The Product Book: Como se Tornar um Grande Product Manager [2 ed.] 0998973882, 9780998973883

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CA R LOS G O NZÁL E Z D E VI LLAUM B RO S IA

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Product School

TABELA DE CONTEÚDOS



INTRODUÇÃO

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1 O Que é o Product Management



2 Estrategicamente Entendendo uma Empresa

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3 Criando Oportunidades Hipotéticas

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4 Validando suas Hipóteses

125



5 Colocando Ideias em Ação

170



6 Trabalhando com Design

214



7 Trabalhando com a Engenharia

246



8 Colocando seu Produto no Mercado

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9 Finalizando o Ciclo de Desenvolvimento do Produto

317

9



Reconhecimentos

342



Sobre os Autores

344

INTRODUÇÃO

Obrigado por escolher este livro! Sabemos que seu tempo é precioso, e faremos nosso melhor para a sua leitura valer a pena. Uma das partes mais importantes de ser um Product Manager é saber quem são seus clientes e o que eles precisam. Partindo deste princípio, quem nós acreditamos que você seja, e qual a necessidade deste livro? Fundamentalmente, você é alguém que gostaria de saber mais sobre Product Management. Talvez você seja um recém-graduado tentando descobrir se a gerência de produtos é a carreira certa para você. Talvez você seja um engenheiro que esteja em fase de transição para Product Management. Talvez você seja um fundador de uma empresa recémcriada que quer descobrir como construir sua divisão de produtos. Ou talvez você já seja um Product Manager que evoluiu naturalmente para o cargo, e está procurando preencher lacunas em seu conhecimento. Além disso, há muita sabedoria sobre as práticas recomendadas para Product Managers, mas a maioria concentra-se em partes do ciclo de vida

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de desenvolvimento do produto. Este livro lhe dará uma visão completa do que significa criar um ótimo produto, bem como o que os Product Managers fazem no dia a dia. Os próximos capítulos abordarão uma mistura de teoria e conselhos práticos para ensiná-lo como identificar uma oportunidade e construir um produto com sucesso para abordar essa oportunidade, seja o resultado um novo produto ou um refinamento de um produto existente. Se você for novo no Product Management, ou um veterano experiente, este livro está aqui para ajudá-lo a aprender as habilidades necessárias para, de forma eficaz e bem-sucedida, se tornar um líder de produtos. Uma breve palavra de aviso: Assim como o xadrez, o pôquer e o Minecraft, o Product Management é fácil de aprender, mas pode levar uma vida inteira para dominar. Se seu objetivo é ser um Product Manager, considere este livro como o início de sua jornada. 8

Tornar-se um Product Manager verdadeiramente eficaz requer prática! Se, depois de ler este livro, você ainda quiser se tornar um Product Manager, considere inscrever-se na Product School, a primeira escola de negócios de tecnologia do mundo. A Product School oferece aulas de Product Management ministradas por Product Managers do mundo real, trabalhando nas mais renomadas empresas de tecnologia como Google, Facebook, Snapchat, Airbnb, LinkedIn, PayPal e Netflix. As aulas da Product School são projetadas para se encaixarem nas brechas do seu horário de trabalho, e os campus estão convenientemente localizados no Vale do Silício, São Francisco, Los Angeles, Santa Mônica e Nova Iorque. Agora, continue a ler para começar sua jornada pelo mundo amplo e fascinante do Product Management.

CAPÍTULO UM

O QUE É O PRODUCT MANAGEMENT?

“Ninguém pediu para que você aparecesse”. Todo Product Manager experiente já ouviu alguma versão dessas palavras em algum momento de sua carreira. Neste caso, essas palavras dolorosamente frustrantes são de Ken Norton, sócio da Google Ventures, em uma postagem de blog intitulada “Como Contratar um Product Manager.” Pense em uma empresa por um segundo. Engenheiros constroem o produto. Designers certificam-se de que ele forneça uma ótima experiência de usuário e tenha boa aparência. O Marketing garante que os clientes conheçam o produto. Os vendedores fazem com que clientes em potencial abram suas carteiras para comprar o produto. O que mais uma empresa precisa? Onde um Product Manager se encaixa nessa confusão? Essas simples perguntas são o que causam não apenas essa confusão toda, mas também a oportunidade que acompanha o Product Management. Caramba, se você estiver fazendo a transição para a área

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de Product Management, essas perguntas podem deixar você preocupado com o fato de os Product Managers serem irrelevantes. E se você for atualmente um Product Manager, pode sentir uma necessidade repentina de justificar sua existência. Na verdade, sem um Product Manager, uma empresa continuará a operar muito bem—até certo ponto. No entanto, com um Product Manager forte, uma empresa pode se tornar excelente.

O QUE UM PRODUCT MANAGER FAZ? Colocando de forma simples, um Product Manager (PM) representa o cliente. Ninguém compra um produto porque quer dar dinheiro à empresa. Os clientes compram e usam produtos porque os produtos atendem às suas necessidades. Feito corretamente, os produtos deixam os clientes impressionados. O resultado final de representar o cliente é que um PM ajuda o cliente a ser incrível.

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Há muito por trás dessa definição simples, no entanto. Adam Nash, CEO da Wealthfront e ex-vice-presidente de produtos do LinkedIn, resumiu a gestão de produtos dizendo que os PMs descobrem que jogo uma empresa está jogando e como ela mantém a pontuação (não é sempre sobre quanto dinheiro a empresa faz). No dia a dia, os PMs devem entender tanto a estratégia quanto a execução dos negócios. Eles devem primeiro descobrir quem são os clientes e quais os problemas que os clientes têm. Eles devem saber como definir uma visão, encontrando as oportunidades certas em um mar de possibilidades, usando dados e intuição. Eles devem saber como definir o sucesso, para o cliente e o produto, priorizando fazer o que é certo em vez de fazer o que é mais fácil. Eles devem saber como trabalhar com engenheiros e designers para obter o produto certo, mantendo-o o mais simples possível. Eles precisam saber como trabalhar com marketing para explicar ao cliente como o produto preenche melhor as necessidades do cliente do que o produto de um concorrente. Eles precisam fazer o

que for necessário para ajudar a lançar o produto, encontrando soluções em vez de desculpas. Às vezes, isso significa até mesmo um PM indo buscar café para uma equipe, que está trabalhando longas horas, para demonstrar apreço. A propósito, os PMs gerenciam produtos, não uma comunicação eficaz, liderança e confiança - não ordens. Mesmo que nem sempre seja óbvio o que os PMs fazem do lado de fora, eles realmente fazem muito! Os PMs fazem tanto que, às vezes, são chamados de “Mini CEOs”. Ironicamente, o que um PM faz mais é dizer “não”. Algumas pessoas acreditam que os Product Managers apenas ditam quais recursos construir. Considerando que todo mundo possui muitas idéias para recursos, por que se preocupar com um PM? É verdade que todos têm muitas ideias, algumas são boas, mas a maioria das ideias que as pessoas têm são para coisas que querem, não necessariamente coisas que os clientes vão querer. Por exemplo, pense em um engenheiro que passa seus dias usando ferramentas de linha de comando enigmáticas - com certeza você conhece alguém assim! Esse engenheiro provavelmente prefere atalhos de teclado, não gosta de GUIs e favorece o uso de código para especificar explicitamente o significado. Agora, imagine que esse engenheiro faça parte de uma equipe que trabalha em um processador de texto para iPad para idosos. Você acha que os recursos que o engenheiro priorizaria correspondem aos recursos que os clientes idosos precisam? Uma grande parte do trabalho de um PM é descobrir o pequeno número de características-chave a serem priorizadas pelo cliente e estabelecer as bases para a viabilidade de negócios a longo prazo, dizendo graciosamente “não” aos inúmeros pedidos que não condizem com as necessidades do cliente.

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pessoas, por isso precisam alcançar tudo usando um pouco de influência,

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Similar, mas Diferente Também vale a pena olhar cargos relacionados, mas diferentes, ao Product Management. Esses trabalhos se confundem com o Product Management porque, em algumas empresas, um Product Manager também lida com as responsabilidades desses cargos, mesmo que eles não sejam os principais pontos fortes do Product Manager. Por exemplo, lembra como dissemos que um bom Product Manager faria o que fosse necessário para lançar um produto? Outras coisas confusas, todas essas funções relacionadas são abreviadas como “PM”. Os gerentes de projetos são mais frequentemente confundidos com Product Managers. Embora existam muitas diferenças sutis, elas podem ser resumidas dizendo que um gerente de projeto possui o cronograma e ajuda a garantir que a equipe esteja no caminho certo para cumprir os

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prazos. O gerente de projetos geralmente trabalha com o Product Manager, e um Product Manager fornecerá informações sobre o cronograma. Os gerentes de projeto são mestres de cronogramas e gráficos de Gantt, não de representar clientes. Em geral, os gerentes de programas são um pouco mais parecidos com os Product Managers, mas os gerentes de programa geralmente se concentram mais em “obter isso”, trabalhando de perto com a equipe de Engenharia e Operações. Se você estiver criando uma tecnologia utilizável, por exemplo, o gerente do programa provavelmente entrará em contato com a fábrica frequentemente, enquanto um Product Manager terá uma interação direta limitada com ele. Os gerentes de programa tendem a ser mestres de execução, como um “super” gerente de projeto. Para confundir ainda mais as coisas, o título que descreve o que um Product Manager faz varia ligeiramente de empresa para empresa. A Microsoft, por exemplo, chama seus Product Managers de “gerentes de

programa”. A divisão geralmente divide o papel do Product Manager em “Gerente de Engenharia do Programa” (GEP) e o “Gerente de Marketing do Produto” (GMP), com o GMP mais próximo da definição de um Product Managers são como o maestro de uma orquestra. O maestro nunca faz som algum, mas é responsável por fazer com que a orquestra planeje toda a programação da temporada para a sala de concertos, configurando as coisas para que os gerentes de projetos possam fazer com que cada apresentação seja bem-sucedida. Grandes regentes entendem e se envolvem com todos na orquestra, usando o vocabulário certo em cada seção, movendo diplomaticamente todos juntos para um objetivo comum de uma grande performance. Os gerentes de projeto ajudam a manter todos os ensaios organizados para que a orquestra esteja preparada para os concertos. Os gerentes de programa estão envolvidos no planejamento de toda a programação da temporada para a sala de concertos, configurando as coisas para que os gerentes de projeto possam tornar cada desempenho bem-sucedido.

TORNANDO-SE UM PM Não há caminho óbvio para se tornar um Product Manager. E se você estiver revendo currículos para potenciais contratações na área de Product Management, especialmente se você for um fundador de uma nova empresa, não é muito óbvio o que você deve procurar. A maioria das carreiras tem um caminho muito claro: você vai à escola, estuda ciências da computação e, em seguida, se torna engenheiro. O Product Management não é uma dessas carreiras. Como o Product Management é uma disciplina relativamente nova, ele possui um processo de treinamento muito menos formalizado do que outras carreiras. Dado que o cargo geralmente se resume a “fazer o que for preciso para lançar um produto que os clientes vão adorar e

1. O Que é o Product Management

Product Manager, e o GEP está mais próximo de um gerente de projetos.

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que atinja as metas de negócios”, os Product Managers devem ser pessoas inteligentes e talentosas que consigam resolver tarefas por conta própria. Além disso, os Product Managers costumam ter uma interseção de um histórico técnico - não apenas de engenharia -, como experiência no setor e habilidades de comunicação. O tipo mais comum de Product Manager é alguém com formação em engenharia/informática que se interessou por negócios. Os PMs geralmente começam como engenheiros que contribuem individualmente e, então, assumem mais responsabilidades: conduzir entrevistas com clientes, trabalhar com o Design para validar ideias e possivelmente até mesmo colaborar com o marketing para garantir que o que eles estão trabalhando esteja de acordo com as necessidades do cliente. Eles não são necessariamente os melhores codificadores ou os especialistas de domínio mais definitivos, mas os seus conjuntos de habilidades os tornam únicos. Às vezes, os PMs vêm de Design, Marketing

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ou até mesmo da faculdade de administração! Na Product School, muitas vezes falamos sobre o Triângulo do Produto (Figura 1-1). Esta é uma maneira simples de visualizar e entender onde o Product Management (idealmente) se situa em relação a outros departamentos centrais: Engenharia (desenvolvimento do produto), Design e Marketing. Este diagrama é útil por dois motivos. Primeiro, enfatiza visualmente que o Product Management é um papel generalista e que os PMs precisam trabalhar com domínios significativamente diferentes. Em segundo lugar, à medida que você avança no processo de construção de um produto, você muda o equilíbrio para as diferentes partes do triângulo - veremos mais sobre isso em breve. Pensar em qual parte do triângulo você está se concentrando, permitirá que você pense sobre o caminho certo para se comunicar - você vai falar com a equipe de Design de forma diferente do que você faz com a equipe de Engenharia - e saber as metas certas para definir durante cada fase.

Gerenciamento do Produto Desenvolvimento do Produto

Marketing do Produto

Figura 1-1.

O Triângulo do Produto, mostrando o Product Management na interseção de três domínios principais.

Uma pergunta comum sobre como se tornar um PM é: quão técnico os PMs precisam ser? Eles precisam saber o suficiente para trabalhar de forma eficiente com os engenheiros, participando de tarefas como priorização de erros no sistema e reuniões de metas, mas eles não precisam de um curso de ciência da computação ou engenharia elétrica. Especialmente para PMs de software, saber como codificar um pouco será benéfico, e se você quiser se tornar um PM, mas se não sabe codificar, é altamente recomendável aprender o básico. Felizmente, há muitos recursos para ajudá-lo a aprender - você pode se inscrever em um treinamento como o Code School ou o Hack Reactor ou fazer um curso on-line no lynda.com ou na Udemy. Um grande benefício para aprender a codificar é que os PMs frequentemente confiam em um modo de pensar comum à codificação - design de cima para baixo e implementação de baixo para cima. Isso significa que você pensa sobre o quadro geral, divide-o em pequenos

1. O Que é o Product Management

Design do Produto

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pedaços e constrói esses pequenos pedaços primeiro. Depois de construir os pequenos pedaços, você os combina para obter uma imagem maior. Aprender a codificar lhe dará uma prática consistente em pensar dessa maneira. Outra questão comum é: quão orientados aos negócios os PMs precisam ser? Os PMs não precisam de um MBA - na verdade, algumas empresas de tecnologia preferem não contratar MBAs - nem precisam de formação em vendas. Eles devem entender o setor da empresa em que estão interessados e responder às seguintes perguntas: Quem são os clientes? Quem são os principais jogadores? O que diferencia uma empresa da outra? Como as empresas ganham dinheiro? Os PMs também devem entender conceitos financeiros básicos, como renda versus lucro - receita é quanto dinheiro uma empresa absorve e o lucro é quanto resta após as despesas.

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Em geral, quando trabalhamos com pessoas que querem fazer a transição para se tornarem um Product Manager, recomendamos que comecem com um setor/ empresa com o qual já esteja familiarizado. Isto facilita a transição porque, provavelmente, você saberá as respostas para muitas das perguntas acima, mesmo que não perceba isso explicitamente! Depois de alguns anos de experiência em Product Management, é muito fácil mudar para um novo domínio, pois você sabe as perguntas certas a serem feitas para ter sucesso. Se você é o fundador de uma empresa e deseja criar a equipe de produtos de sua empresa iniciante, recomendamos que você se concentre em encontrar a melhor pessoa possível para o produto, mesmo que essa pessoa não esteja familiarizada com seu domínio.

Tipos de Product Managers Embora, muitas vezes, você ouça as pessoas falarem sobre Product Managers no sentido geral, você também ouvirá falar sobre Product encontrar em uma dessas especializações uma opção de carreira mais apropriada do que a função geral. A especialização mais comum é o gerenciamento técnico de produtos. Isto refere-se a um PM que tenha uma sólida formação técnica e que trabalhe em um produto técnico. Por exemplo, essa pessoa pode trabalhar em um API de software em que o cliente final seja um desenvolvedor de software. Os PMs técnicos não estão escrevendo o código nem realizando tarefas técnicas, mas precisam entender os detalhes do que acontece nessas tarefas. Outra especialização é o gerenciamento estratégico de produtos. Esse papel é o complemento para um PM técnico, e é alguém que tem um sólido histórico de negócios. De vez em quando, você também verá títulos vinculados a diferentes diretrizes ou tarefas específicas, como o Product Manager em crescimento ou o Product Manager para dispositivos móveis. Essas funções são mais focadas do que a função geral de gerenciamento de projetos, e uma pessoa em tal função terá um conjunto mais específico de habilidades, como ser especialista em todas as diferentes coisas que você pode fazer para desenvolver um produto - ou seja, obter mais clientes usando-o.

COMO OS PRODUCT MANAGERS CRIAM SEUS PRODUTOS Embora, às vezes, pareça que o CEO imagina um produto durante o banho e depois diz à equipe de engenharia para construí-lo, qualquer um que tenha sido CEO sabe que esse não é o caso. A gestão de produtos é igualmente mal compreendida pelo público em geral. Na TV, é provável que você

1. O Que é o Product Management

Managers especializados. Dependendo do seu histórico, você pode

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veja um rapaz sair do chuveiro e começar a hackear um laptop com texto em verde claro, resolvendo ocasionalmente um problema difícil ao desenhar no vidro. O mundo real não funciona assim. Então, como os produtos são construídos? O que um Product Manager realmente faz e como? Na realidade, os produtos passam continuamente por um ciclo de vida de desenvolvimento do produto, e um Product Manager leva o produto a passar por cada fase, apropriando-se de algumas fases e contribuindo para outras. O ciclo de vida do desenvolvimento do produto envolve etapas discretas e cada etapa enfatiza uma etapa diferente do Triângulo do Produto. Embora as etapas estejam bem definidas, existem várias abordagens sobre como essas etapas podem ser implementadas. Em uma extremidade

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do espectro, há a abordagem “lean” ou “enxuta”, baseada nos métodos de fabricação da Toyota e adaptada ao desenvolvimento de software/produto por Steve Blank e Eric Ries. A metodologia “enxuta” se concentra em ciclos iterativos muito rápidos, nos quais seu objetivo é fazer algo pequeno, liberá-lo, aprender com ele e usar esse conhecimento para descobrir o que fazer a seguir. Ciclos “enxutos” podem acontecer em apenas alguns dias. No extremo oposto do espectro, você tem a abordagem “cascata”, onde você constrói algo grande de uma forma muito linear - você gasta muito tempo planejando um produto, e uma vez que você decidir o que fazer, é exatamente isto que você construirá e lançará, mesmo que demore muito tempo. O produto passa por cada passo a passo do processo e, como uma cascata, as coisas funcionam de uma maneira e - quase - nunca mudam depois de definidas. Os ciclos de cascata podem levar um ano ou mais. Para o desenvolvimento de produtos de software, empresas maiores e mais antigas tendem a usar uma abordagem em cascata, enquanto muitas empresas recém-criadas usam uma abordagem “enxuta”.

Como você pode esperar de maneira intuitiva - e tem havido muitos estudos para comprovar isso-, criar produtos com uma abordagem “enxuta” é mais bem-sucedido porque você não está arriscando tudo em um projeto potencialmente longo e lento de criar. Em vez disso, você arrisca um razão, empresas ainda maiores e mais antigas estão mudando para uma abordagem “enxuta”, afastando-se da abordagem de cascata. A abordagem mais comum que você encontrará é um híbrido de “cascata” e “enxuta”, no qual o gerente de projeto planeja com um pouco de antecipação para encontrar a oportunidade certa, mas, em seguida, as equipes implementarão o produto de maneira iterativa. Isso é bom porque permite que você mantenha uma meta geral em mente, mas mude o curso, se necessário, como se você encontrasse um obstáculo técnico significativo ou descobrisse que os clientes não desejam o produto que você está construindo. Vamos nos concentrar principalmente em uma abordagem híbrida neste livro. O desenvolvimento de produtos de hardware exige uma abordagem mais complexa, porque é mais difícil alterar as coisas que você está criando fisicamente. Por exemplo, o hardware requer muito mais planejamento antecipado, e os ciclos iterativos durante o desenvolvimento para obter novas construções de hardware são muito mais longos do que para um software. No entanto, os princípios gerais para a criação de produtos são muito semelhantes aos do software, e o processo é semelhante o suficiente para que os estágios do ciclo de vida que lhe ensinamos se apliquem ao Product Management de hardware e software. Nos capítulos futuros, nos aprofundaremos em cada estágio do ciclo de vida de desenvolvimento do produto em profundidade. Por enquanto, vamos analisar uma visão geral de cada etapa, começando pela fase de planejamento.

1. O Que é o Product Management

pouco para construir algo pequeno, aprender com ele e interagir. Por essa

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O CICLO DE DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO Cada produto passa por cinco etapas conceituais principais: 1. Encontrar e planejar a oportunidade certa 2. Projetar a solução 3. Construir a solução 4. Compartilhar a solução 5. Avaliar a solução Em outras palavras, esse processo envolve descobrir qual problema trabalhar pensando em como resolvê-lo, construindo a solução, colocando-a nas mãos dos clientes e vendo se funciona para eles. Parece fácil, certo? Conceitualmente, é! O mal está nos detalhes. Para ajudá-lo a ver como

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cada estágio se conecta, antes de mergulharmos fundo, vamos ver uma visão geral de alto nível de cada estágio.

Encontrando e Planejando a Oportunidade Certa A primeira fase do ciclo de vida do desenvolvimento de produtos é encontrar e definir claramente a próxima oportunidade a ser seguida. O mundo é um mar de possibilidades! O que você deve construir em seguida? Geralmente, cabe ao Product Manager criar e classificar todas as possibilidades, escolhendo o caminho certo para se concentrar no que vem a seguir. Essa fase é uma parte crítica do seu trabalho. Ao contrário das outras fases, em que outras disciplinas assumem a liderança, essa fase é onde o produto toma a liderança, recebendo informações de outras disciplinas. É provavelmente o mais diferente de qualquer coisa esperada em outra posição. Como isso é tão importante para o seu trabalho, abordaremos

a oportunidade certa em profundidade, dividindo-a em três partes: estrategicamente entendendo uma empresa (Capítulo 2), criando uma oportunidade hipotética (Capítulo 3) e validando hipóteses. (Capítulo 4).

envolve aprender sobre aspectos da empresa que contribuem para o sucesso de seus produtos, incluindo seus clientes-alvo, sua especialidade, seu cenário competitivo e muito mais. Compreender esses aspectos, que às vezes nos referimos como o contexto de uma empresa, ajudará você a tomar as decisões corretas sobre o produto e a começar a se concentrar no mar de possibilidades. Um exemplo simples é a equipe de comunicação da CNN. Eles são ótimos na criação de produtos de software, incluindo um site e aplicativos para dispositivos móveis, que entregam as notícias de maneira rápida e eficiente a seus clientes. Como seus PMs sabem que têm especialização em software e não são especialistas em hardware, eles provavelmente não estão incentivando a CNN.com a criar um relógio inteligente voltado para notícias ou outro produto de hardware. A identificação clara dos objetivos da empresa, outro elemento estratégico, ajudará você a restringir e priorizar as possibilidades. Em um nível mais alto, as metas da empresa se dividem em três categorias: crescimento, lucro e satisfação do cliente. Especificamente, a empresa deseja obter mais usuários para o produto, aumentar o investimento dos clientes atuais ou tornar seus clientes atuais mais felizes? Se a meta é lucro, como a empresa atualmente monetiza seu produto e como você pode aumentar o valor para os clientes para torná-los mais dispostos a pagar pelo produto? Se a meta é crescimento, o que impede novos clientes de usar o produto? Se o objetivo é encantar seus clientes, o que você pode oferecer que eles adorariam, mas não esperariam? Ao entender as metas atuais, você pode pensar estrategicamente e garantir que os produtos que

1. O Que é o Product Management

Para um Product Manager, entender estrategicamente uma empresa

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você está construindo estejam alinhados com essas metas, ajudando a empresa a ter sucesso. Além dessas, existem outras questões estratégicas do contexto da empresa para as quais você deve saber a resposta: O que a empresa está construindo agora? O que é excelente em comparação com seus concorrentes? Quem são os principais clientes para os quais você pretende solucionar um problema? Qual é a visão da empresa e, mais fundamentalmente, por que a empresa existe? Com o contexto da empresa em mente, o próximo passo, que abordaremos no Capítulo 3, será criar uma oportunidade hipotética. O que você acha que seria a coisa certa para trabalhar em seguida? Pode ser algo tão pequeno quanto consertar um erro no sistema que está na sua lista de tarefas por algum tempo ou algo tão grande quanto construir um

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produto totalmente novo. Essas hipóteses de oportunidade vêm de muitos lugares diferentes. Analisar como os clientes existentes usam seu produto é uma fonte comum de novas oportunidades, permitindo que você encontre maneiras de atender melhor seus clientes e as metas de sua empresa. Uma métrica é uma medida de uma tarefa que um cliente faz com seu produto. Coletivamente, suas métricas podem fornecer ótimas informações. Nas métricas, você pode encontrar uma oportunidade, como aumentar o envolvimento com um componente de seu produto. Por exemplo, a CNN.com provavelmente monitora em quais seções os visitantes clicam, quantas pessoas começam a assistir a cada vídeo, quantas terminam de assistir cada vídeo, quantas deslizam pela página e lêem cada artigo e muito mais. Eles podem então usar esses dados para tirar conclusões, como: “Devemos priorizar conteúdo de vídeo em vez de texto porque as pessoas tendem a assistir a vídeos até a conclusão e ver cada anúncio, enquanto poucas pessoas leem artigos até o fim”.

Depois de pensar no contexto e objetivos da empresa, conversar com usuários, analisar dados de uso, observar relatórios de erros e solicitações de recursos existentes, e usar outras abordagens que veremos mais adiante no Capítulo 3, você terá uma idéia sobre o que fazer a seguir. trabalho de validação para garantir que essa é a oportunidade certa a ser desenvolvida e que, na verdade, o ajudará a atingir suas metas. Você tem tempo e recursos limitados, e gastar um pouco de tempo validando uma hipótese de oportunidade pode economizar muito tempo e dinheiro, mantendo-o focado nas melhores oportunidades. O Capítulo 4 aprofunda-se em como validar uma ideia. Depois de validar sua ideia, você precisará desenvolvê-la em algo que suas equipes possam implementar. Uma parte importante da fase de planejamento de produtos no ciclo de vida de desenvolvimento de produtos é o escopo da oportunidade. O escopo significa definir claramente a oportunidade e os clientes que você deseja segmentar, juntamente com os requisitos para a solução. Se você está construindo uma caneta, você precisa que ela funcione no espaço sideral? Embaixo d´água? De cabeça para baixo? Você deve definir claramente essas situações para ajudar todos a entender o que o produto precisará fazer quando estiver pronto. Ao trabalhar em ambientes lean ou híbridos, muitas vezes, você ouvirá sobre o produto mínimo viável (MVP). Este é um termo da metodologia lean que simplesmente significa: “Qual é a coisa mais minimamente apresentada que você pode construir para abordar bem a oportunidade para a maioria de seus clientes-alvo e validar sua oportunidade?” Em outras palavras, se você pensasse sobre a função principal que você está tentando permitir que os clientes realizem, qual seria o produto mais simples que você poderia criar para atingir essa meta?

1. O Que é o Product Management

Mas antes de começar a criar um recurso, você deve fazer algum tipo de

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Continuando com nosso exemplo da CNN, se você voltasse no tempo e estivesse trabalhando na primeira versão do aplicativo para dispositivos móveis da CNN, qual seria o aplicativo mais simples que você poderia criar para fornecer valor a seus clientes? Pode ser algo como uma lista de notícias e um botão de atualização, e quando você toca em cada um, você vê o vídeo da história. Novamente, a chave para identificar o MVP é que você esteja focado na funcionalidade principal que fornece ao usuário - notícias, neste caso - em vez de se concentrar em todos os recursos possíveis que você pode criar além dessa função principal. Identificar o MVP é uma parte fundamental do escopo de um produto, pois ajuda a identificar a coisa mais importante a ser construída primeiro - abordaremos dicas sobre como fazer isso no Capítulo 5. Isso permite que você concentre seus esforços de design e desenvolvimento

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para criar um produto - com toda certeza - útil e que você pode entregar aos clientes rapidamente, seja como software enviado ou software testado internamente. Testar o MVP com clientes reais o ajudará a descobrir quais outros recursos estarão dentro e fora do escopo, pois você obterá uma avaliação real sobre o que os clientes gostam e o que não gostam. Observe que um MVP não significa que o produto seja ruim ou mal construído. De fato, muito pelo contrário - deve ser muito bom no que faz, mas deve se concentrar em fazer apenas algumas tarefas importantes. Compare isso com abordagens não baseadas em MVP para o desenvolvimento de produtos, que são especialmente comuns no desenvolvimento em cascata. Naquele mundo, você acaba gastando muito tempo tentando construir o produto “perfeito” com todos os recursos que você pode imaginar, leva uma eternidade para construir, e uma vez no mundo real você descobre que os clientes não usam metade das características que você pensou que eles usariam.

Um diferencial importante entre os modelos de “cascata” e “lean” é que o modelo “lean” ou “enxuto” alavanca os MVPs. Com uma abordagem “enxuta”, você constrói a coisa mais simples possível, coleta Isso permitirá que você trabalhe com bastante eficiência, criando apenas os recursos que os clientes desejam e usarão em vez de perder tempo criando coisas com as quais os clientes não se importam. Gastar muito tempo interagindo internamente e construindo recursos sem lançar um produto pode ser bastante prejudicial para o seu negócio. Com nosso exemplo de aplicativo CNN hipotético, se não adotássemos uma abordagem baseada em MVP, poderíamos decidir replicar o site completamente, incluindo recursos como comentários, vídeos enviados por usuários e fluxos de notícias personalizados. A criação de todos esses recursos pode atrasar nosso lançamento em meses e quem sabe quanto de nossa base de clientes usaria esses recursos em seus celulares. Sim, poderíamos usar as métricas do site para priorizar esses recursos, mas esperamos que você entenda. Além disso, enquanto gastávamos muito do nosso tempo e criávamos recursos para nosso aplicativo inédito, nossos clientes queriam um aplicativo de notícias para celular e recorreram à Fox News ou outro concorrente que criou seu aplicativo usando uma abordagem baseada em MVP. Os clientes se preocupavam com a função principal - receber notícias em qualquer lugar - e não quanto a todos os recursos extras. E é difícil recuperar os clientes depois que eles se voltam para um concorrente! A maioria das empresas que usa um modelo híbrido nunca constrói um verdadeiro MVP, mas sim um MVP com alguns recursos extras que eles acreditam que tornarão o produto mais atraente. Se você sabe que certos clientes desejam esses recursos importantes, incorporá-los desde o início ajudará a reduzir o ciclo de iteração.

1. O Que é o Product Management

dados sobre como os clientes a usam e aprimora o produto, se necessário.

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Para ser justo, o desenvolvimento de hardware geralmente exige que você tente criar mais do que um MVP, pois disponibilizar uma atualização de hardware é muito mais complexo do que uma atualização de software. Mas manter o MVP em mente, mesmo com hardware, ajudará você a priorizar seus esforços de desenvolvimento. Às vezes, como discutiremos no Capítulo 4, seu primeiro MVP será baseado em recursos humanos, e não em automação. Por exemplo, se você é um gerente de projeto no Yelp e deseja adicionar um recurso de recomendação de restaurante, acabará criando um algoritmo totalmente automatizado para gerar recomendações. Mas você pode criar um MVP inicial que faça parecer que o usuário está recebendo recomendações automatizadas quando realmente quem faz é um ser humano e envia essas listas. Se muitas pessoas curtirem e usarem esse

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recurso, ótimo, você criará o mecanismo de automação. Se ninguém usá-lo, então este pequeno MVP economizou o seu tempo e esforço em construir o recurso completo. Tão importante quanto definir o escopo do problema é definir suas métricas de sucesso. Quais são seus objetivos para o produto e como você mantém a pontuação para ver se está os alcançando? Voltando à CNN.com, seu objetivo final pode ser se tornar o local de notícias que as pessoas mais procuram. Isso significa que suas métricas de sucesso incluem o número de visualizações em uma parte do conteúdo, a porcentagem de pessoas que consomem cada conteúdo, o número de artigos lidos ou vídeos assistidos em uma sessão e como a pessoa chega até o site da CNN.com. A razão pela qual não usamos apenas exibições de página em um conteúdo é porque uma pessoa pode clicar em um artigo, mas nunca lê-lo. Isso significa que a pessoa não está realmente recebendo notícias/ consumindo conteúdo da CNN.com.

Os Product Managers criam um documento que engloba toda a fase de planejamento, chamado de documento de requisitos do produto (PRD), coletando todas essas informações de planejamento em um único oportunidade, a definição do problema para alcançar o escopo, as métricas de sucesso e muito mais. No entanto, você não cria o PRD isoladamente; você trabalha com sua equipe, seu chefe e outras partes interessadas do produto para garantir que as oportunidades e os requisitos sejam claros e que as metas sejam alcançáveis. Um dos maiores motivos pelos quais outras partes interessadas, como líderes em design e engenharia, estão envolvidas no PRD é que caberá a elas - não ao Product Manager - descobrir a solução certa para essa oportunidade. Afinal, as equipes de design e engenharia são especialistas em seus domínios, e o Product Manager não é, mesmo que ela tenha iniciado sua carreira em um desses domínios! Os PRDs ganharam uma má reputação através do desenvolvimento em cascata porque eram documentos gigantes que as pessoas não gostavam de ler. Na verdade, o modelo enxuto não usa em grande parte os PRDs. No modelo híbrido, o PRD é tratado como uma ótima ferramenta de comunicação para colocar todos na mesma página e como um documento - vivo - sem decretos. Durante o ciclo de vida de desenvolvimento de produto, o PRD se expandirá para conter mais informações, mas começa explicando claramente o problema e por que estamos trabalhando nele. Quando o produto é construído, o PRD fornece uma excelente referência para as equipes de vendas e suporte, para entender o que está no produto e por quê. Examinaremos como efetivamente escrever e usar um PRD no Capítulo 5.

1. O Que é o Product Management

local. Um PRD contém a explicação de por que você está buscando essa

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Assim que tivermos este primeiro rascunho de um PRD - identificando claramente a métrica de oportunidade/ problema e sucesso - e todas as partes interessadas concordaram em qual próximo problema deve ser trabalhado, passaremos para a próxima fase do ciclo de vida do desenvolvimento de produtos.

Projetando a Solução Durante essa fase, abordada em detalhes no Capítulo 6, descobriremos uma solução viável para o problema que identificamos. Aqui, os PMs trabalharão principalmente com a equipe de projeto, mas a equipe de engenharia também oferecerá informações para ajudar a avaliar a viabilidade. Por exemplo, um PM da CNN.com pode ter descoberto que seus leitores completam muito mais artigos quando um

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vídeo em 360° de realidade virtual é incluído, ou seja, melhores métricas de sucesso, e o PM deseja integrar vídeos em 360º em mais conteúdos. A equipe de design pode então criar projetos em que todas as notícias de última hora tenham um vídeo de 360° transmitido ao vivo para colocar os espectadores ali mesmo com o repórter, mas a equipe de engenharia pode não conseguir criar uma solução de transmissão ao vivo. Isso significa que a equipe de projeto precisa apresentar outra solução que a equipe de engenharia possa implementar. Embora o próprio PM não consiga a solução sozinho, ele continuará ativamente envolvido nessa fase. Ele provavelmente trabalhará de perto com o design para conduzir pesquisas de usuários, observando o comportamento atual das pessoas. Ele também ajudará a se comunicar com a Engenharia para garantir que o Design não esteja funcionando de forma isolada. Todos estão trabalhando juntos para resolver os problemas do cliente.

Ao contrário da crença popular, design não significa apenas a aparência da solução. O design envolve aspectos como arquitetura da informação (em que ordem as coisas são apresentadas ao usuário?), wireframes (onde as informações devem ficar na tela?) e pixels (como eles são exibidos?). É aspectos, e um PM provavelmente estará trabalhando com uma equipe de design, em vez de apenas um designer para descobrir como o produto deve funcionar e quanto sua aparência. Se possível, você desejará que a equipe de design produza protótipos das soluções que eles possam testar com os clientes para validar o design. Esses protótipos podem ser impressões que você altera quando o cliente clica em algo, modelos clicáveis que trabalham com dados falsos, etc. O segredo é ter algo que represente com precisão a solução, mas você possa simular sem precisar criar a solução . O design é feito apenas quando você validar um protótipo como uma solução adequada. A equipe de Engenharia concordou com a viabilidade da solução e você definiu a aparência e uma solução que todas as partes interessadas concordaram.

Criando uma Solução Depois de definir o problema e criar uma solução, é hora de construí-la. As empresas têm diferentes abordagens para implementar soluções, dependendo de sua história, do produto e de seus desejos. Por exemplo, se você estiver trabalhando em um aplicativo para dispositivos móveis, é muito fácil lançar uma nova versão para os clientes toda semana, e o desenvolvimento provavelmente se concentra em versões menores, mas mais frequentes - o desenvolvimento lean ou enxuto é muito comum em

1. O Que é o Product Management

incomum encontrar um designer que seja especialista em cada um desses

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aplicativos móveis e da rede. Se você estiver construindo um hardware, há muito tempo entre o design do produto e quando o hardware estará pronto para produção em massa. As empresas de engenharia de hardware geralmente têm menos lançamentos, mas de alta qualidade. Afinal, é difícil lançar uma atualização de hardware para corrigir um erro! No Capítulo 7, abordaremos algumas das metodologias mais comuns de desenvolvimento de software, além de dicas para trabalhar com engenheiros. Basta dizer que o PM permanecerá envolvido durante o desenvolvimento, ajudando a priorizar erros (fazendo revisões do acúmulo), testando softwares e fazendo o que for necessário para ajudar no lançamento do produto. Uma nota de cautela, se você for atualmente

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um engenheiro que deseja fazer a transição para o Product Management - o desenvolvimento pode se tornar a fase mais frustrante para você, porque você não será mais um engenheiro. Você não estará escrevendo códigos para o produto ou dizendo às pessoas qual código escrever. Seu trabalho é ficar de lado e deixar as pessoas que ainda são engenheiras escreverem o código. Você os ajuda no que mais puder, mesmo que isso signifique trazer o café, mas não lhes diga o que fazer, a menos que peçam sua ajuda. Além disso, como PM, você será colocado em posições em que terá que negociar a contratação de dívida técnica, o que significa que você precisa pedir à equipe de engenheiros para escrever um código que não seja sustentável a longo prazo para fazer algo à curto prazo. Engenheiros odeiam assumir dívidas técnicas - eles querem escrever uma resposta completa desde o início. Se você vem de uma formação

em engenharia, assumir dívidas técnicas pode ser difícil. Como PM, muitas vezes, você terá que tomar decisões difíceis, aceitando dívidas de curto prazo para fornecer valor ao cliente mais rapidamente. O oposto também acontece, o que é difícil para os PMs de uma formação não Caso contrário, o código pode ficar pesado e pode se tornar muito difícil interagir com o projeto. Além disso, embora estejamos apresentando o ciclo de vida de desenvolvimento de produtos de maneira muito linear, é muito mais iterativo na vida real, especialmente entre o design e a criação da solução. Por exemplo, embora o Design tenha descoberto os casos de uso mais comuns no estágio de prototipagem, provavelmente há muitos casos extremos que surgirão enquanto a Engenharia constrói o produto. O pessoal do Produto, do Design e da Engenharia trabalharão juntos para atender a essas necessidades e questões que surgem durante o trabalho no produto. Durante a fase de desenvolvimento, um gerente de projeto deve tentar encontrar oportunidades efetivas para compartilhar protótipos do produto com clientes ou pessoas dentro da empresa, para que você possa obter uma avaliação antecipada sobre o produto. Ele atende às necessidades do cliente de forma eficaz ou há um grande comércio que você não previu? Se você priorizar a criação do produto mínimo viável identificado anteriormente, poderá começar a testar o produto principal quando o MVP estiver pronto. É importante solicitar essa avaliação nos momentos certos -se você esperar até o momento certo para liberar a avaliação, talvez não tenha tempo de agir de acordo com o que aprender. Novas informações que afetam o escopo do produto também podem

1. O Que é o Product Management

técnica. Você terá que pagar essa dívida mais tarde, limpando o código.

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surgir durante o desenvolvimento. Voltando ao nosso exemplo de vídeos ao vivo em 360° na CNN.com, talvez uma empresa de terceiros tenha lançado uma ferramenta que facilita a transmissão desses vídeos ao vivo. Seria mais fácil para os engenheiros da CNN.com adicionar vídeo em 360º no local a notícias de última hora, que originalmente eram consideradas fora do escopo devido ao desafio técnico. Na abordagem de desenvolvimento de produtos que apresentamos neste livro, é sempre melhor fazer mais pesquisas antecipadamente, para que você não desperdice recursos projetando uma solução e tenha que alterar uma grande parte dela. Mas os melhores Product Managers são aqueles que sabem que não conseguem definir tudo com perfeição e que geralmente é impraticável passar meses tentando fazê-lo. Em vez disso, eles fazem o possível para planejar, mas também procuram novas

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informações para ajudar a melhorar o produto, e reagem às mudanças necessárias de braços abertos. A fase de desenvolvimento do ciclo de vida do desenvolvimento do produto é feita quando um produto funcional, que foi totalmente testado, está finalmente pronto para ser lançado.

Compartilhando a Solução Por mais que gostaríamos de acreditar que, se construirmos algo, os clientes farão filas para comprar, o mundo não funciona dessa maneira. O marketing de produto (Capítulo 8) - na verdade, marketing em geral - é uma parte extremamente importante do ciclo de vida de desenvolvimento de produto e realmente começa depois que construímos a solução. Esta fase do ciclo de vida é onde lançamos nosso produto, compartilhando com o mundo e deixando que nossos clientes saibam como nosso produto os ajudará.

Contar ao mundo sobre o nosso produto de forma efetiva é tão importante que algumas empresas até criam uma posição separada, o gerente de marketing de produto. Um Gerente de Marketing de focado internamente - criando o produto - enquanto um GMP é focado externamente - trabalhando com os clientes para entender suas necessidades e para comunicar o valor do produto. No início do primeiro estágio do ciclo de vida de desenvolvimento de produtos, antes mesmo de definir a oportunidade, deve ficar claro o que esse produto fará pelo cliente. Esta não é uma lista de quais recursos ele possui ou do que o produto faz, mas sim qual será o problema que ele resolverá. Na fase de marketing do produto do ciclo de vida de desenvolvimento de produtos, você descobre como comunicar de forma sucinta e eficaz como o produto resolve esse problema e torna o cliente impressionante. É essencialmente como contar histórias, e o que chamamos de “mensagens”. Por exemplo, voltando ao recurso de vídeo de realidade virtual ao vivo de 360 ° da CNN.com, se promovêssemos o recurso em si, “a transmissão do vídeo ao vivo em 360° de realidade virtual”, a maioria dos clientes não saberia o que isso significa - ou se importaria. Em vez de falar sobre o recurso específico, podemos nos concentrar no valor e no benefício que esse recurso oferece: “Esteja em cena com nossos repórteres”. Podemos, então, continuar dizendo qual é o recurso e como usá-lo, mas levei com uma mensagem clara a razão pela qual um cliente deve se importar. Essa fase do ciclo de vida de desenvolvimento de produto é mais do que apenas mensagens, no entanto. Também vamos planejar o lançamento do produto. A versão pode envolver o planejamento de um

1. O Que é o Product Management

Produto é muito semelhante a um PM, mas um PM tende a ser mais

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teste beta, a criação de ativos de marketing para um site ou anúncio, o trabalho com parceiros-chave antes do lançamento, a apresentação de informações à imprensa ou o planejamento de um evento de lançamento. As necessidades exatas variam de lançamento a lançamento. Em termos gerais, essa fase do ciclo de vida do desenvolvimento do produto é feita quando o produto é lançado, mas provavelmente haverá muitas campanhas e tarefas de marketing para ajudar a alcançar as métricas de sucesso do produto, além do lançamento. O marketing continuará mesmo quando a equipe, internamente, passar para a próxima versão do produto ou para um produto completamente diferente.

Avaliando a Solução A última fase do ciclo de vida de desenvolvimento de produtos é avaliar como foi a recém-concluída iteração do ciclo, ver se você está no caminho

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certo para atingir suas métricas de sucesso e sugerir o que fazer para a próxima etapa. iteração. Como você pode imaginar, essa recomendação é inserida na fase de planejamento inicial da próxima iteração. Durante essa fase, você se encontrará com a equipe com a qual você construiu o produto e avaliará como foi. Todos ficaram tão esgotados que metade da equipe desistiu? A equipe ficou muito feliz com o processo e empolgada em trabalhar no próximo projeto? Qual foi a força competitiva global da equipe e em que a equipe poderia melhorar? Use esta avaliação para determinar o que correu bem e o que você deve fazer diferente na próxima vez. Agora que o produto foi lançado, você deve começar a ver dados reais sobre como as pessoas o estão usando. Está de acordo com as suas expectativas ou é algo distante do que você esperava? E o mais importante, parece que você está no caminho certo para alcançar suas métricas

de sucesso? Por exemplo, a CNN.com pode ver quantas pessoas estão assistindo às novas transmissões em 360° e se o número total de pessoas que recebem conteúdo da CNN aumentou após o lançamento desse novo recurso. Se o número de pessoas assistindo a essas transmissões e um sucesso. Se não houver mudanças, avalie por que essa estratégia não funcionou da maneira esperada. Por que os clientes não gostam disso? Uma vez que você teve a chance de ver como seu novo produto foi recebido por seus clientes, você irá fazer uma recomendação para o que vem a seguir: você deve iterar mais sobre esse recurso/produto, mudar para outra coisa ou acabar com este recurso/produto? Essa recomendação ajudará a informar a próxima iteração durante o ciclo de vida do desenvolvimento do produto e explicaremos como criar uma boa recomendação no Capítulo 9. Como você pode ver, o gerenciamento do produto e o ciclo de vida do desenvolvimento do produto são muito importantes. Mas não se preocupe, os capítulos a seguir dividirão cada etapa com mais detalhes e o ajudarão a entender como ser um ótimo Product Manager que produz produtos incríveis que os clientes adoram.

1. O Que é o Product Management

buscando mais conteúdo na CNN tiver melhorado, então seu produto foi

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CAPÍTULO DOIS

O ESTRATEGICAMENTE ENTENDENDO UMA EMPRESA

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Uma das primeiras coisas que um ótimo Product Manager deve fazer antes de pensar em um produto é entender a empresa que o produz. Cada empresa é um pouco diferente e tem diferentes prioridades, valores, pontos fortes e fracos. Conhecer esses detalhes sobre uma empresa entender o contexto completo de sua situação atual - é o ponto de partida para encontrar e avaliar oportunidades de produtos e tomar decisões estratégicas sobre os produtos. Vamos nos basear em como aproveitar esses detalhes nos próximos capítulos. A análise de uma empresa se divide em três categorias principais: Qual produto estamos construindo? Como sabemos se o produto é bom? O que mais tem sido, está sendo e será construído?

QUAL PRODUTO ESTAMOS CONSTRUINDO? Esta categoria de análise é focada no produto atual da empresa. Pode

ser um produto existente que você tem a tarefa de melhorar ou pode ser o próximo novo produto que você deseja criar.

A coisa mais fundamental a entender sobre uma empresa é porque ela existe. Qual é a sua missão ou, ainda mais importante, a sua crença central: o valor que agrega ao mundo que o diferencia de outras empresas? Simon Sinek tem uma ótima palestra no TED chamada “Como Grandes Líderes Inspiram a Ação” e um livro sobre o mesmo tema, chamado “Comece Com o Porquê”. Em ambos, ele defende o que ele chama de Círculo Dourado (Figura 2-1). Especificamente, ele diz que o “porquê” de uma empresa é o que as pessoas realmente se importam e compram. Como você entrega esse valor e os produtos que você criar serão construídos sobre esse valor central. Do ponto de vista do produto, “por que” é a sua luz orientadora - ela vai ajudá-lo a descobrir o que é mais importante do que a razão da empresa existir e o que não existe. Em outras palavras, os produtos que você constrói são um meio para um fim. Esse “fim” é o quadro maior e o que os clientes compram/ desejam alcançar quando compram seus produtos. Pense em como contar histórias - o “porquê” é o tema. O que seria essa história? Que ponto de vista específico o escritor quer compartilhar com o mundo que o levou a escrever a história? Temas em filmes são muitas vezes óbvios: o amor vence tudo, a vingança não leva à felicidade, etc. O tema de uma empresa pode ser um pouco mais difícil de decifrar. Muitas vezes, seu tema é expresso como um valor dentro da declaração de missão da empresa, que você geralmente encontra no site. Mas mesmo que uma empresa tenha uma declaração de missão clara com um tema claro, ela pode esquecê-la ao tomar decisões, levando a resultados mistos.

2. Estrategicamente Entendendo

Por Que a Empresa Existe?

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Vamos ver o exemplo de Sinek da Apple. Se a Apple começasse com “o quê”, o que muitas empresas fazem, Sinek afirma que sua mensagem seria: “Nós fazemos grandes computadores. Eles são intuitivos, são lindamente projetados e fáceis de usar. Quer comprar um?” Tudo bem, mas parece bem genérico. Muitos outros fabricantes de PC até fazem exatamente a mesma afirmação!

PORQUÊ COMO

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O QUÊ Figura 2-1.

Círculo Dourado de Simon Sinek, começando com “por que” como o aspecto mais importante de uma empresa.

Em vez disso, lembre-se da campanha Pense Diferente, que a Apple fez no final dos anos 90, que falou sobre o “porquê” da Apple sem sequer mencionar os produtos: “Um brinde aos loucos”. A partir dessa declaração de missão, Sinek diz que uma mensagem de marketing mais realista da Apple seria: “Tudo o que fazemos, fazemos para desafiar o status quo. Nosso objetivo é pensar diferentemente. Nossos produtos são intuitivos, belamente projetados e fáceis de usar. Nós apenas fazemos grandes computadores. Quer comprar um?”

Esta versão começa com o “porquê ”(desafiar o status quo), então segue-se para o “como” (sendo fácil de usar, etc.) e, finalmente, o “o quê” (vendendo grandes computadores). É muito mais atraente do que a primeira versão, e também diz muito mais sobre o que a Apple representa O “Por que” está no cerne do Círculo Dourado porque é a coisa mais fundamental que você precisa entender sobre uma empresa. Tudo o que uma empresa faz, desde os produtos que constrói até as decisões de recurso que faz para esses produtos, deve emergir desse valor. Se isso não acontecer, há uma boa chance de que a decisão não esteja funcionando bem para a empresa. O Google escreve sua declaração de missão como “Organizar as informações do mundo e torná-las universalmente acessíveis e úteis”. Há uma proposta implícita de valor para impulsionar a raça humana, que o Google faz principalmente com dados. É improvável que você faça o mesmo com uma torradeira, mesmo que esteja conectada por Wi-Fi, porque isso não organiza as informações do mundo, não as torna acessíveis ou nos impulsiona. No entanto, o Google comprou a Nest, que fabricava aparelhos semelhantes, incluindo um termostato e um detector de fumaça. Os produtos da Nest envolvem a organização de informações sobre sua casa e a aplicação da ciência da computação a essas informações para melhorar a função da sua casa. O Termostato Nest aprende seu comportamento e adapta automaticamente como aquece e esfria sua casa para economizar energia - economizando seu dinheiro - enquanto ainda mantém você confortável. Vale a pena notar que todas as empresas cuja missão fundamental é “ganhar dinheiro”, em vez de se concentrar no valor que podem adicionar à vida dos clientes, fracassaram. Sinek discute isso em detalhes em sua palestra. Se sua empresa funcionar bem e os clientes quiserem os

2. Estrategicamente Entendendo

e quem são como empresa.

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produtos que você estiver produzindo, você ganhará dinheiro. A renda é a validação de que uma empresa está fazendo a coisa certa para seus clientes - a renda não deve ser o motivo de uma empresa existir. Isso não é apenas verdade para campanhas socialmente conscientes como a TOMS, a empresa de calçados, mas sim para todas as empresas. Os clientes pagam pelo seu produto porque isso melhora a vida deles, não porque eles querem lhe dar dinheiro. Da mesma forma, as empresas que começam sem uma missão, mas com alguma invenção à qual tentam encontrar um uso, geralmente falham. Especificamente, se sua empresa começou porque alguém disse: “Essa é uma boa ideia - podemos vendê-la?”, Em vez de “Essa invenção tornaria a vida das pessoas melhor porque ...”, onde você tem uma solução procurando um problema. Uma inovação de engenharia, por si só, não cria um produto - os produtos são soluções para os problemas

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que as pessoas enfrentam. Com frequência, você ouve as empresas recém-criadas falarem sobre “dinamização” porque elas descobriram que os clientes não queriam o produto que elas criaram, e a empresa recém-criada está tentando adaptar o que ela criou para algo que os clientes usarão. Algumas empresas são moderadamente bem-sucedidas sem ter uma declaração de missão clara. Mas eles lutam para crescer porque não está claro para a liderança por que o produto foi bem-sucedido e como expandir a sua linha de produtos. O resultado é um portfólio de produtos que se sente muito desconectado. A Misfit, que foi comprada pela Fóssil, obteve sucesso com seu rastreador de atividade de tecnologia utilizável da Shine, mas não tinha uma missão clara. Seus produtos de acompanhamento incluíam uma lâmpada inteligente e um sensor de sono, e eles não conseguiram ganhar muita atenção. A Misfit parece estar ciente desse problema e tentando consertá-lo, já que agora está focada em tornar as tecnologias utilizáveis uma parte natural de sua vida,

com rastreadores de atividades conscientes da moda e fones de ouvido inteligentes com um rastreador de atividades integrado. A proposição implícita de valor é que a Misfit quer que você viva uma vida melhor, e isso permite que você analise sua vida, especialmente sua saúde.

em mente ajudará você a entender a visão da empresa. E entender a visão permitirá que você entenda os objetivos da empresa, o que permite que você entenda o roteiro de seu produto. Estamos colocando a carroça à frente dos bois aqui! Basta dizer que sua primeira tarefa ao olhar para uma empresa do ponto de vista de um produto deve ser para entender o seu “porquê”.

Clientes e Personas A parte mais fundamental de uma empresa, depois de entender por que ela existe, é saber para quem está solucionando problemas. Essencialmente, quem são os clientes de seu produto e por que estão comprando seu produto? Você otimizará seus produtos para essas personas. Imaginemos que estamos construindo um acessório de câmera que se conecta ao iPhone, como o DxO ONE. Seus clientes provavelmente gostam de fotografar com seus smartphones, mas querem uma melhor qualidade de imagem do que a câmera integrada oferece. Como somos específicos do iPhone, não nos importamos com pessoas com celulares Android. E, como estamos criando um acessório para o qual as pessoas precisam pagar mais, vamos ignorar as pessoas felizes com a câmera integrada. Mas mesmo entre todos os clientes com os quais nos importamos, há muita variabilidade. Talvez alguém simplesmente adore tirar fotos de seus cachorros enquanto outro tira fotos de seus furões. Lidar com muitas pessoas reais e sua variabilidade pode gerar

2. Estrategicamente Entendendo

Como Product Manager, manter a proposta de valor central da empresa

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discussões complexas - nosso acessório de câmera precisa funcionar para gatos, cachorros, furões, coelhos etc. Em vez disso, seria mais fácil se apenas deixássemos as coisas abstratas e disséssemos: “Nossos clientes tiram fotos de seus animais de estimação”. Podemos usar os vários traços comuns com os quais nos preocupamos em nossos clientes em potencial e abstraí-los em uma persona. Uma persona é um cliente fictício e típico, e a definição de pessoas-chave permite segmentar seus clientes, destacando as coisas com as quais seus clientes se importam e que são relevantes para o seu produto. Personas são ferramentas para ajudá-lo a entender seus clientes, mas elas não são clientes finais reais. Uma ótima maneira de pensar sobre a diferença é que o Facebook e o Snapchat têm muitos dos mesmos clientes, mas suas personas internas - como segmentam esses clientes e com quais aspectos do produto se preocupam - são diferentes.

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Você provavelmente já falou sobre uma persona sem perceber. Quando alguém pergunta: “Minha mãe pode usá-lo?”, Eles não querem dizer a mãe real, mesmo que ela seja uma cientista espacial. Em vez disso, eles querem dizer a persona “mãe” de uma pessoa de meia-idade que está pela primeira vez a comprar uma nova tecnologia, e quebrará muitos dispositivos simplesmente tentando ativá-los. Quando dizemos: “Minha mãe pode usá-lo?”, Na verdade, estamos perguntando se o produto é fácil de usar e que alguém de persona “mãe” pode usar o produto para atingir uma meta sem quebrá-lo e sem pedir ajuda. Boas personas terão uma foto e um nome fictício. Elas incluirão detalhes relevantes sobre a vida da pessoa, como dados demográficos, atividades externas e tarefas comuns, além de quais problemas a pessoa está tentando resolver. Pense em uma persona completa como uma maneira de dar vida a um cliente típico - você quer detalhes suficientes

para se imaginar no lugar da pessoa. Roman Pichler colocou isso em um modelo que você poderá preencher para começar a criar suas próprias personas (Figura 2-2).

FOTO & NOME Como esta persona se parece? Qual seu nome? Escolha uma foto e um nome que sejam apropriados e que o ajude a simpatizar com esta persona.

DETALHES Quais são as características e comportamentos relevantes desta persona? Por exemplo, dados demográficos como idade, gênero, profissão, e renda; psicográficos incluindo estilo de vida, classe social, e personalidade; atributos comportamentais, como padrões de uso, atitude, e fidelidade à uma marca. Apenas liste detalhes relevantes.

OBJETIVO Por que a persona usaria ou compraria o produto? Qual benefício a persona deseja alcançar? Qual problema a persona deseja solucionar?

Figura 2-2.

Modelo de criação de personas de Roman Pichler, disponível em www.romanpichler.com e incluído sob a licença não-portada de Atribuição-Partilhada nos Mesmos Termos 3.0 da Creative Commons (CC BY-SA 3.0), https://creativecommons.org/ licenses/by-sa/3.0.

Embora seja tentador tornar suas personas muito detalhadas, descrevendo todos os aspectos da vida da persona, ela pode rapidamente ficar sobrecarregada com muitos detalhes irrelevantes. No geral, mantenha as personas da forma mais ampla possível, mas com detalhes suficientes para que elas sejam críveis e representem um verdadeiro mercado-alvo. Se você estiver se perguntando como fazer isso, escreva uma persona detalhada e, para cada declaração que fizer sobre a pessoa, se ela não for relevante para o seu produto, exclua-a.

2. Estrategicamente Entendendo

TEMPLATE DE PERSONA DE ROMAN

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As principais coisas que você procura são as prioridades dessa persona, relacionadas ao seu produto/ área de especialização. O que a persona “Tiago do TI” está tentando fazer que seja significante e o que seria realmente insignificante: quais pontos de dor extrema ele tem e quais pontos de dor são insignificantes? Quais são as coisas que ele deve ter de qualquer solução que você crie? Por exemplo, o “Tiago do TI” pode estar muito ocupado todo o seu dia de trabalho com emails de suporte ao cliente. Ele provavelmente se beneficiaria de um novo sistema de implantação de máquinas automatizadas em vez de um sistema que envolve muita intervenção manual. Uma maneira de visualizar as prioridades desses clientes é imaginar a jornada do cliente. Qual é o problema que uma determinada persona esteja tentando resolver, o que ela faz quando tenta resolver e o que

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acontece como resultado? Conte-nos uma história sobre o cliente. Não se esqueça do lado social ou emocional. O aparelho freio de burro pode resolver problemas ortodônticos - um ponto de dor significativo - mas você quer ser o garoto no parquinho que precisa usar o freio de burro durante dois anos? Outros fatores, como canais de distribuição que alcançam as várias personas e se estão dispostas a pagar por diferentes partes do produto, podem ajudar a diferenciar as personas. As personas contêm informações demográficas apenas se forem relevantes. Por exemplo, as personas “hospedeiras” do Airbnb provavelmente não incluem o valor que cada pessoa ganha por ano, mas provavelmente incluem o motivo pelo qual uma pessoa está interessada em alugar seu lugar. Um jovem anfitrião urbano pode estar alugando um sofá ou um segundo quarto para ajudar a pagar o condomínio. Na verdade, ele pode ter que fazê-lo, o que significa que ele se preocupa mais em maximizar o quanto ele ganha por seu espaço em relação a ter alguém lá o tempo

todo. Um casal de aposentados que são como andorinhas, migrando da Pensilvânia para a Flórida a cada inverno, pode querer alugar sua casa de férias quando não a estiver usando para complementar sua renda. Eles provavelmente preferirão os hóspedes do Airbnb que permanecem por isso signifique que sua casa de férias esteja vazia periodicamente. Isso pode ir contra ao que você sabe sobre a típica teoria de marketing, onde a demografia é a chave. Repetidas vezes, a teoria e a prática dos produtos mostraram que se concentrar em um problema, dor ou desejo comuns produz uma melhor segmentação do que a demografia. O professor da Faculdade de Negócios de Harvard, Clayton Christensen, vem trabalhando

por mais de uma década em uma

abordagem de segmentação de clientes que ele chama de “trabalhos a serem feitos”. Pensar dessa maneira o ajuda a construir grandes personas. O exemplo que Christensen dá é que quando uma empresa de lanchonetes tenta melhorar suas vendas de milkshake, primeiro faz a segmentação demográfica tradicional e pergunta a cada pessoa (por exemplo, o típico bebedor de milkshake de 18-35 anos) sobre seu milkshake ideal e implementa mudanças. As vendas estavam estagnadas. Mas quando a empresa de lanchonetes se concentrou em quem comprou os milkshakes, quando os comprou e onde os bebeu, encontrou uma maneira diferente de segmentar seus clientes. Um segmento comprou milkshakes pela manhã para mantêlos satisfeitos até o almoço. Como um benefício adicional, o milkshake da manhã deu-lhes algo para ocupar sua mão livre durante a condução por um trajeto chato. Aquele grupo quer um milkshake que demore um pouco mais para ser bebido, para que eles se sintam mais satisfeitos e para que dure mais. Agora considere outro segmento: clientes que compram milkshakes como um tratamento especial para crianças pequenas. As crianças provavelmente só querem um petisco saboroso e não têm

2. Estrategicamente Entendendo

períodos mais longos e tratam a casa como se fossem deles, mesmo que

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paciência para beber um milkshake por 30 minutos. O uso de dores e objetivos, em vez de apenas demografia, ajudará você a segmentar seus clientes em personas úteis. É possível que seu produto tenha várias personas. Por exemplo, as pessoas que lêem e escrevem comentários no Yelp são clientes, mas as empresas que essas pessoas analisam também são clientes do Yelp. Crie várias personas, se necessário, e identifique o principal que elas desejam satisfazer. Às vezes, o cliente e o comprador - a pessoa que usa o produto e a pessoa que realmente o compra - não são os mesmos, como os pais que compram um balanço para seus filhos. Isso é comum com softwares corporativos, e você precisará criar personas separadas para esses casos. Em última análise, seu objetivo com cada persona é ter informações e detalhes suficientes sobre essa categoria de cliente ao ponto de você poder se imaginar no lugar dessa pessoa. Isso ajudará com que você tenha

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empatia por esse cliente, entenda seus pontos problemáticos e pense em maneiras pelas quais seu produto pode resolver essa dor (abordaremos isso em detalhes no Capítulo 3). Como as personas o ajudam a entender como é um grupo de clientes, uma peça essencial de uma persona é ser autêntica - se você descobrir que sua persona está incrivelmente ocupada, trabalhando mais de 80 horas/ semana, quanto tempo você acha que ela terá? Ela terá que aprender como usar seu produto? Se você deixar de notar como a sua persona funciona, você pode tomar as decisões erradas para o produto, assumindo que essa persona tem tempo de assistir a um longo tutorial de vídeo sobre integração. Sempre que você começar a trabalhar em um novo produto ou em uma nova empresa, descubra o mais rápido possível quem são as personas relevantes. Certifique-se de que elas estejam claramente escritas no formato Nome/ Foto/ Detalhes/ Metas. Muitas empresas usam arquivos

do Word ou do Google Docs com seus dados de persona, e há ferramentas especializadas que explicitamente gerenciam suas personas e organizam a pesquisa que entra em cada uma delas (no momento em que escrevo, o panorama das ferramentas de persona tem sido tão inconstante, que nós

Se não houver nada escrito, é provável que a empresa tenha uma ideia aproximada de quem sejam seus clientes. Use esse conhecimento para escrever um primeiro rascunho da persona, e você irá revisá-la com o tempo. Não é obrigatório ter conhecimento pré-existente do cliente para criar uma persona. Apenas crie um perfil aproximado de suas personas no começo, e à medida que você aprende mais sobre seus clientes, refine as personas, talvez dividindo-as e criando uma nova persona quando surgirem as principais diferenças. Você pode até descobrir, enquanto fala com os clientes e mostra a eles os protótipos de seu produto/ recurso, que alguém que você achava que era a persona certa, na verdade não é. Tome a Airbnb como exemplo. Mesmo que os viajantes de negócios viajem com frequência, eles podem não ser a melhor persona para a Airbnb se concentrar porque gastam seus quartos de hotel, o que significa que não são sensíveis a preço, se importam mais com serviço do que com um anfitrião e geralmente têm cartões de recompensas que permitem acumular estadias gratuitas para viagens pessoais. A Airbnb se concentra em tornar as interações com seu anfitrião e outros locais parte de sua experiência de viagem. Os viajantes de negócios, no entanto, estão lá para trabalhar, não para se sentirem locais. Tudo isso significa que eles estão mais bem servidos em hotéis regulares, e a Airbnb pode optar por não perder muito tempo segmentando essa persona agora. Você também quer garantir que sua persona esteja alinhada com o que seu produto faz. Se você estiver criando um software de folha de

2. Estrategicamente Entendendo

decidimos deixar para você pesquisar e encontrar o panorama atual).

