The Product Book: Cómo Convertirse en un Buen Product Manager [2 ed.] 9780998973852, 9780998973869

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THE PRODUCT BOOK JO SH AN O N y

CA R LOS G O NZÁL E Z D E VI LLAUM B RO S IA

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TABLA DE CONTENIDO



INTRODUCCIÓN

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1 Qué es el Product Management



2 Entendiendo estratégicamente a una empresa

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3 Elaboración de una hipótesis de oportunidad

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4 Validación de tu hipótesis

122



5 De la teoría a la práctica

165



6 Trabajando con el equipo de diseño

207



7 Trabajando con el equipo de ingeniería

239



8 Llevando tu producto al mercado

269



9 Finalización del ciclo de vida del desarrollo del producto

309

9



Agradecimientos

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Acerca de los autores

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INTRODUCCIÓN

¡Gracias por escoger este libro! Sabemos que tu tiempo es valioso y haremos todo lo posible para que la lectura de este libro valga la pena. Uno de los aspectos más importantes de ser un product manager es saber quiénes son tus clientes y qué necesitan. Entonces, ¿quién creemos que eres, y qué necesidad cubrirá este libro? Fundamentalmente, eres alguien a quien le gustaría saber más sobre el product management. Puede que seas un profesional recién graduado intentando averiguar si el product management es la mejor profesión para ti. Puede que seas un ingeniero que se encuentra en una transición activa hacia el product management. Tal vez seas un empresario principiante que está pensando en cómo construir su división de productos. O probablemente ya seas un product manager que evolucionó de forma natural y buscó satisfacer sus necesidades de conocimiento. Por otra parte, hay mucha información acerca de las mejores prácticas para los product managers, pero la mayor parte de ella se centra en el

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ciclo de vida del desarrollo del producto. Este libro te dará una visión de principio a fin de lo que se requiere para crear un gran producto, así como de lo que los product managers hacen diariamente. Los próximos capítulos abarcarán tanto teoría como consejos prácticos para enseñarte cómo identificar una oportunidad y cómo idear exitosamente un producto para aprovechar esa oportunidad, ya sea que el resultado sea un producto nuevo o la mejora de un producto ya existente. Independientemente de que seas nuevo en el product management o un veterano experimentado, este libro está aquí para ayudarte a aprender las habilidades necesarias para convertirte en un líder de producto exitoso y efectivo. Una breve advertencia: Al igual que el ajedrez, el póquer y el Minecraft, el product management es fácil de aprender, pero puede requerir de toda una vida para dominarlo. Si tu objetivo es ser un product manager, este libro es el comienzo de tu viaje. ¡Convertirse en un product manager

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realmente exitoso requiere de práctica! Si después de leer este libro aún deseas ser un product manager, considera la posibilidad de inscribirte en Product School, la primera escuela de negocios digital del mundo. Product School ofrece clases de product management impartidas por product managers profesionales que trabajan en empresas tecnológicas de renombre como Google, Facebook, Snapchat, Airbnb, LinkedIn, PayPal y Netflix. Las clases de Product School están diseñadas para ajustarse a tu horario de trabajo, y los campus se encuentran estratégicamente ubicados en Silicon Valley, San Francisco, Los Ángeles, Santa Mónica y Nueva York. Por ahora, continúa leyendo para que emprendas tu viaje por el amplio y fascinante mundo del product management.

CAPÍTULO UNO

¿QUÉ ES EL PRODUCT MANAGEMENT?

“Nadie te pidió que vinieras”. Cada product manager veterano ha escuchado alguna versión de esas palabras en algún punto de su carrera. En este caso, esas palabras tan profundamente frustrantes son de Ken Norton, socio de Google Ventures, en una publicación de blog titulada “Cómo contratar a un Product Manager”. Piensa por un momento en los roles dentro de una empresa. Los ingenieros construyen el producto. Los diseñadores se aseguran de que el producto ofrezca una gran experiencia de usuario y de que se vea bien. El departamento de marketing se asegura de que los clientes conozcan el producto. El departamento de ventas hace que los clientes potenciales abran sus billeteras y compren el producto. ¿Qué más necesita una empresa? ¿Dónde encaja un product manager en esa combinación? Esas simples preguntas son las que generan no sólo confusión, sino que también plantean la oportunidad inherente al product management. Caramba, si estás migrando hacia el product management, estas preguntas

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podrían hacerte pensar que los product managers no son necesarios. Y si eres actualmente un product manager, podrías sentir una repentina necesidad de justificar tu existencia. La verdad es que sin un product manager, una empresa seguirá funcionando bastante bien... hasta cierto punto. No obstante, con un buen product manager, una empresa puede llegar a ser extraordinaria.

¿QUÉ HACEN LOS PRODUCT MANAGERS? En pocas palabras, un product manager (PM) representa al consumidor. Nadie compra un producto porque quiere darle dinero a la empresa. Los consumidores compran y utilizan productos porque éstos satisfacen sus necesidades. Si se realizan adecuadamente, los productos hacen que los clientes se sientan increíblemente. Como resultado final, al representar al cliente un PM ayuda al cliente a sentirse increíblemente. Sin embargo, hay mucho más detrás de esa simple definición. Adam

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Nash, CEO de Wealthfront y ex vicepresidente de productos de LinkedIn, resumió el product management diciendo: “los PM analizan el juego que está jugando una empresa y cómo debe hacer ésta para mantener la puntuación (pista: no siempre se trata de cuánto dinero hace la empresa)”. Día a día, los PM deben entender tanto la estrategia de negocio como la ejecución. Primero deben investigar quiénes son los clientes y qué problemas tienen. Deben saber cómo fijar una visión, encontrar las oportunidades adecuadas dentro un mar de posibilidades, utilizando tanto los datos reales como la intuición. Deben saber cómo definir el éxito, para el cliente y el producto, dándole prioridad a lo que es correcto sobre lo que es fácil. Deben saber cómo trabajar con ingenieros y diseñadores para obtener el producto adecuado, manteniéndolo lo más sencillo posible. Deben saber cómo trabajar con el departamento de marketing para explicarle al cliente cómo el producto satisface sus necesidades mejor que el producto de la competencia. Deben hacer todo lo que sea necesario para ayudar a

que el producto se distribuya, planteando soluciones en lugar de excusas. En ocasiones, esto incluso significa que un PM debe buscar café para un agradecimiento. Por cierto, los PMs gestionan productos, no personas, por lo que deben conseguirlo todo mediante la persuasión moderada, la comunicación efectiva, el liderazgo y la confianza, y no las órdenes. Aunque no siempre es obvio lo que los PMs hacen a simple vista, ¡realmente hacen mucho! Los PMs hacen tanto que a veces se les llama “Mini CEOs”. Irónicamente, lo que más hace un PM es decir “no”. Algunas personas creen que los product managers simplemente deciden qué características crear. Si todo el mundo tiene muchas ideas en lo que respecta a las características de un producto, ¿por qué molestarse con tener un PM? Es cierto que todo el mundo tiene muchas ideas, algunas de ellas buenas, pero la mayoría de las personas piensan en ideas para satisfacen sus propias necesidades, no necesariamente las necesidades de los clientes. Por ejemplo, imagínate un ingeniero que se pasa el día usando herramientas criptográficas de línea de comandos, ¡de seguro conoces a alguien así! Este ingeniero probablemente prefiere usar los atajos de teclado, no le gustan las interfaces gráficas de usuario y prefiere usar códigos para indicar explícitamente el significado. Ahora, imagina que ese ingeniero es parte de un equipo que trabaja en un procesador de texto para iPad para personas mayores. ¿Crees que las características que el ingeniero prefiere coinciden con lo que los clientes necesitan? Una gran parte del trabajo de un PM es determinar las pocas características esenciales que hay que priorizar para el cliente, y sentar las bases para la viabilidad del negocio a largo plazo diciendo cordialmente que “no” a las numerosas solicitudes que no se adapten a las necesidades del cliente.

1. ¿Qué es el Product Management?

equipo que lleve muchas horas trabajando con la intención de mostrar su

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Parecido pero diferente También vale la pena analizar los roles que están relacionados con el product management, pero que son diferentes del mismo. Estos roles se confunden con el product management porque en algunas empresas el product manager también se encarga de estas tareas, aunque no sean sus principales competencias. Por ejemplo, ¿recuerdas que dijimos que un buen PM haría lo que fuera necesario para hacer que el producto se distribuyera? Y para crear aún más confusión, todas estas funciones relacionadas también se abrevian en inglés como “PM” (por ejemplo, “Project manager” o “Program manager”). Los project managers o gerentes de proyecto son los que se confunden con los product managers con mayor frecuencia. Aunque hay muchas diferencias, éstas se resumen en que un gerente de proyecto es el

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responsable de la planificación y ayuda a asegurar que el equipo esté encaminado a cumplir con los plazos de entrega. El gerente de proyecto a menudo trabajará con el product manager, y el product manager proporcionará información sobre la planificación. Los gerentes de proyecto son expertos en horarios y en diagramas de Gantt, no en representar las necesidades los clientes. Los program managers o gerentes de programa suelen ser un poco más parecidos a los product managers, pero los gerentes de programa generalmente se centran más en la parte de “la construcción”, trabajando en conjunto con los departamentos de ingeniería y operaciones. Si se está creando una prenda de vestir, por ejemplo, es probable que el gerente de programa esté en contacto constante con la fábrica, mientras que en el caso de un product manager la interacción será limitada. Los gerentes de programa tienden a ser maestros de la ejecución, algo así como un gerente de proyecto de otro nivel.

Y para confundir aún más las cosas, la descripción de lo que hace un product manager varía ligeramente de una empresa a otra. Microsoft, Apple suele dividir el papel del product manager entre el “Engineering Program Manager” (EPM, siglas en inglés para gerente de programa de ingeniería) y el “Product Marketing Manager” (PMM, siglas en inglés para gerente de marketing de producto), siendo el PMM el que más se acerca a nuestra definición de product manager, y el EPM el que más se parece a un gerente de proyecto. Los product managers son como el director de una orquesta. El director nunca hace ni un sonido, pero es el responsable de hacer que la orquesta en conjunto suene formidable para que el público pueda disfrutar de una gran actuación. Los grandes directores entienden y se relacionan con todos los integrantes de la orquesta, usando el vocabulario correcto en cada sección, y moviendo con diplomacia a todos juntos hacia el objetivo común, el de brindar una gran actuación. Los gerentes de proyecto ayudan a mantener todos los ensayos organizados para que la orquesta esté preparada para los conciertos. Los gerentes de programa están involucrados en la planificación del programa de la sala de conciertos durante toda la temporada, preparando las cosas para que los gerentes de proyecto logren que cada actuación sea un éxito.

CONVIRTIÉNDOTE EN UN PM No hay un camino evidente para convertirse en un product manager. Y si has considerado revisar los currículos de los posibles solicitantes al puesto de PM, especialmente si eres el fundador de una empresa nueva, no está muy claro qué es lo que hay que buscar. La mayoría de las carreras proponen un camino muy claro: ve a la escuela, estudia ciencias de la computación y luego ya estarás listo para convertirte en ingeniero. El product management no es una de esas carreras. Debido a que el

1. ¿Qué es el Product Management?

por ejemplo, llama a sus product managers “Program Managers”.

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product management es una disciplina relativamente nueva, su proceso de formación es mucho menos formal que el de otras carreras. Como este rol a veces se reduce a “hacer lo que sea necesario para entregar un producto que los clientes amen y que logre los objetivos empresariales”, los product managers deben ser personas inteligentes y talentosas que puedan resolver las cosas por sí mismos. Además, los product managers suelen tener una mezcla de formación técnica (no sólo de ingeniería) como, por ejemplo, experiencia en el campo y habilidades comunicativas. El ejemplo más común de un product manager es alguien con experiencia en ingeniería o computación que comenzó a incursionar en los negocios. Los PMs comienzan comúnmente como ingenieros que contribuyen individualmente y que luego terminan asumiendo más responsabilidades: entrevistando clientes, trabajando con el departamento de diseño para validar las ideas, e incluso colaborando con el departamento de marketing para asegurarse

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de que lo que están haciendo está en consonancia con las necesidades de los clientes. No son necesariamente los mejores codificadores o los más expertos en dominios, pero su diversidad de habilidades los hace únicos. A veces los PMs vienen de la escuela de diseño, marketing, ¡o incluso de la escuela de negocios! En Product School, es común que hablemos sobre el Triángulo del Producto (Figura 1-1). Esta es una forma sencilla de visualizar y comprender dónde se sitúa el product management (idealmente) en relación con las demás áreas principales: Ingeniería (desarrollo de del producto), diseño y marketing. Este diagrama es útil por dos razones. En primer lugar, destaca visualmente que el product management es una labor generalista y que los PMs deben ser capaces de trabajar en campos significativamente diferentes. En segundo lugar, a medida que se avanza en el proceso de creación de un producto, el equilibrio se centrará en diferentes partes del triángulo (hablaremos

más sobre esto más adelante). Pensar en qué parte del triángulo te estás enfocando te permitirá determinar la manera correcta de comunicarte el de ingeniería) y los objetivos que se deben establecer durante cada fase.

Diseño de Producto Product Management Desarrollo de Producto

Marketing del Producto

Figura 1-1.

El Triángulo del Producto, mostrando el product management en la intersección de las tres áreas centrales.

Una pregunta común que surge con respecto a convertirse en un PM es, ¿qué tan técnicos tienen que ser los PMs? Necesitan saber lo suficiente para poder trabajar de forma eficaz con los ingenieros, participando en tareas como la priorización de errores y las reuniones de gestión de alcance, pero no necesitan un título en informática o en ingeniería eléctrica. En el caso de los PMs de software, el saber, aunque sea un poco sobre programación será de ayuda, y si quieres convertirte en un PM, pero no sabes cómo programar, te recomendamos que aprendas al menos los conceptos básicos. Afortunadamente, hay muchos recursos disponibles para que puedas aprender. Puedes inscribirte en un campamento de entrenamiento como Code School o Hack Reactor o tomar un curso por Internet de lynda.com o Udemy.

1. ¿Qué es el Product Management?

(no hablarás de la misma forma con el departamento de diseño que con

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Un gran beneficio de aprender a programar es que los PMs suelen pensar de forma similar a como se programa (diseño top-down e implementación bottom-up). Esto significa que piensas en la imagen general, la descomponea en piezas pequeñas y luego construyes esas piezas pequeñas primero. Después de construir las piezas pequeñas, hay que combinarlas para obtener la imagen completa. Aprender a programar te dará una práctica consistente que te hará pensar de esta manera. Otra pregunta común es: ¿Qué tan relacionados deben estar los PMs con los negocios? Los PMs no necesitan un máster en economía; de hecho, algunas compañías de tecnología prefieren no contratar PMs que tengan másteres en economía ni buscan experiencia en ventas. Deben entender la industria de la compañía en la que están interesados y ser capaces de responder a las siguientes preguntas: ¿Quiénes son los clientes? ¿Quiénes son los principales jugadores? ¿Qué diferencia una compañía de otra? ¿Cómo hace la compañía para ganar dinero?

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Los PMs también deben entender los conceptos financieros básicos, tales como ingresos (el dinero que una compañía recibe) vs. ganancias (el dinero que queda después de los gastos). En general, cuando 10 trabajamos con personas que quieren convertirse en PMs, les recomendamos que empiecen con una industria o empresa con la que ya estén muy familiarizados. Eso hace que la transición sea más fácil porque es probable que conozcan las respuestas a muchas de las preguntas anteriores, ¡aunque inicialmente no se den cuenta! Después de que tengas algunos años de experiencia en el product management, es muy fácil cambiar a un nuevo campo, ya que sabrás cuáles son las preguntas que debes hacerte para tener éxito. Si eres un fundador que desea formar el equipo de producto de su nueva empresa, te recomendamos que te enfoques en encontrar al mejor product manager posible, incluso si esa persona no está familiarizada con tu campo.

Tipos Product Managers Si bien con frecuencia escucharás a la gente hablar de los product product managers especializados. Dependiendo de tus conocimientos, es posible que consideres una de estas especializaciones como una opción de carrera más conveniente que el rol general. La especialización más común es el product management técnico. Esto se refiere a un PM que tiene una amplia experiencia técnica y que trabaja en un producto técnico. Por ejemplo, esta persona podría trabajar en una API de software en la que el cliente final es un desarrollador de software. Los PMs técnicos no escribirán el código ni realizarán tareas técnicas, pero necesitan entender los detalles de lo que implican esas tareas. Otra especialización es el product management estratégico. Este rol es el complemento de un PM técnico, y es alguien que tiene una sólida formación orientada a los negocios. De vez en cuando, seguro verás términos relacionados con áreas o tareas específicas, tales como gerente de crecimiento de producto o gerente de producto móvil. Estos roles son más especializados que el rol general del PM, y quien lo cumpla debe tener un conjunto de destrezas más específicas, como ser un experto en hacer crecer un producto, lo que se traduce en conseguir que más clientes lo usen.

CÓMO LOS PRODUCT MANAGERS LOGRAN CREAR PRODUCTOS Aunque se tenga la impresión de que el CEO imagina un producto en la ducha y luego le dice al equipo de ingeniería que lo construya, cualquiera que haya sido CEO sabe que esto no es así. El product management también es malinterpretado por el consumidor en general. En la televisión tal vez veas al tipo salir de la ducha y empezar a hackear una laptop con texto verde brillante, y ocasionalmente resolver un problema

1. ¿Qué es el Product Management?

managers en un sentido general, igualmente escucharás hablar de los

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difícil dibujándolo en un vidrio. El mundo real no funciona así. Entonces, ¿cómo se crean los productos? ¿Qué es lo que realmente hace un product manager y cómo lo hace? En realidad, los productos se someten continuamente a un ciclo de vida de desarrollo del producto, y un product manager guía el producto a través de cada fase, adueñándose de algunas de ellas y contribuyendo en otras. El ciclo de vida del desarrollo del producto consiste en pasos discretos, y cada uno se centra en una parte diferente del triángulo del producto. Si bien los pasos están bien definidos, existen múltiples enfoques sobre cómo se pueden implementar estos pasos. En un extremo del espectro está el enfoque Lean, basado en los métodos de fabricación de Toyota y adaptado al desarrollo de software y/o productos por Steve Blank y Eric Ries. La metodología Lean se enfoca en ciclos iterativos muy rápidos

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donde tu objetivo es hacer algo pequeño, lanzarlo al mercado, aprender de él, y usar esa información para saber qué hacer a continuación. Los ciclos de Lean pueden producirse en pocos días. En el extremo opuesto del espectro está el modelo de cascada, en el que se construye algo grande de forma muy lineal: pasarás mucho tiempo planificando un producto y, una vez que hayas decidido qué hacer, lo construirás y lo distribuirás, aunque te lleve más tiempo. El producto se mueve a través de cada proceso paso a paso y, como una cascada, las cosas fluyen en una sola dirección y casi nunca cambian. Los ciclos de las cascadas pueden durar un año o más. Para el desarrollo de productos de software, las empresas más grandes y veteranas tienden a utilizar un modelo de cascada, mientras que muchas empresas nuevas utilizan un enfoque Lean. Como tal vez puedas intuir (y ha habido muchos estudios lo que respaldan), crear productos con un enfoque Lean es más exitoso porque no estarás arriesgando todo en un

proyecto potencialmente largo y lento. Por el contrario, arriesgas un poco para crear algo pequeño, aprender de eso e iterar. Por esa razón, incluso Lean y dejando las cascadas de lado. El enfoque más común que encontrarás es un híbrido entre el modelo de cascada y el enfoque Lean, donde el PM se planificará con antelación para encontrar la oportunidad correcta, pero luego los equipos implementarán el producto de forma iterativa. Esto es bueno porque te permite tener en mente una meta a gran escala, pero podrás cambiar de rumbo si es necesario, por ejemplo, si encuentras un obstáculo técnico significativo o si te das cuenta de que los clientes no quieren el producto que estás creando. En este libro nos centraremos principalmente en un enfoque híbrido. El desarrollo de productos de hardware requiere más de un enfoque en cascada, ya que es más difícil cambiar las cosas que se están construyendo físicamente. Por ejemplo, el hardware requiere mucha más planificación anticipada, y los ciclos iterativos durante el desarrollo de nuevos hardware son mucho más largos que con un software. Sin embargo, los principios generales para la creación de productos son muy parecidos a los del software, y el proceso es tan similar que las etapas del ciclo de vida que te enseñaremos aplican tanto para el product management de hardware como de software. En los próximos capítulos estudiaremos más a profundidad cada etapa del ciclo de vida del desarrollo del producto. Por ahora, veamos un panorama de cada etapa, comenzando con la fase de planificación.

1. ¿Qué es el Product Management?

las empresas más grandes y veteranas están migrando hacia un enfoque

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EL CICLO DE VIDA DEL DESARROLLO DEL PRODUCTO Cada producto pasa por 5 etapas conceptuales claves: 1. Buscar y planear la oportunidad correcta 2. Diseñar la solución 3. Construir la solución 4. Compartir la solución 5. Evaluar la solución Dicho de otra forma, este proceso implica averiguar en qué problema trabajar, cómo resolverlo, construir la solución, ponerla en manos de los clientes y ver si funciona para ellos. Suena fácil, ¿verdad? Conceptualmente, ¡lo es! El meollo está en los detalles. Para ayudarte a ver cómo se relaciona cada etapa, veamos un panorama detallado de

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cada una antes de entrar en materia profunda.

Buscar y planear la oportunidad correcta La primera fase del ciclo de vida del desarrollo de productos es buscar y definir claramente la próxima oportunidad a aprovechar. ¡El mundo es un mar de posibilidades! ¿Qué se debería crear ahora? Por lo general, es tarea del product manager generar y analizar todas las posibilidades, escogiendo la correcta para centrarse en el paso siguiente. Esta fase es una parte crítica de tu trabajo. A diferencia de las otras fases, en las que otras disciplinas toman la iniciativa, en esta fase el producto es el líder, tomando los aportes de otras disciplinas. Esto es probablemente lo más diferente de cualquier cosa que se espera de otra posición. Debido a la importancia que esto tiene para tu trabajo, abordaremos más profundamente la fase de la búsqueda de la oportunidad correcta, dividiéndola en tres partes: Entendiendo estratégicamente a una empresa

(Capítulo 2), creación de una hipótesis de oportunidad (Capítulo 3) y validación esa hipótesis (Capítulo 4).

implica aprender sobre los aspectos de la empresa que contribuyen al éxito de su producto, incluyendo sus clientes objetivo, su experiencia, su entorno competitivo, y mucho más. Comprender estos aspectos, a los que solemos referirnos como el contexto de una empresa, te ayudará a tomar las decisiones correctas sobre el producto y a empezar a encontrar tu enfoque dentro del mar de posibilidades. Un ejemplo simple es el del equipo de CNN.com. Son excelentes en la creación de productos de software (incluyendo un sitio web y aplicaciones móviles) que dan las noticias de forma rápida y eficiente a sus clientes. Debido a que sus PMs saben que tienen experiencia en software y no en hardware, probablemente no están incentivando a CNN.com a que construya un reloj inteligente de noticias, u otro producto de hardware. Otro elemento estratégico es la identificación clara de los objetivos de la empresa, lo que te ayudará a reducir y priorizar las posibilidades. A gran escala, los objetivos de la empresa se dividen en tres categorías: crecimiento, ingresos y satisfacción del cliente. Concretamente, ¿la empresa busca conseguir más usuarios para el producto, aumentar los ingresos provenientes de los clientes actuales o hacer que sus clientes actuales estén más satisfechos? Si el objetivo son los ingresos, ¿cómo puede la empresa monetizar actualmente su producto, y cómo puede aumentar el valor para los clientes para que éstos estén más dispuestos a pagar por el producto? Si el objetivo es el crecimiento, ¿qué impide que nuevos clientes utilicen el producto? Si el objetivo es satisfacer a tus clientes, ¿qué puedes ofrecerles que no estén esperando pero que les guste? Al comprender los objetivos actuales, puedes pensar estratégicamente y

1. ¿Qué es el Product Management?

Para un product manager, entender estratégicamente una empresa

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asegurarte de que los productos que estás creando se relacionan con esos objetivos, ayudando a la compañía a tener éxito. Además de esto, hay otras preguntas estratégicas sobre el contexto de la empresa cuya repuesta deberías saber: ¿Qué está creando la empresa ahora? ¿En qué se distingue en comparación con sus competidores? ¿Quiénes son los clientes clave a los que quiere resolverles un problema? ¿Cuál es la visión de la empresa y, sobre todo, por qué existe la empresa? Teniendo en cuenta el contexto de la empresa, el siguiente paso, que trataremos en el Capítulo 3, es crear una hipótesis de oportunidad. ¿Cuál crees que sería la mejor opción a trabajar a continuación? Podría ser algo tan simple como arreglar un error que ha estado en tu lista por un tiempo, o algo tan complejo como crear un producto completamente nuevo. Estas hipótesis de oportunidad provienen de muchos lugares diferentes. Observar cómo los clientes existentes utilizan tu producto es

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una fuente habitual de nuevas oportunidades, lo que te permite encontrar mejores formas de servir a tus clientes y de lograr los objetivos de tu empresa. Una métrica es la medición de una tarea que un cliente realiza con tu producto. En general, ¡tus métricas pueden proporcionarte una gran información! A partir de las métricas, es posible que encuentres una oportunidad, como buscar lograr un mayor compromiso con un componente de tu producto. Por ejemplo, CNN.com probablemente lleva un registro de los titulares en los que los visitantes hacen clic, cuántas personas comienzan a ver cada video, cuántas terminan de ver cada video, cuántas deslizan y terminan de leer cada artículo, y más. Entonces podrían utilizar estos datos para sacar conclusiones, como, por ejemplo: “Deberíamos dar prioridad al contenido de vídeo en lugar del texto porque la gente tiende a ver los vídeos hasta el final y ver cada anuncio, mientras que muy pocas personas leen los artículos hasta el final”.

Después de pensar en el contexto de la empresa y en sus objetivos, hablar con los usuarios, analizar la información sobre el uso, características, y utilizar otros enfoques que trataremos en el Capítulo 3, tendrás una idea de lo que debes hacer luego. Pero antes de empezar a crear una nueva función, debes realizar algún tipo de proceso de validación para asegurarte de que ésta es la oportunidad correcta a seguir, y que realmente te ayudará a alcanzar tus objetivos. Tu tiempo y recursos son limitados, e invertir algo de tiempo validando una hipótesis de oportunidad puede ayudarte a ahorrar tiempo y recursos ya que te mantendrá enfocado en las mejores oportunidades. El capítulo 4 ahonda más en cómo validar una idea. Una vez que hayas validado tu idea, tendrás que convertirla en algo que tus equipos de trabajo puedan implementar. Una parte importante de la fase de planificación del producto en el ciclo de vida del desarrollo del producto es la búsqueda de la oportunidad. El alcance significa definir claramente la oportunidad y los clientes a los que deseas llegar, junto con los requerimientos para encontrar la solución. Si estás fabricando un bolígrafo, ¿lo necesitas para trabajar en el espacio? ¿Bajo el agua? ¿De cabeza? Tendrás que definir claramente estas situaciones para ayudar a todos a entender lo que el producto tendrá que hacer una vez que esté terminado. Al trabajar en entornos con enfoques Lean híbridos, es común que escuches la frase “producto mínimo viable” (PMV). Este es un término de la metodología Lean que simplemente significa: “¿Cuál es el producto con menos características que puedes crear que aprovechará bien la oportunidad con la mayoría de tus clientes potenciales y validará tu oportunidad? En otras palabras, si tuvieras que pensar en la característica principal que estás tratando que tus clientes aprovechen, ¿cuál es el producto más simple que puedes crear para que ellos puedan conseguirla?

1. ¿Qué es el Product Management?

examinar los informes de errores existentes y las solicitudes de nuevas

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Continuando con nuestro ejemplo de CNN, si retrocedieras en el tiempo y estuvieras trabajando en la primera versión de la aplicación para móviles de CNN, ¿cuál sería la aplicación más sencilla que podrías crear que proporcionara valor a tus clientes? Podría ser algo con una lista de titulares de noticias y un botón de actualización, y al tocar en cada titular, podrías ver el video de la noticia. Una vez más, la clave para identificar al PMV es que te enfoques en la característica principal que proporciona al usuario (en este caso, noticias), en lugar de enfocarte en todas las posibles características que puedes crear además de esa característica principal. Identificar al PMV es una parte clave del alcance de un producto porque te ayuda a determinar qué es lo más importante que debe construirse primero (daremos consejos sobre cómo hacerlo en el Capítulo 5). Esto te permite centrar tus esfuerzos de diseño y desarrollo en la creación de un producto útil (esperemos) que puedes hacer llegar

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de forma rápida a los clientes, ya sea un software enviado o un software probado en casa. Probar el PMV con clientes reales te ayudará a averiguar qué otras características estarán dentro y fuera del alcance, ya que obtendrás rápidamente información real sobre lo que a los clientes les gusta y lo que no. Ten en cuenta que un PMV no es un producto malo o mal construido. De hecho, todo lo contrario: debería ser muy bueno en lo que hace, pero debería centrarse en hacer sólo unas pocas tareas claves. Contrasta esto con los enfoques de desarrollo de productos que no están basados en el PMV, que son especialmente comunes en el modelo de cascadas. En ese mundo, terminas pasando mucho tiempo tratando de construir el producto “perfecto” con todas las características que puedas imaginar. Lleva una eternidad construirlo, y una vez que sale al mundo real, descubres que los clientes no usan ni la mitad de las características que tú pensabas que iban a usar.

Una diferencia clave entre el enfoque Lean y el de cascada es que Lean aprovecha los PMVs. Con un enfoque Lean, puedes crear la cosa más mejoras el producto si es necesario. Esto te permitirá trabajar de forma bastante efectiva, desarrollando sólo las características que los clientes quieren y que usarán en lugar de perder el tiempo creando cosas que a los clientes no les importan. Pasar mucho tiempo iterando internamente y creando características sin lanzar un producto puede ser muy perjudicial para tu negocio. Tomando en cuenta nuestro ejemplo hipotético de la aplicación de CNN, si no adoptáramos un enfoque basado en el PMV, podríamos decidir reproducir el sitio web por completo, incluyendo características como comentarios, videos enviados por el usuario y transmisiones de noticias personalizadas. Construir todas esas características podría retrasar nuestro lanzamiento por meses, y quién sabe qué porcentaje de nuestra base de clientes usaría esas características en sus teléfonos. Sí, podríamos usar las métricas del sitio web para priorizar estas características, pero lo que queremos es que entiendas el punto. Aparte, mientras gastábamos un montón de tiempo creando características para nuestra aplicación sin lanzarla, nuestros clientes buscaban una aplicación de noticias para móviles y recurrieron a Fox News o a otro competidor que creó su aplicación utilizando un enfoque basado en el PMV. Los clientes se preocuparon por la característica principal (recibir noticias inmediatas) y no por todas las características adicionales. ¡Y es muy difícil lograr que los clientes vuelvan después de que se han ido con un competidor! La mayoría de las empresas que utilizan un modelo híbrido nunca construyen un verdadero PMV, sino más bien un PMV con algunas características clave adicionales que creen que harán que el producto

1. ¿Qué es el Product Management?

simple posible, recopilas datos sobre cómo los clientes la usan y luego

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sea más atractivo. Si sabes que para ciertos clientes se necesitan esas características clave, la incorporación de ellas desde el principio ayudará a acortar el ciclo de iteración. Para ser justos, en el desarrollo de hardware por lo general es necesario que trates de construir más que un PMV porque publicar una actualización de hardware es mucho más complejo que una actualización de software. Pero tener en cuenta el PMV, incluso con el hardware, te ayudará a priorizar tus esfuerzos de desarrollo. A veces, como veremos en el Capítulo 4, tu primer PMV será potenciado por el ser humano en lugar de ser automatizado. Por ejemplo, si eres un PM en Yelp y deseas agregar la característica de recomendación de restaurante, eventualmente crearás un algoritmo completamente automatizado para generar recomendaciones. Pero podrás construir un PMV inicial que haga que parezca que el usuario está recibiendo recomendaciones automatizadas cuando realmente es

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un ser humano el que está haciendo y enviando estas recomendaciones. Si a mucha gente le gusta esta característica y la usa, entonces estupendo, podrás construir el motor de automatización. Si nadie la usa, entonces este simple PMV te habrá ahorrado el tiempo y el esfuerzo de construir la característica completa. Definir tus métricas de éxito es tan importante como determinar el alcance del problema. ¿Cuáles son tus objetivos con el producto y cómo evalúas si los está alcanzando? Volviendo a CNN.com, su objetivo final podría ser convertirse en el portal al que la gente va en busca de noticias. Esto significa que sus métricas de éxito incluyen el número de visitas a una parte del contenido, el porcentaje de personas que lo consultan, el número de artículos leídos o vídeos vistos en una sesión y la frecuencia con la que una persona regresa a CNN.com. La razón por la que no sólo utilizamos las vistas de página en un contenido es porque una persona puede hacer clic en un artículo,

pero nunca leerlo. Eso significa que esa persona no está realmente viendo noticias ni consultando contenido de CNN.com. de planificación, llamado documento de especificación de requisitos del producto (PRD, por sus siglas en inglés), que copila toda esta información de planificación en un solo lugar. Un PRD contiene la explicación de por qué estás en busca de esta oportunidad, la definición del problema, las métricas de éxito, y más. Pero tú no crearás el PRD de forma aislada: trabajarás con tu equipo, tu jefe y otros departamentos de soporte interesados en el producto para asegurarte de que la oportunidad y los requisitos sean claros y que los objetivos sean alcanzables. Una de las principales razones por las que otros departamentos de soporte, como los responsables del diseño y la ingeniería, están involucrados en el PRD es porque depende de ellos (no del product manager) encontrar la solución adecuada para la oportunidad. Después de todo, los departamentos de diseño e ingeniería son los expertos en sus campos, y el product manager no lo es, ¡aunque haya comenzado su carrera en alguno de esos campos! Los PRDs ganaron una mala reputación en el modelo de cascada porque eran documentos impositivos muy largos que a la gente no le gustaba leer. De hecho, el enfoque Lean no utiliza mucho los PRDs. En el modelo híbrido, el PRD es tratado como una gran herramienta de comunicación para que todos estén en sintonía y como un documento de intercambio más no de imposición. A lo largo del ciclo de vida del desarrollo del producto, el PRD se expandirá para brindar más información, pero al comienzo solo expone el problema de forma clara y la razón por la que se está trabajando en él. Cuando se construye el producto, el PRD ofrece una gran referencia para que los departamentos de ventas y servicio entiendan qué hay en el producto y por qué. En el Capítulo 5 veremos cómo escribir y usar un PRD de manera efectiva.

1. ¿Qué es el Product Management?

Los product managers crean un documento que abarca toda la fase

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Una vez que tengamos este primer borrador de un PRD (que identifique claramente la oportunidad o problema y las métricas de éxito) y que todas las partes involucradas sepan cuál es el problema indicado en el que se debe trabajar luego, pasaremos a la siguiente fase del ciclo de vida del desarrollo del producto.

Diseñar la solución Durante esta fase, que se abarca en detalle en el Capítulo 6, encontraremos una solución factible al problema que hemos identificado. En este caso, los PM trabajarán principalmente con el departamento de diseño, pero el departamento de ingeniería también proveerá información para ayudar a evaluar la viabilidad. Por ejemplo, un PM de CNN.com podría haberse dado cuenta de que sus lectores ven muchos más artículos cuando se incluye un vídeo de realidad virtual de 360°, lo que se traduce en mejores métricas de éxito, y el PM quiere integrar vídeos

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de 360° en mayor parte del contenido. El departamento de diseño podría entonces realizar diseños en los que cada noticia de última hora tenga un vídeo en vivo de 360° para situar a los espectadores junto al reportero, pero el departamento de ingeniería puede que no sea capaz de construir una solución de transmisión en vivo. Esto significa que el departamento de diseño necesita encontrar otra solución que el departamento de ingeniería pueda implementar. A pesar de que el PM no encontrará la solución por sí mismo, seguirá participando activamente en esta fase. Probablemente trabajará en conjunto con el departamento de diseño para investigar a los usuarios, observando su comportamiento actual. El PM también se comunicará con el departamento de ingeniería para asegurarse de que el departamento de diseño no esté trabajando de forma aislada, es decir, que todos trabajen juntos para resolver los problemas del cliente.

Contrario a lo que se cree, el diseño no sólo se refiere al aspecto que tiene la solución. El diseño involucra aspectos como la arquitectura de los diagramas funcionales (¿Dónde debería estar la información en la pantalla?) y los píxeles (¿Cómo se ve?). No es común encontrar un diseñador que sea experto en cada uno de estos aspectos, y es probable que un PM trabaje con un equipo de diseño, en vez de un solo diseñador, para averiguar cómo debe funcionar y verse el producto. Si es posible, lo ideal sería que el departamento de diseño genere prototipos de las posibles soluciones que se puedan probar con los clientes para validar el diseño. Estos prototipos podrían ser listados que puedan intercambiarse cuando el cliente haga clic en algo, modelos en los que se pueda hacer clic que trabajen con datos falsos, etc. La clave es tener algo que represente la solución con precisión, pero que se pueda simular sin tener que construir la solución. El diseño se realizará una vez que hayas validado un prototipo como solución adecuada, luego de que el departamento de ingeniería haya aceptado la viabilidad de la solución y de que hayas definido el aspecto de la solución que todas las partes interesadas hayan acordado.

Construir la Solución Una vez que hayas definido el problema y hayas diseñado una solución, llega el momento de crearla. Las empresas tienen diferentes maneras para implementar soluciones, dependiendo de su historia, el producto y sus aspiraciones. Por ejemplo, si estás trabajando en una aplicación móvil, es muy fácil lanzar una nueva versión a los clientes cada semana, y es probable que el desarrollo se centre en aplicaciones más pequeñas, pero lanzamientos más frecuentes. El enfoque Lean es muy común con las aplicaciones móviles y web. Si estás creando un hardware, hay un largo periodo de tiempo entre el diseño del

1. ¿Qué es el Product Management?

la información (¿En qué orden se presentan la información al usuario?),

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producto y el momento en que tu hardware está listo para ser producido en masa. Las empresas de ingeniería de hardware generalmente tienen menos versiones, pero de muy alta calidad. Después de todo, ¡es difícil lanzar una actualización de hardware para corregir un error! En el Capítulo 7, trataremos algunas de las metodologías de desarrollo de software más comunes, junto con algunas recomendaciones a la hora de trabajar con ingenieros. Basta con decir que el PM se mantendrá involucrado durante todo el desarrollo, ayudando a priorizar los errores (refinamiento del backlog), a probar el software, y a hacer lo que sea necesario para ayudar a que el producto sea distribuido. Una advertencia: si actualmente eres un ingeniero que quiere hacer la transición al product management, el desarrollo puede ser la fase más frustrante para ti porque ya no eres ingeniero. No estarás escribiendo códigos para el producto, o diciéndole a la gente qué código escribir. Tu trabajo es mantenerte al margen, y dejar que los que todavía son ingenieros

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escriban el código. Puedes ayudarles en todo lo que sea posible, incluso si se trata de conseguirles café, pero no les digas qué hacer a menos que te pidan ayuda. Además, como PM, estarás en posiciones en las que tendrás que negociar para asumir deudas técnicas, lo que significa que tienes que pedirle al departamento de ingeniería que escriba un código kludgey que no es sostenible a largo plazo para hacer algo a corto plazo. Los ingenieros odian asumir deudas técnicas; quieren escribir una respuesta completa desde el principio. Si tienes una formación en el área de ingeniería, asumir deudas técnicas puede ser algo difícil. Como PM, a menudo tendrás que tomar decisiones difíciles, aceptando deudas a corto plazo para proporcionar valor al cliente más rápidamente. Lo contrario también sucede, cosa que resulta difícil para los PM que no tienen formación técnica. Tendrás que pagar esa deuda más tarde limpiando el código; si no, el código se volverá engorroso y muy difícil de iterar en el proyecto.

Además, aunque presentamos el ciclo de vida del desarrollo del producto de una manera muy lineal, es mucho más iterativo en la vida Por ejemplo, mientras que el departamento de diseño habrá resuelto los casos de uso más comunes en la etapa de prototipo, es probable que surjan muchos otros casos puntuales cuando el departamento de ingeniería construya el producto. Los departamentos de producto, diseño e ingeniería trabajarán juntos para abordar estas necesidades y preguntas que surgen mientras se trabaja en el producto. Durante la fase de desarrollo, un PM debe tratar de encontrar oportunidades efectivas para que los clientes o las personas de la empresa puedan conocer los prototipos del producto, de modo que se pueda obtener una valoración temprana del mismo. ¿El producto atiende eficazmente las necesidades del cliente, o hay alguna desventaja que no anticipaste? Si priorizas la construcción del producto mínimo viable que identificaste previamente, entonces puedes empezar a probar el producto principal una vez que el PMV esté listo. Es importante pedir esta valoración en el momento adecuado: si esperas hasta el momento justo antes del lanzamiento para recibir una valoración, es posible que no te dé tiempo de actuar en función de lo que hayas descubierto. Durante la etapa del desarrollo también puede surgir información nueva que puede afectar el alcance del producto. Volviendo a nuestro ejemplo de la transmisión en vivo de 360° en CNN.com, tal vez la empresa de otra persona ha lanzado una herramienta que facilita mucho la transmisión en vivo de estos vídeos. Esto simplificaría a los ingenieros de CNN.com la tarea de añadir vídeos en el lugar de los hechos en las noticias de última hora, que en un principio se consideraba algo fuera del alcance debido al reto técnico.

1. ¿Qué es el Product Management?

real, especialmente entre la fase del diseño y la construcción de la solución.

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En el enfoque del desarrollo de productos que presentamos en este libro, siempre es mejor investigar más con anticipación, de modo que no se malgasten recursos en el diseño de una solución que luego tenga que ser modificada. Pero los mejores product managers son aquellos que saben que no pueden determinar todo perfectamente desde el principio, y que por lo general no es práctico pasar meses tratando de hacerlo. En cambio, hacen todo lo posible para planificar, pero también buscan nueva información para ayudar a que el producto mejore y aceptan cualquier cambio necesario con entusiasmo. La fase de desarrollo dentro del ciclo de vida de desarrollo del producto se lleva a cabo cuando un producto que funciona y que ha sido probado minuciosamente está listo para su lanzamiento.

Compartir la solución Por más que nos gustaría creer que al construir el producto los clientes

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vendrán solos, las cosas no funcionan así. El marketing de productos (Capítulo 8), o el marketing en general, es una parte increíblemente importante del ciclo de vida del desarrollo del producto, y en realidad comienza después de haber construido la solución. En esta fase del ciclo de vida es donde lanzamos nuestro producto, compartiéndolo con el mundo y demostrando a nuestros clientes cómo les ayudará. Mostrarle nuestro producto al mundo es tan importante que algunas compañías incluso crean un cargo aparte, el del product marketing manager (gerente de marketing de producto). Un PMM es muy similar a un PM, pero el PM tiende a estar más enfocado en lo interno (lograr que el producto se construya), mientras que un PMM está enfocado en lo externo (trabajar con los clientes para entender sus necesidades y comunicar el valor del producto). Al principio de la primera etapa del ciclo de vida del producto, incluso antes de evaluar la oportunidad, debe quedar claro lo que este producto

hará por el cliente. Esto no se trata de una lista de las características que tiene o de lo que hace el producto, sino más bien del problema que desarrollo de producto, podrás descubrir la forma concisa y eficaz de transmitir cómo el producto ayuda a resolver ese problema y hace que el cliente se sienta increíble. Se trata básicamente de contar una historia, y nosotros la llamamos “mensaje”. Por ejemplo, volviendo a la opción de transmisión en realidad virtual en 360° de CNN.com, si promoviéramos la opción como tal, “Transmisión en realidad virtual en 360°”, la mayoría de los clientes no sabrían lo que eso significa, ni les importaría. En lugar de hablar de la característica específica, podemos centrarnos en el valor y el beneficio que esta característica proporciona: “Transpórtese al lugar de la noticia con nuestros reporteros”. Podríamos luego decir cuál es la característica y cómo usarla, pero habremos transmitido un mensaje claro sobre por qué un cliente debería interesarse. Sin embargo, esta fase del ciclo de vida del desarrollo del producto es más que un simple mensaje. También planearemos el lanzamiento del producto. El lanzamiento puede incluir la planificación de una prueba beta, la creación de elementos de marketing para un sitio web o anuncio, el trabajo con los principales socios antes del lanzamiento, la presentación a la prensa o la planificación de un evento de lanzamiento. Las necesidades exactas variarán de un lanzamiento a otro. En términos generales, esta fase del ciclo de vida del desarrollo del producto se realiza al lanzar el producto, pero es probable que haya muchas campañas y tareas de marketing que ayuden a lograr las métricas de éxito del producto después de su lanzamiento. El marketing seguirá incluso cuando el equipo, internamente, haya avanzado con la creación de la siguiente versión del producto, o de un producto completamente diferente.

1. ¿Qué es el Product Management?

va a resolver. En la fase de marketing de producto del ciclo de vida de

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Evaluar la solución La última fase del ciclo de vida del desarrollo del producto consiste en evaluar cómo transcurrió la iteración del ciclo que acaba de finalizar, ver si estás bien encaminado para alcanzar las métricas de éxito y obtener sugerencias sobre lo que se debe hacer en la siguiente iteración. Como te imaginarás, esas sugerencias formarán parte de la fase de planificación inicial de la siguiente iteración. Durante esta fase, te reunirás con el equipo que construyó el producto y evaluarás el resultado. ¿Todos quedaron tan agotados que la mitad del equipo renunció? ¿El equipo estaba muy contento con el proceso y emocionado por trabajar en el siguiente proyecto? ¿Cuál era la fortaleza competitiva general del equipo y en qué podían mejorar? Utiliza esta evaluación para determinar qué salió bien y qué se debe hacer de forma diferente la próxima vez.

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Ahora que el producto ha salido al mercado, deberías empezar a ver datos reales sobre cómo la gente lo está usando. ¿Se aproxima a sus expectativas o no? Y lo más importante, ¿te parece que estás encaminado a lograr tus métricas de éxito? Por ejemplo, CNN.com podría ver cuántas personas están viendo sus nuevas transmisiones en 360° y si el número total de usuarios que consulta su contenido ha aumentado después del lanzamiento de esta nueva característica. Si el número de personas que ven estas transmisiones y que buscan más contenido en CNN mejoró, entonces su producto fue un éxito. Si no ha variado, entonces debes evaluar por qué esta estrategia no funcionó como esperabas, ¿por qué no les gusta a los clientes? Una vez que hayas tenido la oportunidad de ver cómo tus clientes recibieron tu nuevo producto, deberás crear una recomendación para para lo que sigue: ¿deberías iterar más sobre esta característica o producto, pasar a otro aspecto o finiquitar su vida útil? Esta recomendación ayudará

a orientar la próxima iteración a lo largo del ciclo de vida del desarrollo del producto, y te explicaremos cómo crear una buena recomendación en Como habrás notado, ¡el product management y el ciclo de vida del desarrollo del producto tienen mucho que ver! Pero no te preocupes, los siguientes capítulos explicarán cada paso con más detalle y te ayudarán a entender cómo ser un buen product manager que construye productos increíbles que a los clientes les encantan.

1. ¿Qué es el Product Management?

el Capítulo 9.

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CAPÍTULO DOS

ENTENDIENDO ESTRATEGICAMENTE A UNA EMPRESA

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Una de las primeras cosas que un buen product manager debe hacer, incluso antes de pensar en un producto, es entender la empresa que lo fabrica. Cada compañía es diferente, y tiene diferentes prioridades, valores, fortalezas y debilidades. Conocer estos detalles sobre una empresa (entendiendo completamente su contexto actual) es el punto de partida para encontrar y evaluar las oportunidades de productos y tomar decisiones estratégicas sobre los mismos. En los siguientes capítulos nos basaremos en cómo aprovechar estos detalles. El análisis de una empresa se divide en tres categorías principales: ¿Qué producto estamos creando? ¿Cómo sabemos si nuestro producto es bueno? ¿Qué más se ha construido, se está construyendo y se construirá más adelante?

¿QUE PRODUCTO ESTAMOS CREANDO? Esta categoría de análisis se centra en el producto actual de la empresa.

Este podría ser un producto existente que debas mejorar, o puede ser el próximo producto nuevo que desees crear.

Lo más importante que hay que saber sobre una empresa es por qué existe. ¿Cuál es su misión o, aún más importante, su filosofía central: su valor agregado que la diferencia de otras empresas? Simon Sinek tiene una gran charla de TED llamada "How Great Leaders Inspire Action" (Cómo los grandes líderes inspiran acción) y un libro sobre el mismo tema llamado Start With Why (Comience con el por qué). En ambos, él aboga por lo que suele llamar el Círculo Dorado (Figura 2-1). En concreto, dice que el "por qué" de una empresa es la razón por la que la gente verdaderamente se interesa y compra. La forma en que ofrezcas ese valor y los productos que construyas se basarán en este valor central. Desde el punto de vista del producto, el "por qué" es la luz que te guía: te ayudará a averiguar qué se ajusta a la razón de ser de la empresa y qué no. Dicho de otra manera, los productos que construyes son el medio para un fin. Ese "fin" es el escenario más amplio y lo que los clientes compran o quieren lograr cuando adquieren tus productos. Piensa en las historias de cuentos: el "por qué" es el tema. ¿De qué se trata esta historia? ¿Qué punto de vista específico quiere compartir la escritora con el público que la motivó a escribir la historia? Los argumentos de las películas suelen ser obvios: el amor lo conquista todo, la venganza no conduce a la felicidad, etc. El argumento de una empresa puede ser un poco más difícil de descifrar. Por lo general, su argumento se expresa como un valor dentro de la misión de la empresa, que normalmente se puede encontrar en el sitio web. Pero incluso si una empresa tiene una misión clara con un argumento claro, puede que lo olvide a la hora de tomar decisiones, lo que generaría resultados ambiguos.

2. Entendiendo estratégicamente a una empresa

¿Por qué existe la empresa?

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Veamos el ejemplo de Sinek sobre Apple. Si Apple empezara con el "qué", que es lo que hacen muchas empresas, Sinek afirma que su mensaje diría: "Hacemos grandes computadoras. Son prácticas, tienen un diseño atractivo y son fáciles de usar. ¿Quieres comprar una?" Está bien, pero suena bastante genérico. ¡Otros fabricantes de computadoras también afirman lo mismo!

POR QUÉ CÓMO

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QUÉ Figura 2-1.

El Círculo Dorado de Simon Sinek, comenzando con “por qué” como el aspecto más importante de una empresa.

En cambio, recordemos la campaña Think Different (Piensa diferente) que Apple lanzó a finales de los 90s, que hablaba sobre el "por qué" de Apple sin siquiera mencionar los productos: "Esto es para los locos". Partiendo de esa misión, Sinek dice que un mensaje de marketing más realista por parte de Apple sería: "Con todo lo que hacemos, pretendemos desafiar el status quo. Nuestro objetivo es pensar de manera diferente. Nuestros productos son prácticos, con un excelente diseño y son fáciles de usar. Y casualmente hacemos buenas computadoras. ¿Quieres comprar una?"

Esa versión comienza con el "por qué" (desafiando el status quo), luego pasa al "cómo" (siendo práctico, fácil de usar, etc.), y finalmente al "qué" (vendiendo buenas computadoras). Es mucho más convincente que Apple y quiénes son como empresa. El "por qué" está en el centro del Círculo Dorado porque es el elemento más fundamental que necesitas entender sobre una compañía. Todo lo que hace una empresa, desde los productos que fabrica hasta las decisiones que toma sobre las características de esos productos, debe surgir de ese valor. Si no lo hace, es muy probable que esa decisión no esté funcionando bien para la compañía. Google escribe su misión como, "Organizar la información del mundo para que todos puedan acceder a ella y usarla". Hay una propuesta de valor implícita de impulsar a la raza humana hacia adelante, cosa que Google hace principalmente con la información. No es muy probable que fabrique un horno tostador, ni siquiera uno con conexión Wi-Fi, ya que esto no organiza la información del mundo, ni la hace accesible ni nos impulsa hacia adelante. Sin embargo, Google compra Nest, que fabricaba dispositivos similares a aparatos eléctricos, incluyendo un termostato y un detector de humo. Los productos de Nest se encargan de la organización de los datos sobre su hogar y de la aplicación de la informática a esos datos para hacer que su hogar funcione mejor. El termostato de Nest estudia tu comportamiento y adapta automáticamente la forma en que calienta y enfría tu casa para ahorrar energía (por consiguiente, dinero), manteniéndote cómodo al mismo tiempo. Es importante destacar que todas las empresas cuya misión fundamental es "ganar dinero", en lugar de centrarse en el valor que pueden ofrecer a la vida de los clientes, han fracasado. Sinek explica

2. Entendiendo estratégicamente a una empresa

la primera versión, y también dice mucho más sobre lo que representa

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esto en detalle en su charla. Si tu empresa funciona bien y los clientes quieren los productos que estás fabricando, ganarás dinero. Los ingresos son la validación de que una empresa está haciendo lo correcto para sus clientes; los ingresos no deben ser la razón de ser de una empresa. Esto no solo aplica para empresas socialmente conscientes como TOMS, la empresa de calzado, sino para todas las empresas. Los clientes pagarán por tu producto porque éste hace que sus vidas sean mejores, no porque quieran darte dinero. Asimismo, las empresas que comienzan sin tener ninguna misión y solo llegan con algún tipo de invento intentando encontrarle alguna utilidad, suelen fracasar. En concreto, si tu empresa comenzó porque alguien dijo: "Esta es una idea genial, ¿podemos venderla?" en lugar de decir "Este invento mejoraría la vida de la gente porque...", tienes una solución en busca de un problema. Una innovación de ingeniería por sí sola no genera un producto; por el contrario, los productos son

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soluciones a los problemas que las personas enfrentan. Es común que oigas a las empresas nuevas hablando sobre "pivotar", porque se dieron cuenta de que los clientes no querían el producto que fabricaban, y la empresa nueva debe tratar de reutilizar lo que ya creó para hacer algo que los clientes sí utilizarán. Algunas empresas tienen cierto éxito aún sin tener una misión clara. No obstante, se les dificulta crecer porque en su liderazgo no está clara la razón del éxito de su producto ni cómo pueden expandir la línea de productos. El resultado es un portafolio de productos que no tienen mucha relación entre sí. Misfit, que fue adquirida por Fossil, logró el éxito con Shine, su reloj monitor de actividades, pero no tenía una misión clara. Sus siguientes productos incluían una bombilla inteligente y un sensor de sueño, los cuales no lograron llamar mucho la atención. Misfit parece estar consciente de este problema y ha tratado de solucionarlo, ya que ahora se centra en hacer que este tipo de accesorios sean una parte

natural de tu vida, con monitores de actividades enfocados en la moda y audífonos inteligentes con un monitor de actividades incorporado. La propuesta de valor implícita es que Misfit quiere que vivas una vida Como product manager, tener en cuenta la propuesta de valor principal de la empresa te ayudará a entender la visión de la misma. Comprender la visión de la empresa hará que entiendas sus objetivos, lo que a su vez te permitirá conocer su plan de producto. ¡Nos estamos adelantando! Por ahora basta con decir que la primera tarea a la hora de analizar una empresa desde el punto de vista del producto debe ser entender su "por qué".

