El poder en las organizaciones 9788487832192, 8487832199

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CIES

CENTRO DE INVESTIGACION

cies Rafael Cabrera, 18 - 8" D - Edificio Perú Teléfonos: 37 00 70 - 38 30 88 35002 Las Palmas de Gran Canaria Director:

Antonio Marrero Hernández

CAJA INSULAR DE AHORROS DE CANARIAS UNIVERSIDAD DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIA F U N D A C I ~ NUNIVERSITARIA DE LAS PALMAS

CUADERNOS CANARIOS DE CIENCIAS SOCIALES

EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES Antonio Marrero Hernández Magdalena Castaño Trujillo Leonardo Romero Quintero

DE CANARIAS

FUNDAClON UNIVERSITARIA DE LAS PALMAS

O CIES O ANTONIO MARRERO HERNÁNDEZ MAGDALENA CASTAÑO TRUJILLO LEONARDO ROMERO QUINTERO

ISBN: 84-87832-19-9 Depósito Legal: G.C. 233 - 1995

IMPRENTA PÉREZ GALDÓS, S.L. Profesor Lozano, 25 - El Cebadal Teléfono: 46 24 87 - Fax: 46 24 83 35008 Las Palmas de Gran Canaria

Espigando en el arsenal bibliográfico que constituyen los más de treinta años de labor del Centro de Investigación Económica y Social de Canarias (CIES), patrocinado por la Caja de Canarias, auténtico patrimonio histórico que todos valoramos de un modo especial, no encontramos ninguna publicación que haga referencia a un tema similar sobre Organizaciones y Poder o el Poder en las Organizaciones.

Y ello, a pesar de que existen entre sus publicaciones diversas obras del profesor Marrero, versando sobre múltiples temas tales como, economía, ahorro, las Cajas de Ahorro: su situación actual y tendencias, etc. pero nada en torno al tema de la obra que hoy sale a la luz. Afirma McCall que estar en el lugar exacto, en el momento oportuno y con los medios adecuados, confiere poder. Lo que no menciona McCall, ni los autores de la presente publicación, es que se puede estar en el lugar exacto, en el momento oportuno sin los medios adecuados y por tanto sin poder; pero sí con la obligación, sin duda muy grata, de hacer unos comentarios a la obra de los autores: Antonio Marrero Hernández, Leonardo Romero Quintero y Magdalena Castaño Trujillo. Partiendo de unas consideraciones básicas sobre el poder, teoría, fuentes y filosofía del mismo, la obra nos lleva al estudio en diversos apartados del poder en la organización, aspectos políticos de las organizaciones, las coaliciones como mecanismo del ejercicio del poder y las manifestaciones del poder en el seno de las organizaciones, para terminar con una enjundiosa meditación a modo de conclusiones. Como subtítulos de los grandes apartados mencionados: el análisis del liderazgo y de la autoridad como categorías sociales; el poder como posibilidad de imponer la voluntad; el poder como dominación carismática, como dominación tradicional, como dominación legal; los tipos de poder en el seno de las organizaciones, tales como el poder calculador, el poder moral, el alienante.. .; y el poder en las organizaciones políticas. En fin, creo que todos tenemos que felicitarnos por la autoría y publicación de esta obra, y por las futuras que sobre el mismo tema sin duda se producirán, ya que el campo que abarca su temática es inagotable y apasionante.

Agradecer la distinción que se me ha hecho ofreciéndome la ocasión de esta parca presentación y felicitar una vez más a sus autores, Leonardo Romero, Magdalena Castaño y de un modo especial al profesor Antonio Marrero por su variada línea investigadora y porque compartimos afectos, porque coincidimos en la ilusión de una Universidad prestigiosa y porque también compartimos inquietudes en la Fundación Universitaria, en la cual se encuentra inmerso el CIES, que él dirige, en virtud del convenio entre la Caja de Canarias, la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria y la Fundación Universitaria de Las Palmas.