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pagamento para uma empresa de pequeno ou médio porte, suas personas devem ser baseadas em cafés e consultórios médicos, e não em um pai que trabalha em domicílio. Os pais que trabalham em casa não têm nenhum motivo para comprar seu software e você quer gastar seu tempo tomando decisões com base nos clientes que comprarão e usarão seu software. Note que “todo mundo” não é uma persona, já que “todo mundo” é muito vago para ajudá-lo a tomar decisões. Muitas pessoas acham que grandes empresas como o Google, o Facebook e a Apple têm como alvo a “todos”, mas não têm e são bastante diretos quanto a isso. O Facebook começou voltado para uma persona, estudantes universitários. Com o tempo, o Facebook cresceu, adicionando alunos do ensino médio e mais além, e sua base de clientes atual é muito diversificada. O Facebook provavelmente tem muitas personas internas, mas quando lança novos recursos, eles ainda são direcionados a personas específicas. Uma

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persona como um “Estudante do Colégio Henrietta” não se importa com o recurso de comentários nas páginas de negócios, mas uma empresa que criou uma página do Facebook certamente se importa! Outro grande atributo a considerar sobre suas personas é onde, na curva de adoção, elas caem. Nem todo mundo compra/ começa a usar algo novo ao mesmo tempo. Há uma teoria geral da adoção - que pode se referir a um novo produto ou a um novo recurso - que diz que há um pequeno grupo de adotantes precoces que precisam ser os primeiros a ter coisas novas - pense na primeira pessoa que você conhece que possui um relógio inteligente. Então, há um grupo um pouco maior de pessoas que gostam de ser uma das primeiras - mas não necessariamente a primeira a ter algo novo. Pense na primeira pessoa que você conhece que comprou um relógio da Apple, mas não tinha um relógio inteligente anteriormente.

Infelizmente, há uma lacuna (consulte a figura 2-3) antes de chegar ao próximo grupo de pessoas. Se o seu produto for incrível e atender a uma proposta de valor com a qual seus clientes se preocupam, você continuará para a próxima etapa, a adoção em massa do mercado, quando a maioria mesmo os adotantes tardios - as pessoas que parecem estar sempre anos atrás de todos os demais - começarão a usar seu produto. Levar em consideração onde suas várias personas se encaixam nessa curva, ajudará você a entender quando elas provavelmente adotarão seu novo produto ou recurso. Isso ajudará a priorizar recursos. Os adotantes precoces tolerarão os recursos ausentes que os retardatários podem exigir, por exemplo. Participação de Mercado

2. Estrategicamente Entendendo

dos possíveis clientes comprar/ usar seu produto. Eventualmente, até

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Investidores Adotantes Precoces

Maioria Precoce

Maioria Tardia

Retardatários

Período de Adoção

Figura 2-3.

A curva de adoção em que o eixo x representa os grupos de clientes que potencialmente comprarão seu produto ao longo do tempo. O eixo y representa a participação de mercado aproximada de cada grupo.

Mas se o seu produto não for incrível, quando você atingir a lacuna antes da adoção no mercado de massa, seu crescimento será interrompido porque seu produto não fornece valor suficiente para a vida da maioria das pessoas. O mercado de massa não vai adotá-lo. Sempre que você pensar em como melhorar um produto, seus primeiros pensamentos devem ser sobre quem são as personas-alvo e quais necessidades delas não estão sendo atendidas pelo produto. Isso oferece um ótimo filtro imediato para garantir que você tome decisões estratégicas sobre o que fazer em seguida.

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DICA DO CAPÍTULO DOIS

Product Managers experientes que compartilhem seus melhores conselhos sobre o tópico de cada capítulo. Nossa primeira dica vem de Jeremy Toeman, vice-presidente de produtos da CNET. Jeremy gerencia as equipes de desenvolvimento de público, engajamento e mídia social da CNET, e ele é responsável pela criação de produtos multicanais da CNET, incluindo aplicativos da rede, dispositivos móveis e aplicativos. Jeremy tem mais de 20 anos de experiência, incluindo ser VP de Product Management na Sling Media; trabalhando em Dropcam, Sonos e Sphero; e fundando várias empresas que tiveram saídas bemsucedidas. Em outras palavras, ele sabe do que está falando! E aqui vai o que ele tem a dizer sobre personas.

TORNANDO AS PERSONAS REAIS COM EMPATIA Com aproximadamente 20 anos de experiência, percebi que a tendência consistente é que os Product Managers definam personas com 90% de dados demográficos e 10% de desejos / necessidades / emoções. Talvez menos. Por exemplo, é fácil criar Júlia - uma jovem de 23 anos de idade em um grande metrô que tem um colega de quarto, adora viajar e está muito interessada no mundo dos DJs. Júlia está pensando em comprar seu primeiro carro. Esse é um ótimo ponto de partida. Mas é apenas a ponta do iceberg.

2. Estrategicamente Entendendo

Ao longo deste livro, para oferecer uma perspectiva adicional, pedimos a

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Júlia se importa com o que o carro diz sobre ela ou se preocupa com a eficiência do combustível? Júlia está focada em economizar dinheiro ou em valor de revenda? Júlia se preocupa com a tecnologia do carro, ou apenas se preocupa que ela consiga chegar aos lugares? Além disso, Júlia aprecia o processo de pesquisa, ou ela só quer ser apontada na direção certa? Ela vai fazer uma pequena planilha de comparação para si mesma, ou apenas quer arriscar e ver no que vai dar? Com demasiada frequência, os produtos chegam ao mercado sem considerar as necessidades do indivíduo, ao contrário dos dados demográficos puros. Todos os cenários acima são válidos para um Product Manager que está projetando um site/ aplicativo para atender aos compradores de carros. Mas uma simples revisão de sites de compra de carros mostra uma clara falta de consideração por necessidades emocionais versus necessidades puramente práticas.

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Quando a indústria da TV tentou trazer a tecnologia 3D para dentro de casa, eles mostraram uma clara falta de empatia. Claro, os filmes em 3D estavam se saindo bem nos cinemas, então, logicamente, fazia sentido levar esse tipo de tecnologia para as casas. Mas um Product Manager empático poderia facilmente prever a má recepção: as salas de cinema são principalmente experiências solitárias (embora compartilhadas), enquanto a família/ salas de estar são principalmente experiências sociais. E nenhuma família quer se sentar no sofá usando um monte de óculos estúpidos (o que não seria um problema em um cinema escuro). Grandes Product Managers podem se colocar na mentalidade da persona e realmente entrar em sua pele para entender os desejos e necessidades e, mais importante, os gatilhos emocionais de seus usuários. E os Product Managers realmente excelentes percorrerão muitas personas diferentes ao considerarem as principais necessidades do produto. Esse processo determina as sutis diferenças ao pegar bons produtos e transformá-los em produtos excepcionais.

Casos de Utilização Casos de utilização são simplesmente como uma empresa espera que cada persona use o produto da empresa para atingir uma meta. Eles seus produtos. Dia a dia, um PM precisará pensar sobre os casos de utilização que deseja apoiar para o produto, o que ajuda a encontrar e priorizar oportunidades. Os casos de utilização afetarão tudo, desde os recursos que você prioriza ao resolver os problemas de seus clientes, até para quais clientes você comercializará seu produto. Por exemplo, um caso de utilização chave para um iPhone é verificar seu e-mail em qualquer lugar. A Apple tomará decisões de produto para o iPhone que o ajudarão a saber quando você tem novos e-mails, e permitirá que você responda ao e-mail, redija novos e-mails, e etc. Por outro lado, o iPhone não foi projetado para ajudá-lo a pressionar dentes de alho, apesar de que, teoricamente, você poderia usá-lo para fazer isso - recomendamos comprar um espremedor de alho. A Apple se preocupa com o primeiro, não com o segundo. As escolhas feitas serão focadas em melhorar o email em movimento, mesmo que isso signifique que um iPhone futuro não seja bom para cozinhar com alho. Esse exemplo é bastante drástico e óbvio, então vamos ver um exemplo mais sutil que as empresas geralmente enfrentam. Uma categoria importante de empresa é chamada de empreendimento ou B2B (de empresa para empresa), que se aplica a empresas que criam ferramentas para atender às necessidades relacionadas ao trabalho de outras empresas. Estes empreendimentos voltados para outras empresas vão, frequentemente, escolher um tamanho de empresa do cliente para se concentrarem - pequeno, médio ou grande porte - e depois se concentrarem mais nas diretrizes selecionadas do setor.

2. Estrategicamente Entendendo

fornecem o contexto para que você entenda o link entre suas personas e

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Gusto, anteriormente ZenPayroll, é uma empresa de soluções de RH para pequenas empresas. E percebeu que as pequenas empresas têm uma ampla gama de necessidades complexas de “executar negócios” (RTB), como RH, contabilidade e administração de escritórios. Normalmente, uma única pessoa não pode realizar todas essas tarefas, as pequenas empresas não têm recursos para contratar muitas pessoas para realizar essas tarefas e as ferramentas existentes, como a ADP, são excessivas para as pequenas empresas. A persona inicial da Gusto provavelmente era dona de uma pequena empresa - vamos chamá-la de “Suzana, a Dona de uma Pequena Empresa”. O site da Gusto lista instâncias dessa persona, incluindo em seu repertório empresas recém-criadas de tecnologia, lanchonetes, lojas de automóveis, agências de criação, escritórios de advocacia e restaurantes. Estes são os

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clientes que Gusto tem como alvo. Vamos fingir que Suzana é dona de uma cafeteria. Coloque-se no lugar dela por um segundo - quais são as tarefas do RTB com as quais ela tem que lidar? As mais simples são em torno da folha de pagamento: ela quer uma maneira de coletar informações relacionadas ao W2 (formulários de trabalho exigidos pelo governo dos EUA) para seus funcionários, deseja uma maneira fácil de pagar funcionários e deseja uma maneira automatizada de fornecer impostos em formação. Essas situações que ela precisa encontrar uma solução - problemas que ela quer resolver - são casos de utilização para os quais ela pode querer usar a Gusto, e a Gusto provavelmente criará recursos para resolver esses problemas. Na parte superior do site da Gusto, há um link da folha de pagamento. Quando você clica nele, verá que a Gusto afirma especificamente como ela tem um auto investimento de funcionário para W2s e mais, soluções de folha de pagamento e impostos automatizados. Gusto criou recursos em

seu produto para permitir que ele funcione nesses casos de utilização que sua persona alvo, a “Suzana, a Dona de uma Pequena Empresa”, possui. Gusto inicialmente focou em um caso de utilização principal: para cobrir mais casos de utilização, como o seguro de saúde. Com o tempo, Gusto provavelmente continuará ajudando pequenas empresas a simplificar suas tarefas de RTB. Eles abordarão mais casos de uso que a “Suzana, a Dona de uma Pequena Empresa” precisa tratar. No entanto, se uma grande empresa tentasse fazer uso da Gusto, o negócio teria recursos em falta porque seus requisitos são mais complexos do que os requisitos das pequenas empresas que a Gusto almeja. A Gusto não lida com todos os casos de utilização de uma grande empresa, mas um produto mais complexo, como o ADP, lida com esses casos de utilização. Em seu percurso, Gusto poderia optar por expandir para apoiar outro cliente, um grande negócio. Para tratar desse cliente, Gusto criaria personas para representar diferentes tipos de clientes de grandes empresas, como o “Mateus da Multinacional”. Gusto acrescentaria recursos ao produto para tratar dos casos de utilização que grandes empresas têm, mas que as pequenas empresas não precisam, como lidar com vários escritórios internacionais. Esta seria uma maneira de crescer e conquistar mais clientes. No entanto, o suporte a grandes empresas e seus casos de utilização não são uma prioridade para a Gusto. Por isso, ela não criou recursos para atender a essas necessidades. Concentrando-se em casos de utilização específicos para personas específicas, você pode garantir que o seu produto atenda às necessidades dessas pessoas de maneira eficaz, o que torna seus clientes finais

2. Estrategicamente Entendendo

gerenciamento de folha de pagamento. Mas, com o tempo, expandiu

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felizes. Adicionar recursos para suportar novos casos de utilização ou facilitar a obtenção de casos de utilização atuais é uma fonte comum de oportunidades de produtos.

Empreendimento versus Empresas de Consumidor Relacionado a casos de utilização e personas, é preciso saber se a empresa está desenvolvendo produtos corporativos (B2B) ou para consumidores (também chamados de negócios para consumidores ou B2C). Isso significa simplesmente perguntar se os clientes finais estão usando o produto em suas vidas pessoais ou no trabalho. Você provavelmente não precisa de software de folha de pagamento em casa e provavelmente não precisa de um dispositivo à vácuo conectado ao smartphone no trabalho. A principal diferença em como essas empresas funcionam é que o B2B

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envolve mais tomadores de decisão, e as pessoas que decidem comprar o produto geralmente não são as que usam - por exemplo, um CTO aprova a compra de um software para RH, mas é o RH quem o usa no dia a dia. As empresas B2B geralmente têm equipes de vendas maiores com funções especializadas, como engenheiros de vendas, que ajudam a integrar o produto no ambiente do cliente e as funções de treinamento do cliente. É improvável que você comece a usar o SalesForce de maneira inusitada, por exemplo, e nem seria o esperado. O software de B2B também enfatizou historicamente a utilidade sobre a sua usabilidade: isto é, desde que resolvesse seu problema, tudo bem se for realmente doloroso de usar. No entanto, a tecnologia B2B mudou para se concentrar mais no cliente final do que apenas no tomador de decisões. Como vimos com o Slack, Gusto e outros, as empresas B2B estão agindo mais como empresas B2C, criando software com design intuitivo que você pode usar de forma simples, sem precisar de treinamento para usar, exatamente como o Facebook.

As ferramentas e técnicas que você aprenderá neste livro serão aplicadas aos dois estilos de empresas. Você criará personas e analisará os casos de uso, independentemente de estar criando produtos B2B ou B2C. Esteja ciente de que você terá que fazer um trabalho extra para explicar os O software B2B também possui maior probabilidade de estar sujeito a requisitos de conformidade legal e precisa funcionar em um ambiente multiusuário, o que cria requisitos adicionais de produtos fundamentais que o software B2C não possui.

COMO SABEMOS SE NOSSO PRODUTO É BOM? No Capítulo 1, mencionamos que uma grande parte do Product Management é saber como mantemos a pontuação. Métricas, em particular métricas de sucesso, são como medimos essa pontuação. Métricas são a medição de diferentes aspectos do seu produto. Isso pode incluir coisas intrínsecas ao seu produto, como quantas pessoas concluem uma tarefa ou coisas afetadas pelo seu produto, como a renda que você está recebendo. Métricas de sucesso, às vezes chamadas de indicadores-chave de desempenho (KPIs), são as principais métricas que definem como vamos manter a pontuação, como quantos gols você marcou em um jogo de futebol. As métricas de sucesso são úteis porque nos ajudam a validar se nossa estratégia atual está funcionando e, se não estiver, podemos investigar as métricas gerais para criar uma hipótese de como poderíamos fazer alterações para alcançar nossas métricas de sucesso (mais sobre isso no Capítulo 3). Embora o Product Management, às vezes, pareça mais uma arte do que uma ciência, as métricas fornecem a estrutura científica orientada por dados para o Product Management.

2. Estrategicamente Entendendo

tomadores de decisão adicionais e suas personas em uma empresa B2B.

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Suas métricas de sucesso são definidas por sua estratégia e metas atuais. As métricas gerais de sucesso da empresa vêm dos objetivos da estratégia de curto e longo prazo da empresa, com as métricas de longo prazo sendo definidas pelos valores centrais da empresa - o “por quê” de que falamos anteriormente. Se parte da missão da sua empresa é que você deseja que seus clientes gostem de seus produtos, então uma importante métrica de sucesso da estratégia de longo prazo da empresa será a satisfação de seus clientes com cada produto. Você terá métricas de sucesso adicionais que mudam com o tempo com base em suas metas de curto prazo. Por exemplo, é comum ver as empresas mudando sua meta de curto prazo de crescimento (as pessoas estão usando nosso produto) para renda (pessoas gostam o suficiente do nosso produto para pagar por ele). Quando as metas mudam, o que foi uma métrica de sucesso uma semana pode ser considerada uma métrica

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regular na próxima semana. Geralmente, você terá métricas separadas de sucesso da empresa e do produto, e as métricas de sucesso do produto darão suporte às métricas da empresa. Talvez a sua métrica atual de sucesso da empresa seja o reconhecimento da marca, uma métrica de sucesso inicial comum para empresas recém-criadas. Nesse caso, as métricas de sucesso de seus produtos incluirão o número de downloads do seu aplicativo, visitas ao seu site e assim por diante: métricas que indiquem que as pessoas estão cientes de sua empresa e de seus produtos. Posteriormente, sua estratégia poderá mudar para tornar seu aplicativo parte da vida diária das pessoas. Nesse caso, suas métricas de sucesso se concentrarão no engajamento: Dentre as pessoas que baixaram o aplicativo, quantas concluíram uma tarefa principal? Quantos destes clientes realizam essa tarefa todos os dias/ semanas/ meses? À medida que

suas métricas de estratégia e sucesso mudam, seu plano de produtos e os recursos escolhidos para trabalhar mudam de maneira semelhante. Você quer ter certeza de que o trabalho em que está se ocupando apóie suas metas e métricas de sucesso.

que você veja se sua estratégia está funcionando. Você pode estar usando a renda como uma métrica de sucesso - fazer as pessoas abrirem suas carteiras é um sinal de que elas valorizam seu produto - e talvez você tenha uma renda de US$ 1 milhão no momento. Isso parece ótimo até você perceber que você teve US$10 milhões em renda no mês passado. Uma pergunta comum com que os PMs lidam é: como escolhemos as metas corretas e apoiamos as métricas de sucesso para nos concentrarmos? Em geral, depende da sua empresa. Mas Sarah Tavel, que foi a fundadora do Pinterest para pesquisa e descoberta e agora é parceira da Greylock, percebeu uma tendência nas métricas de sucesso de empresas recém-criadas e bem-sucedidas focadas no consumidor e escreveu suas descobertas em uma postagem intitulada “A Hierarquia de Engajamento ”. Tavel observou que existem três fases distintas para empresas recémcriadas em questão de estratégia e, por extensão, novos produtos, e elas passam por: engajamento, retenção e autoperpetuação. Empresas recémcriadas que passam por todas três fases tendem a se transformar em empresas multibilionárias, enquanto novas empresas que ficam presas em uma fase geralmente fracassam. O objetivo da primeira fase é fazer com que os clientes usem seu produto e concluam a ação principal, como postar uma foto no Instagram. Esse é um sinal de que eles estão envolvidos com seu produto e podemos dizer que a conclusão da ação principal é uma métrica de sucesso que apóia uma meta de engajamento. A ação principal do Pinterest é alfinetar

2. Estrategicamente Entendendo

É fundamental comparar essas métricas ao longo do tempo, permitindo

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algo. Em 2011, quando o Pinterest estava crescendo bastante, mais de 50% de seus usuários semanais ainda estavam alfinetando coisas. Compare isso com a Viddy, uma empresa recém-criada de compartilhamento de vídeos que se tornou popular em 2012. Quando o Facebook começou a apresentar o conteúdo da Viddy em 24 de Abril, o crescimento da Viddy disparou para cerca de 35 milhões de usuários, como você pode ver na Figura 2-4. Mas os usuários ativos diariamente e as pessoas que realmente postaram o conteúdo eram muito baixos, atingindo cerca de 5 milhões de usuários ou cerca de 14% de todos os usuários. Mesmo que a Viddy parecesse estar indo bem, com muitas pessoas se inscrevendo, muito poucos completaram essa ação central. A Viddy encerrou suas atividades no final de 2014.

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Figura 2-4.

Um gráfico dos usuários ativos mensais da Viddy (linha superior) em comparação com os usuários ativos diários (linha inferior) de Abril/ Maio de 2012, do relatório de Tendências da Internet da KPCB/ Mary Meeker.

Agora vamos ver a segunda das três fases de retenção de Tavel. Depois que as empresas perceberam um bom envolvimento - o que significa "bom" - elas mudaram para reter usuários com métricas de sucesso em torno da frequência com que esses clientes usam o produto em um usuários ao longo do tempo, eles continuarão usando e sentirão falta se deixarem de usar. Na verdade, é melhor ter um crescimento um pouco mais lento, mas uma porcentagem maior de clientes usando o produto continuamente, em vez de um crescimento constante, mas com pouca retenção, porque você acabará tendo mais clientes ao longo do tempo. Um exemplo simples disso são os pontos de passageiros frequentes nas companhias aéreas: quanto mais você voa, mais status obtém e mais agradável o vôo se torna. Em software, pense em redes sociais. Quanto maior o público que você criou no Twitter, mais você teria a perder parando de usar o Twitter e tentando reconstruir sua audiência em outra rede. Os produtos que não incentivam os clientes a usá-los continuamente são facilmente substituíveis. O Lyft e o Uber são os mesmos para um cliente final, independentemente de você ter viajado uma ou cem vezes. É provável que você solicite uma carona de qualquer serviço que tenha o menor tempo de espera. E se um novo concorrente aparecer oferecendo um incentivo, como a cada 10 vezes que você utilizar o serviço, você receberá $10 em crédito, você não perderá nada excluindo o aplicativo Uber e usando o concorrente. A fase final que Tavel descreve é quando seu objetivo é a autoperpetuação. Isso significa que seu produto tem várias rotações que mantêm o cliente envolvido e incentivam outros clientes a se engajarem. Suas métricas de sucesso serão em torno de quantas vezes as pessoas completam esses giros. O Pinterest fica melhor quando mais pessoas

2. Estrategicamente Entendendo

determinado período. A ideia é que, se o produto melhorar para os

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postam alfinetadas, porque isso leva a uma melhor descoberta de coisas novas e relevantes a serem colocadas em prática. E o compartilhamento de notificações (que veremos mais no Capítulo 3 com a Tela de Gancho) incentivará os novos clientes a alfinetar algo e os usuários existentes a retornarem ao produto. Tavel continua descrevendo o desempenho da coorte como a métrica de sucesso final que sua empresa deve analisar ao longo do tempo, abrangendo todos esses três estágios. Especificamente, observe o número de usuários semanais que concluíram a ação principal e a porcentagem de usuários ativos semanais que concluíram a ação principal ao longo do tempo. Isso mostra o crescimento do tamanho da coorte, o envolvimento da proporção de usuários que concluíram a ação principal e a retenção de seu desempenho ao longo do tempo. Embora esses estágios não se

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apliquem diretamente a alguns produtos, como um produto B2B que uma empresa exige que seus funcionários usem, os princípios ainda são aplicáveis. Você quer que seus clientes sejam capazes de concluir as tarefas básicas em seu produto de maneira suave e repetitiva, e, desde que essas tarefas principais estejam alinhadas aos casos de uso com os quais seus clientes se preocupam, então seu produto terá um bom começo.

Métricas de Vaidade versus Acionáveis Como Product Manager, vemos muitas métricas. Algumas são mais úteis para nós do que outras, e frequentemente falamos sobre duas categorias de métricas: vaidade e acionável. As métricas de vaidade são aquelas que parecem úteis e podem ser ótimas para outras necessidades de negócios, mas não nos ajudam a medir o desempenho do produto. Métricas acionáveis são dados reais que podemos usar para tomar decisões. Vejamos um exemplo, usando a primeira fase de Tavel, o engajamento.

Quando você está lançando um novo produto, digamos, um aplicativo, como Product Manager, sua meta é fazer com que as pessoas concluam a tarefa principal. Talvez 1 milhão de pessoas tenham baixado seu aplicativo no primeiro dia - parabéns! Isso soa incrível, certo? Embora do seu aplicativo, isso não significa que ele realmente abriu e usou seu aplicativo. As coisas pareceriam muito diferentes se apenas 10 pessoas concluírem a tarefa principal de seu aplicativo. Números como exibições de página e downloads são métricas de vaidade porque elas apenas soam úteis. Elas podem ser úteis dentro do mundo dos investidores, enquanto negociam preços de exibição de anúncios, 1 milhão de pessoas observam nossas páginas todos os dias!, e para outras necessidades da empresa. Mas do ponto de vista da gestão de produtos, estas métricas não nos ajudam a avaliar se nosso produto é bem-sucedido. Em vez disso, os Product Managers precisam se concentrar em métricas acionáveis que nos permitam tomar decisões. Agora que sabemos que apenas 10 pessoas concluíram a tarefa principal do nosso produto, podemos analisar outras métricas para tentar descobrir por que poucas pessoas interagiram com o aplicativo.

Como Medir as Métricas A maneira mais comum de medir as métricas é adicionar pequenos pedaços de códigos ao seu produto para avaliar o comportamento do cliente e coletar automaticamente as medidas individuais em uma ferramenta de análise, como o Google Analytics faz. Normalmente, essas medidas são muito simples: Quantas pessoas enviaram um arquivo? Quantas pessoas clicaram neste botão? Quanto

2. Estrategicamente Entendendo

o primeiro passo seja fazer com que alguém conheça e faça o download

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tempo uma pessoa gastou olhando uma página da Web ou uma tela em um aplicativo? No início, ao planejar um produto, você deve pensar em quais métricas deseja capturar e trabalhar com sua equipe de desenvolvimento para capturar essas métricas (Capítulo 5). Por motivos legais, os clientes geralmente precisam optar por fornecer esses dados de análise, e é por isso que você frequentemente vê divulgações em termos de uso ou em pop-ups de alertas de software para avisar aos clientes que você está coletando dados de uso do produto. No entanto, nem todas as métricas são capturadas automaticamente. É difícil saber, por meio de uma ferramenta automatizada, se os clientes gostam do seu produto ou se o usam várias vezes ao dia quando o usam. Se o seu objetivo de longo prazo é que os clientes adorem o seu produto, o que você deve fazer? As empresas frequentemente usam pesquisas e entrevistas para avaliar grupos de clientes e avaliar essas métricas de nível

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superior. Às vezes, essas pesquisas são automatizadas, como um pop-up perguntando o quanto você gosta do aplicativo em uma escala de 1 a 10.

Pontuação do Promotor Líquido® A Pontuação do Promotor Líquido (NPS) é uma métrica desenvolvida pela Satmetrix, Bain & Co. e Fred Reichheld. É uma maneira de avaliar a satisfação geral do cliente com seu produto, vendo a probabilidade dos clientes recomendarem o produto a outras pessoas, em uma escala de -100 a 100. A ideia é que, se os clientes amarem seu produto, eles contarão a outras pessoas sobre o seu produto. Se eles forem ambivalentes, poderão mudar para um concorrente. E se eles não gostarem, eles podem dizer aos outros para ficar longe e isto pode custar o seu negócio. O NPS é medido perguntando aos clientes: “Em uma escala de 1 a 10, qual a probabilidade de você recomendar [marca] a um amigo ou colega?” Os promotores que classificam sua marca em 9 ou 10 e são “en-

tusiastas leais que continuarão comprando e recomendado para outros, alimentando o seu crescimento”. Essas são as pessoas que você quer! Os passivos classificam você como 7 ou 8 e são “clientes satisfeitos mas sem entusiasmo, que são vulneráveis a ofertas competitivas”. Os detratores marca e impedir o crescimento por meio de um boca a boca negativo. A partir dessas respostas, o NPS é a porcentagem de promotores menos a porcentagem de detratores, dando-lhe uma pontuação de -100 a 100. Reichheld, em seu artigo de 2003 sobre NPS, intitulado “O Número Que Você Precisa Crescer” descobriu que o NPS de muitas empresas era baixo, com uma média de 16 entre 400 empresas, mostrando que muitas empresas têm trabalho a fazer para melhorar a satisfação do cliente! Medir o NPS ao longo do tempo é uma maneira de ver como os clientes estão reagindo às alterações feitas no produto (ou alteração não feitas). Se a meta da sua empresa é a satisfação do cliente, com o NPS como sua métrica de sucesso e seu NPS menor do que você gostaria, seus objetivos imediatos de produto estarão relacionados a melhorar a felicidade de seus clientes. Vamos nos aprofundar em como descobrir as mudanças a serem feitas para melhorar a satisfação do cliente nos capítulos 3 e 4. Ufa! Já vimos que para um conceito tão simples, há muito trabalho para alcançar as métricas de sucesso. Mas elas são extremamente importantes para os Product Managers, pois nos permitem descobrir se nosso produto e a estratégia que estamos adotando estão atingindo nossas metas de curto e longo prazo.

2. Estrategicamente Entendendo

pontuam de 0 a 6 e “são clientes insatisfeitos que podem prejudicar sua

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O QUE MAIS TEM SIDO, ESTÁ SENDO, E SERÁ CONSTRUÍDO? Infelizmente, você não pode olhar para um produto ou uma empresa de forma completamente isolada neste período de tempo atual. O que a empresa fez no passado provavelmente teve um impacto sobre como está agora. A Microsoft errou completamente o início da era móvel, e isso fez com que sua unidade agora fosse "celular-primeiro, nuvem-primeiro". Também vale a pena pensar em onde um produto poderia ser o próximo. Embora, às vezes, você crie um produto disponibilizando-o para os clientes, obtendo avaliação e reagindo à demanda do cliente, muitas vezes também precisará pensar a longo prazo para apoiar as iniciativas estratégicas gerais da empresa. O que você quer fazer daqui a três meses, daqui a seis meses ou daqui a dois anos, para preparar as bases para hoje? Talvez seu produto esteja disponível naquele momento, mas

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sua empresa deseja adicionar um sistema de pagamento de assinatura. Seus clientes não estão solicitando o pagamento mensal, mas sua empresa precisa gerar renda para sobreviver. Você precisará trabalhar agora para poder lidar com as informações de faturamento mais tarde.

Roteiro As empresas geralmente coletam seus planos de produtos em um roteiro. Um roteiro é um documento que mostra o que a empresa/ produto está fazendo agora, o que a empresa/produto planeja fazer nos próximos N meses, o que a empresa/ produto planeja fazer mais tarde, aproximadamente quanto esforço cada tarefa de alto nível precisará, quais produtos a empresa criará, e quais recursos eles terão, etc. É uma ferramenta valiosa para ajudar as pessoas a se comunicarem sobre a empresa, ajudando os funcionários a entender em que projetos você está trabalhando, e externamente ajudar seus parceiros a antecipar suas necessidades ou planejar produtos de acordo com o que você esteja lançando, uma situação comum em provedores de componentes de hardware.

Os roteiros geralmente são bastante detalhados a curto prazo -em curto prazo, de 3 a 6 meses para a maioria dos softwares, 6 a 12 meses para grandes projetos de software e 12 a 18 meses para hardware- e se tornam mais vagos a longo prazo. Isso acontece a longo prazo porque coisas que podem simplesmente não acontecer. Apenas saber que você quer trabalhar em algo em alto nível é suficiente. Empresas e produtos terão roteiros relacionados. As empresas de nível 1 definem como todos os produtos se encaixam, e o produto um - obviamente - se concentra em cada produto específico. Os roteiros das empresas são geralmente determinados por executivos seniores de uma empresa, como o CEO ou o chefe de produto. Os roteiros dos produtos são criados pelos PMs do produto, e geralmente são influenciados e exercem influência sobre o roteiro da empresa. Os fatores que discutimos no início deste capítulo, na seção “Qual Produto Estamos Construindo?”, Também fazem um mapa do roteiro. Os melhores roteiros são aqueles em que a empresa estabeleceu metas para atingir e, em seguida, planejou projetos que ajudarão a atingir esses objetivos. Esses mapas de roteiros também fornecerão o sentido da propriedade necessária para cada projeto e determinarão a ordem na qual os projetos devem acontecer. Os próximos capítulos abordarão como encontramos as oportunidades e como os itens acabam no roteiro, mas, por enquanto, simplesmente sabemos que os roteiros não são arbitrários. Os roteiros assumem várias formas. Às vezes, eles são uma planilha colorida para mostrar todos os projetos programados, seus prazos e o objetivo de cada projeto. Outras vezes as empresas usam uma ferramenta especial como o Aha! (http://aha.io) que possui recursos adicionais, como integração de rastreamento de panes com o Jira, para que você possa se aprofundar em detalhes específicos, como a forma como cada pane se

2. Estrategicamente Entendendo

as prioridades podem mudar, e não vale a pena planejar detalhes para

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relaciona com o roteiro. Não importa qual ferramenta você use para criar seu roteiro. O importante é ter um roteiro. Há um grande risco com roteiros: você não sabe o futuro e, se seus planos mudarem, alguém poderá perguntar mais tarde por que você não entregou um item no roteiro. Manter os roteiros atualizados e manter os itens mais intencionalmente vagos - mesmo que você tenha estimativas de tempo mais precisas - pode ajudar a aliviar esse problema.

Concorrência e Clima O último elemento a ser considerado ao tentar entender uma empresa é o que está acontecendo em torno dessa empresa: O que outras pessoas estão construindo? Quem são os principais concorrentes da empresa? Como os casos de utilização, personas e clientes finais delas são diferentes? Como

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seus produtos são diferentes? Como eles estão ganhando ou perdendo em comparação com outra empresa? Você está ciente de quem está por aí? Na Product School, nós tivemos um estudante que co-fundou um serviço focado em ajudar as escolas a reservarem suas instalações para outros eventos. Originalmente, ele e sua empresa não sabiam de nenhum outro concorrente. No entanto, enquanto o aluno estava na aula e trabalhando em seu projeto final, ele descobriu que outra empresa havia se concentrado em focar nos serviços de reserva mais amplos para se concentrar especificamente nas escolas. Embora vale a pena dizer que há uma oportunidade com os casos de utilização que sua empresa estava direcionando e se concentrou em oferecer um produto melhor do que seus concorrentes, isso o fez perceber que a empresa dele não era a única que estava apostando naquele espaço! Além da concorrência, o que está acontecendo na indústria em geral? Alguma invenção ou mudança mais ampla fez com que cada empresa

alterasse drasticamente seus planos? Por exemplo, à medida que os relógios inteligentes se tornam populares, muitas empresas correm para criar seus próprios relógios ou versões de seus aplicativos para relógios. E com o Google Chrome agora bloqueando anúncios do Flash, as empresas com essa mudança. Mudanças mundiais mais amplas também podem afetar uma empresa. A China teve sua moeda desvalorizada em Agosto de 2015, possivelmente para manter suas taxas de manufatura atraentes, e isso teve um impacto sobre a renda das empresas que vendem na China. Também pode ter influenciado qualquer empresa que queira construir seus produtos no Vietnã. O mundo, especialmente na área da tecnologia, não fica parado! Um grande PM vai ficar no topo das notícias para se certificar de que a sua empresa não fique no esquecimento porque perdeu uma força mais ampla que mudou!

UMA ANÁLISE DO 5C Se você já conversou com consultores ou MBAs, você provavelmente os ouviu nomear um ou sete enquadramentos. Há uma variedade de estruturas “padrão” no mundo dos negócios - dizemos “padrão” porque existem muitos enquadramentos semelhantes, e empresas diferentes escolhem padrões diferentes. Vamos abordar alguns dos mais comuns neste livro, mas sempre priorizaremos as apresentações com foco no produto, mesmo que isso signifique não usar um enquadramento. Há um enquadramento chamado 5C que é semelhante às áreas que acabamos de abordar. É um enquadramento situacional, o que significa

2. Estrategicamente Entendendo

de tecnologia de anúncios são forçadas a ajustar seus planos para lidar

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que ajuda a entender a situação atual de uma empresa para que você possa criar uma hipótese de oportunidade. A estrutura 5C é genérica - útil para produtos, marketing e muito mais - enquanto a forma como apresentamos as seções deste capítulo é muito focada no Product Management. É bom saber o que os "C" significam porque você provavelmente ouvirá sobre o 5C mencionado. Além disso, se você precisar fazer uma análise situacional de pé em uma reunião ou entrevista, é relativamente fácil de lembrar. Corporação: refere-se à experiência, tecnologia, cultura, objetivos e mais da empresa. É semelhante ao material abordado nas seções "Por Que a Empresa Existe?", "Como Sabemos Se o Produto é Bom?" E "O Que Tem Sido, Está Sendo e Será Construído?".

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Clientes: Quem são as pessoas que compram este produto? Quais são os segmentos de mercado? Quão grandes são eles? Quais são os objetivos das pessoas em comprar este produto? Como elas tomam decisões de compra? Onde elas compram esse tipo de produto? Isso é semelhante ao que abordamos nas seções "Clientes e Personas" e "Casos de Utilização". Colaboradores: Quem são as pessoas externas que tornam o produto possível, incluindo distribuidores, fornecedores, operadores logísticos, pessoal de apoio no local e assim por diante? Concorrentes: Quem está competindo pelo dinheiro de seus clientes? Isso inclui concorrentes reais e potenciais. Você deve observar como eles se posicionam em comparação ao seu produto, o tamanho do mercado que eles abordam, seus pontos fortes e fracos e muito mais.

Clima: Esses são os fatores macroambientais, como tendências e inovações culturais, regulatórias ou tecnológicas. Às vezes, os Product Managers adicionam um “P” à estrutura dos empresa produz. Isso é uma mistura do que abordamos nas seções "O Que Tem Sido, Está Sendo e Será Construído?", "Como Sabemos Se o Produto é Bom?" e “Casos de Utilização”.

APRESENTANDO A MOOVER.IO Ao longo deste livro, usaremos uma empresa fictícia, Moover.io, como um estudo de caso. Vamos analisar o contexto da empresa usando os princípios deste capítulo. A Moover foi iniciada há cerca de um ano para ajudar as pessoas a economizar tempo - seu "por que" -, concentrandose inicialmente em tornar mais fácil obter estimativas e registrar um movimento. Atualmente, a Moover tem um aplicativo iOS onde você insere alguns detalhes básicos sobre sua mudança: códigos postais de e para, data que você deseja mover, necessidades de embalagem, número de quartos, número de escadas e outras notas especiais. Você clica em "Enviar" e, nos próximos dias, as empresas em movimento retornam lances. Se você vê um que você gosta, você pode clicar em "Reservar", e a Moover envia uma nota para a empresa de mudança, que é seguida por um telefonema para confirmar qualquer informação necessária. A Moover cobra uma pequena taxa fixa de US$10 quando você clica em "Reservar", usando o Apple Pay ou o PayPal. Há também um aplicativo de painel da web simples para as empresas de mudanças, onde elas podem ver cotações pendentes com as informações básicas sobre a casa do cliente em potencial, além de o cliente ter aceito ou rejeitado a cotação.

2. Estrategicamente Entendendo

5C para “produto” e nomeiam especificamente o(s) produto(s) que a

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O objetivo do caso de utilização da Moover é mudanças de e para cidades maiores, já que tem funcionado apenas para empresas de mudança em São Francisco, Nova York, Los Angeles e Chicago para configurar o serviço. A Moover tem duas personas-chave. A primeira é uma empresa de mudanças, "Ant Moving". A Ant é uma empresa de mudanças de tamanho médio, com cerca de 10 equipes, que possuem alguém em seu escritório que dá estimativas pelo telefone em tempo integral. A Ant não tem um sistema de reservas online completo, porque é mais fácil e barato fazer as coisas manualmente. A segunda persona é o "Beto RealmenteOcupado". O Beto é uma pessoa ocupada que gosta de usar serviços de aplicativos para lidar com os detalhes comuns da vida. Ele prefere Lyft a ter um carro próprio, pede seu jantar através do Postmates e muito mais.

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Beto não se importa em pagar uma pequena taxa por esses serviços, já que ele acredita que seu tempo vale mais do que esta taxa. Beto trabalha muito, e ter que organizar uma mudança é a última coisa em sua mente! A Moover também aprendeu entrevistando muitos “Betos” em potencial que Beto poderia facilmente ser “Roberta” porque o gênero não importa. Beto provavelmente se formou já há alguns anos e acumulou coisas o suficiente para que suas posses não caibam mais em seu carro, e nós não encontraremos Beto em um campus universitário. A Moover tem dois negócios atuais A Moover tem duas metas de negócios atuais: encontrar maneiras de melhorar a satisfação do cliente e expandir os negócios. A Moover está atualmente experimentando limitações que impedem que ela atinja esse objetivo, por exemplo, neste momento, aquele telefonema de acompanhamento para detalhes do plano é realmente chato, especialmente se a empresa de mudanças tiver que vir

ao local, e a Moover não tem como lidar com casos especiais, como um piano. As pessoas que trabalham na Moover, no entanto, não têm certeza sobre o que devem se concentrar em seguida, nem têm certeza se estão perdendo uma oportunidade.

mercado altamente procurado e os principais concorrentes da Moover são os sistemas de reservas de empresas específicas e pessoas dispostas a fazer algumas chamadas telefônicas ou usar um serviço como o Fiverr para que alguém faça as ligações telefônicas por ele. A Moover acaba de conseguir US$1 milhão e contratou seu segundo Product Manager: Você! Ao longo deste livro, vamos ajudar a Moover a descobrir qual recurso deverá construir em seguida e percorrer o passo a passo de como construí-lo.

2. Estrategicamente Entendendo

No momento, a tecnologia de mudanças não é exatamente um

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CAPÍTULO TRÊS

CRIANDO OPORTUNIDADES HIPOTÉTICAS

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Uma parte essencial da sua função como Product Manager é entender seus clientes e seus problemas e necessidades, e garantir que o que você esteja construindo a seguir seja adequado para eles, quer seja um recurso ou um novo produto. No final do dia, muito poucas empresas falham porque sua tecnologia não funciona. As empresas falham por falta de clientes. Aqui vai um segredinho: todo mundo acha que sabe o que seus clientes precisam. Mas, como mencionamos no Capítulo 1, a maioria das pessoas - até mesmo o chefe do seu chefe - realmente não tem ideia do que os clientes precisam até que tenham feito o trabalho de casa direitinho! Cada empresa tem uma abordagem diferente para descobrir o que os clientes querem, e há tweets, postagens em blogs, livros e óperas épicas sobre como fazer isso - bem, talvez não óperas, ainda. Vamos adotar uma abordagem baseada no método científico apresentar uma hipótese sobre as necessidades de seus clientes e como você pode resolvê-las, validá-las ou invalidá-las. Este capítulo abordará

diferentes maneiras de gerar uma hipótese. O Capítulo 4 discutirá como validá-lo e o Capítulo 5 ajudará na transição da idealização para a

Tenha em mente que o que estamos ensinando a você é apenas uma maneira de abordar o que fazer a seguir, embora seja uma boa ideia. Grande parte do conteúdo deste capítulo é um pouquinho de ovo e galinha - alguns dos materiais que ensinamos no Capítulo 2 entram em ação aqui, assim como o material futuro da seção Desenvolvimento de Clientes do Capítulo 4. O desenvolvimento do cliente pode influenciar suas personas , casos de utilização podem informar oportunidades e assim por diante. Em vez de debater incansávelmente por onde começar, escolhemos uma abordagem. Encorajamos você a manter um modelo mental semelhante, com base no método científico, independentemente de onde começar, para que você tome decisões informadas sobre o que fazer em seguida.

VOCÊ TEM OPINIÕES, NÃO FATOS Há algumas más notícias que você deve saber de antemão. Geralmente, menos de 50% das ideias que você executa, até mesmo ideias incríveis, melhoram as métricas que devem melhorar. A Amazon testa todas as suas novas ideias e tem dados para fazer o devido suporte desse valor de 50%. O Yammer segue uma prática semelhante e também viu números semelhantes. Como Product Manager, você quer encontrar maneiras de gastar seu tempo em recursos importantes. Isso começa com a aceitação de que suas idéias começam como opiniões e não como fatos. Às vezes, é muito difícil para os Product Managers entenderem que suas opiniões não são necessariamente verdadeiras. Nós gostamos de estar certos, e somos ensinados na escola que é ruim estar errado. O mundo real e a construção de produtos não são assim. Não há problema

3. Criando Opor tunidades Hipotéticas

execução.

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em estar errado, mas queremos descobrir se estamos errados o mais rápido possível e corrigir o curso antes de incluir muitos recursos em nossas opiniões incorretas. Se você está errado, mas insiste que está certo, o produto falhará. Mas, se você estiver errado, perceber isso rapidamente e ajustar de acordo, é muito mais provável que você tenha sucesso. Quantas vezes alguém lhe disse: “Eu tenho uma ideia de um milhão de dólares para um produto que faz x”, e a voz dentro de sua cabeça responde: “Eu não compraria”. Muitas pessoas têm opiniões sobre qual produto ou recurso para construir. Todos presumem que eles são comuns e que, se quiserem algo, muitas outras pessoas provavelmente também querem. Por causa disso, muitas pessoas passam imediatamente de uma ideia para a construção, nunca verificando se outras pessoas realmente comprariam o produto. As empresas recém-criadas em

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estágio inicial frequentemente têm esse problema - essas também são as empresas recém-criadas que evitam o Product Management. Infelizmente, essas empresas acabam em apuros porque gastam muito dinheiro para construir um produto e descobrem que ninguém o quer. Como resultado, coisas ruins acontecem, desde o abandono do produto sem recuperar o investimento até a saída do negócio. Não seria ótimo se você pudesse limitar esses cenários de desastres de maneira econômica? A abordagem que vamos ensinar a você, focada em criar e validar uma ideia, permitirá que você filtre rapidamente e de forma barata ideias que não o ajudarão. Note que não estamos falando de ideias “ruins” - uma ideia pode ser boa, mas não ajuda você nem seus clientes. Steve Blank, um empreendedor de tecnologia, trabalhou com várias empresas recém-criadas e percebeu uma tendência naquelas

que falharam. Especificamente, essas novas empresas se concentrariam em seus planos de negócios e iriam direto para o desenvolvimento de familiar? No momento em que uma empresa recém-criada recebe uma avaliação dos clientes, seria um caminho tão difícil que seria difícil fazer alterações. Blank percebeu que as empresas recém-criadas fracassaram principalmente devido à falta de clientes e a um modelo de negócios lucrativo, e as pessoas com quem ele trabalhava e seus investidores não viam valor em dedicar um tempo para descobrir se as pessoas realmente queriam o que estavam construindo. Ironicamente, essa desconexão foi especialmente um problema para os fundadores de novas empresas, que criaram a hipótese inicial em que a empresa foi fundada. Eles rapidamente se isolaram de uma avaliação direta do cliente, pois contratavam pessoas como profissionais de marketing para interagir com os clientes por eles. O trabalho de Blank levou-o a concluir que “em uma empresa recémcriada não existem fatos dentro da construção; apenas opiniões”. Ele então criou a ideia de desenvolvimento de clientes, que essencialmente diz que, seja o que for que você venha a fazer, é uma opinião; você pode estar errado e precisa interagir com clientes em potencial reais para aprender a verdade o mais rápido possível. Este capítulo é sobre formar uma boa opinião. O capítulo 4 é sobre como descobrir a verdade sobre sua opinião. O desenvolvimento do cliente tornou-se uma parte essencial da metodologia “enxuta”, que mencionamos brevemente no Capítulo 1. A nova empresa “enxuta” é uma empresa que aplica uma metodologia de desenvolvimento de produtos, adaptada por Steve Blank e Eric Ries, da revolucionária linha de tubulações de fabricação da Toyota, ao desenvolvimento de produtos/ software. A nova empresa “enxuta” está focada em ajudar as empresas a serem bem-sucedidas determinando de

3. Criando Opor tunidades Hipotéticas

produtos, ignorando qualquer validação de sua ideia fundamental - soa

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maneira rápida e iterativa o que os clientes desejam, construindo algo que preencha somente essa necessidade, validando a solução e repetindo. O desenvolvimento do cliente é uma parte fundamental da nova empresa “lean” ou enxuta, pois é uma maneira de aumentar rapidamente seu aprendizado, para evitar perda de tempo. Acreditamos que essa abordagem é útil tanto em empresas recém-criadas que tentam desenvolver seu produto inicial quanto em empresas estabelecidas, aprimorando os produtos existentes. Afinal, um grande PM precisa ajudar o cliente a ser incrível, e você quer concentrar seu tempo na construção de coisas que eles precisam! Com isso em mente, como você cria as melhores hipóteses possíveis sobre o que seus clientes querem?

QUAL É A SUA META E COMO VOCÊ QUER ALCANÇÁ-LA?

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A primeira coisa a estabelecer é o seu objetivo para esta iteração do ciclo de vida de desenvolvimento de produto. Sua empresa está focada em adquirir novos usuários? Quer melhorar a renda? Não existe uma solução perfeita para escolher o objetivo certo: se você conquistou um grupo principal de clientes engajados que usam continuamente seu produto, talvez sua próxima meta seja a renda, seguida de crescimento. Sua principal prioridade é escolher um objetivo específico. O que você escolher para trabalhar a seguir estará a serviço dessa meta, e esse é o núcleo de como as PMs escolhem estrategicamente o que trabalhar a seguir. Em seguida, você precisa pensar em como atingir essa meta de alto nível com um produto real. Como você deseja alcançar esse objetivo em alto nível? Você deseja iterar em um produto existente, encontrando maneiras de melhorá-lo? Você quer construir algo completamente novo uma oportunidade de céu azul, também chamada às vezes de água azul ou oceano? Ao tomar essa decisão, você pode concentrar seu pensamento para poder determinar os detalhes sobre o que construir para atingir sua meta.

Vamos ver a iteração primeiro. Comece traduzindo sua meta de negócios de nível superior em uma meta de produto e, em seguida, atingir essa meta. Por exemplo, a empresa pode querer melhorar a satisfação do cliente, o que pode se traduzir em “fazer com que os clientes leiam mais artigos”, porque isso é um sinal de que os clientes gostam do conteúdo. Outro exemplo de uso de iteração para atingir um objetivo é quando o Facebook altera o botão Curtir para ter diferentes tipos de reações, como amor, tristeza e raiva. O objetivo do Facebook poderia ter sido o de obter mais engajamento, e os PMs do Facebook sabiam implicitamente que queriam melhorar o produto principal em vez de criar algo novo. Eles decidiram fornecer aos usuários mais reações pósavaliação. Gostar de uma postagem sobre a morte de um cão nunca pareceu ser a reação correta, e alguns usuários provavelmente optaram por postar nada em vez de curtir uma postagem. A reação triste agora fornece uma maneira fácil de avaliar o conteúdo postado, levando a um maior envolvimento nas postagens. Iterações não são apenas pequenas alterações. Uma iteração pode ser uma reformulação completa ou reescrita do aplicativo ou de um recurso, como quando o Gmail refez sua interface “Compose” ou quando a Apple mudava de esqueumorfismo para um design plano no iOS 7. A definição principal de uma alteração iterativa é você pegar um produto já existente e torná-lo melhor. A iteração é extremamente importante, pois a primeira versão de um produto nunca é perfeita para todos os clientes, e é por meio da iteração que um produto evolui para se tornar algo que os clientes adoram. Se você ainda não tem um produto/ mercado adequado, recomendamos focar em alcançá-lo antes de tentar se concentrar nas metas de renda ou crescimento. O que também é bom em iteração é que você já tem

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concentre-se nas alterações que podemos fazer em um produto para

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informações sobre como os clientes estão usando o produto e sua hipótese sobre o que fazer em seguida pode vir de fontes quantitativas (como quantos usuários reclamam de um certo pane no sistema) ou fontes qualitativas (como idéias que a equipe de suporte tem). A desvantagem da iteração é que você pode ficar preso tentando dar o “máximo naquele local específico”. Isso significa que você otimizou algo muito bem, mas se concentrou tanto na otimização que perdeu uma mudança maior que aconteceu. Pense no vídeo da Blockbuster. A Blockbuster pode ter passado muito tempo interagindo e ter o equilíbrio ideal entre preço e dias de aluguel/ taxas de atraso. Ela também pode ter repetido a experiência geral da loja, visando otimizar o número de aluguéis por cliente, e criar uma ferramenta de recomendação na loja para otimizar a satisfação do cliente, garantindo que todos os clientes

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saiam com um filme. No entanto, ela ainda teria saído do negócio porque perdeu a mudança global em que a preferência dos seus clientes mudou para transmissão ao vivo de vídeos. É aqui que o pensamento do céu azul entra em cena. Uma oportunidade de céu azul é algo totalmente novo. Os maiores exemplos de céu azul ocorrem quando você acredita que o mercado/ mundo está mudando de uma certa maneira, e você precisa fazer uma grande transformação para lidar com uma necessidade que talvez ainda não exista, mas que você acredita que existirá no futuro. Embora talvez você possa fazer alterações em seu produto existente para abordar essa oportunidade, essa nova oportunidade é diferente o suficiente para ser abordada com a construção de algo novo, projetando desde o início para aproveitar essa oportunidade. As oportunidades de céu azul também surgem quando você vê uma nova oportunidade de expandir seus negócios para áreas que não são exibidas agora porque acredita que essas áreas terão valor futuro.

Para simplificar, as oportunidades de céu azul são de correr para onde a bola estará, não onde ela está agora. Às vezes, surgem oportunidades de que você se aproxima de um problema: a Blockbuster enxergava seus negócios como “locadoras de vídeo” e estava estagnada naquela ideia de entregar fitas e DVDs aos clientes. A Netflix concentrou-se na “entrega de conteúdo” e não importava se esse conteúdo vinha do e-mail ou de transmissão de vídeo. Pensando em como permitir que os clientes assistam filmes e programas de TV de uma maneira diferente, a Netflix viu um meio de superar os máximos locais da Blockbuster e encontrar um novo máximo global. Outro exemplo de reformulação para encontrar uma oportunidade a céu azul é a companhia de seguros de vida MetLife. A empresa criou um aplicativo, o Infinity, para criar seu legado digital, organizando suas memórias. Os legados digitais estão se tornando um problema muito maior do que há dez anos. Sua empresa de seguro de vida é o único negócio que sabe ao certo se você está vivo, então, quem melhor para confiar a chave para transmitir suas fotos, documentos e mais quando você morrer? Às vezes, novas tecnologias e tendências, como a computação em nuvem, mudam a forma como resolvemos problemas, criando novas oportunidades. Olhando para o gerenciamento de fotos; mudamos de álbuns físicos para ferramentas digitais como o iPhoto. Mas mesmo depois do iPhoto ter saído do mercado por cerca de 15 anos - uma eternidade para a tecnologia - a Apple decidiu que o futuro do gerenciamento de fotos estava na nuvem. Em vez de tentar tornar o iPhoto capaz de gerenciar uma biblioteca de fotos baseada em nuvem, a Apple depreciou o iPhoto em favor de um produto totalmente novo, o Fotos. Ao contrário do iPhoto, o Fotos foi desenvolvido desde o início para o iOS, já que a maioria das pessoas tira fotos com um smartphone em vez de uma câmera digital.

3. Criando Opor tunidades Hipotéticas

tirar o fôlego pensando mais amplamente ou reenquadrando à medida

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Outro exemplo de nova tecnologia criando oportunidades de céu azul é quando o Facebook, reconhecendo o potencial da realidade virtual (VR), gastou US$ 2 bilhões para comprar o Oculus, acreditando no valor futuro da VR e seu metaverso do Oculus, para conectar todos juntos, seria enorme e mais do que justificável por esse preço. O lado negativo do pensamento do céu azul é o risco potencial. O pensamento do céu azul sempre exige um palpite - mesmo que seja bem instruído - sobre o que vai acontecer, e o desenvolvimento de produtos céu azul tira recursos de iterar produtos existentes com clientes reais. Novos produtos quase sempre perdem dinheiro no início porque, além de levar recursos a serem desenvolvidos, você deve convencer os clientes a usar essa nova ferramenta, fazendo com que as métricas principais sejam inicialmente mais baixas.

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Esse fator de risco é de onde vem o “dilema do inovador”. É difícil para as empresas estabelecidas justificarem a tentativa de construir a próxima grande coisa quando poderiam gastar seu dinheiro aumentando seu produto atual, encontrando o máximo local. Isso leva as empresas a se concentrarem demais em suas metas de curto prazo, perdendo oportunidades maiores por causa da queda de curto prazo nos lucros que resultariam daquilo. Afinal, seu negócio atual está indo bem: por que mudar? Por esse motivo, as empresas privadas recém-criadas que podem encontrar uma nova oportunidade têm a chance de interromper um operador histórico - alguém esperava que os táxis fossem tão prejudicados quanto o modelo de negócios baseado em aplicativos para smartphones e a economia de compartilhamento? É claro que as grandes empresas não querem ser interrompidas, por isso muitas vezes também estão tentando encontrar oportunidades para o céu azul. O Alphabet é um ótimo exemplo de como uma grande empresa pode resolver o dilema do inovador - a maior parte da renda da Alphabet

vem dos anúncios da Rede de Pesquisa do Google. Se a empresa apenas se sentasse, e otimizasse essa renda, teria alguns anos realmente bons. preferiria encontrar a próxima grande novidade antes que outra pessoa o faça. A Alphabet está constantemente tentando chegar à próxima grande novidade, e alguns de seus trabalhos - como carros autônomos - parecem promissores, mas ainda não foram pagos, enquanto outros investimentos não funcionaram tão bem quanto a Alphabet esperava, como comprar a Boston Dynamics. Infelizmente, se você seguir as ações da Alphabet, verá que os investidores não gostam de todas essas apostas experimentais - querem ver opções que geram retornos imediatos. Se você tiver um produto existente, é totalmente razoável se sua primeira hipótese de oportunidade se concentrar em iteração, em vez de melhorias no céu azul. Mas, ao trabalhar para validar sua hipótese, você pode perceber que a melhor maneira de alcançar seus objetivos e atender às necessidades de seus clientes é construindo algo novo. Até agora, você deve ter estabelecido uma meta corporativa de alto nível, traduzido essa meta para uma meta de produto com as principais métricas de sucesso (por que você está fazendo essa alteração) e pensado se deseja atingir sua meta alterando seu produto existente ou construindo algo novo (como você vai alcançar seu objetivo). Agora vamos ver como chegamos ao que especificamente podemos fazer para atingir nosso objetivo.

ENCONTRANDO QUANTITATIVAMENTE UMA HIPÓTESE DE OPORTUNIDADE Existem duas maneiras principais de determinar o que queremos fazer para alcançar nosso objetivo: raciocínio qualitativo e raciocínio quantitativo. O raciocínio quantitativo envolve analisar os dados, interpretá-los e usar essa análise para determinar o que fazer a seguir. O

3. Criando Opor tunidades Hipotéticas

Mas a Alphabet sabe que o modelo de negócio não durará para sempre e

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raciocínio qualitativo envolve conceitos mais abstratos, como observar sua visão geral do produto ou sua intuição com base no conhecimento de seus clientes para determinar o próximo passo a ser seguido. Primeiro, veremos o raciocínio quantitativo porque é a maneira mais comum para os PMs determinarem o que construir em seguida. As fontes quantitativas são importantes porque nos permitem coletar dados sobre como as pessoas realmente usam nosso produto, usar esses dados para encontrar visões e aplicar essas visões para determinar o que fazer a seguir. Por exemplo, talvez a Lyft queira aumentar a retenção de clientes fazendo com que as pessoas usem a Lyft em vez do Uber. Podemos transformar isso em uma meta de produto específica, concentrandonos em como diminuir o número de viagens canceladas - menos cancelamentos significam mais passageiros atendidos e motoristas mais

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felizes, o que significa mais pagamentos. Isso também virá aprimorando o produto atual, em vez de criar algo novo. Quando você cancela uma corrida com a Lyft, precisa especificar um motivo. Um PM da Lyft poderia dar uma olhada nas respostas e ter idéias sobre como mitigar essas razões. Talvez ele perceba que ao meio dia o número de pessoas cancelando seus passeios devido a tempos de espera dispara em comparação com a parte da manhã ou da noite. Como resultado, talvez ele encontrasse maneiras de incentivar os motoristas a viajarem no meio do dia, diminuindo os tempos de espera, diminuindo os cancelamentos e, em última análise, mantendo os clientes com a Lyft em vez do Uber. As fontes quantitativas também são interessantes porque, depois de criarmos e implementarmos nossa ideia, podemos comparar os dados antes e depois da alteração e determinar se ela foi bem-sucedida. Nosso PM da Lyft compararia o percentual de corridas sendo canceladas e as razões pelas quais veria se sua alteração diminuiria o número de cancelamentos. É importante notar que as fontes quantitativas são úteis

para oportunidades interativas e de céu azul, assim como as fontes qualitativas. Os dados sobre como os clientes usam seu produto atual uma tendência que revela uma oportunidade para um projeto de céu azul.

Métricas e Análises Como você saberá o que fazer se não sabe o que seus clientes estão fazendo? Conforme discutimos anteriormente, as métricas são medidas de diferentes tarefas que os usuários fazem com seu produto. As métricas são a fonte mais comum de dados quantitativos sobre seu produto e seus clientes. As métricas assumem várias formas, desde “Quantas pessoas você desliza para a direita ou para a esquerda por sessão neste aplicativo?” até “Quantas pessoas que acessaram seu site por meio de um link de um afiliado específico concluíram uma compra?” Nos capítulos 1 e 2, falamos sobre métricas de sucesso, que são os principais indicadores se você está atingindo suas metas e se seus clientes estão ganhando. Ao trabalhar com métricas, comece perguntando a si mesmo se você está satisfeito com a métrica de sucesso. Ela está no nível certo para atingir efetivamente sua meta de produto e, em caso negativo, como você pode melhorar essa métrica de sucesso? Nem toda métrica é uma métrica de sucesso. Por exemplo, nossa principal métrica de sucesso pode ser quantas pessoas concluem uma compra, mas também mediremos quantas pessoas adicionaram itens a um carrinho de compras e quantas pessoas tocaram no botão de finalizar a compra. Juntas, essas métricas nos dão uma ideia do que está acontecendo de forma abrangente com o produto. Se muitas pessoas tocarem no botão de finalizar a compra, mas muito poucas realmente concluíram uma compra, podemos ter a oportunidade de melhorar o fluxo de trabalho da

3. Criando Opor tunidades Hipotéticas

podem gerar maneiras de se repetir o produto atual ou podem apontar

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finalização de compras para que mais pessoas concluam uma compra. Os fluxos de trabalho costumam ser chamados de funis e são ótimas fontes de hipóteses de oportunidade - que abordaremos em breve. Chamamos o processo de coletar e analisar essas métricas coletivamente de análises. O Google Analytics permite que você entenda o estado do seu produto, dando a você uma ideia muito melhor sobre o que seus clientes estão fazendo e como o produto está funcionando para eles. O Google Analytics torna as métricas úteis ao fornecer-lhes contexto, permitindo que você descubra uma visão sobre o que fazer a seguir. Pense nas métricas como pontos de dados individuais, como a posição de um carro, a velocidade de deslocamento, o número de passageiros, e etc. Além de ver uma métrica de sucesso, como “o usuário virou o carro

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depois de dirigir por um tempo”, essas métricas de análise colocam esses pontos de dados juntos para ajudá-lo a perceber que a família está fazendo seu trajeto semanal até a casa da vovó. O Google Analytics também permite que você veja se a família chegou até a vovó ou se ficou sem gasolina no meio do caminho. Se a família ficar sem gasolina constantemente antes de atingir a meta de chegar à casa da vovó, você, como PM, procurará maneiras de ajudá-los a não ficar sem gasolina. OK, esta metáfora também ficou sem gás. Vamos seguir em frente. A análise e as métricas são úteis por vários motivos. A primeira é que as pessoas muitas vezes não sabem exatamente o que fazem e inúmeros estudos mostraram que o uso de autorrelato não é confiável. O registro automático de suas ações nos permite ver o que as pessoas estão realmente fazendo com nosso produto e como chegaram lá.