Clientes y personas La parte más importante de una empresa, además de por qué existe, es a quién le está resolviendo los problemas. Básicamente, ¿quiénes son los clientes de su producto y por qué lo compran? Estarás optimizando tus productos para estas personas. Imaginemos que estamos construyendo un accesorio para cámara que se conecta al iPhone, como el DxO ONE. Es probable que tus clientes sean personas que disfrutan tomando fotos con sus teléfonos inteligentes, pero que al mismo tiempo desean una mejor calidad de imagen que la que les proporciona la cámara incorporada del teléfono. Como trabajamos exclusivamente con iPhones, no nos preocuparemos por la gente que tiene teléfonos Android. Y, ya que estamos construyendo un accesorio por el que la gente tendrá que pagar más, ignoraremos a los que están conformes con las cámaras que traen los teléfonos. Pero incluso entre todos los clientes que nos preocupan, existe mucha variabilidad. Tal vez a una persona le encanta fotografiar a sus perros mientras que a otra le gusta fotografiar a sus hurones. Tratar con mucha gente real y su variabilidad puede generar discusiones complejas: nuestro

2. Entendiendo estratégicamente a una empresa

mejor, y lo logra permitiéndote analizar tu vida, en especial tu salud.

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accesorio de cámara tiene que funcionar con gatos, perros, hurones, conejos, etc. En vez de eso, sería más fácil si nos limitáramos a simplificar las cosas y dijéramos: "Nuestros clientes fotografían a sus mascotas". Podemos tomar los diversos rasgos en común que nos interesan en nuestros clientes potenciales y abstraerlos en una “persona”. Una persona es un cliente ficticio y característico, y definir personas clave te permita segmentar a tus clientes al resaltar las cosas que les interesan y su relevancia con respecto a tu producto. Las personas son herramientas que te ayudan a entender a tus clientes, no son realmente clientes definitivos. Una buena manera ver la diferencia es que Facebook y Snapchat comparten muchos clientes, pero sus personas internas (la forma como segmentan a esos clientes y los aspectos del producto que les importan) son diferentes. Es probable que ya hayas hablado de una persona sin notarlo. Cuando

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alguien pregunta: "¿Mi mamá puede usarlo?", no se refieren a su mamá como tal, ella podría incluso ser una científica espacial. En realidad, se refieren a la persona "mamá", una persona de mediana edad que no suele comprar tecnología innovadora, y que es probable que dañe muchos aparatos simplemente con encenderlos. Cuando decimos "¿Mi mamá puede usarlo?", en realidad estamos preguntando si el producto es lo suficientemente fácil de usar como para que alguien dentro del perfil de la persona "mamá" pueda usar el producto para lograr un objetivo sin romperlo y sin tener que pedir ayuda. Los buenos perfiles de personas tendrán una imagen y un nombre ficticio. Incluirán cualquier detalle relevante sobre la vida del individuo, como datos demográficos, actividades externas y tareas comunes, así como los problemas que la persona desea resolver. Piensa en una persona como una manera de dar vida a un cliente común y corriente; quieres

saber tantos detalles que puedes imaginarte a ti mismo en los zapatos de la persona. Roman Pichler puso esto en un modelo que puedes llenar para empezar a crear tus propias personas (Figura 2-2).

IMAGEN Y NOMBRE ¿Cómo es la persona? ¿Cuál es su nombre? Elija una imagen y un nombre que sean apropiados y que le ayuden a simpatizar con la persona.

DETALLES ¿Cuáles son las características y comportamientos relevantes de la persona? Por ejemplo, datos demográficos como la edad, el género, la ocupación y los ingresos; datos psicológicos como el estilo de vida, la clase social y la personalidad; rasgos de comportamiento como los patrones de uso, las actitudes y la lealtad a la marca. Enumera sólo los detalles relevantes.

OBJETIVO ¿Por qué la persona querría usar o comprar el producto? ¿Qué beneficio quiere conseguir la persona? ¿Qué problema busca resolver la persona?

Figura 2-2.

Figura 2-2. Modelo de construcción de personas de Roman Pichler, disponible en www.romanpichler. com e incluida en Creative Commons Attribution-ShareAlike 3.0 Unported (CC BY-SA 3.0) licencia, https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0.

Si bien es tentador crear a tus personas de forma muy detallada describiendo cada aspecto de su vida, podrían verse rápidamente saturadas con un montón de detalles irrelevantes. En general, es preferible mantenerlos tan generales como sea posible, pero con los detalles suficientes para que sean creíbles y representen un mercado objetivo real. Si te preguntas cómo se hace, escribe una persona de forma detallada, y por cada declaración que hagas sobre la persona, si no es relevante para tu producto, bórrala. Las principales cosas que debes buscar son las prioridades de esta persona, relacionadas con tu producto o área de experiencia. ¿Qué es lo que la persona “Tom el tecnológico” intenta hacer que es significativo y lo

2. Entendiendo estratégicamente a una empresa

MODELO DE PERSONAS DE ROMAN

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que es realmente insignificante? ¿Qué puntos débiles tiene y qué puntos débiles son insignificantes? ¿Qué características debe aprovechar de cualquier solución que construyas? Por ejemplo, Tom puede estar muy ocupado durante su jornada laboral con los tickets de soporte al cliente. Es probable que prefiera un nuevo sistema automático de implementación de equipos en lugar de uno que implique mucha intervención manual. Una manera de anticipar las prioridades de estos clientes es imaginar el recorrido del cliente. ¿Qué problema está tratando de resolver una persona en particular, qué hace cuando trata de resolverlo y cómo resulta? Cuéntanos una historia acerca del cliente. No te olvides del aspecto social o emocional. Los arneses dentales pueden resolver problemas de ortodoncia (un punto de débil significativo) pero, ¿quieres ser el niño en el parque que tiene que usar arneses durante dos años? Otros factores, como qué canales de distribución llegan a las distintas personas y si éstas están dispuestas a pagar por diferentes partes

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del producto, pueden ayudar a diferenciarlas. Las personas deben contener información demográfica sólo si es relevante. Por ejemplo, las personas “anfitrionas” de Airbnb probablemente no incluyen cuánto gana cada persona al año, pero probablemente sí incluyen por qué una persona está interesada en alquilar su casa. Un joven anfitrión de la ciudad podría estar rentando un sofá o un dormitorio para ayudarse a pagar su condominio. De hecho, es posible que tenga que hacerlo, lo que significa que le importa más maximizar lo que obtiene por su espacio que tener a alguien allí todo el tiempo. Una pareja de jubilados que durante cada invierno se muda de Pennsylvania a Florida, podría querer alquilar su casa de vacaciones cuando no la están usando, para mejorar sus ingresos. Es probable que prefieran a los huéspedes de Airbnb que se quedan por períodos de tiempo más largos y tratan la casa como si fuera suya, incluso si eso significa que su casa de vacaciones esté vacía durante algunos periodos. Esto podría contradecir lo que ya sabes sobre

la teoría típica del marketing, donde la demografía es clave. Una y otra vez, la teoría y la práctica del producto han demostrado que centrarse en un problema usual, en el punto débil, o en el deseo produce una mejor

Clayton Christensen, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, ha estado trabajando en un enfoque de segmentación de clientes al que llama “ trabajos por hacer “ durante más de una década. Pensar de esta manera ayuda a construir buenos modelos de personas. El ejemplo que da Christensen es que cuando una empresa de comida rápida estaba intentando mejorar sus ventas de batidos, primero hacía una segmentación demográfica tradicional y preguntaba a cada persona (por ejemplo, al bebedor de batidos de 18-35 años de edad) acerca de su batido ideal e implementaba los cambios. Las ventas estaban estancadas. Pero cuando la empresa de comida rápida se centró en quién compraba los batidos, cuándo los compraba y dónde los bebía, encontró una forma diferente de segmentar a sus clientes. Un segmento compraba batidos por la mañana para sentirse llenos hasta el almuerzo. Como beneficio adicional, el batido matutino les permitía mantener su mano libre ocupada mientras conducían durante un aburrido viaje de ida y vuelta. Ese grupo quiere un batido que tarde en acabarse, de modo que les permita sentirse llenos por más tiempo y que les dure para el viaje. Ahora considera el otro segmento: los clientes que compran batidos como una delicia especial para los niños pequeños. Es probable que los niños sólo quieran una rica merienda y no tengan la paciencia para tomar un batido durante 30 minutos. El uso de esfuerzos y objetivos en lugar de sólo datos demográficos te ayudará a segmentar a tus clientes en personas útiles. Es posible que tu producto tenga múltiples personas. Por ejemplo, las personas que leen y escriben comentarios en Yelp son clientes, pero los negocios que estas personas revisan también son clientes de Yelp. Si

2. Entendiendo estratégicamente a una empresa

segmentación que la demografía.

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es necesario, crea varias personas e identifica el segmento principal que deseas satisfacer. A veces el cliente y el comprador (la persona que usa el producto y la persona que realmente lo compra) no son los mismos, como los padres que compran un columpio para sus hijos. Esto es común con el software empresarial, y necesitarás crear personas diferentes para estos casos. En última instancia, tu objetivo con cada persona es tener suficiente información y detalles sobre esa categoría de clientes para que puedas imaginarte a ti mismo en los zapatos de esa persona. Esto te ayudará a empatizar con ese cliente, a entender sus puntos débiles y a pensar en las formas en que tu producto puede resolverlos (veremos esto más a fondo en el Capítulo 3). Debido a que las personas te ayudan a entender cómo es un grupo de clientes, un elemento clave de una persona es que sea genuina. Si te das cuenta de que tu persona está increíblemente ocupada, trabajando más de 80 horas a la semana, ¿cuánto tiempo crees que tendrá para

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aprender a usar tu producto? Si no te das cuenta de qué tanto funciona tu persona, podrías tomar las decisiones equivocadas sobre el producto, asumiendo erróneamente que esta persona tiene tiempo para ver un largo video tutorial. Siempre que empieces a trabajar en un nuevo producto o en una nueva empresa, averigua lo antes posible quiénes son las personas relevantes. Asegúrate de que están claramente escritas en el formato de Nombre/ Imagen/Detalles/Objetivos. Muchas empresas usan archivos de Word o Google Docs con sus datos personales, y existen herramientas especializadas que manejan de forma explícita tus personas y organizan la investigación que se lleva a cabo sobre cada una de ellas (en el momento de escribir este libro, el panorama de las herramientas personales evoluciona tan constantemente que hemos decidido dejar que seas tú mismo quien busque y encuentre lo que está vigente en la actualidad). Si no hay nada escrito, es probable que la compañía tenga una

idea aproximada de quiénes son sus clientes. Usa ese conocimiento para escribir un primer borrador de la persona, y con el tiempo lo mejorarás. No es obligatorio tener conocimientos previos del cliente para generales y, a medida que aprendas más sobre tus clientes, refina el perfil de las personas, e incluso divídelas y crea una nueva persona cuando aparezcan diferencias claves. Es posible que al hablar con los clientes y mostrarles prototipos de tu producto o característica descubras que alguien que creías que era una persona determinada, a la final no lo es. Tomemos el caso de Airbnb, por ejemplo. Aunque los viajeros de negocios viajan con más frecuencia, puede que no sean la persona ideal en la que Airbnb debe enfocarse porque ellos suelen gastar en habitaciones de hotel, lo que significa que no se preocupan por el precio, se interesan más por el servicio que por conectarse con el anfitrión y, frecuentemente, tienen tarjetas de bonificación que les permiten acumular estancias gratuitas en sus viajes personales. Airbnb se enfoca en establecer interacciones con tu anfitrión y con otras personas locales que formen parte de tu experiencia de viaje. Los viajeros de negocios, sin embargo, están ahí para trabajar, no para sentirse como en casa. Eso significa que actualmente están mejor atendidos por hoteles comunes y Airbnb no debería pasar mucho tiempo enfocándose en esa persona, por los momentos. También querrás asegurarte de que tus personas estén en sintonía con lo que hace tu producto. Si estás desarrollando un software de nómina para una pequeña o mediana empresa, tus personas deberían estar basadas en cafeterías y consultorios médicos, no en un padre que se queda en casa. Los padres que se quedan en casa no tendrán ningún motivo para comprar tu software, y de seguro querrás invertir tu tiempo tomando decisiones basadas en los clientes que comprarán y usarán tu software. Ten en cuenta que “todo el mundo” no es una persona, ya que “todo el mundo” es

2. Entendiendo estratégicamente a una empresa

construir una persona. Al principio, haz que tus personas sean más

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un perfil demasiado ambiguo para ayudarte a tomar decisiones. Mucha gente piensa que las grandes empresas como Google, Facebook y Apple se dirigen a “todo el mundo”, pero no lo hacen y son bastante audaces al respecto. Facebook comenzó apuntando a una persona, los estudiantes universitarios. Con el tiempo, Facebook creció, añadiendo estudiantes de secundaria y más, y su actual base de clientes es muy diversa. Es probable que Facebook tenga muchas personas internas, pero cuando lanza nuevas funciones, éstas siguen estando dirigidas a personas en específico. A una persona “Estudiante de la Escuela Secundaria Henrietta” no le importan las reseñas de las páginas de negocios, ¡pero a una empresa que creó una página de Facebook sí le importan! Otro importante atributo a tener en cuenta sobre tus personas es en qué parte de la curva de adopción de innovación se ubican. No todos compran o empiezan a usar algo nuevo al mismo tiempo. Hay una teoría general de la adopción (que puede referirse a un nuevo producto o a una nueva característica) que

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dice que hay un pequeño grupo de usuarios pioneros que tienen que ser los primeros en tener cosas nuevas: piensa en la primera persona que conoces que posee un reloj inteligente. Luego, hay un grupo un poco más grande de personas a las que les gusta ser uno de los primeros (pero no necesariamente el primero) en tener algo nuevo: piensa en la primera persona que conoces que compró un reloj Apple pero que anteriormente no tenía un reloj inteligente. Existe una teoría general sobre la adopción (que puede aplicar a un nuevo producto o una nueva función) que dice que hay un pequeño grupo de personas que suelen adoptar productos o funciones de forma temprana porque quieren ser los primeros en tener las cosas nuevas: piensa en la primera persona que viste con un reloj inteligente. Luego, tenemos a un grupo de personas más grande a los que les gusta ser de los primeros (pero no necesariamente los primeros) en tener algo nuevo: piensa en la primera persona que viste con un reloj Apple pero que nunca antes había tenido un reloj inteligente.

Desafortunadamente, hay un vacío (ver Figura 2-3) antes de llegar al siguiente grupo de personas. Si tu producto es sorprendente y ofrece una propuesta de valor que a tus clientes les interesa, continuarás con el siguiente clientes potenciales compren o usen tu producto. Con el tiempo, incluso los que adoptan tendencias de forma tardía (las personas que siempre parecen estar atrasados en las cosas de tecnología) empezarán a usar tu producto. El hecho de tener en cuenta dónde encajan tus diferentes personas en esta curva te ayudará a estimar cuándo será probable que adopten tu nuevo producto o característica. Esto te ayudará a priorizar las características. Por ejemplo, los primeros en adoptar el producto tolerarán características faltantes que los rezagados podrían necesitar. Participación del Mercado

2. Entendiendo estratégicamente a una empresa

paso, que es la adopción masiva del mercado, una vez que la mayoría de los

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Inversores Primeros en adoptar

Primera mayoría en adoptar

Mayoría tardía

Rezagados

Tiempo de adopción

Figura 2-3.

La curva de adopción donde el eje X representa los grupos de clientes que potencialmente comprarán tu producto con el tiempo. El eje Y representa la cuota de mercado aproximada de cada grupo.

TIP DEL CAPÍTULO DOS

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A lo largo de este libro hemos pedido a algunos gerentes de producto experimentados que compartan sus mejores consejos sobre los temas de cada capítulo, con la intención de ofrecerte una perspectiva adicional. Nuestro primer consejo viene de Jeremy Toeman, vicepresidente de productos de CNET. Jeremy dirige los equipos de desarrollo de audiencia, compromiso y medios sociales de CNET, y es responsable de crear los productos multicanales de CNET, incluyendo la web, los móviles y las aplicaciones. Jeremy tiene más de 20 años de experiencia, que incluyen haber sido vicepresidente de product management en Sling Media, trabajar en Dropcam, Sonos y Sphero, y fundar múltiples empresas que tuvieron éxito. En otras palabras, ¡él sabe de lo que está hablando! Y esto es lo que tiene que decir sobre las personas.

MATERIALIZAR A LAS PERSONAS CON EMPATÍA Con 20 años de experiencia, he notado que la tendencia constante es que los product managers definan personas con un 90% de demografía, y un 10% de deseos/necesidades/emociones. Tal vez menos. Por ejemplo, es fácil crear a Jill, una chica de 23 años en una gran ciudad que tiene un compañero de cuarto, le encanta viajar y está muy involucrada en la escena de los DJs. Jill está pensando en comprar su primer coche. Ese es un buen punto de partida. Pero apenas es la punta del iceberg. ¿A Jill le importa lo que el auto dice de ella, o le importa la eficiencia de combustible? ¿Está Jill enfocada en ahorrar dinero o en el valor de reventa? ¿A Jill le importa la tecnología del auto, o sólo que la lleve a donde necesite? Además, ¿disfruta Jill del proceso de búsqueda, o simplemente quiere que

le señalen el camino correcto? ¿Va a hacer una pequeña comparación en una hoja de cálculo para sí misma, o simplemente improvisará?

las necesidades del cliente, a diferencia de lo que ocurre con el ajuste demográfico total. Todos los escenarios anteriores son válidos para un product manager que esté diseñando un sitio o aplicación para atender a los compradores de automóviles. Pero una simple revisión de los sitios web de compra de automóviles muestra una clara falta de consideración por las necesidades emocionales con respecto a las que son meramente prácticas. Cuando la industria de la televisión intentó introducir la tecnología 3D en el hogar, mostraron una clara falta de empatía. Claro, las películas en 3D funcionaban bien en los cines, así que tenía sentido traer esa clase de tecnología al hogar. Pero un product manager empático podría

2. Entendiendo estratégicamente a una empresa

Es común que los productos lleguen al mercado sin tener en cuenta

haber predicho fácilmente la mala aceptación: las salas de cine ofrecen principalmente experiencias solitarias (aunque compartidas), mientras que las salas de estar ofrecen principalmente experiencias sociales. Y ninguna familia quiere sentarse en el sofá con un montón de gafas ridículas (cosa que no es un problema en un teatro oscuro). Los buenos product managers pueden meterse en la mente de la persona y realmente ponerse en sus zapatos para entender los deseos y necesidades y, lo más importante, los factores emocionales de sus usuarios. Y los product managers que son verdaderamente buenos tendrán que pasar por muchas personas diferentes a medida que consideren las necesidades básicas del producto. Este proceso determina las pequeñas diferencias que pueden transformar buenos productos en productos excepcionales.

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Casos de uso Los casos de uso son simplemente la forma en que una empresa espera que cada persona utilice su producto para lograr un objetivo. Proporcionan el contexto para que puedas entender el vínculo que hay entre tus personas y tus productos. Día a día, un PM tendrá que pensar qué casos de uso quiere implementar para su producto, lo que le ayudará a encontrar y priorizar las oportunidades. Los casos de uso afectarán todo, desde las características que priorices para resolver los problemas de tus clientes hasta los clientes a los que les ofrecerás tu producto. Por ejemplo, un caso de uso básico para un iPhone es el poder revisar tu correo electrónico constantemente. Apple tomará decisiones sobre los productos para el iPhone que te ayudarán a saber cuándo tienes un nuevo correo, y te permitirán responder el correo, redactar un nuevo

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correo, etc. Por el contrario, el iPhone no está diseñado para ayudarte a prensar dientes de ajo, aunque teóricamente podrías usarlo para hacerlo, pero mejor te recomendamos que compres una prensa de ajo para esto. Apple se preocupa por lo primero, no por lo segundo. Las decisiones que tome se centrarán en mejorar el correo electrónico constante, incluso si eso significa que un futuro iPhone no sea bueno para cocinar con ajo. Ese ejemplo es bastante drástico y obvio, así que veamos un ejemplo más sutil que las compañías suelen enfrentar. Una de las principales categorías de las empresas se denomina empresa B2B (business to business: de negocio a negocio), que se aplica a las empresas que crean herramientas para satisfacer las necesidades laborales de otras empresas. Las empresas B2B frecuentemente eligen el tamaño del tipo de empresa al que se dirigirán (pequeña, mediana o grande), y luego se centrarán aún más en seleccionar los mercados verticales de la industria. Gusto, anteriormente ZenPayroll, es una empresa de soluciones de RRHH para pequeñas empresas. Esta empresa se dio cuenta de que las

pequeñas empresas tienen una amplia gama de necesidades de "gestión del negocio" bastante complejas, como recursos humanos, contabilidad y administración. Por lo general, una persona no puede hacer todas a muchas personas que hagan esas tareas, y las herramientas existentes como ADP son exageradas para las pequeñas empresas. La persona inicial de Gusto era probablemente la de una pequeña empresa. La llamaremos "Suzanne, propietaria de una pequeña empresa". El sitio web de Gusto enumera ejemplos de esta persona, incluyendo en su repertorio nuevas empresas de tecnología, cafeterías, tiendas de automóviles, agencias creativas, bufetes de abogados y restaurantes. Esos son los clientes objetivos de Gusto. Finjamos que Suzanne es dueña de una cafetería. Ponte en su lugar por un segundo, ¿cuáles son las tareas de gestión del negocio con las que tiene que lidiar? Las más simples son las relativas a la nómina: ella quiere una herramienta para recopilar información relacionada con los W2s (formularios de trabajo requeridos por el gobierno de los EE.UU.) para sus empleados, quiere una alternativa fácil para pagar la nómina, y quiere una forma automatizada de proporcionarles información sobre los impuestos. Estas situaciones que ella quiere abordar (problemas que busca resolver), son casos de uso para los que podría recurrir a Gusto, y es probable que Gusto construya características para resolver estos problemas. En la parte superior de la página web de Gusto hay un enlace de nómina. Al hacer clic en él, verás que Gusto indica específicamente cómo funciona el sistema de auto embarque de los empleados para los W2s, soluciones de nómina e impuestos automatizados y más. También ha incorporado características en su producto que le permiten trabajar en estos casos de uso que su persona objetivo, Suzanne, plantea. Gusto se centró inicialmente en un caso de uso principal: la gestión de nóminas. Pero con el tiempo se ha expandido para cubrir más casos de

2. Entendiendo estratégicamente a una empresa

esas tareas, las pequeñas empresas no tienen los recursos para contratar

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uso, como el seguro médico. Con el tiempo, es probable que Gusto siga ayudando a las pequeñas empresas a simplificar sus tareas de gestión de negocio. Es probable que se encargue de más casos de uso que Suzanne necesite resolver. Sin embargo, si una gran empresa intentara utilizar Gusto, se daría cuenta de que le faltan características que necesita porque sus exigencias son más complejas que las de las pequeñas empresas a las que se dirige Gusto. Gusto no maneja todos los casos de uso de una gran empresa, pero un producto más complejo como ADP maneja esos casos de uso. En el futuro, Gusto podría optar por expandirse para atender a otros clientes, una gran empresa, por ejemplo. Para dirigirse a ese cliente, Gusto crearía personas que representaran a los diferentes tipos de clientes de las grandes empresas, como "Matt el multinacional". Gusto añadiría entonces características al producto para tratar los casos de uso que tienen las grandes empresas, pero no las pequeñas, como por ejemplo, tratar con

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múltiples oficinas internacionales. Esta sería una forma de crecer y de ganar más clientes. Sin embargo, el servicio a las grandes empresas y sus casos de uso no son actualmente una prioridad para Gusto, por lo que no ha creado funciones para satisfacer estas necesidades. Al centrarse en casos de uso específicos para personas específicas, puedes estar seguro de que tu producto responde de forma eficaz a las necesidades de esas personas, lo que hace que tus clientes finales estén satisfechos. Una fuente común de oportunidades de productos es añadir funciones para servir nuevos casos de uso o facilitar el cumplimiento de casos de uso actuales.

Empresa vs. Compañía de consumo En cuanto a los casos de uso y las personas, se trata de saber si la empresa está desarrollando productos empresariales (B2B) o de consumo (también llamados business-to-consumer o B2C). Esto simplemente significa que

debes preguntarte si el cliente final está utilizando el producto en su vida personal o en el trabajo. Es probable que no necesite un software de nómina en casa y que no necesite un dispositivo de videoconferencia La principal diferencia en el funcionamiento de estas empresas es que el B2B involucra a más responsables en la toma de decisiones, y las personas que deciden comprar el producto por lo general no son las que lo utilizan. Por ejemplo, un CTO aprobará la compra de un software para RRHH, pero son los miembros del departamento de RRHH los que lo utilizarán día a día. Las empresas B2B suelen tener una mayor fuerza de ventas con funciones especializadas, como ingenieros de ventas que ayudan a integrar el producto en el entorno del cliente, y funciones de formación del cliente. Por ejemplo, no es muy probable que empieces a utilizar SalesForce de inmediato, ni se espera que lo hagas. El software B2B también ha enfatizado históricamente la utilidad por encima de la usabilidad: es decir, no importa si su uso es realmente complicado, siempre y cuando resuelva el problema. Sin embargo, la tecnología B2B ha cambiado para centrarse más en el cliente final que en la persona responsable de adquirirlo. Como hemos visto con Slack, Gusto, y otras empresas, las empresas B2B están actuando más como 46 empresas B2C, creando software con diseño intuitivo que se puede utilizar desde el primer momento con poco entrenamiento, así como puedes usar Facebook sin ningún entrenamiento. Las herramientas y técnicas que aprenderás en este libro se podrán aplicar a ambos estilos de empresas. Crearás personas y desglosarás casos de uso independientemente de si estás creando productos B2B o B2C. Ten en en mente que tendrás que hacer un trabajo extra para tomar en cuenta a los responsables adicionales de la toma de decisiones y sus personas en una empresa B2B. También es probable que el software B2B esté sujeto a requisitos de cumplimiento de la ley y que necesite funcionar en un

2. Entendiendo estratégicamente a una empresa

conectado a un teléfono inteligente en el trabajo.

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entorno de múltiples usuarios, lo que crea importantes requerimientos de producto adicionales que el software B2C no tiene.

¿CÓMO SABEMOS SI NUESTRO PRODUCTO ES BUENO? En el Capítulo 1, mencionamos que una gran parte del product management se trata de saber cómo llevamos la puntuación. Las métricas, en especial las métricas de éxito, son la forma en que medimos esa puntuación. Las métricas son la medición de diferentes aspectos de tu producto. Estas pueden incluir cosas dentro de tu producto, como cuántas personas terminan una tarea, o cosas relacionadas con tu producto, como cuánto dinero estás generando. Las métricas de éxito, a veces llamadas indicadores claves de rendimiento (KPIs, por sus siglas en inglés), son las métricas clave que definen cómo llevamos la puntuación, por ejemplo, cuántos goles has marcado en un partido de fútbol. Las métricas de éxito son útiles porque nos ayudan a validar si nuestra

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estrategia actual está funcionando, y si no lo está, podemos indagar en las métricas generales para llegar a una hipótesis sobre cómo podríamos hacer cambios para lograr nuestras métricas de éxito (verás más sobre esto en el Capítulo 3). Si bien el product management a veces se percibe más como un arte que como una ciencia, las métricas proporcionan la estructura científica basada en datos del product management. Tus métricas de éxito están definidas por tu estrategia y tus objetivos actuales. Las métricas generales de éxito de la empresa provienen de los objetivos estratégicos a corto y largo plazo de la compañía, y las métricas a largo plazo se definen por los valores centrales de la compañía (el "por qué" del que hablamos anteriormente). Si parte de la misión de tu empresa es lograr que tus clientes amen tus productos, entonces una estrategia clave a largo plazo para el éxito de la empresa será la satisfacción de tus clientes con cada producto.

Tendrás métricas adicionales de éxito que cambiarán con el tiempo en función de tus objetivos a corto plazo. Por ejemplo, es común ver que las compañías cambian su objetivo a corto plazo, el cual pasa a producto) a ganancias (a la gente le gusta nuestro producto lo suficiente como para pagar por él). Cuando los objetivos cambian, lo que solía ser una métrica de éxito una semana podría considerarse una métrica regular la semana siguiente. Por lo general, tendrás métricas de éxito independientes para la empresa y para el producto, y las métricas de éxito del producto respaldarán las métricas de éxito de la empresa. Tal vez la métrica de éxito actual de tu empresa sea la percepción de la marca, una métrica de éxito inicial que es común para las empresas emergentes. En ese caso, las métricas de éxito de tu producto consistirán en el número de descargas de tu aplicación, las visitas a tu sitio web, entre otras: métricas que indiquen que la gente conoce tu empresa y tus productos. Más adelante, tu estrategia podría cambiar para hacer que tu aplicación forme parte de la vida de las personas, y en ese caso tus métricas de éxito se centrarán en el compromiso: de los que descargaron la aplicación, ¿cuántos completaron una tarea principal? ¿Cuántos clientes hacen esa tarea cada día/semana/mes? A medida que cambien las métricas de tu estrategia y éxito, tu plan de producto y las características en las que decidas trabajar cambiarán de manera similar. Siempre querrás asegurarte de que lo que estás haciendo respalda tus objetivos y tus métricas de éxito. Es fundamental comparar estas métricas a lo largo del tiempo, lo que te permitirá ver si tu estrategia está funcionando. Es posible que estés utilizando los ingresos como una métrica de éxito (conseguir que las personas abran sus billeteras es una señal de que valoran tu producto), y tal vez tengas un millón de dólares en ingresos en este momento. Eso parece genial hasta que te das cuenta de que tuviste 10 millones de dólares en ingresos el mes

2. Entendiendo estratégicamente a una empresa

ser de crecimiento (la cantidad de personas que están usando nuestro

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pasado. Una pregunta común que se plantean los PMs es: ¿cómo elegir los objetivos correctos y las métricas de éxito de respaldo en las que debemos enfocarnos? En general, depende de tu empresa. Pero Sarah Tavel, que fue la PM fundadora de Pinterest para la búsqueda y el descubrimiento y es ahora socia de Greylock, notó una tendencia en las métricas de éxito de las empresas emergentes exitosas de Internet enfocadas en el consumidor, y escribió sus hallazgos en una entrada de blog titulada "The Hierarchy of Engagement" (La jerarquía del compromiso). Tavel señaló que hay tres fases de estrategia distintas en la puesta en marcha y que, por extensión, los nuevos productos pasan por ellas: compromiso, retención y auto perpetuación. Las nuevas empresas que pasan por las tres fases tienden a convertirse en empresas multimillonarias, mientras que las que se quedan atascadas en una sola fase suelen fracasar. El objetivo de la primera fase es conseguir que los clientes usen tu producto y completen la función principal, como publicar una foto

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en Instagram. Esto es una señal de que están comprometidos con tu producto, y podríamos decir que completar la función central es una métrica de éxito que respalda un objetivo de compromiso. La función principal de Pinterest es "pinear" algo. En 2011, cuando Pinterest tenía un buen crecimiento, más del 50% de sus usuarios semanales todavía estaban pineando cosas. Compara esto con Viddy, un programa para compartir videos que se hizo popular en 2012. Cuando Facebook comenzó a ofrecer contenido de Viddy el 24 de abril, el crecimiento de Viddy se disparó a unos 35 millones de usuarios, como se puede ver en la Figura 2-4. Pero los usuarios activos diarios y las personas que realmente publicaban contenido eran muchos menos, alcanzando un pico de alrededor de 5 millones de usuarios, es decir, alrededor del 14% de todos los usuarios. A pesar de que Viddy parecía estar haciéndolo bien, teniendo muchos subscriptores, muy pocos completaron esa función central. Viddy cerró a finales de 2014.

2. Entendiendo estratégicamente a una empresa

Figura 2-4.

Un gráfico de los usuarios activos mensuales de Viddy (línea superior) en comparación con los usuarios activos diarios (línea inferior) para abril/mayo de 2012, del informe Tendencias de Internet de KPCB/Mary Meeker.

Ahora veamos la segunda de las tres fases de Tavel, la retención. Después de que las compañías vieron un compromiso bueno (el significado de "bueno" puede variar), se inclinaron por retener a los usuarios con métricas de éxito sobre la frecuencia con la que esos clientes utilizan el producto en un período de tiempo determinado. La idea es que si el producto mejora para los usuarios con el tiempo, seguirán usándolo, y si se marchan, se quedarán por fuera. De hecho, es mejor tener un crecimiento ligeramente más lento con un mayor porcentaje de clientes que utilizan el producto de forma continua que un crecimiento constante con una retención baja, ya que con el tiempo tendrás más clientes. Un ejemplo simple de esto son los puntos de viajero frecuente en las aerolíneas: cuanto más vueles, más estatus alcanzarás y más placentero será

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volar. En lo que respecta al software, piensa en las redes sociales. Mientras mayor sea la audiencia que has acumulado en Twitter, más tendrás que perder si dejas de usar Twitter y tratas de reconstruir tu audiencia en otra red. Los productos que no animan a los clientes a utilizarlos continuamente son fácilmente reemplazables. Lyft y Uber son lo mismo para un cliente final, ya sea que lo hayas usado una o cien veces. Es probable que sólo solicites el servicio de quien tenga el tiempo de espera más corto. Y si aparece un nuevo competidor que ofrece un incentivo, como darte 10 dólares en crédito después de 10 viajes, no perderás nada al eliminar la aplicación Uber y utilizar al competidor en su lugar. La fase final que Tavel describe es cuando tu objetivo es la auto perpetuación. Esto significa que tu producto tiene varias funciones que mantienen los clientes comprometidos, y animan a otros clientes a que se comprometan. Tus métricas de éxito dependerán de la frecuencia con la que la gente complete estas acciones. Pinterest mejora cuando más

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personas publican pines porque esto conduce a un mejor descubrimiento de cosas nuevas y relevantes para pinear. Y compartir notificaciones (que veremos más adelante en el Capítulo 3 con el Lienzo del gancho) anima tanto a los nuevos clientes a pinear algo como a los usuarios existentes a volver al producto. Tavel continúa describiendo el desempeño de la cohorte como la última métrica de éxito que tu compañía debería considerar a lo largo del tiempo, abarcando las tres etapas. Específicamente, observa el número de usuarios semanales que completan la acción principal y el porcentaje de usuarios activos semanales que completan la acción principal a lo largo del tiempo. Esto muestra el crecimiento a partir del tamaño de la cohorte, el compromiso de la proporción de usuarios que completan la acción principal y la retención de tu rendimiento a lo largo del tiempo. Aunque estas etapas no se aplican directamente a algunos productos, como un producto B2B que una empresa requiere que sus empleados

usen, los principios siguen siendo aplicables. Tú objetivo es que tus clientes puedan completar las tareas principales de tu producto sin problemas y de forma repetitiva, y tu producto tendrá un buen comienzo uso que les interesan a tus clientes.

Métricas de vanidad vs. Métricas accionables Como product managers, vemos muchas métricas. Algunas son más útiles que otras, y solemos hablar de dos categorías de métricas: las de vanidad y las accionables. Las métricas de vanidad son las que suenan útiles, y pueden ser excelentes para otras necesidades del negocio, pero no nos ayudan a medir el comportamiento del producto. Las métricas accionables son datos reales que podemos utilizar para tomar decisiones. Veamos un ejemplo usando la primera fase de Tavel, la del compromiso. Cuando se lanza un nuevo producto, por ejemplo una aplicación, como product manager, tu objetivo es que la gente complete la función principal. Tal vez 1 millón de personas descargaron tu aplicación el primer día: ¡enhorabuena! Suena increíble, ¿verdad? Aunque el primer paso es conseguir que alguien conozca y descargue tu aplicación, esto no significa que realmente haya abierto y utilizado tu aplicación, ya que las cosas se ven muy diferentes si sólo 10 personas completaron la función principal de tu aplicación. Los números como las páginas vistas y las descargas son métricas de vanidad porque suenan útiles. Pueden ser útiles en las plataformas de lanzamiento de los inversores, en la negociación de los precios de los anuncios en pantalla, ¡para que un millón de personas vean nuestras páginas todos los días!, y para otras necesidades de la empresa. Pero desde el punto de vista del product management no nos ayudan a medir si nuestro producto tiene éxito.

2. Entendiendo estratégicamente a una empresa

siempre y cuando esas tareas principales tengan relación con los casos de

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En su lugar, los product managers deben centrarse en métricas prácticas que nos permitan tomar decisiones. Ahora que sabemos que sólo 10 personas completaron la función principal de nuestro producto, podemos evaluar otras métricas para tratar de averiguar por qué tan poca gente estaba comprometida con la aplicación.

Cómo medir las métricas La forma más común de medir las métricas es añadiendo fragmentos de código a tu producto para medir el comportamiento de los clientes y para recopilar automáticamente las métricas individuales en una herramienta de análisis, como Google Analytics. Por lo general, estas mediciones son muy simples: ¿Cuántas personas han subido un archivo? ¿Cuántas personas han hecho clic en este botón? ¿Cuánto tiempo pasaba una persona mirando una página web o una pantalla en una aplicación? Al planificar un producto, debes pensar en las métricas que deseas capturar y trabajar

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con tu equipo de desarrollo para capturarlas (Capítulo 5). Por razones legales, los clientes a menudo tienen que optar por proporcionar estos datos analíticos, por esta razón es que sueles ver avisos en las hojas de términos de uso o ventanas emergentes en el software que alertan a los clientes de que estás recolectando datos de uso para un producto. Sin embargo, no todas las métricas se capturan automáticamente. Es difícil saber a partir de una herramienta automatizada si a los clientes les gusta tu producto o si pierden la paciencia varias veces al día cuando lo utilizan. Si tu objetivo a largo plazo es que los clientes amen tu producto, ¿qué debes hacer? Las compañías frecuentemente emplean encuestas y entrevistas para seleccionar grupos de clientes y evaluar estas métricas de nivel superior. A veces estas encuestas son automatizadas, como una ventana emergente que pregunta que tanto te gusta la aplicación en una escala del 1 al 10.

Net Promoter Score® El Net Promoter Score (NPS) es una herramienta de métricas desarrollada para medir la satisfacción general de los clientes con tu producto al ver qué tan probable es que los clientes lo recomienden a otros, en una escala de -100 a 100. La idea es que si a los clientes les gusta tu producto, se lo cuenten a otros. Si son neutrales, podrían cambiarse a un competidor. Y si no les gusta, pueden decirles a otros que se alejen de tu producto, lo que podría costarte el negocio. El NPS se mide preguntando a los clientes: "En una escala del 1 al 10, ¿qué tan probable es que recomiendes [marca] a un amigo o colega? Los simpatizantes califican tu marca en el puesto 9 ó 10 y son "entusiastas leales que seguirán comprándote y refiriéndote a otros, estimulando el

2. Entendiendo estratégicamente a una empresa

por Satmetrix, Bain & Co. y Fred Reichheld. Es una forma de alto nivel

crecimiento". ¡Esta es la gente que buscas! Los neutrales te calificarán en el puesto 7 u 8 y son "clientes satisfechos, pero poco entusiastas que son vulnerables a las ofertas de la competencia". Los detractores te califican de 0 a 6 y "son clientes insatisfechos que pueden dañar tu marca e impedir su crecimiento a través de los comentarios negativos". De esas respuestas, el NPS es el porcentaje de simpatizantes menos el porcentaje de detractores, lo que le da una puntuación de -100 a 100. Reichheld, en su artículo de 2003 sobre el NPS, titulado "The One Number You Need to Grow" (El único número que necesitas para crecer), encontró que los NPS de muchas compañías eran bajos, con un promedio de 16 en 400 compañías, ¡lo que demuestra que muchas compañías tienen mucho trabajo por hacer para mejorar la satisfacción del cliente! La medición de NPS en el tiempo es una forma de ver cómo reaccionan los clientes a los cambios de producto que hagas (o no hagas). Si el objetivo de tu empresa es la satisfacción del cliente, con el NPS como su indicador de éxito, y tu NPS es más bajo de lo que te gustaría, entonces tus objetivos inmediatos de producto se deben centrar en mejorar la satisfacción de tus clientes.

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En los capítulos 3 y 4 estudiaremos cómo saber qué cambios hacer para mejorar la satisfacción del cliente. ¡Vaya! Para un concepto tan simple, hay mucho que decir sobre las métricas de éxito. Pero son increíblemente importantes para los product managers, ya que nos permiten averiguar si nuestro producto y la estrategia que estamos empleando están cumpliendo nuestros objetivos a corto y largo plazo.

¿QUÉ MÁS FUE, ESTÁ SIENDO Y SERÁ CONSTRUIDO? Desafortunadamente, no se puede ver un producto o una empresa de forma completamente aislada en este momento. Lo que la compañía haya hecho en el pasado probablemente tenga un impacto en el presente. Microsoft se perdió por completo el comienzo de la era móvil, y eso ha llevado a que su impulso actual sea "mobile-first, cloud-first" (primero móvil, primero en la nube).

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También es importante pensar a dónde puede llegar un producto luego. Aunque a veces se construya un producto ofreciéndolo a los clientes, obteniendo opiniones y reaccionando a la demanda de los clientes, en ocasiones también tendrás que pensar a largo plazo para sustentar las iniciativas estratégicas generales de la empresa. ¿Qué quieres hacer en tres meses, en seis meses o en dos años que debas comenzar a trabajar desde hoy? Puede que tu producto sea gratuito en este momento, pero tu empresa tendrá que agregar un sistema de pago por suscripción: tus clientes no te están pidiendo que les cobres por mes, pero tu empresa necesita generar ingresos para sobrevivir. Tendrás que trabajar ahora para poder manejar la información de facturación más adelante.

Hoja de ruta Las empresas generalmente organizan los planes de sus productos en una compañía/producto está haciendo ahora, lo que la compañía/producto planea hacer en los próximos N meses, lo que la compañía/producto planea hacer más adelante, aproximadamente cuánto esfuerzo tomará cada tarea de nivel superior, qué productos creará la compañía, y qué características tendrá, etc. Es una herramienta valiosa para ayudar a la gente a comunicarse sobre a la empresa, tanto internamente, ayudando a los empleados a entender en qué proyectos estarás trabajando, como externamente, ayudando a los socios a anticipar tus necesidades o a planificar los productos que lanzarás al mercado, una situación que es común en los proveedores de componentes de hardware.

2. Entendiendo estratégicamente a una empresa

hoja de ruta. Una hoja de ruta es un documento que muestra lo que la

Las hojas de ruta suelen ser bastante detalladas a corto plazo (siendo un corto plazo, de 3 a 6 meses para la mayoría de los programas informáticos, de 6 a 12 meses para los grandes proyectos informáticos y de 12 a 18 meses para el hardware) y se vuelven más imprecisas a largo plazo. Esto sucede a largo plazo porque las prioridades pueden cambiar, y no vale la pena planear detalles para cosas que podrían no darse. El simple hecho de saber que quieres trabajar en algo a un alto nivel es suficiente. Las empresas y los productos tendrán hojas de ruta asociadas. El nivel de la empresa define cómo se agrupan todos los productos, y el nivel del producto, obviamente, se centra en cada producto en específico. Las hojas de ruta de la empresa suelen estar determinadas por los altos ejecutivos de una empresa, como el CEO o el líder de producto. Las hojas de ruta de los productos son creadas por los PMs del producto, y suelen estar influenciadas por la hoja de ruta de la empresa y también ejercer influencia sobre ella. Los factores que discutimos al principio de este capítulo, en la sección "¿Qué producto estamos construyendo?", también afectan las

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hojas de rutas. Las mejores hojas de ruta son aquellas en las que la empresa se ha fijado objetivos a lograr y luego ha planificado proyectos que le ayudarán a alcanzarlos. Estas hojas de ruta también proporcionarán el sentido de propiedad necesario para cada proyecto, y determinarán el orden en que los proyectos deben llevarse a cabo. Los próximos capítulos explicarán cómo encontrar oportunidades y cómo los elementos llegan a la hoja de ruta, pero por ahora, simplemente ten en cuenta que las hojas de ruta no son arbitrarias. Las hojas de ruta adoptan muchas formas. A veces se trata de una hoja de cálculo que utiliza colores para mostrar todos los proyectos programados, sus plazos y el objetivo que apoya cada proyecto. Otras veces las empresas utilizan una herramienta especial como Aha! (http:// aha.io) que tiene características adicionales, como la integración de seguimiento de errores con Jira para que puedas indagar en detalles específicos como la forma en que cada error se relaciona con el mapa de

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ruta. No importa qué herramienta utilices para crear tu mapa de ruta, lo importante es que tengas uno. Existe un riesgo importante con las hojas de ruta: no puedes predecir el futuro, y si tus planes cambian, alguien podría preguntarte luego por qué no entregaste un elemento de la hoja de ruta. Mantener las hojas de ruta actualizadas y mantener los elementos intencionalmente ambiguos (incluso aunque tengas estimaciones de tiempo más precisas) puede ayudar a reducir este problema.

Competencia y entorno El último elemento que hay que tener en cuenta cuando se trata de entender a una empresa, es lo que está sucediendo en torno a ella: ¿Qué están construyendo otras personas? ¿Quiénes son los principales competidores de la empresa? ¿En qué se diferencian los casos de uso, las personas y los clientes finales? ¿En qué se diferencian sus productos? ¿Cómo ganan o pierden en comparación con otra compañía? ¿Eres consciente de quién está ahí fuera?

En Product School, tuvimos un estudiante que fue cofundador de un servicio enfocado en ayudar a las escuelas a ofrecer sus instalaciones para otros eventos. Originalmente, él y su empresa no conocían a ningún y trabajando en su proyecto final, descubrió que otra compañía había pasado de centrarse en servicios de reservas más generales a centrarse específicamente en las escuelas. Si bien esto era la validación de que había una oportunidad con los casos de uso a los que su empresa se estaba dirigiendo y se enfocó en ofrecer un mejor producto que sus competidores, esto también le hizo resaltar el hecho de que ¡su empresa ya no era la única que jugaba en ese espacio! Más allá de la competencia, ¿qué está pasando en la industria en general? ¿Alguna cambio o invención más grande ha causado que cada compañía altere drásticamente sus planes? Por ejemplo, a medida que los relojes inteligentes se vuelven más populares, muchas compañías están compitiendo para crear sus propios relojes o versiones de sus aplicaciones para relojes. Y con Google Chrome ahora bloqueando la publicidad Flash, las empresas de tecnología publicitaria se ven obligadas a ajustar sus planes para afrontar este cambio. Los cambios mundiales más grandes también pueden afectar a una empresa. China devaluó su moneda en agosto de 2015, posiblemente para mantener sus tasas de fabricación atractivas, y eso ha tenido un impacto en los ingresos de las empresas que venden en China. Puede que también haya tenido una influencia en cualquier empresa que buscara construir sus productos en Vietnam. El mundo, y especialmente la tecnología, ¡no se detiene! Un buen PM se mantendrá al tanto de las noticias para asegurarse de que su compañía no se quede en el camino porque se le escapó un detalle importante de algo ¡que cambió!

2. Entendiendo estratégicamente a una empresa

otro competidor. Sin embargo, mientras el estudiante estaba en clase

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UN ANÁLISIS DE LAS 5 C Si alguna vez has hablado con consultores o con Magisters en Administración de Empresas (MBAs), es probable que los hayas oído nombrar algo sobre un esquema o siete. Hay una variedad de esquemas "estándares" en el mundo de los negocios; decimos "estándares" porque hay muchos esquemas similares, y diferentes compañías eligen diferentes estándares. En este libro abordaremos algunos de los más comunes, pero siempre daremos prioridad a presentar las cosas con un enfoque de producto, incluso si eso significa que no usemos un esquema. Hay un esquema de trabajo denominado las 5C que es similar a las áreas que acabamos de analizar. Es un esquema situacional, lo que significa que te permitirá entender la situación actual de una empresa para poder crear una hipótesis de oportunidad. La estructura de las 5C

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es genérica (útil para el producto, el marketing y otras áreas), mientras que la forma en que presentamos las secciones en este capítulo está muy centrada en el product management. Es bueno saber qué significan las "C" porque es probable que oigas que las mencionen. Además, si necesitas hacer un análisis situacional en una reunión o entrevista, son relativamente fáciles de recordar. •

Companía: Esto se refiere a la experiencia, tecnología, cultura, objetivos y más sobre la compañía. Es similar al material que abarcamos en las secciones "¿Por qué existe la empresa?", "¿Cómo sabemos si nuestro producto es bueno?" y "¿Qué más fue, está siendo y será construido?".

•

Clientes: ¿Quiénes son las personas que compran este producto? ¿Cuáles son los segmentos de mercado? ¿Qué tan grandes son? ¿Cuáles son los objetivos de la gente al comprar este producto?

¿Cómo toman las decisiones de compra? ¿Dónde compran este tipo de producto? Esto es similar a lo que abordamos en las secciones "Clientes y personas" y "Casos de uso". Colaboradores: ¿Quiénes son las personas externas que hacen que el producto sea posible, incluyendo distribuidores, proveedores, operadores logísticos, personal de apoyo en el trabajo de campo, etc.? •

Competidores: ¿Quién compite por el dinero de tus clientes? Esto incluye a los competidores reales y potenciales. Debes ver cómo posicionan su producto, el tamaño del mercado al que se dirigen, sus fortalezas y debilidades, y más.

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Clima: Estos son los factores macro-ambientales, como las tendencias e innovaciones culturales, regulatorias o tecnológicas.

A veces los product managers añaden una "P" a la estructura de las 5C que corresponde al "producto", y se refieren específicamente a los productos que fabrica la empresa. Esta es una mezcla de lo que tratamos en las secciones "¿Qué más fue, está siendo y será construido?", "¿Cómo sabemos si nuestro producto es bueno?" y "Casos de uso".

PRESENTANDO A MOOVER.IO A lo largo de este libro, utilizaremos una compañía ficticia, Moover.io, como caso de estudio. Veamos el contexto de la compañía usando los principios de este capítulo. Moover se inició hace aproximadamente un año para ayudar a la gente a ahorrar tiempo (su "por qué"), centrándose inicialmente en facilitar la búsqueda de presupuestos y reservas de una mudanza. Actualmente, Moover tiene una aplicación iOS en la que puedes

2. Entendiendo estratégicamente a una empresa

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ingresar algunos detalles muy básicos sobre tu mudanza: códigos postales de la procedencia y el destino, fecha de la mudanza, necesidades de embalaje, número de habitaciones, número de escaleras y cualquier otra información especial. Solo haces clic en "Enviar", y en los días siguientes las empresas de mudanzas te envían sus ofertas. Si ves alguna que te guste, haces clic en "Reservar", y Moover enviará una nota a la compañía de mudanzas, que te llamará para confirmar cualquier información necesaria. Moover cobra una pequeña tarifa fija de 10$ al hacer clic en "Reservar", utilizando Apple Pay o PayPal. También hay una aplicación sencilla de panel de control web para las empresas de mudanzas, donde pueden ver las ofertas pendientes con la información básica sobre la casa del cliente potencial, y si un cliente aceptó o rechazó la oferta. El caso de uso de Moover son las mudanzas desde y dentro de las más grandes ciudades, ya que sólo han trabajado en la organización de este servicio con compañías de mudanzas en San Francisco, Nueva York, Los

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Angles y Chicago. Moover tiene dos personas clave. La primera es la empresa de mudanzas, Ant Moving. Ant es una compañía de mudanzas mediana con cerca de 10 empleados que tiene a alguien en la oficina a tiempo completo que da presupuestos por teléfono. Ant no tiene un sistema completo de reservas en línea porque es más fácil y barato hacer las cosas manualmente. La segunda persona es el súper ocupado Rob. Rob es una persona que vive muy ocupada a la que le gusta usar aplicaciones para manejar los detalles cotidianos de la vida. Prefiere Lyft para comprar un auto, ordena la cena a través Postmates, entre otras cosas. A Rob no le importa pagar una pequeña cuota por estos servicios, ya que siente que su tiempo vale más que esa cuota. Rob trabaja mucho, ¡y tener que organizar una mudanza es lo último que necesita! Moover también se dió cuenta al entrevistar a muchos "Robs" potenciales que Rob podría ser fácilmente "Roberta" porque el género no importa. Es probable que Rob haya

egresado de la universidad desde hace algunos años y haya acumulado suficientes cosas como para que sus pertenencias ya no quepan en su auto, y no encontraremos a Rob en un campus universitario. de mejorar la satisfacción del cliente y hacer crecer el negocio. Moover actualmente experimenta limitaciones que le impiden alcanzar esta meta, por ejemplo, la fastidiosa llamada telefónica de confirmación para planear los detalles, especialmente si la compañía de mudanzas tiene que venir al sitio, y Moover no tiene como manejar casos especiales, como un piano. La gente de Moover, sin embargo, no está segura de en qué deberían enfocarse después, ni de si están perdiendo una oportunidad. En este momento, la tecnología de mudanzas no es exactamente un mercado en auge, y los principales competidores de Moover son los sistemas de reservación de determinadas compañías y las personas dispuestas a hacer unas cuantas llamadas telefónicas (o a usar un servicio como Fiverr para que alguien haga las llamadas telefónicas por ellas). Moover acaba de recaudar un millón de dólares y contrató a su segundo product manager: ¡Tú! A lo largo de este libro, vamos a ayudar a Moover a determinar qué característica debe construir en el futuro y a explicar cómo hacerlo.

2. Entendiendo estratégicamente a una empresa

Moover tiene dos objetivos comerciales actuales: encontrar formas

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CAPÍTULO TRES

ELABORACION DE UNA HIPÓTESIS DE OPORTUNIDAD

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Una parte clave de tu papel como product manager es entender a tus clientes, sus problemas y necesidades, y asegurarte de que lo que estás construyendo a futuro es adecuado para ellos, ya sea una función o un producto nuevo. A fin de cuentas, muy pocas empresas fracasan porque su tecnología no funciona. Las empresas fracasan por falta de clientes. Este es un secreto oscuro: todos piensan que saben lo que sus clientes necesitan. Pero como mencionamos en el Capítulo 1, la mayoría de las personas (incluso los jefes de tu jefe) no tienen idea de lo que los clientes necesitan ¡hasta que han trabajado en algo! Cada compañía tiene un enfoque diferente para averiguar lo que los clientes quieren, y existen tweets, blogs, libros y óperas épicas sobre cómo hacerlo (bueno, tal vez no óperas... aún). Vamos a tomar un enfoque basado en el método científico, con una hipótesis acerca de las necesidades de tus clientes y cómo puedes satisfacerlas, y luego validarlas o invalidarlas. Este capítulo abarcará diferentes maneras

de generar una hipótesis. En el capítulo 4 analizaremos cómo validarla, y el Capítulo 5 te ayudará en la transición de la idea a la ejecución. para averiguar qué debes hacer a futuro, aunque es un buen enfoque. Gran parte del contenido de este capítulo se basa en la historia del huevo y la gallina. También, parte del contenido que abarcamos en el Capítulo 2 entra en juego aquí, al igual que el contenido de la sección de Desarrollo del Cliente del próximo Capítulo 4. El desarrollo de los clientes puede influir en tus personas, los casos de uso pueden ser la base de las oportunidades, y así sucesivamente. En lugar de discutir hasta el cansancio por dónde debes empezar, hemos elegido un enfoque. Te invitamos a que mantengas un modelo mental similar, basado en el método científico, sin importar

3. Elaboración de una hipótesis de opor tunidad

Ten en cuenta que lo que te estamos enseñando es sólo un enfoque

por dónde empieces, para que siempre tomes decisiones informadas sobre qué hacer después.

