Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones (Spanish Edition) [1 ed.] 9581203214, 9789581203215

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USOS Y PRÁCTICAS DE COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ORGANIZACIONES

Ángela Preciado Hoyos Haydée Guzmán Ramírez José Carlos Losada Díaz

USOS Y PRÁCTICAS DE COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ORGANIZACIONES

USOS Y PRÁCTICAS DE COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ORGANIZACIONES Ángela Preciado Hoyos Haydée Guzmán Ramírez José Carlos Losada Díaz

Reservados todos los derechos © Universidad de La Sabana © Ángela Preciado Hoyos [email protected] © Haydée Guzmán Ramírez [email protected] © José Carlos Losada Díaz [email protected] © Ecoe ediciones Colección investigación Área: Comunicación Primera edición: Bogotá, octubre de 2013 ISBN: 978-958-12-0321-5 500 ejemplares Universidad de La Sabana Dirección de Publicaciones Campus del Puente del Común, Km 7 Autopista Norte de Bogotá Chía, Cundinamarca, Colombia Tel. (57-1) 8615555 Ext. 45001 www.unisabana.edu.co [email protected]

Preciado Hoyos, Ángela Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones / Ángela Preciado Hoyos, Haydée Guzmán Ramírez, José Carlos Losada Díaz; Prólogo, Maria Aparecida Ferrari. -- Chía: Universidad de La Sabana: Ecoe Ediciones, 2013. 312 p.; 16,5 22,5 cm. – (Colección investigación. Comunicación) Incluye bibliografías ISBN: 978-958-12-0321-5 1. Comunicación organizacional 2. Comunicación en administración I. Aparecida Ferrari, Maria II. Universidad de La Sabana (Colombia) III. Tít. IV. Serie.

Ecoe Ediciones Cra. 19 No 63 C - 32 Tel. (57-1) 2481449 Bogotá, Colombia www.ecoeediciones.com [email protected]

Dirección de Publicaciones Universidad de La Sabana Ecoe Ediciones Coordinación editorial

María José Díaz-Granados Corrección de estilo

Kilka Diseño Gráfico Pauta de Colección

Juan Pablo Rátiva González Diagramación y montaje

Digiprint Calle 63 Bis No. 70-49 Impresión

Este libro es el resultado de la investigación “Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones”, código COM-44-2010, realizada por Ángela Preciado Hoyos y Haydée Guzmán Ramírez, financiada con recursos de la Facultad de Comunicación de la Universidad de La Sabana. El texto publicado por José Carlos Losada Díaz corresponde a la Lección Inaugural de la primera cohorte de la Maestría en Comunicación Estratégica, presentada el 5 de octubre de 2012 en el Campus de la Universidad de La Sabana, en Chía.

Contenido

pág. 11

Prólogo

17

Introducción: entre la teoría y la práctica de la comunicación estratégica

23

1. De la comunicación, las organizaciones y la estrategia 1.1 La necesaria dependencia entre comunicación y organización 1.2 Comunicación estratégica o retorno al poder de la comunicación 1.3 Un proceso en constante movimiento 1.4 Metodología para la investigación

73

2. Comunicación estratégica en el ámbito empresarial 2.1 Contribuciones teóricas de la comunicación de las empresas al enfoque estratégico 2.2 Comunicación estratégica empresarial en la práctica

129

191

3. Comunicación estratégica en las organizaciones no gubernamentales 3.1 La orientación estratégica en los estudios sobre comunicación en las organizaciones no gubernamentales 3.2 Comunicación estratégica para organizaciones no gubernamentales en la práctica 4. Comunicación estratégica en las entidades públicas 4.1 Algunos aportes al estudio de la comunicación estratégica en el entorno público 4.2 Comunicación estratégica de las organizaciones del sector público en la práctica

5

255

5. Apuntes, certezas y propuestas para una cartografía de la comunicación estratégica

283

Conclusiones generales

302

Bibliografía

Índice de cuadros 54

Tabla 1. Ejemplo de BSC en un proceso de comunicación estratégica

Contenido

Organizaciones empresariales

6

85

Tabla 2. Composición de la muestra. Organizaciones empresariales, entidades del sector privado

88

Tabla 3. Organizaciones empresariales. Perfil de los responsables de comunicación entrevistados

91

Tabla 4. Área de la que se depende y ubicación en el organigrama

94

Tabla 5. Estructura de las áreas de comunicación de las empresas y funciones que cumplen

99

Tabla 6. Características del comunicador

122

Tabla 7. Área o persona que elabora, aplica, analiza o interpreta los indicadores

Organizaciones no gubernamentales 144

Tabla 8. Composición de la muestra. Organizaciones no gubernamentales

145

Tabla 9. Organizaciones no gubernamentales. Perfil de los responsables de comunicación

148

Tabla 10. Nombre del área de comunicaciones

149

Tabla 11. Área de la que se depende y ubicación en el organigrama

154

Tabla 12. Estructura de las áreas de comunicación y funciones que realizan

157

Tabla 13. Características del comunicador

186

Tabla 14. Áreas encargadas del diseño, aplicación y análisis de indicadores

203

Tabla 15. Composición de la muestra. Organizaciones del sector público

205

Tabla 16. Organizaciones Públicas. Perfil de los responsables de comunicación

207

Tabla 17. Nombre del área de comunicaciones

209 212

Tabla 18. Ubicación de las áreas de comunicaciones en el organigrama

216

Tabla 20. Características del comunicador

Tabla 19. Estructura de las áreas de comunicación y funciones que cumplen

247 Tabla 21. Áreas encargadas del diseño, aplicación y análisis de indicadores   Índice de figuras 43

Figura 1. Ciclo de la comunicación estratégica

Organizaciones empresariales 104

Figura 2. Grado de autonomía que tiene el cargo. Valoración de 0 a 10

109

Figura 3. Tiempo que se dedica en promedio a las etapas del ciclo de comunicación estratégica

110

Figura 4. Existencia de un modelo para gestionar la comunicación

Contenido

Organizaciones del sector público

7

112

Figura 5. Elementos del modelo de comunicación

Contenido

113 Figura 6. Se trabaja con un modelo de comunicación estratégica

8

115

Figura 7. El plan de comunicación está consignado por escrito

118

Figura 8. Personas o áreas que aprueban el plan de comunicaciones

119

Figura 9. Investigación que realiza el área de comunicaciones

120

Figura 10. Periodicidad de las evaluaciones

121

Figura 11. Existencia de indicadores para medir la gestión del área

Organizaciones no gubernamentales 161 Figura 12. Grado de autonomía que tiene el cargo. Valoración de 0 a 10 166

Figura 13. Tiempo que se dedica en promedio a las etapas del ciclo de comunicación estratégica

168

Figura 14. Existencia de un modelo para gestionar la comunicación

170

Figura 15. Elementos contemplados en el modelo para gestionar la comunicación

173

Figura 16. El modelo es estratégico

174

Figura 17. Cuentan con un plan de comunicaciones

174

Figura 18. El plan de comunicaciones está consignado por escrito

176

Figura 19. Persona o área que aprueba el plan de comunicaciones

179 Figura 20. Investigación que realiza el área de comunicaciones 181

Figura 21. Aspectos que se evalúan

182

Figura 22. Periodicidad de las evaluaciones

184

Figura 23. Existencia de indicadores para medir la gestión del área

222

Figura 24. Grado de autonomía que tiene el cargo. Valoración de 0 a 10

228

Figura 25. Tiempo que se dedica en promedio a las etapas del ciclo de comunicación estratégica

231

Figura 26. Existencia de un modelo para gestionar la comunicación

233

Figura 27. Elementos del modelo de comunicación

233 Figura 28. Se trabaja con un modelo de comunicación estratégica 236

Figura 29. El plan de comunicaciones está consignado por escrito

238

Figura 30. Persona o área que aprueba el plan de comunicaciones

241

Figura 31. Investigación que realiza el área de comunicaciones

242

Figura 32. Aspectos que evalúa el área de comunicaciones

244

Figura 33. Periodicidad de las evaluaciones

245

Figura 34. Existencia de indicadores para medir la gestión del área

Contenido

Organizaciones del sector público

9

Prólogo

Entender la práctica de la comunicación en las organizaciones latinoamericanas es un ejercicio de perseverancia y dedicación. Hasta el reciente despliegue de la producción bibliográfica local, los estudios latinoamericanos en comunicación habían estado eclipsados a lo largo de las décadas por autores norteamericanos y europeos. Para comprender la situación anterior hay que volver la mirada hacia el proceso de colonización del continente americano y analizar la dependencia política, económica y cultural a que por más de cuatro siglos fue sometido por los países colonizadores. Hasta la mitad del siglo XX, las organizaciones latinoamericanas reproducían prácticas de comunicación trasladadas por empresas multinacionales que se establecían en la región y que incluían en sus organigramas el departamento de comunicación, una función hasta entonces desconocida entre los profesionales locales. A partir de las últimas décadas del siglo XX, con el fenómeno de la globalización y el avance de la tecnología, la sociedad latinoamericana se transformó, lo que generó cambios en los comportamientos de sus ciudadanos. La intensidad del comercio global obligó a las organizaciones a adoptar una postura más transparente y ética en sus acciones y a alinear sus objetivos estratégicos para respaldar relaciones responsables con sus stakeholders y promover la sostenibilidad económica, ambiental y social. Es precisamente en el actual y singular escenario de América Latina, en un momento en que la mayoría de los países está recobrando su capa-

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cidad económica y el equilibrio de sus sistemas político y social, donde se constata un considerable avance del área de la comunicación, tanto en el

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

campo teórico, con la consolidación de carreras universitarias de pregrado y posgrado, como en el entorno corporativo, mediante investigaciones que destacan la valoración de la comunicación por los altos directivos y su reconocimiento como proceso estratégico para impulsar los negocios. La obra Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones está respaldada por una investigación de campo realizada en 53 organizaciones establecidas en Colombia sobre la práctica cotidiana de comunicación en empresas privadas, organismos gubernamentales y entidades del tercer sector. Los resultados arrojan que el modelo de comunicación estratégica es utilizado por organizaciones de diverso tipo, lo que lleva a concluir que el entorno global ha proporcionado que estas sean más flexibles y tengan mejor capacidad de respuesta a situaciones de crisis, lo mismo que para sobrevivir en escenarios vulnerables. La presente obra contribuye, asimismo, al estudio de la comunicación organizacional, ante todo por el análisis de los nuevos enfoques teóricos 12

que enfatizan la importancia del papel de “analista de escenarios”, del comunicador en el entorno organizativo, y refuerzan la organización como un ser vivo que reacciona e interactúa con públicos que son los multiplicadores de su reputación. Dispuesto en cinco capítulos, el libro Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones busca fundamentar la importancia de la comunicación estratégica para el éxito organizacional en las empresas privadas, públicas y del tercer sector, con un lenguaje simple y objetivo que permite a los comunicadores, investigadores y alumnos comprender los temas más pertinentes de la práctica de la comunicación en empresas ubicadas en Colombia.

El capítulo uno presenta la comunicación como proceso estratégico y en constante movimiento en las organizaciones que la utilizan para el establecimiento de relaciones duraderas y positivas. Además, considera teorías que sirven para explicar el comportamiento de los públicos con las organizaciones e introduce el concepto de estrategia planteado por autores latinoamericanos, haciendo hincapié en la comunicación como acción transversal dentro de la organización y resaltando las teorías desarrolladas por Grunig y Hunt (1984) y Grunig (1992). La comunicación estratégica en empresas privadas, organizaciones no gubernamentales y entidades del sector público es el tema de los capítulos dos al cuatro. En ellos, Ángela Preciado Hoyos y Haydée Guzmán Ramírez presentan de manera didáctica los resultados del estudio llevado a cabo en están organizados por sectores, lo que permite al lector identificar las peculiaridades del proceso de comunicación en cada uno de los mencionados.

Prólogo

53 empresas con sede en la ciudad de Bogotá. El análisis y las conclusiones

Llama la atención el desempeño más proactivo de los departamentos de comunicación en las organizaciones privadas, muy probablemente por su exposición al escrutinio público; así, políticas y planes de comunicación más sofisticados pretenden garantizar una reputación positiva. Con ello, se constata otra evolución positiva: los departamentos de comunicación ubicados en el organigrama más cerca de los altos mandos permiten al gestor de comunicación el efectivo cumplimiento del papel estratégico de la comunicación. Asimismo, se observa un perfil más táctico del comunicador en el sector gubernamental, quizás como consecuencia del modelo de gestión más burocrático de estas entidades, que frena una comunicación más proactiva y refuerza las prácticas periodísticas, pues esas entidades se destacan más

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por la difusión de sus acciones que por la legitimación de su poder, ya que no sufren con la competencia.

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

Las organizaciones que pertenecen al tercer sector, en cambio, revelan como uno de sus problemas centrales la falta de personal calificado, lo que se atribuye, por lo general, a limitaciones de carácter económico; esa dificultad genera una comunicación más masiva, que no está respaldada por una política de comunicación, elemento clave del éxito del proceso comunicativo. Los resultados revelan una tendencia de comunicadores de perfil orientados a fortalecer los medios, más que los procesos, y a privilegiar la práctica a costa de las estrategias. Tal análisis revela, además, que hasta hoy existen organizaciones del tercer sector que desempeñan un papel especialmente filantrópico, respaldadas en el espíritu solidario y reforzadas por rituales y el carisma de sus directivos, lo que impide la práctica de una comunicación orientada a objetivos estratégicos. El capítulo cinco ofrece el aporte del profesor y consultor de empresas José Carlos Losada Díaz, que destaca cinco certezas en el ámbito actual de la comunicación, a saber: la fuerza de la marca corporativa; el énfasis en la comunicación interna; el relacionamiento con los públicos; el papel estratégico 14

del gestor de comunicación; y la comunicación como un medio de transmisión de emoción a los públicos. Su colaboración refuerza y sintetiza los resultados presentados en los capítulos anteriores y permite trazar enfoques que muy probablemente pondrán en práctica los jóvenes comunicadores. En resumen, la obra permite a los lectores comprender las prácticas de comunicación en las organizaciones, observando la cultura nacional y reforzando que es necesario adaptar las estrategias al entorno local. Esa “lectura local” es esencial para el crecimiento que vienen experimentando las empresas de la región, así como la comprensión de que existe un modelo de comunicación estratégica propio adoptado por las organizaciones ubicadas en Colombia.

El mérito del libro está respaldado en la trayectoria de sus autores, Ángela Preciado Hoyos y Haydée Guzmán Ramírez, docentes de reputadas universidades colombianas, y por la aportación de José Carlos Losada Díaz, docente y asesor de comunicación de empresas en España, que complementa la obra brindando un panorama del presente y del futuro de la comunicación estratégica, lo que hace muy bien, destacando las cinco certezas en el ámbito actual de la comunicación. El libro que el lector tiene en manos representa un adelanto en el proceso de comunicación en organizaciones de Colombia. Es una lectura obligatoria para los profesionales, docentes y alumnos del área de la Comunicación, que suscita una reflexión y el replanteamiento de conceptos, teniendo en cuenta que las culturas nacional y local son variables que influQuisiera expresar mi gratitud a los autores por la generosidad en compartir sus conocimientos y por la invitación a que escribiera el prólogo de

Prólogo

yen directamente en la práctica de la comunicación.

esta obra. Maria Aparecida Ferrari, Ph.D. Profesora-investigadora, Escuela de Comunicaciones y Artes, Universidad de San Pablo, Brasil

15

Introducción

Entre la teoría y la práctica de la comunicación estratégica La comunicación estratégica se ha convertido en un tema de estudio sobre el que se han escrito infinidad de libros y artículos y, sin embargo, sigue siendo un campo en construcción. Cada vez más organizaciones se dan cuenta de su utilidad, que se centra de manera específica en las posibilidades que permite de gestionar la comunicación. Surge de diferentes disciplinas y en momentos diferenciados de la historia y da respuesta a necesidades de diverso tipo de entidades, por lo que es un ejemplo de conocimiento interdisciplinar. Es, asimismo, un modelo que se ha extendido hasta hacerse universal, por la facilidad de comprenderlo y practicarlo en múltiples situaciones y por distintos actores, ya se trate de personas u organizaciones. Buena parte de su utilidad está determinada por las premisas en las que se fundamenta. Una de ellas es la necesidad de que la organización conozca al detalle el entorno en el que opera y determine cuál es su posición en él. Para conseguirlo, se vale de herramientas de investigación y análisis que arrojan información actual acerca de las características de ese entorno y posibilitan tener un escáner de lo que piensan los públicos que están en él, sobre lo que es la organización y lo que esperan de ella. De modo inverso, y como resultado de un proceso de diálogo y discusión, los grupos también obtienen información acerca de los intereses y aspiraciones de la entidad.

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La apertura hacia el entorno, materializada en el diálogo con los públicos, genera relaciones de influencia mutua. Esta es una característica que

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

los estudios más recientes adjudican a la comunicación estratégica, que ha obligado a las entidades a aclararse a sí mismas qué son y qué buscan y, en consecuencia, a edificar un discurso que refleje sus aspiraciones. En esta construcción prima, entonces, una mirada global acerca de lo que es la organización, de manera que el discurso no sea fragmentado y pueda ser compartido por quienes tienen alguna relación con ella. Esta última característica relaciona otra que se adjudica a la comunicación estratégica y que consiste en acoplar las diferentes partes de un todo y generar ideas que den sentido de unidad. En términos de las organizaciones, implica que las tareas de cada una de las áreas o el trabajo de los empleados se orientan a la búsqueda de un resultado compartido, que es el que aporta sentido a las labores cotidianas. Se juega, de este modo, con lo específico, articulado a lo general. En términos comunicacionales, integrar lo particular con lo general exige tener visión de largo plazo e imprimir coherencia al discurso organi18

zacional. El elemento temporal es, pues, otra de las condiciones del modelo. Al conjugar varios momentos, requiere de la planificación. Pese a ello, exige flexibilidad y apertura a situaciones de corto y medio plazo que intervienen en el proceso. De este modo, la planificación permite definir el punto al que se quiere llegar, en tanto la flexibilidad es la vía que posibilita que se hagan ajustes en el camino, sin perder de vista las metas trazadas. Esta serie de condiciones no se queda en la teoría. El modelo de comunicación estratégica exige a quienes lo aplican seguir una metodología, contar con herramientas para orientar el trabajo hacia el cumplimiento de los fines y con pautas para verificar en qué medida los resultados del

proceso se acercan o se alejan de lo previsto. Requiere enlazar elementos comunicacionales, de tipo social y administrativo, e incluso otros que tienen un carácter político, pues es un hecho que en las relaciones interpersonales se presentan procesos de búsqueda de influencia y ejercicios de poder. Demanda, asimismo, que el comunicador o profesional encargado de aplicarlo tenga conocimientos en investigación, análisis del entorno, resolución de problemas y sepa diseñar programas desde una mirada global en la que se aúnan aspectos de la cotidianidad. No obstante haber evolucionado en el seno de las organizaciones empresariales, entidades de naturaleza diferente se han apropiado de la comunicación estratégica. Esta situación coincide con el hecho de que los estudios la apropiación de prácticas de responsabilidad social, buen gobierno corporativo y gestión del conocimiento, que reconocen en el talento y en la creatividad de las personas una fuente insustituible de ventaja competitiva.

Introducción

administrativos se mueven cada vez más hacia la humanización, como revela

Ha sido tan reveladora la influencia del modelo estratégico, que los estudios emprendidos con la intención de analizarlo y conocer sus potencialidades y utilidad han llevado a que se fortalezca y replantee, no solo en las entidades gubernamentales y en las orientadas al desarrollo social, sino también en las organizaciones privadas en las que ha surgido. La literatura consultada en esta investigación muestra que, al mirar con el lente estratégico, la comunicación en contextos organizacionales se optimiza, porque favorece el diálogo horizontal, la apertura a nuevas formas de influencia y la valoración de los procesos de relación con los públicos, por encima de la mera selección de medios y mensajes. El uso generalizado de la comunicación estratégica genera numerosas preguntas, algunas de las cuales han dado origen al presente trabajo. En este

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sentido, si la orientación estratégica puede ser aplicada en organizaciones de diverso tipo, quiere decir que existen elementos comunes de comuni-

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

cación en todas ellas, pese a atender a necesidades y sectores diversos. En consecuencia, el objetivo general que guía esta investigación consiste en demostrar que existen elementos comunes a la gestión comunicacional de los diferentes tipos de organizaciones, a pesar de que respondan a funciones y necesidades sociales diversas. De esta finalidad se deriva otra que ha consistido en identificar en qué medida se utiliza la comunicación estratégica en un grupo de organizaciones colombianas empresariales, no gubernamentales y públicas. El contenido del libro se divide en cinco capítulos. El primero comprende un análisis conceptual y teórico en el que se revisan las propuestas de algunos autores sobre la comunicación en las organizaciones, la evolución que ha tenido el concepto de estrategia, al igual que el de comunicación estratégica. Se exponen, además, los elementos o situaciones que han llevado a que esta última emerja con fuerza, se propone una definición propia del concepto de comunicación estratégica y se analizan los compo20

nentes del proceso. Como se ha indicado, la comunicación estratégica está acompañada de una carga práctica notable, razón por la que definir esta noción no se agota en aspectos teóricos, sino que vincula cuestiones aplicadas que acá se presentan como parte de las metodologías que encierra. Es propio decir, pues, que la comunicación estratégica: a) es un concepto; b) es un modelo; y c) opera como un sistema que tiene aplicación. En este mismo segmento del libro se expone el diseño metodológico seguido en la investigación de campo. A partir del análisis y la definición de los componentes de la comunicación estratégica, se diseñó un cuestionario

con preguntas semiestructuradas, que se aplicó mediante la realización de entrevistas en profundidad a una muestra integrada por 53 responsables de comunicación de igual número de organizaciones colombianas que tienen sede en Bogotá. Los sectores están representados así: 23 organizaciones empresariales, 16 entidades del sector no gubernamental y 14 instituciones que representan al sector político, público y gubernamental. A partir del segundo capítulo y hasta el cuarto, se exponen los hallazgos de la investigación aplicada, con análisis de tipo cualitativo y cuantitativo. Aunque en este trabajo se reconoce que, de acuerdo con su naturaleza, la comunicación de cada entidad puede presentar rasgos distintivos, el estudio se centra, en esta parte, en buscar aquellos que son comunes a la gestión de delo de tipo integrador. En vista de que la literatura sobre comunicación estratégica basada en fundamentos académicos aportados desde una investigación sistemática

Introducción

la comunicación estratégica en todas ellas y que permiten generar un mo-

es limitada en el medio colombiano, las fuentes consultadas para construir la parte teórica de la investigación en las empresas corresponden a trabajos realizados, de manera preponderante, en Europa occidental y Estados Unidos. Textos de varios autores latinoamericanos han sido consultados para construir el análisis en lo que atañe a la comunicación en las entidades no gubernamentales, dado el notable aporte que la región ha hecho a partir de los estudios en comunicación para el desarrollo y el cambio social. Por último, ha habido una mezcla de fuentes de varias latitudes en el caso de la comunicación de las entidades públicas. Hemos querido incluir, en el capítulo cinco, el texto presentado por José Carlos Losada Díaz en la lección inaugural de la Maestría en Comunicación Estratégica de la Universidad de La Sabana, cuya apertura tuvo lugar

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el día 5 de octubre de 2012. Consideramos que su contenido tiene cabida en esta publicación, no solo porque trabaja en torno del mismo tema de

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

estudio, sino porque, además, presenta el panorama actual de la comunicación estratégica en Estados Unidos y de manera especial en Europa, a la par que vislumbra el futuro que le espera. Ya en las conclusiones finales se establecen comparaciones entre los sectores y, teniendo en cuenta los elementos abarcados por Losada, se establece un contraste entre los hallazgos de la investigación más local y algunas perspectivas que se perfilan como tendencia en el plano académico y profesional en un ámbito internacional. *** Ángela Preciado Hoyos y Haydée Guzmán Ramírez, autoras del estudio realizado en Colombia, agradecen de manera especial a la Facultad de Comunicación de la Universidad de La Sabana por financiar la investigación que dio origen a este libro y expresan su reconocimiento a los comunicadores de las 53 entidades que aceptaron ser entrevistados. No es posible cerrar esta introducción sin dar gracias, del mismo modo, a las estudiantes Lina Garnica Gómez, Jilly Guevara Ospina y Paola 22

Ruiz Aristizábal, por el apoyo y acompañamiento en la realización de las entrevistas. Ellas tres, que en el momento en el que se hizo el estudio estaban a punto de graduarse como comunicadoras sociales, se contagiaron por unos meses de los hábitos y las virtudes que requiere la investigación. Esperamos haber acrecentado su sensibilidad hacia la comunicación de las organizaciones y haber ayudado, de manera efectiva, a su formación profesional.

Capítulo 1

De la comunicación, las organizaciones y la estrategia Más que hacer aportes a la organización, la comunicación es constitutiva de ella, porque está en el origen de su formación, en los acuerdos sobre lo que espera ser y alcanzar y en el relacionamiento con el entorno del que percibe elementos para funcionar y al que retorna servicios, bienes, productos o soluciones. Las premisas de Luhmann (1991), según las cuales las organizaciones son sistemas sociales hechos de comunicación, tienen vigencia en el mundo contemporáneo, cuando las organizaciones se han volcado a comunicar sus intenciones y el discurso que utilizan para hacerlo (sea a partir de narrativas visuales, orales o de cualquier otro tipo) invita a empleados, accionistas o usuarios a buscar una relación con ellas y las ubica en un plano social en el que, a partir del discurso, aclaran, ajustan y modelan sus logros e intenciones. Este primer capítulo constituye un acercamiento a las funciones que cumple la comunicación en las organizaciones, lo mismo que a la llegada de la estrategia a este ámbito académico y profesional, para impactar: a) en lo discursivo y conceptual, b) en la forma de organizar el proceso de comunicación y c) en la manera como este modelo, el estratégico, propone que deban llevarse las relaciones entre la función, personificada en los profesio-

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nales de las áreas especializadas, y las demás dependencias corporativas. El capítulo finaliza con la definición de un modelo de comunicación estratégi-

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

ca que se coteja en el capítulo dos, en el que se presentan los resultados de un trabajo aplicado, sobre los usos y prácticas de comunicación estratégica que tienen lugar en un grupo de organizaciones colombianas. 1.1 La necesaria dependencia entre comunicación y organización

En términos generales, la comunicación es un proceso en el que se intercambian palabras, ideas, puntos de vista, información, instrucciones o sentidos. Se basa en el uso de signos o símbolos que pueden ser orales, verbales o no verbales, interpersonales o mediatizados. En el caso de las organizaciones, además de atender a estas características, es considerada el medio que posibilita que haya interacciones conducentes a lograr un fin y constituye el mecanismo de expresión de quienes participan en ellas. Según la organización, el propósito al que atiende puede ser de tipo productivo, económico, social, político, o incluso puede vincular todos los aspectos anteriores, ya que las entidades contemporáneas, y en particular las empresariales, han optado por definirse

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como agentes económicos y como actores sociales, con incidencia en procesos políticos y de formación cultural (Beauchamp, 1998). Los diferentes aportes que hace la comunicación a las organizaciones han sido analizados en escuelas o corrientes de estudio que buscan explicar la manera como se da el proceso de intercambio de mensajes entre personas y públicos, y el grado de protagonismo o el modo de aplicación que puedan tener los elementos que se presentan. Cada escuela se ha orientado a resolver situaciones específicas surgidas en la comunicación de entidades, empresas u organizaciones de diverso tipo, en momentos diferenciados de la historia. Esta serie de estudios busca servir a las organizaciones y a sus públicos, ra-

zón por la que constituyen un sistema de comunicación pública de nuestro tiempo. Desde una visión humana analiza aspectos como el comportamiento del individuo en un contexto grupal y desde el punto de vista social examina los comportamientos y relaciones intergrupales (Jelen, 2008). o para la tarea se evidencia de manera particular en la capacidad de hacer circular información, porque es susceptible de moverse y transformarse, característica que permite conseguirla, analizarla, procesarla y utilizarla para realizar una actividad o tomar decisiones encaminadas a conseguir metas, cuando el contenido de los mensajes son instrucciones o datos. La circulación abarca la capacidad de un sistema para administrar flujos de información, coordinar, orientar y corregir el conjunto de tareas. Si bien puede privilegiar un solo sentido, de tipo unidireccional, por cuanto la información se entrega para ser utilizada, la circulación también apoya el propósito de crear identidad en torno a unos valores y una filosofía com-

De la comunicación, las organizaciones y la estrategia

Es así como la función de intercambiar información de tipo operativo

partida, cuando los contenidos son conceptuales y buscan proyectar a la organización desde una finalidad que tiene asiento en la legitimidad social de sus actuaciones. Otra función consiste en conectar a las personas, pues permite que se formen grupos con intereses o conocimientos similares o de tipo complementario. Es, entonces, un elemento aglutinador, porque el grado de afinidad y la medida en la que se comparten intereses son elementos que generan cohesión, unión de energías, integración de esfuerzos y el compromiso de cada uno de los miembros con la finalidad adoptada para el grupo. Esta capacidad deriva en la de generar adhesión, aspecto que puede llevar a que los individuos se reconozcan como grupo en la medida en la que comparten fines intereses y valores. De esta manera la comunicación

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hace posible articular los propósitos de cada individuo con una meta que los convoca a todos y en la que se pueden reconocer.

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

La comunicación beneficia, además, el avance del pensamiento de las sociedades y las comunidades, cuando estas se abren a discutir diferentes puntos de vista. Así, la finalidad y los beneficios que persiguen los grupos de interés de una organización no son siempre los mismos, cambian de modo constante, ya sea porque tengan otras experiencias, porque vengan de lugares distintos o porque hayan descubierto nuevas maneras de emprender o hacer una labor. En consecuencia, la comunicación propicia el cambio, porque provee de argumentos a las personas y permite que estos sean expresados, escuchados y, en algunos casos, asimilados, lo que lleva a que el grupo evolucione hacia nuevas condiciones. Es, por consiguiente, factor de innovación y generador de sentido de lo individual y lo colectivo, pues además de hacer posible la comprensión entre los sujetos ayuda a que haya confrontación de las ideas, de manera que cada uno encuentre el lugar y el rol que cumple dentro del grupo. Esta función, denominada por Henriet y Boneu (1990) como confrontación, se da en entidades en las que la posi26

bilidad de expresarse y de ser escuchado está repartida de forma equitativa. La comunicación abierta admite que se cree una cultura de libre expresión y flujo constante de las ideas. Por esta misma vía y a partir de la discusión, la argumentación y la demostración, el intercambio que se da genera cambios de actitud y comportamiento en las personas. El grado de influencia que se alcance en este tipo de interacciones constituye la función política de la comunicación, que consiste en la capacidad de presión o de convicción que pueden llegar a tener los contenidos de los mensajes para influir en las decisiones, los estados de opinión y los estilos de vida de personas (Desantes, 2004). En este sentido, cuando la organización está dispuesta a compartir información y escuchar a otros, también se expone a que puedan

influir en ella. Las posibilidades de intervención que permite a los públicos llevan a que se intensifique o disminuya el intercambio de influencias. Hoy es natural que los públicos sientan que pueden participar en las decisiones de las entidades. La comunicación ha permitido que se consolide esta idea, en especial en organizaciones que tienen una política abiercon ellos (Porto, 1993). De esa manera se busca aminorar el conflicto e integrar la organización en la sociedad a partir de una comunicación orientada a mantener buenas relaciones con el entorno y a erigir un poder o autoridad que se convierten en legítimos, en los casos en que se demuestra que se busca el bien común y se atiende a intereses generales, por encima de los particulares. Otra de las funciones de la comunicación es la de diferenciar, al comunicar elementos distintivos de una organización, un servicio, un producto o una persona. Cuando comunica, la organización entrega información so-

De la comunicación, las organizaciones y la estrategia

ta a que entren mensajes de los públicos y a que se abran vías para el diálogo

bre sí misma y da cuenta de su personalidad, por lo que transmite una identidad que la distingue de otras en el mercado de información. Esta función comunicativa está encaminada a presentar el modo como las organizaciones entienden el mundo y orientan su quehacer. En sus intercambios, comunicadores y miembros de cada entidad se encargan de la representación de ese punto de vista, por lo que se les considera “modeladores de la idea de organización”, al aportar conocimiento y trabajo para que la entidad exprese su especificidad. A la vez, el intercambio con el entorno lleva a que se introduzcan elementos de fuera que hacen posible el encuentro social a partir del que se adquiere sentido como organización. En esta obra se ha elegido trabajar partiendo del concepto de organización, por cuanto aporta una visión más amplia que otros, como el de institución. Así, además de vincular este último, el de organización incluye

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otros que vienen tomando fuerza en años recientes, como el de red (Rodríguez y Opazo, 2007), y da cabida a diversas formas de darse un orden. De

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

este modo, además de la empresa, el concepto de organización incluye a las no gubernamentales, gubernamentales, cooperativas e incluso a grupos que trabajan por proyectos (Múnera, 2007). El malentendido que ha llevado a que, en el discurso social, empresa y organización se tomen como si fueran iguales puede deberse a que la mayor parte de la investigación y las teorías de la comunicación en las entidades se han desarrollado en relación con la empresa y después estos conocimientos se han trasladado al estudio de otras organizaciones (Sotelo, 2001). Se entiende, entonces, que la organización es un concepto que vincula diferentes categorías de entidades y, para que exista, debe reunir las siguientes condiciones: a) contar con un grupo de personas; b) que en ella se dé una forma de autoridad u orden y haya administración; c) que aporte trabajo, además de otra serie de recursos; d) que busque alcanzar un fin, resultado del esfuerzo conjunto. Para Mintzberg (1991) un elemento definitivo de lo organizacional es la distribución de funciones o roles que 28

se complementan entre sí y determinan las relaciones que se dan entre los miembros del grupo. El hecho de que haya elementos que imprimen orden al proceso, es decir, que haya un ambiente intervenido u organizado, hace que aquí la comunicación sea diferente de la que se da en otros contextos sociales, porque las personas, las redes, las tecnologías que aparecen en el transcurso del intercambio, entre otros aspectos, influyen y son influidas por la naturaleza de las organizaciones. Por eso, dice Jablin, “cuando estudiamos la comunicación en las organizaciones necesitamos explorar las relaciones entre el comportamiento del mensaje (a nivel individual, grupal y organizacional), las características de la organización y las propiedades del ambiente organizacional” (1988, p. 115).

El propio contexto implica, entonces, diferencias entre los campos que han examinado el fenómeno y otras áreas de estudio de la comunicación, como señalan Wilcox, Autt, Agee y Cameron (2001) cuando establecen diferencias entre el trabajo que realiza el comunicador de las organizacioel comunicador organizacional recopila información, el uso que hace de ella es diferente, pues la utiliza para orientar procesos conducentes a lograr cambios de actitud y de comportamiento en las personas. En tanto los periodistas se dirigen a audiencias masivas, los comunicadores segmentan los grupos con los que se relaciona la organización, a partir del conocimiento de sus intereses y mediante el diseño planificado de interacciones que se ajustan a las realidades y necesidades de cada uno ellos, pues solo de esta manera es posible alcanzar el mayor impacto. Los autores en mención resaltan que el verdadero aporte de la comunicación a las entidades ocurre cuando las funciones se abordan desde una

De la comunicación, las organizaciones y la estrategia

nes y el del periodista. Comentan que, si bien y al igual que el periodista,

mirada estratégica. Esta se consolida en el momento en que los profesionales de la comunicación desarrollan habilidades que trascienden el dominio de lenguajes y el ejercicio permanente de tareas operativas, como la de concentrarse, apenas, en generar contenidos para medios. El profesional que tiene capacidad estratégica es capaz de resolver los problemas que se presentan en las interacciones entre personas y grupos y de pensar la comunicación desde una mirada global y por objetivos. Estas habilidades han sido descritas como “una contribución estratégica, una capacidad de ver la generalidad, conocimientos amplios del mundo de la organización y de su entorno, y el valor de ser la voz de la conciencia sobre cuestiones éticas, medio ambientales, o las consecuencias que tienen las decisiones económicas sobre las personas” (Wilcox et al. 2001, p. 14).

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La comunicación puede ser estratégica por fuera del contexto organizacional. Sin embargo, este es el escenario en el que se ha popularizado has-

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

ta alcanzar un notable desarrollo teórico y aplicado. Si, como señala Costa (2001), la comunicación en las organizaciones solo puede ser estratégica, eso significa que debe estar articulada a los objetivos institucionales y tener un papel protagonista en la toma de decisiones. Hoy es difícil imaginar un área de comunicaciones que trabaje por su cuenta, apartada de los intereses, la realidad y las finalidades de la entidad en la que se inscribe. 1.2 Comunicación estratégica o retorno al poder de la comunicación



Estrategia es un término de origen griego que desde sus inicios se ha relacionado con la milicia y que hoy en día se vincula con el orden que se debe seguir para alcanzar un objetivo. Como término, se ha trasladado a numerosos ámbitos de la vida y se ha popularizado debido al interés que su estudio y aplicación ha suscitado en el mundo de las organizaciones. De esta manera, se hace presente en la política, en las empresas, en los deportes y en el ámbito social, y también se aplica en situaciones en las que las personas se organizan

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para alcanzar un propósito. En el mundo actual se utiliza con tanta frecuencia y de tantas maneras el término estrategia, que casi todo puede ser estratégico: la comunicación organizacional (O´Hair, Friedrich y Dee, 2007; Gargiulo, 2005); la comunicación interpersonal (Daly y Wiemann, 1994); la comunicación corporativa (Eisenberg, 2006); las relaciones públicas (Caywood, 1997; Laurie y Ogden, 2004); el mercadeo (García Jiménez, 2005) o la publicidad (Schultz y Barnes, 1994), sin entrar a detallar lo estratégico que pueda haber en otros campos de estudio o sectores. En la administración, las publicaciones relativas al tema han crecido a un ritmo sorprendente a partir de los años ochenta, al punto que se hace casi imposible generar un estado del arte que

abarque todo lo que se ha escrito e investigado sobre la materia (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 2008). Estudiosos contemporáneos del mundo de la estrategia (Pérez y Massoni, 2009) llaman la atención acerca de la capacidad que ha tenido el concepto de ser analizado desde diversos campos y enfoques, así como de los mismos autores a partir del análisis histórico del desarrollo de esta noción, no se detiene. En consecuencia, buscar una definición unificada es tarea ardua y requiere escudriñar en la naturaleza de la expresión, pasando por diversos paradigmas o perspectivas que la han abordado. En tal sentido, se presentan definiciones desde lo militar, lo político, lo matemático, lo administrativo o lo económico. La literatura que relaciona a la estrategia con el ámbito militar se remonta a obras como El arte de la guerra, cuya autoría se adjudica al militar chino Sun Tzu. Su propuesta era apoyarse en la inteligencia y demostrar

De la comunicación, las organizaciones y la estrategia

evolucionar a lo largo de 2.500 años. Una evolución que, según vaticinan

que el verdadero arte de la guerra consiste en doblegar al adversario sin necesidad de ir al campo de batalla. En la antigua Grecia este concepto no solo se relacionaba con la milicia, sino también con la política, pues en la polis ser guerrero era parte de ser ciudadano (Muñoz, 2010). En tal sentido, los dirigentes ostentaban un doble mando: el militar y el político, y eran quienes se encargaban de determinar las acciones que los ejércitos debían emprender. Es decir, eran los encargados de administrar las batallas y debían responder por misiones especiales, como el mando de los soldados, la defensa de las fronteras y la construcción de barcos, así como de persuadir y exhortar a las tropas y liderar los combates (Muñoz, 2010). Con el correr de los años se asoció al término la capacidad de anticiparse a los hechos o bien de planificarlos, característica que se hace presente en los escritos del militar prusiano Carl von Clausewitz, para quien las de-

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cisiones debían tomarse como consecuencia de un análisis basado en la probabilidad. Según él, era necesario aceptar la incertidumbre, pero también

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

era posible minimizar sus efectos a partir de la planificación. Tres eran los elementos sustanciales que, a su juicio, debían tener en cuenta los pueblos, los ejércitos y los gobiernos para definir una estrategia militar: a) la relación entre táctica y estrategia, que se deriva de la existencia de objetivos, elemento del que se desprendían los otros dos; b) la táctica, que atendía a la manera como se organizaban las tropas en el combate; y c) la estrategia, dada por los elementos teóricos o supuestos que se empleaban para definir la manera como se iba a desarrollar la contienda. Entre los estudios que se citan como antecedentes de la estrategia, también figura El príncipe, de Nicolás de Maquiavelo, obra que no se centra tanto en el arte de la guerra, sino en el de gobernar. En ella se vinculan a este oficio cualidades como la destreza, la pericia, el olfato, la sagacidad, la intuición y la capacidad de persuasión a partir del ejercicio de la retórica. La llegada definitiva de los estudios sobre la estrategia al mundo de la empresa y, por esa vía, al ámbito de las organizaciones se consolidó a 32

partir de los años sesenta del siglo XX con los escritos y las experiencias de Sloan, Chandler y Ansoff. Este último advierte en una de sus obras (1986), que la estrategia ingresa a los negocios en 1948, con la teoría de juegos de von Neumann y Morgenstern. La ventaja de esta teoría consiste en proveer una perspectiva articulada para casos conflictivos diversos. No importa si el origen de estos es la guerra, la política o los negocios. La estrategia pura consiste, entonces, “en un movimiento o unas series específicas de movimientos descritos de manera sucesiva” (Ansoff, 1986, p. 136). Este acercamiento ha podido concretarse en aplicaciones prácticas y ha revolucionado la manera de pensar los negocios y también determinados problemas y

situaciones sociales. La popularización de su uso y aplicación se debe, precisamente, a la facilidad que brinda como una guía para tomar decisiones. Se habla de estrategia cuando las posibilidades futuras son cambiantes y no pueden definirse con certeza en el presente. Lo que se prevé son las asignación de una probabilidad: de la ocurrencia de un hecho o del resultado que puede tener. A la serie de decisiones que se contemplan para lograr que la alternativa propuesta tenga éxito se la denomina programa. En él se traza la secuencia de acciones que orienta las actividades u operaciones. Se diseña sujeto al análisis resultante de relacionar a la organización con su entorno. Al respecto, Ansoff comenta que las decisiones estratégicas son las que están “relacionadas con el acoplamiento de la empresa a su entorno”, y que se habla de estrategia para referirse a las reglas que se utilizan para tomar “decisiones en [situaciones de] ignorancia parcial” (1986, p. 138). De ahí que la investigación requerida antes de trazar la estrategia debe orien-

De la comunicación, las organizaciones y la estrategia

consecuencias que podría engendrar una decisión. Se parte, entonces, de la

tarse a examinar los diferentes segmentos del entorno que pueden afectar la estabilidad de la organización. En síntesis, en el mundo de los negocios la estrategia sirve para ajustar la organización al entorno en el que opera, a partir del trazado de un programa que se define como el mejor camino para alcanzar los objetivos. En coherencia con ello, y desde las organizaciones de tipo productivo y comercial, el modelo de dirección estratégica también se ha definido como arte y ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones que lleven a la organización a alcanzar sus objetivos, ajustando sus actividades al entorno en el que opera (Sánchez-Tabernero, 2000). En sus estudios sobre la evolución del pensamiento estratégico y las múltiples consideraciones y enfoques que a lo largo de los años lo han

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venido nutriendo, Mintzberg et al. (2008) establecen una clasificación de escuelas, cada una de las cuales se acerca al fenómeno desde una óptica par-

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

ticular. Es así como algunas aproximaciones se ocupan más del modo como deben formularse las estrategias y otras se concentran en la forma como se crean. Están quienes ven a la estrategia como un proceso de diseño en tanto que para otros esta corresponde a un procedimiento independiente y sistemático de planificación formal. La escuela de posicionamiento se fija en la selección de posiciones dentro del mercado económico, y están quienes proponen que la estrategia consiste en formular una visión, tarea que confieren al líder de la organización o grupo. También la psicología ha generado propuestas según las cuales la formulación de la estrategia trasciende un ejercicio individual, y destaca su carácter colectivo y de proceso conjunto de aprendizaje. Se relacionan, finalmente, los enfoques cultural y de poder, así como la escuela de la configuración, que es una síntesis o combinación de todas las anteriores. El diseño y el desarrollo de la estrategia abarcan todos los ámbitos de la organización, por lo que exigen tener una mirada de conjunto. Por 34

consiguiente, las decisiones estratégicas involucran un problema de integración de los distintos niveles organizacionales, pues la estrategia busca que la totalidad de las tareas y las decisiones se armonicen con el propósito central concebido en la estrategia formulada. Johnson y Scholes (1997) plantean que los niveles que relaciona este modelo son tres y que en cada uno de ellos existen elementos que se deben articular a la visión y misión corporativas. En un primer nivel vinculan la globalidad de la organización y en él aparecen los propósitos generales o, en otras palabras, las metas que cobijan a toda la organización. La estrategia propiamente dicha aparece o se ubica en este primer nivel de planteamiento a largo plazo, en el que se define cómo se propone que se van a concretar los objetivos.

En un segundo nivel está la estrategia competitiva o de negocio y en él la organización define cómo competir en el mercado, con qué productos o servicios y en qué sectores concentrarse para ofrecerlos. También se lo conoce como nivel táctico y corresponde al ámbito en el que se definen los mo para emplearlos. En el tercer y último estadio del diseño de la estrategia está el logístico, denominado así por Garrido (2003), o también llamado operativo (Johnson y Scholes, 1997). En él se dan procesos de análisis acerca de cuáles serán los recursos necesarios para mantener la orientación estratégica en las acciones del día a día. Es decir, se especifica la contribución que hacen las áreas funcionales a los otros niveles estratégicos. La estrategia enlaza la incertidumbre, por cuanto se reconoce la dificultad de proyectar un sentido de largo plazo en un entorno caracterizado por la complejidad y las rupturas en el comportamiento de los individuos, las organizaciones y la sociedad (Pérez y Massoni, 2009). Al proporcionar

De la comunicación, las organizaciones y la estrategia

modos de hacer, conforme al mejor uso de los recursos y al momento ópti-

una perspectiva para definir y seleccionar alternativas y articularlas de manera que puedan ser comprendidas e implementadas, abarca procesos para tomar decisiones. Dadas estas características, el conocimiento estratégico es “un saber al que debemos ver más como un proceso que como un objeto” (p. 7), por lo que se ha convertido en un modelo que se aborda con una metodología. A manera de síntesis, podemos decir, entonces, que la estrategia tiene un componente teórico y otro práctico o aplicado, así como un sentido unificador, que genera interacción entre los distintos componentes de la organización. De ahí que pueda afirmarse que se fundamenta en una visión sistémica. Comporta elementos de largo plazo, por cuanto permite que la entidad o el agente que la define proyecte su accionar en el tiempo, y

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genera una lógica para asignar y destinar recursos personales, materiales o económicos, útiles en la consecución de objetivos.

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

La popularización del modelo estratégico en la administración de las organizaciones puede considerarse un elemento propiciador del desarrollo de la comunicación corporativa, porque en buena medida encierra una filosofía orientada a la articulación del trabajo que realizan las áreas de una misma entidad para cumplir sus objetivos generales. Es decir, si se busca que cada una de las dependencias de la organización se articule a los fines corporativos, las áreas de comunicaciones también tendrían que operar vinculadas a la estrategia general de la organización y participar en el diseño estratégico corporativo. En la misma línea, deberán articularse las diferentes funciones asociadas a la comunicación. Si bien el enlace con los objetivos de la organización es una de las razones para argumentar que la comunicación es estratégica, existen otros elementos y otras definiciones que amplían la relación entre comunicación y estrategia. Al revisar el concepto de estrategia y trasladarlo al campo de la comunicación, se encuentra que la conjunción de ambas expresiones se en36

tiende desde varias perspectivas. Pérez (2006) viene hablando desde hace varios años de que existe una nueva teoría estratégica que se basa en que la comunicación puede recobrar un poder, asociado a la capacidad de persuasión que siempre ha tenido y que pocas veces se le reconoce. Esta idea es comprensible, si antes se entiende que “la comunicación es una forma de acción, concretamente, [de] interacción simbólica” (p. 454), que permite transformar la sociedad. Cuando una organización tiene un horizonte trazado con antelación para comunicarse con sus públicos, se dice que aporta un carácter estratégico al intercambio de mensajes, por cuanto las interacciones y los contenidos de lo que se intercambia se organizan con el ánimo de significar algo

para otros y de conseguir que la interpretación que ellos hagan corresponda de manera precisa con lo que se buscó representar (Canel, 2007). La cuestión que surge, cuando se piensa en la comunicación estratégica, es cómo gestionar un proceso de intercambio de mensajes desde los componentes o elementos constitutivos de la propia comunicación. que tenga el poder estratégico que se le adjudica ha sido una cuestión de la que se vienen ocupando desde tiempo atrás pensadores y estudiosos de variados campos. De hecho, las construcciones actuales del concepto de comunicación estratégica se apoyan en trabajos realizados en diferentes momentos de la historia. Considerando las características que se atribuyen a la comunicación para que sea estratégica, la retórica es uno de sus antecedentes más claros. Para empezar, tiene una finalidad u objetivo, que es el de persuadir a los oyentes, lo que se consigue al planificar lo que se debe decir. En esa planificación, dice

De la comunicación, las organizaciones y la estrategia

Establecer la manera como la comunicación puede ser gestionada para

Aristóteles (1990), es preciso elegir el contenido del mensaje, las palabras y argumentos que se van a utilizar, así como los medios de convicción más pertinentes para cada situación. El contenido de lo que hay que decir no se elige al azar, sin optar por algún criterio claro antes de hacer la selección, sino en relación con los oyentes. El público o el receptor es fundamental para Aristóteles, quien se refiere a él como el que “juzga sobre la capacidad del orador” (p. 193). Es, asimismo, quien determina, de modo particular, cómo debe construirse y decirse el mensaje, por lo que el discurso se define a partir de sus características y su realidad comunicativa. En cuanto a los elementos previos a la difusión de los mensajes y que hay que tener en cuenta para el diseño de la estrategia, el filósofo griego hace notar el papel que cumplen aquellos que caracterizan la expresión y que ayudan a otorgarle mayor poder o resonancia:

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Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

Así, pues, de conformidad con la naturaleza [del asunto], al principio investigamos lo que es naturalmente primero, a saber, las materias mismas a partir de las cuales se obtiene la convicción; pero en segundo lugar, el modo como estas materias predisponen los ánimos mediante la expresión; y, en tercer lugar —cosa que es potencialmente importantísima— […] aquello que concierne a la representación (p. 481).

Es decir, en el modelo de Aristóteles están presentes nociones como el conocimiento de los públicos, lo mismo que la previsión de los efectos de los medios y de los contenidos elegidos. A ello se suman el tono, la armonía y el ritmo, aspectos que, aunque parecieran insignificantes, ayudan a alcanzar los fines: “Lo justo es ciertamente debatir acerca de los hechos mismos, de suerte que todo lo que queda fuera de la demostración es superfluo. [Añadidos al contenido del discurso, estos efectos] hacen que los actores consigan ahora más que los poetas” (p. 482). En relación con esta última cita es preciso decir que en aquel entonces, como ahora, las personas están más inclinadas a aceptar el contenido de un discurso, no tanto porque lo encuentren verdadero, sino por la capacidad persuasiva de quien lo emite. En consecuencia, quien domine el arte de la retórica tiene muchas más

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posibilidades de convencer que quien pueda estar diciendo la verdad, pero maneje un discurso incapaz de hacerla atractiva (Sotelo, 2001). La serie de cuestiones que se vienen mencionando conducen a afirmar que no todas las comunicaciones son estratégicas. Se requiere, además, el cumplimiento de condiciones adicionales para que lleguen a serlo, que Pérez (2006) enuncia de la siguiente forma: a) debe haber una situación de juego en la que participen diferentes jugadores; b) unos jugadores tienen que tomar decisiones en un entorno incierto que es generado por otros jugadores; c) la toma de decisiones se da en determinados contextos sociales; d) existe un objetivo previamente trazado; e) se debe elegir entre varias alternativas

posibles para actuar; f ) se deben valorar dichas alternativas; g) se debe elegir una de ellas y h) hay que ejecutarlas, hacerles seguimiento y evaluarlas. Garrido (2003) coincide con Pérez en que para que haya estrategia debe haber objetivos, así como en la necesidad de ajustarse a los contextos sociales, condición que él aborda desde la noción de adaptabilidad. Hace de las decisiones, que es integrador, por cuanto de la estrategia se derivan los recursos de comunicación que van a utilizarse, elegidos de manera que tengan sentido dentro de los objetivos propuestos. En su definición, resalta que la comunicación estratégica deberá estar centrada en el receptor y tender a la creatividad y la innovación, y que, en el aspecto metodológico y de fijación de la misma, deberán definirse responsabilidades, plazos, normas para las acciones, tácticas y campañas que se vayan a ejecutar. Resalta, finalmente, la necesidad de que las estrategias de comunicación estén integradas a las decisiones de la entidad.

De la comunicación, las organizaciones y la estrategia

referencia, también, a que la estrategia actúa como un marco ordenador

Cuando se trata de determinar si una comunicación es estratégica o no, se precisa verificar si se cumplen tres condiciones. En la primera de ellas, la comunicación es estratégica siempre y cuando los objetivos de los programas del área se deriven de los que guían la gestión de la organización. En la segunda, la comunicación es estratégica porque las diferentes acciones se realizan a partir de líneas de acción; en otras palabras, porque la comunicación de la entidad se inscribe en objetivos estratégicos de comunicación, porque el propio programa cuenta con una estrategia que lo guía. En tercer lugar, está la postura de los teóricos de las relaciones públicas y la comunicación corporativa, para quienes la comunicación es estratégica cuando se encuentra ubicada en los niveles de decisión más altos y está ajustada a un enfoque global de organización; es decir, cuando los profesionales del área participan, junto con los directivos, en el desarrollo de la estrategia general

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de la entidad, porque aportan información sobre la interacción entre esta y su entorno.

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

En el último caso, la comunicación acompaña el desarrollo de otros procesos clave de la empresa, lo que hace que se ejerza una acción transversal. En este nivel se piensa la comunicación como una función directiva, que alcanza su máxima efectividad cuando forma parte del proceso de toma de decisiones corporativas. De este modo, Grunig (1992) destaca que las disciplinas de comunicación aportan al diseño estratégico información y prácticas provenientes del conocimiento del entorno y los stakeholders. Según el autor, solo las disciplinas de la comunicación pueden hacer este aporte, tan fundamental en el proceso, y no así otras dependencias de la organización. De ahí que una estrategia de comunicación deba ser desarrollada a partir de interacciones entre los practicantes de diferentes disciplinas de la comunicación con el más alto directivo (presidente, gerente) y con los miembros de lo que Grunig ha llamado la “coalición dominante” (1992) o grupo directivo de cada organización. El comunicador aporta, además, una manera de organizar el trabajo para hacerlo más claro, establecer lazos entre 40

elementos y aportar lógica y sentido a las elecciones que se hacen. Cornelissen (2004), por su parte, hace notar que, dado que la preocupación central de la estrategia es alinear la misión de la organización, sus recursos y capacidades con las oportunidades y los retos del entorno, se podría pensar que el tema de los stakeholders es central en la literatura sobre este tema, pero en realidad no ha sido así. A su juicio, el concepto de entorno ha sido conceptualizado en términos vagos y generales e ignora el amplio rango de otros grupos de stakeholders que en la actualidad tienen un impacto profundo en la estrategia y en las operaciones de la organización. El valor de la comunicación consiste, precisamente, en que los profesionales del área realicen análisis de los elementos que van surgiendo

en el entorno y que puedan tener implicaciones futuras significativas en el desarrollo de la estrategia, a la par que visualizar la reacción de los stakeholders ante opciones alternas de estrategia. Pese a ello, estas personas realizan numerosas actividades, dentro de las cuales la investigación, el monitoreo del entorno y el seguimiento de información que pueda afectar los intereses Con el ánimo de sintetizar y aportar elementos definitivos al análisis que guíen la investigación aplicada, es preciso señalar que las condiciones que deben cumplirse para que la comunicación de una entidad sea estratégica son estas: a) la comunicación debe considerarse elemento central en la toma de decisiones y, por tanto, los representantes del área deben participar de forma activa en el diseño de la estrategia corporativa, aportar información útil para tomar decisiones de primer orden, fidedigna y recabada del monitoreo permanente del entorno y del diálogo constante con los stakeholders; b) los objetivos de la estrategia de comunicación guardan

De la comunicación, las organizaciones y la estrategia

son asuntos a los que dedican muy poco tiempo.

consonancia con los de la estrategia organizacional o corporativa, es decir, las acciones de comunicación apuntan al cumplimiento de la misión y los fines de la entidad a la que apoyan; c) en el diseño de la estrategia de comunicación se contemplan los tres niveles que articulan lo general con lo específico: el estratégico o global, el táctico o intermedio y el operativo. En el plano relativo al intercambio de mensajes, la comunicación es estratégica cuando, en la interacción de dos actores o más que tienen intereses diversos, unos buscan persuadir a otros a partir de la planificación, orientación o gestión de los mensajes que se van a intercambiar, lo que hace que los recursos del lenguaje sean seleccionados de acuerdo con las intenciones que cada quien persigue (Pérez, 2006). Para hacer la selección de los mensajes y medios más expeditos, el agente de la comunicación hace una indagación previa sobre las condiciones de quien actúa como receptor de

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sus mensajes. El proceso vincula la incertidumbre, por cuanto no siempre el resultado es el que se alcanza y porque no es posible prever cómo va a

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

actuar el receptor o si el discurso de este puede llegar a tener un poder persuasivo mayor y terminará por convencer de su visión del mundo a quien en principio era emisor, al punto que le conduzca a tomar decisiones que lo lleven a replantear objetivos que inicialmente se hubiera trazado. Cabe hacer notar que en esta definición se tiene en cuenta que la comunicación estratégica es una herramienta que está en manos de cualquier organización, grupo o individuo y que tanto el emisor como el receptor gozan de las mismas posibilidades de convencerse el uno al otro acerca de la visión que tienen del mundo y de las situaciones. Por último, la interacción que posibilita la comunicación estratégica adquiere las características de un proceso, porque se siguen unos pasos y se toma conciencia de ellos para darles orden y aplicarlos de forma consciente. 1.3 Un proceso en constante movimiento

Cuando se revisan los aportes que han hecho los diferentes campos de estudio de la comunicación al modelo estratégico, se establece que este tie42

ne un componente práctico significativo que se materializa en un proceso compuesto por varios pasos o etapas que revelan las cualidades propias de un ciclo, porque, una vez concluida la realización de una estrategia, el ciclo vuelve a iniciarse, al ajustar el diseño de las nuevas estrategias a las condiciones cambiantes del entorno organizacional. En este trabajo se distinguen cuatro etapas, como se muestra en la Figura 1, que son: 1) investigar problemas o situaciones, para identificar dónde deberá incidirse; 2) determinar acciones para definir qué hacer frente a dichas situaciones a partir de un ejercicio de planificación; 3) ejecutar el plan de acciones o bien comunicar y 4) hacer seguimiento y evaluar las acciones desarrolladas.