Se o seu produto for muito grande, a análise pode revelar um problema em uma seção específica que talvez você não encontre manualmente. pessoas compraram cada produto. Se as pessoas pararem de comprar vários produtos, é um aviso que você deve olhar para o produto para ver o que está acontecendo. Se você perguntasse a todos o que eles compraram, você teria uma tarefa impossível por causa do volume de clientes. Se você pesquisou pessoas aleatoriamente, provavelmente perderia muitos nichos de produtos. A análise automatizada, no entanto, poderia facilmente encontrar um produto em que o número comprado de repente caísse de uma média de cinco por dia para zero. Por fim, quando você verifica estas análises ao longo do tempo, pode obter um indicador de para onde esses números estão indo. Talvez sua taxa de crescimento tenha se estabilizado. Se você não estiver satisfeito com sua trajetória, se familiarizar com as métricas dos componentes para encontrar o problema e determinar uma maneira de resolver esse problema formará sua hipótese de oportunidade. Novamente, depois de implementar a solução, você pode reavaliar essas métricas para ver se sua estratégia funcionou. Existem muitas ferramentas de análise, como o Google Analytics (Figura 3-1) e o Mixpanel sendo dois dos mais populares para aplicativos da rede e móveis. Adicionar essas ferramentas ao seu produto é bastante simples e exige apenas um pouco de código de acompanhamento e anotações para que você possa acompanhar itens específicos, como quantas vezes um usuário clica em “Reproduzir” em um vídeo. Os produtos físicos geralmente exigem técnicas de análise completamente diferentes, mas à medida que mais produtos físicos se conectam, é possível coletar dados de uso semelhantes.

3. Criando Opor tunidades Hipotéticas

Imagine se você fosse um PM para a Amazon e quisesse ver quantas

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Figura 3-1.

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Um exemplo de tela do Google Analytics mostrando quão frequentemente vários eventos, as métricas que estamos analisando, ocorrem em um período de tempo.

Vale a pena notar que os dados de análise nem sempre são perfeitos e essas imperfeições podem distorcer sua análise. Se o seu aplicativo suportar várias plataformas, o evento pode ser marcado acidentalmente como “eventoA” no Android e “evento A” no iOS. Isso significa que você não verá o tempo total do Evento A, a menos que você perceba o problema e faça a conta. Outras vezes, existem problemas inerentes às suas ferramentas de análise. O Google Analytics apenas fornece amostras de um subconjunto de seu tráfego para seus relatórios, mas, para sites de alto tráfego, a amostra pode não representar com precisão seus dados reais. Se os dados não representam corretamente o que seus clientes estão fazendo, você pode tomar as decisões erradas. Vamos ver como usar a análise para analisar métricas específicas e encontrar oportunidades.

Decodificando as Análises A primeira parte da análise é garantir que capturamos as métricas métricas que suportam essa meta. Se sua métrica de sucesso for o grau de envolvimento de seus clientes, você deverá acompanhar a frequência com que eles concluem a ação principal de “sucesso” e as etapas que os levam a ela. Se as métricas corretas não estiverem lá, sua primeira tarefa para essa iteração do ciclo de vida de desenvolvimento de produtos é implementar a análise dessas métricas. Um problema comum quando você herda um projeto existente é que um PM anterior e bem-intencionado registra cada métrica possível. Isso leva à sobrecarga de dados e pode ser muito difícil separar as métricas úteis das irrelevantes. Se você se encontrar nessa situação, recomendamos fazer uma auditoria de análise e reavaliar quais pontos de dados você estará gravando - removendo os irrelevantes - antes de usar os dados para tomar decisões. A próxima parte é como agrupamos métricas para identificar tendências e oportunidades. Existem três formas principais: segmentação, análise de coorte e funis. O Google Analytics rastreia todos os clientes igualmente e informa o comportamento médio. Por exemplo, um novo cliente usará o tutorial de primeiro uso de um aplicativo, alguns podem ignorá-lo, mas um cliente recorrente nem verá o primeiro tutorial de uso. Se você simplesmente analisou a frequência com que um cliente visualiza o tutorial e de quantas vezes as pessoas usam o aplicativo, parece que poucas pessoas usam o tutorial como um todo. Cabe a você segmentar seus dados, o que significa agrupá-los por características comuns.

3. Criando Opor tunidades Hipotéticas

certas. Identifique a principal métrica de sucesso que apóia sua meta e as

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As ferramentas de análise geralmente fornecem várias maneiras de segmentar dados. Escolhas comuns variam de agrupamento técnico (SO, navegador, etc.) a comportamental (usuário novo / recorrente) a demografia (país / idioma são comuns). Depois de segmentar os dados, podemos analisar cada métrica, concentrando-nos em nossa métrica de sucesso principal e nas métricas de suporte e ver se ela está alinhada com nossa expectativa de linha de base. Se não estiver, vamos simplificar isso como uma métrica para focar. Você pode encontrar algo surpreendente para uma métrica não relacionada ao que você está trabalhando agora. Sinta-se à vontade para anotá-la para mais tarde, mas não se preocupe com isso inicialmente. Existem muitas métricas para um produto e os PMs sempre podem encontrar surpresas. Estamos focados em uma métrica de sucesso

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específica e nas métricas de suporte que levam a essa métrica de sucesso. Outra maneira de agrupar dados é a análise de coorte. Isso é muito semelhante à segmentação, mas usa um ponto no tempo como uma característica-chave do grupo e é frequentemente usada para observar o comportamento ao longo do tempo. Por exemplo, imagine o destaque de seu produto no Shark Tank da TV, o Dragon’s Den, no Reino Unido, onde empresários esperançosos apresentam sua ideia aos investidores. Você pode querer comparar como os usuários que se inscreveram antes do Shark Tank ir ao ar usaram o produto em comparação com as pessoas que se inscreveram após o programa ter ido ao ar. E você também perguntaria como o uso dessas coortes compara dois meses, seis meses, etc. Ou, o que é mais prático, o engajamento ao longo do tempo com os clientes antes de criar o tutorial de primeiro uso em comparação com os clientes que se inscreveram após a implementação do tutorial? Se você verificar uma diferença substancial no comportamento em um certo ponto, veja essa métrica.

O último método comum de agrupar dados é um funil. É quando você mede as principais etapas da jornada de um usuário em direção a alguma completam o primeiro passo e muito poucas completam o último; Por exemplo, muitas pessoas podem acessar uma página do produto Amazon, um número menor clicar em Adicionar ao carrinho e um número menor ainda concluir a compra. “Vazamento” é como chamamos quando um cliente deixa de avançar no funil. Quase qualquer grupo de métricas de ação sequencial (fluxo de trabalho) pode formar um funil, e seu objetivo é sempre observar como um usuário vai desde o início até a conclusão de uma ação. Nem todos os clientes inserem seu produto da mesma maneira (por exemplo, clicando um aplicativo na tela inicial para abri-lo pela primeira vez, abrindo o aplicativo pela décima vez com um estado restaurado, clicando em um link que abre o aplicativo, e etc.). Sua ferramenta de análise provavelmente tem um relatório de fluxo de comportamento para ver como os usuários entram no funil e para onde vão. Qualquer lugar em que haja uma queda indesejada substancial é uma oportunidade em potencial e você deve avaliar essa métrica específica. Dave McClure, o famigerado capitalista de risco que fundou a 500 Startups, montou uma palestra chamada “Métricas de Novas Empresas para Piratas”, onde ele desenvolveu uma abordagem geral de métricas para um produto inteiro, chamado métricas AARRR - apesar de ele ter montado essa abordagem para empresas recém-criadas, onde o sucesso de uma empresa depende de um produto, é útil para qualquer produto. A sigla significa o seguinte:

3. Criando Opor tunidades Hipotéticas

tarefa e as agrupa em ordem de jornada. Normalmente, muitas pessoas

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•

Aquisição: Como o usuário chega ao seu produto.

•

Ativação: Primeira visita do usuário ao seu produto e sua primeira experiência feliz.

•

Retenção: O usuário gostou do seu produto o suficiente para usálo novamente (e espero que de novo e de novo ...).

•

Recomendação: O usuário gosta o suficiente para contar a alguém sobre isso.

•

Renda: O usuário acha seu produto valioso o suficiente para pagar por ele.

O McClure sugere dividir as principais etapas comportamentais do seu produto nesses intervalos (cada intervalo pode ter mais de uma métrica dentro dele) e usar esse funil para ver como os usuários vão desde a descoberta do produto até o desejo de pagar por ele. Cada grande mergulho

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é uma oportunidade em potencial e uma métrica para prestar atenção, e os que estão no topo do funil são os primeiros a serem abordados. Observe que a(s) parte(s) do funil em que você se concentra dependerá da sua empresa e dos objetivos do produto. Se sua meta atual for o crescimento, você se concentrará na etapa de ativação, e não na etapa de renda. Também é importante observar que nem todo mergulho em um funil é ruim. Por exemplo, os e-mails de spam nigerianos solicitando que você forneça sua conta bancária a um príncipe (ou algo similar) têm apenas 0,1% de cliques, o que significa que apenas 0,1% das pessoas que o recebem clicam no link “Enviar dinheiro”. Mas isso acaba sendo um excelente filtro para clientes crédulos, já que 70% das pessoas que clicam no link realmente enviam dinheiro. Se eles otimizassem a taxa de cliques e 90% das pessoas clicassem no link, é mais provável que o site fosse denunciado ou removido, e o spammer ganharia menos dinheiro no geral.

Também é razoável combinar segmentação e análise de coorte e funis. Por exemplo, você pode querer observar um funil com análise de acompanhar quantas pessoas passaram de clicar no botão de finalizar compra para, de fato, concluir a compra antes de você entrar no Shark Tank, em comparação a quantas pessoas concluem o funil de finalização de compra após você ter aparecido na TV. Por fim, não importa como você escolha observar suas análises, sua meta é encontrar uma métrica que você acredita que vale a pena melhorar para atingir seus objetivos de produto e empresa.

3. Criando Opor tunidades Hipotéticas

coorte se o seu produto estiver em destaque no Shark Tank. Você pode

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DICA DO CAPÍTULO TRÊS Esta dica é da Beatriz Datangel. Beatriz já usou vários chapéus no mundo das empresas recém-criadas. Ela usou suas experiências como analista para conquistar posições de Product Management, nas quais ela conduz decisões de dados e visões. Seu foco na Product School é como usar dados e comunicar métricas de maneira eficaz. Você poderá contatá-la via Twitter @bzdata.

QUAIS SÃO AS DIFERENÇAS-CHAVE ENTRE MÉTRICAS DE VAIDADE E MÉTRICAS DE SUCESSO? Se você perguntar o que faz um ótimo Product Manager, muitos dirão que é um entendimento do que vai aonde e como - não é tão simples

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quando você alterna entre planilhas do Excel, consultas SQL e infográficos visualizados. Vivemos em uma época em que os dados vivem em todos os lugares. Um Product Manager deve saber como extrair visões do lugar certo. Vamos ver como fazer isso usando a Amazon como exemplo. Comece entendendo a proposta de valor geral do produto e da empresa. Para a Amazon, a proposta de valor para os clientes é a conveniência de comprar qualquer coisa e consegui-la rapidamente. Como PM, você precisará pensar a partir da perspectiva do cliente. Se eles escolheram seu produto/ empresa entre toda a concorrência para a proposição de valorchave, você precisará saber como partes do produto estão funcionando para garantir que a proposta de valor permaneça intacta. Com quais métricas os clientes se preocupam e que apoiam a proposta de valor? Estas incluem: • Inventário de cada item • Número de itens abastecidos com estoque em comparação com as listas principais/ guias de compras de feriados.

• Porcentagem de itens pedidos e que chegam dentro do prazo de envio e entrega do Amazon Prime (~ 48 horas) • Tempo médio de espera entre o envio de um tíquete de atendimento e sua resolução Se um site estivesse lento ou as entregas não fossem feitas dentro do prazo, os clientes não necessariamente pensariam que a Amazon é conveniente. Se não conseguirmos cumprir as métricas acima, não forneceremos nossa proposta de valor aos clientes e eles comprarão em outro lugar. Por outro lado, quando entregamos essas métricas, os clientes ficam felizes. Isso significa que essas são métricas de sucesso nas quais devemos nos concentrar. Bem, quais são as métricas de vaidade, então? Eric Ries falou pela primeira vez sobre métricas de vaidade em 2009, definindo-as como métricas frequentemente faladas em uma visão de alto nível. Elas também costumam ser mencionados em siglas: • Visualizações de página • Número de instalações • Usuários diários / mensais (DAU) • Crescimento de usuários, instalações, visualizações de pagina É realmente ótimo que muitas pessoas consultem a Amazon todos os dias e acessem a Amazon, mas se elas não completarem suas transações na Amazon, a Amazon não estará lucrando. Em outras palavras, essas métricas não nos dizem se estamos fazendo nossos clientes felizes ou não. Números de vaidade são ótimos para um título rápido. No entanto, o sucesso vem com contexto. Certifique-se de procurar por métricas importantes para uma experiência bem-sucedida para o cliente.

3. Criando Opor tunidades Hipotéticas

• Velocidade média de carregamento do site

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Transformando Métricas em Oportunidades Perguntando o Porquê O desafio com fontes quantitativas, como métricas, é que elas informam o que está acontecendo, mas não o motivo. Depois de identificar uma métrica - ou duas - que você deseja melhorar, como descobrir o que fazer? Existem algumas maneiras de descobrir o que você deve fazer, e uma das mais fáceis é perguntar "por quê". Especificamente, pergunte-se por que você acha que a métrica não está onde você gostaria que ela estivesse. E se a resposta não for uma hipótese que você possa testar de alguma forma, continue a se perguntar por que até chegar a uma hipótese específica. Seu objetivo é chegar ao problema central, a raiz da questão mais profunda. Você quer resolver problemas, não resolver os sintomas. Perguntar por que pode ajudá-lo a encontrar esse problema central, levando você a uma oportunidade potencial de se concentrar na validação.

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Aqui estão algumas idéias para ajudá-lo. Primeiro, muitas pessoas se concentram apenas no resultado final do funil. Eles podem dizer: “Não temos clientes o suficiente concluindo uma compra”. Se esse for o caso, pergunte-se por quê. Olhe para trás através do funil e veja onde o vazamento ocorre. Então, pergunte por que isso está ocorrendo lá. Pode ser necessário ir a essa parte específica do produto para ver o que pode estar bloqueando um usuário. Segmentar seu público e focar em como cada segmento se comporta pode levar a uma melhor hipótese. Por exemplo, talvez a taxa de conversão de seu site pareça baixa no geral, mas, quando você a segmenta por navegador, a taxa de conversão dos clientes do Safari é muito maior do que para os clientes do Chrome. Como existem mais clientes do Chrome do que os do Safari, a taxa de conversão média geral parece baixa. Ao se perguntar por que e tentar usar o site no Chrome, talvez você encontre

um pane de sistema em que um erro de JavaScript aparece quando você clica em "Finalizar a Compra" no Chrome. Sua hipótese de oportunidade do carrinho de compras e, eventualmente, aumentará a sua renda. Veja algumas oportunidades interessantes e comuns que você encontrará em aplicativos para dispositivos móveis e da rede em métricas: • Um tempo baixo em uma tela e uma alta taxa de rejeição pessoas que saem depois de visualizar esse conteúdo - em uma página supostamente importante provavelmente indica uma incompatibilidade entre as expectativas e a realidade. O conteúdo não era o que os clientes esperavam, então eles saíram. • Muito tempo em uma tela e uma alta taxa de rejeição pode ser aceitável se a página for um artigo longo, mas se for uma página com muito pouco conteúdo, e muitos links, isso pode indicar que a tela não está clara. • Um grande número de visualizações de tela pode indicar que essa parte do aplicativo é importante, portanto, você precisa otimizá-la bem. • Um baixo número de visualizações pode significar que esta seção é difícil de encontrar.

Auditoria de Recursos da Intercom Uma empresa chamada Intercom, que faz ferramentas para permitir que os proprietários de produtos vejam quem está usando o produto e se comunique com eles, reuniu vários recursos excelentes em seu blog, em Inside Intercom, no blog intercom.io. Uma das técnicas que a Intercom compartilha é uma maneira de analisar suas métricas e oportunidades pontuais, chamada de auditoria de recursos. Em uma auditoria de recursos,

3. Criando Opor tunidades Hipotéticas

é que corrigir esse pane no sistema melhorará a aquisição para a página

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você começa criando um gráfico de quantas pessoas usam um recurso no eixo x versus a frequência com que o usam (consulte a Tabela 3-1). Ao fazer isso, exclua os recursos "administrativos", como recuperação de senha, pois eles distorcerão o resultado. O valor central do seu produto, a razão pela qual ele existe e que as pessoas o compram, deve estar no canto superior direito (Recurso C), porque todos devem usá-lo o tempo todo.

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98 Tabela 3-1. Uma amostra de tabela de auditoria de recursos de intercomunicação.

Existem quatro fontes de oportunidade: 1. Os recursos no canto superior esquerdo do gráfico são mal adotados (Recurso A na Tabela 3-1): muito poucas pessoas os usam muito. Às vezes, tudo bem, por exemplo, se é um recurso de nicho para um cliente-chave em um produto corporativo que somente a empresa usa, mas, em alguns casos, você quer melhorar a adoção desses recursos. 2. A segunda fonte é um recurso que todas as pessoas usam ocasionalmente (Recurso D): é algo que você quer que as pessoas usem com mais frequência?

3. O terceiro é que talvez você deva acabar com um recurso se for algo no canto inferior esquerdo que poucas pessoas usam e, então, (Recurso E). 4. Por fim, você pode optar por melhorar um recurso importante que muitas pessoas usam com frequência (Recursos B e C). Essa visualização também mostra um possível sinal de alerta: se seu produto tiver apenas um recurso que as pessoas usam com frequência, você poderá ser facilmente substituído em seu fluxo de trabalho. O ideal é que você tenha alguns recursos importantes que as pessoas usem com frequência para que você não seja um produto descartável quando algo melhor aparecer em jogo. Se houver um recurso importante que você acredita ser para todos os clientes, mas apenas alguns clientes usam, você deve melhorar sua adoção. Para fazer isso, concentre-se em perguntar por que, assim como discutimos antes. Note que você quer ser muito explícito - não diga apenas “os clientes não vêem o valor”. Continue perguntando por quê até chegar à causa principal. Por que eles não veem seu valor? O recurso não economiza tempo. Por que isso não economiza tempo? Existem muitas etapas para usar o recurso. Por que existem muitas etapas? Eventualmente, você criará uma lista de problemas que impedem os clientes de adotar o recurso (por exemplo, economizar tempo pode ser apenas uma das muitas razões pelas quais um cliente não vê o valor de um recurso). Depois de fazer isso, você pode se concentrar em resolver esses problemas. Nem todas as oportunidades serão alterações no código. É possível que marketing ou design diferentes ajudem na adoção.

3. Criando Opor tunidades Hipotéticas

e as que as pessoas que usam o fazem com pouca frequência

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Se houver um recurso que muitos clientes usem com menos frequência, mas você acha que seria benéfico se eles o usassem mais, é possível que os usuários não saibam como isso funciona, o que você pode verificar por meio de um funil. Você também pode verificar o valor, com a ajuda do Marketing. Para motivar os usuários a usá-lo mais, você pode usar a “Tela de Gancho”, de Nir Eyal, autor de “Hooked”, para ajudar a criar hábitos em seu software. Visto na Figura 3-2, a “Tela de Gancho” possui quatro elementos. O primeiro é o gatilho - o que acontece para levar o usuário ao produto? Segundo, qual é a coisa mais simples que você pode fazer para um cliente, o que lhes dará a recompensa? Terceiro - que recompensa você pode oferecer que seja gratificante e faça o usuário querer mais e investir mais no produto? Por último, que pequena ação você pode fazer com que o

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cliente invista em algo que leve a mais gatilhos e faça com que eles voltem?

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Figura 3-2. A "Tela de Gancho" de Nir Eyal e suas quatro fases.

Ação

Se você já ouviu falar de gamificação, que envolve adicionar mecanismos de jogos a produtos que não são de jogos, você viu a tela aérea dizendo que receberá pontos de bônus se você se inscrever em um cartão de crédito. Você preenche a forma mais simples que a companhia aérea pode oferecer e, supondo que tenha sido aprovado, você ganha pontos suficientes para uma viagem doméstica gratuita. Isso faz você querer ganhar mais pontos para obter mais viagens gratuitas. O Eyal usa o Pinterest como um exemplo na Figura 3-3.

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fkensação p m Co O que os

Notificações Instalar botão de Alfinetar, Re-alfinetar, seguir comentários

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amigos postaram (tribo), Objetos interessantes (caça)

Login

Ação

Figura 3-3. "Tela de Gancho" do Pinterest, de Nir Eyal.

Pesquisas É bom se aprofundar além de um NPS geral e perguntar como os clientes estão satisfeitos com partes específicas de seu produto. Se eles tiverem menos de 10, peça uma pergunta aberta para receber comentários sobre como o produto não está atendendo às suas necessidades e expectativas. À medida que você faz alterações no produto, poderá reclassificar para ver como a satisfação muda com o tempo. Alguns produtos agora estão integrando essa pesquisa de satisfação ao produto. Por exemplo, clientes

3. Criando Opor tunidades Hipotéticas

de gancho em ação. Você pode receber um e-mail de uma companhia

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aleatórios do Twitter verão um tweet em sua linha do tempo dizendo que foram selecionados para uma pesquisa e ferramentas como Intercom (http://intercom.io), Delighted (http://delighted.com) e UserVoice (http:// uservoice.com) podem ser facilmente integradas e permitir que os clientes forneçam avaliações continuamente. As pesquisas podem ser usadas para coletar dados mais específicos, e abordaremos a elaboração de comentários mais aprofundados no Capítulo 4, quando analisaremos como usá-los para validar nossa hipótese. Obviamente, se um cliente não estiver satisfeito e disser o motivo, essa é uma possível fonte de uma hipótese de oportunidade. Mas existem outras maneiras de usar os dados da pesquisa para encontrar uma oportunidade, especialmente criando um gráfico de importância versus satisfação.

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Internamente, você deve ter uma noção de quão importante cada recurso é para o produto. Os recursos que são essenciais para o produto e usados com mais frequência são provavelmente os mais importantes. Para cada recurso, se você criar um gráfico (veja a Figura 3-4) com a satisfação do cliente no eixo y, aumentando a importância do recurso no eixo x e uma linha y = x, você verá facilmente as oportunidades. Um recurso importante que tem baixa satisfação aparecerá abaixo da linha, e deve ser sua primeira prioridade a melhorar.

Recurso A

Importância Figura 3-4. Um gráfico mostrando satisfação, com valores coletados por meio de pesquisa, e importância de recursos, conforme determinado internamente. O Recurso A, com uma satisfação muito baixa, provavelmente será o primeiro a se concentrar, em vez do Recurso B, que é mais importante, mas tem uma satisfação moderada.

3. Criando Opor tunidades Hipotéticas

Satisfação

Recurso B

103 Geralmente, você coloca na balança a importância versus quão insatisfeitos os clientes estão, então você pode trabalhar em algo que é bastante importante com uma satisfação muito baixa (Recurso A na Figura 3-4) antes de focar em um recurso que é muito importante com satisfação moderada (Recurso B). Além disso, tudo bem se recursos menos importantes tiverem menor satisfação geral; eles não são críticos para o produto. Se esses recursos se tornarem mais importantes, você deve se concentrar em melhorá-los para que a satisfação do usuário permaneça acima da linha x = y.

E Quanto as Entrevistas Com o Cliente? É possível que, enquanto você estiver falando com os clientes, por exemplo, enquanto o usuário testa outro recurso, eles podem dizer algo que desperte uma ideia em sua mente. No entanto, acreditamos que as

entrevistas com clientes não devem ser a fonte de sua primeira hipótese de oportunidade. Se você começar as entrevistas com o cliente sem ter uma ideia vaga do que está procurando aprender, as entrevistas serão desfocadas e inúteis, e é improvável que você encontre uma boa hipótese. Em vez disso, acreditamos que você deva começar com uma hipótese de oportunidade, mesmo que seja vaga, e depois fazer entrevistas com o cliente para validá-la. É possível que, ao fazer essas entrevistas, você crie uma nova hipótese, e tudo bem.

ENCONTRANDO QUALITATIVAMENTE UMA HIPÓTESE DE OPORTUNIDADE FUNDAMENTADA Nem toda oportunidade surge de algo que pode ser quantificado e medido. Como Henry Ford supostamente disse: “Se eu tivesse perguntado

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às pessoas o que elas queriam, elas teriam dito um cavalo mais rápido”. Alguém disse uma vez que “otimização conduzida por dados levada ao seu extremo apenas leva à pornografia”. Você pode recorrer a uma ampla gama de fontes qualitativas para encontrar oportunidades. O maior desafio é que isso exigirá mais trabalho do que as oportunidades encontradas quantitativamente, pois elas não vêm diretamente dos dados: você precisará encontrar dados para apoiá-las.

Falhas Conhecidas A oportunidade iterativa qualitativa mais simples (que também é discutivelmente quantitativa) de procurar é como uma falha no sistema pode estar impedindo os clientes de obter sucesso. Por exemplo, se você está tentando melhorar a receita, a equipe de controle de qualidade descobre que, quando os clientes na Europa tentam pagar, seu aplicativo trava ao lidar com a conversão de taxa de câmbio entre o dólar e o euro, a ideia a seguir é trabalhar em consertar esta falha que está causando

problemas. A principal maneira de validar uma hipótese de oportunidade relacionada a panes é procurando dados sobre o tamanho de um problema impacto que ele tem na métrica de sucesso? Talvez esse erro de conversão não tenha sido informado por nenhum usuário real, e é realmente algo na configuração da equipe de controle de qualidade que está causando isso. Ou, se apenas uma pequena parte de seus clientes estiver na Europa, provavelmente haverá outras maneiras de melhorar a receita nas quais você deve se concentrar primeiro. Pode parecer bobo listar explicitamente os erros no sistema como uma oportunidade para explorar - se você for um engenheiro, provavelmente preferiria não ter panes no sistema -, mas um dos desafios de um PM é avaliar o valor geral de corrigir um pane no sistema em relação a não consertar o pane no sistema e, em vez disso, fazer outra coisa. A qualidade é sempre importante, mas nem todo erro no sistema é uma prioridade alta o suficiente para solucionar imediatamente. Da mesma forma, pode haver “sugestões” existentes ou solicitações de recursos acumulados em sua lista, que se tornam a base para sua hipótese. Elas podem ter vindo de diversos lugares, desde ideias aleatórias que as pessoas tiveram até fontes baseadas em dados, como tíquetes de suporte ao cliente e visões de estudos de usabilidade, ou seja, estudos em que você testa como os clientes reais interagem com o produto / recurso existente e nota o que eles fazem bem e que obstáculos encontram. Relacionado a isso está o pagamento da “dívida técnica”. Às vezes, a engenharia tem que fazer mudanças internas que essencialmente trará benefícios ao código. É importante priorizar periodicamente esse trabalho de engenharia porque, se você não fizer isso, será cada vez mais difícil implementar novos

3. Criando Opor tunidades Hipotéticas

que o pane no sistema representa, por exemplo, como isso ocorre e o

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recursos no futuro. Infelizmente, quando você trabalha nestes projetos, da perspectiva do cliente, nada muda. Para validar essa oportunidade, certifique-se de que este é um bom momento para trabalhar em uma limpeza interna, em vez de entregar algo novo aos clientes, e que essa limpeza interna fornecerá valor para sua equipe, como facilitando a implementação de outra oportunidade no roteiro.

Intuição Quantas vezes você já ouviu alguém dizer: “Eu tenho uma ideia para um aplicativo! Você conhece alguém que possa construí-lo para mim?” Às vezes, há boas ideias, como usar um aplicativo para chamar facilmente um carro por um preço atrativo. Outras vezes, alguém quer criar um aplicativo para ajudar a combinar suas meias com as calças. Claramente, ninguém tem boas idéias o tempo todo, nem mesmo Steve Jobs - lembra o iPod Sock?

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Uma fonte comum de hipóteses de oportunidade são as hipóteses existentes que você ou sua empresa já podem ter baseado em sua experiência / conhecimento prévio. Este é um ótimo lugar para começar, porque você provavelmente tem uma forte ideia do que construir para seus clientes a partir de sua experiência, mas também é potencialmente perigoso, porque esse tipo de hipótese não é validado corretamente. Muitas vezes, as pessoas têm medo de alguém roubar sua ideia - o que raramente acontece - ou simplesmente não querem descobrir que ninguém realmente quer a ideia delas. Infelizmente, o segundo passo para muitos desenvolvedores de produtos não é validar sua ideia, mas sim pular imediatamente para a construção. As pessoas gostam de supor que, se tiverem algum problema, muitas outras pessoas também têm, e essas pessoas vão querer aquela solução. Isso é arriscado porque pode ser muito caro criar o produto, e

ninguém sabe ao certo se alguém experimenta esse mesmo problema ou está interessado na mesma solução que eles.

no que o indivíduo deseja, mas sim ter empatia com as pessoas-alvo, combinando o conhecimento dos pontos problemáticos de seus clientes com seu conhecimento do que você poderia construir metas gerais e métricas de sucesso que são importantes para o produto e para a empresa. Como PM, você está em uma posição única para saber quais são os principais pontos problemáticos para os clientes, como eles estão reagindo ao seu produto, quais são os problemas técnicos do produto e quais inovações técnicas ocorreram em sua equipe de engenharia. Em breve, mostraremos uma ferramenta chamada Quadro de Modelo de Negócios, para tornar a síntese dessa ideia mais concreta. Um grande PM também estará prestando atenção ao mundo da tecnologia mais ampla, pensando em como as inovações em outros lugares podem se aplicar a seus produtos e clientes. Veja um exemplo simples de uma hipótese derivada da intuição para a Moover. Eles querem tornar a reserva um movimento tão fácil quanto chamar um Uber, o que significa tornar simples para as empresas de mudança fornecerem estimativas precisas. As fotos podem ajudar as empresas em movimento a fazer estimativas precisas, mas as pessoas provavelmente não sabem como tirar fotos úteis para mostrar um espaço para mudança de empresa. E se eles adicionassem um recurso em que o cliente ficasse no meio de cada sala, movendo lentamente a câmera para cima/ baixo enquanto o cliente girava, gerando uma foto de 360° na tela? Assim, cada cliente tira uma boa foto do espaço em questão. Podemos supor que o resultado tornará mais fácil para as empresas de mudanças darem uma estimativa precisa. O próximo passo seria validar

3. Criando Opor tunidades Hipotéticas

A melhor maneira de criar uma ideia por conta própria é não pensar

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se as fotos, especialmente as de 360°, tornam substancialmente mais fácil para as empresas de mudanças fazer estimativas precisas. Isso poderia ser feito usando um aplicativo 360° existente para tirar fotos de um espaço e enviar fotos regulares de um espaço para várias empresas de mudanças, solicitando a avaliação delas.

Visão Você, seu chefe, sua empresa, etc., provavelmente têm uma visão geral de seus produtos e da empresa que você deseja alcançar em um horizonte temporal mais longo. Especificamente, é uma imagem da versão futura da empresa que você está tentando criar. Para Walt Disney, isso significava olhar para algum terreno na Flórida e ter uma visão da Disneilândia, sabendo que tudo que ele queria fazer em seguida seria sobre a construção do castelo da Cinderela. Para você, talvez você queira migrar de uma

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solução implantada localmente em clientes para uma solução baseada em nuvem. Você precisará tomar medidas ao longo do caminho para alcançar essa visão de longo prazo e optar por transformar uma dessas etapas em sua próxima oportunidade. Como um aparte, espero que alguém tenha feito alguma validação na visão geral! O desafio dessas oportunidades é avaliar se você pode fornecer um valor imediato aos clientes ou se trata-se de uma gratificação atrasada. Se você acredita que esta oportunidade terá um benefício imediato, valide-a como qualquer outra oportunidade. Mas se for algo que levará mais tempo para os clientes se beneficiarem, você poderá fazer apenas algumas validações internas para garantir que faça sentido trabalhar neste projeto agora mesmo, pois tira recursos de outros projetos.

Ideias da Equipe Um dos maiores desafios do PM é sua leve habilidade, agregada a um leve que fazer. Em vez disso, você precisa conquistar a confiança das pessoas, e uma ótima maneira de fazer isso é considerar a criação de um produto como um esporte coletivo e não como departamentos que trabalham em silos. Não, não é uma democracia e, no final das contas, muitas vezes você é quem faz as ligações sobre um produto. Mas, se outras pessoas souberem que você ouviu e agiu de acordo com a opinião delas, elas se sentirão incluídas no processo de tomada de decisões e mais felizes com suas decisões. Um ótimo lugar para incluir outras equipes está nesta etapa de idealização. É provável que outras equipes trabalhem de perto com os clientes, como Design, Suporte ao Cliente, Desenvolvimento de Negócios e Vendas. Entre em contato com as pessoas nessas equipes e veja quais foram as ideias que eles tiveram com base em sua experiência com os clientes e o produto. As equipes de suporte apreciam especialmente isso, pois passam o dia todo trabalhando com clientes reais e têm grande visibilidade do que os clientes estão fazendo com o produto e falando sobre isso. Eles geralmente podem fornecer dados como tickets de suporte para fazer backup de suas ideias. Além de falar diretamente com outras equipes, você pode organizar uma sessão de debate em grupo. Existem prós e contras para essas sessões. Um grande pró é que muitas pessoas se sentem incluídas, e uma ideia pode inspirar outra pessoa a construí-la com uma ideia diferente. Por exemplo, a equipe de vendas pode fazer uma solicitação de recurso que eles acham que ajudaria o produto a vender melhor, e a equipe de suporte pode mencionar que há muitos tíquetes em torno de todo esse conjunto de recursos, então talvez deva ser completamente refeito.

3. Criando Opor tunidades Hipotéticas

poder. Ninguém se reporta a um PM: você não pode dizer às pessoas o

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Uma grande desvantagem do debate em grupo é que as pessoas, muitas vezes, se fixam em algumas ideias ou maneiras de pensar, perdendo outras oportunidades. Como facilitador do grupo, você precisa ajudar a fazer a criatividade fluir. Uma maneira de fazer isso é fazer com que todos compartilhem as piores ideias que podem imaginar e, em seguida, descobrir formas de tornar essas ideias ainda piores. Depois de fazer isso, aproveite e foque em como melhorar o produto. Certifique-se de manter essas sessões pelo menos um pouco focadas, listando suas metas atuais de produto e métricas de sucesso. Se você quiser debater ideias para aumentar o engajamento, por exemplo, não vai querer falar sobre colocar mais anúncios no produto.

P&D Relacionado ao trabalho em equipe, às vezes há novas invenções que um

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engenheiro brilhante, ou equipe de engenheiros, cria. O que é legal nessas invenções é que geralmente há um protótipo de alguma forma para que você possa vê-lo em ação. Adicionar essas invenções ao produto - chamado de produtização - geralmente é como os produtos são empurrados para a próxima geração e podem ser uma grande fonte de satisfação do cliente, porque o cliente não esperava ou pedia por eles. No entanto, muitas vezes, pode ser uma estrada difícil, de protótipo para produto, e o produto inicial pode ter compensações ou limitações significativas. Se você optar por uma oportunidade como essa, trabalhe de perto com a Engenharia para entender todos os desafios que você precisará resolver para tornar esse protótipo útil para os clientes em suas vidas diárias.

A Competição Stravinsky, Faulkner, Picasso…independentemente de quem disse isso, roubam”. Às vezes, sua concorrência tem uma ótima ideia e roubá-la - e torná-la melhor - é a sua oportunidade. Tenha cuidado com essa fonte. “Porque o outro cara fez isso” nunca é um motivo válido para criar um recurso - isso é apenas copiar. Primeiro de tudo, como você sabe que a concorrência é inteligente e não está cometendo um erro com esse recurso? Você também quer garantir que esse recurso/ produto seja compatível com o contexto de sua empresa. Além disso, você quer pensar em onde a bola vai estar, e não onde ela está agora. Se você estiver sempre roubando ideias, você nunca estará à frente. Mas os benefícios dessa fonte é que você pode ver como o recurso funciona na vida real, como os clientes reagem a ele e o que você gostaria de fazer de forma diferente. Veja um exemplo simples: durante anos, muitos fabricantes de PCs produziram netbooks simples, lentos e pequenos, de baixo custo, e muitos analistas continuaram pedindo que a Apple fizesse um. No entanto, a Apple prefere produtos de alta qualidade e alta margem e, em vez de fazer o que todo mundo estava fazendo e o que os analistas pensavam que a Apple deveria fazer, a Apple criou o MacBook Air (que era incrivelmente pequeno, mas tinha um teclado de tamanho normal) e eventualmente o iPad. Ambos alavancaram os pontos fortes da Apple, ambos foram amados pelos clientes e ambos tinham as margens que a Apple pretende manter. Até agora, os netbooks estão inoperantes e muitos fabricantes de PCs criaram suas próprias imitações do MacBook Air e iPad.

3. Criando Opor tunidades Hipotéticas

você pode ter escutado a citação: “Bons artistas copiam. Grandes artistas

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Quadro de Modelo de Negócios e Quadro de Proposta de Valor Outra maneira de criar uma hipótese de oportunidade é analisar explicitamente como um produto se encaixa em um negócio e como o produto fornece valor para o cliente. Alexander Osterwalder e Yves Pigneur criaram duas ferramentas para ajudá-los a determinar esses elementos, o Quadro de Modelo de Negócios (Business Model Canvas) e o mais novo Quadro de Proposta de Valor (Value Proposition Canvas), respectivamente. Eles também têm dois livros, com os mesmos títulos originais das próprias ferramentas, que fazem um ótimo trabalho explicando essas ferramentas com mais profundidade do que cobrimos. Usando essas ferramentas para analisar seu produto, você pode enxergar aquela

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conexão ausente que permite pensar em uma oportunidade.

Quadro de Modelo de Negócios O Quadro de Modelo de Negócios (ou Business Model Canvas) fornece uma maneira de olhar para todos os aspectos de sua empresa com um enquadramento diferente do que mostramos no Capítulo 2. Ele é muito focado em pessoas, valores e renda, e preenchê-lo exige que você liste fatos e hipóteses (por exemplo, “Acreditamos que essas pessoas serão parceiros de distribuição ”). Esta ferramenta foi originalmente desenvolvida para uma empresa recém-criada com um produto, mas também para um produto dentro de uma grande empresa. A Figura 3-5 mostra essa tela e você pode encontrar uma versão para imprimir e preencher em http://strategyzer.com.

Quadro de Modelo de Negócios

aspectos do seu produto.

3. Criando Opor tunidades Hipotéticas

Figura 3-5. O Quadro de Modelo de Negócios fornece uma maneira de examinar todos os

113 Veja o que cada bloco abrange: Principais parceiros: Quem são as pessoas de fora da empresa, de fornecedores a contratados, que fazem o modelo de negócios funcionar? Quais os principais recursos que obtemos deles e que atividades principais eles realizam? As empresas raramente fazem tudo sozinhas, e trabalhar com parceiros permite reduzir o risco e otimizar suas atividades. Geralmente, existem três tipos de parcerias: alianças entre não concorrentes, parcerias estratégicas entre concorrentes e empreendimentos conjuntos para construir algo novo.

Principais atividades: Quais são as tarefas que uma empresa deve fazer bem para entregar seu valor? Por exemplo, a Apple possui várias atividades importantes: desenvolvimento de software, gerenciamento

da cadeia de suprimentos, gerenciamento/ distribuição de lojas e muito mais. A unidade de telefone da Samsung está mais focada no gerenciamento da cadeia de suprimentos e no desenvolvimento de software. Principais recursos: Quais são os recursos físicos, financeiros, intelectuais (patentes, direitos autorais etc.) ou humanos mais importantes que a empresa precisa para ter sucesso? Eles podem ser de propriedade própria ou alugados. Para muitas empresas que produzem hardware, recursos humanos e intelectuais são fundamentais, enquanto a fabricação é terceirizada para um parceiro asiático. Proposições de valor: Qual é o benefício/valor que determinado grupo de seus produtos ou serviços oferece a uma determinada pessoa? Quais pontos problemáticos do cliente você está resolvendo? O Quadro da

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Proposta de Valor também irá aprofundar isso. Relacionamentos com clientes: Que tipo de relacionamento, de pessoal a automatizado, você deseja estabelecer com cada pessoa? Por exemplo, um cliente de alto valor pode ter um e-mail direto para um gerente de contas, enquanto o cliente médio pode ter apenas fóruns de suporte on-line disponíveis. Além disso, considere o que cada segmento espera, o que você tem agora, qual é o custo de cada relacionamento e como espera manter cada relacionamento. Canais: Como a empresa alcança cada persona para fornecer o valor, incluindo marketing, comunicação, distribuição, vendas e suporte? Como você está alcançando eles agora? O que funciona melhor? Como os canais integrados, por exemplo, são vendidos apenas pelo seu site?

Segmentos de clientes: Quem são as principais pessoas que a empresa /produto atenderá? Estas são as pessoas mais importantes para as priorizar as oportunidades. O Quadro de Proposição de Valor também entrará a fundo nesta questão. Estrutura de custos: De onde vêm os seus custos? Isso se divide em custos fixos (salários, aluguéis, serviços públicos) e custos variáveis (compras de equipamentos). Para muitas empresas, os recursos humanos são a maior despesa, porque as pessoas são necessárias para realizar atividades-chave para que as empresas possam entregar seu valor às suas personas. Fluxos de renda: Representa o caixa de entrada da empresa - renda menos custos são os ganhos da empresa. Uma empresa pode ter múltiplos fluxos de renda, dependendo de seus segmentos de clientes, e perguntar a qual valor você entrega e que cada segmento de cliente pagará, o quanto pagam atualmente e como prefeririam pagar - por exemplo, menor taxa recorrente versus maior taxa única - ajuda você a determinar como monetizar cada segmento. Por exemplo, algumas empresas oferecem edições “Residenciais” com desconto em seus produtos, que não possuem recursos importantes para trabalho, como a colaboração de documentos, que não são úteis para uma família comum. A edição “Residencial” é um fluxo de renda e a versão regular é outro. O Quadro de Modelo de Negócios é ótimo porque nos permite escrever todas as nossas hipóteses, da oportunidade à distribuição, em um só lugar. Usando o Quadro de Modelo de Negócios sozinho, é preciso uma reflexão profunda para encontrar uma hipótese de grande oportunidade.

3. Criando Opor tunidades Hipotéticas

quais você acredita que serão mais valiosas e para as quais você deseja

115

Felizmente, os autores do Quadro desenvolveram uma ferramenta mais nova, o Quadro da Proposta de Valor (Figura 3-6), também disponível em http://strategyzer.com, e que detalha os blocos de Propostas de Valor e Segmentos de Clientes para identificar realmente como o produto está ou não está fornecendo valor para os clientes, e quais são as necessidades dos clientes.

QUADRO DE PROPOSTA DE VALOR

Proposta de valor Criadores de Ganhos

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Segmento de cliente

Ganhos

Trabalho(s) do Cliente

Produtos & Serviços

Aliviadores de Dor

Dores

Figura 3-6. O Quadro de Proposta de Valor está focado na interação entre o cliente e o produto, e as necessidades do cliente mal atendidas ou não atendidas são uma possível oportunidade de produto.

O objetivo do Quadro de Proposta de Valor é ajudá-lo a obter o ajuste do produto / mercado. Essa frase significa simplesmente que “um bom número de clientes quer o que você está vendendo”. Esse conceito é especialmente importante para as empresas recém-criadas que criam seu produto inicial, já que as empresas recém-criadas precisam encontrar os clientes o mais rápido possível. Se elas não conseguirem encontrar

clientes, elas precisarão girar os negócios em eixo para se concentrarem em novos clientes, possivelmente até com um novo produto, ou precisarão existentes. Afinal, você quer construir um recurso que um bom número de clientes usará. A primeira parte do Quadro de Proposta de Valor é mergulhar no cliente - concluir essa parte da tela pode ajudá-lo a refinar suas personas! Existem três aspectos fundamentais quanto aos Clientes: empregos, ganhos e dores. Os trabalhos do cliente são simplesmente as coisas que os clientes estão tentando fazer, em suas próprias palavras, seja uma tarefa que estão tentando realizar, um problema que estão tentando resolver ou uma necessidade que desejam satisfazer. Por exemplo, um proprietário do relógio da Apple provavelmente está interessado em rastrear facilmente sua boa forma - uma tarefa - e aparência elegante - uma necessidade. Os clientes podem ter vários trabalhos e nem todos os trabalhos têm o mesmo peso. Se você já ouviu alguém dizer “Moda em vez de função”, essa pessoa está escolhendo um trabalho social - com aparência de moda - sobre a tarefa real. Os trabalhos do cliente se alinham bem com os casos de utilização do produto. Os ganhos são os resultados que o cliente deseja alcançar, em suas próprias palavras. Eles podem ser esperados, e requeridos ou desejados, ou surpreendentes, idealmente de uma maneira positiva. Ganhos não são apenas de utilidade funcional: eles podem fornecer valor social (isso me faz parecer maneiro!), emoções positivas ilícitas (eu amo este produto!), ou de economia dinheiro (Isso custou apenas 1/10 do preço real!). Ao conversar com os clientes sobre os ganhos que eles querem, torne

3. Criando Opor tunidades Hipotéticas

fechar os negócios. Isso também se aplica a novos recursos em produtos

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as coisas tão concretas quanto possível. Se o cliente disser que “precisa ser rápido”, descubra o que significa “rápido”. 1 segundo? 10 segundos? 10 minutos? Por fim, temos as dores. Estas descrevem os obstáculos que impedem o cliente de concluir os trabalhos, juntamente com possíveis resultados e riscos ruins. Apenas como ganhos, tente fazer estes concretos. Se o cliente disser que esperar por um táxi é um desperdício, pergunte quantos minutos leva até que pareça um desperdício. Também tente medir o quão ruim cada dor realmente é. Esperar 10 minutos por um táxi é uma dor, mas isso impede você de tentar chamar um táxi ou entrar uma vez que chega? A segunda parte do Quadro de Proposta de Valor é o(s) seu(s) produto(s) e que também tem três aspectos: produtos e serviços, criadores de ganhos e analgésicos.

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Produtos e serviços são bastante diretos: quais são os produtos e serviços disponíveis para cada segmento de persona / cliente? Os criadores de ganhos referem-se a como seus produtos e serviços criam benefícios e resultados que o cliente deseja, sejam eles exigidos, desejados ou surpreendentes. Novamente, esses ganhos podem ser funcionais, resolução de problemas ou sociais (incluindo redução de custos). Os analgésicos são a forma como o seu produto aborda as principais dificuldades do cliente. Você não precisa lidar com todas as dores, mas deve ficar claro na Tela como o seu produto aborda as principais dificuldades. Analgésicos e criadores de ganhos são as partes do seu produto que criam valor para o segmento de clientes. O objetivo do Quadro de Proposta de Valor é fazer essas duas categorias - para tornar essa criação de valor - explícitas. Se não estiver claro ou estiver faltando uma peça, você provavelmente terá uma ótima oportunidade de melhorar seu produto. No final do dia, o ajuste do produto/ mercado ou ajuste do recurso / mercado resume-se a abordar os principais ganhos e esforços do cliente

com êxito. Se o cliente deseja ganhos importantes que você não oferece ou tem um grande problema que você não resolve, essas incompatibilidades

Observe também que alguns produtos, especialmente produtos B2B, podem ter várias personas, portanto, você precisará de vários quadros de Proposta de Valor, um para cada persona. Ao trabalhar para validar sua oportunidade e aprender mais, refaça seu Modelo de Negócios e os Quadros de Proposta de Valor para incorporar as novas informações. Você pode até querer especificamente apontar o que é validado e o que ainda é uma hipótese.

Fatores Externos Embora todas as formas de criar uma hipótese de oportunidade nos forneçam hipóteses boas e educadas, às vezes há fatores externos digamos - que forçam uma oportunidade. A mais simples e compreensível é quando surge uma boa oportunidade de negócio. Por exemplo, talvez um parceiro ofereça um contrato grande se um determinado recurso for adicionado ao produto dentro de um determinado período de tempo. É provável que até o PM tenha certeza de que esse recurso vale a pena, geralmente medindo o custo da adição do recurso em relação ao valor do contrato, mas esse tipo de organização geralmente terá prioridade sobre os planos anteriores. Em seguida, às vezes em indústrias regulamentadas, os regulamentos mudam e você tem que priorizar o cumprimento desses regulamentos ou o produto pode ser retirado da venda. O último método qualitativo é também o mais frustrante. É quando seu chefe ou alguém acima de você diz: “Apenas faça isso.” Um bom líder terá um raciocínio por trás da demanda ou até mesmo estará disposto a mudar de idéia se você provar que é uma oportunidade inválida, mas nem todo líder é racional, e nem todas as pistas racionais são capazes de

3. Criando Opor tunidades Hipotéticas

criam uma oportunidade muito boa para você melhorar seu produto.

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explicar seu pensamento o tempo todo. Às vezes, você só precisa priorizar o que seu chefe quer, mesmo que não seja a melhor oportunidade.

USANDO O MODELO DE KANO PARA ENCONTRAR OPORTUNIDADES Nos anos 80, o professor Noriaki Kano criou uma estrutura para ajudar as equipes a descobrir e classificar três categorias de necessidades / atributos do cliente. Observar a localização do seu produto pode ajudá-lo a descobrir oportunidades para trabalhar em seguida, com base em necessidades não atendidas ou não mencionadas. Além disso, ajuda a avaliar se investir em sua oportunidade proporcionará um retorno que vale a pena, ajudando você a fazer a transição para priorizar suas oportunidades. O modelo Kano define três princípios que um produto precisa atingir para ser bem-sucedido ao longo do tempo:

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1. Valor atrai clientes. 2. A qualidade mantém os clientes e cria lealdade. 3. A inovação diferencia seu produto dos outros e o mantém competitivo. Em seguida, o modelo mapeia esses princípios em categorias de recursos. Recursos básicos. Essas são as coisas que os clientes esperam de um produto, geralmente ao mapear o princípio de valor, e os clientes ficarão muito insatisfeitos se forem mal executados ou estiverem faltando. Infelizmente, fazer isso muito bem não deixará seus usuários satisfeitos, mas minimizará a infelicidade deles. Se você pressionar o pedal do acelerador em seu carro e o carro mal se mover, você ficará infeliz. Se seu carro não tiver o pedal de freio, você ficará muito infeliz. Se um aplicativo no qual você precisa fazer login não tiver um recurso de recuperação de senha, você ficará muito insatisfeito quando precisar. Se

você tiver o recurso de recuperação de senha mais rápido e mais bem projetado de todos os seus aplicativos, seus clientes não ficarão muito Os recursos básicos podem ser difíceis de identificar quando se fala com os clientes, pois os clientes esperam que eles estejam lá e não os mencionam explicitamente. Com que frequência você procura “papel higiênico incluído” ao reservar um Airbnb? Geralmente você descobre a falta de recursos básicos de sistemas de reclamações, pesquisas com clientes perdidos e análises de atrito. Recursos de desempenho (satisfatórios). Essas são as coisas que os clientes estão julgando frequentemente em seu aplicativo e as coisas que eles procuram antes de comprar. A satisfação de seu cliente com esses recursos será proporcional ao desempenho dos mesmos. É bastante fácil encontrar informações sobre como falar com os clientes, seja por meio de entrevistas ou pesquisas, porque são coisas que um cliente frequentemente pedirá, elogiará ou reclamará. Por exemplo, um desempenho mais rápido em um aplicativo leva a uma maior satisfação. Ter menos etapas para atingir uma meta também aumenta a satisfação. Recursos de excitamento (encantamento). Esses são os recursos inesperados que se tornam diferenciadores de produtos, inovações e pontos de venda exclusivos, como a tela de toque capacitiva do iPhone, o painel de notificações do Android ou o Wi-Fi em um vôo aéreo. Quando você faz isso bem, eles criam uma excitação e prazer significativos. Se eles estiverem ausentes, os clientes permanecerão neutros: eles não sabem o que estão perdendo. Esses recursos são os mais difíceis de descobrir e realmente exigem uma compreensão da necessidade do cliente. Eles são frequentemente encontrados apenas qualitativamente.

3. Criando Opor tunidades Hipotéticas

mais felizes do que se você tivesse um recurso básico de recuperação.

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Essas três categorias de recursos são geralmente representadas graficamente (Figura 3-7) para mostrar como a satisfação do cliente se compara ao seu nível de investimento/ execução. É uma maneira útil de ajudar a avaliar quanto esforço você deve gastar em vários recursos, além de avaliar em que categorias de recursos vale a pena se concentrar a seguir.

Encantamento

Investimento

Satisfatórios

122 THE PRODUCT BOOK

Básicos

Figura 3-7. O modelo Kano oferece uma maneira de avaliar a satisfação que cada recurso oferece, em comparação com o tipo de recurso e com a eficiência com que ele é executado.

Com o tempo, cada recurso se move para baixo em sua categoria. Os recursos de excitação tornam-se recursos de desempenho e os recursos de desempenho tornam-se necessidades básicas. A primeira vez que você teve Wi-Fi em um voo, provavelmente ficou feliz em verificar seu e-mail durante o vôo. Agora você provavelmente espera que todos aviões tenham Wi-Fi e ficará desapontado quando houver um sinal ruim ou não tiver Wi-Fi. No geral, a primeira versão do seu produto precisa cobrir os recursos básicos. Cada geração sucessiva deve se concentrar em uma mistura de satisfatórios e delatores, além de garantir que você continue cobrindo os recursos básicos.

Para encontrar oportunidades de recursos usando o modelo Kano, mapeie seu produto e seus recursos em relação ao modelo. Quais são os expectativas? Você cobriu todos os fundamentos? Se assim for, passe para um recurso satisfatório ou de encantamento. Uma grande frustração para os Product Managers é que os recursos básicos podem exigir um investimento significativo para chegar a um nível razoável. Enquanto você quer gastar seu tempo trabalhando com os recursos satisfatórios e de encantamento, pular os recursos básicos ou fazê-los mal, muitas vezes levará a uma menor satisfação do cliente, mesmo se você tiver um ótimo recurso de encantamento. Se você estiver trabalhando em uma nova versão de um produto existente, considere quais recursos começaram como recursos de excitação, mas agora são esperados e algo que a concorrência também tem. Ou, de forma semelhante, o que a concorrência acrescentou que seus clientes agora também esperam? Como isso afeta sua hipótese de mapeamento / oportunidade de recursos? A identificação pelo toque começou como um recurso de excitamento do iPhone, e agora o desbloqueio através de impressão digital é bastante comum e esperado em smartphones. Que novos excitamentos você pode encontrar para alcançar uma satisfação significativa do cliente?

HIPÓTESES DA MOOVER.IO No Capítulo 2, mencionamos que, quando você faz uma mudança com a Moover, a empresa de mudanças faz uma ligação para planejar os detalhes. Com base em pesquisas de satisfação do cliente, constatou-se que é isso que os clientes atuais, que dão à empresa um NPS menor, reclamam mais. Sendo uma empresa jovem, a Moover tem que equilibrar o crescimento do negócio em relação à satisfação do cliente. A equipe se reuniu e debateu ideias, e a outra possibilidade que emergiu

3. Criando Opor tunidades Hipotéticas

recursos para atender às expectativas básicas? Eles estão atendendo às

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foi algum tipo de programa de referência para ajudar no crescimento. No entanto, considerando o quão raramente as mudanças acontecem no geral, a equipe decidiu se concentrar em tornar os clientes mais felizes primeiro. A ideia é que os clientes satisfeitos fornecerão naturalmente boas referências boca a boca e, posteriormente, se a Moover não tiver um crescimento suficientemente bom, poderá experimentar várias técnicas de crescimento. Depois de analisar os resultados da pesquisa de satisfação e o fluxo de trabalho do produto, foi assim que eles planejaram: •

Meta da empresa: melhorar a satisfação do cliente.

•

Objetivo do produto: reduzir o atrito no fluxo de trabalho atual.

•

Hipótese de oportunidade: podemos melhorar a satisfação do Beto Realmente-Ocupado se eliminarmos as ligações telefônicas com as empresas de mudanças e consolidarmos a comunicação em

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uma ferramenta de mensagens no próprio aplicativo. •

Métricas de sucesso: Como a satisfação do cliente é nosso principal objetivo, podemos medi-lo rastreando nosso NPS.

•

Outras métricas principais: Outros fatores-chave que indicam se os clientes estão atingindo suas metas e usando o a a esse recurso está a porcentagem de caplicativo são as percentagens de clientes que concluem o funil da reserva para a mudança concluída e o número de mensagens enviadas por cliente.

Neste ponto, como fizemos com a Moover, você deve ter uma hipótese sobre o cliente não atendido que deseja abordar para suas personas, uma ideia sobre por que você está aquém agora, as principais métricas que deseja melhorar e, possivelmente, uma idéia do que você quer fazer para tentar resolver esse problema. Todos esses elementos devem ter alguma evidência de apoio, mesmo para oportunidades de céu azul. Continue lendo para saber como validar essas oportunidades e ver se elas valem a pena.

VALIDANDO SUAS HIPÓTESES

Agora que temos uma ideia, precisamos nos certificar de que é a coisa certa a fazer em seguida. Toda ideia tem um custo de oportunidade. Trabalhar no Recurso A significa que você não está criando o Recurso B. A marca de um Product Manager eficaz é poder separar as grandes ideias das meramente boas. Continuando nossa analogia com o método científico, agora que temos uma hipótese sobre o que fazer a seguir, precisamos projetar e executar um experimento para provar ou refutar nossa hipótese. Em outras palavras, queremos validar se nossa ideia - não importa quão grande ou pequena - realmente nos ajudará a alcançar nossos objetivos. O experimento ideal para validar nossa hipótese seria construir o produto completo e ver como nossas métricas de sucesso mudam. Às vezes, essa é a coisa certa a fazer, como se sua hipótese fosse que corrigir um pane no sistema ou adicionar um recurso pequeno ajudaria você a

4. Validando suas Hipóteses

CAPÍTULO QUATRO

125

atingir suas metas. Mas muitas vezes, construir o produto completo é um grande investimento em tempo e custo. Isso significa que é muito arriscado sempre criar o produto completo para ver se ele atinge seus objetivos. Em vez disso, as empresas começaram a adotar os princípios enxutos que discutimos, encontrando maneiras menos caras de validar uma ideia antes de criar o produto. Essas abordagens de validação assumem várias formas. Algumas ideias precisam apenas de validação interna, examinando os dados existentes, como análises, e discutindo com os principais interessados sobre o custo / benefício dessa oportunidade antes de decidirem prosseguir ou não. Com outras ideias, especialmente para novos produtos ou novos recursos importantes, você deseja conversar com clientes reais, atuais e potenciais, diretamente por meio de entrevistas e indiretamente por

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126

meio de pesquisas. Essa abordagem, chamada de desenvolvimento do cliente, ajudará você a entender os pontos de aflição e as metas de seus clientes mais detalhadamente, para que você possa validar se sua ideia atenderá às necessidades deles. Você pode até descobrir que uma ideia diferente que muitos clientes reclamam vale a pena perseguir, em vez de sua hipótese original. O último método de validação de ideias que abordamos é executar uma experiência real e ver como suas métricas são alteradas. Para um novo produto ou recurso, você pode optar por criar um produto viável mínimo de baixo custo (MVP, abordado resumidamente no Capítulo 1). Não confunda a criação de um MVP com a criação do produto completo. Como falaremos mais adiante, os MVPs podem até ser movidos por pessoas. Como alternativa, se sua ideia estiver centrada na alteração de um fluxo de trabalho, você poderá executar um teste A/ B, que permita comparar duas versões de algo, como dois fluxos de trabalho de inscrição diferentes, para ver qual deles atinge métricas de sucesso melhores.

O caminho certo para validar sua hipótese de oportunidade depende da sua situação específica. Em geral, para cada nova ideia, você deseja ter dados objetivos, dados anedóticos e dados de custo/ benefício para poder avaliá-la totalmente. Isso significa que você terá que fazer vários tipos de validação. Você pode executar um teste A/ B para reunir dados analíticos, ter uma discussão interna com os principais interessados sobre o custo/ benefício. Apenas mostrar que a ideia atingirá seus objetivos, o que um teste A / B pode fazer, não significa que seja a coisa certa a ser feita se o produto for muito caro para ser construído. Por fim, depois de encontrar e validar uma ideia, você precisa avaliar onde ela se encaixa no roteiro. Só porque você encontrou uma ótima oportunidade não significa que é a melhor coisa para a empresa trabalhar em seguida. Colocando essas ideias em conjunto com a Moover, como você pode validar sua ideia sobre como melhorar a satisfação do cliente criando uma ferramenta de mensagens no aplicativo? Você já tem dados de uma pesquisa do NPS, então concentre sua energia no desenvolvimento do cliente, entrevistando clientes reais e potenciais para coletar dados anedóticos e garantir que você realmente entenda suas necessidades e pontos problemáticos / como deixá-los mais satisfeitos com a Moover. Se essas entrevistas indicarem que mensagens realmente são o maior ponto problemático, converse com a Engenharia e Design sobre o que será necessário para construir um MVP desse recurso, e se a equipe concordar que isso dará o maior valor comercial pelo custo, vá construí-lo . Vamos nos aprofundar em cada um desses métodos de validação com mais detalhes.

4. Validando suas Hipóteses

determinar o custo conversando com o líder de engenharia e, em seguida,

127

ANÁLISE SWOT Uma análise SWOT é um método comum para observar como uma hipótese de oportunidade se encaixa. SWOT significa forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Essa estrutura o ajudará a identificar os elementos internos e externos mais importantes para alcançar seus objetivos. Para fazer uma análise SWOT, primeiro identifique seus principais objetivos e métricas de sucesso. Em seguida, crie uma tabela dois-por-dois, como na Tabela 4-1. A linha superior será seus elementos internos - os pontos fortes e fracos do produto/ empresa a fim de alcançar seus objetivos. A linha inferior examinará elementos externos - as oportunidades e ameaças, incluindo tendências culturais, governamentais e tecnológicas.

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Forças: Visão internamente focada naquilo em que você se destaca

Fraquezas: Visão internamente focada de seus pontos baixos

Oportunidades: Visão externamente focada no que você Fraquezas: Visão internamente está bem posicionado para ir atrás focada de seus pontos baixos

Tabela 4-1. A análise SWOT fornece uma boa maneira de colocar uma oportunidade no contexto em um alto nível, observando os elementos internos e externos.

Se sua oportunidade ajudar a melhorar uma força específica, aproveite essa oportunidade. Ou, inversamente, se uma oportunidade limitar ou converter uma fraqueza ou ameaça, provavelmente valerá mais a pena continuar persistindo. Se não levar em consideração ou não abordar um dos itens de alta prioridade, provavelmente não valerá a pena agora.

VALIDAÇÃO INTERNA Como PM, você descobrirá que não há falta de boas ideias sobre o que fazer em seguida. Em um mundo ideal, faríamos uma validação abrangente de cada ideia, mas isso é bastante impraticável. Em vez disso, podemos fazer uma validação interna preliminar para ver se vale a pena prosseguir com validar uma oportunidade. Se a resposta a qualquer um desses itens for negativa, provavelmente você não deve buscar essa oportunidade. •

Esta oportunidade está alinhada com a nossa visão?

•

Ela suporta a visão e a função principal do produto?

•

Podemos fazê-la bem com nossas capacidades (ou é viável e desejável expandir nossas capacidades para atender a oportunidade)?

•

Como isso contribui para as nossas principais métricas?

•

Temos algum dado, seja de análises, pesquisas ou relatórios de erros, para dar suporte a essa oportunidade?

•

É necessário atender a uma iniciativa empresarial crítica?

•

Como isso contribui para a vitória dos nossos usuários?

•

Está no nosso roteiro para este ano, mesmo indiretamente, como parte de outra coisa?

•

Será importante em dois anos? (Tudo bem se o recurso for atender a uma necessidade imediata, mas você vai querer limitá-los, já que deseja priorizar itens que tenham um valor mais alto ao longo do tempo.)

•

Todos se beneficiarão? Se isso apenas ajuda um grupo de clientes de nicho, vale a pena o custo?

•

Se for bem sucedido, podemos apoiá-lo?

4. Validando suas Hipóteses

uma ideia. Veja uma lista de perguntas de verificação que lhe ajudarão a

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Nossos amigos da Intercom (apresentados no Capítulo 3) também sugerem observar seu retorno sobre o investimento em desenvolvimento para validar uma oportunidade. Crie uma grade de dois por dois, como na Figura 4-1, analisando o esforço de desenvolvimento (alto/ baixo) versus como os usuários valorizam o recurso/ produto (alto/ baixo) e descubra onde essa oportunidade se encaixa. Valor de Usuário

Recurso A

Recurso B

Esforço de Desenvolvimento

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Recurso C

Figura 4-1. Criar uma grade para comparar o esforço de desenvolvimento com o valor do usuário é uma maneira fácil de visualizar e comparar diferentes oportunidades. O ideal é que você faça tarefas de baixo esforço/ alto valor de usuário primeiro (Recurso A) e evite tarefas de alto esforço/ baixo valor de usuário (Recurso C) o máximo possível.

Infelizmente, esse não é um teste decisivo para as oportunidades, porque às vezes precisamos fazer coisas de alto nível que os usuários não valorizam, como reconstruir um sistema de retaguarda, mas essa grade ajudará você a colocar as coisas em contexto. Recursos ou produtos altamente valiosos, de baixo esforço, quase sempre valem a pena. Para algumas hipóteses de oportunidade, como “consertar um erro no sistema nos ajudará a atingir nosso objetivo”, esse nível de validação pode ser tudo o que você precisa.