TIENES OPINIONES, NO HECHOS Hay algunas malas noticias que deberías saber desde ya. Generalmente, menos del 50% de las ideas que pondrás en marcha (incluso las ideas más impresionantes) tienden a mejorar las métricas que se supone que deben mejorar. Amazon prueba todas sus nuevas ideas y tiene datos para respaldar esta cifra del 50%. Yammer sigue una práctica similar y ha obtenido números similares. Como product manager, querrás encontrar formas de invertir tu tiempo en las características que importan. Esto comienza con aceptar que tus ideas son opiniones y no hechos. A veces es muy difícil para los product managers comprender que no necesariamente tienen siempre la razón. Nos gusta tener la razón, y en la escuela nos enseñan que es malo equivocarse. El mundo real (y la creación de productos) no funcionan así. Está bien equivocarse, pero necesitamos averiguar si estamos equivocados lo antes posible para corregir el rumbo antes de invertir muchos recursos en nuestras opiniones incorrectas. Si

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te equivocas, pero sigues insistiendo en que tienes la razón, el producto fracasará. Pero si te equivocas, y te das cuenta y haces ajustes rápidamente, tendrás más probabilidades de tener éxito. Cuántas veces alguien te ha dicho: "Tengo una idea de un millón de dólares para un producto que hace X cosa", y la voz dentro de tu cabeza responde: "No lo compraría". Mucha gente tiene opiniones sobre el producto o característica a construir. Todos asumen que son parte del promedio, y que si quieren algo, muchas otras personas también lo querrán. Debido a esto, muchas personas pasan directamente de tener una idea directamente a materializarla, sin comprobar ni una sola vez si otras personas realmente comprarían el producto. Las empresas que se inician en una fase temprana suelen tener este problema, y también suelen ser las que evitan el product management. Desafortunadamente, estas compañías terminan teniendo problemas porque después de gastar mucho dinero para construir un producto, descubren que nadie lo quiere.

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Como resultado, suceden cosas negativas, que van desde el abandono del producto sin recuperar la inversión hasta la quiebra del negocio. ¿No sería estupendo si pudieras reducir estos escenarios de desastre de una manera rentable? El enfoque que vamos a enseñarte, centrado en crear y validar una idea, te permitirá filtrar de forma rápida y económica las ideas que no te ayudarán. Ten en cuenta que no estamos hablando de ideas "malas", una idea puede ser buena pero no aportarle nada a ti o a sus clientes. Steve Blank, un empresario de la industria de la tecnología, trabajó con varias empresas nuevas y notó una tendencia común en las que fracasaron. Específicamente, estas nuevas empresas se centraban en sus planes de negocio e iban directamente al desarrollo de productos, saltándose cualquier validación de su idea fundamental. ¿Te suena familiar? Para el momento en que una nueva empresa recibía opiniones de los clientes, estaba tan adelantada en el proceso que era difícil hacer cambios. Blank

notó que las nuevas empresas fracasaron principalmente debido a la falta de clientes y de un modelo de negocio rentable, y los que trabajaron con para averiguar si la gente realmente quería lo que estaban construyendo. Irónicamente, esta desconexión fue un problema especialmente para los fundadores de las nuevas compañías, que crearon la hipótesis inicial sobre la que se fundó la empresa. Rápidamente se aislaron de la opinión directa de los clientes, ya que contrataron a personas como los encargados de marketing para que interactuaran con los clientes por ellos. El trabajo de Blank le llevó a la conclusión de que "en una empresa nueva no existen hechos dentro del lugar, sólo opiniones". Luego creó la idea de desarrollo de clientes, que esencialmente establece que cualquier

3. Elaboración de una hipótesis de opor tunidad

él y sus inversores no valoraron la importancia de tomarse el tiempo

cosa que se te ocurra en un principio es una opinión; puedes estar equivocado, y necesitas interactuar con clientes potenciales reales para descubrir la verdad lo antes posible. Este capítulo trata sobre la formación de una buena opinión. El capítulo 4 trata sobre cómo averiguar la verdad acerca de tu opinión. El desarrollo del cliente se convirtió en una parte central de la metodología Lean, que mencionamos brevemente en el Capítulo 1. Lean Startup es una empresa que aplica una metodología de desarrollo de productos, adaptada por Steve Blank y Eric Ries de la revolucionaria línea de fabricación de Toyota, al desarrollo de productos y software. Lean Startup está enfocado en ayudar a las compañías a tener éxito determinando rápida e iterativamente lo que los clientes quieren, construyendo algo que satisfaga sólo esa necesidad, validando la solución y repitiendo el ciclo. El desarrollo del cliente es una parte clave de Lean Startup porque es una manera de aumentar rápidamente tu aprendizaje, para evitar perder el tiempo. Creemos que este enfoque es útil tanto para las nuevas empresas que intentan desarrollar su primer producto como para las empresas

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establecidas que quieran mejoran los productos existentes. Después de todo, un buen PM necesita ayudar al cliente a sentirse increíble, ¡y tú querrás invertir tu tiempo en la construcción de cosas que ellos necesiten! Teniendo esto en cuenta, ¿cómo crear la mejor hipótesis posible sobre lo que tus clientes quieren?

¿CUÁL ES TU OBJETIVO Y CÓMO QUIERES ALCANZARLO? Lo primero que hay que establecer es tu objetivo para esta iteración del ciclo de vida de desarrollo del producto. ¿Tu empresa está enfocada en la captación de nuevos clientes? ¿Quiere mejorar los ingresos? No hay una solución milagrosa para elegir el objetivo correcto en el que centrarse: si has conseguido un grupo central de clientes comprometidos que utilizan tu producto de forma continua, quizás tu próximo objetivo sean los ingresos, seguido de un crecimiento. Tu principal prioridad es elegir un objetivo específico. Lo próximo que hagas estará al servicio de este

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objetivo, y ésta es la base de cómo los PMs eligen de forma estratégica lo próximo en lo que trabajarán. Luego, debes pensar en cómo lograr ese objetivo de alto nivel con un producto real. ¿Cómo quieres conseguir ese objetivo en un nivel más alto? ¿Deseas iterar sobre un producto existente, buscando formas de mejorarlo? ¿Quieres construir algo completamente nuevo, una oportunidad en un océano azul, también llamado a veces agua azul o cielo azul? Al tomar esta decisión, puedes concentrarte en determinar los detalles sobre lo que debes construir para lograr tu objetivo. Veamos primero la iteración. Empieza por traducir tu objetivo empresarial de más alto nivel a un objetivo de producto y luego concéntrate en los cambios que podemos hacer en un producto para ayudar a alcanzar ese objetivo. Por ejemplo, la empresa podría querer mejorar la satisfacción del cliente, lo que podría traducirse en "conseguir que los clientes lean más artículos", porque eso es una señal de que a los clientes les gusta el contenido.

Otro ejemplo de cómo usar la iteración para lograr un objetivo es cuando Facebook cambió el botón "Me gusta" para tener diferentes podría haber sido conseguir un mayor "engagement" (compromiso), y los PMs de Facebook sabían implícitamente que querían mejorar el producto principal en lugar de construir algo nuevo. Decidieron ofrecer a los usuarios más opciones de reacciones al post: el hecho de dar like a un post sobre la muerte del perro de alguien nunca pareció la reacción más adecuada, y algunos usuarios probablemente eligieron no publicar nada en lugar de darle like al post. La reacción de tristeza ahora proporciona una manera fácil de dar una respuesta al post, lo que lleva a una mayor engagement en los posts.

3. Elaboración de una hipótesis de opor tunidad

tipos de reacciones, como amor, tristeza y rabia. El objetivo de Facebook

Sin embargo, las iteraciones no son sólo pequeños cambios. Una iteración puede ser una revisión completa o una reescritura de la aplicación o una característica, como cuando Gmail rehízo su interfaz de "Componer" o cuando Apple cambió del esqueumorfismo al diseño plano en iOS 7. La definición clave de un cambio iterativo es que tú estás tomando un producto existente y mejorándolo. La iteración es increíblemente importante, ya que la primera versión de un producto nunca es perfecta para todos los clientes, y es a través de la iteración que un producto evoluciona para convertirse en algo que los clientes adoran. Si aún no tienes un producto o mercado que encaje, te recomendamos que te concentres en conseguirlo antes de intentar concentrarte en los objetivos de ingresos o de crecimiento. Lo que también es bueno de la iteración es que ya tienes información sobre cómo los clientes están usando el producto, y tu hipótesis sobre lo que debes hacer luego puede provenir de fuentes cuantitativas (como cuántos usuarios se quejan de un error), o fuentes cualitativas (como las ideas que tiene el equipo de apoyo). La desventaja de la iteración es que puedes quedarte atascado buscando los "máximos locales". Esto significa

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que has optimizado algo realmente bien, pero te has concentrado tanto en la optimización que te has perdido de un cambio mayor. Piensa en Blockbuster Video. Blockbuster podría haber pasado mucho tiempo iterando y encontrando el equilibrio ideal entre el precio y los días de alquiler y las tarifas tardías. También podría haber iterado en la experiencia general de la tienda, con el objetivo de optimizar el número de alquileres por cliente, y crear una herramienta de recomendación en la tienda para optimizar la satisfacción del cliente, asegurando que cada cliente saliera con una película. Sin embargo, aun así, habría cerrado porque se perdió del cambio global que hubo en el que los clientes cambiaron a la transmisión de vídeo en tiempo real. Aquí es donde entra en juego el pensamiento del océano azul. Una oportunidad de océano azul es algo totalmente nuevo. Los ejemplos más grandes del océano azul ocurren cuando crees que el mercado o el mundo están cambiando de cierta manera, y necesitas hacer un gran

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cambio para abordar una necesidad que puede que no exista todavía, pero que crees que existirá en el futuro. Mientras que tal vez podrías hacer cambios a tu producto existente para abordar esta oportunidad, esta nueva oportunidad es lo suficientemente diferente como para que la aproveches construyendo algo nuevo, diseñado desde cero. Las oportunidades del océano azul también surgen cuando ves una nueva oportunidad para expandir tu negocio en áreas en las que no funciona ahora mismo porque crees que esas áreas tendrán valor en el futuro. En pocas palabras, las oportunidades de océano azul se tratan de patinar hacia donde estará el disco, no hacia donde está ahora. A veces, las oportunidades de océano azul surgen pensando más ampliamente o reformulando la forma en la que estás abordando un problema: Blockbuster veía su negocio como "tiendas de vídeo" y se veía obligado a entregara sus clientes cintas y DVDs. Netflix se centró en la "entrega de contenido", y no importaba si el contenido procedía del correo o de

la transmisión de vídeo. Al pensar en cómo hacer que los clientes vean películas y programas de televisión de una manera diferente, Netflix vio un nuevo máximo global. Otro ejemplo de reformulación para encontrar una oportunidad única es el de la compañía de seguros de vida MetLife. La empresa creó una aplicación, Infinity, para crear su legado digital mediante la conservación de sus recuerdos. Los legados digitales se están convirtiendo en un problema mucho mayor que hace 10 años. Tu compañía de seguros de vida es la única que sabe con seguridad si estás vivo, así que, ¿quién mejor para confiar en la clave para transmitir tus fotos, documentos y más cuando mueras?

3. Elaboración de una hipótesis de opor tunidad

un medio para superar los máximos locales de Blockbuster y encontrar

A veces, las nuevas tecnologías y tendencias, como la computación en la nube, cambian la forma en que resolvemos los problemas, creando nuevas oportunidades. En cuanto al manejo de fotografías, hemos pasado de álbumes físicos a herramientas digitales como iPhoto. Pero incluso después de que iPhoto había estado en el mercado durante unos 15 años (una eternidad en el mundo de la la tecnología), Apple decidió que el futuro de la gestión fotográfica estaba en la nube. En lugar de intentar que iPhoto fuera capaz de gestionar una biblioteca de fotos en la nube, Apple descartó iPhoto y optó por un producto totalmente nuevo, Photos. A diferencia de iPhoto, Photos fue creado desde cero para iOS, ya que la mayoría de la gente toma sus fotos con un teléfono inteligente en vez de una cámara digital. Otro ejemplo de nuevas tecnologías que crean oportunidades de océano azul fue cuando Facebook, reconociendo el potencial de la realidad virtual (RV), gastó 2.000 millones de dólares para comprar Oculus, creyendo que el valor futuro de la RV de Oculus y su meta-universo que conectaba a todos, sería enorme y que justificaría por mucho ese precio. La desventaja de pensar en la oportunidad del océano azul es el riesgo

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potencial que supone. El pensamiento del océano azul siempre requiere de una suposición (incluso si es un pensamiento bien fundamentado) sobre lo que va a suceder, y el desarrollo de productos bajo este concepto quita recursos de la iteración de los productos existentes con clientes reales. Los nuevos productos casi siempre pierden dinero al principio porque además de los recursos que requieren para desarrollarlos, hay que convencer a los clientes de que usen esta nueva herramienta, lo que hace que las métricas clave sean más bajas al principio. Este factor de riesgo es el origen del "dilema del innovador". Es difícil para las compañías tradicionales justificar la construcción del próximo gran producto cuando podrían estar invirtiendo su dinero en el crecimiento de su producto actual, encontrando los máximos locales. Esto lleva a las empresas a concentrarse demasiado en sus objetivos a corto plazo, perdiendo oportunidades más grandes debido a la caída de los ingresos que se generarían a corto plazo. Después de todo, tu

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negocio actual va bien: ¿por qué cambiar? Por esta razón, las nuevas empresas privadas que pueden encontrar una nueva oportunidad tienen la posibilidad de alterar a un operador tradicional, ¿alguien esperaba que los taxis se vieran tan afectados como lo han estado por el modelo de negocio basado en el teléfono inteligente y la economía compartida? Por supuesto, las grandes empresas no quieren verse afectadas, razón por la que frecuentemente también están tratando de encontrar oportunidades en el océano azul. Alfabet es un gran ejemplo de cómo una gran empresa puede resolver el dilema del innovador: la mayor parte de los ingresos de Alphabet provienen de los anuncios de búsqueda de Google. Si la compañía se quedara sentada, optimizando esos ingresos, tendría unos años realmente buenos. Pero Alphabet sabe que su modelo de negocio no durará para siempre, y preferiría encontrar la siguiente gran idea antes de que alguien más lo haga. Alphabet está constantemente tratando de idear el próximo gran producto, y algunos

de sus proyectos (como el de los automóviles que se conducen solos) parecen prometedores, pero aún no han dado resultado, mientras que (como la compra de Boston Dynamics). Desafortunadamente, si sigues las acciones de Alphabet, verás que a los inversionistas no les agradan todas estas apuestas experimentales: ellos quieren ver opciones que les proporcionen ganancias inmediatas. Si tienes ya un producto existente, es totalmente razonable que tu primera hipótesis de oportunidad se centre en la iteración en vez de en las mejoras de océano azul. Pero mientras trabajas para validar tu hipótesis, podrías darte cuenta de que la mejor manera de alcanzar tus objetivos y de abordar las necesidades de tus clientes es construyendo algo nuevo.

3. Elaboración de una hipótesis de opor tunidad

otras inversiones no funcionaron tan bien como Alphabet esperaba

Hasta ahora, deberías haber establecido un objetivo de alto nivel de la compañía, convertido ese objetivo en un objetivo de producto con métricas clave de éxito (¿por qué estás haciendo este cambio?), y pensar si quieres lograr tu objetivo cambiando tu producto existente o construyendo algo nuevo (¿cómo vas a lograr tu objetivo?). Veamos ahora cómo podemos descubrir qué es lo que debemos hacer específicamente para lograr nuestro objetivo

ENCONTRANDO UNA HIPOTESIS DE OPORTUNIDAD DE FORMA CUANTITATIVA Hay dos maneras principales de determinar lo que queremos hacer para lograr nuestro objetivo: el razonamiento cualitativo y el razonamiento cuantitativo. El razonamiento cuantitativo implica mirar los datos, interpretarlos y usarlos para determinar qué es lo próximo que debemos hacer. El razonamiento cualitativo implica conceptos más abstractos, como la visión global del producto o tu intuición basada en el conocimiento que tienes de tus clientes para determinar el siguiente paso a dar. Examinaremos primero el razonamiento cuantitativo porque es la forma más común en que los PMs determinan qué es lo que se debe construir.

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Las fuentes cuantitativas son importantes porque nos permiten recopilar datos sobre cómo la gente utiliza realmente nuestro producto, con la intención de usar esa información para encontrar ideas, y luego aplicar esas ideas a la hora de determinar qué se debe hacer a continuación. Por ejemplo, quizás Lyft quiere aumentar la retención de los clientes haciendo que la gente requiera sus servicios en lugar de los de Uber. Podemos convertirlo en un objetivo específico del producto centrándonos en cómo reducir el número de traslados cancelados: menos cancelaciones significa más pasajeros atendidos y conductores más satisfechos, lo que se traduce en más ingresos. Esto también se logrará ajustando el producto actual, en lugar de construir algo nuevo. Cuando cancelas un viaje en Lyft, debes especificar una razón. Un PM de Lyft podría evaluar las respuestas y proponer ideas sobre cómo reducir esas razones. Tal vez se dé cuenta de que al mediodía el número de personas cancelando sus viajes debido a los tiempos de espera se dispara

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en comparación con las cancelaciones de la mañana o la noche. Como resultado, tal vez podría encontrar formas de incentivar a los conductores para que estén en la vía durante el mediodía, disminuyendo los tiempos de espera, las cancelaciones y, en última instancia, manteniendo a los clientes en un Lyft en lugar de en un Uber. Las fuentes cuantitativas también son agradables porque, una vez que hemos desarrollado e implementado nuestra idea, podemos comparar los datos antes y después del cambio, y determinar si fue exitoso. Nuestro PM de Lyft compararía el porcentaje de viajes cancelados y las razones para ver si su cambio disminuyó el número de cancelaciones. Cabe señalar que las fuentes cuantitativas son útiles tanto para las oportunidades iterativas como para las de océano azul, al igual que las fuentes cualitativas. Los datos sobre cómo los clientes utilizan tu producto actual podrían dar lugar a formas de iterar el producto actual, o podrían señalar una tendencia que revele una oportunidad para un proyecto de océano azul.

Métricas y análisis ¿Cómo sabes qué hacer si no sabes lo que hacen tus clientes? Como ya diferentes tareas que realizan los usuarios dentro de tu producto. Las métricas son la fuente más frecuente de datos cuantitativos sobre tu producto y tus clientes. Las métricas pueden verse de distintas formas, desde "¿Cuántas personas se deslizan a la derecha o a la izquierda en cada sesión de esta aplicación" hasta "¿Cuántas personas que llegaron a tu sitio a través del enlace de un afiliado en particular realizaron una compra"? En los capítulos 1 y 2 hablamos de las métricas de éxito, que son los indicadores clave que te indican si estás logrando tus objetivos y si tus clientes están

3. Elaboración de una hipótesis de opor tunidad

hemos comentado anteriormente, las métricas son mediciones de las

ganando. Al trabajar con métricas, comienza por preguntarte si estás satisfecho con el estado actual de tu métrica de éxito: ¿está en el nivel adecuado para alcanzar eficazmente el objetivo de tu producto? y si no, ¿cómo puedes mejorar esta métrica de éxito? No todas las métricas son métricas de éxito. Por ejemplo, nuestro éxito clave puede ser el número de personas que completan una compra, pero también mediremos el número de personas que añaden artículos al carrito y el número de personas que dan clic al botón de pago. En conjunto, estas métricas nos dan una idea de lo que está sucediendo con el producto. Si muchas personas dan clic al botón de pago, pero muy pocas completan una compra, entonces podríamos estar viendo una oportunidad para mejorar el flujo del proceso de pago con la intención de que más personas concreten la compran. Los flujos de trabajo suelen denominarse embudos, y son grandes fuentes de hipótesis de oportunidad. Más adelante hablaremos de ellos. El proceso de recopilación y análisis de estas métricas se denomina análisis colectivo. Los análisis te permiten entender el estado de tu producto, dándote una idea mucho más clara sobre lo que tus clientes

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están haciendo y cómo tu producto está funcionando para ellos. Los análisis hacen que las métricas sean útiles ya que les dan un contexto, lo que te permitirá descubrir qué es lo siguiente que debes hacer. Piensa en las métricas como puntos de información individuales, como la posición de un automóvil, la velocidad a la que viaja, el número de pasajeros, etc. Además de ver una métrica de éxito, como "el usuario apagó el coche después de conducir durante un tiempo", los análisis reúnen esos puntos de información para que puedas darte cuenta de que la familia está realizando su viaje semanal a la casa de la abuela. Los análisis también te permiten ver si la familia llegó a casa de la abuela o si se quedó sin combustible. Si la familia constantemente se queda sin combustible antes de llegar a su meta (la casa de la abuela), tú como PM debes buscar formas de ayudarlos a no quedarse sin combustible. Ok, esta metáfora se quedó ya sin combustible. Sigamos adelante. Los análisis y las métricas son útiles por varias razones. La primera

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es que las personas no suelen estar conscientes de lo que hacen exactamente, y numerosos estudios han demostrado que el uso de la auto-evaluación es poco fiable. El registro automático de sus acciones nos permite ver lo que la gente está haciendo realmente con nuestro producto y cómo llegaron hasta ahí. Si tu producto es muy grande, el análisis puede revelar un problema en una sección en particular que tal vez no puedas encontrar manualmente. Imagínate si fueras un PM de Amazon y quisieras ver cuántas personas compraron cada producto. Si la gente deja de comprar varios productos, esa es una advertencia para que observes qué pasa con el producto. Si le preguntaras a todo el mundo qué es lo que compró, tendrías una tarea imposible debido al alto volumen de clientes. Si encuestas gente al azar, es probable que te pierdas muchos nichos de productos. Los análisis automatizados, sin embargo, podrían encontrar fácilmente un producto cuyo número de compras bajó repentinamente de un promedio de cinco por día a cero.

Por último, cuando se observa el análisis a lo largo del tiempo, puedes obtener un indicador de hacia dónde vas. Tal vez tu tasa de crecimiento las métricas de los componentes para encontrar el problema, y la forma en que decidas abordarlo será lo que determinará tu hipótesis de oportunidad. De nuevo, una vez que hayas implementado la solución, podrás reevaluar estas métricas para ver si tu estrategia funcionó. Hay muchas herramientas de análisis, siendo Google Analytics (Figura 3-1) y Mixpanel dos de las más populares para aplicaciones web y móviles. Añadir estas herramientas a tu producto es bastante sencillo y sólo requiere algo de código de tracking y anotaciones para que puedas hacer un seguimiento de cosas específicas, como por ejemplo, cuántas

3. Elaboración de una hipótesis de opor tunidad

se haya estabilizado. Si no estás satisfecho con tu trayectoria, investigarás

veces un usuario hace clic en Reproducir en un vídeo. Los productos físicos suelen requerir de técnicas analíticas completamente diferentes, pero a medida que se conectan más productos físicos, es posible recopilar datos de uso similares.

Figura 3-1.

Un ejemplo de la pantalla de Google Analytics que muestra con qué frecuencia se producen varios eventos, las métricas que estamos analizando, a lo largo del tiempo.

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Vale la pena señalar que los datos analíticos no siempre son perfectos, y esas imperfecciones pueden distorsionar tu análisis. Si tu aplicación es compatible con varias plataformas, el evento podría etiquetarse accidentalmente como "evento A" en Android y "evento A" en iOS. Esto significa que no verás el total de veces que sucede el Evento A a menos que notes el problema y lo tomes en cuenta. Otras veces, hay problemas inherentes a tus herramientas de análisis. Google Analytics sólo analiza un subconjunto de tu tráfico en sus reportes, pero en el caso de sitios web de alto tráfico, es posible que la muestra no represente con precisión tus datos reales. Si los datos no representan correctamente lo que tus clientes están haciendo, es posible que tomes las decisiones equivocadas. Examinemos más a fondo cómo utilizar el análisis para evaluar métricas específicas y encontrar oportunidades.

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Desglose de los análisis La primera parte del análisis consiste en asegurarse de que estamos obteniendo las métricas correctas. Identifica la métrica de éxito clave que respalde tu objetivo y las métricas que, a su vez, respalden ese objetivo. Si tu métrica de éxito depende del grado de compromiso de tus clientes, deberías hacer un seguimiento de la frecuencia con la que completan la acción principal de "éxito" y los pasos que los conducen a esa acción. Si las métricas no son correctas, entonces tu primera tarea para esta iteración del ciclo de vida de desarrollo del producto consistirá en implementar un análisis para esas métricas. Un problema común cuando se hereda un proyecto existente es que un PM anterior con buenas intenciones seguro registró todas y cada una de las métricas posibles. Esto conduce a una sobrecarga de información, y puede resultar muy difícil separar las métricas útiles de las que son irrelevantes. Si te encuentras en esa situación, te recomendamos realizar

una auditoría analítica para reevaluar los puntos de información que registrarás (eliminando los que son irrelevantes) antes de utilizar la La siguiente parte es cómo agrupamos las métricas para poder detectar tendencias y oportunidades. Hay tres formas clave: segmentación, análisis de cohortes y embudos. Las estadísticas analizan a cada cliente por igual y dan información sobre el comportamiento del promedio. Por ejemplo, un cliente nuevo usará el tutorial inicial de una aplicación (algunos pueden pasarlo por alto) pero un cliente que vuelve ni siquiera verá este tutorial. Si simplemente observas la frecuencia con la que un cliente ve el tutorial y la cantidad de veces que la gente usa la aplicación, parecería que, en general, muy pocas

3. Elaboración de una hipótesis de opor tunidad

información para tomar decisiones.

personas usan el tutorial. Depende de ti segmentar tu información, que significa agruparla en características comunes. Las herramientas de análisis suelen proporcionar múltiples formas de segmentar los datos. Las alternativas comunes van desde la agrupación técnica (sistema operativo, navegador, etc.) hasta la de comportamiento (usuario nuevo/usuario que regresa) y la demografía (el país/idioma son comunes). Después de segmentar los datos, podemos observar cada métrica, centrándonos en nuestra métrica de éxito clave y en las métricas de apoyo, y ver si tiene relación con nuestra expectativa inicial. Si no, lo resaltaremos como una métrica en la que debemos centrarnos. Puede que encuentres algo sorprendente en una métrica que no tenga relación con lo que estás trabajando en este momento. Siéntete libre de guardarlo para luego, pero no te preocupes en un primer momento. Hay muchas métricas para un mismo producto, y los PMs siempre pueden encuentran sorpresas. Nos centramos en una métrica específica de éxito y en las métricas de apoyo que conducen a esa métrica de éxito. Otra forma de agrupar los datos es el análisis de cohortes. Esto es muy similar a la segmentación, pero emplea un punto en el tiempo

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como una característica clave del grupo y suele utilizarse para observar el comportamiento a lo largo del tiempo. Por ejemplo, imagina que tu producto aparece en la televisión, en Shark Tank (Dragon's Den en el Reino Unido) donde los empresarios esperanzados presentan sus ideas a los inversores. Es posible que quieras comparar cómo los clientes usaron el producto antes de que Shark Tank saliera al aire en comparación a las personas que lo usaron luego. Y también te preguntarás cómo se compara el uso de esas cohortes después de dos meses, después de seis meses, etc. O, más concretamente, ¿cómo es el compromiso de los clientes que llegaron antes de que lanzaras el tutorial inicial en comparación con los clientes que se registraron después de implementar el tutorial? Si ves alguna diferencia sustancial en el comportamiento en cierto punto, resalta esa métrica. El último método común para agrupar información es un embudo. Esto se trata de medir los pasos clave a lo largo del camino de un usuario

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hacia alguna tarea y agruparlos, en orden de recorrido. Por lo general, muchas personas completan el primer paso y muy pocas completan el último; por ejemplo, muchas personas pueden ir a la página de un producto de Amazon, algunas pueden hacer clic en "Agregar al carrito", pero muy pocas completan el proceso de pago. Cuando un cliente se estanca en el embudo, se le denomina "Fuga". Puede formar un embudo, y su objetivo siempre es ver cómo un usuario pasa de iniciar a concluir una acción. No todos los clientes se dirigen a tu producto de la misma manera (por ejemplo, pulsando una aplicación en la pantalla de inicio para abrirla por primera vez, abriendo la aplicación por décima vez con un estado restaurado, dando clic en un enlace que abre la aplicación, etc.). Es probable que tu herramienta de análisis tenga un registro de flujo de comportamiento para ver cómo entran los usuarios en el embudo y hacia dónde se dirigen. Cualquier lugar donde haya una caída sustancial no deseada es una oportunidad potencial, y debes resaltar esa métrica en particular.

Dave McClure, el conocido inversionista que fundó 500 Startups, organizó una charla llamada "Startup Metrics for Pirates" (Métricas métricas de todo un producto, llamadas métricas AARRR. A pesar de que estas métricas fueron creadas para nuevas empresas, en las que el éxito depende de un solo producto, resultan útiles para cualquier producto. El acrónimo significa lo siguiente: •

Adquisición: Cómo el cliente llega a tu producto.

•

Activación: La primera visita del cliente a tu producto y su primera experiencia satisfactoria.

•

Retención: Al cliente le gustó tu producto lo suficiente como para

3. Elaboración de una hipótesis de opor tunidad

iniciales para piratas), en la que presentó un enfoque general de las

usarlo una y otra vez (y esperemos que sea una y otra vez...). •

Referencia: Al cliente le gusta lo suficiente como para recomendárselo a alguien.

•

Recaudación: El cliente encuentra tu producto lo suficientemente valioso como para pagar por él.

McClure sugiere desglosar los pasos claves del comportamiento de tu producto en estos grupos (cada grupo puede tener más de una métrica) y utilizar este embudo para ver cómo los usuarios pasan de descubrir tu producto a estar dispuestos a pagar por él. Cada gran inmersión es una oportunidad potencial y una métrica para resaltar, y las que se encuentran en la parte superior del embudo son las que se deben atender en primer lugar. Ten en cuenta que la(s) parte(s) del embudo en la que te enfoques dependerá de los objetivos de tu empresa y de tu producto. Si tu objetivo actual es el crecimiento, te centrarás en el paso de activación en lugar del paso de recaudación. También es importante tener en cuenta que no todas las inmersiones

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en un embudo son malas. Por ejemplo, los correos electrónicos de spam nigerianos que te piden que proporciones tu cuenta bancaria a un príncipe (o algo similar) sólo tienen un 0,1% de clics, lo que significa que sólo el 0,1% de las personas que lo reciben hacen clic en el enlace "Enviar dinero". Pero esto resulta ser un excelente filtro para los clientes crédulos, ya que solo el 70% de las personas que hacen clic en el enlace realmente envían dinero. Si se optimiza el índice de clics y el 90% de las personas hacen clic en el enlace, es más probable que el sitio sea reportado o desactivado, y que el estafador gane menos dinero en general. También es razonable combinar la segmentación y el análisis de cohortes con los embudos. Por ejemplo, es posible que desees ver un embudo con análisis de cohorte si tu producto aparece en Shark Tank. Así podrías saber cuántas personas pasaron de hacer clic en el botón de pago a concretar la compra antes de que fueras a Shark Tank, en comparación con cuántas personas completaron el embudo de pago después de que

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estuviste en la televisión. Al final, sin importar cómo evalúes tus análisis, tu objetivo es encontrar una métrica que valga la pena mejorar para lograr los objetivos de tu producto y de tu empresa.

TIP DEL CAPÍTULO TRES

¿CUALES SON LAS DIFERENCIAS CLAVES ENTRE LAS MÉTRICAS DE VANIDAD Y LAS DE ÉXITO?

3. Elaboración de una hipótesis de opor tunidad

Esta recomendación es de Beatriz Datangel. Beatriz ha desempañado varias funciones en el mundo de las empresas emergentes. Ha aprovechado su experiencia como analista para ocupar puestos dentro del product management en los que debe tomar decisiones a partir de datos y percepciones. Su enfoque en Product School se centra en cómo utilizar los datos y comunicar las métricas de manera efectiva. Puedes contactarla a través de su Twitter @bzdata.

Si preguntarás qué hace que un product manager sea bueno, muchos dirán que se trata de entender de qué va a dónde y cómo, y no es tan simple cuando estás alternando entre hojas de cálculo de Excel, consultas SQL y visualización de infografías. Vivimos en una época en la que los datos están por todas partes. Un product manager debe saber cómo obtener información del lugar correcto. Veamos cómo hacerlo, usando a Amazon como ejemplo. Comienza por entender la propuesta de valor general del producto y de la empresa. Para Amazon, la propuesta de valor para los clientes es la conveniencia de comprar cualquier cosa y recibirla rápidamente. Como PM, tendrá que pensar desde la perspectiva del cliente. Si eligieron tu producto o empresa de entre toda la competencia por la propuesta de valor clave, necesitarás saber cómo están funcionando las partes del producto para asegurarte de que la propuesta de valor se mantenga intacta. ¿Qué métricas les importan a los clientes que apoyan la propuesta de valor? Entre ellas se incluyen: • Inventario de cada artículo • Número de artículos almacenados con inventario comparados con las

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listas principales o guías de compras para las vacaciones •

Porcentaje de artículos pedidos y que llegan dentro de un plazo de envío de Amazon Prime (~48 horas)

• Velocidad de carga promedio del sitio web • Tiempo de espera promedio entre la solicitud de un servicio y la resolución Si un sitio web fuera lento o las entregas no fueran puntuales, los clientes no creerían que Amazon es lo que les conviene. Si no cumplimos con las métricas anteriores, no cumpliríamos con nuestra propuesta de valor para los clientes, y ellos comprarían en otros sitios. Por otra parte, cuando cumplimos con estas métricas, los clientes están satisfechos. Esto significa que estas son las métricas de éxito en las que debemos centrarnos. Bien, ¿qué son las métricas de vanidad, entonces? Eric Ries habló por primera vez de las métricas de vanidad en 2009, definiéndolas como métricas de las que se suele hablar desde un punto de vista superior.

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92 También se hace referencia a ellas en acrónimos: • Vistas de página • Número de instalaciones • Usuarios activos diarios o mensuales (DAU o MAU respectivamente, por sus siglas en inglés) • Crecimiento de usuarios, instalaciones, visitas de página Es magnífico si muchas personas entran a Amazon todos los días y revisan Amazon primero, pero si no completan sus transacciones en Amazon, entonces Amazon no está ganando. En otras palabras, estas métricas no nos dicen si estamos satisfaciendo a nuestros clientes o no. Los números de vanidad son excelentes para una tener una perspectiva general. Sin embargo, el éxito depende del contexto. Asegúrate de enfocarte en las métricas que importan para brindar una experiencia exitosa para el cliente.

Convirtiendo métricas en oportunidades al preguntar el por qué te dicen lo que está sucediendo, pero no el por qué. Una vez que hayas identificado una métrica (o dos) que desees mejorar, ¿cómo decidirás qué debes hacer? Hay algunas maneras de averiguar qué debes hacer, y una de las más fáciles es preguntar "por qué". Específicamente, pregúntate por qué crees que la métrica no está donde quisieras que estuviera. Y si la respuesta no es una hipótesis que puedas comprobar de alguna manera, sigue preguntándote el por qué hasta que llegues a una hipótesis específica. Tu objetivo es llegar al problema central, a la raíz más profunda del problema. Lo que buscas es resolver problemas, no simplemente

3. Elaboración de una hipótesis de opor tunidad

El reto con las fuentes cuantitativas, como lo son las métricas, es que

tratar los síntomas. Preguntar el por qué puede ayudarte a encontrar ese problema central, lo que a su vez te llevará a la oportunidad potencial de concentrarte en la validación. Aquí te damos algunas ideas para ayudarte. Primero, muchas personas sólo se concentran en el resultado final del embudo. Podrían decir: "Son muy pocos los clientes que concretan una compra." Si este es el caso, pregúntate por qué. Mira todo el proceso hasta llegar al embudo y evalúa dónde es que ocurre la fuga. Luego, pregúntate por qué está ocurriendo allí. Es posible que tengas que ir a esa parte en particular del producto para ver qué es lo que puede estar bloqueando a un usuario. Segmentar a tu audiencia y enfocarte en cómo se comporta cada segmento puede llevarte a formular una mejor hipótesis. Por ejemplo, quizás la tasa de conversión de tu sitio parece baja en general, pero cuando la segmentas por navegador, ves que la tasa de conversión para los clientes de Safari es mucho más alta que para los clientes de Chrome. Dado que hay más clientes de Chrome que de Safari, la tasa de conversión

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promedio parece baja. Cuando te preguntes por qué e intentes abrir el sitio en Chrome tú mismo, puede que encuentres un error de JavaScript cuando hagas clic en “Checkout” in Chrome. Tu hipótesis de oportunidad será que arreglar este error ayudará a mejorar la ejecución de la página del carrito de compras y, eventualmente, a aumentar los ingresos. Aquí hay algunas oportunidades usuales e interesantes que podrás encontrar en las métricas de aplicaciones móviles y web: •

Un tiempo corto en pantalla y una tasa de rebote alta (personas que se van después de ver el contenido) en una página que se supone que es importante, probablemente indica un desajuste entre las expectativas y la realidad. El contenido no era el que esperaban los clientes, así que se fueron.

•

Un tiempo largo en pantalla y una tasa de rebote alta podrían estar bien si la página es un artículo largo, pero si es una página con muy poco contenido pero muchos enlaces, esto podría indicar

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que la pantalla no está muy clara. •

Un gran número de vistas de pantalla podría indicar que esta parte de la aplicación es importante, por lo que es necesario optimizarla al máximo.

•

Un número bajo de vistas podría significar que esta sección es difícil de encontrar.

Auditoría de funciones de Intercom Una empresa llamada Intercom, que fabrica herramientas para que los propietarios de productos puedan ver quién está usando su producto y comunicarse con ellos, ha puesto al alcance de todos una serie de recursos muy útiles en su blog, Inside Intercom, disponible en blog.intercom.io. Una de las técnicas que Intercom comparte es una manera de ver tus métricas y oportunidades de localización, llamada auditoría de funciones.

En una auditoría de funciones, se empieza por crear un gráfico de cuántas personas utilizan una función en el eje X con respecto a la asegúrate de excluir las funciones "administrativas" como la recuperación de contraseña, ya que éstas pueden distorsionar el resultado. El valor central de tu producto, la razón por la que existe y el por qué la gente lo compra, debe estar en la parte superior derecha (Función C) porque todos deben usarla todo el tiempo.

3. Elaboración de una hipótesis de opor tunidad

frecuencia con la que la utilizan (mira la Tabla 3-1). Al hacer esto,

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Tabla 3-1. Un ejemplo de la tabla de auditoría de funciones de Intercom.

Existen cuatro fuentes de oportunidad: 1. Las funciones de la parte superior izquierda del gráfico están mal adoptadas (Función A en la Tabla 3-1): muy pocas personas les dan mucho uso. A veces eso está bien, por ejemplo, si se trata de una característica de nicho para un cliente clave de un producto empresarial que sólo utiliza esa empresa, pero por lo demás, es conveniente que mejores la adopción de estas funciones. 2. La segunda fuente es una función que todas las personas usan ocasionalmente (Función D): ¿es algo que quieres que la gente use más a menudo?

3. La tercera es que tal vez deberías eliminar una función si ésta se ubica en la parte inferior izquierda: muy poca gente la usa con muy poca frecuencia (Función E). 4. Por último, puedes optar por mejorar una función clave que muchas personas utilizan con frecuencia (Funciones B y C). Esta perspectiva también muestra una posible señal de advertencia: si tu producto sólo tiene una característica que la gente utiliza con frecuencia, eres fácilmente reemplazable en el flujo de trabajo. Idealmente, deberás tener algunas funciones claves que la gente use con frecuencia para que no te conviertas en un producto desechable cuando se presente algo mejor. Si hay una característica importante que crees que es para todos los clientes pero que sólo algunos de ellos utilizan, es conveniente que mejores su adopción. Para hacerlo, concéntrate en preguntar por qué, tal como lo

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discutimos anteriormente. Ten en cuenta que debes ser muy explícito, no te limite a decir "los clientes no ven su valor". Sigue preguntando por qué hasta que llegues a la causa de raíz. ¿Por qué no ven su valor? La función no les ahorra tiempo. ¿Por qué no les ahorra tiempo? Hay demasiados pasos para usar esta función. ¿Por qué hay demasiados pasos? Eventualmente, se te presentará una lista de problemas que impiden a los clientes adoptar la función (por ejemplo, el ahorro de tiempo puede ser sólo una de las muchas razones por las que un cliente no ve el valor de una función). Una vez que hayas hecho esto, puedes concentrarte en resolver esos problemas. Tampoco todas las oportunidades supondrán cambios en el código. Es posible que un cambio en el marketing o un diseño diferente ayuden a la adopción. Si hay una característica que muchos clientes utilizan con poca frecuencia, pero consideras que sería mejor si lo usaran más, es posible que los usuarios no estén seguros de cómo funciona, lo que se puede

comprobar a través de un embudo. También puedes comprobar el valor, con la ayuda del departamento de Marketing. Para motivar a los usuarios Hooked, para ayudar a crear hábitos en tu software. Tal y como se ve en la Figura 3-2, el lienzo de gancho tiene cuatro elementos. Primero es el detonante: ¿qué sucede para que el usuario acceda al producto? Segundo: ¿qué es lo más sencillo que puedes conseguir que un cliente haga para que obtenga una recompensa? Tercero: ¿qué recompensa puedes ofrecer que sea satisfactoria y que haga que el usuario desee el producto e invierta en él? Por último, ¿qué mínima acción puedes promover para que el cliente invierta en algo que haga que se activen más factores detonantes y que regrese a comprar?

sdtonant e e jsdfD

Inv

fkpensa m o c e R

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Acción

Figura 3-2. . Lienzo de gancho de Nir Eyal y sus cuatro fases.

Si has oído hablar de la gamificación (anglicismo de gamification, "game": juego), que implica añadir mecanismos de juego a productos no relacionados con el juego, has visto el Lienzo de gancho en acción. Es posible que recibas un correo electrónico de una aerolínea que te diga que obtendrás puntos adicionales si te registras para obtener una a tarjeta

3. Elaboración de una hipótesis de opor tunidad

a utilizarlo más, puedes usar el Lienzo de gancho, de Nir Eyal, autor de

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de crédito. Simplemente llenas el formulario más sencillo que la aerolínea te puede dar, y (suponiendo que te aprueban) obtienes suficientes puntos para hacer un viaje gratis. Eso te hace querer ganar más puntos para conseguir más viajes gratis. Eyal usa a Pinterest como ejemplo en la Figura 3-3.

sdtonant e e jsdfD Notificaciones Instalar el botón de “pinear”, “repinear”, seguir los comentarios

Inv

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fkpensa m o c e R ¿Qué cosas publicaron los amigos (tribu), objetos interessantes (caza)?

ersión

Ingresar

Acción

Figura 3-3. "Lienzo de gancho de Pinterest, por Nir Eyal.

Encuestas Otra forma de recopilar datos para encontrar oportunidades es enviando encuestas, tratando de medir la satisfacción de los usuarios con respecto a diferentes aspectos de tu producto entre las partes estadísticamente significativas de tu base de usuarios. En el Capítulo 2 discutimos el enfoque de alto nivel más común para determinar la satisfacción, la herramienta Net Promoter Score (NPS). Una vez más, la pregunta es simplemente, "en una escala del 1 al 10, ¿qué tan probable es que usted recomiende [marca] a un amigo o colega? Las puntuaciones más altas significan que los clientes están contentos y las puntuaciones más bajas significan que es probable que sean neutrales o que le digan a la gente que no compre tu producto. Es bueno adentrarse más allá de un NPS general y preguntar qué tan

satisfechos están los clientes con partes aspectos de tu producto. Si son menos de 10, haz una pregunta abierta para recibir comentarios sobre que se realizan modificaciones en el producto, puedes volver a realizar una encuesta para ver cómo cambia la satisfacción con el tiempo. Algunos productos ya están integrando esta encuesta de satisfacción en el producto. Por ejemplo, los clientes aleatorios de Twitter verán un tweet en su línea de tiempo que dice que han sido seleccionados para una encuesta, y herramientas como Intercom (http://intercom.io), Delight (http://delighted.com), y UserVoice (http://uservoice.com) pueden integrarse fácilmente y permiten a los clientes proporcionar opiniones de forma continua.

3. Elaboración de una hipótesis de opor tunidad

cómo el producto no satisface sus necesidades y expectativas. A medida

Las encuestas se pueden utilizar para recolectar datos más específicos, y en el Capítulo 4 veremos más a fondo cómo recopilar buenos datos y cómo utilizarlos para validar nuestra hipótesis. Obviamente, si un cliente no está satisfecho y te dice la razón, eso es una fuente potencial de una hipótesis de oportunidad. Pero hay otras maneras de utilizar los datos de la encuesta para encontrar una oportunidad, especialmente creando un gráfico de importancia vs. satisfacción. Internamente, debes tener una idea de lo importante que es cada característica para el producto. Las características que son fundamentales para el producto y que se utilizan con mayor frecuencia son probablemente las más importantes. Para cada característica, si creas un gráfico (ver la Figura 3-4) con la satisfacción del cliente en el eje Y, aumentando la importancia de la característica en el eje X, y una línea Y=X, podrás detectar fácilmente las oportunidades. Una característica importante cuya satisfacción es baja, aparecerá debajo de la línea, y deberá ser tu primera prioridad a mejorar.

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Satisfacción

Caractéristica B

Característica A

Importancia Figura 3-4. Un gráfico que muestra la satisfacción, con valores recolectados a través de encuestas, versus la importancia de las características, según se determine internamente. La característica A, con una satisfacción muy baja, probablemente será el primer elemento a considerar, en lugar de la característica B, que es más importante, pero tiene una satisfacción moderada.

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Generalmente, tendrás que cambiar la importancia por la insatisfacción de los clientes, así que podrías trabajar en algo que es bastante importante con una satisfacción muy baja (Característica A en la Figura 3-4) antes de enfocarte en una característica que es muy importante con una satisfacción moderada (Característica B). Además, está bien si las características menos importantes tienen una menor satisfacción general; no son determinantes para el producto. Si esas características se volvieran más importantes, entonces deberás enfocarte en mejorarlas para que la satisfacción del usuario se mantenga por encima de la línea x=y.

¿Y qué hay de las entrevistas con los clientes? Es posible que, al hablar con los clientes, por ejemplo, mientras el usuario prueba otra característica, te digan algo que te haga pensar en una idea. Sin embargo, consideramos que las entrevistas con los clientes no deben

ser la fuente de tu primera hipótesis de oportunidad. Si comienzas a entrevistar a los clientes sin tener ni siquiera una idea vaga de lo que útiles, por lo que es poco probable que encuentres una buena hipótesis. En cambio, creemos que deberías empezar con una hipótesis de oportunidad, aunque sea ambigua, y luego hacer entrevistas con los clientes para validarla. Es posible que, al hacer esas entrevistas, se te ocurra una nueva hipótesis, y eso está bien.

ENCONTRANDO DE FORMA CUALITATIVA UNA HIPÓTESIS DE OPORTUNIDAD FUNDAMENTADA No todas las oportunidades surgen de algo que pueda ser cuantificado

3. Elaboración de una hipótesis de opor tunidad

quieres averiguar, las entrevistas no tendrán ningún enfoque y no serán

y medido. Como Henry Ford decía, "Si le hubiera preguntado a la gente qué era lo que querían, habrían dicho un caballo más rápido". Alguien una vez dijo que "la optimización basada en datos llevada al extremo sólo conduce a la pornografía". Se puede recurrir a una amplia gama de fuentes cualitativas para encontrar oportunidades. El mayor desafío es que se necesitará más trabajo para validarlas que las oportunidades encontradas de forma cuantitativa, ya que no se derivan directamente de los datos: tendrás que encontrar datos que las respalden.

Errores conocidos La oportunidad iterativa cualitativa más simple (que también es posiblemente cuantitativa) que hay que tener en cuenta es cómo un error puede estar bloqueando el éxito de los clientes. Por ejemplo, si estás tratando de mejorar los ingresos y el equipo de control de calidad descubre que cuando los clientes en Europa tratan de pagar, la aplicación se bloquea mientras se hace la conversión de la tasa de cambio de dólar a euro, entonces lo siguiente en lo que deberás trabajar es en la corrección de ese error. La principal manera de validar una hipótesis de oportunidad

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relacionada con un error es buscando datos sobre el tamaño del problema, es decir, con qué frecuencia ocurre y qué impacto tiene en la métrica del éxito. Tal vez ese error de conversión no ha sido reportado por ningún usuario real, y es algo que en realidad está siendo causado por algún detalle en la configuración del equipo de control de calidad. O, si sólo una pequeña parte de tus clientes están en Europa, entonces es probable que haya otras formas de incrementar los ingresos en las que deberías enfocarte primero. Puede parecer una tontería incluir explícitamente los errores como una oportunidad para explorar (si eres ingeniero, probablemente preferirás no tener errores), pero uno de los retos de un PM es tener en cuenta el valor general que tiene arreglar un error y no arreglarlo y, en su lugar, hacer algo diferente. La calidad siempre es importante, pero no todos los errores tienen la prioridad suficiente como para ser corregidos inmediatamente. Del mismo modo, puede haber "sugerencias" o peticiones de

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características en tu cartera de pedidos, que se pueden convertir en la base de tu hipótesis. Estos pueden provenir de una variedad de lugares, que van desde ideas aleatorias que la gente ha tenido hasta fuentes basadas en datos, como los tickets de soporte al cliente y las apreciaciones de los estudios de usabilidad. Estos son, por ejemplo, estudios en los que se prueba la forma en que los clientes reales interactúan con el producto o la característica ya existente, y se observa lo que hacen bien, y cuáles son los bloqueos a los que se enfrentan. En este contexto también entra el pago de la "deuda técnica". A veces el departamento de ingeniería tiene que hacer cambios internos que básicamente se centran en el código. Es importante priorizar periódicamente este trabajo de ingeniería porque si no lo haces, será cada vez más difícil implementar nuevas características en el futuro. Desafortunadamente, cuando se trabaja en estos proyectos, nada cambia desde la perspectiva del cliente. Para validar esta oportunidad, deberás

asegurarte de que es un buen momento para trabajar en una limpieza interna en lugar de entregar algo nuevo a los clientes, y que esta limpieza facilitando la implementación de otra oportunidad en el mapa de ruta.

Intuición Cuántas veces has oído a alguien decir: "¡Tengo una idea para una aplicación! ¿Conoces a alguien que pueda crearla por mí?" A veces hay buenas ideas, como poder utilizar una aplicación para conseguir fácilmente un coche a un precio atractivo. Otras veces alguien quiere construir una aplicación para ayudar a combinar sus calcetines con sus pantalones. Claramente, nadie tiene buenas ideas todo el tiempo, ni

3. Elaboración de una hipótesis de opor tunidad

interna proporcionará valor a tu equipo en el futuro, por ejemplo,

siquiera Steve Jobs (¿recuerdas el iPod Sock?). Una fuente común de hipótesis de oportunidad son las hipótesis existentes que tú o tu compañía podrían ya tener basadas en tu experiencia o conocimiento previo. Este es un buen punto de partida porque es probable que tengas una idea muy clara de lo que quieres construir para tus clientes a partir de tu experiencia, pero también es potencialmente peligroso porque este tipo de hipótesis por lo general no se logran validar correctamente. Muchas veces, la gente tiene miedo de que alguien les robe su idea (cosa que rara vez sucede) o simplemente no quieren enterarse de que a nadie le gusta su idea. Desafortunadamente, el segundo paso para muchos creadores emergentes de productos no suele ser la validación de su idea, sino que más bien pasan directamente de la idea a la construcción. La gente asume que, si tienen un problema, muchas otras personas también lo tienen, y estas personas seguro querrán contar con su solución. Esto es arriesgado porque podría ser muy costoso construir el producto, y nadie sabe con seguridad si alguien más experimenta el mismo problema o está interesado en la misma solución que ellos.

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La mejor manera de tener una idea por tu cuenta no es pensar en lo que el individuo quiere, sino sentir empatía con las personas a las que te diriges, combinando tu conocimiento de los puntos débiles de tus clientes con tu conocimiento de lo que podrías construir y de los objetivos generales y las métricas de éxito que son importantes para el producto y para la compañía. Como PM, estarás en una posición exclusiva para saber cuáles son los principales puntos débiles para los clientes, cómo reaccionan a tu producto, cuáles son los problemas técnicos de tu producto y qué innovaciones técnicas se han producido en tu equipo de ingeniería. En breve te mostraremos una herramienta, denominada Lienzo de Modelo de Negocio, para hacer más concreta la síntesis de esta idea. Un buen PM también prestará atención al mundo de la tecnología en general, pensando en cómo las innovaciones de otros sectores podrían aplicarse a su producto y a sus clientes. He aquí un ejemplo simple de una hipótesis de Moover derivada

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de la intuición. Ellos quieren que reservar una mudanza sea tan fácil como llamar a un Uber, y eso significa que las empresas de mudanzas deben simplificar la tarea de proporcionar presupuestos precisos. Las fotos podrían ayudar a las empresas de mudanzas a hacer estimaciones precisas, pero es probable que la gente no sepa cómo tomar fotos buenas para mostrarles un espacio a las empresas de mudanzas. ¿Qué pasaría si añadieran una función en la que el cliente se pusiera de pie en el centro de cada habitación, moviendo lentamente su cámara hacia arriba y hacia abajo a medida que el cliente gira, generando una foto de 360° en la pantalla? De esta manera cada cliente podría tomar una buena foto del espacio como tal. Podemos plantear la hipótesis de que el resultado facilitará a las empresas de mudanzas dar una estimación precisa. El siguiente paso sería validar el hecho de que las fotos, especialmente las de 360°, efectivamente faciliten considerablemente la realización de presupuestos precisos por

parte de las empresas de mudanzas. Esto podría hacerse utilizando una aplicación que ya exista para tomar fotos de un espacio de 360° y mudanzas, solicitando su opinión.

Visión Tú, tu jefe, tu empresa, etc., probablemente tengas una visión global de tus productos y de la empresa que quieres conseguir en un periodo de tiempo más largo. Específicamente, es una imagen de la futura versión de la compañía que intentas crear. Para Walt Disney, esto significaba mirar un terreno en Florida y tener una visión de Disney World, sabiendo que todo lo que quería hacer luego era construir el castillo de Cenicienta. Para

3. Elaboración de una hipótesis de opor tunidad

enviarlas junto con las fotos normales de un espacio a varias empresas de

ti, tal vez quieras migrar de una solución desplegada de forma local a tus clientes a una solución basada en la nube. Tendrás que tomar medidas en el camino para lograr esta visión a largo plazo, y es posible que decidas dar uno de estos pasos en tu próxima oportunidad. Por lo demás, ¡esperamos que alguien haya hecho alguna validación de la visión general! El desafío con estas oportunidades es evaluar si puedes proporcionar un valor inmediato a los clientes o si la satisfacción se retrasa. Si crees que esta oportunidad tendrá un beneficio inmediato, valídala como cualquier otra oportunidad. Pero si es algo que tardará más tiempo en beneficiar a los clientes, es posible que sólo tengas que hacer una validación interna para asegurarte de que tiene sentido trabajar en este proyecto ahora mismo, ya que requerirá de recursos de otros proyectos.