Fuente: Elaboración propia.

Cabe hacer notar que el ciclo, por ser tal, no es un modelo estático ni

De la comunicación, las organizaciones y la estrategia

Figura 1. Ciclo de la comunicación estratégica

lineal. Además de moverse en una dimensión de secuencia, involucra una condición de complementariedad entre las partes. Es así como el elemento investigación requiere de los resultados de la evaluación para orientarse con acierto; por su parte, la planificación estará mejor encauzada si se hace a partir de informaciones actuales sobre las características del entorno y de los públicos que tienen asiento en él, sus hábitos de comunicación, los intereses que tienen frente a la entidad y los modos como emprenden o realizan sus interacciones. Asimismo, se hace seguimiento a lo que se va ejecutando y se va corrigiendo en la medida en la que aparecen cambios, como una manera de conjugar el largo y el corto plazo, lo planificado con lo emergente. Grunig (2006; 2008) propone un ejemplo de la manera como se aplica este ciclo a los programas de comunicación de las entidades. Según él, los departamentos que practican relaciones públicas excelentes realizan

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investigaciones previas para identificar asuntos potenciales y definir objetivos para programas de comunicación con stakeholders; especifican objetivos

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

medibles para dichos programas y se apoyan en métodos formales e informales para evaluar si los objetivos se cumplen o no. Quienes no practican relaciones públicas excelentes formulan objetivos vagos que difícilmente pueden ser medidos. Pérez (2006) ha destacado el carácter metodológico y de proceso y señala que este se halla implícito en el significado mismo de la expresión “estrategia”, pues definirla o elegirla requiere seleccionar, estructurar, difundir e incluso producir un documento escrito para formalizarla y mantenerla como guía, aspecto que, además, aporta claridad y consistencia de pensamiento. Las metodologías que se han difundido en nuestro entorno, útiles para diseñar programas de comunicación estratégica, son afines a las que se manejan en el modelo administrativo. Allí la estrategia abarca los siguientes pasos: a) definir una misión y una visión; b) determinar objetivos; c) hacer un análisis del entorno en el que se identifican y examinan las circunstancias de los actores o fuerzas del mercado que inciden en la estabilidad de 44

la organización; d) elegir una estrategia; e) determinar un plan de acciones que se proyectan en el tiempo; y f ) monitorear y evaluar el plan al que se articulan estas acciones o prácticas (Johnson y Scholes, 1997). Estas mismas pautas se acoplarían al saber y al proceso específico de comunicar, si bien con algunos ajustes, pues en el análisis del entorno o de las fuerzas del mercado se requiere identificar a los públicos o grupos de interés de la organización en sus comportamientos comunicativos. El proceso incluye, asimismo, establecer una idea o mensaje único que surge del núcleo de la estrategia que se elige y determinar los medios y modos de comunicación más adecuados para posicionar el mensaje. El elemento estratégico propio de la comunicación se hace patente en el proceso men-

tal de crear y transmitir una idea lo suficientemente poderosa como para generar un cambio o un comportamiento voluntario entre los receptores. A continuación se describe cada uno de los componentes del ciclo de la comunicación estratégica.

La investigación constituye un elemento que es común al desarrollo de las diferentes disciplinas de estudio de la comunicación en las organizaciones (comunicación organizacional, relaciones públicas, comunicación corporativa). En el análisis que se ha venido haciendo durante los últimos años sobre el grado de desarrollo que ha alcanzado la investigación en el área y el tipo de trabajos que deben hacerse, se ha subrayado, precisamente, que la investigación es la vía más expedita para que la generalidad de disciplinas de estudio de la comunicación en las organizaciones se constituya en un campo específico y se distinga de otros, y para ofrecer respuestas a fenómenos asociados a la construcción y al mantenimiento de relaciones

De la comunicación, las organizaciones y la estrategia

A. Investigar

beneficiosas con los públicos de interés (Jelen, 2008). Además de diagnosticar el estado de la comunicación propiamente dicha, la investigación sirve a los comunicadores para analizar el entorno y, con la información obtenida, interpretarlo de manera adecuada para anticipar riesgos y posibles amenazas. Cuando se analiza el entorno, la organización se ubica en una perspectiva de tipo social (Rühl, 2008), pues mirar hacia fuera le permite reconocer lo que le es propio, revisar el nivel de relevancia del papel que cumple en un contexto más amplio y ajustar, de manera permanente, lo que es y lo que hace. En síntesis: monitorear el entorno permite actualizarse y estar al tanto de las demandas de los diferentes grupos sociales e identificar elementos externos que afectan las prácticas del día a día de la organización.

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Se investiga para saber cuál es el estado actual de los procesos comunicacionales de la organización, a dónde se quiere llegar y cómo conseguirlo,

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

mirando el contexto, ubicados en la manera como se comporta el entorno, utilizando recursos y generando acciones (Manucci, 2006). En esta primera etapa del ciclo de comunicación estratégica, la finalidad más relevante es aportar información para construir diagnósticos. Estos dan cuenta del estado de las relaciones con los públicos en un momento específico de la historia de la organización y de la efectividad del propio sistema de comunicación, por lo que se constituyen en instrumentos de suma importancia para tomar decisiones. Una de las formas de diagnóstico más utilizada en la comunicación de las organizaciones es la auditoría. Esta tiene como fin “indagar y reconocer los procesos (integrados) de comunicación que ocurren en la organización al momento de actuar sobre ella” (Garrido, 2003, pp. 120-121). Las auditorías se hacen para identificar situaciones que se deben corregir, mejorar u optimizar. Como modalidad de diagnóstico, arrojan datos que dan cuenta de un “antes y un después” de aplicar la estrategia de comunicación. Por eso 46

no solo son útiles en procesos de investigación, sino también en otros de seguimiento y evaluación, que acá se han tomado por aparte, con el ánimo de establecer diferencias en el sentido que adquiere cada uno de estos pasos en relación con el momento en el que se precisa del ejercicio investigativo. La investigación es quizá el componente del ciclo de comunicación estratégica que ha tenido mayor dificultad para consolidarse. La razón está en que muchos comunicadores no tienen tiempo dentro de su jornada laboral para hacer investigación. Tampoco se destinan recursos específicos —personales, económicos o materiales— para que estos profesionales investiguen de manera permanente. Lo usual es que, cuando urge contar

con información fidedigna y actual para tomar decisiones, se recurra a los servicios de un consultor externo. Existen numerosos modelos de auditoría y diagnóstico que posibilitan el análisis de aspectos estratégicos y otros de tipo operativo, como la mentos que facilitan análisis de imagen y reputación a partir de identificar y valorar los atributos que los públicos reconocen en las entidades, mediante ejercicios de asociación mental y estableciendo perfiles de atributos de los competidores. B. Planificar

En parte de la literatura sobre comunicación estratégica, e incluso en la vida cotidiana, los términos estrategia y plan suelen ser vistos como sinónimos (Pizzolante, 2004; Manucci, 2006). Ello se debe a que el sentido de la estrategia es, en buena medida, definir una posición y una meta de largo plazo. Es preciso decir que sin estrategia no hay plan (Petit, 2004), pues el

De la comunicación, las organizaciones y la estrategia

pertinencia en el uso de ciertos medios (Pizzolante, 2004), o bien instru-

uno deriva de la otra. En la estrategia se formula cómo se va a alcanzar un objetivo y el plan es la secuencia de acciones que deben emprenderse, relacionadas en el tiempo, ajustadas a la política de comunicación de la entidad (Garrido, 2003; Fernández, 2004). En este sentido, y previo al plan, se requiere que la organización haya definido o formulado su propia estrategia corporativa. Esta tarea consiste en que, una vez identificadas las posibilidades que tiene en el entorno, la organización ha optado por una manera de relacionarse y de permanecer en él. Existen varios paradigmas o escuelas de pensamiento sobre el proceso de formación de la estrategia comunicativa. Este es un tema que, en palabras de Cornelissen (2004), ha sido abordado de las siguientes maneras: a)

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siguiendo un modo racional de planificación, en el cual los objetivos son elegidos y trabajados metódicamente dentro de planes de acción amplios;

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b) como un proceso más flexible, intuitivo o visionario, que fija el origen de las acciones en un punto ubicado en el futuro; c) como un proceso incremental o emergente por naturaleza; y d) la formación de la estrategia como un proceso continuo. Según él, a pesar de la diversidad de visiones presentadas para cada una de las escuelas de pensamiento, existe consenso en torno de los siguientes puntos: 1.

La formación de la estrategia consiste en la combinación de un proceso planificado y emergente. En la práctica, la formación de la estrategia involucra una mezcla de lógica y racionalidad, en la que la visión y los objetivos son articulados y sistemáticamente trabajados en programas y acciones. En el proceso, los comportamientos y las acciones van surgiendo, si bien recaen en el margen estratégico de la organización. La misma combinación entre proceso emergente y planificado en la formación de la estrategia puede ser observada en la estrategia de comunicación, porque abarca, por lo general, programas y campañas planificadas cada año, así como soluciones más informales y reactivas

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que emergen en respuesta a cuestiones que preocupan a los stakeholders que, por definición, están en el entorno. 2.

La estrategia involucra una dirección general y no solo simples acciones o tácticas. Su diseño consiste en articular al largo plazo un grupo general de maniobras que se utilizan para enfrentarse al “contendor” y que se describen en forma de programas o de tácticas. Se juega con el largo, el mediano y el corto plazo, por lo que se requiere que los planificadores hagan conciencia de la manera como el tiempo incide, en términos de oportunidad, en la realización de las acciones.

3.

La estrategia tiene que ver con la organización y su entorno. Los directivos que gestionan estratégicamente lo hacen balanceando la misión y la visión de la organización —lo que es, lo que quiere llegar a ser y lo que quiere hacer— con lo que el entorno permite. Este aspecto posibilita que la estrategia sea continua y a la vez adaptativa o flexible, enfrentar la organización. En el diseño de la estrategia de comunicación es necesario tener en

cuenta, además de las premisas estratégicas de cada entidad, la política general de comunicaciones. Esta consiste en los atributos que se otorgan a la comunicación, de común acuerdo entre las directivas y el personal que labora en el área. Contempla lineamientos que abarcan a la totalidad de la entidad, porque, como política, deben ser acatados por todos los miembros. Por eso, antes de considerar cualquier acción comunicativa, se tienen que tener presentes los objetivos generales o globales, la cultura corporativa

De la comunicación, las organizaciones y la estrategia

para responder a las oportunidades y amenazas externas que podría

y la política de comunicación general, que se desprende de la finalidad de cada organización, se inscribe en su cultura y marca las diferentes estrategias de comunicación. Dice Fernández del Moral que “sin esos principios firmemente asentados resulta muy poco oportuna ninguna acción comunicativa, e incluso puede ser completamente desaconsejable iniciar cualquier acción” (2004, p. 46). De ahí que, previo al diseño de la estrategia de comunicación, convenga conocer la cultura organizacional, tener claras sus convenciones y, dentro de esta, la consideración que la entidad hace de la comunicación (le es útil o no, es elemento estratégico o un asunto de nivel operativo). Hacer un plan de comunicaciones consiste en trazar una ruta con las actuaciones que se van a emprender para dirigir y guiar el trabajo relacionado con esta materia. En su diseño debe tenerse como condición que

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quede por escrito, pues de otra manera puede suceder que no se formalice ni sirva como pauta de trabajo o punto de referencia a las personas que

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deben ejecutarlo. Además de ello, para que su realización y ejecución sean efectivas deben tenerse en cuenta tres aspectos adicionales, que se detallan a continuación. Los elementos contenidos en el plan

Los autores que han venido estudiando el plan de comunicaciones apuntan que para elaborarlo se deben seguir etapas o pasos que se agrupan, tratando de acatar un orden cronológico o por fases, en las que un paso se cumple si ha podido cumplirse el anterior, así: •

Ubicar a la organización en su contexto. Antes de diseñar el plan, es importante contar con información sobre qué es la empresa y cuál es el grado de desarrollo que ha alcanzado (Pizzolante, 2004).

•

Definir de un problema. Esta condición la propone Van Riel (1997). Según el autor, en el diseño del programa de comunicación se debe tener en cuenta el contexto de la actividad actual de la entidad y, allí, el problema o la cuestión sobre la que se va a trabajar. En esta fase se

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dialoga o discute con todos los involucrados de la propia organización y con sus públicos externos. •

Plantear objetivos. Aquí se busca responder a la pregunta acerca de qué se quiere alcanzar. Esta fase guarda similitud con las acciones que Van Riel (1997) agrupa en la etapa de diseño de la estrategia de comunicación, en la que deben dejarse claras las prioridades y las metas.

•

Identificar a los públicos. Van Riel incluye en la misma etapa del diseño de la estrategia elementos que den respuesta a la pregunta por el “quién” o “quiénes”, asociada a la selección de públicos. De ellos se analizan: implicados directos e indirectos, reguladores de la acti-

vidad, ubicación geográfica y sus características sociales y culturales. Manucci (2006) propone un esquema para el diseño centrado en los públicos en que el plan es resultado del diálogo y del conocimiento de los requerimientos, intereses y necesidades que ellos tienen frente oferta de la organización se puede concretar, teniendo en cuenta las características de grupos de stakeholders. •

El paso siguiente consiste en definir la orientación de los mensajes y los medios, pensando, para este último ítem, en el grado en que el eje narrativo de los mensajes realmente permite posicionar una idea distinta de organización, una identidad clara, en relación con los competidores. En este proceso conviene preguntarse, también, si se han tenido en cuenta las demandas y las realidades de los públicos en el diseño de los medios y mensajes (Van Riel, 1997), ante lo cual Manucci (2006) propone que los medios y espacios se definan a partir de un proceso

De la comunicación, las organizaciones y la estrategia

a la organización. Plantea que es preciso analizar la manera como la

de intercambio con los públicos. En este mismo segmento algunos autores incluyen la asignación del presupuesto y las fechas en las que se va a realizar cada una de las actividades (Petit, 2004). •

En sus estudios, Van Riel (1997) abarca las etapas de producir e implantar, en las que se consigue el apoyo de los directivos y de otros responsables de la comunicación de la entidad, con las metas elegidas, el público objetivo y el concepto del mensaje. En esta misma fase se definen los conceptos y contenidos de las campañas y los programas de comunicación. Método de trabajo

El Balanced Score Card (BSC), conocido en idioma castellano como Cuadro de Mando Integral, es una herramienta que ha sido muy útil para escri-

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bir el plan, dejarlo consignado por escrito, incluir en él todos los elementos que acaban de enunciarse y generar relaciones lógicas entre unos y otros as-

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

pectos. Fue concebida por Kaplan y Norton, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, a comienzos de la década del noventa del siglo XX. Es una herramienta de la administración que se viene utilizando para gestionar y evaluar las estrategias de comunicación en todo el mundo y que permite demostrar cómo la comunicación contribuye a mejorar los resultados de las entidades (Zerfass, 2008). Entre las ventajas que se le adjudican figuran la posibilidad de medir las actividades, ajustadas a la visión y a la estrategia, tener una mirada global del plan de comunicaciones y determinar en qué medida se están cumpliendo las metas trazadas. Si bien en su primera etapa fue concebido como un amplio sistema de control que podía proveer, además de los indicadores financieros, un importante rango de asuntos medibles para el desempeño actual y futuro, ha ido evolucionando hasta convertirse en una herramienta importante de la dirección estratégica, pues hoy en día, además de la medición operacional del éxito, permite incluir asuntos relacionados con la planeación, el control y los cam52

bios en la estrategia. Es una herramienta integrada para controlar que haya nexos entre la visión, la estrategia del negocio y las estrategias de los programas, tomadas de manera individual o por dependencias. Para ello se precisa mirar a la compañía desde diferentes perspectivas, cada una de las cuales exige objetivos y factores de éxito, que deben ser definidos e identificados. De la metodología que se aplica al BSC ha surgido el Corporate Communications Scorecard (CCS), como lo denomina Zerfass (2008), quien señala que este puede usarse para diseñar planes de comunicación, estratégicos y operativos, así como para hacer evaluaciones. “En lo estratégico, sirve para asegurar la coherencia entre los objetivos generales de la organización con los objetivos generales de comunicación” (p. 141) y, en el

nivel operacional, “puede asegurar que actividades individuales dentro de la mezcla de medios, estén vinculadas a los objetivos macro de comunicación; sobre todo, puede ayudar a enfocar todas las actividades del departamento de comunicación en los objetivos y metas que se ha trazado” (p. 141). La cando hasta adaptarla a miradas más prácticas y sencillas de fijar en un solo formato los componentes del plan de comunicaciones y la forma como se articulan entre sí. De esta manera se cumple la premisa de que conviene dejar por escrito el ejercicio de planificación, para que sirva como guía en el horizonte temporal y para que, al definirlo, los profesionales de la comunicación aclaren lo que quieren lograr y los caminos o vías para conseguirlo. La Tabla 1 sería un ejemplo de ello. La disposición de los elementos no implica necesariamente un orden riguroso, pues en la práctica pueden guardar una relación de simultaneidad, aunque, dada la condición mutable del entorno, no siempre son definitivos. Es decir, si al aplicar un indicador de

De la comunicación, las organizaciones y la estrategia

lógica utilizada para concebir el Balanced Score Card se ha venido simplifi-

seguimiento se encuentra que las metas no podrán cumplirse por alguna razón, es probable que haya que replantear los objetivos o algún otro aspecto. Condiciones y capacidades de quien diseña el plan de comunicaciones

En el tercer grupo de cuestiones que deben analizarse en el diseño y la gestión del plan, es conveniente considerar las capacidades de la persona encargada de esta tarea. Zerfass (2008) hace notar que ella debe ser asumida por el personal de la organización —los profesionales del área de comunicaciones—y que los consultores externos deben contratarse, en estos casos, para hacer evaluaciones de tipo operativo. Desde una perspectiva similar, Garrido (2003) propone que la tarea de planificación haga parte del perfil del director de comunicaciones

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Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

Indicadores de medida

Se diseñan junto con los objetivos y se especifican en números, para medir el grado en el que se cumplen las metas planteadas en los objetivos tácticos.

Actividades (Nivel operativo)

Se asignan acciones puntuales relacionadas con el día a día, necesarias para dar cumplimiento a los objetivos tácticos y, por esa vía, al objetivo estratégico de comunicación.

Público estratégico

Se concretan personas y grupos implicados en la consecución de cada uno de los objetivos de comunicación, hacia dentro y hacia fuera de la entidad.

Objetivos tácticos

Se plantean objetivos que, en distintos frentes o funciones de la comunicación en la entidad, se articulan a la estrategia global de comunicación.

En su formulación y alcance, los objetivos deben ser concretos, realistas, ajustados a la organización, y deben relacionar a los públicos de interés, ser éticos y legítimos.

Objetivo estratégico de comunicación

Se discute y reflexiona sobre la manera como, desde la comunicación, es posible hacer aportes a los propósitos de la entidad.

Se define una meta u horizonte al que se aspira llegar desde la comunicación y se concreta una idea o concepto de comunicación global, vinculado a la finalidad a la que se apunta con el desarrollo de la estrategia.

Estrategia general de la organización

Se parte de las aspiraciones y propósitos de la entidad, para relacionarlos con el trabajo de comunicaciones.

Recursos

Se concretan requerimientos materiales, espaciales o económicos, necesarios para realizar las actividades contempladas en el plan.

Responsables

Se definen o asignan personas que se ocupen de las acciones puntuales definidas en el diseño de los asuntos operativos y que actuarán como responsables del cumplimiento de las metas.

Tabla 1. Ejemplo de BSC en un proceso de comunicación estratégica

54 Se deben incluir momentos para hacer investigación, seguimiento y evaluación.

Se ponen en una escena o plano temporal las acciones y recursos considerados, desde la certeza de que tendrán más impacto, siempre y cuando se desarrollen en el momento más indicado.

Fecha de realización

(dircom), porque tal persona no puede ser simplemente un técnico o un

… un estratega que busca la integración de los actos y mensajes para de tal modo cooperar en el logro de una imagen rentable y una imagen integral; en tal sentido este profesional deberá poseer conocimientos suficientes para administrar y supervisar la utilización de los recursos asignados por la compañía, conforme a los objetivos de la estrategia de comunicación (p. 112).

Garrido reclama, como otros autores ya citados (Wilcox et al., 2001), que el encargado de estas labores tenga visión de conjunto y sepa cómo articular lo general con lo específico y en qué momento las acciones de comunicación pueden tener mayor impacto y sentido cuando se dirigen a determinados grupos de interés. Desde una visión mucho más acentuada en lo corporativo, Van Riel (1997) observa que el encargado de estos procesos debe moverse entre la comunicación, la gestión estratégica, la teoría organizacional y el mercadeo, además de trabajar de manera ardua para buscar los aspectos en los

De la comunicación, las organizaciones y la estrategia

especialista, sino

que se articula el contenido de estos campos y así proponer estrategias que aprovechen de manera óptima la complementariedad que existe entre unas y otras disciplinas. En estudios realizados sobre las razones por las que las organizaciones contratan comunicadores, figura de manera preponderante el crecimiento en el tamaño de la organización, en términos de empleados y sedes. Se asume que, dada la imposibilidad de los altos directivos de comunicarse de modo directo con el personal, de la manera como se hacía cuando la organización era pequeña, se precisa contratar comunicadores para que produzcan medios y, de ese modo, se pueda alcanzar con informaciones a quienes están más apartados en términos geográficos o incluso jerárquicos (Preciado, 2007).

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Desde esta perspectiva, se ve a los profesionales de la comunicación como hacedores de medios y se refuerza la concepción instrumental y téc-

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

nica de su trabajo (Dozier, 1992). Incluso ello lleva a pensar que en entidades pequeñas la presencia del profesional de la comunicación no tendría lugar, porque todo puede estar cubierto en las relaciones interpersonales. Mirar el trabajo de los comunicadores desde una visión estratégica permite corregir este malentendido, por cuanto el comunicador es un profesional capaz de planificar el relacionamiento y los contenidos de los mensajes de diferentes actores de la organización, desde una intencionalidad que se proyecta en el tiempo y que surge de análisis e investigaciones del entorno, para alcanzar el efecto esperado. C. Ejecutar

En esta tercera fase, las áreas de comunicación y las organizaciones ponen en marcha el plan. No se considera necesario, en este punto, integrar descripciones detalladas acerca de cómo debe llevarse el proceso, puesto que ello dependerá de las acciones que se hayan consignado en el diseño estratégico. Cabe indicar, sin embargo, que en el momento intermedio entre la

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definición del plan y su ejecución es conveniente socializar en detalle los contenidos con el personal de la organización, en especial con aquel del que se requiere un mayor compromiso y apoyo para que se cumpla. D. Hacer seguimiento y evaluar

El desarrollo del plan de comunicaciones requiere apoyarse en métodos de control de los resultados, como una manera de verificar si se están cumpliendo los objetivos y si el camino elegido para llegar al futuro deseado ha sido el más conveniente. Los programas para medir la efectividad de la comunicación se empezaron a diseñar e implementar a partir de los años cincuenta, sobre todo en

Estados Unidos; sin embargo, numerosos profesionales del área todavía no los incluyen como parte de su trabajo (Grunig, 2008). En los últimos años, y en buena medida por exigencias de la dirección de las organizaciones, los profesionales de la comunicación han empezado a medir el cumplimiento de los programas y el tipo de impacto que alcanzan a tener entre los públicos, a herramientas útiles para el control, porque permiten monitorear los programas en el momento en el que se están ejecutando y replantear los objetivos y las acciones para alcanzar las metas propuestas, si a mitad del proceso se comprueba que la ejecución que se viene haciendo del programa es poco efectiva o si las acciones no tienen un impacto significativo en los públicos. Lo que se ha encontrado en relación con el diseño de indicadores, en especial en estudios realizados en la última década, es que hacer seguimiento a los programas de comunicación contempla, necesariamente, formar al comunicador para la investigación. Los indicadores son solo uno de los me-

De la comunicación, las organizaciones y la estrategia

partir del uso de indicadores de gestión (Preciado, Hincapié y Pabón, 2009),

dios o instrumentos que se crean para hacer seguimiento de los programas. El conocimiento requerido más importante para definirlos es más de tipo conceptual que estadístico, ya que, si nos atenemos a la opinión de Grunig (2008), muchas veces los comunicadores deben determinar las variables para medir un concepto, pero desconocen la naturaleza y los componentes que lo determinan, lo que les impide obtener resultados fidedignos. En vista de que los programas de comunicación no generan cambios inmediatos, sino que sus efectos son acumulativos en el tiempo, estos aspectos deben medirse de manera periódica. De acuerdo con Grunig (2008), los indicadores de medida tienen que estar fundamentados en investigaciones que demuestren que los programas de comunicación están teniendo efectos en las cogniciones, actitudes y comportamientos de los públicos, en el corto y largo plazo. Cuando se habla de lo cognitivo hay que

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tener en cuenta que es necesario que los receptores de los mensajes no solo recuerden los contenidos de una comunicación, sino que los entiendan y

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desarrollen nuevo conocimiento a partir de ellos. Para medir el efecto cognitivo de la comunicación, se puede recurrir a encuestas, con preguntas de selección múltiple, en especial cuando se trata de testear el conocimiento que los públicos tienen sobre la organización. Cuando se miden las actitudes, se busca determinar en qué grado esos públicos, además de recibir y entender un mensaje, evalúan las implicaciones que tiene, lo que se puede medir a partir de preguntas evaluativas convencionales. La incidencia en los comportamientos se determina averiguando cómo los públicos cambian sus modos de actuar, a partir de la exposición a los mensajes y del contacto con personal de la organización. Se analiza, de igual modo, si las acciones de dichos públicos sirven a los intereses de la entidad o bien cuáles son los intereses que se deducen de las acciones y conductas, desde un análisis de tipo simbólico. Paine (2007) vincula estos mismos elementos en un proceso en el que participan tres categorías de resultados de los esfuerzos de la comunicación 58

en las organizaciones: a) outputs, que son los resultados físicos del trabajo; ejemplo de ello son los folletos; b) outtakes, que corresponden a lo que la gente piensa como resultado de experimentar los outputs, lo que usualmente se mide con una encuesta, es decir, de lo aprendido al consultar los folletos; y c) los outcomes, que vienen a indicar cómo se comportan las personas como resultado de los outtakes, que corresponden a los cambios de actitud y comportamiento derivados de la lectura y apropiación del contenido de los folletos. Aparte de medir estas cuestiones, en el diseño de programas de seguimiento de la estrategia de comunicación los profesionales del área tienen que hacerse dos preguntas fundamentales, que dan cuenta del impacto en una esfera social más amplia y que se ajustan a una perspectiva estratégica: a) en

qué medida el equipo de profesionales de comunicación ayuda a la dirección a determinar las consecuencias que la organización ha tenido en los públicos, lo mismo que a determinar las necesidades de esos públicos; y b) en qué medida el grupo de comunicadores de la organización carga con la obligación moral de comunicar y descubre, revela o expone el comportamiento de la orel público espera consecuencias de parte de la organización (Grunig, 2008). Existen varias clasificaciones de los indicadores que se utilizan en comunicación. La primera distingue entre indicadores cualitativos y cuantitativos. Así, mientras la perspectiva cualitativa ofrece gran variedad de información sobre las características que describen y explican las variables objeto de estudio de la comunicación, y da mayor claridad y precisión para interpretar los contornos de las variables, su interacción e interdependencia, por un lado, la perspectiva cuantitativa permite medir las variables según múltiples tipos de operaciones y escalas numéricas, en las que se resaltan los

De la comunicación, las organizaciones y la estrategia

ganización a los públicos cuando ella tiene consecuencias en ellos o cuando

valores en función de cantidad, calidad, costos y tiempo, por el otro; asimismo, ellos sirven para establecer metas y parámetros explícitos y medibles que facilitan las comparaciones y proyecciones (Preciado et al., 2009). Otra clasificación se ajusta a los denominados “factores críticos de éxito”, que corresponden a la eficiencia, la eficacia y el impacto. La eficiencia se deriva del trabajo que es capaz de hacerse de acuerdo con los recursos con los que se cuenta: personas, máquinas, materia prima y el tiempo que se requiere para generar un producto. En cuanto a la eficacia, esta se relaciona con el cumplimiento de los objetivos, de manera que se satisfagan las necesidades de los clientes y de las demás partes interesadas (Beltrán, 1998; Hernández, 2007). La efectividad, por último, consiste en lograr los objetivos cuando se aplica el mejor método y el más económico (Beltrán, 1998).

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Una tercera clasificación que se puede citar corresponde a la que diferencia entre indicadores “duros”, para referirse a aspectos relativos a la

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

eficiencia y que se asocian a resultados productivos y a cantidades, e indicadores “blandos”, que se diseñan para medir cualidades de la organización, como calidad, buen servicio, transparencia o bien la propia reputación. No obstante existir varias alternativas para hacer seguimiento a aspectos inmateriales de la comunicación, muchos profesionales del área solo se apoyan en el conteo de las actividades y productos que realizan, pretendiendo que los datos obtenidos de esa manera funcionan como indicadores. Lo cierto es que estos números únicamente dan cuenta de la carga de trabajo que se tiene y no del impacto de lo que se hace (García, 2005). En cuanto a la evaluación, lo importante es que aporte información útil para tomar decisiones. Incluye analizar la estrategia de comunicación en su totalidad y determinar si ha cumplido con el propósito general para el que se diseñó y ejecutó. A diferencia del monitoreo, la evaluación da una imagen global del proceso, en el momento en el que este finaliza, por lo que aquí se considera como la parte del ciclo de comunicación estratégica que 60

“empata” con el diagnóstico. Para verificar si se aplica la comunicación estratégica, definida con las características que se han propuesto en esta primera parte del libro, y el modo en que se presenta en las organizaciones, se ha realizado una investigación que mezcla la indagación teórica con el trabajo de campo. La metodología que se ha seguido se expone en el título siguiente y los resultados constituyen los capítulos tres, cuatro y cinco de esta publicación. Las entidades han sido clasificadas en los tres sectores que se consideran más representativos de la sociedad: empresarial, no gubernamental y público, donde el último recoge a las entidades políticas, gubernamentales y del Estado.

1.4 Metodología de la investigación aplicada En el entorno colombiano se han realizado pocas investigaciones que den cuenta de la manera como se utiliza la comunicación estratégica y los beneficios que aporta a los diferentes tipos de organización o sectores. Salas pero este tuvo un carácter netamente teórico. La finalidad de la investigación que aquí se presenta ha sido aportar elementos para demostrar que el modelo estratégico tiene elementos que permiten aplicarlo en organizaciones de diverso tipo. Teniendo como insumos conocimientos académicos previos, relacionados con cada uno de los sectores en estudio, y a partir de la realización de un trabajo de campo, se busca aportar argumentos a partir de los cuales sea posible explicar que la comunicación es constitutiva de las organizaciones. Este propósito está orientado por la siguiente pregunta: ¿Qué elementos son comunes o divergentes en la gestión de la comunicación estratégica de las organizaciones de

De la comunicación, las organizaciones y la estrategia

(2011) realizó un estudio sobre comunicación estratégica en Iberoamérica,

los sectores estudiados? La hipótesis de la investigación se sintetiza de la siguiente manera: la comunicación estratégica es un modelo que puede ser implantado y desarrollado en todo tipo de organizaciones. El objetivo general ha sido determinar la presencia de los elementos estratégicos en el estudio y la práctica de los sectores abarcados. Cumplir esta finalidad ha implicado obtener información sobre este u otros modelos que puedan utilizar las organizaciones para gestionar su comunicación, así como identificar el conocimiento que tienen los responsables de las áreas de comunicación sobre el modelo estratégico en particular, en los sectores implicados. El análisis de la literatura se efectuó teniendo como guías las variables y rasgos que definen a la comunicación estratégica y que han sido reseñados aquí, así como los textos especializados en el tema, identificados por sus tí-

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tulos y autores más representativos en cada sector. Esta labor fue más bien sencilla en lo que concierne a la comunicación de las empresas y algo más

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

dispendiosa en los ámbitos no gubernamental y público, pues los estudios que los vinculan con aspectos de la estrategia empezaron a publicarse después. La herramienta elegida para conseguir información útil en el cumplimiento de los objetivos asociados al trabajo de campo ha sido la entrevista en profundidad, basada en preguntas semiestructuradas, porque facilita obtener conocimiento de las personas que desempeñan funciones comunicativas en las organizaciones. Esta forma de entrevista hace posible, asimismo, explicar o ampliar opiniones e información que pueda prestarse a confusiones, observar el comportamiento no verbal y redefinir la orientación del diálogo, en los casos en los que sea necesario (Gaitán y Piñuel, 1998). Como técnica cualitativa, la entrevista aporta información más rica sobre prácticas de comunicación que la que pudieran arrojar técnicas puramente cuantitativas. Admite captar, asimismo, el significado que las personas consultadas dan a las acciones, analizar el lenguaje y hacer interpretaciones (García y Berganza, 2005). En el caso de esta investigación, 62

hubiera podido aplicarse una técnica cuantitativa para determinar el número de organizaciones que utilizan la comunicación estratégica, pero el resultado hubiera sido más bien pobre. Ha sido preciso indagar, al mismo tiempo, por el concepto que cada uno de los entrevistados tiene acerca de la orientación estratégica, lo mismo que por la manera en que conciben y llevan a la práctica cada uno de los componentes de este modelo. El diseño de la entrevista a partir de preguntas semiestructuradas hace posible centrar la conversación en las mismas cuestiones con todos los consultados, porque se establecen categorías de examen unificadas, a la vez que se deja libertad para hacer preguntas que ayuden a ampliar y a comprender mejor las respuestas. Aparte de recoger información cuali-

tativa, en algunos casos las preguntas dan la posibilidad de hacer análisis estadísticos descriptivos. En el cuestionario que se aplicó se abarcan tres componentes: los aspectos organizativos, los asociados al profesional de la comunicación y continuación se explica la manera como ha sido abordado cada uno de ellos en este estudio. A. Aspectos organizativos

Este primer componente encierra preguntas orientadas a conocer los aspectos que dan marco al ejercicio de la comunicación en las entidades y la relación que existe entre el área y las demás dependencias de la organización. Se ha buscado que los comunicadores aporten información sobre los elementos del contexto y en particular de la organización, porque se asume que estos pueden beneficiar o empobrecer el ejercicio de la comunicación estratégica. Parte de esta información tiene que ver con la denominación del área, pues

De la comunicación, las organizaciones y la estrategia

a su cargo y los relativos a las prácticas de comunicación estratégica. A

el nombre arroja datos sobre el trabajo que allí se hace. Si esta se denomina Unidad de Relaciones Públicas, se asume que el grueso de las actividades que se realizan se orienta a fortalecer las relaciones con los stakeholders y a mantener armonía con el entorno. Si se utiliza el nombre de Comunicación Corporativa, habría un indicador de que en el área se concentran, bajo una unidad, las modalidades de comunicación que puede haber dentro de la entidad. En síntesis, conocer la denominación de la dependencia ubica en los aspectos a los que se presta un mayor interés, al igual que el modelo conceptual que rige en la organización para estructurar el área. Es de esperar que en las organizaciones en las que se integran las funciones en una sola dependencia se favorezca el desarrollo del modelo estratégico, porque, como se ha analizado, este demanda una visión de

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conjunto. En tales casos la estrategia general abarcaría a la generalidad de los públicos y no habría una estrategia de comunicación por cada tipo de público

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

(internos, externos), aislada de una visión general o global. El nombre del área y su ubicación en el organigrama, que es otra de las preguntas de esta sección del cuestionario, señalan si el personal de comunicaciones es parte del grupo directivo y tiene injerencia en el diseño de la estrategia de la organización y si la comunicación es tenida en cuenta en las decisiones que toma la “coalición dominante”. Para aportar elementos que ayuden a determinar si esta condición se da, se pregunta, en el mismo segmento, por el apoyo que el área de comunicaciones brinda a las otras dependencias. Se parte de la idea de que en un modelo estratégico el apoyo consiste, como se ha afirmado, en aportar información sobre el entorno, útil para tomar decisiones. Es probable que surjan respuestas en las que los comunicadores den cuenta únicamente de actividades de tipo operativo, lo que llevaría a suponer que su labor en la organización es más táctica que estratégica. Del mismo modo, la ubicación en los niveles jerárquicos más altos está asociada a una alta valoración de la comunicación por parte de la 64

entidad. Con esta misma pregunta es posible obtener información acerca del grado en el que el área concentra las tareas y las decisiones que tienen que ver con su especialidad. Como complemento a la pregunta sobre el apoyo que el área de comunicaciones brinda a la entidad, se incluye otra en la que se indaga si las demás dependencias realizan, por su cuenta, actividades de comunicación. De este modo se puede detectar si se presenta una concentración de las funciones de comunicación en el área o si están distribuidas incluso en otras áreas de gestión. La función puede estar repartida, porque las otras áreas también pueden cumplir funciones comunicativas. La diferencia está en que el área

de comunicaciones debe vigilar por que se cumpla la política estipulada por la organización para este tema. Desde la mirada estratégica, empleados y directivos no están eximidos de conocer la estrategia de comunicaciones, sino que, además de ello, están llamados a asumirla y replicarla en sus proEl grado de autonomía que tiene el cargo es otra variable que arroja información acerca del valor que cada entidad otorga a la comunicación y la confianza depositada en los profesionales. Relaciona la ubicación en el organigrama y la posibilidad de tomar decisiones, no solo en su campo de conocimiento y actuación, sino en un plano estratégico y corporativo. Dada la importancia de esta temática, en el cuestionario se ha incluido una pregunta específica, en la que la autonomía se mide en una escala de 0 a 10, para obtener un dato cuantitativo, por considerar que en este caso aporta claridad a la respuesta. Los lineamientos generales que dan marco al ejercicio de la comu-

De la comunicación, las organizaciones y la estrategia

pias prácticas comunicativas.

nicación se consultan en tres preguntas. En una de ellas se indaga por la existencia de una política formal de comunicación, entendida como los atributos que la entidad reconoce y reclama como propios de esta función. Contar con una política es señal de que la entidad ha dedicado parte de su tiempo a pensar cómo debe entenderse la función y a asignarle características y parámetros para que opere. La política hace parte del marco regulador de la comunicación, lo mismo que la cultura, tema por el que también se indagó. Formular la política de comunicación y contar con una cultura corporativa fuerte son requisitos previos al trazado de la estrategia. Para que el desarrollo de esta se dé, la organización tiene que tener claridad acerca de cuál es su misión, visión y sus valores corporativos, materializados en

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comportamientos y actuaciones que son deseables entre los miembros del grupo. Las culturas participativas y abiertas al entorno se preocupan por lo

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

colectivo, los jefes se muestran interesados en las personas como individuos integrales y los empleados se sienten satisfechos en sus lugares de trabajo. La apertura al diálogo que en ellas se propicia facilita la interacción permanente con el entorno. La entidad que escucha a los stakeholders puede contar con información real sobre lo que sucede en su medio ambiente e interpretar las visiones que los grupos de interés tienen acerca de lo que es la organización. Para que los planes de comunicación estratégica se desarrollen sin tropiezos, el área de comunicaciones tiene que trabajar puntualmente en los aspectos de la cultura. De hecho existen programas orientados a fortalecer valores para alinear a la organización hacia la estrategia y de ese modo alcanzar las metas. Por esta razón también se preguntó en este segmento por la manera en que el área de comunicaciones incide en procesos de transformación cultural. B. Condiciones personales y profesionales del comunicador 66

Se consideró necesario incluir preguntas sobre las condiciones profesionales que requieren las organizaciones para el cargo del comunicador. Estas comprenden condiciones personales. En cuanto al primer aspecto, se consulta por la formación en pregrado y posgrado, la antigüedad en la empresa y en el cargo actual y el tiempo que ha estado ejerciendo la comunicación en las organizaciones. En otra pregunta se persigue conocer cuáles son las características que debe tener un comunicador para desempeñar el cargo. La intención es detectar si se mencionan cualidades o aspectos que favorezcan el ejercicio de la comunicación estratégica, como la visión de conjunto y de largo plazo, capacidad de negociación, liderazgo, innovación, trabajo

en equipo y orientación a alcanzar resultados a partir de la gestión. No se puede olvidar que parte de la legitimidad que la función comunicativa alcanza en muchas organizaciones está relacionada con la capacidad estratégica que demuestran los profesionales del área.

El componente al que se dedica el mayor número de preguntas en las entrevistas tiene que ver con la manera como se ponen en práctica las etapas del ciclo de comunicación estratégica; no obstante, se admite que es probable que no todas las entidades consideren que utilizan el modelo o bien que cada una lo hace a su manera. En la primera pregunta de este segmento se propone a los entrevistados señalar cuánto tiempo dedican a cada una de las siguientes actividades: investigar, planificar, comunicar o ejecutar, hacer seguimiento y evaluar. En el modelo presentado en páginas anteriores, se propusieron unos pasos; pese

De la comunicación, las organizaciones y la estrategia

C. Aplicaciones de la comunicación estratégica

a ello, el seguimiento y la evaluación se separaron en el cuestionario, por cuanto puede suceder que los comunicadores hagan evaluaciones al concluir los tiempos estipulados en la ejecución de los planes, pero no hagan seguimiento permanente de los programas o a la inversa. La manera de obtener datos numéricos consistió en pedir a los entrevistados que adjudicaran porcentajes al tiempo que dedican a cada una de las actividades. Se ha dejado abierta la posibilidad de que las personas incluyan otras actividades, cuando lo consideren necesario. Se asume que las áreas que trabajan con el modelo estratégico destinan tiempo a cada una de las actividades que hacen parte del ciclo. De igual modo, es de esperar que haya una dedicación significativa a investigar y planificar, que son procesos más conceptuales y el punto de partida para definir y concretar la estrategia, y que se destine espacio a la evalua-

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ción, porque el diseño estratégico se alimenta de los resultados alcanzados en programas desarrollados con antelación. Si los responsables del área de

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

comunicaciones ocupan mucho tiempo en producir medios y contenidos para medios o solo en organizar eventos, habría una señal de que en su desempeño profesional priman aspectos de tipo operativo. En este segmento se ha diseñado, asimismo, una serie de preguntas orientadas a determinar si se utiliza un modelo para gestionar la comunicación, si este es estratégico y las razones por las que así lo se lo considera. Como es probable que la comunicación se gestione según otros modelos, y con el afán de no predisponer las respuestas hacia lo estratégico, en esta sección se hace una primera pregunta abierta en la que se pide señalar si se sigue un modelo para gestionar la comunicación. Por gestionar la comunicación se entiende que los profesionales del área orientan su trabajo a partir de alguna pauta o método. Seguidamente se consulta al entrevistado si considera que el modelo es estratégico y por qué lo sería. La finalidad es detectar qué entienden los responsables de las áreas de comunicación por comunicación estratégica y si su visión coincide de alguna manera con la 68

presentada en este trabajo. En la última parte de este tercer grupo de preguntas se busca profundizar en otros detalles como: a) la existencia de un plan de comunicaciones: si se lo consigna por escrito, si se sigue alguna metodología para diseñarlo, en qué consiste esta metodología, quién o quiénes diseñan el plan, quién lo aprueba y con qué frecuencia se lo revisa y actualiza; b) la investigación: qué tipo de investigaciones hace el área y con qué instrumentos; c) la evaluación, entendida como la verificación final del proceso: qué se evalúa y con qué periodicidad; y d) el uso de indicadores de medida: considerados herramientas para hacer seguimiento de la gestión: existencia, uso y áreas que los diseñan, aplican y analizan.

La finalidad más importante del diseño muestral ha sido abarcar las diferentes organizaciones existentes en nuestro medio, ajustadas a los tres sectores de interés y que representan formas organizativas actuales: empresariales, no gubernamentales y públicas. Para definirlas, se construyó una base de datos inicial. Los criterios para la selección fueron los siguientes: a) país, publicado por la Revista Semana en abril de 2010; b) para definir las organizaciones no gubernamentales y los organismos multilaterales de desarrollo, se consultó el directorio de la Confederación Colombiana de Organizaciones Gubernamentales (2010); y c) el listado se completó a partir de la elaboración de una base de datos de los organismos e instituciones públicas, lo mismo que de los partidos políticos legalmente reconocidos. Demostrar la hipótesis requería contar con entidades de los sectores de interés en la muestra, lo que no demandaba abarcar un número masivo de organizaciones. Por esa misma razón no se vio necesario determinar una

De la comunicación, las organizaciones y la estrategia

para el caso de las empresas, se consultó el ranking de las más grandes del

muestra de corte estadístico. Las organizaciones que participan en el estudio tienen sede en Bogotá. En esta ciudad se encuentran las oficinas principales de muchas de las entidades de mayor tamaño (en cuanto a sedes, empleados, utilidades) que operan en Colombia y sucursales de las que tienen su centro de operación en otras ciudades. A estas razones se suma otra: que por ser la capital del país, en ella se concentran organismos gubernamentales y altos representantes de los poderes público, económico y social. Una vez seleccionadas las organizaciones que interesaba que conformaran la muestra, se hicieron llamadas telefónicas para saber si en ellas existían áreas de comunicaciones o al menos una persona responsable de la función. De esta manera se buscó garantizar que quien atendiera la entrevista tuviera conocimiento suficiente sobre las temáticas que se abordaban en ella.

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La base de datos con los nombres de las organizaciones y de los encargados de la comunicación en cada una de ellas está compuesta por 65

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

empresas privadas, 40 organizaciones del sector público y de los partidos políticos y 30 organizaciones no gubernamentales u orientadas al desarrollo. La muestra final está compuesta por responsables de las áreas de comunicación de 53 organizaciones. El 43,3% son empresariales (23 entidades), el 30,1% corresponde a entidades no gubernamentales (16) y el 26,4% a organizaciones políticas y públicas (14). Como se aprecia, en la muestra está representado un grupo más numeroso de empresas. Esto se debe a que fue el sector en el que los encargados de la comunicación demostraron mayor interés en el estudio y a que es más frecuente que las empresas cuenten con áreas de comunicación estructuradas o con profesionales responsables de la función. De este modo, algunas entidades no gubernamentales fueron descartadas del estudio por no contar con una persona que se encargara de la comunicación. En cuanto a las entidades públicas, la confirmación de las citas para las entrevistas fue difícil debido a que los comunicadores argumentaron falta de tiempo o no se encontraron en sus oficinas en el momento de con70

tactarlos. Por último, algunos responsables de comunicación de partidos políticos argumentaron no poder participar por no ser ellos los portavoces autorizados de estas colectividades. Aunque se les explicó la naturaleza del estudio y el hecho de que en la entrevista se iba a hablar de procesos y medios para gestionar la comunicación, no participaron en él. El carácter voluntario de la participación de los entrevistados ha generado una limitación en el estudio, porque restringe la muestra, especialmente en el sector público, en el que se presentan mayores reticencias a entregar información que pueda ser publicada. Otra limitante ha sido la preocupación de los comunicadores por salvaguardar la buena imagen de

la organización. Para contrarrestar estas situaciones, lograr el compromiso de los entrevistados y obtener información fiel a la realidad, se acordó que las respuestas tendrían un carácter anónimo. Por esa razón las entidades se presentan por sectores y no con sus nombres propios. De igual modo, los de cada sector, con el número en el que aparecen en las Tablas 2, 8 y 15.

De la comunicación, las organizaciones y la estrategia

aportes de sus responsables de comunicación se identifican, en el análisis

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Capítulo 2

Comunicación estratégica en el ámbito empresarial Como dejara consignado Drucker (1992), la empresa es el órgano económico de la sociedad. Aunque existe para cumplir un propósito y es un medio para satisfacer necesidades sociales, se diferencia de otras organizaciones en la búsqueda del rendimiento económico. La rentabilidad es la que garantiza la existencia de la empresa y da cuenta de la capacidad que tiene de hacer una contribución social. Es decir, una empresa en quiebra poco puede hacer por la comunidad en la que se asienta. De igual modo, a la empresa se le ha adjudicado la tarea de la innovación y lo ha conseguido, de alguna manera, si se tiene en cuenta que en su interior se realizan procesos de investigación y desarrollo de nuevos productos encaminados a satisfacer necesidades, de acuerdo con los cambios económicos, culturales y sociales. La finalidad de la innovación es generar mayor satisfacción en las personas que consumen un producto o que utilizan un servicio, y ello es posible en la medida en que la empresa pueda dotar de una mayor capacidad productiva a los recursos con los que trabaja, sean personas o elementos materiales (Drucker, 1992). Es mucho más copiosa la literatura existente sobre la comunicación de las empresas que la que se pueda hallar sobre otras formas organizativas. Esto responde, como se ha advertido, a que ha habido un desarrollo

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notable y una mayor aplicación de las teorías de comunicación derivadas de estudios administrativos y empresariales que las que provienen de otras

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

corrientes de pensamiento y enfoques sobre la organización. De la rama empresarial se desprenden la comunicación organizacional, las relaciones públicas, el mercadeo y la comunicación corporativa, campos de estudio que se apoyan en investigaciones que se inclinan hacia el funcionalismo, porque nacieron como técnicas ligadas a fines productivos y apoyan objetivos mercantilistas (La Porte, 2003). Uno de los campos de estudio de la comunicación en las empresas es, como se ha mencionado, la comunicación organizacional. Entre los estudiosos de la comunicación en Estados Unidos, la comunicación organizacional viene a ser lo que para el contexto colombiano se considera comunicación interna (Grunig, 1992), por cuanto los análisis realizados por sus autores más representativos se centran de manera especial en comprender las formas de poder, las relaciones entre superiores y subordinados y la generación de procesos de formación o influencia en la cultura. Cuando el campo empezó a evolucionar, algunos exponentes de este 74

enfoque (Goldhaber, 1993; Miller, 1994) llegaron a considerar que la comunicación organizacional también podía abarca relaciones de tipo extraorganizacional. Esta idea, sin embargo, apenas pudo sostenerse cuando se popularizaron los estudios sobre relaciones públicas y comunicación corporativa, que aportaron nuevas clasificaciones y tipos de comunicación a partir del concepto de públicos. A pesar de estas diferencias, que han empezado a introducirse con los años, en los ambientes profesionales colombianos e incluso en algunos académicos se habla de comunicación organizacional para referirse, indistintamente, a la generalidad de las formas de comunicación que se dan en las entidades y en especial en las de tipo empresarial.

Jablin (1988) ubica los inicios de la investigación moderna en comunicación organizacional en la década de los cuarenta. Este autor la describe como un proceso que ocurre entre los miembros de una colectividad social. Considera que es una actividad dinámica, en constante flujo, asociada a la idea de estructura, si bien esa estructura no es estática, sino que puede ellas actividades interdependientes que, al integrarse, logran un conjunto de objetivos. A su juicio, la comunicación entre los miembros de una organización implica crear, intercambiar, procesar y almacenar mensajes en un sistema de objetivos determinados. Un segundo campo, que surgió con fuerza y ganó representatividad en el ámbito de la comunicación en las organizaciones, por el número importante de estudios que se han hecho desde sus orientaciones, es el de las relaciones públicas. Estas buscan la creación de un beneficio mutuo entre la empresa y los grupos que influyen en su estabilidad. En ellas, la comu-

Comunicación estratégica en el ámbito empresarial

ser cambiante. A estas colectividades las considera sistemas por darse en

nicación es vista como un medio que permite acercarse a los públicos e interactuar para conocer sus intereses, pero también para buscar su aprobación. De esta manera, la organización genera para sí un poder de decisión, basado en un proceso de legitimación de su autoridad y en preparar a los mercados para operar o mantener su ejercicio, sea este de tipo comercial o industrial (Porto, 1993). Un aporte significativo de esta corriente se da en la definición del concepto de públicos, que permite a las entidades construir mensajes sin pasar por alto al receptor, a quien, además, considera emisor. Grunig (1992) hace notar que es mejor considerar como públicos a los grupos y personas que se hallan en el entorno de las entidades y no como audiencias, pues el concepto de audiencias presenta limitaciones cuando lo que se busca es un papel más participativo para el interlocutor.

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Dada la alta valoración que se da al concepto de públicos en el campo de las relaciones públicas, es posible encontrar distintas clasificaciones. Así,

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

la teoría situacional de Grunig postula que estos surgen cuando las organizaciones toman medidas que tienen consecuencias en las personas (Grunig y Repper, 1992). En principio todos los grupos que se relacionan con la organización son públicos pasivos, pero cuando aparece un problema que los afecta se convierten en públicos activos, cuyos comportamientos pueden tener consecuencias directas en las acciones y decisiones organizacionales. Porto (1993) también establece una tipología, basado en estudios previos realizados por Lucien Matrat. Según el autor brasileño, la mejor manera de identificarlos es de acuerdo con la incidencia o el poder que puedan tener en los objetivos organizacionales, ya sea porque faciliten u obstaculicen su cumplimiento. Propone que, de acuerdo con el tipo de poder que ejercen, existen cuatro tipos de públicos: de decisión, entendidos como los que permiten alcanzar los objetivos, siempre y cuando sus opiniones concuerden con las de la organización (pone como ejemplo al gobierno, que actúa, desde las leyes, para permitir la existencia de la organización); de 76

consulta, que son aquellos sondeados por la organización cuando pretende actuar; entre ellos estarían los accionistas y sindicatos; de comportamiento, que son los que con sus actuaciones pueden favorecer o beneficiar a la organización; Porto vincula en este grupo a los clientes, por cuanto su conducta puede favorecer los niveles productivos de la entidad; y están, por último, los públicos de opinión, que al manifestar su punto de vista frente a actuaciones de la empresa pueden influir en estados de opinión del conjunto social; abarcan a los líderes de opinión y legitimadores sociales. En los estudios en comunicación organizacional las preocupaciones iniciales estaban orientadas a determinar la mejor manera de ser comprendidos. Se pensaba, incluso, que los significados de los mensajes residían en

el emisor y que, en consecuencia, el éxito de la comunicación estaba determinado por una buena selección de las palabras. Con el advenimiento de las relaciones públicas empieza a reconocerse, en cambio, que existen significados en los otros y que incluso se los debe escuchar, porque sus opiniones ayudan a la mejora de la organización. El aporte se evidencia en los públicos y así puede llegar a calibrar el grado en el que esta idea corresponde con la que se ha buscado generar. La búsqueda de unidad entre lo que la organización comunica y lo que los públicos perciben se consolida en el campo de estudios de la comunicación corporativa, por cuanto en ellos se busca alinear la idea que la organización tiene de sí misma, recogida en el concepto de identidad, con las percepciones de los públicos, que vienen a definirse como imagen y que luego, de acuerdo con el comportamiento de estas variables en el tiempo, se traducen en reputación. Para conseguir la mejor gestión de estos elementos,

Comunicación estratégica en el ámbito empresarial

que, al dialogar, la entidad conoce cuál es la idea que de ella se han hecho

el reto consiste en armonizar todas las formas de expresión de la entidad, de manera que se puedan controlar al máximo los elementos que proyectan su imagen. En esta línea, es posible afirmar que el aporte más significativo que hace la visión corporativa al campo de la comunicación en las organizaciones es el análisis teórico y conceptual de la identidad, la imagen y la reputación, y el diálogo que estas tres dimensiones pueden llegar a entablar con la estrategia general de la entidad (La Porte, 2003). La articulación que busca la comunicación corporativa entre las diversas formas de expresión de las entidades conduce a que con esta visión no exista una separación tajante entre comunicación interna y externa, puesto que se abarcan ámbitos muy variados que pueden llegar a complementarse o articularse, en el sentido de que una acción comunicativa puede cobijar a diferentes tipos de público y dar cumplimiento a más de un objetivo organizacional.

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En términos muy simples, puede decirse que la comunicación corporativa abarca y articula todas las formas de comunicación que puedan

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

existir en una entidad, incluso a pesar de que los representantes del campo propongan clasificaciones diferenciadas. Es el caso de Van Riel (1997), para quien la comunicación corporativa integra tres modalidades: a) la comunicación de dirección, entendida como aquella con la que se busca ejercer una influencia; b) la comunicación de mercadeo, que comprende la publicidad, el mercadeo directo, la venta personal y el patrocinio; y c) la comunicación organizativa, de la que se desprenden las relaciones públicas, las relaciones con las administraciones públicas, las relaciones con los inversores, la comunicación ambiental, la publicidad de tipo corporativo y la comunicación interna. Para Goodman (2000), la comunicación corporativa incluye: relaciones públicas, relaciones laborales, relaciones con el gobierno, comunicación técnica, entrenamiento y desarrollo de los empleados, comunicación de mercadeo y comunicación para la gestión. Argenti (2003), por su parte, deriva de la comunicación corporativa los campos siguientes: publicidad corporativa 78

y programas de gestión de crisis, relaciones con los medios, publicidad de los productos y relaciones con los clientes, relaciones con empleados, relaciones con la comunidad y acciones filantrópicas por parte de la organización, así como las relaciones de la organización con los entes gubernamentales. Por último, Cornelissen (2004) define la comunicación corporativa como una función de la administración que es responsable de gestionar el trabajo que hacen los comunicadores en diferentes disciplinas especializadas y las menciona, en términos generales, como las relaciones con los medios, los asuntos públicos y la comunicación interna. Para el autor, esta escuela de estudio provee un marco de trabajo para una coordinación efectiva de todas las co-

municaciones de la organización, con el propósito global de establecer y mantener una reputación favorable con los stakeholders de los que depende. Las organizaciones en las que el área de comunicación aglutina los diferentes cargos y funciones que en la entidad tienen alguna relación con las comunicaciones, sean de tipo comercial o institucional, atienden al modelo parte de la literatura representativa del área, la integración de las funciones se da en dos niveles: por un lado, se completan las formas comunicativas de la entidad y, por otro, se busca que exista correspondencia entre lo que esta dice que es y lo que sus públicos consideran que es, cuando identidad, imagen y reputación se gestionan de forma estratégica. En un contexto general de comunicación corporativa, Van Riel (1997) asigna un peso significativo a la organización de la comunicación. Apunta que esta guarda una afinidad notable con la formulación de teorías sobre dirección estratégica y sobre la ciencia organizativa. Dice que para poder armo-

Comunicación estratégica en el ámbito empresarial

corporativo. Por eso se dice que este tiene una finalidad integradora. Si se

nizar la comunicación de una entidad, el punto de partida y de estudio es la interrelación de cuatro temas: a) la ubicación de la función comunicativa dentro de la organización, que se refiere las funciones que corresponden al área propiamente dicha y, de otra parte, a la que es potestad de otras instancias organizacionales; b) las estructuras organizacionales y los departamentos que deben crearse para que la comunicación funcione; c) la organización del proceso comunicacional, que incluye planificar todas las acciones relacionadas con él, así como la coordinación entre la función y el proceso de todas las actividades de comunicación; y d) la definición de factores críticos de éxito que puedan ser verificables y den cuenta de que, en la organización, la función y el proceso de comunicación son efectivos y eficientes. En sus trabajos, el autor llama la atención sobre un hecho: desde los años noventa las organizaciones han buscado un enfoque integrado para

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planificar la comunicación, de modo que existan alternativas ante la fragmentación, a la cual define como el trabajo individual de las diferentes

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

áreas de gestión funcional, como la gestión financiera (relaciones con el inversor), la gestión de la producción (la comunicación ambiental) y la dirección del personal (comunicación con el mercado de trabajo). Contribuciones teóricas de la comunicación de las empresas al enfoque estratégico En el afán de acotar elementos propios de la comunicación estratégica en el escenario de las empresas u organizaciones privadas, es preciso acudir a los trabajos de Bernays (2008). Él hizo notar que ninguna organización puede decidir su destino por ella misma y que, para relacionarse con el entorno que incide en ellas, las relaciones públicas posibilitan dar a conocer sus intereses ante la opinión pública. Establecer y mantener relaciones armónicas y duraderas con el entorno no es suficiente con la comunicación espontánea, por lo que Bernays propuso la siguiente fórmula de trabajo para el profesional del área: a) estudiar los problemas de comunicación de 80

la organización y sus objetivos corporativos; b) definir a qué públicos desea dirigirse la organización; c) diseñar un plan de acción en el que figuren los métodos y medios posibles para llegar al público; y d) corroborar el grado de interacción que se haya dado entre la organización y sus grupos de interés a partir del programa de comunicación. Esta propuesta guarda afinidad con el método que se sustrae de la retórica de Aristóteles, pues parte de conocer bien al emisor y, a partir de ese conocimiento, desplegar contenidos y medios para dirigirse a él. Añade al proceso el componente de evaluación y seguimiento, cuando indica que debe verificarse si se dio la interacción buscada.