Se estiver claro pelos dados que o erro afeta significativamente muitos usuários, isso impede que os usuários ganhem, você tem os recursos para isso, e o custo versus valor não supera algo que você quer fazer, então ótimo - você validou que vale a pena consertar o erro do sistema! Outras hipóteses exigem mais esforço para validá-las.

leve: Respeito. Com frequência, você tem pessoas em toda a empresa que oferecem ideias de produtos. Na verdade, você terá mais ideias do que pode implementar. Isso significa que você passará a maior parte do tempo dizendo “não” a boas ideias porque deseja se concentrar nas melhores ideias. Mas se você simplesmente disser “não” sem uma razão, as pessoas sentirão que você não as escuta, afetando o quão bem vocês trabalham juntos, e elas vão parar de abordá-lo com idéias, o que poderia impedir que você encontrasse uma ótima. Ao fazer uma validação interna, você poderá explicar de maneira fácil e explícita por que está buscando uma ideia em detrimento da outra, fazendo com que as pessoas sintam que você as escutou e não está apenas tomando decisões arbitrárias sobre os produtos.

4. Validando suas Hipóteses

Essa validação interna também pode ajudar com uma habilidade

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DICA DO CAPÍTULO QUATRO A dica deste capítulo nos foi dada pelo Nik Laufer-Edel. Nik leciona na Product School e ajudou a projetar o currículo. Além da Product School, Nik lidera a equipe principal de experiência em passageiros da Lyft. Anteriormente, aproveitando sua experiência em design e pesquisa, liderou a iniciativa de reimaginar a experiência de aprendizado on-line na Udemy, um mercado de 13 milhões de estudantes em todo o mundo. Ele adora discutir o processo de descoberta de produtos, aprender ciência, design de comunicação e o futuro do trabalho, e você pode encontrá-lo em cafeterias em San Francisco ou no Twitter @nikdotca.

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VOCÊ PRECISA DE CONTEXTO PARA FAZER BOAS DECISÕES DE PRODUTOS No final do dia, sabemos que o mais importante é se concentrar em ajudar nossos usuários a vencer. Para fazer isso, sabemos que primeiro precisamos entender nossos usuários. Sabemos que devemos validar nossas suposições mais arriscadas. Sabemos que devemos ganhar confiança de que nosso problema faz sentido para trabalhar e que nossas soluções realmente resolvem o problema. Mas precisamos saber mais para tomar boas decisões sobre produtos. Ao longo dos anos, projetei um modelo simples de jornada do cliente para me lembrar do contexto necessário para definir problemas e avaliar soluções. A base do modelo surgiu durante os dois anos que passei fazendo pesquisa de desenvolvimento de clientes em uma fase inicial de uma empresa recém-criada. Ela evoluiu desde então para incorporar algumas

das pesquisas em torno da teoria da motivação, bem como os conceitos discutidos no âmbito do enquadramento de Trabalhos a Serem Feitos.

What motivates the user to make process

Custumer’s journey and user flow

Desired states and success criteria as definted by user

What hinders the user from making progress

Supondo que você não esteja tentando criar um comportamento totalmente novo, o modelo age como um lembrete de que seus usuários já têm uma perspectiva do problema que você está resolvendo, uma maneira de avaliar o sucesso e um meio pelo qual eles trabalham esse estado desejado. Esses são os blocos básicos de compreensão dos usuários e hoje essas informações são geralmente capturadas em personas, métricas e fluxos de usuários. O que pode estar faltando nesses artefatos é o que motiva os usuários a progredirem em direção a um estado desejado e o que os retém. Você pode usar esse modelo da jornada do cliente como sua Estrela do Norte ao articular ou refletir sobre qualquer iniciativa de produto.

ESTADO ATUAL • Qual é a perspectiva atual dos usuários sobre o problema? Como eles pensam e se sentem sobre isso? • Jornada • Quais são os passos atuais que eles tomam? Geralmente, esse é o

4. Validando suas Hipóteses

Current state and perception of the problem

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fluxo do seu aplicativo, mas também pode incluir etapas fora do seu aplicativo ou usando os concorrentes.

MOTIVAÇÃO • E sobre a solução atual, eles não estão satisfeitos? • E a nova solução é excepcionalmente atraente? • Eles acreditam que seguir a jornada os levará ao estado desejado? • Eles acreditam que têm a capacidade de fazer o que lhes será pedido em cada etapa? • Eles acreditam que serão apoiados se tiverem problemas?

IMPEDIMENTOS • E sobre a solução atual, eles gostam? • Mudar para a nova solução, os deixam preocupados? • Estado desejado

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• Como eles medem o sucesso? O que estão ganhando? • Como chegar a esse estado os aproxima de outros objetivos maiores? Eu começo todas as iniciativas desenhando o modelo para alinhar a equipe e desenvolver perguntas de pesquisa. Para produtos maduros e iterações em recursos existentes, você já poderá falar com todas as partes do modelo. Para novos produtos ou recursos, você descobrirá lacunas no conhecimento da equipe ou nas premissas arriscadas para enfrentar a validação interna ou externa. Em última análise, compreender o que a vitória é para o seu cliente, a situação atual e os fatores que irão ajudá-los ou impedi-los de progredir, o equiparão e a sua equipe para tomar melhores decisões sobre os produtos. Boa sorte!

VALIDAÇÃO EXTERNA A validação externa significa simplesmente obter avaliação de clientes reais para ver se sua ideia faz sentido. Mesmo que você pense que sabe o que eles dirão, você não tem certeza até verificar. Existem muitas maneiras de obter avaliações. A mais simples é ser um encontrar em fontes de pesquisa existentes para validar sua ideia? Há relatórios de pesquisa relevantes, seja o relatório Tendências da Internet de Mary Meeker (disponível gratuitamente), os relatórios do NPD Group sobre o que as pessoas estão comprando e seu comportamento (esses relatórios são caros, mas os dados são muito valiosos e abrangem inúmeras indústrias), dados censitários ou até mesmo o Google Trends para ver o que as pessoas estão procurando? Às vezes, pode não ser óbvio onde procurar e você precisará ver se há uma vertical semelhante ou análoga cujos dados informarão suas decisões. Seu principal objetivo é focar na necessidade que as pessoas estão tentando atender e encontrar pesquisas relevantes para essa necessidade. Esses dados nem sempre são fáceis de encontrar e podem estar espalhados em vários relatórios de pesquisa. Os relatórios de analistas financeiros geralmente são ótimas fontes adicionais das tendências gerais do setor. Por exemplo, quando os serviços de entrega de comida sob demanda, como Postmates, estavam apenas começando, eles poderiam ter olhado os relatórios da indústria alimentícia sobre quantas vezes as pessoas encomendam entregas de comida, quanto gastam por pedido, o que os dados demográficos tendem a fazer mais pedidos e onde eles moram, quais segmentos da indústria alimentícia estão crescendo vs. encolhendo, e mais. Em segundo lugar, os Postmates poderiam ter pesquisado um mecanismo de interação específico, pedidos através de alguns botões em aplicativos móveis, observado aplicativos em demanda como o Uber. Se a hipótese do Postmates fosse de que as pessoas gostariam de receber

4. Validando suas Hipóteses

detetive de dados. Quais dados externos sobre clientes reais você pode

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entregas de comida em seus domicílios, elas teriam agregado esses dados, usando os relatórios da indústria alimentícia para validar a demanda por entrega de comida junto com os dados do mecanismo para validar que as pessoas estariam dispostas a pedir de um aplicativo. Certifique-se de estar atento ao viés de confirmação. É quando procuramos apenas evidências que confirmem nossa hipótese e ignoramos as evidências que a contradizem. Mais uma vez, nossa hipótese pode estar errada, e tudo bem se estiver. A leitura de dados de mercado pode ser muito útil, mas nem sempre lhe dá uma boa ideia do que seus clientes estão sentindo e de suas necessidades não capturadas pelos dados. A empatia pode ser uma poderosa ferramenta de validação: existe alguma maneira de você ser o seu cliente para poder entender com precisão as necessidades dele? Às vezes, isso é fácil; Por exemplo, se você é um PM no Slack, você usa o

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Slack internamente para se comunicar. Você saberá como as pessoas usam o produto, porque você o utiliza diariamente, e pode validar sua ideia analisando a utilidade dela para a sua vida e se há uma compensação ou custo que reduziria o valor. Tenha cuidado aqui, pois você precisará garantir que a maneira como usa o Slack é semelhante à maneira como seus clientes o usam. Outras vezes, se colocar no lugar do seu cliente é alcançável, mas exige esforço. A Ford Motor Company construiu um traje especial, o Traje da Terceira Idade, que efetivamente simula o que parece ser um motorista idoso, com mobilidade articulada reduzida, um sentimento simulado de artrite, condições simuladas de visão prejudicada e muito mais. Este traje permite que os funcionários da Ford “sejam” um cliente idoso para testar recursos em seus carros sem ter que trazer um grupo de motoristas de teste idosos para observar e conversar.

O truque em se colocar no lugar do seu cliente é ter certeza de que você seja um representante de um cliente real. Mesmo que todos nós gostamos de pensar que somos um cliente comum, não somos - você é um PM, você está acima da média! E, especialmente, se o seu produto tiver várias personas, você provavelmente representará apenas uma especialmente para produtos empresariais e de nicho. Nesses casos, você só precisa encontrar outra abordagem para entender seus clientes.

Desenvolvimento do Cliente Por fim, às vezes é necessário sair do prédio para conversar com os clientes, atuais e potenciais. Tenha em mente que o objetivo agora é descobrir se devemos construir uma determinada coisa, não realizar testes/ pesquisas com usuários para ver se criamos bem uma determinada coisa. O primeiro acontece no início do processo do produto, e o segundo acontecerá quando começarmos a construir algo. Então, o que é desenvolvimento de clientes? É uma forma de validar se as pessoas que você considera realmente seus clientes são os clientes certos e confirmam que você está no caminho certo. Isso inclui descobrir quais problemas os clientes estão tentando resolver, o que eles estão fazendo agora que criam esses problemas e tentam resolvê-los, o que podem fazer (tecnicamente, financeiramente, socialmente, etc.) e como eles descobrem e decidem se um novo produto/ recurso vale a pena. Fundamentalmente, é uma conversa e uma troca de informações. Também é útil saber o que o desenvolvimento do cliente não é. Não é uma maneira das pessoas te darem uma lista de desejos. Não é um grupo de foco para ver apenas como as pessoas respondem às ideias. Não é um lugar para observar como os clientes usam seu protótipo. Também não é um substituto para a visão do produto.

4. Validando suas Hipóteses

delas. Infelizmente, às vezes, não é realista se colocar no lugar do cliente,

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Os clientes lhe darão uma enorme lista de desejos, mas eles geralmente pedem mais do que realmente precisam, acabam não usando recursos e, em casos realmente ruins, podem ficar confusos com todos os recursos extras. Esta é uma grande parte da razão pela qual recomendamos ter algumas hipóteses de oportunidade em mente primeiro.

Entrevistas Descobrimos que, das várias etapas do ciclo de vida de desenvolvimento de produtos, as pessoas que são novas no Product Management têm menos experiência com entrevistas com clientes. Mas entrevistar é uma habilidade incrivelmente valiosa porque é uma maneira eficaz e de baixo custo de validar sua hipótese de oportunidade. E como o objetivo final de um Product Manager é ajudar o cliente a ser incrível, gastar tempo com os clientes é fundamental para sua função.

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Há livros inteiros, como o excelente Desenvolvimento Enxuto de Clientes (Lean Customer Development) de Cindy Alvarez, que aborda detalhadamente como preparar, fazer e aprender com entrevistas com clientes. Faremos o nosso melhor para fornecer uma visão geral detalhada, mas recomendamos fazer mais pesquisas e praticar suas próprias entrevistas antes de conversar com os clientes.

Preparando-se para Entrevistas Assim como você não entra em uma entrevista de emprego sem se preparar, ou em uma reunião sem antecipar um resultado desejado, as entrevistas com o cliente são preparadas. Essas etapas são amplamente baseadas no Desenvolvimento Enxuto de Clientes, porque acreditamos nelas! Para começar, escreva uma lista do que você sabe de fato e do que está assumindo sobre nossos clientes, incluindo suas necessidades e como seu produto as satisfaz.

O Quadro de Modelo de Negócios pode ajudá-lo a identificar as principais suposições. Naturalmente, os clientes podem ajudá-lo a validar apenas partes do quadro que se aplicam a eles: segmentos, proposições de valor, canais, relacionamentos e talvez fluxos de renda. Mas, considerando o quanto isso é fundamental para o seu negócio/ produto, é muito Use o Quadro de Proposta de Valor para identificar o que você sabe com certeza e o que você está supondo que sejam as dores e os ganhos desejados de seus clientes. Além disso, tente identificar quais compensações eles estão dispostos a aceitar para esses ganhos. Por exemplo, um relógio inteligente fornece ganhos funcionais e de moda suficientes para que eles estejam dispostos a negociar o valor sentimental de seu relógio existente? Ou o seu capacete de realidade aumentada fornece valor suficiente para que seus clientes estejam dispostos a fazer o sacrifício social de usá-lo? O Google Glass aprendeu os sentimentos dos clientes sobre essa troca de maneira muito pública e cara. Pode ser útil escrever explicitamente sua hipótese de oportunidade nos termos deste esquema: “Eu acredito que experimentam ao fazer por causa de , e aliviar essa dor deixaria o cliente , embora ele tivesse que .” Não se esqueça do que você pensa que suas principais métricas sejam e quem você acredita que seus concorrentes são. Seus clientes podem não ver as mesmas pessoas como concorrentes ou podem saber de soluções existentes que você ainda não conhece. Além disso, é útil conhecer sua empresa e o roteiro de produtos: como você chegou onde está, aonde está pensando em chegar, quais são as questões pendentes e quais informações dos clientes podem ajudá-lo a tomar decisões melhores?

4. Validando suas Hipóteses

importante passar das estimativas para os fatos.

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É útil analisar qualquer outro traço de persona relevante para sua hipótese de oportunidade para pensar em com quem conversar e se há clientes em potencial suficientes para buscar essa oportunidade. Por exemplo, se o seu produto oferece um serviço de conveniência por uma taxa, você deve se concentrar nos clientes que pagarão pela conveniência, em vez de em pessoas que tenham coupons.com como sua página inicial - no entanto, não deixe de falar com algumas pessoas que valorizam mais dinheiro do que conveniência para ter uma noção de onde seu ponto de inflexão pode estar. Outros traços a serem considerados incluem onde os clientes em potencial se enquadram no risco versus recompensa, de baixo conhecimento em tecnologia versus experiente em tecnologia, entediado versus ocupado e espectro de compra frequente versus esporádico. Uma técnica - esperamos que óbvia - para ajudá-lo a garantir que

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você esteja encontrando os clientes certos, é criar perguntas para quem faz a triagem e perguntá-las a possíveis entrevistados. Tente esconder a resposta "certa" para que as pessoas não respondam com o que elas acham que você quer ouvir. Se você quiser pessoas que usem serviços de transmissão de música, pergunte qual produto elas usam para escutar música. Também faça perguntas para excluir pessoas, como: "Com que frequência você escutou música na semana passada?" Braden Kowitz, do Google Ventures, criou um modelo útil para ajudá-lo a selecionar os participantes, disponível em https://goo.gl/uPBXD6. Depois de descobrir com quem você quer conversar (falaremos mais sobre como encontrar essas pessoas em breve), vamos descobrir o que perguntar a elas. A coisa mais importante a saber é que, percebam ou não, as pessoas vão tentar agradá-lo. A coisa mais importante que você pode fazer é fazer o cliente falar sobre como ele lida com o problema que você está pensando em resolver. Mesmo se você achar que tem um

novo serviço (imagine alguém considerando um serviço de entrega de comida como o Postmates pela primeira vez), seu cliente já pode fazer algo nesse espaço (pedidos de restaurantes que não são seus favoritos especificamente apenas porque eles oferecem, ou de buscar as comidas prontas no local, etc.) que você desejará perguntar sobre. Há um o que ele pode fazer, ele nunca dará uma boa resposta. Você gostaria de perder peso? Você gostaria de economizar tempo? Gostaria de receber comidas dos seus restaurantes favoritos que não entregam atualmente? Claro que a resposta é sim para todas estas perguntas! Em vez disso, se você fizer perguntas sobre o que as pessoas fazem atualmente, verá o que realmente acontece em suas vidas, o que é um indicador muito melhor do que elas farão no futuro. Com que frequência você vai a uma academia? Que dietas você fez nos últimos seis meses? Você paga um trabalhador braçal ou conserta coisas em sua casa por si mesmo? Quando você fez o último pedido de entrega de comida? Você fez uma escolha de restaurante com base apenas em quem faz entregas? Da mesma forma, perguntar o que alguém vai pagar é inútil porque ninguém lhe dará uma resposta honesta e significativa. Mas é útil perguntar o que eles já pagaram para tentar responder a essa pergunta. Se eles não gastaram nada na área sobre a qual você está perguntando, provavelmente não é um problema para eles. Em vez de perguntar aos clientes se eles gostavam de seu recurso/ produto, porque eles dirão que sim, é melhor saber como eles lidam com o problema fundamental que você está tentando resolver. A maneira mais simples de fazer uma pergunta como esta é "Conte-me sobre como você faz hoje".

4. Validando suas Hipóteses

fenômeno chamado "eu ideal", onde se você perguntar a alguém sobre

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Infelizmente, será necessário receber algumas informações úteis. Por exemplo, alguém pode ter uma situação ou limitação que ele não considera relevante para sua discussão, mas que pode ter um papel enorme. Talvez seu produto precise de uma conexão de celular rápida para funcionar bem, mas a pessoa que você está entrevistando tem apenas 3G onde ela mora. É muito útil obter contexto. Aqui estão alguns exemplos de perguntas: • Com que frequência você lidou com este tema? • O que você estava fazendo antes de este tema surgir? • Depois de terminar, o que você faria? • Quanto tempo demorou para lidar com o tema? • O que fez você comprar o produto relevante para este tema? • Com que frequência você compra o produto?

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• Onde você vai para comprar o produto? Também é muito útil quando você faz perguntas que fazem os clientes contarem histórias, em vez de dar respostas simples de sim / não. Eles fornecerão automaticamente algum contexto de fundo ou você poderá interromper educadamente e solicitar que eles esclareçam qualquer contexto necessário. As histórias ajudam você a chegar a um nível ligeiramente abstrato, pois muitas vezes você descobre por que alguém estava usando o produto, quais eram seus objetivos e o que priorizavam. Você também descobrirá que as pessoas dizem coisas implicitamente nas histórias para que você não precise solicitar mais, por exemplo, eles podem mencionar o uso do Siri, o que significa que eles são usuários do iPhone. Às vezes, você tem clientes que acham que sabem exatamente o que querem e lhe dirão especificamente. Para produtos de nicho com usuários avançados, essas pessoas provavelmente sabem exatamente o que querem

e sabem o suficiente sobre como o produto funciona para saber o que é possível. Mas esse é um grupo muito pequeno. A maioria dos clientes não sabe o que é possível ou impossível e você provavelmente desejará ignorar solicitações de recursos específicas. Em vez disso, é seu trabalho descobrir as dores subjacentes das pessoas e ver se sua ideia as abordará. de recurso é um cavalo mais rápido. O desejo subjacente é o desejo de chegar mais rapidamente a um destino. Reafirmar a solicitação de recurso de alguém para ter certeza de que você a entende e perguntar o que ele acha que ele faria ou como ele visualiza o uso desse recurso é uma maneira fácil de começar a alcançar o desejo subjacente. Você também pode usar a pergunta "varinha mágica": se você pudesse acenar com uma varinha mágica e fazer qualquer coisa que você não pode fazer hoje, qual seria? Qualquer coisa que você possa imaginar é possível. O que você gostaria? Isso pode parecer uma pergunta ideal, mas não é, porque não estamos perguntando se um cliente faria alguma coisa. Na verdade, estamos perguntando: "Qual é o seu maior ponto de dor em torno deste tema?" De uma maneira mais divertida. Espero que nossa hipótese resolva isso! Também é relevante perguntar sobre compensações. “Se fosse criado, mas custaria , como você se sentiria?” Isso começa a afetar a questão do eu ideal, mas pode lhe dar uma ideia do que um cliente valoriza. Às vezes, os clientes estão acostumados a ver o mundo de um jeito, e podem não perceber que têm um verdadeiro problema. Você percebeu como a experiência do táxi era irritante antes de experimentar o Uber ou o Lyft? Você pode precisar pensar em perguntas para descobrir se há um ponto de dor não realizado, como perguntar com que frequência alguém vai até um hotel para encontrar um táxi em vez de tentar pegar um na rua.

4. Validando suas Hipóteses

Pense no exemplo do "cavalo mais rápido" de Henry Ford aqui: O pedido

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Se você tiver um produto existente e um produto razoavelmente detalhado hipótese de oportunidade, você também pode usar uma situação hipotética. Participe da entrevista onde você diz algo como: “Quero contar uma história sobre como imaginamos alguém como você usando a próxima versão do nosso produto com base no que ouvimos de outros clientes. Por favor, me interrompa se tiver alguma dúvida, se você não concordar com qualquer coisa que eu esteja dizendo ou se eu estiver simplesmente errado”! Essa abordagem pode ajudá-lo a descobrir quaisquer limitações que os clientes tenham, se o produto tiver recursos não utilizados e seus clientes estiverem usando seu produto como você imagina que eles estão usando. Geralmente, evite mostrar quaisquer produtos ou protótipos existentes, pois isso concentra a conversa no que você tem e não no que o cliente precisa. No entanto, pode ser útil para os clientes mostrarem

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as soluções existentes que possuem e você poderá notar aspectos das soluções que os clientes não percebem explicitamente. Você também deve evitar perguntas carregadas e direcionadas, ou seja, perguntas que impliquem uma resposta ou incentivem o cliente a responder de uma maneira específica. "Sr. Souza, você ainda bate na sua esposa? ” É uma pergunta carregada porque implica culpa mesmo que o Sr. Souza não fosse capaz de machucar uma mosca e nunca batesse em sua esposa. "Você tem problemas com o seu PC?" é uma pergunta líder neste aspecto porque implica que o cliente usa um PC e que seu PC tem problemas. "Conte-me sobre seu computador principal" é melhor porque não implica nenhum julgamento e permite que os clientes respondam com o que eles se importam. Crie sua primeira lista de perguntas, mas não se preocupe em torná-la perfeita. À medida que você começar a fazer entrevistas reais, refine suas perguntas com base nas informações que deseja, isso não significa que você terá as respostas que espera ouvir. Sua lista nunca será perfeita, mas manter esse conselho em mente lhe ajudará a ter um ótimo começo.

Recomendamos dar um passo atrás quando você tiver montado uma lista e realmente pensar se essas perguntas fornecerão as informações que você espera aprender nas entrevistas. Uma maneira de fazer isso seria imaginar como seriam os resultados mais úteis - o que você poderia derivar pensando em como pretende usar os resultados das entrevistas

Há uma pergunta que você deve sempre fazer ao final de uma entrevista: “Há mais alguma coisa sobre a qual eu deveria ter perguntado?” É aqui que você explica as incógnitas conhecidas - ou seja, a categoria de coisas com as quais o cliente se importa, e que você sabe que existe, mas você não tem idéia do que mais pode estar lá além do que você pediu. Por exemplo, talvez você estivesse focado na rapidez com que um cliente pode acessar o Google Now ou a Siri em seu telefone, mas acontece que o cliente odeia o reconhecimento de voz porque não funciona com o sotaque dele. Depois de ter sua lista de perguntas montada, comece a preparar a logística. Aqui estão algumas questões importantes a serem consideradas: •

Qual é a última data em que as entrevistas possam fornecer informações úteis? O desenvolvimento do cliente leva tempo e, muitas vezes, há marcos internos além dos quais novas informações não serão mais úteis. Conhecer esses marcos com antecedência o ajuda a criar um cronograma de entrevistas eficaz.

•

Qual nível de qualidade e confiança nos resultados você precisa? Você tem algum tempo para realmente fazer um trabalho completo ou precisa trabalhar o mais rápido possível, mesmo que os resultados sejam imperfeitos?

4. Validando suas Hipóteses

- e trabalhando para trás para ver se as suas perguntas serão suficientes.

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•

Qual é o meio certo para as entrevistas: pessoalmente ou ao telefone? Pessoalmente, é sempre melhor, mas isso pode não ser viável se seus clientes não estiverem todos na mesma cidade. Os bate-papos por telefone costumam ser mais fáceis de programar e mais convenientes, mas você perderá algumas dicas não verbais, como expressões faciais. O bate-papo por vídeo resolve esse problema, mas pode ser frustrante se não estiver funcionando ou se o entrevistado não tiver experiência em tecnologia. Você não quer gastar seu tempo de entrevista depurando uma conexão.

•

Quanto tempo cada entrevista levará? As entrevistas tendem a durar muito tempo - as pessoas se atrasam, você encontra coisas interessantes sobre o que perguntar, etc. - então, se você planeja realizar uma entrevista de 20 minutos em vez de uma de 30 minutos, provavelmente atingirá suas metas de tempo. Certifique-

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se de comunicar claramente as suas expectativas de tempo aos seus entrevistados. •

Você deve pagar seus entrevistados? Em geral sim. Algum valor entre US$ 50 e US$ 100 por hora é comum, e geralmente é como um cartão-presente em vez de dinheiro. Você está pedindo que as pessoas trabalhem para você e forneçam a experiência delas, e você usará essa informação para ganhar dinheiro. A única exceção seria se você estivesse conversando com alguém que entrou em contato com você, como um cliente atual que enviou um email à equipe de suporte. A melhor maneira de pagar essas pessoas é tornar o produto ainda melhor para elas! Você também pode fazê-los se sentir especiais, incluindo-os em programas de acesso antecipado.

Encontrando Pessoas para Conversar Nós temos nossa hipótese, temos nossos objetivos de entrevista, temos nossas perguntas e sabemos o tipo de entrevistados com quem queremos conversar. Agora tudo o que precisamos são os entrevistados! Isso pode parecer um pouco assustador, mas é mais fácil do que você espera. As como especialistas no assunto. Aproxime-se das pessoas com humildade, dizendo que adoraria a ajuda delas e que gostaria de receber informações sobre a experiência delas, e você encontrará entrevistados dispostos. Procure em suas conexões primeiro. Você conhece alguém diretamente que tenha os requisitos da sua persona alvo ou conhece alguém que possa conhecer? Não hesite em perguntar suas conexões diretamente. Deixe sua solicitação explícita: diga-lhes por que você está perguntando, deixe claro o que a entrevista envolveria (horário, formato - como no local versus telefonema) e mencione como isso seria útil. Se você estiver solicitando uma conexão para entrar em sua rede de amigos, crie um e-mail facilmente encaminhado para que seja simples para seu amigo pressionar "Encaminhar" e enviar o e-mail para qualquer pessoa que ele conheça sem ter que adicionar uma longa nota de explicação. As redes sociais também podem ser ótimos recursos. Entre em contato com o LinkedIn, Quora, fóruns relevantes ao assunto ou até mesmo no Twitter para ver se você pode encontrar pessoas dispostas a ajudar. Se houver um local físico específico para seus clientes, tente ir até lá pessoalmente e conversar com as pessoas ou, pelo menos, postar um aviso pedindo às pessoas para entrar em contato com você, caso desejem fornecer informações. Craigslist e outros classificados on-line são do tipo que você acerta em cheio ou erra muito, e é provável ter mais erros do que acertos. Você realmente não sabe quem vai se deparar com sua postagem, pois o

4. Validando suas Hipóteses

pessoas gostam de ajudar os outros, especialmente se elas puderem soar

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Craigslist tem um público tão amplo e pode levar mais tempo para filtrar os entrevistados certos do que vale a pena. Se você estiver realmente desnorteado, pergunte a si mesmo: depois de criar o produto, como você planeja encontrar clientes para os quais vender? Ou, se você já tem um produto, como você alcança seus clientes atuais? Use técnicas semelhantes para alcançar seu público, mas em vez de pedir-lhes para abrir suas carteiras, peça sua sabedoria. Para produtos existentes, você já deve ter clientes entrando em contato com você para oferecer opiniões. As pessoas que falam em voz alta podem não representar a maioria silenciosa que não vai reclamar ou comentar, então você ainda vai querer encontrar o que as pessoas mais silenciosas querem. Sua equipe de venda e de suporte podem indicar bons clientes para conversar com você. Ao entrar em contato com essas

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pessoas, deixe claro que você está explorando oportunidades e não está alterando o produto, além de dar permissão para reclamar. Elas vão lhe deixar saber sobre suas dores. Há também muitas empresas de pesquisa de mercado que você pode contratar para ajudá-lo a encontrar os clientes certos com quem conversar e, com frequência, também ajudam a conduzir entrevistas. Essas empresas podem ser um pouco caras e demorar um pouco para produzir resultados, mas facilitam muito a sua vida. Não importa como você encontre seus entrevistados, lembre-se de usar suas perguntas de triagem para ter certeza de que esses assuntos em potencial atendem aos seus critérios. Depois de encontrar os assuntos certos, agende as entrevistas. Forneça instruções muito claras sobre tudo o que seus entrevistados precisam saber, como disponibilidade de estacionamento para visitas no local e suas informações de contato direto.

Depois de agendado, confirme a entrevista e considere um lembrete ou envie um e-mail no dia da entrevista. Várias ferramentas que ajudam você a agendar entrevistas, como o PowWow, enviarão os lembretes para você.

Agora vem a parte divertida - conversar com pessoas reais. Antes de começar, respire fundo e sorria - você é um pesquisador amigável no momento, não importa o que esteja acontecendo durante o dia. Assim que você cumprimentar seus entrevistados, faça com que eles se sintam à vontade. Você quer que eles se abram e conversem com você, e não que se sintam como se estivessem sendo interrogados ou apressados. Controle o tempo, mas de forma educada. Converse com eles como um ser humano e os chame pelo nome. Não os chame de "cliente". Deixe claro que não há respostas certas ou erradas: você quer o conhecimento deles e você aprecia o tempo deles. É útil fazer com que os entrevistados falem imediatamente, começando com perguntas simples que os clientes não precisarão pensar muito, como perguntar a eles como lidam com o tópico que você está visualizando agora. Imagine um arco: comece com uma conversa fiada, faça perguntas fáceis, avance para perguntas mais delicadas, recapitule os pontos-chave e, em seguida, agradeça pelo tempo que eles dedicaram. Seu trabalho é ficar quieto e ouvir - não os interrompa, e comece a falar enquanto a outra pessoa recupera o fôlego. Você vai querer esperar algum momento depois de alguém terminar um pensamento antes de dizer algo mais, caso a pessoa esteja pensando e planejando elaborar sua resposta. Se alguém criticar seu produto, não fique na defensiva; permaneça neutro e encorajador, fazendo com que a pessoa fale. Até sorria e tente simpatizar!

4. Validando suas Hipóteses

Conduzindo Entrevistas

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Para ter certeza de que você entende o que seus entrevistados disseram, peça esclarecimentos para qualquer coisa que você queira e até mesmo reformule o que eles disseram em suas próprias palavras. Você também vai querer esclarecer expressões vagas. Se alguém disser “Eu odeio esperar por isso”, descubra onde está o ponto de virada - ele está de acordo em esperar um minuto, mas cinco minutos parece um desperdício? Em termos de anotações, você geralmente desejará gravar o que seu entrevistado diz textualmente, em vez de resumir. Isso lhe ajudará a evitar o viés de confirmação e facilitará a análise da conversa mais tarde. É muito útil ter um anotador para que você possa se concentrar na pessoa em vez de escrever. Caso contrário, use uma caneta inteligente como o Livescribe, que registra sua conversa e permite que você toque em quaisquer notas para pular imediatamente para essa parte da conversa.

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Certifique-se de anotar quaisquer reações não-verbais e favoritar quaisquer expressões emocionais ("Eu odeio / amo isso"). Uma exceção ao objetivo da gravação literal é se eles dizem “talvez”; anote-o como “não”. No final de uma entrevista, agradeça ao entrevistado pelo seu tempo, e pergunte se você poderá fazer um acompanhamento mais tarde. Se você nunca fez uma entrevista antes ou não tem certeza sobre suas perguntas, faça uma ou três entrevistas práticas com alguém que você conhece. Geralmente, são necessárias de cinco a dez entrevistas para conseguir pegar a manha e, a menos que você esteja alterando suas perguntas, de 15 a 20 entrevistas geralmente é quando você para de ouvir coisas novas.

Tirando Conclusões das Entrevistas Tire algum tempo imediatamente após cada entrevista para anotar de 5 a 10 dos pontos mais interessantes. Concentre-se nas coisas que o entrevistado disse que validaram ou invalidaram sua hipótese, carregaram emoção ou surpreenderam você. um ponto de dor válido que o cliente tem: se o cliente tentou resolver esse ponto negativo antes, se o cliente se preocupa o suficiente com esse ponto doloroso para corrigi-lo, e se não há nada que impediria o cliente de usar sua solução. Você deve ter uma boa noção de como seu produto se encaixaria no dia a dia da pessoa, se substituísse qualquer coisa, e, se ela não compraria seu produto, os motivos específicos para isso. Certifique-se de prestar atenção às palavras acionáveis ou indecisas que seus clientes usam. Se eles disserem: "Eu continuo querendo", eles não se importam realmente com o tema em questão. Se eles disserem "Aqui está o que eu tentei e o que faço", eles se importam. " ajudaria a alcançar" é significativo, enquanto " seria interessante ter" e "acho que posso descobrir como usá-lo" significa que essa pessoa não usará o produto. Se eles disserem: "Eu não usaria, mas outros o fariam", significa que ninguém irá usá-lo. Da mesma forma, "Talvez seja apenas eu" significa que muitas pessoas se sentem da mesma forma. Puxe os dados de todas as suas entrevistas juntos em um resumo geral que você atualiza conforme avança. Categorize o que os clientes dizem como apropriado, incluindo pontos problemáticos, emoções, soluções existentes e assim por diante. Tente até classificar suas palavras em “valida a hipótese” e “invalida a hipótese”. Tente ver se você consegue identificar tendências em vários clientes com comentários semelhantes.

4. Validando suas Hipóteses

Cada entrevista deve ajudá-lo a descobrir se a sua hipótese aborda

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Se você não encontrou ninguém entusiasmado com sua ideia em cinco ou mais entrevistas, está falando com as pessoas erradas ou seu problema não é um problema real para os clientes. Tente mudar quem são seus entrevistados-alvo, e se a tendência continuar, você invalidou sua hipótese. Além disso, se suas perguntas não fornecerem as informações desejadas, altere as perguntas. Se apenas algumas pessoas enxergarem sua oportunidade como um ponto de dor com o qual se importam, o mercado potencial para o seu produto pode não ser grande o suficiente para ser importante. Você vai querer fazer mais (como uma pesquisa, que abordaremos a seguir) para tentar avaliar o tamanho do mercado, mas isso deve ser um sinal de alerta. Às vezes, você notará os clientes discutindo o mesmo ponto problemático várias vezes, mesmo que seja diferente da sua oportunidade.

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Observe claramente esse ponto problemático e analise se é uma oportunidade melhor (tem um valor maior, um custo mais baixo e etc.) do que a oportunidade que você está vendo agora. Depois de 15 a 20 entrevistas, você deve ter uma boa ideia sobre a validade da sua oportunidade hipotética.

Pesquisas “O plural de 'anedota' não é 'dados'”, esta frase é atribuída a Frank Kotsonis e Roger Brinner. As entrevistas são ótimas porque ajudam a descobrir os pontos de dor e motivações subjacentes dos clientes, mas são apenas uma pequena amostra da sua base de usuários (ou base de usuários em potencial). Elas não vão ajudá-lo a quantificar problemas nem avaliar atitudes gerais. Análises também não fornecem esse tipo de informação. As análises são ótimas para expor o que os clientes realmente fazem, mas não dizem nada sobre o que está acontecendo na mente do cliente.

Pesquisas ocupam essa área obscura, onde podemos ter uma visão dentro da mente de muitos clientes. Em geral, os dados que as pesquisas oferecem não são de alta qualidade como os dados de entrevistas com clientes, mas é uma maneira barata de ver se nossas conclusões de entrevistas com clientes aumentam para um grande número de pessoas.

usamos no Capítulo 3 para avaliar seu NPS geral como um potencial ponto de partida para encontrar uma oportunidade. Vamos nos concentrar agora em usá-las para validar uma hipótese. Na etapa de validação do ciclo de desenvolvimento do produto, nunca comece com uma pesquisa - você descobrirá perguntas melhores para fazer e obter mais dados reais sobre as necessidades das pessoas com entrevistas, mas, quando achar que as entrevistas validaram sua hipótese, as pesquisas lhe ajudarão a ver se a maioria dos seus clientes concorda.

Criando Pesquisas Um bom modelo de pesquisa também é uma arte, de certa forma. Como você não estará lá para fazer perguntas esclarecedoras ou prestar atenção a pistas não verbais, precisa ter cuidado com a forma como as elabora. Você também deseja testar qualquer pesquisa antes de enviá-la para um grupo amplo. Da mesma forma como você faria com uma entrevista, comece focando explicitamente no seu objetivo. E o objetivo deve ser “validar ainda mais minha hipótese vendo quantas pessoas têm essa dor, investiram recursos significativos tentando resolvê-la, estão insatisfeitos com a solução e podem implementar minha solução”. Em geral, mantenha as pesquisas breves! Elas devem levar apenas

4. Validando suas Hipóteses

Existem várias maneiras de usar pesquisas - um exemplo é como as

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alguns minutos para preencher. Fadiga de pesquisa é algo real, e a qualidade das respostas no meio de uma pesquisa cai em comparação com o início e o fim, especialmente em pesquisas mais longas. Para ajudar a compensar essa fadiga, sempre que possível, escolha aleatoriamente suas perguntas (ou, mais comumente, escolha aleatoriamente a ordem dos grupos de perguntas que você apresenta). Você também deverá escolher de forma aleatória como as respostas são apresentadas para dar conta de um preconceito que alguém tenha em relação a apenas escolher um número de resposta específico. Lembra de quando você adivinhou "C" em todas as perguntas que você não sabia a resposta na escola? É essencial manter suas perguntas e opções de resposta muito claras. Você pode saber o que o jargão da indústria significa, mas seus clientes talvez não saibam. Mesmo termos que parecem óbvios, como "Quinzena",

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podem ser ambíguos - você quer dizer quinze dias ou se refere a uma espécie de casaco? Apenas especifique os dias em vez disso. Ao escolher perguntas, você também deve usar um molde para a pesquisa. Comece com perguntas amplas, passe para perguntas detalhadas e feche com um local para o cliente adicionar ideias extras. Agrupe categorias relacionadas também para ajudar o cliente com o contexto. Como nas entrevistas, sempre busque questões reais, em vez de ideais, ou seja, pergunte o que os clientes fizeram, não o que eles poderiam fazer. Além disso, evite perguntas importantes e carregadas. Por exemplo, em vez de perguntar se o cliente usou recentemente ferramentas de cobrança on-line, pergunte como um cliente paga as contas, com uma opção de faturamento on-line. Questões comparativas, seja entre o que o cliente usa agora e outra coisa ou entre dois produtos hipotéticos, são questões que implicitamente o direcionam, porque analisar uma questão hipotética é muito difícil. É melhor apresentar as duas opções separadamente e fazer com que as pessoas avaliem sua experiência ou pensamentos sobre cada opção específica.

Mais tarde, você pode comparar os resultados. As perguntas de comparação também costumam fazer duas perguntas em uma, porque você está avaliando o valor de cada produto. É sempre melhor fazer perguntas simples e separadas, em vez de uma pergunta que realmente inclua várias perguntas. pensamentos sobre itens específicos são úteis para descobrir quantos clientes valorizam esse ponto potencial de sofrimento e quanto, e para analisar como as tendências mudam com o tempo. Por exemplo, “Você está completamente insatisfeito, ligeiramente insatisfeito, neutro, satisfeito, completamente satisfeito ou nenhuma das alternativas com a velocidade de download do seu provedor?” é uma pergunta útil, e você poderá perguntar repetidamente, ao passo que a velocidade e o que os clientes fazem na internet muda. Classificações como estas também são ótimas porque permitem construir um gráfico de importância / satisfação com dados reais. Perguntas simples de concordo/ discordo são frequentemente tendenciosas porque as pessoas querem agradar a você e têm maior probabilidade de escolher “concordo”. Use uma escala para obter respostas mais precisas. Peça detalhes quando uma questão tiver muita variabilidade. A idade é um ótimo exemplo, porque as pesquisas costumam fazer perguntas sobre qual faixa etária você deve encontrar. Mas entre 18 e 40 anos, há muita variação potencial em sua vida, especialmente dependendo de onde você mora. As pessoas nas cidades ainda podem ser solteiras, morar com colegas de quarto e ter muita renda disponível aos 30 anos, enquanto uma pessoa em uma área rural pode ser casada e ter três filhos. Em vez disso, pergunte especificamente a idade da pessoa e peça informações específicas sobre qualquer outro dado que você precise para segmentar corretamente o cliente. E, claro, não se esqueça do que temos mencionado

4. Validando suas Hipóteses

Tabelas que pedem explicitamente que um usuário classifique seus

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repetidas vezes sobre a segmentação em torno da dor/ necessidades/ empregos sendo mais eficaz do que em torno da demografia. Ao mesmo tempo, permita flexibilidade quando necessário. Cinquenta anos atrás, as pessoas eram muito mais propensas a se juntar a uma empresa, ficar lá toda a sua carreira e depois se aposentar. Hoje, você poderia estar empregado e ao mesmo tempo procurando outro emprego, ou trabalhando por conta própria, mas entre contratos (essencialmente desempregado). É totalmente razoável ter campos de texto vazios onde as pessoas possam escrever histórias, em vez de botões de opção, onde elas estão restritas a respostas fixas. Perguntar como a última experiência de vôo de alguém em uma operadora americana vai produzir resultados mais interessantes do que, "Quão satisfeito você estava com seu vôo?"

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Certifique-se de que se você pedir uma resposta detalhada, você não defina um limite de caracteres baixos em sua caixa de resposta da pesquisa. Perguntar questões como “por que” pode ser perigoso porque as pessoas não são muito conscientes. Tal como acontece com as perguntas da entrevista, o escopo de compreender os objetivos de um cliente ajuda a mergulhar na motivação de forma mais explícita. “Qual é a principal coisa que você espera aprender com este livro?” é uma pergunta melhor do que “Por que você comprou este livro?” (Por favor, envie um e-mail para os autores se não atendermos suas necessidades!). Ao conduzir uma pesquisa sobre um produto existente, é bom fazer uma pergunta sobre a Pontuação Líquida do Promotor (consulte o Capítulo 2), pois isso implicitamente ajudará a medir a pontuação ao longo do tempo, à medida que realizar mais pesquisas.

Realizando Pesquisas Existem muitas ferramentas para criar pesquisas: Formulários do Google, SurveyMonkey, Typeform, etc. As melhores ferramentas permitem adicionar seções condicionais para que você possa fazer perguntas de acompanhamento com base em como seus clientes respondem às perguntas. mais sobre por que ajuda a validar sua hipótese, mas se eles estiverem completamente satisfeitos, não será necessário fazer mais perguntas. Encontrar pessoas para responder a sua pesquisa é semelhante, mas provavelmente mais fácil do que uma entrevista, porque uma pesquisa é muito menos exigente do que entrevistar alguém. Se você tiver um aplicativo existente, adicione um pop-up no aplicativo ou envie um e-mail para clientes existentes que atendam aos requisitos de filtro para perguntar se eles têm cinco minutos para responder a uma pesquisa para ajudar a melhorar o produto. Observe como esse texto de exemplo tem a meta da pesquisa, "ajudar a melhorar o produto", o que explica por que é valioso para os clientes fazer isso. Isso torna mais provável que um cliente conclua a pesquisa. Postar em vários formulários e redes sociais onde seu mercado-alvo reside também é útil. No entanto, se você estiver fazendo um filtro manual mínimo ao enviar o link de questionário, precisará de mais perguntas de filtro no início de sua pesquisa para ter certeza de que apenas as pessoas que você deseja ouvir estejam realmente avançando na pesquisa e respondendo às principais questões. Há também serviços como o Ask Your Target Market, que tem uma grande lista de discussão, e você pode pagar para enviar o seu link de pesquisa para as pessoas certas. Pagar por anúncios segmentados no Google, LinkedIn, Twitter, Facebook, entre outros, é outra maneira de encontrar possíveis respondentes. Geralmente as pesquisas não são pagas, mas as empresas, muitas vezes, oferecem uma recompensa tipo loteria no final para adicionar um

4. Validando suas Hipóteses

Se eles estiverem insatisfeitos com algo, você pode querer se aprofundar

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incentivo para as pessoas participarem (“Forneça seu endereço de e-mail para participar em uma rifa para ganhar um cartão-presente de $100”).

Analisando Dados Execute sua pesquisa até sentir que você tem resultados estatisticamente significativos ou até que você pare de obter resultados novos/ úteis/ diferentes. Quando você estiver pronto para começar a analisar os resultados, a primeira coisa a fazer é validar os dados. O que você faz com pesquisas incompletas? Você quer ignorar ou averiguar manualmente para ver onde - e talvez por quê - as pessoas pararam de responder? Se você usar os dados, terá um tamanho de exemplo diferente para cada pergunta.

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Em seguida, você deverá fazer algum particionamento baseado em questões de segundo plano? As pessoas que escutam transmissões de música diariamente podem ter respostas diferentes das que escutam uma vez por semana. E quanto à análise de coorte? As pessoas que vieram de um fórum profissional podem ser diferentes das pessoas que começaram a responder somente quando você adicionou um sorteio. É provável que você queira fazer uma análise básica de dados com qualquer pergunta numérica, ou seja, converter escalas em números, analisar a média, a mediana, a variância etc. Você também vai querer analisar a distribuição para ver se ela é padrão/ normal - isto é, a maioria das pessoas está em torno de uma média - é o que diz as tendências de dados até certo ponto. No entanto, se for bimodal, as respostas se encaixam em duas categorias distintas, isso indica alguma outra coisa e uma média não será útil para essa pergunta.

Em geral, assim como nas entrevistas, você ainda estará procurando por algo que valide ou invalide sua hipótese de oportunidade. Mas o outro aspecto que você deverá procurar com uma pesquisa é quantas pessoas sentem que isso seja um ponto problemático, e quão significativo é como um ponto doloroso. Se todos concordarem que é um problema, mas provavelmente não vale a pena ser construída, a menos que uma solução seja muito barata de construir ou você tenha motivos para acreditar que sua solução fará com que os clientes percebam a dor. O ponto é maior do que eles pensavam. Você poderia imaginar como seria uma pesquisa sobre o correio de voz antes do correio de voz visual no iPhone - encontrar, ouvir e salvar uma mensagem de correio de voz específica era trabalhoso, mas nenhum fabricante de aparelho gastava dinheiro para resolvê-la porque exigia cooperação da operadora . Se você usou perguntas de satisfação para criar um gráfico de importância / satisfação, tanto em termos de como os clientes percebem a importância e como você classifica a importância, você pode ver se a oportunidade é a certa a seguir ou se há algo mais importante. Como é muito fácil ser vítima do viés de confirmação, tente se concentrar apenas em dados que invalidem sua hipótese antes de procurar dados que a validem. Neste ponto, você deve ter uma boa noção se sua hipótese é válida e se é uma oportunidade valiosa o suficiente para prosseguir.

Experimentos Uma maneira adicional de validar uma hipótese é executar um experimento no qual você constrói algo para testar sua hipótese. Isso nem sempre é possível, mas se você conseguir executar um, ele produzirá resultados incrivelmente informativos. Os experimentos são complementares ao desenvolvimento do cliente, e não um substituto, pois ajudam a ver o que as pessoas fazem quando

4. Validando suas Hipóteses

ninguém gastou tempo ou dinheiro tentando resolver, sua oportunidade

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você faz uma alteração, mas não ajudam você a entender por que as pessoas fazem isso ou quais são suas necessidades fundamentais.

Testes A/B Um dos experimentos mais comuns para testar um produto existente é chamado de teste A/ B. A ideia é simples: se você fizer uma alteração em seu produto existente e abordar a oportunidade em que está concentrado, qual será o impacto em sua métrica principal? Você implementará a alteração, dará aleatoriamente a alguns usuários a versão "A" atual e alguns usuários a nova versão "B" e, em seguida, verificar se a métrica foi alterada de maneira significativa. A parte mais difícil de um teste A/B para as pessoas entenderem é que você não está construindo totalmente a versão B de uma maneira bem projetada. O objetivo é hackear algo de maneira rápida e barata,

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permitindo que você determine se vale a pena perseguir essa oportunidade de maneira mais completa. Os testes A/ B são uma ótima maneira de validar se sua hipótese alcança seus objetivos com oportunidades iterativas/ de refinamento. Por exemplo, o Google tinha a hipótese de que o tom de azul usado nos links de publicidade afetava as taxas de cliques e A/B (e C/ D/ E, etc.). Testar diferentes tons permitiu que o Google encontrasse um tom que gerasse uma renda extra de US$ 200 milhões, de acordo com Dan Cobley, diretor-gerente do Google no Reino Unido. É mais comum para navegação de teste A/ B, fluxos de usuários, layout e mensagens/ conteúdo. Se a sua oportunidade não se encaixa nesses intervalos, mas você acha que pode fazer o teste A/ B, vá em frente! Na verdade, às vezes as empresas testam uma versão completamente redesenhada do seu site, que pode direcionar aleatoriamente parte do tráfego para o novo site e ver como o comportamento geral dos usuários difere do comportamento no site principal.

O Optimizely é uma ferramenta muito comum para implementar testes A/ B, e seu conjunto de recursos em expansão inclui suporte para aplicativos da rede, de celulares e de computadores, segmentação por segmentação/ teste personalizado, análises e muito mais.

Gostamos de falar sobre dois tipos de produtos viáveis mínimos, semelhantes a uma Nova Empresa Enxuta (discutido no Capítulo 3). Aquele que as pessoas mais falam é a versão que você realmente criará e lançará (abordada no Capítulo 5). O outro tipo é um MVP muito simples que você pode criar para ajudar a validar sua hipótese - uma versão reduzida da sua visão completa do produto. Esses MVPs super-simples serão baratos de montar e, de fato, não serão implementados como o produto real será. Mas eles devem fornecer o suficiente para um possível cliente final que você possa avaliar se vale a pena perseguir sua oportunidade. O MVP mais simples é um MVP de pré-encomenda. Isto ajuda a avaliar se as pessoas estão interessadas o suficiente na sua ideia para gastarem seu dinheiro com isso. Crie um site de marketing falso para o seu produto, descrevendo-o como se ele já existisse com os recursos que considera importantes e coloque um botão "Comprar" na parte inferior do site. Em seguida, comercialize esse produto como se ele realmente existisse, faça anúncios de exibição diferentes e veja quantas pessoas clicam em "Comprar". Para evitar ser completamente enganoso, recomendamos que você adicione uma observação quando alguém clicar em "Comprar" dizendo que você ainda não concluiu a criação deste produto e está trabalhando para isto, e que ele poderá inserir seu e-mail para ser atualizado quando você tiver novas informações. Essa também é uma boa maneira de

4. Validando suas Hipóteses

MVPs Simples

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capturar uma lista de endereços de e-mail de clientes que você poderá comercializar quando seu produto estiver disponível. Para um produto existente, você pode criar uma seção "Novo recurso" no seu site, ver quantas pessoas assistem a um vídeo explicativo mostrando como você pretende que o recurso funcione e usar um botão "Saiba mais" em vez de um botão "Comprar" para revelar a verdade e novamente capturar endereços de e-mail. Outro tipo de MVP é um MVP concierge (esses nomes são do Eric Ries em A Startup Enxuta). Nele, você trabalhará manualmente com o cliente da mesma forma que um concierge real executaria uma tarefa, em que a tarefa é o foco geral da hipótese de sua oportunidade. Se você tem uma hipótese de que as pessoas querem um aplicativo de recomendação de restaurante, você agirá como um concierge para ajudá-las a escolher

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um restaurante. Durante esse processo, você deve se concentrar explicitamente nas etapas que você segue para descobrir uma resposta - quais perguntas são importantes e quais não são, e o que está envolvido no preenchimento de cada etapa - para que você possa automatizá-las. Observando essa ideia de restaurante-aplicativo, se ninguém pedir a ajuda do seu concierge, isso é um grande sinal inicial de que algo está errado. Você não está apelando para os clientes certos ou não está deixando sua proposta de valor clara. Então, quando alguém manifestar interesse, você discute manualmente com essa pessoa que tipo de comida ela gosta e não gosta, que tipo de ambiente de restaurante/ preço/ etc. ela está procurando, e você executará uma busca no Yelp por ela. Você poderia até oferecer providenciar transportes. À medida que você passa por esse processo, descobre se os clientes estão interessados na ideia geral, quais etapas são mais úteis e o que acontece nelas, quais etapas são inesperadas, mas proveitosas (como organizar o

transporte) e quais etapas os clientes não se importam. Isso lhe ajuda a refinar sua hipótese e criar uma melhor estimativa de custo/ benefício. Por exemplo, talvez você ache que seus clientes realmente querem um recurso que permita que eles pressionem um botão e magicamente apareça um Lyft para levá-los a um restaurante aberto próximo do qual eles provavelmente planejamentos ou fazer uma reserva por si próprios. Muitas empresas recém-criadas de serviços começaram inicialmente com um MVP de concierge, ajudando-as a avaliar o interesse e a entender melhor o espaço geral do problema e as necessidades do cliente. O Wealthfront, um serviço de investimento automatizado, até começou com um MVP de concierge ao ter consultores financeiros trabalhando manualmente com os clientes. Um MVP de Mágico de Oz é um outro tipo simples, às vezes o próximo passo depois do MVP concierge. Aqui, você criará um produto que parece estar totalmente construído para um cliente final, mas os pessoas reais estarão fazendo o trabalho nos bastidores. O fundador da Zappos não começou fazendo um site de comércio eletrônico ou armazenou toneladas de estoque: ele apenas tirou fotos de sapatos em diferentes lojas (com permissão), colocou as fotos na internet e, quando chegava um pedido, comprava manualmente e enviava os sapatos. Mas para um cliente, parecia que a Zappos tinha um estoque completo e era uma loja por si só. Esse estilo de MVP também não é dimensionado, mas é outra maneira de validar a demanda por sua oportunidade. Se você conseguir acompanhar a demanda manualmente, essa ideia provavelmente não valerá a pena. Mas se as pessoas o amarem e você estiver sobrecarregado, é uma boa dica que é hora de automatizar a ideia.

4. Validando suas Hipóteses

gostarão: eles se preocupam com a satisfação instantânea em vez de

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O último tipo é um MVP de porta falsa. Se você está pensando em criar um novo recurso para o seu produto, adicione os elementos UX que você usaria para acionar a interação, mas, em vez de entregar o recurso, forneça uma notificação de que o recurso será lançado em breve. Veja quantas pessoas usam sua “porta falsa”. Por exemplo, se sua hipótese é que as pessoas encontrariam um recurso de bate-papo em grupo útil em seu site de educação on-line, adicione um botão “Bate-papo” e veja quantas pessoas clicam nele. Se apenas uma pequena porcentagem clicar, reconsidere se vale a pena buscar essa oportunidade, dependendo do valor desses clientes em relação ao custo de implementação do recurso. A dica a ser lembrada em cada experimento é que você quer mantê-lo simples e barato. Você não quer gastar tanto tempo projetando o teste A/ B perfeito ou o MVP de pré-encomenda a ponto de você estar esgotado antes mesmo de executar o experimento. Você vai jogar fora todos os

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experimentos, independentemente do resultado. Se o resultado for positivo, você terá que criar o produto ou o recurso de verdade.

SEGUINDO EM FRENTE Nesse ponto, mesmo que tenha sido necessário fazer muitas alterações e novas tentativas, pois sua hipótese inicial estava errada, você deve ter uma hipótese de oportunidade que vale a pena. Isso aí! É hora de seguir em frente no seu roteiro! Há mais um passo para pensar e essa é a prioridade da sua oportunidade no roteiro. Mesmo que você tenha encontrado uma grande oportunidade, você tem recursos limitados e outro PM pode ter encontrado uma prioridade diferente que seja mais importante para as metas da empresa. Cada recurso tem um custo de oportunidade: trabalhar em uma coisa significa que você não estará trabalhando em outra coisa. Como PM, você preferirá pensar estrategicamente para se certificar de que esteja sempre trabalhando nas coisas mais importantes. Você pode ter uma ótima ideia que você validou, mas será que a empresa deve realmente trabalhar nisto em seguida?

Um teste útil decisivo é se esse produto ou recurso ajudará a empresa a atingir suas metas atuais. Caso contrário, você provavelmente deverá apresentá-lo e trabalhá-lo quando a empresa estiver focada no objetivo apropriado. O modelo de Kano (Capítulo 3) fornece uma maneira útil de avaliar caso afirmativo, é provável que seja uma prioridade alta, porque seus usuários esperam isso e você não está fazendo isso - ou pelo menos não o suficiente. Se for satisfatório ou otimizador, você pode priorizá-lo com base em seu valor (quanto você acha que ele fornecerá em relação ao seu objetivo) versus seu custo. Uma maneira simples de comparar prioridades é obter um valor versus o número de custo. Trabalhe com um líder da equipe de engenharia para colocar valores difíceis em diferentes oportunidades. A partir do seu trabalho de desenvolvimento de clientes e outras análises internas, crie números de valor de negócios para cada oportunidade. Use números mais altos para indicar custo mais caro, ou oportunidade mais valiosa. Como é difícil estimar o valor e a dificuldade com precisão, use uma série exponencial em vez de linear - por exemplo, use 1, 2, 4, 8 e 16 em vez de 1 a 5. Assim, fica muito claro quando uma oportunidade é mais difícil ou mais valiosa do que outra. Em seguida, para cada oportunidade, descubra uma pontuação usando a fórmula pontuação = valor ÷ custo. Concentrese nas oportunidades de maior pontuação, pois elas fornecem o maior valor pelo menor custo. Você pode optar por alterar as prioridades com base em outros fatores, mas isso lhe dará um bom ponto de partida. Concluiremos esta seção com um aviso: você pode ter uma onda de boa sorte enquanto cria hipóteses que os clientes veiculam com veemência. Mesmo assim, continue validando suas ideias; só porque você estava certo antes, não significa que você sempre estará certo. Ter tempo para

4. Validando suas Hipóteses

a importância do seu produto ou recurso. É um recurso básico? Em

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validar sua ideia é muito mais eficaz do que pular essa etapa, construir o produto/ recurso e descobrir que você estava errado.

ESTRATÉGIA DE VALIDAÇÃO DE OPORTUNIDADE DA MOOVER No Capítulo 3, criamos uma hipótese para a Moover de que, se integrarmos no aplicativo tudo o que aconteceu na chamada de acompanhamento para planejarmos uma mudança, nossos clientes ficarão mais felizes. Fizemos isso com dados - resultados da pesquisa do NPS - mais discussões internas. Durante a discussão interna, fizemos essencialmente a validação interna e concordamos que fazia sentido continuar a trabalhar nisso. Mas a Moover tem muitas possibilidades para trabalhar em seguida e queremos garantir que as mensagens no aplicativo sejam as certas. Isso significa que queremos fazer o desenvolvimento do cliente, entrevistando clientes reais. Queremos saber se as mensagens realmente são um

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aborrecimento, se nosso recurso de mensagens no aplicativo resolverá esse problema, e se há algo mais que, talvez, não tenhamos percebido e que devemos trabalhar em vez disso. Aqui está a primeira versão do nosso modelo de entrevista: •

Você já se mudou antes, sem a Moover? Se sim, como foi?

•

Como você ficou sabendo sobre a Moover?

•

Como foi sua experiência usando a Moover?

•

Qual empresa de mudanças você escolheu e o que fez você selecioná-las?

•

Como você se comunicou com a empresa de mudanças fora da Moover?

•

(Se eles disserem “telefone”): Quantas vezes você tentou entrar em contato antes de realmente falar? (Ou seja, você liga para eles e a ligação cai no correio de voz e você perde sua chamada de retorno.) Como você se sente falando com alguém ao telefone?

•

Você poderia me dizer quais são a sua primeira e segunda formas de comunicação preferidas (por exemplo, telefonemas, e-mail, SMS, outra coisa)?

•

Que informações adicionais a empresa de mudanças precisou para lhe dar uma estimativa final?

•

Quanto tempo demorou para começar a se comunicar com a empresa para fornecer suas informações a fim de obter uma cotação final? Esse atraso afetou seu planejamento?

•

Você tem algum item especial, como um piano? Se sim, como foi organizar a mudança?

•

(Se a mudança já aconteceu): Como foram as coisas no dia da mudança? Houve alguma preparação que a empresa de mudanças que não tenha feito e que se tivesse feito teria tornado a mudança mais fácil? Pós-mudança, como foram as coisas com a empresa de mudanças?

•

(Se eles se mudaram anteriormente): quais partes da Moover economizaram seu tempo em relação a quando você se mudou anteriormente?

4. Validando suas Hipóteses

•

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•

Se eu pudesse mover uma varinha mágica e mudar qualquer parte da sua experiência com mudanças (além de empacotar e desfazer as malas - diga isso com uma risada), o que você gostaria que mudássemos?

•

Em uma escala de 1 a 10, 10 sendo "com certeza" e 1 sendo "nenhuma", qual a probabilidade de você recomendar a Moover a um amigo? (Se você acha que não obteve respostas que reflitam esse número, faça uma pesquisa mais detalhada e pergunte sobre o maior fator que levou à escolha desse número.)

•

Existe alguma coisa que eu não perguntei sobre a comunicação com a empresa de mudanças que eu deveria saber?

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Vamos refinar isso à medida que fazemos entrevistas, mas esse é um bom ponto de partida que nos dará uma ideia do que os clientes pensam sobre toda a experiência, se houver outro ponto problemático que aconteça comumente e se comunicar os detalhes com as empresas de mudanças realmente foram um ponto doloroso. Também queremos entrar em contato com os clientes que foram perdidos no funil na etapa da ligação telefônica para ver o que foi doloroso nessa etapa. Essas perguntas da entrevista serão semelhantes, mas faremos perguntas sobre o que eles fizeram para agendar a mudança em vez de usar a Moover e o que aconteceu na etapa da ligação telefônica que fez com que eles escolhessem essa alternativa. Depois de fazer essas entrevistas com os clientes, se as mensagens no aplicativo ainda parecerem o maior ponto problemático, analisaremos

o esforço de desenvolvimento necessário para desenvolvê-lo. Se é relativamente baixo, vamos seguir a construí-lo. Se for alto, vamos implementar um MVP do Mágico de Oz em seguida. O cliente enviará uma mensagem, entraremos em contato com a empresa de mudança em nome do cliente e responderemos ao cliente em nome da empresa. Essa do NPS mudarão e se qualquer cliente comentará explicitamente sobre as mensagens no aplicativo. Então, usaremos esses dados para decidir se devemos criar esse recurso de verdade.

4. Validando suas Hipóteses

experiência será executada por um tempo e veremos como os números

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CAPÍTULO CINCO

COLOCANDO IDEIAS EM AÇÃO

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Encontrar e validar a oportunidade certa para trabalhar em seguida o levou à linha de partida do ciclo de vidaSCRU do desenvolvimento do produto. Agora precisamos executar a corrida e realmente construir o produto. Neste capítulo, veremos como fazer a transição de uma oportunidade para algo que pode ser acionado e, nos Capítulos 6 a 8, mergulharemos em todo o processo de "desenvolver e iniciar". Fundamentalmente, este capítulo trata de uma importante habilidade de um PM - comunicação - e de como comunicar, discutir e finalizar com eficácia a oportunidade que você encontrou com as principais partes interessadas.

POR QUE NOVAS IDEIAS VÊM COM DIFICULDADES O trabalho de um Product Manager inclui antecipar o que pode fazer com que o produto seja aprovado e lidar com esse risco antecipadamente. A maior razão pela qual os novos produtos passam por dificuldades não é uma razão técnica: é porque os clientes não querem ou precisam do

produto que você acaba criando. Em outras palavras, isso acontece porque você não alcança o produto/ mercado. Felizmente, há coisas que você pode fazer para dar ao seu produto a melhor chance de sucesso possível. Tomar medidas para validar a sua ideia, como abordamos no Capítulo você terá certeza de que haverá alguma necessidade de seu produto ou recurso - a partir desse ponto, diremos “Produto” por simplicidade. Mas vários problemas que podem surgir e impedir que o produto acabado atinja o patamar do produto/ mercado, conforme você passa da “ideia que acreditamos que os clientes querem” para o produto lançado. É seu trabalho antecipar e prevenir esses problemas antes que eles causem danos ao seu produto. Aqui está um exemplo. E se houver uma barreira oculta da qual você nunca tenha aprendido ou abordado que impeça os clientes de usar seu produto? Lembra do modelo de Kano do capítulo 3? Muitas vezes há expectativas básicas que um cliente não menciona explicitamente, mas se o seu produto não tiver esses recursos, o cliente ficará insatisfeito e poderá até não usá-lo. Imagine se você reservasse um quarto de hotel e não houvesse cama. Ou papel higiênico. Ou torneira. Você ficaria ou você iria imediatamente para outro hotel? As fases de teste iniciais com os principais clientes à medida que você cria seu produto podem ajudar a garantir que você não perca uma barreira oculta. Mas as barreiras ocultas são apenas uma das coisas que pode impedilo de alcançar o produto/ mercado. Outros obstáculos incluem o seguinte: •

Leva muito tempo para criar e liberar seu produto para que as necessidades de seus clientes mudem ou eles encontrem uma solução melhor.