JUAN D ~ A ZRODRÍGUEZ

Páginas

1. CONSIDERACIONES BÁSICAS SOBRE EL PODER .......................... 1.1. Introducción. ................................................................................... 1.2. Fuentes y tipologías del poder ......................................................... 1.2.1. La tipología de French y Raven ......................................... 1.2.2. La clasificación de Etzioni ................................................. 1.2.3. El planteamiento de McCall ............................................... 1 2.4. Las fuentes de poder según Pfeffer .................................... 1.2.5. Identificación de los agentes poderosos y variables que alteran una situación de poder ............................................ 1.3. La utilización del poder: sus tácticas............................................... 1.3.1. Introducción ........................................................................ 1.3.2. La clasificación de Pfeffer .................................................. 1.3.3. Resultados de trabajos empíricos sobre tipos de poder según la clasificación de French y Raven .......................... 2. EL PODER EN LA ORGANIZACI~N.................................................... 2.1. El poder en la teoría de la organización. Una visión sintética ........ 2.1.1. La perspectiva de la escuela de las relaciones humanas..... 2.1.2. El planteamiento de Weber ................................................ 2.1.3. La visión de Parsons ........................................................... 2.1.4. Los mecanismos de influencia de Simon ........................... 2.1.5. El planteamiento mecanicista de Dahl ............................... 2.1.6. Las relaciones de poder según Crozier ............................... 2.1.7. Las aportaciones de Tannenbaum, Abell, Bacharach y Lawler ................................................................................. 2.2.

Teorías sobre el poder organizativo ................................................ 2.2.1. El poder como una relación de intercambio ....................... 2.2.2. Teoría de las contingencias estratégicas del poder intraorganizativo ...........................................................................

Índice Páginas

2.2.3. Las revisiones de Pfeffer, Lachman, Astley, Grahan, Zajac y Saunders ................................................................ 2.2.4. La teoría de la dependencia de los recursos ....................... 2.2.5. La teona del poder de Mintzberg ....................................... 2.2.6. Hacia un concepto integral del poder ................................. 3. ASPECTOS POL~TICOSDE LAS ORGANIZACIONES....................... 3.1. Razones que justifican el comportamiento político ........................ 3.1.1. Concepto de política organizativa ...................................... 3.1.2. La política en los procesos de toma de decisiones. Los planteamientos de Pfeffer, Cohen, March, Olsen, Mintzberg, Lindblom, Quinn, Narayanan y Fahey ...................... 3.1.3. Las organizaciones como entidades políticas ..................... 3.1.4. El comportamiento político en las diferentes etapas del ciclo de vida de la organización ......................................... 4. LAS COALICIONES COMO MECANISMOS DE EJERCICIO DEL PODER ...................................................................................................... 4.1. Concepto y proceso de formación de coaliciones ........................... 4.2. Las coaliciones internas y externas ................................................. 4.3 Especial consideración del poder de los directivos ......................... 4.3.1. Los modelos de poder de Kotter y Pfeffer ......................... 4.3.2. Decisiones directivas de tipo competitivo y10 cooperativo 4.3.3. Análisis de las relaciones de poder del Consejo-Dirección General ............................................................................... 4.4. 4.5

La Tecnoestructura.......................................................................... El poder de los trabajadores ............................................................ 4.5.1. La participación como una forma de ejercicio del poder ... 4.5.2. Poder, democratización y delegación ................................. 4.5.3. El poder: análisis de las relaciones de equidad y de igualdad ......................................................................................

5. LAS MANIFESTACIONES DE PODER EN LAS ORGANIZACIONES.. .......................................................................................................... 5.1. Introducción ....................................................................................

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Índice

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Poder de las organizaciones sobre el entorno, Las posiciones de Aiken y Bacharach, Eisenhart y Bourgeois y Provan ..................... 5.3. El poder tecnológico.. ...................................................................... 5.4. El poder económico ......................................................................... 5.5. El poder social y cultural de la organización: las perspectivas funcionalista e interpretativa del poder ................................................. ,. 5.6. Poder Politico ..................................................................................

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6. CONCLUSIONES.....................................................................................

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5.2.