Ideas del equipo Uno de los mayores desafíos de un PM es que tiene una habilidad sutil, un poder flexible. Nadie le reporta a un PM: no puedes decirle a la gente lo que debe hacer. Por el contrario, hay que ganarse la confianza de la gente, y una buena manera de hacerlo es considerar la construcción de un

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producto como un deporte de equipo y no como un departamento que trabaja de forma aislada. No, no se trata de una democracia, y al final del día sueles ser tú el que decide sobre un producto. Pero si otras personas saben que escuchaste y actuaste en base a sus opiniones, se sentirán incluidas en el proceso de toma de decisiones y estarán más conformes con tus decisiones. Un buen momento para incluir a otros equipos es en esta etapa de la formulación de ideas. Es probable que haya otros equipos que trabajen en estrecha colaboración con los clientes, tales como Diseño, Soporte al Cliente, Desarrollo de Negocios y Ventas. Acércate a los miembros de esos equipos y evalúa qué pensamientos han tenido en base a su experiencia con los clientes y el producto. Los equipos de soporte valoran esto especialmente, ya que pasan todo el día trabajando con clientes reales, y tienen una gran visibilidad de lo que los clientes están haciendo con el producto y diciendo sobre él. Por lo general, pueden proporcionar datos

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como tickets de soporte para respaldar sus ideas. Además de hablar directamente con otros equipos, puedes organizar una sesión de lluvia de ideas en grupo. Hay ventajas y desventajas en estas sesiones. Una gran ventaja es que muchas personas se sienten incluidas, y una idea puede inspirar a otro para que construya sobre ella con otra idea diferente. Por ejemplo, el equipo de ventas puede solicitar una característica que cree que ayudaría a que el producto se venda mejor, y el equipo de servicio al cliente puede mencionar que hay muchos tickets en torno a todo este grupo de características, por lo que tal vez debería rehacerse por completo. Una gran desventaja de la lluvia de ideas grupal es que la gente suele enfocarse en unas cuantas ideas o formas de pensar, perdiendo otras oportunidades. Como facilitador del grupo, debes ayudar a que fluya la creatividad. Una manera de hacerlo es que todos compartan las peores ideas que se les ocurran, y luego busquen la manera de

empeorarlas aún más. Después de hacer eso, voltéate y concéntrate en cómo mejorar el producto. enumerando tus objetivos de producto actuales y las métricas de éxito. Si quieres hacer una lluvia de ideas para aumentar el engagement, por ejemplo, no querrás hablar de poner más anuncios en el producto.

I&D En relación con el trabajo en equipo, a veces hay nuevos inventos que un ingeniero brillante, o equipo de ingenieros, crea. Lo bueno de estos inventos es que normalmente hay un prototipo de alguna figura para que puedas verlo en acción. Agregar estos inventos al producto (lo

3. Elaboración de una hipótesis de opor tunidad

Asegúrate de mantener estas sesiones al menos un poco orientadas,

que se conoce como productivización), suele ser la forma en que los productos son empujados a la siguiente generación, y pueden ser una fuente importante de satisfacción para el cliente porque el cliente no los esperaba o no los pedía. Sin embargo, este puede ser un camino rocoso desde el prototipo hasta el producto, y el producto inicial puede tener desventajas o limitaciones significativas. Si decides buscar una oportunidad como ésta, asegúrate de trabajar en estrecha colaboración con el equipo de ingeniería para comprender todos los retos que tendrás que afrontar para que este prototipo sea útil para los clientes en su vida diaria.

La competencia Stravinsky, Faulkner, Picasso... sin importar quién lo haya dicho, es posible que hayas oído la cita: "Los buenos artistas copian. Los grandes artistas roban." A veces tu competencia tiene una gran idea, y robarla y mejorarla es tu oportunidad. Ten cuidado con esta fuente. "Porque el otro lo hizo" nunca es una razón válida para crear una característica, eso es sólo copiar. En primer

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lugar, ¿cómo sabes que la competencia es inteligente y no está cometiendo un error con esta característica? También querrás asegurarte de que esta característica o producto encaje dentro del contexto de tu empresa. Además, hay que pensar dónde va a estar el disco, en lugar de dónde se encuentra ahora mismo. Si siempre estás robando, nunca llevarás la delantera. Pero la ventaja de esta fuente es que puedes ver cómo funciona la característica en la vida real, cómo reaccionan los clientes ante ella y qué te gustaría hacer de forma diferente. He aquí un ejemplo simple: Durante años, muchos fabricantes de computadoras fabricaron "mini portátiles" de bajo costo, lentas y con teclados pequeños, y muchos analistas no dejaban de insistir en que Apple fabricara uno. Sin embargo, Apple prefiere productos de alta calidad y de alto margen, y en lugar de hacer lo que todos los demás estaban haciendo y lo que los analistas pensaban que debía hacer, creó el MacBook Air (que era increíblemente pequeño pero que tenía un teclado de tamaño

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completo) y eventualmente el iPad. Ambos potenciaron las fortalezas de Apple, ambos fueron amados por los clientes, y ambos tenían los niveles que Apple busca mantener. A la fecha, los mini portátiles están muertos y muchos fabricantes de computadoras han creado sus propias imitaciones de MacBook Air y de iPad.

Lienzos de Modelo de Negocio y de Propuestas de Valor Otra manera de crear una hipótesis de oportunidad es analizar explícitamente cómo encaja un producto en un negocio y cómo el producto proporciona valor para el cliente. Alexander Osterwalder e Yves Pigneur crearon dos herramientas para ayudarte a determinar esos elementos, el Lienzo de Modelo de Negocio y el más reciente Lienzo de Propuesta de Valor, respectivamente. También tienen dos libros, con los mismos títulos que las herramientas en sí, que hacen un gran trabajo explicando estas herramientas con más profundidad de la que nosotros abordamos. Al

utilizar estas herramientas para examinar tu producto, es posible que veas un eslabón perdido que te permita pensar en una oportunidad.

El Lienzo del Modelo de Negocio proporciona una manera de ver todos los aspectos de tu empresa con un formato diferente al que mostramos en el Capítulo 2. Está muy centrado en las personas, los valores y los ingresos, y para rellenarlo es necesario enumerar los hechos y las hipótesis (por ejemplo, "Creemos que estas personas serán socios de distribución"). Esta herramienta se desarrolló originalmente para una empresa emergente con un solo producto, pero también funciona para un producto dentro de una gran empresa. La Figura 3-5 muestra este lienzo, y puedes encontrar

3. Elaboración de una hipótesis de opor tunidad

Lienzo de Modelo de Negocio

una versión para imprimir y llenar en http://strategyzer.com.

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EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIO

Figura 3-5. El Lienzo del Modelo de Negocio proporciona una manera de ver todos los aspectos de tu producto.

Cada bloque engloba lo siguiente: Socios clave: ¿Quiénes son las personas fuera de la empresa, desde los proveedores hasta los contratistas, que hacen funcionar el modelo de negocio? ¿Qué recursos clave obtenemos de ellos y qué actividades clave realizan? Las empresas rara vez hacen todo por sí mismas, y trabajar con socios te permite reducir el riesgo y optimizar tus actividades. Generalmente hay tres tipos de colaboraciones: alianzas entre no competidores, socios estratégicos entre competidores y empresas de participación para construir algo nuevo. Actividades clave: ¿Cuáles son las tareas que una empresa debe hacer bien para cumplir con su valor? Por ejemplo, Apple posee una serie de actividades clave: desarrollo de software, gestión de la cadena de suministro, gestión y distribución de tiendas y mucho más. La unidad

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telefónica de Samsung se centra más en la gestión de la cadena de suministro y el desarrollo de software. Recursos clave: ¿Cuáles son los recursos físicos, financieros, intelectuales (patentes, derechos de autor, etc.) o humanos más importantes que la empresa necesita para tener éxito? Pueden ser propios o arrendados. Para muchas empresas que fabrican hardware, los recursos humanos e intelectuales son fundamentales, mientras que la fabricación se subcontrata a un socio asiático. Propuestas de valor: ¿Cuál es el beneficio o valor que un determinado grupo de sus productos o servicios proporciona a una persona determinada? ¿Qué puntos débiles de los clientes estás resolviendo? El Lienzo de la Proposición de Valor también profundizará más en esto.

Relaciones con los clientes: ¿Qué tipo de relación, desde personal hasta automatizada, quieres establecer con cada persona? Por ejemplo, un un gerente de cuenta, mientras que un cliente promedio puede tener sólo foros de servicio técnico en línea disponibles. También debes considerar lo que cada segmento espera, lo que tiene ahora, lo costosa que es cada relación, y cómo esperas mantener cada relación. Canales: ¿Cómo llega la compañía a cada persona para proporcionar su valor, incluyendo marketing, comunicación, distribución, ventas y atención al cliente? ¿Cómo los estás alcanzando ahora? ¿Qué es lo que mejor funciona? ¿Cómo se integran los canales, por ejemplo, son las

3. Elaboración de una hipótesis de opor tunidad

cliente de alto valor puede tener un correo electrónico directo para

ventas sólo a través de su sitio web? Segmentos de clientes: ¿Quiénes son las personas clave a las que servirá la empresa o el producto? Estas son las personas más importantes para las que piensas que debes crear más valor, y son a las que quieres dar prioridad con respecto a las oportunidades. El Lienzo de la Propuesta de Valor profundizará más en esto. Estructura de costos: ¿De dónde provienen tus gastos? Esto se desglosa en gastos fijos (salarios, alquileres, servicios públicos) y gastos variables (compra de equipos). Para muchas empresas, los recursos humanos son el mayor gasto porque se necesitan personas para realizar actividades clave para que las empresas puedan proporcionarle valor a sus personas. Flujos de ingresos: Esto representa el ingreso de dinero de la compañía; los ingresos menos los costos son las ganancias de la compañía. Una compañía puede tener múltiples fuentes de ingresos,

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dependiendo de sus segmentos de clientes, y preguntarte qué valor entregas para que cada segmento de clientes pague por él, qué es lo que pagan actualmente y cómo preferirían pagar (por ejemplo, una tarifa recurrente más baja en vez de una tarifa única más alta), te ayuda a determinar cómo monetizar cada segmento. Por ejemplo, algunas empresas ofrecen ediciones de sus productos con descuento, que carecen de las ciertas características que son importantes en el trabajo, como la colaboración de documentos, pero que no son necesariamente útiles en un hogar promedio. La edición "Home" es una fuente de ingresos y la versión regular es otra. El Lienzo del Modelo de Negocio es genial porque nos permite escribir todas nuestras hipótesis, desde la oportunidad hasta la distribución, en un solo lugar. Usando sólo el Lienzo del Modelo de Negocio, se necesita una reflexión profunda para encontrar una gran hipótesis de

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oportunidad. Afortunadamente, los autores del Lienzo han desarrollado una herramienta más nueva, el Lienzo de la Propuesta de Valor (Figura 3-6), también disponible en http://strategyzer.com, que profundiza en los bloques de Propuestas de Valor y Segmentos de Clientes para identificar realmente cómo el producto está o no proporcionando valor a los clientes, y cuáles son las necesidades de los clientes.

EL LIENZO DE PROPUESTA DE VALOR

Creadores de valor

Segmento de cliente

Ganancias

Trabajo(s) del Cliente

Productos y Servicios

Aliviadores de dolor

Dolores

Figura 3-6. El Lienzo de Propuesta de Valor se centra en la interacción entre el cliente y el producto, y las necesidades de los clientes pobremente satisfechas o insatisfechas son una posible oportunidad para el producto.

El objetivo del Lienzo de Propuesta de Valor es ayudarte a lograr la adaptación del producto al mercado. Esta frase simplemente significa que "un buen número de clientes quieran adquirir lo que estás vendiendo". Este concepto es especialmente importante para las empresas emergentes que están construyendo su producto inicial, ya que necesitan encontrar clientes lo antes posible. Si no logran encontrar clientes, necesitan darle un giro al negocio para centrarse en nuevos clientes, posiblemente incluso con un nuevo producto, o bien tienen que cerrar el negocio. Esto también se aplica a las nuevas características de los productos existentes. Después de todo, buscas construir una característica que un buen número de clientes usarán. La primera parte del Lienzo de Propuesta de Valor es adentrarse en el cliente: ¡completar esta parte del lienzo puede ayudarte a refinar tus personas! Hay tres aspectos clave del lado del cliente: los trabajos, las ganancias y los dolores.

3. Elaboración de una hipótesis de opor tunidad

Propuesta de valor

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Los trabajos de los clientes son simplemente las cosas que los clientes están tratando de hacer, en sus propias palabras, ya sea una tarea que están tratando de realizar, un problema que están tratando de resolver, o una necesidad que quieren satisfacer. Por ejemplo, es probable que el dueño de un Apple Watch esté interesado en hacer un seguimiento sencillo de su estado físico (una tarea) y en portar estilo (una necesidad). Los clientes pueden tener varios trabajos, y no todos los trabajos tienen el mismo peso. Si alguna vez has escuchado a alguien decir, "La moda por encima de la función", esa persona está eligiendo un trabajo social (estar a la moda) por encima de la tarea real. Los trabajos de los clientes se alinean perfectamente con los casos de uso de productos. Las ganancias son los resultados que el cliente quiere lograr, en sus propias palabras. Pueden ser esperadas, y necesarias o deseados, o sorprendentes, idealmente de una manera positiva. Las ganancias no provienen sólo de la utilidad funcional: pueden proporcionar valor social

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(¡esto me hace ver genial!), emociones positivas ilícitas (¡me encanta este producto!), o ahorrar dinero (¡esto es una décima parte del precio!). Cuando hables con los clientes sobre las ganancias que desean, haz las cosas lo más concretas posible. Si el cliente dice: "Tiene que ser rápido", busca lo que significa "rápido". ¿1 segundo? ¿10 segundos? ¿10 minutos? Por último, tenemos dolores. Estos describen los obstáculos que impiden al cliente completar los trabajos, junto con los posibles malos resultados y riesgos. Al igual que las ganancias, trata de hacer esta parte de forma concreta. Si el cliente dice que esperar un taxi es un desperdicio de tiempo, pregúntale cuántos minutos tarda antes de sentir que está perdiendo su tiempo. También trata de medir la intensidad de cada dolor. Esperar 10 minutos por un taxi es una molestia, pero ¿te impide tratar de conseguir un taxi o entrar una vez que llega? La segunda pieza del Lienzo de Propuesta de Valor es su(s) producto(s), y también tiene tres aspectos: productos y servicios, creadores de ganancias y aliviadores del dolor.

Los productos y servicios son bastante sencillos: ¿Cuáles son los productos y servicios disponibles para cada persona o segmento de clientes? servicios crean los beneficios y resultados que el cliente desea, ya sea que estos sean necesarios o deseados, o sorprendentes. Una vez más, estos beneficios pueden ser funcionales, de resolución de problemas o sociales (incluyendo el ahorro de costos). Los aliviadores de dolor son la forma en que tu producto trata los principales dolores del cliente. No es necesario tratar cada dolor, pero debe quedar claro en el lienzo cómo el producto trata los dolores principales. Los aliviadores de dolor y los creadores de ganancias son las partes de tu producto que crean valor para el segmento de clientes. El objetivo

3. Elaboración de una hipótesis de opor tunidad

Los creadores de ganancias se refieren a cómo tus productos y

del Lienzo de Propuesta de Valor es hacer explícitas estas dos categorías, hacer explícita esta creación de valor. Si no está claro o falta una pieza, es probable que tengas una gran oportunidad para mejorar tu producto. Al final del día, el ajuste producto/mercado o característica/mercado se reduce a abordar con éxito las ganancias y los problemas clave de los clientes. Si el cliente requiere ganancias importantes que tú no le proporcionas o tiene un gran problema que tú no solucionas, esos desajustes crean una muy buena oportunidad para que mejores tu producto. También hay que tener en cuenta que algunos productos, especialmente los productos B2B, pueden tener varias personas, por lo que necesitarás varios Lienzos de Propuesta de Valor, uno para cada persona. A medida que trabajes para validar tu oportunidad y aprender más, vuelve a hacer tus Lienzos de Modelo de Negocio y Propuesta de Valor para incorporar la nueva información. Es posible que incluso quieras mencionar específicamente lo que está validado y lo que sigue siendo una hipótesis.

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Factores externos Mientras que todas las formas de crear una hipótesis de oportunidad hasta ahora nos dan hipótesis buenas y bien fundamentadas, a veces hay factores externos (deberíamos decir) que fuerzan una oportunidad. El más sencillo y comprensible es cuando surge una buena oportunidad de negocio. Por ejemplo, tal vez un socio ofrece un gran contrato si se añade una determinada característica al producto en un plazo determinado. Es probable que todavía dependa del PM asegurarse de que esta característica valga la pena, normalmente midiendo el costo de añadir la característica con respecto al valor del contrato, pero este tipo de acuerdo generalmente tendrá prioridad sobre los planes anteriores. Luego, a veces en las industrias reguladas, las regulaciones cambian y tienes que dar prioridad al cumplimiento de esas regulaciones o tu producto podría ser retirado de la venta.

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El último método cualitativo es también el más frustrante. Es cuando tu jefe o alguien de arriba te dice: "Simplemente haz esto". Un buen líder tendrá un razonamiento sobre de la petición o incluso estará dispuesto a cambiar de opinión si le proporcionas pruebas de que es una oportunidad inválida, pero no todos los líderes son racionales, y no todos los líderes racionales son capaces de explicar su pensamiento todo el tiempo. A veces sólo tienes que priorizar lo que tu jefe quiere, aunque no sea la mejor oportunidad.

USO DEL MODELO KANO PARA BUSCAR OPORTUNIDADES En la década de 1980, el profesor Noriaki Kano creó un esquema para ayudar a los equipos a descubrir y clasificar tres categorías de necesidades y atributos de los clientes. Ver dónde se encuentra la caída de tu producto puede ayudarte a descubrir oportunidades para trabajar en lo siguiente basado en necesidades no abordadas o no planteadas. Además, te ayuda a evaluar si invertir en tu oportunidad te proporcionará un retorno que valga la pena, ayudándote a hacer la transición para priorizar tus oportunidades.

El modelo de Kano define tres principios que un producto necesita para tener éxito con el tiempo:

2. La calidad mantiene a los clientes y crea lealtad. 3. La innovación diferencia tu producto de los demás y te hace competitivo. Luego asigna estos principios en categorías de características. Características básicas. Estas son las cosas que los clientes esperan en un producto, generalmente en relación con el principio de valor, y los

3. Elaboración de una hipótesis de opor tunidad

1. El valor atrae a los clientes.

clientes estarán muy insatisfechos si están mal ejecutados o carecen de algo. Desafortunadamente, hacer esto realmente bien no hará felices a tus usuarios, sólo minimizará su insatisfacción. Si aprietas el pedal del acelerador en tu coche hasta el final y el coche apenas se mueve, te sentirás insatisfecho. Si a tu coche le falta el pedal de freno, te sentirás muy insatisfecho. Si a una aplicación en la que tienes que iniciar sesión le falta una función de recuperación de contraseñas, te sentirás muy insatisfecho cuando la necesites. Si tienes la función de recuperación de contraseñas más rápida y bien diseñada de todas las aplicaciones, tus clientes no estarán mucho más satisfechos que si tuvieras una función de recuperación básica. Las características básicas pueden ser difíciles de identificar cuando se habla con los clientes, ya que los clientes esperan que estén allí y no las mencionan explícitamente. ¿Con qué frecuencia buscas "papel higiénico incluido" al reservar en Airbnbn? Por lo general, te das cuenta de la falta de características básicas en los sistemas de quejas, encuestas a clientes que se han ido y análisis de desgaste.

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Características de rendimiento (satisfactores). Estas son las cosas por las que los clientes suelen juzgar tu aplicación y las cosas que buscan antes de comprar. La satisfacción de tu cliente con estas características será proporcional a qué tan bien las ejecutes. Es bastante fácil encontrar información al hablar con los clientes, ya sea a través de entrevistas o encuestas, porque son cosas que un cliente suele pedir explícitamente, halaga o se queja. Por ejemplo, un rendimiento más rápido en una aplicación conduce a una mayor satisfacción. Tener menos pasos para lograr un objetivo también aumenta la satisfacción. Características de emoción (“deleitadores”). Estas son las inesperadas características sorpresa que se convierten en diferenciadores de productos, innovaciones y puntos de venta únicos, como la pantalla táctil capacitiva del iPhone, el panel de notificación de Android o WiFi en un avión en medio de un vuelo. Cuando lo haces bien, crean una

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emoción y un deleite significativos. Si faltan, los clientes se mantienen neutrales: no saben lo que se pierden. Estas características son las más difíciles de descubrir y realmente requieren un entendimiento de las necesidades del cliente. A menudo se encuentran sólo cualitativamente. Estas tres categorías de características suelen representarse gráficamente juntas (Figura 3-7) para mostrar cómo se compara la satisfacción del cliente con tu nivel de inversión y ejecución. Es una manera útil de ayudar a determinar cuánto esfuerzo debes dedicar a las distintas funciones, junto con la evaluación de las categorías de funciones en las que vale la pena centrarse luego.

Inversión

Satisfactores

Básicos

3. Elaboración de una hipótesis de opor tunidad

Deleitadores

Figure 3-7. El modelo de Kano proporciona una manera de determinar cuánta satisfacción proporciona cada característica en comparación con el tipo de característica que es y qué tan bien se ejecuta.

Con el tiempo, cada característica se mueve "hacia abajo" en su categoría. Las características de emoción se convierten en características de rendimiento, y las características de rendimiento se convierten en necesidades básicas. La primera vez que tuviste Wi-Fi en un vuelo, probablemente estabas encantado de revisar tu correo electrónico mientras volabas. Ahora es probable que los aviones tengan Wi-Fi y te sientas decepcionado cuando la señal es mala o no hay Wi-Fi. En general, la primera versión de tu producto necesita cubrir las características básicas. Cada generación sucesiva debe centrarse en una mezcla de satisfactores y deleitadores, además de asegurarte de que continúas cubriendo las características básicas. Para encontrar oportunidades de características utilizando el modelo Kano, compara tu producto y sus características con el modelo. ¿Cuáles son las características que se enfocan en cumplir con las expectativas básicas? ¿Están cumpliendo con las expectativas? ¿Has cubierto todos los aspectos básicos? Si es así, pasa a una satisfactor o deleitador.

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Una gran frustración para los product managers es que las características básicas pueden requerir una inversión significativa para llegar a un nivel razonable. Mientras que tal vez quieras pasar tu tiempo trabajando en los satisfactores y deleitadores, omitir las características básicas o hacerlas de forma mediocre suele conducir a una menor satisfacción del cliente, incluso si tienes una muy buena característica que deleite. Si estás trabajando en una nueva versión de un producto existente, ten en cuenta las características que comenzaron como características de emoción pero que ahora son comunes y algo que la competencia tenga, también. O lo que es lo mismo, ¿qué ha incorporado la competencia que tus clientes también esperan ahora? ¿Cómo afecta eso a tu hipótesis de planteamiento de características y oportunidades? Touch ID comenzó como una característica de deleite en el iPhone, y ahora el desbloqueo de huellas dactilares es bastante común y se espera que los teléfonos 120

lograr una mayor satisfacción del cliente?

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inteligentes lo tengan. ¿Qué nuevos deleitadores puedes encontrar para

HIPÓTESIS DE MOOVER.IO En el Capítulo 2, mencionamos que cuando se reserva una mudanza con Moover, la compañía de mudanzas hace una llamada de seguimiento para planificar los detalles. Basado en encuestas de satisfacción al cliente, se ha encontrado que esto es sobre lo que más se quejan los clientes actuales que dan a la compañía un NPS más bajo. Siendo una empresa nueva, Moover tiene que equilibrar el crecimiento del negocio con la satisfacción del cliente. El equipo se reunió e hizo una lluvia de ideas, y la otra posibilidad que surgió fue algún tipo de programa de referidos para contribuir al crecimiento. Pero dada la poca frecuencia con la que se producen las mudanzas en general, el equipo ha decidido centrarse en hacer que los clientes estén más satisfechos en primer lugar. La idea es que los clientes

satisfechos proporcionen naturalmente buenas referencias de boca en boca, y más tarde, si Moover no tiene un crecimiento suficiente, pueden Después de ver los resultados de la encuesta de satisfacción y el flujo de trabajo del producto, esto es lo que se les ocurrió: •

Objetivo de la empresa: Mejorar la satisfacción del cliente.

•

Objetivo del producto: Reducir la fricción en el flujo de trabajo actual.

•

Hipótesis de oportunidad: Podemos mejorar la satisfacción del súper ocupado Rob si eliminamos las llamadas telefónicas con las compañías de mudanzas y consolidamos la comunicación en una

3. Elaboración de una hipótesis de opor tunidad

probar varias técnicas de crecimiento.

herramienta de mensajería integrada. •

Métricas de éxito: Dado que la satisfacción del cliente es nuestro principal objetivo, podemos medirla mediante el seguimiento de nuestro NPS.

•

Otras métricas clave: Otros factores clave que indican si los clientes están logrando sus objetivos y utilizando esta función son el porcentaje de clientes que completan el embudo presupuesto a ejecución de la mudanza y el número de mensajes enviados por cliente.

En este punto, como hicimos con Moover, deberías tener una hipótesis sobre la necesidad insatisfecha del cliente que quieres atender para tus personas, una idea sobre por qué te quedas corto ahora mismo, las métricas clave que quieres mejorar y, posiblemente, una idea de lo que quieres hacer para tratar de resolver este problema. Todos estos elementos deberían tener alguna evidencia de respaldo, incluso para las oportunidades del océano azul. Sigue leyendo para saber cómo validar estas oportunidades y ver si vale la pena seguir adelante.

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CAPÍTULO CUATRO

VALIDACIÓN DE TU HIPÓTESIS

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Ahora que tenemos una idea, tenemos que asegurarnos de que es lo siguiente que debemos hacer. Cada idea tiene un costo de oportunidad. Trabajar en la característica A significa que no estás construyendo la característica B. El sello de un product manager eficaz es ser capaz de separar las grandes ideas de las que son simplemente buenas. Continuando con la analogía de nuestro método científico, ahora que tenemos una hipótesis sobre qué hacer a continuación, necesitamos diseñar y ejecutar un experimento para probar o refutar nuestra hipótesis. En otras palabras, queremos validar si nuestra idea (sin importar que tan grande o pequeña sea) realmente nos ayudará a alcanzar nuestros objetivos. The El experimento ideal para validar nuestra hipótesis sería construir el producto completo y ver cómo cambian nuestras métricas de éxito. A veces esto es lo correcto, por ejemplo, si tu hipótesis es que arreglar un error o añadir una pequeña característica te ayudará a lograr tus objetivos. Pero a menudo, la construcción del producto completo es

una gran inversión tanto en tiempo como en costos. Esto significa que es muy arriesgado construir siempre el producto completo para ver si logra tus objetivos. En cambio, las compañías han comenzado a adoptar los principios Lean que hemos discutido, encontrando formas menos Estos enfoques de validación adoptan muchas modalidades. Algunas ideas sólo necesitan validación interna examinando los datos existentes, como el análisis, y discutiendo con las partes interesadas clave sobre el costo y beneficio de esta oportunidad antes de decidir si la quieres aprovechar o no. Con otras ideas, especialmente para nuevos productos o características importantes, tendrá que hablar con clientes reales, tanto actuales como potenciales, directamente a través de entrevistas e indirectamente a través

4. Validación de tu hipótesis

costosas de validar una idea antes de construir el producto.

de encuestas. Este enfoque, llamado desarrollo del cliente, te ayudará a comprender mejor los puntos débiles y los objetivos de tus clientes para que puedas validar si tu idea satisface sus necesidades. Incluso podrías darte cuenta de que vale la pena plantearse una idea diferente de la que se quejan muchos clientes en lugar de tu hipótesis original. El último método de validación de ideas que cubriremos es ejecutar un experimento real y ver cómo cambian tus métricas. Para un nuevo producto o característica, puedes optar por construir un producto mínimo viable de bajo costo (PMV, tratado brevemente en el Capítulo 1). No confundas la construcción de un PMV con la construcción del producto completo; como veremos más adelante, los PMVs pueden incluso tener ejecución humana. Alternativamente, si tu idea se centra en cambiar un flujo de trabajo, puedes realizar una prueba A/B, que te permite comparar dos versiones de algo (como dos flujos de trabajo de registro diferentes) para ver cuál de ellos logra mejores métricas de éxito. La manera correcta de validar tu hipótesis de oportunidad depende de tu situación específica. En general, para cada nueva idea necesitarás

123

tener datos objetivos, datos anecdóticos y datos de costo y beneficio para poder evaluarla completamente. Esto significa que tendrás que realizar varios tipos de validación. Puedes realizar una prueba A/B para recopilar datos analíticos, determinar el costo hablando con el líder de ingeniería y luego tener una discusión interna con las partes interesadas clave sobre la relación costo/beneficio. Sólo con demostrar que la idea logrará tus objetivos, cosa que una prueba A/B puede hacer, no significa que sea lo que hay que hacer si el producto es muy costoso de construir. Por último, una vez que hayas encontrado y validado una idea, debes evaluar dónde encaja en la hoja de ruta. El hecho de que hayas encontrado una gran oportunidad no significa que sea lo mejor que la compañía pueda hacer a continuación. Combinando estas ideas con Moover, ¿cómo podrías validar tu idea sobre cómo mejorar la satisfacción del cliente mediante la creación de una herramienta de mensajería incorporada? Ya tienes datos de una encuesta NPS, así que concentra tu energía en el

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desarrollo del cliente, entrevistando a clientes reales y potenciales para recopilar datos anecdóticos y asegurarte de que entiendes realmente sus necesidades y puntos débiles y lo que puedes hacer para que estén más satisfechos con Moover. Si esas entrevistas indican que la mensajería es realmente el mayor problema, entonces habla con los departamentos de ingeniería y diseño acerca de lo que se necesita para construir un PMV con esta característica y, si el equipo está de acuerdo que esto le dará un mayor valor comercial por el costo, ve y constrúyelo. Examinemos cada uno de estos métodos de validación con más detalle.

ANÁLISIS FODA Un análisis FODA es un método común para ver cómo encaja una hipótesis de oportunidad. FODA significa fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas. Este esquema de trabajo te permite identificar los elementos Para hacer un análisis FODA, primero identifica tus metas clave y las metas de éxito. Luego crea una tabla de dos por dos como la Tabla 4-1. La fila de arriba serán tus elementos internos: las fortalezas y debilidades del producto o empresa en cuanto al logro de tus objetivos. En la última fila se analizarán los elementos externos: las oportunidades y las amenazas, incluyendo aspectos como las tendencias culturales, gubernamentales y tecnológicas.

Debilidades: Visión enfocada Fortalezas: Visión enfocada internamente en lo que sobresales internamente en lo que careces Oportunidades: Visión enfocada externamente en lo que estás

Debilidades: Visión enfocada inter-

bien encaminado a conseguir

namente en lo que careces

Tabla 4-1. El análisis FODA es una buena manera de situar una oportunidad en un contexto de alto nivel, teniendo en cuenta tanto los elementos internos como los externos.

Si tu oportunidad ayuda a mejorar una fortaleza específica, aprovéchala. O, si una oportunidad limita o reduce una debilidad o amenaza, es probable que valga la pena aprovecharla aún más. Si no toma en cuenta o no aborda uno de los temas de mayor prioridad, es probable que no valga la pena hacerlo ahora.

4. Validación de tu hipótesis

internos y externos más importantes para lograr tus objetivos.

125

VALIDACIÓN INTERNA Como PM, te darás cuenta de que no faltarán buenas ideas sobre qué hacer luego. En un mundo ideal, haríamos una validación completa de cada idea, pero esto es poco práctico. En cambio, podemos hacer una validación interna preliminar para ver si una idea vale la pena. He aquí una lista de preguntas que te ayudarán a empezar a validar una oportunidad. Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es negativa, lo más probable es que no debas aprovechar esta oportunidad. •

¿Esta oportunidad está en consonancia con nuestra visión?

•

¿Apoya la visión y la función principal del producto?

•

¿Podemos hacerlo bien con nuestras capacidades (o es factible y conveniente ampliar nuestras capacidades para aprovechar la oportunidad)?

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•

¿Cómo contribuye a nuestras métricas clave?

•

¿Tenemos algún dato, ya sea de análisis, encuestas o informes de errores, que respalde esta oportunidad?

•

¿Se requiere para cumplir con una iniciativa empresarial crítica?

•

¿Cómo contribuye a que nuestros usuarios ganen?

•

¿Está en nuestra hoja de ruta para este año, incluso indirectamente como parte de otra cosa?

•

¿Importará en dos años? (Está bien si la función se dirige a una necesidad inmediata, pero es conveniente que la limites, ya que es importante priorizar las cosas que tienen un valor más significativo con el paso del tiempo).

•

¿Se beneficiarán todos? Si sólo ayuda a un nicho de clientes, ¿merece la pena el costo?

•

Si tiene éxito, ¿podemos apoyarla?

•

Does it support the product’s vision and core function?

•

Can we do it well with our capabilities (or is it feasible and desirable

to expand our capabilities to meet the opportunity)? •

How does it contribute to our key metrics?

•

Do we have any data, be it from analytics, surveys, or bug reports, to support this opportunity?

sugieren que tomes en cuenta el retorno de tu inversión en desarrollo para validar una oportunidad. Crea una cuadrícula de dos por dos como la Figura 4-1, observando el esfuerzo de desarrollo (alto/bajo) vs. cómo los usuarios valoran la característica/producto (alto/bajo), y evlúa en dónde se ubica esta oportunidad.

Valor del usuario

Característica A

Característica B

Esfuerzos de desarrollo

Característica C

Figura 4-1. Crear una cuadrícula para comparar el esfuerzo de desarrollo con el valor del usuario es una manera fácil de visualizar y comparar diferentes oportunidades. Lo ideal es realizar primero tareas de bajo esfuerzo/alto valor para el usuario (Característica A) y evitar en la medida de lo posible las tareas de alto esfuerzo/bajo valor para el usuario (Característica C).

4. Validación de tu hipótesis

Nuestros amigos de Intercom (presentados en el Capítulo 3) también

127

Desafortunadamente, esto no es una prueba definitiva de las oportunidades porque a veces tenemos que hacer cosas que requieren de gran esfuerzo que los usuarios no valoran, como reconstruir un back-end, pero esta cuadrícula te ayudará a poner las cosas en su contexto. Las características o productos de bajo esfuerzo y alto valor casi siempre valen la pena. Para algunas hipótesis de oportunidad, como "arreglar un error nos ayudará a lograr nuestro objetivo", este nivel de validación puede ser todo lo que necesitas. Si los datos muestran claramente que el error afecta significativamente a muchos usuarios, impide que los usuarios ganen, tienes los recursos para arreglarlo, y el costo vs. el valor no excede a otra cosa que quieras hacer, ¡entonces bien, has validado que vale la pena arreglar el error! Otras hipótesis requieren un mayor esfuerzo para su validación. Esta validación interna también puede ayudar con una habilidad

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flexible: Respeto. A menudo habrá gente en toda la empresa que te dará ideas de productos; de hecho, tendrás más ideas de las que puedas implementar. Esto significa que podrás pasa la mayor parte de tu tiempo diciendo "no" a las buenas ideas porque quieres centrarte en las ideas mejores. Pero si simplemente dices "no" sin ninguna razón, la gente sentirá que no los escuchas, afectando la buena dinámica de trabajo, y dejarán de venir a ti con ideas, lo que podría limitarte las posibilidades de encontrar una gran idea. Realizar una validación interna te permitirá explicar de forma sencilla y explícita por qué estás siguiendo una idea sobre otra, haciendo que la gente se sienta como si la escuchaste y no como si estuvieras tomando decisiones arbitrarias sobre el producto.

TIP DEL CAPÍTULO CUATRO

NECESITAS UN CONTEXTO PARA TOMAR BUENAS DECISIONES SOBRE PRODUCTOS Al final del día sabemos que lo más importante es centrarse en ayudar a nuestros usuarios a ganar. Para hacer eso sabemos que primero tenemos que entender a nuestros usuarios. Sabemos que debemos validar nuestras suposiciones más arriesgadas. Sabemos que debemos ganar confianza en que nuestro problema tiene sentido y que nuestras soluciones realmente resuelven el problema. Pero hay más cosas que necesitamos saber para tomar buenas decisiones sobre los productos. A lo largo de los años, he diseñado un modelo sencillo de viaje del cliente para recordarme el contexto necesario para definir los problemas y evaluar las soluciones. La base del modelo surgió durante dos años que pasé investigando el desarrollo de los clientes en una fase inicial de creación. Ha evolucionado desde entonces para incorporar parte de la investigación en torno a la teoría de la motivación, así como los conceptos discutidos en el ámbito de la metodología Jobs-to-Be-Done (Trabajos por hacer).

4. Validación de tu hipótesis

El consejo de este capítulo nos llega de Nik Laufer-Edel. Nik enseña en Product School y ayudó a diseñar el plan de estudios. Aparte de Product School, Nik lidera el equipo central de experiencia del pasajero en Lyft. Anteriormente, aprovechando su experiencia en diseño e investigación, dirigió la iniciativa de rediseñar la experiencia de aprendizaje en línea en Udemy, un mercado de 13 millones de estudiantes en todo el mundo. Le encanta discutir el proceso de descubrimiento de productos, aprender ciencias, diseño de comunicación y el futuro del trabajo, y lo puedes encontrar en cafeterías de San Francisco o en Twitter @nikdotca.

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What motivates the user to make process

Current state and perception of the problem

Custumer’s journey and user flow

Desired states and success criteria as definted by user

What hinders the user from making progress

Asumiendo que no estás tratando de crear un comportamiento completamente nuevo, el modelo actúa como un recordatorio de que tus usuarios ya tienen una perspectiva sobre el problema que estás

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resolviendo, una forma en que miden el éxito, y un medio por el cual trabajan hacia ese estado deseado. Estos son los elementos básicos para entender a los usuarios y hoy en día esta información suele capturarse en personas, métricas y flujos de usuarios. Lo que puede estar faltando en estos artefactos es lo que motiva a los usuarios a progresar hacia un estado deseado y lo que los detiene. Puedes utilizar este modelo del viaje del cliente como tu Estrella del Norte al articular o reflexionar sobre cualquier iniciativa de producto.

ESTADO ACTUAL • ¿Cuál es la perspectiva actual del problema para los usuarios? • Viaje. • ¿Cuáles son los pasos que están dando actualmente? Este suele ser el flujo de tu aplicación, pero también puede implicar dar pasos fuera de ella o utilizar a la competencia.

MOTIVACIÓN • ¿Qué hay de la solución actual con la que no están satisfechos? • ¿Qué hay de la nueva solución que es excepcionalmente atractiva? • ¿Creen que tienen la capacidad de hacer lo que se les pedirá en cada paso? • ¿Creen que recibirán apoyo si tienen problemas?

OBSTÁCULOS • ¿Qué hay de la solución actual que les gusta? • ¿Qué hay de cambiar a la nueva solución que les preocupa? • Estado deseado

4. Validación de tu hipótesis

• ¿Creen que seguir el viaje los llevará al estado deseado?

• ¿Cómo miden el éxito? ¿Qué es ganar? • ¿Cómo es que el hecho de llegar a este estado los acerca a otros objetivos más grandes? Comienzo todas las iniciativas dibujando el modelo para alinear al equipo y desarrollar preguntas de investigación. Para productos maduros e iteraciones sobre características existentes, es posible que ya puedas hablar con todas las partes del modelo. En el caso de nuevos productos o funciones, descubrirás lagunas en los conocimientos del equipo o suposiciones de riesgo que deberás abordar mediante la validación interna o externa. En última instancia, comprender lo que es ganar para tu cliente, su situación actual y los factores que les ayudarán o les impedirán progresar te equipará a ti y a tu equipo para tomar mejores decisiones sobre el producto. Buena suerte!

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VALIDACIÓN EXTERNA La validación externa simplemente significa obtener comentarios de clientes reales para ver si tu idea tiene sentido. Aunque pienses que sabes lo que dirán, no lo sabes con seguridad hasta que lo compruebas. Hay muchas maneras de obtener comentarios. La más simple es ser un detective de datos. ¿Qué datos externos sobre clientes reales puedes encontrar de fuentes de investigación existentes para validar tu idea? ¿Existen informes de investigación relevantes, ya sea el informe de tendencias en Internet de Mary Meeker (disponible de forma gratuita), los informes del Grupo NPD sobre lo que la gente está comprando y su comportamiento (estos informes son caros, pero los datos son muy valiosos y abarcan numerosas industrias), los datos del censo, o incluso Google Trends para ver lo que la gente está buscando? A veces puede que no sea obvio dónde mirar, y tendrás que ver si

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hay una vertical similar o análoga cuyos datos informarán tus decisiones. Tu objetivo principal es enfocarte en la necesidad que la gente está tratando de satisfacer, y encontrar investigaciones relacionadas con esa necesidad. Estos datos no siempre son fáciles de encontrar, y podrían estar repartidos en múltiples informes de investigación. Los informes de los analistas financieros suelen ser grandes fuentes adicionales de las tendencias generales de la industria. Por ejemplo, cuando los servicios de entrega de alimentos a domicilio bajo demanda como Postmates estaban comenzando, podrían haber consultado los informes de la industria alimentaria sobre la frecuencia con la que la gente realiza los pedidos, cuánto gastan por pedido, qué datos demográficos tienden a encargar la mayor parte de los pedidos y dónde viven, qué segmentos de la industria alimentaria están creciendo en comparación con los que se están reduciendo, y mucho más. En segundo lugar, Postmates podría haber investigado un mecanismo de interacción específico, haciendo pedidos al pulsar un botón en aplicaciones móviles,

buscando aplicaciones de pedido como Uber. Si la hipótesis de Postmates hubiese sido que a la gente le gustaría la entrega de alimentos mediante un botón, habría entrelazado estos puntos de datos, utilizando los informes de la industria alimentaria para validar la demanda de entrega personas estarían dispuestas a ordenar desde una aplicación. Asegúrate de tener cuidado con los prejuicios de confirmación. Esto es cuando buscamos sólo evidencia que confirme nuestra hipótesis e ignoramos la evidencia que la contradice. Una vez más, nuestra hipótesis podría estar equivocada, y eso está bien. La lectura de los datos de mercado puede ser muy útil, pero no siempre te da una idea de lo que tus clientes están sintiendo, y de sus necesidades no reflejadas en los datos. La empatía puede ser una poderosa herramienta

4. Validación de tu hipótesis

de alimentos junto con los datos del mecanismo para validar que las

de validación: ¿Hay alguna manera de que seas tu cliente para que puedas entender con precisión sus necesidades? A veces esto es fácil; por ejemplo, si eres un PM en Slack, usas Slack internamente para comunicarte. Sabrás cómo usa la gente el producto porque lo usas a diario, y puedes validar tu idea analizando lo útil que sería para tu vida y si hay una compensación o costo que reduciría el valor. En esta sección, hay que tener cuidado, ya que es necesario comprobar que la forma en que utilizas Slack es similar a la forma en que lo utilizan tus clientes. Otras veces, ser tu cliente es factible, pero requiere esfuerzo. Ford Motor Company construyó un traje especial, el traje de la tercera edad, que simula efectivamente lo que se siente al ser un conductor de edad avanzada, con movilidad articular reducida, una sensación simulada de artritis, condiciones de visión deficiente simuladas, y más. Este traje permite a los empleados de Ford "ser" un cliente mayor para probar las características de sus coches sin tener que traer un grupo de conductores mayores para observar y hablar con ellos. El truco para ser tu cliente es asegurarte de que eres el representante

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de un cliente real. Aunque a todos nos gusta pensar que somos un cliente promedio, no lo somos, ¡eres un PM, estás por encima del promedio! Y especialmente si tu producto tiene múltiples personas, es probable que representes sólo a una de ellas. Desafortunadamente, a veces no es realista ser tu cliente, especialmente para productos empresariales y de nicho. En estos casos, sólo tienes que encontrar otro enfoque para entender a tus clientes.

Desarrollo del producto Por último, a veces es necesario que salgas a hablar con los clientes, tanto actuales como potenciales. No olvides que el objetivo ahora mismo es averiguar si se debe construir una cosa determinada, no llevar a cabo pruebas de usuario o investigaciones para ver si hemos construido bien una cosa en particular. Lo primero ocurre al principio del proceso del producto, y lo segundo ocurrirá una vez que hayamos empezado a

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construir algo. Entonces, ¿qué es el desarrollo de clientes? Es una manera de validar si las personas que crees que son tus clientes son realmente los clientes correctos y confirmar que estás en el camino correcto. Esto incluye averiguar qué problemas están tratando de resolver los clientes, qué están haciendo ahora mismo que crean esos problemas y tratan de resolverlos, qué pueden hacer (técnicamente, financieramente, socialmente, etc.), y cómo se enteran y deciden si un nuevo producto o característica vale la pena. Fundamentalmente, es una conversación y un intercambio de información. También es útil saber lo que no es el desarrollo de clientes. No se trata de que la gente te dé una lista de deseos. No es un grupo de enfoque para ver solamente cómo la gente responde a las ideas. No es un lugar para observar cómo los clientes utilizan tu prototipo. Tampoco es un sustituto de la visión del producto. Los clientes te darán una enorme lista

de deseos, pero a menudo te pedirán más de lo que realmente necesitan, terminarán por no usar las funciones y (en casos muy extremos) podrían confundirse por todas las funciones adicionales. Esta es una gran parte de la razón por la que recomendamos tener algunas hipótesis

Entrevistas Hemos encontrado que, de los diversos pasos en el ciclo de vida de desarrollo del producto, las personas nuevas en el product management son las que menos experiencia tienen con las entrevistas con los clientes. Pero la entrevista es una habilidad increíblemente valiosa porque es una manera efectiva y de bajo costo de validar tu hipótesis de oportunidad. Y dado que el objetivo final de un product manager es ayudar al cliente a

4. Validación de tu hipótesis

de oportunidad en mente primero.

sentirse estupendamente, pasar tiempo con los clientes es fundamental para su función. Hay libros enteros, como el excelente libro de Cindy Álvarez "Lean Customer Development", que cubren en detalle cómo preparar, hacer y aprender de las entrevistas con los clientes. Haremos todo lo posible para darte una visión general detallada, pero te recomendamos que sigas investigando y practicando tus propias entrevistas antes de hablar con los clientes.

Preparación para las entrevistas Al igual que no se entra en una entrevista de trabajo sin prepararse, o en una reunión sin anticiparse a un resultado deseado, las entrevistas con los clientes también requieren preparación. Estos pasos se basan en gran medida en el Desarrollo de Clientes Lean ¡porque creemos en ellos! Para empezar, escribe una lista de lo que sabes y lo que estás asumiendo sobre nuestros clientes, incluyendo sus necesidades y cómo su producto los satisface. El Lienzo del Modelo de Negocio puede ayudarte a identificar

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presunciones clave. Por supuesto, los clientes pueden ayudarte a validar sólo partes del lienzo que se aplican a ellos: segmentos, propuestas de valor, canales, relaciones y, tal vez, flujos de ingresos. Pero dado lo fundamental que son para tu negocio o producto, es muy importante pasar de las suposiciones a los hechos. Utiliza el Lienzo de Propuesta de Valor para identificar lo que sabes con seguridad y lo que estás asumiendo que son los dolores existentes de tus clientes y las ganancias deseadas. También intenta identificar las compensaciones que están dispuestos a aceptar por estas ganancias. Por ejemplo, ¿un reloj inteligente proporciona suficiente ganancia funcional y de estilo como para que estén dispuestos a intercambiar el valor sentimental de su reloj actual? ¿O tu gorra de realidad aumentada proporciona suficiente valor para que tus clientes estén dispuestos a hacer el sacrificio social para usarla? Google Glass se enteró de los sentimientos de los clientes acerca de esta solución de una manera muy pública y costosa.

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136 Puede ser útil escribir explícitamente tu hipótesis de oportunidad en términos de estos lienzos: "Creo que experimentan al hacer debido a , y aliviar esa molestia permitiría al cliente , aunque tendría que ". No te olvides de cuáles crees que son tus métricas clave y quiénes crees que son tus competidores. Es posible que tus clientes no vean a las mismas personas que la competencia, o que conozcan soluciones existentes que tú no ves. Además, es útil conocer la hoja de ruta de tu empresa y tus productos: ¿Cómo llegaste a donde estás?, ¿a dónde piensas ir?, ¿cuáles son las preguntas abiertas y qué información de los clientes podría ayudarte a tomar mejores decisiones?

Es útil considerar cualquier otro rasgo personal relevante a tu hipótesis de oportunidad para pensar con quién hablar, y si hay suficientes clientes potenciales para aprovechar esta oportunidad. Por ejemplo, si tu producto proporciona un servicio de conveniencia por una cuota, en lugar de en las personas que tienen cupones.com como su página de inicio; sin embargo, aun así, habla con un par de personas que valoran el dinero en efectivo por encima de la conveniencia para tener una idea de dónde podría estar su punto de inflexión. Otros rasgos a tener en cuenta son: dónde caerán los clientes potenciales en el riesgo vs. recompensa, tecnología deficiente vs. conocimiento de la tecnología, aburridos vs. ocupados, y espectro de compras frecuentes vs. infrecuentes. Una de las técnicas más obvias para asegurarte de que estás consiguiendo

4. Validación de tu hipótesis

te conviene concentrarte en los clientes que pagarán por conveniencia

los clientes correctos es crear preguntas de filtro que le hagas a los posibles entrevistados. Intenta ocultar la respuesta "correcta" para que la gente no responda con lo que creen que quieres oír. Si quieres personas que usen servicios de música en streaming, pregunta qué dispositivo usan para escuchar música. También haz preguntas para descartar a la gente, como, "¿Con qué frecuencia escuchaste música la semana pasada?" Braden Kowitz de Google Ventures ha creado una plantilla útil para ayudar a los participantes, disponible en https://goo.gl/uPBXD6. Una vez que hayas averiguado con quién quieres hablar (más información sobre cómo encontrar a estas personas en breve), averigüemos qué preguntarles. Lo más importante que hay que saber es que, se den cuenta o no, la gente va a tratar de complacerte. Lo más valioso que puedes hacer es hacer que el cliente te diga cómo manejan actualmente cualquier problema que estés pensando resolver. Incluso si piensas que tienes un nuevo servicio (imagina a alguien considerando un servicio de entrega de comida como Postmates por primera vez), tu cliente podría hacer algo en este nicho (ordenar de restaurantes que

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no son justamente sus favoritos solo porque entregan a domicilio, se lo llevan a casa, etc.) que te interesará preguntarle. Hay un fenómeno llamado "el yo ideal" en el que, si le preguntas a alguien sobre lo que puede hacer, nunca te dará una buena respuesta. ¿Quisieras perder peso? ¿Quieres ahorrar tiempo? ¿Te gustaría recibir entregas a domicilio de tus restaurantes favoritos que actualmente no tienen este servicio? ¡Por supuesto que la respuesta es sí a todo esto! En cambio, si haces preguntas sobre lo que la gente hace actualmente, verás lo que realmente sucede en sus vidas, lo cual es un indicador mucho mejor de lo que harán en el futuro. ¿Con qué frecuencia vas al gimnasio? ¿Qué dietas has hecho en los últimos seis meses? ¿Pagas a un técnico de mantenimiento o arreglas las cosas de la casa tú mismo? ¿Cuándo fue la última vez que hiciste un pedido de entrega? ¿Hiciste la elección del restaurante en base a quién tenía el servicio de entrega? Del mismo modo, preguntar lo que alguien pagará es inútil porque

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nadie le dará una respuesta honesta y significativa. Pero es útil preguntar lo que ya han pagado para tratar de responder a esta pregunta. Si no han gastado nada en el área sobre la que estás preguntando, es probable que no sea un asunto para ellos. En lugar de preguntar a los clientes si les gustaría tu característica o producto (porque dirán que sí), es mejor averiguar cómo manejan el problema fundamental que estás tratando de resolver. La forma más sencilla de hacer una pregunta como ésta es: "Cuéntame cómo haces hoy". Desafortunadamente, se necesitará un poco de ayuda para obtener información útil. Por ejemplo, alguien puede tener una situación o limitación que no considera relevante para su discusión pero que podría jugar un papel importante. Tal vez tu producto necesite una conexión móvil rápida para funcionar bien, pero la persona a la que estás

entrevistando apenas tiene 3G donde vive. Es muy útil para entender el contexto. He aquí algunos ejemplos de preguntas: ¿Con qué frecuencia ha tratado este tema?

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¿Qué estaba haciendo justo antes de que surgiera este tema?

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Una vez que terminó, ¿qué hizo?

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¿Cuánto tiempo se tardó en tratar el tema?

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¿Qué le hizo comprar el producto relevante para este tema?

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¿Con qué frecuencia compra el producto?

•

¿Dónde va a comprar el producto?

También es muy valioso cuando haces preguntas que hacen que los clientes te cuenten historias en lugar de dar respuestas simples de sí o no.