El esquema en cuatro pasos definido por Bernays se ajusta a las fases del proceso para gestionar la comunicación que utilizan los comunicadores en el mundo contemporáneo y que han sido esbozados en teorías e investigaciones realizadas con posterioridad. Un ejemplo de ello es la teoría situacional de los públicos, difundida por Grunig y Hunt (1984) en los años ción de estrategia de manera explícita en sus primeros trabajos, ambos ya contemplaban las relaciones públicas como una función estratégica, pues este era un requisito para alcanzar la excelencia (2000). Ello significaba que los relacionistas públicos tenían que apoyar los fines de la organización y articularse a ellos, asumiendo un papel protagonista que les exigía la participación activa en la definición de la estrategia global de la organización, por considerar que la comunicación tiene un papel preponderante en el logro de objetivos. La tarea de quien trabaja desde un enfoque de relaciones públicas es-

Comunicación estratégica en el ámbito empresarial

ochenta. Grunig afirma que, aunque Hunt y él no utilizaron la denomina-

tratégicas consiste, entonces, en “convencer a los públicos sobre la idoneidad de las posturas adoptadas por una institución” (Sotelo, 2001, p. 97) y en reconocer que, para adaptarse a su entorno, la organización necesariamente tiene que establecer relaciones transparentes, estrechas y de intercambio con sus públicos, pese a que puede suceder que, al abrirse al diálogo, tenga incluso que renunciar a sus fines. En investigaciones realizadas por Grunig (1992), se concluyó que la comunicación alcanza un mayor impacto cuando se asume como un proceso que debe ser coordinado, a la vez que consciente y planificado, elemento que imprime el carácter estratégico al intercambio de mensajes. Hace notar, por consiguiente, que la comunicación no es estratégica solo porque se pliegue a la estrategia general de la organización, sino además porque en sí misma puede ser estratégica. En la concepción de Grunig, como en la de

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Bernays, se presenta la gestión de la comunicación entre la entidad y sus públicos como un proceso guiado por unos pasos y una metodología que

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

debe seguirse para su aplicación y seguimiento. Los estudiosos de la publicidad y el mercadeo también se han apoyado en el modelo estratégico e incluso le han hecho aportes con la intención de encontrar la mejor manera de generar un posicionamiento determinado de marcas, individuos e ideas en la mentalidad de las personas. Dos autores que han participado de manera activa en el fortalecimiento de esta perspectiva son Ries y Trout. En sus trabajos se encuentran antecedentes del actual modelo de comunicación estratégica, porque se basan en una forma de influir en la mente de los demás que tiene elementos que pueden trasladarse a otros ámbitos. En este sentido afirman que, “si el posicionamiento funciona en la publicidad, también ha de funcionar en el campo de la política, de la religión o de cualquier otra actividad que requiera comunicación masiva” (Ries y Trout, 1989, p. 2). El posicionamiento busca cómo ser escuchado en una sociedad sobrecargada de información y saber qué sucede cuando se utilizan tácticas específicas que permiten penetrar en la mente de las personas. 82

El elemento estratégico se hace presente cuando se consideran las diferentes opciones para llegar con el mensaje preciso, de modo directo, sin ambigüedades, simplificándolo una y otra vez, de manera que sea posible generar una impresión de largo plazo. En el transcurso de la actividad, comunicar relaciona un proceso de selección, en perspectiva, que tiene lugar en la mente del público. De ahí que, antes de configurar los mensajes que vayan a emitirse, es preciso concentrarse en la manera de percibir que tienen los demás y no solo en la realidad del producto, el servicio o la organización que emite el mensaje. La percepción es la realidad que cada individuo configura en su mente acerca de lo que cree que es la política, los negocios o la vida, hecho que justifica la necesidad de

centrarse en la perspectiva del otro. A este ejercicio, Ries y Trout (1989) lo denominan técnica de la ruta principal, que consiste en decir lo que se debe, a la persona adecuada, en el momento apropiado, para que los mensajes no se pierdan o se echen al olvido. Para ello se basan en un ejercicio metodológico, lo que se deduce cuando afirman que “el posicionamiento es un sistede que la comunicación sólo puede tener lugar en el tiempo adecuado y bajo las circunstancias propicias” (p. 21), por lo que incluyen en su esquema sobre cómo alcanzar el posicionamiento el elemento de planificación, al decir que para enfrentar el cambio se debe tener un punto de vista de largo alcance y apegarse a la idea que busca ser posicionada. En sus reflexiones sobre el modelo de comunicación aplicado al mundo de la empresa, Garrido (2003) encuentra beneficioso el hecho de que ella permite a la organización abrirse paso como sujeto que se comunica en medio de la sobrecarga de información a la que están expuestas las personas

Comunicación estratégica en el ámbito empresarial

ma organizado para encontrar ventanas en la mente. Se basa en el concepto

en la actualidad, porque hace posible pensar, de manera ordenada y dentro de un proceso, en la mejor forma de captar la atención de los públicos, y atendiendo al hecho de que hoy en día las organizaciones no son tanto lo que ellas dicen ser, sino lo que sus públicos consideran que son. De esta relación con los públicos Garrido (2003) extrae el sentido que tiene el concepto de gestión en el proceso de comunicación y que, en último término, consiste en que el intercambio de mensajes se realiza en función de la persona con la que se interactúa. Es teniéndola a ella en mente como se orientan los mensajes, y es de su realidad de la que se desprende buena parte del propósito o fin de la comunicación. Otro beneficio que destaca de los enfoques estratégicos más recientes aplicados a la comunicación reside en la posibilidad de integrar las diferentes formas de intercambio, lo que se ajusta a la exigencia actual que se hace a las entidades de abordar los

83

problemas desde perspectivas más generales, centradas en causas comunes y desde una plataforma de satisfacción activa de los stakeholders, y no desde

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

divisiones entre lo interno y externo, como si la entidad fuera una para los empleados y otra para los demás grupos de interés. En los trabajos sobre la nueva teoría estratégica de la comunicación, expuestos por Pérez (2006) y Pérez y Massoni (2009), y ampliamente discutidos en las diferentes versiones del Foro Iberoamericano sobre Estrategias de Comunicación (fisec), se encuentra que hay que replantear el modelo de comunicación estratégica, incluso en las organizaciones empresariales, donde ha surgido y se ha implementado con mayor intensidad. El giro debe hacerse poniendo más acento en el humanismo, en la relación con el entorno, y desde la certeza de que cada vez es menor la capacidad que tienen las entidades para actuar aisladas. Comunicación estratégica empresarial en la práctica Como se ha expuesto, los estudios sobre comunicación estratégica planteados desde el ámbito empresarial señalan la necesidad de seguir una 84

metodología. Además de este componente, Grunig propone que para ser estratégica la comunicación debe cumplir con una serie de condiciones asociadas al relacionamiento entre la función del área de comunicaciones, y los profesionales que la integran, con las demás personas, dependencias y funciones del sistema corporativo. En tal sentido, para ejercer el modelo estratégico en propiedad, los profesionales deben realizar investigaciones previas y posteriores para conocer la realidad de comunicación de los públicos y tomar mejores decisiones. El profesional adquiere la categoría de directivo y participa en el grupo que toma las decisiones más importantes en la entidad, y la comunicación que se practica favorece la interacción en doble sentido y de forma simétrica.

En la investigación aplicada se ha buscado identificar la presencia de esta serie de variables en las prácticas de comunicación en las empresas. Los hallazgos de esta parte del trabajo de campo se detallan en el siguiente orden: datos sobre la formación profesional de los responsables de comunicación, edades y trayectoria y, con posterioridad, la relación que existe entre el entidades, las características personales y profesionales del comunicador y, por último, la presencia y aplicación que se hace de los elementos constitutivos del modelo estratégico. Las empresas consultadas aparecen en la Tabla 2. El orden en el que se presentan no obedece a ningún tipo de jerarquía. Los números que aparecen a la izquierda identifican, en los textos siguientes, a la empresa de la que provienen afirmaciones, opiniones y datos, y se identifican entre paréntesis. De esta misma forma se procede en la presentación de resultados de los sectores no gubernamentales y público. Tabla 2. Composición de la muestra: organizaciones empresariales - entidades del sector privado No.

Tipo

Comunicación estratégica en el ámbito empresarial

área y las funciones de comunicación con otras estructuras y procesos de las

de organización

1

Aerolínea

2

Organización del sector económico

3

Organización del sector financiero

4

Servicios bancarios

5

Compensación familiar

6

Empresa del sector minero

7

Organización del sector agrícola

8

Organización del sector económico

9

Entidad de servicios públicos

10

Producción de comestibles – aceites

11

Medio de comunicación radial

12

Supermercado

85

No.

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

13

Tipo

de organización

Medio de comunicación televisivo

14

Empresa de energía

15

Empresa de bebidas

16

Cementos y concreto

17

Institución de educación superior

18

Grupo de comunicación

19

Bebidas y cervecería

20

Cosméticos

21

Automotores

22

Empresa del sector papelero

23

Materiales para construcción

Perfiles de los responsables de comunicación en las empresas La muestra de responsables de comunicación del grupo de 23 empresas está integrada por 18 mujeres, es decir, el 78,3%, y 5 hombres que vienen a ser el 21,7% de este grupo. Un 60,9% tiene formación de pregrado en Comunicación Social y Periodismo y un 26,1% afirma haberse

86

graduado en Comunicación Social, sin un énfasis. En cuanto a estudios diferentes de Comunicación, una de las personas es graduada en Derecho, otra en Administración de Empresas y otra en Mercadeo y Publicidad. El 69,9% tiene estudios de posgrado. Las especialidades se han hecho en el campo de la Comunicación, pero también en Relaciones Internacionales, Administración, Psicología del Consumidor, Gerencia Ambiental y Mercadeo. El 8,7% tiene menos de 30 años, el 39,1% está entre los 31 y los 40 años, otro 39,1% tiene entre 41 y 49 años y el 13% restante corresponde a los mayores de 51 años, por lo que la mayor parte del grupo se encuentra en el rango entre los 31 y 49 años. En cuanto a la experiencia profesional, un 43,5% lleva entre 1 y 10 años

trabajando en el área de la comunicación en las organizaciones; un 39,1% entre 10 y 20 años, y un 17,4%, de 20 a 30 años, por lo que se observa una amplia experiencia. Puede afirmarse, de igual modo, que tiende a haber estabilidad y permanencia en la organización, como se detalla en la Tabla 3.

En 13 de las 23 empresas representadas en la muestra (56,5%), el área de comunicaciones está ubicada en un segundo nivel del organigrama, pues depende de la Presidencia, la Dirección General, la Gerencia General o la Gerencia. Quienes están ubicados en el tercer nivel (el 34,8%) dependen de vicepresidencias. Las demás áreas dependen de la Subdirección Comercial, la Secretaría General y la Gerencia de Recursos Humanos. En el cuarto nivel se encuentran dos organizaciones que dependen, cada una, de la Dirección de Desarrollo Organizacional y del Área de Mercadeo. Más de la mitad de las áreas de comunicación que reportan a la alta

Comunicación estratégica en el ámbito empresarial

Denominación del área de comunicaciones y ubicación en el organigrama

dirección hacen parte de organizaciones multinacionales. Tres de las seis restantes son gremios representativos de grandes sectores productivos. Dada su ubicación en la estructura organizacional, es previsible que los profesionales de estas áreas actúen como asesores y tengan alguna influencia sobre la alta dirección y la toma de decisiones. Como indica una de las personas que hace parte de este grupo, “el área es claramente de carácter global y estratégico, porque el titular hace parte del comité ejecutivo de la compañía, que a nivel interno es la máxima jerarquía, la alta dirección y, por lo tanto, participa en el diseño de las estrategias corporativas, haciendo aportes desde su especialidad, que es la comunicación”1. Las del segundo

1

Los números que aparecen entre paréntesis identifican a la organización de la que provienen las citas. Cada organización empresarial se relaciona en la Tabla 2.

87

Sexo

F

F

F

F

M

F

F

F

F

F

M

No.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Entre 31 y 40

Entre 31 y 40

Entre 41 y 50

Entre 41 y 50

Entre 31 y 40

Más de 51

Más de 51

Entre 41 y 50

Más de 51

Entre 41 y 50

Entre 31 y 40

Edad

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

Estudios posgrado

Relaciones Internacionales y Derecho de la Comunicación Especialización en Periodismo Económico

Maestría en Ciencias de la Información (en el exterior)

Maestría (sin especificar área de conocimiento)

Comunicación Corporativa

Desarrollo Directivo

Mercadeo Televisión, Gerencia de Comunicación y Maestría en Gerencia Ambiental Economía y Administración

No Dirección de Empresas y Comunicación, Maestría en Periodismo Digital (en el exterior)

Estudios de pregrado

Comunicación Social Comunicación Social-Periodismo Comunicación Social Comunicación Social-Periodismo Comunicación Social-Periodismo Comunicación Social-Periodismo Comunicación Social-Periodismo Comunicación Social-Periodismo Comunicación Social-Periodismo Comunicación Social Comunicación Social-Periodismo

1 año

11 años

3 años

15 años

20 años

21 años

18 años

25 años

30 años

15 años

15 años

Experiencia en el área

8 años

2,5 años

3 años

12 años

3 años

1,5 años

10 años

16 años

18 años

9 años

10 años

Antigüedad en la organización

Tabla 3. Organizaciones Empresariales. Perfil de los responsables de comunicación entrevistados

88 1 año

2,5 años

3 años

12 años

3 años

1,5 años

8 años

2 años

18 años

6 años

3 años

Antigüedad en el cargo

F

F

F

M

F

F

F

M

F

F

F

M

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

Entre 31 y 40

Entre 31 y 40

Menos de 30

Entre 31 y 40

Entre 41 y 50

Entre 31 y 40

Entre 41 y 50

Entre 31 y 40

Entre 41 y 50

Entre 41 y 50

Entre 41 y 50

Menos de 30

Edad

18 años

13 años

25 años

9 años

6 años

9 años 8 años

Protocolo y Relaciones Institucionales

No

No

No

No

No Especialización en Psicología del Consumidor

Mercadeo y Publicidad

Comunicación Social-Periodismo

Comunicación Social

Comunicación Social-Periodismo

Comunicación Social

Comunicadora Social

Comunicación estratégica en el ámbito empresarial

7 años

Maestría en Periodismo de Televisión (exterior)

Comunicación Social-Periodismo Administración de Empresas

5 años

Derecho

5,5 años

20 años

No

Comunicación Social-Periodismo Especialización (sin especificar, no es de Comunicación)

7 años

7 años

Especialización en Opinión y Noticieros (en el exterior)

Comunicación Social-Periodismo

2,5 años

2 años, 8 meses

1 año, 10 meses

6 años

8 años

2 meses

18 años

4 años

5 años

4,5 años

4 ½ años

Maestría en Comunicaciones y Relaciones Públicas (en el exterior)

Comunicación Social-Periodismo

Antigüedad en la organización

Experiencia en el área

Estudios posgrado

Estudios de pregrado

Fuente: Elaboración propia.

Sexo

No.

89

2,5 años

2 años, 8 meses

1 año, 10 meses

1 año

8 años

2 meses

1 año

1 año

5 años

5,5 años

4,5 años

1 año

Antigüedad en el cargo

grupo, ubicadas en el tercer nivel y que dependen de vicepresidencias, son también grandes organizaciones, de cobertura nacional y de alto impacto,

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

con acceso a la dirección y altos niveles de influencia en ella. La ubicación jerárquica de estos dos grupos implicaría, como se ha mencionado en el análisis teórico, que los comunicadores participan junto con los directivos en el desarrollo de la estrategia general de la organización, en principio, por la cercanía que tienen a ellos, producto de su participación en el grupo que toma las decisiones de la entidad. Cabe anotar que en cuatro de las organizaciones el área depende de recursos humanos, a partir de lo cual podría deducirse que la comunicación es vista como una de las herramientas para seleccionar y retener personal valioso. Además de la comunicación con el mercado de trabajo, esta dirección también atiende los programas de motivación interna. Existencia de una política formal de comunicación

Antes de proceder a conocer las respuestas de los entrevistados sobre la existencia de una política de comunicación, se estuvo de acuerdo con ellos en

90

que establecer una política, en el contexto organizacional, significa determinar los criterios de acción y definir el marco de referencia para la gestión integral de la comunicación. Así, en el 35% de las organizaciones representadas no se cuenta con una política de comunicaciones y el 65% que la tiene formulada está dividido en dos grupos: uno que hace referencia específica y puntual a aspectos estratégicos, como orientar esas políticas por macroprocesos2 y otro que 2

“Una para manejo de medios masivos, una de responsabilidad social, una para el manejo de las comunicaciones internas y una para el manejo de las comunicaciones corporativas” (1). Otra empresa ve su política como “una declaración, unos atributos de la comunicación, unos lineamientos generales por procesos (medios instituciona-

No.

Área de la que depende

Nivel

1

Presidencia

Segundo

2

Presidencia

Segundo

3

Presidencia

Segundo

4

Vicepresidencia de Gestión Humana

Tercero

5

Subdirección Comercial

Tercero

6

Dirección

Segundo

7

Secretaría General

Tercero

8

Presidencia

Segundo

9

Gerente

Segundo

10

Presidencia

Segundo

11

Vicepresidencia de Recursos Humanos

Tercero

12

Dirección General (no está en el organigrama)

Segundo

13

Vicepresidencia Ejecutiva

Tercero

14

Mercadeo

Cuarto

15

Gerencia General

Segundo

16

Área de Comunicaciones Internacional

Segundo

17

Presidencia

Segundo

18

Vicerrectoría de Servicios Académicos

Tercero

19

Dirección de Desarrollo Organizacional

Cuarto

20

Vicepresidencia de Asuntos Corporativos

Tercero

21

Presidencia

Segundo

22

Gerencia de Recursos Humanos

Tercero

23

Área Comercial/Gestión Humana

Tercero

Fuente: Elaboración propia.

Comunicación estratégica en el ámbito empresarial

Tabla 4. Área de la que se depende y ubicación en el organigrama

91

expresa su política en aspectos más concretos o bien con actividades específicas. Es el caso de una entidad en la que la política de comunicación

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

contiene como elementos principales la comunicación interna y externa, la marca, los medios, la vocería, los eventos y las publicaciones. En este último tema una empresa ve como política de comunicaciones el manual de identidad. Aquí se encontró que la política de comunicación, como concepto, no es igual para todos y lo que debería enmarcarse en parámetros y lineamientos generales se reduce, en algunos casos, a asuntos puntuales. Dos de las empresas se encuentran reformulando su política de comunicación y coinciden en los temas que plantearán: dimensión estratégica de las comunicaciones, alineamiento y alcance, ajuste a los públicos y entrega de información oportuna, veraz y efectiva a todas sus audiencias (5 y 8). Estructura de las áreas de comunicación y funciones que cumplen

El área de comunicaciones en las diferentes empresas estudiadas tiene diversas denominaciones. La que se presenta con mayor frecuencia (8 veces, 34.7%) es Dirección, seguida por Gerencia (6 veces, 26%). Hay 2 empresas donde el área

92

se denomina Oficina de Comunicaciones y las demás, tomadas de manera individual, se llaman Asesoría de Comunicaciones, Unidad de Comunicaciones, Comunicaciones y Medios, Departamento de Comunicaciones, Vicepresidencia de Comunicaciones, Asesoría y Jefatura de Comunicaciones.

les, prensa, relaciones públicas y proyección institucional), y diez reglas de oro que deben ser interiorizadas por los colaboradores de toda la organización” (4). Por su parte, una de las personas entrevistadas señala que el sistema de su empresa es de dirección por objetivos y que existe “una meta global del índice de satisfacción de la calidad del usuario. Por lo tanto, los aspectos más importantes son: comunicación de las acciones de servicio al cliente, calidad de la comunicación con el cliente y gestión del relacionamiento institucional” (9).

A excepción de cuatro empresas (13%), en las que el área la componen entre 1 y 3 personas, las demás (87%) cuentan con equipos de trabajo, divididos de acuerdo con las funciones que realizan y que reciben el nombre de Gerencias (2 casos), Responsables de Comunicación (3 casos), Departamentos, Coordinaciones o Áreas. Cinco (5) de las empresas (21,7%) cas, free press, Asuntos de Gobierno y Responsabilidad Social y 2 de esas empresas contratan, cada una, servicios de outsourcing. En cuanto a las funciones, se destacan; comunicación interna (en 9 entidades, para un 39,1%), relaciones con medios de comunicación o free press (en 8 organizaciones, lo que sería un 34,7%), comunicación externa y trabajo con stakeholders (7 entidades, para un 30,4%), organización de eventos (en 5 de ellas, para un 21,7%), manejo de los medios virtuales (3,13%), además de temas mencionados al menos una vez y que tienen que ver con responsabilidad social, realización de campañas, producción de

Comunicación estratégica en el ámbito empresarial

contratan asesores externos que prestan sus servicios en Relaciones Públi-

medios internos y externos, relaciones públicas, publicidad, publicaciones, relaciones con el gobierno, relacionamiento de la alta dirección y manejo de presupuesto. Llama la atención que, aunque en otras respuestas se infiere que lo desarrollan, solo en 6 de ellas se dijo que los comunicadores tenían como función elaborar los planes y estrategias de comunicación de sus organizaciones. Aunque se advierten marcadas funciones de carácter operativo, en todas las empresas se presenta un componente orientado a diseñar estrategias, ejecutar, apoyar, gerenciar, orientar y asesorar la comunicación, funciones que están dirigidas o coordinadas con otras áreas de la compañía y, en todos los casos, orientadas a los públicos internos y externos, como se verá en el análisis posterior. El nombre del área, la manera como se estructura y las funciones que realiza se amplían en el Tabla 5.

93

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

Tabla 5. Estructura de las áreas de comunicación de las empresas y funciones que cumplen

94

Nombre del área

1. Dirección de Comunicación y Relaciones Públicas

Estructura

De la Dirección de Comunicación dependen cuatro departamentos, cada uno de los cuales tiene un director y un comunicador: - Comunicaciones Internas - Medios Masivos - Comunicaciones Corporativas - Relaciones Institucionales Se cuenta, además, con dos practicantes y un analista de comunicaciones.

Funciones Diseñar, definir y ejecutar el monitoreo y reorientar las comunicaciones diarias que se dirigen a todos los grupos de colaboradores en el mundo, incluyendo sindicatos y sus familias. Diseñar y dirigir mensajes hacia medios periodísticos nacionales e internacionales, especializados en el negocio, y en medios masivos generales. Apoyar, diseñar y ejecutar acciones de comunicación y relacionamiento dirigidas a todos los stakeholders, excepto medios periodísticos y colaboradores, que están a cargo de los otros departamentos. Se trabaja la comunicación con clientes y con los puntos de contacto con ellos. Manejar las comunicaciones y las relaciones con autoridades gubernamentales locales, regionales, nacionales, y de los países donde opera la empresa. Realizar el ensamble y la ejecución del plan de responsabilidad social y sostenibilidad de la compañía (ayudas humanitarias, programas sociales y ambientales, programas de gobierno corporativo).

2. Dirección de Comunicaciones y de Eventos

Comunicadora directora, de quien dependen: - Publicista - Economista - Administrador de empresas - Experto en comercio exterior

Organizar eventos, “que se han convertido en una gran fortaleza, como una unidad de negocios”; actualizar la página Web; manejar las comunicaciones virtuales y el boletín impreso; y relación con los medios periodísticos.

3. Asesoría en Comunicaciones

Una directora

Apoyar los programas de responsabilidad social empresarial y trabajar en campañas, prensa, comunicaciones externas y organización de eventos.

4. Dirección de Comunicaciones Corporativas

Directora de comunicaciones corporativas, de quien dependen: - Gerente de Asesoría y Servicios de Comunicaciones - Gerente de Medios Institucionales y Prensa - Gerente de Relaciones Públicas

Asesorar en comunicaciones a la alta dirección y a todas las áreas y filiales de la organización. Diseñar, desarrollar y administrar los medios institucionales internos y externos. Gerenciar la relación con medios periodísticos locales, nacionales e internacionales. Diseñar y desarrollar acciones de relaciones públicas y proyección institucional internas y externas. Diseñar y desarrollar planes de comunicación para el cambio y los proyectos corporativos.

Estructura

Funciones

5. Dirección de Comunicación Corporativa/ Dirección de Marca y Comunicaciones

Director de Marca y Comunicaciones, de quien dependen: - Publicidad - Diseño - Comunicación Interna - Marca Director de Comunicación Corporativa, de quien depende una relacionista pública

Responder por la comunicación interna y externa y de la publicidad. Manejar la comunicación de la dirección en free press y las comunicaciones de protocolo, que consisten en gestionar la correspondencia ejecutiva del director y escribir sus discursos. De esta dirección depende Relaciones Públicas, también enfocada solo al director.

6. Unidad de Comunicaciones Corporativas

Director de Unidad de Comunicaciones, con tres coordinaciones: - Imagen y marca - Regiones y medios - Grupos de interés

Elaborar una estrategia de comunicación que facilita a todas las áreas el logro de sus objetivos. Apoyar el desarrollo de las estrategias de comunicación que requieran las áreas para lograr sus objetivos, entendiendo que la estrategia de comunicaciones no es la estrategia de las áreas.

7. Oficina de Comunicaciones

Directora de Comunicaciones, de quien dependen: - Responsable de prensa - Responsable de publicaciones - Analista de comunicaciones

Manejar la imagen del sector, diseñar y desarrollar la estrategia de comunicaciones, apoyar a las áreas en la parte de publicaciones impresas, audiovisuales y virtuales.

8. Comunicaciones y Medios

Es una sola área con productores de medios, productores audiovisuales, diseñadores gráficos y periodistas

Asegurar que todos los públicos tengan los insumos de información y comunicación que requieran. Para lograrlo, hacer comunicación educativa, planear campañas nacionales y producciones con los medios, prensa, radio y televisión; producir cartillas, un programa de televisión y programas radiales en campo, comunicación por canales celulares y eventos.

9. Gerencia de Comunicaciones y Asuntos Públicos

Una gerente, de quien dependen: - Responsable de comunicaciones para cada uno de los dos negocios de la entidad - Responsable de la comunicación interna - Responsable de marketing corporativo - Siete jefaturas de prensa - Dos encargados de la responsabilidad corporativa

Transmitir el mensaje de una sola empresa, luego de un proceso de fusión con otra entidad. Incorporar imagen y marca, patrocinios y toda la estrategia de comunicación institucional de la compañía de cara a los públicos externos. Hacerse cargo de las relaciones con los medios periodísticos. Ocuparse de la comunicación de la responsabilidad social corporativa.

Comunicación estratégica en el ámbito empresarial

Nombre del área

95

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

Nombre del área

96

Estructura

Funciones

10. Gerencia de Comunicaciones

Jefe de Comunicaciones, de quien dependen: - Analista de comunicaciones - Practicante - Agencia externa de comunicación y relaciones públicas

11. Dirección de Comunicaciones Internas

Director de área, de quien depende un asistente

Orientar y asesorar campañas. Monitorear la información que publican los medios, trasladarla a los funcionarios y publicarla en un periódico institucional.

12. Dirección de Comunicaciones

Una directora y tres comunicadoras más en Bogotá, que reportan a la dirección en Medellín

Apoyar la comunicación en un proceso reciente de fusión que ha tenido la empresa; ayudar a fortalecer la cultura corporativa y las relaciones con los medios de comunicación.

13. Departamento de Prensa

Jefatura de Prensa, de quien dependen: - Dos periodistas - Un fotógrafo

Contribuir al sostenimiento y al mantenimiento del free press y a ajustar las políticas dentro del departamento. Hacer el registro gráfico de las producciones de la empresa.

14. Gerencia de Comunicación y Relaciones Institucionales

Gerente de comunicación y relaciones institucionales, de quien dependen: - Comunicación interna - Proyección corporativa - Responsabilidad social empresarial y relación con las comunidades

Fortalecer la cultura de la integración. Manejar la marca e incrementar los niveles de servicio que presta a las otras áreas de la compañía. Definir una política de responsabilidad social.

15. Gerencia de Asuntos Públicos y Comunicaciones

Gerente de Asuntos Públicos y Comunicaciones, de quien dependen: - Encargado de aspectos asociados a la responsabilidad social - Responsable de comunicación - Tres empresas consultoras que prestan asesoría en asuntos de gobierno, comunicación y responsabilidad social

Manejar la reputación, la responsabilidad social y los lanzamientos de productos.

Fijar políticas y realizar seguimiento a la comunicación, en Colombia y en otros dos países.

16. Vicepresidencia de Comunicación y Asuntos Corporativos

Estructura

Funciones

Vicepresidente, de quien dependen: - Gerencia de Relaciones con la Comunidad - Gerencia de Relaciones con el Gobierno - Dirección de Medio Ambiente y Minería - Gerencia de Comunicaciones

Mantener relaciones constantes con las comunidades vecinas a las operaciones de la empresa, para generar programas de responsabilidad social que se adecúen a sus necesidades. Procurar relaciones permanentes con los gobiernos nacionales y locales de los lugares donde la empresa tiene presencia. Hacer seguimiento estricto de control ambiental en todas las operaciones nacionales. Manejar comunicaciones internas y externas y los eventos institucionales.

17. Dirección de Comunicación Institucional

Directora, de quien dependen: - Comunicadora interna - Persona encargada de las relaciones públicas y el protocolo

Fortalecer la identidad, la cohesión de la imagen interna y el posicionamiento. Cuidar la imagen externa, fortalecer la cultura organizacional.

18. Oficina De Comunicaciones Internas

Analista de comunicaciones, de quien dependen: - Practicante de comunicaciones - Diseñador

Comunicar internamente cambios relativos a ajustes, políticas y gestión de personal, y apoyar al departamento de mercadeo internamente, con los empleados.

19. Dirección de Comunicaciones Externas/Dirección de Comunicaciones Internas

Un director y un gerente de Comunicaciones Internas, de quienes dependen: - Tres profesionales especializados - Dos diseñadores gráficos - Dos analistas - Seis comunicadores, uno por cada planta de la empresa

Asesorar a la compañía en los procesos de comunicación interna; elaborar y desarrollar piezas de comunicación apropiadas para diferentes públicos; brindar un servicio al cliente interno de alta calidad, eficiencia y oportunidad; aportar a la compañía soluciones de comunicación en situaciones de crisis o coyuntura; desarrollar actividades de marca en el componente de marketing interno; apoyar las necesidades locales de comunicación en las sedes regionales; difundir en ellas la comunicación que se genera desde Bogotá y hacer retroalimentación.

20. Gerencia en Comunicaciones y Promoción de Marca

Una gerente, de quien dependen: - Una coordinadora - Una analista de comunicaciones por cada una de las áreas - La directora de la fundación

Trabajar en todo lo relacionado con asociados y medios, eventos corporativos, marketing below the line (BTL), actividades de relaciones públicas con medios corporativos y de mercadeo, comunicaciones de ventas a través de los medios de comunicación, responsabilidad social y publicidad.

Comunicación estratégica en el ámbito empresarial

Nombre del área

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Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

Nombre del área

21. Gerencia de Comunicaciones

Estructura

Gerente de comunicaciones y relaciones públicas, de quien dependen: - Coordinadora de comunicaciones - Un practicante Se contratan servicios de outsourcing en comunicaciones, con tres empresas externas

22. Área de Comunicación

Líderes en comunicación

98 23. Jefe de Mercadeo

Un jefe de área, de quien dependen: - Un auxiliar de mercadeo - Un publicista - Una agencia de prensa externa

Funciones Implantar estrategias de comunicación y campañas para los grandes programas de la compañía: cultura organizacional, seguridad, calidad y costos, para cada una de las áreas. Planear, desarrollar y coordinar la producción y distribución de los medios y escenarios de comunicación interna. Desarrollar y hacer seguimiento a los diagnósticos y mediciones de comunicaciones para los líderes de la organización y los empleados. Administrar el presupuesto de comunicaciones internas y cultura organizacional. Implantar programas de formación entre líderes y voceros. Elaborar y hacer seguimiento al cumplimiento de las políticas del área. Coordinar y ejecutar eventos dirigidos a empleados. Desarrollar información para alimentar publicaciones de medios internos y externos. Implementar planes de acción para estandarizar procesos. Construir, validar y publicar anuncios organizacionales. Proveer las estrategias y las herramientas de comunicación para toda la compañía. Trabajar en llave con el Departamento de Asuntos Corporativos, que maneja la comunicación externa, especialmente en publicaciones y medios de comunicación.

Realizar un proceso comunicativo revisando a quién se le comunica qué; manejar cinco páginas Web, publicaciones y la pauta publicitaria y revisar los mensajes en los diferentes medios.

Fuente: Elaboración propia.

Características del comunicador

Sobre las características deseables en el comunicador que labora en la empresa, se encontró que el perfil atiende, en primera instancia, a la forma-

ción académica en la que se pide especialización y ajustada a la actividad de la empresa (responsabilidad social empresarial, desarrollo gerencial). Como parte de la formación, algunas empresas exigen también ser bilingüe y manejar tecnologías de información y comunicación. A partir de esta multidisciplinariedad, el comunicador puede ayudar a construir la filosofía y las persona tuviera experiencia profesional. Tabla 6. Características del comunicador

Características del comunicador

Frecuencia

Comunicador integral (dominio de diferentes campos y trabajos de la comunicación en las organizaciones)

23

Capacidad de relacionamiento con todos los públicos

20

Habilidades de redacción

11

Relacionista público

10

Comunicador ético, buen ser humano, con espíritu de servicio, creativo, propositivo, alineado con la organización, empoderado, autónomo, innovador, comprometido

10

Formación en posgrado

9

Buenas relaciones con los medios

8

Buenas relaciones interpersonales

8

Bilingüe

7

Conocedor del negocio de la empresa

5

Con experiencia profesional

5

Comunicador estratégico

4

Organizador de eventos

3

Conocedor de nuevas tecnologías

1

Fuente: Elaboración propia.

Comunicación estratégica en el ámbito empresarial

bases de su trabajo en la empresa. Solo una empresa hizo énfasis en que la

99

En segundo orden se demandan aspectos propios de la formación del comunicador, pero con un alto grado de desarrollo, como relacionamiento

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

con todos los públicos, manejo de los medios de comunicación y dominio de la expresión escrita. En un tercer grupo se concentran las condiciones personales que tienen que ver con liderazgo, toma de decisiones, adaptabilidad al cambio, capacidad para asumir retos, capacidad de superación, buenas relaciones interpersonales, creatividad, competencias en gerencia y ser humanamente bueno. Es preciso hacer notar que en dos ocasiones se define a los comunicadores como “toderos”, que en este contexto implica desarrollar funciones disímiles, pero todas del área. Llama la atención que, aunque algunas pocas empresas piden conocimiento profundo del negocio y ser experto asesor en comunicaciones corporativas, solo en dos casos la capacidad estratégica se plantee como requisito, pues, tratándose de comunicadores, es de esperar que el profesional tenga una visión de conjunto de la comunicación y que sepa generar estrategias comunicativas. Al respecto, Costa indica que “las responsabilidades […] empiezan por comprender el funcionamiento y la cultura de la 100

empresa. Y por entender el proyecto corporativo, el plan estratégico, para participar en él y hacerlo comunicable” (2001, p. 260). El dinamismo de las empresas incluye una serie de innovaciones y cambios que hacen cada vez más complejo el entorno e implican mayores exigencias a sus gestores. Respecto a la complejidad como dimensión de conocimiento, Costa (2001) dice que es una propiedad progresiva de las organizaciones y que, al incrementarse el número de mensajes y medios, surge un nuevo personaje, el generalista polivalente, quien, además de estratega, puede oficiar como portavoz, gestor de las comunicaciones y guardián de la imagen corporativa. Este gestor es el que se conocerá posteriormente como Director de Comunicaciones (dircom).

El apoyo del área de comunicaciones a las demás dependencias de la organización

La mayor parte de los consultados respondieron a la pregunta sobre el apoyo que brinda comunicaciones a las otras dependencias de la empresa, enumerando las funciones que realizan y no tanto aspectos más conceptuales sobre de comunicaciones establece sus propias estrategias, pero hay situaciones en las que las áreas desarrollan actividades propias de la comunicación y lo que hacen ellas, como área especializada, es apoyar, no tanto liderar3. El 13% de los entrevistados indicó que el apoyo de comunicaciones a las demás áreas es transversal a la ejecución de los proyectos. Es de resaltar que el soporte a las demás áreas es en gran parte coincidente en los temas de la construcción de mensajes clave para las diferentes audiencias, apoyo en los eventos de cada área, elaboración de documentos y, significativamente, en la creación de estrategias y establecimiento de canales para dar curso al

Comunicación estratégica en el ámbito empresarial

el aporte a la estrategia del negocio. Cinco personas manifestaron que el área

gran flujo de información que generan las organizaciones. La interrelación de comunicaciones con las demás áreas, en términos de frecuencia y contenido, es alta. Las empresas expresan que se realiza diariamente, a excepción de una empresa multinacional (10), que se co-

3

“El área desarrolla una estrategia de comunicaciones que facilite el logro de los objetivos en todo el sistema. Cada área tiene su propia estrategia y comunicaciones apoya su divulgación” (6); “hay metas globales, con objetivos transversales en las que todas las áreas deben participar y apoyarse” (9); se busca “apoyar a todas las áreas de la compañía en todos los procesos que requieran del soporte de comunicaciones, como información, promoción, difusión, acompañamiento, acciones de comunicación, acciones de marketing interno a través de medios, y procesos de comunicación oficiales internos” (19); “estructurar el proyecto de comunicaciones de las demás áreas” (20) o “dar soporte a todos los procesos que sean transversales en la compañía y que sean estratégicos para el negocio […], a través de proyectos que tengan que surgir del área de comunicaciones o de cada una de las áreas” (21).

101

munica semanalmente con los otros países y mensualmente con sus sedes en el país, pero la frecuencia diaria se manifiesta en todos los otros grupos

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

de la organización, respuesta que coincide con el apoyo que el área presta a todas las dependencias de la entidad. Al ser una función transversal, que permea a toda la organización y tiene que ver con todos y cada uno de sus integrantes, obliga a una relación permanente y sobre todos los temas que son de interés para la entidad.

Acciones de comunicación que las otras dependencias realizan por su cuenta

En más de la mitad de las empresas (61%), las actividades de comunicación se orientan o se centralizan en el área de comunicaciones. Las actividades que realizan las demás dependencias (9 casos, para un 39%), están enfocadas a la elaboración de sus propios boletines, la administración de sus sitios en la Intranet, la producción de comunicaciones y eventos para sus áreas. Cuatro empresas de este último grupo expresan que las áreas realizan

102

sus propias estrategias o planes, porque “en la gestión integral o gestión por procesos cada área tiene su propia estrategia. Al trabajar por procesos tienen que lograr un objetivo y esto las lleva a actuar independientemente” (6) o porque “cada área tiene su propia estrategia y responde por ella” (9). En cuanto a los planes, un responsable de comunicaciones expresa que “las áreas realizan sus planes de comunicación con la orientación de Comunicaciones interna” (17) y “cada área maneja sus procesos” (23). Sobre el apoyo que brinda la comunicación a otros departamentos de la entidad, Van Riel considera que esta es “una herramienta de gestión utilizada en muchas áreas de organización […]. En la práctica, varias funciones de comunicación son asignadas a personal de estos departamentos como ta-

rea subsidiaria especializada”; señala, igualmente, que “la amplia aceptación del valor de la comunicación como instrumento dentro de todas las áreas de gestión funcional implica que los directores (de esas áreas) deben aceptar toda responsabilidad en la función de comunicación” (1997, p. 153). Sin embargo, esto no implica una descentralización de la función codo que apoye esta labor en las demás áreas o unidades. Como también hace notar Van Riel, esta visión del papel de la comunicación implica tres aspectos: a) una consciente inclusión del uso profesional de la comunicación entre las herramientas de los directores de área funcional; b) una política de comunicación global para poder coordinar las actividades de las diferentes áreas; y c) la concientización de las consecuencias de las actividades de comunicación, análisis y estrategia para la política global de la comunicación.

Grado de autonomía que tiene el cargo

Comunicación estratégica en el ámbito empresarial

municativa. Siempre es importante que exista un departamento especializa-

En otra de las preguntas se indagó por el grado de autonomía que los entrevistados consideran que tienen en el ejercicio de su trabajo profesional. La autonomía es entendida como la capacidad y la autoridad que tiene el comunicador para tomar sus propias decisiones en lo estratégico, si es propositivo o atiende a las decisiones que toman otros. Para obtener un dato numérico que diera cuenta de esos niveles de autonomía, se pidió ubicar este concepto en una escala de 0 a 10, donde 10 es el máximo grado y 0 el menor. El 65,1% de los entrevistados señaló que su nivel de autonomía es muy alto, pues sus respuestas se ubican en el rango de 8 a 10. Otro 30,4% se ubicó en un nivel intermedio, es decir, entre 5 y 7 y, por último, el 4,4% señaló que se halla entre 0 y 4 (Figura 2). Se observa que las empresas cuyos departamentos de comunicaciones están ubicados en el segundo y tercer nivel jerárquico expresan los más altos

103

grados de autonomía, se relacionan en línea directa con la alta dirección y, en el caso de una empresa (1), el responsable de comunicaciones hace parte

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

del comité ejecutivo, que internamente es la máxima jerarquía y participa en el diseño de las estrategias corporativas. Por su parte, una de las empresas que califica su autonomía con 9 indica: “La compañía te da la opción de proponer cosas nuevas siempre y no solo proponerlas, sino [también] implementarlas” (22). Lo anterior se contrapone con dos empresas (5 y 13) cuya autonomía general no es total, pero se ubican en el máximo nivel (10) solamente en el manejo del free press. Desde otra perspectiva, sin formar parte de la alta dirección, la autonomía se valora en 10 con este argumento: “No tengo recuerdo de cosas que hayamos propuesto y nos hayan dicho: ni se les ocurra” (14).

Figura 2. Grado de autonomía que tiene el cargo. Valoración de 0 a 10

104

Fuente: Elaboración propia.

Los casos en los que el comunicador señaló tener un nivel medio de autonomía (6 a 8), se presentaron en las empresas en las que la dependencia está ubicada en el segundo y tercer nivel jerárquico, pero su concepto y ma-

nejo varía. De este modo, se valora con 8 porque “se tienen que consultar todas las decisiones” (10). Esta valoración difiere con la de una entidad (6) en la que se expresa que, aunque el departamento elabora la estrategia de comunicación, el área de comunicaciones no hace las cosas de modo asilado, pues debe contar con fuentes que le entreguen insumos (información) y se califica con 8 así: “Digamos que hay un conocimiento que me ha dado el tiempo, un poco la experiencia” (12). En este rango también se encuentra un grupo de empresas que tiene autonomía para lo operativo, mas no para lo decisorio. Así se evidencia en las respuestas de un comunicador, cuando dice: “Yo puedo tomar decisiones en el sentido de publicaciones; tengo total autonomía para publicar, pero, por ejemplo en el tema de presupuesto, sí debo solicitar previa autorización” (18). Para otro de los entrevistados la autonomía no es absoluta:

Comunicación estratégica en el ámbito empresarial

porque se suele depender de la estrategia de otras áreas (6). En otra empresa

“Porque las comunicaciones son un área muy visible dentro de una compañía, entonces las informaciones que tú saques, desde un comunicado de prensa, tienen que pasar por la aprobación de un cargo más alto que el tuyo, pero hay de todas maneras un grado de autonomía importante” (16). Y finalmente llama la atención que la única empresa en la que el comunicador se calificó con 3 —el nivel más bajo de autonomía en la muestra— es una multinacional. Su comunicador señala la razón: “[Estas] son compañías hechas para que uno consulte. Entonces la autonomía es muy baja. Son cargos muy altos que prácticamente se manejan como gobiernos, en donde prácticamente tengo un homólogo al que tengo que consultar, y allá hay otro tipo de mi cargo, de mi rango, que tiene que reportar a México, en la otra compañía” (15).

105

Cultura organizacional

La cultura está concebida por los entrevistados como los valores organiza-

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

cionales y morales que se manifiestan desde la ética y desde las prácticas cotidianas, coincidentes con el modelo de empresa que tiene planteado cada organización. Se parte, entonces, de que una cultura fuerte implica el conocimiento y apropiación de las metas y los valores por parte de los miembros de la organización para que respondan de modo positivo a las propuestas empresariales. Así, en las características de la cultura de las empresas entrevistadas se repiten conceptos como integridad, respeto, liderazgo, servicio, trabajo en equipo, sentido de pertenencia, equidad y confianza. La cultura, que es una “manera de hacer las cosas” en cada organización, se define en algunas de ellas como elemento asociado a la estrategia4. La segunda parte de la pregunta tenía que ver con la actividad de comunicación para fortalecer esa cultura. Se observa que en algunas empresas (3, 9, 14, 16, 17, 23) el tema lo maneja el área de recursos humanos, apoyada por comunicaciones en lo que tiene que ver con la divulgación y el diseño de los programas. En las empresas en las que el área de comunicaciones 106

maneja directamente el tema de la cultura, las actividades están dirigidas a diseñar programas específicos en los cuales se divulgan los valores que guían la compañía. Estos programas los desarrollan en los medios de comunicación institucional y en espacios de integración de empleados. Una comunicadora expresó que dinamizaba la cultura con “programas encaminados

4 Es decir que la cultura comporta: “valores éticos, emocionales y técnicos, declarados desde el direccionamiento estratégico y desde el estilo directivo” (4), además que “existe la estrategia de cultura que comprende la estrategia de la organización, la de procesos y la de la gente” (6) o persigue la “orientación hacia los resultados, innovación, liderazgo visto como trabajo coordinado y en equipo y [con] respeto por las comunidades y el medio ambiente” (14).

a que cada colaborador entienda cuál es el papel personal frente a cada uno de sus valores” (1). Otro funcionario expresó que el trabajo con los líderes era fundamental para este propósito, así: “Adelantamos estrategias que permiten desarrollar las habilidades de los líderes y programas que desarrollan la pertenencia, identidad y compromiso de los empleados” (21). bios culturales que viene afrontando la organización. En una de ellas, existía una administración que ocupó el cargo durante 40 años, pero luego se pasó a otra que ha cumplido 5. La última se empeñó en renovar e imprimir un estilo diferente a la entidad, lo que creó resistencia en unos y apoyo en otros. De manera adicional, y allí mismo, se generó una alianza con otra empresa, lo que demandó un trabajo estratégico para definir y ambientar una nueva cultura. Por esta razón, la persona responsable de la comunicación expresa lo que buscaron: “[Que haya] desde el director hasta la base un compromiso con la misión [...], para eso recurrimos a la comunicación, en el sentido de

Comunicación estratégica en el ámbito empresarial

Dos de las organizaciones se enfrentan con un reto derivado de los cam-

que [se] compartan los valores, los principios, los proyectos, las estrategias. Lo que ha buscado la directriz es que haya una gestión participativa donde la comunicación es clave y donde fluya en todo sentido” (5). En cuanto a la segunda organización, el reto ha sido conciliar diferentes culturas que conforman el grupo empresarial, originadas en diferencias generacionales muy marcadas, en turnos de trabajo nocturnos, en la transformación que van a recibir sus productos y en el cambio de la estrategia corporativa. La persona entrevistada afirmó que abordaría la situación, “desarrollando programas de integración de los dos grupos, preparándolos para los cambios que sufrirá la organización” (18). En varias entidades se afirma que se trabaja la cultura de manera externa, con todos los grupos de interés, y que el medio que utilizan para vincular a estos grupos son los comunicados de prensa, frente a lo cual el

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análisis que se hace tiene que ver con el hecho cierto de que cada vez más grupos de clientes y proveedores influyen en las culturas de las organiza-

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

ciones o se ven influidos por ellas. Lo que no resulta ser tan apropiado es el medio elegido para dar cuenta de tales culturas, por cuanto, al tratarse de un proceso que resulta de los intercambios simbólicos que se dan entre los agentes que participan en la organización, sería más propio pensar que estos aspectos se expresan en las interacciones cotidianas y de muchas maneras. De igual modo, existen puntos de vista según los cuales la cultura se gesta internamente y se manifiesta luego “hacia fuera, en la conducta y el estilo de la propia empresa en su actividad cotidiana y a lo largo de su trayectoria” (Costa, 2001, pp. 69, 70). Tiempo que se dedica a las etapas de la comunicación estratégica

Como se ha señalado en la primera parte de este trabajo, el ciclo de la comunicación estratégica se desarrolla en varios pasos: investigar, planificar, comunicar, hacer seguimiento y evaluar. Se preguntó a los responsables de comunicación cuánto tiempo dedican a cada uno de estos pasos para tener

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una idea de los aspectos que demandan más recursos y personal. Como se aprecia en la Figura 3, y promediando los datos, la actividad en la que se ocupa la mayor parte del tiempo es comunicar, con un 46%, usando medios o de manera interpersonal; investigar y evaluar reciben menor dedicación, con un 11,5% y un 8,2% respectivamente (los componentes se analizan en detalle en epígrafes siguientes). A planificar se dedica, en promedio, un 19,7% y a hacer seguimiento un 17,6%. Cuando se indagó por otras actividades no contempladas dentro del ciclo de la comunicación estratégica, se señalaron el relacionamiento estratégico (1) y la atención a temas no planificados y urgencias (9).

Fuente: Elaboración propia.

Existencia de un modelo para gestionar la comunicación

Comunicación estratégica en el ámbito empresarial

Figura 3. Tiempo que se dedica en promedio a las etapas del ciclo de comunicación estratégica

Un modelo es un marco de referencia, y en lo que respecta a la comunicación pueden existir tantos modelos para gestionarla como profesionales que se ocupan del tema en las organizaciones. En la Figura 4 se presentan las repuestas positivas y negativas asociadas a la existencia de un modelo para gestionar la comunicación. El 74% de los comunicadores de la muestra afirma contar con él; un 21,7% no lo tiene y el 4,3% no sabe definir con certeza si lo tiene o no. De las empresas que contestaron de modo afirmativo, el 60,8% asegura que ese modelo es estratégico, mientras el 8,8%, que corresponde a dos empresas, dice que no lo es, porque “se aplica o va más al sentimiento, no trabaja por objetivos medibles, realizables y evaluables” (20) y porque “es

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un modelo que se está implementando y para que sea estratégico falta consolidarlo un poco más” (10). No se explica de qué depende que se consolide

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ni de qué manera el hecho de que se fortalezca constituya un factor que

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determine el grado en el que es estratégico. Lo que se deduce de la respuesta es que no hay todavía apropiación del mismo, por lo que puede no ser muy significativo para los procesos estratégicos de tipo corporativo.

Figura 4. Existencia de un modelo para gestionar la comunicación

Fuente: Elaboración propia.

Quienes dicen que siguen un modelo estratégico aseguran que lo es por aspectos con los que se cuenta para el diseño o ejecución o por sus componentes: “Un equipo de trabajo organizado con alta disponibilidad, una red de contactos fuerte, una información planificada” (1) o “porque responde al logro de los procedimientos y apunta a todos los grupos de interés que están definidos en la estrategia[,] y los contenidos de la estrategia de comunicaciones son: crecimiento, talento humano y gestión integral”, como se respondió en otra empresa (6).

La estrategia es un rumbo que se traza y que guía las decisiones que las entidades toman en la vida cotidiana, y considera la incertidumbre, pues es difícil perfilar un sentido de largo plazo en un entorno marcado por la complejidad y la no linealidad del comportamiento humano, de la sociedad y de las organizaciones (Pérez y Massoni, 2009). Aparte de ello, y propios de la entidad a la que se apoya. En este sentido, diferentes empresas coinciden en trabajar con la misión, la visión, los objetivos del negocio, las metas y la estrategia corporativa5. Se puede decir, además, que la estrategia contiene elementos de largo plazo, por cuanto permite que la entidad, o el agente que la define, proyecte su accionar en el tiempo y genere una lógica para asignar y destinar recursos personales, materiales o económicos, útiles en el logro de las metas. Frente a los modelos estratégicos, Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (2008) han asegurado que no existe uno consensuado y definen perspectivas teóricas

Comunicación estratégica en el ámbito empresarial

en lo concerniente a la comunicación, se deben tener presentes elementos

diferentes que entienden la formulación estratégica de diferentes maneras: como un proceso conceptual, formal, analítico, visionario, mental, emergente, negociador, colectivo o reactivo.

5

Así se deduce de sus afirmaciones: “el modelo es estratégico porque involucra los componentes de misión, visión, metas, estrategias, objetivos, acciones, indicadores y evaluación” (4); “se trabaja mucho en la misión, estrategia, cultura e indicadores” (5); “se hace planeación estratégica general y luego se trabaja con cada uno de los procesos alineados con los objetivos del negocio” (9); “nunca se hace una planeación del área sin ver primero cuál es la planeación estratégica de la Compañía” (14); “[el modelo es estratégico] porque integra todos los componentes y está direccionado a la consecución de objetivos alineados con los de la compañía” (21) o “porque le llega a cada público como debe llegarle y porque va alineado con la estrategia de negocios de la compañía” (22).

111

Elementos contemplados en el modelo para gestionar la comunicación

El 30,4% de las organizaciones empresariales considera dentro de los Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

elementos del modelo las acciones o actividades de tipo táctico, como indica la Figura 5. Figura 5. Elementos del modelo de comunicación.

Fuente: Elaboración propia.

112

La visión y los objetivos estratégicos son los componentes del modelo que identificaron las empresas en mayor medida, 43,4% en ambos casos; seguidos con el mismo porcentaje (39,1%) para misión, estrategias y objetivos tácticos; evaluación ocupa el tercer lugar (34,7%), y con 30,4% están las metas, actividades e indicadores de gestión. Aquí se anota que, si se trata de un modelo a seguir, este debería contener todos los elementos propios de la comunicación estratégica; sin embargo, los que las empresas entrevistadas identifican son aquellos que utilizan en su gestión. Es interesante señalar que una de las empresas (1) cuenta con un modelo in house de apoyo a las comunidades y otro, validado por outsourcing, de manejo

en situaciones de crisis. Otra (21) anota que su modelo difiere dependiendo del tipo y nivel de comunicación: “Porque puede existir un procedimiento pero si es para una estrategia es diferente, si es para gestionar medios es diferente. Todo surge de una necesidad puntual. Miramos si es una necesidad

Se trabaja con un modelo de dirección estratégica

Se preguntó a cada uno de los entrevistados si el trabajo que hacían en el área de comunicaciones podría catalogarse como estratégico. El 60,8%, es decir, 14 personas, respondieron de manera afirmativa; 2, que son el 8,7%, no consideran que sea un modelo estratégico, y los 7 restantes (30,5%) no respondieron la pregunta. La distribución de respuestas se presenta en la Figura 6. Figura 6. Se trabaja con un modelo de comunicación estratégica

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de un área específica o del área de comunicaciones”.

113

Fuente: Elaboración propia.

Diferentes empresas coinciden en trabajar con la misión, la visión, los objetivos del negocio, las metas, la estrategia corporativa, y así lo mani-

fiestan cuando dicen: “Sí, el modelo es estratégico porque involucra todos los componentes de misión, visión, metas, estrategias, objetivos, acciones,

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

indicadores, evaluación” (4); “se trabaja mucho en la misión, estrategia, cultura e indicadores” (5), “se hace planeación estratégica general y luego se trabaja con cada uno de los procesos alineados con los objetivos del negocio” (9), “nunca se hace una planeación del área sin ver primero cuál es la planeación estratégica de la compañía” (14), y ello es así “porque integra todos los componentes y está direccionado (sic) a la consecución de objetivos alineados a los de la compañía” (21) o “porque le llega a cada público como debe llegarle y porque va súper alineado con la estrategia de negocios de la compañía” (22). Aquí se observa que el modelo es asimilado al pan de comunicación. Se puede decir que la estrategia contiene elementos de largo plazo, por cuanto permite que la entidad o el agente que la define proyecte su accionar en el tiempo y genera una lógica para asignar y destinar recursos personales, materiales o económicos, útiles en la consecución de esa estrategia. 114

Existencia de un plan de comunicaciones

Hacer un plan de comunicaciones consiste en definir una estrategia, que no es otra cosa que trazar una ruta y precisar las actuaciones que se van a emprender para dirigir y encauzar el trabajo. Disponer de un plan es condición para desarrollar la comunicación de manera estratégica. Se consultó a los entrevistados si diseñaban planes de comunicación. Las respuestas se ilustran en la Figura 7. El 91,3% de la muestra, que corresponde a 21 empresas, cuenta con un plan de comunicaciones que consignan por escrito, y utilizan una metodología para su diseño. Una de estas empresas indicó que no sigue una metodología, porque su plan de comunicaciones es el modelo de negocio

de su compañía (22), lo que se interpreta como la no existencia de un plan específico para el área de comunicaciones. Sin lugar a dudas, un plan que no se consigna por escrito es como si no existiera y no daría lugar a realizar control o a hacerle seguimiento, y esto implica que las personas que deban ejecutar las diferentes acciones no comunicaciones, general o corporativa. Figura 7. El plan de comunicación está consignado por escrito

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tengan de referencia el modo como estas se articulan con la estrategia de

115 Fuente: Elaboración propia.

Personas o áreas que intervienen en el diseño del plan de comunicaciones

En adelante, en las preguntas referentes al plan de comunicaciones se tendrán en cuenta las empresas (21) que cuentan con dicho plan. Garrido propone que las competencias para planificar hagan parte del perfil del director de comunicaciones (dircom), porque esta persona no puede ser simplemente un técnico o un especialista, sino que ha de ser

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… un estratega que busca la integración de los actos y mensajes para de tal modo cooperar en el logro de una imagen rentable y una imagen integral; en tal sentido este profesional deberá poseer conocimientos suficientes para administrar y supervisar la utilización de los recursos asignados por la compañía, conforme a los objetivos de la estrategia de comunicación (2003, p. 112).