141 148 151

Consideraciones hcísicas .sobre el poder

El poder es consustancial al hombre, a la vida. No es concebible una sociedad sin relaciones de poder. El poder es una cualidad objetiva de toda realidad, es un factor inevitable de ésta. Según Welte (1968) ser es poder. El poder tiene para este autor naturaleza ontológica. Toda persona tiene latente el instinto de superación, el ansia de diferenciarse de los demás. En otros términos, la condición humana es consustancial a la ambición, al predominio del egoísmo, a la dominación (Marañón, 1965). El poder está en todas partes, se le puede observar en las familias, en los grupos, en las organizaciones. Su carácter omnicomprensivo viene reflejado por la variedad de disciplinas que lo estudian: psicología, sociología, ciencia política y derecho, entre otras. En todo caso es un concepto no fácil de aprehender ni de utilizar, quizás por el excesivo énfasis puesto en las visiones tradicionales en las que el poder se centra en las características personales o es una función de una posición procedente de una autoridad formal. En el campo de las ciencias que tratan este tópico no existe una definición satisfactoria de lo que entendemos por poder, utilizando una gran variedad de términos: poder, influencia, autoridad, control, persuasión, decisión, fuerza, coacción, etc., para reflejar esta categoría. Por tanto, las definiciones tienen un amplio campo de variación: uso de la fuerza o imposición de voluntad, utilización de la coerción, poder como relación interpersonal en contraposición a influencia sobre los procesos, poder como un hecho real a diferencia del poder potencial. En suma existen grandes diferencias entre diferentes definiciones, según grados de formalidad y especificidad, apoyo empírico y aceptación general. McCall (1978) se inclina por un acuerdo sobre un concepto amplio y generalizado como el siguiente: Capacidad para influir sobre las personas, procesos y10 cosas, lo que implica posesión y habilidad a utilizar. El poder es relaciona1 y sistémico y supone, de una parte, una red social de personas que lo detentan en grados diversos, y de otra, la existencia de una organización que estructura los flujos de trabajo, de información, sistemas de autoridad e incentivos. El Diccionario de la Lengua publicado por la Real Academia Española recoge cuatro acepciones sobre la noción de poder donde sólo la primera y la tercera se

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Antonio Murrero Hernández, Magdnlena Castaño Tryillo y Leonurdo Romero Quintero

refieren al concepto genérico del mismo. No obstante, en todas las acepciones se concibe el poder como fuerza, potestad, etc. 1) Dominio, imperio, facultad y jurisdicción que uno tiene para mandar o

ejecutar una cosa.

2) Fuerza de un Estado, especialmente los militares.

3) Fuerza, vigor, capacidad, posibilidad, poderío. 4) Suprema potestad rectora y coactiva del Estado. Bacharach y Lawler (1980a:44) al presentar una revisión sobre este concepto, pone el énfasis en el contraste entre autoridad e influencia. a) La autoridad es el aspecto estructural, estático, del poder en las organizaciones; la influencia es el elemento dinámico. b) La autoridad es el aspecto formal de poder; la influencia es el aspecto informal. c) La autoridad se refiere a los derechos formalmente sancionados para tomar decisiones finales; la influencia no está sancionada por las organizaciones. d) La autoridad implica sumisión involuntaria de los subordinados; la influencia se refiere a sumisión voluntaria y no necesariamente supone una relación subordinado-superior.

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e) La autoridad fluye hacia abajo y es unidireccional; la influencia es multidireccional y puede fluir hacia abajo, hacia arriba y horizontalmente.

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f) La fuente de la autoridad es únicamente estructural; la fuente d e la

influencia pueden ser las características personales, pericia u oportunidad.

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Existe una gran interrelación entre autoridad y poder, ya que el segundo se ejerce por la autoridad concebida como atributo de una persona o de un cargo u oficio. La autoridad es un fenómeno de poder, un poder sancionado e institucionalizado (Bierstedt, 1950). Otros autores han puesto el acento en la capacidad de decisión, en la movilización efectiva de una voluntad por otra, sin ser necesarias siempre las relaciones superior-subordinado. Loewenstein (1976) configura al poder como algo neutral, funcional y libre de cualquier valoración; este factor no hace en sí a las cosas buenas o malas. Hobber lo equipara con la riqueza: el poder sería un conjunto de medios presentes para asegurar un bien cierto y futuro. Para Weber poder es dominar o hallar personas dispuestas a aceptar ese dominio; el poderoso se infiltra en la voluntad ajena para conseguir que un segundo realice algo. Garmendia (1976) ofrece la siguiente definición de poder: "el poder de A frente a B es la capacidad de A de conferir al actor B valores negativos". Es un concepto este último disposicional (capacidad), relaciona1 (A frente a B), derivado (valores), conceptual y teórico (alude a la teoría del conflicto).