4. Validación de tu hipótesis

•

Te proporcionarán automáticamente algún contexto de fondo, o puedes interrumpir cortésmente y pedirles que aclaren cualquier contexto necesario. Las historias te ayudan a subir a un nivel ligeramente abstracto porque por lo general descubrirás por qué alguien estaba usando el producto, cuáles eran sus objetivos y cuáles eran sus prioridades. También te darás cuenta de que la gente dice cosas implícitamente en las historias de modo que no necesites indagar más; por ejemplo, pueden mencionar el uso de Siri, lo que significa que son usuarios de iPhone. A veces tendrás clientes que piensan que saben exactamente lo que quieren y te lo dirán específicamente. Para productos de nicho con usuarios avanzados, es probable que estas personas sí sepan exactamente lo que quieren, y saben lo suficiente acerca de cómo funciona el producto para saber lo que es posible. Pero ese es un grupo muy pequeño. La mayoría de los clientes no saben lo que es posible o imposible, y es probable que desee ignorar las solicitudes de funciones específicas. En su lugar, es tu trabajo averiguar los problemas subyacentes de las personas y ver si tu idea los solucionará. Piensa en el ejemplo del "caballo más rápido" de Henry Ford

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aquí: La petición de la característica es un caballo más rápido. El deseo subyacente es el deseo de llegar a un destino más rápido. Volver a plantear la solicitud de una característica para asegurarte de que la entiendes y preguntarle qué cree que le permitiría hacer o cómo se imagina usar esa característica, es una manera fácil de empezar a llegar al deseo subyacente. También puedes usar la pregunta de la "varita mágica": Si pudieras agitar una varita mágica y ser capaz de hacer cualquier cosa que no puedas hacer hoy, ¿qué sería? Todo lo que puedas imaginar es posible. ¿Qué le gustaría? Esto puede parecer una pregunta ideal, pero no lo es, porque no estamos preguntando si un cliente haría algo. En realidad, estamos preguntando: "¿Cuál es tu mayor problema con este tema? ¡Esperemos que nuestra hipótesis se ocupe de eso! También es útil preguntar sobre las compensaciones. "Si se produjera

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una nueva , pero eso significara un , ¿cómo te sentirías?" Esto empieza a impactar en la pregunta del yo ideal, pero puede darle una idea de lo que un cliente valora. A veces los clientes están acostumbrados a ver el mundo de una sola manera, y es posible que no se den cuenta de que tienen un verdadero problema. ¿Te diste cuenta de lo molesta que era la experiencia del taxi antes de probar Uber o Lyft? Es posible que tengas que pensar en preguntas para averiguar si hay un punto de molestia no reconocido, como preguntar con qué frecuencia alguien va a un hotel a buscar un taxi en lugar de tratar de llamar a uno en la calle. Si ya tienes un producto y una hipótesis de oportunidad bastante detallada, también puedes utilizar una situación hipotética. Participa en la entrevista y di algo como: "Quiero contarte una historia sobre cómo nos imaginamos a alguien como tú usando la siguiente versión de nuestro

producto en base a lo que hemos escuchado de otros clientes. Por favor, interrúmpeme si tienes preguntas, si no estás de acuerdo con algo de lo que estoy diciendo, ¡o si simplemente estoy equivocado!" Este enfoque puede ayudarte a descubrir las limitaciones que tienen los clientes, si tu tu producto de la forma en que imaginas que lo están usando. Por lo general, evita mostrar productos o prototipos existentes, ya que eso centra la conversación en lo que tienes y no en lo que el cliente necesita. Sin embargo, puede ser útil para los clientes mostrarle cualquier solución existente que tengan en su casa, y podrías notar algunos aspectos de las soluciones que los clientes no perciben explícitamente. También es conveniente evitar las preguntas cargadas y directas, es decir, las que implican una respuesta o que animan al cliente a responder

4. Validación de tu hipótesis

producto tiene características no utilizadas y si tus clientes están usando

de una manera específica. "Sr. Smith, ¿aún golpea a su esposa?" es una pregunta cargada porque implica culpabilidad incluso si el Sr. Smith no le haría daño a una mosca y nunca golpearía a su esposa. "¿Tienes problemas con tu computadora?" es lo más indicado porque implica que el cliente usa una computadora y que su computadora tiene problemas. "Háblame de tu computadora principal" es mejor porque no implica ningún juicio y permite que los clientes respondan con lo que les importa. Haz tu primera lista de preguntas, pero no te preocupes por hacerla perfecta. A medida que empieces a hacer entrevistas reales, perfeccionarás tus preguntas en función de si estás obteniendo la información que deseas, lo que no significa que obtendrás las respuestas que esperas escuchar. Tu lista nunca será perfecta, pero tener en cuenta este consejo te ayudará a tener un buen comienzo. Te recomendamos dar un paso atrás una vez que tengan una lista juntos, y realmente pienses si estas preguntas le proporcionarán la información que espera obtener de las entrevistas. Una manera de hacer esto sería imaginándote cómo serían los resultados más útiles (los cuales se podrían obtener pensando en cómo se pretenden

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usar los resultados de las entrevistas) y trabajando al revés para ver si tus preguntas dan resultado. Hay una pregunta que siempre debes hacer al final de una entrevista: "¿Hay algo más sobre que debería haber preguntado?" Aquí es cuando se explican las incógnitas conocidas, es decir, la categoría de cosas que le importan al cliente y que tú sabes que existen, pero no tienes ni idea de qué más podría haber ahí dentro más allá de lo que preguntaste. Por ejemplo, puede que te hayas centrado en la rapidez con la que un cliente puede acceder a Google Now o Siri en su teléfono, pero resulta que el cliente odia el reconocimiento de voz porque no funciona con su acento. Una vez que tengas tu lista de preguntas en orden, comienza a preparar la logística. Estos son algunos de los temas clave a considerar:

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¿Cuál es la última fecha en la que las entrevistas pueden darte información útil? El desarrollo del cliente lleva tiempo, y a menudo hay hitos internos más allá de los cuales la nueva información no es útil. Conocer estos hitos de antemano le ayudará a elaborar un programa de entrevistas eficaz.

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¿Qué nivel de calidad y confianza en los resultados necesitas? ¿Dispones de un poco de tiempo para hacer un trabajo exhaustivo o tienes que trabajar lo más rápido posible, incluso si los resultados son imperfectos?

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¿Cuál es el medio adecuado para las entrevistas: en persona o por teléfono? En persona es siempre lo mejor, pero eso podría no ser factible si tus clientes no están todos en la misma ciudad.

Los chats telefónicos suelen más fáciles de programar y más convenientes, pero te perderás cualquier señal no verbal, como las expresiones faciales. El video chat resuelve ese problema, pero puede ser bastante frustrante si no funciona o si el entrevistado no la entrevista depurando una conexión. •

¿Cuánto tiempo tomará cada entrevista? Las entrevistas tienden a ser largas (las personas llegan tarde, encuentras cosas interesantes que preguntar, etc.), así que, si planeas realizar una entrevista de 20 minutos en lugar de una de 30 minutos, es probable que debas plantear tus metas de tiempo. Asegúrate de comunicar claramente tus expectativas de tiempo a los entrevistados.

•

¿Deberías pagar a tus entrevistados? En general, sí. Por lo general, se acostumbra entre $50 y $100 por hora, y suele ser por medio de una tarjeta de regalo en lugar de dinero en efectivo. Estás pidiendo a la gente que trabaje para ti y que aporten su experiencia, y utilizarás esa información para ganar dinero. La única excepción sería si estás hablando con alguien que te contactó, como un cliente actual que envió un correo electrónico al equipo de servicio al cliente. ¡La mejor manera de pagar a esas personas es hacer que el producto sea aún mejor para ellas! También puedes hacer que se sientan especiales incluyéndolos en los programas de acceso anticipado incluyéndolos en los programas de acceso anticipado.

Búsqueda de personas con las que hablar Tenemos nuestra hipótesis, tenemos nuestros objetivos de entrevista, tenemos nuestras preguntas y sabemos el tipo de entrevistados con los que queremos hablar. ¡Ahora todo lo que necesitamos son entrevistados!

4. Validación de tu hipótesis

es un experto en tecnología; no querrás pasar el tiempo que dure

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Esto puede parecer aterrador, pero es más fácil de lo que esperas. A la gente le gusta ayudar a los demás, especialmente si pueden sonar como expertos. Acércate a la gente con humildad, diciéndole que te encantaría su ayuda y que deseas recibir información de su experiencia, y encontrarás entrevistados dispuestos a hacerlo. Mira primero tus conexiones. ¿Conoces a alguien que encaje directamente con tu persona objetivo, o conoces a alguien que pueda conocer a alguien? No dudes en preguntar directamente a tus contactos. Haz tu solicitud explícita: diles por qué estás preguntando, aclara en qué consistiría la entrevista (tiempo, formato), y menciona lo útil que sería. Si estás solicitando una conexión para conectarte a su red, crea un correo electrónico fácil de reenviar para que tu amigo pueda pulsar "Reenviar" y enviar el correo electrónico a cualquier persona que conozca sin añadir una nota larga. Las redes sociales también pueden ser un gran recurso. Busca en

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LinkedIn, Quora, foros relevantes para el tema, o incluso en Twitter para ver si puedes encontrar gente dispuesta a ayudar. Si hay un lugar físico en particular en el que tus clientes se reúnen, trata de ir allí en persona y hablar con la gente, o por lo menos publicar un aviso pidiendo a la gente que se ponga en contacto contigo si están dispuestos a dar su opinión. Craigslist y otros clasificados en línea podrían ser ciertamente indirectos, y más indirectos que ciertos. Realmente no sabes quién se tropezará con tu publicación dado que Craigslist tiene una audiencia tan amplia, y podría tomar más tiempo para filtrar a los entrevistados correctos de lo que vale la pena. Si realmente estás confundido, pregúntate esto: Una vez que hayas creado el producto, ¿cómo piensas encontrar clientes a los que vender? O, si ya tienes un producto, ¿cómo llegas a tus clientes actuales? Utiliza técnicas similares para llegar a tu audiencia, pero en lugar de pedirles que abran sus billeteras, pide su sabiduría.

En el caso de los productos existentes, ya deberías haber tenido clientes que se acercaran a ti para ofrecerte opiniones. Las personas que hablan pueden no representar la mayoría silenciosa que no se quejará o comentará, por esta razón, es posible que quieras saber qué es lo que la pueden orientarte hacia buenos clientes con los que hablar. Cuando te comuniques con estas personas, deja claro que estás explorando oportunidades y no cambiando el producto, y dales la oportunidad de quejarse. Te hablarán de su problema. También hay muchas empresas de investigación de mercado que puedes contratar para que te ayuden a encontrar a los clientes adecuados con los que hablar, y por lo general también ayudan a conducir las entrevistas. Estas empresas pueden ser un poco caras y tardar un poco en

4. Validación de tu hipótesis

gente más reservada quiere. Tus equipos de ventas y de servicio al cliente

producir resultados, pero hacen tu vida mucho más fácil. No importa cómo encuentres a los sujetos de la entrevista, recuerda usar tus preguntas de detección para asegurarte de que estos sujetos potenciales se ajusten a tus criterios. Una vez que hayas encontrado a los sujetos correctos, programa las entrevistas. Proporciona instrucciones muy claras para todo lo que los sujetos de la entrevista necesitan saber, como la disponibilidad de estacionamiento para las visitas en el sitio y la información directa sobre el contacto. Una vez programada, confirma la entrevista y considera hacer una llamada de recordatorio o también enviar un correo electrónico el mismo día. Múltiples herramientas que te ayudan a programar las entrevistas, como PowWow, enviarán los recordatorios por ti.

Conducción de las entrevistas Ahora viene la parte divertida de hablar con gente real. Antes de comenzar, respira y sonríe: ahora mismo eres un investigador amistoso, sin importar qué más esté pasando durante el día.

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Tan pronto como saludes a tus entrevistados, haz que se sientan cómodos. Quieres que se abran y tengan una conversación contigo, no que sientan que están siendo interrogados o apresurados. Vigila la hora, pero sé cortés al respecto. Habla con ellos como un humano, y llámalos por sus nombres, no los llames "cliente". Aclara que no hay respuestas correctas o incorrectas: quieres su experiencia y aprecias su tiempo. Es útil hacer que los entrevistados hablen de inmediato, comenzando con preguntas simples que los clientes no tengan que pensar demasiado, como preguntarles cómo tratan el tema que estás analizando en este momento. Imagina un arco: comienza con una pequeña charla, pasa a las preguntas fáciles, pasa a las preguntas más complejas, recapitula los puntos clave y luego agradéceles por su tiempo. Tu trabajo es estar callado y escuchar, no te lances y empieces a hablar cuando la otra persona respire. Hasta es mejor que esperes unos minutos después de que alguien termine un pensamiento antes de decir más, en caso de que esté pensando

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y planeando elaborar su respuesta. Si alguien critica tu producto, no te pongas a la defensiva; mantente neutral y alentador, haciendo que la persona hable. ¡Incluso sonreír y simpatizar! Para cerciorarte de que entiendes lo que tus entrevistados dijeron, pregunta lo que quieras aclarar, e incluso repite lo que dijeron en tus propias palabras. También es necesario que aclares las expresiones vagas. Si alguien dice: "Odio esperar esto", averigüe dónde está su punto de inflexión: ¿está bien que espere un minuto, pero cinco se sienten como una pérdida de tiempo? Con respecto a la toma de notas, por lo general es preferible registrar lo que el sujeto dice textualmente en lugar de resumir. Esto te ayudará a evitar los prejuicios de confirmación y te facilitará el análisis de la conversación más adelante. Es muy útil tener una persona que tome notas para que puedas concentrarte en la persona en lugar de escribir. En caso contrario, utilice un lápiz inteligente como Livescribe, que graba

tu conversación y te permite tocar cualquier nota que tomes para saltar inmediatamente a esa parte de la conversación. Asegúrate de anotar cualquier gesto que no sea verbal y de marcar con una estrella cualquier expresión emocional ("Odio/amo esto"). Una como "no". Al final de una entrevista, agradece al sujeto por su tiempo y pregúntale si puedes hacer un seguimiento más tarde. Si nunca has hecho una entrevista antes o no estás seguro de tus preguntas, haz una entrevista de práctica o tres con alguien que conozcas. Por lo general, se necesitan de 5 a 10 entrevistas para entrar completamente en la zona, y a menos que estés cambiando tus preguntas, de 15 a 20 entrevistas es usualmente cuando dejas de escuchar cosas nuevas.

Extraer conclusiones de las entrevistas Tómate un tiempo inmediatamente después de cada entrevista para extraer de 5 a 10 de los puntos más interesantes. Enfócate en las cosas que el sujeto dijo que validaron o invalidaron tu hipótesis, te llevaron a sentirte emocionado o sorprendido. Cada entrevista debe ayudarte a averiguar si la dirección de tu hipótesis es un punto débil válido que el cliente tiene: si el cliente ha intentado resolver ese punto débil antes, si el cliente se preocupa lo suficiente por este punto débil como para querer que se arregle, y si no hay nada que impida que el cliente utilice tu solución. Debes tener una buena idea de cómo encajaría tu producto en la vida diaria de la persona, si reemplazaría algo, y, si ella no compraría tu producto, las razones específicas del porqué. Asegúrate de prestar atención a las palabras procesables frente a las insípidas que usan tus clientes. Si ellos dicen: "Tengo la intención de hacerlo", entonces en realidad no les importa el tema en cuestión. Si dicen: "Esto es lo que he intentado y lo que hago", entonces les importa. "

4. Validación de tu hipótesis

excepción al objetivo de la grabación literal es si dicen "tal vez"; escríbelo

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me ayudaría a conseguir , es significativo, mientras que " sería interesante tenerlo" y "Creo que podría averiguar cómo usarlo" significa que esta persona no usará el producto. Si dicen: "Yo no lo usaría, pero otros lo harían", nadie lo usará. Del mismo modo, "Tal vez sea solo yo" significa que mucha gente se siente así. Reúne los datos de todas tus entrevistas en un resumen general que irás actualizando a medida que avanzas. Categoriza lo que los clientes dicen según corresponda, incluyendo los puntos débiles, las emociones, las soluciones existentes, y así sucesivamente. Incluso intenta ordenar sus palabras en bloques de "valida la hipótesis" e "invalida la hipótesis". Trata de ver si puedes identificar tendencias con múltiples clientes que tengan comentarios similares. Si no has encontrado a nadie entusiasmado con tu idea en cinco o más entrevistas, o estás hablando con la gente equivocada o tu problema no es un problema real para los clientes. Trata de cambiar quiénes son

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tus sujetos objetivo, y si la tendencia continúa, acabas de invalidar tu hipótesis. Además, si tus preguntas no te están dando las ideas que quieres, ¡cámbialas! Si sólo unas pocas personas ven tu oportunidad como un punto débil que les importa, el mercado potencial para tu producto podría no ser lo suficientemente grande como para importar. Necesitarás hacer más (como una encuesta, que trataremos a continuación) para tratar de medir el tamaño del mercado, pero esto debería ser una señal de advertencia. A veces te darás cuenta de que los clientes discuten el mismo punto débil una y otra vez, incluso si es diferente de tu oportunidad. Por nada dejes de anotar este punto débil y analiza si es una mejor oportunidad (tiene un valor mayor, menor costo, etc.) que la que estás viendo ahora. Después de 15 a 20 entrevistas, deberías tener una buena idea de cuán válida es tu hipótesis de oportunidad.

Encuestas “El plural de 'anécdota' no es 'datos'". (Esta frase se atribuye a Frank Kotsonis y Roger Brinner.) Las entrevistas son excelentes porque te ayudan a entender los puntos débiles y las motivaciones subyacentes de de tu base de usuarios potenciales). No ayudan a cuantificar los problemas ni a medir las actitudes generales. Los análisis tampoco proporcionan ese tipo de información. Los análisis son excelentes para exponer lo que los clientes hacen realmente, pero no le dicen nada sobre lo que está pasando en la mente de un cliente. Las encuestas se sitúan en este lado oscuro, donde se puede apreciar el interior de la cabeza de muchos clientes. En general, los datos que proporcionan las encuestas no son de tan alta calidad como los de las

4. Validación de tu hipótesis

los clientes, pero son sólo una pequeña muestra de tu base de usuarios (o

entrevistas con los clientes, pero es una forma de bajo costo de ver si nuestras conclusiones de las entrevistas con los clientes se extienden a un gran número de personas. Hay múltiples maneras de usar las encuestas: un ejemplo es cómo las usamos en el Capítulo 3 para medir tu NPS general como un punto de partida potencial para encontrar una oportunidad. Nos centraremos ahora en usarlas para validar una hipótesis. En la etapa de validación del ciclo de desarrollo del producto, nunca empieces con una encuesta; encontrarás mejores preguntas que hacer y obtendrás más datos reales sobre las necesidades de las personas con entrevistas, pero una vez que creas que las entrevistas han validado tu hipótesis, las encuestas te ayudarán a ver si la mayoría de tus clientes están de acuerdo.

Creación de encuestas El buen diseño de la encuesta también representa un arte. Debido a que no estás allí para hacer preguntas aclaratorias o para prestar

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atención a las señales no verbales, debes tener cuidado de cómo las diseñas. También es conveniente que pruebe cualquier encuesta antes de enviarlo a un grupo amplio. Al igual que con una entrevista, empieza centrándote explícitamente en tu objetivo. Debería ser "validar aún más mi hipótesis viendo cuánta gente tiene este problema, ha invertido recursos significativos tratando de resolverlo, está descontenta con la solución, y podría implementar mi solución". En general, las encuestas deben ser breves. Deberían tardar sólo unos minutos en completarse. La fatiga de la encuesta es real, y la calidad de las respuestas en el medio de una encuesta disminuye en comparación con el principio y el final, especialmente en las encuestas más largas. Para ayudar a explicar esa fatiga, siempre que sea posible, haz tus preguntas al azar (o, más comúnmente, pon al azar los grupos de preguntas que presentes).

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También querrás poner aleatoriamente la forma en que se presentan las respuestas para evitar el vicio que cualquiera tiene hacia la elección de un número de respuesta específico (¿recuerdas cuando adivinabas y ponías "C" en cada pregunta que no sabías en la escuela? Es fundamental que tus opciones de preguntas y respuestas sean muy claras: tal vez sepas lo que significa la jerga de la industria, pero es posible que tus clientes no lo sepan. Incluso las frases que parecen obvias, como "Q4", pueden ser ambiguas, ¿se refiere a un Q4 fiscal o de calendario? En su lugar, especifica los meses. Al elegir las preguntas, también deberás tener un arco para la encuesta. Comienza con preguntas amplias, entra en detalles específicos y termina con un espacio para que el cliente añada ideas adicionales. Agrupa también las categorías relacionadas para ayudar al cliente con el contexto. Al igual que con las entrevistas, siempre procura hacer preguntas reales en lugar de ideales, es decir, pregunta qué han hecho los clientes, no qué

podrían hacer. También evita las preguntas tendenciosas y cargadas. Por ejemplo, en lugar de preguntar si el cliente ha utilizado recientemente una herramienta de facturación en línea, pregunte cómo paga sus facturas, con una opción de facturación en línea. ahora y otra cosa o entre dos productos hipotéticos, son implícitas porque el análisis de algo hipotético es muy difícil. Es mejor presentar las dos opciones por separado y que la gente califique su experiencia o sus pensamientos sobre cada opción específica. Más tarde, podrás comparar los resultados. Las preguntas de comparación también suelen incluir dos preguntas en una porque se está evaluando el valor de cada producto. Siempre es mejor hacer preguntas separadas y sencillas en lugar de una que realmente

4. Validación de tu hipótesis

Las preguntas de comparación, ya sea entre lo que el cliente usa

incluya múltiples preguntas. Las tablas que piden explícitamente a un usuario que clasifique sus pensamientos sobre elementos específicos son útiles para calcular cuántos clientes valoran este posible punto débil y qué tanto, y para analizar cómo cambian las tendencias con el tiempo. Por ejemplo, "¿Está completamente insatisfecho, ligeramente insatisfecho, neutral, satisfecho, completamente satisfecho, o n/a con la velocidad de descarga de su ISP?" es una pregunta útil, y puedes hacerla una y otra vez a medida que cambias la velocidad y lo que los clientes hacen en línea. Este tipo de clasificación también es excelente porque te permite construir un gráfico de importancia y satisfacción con datos reales. Las preguntas de simple acuerdo y/o desacuerdo están frecuentemente viciadas porque la gente quiere complacerte y es más probable que seleccionen "de acuerdo". Utiliza una escala en su lugar para obtener respuestas más precisas. Pregunta por detalles específicos cuando un bloque tenga mucha variabilidad. La edad es un gran ejemplo porque las encuestas suelen preguntar en qué rango de edad te encuentras. Pero entre los 18 y los

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40 años, hay mucha variabilidad potencial en tu vida, especialmente dependiendo de dónde vivas. Las personas que viven en las ciudades pueden seguir siendo solteras, viviendo con compañeros de cuarto y tener muchos ingresos disponibles a los 30 años, mientras que una persona en una zona rural puede estar casada y tener tres hijos. En su lugar, pregunta específicamente la edad de la persona y pida datos específicos sobre cualquier otra información que necesite para segmentar correctamente al cliente. Y, por supuesto, recuerda lo que hemos mencionado una y otra vez acerca de que la segmentación en torno al dolor/necesidades/trabajos es más efectiva que en torno a la demografía. Al mismo tiempo, ten en cuenta la flexibilidad cuando sea necesario. Hace cincuenta años, era mucho más probable que la gente se uniera a una empresa, se quedara allí toda su carrera y luego se jubilara. Hoy en día, podrías tener empleo y estar buscando trabajo, o ser independiente, pero trabajar por contratos (esencialmente desempleado). Es totalmente

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razonable tener campos de texto vacíos donde la gente puede escribir historias, en lugar de botones de radio donde están restringidos a respuestas fijas. Preguntar cómo fue la última experiencia de vuelo de alguien en una aerolínea americana dará resultados más interesantes que: "¿Qué tan satisfecho estabas con tu vuelo?". Asegúrate de que si pides una respuesta detallada, no se establece un límite de caracteres bajos en el buzón de respuestas de la encuesta. Hacer preguntas de "por qué" puede ser peligroso porque la gente no es muy consciente de sí misma. Al igual que con las preguntas de la entrevista, el intento de entender los objetivos del cliente ayuda a sumergirse en la motivación de manera más explícita. "¿Qué es lo más importante que esperas aprender de este libro?" es una mejor pregunta que "¿Por qué compraste este libro?" (Por favor, ¡envía un correo electrónico a los autores si no estamos satisfaciendo tus necesidades!).

Al realizar una encuesta sobre un producto existente, también es bueno hacer una pregunta sobre NPS (véase el capítulo 2), ya que esto te ayudará implícitamente a medir la puntuación con el tiempo a medida que realice más encuestas.

Existen muchas herramientas para crear encuestas: Formularios de Google, SurveyMonkey, Typeform, etc. Las mejores herramientas te permitirán añadir secciones condicionales para que puedas hacer preguntas de seguimiento basadas en la forma en que tus clientes responden a las preguntas. Si no están satisfechos con algo, es posible que quieras indagar en más detalles sobre el porqué para ayudarte a validar tu hipótesis, pero si están completamente satisfechos, no necesitas hacer

4. Validación de tu hipótesis

Ejecución de las encuestas

más preguntas. Encontrar gente para contestar tu encuesta es similar pero posiblemente más fácil que una entrevista, ya que una encuesta es mucho menos una demanda de tiempo que una entrevista. Si ya tienes una aplicación, agrega una ventana emergente o envía un correo electrónico a los clientes existentes que cumplan con tus requisitos de filtro para preguntarles si tienen cinco minutos para realizar una encuesta que ayude a mejorar el producto. Nota cómo ese texto de muestra expone el objetivo de la encuesta, "ayudar a mejorar el producto", lo que explica por qué es valioso para los clientes tomarlo. Esto hace que sea más probable que un cliente complete la encuesta. También es útil publicar en varios formularios y redes sociales donde reside tu mercado objetivo. Sin embargo, si estás realizando un mínimo de filtrado manual al enviar el enlace de la encuesta, querrás tener más preguntas de filtro al inicio de la encuesta para asegurarte de que sólo las personas que quieres escuchar están realmente progresando a través de la encuesta y respondiendo a las preguntas principales.

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También hay servicios como Ask Your Target Market que tienen una gran lista de correo, y puedes pagar para enviar el enlace de su encuesta a las personas adecuadas. Pagar por anuncios dirigidos en Google, LinkedIn, Twitter, Facebook, y más es otra forma de encontrar encuestados potenciales. Por lo general, las encuestas no son remuneradas, pero las empresas suelen ofrecer una recompensa similar a la lotería al final para agregar un incentivo para que la gente participe ("Proporcione su dirección de correo electrónico para que se ingrese en una rifa y gane una tarjeta de regalo de $100").

Análisis de datos Ejecuta tu encuesta hasta que sientas que tienes resultados estadísticamente significativos o hasta que dejes de obtener resultados nuevos/útiles/ diferentes.

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Cuando estés listo para empezar a mirar los resultados, lo primero que debes hacer es validar los datos. ¿Qué se hace con las encuestas incompletas? ¿Quieres ignorarlas o mirarlas manualmente para ver dónde (y quizás por qué) la gente dejó de responder? Si utilizas los datos, tendrás un tamaño de muestra diferente para cada pregunta. Luego, ¿deseas realizar alguna partición basada en preguntas de fondo? Las personas que escuchan música en streaming diariamente pueden tener respuestas diferentes a las que escuchan una vez a la semana. ¿Qué hay del análisis de cohortes? Las personas que vienen de un foro profesional pueden ser diferentes de las personas que empezaron a responder sólo después de que agregaras una rifa. Es probable que desees realizar un análisis básico de datos con cualquier pregunta numérica, es decir, convertir escalas a números, observar el medio, el promedio, la varianza, etc. También es conveniente que mires la distribución para ver si es estándar/normal, es decir, si la mayoría de la

gente está alrededor de una media, que indica las tendencias de los datos hasta cierto punto. Sin embargo, si es bidimensional, las respuestas se clasifican en dos categorías discretas, lo que indica otra cosa, y una media no es útil para esa pregunta. cosa que valide o invalide tu hipótesis de oportunidad. Pero el otro aspecto que quieres buscar con una encuesta es cuántas personas sienten que es un punto débil, y qué tan significativo es. Si todo el mundo está de acuerdo en que es un problema, pero nadie ha gastado tiempo ni dinero tratando de resolverlo, es probable que no valga la pena construir tu oportunidad a menos que una solución sea muy barata de construir o tengas razones para creer que tu solución hará que los clientes se den cuenta de que el punto débil es mayor de lo que

4. Validación de tu hipótesis

En general, al igual que con las entrevistas, sigues buscando cualquier

pensaban. Podrías imaginarte cómo sería una encuesta sobre el correo de voz antes del correo de voz visual del iPhone: encontrar, escuchar y guardar un mensaje de voz específico era una molestia, pero ningún fabricante de teléfonos móviles gastó dinero para resolverlo porque requería la cooperación de un proveedor de servicios. Si utilizaste preguntas de satisfacción para construir un gráfico de importancia/satisfacción (tanto en términos de cómo los clientes perciben la importancia como de cómo internamente tú clasificas la importancia), puedes ver si tu oportunidad es la correcta para seguir adelante o si hay algo más importante. Debido a que es muy fácil ser víctima de un prejuicio de confirmación, intenta centrarte sólo en los datos que invalidan tu hipótesis antes de buscar datos que la validen. En este punto, deberías tener un buen sentido de si tu hipótesis es válida y si es una oportunidad lo suficientemente valiosa como para aprovecharla.

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Experimentos Una forma adicional de validar una hipótesis es ejecutar un experimento en el que se construye algo para probar la hipótesis. Esto no siempre es posible, pero si puedes ejecutar uno, producirá resultados increíblemente informativos. Los experimentos son complementarios al desarrollo del cliente, no un reemplazo, ya que te ayudarán a ver lo que la gente hace cuando haces un cambio, pero no te ayudarán a entender por qué la gente lo hace o cuáles son sus necesidades fundamentales.

A/B Tests Uno de los experimentos más comunes para probar con un producto existente se llama el test A/B. La idea es simple: si haces un cambio en su producto existente y abordas la oportunidad en la que estás enfocado,

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¿qué impacto tiene en tu métrica clave? Implementarás el cambio, darás aleatoriamente a algunos usuarios la versión "A" actual y a otros la nueva versión "B", y luego verás si la métrica cambia de manera significativa. La parte más difícil de una prueba A/B que a la gente le cuesta entender es que no estás construyendo completamente la versión B de una manera bien diseñada. El objetivo es hacer juntos algo rápido y barato que te permitirá determinar si vale la pena perseguir esta oportunidad de una manera más completa. Los A/B tests son una gran manera de validar si tu hipótesis logra tus objetivos con oportunidades iterativas o de refinamiento. Por ejemplo, Google tenía la hipótesis de que el tono de azul utilizado en los enlaces de publicidad afectaba a las tasas de clics, y A/B (y C/D/E, etc.), al probar diferentes tonos, Google encontró un tono que generaba unos ingresos adicionales de 200 millones de dólares, según Dan Cobley, director general de Google UK. Es más común en la comprobación de A/B tests, los flujos de usuarios, el diseño y la mensajería o contenido. Si tu oportunidad no

cae en estos bloques, pero crees que puedes probarla de todos modos, ¡hazlo! De hecho, a veces las compañías que prueban una versión beta completamente rediseñada de su sitio web, la oportunidad de océano azul, dirigirán parte de su tráfico al nuevo sitio al azar y verán cómo el el sitio principal. De forma óptima, es una herramienta muy común para implementar A/B tests, y su conjunto de características en expansión incluye soporte para aplicaciones web, móviles y de escritorio, segmentación personalizada/pruebas de segmentación, análisis y más.

PMVs simples Nos gusta hablar de dos tipos de productos mínimos viables, similares

4. Validación de tu hipótesis

comportamiento general de los usuarios difiere del comportamiento en

a el enfoque de Lean (discutido en el Capítulo 3). La versión de la que se habla con más frecuencia es la versión que se va a crear y publicar (que se trata en el Capítulo 5). El otro tipo es un PMV muy simple que puedes crear para ayudar a validar tu hipótesis, una versión reducida de tu visión completa del producto. Estos PMVs súper sencillos serán de bajo costo para armar y no se implementarán cómo se implementará el producto real. Sin embargo, deben proporcionar lo suficiente a un cliente final potencial como para que puedas evaluar si vale la pena aprovechar tu oportunidad. El PMV más simple es un PMV de pre-orden. Esto te ayudará a evaluar si la gente está lo suficientemente interesada en tu idea como para abrir sus billeteras. Crea un sitio web de marketing falso para tu producto, describiéndolo como si ya existiera con las características que crees que son importantes, y pon un botón de "Comprar" en la parte inferior del sitio. Luego, comercializa este producto como si realmente existiera, saca diferentes anuncios en pantalla y mira cuántas personas hacen clic en "Comprar".

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Para evitar ser completamente engañoso, recomendamos añadir una nota cuando alguien haga clic en "Comprar" que diga que no has terminado de crear este producto, que estás trabajando en él, y que pueden introducir su dirección de correo electrónico para que se les avise cuando tengas nueva información. Esta es también una buena manera de capturar una lista de direcciones de correo electrónico de clientes a las que puede enviar tu producto cuando esté disponible. Para un producto existente, puedes crear una sección de "Nueva característica" en tu sitio web, ver cuántas personas ven un vídeo explicativo que muestra cómo quieres que funcione la característica, y usar un botón que diga "Saber más" en lugar de "Comprar" para revelar la verdad y volver a capturar direcciones de correo electrónico. Otro tipo de PMV es un PMV Conserje (estos nombres son de Eric Ries en The Lean Startup). En él, trabajarás manualmente con tu cliente

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como lo haría un verdadero conserje para realizar una tarea, donde la tarea es el enfoque general de tu hipótesis de oportunidad. Si tienes la hipótesis de que la gente quiere una aplicación de recomendación de restaurantes, actuarías como un conserje para ayudarles a seleccionar un restaurante. Durante este proceso, deberás concentrarte explícitamente en los pasos que des para encontrar una respuesta (qué preguntas son importantes y cuáles no) y qué implica completar cada paso, de modo que eventualmente pueda automatizarlos. Mirando esta idea de restaurante-app, si nadie le pide ayuda a tu conserje, es una gran señal inicial de que algo anda mal. O bien no estás atrayendo a los clientes adecuados o no estás dejando claro tu valor. Luego, cuando alguien exprese interés, discutirás manualmente con esa persona qué tipo de comida le gusta y qué tipo de ambiente de restaurante/precio/ etc. está buscando, y realizarás una búsqueda de Yelp para él. Podrías incluso ofrecerte a organizar el transporte. A medida que avances en este

proceso, descubrirás si los clientes están interesados en la idea general, qué pasos son los más útiles y qué es lo que se incluye en ellos, qué pasos son inesperados pero agradables (como organizar el transporte) y qué pasos no les importan a los clientes. Esto te ayudará a refinar tu tal vez encuentres que tus clientes realmente quieren una función que les permita presionar un botón y simplemente hacer que aparezca un Lyft para llevarlos a un restaurante abierto cercano que probablemente les gustará: se preocupan por el cumplimiento instantáneo al hacer una reservación y planificación. Muchas de las empresas que inician sus servicios comenzaron con un PMV conserje, ayudándoles a medir el interés y a entender mejor el problema general del espacio y las necesidades de los clientes.

4. Validación de tu hipótesis

hipótesis y a crear una mejor estimación de costo/valor. Por ejemplo,

Wealthfront, un servicio de inversión automatizado, incluso comenzó con un PMV conserje al tener asesores financieros trabajando manualmente con los clientes. Un PMV Mago de Oz es otro tipo simple, a veces el siguiente paso después del PMV conserje. Aquí, crearás un producto que parece estar completamente hecho para un cliente final, pero los humanos son quienes están haciendo el trabajo tras los bastidores. El fundador de Zappos no empezó haciendo un sitio de comercio electrónico o almacenando toneladas de inventario: tomó fotos de zapatos en diferentes tiendas del mundo (con permiso), los ponía en línea, y cuando llegaba un pedido, compraba y enviaba los zapatos manualmente. Pero para un cliente, parecía que Zappos tenía un inventario completo y era una tienda por sí misma. Este estilo de PMV tampoco es escalable, pero es otra manera de validar la demanda de tu oportunidad. Si puedes mantenerte al día manualmente con la demanda, probablemente no vale la pena perseguir esta idea. Pero si a la gente le encanta y te sientes abrumado, es un buen indicio de que es hora de automatizarlo.

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El último tipo es un PMV de puerta falsa. Si estás pensando en crear una nueva función en tu producto, añade los elementos de interfaz de usuario que usarías para activar la interacción, pero en lugar de ofrecer la función, notifícales que la función estará disponible en breve. Mira cuánta gente usa tu "puerta falsa". Por ejemplo, si tu hipótesis es que la gente encontraría útil una función de chat grupal en vivo en tu sitio de educación en línea, agrega un botón "Chat" y mira cuántas personas hacen clic en él. Si sólo lo hace un pequeño porcentaje, reconsidera si vale la pena aprovechar esta oportunidad, dependiendo del valor de esos clientes frente al costo de implementar la función. La clave para recordar con cada experimento es que quieres mantenerlo simple y económico. No querrás pasar tanto tiempo diseñando el A/B test o el PMV de pre-orden que terminarás agotado antes de haber realizado el experimento. Vas a tirar todos los experimentos, sin importar el 160

característica de verdad.

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resultado. Si el resultado es positivo, tendrás que construir el producto o

AVANZAR HACIA ADELANTE En este punto, aunque haya habido muchos cambios y reintentos debido a que tu hipótesis inicial estaba equivocada, deberías tener una hipótesis de oportunidad que hayas validado como digna de seguimiento. ¡Vaya! ¡Es hora de seguir adelante con tu plan de trabajo! Hay un paso más en que pensar, y esa es la prioridad de tu oportunidad en la hoja de ruta. Aunque hayas encontrado una gran oportunidad, tienes recursos limitados, y otro PM podría haber encontrado una prioridad diferente que es más importante para los objetivos de la compañía. Cada característica tiene un costo de oportunidad: trabajar en una cosa significa que no estás trabajando en otra. Como PM, deberás pensar estratégicamente para asegurarte de que siempre estás trabajando en las cosas que más importan. Puede que tengas una gran idea que hayas validado, pero ¿es en lo que la empresa debería trabajar?

Una prueba de fuego útil es si este producto o característica ayudará a la compañía a alcanzar sus objetivos actuales. Si no es así, es probable que debas presentarla y trabajar en ella cuando la empresa se concentre en el objetivo adecuado. tan crítico es tu producto o característica. ¿Es una característica básica? Si es así, probablemente es una gran prioridad hacer el siguiente paso porque tus usuarios lo esperan y tú no lo estás haciendo, o al menos no lo estás haciendo lo suficientemente bien. Si es un satisfactor o deleitador, puedes priorizarlo basado en su valor (cuánto crees que te proporcionará para alcanzar tu objetivo) vs. costo. Una manera sencilla de comparar prioridades es encontrar un valor frente a un número de costo. Trabajar con un ingeniero líder lleva a poner

4. Validación de tu hipótesis

El modelo Kano (Capítulo 3) proporciona una forma útil de medir qué

valores de dificultad en diferentes oportunidades. A partir de tu trabajo de desarrollo de clientes y otros análisis internos, crea números de valor comercial para cada oportunidad. Utiliza números más altos para indicar un costo más alto o más valioso. Debido a que es difícil estimar el valor y la dificultad con precisión, utiliza una serie exponencial en lugar de una lineal, es decir, utiliza 1, 2, 4, 8 y 16 en lugar de 1 a 5. De esta manera, queda muy claro cuando una oportunidad es más difícil o más valiosa que otra. Luego, para cada oportunidad, calcula un puntaje utilizando el puntaje = valor ÷ costo. Concéntrate primero en las oportunidades con mayor puntuación, ya que proporcionan el mayor valor por el menor costo. Es posible que decidas cambiar las prioridades en función de otros factores, pero esto te dará un buen punto de partida. Concluiremos esta sección con una advertencia: es posible que tengas una racha de buena suerte en la que crees hipótesis que los clientes validan con vehemencia. Sin embargo, sigue validando tus ideas; el hecho de que tuvieras razón antes no significa que siempre la tendrás. Tomarse el tiempo para validar tu idea es mucho más efectivo que saltarse este paso, construir el producto o característica y descubrir que estabas equivocado.

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ESTRATEGIA DE VALIDACIÓN DE OPORTUNIDAD DE MOOVER’S In En el capítulo 3 se nos ocurrió la hipótesis de Moover de que, si incorporamos a la aplicación todo lo que ocurría en la llamada de seguimiento para la planificación de una mudanza, nuestros clientes estarán más satisfechos. Esto se nos ocurrió a partir de los datos (resultados de la encuesta de NPS) más una discusión interna. Durante la discusión interna, esencialmente hicimos la validación interna, y acordamos que tenía sentido trabajar en ello. Pero Moover tiene muchas cosas posibles en las que trabajar a continuación, y queremos asegurarnos de que la mensajería incorporada sea la correcta. Esto significa que queremos desarrollar a nuestros clientes entrevistando a clientes reales. Queremos saber si la comunicación es realmente una molestia, si nuestra función de mensajería incorporada

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solucionaría ese problema, y si hay algo más que nos hemos perdido y en lo que deberíamos trabajar. Aquí está la primera versión de nuestra plantilla de entrevistas: •

¿Te has mudado antes, sin Moover? Si es así, ¿cómo fue?

•

¿Cómo te enteraste de Moover?

•

¿Cómo fue tu experiencia con Moover?

•

¿Qué compañía de mudanzas escogiste y qué te hizo escogerlas?

•

¿Cómo te comunicaste con la empresa de mudanzas fuera de Moover?

•

(Si dicen "teléfono"): ¿Cuántas veces intentaste contactar antes de hablar? (Es decir, los llamas y recibes un mensaje de voz y pierdes la llamada que te devuelven). ¿Cómo te sientes al hablar con alguien por teléfono?

•

¿Podrías decirme cuáles son tu primera y segunda forma preferida de comunicación (por ejemplo, llamadas telefónicas, correo electrónico, SMS, algo más)?

•

¿Qué información adicional necesitaba la compañía de mudanzas para darte un presupuesto final?

•

¿Cuánto tiempo te tardaste en pasar de comenzar a comunicarse con la compañía, a proporcionar tu información y a obtener una oferta final? ¿Ese retraso afectó tu planificación?

•

¿Tenías algún objeto especial, como un piano? Si es así, ¿cómo fue la mudanza?

•

(Si la mudanza ya ha ocurrido): ¿Cómo fueron las cosas el día de la mudanza? ¿Hubo algo con los de la mudanza que no ocurrió que hubiera hecho la mudanza más fácil? Después de la mudanza, ¿cómo fueron las cosas con la compañía de mudanzas?

•

(Si se han mudado anteriormente): ¿Qué partes de Moover te ahorraron tiempo en comparación con mudanzas anteriores?

•

4. Validación de tu hipótesis

•

Si pudieras agitar una varita mágica y cambiar cualquier parte de la experiencia de la mudanza (aparte de empacar y desempaquetar, y di esto con una sonrisa), ¿qué te gustaría que cambiara?

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•

En una escala del 1 al 10, donde el 10 es "definitivamente" y el 1 es "nada", ¿qué probabilidad hay de que recomiendes Moover a un amigo (si no crees que hayas obtenido respuestas que reflejen este número, investiga más y pregunta sobre el factor más importante que llevó a que eligieran ese número.)

•

¿Hay algo que no te haya preguntado acerca de la comunicación con la compañía de mudanzas que yo debería saber?

Refinaremos esto a medida que hagamos entrevistas, pero este es un buen punto de partida que nos dará una idea de lo que los clientes piensan sobre la experiencia general, si hay algún otro punto débil que pueda fácilmente surgir, y si la comunicación con las empresas de mudanzas era realmente un punto débil. También es conveniente que lleguemos a los clientes que se fugaron

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del embudo en el paso de la llamada para ver cuál era la parte molesta en ese paso. Esas preguntas de entrevista serán similares, pero haremos preguntas sobre lo que hicieron para planificar la mudanza en lugar de usar Moover y qué aspecto de la llamada en específico les hizo tomar esa alternativa. Después de hacer estas entrevistas a los clientes, si la mensajería incorporada sigue pareciendo el punto débil más importante, evaluaremos el esfuerzo de desarrollo requerido para crearlo. Si no es muy alto, simplemente lo crearemos. Si es muy alto, implementaremos un PMV de Mago de Oz a continuación. El cliente enviará un mensaje, nosotros contactaremos a la compañía de mudanza en nombre del cliente, y le responderemos al cliente en nombre de la compañía. Haremos este experimento por un tiempo y veremos cómo cambian los números del NPS y si algún cliente opina explícitamente sobre la mensajería incorporada. Luego, utilizaremos esa información para decidir si debemos construir está característica de verdad.

CAPÍTULO CINCO

DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA

Encontrar y validar la oportunidad correcta a enfocarse te ha traído a la línea de partida del ciclo de vida del desarrollo del product. Ahora tendremos que correr el maratón y construir el producto de verdad. En este capítulo veremos cómo hacer la transición de una oportunidad a algo accionable, y en los Capítulos 6 y 8 nos sumergiremos en el proceso completo de “construirlo y lanzarlo”. Fundamentalmente, este capítulo se trata sobre una habilidad sutil muy importante en un PM (la comunicación) y cómo comunicar, discutir, y concretar la oportunidad que has encontrado con los miembros claves del equipo de forma efectiva.

¿POR QUÉ LAS NUEVAS IDEAS SE DEBATEN? El trabajo de un product manager incluye el hecho de deducir qué podría causar que el producto fracasara y el manejo de ese riesgo de forma anticipada. La razón principal por la que los productos nuevos

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suponen una lucha no es una razón técnica; es porque los clientes no quieren o no necesitan el producto que terminas construyendo. En otras palabras, ocurre porque no logras la adaptación del producto o mercado. Por fortuna, hay cosas que puedes hacer para brindarle a tu producto las mayores posibilidades de tener éxito. Pero numerosos problemas pueden surgir e impedir que tu producto final se adapte al mercado, ya que pasas de "la idea que creemos que los clientes quieren" a lanzar el producto. Es tu trabajo anticipar y prevenir estos problemas antes de que puedan causar daño a tu producto. Aquí hay un ejemplo. ¿Qué sucede si hay una barrera oculta que nunca conociste o abordaste y que impide que los clientes usen tu producto? ¿Recuerdas el modelo Kano del Capítulo 3? A menudo hay expectativas básicas que un cliente no menciona explícitamente, pero 148 si a tu producto le faltan esas características, el cliente se sentirá insatisfecho y puede que ni siquiera lo utilice. Imagínate si reservaras una

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habitación de hotel y no hubiera cama. O papel higiénico. O el lavabo. ¿Te quedarías o te irías inmediatamente a otro hotel? Las primeras fases de prueba con clientes clave a medida que se construye el producto pueden ayudar a asegurar que no se pierda una barrera oculta. Pero las barreras ocultas son sólo una cosa que podría impedir que logres la adaptación al producto o mercado. Entre otros obstáculos se encuentran los siguientes: • Te toma tanto tiempo construir y lanzar tu producto que las necesidades de tus clientes han cambiado o han encontrado una mejor solución. • Tu producto tiene tantas características que los nuevos clientes no saben cómo usarlo, se frustran rápidamente y lo abandonan. O si estás agregando una nueva característica a un producto existente, tal vez termine oculto donde nadie lo encuentra.

• El valor del producto ni siquiera estaba claro en primer lugar, y los clientes no lo compraron porque no se daban cuenta de que cubriría sus necesidades.

espera que lo hagas, de eso se trata la iteración. Sin embargo, a medida que comienzas a construir tu producto, hay pasos que puedes tomar que le darán a tu producto la mejor oportunidad de éxito posible. Estos pasos comienzan con la redacción de algunos documentos clave que te ayudarán a establecer claramente tus objetivos y resultados deseados, crear empatía para tus clientes y permitir una comunicación clara con las partes interesadas. Estos rasgos se combinan para ayudarte a ti y a tu equipo a tomar decisiones inteligentes a medida que construyes tu

5. De la Teoría a la Práctica

Para ser justos, no podrás anticipar todos los posibles obstáculos, ni nadie

producto, dándole la mejor oportunidad de éxito.

TRABAJANDO EN RETROCESO IMAGINANDO EL FUTURO Construir algo nuevo implica imaginar el futuro y hacer que suceda. Frecuentemente encontramos útil comenzar el desarrollo de un nuevo producto describiendo cómo será el mundo cuando el producto esté listo. Imagínate que estás escribiendo una historia de ciencia ficción sobre un mundo de futuro cercano con tu producto. Hay dos grandes documentos sobre "imaginar el futuro" que hay que intentar escribir antes de que alguien haya escrito una línea de código. Estos documentos son un comunicado de prensa y una reseña del producto. Amazon a menudo hace que sus product managers escriban un comunicado de prensa cuando inician el desarrollo. Pero los comunicados de prensa están enfocados internamente, y cubren cómo te imaginas hablar sobre el producto cuando está hecho. Escribir la reseña del producto que deseas recibir antes de comenzar el desarrollo te obliga a pensar en cómo quieres que el producto sea percibido externamente cuando esté listo.

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Ambos documentos son útiles de escribir, ya que ayudan a responder a las preguntas clave y ayudan a comunicarse con las principales partes interesadas. Cuando empiezas a construir un nuevo producto, escribir estos documentos te obliga a sacarte las ideas de tus productos de la cabeza y ponerlas en práctica, lo que hace que sea mucho más fácil compartir tus ideas con otras partes interesadas. Además, escribir tus ideas te ayudará a asegurarte de tener respuestas iniciales a preguntas importantes sobre el producto, como: "¿Cuáles son las características clave por las que los clientes se interesarán y que querremos promocionar? Con el tiempo, a medida que vayas desarrollando el producto, vuelve a la revisión y al comunicado de prensa, y actualízalos siempre que te encuentre en un punto crítico de decisión. ¿Cómo cambian estos documentos si, por ejemplo, decides no crear una característica específica? Si no estás contento con la forma en que está cambiando tu reseña, ¿qué puedes hacer para que vuelva a encaminarse?

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Redacción de un futuro comunicado de prensa interno Si bien no es la forma más divertida de escribir, escribir un comunicado de prensa antes de comenzar el desarrollo de un producto te obliga a escribir explícitamente tu mercado objetivo, el problema que estás abordando, cómo lo estás resolviendo y las características clave de la solución, de manera concisa, en menos de una página. Compartir el comunicado de prensa con las partes interesadas, incluyendo a los encargados de ingeniería y diseño, también te ayudará a empezar a descubrir cualquier barrera interna y a averiguar qué preguntas necesitas responder antes de que el equipo pueda empezar a construir completamente este producto. Tal vez este producto se basa en la construcción de una nueva pieza de tecnología, y necesitas la ayuda del equipo de ingeniería para construir un prototipo para ver si es técnicamente factible. Necesitarás encontrar un tiempo en su agenda, y ese prototipo será

un hito hacia el proyecto en general, afectando la fecha de lanzamiento incluso antes de que hayas comenzado a planificar el proyecto. Escribir un comunicado de prensa también te ayudará a empezar a determinar cómo comunicar el valor del producto a los clientes, al igual producto. Es probable que cambies ambos a medida que construyes el producto, pero pensar en ellos de antemano te ayudará a resolver dos razones principales por las que los productos fracasan. Además, es un paso final de validación para asegurarnos de que esto es realmente lo que queremos hacer a continuación. Si no estás entusiasmado por escribir este comunicado de prensa, y nadie está entusiasmado por leerlo, ¿estás trabajando en la oportunidad adecuada? ¿Hay algo más que te gustaría escribir y que los clientes pudieran leer?

5. De la Teoría a la Práctica

que la forma en que los clientes encontrarán y comenzarán a usar el

Del mismo modo, pregúntate si el producto descrito en el comunicado de prensa realmente te ayudará a alcanzar tus objetivos. Podrías intentar escribir un comunicado de prensa como si hubieras logrado tu objetivo. Por ejemplo, si tu objetivo es aumentar tu base de clientes comprometidos hasta un cierto número de clientes objetivo, escribe un comunicado de prensa sobre cómo has alcanzado ese hito y el papel que ha desempeñado este producto en su realización. Si el comunicado de prensa se siente forzado o muy difícil de escribir, entonces quizás este producto no es lo correcto para ayudarte a alcanzar tus objetivos. Un comunicado de prensa de un producto básico suele incluir estos elementos: Título: Si le contaras a tu amigo sobre este producto en una frase, ¿qué le dirías? En esto se incluye el mercado objetivo clave, cómo les ayuda a ganar, y un nombre de producto tentativo que el mercado objetivo pueda entender. A veces necesitarás dos frases, en cuyo caso deberás escribir un título y un subtítulo.

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Párrafo resumen: El primer párrafo completo de tu comunicado de prensa debe indicar los aspectos más importantes del producto y cómo resuelve el problema del cliente. Imagina que estás leyendo este comunicado de prensa en Flipboard o Apple News: la mayoría de la gente sólo leerá este primer párrafo, así que tiene que ser conciso pero completo. Problema y solución: En la siguiente sección se explicará con más detalle el problema y su solución. Cita del portavoz: Incluye una cita tuya, del product manager, sobre cómo este producto es excelente para sus clientes. Está bien incluir esto en el texto de la solución.

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encaja el producto en su vida.

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Cita de cliente: Incluye una cita de un cliente ficticio sobre cómo

Conclusión/cómo empezar: Explica cómo los nuevos clientes pueden encontrar/inscribirse/comprar/usar este producto, y júntalo todo con un llamado a la acción. Si te das cuentas de que necesitas escribir más para ayudar a aclarar tus ideas sobre el producto, especialmente sobre temas que se relacionan internamente con tu empresa y cómo conseguirás que se construya el producto en lugar de sobre temas relacionados con el cliente, entonces también escriba un documento de preguntas frecuentes sobre el producto.

Writing a Review El otro documento para "imaginarse el futuro" que podrías escribir al comienzo del proyecto, especialmente para una nueva versión importante de un producto o un producto nuevo, es la reseña que deseas que tu revisando la versión lanzada de tu producto, ¿qué dirían? En un comunicado de prensa debes pensar en cómo quieres hablar sobre tu producto, pero una reseña te obliga a pensar en lo que los clientes escucharán y cómo será la experiencia con el producto. Por lo tanto, aquí es donde necesitas ser honesto acerca de las concesiones que estás dispuesto a hacer con el producto. Tal vez tu producto sea increíble, pero también más caro que los de la competencia. Los críticos dirán esto: ¿Estás de acuerdo con eso? Si no, y comienza a tomar medidas para

5. De la Teoría a la Práctica

producto reciba. Imagínate si Recode, o quien sea el indicado, estuviera

reducir su precio, ¿qué compensaciones se producirán? ¿Necesitarás más clientes para compensar la pérdida de ingresos? ¿Es posible conseguirlo? ¿Necesitarás reducir el conjunto de características? ¿Qué impacto tendría eso en la revisión? Del mismo modo, ¿en qué partes de tu producto crees que se centrará un crítico y cuáles ignorará? Las partes que más se discuten son las partes en las que luego se gastará la mayor parte del esfuerzo de diseño e ingeniería. Lo más importante es que la reseña debe tener una conclusión acerca de por qué un cliente debe comprar tu producto, especialmente por encima de un competidor o lo que sea que el cliente esté haciendo ahora. Esta conclusión debe reflejar el valor único y diferenciador que ofrece tu producto. Si se trata de algo menor, como características idénticas a un costo ligeramente inferior, es posible que tu producto tenga dificultades para sobresalir: si un competidor tiene una venta, repentinamente no hay diferencia entre tus productos, y serás visto como un imitador. Escribir esa conclusión te obligará a conectar los conceptos de los tres capítulos anteriores: ¿Cuáles son las competencias principales de

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tu empresa? ¿Cómo se conectan con esta oportunidad? Por ejemplo, especialmente al principio, Google Docs era mucho más limitado que Microsoft Word. Pero estaba basado en la nube, era colaborativo y agnóstico para la plataforma, además de ser gratuito. Estos tres factores son la forma en que Google utilizó sus puntos fuertes para construir un procesador de texto diferenciado. Si hubiera sido una aplicación gratuita que descargaste e instalaste en tu Mac o computadora, una reseña habría llegado a la conclusión de que se trataba de un procesador de texto gratuito muy limitado, y eso es todo: ese producto no habría aprovechado de las ventajas de Google. Al igual que tu comunicado de prensa, tu reseña debe ser concisa. La mayoría las reseñas de los productos no examinan exhaustivamente todas las características. Proporcionan a los clientes suficiente información para ayudarles a saber qué problema resuelve el producto, si lo resuelve bien, qué ventajas y desventajas tiene el producto y si deben comprarlo.

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Definición de un Producto Mínimo Viable Definir claramente el PMV que deseas distribuir y trabajar para determinar cómo lograrlo es otra forma de ayudar a preparar tu producto para el éxito. En el Capítulo 4 hablamos sobre el uso de un tipo de PMV (los simples apenas hechos y no construidos como el producto real) para validar tu hipótesis de oportunidad. Ahora veamos a los PMVs desde una perspectiva de "¿qué vamos a construir realmente? Mientras que escribías tu comunicado de prensa y reseña del producto, te viste forzado a elegir las partes más importantes de tu producto de las que hablar. El aspecto más importante de tu producto, el que proporciona el valor real para sus clientes, es el punto de partida para definir el PMV. Darás prioridad a la construcción de ese parte, y en algunas compañías ese también será el producto inicial que lances. Antes de seguir adelante, aclaremos un gran error sobre los PMVs.