Los responsables de las áreas de comunicación de las empresas entrevistadas que cuentan con un plan siempre intervienen en su diseño y conforman equipos de trabajo con las áreas que les aportan información o que les sirven como fuentes. En 2 de esas empresas (3, 7), intervienen personas contratadas como consultoras, lo cual, como se ha mencionado en el análisis teórico de la primera parte de este libro, no siempre es recomendable, por cuanto es más conveniente que diseñen el plan quienes mejor conocen la organización y, más bien, se contrate por fuera lo pertinente a la evaluación del mismo (Zerfass, 2008). La metodología para diseñar el plan consiste en consultar con diversas instancias y trabajar con áreas diferentes6. En general, se percibe alineación entre el plan y los objetivos estratégicos corporativos7. El plan se diseña y

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6 Se evidencia esto cuando en algunas empresas se manifiesta que “la dirección de planeación de la organización se reúne con Comunicaciones y por medio de talleres se diseña en equipo. Se realiza conjuntamente con Planeación, que es el área que dirige el plan estratégico” (17); o cuando se dice que “el Departamento de Desarrollo Estratégico asesora a Comunicación Corporativa con las pautas del Plan que debe tener objetivos, metodología, recursos, cronograma, indicadores. Hay una matriz y a partir de ahí, ese plan de comunicaciones debe coincidir con otros planes de carácter corporativo” (5). 7 En este sentido expresan que “se hacen reuniones con los contactos en las áreas de la organización para conocer su planeación estratégica del año, a partir de la cual se diseñan los planes anuales para cada una de las vicepresidencias y filiales del grupo, integrados por acciones de medios, prensa y relaciones públicas”, o que se realizan “sesiones de un día o dos, con el Grupo Primario de la Dirección de Comunicaciones, para diseñar la estrategia como área; definir unos ejes de acción y unas expectativas desempeño por gerencias, a la al luz de los retos corporativos” (4).

actualiza cada año y se revisa en periodos así: cada uno, dos, tres, cuatro o hasta cada seis meses. Solo en una organización el plan se realiza cada cuatro años y tiene una revisión anual. En la totalidad de las empresas se expresa que los planes de comunicación están dirigidos a todos los públicos. Algunas dan prioridad los púinternos se dedica el 80% del esfuerzo. Luego [viene] el tema mediático: medios y opinión pública”. Los medios de comunicación están presentes de manera significativa (61%) y en una entidad consideran que el “público prioritario son los medios de comunicación y, en segundo orden, el talento interno” (13). Por lo general, las empresas identifican y seleccionan a sus grupos de interés y diseñan acciones para cada uno de ellos.

Personas o áreas que aprueban el plan de comunicaciones

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blicos internos (2, 11, 15, 19, 20, 22), una (14) señala que “a los públicos

En las organizaciones en las que se cuenta con un plan de comunicaciones, se pidió a los entrevistados precisar quién aprueba su contenido. En la mayoría de los casos, lo hace el jefe inmediato del director de comunicaciones y, en segundo término, es el propio director de comunicaciones quien participa en su aprobación. Cabe notar que en el 35% de las empresas el plan lo aprueban dos o más instancias. En los demás casos, las respuestas fueron diversas, como se aprecia en la Figura 8. El procedimiento de aprobación es variado y puede abarcar reuniones con grupos directivos o con profesionales de diferentes áreas o niveles8.

8

Para la aprobación del plan “se realizan unas reuniones de planeación estratégica y se presenta al comité de Presidencia, el vicepresidente, el presidente, los directores y los gerentes regionales. Allí se aprueba” (2) o se hace de modo “interdisciplinar, se

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Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

Figura 8. Personas o áreas que aprueban el plan de comunicaciones

Fuente: Elaboración propia.

Investigación que se realiza en el área de comunicaciones

Al consultar a los responsables de comunicación de las empresas si realizan investigaciones orientadas a analizar el entorno, a hacer seguimiento 118

y a evaluar procesos de comunicación, medios, contenidos y públicos, se encuentra que la mayoría afirma que lo hace. Solo en dos empresas de la muestra (8,7%) se manifiesta que no se adelanta este tipo de actividades. De acuerdo con la frecuencia de las respuestas, es mayoritaria la investigación que se hace en lo concerniente a la reputación y a la marca y, en presentan al área y, si es trascendente, a la Junta Directiva” (8); o en “dos niveles, uno directivo y otro el equipo de trabajo. Para construir el plan estratégico de comunicaciones, primero se consulta a la alta dirección, luego se elabora el plan y se hace una puesta en común de todo el equipo y luego los líderes; los equipos se reúnen por procesos, los de comunicación interna hacen su trabajo, los de marketing el suyo, los de medios el suyo, otra vez lo ponemos en común, se prioriza el plan, se elabora para presentarlo a la alta dirección” (9).

segunda medida, la que atañe al impacto de los medios de comunicación institucional. Otros aspectos mencionados aparecen en la Figura 9 y tienen que ver con la imagen, los mercados, las percepciones de los públicos internos, el clima y la cultura de la organización, las necesidades de la comuni-

Figura 9. Investigación que realiza el área de comunicaciones

Fuente: Elaboración propia.

Periodicidad de las evaluaciones

De las 16 empresas que dicen realizar evaluaciones periódicas, 10 (62,5%) utilizan las encuestas para evaluar la eficacia del plan y las 6 restantes, que corresponden al 37,5%, utilizan indicadores, monitoreo de free press, “evaluaciones cualitativas y cuantitativas por estrategia” (21), y realizan “investigaciones cualitativas y cuantitativas, por ejemplo focus group, encuestas, buzones en los medios y en la intranet” (5) y benchmarking (2).

Comunicación estratégica en el ámbito empresarial

dad y el impacto de las publicaciones.

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Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

Figura 10. Periodicidad de las evaluaciones

Fuente: Elaboración propia.

Los resultados de la periodicidad de las evaluaciones se observan en la Figura 10. La frecuencia anual de evaluación de la comunicación se repite 120

en el 39,1% de las empresas (9), seguida por cuatro empresas que indican que no tienen periodicidad definida para hacerlo. En tercer lugar aparece la evaluación bienal y semestral, cada una con tres empresas. La evaluación mensual y la permanente la señalan, cada una, dos empresas, y la frecuencia bimestral, trimestral o mensual está señalada por sendas empresas. Sin embargo, algunas evalúan sus procesos en diferentes momentos. Es el caso de la empresa (9), donde anualmente hacen dos mediciones, una interna y una externa; cada dos años hacen la medición de reputación y de marca, para la responsabilidad corporativa realizan diálogos permanentes con los grupos de interés, y bimensualmente se mide la satisfacción del

cliente. Otra empresa (4), indica que “anualmente se hacen focus group o encuestas para nuevos medios. Sin periodicidad definida se mide efectividad de eventos y de campañas”. Y, por su parte, la empresa (21) expresa que “trimestralmente se evalúan las estrategias de comunicación y al finalizar cada campaña (sin periodicidad) se evalúa de acuerdo con los indicadores.

Existencia y uso de indicadores

El 78,3% de las empresas utilizan diversos tipos de indicadores, cuantitativos y cualitativos, como se aprecia en la Figura 11. Estos son: tablero corporativo, de gestión y resultado, de compensación variable, de percepción, de reputación, de impacto en prensa y de eficacia. Los indicadores de gestión y resultado y de eficacia miden el cumplimiento de las metas, asociados al objetivo estratégico de la organización y al cumplimiento del plan de negocios y de los planes personales de desempeño. El indicador de compensación variable permite al empleado recibir un porcentaje adicional

Comunicación estratégica en el ámbito empresarial

No se hace evaluación a largo plazo”.

del salario fijo, de acuerdo con sus logros y resultados; el de percepción indica a las empresas cómo las están viendo sus públicos y si la intencionalidad de sus mensajes cumple con los objetivos propuestos. Figura 11. Existencia de indicadores para medir la gestión del área

Fuente: Elaboración propia.

121

Los indicadores de impacto en prensa miden la recepción que los medios de comunicación tienen de la información generada por las empresas. Esta

122

ternet), duración o extensión de la noticia y cobertura y alcance del medio. Área o persona que elabora, aplica, analiza o interpreta los indicadores

Entre las empresas en las que se cuenta con indicadores para medir la gestión y el impacto de las actividades de comunicaciones, no siempre es el área experta en el tema la que se encarga del diseño, aplicación e interpretación de tales indicadores. Únicamente en dos casos el área se ocupa de estas tres actividades; en las demás participan otras dependencias de la organización o bien se contratan servicios de outsourcing especializado para compartir las tareas o para hacer todo el proceso. Tabla 7. Área o persona que elabora, aplica, analiza o interpreta los indicadores Organización

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

medición tiene variables, como tipo de medio (radio, prensa, televisión, In-

Área que diseña el indicador

1

Control de Gestión y Comunicaciones

Comunicaciones

Presidencia y Comunicaciones

2

Administrativa

Dirección Administrativa

Presidencia y Dirección Administrativa

3

NA

NA

NA

4

Gerencia

Gerencia

Gerencia

5

Direccionamiento Estratégico

Direccionamiento Estratégico

Direccionamiento Estratégico

6

Outsourcing

Comunicaciones y outsourcing

Comunicaciones y outsourcing

7

NA

NA

NA

8

Comunicaciones

Gerencia Estratégica

Gerencia Estratégica

9

Comunicaciones y outsourcing

Outsourcing

Comunicaciones y Comité de Dirección

Área que aplica el indicador

Área que analiza, interpreta y valora el indicador

Organización

Área que diseña el indicador

10

Comunicaciones y Desarrollo

Comunicaciones y Desarrollo

Comunicaciones y Desarrollo

11

NA

NA

NA

12

NA

NA

NA

13

NA

NA

NA

14

Comunicaciones

Control

Control

15

Casa matriz y/o Comunicaciones

Comunicaciones

Comunicaciones

16

NA

NA

NA

17

Comunicaciones

Comunicaciones

Comunicaciones

18

NA

NA

NA

19

Recursos humanos

Comunicaciones

Vicepresidencia

20

Comunicaciones

Comunicaciones

Comunicaciones

21

Comunicaciones

Comunicaciones

Auditoría

22

Outsourcing

Outsourcing

Outsourcing

23

NA

NA

NA

Área que analiza, interpreta y valora el indicador

Fuente: Elaboración propia.

Conclusiones En esta parte de las conclusiones se señalan los resultados más significativos de la investigación de campo realizada con los representantes de las organizaciones empresariales. La primera parte, dedicada a presentar los elementos del contexto organizacional que más inciden en el proceso de comunicación, arroja que esta ha venido ganando espacio en la estructura jerárquica de las organizaciones. Así lo demuestra la ubicación de las áreas en los niveles segundo y tercero, en más de la mitad de las entidades consultadas (56,5%). Se infiere, entonces, que la comunicación en estas organizaciones cumple con un primer requerimiento estratégico, que consiste en que el área esté ubicada en los niveles de decisión más altos. En estos casos

Comunicación estratégica en el ámbito empresarial

Área que aplica el indicador

123

es mucho más factible que cumpla una función directiva y asesora y que tenga influencia en la alta dirección y en la toma de decisiones.

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

La ubicación de las áreas, unida a la denominación de las mismas, también indica la función directiva de los comunicadores. Es el caso de algunos nombres de las áreas: Vicepresidencia, Dirección, Gerencia, Unidad y Jefatura. Igualmente, la denominación vincula siempre una actividad asociada a la comunicación, por ejemplo: Gerencia de Comunicaciones y Promoción de Marca, Vicepresidencia de Comunicación y Asuntos Corporativos, Gerencia de Asuntos Públicos y Comunicaciones, Unidad de Comunicaciones Corporativas, Dirección de Comunicaciones y Relaciones Públicas. La generalidad de las empresas cuenta con equipos de trabajo en los que participan varios profesionales. En cuanto a las funciones, los entrevistados hablan del apoyo a programas de la organización, como los de responsabilidad social o relaciones con entes gubernamentales. Se percibe un mayor número de menciones relacionadas con aspectos más aplicados, como son actividades de free press, organización de eventos, gestión de me124

dios digitales, realización de campañas y producción de medios institucionales. Llama la atención que, aunque en otras respuestas se infiere que lo desarrollan, solo seis entrevistados dijeron de manera explícita que tenían como función elaborar los planes y estrategias de comunicación de sus organizaciones. En cualquier caso, esta actividad siempre recae en los comunicadores que tienen cargos directivos. La consultoría también ocupa un lugar importante en las estructuras de comunicación, evidenciado en que cinco de las empresas (21,7%) contratan asesores externos que prestan sus servicios en relaciones públicas, Free Pres, asuntos de gobierno, de comunicación y de responsabilidad social, y dos de esas empresas cuentan cada una con tres consultores contratados por outsourcing.

Aunque se advierten marcadas funciones de carácter operativo, en todas las empresas se dan los componentes de diseño (de estrategias), ejecución, apoyo, gerencia, orientación y asesoría, que están dirigidos por otras áreas de la compañía y/o coordinados con estas, y en todos los casos orientados a públicos internos y externos. entendida como la determinación de los criterios de acción y la definición del marco de referencia para la gestión integral de la comunicación— relacionan aspectos estratégicos de forma específica y puntual, entre los que se encuentra el de orientar esas políticas por macroprocesos, a la par que mencionan como componentes: comunicación interna, externa, marca, medios, vocería, eventos y publicaciones. El manejo centralizado de esa política y el apoyo brindado a todas las áreas de gestión funcional convierten la comunicación en una actividad transversal con amplia aceptación, al estar presente y activa en la vida de

Comunicación estratégica en el ámbito empresarial

Las empresas que han formulado una política de comunicación —

la entidad, dados los altos los niveles de frecuencia y de contenidos que maneja. El apoyo que comunicaciones brinda a las demás áreas coincide, en gran parte, con los temas de la construcción de mensajes clave para las diferentes audiencias, apoyo en los eventos de cada área, elaboración de documentos y, significativamente, creación de estrategias y establecimiento de canales para dar curso al abundante flujo de información que generan las organizaciones hacia públicos segmentados y específicos, lo que no significa una descentralización de la función comunicativa. En esos casos el área se convierte en orientadora y coordinadora de las actividades de las diferentes áreas y facilita la ejecución de la comunicación individual para el alcance de la política global de la comunicación. En las empresas cuya área de comunicaciones asume directamente la influencia en la cultura, las actividades están dirigidas a diseñar programas

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específicos en los cuales los miembros de la organización se reconocen. La cultura, en este caso, está concebida como aquello que permite a la orga-

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

nización responder a las propuestas empresariales. La cultura está identificada por los entrevistados con valores organizacionales y morales que se manifiestan desde la ética y desde las prácticas cotidianas, coincidentes con el modelo de empresa que tiene planteado la organización. Así, respecto de las características de la cultura de las empresas entrevistadas se repiten conceptos como integridad, respeto, liderazgo, servicio, trabajo en equipo, sentido de pertenencia, equidad y confianza. En la segunda parte se estudió al comunicador o al profesional que se desempeña como tal en este grupo de empresas. En primer lugar, el perfil requerido busca que se tenga una formación académica. De acuerdo con los hallazgos, se prefiere contratar comunicadores; si bien aparecen otros campos de formación, son minoritarios. Como parte de la formación, algunas empresas exigen profesionales bilingües y conocimiento y manejo de medios digitales. Las empresas también requieren del comunicador un alto grado de 126

desarrollo en aspectos asociados al relacionamiento con grupos de interés, manejo de los medios de comunicación y dominio de la expresión escrita. En tercer lugar se concentran las condiciones personales que tienen que ver con liderazgo, toma de decisiones, adaptabilidad al cambio, capacidad de reto y de superación, buenas relaciones interpersonales, creatividad, competencias en gerencia y un buen ser humano. Acá, y de manera curiosa, llama la atención, de nuevo, el hecho de que pocas empresas mencionen de modo explícito las destrezas estratégicas del comunicador, entendidas como la capacidad de orientar su trabajo desde una visión global, por objetivos, y que aporte resultados medibles y tangibles para la entidad.

Ya visto el comunicador en el desarrollo de sus funciones, se analizó la autonomía de su cargo, definida como la capacidad o autoridad que tiene él para tomar sus propias decisiones en lo estratégico sin consultar otras instancias o la menor cantidad posible de ellas. En este segmento se observa que las empresas cuyos departamentos de comunicaciones están ubicados tonomía y se relacionan en línea directa con los altos mandos. En algunos casos hacen parte del comité ejecutivo (que internamente es la máxima jerarquía) y participan en el diseño de las estrategias corporativas. Los comunicadores de las organizaciones entrevistadas son personas con una alta formación profesional y, en términos generales, se percibe una tendencia hacia la estabilidad laboral. En cuanto a la aplicación del modelo estratégico, y que hace parte del tercer segmento de respuestas presentadas, se encontró que investigar y evaluar, que son componentes clave del ciclo de la comunicación estratégi-

Comunicación estratégica en el ámbito empresarial

en el segundo y tercer nivel jerárquico expresan los más altos grados de au-

ca, se dan con menor frecuencia, comparados con otros elementos, como la ejecución de los planes y la planificación misma. Este resultado permite aseverar que, si bien el conocimiento de la comunicación estratégica puede ser amplio, por los elementos que se incluyen en los planes y la conciencia de muchos de los entrevistados acerca de la necesidad de que planes y programas sean evaluados, la aplicación de muchas de estas herramientas no siempre se da. La mayoría de los comunicadores de las empresas conoce e identifica el ciclo estratégico de la comunicación y los procedimientos que hay que seguir para gestionar cada elemento. Sin embargo, en un importante número de casos, la puesta en marcha no abarca, prioritariamente, la totalidad de los elementos y el orden que se espera que se siga, considerando que se trata de un modelo que involucra un método. De ahí que pueda afirmarse

127

que no existe total convergencia, claridad y precisión en el desarrollo de la estrategia y en las distintas etapas que abarca.

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

A pesar de que en este grupo las áreas de comunicaciones se perciben

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consolidadas y los directivos se apoyan en grupos de profesionales estructurados por funciones, la investigación y la evaluación se perciben más descuidadas. El modelo en este sector obligaría a establecer diferencia entre las funciones de los directivos de las áreas, quienes se dedican más a planificar, y las de quienes los apoyan, que se ocupan de tareas más operativas. No se hablaría en propiedad de que se cumpla un ciclo en el que las diferentes actividades asociadas al desarrollo y cumplimiento de la estrategia de comunicación estén en movimiento constante, se complementen y aporten unas a otras, dado el poco tiempo que se adjudica a la investigación. Esta es necesaria para analizar escenarios, actividad previa al diseño del plan, pero debería mantenerse durante la ejecución del mismo, dado el cambio constante que se presenta en el entorno.

Capítulo 3

Comunicación estratégica en organizaciones no gubernamentales En el grupo de las organizaciones no gubernamentales entran las denominadas sin fin de lucro, del tercer sector y organismos multilaterales que trabajan con cooperación internacional. La razón principal para que existan es iniciar un cambio orientado a conseguir la mejora de los sistemas sociales y las condiciones de vida de las personas. En todo el mundo, las entidades sin fin de lucro son actores clave que influyen en la formulación de leyes y en la movilización social (AccentureStiftung, SCM y The Banyan, 2009). Por lo general, vinculan grupos de individuos que trabajan de manera voluntaria y entre sus funciones están las de cumplir labores de tipo humanitario, hacer que los ciudadanos se preocupen por aspectos gubernamentales y tomen conciencia de ellos, monitorear las políticas públicas y ayudar a fortalecer la participación civil y comunitaria en aspectos que deben ser del interés colectivo. En ellas es posible hallar varias estructuras y formas, pues pueden ser asociaciones, fundaciones o entidades no comerciales. Su meta no es optimizar los ingresos, como sucede en las empresas, ni redistribuirlos entre unos propietarios, sino reinvertirlos en alcanzar sus propósitos. Definir este grupo de entidades no es tarea sencilla, debido a los diferentes escenarios en los que actúan y a su condición intermedia entre organizaciones no lucrati-

129

vas de base informal y entes que, pese a atender asuntos sociales y apoyarse en numerosas ocasiones en los Estados para poder operar, no tienen una

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

naturaleza gubernamental ni revisten un carácter estatal (Kinzey, 2000). En Colombia tienen presencia diferentes tipos de organizaciones no gubernamentales, así: a) entidades de origen transnacional que han surgido en otros países y que cuentan con miembros fijos y otros voluntarios, como es el caso de la Cruz Roja; b) organizaciones locales creadas en el país, que funcionan con fondos nacionales o internacionales; c) ONG orientadas a la cooperación internacional, que operan gracias a recursos que aportan diferentes Estados, como es el caso de los organismos multilaterales que hacen parte del sistema de Naciones Unidas: Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia (unicef ) o el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (pnud), y otras como el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), la Agencia de Estados para el Desarrollo Internacional (usaid) o el Banco Mundial; y d) las organizaciones comunitarias informales, de base y movimientos ciudadanos que no necesariamente pasan por procesos de institucionalización o formalización, pero que han logrado generar cam130

bios o llamar la atención de las comunidades hacia ciertos problemas e incluso han tenido incidencia en decisiones políticas. En esta clasificación han empezado a incluirse, aunque tímidamente, esfuerzos de grupos que aprovechan las redes sociales para organizarse y generar movilizaciones sociales (Accenture- Stiftung et al., 2009). Examinar el aporte que hace la comunicación a este tipo de entidades conduce, necesariamente, a contemplar discusiones acerca de la conveniencia de hablar de desarrollo o de cambio social. Jamias (1975) escribe que, cuando se iniciaron las discusiones acerca del papel que la comunicación cumple en estas entidades y en procesos grupales orientados a generar mejores condiciones sociales, políticas o de infraestructura, se habló de comu-

nicación para el cambio o comunicación para el cambio social, pero esta denominación se descartó en un principio, porque la noción de cambio parecía ser neutra y, en su lugar, la de desarrollo traía consigo la idea de concepto de cambio y gana fuerza la expresión comunicación para el cambio social, en lugar de comunicación para el desarrollo (Gumucio, 2009). Para efectos prácticos, ambas expresiones se utilizan como equivalentes en este trabajo, pues buena parte de los autores que han estudiado estos temas en las cuatro últimas décadas han utilizado la última expresión. Como se ha mencionado, con desarrollo se alude de manera implícita a la condición de mejora o progreso, a cambiar un estado o situación actual para pasar a otro que se avizora mejor. Este cambio puede vincular métodos de aprendizaje o bien requerir que se implementen innovaciones y técnicas, como educar, convencer o motivar a la participación. En lo que se refiere a la manera como se da la comunicación en este proceso, se perciben dos vi-

Comunicación estratégica en organizaciones no gubernamentales

mejora o progreso. Pese a ello, en algunos círculos se está retomando el

siones: una que otorga validez a las intervenciones que hacen agentes externos al grupo o comunidad en la que se espera generar el cambio y otra que defiende que el desarrollo debe nacer de un impulso que se origina en los grupos mismos, para salir adelante o para cambiar una condición actual. Desde el punto de vista comunicacional, la primera visión ha recibido críticas de sectores que consideran que se replica un modelo de control e influencia por parte de agentes externos que, al ver desde fuera la realidad del grupo en el que se busca incidir, no alcanzan a comprender su situación particular ni a tener claros los intereses o la verdadera conveniencia del cambio. En el segundo modelo, las intervenciones, los medios, los contenidos y los mensajes son elaborados por miembros de los propios grupos y los procesos son liderados por agentes que representan sus intereses, lo que beneficia formas de comunicación más horizontales, ya no del que sabe

131

con el que no sabe, sino de quien conoce bien las necesidades, los valores y las capacidades del grupo con quienes lo ven como uno de ellos, como un

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

igual. En este mismo esquema, los miembros de la colectividad actúan en grupo para resolver problemas comunes, lo que incrementa la habilidad y la capacidad de plantear soluciones colectivas. En años más recientes los estudios han girado, la mayoría de las veces, en torno del último enfoque propuesto, pues se da relevancia a conceptos como “democracia”, “participación” y “participación directa”. De este enfoque se destaca la posibilidad de que la persona exprese sus inquietudes y demandas desde su individualidad, de que sea escuchada por los demás miembros del grupo y de que pueda convertirse en agente de la comunicación, por lo que genera discursos orales y otros en los que utiliza medios tecnológicos o alternativos para interactuar y hacer conocer sus ideas. En los estudios en los que se fundamenta la comunicación para el desarrollo como área de conocimiento se hace notar que está dirigida a un objetivo, porque el valor de lo que se hace está ajustado a las causas por las que se aboga. Del mismo modo, es un tipo de comunicación pragmática 132

porque se juzga su efectividad o utilidad a partir de los resultados obtenidos. Se dice, entonces, que es una comunicación intencionada, porque se comunica atendiendo a una finalidad específica, que sería, en términos generales, impulsar el desarrollo (Jamias, 1975) o bien el cambio. Al ser el desarrollo un proceso, la tarea de la comunicación es de acompañamiento al mismo y consiste en intercambiar ideas y sacar capacidades, en el sentido de habilitar a las personas para que transformen su situación o su realidad. La diferencia más acentuada entre la comunicación en las organizaciones de desarrollo y la que tiene lugar en las empresariales reside en que en estas últimas la idea de individualidad está subordinada a la de organización, porque las organizaciones formales valoran del individuo, princi-

palmente, su aportación en términos de trabajo y de apoyo a las metas y propósitos de la entidad. Aunque en algunas de las entidades de desarrollo se realizan ejercicios hace en ellas y el oficio periodístico, en especial en los siguientes aspectos: a) por tradición, en el periodismo se diseminan informaciones y se ha privilegiado el sentido unidireccional de los mensajes; b) los contenidos son producidos por públicos urbanos para audiencias urbanas; c) el periodista informa sobre hechos y pone el énfasis en criterios de actualidad; y d) no hace parte del perfil del periodista cambiar actitudes ni alentar a otros a adoptar nuevas técnicas, lo cual es propio de la comunicación para el desarrollo (Colle, 1996). Esta serie de diferencias se presenta también entre el periodismo y la comunicación en las organizaciones empresariales. De hecho, y como se analiza a continuación, algunos de los elementos que definen la comu-

Comunicación estratégica en organizaciones no gubernamentales

periodísticos, existen diferencias sustanciales entre la comunicación que se

nicación para el desarrollo son precisamente los que permiten establecer cercanía entre esta y la comunicación de las organizaciones empresariales. •

El primer elemento que tienen en común es el contexto de la organización. Esta última actúa como marco de referencia, y si bien y por lo general las organizaciones contempladas por la comunicación organizacional están estructuradas en jerarquías y son más formales, en el campo del desarrollo la comunicación es el elemento que organiza y genera la idea de grupo.

•

En cuanto a la finalidad, la comunicación es en los dos sectores un medio para alcanzar propósitos grupales y, por consiguiente, la efectividad de los programas o acciones de comunicación se evalúa en función de sus resultados y no del número de actividades realizadas. Las acciones están dirigidas hacia el cumplimiento de objetivos espe-

133

cíficos que buscan tener como resultado cambios en los comportamientos y actitudes de la gente. •

Otro grupo de similitudes se sitúa en el hecho de que en ambas ver-

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

tientes se ha profundizado en los estudios sobre la comunicación interpersonal, desde el análisis de las habilidades y competencias de las personas para demostrar la eficacia de innovaciones o bien con el reconocimiento de que unos agentes de comunicación pueden llegar a tener mayor influencia que otros entre la colectividad. Al respecto se ha encontrado, en estudios sobre comunicación agrícola, que “los canales personales a nivel de aldea son más efectivos que los medios masivos para la adopción de innovaciones” (Feliciano, 1974, p. 178). En este renglón son válidas, en los dos campos de estudio, las investigaciones sobre liderazgo y en especial las relativas al liderazgo informal, entendido como las cualidades que hacen especial a una persona y a partir de las que es posible generar el cambio en la sociedad (Preciado, 2007). El liderazgo informal emerge en las relaciones humanas. No es consecuencia de un nombramiento, por lo que es más probable que surja en organizaciones menos formales que en las que se estructuran

134

por cargos. En cualquier caso, estudios de tipo sociológico y otros desarrollados desde la comunicación organizacional propiamente dicha han aportado explicaciones bien fundamentadas sobre formas de relación que entrañan ejercicios de autoridad informal y que tendrían validez en el mundo de la comunicación para el desarrollo. •

Otro ámbito en el que se encuentran similitudes relaciona el concepto de participación con el de relaciones horizontales. Estas adoptan particularidades que repercuten en el macroentorno de la organización y que también tienen eco en las relaciones entre sus miembros. En el plano macrosocial existe una tendencia en la que organizaciones

de diversa índole se apoyan en la comunicación para conseguir un equilibrio en el poder y en los intereses, como voces independientes de los entes gubernamentales y legisladores (Habermas, 1997). Aquí pública. Estas prácticas son comunes en el campo de la comunicación para el desarrollo y se vienen aplicando con intensidad desde hace varias décadas en la comunicación de las organizaciones formales, a partir de las teorías desarrolladas en las relaciones públicas (Sotelo, 2001). •

El concepto de participación en el espacio de la comunicación en las organizaciones caracteriza un modelo de gestión orientado a involucrar a los empleados y a los públicos externos en la toma de decisiones. En un sentido más democrático, anima a estos actores a decidir sobre los aspectos que afectan su trabajo o sus condiciones de vida, sin tener que consultar a quienes figuran como sus superiores.

•

En cuanto al uso de medios tecnológicos u otros soportes de tipo instru-

Comunicación estratégica en organizaciones no gubernamentales

la comunicación es el medio que les permite hacerse notar en la esfera

mental, se ha encontrado que para las entidades de desarrollo, organizaciones informales o de base estos se constituyen en mediaciones con las que se persigue ilustrar la realidad y los acontecimientos de una localidad o grupo y cuyos contenidos se dirigen a la misma comunidad. Constituyen, por consiguiente, instrumentos de “comunicación de proximidad” (Beltrán, 1979), que permiten construir identidad cultural, regional y de tipo social. En esta misma línea se ha afirmado que la familiaridad es uno de los elementos que definen a los medios en la comunicación para el desarrollo. Por último, no existen unos agentes que administran estos instrumentos y que se constituyen en portavoces formales de la idea de grupo, sino que todos los participantes en el proceso de comunicación tienen igual grado de legitimidad (Beltrán, 1979). Esta sería una diferencia entre la comunicación de las organi-

135

zaciones de desarrollo y la que es propia de las organizaciones formales, pues en estas últimas el cargo del agente que comunica determina

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

el grado de legitimidad, validez y formalidad del mensaje. •

Un último campo en el que se hace necesario establecer similitudes y, si es del caso, señalar diferencias es el de la gestión. En las organizaciones de ambos sectores gestionar la comunicación se entiende como un proceso planificado en el que se seleccionan y transmiten símbolos que buscan provocar significados deseados en los receptores. En el caso de la comunicación para el desarrollo habría que establecer matices, pues el modelo de gestión puede ser visto de maneras muy distintas, dependiendo de si constituye una intervención de un agente externo al grupo o si lo desarrolla la propia colectividad. En la medida en que exista mayor espacio a la democratización en las

organizaciones empresariales, más se cerrará la brecha entre los aspectos que sirven para estudiar la comunicación en estas y en las entidades no gubernamentales. En los últimos años son notables los trabajos que se vienen produciendo y que hacen énfasis en la búsqueda de formas de relación entre

136

iguales. Entre ellos está el modelo bidireccional simétrico de las relaciones públicas, propuesto por Grunig (1992). En él se persigue una comunicación en doble sentido y en igualdad de condiciones. Este modelo es considerado por varios autores (Ferrari y Franca, 2011) como el único que realmente permite que la organización cumpla con la responsabilidad que le exige la sociedad, ya que en él se reconoce una relación de interdependencia con el entorno. Aunque estudiosos en la materia han considerado que es un modelo difícil de alcanzar, por la dificultad que implica obtener el consenso en todas las cuestiones que se discuten en la esfera social, sí se considera un aporte para dialogar cuando los puntos de vista son dispares (Sotelo, 2001).

Algunos estudiosos de la comunicación para el desarrollo descartan la posibilidad de inscribirla en modelos de comunicación tradicionales, por considerar que estos buscan influir en las personas y provocar en ellas inlos autores que da la espalda a esos modelos “tradicionales” es Luis Ramiro Beltrán (1979), quien propone que la comunicación no consiste en una transmisión de significados que va de un lugar a otro, sino que es mucho más rica y compleja, pues los significados no están en los símbolos que se emplean, sino en las personas que producen y reciben los mensajes. Destaca la capacidad de los interlocutores para construir e interpretar los mensajes y el hecho de que la comunicación es una actividad humana que existe en la medida en la que haya interacción social y se otorgue un papel preponderante a los interlocutores en el intercambio de mensajes. Del mismo modo, apuesta por la comunicación cara a cara, en vista de que los medios de comunicación tradicionales y que tienen mayor penetración están en

Comunicación estratégica en organizaciones no gubernamentales

terpretaciones que son producto de una manipulación de señales. Uno de

manos de muy pocas personas y, desde su concepción, tienen una cercanía mayor con la idea de manipulación. Por eso propone que los modos de comunicación más interpersonales y alternativos son una posibilidad para que las relaciones sean mucho más horizontales que verticales, de modo que haya más interacción y participación y menos persuasión, lo que mejora el estatus del interlocutor. El uso de prácticas persuasivas en organizaciones que trabajan para el cambio social tampoco es bien visto por Guttman (2000), quien considera que estas formas de comunicación buscan influir en las creencias o comportamientos de los grupos a partir de la idea que el emisor tiene de lo que es la salud, la paz, la democracia o cualquiera de los temas sobre los que se trabaja y, por consiguiente, persiguen que las personas practiquen lo

137

que piensa el emisor y no lo que consideran por ellas mismas. Este proceso vulnera los derechos de autonomía y autodeterminación de los individuos,

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

lo que hace cuestionables estas prácticas, al contraponerse en ellas dos tipos de valores: la bondad y la autonomía. En el desarrollo, visto como una búsqueda surgida dentro de las comunidades, la comunicación tiene múltiples propósitos. Se ha mencionado el de la participación, un concepto que, no obstante haberse estudiado en el sector empresarial, adquiere un sentido y un enfoque más amplio en la comunicación de las entidades no gubernamentales, porque se considera un derecho humano y un aporte a la democracia (Díaz, 1994). Ahora bien, para que la participación sea el soporte de una comunicación democrática, se necesita que los involucrados comprueben que sus aportes son tenidos en cuenta. No se trata de visibilizarla a partir de la realización de reuniones constantes y de asambleas para consultar, ni se da solo desde el lenguaje o la posibilidad de hablar, sino que funciona con otro tipo de aportes para alcanzar objetivos y metas comunes. Así, en el desarrollo, “la comunicación participativa se puede definir como un tipo de 138

comunicación en la que todos los interlocutores son libres y tienen acceso equitativo a los medios para expresar sus puntos de vista, sentimientos y experiencias” (p. 640). Huesca y Dervin (1994) sostienen, sin embargo, que no siempre lo horizontal ha sido sinónimo de lo participativo, pues en estudios consultados por ellos se presentan pruebas de que a veces esas prácticas tienen efectos represivos y, así mismo, que se han usado modelos de comunicación normativos para combatir algunas formas de dominación. No se podría decir, entonces, de manera tajante, que los medios masivos y verticales son propios de quienes tienen un dominio político, económico o cultural y que

los horizontales e interpersonales son propios de las comunidades, sino que todo depende del uso y de las finalidades con las que los grupos y las organizaciones los utilicen. Voces que vienen del pnud (Colle, 1996) proponen nozcan las técnicas y ellos mismos decidan si son convenientes o no para lo que necesitan y, en consecuencia, si las aplican. Esto último, como se verá más adelante, vincula la necesidad de pensar la comunicación desde una mentalidad estratégica. Hoy en día, aparte de organismos como el pnud, otras entidades multilaterales de cooperación utilizan prácticas de comunicación surgidas en el mundo de la empresa, como sería el mercadeo, para promover causas sociales (MMA, 2009). De igual modo, fundaciones y organizaciones no gubernamentales de todo tipo y en diversos lugares del mundo se apoyan en las relaciones públicas y en la publicidad para emprender campañas que les permitan ganar visibilidad y captar fondos o donaciones provenientes

Comunicación estratégica en organizaciones no gubernamentales

que lo que debe hacerse es que los grupos y los agentes del desarrollo co-

de múltiples sectores, desarrollar apoyo público para sus causas, cambiar la percepción hacia una problemática, influir en la legislación o construir coaliciones, entre muchas otras actividades (Kinzey, 2000). Ahora bien, más allá de conseguir formas de comunicación que permitan la relación con públicos, está el otro componente necesario para que haya una buena comunicación y que consiste en buscar maneras de gestionarla u organizarla, para planificarla y administrarla. Frente a esta situación, y como se analiza más adelante, investigadores, teóricos y estudiosos de la comunicación en procesos de desarrollo empiezan a hablar de la necesidad de contar con modelos que generen verdadero impacto y ayuden a transformar la sociedad. Algunos enfoques del pensamiento estratégico marcan la pauta para responder a estas necesidades.

139

3.1 La orientación estratégica en estudios sobre comunicación en organizaciones no gubernamentales

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

En trabajos inscritos en la comunicación para el desarrollo, publicados en los años sesenta, ya se venía hablando de la necesidad de abordar el trabajo de comunicaciones a partir de planes operativos y del conocimiento de la situación específica de las comunidades, de manera que se eligieran con antelación los medios más adecuados a sus propias circunstancias. Se ha documentado que en este campo, como en otros de aplicación del modelo estratégico, se requiere incluir procesos de evaluación previa a la implementación de los programas, diseñar un plan y hacer una selección de medios adecuados a los interlocutores para determinar si los elementos con los que se cuenta son suficientes (Colle, 1996). Se concede, asimismo, importancia a la investigación, para hacer compatibles los materiales de comunicación con las comunidades y para saber más sobre la población y las circunstancias en las que se plantean los cambios y las innovaciones. Hoy en día el modelo estratégico ha sido adoptado para gestionar la comunicación en las entidades no gubernamentales. Como hace notar 140

Gumucio, para que la comunicación tenga el poder de conducir a un verdadero cambio social se precisa que el comunicador haya desarrollado un pensamiento estratégico que lo habilite para generar procesos sociales y condiciones en las que “las voces puedan expresar al máximo su capacidad cultural en un espacio de diálogo y debate horizontal” (2004, p. 22). Dado que la comunicación estratégica abre la posibilidad de resolver problemas a partir de formas de consenso o trabajar en modelos conversacionales, ella beneficia los intercambios bidireccionales y, en consecuencia, no está en contravía de los postulados y valores de la comunicación para el desarrollo. Pérez (2006) destaca que es una metodología de comunicación

que puede ser aplicada a las causas sociales y que hoy, en lugar de ser vista como un instrumento que conduce a cambiar comportamientos individuales, se ha convertido en un proceso participativo, orientado a que el de diferentes asuntos sociales que entran a ser discutidos por los grupos. Considerando que en estos escenarios la comunicación estratégica facilita el diálogo y la participación, las acciones que se emprenden parten del conocimiento de los actores que intervienen en un contexto determinado y se orientan a consolidar programas con una visión de largo plazo. Resulta oportuno trabajar con ella en el caso del desarrollo, por cuanto ofrece la posibilidad de aportar elementos que guíen el proceso de comunicación —lo que vendría siendo la estrategia—, mediante pautas que son concebidas con antelación y que se convierten en formas de actuación —lo que vendrían siendo las tácticas—; de igual modo, es útil porque muchos proyectos pueden ser multisectoriales o requieren de la coordinación de varias

Comunicación estratégica en organizaciones no gubernamentales

diálogo y el debate generen nuevas posibilidades en las personas respecto

agencias. En estos casos, la coordinación es resultado de “comunicaciones continuas, planificadas de antemano y dirigidas” (Colle, 1996, p. 721). Al acercarse a los estudios sobre comunicación en las entidades de desarrollo, se encuentran numerosos análisis del potencial de los medios, que son vistos como herramientas poderosas que facilitan la acción ciudadana. Con posterioridad surge la preocupación por procesos que serían previos a las elecciones operativas y que corresponden a la definición de estrategias globales de comunicación. Sin embargo, lo que se ha encontrado es que solamente al enfocar la comunicación para el cambio social valiéndose de elementos conceptuales más amplios, que van más allá de extraer las ventajas que tienen los medios, ha sido posible empezar a relacionarla con la construcción de democracia y ciudadanía. Así lo hacen notar autores que han estudiado la comunicación para el cambio social en las dos últimas

141

décadas. Según ellos, no se pueden seguir estudiando los medios como entes aislados, sin la correspondiente justificación estratégica, “sin conjugar

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

principios que favorezcan una autogestión popular, el respeto por el interés social amplio y la participación de las personas como protagonistas de la comunicación y de la organización popular” (Krohling, 2004, p. 1173). La insistencia de algunos representantes de la comunicación para el desarrollo en investigar los efectos de los medios llevó a que se pasara por alto, asimismo, que para alcanzar las metas la comunicación interpersonal puede ser mucho más efectiva, porque se ha encontrado que en los procesos de influencia social las personas llegan a tener una mayor capacidad persuasiva que la que poseen las formas de comunicación mediatizadas (Wilkins, 2000). Gumucio reivindica el significado original de diálogo y participación para los momentos actuales, en los que la tecnología pasa por alto aspectos de tipo humanista. Propone fortalecer la comunicación para el cambio social como un nuevo paradigma y referente, como “un enfoque ante todo estratégico, no inmediatista, que se basa en el diálogo y en la participación 142

colectiva, de modo que los intereses de la sociedad en su conjunto se expresen a través de las propias voces de las comunidades, diversas cultural y socialmente, que conforman la sociedad” (2009, p. 501; énfasis agregado). Para cumplir con esta serie de cometidos, el comunicador debe tener una formación diferente del periodismo, pues este, dice Gumucio (2009), tiende a instrumentalizar la información. La diferencia está en que el profesional de la comunicación para el desarrollo es capaz de abordar la realidad social y diseñar e implementar estrategias. En términos de la formación y las capacidades del profesional de comunicaciones que puede trabajar en este campo, el autor pide diferenciar entre información y comunicación, entre periodistas y comunicadores, entre acceso y participación y

entre mensajes y procesos (p. 507). Prefiere, asimismo, hablar del concepto de comunicación para el cambio social, más que de comunicación para el desarrollo, porque, a su juicio, se ha llegado a un momento en el que son La comunicación para el cambio social empieza a formularse como concepto en 1997. Gumucio la define como “un proceso de diálogo y debate, basado en la tolerancia, el respeto, la equidad, la justicia social y la participación activa de todos” (p. 504) y tiene una diferencia sustancial con los enfoques y modelos que le antecedieron, por cuanto en ella lo esencial de la comunicación es el proceso y no los productos o los mensajes. Se considera un modelo estratégico precisamente porque en él no es posible definir los medios, las técnicas o los mensajes con antelación, sino que se requiere de un proceso global, antecedido por un intercambio en el que se originan las propuestas de acción. Como dice Gumucio, parte de una visión estratégica de la historia, del desarrollo y de la sociedad, para poder

Comunicación estratégica en organizaciones no gubernamentales

otros los requerimientos de los actores y los procesos.

hacer los cambios que se necesitan, da preponderancia al diálogo, al debate y a la negociación en los diferentes momentos del proceso, incluso en la etapa de seguimiento y medición. Es decir, no investiga a las comunidades, sino que investiga con ellas. Ahora bien, ha habido pronunciamientos en contra de la aplicación del modelo estratégico en la comunicación para el desarrollo, por haberse originado en organizaciones como las empresariales, que tienen estructuras rígidas que, para algunos (Wilkins, 2000) condicionan las normas de interpretación y restringen las posibilidades de tomar decisiones. Por eso se advierte que quien opte por el modelo no pierda de vista planteamientos participativos y de tipo social, que resalten las capacidades de las personas, los procesos y las tecnologías de la comunicación para promover los intereses de las comunidades marginales.

143

3.2 Comunicación estratégica de las organizaciones no gubernamentales en la práctica

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

En los siguientes apartados se analiza la presencia de elementos contempla-

144

dos en el ciclo de comunicación estratégica en la gestión comunicativa de un grupo de entidades no gubernamentales que aparecen listadas, por áreas de trabajo, en la Tabla 8. Tabla 8. Composición de la muestra. Organizaciones no gubernamentales

No.

Tipo de organización

1

Protección a la infancia

2

Organismo multilateral de cooperación

3

Ayuda a personas con discapacidad

4

Organización orientada a apoyar procesos de democracia y participación ciudadana

5

Organización internacional de ayuda humanitaria

6

Ayuda a personas con discapacidad

7

Apoyo a la libertad de prensa

8

Apoyo a la gestión de medios de comunicación orientados a la construcción de la paz

9

Fundación ecológica nacional

10

Protección a la infancia

11

Organismo multilateral de cooperación

12

Ayuda a personas con discapacidad

13

Ayuda a personas con discapacidad

14

Apoyo en la erradicación de prácticas corruptas

15

Apoyo en procesos de construcción de ciudadanía

16

Fundación ecológica internacional

A. Perfiles de los responsables de comunicación en las organizaciones no gubernamentales

Entre los responsables de comunicación que hacen parte de este grupo, el 62,5% son mujeres y el 37,5% son hombres. El 87,5% tienen pregrado en dios de posgrado en las siguientes áreas: Comunicación, Gerencia, Gestión Humana, Relaciones Internacionales y temáticas ambientales. El 50% lleva entre cuatro meses y cinco años trabajando en el área de la comunicación en las organizaciones y el 50% restante tiene una experiencia importante de entre 11 y 20 años. En cuanto a la antigüedad en la organización, el 62,5% lleva trabajando en ella entre cuatro meses y tres años y el 37,5% restante entre seis y 15 años. Por último, el 75% de la muestra, equivalente a 12 personas, llevan entre seis meses y tres años en el cargo actual, como responsables del área de comunicaciones o de la función y el 25% restante, equivalente a cuatro personas, lleva de 10 a 14 años en el cargo. Esta serie de resultados se presenta en la Tabla 9. Tabla 9. Organizaciones no gubernamentales. Perfil de los responsables de comunicación

Comunicación estratégica en organizaciones no gubernamentales

Comunicación Social y el 12,5% en Ciencias políticas. El 50% tiene estu-

No.

Sexo

Edad

Estudios de pregrado

Estudios de posgrado

Experiencia en el área

Antigüedad en la organización

Antigüedad en el cargo

145

1

F

Menos de 30 años

Comunicación Social

No

2 años

6 meses

6 meses

2

M

Entre 41 y 50 años

Periodismo y Ciencias Políticas

Relaciones Internacionales y Economía

12 años

2 años y medio

2 años y medio

3

M

Menos de 30 años

Comunicación Social

Comunicación Organizacional

3 años

8 meses

8 meses

4

F

Menos de 30 años

Comunicación Social-Periodismo

No

5 años

6 meses

6 meses

Sexo

Edad

Estudios de pregrado

Estudios de posgrado

Experiencia en el área

Antigüedad en la organización

Antigüedad en el cargo

F

Comunicación Social-Periodismo

Especializaciones en Responsabilidad Social Empresarial y Gerencia

14 años

2 años

1 año

6

F

Menos de 30 años

Comunicación Social-Publicidad

No

1 año

1 año

1 año

7

F

Menos de 30 años

Comunicación Social-Periodismo

Especializaciones en Gestión Humana y Desarrollo Organizacional

4 años

6 años

2 años y medio

8

F

Entre 31 y 40 años

Comunicación Social

Maestría en Asuntos Internacionales

12 años

10 años

3 años

9

M

Entre 31 y 40 años

Comunicación Social-Periodismo

No

1 año

1 año

1 año

10

F

Más de 51 años

Comunicación Social

No

15 años

15 años

12 años

11

F

Entre 41 y 50 años

Comunicación Social

NS/NR

20 años

10 años

10 años

12

M

Menos de 30 años

Ciencias políticas y Relaciones Internacionales

Maestría en Comunicaciones

4 meses

4 meses

4 meses

13

F

Entre 41 y 50 años

Comunicación Social-Periodismo

Especialización en Gerencia de Mercadeo

20 años

1 año

1 año

14

F

Menos de 30 años

Comunicación Social

No

4 años

1 año y medio

1 año y medio

15

M

Entre 41 y 50 años

Comunicación Social

No

18 años

14 años

14 años

16

M

Entre 41 y 50 años

Comunicación Social y Literatura

Especialización en Liderazgo en Proyectos Ambientales

11 años

11 años

11 años

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

No. 5

Entre 31 y 40 años

146

B. Denominación del área de comunicaciones y ubicación en el organigrama

Se preguntó a los responsables de comunicación de las entidades no guberpendencia encargada de la comunicación en cada entidad. En el 25% de los casos, la denominación es Área de Comunicaciones. En el 18,75% de las entidades existe el cargo o la función, pero no se cuenta con un área específica. Los responsables de comunicación de estas entidades han dicho que sus organizaciones no tienen la capacidad para contar con un área, dada la escasez de recursos, por lo que hay una función que puede estar en cabeza de una persona o ser responsabilidad de varios individuos, al tratarse de una actividad que atraviesa todo lo que se hace. En uno de estos casos el entrevistado ha dicho que la comunicación es vista como “un tema que asume todo el equipo de trabajo” (8)9. En dos entidades (9 y 12), la función apenas empieza a tomar forma, pues lo que se venía haciendo era contra-

Comunicación estratégica en organizaciones no gubernamentales

namentales que hacen parte de la muestra por el nombre que tiene la de-

tar servicios con terceros para tareas puntuales, entre ellas la actualización del sitio de Internet: “El año pasado, viendo la importancia y la falta de cercanía de los encargados de la comunicación con los objetivos de la Fundación, se decidió abrir una área, por eso ahora tenemos una dirección de comunicaciones” (12). En las nueve organizaciones restantes el nombre es diferente, como se presenta en la Tabla 10. En estas últimas, la denominación vincula siempre una actividad asociada a la comunicación. Tal es el caso de las siguientes expresiones: relaciones externas, proyección e imagen corporativa, promo-

9

Los números que aparecen entre parétesis identifican a la organización de la que provienen las citas. Cada organización no gubernamental se relaciona en la Tabla 8.

147

ción, divulgación y movilización ciudadana. La comunicación se hace presente incluso en la entidad en la que esta tarea se orienta desde la Dirección

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

Comercial, pues el comercio implica una relación de intercambio, acción que también se asocia a los procesos de comunicación. Tabla 10. Nombre del área de comunicaciones Frecuencia

Entidades

Área de Comunicaciones

Nombre

4

1, 6, 11 y 13

Cargo o función sin área

3

8, 9 y 14

División de Relaciones Externas

1

2

Departamento de Comunicaciones

1

4

Área de Proyección e Imagen Corporativa

1

5

Área de Comunicaciones, Promoción y Divulgación

1

7

Proyección a la Comunidad

1

10

Dirección de Comunicaciones

1

12

Comunicación Estratégica y Movilización Ciudadana

1

15

Comunicaciones

1

16

Dirección Comercial

1

3

Fuente: Elaboración propia.

148

Entre las organizaciones de la muestra se encuentra que pocos comunicadores tienen cargos directivos propiamente dichos, pues solamente existe una dirección de comunicaciones. Al consultar el nivel del organigrama en el que se encuentra el área y de quién depende, se vio que en 10 casos hay una relación cercana, ya sea de apoyo o de dependencia, con quienes ocupan los cargos directivos, como se presenta en la Tabla 11. Esta ubicación hace posible que las áreas de comunicaciones tengan una mayor injerencia en los aspectos estratégicos de la organización y que hagan llegar al grupo directivo de la entidad información útil para tomar decisiones sobre las relaciones con los públicos de interés.

No.

Área de la que se depende

Nivel

1

Dirección Nacional de Recaudación

Tercero

2

Representación en Colombia

Apoyo

3

Dirección Comercial

Segundo

4

Dirección de Proyectos

Tercero

5

Presidencia

Apoyo

6

Área de Campañas

Tercero

7

Dirección Ejecutiva

Apoyo

8

Ninguna

Ninguno

9

Direcciones de área

Tercero

10

Dirección General

Apoyo

11

Dirección

Segundo

12

Dirección Ejecutiva

Segundo

13

Presidencia

Segundo

14

Dirección Ejecutiva

Tercero

15

Dirección

Segundo

16

Dirección

Segundo

Fuente: Elaboración propia.

En seis entidades las áreas guardan una relación de dependencia de cargos y funciones que ocupan un segundo nivel o bien que reportan a la dirección. En estos casos, la relación es de dependencia y no de apoyo. Es decir, se dan menos procesos de asesoría y se atiende, más que en el caso anterior, a un mayor número de demandas de tipo operativo. En otro grupo de organizaciones la función no está relacionada directamente con la primera línea directiva de cada entidad, sino con la segunda, y se guarda una relación de dependencia. En tales situaciones es difícil que los comunicadores y encargados de la función impacten en la estrategia

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Tabla 11. Área de la que se depende y ubicación en el organigrama

149

organizacional, debido a la lejanía que tienen de la coalición dominante (Grunig, 1992). En este caso, y para asegurarse de que la comunicación

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ayude al cumplimiento de los objetivos y metas de la organización, habrá que asegurarse de que existan muy buenos procesos y canales de comunicación ascendente, de manera que la información que el área capta del entorno pueda llegar a los directivos y sea útil al tomar decisiones asociadas al cumplimiento de la estrategia. Es preciso mencionar, por último, una entidad en la que el área de comunicaciones no depende de nadie. En el organigrama aparece como una función transversal. Es decir, que está presente y a la vez impacta a todas las unidades y dependencias de la organización. C. Existencia de una política formal de comunicación

En este aspecto se encontró que los entrevistados no tenían una idea unificada acerca de lo que es una política de comunicación. Por eso, cuando mostraban extrañeza o las respuestas no se ajustaban al concepto, se les proporcionaba el punto de vista desde el que ha partido la presente in-

150

vestigación. Así, y en este caso, la pregunta ha sido “¿Existe una política de comunicación formalmente trazada en esta organización?” Y se amplió diciendo que esta consiste en los lineamientos generales que dan marco al ejercicio de la comunicación en una entidad. En una de las entidades la política consiste en “dar a conocer, en todas las audiencias posibles, lo que hacemos en el área de comunicaciones” (1). Y comenta la persona entrevistada que entre los principales puntos de esta política figura lograr el posicionamiento de la entidad como una de las tres organizaciones más importantes que trabajan por la infancia en el país. En este caso, lo que se considera como política parecería ser, más bien, una estrategia de comunicación, lo mismo que en el caso de otra entidad

en la que la política consiste en “hacer un ejercicio de planeación trienal […]. Más allá de las líneas estratégicas que definimos, siempre ha sido muy importante el tema de la comunicación. Nos planteamos retos muy ción y nos interesa mucho compartir lo que hacemos” (8). Añade que, por tratarse de una organización no gubernamental que subsiste con recursos de donaciones, en muchos casos se les hace difícil dar cumplimiento a esa política de comunicación. Además de estos casos hay otros en los que se deduce que no se tiene mucha claridad acerca de lo que es una política de comunicación, pues aportan respuestas confusas10, pese a que se intentó buscar una homologación del concepto. En siete casos (3, 4, 6, 7, 8, 12, 15) se afirma que no existe una política actualizada, por estar en un proceso de ajuste que viene de una manera muy informal de estructurarse y gestionarse a otra que busca imprimir más orden a la comunicación de la entidad. Lo que se tiene, en uno de los casos,

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importantes en este sentido porque sabemos todo el poder de la comunica-

es un documento en el que se dice cómo se entiende la comunicación y para qué sirve, y que aporta claridad acerca de los casos en los que se deben 151 10 Es el caso de la responsable de comunicaciones de un organismo internacional de cooperación para el desarrollo que afirmó lo siguiente cuando se le preguntó si existe una política de comunicación en esta organización: “Depende del tema y de la política, hay una cantidad de temas importantes para la difusión de productos, de resultados. Las coyunturas también ofrecen posibilidades de comunicación, entonces también se aprovechan; la comunicación es parte de la política que tenemos, no es un accesorio; lo más importante es la acción política de la organización, es el trabajo de contribución a los temas de desarrollo que se realizan; es por esta razón que la comunicación es de gran importancia y no es un accesorio final” (11). Otra de las personas entrevistadas no dice cuál es la política, sino el para qué de ella, y anota que en la entidad la política de comunicación es una vía para entender el lugar de la organización ante los públicos: “Para ver si ellos entienden el trabajo que estamos haciendo con ellos, si lo que estamos haciendo es claro para ellos; si tiene recordación, si somos claros con el tipo de mensaje que estamos llevando” (9).

hacer declaraciones públicas, al igual que el tono y lenguaje característicos de la organización, algo así como un manual de estilo (4). Las políticas las

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trazan o bien las validan, los altos ejecutivos de las organizaciones. En por lo menos tres de estas entidades primero se fija la estrategia, y la política se deja “para después”. Esto significaría que atienden primero lo que es más urgente. Otros afirman que la política está consignada en un “reglamento interno”. De este se subraya que contempla información explícita sobre la persona autorizada para hacer declaraciones ante los medios (2). En materia de declaraciones oficiales, “todo se concentra en el área de comunicaciones” (5) y la política les dice cómo dirigirse a los públicos de la organización. En otra entidad la política dice que la comunicación no es para pedir dinero, sino para sensibilizar (10). El contenido de otras formulaciones apunta a saber cómo se deben abordar los públicos de interés y a asignar voces autorizadas para esa relación, en especial con los medios informativos: “No es pedirles un espacio para que divulguen nuestra información […] sino que vamos a ofrecerles noticias como tal, como si fuéramos una fuente” (16). 152

Una de las entrevistadas llama la atención acerca de que, pese a contar con una política formal de comunicaciones en la entidad, el trabajo que hace sigue siendo poco valorado: “Es un trabajo bastante complicado en todo sentido, porque acá no se defiende casi la comunicación y allí es donde uno entra y empieza a defenderla. Llevo un año luchándomela, pero ahí vamos” (13). En este caso, pese a haber una política que emana de la dirección acerca del valor de la comunicación, la persona encargada del área siente que no es suficiente, si en la cotidianidad no se percibe que la comunicación sea importante o que el área alcance una categoría que permita afirmar que, en realidad, es estratégica.