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Con.sidertrc.ior~eshcísicus .soDre el poder

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El hecho de que las personas con poder alcancen las metas deseadas y las que no tengan poder ofrezcan dificultades a la hora de conseguir sus propósitos, ha estimulado el desarrollo de una literatura en el campo de la teoría de la organización centrada en las bases y fuentes de poder de una persona (French y Raven, 1959; Etzioni, 1975); en las condiciones que originan tal dependencia (Kotter, 1977; Pfeffer, 1981; Salancik y Pfeffer, 1977) y en el desarrollo de tácticas y estrategias de asignación de recursos para incrementar el poder de las partes menos poderosas y reducir el poder de las más poderosas (Kotter, 1977; Pfeffer, 198 1 ; Salancik y Pfeffer, 1974). Mintzberg ( 1 992) plantea tres cuestiones necesarias para el ejercicio del poder. Señala que un agente tiene influencia si posee alguna fuente o base de poder acompañada de una dedicación y de unos comportamientos políticos determinados.

1.2.1. La tipología de French y Raven French y Raven (1959), en Las bases sociales de poder, explicitan su modelo distinguiendo cinco tipos de poder: a) el poder del experto, que se fundamenta en la percepción de las competencias que posee A por parte de B; b) el poder referente que se deriva de la identificación de una persona con otra a la que considera como líder; c) el poder legítimo que emana del derecho a la autoridad de una persona para controlar a otra y procede de normas culturales, de la estructura social aceptada o de la delegación; d) el poder coercitivo que se basa en las percepciones de B relativas a que A puede sancionarle por no obedecer; e) el poder de recompensa que depende de la capacidad de A para proporcionar recompensas a B.

El poder del experto se relaciona con la información, el conocimiento y la experiencia (Watts, 1986). Es el tipo de poder cuyo uso es más aceptable por los subordinados, el que genera más obediencia y menos resistencia (Podsakoff y Schriesheim, 1985a). Dicho poder tiene límites impuestos por los cambios tecnológicos, la dispersión del conocimiento, el nivel de transmisión de la información o por las acciones negativas del subordinado hacia aquellos que visualizan los conocimientos de una manera excesiva. Estas variables tienen repercusiones sobre los modelos de influencia, sobre la eficacia de la organización y afectan a la posición organizativa del experto. El poder referente se fundamenta en el deseo de un actor a identificarse con sus líderes y ser aceptado por ellos, o en u c sistema de valores que una persona, grupo u organización comparte fuertemente. Gouldner (1960) establece que el poder está basado en la socialización de normas y en la diferenciación de roles que agrupan a las personas en el mismo sistema social. Los valores son creencias y pensamientos que están en coherencia con modos de conductas y determinan aquello que las personas, en este caso los subordinados, consideran aceptable o inaceptable. En relación a esie poder podemos referirnos a un área de maniobrabilidad en la medida en que las personas utilizan sus propios juicios y aceptan las órdenes críti-

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Antonio Marrero Hernundez, Magdulena Castaño Trujillo y Leonardo Romero Quintero

camente en el supuesto que una persona A obligue o presione a otra B para que cambie su sistema de valores.

El poder legítimo se basa en las normas y expectativas que los miembros del grupo mantienen con respecto a los comportamientos adecuados a un rol o una posición dada. El titular de este poder tiene derecho a dar órdenes o, lo que es lo mismo, el subordinado piensa que es legítimo que le indiquen qué tiene que hacer. Este poder puede fundamentarse en tres factores (French y Raven, 1959): a) Existencia de unos valores culturales que legitiman a una persona y le dan un derecho a ejercer el poder. b) La posesión o mantenimiento de una posición que es más importante que los derechos personales para ejercer el poder. De otra parte, los individuos se esfuerzan en mantener su posición para asegurarse e incrementar su poder (House, 1984). c) Nombramiento o designación por una autoridad legítima.