Mínimo no significa malo. Tu producto seguirá siendo pensado y diseñado correctamente, probado a fondo y, lo que es más importante, proporcionará valor al usuario. Debe ser un producto que la gente esté dispuesta a comprar y usar. Incluso si no tiene todas las funciones, la solución ideal para tus clientes. Imagina un producto que sólo tiene un botón. Es fácil para los clientes usar este producto, porque su única opción es presionar un botón. Ahora imagina que añades un segundo botón. De repente, el producto es mucho más difícil de usar porque los clientes tienen que elegir qué botón presionar. Cada botón o característica que añadas aumenta la fricción para los clientes: les obliga a pensar más en lo que están haciendo. Mínimo significa simplemente el menor número de botones o

5. De la Teoría a la Práctica

debería funcionar lo suficientemente bien como para que se convierta en

funciones que necesitas construir para ofrecer el valor más importante. Esto te impide crear características que nadie utiliza a la final o, lo que es peor, hace que el producto sea tan complejo que un cliente no lo utilice en absoluto. En un mundo ideal con una metodología Lean, lanzarás tu PMV para los clientes reales y luego determinarás qué hacer luego basándote en lo que realmente están haciendo con el producto y en las limitaciones con las que se encuentran. En otras palabras, siempre estás construyendo PMVs e iterando. Desafortunadamente, por lo general terminamos en situaciones no idóneas en las que iteramos con menos frecuencia, como construir una nueva versión importante de nuestro producto, y se espera que distribuyamos algo más que sólo el PMV puro. En estos casos, definir el PMV te ayudará a priorizar las piezas que tienes que construir para entregar el producto. Para las características más allá del PMV, en lugar de elegir arbitrariamente las características a construir, prueba tu PMV con clientes clave antes de lanzarlo. Luego, utiliza sus opiniones para averiguar qué características adicionales deben priorizarse. Aunque el

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lanzamiento final será más que un PMV, este enfoque te ayuda a usar un PMV internamente, de manera efectiva. Entonces, ¿cómo se te ocurre tu PMV? Utilizando tu comunicado de prensa y reseñas de productos como guía, vamos a hacer una lista sobre tu producto. 1. Escribe lo que estás haciendo y por qué lo estás haciendo. Es decir, ¿qué valor proporcionará a tus clientes y qué objetivo te ayudará a alcanzar? Ubica esta declaración explícitamente en la parte superior. Haz una lista de las características que crees que necesitas para alcanzar esa meta de alto nivel, junto con las razones por las que esa característica es importante. En lugar de limitarte a escribir "almacenamiento de datos en la nube", escribe "almacenamiento de datos en la nube para que los clientes puedan acceder a sus datos

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desde cualquier dispositivo". Aquí está el truco: mientras trabajas en este paso, no se te permite añadir ninguna nueva categoría de funciones que no aparezca en el comunicado de prensa y en la reseña del producto. Definirás cada característica con más detalle (por ejemplo, es posible que necesites una forma de iniciar sesión para que la gente pueda acceder a tu servicio, y una forma de restablecer contraseñas), pero no puedes añadir algo importante. Por ejemplo, si escribiste un comunicado de prensa ficticio sobre el iPhone 5S y nunca mencionaste el Touch ID, de repente no puedes incluir “Touch ID” en la lista como parte del PMV. Ya sea que te hayas dado cuenta o no, escribir el comunicado de prensa y la reseña te ayudó a priorizar las partes más importantes de tu producto, lo que a su vez ayuda a definir el PMV.

2. Revisa tu lista de características y elimina los artículos que los clientes no necesitan para satisfacer sus necesidades básicas. Este paso es la parte más difícil: los jugadores más valiosos deberían sentirse incómodos. Tú, como product manager, debes sentir que haber suficiente funcionalidad para que los clientes puedan lograr sus objetivos. Por ejemplo, aunque la autenticación de dos pasos es más segura, ¿es realmente indispensable para tu cliente o puede tener una prioridad menor? La eliminación de funciones puede incluso eliminar a ciertas personas del uso de tu producto. Está bien, siempre y cuando no impida que tu mercado objetivo clave utilice el producto. Si tu producto es muy arriesgado, como por ejemplo, que dependa

5. De la Teoría a la Práctica

el PMV no es lo suficientemente rico en características, pero debe

de tecnología que el equipo de ingeniería no ha construido aún, podrías incluso definir un "PMV de caso de uso único", que puede ser utilizado por una sola persona para una situación, una situación arriesgada. Si el PMV trabaja para el mercado clave, entonces con el tiempo podrás construir las características necesarias para apoyar a más personas. Para cuando termines, deberías tener lo que consideras que es un PMV claramente definido, junto con explicaciones sobre por qué cada característica es parte del PMV.

PMVs, Plussing y el modelo Kano Nos encantan los PMVs porque te permiten concentrarte en entregar un producto que tus clientes quieren y utilizarán. Pero recuerda, mínimo no significa malo. Necesitas estar continuamente buscando formas de asegurarte de que lo que estás haciendo es estupendo. En el capítulo 3 hablamos sobre el modelo Kano, e introdujimos la idea de las características de los deleitadores, características que los clientes no piden

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pero que proporcionan un gran aumento en la satisfacción del cliente. Al definir tu MVP, es fácil descartar inadvertidamente las características de los deleitadores como un trabajo no esencial, después de todo, los clientes no las están pidiendo explícitamente. Pero es tu trabajo como PM abogar y mantener estas características como parte del PMV cuando sea posible, ya que son críticas para crear los productos innovadores y diferentes que tus clientes adoran. Para ayudarte a pensar en estas características, queremos compartir una idea de Walt Disney. Se le ocurrió la idea de "plussing", que es simplemente encontrar maneras de hacer que una buena idea se convierta en una idea grandiosa y de ofrecer más allá de lo que la gente espera. ¿Te suena familiar? El historiador de Disney, Les Perkins, cuenta una historia de los primeros tiempos de Disneylandia. Walt estaba celebrando un desfile de Navidad, que costó 350.000 dólares. Sus contadores le rogaron que no

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gastara ese dinero, porque la gente ya estaría en el parque. La respuesta de Walt fue: "Esa es la cuestión. Deberíamos hacer el desfile precisamente porque nadie lo espera. Nuestra meta en Disneylandia es siempre dar a la gente más de lo que esperan. Mientras sigamos sorprendiéndolos, seguirán regresando. Pero si alguna vez dejan de venir, nos costará diez veces más conseguir que vuelvan.” Hasta el día de hoy, la cultura de The Walt Disney Company se ha integrado en todo lo que hacen. En un parque, un miembro del elenco puede hacer todo lo posible para ayudar a tu familia a saltarse una larga fila, y este inesperado placer hace que tu día sea aún más increíble. El barco hundido y la secuencia de explosión de los tiburones en Buscando a Nemo fue muy divertida, y el último disparo con dos pájaros sentados en el agua termina de darle el "plussing" (no vamos a estropear la sorpresa en caso de que no la hayas visto). Los resultados de entregar continuamente más de lo que la gente espera, tanto en ingresos como en satisfacción del cliente, hablan por sí mismos.

Cuando estés definiendo tu PMV, un filtro extra mientras reduces las características potenciales podría ser preguntarte: "¿Esto le suma algo a la idea central?". Si realmente lo hace, dedica un poco más de tiempo a considerar si debes quitarlo o no. Por el contrario, si estás luchando mismo, "¿Cómo podría yo sumarle algo a esto?". Si bien es cierto que el plussing no está totalmente en consonancia con el pensamiento Lean, es probable que te des cuenta de que darle un plussing a tu PMV inicial es la clave para crear productos que los clientes no sólo utilizan, sino que también les encantan. Ahora, veamos cómo discutir efectivamente el PMV y el proyecto como tal con otras partes interesadas.

COMUNICACIÓN A TRAVÉS DE UN DOCUMENTO DE REQUISITOS DEL PRODUCTO Una de las herramientas más importantes para ayudarte a comunicarte es un documento de requisitos del producto bien escrito (PRD). Un PRD es una explicación del producto específico que estás construyendo. Explica claramente por qué estás construyendo este producto, tanto para tus objetivos internos como para tus clientes, junto con el alcance exacto (las características y la funcionalidad) del producto. Del mismo modo, debe transmitir lo que no se está construyendo. Para bien o para mal, los PRDs se han convertido en un tema controvertido en el mundo del product management. En empresas muy orientadas al método de cascada, un PM dedicará mucho tiempo a escribir un PRD muy detallado. Estos documentos tan extensos, a menudo de 20 páginas o más, especifican cada aspecto de un producto de antemano, son difíciles de leer, y son esencialmente inmutables una vez terminados: esto es lo que el equipo va a implementar sin importar qué. Los defensores de la metodología Lean usan el PRD como un ejemplo de todo lo que

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por encontrar maneras de definir ideas de deleitadores, pregúntate a ti

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está mal en el desarrollo de las cascadas. Específicamente, creen en la iteración rápida y en el uso de nuevos conocimientos para planificar qué hacer a continuación, y las especificaciones largas y detalladas de lo que harás son contrarias a ese enfoque. Creemos que un PRD, si se hace bien, es una herramienta de comunicación fantástica, y vamos a ayudarte a crear unos eficaces que otros leerán. Además, consideramos que un PRD es un documento vivo. Lo actualizarás a medida que avance el proyecto, documentando los cambios en su ámbito de aplicación junto con las decisiones clave y dándole contenido con información relevante, como pruebas de diseño de usuario. Al contrario que cuando surgió el product management y la gente creaba PRDs detallados antes de que comenzara un proyecto, creemos que el PRD sólo se termina cuando se lanza el producto. El PRD es una herramienta para todos los involucrados en el producto. Al principio, lo utilizarás para que todas las partes interesadas clave estén

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en la misma sintonía y para ayudar al equipo a entender el proyecto. Tener un PRD inicial puede ser reconfortante e inspirar confianza en tu proyecto, ya que está claro para los demás miembros de la empresa que tienes una idea de a dónde llevar el proyecto. Creemos que, a lo largo de todo el proyecto, el PRD debería ser la página de inicio del proyecto, o al menos el primer enlace en la página de inicio del proyecto. A medida que se acerca el lanzamiento, tus equipos de atención al cliente y de ventas lo utilizarán para averiguar todo lo que necesitan saber sobre el producto. Y cuando termines, es una referencia histórica de por qué tomaste ciertas decisiones. Deberíamos mencionar que no necesitarás un PRD (o un comunicado de prensa o reseña de producto imaginarios) para cada oportunidad que busques. Una corrección de errores, por ejemplo, no necesitará un PRD. No hay una línea divisoria exacta en cuanto a cuándo necesitas y cuándo no necesitas escribir un PRD. Nuestra recomendación es escribir uno para cualquier oportunidad que sea más bien un proyecto, que involucre

comunicación entre varios equipos y posible confusión en lugar de un cambio claro y pequeño. Veamos lo que conlleva un PRD y cómo utilizarlo como herramienta de comunicación.

Estas son las secciones clave de un PRD: Título: Déle a este proyecto un nombre distinto. Historial de modificaciones: Proporciona una descripción de cada cambio importante al PRD, incluyendo quién lo cambió, cuándo y de qué manera específica. Sinopsis: En resumen, ¿de qué se trata este proyecto? ¿Por qué lo haces? Objetivos: ¿Qué le permitirá hacer al cliente? ¿Cuáles son nuestros objetivos internos de alto nivel para realizar este proyecto? Métricas de éxito: ¿Cuáles son las métricas de éxito que indican que estás logrando tus objetivos internos para el proyecto? Mensaje: ¿Cuál es el mensaje de marketing del producto que que se utilizará para describir este producto a los clientes, tanto nuevos como existentes? Planificación de calendario/lanzamiento: ¿Cuál es el calendario general en el que estás trabajando?

5. De la Teoría a la Práctica

Desglosando un PRD

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Personas: ¿Quiénes son los destinatarios de este producto y cuál es la persona clave? Escenarios de usuario: Estas son historias completas sobre cómo varias personas utilizarán el producto en su contexto. Requisitos/características: Estos son los rasgos distintivos y priorizados, junto con una breve explicación de por qué son importantes. Características eliminadas: ¿Qué has decidido explícitamente no hacer y por qué? Diseños: Incluye los primeros bocetos necesarios y enlace a los diseños reales una vez que estén disponibles.

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180 Asuntos pendientes: ¿Qué factores necesita averiguar todavía? Preguntas Y Respuestas: ¿Cuáles son las preguntas más comunes sobre el producto y las respuestas a esas preguntas? Este es un buen lugar para tomar nota de las decisiones clave. Otras consideraciones: Esto es un comodín para cualquier otra cosa, como por ejemplo, si tomas una decisión clave para eliminar o añadir al enfoque del proyecto. El formato exacto de un PRD varía de una empresa a otra, pero el contenido general es similar. Examinemos cada sección con más detalle.

Título e Historial de cambios El título del PRD contiene el nombre, que debe ser único e identificar el proyecto. Puede ser un nombre de código o algo sencillo, como "Moover Web App" para la primera versión. hay nueva información para que los lectores no tengan que releer todo el documento y descubrir que nada ha cambiado. Algunas herramientas wiki tienen widgets de seguimiento automático de cambios, así que, si estás escribiendo tu PRD en línea, esta sección se escribe automáticamente para ti.

Sinopsis y Objetivos A continuación, escribe un párrafo general que será muy similar al

5. De la Teoría a la Práctica

El historial de cambios es sólo una manera de saber rápidamente si

primer párrafo del comunicado de prensa que escribiste. Describirás qué es este proyecto y por qué lo estás haciendo ahora. También crearás una breve lista con viñetas que enumeran explícitamente lo que quieres que el cliente obtenga de este proyecto y las metas internas que estás tratando de lograr: tus objetivos.

Métricas de éxito También enumerarás explícitamente las métricas de éxito más importantes, los indicadores clave de rendimiento que necesitarás poder medir para saber si has logrado nuestros objetivos. Al empezar a escribir el PRD, es posible que tengas una idea general de tus objetivos (aumentar el número de usuarios), pero no necesariamente un objetivo detallado (aumentar nuestra base de usuarios en un 10%). Escribe lo que puedas y agrega algún indicador de marcador de posición, como "???", si no estás seguro o necesitas definir algo más claramente. En la sección "Asuntos pendientes", también manifestarás esta incertidumbre. Los PMs nuevos suelen cometen el error de enumerar todas las

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métricas posibles que pueden medir. En vez de eso, concéntrate en las métricas clave de éxito que deseas observar y, más adelante, en el PRD, como parte de la sección de características o dentro de la sección de preguntas y respuestas, enumera las métricas específicas que deseas medir y que afectarán a las métricas de éxito.

Mensaje El mensaje es la forma en que explicarás el producto a un cliente actual o nuevo en una frase corta, y lo veremos con más detalle en el Capítulo 8. Es bastante probable que el mensaje de tu producto no estará claramente definido al comienzo del proyecto. Intenta escribir algo, indica que es tentativo o incierto, si lo es, y agrega el hecho de descifrar el mensaje exacto en la sección " Asuntos pendientes ".

Planificación de calendario/lanzamiento THE PRODUCT BOOK

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Aunque lo más probable es que no actúes como product manager y seas el propietario del cronograma del proyecto, querrás incluir aquí información aproximada sobre el tiempo y, eventualmente, proporcionar un enlace al cronograma completo. Tal vez tu equipo de marketing y ventas quiera lanzar el producto para las vacaciones, lo que significa que tiene que estar a la venta a mediados de noviembre. Saber esa fecha podría tener un impacto significativo en tu planificación de desarrollo y en cuánto puedes construir y probar dentro del tiempo.

Personas Describa a las personas clave a las que va dirigido este producto. Si tienes personas definidas en otra parte, enlaza con todas las personas y recuerda al lector los principales rasgos del PRD. Si no están completamente definidos en otra parte, defínelos aquí para que el lector entienda cómo serán los eventuales clientes y sus objetivos.

Escenarios de usuario y narración de historias Ahora llegamos a la receta secreta del formato de nuestro PRD: los escenarios de usuario. Creemos que los escenarios de usuario te ayudarán a escribir PRDs por encima de todos los demás, haciendo que desarrollo de clientes y empatía para escribir historias completas sobre cómo tus clientes utilizarán tu producto en diferentes escenarios. Las historias son la forma más antigua de entretenimiento que tenemos, y los científicos han argumentado que las experiencias narrativas son, por mucho, la base de la mayor parte de nuestras vidas en vez de la lógica sistemática. Piensa en la última mala presentación que viste. Lo más probable es que el presentador tuviera las diapositivas llenas de viñetas y sólo leyera cada una de ellas. Después de tres minutos, estabas revisando

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la gente quiera leerlos. En un escenario de usuario, combinarás personas,

tu correo electrónico, soñando con estar en cualquier lugar menos en ese asiento. Y cuando miraste al fondo de sus diapositivas y viste "3/101", empezaste a rezar para que el fuego se extendiera de la habitación. Un contenido mal presentado puede hacer que incluso el más fascinante de los temas sea aburrido. Por el contrario, piensa en una charla TED. Estos presentadores fácilmente mantienen tu atención durante 15-20 minutos y te hacen querer escuchar más. Cada una comienza con el ponente compartiendo un detalle personal sobre su vida, y las diapositivas, si las hay, son imágenes sin texto. En lugar de leer las viñetas, escuchamos el mundo que nos hace el presentador y nos imaginamos en él. Las charlas de TED se presentan como historias, y estas historias involucran a nuestros cerebros. Hay evidencia científica de que nuestros cerebros están conectados para pensar en historias, no en listados de balas. Los científicos han descubierto que con sólo leer una lista de viñetas se activan las partes del cerebro que procesan el lenguaje (el área de Broca y el área de Wernicke), pero cuando leemos una historia, también se activan las áreas del cerebro

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que usaríamos cuando experimentamos los eventos. Si leemos sobre una persona que camina por la calle, las mismas partes del cerebro que se activan cuando caminamos por la calle se activarán. Las historias nos permiten imaginar la experiencia de otros. Una de las grandes razones por las que un product manager necesita comunicarse de manera efectiva es porque debe hacer que todos los miembros del equipo sientan empatía con el cliente para que puedan entender claramente sus necesidades y cómo encaja el producto en su vida. Escribir historias para hablar sobre el cliente y el producto que estás construyendo es la manera más eficaz de ayudar a tu equipo a identificarse con el cliente porque hace que los cerebros de tus equipos se comporten como si fueran el cliente, comunicando implícitamente los resultados de tu trabajo de desarrollo del cliente. La narración de cuentos también proporciona una manera de tomar oportunidades generales y datos brutos y darle sentido. Cuando somos

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jóvenes, nos enseñan que hay una respuesta correcta a un problema. 2 + 2 = 4. Incluso en la clase de lenguaje, se nos enseña a escribir una respuesta correcta: escribir una introducción, hipótesis, datos de apoyo y conclusiones. La forma en que funcionan la mayoría de las escuelas es un vestigio de la preparación de los estudiantes para trabajar en cadenas de ensamblaje en las que sólo hay una manera de hacer cada tarea. El product management no es así. Tenemos muchos datos aparentemente desconectados que tenemos que entrelazar para crear una narrativa de producto. Y no siempre hay una respuesta perfectamente clara y correcta para cada problema. En cambio, queremos centrarnos en las necesidades y motivaciones subyacentes del cliente para asegurarnos de que las respuestas que se obtengan en los departamentos de diseño e ingeniería resuelvan el problema. Las historias son una manera eficaz de dar sentido a los datos y de expresar esa necesidad de una manera comprensible. Nos permiten imaginar un mundo que no existe y pensar

en los pasos que vamos a dar para llegar allí, lo que también es útil a la hora de elaborar una hoja de ruta de productos. Escribir escenarios de usuario es una excelente manera de convertir una lista de las necesidades del cliente y requisitos del producto en un te ayudará no sólo a crear grandes PRDs, sino a realizar presentaciones efectivas, explicar tu producto con claridad y mucho más.

Creación de buenas historias Afortunadamente, ¡las buenas historias no son difíciles de escribir! Al leer libros, ver películas y simplemente al ser humano, ya sabes implícitamente cómo contar una gran historia. Hagamos explícito ese conocimiento. Todas las historias tienen una estructura similar. En primer lugar, te dan

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formato que otros entiendan y quieran leer. La narración de historias

un contexto: crean el mundo. Para un escenario de usuario, ¿quién es la persona? Recuérdanos rápidamente acerca de los clientes que esa persona representa. ¿En qué situación se encuentra? ¿Cuáles son los detalles clave que necesitamos saber: ¿Está en su auto? ¿Sostiene a un bebé? La transición del montaje a la siguiente parte de la historia, la acción, es el "incidente incitante". El incidente de la incitación es cuando aparece el conflicto. ¿Qué problema hace que la persona necesite tu producto, o que necesite una característica específica en tu producto si ya lo estaba utilizando en un principio? ¿Por qué piensa usar tu producto? Si es un cliente nuevo, ¿cómo encontrará y comprará tu producto? Ahora es la sección de acción. Aquí es donde ocurren las "cosas". Cuando el personaje está usando el producto, ¿qué está haciendo? ¿Qué pasa cuando intenta usarlo? ¿Qué obstáculos o conflictos encuentra al intentar utilizar el producto y qué características del producto le ayudan a eliminarlos? En un escenario de usuario, aquí es donde justificarás por qué otras características son importantes. Finalmente, ¿cuál es el resultado? Ahora que ha cubierto su necesidad,

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¿cómo cambia su mundo? Está bien si es un cambio pequeño, no todos los productos están salvando al mundo. "Después de rascar su picazón con el rascador Acme, Jeff pone su rascador al alcance de la mano, sabiendo que es la herramienta perfecta para rascarse la espalda." Esperamos que veas cómo incluso ese simple resultado implica que al final lograremos un objetivo de satisfacción del cliente y compromiso. Planificación. Acción. Resultado. Eso es todo. ¡El reto está en la ejecución! Al escribir la historia, incluye los detalles relevantes para ayudar al lector a imaginar la situación que estás describiendo, pero al igual que cuando escribes personas, no necesitas incluir todos los detalles posibles. Si no estás seguro de qué incluir, comienza escribiendo una historia detallada y luego comienza a eliminar los detalles. Si el significado general no cambia y la necesidad del cliente o la forma en que se dirige el producto sigue siendo clara, entonces es probable que no necesites esos detalles.

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Escribe tus historias de manera que, si un cliente dentro de tu persona objetivo lo leyera, diga: "¡Ya he estado en esa situación antes, y este producto suena fantástico!" Además, es probable que tus clientes no conozcan tu jerga, así que evita usarla tanto como sea posible. Esto también ayudará a otras partes interesadas a entender la historia con claridad; no habrá ambigüedad porque usaste una jerga que ellos no reconocen. Por último, como hemos mencionado antes, se auténtico. Quieres que tus historias sean reales y creíbles, ya que eso te ayudará a descubrir tus debilidades potenciales, tanto en términos de ejecución como en dónde puede encontrar fricción tu cliente. Una vez que conozcas tus debilidades, ¡puedes tomar acciones para mejorarlas! Al igual que el product management, la creación de buenas historias es fácil de aprender, pero puede llevar toda una vida dominarla. Sigue usando historias para tus PRDs, presentaciones y más, y te convertirás en un cada vez mejor narrador de historias.

Escribir escenarios de usuario En un PRD, es probable que escribas múltiples escenarios de usuario que cubran a diferentes personas y sus casos de uso. Tu definición de PMV te ayudará a averiguar cuáles son las historias más importantes para escribir aspecto importante de un caso de uso será un escenario de usuario. Si no mencionas las características que están en tu lista de PMV, ajusta tu lista según corresponda. Todo en tu lista de PMV debe estar en los escenarios de usuario, pero no todas las funciones que se indican en los escenarios de usuario formarán parte del PMV. Si relatas cómo cada característica ayudará al usuario a ganar, es decir, cómo la utilizarán los clientes para resolver sus problemas, dejarás claro el valor de la característica a tus lectores. Para nuevos productos o funciones, no te olvides de la parte del

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y en qué características concentrarte en esas historias: cada caso de uso o

escenario del usuario: ¿Cómo va a encontrar el cliente este producto por primera vez y aprender a usarlo? Hay tres consejos clave a tener en cuenta cuando se escriben escenarios de usuario. Primero, recuerda que tu meta es hacer que los lectores sientan que están sentados al lado de cada persona, utilizando el producto en cada escenario. Proporcionar el detalle relevante para que los lectores sepan lo que está sucediendo en la vida del cliente cuando utilizan el producto, pero no ahogues al lector con detalles innecesarios. En segundo lugar, quieres que estas historias sean tan veraces como puedas imaginar, ya que ser auténtico te ayudará a obtener la mejor comprensión posible de tu cliente para que puedas tomar decisiones inteligentes sobre los productos. Si uno de los requisitos de tu producto es un manual de 100 páginas, ¿es razonable? ¿Cuándo fue la última vez que leíste el manual de un producto? ¿Por qué debemos creer que las personas en tu escenario de usuario leerán un manual tan largo? Una vez leímos un PRD donde cada escenario de usuario terminaba con "y luego el cliente les cuenta a todos sus amigos sobre el producto y

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todos compran uno". Aunque es bueno tener un final feliz, ¡eso no fue auténtico sobre lo que la gente realmente hizo! En cambio, trata de ser realista sobre el impacto que tendrá el uso del producto de cada persona en relación con tu objetivo. Una declaración realista es: "Como este es un problema continuo y el cliente estaba tan contento con nuestro producto de prueba, se inscribió en el plan mensual". Ser auténtico también puede ayudarte a eliminar características innecesarias del producto. Si te encuentras tratando de forzar lo que pensabas que era una característica clave en la historia, es un gran indicio de que la característica no es esencial. Por último, no definas con demasiados detalles ni seas demasiado prescriptivo sobre lo que implica la solución. Como discutiremos más adelante, queremos dejar que el PRD se enfoque en objetivos y requisitos más que en soluciones específicas a un problema. Los departamentos de diseño e ingeniería encontrarán la solución correcta para ayudar al cliente a alcanzar sus objetivos y cumplir

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con sus expectativas. Por ejemplo, en lugar de describir cómo un cliente gira la perilla de la puerta de un baño para salir, describe cómo el cliente sale del baño con las manos limpias. Tal vez diseño llegue a la conclusión de que usar el pie para abrir la puerta es una solución mucho mejor que el pomo de una puerta en este caso. Ser prescriptivo con los de diseño o ingeniería es una manera fácil de conseguir que esos equipos se enfaden contigo: necesitas confiar en ellos para que hagan su trabajo.

Requisitos/Características incluidas y excluidas El siguiente paso en la estructura del PRD es una lista de características, que a veces también se llama lista de requisitos o, lo que es más confuso, historias de usuarios (que en realidad no son historias). Esta sección es una lista de las características que vas a incorporar al producto, idealmente con algunas prioridades aproximadas en torno a lo esencial, lo que realmente quieres y es agradable de tener.

Ya tienes la base para esto: tu lista de definiciones de PMV. Cada uno de los elementos de tu lista de PMV debe ser priorizado como esencial. Tus escenarios de usuario te proporcionarán el resto de la lista: regresa a través de ellos y divide explícitamente la prosa en tareas. Ten en que desarrolles el producto y compartas las primeras versiones con los clientes para recibir sus comentarios, es probable que cambies el orden de prioridad de las funciones. Está bien si no tienes todo el conocimiento para dividir las tareas de nivel superior en sub-tareas específicas. Cuando se comparte el PRD con los responsables de diseño e ingeniería, se puede trabajar con ellos para dividir cada elemento en historias de usuario más específicas. Al igual que en los escenarios de usuario, es conveniente evitar ser

5. De la Teoría a la Práctica

cuenta que las etiquetas de priorización no son inmutables. A medida

prescriptivo y centrarte en los objetivos y requisitos. Una manera fácil de hacerlo es escribir cada elemento en este formato: "Como , quiero para que ." Algunos PMs prefieren usar el formato "Dado-cuando-entonces": "Dado , Cuando , Entonces ." Si bien el Dado-CuandoEntonces facilita, en comparación con otras formas de escribir requisitos, la forma de contar cuándo se implementa completamente la historia del usuario, ten cuidado, ya que los bloques Cuando and Entonces pueden volverse prescriptivos con facilidad. Independientemente del formato que elijas para tus historias de usuario, debe quedar claro lo qué harás con la característica y cómo medirás el éxito o la correcta implementación de la misma. También nos ha resultado útil enumerar explícitamente las "características", es decir, lo que no se está haciendo y por qué. Por un lado, varios lectores podrían preguntar acerca de añadir una característica o respaldar un caso de uso, y esto anticipa la pregunta. En segundo lugar,

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si decides reducir el alcance del producto y recortar una característica, notarás la característica, esa decisión y la fecha en esta lista. Esta lista también puede ser una fuente de inspiración para la siguiente iteración del producto. También es un buen lugar para escribir sugerencias que otros te den que no encajan en el ámbito actual para que las personas que hicieron las sugerencias sientan que escuchaste sus comentarios.

Diseños Una vez definidos los requisitos del producto, en la sección de diseño empiezas a mirar las soluciones. Aunque no quieras ser prescriptivo, a veces es efectivo crear un "bosquejo de servilleta" de alto nivel y de baja calidad de un posible diseño para ayudar a todos a entender de lo que estás hablando. ¡Una imagen puede valer más que mil palabras! La sección de diseño es el lugar para incluir esos bocetos. En el próximo capítulo trataremos el trabajo con el equipo de diseño,

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pero recomendamos hacer estos bocetos muy aproximados para que los diseñadores no piensen que estás tratando de hacer su trabajo. E incluso si eras diseñador antes de convertirte en product manager, querrás hacer que tus bocetos sean aproximados. Necesitas confiar en que el equipo de diseño hará un mejor trabajo que tú diseñando una solución. Agregarás enlaces a los diseños actuales a medida que estén disponibles.

Asuntos pendientes, Preguntas y Respuestas y Otras Consideraciones Las últimas secciones del PRD son de carácter general. Especialmente en tu primer borrador, es probable que haya algunas partes del proyecto de las que no estés seguro, desde cuáles son tus objetivos específicos de métricas de éxito hasta si debes incluir o no un caso de uso. Ten en cuenta estas preguntas en Asuntos pendientes. A medida que discutes tu PRD con otros, encontrarás algunas

preguntas comunes que surgen una y otra vez. Incluye una ronda de preguntas y respuestas para dar las respuestas. Si has creado una sección de preguntas y respuestas sobre el producto que acompaña a la nota de prensa, es posible que ya tengas un buen comienzo en esta sección. extremos: ¿cómo los manejarás? La última parte del PRD es una sección general de Otros, en caso de que surja algo que no encaje en ninguna otra parte. Mientras escribes el PRD, te recomendamos que incluyas todos estos títulos, aunque el único contenido sea "nada todavía" para que estén ahí cuando las necesites.

Utilizando un PRD Ahora que ya tienes un PRD, te explicamos cómo utilizarlo para

5. De la Teoría a la Práctica

Las preguntas y respuestas también son un buen lugar para tratar casos

conseguir la participación de las partes interesadas y como herramienta de comunicación con tu equipo y empresa. Te recomendamos que escribas el primer borrador de tu PRD en un formato privado, como un documento de Word o un documento de Google Doc no público. Cambiarás más en los primeros borradores, y no querrás que alguien se tropiece con él y entre en pánico. Definirás el núcleo del producto en estos primeros borradores, y quieres asegurarte de que todo lo que aparece en las páginas proviene del trabajo que has hecho para identificar, validar y aprovechar la oportunidad. Después de que lo hayas escrito, empezarás a compartirlo con otros para que te den tu opinión. A pesar de que quieras escuchar y dirigir sus comentarios de manera colaborativa, recuerda que el producto no está diseñado por el comité. Tú eres la persona responsable del producto, y deberías enfocar estas discusiones desde una perspectiva de "Esto es lo que creo que es correcto. "¿Me perdí de algo?" en vez de "¿Qué crees que deberíamos construir?"

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Sin embargo, esto no significa que debas enfocar este proceso de compartir simplemente diciéndole a la gente: "Esto es lo que estamos construyendo. Ahora, ve y hazlo". Necesitarás solicitar y dirigir tus comentarios, tanto para mejorar el producto como para mantener una relación productiva y respetuosa con las distintas partes interesadas. Las primeras personas con las que puedes compartir tu PRD son los clientes potenciales y otros product managers. Las personas que han estado en la compañía por más tiempo, tienen experiencia con el producto, o tienen más experiencia en general, pueden tener un conocimiento valioso para hacer que el producto (o el camino para lograrlo) sea mejor. Una vez que tu equipo esté a bordo, involucra a las otras partes interesadas fundamentales, como los responsables del diseño y la ingeniería. Una vez más, considera esto como una conversación: estás buscando su opinión e incorporando sus ideas en el PRD. Tal vez el gerente de ingeniería note un problema técnico que necesitas resolver, y tú lo

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agregarás a la sección de Asuntos pendientes. O tal vez el responsable del diseño tenga una idea para una solución que cambie el alcance técnico. Tal vez el responsable de marketing realmente quiera que tengas algo para una fecha de lanzamiento determinada. También pueden pedirte que desgloses una de tus historias de usuario en más detalle para que el alcance del proyecto quede explícitamente claro. A veces se oye a la gente decir que un PM es el dueño del problema, el encargado de diseño es el dueño de la solución e ingeniería la implementa. Hemos encontrado que un enfoque mucho mejor es definir el problema y generar soluciones juntos. Tú, el PM, podrías ser el primero en definir el problema, pero eso no significa que lo que escribas sea perfecto y que el equipo de diseño no tenga un aporte válido. Del mismo modo, si solías ser ingeniero, tal vez tengas una idea valiosa de cómo el equipo de ingeniería podría implementar una solución. Cuando surjan conflictos, recuerda tu

papel principal y concéntrate en los requisitos del producto, no en cómo construirlo. Muchos conflictos surgen cuando alguien intenta hacer el trabajo de otra persona, como por ejemplo un PM que intenta diseñar la solución o un diseñador que quiere cambiar el alcance del producto. acuerdo sobre lo que están tratando de construir y por qué, junto con cuáles son sus métricas clave de éxito. Debe tener una idea básica de si el proyecto es factible con el alcance definido y en el plazo deseado. También es probable que se te ocurran varias preguntas y respuestas para la sección de preguntas y respuestas, y las otras pistas podrían tener ideas que afecten los escenarios de usuario y la lista de funciones. Ahora es el momento de empezar a compartir el PRD más ampliamente. Si tienen un wiki interno, mueve el PRD a una página

5. De la Teoría a la Práctica

Después de discutir el PRD con este grupo, todos deben estar de

wiki y conviértela en la página de inicio del producto, o, al menos, en un enlace a ella desde la página de inicio del producto. Comienza a compartir el PRD con los equipos que trabajarán en él. Asegúrate de incorporar su opinión, ya que la gente que trabaja a diario en el campo suele tener ideas prácticas muy valiosas. Por último, es muy posible que se te pida que compartas el PRD con un grupo más amplio, ya sea en una reunión de la compañía o incluso en una reunión de la junta directiva. En esta situación, no leas el PRD o tus escenarios de usuario a la audiencia al pie de la letra. En cambio, destila el PRD hasta la esencia de lo que estás haciendo y por qué, y presenta esa información al grupo. El comunicado de prensa que escribiste puede ser una gran guía. Está bien decir cosas específicas para aclarar el alcance del proyecto, pero trata de dejar mucho tiempo para las preguntas. Y mientras se comparte el PRD con un público más amplio, ¡los equipos de diseño e ingeniería están empezando a trabajar en el producto! En los próximos capítulos veremos cómo trabajar con ellos para guiar el producto.

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TIP DEL CAPÍTULO CINCO USO DE LA INMERSIÓN EXPERIMENTAL PARA PREPARAR A TU EQUIPO La comunicación dentro de tu organización interna de producto es quizás uno de los factores más olvidados, pero también más importantes, que determinan el éxito de tu producto. Como product managers, es fácil centrarse en el lado del cliente a la hora de definir el problema inicial y luego, más tarde, supervisar la construcción de la solución. Pero la parte del trabajo y la preparación intermedia puede ser la diferencia entre el lanzamiento adecuado de un producto para abordar el problema real y salirse de la pista antes incluso de que comience la construcción. Definir claramente el problema y los requisitos a través de una

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documentación bien organizada, tal como se describe en este capítulo, es una manera de preparar adecuadamente a tu equipo. Considera la posibilidad de complementar tu documentación con una inmersión experiencial con todo tu equipo. Una inmersión experiencial es simplemente encontrar una experiencia en el mundo real que todo tu equipo puede vivir en conjunto y que te permitirá vivir realmente el problema que estás resolviendo. Incluso si los miembros de tu equipo generalmente no son tu mercado objetivo y no son para quienes estás diseñando tu solución, todos ustedes deberían convertirse en actores delmétodo y vivir como si lo fueran. En el caso de Moover, tu equipo podría convertirse en una empresa de mudanzas por un día. Configura una oficina simulada para tu empresa de mudanzas. Asigna roles a diferentes personas, incluidas las que desempeñan el papel de cliente. Pasa un par de horas haciendo el tipo de trabajo de back-office que podrías imaginarte en una compañía de mudanzas de clientes de Moover. Si el equipo de Moover pasara por esta

inmersión experiencial, podrían empezar a comprender mejor por qué el problema que están resolviendo necesita ser abordado. O mejor aún, podría plantear serias dudas sobre si se debe reconsiderar alguna de tus suposiciones básicas sobre el problema que estás resolviendo.

1. Como equipo, seleccionen el problema central que sienten que estás resolviendo. 2. dentifica a un cliente que experimente este problema con frecuencia. 3. Crea un escenario en el que tu equipo pueda "actuar" y simular ser el cliente que experimenta el problema. 4. 4.Permite a tu equipo experimentar este problema juntos durante un tiempo, al menos un par de horas.

5. De la Teoría a la Práctica

¿Cómo hacer esto?

5. Discute en equipo lo que se siente al experimentar el problema y si alguna de tus suposiciones básicas ha sido validada aún más o necesita ser reorientada.

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DOCUMENTOS DE MOOVER.IO Después de validar la idea que se nos ocurrió en el Capítulo 3, de que Moover debería añadir mensajería in-app para que los clientes no tengan que jugar a la llamada telefónica con las compañías de mudanzas, vamos a definir claramente nuestras ideas. Lo haremos escribiendo un comunicado de prensa imaginario, trabajando en una lista de MVP, y luego escribiendo el PRD.

Modelo de Comunicado de Prensa Múdate a tu ritmo con la última actualización de Moover La aplicación líder en el servicio de mudanzas ahora proporciona una comunicación fácil con las empresas de mudanzas. Moover, la aplicación para iPhone que está entrando en la era de los teléfonos inteligentes, se enorgullece de lanzar su última actualización. Esta

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actualización elimina la necesidad de intercambiar llamadas telefónicas y correos electrónicos con las empresas de mudanzas, digitalizando completamente la experiencia de la mudanza. En lugar de tener que programar una llamada telefónica y enviar fotos por correo electrónico, con Moover usted puede ahora enviar mensajes con cada compañía de mudanzas dentro de la aplicación, respondiendo a preguntas y tramitando contratos a su conveniencia para terminar de planear su mudanza. Desde su lanzamiento hace seis meses, Moover ha transformado el movimiento urbano. En lugar de tener que buscar compañías de mudanzas, llamarlas y lidiar con las molestas llamadas telefónicas sólo para conseguir una oferta justa, Moover le trae compañías de mudanzas a usted. Ingrese algunos detalles sobre su casa y cuándo quiere mudarse, y las compañías de mudanzas competirán por su negocio, con ofertas que podrá ver en la aplicación. La última actualización simplifica el proceso, ya que proporciona mensajería instantánea con cada compañía de mudanzas para que pueda compartir fotos y describir las características

únicas de su hogar. Esta nueva función asegura la responsabilidad y permite a Moover garantizar que la oferta que usted recibe es el precio que usted paga. La product manager Jane Doe cree que "la mensajería incorporada Significa que usted puede dar respuesta a las preguntas de la compañía de mudanzas cuando está en su casa por la noche, pensando en la mudanza, en lugar de tener que estresarse durante el día para llamar a la compañía de mudanzas en el trabajo entre reuniones". Nuestro reciente cliente John Smith probó una versión de prelanzamiento de la mensajería y "empezó a planear la mudanza a las 11 de la noche, envió fotos del apartamento dos días después a las 2 de la madrugada, y se mudó el siguiente fin de semana". Y añadió: "Es la tercera

5. De la Teoría a la Práctica

es la mayor victoria para los clientes desde que lanzamos Moover.

vez que me mudo, y aunque ahora tengo más mobiliario que nunca, esta ha sido la primera mudanza sin problemas que he tenido". Descarga Moover desde el App Store hoy mismo para empezar a planificar tu primera mudanza sin problemas.

Ejemplo de la lista del PMV Objetivo: Agregar mensajería incorporada para que los clientes puedan seguir manejando todo desde la aplicación y no tengan que intercambiar llamadas telefónicas o emails con una compañía de mudanzas para obtener una oferta o completar una mudanza.

Requisitos del PMV •

Iniciar una conversación con la otra parte para que pueda responder a las preguntas para proporcionar una oferta más precisa o finiquitar los detalles de la mudanza.

•

Ver cuando hay nuevos mensajes para saber que tengo información que atender.

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•

Responder a los mensajes para mantener el hilo de conversación en marcha.

Características que eliminamos del PMV de Moover •

Enviar documentos como fotos, vídeos y archivos PDF como archivos adjuntos para ayudar a evitar el correo electrónico mientras que la comunicación va más allá de las palabras.

•

Ver un historial de todos los mensajes y archivos adjuntos con cada una de las empresas para la rendición de cuentas y como referencia.

Ejemplo de PRD Así es como se ve la primera versión de un PRD para nuestra función de mensajería Moover. Observa cómo anunciamos un PMV con nuestra lista de características prioritarias en el PRD, y definitivamente es un PMV

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incómodo. Sin embargo, el PRD no sólo habla de las características del PMV. Habla de una serie de características para dar una visión completa del producto y de cómo el product manager espera que los clientes utilicen todas las características juntas. Las características que no son del PMV sólo tienen una prioridad menor en la lista de requisitos. Como product manager, realmente esperas que el equipo de ingeniería sea capaz de realizar algunas de las funciones de menor prioridad para que la característica de mensajería general sea funcionalmente más completa. Pero, siempre y cuando logres las características de mayor prioridad, todas las personas serán capaces de lograr sus objetivos, incluso si toma un poco más de trabajo que el de implementar cada característica. Esto también te da flexibilidad para lanzar sólo la versión del PMV, obtener opiniones y luego ajustar lo siguiente en lo que estás trabajando en lugar de crear toda la lista de características del PRD antes de considerar que el producto está listo para su lanzamiento.

Título Mensajería dentro de la aplicación

Historial de cambios Sinopsis Nuestra misión es ser el Uber de las empresas de mudanzas, haciendo que sea conveniente reservar una mudanza desde su teléfono inteligente. Hemos hecho un gran trabajo trayendo la primera parte de la mudanza a la punta de sus dedos (encontrando proveedores y obteniendo ofertas iniciales) pero nos hemos dado cuenta de que hay una segunda parte. A pesar de usar Moover, nuestros clientes todavía tienen que hablar

5. De la Teoría a la Práctica

Primera versión

por teléfono para averiguar detalles, obtener ofertas exactas y finalizar sus mudanzas. Eso significa que la preparación de la mudanza todavía tiene que hacerse en horario de 9 a 5. Vamos a llevar la segunda parte del proceso de mudanza a la era de los teléfonos inteligentes añadiendo mensajería en la aplicación. Esto hará que sea conveniente para nuestras compañías de mudanzas y clientes interactuar con los detalles del plan, permitiendo que la compañía de mudanzas envíe un mensaje de 9 a 5 y que el cliente responda cuando sea conveniente.

Objetivos •

Mejorar la satisfacción del cliente al seguir reduciendo las molestias de la mudanza

•

Aumentar los ingresos al tener más mudanzas completadas

Métricas de éxito •

Mejorar el número de movimientos completados por un margen significativo. [¿Cuál es nuestro objetivo preciso? ¿10%?]

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Mensaje •

Múdate a tu ritmo [???]

Planificación de calendario/lanzamiento El verano es una época popular para mudarse, así que queremos tener al menos el PMV listo para mayo. Eso nos da unas ocho semanas. Idealmente lanzaremos el PMV en abril para que tengamos una iteración o dos de la función para cuando la temporada de mudanzas realmente comience.

Personas Nuestro objetivo principal es Ant Moving, nuestra empresa de mudanzas mediana. Ellos son los que tendrán que pedir más información, así que tenemos que hacer esto más fácil para ellos que usar el teléfono. El súper ocupado Rob es nuestro segundo objetivo, nuestra persona a la que no le

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importa pagar una cuota para usar servicios de aplicaciones en lugar de servicios tradicionales. Necesitaremos proporcionar un sistema intuitivo de mensajería y notificación para que no tenga que buscar una página de ayuda sobre cómo hablar con la compañía de mudanzas.

Escenarios de usuario Ant responde a una oferta Linda es la gerente de la oficina de Ant Moving. Ant Moving se inscribió en Moover cuando estuvo disponible por primera vez, y le ha dado a la compañía un buen empujón en su negocio: Moover ahora está promocionando Ant a clientes potenciales, sin que Ant tenga que hacer nada más. Linda está contenta con Moover y está dispuesta a ser la primera en adoptar nuevas características para ayudar a que el negocio siga creciendo. Actualmente, Linda recibe un correo electrónico de Moover cuando hay una nueva solicitud de oferta. El correo electrónico contiene la información básica de la oferta y un enlace al panel de control de Moover. Cuando Linda

hace clic en el enlace, es llevada a un sitio web que le permite responder a la oferta, ver su estado: sin respuesta, oferta enviada o cliente aceptado o rechazado. A continuación, puede volver a enlazar con una lista principal de todas las solicitudes de oferta recibidas y el estado. contacto del cliente, y ella puede llamarlo para ultimar los detalles y darle una oferta más precisa. Aunque las ofertas de Linda son bastante buenas, a veces ocurren cosas inesperadas. Moover tiene el estimado estándar de cuántas escaleras hay en cada lugar, pero no tiene en cuenta las escaleras estrechas en las que no se pueden bajar los muebles, por ejemplo. Ahora, con la última versión de Moover, cuando Linda recibe una solicitud de oferta, sigue revisando la información básica y hace clic en un enlace para abrir el panel de control. Sin embargo, hay un nuevo panel

5. De la Teoría a la Práctica

Si el cliente acepta la oferta, Linda entonces recibe la información de

en la página del cliente con información de mensajería. Como ella notó que el cliente dijo que tiene escaleras dentro de la unidad actual, Linda usa la herramienta de mensajería para preguntarle al cliente si podría tomar una foto del hueco de la escalera y de las habitaciones que están arriba, con los muebles dentro de ellas, para que Linda pueda evaluar cualquier problema potencial. Rob es el cliente que reserva la mudanza. Recibe una notificación de que hay una nueva pregunta esperándole en Moover. La revisa y hace un recordatorio para tomar fotos cuando está en casa esa noche. En casa, Rob toma y envía las fotos solicitadas a Ant. Al día siguiente, Linda recibe un correo electrónico de Rob, vía Moover, con la información solicitada. El hueco de la escalera parece bastante grande, sin curvas cerradas, y no hay muebles molestos arriba que puedan causar problemas. Linda determina su oferta, se la envía a Rob a través del panel y pasa al siguiente cliente potencial. ¡Ser gerente de oficina en una compañía de mudanzas mantiene a Linda ocupada! ¡Ella también aprecia que la nueva función de mensajería de Moover le evita jugar a las llamadas telefónicas con los clientes!

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Moover archiva la conversación para que, en caso de que Rob acepte la oferta y necesite consultar sus fotos, pueda consultarlas en su página de cliente en el panel la web. Además, Linda puede continuar la conversación con Rob desde que aceptó la oferta, ultimando todos los detalles. Si hubiera rechazado la oferta de Ant, Linda podría ver la conversación anterior pero no iniciar una nueva conversación. Mientras que eso significa que ella no puede llegar más tarde y ofrecerle un cupón, también le incentiva a darle a Rob el mejor precio por adelantado.

Rob responde a las preguntas de Ant y pide información sobre seguros Viviendo en el centro de una metrópolis, a Rob le encantan los servicios de aplicaciones. Utiliza Lyft para desplazarse, Rinse para lavar su ropa y otras más. Está a punto de mudarse a un apartamento en el centro, y está probando Moover por primera vez.

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Después de descargar Moover y responder a algunas preguntas sobre su antigua y nueva residencia, se sienta y espera a recibir ofertas. Al día siguiente, recibe una notificación de Ant Moving pidiendo ver fotos de su escalera y de las habitaciones de arriba. No se molesta: él toma las fotos esa noche y las envía a Ant. Ant le hace una oferta, y se ve bien. Sin embargo, esa tarde recibe un correo electrónico de su arrendador, recordándole que las compañías de mudanzas tienen que cumplir con un cierto requisito mínimo de seguro para cumplir con las reglas de la asociación de propietarios (AP), y tiene que proporcionar una copia del certificado de seguro de la compañía a menos que sea una compañía de mudanzas aprobada por la AP. ¡Rayos! Ant no está en la lista de aprobadas, pero su oferta es de la mitad del costo de las compañías de las mudanzas aprobadas por la AP. Rob va a la sección de Ofertas Abiertas de su aplicación y crea un nuevo mensaje a Ant. Les proporciona los requisitos, les pregunta si los

cumplen y, en caso de que sí, si estarían dispuestos a proporcionar una copia de la información de su seguro para la AP. Linda de Ant recibe la notificación del nuevo mensaje y está preparada. Ha recibido esta petición de otros clientes. Comprueba dos Como ya tiene una copia del seguro de Ant en formato PDF, también se la adjunta a Rob. Rob recibe una notificación sobre esta respuesta y, cuando la comprueba, ve que todo se ve bien. Incluso puede abrir y guardar el archivo adjunto en formato PDF. Acepta la oferta y envía el PDF del seguro a su propietario y a la AP del edificio para que el proceso de mudanza comience por su lado. Linda le envía puntualmente el contrato en formato PDF. Lo guarda

5. De la Teoría a la Práctica

veces los números, Ant cumple con ellos y responde con la confirmación.

y lo firma usando una aplicación PDF en su teléfono, y envía el contrato completo de vuelta a Linda a través de la función de adjuntar archivos de Moover. Rob está entusiasmado de que esta mudanza se haya hecho realidad, y fue fácil de organizar a un buen precio gracias a Moover.

Historias de usuario/Características/Requisitos • P0: El producto mínimo viable. • P1: Prioridad media. • P2: Prioridad baja.

P0 Panel Web •

Como Ant Moving Company, quiero iniciar una conversación con un cliente potencial para poder hacer cualquier pregunta con el fin de proporcionar una oferta más precisa o finalizar los detalles de la mudanza •

Como Ant Moving Company, quiero ver que hay un mensaje

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pendiente para saber que necesito responder a un cliente potencial. •

Como Ant Moving Company, quiero leer los mensajes para saber lo que el cliente ha preguntado o enviado.

•

Como Ant Moving Company, quiero responder a una pregunta para poder hacer preguntas de seguimiento y enviar respuestas.

Aplicación Móvil •

Como el súper ocupado Rob, quiero recibir una notificación de un nuevo mensaje o respuesta para saber que hay un mensaje pendiente.

•

Como el súper ocupado Rob, quiero ser capaz de leer un nuevo mensaje para saber cuál es la pregunta o respuesta.

•

Como el súper ocupado Rob, quiero crear un nuevo mensaje para poder enviar mensajes y respuestas a cada compañía de mudanzas.

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P1 Panel de control web • Como Ant Moving Company, quiero ver mi historial de conversaciones con cada cliente por separado para que pueda recordar fácilmente lo que hablé con este cliente. • Como Ant Moving Company, quiero notificaciones por correo electrónico de los mensajes pendientes para no tener que iniciar sesión en el panel de control para saber que un cliente me acaba de enviar un correo electrónico.

Aplicación Móvil • Como el súper ocupado Rob, quiero ver mi historial de conversaciones con cada compañía para poder recordar los detalles que hablé con cada una y obtener mi contrato para firmarlo cuando sea conveniente.

P2

Panel web •

Como Ant Moving Company, quiero ver y guardar archivos adjuntos para poder ver cualquier foto que un cliente haya tomado de su espacio o ver un contrato firmado. Como Ant Moving Company, quiero responder a una pregunta con mis propios archivos adjuntos para poder enviar imágenes para solicitar medidas o enviar contratos.

•

Como Ant Moving Company, quiero ver archivos adjuntos en mi historial de conversaciones para no tener que guardar y organizar manualmente cada archivo adjunto que envíe un cliente.

Aplicación Móvil •

Como el súper ocupado Rob, quiero enviar archivos adjuntos para

5. De la Teoría a la Práctica

•

poder hacer llegar rápidamente una foto de mi espacio y cosas en lugar de tratar de describirlas, así como también la devolución de los contratos firmados. •

Como el súper ocupado Rob, quiero recibir archivos adjuntos (JPEG, PDF) para poder dar respuestas más específicas y manejar el contrato de mudanza dentro de la aplicación.

Características excluidas •

Soporte de almacenamiento en nube para archivos adjuntos: Aunque sería bueno guardar un contrato en la nube, abrirlo y firmarlo en otra máquina y luego enviar el contrato completo a través de Moover, hay muchos sistemas de almacenamiento en la nube que tendríamos que usar para satisfacer a nuestros clientes (Dropbox, iCloud, Google Drive, One Drive, etc.). Además, si los clientes quieren esto sólo para contratos, deberíamos explorar la posibilidad de proporcionar un contrato de mudanza estándar que se pueda crear en el tablero de instrumentos y firmar en la

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aplicación, sin necesidad de adjuntar archivos.

Diseños ¡Ninguno todavía!

Asuntos pendientes •

Necesidad de determinar el objetivo exacto de la métrica de éxito

•

Necesidad de determinar el mensaje exacto del producto, especialmente para cualquier cliente existente que podría beneficiarse de la mensajería ahora.

Preguntas y Respuestas ¡Ninguna todavía!

Otras Consideraciones THE PRODUCT BOOK

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¡Ninguna todavía!

CAPÍTULO SEIS

TRABAJANDO CON EL EQUIPO DE DISEÑO

Hasta ahora, has sido responsable de cada paso del ciclo de vida del diseño de productos. Has encontrado y validado una oportunidad, la has comunicado a las partes interesadas y has conseguido que todos se unan a ella. Ahora pasaremos a la fase de ejecución, que comienza con el análisis de la experiencia del usuario del producto con el equipo de diseño. ¡Mucho es lo que se piensa en esta fase para asegurarnos de que hacemos un gran producto! Dicho de otra manera, ahora que hemos descubierto que estamos construyendo una casa, tenemos que hacer planos y bocetos, para averiguar todo, desde dónde van los inodoros, qué tan gruesa tiene que ser una pared para soportar el techo, hasta cómo queremos decorar.