D. Estructura de las áreas de comunicación y funciones que cumplen

Algunas de las respuestas sobre la manera como se organiza el área de solamente se cuenta con el comunicador. Por eso una de las entrevistadas respondió “Yo, yo, yo” (13), a la pregunta por quién se encarga del área, porque todo lo hace ella sola, aunque cuenta con un practicante que le ayuda con funciones de tipo operativo. Esta figura, la del practicante, aparece en siete organizaciones de la muestra. En otra de las entidades la persona manifestó que el trabajo por hacer es mucho, pero los recursos de que se dispone, muy limitados, razón por la que no siempre basta con saber cuál es la mejor estrategia, si no se cuenta con los recursos suficientes para implementarla (10). La existencia de un comunicador por cada uno de los proyectos de la entidad es otra manera de organizarse (4), si bien hay una persona que

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comunicaciones son muy simples, porque en varias de las organizaciones

coordina la información relacionada con los temas institucionales, más generales para la organización. Otra manera de apoyarse es contar con voluntarios para comunicaciones. En una de las organizaciones los llaman “grupos de apoyo” y cuenta con ellos cuando hay eventos o actividades especiales (5). Esta forma de operar permite que el área tenga flexibilidad según las necesidades y que se cuente con más o menos personal, de acuerdo con las necesidades. Al revisar la distribución de cargos y las ocupaciones de las personas del área se concluye que hay dos frentes de trabajo que sobresalen: a) el mercadeo y la organización de eventos para hacerse conocer y poner a marchar campañas de apoyo y recolección de fondos; y b) la realización de contenidos para los medios de comunicación institucionales. En menor

153

medida se cuenta con personas destinadas a producir boletines de prensa y a mantener relaciones cotidianas con los medios. Las respuestas asociadas a

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esta pregunta aparecen en la Tabla 12.

154

Tabla 12. Estructura de las áreas de comunicación y funciones que realizan

Nombre del área

Estructura

Funciones

Área de comunicaciones

Una coordinadora nacional de comunicaciones Un corresponsal en cada departamento del país

Posicionar la organización a partir de campañas dirigidas a los donantes, para mantener su fidelidad.

División de Relaciones Externas

Un asesor de comunicaciones

Elaborar y difundir contenidos para la prensa y los medios informativos, cobertura de prensa, asesoría en publicaciones y eventos.

Un director comercial y cinco practicantes

Organizar eventos para beneficio de la fundación y hacer seguimiento a convocatorias. Diseñar piezas y medios y brindar apoyo al director comercial, alimentando constantemente las redes sociales y el merchandising de la fundación para el área andina.

Una jefe de medios y comunicaciones Una periodista Una practicante Dos comunicadores por proyectos

Dirigir y coordinar las campañas de sensibilización y el trabajo de comunicaciones internas con el área de recursos humanos. Difundir informaciones a públicos externos. Diseñar estrategias de comunicación para quince proyectos. Brindar asesoría en las publicaciones de la organización. Cuidar la imagen institucional. Redactar y emitir comunicados de prensa. Diseñar las piezas de comunicación para los proyectos. Actualizar página Web, Intranet y cartelera. Apoyar los proyectos de la organización.

Dirección Comercial

Departamento de Comunicaciones

Área de Proyección e Imagen Corporativa

Área de Comunicaciones

Directora de área Una asistente, que suele ser un practicante

Una directora de campañas y comunicaciones Una comunicadora

Diseñar y gestionar del plan de comunicaciones. Manejar las relaciones públicas. Organizar y realizar eventos y campañas para donantes. Gestionar la información que se dirige a los públicos internos. Actualizar los medios institucionales: carteleras internas y externas. Determinar las directrices de las campañas. Ejecutar las campañas y realizar las piezas de comunicación.

Estructura

Funciones

Área de Comunicaciones, Promoción y Divulgación

Una asesora de comunicaciones Dos practicantes

Actualizar la página de Internet y las redes sociales. Apoyar la realización de eventos institucionales. Elaborar comunicados para la presa e informes técnicos para cooperantes. Asesorar a las áreas en sus publicaciones. Apoyar tareas del día a día, de tipo operativo. Actualizar los medios institucionales.

Sin área

Directora de la fundación y demás empleados, todos con funciones de comunicación

Diseñar y realizar capacitaciones para los públicos beneficiarios del trabajo de la fundación. Conseguir becas y apoyo económico para esos públicos. Gestionar los medios digitales. Actualizar las redes sociales de modo permanente.

Oficina de Comunicaciones

Comunicador

Proyección a la Comunidad

Comunicadora Un practicante

Comunicar logros y resultados a los diferentes públicos de la organización. Capacitar y sensibilizar a los públicos internos sobre la cultura corporativa. Apoya tareas operativas (practicante).

Área de Comunicaciones

Asesora de comunicaciones

Divulgar información a los medios. Actualizar la Web.

Director de comunicaciones: Un practicante

Generar contenidos para medios institucionales. Realizar gestiones con la prensa. Definir la estrategia de comunicación de la entidad. Generar planes de medios y para la relación con públicos de interés. Divulgar resultados de convocatorias o apoyos a personas beneficiarias y a miembros aportantes, así como a la junta directiva. Preparar reuniones, actualizar la página Web.

Dirección de Comunicaciones

Área de Comunicaciones

Sin área

Directora de comunicaciones Un practicante

Responder por la comunicación interna y externa, las relaciones públicas, el manejo de free press y la organización de eventos. Gestionar la identidad y la imagen corporativa y realizar proyectos especiales. Apoyar en tareas operativas (practicante).

Profesional de comunicaciones Apoyo de una empresa externa

Divulgar eventos. Producir material impreso. Actualizar la página Web. Hacer presencia en redes sociales. Proponer tácticas de divulgación de eventos, free press. Apoyar a la dirección ejecutiva en la relación con los medios de comunicación y a las áreas y personas que dirigen y gestionan proyectos. Gestionar las relaciones con los públicos externos (empresa externa).

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Nombre del área

155

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

Nombre del área

Estructura

Funciones

Comunicación Estratégica y Movilización Ciudadana

Presidente de la entidad Comunicador 1 Comunicador 2 Comunicador 3

Dirigir el periódico y el semanario. Actualizar la página Web. Editar el semanario virtual. Editar el periódico y encargarse de tomar las fotografías para los diferentes medios.

Departamento de Comunicaciones

Un directora de marca y comunicaciones Dos personas encargadas de las campañas Una persona encargada de los medios institucionales

Generar publicaciones institucionales: memorias, resultados de estudios, folletos, volantes, libros. Diseñar e implementar las campañas, junto con agencias de publicidad. Producir material para los medios: artículos, noticias, videos, comunicados. Organizar salidas de prensa.

Fuente: Elaboración propia.

E. Características del comunicador

La mayor parte de las características mencionadas atienden a habilidades de tipo técnico u operativo y en segundo lugar se da preponderancia a cualidades del individuo, entre las que se valoran de manera especial las

156

relaciones interpersonales. Llama la atención que no se haya mencionado como cualidad tener una visión estratégica de la comunicación o una visión de conjunto. Se habla del liderazgo, pero no del dominio global de los procesos ni de la gestión de la comunicación. Ser capaz de persuadir a otros y saber formular proyectos son las cualidades que más se acercan al comunicador estratega. Por tratarse de organizaciones no gubernamentales, es de esperar que se valore el sentido social, como efectivamente sucede. El conjunto de respuestas se muestra en la Tabla 13. Estas indican que existe una tendencia fuerte hacia un perfil de tipo técnico y operativo en el sector.

Tabla 13. Características del comunicador Frecuencia

Escribir muy bien y saber contar historias en diferentes soportes o medios de comunicación, entre ellos las TIC

8

Tener sentido social y trabajar por una causa

5

Llevarse bien con todo el mundo, saber trabajar en equipo

4

Ser “todero”, tener la capacidad de hacer bien varias tareas, ser un profesional integral

3

Saber relacionarse con medios y dominar el lenguaje periodístico

3

Vivir informado sobre lo que está sucediendo en el sector en el que trabaja

3

Tener liderazgo para sacar adelante los temas de comunicación en la entidad

2

Manejar la información de modo preciso y oportuno y hacerla comprensible para los diferentes públicos

2

Ser creativo y hacer mucho con muy poco

2

Organizar y realizar eventos y campañas con donantes y voluntarios

2

Hablar un segundo idioma

2

Saber formular proyectos

1

Ser prudente, discreto y objetivo con la información

1

Saber escuchar

1

Tener carácter

1

No sentir miedo de ir a ciertos barrios y lugares

1

Ser capaz de persuadir a otros

1

Tener disponibilidad para aprender

1

Conocer y tener experiencia en comunicación organizacional

1

Tener muchos y muy buenos contactos en todas partes

1

Fuente: Elaboración propia.

F. Apoyo que el área de comunicaciones brinda a las demás dependencias

La mayor parte de los responsables de comunicación enuncia las actividades que realiza el área cuando se les pregunta cuál es el apoyo que brindan a la organización. Dado que ya se presentaron las funciones y responsabili-

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Características

157

dades específicas de las dependencias, basta con remitirse a esa sección y a la síntesis de respuestas, incluidas en la Tabla 12.

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

Una de las personas entrevistadas, que tiene una mirada más conceptual y de conjunto sobre el apoyo que prestan los profesionales de la comunicación, comenta que la labor se concentra en “producir la comunicación para los quince proyectos que se gestionan […] y manejar todo lo que implica la comunicación organizacional, que es comunicación interna (4). En otro caso, la manera de apoyar a las áreas es simple: tomar información de tipo técnico y hacerla comprensible. En palabras simples, traducir la información de acuerdo con el lenguaje y los intereses de los diferentes tipos de públicos con los que se relaciona la entidad (9). De modo similar lo describe la comunicadora de un organismo multilateral de cooperación, para quien el trabajo que hace consiste en “apoyar a las demás áreas informando en todos los ámbitos, difundiendo y proponiendo iniciativas, planteando temas que puedan ser útiles para los propósitos y planteando temas de la organización al público” (11). El procesamiento de la información también es tarea sobre la que ha158

bla uno de los entrevistados, quien indicó que el apoyo del área se orienta a proponer comunicaciones en dos sentidos: a) sensibilizar y b) rendir cuentas a los donantes, a partir de fotografías, videos y portales de Internet, para que conozcan en qué se están invirtiendo sus recursos (6). La comunicación estratégica la menciona explícitamente el comunicador de una organización ambientalista en la que se trabaja sobre cuatro líneas o ejes de apoyo: … lo que hacemos con los proyectos, concebidos desde el tema de comunicaciones, es que entramos a desarrollar planes o estrategias de comunicación de acuerdo con lo que está planificado y presupuestado […] hasta desarrollar estrategias mucho más complejas que van a permitir que el proyecto sea mejor entendido y divulgado de la mejor manera (16).

G. Acciones de comunicación que las otras dependencias realizan por su cuenta

En esta parte de la indagación, la mayoría de los entrevistados coincidieron tes para prevenir filtraciones y malos entendidos, como parte de la política de comunicaciones. (1, 2, 5, 6, 7, 9, 13, 15, 16). En situaciones especiales se definen portavoces, como una manera de imprimir unidad y orden a las declaraciones formales de la entidad ante sus públicos. El afán de que no todos los empleados atendieran a la prensa y manejaran publicaciones y medios condujo a que en una de las organizaciones de este grupo se creara el área de comunicaciones: “Porque anteriormente cada área se encargaba de estos temas, pero el trabajo era desordenado y lo que estaba haciendo la fundación no se estaba viendo reflejado hacia el exterior” (7). Además de estos casos, se encontró el de un organismo de cooperación internacional en el que el comunicador se encarga, en particular, de las

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en que el área de comunicaciones concentra todas las actividades pertinen-

relaciones con los medios, las publicaciones y los grandes eventos, en tanto que el personal de recursos humanos o áreas afines maneja las comunicaciones con los empleados (2). Otras tareas que realizan algunas dependencias diferentes de comunicaciones son las siguientes: cada área trabaja apoyada por un grupo de voluntarios entre los que hay un líder para distribuir la información según las necesidades (3); el mercadeo directo, que lo maneja cada área con su grupo de públicos (10); y las cartas que se dirigen a los empleados (12). H. Grado de autonomía que tiene el cargo

Se pidió a los entrevistados valorar de 0 a 10 el grado de autonomía que tenían en su cargo para tomar decisiones asociadas a la comunicación. Se explicó que en esta escala cero significa que no se tiene autonomía en ningún

159

caso y 10 que esta es total. En la conversación se precisó que la autonomía está asociada a aspectos como el número de consultas que deben hacer o de

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vistos buenos que deben tener para divulgar una información a los públicos, así como para contratar personal y hacer inversiones de presupuesto en comunicación o tomar decisiones frente a la estrategia de comunicaciones de la entidad. De acuerdo con los resultados, que se observan en la Figura 12, el grado de autonomía del cargo es alto en este grupo, pues el 68,75% lo califica por encima de 8. Quienes señalan que su autonomía es alta explican que el jefe inmediato confía en el trabajo que hacen. Se le da a conocer el resultado o lo que se va a difundir, porque se trabaja en equipo con esa persona o bien porque es importante que esté enterada del contenido antes de que este se ponga a circular entre agentes externos (1). Para los entrevistados es natural que el alto directivo o el jefe inmediato dé visto bueno a la información que sale a la prensa o a los públicos externos. No ven este requerimiento como falta de autonomía, sino como una manera de validar la información 160

y evitar que, al pasar a términos simples lenguajes que son muy técnicos, se distorsione el sentido o el significado de lo que se ha querido decir (2). La autonomía es vista como un proceso que se va consolidando con el tiempo, al ganarse la confianza de los jefes, al haber demostrado que se conocen muy bien los temas asociados al cargo y al mostrar logros a partir de decisiones anteriores, tomadas por el profesional (6). Cuentan también los elementos personales, pues existen opiniones acerca de que, en términos de autonomía, “todo depende de la personalidad del encargado” del área (12), que es quien, con su trabajo y sus logros, se va ganado la posibilidad de tomar decisiones por su propia cuenta.

Fuente: Elaboración propia.

Aparecen, asimismo, situaciones en las que el profesional puede to-

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Figura 12. Grado de autonomía que tiene el cargo. Valoración de 0 a 10

mar las decisiones y otras en las que precisa consultar con otros. Cotejar informaciones y procedimientos con otros es visto como una actitud responsable: “No solamente se reciben órdenes, sino que hay mucha capacidad de proponer. Pero también hay un límite que está establecido por las mismas características de un organismo internacional que tiene que mantener un respeto, no se puede decir cualquier cosa” (11). En algunos casos, parte de que no se tenga autonomía en las decisiones obedece a que el portavoz de la institución no es una persona adscrita al área de comunicaciones, lo que demanda un trabajo coordinado con quien esté designado. Se indica que por manejar temas muy sensibles, de tipo inmaterial, es preciso apoyarse en la visión de otros, antes de dar salida a un procedimiento o programa (5).

161

Uno (1) de los entrevistados que valoró esta pregunta con 3 aseguró que hay mucha concentración de decisiones en la presidencia y en la di-

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

rección ejecutiva. A su juicio tiene cierto nivel de autonomía para ejecutar, pero no para tomar decisiones, porque ese es un rasgo cultural de la organización, donde se ha establecido que no se publiquen informaciones que no hayan sido avaladas con anterioridad (13). I. Cultura organizacional

Como se menciona en la primera parte de esta investigación, la cultura organizacional es otro de los elementos en los que se enmarca la estrategia. Si la cultura no es fuerte, es probable que la estrategia de comunicación no se desarrolle con fluidez. Por esa razón se hicieron dos preguntas sobre el tema, buscando verificar el grado de desarrollo de la cultura organizacional, para auscultar si existen condiciones para que la estrategia pueda implantarse. En la primera pregunta se indaga por las características más relevantes de la cultura organizacional y en la segunda por la manera como el área de comunicaciones aporta a la consolidación de una cultura en la

162

que todos se reconozcan. El conocimiento o dominio y la práctica de valores y tradiciones son vistos por algunos de los entrevistados como característicos de una cultura organizacional fuerte. Otros llegan a afirmar que no tienen valores y que por eso no hay una cultura organizacional (13), lo cual es discutible, pues si esta se define como los comportamientos que se observan en las relaciones entre individuos e incluye los valores, las normas, las reglas y la filosofía de la organización, quiere decir que, incluso si no hay valores positivos, precisamente la cultura se caracterizará por esa situación. El espíritu solidario que se asocia a trabajos voluntarios y a las labores de personas y entidades que trabajan por mejorar las condiciones de vida de

otros y la construcción de paz y de sociedades sostenibles son valores que se mencionan de manera reiterada como propios de este tipo de entidades. Otros tienen que ver con la generosidad de donantes y voluntarios, y dentro jo que se realiza: “La gente que está acá es porque quiere estar haciendo lo que hace” (5); “uno está acá por convicción, porque elegimos esto como una forma de vida; nos gusta mucho salir al trabajo de campo y ver a nuestros niños” (6); “tenemos que dar la cara por los derechos de las personas; defenderlos, mostrar empeño y convicción en lo que hacemos, por encima de todo” (7). En la mayor parte de las entidades los entrevistados sienten que los convocan los propósitos de la entidad para la que trabajan, que suelen coincidir con sus propias convicciones, y que estos son los que les permiten alcanzar metas que están más allá de sus aspiraciones individuales. Esta situación es común a la que se presenta en un organismo internacional de cooperación para el desarrollo. Allí la cultura se caracteriza por la

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de este segmento es significativa la alta consideración que se tiene del traba-

diversidad y la alta valoración que se tiene del conocimiento técnico de los empleados, pero también por la idea de estar haciendo el bien a la par que se trabaja: “Creo que todas las personas que trabajan acá sienten que están contribuyendo para el cambio y que están haciendo cosas buenas para el desarrollo de los países. Eso es tal vez lo más importante” (2). Cuando hablan de valores, los entrevistados hacen listados de los principios que los rigen, como modelos que se deben seguir. En la mayor parte de las entidades, estos se proponen en el momento en el que son creadas. Según dos de los entrevistados, los valores se aplican para proteger y salvaguardar la institucionalidad y para hacer efectiva la filosofía de “deberse a la gente” para la que trabajan (7, 15). En estudios sobre las culturas de las organizaciones se ha encontrado que, cuanto más coincidan los valores de la organización con los que las

163

sociedades aceptan y defienden como propios será mucho más factible que la entidad se erija sobre culturas fuertes y, en el mismo sentido, que gane

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mayor legitimidad ante sus públicos y el entorno social (Hofstede, 1999). En una segunda pregunta de este mismo segmento, se indagó por la manera como el área de comunicaciones aporta a la consolidación de una cultura organizacional fuerte. Una de las personas entrevistadas hizo notar que, en su caso, lo primero que tiene que hacer es lograr un cambio en la mentalidad de los públicos internos frente a la comunicación, porque la cultura de la entidad se mueve siguiendo modelos mentales rígidos y muy estructurados. Allí el manejo de la información y de las relaciones es informal (4), lo que resulta paradójico, pero muy probable, cuando se habla de las características culturales de las organizaciones. Un grupo de entrevistados enuncia en este segmento actividades de divulgación que se apoyan en medios (1, 6, 13, 14, 15). Llama la atención que mucha de esa información se dirija a públicos externos. Cuando se pregunta por la razón, una de las personas explica que estas acciones, hacia fuera, ayudan a fortalecer la credibilidad de donantes y voluntarios, que 164

son públicos que pueden considerarse “intermedios”. Uno de los entrevistados que ve el fenómeno desde dentro comenta que desarrolla estrategias de sensibilización con el área de recursos humanos, reuniones participativas para formar a empleados y voluntarios en la manera como esos valores se pueden aplicar y materializar. Su trabajo, dice, consiste en “traducir esos valores”, por ser etéreos (5). De otra parte, se argumenta que este tipo de contenidos de la comunicación no necesariamente requiere de medios para transmitirse: “No hay una actividad planificada. Es el estilo de trabajo. Nadie te dice: estos son nuestros ideales, lo que busca nuestra organización […]. La cultura de las empresas y las instituciones es el trabajo del día a día, en nuestro caso. No es como en Japón, que recitan

el lema de la empresa por la mañana, no” (2). Y, a diferencia de este caso, en algunas entidades los entrevistados coincidieron en que hace parte de su trabajo conseguir que los valores aceptados por la organización como propios así como en los contenidos de los medios institucionales (7, 9, 11, 12). En el ámbito interno también se aprovechan los rituales que puedan desarrollarse en eventos, para reflejar en ellos los contenidos de los valores corporativos: Esos principios abren cada uno de nuestros actos. Si tenemos un acto público o privado, pequeño o masivo, lo abrimos con nuestro himno y la lectura de nuestros siete principios. [Estos] no sólo se exponen de manera visual sino que hacemos lecturas sobre lo que significan y eso mismo se hace en todos los eventos de la organización en todo el mundo (5).

Cuenta, además, el carisma de los directivos como elemento que ayuda a fortalecer la cultura: “Tenemos el speaker más grande de Colombia en

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estén implícitos en las actuaciones de las personas y en el trabajo que hacen,

temas de niñez y solidaridad. Él lleva la voz cantante y el mensaje a toda la comunidad, tanto nacional como internacional, tanto en empresas, como en colegios, en todo” (10). J. Tiempo que se dedica a las etapas de la comunicación estratégica

Se pidió a los entrevistados indicar, en una plantilla y en términos de porcentajes, cuánto tiempo se dedica, como área, a cada una de las actividades que hacen parte del proceso de comunicación estratégica. Los resultados se presentan en la Figura 13. La actividad a la que los comunicadores dedican más tiempo es trasmitir o bien ejecutar el plan de comunicaciones. “Lo que yo más hago es comunicar. Después de comunicar, investigo. Investigo afuera porque me voy a los colegios, a ver qué están haciendo los

165

estudiantes, sacar testimonios de ellos, fotos, bueno, y también investigo adentro, le pregunto [a la gente] qué está pasando para poder comunicar

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

en boletines” (6). Solo hay un caso en el que se destina el 3% del tiempo a comunicar. Las demás actividades están mucho más repartidas. Se registra, sin embargo, menor ocupación de las personas en la tarea de la evaluación, lo cual es creíble, si se tiene en cuenta que se hace seguimiento y que este puede ir aportando información que facilita el proceso de evaluación final: Se hace seguimiento, proceso de difusión y estoy pendiente [de] si tuvo impacto en los medios. Qué tipo de impacto, cómo se le dio, qué pasó o, si no tuvo, si tuvo que ver con la coyuntura. A veces los impactos tienen que ver con el tiempo, porque a veces los periodistas guardan información y te llaman después de dos meses diciendo “esto me interesó porque hay cosas noticiosas y otras que no son noticiosas” (11). Figura 13. Tiempo que se dedica en promedio a las etapas del ciclo de comunicación estratégica

166

Fuente: Elaboración propia.

K. Existencia de un modelo para gestionar la comunicación

Se preguntó a los entrevistados si seguían un modelo para gestionar la coguía o proceso previamente diseñado o tomado de alguna parte, una metodología que permite trazar cómo se va a trabajar y a diseñar la comunicación en la entidad. En seis de las organizaciones, es decir, el 37,5% de la muestra, no se tiene un modelo para gestionar la comunicación. A diferencia de este grupo, y como se ilustra en la Figura 14, el 62,5% de los entrevistados dice seguir alguno. En el grupo correspondiente a los que no disponen de un modelo, algunos comunicadores no dan explicaciones, sino que dicen, simplemente, no tenerlo (6, 7 y 11) o bien que en la organización no buscan seguir alguno (12). Un grupo responde enunciando funciones y actividades: “Sí, en el nivel de comunicación, manejamos todo lo que es el relacionamiento

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municación de la entidad. Se les aclaró que un modelo se entiende como

con medios, toda la parte de Web y en las revistas” (1 y 3), lo que no corresponde propiamente a un modelo de comunicación, razón por la que se les clasifica en el grupo de quienes no cuentan con un modelo. En cuanto al grupo que respondió de manera afirmativa, se encontró que cinco de ellos trabajan con lo que se considera un modelo propio (2, 9, 10, 13 y 15). En uno de estos casos, el modelo se creó cuando surgió la organización: ... es el que venimos utilizando siempre y nos ha dado muy buen resultado. De hecho, con ese mismo modelo hemos logrado sacar proyectos adelante. Uno de ellos, muy conocido, fue el que se hizo para la reconstrucción del Eje Cafetero, cuando el terremoto en Armenia. Ese proyecto de comunicación fue nuestro y se hizo a partir de este modelo. Eso tiene un nombre, no me acuerdo ahorita, pero es un modelo de comunicación que se creó acá en nuestra entidad (15).

167

Otro de los entrevistados de este grupo habla de un “modelo experiencial”, para referirse a que lo que hace parte de experiencias pasadas en

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

temas similares (13), es decir: repite la fórmula que siempre le ha funcionado, lo que viene a ser una práctica errónea —porque desconoce los cambios que puede haber en el entorno– definida acá como “obrar por tradición”. Figura 14. Existencia de un modelo para gestionar la comunicación

Fuente: Elaboración propia.

Pese a que ante esta pregunta ninguno de los entrevistados lo llamó con ese nombre, en cinco entidades trabajan con un modelo estratégico (4, 168

5, 8, 14 y 16), pues el eje es el diseño de una estrategia de comunicación que plasman en formatos y plantillas a modo de guías para desarrollar planes de medios, campañas o proyectos. Una persona de este grupo relaciona el concepto “modelo de comunicación” con la existencia de un plan: Pues existe un plan, hay un plan organizacional anual de comunicaciones, donde se pone: vamos a enfocarnos en esto o en lo otro. Entonces tengo que seguirlo. Pero normalmente es caso por caso. Entonces, digamos que cada caso requiere su planificación e investigación. Planificación específica, pero siempre tratamos de meterlo dentro de los lineamientos de comunicación general de [la entidad] (2).

Y otra persona resalta la necesidad de integrar las diferentes acciones de comunicación a una estrategia, porque se busca que la idea central del

plan, el eje de este, sea “transversal a todas las dependencias” (4). Añade que esta tarea no les resulta sencilla, “razón por la que, con todos los comunicadores de la organización, decidimos sentarnos para pensar esa estrategia espera proyectar la comunicación” (4). Esta descripción es similar a la de quien señala que cada año se hace un ejercicio de planificación estratégica en el que se reúnen todos los comunicadores de la entidad a nivel nacional y de ahí sale el modelo que se va a seguir para los próximos cinco años. De este se desprenden los planes de comunicaciones de cada seccional, que se dejan por escrito. El entrevistado recalca: “Lo tiene el comunicador por escrito, para [seguirlo y] tratar de cumplirlo” a lo largo del año (5). L. Elementos contemplados en el modelo para gestionar la comunicación

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de cara a la estrategia institucional que tenemos, lo que se espera y cómo se

La pregunta sobre la existencia de un modelo se complementó con otra acerca de los elementos que se incluían en él. Las respuestas se sintetizan en la Figura 15 y muestran que los elementos que aparecen con mayor frecuencia son los indicadores de gestión y los objetivos, que son utilizados por el 43,75% de la muestra. Para uno de los responsables de comunicación cualquier modelo debe contar con objetivos estratégicos, ya que estos son los que aseguran que la comunicación no sea un mundo aparte, sino “un escenario pegado a la estrategia general de la organización” (11), respuesta que coincide con una de las condiciones requeridas para que la comunicación sea estratégica y que tiene que ver con que se articule a la comunicación general de la organización a la que sirve.

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Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

Figura 15. Elementos contemplados en el modelo para gestionar la comunicación

Fuente: Elaboración propia.

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Hay aspectos del modelo que están definidos con antelación por la casa matriz de algunas de estas entidades. Es el caso de las metas para una organización que trabaja con niños (1) y de un organismo multilateral al que, además, desde la sede central le proponen concentrar el tema del modelo anual en un aspecto clave: “Este año el énfasis es en nuevos medios: Facebook, Twitter… Entonces ahora todos los comunicados tienen abajo sus alianzas estratégicas con otras organizaciones. Esos son como, digamos, los lineamientos generales. Y cada caso tiene su propio plan, sus propios problemas, desafíos y ventajas” (2).

En algunas respuestas se incluyen aspectos del sistema de gestión de la calidad, como el mapa de procesos, que está dividido por líneas de acción y por estrategias (4), y en otras se habla de la necesidad de tener en necesidades (15). M. Grado en el que se trabaja con un modelo de comunicación estratégica

Se preguntó, seguidamente, si consideraban que el modelo que utilizaban para gestionar la comunicación se ajustaba a las pautas de la comunicación estratégica y cuáles eran las razones para considerar que sí se daba este requisito. Las respuestas se clasifican en tres grupos: en el primero, correspondiente a un 56,25% de la muestra, están quienes afirman que es estratégico, y las razones que dan corresponden a las definiciones aportadas en el análisis teórico de este trabajo sobre lo que es

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cuenta a los públicos, para hacer medios más orientados a resolver sus

la comunicación estratégica, que son las siguientes, en términos de los entrevistados: a. Sigue los lineamientos generales de la organización. Porque lo que se hace desde comunicaciones guarda una estrecha relación con la estrategia general de la organización. Se parte de los objetivos generales de la esta y, con base en ellos, se trazan las estrategias de comunicación y las “herramientas” para comunicarse con los públicos: “No es una cosa sacada de un sombrero, sino que se articula con un programa, lo complementa, le ayuda a obtener resultados; todas las acciones de comunicación están planificadas, pensadas, tienen claridad, al menos hacia dónde se debe ir; [además que] tiene la posibilidad de ser evaluado, hay forma de medir las cosas, hasta los indicadores” (16).

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b. Tiene un objetivo de largo plazo y constituye una guía en la que se conjuga lo planificado con lo emergente, en vista de que se conjugan conceptos globales y de largo plazo con acciones, como el uso de Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

medios, en determinados momentos y se está abierto a hacer los ajustes que sean pertinentes: “Por el hecho de que la comunicación ha sido considerada de una manera tan informal, tener una estrategia nos da luces para saber a dónde queremos llegar, cómo, con qué, a través de qué medios […]. Obviamente, sobre la marcha hay cambios que aprendemos, pero es nuestro plan, nuestro objetivo a seguir, y a eso le apuntamos, sin salirnos de la estrategia de la organización” (4). Es estratégico, asimismo, porque todo se traza a partir de la definición de un objetivo y todo se hace para que ese objetivo se cumpla. “No hay nada suelto. Todo tiene un por qué y un para qué […]. El plan tiene que ser estratégico, porque, si no, se te vuelven un mundo de tareas y ya, y no [ob]tienes

172

resultados tangibles” (5). c.

Está basado en un plan. En el plan se incluyen un diagnóstico y un análisis interno de comunicación y de las necesidades de la institución (12 y 13). El plan incluye cómo actuar (5), mirar los públicos de interés, las tácticas, y además cuenta con un mapa estructurado (14). Luego figuran quienes han dicho que el modelo es estratégico, pero

las razones que presentan no reflejan conocimiento de lo que este abarca o significa, que son un 18,75% de la muestra (7, 9 y 12), como se ilustra en la Figura 16. En estos casos, los planes se quedan en acciones desarticuladas entre sí, con ejecuciones en el corto plazo.

Fuente: Elaboración propia.

En un tercer bloque están las personas para las que el trabajo que hacen y la manera de organizarlo no son estratégicos, y que son el 25%. Dentro de este grupo, una persona reconoció que su plan no era estratégico porque estaba orientado a la manera como se hacían los contenidos de los mensajes y no a una idea general o a una filosofía acerca de cómo comu-

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Figura 16. El modelo es estratégico

nicarse con los públicos. En este caso, se tiene la idea de que la estrategia tiene una mirada más global y de tipo conceptual; se conoce de qué se trata el modelo estratégico, pero no es el que se utiliza, en parte por falta de personal y recursos y porque el área, en esta organización, hace un énfasis especial en el mercadeo (10). N. Existencia de un plan de comunicaciones

Ante la pregunta sobre la existencia de un plan de comunicaciones, 12 encargados de comunicación, que corresponden al 75% de la muestra, afirman tenerlo (1, 2, 4, 5, 8, 10, 11, 12, 13, 14 y 16). Los otros cuatro, que vienen a ser el 25% de los entrevistados, señalan que no lo tienen (3, 6, 7 y 15), como aparece en la Figura 17.

173

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

Figura 17. Cuentan con un plan de comunicaciones

Fuente: Elaboración propia.

Entre el grupo que cuenta con el plan, nueve dicen tenerlo por escrito (1, 2, 4, 5, 8, 10, 13, 14 y 16) y dos afirman que no lo han formalizado de esa manera (11, 12), por lo que, como se presentó en el análisis teórico, se asumiría que realmente no cuentan con él, porque es difícil que un plan funcione como tal si no se ha consignado formalmente, para compartirlo con quienes tengan que ejecutarlo o evaluarlo o bien para tenerlo como referente de las acciones del día a día y de los procesos y acciones cuyo cumplimiento debe verificarse. Estos datos se presentan expresados en porcentajes en la Figura 18:

174

Figura 18. El plan de comunicaciones está consignado por escrito

Fuente: Elaboración propia.

O. Personas o áreas que intervienen en el diseño del plan de comunicaciones

En las organizaciones que cuentan con un plan de comunicaciones formalmente escrito se preguntó quién o quiénes intervienen en el diseño del misprimera, los representantes de las distintas áreas deben aportar insumos o ideas para elaborarlo (1, 8): “Todos trabajamos en el plan, porque igual todas las campañas de comunicación que se generan acá son de 360 grados, entonces involucramos todas las áreas y las cogemos por todos los frentes” (1). En la segunda, el comunicador habla con un representante de cada área y con el alto directivo para diseñar el plan (2, 10, 12). En un tercer tipo de método, el comunicador diseña el plan, lo presenta al comité de comunicaciones, en el que participan los coordinadores de proyectos y los demás comunicadores, y todos ellos dan retroalimentación para completarlo o mejorarlo (4, 5). Otra posibilidad es que el plan sea diseñado por la casa matriz y lo envíe a las regionales para que lo ajusten y apliquen (16);

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mo. En las respuestas se encontró que existen varias posibilidades. En la

por último, están los casos en los que el plan lo diseña el comunicador, en solitario (11, 13 y 14). P. Persona o área que aprueba el plan de comunicaciones

La aprobación del plan suele hacerla primero el área de la que depende directamente comunicaciones y, si dicha dependencia está en un segundo nivel, debe hacérselo llegar, asimismo, al área a la que reporta para que allí le den la aprobación final. En el caso de los asesores de comunicación de los organismos multilaterales, el plan es aprobado por los representantes de estos en el país. Para temas de imagen corporativa, se rigen por las determinaciones generales de la casa matriz. En estas entidades, por lo general, el trabajo se concentra en las relaciones con los medios y en el apoyo a las publicaciones

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y a la realización de eventos. Cuando la dirección general participa en el diseño del plan y esta es la máxima autoridad de la organización, no hace

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falta pasar por el proceso de aprobación. En la Figura 19 se especifica la manera como se distribuye este grupo de respuestas.

Figura 19. Persona o área que aprueba el plan de comunicaciones

Fuente: Elaboración propia.

Q. Investigación que se realiza en el área de comunicaciones

Como se consultó en una pregunta anterior (véase Figura 13), los encarga176

dos de comunicaciones manifestaron que dedican entre el 0% y el 30% de su tiempo a investigar. Solamente una persona afirmó que en el área no se destina tiempo para investigar (13). También está el caso de organizaciones que, pese a no tener plan de comunicaciones, sí realizan algún tipo de investigación. Al preguntar al grupo de comunicadores de las entidades de desarrollo por el tipo de investigaciones que hacen, se encontró que estas se enfocan en seis aspectos que se agrupan en la Figura 20, por frecuencias, y se explican de la siguiente manera: Investigaciones de tipo periodístico: Para producir los contenidos informativos a partir de un conocimiento profundo que les permita tratar

los temas con soltura y responder de manera acertada a los periodistas que quieran ampliar lo que les llega en los boletines de prensa. Es la forma de investigación a la que más se recurre, pues la utilizan 7 entidades (2, 4, 6, relación alguna con el análisis del entorno o las mediciones de impacto requeridas en el modelo estratégico. Monitoreo del entorno: Para determinar cómo pueden impactar en la comunidad de una manera más positiva: “Se hace mucha investigación de campo […], lo que miramos allí es todo lo que tiene que ver con el entorno, mirar el área a la que vamos a llegar, mirar cómo está conformada la población, sus características, las necesidades que tienen y por qué tenemos que estar allí” (1). Este tipo de investigación lo realiza el 25% de la muestra (1, 5, 8, 16). Comparaciones entre la entidad y otras que hacen un trabajo similar: Dos personas, que representan el 12,5% del grupo, mencionaron que

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9, 10, 11, 14), que constituyen el 43,7% de la muestra11, pero no tiene

realizan estas actividades (1, 5). Esta es una tarea en la que toman como referentes a entidades nacionales e internacionales: “Miramos mucho la comunicación de entidades parecidas a la nuestra y miramos mucho lo que los medios están diciendo permanentemente de ellos y de nosotros” (5). Conocimiento de los públicos de la organización: En dos entidades analizan métodos, modelos y estrategias de comunicación para conocer cómo es la relación con los donantes, cómo les dan a conocer los resultados

11 “Lo que hacemos es recoger qué está pasando con los proyectos, tanto [con] sus noticias, [como con] sus avances, [saber] en qué van, [y con] la proyección también, y ese insumo nos sirve para, mensualmente, recoger información y en un boletín institucional divulgar lo que pasa, y externamente, con otro perfil, de información, enviamos a nuestras bases de datos comunicados de en qué vamos” (4).

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de sus inversiones, lo que comunican en sus informes de gestión y lo que consideran que puede ser de su interés (12, 16).

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Grado de aceptación que tienen los medios de comunicación institucional: En tres entidades (5, 10, 12), los comunicadores hacen esfuerzos para averiguar cómo son valorados los medios de comunicación interna y externa. En el grupo de cuestiones que analizan incluyen la manera como se utilizan las imágenes de los niños para llamar la atención. Es decir, investigan sobre los efectos de esas imágenes, pues para la persona entrevistada, “con lo que comuniques, tienes que conseguir un resultado, aunque no seas explícito, entonces tenemos que ver la forma como lo están haciendo esas organizaciones” (10). Un comunicador advierte que “las investigaciones no son científicas, ni nada de eso. En algunos casos hemos hecho estudios para conocer tendencias y comportamientos de las audiencias o nos hemos valido de otros estudios que existen” (16). Otra persona manifestó que hacen evaluaciones, sondeos y encuestas entre las audiencias para saber si la comunicación está funcionando (5). Investigación para generar proyectos: Esta última modalidad de in178

vestigación solo fue mencionada en una de las organizaciones. La respuesta indica que los comunicadores también investigan para generar contenidos de proyectos de comunicación, lo que no es muy común, pero revela que, además de hacer actividades relacionadas con medios y audiencias, también se dedica tiempo a pensar la comunicación: Para cada uno de los proyectos se hace una investigación previa. Obviamente partiendo de esa investigación analizamos si le damos prioridad a cada cosa y a cada uno de los temas. Entonces, si hay un proyecto que está marchando en este momento, nosotros tenemos la posibilidad de conocerlo y sobre él podemos hacer un análisis y sugerir o proponer puntos que consideramos que le faltan. Eso se hace con una investigación de todo el proyecto […], definitivamente, para todo lo que se hace acá, partimos de una investigación (15).

Fuente: Elaboración propia.

R. Aspectos que se evalúan

De acuerdo con los resultados de la pregunta en la que se pidió señalar el porcentaje de tiempo que los entrevistados destinan a cada una de las ac-

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Figura 20. Investigación que realiza el área de comunicaciones

tividades que hacen parte del ciclo de la comunicación estratégica, solo se dedica entre el 5% y el 20% a la evaluación. Al profundizar en este tema, consultar qué aspectos evalúan y a partir de qué medios o instrumentos, se halló que en tres casos, correspondientes al 18,75% de este grupo de entrevistados, los procesos para evaluar tienden a ser escasos. Los demás responsables de comunicación dan cuenta de algunas herramientas que utilizan para evaluar y las temáticas que son objeto de la evaluación. Así, se encuentra que esta actividad específica se realiza cada vez que termina un proceso “completo” de comunicación, como sería la finalización de un proyecto, de una campaña de recolección de fondos o el propio plan de comunicaciones. En estas situaciones, comenta uno de los comunicadores, “se hace un informe con la evaluación general, que va

179

ligada al plan de trabajo de cada año, que ya es más global. Basados en los resultados de esa evaluación anual, se presentan los nuevos desafíos” (2).

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Otra forma de evaluar es hacer sondeos telefónicos personalizados para determinar si los destinatarios leyeron un boletín enviado tres o cuatro días antes (5). Aquí el esfuerzo se orienta a verificar si la distribución estuvo bien hecha. Para hacer seguimiento a la comunicación, también se contratan encuestas de satisfacción de las audiencias, cada 3 o cada 6 meses, como parte de las acciones contempladas en el sistema de gestión de calidad (10), y se hacen reuniones del grupo de trabajo al finalizar los procesos (15). En una de las organizaciones se cuenta con un instrumento novedoso, que consiste en un observatorio para ver si ha cambiado la realidad que intentan afectar. Desde él hacen análisis semestrales que incluyen aspectos de la comunicación. También se dicta en cada región del país, una vez al año, un diplomado en el que se realizan comparaciones entre 180

las distintas regiones y se analizan tendencias, dificultades y condiciones de trabajo (8). El grado en el que se evalúan los diferentes aspectos de la comunicación se presenta, expresado en porcentajes, en la Figura 21. Como se aprecia, la efectividad de los programas de comunicación y, en concreto, la calidad de los medios y la valoración que las audiencias hacen de ellos en su presentación y contenido son el aspecto que se evalúa con mayor frecuencia, pues lo señala un 50% del grupo de entrevistados (4, 5, 7, 9, 10, 11, 12, 15). A este le sigue, en orden descendente, el plan de comunicaciones, que es mencionado por el 18,75% (2, 14, 15).

Fuente: Elaboración propia.

S. Periodicidad de las evaluaciones

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Figura 21. Aspectos que se evalúan

Las respuestas aportadas sobre la periodicidad con la que realizan evaluaciones guardan coherencia con las de la pregunta anterior, por cuanto coinciden en que procesos como campañas, estrategias y plan de comunicaciones se evalúan una vez han finalizado. Del mismo modo, se puede afirmar que la periodicidad de las evaluaciones está supeditada a los tiempos de la planificación. La mayor frecuencia en las respuestas la presentan, en orden descendente, las evaluaciones por estrategia desarrollada, señaladas por el 50% de los entrevistados, y las evaluaciones anuales, que son utilizas por el 25% de la muestra y que coinciden con los plazos de tiempo para los que rige el plan de comunicaciones. Este grupo de respuestas se distribuye en la Figura 22.

181

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Figura 22. Periodicidad de las evaluaciones

Fuente: Elaboración propia.

T. Existencia y uso de indicadores

Los resultados que muestra la Figura 23 dan cuenta de la medida en la que 182

se aplican indicadores para hacer seguimiento y medir el impacto de la comunicación en este sector. Al preguntar a los entrevistados si los diseñan y aplican, se encuentra que el 68,5%, correspondiente a 11 organizaciones (1, 2, 3, 4, 5, 8, 10, 13, 14, 15 y 16), los utiliza, y que el 31,5% no lo hace (6, 7, 9, 11 y 12). Esos indicadores se diseñan en el ejercicio de planificación y se desprenden de las líneas estratégicas (8). Como expresa una de las entrevistadas, trabajar con indicadores es un tema muy novedoso, pues hasta ahora se habían concentrado en publicar, pero nunca se habían preguntado si alguien leía esos materiales y quiénes eran las personas que los estaban leyendo: “Hemos identificado que, si bien es un esfuerzo abismal sacar todas las publicaciones, no están llegando a

los públicos que tienen que llegar y eso nos implicó hacer una estrategia de la mano de los de mercadeo, para ver si efectivamente estamos llegando a donde queremos” (4). medir la gestión comunicativa, estos se utilizan para hacer seguimiento a la calidad de los contenidos de las publicaciones (5, 8) y para medir la valoración que hacen de la comunicación las personas que participan en los programas que se ofrecen. Esta evaluación la realizan los empleados o miembros de la entidad y también los receptores de los beneficios (1 y 16). En algunas entidades se trabaja con escalas cualitativas, por cuanto piden valorar el servicio y la calidad de los programas desde muy malos hasta excelentes (10) o bien hacen reuniones con los destinatarios de los servicios, a quienes piden sus opiniones sobre lo que reciben (8). Por lo general, los entrevistados alternan valoraciones cualitativas y cuantitativas, aunque reconocen que los indicadores deben expresarse de forma numérica.

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En el grupo de entidades en las que se cuenta con indicadores para

Uno de los indicadores cuantitativos es el retorno a la inversión (Return On Investment - ROI), en el que se contrasta la inversión en campañas publicitarias por los dineros recaudados en actividades en las que se busca obtener recursos económicos de los donantes: “Cada vez que sacamos una campaña, obtenemos un presupuesto y decidimos cuánto se va a invertir. Hay una persona que maneja el área financiera y es quien realiza todo este estudio. Él decide, mediante una fórmula, cuánto dinero hay que invertir y de cuánto tiene que ser el retorno” (1). La mayor parte de las entidades utiliza indicadores de eficiencia, que son los que miden el grado en el que se aprovechan los recursos con los que se cuenta, de cara a los resultados obtenidos. Se utilizan para medir el número de ejemplares publicados de periódicos, boletines y otros medios impresos,

183

lo mismo que la distribución de estos (4, 6, 13, 15); el número de visitantes

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a las páginas Web y el resultado de las estrategias de free press (2, 5, 14).

Figura 23. Existencia de indicadores para medir la gestión del área

Fuente: Elaboración propia.

El monitoreo de medios periodísticos es otra de las formas de hacer seguimiento que más se menciona (2, 5, 13, 14), en especial cuando se fijan 184

estrategias de free press y suele contratarse con empresas externas. También se recurre a la contratación de agentes externos para hacer seguimiento a los proyectos generales de la organización, entre los que se evalúan componentes del área de comunicaciones (16). Los buenos resultados del monitoreo de medios son muy bien valorados por los directivos de las entidades, porque ven que la aparición en prensa les genera visibilidad a bajos costos. En relación con las inversiones en comunicación y la necesidad de medir el impacto que tienen los programas del área, uno de los entrevistados muestra preocupación: En el área de comunicaciones te cuantifican por publicación, por eventos realizados y por asistencia […]. ¿Cómo evaluar la gestión? Esto es complicado y siempre

Cabe hacer notar, a partir de esta cita, que el propio comunicador califica el trabajo de comunicaciones como un gasto, cuando dice que no genera dinero. Este punto de vista ha sido replanteado hace ya varios años por numerosos estudiosos de la comunicación en las organizaciones que han demostrado, con estudios empíricos, que quien tiene buena imagen y buena reputación tiene ganado un espacio para asegurar una buena venta de sus productos y, en consecuencia, percibe mejores ingresos. Incluso los directivos de numerosas organizaciones ya se han dado cuenta del valor que tienen las relaciones públicas, la comunicación corporativa y la comunicación estratégica en la reputación de la empresa, factor que cuenta cada vez más en la venta de productos o en la prestación de servicios. Quizá lo

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lo he justificado porque el problema de comunicaciones es que no te va a generar plata, te va a generar un costo, pero eso te va a generar un good will, un futuro, una imagen, entonces siempre he peleado con eso. A donde llego, siempre me lo dicen y yo lo que digo es que no voy a generar dinero, sino un costo, por el que van a tener unos buenos resultados (13).

que ha querido decir el entrevistado es que el dinero invertido no retorna directamente al área de comunicaciones, sino que lo hace por otros medios. 185 U. Área o persona que elabora, aplica, analiza e interpreta los indicadores

Como se ha mencionado, en cinco de las organizaciones que hacen parte de la muestra no se trabaja con indicadores de gestión para determinar el impacto que tienen los programas de comunicación. En las entidades restantes se encuentra que los comunicadores tienen una participación significativa en su diseño, junto con las áreas de planeación. Esto ocurre en los casos en los que se trabaja con sistemas de gestión de la calidad: “El indicador ya está especificado, nosotros trabajamos con el sistema de gestión de

calidad y los indicadores ya están elaborados previamente, cuando se han hecho los mapas de procesos y cuando todo el mundo tiene su proceso cla-

186

En una de las entidades, los indicadores vienen determinados por la casa matriz, que asigna un número esperado de apariciones de noticias (se asumen como positivas) en los medios informativos de la organización. La aplicación y el seguimiento los suelen hacer los mismos actores que participan en el proceso de diseño, en parte porque las organizaciones no son muy grandes en número de empleados y de áreas, lo que facilita procesos de seguimiento y vigilancia.

Tabla 14. Áreas encargadas del diseño, aplicación y análisis de indicadores

Organización

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ro. Los indicadores se han discutido en grupo y así mejoran y crecen” (10).

Área que diseña el indicador

Área que aplica el indicador

Área que analiza, interpreta y valora el indicador

1

Área financiera

Área financiera

Área financiera

2

Casa matriz

Comunicador

Comunicador

3

Comunicaciones

Comunicaciones

Comunicaciones

4

Comunicaciones, Dirección y Subdirección de Proyectos

Comunicaciones

Comunicaciones

5

Comunicaciones

Comunicaciones

Comunicaciones

6

NA

NA

NA

7

NA

NA

NA

8

Comunicaciones de la entidad y de otras organizaciones asociadas

Comunicaciones de la entidad y de otras organizaciones asociadas

Comunicaciones de la entidad y de otras organizaciones asociadas

9

NA

NA

NA

10

Planeación y Comunicaciones

Comunicaciones

Planeación y Comunicaciones

11

NA

NA

NA

Área que aplica el indicador

Área que analiza, interpreta y valora el indicador

12

NA

NA

NA

13

Planificación de la Gestión Interna

Planificación de la Gestión Interna

Planificación de la Gestión Interna

14

Comunicaciones y asesora externa

Comunicaciones y asesora externa

Comunicaciones y asesora externa

15

Comunicación Estratégica y Movilización Ciudadana

Comunicación Estratégica y Movilización Ciudadana

Comunicación Estratégica y Movilización Ciudadana

16

Comunicaciones y Planeación

Comunicaciones

Grupo directivo

Fuente: Elaboración propia.

Conclusiones En términos generales, en las organizaciones no gubernamentales se dan prácticas valiosas de comunicación que reflejan que algunos aspectos del

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Organización

Área que diseña el indicador

modelo estratégico se han ido adoptando de forma paulatina. Son varios los hallazgos que conducen a hacer esta afirmación. Uno de ellos tiene que ver con los nombres que adoptan las áreas. Estos incluyen palabras que encierran una intención de lo que se busca: “comunicación estratégica y movilización ciudadana”, “promoción y divulgación”, y de los públicos que son prioritarios: “relaciones externas”, “proyección a la comunidad”. Los nombres dan cuenta, asimismo, de la variedad de temas que abarcan los comunicadores que trabajan en el sector. Comprenden el apoyo a los proyectos sociales desde acciones de tipo periodístico, de comunicación interna, de mercadeo y de consecución de fondos a partir de la realización de campañas publicitarias, tareas que, en este caso, son importantes por igual. En algunas de las entidades existe la función, pero el cargo no está creado. Se argumenta que hay escasez de personal por razones económicas,

187

lo que impide desarrollar actividades que saben que deben incluir. Se encuentra, además, que el personal que trabaja en el área no es muy numeroso

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y aparece con frecuencia la figura del practicante. Este se encarga de la producción de medios, en especial de hacer boletines y de la actualización de la página Web. El responsable del área se ocupa más de los aspectos conceptuales y otros más cercanos a la gestión comunicativa. Se presenta desconocimiento sobre lo que es una política de comunicación, ya que los contenidos citados como tales se ajustan, en ocasiones, a la definición de una estrategia. Este aspecto es débil en el sector, en general, ya que a la situación se suma que casi la mitad de las entidades de la muestra no cuenta con una definición formal de una política. El otro elemento de la organización que da marco a la estrategia de comunicación: la cultura, se percibe como más fuerte, porque en el sector impera el espíritu solidario, existen valores institucionales en los que todos se reconocen y las formas de apoyarlos no se basan únicamente en generar contenidos para medios, sino que comprenden rituales y se da peso al carisma de los directivos. La identificación que se menciona, con los valores institucionales, es 188

posible por el contenido mismo del trabajo que se realiza. Los entrevistados coinciden en que las características que requiere el comunicador para trabajar en las organizaciones no gubernamentales abarcan de manera especial la sensibilidad social, la cooperación y el interés en ayudar a otros, además de trabajar en equipo y dominar el lenguaje periodístico. En términos de la autonomía del cargo, más del 68% valora este factor por encima de 8, e indican que sus jefes confían en el trabajo que hacen y que esa confianza la han ganado a lo largo del tiempo. En cuanto a las fases del ciclo de la comunicación estratégica, dedican la mayor parte del tiempo a comunicar. No se ocupan tanto de planificar

y, en cambio, asignan algo más de tiempo a hacer seguimiento. Se encuentra que algunos de ellos tienen un modelo propio de comunicación en el que los elementos contemplados con más frecuencia son los indicadores se hizo en la pregunta acerca del tiempo que destinan a las distintas etapas del ciclo de la comunicación estratégica, en la que se percibe interés por el seguimiento y el control de los procesos, más que por la investigación, la evaluación o, incluso, que por la planificación. Las razones por las que consideran que el modelo es estratégico abarcan las estipuladas por los estudios realizados en este campo. De este modo, incluyen: seguir los lineamientos generales de la organización, contar con un plan, combinar lo planificado con lo emergente, apoyarse en un objetivo de largo plazo e incidir en la estrategia general de la organización. El comunicador participa siempre en el diseño del plan, lo que significa que se involucra en la concepción de la estrategia general de comuni-

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de gestión y los objetivos. Esta respuesta coincide con el señalamiento que

caciones. La investigación acentúa prácticas de tipo periodístico, como la reportería, la búsqueda de calidad en los medios institucionales y la indagación profunda sobre los temas con las áreas técnicas, de manera que el comunicador opera como un “traductor” de contenidos para los periodistas. Esta faceta da cuenta de una tendencia de los comunicadores a adoptar modelos más orientados a fortalecer los medios que los procesos y a poner las técnicas por encima de las estrategias. Otra forma de investigación que aparece es el análisis del entorno, aunque su frecuencia no es significativa. Los aspectos respecto de los cuales se hace el mayor número de evaluaciones son la efectividad de la comunicación con los públicos y el plan de comunicaciones, al finalizar el proceso. La efectividad de la comunicación se evalúa cuando se quieren conocer los efectos de largo plazo de las accio-

189

nes, por lo que también se asocia a la mirada estratégica. En concordancia con ello, al finalizar cada programa y cada estrategia se hacen evaluaciones

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

sobre los resultados obtenidos. En el afán de aportar conclusiones acerca del grado en el que este grupo de comunicadores utiliza la comunicación estratégica, es preciso afirmar que la práctica es dispareja. Es decir, hay entidades que tienen claridad conceptual sobre el modelo y lo aplican de manera adecuada, lo que contrasta con otras, que no conceden a la planificación la importancia que merece. Se hacen esfuerzos significativos y se tiene claridad acerca de la lectura del entorno, la necesidad de establecer un diálogo con los públicos, entre ellos donantes y destinatarios de los servicios, pero estos esfuerzos se presentan en unas organizaciones, no en todas ellas. Entre los consultados se conocen elementos del modelo de comunicación estratégica, pero no todos se aplican. En el diseño de indicadores y de mecanismos de evaluación, los comunicadores no son autónomos y siempre tienen que apoyarse en el conocimiento del área de planificación. Hace falta que los responsables de la comunicación participen más directamente 190

en estos procesos.

Capítulo 4

Comunicación estratégica en las entidades públicas La comunicación de las entidades públicas se ha abordado vinculando el intercambio de mensajes a la idea de institución (Sotelo, 2001; Canel, 2007). Pese a ello, en esta obra se prefiere hablar de organización por ser una noción mucho más amplia, pues permite abarcar diversas formas y estructuras organizativas que están surgiendo en este sector, entre ellas, las redes y grupos que, pese a no haber alcanzado un carácter institucional, trabajan con objetivos políticos y tienen formas de comunicarse con el entorno y de poner en interacción a sus miembros12. Se advierte, asimismo, que se está de acuerdo con Canel y Zamora (2004) en que, al hablar de organizaciones públicas, se hace referencia a los poderes ejecutivo, legislativo y judicial y, de igual modo, en que la denominación de públicas abarca también a los partidos políticos, por cuanto quienes resultan elegidos para gobernar inician la relación con los ciudada12 Las instituciones se caracterizan por configurarse en torno a valores. Estos valores constituyen formas de actuación en las que se materializan los principios que dan origen a la organización y generan sus rasgos distintivos o identidad (Llano, 1992). Así, en el proceso de institucionalización las organizaciones se adaptan a las presiones del entorno, sin perder la esencia de la que se derivan su historia y sus tradiciones. La institucionalización es un proceso de legitimación y reconocimiento de sus valores y actuaciones por parte de la sociedad y de las comunidades que interactúan con ellas, el cual toma tiempo, por lo que no todas las organizaciones llegan a adquirir la condición de instituciones.