5. Colocando Ideias em Ação

4, ajudará com que o seu produto seja iniciado da maneira correta, pois

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•

Seu produto tem muitos recursos, novos clientes não conseguem descobrir como usá-lo, ficam frustrados rapidamente e o abandonam. Ou se você estiver adicionando um novo recurso a um produto existente, talvez ele acabe ficando oculto, onde ninguém o consegue encontrar.

•

O valor do produto não estava claro desde o início e os clientes não o compraram porque não perceberam que ele atenderia às necessidades dele.

Para ser justo, você não poderá antecipar todos os obstáculos possíveis, nem ninguém espera que você consiga, é por isso que precisamos da iteração. No entanto, à medida que você começa a desenvolver seu produto, há etapas que você pode adotar para dar ao produto a melhor chance de sucesso possível. Essas etapas começam com a redação de alguns

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documentos importantes que ajudarão você a estabelecer claramente suas metas e resultados desejados, criar empatia com seus clientes e permitir uma comunicação clara com as partes interessadas. Essas características se combinam para ajudar você e sua equipe a tomar decisões inteligentes à medida que você cria seu produto, dando a ele a melhor chance de sucesso.

RETROCEDENDO AO IMAGINAR O FUTURO Construir algo novo envolve imaginar o futuro e fazer acontecer. Frequentemente, achamos útil iniciar o desenvolvimento de um novo produto descrevendo como será o mundo quando o produto for concluído. Imagine que você está escrevendo uma história de ficção científica sobre um mundo em um futuro próximo com seu produto. Existem dois grandes documentos de "imagine o futuro" para tentar escrever antes que alguém escreva uma linha de código. Estes documentos são um comunicado de imprensa e uma revisão do produto. A Amazon, muitas vezes, faz com que seus Product Managers

escrevam um comunicado de imprensa ao iniciar o desenvolvimento. Mas os comunicados de imprensa são focados internamente e abordam como você imagina falar sobre o produto quando ele estiver pronto. Escrever a resenha do produto que você deseja receber antes de iniciar o desenvolvimento do mesmo, obriga a pensar em como deseja que o

Ambos os documentos são úteis para escrever, pois ajudam a responder perguntas-chave e ajudam a se comunicar com os principais interessados. Quando você começa a criar um novo produto, escrever esses documentos o obrigam a tirar suas ideias de produto da cabeça e colocá-las no papel, facilitando muito o compartilhamento de ideias com outras partes interessadas. Além disso, anotar suas ideias ajudará a garantir que você tenha respostas iniciais para perguntas importantes sobre o produto, como: “Quais são os principais recursos que os clientes vão querer promover?” Ao longo do tempo, ao criar o produto, volte para a revisão e o comunicado de imprensa, e atualize-os sempre que você estiver em um ponto crítico de decisão. Como esses documentos mudam se você optar por não criar um recurso específico, por exemplo? Se você não estiver satisfeito com a alteração do seu comentário, o que você pode fazer para recuperá-lo?

Escrevendo um Futuro Comunicado Interno de Imprensa Embora não seja a prosa mais divertida de se escrever, escrever um comunicado de imprensa antes de iniciar o desenvolvimento de produtos obriga a escrever explicitamente seu mercado-alvo, o problema que você está abordando, como você está resolvendo e os principais recursos da solução - de maneira sucinta, em menos de uma página.

5. Colocando Ideias em Ação

produto seja percebido externamente quando estiver pronto.

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Compartilhar o comunicado de imprensa com as partes interessadas, incluindo os chefes de engenharia e design, também lhe ajudará a começar a descobrir quaisquer barreiras internas e a descobrir quais perguntas você precisa responder antes que a equipe possa começar a construir esse produto. Talvez este produto se baseie na criação de uma nova tecnologia e você precise da ajuda da equipe de engenharia para criar um protótipo para ver se é tecnicamente viável. Você precisará encontrar tempo na agenda deles, e esse protótipo será um marco para o projeto geral, afetando a data de lançamento antes mesmo de você começar a planejar o projeto. Escrever um comunicado de imprensa também vai ajudá-lo a começar a determinar como você comunica o valor do produto aos clientes, além de como os clientes encontrarão e começarão a usar o produto. É provável que você altere as duas coisas ao criar o produto, mas pensar nisso de

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antemão ajuda a resolver dois principais motivos pelos quais os produtos estão em alta. Além disso, é uma etapa final de validação para garantir que isso seja realmente o que você deseja fazer a seguir. Se você não está entusiasmado para escrever este comunicado de imprensa, e ninguém está entusiasmado para lê-lo, você está realmente trabalhando na oportunidade certa? Há algo mais que o deixaria entusiasmado para escrever e ou deixaria seus clientes entusiasmados para lerem? Da mesma forma, pergunte a si mesmo se o produto descrito no comunicado de imprensa realmente vai ajudá-lo a atingir seus objetivos. Você poderia tentar escrever um comunicado de imprensa como se tivesse alcançado seu objetivo. Por exemplo, se sua meta é aumentar sua base de clientes engajados para um determinado número de meta, escreva um comunicado de imprensa sobre como você atingiu esse marco e o papel que esse produto desempenhou para atingi-lo. Se o

comunicado de imprensa parecer complicado ou muito difícil de escrever, talvez esse produto não seja a coisa certa a ser construída para ajudá-lo a atingir suas metas. Um comunicado de imprensa de produto básico geralmente inclui

Título: Se você dissesse a seu amigo sobre este produto em uma frase, o que você diria? Incluído nisso está o principal mercado-alvo, como ele os ajuda a vencer e um nome de produto provisório que o mercado-alvo possa entender. Às vezes, você precisará de duas frases, caso em que você deve escrever um título e um subtítulo. Parágrafo de resumo: O primeiro parágrafo completo em seu comunicado de imprensa deve mencionar os aspectos mais importantes do produto e como ele resolve o problema do cliente. Imagine que você esteja lendo este comunidade de imprensa no Flipboard ou na Apple News - a maioria das pessoas lerá apenas este primeiro parágrafo, por isso ele precisa ser conciso, mas completo. Problema e solução: A próxima seção deve detalhar o problema e sua solução em mais detalhes. Citação do porta-voz: inclua uma cotação sua, o Product Manager, sobre como esse produto é ótimo para seus clientes. Não há problema nenhum em incluir isso no texto da solução. Citação de um cliente: Inclua uma citação de um cliente fictício sobre como o produto influencia sua vida.

5. Colocando Ideias em Ação

esses elementos:

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Conclusão/ Como começar: Explique como os novos clientes podem encontrar/ inscrever-se/ comprar/ usar este produto e reúna tudo com uma única ação. Se você precisa escrever mais para ajudar a esclarecer seus pensamentos sobre o produto, especialmente em torno de questões relacionadas internamente à sua empresa e como você obterá o produto, e não em torno de questões relacionadas ao cliente, então também escreva Perguntas e Respostas Frequentes para o produto.

Escrevendo uma Resenha O outro documento “imagine o futuro” que você pode escrever no início do projeto, especialmente para uma nova versão principal de um produto ou um novo produto, é a resenha que você deseja que seu produto receba.

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Imagine se a Recode, ou quem for apropriado, estivesse revisando a versão lançada do seu produto - o que eles diriam? Em um comunicado à imprensa, você pensa em como deseja falar sobre seu produto, mas uma análise exige que você pense sobre o que os clientes escutarão e como eles experimentarão o produto. Portanto, é aqui que você precisa ser honesto sobre quais compromissos você deseja impor ao produto. Talvez seu produto seja incrível, mas também mais caro do que os concorrentes. Os críticos vão chamar a atenção para isto - você está de acordo com isso? Se não, e você começar a tomar medidas para reduzir seu preço, quais trocas ocorrerão? Você precisará de mais clientes para compensar a renda perdida? Isso é possível? Você precisará reduzir o conjunto de recursos? Que impacto isso teria nas resenhas? Da mesma forma, em que partes do seu produto você acha que um revisor ou crítico se concentrará e quais ignorará? As partes que você

mais discute são as partes em que mais tarde você passará a maior parte do seu esforço de design e engenharia. O mais importante é que a resenha deve ter uma conclusão sobre por que um cliente deve comprar seu produto, especialmente sobre um refletir o valor único e diferenciado que seu produto oferece. Se for algo insignificante, como recursos idênticos a um custo ligeiramente inferior, seu produto poderá ter dificuldades em se destacar. Se um concorrente fizer uma liquidação, de repente não haverá mais diferença em seus produtos, e você será visto como um imitador. Escrever essa conclusão o forçará a relacionar os conceitos dos três capítulos anteriores: Quais são as principais competências da sua empresa? Como se conectam a essa oportunidade? Por exemplo, especialmente no início, o Google Docs era muito mais limitado que o Microsoft Word. Mas era baseado em nuvem, colaborativo e independente de plataformas - além de ser gratuito. Esses três fatores são como o Google usou seus pontos fortes para construir um processador de texto diferenciado. Se tivesse sido um aplicativo gratuito que você baixou e instalou no seu Mac ou PC, uma análise concluiu que era um processador de texto gratuito muito limitado, e é isso - esse produto não teria tirado proveito dos pontos fortes do Google. Assim como seu comunicado de imprensa, sua resenha deve ser concisa. A maioria das análises de produtos não analisa exaustivamente todos os recursos. Eles fornecem aos clientes informações suficientes para ajudá-los a saber qual problema o produto resolve, se ele resolve bem o problema, o que ele oferece e se devem comprar o produto.

5. Colocando Ideias em Ação

concorrente ou o que o cliente estiver fazendo agora. Essa conclusão deve

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Definindo um Produto Mínimo Viável Definir claramente o MVP que você deseja enviar e trabalhar ao contrário para determinar como alcançá-lo é outra maneira de ajudar a configurar seu produto para o sucesso. No Capítulo 4, falamos sobre o uso de um tipo de MVP - simples, cortado em conjunto e não construído como o produto real - para validar sua hipótese de oportunidade. Agora, vamos observar os MVPs de uma perspectiva "o que vamos realmente construir?". Como você escreveu o seu comunicado de imprensa e resenha do produto, você foi forçado a escolher as partes mais importantes do seu produto para falar. O aspecto mais importante do seu produto, aquele que oferece o valor real para seus clientes, é o ponto de partida para definir o MVP. Você priorizará a criação dessa parte primeiro e, em algumas empresas, esse também será o produto inicial que você lançará.

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Antes de prosseguirmos, vamos esclarecer um grande equívoco sobre os MVPs. Mínimo não significa ruim. Seu produto ainda será projetado e bem projetado, testado completamente e, o mais importante, fornecerá valor ao usuário. Deve ser um produto que as pessoas estejam dispostas a comprar e usar. Mesmo que não seja totalmente exibido, ele deve funcionar bem o suficiente para tornar-se a solução personalizada de seus clientes. Imagine um produto que tenha apenas um botão. É fácil para os clientes usarem este produto, porque sua única opção é pressionar um botão. Agora imagine que você adicione um segundo botão. De repente, o produto é muito mais difícil de usar porque os clientes precisam escolher qual botão apertar. Cada botão ou recurso adicionado aumenta a dificuldade para os clientes. Isso faz com que eles tenham que pensar mais sobre o que estão fazendo.

Mínimo significa simplesmente o menor número de botões ou recursos que você precisa construir para fornecer o valor mais importante. Isso evita que você crie recursos que ninguém usará ou, pior, tornará o produto tão complexo que um cliente não o utilizará. Em um mundo ideal com metodologia enxuta, você libera seu MVP para clientes reais realmente fazendo com o produto e quais limitações eles encontram. Em outras palavras, você está sempre criando MVPs e iterando. Infelizmente, muitas vezes, acabamos em situações não ideais em que fazemos iterações com menos frequência, como a criação de uma nova versão importante do nosso produto, e esperamos que você envie mais do que apenas o MVP puro. Nesses casos, definir o MVP o ajudará a priorizar as peças que você precisa construir para entregar o produto. Para os recursos além do MVP, em vez de escolher arbitrariamente os recursos a serem criados, teste seu MVP com os principais clientes antes do lançamento. Então, use a avaliação deles para descobrir quais recursos extras priorizar. Mesmo que a versão final seja mais do que um MVP, essa abordagem o ajudará a usar um MVP internamente, de forma eficaz. Então, como você cria seu MVP? Usando seu comunicado de imprensa e análises de produtos como um guia, vamos fazer uma lista sobre seu produto. 1. Anote tudo o que você está fazendo e por que está fazendo. Isto é, qual o valor que isso oferecerá aos seus clientes e qual objetivo isso o ajudará a alcançar? Explicitamente, coloque esta afirmação no topo. 2. Liste os recursos que você acha que precisa para atingir essa meta de nível superior, além de saber por que esse recurso é importante.

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e, em seguida, determina o que fazer a seguir com base no que eles estão

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Em vez de apenas escrever “armazenamento de dados em nuvem”, escreva “armazenamento de dados em nuvem para que os clientes possam acessar seus dados de qualquer dispositivo”. Agora, aqui vai uma dica importante: enquanto você trabalha nesta etapa, não é permitido adicionar nenhuma nova categoria de recurso não listado no comunicado de imprensa e resenha do produto. Você definirá cada recurso com mais detalhes (por exemplo, você pode precisar de uma maneira de fazer login, para que as pessoas possam acessar seu serviço e uma maneira de redefinir senhas), mas não é possível adicionar algum recurso principal. Por exemplo, se você escreveu um comunicado de imprensa fictício sobre o iPhone 5S e nunca mencionou a identificação por impressão digital, não é possível listar esta

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identificação por digital como parte do MVP. Quer você tenha percebido ou não, escrever o comunicado de imprensa e a resenha ajudaram você a priorizar as partes mais importantes de seu produto, o que, por sua vez, ajuda a definir o MVP. 3. Percorra sua lista de recursos e retire todos os itens que os clientes realmente não precisam para atender a necessidade principal. Essa etapa é, de fato, a parte difícil - os MVPs devem ser desconfortáveis. Você, como Product Manager, deve se sentir como se o MVP não fosse suficientemente rico em recursos, mas deveria haver funcionalidade suficiente para que os clientes pudessem atingir suas metas. Por exemplo, mesmo que a autenticação de dois fatores seja mais segura, ela é realmente crítica para seu cliente ou pode ter uma prioridade mais baixa?

A eliminação de recursos pode até mesmo eliminar o uso do seu produto por certas pessoas. Tudo bem, desde que isso não impeça seu principal mercado-alvo de usar o produto. Se o seu produto é muito arriscado, como confiar em uma engenharia de tecnologia ainda não criada, você pode até mesmo definir um "MVP de caso de uso único", que pode ser Se o MVP funciona para o mercado chave, com o tempo você pode construir os recursos necessários para suportar mais personas. Quando terminar, você deve ter o que acredita ser um MVP claramente definido, além de explicações sobre por que cada recurso faz parte do MVP.

MVPs, Plussing e o Modelo Kano Adoramos os MVPs porque eles permitem que você se concentre em entregar um produto que seus clientes desejam e usarão. Mas lembrese, o mínimo não significa que seja ruim. Você precisa procurar continuamente maneiras de se certificar de que o que está fazendo seja ótimo. No Capítulo 3, falamos sobre o modelo Kano e apresentamos a ideia de recursos de excitamento, recursos que os clientes não pedem, mas que geram um enorme retorno na satisfação do cliente. À medida que você define seu MVP, é fácil rejeitar inadvertidamente os recursos de excitamento como um trabalho não essencial, afinal, os clientes não estão solicitando isso explicitamente. Mas é seu trabalho, como PM, defender e manter esses recursos como parte do MVP quando possível, pois eles são essenciais para criar produtos inovadores e diferenciados que seus clientes adorem. Para ajudá-lo a pensar sobre esses recursos, queremos compartilhar uma ideia do Walt Disney. Ele surgiu com a ideia de “plussing”, que é

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usado por apenas uma pessoa para uma situação, uma situação arriscada.

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simplesmente encontrar maneiras de ter uma boa ideia e entregar além do que as pessoas esperam. Soa familiar? O historiador da Disney, Les Perkins, conta uma história dos primórdios da Disneilândia. Walt estava realizando um desfile de Natal, que custou US$350.000. Seus contadores imploraram que ele não gastasse esse dinheiro, porque as pessoas já estariam no parque. A resposta de Walt foi: "Essa é exatamente a razão. Nós devemos fazer o desfile precisamente porque ninguém estará esperando por isso. Nosso objetivo na Disneilândia é sempre dar às pessoas mais do que elas esperam. Enquanto continuarmos a surpreendê-los, eles continuarão voltando. Mas se eles deixarem de vir, isso nos custará dez vezes mais para fazer com que eles voltem.” Até hoje, a cultura da Walt Disney Company integrou o “plussing”

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em tudo o que faz. Em um parque, um membro do elenco pode parar o que está fazendo para ajudar inesperadamente uma família a pular uma longa fila, e esse prazer inesperado torna seu dia ainda mais divertido. A sequência de explosões do navio naufragado e dos tubarões em Encontrando Nemo foi muito divertida, e o tiro final com dois pássaros sentados na água realmente agrega ainda mais à experiência (não vamos estragar a surpresa, caso você não tenha visto). Os resultados de entregar continuamente mais do que as pessoas esperam, tanto em rendimento quanto em satisfação do cliente, falam por si mesmos. Quando você está definindo seu MVP, um filtro extra ao cortar recursos em potencial é perguntar: “Isso acrescenta a ideia central? Se isso realmente acontecer, gaste algum tempo extra considerando se você deve cortá-lo ou não. Por outro lado, se você está lutando para encontrar maneiras de definir ideias, pergunte-se: "Como eu poderia agregar mais valor a isto?" Embora o questionamento não esteja totalmente de acordo

com o pensamento lean, você provavelmente descobrirá que o seu MVP inicial é fundamental para construir produtos que os clientes não apenas usem, mas que também amem. Em seguida, vamos ver como discutir efetivamente o MVP e o projeto como um todo com outras partes interessadas.

Uma das ferramentas mais importantes para ajudá-lo a se comunicar é um documento de requisitos de produto (PRD) bem escrito. Um PRD é uma explicação do produto específico que você está criando. Isso explica claramente por que você está criando este produto, tanto para suas metas internas quanto para seus clientes, junto com o escopo exato - os recursos e a funcionalidade - do produto. Da mesma forma, deve transmitir o que você não está criando. Para melhor ou pior, os PRDs tornaram-se um tema controverso no mundo da gestão de produtos. Em empresas muito voltadas para o método de cascata, um PM gastará muito tempo escrevendo um PRD muito detalhado. Esses documentos enormes, de 20 páginas ou mais, especificam todos os aspectos de um produto antecipadamente, são difíceis de ler e são essencialmente imutáveis depois de concluídos - é isso que a equipe vai implementar, não importa o quê. Os defensores da metodologia enxuta usam o PRD como um exemplo de tudo errado com o desenvolvimento em cascata. Especificamente, eles acreditam em iterações rápidas e usam novos conhecimentos para planejar o que fazer em seguida, e especificações longas e detalhadas sobre o que você fará são contrárias a essa abordagem. Acreditamos que um PRD, se bem feito, seja uma fantástica ferramenta de comunicação, e nós vamos ajudá-lo a criar uns eficazes que os outros irão ler. Além disso, vemos um PRD como um documento vivo. Você vai

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COMUNICANDO PELO DOCUMENTO DE REQUISITOS DE PRODUTO

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atualizá-lo à medida que o projeto avança, documentando mudanças no escopo junto com as principais decisões e desenvolvendo informações relevantes, como testes de design do usuário. Diferentemente de quando o Product Management surgiu pela primeira vez e as pessoas criaram PRDs detalhados antes do início de um projeto, acreditamos que o PRD está concluído somente quando o produto for lançado. O PRD é uma ferramenta para todos os envolvidos no produto. No começo, você o usará para reunir todos os principais interessados na mesma página e ajudar a equipe a entender o projeto. Ter um PRD inicial pode ser reconfortante e inspirar confiança em seu projeto, pois fica claro para outras pessoas na empresa que você tem uma ideia de onde realizar o projeto. Acreditamos que, durante todo o projeto, o PRD deve ser a página inicial do projeto ou, pelo menos, o primeiro elo na página inicial

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do projeto. Quando você estiver perto do lançamento, suas equipes de suporte e vendas o usarão para descobrir tudo o que precisam saber sobre o produto. E quando você termina, é uma referência histórica de por que você tomou certas decisões. Devemos mencionar que você não precisará de um PRD, nem de um comunicado de imprensa imaginário/ resenha de produto, para todas as oportunidades que busca. Um erro no sistema, por exemplo, não precisa de um PRD. Não há uma divisão exata de quando você deverá resolvê-lo e você não precisará escrever um PRD. Nossa recomendação é escrever um PRD para qualquer oportunidade que seja mais do que um projeto, para não envolver comunicação entre várias equipes e uma confusão em potencial, quanto a uma pequena mudança. Vejamos o que acontece em um PRD e como usá-lo como uma ferramenta de comunicação.

Explicando o PRD Estas são as seções principais em um PRD: Título: Dê a este projeto um nome distinto.

importante no PRD, incluindo quem a alterou, quando e de que maneira específica. Resumo: De forma resumida, sobre o que é este projeto? Por que você está fazendo isso? Objetivos: O que isso permitirá ao cliente? Quais são os nossos objetivos internos de alto nível para fazer este projeto? Métricas de sucesso: Quais são as métricas de sucesso que indicam que você está atingindo suas metas internas para o projeto? Mensagens: O que o marketing por trás das mensagens do produto usará para descrever esse produto para os clientes, novos e existentes? Cronograma/ Planejamento de lançamento: Qual é a programação geral para a qual você está trabalhando? Personas: Quem são as personas-alvo deste produto e qual é a persona principal? Cenários do usuário: São histórias completas sobre como várias pessoas usarão o produto em contexto.

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Histórico de alterações: forneça uma descrição de cada alteração

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Características: O que você decidiu explicitamente não fazer e por quê? Modelos: inclua todos os esboços antigos necessários e vincule-os aos modelos reais assim que estiverem disponíveis. Questões Pendentes: Quais fatores você ainda precisa descobrir? Perguntas e Respostas: Quais são as perguntas mais comuns sobre o produto e as respostas a essas perguntas? Este é um bom lugar para tomar decisões importantes. Outras Considerações: Esta parte servirá para todo o resto, como, por exemplo, se você tomar uma decisão importante de remover ou adicionar ao escopo do projeto.

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O formato exato de um PRD varia de empresa para empresa, mas o conteúdo geral é semelhante. Vamos nos aprofundar em cada seção com mais detalhes.

Título e Histórico de Alterações O cabeçalho do PRD contém o título, que é um nome de identificação exclusivo para o projeto. Este pode ser um nome de código ou pode ser algo simples, como "Aplicativo Moover na Rede" para a primeira versão. O histórico de alterações é apenas uma maneira de informar rapidamente se há novas informações para que os leitores não tenham que reler todo o documento apenas para descobrir que nada foi alterado. Algumas ferramentas wiki têm widgets de rastreamento de mudança automáticos, portanto, se você estiver escrevendo seu PRD on-line, essa seção será escrita automaticamente para você.

Visão Geral e Objetivos Em seguida, você escreve um parágrafo geral que será muito semelhante ao primeiro parágrafo do comunicado de imprensa que você escreveu. Ele descreverá o que é esse projeto e por que você está fazendo isso explicitamente o que deseja que o cliente obtenha deste projeto e quais metas internas você está tentando alcançar: seus objetivos.

Métricas de Sucesso Você também listará explicitamente as métricas de sucesso mais importantes, os principais indicadores de desempenho necessários para avaliar se você atingiu suas metas. Quando você começa a escrever o PRD, você pode achar que tem um senso geral de seus objetivos (aumentar o número de usuários), mas não necessariamente um objetivo detalhado (aumentar nossa base de usuários em 10%). Escreva o que puder e adicione um indicador de espaço reservado, como "???", se você não tiver certeza ou precisar definir algo mais claramente. Você também vai chamar a atenção para essa incerteza na seção “Questões pendentes”. Novos PMs frequentemente cometem o erro de listar todas as métricas possíveis que poderiam medir. Em vez disso, se concentre nas principais métricas de sucesso que deseja observar e, posteriormente, no PRD como parte da seção de recursos ou na seção de perguntas e respostas, relacione as métricas específicas que você deseja avaliar que afetarão as métricas de sucesso.

Mensagens Mensagens são como você explica o produto para um cliente atual ou novo em uma frase curta, e nós abordaremos mais sobre isto no Capítulo 8. É bem provável que a mensagem do seu produto não seja claramente

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agora. Você também criará uma lista com marcadores curtos listando

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definida no início do projeto. Faça uma tentativa de escrever algo, indique que é algo experimental/ incerto, se for, e adicione para descobrir a mensagem exata na seção "Questões pendentes".

Cronograma/ Planejamento de Lançamento: Mesmo que você provavelmente não atue como gerente de projeto e seja proprietário do cronograma do projeto, inclua aqui algumas informações aproximadas de prazo e, eventualmente, forneça um link para o cronograma completo. Talvez sua equipe de marketing e vendas queira liberar o produto para um impulso de fim de ano - isso significa que ele precisa estar à venda em meados de novembro. Saber essa data pode afetar significativamente seu planejamento de desenvolvimento e o quanto você pode criar e testar a tempo.

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Personas Cite as personas-chave para as quais este produto é destinado. Se você tem personas definidas em outro lugar, crie um redirecionamento para as personas completas e lembre ao leitor as principais características do PRD. Se elas não estiverem totalmente definidas em outro lugar, você deve definir aqui para que o leitor entenda como serão os possíveis clientes e seus objetivos.

Cenários de Usuários e Narrativa de Histórias Agora chegamos ao molho secreto do nosso formato PRD: cenários do usuário. Acreditamos que os cenários do usuário ajudarão você a escrever os PRDs acima de todos os outros, fazendo com que as pessoas queiram lê-los. Em um cenário de usuário, você pode combinar personas, desenvolvimento do cliente e empatia para escrever histórias completas sobre como seus clientes usarão seu produto em diferentes cenários.

As histórias são a forma mais antiga de entretenimento que temos, e os cientistas argumentam que as experiências narrativas são a base de muito mais de nossas vidas do que a lógica sistemática. Pense na última apresentação ruim que você viu. É provável que o apresentador tenha slides repletos de marcadores e apenas leia cada um deles. Depois de três em qualquer lugar, menos ali naquela cadeira. E quando você olhou bem para os slides e viu “3/101”, você começou a rezar por um incêndio para ter uma desculpa para sair da sala. O conteúdo mal apresentado pode tornar chato até mesmo o mais fascinante dos assuntos. Por outro lado, pense em uma palestra motivacional. Esses palestrantes facilmente prendem sua atenção por 15 a 20 minutos e fazem com que você queira ouvir mais. Cada uma delas começa com o palestrante compartilhando um detalhe pessoal sobre sua vida, e os slides, se houver algum, são imagens sem texto. Em vez de exaustivamente ler, ouvimos o mundo que o apresentador cria para nós e nos imaginamos dentro dele. As palestras TED são formatadas como histórias e essas histórias deixam nossos cérebros envolvidos. Há evidências científicas de que nossos cérebros estão preparados para pensar em histórias, e não em listas de enumeração de tópicos. Os cientistas descobriram que a leitura de uma lista de pontos de tópicos apenas ativa as partes do cérebro do processamento de linguagem (área de Broca e área de Wernicke), mas quando lemos uma história, as áreas no cérebro que usamos quando vivenciamos os eventos também são ativadas. Se lermos sobre uma pessoa andando pela rua, as mesmas partes do cérebro que se ativam quando descemos a rua serão ativadas. As histórias nos deixam imaginar a experiência de outra pessoa. Uma das grandes razões pelas quais um Product Manager precisa se comunicar de forma eficaz é fazer com que todos da equipe tenham

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minutos, você estava checando seu e-mail, sonhando acordado em estar

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empatia com o cliente, de modo que ele possa entender claramente as necessidades do cliente e como ele se encaixa em sua vida. Escrever histórias para falar sobre o cliente e o produto que você está criando é a maneira mais eficaz de ajudar sua equipe a ter empatia com o cliente, pois isso faz com que o cérebro da sua equipe se comporte como se fosse o cliente, comunicando implicitamente os resultados de seu trabalho de desenvolvimento de cliente. A narração de histórias também fornece uma maneira de aproveitar oportunidades vagas e dados brutos e dar sentido a isso. Quando somos jovens, aprendemos que há uma resposta certa para um problema. 2 + 2 = 4. Mesmo na aula de inglês, somos ensinados a escrever uma resposta certa: escrever uma introdução, hipótese, dados de apoio e conclusão. A maneira como a maioria das escolas trabalha é uma relíquia de preparar

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os alunos para trabalhar nas linhas de montagem, onde há apenas uma maneira de realizar cada tarefa. O Product Management

não é assim. Temos muitos dados

aparentemente desconectados que temos que unir para criar uma narrativa de produto. E nem sempre há uma resposta perfeitamente clara para cada problema. Em vez disso, queremos nos concentrar nas necessidades e motivações subjacentes do cliente para garantir que as respostas que o Design e a Engenharia apresentarem resolvam o problema. As histórias são uma maneira eficaz de dar significado aos dados e expressar essa necessidade de uma maneira compreensível. Elas nos permitem imaginar um mundo que não existe e pensar sobre as etapas que faremos para chegar lá - o que também é útil ao elaborar um roteiro de produtos. Escrever cenários de usuário é uma ótima maneira de transformar uma lista de necessidades de clientes e requisitos de produtos em um formato que os outros entendam e queiram ler. A narração de histórias irá ajudá-

lo não só a criar excelentes PRDs, mas também a fazer apresentações eficazes, explicar claramente o seu produto e muito mais.

Escrevendo Ótimas Histórias Felizmente, boas histórias não são difíceis de escrever! Ao ler livros, contar uma ótima história. Vamos tornar esse conhecimento explícito. Todas as histórias têm uma estrutura semelhante. Elas primeiro dão contexto: eles montam um mundo. Para um cenário de usuário, quem é a persona? Lembre-nos rapidamente sobre os clientes que a persona representa. Em que situação ele está? Quais são os principais detalhes que precisamos saber - ele está em seu carro? Segurando um bebê? A transição da configuração para a próxima parte da história, ação, é o “incidente incitante”. O incidente incitante é quando o conflito aparece. Qual problema faz com que a persona precise de seu produto ou precise de um recurso específico em seu produto se ele já o estava usando na configuração? Por que ele pensa em usar seu produto? Se ele é um novo cliente, como ele encontrará/ comprará seu produto? Agora entra a seção de ação. É aqui que acontecem as coisas. Quando a persona está usando o produto, o que ela está fazendo? O que acontece quando ela tenta usá-lo? Quais bloqueios ou conflitos ela encontra ao tentar usar o produto e quais recursos do produto a ajudam a eliminar esses obstáculos? Em um cenário de usuário, é aí que você justificará porque vários outros recursos são importantes. Finalmente, qual é o resultado? Agora que ela abordou sua necessidade, como o mundo dela muda? Tudo bem, se é uma pequena mudança, nem todo produto está salvando o mundo. "Tendo coçado a coceira com um

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assistir filmes e simplesmente ao ser humano, você já sabe implicitamente

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coça-costas Acme, Cláudio coloca seu coça-costas ao alcance, sabendo que é a ferramenta perfeita para coçar as costas". Esperamos que você tenha notado como até mesmo esse simples resultado implica que alcançamos uma meta de satisfação/ engajamento do cliente no final. Configuração. Ação. Resultado. É bem isso. O desafio está na execução! Ao escrever a história, inclua os detalhes relevantes para ajudar o leitor a imaginar a situação que você está descrevendo, mas, assim como ao escrever personas, você não precisa incluir todos os detalhes possíveis. Se você não tiver certeza do que incluir, comece escrevendo uma história detalhada e comece a eliminar os detalhes. Se o significado geral não mudar e a necessidade do cliente/como o produto resolve o problema do cliente ainda estiver claro, é provável que você não precise desses detalhes.

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Escreva suas histórias para que, se um cliente em sua persona-alvo o lesse, ela dissesse: “Eu já estive nessa situação antes, e esse produto parece fantástico”! Além disso, seus clientes provavelmente não conhecem seu jargão. Portanto, evite usá-lo o máximo possível. Isso também ajudará outras partes interessadas a entender a história claramente - não deve haver ambiguidade por você ter usado um jargão que eles não reconheçam. Por último, como mencionamos antes, seja autêntico. Você quer que suas histórias sejam reais e confiáveis, pois isso ajudará você a descobrir suas fraquezas potenciais, tanto em termos de execução quanto de fricção. Depois de conhecer suas fraquezas, você pode tomar medidas para resolvê-las! Assim como o Product Management, criar ótimas histórias é fácil de aprender, mas pode levar uma vida inteira para dominar. Continue usando histórias para seus PRDs, apresentações e muito mais, e você se tornará um contador de histórias cada vez melhor.

Escrevendo Cenários de Usuários Em um PRD, você provavelmente escreverá vários cenários de usuários cobrindo diferentes personas e seus casos de uso. Sua definição de MVP o ajudará a descobrir as histórias mais importantes a serem escritas e os recursos a serem focados nessas histórias. Cada caso de utilização ou Se você não estiver mencionando recursos que estão na sua lista de MVPs, ajuste sua lista de acordo. Tudo na sua lista de MVPs deve estar nos cenários do usuário, mas nem todo recurso citado nos cenários do usuário fará parte do MVP. Se você narrar como cada recurso ajudará o usuário a vencer, ou seja, como os clientes o usarão para solucionar seus problemas, você tornará o valor do recurso claro para seus leitores. Para novos produtos ou recursos, não se esqueça da parte de integração do cenário do usuário: como um cliente encontrará esse produto pela primeira vez e aprenderá a usá-lo? Existem três dicas importantes a serem lembradas ao escrever cenários de usuários. Primeiro, lembre-se de que seu objetivo é fazer com que os leitores sintam que estão sentados ao lado de cada pessoa, usando o produto em cada cenário. Forneça os detalhes relevantes para que os leitores saibam o que está acontecendo na vida do cliente ao usar o produto, mas não afunde o leitor em detalhes desnecessários. Segundo, você quer que essas histórias sejam tão verdadeiras quanto você possa imaginar, já que ser autêntico ajudará com que você obtenha o melhor entendimento possível de seu cliente para poder tomar decisões inteligentes sobre produtos - estamos reiterando isso porque é importante. Se um dos requisitos do seu produto é um manual de usuário de 100 páginas, isso é razoável? Quando foi a última vez que você leu um manual de produto? Por que devemos acreditar que os personagens em seu cenário

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aspecto principal de um caso de utilização será um cenário de usuário.

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de usuário lerão um longo manual? Uma vez lemos um PRD no qual cada cenário de usuário terminava com "e o cliente fala para todos os amigos sobre o produto e todos compram um". Embora seja bom ter um final feliz, isso não é autêntico quanto ao que as pessoas realmente fizeram! Em vez disso, tente ser realista sobre o impacto que a utilização do produto por cada persona terá em relação ao seu objetivo. Uma afirmação realista é: “Como esse é um problema contínuo e o cliente ficou tão feliz com nosso produto de teste, ela se inscreveu no nosso plano mensal”. Ser autêntico também pode ajudá-lo a eliminar recursos desnecessários do produto. Se você está tentando forçar o que você achava ser uma característica fundamental da história, é uma ótima dica que o recurso não é essencial.

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Por último, não defina demasiados detalhes ou seja demasiado prescritivo sobre o que a solução implica. Como discutiremos mais adiante, queremos deixar o PRD focado em metas e requisitos, em vez de soluções específicas para um problema. As equipes de Design e Engenharia descobrirão a solução certa para ajudar o cliente a atingir seus objetivos e a atender às suas necessidades. Por exemplo, em vez de descrever como um cliente vira uma maçaneta na porta de um banheiro para sair, descreva como o cliente sai do banheiro com as mãos limpas. Talvez a equipe de Design conclua que usar o pé para abrir a porta é uma solução muito melhor do que uma maçaneta, neste caso. Ser prescritivo com as equipes de Design ou Engenharia é uma maneira fácil de deixálas irritadas com você - você apenas precisa confiar que elas sabem como fazer seus trabalhos.

Requisitos/Recursos Incluídos e Removidos Em seguida, na estrutura do PRD, há uma lista de recursos, que às vezes

também é chamada de lista de requisitos ou, mais confusamente, de histórias de usuários (mas, na verdade, não são histórias). Esta seção é uma lista de quais recursos você incluirá no produto, de preferência com algumas prioridades básicas em relação a essencial, realmente desejado e bom de se ter.

dos itens da sua lista de MVPs deve ser priorizado como essencial. Seus cenários de usuário fornecerão o restante da lista - retorne a eles e divida explicitamente a prosa em tarefas. Tenha em atenção que os marcadores de prioridade não estão definidos em pedra. À medida que você desenvolve o produto e compartilha as primeiras versões com os clientes para avaliação, a priorização do recurso provavelmente será alterada. Tudo bem se você não tiver total conhecimento sobre como dividir as tarefas de nível superior em subtarefas específicas. Quando você compartilha o PRD com os chefes das equipes de design e engenharia, pode trabalhar com eles para dividir cada item em histórias de usuário mais específicas. Assim como os cenários do usuário, você deve evitar ser prescritivo e, em vez disso, se concentrar nas metas e nos requisitos. Uma maneira fácil de fazer isso é escrever cada item neste formato: “Como , eu quero para que ”. Alguns PMs preferem usar o formato “Dado-Quando-Então”: “Dado , quando , então ”. Ao passo que “Dado-Quando-Então” torna mais fácil escrever do que outras formas de requisitos para dizer quando a história do usuário foi implementada completamente, tenha cuidado, pois os blocos “Quando” e “Então” podem se tornar prescritivos.

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Você já tem a base para isso: sua lista de definição de MVP. Cada um

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Independentemente do formato escolhido para suas histórias de usuário, deve ficar claro o que o recurso fará e como avaliar o sucesso da implementação adequada do recurso. Também achamos útil listar explicitamente "recursos removidos", ou seja, o que você não está fazendo e por quê. Por um lado, vários leitores podem perguntar sobre a adição de um recurso/ apoiar um caso de utilização, e isso antecipa a questão. Segundo, se você optar por reduzir o escopo do produto e remover um recurso, você observará o recurso, essa decisão e a data nesta lista. Essa lista também pode ser uma fonte de inspiração para a próxima iteração do produto. Também é um ótimo lugar para escrever sugestões que outras pessoas não ajustam no escopo atual, para que as pessoas que fizeram as sugestões sintam que você escutou a avaliação delas.

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Modelos Depois de definir os requisitos do produto, na seção de modelos você começa a analisar as soluções. Mesmo que você não queira ser prescritivo, às vezes é eficaz criar um "esboço de guardanapo" de baixo nível e de alta qualidade de um possível modelo para ajudar todos a entender o que você está falando. Uma imagem pode valer mais que mil palavras! A seção de modelos é o lugar para incluir estes esboços. Vamos abordar o trabalho com a equipe de design no próximo capítulo, mas recomendamos que esses esboços sejam rudes para que os designers não pensem que você está tentando fazer o trabalho deles! E mesmo se você fosse um designer antes de se tornar um Product Manager, você faria seus esboços de forma rudimentar. Você precisa confiar que a equipe de design fará uma solução de projeto melhor do que você. Você adicionará links aos designs reais assim que estiverem disponíveis.

Questões Pendentes, Perguntas e Respostas, e Outras Considerações As últimas seções do PRD são um resumo geral. Especialmente em seu primeiro rascunho, provavelmente há algumas partes do projeto que você não tem certeza, desde as metas específicas da sua métrica de sucesso até a inclusão de um caso de utilização ou não. Anote essas perguntas em Ao discutir seu PRD com outras pessoas, você encontrará algumas perguntas comuns repetidas vezes. Inclua uma seção de Perguntas e Respostas para fornecer as respostas. Se você criou as Perguntas e Respostas do produto para acompanhar o comunicado de imprensa, você já pode ter um bom começo para esta seção! A seção de Perguntas e Respostas também é um ótimo lugar para tratar de casos específicos como você lidará com eles? A última parte do PRD é uma generalizada seção Outros, caso surja algo que não acontece em nenhum outro lugar. Conforme você escreve o PRD, recomendamos a inclusão de todos esses cabeçalhos, mesmo que o único conteúdo seja "nada ainda", para que eles estejam disponíveis quando você precisar deles.

Usando um PRD Agora que você tem um PRD, veja como usá-lo para obter a adesão das partes interessadas e como uma ferramenta de comunicação com sua equipe/ empresa. Recomendamos que você escreva o primeiro rascunho do seu PRD em um formato particular, como um documento do Word ou um documento privado do Google Doc. Ele será demasiadamente alterado nos primeiros rascunhos, e você não quer que alguém, por acaso, o encontre e entre em pânico! Você definirá o núcleo do produto nesses primeiros rascunhos e terá certeza de que tudo na página está vindo do trabalho que você fez para identificar, validar e aproveitar a oportunidade.

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Problemas Pendentes.

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Depois de tê-lo escrito, você começará a compartilhá-lo com outras pessoas para receber avaliações. Mesmo que você queira ouvir e comentar seus comentários de forma colaborativa, lembre-se de que o produto não é criado por um comitê. Você é a pessoa responsável pelo produto e deve abordar essas discussões a partir de uma perspectiva de "É nisso que acredito estar certo. Senti falta de alguma coisa?”, ao contrário de “ O que você acha que devemos construir?” No entanto, isso não significa que você deva abordar esse processo de compartilhamento apenas dizendo às pessoas: “É isso que estamos construindo. Agora, mãos à massa”. Você desejará solicitar e receber comentários, tanto para tornar o produto melhor quanto para manter seu relacionamento produtivo e respeitoso com várias partes interessadas. As primeiras pessoas com quem compartilhar seu PRD são os chefes e

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outros Product Managers. As pessoas que estiveram na empresa por mais tempo, têm experiência com o produto ou têm mais experiência em geral, podem ter uma visão valiosa para tornar o produto - ou o caminho para obtê-lo - melhor. Uma vez que sua equipe esteja a bordo, envolva outras partes interessadas importantes, como os chefes das equipes de design e engenharia. Novamente, veja isso como uma conversa - você está buscando a avaliação deles e incorporará os pensamentos deles no PRD. Talvez o gerente de engenharia observe um problema técnico que você precisa ressaltar e você adicionará isso à seção de "Problemas Pendentes". Ou talvez o chefe de design tenha uma ideia para uma solução que altere o escopo técnico. Talvez o chefe de marketing realmente queira que você tenha algo para uma certa data de lançamento. Eles também podem solicitar que você minucie uma das suas histórias de usuário em mais detalhes para tornar o escopo do projeto explicitamente claro.

Às vezes, você ouve as pessoas dizerem que um PM é o dono de todos problemas, Design é dono da solução e a Engenharia a implementa. Descobrimos que uma abordagem muito melhor é definir o problema e gerar soluções juntos. Você, o PM, pode dar o primeiro passo na definição do problema, mas isso não significa que o que você escreve é perfeito e que ser engenheiro, talvez tenha uma visão valiosa de como a Engenharia poderia implementar uma solução. Quando surgirem conflitos, lembre-se de seu papel principal e concentre-se nos requisitos do produto, e não em como criá-lo. Um monte de conflitos ocorre quando alguém tenta fazer o trabalho de outra pessoa, como um PM tentando projetar a solução ou um designer que deseja alterar o escopo do produto. Depois de discutir o PRD com esse grupo, todos devem estar de acordo sobre o que você está tentando construir e por que, além de quais são suas principais métricas de sucesso. Você deve ter uma ideia básica sobre se o projeto é viável com o escopo definido e no cronograma desejado. Você provavelmente também terá várias perguntas e respostas para a seção de Perguntas e Respostas, e os outros líderes de outros setores podem ter ideias que afetam os cenários do usuário e a lista de recursos. Agora é a hora de começar a compartilhar o PRD mais amplamente. Se você tiver um wiki interno, mova o PRD para uma página wiki e monte a página inicial do produto, ou, no mínimo, crie um link para ele na página inicial do produto. Comece a compartilhar o PRD com as equipes que estarão trabalhando nele. Certifique-se de incorporar as avaliações delas, já que as pessoas no dia a dia das ervas daninhas têm visões práticas valiosas.

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o Design não tenha palpites válidos. Da mesma forma, se você costumava

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Por fim, é bem possível que você seja solicitado a compartilhar o PRD com um grupo mais amplo, seja em uma reunião de toda a empresa ou até mesmo em uma reunião do conselho administrativo. Nessa situação, não leia o PRD ou seus cenários de usuário para o público na íntegra. Em vez disso, destile o PRD até a essência do que você está fazendo e por quê, e apresente essa informação ao grupo. O comunicado de imprensa que você escreveu pode ser um ótimo guia. Não há problema em falar sobre coisas específicas para esclarecer o escopo do projeto, mas deixe bastante tempo para perguntas. E enquanto você compartilha o PRD com públicos mais amplos, as equipes de design e engenharia estão começando a trabalhar no produto! Nos próximos capítulos, veremos como você trabalhará com eles para orientar o produto.

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DICA DO CAPÍTULO CINCO

A comunicação dentro de sua organização interna de produtos é talvez um dos fatores mais negligenciados, porém importantes, que determina o sucesso de seu produto. Como Product Manager, é fácil se concentrar no lado voltado para o cliente para definir o problema inicial e, posteriormente, supervisionar o desenvolvimento da solução. Mas a parte do trabalho e a preparação intermediária pode ser a diferença entre o lançamento correto de um produto para resolver o problema real e o desenrolar da trajetória antes mesmo do início da construção. A definição clara do problema e dos requisitos por meio de documentação bem organizada, conforme descrito neste capítulo, é uma maneira de preparar adequadamente sua equipe. Considere complementar sua documentação com uma imersão experimental com sua equipe. Uma imersão experimental é simplesmente encontrar uma experiência do mundo real que a sua equipe possa atravessar em conjunto, permitindo que todos vivam realmente o problema pelo qual você está resolvendo. Mesmo que os membros de sua equipe geralmente não sejam seu mercadoalvo e não sejam para quem você está projetando sua solução, todos vocês devem se tornar atores de método e viver como se vocês fossem. No caso da Moover, sua equipe pode se tornar uma empresa de mudanças por um dia. Configure um departamento simulado para sua empresa de mudanças. Atribua papéis a pessoas diferentes, incluindo

5. Colocando Ideias em Ação

USANDO A IMERSÃO EXPERIMENTAL PARA PREPARAR SUA EQUIPE

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aqueles que fazem o papel do cliente. Passe algumas horas fazendo o tipo de trabalho de área administrativa que você possa imaginar em uma empresa de mudanças para os clientes da Moover. Se a equipe da Moover passasse por essa imersão experimental, eles poderiam começar a entender ainda mais por que o problema para o qual estão resolvendo precisa, de fato, ser resolvido. Ou, ainda melhor, poderia levantar questões sérias sobre se alguma das suas principais suposições sobre o problema pelo qual você está resolvendo deve ser reconsiderada. Como fazer isso? 1. Em equipe, escolha o problema central para o qual você acha que está resolvendo. 2. Identifique uma persona de cliente que tenha esse problema com frequência.

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3. Crie um cenário em que sua equipe possa “agir” e simular, na verdade, o cliente que está enfrentando o problema. 4. Permita que sua equipe viva esse problema por um tempo - pelo menos por duas horas. 5. Discuta em equipe como foi a sensação de viver o problema e se alguma de suas principais premissas foi ainda mais validada ou precisa ser corrigida.

DOCUMENTOS DA MOOVER.IO Depois de validar a ideia que surgiu no Capítulo 3, de que a Moover deve adicionar mensagens no aplicativo para que os clientes não precisem ficar presos em longas chamadas com as empresas de mudanças, definiremos nossas ideias com clareza. Faremos isso escrevendo um comunicado escrevendo o PRD.

Exemplo de Comunicado à Imprensa Siga Sua Programação Com a Atualização Mais Recente da Moover O principal serviço de mudanças baseado em aplicativo agora oferece fácil comunicação no aplicativo com empresas de mudanças. Moover, o aplicativo para iPhone que traz as empresas de mudanças para a era do smartphone, se orgulha de lançar sua última atualização. Esta atualização elimina a necessidade de trocar chamadas telefônicas e e-mails com empresas de mudanças, digitalizando completamente a experiência de mudança. Em vez de agendar um telefonema e enviar fotos por e-mail de volta, com a Moover, você pode enviar uma mensagem para cada empresa em movimento, lidando com perguntas e contratos conforme sua conveniência para concluir o planejamento da sua mudança. Desde o seu lançamento há seis meses, a Moover transformou as mudanças urbanas. Em vez de procurar empresas de mudanças, ligar para elas e lidar com um jogo irritante de ligações telefônicas apenas para obter uma cotação precisa, a Moover leva as empresas de mudanças até você. Insira alguns detalhes sobre sua casa e quando você deseja se mudar, e as empresas de mudanças competirão para tê-lo como cliente, com cotações exibidas no próprio aplicativo. A atualização mais recente simplifica o processo ao fornecer mensagens no aplicativo para cada empresa de mudanças, para que você possa compartilhar fotos e abordar as características exclusivas

5. Colocando Ideias em Ação

de imprensa imaginário, trabalhando em uma lista de MVPs e depois

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da sua casa. Esse novo recurso garante a responsabilidade e permite que a Moover garanta que a cotação que você receber será, de fato, o preço que você pagará. A Product Manager, Ana Souza, acredita que “as mensagens no aplicativo são a maior vitória para os clientes desde que lançamos a Moover. Isso significa que você pode fornecer respostas para as perguntas da empresa de mudanças quando estiver em casa à noite, pensando sobre a mudança, em vez de ter que se esforçar durante o dia para ligar para a companhia de mudanças no trabalho entre as reuniões”. O mais novo cliente, Luiz da Silva, experimentou uma versão de prélançamento das mensagens e "começou a planejar a sua mudança às 11 da noite, enviou fotos do apartamento dois dias depois às 2 da manhã e mudou-se no próximo fim de semana". Ele passou a compartilhar: "Esta é a terceira vez que me mudei, e embora eu tenha mais móveis agora do

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que nunca, esta foi a primeira mudança livre de problemas que eu já tive”. Baixe Moover na App Store hoje para começar a planejar sua primeira mudança livre de problemas.

Exemplo da Lista de MVPs: Meta: Adicione recurso de mensagens ao aplicativo para que os clientes fiquem no aplicativo e não precisem trocar telefonemas/ e-mails com uma empresa de mudanças para obter uma cotação ou concluir uma mudança.

Requisitos do MVP •

Iniciar uma conversa com a outra parte para que eu possa abordar as perguntas para fornecer uma cotação mais precisa ou finalizar os detalhes da mudança.

•

Ver quando há novas mensagens para que eu saiba que tenho informações para lidar.

•

Responder a mensagens para manter um segmento em andamento.

Recursos que Removemos do MVP da Moover •

Envio de documentos como fotos, vídeos e PDFs como anexos para ajudar ainda mais a evitar e-mails durante uma comunicação

•

Ver um histórico de todas as comunicações/ anexos com cada empresa para prestação de contas e referência.

Exemplo de PRD Veja como é a primeira versão de um PRD para o nosso recurso de mensagens da Moover. Observe como chamamos um MVP com nossa lista de recursos priorizados no PRD, e definitivamente é um MVP desconfortável. No entanto, o PRD não fala apenas sobre os recursos do MVP. Ele fala sobre uma variedade de recursos para fornecer uma visão completa do produto e como o Product Manager espera que os clientes usem todos os recursos juntos. Recursos não-MVP têm apenas uma prioridade menor na lista de requisitos. Como Product Manager, você realmente espera que a equipe de Engenharia possa fazer alguns dos recursos de prioridade mais baixa para tornar o recurso de mensagens geral mais funcionalmente completo. Mas, desde que você tenha os recursos de maior prioridade, todas as pessoas serão capazes de atingir seus objetivos, mesmo que seja necessário um pouco mais de trabalho do que se todos os recursos fossem implementados. Isso também lhe dá flexibilidade para liberar apenas a versão do MVP, obter avaliação e, em seguida, ajustar o que você estará fazendo em seguida, em vez de criar toda a lista de recursos do PRD antes de considerar o lançamento do produto pronto.

5. Colocando Ideias em Ação

ilustrativa.

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Título Aplicativo de Mensagens

Histórico de Alterações Primeira versão

Visão geral Nossa missão é ser o Uber das empresas de mudanças, tornando conveniente registrar uma mudança em seu smartphone. Fizemos um excelente trabalho ao trazer a primeira parte da mudança para a ponta de seus dedos, encontrar fornecedores e receber cotações iniciais difíceis, mas descobrimos que há uma segunda parte. Apesar de usar a Moover, nossos clientes ainda precisam falar ao telefone para descobrir detalhes, obter cotações exatas e finalizar seus

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processos de mudança. Isto significa que a preparação da mudança ainda deve ocorrer de 9am a 5pm. Vamos trazer a segunda parte do processo de mudança para a era do smartphone adicionando mensagens no aplicativo. Isso fará com que seja conveniente para as empresas de mudanças e seus clientes interagirem para planejar os detalhes, permitindo que a empresa de mudanças envie mensagens de 9am a 5pm e que o cliente responda quando for conveniente.

Objetivos •

Melhorar a satisfação do cliente, continuando a reduzir o incômodo do processo de mudanças.

•

Aumentar a renda ao completar mais mudanças.

•

Métricas de sucesso

•

Melhorar o número de mudanças concluídas por uma margem significativa. [??? Qual é o nosso objetivo preciso? 10%?]

•

Mensagens

•

Mudanças que sigam a sua agenda [???]

Planejamento de Cronograma / Lançamento O verão é uma época popular para se mudar, então queremos ter pelo menos o MVP feito até maio. Isto nos dá cerca de oito semanas. Idealmente, lançaremos o MVP até abril, para que tenhamos uma iteração ou dois dos recursos no momento em que a temporada de

Personas Nosso alvo principal é a Ant Moving, nossa empresa de mudanças de tamanho médio. Eles são os que terão que pedir mais informações, por isso precisamos facilitar isso para que eles não precisem usar o telefone. O Beto Realmente-Ocupado é o nosso segundo alvo, a nossa persona que não se importa em pagar caro para usar os serviços de aplicativos nos serviços tradicionais. Precisamos fornecer um sistema de mensagens/ notificação intuitivo para que ele não precise procurar uma página de ajuda sobre como falar com a empresa de mudanças.

Cenários do Usuário A Ant Responde uma Cotação Luísa é gerente de escritório na Ant Moving. A Ant Moving se inscreveu na Moover assim que ela se tornou disponível, e deu à empresa um bom impacto em seus negócios: a Moover está promovendo a Ant para clientes em potencial, sem que a Ant tivesse que fazer mais nada. Luísa está feliz com a Moover e está disposta a ser a primeira a adotar novos recursos para ajudar a empresa a continuar crescendo. Atualmente, Luísa recebe um e-mail da Moover quando há uma nova solicitação de cotação. O email contém as informações básicas para a cotação e um link para o painel da rede da Moover. Quando Luísa clica

5. Colocando Ideias em Ação

mudança realmente começar.

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no link, ela é direcionada para um site que permite que ela responda a cotação, veja seu status: sem resposta, cotação enviada ou aceitação/ rejeição do cliente. Ela pode vincular de volta a uma lista principal de todas as solicitações de cotações recebidas e o status de cada uma. Se o cliente aceitar a cotação, Luísa receberá as informações de contato do cliente e poderá ligar para ele para finalizar os detalhes e fornecer uma cotação mais precisa. Embora as cotações de Luísa sejam muito boas, às vezes, algo inesperado acontece. A Moover tem o padrão de quantos degraus existem em cada local, mas não leva em conta as escadarias apertadas nas quais você não pode passar com móveis, por exemplo. Agora, com a versão mais recente da Moover, quando Luísa recebe uma solicitação de cotação, ela ainda examina as informações básicas

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e clica em um link para abrir o painel. No entanto, há um novo grupo na página do cliente com informações sobre mensagens. Desde que ela percebeu que o cliente disse que ele tem escadas dentro da unidade atual, Luísa usa a ferramenta de mensagens para perguntar ao cliente se ele poderia tirar uma foto da escadaria e dos quartos no andar de cima, com os móveis dentro deles, para que Luísa possa procurar quaisquer problemas potenciais. Beto é o cliente que reserva a mudança. Ele recebe uma notificação de que há uma nova pergunta esperando por ele na Moover. Ele verifica e cria um lembrete para tirar fotos quando estiver em casa naquela noite. Em casa, Beto tira as fotos solicitadas e as envia para a Ant. No dia seguinte, Luísa recebe um email de Beto, pela Moover, com as informações solicitadas. A escadaria parece bem grande, sem curvas fechadas, e não há móveis desagradáveis no andar de cima que possam

causar problemas. Luísa decide sua cotação, fornece ao Beto através do painel e passa para o próximo cliente em potencial. Ser gerente de uma empresa de mudanças mantém Luísa ocupada! Mas ela está contente que o novo recurso de mensagens da Moover permite que ela também não tenha que fazer longas ligações para os clientes!

cotação e, se precisar fazer referência a suas fotos, ele pode consultá-las na página do cliente no painel da rede. Além disso, Luísa pode continuar a conversa com Beto, já que ele aceitou a cotação, finalizando todos os detalhes. Se ele tivesse rejeitado a cotação da Ant, Luísa poderia ver a conversa anterior, mas não poderia iniciar uma nova conversa. Embora isto signifique que ela não possa abordá-lo mais tarde e oferecer um cupom, também fornece um incentivo para que ela sempre dê ao Beto o seu melhor preço.

Beto Responde às Questões da Ant e Pede à Ant Mais Informações Sobre Seguros Morando bem no centro de uma Metrópole, Beto adora serviços de aplicativos. Ele usa Lyft para se locomover, Rinse para lavar suas roupas, e muito mais. Ele está prestes a mudar de apartamento no centro da cidade e está experimentando a Moover pela primeira vez. Depois de baixar a Moover e responder a algumas perguntas sobre seu antigo e novo endereço, ele se senta e espera receber as cotações. No dia seguinte, ele recebe uma notificação da Ant Moving pedindo para ver fotos de sua escadaria e quartos no andar de cima. Sem problemas - ele tira as fotos naquela noite e as envia para a Ant. A Ant lhe dá uma cotação e parece bom. No entanto, naquela tarde, ele recebe um e-mail de seu locador, o

5. Colocando Ideias em Ação

A Moover arquiva a conversa para que, mais tarde, Beto aceite a

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lembrando de que as empresas de mudanças precisam atender a um requisito mínimo de seguro para cumprir as regras da associação de proprietários de imóveis (HOA) e fornecer uma cópia do certificado de seguro, caso se trate de uma empresa de mudanças aprovada pela HOA. Caramba! A Ant não está na lista aprovada, mas sua cotação é metade do valor das empresas aprovadas pela HOA. Beto acessa a seção "Abrir Cotações" em seu aplicativo e envia uma nova mensagem para a Ant. Ele fornece a eles os requisitos, pergunta se eles os encontram e pergunta se eles estariam dispostos a fornecer uma cópia de suas informações de seguro para a HOA, em caso afirmativo. Luísa da Ant recebe a nova notificação de mensagem e está preparada. Ela recebeu essa solicitação de outros clientes. Ela checa duas vezes os números, Ant atende-os e responde com aquela confirmação. Como ela já tem uma cópia do seguro da Ant como PDF, ela também

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envia isto ao Beto. Beto recebe uma notificação sobre esta resposta, e quando ele verifica, ele vê que tudo parece bem. Ele ainda pode abrir e salvar o anexo em PDF. Ele aceita a cotação e envia o PDF do seguro para seu locador e HOA do prédio para iniciar o processo de mudança. Luísa prontamente lhe envia o PDF do contrato. Ele o salva e assina usando um aplicativo PDF em seu telefone e envia o contrato completo de volta para o recurso de anexo de mensagem de Luísa pelo recurso da Moover. Beto está empolgado com o fato de que essa cotação acabou se tornando real e foi fácil de organizar com um ótimo preço, graças à Moover.

Histórias do Usuário/ Recursos/ Requisitos •

P0: O produto mínimo viável.

•

P1: Prioridade média.

•

P2: Baixa prioridade.

P0 Painel da Web •

Como a empresa Ant Moving, quero iniciar uma conversa com um cliente em potencial para que eu possa fazer perguntas para mudança.

•

Como a empresa Ant Moving, quero ver que há uma mensagem pendente para que eu saiba que preciso responder a um cliente em potencial.

•

Como a empresa Ant Moving, quero ler mensagens para saber o que um cliente pediu / enviou.

•

Como a empresa Ant Moving, quero responder a uma pergunta para que eu possa fazer perguntas de acompanhamento e enviar respostas.

Aplicativo Móvel •

Como o Beto Realmente-Ocupado, quero receber uma notificação de uma nova mensagem/ resposta para que eu saiba que há uma mensagem pendente.

•

Como Beto Realmente-Ocupado, eu quero poder ler uma nova mensagem para que eu saiba qual é a pergunta ou resposta.

•

Como Beto Realmente-Ocupado, quero criar uma nova mensagem para que eu possa enviar mensagens e respostas para cada empresa de mudanças.

P1 Painel da Web •

Como a empresa Ant Moving, quero ver meu histórico de conversas com cada cliente separadamente para que eu possa lembrar facilmente o que falei com cada cliente.

5. Colocando Ideias em Ação

fornecer uma cotação mais precisa ou finalizar os detalhes da

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•

Como a empresa Ant Moving, quero receber notificações por e-mail de mensagens pendentes para que eu não precise fazer login no painel para saber que um cliente acabou de me enviar um e-mail.

Aplicativo Móvel •

Como Beto Realmente-Ocupado, quero ver meu histórico de conversas com cada empresa para que eu possa lembrar quais detalhes eu discuti com cada uma delas e encontrar meu contrato para assinar quando for conveniente.

P2 Painel da Web

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•

Como a empresa Ant Moving, quero ver e salvar anexos para que eu possa ver as fotos que um cliente tirou de seu espaço ou ver um contrato assinado.

•

Como a empresa Ant Moving, quero responder a uma pergunta com meus próprios anexos para que eu possa enviar imagens anotadas para solicitar medições ou enviar contratos.

•

Como a empresa Ant Moving, quero ver anexos no meu histórico de conversas para que não seja necessário salvar e organizar manualmente todos os anexos enviados por um cliente.

Aplicativo Móvel •

Como Beto Realmente-Ocupado, quero enviar anexos para que eu possa enviar rapidamente uma foto do meu espaço, entre outras coisas, em vez de tentar descrevê-lo, além de retornar os contratos assinados.

•

Como Beto Realmente-Ocupado, eu quero receber anexos (JPEG,

PDF) para que eu possa fornecer respostas mais específicas e lidar com o contrato da mudança no aplicativo.

Recursos Removidos •

Suporte de armazenamento em nuvem para anexos: Embora em outra máquina e enviar o contrato concluído via Moover, há vários sistemas de armazenamento em nuvem possíveis para que possamos dar suporte para nossos clientes (Dropbox, iCloud, Google Drive, One Drive, etc.). Além disso, se os clientes quiserem isso apenas para contratos, devemos explorar o fornecimento de um contrato de mudanças padrão que pode ser criado no painel e assinado no aplicativo, sem necessidade de anexos.

Modelos Nenhum ainda!

Problemas Pendentes •

É preciso descobrir o objetivo exato da métrica de sucesso

•

É preciso descobrir as mensagens exatas do produto, especialmente para os clientes existentes que poderiam se beneficiar do sistema de mensagens agora

Perguntas e Respostas Nenhuma ainda!

Outras Considerações Nenhuma ainda!

5. Colocando Ideias em Ação

seja interessante salvar um contrato na nuvem, abrir/ assinar

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CAPÍTULO SEIS

TRABALHANDO COM DESIGN

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Até agora, você é responsável por cada etapa do ciclo de vida do design do produto. Você encontrou e validou uma oportunidade, comunicou-a às partes interessadas e colocou todos a bordo. Agora, passaremos para a fase de execução, que começa por descobrir a experiência de usuário do produto com a equipe de design. Deve-se pensar muito nesta fase para estarmos seguros de que produzimos um ótimo produto! Dito de outra forma, agora que descobrimos que estamos construindo uma casa, precisamos elaborar esquemas e esboços, para descobrir tudo, desde onde os banheiros ficarão, até que espessura uma parede precisa ser para sustentar o teto, e como queremos decorar.