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El poder coercitivo es la capacidad de imponer sanciones por desobediencia. El uso del poder coercitivo se justifica en base a los siguientes factores: a) los subordinados desarrollan expectativas de obediencia sobre símbolos de status altos; b) el superior puede satisfacer las necesidades de seguridad del subordinado; c) el subordinado obedece porque así consigue alcanzar las metas; d) los subordinados no tienen la responsabilidad de tomar decisiones difíciles y el superior lleva el peso de tales decisiones; e) la capacidad de recompensa o de penalización del superior a aplicar al subordinado (Simon, 1947). O

Este poder tiene unas consecuencias no deseadas que pueden sintetizarse en su utilización desviada para incrementar los recursos, posiciones o recompensas, generación de más insatisfacción en el subordinado en relación a los poderes referente y del experto, distanciamiento psicológico de las personas, y aplicación sin cuestionar la legitimidad de las órdenes, especialmente si el poder descansa más en la posición que en las características personales

El poder de recompensa se fundamenta en la capacidad de una persona para facilitar el logro de resultados deseados por otras.

1.2.2. La clasificación de Etzioni Dado que Etzioni ha ofrecido una tipología de organizaciones en función de las implicaciones de poder de los actores, esbozaremos su planteamiento someramente. La pregunta central que se hace este autor es: ¿por qué la gente, en las organizaciones, asiente ante las órdenes que se le dan y sigue las pautas de conducta que le son impuestas?. Para responder a esta cuestión establece unas categorías de poder y una tipología de las organizaciones en función del perfil de la obediencia. Su tipología de organizaciones resulta de los compromisos diferenciados de los actores (elemento motivacional) y de las formas de distribución del poder en éstas, donde la relación de obediencia constituye el centro de la estructura organizativa que se manifiesta en una relación entre la distribución de poder y el tipo de obediencia. La

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Consideraciones busicas sobre el poder

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obediencia se refiere a una relación en la que un actor se comporta de acuerdo a unas directrices emanadas del poder de otro actor y en una orientación hacia ese poder por parte del agente o subordinado (Etzioni, 196 1 : 4). Para Etzioni, los afectados reaccionan al poder de los superiores con tres tipos de implicación: alienante, comprometida y calculadora. De la combinación de las tres clases de poder con los tres tipos de implicación determina nueve combinaciones posibles, donde la 1, 5 y 9 son relaciones congruentes y se dan más frecuentemente (Etzioni, 1975: 12). Todos los tipos de poder y sus implicaciones se recogen en la figura 1.1.

Figura 1.1 Tipos de poder y organizaciones TIPOS DE IMPLICACION TIPOS DE PODER

REMUNERADOR NORMATIVO

ALIENANTE

CALCULADORA

ganhcion coercitiva-alienante(1

2 remunerador-calculadora (5)

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3 6 normativo-moral (9)

Fuente: Etzioni (1975)

Como crítica de carácter general al planteamiento de Etzioni resaltamos, de una parte, la existencia de una sola variable en su modelización de las organizaciones y de otra, no explica las posibles relaciones causales entre los tres tipos de poder. Los estudios empíricos indican que los individuos pueden ejercer diferentes tipos de poder en diferentes situaciones y distintas relaciones de acatamiento se presentan en una misma persona en distintos momentos y situaciones. Existen estructuras organizativas con tipos de compromiso incongruente que detallaremos a continuación (Clegg y Dunkerley, 1990: 148): Esta relación se presenta cuando un miembro de la organización se ve forzado (coaccionado) a actividades que él mismo considera como demasiado "bajas", o entiende que la realización de dichas actividades resulta inevitable para conseguir una promoción y a partir de ahí dejar de tener que ejecutarlas. En este caso, el individuo, aun pudiendo sentirse coaccionado, cumplirá sus obligaciones en base a un sentido ético en relación con altos valores, como el patriotismo.