¿QUÉ ES EL DISEÑO DE EXPERIENCIAS DE USUARIO? En pocas palabras, el diseño de la experiencia del usuario (UX) se refiere a cómo interactuamos y nos involucramos con el producto. Debido a que la construcción de productos consiste fundamentalmente en crear

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una nueva experiencia o mejorar una experiencia existente, una buena experiencia de usuario es fundamental para un gran producto. Esto incluyetodo, desde el empaque (si es que lo hay) para el producto, pasando por la forma en que el cliente logra sus objetivos dentro del producto, hasta cómo se ve y cómo se siente el producto. Hay dos enfoques principales para el diseño. El primero es que el cliente debe adaptarse al producto, y el segundo es que el producto debe funcionar de una manera que el usuario espera y entiende. Durante mucho tiempo, la experiencia de usuario pasó a un segundo plano en la ingeniería. Debido a que los ingenieros que construían el producto también eran responsables del diseño, la experiencia de usuario representaba directamente la forma en que el producto funcionaba internamente. En esos casos, si había un equipo de diseño, se relegaba a hacer iconos agradables para la interfaz que el equipo de ingeniería creaba. Esta es la razón por la que mucha gente piensa que el diseño es

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sólo para hacer que algo luzca bonito. La gente es adaptable, y este enfoque funcionó y sigue funcionando bien para muchos productos, pero el resultado es un producto que la mayoría de la gente no quiere usar. La Figura 6-1 muestra una aplicación en la que la experiencia de usuario coincide con el trabajo de ingeniería. Cada campo y opción en la experiencia de usuario se vincula directamente a los componentes internos del software, y el resultado es un lío confuso. Con algo de tiempo y esfuerzo (y con planillas guías), todos podríamos averiguar cómo usar este producto, pero muy pocos de nosotros querríamos hacerlo. En los últimos años, el segundo tipo de diseño, llamado diseño centrado en el usuario, se ha vuelto mucho más popular, y es en lo que nos centraremos. En este tipo de diseño, la experiencia de usuario del producto es una solución bien pensada para ayudar al usuario final a alcanzar eficazmente su objetivo utilizando el producto. Compara el

diseño del iPhone original con el Blackberry y otros teléfonos inteligentes de la época, por ejemplo. 6. Trabajando con el equipo de diseño 209 Figura 6-1. La experiencia de usuario de esta aplicación es una representación visual de sus componentes internos, ¡y los resultados no son agradables!

En muchos sentidos, el iPod y el iPhone de Apple son responsables del cambio de prioridad en el diseño. Mac OS ha puesto el diseño en primer plano durante años, siempre tratando de crear una gran experiencia, construyendo así una base de clientes leales. Pero su cuota de mercado era tan pequeña que la mayoría de la gente nunca tuvo la oportunidad de apreciar la diferencia entre un buen diseño de software hecho con una experiencia de usuario en Windows y el funcionamiento interno de las cosas. Cuando salió el iPod, su funcionalidad era la misma que la de muchos otros reproductores MP3, pero su experiencia general, desde poner la música hasta encontrar y reproducir la canción que quieres, fue tan grande que aplastó a la competencia. (La Figura 6-2 muestra la

competencia del iPod original.) El iPhone llevo esto a otro nivel con una experiencia táctil increíblemente intuitiva. Incluso los niños pequeños pueden usar iOS. Los informes de resultados de Apple muestran el resultado de este enfoque en el diseño centrado en el usuario.

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Figura 6-2.

El Creative Nomad Jukebox tenía un disco duro de 6 GB en comparación con los 5 GB del iPod, pero ¿puedes adivinar cómo seleccionar una canción? ¡La experiencia del usuario es importante!!

As A medida que la gente usaba el iPod, el iPhone y otros productos con un gran diseño centrado en el usuario, se dieron cuenta de lo fácil que era utilizar los productos, permitiéndoles alcanzar sus objetivos, desde escuchar música hasta revisar su correo de voz, más rápidamente. La gente empezó a querer grandes experiencias en todos sus productos, ya fuera software de RRHH o un termostato. Cuando se enfrentan a dos productos que resuelven un problema, suelen elegir el mejor diseñado.

Slack, por ejemplo, ha visto un crecimiento exponencial al tomar un producto que ha existido durante años (el chat grupal) y construir una llevado a equipos de diseño mucho más grandes y ha hecho que el diseño sea una parte completa del ciclo de vida del desarrollo del producto en lugar de una idea de última hora. En el Capítulo 2, cuando hablamos de software empresarial vs. de consumo, mencionamos que durante mucho tiempo el diseño de la, experiencia de usuario importaba muy poco, especialmente en los productos empresariales. Mientras el producto resolviera un problema, los clientes se adaptarían y aprenderían a usarlo. Pero a medida que la gente comenzaba a experimentar la experiencia de usuario bien diseñada en los productos de consumo que usaban en casa, querían mejores experiencias en el trabajo. Esto ha llevado a una interrupción significativa en el software empresarial últimamente, con herramientas nuevas y bien diseñadas como Basecamp que reemplazan a las herramientas grandes y tradicionales como Microsoft SharePoint. Entonces, ¿qué se necesita para crear una gran experiencia centrada en el usuario? A un alto nivel, los diseñadores de experiencias de usuarios necesitan entender a los clientes, aportar ideas sobre cómo abordar sus necesidades, ayudar a definir los requisitos para la solución y crear una especificación en la que trabajen con junto con el equipo de ingeniería para construirla. Esto debería sonar similar al papel de un product manager, y absolutamente lo es. De hecho, esta es la razón por la que algunas empresas emergentes no contratan a un PM (sienten que un diseñador de experiencia de usuario puede hacerlo todo) o, por el contrario, una empresa emergente querrá que un PM se encargue de las tareas de diseño. Sin embargo, la diferencia está en los detalles, y aunque los roles son complementarios, ¡realmente necesitan habilidades diferentes!

6. Trabajando con el equipo de diseño

experiencia de usuario mucho mejor a su alrededor. Esta tendencia ha

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Product Managers vs. Designers Para usar una analogía, un PM es como el típico presidente de los Estados Unidos y el diseñador principal es como el típico secretario de Estado. Esto encaja perfectamente con la afirmación de Guy Kawasaki de que un product manager tiene "toda la responsabilidad y nada de poder". El presidente establecerá metas de política y dará las razones por las que escogió esas metas, pero le corresponde al secretario de Estado resolver los detalles para alcanzarlas. El secretario de Estado también hará recomendaciones al presidente para ayudarlo a tomar buenas decisiones y a establecer metas útiles. Esencialmente, el presidente se centra en la estrategia y no en las tácticas, y el secretario de Estado es táctico. El presidente también trabaja con personas que van más allá del secretario de Estado, ya sea el secretario de educación o el congresista: ¡tiene que mantener una visión amplia todos los días! Y aunque la

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secretaria de Estado no es responsable de la educación, debería tener algún conocimiento de los objetivos del presidente para la secretaria de educación: no puede trabajar en el vacío. El product manager posee y escribe los requisitos y objetivos del producto. Dirigirá el documento de requisitos del producto (PRD), la hoja de ruta, la comunicación entre equipos y, a veces, incluso el presupuesto para ayudar a construir el producto. El diseñador principal será el encargado de la estrategia de experiencia de usuario: ¿Qué experiencia de usuario queremos crear, tanto a corto como a largo plazo, para ayudar a ofrecer la mejor experiencia general del producto? Sin embargo, es probable que el diseñador principal también investigue a los usuarios y formule requisitos. Su investigación puede ayudar al PM a determinar cuáles son los requisitos del producto final, y el diseño también será táctico y determinará cómo cumplir con esos requisitos. Al igual que el típico presidente, el PM trabajará frecuentemente con todos los equipos, no sólo con el diseñador principal, para guiar el

producto, por lo que tendrá que equilibrar las necesidades de todos. Y un buen diseñador principal tendrá una comprensión básica del contexto ayudar al product manager a entender las ventajas y desventajas de las diferentes decisiones de diseño.

EL PROCESO DE DISEÑO Y LAS HABILIDADES CLAVE DE DISEÑO El proceso de diseño generalmente se divide en seis fases primarias: 1.

Investigación sobre los usuarios

2.

Arquitectura de la información

3.

Diseño de interacción

4.

Creación de prototipos

5.

Diseño visual

6.

Estrategia de contenido

Cada fase requiere una habilidad dominante diferente. Aunque algunas de estas habilidades son complementarias, rara vez se encuentra una persona que sea genial en cada parte del proceso de diseño. Eso significa que normalmente tienes un equipo de diseño con diferentes personas especializadas en cada elemento táctico, o alguna combinación de elementos. Durante cada fase, harás comentarios sobre el trabajo que el equipo de diseño crea, responderás a preguntas sobre los requisitos del proyecto y las necesidades del cliente y la empresa para el equipo de diseño, facilitarás cualquier comunicación necesaria con el líder de ingeniería y otras partes interesadas, y guiarás el proceso a lo largo del mismo. Una manera de ayudar a mantener las cosas en movimiento es tener una reunión con los equipos de diseño, ingeniería y producto cada semana para el

6. Trabajando con el equipo de diseño

empresarial del producto, de modo que no trabaje en el vacío y pueda

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proyecto, pero deja claro que siempre estás disponible para responder a las preguntas que el equipo de diseño tenga más allá de esas reuniones. Veamos más sobre el proceso de diseño típico y los tipos de diseñadores que encontrarás. El proceso de diseño comienza antes de que hayas escrito el PRD, ya que trabajas con el diseñador principal y un investigador de usuarios, si no es la misma persona, para averiguar la estrategia y el alcance correctos de tu oportunidad. Al igual que un product manager, un investigador de usuarios se centra en comprender al cliente, cuáles son sus necesidades y objetivos, qué está utilizando ahora para satisfacer esas necesidades y qué podemos hacer para mejorar su vida. El diseñador principal y el investigador de usuarios por lo general te acompañarán a las entrevistas con los clientes, y trabajarán juntos para averiguar el valor de usuario que desean ofrecer, los objetivos empresariales en los que deben centrarse y las características y funcionalidades que necesitan para cumplir esos objetivos y ofrecer el valor. Es probable que tengan un

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214

aporte valioso para su PRD, y como mencionamos en el Capítulo 5, toma ese aporte de manera constructiva. Los investigadores de usuarios también ayudan con las pruebas de usuario. Es decir, más adelante en el proceso de diseño, una vez que hayas construido un prototipo, las pruebas de usuario te ayudarán a aprender qué tan bien el cliente realiza las tareas clave utilizando tu prototipo.

6. Trabajando con el equipo de diseño

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Figura 6-3. Esto es lo que podría ser un diagrama de arquitectura de la información para la mensajería en Moover.

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PERFIL

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Una vez que hayas descubierto qué construir con la ayuda de un investigador usuario, un diseñador de arquitectura de la información (AI) descubrirá cómo modelar y organizar los datos con los que estamos trabajando. La AI es en gran medida un paso de la estructura, preguntando qué información se debe ver un usuario en primer lugar, en segundo lugar, y así sucesivamente. La AI podría crear un modelo de datos, explicando cómo el producto subyacente será presentado conceptualmente al cliente, junto con diagramas de bloques que expresen en qué orden presentar la información. La Figura 6-3 muestra un ejemplo de diagrama de AI para la función de mensajería de Moover. Los diseñadores de interacción toman entonces la arquitectura de información y descubren cómo presentarla en el producto. Ellos son los que se centran en cómo navega un cliente por el producto, qué controles de interfaz de usuario utiliza (por ejemplo, ¿debería utilizar un control deslizante o un campo de texto?), cuántos pasos se necesitan para realizar

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tareas comunes y mucho más. Como la destreza implica, ellos son los que realmente se centran en cómo se usa el producto. Es bastante común encontrar diseñadores que se especializan en diseño de AI e interacción. Este es también el paso en el que el líder de ingeniería comenzará a involucrarse, proporcionando al equipo de diseño información sobre la viabilidad técnica de sus diseños. La entrega más común de esta fase es un conjunto de diagramas. Estos son diagramas de bloques que muestran cómo un usuario interactuará con tu producto, como vemos en la Figura 6-4 para Moover (estamos mostrando sólo una estructura, pero típicamente tendrás una serie que representa varias vistas e interacciones clave). Los diagramas te ayudan a visualizar dónde encontrarán tus clientes diversas piezas de información, cómo navegarán a través de tu producto, y mucho más. Los diagramas no son interactivos, e incluso pueden ser esbozos en papel en lugar de activos digitales.

6. Trabajando con el equipo de diseño 217

Figura 6-4. Ejemplo de estructura para la función de mensajería de Moover, que muestra uno de los pasos del flujo de trabajo después de deslizar el dedo para revelar las opciones disponibles para una empresa.

Los equipos de diseño suelen tener expertos en prototipos que convierten estas estructuras estáticas en prototipos interactivos utilizando desde HTML hasta herramientas especializadas como Balsamiq e InVision. Los prototipos son increíblemente útiles por tres razones. En primer lugar, ayudan a todos los que trabajan en el producto internamente a entender lo que están construyendo, ya sea los miembros del equipo directo, tu jefe o alguien más. Tener algo visual es más fácil de entender que un PRD escrito, y tener algo interactivo es aún mejor. En segundo lugar, el prototipo ayuda al equipo de ingeniería a proporcionar estimaciones más

precisas sobre la dificultad de construcción de las partes del producto. El uso de un control de interfaz de usuario estándar puede tardar unos minutos en implementarse, mientras que un control personalizado creado por el equipo de diseño puede llevar días, por ejemplo, y todos los equipos tendrán que discutir si vale la pena el tiempo de compensación del control personalizado.

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Figura 6-5. Modelo de muestra para la función de mensajería de Moover, que indica cómo debe verse una vista cuando se termina.

Esa decisión afectará entonces al prototipo. Tercero, los prototipos ayudan con las pruebas de usabilidad. funcionará y fluirá el producto, pero no sabrás cómo será. El diseño visual es el enfoque en el aspecto del producto. Los diseñadores visuales de tu equipo trabajarán a menudo en paralelo con las personas que crean las estructuras, estableciendo el aspecto general de tu producto. Crearán modelos, como la Figura 6-5, basados generalmente en las estructuras, que parecen perfectos en cuanto a los píxeles, pero que no son funcionales. Estos modelos están diseñados para ayudar al equipo general del producto a evaluar cómo se combinará todo, y el producto final tendrá un aspecto visual similar al modelo. Los diseñadores visuales deben tener en cuenta la usabilidad (por ejemplo, si la fuente es lo suficientemente grande para leer y si los botones son lo suficientemente grandes para tocar con precisión en un teléfono), las emociones (transmitidas a través de colores e iconos) y los mensajes de marca coherentes. Los diseñadores visuales a menudo trabajan con el marketing para crear una guía de estilo de la empresa que influye en todo, desde los correos electrónicos de anuncios de los clientes hasta el sitio web de marketing y el producto en sí. A veces los diseñadores visuales crean un prototipo de mayor fidelidad utilizando el modelo y las estructuras, dando al prototipo una sensación de mayor acabado para ayudarte a juzgar el producto con mayor eficacia. Una vez que hayas creado los marcos de alambre y los modelos para que los implementen los de ingeniería, un estratega de contenido te 198 ayudará a asegurarte de que tu producto utiliza los medios y el texto adecuados, como por ejemplo, la forma de redactar una alerta. Al igual que el diseño visual, la estrategia de contenido también se aplica al marketing, y deberías usar palabras consistentes y tener un

6. Trabajando con el equipo de diseño

Después del hacer el prototipo, tendrás una gran idea de cómo

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tono consistente. Si tu aplicación es muy formal y tu sitio web es muy extravagante, esto disminuye la experiencia general y puede confundir a tus clientes debido a las expectativas desalineadas. Algunas empresas tendrán un gestor de copias que se encargará de todo el texto, ya sea en el producto o en un anuncio. El proceso principal de diseño se realiza cuando tus prototipos y modelos son validados como una solución y el departamento de ingeniería está de acuerdo con su viabilidad. A medida que entregues los diseños a ingeniería, es probable que descubras preguntas acerca de cómo debe comportarse una parte del producto, casos puntuales imprevistos que necesitan ser diseñados, nuevas alertas para las que necesitas la redacción adecuada y partes del diseño que son problemáticas de implementar. Tu papel principal a lo largo de este proceso será el de facilitador, pero también querrás asegurarte de que los clientes de las primeras pruebas estén satisfechos con los diseños y sean capaces de alcanzar el objetivo

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del producto de forma satisfactoria. Es probable que desees mantener una reunión con los equipos de diseño e ingeniería a lo largo de todo el proyecto para asegurarte de que todos estén en la misma onda y para responder a los primeros comentarios de los usuarios y a las necesidades adicionales de ingeniería. Por ejemplo, si tienes una fecha límite de entrega, es posible que necesites recortar una característica y cambiar parte del diseño del producto para que no se note que la característica falta. Todo el proceso de diseño no se completa realmente hasta que el producto sale a la venta.

Probando la usabilidad con prototipos Cuando tu equipo de diseño crea un diseño, siempre que sea posible es útil probar diferentes aspectos de él con clientes para ver si el diseño es fácil y placentero de usar y asegurar que tu cliente puede completar las tareas básicas que les indiquen quienes hagan las pruebas con el diseño.

Los investigadores de usuarios y quienes hacen los prototipos trabajarán en conjunto para realizar estas pruebas. Herramientas como UserTesting ciertos criterios realizando tareas en tu sitio web, aplicaciones móviles, o prototipo), y UsabilityHub (la cual ofrece datos, incluyendo mapas de calor, acerca de cómo la gente realiza tareas con tus modelos estáticos en diferentes categorías) ayudan a simplificar la tarea. Las pruebas de usabilidad son fundamentales para lograr un diseño centrado en el usuario, pero no son perfectas. No examina preguntas como "¿Este producto es valioso para un cliente?" La validación de hipótesis que hiciste en el Capítulo 4 debería haber respondido a ese tipo de pregunta. Si estás probando una nueva característica aislada del producto principal con un prototipo, las pruebas de usabilidad no comprobarán si los clientes existentes son capaces de encontrar y utilizar esta nueva característica. Tampoco puede explicar cosas como el sabor. Una prueba podría revelar que los clientes tienen más éxito cuando se utiliza un esquema de color naranja y verde para la característica, pero a menos que se esté construyendo un producto con tema de calabaza, se puede optar por intercambiar algún valor de usabilidad en aras de una mejor estética. De vez en cuando, incluso un equipo de diseño centrado en el usuario tiene que tomar decisiones que parecen obligar al cliente a adaptarse al producto en lugar de centrarse en el usuario. A veces esto se debe a una limitación interna, como recursos de ingeniería o diseño. Otras veces es porque esta elección está en sintonía con la visión y la actitud general de la empresa, como por ejemplo el hecho de que Apple no proporciona almacenamiento extraíble en el iPhone. Un gran equipo de diseño también pensará en el futuro y en la hoja de ruta, y esto puede llevar a tomar decisiones en el producto actual que parecen extrañas pero que son mejores para el futuro, como

6. Trabajando con el equipo de diseño

(la cual te permite obtener videos de personas al azar que cumplan con

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eliminar la unidad de disquete y los puertos en serie de la iMac original. Aunque las pruebas son importantes, el diseño suele ser más un arte que una ciencia. Sin embargo, esto no significa que debas enviar un diseño inutilizable porque está en línea con la visión de tu empresa. Si un cliente no puede utilizar tu producto para resolver su problema, o si es muy difícil utilizar tu producto, buscará una solución diferente. ¡Además de ser utilizable, tu producto debe proporcionar utilidad! De la misma manera que creaste una hipótesis de oportunidad y luego trabajaste para validarla, el diseño creará varias posibilidades de experiencia de usuario y luego trabajará para converger en el diseño principal. Al igual que tu hipótesis de oportunidad, las ideas más grandes necesitarán más trabajo para ser validadas. Algunos proyectos pequeños pueden no requerir ninguna iteración de diseño. Si eres responsable del horario, asegúrate de incorporar el tiempo apropiado para que el diseño se itere.

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TRABAJANDO CON EL EQUIPO DE DISEÑO Mientras que el producto y el diseño a menudo tienen una relación fantástica, con mucha frecuencia tienen una relación frustrante. Examinemos por qué sucede esto y veamos algunos consejos que te ayudarán a trabajar bien con tu equipo de diseño.

Juzgando y dando retroalimentación sobre el diseño Como PM, se espera que des tu opinión sobre los diseños y que tengas opiniones informadas. Aunque recomendamos encarecidamente que te tome el tiempo necesario para aprender sobre diseño, leyendo libros como "The Design of Everyday Things" de Donald Norman, es posible tener una opinión educada sobre el diseño sin ser un experto. Podemos formarnos esa opinión utilizando un marco con criterios específicos y luego examinando la forma en que el diseño cumple esos elementos.

El criterio más importante que vamos a establecer es: "¿Permite este diseño que el cliente logre su objetivo con la menor fricción posible? cuando realmente intentas un prototipo, ¿eres capaz de realizar las tareas clave que el producto promete? ¿El diseño pide información irrelevante o requiere acciones complejas que te impiden alcanzar sus objetivos? Házate esta pregunta para cada caso de uso, y te sorprenderás de lo que te darás cuenta. En algunas cámaras, por ejemplo, es fácil colocar la batería al revés porque es un rectángulo sin ranuras especiales. La única indicación de que lo has puesto mal es cuando la cámara no se enciende. ¡Un cambio de diseño podría haber evitado a los usuarios la molestia de colocar mal las pilas! Con el software, ¿está la información que los usuarios necesitan fácilmente a mano, o tienen que saltar constantemente entre las partes de la aplicación para obtener los datos necesarios? ¿Qué pasa con el proceso de registro? ¿Tienes uno sencillo que permita a los usuarios participar inmediatamente con la aplicación, o haces muchas preguntas irrelevantes antes de que puedan empezar a usarla? Para ir un paso más allá en nuestro criterio, vamos a recomendar el uso de los 10 principios de "buen diseño" de Dieter Rams. Rams es un conocido diseñador que ha trabajado en Braun a lo largo de su carrera. Sus diseños son muy apreciados, ha influenciado a numerosos diseñadores, incluyendo a Jony Ive, y sus 10 principios son fáciles de entender. Un buen diseño es innovador. La innovación tecnológica crea constantemente oportunidades para diseños nuevos e innovadores. Esto no significa que tenga que reinventar la rueda con cada diseño. A menudo, hay elementos de diseño estándar que tienen sentido para su producto, como un botón. Pero especialmente cuando estás construyendo un producto innovador, vale la pena preguntar si estás

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Cuando miras una estructura e imaginas usar el producto paso a paso o

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siendo innovador con tu diseño o aplicando viejas ideas de diseño a algo nuevo. Un buen diseño hace que un producto sea útil. Queremos que nuestros productos sean utilizados y queridos, lo que significa que deben ser útiles. El diseño tiene que hacer que el producto sea funcional pero también psicológicamente agradable. El arnés dental es un gran ejemplo de un producto funcional que no es psicológicamente agradable, lo que significa que el cliente no querrá usarlo. Un buen diseño es estético. Citando a Rams, "La calidad estética de un producto es parte integral de su utilidad porque los productos se usan todos los días y tienen un efecto sobre las personas y su bienestar. Sólo los objetos bien ejecutados pueden ser hermosos".

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Un buen diseño hace que un producto sea comprensible. El diseño puede ayudar a aclarar la función prevista de un producto, y un gran diseño hace que el producto sea utilizable sin necesidad de formación. Cuando no logras hacer que el producto sea comprensible, el cliente a por lo general se frustra al tratar de usarlo o al recordar cómo usarlo. Un buen diseño es discreto. Los productos existen para ayudar a un cliente a ser impresionante y lograr una meta, no para ser venerado por ellos mismos. Si un diseño es neutro y sobrio, permite que el foco esté en el cliente en lugar de llamar la atención sobre sí mismo. Un buen diseño es honesto. Un producto bien diseñado no hace creer al cliente que hace algo que en realidad no hace o que es algo más valioso de lo que realmente es. Pintar el producto con oro no lo hará realmente tan valioso como si estuviera hecho de oro.

Un buen diseño es duradero. Mientras que puede ser tentador hacer algo que esté de moda y a la moda, un buen diseño durará de modo

Un buen diseño es minucioso hasta el último detalle. Quieres pensar en cada aspecto para asegurarte de que, independientemente de cómo interactúen los clientes con tu producto, se encuentren con una gran experiencia. Un buen diseño es respetuoso con el medio ambiente. El diseño puede ayudarnos a preservar nuestro planeta para las generaciones futuras minimizando los recursos que necesita, ya sea que estemos hablando de ciclos de cálculo que requieren energía o de diseño físico que necesita materias primas. Un buen diseño es el menor diseño posible. Como Rams dice, "menos, pero mejor". Al evaluar un diseño, pregúntate si puedes eliminar elementos. Enfócate en reducir el diseño a lo esencial, ya que la pureza y la simplicidad ayudarán a que tus productos sean estéticos, comprensibles, discretos y honestos. No todos los principios se aplican a todos los diseños con el mismo peso. Cuando estás construyendo una aplicación, es probable que no te importe tanto su naturaleza duradera o respetuosa con el medio ambiente. Pero cuando un diseñador te da una estructura, un prototipo o un modelo y te pregunta lo que piensas, estos criterios te dan una manera de proporcionar una respuesta reflexiva y precisa.

6. Trabajando con el equipo de diseño

que incluso cuando cambien los estilos, su producto seguirá vigente.

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Habilidades relacionales con el equipo diseño La mayor fuente de conflicto es que tanto el producto como el diseño parecen representar al cliente. Ambos grupos representan al cliente, pero de manera diferente. Como dijimos antes, los PMs tienen que pensar en el panorama general y en las necesidades de los diferentes equipos, mientras que el líder del diseño será más táctico y se centrará principalmente en un gran diseño. Una forma práctica de pensar en la diferencia es que los product managers se centran en el cliente ideal, mientras que los diseñadores líderes a menudo se centran en el usuario ideal. Veamos un ejemplo para entender la diferencia. Si estuvieras diseñando un teclado, su objetivo sería ayudar a los usuarios a escribir de forma rápida y precisa. El equipo de diseño crearía un fantástico diseño de teclado, y casi con toda seguridad no sería el diseño de teclado más

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común, QWERTY. Se ha comprobado que QWERTY no es el diseño ideal para una escritura rápida y precisa. Pero los teclados QWERTY existen desde hace mucho tiempo. Están en todas partes, desde la computadora, pasando por el teléfono inteligente, hasta los controles remotos del televisor. Los clientes saben cómo escribir en ellos con relativa rapidez y precisión. Un teclado que no sea QWERTY tendrá una curva de aprendizaje potencialmente pronunciada, lo que significa que los clientes no escribirán de forma rápida y precisa mientras aprenden el nuevo diseño. Mientras que nuestro equipo de diseño podría crear un nuevo diseño de teclado para el usuario ideal cuyo objetivo sea escribir de forma rápida y precisa, lo más probable es que el cliente ideal no lo compre debido a las ventajas y desventajas a corto plazo.

Para entender a los clientes de manera integral, es útil centrarse en tus personas. Además de tus objetivos, ¿qué otros factores están en juego de teclado, si bien su objetivo era escribir de forma rápida y precisa, su familiaridad previa con QWERTY es un gran factor que afecta a nuestras opciones de productos. A veces, especialmente con los productos de consumo, es fácil para los PM creer que representan a la persona objetivo con precisión, incluso cuando no lo hacen. Estos PMs suelen ignoran los detalles de la persona, usando su propio gusto, no los detalles de la persona, para tomar decisiones sobre el producto. Esto puede ser frustrante para los diseñadores, ya que puede hacer que las decisiones del PM parezcan arbitrarias. La micro-gestión de cada decisión de diseño puede causar fricción entre el equipo de diseño y el PM también. Los PMs son, en última instancia, responsables del éxito o el fracaso del producto, y esa responsabilidad puede hacer que intenten decir al equipo de diseño cómo diseñar el producto. Antes mencionamos que las estructuras, los modelos y los prototipos son excelentes porque su comprensión es más inmediata que la del PRD. La otra cara de la moneda es que, debido a que el diseño es tan visible, es fácil tener una opinión desinformada. Confía en tu equipo de diseño para tomar decisiones inteligentes, y utiliza criterios como los principios de diseño de Rams para evaluar si son buenas decisiones y dar opiniones informadas. Entonces, ¿cómo se construye una relación constructiva con el equipo de diseño? Un paso simple pero importante es conocer al equipo. Construir relaciones individuales con las personas con las que trabaja les ayudará a respetarse mutuamente como personas y a manejar los conflictos de manera más productiva.

6. Trabajando con el equipo de diseño

que afectarán el comportamiento de los clientes? En nuestro ejemplo

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Más allá de eso, sin ningún orden en particular, hay una variedad de cosas que puedes hacer para tener una gran relación con tu equipo de diseño. Te recomendamos que aprendas un poco sobre diseño, si no lo sabes ya. No necesitas ser un experto, pero deberías poder hablar de por qué crees que un producto está bien diseñado o no. Para el software, aprende patrones de diseño comunes y diseños aceptados para funciones como búsqueda, configuración y otros, especialmente para diferentes plataformas. Esto te ayudará a aprender a no forzar a una aplicación Android a parecerse a una aplicación iOS o viceversa, por ejemplo. A medida que aprendes sobre diseño, concéntrate en desarrollar una apreciación de lo que entra en el diseño para que cuando veas una estructura, puedas hacer buenas preguntas sobre por qué los diseñadores tomaron ciertas decisiones y entender la implicación de esas decisiones en lugar de decirles arbitrariamente que hagan ciertas cosas. Palabras como "espacio en blanco" y "jerarquía" deberían formar parte de su vocabulario.

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Del mismo modo, no te pases de la raya. En el PRD, no especifiques el diseño. Tu trabajo consiste en dar los requisitos y limitaciones junto con la forma en que considerarás el problema resuelto, y dejar que los equipos de diseño e ingeniería encuentren la solución. Por ejemplo, en lugar de incorporar modelos de un nuevo proceso de incorporación, especifica qué datos se requieren y qué es opcional para que un usuario ingrese, y luego deja que el departamento de diseño cree una estructura que muestre cómo ingresar esos datos. Incluso si solías ser un diseñador increíble, tu trabajo principal como PM es concentrarte en determinar personas, requisitos y objetivos claros. A tu equipo de diseño le encantará si tienes claro esos tres elementos. Esta claridad será parte de un PRD bien escrito y veraz al más alto nivel (el objetivo general del proyecto) y con historias de usuarios individuales. En lugar de limitarte a decir: "Necesitamos mejorar el proceso de integración", di explícitamente quiénes son los clientes objetivo, qué

necesitas conseguir con el proceso de integración y cómo medir su éxito. Además, nunca, nunca, jamás digas vagamente que un producto es cada persona. En su lugar, asegúrese de que tu mercado objetivo sea una parte clara de los requisitos del PRD y que una persona esté definida de manera que el departamento de diseño pueda tomar las decisiones correctas para satisfacer las necesidades de esa persona. De vez en cuando, te darás cuenta de que realmente, realmente quieres dibujar una experiencia de usuario, ya que será la manera más rápida de compartir tus pensamientos, bien sea en conversaciones tempranas sobre el producto o incluso en un PRD. Cuando te unas por primera vez a un nuevo equipo, tendrás que trabajar con otras partes interesadas y ganarte su respeto. Recomendamos organizar una sesión de pizarra con el responsable de diseño (y quizás con el de ingeniería) para discutir ideas iniciales y aproximadas. Juntos, pueden dibujar en una pizarra y luego tomar fotos de la pizarra para incorporarlas a tu PRD o compartirlas con otros. Después de haber trabajado con un equipo, por lo general te darás cuenta de que está bien bosquejar un concepto de experiencia de usuario por tu cuenta en lugar de incluir sólo fotos de pizarras, pero necesitas reconocer y dejar claro a los demás que este bosquejo es sólo para transmitir lo que quieres decir, no para insinuar que hay que diseñar las respuestas. La mejor manera de hacerlo es a través de un boceto de servilleta. Un boceto de servilleta es un dibujo de baja calidad y creado rápidamente, como si dibujaras en la parte posterior de una servilleta con un bolígrafo. Recomendamos utilizar una herramienta como FiftyThree's Paper para el iPad en lugar de una herramienta de creación de prototipos como InVision o Balsamiq para los bocetos de experiencia de usuario que crees. Esto asegurará que tu boceto sea claramente dibujado a mano y te obligará a crear algo sin pulir, pero te dará un dibujo digital con una buena calidad de trazo.

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para "todos". No existe tal persona, y ningún producto es perfecto para

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A medida que el equipo de diseño comienza a idear el uso de tu PRD, trabaja con ellos y con otras partes interesadas para discutir los pros y los contras de cada idea más allá de si es un buen diseño o no, especialmente pensando en el usuario ideal vs. el cliente. Además, pregunta si el equipo ha pensado en todas las implicaciones del diseño. Si estás diseñando una red social y el equipo de diseño tiene un botón de bandera en el diseño para marcar el contenido inapropiado, ¿qué sucede cuando un cliente pulsa ese botón? ¿Significa que alguien del equipo de soporte tendrá que revisar manualmente el contenido y posiblemente eliminarlo? ¿Ese equipo tiene recursos para hacerlo? Todos estos consejos se convierten en un punto clave: tu trabajo consiste en proporcionar una comunicación clara entre todas las partes interesadas al tiempo que se mantiene el objetivo final, es decir, hacer que el cliente quede asombrado, en la mente de todos. No estás aquí para hacer el trabajo de las partes involucradas, sino que dejaste atrás el diseño,

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la ingeniería y el soporte técnico para pasar al product management. Necesitas mantener a todos en movimiento hacia tu objetivo. Hay una gran historia sobre cuando el presidente Kennedy visitó la NASA en 1962. El presidente le preguntó a un conserje qué estaba haciendo, y el conserje le respondió: "Bueno, Sr. Presidente, estoy ayudando a poner a un hombre en la luna". La NASA hizo un gran trabajo para asegurarse de que todos supieran para qué estaban trabajando, y eso ayudó a cada individuo a pensar en cómo sus acciones podían afectar esa meta. Puede que a veces te sientas como un disco rayado, pero si te concentras en mantener el objetivo de tu producto en el centro de la mente de todos, te sorprenderás de cómo se eleva todo el equipo para cumplir con ese objetivo.

TIP DEL CAPÍTULO SEIS

Conrad Albrecht-Buehler, un diseñador increíble que también ha trabajado como product manager, nos da un consejo para este capítulo. Conrad ha diseñado una interfaz de automóvil premiada para BMW, ha diseñado algunas de las primeras aplicaciones móviles para VMware y ha trabajado en varios productos de Apple. Además de ser diseñador, ha trabajado como ingeniero de software, product manager e investigador de usuarios. Vive en Munich en Bay Area con su esposa, dos hijos y un Shiba Inu.

6. Trabajando con el equipo de diseño

SER ABIERTO Y FLEXIBLE

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Aaron Sorkin, que ha escrito algunas de mis películas y programas de televisión favoritos, dijo recientemente que para muchos episodios de The West Wing, comenzaría con sólo una idea por un momento, y luego dejaría que la historia se construyera tal como la escribió. Parafraseando: no siempre supo exactamente lo que estaba escribiendo hasta que lo escribió. En entrevistas, muchos de mis autores favoritos y, sí, incluso diseñadores, han dicho lo mismo. No es porque les faltara disciplina o no fueran metódicos en su trabajo, pero las historias y los productos son complejos y, hasta que no se profundiza en la creación de uno u otro, gran parte de esa complejidad no se revela. Por eso, como PM que trabaja con un diseñador (ya sea un diseñador de experiencia de usuario, un investigador de usuarios o un diseñador industrial o visual) mi consejo es el siguiente: ser abierto y flexible. Como un diseñador trabaja para acomodar los requerimientos del producto y de la ingeniería (y una miríada de otras fuentes descritas en los

capítulos anteriores), se deben hacer compromisos en un aspecto u otro. Sé flexible, en lugar de autoritario. No trates de impulsar una propuesta singular y llamarla "visión". Mantente abierto a compromisos a medida que se revelan las complejidades más profundas del producto. Los mejores diseñadores aprenden a hacer los mejores compromisos. Pero no sin tu ayuda y la ayuda de todas las partes involucradas y contribuyentes. Sin embargo, como PM, es posible que tengas que arbitrar el debate en torno a estos compromisos, y eso siempre es difícil porque nunca serás un observador neutral en esos debates. Las distintas partes del debate se enmarcarán en términos de costo vs. beneficio. La mayoría de las partes interesadas verán los costos en términos de costos financieros o de tiempo, cosas que impactan a la compañía y a los empleados. Los diseñadores verán los costos en términos de impacto para el usuario. Ahí es donde las cosas se salen de control con más frecuencia. Otra parte interesada dirá: "Soy un usuario, y me parece bien". Puede que

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el cliente también lo sea, pero es responsabilidad del diseñador saber cómo las personas que no son como el diseñador percibirán e interpretarán el producto. Incluso si todos los participantes en el debate afirman que ellos, como usuarios, también estarían de acuerdo con un compromiso, no trates eso como una mayoría del tamaño de una muestra e imagina que el diseñador que argumenta por otra cosa está obviamente equivocado. Mantente abierto a su experiencia y valora el tiempo que han pasado tratando de meterse en la cabeza de personas diferentes a ellos para ayudarte a predecir cómo un cliente verá, usará y valorará tu producto.

LOS SPRINTS DE DISEÑO DE GOOGLE de diseño para resolver asuntos críticos de negocio. Ha utilizado este proceso con las empresas de su cartera para resolver problemas que van desde "¿Es viable nuestro nuevo negocio" hasta "Cómo desarrollamos esta nueva característica para productos existentes con millones de usuarios?" Nos gustan los sprints de diseño porque son colaborativos (con la participación de las principales partes interesadas de cada departamento), enfocados, efectivos y centrados en el usuario para resolver grandes problemas. Además, como tenemos tiempo explicando, los PM a veces tienen que dejar de lado el trabajo de diseño real, pero en un sprint de diseño se llega a ser práctico. Esto puede ser divertido, permitiéndote usar tu creatividad, y te ayudará a apreciar lo que tu equipo de diseño

6. Trabajando con el equipo de diseño

Google Ventures inventó una gran manera de utilizar el pensamiento

hace día a día. Estos sprints normalmente duran una semana. Comienzas la semana con un reto específico a resolver, y terminas la semana con un diseño que el equipo ha acordado y que has validado con clientes reales. Por supuesto, de vez en cuando terminas invalidando el diseño y/o planteando nuevas preguntas, pero luego puedes correr otro sprint usando lo que aprendiste. ¡Sumerjámonos en la forma de correr un sprint de diseño!

Preparación del Sprint Empieza por elegir un sprint master. Esta persona establecerá el contexto para el sprint de diseño y facilitará cada etapa del sprint. Por lo general, se trata de alguien que está familiarizado con la investigación de experiencia del usuario y el diseño de interacción, pero esta persona también debe ser capaz de dirigir una reunión de manera productiva y conseguir que cada participante contribuya. El sprint master hará un buen trabajo de planificación del contenido y la logística antes del sprint para asegurarse de que todo transcurra sin problemas. Google recomienda aproximadamente un día de preparación para cada día del sprint.

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Para la planificación del contenido, el director del sprint escribirá un resumen de diseño que defina claramente el desafío (el PRD puede ser una gran referencia en este sentido), el resultado final y el cronograma para el lanzamiento. También podría hacer una auditoría de diseño de antemano, reuniendo los diseños actuales, la investigación de los usuarios, y más, para proporcionar contexto al equipo de sprint. Esto es especialmente crítico si el equipo ya ha trabajado en este problema, ya que habrá conocimientos existentes a partir de los cuales se puede construir. Para la logística del sprint, se comenzará por determinar el equipo adecuado para tener en el sprint. Los mejores equipos son de cinco a ocho personas e incluyen al PM, diseñadores, ingenieros y otros expertos o partes interesadas. A veces, especialmente en las empresas emergentes, el CEO formará parte del equipo de sprint. También es posible tener varios equipos trabajando en paralelo en el mismo desafío. La directora del sprint incluso programará la sala y se asegurará de que tenga todos los

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suministros necesarios, incluyendo papel, cinta adhesiva, notas adhesivas, etiquetas adhesivas para votar, un cronómetro y bolígrafos.

Entiende La primera parte del sprint está dedicada a entender el problema que estás tratando de resolver, por qué estás tratando de resolverlo, quiénes son los clientes, las necesidades y capacidades de esos clientes, y más. Como ya hemos comentado en el Capítulo 2, comprender el contexto general de tus clientes y de tu empresa o producto es siempre el primer paso hacia la creación de nuevas soluciones. El sprint master puede organizar charlas cortas, entrevistas con los usuarios, visitas de campo a los clientes, resúmenes de la competencia, y más, para facilitar este paso. Si has hecho investigaciones previas o has trabajado con este desafío de sprint, este paso es cuando presentarás ese trabajo anterior. Tú, como product manager, probablemente desempeñarás un papel

clave para ayudar al resto del equipo a comprender sus objetivos y estrategia. de prueba para el último día. Esto pondrá presión en tu equipo, forzándote a crear algo para mostrar a los clientes, dado que gente de verdad vendrá a ver tu trabajo. Después de todo, ¡la mejor creatividad ocurre cuando tienes limitaciones!

Define Después de que el equipo entienda el espacio del problema, proponga una definición clara del problema. Esto es cuando reduces el problema y propone los principios y objetivos clave que le ayudarán a medir su solución. Puede definir sus objetivos de diseño, como construir un producto "divertido de usar", o puede pensar en la mensajería y el lema de su solución, como "mil canciones en el bolsillo”.

Diverge Después de que conozcas claramente el problema y lo que quieres que tu solución logre, tú y el equipo de sprint harán una lluvia de ideas sobre cómo resolver el desafío de sprint. Puede ser que todos trabajen individualmente para generar ideas usando "Crazy Eights", donde doblas un pedazo de papel por la mitad tres veces, para crear una página con ocho segmentos, y tomarte cinco minutos para dibujar ocho ideas, una por cada segmento. O tal vez trabajen juntos para hacer una lluvia de ideas. Asegúrate de no rechazar las ideas de nadie durante esta fase; tu objetivo es generar tantas ideas como sea posible, incluso las malas. De hecho, a veces trabajar juntos para encontrar la peor solución posible puede ayudarte a pensar en nuevas ideas para la mejor solución. No es necesario saber dibujar bien para participar en la fase de

6. Trabajando con el equipo de diseño

Durante el primer día del sprint, también programarás tus entrevistas

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divergencia. Pero debes asegurarte de que todo lo que dibujes o crees sea comprensible por sí solo, sin una explicación del creador. Está bien poner un poco de texto en tus dibujos o usar varios dibujos para mostrar un flujo. Da los títulos de los conceptos para ayudarte a referirte a ellos. Sin embargo, no pongas el nombre del creador en cada uno. No quieres que ninguna política de la empresa influya en las ideas que elijas. Vuélvete loco, sé creativo y no te filtres. ¡Idea, idea, idea!

Decide Una vez que se te ocurran muchas ideas, elegirás las mejores, hasta ahora, votando. Para la primera ronda de votación, todo el mundo recibe un número ilimitado de pegatinas de votación, y tú votas qué ideas, o pedazos de ideas, te gustan más. Puedes usar muchas pegatinas si te gusta algo.

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Aunque cada idea debe ser autoexplicativa, dedica algún tiempo a discutir cada una de ellas. Por ejemplo, tómate tres minutos para mirar cada idea y discutir lo que te gusta de ella, lo que no te gusta, lo que podría salir mal, y así sucesivamente. No dejes que el creador explique primero la idea, ya que debería venderse por sí sola, pero si los otros no entienden un aspecto de la idea, el creador puede señalarlo. No te preocupe por lograr un consenso durante esta primera ronda de conversaciones sobre lo que te gusta con las diversas ideas. Después de que hayan discutido cada idea, votarán de más. Esta es la votación para la toma de decisiones. Cada miembro del equipo recibirá un número limitado de pegatinas de votación, y el CEO y el PM recibirán pegatinas de votación adicionales. Una vez más, coloca estas pegatinas al lado de lo que creas que es la mejor idea, o parte de una idea. Este proceso de votación te ayudará a descubrir las mejores ideas, independientemente de quién las haya creado.

Prototipo

Después de escoger una idea clave o dos, crea un prototipo. La construcción de este prototipo tomará la mayor parte del tiempo de u otra forma de demostrar la idea que puedes mostrar a la gente real. Podrías terminar teniendo múltiples prototipos para probar la utilidad general de la solución independientemente de la usabilidad o para probar la usabilidad de diferentes ideas. La clave en este paso es crear algún artefacto que te ayude a validar tu solución. Después de todo, ¡se lo mostrarás a los clientes en breve!

Pruebas de usuario El paso final en el sprint es mostrar tu prototipo a los clientes reales y obtener comentarios. Trata de averiguar qué es lo que les gusta y lo que no, si la solución satisfará sus necesidades y si hay factores ocultos que podrían impedirles usar esta solución. También puede solicitar opiniones para medir qué tan bien lograste las metas que estableciste en el paso Definir. Por ejemplo, pide a cada usuario que califique cuánto se divirtieron usando tu producto y qué lo hizo menos divertido. Asegúrate de validar esta solución con las partes interesadas clave, incluido el equipo de ingeniería, para confirmar que se trata de la solución que todo el mundo está de acuerdo en perseguir y cree que se puede implementar. Cuando las pruebas de usuario hayan terminado y el sprint haya terminado, tómate un tiempo para revisar el proceso y analizar cómo ha ido. ¿A estos clientes les gustó la solución o el diseño no funcionó? ¿Necesitas hacer otro sprint? Idealmente, tendrás un diseño básico que sabes que promete, que puedes tomar, dar cuerpo, y convertir en un producto real. Si te gusta este enfoque y quieres correr tus propios sprints, te recomendamos que leas el libro de Google Ventures Sprint: Cómo resolver grandes problemas y probar nuevas ideas en sólo cinco días. Este

6. Trabajando con el equipo de diseño

todos los pasos, pero saldrás con un modelo, demo, prototipo físico,

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libro contiene muchos consejos de la experiencia de Google Ventures corriendo sprints, para ayudarte a correr el mejor sprint posible. En este punto, debes tener una apreciación de lo que implica el diseño y ver que es más que simplemente hacer que las cosas se vean bonitas. También debes tener una idea de cómo trabajar en colaboración con el equipo de diseño. Recuerda, decimos que el diseño se hace cuando nuestros prototipos y modelos son validados como una solución al problema que estamos tratando de resolver y el equipó de ingeniería ha aceptado la viabilidad de los diseños. Ahora que hemos elaborado los planos de nuestro producto, vamos a centrar nuestra atención en cómo trabajaremos con el equipo de ingeniería para conseguir que nuestro producto se construya. También debes tener una idea de cómo trabajar en colaboración con el equipo de diseño. Recuerda, decimos que el diseño se hace cuando nuestros prototipos y maquetas son validados como una solución al

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problema que estamos tratando de resolver e ingeniería ha aceptado la viabilidad de los diseños. Ahora que hemos elaborado los planos de nuestro producto, vamos a centrar nuestra atención en cómo trabajaremos con ingeniería para conseguir que nuestro producto se construya.

CAPÍTULO SIETE

TRABAJANDO CON EL EQUIPO DE INGENIERÍA

Ahora que has descubierto los requisitos de tu producto y has creado (y esperamos que probado) un diseño, ¡es el momento de crear tu producto! En la práctica, esta fase del ciclo de vida del desarrollo del producto es donde pasarás la mayor parte de tu tiempo como product manager. Trabajarás en estrecha colaboración con el equipo de ingeniería día a día para ayudar a supervisar el producto que se está construyendo, asegurándose de que cumple con los requisitos del producto, realizando cambios en el alcance si las características clave están tardando más de lo esperado en desarrollarse, priorizando el trabajo remanente y eliminando todos los obstáculos que se le puedan presentar al equipo de ingeniería. Querrás hacer todo lo posible para establecer una relación sólida con el equipo de ingeniería, porque, aunque una buena relación no garantiza el éxito, una mala relación garantiza el fracaso. Si bien esta fase puede ser muy divertida a medida que el producto cobra vida, puede ser muy difícil para los product managers por dos

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razones. La primera es que, si comenzaste tu carrera como ingeniero, podrías frustrar involuntariamente al equipo de ingeniería o insinuar que sabes más que ellos. Alternativamente, si no tienes experiencia en ingeniería, es posible que no entiendas cómo trabajan los ingenieros (o cómo trabajar con ellos) haciendo que no to respeten. Afortunadamente, ¡estos problemas son evitables! Comencemos por ver las habilidades sociales, las habilidades de relación interpersonal que te ayudarán a trabajar con el equipo de ingeniería. A continuación, analizaremos las formas comunes en que trabajan los equipos de ingeniería y veremos cómo tú, como PM, encajas en esos flujos de trabajo.

RELACIONES PRODUCTO/INGENIERÍA Así como el diseño es más que crear píxeles, la ingeniería es más que escribir código. La programación es muy parecida a una forma de arte: se está construyendo algo de la nada, y todas las piezas deben funcionar

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a la perfección o el producto entero no funcionará. Esta complejidad artística conduce a algunos rasgos comunes en los ingenieros que vale la pena conocer, ya que la comprensión de estos rasgos te ayudará en la comunicación interpersonal y en la relación con los ingenieros. En general, los ingenieros son personas altamente inteligentes, motivadas por el trabajo en problemas difíciles y por aprender algo nuevo. A menudo son muy independientes y se preocupan más por crear una solución elegante a un problema complejo que por las necesidades específicas del negocio. La ingeniería es dura, y todo producto necesita ingenieros. Debido a esto, sus habilidades son increíblemente demandadas y los ingenieros talentosos ¡valen su peso en oro! Sin embargo, como sus habilidades son muy solicitadas, si los ingenieros sienten que no están siendo respetados o mentalmente desafiados, o si no creen en el producto y en la dirección en general, es probable que busquen una nueva oportunidad. Reemplazar a un

de productividad. Los PMs pueden ayudar a los ingenieros, y a toda la compañía, asegurándose de que los ingenieros se sientan respetados y reconocidos y tengan confianza en el producto. ¿Cómo se mantiene una buena relación con el departamento de ingeniería? ¡Estarás comenzando de la manera correcta reconociendo que se necesita trabajo! Lo más importante que debes tener en cuenta es que la codificación es difícil y debes confiar en que tus ingenieros conocen su oficio; contrariamente a lo que piensan algunos diseñadores y PMs, los ingenieros no son sólo monos del código que escriben en los teclados. Especialmente si tienes experiencia en ingeniería, una de las peores cosas que se le puede decir a un ingeniero es "¿no puedes simplemente...."? Esas tres palabras implican que lo que sea que el ingeniero esté haciendo es fácil y que tú lo sabes mejor que nadie. Te recomendamos que consideres el trabajo con el equipo de ingeniería como una experiencia educativa, tanto para ti como para ellos. Por ejemplo, pídeles que te ayuden a estimar qué tan difícil puede ser una tarea. Y si la estimación es más alta de lo esperado, pregúntales si pueden explicar lo que se incluye en esa estimación y dónde están las partes difíciles. Esto te ayudará a comprender todo el alcance de la tarea, y si el ingeniero está haciendo suposiciones porque no has tomado en cuenta algo, tal vez puedas decidir limitar el alcance de la tarea y hacer la vida del ingeniero más fácil. Como ejemplo simple, si estás construyendo un reproductor de vídeo en streaming, se necesita mucho más trabajo para hacer un streaming de vídeo de 4K de forma eficiente que uno de alta definición normal. Si tiene sentido, podrías elegir un producto que no sea compatible con el contenido 4K en flujo continuo, lo que reduciría la carga de trabajo del equipo de ingeniería. Otro gran error que los PMs cometen con el equipo de ingeniería es

7. Trabajando con el Equipo de Ingeniería

ingeniero es muy costoso, tanto en términos de costo real como de costos

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que no se toman el tiempo para conocer a los ingenieros y saber cómo trabajar mejor con cada persona. Algunos ingenieros trabajan mejor cuando tienen una lista de cosas por hacer, y no les importa el panorama general o por qué estás tomando ciertas decisiones. Pero otros ingenieros se frustran cuando no explicas claramente por qué tomaste ciertas decisiones. Para esos ingenieros, esto hace que parezcas un dictador, no un colaborador. Un documento de requisitos del producto bien escrito (PRD) como el que describimos en el Capítulo 5 puede ayudar en ambas situaciones, ya que pone la información a disposición de los ingenieros en caso de que decidan leerlo. A medida que continúes a lo largo del ciclo de desarrollo y tengas que tomar decisiones difíciles, cortar características, etc., asegúrate de trabajar con el líder de ingeniería y quizás con ingenieros individuales para entender el lado técnico de estas decisiones. Son las únicas personas que pueden decirte lo técnicamente factible que es algo y proporcionarte

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una estimación de lo difícil que será construirlo. Esto no siempre significa que el equipo de ingeniería sólo tenga malas noticias para los PM. A veces incluso te dirán que algo que creías imposible ¡es realmente factible! Asegúrate de anotar las decisiones clave, como en el PRD o en las historias de usuarios clave (o en los requisitos épicos si está usando scrum), para que no haya confusión sobre cuál es el estado de esa decisión. Además, los cambios y las compensaciones se producen en todos los productos. Los proyectos a menudo se atrasan porque se acumulan muchas cosas pequeñas, como que alguien se enferme por un tiempo, emergencias familiares, servicio de jurado y más. Si trabajas en estrecha colaboración con el equipo de ingeniería para observar el equilibrio entre tiempo (¿cuándo queremos que se haga/envíe esto?), calidad (¿podemos asumir alguna deuda técnica ahora?) y dinero (¿nos ayudarían más personas u horas extras a llevar a cabo este proyecto?), mantendrás el proceso de colaboración y entregarás el producto de la más alta calidad posible en el mejor plazo posible.

puede ser muy frustrante para los ingenieros, ya que la deuda acumulada puede hacer que incluso pulir y corregir errores sea doloroso. Ya hemos hablado antes de lo importante que es para el impulso general del proyecto pagar periódicamente cualquier deuda técnica. También es importante para la cordura de tus ingenieros y tu relación con ellos que lo hagan periódicamente. Mucho de lo que sucede en una oficina conspira intrínsecamente contra los ingenieros. Específicamente, la solución de problemas difíciles requiere una profunda concentración. Las interrupciones, ya sea para reuniones o para responder a mensajes de alta prioridad por correo electrónico, Slack, HipChat, etc., pueden ser muy frustrantes y difíciles de recuperar mentalmente. Los modelos de oficinas abiertas empeoran aún más las cosas, ya que hay tantas distracciones y tanto ruido que los desarrolladores a menudo usan auriculares grandes con supresión de ruido para poder concentrarse en su trabajo. Aunque algo de esto está fuera de tu control, como las oficinas, hay algunas cosas que puedes controlar, especialmente en lo que respecta a la comunicación. Haz lo que puedas para dar tiempo al equipo de ingeniería para que se concentre en hacer su trabajo, incluso si eso significa que tienes que esperar una respuesta a una pregunta. No todas las preguntas que tienes son urgentes, e interrumpir el flujo de codificación de alguien para una pregunta no importante nunca es bienvenido. A medida que el equipo de ingeniería completa cada tarea, asegúrate de dar tu opinión, ya sea que hayan hecho un gran trabajo y superado tus expectativas o que hayas encontrado un error o algo que no sea del todo correcto. Y cuando el proyecto termine, asegúrate de que los ingenieros (y todos los demás involucrados) obtengan su parte del crédito por la realización del proyecto. No acapares el crédito, ¡sé humilde!

7. Trabajando con el Equipo de Ingeniería

Trabajar en proyectos que tienen mucha deuda técnica también

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Para ser claros, el equipo de ingeniería no es el jefe del PM: no necesitas la aprobación de los ingenieros en todo y no son las personas más importantes de la empresa. Pero ellos son los que construyen el producto y con quienes pasarás gran parte del tiempo. Si pones un esfuerzo extra para hacer lo mejor para ellos y ayudarles a sentirse parte del equipo general del proyecto y no sólo como monos codificadores, se sentirán más felices y respetados, y el trabajo que hacen será de mayor calidad. Finalmente, no hay dos equipos de ingeniería iguales. Si bien debes tener en cuenta nuestros consejos en general, a veces con los equipos juveniles necesitas intervenir un poco más y asegurarte de que están siguiendo las mejores prácticas. Por ejemplo, es posible que tenga que animarles explícitamente a que añadan una cobertura de pruebas más automatizada y a que se tomen el tiempo necesario para realizar revisiones exhaustivas del código.