191

nos en las campañas electorales. En cuanto a este aspecto, estudiosos de la comunicación política coinciden en que, de modo contrario a la tradición,

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

esta no debe agotarse en la búsqueda de votos y en el corto plazo de las campañas, sino que debe mantenerse una vez los elegidos ocupan sus cargos y se dedican a gobernar, para alcanzar dos fines que debe tener toda comunicación gubernamental: a) generar consenso (Riorda, 2008); y b) legitimar el ejercicio del gobierno durante el período que dure el mandato (Canel y Sanders, 2010). La comunicación de las entidades públicas es, entonces, gubernamental, pues hace parte de ella la difusión de los servicios que una entidad gubernamental, cualquiera que sea, presta a la sociedad (Canel y Zamora, 2004; Canel, 2007). Sobre la comunicación en campañas electorales se han escrito numerosos artículos y análisis y, en comparación con esta, ha sido menor la producción relativa a las formas de comunicación permanente entre gobernantes y ciudadanos. La investigación sobre las formas de comunicación en los tres poderes muestra que en lo que respecta al ejecutivo ha habido una centralización de los análisis en la figura de los presidentes, lo mismo que la gestión política que está detrás de la presidencia como institución13. 192

En cuanto a la comunicación del poder legislativo, prima el componente colectivo sobre el personal y se caracteriza porque en la configuración 13 En un estado del arte sobre la comunicación gubernamental, Canel y Sanders (2010) encuentran que desde la comunicación política se han estudiado del ámbito presidencial aspectos que atañen a la comunicación, la retórica, las estrategias de comunicación, las cuestiones organizacionales de la oficina presidencial, la relación entre la presidencia y los medios, pero muy pocos estudios se han centrado en la comunicación de las instituciones públicas y, más concretamente, en la comunicación de las agencias gubernamentales. En Europa se han estudiado las relaciones entre los primeros ministros británicos y los medios de comunicación, el concepto de spin y sus implicaciones, y se han realizado análisis comparativos entre los gobiernos británico y español. En América Latina, donde los trabajos son mucho más escasos, resaltan investigaciones realizadas sobre comunicación gubernamental en Argentina.

de su imagen como ente colegiado no se hace patente la presencia de los ciudadanos; por último, en lo que respecta al poder judicial, este tiene un carácter independiente, con sentido corporativo, y en él la organización está por encima de individuos particulares (Canel y Zamora, 2004). La clasificación de entidades públicas que se hace desde la teoría y que te reconocer, a su vez, dos formas de discurso político, pues en las campañas electorales prima una finalidad persuasiva y en la comunicación de los gobiernos y de los organismos que tienen una mayor permanencia en el tiempo podría abrirse campo una orientación deliberativa (Caicedo, 2004; Canel y Sanders, 2010). Cada una de estas alternativas se comenta a continuación. A. Comunicación persuasiva

Es común encontrar, en los estudios sobre comunicación política y publicitaria, análisis relativos a las formas de ejercer influencia en las personas, al

Comunicación estratégica en las entidades públicas

incluye partidos políticos, entes gubernamentales y entidades estatales permi-

igual que críticas a los procedimientos e intenciones en los que se sostienen. En trabajos sobre comunicación política se señala que la persuasión es dañina para la democracia cuando los agentes de la comunicación confunden la influencia social con el control social o con el poder social (JohnsonCartee y Copeland, 2004), pues la persuasión no tendría por qué ser mala en sí misma. En el campo de la comunicación persuasiva se distingue entre la persuasión y la propaganda. Ambas requieren una completa resonancia emocional y afectiva entre el persuasor y su audiencia. Sin embargo, la primera, más ajustada a la comunicación publicitaria, propone a los individuos adoptar una nueva creencia o asumir una nueva actitud. Su finalidad es modificar los comportamientos para obtener algún tipo de beneficio. La

193

propaganda, de otra parte, utiliza mensajes para decir a los individuos que unas creencias, actitudes y comportamientos son deseables por los gru-

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

pos sociales. Es decir, en los mensajes de tipo propagandístico se vincula a las personas con un grupo, por lo que genera relaciones de pertenencia (Johnson-Cartee y Copeland, 2004). Y pese a que históricamente se ha hablado de que la propaganda implica manipulación de las audiencias, estudios realizados en los últimos años incluyen una variable que, según se ha argumentado, es la que permite que la propaganda alcance cierto nivel de éxito y que consiste en la predisposición de las audiencias. Así, para que la propaganda surta efecto debe haber de por medio una estrategia de resonancia, que consiste en la armonía entre los mensajes emitidos y las experiencias de las audiencias que los reciben. Se dice, entonces, que la propaganda tiene como ingrediente fundamental la presencia de expresiones que concuerdan con las preocupaciones, tensiones, aspiraciones y esperanzas de los destinatarios de los mensajes. Como advierte Sotelo (2001), el concepto de propaganda fue el primero en generalizarse para hacer referencia a la comunicación de las or194

ganizaciones; después, el poder que se le fue otorgando para influir en la sociedad llevó a que también empezara a utilizarse en el ámbito político. Algunas condiciones que este autor señala como propias del modelo propagandístico son: a) el carácter unilateral de la comunicación, porque la realidad que muestra es favorable al emisor y parte de que el receptor tiende a adoptar una actitud pasiva; b) los contenidos de los mensajes están basados más en opiniones que en hechos, ideas o juicios, lo que en los últimos años ha privilegiado su uso en actividades políticas; c) su naturaleza eminentemente persuasiva, que facilita que el mensaje derive en manipulación; d) su orientación a modificar, además de las opiniones, los comportamientos de

los ciudadanos; y e) al dar prioridad al mensaje, diluye la información que permite identificar a los sujetos de la propaganda. Para Jowett y O’Donnell (1992), persuasión y propaganda son dos formas de comunicación diferenciadas, pues la persuasión es una transacción en la que se busca satisfacer las necesidades del persuasor y del que es perpersuasor. Diferente es la opinión de Sotelo (2001), quien considera que la relación que se establece a partir de la persuasión tiende a ser de desequilibrio, por cuanto se privilegian las intenciones del promotor del mensaje. Sugiere, entonces, apoyarse en otras formas de comunicación más orientadas a buscar relaciones entre iguales, en las que los receptores no sean vistos como masas uniformes o sujetos pasivos dispuestos a actuar como recipientes en los que se deposita la comunicación. Se infiere de su trabajo que una de esas formas de comunicación serían las relaciones públicas, por cuanto, “al contrario que la propaganda,

Comunicación estratégica en las entidades públicas

suadido, en tanto en la propaganda solo se satisfacen las necesidades del

[…] han pervivido sujetas a regímenes en los cuales existía la libertad de información” (p. 81). El reconocimiento del interlocutor como sujeto activo, así como el de sus libertades para expresarse, son principios en los que se basa la teoría dominante de las relaciones públicas. Esta perspectiva permite incluirlas dentro de lo que se conoce como comunicación deliberativa, cuyas características se describen en el epígrafe siguiente. B. Comunicación deliberativa

En esta forma de comunicación, la entidad y los profesionales del área tienen en cuenta el entorno del que hacen parte los ciudadanos y en el que confluyen variables políticas, culturales, económicas, entre otras que generan una construcción participativa permanente, que conduce a crear discusiones y a involucrar a los ciudadanos en el cumplimiento de los programas de gobierno.

195

La comunicación deliberativa es quizá la más importante entre los gobernantes, los organismos públicos y los ciudadanos (Caicedo, 2004;

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

Canel, 2007; Riorda, 2008). No obstante este reconocimiento, su práctica es incipiente, si se tiene en cuenta que los medios informativos tienden a personalizar las decisiones y realizaciones políticas en la figura del presidente, el alcalde o el gobernador y ponen el acento en los escándalos, más que en el resultado de las investigaciones que los periodistas deberían hacer sobre el ejercicio de los gobernantes (Canel y Zamora, 2004). De igual modo, desde las entidades públicas se privilegia un sentido unidireccional de la comunicación. Al hablar de comunicación deliberativa se hace referencia a la que posibilita que haya una conversación permanente entre gobierno y ciudadanos, orientada a buscar acuerdo con las políticas del gobierno por parte de la mayor cantidad de personas. Al decir de Riorda (2008), el éxito de la comunicación política se encuentra en alcanzar el consenso y esto solo puede lograrse si se echa mano de prácticas comunicacionales de doble sentido. La permanencia en el diálogo y la búsqueda de consenso son elementos 196

sobre los que se erige la legitimidad de los gobiernos y permiten que los gobernantes conozcan las expectativas sociales, a medida que cambian, al mantener una actitud de escucha permanente. Las formas de comunicación que se requieren en la actualidad también deben permitir que el gobierno trabaje y sea visto como un sistema o bien como una unidad hecha de partes que trabajan de manera coordinada y colaborativa sobre la misma idea o mito. Este consiste, según el propio Riorda (2008), en el esfuerzo de tener y comunicar un proyecto general de gobierno que evite caer en miradas cortoplacistas y que permita mostrar que las están articuladas. Así, al integrar sus acciones en un ciclo más largo, el gobierno también articula su discurso en una idea narrativa y los

ciudadanos toman conciencia acerca de la manera como el gobierno traza su horizonte. La visión del gobierno como totalidad permite hacer análisis de tipo sistémico en los que la organización pública es considerada desde la relación con su entorno y no como un ente aislado de los ciudadanos a los que debe de comunicación de este sector se orientaran desde las relaciones públicas, desde la comunicación organizacional e incluso desde la comunicación corporativa —además de la comunicación política en sí misma—, sería posible estudiar las relaciones que se establecen entre un gobierno y sus públicos con un sentido de diálogo permanente y una visión de largo plazo. Este desplazamiento de teorías de un campo en el que ha sido tradicional su aplicación a otro en el que no han tenido cabida es posible hoy en día, porque las relaciones públicas han evolucionado desde una perspectiva orientada al negocio hacia una que les demanda una relación más abierta

Comunicación estratégica en las entidades públicas

servir. Canel y Sanders (2010) aseguran que, si los estudios y las prácticas

y permanente entre la organización y su entorno, y las lleva a otorgar un valor significativo a los públicos, en una perspectiva de largo plazo, basada en la comprensión mutua más que en el afán de obtener resultados inmediatos (Canel y Sanders, 2010). Si, como se viene diciendo, es preciso buscar formas de relación de largo plazo entre las organizaciones públicas y los ciudadanos, las relaciones públicas sirven a este propósito, por cuanto … fuerzan a concebir al público de manera diferente a lo que se concibe cuando se piensa sólo en la consecución del voto. Bien es verdad que el voto es en sí mismo una relación del gobernante con el gobernado. Pero consideramos que plantear la comunicación del gobierno como el establecimiento de una relación de largo plazo con el ciudadano amplía la perspectiva de análisis y estudio (p. 26).

Se añade, de otra parte, que, al enfocarse la comunicación del sector público en estos otros campos de estudio, es posible hacer análisis de los

197

flujos de comunicación que se producen, de la generación y circulación de mensajes en los sistemas políticos, de los procesos de toma de decisiones y

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

de la creación de culturas organizacionales, entre otros (Canel, 2007). No obstante reconocer que las entidades públicas y políticas pueden echar mano de teorías y modelos de comunicación nacidos en las empresas, para mejorar la relación con los ciudadanos, Canel y Sanders (2010) establecen diferencias entre lo que es la comunicación en las empresas y la que es propia de las organizaciones públicas, entre ellas la variedad y número de grupos de interés con los se relacionan las entidades públicas y la duración de los períodos del mandato, que en numerosas ocasiones es limitada cuando se trata de implementar procesos de largo aliento. 4.1 Contribuciones al estudio de la comunicación estratégica en el entorno público En el sector público, la comunicación estratégica permite que los dirigentes conozcan los intereses de los diferentes actores sociales, de modo que 198

las preocupaciones ciudadanas puedan reflejarse en los programas y en las acciones de gobierno. A pesar de ello, y como se ha encontrado en trabajos de varios autores (Caicedo, 2004, Riorda, 2004, Canel, 2007, Canel y Sanders, 2010), en las entidades públicas y en las que tienen un carácter político la comunicación se utiliza con intensidad en tiempo de elecciones o bien se agota en generar imagen pública de los gobernantes, por lo que se pierde la posibilidad de aprovecharla en el intercambio de mensajes para convertir la gestión de los gobernantes en un propósito de carácter público. Esta situación plantea una diferencia entre formas tradicionales de comunicación política y las que se han venido estructurando en el sector

como propias de la comunicación estratégica. En este sentido, las acciones puntuales de tipo operativo se ajustarían más al concepto de mercadeo político y las de largo plazo y de formación constante de la ciudadanía al concepto de comunicación estratégica (Caicedo, 2004). De este modo lo ve Dader (2004), quien demanda que los comunicadores que trabajan en la oficina de prensa. Considera que el modelo estratégico se hace presente cuando se asume la perspectiva de largo plazo, por cuanto se requiere de un importante esfuerzo de planificación y unidad de criterios, al buscar que exista sincronía comunicativa entre los diversos organismos públicos adscritos a un mismo gobierno. Solo de esa manera, dice, es posible tener un punto de partida o una idea temática que se constituya como eje para debatir con los ciudadanos. El mismo autor hace notar que la comunicación orientada a las campañas tiende a asimilarse a las tácticas y que lo estratégico viene a consistir

Comunicación estratégica en las entidades públicas

el sector abran su mente y realicen actividades que traspasen la función de

en aportar una mirada global y de tipo conceptual en la que se inscriben los objetivos fundamentales, que es lo que se pasa por alto, por lo general. De ahí que afirme que los candidatos y políticos terminan desperdiciando sus energías en lo menos importante del proceso. Trabajar desde esta nueva visión permitiría a las entidades estatales pensar la comunicación desde los múltiples actores que entran a relacionarse con ellas y no “trabajar” para informar solo en ciertos momentos y solo a los periodistas. En la perspectiva denominada agente de prensa (Grunig, 1992), los profesionales del área no trabajan con grupos de empleados ni dedican tiempo a generar cambios de actitud en la ciudadanía frente a determinados problemas sociales, sino que orientan todos sus esfuerzos a emitir comunicados a los medios, que a su vez los divulgan a la sociedad. En un mundo dominado por los medios y redes sociales, este modelo es inconce-

199

bible y las organizaciones que lo practiquen están perdiendo la posibilidad de incidir desde otras mediciones que llegan de modo más directo a grupos

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

diversos de stakeholders. Como se ha examinado en páginas anteriores, la comunicación estratégica ha recibido aportes significativos de las relaciones públicas y la comunicación corporativa, campos de conocimiento que por tradición han sido más afines a las organizaciones empresariales. Sin embargo, sus premisas se trasladan al ámbito de las entidades públicas, por varias razones: a) posibilitan erigir una imagen pública ante los grupos de interés; b) el funcionamiento de las áreas y oficinas de comunicaciones permite tener una mirada más articulada y completa de las acciones que se realizan y ver a la comunicación como un área y un proceso que contribuye a la toma de decisiones estratégicas y de largo plazo. En este caso, al otorgar a la comunicación el mismo nivel de decisión que otras instancias de la gestión gubernamental, el responsable de comunicaciones puede participar de manera activa en la formulación de las políticas públicas (Canel y Sanders, 2010). Desde esta visión, el comunicador puede jugar un papel de influencia 200

política y explicar lo que buscan el mandatario y sus colaboradores en el programa de gobierno, utilizando un lenguaje común a los ciudadanos y generando una red en la que exista coherencia entre el trabajo que hacen los diferentes despachos y entidades y la imagen que se busca reflejar (Dader, 2004). En esta línea, dice Caicedo (2004), para hacer un buen aporte desde la comunicación estratégica, el profesional del área deberá trabajar como asesor, planificador, coordinador, ejecutor, relacionista y evaluador. Añade que debe existir un componente de investigación para solventar problemas que se encuentren, prevenirlos y proyectar otros escenarios posibles para el ente público.

Canel y Sanders (2004) coinciden con él en que el proceso estratégico puede aplicarse en las organizaciones públicas cumpliendo las siguientes fases: a) el análisis del contexto; b) la elaboración del mensaje; y c) la comunicación y la investigación o evaluación del proceso, pasos del modelo que, como se ha venido analizando en este trabajo, también se aplican en cambio social. En la etapa de investigación el comunicador requiere el manejo o conocimiento de herramientas para diseñar y aplicar encuestas y entrevistas, capacidad para analizar documentos, lo mismo que los resultados obtenidos al concluir la aplicación de herramientas para obtener datos. En el paso siguiente, relativo a la construcción de la estrategia, se señala que esta debe ser el resultado de dar respuesta a dos cuestiones: a) lo que ha sido y ha hecho la organización hasta ese momento, aspecto que se recoge en diagnósticos y que se construye a partir de los procesos de investigación; y b) conocer hacia

Comunicación estratégica en las entidades públicas

las entidades empresariales y en aquellas que orientan su trabajo hacia el

dónde quieren ir la organización y el gobernante, pues, al decir de Caicedo, “sólo se pueden construir metas comunicacionales efectivas siempre y cuando la entidad tenga bien definidas sus metas de gestión” (2004, p. 101). En el diseño de la estrategia se requiere interactuar con los ciudadanos y los grupos que los representan, para entender las motivaciones y prioridades que tienen y considerarlas en el diseño del plan. De este modo se puede asegurar que se trabaja a partir de un consenso logrado en la discusión con los implicados, lo que revertiría en la legitimidad del gobernante, fortalecería su capacidad de convocatoria y permitiría pensar a los ciudadanos, que tienen injerencia en las decisiones políticas. En este caso el comunicador debe estar atento a las demandas, puntos de vista e inquietudes de grupos de presión, gremios, movimientos, partidos políticos o grupos comunitarios. Caicedo (2004) recomienda

201

que en el diseño de la estrategia el comunicador identifique, caracterice y organice a los públicos en orden de prioridades, de cara al logro de la

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

estrategia de la organización. Para conseguirlo deberá tener muy buenos conocimientos de las variables sociales, económicas, culturales y políticas que inciden en el entorno. En la etapa siguiente, que corresponde a la planificación, el comunicador define los objetivos y las metas o alcance de estos. La metodología para diseñar el plan debe incluir: identificar los problemas de comunicación, la reputación actual de la organización, definir lo que hace la empresa y determinar acciones de comunicación orientadas a mejorar las relaciones con los diferentes grupos de interés, para cada uno de los cuales debe definirse un objetivo de comunicación. En cuanto a los objetivos, Caicedo (2004) señala que existen siete grandes propósitos de la comunicación estatal que pueden involucrarse en la ejecución de cualquier iniciativa y complementarse con otros ajustados a las características puntuales de cada organización, de acuerdo con la coyuntura de su entorno. Los denomina macroobjetivos y consisten en: a) 202

apropiar el plan internamente; b) conocer el discurso gubernamental; c) comprender el discurso corporativo, en el sentido de dar primacía de los intereses generales sobre los particulares, en la negociación entre gobiernos y grupos, comprensión de las expectativas sociales y propuesta acerca de cómo atenderlas; d) respaldar y apoyar la gestión estatal; e) generar pertenencia; f ) construir cultura ciudadana, de manera que se recupere la razón de ser del ciudadano como ser social; y g) crear o fortalecer la reputación estatal, que debe estar soportada en el cumplimiento de la ley, el manejo responsable de la burocracia, la responsabilidad pública, el comportamiento financiero, el liderazgo y la creatividad, el prestigio del gobernante, la historia y el servicio al cliente.

Por último, se recomienda generar un documento que refleje el trabajo realizado, las metodologías involucradas, los actores comprometidos, así como el escenario estratégico al que se desea llegar (Caicedo, 2004). Es decir, hacer que el plan de comunicaciones quede consignado por escrito, para que opere como una herramienta de consulta que contiene las pautas medios de comunicación y contenidos. 4.2 Comunicación estratégica de las organizaciones del sector público en la práctica En el sector público, el modelo estratégico invita a estar atentos a las demandas, inquietudes y opiniones de ciudadanos, grupos de presión, gremios u otros colectivos de personas. No se agota, como se ha dicho, en un ejercicio de divulgación y prensa, o al menos no aspira a quedarse en él, sino que busca contemplar a todos los grupos y personas cuyos puntos de

Comunicación estratégica en las entidades públicas

que ayudan a proyectar las ideas del mandatario en el diseño de soportes,

vista y necesidades merecen ser tenidos en cuenta, porque el deber de las entidades del sector gubernamental es servirles a todos. Enseguida se publican los hallazgos relativos a este sector. Tabla 15. Composición de la muestra. Organizaciones del sector público No.

Tipo de organización

1

Banco

2

Banco

3

Rama judicial

4

Entidad orientada al bienestar familiar

5

Entidad orientada a la realización de estadísticas

6

Fuerzas armadas

203

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

No.

Tipo de organización

7

Ministerio

8

Ministerio

9

Ministerio

10

Partido político

11

Partido político

12

Secretaría de la Alcaldía de Bogotá

13

Organismo descentralizado orientado a la educación técnica

14

Poder legislativo

Fuente: Elaboración propia.

A. Perfiles de los responsables de comunicación en las empresas

Como se presenta en la Tabla 16, la muestra de entidades públicas está conformada por 14 responsables de comunicación de este sector. El 43% son mujeres y el 57% hombres. En cuanto a las edades, el 28,5% está entre los 31 y los 40 años, el 31,35% tiene entre 41 y 50 años y es el grupo mayoritario, pues las personas menores de 30 años comprenden el 14,2% de la muestra y las mayores de 51 llegan a ser el 21,4%.

204

La mayoría, casi el 86%, tiene estudios de pregrado en Comunicación Social, en tanto el 15% restante estudió otras carreras; en concreto, Economía (una persona) y Arquitectura (una persona). El 50% ha realizado estudios de posgrado y, de este grupo, tres personas, que equivalen al 42% de este grupo, lo han hecho en el área de la Comunicación. Otros campos en los que se han realizado este tipo de estudios son las Relaciones Internacionales, el Derecho, los Derechos Humanos y el Urbanismo. El 35,7% de los entrevistados, equivalente a cinco personas, tiene una experiencia laboral en comunicación de las organizaciones, de entre 10 y 15 años. En este mismo segmento, el 42,8%, que corresponde a seis personas, ha acumulado una experiencia de entre cuatro y nueve años y,

por último, el 21,4% tiene entre uno y tres años y medio de experiencia en el campo. Cabe hacer notar que uno de los entrevistados es el portavoz de un partido político y fundador del mismo hace 13 años (10)14. Cuando se le preguntó cuánto tiempo llevaba trabajando en la comunicación de la entidad, respondió que no era comunicador. Si bien no lo es de profesión, nicativa importante para el sector en el que se inscribe la entidad. El 50% lleva trabajando en la organización entre un mes y cuatro años, el 21,4% lleva entre cinco y nueve años y el 28,5% tiene una antigüedad superior a los diez años. Asimismo, en cuanto a la antigüedad en el cargo, solo una persona lleva más de diez años, que equivale al 7,14%; el 28,5% lleva entre ocho y nueve años y el 64,2% entre un mes y cuatro años, cifra que indica que la mayor parte de estas personas no es muy antigua en el puesto de trabajo que desempeñaba al momento de responder la entrevista.

No.

Sexo

Edad

Estudios pregrado

Estudios posgrado

Experiencia en el área

Antigüedad en la organización

Antigüedad en el cargo

Tabla 16. Organizaciones públicas. Perfil de los responsables de comunicación

1

F

Entre 31 y 40 años

Comunicación Social

Relaciones Internacionales

15 años

10 años

3 años

2

F

Entre 31 y 40 años

Comunicación SocialPeriodismo

Comunicación corporativa

12 años

3,5 años

3,5 años

3

M

Más de 51 años

Comunicación SocialPeriodismo

Derecho

9 años

9 años

9 años

14 Los número que aparecen entre paréntesis identifican a la organización de la que provienen las citas. Cada entidad del sector público se relaciona en la Tabla 15.

Comunicación estratégica en las entidades públicas

al ser el portavoz del partido, no cabe duda de que tiene una función comu-

205

Sexo

Edad

Estudios pregrado

Estudios posgrado

Experiencia en el área

Antigüedad en la organización

Antigüedad en el cargo

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

206

No.

4

M

Entre 41 y 50 años

Comunicación Social

No

15 años

12 años

1 año

5

F

Entre 31 y 40 años

Comunicación Social

Comunicación Organizacional

4 años

3 años

3 años

6

F

Entre 41 y 50 años

Comunicación SocialPeriodismo

Derechos Humanos

8 años

8 años

8 años

7

M

Entre 41 y 50 años

Economía

No

7 años

3 años

2,5 años

8

M

Entre 31 y 40 años

Comunicación SocialPeriodismo

No

16 años

16 años

8 años

9

M

Entre 41 y 50 años

Comunicación SocialPeriodismo

No

4 años

4 años

4 años

10

M

Más de 51 años

Arquitectura

Urbanismo

NS/ NR

13 años

13 años

11

M

Menos de 30 años

Comunicación Social y Derecho

No

9 años

1 año

1 año

12

F

Menos de 30 años

Comunicación Social

No

1 año

1 mes

1 mes

13

F

Entre 41 y 50 años

Comunicación SocialPeriodismo

Opinión Pública y Marketing Político

15 años

8 años

8 años

14

M

Más de 51 años

Comunicación SocialPeriodismo

No

NS/ NR

2 meses

2 meses

Fuente: Elaboración propia.

B. Denominación del área de comunicaciones y ubicación en el organigrama

Al examinar el nombre que toma el área de comunicaciones, el más que se repite es Oficina de Prensa; es el que se utiliza en cuatro de ellas, lo que representa el 28,5% de la muestra. En estos casos el énfasis, como

sugiere el nombre, es en la realización de contenidos para los medios informativos y en llevar una buena relación con los periodistas a quienes sirven como fuentes de información. La denominación Oficina de Comunicaciones la utilizan dos de las entidades. Otro nombre que aparece es el de Oficina Asesora de Comunicaciodades restantes tienen nombres diferentes. Llama la atención el nombre Comunicaciones de Atención al Ciudadano, ya que se infiere que las actividades se orientan, de manera primordial, a prestar un servicio a la comunidad, como es deber de las entidades públicas, aunque este nombre solo aparece una vez. Tabla 17. Nombre del área de comunicaciones Nombre

Frecuencia

Entidades

Oficina de Prensa

4

3, 5, 6 y 14

Oficina de Comunicaciones

3

2, 11 y 13

Oficina Asesora de Comunicaciones

2

7y8

Comunicaciones Internas/Comunicaciones Externas

1

1

Comunicaciones de Atención al Ciudadano

1

4

Grupo de Comunicaciones

1

9

Cargo sin área/Jefe de prensa

1

10

Dirección de Comunicaciones

1

12

Fuente: Elaboración propia.

Por otra parte, la Tabla 18 da cuenta del nivel que ocupan las áreas de comunicación, dada su ubicación en el organigrama, y la Tabla 19 indica la estructura de estas áreas y sus funciones. En uno de los partidos políticos se encontró que si bien existe la figura del jefe de prensa, su labor es más significativa en los momentos en los que no hay campaña electoral y su labor comunicativa se diferencia de la propagandística. Así,

Comunicación estratégica en las entidades públicas

nes, presente en dos ministerios, y las áreas de comunicación de las enti-

207

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

… cuando se necesita hacer comunicaciones, se hace a través de un jefe de prensa, de una persona que el partido maneja, para poder dar declaraciones a la prensa. Pero es diferente cuando se van a hacer elecciones o ese tipo de cosas, pues hay que hacer propaganda política, entonces se contrata a otra persona, especializada en comunicaciones de todo tipo (10).

En este mismo caso, aunque existe el cargo de jefe de prensa, no hay un área de prensa. La persona entrevistada manifestó que la dirección del partido contrata el personal que requiera cada situación que se vaya presentado, preferiblemente personas conocidas que tengan experiencia en comunicación política. En dos de las entidades se hace notar que no hay un área de comunicaciones unificada. La responsable del área en una de ellas comenta que, aunque las tareas de comunicación estaban integradas en el pasado en una sola dependencia, esta fue escindida, porque se encontraron algunas falencias que, según se determinó, eran producto de la integración de áreas. El análisis de la situación condujo a una reestructuración, y así lo que antes era una Gerencia de Comunicaciones se convirtió en un Área de Comunicaciones Internas que depende de la Vicepresidencia de Gestión Humana y

208

en un área de Comunicaciones Externas, que hace parte de la Vicepresidencia Comercial. En este caso, las actividades de divulgación y prensa quedaron por fuera de la división y, en la actualidad, el manejo de la prensa y la divulgación hacia los medios los hace “una funcionaria que está prestando un favor” (1). En el segundo caso, la comunicación organizacional atiende las demandas de comunicación hacia los empleados, y Prensa se ocupa de los medios y la imagen ante públicos externos (6). Los ajustes al área también se presentan en una entidad bancaria del Estado (2), donde el Departamento de Comunicaciones pasa a ser parte de una Dirección de Educación Financiera y, a su vez, la jefatura de prensa pasa a depender del Departamento de Comunicaciones.

Tabla 18. Ubicación de las áreas de comunicaciones en el organigrama Área de la que se depende

1

Vicepresidencia

2

Departamento de Comunicación Institucional

Nivel Tercero Segundo

3

Presidencia

Apoyo

4

Dirección General

Apoyo

5

Mercadeo

Tercero

6

Alta Dirección

Apoyo

7

Ministro

Apoyo

8

Ministro

Apoyo

9

Ministro

Apoyo

10

Director del partido político

11

Presidencia del partido político

12

Secretario de despacho alcaldía

Ninguno Apoyo Segundo

13

Dirección general

Apoyo

14

Presidencia

Apoyo

Fuente: Elaboración propia.

Comunicación estratégica en las entidades públicas

No.

Los asesores de comunicación de los ministerios cambian cuando cambian los ministros, por eso afirma uno de los entrevistados lo siguiente: “Como asesor de comunicaciones soy de libre nombramiento y remoción y dependo directamente del ministro” (7), lo que muchas veces impide completar un proceso de comunicación de largo plazo. Cuando el área se clasifica en el nivel de apoyo es porque tiene una relación de staff con la dirección, pero a la vez es cercana a las necesidades de las dependencias, como señala el comunicador de uno de los ministerios: “En el organigrama aparece el ministro y al lado la Oficina Asesora de Comunicaciones. De ahí para abajo, los abrazamos a todos” (8). Este tipo de apoyo es definido también como “ser transversales para todo el Ministerio” (9).

209

Quienes ven la comunicación de esta manera consideran que es más factible que pueda ser estratégica, por cuanto no atiende a un asunto neta-

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

mente instrumental, sino que es vista con un propósito y un fin y no solo como un medio. Esa mirada, comenta una de las personas entrevistadas, permite que sea la propia área la que defina la política de comunicaciones para toda la dependencia (12), visión que es consistente con la propuesta por Cornelissen (2004) acerca del verdadero sentido estratégico de la comunicación corporativa, que no solo tiene que ver con hacer la comunicación a la luz de la estrategia de la entidad, sino también con participar en el diseño de la estrategia corporativa, desde la capacidad que la comunicación brinda a toda organización de mantener la relación con el entorno. C. Existencia de una política formal de comunicación

Al consultar a los entrevistados si la organización cuenta con una política de comunicación formalmente establecida, el 64,2% de la muestra responde de manera afirmativa (1, 2, 6, 7, 8, 9, 10, 12 y 13), el 21,4% responde que no (3, 5 y 11) y el 14,2% restante no precisa si la tiene o no,

210

en parte porque desconocen en qué consiste (4 y 14). Una vez se aclara lo que es una política de comunicación, no saben si realmente esta se halla formalmente definida. En varias entidades (1, 2, 9 y 10) la política apunta a centralizar todo el manejo de comunicaciones en una misma dependencia que, a su vez, avala cualquier tipo de información que sale al público. En estos casos, y por lo general, el presidente, el gerente o el más alto directivo es el portavoz oficial de la entidad y ningún otro funcionario puede hablar a la prensa, hacer declaraciones oficiales a los medios o comentar cuestiones internas a públicos externos, a menos que se le asigne la tarea. Esta norma abarca a los miembros de las juntas directivas y es necesaria porque en muchos casos

se maneja información muy sensible. Pero, además de ello, en una de las entidades “los boletines tienen que ir avalados por la fuente interna, digamos, la fuente nuestra, con cifras corroboradas por los funcionarios, con testimonios de los funcionarios. Eso le da validez, le da soporte periodístico y credibilidad” (9). tegia de comunicación e incluso con el plan de comunicaciones o bien, al parecer, tiene elementos de todos estos componentes, a juzgar por las respuestas dadas: “La política de comunicación… pues lo que tenemos es las pautas acerca de cómo debemos manejar la comunicación interna, la comunicación externa y la rendición de cuentas” (7); “fue construida a partir de unas reuniones sectoriales y particulares de cada área y se hicieron metas” (12). En uno de los ministerios (8), la política de comunicación se trazó a partir de la adopción del Modelo Estándar de Control Interno (meci 1000: 2005), para el Estado colombiano, que incluye el componente de comuni-

Comunicación estratégica en las entidades públicas

En algunos casos, la política de comunicación se confunde con la estra-

cación pública, definido como “un elemento de control social que apoya la construcción de las relaciones humanas de la entidad con sus grupos de interés internos y externos, de conformidad con el artículo 32 de la Ley 489 de 1998 y que se inscribe, además, en el derecho de todos los ciudadanos a recibir información veraz e imparcial”. Para tales efectos, en este ministerio se expidió una resolución en la que se incluyen objetivos y orientaciones sobre el sentido y los alcances de la comunicación interna, la comunicación informativa, la comunicación con contratistas y proveedores, con los medios de comunicación, y entre el ministerio, las entidades del sector y los organismos de control. En el texto se señala de manera explícita que la comunicación en este ministerio “tendrá un carácter estratégico”. Cabe hacer notar que ninguna otra de las entidades consultadas citó o presentó un

211

documento tan completo y elaborado como este, cuando se consultó por la existencia de una política formal de comunicaciones.

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

En esta declaración, al igual que en la de un departamento administrativo que depende de la rama ejecutiva, la política de comunicación subraya las condiciones en las que deben prestarse los servicios y la necesidad de garantizar el derecho de todos los ciudadanos, en igualdad de condiciones, a acceder a la información y a conocer los beneficios que se prestan en esta entidad (13). Otros contenidos de la política de comunicación apuntan a salvaguardar la buena imagen de la organización y a la difusión y proyección de sus valores, de manera que gane legitimidad social y mantenga un reconocimiento positivo (6). Tabla 19. Estructura de las áreas de comunicación y funciones que cumplen Nombre del área

Estructura

1.Comunicaciones Internas / Comunicaciones Externas

Comunicaciones Internas Comunicaciones Externas

2. Oficina de Comunicaciones

Director de comunicaciones - Jefatura de Publicaciones - Jefatura de Comunicación Interna - Jefatura de Relaciones Públicas - Jefatura de Comunicación Externa

212

3. Oficina de Prensa

Jefe de prensa - Cuatro periodistas

Funciones Difundir noticias del interés de los funcionarios de la entidad. Dirigir la publicidad de la entidad. Dirigir el trabajo de comunicaciones internas y externas de la entidad. Generar todas las publicaciones que emite la organización. Gestionar la comunicación dirigida a los empleados. Organizar eventos internos y externos. Manejar las comunicaciones dirigidas a los públicos externos. Diseñar y ejecutar el plan de comunicaciones. Hacer reportería y elaborar boletines de prensa e información para los medios informativos. Difundir información a públicos externos. Incluye al equipo de diseño y fotografía.

4. Comunicaciones de Atención al Ciudadano

Prensa - Comunicación organizacional - Televisión - Multimedia - Publicaciones

Manejar la logística, la realización de eventos y la comunicación interna. Realizar los programas de radio y televisión. Manejar y actualizar los medios electrónicos. Generar las publicaciones, cartillas y uso de logotipos y símbolos en los medios dirigidos a la atención del ciudadano.

Nombre del área

Estructura

Funciones Asesorar a los entes territoriales en la divulgación y en la gestión de la información.

Jefe de prensa 5. Oficina de Prensa

- Comunicación organizacional - Dos comunicadoras - Un practicante

Difundir noticias e informaciones que son del interés de los empleados. Manejar toda la comunicación interna. Actualizar la página de Internet. Difundir las investigaciones estadísticas y atender a los medios.

Jefe de prensa 6. Oficina de Prensa

- Comunicación interna

7. Oficina Asesora de Comunicaciones

Asesor de despacho

8. Oficina Asesora de Comunicaciones

Jefe de la Oficina Asesora de Comunicaciones - Tres periodistas - Webmaster - Comunicadora organizacional

Manejar los medios internos, entre ellos, las carteleras informativas. Coordinar y manejar comunicaciones externas y supervisar las acciones de comunicaciones internas y de rendición de cuentas ante los ciudadanos. Realizar resúmenes de prensa para los medios institucionales, entre ellos, algunos boletines y la Intranet, dirigidos a los empleados. Dirigir y orientar al personal de comunicaciones.

9. Grupo de Comunicaciones

Coordinador del grupo de comunicaciones - Tres periodistas - Dos diseñadores - Un periodista administrador - Grupo de televisión (tres periodistas, un editor, dos camarógrafos y un asistente de producción) Jefe de prensa

10. Cargo sin área

- Empresa de comunicaciones

Cubrir la información de uno de los viceministerios y organizarla para difundirla. Manejar la página Web. Gestionar las comunicaciones internas, diseñar los planes operativos anuales, hacer la administración interna de la comunicación.

Dirigir y orientar al personal de comunicaciones. Cubrir la información de las líneas de trabajo del ministerio y organizarla para su difusión. Orientar la imagen gráfica de las campañas y de la producción de los medios gráficos. Gestionar contratos y convenios.

Producir contenidos informativos y divulgarlos a los medios periodísticos. Diseñar y ejecutar campañas en tiempo de elecciones. Asesorar en la relación con los medios informativos.

Jefe de prensa

11. Oficina de Comunicaciones

Director de comunicaciones - Una antropóloga - Webmaster - Grupo de jóvenes voluntarios

Comunicación estratégica en las entidades públicas

Organizar el archivo fotográfico y el archivo de prensa. Manejar la prensa, la comunicación y la imagen de la organización en el ámbito externo: página Web, noticiero, revista aeronáutica.

Divulgar eventos y apoyar la realización de contenidos audiovisuales. Mantener información sobre el partido en los medios periodísticos. Hacer investigaciones. Manejar la página Web. Alimentar y actualizar las redes sociales.

213

Nombre del área

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

12. Dirección de Comunicaciones

Estructura Jefe de comunicaciones - Comunicador 1 - Comunicador 2 - Comunicador 3

Funciones Dirigir y guiar los procesos de comunicación. Gestionar las comunicaciones externas: Internet, agendas para entrevistas, información oficial. Gestionar la comunicación interna. Actualizar las carteleras. Orientar y guiar los procesos de comunicación.

13. Oficina de Comunicaciones

14. Oficina de Prensa

Jefe de oficina

Orientar el diseño de las estrategias comunicativas.

- Líder en comunicación interna - Líder en comunicación externa - Líder del Centro de Producción de Contenidos - 13 comunicadores internos en la sede central de Bogotá - 80 comunicadores en las regiones

Responder por la estrategia “Líderes comunicadores”, orientada a generar medios y contenidos internos para la entidad.

Jefe de prensa - 8 periodistas - 50 asesores de comunicación, uno por cada miembro de la colectividad

Manejar boletines de prensa, separatas informativas e informes especiales. Responder por los espacios de televisión, radio y contenidos para la Web. Mantener la red de comunicación e interactuar con directores regionales, subdirectores de los centros, aprendices e instructores de todo el país. Gestionar la comunicación interna y externa de cada seccional. Apoyar la comunicación de la presidencia, las vicepresidencias, la secretaría general y las comisiones en las que está organizada la entidad. Generar y divulgar información a los medios periodísticos. Gestionar información ante los medios periodísticos.

Fuente: Elaboración propia.

214

Al examinar las funciones que realizan los comunicadores en este sector (Tabla 19), se encuentra que hay una dedicación especial a las tareas propias de los periodistas y que, en consecuencia, los cargos conjugan actividades de divulgación y de prensa: “El único proceso que hay aquí es divulgar, [no importa] de donde venga la información; obviamente divulgar la información y eso conlleva también un proceso muy importante, que es educar […] a los colombianos. Por ejemplo, hay una cantidad de campañas educativas que se lanzan, pero sí: finalmente [lo que hacemos] es divulgar” (2). Es tan fuerte el componente periodístico en el sector que, al preguntar a uno de los entrevistados de este grupo cuánto tiempo llevaba trabajando

en comunicación organizacional, este respondió que no se veía en esa profesión, por cuanto las labores que realiza son netamente periodísticas (14). No lo consideró como parte de su actividad, ni siquiera por el hecho de que trabajara para una organización y no para un medio informativo. En estos casos prima el sentido unidireccional de los mensajes, cay que impide establecer relaciones permanentes de doble sentido con públicos diferentes de los periodistas. Si bien es comprensible que se hagan esfuerzos importantes por entregar información a los medios periodísticos, por ser estos los que están más pendientes de las entidades públicas y por su responsabilidad de informar a los ciudadanos, la entidad no puede olvidarse de que tiene muchos otros públicos con los que debe establecer relaciones de largo plazo, a partir de formas de comunicación que trascienden el lenguaje y los enfoques periodísticos. Además de divulgar, otra tarea que citan algunos encargados de co-

Comunicación estratégica en las entidades públicas

racterística que se ha achacado históricamente a los modelos periodísticos

municación es la de brindar asesoría a la propia entidad en temas afines a la comunicación, como se destacó en tres entidades (4, 6 y 8). Uno de los comunicadores puntualizó que esto es necesario: “[porque] muchas veces la directora no puede ser solo la vocera; tenemos que tener voceros alternos que nos sirvan como puente con las personas que trabajan por fuera, con las que están al interior de la institución. Lo que hacemos es asesorar y acomodar pautas para que tenga la información más oportuna” (4). En un partido político se mantiene el cargo de jefe de prensa todo el tiempo y, en época de campañas electorales, contratan a una empresa experta en mercadeo “para llamar la atención de la gente” (10). Al decir del entrevistado, la empresa debe reunir ciertas condiciones, entre ellas, “ser amiga del partido, compartir las ideas, tener experiencia de trabajo con ella y que sea reconocida a nivel local y nacional”.

215

Algunos otros elementos que permiten ampliar la discusión en torno de las actividades y el perfil profesional se abordaron en la pregunta relacionada

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

con las características personales del comunicador que trabaja en estas organizaciones. La característica considerada como la más necesaria en las personas que trabajan en este grupo es el conocimiento de los temas que se manejan en la organización. Así, en un partido político es una cualidad que prima sobre las demás: “La primera razón es que conozca de qué se trata la política, cómo se maneja ésta […]. Así mismo, la plataforma política del partido” (10). Al preguntar a uno de los entrevistados por qué el mayor conocimiento que se requiere de quienes trabajan en la oficina de prensa es el periodístico, respondió que ello se debe a que la institución tiene otras formas de comunicarse con los ciudadanos, otros recursos contemplados en la ley y en los que se apoyan los funcionarios de esa entidad, de manera que lo periodístico entra a complementar otros modos de comunicación (3). Según el entrevistado, buena parte de la comunicación que tiene lugar entre la entidad y los ciudadanos hace parte del trabajo de los funcionarios y no se inscribe necesariamente en una definición de comunicación organizacional. 216

Tabla 20. Características del comunicador Características

Frecuencia

Dominar los temas de la organización, para saberlos divulgar.

1, 2, 4, 9, 10

Conocer el lenguaje periodístico y de los medios informativos.

3, 11, 14.

Tener creatividad e iniciativa; ir más allá de lo que se le pide.

5, 6, 13

Tener liderazgo y capacidad para generar credibilidad hacia el trabajo que realiza el área de comunicaciones.

5, 13

Ser muy paciente.

5

Dominar las diferentes áreas de la comunicación: mercadeo, comunicación organizacional.

1

Responsabilidad en el manejo de la información.

6

Compromiso, honestidad y lealtad hacia la organización.

6

Frecuencia

7

Haber trabajado en un medio de comunicación.

7

Tener experiencia de trabajo en el sector público.

7

Tolerar altos niveles de estrés.

7

Conocer cómo se manejan los medios institucionales.

8

Saber escribir muy bien.

9

Saber identificar lo que es una noticia y manejarla como noticia, cuando la divulga a los medios.

11

Tener muy buenas relaciones con los medios y los periodistas.

11

Mantenerse en contacto con las diferentes áreas de la organización y saber trabajar en equipo.

12

Trabajar con un enfoque de comunicación estratégica.

12

Saber gestionar la comunicación.

13

Ser eficiente y manejar bien el tiempo.

13

Fuente: Elaboración propia.

En otra de las entidades la función periodística se resalta cuando a la

Comunicación estratégica en las entidades públicas

Características

Conocer las partes en las que se divide el proceso de comunicaciones de la entidad: lo interno, lo externo, los programas de rendición de cuentas.

pregunta por las características del comunicador el entrevistado responde que lo primordial es “que sea periodista, no tanto comunicador social […]. Periodista profesional y con experiencia” (14), lo que refuerza la idea de que se sigue acudiendo a modelos de relaciones públicas que, desde la visión de Grunig, ya deberían haber sido superados. A pesar de no ser mayoritario el número de menciones asociadas al liderazgo del comunicador y a su capacidad para hacerse legítimo, llama la atención el caso de una entidad en la que el comunicador debe motivar a los directivos y a los empleados para que participen en las convocatorias que se les hacen desde el área. En consecuencia, “la persona o las personas encargadas [de comunicaciones] tienen que aprender cómo mantener una respuesta positiva. Entonces hay que tener paciencia y decir: mire, esta vez

217

vamos a trabajar de esta forma… tener mucha claridad en lo que se quiere

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

y saberlo comunicar” (5). D. Apoyo que comunicaciones brinda a las demás dependencias

El apoyo que brindan las áreas consiste, prioritariamente, en servir a todas las dependencias de la organización en lo que esté asociado a la tarea comunicativa (4, 5), en especial en la difusión de informaciones a los empleados y a los medios periodísticos (1, 2, 3, 4, 6, 7, 9). Una persona lo sintetiza diciendo que se ocupan de la comunicación interna y externa (9). Más englobantes y apuntando a una visión de tipo estratégico de la comunicación fueron las respuestas de dos entrevistadas, quienes se refirieron a la tarea del área en los siguientes términos: “Cumplir una función estratégica que consiste en diseñar las políticas y el plan de acción de comunicaciones” (12) y prestar un “apoyo transversal a toda la gestión institucional” (13).

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E. Acciones de comunicación que las otras dependencias realizan por su cuenta

La respuesta mayoritaria a la pregunta por este aspecto es que las áreas no realizan ninguna actividad de comunicación y que, por consiguiente, tiende a haber centralización de tareas de comunicación en el área experta (1, 2, 6, 7, 11, 12). La relación con las otras áreas consiste en recibir de ellas insumos (información), para producir medios institucionales (4, 9). En algunos casos, aunque menos frecuentes, las dependencias escriben los contenidos de boletines que se publican en Intranet dirigidos a los empleados; sin embargo, el área de comunicaciones se encarga de revisar los textos y la diagramación (5).

En uno de los ministerios, las áreas escriben el contenido técnico de algunos materiales, en especial de publicaciones como libros, y el área de comunicaciones hace la revisión y le da el visto bueno final. Allí mismo, las áreas pueden organizar eventos, pero los comunicadores brindan apoyo, dependiendo del tipo de convocatoria: “Prestamos apoyo en cuanto al manejo registro fotográfico o de video, o acompañamiento en la presentación de evento […]. Si es un evento de importancia, hacemos una convocatoria con medios para las ruedas de prensa” (8). En un partido político se indica que, en lo que respecta a la comunicación interna, no se trabaja con el apoyo de un profesional del área: “¿Para qué? ¡Si sólo somos seis personas y nos entendemos personalmente! Este no es un partido que tenga burocracia, tenemos muy pocos funcionarios, entonces las explicaciones son personales” (10). En la respuesta de esta persona se descarta toda posibilidad de abrir espacio a la planificación de los

Comunicación estratégica en las entidades públicas

de imagen dentro del evento. Algunos apoyos logísticos, de cubrimiento,

mensajes y a la búsqueda de relaciones armónicas desde la orientación que brinda pensar con antelación y contar con una finalidad. Finalmente, en una entidad del sector legislativo cada miembro de la colectividad tiene su propio asesor de comunicaciones, que hace gestión ante los medios. Al comunicador de la institución corresponde la coordinación de los contenidos en los medios corporativos (14). F. Grado de autonomía que tiene el cargo

Alrededor del 14% de los entrevistados de este sector indicó que el nivel de autonomía de su cargo es bajo, como se indica en la Figura 24. El más bajo es el del jefe de prensa de un partido político, quien no pudo responder la entrevista y cuyo jefe, que fue el que la atendió y que es el portavoz oficial del partido, valoró con cero este ítem. Al respecto, precisó que el comuni-

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cador hace “únicamente lo que el partido le dicte. [Se le dice]: tiene que hacer un comunicado diciendo esto” (10).

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

Quienes siguen en orden ascendente han valorado este tema con 3. Explican que en las organizaciones para las que trabajan las decisiones se toman a partir de consultas y de búsqueda de consensos, dadas las implicaciones que tiene divulgar informaciones y porque en la mayor parte de los casos se ha de seguir una cadena jerárquica: “Se debe responder a una política organizada, planeada en sentido ascendente, porque respondes a unas características [de la comunicación] dadas por el presidente de la entidad e impartidas a los vicepresidentes” (1). Al respecto otra de las entrevistadas puntualizó que, dada la importancia que los medios y los ciudadanos otorgan a las fuentes públicas, la información es muy sensible, y si no es fidedigna puede provocar reacciones adversas en sectores importantes de la economía y la política. Por eso ningún comunicado sale sin el visto bueno de la gerencia; esto incluye publicaciones, análisis de coyunturas e informes anuales (2). En el grupo que valoró este tema en un punto intermedio (entre 5 y 7), que corresponde al 21% de la muestra, figura una entidad en la que las 220

personas no se sienten del todo autónomas, por ser contratistas y no pertenecer directamente a la organización. Allí los cargos no están formalmente creados, pues la mayor parte de las personas trabaja por períodos anuales, a término fijo. A ello se suma que todo se tiene que consultar con el director de la entidad (5). En uno de los casos se planteó que la autonomía varía de acuerdo con el tipo de empleado y de cargo en el área. Así, los empleados regionales tienen más posibilidad de decidir sin consultar que los nacionales, que están al lado de las altas directivas. En consecuencia, y aunque suene paradójico, a los primeros se les adjudicaría un 10, en tanto quienes están en la oficina central en Bogotá estarían en siete, dentro de la misma escala (13).

Quienes han señalado los valores más altos (entre 8 y 10) lo justifican con varias razones. La primera atiende a que han alcanzado experiencia y conocimiento del cargo, por lo que sus jefes confían en sus decisiones y les permiten que las tomen. Una de las personas que se inscribe en este caso comenta que toma decisiones cuando el jefe no está y los acontecimientos confianza también es el elemento que da autonomía al encargado de comunicaciones de un ministerio, que en numerosas circunstancias y casos puede escribir y divulgar boletines de prensa sin pedir el visto bueno de sus jefes (7). En este nivel también se ubicaron responsables de comunicación para quienes la autonomía en el trabajo es un aspecto que hay que matizar, pues en lo que respecta a la selección de medios, los enfoques de los contenidos y la redacción la posibilidad de decidir y hacerse escuchar es total15, pero la exactitud de los datos y la fidelidad de la información es tarea de las áreas técnicas, por lo que ellas deben responder por esos contenidos y por eso se les tiene que pedir el visto bueno (8, 9 y 14). También hay autonomía

Comunicación estratégica en las entidades públicas

son tan complejos que no hay mucho tiempo para hacer consultas (6). La

frente a la relación con los medios informativos. Aparte, los propios comunicadores van aprendiendo cómo decir las cosas y en qué momento es más pertinente hacerlas solos o contando con el visto bueno de los jefes (9). Es de destacar la respuesta de una de las entrevistadas, según la cual el área de comunicaciones toma todas las decisiones que le competen y que están asociadas al tema, porque hace su trabajo en el marco de un programa planificado que se establece cada año (12). Esta orientación concuerda con la de uno de los gerentes de una empresa informativa colombiana, que 15 “Podemos tomar una decisión acerca de si el boletín se hace o no se hace; si la rueda de prensa va o no […]. Sentimos que tenemos un respaldo y que la gente, internamente, cree en lo que hacemos y en las orientaciones que damos [...]. A veces son muy cerrados, pero uno se los explica. En esa medida podemos decir que tenemos mucha autonomía, para poder orientar y tomar decisiones” (8).

221

en una investigación sobre la manera como se tomaban decisiones en su organización manifestó que las decisiones cotidianas se desprenden de los

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

acuerdos previos a los que se ha llegado en el diseño de los planes estratégicos de largo plazo (Preciado y Monsalve, 2009, p. 119). Además de ajustarse al modelo de dirección estratégica, este modo de proceder se articula a la toma de decisiones basada en el empowerment, pues para operar a partir de las premisas de este se requiere dotar a los empleados de unos parámetros que sirvan como marco de referencia acerca de lo que es, hace y persigue la organización, de modo que les permita actuar con autonomía. Los más importantes son las premisas estratégicas: la visión y la misión o, simplemente, los objetivos, instancias en las que se concretan el propósito, los valores o directrices operativas y el querer ser organizacional. Figura 24. Grado de autonomía que tiene el cargo. Valoración de 0 a 10

222

Fuente: Elaboración propia.

G. Cultura organizacional

La mayor parte de los comunicadores del sector público define la cultura de sus organizaciones a partir de los valores de estas y, en consecuencia, hablan de cualidades que se busca implantar en el personal. Es tan fuerte la relación entre cultura y cualidades que, en los casos en los que la cultura incapaz de asociar esa situación al concepto de cultura: “Aquí, me parece que no hay todavía una cultura. Se está trabajando en eso”. Al consultarle si lo que había, entonces, era una anticultura, respondió que, a su juicio, “no hay una cultura definida” (5). El programa al que hizo referencia consiste en divulgar una serie de valores propuestos por la entidad, para que haya elementos a partir de los cuales sea posible construir una identidad corporativa, “que no la hay; no todavía” (5). Pensar que solo los aspectos positivos hacen parte de la cultura de una organización es una idea errónea, por cuanto la cultura organizacional es

Comunicación estratégica en las entidades públicas

estaba marcada por comportamientos negativos, la persona entrevistada era

un proceso y el resultado de la convivencia de las personas en la organización. Se transmite a partir de lo que se ve y se escucha y sus componentes básicos son los comportamientos observados en las relaciones entre las personas, el estilo directivo, las normas y la filosofía de la empresa, la estructura y el clima organizacional, al igual que las políticas de personal y los diferentes entornos que rodean la empresa. Por tanto, decir que no se tiene, porque no hay unos valores positivos o unas cualidades que los empleados materialicen en sus comportamientos, es tener una mirada reducida de un componente organizacional que es mucho más amplio. Esta no es la única confusión que se presentó relacionada con la cultura. Al consultar a uno de los entrevistados por los pilares en los que se basa la cultura, respondió: “Ahí sí me corchaste, porque no tengo esa información” (7). Es también el caso de una organización de la rama judicial,

223

donde el jefe de prensa no tiene muy claro qué es la cultura organizacional, pues, como él mismo se ha definido, es un periodista. Señaló, sin embargo,

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

que la cultura de la entidad era muy compleja, porque estaba muy marcada por la situación conflictiva del país (3). Algunos entrevistados asociaron el tema con procesos de mejora y cambio organizacional: Hubo una reestructuración para agilizar el desarrollo de la entidad. Yo llevo dos años aquí y me ha parecido que hay una comunicación directa con el director general y con todos los funcionarios […], eso obedece a una comunicación muy directa, o sea, [a] una cultura muy abierta (4). … hace dos años se hizo un programa para mejorar la cultura organizacional, una nueva cultura; precisamente para comenzar a meternos en la gestión por procesos. Se llevaron a cabo diferentes labores […], se hizo todo un proceso de cultura, sobre la visión, la misión, los valores (7).

En estas situaciones se tiene claro que para afectar los comportamientos de las personas hay que incidir en la cultura. Lo que hay que revisar es en qué medida procesos como los de formación cultural, que toman

224

tiempo, pueden reemplazarse con intervenciones en ciertos aspectos del conjunto de elementos que se integran en dicho proceso. De igual modo, existe una situación que, como se ha mencionado, es recurrente en el sector público: y es el cambio de ministros o gobernantes cada cuatro años o menos, lo que en muchas ocasiones implica cambios en las directrices estratégicas y en el énfasis del trabajo de los comunicadores. En algunas entidades los entrevistados mencionaron grupos de valores en torno de los cuales trabajan: transparencia (1, 2), honestidad (1, 8), responsabilidad (1, 8), trabajo en equipo, respeto a los clientes (1, 2) e incluso estar disponible las 24 horas del día para las demandas de la organización (9).

Los principios y valores se divulgan en cartillas y manuales con contenidos útiles para guiar la toma de decisiones (6). Se redactan códigos de ética, con mensajes concertados con los empleados (8). En un partido político se hace referencia a los estatutos como uno de los instrumentos en los que se presentan aspectos fundamentales que dan sustento al ideología del partido involucra valores que deben caracterizar las actuaciones y decisiones de los miembros. Estas respuestas concuerdan con las del responsable de comunicaciones de otro de los partidos que conforman la muestra, para quien los lineamientos ideológicos de la colectividad son el marco en el que se inscribe la cultura, en especial en términos de valores y actuaciones coherentes con ella (11). Solo en una de las entidades la comunicadora señaló que en la entidad era prioritario que la cultura reflejara el compromiso de los empleados de trabajar para prestar el mejor servicio posible a la ciudadanía (12). Esta perspectiva es de vital importancia, si se tiene en cuenta el espíritu de ser-

Comunicación estratégica en las entidades públicas

pensamiento que los guía y al “proyecto programático” (9). Allí la propia

vicio que debe primar en las entidades públicas. Si bien en otros casos se señalaron valores como los ya citados, de transparencia, responsabilidad u honestidad, solo en este último caso se hizo énfasis en el espíritu de servicio. Otra entrevistada describió la cultura con elementos más globales y presentó una idea sobre las características que adopta en su organización: Esta es una institución un poco cerrada, en términos de que la gente está muy inmersa o estaba muy inmersa en procesos internos y no miraba el entorno; eso se rompió a punta de comunicación institucional, liderada desde la cabeza de la entidad. Entonces hoy en día es una institución abierta, en la que prima fundamentalmente la información como la manera de mover los procesos de comunicación que se van dando, en la medida de las necesidades (13).

Las áreas de comunicaciones inciden en la cultura a partir de la producción de contenidos en los medios, en los que se refuerzan los valores

225

que avala la alta dirección y que se consideran distintivos de las organizaciones (1, 3, 4, 8, 11, 13). Otra herramienta para influir en el cambio posi-

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

tivo de la cultura es la organización de eventos y el apoyo a capacitaciones y talleres enfocados a trabajar sobre temas de identidad de los empleados (6, 9, 12). Para una de las entrevistadas, la divulgación de toda la actividad que realiza la organización y de sus resultados sirve de apoyo al fortalecimiento de la cultura, porque de ese modo se materializan valores como el de la transparencia (2). El fortalecimiento de los valores es visto en una organización como tarea propia del personal de recursos humanos. Se considera que los comunicadores no participan en este proceso, dado que el énfasis de la oficina de comunicaciones es en las relaciones con los medios y en la elaboración de boletines de prensa (7). En un partido político se hizo ver que la cultura se transmite y se fortalece por intermedio de los líderes, “los políticos y las personas que han sido elegidas por el partido en los diferentes municipios, en los departamentos o, a nivel nacional, en el Congreso, por ser a través de ellos como se hacen o se conforman las organizaciones sectoriales” (10). Es preciso 226

hacer notar que en este tipo de entidades es muy importante fijarse en las actuaciones de los representantes del partido, que son agentes políticos, y además conviene pensar en esfuerzos planificados de comunicación en los que haya confluencia de ideas y que esas ideas sean distintivas de cada partido político. Uno de los entrevistados, que trabaja para la rama legislativa, comenta que la falta de continuidad de las personas que participan en esa entidad y el mismo hecho de que en la colectividad haya personas que representan diferentes ideologías y tendencias políticas llevan a que el trabajo del comunicador no pueda orientarse a fortalecer una única cultura: “Cada presidente llega a imponer un estilo: ‘mi énfasis durante el año que voy a

estar acá, va a ser este; me voy a dedicar más a sacar leyes o me voy a dedicar a mejorar la imagen de la colectividad’ […]. Este es un trabajo muy sui generis” (14). Al parecer, tampoco existe la intención de buscar unidad para tener una sola idea o imagen de lo que va a ser la legislatura de estos

H. Tiempo dedicado a las etapas del ciclo de la comunicación estratégica

A este grupo de entrevistados también se le pidió dar cuenta de la manera como las áreas de comunicaciones reparten el tiempo en cinco actividades propuestas, tomadas de las indagaciones hechas sobre los pasos que se siguen en el ciclo de la comunicación estratégica. El portavoz de un partido político se abstuvo de asignar cualquier porcentaje en esta pregunta porque, según explicó, sus circunstancias son muy específicas, dado que buena parte del trabajo de comunicaciones se contrata por fuera. La única persona que está dentro del partido y que

Comunicación estratégica en las entidades públicas

personajes y proyectarla.

se contrata de una manera que puede considerarse “fija” se encarga únicamente de hacer boletines de prensa. Las investigaciones asociadas a la comunicación las realiza la “fundación de estudio” del partido. La planificación, dice en principio, es un instrumento que utilizan de las organizaciones privadas, y no la ve tan clara en la comunicación de las entidades políticas. Pese a ello, al hacerle notar que la planificación abarca definir unos objetivos y alcanzarlos, precisa la manera como la aplican en las diferentes formas de comunicación del partido: Depende del momento político y de qué se va a comunicar. Es diferente la época de elecciones a la época preelectoral y a la época poselectoral. [Son] estrategias que en el momento se tienen que hacer, como en la guerra: no hay una guerra igual a otra, esto se maneja igual que se maneja una guerra o que se va a manejar una guerra; depende del enemigo. Homologando, los enemigos son los otros partidos opositores. La estrategia puede variar dependiendo de para qué sea (10).