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Antonio Marrero Hertibndeí, Mngdalena Castclño Trujillo 5 Leonardo Romero Quintero

Determinados aspectos del trabajo industrial reflejan esta relación en la que un individuo trabaja únicamente por el sueldo, siendo su implicación en la organización de signo negativo (Beynon, 1974). Puede sentir la persona cierto desasosiego en relación al cómo y cuándo está beneficiándose, dada la coyuntura. El trabajador social que ostenta un considerable poder en su trabajo, puede llegar a experimentar la alienación en base a los códigos normativos a utilizar en ese trabajo, en comparación con los valores considerados.

Normativo-calculador

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Los empleados profesionales se encuentran a menudo en una situación de poder normativo en la cual ellos cumplen con ciertos ejercicios del poder mediante su convicción de que tal trabajo genere importantes compensaciones. La tipología anterior tiene múltiples aplicaciones empíricas y gran aceptación entre muchos investigadores (Etzioni, 1975; Mintzberg, 1992), no obstante no ha estado exenta de críticas, entre las que destacamos las siguientes: a) Las categorías conceptuales anteriormente expuestas suscitan conflictos al identificar las bases de poder y las fuentes. Las fuentes de poder, como afirman Bacharach y Lawler (1980), son la posición, las características personales, los conocimientos y la posibilidad de acceder a la información y, en función de los recursos controlados por un actor, las bases se identifican como legal (control por la posición), coercitiva (control a través de las sanciones), remunerativa (control por las recompensas materiales) y conocimiento (control de la información). b) Dichas bases no son universales sino que dependen de las situaciones que tienen carácter dinámico. Además las personas actúan a través de otros medios distintos a los recursos que poseen, de tal manera que existen actores políticos que aunque no tengan recursos son sujetos de poder, tal es el caso de los subordinados (Daudi, 1986). c) Las organizaciones son sistemas entrelazados de relaciones de poder, por lo que los cinco tipos de poder están interrelacionados. Así, el poder referente y el poder del experto se derivan de procesos de influencia y los de carácter legítimo, coercitivo y remunerador surgen de una situación organizativa. Patchen (1974) plantea que en el modelo de French y Raven los poderes de recompensa y coercitivo se definen en términos de recursos a aplicar por los poseedores de poder y los poderes legítimo y referente en función de las características y motivaciones de una persona.

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Considercrciun~sbásicas sobre el poder

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1.2.3. El planteamiento de McCall McCall (1978) afirma que combinar el estar en el lugar exacto, en el momento oportuno y con los medios adecuados confiere poder a los individuos. Además se debe tener también la oportunidad de ejercerlo para resolver problemas en el proceso de toma de decisiones. A continuación desarrollaremos cada uno de los siguientes elementos: a) La posición de una persona o departamento en el proceso de división del trabajo origina un control sobre recursos y una dependencia de unas unidades de otras (Hickson et al., 1971). El lugar en la jerarquía, en el flujo de trabajo, en la red de comunicación, posibilita que una unidad pueda enfrentarse a determinadas contingencias. Un individuo o unidad que esté en una buena posición para enfrentarse a unas contingencias críticas gana poder (Kanter, 1977). Este poder puede ser incrementado como veremos por la existencia de otros dos factores: no sustituibilidad y centralidad. El estatus asociado con la posición da poder para influir sobre aquellos que tienen un menor status. Este poder de posición puede proceder de la costumbre o de las normas. El poder inherente a una posición necesita de autoridad, y si no existiera en las organizaciones un mínimo de consenso con los subordinados, la autoridad pierde legitimidad. Las normas, los procedimientos, los métodos se aceptan, en gran parte, porque están fundamentados en la posición. Los líderes con poder posicional pueden recompensar, sancionar, dirigir y controlar las actividades de otros de una manera abierta o sutil. La posición proporciona varias fuentes de poder (dirección de recursos, asignación discrecional de tipos de trabajos, capacidad de reducir o no la incertidumbre del entorno a través de la información, etc.). Hambrick (1981) encontró que el poder de los ejecutivos es función del rol ejercido y que el poder era mayor en aquellos que desarrollan actividades estratégicamente críticas. Se originan incrementos de poder en las posiciones de aquellos que controlan las contingencias que se producen en el entorno o por los que poseen determinados conocimientos (Fiorelli, 1988). Las posiciones no son estáticas porque la problemática interna y externa de la organización al ser cambiante origina alteraciones en el equilibrio de poder en favor de las unidades o personas que se enfrentan a las nuevas demandas (Salancik y Pfeffer, 1977). Existe abundante literatura sobre la existencia de problemas mal definidos y sobre la poca inclinación de los individuos y unidades en posiciones en declive a ceder poder ante las exigencias de las nuevas demandas. Además, aquellos que están en una posición de poder pueden definir la importancia de los problemas e influir en las percepciones de los empleados contribuyendo así a orientar a las organizaciones -incluso erróneamente- desde la perspectiva de los poseedores de poder.