O QUE SERIA O DESIGN DE EXPERIÊNCIA DO USUÁRIO? Simplificando, o design de experiência do usuário (UX) é sobre como interagimos e engajamos com o produto. Porque construir produtos é fundamentalmente tornar uma experiência nova ou melhorar a

experiência existente, uma boa experiência do usuário é essencial para um ótimo produto. Isso inclui tudo, desde a caixa - se houver - para o produto, até como um cliente alcança seus objetivos dentro do produto, até o toque e a aparência do produto.

que muitas pessoas pensam que design é apenas fazer algo parecer bonito.

6. Trabalhando com Design

Existem duas abordagens principais para o design. A primeira é que

As pessoas são adaptáveis e essa abordagem funcionou - e continua

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o cliente deve se adaptar ao produto, e a segunda é que o produto deve funcionar de maneira que o usuário espera/ entenda. Por muito tempo, UX ficou em segundo plano na engenharia. Como os engenheiros que construíram o produto também eram responsáveis pelo projeto, o UX representava diretamente como o produto funcionava internamente. Nesses casos, se houvesse uma equipe de design, ela seria relegada a criar ícones legais para a interface criada pela equipe de engenharia. É por isso

a funcionar - muito bem para muitos produtos, mas o resultado é um produto que a maioria das pessoas não quer usar. A Figura 6-1 mostra um aplicativo no qual o UX corresponde à engenharia. Cada campo e opção no UX mapeia diretamente para os componentes internos do software, e o resultado é uma confusão total. Com algum tempo e esforço (e listas de macetes), todos nós poderíamos descobrir como usar este produto, mas muito poucos de nós iriam realmente querer usá-lo. Nos últimos anos, o segundo tipo de design, chamado de design centrado no usuário, se tornou muito mais popular, e é nisso que vamos nos concentrar. Nesse tipo de design, o UX do produto é uma solução bem pensada para ajudar o usuário final a alcançar efetivamente seu objetivo usando o produto. Compare o design do iPhone original para o Blackberry e outros smartphones da época, por exemplo.

Figura 6-1. O UX deste app é uma representação visual de seu interior e os resultados não

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216

são bonitos!

De muitas maneiras, o iPod e o iPhone da Apple são responsáveis pela alteração da prioridade de design. O Mac OS colocou o design à frente e no centro por anos, sempre tentando criar uma ótima experiência, construindo assim uma base de clientes fiéis. Mas sua participação de mercado era tão pequena que a maioria das pessoas nunca teve a chance de apreciar a diferença que uma boa experiência de usuário fazia - o design de software no Windows tendia a refletir como as coisas funcionavam internamente. Quando o iPod foi lançado, sua funcionalidade era a mesma de muitos outros tocadores de MP3, mas sua experiência geral, desde colocar música nele até encontrar e tocar a música que você queria, foi tão grande que esmagou a concorrência (A Figura 6-2 mostra a concorrência original do iPod.). O iPhone deu um grande impulso quanto a uma experiência de toque incrivelmente intuitiva. Até mesmo crianças podem usar o iOS. Os relatórios de ganhos da Apple mostram o resultado desse foco no design centrado no usuário.

6. Trabalhando com Design

Figura 6-2. O Nomad Jukebox da Creative tinha um disco rígido de 6 GB comparado aos 5 GB do iPod, mas você consegue adivinhar como selecionaria uma música? A experiência do usuário é importante!

À medida que as pessoas usavam o iPod, o iPhone e outros produtos com um excelente design centrado no usuário, eles perceberam o quanto os produtos eram mais fáceis de usar, permitindo que atingissem seus objetivos - desde ouvir música até verificar o correio de voz - mais rapidamente. As pessoas começaram a querer grandes experiências em todos os seus produtos, seja software de RH ou um termostato. Quando se deparam com dois produtos que resolvem um problema, eles geralmente escolhem o que foi melhor projetado. O Slack, por exemplo, tem visto um crescimento exponencial, pegando um produto que existe há anos - batepapo em grupo - e criando uma UX muito melhor em torno dele. Essa tendência levou a equipes de design muito maiores e tornou o design uma parte integral do ciclo de vida de desenvolvimento de produtos, em vez de uma reflexão tardia.

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No Capítulo 2, quando discutimos software de empresa versus software de consumidor, mencionamos que por muito tempo o design de UX importava muito pouco, especialmente em produtos corporativos. Enquanto o produto resolvesse um problema, os clientes se adaptariam e aprenderiam como usá-lo. Mas, à medida que as pessoas começaram a experimentar uma experiência de usuário bem projetada nos produtos de consumo que usavam em casa, queriam experiências melhores no trabalho. Isso levou a uma interrupção significativa no software corporativo recentemente, com ferramentas novas e bem projetadas, como o Basecamp, substituindo ferramentas tradicionais e de grande porte, como o Microsoft SharePoint. Então, o que acontece com uma ótima experiência centrada no usuário? Em um alto nível, os designers de UX precisam entender os clientes,

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ter ideias sobre como atender às necessidades deles, ajudar a definir os requisitos da solução e criar uma especificação que eles trabalhem diretamente com a Engenharia para criar. Isso deve soar semelhante ao papel de um Product Manager, e é absolutamente semelhante. Na verdade, é por isso que algumas empresas recém-criadas não contratam um PM acham que um designer de UX pode fazer tudo isso - ou, inversamente, uma empresa recém criada deseja que um PM lide com tarefas de design. No entanto, a diferença está nos detalhes e, embora os papéis sejam complementares, eles realmente precisam de habilidades diferentes!

Product Managers vs. Designers Para usar uma analogia, um PM é como o típico presidente dos Estados Unidos e o designer principal é como o típico secretário de Estado. Isso se encaixa muito bem com a afirmação de Guy Kawasaki de que um Product Manager tem “toda a responsabilidade e nenhum poder”. O presidente definirá metas políticas e fornecerá razões pelas quais ele escolheu essas

metas, mas cabe ao secretário de Estado elaborar os detalhes de alcançar os objetivos. A secretária de Estado também fará recomendações ao presidente para ajudá-lo a tomar boas decisões e elaborar objetivos úteis. Essencialmente, o presidente se concentra na estratégia e não na tática, da secretária de Estado, seja ele o secretário de educação ou o Congresso ele precisa manter uma visão ampla todos os dias! E, embora a secretária de Estado não seja responsável pela educação, ela ainda deve ter algum conhecimento das metas do presidente para a secretaria de educação - ela não pode simplesmente trabalhar paralelamente. O Product Manager possui e grava os requisitos e metas do produto. Ele vai liderar o documento de requisitos do produto (PRD), roteiro, comunicação entre equipes e, às vezes, até mesmo o orçamento para ajudar a construir o produto. O chefe de designer será o proprietário da estratégia de experiência do usuário: qual UX queremos criar, a curto e a longo prazo, para ajudar a oferecer a melhor experiência geral do produto? No entanto, o chefe de designer provavelmente também fará pesquisas com usuários e apresentará requisitos. Sua pesquisa pode ajudar o PM a descobrir quais são os requisitos finais do produto, e o design também será tático e determinará como atender a esses requisitos. Como o presidente típico, o gerente de projetos trabalha com frequência com cada equipe, não apenas com o chefe de designer, para conduzir o produto, para que o gerente de projetos tenha que equilibrar as necessidades de todos. E um bom chefe de designer terá uma compreensão básica do contexto de negócios do produto para que ele não trabalhe em um vácuo e possa ajudar o Product Manager a entender as compensações para decisões de design diferentes.

6. Trabalhando com Design

e a secretária de Estado é tática. O presidente trabalha com pessoas além

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O PROCESSO DE DESIGN E AS HABILIDADES CHAVE DE DESIGN O processo de design geralmente se divide em seis fases primárias: 1. Pesquisa de usuário 2. Arquitetura de Informação 3. Design de interação 4. Prototipagem 5. Design Visual 6. Estratégia de Conteúdo Cada fase requer uma habilidade dominante diferente. Embora algumas dessas habilidades sejam complementares, você raramente encontra uma pessoa excelente em todas as etapas do processo de design. Isso

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significa que você geralmente tem uma equipe de projeto com pessoas diferentes especializadas em cada elemento tático ou alguma combinação de elementos. Durante cada fase, você avaliará o trabalho que a equipe de projeto criar, responderá perguntas sobre os requisitos do projeto e necessidades de clientes/ negócios para a equipe de projeto, facilitará a comunicação necessária com o chefe de engenharia e outras partes interessadas. Uma maneira de ajudar a manter as coisas em movimento é ter uma reunião de design / engenharia / produto recorrente a cada semana para o projeto, mas deixar claro que você está sempre disponível para responder a perguntas que a equipe de design tem além dessas reuniões. Vejamos mais o típico processo de design e os tipos de designers que você encontrará. O processo de design começa antes de você escrever o PRD, enquanto trabalha com o designer-chefe e um pesquisador de

usuários, se não for a mesma pessoa, para descobrir a estratégia e o escopo certos de sua oportunidade. Assim como um Product Manager, um pesquisador de usuário está focado em entender o cliente, quais são suas necessidades e objetivos, o que ele está usando agora para atender a essas necessidades e o que podemos fazer para melhorar sua vida. O a entrevistas com clientes, e você trabalhará em conjunto para descobrir o valor do usuário que deseja entregar, os objetivos de negócios a serem focados e os recursos/ funcionalidades necessários para atingir essas metas e entregar o valor. Eles provavelmente terão uma contribuição valiosa para o seu PRD e, como mencionamos no Capítulo 5, usam essa entrada de forma construtiva. Pesquisadores de usuários também ajudam nos testes de usuários. Isto é, mais tarde, no processo de design, uma vez que você construiu um protótipo, o teste do usuário irá ajudá-lo a aprender como o cliente realiza as principais tarefas usando seu protótipo.

6. Trabalhando com Design

designer-chefe e um pesquisador de usuários geralmente o acompanham

221

Enviados

Contato

Requisitos Adicionais

Figura 6-3. É assim que um diagrama IA para mensagens da Moover pode ser.

Selecionar

Marcados

Resenhas

Dimensão do agregado familiar

Informação de Contato

Mensagens não lidas

Detalhes

Data

Todos

MENSAGENS

Informação de Pagamento

Oferta

PROPOSTAS

Localização

SOLICITAÇOES

Informações da Conta

PERFIL

HOMEPAGE

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222 Relatório

Contato

Modificar senha

Editar perfil

CONFIGURAÇÕES

Depois de descobrir o que construir com a ajuda de um pesquisador de usuários, um designer de arquitetura da informação (AI) descobrirá como modelar e organizar os dados com os quais estamos trabalhando. AI é muito mais uma etapa de estrutura, perguntando quais informações um usuário deve ver primeiro, segundo e assim por diante. O AI pode conceitualmente apresentado ao cliente, juntamente com diagramas de bloco que expressam em que ordem apresentar as informações. A Figura 6-3 mostra um diagrama de AI como exemplo para o recurso de mensagens da Moover. Os designers de interação, então, pegam a arquitetura da informação e descobrem como apresentá-la no produto. São eles que se concentram em como um cliente navega pelo produto, que controles de interface do usuário você usa (por exemplo, você deve usar um controle deslizante ou um campo de texto?), Quantos passos são necessários para realizar tarefas comuns e muito mais. Como a habilidade implica, eles são realmente focados em como você usa o produto. É muito comum encontrar designers especializados em AI e design de interação. Esta é também a etapa em que o chefe de engenharia começará a se envolver, fornecendo à equipe de projeto uma avaliação sobre a viabilidade técnica de seus projetos. A entrega mais comum desta fase é um conjunto de wireframes. Esses são diagramas de blocos aproximados que mostram como um usuário interagirá com seu produto, como vemos na Figura 6-4 para a Moover. Estamos mostrando apenas um modelo de wireframe, mas normalmente você tem uma série que representa várias visualizações e interações importantes. Os wireframes ajudam a visualizar onde seus clientes encontrarão várias informações, como navegarão pelo seu produto e muito mais. Os wireframes não são interativos e podem até ser esboços no papel, e não serem recursos digitais.

6. Trabalhando com Design

criar um modelo de dados, explicando como o produto subjacente será

223

THE PRODUCT BOOK

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Figura 6-4. Exemplo de wireframe para o recurso de mensagens da Moover, mostrando uma das etapas do fluxo de trabalho após passar a revelar as opções disponíveis para uma empresa.

As equipes de projeto costumam ter especialistas em prototipagem que transformam esses wireframes estáticos em protótipos interativos usando qualquer coisa de HTML para ferramentas especializadas como Balsamiq e InVision. Protótipos são incrivelmente úteis por três razões. Primeiro, eles ajudam a todos que trabalham no produto internamente a entender o que você está construindo, seja pessoas na equipe direta, seu chefe ou além. Ter algo visual é mais facilmente compreensível do que um PRD escrito, e ter algo interativo é ainda melhor. Em segundo lugar, o protótipo ajuda a equipe de Engenharia a fornecer estimativas mais precisas de como as peças duras do produto serão construídas. O uso de um controle de interface do usuário padrão pode levar alguns minutos

para ser implementado, enquanto um controle personalizado da equipe de design pode levar dias, por exemplo, e todas as equipes terão que discutir se o controle personalizado vale a pena a compensação de tempo.

6. Trabalhando com Design 225

Figura 6-5. Modelo de exemplo para o recurso de mensagens da Moover, indicando como uma visualização deve ficar quando terminar

Essa decisão afetará o protótipo. Os protótipos ajudam nos testes de usabilidade. Após a criação de protótipos, você terá uma ótima ideia de como o produto fluirá/funcionará, mas não saberá como ele será. O design visual é o foco em como o produto ficará. Os designers visuais da sua equipe costumam trabalhar em paralelo com as pessoas que criam

wireframes, estabelecendo a aparência geral do seu produto. Eles criarão maquetes, como na Figura 6-5, geralmente com base nos wireframes, que parecem perfeitos em pixels, mas não são funcionais. Essas maquetes são projetadas para ajudar a equipe geral do produto a avaliar como tudo se encaixará, e o produto final terá uma aparência semelhante à do modelo. O design visual é mais do que apenas tornar o aplicativo bonito. Os designers visuais precisam considerar a usabilidade (por exemplo, a fonte é grande o suficiente para ler e os botões são grandes o suficiente para tocar com precisão em um telefone?), emoções (transmitidas através de cores e ícones) e mensagens de marca consistentes. Os designers visuais geralmente trabalham com marketing para criar um guia de estilo da empresa que influencia tudo, desde e-mails de anúncios do cliente até o site de marketing e o produto real. Às vezes, designers visuais e protótipos

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criam um protótipo de alta fidelidade usando a maquete e os wireframes, dando ao protótipo uma aparência mais acabada para ajudá-lo a julgar o produto com mais eficiência. Depois de criar seus wireframes e modelos de exemplo para a engenharia implementar, um estrategista de conteúdo ajudará a garantir que seu produto esteja usando a mídia e o texto corretos, por exemplo, como redigir um alerta. Como o design visual, a estratégia de conteúdo também se aplica ao marketing e você deseja usar palavras consistentes e manter um tom consistente, pois estes poderiam diminuir a experiência geral e confundir seus clientes devido a expectativas desalinhadas se o aplicativo for muito formal e o site for muito extravagante. Algumas empresas terão um gerente de cópia responsável por todo o texto, seja no produto ou em um anúncio. O principal processo de design é feito quando seus protótipos e maquetes são validados como uma solução e a equipe de Engenharia

concordou com sua viabilidade. À medida que você entrega os projetos à Engenharia, provavelmente descobrirá questões sobre como deve se comportar parte do produto, casos inesperados de bordas que precisam ser projetadas, novos alertas para os quais você precisa da formulação adequada e partes do projeto que são de implementações problemáticas. você também desejará garantir que os primeiros clientes de teste estejam satisfeitos com os projetos e sejam capazes de alcançar a meta do produto satisfatoriamente. É provável que você deseje continuar a realizar uma reunião com as equipes de design e engenharia durante o projeto para garantir que todos estejam na mesma página e abordem a avaliação antecipada do usuário e as necessidades adicionais de engenharia. Por exemplo, se você tiver um prazo para a data de envio, talvez seja necessário cortar um recurso e alterar parte do design do produto para que o recurso não pareça estar ausente. Todo o processo de design não está realmente completo até que o produto seja lançado.

Teste de Usabilidade com Protótipos À medida que sua equipe de projeto constrói um projeto, é útil testar vários aspectos dele com os clientes, quando possível, para ver se o projeto é fácil e agradável de usar e garantir que o cliente possa concluir as tarefas que o teste oferece. Pesquisadores e protótipos de usuários trabalharão juntos para realizar este teste. Ferramentas como UserTesting (que permite obter vídeos de pessoas aleatórias que atendem a critérios específicos executando tarefas com seu site, aplicativos móveis ou protótipo) e UsabilityHub (que fornece dados, incluindo mapas de calor, sobre como as pessoas executam tarefas com seu simulador em diferentes categorias) ajudam a simplificar a tarefa.

6. Trabalhando com Design

Sua função principal em todo esse processo será a de facilitador, mas

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O teste de usabilidade é essencial para criar um design centrado no usuário bem-sucedido, mas não é perfeito. Ele não testa perguntas como "Este produto é de grande valor para um cliente?" A validação de hipótese que você fez no Capítulo 4 deve ter respondido a esse tipo de pergunta. Se você estiver testando isoladamente um novo recurso do produto principal com um protótipo, o teste de usabilidade não testará se os clientes existentes conseguem encontrar e usar esse novo recurso. Também não pode explicar coisas como gosto. Um teste pode revelar que os clientes são mais bem-sucedidos quando você usa um esquema de cores laranja e verde para o recurso, mas, a menos que você esteja criando um produto com tema de abóbora, poderá optar por trocar algum valor de usabilidade por uma estética melhor. De vez em quando, até mesmo uma equipe de projeto centrado no

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usuário precisa fazer escolhas que pareçam mais como forçar o cliente a se adaptar ao produto, em vez de ser centrado no usuário. Às vezes, isso ocorre devido a uma limitação interna, como recursos de engenharia ou design. Outras vezes, é porque essa escolha está de acordo com a visão geral e a atitude da empresa, como a Apple não fornecer armazenamento removível no iPhone. Uma ótima equipe de design também pensará no futuro e no roteiro, e isso pode levar a escolhas no produto atual que pareçam estranhas, mas que serão melhores futuramente, como remover a unidade de disquete e as portas de série do iMac original. Embora o teste seja importante, o design é mais uma arte do que uma ciência. No entanto, isso não significa que você deva enviar um design inutilizável porque está alinhado com a visão da sua empresa. Se um cliente não puder usar seu produto para resolver o problema dele ou se for muito difícil usar seu produto, ele procurará uma solução diferente. Seu produto deve ser utilizável além de fornecer utilidade!

Assim como você criou uma hipótese de oportunidade e depois trabalhou para validá-la, o design criará várias possibilidades de UX e, em seguida, trabalhará para convergir estas no design principal. Assim como sua hipótese de oportunidade, ideias maiores precisarão de mais trabalho para validar. Alguns projetos pequenos podem não exigir nenhuma de incorporar o tempo apropriado para o design ser repetido.

TRABALHANDO COM DESIGN Embora o produto e o design tenham um relacionamento fantástico, muitas vezes, eles têm um relacionamento frustrante. Vamos ver por que isso acontece e ver algumas dicas para ajudá-lo a trabalhar bem com sua equipe de projeto.

Julgando e Avaliando o Design Como um PM, você deverá avaliar os projetos e ter opiniões informadas. Embora seja altamente recomendável que você reserve um tempo para aprender sobre design, ler livros como o seminário de Donald Norman, O Design do Dia a Dia, é possível ter uma opinião instruída sobre design sem ser um especialista. Podemos formar essa opinião usando uma estrutura com critérios específicos e, em seguida, observando como o design atende a esses elementos. O critério mais importante que vamos definir é: "Será que esse design permite que o cliente atinja seu objetivo com o menor atrito possível"? Quando você olha para um wireframe e imagina o uso do produto passo a passo ou quando testa um protótipo, você é capaz de realizar as principais tarefas prometidas pelo produto? O design pede informações irrelevantes ou exige ações complexas que impeçam você de atingir seus objetivos? Faça a si mesmo essas perguntas para cada caso de utilização e você ficará surpreso com o que descobrirá. Em algumas câmeras, por exemplo,

6. Trabalhando com Design

iteração de design. Se você é responsável pela programação, certifique-se

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é fácil colocar a bateria ao contrário porque a bateria é um retângulo sem ranhuras especiais. A única indicação de que você colocou errado é quando a câmera não liga. Uma mudança de design poderia ter poupado os usuários do incômodo de colocar as baterias no lugar errado! Com o software, as informações que os usuários precisam facilmente estão disponíveis ou estão constantemente tendo que alternar entre partes do aplicativo para obter os dados necessários? E o processo de inscrição? Você tem um aplicativo simples que permite aos usuários interagir imediatamente com o aplicativo ou você faz muitas perguntas irrelevantes antes de começar a usá-lo? Para darmos um passo adiante em nossos critérios, vamos recomendar o uso dos 10 princípios do “bom design” de Dieter Rams. Rams é um designer bem conhecido, tendo trabalhado principalmente na Braun

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ao longo de sua carreira. Seus projetos são altamente considerados, ele influenciou inúmeros designers, incluindo Jony Ive, e seus 10 princípios são fáceis de entender. Um bom design é inovador. A inovação tecnológica está constantemente criando oportunidades para projetos novos e inovadores. Isso não significa que você precise reinventar a roda em todos os projetos. Muitas vezes, existem elementos de design padrão que farão sentido para o seu produto, como um botão. Mas, especialmente quando você estiver criando um produto inovador, vale a pena perguntar se você está inovando com o design ou aplicando ideias antigas de design a algo novo. Um bom design torna um produto útil. Queremos que nossos produtos sejam usados e amados, o que significa que eles precisam ser úteis. O design tem que tornar o produto funcional, mas também

psicologicamente agradável. O aparelho freio de burro é um ótimo exemplo de um produto funcional que não agrada psicologicamente, o que significa que um cliente não vai querer usá-lo. Um bom design é estético. Citando Rams, “A qualidade estética de usados todos os dias e têm efeito sobre as pessoas e seu bem-estar. Apenas objetos bem executados podem ser lindos”. Um bom design torna um produto compreensível. O design pode ajudar a tornar clara a função pretendida de um produto e um excelente design torna o produto utilizável sem nenhum treinamento. Quando não se consegue tornar o produto compreensível, o cliente, muitas vezes, fica frustrado ao tentar usar o produto ou lembrar-se de como usá-lo. Um bom design é discreto. Os produtos existem para ajudar um cliente a ser incrível e atingir um objetivo, e não para serem reverenciados por si só. Se um design é neutro e restrito, ele permite que o foco esteja no cliente, em vez de chamar a atenção para o produto. Um bom design é honesto. Um produto bem projetado não faz com que o cliente acredite que ele faz algo que realmente não faz ou que é algo mais valioso do que realmente é. Pintar o produto na cor de ouro não o torna tão valioso quanto se ele fosse realmente feito de ouro. Um bom design é duradouro. Embora possa ser tentador fazer algo moderno e na moda, um bom design vai durar, de modo que,

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um produto é essencial para sua utilidade, porque os produtos são

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mesmo quando os estilos mudam, o seu produto não vá para o beleléu. Um bom design é detalhado até o último detalhe. Você quer pensar em todos os aspectos para garantir que, independentemente de como os clientes interajam com o produto, eles tenham uma ótima experiência. Um bom design é ecológico. O design pode nos ajudar a preservar o nosso planeta para as gerações futuras, minimizando os recursos de que ele precisa, independentemente de estarmos falando de ciclos de computação que exigem energia ou projeto físico que precisam de matérias-primas.

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Um bom design é o menor design possível. Como diz Rams: “menos, mas melhor”. Ao avaliar um projeto, pergunte-se se é possível eliminar elementos. Concentre-se em reduzir o design ao essencial, já que a pureza e a simplicidade ajudarão a tornar seus produtos estéticos, compreensíveis, discretos e honestos. Nem todos os princípios se aplicam a todos os projetos com igual peso. Ao criar um aplicativo, você provavelmente não se preocupa tanto com sua natureza duradoura ou ecologicamente correta. Mas quando um designer lhe dá um wireframe, protótipo ou mock-up e pergunta o que você pensa, esses critérios oferecem uma maneira de fornecer feedback preciso e cuidadoso.

Habilidades de Relacionamento com o Design A maior fonte de conflito é que tanto o produto quanto o design parecem representar o cliente. Ambos os grupos representam o cliente, apenas de maneiras diferentes. Como dissemos anteriormente, os PMs têm que

pensar sobre o quadro geral e as necessidades das diferentes equipes, enquanto o chefe de design será mais tático e focado principalmente em um ótimo design. Uma maneira útil de pensar sobre a diferença é que os Product Managers se concentram no cliente ideal, enquanto os designerschefes geralmente se concentram no usuário ideal. projetando um teclado, seu objetivo seria ajudar os usuários a digitar com rapidez e precisão. A equipe de design criaria uma configuração de teclado fantástica, e quase certamente não seria a configuração de teclado mais comum, o QWERTY. O QWERTY provou não ser o design ideal para digitação rápida ou precisa. Mas os teclados QWERTY já existem há muito tempo. Eles estão em todos os lugares, do seu computador ao smartphone, a alguns controles remotos da TV. Os clientes sabem usá-los para escrever de forma relativamente rápida e precisa. Um teclado que não seja QWERTY terá uma curva de aprendizagem potencialmente íngreme, o que significa que os clientes não digitariam com rapidez ou precisão enquanto estivessem aprendendo a nova configuração. Embora nossa equipe de design pudesse criar uma nova configuração de teclado para o usuário ideal cuja meta é digitar com rapidez e precisão, o cliente ideal provavelmente não o compraria por causa do compromisso de curto prazo. Para entender os clientes de maneira abrangente, é útil se concentrar em suas personas. Além de seus objetivos, que outros fatores estão em jogo que afetarão o comportamento dos clientes? Em nosso exemplo de teclado, embora a meta fosse digitar com rapidez e precisão, sua familiaridade anterior com o QWERTY é um grande fator que afeta nossas escolhas de produtos. Às vezes, especialmente com produtos de consumo, é fácil para os PMs acreditarem que representam a persona-alvo com precisão, mesmo quando não o fazem.

6. Trabalhando com Design

Vamos ver um exemplo para entender a diferença. Se você estivesse

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Esses PMs frequentemente ignoram os detalhes da persona, usando seu próprio gosto, e não detalhes de personas, para tomar decisões sobre produtos. Isso pode ser frustrante para os designers, pois pode fazer com que as decisões do PM pareçam arbitrárias. Microgerenciar cada projeto de decisão pode causar atrito entre a equipe de design e o PM também. Os PMs são responsáveis pelo sucesso ou fracasso do produto, e essa responsabilidade pode fazer com que eles tentem dizer à equipe de design como projetar o produto. Mencionamos anteriormente que wireframes, maquetes e protótipos são ótimos porque são muito mais compreensíveis de imediato que o PRD. Por outro lado, como o design é tão visível, é fácil ter uma opinião desinformada. Confie na sua equipe de projeto para tomar decisões inteligentes e use critérios como os princípios de design de Rams para avaliar se são boas decisões e

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para dar opiniões informadas. Então, como você constrói um relacionamento construtivo com a equipe de design? Um passo simples, mas importante, é conhecer a equipe. Construir relacionamentos individuais com as pessoas com quem você trabalha ajudará a se respeitarem como pessoas e a lidarem com o conflito de maneira mais produtiva. Além disso, em nenhuma ordem específica, há uma variedade de coisas que você pode fazer para ter um ótimo relacionamento com sua equipe de design. Recomendamos que você aprenda um pouco sobre design, se você ainda não souber. Você não precisa ser um especialista, mas deve saber por que acha que um produto é bem projetado ou não. Para software, aprenda padrões de design comuns e configurações aceitas para funções como pesquisa, definições e muito mais, especialmente para diferentes plataformas. Isso o ajudará a aprender a não forçar um aplicativo Android a se parecer com um aplicativo iOS ou vice-versa, por exemplo.

À medida que você aprende sobre design, concentre-se em desenvolver uma apreciação do que vai para o design, de modo que, ao ver um wireframe, você possa fazer boas perguntas sobre por que os designers fizeram determinadas escolhas e entender a implicação dessas escolhas, em vez de certas coisas. Palavras como "espaço em branco" e "hierarquia"

Da mesma forma, não ultrapasse seus limites. No PRD, não especifique o design. Sua tarefa é fornecer requisitos e restrições, além de como você considerará o problema e permitir que as equipes de design e engenharia encontrem a solução. Por exemplo, em vez de incorporar as maquetes de um novo processo de integração, especifique quais dados são necessários e o que é opcional para um usuário inserir, então deixe o design criar um wireframe mostrando como inserir esses dados. Mesmo se você costumava ser um designer incrível, seu trabalho principal como PM é se concentrar em dar personas, requisitos e objetivos claros. Sua equipe de design vai adorá-lo se você estiver claro sobre esses três elementos. Essa clareza fará parte de um PRD bem escrito e verdadeiro no mais alto nível - o objetivo geral do projeto - e com histórias de usuários individuais. Em vez de apenas dizer: “Precisamos melhorar o processo de integração”, diga explicitamente quem são os clientes-alvo, o que você precisa para o processo de integração e como medir seu sucesso. Além disso, nunca, nunca diga vagamente que um produto é para “todo mundo”. Não existe tal pessoa, e nenhum produto é perfeito para cada pessoa. Em vez disso, certifique-se de que seu mercado-alvo seja uma parte clara dos requisitos do PRD e que uma persona seja definida para que o design possa fazer as escolhas certas para atender às necessidades desta persona.

6. Trabalhando com Design

devem, eventualmente, fazer parte do seu vocabulário.

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De vez em quando, você descobrirá que realmente quer esboçar uma experiência do usuário, pois essa será a maneira mais rápida de compartilhar seus pensamentos, seja nas conversas iniciais sobre o produto ou até mesmo em um PRD. Quando se unir a uma nova equipe pela primeira vez, você precisará trabalhar com outras partes interessadas e ganhar o respeito delas. Recomendamos que você organize uma sessão de quadro branco com o chefe de design (e talvez o chefe de engenharia) para discutir ideias iniciais e aproximadas. Juntos, vocês podem desenhar em um quadro branco e depois tirar fotos do quadro para incorporar ao seu PRD ou compartilhar com outras pessoas. Depois de trabalhar com uma equipe, você geralmente descobrirá que é bom esboçar um conceito de UX sozinho, em vez de incluir apenas fotos de quadros brancos, mas é preciso reconhecer e deixar claro para os

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outros que esse esboço é apenas para transmitir o que você quer dizer, e não para implicar respostas de design. A melhor maneira de fazer isso é através de um esboço de guardanapo. Um esboço de guardanapo é um desenho de baixa qualidade e criado rapidamente, como se você desenhasse nas costas de um guardanapo com uma caneta. Recomendamos o uso de uma ferramenta como o FiftyThree’s Paper para iPad, em vez de uma ferramenta de prototipagem, como InVision ou Balsamiq, para todos os esboços UX que você criar. Isso fará com que seu desenho seja claramente desenhado à mão e forçálo a criar algo não polido, mas oferecerá um desenho digital com uma boa qualidade de traçado. À medida que a equipe de design começar a criar ideias usando seu PRD, trabalhe com eles e outras partes interessadas para discutir os prós e contras de cada ideia, além de se é um bom design ou não, especialmente pensando no usuário ideal versus cliente. Além disso, pergunte se a equipe

pensou em todas as implicações do design. Se você estiver projetando uma rede social e a equipe de design tem um botão de "denúncia" no design para marcar conteúdo impróprio, o que acontece quando um cliente pressiona esse botão? Esse botão significa que alguém da equipe de suporte terá que examinar manualmente o conteúdo e possivelmente

Todos esses conselhos se acumulam em um ponto-chave: sua tarefa é fornecer uma comunicação clara entre todas as partes interessadas e, ao mesmo tempo, manter a meta final - tornar o cliente incrível - na mente de todos. Você não está aqui para fazer o trabalho das partes interessadas - você deixou Design / Engenharia / Suporte / etc. para trás para passar para o Product Management. Você precisa manter todos se movendo em direção ao seu objetivo. Há uma ótima história sobre quando o Presidente Kennedy visitou a NASA em 1962. O presidente perguntou a um zelador o que ele estava fazendo, e o zelador respondeu: “Bem, Sr. Presidente, estou ajudando a colocar um homem na Lua”. A NASA fez um ótimo trabalho certificandose de que todos soubessem para o que estavam trabalhando, e isso ajudou cada indivíduo a pensar sobre como suas ações afetariam essa meta. Você pode se sentir como um disco quebrado às vezes, mas se você se concentrar em manter a meta do seu produto na mente de todos, você ficará surpreso com a forma como toda a equipe se posiciona para atingir essa meta.

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removê-lo? Essa equipe tem recursos para isso?

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DICA DO CAPÍTULO SEIS Conrad Albrecht-Buehler, um designer incrível que também trabalhou como Product Manager, nos fornece a dica deste capítulo. Conrad projetou uma interface vencedora de prêmios para a BMW, projetou alguns dos primeiros aplicativos móveis da VMware e trabalhou em vários produtos da Apple. Além de designer, ele trabalhou como engenheiro de software, Product Manager e pesquisador de usuários. Ele mora em Munique e na Bay Area com sua esposa, tem dois filhos e um Shiba Inu.

ESTEJA ABERTO E FLEXÍVEL 238

televisão e filmes, disse recentemente que, para muitos episódios do The

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Aaron Sorkin, que escreveu alguns dos meus programas favoritos de

deixaria a história se desenvolver à medida que a escrevesse. Parafraseando:

West Wing, ele começaria com apenas uma ideia por um momento, e depois ele nem sempre sabia exatamente o que estava escrevendo até o momento em que o escreveu. Em entrevistas, muitos dos meus autores favoritos e, sim, até mesmo designers, disseram a mesma coisa. Não é porque eles não tinham disciplina ou não eram metódicos em seu trabalho, mas as histórias e os produtos são complexos e, até você se aprofundar na criação de um deles, grande parte dessa complexidade não é revelada. Por causa disso, como um PM trabalhando com um designer - seja ele um designer de experiência de usuário, um pesquisador de usuário ou um designer industrial ou visual meu conselho é este: esteja aberto e flexível. Como um designer trabalha para acomodar os requisitos do produto e da engenharia (e várias outras fontes descritas nos capítulos anteriores), os compromissos devem ser feitos em um aspecto ou outro. Seja flexível, ao

invés de autoritário. Não tente forçar uma agenda singular a chamá-la de "visão". Esteja aberto a compromissos à medida que as complexidades mais profundas do produto se revelarem. Os melhores designers aprendem como fazer os melhores compromissos. Mas apenas com a sua ajuda e com a ajuda de todas as partes interessadas e colaboradores. No entanto, como o Primeiro Ministro, você pode ter que arbitrar o debate em torno observador neutro nesses debates. Os vários lados do debate serão enquadrados em termos de custo versus benefício. A maioria das partes interessadas verá os custos em termos de custos financeiros ou custos de tempo - coisas que afetam a empresa e os funcionários. Os designers verão os custos em termos de impacto para o usuário. É aí que as coisas saem dos trilhos com mais frequência. Outra parte interessada afirma: "Sou usuário, e eu gostaria disso". Talvez o cliente também gostaria, mas é responsabilidade do designer saber como as pessoas, que não são como o designer, perceberão e interpretarão o produto. Mesmo que todos os participantes do debate afirmem que eles, como usuários, também estariam de acordo com um compromisso, não os tratem como a maioria de uma amostra e imagine que o designer que esteja argumentando por algo mais esteja obviamente equivocado. Esteja aberto à experiência deles e valorize o tempo que eles passaram tentando entrar na mente de personas diferentes de si mesmas para ajudá-lo a prever como um cliente verá, usará e valorizará seu produto. Isto pode ajudá-lo a fazer o seu melhor, se não sempre o mais oportuno, compromisso ao abordar as complexidades de um produto.

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desses compromissos, e isso é sempre difícil, porque você nunca será um

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GOOGLE PROJETA SPRINTS A Google Ventures criou uma ótima maneira de usar o pensamento de design para resolver questões críticas de negócios. Ela usou esse processo com as empresas do seu portfólio para resolver problemas que variam de "Nosso novo negócio é viável?" a "Como desenvolvemos esse novo recurso para produtos existentes com milhões de usuários?" Gostamos de sprints de design porque são colaborativos (envolvendo os principais interessados de cada departamento), maneiras focadas, eficazes e centradas no usuário para resolver grandes problemas. Além disso, como acabamos de passar muito tempo explicando, os PMs, de fato, precisam manter suas mãos longe do trabalho de design propriamente dito, mas em um sprint de design você consegue colocar a mão na massa. Isso pode ser divertido, porque permite que você use sua criatividade, e

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isso o ajudará a obter uma apreciação do que sua equipe de design faz no dia a dia. Esses sprints normalmente duram uma semana. Você começa a semana com um desafio específico para resolver e termina a semana com um design que a equipe concordou e que você validou com clientes reais. É claro que, de vez em quando, você acaba invalidando o design e/ ou levantando novas questões, mas depois pode executar outro sprint usando o que aprendeu. Vamos mergulhar a fundo em como executar um sprint de design!

Preparação do Sprint Comece escolhendo um mestre de sprint. Essa pessoa definirá o contexto para o sprint de design e facilitará cada estágio do sprint. Geralmente é alguém que está familiarizado com o projeto de pesquisa e interação da UX, mas essa pessoa também deve ser capaz de liderar uma reunião de

maneira produtiva e fazer com que todos os participantes contribuam. O mestre de sprint fará um bom planejamento em relação ao conteúdo e logística antes do sprint para garantir que ele corra bem. O Google recomenda cerca de um dia de preparação para cada dia do sprint.

resumo de projeto que define claramente o desafio (o PRD pode ser uma ótima referência aqui), o produto final e a linha do tempo para o lançamento. Ele também pode fazer uma auditoria de projeto de antemão, reunindo os projetos atuais, a pesquisa de usuários e muito mais, para fornecer contexto à equipe de sprint. Isto é especialmente crítico se a equipe já tiver trabalhado nesse problema, pois haverá aprendizado existente a partir do qual você poderá construir. Quanto a logística do sprint, ela começará determinando a equipe certa para o sprint. As melhores equipes são de cinco a oito pessoas e incluem o PM, designers, engenheiros e outros especialistas ou partes interessadas. Às vezes, especialmente em empresas recém-criadas, o CEO fará parte da equipe de sprint. Também é possível ter várias equipes trabalhando em paralelo no mesmo desafio. O mestre de sprint até mesmo agendará a sala e garantirá que ela tenha todos os suprimentos necessários, incluindo papel, fita adesiva, adesivos, adesivos de votação, cronômetro e canetas.

Entendimento A primeira parte do sprint é dedicada a entender o problema que você está tentando resolver, por que você está tentando resolvê-lo, quem são os clientes, as necessidades e os recursos desses clientes e muito mais. Como discutimos no Capítulo 2, entender o contexto geral para seus clientes e empresa/produto é sempre o primeiro passo para criar novas soluções. O mestre de sprint pode organizar palestras curtas, entrevistas com usuários, visitas aos clientes, visões gerais competitivas, ou até mais, para facilitar essa

6. Trabalhando com Design

Para o planejamento de conteúdo, o mestre de sprint escreverá um

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etapa. Se você já fez uma pesquisa anterior ou trabalhou com esse desafio de sprint, essa etapa é quando você apresentará esse trabalho anterior. Você, como Product Manager, provavelmente terá um papel fundamental aqui, ajudando o restante da equipe a entender suas metas e estratégias. Durante o primeiro dia do sprint, você também agendará as entrevistas de teste do cliente para o último dia. Isso colocará pressão na sua equipe, forçando a criarem algo para mostrar aos clientes, já que pessoas reais estarão vindo para ver seu trabalho. Afinal, a melhor criatividade acontece quando você tem exigências!

Definição Depois que a equipe entender o espaço do problema, crie uma definição clara do problema. É quando você reduz o problema e apresenta os

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principais princípios e metas para ajudá-lo a avaliar sua solução. Você pode definir seus objetivos de design, como criar um produto “divertido de usar” ou pensar na mensagem e na frase da sua solução, como “mil músicas no seu bolso”.

Divergência Depois que você souber claramente o problema e o que você quer que sua solução atinja, você e a equipe de sprint farão o debate de ideias com o maior número possível de ideias sobre como resolver o desafio do sprint. Você pode fazer com que todos trabalhem individualmente para gerar ideias tendo como inspiração o “Oito Maluco”, onde você dobra um pedaço de papel pela metade três vezes, para criar uma página com oito segmentos e leva cinco minutos para desenhar oito ideias, uma por segmento. Ou talvez você trabalhe em conjunto para debater idéias. Não rejeite as ideias de ninguém durante essa fase. Seu objetivo é gerar o máximo de ideias possíveis, até mesmo as ruins. Na verdade, às vezes, trabalhar

juntos para criar a pior solução possível pode ajudá-lo a pensar em novas ideias para a melhor solução. Você não precisa saber desenhar bem para participar da fase de Divergência. Mas você deve se certificar de que qualquer coisa que você desenhe ou crie seja compreensível por si só, sem uma explicação do vários desenhos para mostrar um fluxo. Dê os títulos dos conceitos para ajudá-lo a se referir a eles. No entanto, não coloque o nome do criador em cada um deles. Você não quer que nenhuma política da empresa influencie quais ideias você escolhe. Seja louco, seja criativo e não se filtre. Crie ideias, crie ideias, e crie mais ideias.

Decisão Quando você tiver várias ideias, você escolherá as melhores, até o momento, através de votação. Para a primeira rodada de votação, todos recebem um número ilimitado de adesivos de votação, e você vota em quais idéias, ou partes de idéias, você gosta mais. Você pode usar muitos adesivos se você simplesmente adorar algo. Embora cada ideia deva ser autoexplicativa, passe algum tempo discutindo cada uma delas. Por exemplo, reserve três minutos para analisar cada ideia e discuta sobre o que você gosta, o que não gosta, o que pode dar errado e muito mais. Não deixe que o criador explique a ideia primeiro, pois ela deve se sustentar sozinha, mas se os outros perderem um aspecto da ideia, o criador poderá indicá-lo. Não se preocupe em alcançar consenso durante a primeira rodada - fale sobre o que você gosta em várias ideias. Depois de discutir cada

6. Trabalhando com Design

criador. Não há problema em colocar um texto nos seus desenhos ou usar

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ideia, você super-votará. Este é o voto decisório. Cada membro da equipe receberá um número limitado de adesivos de votação, e o CEO e o PM receberão adesivos de votação extras. Novamente coloque esses adesivos ao lado do que você acredita ser a melhor ideia ou parte de uma ideia. Este processo de votação irá ajudá-lo a descobrir as melhores ideias, independentemente de quem as criou.

Protótipo Depois de escolher uma ideia-chave ou duas, crie um protótipo. Construir este protótipo levará o maior tempo possível, mas você surgirá com uma maquete, demonstração, protótipo físico ou outra maneira de demonstrar a ideia que você possa usar para mostrar para pessoas reais. Você pode acabar tendo vários protótipos para testar o utilitário geral da solução separadamente da usabilidade ou para testar a usabilidade de

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diferentes ideias. A dica nesta etapa é criar algum artefato que o ajude a validar sua solução. Afinal, você mostrará para os clientes em breve!

Teste de usuário A etapa final do sprint é mostrar seu protótipo para clientes reais e obter avaliações. Tente descobrir o que eles gostam e não gostam, se a solução atenderá às suas necessidades e se há fatores ocultos que poderiam impedi-los de usar essa solução. Você também pode pedir avaliação para medir o quão bem você alcançou as metas estabelecidas na etapa de Definição. Por exemplo, peça a cada usuário que avalie o quanto foi divertido usar seu produto e o que o tornou menos divertido. Certifique-se de validar esta solução com as principais partes interessadas, incluindo a equipe de engenharia, também, para confirmar que esta é a solução que todos estão envolvidos e que pode ser implementada.

Quando o teste do usuário terminar e o sprint terminar, reserve um tempo para revisar o processo e analisar como ele foi. Esses clientes gostaram da solução ou o design não funcionou? Você precisa fazer outro sprint? O ideal é que você tenha um design básico que você saiba que é promissor, e que pode ser feito, desenvolvido e transformado em um

Se você gosta dessa abordagem e quer executar seus próprios sprints, recomendamos muito a leitura do livro do Google Ventures, chamado Sprint: Como Resolver Grandes Problemas e Testar Novas Ideias em Apenas Cinco Dias (Sprint: How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days). Este livro contém muitas dicas da experiência do Google Ventures na execução de sprints para ajudá-lo a executar o melhor sprint possível. Neste ponto, você deve ter uma ideia do que o design envolve e ver que é mais do que simplesmente deixar algo bonito. Você também deve ter uma ideia sobre como trabalhar em colaboração com a equipe de design. Lembre-se, dizemos que o design está feito quando nossos protótipos e modelos são validados como uma solução para o problema que estamos tentando resolver, e a Engenharia concordou com a viabilidade dos projetos. Agora que elaboramos os modelos do nosso produto, vamos voltar nossa atenção para como trabalharemos com a Engenharia para desenvolver nosso produto.

6. Trabalhando com Design

produto real.

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CAPÍTULO SETE

TRABALHANDO COM A ENGENHARIA

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Agora que você definiu os requisitos de seu produto e criou um design, e com certeza testou, é hora de realmente criar seu produto! Na prática, essa fase do ciclo de vida de desenvolvimento de produtos é onde você passará a maior parte do tempo como Product Manager. Você trabalhará em estreita colaboração com a equipe de Engenharia no dia a dia para ajudar a supervisionar o produto que está sendo construído, garantindo que ele atenda aos requisitos do produto, fazendo alterações no escopo se os principais recursos estiverem demorando mais do que o esperado, priorizando o mais importante e eliminando os obstáculos pode para a equipe de engenharia. Você vai querer dar o seu melhor ao estabelecer um forte relacionamento com a equipe de engenharia, pois, embora um ótimo relacionamento não garanta o sucesso, um relacionamento ruim garante um fracasso.

Embora essa fase possa ser muito divertida à medida que o produto ganha vida, pode ser muito difícil para os Product Managers por dois motivos. O primeiro é que, se você começou sua carreira como engenheiro, pode, sem intenção, frustrar a equipe de engenharia ou sugerir que sabe engenharia, talvez não entenda como os engenheiros trabalham ou como trabalhar com eles, fazendo com que eles não o respeitem. Felizmente, esses problemas são evitáveis! Vamos começar examinando habilidades sociais e habilidades de relacionamento interpessoal que o ajudarão a trabalhar com a equipe de engenharia. Em seguida, analisaremos as formas comuns pelas quais as equipes de engenharia trabalham e veremos como você, como PM, entra nesses fluxos de trabalho.

RELAÇÕES DE PRODUTOS/ ENGENHARIA Assim como o design é mais do que apenas criar pixels, a engenharia é mais do que apenas digitar o código. A programação é muito parecida com uma forma de arte: você está construindo algo do nada e todas as peças devem funcionar perfeitamente ou todo o produto não funcionará. Essa complexidade artística leva a alguns traços comuns em engenheiros que vale a pena conhecer, pois a compreensão dessas características ajudará sua comunicação interpessoal e seu relacionamento com os engenheiros. Em geral, os engenheiros são pessoas altamente inteligentes, motivadas por trabalhar em problemas difíceis e por apoiar algo novo. Eles costumam ser muito independentes e se preocupam mais em criar uma solução elegante para um problema complexo do que com necessidades comerciais específicas. A engenharia é difícil e todo produto precisa de engenheiros. Dito isto, suas habilidades são incrivelmente procuradas e engenheiros talentosos valem seu peso em ouro! No entanto, como suas habilidades são realmente necessárias, se os engenheiros acharem que não estão sendo respeitados ou que estão

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melhor do que eles. Como alternativa, se você não tiver formação em

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sendo desafiados intelectualmente, ou se não acreditarem no produto e na direção geral, provavelmente procurarão uma nova oportunidade. Substituir um engenheiro é muito dispendioso, tanto em termos de custos reais quanto de produtividade. Os PMs podem ajudar os engenheiros e a toda a empresa, garantindo que os engenheiros se sintam respeitados, reconhecidos e tenham confiança no produto. Então, como você mantém um ótimo relacionamento com a Engenharia? Você deverá começar do jeito certo, reconhecendo que é preciso trabalhar! A coisa mais importante que você deve ter em mente é que a codificação é difícil e você deve confiar que seus engenheiros conhecem seus ofícios - ao contrário do que alguns projetistas e PMs pensam, os engenheiros não são apenas macacos adestrados digitando em teclados. Especialmente se você tem formação em engenharia, uma das piores coisas a se dizer a um engenheiro é "você não pode simplesmente

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...". Essas três palavras indicam que tudo o que o engenheiro está fazendo é fácil e você sabe mais do que ele. Recomendamos que você visualize o trabalho com a Engenharia como uma experiência educacional, tanto para você quanto para eles. Por exemplo, peça a eles que ajudem a estimar o nível de dificuldade de uma tarefa. E se a estimativa for maior do que a esperada, pergunte se eles poderiam explicar o que acontece nessa estimativa e onde estão as partes complicadas. Isso ajudará você a entender todo o escopo da tarefa e, se o engenheiro estiver fazendo suposições porque você não considerou algo, talvez possa decidir limitar o escopo da tarefa e facilitar a vida do engenheiro. Como um exemplo simples, se você estiver criando um reprodutor de vídeo, será preciso muito mais trabalho para criar um fluxo de vídeo 4K de maneira eficiente do que um HD normal. Se fizer sentido, você pode optar por não oferecer suporte ao reprodutor de conteúdo 4K, reduzindo assim a carga de trabalho da Engenharia. Outro grande erro que os PMs cometem com a Engenharia é que

eles não dedicam tempo em conhecer os engenheiros e a melhor forma de trabalhar com cada pessoa. Alguns engenheiros trabalham melhor quando têm uma lista de tarefas e não se importam com a imagem mais ampla ou por que você está fazendo determinadas escolhas. Mas outros fez determinadas escolhas. Para esses engenheiros, isso faz com que você pareça um ditador, não um colaborador. Um documento de requisitos do produto (PRD) bem escrito, como descrevemos no Capítulo 5, pode ajudar nessas duas situações, pois disponibiliza as informações para os engenheiros, caso decidam lê-las. À medida que você continua durante todo o ciclo de desenvolvimento e tem que tomar decisões difíceis, cortar recursos, etc., certifique-se de trabalhar com o líder de engenharia e talvez com engenheiros individuais para entender o lado técnico dessas decisões. Eles são as únicas pessoas que podem dizer o quão tecnicamente viável é algo e fornecer uma estimativa de quão difícil será construir. Isso nem sempre significa que a Engenharia só tem más notícias para os PMs. Às vezes, eles até dizem que algo que você achava impossível é realmente viável! Certifique-se de anotar as principais decisões, como no PRD ou nas principais histórias do usuário, ou em requisitos épicos, se você estiver usando de pressão, para que não haja confusão sobre qual é o estado dessa decisão. Além disso, mudanças e trocas acontecem em todos os produtos. Os projetos geralmente atrasam porque muitas coisas pequenas se acumulam, como quando alguém fica doente por algum tempo, emergências familiares, dever de júri e muito mais. Se você trabalha em estreita colaboração com a Engenharia para observar o equilíbrio entre tempo (Quando estamos planejando fazer isso/ entregar?), qualidade (Podemos assumir alguma dívida técnica agora?) e dinheiro (Mais pessoas ou horas extras nos ajudariam a conseguir que o projeto esteja pronto?), você manterá o processo colaborativo e entregará o produto da mais alta qualidade possível no melhor horário possível.

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engenheiros ficam frustrados quando você não explica claramente por que

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Trabalhar em projetos que têm muita dívida técnica também pode ser muito frustrante para os engenheiros, pois a dívida acumulada pode tornar o polimento e as correções de erros penosas. Já falamos sobre como é importante para o ímpeto geral do projeto pagar periodicamente qualquer dívida técnica. Também é importante fazê-lo periodicamente para a sanidade de seus engenheiros e seu relacionamento com eles. Muito do que acontece em um escritório conspira inerentemente contra os engenheiros. Especificamente, resolver problemas difíceis requer concentração profunda. Interrupções, seja para reuniões ou para responder a mensagens de alta prioridade via e-mail, Slack, HipChat, etc., podem ser muito frustrantes e difíceis de recuperar mentalmente. Os planos pendentes do escritório tornam as coisas ainda piores, pois há tantas distrações e tanto barulho que os desenvolvedores costumam usar fones de ouvido grandes e com

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cancelamento de ruído, para que possam se concentrar em seu trabalho. Embora parte disso esteja além do seu controle, como as plantas de pisos, há algumas coisas que você pode controlar, especialmente em torno da comunicação. Faça o que puder para dar tempo à equipe de engenharia para se concentrar em fazer seu trabalho, mesmo que isso signifique esperar por uma resposta a uma pergunta. Nem todas as perguntas que você tem são urgentes, e interromper o fluxo de codificação de alguém para uma pergunta que não seja crítica nunca é apreciado. À medida que a Engenharia concluir cada tarefa, certifique-se de fornecer avaliação, quer seja por eles terem feito um excelente trabalho e excedido suas expectativas ou se você tiver encontrado um erro ou algo não está correto. E quando o projeto terminar, certifique-se de que os engenheiros - e todos os envolvidos - recebam sua parte do crédito para que o projeto seja concluído. Não roube o crédito - seja humilde! Para deixar claro, a equipe de engenharia não está acima do PM- você não precisa da aprovação dos engenheiros em tudo, e eles não são as

pessoas mais importantes da empresa. Mas são eles que estão construindo o produto e com os quais você gastará muito do seu tempo. Se você fizer um esforço extra em dar seu melhor para eles e ajudá-los a se sentirem parte da equipe geral do projeto e não apenas macacos adestrados em fizerem será de melhor qualidade. Finalmente, não há duas equipes de engenharia iguais. Embora você deva manter nossos conselhos em mente, às vezes, com as equipes júnior, você precisa dar um passo a mais e ter certeza de que eles estejam seguindo as práticas recomendadas. Por exemplo, talvez seja necessário incentiválos explicitamente a adicionar mais cobertura de teste automatizada e reservar um tempo para fazer revisões completas de código.

METODOLOGIAS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE Uma metodologia de desenvolvimento é simplesmente um quadro de trabalho que você usa para estruturar o trabalho para construir o produto. Essas metodologias são realmente mais sobre gerenciamento de projetos, não apenas como os desenvolvedores escrevem código. Já mencionamos duas dessas metodologias - cascata e enxuta/ ágil - mas elas têm um impacto muito profundo na forma como sua equipe de engenharia trabalha. Vamos abordá-las em detalhes aqui. Vamos nos concentrar em várias metodologias de desenvolvimento de software, mas muitos dos mesmos princípios se aplicam ao desenvolvimento de hardware. Em um extremo do espectro, você tem fluxos de trabalho em que você, o gerente de projeto, cria uma especificação detalhada e a equipe de engenharia desaparece por meses - provavelmente mais do que o previsto - ressurgindo com o produto construído exatamente conforme especificado. No outro extremo, a equipe de engenharia divide o projeto nas menores tarefas possíveis, os programadores trabalham em pares no mesmo computador para concluir uma tarefa e, em seguida, voltam para

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codificar, eles se sentirão mais felizes e respeitados, e o trabalho que eles

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ver qual tarefa devem executar em seguida. As tarefas seguintes podem mudar enquanto os programadores estão trabalhando em sua tarefa atual e isso não importa para os programadores. Vamos comparar as duas abordagens mais comuns ao longo deste espectro, cascata e enxuta.

Desenvolvimento "Cascata" O método cascata é o estilo mais antigo de desenvolvimento de software. Os primeiros engenheiros de software simplesmente adotaram estágios do mundo do hardware (fabricação) e, com o tempo, essa abordagem se tornou cada vez mais refinada. Em 1985, o Departamento de Defesa dos Estados Unidos formalizou o processo em cascata em seu documento DOD-STD-2167A, que especificava que seus contratados usariam essa abordagem para escrever software, além de descrições detalhadas de como usá-lo e dos resultados dos produtos que eles criariam.

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Como você pode imaginar, o método cascata é muito estruturado, com estágios explícitos e formais. Ele é chamado de "cascata", porque você não pode passar para o próximo estágio até que o estágio atual seja concluído - tudo vai de um estágio para o próximo em um grande depósito, como a água em uma cascata. O desenvolvimento em cascata começa na fase de requisitos, onde o PM tem mais a fazer, encontrando a oportunidade certa e escrevendo um PRD muito detalhado. Ao contrário dos PRDs que discutimos no Capítulo 5, os PRDs em cascata precisam ser detalhados e completos, especificando o máximo possível do projeto. Eles não são documentos vivos, mas sim Bíblias grandes e detalhadas para o produto. Após a fase de requisitos, a equipe de Engenharia e de Design assumem, começando com uma fase de projeto, uma fase de codificação, e uma fase de teste e integração. Os produtos geralmente são lançados com erros conhecidos, já que eles nunca seriam lançados se você corrigisse todos

os erros. Os PMs geralmente estão envolvidos na priorização de erros para garantir que os que afetam mais os clientes sejam corrigidos antes do lançamento.

vai ter uma ótima idéia de como será o produto final desde que você crie uma especificação detalhada. Além disso, como você trabalhará bastante criando os requisitos, talvez encontre e corrija um problema nessa fase. É significativamente mais barato solucionar um problema desde o início. Como o escopo é fixo desde o início, a Engenharia pode tomar decisões de projeto próximas do ideal em vez de projetar para possíveis incógnitas. As empresas de desenvolvimento terceirizadas costumam gostar de trabalhar com a cascata com clientes porque podem orçar um projeto com base no trabalho que concordaram em fazer. Os clientes (e os PMs) gostam disso porque não precisam estar envolvidos no dia a dia na administração do projeto. O gerenciamento também costuma gostar de marcos claros e facilmente compreensíveis em um projeto, e você pode medir o progresso em qual porcentagem da especificação é implementada. Mas também há desvantagens significativas no modelo de cascata que fizeram com que muitas equipes de software se afastassem dele. Esses problemas incluem o seguinte: Os clientes podem não conhecer seus requisitos exatos antecipadamente. Como o método cascata concentra-se em especificar e construir algo completo em vez de em iterações rápidas, o que você cria inicialmente pode não atender às necessidades dos clientes. E quando você tiver uma nova versão que atenda às suas necessidades, poderá descobrir que os clientes há muito tempo pararam de usar seu produto e procuraram outra resposta.

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O método cascata tem alguns benefícios. Por um lado, todo mundo

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Não há uma boa maneira de lidar com as alterações. Após o estágio de requisitos, você pode encontrar novos dados que afetam o produto, e o método cascata não permite que você volte contra a corrente para alterar as decisões nos estágios anteriores. Não há uma estimativa de tempo fixa em cada etapa, e o lançamento frequentemente atrasa. Um dos problemas mais comuns é que havia incógnitas tecnológicas e a codificação da solução levou muito mais tempo do que o planejado, de modo que uma estimativa de projeto de três meses levou, na verdade, seis meses para ser concluída. Você tinha que investir esses três meses extras porque, caso contrário, você não teria um produto. Pode levar tanto tempo para passar pelos estágios que uma boa

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decisão que você tomou inicialmente pode se tornar a decisão errada ao lançar o produto. Por exemplo, talvez você tenha pensado que os clientes queriam um determinado produto, mas depois de construí-lo, você descobriu que as condições do mercado mudaram e eles não o queriam mais. Se você estiver trabalhando em um produto em que os requisitos e a tecnologia são bem conhecidos, o método cascata é uma abordagem razoável. Se a sua empresa estiver usando um sistema em cascata, a melhor coisa que você pode fazer como PM é validar o PRD o máximo possível inicialmente para evitar alterações mais tarde e tentar aprender rapidamente se o mercado gosta da sua ideia. Na maioria dos casos, as deficiências do método cascata superam seus benefícios. Muitas equipes de software - incluindo a do Departamento de Defesa - mudaram para abordagens de desenvolvimento mais iterativas.

Existem inúmeros tipos com vários nomes, e alguns ainda são parecidos demais com o método cascata, mas eventualmente você encontrará a segunda principal metodologia de desenvolvimento, o desenvolvimento ágil ou enxuto.

O desenvolvimento ágil ou enxuto é fundamentalmente flexível, interagindo rapidamente e adotando mudanças. Infelizmente, “ágil” tornou-se um termo um pouco genérico e vago, muito parecido com “grandes arquivos de dados”. Muitas empresas afirmam seguir práticas ágeis ou usar palavras de metodologias ágeis para descrever seu processo, quando na verdade seus fluxos de trabalho não são ágeis. Vejamos o que o método ágil realmente significa e, em seguida, em implementações específicas. O Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software define os princípios-chave, incluindo: •

Indivíduos e interações em vez de processos e ferramentas

•

Trabalhar no software em vez de uma documentação abrangente

•

Colaboração do cliente em vez de negociação de contrato

•

Respondendo a mudanças em vez de seguir um plano

Em vez de totalmente concretizado, abordagem encenada, o método ágil segue uma abordagem gradual. Com o método ágil, você planeja uma unidade de trabalho relativamente pequena, constrói o que precisa e avalia o que você construiu. Então, você usa esse conhecimento para planejar o próximo trabalho a ser feito. Essas pequenas unidades de trabalho podem ser organizadas em torno do tempo, em cujo caso elas são chamadas de sprint, ou em torno do número de tarefas em que uma equipe pode trabalhar de uma só vez, chamada de ciclo.

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Desenvolvimento Ágil

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Existem várias implementações de metodologia de desenvolvimento ágil que você pode usar como ponto de partida para o fluxo de trabalho ágil da sua equipe e pode adaptar uma abordagem à dinâmica da sua equipe. O que importa é que você esteja aberto a fazer alterações, iterar rapidamente e criar softwares de trabalho, sem se concentrar em como chegar lá. Para que o método ágil seja realmente eficaz, você precisa adotar os princípios enxutos ou lean que defendemos ao longo deste livro, como criar um produto viável mínimo (MVP) em vez do produto completo. Em outras palavras, construa algo pequeno o mais rápido possível, aprenda com ele e depois repita no próximo sprint/ciclo. Sprints curtos - uma ou duas semanas - ou implantação contínua são ideais com o método ágil, pois permitem que você se mova rapidamente e obtenha avaliação. Se você tentasse executar um processo ágil com um sprint de seis meses, encontraria muitas das desvantagens que listamos

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para o método de cascata, como as necessidades do cliente podem mudar enquanto você ainda estiver construindo o produto e você não terá nenhum mecanismo para obtenha avaliação ou fazer alterações durante um sprint. O método ágil ou enxuto também conduzem a uma abordagem básica em que cada sprint ou ciclo produzirá - de preferência - uma peça de software utilizável que possa ser usada para obter avaliação de clientes ou compradores. No método cascata, é muito mais provável que você programe marcos para que parte do produto seja considerada completa antes de passar para outra parte, programando a sua abrangência. Com o método ágil, os sprints/ciclos geralmente se concentram em chegar a um aplicativo mínimo, mas funcional, inicialmente e, em seguida, adicionar recursos a cada seção, conforme necessário, agendando o intervalo. Além disso, a equipe fará testes graduais no código durante cada sprint/ ciclo, o que leva a um produto de maior qualidade com menos erros. Estudos mostraram que é até 20 vezes mais barato encontrar e consertar erros à medida que você cria um produto, em vez de fazer etapas separadas de desenvolvimento e teste, como no método cascata.

Infelizmente, existem algumas desvantagens para o método ágil, especialmente para os PMs. Fluxos ágeis de trabalho, frequentemente, colocam muito mais demandas em você, às vezes até fazendo com que você lide com controle de qualidade/ teste de erros, além de todo o resto Ter mais marcos com mais frequência também impõe exigências adicionais a você para validar as construções com os clientes, mas é necessário trabalhar para encontrar o equilíbrio certo entre querer avaliações e decidir quais criações validar. Certificar-se de que um cliente quer algo antes de gastar muito tempo construindo é realmente uma grande vitória em si. Afinal, se você perceber que está construindo a coisa errada, pode descartá-la antes de perder mais tempo nela. Mas isso levaria todo o seu tempo e nem sempre produziria informações úteis se você tentasse validar cada compilação. Da mesma forma, em um modelo de agência, os clientes às vezes não gostam do método ágil porque precisam estar mais envolvidos no projeto, agendando e priorizando consistentemente. Uma das maiores críticas do método ágil, no entanto, vem dos desenvolvedores. Se você estiver construindo algo novo/ tentando resolver um problema difícil, o foco pesado do método ágil em fornecer algo utilizável em um sprint (e as várias práticas associadas) é contrário ao pensamento profundo e à solução de um problema. Frequentemente, os desenvolvedores descobrem que a melhor maneira de encontrar uma solução criativa para um problema difícil é isolar-se, concentrar-se profundamente, experimentar e ressurgir quando tiverem uma solução. Existem maneiras de evitar essa falha, como alavancar picos de pressão - uma história de usuário para investigar algo - ou ter sprints explícitos de pesquisa e desenvolvimento em que a única tarefa do desenvolvedor é tentar resolver um problema. O fato de você estar ciente de que isso é uma frustração para os desenvolvedores ajudará a tomar decisões de planejamento que levem isso em consideração.