227

Las acciones se planifican de acuerdo con necesidades concretas, y la mirada estratégica en este caso implica analizar los movimientos del opo-

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

nente. El entrevistado explica que este tipo de prácticas permite diferenciarse, porque conocer en qué está y lo que hace “el enemigo” ayuda a aclarar en qué consiste la propia propuesta política. Como se presenta en la Figura 25, la actividad a la que más tiempo dedica este grupo de entrevistados es comunicar: “Comunicar lo hacemos todos los días. El fuerte sería eso” (6). De acuerdo con la distribución de las respuestas, planificar, hacer seguimiento y evaluar son tareas en las que reparten el tiempo de manera más o menos equitativa. Como se visualiza en la Figura, investigar es la actividad en la que se invierte menos tiempo. Los comentarios y explicaciones acerca de la manera como se emprenden estos procesos del ciclo de la comunicación estratégica se analizan en los siguientes apartados. Figura 25. Tiempo que se dedica en promedio a las etapas del ciclo de comunicación estratégica

228

Fuente: Elaboración propia

I. Existencia de un modelo para gestionar la comunicación

En los casos en los que se afirmó que se trabaja con un modelo para gestionar la comunicación (1, 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9), la definición y adopción de este atiende a situaciones diversas. En una de ellas, se derivó de un proceso en el cadores afectaban directamente al negocio, y por eso estas se separaron en áreas. Encontraron que era muy diferente el trabajo de quienes responden a las necesidades de la presidencia del que realizan las personas encargadas de hacer una comunicación mucho más comercial. Como resultado, en cada una de estas áreas se tiene una estrategia diferenciada (1). En otra de las entidades entienden como modelo el trabajo de tomar teorías sobre el uso de herramientas, como Internet, la televisión o el envío de boletines de prensa, y aplicarlas al trabajo cotidiano. También usan modelos que estén documentados para situaciones de crisis o cuestiones muy puntuales y especializadas, que son propias del área (2).

Comunicación estratégica en las entidades públicas

que se examinó la manera como las funciones de cada uno de los comuni-

En cuatro de las entidades, el modelo que utilizan se ajusta al que trazaron cuando implantaron el Sistema de Gestión de la Calidad (3, 5, 7, 8, 9), a raíz de la exigencia que hizo el gobierno central de que todos los organismos públicos certificaran la calidad de sus procesos, por lo que los procedimientos y la manera en la que se articula el trabajo están ajustados a manuales, plantillas y libros de estilo. En ellos están consignadas todas las pautas que orientan el trabajo e incluso aspectos detallados sobre selección de fuentes, envío de comunicados, gestiones ante los medios, entre muchos otros aspectos. Dentro de este grupo, el encargado de comunicaciones comenta que aplican el modelo de comunicación pública organizacional que elaboró usaid en 2004: “Ese es el modelo que se tiene que usar en toda la gestión de comunicaciones […]. Están todos los parámetros. Hemos seguido esos

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dos modelos: el meci, que es el modelo estándar de control interno, y el modelo de la usaid” (7). A pesar de que el modelo diseñado por usaid fue

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

contratado para que lo aprovecharan todas las entidades públicas colombianas, solamente se lo mencionó como herramienta de trabajo en esta organización, que corresponde a un ministerio. Una de las personas entrevistadas asegura que trabaja con un modelo, pero la explicación de este se ajusta más bien a la de una política de comunicación: “unificar los mensajes, tratar por igual a todos los medios nacionales e internacionales y actuar con ‘prontitud y oportunidad’” (6). En estos casos de confusión de términos o de claridad de conceptos, se comenta a los entrevistados qué se entiende en la investigación por “modelo de gestión”. Pese a ello, en este caso se mantiene la explicación aportada por el entrevistado. En el grupo de quienes afirman de manera abierta que no cuentan con un modelo, uno de los entrevistados señala que la forma de gestionar la comunicación se ajusta al estilo de cada comunicador, quien determina cómo debe hacerse la comunicación de la entidad: “Yo desarrollé mi propia estra230

tegia de comunicación” (11). Habla de que esta consiste en ser imparcial, si bien, y como en el caso anterior, se le está preguntando por la gestión de la comunicación y no por la política de comunicación. Un tercer caso es el de quienes responden que “se trabaja sobre la marcha” (13, 14) y, por último, está quien afirma que no es posible trabajar con modelos, “porque cada caso es diferente y los modelos tienen el peligro de que conducen a estandarizarlo todo” (10). En las demás organizaciones se ha indicado que no existe un modelo, sin aportar mayores explicaciones. Los resultados de este grupo de respuestas se presentan en la Figura 26.

Fuente: Elaboración propia.

J. Elementos contemplados en el modelo para gestionar la comunicación

La mitad de las organizaciones que cuentan con un modelo para gestionar la comunicación considera las acciones o actividades de tipo táctico dentro

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Figura 26. Existencia de un modelo para gestionar la comunicación

de los elementos del mismo, como se aprecia en la Figura 27. En orden descendente, otros elementos que se incluyen son los objetivos estratégicos, la estrategia y los objetivos tácticos. Es preciso resaltar en este grupo el componente de los procesos como parte del modelo, en vista de que, como se ha mencionado, varias de las entidades del grupo trabajan con un modelo de Gestión por Procesos (3, 5, 7, 8). En esta forma de gestionar la comunicación se levantan todos los procesos y procedimientos propios del área. En estos se detalla, para cada uno, cuál es el paso a paso y quiénes son los responsables de seguirlos (8). En un partido político, en el que no se cuenta con un modelo para gestionar la comunicación, el entrevistado explica por qué dan prioridad a los elementos de tipo táctico, lo que los aparta de poner el acento en una estrategia general y de largo plazo:

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Sí. Mucha reacción. Sale un comunicado, sale un señor diciendo X o Y en la televisión, un ministro, un político o un particular, por eso manejamos objetivos tácticos. Entonces, dependiendo de lo que suceda, con quien sea, el partido reac-

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ciona o se queda callado, o reacciona diciendo “tiene razón” o diciendo que eso no es así. Es que son estrategias que son variables dependiendo de para qué y en qué momento son [necesarias] (10).

En el otro partido político que hace parte de la muestra, el entrevistado explicó que, por tratarse de una convergencia entre varios partidos, desde cada uno de esos frentes se hace llegar información que luego se centraliza. Por fuera de las elecciones esta información tiene que ver, casi siempre, con las actuaciones de los senadores, representantes y demás miembros del partido que están ocupando cargos públicos. Pese a que se hacen consejos de redacción diarios, de no más de 10 minutos de duración, hay mucha información que aparece y que se termina manejando como noticia (11). Al ser considerada noticia y tratarse como tal, imperan el corto plazo y la inmediatez, por lo que la mayor parte de las acciones se circunscriben al ámbito de lo táctico. Esta respuesta es similar a la de un entrevistado que señaló que en el modelo que utilizan en su entidad priman los elementos

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tácticos, ya que lo estratégico es atribución de la alta dirección y en el área se encargan de las acciones o tácticas: “las metas son de la Presidencia, y la forma de comunicar; [nosotros, mientras tanto] hacemos la tarea diaria de hacer la información” (14). En este modelo la comunicación no tiene su propia estrategia. K. Grado en el que se considera que se trabaja con un modelo de dirección estratégica

Se preguntó a cada uno de los entrevistados que dijeron contar con un modelo para gestionar la comunicación si este merecía catalogarse como estratégico. El 78% respondió de manera afirmativa y el 22%, no considera

que sea un modelo estratégico propiamente dicho. La distribución de respuestas se presenta en la Figura 28.

Comunicación estratégica en las entidades públicas

Figura 27. Elementos del modelo de comunicación

Fuente: Elaboración propia. Figura 28. Se trabaja con un modelo de comunicación estratégica

Fuente: Elaboración propia.

233

Al consultar las razones por las que creen que su trabajo se ajusta a la definición de comunicación estratégica, las respuestas pueden abarcarse en

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cuatro grupos: 1.

Se articula a la estrategia general de la organización. Quienes lo ven de esta manera señalan que su trabajo apunta a dar cumplimiento a la visión y a la misión de la organización (3). En este grupo se puede incluir a dos entrevistados que relacionaron lo estratégico con la ubicación del área en el organigrama: “depende directamente del ministro” (7); “en la organización por procesos están ubicados en el nivel estratégico del Ministerio” (9), aunque no aportan explicaciones ni argumentos adicionales.

2.

Las acciones se definen en una temporalidad que privilegia el largo plazo. Quienes conciben el componente estratégico con esta mentalidad indican que se aporta una visión de futuro para el área (4) y se privilegia la planificación: “A nosotros nos molesta mucho que la gente venga con sus cosas: ‘¡publíqueme esto ya!’ No. Debe saber que hay unos tiempos, un respeto, también, a la Oficina de Prensa, que la gente la valore. Que no es que venga y ya le publicamos, sino darle esa importancia. Así como las demás áreas tienen su manuales, sus políticas,

234

aquí también” (5). Esta misma razón la presentó uno de los entrevistados para señalar que el trabajo de comunicaciones de la entidad no se inscribe en una estrategia: “No lo es, porque no es un modelo estable” (10), lo que indica que reconoce la necesidad de contar con elementos que se proyecten en el tiempo. 3.

Se planifica lo que se quiere decir. En este grupo se integra a quienes consideran que se deben gestionar los contenidos de los medios institucionales, en el sentido de utilizar los símbolos y lenguajes que representen lo que se busca decir, como una manera de evitar el mal entendido: “No podemos ser tan descomplicados. Tenemos que medir cuáles son

las consecuencias de lo que pueda pasar como resultado de lo que estamos diciendo” (8). En este mismo sentido responde un comunicador, para el que lo estratégico descansa en el conocimiento certero de lo que interesa a los periodistas y la información que se adecúa más a cada medio informativo. En síntesis, hacer que una información les interese, 4.

Se cuenta con elementos que permiten hacer seguimiento y control. En este caso se da relevancia al diseño de indicadores que permitan averiguar si lo que se está haciendo tiene el efecto esperado: “podemos evaluar la efectividad de las acciones” (13).

L. Existencia de un plan de comunicaciones

En las respuestas sobre el tiempo que el área de comunicaciones dedica a planificar, los porcentajes se distribuyeron entre el 5% y el 25%. Considerando que la comunicación estratégica tiene entre sus componentes más importantes el plan de comunicaciones, se preguntó a los entrevistados si

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“darle vuelta al comunicado y hacerle un buen título” (11).

contaban con un plan formalmente escrito. La distribución de estas respuestas se presenta en la Figura 29. En diez entidades (71%) se cuenta con un plan de comunicaciones, que se consigna por escrito. En la mayoría de ellas, se realiza cada año. Se deja por escrito, entre otras razones, para verificar su cumplimiento en los procesos de evaluación de los empleados (12) y para tener claridad sobre los recursos que van a necesitarse para financiar las actividades de todo el año (13). En una de las entidades, el plan se orienta de manera particular a la gestión de crisis (2). En las cuatro entidades restantes (29%) el plan no existe. En dos casos, porque los entrevistados manifiestan abiertamente que no se hace (5 y 14). En una de ellas se consulta quién define las actividades del área de comunicaciones, y “trabajan por pedido”, es decir, según lo que les vayan solicitando

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las áreas. “Yo diría que en un 50%. A veces [las actividades] salen de acá, a veces llegan de recursos humanos, que nos dicen: queremos hacer esto,

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necesitamos el apoyo de Ustedes, entonces nos reunimos y hablamos sobre el tema” (5). En un tercer caso, y dentro de este grupo, el entrevistado descarta la necesidad de tener el plan, y lo explica así: “ya sabemos exactamente cómo funcionan las cosas acá […]. Y ya sabemos cómo se trabaja y quién trabaja en los subprocesos. Eso está totalmente claro y sabemos qué se hace, quién lo hace, cómo lo tiene que hacer y cuándo lo tiene que hacer” (7), lo que sería la típica conducta del comunicador que obra por tradición y no se percata de que el entorno siempre está cambiando. En la cuarta entidad que hace parte de este grupo solo se planifican acciones de acuerdo con las demandas inmediatas que van surgiendo (10). Figura 29. El plan de comunicaciones está consignado por escrito

236

Fuente: Elaboración propia.

M. Personas o áreas que intervienen en el diseño del plan de comunicaciones

En cuatro organizaciones de la muestra el diseño del plan de comunicaciones está a cargo del área (3, 9, 13). En una de ellas, los comunicadores trabajan ajustándose a una metodología propia del ministerio (9). Por lo general,

los miembros del grupo se reúnen durante los últimos meses del año para definir cuáles van a ser las acciones para el año siguiente. En segunda instancia están las entidades en las que los comunicadores trabajan con otras áreas o profesionales de la organización, entre las que figuran Gestión Humana (1), Unidad de Riesgo Operativo y Continuidad neación (8) o la antropóloga (11). En un ministerio participa el Área de Acción integral, que “es la que recopila manuales de funciones y manuales de procedimientos de cada una de las áreas de comunicación. Ellos serían entonces los que lo diseñan, [y] obviamente lo diseñan con base en cada una de las áreas de suministro. La parte del manejo de la prensa, medios, la hacen a partir de lo que yo les digo, pero ellos son los que lo centralizan” (6). En un último grupo están las organizaciones en las que se contratan consultores o empresas externas para acompañar el proceso (4) o incluso diseñar el plan (7 y 10), lo que, al decir de Garrido (2003), es desaconse-

Comunicación estratégica en las entidades públicas

del Negocio (2), el grupo directivo de la entidad (12), la Dirección de Pla-

jable, porque este tema es tan importante que no puede dejársele a un tercero. Además, porque pocas veces quien diseña el plan es el que lo ejecuta, y puede ocurrir que quien lo vaya a implementar no interprete de modo suficiente lo que planificaron quienes se encargaron del diseño y tenga que estar recurriendo al consultor. N. Persona o área que aprueba el plan de comunicaciones

En las organizaciones en las que se cuenta con un plan de comunicaciones se pidió a los entrevistados precisar quién aprueba su contenido. En la mayoría de los casos lo hace el jefe inmediato del director de comunicaciones o del encargado del área. En las demás organizaciones las repuestas fueron más diversas, como se aprecia en la Figura 30.

237

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

Figura 30. Persona o área que aprueba el plan de comunicaciones

Fuente: Elaboración propia.

O. Investigación que se realiza en el área de comunicaciones

Como se muestra en la Figura 25, y al igual que en el caso de la planifi238

cación, los responsables de las comunicaciones de este grupo de entidades destinan entre el 5% y el 25% a actividades de investigación. Esta información se amplía en una pregunta específica sobre el tipo de investigación que hacen en el área de comunicaciones (Figura 31). Los que hacen menos investigación comentan que uno de los principales impedimentos es la falta de recursos económicos (1). Quienes, en cambio, destinan más tiempo a esta actividad coinciden en el tipo de indagaciones que hacen, que consiste en la búsqueda de información para redactar los boletines e informes que envían a los medios informativos. Suele tratarse de antecedentes sobre temas de los eventos que se realizan, para lo

cual revisan libros, documentos, van a los lugares donde se producen las noticias u obtienen detalles con las áreas técnicas. No es una investigación de tipo científico, sino que se ajusta a la reportería y a las rutinas y formas de investigación propias del periodismo16. En algunos casos, también hacen investigación por solicitud de los peque no le llegue al periodista solamente el registro de lo que está haciendo la institución, sino el porqué, el para qué y a quién impacta; y en esa medida cada boletín de prensa tiene que ser bien analizado, bien estudiado y bien escrito; responder a una investigación exhaustiva” (13). La reportería no siempre es vista por todos como una modalidad de investigación, pues uno de los entrevistados respondió que no hacen investigación propiamente dicha, ya que la que realizan es la que se requiere para escribir los comunicados de prensa y para preparar una presentación (7). Al consultar qué otro tipo de investigación se realiza en el área de co-

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riodistas (4) y en otros, el comunicador trabaja por iniciativa propia, “para

municaciones, se encuentra que en una de las entidades se hace un énfasis especial en la prevención de crisis, ya que, en opinión de la entrevistada, las demás acciones de comunicación no lo requieren tanto: … pues es que en el tema de comunicaciones en momentos normales todo está escrito. Creo que uno puede decir que no hay nada nuevo, uno cuenta con ciertas

16 “Lo que uno hace es hablar con el responsable del área técnica. Uno se sienta con él y empieza a preguntarle, para tener claridad. Y apenas uno tiene claridad de eso, ya le queda mucho más fácil poderlo contar” (8). “Lo importante es que la información que se produzca desde el ministerio para los medios periodísticos tenga trascendencia, soporte y calidad, sin que sea muy científica” (9). “Uno no puede ir publicando todo lo que le llega, tal cual. Por eso siempre hacemos investigaciones, para saber más sobre los temas” (5). “Si no investigas, no puedes armar un boletín con cinco palabras que dijo un ministro, porque el ministro es muy puntual, y de pronto le preguntaron de afán, y dijo cuatro cosas, que eso es lo visible. Pero, digamos, un boletín tiene un cuerpo, tiene más desarrollo, y el periodista necesita saber más” (9).

239

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herramientas, uno sabe qué contar, cómo contarlo y entonces qué hago: una rueda de prensa o simplemente mando el comunicado de prensa, o simplemente publico el comunicado de prensa en la página Web. Eso, por lo general, ya se sabe. Pero en temas de crisis sí estamos constantemente investigando (2).

Este es otro ejemplo de lo que Grunig (2006; 2008) denomina obrar por tradición o bien por costumbre. Asumir que no hay nada nuevo por hacer y que las estrategias o tácticas de comunicación que se apliquen son siempre las mismas es pasar por alto el valor de herramientas fundamentales que se reivindican desde la comunicación estratégica, como el diálogo permanente con los públicos, que están inscritos en un entorno cada vez más cambiante y diferente del momento en el que una estrategia se aplica por primera vez. El comunicador que no investiga termina trabajando como técnico, es decir, aplicando unos medios a unas necesidades, y no como estratega, que es quien primero analiza un proceso o una relación, valora la particularidad de esta y, a partir de la información obtenida, orienta su trabajo y toma decisiones sobre lo que se debe hacer. En contraste con la respuesta anterior, en una de las organizaciones se respondió que la investigación más importante es la que se realiza antes

240

de hacer el plan de comunicaciones. Se investiga cuáles son las necesidades informativas de los públicos de interés: “Se hacen reuniones permanentes con personas del sector para conocer cuáles son las necesidades de comunicación y poder hacer un plan que responda a eso, porque finalmente trabajamos para las personas, para garantizar los derechos, y en esa medida hay que saber qué es lo que están buscando” (12). Frente a esta misma pregunta se encontró que otra forma de investigación es la que se aplica en un partido político, en el que reconstruyen la memoria histórica haciendo seguimiento a la vida y obra de sus fundadores e ideólogos (11), lo mismo que al origen filosófico de las ideas en las que se fundamenta el partido.

Una última serie de respuestas tiene que ver con la investigación sobre los públicos de la organización: quiénes son, dónde están y cómo llegarles desde la comunicación, aunque solo la mencionaron dos personas. En uno de los casos la investigación la realiza un área que se denomina Acción Integral (6) y en el otro, correspondiente a un partido político, esta se conpara todo tipo de público. Sobre los resultados de esas encuestas se diseñan estrategias de comunicación para el partido (10).

Figura 31. Investigación que realiza el área de comunicaciones

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trata por fuera, con empresas evaluadoras que hacen focus group y encuestas

241

Fuente: Elaboración propia.

P. Evaluación

Se preguntó a los entrevistados qué se evalúa como una actividad posterior a la realización de una estrategia, un programa o una acción de comunicaciones. En dos de las organizaciones se respondió que no se hacen evaluaciones (5 y 14), en las demás el tema que más dicen evaluar es la calidad de los medios institucionales (1, 2, 3, 4, 11 y 13), seguido del cumplimiento de

las metas por parte de los empleados (6, 8, 9, 12 y 7): “Se evalúa el cumplimiento de los compromisos, que se llaman ‘acuerdos laborales’. Esos

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compromisos los evalúa el coordinador del grupo de comunicaciones y otro jefe superior” (9). Otro aspecto que se evalúa es la calidad de la información que se envía a los periodistas (2, 11). Por último, en una de las entidades se menciona que se evalúa la percepción de la marca por parte de los públicos externos, al igual que la calidad de los servicios (1). La distribución de esta serie de respuestas aparece en la Figura 32. Las herramientas que utilizan las entidades para hacer estas evaluaciones son medios tecnológicos institucionales, como la Intranet y el call center, al igual que espacios en los medios impresos. Para evaluar a los empleados se trabaja con plantillas y formatos diseñados por la propia entidad, y, por último, se afirma que el seguimiento a la calidad de los boletines de prensa se realiza mediante llamadas y contacto personal con los periodistas. Figura 32. Aspectos que evalúa el área de comunicaciones

242

Fuente: Elaboración propia.

Q. Periodicidad de las evaluaciones

La periodicidad con la que se hacen las evaluaciones es muy variable entre las organizaciones de la muestra, como se indica en la Figura 33. Lo que se concluye al relacionar los temas que se evalúan con la temporalidad que se abarca es que la evaluación de la calidad de los medios y soportes de miento a los empleados y el grado en el que se cumplen las metas se aplican evaluaciones trimestrales o anuales. La evaluación permanente de los medios institucionales es posible porque las tecnologías informáticas permiten hacer seguimiento al número de lectores que tienen las Intranets y demás soportes virtuales. En cambio, la periodicidad de la evaluación de los empleados está determinada por la organización y no tanto por el área de comunicaciones, pues responde a ciclos de programación que se coordinan desde las áreas de planeación o gestión humana.

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comunicación es diaria, permanente o mensual, en tanto que para el segui-

En una de las organizaciones la responsable del área indicó que es difícil determinar una periodicidad fija para hacer evaluaciones en los casos en los que se va a mirar cuál fue el resultado final de la aplicación de una estrategia (13). R. Existencia y uso de indicadores

La Figura 34 muestra que 78% de las organizaciones cuentan con indicadores para hacer seguimiento a la gestión de las comunicaciones (1, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 10, 11, 12, 13) y el 22% restante no los tiene (2, 9, 14). En una de las entidades se preguntó a la entrevistada si contaban con ellos y respondió con otra pregunta “¿tú crees en eso?”, y añadió que aplican encuestas para evaluar medios internos y revisan el número de visitas de la Intranet, pero no tienen indicadores formalmente definidos ni diseñados (2).

243

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Figura 33. Periodicidad de las evaluaciones

Fuente: Elaboración propia.

En otra organización la persona respondió que sí tienen indicadores, pero su explicación no se ajusta al concepto: “Utilizamos el sentido común. 244

Sentido común es cómo está tu redacción, cómo está tu información diaria, cómo está la canalización de la información a través de los medios […], que tengamos fuentes actualizadas de los medios de comunicación, una agenda permanente para saber adónde remito la información” (9). Con esos indicadores miden el desempeño de los empleados (1) y el grado en el que los medios divulgan la información que les envían. En estos casos se apoyan en servicios de monitoreo de medios que les prestan empresas externas (5, 6, 8, 13). Con estos servicios hacen seguimiento a la imagen de la entidad, en términos de notas positivas publicadas y costos que el área de comunicaciones ayuda a ahorrar a la organización por concepto de

Fuente: Elaboración propia.

free press: “Ese indicador nos sirve internamente para decir: hay que reforzar este o este otro tema con los periodistas y nos sirve para proponerles a las áreas técnicas hacer talleres, charlas o capacitaciones para los medios” (5). Otro grupo de indicadores que se menciona son los de efectividad, por cuanto se divide el número de medios por el número de lectores o au-

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Figura 34. Existencia de indicadores para medir la gestión del área

diencias que los consumen o el número de personas invitadas a un evento por el número de asistentes. Uno de los entrevistados los denominó “indicadores de cumplimiento” (8), a los que además les fijan resultados numéricos esperados. Al consultar a partir de qué parámetros los determinan, el entrevistado respondió que se fijan en los niveles de cumplimiento del año anterior: “Calculamos. Si el año anterior hicimos 200 boletines de prensa, este año podemos hacer 250. Este año tenemos que hacer 50 programas de televisión al año, entonces los hacemos […]. Los eventos se miden por convocatorias versus número de asistentes”. Considerar que el incremento en el número de boletines anuales es un indicador, sin ningún argumento desde el punto de vista de la oportunidad, no es, sin embargo, un parámetro ajustado a programas de comunicación que se planifiquen de manera consciente. Curiosamente, este dato

245

indicaría que después de varios años los medios estarían sobresaturados de boletines provenientes de esta entidad pública. Al consultar si tienen algún

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indicador para determinar el impacto de los contenidos de los boletines y de los programas en los conocimientos, actitudes y comportamientos de las personas, la misma persona responde que el impacto se determina más bien por el eco que la información tenga en los medios, por lo que se fijan si las notas fueron publicadas o no, a partir de un monitoreo de noticias positivas y negativas (8). En cuanto a indicadores numéricos, el incremento en el número de visitas a la página Web se considera parte de este grupo (11). De igual modo, para el entrevistado de un partido político el mejor indicador de la gestión comunicativa son los votos: “Está en las urnas. Esa es la medición exacta” (10), si bien contratan encuestas permanentes en tiempo de elecciones para sondear las tendencias de voto de los colombianos. El resto del tiempo no se orientan a otras acciones de comunicación: “Aquí lo que se buscan son votos” (10). Lo que deja en claro el entrevistado es que, desde su punto de vista, el éxito de la comunicación política radica en las defi246

niciones de corto plazo: “Es como en la guerra: todo es imprevisto. Todo se hace con reacción, acción y flexión, dependiendo de los imprevistos. Yo cómo voy a saber cómo reaccionan en el pueblo tal o cual porque se lanza un candidato a la alcaldía. La reacción del partido depende de la circunstancia del momento y de cada día” (10). S. Área o persona que elabora, aplica, analiza e interpreta los indicadores

La elaboración de los indicadores para hacer seguimiento de la gestión comunicativa corresponde a la etapa de diseño, en la que se define lo que se desea medir y la manera en que va a hacerse. Como se presenta en la Tabla

21, esta tarea no siempre la emprende el personal de comunicaciones, sino que muchas veces se comparte con personal de las áreas de planeación. Al hablar del área que aplica los indicadores se hace referencia a la que hace la medición. En la última casilla de la tabla se listan las áreas que valoran el

Organización

Tabla 21. Áreas encargadas del diseño, aplicación y análisis de indicadores

Área que diseña el indicador

Área que analiza, interpreta y valora indicadores

Área que aplica el indicador

1

Comunicaciones

Comunicaciones Elaboración de manuales

Elaboración de manuales

2

NA

NA

NA

3

Comunicaciones y Planeación

Comunicaciones y Planeación

Planeación

4

Comunicaciones

Comunicaciones

Comunicaciones

5

Entidad externa

Entidad externa

Comunicaciones

6

Comunicaciones

Seguimiento y Control

Seguimiento y Control

7

Oficina Asesora de Planeación y Comunicaciones

Oficina Asesora de Planeación

Oficina Asesora de Planeación

8

Comunicaciones

Comunicaciones

Planeación

9

NA

NA

NA

10

Entidad externa y organización

Entidad externa y organización

Entidad externa y organización

11

Comunicaciones

Comunicaciones

Presidencia

12

Oficina de planeación

Comunicaciones

Oficina de Planeación

13

Oficina de Planeación

Comunicaciones

Oficina de Planeación

14

NA

NA

NA

Fuente: Elaboración propia.

Existen casos en los que los comunicadores hacen el diseño y otra dependencia de la organización los aplica y valora el resultado, lo mismo que otros en los que se contrata por fuera parte del trabajo. Ejemplo de ello son

Comunicación estratégica en las entidades públicas

dato que arroja el indicador cuando es aplicado.

247

las empresas que hacen monitoreo de medios o el caso de una organización en la que “los indicadores están dados por la Oficina de Planeación, que es la

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que coordina toda la parte de procesos y gestión de calidad. Ellos elaboran la tabla de indicadores a la cual respondemos. Hacen el formato y el diseño, pero nosotros somos los que entregamos el resultado” (12). Este mismo procedimiento se sigue en otra entidad en la que la Dirección de Planeación entrega la metodología y las herramientas para que cada oficina diseñe los indicadores y luego cada dependencia los aplica y entrega los resultados al área de planeación (13). Conclusiones El aspecto que más se destaca en este sector es la fuerte tendencia que existe a apoyarse en prácticas periodísticas. Prueba de ello es el hecho de que la denominación Oficina de Prensa sea una de las más utilizadas para las áreas encargadas de la comunicación. No aparecen denominaciones asociadas a lo organizacional, lo corporativo o lo estratégico y en las respuestas sobre las funciones del área priman las actividades de divulgación. 248

La vocación periodística se confirma cuando se pregunta por las cualidades que debe tener el comunicador para trabajar en estas organizaciones. Sobresalen menciones asociadas al dominio del lenguaje periodístico, la experiencia en un medio de comunicación, tener buenas relaciones con los medios, así como reconocer y redactar noticias. La distribución de cargos y funciones también indica que se destina un importante número de personas a generar medios y producir contenidos periodísticos, cuestiones que han sido catalogadas en este estudio como labores de tipo técnico. Escasean tareas asociadas a la comunicación organizacional o a las relaciones públicas y no se perciben esfuerzos por unificar en una sola área las diferentes fun-

ciones. Ejemplo de ello son las entidades en las que se mantiene —o se crea, como ha sido el caso— la separación entre comunicación interna y externa. En cuanto a la política de comunicación, se encuentra que varias entidades apuntan a que la información sea manejada por una sola dependencia (área de comunicaciones) y a que las declaraciones públicas las haga un busca imprimir unidad al mensaje, pero se aleja del modelo estratégico, por cuanto las funciones de comunicación son pocas —mayormente prensa y comunicación interna— y se considera de manera prioritaria a uno solo de los públicos organizacionales: los periodistas, en detrimento de una relación cercana y directa con los ciudadanos o con otros públicos de interés del sector. Siguiendo los trabajos de Dozier (1992), y en lo que respecta a los perfiles que asumen los profesionales de la comunicación en las organizaciones, es posible diferenciar el trabajo que hace el técnico del que realizan los gestores o directivos, ya que estos últimos describen sus labores como

Comunicación estratégica en las entidades públicas

mismo portavoz. Se centraliza la función de comunicaciones, con lo que se

de coordinación, diseño y concepción del plan de comunicaciones. No obstante, en este sector quienes aparecen como jefes también se ocupan de generar noticias y de difundir información. Muchos de los responsables de comunicación dependen de los altos directivos, lo que facilitaría que participen en las decisiones estratégicas. Sin embargo, y dado que se concentran de manera preponderante en un solo público (los periodistas), la cercanía les sirve para operar como asesores de imagen, en el manejo de la relación con los medios informativos, pero no tanto para participar en decisiones de tipo estratégico que vinculen el futuro de la organización. Un ejemplo patente de esta realidad es la del jefe de prensa de un partido político que solamente se encarga de hacer los boletines de prensa, a pedido de quienes dirigen la colectividad.

249

Quienes afirman tener altos niveles de autonomía para tomar decisiones relativas a sus cargos y a la comunicación aseguran que esta ha sido

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lograda por la calidad del trabajo que hacen, y la asocian a la antigüedad en el cargo, al conocimiento que tienen de la organización y a la confianza que se han ido ganando, producto del dominio de los temas críticos con los que trabajan y del entorno en el que se inscribe la entidad. Se percibe desconocimiento del concepto de cultura entre algunos entrevistados, al menos desde el enfoque que aquí se ha propuesto y que es, a nuestro juicio, uno de los más aceptados por las diferentes escuelas de estudio de la comunicación. Uno de ellos argumenta que no sabe bien de qué se trata, porque lo suyo es el periodismo, respuesta que guarda afinidad con la que proporciona otro de los entrevistados, quien manifiesta que nunca se ha dedicado a la comunicación de las organizaciones, a pesar de que se trata del portavoz de un partido político. Del mismo modo, cuando se pide precisar cómo es considerada la cultura en la organización y cuáles son sus elementos constitutivos, la mayor parte de los entrevistados explica que son los valores de la entidad. Co250

herentes con su perspectiva periodística, afirman que ayudan a fortalecer la cultura mediante la publicación de medios y soportes en los que divulgan los valores corporativos. Pasan por alto, entre otros factores, los símbolos y las formas de interacción resultantes de la convivencia cotidiana. Esta serie de evidencias llevan a concluir que en el sector priman modelos basados en formas unidireccionales de relación, consistentes, sobre todo, en la emisión de comunicados e informaciones sobre las actividades y realizaciones de la entidad y de su dirigente más alto. De esta manera se confirman los hallazgos del análisis teórico, según los cuales en este sector predominan las labores de tipo propagandístico y no otras orientadas a

buscar la deliberación o formas de interacción de tipo conversacional entre dirigentes y ciudadanos. En cuanto a la existencia de un modelo para gestionar la comunicación, se encuentra confusión a la hora de identificar qué es un modelo. En otros casos, es significativa la mención que se hace de las herramientas que en lo que respecta a la gestión de la comunicación. Cabe resaltar que el SGC incluye aspectos del ciclo de la comunicación estratégica, porque en él se trazan objetivos con metas, se planifican las actividades y se elaboran indicadores de seguimiento y control. Al analizar el tiempo que este grupo de entrevistados dedica a las diferentes etapas del ciclo de comunicación estratégica, se encuentra que se ocupan especialmente de ejecutar, porque se consagra entre el 20% y el 60% a esta labor, respuesta que ratifica el énfasis en aspectos de tipo táctico. Se presupone que quienes tienen una mirada estratégica ocupan buena

Comunicación estratégica en las entidades públicas

les ha brindado la implantación del sistema de gestión de la calidad (SGC),

parte de su tiempo a investigar y a planificar, tareas que definen el carácter conceptual de la comunicación, lo que no se percibe con la claridad suficiente en este sector. El 78% de quienes dicen que cuentan con un modelo para gestionar la comunicación afirman que este es estratégico. Al revisar las razones aportadas para catalogarlo como tal, se encuentra que ninguno de los entrevistados resalta un aspecto definitivo que tiene que ver con la participación del comunicador en la definición de la estrategia global o corporativa de la organización. En el 71% de las entidades del sector existe un plan de comunicaciones que en la mayoría de los casos aprueba el jefe inmediato. El tipo de investigación que se realiza atiende más que todo a conseguir información

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para los boletines de prensa, dato que refuerza también la conclusión que ya ha sido aportada acerca del acento que se pone en una visión periodística

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

de la comunicación que se hace en estas entidades. En cuanto a la evaluación, aparte de la que se ocupa de verificar la calidad de los medios, llama la atención que se mencione de manera reiterada la que se hace al desempeño de los empleados. Esto, dicen los responsables de comunicación que tocan el tema, se implementa, lo mismo que el plan o el uso de indicadores, debido a las exigencias del sistema de gestión de la calidad, modelo que les ha llevado a definir, desde el diseño del plan, las fechas en las que deberán aplicarse los procesos de seguimiento y control y las evaluaciones tanto de los empleados como de los procesos. La implantación del sistema de gestión de calidad ha ayudado a beneficiar de alguna manera las prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones, si bien algunos de estos comunicadores las ven como algo que aplican otros y que no necesariamente tiene que ver con ellos. En conclusión, entre los responsables de comunicación de este grupo se encuentran quienes utilizan algunos elementos de la comunicación 252

estratégica, pero la practican poco, porque hay una marcada orientación hacia actividades de tipo táctico. El elemento de la comunicación estratégica que más se conoce y utiliza es el plan. Otros componentes, como el seguimiento basado en la aplicación de indicadores, se implantan apoyados por otras áreas, ajustados a las exigencias que se les hace desde el sistema de gestión de la calidad. Este último viene a ser el modelo más claramente definido que se utiliza en el sector para gestionar la comunicación. Y si bien tiene afinidad con la comunicación estratégica, no es propiamente eso. Por último, en lo que atañe al conocimiento de la comunicación estratégica, se encuentran vacíos en los aspectos que la definen. Si bien se men-

cionan la articulación a la estrategia organizativa, la temporalidad de largo plazo, la existencia de instrumentos de seguimiento y control y la existencia de un plan, hay vacíos evidentes en lo que respecta a la investigación que se requiere, a la participación activa del comunicador en la definición de la estrategia corporativa y a una visión más amplia sobre los diferentes públicos Comunicación estratégica en las entidades públicas

a los que se debe atender y servir.

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Capítulo 5

Apuntes, certezas y propuestas para una cartografía de la comunicación estratégica1

Durante una semana, casi sin hablar, avanzaron como sonámbulos por un universo de pesadumbre, alumbrados apenas por una tenue reverberación de insectos luminosos y con los pulmones agobiados por un sofocante olor de sangre. No podían regresar, porque la trocha que iban abriendo a su paso se volvía a cerrar en poco tiempo, con una vegetación nueva que casi veían crecer ante sus ojos. “No importa”, decía José Arcadio Buendía. “Lo esencial es no perder la orientación”. Gabriel García Márquez, Cien Años de Soledad El norte ha de ser pensado y repensado porque no es un destino fijo, sino un rumbo y un estilo de navegación. José Manuel Velasco, presidente de Dircom, España

Excelentísimas autoridades, estimados profesores, estudiantes y amigos. Quiero, en primer lugar, mostrar mi más sentido agradecimiento a las autoridades de la Universidad de La Sabana por el honor de invitarme a la inauguración de esta Maestría en Comunicación Estratégica. Es un placer inmenso ser testigo y miembro activo del alumbramiento de una iniciativa de esta prestigiosa Universidad que estoy seguro de que en los próximos

1

José Carlos Losada Díaz. Texto de la lección inaugural de la primera cohorte de la Maestría en Comunicación Estratégica de la Universidad de La Sabana, realizada el 5 de octubre de 2012 en el Campus Universitario de Chía, Cundinamarca.

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años se consolidará como una de las ofertas de formación especializada más señalada del país. La experiencia y profesionalidad de los promotores

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

y gestores de este título, la presencia asegurada de un destacado elenco de profesores y profesionales y, por supuesto, los sólidos cimientos de esta Universidad aseguran un futuro nítido. Gracias por tanto a todos ellos por permitirme estar hoy aquí. He querido proponer el título “Apuntes, certezas y propuestas para una cartografía de la comunicación estratégica” para esta lección inaugural porque con él trato de mostrar de forma panorámica y descriptiva lo que considero que puede resumir el pasado, el presente y el futuro de la comunicación estratégica. Actos como el de hoy son oportunidades únicas, excusas para detenernos brevemente a compartir unos minutos de reflexión, mirar hacia atrás, contemplarnos en el presente y lanzar una mirada hacia adelante. De momentos de pausa y tiempo como el de hoy es posible extraer conclusiones, energía e ideas para nuestro campo profesional, con las que afrontar el día a día en el que no tenemos ese margen. Para ello podemos echar mano de la cartografía. 256

La cartografía, la ciencia de los mapas, es casi tan antigua como el hombre, y tan propia de su naturaleza como sus deseos sustanciales de conocer, aprender y descubrir, y dejar constancia del rumbo trazado a futuras generaciones, para que los hombres y mujeres que vengan después no tengan que volver a empezar de nuevo una y otra vez. Los mapas son cotidianos y necesarios. Incluso al margen de un territorio físico, y solo de un modo metafórico, los mapas nos acompañan de muchas formas, puesto que en todos los niveles nos indican dónde estamos en realidad. No solo eso. Nos explican claramente nuestro lugar en relación con los demás, con nuestro entorno y con el resto de puntos de interés de nuestro pequeño o

real y nos dan también la información sobre nuestros puntos de referencia y cómo llegar a ellos con la orientación necesaria para no ser esclavos de la intuición o la improvisación. Nos indican nuestro objetivo y el camino más fiable para llegar a él. De ahí su importancia y aquí su utilidad. Los mapas, por qué no, pueden servirnos también como metáfora del modo de poder contemplar el estado actual, el pasado y el futuro, de nuestra ciencia, de nuestro reinante impulso académico y profesional en comunicación, con la mirada puesta atrás y, a la vez, fija adelante, en el horizonte. Puede ser útil trazar toda la información y nuestras valoraciones presentes sobre un mapa virtual y observar en él la evolución de nuestro campo de trabajo con la perspectiva suficiente, con la distancia que nos permite el paso del tiempo. Empecemos por el principio. Todos los mapas que pretenden guiarnos por el correcto camino parten de un punto, un inicio desde el que poder arrancar el trayecto hacia

Apuntes, certezas y propuestas para una cartografía de la comunicación estratégica

gran mundo. Los mapas nos dan una perspectiva amplia sobre nuestro lugar

el puesto que ahora ocupamos como parte del recorrido que pretendemos continuar. Volviendo a echar un vistazo a ese punto comprobaremos en perspectiva el trayecto andado hasta aquí con suficiente neutralidad. Partamos pues consultando el mapa que nos ha traído hasta aquí. Es cierto que la comunicación y, en concreto, la comunicación en las organizaciones está presente en la historia misma de la humanidad. Desde el principio de la presencia humana en el mundo —o, al menos, desde que tenemos constancia de ella— la comunicación ha sido una herramienta y un valor en la sociedad y dentro de las organizaciones sociales creadas para muy variados fines, aunque es cierto que casi siempre ha estado muy vinculada al poder y, por ello, a las instituciones públicas. Pero no ha sido siempre igual, especialmente en los últimos años. Por ello, conviene recordar y traer al presente los momentos que, por simbólicos y relevantes, han acabado

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provocando el escenario en el que hoy nos encontramos. Estos momentos, especialmente estos, han contribuido a traernos hasta donde hoy estamos.

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

El primero de tales momentos está asociado irremediablemente al desarrollo corporativo propio de finales del siglo XIX, especialmente en Estados Unidos: una ola de industrialización, mecanización y urbanización sacudió a la nación tras la Guerra Civil. Había más comercio, más producción y más riqueza… y nacía la necesidad de realizar comunicación para poner en contacto demanda y oferta, y racionalizarla y equilibrarla de algún modo. Es entonces, concretamente en 1888, cuando la Mutual Life Insurance Company contrata a un periodista para que redacte comunicados de prensa con el fin de mejorar su imagen. Son los tiempos de Henry Ford y su permanente acercamiento a los medios de comunicación o de Ivy (Ledbetter) Lee, considerado el primer asesor de comunicación, contratado en 1906 por la Pennsylvania Railroad Company como asesor de publicity en las relaciones con la prensa. La necesidad de la comunicación estratégica era anterior, pero el contexto permitió que fuera este momento histórico, y no antes, el verdadero punto de inicio que separara nítidamente el desor258

den y la nada y los primeros y tímidos pasos profesionales. Pocos años después, podemos establecer el segundo de los momentos significativos en la temprana evolución de la comunicación estratégica: las aportaciones de Edward L. Bernays a partir de los años veinte del siglo XX. Bernays, con su actividad pública y después privada, y la redacción de su obra Cristalizando la opinión pública, describía el alcance, la función, los métodos, las técnicas y responsabilidad social de un asesor de relaciones públicas, paradigma que, en buena medida, se mantiene vigente en la actualidad. El salto fue importante. Y fue compatible con las consecuencias que para la comunicación tuvieron las guerras mundiales (el propio Bernays mismo fue parte activa en la Gran Guerra), gracias al potencial estratégico

ses implicados y a la consiguiente creación de órganos como el Comité de Información Pública (1916-1918) o la Oficina de Información de Guerra (1942-1945). Este último órgano, compuesto por 75.000 personas, fue un verdadero germen —en lo humano y en lo profesional— que se diseminó por toda Europa con el Plan Marshall y las multinacionales americanas por el resto del mundo, propiciando una sensibilidad y acercamiento a los asuntos de pura comunicación organizativa. Como reflexión nos queda también la idea de que las guerras contribuyen como ningún otro acontecimiento al desarrollo tecnológico de la sociedad, también en el ámbito de la comunicación. Es una triste paradoja. Un último y tercer momento es el representado por la figura de otro teórico, James E. Grunig, que en su investigación Excellence in public relations and communication management en los primeros años noventa marcó la pauta sobre cuáles deberían ser las variables inmutables que deberían

Apuntes, certezas y propuestas para una cartografía de la comunicación estratégica

que otorgaban a la comunicación pública en ese contexto de guerra los paí-

regir la gestión de la comunicación en cualquier tipo de organización. Por decisivas y actuales, conviene recordarlas aquí: La primera de ella es, sin duda, la más directamente vinculada al acto de hoy. Grunig aseguraba que las relaciones públicas (la comunicación) eran una labor que debía gestionarse estratégicamente. Hoy parece una obviedad. Entonces era un atrevimiento: considerar a la comunicación más allá de su función decorativa, secundaria o contingente, para trasladarla a un lugar verdaderamente estructural en la dirección de la organización, era una declaración casi tan arriesgada como la siguiente: Grunig exigía que las relaciones públicas debían desligarse del marketing: por fin un teórico de peso mostraba de forma clara y sin complejos la autonomía y peso que la comunicación debería tener en el conjunto de la organizaciones, más allá de las tiránicas decisiones del marketing y el mercadeo. De esta forma, el

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camino emprendido por la comunicación se separaba por primera vez del trazado impuesto por la comunicación comercial, con la que, eso sí, debe-

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

ría caminar en paralelo y coordinadamente. Pasados treinta años, es posible asegurar que no todas las organizaciones han conseguido o se han atrevido a ser fieles a esta declaración de principios. Pero muchas sí. Una tercera variable expuesta por Grunig aconsejaba que los responsables de Comunicación estuvieran dentro de la dirección de las organizaciones, en el foco de las decisiones, en el staff, lo que implicaba una única dependencia, la de las más altas esferas de la institución, su presidencia o su Consejo de Administración. Al día de hoy, es posible afirmar que, en buena medida, este camino ha sido recorrido con éxito, especialmente en las grandes empresas, con todo el potencial de contagio que este hecho puede propiciar en otras más pequeñas, algo que ha ocurrido en paralelo a otra de las exigencias propuestas por Grunig: la necesidad de un departamento de relaciones públicas único e integrado. La llegada y consolidación de las direcciones de comunicación y los dircom a partir de los años ochenta y, sobre todo, de los noventa confirman la solidez en el logro de este hito. 260

Vistos con suficiente perspectiva, estos acontecimientos históricos apenas representan algo más de un siglo de nuestra historia reciente. Es muy poco tiempo. Muy poco. Y es necesario mostrarlo en una primera y necesaria reflexión. No estamos hablando de una disciplina con amplio recorrido. Ni siquiera consolidada en el tiempo. Es una ciencia moderna nacida de una sociedad desarrollada, donde tiene su anclaje, su rumbo y su sentido último. Pero, siendo así, es necesario mostrar el trayecto recorrido en tan escaso tiempo. Sin apenas apoyo teórico y metodológico y con experiencias dispersas y limitadas, se ha ido cimentando un pozo sobre la base de una demanda real de la industria y el mercado. Desde ahí arranca nuestra identidad,

limitado que nos deposita en una realidad caracterizada por datos como los que voy a mostrar, extraídos del mundo de la empresa en Europa y Estados Unidos. Es nuestro mapa de la profesión actual: •

En el 89% de las empresas, la comunicación ha ganado peso en los últimos cinco años (curiosamente, el mismo período desde el que se inició la crisis económica en el continente europeo).

•

Un porcentaje similar: el 85% de los responsables de comunicación consideran que la estrategia de comunicación es decisiva en la estrategia de la empresa.

•

Un dato más: el 73% de los responsables de comunicación creen que sus recomendaciones son tomadas muy en serio por la dirección superior. A estos, añadimos un dato más, en este caso procedente de España:

Apuntes, certezas y propuestas para una cartografía de la comunicación estratégica

nuestro modelo y nuestra realidad de hoy. Un salto enorme en un tiempo

según la Asociación Dircom, nueve de cada diez empresas tiene un director de comunicación (un porcentaje incluso mayor en instituciones públicas). Dato sobre que el presidente de los empresarios españoles, Joan Rosell, apuntaba: “El papel de la comunicación en las empresas es ya imprescindible”. Son datos fríos, neutros pero incontestables que nos retratan como disciplina científica y también profesional. Datos a los que acompañan otros, como los siguientes: •

Para tres de cada cuatro encuestados en empresas europeas, el Departamento de Comunicación juega un papel importante en el rendimiento global de la organización.

•

En un porcentaje similar, concretamente en un 70%, el Departamento de Comunicación es insustituible.

261

•

Para la mitad de los encuestados en Europa, el Departamento de Comunicación genera activos financieros e inmateriales para la empresa.

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

•

Y, para este mismo porcentaje, las actividades del resto de departamentos llegan a depender en parte o en su totalidad de la del Departamento de Comunicación. Podemos ir más allá y fijar nuestra atención en una referencia que ex-

plica muy bien el ascenso real de la comunicación en la empresa. Este dato no es otro que el del lugar jerárquico que sus responsables ocupan en ella. Es esta una evidencia especialmente visual, puesto que muestra sin ningún tipo de dudas la posición que la comunicación y sus responsabilidades merecen en la organización, su poder y alcance reales, sus dependencias y jerarquías. En este sentido, tres cifras son muy claras: •

El 75% de los dircom dependen del primer nivel ejecutivo (presidencia, dirección general…).

• 262

En el 60% de los casos, estos profesionales solo informan al Director General, sin ninguna otra jerarquía intermedia.

•

El 17,8 % de los profesionales de la comunicación en Europa son board members (miembros del Consejo de Administración). Datos elocuentes, sin duda, que vienen a demostrar que, desde hace

unas décadas, la comunicación se ha transformado, pasando de ser una práctica meramente operativa, consistente en preparar, producir y diseminar materiales de comunicación, a una completa gestión directiva integral, que incluye un abanico cuantitativa y cualitativamente más importante, más allá del mero discurso institucional, hacia una dedicación estratégica, global y directiva que incide como pocas en el éxito organizacional.

nicadores de hoy no solo manejan la comunicación, sino que tienen otras responsabilidades más amplias, entre las que sin duda están, en su opinión, las de alinear la misión de la organización con las expectativas de sus públicos, algo que es fácil visualizar si recogemos la muestra de las tareas de una jornada semanal de un director comunicación europeo: más de la tercera parte del tiempo de los directores de comunicación se ocupa en planear, organizar, liderar, evaluar estrategias, justificar inversiones y prepararse para potenciales crisis. El 19% del tiempo lo ocupan en asuntos de relación entre la organización y sus clientes y el 15% en formación interna de sus empleados o directivos. El resto de la jornada está ocupada en comunicación más operativa, como relaciones con colegas o medios de comunicación, redacción de textos, monitoreo y seguimiento o diseño de eventos. Nuestra actividad es hoy más compleja, más completa, mucho más decisiva.

Apuntes, certezas y propuestas para una cartografía de la comunicación estratégica

El teórico Van Ruler llega a asegurar, en este sentido, que los comu-

¿Qué ocurrirá a partir de ahora? Examinando el mapa trazado hasta aquí con suficiente distancia y con la perspectiva crítica necesaria para ser realista, creo que no erraríamos nuestra evaluación si afirmamos que el trayecto recorrido hasta aquí ha ocupado una enorme distancia en poco tiempo y, en parte por ello, su consolidación no está en cuestión, por lo que parece fácil deducir que la tendencia más probable será continuar a través de una senda de crecimiento, una senda más ancha, más firme y con un buen trazado. Así, al menos, opinan los profesionales: •

Para el 70% de las empresas en Europa y Estados Unidos la comunicación ganará trascendencia en los próximos años.

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•

En Europa la comunicación organizacional crecerá hasta un 11,9% al llegar el año 2014, un porcentaje importante en sí mismo, pero más

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

aún si lo entendemos dentro del brutal colapso económico actual del que esperamos salir. No solo eso. La perspectiva de los expertos y de las empresas e instituciones es que todas las disciplinas implicadas en la gestión de la comunicación experimentarán un incremento. Todas ellas. Este crecimiento de casi un 12% en el conjunto de los 42 países europeos se producirá en un porcentaje significativamente mayor en cuatro campos concretos: •

La comunicación internacional (para la que se aguarda un crecimiento de cerca del 30%).

•

La formación en comunicación (en el mismo porcentaje).

•

La comunicación interna y la gestión del cambio (ambas íntimamente relacionadas y de las que se prevé un crecimiento de más del 27%).

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Pero no todas las disciplinas asociadas a la comunicación experimentarán un crecimiento del mismo nivel. La comunicación de marketing y del consumidor apenas mostrará una subida de un 10%. Es un dato sobre el que merece la pena detenerse mínimamente. Existe en la reflexión teórica y, por supuesto, en la práctica empresarial un alejamiento cada vez mayor del área de marketing a la que ya hemos hecho referencia y, en general, de la comunicación comercial. Esta tendencia, que solo se entiende desde la perspectiva de alejar en la medida de lo posible la práctica profesional de la comunicación de la mera rentabilidad comercial inmediata, se está consolidando. De esta forma, se separa y espacia la distancia entre los objetivos de la comunicación y la división comercial de la organización. Esto tiene implicaciones

sobre la eficacia de la comunicación no será el comercial y que, por ello, la dependencia jerárquica estará fuera del alcance directo de esta área. Profundizando en este planteamiento, en esta valoración de futuro, los expertos y la realidad social, institucional y empresarial apuntan a una serie de certezas más o menos firmes para nuestro ámbito de trabajo. Sobre cinco de ellas me gustaría detenerme hoy. A. Ampliación del territorio de la marca y, por tanto, de la comunicación El territorio de la comunicación ha dejado de ser un espacio finito, cerrado. Se ha ampliado. Se ha dispersado de forma muy clara. Abarca más y tiene un recorrido mucho mayor. Las empresas van reconociendo la evidencia de gestionar la comunicación como un todo en el que cualquier detalle, matiz o resorte, tiene capacidad de comunicar la marca, una capacidad que no pode-

Apuntes, certezas y propuestas para una cartografía de la comunicación estratégica

directas evidentes, entre las que se encuentra, principalmente, que el criterio

mos marginar o descuidar, porque de ese modo estaríamos recortando parte natural de nuestras opciones reales de comunicación con nuestros públicos. La idea es sencilla: cualquier vínculo que como organización establezcamos con nuestro entorno, con nuestro público, tiene importancia. Tiene capacidad de ser relevante. Comunica. De hecho, para tres de cada cuatro profesionales de la comunicación en Europa, la voz de la organización está creada por la interacción de cualquier empleado de la organización en contacto con los públicos. Esto quiere decir que al parecer hemos superado la vieja concepción arrastrada durante décadas según la cual ciertas expresiones de la comunicación, ciertos elementos, ciertas técnicas, tenían más relevancia que otras. De hecho, algunas de ellas se convertían en la única referencia en la rutina productiva del día a día.