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Antonio Marrero Hernández, Magdalena Castaño Trujillo J Leonardo Romero Quintero

b) El tiempo adecuado es una importante fuente de poder. Si los recursos para resolver situaciones no están disponibles, la posición de poder se verá minorada. Hacer las cosas a tiempo implica tener los recursos en una posición determinada para resolver el problema en el momento correcto. La aparición de un nuevo recurso posibilita acceso al poder de aquellas personas que están en posición de adquirirlo y asignarlo y, por lo tanto, genera, de una parte, luchas por su control y, por otra, una nueva distribución de poder. c) Un recurso es cualquier cosa escasa y deseada por otros (personas, bienes, conocimientos, autoridad, información, etc.). Cuanto más importante es un recurso, más poder tiene su poseedor, aunque no puede obviarse la forma de su uso y las metas perseguidas. El control de los recursos necesarios para ejercer poder hace que se acumule en aquellos departamentos o unidades que proporcionan los medios que se valoran más (Salancik y Pfeffer, 1974). Existen varias bases para controlar un recurso (posesión, acceso a éste, uso y creación de reglas sobre su posesión, asignación, utilización de medios no explotados, etc.). Los recursos sirven para controlar en la medida que se tiene discrecionalidad sobre ellos y representan una dependencia para otros (Pfeffer, 1992). d) La importancia del ejercicio del poder a través de la acción se deriva de que una persona tiene poder si logra que se hagan cosas. El uso correcto y exitoso del poder genera más poder, en términos de valores compartidos, recursos adicionales, más efectivos humanos, etc. Patchen (1974) sugiere que la acción exitosa es una fuente de poder, especialmente en problemas a los que nadie se ha enfrentado.

1.2.4. Las fuentes del poder según Pfeffer Pfeffer (1992) destaca tres fuentes de poder: la de tipo estructural, las características personales y el encaje entre los requerimientos situacionales y los rasgos personales. a) La perspectiva estructural argumenta que el poder se deriva de la posición que cada persona tiene en la división del trabajo y en el sistema de comunicación de la organización. La división del trabajo posibilita la existencia de subunidades y roles diferenciados y desarrolla intereses específicos. En otras palabras, el control sobre los recursos y la importancia de la unidad en la organización se deriva de la división del trabajo que da a algunas posiciones más control sobre las funciones críticas para los objetivos de la organización y más acceso a los recursos en relación a otras. b) Atributos personales. Las personas tienen personalidades, idiosincrasias y conductas y las características personales son fuentes de poder, que muchas veces se sobrevaloran y son más consecuencias del poder que fuentes propiamente dichas. ¿Son los atributos más importantes que la posición en las organizaciones? Para Pfeffer (1992) la posición correcta

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es más importante que los atributos. Dicho autor relaciona las siguientes características personales que posibilitan el mantenimiento y uso del poder. -

Energía, permanencia y resistencia física que estimulan a otros a trabajar más.

-

La habilidad para centrar los esfuerzos.

- La sensibilidad para comprender a otros (siendo capaces de asumir el

rol de otros y visualizar el mundo desde su perspectiva). Implica tolerancia en la comprensión de los intereses de otros y la utilización de la negociación en vez de usar en exceso el poder de posición. -

La tlexibilidad, especialmente en la elección de medios para alcanzar unas metas determinadas.