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que você estará fazendo.

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O método ágil também pode ser difícil de expandir para grandes equipes. Consulte a seção "Leitura adicional" para obter informações sobre Sucessões de Lançamentos Ágeis para ajudar quanto a expansão. Também há uma curva de aumento antes que você atinja a produtividade total ao implementar um fluxo de trabalho ágil. Críticos do método ágil dizem que isso leva a um desenvolvimento reacionário, já que você está respondendo ao que os clientes querem agora, em vez de planejar um roteiro e manter uma visão de produto. Acreditamos que é possível ter um roteiro temático geral com projetos definidos e comunicados por PRDs, criados com metodologias ágeis/ enxutas, em que os detalhes exatos mudam à medida que você descobre como os clientes usam seu produto. Apesar das várias críticas, o Standish Group, um centro de consultoria de TI, acompanhou 50.000 projetos de 2011 a 2015 e constatou que a

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taxa de sucesso (envio de um produto em funcionamento) de produtos ágeis foi de 39% vs. 11% para os produtos de método cascata. Essa é uma grande diferença, mas observe que mesmo com o método ágil 61% dos projetos não têm um produto em funcionamento até o final. Vejamos duas das formas mais populares de implementação da metodologia ágil: scrum e kanban.

Scrum O desenvolvimento do scrum é baseado em uma ideia do rúgbi, especificamente que o funcionamento de uma equipe como uma equipe, e não como um grupo de indivíduos, é a chave para o sucesso, e as melhores equipes recebem orientação, mas podem elaborar suas próprias táticas para alcançar seus objetivos. O scrum surgiu no início dos anos 90, enquanto o método ágil foi formalizado no início dos anos 2000, mas os arquitetos do scrum fizeram parte do grupo que criou a Agile Alliance. Em alto nível, com o desenvolvimento de software, o uso de scrum

significa que a equipe se reúne para priorizar o que fazer a seguir e definir metas de curto prazo para o trabalho a ser concluído. Você, como PM, terá uma contribuição muito forte nessa parte do processo. Então a equipe sai e descobre a melhor forma de fazer esse trabalho. Você fará eles trabalham, respondendo a todas as perguntas e validará o trabalho quando eles disserem que está pronto. Mas você não os gerencia ou altera suas metas antes que eles terminem o conjunto atual. O scrum é uma das abordagens mais comuns para o método ágil porque tem uma estrutura de projeto claramente definida com funções de equipe claras. Isso facilita a migração de uma empresa do método cascata para a adoção do scrum. E mesmo que as empresas não implementem totalmente o scrum, muitas vezes usam idéias emprestadas, como reuniões diárias de levantamento ou verificação. O scrum usa sprints de tempo, mais comumente de uma ou duas semanas. A cada semana, você se encontra com a equipe de engenharia para realizar a preparação do acúmulo. O acúmulo de um produto é a coleção de todos os erros e sugestões, geralmente escritos como histórias do usuário, para o produto. A preparação simplesmente significa que você precisa se certificar de que os erros e sugestões estejam organizados e claros o suficiente para serem abordados. Por exemplo, todos nós já vimos - e talvez já tenhamos lançado- erros de software mal escritos que apenas dizem "encontramos um erro". Isso não ajuda. Na preparação, você faria o que pudesse para adicionar etapas para reproduzir a falha e anexar um registro de falha ao problema para que a equipe pudesse, eventualmente, corrigir o erro. Além de adicionar clareza, durante a preparação, você garantirá que cada novo item do acúmulo tenha critérios de aceitação: Como você sabe que o item foi feito corretamente? Além disso, gostamos de escrever tarefas do acúmulo como histórias do usuário, porque esse formato ajuda a explicar

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a verificação com os membros da equipe no início de cada dia enquanto

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por que algo é um problema para que o Design e a Engenharia possam determinar a melhor abordagem para resolver o problema. Além disso, durante a reunião de preparação, a equipe de engenharia avaliará a complexidade das histórias novas ou atualizadas, dividindo-as em sub-tarefas, se necessário. É difícil saber exatamente o quão difícil é uma tarefa ou quantas horas ela demorará, por isso, muitas vezes você verá a complexidade medida usando pontos de história relativamente ponderados. As equipes podem atribuir um ponto a uma tarefa fácil, dois pontos a uma tarefa média, quatro pontos a uma tarefa difícil e oito pontos a uma tarefa muito difícil. A ideia é que você não sabe exatamente o quão difícil é algo, mas pode dizer que uma coisa deve ser duas vezes mais difícil que outra. Depois de avaliar a complexidade, sua função como proprietário do produto será fornecer prioridades precisas para todos os novos itens,

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juntamente com os itens existentes na lista de pendências, com base nas necessidades do cliente, no valor comercial e nos objetivos / necessidades de longo prazo. Seu objetivo com essa priorização é ter a tarefa mais importante a se trabalhar em seguida na parte superior da lista de acúmulo. Os acúmulos crescem bastante, e geralmente há uma grande quantidade de coisas que você não conseguirá alcançar, além de coisas legais, mas não relevantes no futuro imediato. As equipes geralmente criam uma segunda lista, chamada de "congelador", para essas histórias menos relevantes de imediato, mas que você não quer esquecer. As histórias no congelador podem ser "descongeladas" e movidas para o acúmulo, mas você não trabalhará ativamente em itens do congelador. Como discutimos nos capítulos anteriores, haverá muitos recursos e ideias em potencial para tornar o produto melhor. Você vai dizer "não" muitas vezes para garantir que o projeto não saia do controle! Colocar algo no congelador em vez de explicitamente dizer “não” é uma boa maneira de fazer as pessoas sentirem que sua contribuição é valorizada,

evitando problemas com recursos. Posteriormente, você terá outra reunião de planejamento na qual você determinará o acúmulo do sprint. O acúmulo do sprint é simplesmente a lista de histórias de usuários que a equipe pretende completar durante o sprint. Você escolherá prioritário/comercial, e a equipe de engenharia concordará se pode se comprometer com isso durante o sprint. Uma pergunta comum é: como você sabe quantos itens de acúmulo devem ser escolhidos para um sprint? Com o tempo, você descobrirá que a equipe tende a completar n pontos de história por sprint. Esse número é chamado de velocidade do sprint. Durante essa reunião de planejamento, se você somar os pontos da história nas tarefas que todos concordam em fazer, deve chegar a essa velocidade. Se você estiver lutando para priorizar o que fazer, tente calcular uma pontuação de prioridade adicionando um campo de Valor de Negócios a cada história, como sugerimos na seção Seguindo em Frente no final do Capítulo 4. Fatores que influenciam o valor de negócios podem incluir o quanto você acredita que isso o ajudará a atingir uma meta, quantos clientes estão solicitando isso, se há uma importante razão técnica para isso e assim por diante. Em seguida, calcule uma pontuação de prioridade dividindo o valor de negócios pela complexidade. Histórias de alto valor e baixa complexidade terão uma pontuação alta. Histórias de alto valor e alta complexidade terão uma pontuação intermediária. Histórias de baixo valor e alta complexidade terão uma pontuação baixa. Essa abordagem é especialmente útil quando sua equipe estiver responsável por vários produtos e você precisar equilibrar as necessidades de cada produto durante o planejamento do sprint. Observe que você não alterará o acúmulo do sprint durante o próprio

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as principais coisas com as quais deseja trabalhar com base no valor

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sprint, pois isso interrompe a equipe e pode interromper a velocidade do sprint, o que afeta o planejamento. Essa falta de mudança vai encorajá-lo a ter sprints mais curtos, especialmente quando as prioridades estiverem mudando, de modo que você possa equilibrar a reação à mudança, permitindo que a equipe funcione de maneira eficaz. Você também verá que o scrum requer mais atenção para o equilíbrio entre construir a coisa certa (o que os PMs querem), construir a coisa certa (o que os engenheiros querem) e construí-la rapidamente (o que os mestres de scrum querem para obter avaliação rapidamente) . É muito provável que você acumule dívida técnica, ou seja, o código terá alguns problemas que a Engenharia precisou criar para entregar algo a tempo. Não há problema algum em ter uma pequena dívida técnica para obter valor para o cliente a curto prazo, mas muitas dívidas técnicas

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podem reduzir a velocidade da sua equipe. Durante os sprints, você precisará aceitar periodicamente o trabalho que paga essa dívida técnica, mesmo que não exista um valor visível para o cliente. Por exemplo, se reescrevermos a Moover de Objective-C para Swift, não haveria nenhum valor imediato para o cliente, mas isso poderia facilitar a adição de novos recursos daqui para frente, melhorando a velocidade da equipe. Durante o sprint, você terá reuniões curtas de 15 minutos chamadas de apresentações no início de cada dia de trabalho, onde cada membro da equipe declara o que fez durante o dia anterior, o que pretende realizar hoje e se tem algum problema de bloqueio. No final do sprint, você terá uma reunião de demonstração com os principais interessados/ o cliente para mostrar o que você criou e analisar as avaliações deles, além de uma retrospectiva de sprint interna para avaliar como foi o sprint. Quando bem feito, ao combinar metodologias scrum e enxuta, o scrum tende a fornecer um equilíbrio muito bom de planejar com

antecedência e tolerar mudanças, o que acreditamos ser valioso. Como cada sprint idealmente produz algo útil, você pode dividir um plano maior especificado em um PRD em marcos menores e validar o que você está criando em pontos-chave com clientes e partes interessadas para vez de construir mais. Quando você inicia um novo projeto, o scrum é especialmente útil. No início de um projeto, há muito risco (comercial, técnico e muito mais). Ao se concentrar em sprints e tarefas que diminuam o risco do projeto, você poderá ter um valor inicial baixo para o cliente, mas isto permitirá um progresso rápido depois. Por exemplo, ao planejar o novo recurso de mensagens do cliente da Moover, podemos nos concentrar em fazer as mensagens entre os clientes e as empresas de mudança funcionarem inicialmente, sem prestar atenção a uma boa experiência do usuário. Isso nos permitirá testar e garantir que essa peça central funcione. Se a equipe de desenvolvimento descobrir que sua abordagem inicial tem uma grande limitação (por exemplo, talvez ela seja constantemente bloqueada por um firewall), a equipe pode encontrar uma solução melhor. E se a peça central não for capaz, você pode reavaliar o que está construindo sem perder o tempo da equipe em peças não essenciais. O Scrum também facilita o gerenciamento de projetos, já que você pode usar os pontos da história e o total de pontos da história para itens pendentes no acúmulo do produto para criar linhas de tendência. Essas linhas de tendência permitem estimar quando o projeto será executado com um conjunto de recursos, além de quanto trabalho será feito em uma determinada data. Se você tiver que fazer uma alteração no cronograma, recomendamos reduzir o escopo do projeto, em vez de estender o cronograma. Dessa forma, você se certificará de ter feito algo dentro do prazo e, se terminar cedo, poderá aumentar os escopos.

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garantir que você esteja no caminho certo. Se você não estiver, pare em

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Infelizmente, o scrum possui alguns problemas. Alguns desses problemas até poderão fazer com que você grite “o método ágil está fora de questão”. O cerne desse argumento é que o movimento ágil deveria ser sobre indivíduos e interações, e responder à mudança. O scrum se tornou sinônimo de ágil, mas implementar o scrum geralmente é mais sobre o processo em relação aos indivíduos, e a mudança foi limitada para permitir um melhor planejamento. Em outras palavras, o método “ágil” foi banalizado ao ponto de se tornar algo tão rígido quanto o método de cascata. As reuniões de apresentações são um ótimo exemplo dessa rigidez. O objetivo é manter a equipe informada sobre o que está acontecendo e ajudar a desbloquear qualquer problema no início de cada dia. Mas se sua equipe começar o dia em momentos diferentes ou trabalhar em diferentes fusos horários, as reuniões de apresentações em pé não serão eficazes

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porque acontecerão no início do dia para uma pessoa, mas na metade do dia para outra. Além disso, estas verificações, muitas vezes, se tornam uma maneira fácil de os gerentes administrarem microgerenciamentos, alegando que isso faz parte do scrum. Apesar destas deficiências, as equipes ainda mantêm suas apresentações porque é isso que o scrum diz para fazerem. Uma abordagem melhor seria criar novas maneiras de se comunicar, como incentivos ágeis, como postar uma atualização de status no Slack no final do dia, em vez de fazer apresentações. O scrum também pode criar dores de cabeça para você. Geralmente, cabe ao Product Manager realizar testes de aceitação, garantindo que cada história de usuário seja concluída corretamente e sem erros. Isso pode exigir muito do seu tempo e, quando você combina tudo o que precisa fazer, é fácil ficar desleixado e deixar passar despercebidos os erros que uma equipe dedicada de controle de qualidade teria captado. Uma desvantagem final para o scrum é que, mesmo que você esteja vendo o progresso com mais frequência do que com o modelo cascata,

no melhor cenário, ainda precisa aguardar um sprint inteiro para ver o há de melhor e mais recente. Enquanto isso pode ser bom para um novo recurso, pode ser muito frustrante para correções de erros! Dada a facilidade de lançamento de um software no mundo atual, como em como o Kanban.

Kanban O desenvolvimento Kanban vem da Toyota, que surgiu com essa metodologia, analisando como as prateleiras de estoque dos supermercados. Especificamente, os supermercados pretendem estar sempre “dentro do prazo” para que as prateleiras não fiquem vazias nem sobrecarregadas com alimentos vencidos e desperdiçados. Embora a Toyota tenha usado essa técnica para construir carros de maneira eficiente, ela também é aplicada ao software. O objetivo do Kanban é combinar a capacidade da equipe de trabalhar com a quantidade de trabalho que está realmente acontecendo. Além disso, deve haver algumas tarefas prontas para serem executadas, de modo que, se uma equipe concluir n pontos de trabalho de história, ela poderá começar imediatamente a trabalhar em uma tarefa que exija outros n pontos para concluir. Isso é bom porque suas prioridades futuras podem mudar com muito pouco impacto no trabalho atual da equipe. No Kanban, você normalmente criará um quadro de tarefas mostrando o que está por vir (pendente), em andamento, pronto para ser testado/ verificado e concluído. As tarefas passarão de uma coluna para outra e você saberá quanto trabalho a equipe pode lidar de uma só vez, além de quantas coisas ela poderá verificar de uma só vez.

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aplicativos da rede, há abordagens ágeis alternativas que valem a pena,

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Embora muitas metodologias ágeis sejam baseadas em tempo, o Kanban não é. Em vez disso, o gerente de desenvolvimento trabalhará com a equipe de desenvolvimento para redefinir a prioridade do acúmulo e garantir que os itens mais importantes estejam sempre a seguir e que suas estimativas de dificuldade sejam precisas. Isso leva as equipes de Kanban a se concentrarem no tempo do ciclo: quanto tempo leva desde o momento em que você inicia uma unidade de trabalho até ela ser lançada. Muitas pequenas coisas podem prejudicar o tempo do ciclo, como uma pessoa com conhecimento especializado e necessário para a tarefa, além de múltiplas tarefas. Portanto, o Kanban incentiva as equipes a aprenderem habilidades fora de seus domínios - para que todos possam testar, por exemplo, se há trabalho se acumulando na fila “pronto para ser verificado” e segurando a próxima fase - e manter o foco ao manter a

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quantidade de trabalho em andamento pequena. Um dos maiores benefícios do Kanban é que ele permite a implantação contínua. Quando uma mudança se move pelo ciclo, ela está pronta para ser liberada. Especialmente para aplicativos da rede, isso é muito bom e permite uma avaliação imediata do cliente. O Kanban também é bom porque pode ser implementado sobre outras metodologias. É realmente apenas um foco na melhoria contínua e gradual do produto. Em geral, se sua equipe já estiver usando um fluxo de trabalho e o executando bem, o Kanban pode ajudar a equipe a passar para o próximo nível. Mas se sua equipe precisa de ajuda para se tornar mais eficiente em geral, acelerando as coisas, concentrando-se na implementação de outro processo ágil, o Kanban pode não ser o lugar certo para começar. Isto porque o Kanban é um método muito menos formalizado do que o scrum, e pode ser mais difícil entender como implementá-lo inicialmente.

Às vezes, você verá o Kanban combinado com o scrum - chamado "scrumban") - que originalmente era uma forma de transição do scrum para o Kanban, mas se tornou uma metodologia própria. Aqui, a equipe fará uma reunião de planejamento, executará um sprint muito curto e, em andamento ficar abaixo de um certo número de pontos da história. Não há funções pré-definidas ou programações fixas, e as iterações são focadas em pontos entregues em vez do tempo. No entanto, ao mesmo tempo que o Kanban é ótimo para as equipes de desenvolvimento, pode ser muito difícil para os PMs. Os PMs são frequentemente bastante ocupados, trabalhando com clientes, orientando produtos, trabalhando com marketing e muito mais. O Kanban exige que também permaneçamos disponíveis continuamente para verificar se cada tarefa está concluída (teste de aceitação) e para garantir que o próximo conjunto de tarefas seja priorizado e esteja pronto para ser executado (preparação de acúmulo). Se você não fizer essas tarefas continuamente, poderá se tornar um ponto de estrangulamento para toda a equipe! Em geral, lembre-se de que, com o método ágil, os indivíduos e as interações são o elemento mais importante - mais importante do que processos e ferramentas. Isso significa que você não deve se preocupar em seguir uma implementação palavra por palavra de uma metodologia específica. Comece em algum lugar e descubra o que funciona melhor para sua equipe. E não tenha medo de tentar uma nova abordagem.

7. Trabalhando Com a Engenharia

em seguida, realizará outra reunião de planejamento quando o trabalho

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DICA DO CAPÍTULO 7 Mohammad Musa, um instrutor da Product School, fornece a dica deste capítulo. Mohammad é cofundador de uma empresa recém-criada em tecnologia furtiva focada na realidade virtual para empresas. Ele costumava trabalhar no Google em todos os esforços da empresa para permitir que as equipes construíssem produtos com mais eficiência. Ele trabalhou especificamente em produtos de infraestrutura para rastrear métricas centradas no usuário, gerenciamento de erros e avaliações contínuas do usuário. Antes disso, ele foi chefe de Lançamentos & Disponibilidades nos aplicativos Google para Trabalho, onde liderou uma equipe multifuncional gerenciando lançamentos de produtos, roteiro de produtos, teste de

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confiabilidade e lançamento de comunicações. Antes de entrar para o Google, Mohammad trabalhou em engenharia de software e em cargos técnicos de vendas nas indústrias de videogames e semicondutores, principalmente em pequenas empresas iniciantes.

TRABALHANDO COM EQUIPES DE DESENVOLVIMENTO JÚNIOR Se você é um PM de software, precisará trabalhar lado a lado com o gerente de engenharia de software (geralmente chamado de gerente de tecnologia principal ou TLM em empresas como Google, Facebook e Twitter). O TLM gerencia vários engenheiros de software com níveis de senioridade variáveis. Os engenheiros mais experientes são geralmente chamados de líderes de tecnologia (LTs). Os LTs podem ou não ter responsabilidade de gerenciamento sobre os outros membros da equipe. O LT se reporta ao TLM e lida com a maior parte do trabalho diário e ajuda a equipe a desbloquear os desafios técnicos de um projeto específico.

Se você tiver sorte, estará trabalhando com um TLM e/ ou LT experiente que já orientou e gerenciou muitos engenheiros no passado. O TLM ou LT cuidará do treinamento e aconselhará os desenvolvedores júnior da equipe sem exigir ciclos extras de você como um PM.

TL ou TLM experiente. Ou, às vezes, você pode trabalhar com um TLM ótimo, mas ocupado, que tem mais de 15 engenheiros se reportando a ele/ ela. Nesses casos, sua função como o PM precisará ser expandida para melhor ajudar a equipe a obter êxito. Na minha experiência, descobri que trabalhar com desenvolvedores júnior requer que o PM trabalhe mais em torno do gerenciamento de scrum, qualidade e definição de produto ou recurso. Em primeiro lugar, no que diz respeito ao scrum, os desenvolvedores júnior não estão acostumados a estimar a história do usuário. Suas estimativas são geralmente erradas e, muitas vezes, eles pensam que uma história está completa, enquanto ainda há muito trabalho a ser feito. Essas histórias prematuras podem causar constrangimento na frente das partes interessadas, se não houver garantia de qualidade o suficiente. Em segundo lugar, e intimamente relacionado ao primeiro ponto, você realmente precisa fazer muito mais garantia de qualidade em torno do trabalho que os desenvolvedores júnior concluíram. Você pode não ter uma equipe de controle de qualidade e mesmo se você tiver, os testes com roteiros podem não detectar todos os erros que foram introduzidos por alguém que não conhece o sistema muito bem. Isso é exacerbado em sistemas de software complexos que já estão sofrendo com problemas de cobertura e qualidade. Finalmente, em torno de requisitos e definição: Como o PM, você precisa assumir que os membros da equipe júnior são como novos usuários que usaram apenas casualmente seu produto. Você não pode contar com conversas rápidas no corredor ou bate-papo para concordar sobre pequenos detalhes e seguir em frente. Você realmente tem que

7. Trabalhando Com a Engenharia

No entanto, na realidade, você nem sempre consegue trabalhar com um

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documentar e certificar-se de que os membros da equipe júnior tenham realmente absorvido o que você está pedindo que eles façam. Isso incluirá descrições mais detalhadas da história do usuário, simulações detalhadas e jornadas/ cenários do usuário, além de critérios detalhados de aceitação. De seis a oito sprints, os membros mais novos entenderão melhor as complexidades e os requisitos do produto. Para acelerar a compreensão e encurtar a curva de aprendizado, seria ideal para sua equipe desenvolver mais empatia pelo usuário. Incentive sua equipe de engenharia a monitorar as sessões de pesquisa do usuário ou conduzir conversas informais com os usuários diretamente (se possível). Mais conhecimento da persona do usuário e seus pontos problemáticos ajudam toda a equipe a se tornar mais experiente e ajuda os desenvolvedores júnior a assumirem mais responsabilidades e se orgulharem de seus trabalhos.

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TRABALHANDO COM EQUIPES REMOTAS Um desafio comum que os PMs enfrentam é como trabalhar com equipes de desenvolvimento que não estão no mesmo espaço físico ou certa, o segredo está em uma comunicação clara. Isso não significa uma expectativa de comunicação ininterrupta e disponibilidade constante, mas sim fazer verificações regulares e usar ferramentas como o Hangouts do Google para ver uns aos outros e se lembrarem de que estão trabalhando com uma pessoa de verdade. Você pode desempenhar um papel importante ajudando as equipes remotas a serem bem-sucedidas ao comunicar excesso de requisitos, metas, decisões e a definição de “feito” para o projeto, de modo que todos sintam que estão na mesma equipe e tenham um claro entendimento de o que eles estão trabalhando, independentemente de onde suas mesas estejam localizadas. Às vezes, decisões importantes ou esclarecimentos acontecem em uma conversa no corredor, e, a menos que você preste atenção, um desenvolvedor remoto pode não ouvir sobre essa decisão, ou pode se sentir excluído do processo de tomada de decisão. Criar uma cultura em que as pessoas não pensem duas vezes em ter um bate-papo por vídeo rápido pode ajudar a replicar a interação face a face que acontece naturalmente em um único local. Muitas vezes, ainda pensamos em uma videoconferência como um horário formal e agendado - não precisa ser assim. Além disso, esteja ciente de quando as pessoas estão começando ou terminando seus expedientes. Existe algo que a equipe A pode fazer no final do dia que você precisa para o início do dia? Ou há algo que você pode fazer até o final do dia para que, quando a equipe B começar a trabalhar, ela não fique bloqueada?

7. Trabalhando Com a Engenharia

no mesmo fuso horário que eles. Embora não exista apenas uma resposta

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Pode até ser útil estabelecer reuniões de transferência em “horários comuns” para que essas necessidades sejam comunicadas claramente no início e no final do dia de trabalho de cada equipe. O método ágil ajuda muito com as equipes remotas porque obriga você a pensar sobre a natureza adaptável da agilidade para descobrir fluxos de trabalho que funcionam bem para você. Por exemplo, o scrum funciona bem com equipes remotas, porque você pode planejar o que fazer, permitir que as pessoas trabalhem de forma independente e ainda realizar apresentações diárias. Dependendo do horário em que as pessoas estarão disponíveis, você pode ter que fazer levantamentos diários de forma assíncrona por e-mail ou mensagens instantâneas durante o dia, em vez de ter todos juntos ao mesmo tempo. Além disso, na reunião de revisão, em vez de tentar acomodar a programação de todos e possivelmente tornar a reunião inconveniente para as partes interessadas, tente que

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o proprietário do produto, em vez de desenvolvedores individuais, apresente o trabalho geral da equipe às partes interessadas. A coisa mais importante que as equipes remotas perdem é a formação natural de equipes que acontece quando as pessoas passam seus dias juntas. É importante reunir sua equipe no mesmo lugar periodicamente, mesmo que seja apenas para exercícios de formação de equipes. Os Product Managers devem ter empatia por suas equipes, não apenas por seus clientes. Passar tempo juntos é uma boa maneira de desenvolver relacionamentos sólidos.

TRABALHANDO COM EQUIPES DE DESENVOLVIMENTO TERCEIRIZADAS Se você for um PM de software, há uma boa chance de que, em algum momento, você trabalhe em um projeto com uma equipe de desenvolvimento terceirizada. Isso significa que os desenvolvedores

do projeto não são funcionários da empresa, mas funcionários de uma agência de desenvolvimento que você contratou. As empresas costumam envolver uma equipe de desenvolvimento terceirizada quando estão com recursos restritos - uma empresa iniciante pode não ter tido tempo integral ou, em uma empresa de maior porte, pode querer assumir um projeto que sua equipe interna não tem tempo para fazer. Às vezes, você também pode contratar uma equipe de terceiros porque eles têm uma habilidade específica que você precisa em curto prazo, como experiência em uma API específica. Como Product Manager, você lidará com muita interação entre sua empresa e a equipe terceirizada e poderá fazer algumas coisas para garantir o sucesso. A mais importante delas é certificar-se de que você esteja comunicando os requisitos, metas e prazos para a equipe terceirizada com clareza. Aproveite o tempo para abordar quaisquer elementos potencialmente confusos à medida que surgirem. Escrever tudo em um recurso compartilhado de gerenciamento de projetos, como o Basecamp, ajudará a garantir que todos tenham acesso às mesmas informações e decisões-chave. Coordene os cronogramas e avance com as partes interessadas internamente para garantir que tudo esteja conforme o planejado. Muitas vezes, é melhor comunicar demais, principalmente no começo. Também é muito útil se você estabelecer marcos frequentes com a equipe externa. Se essa equipe estiver usando internamente um processo ágil, isso deverá ser fácil. O benefício é que você poderá ver o que eles estiverem construindo, e se algo não estiver indo na direção certa - seja por causa de uma falta de comunicação ou porque você cometeu um erro no que você precisava construir - você poderá resolver isso logo no início. Assim como com uma equipe de desenvolvimento interna, se você der a

7. Trabalhando Com a Engenharia

ou recursos para construir uma equipe de desenvolvimento em tempo

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uma equipe terceirizada uma grande especificação e só fizer verificações três meses depois, o que ela criou pode, involuntariamente, não ser o que você queria ou o que você precisa. Ter um plano sólido de curto prazo também é muito útil, pois permite que as agências programem seus desenvolvedores de maneira eficiente em seu projeto. Na verdade, algumas agências preferem deixar o trabalho em filas de espera até que elas tenham um valor de sprint no projeto antes de priorizá-lo. Alterar com frequência o que você está pedindo é frustrante para as agências de desenvolvimento, pois dificulta que a agência planeje o projeto a longo prazo e avalie quando ela terminará seu projeto e quando ela poderá assumir novos trabalhos. Acima de tudo, assim como você faria com uma equipe interna, procure uma agência de desenvolvimento externa como parceira. Seja respeitoso com as habilidades, o

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tempo e as necessidades da agência, e ela provavelmente fará um ótimo trabalho para você. No entanto, embora existam muitas excelentes equipes de desenvolvimento externas, existem algumas suspeitas também, então você deve conhecer alguns sinais de alerta. Como quando você está comprando um carro usado, e seu contato continua repetidamente dizendo o valor que você estará recebendo, provavelmente ele está tentando superfaturar com a sua compra. Se o seu contato nunca fizer perguntas para esclarecer cada história do usuário ou fizer um esforço para esclarecer e fornecer os critérios de aceitação, você deve ser cauteloso. Se o seu contato ignorar as perguntas que você faz, exceto em suas chamadas de verificação, você também deve ficar alerta. Fique atento a como agências de métodos ágeis atribuem pontos de história a histórias de usuários para as quais elas usam uma estrutura interna pré-construída. Inclusive, muitas agências criam bibliotecas de

funções comuns, como o código do servidor para gerenciamento de contas. Uma boa agência que esteja usando sua biblioteca para concluir as histórias de usuários estimará essas histórias de usuário como "fáceis". Isso é honesto e permite calcular a velocidade do sprint de maneira as histórias do usuário, reivindicando todo o trabalho original necessário para desenvolver a biblioteca como parte de sua história, mesmo que seja trivial para a agência implementar. Em seguida, a agência lhe dirá o quanto ela deu de pontapé inicial no sprint porque sua equipe realizou centenas de pontos de história, mesmo que ela realmente tenha apenas 10 pontos de história de trabalho. Essa afirmação atrapalha os cálculos de velocidade e planejamento do sprint, e é um sinal claro de que você deve encontrar uma nova agência. Não importa onde os membros da sua equipe estejam localizados, sejam internos ou externos, e se usam o método Kanban ou cascata, dizemos que a fase de desenvolvimento do ciclo de vida do produto é feita quando o software testado está funcionando e atende aos requisitos do produto e está pronto para lançamento. Sua função durante a fase de desenvolvimento se resume a fornecer requisitos claros para os membros da equipe de engenharia, trabalhando com eles para priorizar e redefinir prioridades, conforme necessário, e confiando que eles criarão um ótimo código. Agora que criamos nosso produto, vamos ver como o lançamos e comercializamos.

7. Trabalhando Com a Engenharia

eficaz. Uma agência não tão honesta listará uma estimativa difícil para

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CAPÍTULO OITO

COLOCANDO SEU PRODUTO NO MERCADO

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Mas, para um Product Manager, ainda há mais trabalho a ser feito para colocar seu produto no mercado de forma bem-sucedida. Como diz a equipe da Pragmatic Marketing, uma agência focada em marketing de produto: “O lançamento não é o fim do desenvolvimento, mas sim o começo da venda”. Por mais que gostaríamos de acreditar que, se construíssemos o produto perfeito que se venderá sozinho, a dura realidade é que não. Se nenhum dos seus clientes-alvo conhecerem, encontrarem ou comprarem seu produto, ele será um fracasso. Se as pessoas erradas comprarem seu produto, elas não ficarão felizes e seu produto também será um fracasso. A menos que você tenha um plano sólido para levar seu produto ao mercado, ele provavelmente irá fracassar. Felizmente, existem equipes de marketing e vendas para garantir que os clientes certos aprendam, encontrem e comprem seu produto!

Para garantir um lançamento bem-sucedido, você trabalhará de perto com a equipe de marketing. Algumas empresas até têm um segundo papel do produto (GMP). Simplificando, o GMP é focado externamente e é um especialista no cliente - e o comprador, se não for a mesma pessoa, como no software corporativo - enquanto o PM se concentrará internamente na criação do produto. As empresas que possuem um PM e um GMP chamam o PM de "entrada" e um GMP de "saída" para refletir esse foco diferente. Em termos de fluxo de trabalho, o GMP geralmente lidará com o desenvolvimento e o alcance do cliente, o PM receberá essa avaliação e pesquisa e obterá o produto certo, e o GMP voltará sua atenção para o lançamento. Durante o lançamento, o GMP é responsável por descobrir como explicar o produto aos clientes, elaborar o plano de entrada no mercado (GTM) correto para levar o produto ao mercado com sucesso e ajudar a equipe de vendas. Passaremos por este capítulo como se o PM e o GMP fossem a mesma pessoa para dar a você a melhor compreensão de como produto e marketing se reúnem durante o lançamento. Ao representar o cliente, a equipe de marketing e vendas sempre pedirá a entrada do PM ao formar estratégias. Por exemplo, se o seu produto for destinado a adolescentes, o PM saberá que os adolescentes usam atualmente o Snapchat e o Instagram mais do que o Facebook. A equipe de marketing usará essa informação como ponto de partida para determinar onde comprar anúncios gráficos. Embora você não seja responsável pelos detalhes da compra de anúncios gráficos, sua opinião afetará onde esses anúncios estarão localizados e suas mensagens.

8. Colocando seu Produto no Mercado

no marketing relacionado ao Product Management, o gerente de marketing

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Ao longo deste capítulo, veremos a preparação do lançamento, o lançamento em si e um pouco sobre as atividades pós-lançamento. A preparação do lançamento começa muito antes do lançamento do produto, com o entendimento de seus clientes e as mensagens do produto. Apesar de estarmos cobrindo este material depois que o produto foi criado, você implementará esse conselho enquanto estiver criando este produto. Se você está lançando uma nova versão de um produto existente com pequenas correções ou lançando um grande produto completamente novo, o conselho neste capítulo vai ajudá-lo. Você ajustará a escala adequadamente. Uma versão de correção de erros não precisa de um tour de imprensa, por exemplo.

ENTENDENDO OS CLIENTES Para comercializar seu produto com sucesso, você precisa saber como

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seus clientes tomam decisões. Pensar no marketing desde o início, mesmo quando você estiver fazendo o desenvolvimento inicial do cliente, ajudará seu produto a entrar no mercado com sucesso. Por exemplo, seus clientes podem esperar comprar seu produto no Mercado Livre. Pode levar meses para que sua equipe de vendas estabeleça o relacionamento para que seu produto fique disponível na loja, o que significa que você não pode esperar até o lançamento para iniciar o processo. No Capítulo 3, apresentamos o Quadro de Modelo de Negócios e o Quadro de Proposta de Valor. Na época, nós os usamos para ajudar a procurar uma oportunidade de produto. Podemos usar as mesmas ferramentas para entender como comercializar melhor nosso produto para os clientes certos, observando diferentes partes do quadro. Para referência, a Figura 8-1 mostra o Quadro do Modelo de Negócios (também mostrado no Capítulo 3 na Figura 3-5).

QUADRO DE MODELO DE NEGÓCIOS Atividades Principais

Propostas de Valor

Recursos principais

Custo da Estrutura

Relacionamento com os Clientes

Segmentos de

Canais

Fluxos de Renda

Figura 8-1: O Quadro de Modelo de Negócios, do http://strategyzer.com, fornece informações sobre como comercializar seu produto.

Estas são as áreas-chave para se focar do ponto de vista do marketing: •

Segmentos de clientes: Quem são as pessoas-chave?

•

Propostas de valor: Qual é o benefício / valor que cada pessoa obterá com seu produto?

•

Canais: Como a empresa alcança cada pessoa?

•

Relacionamentos com clientes: Qual nível e tipo de comunicação cada pessoa espera?

•

Fluxos de renda: Quanto e com que frequência o cliente pagará?

Ao fazer sua pesquisa com clientes, você precisará preencher esses blocos e expandir sua persona para incluir a parte do marketing. Aqui estão algumas coisas específicas para se certificar de que suas personas abordem:

8. Colocando seu Produto no Mercado

Principais Parceiros

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•

Como a persona consideraria seu produto um sucesso

•

Como a persona percebe seu produto / empresa (se você tiver um produto existente)

•

Quais critérios de compra a persona possui

•

Como a persona avalia os produtos (por exemplo, ela espera uma avaliação gratuita? )

•

Como a persona percebe sua concorrência

•

Que influência essa persona tem no processo de compra

Ao desenvolver o lado do marketing de uma persona, você ajudará a equipe de marketing a tomar decisões bem-sucedidas. Por exemplo, sua persona pode se concentrar em novos pais que buscam orientação online. Em seguida, a equipe de marketing fará pesquisas adicionais para determinar quais sites e blogs para pais os clientes reais leem, além de onde

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compram fraldas e outros suprimentos. Em outras palavras, quando você sabe quais são as suas personas, você e a equipe podem descobrir quais canais os clientes que eles representam usam para aprender e comprar novos produtos. Isso permite que sua equipe faça escolhas, como onde comprar publicidade, para que as pessoas certas encontrem seu produto. O bloco de Relacionamento com Cliente ajudará sua equipe a determinar como alcançar esses clientes também. Com um produto corporativo e um cliente de alto valor que compra muitas licenças, o cliente provavelmente espera que seu gerente de contas fale com ele pessoalmente e, talvez, até venha ao escritório para fazer uma demonstração. Novamente, certifiquese de que as escolhas que você faça para os relacionamentos com os clientes correspondam às expectativas de seus clientes. Às vezes, especialmente se você estiver lançando uma versão completamente nova de um produto, convém informar todos os segmentos de clientes de que o produto ainda não está pronto.

Por exemplo, quando a Apple lançou o Final Cut Pro X, que era uma versão completamente reescrita do Final Cut, ela deixou de fora alguns qual recurso adicionar novamente. Isso também significava que a Apple não comercializava explicitamente o produto para os clientes que eles sabiam que precisavam desses recursos avançados, pois esses clientes não teriam ficado satisfeitos com essa nova versão.

Mensagens do Produto Uma das coisas mais importantes que o Quadro de Modelo de Negócios e o Quadro de Proposta de Valor podem ajudar você e sua equipe a determinar é a mensagem certa do produto. Especificamente, como você comunica o valor de seu produto aos clientes e explica por que eles devem se importar e quais problemas seu produto resolve? Esses quadros podem ajudar, porque eles pedem especificamente que você pense nas necessidades, problemas e metas de seus clientes, além dos problemas que seu produto resolve e de quais benefícios ele oferece aos clientes-alvo. Enquadrar seu produto dessa maneira - por que o cliente deve se preocupar? - ajuda com tudo, desde como você venderá o produto até quais recursos realmente importam. É muito importante que, no Capítulo 5, tenhamos recomendado incluir pelo menos uma primeira etapa na mensagem principal do seu produto no PRD. Se você não pensa nos clientes que está tentando alcançar e porque eles devem se preocupar, será muito mais difícil encontrar clientes. Por exemplo, se você estiver trabalhando em uma nova versão de um produto de empréstimo para estudantes, seu foco será fazer os alunos e recém-formados se interessarem e comprarem seu produto. Antes de começar a criar a mensagem do seu produto, certifique-se de

8. Colocando seu Produto no Mercado

recursos avançados e esperou que a avaliação dos clientes determinasse

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que realmente entenda as personas dos clientes que você está segmentando e como o produto se encaixa na vida delas. O Quadro de Proposta de Valor, especialmente, o ajudará a ver essas conexões. Em um mundo ideal, criamos uma mensagem universal que aborda todas as suas personas, mas provavelmente precisaremos de mensagens diferentes para cada persona. Usar a mesma mensagem para cada pessoa é como começar cada carta que você envia com “Caro senhor”, mesmo que o destinatário seja uma mulher. E da mesma forma que você não cumprimentaria alguém pessoalmente com "Caro senhor", provavelmente terá mensagens diferentes para diferentes mídias, de site a e-mail até anúncios em vídeos. Em outras palavras, não será apenas o idioma da mensagem que muda. Diferentes personas vão querer propostas de valores diferentes e se preocuparão com diferentes características/ casos de utilização. Um

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pai que fique em casa para cuidar do filho provavelmente se preocupará mais com a classificação de segurança de um carro do que com sua potência, enquanto um pai que esteja passando pela crise de meia-idade se preocupará mais com a potência. Os PMs são frequentemente responsáveis pela primeira passagem nas mensagens de um produto e contribuirão nas várias formas que essas mensagens terão. Vamos mergulhar em como criar uma ótima mensagem. Criaremos uma mensagem juntando algumas notas em torno dos elementos colocados em uma mensagem e depois juntaremos essas notas em uma mensagem.

Principais Elementos de Mensagem do seu Produto Começaremos nossas anotações pensando nos temas do produto, sobre os quais falamos no Capítulo 2. Há três perguntas principais que o nosso tema deve responder: Por que esse produto/ empresa é importante? Por

que você está fazendo isso? O que há de especial na missão de sua empresa que fará com que um cliente deseje seu produto no lugar do produto de a essas três perguntas. Pegue uma folha de papel em branco e comece a escrever o que você acredita que seja o tema central da sua empresa. Revise o que você escrever conforme necessário para se certificar de que o tema se aplique a todas as três perguntas. Vamos anotar o tema da Moover. Os fundadores da Moover criaram a empresa porque descobriram que planejar uma mudança seria extremamente estressante, especialmente quando se trabalha em período integral. O tema central deles é fazer com que o processo de mudança seja o mais tranquilo possível, para que seja fácil chegar onde você deseja morar. Embora possamos nunca dizer explicitamente essas palavras aos clientes, esse tema guiará nossas mensagens de produto. Outro elemento a ser observado é o que há de inovador e novo no produto: Para que estamos construindo uma mensagem? Na sua folha de papel, crie uma nova seção na qual você listará o que há de novo. No caso da Moover, é o recurso de bate-papo. Observe que a parte "novo" pode ser diferente para clientes novos versus clientes existentes. Com a Moover, podemos informar especificamente os clientes existentes sobre o recurso de mensagens. Mas quando tentamos alcançar novos clientes, provavelmente temos que, primeiramente, educá-los sobre a Moover no geral, e o recurso de bate-papo será um ponto de destaque abaixo da mensagem principal. Esse é um problema comum que as empresas enfrentam e é apenas mais um motivo pelo qual você precisará de mensagens diferentes para diferentes clientes.

8. Colocando seu Produto no Mercado

um concorrente? Idealmente, haverá um tema fundamental que responda

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Em vez de contar às pessoas sobre esses mais novos recursos, no entanto, queremos falar sobre os benefícios que eles proporcionam ao cliente, usando o tema subjacente e os problemas/ necessidades do cliente para afetar nossa fluência. Ao lado de cada novo recurso listado, escreva por que o cliente deve se importar e como esse recurso está relacionado ao tema. O recurso de bate-papo da Moover permite que os clientes se comuniquem com empresas de mudanças de forma conveniente para os clientes, não apenas das 9h às 17h. Poderíamos reformular isso para explicar por que um cliente deveria se importar em escrever: "Nunca se preocupe em perder um telefonema dos atendentes: fale com eles de acordo com sua agenda". Continuando com a elaboração de sua mensagem, como o seu produto

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é diferente e melhor do que o que o cliente está fazendo agora? Isso é especialmente relevante no envio de mensagens para novos clientes. Em outra seção do seu artigo, crie colunas "Agora" e "Futuro" e escreva o que o cliente está fazendo agora e por que seu produto, especialmente com esse novo recurso, é melhor. Neste momento, os clientes existentes e potenciais da Moover precisam se preocupar em atender chamadas telefônicas e não perder e-mails de empresas de mudanças, mesmo quando estão realmente ocupados lidando com seus cotidianos. Poderíamos refinar ainda mais a nossa mensagem dizendo: "Estamos eliminando o incômodo de falar com as empresas de mudanças". Isso é ótimo porque engloba rapidamente todos os tipos de comunicação: "falar" pode significar via telefone ou e-mail. E estamos dizendo por que a Moover é melhor: é livre de problemas. Essa versão de nossa mensagem também é forte porque é positiva (a mensagem anterior começou com o negativo "nunca") e está na fluência do cliente ("falar" em vez de "comunicar" e "incômodo" em vez de "estresse").

Outro aspecto da sua mensagem é abordar a primeira impressão que alguém pode ter sobre seu produto e se você precisa influenciar essa atitudes. Por exemplo, na primeira vez que você vir um software 3D como a Unity, ele parecerá impressionante e complexo. A Unity aborda isso em seu site, afirmando especificamente: “Você pode criar qualquer jogo 2D ou 3D com a Unity. Você pode fazer isso com facilidade”. Como outro exemplo, o CleverPet é um console de jogos para cães e, à primeira vista, parece que é apenas o jogo de memória Simon, apesar de custar US$ 299. O site da CleverPet deixa bem claro que é "Uma plataforma. Jogos ilimitados ”. Esse texto influencia sua primeira impressão ao saber que é mais do que apenas o jogo Simon, e isso ajuda a justificar o preço de US$ 299. Em suas anotações para o seu produto, anote também o que você acredita que será a primeira impressão de cada pessoa sobre o seu produto. Se você precisa causar uma certa impressão, escreva como você pretende mudar a percepção.

Como Encontrar a Voz da sua Empresa Depois de reunir suas anotações, pense em sua voz. Esta refere-se à fluência e tom que você usará em seus materiais de marketing e propaganda, possivelmente até mesmo dentro do produto, como em mensagens de alerta. Basicamente, você quer ter um tom muito formal com seus clientes, um tom casual, um tom “moderninho” ou um meio termo? Tradicionalmente, os produtos empresariais assumiram um tom formal para criar um sentimento de “negócios” e os produtos de consumo adotaram um tom casual para criar um sentimento amigável e acessível. A tendência predominante agora para os produtos corporativos e de consumo é ter um tom mais casual e autêntico. No entanto, alguns

8. Colocando seu Produto no Mercado

impressão. Nossas primeiras impressões têm um grande efeito em nossas

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produtos B2B em campos altamente regulamentados como medicina e finanças ainda precisam usar vozes muito formais e específicas, porque a linguagem errada pode causar problemas legais. Algumas empresas criarão diretrizes de estilo formais para a voz de sua marca e exigirão que tudo, desde painéis de alerta no produto até cada anúncio, estejam em conformidade com essas diretrizes. Isso pode dificultar a adaptação da sua mensagem para diferentes clientes. Em vez disso, recomendamos ter um senso geral da voz que você deseja que sua marca tenha, mas use-a como ponto de partida e não como uma abordagem obrigatória. Apenas se certifique de ficar consistente dentro de cada meio/ mensagem! Será confuso se você começar uma carta com "Caro senhor" e depois mudar para "E aí, rapaz" no próximo parágrafo.

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Usar uma dicção semelhante para seus clientes pode ajudá-los a entender rapidamente sua proposta de valor. Com produtos de consumo, isso significa não usar o jargão da indústria. É provável que você precise riscar e reescrever algumas de suas descrições "por que o cliente deve se importar?". Por exemplo, a Microsoft descreve seus dispositivos Surface como "os dispositivos mais produtivos do planeta" e continua descrevendo o Surface Book como "o laptop definitivo". De imediato, você sabe que se está procurando um laptop de última geração, este é o produto certo para você. Se você quer algo apenas para navegar na internet, também sabe que esse não é o produto certo. Se a Microsoft tivesse listado as especificações de CPU de cada dispositivo, a maioria dos clientes não saberia qual produto analisar. Com software corporativo ou produtos específicos e direcionados, muitas vezes, você deve optar por usar certas palavras-chave que um cliente esteja procurando. Por exemplo, se um chefe de TI de um hospital

estiver procurando comprar um sistema de registros médicos, ele provavelmente se preocupa com a conformidade com as regulamentações conformidade como parte da mensagem ajudará o cliente a saber rapidamente que esse produto atende exatamente às suas necessidades. Uma maneira simples de se certificar de que você esteja usando a dicção correta é perguntar como um cliente diria a um amigo sobre seu produto. Se a dicção deles for parecida com a sua, excelente! Se for muito diferente, reconsidere sua escolha de palavras. Você quer que sua mensagem corresponda ao modo como seus clientes veem o mundo. Sua mensagem ganha pontos de bônus se realmente criar imagens e evocar emoções na mente de um cliente.

Juntando as Partes da Mensagem Se você estivesse acompanhando, agora você tem algumas páginas de anotações e ideias de como você poderia contar a um cliente sobre seu produto. Isso é excelente porque, novamente, não há uma mensagem que funcione para todas as pessoas em todas as mídias. Por exemplo, o que você escreve em um comunicado de imprensa será diferente do que está na página da rede do produto, e isso será diferente de como você anuncia o produto na TV. Como outro exemplo, quantos sites você já acessou que pediram para que você escolhesse uma persona escolhendo entre textos “Para desenvolvedores” ou “Para designers”? As mensagens serão diferentes em cada página, concentrando-se nas coisas com que cada uma dessas pessoas se preocupa. Embora você não seja responsável pela criação de anúncios, vale a pena analisar os anúncios para entender como outras empresas expressam suas mensagens. Passe algum tempo olhando sites e anúncios de produtos que

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governamentais. Chamar a atenção para um nível específico de

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você usa ou conhece. O que a empresa está dizendo sobre cada produto? A mensagem é explícita ou implícita? Que dicção ou imagem a empresa usa? A publicidade em vídeo é realmente interessante de analisar porque a mensagem é frequentemente implícita, e você terá que pensar sobre o que a empresa estava tentando dizer. Então, observe como ela escolheu transmitila: Para quais personas ela apelou? Como deixou claro as personas-alvo? Que emoções o anúncio criou? Veja o anúncio clássico de 1984 da Apple ou o anúncio Amor Parisiano (Parisian Love) do Google para ver dois exemplos fantásticos. O 1984 enfoca como o Macintosh permite que você se destaque e se liberte de suas restrições, já o Amor Parisiano examina como a pesquisa muda sua vida, fornecendo as respostas de que você precisa. Também vale a pena observar explicitamente que esses anúncios não se concentram no produto. Eles se concentram em sua vida, na experiência que você deseja e

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em como o produto pode ajudá-lo a ter essa experiência. Em geral, é bom descobrir a mensagem mais curta possível que atrai mais pessoas. Você provavelmente usará muito essa mensagem, seja como uma frase de efeito durante uma reunião com a imprensa ou como o título na página do produto. Em seguida, crie mensagens diferentes, mais específicas e mais segmentadas, conforme necessário, usando suas anotações para orientá-lo. É altamente recomendável tentar determinar essa breve mensagem no início do ciclo de vida do desenvolvimento do produto e revisála conforme necessário. Isso ajudará a manter as decisões de produto focadas (elas adicionam/ subtraem à mensagem?) e fornecer um ponto de partida para discussões sobre como colocar o produto no mercado.

Assim como escrever cenários de usuários para as partes interessadas é o segredo para bons PRDs, escrever sua mensagem como uma história usá-la para dar mais valor a algo novo que pode não parecer empolgante. Por exemplo, se o seu novo recurso for uma seção de tutorial no site, conte uma história sobre como o cliente pode usar esses tutoriais simples para se tornar um especialista no produto muito rapidamente, deixando seus colegas a comer poeira. Por fim, lembre-se de que sua mensagem não é sobre o que o produto faz, mas sobre o que o produto permite que o cliente faça. Os clientes compram seu produto para melhorar suas vidas. Certifique-se de que sua mensagem destaca claramente como seu produto ajudará seus clientes a melhorar suas vidas.

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pode ajudar a torná-la clara e repercutir mais nos clientes. Você pode até

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DICA DO CAPÍTULO OITO Essa dica vem de um incrível líder de produtos, Kirk Paulsen, vicepresidente sênior de marketing da DxO. Por mais de uma década, Kirk dirigiu o marketing mundial de produtos para todos os softwares de fotos e serviços baseados em nuvem da sede da Apple em Cupertino. Como executivo das empresas recém-criadas, Sonic e Spruce, ele ajudou a lançar os primeiros sistemas de codificação e criação de DVD disponíveis comercialmente no mundo. Kirk também foi um dos primeiros especialistas em tecnologia a introduzir o próprio conceito de sistemas de edição de áudio e vídeo baseados em computador para as indústrias de música e cinema.

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PEÇA AO DRI PARA EXPLICAR O RECURSO NO QUADRO BRANCO Na minha experiência em uma determinada empresa com nome de fruta, cada uma das nossas versões de aplicativos de software normalmente envolvia dezenas de novos recursos e aprimoramentos. Para cada lançamento, era tarefa do PM selecionar a lista completa até meia dúzia de recursos de nível superior (TLF), que representavam a história desse lançamento específico. Era da responsabilidade do PM apresentar o TLF à equipe de marketing mais ampla, que incluía diretores de criação, redatores, designers gráficos, etc. Era absolutamente essencial que a mensagem fosse clara, concisa e apresentada com entusiasmo. Conte a história corretamente, com clareza e paixão, e toda a equipe criativa se envolverá para fazer o melhor trabalho possível para ajudá-lo a exibir o produto. Se a mensagem carecesse de coesão ou viesse sem inspiração, a equipe criativa poderia facilmente se desvencilhar, realizando um trabalho

medíocre, na melhor das hipóteses, o que invariavelmente resultaria na indústria respondendo com um grande bocejo coletivo. A maneira mais chato ou obscuro. Por outro lado, uma das melhores maneiras de um PM ganhar reconhecimento de outras equipes é contar a história de maneira articulada, envolvente e perspicaz. Então, como exatamente você descobre como comunicar de forma sucinta e eficaz a solução que tornará o cliente incrível? Simples: para cada TLF, peça ao engenheiro ou cientista mais diretamente responsável por essa parte específica para explicá-la em detalhes, em termos leigos. O processo exige que você procure o indivíduo diretamente responsável (DRI) para esse recurso ou tecnologia exata. Em alguns casos, particularmente com pequenas empresas recém-criadas, pode ser o fundador. Muitas vezes, é o arquiteto-chefe do produto quem dirige a equipe de engenharia. Em uma empresa listada na Fortune 100, pode muito bem ser um cientista tímido, mas brilhante, que trabalha dentro de uma pequena equipe entre uma vasta organização de Pesquisa e Desenvolvimento. O que posso garantir é que não será alguém um pouco próximo do recurso, mas não diretamente envolvido. Em vez disso, deve ser o DRI, a pessoa que codificou, projetou, criou ou dirigiu o trabalho que levou a esse recurso específico. Na Sonic Solutions, foi o Dr. Andy Moorer, na Apple, geralmente era Randy Ubillos, e no DxO, o Dr. Frédéric Guichard. Quando você dedicar um tempo para identificar o DRI preciso para esse recurso ou tecnologia específica, descobrirá que essa pessoa, e somente essa pessoa, é capaz de explicar isso a você com mais profundidade e clareza do que você poderia imaginar. O mais importante é que você terá a oportunidade de sentir em primeira mão a paixão pessoal pelo produto e obter uma melhor compreensão do verdadeiro benefício da solução como ela originalmente concebeu. Na minha experiência, esse processo normalmente envolvia uma sessão privada individual ou uma reunião

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rápida para um PM perder o respeito da engenharia é tornar o produto

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muito seleta, mas nunca um grupo grande. E, na minha experiência, sempre, sempre envolvia um quadro branco, porque nunca conheci um engenheiro ou cientista que não quisesse se expressar com um marcador apagável. Depois de ouvir atentamente a descrição do recurso ou da tecnologia, é essencial que você tente canalizar imediatamente a voz deles e repita o que acabou de aprender, como em “Então, estaria correto em descrever isso como…?”. O processo, que envolve audição focalizada e anotações detalhadas, pode requerer várias interações antes que você esteja em completa harmonia com o DRI e seja capaz de articular perfeitamente, em termos leigos, a solução. Siga esta dica e você, como PM, estará devidamente equipado para contar uma ótima história para a equipe de marketing criativo, e que o ajudará a compartilhar sua mensagem com a indústria, a mídia, os parceiros de canal e seus futuros clientes incríveis.

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RUMO AO MERCADO É tentador pensar que, uma vez concluído o desenvolvimento e você tiver para a equipe de marketing/ vendas e deixá-los fazer o que bem quiserem. Mas o que acontece se, durante o lançamento, seu servidor falhar e sua equipe de engenharia estiver fora do escritório comemorando? Ou pior, e se a equipe de marketing não entender completamente os novos recursos do produto, segmentar os PR/ pontos de publicidade errados e ninguém aparecer para o lançamento? Muitas empresas criam listas de verificação de lançamento, modelos pré-definidos das informações que a equipe de marketing precisa para lançar um produto. Mas o problema é que nem todo lançamento de produto é da mesma forma, seja em termos do produto que você está lançando ou de como as pessoas recebem informações. Por exemplo, o lançamento de um grande produto pode justificar um evento que você transmite ao vivo. Cinco anos atrás, a transmissão ao vivo não era uma opção fácil. Em alguns anos, a transmissão ao vivo em realidade virtual ou outra forma que não podemos imaginar agora pode se tornar padrão. E se você estiver lançando uma nova versão de um pequeno recurso, provavelmente não precisará de uma transmissão ao vivo. Uma ótima maneira de lançar um produto é identificar o proprietário do lançamento desde o início, formar uma equipe com representantes de cada grupo-chave (Design, Engenharia, Produto, Suporte e Marketing) e estabelecer objetivos e responsabilidades de lançamento claros para o mercado (GTM). Às vezes, o proprietário do lançamento é o PM, mas os PMs estão sempre ocupados o suficiente para que outra pessoa da equipe de marketing assuma essa função. Embora o proprietário do lançamento organize e gerencie o plano do GTM, cada departamento contribuirá

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reunido uma mensagem inicial do produto no PRD, basta dar o produto

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para isso. A cada semana, a equipe se reunirá para garantir que tudo esteja a caminho para garantir um lançamento bem-sucedido, além de comunicar quaisquer atrasos ou problemas e discutir soluções. Para essas reuniões, é útil criar um rastreador de lançamento para organizar o lançamento. Três folhas em uma planilha são suficientes. A primeira folha conterá os itens de ação. Essas são tarefas específicas, designadas a uma pessoa/ equipe em particular, juntamente com detalhes de quando cada tarefa foi atribuída, seus prazos de entrega e quaisquer atualizações de comentários/ status apropriadas para a tarefa. A segunda planilha conterá itens de precaução. Estes são possíveis problemas, juntamente com quem os criou, quando criaram, quando cada problema foi resolvido e quaisquer comentários. A última folha terá as principais decisões, incluindo quem tomou as decisões, quando

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e quaisquer comentários. Da mesma forma que o PRD é um documento vivo que atua como o principal recurso do produto enquanto você constrói o produto, este rastreador de lançamento será sua referência de lançamento. Muito do trabalho que você fez até agora, desde identificar seus clientes-alvo até analisar a concorrência e desenvolver mensagens de produtos para cada persona, informará sua estratégia geral e influenciará as decisões tomadas dentro do plano do GTM. Tenha isso em mente enquanto lê esta seção! Em um nível elevado, o plano do GTM é subdividido em três seções: pré-lançamento, lançamento e pós-lançamento. Vamos dar uma olhada em cada uma.

Planejamento de Pré-lançamento As principais decisões a serem tomadas durante o pré-lançamento são esteja pronto para o lançamento, quando e como você lançará o produto e quais recursos serão necessários para o lançamento.

Objetivos do Lançamento Lançamentos têm finalidades diferentes. Para alguns produtos, como o smartphone do Google Pixel mais recente, é provável que o objetivo seja o maior número possível de clientes atuais comprarem a nova versão do smartphone ou novos clientes comprarem o smartphone. Para softwares corporativos como o Salesforce, a meta pode estar em receber um subconjunto de clientes envolvidos com um novo recurso. Às vezes, o objetivo é simplesmente a conscientização de um novo recurso, de modo que, quando o cliente for inserido no ciclo de compra, seu produto estará em sua mente. Identificar seus principais objetivos antecipadamente permitirá que você tome outras decisões de lançamento, como quando tentar lançar o seu produto.

Data do Lançamento Após o objetivo de lançamento, a maioria das equipes de lançamento identifica quando deseja lançar o produto. Às vezes, essa será uma data específica, mas geralmente será um período. Por exemplo, os lançamentos de produtos de consumo tendem a acontecer no início do ano, no final de abril/ início de maio para a janela de “pais e formandos” (Dia dos Pais e graduação), ou após o verão, mas antes da Black Friday. É importante escolher essa janela de lançamento o mais cedo possível, pois isso pode afetar o desenvolvimento de seu produto. Se você estiver vendendo um produto de consumo e a equipe de desenvolvimento achar

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as principais metas de lançamento, como você garantirá que o produto

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que ele estará pronto para o lançamento em 26 de dezembro, você perderá a janela inteira desde a Black Friday até o Natal, quando os produtos de consumo vendem muito bem. Se você deseja que o produto esteja disponível para compras no Natal, reduza o escopo do produto para que ele fique pronto a tempo. Às vezes, as empresas também têm períodos de compra que você pode precisar para agendar o lançamento. As escolas, muitas vezes, compram produtos na primavera e no verão, antes do início do próximo ano letivo. Às vezes, as empresas têm um orçamento extra que precisam gastar antes do final do ano, então compram mais em dezembro. Entender seus clientes e seus hábitos de compra ajudará a identificar a melhor janela de lançamento para seu produto. Para lançamentos de recursos para produtos existentes, o tempo de lançamento depende do tipo e meta do lançamento. Se é uma grande atualização que incentiva novos clientes a comprar seu produto, você

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provavelmente o trata como um novo produto e alinha o lançamento com os hábitos de compra de seus clientes. A data dos lançamentos menores varia muito. A única regra prática para esses lançamentos menores é lançar no início da semana para que, caso surjam problemas de suporte, sua equipe não precise trabalhar no fim de semana para solucioná-los. Se o recurso for uma correção de erro para um problema de segurança crítico, sua meta de lançamento é disponibilizar isso para o maior número possível de clientes, o mais rápido possível. Se for uma pequena atualização criada para melhorar o produto para clientes existentes, sua meta também será a de atualizar o maior número possível de clientes existentes, mas não será tão urgente. Se o cliente tiver de tomar uma ação inconveniente para fazer a atualização explicitamente, como reiniciar um computador, agende seu lançamento para equilibrar o valor do lançamento com a inconveniência de fazer uma atualização.

Felizmente, novas ferramentas, como a Mac App Store e a Windows Store, facilitam as atualizações para seus clientes, manipulando clientes estiverem longe de seus computadores. Uma pergunta comum é: o que significa o lançamento e como você escolhe uma data quando tem uma equipe ágil, produzindo produtos utilizáveis no final de cada sprint ou ciclo? Depende! Para recursos pequenos e correções de erros no sistema, muitas empresas nem se importam com um plano de lançamento e apenas implantam o recurso quando ele está pronto (contanto que não seja em uma sexta-feira). Para versões maiores, como um novo recurso importante, a empresa pode optar por implantar o código internamente, mas não liberá-lo publicamente até uma determinada data. O scrum torna isso fácil porque você escolherá um sprint cuja data esteja alinhada com sua janela de lançamento para ser o sprint de lançamento. Os cálculos de velocidade e as estimativas de ponto de história proporcionam uma boa ideia sobre o trabalho que estará disponível nesta data. É sempre bom que o sprint de pré-lançamento seja dedicado a qualquer tarefa de última hora relacionada ao lançamento, e durante a fase de pré-lançamento você terá a certeza de que cada sprint esteja dentro do prazo para o lançamento. Durante cada reunião da equipe de lançamento, um ponto de discussão será: tudo ainda está no caminho certo quanto ao produto? Se você perceber que a velocidade está caindo, talvez seja necessário ajustar seus planos de lançamento. Depois de escolher uma possível data de lançamento, você estabelecerá uma programação de trabalho para determinar quais tarefas você precisa fazer quando estiver se preparando para o lançamento - ou seja, na semana anterior ao lançamento, você fará coletivas de imprensa - duas semanas antes, os recursos de vídeo precisam estar prontos - e assim por diante.