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Es el caso paradigmático de la constitución de los órganos de comunicación con el único objetivo de establecer contactos relevantes con los

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medios de comunicación, consecuencia directa e inevitable de esta simplificación de las labores del comunicador y de las posibilidades de la comunicación. Superada esta autolimitación —no en su totalidad, es cierto— en los últimos años han comenzado a formar parte natural de las responsabilidades de la dirección de comunicación labores hasta entonces alejadas de su competencia. No hablamos ya de los comportamientos modulables a través de la gestión de un cambio cultural ni siquiera de actividades hace tiempo asimiladas por la gestión de la comunicación, como el Protocolo o el Ceremonial, sino que estamos hablando de nuevos campos que aspiran a “comunicar” con tanta o más potencia. Valga como muestra significativa de este recorrido multifacético la reciente gestión del denominado brand-sense, esto es, la comunicación de los sentidos, que no es otra cosa que tratar de aprovechar las potencialidades de los sentidos humanos (vista, olfato, olor, etc…) para generar conexiones relevantes con los públicos: melodías y hasta sonidos corporativos, olores 266

de marca, sabores con identidad propia, asociados siempre a una organización que quiera mostrarse de un modo diferencial y eficaz: el olor del banco Bankinter, del museo Moma, de la cadena de hoteles NH, el sonido de las consolas XP o de las intervenciones de los directos de IBM, el tacto de la tapicería de las aerolíneas de Singapur y, por supuesto, la identidad visual de cualquier organización son, todos ellos, ejemplos de “puntos de contacto” potencialmente relevantes entre la organización, la marca y sus públicos y, por tanto, deben ser analizados, vigilados, manejados y evaluados para una conexión eficaz con cada público. De fondo, un dato clave: ocho de cada diez empresas europeas aseguran que su organización, en comparación con lo que sucedía hace cinco

este dato asciende hasta el 93%. B. Desarrollo de la dimensión interna de la comunicación De hecho, esta es la segunda de las grandes tendencias en comunicación hasta 2014. Así lo aseguran los profesionales. No es una tendencia nueva, pero sí parece ser una apuesta cada vez más creíble, en la medida en que existe una realidad que la soporta. La comunicación ha salido de los Recursos Humanos, está abandonando la mera política informativa interna descendente y avanza hacia nuevos recursos, nuevas políticas y hasta nuevas creencias sobre qué es y para qué sirve. Crece la evidencia de que la comunicación interna debe dejar de lado toda tendencia propagandística o meramente autoadulatoria para tratar de abordar a los públicos internos en toda su complejidad, con todos los ma-

Apuntes, certezas y propuestas para una cartografía de la comunicación estratégica

años, tiene más “puntos de contacto” con sus públicos. En Estados Unidos

tices de su particular posición respecto a la organización, sus relaciones racionales y emocionales y el conjunto de valores y presunciones que se ponen en juego en el día a día. De fondo debe estar una clara certeza sobre las posibilidades evidentes de la comunicación en la motivación de los empleados, la mejora del clima laboral y las percepciones de los empleados sobre su propia organización. A muchos gestores no les servirá como argumento de peso, pero sí sus consecuencias directas, ya que ello permitirá conseguir mayor rendimiento y productividad, esto es, mejorará la cuenta de resultados de la organización. Es la hora definitiva de mirar hacia dentro para después hacerlo hacia fuera; crecer en el interior para proyectar posteriormente; cuidar la reputación interna para ser coherente con nuestras manifestaciones externas;

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valorar el peso sustancial que nuestros empleados, nuestros embajadores de marca, tienen en el día a día; reconocer el peso de la comunicación como

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motor principal en el engranaje institucional, en la motivación interna y en la proyección exterior. Y, para ello, como afirma Rafael Villaseca, consejero delegado de Gas Natural (una de las empresas de energía más importantes del mundo), de forma nítida: “es fundamental marcar una estrategia de comunicación interna y un plan de comunicación interna a corto y medio plazo, con objetivos y metas muy definidas. Paralelamente, es igualmente importante dotar a esta función de una estructura corporativa adecuada dentro del organigrama de la empresa y, finalmente, dotarla de los recursos necesarios”. C. Conversación y participación entre organización y públicos serán parte sustancial de la comunicación estratégica Esta es otra de las certezas, sin duda de las más firmes y con más amplio terreno de desarrollo y profesionalización. Quizás no sabemos bien cómo, 268

pero parece cada vez más evidente que parte importante del presente y del futuro de la gestión de la comunicación tendrá que ver con las herramientas 2.0. Estas herramientas hacen real lo que siempre ha sido una declaración bien intencionada y casi siempre hueca de las organizaciones: estas herramientas permiten de forma directa, sencilla y equilibrada la retroalimentación entre la organización y sus públicos, la conexión bidireccional entre ambas partes del proceso comunicativo… permiten, en definitiva, la comunicación, como un proceso completo. Como afirma Pablo Topalian, presidente de la Asociación Uruguaya de Relaciones Públicas: “La reciprocidad y la inmediatez de la comunica-

con la transparencia y el conocimiento de la cultura corporativa de las organizaciones, ayudando a generar en los públicos la sinergia adecuada, para establecer un relacionamiento más profundo y sincero”. Ante este escenario, las empresas parecen reconocer cada vez más el potencial de estos recursos, que van explorando de modos diversos, muchas veces con una actitud temerosa ante lo incontrolable de este proceso de comunicación abierta y otras tantas escépticas ante la eficacia real que la gestión de estas herramientas puede suponer en empresas e instituciones. De acuerdo con una reciente investigación de Global Alliance realizada a las mayores asociaciones de la industria de las Relaciones Públicas, los medios sociales pueden ser en el futuro a la vez una amenaza y una oportunidad. La amenaza vendría de la pérdida del control de nuestras comunicaciones y del desplazamiento del poder de la organización a la audiencia. La oportunidad, sin embargo, es enorme: aplicar nuestras habilidades, conoci-

Apuntes, certezas y propuestas para una cartografía de la comunicación estratégica

ción, que permiten generar un vínculo único con el público. Ello colabora

miento y experiencia en la creación de relaciones en esta nueva esfera; usar estas nuevas redes para lograr algo que siempre hemos querido: la genuina comunicación bidireccional entre organización y audiencia, priorizando el entendimiento mutuo y, si es posible, el beneficio mutuo. En definitiva, como asegura Borja Borrero, director creativo ejecutivo de Interbrand: “Hemos pasado del discurso del ‘poder’ al de la ‘empatía’, del ‘usted’ al ‘tú’ y de la comunicación unidireccional a la participativa o bidireccional. Toda una revolución impulsada sobre todo por las nuevas tecnologías y la posibilidad de interactuación y opinión de los consumidores”. Los datos muestran, sin embargo, una realidad inacabada en este campo. Así, según los directores de comunicación europeos, se evidencia una brecha (del 20%) significativa entre la importancia percibida ante los medios sociales de comunicación y la ratio de implementación lograda hasta

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hoy, dentro de los cuales parecen existir tres recorridos clave: las comunidades on-line, los vídeos on-line y las aplicaciones para smartphones y micro-

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

blogs (Twitter). Es fácil deducir que la aplastante opinión profesional sobre las virtudes de estas herramientas —como extensión de la parte natural de los usos y rutinas de la población en su vida privada— acabará por desembocar en una apuesta decidida por estas herramientas y por los profesionales que las gestionen. Y no nos estamos refiriendo, como podría pensarse, a un uso externo o comercial de las mismas, sino como parte de una verdadera gestión integral de la marca, tanto hacia fuera como hacia dentro. Buena parte de nuestro futuro en los próximos años tendrá más que ver con objetivos internos con repercusión externa que con otro tipo de realidad. Será, pues, nuestra obligación como gestores de la comunicación manejar adecuadamente la evolución digital y la Web social. Como recalcaba Daniel Tisch, Chair de Global Alliance for Public Relations & Communication Management: “El rol del director de comunicación hoy no gira tanto en torno a crear contenido, como en el pasado, sino sobre el contenido influyente creado por otros”. 270

D. Reinvención de la figura del Director de Comunicación; de su dimensión y sus responsabilidades en la línea de un crecimiento y amplitud Cada vez son más los autores y más las organizaciones internacionales que reclaman ir un paso más allá en la gestión de la comunicación en las organizaciones. Es cierto que ha crecido la responsabilidad de la comunicación, de sus encargados y del departamento en el que se ubican, y han ganado en importancia, en recorrido y en poder dentro la organización. Ha pasado de ser, en poco más de 30 años, una de las partes del manido marketing mix

como polo de atracción incluso de otras áreas o departamentos. Recordemos que la responsabilidad de dirigir la comunicación llegó prácticamente en los años noventa, momento en el que la realidad obligó a dar carta de naturaleza a una nueva función directiva, lo que desembocó en los que se dieron en denominar los directores de comunicación o dircom (siguiendo la corriente francesa de aquel momento), cuya función original y fundamental era la de proteger a los máximos ejecutivos de las compañías del creciente escrutinio al que esa nueva prensa financiera los sometía. Pronto, sin embargo, la labor de esos dircom creció y no solo se ocupaban ya de proteger a los máximos ejecutivos de las organizaciones sino también a ellas mismas. Pero para algunos autores es tiempo de crecer, de superar este nivel de responsabilidades. Estos autores hablan de nueva figura: la del Chief of Reputation Officer, quien, como afirma Jorge Cachinero de la consultora Llorente y Cuenca ... no sólo representa un cambio semántico, sino una manera de enfocar de un modo más amplio y estructural la vocación profesional de un gestor de la comunicación, que no es otra que la de proteger y mejorar el capital reputacional de la organización, su reputación y su marca, como los dos intangibles principales de la organización que le dan un valor permanente y sustancial.

El argumento es claro. En el pasado, los mecanismos generadores de valor de un negocio estaban asociados a las operaciones o a la cadena global de suministro y a la distribución, al marketing y la venta de los productos o servicios. Todos ellos eran elementos inmediatamente tangibles para el consumidor, que era el rey alrededor del cual giraba la actividad de la organización: se producía, se distribuía, se comunicaba, se vendía y se facturaba para satisfacer una demanda real y patente o inducida y latente en el mercado. La responsabilidad de los gestores era cumplir con todas estas tareas

Apuntes, certezas y propuestas para una cartografía de la comunicación estratégica

(dependiente, pues, del área de marketing) a ser un área que crece y sirve

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de tal forma que se garantizara un retorno saludable para los accionistas e inversores a corto plazo.

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Pero se ha producido un giro en la importancia de los mecanismos generadores de valor para un negocio. Ahora la reputación de una organización y su marca son los imanes capaces de atraer y mantener el interés y la relevancia hacia la propuesta de valor de una empresa por parte de un número mayor y variado de grupos de interés —entre los que, por supuesto, también se encuentran los consumidores de un determinado producto o servicio— que tomarán sus decisiones con fundamento en dicho interés y relevancia, y no solo sobre la base del binomio tradicional precio-calidad. Como afirma Thierry Bouckaert, Chairman de 3C (Corporate Communication Community): “la comunicación estratégica ha pasado en 20 años de ser algo que tenía que ver con vender productos y contactar con periodistas a algo que tiene mucho más que ver con incrementar la voz y la reputación de las organizaciones”. Esta reflexión desemboca en una más que reconocible necesidad de encontrar una nueva figura que encarne un nuevo rol, más amplio, más estratégico y más relevante: el del director de 272

Reputación, cuyas implicaciones van más allá de los meros discursos comunicativos hacia una región de los intangibles reputacionales de la empresa y las múltiples formas de alcanzarlos. E. La palabra clave que marcará el discurrir de las labores de comunicación durante los próximos años será: emoción No me dejaré seducir fácilmente —aseguraba Tania Menéndez, de la Universidad de Harvard—. Consumiré de forma mucho más consciente y me sentiré emocionalmente comprometido con aquellas marcas que reflejen mis valores y cultura más allá de su auto-halago por tener la última tecnología. No busco la perfección,

“La emoción, intrínseca en los seres humanos, es un elemento cada vez más poderoso en la comunicación”, decía Teresa García Cisneros, vicepresidenta de Omnicom en España y directora general de Ketchum Pleon. Las emociones. Los sentimientos. ¿Hay algo más humano? ¿Hay algo más íntimamente unido a la comunicación? Todo el recorrido de esta lección hasta este punto está vinculado, directa o indirectamente, a la emoción. No solo eso. No sería posible de otro modo. La idea es sencilla: la comunicación será, cada vez más, el medio, el instrumento, la excusa o la fórmula para logar emociones, para evitarlas y, en todo caso, para gestionarlas. Durante muchos años, la comunicación estratégica ha priorizado la visión racional, fría, la mera gestión de información entre organizaciones y personas, entendiendo que de este modo se completaba el ciclo de sus objetivos directos e indirectos. Despreciaba, incluso explícitamente, las opor-

Apuntes, certezas y propuestas para una cartografía de la comunicación estratégica

sino lo humano; empresas que sean sinceras sobre sus fallos, que muestren generosidad, flexibilidad, madurez y carácter.

tunidades que en el campo de las emociones generaba la comunicación, y arrinconaba, en fin, la humanización de la comunicación, marginando el hecho cierto de que son las emociones y los sentimientos los que de manera más sutil pero más fuerte, más tácita pero más poderosa, más inconsciente pero más eficaz, influyen en las relaciones humanas (y también en las empresariales), de modo que condicionan las percepciones de las personas y acaban prediciendo los comportamientos derivados de todo ello. Intangibles emocionales poderosos como la confianza, la seguridad, la esperanza, la ilusión, el orgullo y hasta la felicidad son conceptos naturales que deben convivir en la moderna gestión de la comunicación en todo tipo de organizaciones, de igual modo que conviven de forma natural en la vida privada de los individuos y las sociedades; emociones que son siempre reales, que casi siempre son decisivas y que tienen un enorme poder en el

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contexto de la venta, de la presencia social relevante o de la motivación interna de cualquier marca, organización o persona.

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

El modo de lograr estas emociones irá cambiando y estará condicionado tanto por las herramientas o canales empleados como por los mensajes, el contexto y hasta los públicos, pero, en todo caso, habrá una idea de fondo que debe permanecer inalterable y, por tanto, firme en la política de comunicación de cualquier organización: todos y cada uno de nuestros públicos desean vivir emociones y cualquier marca puede generarlas. Hasta aquí las certezas. Propuestas Si esto es así, si este fue el pasado, es el presente y parece que será el futuro, ¿cuáles son los retos a partir de ahora? Estas son mis propuestas. No son todas, pero igualmente son importantes: En primer lugar, será decisivo en los años sucesivos que los comunicadores logremos mostrar y demostrar el impacto de nuestras actividades en los objetivos de la organización. Tres de cada cuatro directivos de comunicación en 274

Europa se lamentan de la dificultad de probar el impacto de su actividad en los objetivos de su organización. En muchas ocasiones y durante mucho tiempo, hemos reducido nuestra valoración a medidores puramente cuantitativos, a visibilidad pública o incluso solo mediática o a enlazar nuestros objetivos en el corto plazo, de forma que la consecución de determinados logros puntuales legitimaba nuestra labor o la desechaba, sin considerar ni valorar la irrupción de muchos otros elementos que condicionan seriamente la actividad propia de la comunicación. Parece una realidad consolidada que toda esta fórmula de medición de nuestro trabajo debe ser superada para, de este modo, trabajar cómodamente en aspectos intangibles de la actividad de la organización. Intangibles

neutra, tienen consecuencias directas dentro y fuera de la empresa; repercuten claramente en lo que la gente ve, hace y decide sobre nosotros; condicionan la interpretación de la realidad del conjunto de nuestros públicos; y llegan a modificar sus comportamientos. Y todos estos indicadores pueden y deben ser medidos. En segundo lugar, sería interesante progresar en la legitimación de la comunicación en las instituciones públicas. La comunicación practicada de forma profesional y responsable no es solamente un deber social y una herramienta para divulgar los valores, los servicios y las acciones de las instituciones, es también, si está debidamente integrada en la estrategia corporativa y en el modelo de dirección, un proceso de las instituciones para mejorar aquello que hacen, cómo lo hacen y lo que representan en la sociedad a la que pertenecen, desde un punto de vista local y global, construyendo un capital de credibilidad y una reputación positiva.

Apuntes, certezas y propuestas para una cartografía de la comunicación estratégica

que, lejos de permanecer en el mundo de las ideas o de la mera subjetividad

Las instituciones públicas, por su naturaleza, sus dimensiones, sus rutinas productivas, sus condicionantes políticos o, simplemente, su cultura de funcionamiento, han reaccionado tarde y mal a muchos de los acontecimientos sociales que ocurrían en su entorno. Esa deficiente capacidad de reacción, por incapacidad o por propia incredulidad, alcanza también el terreno de la comunicación. Las instituciones públicas, especialmente las más grandes, tardan mucho en apropiarse y manejar determinadas actividades, medios o incluso procesos de funcionamiento en labores de comunicación que hace tiempo son una cuestión cotidiana para las empresas. Para estas instituciones, es más sencillo perdurar en procedimientos o incluso en concepciones arcaicas, pero seguras, en las que es muy poderoso el poder de las decisiones políticas, el papel de los medios de comunicación y un tipo de comunicación que ni es completa ni es responsable ni es moderna ni, por supuesto, es estratégica.

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Hay varios culpables de esta situación, pero por encima de todos se encuentra, con elevada seguridad, la política de selección del personal no

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

funcionarial, orientado fundamentalmente a un perfil periodístico, no solo en su formación, sino también en su experiencia laboral (asunto este que le proporcionará réditos importantes en el futuro). Esos colaboradores necesarios acaban conduciendo su trabajo hacia el cuidado de la imagen del máximo responsable político en asuntos de comunicación mediática y dejan de lado, por ignorancia en muchas ocasiones, cuestiones de calado en las que la comunicación tiene en las instituciones un enorme y poderoso recorrido. Es una perspectiva radicalmente simplificada de nuestras funciones, un alejamiento completo de cualquier visión estratégica de la comunicación, que no parece tener remedio a corto plazo. En el futuro, estas labores limitadas y cortoplacistas deben ir sustituyéndose por una versión más amplia, más estratégica y más institucional de la comunicación pública, permitiéndole participar en la toma de decisiones significativas de la institución, apropiándose de las herramientas y recursos para la gestión de intangibles o estructurando objetivos y planes de largo 276

recorrido. Solo de ese modo se logrará una verdadera profesionalización y legitimación de la comunicación en este ámbito. En tercer y último lugar, una propuesta de base, que debe sustentar y dar sentido a cualquier otra labor, herramienta u objetivo: la presencia ineludible de una dimensión ética que condicione, oriente y marque nuestra actividad como comunicadores. La comunicación, como cualquier arma poderosa, puede ser utilizada de muy diverso modo, de formas incluso incompatibles con una línea moral clara e impoluta. La comunicación es, para muchos, un eslabón más en una cadena de decisiones sustentadas en un máxima que todo lo puede: el fin justifica los medios.

situaciones donde deben realizar actividades legalmente aceptables, pero cuestionables desde un punto de vista moral. De hecho, seis de cada diez comunicadores europeos reconocen que se han tenido que enfrentar a este tipo de situaciones en su trabajo diario en el último año. Reconocen, además, que las cuestiones éticas y sus implicaciones son mucho más relevantes que hace cinco años, y un 93% reclama la necesidad de códigos éticos en el ejercicio de la profesión. Existe, pues, una amplia conciencia de la existencia de problemas éticos en el ejercicio profesional de la comunicación. Es algo muy evidente en los profesionales que trabajan en la comunicación de gobiernos, en lobbying o en asuntos públicos. En estos campos y en cuestiones externas e internas existen y existirán debates éticos de difícil resolución. Pero en ningún caso, bajo ninguna consideración jerárquica o laboral, debemos perder completamente la perspectiva de lo que hacemos y cómo lo hacemos ni de las

Apuntes, certezas y propuestas para una cartografía de la comunicación estratégica

Muchas veces, los profesionales de la comunicación se enfrentan a

implicaciones y las consecuencias morales que nuestra actividad tiene en todos los demás.

A modo de conclusión El recorrido marcado en los datos y reflexiones precedentes da cuenta de un avance claro, un presente sólido y un futuro ilusionador para los comunicadores. Este camino va enderezando su rumbo en lo que parece haber sido una singladura, quizás desordenada, pero firme, que ha avanzado en paralelo a la consolidación de una visión verdaderamente estratégica de la comunicación en todas las organizaciones, algo en lo que todavía estamos y que implica, en mi opinión, una serie de certezas inmutables:

277

•

No existe organización alguna que no requiera de la presencia profesional de la comunicación: No la hay, independientemente de su naturale-

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

za, estructura, tamaño o sector. No existe. Todas, en alguna medida, requieren profesionalizar la comunicación como parte natural de la propia organización, del desarrollo corporativo y de su propio trabajo. La comunicación será necesaria para posicionarse en el exterior, para alcanzar notoriedad pública, para conseguir adeptos, para granjear simpatía o para lograr comprensión… en definitiva, la comunicación será necesaria para existir. •

No debe entenderse de ningún modo la comunicación como un mero adorno, como algo estético y, por tanto, prescindible: En este sentido, por ejemplo, muchas organizaciones están quedando retratadas en estos tiempos de crisis en Europa y en medio mundo al eliminar la comunicación de sus prioridades. Entienden, de forma miope y anacrónica, que la comunicación no les resultará útil en tiempos difíciles. Nada más lejos de la realidad. Los hechos demostrarán que, en situaciones de crisis, es cuando más debemos apostar por la comunicación. La industria automovilística, una de las más afectadas por la crisis, es uno de los ejemplos más claros de la apuesta decidida por la comunicación

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en cualquier contexto económico. Solo así es posible demostrar su carácter estratégico. •

No es posible que una organización consiga sus objetivos estratégicos sin contar con una comunicación profesionalizada: Es una imprudencia entender que las relaciones con los diferentes públicos de una organización deben estar gobernadas simplemente por el azar o el sentido común. La intuición en la comunicación es tan peligrosa como la propia ausencia de comunicación. Y la profesionalización tiene que ver, en primer y principal lugar, por los profesionales que la ejercen, con conocimientos, criterio y posibilidades. Otro punto de vista sería negligente.

No es posible entender la comunicación en las organizaciones desde un punto de vista meramente comercial: Es realista y hasta prudente tener presente que la venta de los productos o servicios de una compañía acaba condicionando su supervivencia, pero esto no debe implicar en ningún caso que este objetivo legítimo absorba y atrape todas las energías y recursos de comunicación que una corporación puede tener, y menos aún si lo hacemos bajo las exigencias y condicionantes del todopoderoso marketing. Hay parcelas en la comunicación de una corporación que están situadas al margen de esta dimensión comercial, pero que son igualmente importantes, como la comunicación interna, la comunicación de crisis, la responsabilidad social corporativa (RSC), la gestión de la marca y tantas otras.

•

No debemos perder la perspectiva correcta sobre qué significa, en el fondo, la comunicación estratégica en las organizaciones: Y esa perspectiva de-

Apuntes, certezas y propuestas para una cartografía de la comunicación estratégica

•

fine su función principal como la de tratar de modificar o consolidar las percepciones que los diferentes públicos tienen sobre nuestra compañía. Esto quiere decir, al menos, tres cosas: en primer lugar, necesitamos tiempo, es decir, la comunicación debe entenderse como una batalla a largo plazo; en segundo lugar, modificamos las percepciones desde un punto de vista racional y, sobre todo, emocional, es decir, lo que sienten por nosotros; en tercer lugar, la comunicación no cambia los hechos, no modifica la realidad, trabaja con ella y la gestiona de la forma más adecuada para nuestros intereses. No es poco, pero no es todo. Hacemos lo que hacemos. •

Para ser estratégica, la comunicación debe integrarse en el ámbito de las más altas decisiones de la organización, sin dependencias intermedias:

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Las decisiones comunicativas tienen tanto valor o más que muchas de las decisiones empresariales y, por ello, no es posible entender que

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

se encuentre como una responsabilidad menor dentro de un nivel intermedio o inferior de la organización. De forma paralela, esto implica el conocimiento y aprobación permanente por la dirección de la organización de todas aquellas estrategias y medidas concretas que sean diseñadas desde el órgano responsable de la comunicación. •

Comunicación estratégica quiere decir que debemos valorar por igual, y en su justa medida, al conjunto de públicos con los que nuestra organización tiene o desea tener algún tipo de relación: Todos los públicos pueden llegar a ser relevantes. Debemos abandonar, siempre que sea posible, la anticuada concepción según la cual ciertos públicos deberían tener mayor presencia (especialmente los externos y, sobre todo, los medios de comunicación). En este sentido, la evolución de la economía y los cambios sociales están convirtiendo a los públicos internos en los verdaderos ejes fundamentales sobre los que se sustenta e inspira el futuro de la compañía. Su motivación y su capacidad

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de tener una presencia activa, convencida y útil para la organización serán imprescindibles para la supervivencia de la organización a medio y largo plazo. •

Estratégica significa también que la comunicación sea capaz de adaptarse al nuevo tipo de sociedad, a los cambios cualitativos en los públicos, a las nuevas rutinas y formas de relación que establecen las personas: Es imprescindible reciclarse, adaptarse, innovar. En tiempos de confusión, asegura José Manuel Velasco, presidente de los dircom españoles, “la tentación puede llevarnos a abordar las urgencias del presente sin considerar los efectos que su resolución tendrá sobre las siguientes.

muchas empresas a un nivel táctico-reactivo, con pérdida de rumbo al futuro”. Sería un error. Seguirá siendo imprescindible para seguir encontrando a alguien con interés al otro lado, dentro o fuera de la empresa, y ser capaces de llegar a ellos con eficacia. Y, algo que no es menos importante, ser capaces también de escucharlos, porque tienen cosas importantes que nos interesa conocer como organización. En definitiva, estas son algunas de las conclusiones que me permito exponer tras mis años de experiencia. Esto es lo que he aprendido. Estas son mis certezas. Son conclusiones que comparten buena parte de la comunidad académica y profesional, y que no son otra cosa que la demostración de que la comunicación como vector estratégico de las organizaciones no es una opción, sino una necesidad. Con todo ello he tratado de esbozar el mapa, la cartografía de un recorrido histórico y profesional, sus obstáculos, sus retos, atajos y laberintos.

Apuntes, certezas y propuestas para una cartografía de la comunicación estratégica

La gestión permanente de los cambios del entorno está llevando a

Podría desprenderse de esta exposición que esta cartografía perseguía, al final, arribar a un destino, a una meta. No es así. La meta es el propio camino, el recorrido, que encierra el sentido completo de lo que hacemos. No esperamos llegar a ningún lugar sino aprender, crecer y compartir mientras caminamos. A eso siempre se le ha llamado comunicación. Hagámoslo entre todos: entre los que nos dejaron su experiencia y conocimientos, entre los que trabajamos desde hace tiempo en encontrar vías alternativas o nuevos caminos al desarrollo de una profesión que nos entusiasma y en la que creemos firmemente y, por supuesto, entre todos los que hoy comienzan de forma simbólica su discurrir sobre un mapa personal que deberán completar con el paso de los años. Ninguno debe olvidar las palabras de Robert Frost cuando dijo: “dos caminos se abrieron ante mí, pero tomé el menos transitado y eso marcó la

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diferencia”. El aprendizaje permanente, la colaboración necesaria, la cooperación y el apoyo deben ser parte del peso que transportemos en nues-

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

tra mochila, sobre nuestra espalda, mientras avanzamos hacia horizontes

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que aún desconocemos. Eso debe ser suficiente para continuar trazando en los próximos años un camino prospero, creíble y humano por el que otros después de nosotros caminarán seguros. Como recordaba José Arcadio Buendía mientras exploraba la región en busca de un nuevo lugar para Macondo… “Lo esencial es no perder la orientación”. Merecerá la pena.

Conclusiones generales

Tan cerca y tan lejos del modelo estratégico Los hallazgos del análisis teórico demuestran la hipótesis que se trazó en el estudio y en la que se plantea que organizaciones de diverso tipo utilizan el modelo de comunicación estratégica. A esta conclusión se llega porque en los estudios analizados los autores coinciden en los pasos que deben seguirse para desarrollar la estrategia y que son la investigación, la planificación, la ejecución del plan, el seguimiento y la evaluación que conduzca a verificar el impacto que alcanzan los programas de comunicación. En lo que atañe al estudio aplicado, resulta pertinente analizar los hallazgos y establecer matices, pues la hipótesis se cumple de modo parcial. A la par que la orientación estratégica está afectando las formas de relación en las organizaciones no gubernamentales y en las públicas, lo está haciendo en las empresariales, donde empezó a aplicarse el modelo. En las organizaciones no gubernamentales el interés se ha desplazado de la producción de medios y productos de comunicación a adjudicar a esta un poder de cambio social, entendido desde el diálogo y la puesta en común de las aspiraciones e intereses de la organización con los actores del desarrollo. Es decir, se valora el proceso de construir la estrategia con quienes puedan verse involucrados en ella.

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En cuanto a las entidades del sector público, el llamado ha sido a utilizar el modelo porque les permite trabajar con pautas unificadas y

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

generar un discurso coherente que se proyecta en el largo plazo y con el que se busca el consenso con la comunidad en torno a los programas de gobierno. La comunidad, asimismo, aprovecha cada vez más las formas de participación que se abren paso. Las nuevas teorías de comunicación estratégica proponen a las empresas modelos más democráticos para gestionar la comunicación. Estos se hacen patentes en prácticas de corte humanista y de apertura al diálogo sincero y transparente con los stakeholders y grupos de interés. A continuación se presentan otras conclusiones de este estudio de acuerdo con el orden de los componentes considerados en la entrevista aplicada en los tres sectores: los aspectos organizativos, los asociados al profesional de la comunicación y a su cargo y los relativos a la gestión de la comunicación estratégica. En la parte final de este apartado se establecen algunas comparaciones entre los resultados del estudio realizado y las perspectivas presentadas por José Carlos Losada en el capítulo cinco de esta obra. 284

A. Las organizaciones y su estructura de comunicación En el sector empresarial la comunicación ha venido ganando espacio en la estructura jerárquica de las organizaciones. Así lo demuestra la ubicación del área en segundo y tercer nivel, en más de la mitad de las empresas estudiadas. Se considera que la comunicación en estas organizaciones es estratégica porque se encuentra ubicada en los niveles de decisión más altos y está ajustada a un enfoque corporativo. Cumple con las funciones directiva y asesora y tiene influencia en la alta dirección y en la toma de decisiones.

La ubicación de las áreas, unida a la denominación de las mismas, también indica la función directiva de los comunicadores: Vicepresidencia, Dirección, Gerencia, Unidad y Jefatura. Esta denominación vincula siempre una función o actividad asociada a la comunicación, por ejemplo: Gerencia de Comunicaciones y Promoción de Marca; Vicepresidencia de Comunicación y Asuntos Corporativos; Gerencia de Asuntos Públicos y Comunicaciones; Unidad de Comunicaciones Corporativas; Dirección de Comunicaciones y Relaciones Públicas. La generalidad de las empresas cuenta con sólidos equipos de trabajo. En cuanto a las funciones, se destacan los temas de comunicación interna, trabajo con stakeholders y organización de eventos. En otro grupo pueden señalarse las funciones de manejo de los medios virtuales, responsabilidad social, realización de campañas, producción de medios internos y externos, relaciones públicas, publicidad y publicaciones. Llama la atención que,

Conclusiones generales

relaciones con medios de comunicación o free press, comunicación externa,

aunque en otras respuestas se infiere que lo desarrollan, solo 6 entrevistados dijeron que tenían como función elaborar los planes y estrategias de comunicación de sus organizaciones. La consultoría también ocupa un lugar importante en las estructuras de comunicación: el 21,7% contrata asesores externos que prestan sus servicios en Relaciones Públicas, free press, asuntos de gobierno, de comunicación y de responsabilidad social, y 2 de esas empresas cuentan cada una con 3 consultores contratados por outsourcing. Aunque se advierten marcadas funciones de carácter operativo, en todas las empresas se dan los componentes de diseño (de estrategias), ejecución, apoyo, gerencia, orientación y asesoría, funciones que están dirigidas y/o coordinadas con otras áreas de la compañía y, en todos los casos, orientadas a todos los públicos, internos y externos. Las empresas que han

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formulado una política de comunicación, entendida esta como la determinación de los criterios de acción y definición del marco de referencia para la

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

gestión integral de la comunicación, hacen referencia específica y puntual a aspectos estratégicos, como orientar esas políticas por macroprocesos, y las demás tratan temas específicos como comunicación interna, externa, marca, medios, vocería, eventos y publicaciones. El manejo centralizado de esa política y el apoyo brindado a todas las áreas de gestión funcional convierten a la comunicación en una actividad transversal ampliamente aceptada, al estar siempre presente y actuante en toda la organización. El apoyo que comunicaciones brinda a las demás áreas coincide en gran parte en los temas de la construcción de mensajes clave para las diferentes audiencias, apoyo en los eventos de cada área, elaboración de documentos y, significativamente, en la creación de estrategias y el establecimiento de canales para dar curso al gran flujo de información que generan las organizaciones, lo cual no significa una descentralización de la función comunicativa. Aquí, el departamento se convierte en orientador y coordinador de las actividades de las diferentes áreas y en facilitador de 286

la ejecución de la comunicación individual para el alcance de la política global de la comunicación. En las empresas en las que el área de comunicaciones asume directamente la gestión de procesos conducentes a incidir en la cultura (en algunos casos, liderada por el área de recursos humanos), las actividades están dirigidas a diseñar programas específicos en los cuales los miembros de la organización se reconocen y, además, divulgan los valores que guían la compañía. La cultura, en este caso, está concebida como aquello que permite apropiarse de un concepto específico de organización para responder a los retos y propuestas empresariales. Los entrevistados identifican la cultura con

valores organizacionales y morales que se manifiestan en la ética y en las prácticas cotidianas, coincidentes con el modelo de empresa que tiene planteado la organización. Así, en las características de la cultura de las empresas entrevistadas se repiten conceptos como integridad, respeto, liderazgo, servicio, trabajo en equipo, sentido de pertenencia, equidad y confianza. En las organizaciones no gubernamentales, por su parte, se dan prácticas valiosas de comunicación que reflejan que el modelo estratégico se ha ido adoptando de forma paulatina. Son varios los hallazgos que conducen a hacer esta afirmación. Uno de ellos tiene que ver con los nombres que cación Estratégica y Movilización Ciudadana o Promoción y Divulgación) y señalan los públicos prioritarios (Relaciones Externas; Proyección a la Comunidad). Los nombres dan cuenta, asimismo, de la variedad de temas que abarcan los comunicadores que trabajan en el sector y que comprenden el apoyo a los proyectos sociales desde acciones de tipo periodístico, de co-

Conclusiones generales

adoptan las áreas. Estos incluyen la intención de lo que se busca (Comuni-

municación interna, de mercadeo y de consecución de fondos a partir de la realización de campañas, tareas que son importantes por igual. En algunas de las entidades existe la función, pero el cargo no está creado, lo que provoca que quienes tienen cargos de responsabilidad terminen asumiendo tareas de comunicación que en otros sectores son específicas del comunicador. Se argumenta que hay escasez de personal por razones económicas, lo que impide desarrollar actividades que saben que deben realizar. Al respecto, en este sector se encuentra que el personal que trabaja en el área no es muy numeroso y aparece con frecuencia la figura del practicante. Este se encarga de la producción de medios, en especial de hacer boletines y de la actualización de la página Web. El responsable del área se ocupa más de aspectos conceptuales asociados a la dirección estratégica.

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Se presenta desconocimiento de lo que es una política de comunicación y en ocasiones los contenidos se ajustan más a la definición de una

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

estrategia. Este aspecto es débil en el sector, en general, porque al desconocimiento sobre lo que esta implica se suma que en algunas entidades no se cuenta con una definición formal. El otro elemento de la organización que da marco a la estrategia de comunicación (la cultura) tiene mucha más fuerza, ya que en el sector impera el espíritu solidario, existen valores institucionales en los que todos se reconocen y las formas de apoyarlos no se basan únicamente en generar contenidos para medios, sino que comprenden rituales y el carisma de los directivos. En cuanto al sector público, el aspecto que más se destaca es la fuerte tendencia que existe a apoyarse en prácticas periodísticas, vocación que se confirma cuando se pregunta por las cualidades que debe tener el comunicador para trabajar en estas organizaciones. Sobresalen menciones asociadas al dominio del lenguaje periodístico, la experiencia en un medio de comunicación, tener buenas relaciones con los medios, así como reconocer y redactar noticias. 288

La distribución de cargos y funciones indica que se destina un importante número de personas a hacer medios y producir contenidos periodísticos, cuestiones que han sido catalogadas en este estudio como labores de tipo técnico. Escasean labores asociadas a la comunicación organizacional o las relaciones públicas y no se perciben esfuerzos por unificar en una sola área las diferentes funciones comunicacionales. Ejemplo de ello son las entidades en las que se mantiene —o se crea, como ha sido el caso— la separación entre comunicación interna y externa. Respecto a la política de comunicación, se encuentra que en varias entidades esta apunta a que la información sea manejada por una sola dependencia, que es el área de comunicaciones, y a que las declaraciones públicas

sean dadas por un mismo portavoz. Se centraliza la función de comunicaciones, con lo que se busca imprimir unidad al mensaje, pero se establece lejanía con el modelo estratégico, por cuanto las funciones de comunicación son pocas —mayormente prensa y comunicación interna— y se toma en consideración solo uno de los públicos organizacionales: los medios, en detrimento de una relación cercana y sin mediaciones con los ciudadanos. B. El comunicador en los diferentes sectores En las organizaciones empresariales, en primer lugar, el perfil de comunicaen esa formación, algunas exigen especialidad en los temas propios de la empresa, bilingüismo y manejo de las nuevas tecnologías. En segundo lugar, las empresas requieren del comunicador un alto grado de desarrollo de algunos aspectos propios de su formación, como relacionamiento con todos los públicos, manejo de los medios de comunicación y dominio de

Conclusiones generales

dor solicitado por las empresas demanda una sólida formación académica;

la expresión escrita. En tercer lugar se concentran las condiciones personales que tienen que ver con liderazgo, toma de decisiones, adaptabilidad al cambio, capacidad de reto y de superación, relaciones interpersonales, creatividad, habilidades gerenciales, organización y calidad humana (ser una buena persona). Sin embargo, pocas empresas tienen como requisito tener pensamiento estratégico, entendido como disponer de una visión global conducente al dominio y articulación de las estrategias, las tácticas y las actividades operativas que se derivan de ellas. Visto el comunicador en el desarrollo de sus funciones, se analiza la autonomía de su cargo, definida como la capacidad y autoridad que tiene para tomar sus propias decisiones en lo estratégico sin consultar a otras

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instancias o hacerlo con la menor cantidad posible de ellas. Se observa que las empresas cuyos departamentos de comunicaciones están ubicados en

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

el segundo y tercer nivel jerárquico expresan los más altos grados de autonomía, se relacionan en línea directa con la alta dirección, participan en el diseño de las estrategias corporativas y hacen parte del comité ejecutivo que internamente es la máxima jerarquía. El comunicador de las organizaciones entrevistadas es una persona con una alta formación profesional y con una buena estabilidad laboral. La casi totalidad de los profesionales están formados en Comunicación. Algunos provienen del Derecho, la Administración de Empresas, el Mercadeo y la Publicidad, Ciencias Sociales que brindan interdisciplinariedad y mayor visión a su gestión, al igual que formación de posgrado en áreas como Relaciones Internacionales, Derecho de la Comunicación, Medios, Administración, Psicología del Consumidor, Gerencia Ambiental y Mercadeo. En las organizaciones no gubernamentales, los entrevistados coinciden en que las características que requiere el comunicador para trabajar en ellas abarcan de manera especial la sensibilidad social, la cooperación y el inte290

rés en ayudar a otros, además de trabajar en equipo y dominar el lenguaje periodístico. La mayor parte de las características mencionadas atienden a habilidades de tipo técnico y, en segundo lugar, se da preponderancia a cualidades personales, entre las que se valoran de manera especial las buenas relaciones. Llama la atención que no se haya mencionado como cualidad tener una visión estratégica de la comunicación o una visión de conjunto. Se menciona el liderazgo, pero no el dominio global de los procesos y de la gestión de la comunicación. Ser capaz de persuadir a otros y saber formular proyectos son las cualidades que más se acercan al comunicador estratega. Por tratarse de organizaciones no gubernamentales, es de esperar

que se valore el sentido social como una característica requerida para el profesional de la comunicación, como efectivamente sucede. Por su parte, en las organizaciones públicas es posible diferenciar el trabajo de comunicaciones que hace el técnico del que realizan los directivos, ya que estos últimos describen sus labores como de coordinación, diseño y concepción del plan de comunicaciones. No obstante, quienes aparecen como jefes también se ocupan de generar noticias y de difundir información. Muchos de los responsables de comunicación dependen de los altos directivos, lo que facilitaría que participen en las decisiones estratégicas. Sin embargo, y dado que se concentran de manera preponderante en un asesores de imagen, en el manejo de la relación con los medios informativos, pero no tanto para participar en decisiones de tipo estratégico que consideren el futuro de la organización. Quienes afirman tener altos niveles de autonomía para tomar deci-

Conclusiones generales

solo público, el de los periodistas, la cercanía les sirve para operar como

siones relativas a sus cargos y a la comunicación aseguran que esta ha sido ganada y la asocian a la antigüedad en el cargo, al conocimiento de la organización y a la confianza que se han ido cosechando, producto del conocimiento de los temas críticos con los que trabajan y del medio que circunda a la entidad. Se percibe desconocimiento del concepto de cultura entre algunos entrevistados. Cuando precisan qué es esta y cuáles son sus elementos constitutivos, la mayor parte de los entrevistados explica cuáles son los valores de la entidad. Coherentes con su perspectiva periodística, afirman que ayudan a fortalecer la cultura mediante la publicación de medios y soportes en los que divulgan los valores corporativos. Esta serie de evidencias lleva a concluir que en el sector priman modelos unidireccionales de relación centrados en la emisión de comunicados de prensa.

291

C. Existencia y gestión del modelo de comunicación estratégica

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

La tercera parte de la investigación aplicada se centró en consultar sobre el grado en el que se utiliza y practica el modelo estratégico de comunicación. Este, como se afirmó a partir de los hallazgos del análisis teórico, aporta una metodología y un orden a las entidades no gubernamentales y a las públicas, y en las empresariales consolida prácticas en las que se tienen en cuenta la realidad del entorno y la toma de conciencia frente al uso de mecanismos que arrojen datos sobre la efectividad que tienen los programas de comunicación. Hasta ahora han sido prolíficos los modelos y estudios sobre diagnóstico de la comunicación y planificación. La tarea pendiente sigue siendo consolidar la investigación, el seguimiento y la evaluación, elementos fundamentales, propios del modelo estratégico. En el sector empresarial se encuentra que la mayoría de las empresas cuenta con modelos (74%) y planes de comunicación estratégica (91%). Los comunicadores lideran con diversos equipos de trabajo la elaboración de estos planes, que luego son aprobados por la alta dirección. El modelo 292

de gestión que prima es el estratégico, porque existe un plan, ajustado a una misión que se proyecta en el largo plazo y en el que se conjugan tácticas y acciones que aterrizan el plan en aspectos cotidianos. Las áreas participan en el grupo directivo e influyen en la toma de decisiones corporativas y el plan tiene su propia estrategia de comunicación. En el análisis sobre la aplicación del modelo en las empresas, se advierte conocimiento y aplicación del ciclo de la comunicación estratégica identificado en este estudio, el cual comprende en su proceso las actividades de investigar, planificar, comunicar, hacer seguimiento y evaluar. La mayoría de los comunicadores de las empresas conocen e identifican el ciclo estratégico de la comunicación y los procedimientos para gestionar cada

elemento, y sus prácticas son adecuadas y corresponden a los parámetros establecidos. Sin embargo, en un elevado número la puesta en marcha no abarca prioritariamente la totalidad de los elementos y su ordenamiento. De ahí que pueda afirmarse que no siempre existe total convergencia, claridad y precisión respecto del desarrollo de la estrategia y de las distintas etapas que abarca. La investigación se hace principalmente para los temas de percepción de imagen, mercados, publicaciones, percepción de audiencia interna, reputación y marca, clima y cultura y las necesidades de la comunidad. La evaluación en algunas empresas se realiza de manera procesual y con del negocio. Se realizan mediciones de carácter interno y externo, como la reputación y la percepción de la marca, la responsabilidad corporativa, la satisfacción del cliente y la efectividad de eventos y de campañas. El 78,3% de las empresas utiliza diverso tipo de indicadores, cuantitativos y/o cuali-

Conclusiones generales

diferente periodicidad, dependiendo del aspecto a evaluar y la coyuntura

tativos, como los de gestión y resultado, tablero corporativo, compensación variable, percepción, reputación, impacto en prensa y eficacia. Es de resaltar que en las organizaciones donde el área de comunicaciones se encuentra en segundo y tercer nivel los indicadores los diseña y aplica la misma área y los analiza e interpreta generalmente un equipo interdisciplinario. Esta situación permite tener autonomía y claridad a la hora de plantear estrategias y planificar los programas del área. La comunicación es estratégica cuando se desarrollan todos los elementos que componen el ciclo. Las organizaciones empresariales cumplen con esta condición y los profesionales de estas áreas así lo califican, pero resaltan que a los aspectos de investigación y evaluación, que inician y cierran el ciclo, es a los que menos tiempo dedican. Esta realidad obliga a las empresas a replantear la situación, porque investigar la comunicación es ana-

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lizar el entorno, el negocio, los públicos, los medios y sus contenidos, y el proceso de evaluar comprende, entre otros aspectos, medir el impacto que

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

la comunicación ejerce en todos los públicos de interés. Puede afirmarse, entonces, que las condiciones están dadas para que las empresas cumplan a cabalidad con el proceso estratégico de comunicación. De hecho, tener un departamento especializado denota la voluntad gerencial en el tema. Las organizaciones no gubernamentales dedican la mayor parte del tiempo a comunicar, de acuerdo con el ciclo identificado. No se ocupan tanto de planificar y, en cambio, asignan algo más de tiempo a hacer seguimiento. Se encuentra que algunas de ellas tienen un modelo propio de comunicación en el que los elementos contemplados con más frecuencia son los indicadores de gestión y los objetivos. Esta respuesta coincide con el señalamiento que se hizo en la pregunta acerca del tiempo que destinan a las distintas etapas del ciclo de la comunicación estratégica, en cuyas respuestas se percibe interés hacia el seguimiento y el control de los procesos y no aparecen como actividades fundamentales la investigación, la evaluación ni incluso la planificación, aspectos en los que se define la estrategia. 294

Las razones por las que consideran que el modelo es estratégico abarcan muchas de las estipuladas por los estudios realizados en este campo. De este modo, incluyen: seguir los lineamientos generales de la organización, contar con un plan, combinar lo planificado con lo emergente, contar con un objetivo de largo plazo e incidir en la estrategia general de la organización. La investigación acentúa prácticas de tipo periodístico, como la reportería, la calidad de los medios institucionales y la indagación profunda de los temas con las áreas técnicas, de manera que el comunicador opera como un “traductor” de contenidos técnicos para los periodistas. Esta faceta revela una tendencia de los comunicadores hacia modelos más orientados a fortalecer los medios que los procesos, al sentido unidireccional que al bidireccional y a

poner las técnicas por encima de las estrategias. Otra forma de investigación que aparece, si bien nos es la más destacada, es el análisis del entorno, práctica más cercana a la búsqueda de relaciones de influencia mutua que propone el modelo estratégico. Los aspectos sobre los cuales se hace el mayor número de evaluaciones son la efectividad de la comunicación con los públicos y el plan de comunicaciones, al finalizar el proceso. La efectividad de la comunicación se evalúa cuando se quieren conocer los efectos de largo plazo de las acciones, por lo que también se asocia a la mirada estratégica. En concordancia con ello, al finalizar cada programa y cada estrategia se hacen evaluaciones de El 68,5% de los entrevistados afirma que trabaja con indicadores que son diseñados entre ellos y el personal de otras áreas, en especial la de planeación. En el seguimiento y evaluación de estos participan también los comunicadores y el personal directivo y del área de planeación.

Conclusiones generales

los resultados obtenidos.

Acerca del grado en el que este grupo de comunicadores utilizan la comunicación estratégica, es preciso afirmar que la práctica es dispareja. Es decir, hay entidades que tienen claridad conceptual sobre el modelo y lo aplican de manera adecuada, lo que contrasta con otras que no conceden a la planificación la importancia que merece. Se hacen esfuerzos significativos y se tiene claridad sobre la lectura del entorno, la necesidad de establecer un diálogo con los públicos, entre ellos donantes y destinatarios de los servicios, pero estos esfuerzos son aislados y no se presentan en todas las organizaciones. Se conocen elementos del modelo de comunicación estratégica, pero no todos se aplican. En el diseño de indicadores y de mecanismos de evaluación, el área no es autónoma y siempre tiene que apoyarse en el conocimiento técnico del área de planificación. Haría falta que los responsables

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de la comunicación se encargaran más directamente de estos procesos, de manera que lo que se mide sea lo que ellos necesitan y bajo los parámetros

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

propios de la comunicación y no lo que los planificadores piensan que deben medir los comunicadores. En el sector, el modelo estratégico se cumple medianamente, porque se combinan visiones de tipo estratégico con otras que subrayan lo táctico o lo operativo. En estas entidades deberá fortalecerse la cultura de la planificación y de la investigación del entorno. Aunque se hacen algunos esfuerzos en este último componente, no se trata de una práctica común en estas organizaciones. Para estas entidades, el modelo comunicativo es estratégico cuando da inicio a un proceso de cambio social, porque, a diferencia de otras perspectivas, más centradas en analizar el impacto de las mediciones, aporta un peso significativo al diálogo y a la participación. Ya en el sector público, y sobre la existencia de un modelo para gestionar la comunicación, se encuentra confusión en algunos de los entrevistados para identificar qué es un modelo. En otros casos es significativa la mención que se hace de las herramientas que les ha brindado la implanta296

ción del sistema de gestión de calidad, ya que ha generado la exigencia de trabajar con buena parte de los elementos de la comunicación estratégica, aunque la iniciativa ha surgido más de las áreas administrativas que de las de comunicaciones. Cabe resaltar que este modelo incluye aspectos del ciclo de la comunicación estratégica, porque en él se trazan objetivos con metas, se planifican las actividades y se trazan indicadores de seguimiento y control; no obstante, el diseño de instrumentos para realizarlos, lo mismo que las mediciones, corren por cuenta de las áreas de planeación e incluso de agentes externos a la entidad. Al analizar el tiempo que los entrevistados de este sector dedican a las diferentes etapas del ciclo de la comunicación estratégica, se encuentra que

se ocupan especialmente de ejecutar, porque se dedica entre el 20% y el 60% a esta labor, respuesta que ratifica el énfasis en aspectos de tipo táctico. Se presupone que quienes tienen una mirada estratégica ocupan buena parte de su tiempo a investigar y a planificar, tareas que definen el carácter conceptual de la comunicación. Entre los responsables de comunicación de este grupo se encuentra que varios utilizan algunos elementos de la comunicación estratégica, pero la practican poco, porque hay una orientación marcada hacia actividades de tipo táctico consistentes en producir medios y boletines de prensa. El elemento de la comunicación estratégica que más se conoce y uticación de indicadores, se implantan apoyados por las áreas de planeación, ajustados a las exigencias que se les hacen desde el sistema de gestión de la calidad. Este último viene a ser el modelo más claramente definido, que se utiliza para gestionar la comunicación. Si bien tiene afinidad con la comunicación estratégica, no es propiamente eso. Por último, en lo que atañe al

Conclusiones generales

liza es el plan. Otros componentes, como el seguimiento basado en la apli-

conocimiento de la comunicación estratégica se encuentran vacíos en los aspectos que la definen. Mencionan: la articulación a la estrategia organizativa, la temporalidad de largo plazo, la existencia de instrumentos de seguimiento y control y de un plan, pero se encuentra un vacío en lo que respecta a la participación activa del comunicador en la definición de la estrategia corporativa. Es importante hacer el seguimiento y llamar la atención sobre el impacto que han tenido, primero, el Modelo de Comunicación Pública Organizacional e Informativa para entidades del Estado (mcpoi), implantado en 21 entidades públicas en el año 2003, por iniciativa de la Agencia de los Estado Unidos para el Desarrollo Internacional (usaid) y, posteriormente el Modelo Estándar de Control Interno (meci), adoptado e implementado mediante el Decreto 1599 de 2005.

297

El objetivo del mcpoi fue planteado hacia la institucionalización de la comunicación en las entidades del Estado como un eje estratégico y, por

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

consiguiente, transversal a toda su estructura. Por su parte, el propósito fundamental del meci es orientar a las entidades hacia el cumplimiento de sus objetivos y la contribución de estos a los fines esenciales el Estado, para lo cual se estructura en tres grandes subsistemas: de control estratégico, de control de gestión (donde se despliega toda la actividad de comunicación) y de control y evaluación. Finalmente, de este recorrido por los sectores privado, no gubernamental y público, en la búsqueda de los usos y prácticas de la comunicación estratégica, queda planteado un gran reto para los comunicadores, cualquiera que sea el sector de su desempeño: aunque se ha avanzado en el propósito, el compromiso es continuar posicionando la comunicación dentro de las organizaciones como un factor clave de productividad y desarrollo, orientando la actividad comunicativa desde una perspectiva estratégica. D. Realidad local versus contexto europeo 298

y norteamericano La participación de los responsables de comunicación en los cuadros directivos y la dependencia del primer nivel es un requerimiento de la comunicación estratégica que, como reporta el profesor José Carlos Losada, también se constituye en una preocupación entre los directores de comunicación españoles y europeos. Hacer parte del equipo directivo representa la posibilidad de que la comunicación sea tenida en cuenta en las decisiones corporativas y, de ese modo, se constituya en un elemento transversal a la gestión de la entidad que así lo asume. Como se advierte desde allí, un 75% de los máximos responsables del área de comunicación reportan al más alto cargo.

Estos datos son complementarios de otro, también aportado por Losada en su disertación, según el cual el 85% de estos profesionales considera que la estrategia de comunicación es decisiva en la estrategia de la empresa. Es de esperar que, al tener participación en las instancias decisorias, la estrategia comunicativa acierte en el apoyo que brinda a la totalidad de la organización. Una razón muy simple puede hallarse en la posibilidad que se abre para el comunicador de escuchar de primera mano a quienes dirigen la entidad, pero también de ser escuchados y de ayudar en la construcción del discurso con el que se presentan los diferentes cuadros organizativos ante los diferentes grupos de interés. en la ubicación en el organigrama y de reconocimiento al valor que tiene la comunicación para la entidad se presenta con mayor claridad en el sector empresarial, donde en los últimos años se han ido superando modelos que eran comunes en el pasado y en los que los comunicadores dependían del

Conclusiones generales

En el ámbito local, y como se ha encontrado, esta situación de mejora

área de recursos humanos o su aporte era visto como menos importante que el de mercadeo. No tenemos certeza absoluta de que esto haya cambiado, pero sí de que ha empezado a cambiar, aunque de manera paulatina. En el sector no gubernamental no es tan definitiva la existencia de un dircom que lidere un área constituida por profesionales o especialistas en los diferentes frentes de trabajo de la comunicación y que aúne funciones diversas. Aquí, la cercanía a los altos mandos está más relacionada con el tamaño de las entidades. Es decir, al tener estructuras menos complejas e integradas por menos personal, se posibilita la cercanía del comunicador a quienes toman las decisiones de tipo corporativo. En este mismo sector, los nombres que se asignan a las áreas de comunicación no hacen explícita la idea de “dirección”. Aparecen más alusiones a áreas, dependencias o responsables de una función que es comunicar.

299

Llama la atención la coincidencia, que se puede calificar como total y que no puede pasarse por alto, presentada entre los resultados del estudio

Usos y prácticas de comunicación estratégica en las organizaciones

en el sector público local y la situación de este mismo segmento en los estudios que cita Losada, provenientes de otras latitudes. Allí como aquí prima el perfil periodístico y los profesionales del área están más alejados de las decisiones estratégicas que en cualquier otro sector. La conclusión es que ahí es donde habrá que aplicar el mayor esfuerzo, apostar a que los profesionales valoren el conjunto de públicos de estas organizaciones, pues, por su vocación de servicio a la sociedad, son las primeras llamadas a asegurar un ejercicio estratégico de la comunicación que cumpla con las notas que lo definen: valorar el entorno; buscar el consenso; gestionar la comunicación de manera que no se llegue a unos resultados por azar, si no a los que se han planificado; articular tiempos y niveles estratégicos; establecer compromisos con todos los públicos de interés y honrarlos. Los hallazgos del análisis en las organizaciones de Bogotá coinciden, asimismo, con los planteamientos de Losada, según los cuales, para ser estratégicos, los profesionales de las áreas deberán ir abandonando el per300

fil de técnicos, que les demanda una mayor dedicación a tareas como las relaciones con medios periodísticos, la redacción de textos o el diseño de eventos, para equilibrar esa dedicación, que sigue siendo necesaria, con el desarrollo de labores más asociadas a la gestión estratégica, como son planificar, organizar, liderar, evaluar estrategias o preparar a la organización para situaciones futuras en las que la comunicación tenga un rol significativo, como pasa en las crisis. Una última temática que cabe mencionar en esta comparación de realidades vincula la obligación, no ya la necesidad, de dar cuenta de cuál es el aporte real que la comunicación hace a las organizaciones. Esta exigencia demanda de los profesionales y de los académicos trabajar para desarrollar

métodos conducentes a lograrlo. Responder con propuestas a la pregunta que plantea Losada acerca de cómo vamos a reportar el impacto que tienen nuestras actividades, con el mayor realismo que sea posible y tomando en consideración que los resultados de la comunicación, como sucede en las ciencias sociales, son de corto plazo. Afirma Losada que ha sido corto el camino que ha recorrido la comunicación en las organizaciones para llegar al lugar en el que está, si se aprecia desde una perspectiva temporal, y que ha sido muy poco tiempo para una profesión que en los últimos años se ha venido robusteciendo sin parar. Si ha sido poco el tiempo que ha requerido la comunicación para colombiano el proceso también ha sido breve, aunque distinto. En investigaciones futuras convendrá determinar en qué grado se implantó como una importación de las compañías multinacionales, sin que en el país se ofreciera la suficiente formación académica para que adquiriera desde sus

Conclusiones generales

llegar a donde está en las empresas europeas o norteamericanas, en el caso

inicios un estatuto profesional sólido. Para verificar el grado en el que se hace efectivo el avance profesional y académico habrá que volver sobre este tema en el corto y el mediano plazo. De ahí que se requiera una investigación sistemática, permanente y constante que, más allá de robustecer el campo de estudios, lo haga consultando, además, la realidad de las organizaciones.

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Acerca del autor Ángela Preciado Hoyos Comunicadora Social de la Universidad de Antioquia y Doctora en Comunicación Pública de la Universidad de Navarra, España. Realizó estudios de Comunicación Corporativa en la Pontificia Universidad Católica de Chile. Ha trabajado en las áreas de televisión, comunicación organizacional, relaciones públicas y cooperación nacional e internacional. Ha sido profesora en la Universidad de Antioquia y docente e investigadora en la Universidad Pontificia Bolivariana, de Medellín. Es coautora del libro Estilo directivo y comunicación interna en la empresa informativa colombiana (2009). En la Universidad de La Sabana, dirige la Maestría en Comunicación Estratégica y el Centro de Investigaciones de la Comunicación Corporativa y Organizacional (CICCO).

Haydée Guzmán Ramírez Comunicadora Social de la Pontificia Universidad Javeriana, con énfasis en Publicidad, y Magíster en Docencia de la Universidad de La Salle. Ha sido docente de las áreas de Comunicación Organizacional y Estratégica en las universidades Javeriana, La Sabana, Jorge Tadeo Lozano, Central, Externado de Colombia, Inpahu y Sergio Arboleda. Actualmente es docente-investigadora de la Especialización en Comunicación Estratégica de la Universidad Sergio Arboleda y Directora del Área de Gestión Organizacional de la Escuela de Ciencias de la Comunicación de la misma universidad. Es gerente y consultora en la empresa Líder Comunicaciones y Eventos Ltda., localizada en Bogotá.

José Carlos Losada Díaz Licenciado en Ciencias de la Información de la Universidad Pontificia de Salamanca, España, y Doctor en Comunicación de esta misma Universidad. En la actualidad es profesor titular de Comunicación Institucional y Corporativa en la Universidad de Murcia, España. Ha sido profesor en programas de postgrado en comunicación corporativa, institucional, política y estratégica en las universidades Pontificia de Salamanca, Católica San Antonio de Murcia; de Málaga, Rovira i Virgili; Jaume I; de Cádiz, y en el Instituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset, Fundación Ortega-Marañón, en España. Es asesor y consultor de comunicaciones para entidades privadas y del sector público, en España.

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USOS Y PRÁCTICAS DE COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ORGANIZACIONES es un aporte al estudio de la comunicación organizacional que resalta la interacción de las organizaciones con sus públicos y a partir de enfoques teóricos, analiza el rol de comunicador como “analista de escenarios”. Sustentados por una investigación con 53 organizaciones establecidas en Colombia, los autores evalúan la práctica cotidiana de la comunicación en empresas privadas, instituciones del Estado, organismos no gubernamentales y entidades del tercer sector. Los resultados permiten observar que el modelo de comunicación estratégica es utilizado por las organizaciones de diverso tipo y se advierte como el fenómeno de la globalización ha hecho que éstas sean más flexibles y con mejor capacidad de respuesta frente a situaciones de crisis. Esta investigación resalta la importancia de la comunicación estratégica para el éxito de cualquier organización; además, destaca la evolución que han tenido los departamentos de comunicación en los organigramas de las empresas, cada vez más cerca de los altos mandos, y permite a los profesionales del área comprender las cuestiones relacionadas con la comunicación en las organizaciones.

ISBN 978-958-120-321-5

9 789581 203215 www.ecoeediciones.com