- La voluntad de comprometerse en una confrontación cuando sea nece-

sario. - La capacidad para sumergir el ego de uno, al menos temporalmente, y

conseguir así el apoyo y ayuda de otros. Las personas capaces de desarrollar poder parecen tener la habilidad de cambiar el comportamiento según las necesidades del momento. c) La adecuación entre los requerimientos situacionales y los rasgos personales. Una importante fuente de poder es la adecuación entre las destrezas y capacidades y los requerimientos de una situación determinada. Así la influencia de una unidad o individuo en una decisión es una función de: a) la clase de incertidumbre a la que se enfrenta la organización, b) la capacidad para reducir incertidumbre, y c) el grado en que una unidad posee esta característica. Las principales investigaciones empíricas muestran que el tipo de personas que influyen en una actividad depende en gran parte de la naturaleza del proyecto o de la actividad a desarrollar. Como hemos señalado anteriormente Pfeffer (1992) destaca como fuente esencial de poder, la de carácter estructural. Afirma que el poder proviene de estar en el lugar correcto. Es aceptado, al menos intuitivamente, que estar en un grupo poderoso proporciona más poder. Podemos hacernos la siguiente pregunta:iqué factores tienen más importancia a la hora de medir la variación del poder e influencia de una unidad? Destaquemos algunos: La unidad organizativa. El consenso y la certidumbre del entorno y de la tecnología pueden tener efectos positivos sobre el poder de un departamento. La efectividad en la comunicación interna de una unidad reduce los costes de coordinación y facilita la toma de decisiones conjunta y la unidad de la organización. También los mensajes de unidad contribuyen a mejorar la comunicación externa. Hickson et al. (1971) plantea que las unidades que tienen la supervisión de áreas críticas llegan a ser poderosas

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Antonio Murrero HernBnúez. Magdulena Custaño Trujillo p Leonardo Ronzero Quintero

al luchar contra la incertidumbre. Dichos problemas con carácter crítico para el funcionamiento organizativo varían en el tiempo y según las organizaciones. El poder de un individuo o subunidad viene de la capacidad de unir, de afrontar los problemas críticos y tener el monopolio para resolver dichas contingencias, controlando recursos, conocimientos, etc. Finalmente estar implicado en muchas actividades de la organización es otra fuente de poder (centralidad). Un lugar correcto es la posición que proporciona: a) control sobre los recursos, presupuestos y sobre las posiciones que pueden ser utilizadas para tener aliados y apoyo, b) control sobre el acceso a la información relativa a las actividades organizativas, a las preferencias de los demás, a qué está pasando y quién toma las decisiones, y c) la autoridad formal. Desarrollaremos a continuación cada uno de los anteriores apartados. a) El control sobre un recurso. Es una fuente importante de poder y existen varias formas de controlar un recurso como: posesión, acceso al recurso, creación de reglas sobre posesión, asignación y uso. Es también posible desarrollar y ejercer poder al dominar recursos no utilizados y explotarlos o hacer que el recurso que uno controla sea considerado como más importante. Los recursos son valiosos en la medida en que uno tiene discrecionalidad sobre ellos y puedan ser necesarios para alguien. Uno de los más importantes recursos que cualquier miembro de la organización puede tener son los aliados. Generalmente las alianzas que generan lealtad son realizadas a través de ascensos, contrataciones, favores, etc. Se puede incrementar el poder formando alianzas, coaliciones y redes de contacto en defensa de objetivos comunes, accediendo a determinada información. En esta línea de investigación se encuentran Mechanic (1962); Pettigrew (1972) sobre control de información; French y Raven (1 959) sobre sanciones y recompensas; centrándose en los conocimientos (Kanter, 1977 y Pettigrew, 1973). Por otra parte, Novak y Graen (1985) resaltan que el control de recursos permite mantener buenas relaciones con los subordinados, incluso son un nivel de confianza por parte de éstos. Los conocimientos se erigen como un recurso para decidir sobre determinadas contingencias estratégicas y se caracterizan porque son operativos en tanto en cuanto pueden aplicarse y sean percibidos como necesarios por otros. Muchas veces su condición de recurso esencial se agota en la medida en que se dispersa por la organización. En otras palabras, el poder del conocimiento requiere la credibilidad de otros, estar expuesto para que pueda ser usado y dicho uso puede agotar su necesidad. Finalmente, el poder basado en información proviene del acceso a determinadas fuentes de información lo que permite a las personas o unidades enfsentarse a la incertidumbre.

Corr.sidc.,wcionr.sbúsi