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automaticamente as ações inconvenientes, como reiniciar quando os

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Testando Como parte da preparação para o lançamento de seu produto, é importante criar um plano para testá-lo com clientes reais, para que você possa garantir que o produto forneça suas métricas de sucesso. Geralmente, as empresas fazem um lançamento interno de um produto. O objetivo é garantir que tudo funcione como esperado e detectar os principais erros antes de exibir o produto a qualquer cliente externo. Em seguida, as empresas fazem um beta mais amplo, onde mostram o produto para um pequeno grupo de clientes externos. Isso pode ser feito por meio de um convite exclusivo para os principais colaboradores de seu fórum de suporte ou por meio de um sistema de inclusão automático. O primeiro é uma abordagem melhor para lançamentos maiores, em que você tem novos recursos específicos que você deseja que os clientes testem. Criar um grupo seleto de clientes para fornecer acesso antecipado é útil,

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pois oferece a você um grupo de pessoas que usam seu produto ativamente, e é mais provável que usem os novos recursos e tenham avaliações valiosas a fazer. O acesso antecipado também faz com que esses clientes se sintam especiais e, com frequência, desejem compartilhar esse status com o mundo quando o produto for lançado. Além disso, esse grupo muitas vezes se torna especialista em produtos, fornecendo dicas e suporte a outros clientes e defendendo seu produto entre seus colegas. A inclusão automática é mais comum em aplicativos da rede com um grande número de usuários, onde você pode ativar o recurso por um curto período de tempo para 1% de seus clientes e obter avaliações importantes. A opção de inclusão automático é fantástico, pois oferece dados reais de clientes reais, provavelmente expondo o produto a muito mais clientes do que os que optariam manualmente por um teste beta. Mas isso torna difícil manter o novo produto em segredo, basta observar com que frequência as pessoas relatam ter visto novos recursos do Facebook antes de um anúncio oficial. A ativação automática também pode gerar reclamações

ou uma queda temporária em suas métricas de sucesso, mas esses dados o ajudarão a melhorar o produto para que ele tenha um lançamento bemo lançamento/ teste de recursos seletivos, e o LaunchDarkly criou uma ferramenta de uso geral que qualquer pessoa pode usar. O segredo para planejar uma versão beta é pensar em como o seu lançamento precisa ser perfeito. Se o seu produto for um aplicativo para dispositivos móveis e novos clientes o encontrarem com erros, eles o excluirão e provavelmente nunca o reinstalarão. O hardware é ainda menos tolerante, porque um cliente devolverá seu produto e isso lhe custará caro. Os aplicativos da rede tendem a ser muito tolerantes, pois você pode atualizá-los várias vezes por hora sem que o cliente precise fazer nada. É claro que, se você aderir estritamente à metodologia enxuta, fará testes mínimos, se houver algum, e continuará lançando-os o mais rápido possível. Mas, como mencionamos anteriormente, a maioria das empresas adotam uma abordagem híbrida, o que significa que você terá algum tipo de beta. Você será proprietário ou estará envolvido em testes de produtos. Algumas coisas importantes que o ajudarão a executar um teste beta bem-sucedido: •

Certifique-se de que seu grupo beta corresponda à sua(s) persona(s) alvo. Isso garantirá que as pessoas que estão testando sejam as pessoas que você realmente deseja alcançar

•

Teste suas mensagens do produto com qualquer alcance que puder. Se você enviar um e-mail a alguns clientes clientes para convidá-los para a versão beta, inclua as mensagens do produto

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sucedido. Muitas empresas criaram ferramentas internas para permitir

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que você acha que farão com que eles queiram usar o produto. Também é possível enviar mensagens de teste A/ B para a mesma persona, para que você possa testar qual mensagem recebida faz com que mais pessoas queiram se inscrever na versão beta. •

Assegure-se de ter a integração apropriada. A integração é a primeira experiência que um cliente tem com seu produto ou versão atualizada. No produto de envio e nos betas posteriores, normalmente é onde você destaca os principais recursos e explica por que eles são úteis e relevantes. Em um contexto beta, a integração é muito importante, pois inclui instruções específicas de teste, como qual parte do produto é especificamente testada ou quais partes você sabe que ainda não funcionam. Às vezes, uma experiência de integração é tão simples quanto um e-mail de notas de lançamento com instruções para instalar a versão beta.

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Tenha mecanismos de avaliação em vigor. Certifique-se de ter ferramentas de análise quantitativas para medir suas métricas de sucesso e capturar qualquer histórico de falhas, fornecer um, mecanismo de avaliação qualitativa, como Qualaroo ou UserVoice, para que os clientes possam dizer o que pensam e contactá-lo com problemas, e fazer acompanhamento com os clientes para ver o que eles pensam. Fóruns beta especiais podem fornecer uma ótespeciais são uma excelente maneira dos testadores beta interagirem, fornecerem avaliação e ajudarem uns aos outros. As peças-chave de avaliação a serem pesquisadas são a capacidade de descoberta, o envolvimento, a repetição do produto (se as pessoas voltam a usá-lo), os casos de utilização reais e as barreiras à adoção do mesmo.

•

Analise suas avaliações e use-as para informar as decisões de lançamento. Os testes Beta permitem que você veja se seu produto suas métricas de sucesso com um pequeno grupo. Isso fornece dados úteis sobre as coisas que você desejará abordar antes do lançamento, como erros ou outras barreiras à adoção que muitos clientes enfrentaram. Às vezes, você pode descobrir que um recurso não pode ser encontrado e precisa adicionar especificamente um texto explicativo ou uma experiência de integração para orientar os clientes sobre o uso. Às vezes, você descobrirá que algo não funciona como esperado no mundo real e você decidirá remover o recurso. Ocasionalmente, você descobrirá que todo o produto não é bom e os clientes não o utilizam, e você cancelará o lançamento. O resultado mais comum de um teste beta é que você use os resultados para fazer algumas pequenas alterações e correções de erros, e depois faça outro teste beta. Depois de algumas iterações com amostras maiores em cada, o produto estará pronto para ser pproduto estará pronto para ser lançado.

Ao criar um plano de GTM, estabeleça quando você deseja executar cada fase de teste, o que você deseja obter em cada fase e quem será o proprietário - geralmente, o suporte ou o PM será o proprietário dos testes. Certifique-se de planejar o tempo para reagir à avaliação dos betas antes do lançamento. Para alguns produtos, você também desejará executar testes de estresse com a Engenharia durante a fase de pré-lançamento para garantir que suas capacidades técnicas possam atender a qualquer demanda. Por exemplo, alguns produtos muito populares geram tanto interesse que seus servidores da rede falham devido ao pico súbito de visitantes. É muito comum adicionar uma tarefa de inicialização para que

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atende às necessidades dos clientes com êxito e ajuda a atingir

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a Engenharia amplie a capacidade do seu servidor virtual durante uma janela de ativação, até que o tráfego tenha nivelado a um nível previsível.

Qual Tipo de Lançamento? Pense em lançamentos de produtos que você já viu antes. Às vezes, você apenas nota um novo botão na UX com uma dica pop-up dizendo para você verificar algo novo. Outras vezes, você não faz nada por algumas horas porque está assistindo a uma apresentação da Apple ou do Google, grandes eventos que chamamos de "grandes lançamentos". É importante alinhar o tipo de lançamento que você faz com o escopo do produto e sua capacidade. Se você não fizer isso, seu produto pode acabar ou até se transformar na piada da vez. Em 2011, uma empresa recém-criada de compartilhamento de fotos de aplicativos móveis chamada Color focou em anúncios de dimensões enormes. Recebeu US$

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41 milhões em financiamento logo de cara, o que foi bastante também. Em seguida, lançou seu aplicativo com grande alarde, mas houve um problema: a Color focou em compartilhar com usuários próximos, mas a maioria das pessoas que baixou a Color descobriu que eram os únicos que usavam o aplicativo nas proximidades e pararam de usá-lo. O prélançamento de teste ruim da Color falhou em descobrir esse problema. Nos próximos meses, a empresa fez mudanças para resolver esses problemas, mas perdeu seu ímpeto e a empresa fechou em 2012. Resumindo, o produto não estava pronto, a empresa fez um grande lançamento, as pessoas deram uma chance ao produto e ficaram desapontados, e a Color nunca teve uma segunda chance. Como alternativa, veja produtos como o Gmail. O Google testou internamente e lançou-o como uma versão beta somente para convidados. Além de dar ao Google a chance de descobrir e corrigir problemas antes que o Gmail se tornasse popular, criou um sentimento de exclusividade e demanda pelo produto. Agora imagine que o novo recurso pelo qual você

é responsável seja adicionar um botão de "assistir offline" ao aplicativo para celular do YouTube. Embora isso possa ser um ótimo recurso, é vez disso, trabalhar com a imprensa para obter artigos sobre vários sites de notícias sobre tecnologia e mídia e permitir que usuários existentes saibam sobre o recurso, seja no aplicativo ou via comunicação direta, pode ser suficiente para atingir suas metas de lançamento. Pequenos eventos podem ser outra ótima maneira de efetivamente lançar e alcançar os principais influenciadores. Por exemplo, se a Sonos estivesse lançando uma nova linha de alto-falantes, poderia fazer o seguinte: alugar uma mansão, instalar o sistema de alto-falantes da Sonos, convidar os principais clientes, parceiros e membros da imprensa especializados em tecnologia e audiófilos, e esperar que esses influenciadores escrevam para as mídias em que os clientes da Sonos leem. Às vezes, você trabalha com um produto que o cliente realmente precisa experimentar para entender, especialmente se for um produto caro. Você compraria um carro apenas com base em uma resenha, ou você gostaria de testá-lo primeiro? Para esses produtos, você precisará de uma estratégia de lançamento que seja muito voltada para o usuário, tanto para o lançamento inicial quanto para os eventos de acompanhamento que permitem que os clientes experimentem o produto. O espaço VR/ AR (realidade virtual/realidade aumentada) é um ótimo exemplo. A melhor maneira de as pessoas entenderem por que o VR/ AR é atraente seria elas experimentarem por si mesmas. Quando a HTC lançou seu sistema de alto-acabamento Vive VR, ela tinha uma exposição itinerante onde os clientes podiam experimentar a Vive em trailers especialmente construídos para isto. Esses são os principais pontos a se pensar quanto ao seu tipo de lançamento:

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provável que você não precise de um grande evento para lançá-lo. Em

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•

Quais personas se preocupam com esse recurso e com quais clientes eles mapeiam?

•

Como você alcançará novos clientes?

•

Como você alcança clientes existentes?

•

Qual é o seu objetivo de lançamento, além de alcançar os clientes certos com eficiência?

Se você tiver um novo produto ou uma nova versão significativa de um produto existente, convém alcançar novos clientes e clientes existentes, e um grande evento pode ser apropriado. Se você tem um grande novo recurso, um evento pequeno ou uma série de coletivas de imprensa focadas em alcançar os clientes existentes e alguns novos clientes provavelmente são mais apropriados. Se trata-se de um novo recurso pequeno, atingir os clientes existentes é mais importante do que

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garantir a cobertura da imprensa. Para uma pequena empresa que luta por atenção, lançamentos de sucesso podem ser difíceis. Você pode fazer tudo perfeitamente, mas se os clientes não aparecerem, nada importará. Uma abordagem simples é criar uma lista de e-mail de pré-lançamento de clientes interessados. Uma página de destino "conte-me mais" para seu produto é uma maneira simples de capturar endereços de e-mail. Isso garante que você alcance pessoas que estejam explicitamente interessadas em seu produto. Você deve garantir que seus métodos de divulgação correspondam à sua capacidade. Se você tem um vendedor que envia e-mails manualmente e faz chamadas, ele será capaz de lidar com o volume se quiser que ele alcance milhares de clientes no dia em que o produto for lançado? Muitas empresas menores optam por trabalhar com uma agência de relações públicas que tenha conexões em vários meios de comunicação para ajudar a obter cobertura nos lugares certos que sua persona-alvo procurar. Essa é outra razão pela qual saber como seus clientes-alvo

encontram informações - parte do Quadro do Modelo de Negócios - é importante: permite que você seja eficiente! planejamento de lançamento para fornecer o que precisa para tornar esse método bem-sucedido.

Planejamento de Recursos de Lançamento Não importa o quão pequeno seja o evento de lançamento que você esteja planejando, a equipe de lançamento sempre acabará criando vários recursos para acompanhar o lançamento do produto. Como Product Manager, muitas vezes você participa da criação desses recursos de lançamento, mesmo que outras pessoas lidem com os detalhes. Recursos de lançamento específicos a serem considerados incluem o seguinte: •

Atualizações do site. Como a página do produto será atualizada em seu site?

•

Documentação de suporte. O que precisa ser atualizado na página de suporte do seu produto para a nova versão? Existe novo material de treinamento a ser criado antecipadamente?

•

Amostra de vídeo/ imagens. Você precisa criar novas capturas de tela para a App Store ou onde quer que você distribua o produto?

•

Postagens no blog e outros materiais de mídia social. Qual material você deseja criar para o lançamento do produto nos canais de mídia social/ blog da sua empresa? Esses pontos de venda são chamados de mídia própria porque você os controla e deseja garantir que eles suportem suas metas de lançamento/ empresa.

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Depois de escolher como você deseja iniciar, você alinhará seu

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•

Anúncios. Você pretende ter algum material publicitário para o lançamento do seu produto? Nesse caso, você precisará criar a mídia com antecedência.

•

Plano de demonstração. Quando os representantes da empresa estiverem mostrando o produto, como eles demonstrarão o novo produto? Ou, se você estiver lançando uma nova versão/ recurso, como isso afeta os planos de demonstração existentes?

•

Necessidades de revisão de distribuição. As lojas de aplicativos, como a App Store, geralmente exigem logins de revisores especiais ou demonstrações de vídeo para que eles possam garantir que seu aplicativo funcione conforme planejado. Você tem que criar algo para esse processo?

•

Perguntas e Respostas internas do produto. Se você planeja participar de conferências de imprensa como parte do lançamento,

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também é útil criar uma FAQ interna do produto com as perguntas que você espera obter sobre o produto por parte dos repórteres. Ter respostas claras e voltadas à mensagem para perguntas comuns, incluindo perguntas difíceis que possam perguntar, ajuda quem estiver responsável por passar as instruções para a imprensa a se preparar de maneira eficaz. •

Materiais de treinamento da equipe de suporte. Embora as equipes de design, engenharia e produto provavelmente estejam familiarizadas com o produto quando o lançamento chegar, as equipes de suporte podem não estar tão familiarizadas. Crie materiais para eles com os problemas mais comuns que os clientes enfrentarão e as soluções. Use o que você aprendeu

durante os períodos de teste para avaliar os problemas mais prováveis. Durante e após o lançamento, atualize estes materiais

•

Materiais de treinamento da equipe de vendas. Como no suporte, é importante criar materiais para a equipe de vendas para que os representantes entendam claramente o valor do produto.

Esses materiais devem se concentrar em entender as principais personas compradoras e o que o produto oferece para elas. Para clientes existentes, forneça informações de migração para que a equipe de vendas possa ajudar a garantir migrações sem problemas. Embora não seja um recurso explícito, lembre-se de trabalhar adequadamente com qualquer parceiro externo para que ele não seja pego de surpresa no lançamento. Por exemplo, com a Moover, queremos garantir que as empresas de mudanças foram notificadas e ajudaram a testar nosso recurso de mensagens. Podemos até optar por lançar o painel de rede atualizado com a ajuda deles, discretamente, antes de iniciar o aplicativo para dar suporte a um teste beta.

Uma Estrutura Útil de Marketing de Pré-lançamento Existe uma estrutura de marketing que é muito útil para a equipe de lançamento ter em mente ao determinar como lançar um produto. Essa estrutura, chamada de quadros de trabalho 4Ps, é um guia para tomar decisões de marketing e um lembrete das principais decisões que você precisa tomar ao lançar um produto. Os P representam produto, preço, promoção e ponto. Vamos verificar a fundo cada um. Produto inclui as partes óbvias do produto (o que é, para quem, qual é o benefício?) junto com o não óbvio. Elementos não óbvios incluem a

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de treinamento com quaisquer novas perguntas que surgirem.

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política de embalagem, acessórios, suporte, garantia e devolução. Uma maneira útil de lembrar esses elementos não óbvios é que eles são coisas que o cliente encontra depois de comprar o produto. Por exemplo, depois de comprá-lo, você retira o mesmo de sua caixa. Ou você compra um acessório. Ou você tem um problema e entra em contato com o suporte. Preço refere-se ao que você cobra - tanto transações normais quanto diárias e com possíveis descontos por volume e venda. Determinar o preço certo pode ser bastante complexo e é influenciado pelos objetivos do produto e pelo modelo de negócios desejado. Jogos sociais são gratuitos para jogar, justamente para que o maior número possível de pessoas baixe os jogos, o que permite um jogo social melhor. Por vezes, os anúncios ajudam a fornecer uma pequena renda para cada cliente, e as compras no aplicativo ajudam a gerar renda de clientes engajados e, ao mesmo tempo, tornam o jogo melhor para eles. O preço do hardware

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é comumente baseado no preço do componente, mas às vezes as empresas usam um modelo de lâmina e vendem o hardware do núcleo com prejuízo, ganhando dinheiro com software e acessórios. Como Product Manager, muitas vezes, você tem informações sobre a estratégia de fixação de preços, pois o preço é influenciado pelos objetivos do produto e tem um impacto nas métricas de sucesso e no planejamento do produto. O próximo P é para promoção. É nisso que pensamos tradicionalmente com o marketing: como será o seu comunicado de imprensa? Quais anúncios você criará? Como a equipe de vendas alcançará os clientes? Finalmente, chegamos ao ponto. Onde seus clientes encontram seu produto para venda? É só no seu site? Está em pontos de lojas específicas, virtuais ou físicas? A chave aqui é garantir que o ponto esteja alinhado com o local em que seus clientes-alvo vão para encontrar os produtos. Alguns clientes não se sentem seguros comprando de um site de uma empresa que não possui nome, por exemplo. Eles podem estar interessados em seu produto, mas eles vão comprá-lo apenas quando estiver disponível

na Amazon. Ou talvez os clientes esperem que seu aplicativo esteja na Google Play Store, e eles o procurarão por lá em vez de na loja de estiverem procurando, você perderá.

Lançamento O bom do planejamento antes do lançamento é que, durante o lançamento, você está basicamente apenas executando seu plano, o que é relativamente relaxante e até divertido! Os Product Managers geralmente são porta-vozes da empresa e recomendamos que você trabalhe com sua equipe de comunicação para se certificar de que fale bem e conheça as principais mensagens do produto. E, claro, se você estiver falando para um público, tenha o cuidado de ter a melhor aparência, lavar as mãos, aparar as unhas e apresentar uma imagem profissional. De volta ao escritório, as equipes de engenharia e suporte devem querer observar para garantir que tudo esteja funcionando corretamente e que os clientes estejam recebendo o auxílio de que precisam. Você, como PM, também vai querer trabalhar com eles para procurar por quaisquer erros críticos que você possa ter perdido durante a fase de testes. Tenha um plano em andamento com a Engenharia antecipadamente para avaliar, reparar e atualizar esses erros, conforme necessário. Mas além disso, você pode respirar e observar como seus clientes reagem ao seu trabalho duro. Chamamos de mídia conquistada as postagens de mídia social que seus clientes escrevem, as avaliações que seu produto recebe e os artigos que a imprensa escreve sobre sua mídia de produto, porque você não a controla e muito menos pagou por ela. A mídia conquistada é muito valiosa porque significa que as pessoas acham seu produto digno de ser relatado. Claro que corre o risco deles não gostarem e a mídia conquistada não ser positiva. Felizmente, a maioria das pessoas, especialmente os profissionais,

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aplicativos da Amazon. Se você não estiver vendendo onde seus clientes

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geralmente preferem não escrever um comentário em vez de escrever algo negativo.

Pós-lançamento No Capítulo 9, entraremos em mais detalhes sobre o que você, o PM, fará após o lançamento. A maior parte do seu trabalho será focada internamente, avaliando resultados e métricas iniciais e planejando o que virá a seguir. As equipes de marketing e vendas se concentrarão em como promover e vender a nova versão atual. Definiremos brevemente alguns termos que você poderá ouvir ao trabalhar com essas equipes.

O Ciclo de Vida do Cliente Assim como pensamos em funis de produtos com análises (abordados no Capítulo 3), o marketing também pensa em funis. Mais ou menos. O

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marketing de produto tornou-se complexo o suficiente para que muitas pessoas pensem em se envolver com os clientes como um ciclo chamado ciclo de vida do cliente. Os clientes, muitas vezes, iniciam sua jornada com as fases de conscientização, interesse e engajamento. Isso significa simplesmente que as pessoas conhecem seu produto e procuram aprender mais. As equipes de marketing geralmente pagam por anúncios gráficos e sociais para atrair mais clientes nessa parte do funil. Um anúncio gráfico é o anúncio visual típico em que pensamos, como um anúncio em uma revista ou um anúncio em banner. Um anúncio social é um anúncio que você paga em uma rede social, seja um anúncio de texto no Twitter ou uma imagem no Instagram. O que os profissionais de marketing adoram no marketing on-line é que ele pode ser muito segmentado. Ao contrário de um anúncio de jornal que muitas pessoas veem, os anúncios on-line podem ser exibidos apenas para mulheres de 31 anos que estejam interessadas em videogames casuais. Isso ajuda a garantir que sua publicidade chegue às pessoas certas!

A próxima fase do ciclo de vida é fazer com que as pessoas confiem que seu produto cumprirá sua promessa e a comprá-lo - oferecer garantias de busca de opiniões de colegas e a realização de pesquisas sobre o produto, como a busca de resenhas. O marketing de afiliados pode ajudar a mover os clientes por essas etapas. O marketing de afiliados é quando uma fonte confiável recebe um pequeno pagamento para incentivar seu público a comprar seu produto. Os clientes estão felizes porque agora sentem que podem confiar em seu produto, os afiliados estão satisfeitos porque receberam um pagamento por seu aconselhamento especializado e a sua empresa está feliz porque tem um novo cliente. Às vezes, as empresas fornecem ofertas especiais para seus parceiros afiliados, como códigos de desconto, o que incentiva ainda mais os clientes a comprarem seu produto. As últimas fases do ciclo de vida do cliente são sobre a satisfação e defesa do cliente. O objetivo final do ciclo de vida do cliente é ter clientes defendendo você. O boca-a-boca é um dos fatores mais importantes para as pessoas comprarem certos produtos, e traz novos clientes para o ciclo de vida do cliente, tornando-os cientes do seu produto. Embora a equipe de suporte desempenhe o papel mais importante nessa fase, garantindo que os clientes tenham uma experiência positiva, a equipe de marketing também ajudará com a retenção e a fidelidade do cliente para que, por sua vez, recomendem o produto novamente. Eles podem fazer isso enviando roupas como camisetas aos clientes ou enviando ofertas especiais para fazer com que o cliente faça outra transação. Se você já tentou cancelar seu serviço a cabo, por telefone ou pela Internet, provavelmente se encontrou falando com uma pessoa cujo trabalho é fazer de tudo para mantê-lo como cliente, como oferecer um bom negócio. À medida que um cliente passa por cada fase, você precisa verificar se ele vê as mensagens e os materiais apropriados. Você não precisa mostrar

8. Colocando seu Produto no Mercado

devolução do dinheiro é uma técnica comum aqui. Geralmente, inclui a

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uma garantia de devolução do dinheiro, o que ajuda na fase de confiança, quando estiver tentando conscientizar as pessoas sobre seu produto. Mensagens diferentes são importantes quando se trabalha com otimização de mecanismos de busca e marketing (SEO / SEM). Esse é um domínio inteiro, e não vamos aprofundá-lo, mas SEO refere-se a como você otimiza seu site para que, quando as pessoas pesquisarem por palavras-chave, você seja o resultado relevante. O SEM é quando você paga para que um anúncio do seu site seja exibido com base em determinadas palavras-chave.

Termos de Medição de Custo de Marketing Com todas essas abordagens, há alguns termos-chave dos quais você deve estar ciente, pois, às vezes, surgem durante reuniões estratégicas entre a equipe de produto e de marketing:

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•

Pagar por impressão (PPI): Você paga pelo anúncio sempre que ele é exibido. Impressão significa "alguém que viu o anúncio".

•

Pagar por clique (PPC): Você paga pelo anúncio apenas quando alguém clica nele.

•

Pagar por ação (PPA): Você paga apenas quando o usuário realiza alguma ação final, como baixar o seu aplicativo.

•

Taxa de cliques (CTR): A porcentagem de pessoas que clicam no seu anúncio.

•

Custo por impressão (CPI) / custo por mil impressões (CPM): é quanto você paga para exibir seu anúncio uma vez (CPI), mais comumente listado em comparação ao custo para exibi-lo 1.000 vezes (CPM). Isso pode ser usado para avaliar a eficácia de uma

campanha. É simplesmente o custo de publicidade dividido pelo número de impressões. Custo por clique (CPC): Esse é o preço real que você paga por cada clique em sua publicidade PPC. Em sistemas baseados em lances, como no Google e no Bing, isso pode ser menor do que o preço inserido. Por exemplo, se você colocasse o lance mais alto em $2 / clique, o que significa que você pagaria no máximo $2 por clique, o valor real que você pagará dependerá de vários fatores, como o lance do concorrente mais próximo e a qualidade do seu anúncio. O CPC é usado com frequência quando há um orçamento diário para exibir anúncios gráficos e de pesquisa. Quando você atinge seu orçamento, você para de veicular o anúncio do dia. Como é de se esperar, o CPC é geralmente o CPI dividido pelo CTR. •

Valor da vida útil do cliente (CLV / LTV): Quanto dinheiro você espera fazer desse cliente durante a vida útil do produto? Isso é útil para determinar quanto gastar com publicidade para esse cliente. O CLV deve ser maior do que o que você gasta para adquirir o cliente. Se você tiver que gastar US$100 em promoções de exibição e de afiliação para adquirir um cliente, mas só espera ganhar US$ 20 com esse cliente, terá perdido dinheiro.

O PLANO DE GTM DA MOOVER Aqui está um primeiro passo no plano GTM da Moover. A equipe de lançamento dividirá essas tarefas em itens de ação explícita e atribuirá cada uma delas, e elas poderão levantar preocupações durante o lançamento de problemas não listados aqui. Mas isso deve lhe dar uma compreensão de como começar a pensar em lançar e comercializar um produto.

8. Colocando seu Produto no Mercado

•

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Mensagem-chave: Moover elima o incômodo de planejar uma mudança. Mensagem com novos recursos: o novo recurso de bate-papo da Moover elimina o incômodo de falar com as empresas de mudança.

Pré-lançamento •

Como vamos testar isso internamente? Pediremos a voluntários de várias equipes que ajudem a testar o aplicativo móvel e o painel da rede por dez minutos todos os dias ao longo de duas semanas. Usando ambos os aspectos, eles podem garantir que tudo ocorra conforme esperado. Usar o produto por alguns minutos todos os dias é provavelmente o caso de utilização mais comum. Também designaremos uma pessoa na equipe de garantia de qualidade para

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lidar com uma empresa falsa diferente no banco de dados para que ela possa testar o sistema de "muitos clientes/ uma fonte de resposta". •

Como vamos testar isso externamente? Vamos disponibilizar e ligar para um pequeno grupo de clientes sem anúncio especial e ver como o uso muda, se os clientes encontrarão problemas e muito mais. É difícil criar um grupo beta para mudanças de clientes porque as pessoas se mudam e não fazem isso novamente por um bom tempo. Permitir que os clientes experimentem esse recurso também significa que teremos de implantar o portal da rede para nossas empresas de mudanças antecipadamente, pois elas precisarão ser capazes de responder a mensagens. Precisamos criar material de treinamento para essas empresas e fornecer suporte.

•

Como vamos lançar isso? Este não é um recurso muito grande, pessoas não ouviram falar na Moover, queremos usá-lo para ajudar a gerar novos artigos sobre nosso produto. Trabalharemos com nosso PRF para fazer uma pequena digressão de imprensa e nos certificaremos de que o foco esteja na mensagem principal do produto, mais do que no novo recurso específico. Precisamos apresentar um exemplo de demonstração para essas reuniões. Talvez possamos criar uma falsa empresa de mudanças que envie automaticamente uma série de respostas na infra-estrutura para que pareça que você está tendo uma conversa real com a empresa durante a coletiva de imprensa.

•

Quais ativos precisamos criar? Precisamos de materiais de treinamento e suporte para os clientes da empresa de mudanças, capturas de tela e documentação atualizadas para o site e as lojas de aplicativos, além de uma postagem no blog descrevendo o que está nesta atualização.

•

Como chegaremos aos clientes? Não temos clientes recorrentes com frequência, portanto, alcançar clientes existentes não é uma grande preocupação. Podemos continuar a promover a Moover em geral em quadros de empregos como o LinkedIn (dado que depois que as pessoas conseguem um novo emprego, elas geralmente se mudam).

Lançamento Deve haver muito pouco a fazer durante o lançamento, além de atualizar o site com novas informações sobre o produto e liberar o aplicativo atualizado.

8. Colocando seu Produto no Mercado

por isso não precisa de muito alarde. No entanto, como muitas

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Queremos garantir que nosso site aguente uma carga maior de visitantes, mas, devido à frequência com que as pessoas se mudam, não esperamos um grande aumento nos usuários ativos simultâneos no aplicativo. Como vemos uma média de 1.000 usuários por dia, podemos começar presumindo que cada usuário envia dois bate-papos por dia para todas as empresas de mudanças das quais ele recebeu uma cotação. Há uma média de cinco cotações por usuário. Isso significa que devemos estar preparados para lidar com 1000 * 2 * 5 ou 10.000 bate-papos por dia, o que não é um grande número. Podemos ajustar a capacidade conforme necessário após o nível se manter.

Pós-lançamento Continuaremos promovendo a Moover normalmente, com foco especial em anúncios de exibição segmentados e de pesquisa. A mensagem geral

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ainda é a mensagem principal a ser promovida, já que nossa percepção do aplicativo ainda não está em um ponto em que vale a pena anunciar inicialmente recursos específicos. Queremos ver com que frequência as pessoas usam o recurso de batepapo para garantir que ele seja suficientemente detectável e intuitivo. Para muitos em sua empresa, especialmente as equipes de vendas, marketing e suporte, o pós-lançamento é quando eles realmente vão trabalhar. Para você, este é o último grande passo no ciclo de vida do desenvolvimento de produtos. Continue lendo para aprender a finalizar o ciclo de vida.

FINALIZANDO O CICLO DE VIDA DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

9. Finalizando o ciclo de vida de desenvolvimento de produto

CAPÍTULO NOVE

Parabéns! Você lançou seu produto com sucesso! Tudo está feito, certo? Bem, você precisa fazer mais três coisas durante este ciclo: FESTEJAR, auto-avaliar o ciclo e criar uma recomendação para a próxima iteração. Vamos ver esses três em detalhes.

COMEMORE! É muito importante para o moral da equipe e da empresa celebrar até mesmo pequenas vitórias. Por exemplo, você pode comemorar o reparo de um erro difícil comendo bolinhos (certifique-se de levar em conta os requisitos dietéticos, como glúten/ sem açúcar). Quando você lança uma versão principal de seu produto, você pode levar a equipe principal para um belo jantar. E quando você lançar algo grande, você pode ajudar a organizar uma comemoração em toda a empresa. Estas comemorações proporcionam uma forma de os colaboradores individuais serem reconhecidos pelo seu trabalho. Os Product Managers

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costumam ser os representantes mais visíveis de seus produtos, mesmo que não sejam eles a projetar ou a criar a codificação. É importante dar crédito à equipe por fazer um ótimo trabalho para que cada pessoa se sinta importante e como parte de algo maior. Também é uma ótima maneira de criar respeito entre você e a equipe - enquanto uma das maneiras mais fáceis de perder o respeito de sua equipe é levar o crédito pelo trabalho da equipe. Se você estiver organizando uma comemoração em toda a empresa, como um PM, provavelmente fará um discurso rápido. Esta é uma ótima oportunidade para reconhecer a equipe principal, outras pessoas específicas que foram além para ajudar no lançamento do produto e quaisquer grupos que contribuíram para isso além da equipe principal do produto. Também é muito bom ter avaliação positiva de pessoas internas (o

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que o CEO acha?) e de pessoas externas (citações de imprensa, e-mails de clientes) para compartilhar. Essa avaliação é uma validação extra de que o trabalho da equipe está sendo bem recebido. Se um lançamento não foi bem recebido, você ainda deve reconhecer o esforço que foi aplicado, pois você deseja que a equipe tenha uma atitude positiva ao trabalhar na próxima iteração do produto. Organizar pequenas atividades e celebrações durante a construção do produto também pode ser muito útil para o moral da equipe. Quando a equipe atinge um marco importante, você pode sair para jogar mini-golfe. É provável que você se encarregue de organizar essas comemorações - embora o seu gerente de RH/ equipe de RH possa ajudar com as comemorações de toda a empresa. Certifique-se de estar ciente da importância dessas comemorações, pois é fácil esquecê-las com todas as outras tarefas na lista do Product Manager.

AVALIE COMO AS COISAS CORRERAM clientes pensam do produto e se você atingiu suas métricas de sucesso, mas é importante analisar como você chegou ao lançamento. Se você alienou a todos ou tornou o produto extremamente difícil de criar, as pessoas da sua equipe provavelmente não querem trabalhar na próxima versão e podem até procurar novos empregos. Avaliar como as coisas correram garante que você obtenha avaliação, permitindo que as pessoas sintam que suas preocupações são ouvidas e pensem em como fazer melhor no próximo ciclo. Para algumas pessoas, avaliar como as coisas correram durante o



ciclo de desenvolvimento é muito difícil, pessoalmente. É quando você

9. Finalizando o ciclo de vida de desenvolvimento de produto

Em última análise, o que mais importa para a empresa é o que seus

explicitamente se coloca lá fora e pede avaliação, e você receberá avaliação positiva e negativa.

Debate com seu Chefe A primeira parte de obter avaliação é ver o que seu chefe pensou do seu trabalho. Ele estava feliz com a forma como você abordou tudo ou havia coisas que ele gostaria que você tentasse fazer diferente? Ele obteve uma avaliação positiva de outras equipes sobre você, ou outras pessoas sempre se queixaram de você? É muito útil agendar uma reunião individual com a liderança, se você não tiver reuniões agendadas regularmente, fazer uma verificação e garantir que tudo esteja bem. Uma maneira de começar a conversa é perguntando: “Você poderia me dar uma avaliação sobre como você se sente nesse ciclo? Eu quero ter certeza de que estou fazendo o melhor trabalho possível”. Afinal, nós crescemos trabalhando em nossos pontos fracos.

Autópsia da Equipe A outra parte de avaliar como as coisas correram é obter avaliação da

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equipe, e uma maneira eficaz de fazer isso é com uma reunião de autópsia. Existem algumas maneiras diferentes de executar essas reuniões. Vamos orientá-lo sobre como administrar uma com a sua equipe principal. Se você acha que teve problemas em trabalhar com a equipe, você pode pedir a alguém para executar a autópsia para que você possa se ausentar da sala para que a equipe se sinta confortável ao falar abertamente. Algumas empresas têm autópsias de porta aberta, onde qualquer pessoa na empresa pode entrar para ouvir sobre o processo. Você só precisa escolher o que é mais adequado para sua situação. Veja como gostamos de executar autópsias. Encontre um horário em que a equipe principal do produto e as principais partes interessadas estejam disponíveis e agende uma reunião por uma hora ou mais. Você vai querer tentar criar um ambiente descontraído e aberto, que pode significar

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qualquer coisa, desde reservar a sala de reunião com as cadeiras mais confortáveis até fornecer alimentos e bebidas alcoólicas/ não-alcoólicas para a equipe - isso varia de empresa para empresa. Apenas certifique-se de ter um quadro branco ou algo para escrever e que todos possam ver. Como essa reunião é para avaliação, todas as opiniões são válidas. Certifique-se de não colocar juízos de valor sobre o que as pessoas dizem, especialmente se elas derem uma avaliação negativa. Divida o quadro em duas colunas: as coisas que você fez bem e as coisas que você desejaria que fossem mais fáceis. Comece pedindo a todos que digam o que acham que correu bem. Depois de um tempo, mude para a outra lista e peça que as pessoas citem o que gostariam que tivesse sido melhor. Pule para frente e para trás entre as listas até sentir que todos tenham sido ouvidos. Por último, reserve um tempo para discutir o que você gostaria de fazer de maneira diferente e o que deseja manter durante o próximo ciclo. Você deve fazer anotações da autópsia em algum lugar, como na página wiki do

produto, incluindo as principais coisas que você esteja se comprometendo a essa lista para se certificar de que você alivie o máximo possível da dor do processo enquanto mantém as coisas fluindo bem.

RECOMENDANDO O QUE VEM A SEGUIR Após o lançamento, é hora de iniciar outra iteração do ciclo de vida do desenvolvimento do produto. No entanto, há um desafio. Em um mundo ideal, você teria dados úteis sobre como o que você fez durante essa iteração afetou suas métricas e metas de sucesso. Infelizmente, geralmente leva tempo coletar dados úteis suficientes para ver se suas alterações funcionaram. Sua próxima iteração imediata será orientada pelo roteiro



de seu produto (Capítulo 2) e outras abordagens tratadas no Capítulo

9. Finalizando o ciclo de vida de desenvolvimento de produto

fazer de forma diferente durante o próximo ciclo. Consulte periodicamente

3. Então, depois de passar um tempo suficiente para coletar dados úteis dessa iteração, você colocará esse produto de um a três recipientes de alto nível. De forma mais específica, você recomendará a mudança para outro produto, pois esse produto/ recurso é bom o suficiente, iterando mais esse produto ou desativando o produto.

Se você alcançou ou superou suas metas de métricas de sucesso, sua recomendação provavelmente será mudar para outra coisa. Os relatórios automáticos de falhas podem ser muito úteis aqui para aplicativos móveis e de computador, já que você pode descobrir erros que afetem muitos clientes e que você desejará reparar antes de prosseguir, mesmo que você já tenha atingido suas metas de sucesso de métricas. Se você não tiver atingido suas metas, precisa ir mais fundo para pensar em onde e como deseja interagir. Executar testes A/ B simples com ferramentas como o Optimizely é uma ótima maneira de ver rapidamente se você pode fazer pequenas alterações para ajudá-lo a atingir suas metas. Às vezes, alterações de produtos não essenciais, como a redação

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em um site, podem fazer uma grande diferença. A equipe de marketing provavelmente realizará muitos testes A/ B no site de marketing para ver o que leva a maioria dos clientes a comprar / usar seu produto. Observar o que seus clientes pensam também é importante. Talvez você atinja suas metas de renda mudando para um modelo de pagamento por assinatura, mas se seus clientes detestarem e estiverem procurando alternativas, seu sucesso a longo prazo estará em questão. O que há de bom em lançar um produto em destaque é que você verá resenhas de produtos, postagens em mídias sociais e tíquetes de suporte sobre o novo produto. Analise estes, além de analisar suas métricas, para ver o que os clientes pensam. Recomendamos reler os Capítulos 3 e 4, pensando em como apresentar

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sua próxima hipótese de oportunidade para um produto/ recurso existente que não esteja atingindo suas metas. A Moover, por exemplo, pode descobrir que os clientes adoram e usam o recurso de bate-papo, mas a empresa ainda não está atingindo suas metas. Aproveitando o conselho do Capítulo 3, perguntando por quê, podemos concluir que temos um problema de crescimento de plataforma para abordar a seguir. Você pode concluir que nenhum esforço razoável fará com que o produto atinja suas metas de sucesso de métrica. Ou talvez as prioridades da sua empresa tenham mudado, e este produto não esteja mais na estratégia geral. Ou talvez um desenvolvimento tecnológico tenha tornado algo muito melhor para seus clientes, mas criar esse “algo melhor” significará um produto completamente diferente e não uma atualização. Neste caso, sua recomendação deve ser ao final da vida ou "aposentaria" do produto.

Aposentar um produto simplesmente significa que você deixará de outra coisa. Nós não vamos entrar nisso em profundidade, mas você geralmente não deixa de vender um produto. É importante ter uma janela em que o suporte ao cliente ainda esteja disponível para o produto, tempo em que os dados do cliente ainda estejam disponíveis para que os clientes possam recuperá-los para produtos on-line e, idealmente, um caminho de migração para ajudar os clientes a migrar para um produto alternativo. Embora possa ser frustrante para os clientes fiéis, os produtos em desativação não são uma coisa ruim, e as empresas fazem isso o tempo todo. O truque é apenas ter certeza de que você tenha um plano razoável.



Em março de 2013, o Google anunciou que descontinuaria seu

9. Finalizando o ciclo de vida de desenvolvimento de produto

desenvolver ativamente o produto e os clientes deverão mudar para

agregador de feeds RSS do Reader, pois cada vez menos pessoas o usavam e a empresa queria se concentrar em outros produtos. O Google deu aos clientes quatro meses para recuperar e mover seus dados e mostrou aos clientes como usar o Google Takeout para recuperar esses dados. Em outro exemplo, a Apple aposentou sua ferramenta profissional de gerenciamento de fotos, a Aperture, em meados de 2014. A empresa forneceu uma atualização para garantir que a Aperture funcionasse na próxima versão do OS X, para que os clientes pudessem continuar a usá-la por pelo menos mais um ano. A Apple também trabalhou com seu principal concorrente, a Adobe, para garantir que a ferramenta profissional de gerenciamento de fotos da Adobe, o Lightroom, tivesse um comando "Importar partir da Aperture" para ajudar os clientes a migrarem seus dados. Em última análise, seja qual for a sua recomendação, essa etapa final do ciclo de vida do desenvolvimento de produtos se encaixa

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perfeitamente no primeiro passo que abordamos no Capítulo 3: decidir o que fazer em seguida. A principal diferença é que você começa avaliando se está satisfeito com o que acabou de fazer, se precisa trabalhar mais ou se precisa deixar o produto de lado para se concentrar em outra coisa. E então você repete e repete e repete.

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Nossa dica final vem de Carlos González de Villaumbrosia, fundador e CEO da Product School. Ele dedicou toda a sua carreira para preencher a lacuna entre educação e emprego em tecnologia. Carlos se inspirou para criar a Product School com base em sua própria experiência, quando teve que aprender como entrar no Product Management da maneira mais difícil. Como um bom e ágil empreendedor, o Carlos focou em resolver esse problema específico e construiu um MVP muito básico para validar sua solução. A Product School começou como uma reunião recorrente casual entre Carlos e sete aspirantes a Product Managers da Starbucks no Distrito Financeiro de São Francisco. Nessas reuniões, Carlos compartilhava sua experiência e até convidava outros PMs como palestrantes convidados para compartilhar suas opiniões. A reação foi tão positiva que Carlos alugou um quarto em um espaço de trabalho em grupo, criou a primeira versão do currículo de Product Management, ensinou as primeiras 10 coortes para refinar cada detalhe relacionado para encantar seus alunos e a garantir que eles estivessem equipados com as ferramentas certas e o conhecimento para construir produtos, e conseguirem empregos como PM. Em apenas dois anos, a Product School se tornou a primeira escola de negócios de tecnologia do mundo. Atualmente oferece cursos de Product Management em São Francisco, Vale do Silício, Los Angeles e Nova Iorque. Todos os seus instrutores são PMs de nível sênior em empresas importantes como Google, Facebook, Snapchat, Airbnb, PayPal, American Express e Netflix. Este conselho vem dos dados e da experiência obtida ao trabalhar com os alunos de Product Management da Product School todos os dias.

9. Finalizando o ciclo de vida de desenvolvimento de produto

DICA DO CAPÍTULO NOVE

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COMO FAZER SUCESSO EM PRODUCT MANAGEMENT Migrei para o Product Management a partir da engenharia de software oito anos atrás, e fundei a Product School para ensinar a outros aspirantes a Product Managers a fazer o mesmo. A principal razão pela qual as pessoas mudam de carreira para o Product Management é porque estão interessadas em ter mais poder de decisão na estratégia de produto da empresa. Eu não as culpo; Esse é um grande dilema que impactará sua vantagem de longo prazo, já que você deixará de ser especialista em uma parte do processo para se tornar um generalista em todas as partes envolvidas no processo, aproveitando os talentos de outras pessoas. Esta abordagem irá atendê-lo bem profissionalmente e pessoalmente. Ao longo da minha carreira, conheci dezenas de Product Managers atuais e empreendedores e investidores que trabalharam como Product

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problema sobre como eles não tinham treinamento adequado quando

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Managers no passado. Todos compartilharam exatamente o mesmo

que muitos deles obtiveram MBAs ou diplomas semelhantes relacionados

iniciaram suas carreiras de gerenciamento em tecnologia. Sim, é verdade a negócios nas principais universidades que forneceram diferentes habilidades e acesso a redes que ajudaram à longo prazo. Mas esses níveis de negócios nem sempre são aplicáveis ao Product Management, nem ensinam como se tornar um Product Manager. Na verdade, a maioria dos Product Managers de hoje, tenham MBAs ou cursos de ciência da computação, tiveram que aprender seu ofício em movimento porque não havia nenhuma escola de Product Management que tivesse uma visão holística, incorporando negócios, engenharia e design. Felizmente, a Product School preenche essa lacuna. Aqui estão alguns exemplos de diferentes planos de carreira para entrar no Product Management. Tenha em mente que esta lista não está completa:

Engenheiro → Engenheiro sênior → Gerente de projetos técnico ou

Fundador de uma empresa recém-criada ↔ Product Manager Consultor de gerenciamento/banqueiro de investimento → Product Manager Suporte ao cliente → Analista de Negócios/Gerente de projetos ou Gerente de programação → Product Manager Marketing → Marketing do produto → Product Manager Design → Design do produto → Product Manager



A única coisa que todas essas carreiras têm em comum é que os PMs não

9. Finalizando o ciclo de vida de desenvolvimento de produto

Gerente de programação/gerente de engenharia → Product Manager

começam como PMs. Eles passam pelo menos alguns anos em um cargo diferente, desenvolvem algumas habilidades-chave e depois fazem a transição para o Product Management. As três habilidades críticas que eu acredito que você deva desenvolver para conseguir um emprego como Product Manager são especialização técnica, conhecimento de domínio e especialização em comunicação. Vamos dar uma olhada nestes três quesitos. Como você aprendeu nos capítulos anteriores, mesmo que você não saiba codificar, é essencial que os Product Managers compreendam parte da engenharia por trás dos produtos que gerenciam. Esse conhecimento o ajudará a se comunicar com designers e engenheiros, avaliar a viabilidade técnica e entender o lado técnico da implementação de um projeto. Em seguida, especialmente para o seu primeiro trabalho em Product Management, é importante entender o domínio em que você estiver trabalhando. Como discutimos no Capítulo 1, descobrimos que, quando você conseguir seu primeiro trabalho de PM, se você tiver conhecimento sobre o campo em que estiver trabalhando, poderá dedicar seu tempo a se concentrar em como ser um Product Manager, em vez de aprender as nuances, os desafios, o cenário competitivo e muito mais do seu domínio.

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Finalmente, algo que não abordamos em detalhes neste livro é o quão crítico grandes habilidades de comunicação são para os PMs. Os PMs precisam se comunicar o tempo todo, seja por email ou apresentação. Nos nossos campos de treinamento da Product School, passamos várias horas ensinando os alunos a serem ótimos oradores públicos através de muita prática. Se você não consegue se comunicar, não importa quão excelente você seja, porque ninguém conseguirá entendê-lo. Além da Product School, existem algumas coisas específicas que ajudarão na sua transição para o Product Management: Construa algo. Na sala de aula, nossos alunos trabalham para um projeto final onde escolhem uma empresa para a qual estão qualificados, determinam qual característica a empresa deve construir em seguida e criam uma apresentação explicando por que a empresa deve construí-la

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e os principais requisitos . Tente fazer isso sozinho! Se você sabe codificar, faça um projeto do início ao fim para experimentar o lançamento de um produto e obter avaliação dos clientes. Participe de hackathons. Confira as maratonas de desenvolvimento tecnológico de produtos, como o ProtoHack ou o Startup Weekend, para obter experiência prática na criação de um produto em ambientes de alta pressão. Encontre um mentor. Estenda a mão para PMs que você respeite e que você sinta que poderiam ser bons mentores para você. A Product School tem uma comunidade ativa no Slack, product-school, que é um ótimo lugar para encontrar um mentor. Um mentor pode lhe contar histórias de guerra e ajudá-lo a entender as práticas recomendadas. Rede. Confira eventos de produtos em sua cidade. Sites como Meetup e Eventbrite costumam apresentar eventos. Esses eventos podem ser um ótimo lugar para encontrar um mentor também. Leia. A lista de Leituras Adicionais no final deste livro tem ótimos recursos para ajudá-lo a aprender mais sobre como ser um PM. Recomendamos

que você confira o artigo Cracking the PM Interview de Gayle Laakmann sobre as entrevistas de PM. Inscreva-se em programas do gerenciador de produtos (APM). Algumas grandes empresas de tecnologia, como Google, Yahoo e Facebook, têm funções de APM de nível básico para recém-formados, onde ensinam como ser um PM no trabalho. Talvez você preencha os requisitos para se candidatar. Um dos erros mais comuns em conseguir seu primeiro emprego de PM é definir expectativas muito altas, seja em termos de seu título ou de sua empresa. Só porque você é um engenheiro de software sênior agora não significa que seu primeiro trabalho de PM será como gerente sênior de sonhos, mas se houver uma oportunidade para um MP, você provavelmente



produto. Da mesma forma, sua empresa atual pode não ser sua empresa de

9. Finalizando o ciclo de vida de desenvolvimento de produto

McDowell ou Decode and Conquer, de Lewis C. Lin, para entender mais

terá uma chance maior de conseguir isso como seu primeiro emprego de PM do que conseguir um emprego em outro lugar. Seja realista! Avalie sua experiência atual e trace trajetórias de carreira realistas dentro ou fora de sua empresa atual. O seu trabalho ideal para PM provavelmente não será seu primeiro trabalho de PM, mas tudo bem. Desde que o seu primeiro emprego de PM seja relevante para os seus objetivos de carreira e você esteja rodeado por pessoas mais experientes com quem você possa aprender, este ainda será um excelente trabalho para você.

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AGORA, VÁ CONSTRUIR PRODUTOS INCRÍVEIS!

LEITURAS ADICIONAIS Capítulo 1 Product Manager, Você É… Um Zelador, Essencialmente. (Product Manager You Are…A Janitor, Essentially), por Mat Balez (14 de abril de 2014). https://medium.com/@matbalez/ product-manager-youare-664d83ee702e#.ae25xz72r. O Trabalho do Product Manager (A Product Manager’s Job), por Josh Elman (19 de julho de 2013). https://medium.com/@ joshelman/a-product-managers-job-63c09a43d0ec#. h6re9qq6r. Encontre, Examine e Feche Negócio, os Melhores Product 332

Managers (Find, Vet, and Close the Best Product Managers), da Resenha tirada do First Round. http://firstround.com/review/ findvet-and-close-the-best-product-managers-heres-how/. Bom Gerente de Produto, Mau Gerente de Produto (Good Product Manager Bad Product Manager), por Ben Horowitz e David Weiden. http://www.khoslaventures.com/ wp-content/uploads/Good_Product_Manager_Bad_Product_ Manager_KV.pdf. Impressionando na Entrevista para PM: Como Conseguir um Emprego como Product Manager em Tecnologia (Cracking the PM Interview: How to Land a Product Manager Job in Technology) por Gayle Laakmann McDowell e Jackie Bavaro, em CareerCup, 2013.

Seja um Grande Líder de Produtos (Be a Great Product Leader), por Adam Nash (16 de dezembro de 2011). http:// blog.adamnash. com/2011/12/16/be-a-great-product-leader/.

Capítulo 2 Inspired: Como Criar Produtos que os Clientes Amam (Inspired: How to Create Products Customers Love), por Marty Cagan, Imprensa SVPG, em 2008. O Dilema do Inovador: Quando as Novas Tecnologias Levam Empresas ao Fracasso - (The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail (Management of Innovation and Change)), por Clayton Christensen, ed. da Harvard Business Review Press, 2016. Strategize: Estratégia do Produto e Práticas de Roteiro do Produto para a Era Digital (Strategize: Product Strategy and Product Roadmap Practices for the Digital Age), por Roman Pichler, Pichler Consulting, 2016. O Único Número Que Você Precisa Crescer (The One Number You Need to Grow), por Frederick F. Reichheld (dezembro de 2003). https://hbr.org/2003/12/ the-one-number-you-need-to-grow. Por Quê: Como Grandes Líderes Inspiram Ação (Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action), por Simon Sinek, Penguin Group, 2009.

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Equilibrando Compensações Entre Diferentes Clientes (Balancing Tradeoffs Across Different Customers), por Steven Sinofsky (28 de janeiro de 2013). https://blog.learningbyshipping. com/2013/01/28/balancingtradeoffs-across-different-customers/. A Hierarquia do Engajamento (The Hierarchy of Engagement), por Sarah Tavel (23 de março de 2016). https:// www.linkedin.com/pulse/hierarchy-engagement-sarahtavel.

Capítulo 3

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Os Quatro Passos para a Epifania: Estratégias Bem Sucedidas para Produtos Vencedores (The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win), por Steve Blank, Cafepress. com, 2013. Hooked: Como Construir Produtos Formadores de Hábitos (Hooked: How to Build Habit-Forming Products), por Nir Eyal, Portfolio Penguin, 2014. O Manual do Produto Lean: Como Inovar com Produtos Mínimos Viáveis e Avaliação Rápida do Cliente (The Lean Product Playbook: How to Innovate with Minimum Viable Products and Rapid Customer Feedback), por Dan Olsen. Geração do Modelo de Negócio: Um Manual para Visionários, Inovadores e Desafiadores (Business Model Generation: A

Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers), por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, Wiley, 2010. Design de Proposta de Valor: Como Criar os Produtos e Serviços Que os Clientes Querem (Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want (Strategyzer)), por Alexander Osterwalder, Yves Pigneur e Gregory Bernarda; Wiley, 2014. A Startup Enxuta: Como Empreendedores Atuais Utilizam a Inovação Contínua para Criar Empresas Extremamente Bemsucedidas (The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses), por Eric Ries, ed. Viking, 2011. Incrivelmente Simples - A obsessão que levou a Apple ao sucesso (Insanely Simple: The Obsession That Drives Apple’s Success), por Ken Segall, ed. Penguin Group, 2012. Priorizando Recursos: Quem Usará e Com Que Frequência? (Prioritising Features: Who’ll Use It & How Often?), por Des Traynor. Retirado de https://blog.intercom.io/ prioritising-featureswholl-use-it-how-often/.

Capítulo 4 Desenvolvimento de Clientes Lean: Construindo Produtos Que Seus Clientes Comprarão (Lean Customer Development: Building Products Your Customers Will Buy), por Cindy Alvarez, ed. O’Reilly, 2014.

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Conversando com Humanos: O Sucesso Começa Conhecendo o Cliente (Talking to Humans: Success Starts with Understanding Your Customers), por Giff Constable, Frank Rimalovski e Tom Fishburne. Realidade UX: 14 Duras Verdades Sobre os Usuários (UX Reality Check: 14 Hard Truths About Users), por Giff Constable (2014) e Robert Jr. Hoekman (17 de Maio de 2016). http://www. fastcodesign.com/3059921/ ux-reality-check-14-hard-truths-aboutusers. A Intercomunicação com o Product Management (Intercom on Product Management), por Intercom. https://www.intercom.io/ books/product-management. 336

Quais são as melhores maneiras de priorizar uma lista de recursos do produto? (What are the best ways to prioritize a list of product features?), por Adam Nash. Retirado de https://www.quora.com/ What-are-the-best-ways-to-prioritize-a-list-of-product-features. Estratégia de Produto Significa Dizer Não (Product Strategy Means Saying No), por Des Traynor. https://blog.intercom.io/ product-strategy-means-saying-no/.

Capítulo 5 Como Escrever um Bom PRD (How to Write a Good PRD), por Martin Cagan. http://www.svpg.com/assets/Files/goodprd.pdf.

Qual é a abordagem da Amazon no desenvolvimento de produto e de Product Management? (What is Amazon’s approach to product development and product management?), escrito por Ian McAllister. Retirado de https://www.quora.com/Amazoncompany-What-is-Amazons-approach-to-productdevelopmentand-product-management. Story: Estilo, Estrutura, Substância, e os Princípios de Roteiros (Story: Style, Structure, Substance, and the Principles of Screenwriting), por Robert McKee, ed. HarperCollins, 2010. A Especificação Está Morta: Viva a Especificação (The Specification Is Dead; Long Live the Specification), por Ben Yoskovitz (14 de novembro de 2011). http://www.instigatorblog.com/ the-specification-is-dead-long-livethe-specification/2011/11/14/.

Capítulo 6 Meça Duas Vezes, Corte Uma: Introduzindo o Teste de Usabilidade em Nosso Processo de Design (Measure Twice, Cut Once: Introducing Usability Testing into Our Design Process), por Cole Derochie (17 de junho de 2014) http://inside.unbounce. com/product-dev/introducing-usability-testing/. Sprint: Como Resolver Grandes Problemas e Testar Novas Ideias em Apenas Cinco Dias (Sprint: How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days), por Jake Knapp, John Zeratsky e Braden Kowitz.

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Não Me Faça Pensar: Uma Abordagem de Bom Senso À Usabilidade na Web (Don’t Make Me Think, Revisited: A Common Sense Approach to Web Usability), por Simon & Schuster (2016) e Steve Krug; ed. New Riders, 2014. Cirurgia de Foguetes Facilitada: O Guia Faça-Você-Mesmo para Encontrar e Corrigir Problemas de Usabilidade (Rocket Surgery Made Easy: The Do-It-Yourself Guide to Finding and Fixing Usability Problems), por Steve Krug, ed. New Riders, 2009. O Design do Dia a Dia: Edição Revisada e Expandida (The Design of Everyday Things: Revised and Expanded Edition), por Don Norman, ed. Basic Books, 2013.

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Como Trabalhar com Designers (How to Work with Designers), por Julie Zhuo (15 de agosto de 2013). https://medium.com/the-year-of-the-looking-glass/how-to-workwith-designers-6c975dede146#.kib1vjbd5.

Capítulo 7 O Mítico Homem-Mês: Ensaios sobre Engenharia de Software (The Mythical Man-Month: Essays on Software Engineering), por Frederick P. Jr Brooks, ed. Addison-Wesley Professional, 1995. Engenheiros: E Daí Que Seu PM Seja Ruim? Veja Como Consertar Isso. (Engineers: So Your PM Sucks? Here’s How to Fix It), Ellen Chisa. http://blog.ellenchisa.com/2014/07/20/engineerspm-sucks-heres-fx/.

Dívida Técnica (Technical Debt), por Martin Fowler (1 de outubro de 2003). http://martinfowler.com/bliki/TechnicalDebt. html. Liderando o Lançamento Ágil (Leading the Agile Release Train), por Drew Jemilo (8 de agosto de 2011). https://www.agilealliance.org/wp-content/uploads/2016/01/ Leading-the-Agile-Release-Train-Agile2011.pdf. Cascata vs Ágil: Qual é a Metodologia Certa Para Seu Projeto? (Waterfall vs. Agile: Which is the Right Development Methodology for Your Project?), por Mary Lotz (5 de julho de 2013). Retirado de http://www.seguetech.com/blog/2013/07/05/ waterfall-vs-agile-right-development-methodology. Gestão de Produtos com Scrum: Criando Produtos Que os Clientes Amam (Agile Product Management with Scrum: Creating Products That Customers Love), por Roman Pichler, ed. Addison-Wesley Professional, 2010. Codificadores no Trabalho: Reflexões sobre o Ofício da Programação (Coders at Work: Reflections on the Craft of Programming), por Peter Seibel, ed. Apress, 2009. Joel sobre Software, por Joel Spolsky. http://joelonsoftware.com. Como Trabalhar com Engenheiros (How to Work with Engineers), por Julie Zhou (28 de agosto de 2013). https://medium.com/the-year-of-the-looking-glass/how-to-workwith-engineers-a3163f1eced#.h2lk3tr6v.

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Capítulo 8 Meaningful: A História das Ideias que Voam (Meaningful: The Story of Ideas that Fly), Bernadette Jiwa, Perceptive Press, 2015. Marketing do Produto é o Mesmo que Marketing? (Eu Digo Que Não) (Is Product Marketing the Same as Marketing? (I Say No)), por Steve Johnson (23 de janeiro de 2014). http://onproductmanagement.net/2014/01/23/is-productmarketing-the-same-as-marketing-i-say-no/. Lançamento de Produto de Alta Tecnologia (High Tech Product Launch), por Catherine Kitcho, ed. Pele Publications, 2005.

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Posicionamento: A Batalha por Sua Mente (Positioning: The Battle for Your Mind), escrito por Al Ries, Jack Trout e Philip Kotler; ed. McGraw-Hill Education, 2000. Contribuição do Marketing de Produto (Product Marketing Contribution), por Martina Lauchengco (28 de abril de 2012). http://www.svpg.com/product-marketing-contribution/. Incrivelmente Simples (Insanely Simple), por Ken Segall, ed. Penguin Publishing Group, 2012.

Capítulo 9 Quora. https://www.quora.com/profile/Carlos-Gonzalez-deVillaumbrosia. Então você quer ser um Product Manager? Torne-se um produto! (So you want to be a product manager? Make yourself the product), por Mixpanel (10 de fevereiro de 2016). https://blog. mixpanel.com/2016/02/10/ so-you-want-to-be-a-product-managermake-yourself-the-product/. 3 Erros Comuns por Engenheiros em Transição para Product Management (3 Common Mistakes by Engineers Transitioning to Product Management), Blog da Product School. https://www.productschool.com/blog/get-job/3-common-mistakesfor-engineers-transitioning-to-product-management-2/.

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RECONHECIMENTOS Muitas pessoas imaginam que escrever um livro significa simplesmente sentar, escrever muito e apertar um botão mágico de “Publicar”. Isso não poderia estar mais longe da verdade. É preciso uma equipe para criar um livro, não apenas um autor, e temos a sorte de ter trabalhado com uma grande equipe para esse livro. Para a equipe da Product School, tanto do passado quanto do presente, quero deixar meus agradecimentos pela estrutura e o suporte que vocês trouxeram para este livro. Agradecimentos especiais a Aaron Filous, Jasmin Lopez e Stany Yeh por seus esforços para este projeto. Devemos muitos agradecimentos a Jason Alt por ser nosso primeiro leitor e editor técnico. Suas anotações tornaram este um livro da maior magnitude! Jason, estamos felizes em te chamar de amigo. Outros leitores ajudaram a refinar esse material, pelo qual somos gratos. Esses leitores incluíram Richard Fleming e Max Kornblith. Diversas pessoas excelentes contribuíram com dicas para este livro, também, para fornecer perspectivas e conselhos adicionais. Agradecemos ao Kirk Paulsen, Jeremy Toeman, Beatriz Datangel, Conrad AlbrechtBuehler, Nik Laufer-Edel e Mohammad Musa por sua sabedoria. Além do texto, agradeço à talentosa Candace Cunningham por mais uma vez ser uma grande editora de texto e fazer o mundo pensar que sabemos mais sobre gramática do que realmente fazemos. Também estamos muito contentes por ter trabalhado com a equipe de acabamento no The Frontispiece pela primeira vez, e estamos ansiosos em trabalhar com eles novamente.

RECONHECIMENTOS DO JOSH Para a equipe da Product School, obrigado por me dar a oportunidade de escrever este livro! Eu devo ao CEO da Product School, Carlos González de Villaumbrosia, uma dívida de gratidão por me incluir na Product School e me dar esta oportunidade. Eu realmente aprecio o apoio moral que recebi da minha família e dos amigos, incluindo Ellen Anon, Jack Anon, Seth Anon, Eliot Peper e Kellie Hudson. Obrigado à equipe de produtos da Magic Leap, incluindo Jeff Gattis, Sakina Groth e Cole Shelton, por me ajudarem a ser um Product Manager melhor. Finalmente, devo mais uma vez agradecer à minha professora de inglês Claudia Skerlong. No entanto, uma vez a ouvi dizer que ela achava que Donald Trump ganharia um segundo mandato antes de eu escrever um nono livro.

SOBRE OS AUTORES Josh Anon é diretor de Product Management da Magic Leap e instrutor de Product Management na Product School. Depois de se formar na Universidade Northwestern com um diploma em ciência da computação, ele passou os primeiros 10 anos de sua carreira na Pixar Animation Studios. Ali, ele desempenhou vários papéis. Ele começou no grupo de desenvolvimento de software, ajudando a criar ferramentas de fluxo de trabalho e passou para o grupo de produção, trabalhando como câmera e artistas de encenação, diretor técnico de simulação de multidões, diretor técnico de otimização de renderização e mais, em vários filmes. Da Pixar, ele se mudou para a Lytro, Inc. como gerente sênior de produtos, onde ganhou experiência no desenvolvimento e comercialização de um produto disruptivo. Josh liderou equipes interdisciplinares em toda a empresa como proprietária de produtos para o aplicativo Lytro Mobile, Lytro Illum e muito mais. Depois de Lytro, enquanto tentava começar seu próprio estúdio de cinema, Josh trabalhou como consultor de produtos para uma variedade de empresas e começou a trabalhar com a Product School, projetando seus currículos. Ele também construiu e enviou vários aplicativos de forma independente, incluindo o popular programa de animação FlipBook para iOS. Fora do trabalho, Josh é um fotógrafo profissional de meio período e também pode ser encontrado em um kitesurf na praia.

Carlos González de Villaumbrosia é o fundador e CEO da Product School. Ele tem oito anos de experiência na construção de equipes e produtos digitais na Europa, América Latina e nos EUA. Antes da Product School, Carlos era o co-fundador e CEO da Floqq, cujos investidores incluíam 500 Startups. A Floqq era o maior mercado de educação on-line da América Latina na época. Carlos supervisionou todos os esforços de engenharia, design, produto e marketing, incluindo a captação de recursos e expansão internacional. Antes da Floqq, Carlos trabalhou como gerente de marketing de produto na Involver (adquirida pela Oracle), a maior plataforma de marketing social do mundo na época. Antes disso, ocupou cargos de engenheiro de software e gerente de projetos de várias marcas de pequeno e médio porte na Espanha. Carlos é bacharel em ciência da computação pela Universidad Complutense de Madrid, bacharel em engenharia de gestão pela Universidade Pontifícia de Salamanca e certificado em gestão de negócios globais e marketing pela Universidade da Califórnia, Berkeley. Ao longo de toda a sua carreira, Carlos participou como palestrante em mais de 1.000 eventos e aulas em todo o mundo. Fora do trabalho, Carlos é um apaixonado jogador de futebol, esquiador e surfista.