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METODOLOGÍAS DE DESARROLLO DE SOFTWARE Una metodología de desarrollo es simplemente el marco que se utiliza para estructurar el trabajo de construcción del producto. Estas metodologías son realmente más sobre la gestión de proyectos, no se trata sólo sobre cómo los desarrolladores escriben el código. Hemos abarcado dos de estas metodologías (cascada y Lean/Agile) anteriormente, pero tienen un impacto tan profundo en la forma en que tu equipo de ingeniería trabaja, que las cubriremos en detalle aquí. Nos vamos a centrar en varias metodologías de desarrollo de software, pero muchos de los mismos principios se aplican al desarrollo de hardware. En un extremo del espectro, tienes flujos de trabajo en los que tú, el PM, crea una especificación detallada y el equipo de ingeniería desaparece durante meses (probablemente más de lo que esperabas) resurgiendo con el producto construido exactamente como se especificó. En el otro extremo, el equipo de ingeniería divide el proyecto en las tareas más

computadora para completar una tarea, y luego regresan para ver qué tarea deben hacer a continuación. Las tareas inmediatas pueden cambiar mientras los programadores están trabajando en su tarea actual, y no les importa. Comparemos los dos enfoques más comunes a lo largo de este espectro, cascada y Agile.

Desarrollo de cascada El método de las cascadas es el estilo más antiguo de desarrollo de software. Los primeros ingenieros de software simplemente adoptaron etapas del mundo del hardware (manufactura), y con el tiempo este enfoque se fue perfeccionando. En 1985, el Departamento de Defensa de los Estados Unidos formalizó el proceso de cascada en su documento DOD-STD-2167A, que especificaba que sus contratistas utilizarían este enfoque para escribir software junto con descripciones detalladas de cómo lo utilizarían y los resultados que crearían. Como se puede suponer, el método de la cascada es muy estructurado, con etapas explícitas y formales. Incluso se le llama "cascada" porque no se puede pasar a la siguiente etapa hasta que la etapa actual esté terminada, todo pasa de una etapa a la siguiente en un gran vertedero, como el agua sobre una cascada. El desarrollo de las cascadas comienza con la fase de requisitos, donde el PM es el que tiene más que hacer, encontrando la oportunidad adecuada y escribiendo un PRD muy detallado. A diferencia de los PRDs que discutimos en el Capítulo 5, los PRDs en cascada necesitan ser detallados y completos, especificando tanto del proyecto como sea posible. No son documentos vivos, sino biblias grandes y detalladas para el producto. Después de la fase de requisitos, los departamentos de ingeniería y diseño toman el relevo, comenzando con una fase de diseño, una fase de codificación y una fase de pruebas e integración. Los productos suelen

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pequeñas posibles, los programadores trabajan en parejas en la misma

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lanzarse con errores conocidos, ya que nunca se publican si se corrigen todos los errores. Los PMs suelen participar en la priorización de errores para asegurarse de que los que más afectan a los clientes se solucionen antes de su publicación. La cascada tiene algunos beneficios. Por un lado, todo el mundo tendrá una gran idea de cómo será el producto final desde el principio, ya que se crea una especificación detallada. Además, como haces mucho trabajo de antemano creando los requisitos, puede que encuentres y arregles un problema en esa fase. Es mucho más barato arreglar un problema desde el principio. Debido a que el alcance se fija desde el principio, el equipo de ingeniería puede tomar decisiones de diseño casi óptimas para el proyecto en lugar de diseñar para posibles incógnitas. A las empresas de desarrollo de terceros a menudo les gusta trabajar con clientes en cascada porque pueden presupuestar un proyecto basándose en el trabajo que han acordado hacer. A los clientes (y PMs) por lo general les gusta

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porque no necesitan involucrarse día a día en la gestión del proyecto. A la gerencia también le gustan los hitos claros y fácilmente comprensibles de un proyecto, y puedes medir el progreso en función del porcentaje de la especificación que se implementa. Pero también hay inconvenientes significativos en las cascadas que han causado que muchos equipos de software dejen de implementarlas. Entre estos problemas se incluyen los siguientes: Es posible que los clientes no conozcan tus necesidades exactas de antemano. Debido a que la cascada se centra en especificar y construir algo completo en lugar de en iteraciones rápidas, es posible que lo que construyas inicialmente no satisfaga las necesidades de los clientes. Y cuando tengas una nueva versión que satisfaga sus necesidades, es posible que descubras que hace tiempo que los clientes han dejado de usar tu producto y han buscado otra respuesta.

etapa de requisitos, es posible que encuentres nuevos datos que afecten al producto, y la cascada no te permite retroceder para cambiar las decisiones en etapas anteriores. No hay tiempo de bloqueo en cada paso, y el lanzamiento a menudo se escapa. Uno de los problemas más comunes es que había incógnitas tecnológicas y la codificación de la solución llevó mucho más tiempo del previsto, por lo que una estimación del proyecto de tres meses en realidad tardó seis meses en completarse. Tuviste que invertir esos tres meses extras porque de lo contrario no tendrías un producto. Puede tomar tanto tiempo pasar por etapas que una buena decisión que tomaste inicialmente podría ser una decisión equivocada cuando lances el producto. Por ejemplo, quizás pensaste que los clientes querían un determinado producto, pero después de construirlo descubriste que las condiciones del mercado cambiaron y ya no lo querían. Si estás trabajando en un producto en el que los requisitos y la tecnología son bien conocidos, la cascada es un enfoque razonable. Si tu empresa está usando un sistema de cascadas, lo mejor que puedes hacer como PM es validar el PRD tanto como sea posible inicialmente para prevenir cambios más tarde, y tratar de darte cuenta rápidamente si al mercado le gusta tu idea. En la mayoría de los casos, las deficiencias de las cascadas superan a sus beneficios. Muchos equipos de software (incluyendo el del Departamento de Defensa) han cambiado a enfoques de desarrollo más iterativos. Hay muchos de ellos con diferentes nombres, y algunos son todavía muy similares al de cascada, pero eventualmente encontrarás la segunda metodología principal de desarrollo, el desarrollo Agile.

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No hay una buena manera de manejar los cambios. Después de la

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Desarrollo Agile El desarrollo Agile consiste fundamentalmente en ser flexible, iterar rápidamente y aceptar los cambios. Desafortunadamente, "agile" se ha convertido en un término algo genérico y vago, muy parecido a "datos". Muchas empresas afirman seguir prácticas agiles o utilizar palabras de metodologías agiles para describir sus procesos, cuando en realidad sus flujos de trabajo no son agiles en absoluto. Veamos lo que realmente significa agiles y luego las implementaciones específicas. El Manifiesto para el Desarrollo de Software Agile define principios clave de agile, incluyendo los siguientes:

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•

Individuos e interacciones por encima de procesos y herramientas

•

Software de trabajo por encima de documentación completa

•

Colaboración del cliente por encima de la negociación del contrato

•

Responder al cambio en lugar de seguir un plan

En lugar de un enfoque completamente desarrollado y por etapas, agile sigue un enfoque gradual. Con agile planeas una unidad de trabajo relativamente pequeña, construyes lo que necesitas y evalúas lo que construiste. Luego usas ese conocimiento para planear el siguiente trabajo a hacer. Estas pequeñas unidades de trabajo pueden organizarse ya sea alrededor del tiempo, en cuyo caso se denominan sprint, o alrededor del número de tareas en las que un equipo puede trabajar a la vez, denominadas ciclo. Existen múltiples implementaciones de metodologías de desarrollo agile que puedes utilizar como punto de partida para el flujo de trabajo agile de tu equipo, y puedes adaptar un enfoque para la dinámica de tu equipo. Lo que importa es que estás abierto al cambio, a la iteración rápida y a la creación de software de trabajo, no enfocado en cómo llegarás allí.

los principios Lean que hemos defendido a lo largo de este libro, como construir un producto mínimo viable (PMV) en lugar de un producto con todas las características. En otras palabras, construye algo pequeño lo más rápido posible, aprende de ello, y luego itera en el siguiente sprint o ciclo. Los sprints cortos (una o dos semanas) o el despliegue continuo 226 ideal son ideales con agile, ya que te permiten moverte rápidamente y obtener opiniones. Si intentaras ejecutar un proceso agile con un sprint de seis meses, te encontrarías con muchas de las desventajas que enumeramos para la cascada, como por ejemplo, el hecho de que las necesidades del cliente podrán cambiar mientras construyes el producto y no tienes ningún mecanismo para obtener reacciones o hacer cambios durante un sprint. Agile y Lean también conducen a un enfoque en el que cada sprint o ciclo produce idealmente una pieza de software utilizable que se puede usar para obtener reacciones de los clientes o clientes como tal. En la cascada es mucho más probable que programes etapas para que se considere que una parte del producto se ha completado antes de pasar a otra parte, programando en profundidad. Con agile, los sprints o ciclos se centran normalmente en llegar a una aplicación muy mínima pero funcional inicialmente y luego añadir características a cada sección según sea necesario, programando la amplitud. Además, el equipo hará pruebas graduales en el código durante cada sprint o ciclo, lo que conduce a un producto de mayor calidad con menos errores. Los estudios han demostrado que es hasta 20 veces más barato encontrar y corregir errores a medida que se construye un producto en lugar de hacer etapas separadas de desarrollo y pruebas en cascada. Desafortunadamente, hay algunas desventajas con agile, especialmente para los PMs. Los flujos de trabajo de agile con frecuencia te imponen muchas más exigencias, a veces incluso te obligan a realizar pruebas de control de calidad o de fallos además de todo lo demás que estás haciendo.

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Para que agile sea verdaderamente efectivo, es necesario adoptar

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Tener más etapas con más frecuencia también te exige que sigas validando las construcciones con los clientes, pero tendrás que trabajar para encontrar el equilibrio adecuado entre el deseo de recibir comentarios y la decisión de qué construcciones validar. Asegurarse de que un cliente quiere algo antes de pasar toneladas de tiempo construyéndolo es realmente una gran ganancia neta. Después de todo, si te das cuenta de que estás construyendo algo incorrecto, puedes hacer un giro antes de dedicar más tiempo a eso. Pero te tomaría todo tu tiempo y no siempre produciría información útil si intentaras validar cada construcción. De manera similar, en un modelo de agencia, a los clientes a veces no les gusta agile porque tienen que estar más involucrados en el proyecto, programando y priorizando consistentemente. Una de las mayores críticas de agile, sin embargo, viene de los desarrolladores. Si estás construyendo algo nuevo o intentando resolver

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un problema difícil, el fuerte enfoque de agile en entregar algo utilizable dentro de un sprint (y las varias prácticas asociadas) es lo opuesto a pensar profundamente y resolver un problema. A menudo, los desarrolladores descubren que la mejor manera de encontrar una solución creativa a un problema difícil es aislarse, concentrarse profundamente, experimentar y resurgir cuando tienen una solución. Hay formas de evitar esta deficiencia, como aprovechar los picos de scrum (una historia de usuario para investigar algo) o realizar carreras de I+D explícitas en las que la única tarea de un desarrollador es intentar resolver un problema. El solo hecho de ser consciente de que esto es una frustración para los desarrolladores te ayudará a tomar decisiones de planificación que lo consideren. Agile también puede ser difícil de escalar a equipos grandes. Consulta la sección "Referencias adicionales" para obtener información sobre los trenes de liberación de agile para ayudar a escalar. También hay una curva de aceleración antes de alcanzar la productividad total cuando se implementa un flujo de trabajo agile.

ya que estás respondiendo a lo que los clientes quieren ahora, en lugar de planear una hoja de ruta y mantener una visión de producto. Creemos que es muy posible tener una hoja de ruta temática global con proyectos definidos y comunicados por los PRDs, construidos utilizando metodologías agiles/lean, donde los detalles exactos cambian a medida que descubres cómo los clientes utilizan tu producto. A pesar de las diversas críticas, Standish Group, un centro de asesoramiento de TI, realizó un seguimiento de 50.000 proyectos entre 2011 y 2015 y descubrió que la tasa de éxito (lanzamiento de un producto en funcionamiento) de los productos agiles era del 39%, frente al 11% de los productos en cascada. Esa es una gran diferencia, pero ten en cuenta que incluso con agile 61% de los proyectos no tienen un producto que funcione al final. Veamos dos de las formas más populares en que se implementa la metodología agile: scrum y Kanban.

Scrum El desarrollo de Scrum se basa en una idea del rugby, específicamente que el funcionamiento de un equipo como equipo, y no como grupo de individuos, es clave para el éxito, y los mejores equipos reciben dirección, pero pueden idear sus propias tácticas para lograr sus objetivos. Scrum surgió a principios de los 90s, mientras que el agile se formalizó a principios de 2000, pero los arquitectos de scrum formaron parte del grupo que creó Agile Alliance. A un alto nivel, con el desarrollo de software, el uso de scrum significa que el equipo se reúne para priorizar qué hacer a continuación y establecer objetivos a corto plazo sobre en qué trabajar para terminar. Tú, como PM, tendrás una gran participación en esa parte del proceso.

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Los críticos de agile dicen que conduce a un desarrollo reaccionario,

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Entonces el equipo se va y averigua cómo hacer mejor ese trabajo. Te comunicarás con los miembros del equipo al comienzo de cada día de trabajo, respondiendo a cualquier pregunta, y validarás el trabajo cuando ellos digan que está listo. Pero no los micro-gestionas ni cambias sus objetivos antes de que terminen con el conjunto actual. Scrum es uno de los enfoques más comunes de agile porque tiene una estructura de proyecto definida muy claramente con roles de equipo claros. Esto hace que sea fácil para una compañía que está en transición de cascada a agile adoptar scrum. E incluso si las compañías no implementan completamente scrum, suelen tomar ideas prestadas de él, tales como reuniones diarias de estatus y/o chequeo. Scrum utiliza sprints con plazos establecidos, por lo general una o dos semanas. Cada semana, te reúnes con el equipo de ingeniería para llevar a cabo el refinamiento del backlog. El backlog de un producto es

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la recopilación de todos los errores y sugerencias, generalmente escritos como historias de usuarios, para el producto. El refinamiento significa simplemente que te aseguras de que los errores y sugerencias están organizados y los tienes lo suficientemente claros como para actuar en consecuencia. Por ejemplo, todos hemos visto (y tal vez enviado) errores de software mal escritos que sólo dicen "se estrelló". Eso no es de ayuda. En el refinamiento, harías lo que pudieras para añadir pasos para reproducir el fallo y adjuntar un registro de fallos al problema para que el equipo pueda solucionar el fallo. Además de añadir claridad, durante el refinamiento te asegurarás de que cada nuevo ítem para el backlog tenga criterios de aceptación: ¿Cómo sabes que el ítem está bien hecho? Además, nos gusta escribir las tareas atrasadas como historias de usuarios porque ese formato ayuda a explicar por qué algo es un problema para que el equipo de diseño y de ingeniería puedan determinar el mejor enfoque para abordar el problema.

evaluará la complejidad de las historias nuevas o actualizadas, dividiéndolas en sub-tareas si es necesario. Es difícil saber exactamente qué tan difícil es una tarea o cuántas horas tomará, por lo que a menudo verás que la complejidad se mide usando puntos de historia relativamente ponderados. Los equipos pueden asignar un punto a una tarea fácil, dos puntos a una tarea mediana, cuatro puntos a una tarea difícil y ocho puntos a una tarea muy difícil. La idea es que no sabes exactamente lo difícil que es algo, pero puedes decir que una cosa debe ser el doble de difícil que otra. Después de evaluar la complejidad, tu papel como propietario del producto consistirá en proporcionar un orden de prioridad aproximado para cualquier elemento nuevo junto con los elementos pendientes existentes en función de las necesidades del cliente, el valor del negocio y los objetivos y necesidades a largo plazo. Tu objetivo con esta priorización es tener lo más importante en lo que debes trabajar a continuación en la parte superior del backlog. Los backlogs suelen crecer bastante, y por lo general hay una gran cantidad de cosas en él a las que no vas a poder llegar, junto con cosas que son geniales pero que no son relevantes en el futuro inmediato. Los equipos suelen crear una segunda lista, llamada nevera, para estas historias menos relevantes, pero que no quieren olvidar. Las historias en la nevera se pueden "descongelar" y trasladar al backlog, pero no trabajarás activamente en los artículos de la nevera. Como hemos discutido en capítulos anteriores, habrá muchas características e ideas potenciales para mejorar el producto. ¡Tendrás que decir "no" con bastante frecuencia para asegurarte de que el proyecto no se te vaya de las manos! Poner algo en la nevera en lugar de decir explícitamente "no" es una buena manera de hacer que la gente sienta que su entrada es valorada y al mismo tiempo evitar que se desvíe de las características.

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También durante la reunión de preparación, el equipo de ingeniería

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Más tarde, tendrás otra reunión de planificación en la que determinarás el backlog del sprint. El backlog del sprint es simplemente la lista de historias de usuarios que el equipo pretende completar durante el sprint. Escogerás las cosas clave en las que deseas trabajar en base a la prioridad y/o valor del negocio, y el equipo de ingeniería acordará si puede comprometerse con esto durante el sprint. Una pregunta común es, ¿cómo sabes cuántos ítems del backlog tienes que escoger para un sprint? Con el tiempo, te darás cuenta de que el equipo tiende a completar n puntos de historia por sprint. Ese número se llama velocidad de sprint. Durante esta reunión de planificación, si se suman los puntos de historia sobre las tareas que todos están de acuerdo en hacer, ésta debería llegar a esa velocidad. Si tienes dificultades para establecer prioridades, intenta calcular una puntuación de prioridad añadiendo un campo de valor empresarial

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a cada historia, como sugerimos en la sección "Avanzar hacia adelante" al final del Capítulo 4. Los factores que influyen en el valor del negocio pueden incluir cuánto crees que esto te ayudará a alcanzar un objetivo, cuántos clientes lo piden, si hay una razón técnica importante por la que necesitas hacer esto, y así sucesivamente. Luego, calcula una puntuación de prioridad dividiendo el valor del negocio por la complejidad. Las historias de alto valor y baja complejidad tendrán un puntaje alto. Las historias de alto valor y complejidad tendrán una puntuación media. Las historias de bajo valor y alta complejidad tendrán una puntuación baja. Este enfoque es especialmente útil si tu equipo es responsable de varios productos y tienes que equilibrar las necesidades de cada producto durante la planificación del sprint. Ten en cuenta que no cambiarás el backlog del sprint durante el sprint, ya que esto interrumpe al equipo y puede desviar la velocidad del sprint, lo que afecta a la planificación. Esta falta de cambio te anima

cambiando, para que puedas equilibrar la reacción al cambio al dejar que el equipo funcione eficazmente. También te darás cuenta de que con el scrum se requiere más atención al equilibrio entre construir lo correcto (lo que quieren los PMs), construirlo correctamente (lo que quieren los ingenieros), y construirlo rápido (lo que quieren los maestros de scrum para que puedan obtener reacciones rápidamente). Es muy probable que se acumule una deuda técnica, es decir, que el código tenga algunas particularidades que ingeniería tuvo que construir en él para entregar algo a tiempo. Está bien tener una pequeña deuda técnica para obtener valor a corto plazo para el cliente, pero muchas deudas técnicas pueden reducir la velocidad de tu equipo. Durante los sprints, tendrás que aceptar periódicamente trabajos que paguen esa deuda técnica, aunque no haya un valor visible para el cliente. Por ejemplo, si reescribimos Moover de Objectivo-C a Swift, no habría ningún valor inmediato para el cliente, pero podría ser más fácil añadir nuevas funciones en el futuro, lo que mejoraría la velocidad del equipo. Durante el sprint, tendrás reuniones cortas de 15 minutos llamadas estatus al comienzo de cada día de trabajo, donde cada miembro del equipo indica lo que hizo durante el día anterior, lo que pretende lograr hoy, y si tiene algún problema de bloqueo. Al final del sprint, tendrás una reunión de demostración con las partes interesadas clave/el usuario/el cliente para mostrar lo que has construido y evaluar su reacción, y una retrospectiva interna del sprint para evaluar cómo ha ido el sprint. Cuando se hace bien, combinando las metodologías scrum y lean, scrum tiende a proporcionar un equilibrio muy bueno de planificación anticipada y tolerancia al cambio, lo cual hemos encontrado valioso. Dado que cada sprint produce idealmente algo utilizable, puedes dividir

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a tener sprints más cortos, especialmente cuando las prioridades están

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un plan más grande especificado en un PRD en logros más pequeños y validar lo que estás construyendo en puntos clave con los clientes y las partes interesadas para asegurarte de que estás en el camino correcto. Si no es así, pivotea antes de seguir construyendo. Cuando comienzas un nuevo proyecto, scrum es especialmente útil. Al principio de un proyecto, hay muchos riesgos (comerciales, técnicos y más). Al concentrarte en los sprints y las tareas que reducen el riesgo del proyecto, es posible que tengas un bajo valor inicial para el cliente, pero que permita un progreso rápido más adelante. Por ejemplo, al planear la nueva función de mensajería para clientes de Moover, podemos centrarnos en hacer que la mensajería entre clientes y empresas de mudanzas funcione inicialmente, sin prestar atención a una buena experiencia de usuario. Esto nos permitirá probar y asegurarnos de que esta pieza central funciona. Si el equipo de desarrollo descubre que su enfoque inicial tiene alguna limitación importante (por ejemplo, que está

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constantemente bloqueado por un cortafuego), el equipo puede encontrar una solución mejor. Y si resulta que la pieza central no se puede hacer, se puede reevaluar lo que se está construyendo sin que el equipo pierda tiempo en piezas no esenciales. Scrum también facilita la gestión de proyectos, ya que puedes utilizar puntos de historia y el total de puntos de historia de los ítems destacados del backlog del producto para crear líneas de tendencia. Estas líneas de tendencia te permiten estimar cuándo se realizará el proyecto con un conjunto de características, junto con la cantidad de trabajo que se realizará en una fecha determinada. Si tienes que hacer un cambio de horario, te recomendamos que reduzcas el alcance del proyecto en lugar de extender el horario. De esta manera, te aseguras de que tienes algo hecho antes de la fecha límite, y si terminas antes de tiempo, puedes aumentar el alcance.

estos problemas han llevado incluso a proclamar que "agile está muerto". El corazón de ese argumento es que el movimiento agile se suponía que tenía que ver con los individuos y las interacciones y la respuesta al cambio. Scrum se ha convertido en sinónimo de agile, sin embargo, la implementación de scrum suele ser más sobre el proceso por encima de los individuos, y el cambio se ha limitado para permitir una mejor planificación. En otras palabras, "agile" ha sido discriminada por ser tan rígida como la cascada. Las reuniones de estatus son un gran ejemplo de esa rigidez. El objetivo es mantener al equipo informado de lo que está sucediendo y ayudar a desbloquear cualquier problema al comienzo de cada día. Pero si tu equipo comienza el día a diferentes horas o trabaja en diferentes zonas horarias, las reuniones de estatus no son efectivas porque estarán al principio del día para una persona, pero horas después del principio del día para otra. Además, estos chequeos suelen convertirse en una forma fácil para los gerentes de micro-gestionar, asegurando que es parte del scrum. A pesar de estas deficiencias, los equipos siguen manteniendo sus posiciones porque eso es lo que el scrum dice que hay que hacer. Un mejor enfoque sería crear nuevas formas de comunicación, como incentiva agile, tales como publicar una actualización de estado en Slack al final del día en lugar de mantener una reunión de estatus. Scrum también puede crearte dolores de cabeza. A menudo le corresponde al product manager hacer pruebas de aceptación, asegurándose de que cada historia de usuario se complete correctamente y sin errores. Esto puede demandarte mucho tiempo, y cuando lo combinas con todo lo demás que tienes que hacer, es fácil encontrar errores que un equipo dedicado a la garantía de calidad podría haber detectado. Una desventaja final del scrum es que mientras que estás viendo el

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Desafortunadamente, el scrum tiene algunos problemas. Algunos de

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progreso más frecuentemente que con la cascada, en el mejor de los casos todavía tienes que esperar un sprint entero para ver lo último y lo mejor. Si bien esto podría estar bien para una nueva característica, ¡puede ser muy frustrante para las correcciones de errores! Dado lo fácil que es lanzar un software en el mundo de hoy, como con las aplicaciones web, hay enfoques agiles alternativos que vale la pena considerar, como el Kanban.

Kanban Kanban El desarrollo de Kanban proviene de Toyota, que ideó esta metodología observando la forma en que los supermercados almacenan las estanterías. Concretamente, los supermercados pretenden estar "justo a tiempo" para que las estanterías no estén vacías ni llenas de alimentos caducados y desperdiciados. Aunque Toyota utilizó esta técnica para construir automóviles de manera eficiente, también suele aplicarse al

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software. El objetivo de Kanban es igualar la capacidad del equipo para trabajar con la cantidad de trabajo que realmente se está realizando. Además, debe haber algunas tareas listas para comenzar, de modo que, si un equipo termina n puntos de historia de trabajo, puede empezar a trabajar inmediatamente en una tarea que requiere otros n puntos para completar. Esto es bueno porque tus prioridades futuras pueden cambiar con muy poco impacto en el trabajo actual del equipo. En Kanban, normalmente se crea una tabla de tareas que muestra lo que hay que hacer a continuación, en progreso, listo para ser probado, verificado y realizado. Las tareas se moverán de una columna a la siguiente, y tú sabrás cuánto trabajo el equipo puede manejar a la vez junto con cuántas cosas puede verificar a la vez. Mientras que muchas metodologías agiles están basadas en el tiempo, Kanban no lo está. En su lugar, el PM trabajará con el equipo

que los puntos más importantes sean siempre los siguientes y de que sus estimaciones de dificultad sean exactas. Esto lleva a los equipos Kanban a centrarse en el tiempo de ciclo: cuánto tiempo se tarda desde el momento en que se inicia una unidad de trabajo hasta que se distribuye. Muchas pequeñas cosas pueden perjudicar el tiempo de ciclo, como que una persona tenga conocimientos especializados y necesarios para la tarea, junto con la realización de varias tareas a la vez. Por lo tanto, Kanban anima a los equipos a aprender habilidades fuera de sus campos (para que todos puedan probar, por ejemplo, si hay trabajo acumulándose en la cola de "listo para ser verificado" y retrasando la siguiente fase) y a estar enfocados manteniendo la cantidad de trabajo en progreso en un nivel bajo. Uno de los mayores beneficios de Kanban es que permite un despliegue continuo. Una vez que un cambio se mueve a través del ciclo, está listo para ser lanzado. Especialmente para las aplicaciones web, esto es muy agradable y permite la reacción inmediata de los clientes. Kanban también es bueno porque puede ser implementado sobre otras metodologías. En realidad, es sólo un enfoque en la mejora continua y gradual del producto. En general, si tu equipo ya está utilizando un flujo de trabajo y bien ejecutando, Kanban podría ayudar al equipo a pasar al siguiente nivel. Pero si tu equipo necesita ayuda para ser más eficiente en general, cambiando las cosas al enfocarse en la implementación de otro proceso agile, es posible que Kanban no sea el lugar adecuado para empezar. Esto se debe a que Kanban es un método mucho menos formalizado que el scrum, y puede ser más difícil entender cómo implementarlo inicialmente. A veces verás que Kanban se combina con el scrum (llamado "scrumban") cosa que originalmente fue concebida como una forma de transición

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de desarrollo para volver a priorizar el trabajo atrasado y asegurarse de

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del scrum al Kanban, pero que se ha convertido en una metodología propia. Aquí, el equipo tendrá una reunión de planificación, ejecutará un sprint muy corto, y luego tendrá otra reunión de planificación cuando el trabajo en curso caiga por debajo de un cierto número de puntos de historia. No hay roles predefinidos ni horarios fijos, y las iteraciones se centran en los puntos entregados y no en el tiempo. Sin embargo, aunque Kanban es excelente para los equipos de desarrollo, puede ser muy duro para los PM. Los PMs suelen estar bastante ocupados, trabajando con los clientes, guiando productos, trabajando en marketing, y más. Kanban requiere que también estemos disponibles continuamente para verificar que cada tarea se ha completado (pruebas de aceptación) y para asegurarnos de que el siguiente conjunto de tareas está priorizado y listo para comenzar (refinamiento del backlog). Si no haces estas tareas de forma continua, ¡puedes convertirte en el cuello de

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botella de todo el equipo! En general, recuerda que con agile, las personas y las interacciones son el elemento más importante, más importante que los procesos y las herramientas. Esto significa que no debes preocuparse por seguir una implementación palabra por palabra de una metodología específica. Empieza por alguna parte y averigua qué es lo que mejor funciona para tu equipo. Y no tengas miedo de intentar un nuevo enfoque.

Mohammad Musa, instructor de Product School, ofrece el consejo de este capítulo. Mohammad es cofundador de una compañá emergente sigilosa centrada en la realidad virtual para empresas. Solía trabajar en Google en los esfuerzos a nivel de toda la empresa para que los equipos pudieran crear productos de forma más eficaz. Trabajó específicamente en productos de infraestructura para el seguimiento de métricas centradas en el usuario, gestión de errores y bucles de retroalimentación de los usuarios. Anteriormente, fue director de Launch & Readiness en Google Apps for Work, donde dirigió un equipo multifuncional que gestionaba los lanzamientos de productos, la hoja de ruta de productos, el tester de confianza y las comunicaciones de lanzamiento. Antes de incorporarse a Google, Mohammad trabajó en puestos de ingeniería de software y ventas técnicas en las industrias de los videojuegos y los semiconductores, sobre todo en pequeñas empresas emergentes.

TRABAJAR CON EQUIPOS DE DESARROLLO JUNIOR Si eres un PM de software, necesitarás trabajar mano a mano con el gerente de ingeniería de software (también llamado tech lead manager o TLM en compañías como Google, Facebook y Twitter). El TLM gestiona un número de ingenieros de software con niveles de experiencia variables. A los ingenieros más experimentados se les suele llamar "tech leads" (TLs). Los TL pueden o no tener responsabilidad de gestión sobre los otros miembros del equipo. El TL reporta al TLM y maneja la mayor parte del trabajo diario y ayuda al equipo a desbloquear los desafíos técnicos de un proyecto en particular. Si tienes suerte, trabajarás con un TLM y/o TLM experimentado que ha

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TIP DEL CAPÍTULO 7

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sido mentor y ha dirigido a muchos ingenieros en el pasado. El TLM o TL se encargará de la formación y asesoramiento de los desarrolladores junior en el equipo sin requerir de ciclos adicionales de ti como el PM. Sin embargo, en realidad no siempre se tiene un TL o TLM experimentado. O a veces puedes tener un TLM bueno pero ocupado que tiene más de 15 ingenieros reporting reportándole. En estos casos, tu papel como PM tendrá que ampliarse para ayudar al equipo a tener éxito. En mi experiencia, descubrí que trabajar con desarrolladores junior requiere que el PM haga más trabajo sobre la gestión de scrum, la calidad y la definición de productos o funciones. En primer lugar, con respecto al scrum, los desarrolladores junior no están acostumbrados a la estimación de historias de usuarios. Sus estimaciones suelen ser erróneas y a menudo piensan que una historia está completa mientras aún queda mucho trabajo por hacer. Estas historias prematuras

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pueden causar vergüenza frente a las partes involucradas si no se ha realizado el suficiente control de calidad. En segundo lugar, y en estrecha relación con el primer punto, es realmente necesario hacer mucho más control de calidad en torno al trabajo que los desarrolladores junior han completado. Es posible que no tengas un equipo de control de calidad en absoluto e incluso si lo tienes, es posible que las pruebas escritas no detecten todos los errores introducidos por alguien que no conoce muy bien el sistema. Esto se ve exacerbado en sistemas de software complejos que ya están sufriendo problemas de cobertura y calidad. Por último, en torno a los requisitos y la definición: Como el PM, debes asumir que los miembros del equipo junior son como nuevos usuarios que sólo han usado tu producto de forma casual. No puedes contar con conversaciones rápidas en el pasillo o en el chat para acordar detalles menores y seguir avanzando. Realmente tienes que documentar y asegurarte de que los miembros del equipo junior han interiorizado lo que

les estás pidiendo que hagan. Esto incluirá descripciones más detalladas de usuarios, y criterios de aceptación detallados. En un plazo de seis a ocho sprints, los miembros junior comprenderán mejor las complejidades y requisitos del producto. Para acelerar la comprensión y acortar la curva de aprendizaje, sería ideal que tu equipo desarrollara más empatía con el usuario. Anima a tu equipo de ingeniería a monitorear las sesiones de investigación de usuarios o a llevar a cabo conversaciones informales de descubrimiento de clientes con los usuarios directamente (si es posible). Un mayor conocimiento de la persona usuario y de sus puntos débiles ayuda a todo el equipo a adquirir más experiencia y ayuda a los desarrolladores junior a asumir un mayor sentido de pertenencia y orgullo por su trabajo.

7. Trabajando con el Equipo de Ingeniería

las historias de los usuarios, modelos detallados y viajes y escenarios de los

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TRABAJAR CON EQUIPOS REMOTOS A Un reto común al que se enfrentan los PM es cómo trabajar con equipos de desarrollo que no están en el mismo espacio físico o incluso en la misma zona horaria. Aunque no hay una respuesta correcta, la clave es una comunicación clara. Esto no significa una expectativa de comunicación ininterrumpida y una disponibilidad constante, sino más bien un control regular y el uso de herramientas como Google Hangouts para verse entre sí y recordar que estás trabajando con una persona. Puedes jugar un papel importante en ayudar a los equipos remotos a tener éxito comunicando excesivamente los requisitos, los objetivos, las decisiones y la definición de "hecho" para el proyecto, de modo que todos se sientan como si estuvieran en el mismo equipo y tengan una clara comprensión de lo que están haciendo, independientemente de dónde se encuentren sus escritorios. A veces las decisiones o aclaratorias

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importantes ocurren en una conversación en el pasillo, y a no ser que prestes atención, un desarrollador remoto podría no escuchar sobre esa decisión, o podría sentirse excluido del proceso de toma de decisiones. Crear una cultura en la que la gente no se lo piense dos veces antes de tener un video chat rápido puede ayudar a reproducir la interacción cara a cara que ocurre naturalmente en un solo lugar. Con demasiada frecuencia, seguimos pensando que una videoconferencia es un momento formal y programado, no tiene por qué ser así. Además, hay que estar atento a cuándo las personas comienzan o terminan sus días. ¿Hay algo que el equipo A pueda hacer al final del día que necesites para empezar el día? ¿O hay algo que puedas hacer al final del día para que cuando el equipo B comience, no esté bloqueado? Incluso puede ser útil establecer reuniones de intercambio de la "hora dorada" para que estas necesidades se comuniquen claramente al principio y al final del día de trabajo. Agile ayuda mucho con los equipos remotos porque te obliga a pensar en la naturaleza adaptable de agile para encontrar flujos de trabajo que

remotos porque puedes planear qué hacer, dejar que la gente trabaje de forma independiente, y aún así realizar reuniones de estatus diarias. Dependiendo de las zonas horarias en las que se encuentre la gente, es posible que tengas que realizar reuniones diarias de forma asíncrona a través del correo electrónico o de mensajes instantáneos durante todo el día, en lugar de tener a todos juntos al mismo tiempo. Además, en la reunión de revisión, en lugar de tratar de acomodar el horario de todos y posiblemente hacer que la reunión no sea conveniente para las partes involucradas, intentar que el propietario del producto, en lugar de los desarrolladores individuales, presente el trabajo de todo el equipo a las partes involucradas. Lo más importante que se pierden los equipos remotos es la formación natural de equipos que ocurre cuando las personas pasan sus días juntos. Es importante que su equipo se reúna periódicamente en el mismo lugar, incluso si es sólo para ejercicios de formación de equipos. Los product managers deben tener empatía por sus equipos, no sólo por sus clientes. Pasar tiempo juntos es una buena manera de desarrollar relaciones sólidas.

TRABAJAR CON EQUIPOS DE DESARROLLO EXTERNOS Si eres un PM de software, es muy probable que en algún momento trabajes en un proyecto con un equipo de desarrollo externo. Esto significa que los desarrolladores del proyecto no son empleados de la empresa, sino empleados de una agencia de desarrollo que hayas contratado. Por lo general, las empresas contratan a un equipo de desarrollo de terceros cuando sus recursos son limitados: una empresa emergente puede que no tenga tiempo o fondos para crear un equipo de desarrollo a tiempo completo, o en el caso de una empresa más grande, puede que quiera asumir un proyecto que su equipo interno no tenga tiempo para llevar a cabo. A veces también contratarás a un equipo externo porque tienen una

7. Trabajando con el Equipo de Ingeniería

funcionen bien para ti. Por ejemplo, scrum funciona bien con equipos

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habilidad particular de la que tienes una necesidad a corto plazo, como la experiencia en una API específica. Como product manager, manejarás gran parte de la interacción entre tu empresa y este equipo, y puedes hacer algunas cosas para asegurar el éxito. Lo más importante es asegurarte de que estás comunicando claramente los requisitos, objetivos y plazos al equipo externo. Tómate el tiempo para tratar cualquier elemento potencialmente confuso a medida que surja. Escribirlo todo en un recurso compartido de gestión de proyectos como Basecamp ayudará a asegurar que todos tengan acceso a la misma información y a las mismas decisiones clave. Coordina los cronogramas y el progreso con las partes involucradas internamente para asegurarte de que todo se vea bien. Con frecuencia es mejor comunicarse de más, especialmente al principio. También es muy útil si se establecen metas frecuentes con el equipo externo. Si ese equipo está utilizando internamente un proceso agile, esto

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debería ser fácil. La ventaja es que se puede ver lo que están construyendo, y si algo no va en la dirección correcta, ya sea por una falta de comunicación o porque se cometió un error en lo que se necesitaba construir, se puede abordar a tiempo. Al igual que con un equipo de desarrollo interno, si le das a un equipo de terceros una gran especificación y luego sólo verificas tres meses después, lo que han construido podría, sin querer, no ser lo que querías o lo que necesitas. Tener un plan sólido a corto plazo también es muy útil, ya que permite a las agencias programar a sus desarrolladores de manera eficiente en su proyecto. De hecho, algunas agencias prefieren dejar cola de trabajo hasta que tengan un sprint que valga la pena en tu proyecto antes de priorizarlo. Cambiar con frecuencia lo que estás pidiendo es frustrante para las agencias de desarrollo, ya que hace que sea difícil para la agencia planificar el proyecto a más largo plazo y evaluar cuándo terminará su proyecto y cuándo podrá asumir nuevos trabajos.

agencia de desarrollo externa como un socio. Sé respetuoso con las habilidades, el tiempo y las necesidades de la agencia, y probablemente te hará un gran trabajo. Sin embargo, aunque hay muchas grandes empresas externas de desarrollo, hay algunas que no están consolidadas, así que deberías reconocer algunas señales de advertencia. Como cuando estás comprando un auto usado, si tu contacto sigue diciéndote el gran valor que estás obteniendo, es probable que te esté cobrando de más. Si tu contacto nunca hace preguntas para aclarar la historia de cada usuario o hace un esfuerzo para aclarar y entregar los criterios de aceptación, debes ser cauteloso. Si tu contacto ignora las preguntas que le haces, excepto en las llamadas de chequeo, también debe estar alerta. Ten cuidado de cómo las agencias ágiles asignan puntos de narración a las historias de los usuarios para las que utilizan un marco de trabajo interno pre-construido. Específicamente, muchas agencias han creado bibliotecas de funciones comunes, tales como código de servidor para la administración de cuentas. Una buena agencia que esté usando su biblioteca para completar historias de usuarios estimará estas historias de usuarios como "fáciles". Esto es honesto y te permite calcular la velocidad de sprint de manera efectiva. Una agencia poco fiable enumerará un cálculo aproximado de las historias de los usuarios, reclamando todo el trabajo original que tomó desarrollar la biblioteca como parte de su historia, a pesar de que es trivial para la agencia implementarla. Entonces la agencia te dirá cuánto se esforzó por el sprint porque su equipo logró cientos de puntos de historia, a pesar de que en realidad sólo hizo 10 puntos de historia de trabajo. Esa afirmación estropea la velocidad del sprint y los cálculos de planificación, y es una señal segura de que deberías encontrar una nueva agencia.

7. Trabajando con el Equipo de Ingeniería

Ante todo, al igual que con un equipo interno, considera a una

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No importa dónde se encuentren los miembros de tu equipo, si son internos o externos, y si utilizan Kanban o cascada, decimos que la fase de desarrollo del ciclo de vida del producto está completada cuando un software que funciona, ha sido probado y que cumple con los requisitos de tu producto, está listo para su lanzamiento. Tu papel durante la fase de desarrollo se reduce a proporcionar requisitos claros para los miembros del equipo de ingeniería, trabajando con ellos para priorizar y volver a priorizar según sea necesario, y confiando en ellos para construir un gran código. Ahora que hemos construido nuestro producto, veamos cómo lo lanzamos y lo comercializamos.

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CAPÍTULO OCHO

LLEVANDO TU PRODUCTO AL MERCADO

En este punto ya has encontrado una oportunidad, la has validado, has conseguido que tu equipo se incorpore y has creado un producto. ¡Has hecho mucho! De hecho, si vienes de una formación en ingeniería o diseño, puedes sentir que el trabajo duro ha terminado y puedes tomarte unas vacaciones. Pero para un product manager, aún queda mucho trabajo por hacer para que su producto entre en el mercado con éxito. Como dice el equipo de Pragmatic Marketing, una agencia centrada en el mercado de productos, "El lanzamiento no es el final del desarrollo, sino el principio de la venta". Por mucho que nos gustaría creer que si construimos el producto perfecto se venderá solo, la dura verdad es que no lo hará. Si ninguno de tus clientes objetivo conoce, encuentra o compra tu producto, fracasará. Si la gente incorrecta compra tu producto, no estarán contentos y tu producto fracasará. A menos que tengas un plan sólido para llevar tu producto al mercado, lo más probable es que fracase. Afortunadamente,

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los equipos de marketing y ventas existen para asegurarse de que los clientes correctos conozcan, encuentren y ¡compren tu producto! Para asegurar un lanzamiento exitoso, trabajarás en estrecha colaboración con el equipo de marketing. Algunas empresas incluso tienen un segundo papel dentro del equipo de marketing relacionado con la gestión de productos, el gerente de marketing de productos (PMM, por sus siglas en inglés). En pocas palabras, el PMM está enfocado externamente y es experto en el cliente (y en el comprador, si no es la misma persona, como en el caso del software empresarial), mientras que el PM se centrará internamente en conseguir que se construya el producto. Las empresas que tienen un PM y un PMM llaman al PM "entrante" y al PMM "saliente" para reflejar este enfoque diferente. En cuanto al flujo de trabajo, el PMM por lo general se encargará del desarrollo y alcance de los clientes, el PM tomará esa retroalimentación

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e investigación y obtendrá el producto adecuado, y el PMM dará un paso atrás para su lanzamiento. Durante el lanzamiento, un PMM se encarga de explicar el producto a los clientes, de elaborar el plan adecuado de lanzamiento al mercado (GTM) para llevar el producto al mercado con éxito y de ayudar al equipo de ventas. Repasaremos este capítulo como si el PM y el PMM fueran la misma persona para darle la mejor comprensión de cómo el producto y el mercado se unen durante el lanzamiento. Al representar al cliente, el equipo de marketing y ventas a menudo pedirá la opinión del PM a la hora de elaborar estrategias. Por ejemplo, si tu producto está dirigido a adolescentes, el PM sabrá que los adolescentes actualmente usan Snapchat e Instagram más que Facebook. El equipo de marketing usará esa información como punto de partida para determinar dónde comprar anuncios en pantalla. Aunque tú no serás responsable

de los detalles de la compra de anuncios en pantalla, tu aporte afectará dónde están esos anuncios y lo que dicen.

el lanzamiento en sí y un poco las actividades posteriores al lanzamiento. La preparación del lanzamiento comienza mucho antes de que el producto se lance, con la comprensión de sus clientes y la mensajería del producto. A pesar de que estamos cubriendo este material después de que el producto ha sido construido, implementarás este consejo mientras que estás construyendo este producto. Ya sea que esté lanzando una nueva versión de un producto existente con pequeñas correcciones o lanzando un producto grande completamente nuevo, los consejos de este capítulo te ayudarán. Simplemente ajustarás la escala apropiadamente. Una versión de corrección de errores no necesita un recorrido de prensa, por ejemplo.

ENTENDIENDO A LOS CLIENTES Para comercializar tu producto con éxito, necesitarás saber cómo toman las decisiones tus clientes. Pensar en el marketing desde el principio, incluso cuando estás haciendo tu desarrollo inicial de cliente, ayudará a tu producto a entrar en el mercado con éxito. Por ejemplo, tus clientes pueden esperar comprar tu producto en Best Buy. Puede tomar meses para que tu equipo de ventas establezca la relación para que tu producto esté disponible en la tienda, lo que significa que no puedes esperar hasta el lanzamiento para comenzar el proceso. En el Capítulo 3, presentamos el Lienzo del Modelo de Negocio y el Lienzo de la Propuesta de Valor. En ese momento, los utilizamos para ayudar a buscar una oportunidad de producto. Podemos utilizar las mismas herramientas para entender cómo comercializar mejor nuestro producto a los clientes correctos mirando las diferentes partes del lienzo.

8. Llevando tu Producto al Mercado

A lo largo de este capítulo, analizaremos la preparación del lanzamiento,

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Como referencia, la Figura 8-1 muestra el Lienzo del Modelo de Negocio (también se muestra en el Capítulo 3 como Figura 3-5).

EL LIENZO DE MODELO DE NEGOCIO

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272 Figura 8-1: El Lienzo del Modelo de Negocio, de http://strategyzer.com, proporciona información sobre cómo comercializar tu producto.

Estas son las áreas clave en las que hay que centrarse desde el punto de vista del marketing: •

Segmentos de clientes: ¿Quiénes son las personas clave?

•

Propuestas de valor: ¿Cuál es el beneficio/valor que cada persona obtendrá de tu producto?

•

Canales: ¿Cómo llega la empresa a cada persona?

•

Relaciones con los clientes: ¿Qué nivel y tipo de comunicación espera cada persona?

•

Flujos de ingresos: ¿Cuánto y con qué frecuencia pagará el cliente?

A medida que hagas tu investigación de clientes, querrás llenar estos bloques y expandir tu persona para incluir la parte de marketing. Aquí hay algunas cosas específicas que debes asegurar sobre tu persona: Cómo la persona consideraría tu producto un éxito

•

Cómo percibe la persona tu producto o empresa (si ya tienes un producto)

•

Qué criterios de compra tiene la persona

•

Cómo evalúa la persona los productos (por ejemplo, si espera una prueba gratuita)

•

Cómo percibe la persona a tu competencia

•

Qué influencia tiene esta persona en el proceso de compra

Al desarrollar el lado de marketing de una persona, ayudarás al equipo de marketing a tomar decisiones exitosas. Por ejemplo, tu personaje podría centrarse en los nuevos padres que buscan consejo en línea. Luego, el equipo de mercadeo hará una investigación adicional para determinar qué sitios web y blogs sobre la crianza de los hijos leen los clientes reales, además de dónde compran los pañales y otros suministros. En otras palabras, una vez que sepas cuáles son tus personas, tú y el equipo podrán averiguar qué canales utilizan los clientes que representan para conocer y comprar nuevos productos. Esto le permite a tu equipo tomar decisiones, como dónde comprar publicidad, para que las personas adecuadas encuentren tu producto. El bloque de relación con el cliente ayudará a tu equipo a determinar cómo llegar a estos clientes también. Con un producto empresarial y un cliente de alto valor que compra muchas licencias, es probable que el cliente espere que su gerente de cuenta hable con ella personalmente e incluso que venga a su oficina para hacer una demostración. Una vez más, asegúrate de que las decisiones que tomes para las relaciones con los clientes coincidan con las expectativas de tus clientes.

8. Llevando tu Producto al Mercado

•

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A veces, especialmente si estás lanzando una versión completamente nueva de un producto, querrás convocar a cualquier segmento de clientes para los que el producto aún no está listo. Por ejemplo, cuando Apple lanzó Final Cut Pro X, que era una versión completamente reescrita de Final Cut, omitió ciertas características avanzadas y esperó la opinión de los clientes para determinar qué añadir de nuevo. Esto también significaba que Apple no comercializaba explícitamente el producto a clientes que sabían que necesitaban esas funciones avanzadas, ya que esos clientes no habrían quedado satisfechos con esta nueva versión.

Mensaje del producto Una de las cosas más importantes que el Lienzo del Modelo de Negocio y el Lienzo de la Propuesta de Valor te pueden ayudar a determinar a ti y a tu equipo es el mensaje correcto del producto. Específicamente, ¿cómo comunicar el valor de tu producto a los clientes y explicarles por qué deben

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interesarse y qué problemas resuelve tu producto? Estos lienzos pueden ayudar porque te piden específicamente que pienses en las necesidades, problemas y objetivos de tus clientes, junto con los problemas que tu producto resuelve y los beneficios que proporciona a tus clientes objetivo. Enmarcar tu producto de esta manera (¿qué debería interesarle al cliente?) ayuda en todo, desde cómo venderás el producto hasta qué características son realmente importantes. Es tan importante que en el Capítulo 5, recomendamos incluir al menos un primer paso en el mensaje central de tu producto en el PRD. Si no piensas en los clientes a los que estás tratando de llegar y por qué deberían interesarse, entonces será mucho más difícil encontrar clientes. Por ejemplo, si estás trabajando en una nueva versión de un producto de préstamo estudiantil, tu objetivo será conseguir que los estudiantes y los recién graduados se interesen por tu producto y lo compren.

Antes de empezar a crear el mensaje de tu producto, asegúrate de que entiendes realmente a los clientes a los que te diriges y cómo tu producto se adapta a su vida. El Lienzo de la Propuesta de Valor, especialmente, mensaje universal que se dirija a todas tus personas, pero es probable que necesitemos mensajes diferentes para cada una de ellas. Usar el mismo mensaje para cada persona es como empezar cada carta que envías con "Estimado señor", incluso si el destinatario es una mujer. Y de la misma manera que no saludarías a alguien en persona con "Estimado señor", es probable que tengas diferentes mensajes para diferentes medios, desde el sitio web hasta el correo electrónico y el anuncio en vídeo. En otras palabras, no será sólo el lenguaje de los mensajes lo que cambie. Diferentes personas querrán diferentes propuestas de valor y se interesarán por las diferentes características y casos de uso. Un padre de hogar probablemente se interesará más por la clasificación de seguridad de un auto que por sus caballos de fuerza, mientras que un padre que tiene una crisis de mediana edad se preocupará más por los caballos de fuerza. Con frecuencia, los PMs son responsables de la primera entrega de los mensajes de un producto y de las diferentes formas que adoptan estos mensajes. Profundicemos en cómo crear un gran mensaje. Vamos a crear un mensaje uniendo algunas notas alrededor de los elementos que forman un mensaje y luego uniendo esas notas en un mensaje.

Elementos clave del mensaje de tu producto Comenzaremos nuestras notas pensando en los temas del producto, de los que hablamos en el Capítulo 2. Hay tres preguntas clave que nuestro tema debe responder: ¿Por qué es importante este producto o empresa? ¿Por qué estás haciendo esto? ¿Qué tiene de especial la misión de tu empresa que hará que un cliente quiera tu producto más que el de la competencia? Lo

8. Llevando tu Producto al Mercado

te ayudará a ver esas conexiones. En un mundo ideal, crearíamos un

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ideal sería que hubiera un tema fundamental que respondiera a esas tres preguntas. Toma una hoja de papel en blanco y empieza a escribir cuál crees que es el tema central de tu empresa. Revisa lo que escribes según sea necesario para asegurarte de que el tema se aplique a las tres preguntas. Escribamos el tema de Moover. Los fundadores de Moover crearon la compañía porque encontraron que planear una mudanza era abrumadoramente estresante, especialmente mientras trabajaban a tiempo completo. Su tema central es hacer que la mudanza sea lo menos estresante posible para que sea fácil para ti llegar a donde quieres vivir. Aunque es posible que nunca pronunciemos esas palabras explícitamente a los clientes, ese tema guiará los mensajes de nuestro producto. Otro elemento a tener en cuenta es lo fresco y lo nuevo del producto: ¿Para qué estamos construyendo un mensaje? En tu hoja de papel, crea una nueva sección en la que enumeres lo que está fresco y lo nuevo. En el caso de Moover, es la función de mensajería.

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Ten en cuenta que la parte "fresco y nuevo" puede diferir entre clientes nuevos y clientes existentes. Con Moover, podemos informar específicamente a los clientes existentes sobre la función de mensajería. Pero cuando intentamos llegar a nuevos clientes, es probable que primero tengamos que educarlos sobre Moover en general, y la función de chat será un punto debajo del mensaje principal. Este es un problema común al que se enfrentan las empresas, y es sólo otra razón por la que necesitarás mensajes diferentes para clientes diferentes. Sin embargo, en lugar de hablar a la gente sobre estas nuevas y frescas características, queremos hablar sobre los beneficios que proporcionan al cliente, utilizando el tema subyacente y los problemas y necesidades del cliente para afectar nuestra dicción. Junto a cada una de las nuevas funciones que has enumerado, escribe por qué el cliente debe interesarse y cómo se relaciona esta función con el tema. La función de mensajería de Moover permite a los clientes comunicarse

con las empresas de mudanzas a su conveniencia, no sólo de 9 de la mañana a 5 de la tarde. Podríamos reformular esto para explicar por qué un cliente debe interesarse en escribir: "Nunca se preocupe por perder horario conveniente". Continuando con la elaboración de tu mensaje, ¿cómo es tu producto diferente y mejor que lo que el cliente está haciendo ahora? Esto es especialmente relevante en la mensajería para nuevos clientes. En otra sección de tu papel, crea columnas "Ahora" y "Futuro" y escribe lo que el cliente está haciendo ahora y por qué su producto, especialmente con esta nueva característica, es mejor. En este momento, los clientes de Moover, tanto los existentes como los potenciales, tienen que estresarse por contestar llamadas telefónicas y no perder correos electrónicos de las compañías de mudanzas, incluso cuando están realmente ocupados lidiando con la vida. Podríamos refinar aún más nuestro mensaje diciendo: "Estamos evitando la molestia de hablar con la empresa de mudanzas". Esto es grandioso porque abarca rápidamente todos los tipos de comunicación: "Hablar" puede significar por teléfono o correo electrónico. Y decimos por qué Moover es mejor: no libre de complicaciones. Esta versión de nuestro mensaje también es fuerte porque es positiva (el mensaje anterior empezaba con el negativo "nunca") y está en la dicción del cliente ("hablar" en lugar de "comunicar" y "molestar" en lugar de "estresarse"). Otro aspecto de tu mensaje es abordar cuál podría ser la primera impresión que alguien tiene de tu producto, y si necesitas influir en esa impresión. Nuestras primeras impresiones tienen un gran efecto en nuestras actitudes. Por ejemplo, la primera vez que veas software 3D como Unity, se verá abrumador y complejo. Unity aborda este problema en su sitio web afirmando específicamente: "Puedes crear cualquier juego 2D o 3D con Unity. Puedes hacerlo con facilidad". Como otro ejemplo,

8. Llevando tu Producto al Mercado

una llamada telefónica de la empresa de mudanzas: hable con ellos en su

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CleverPet es una consola de juegos para perros, y a primera vista parece que es sólo el juego de memoria Simon a pesar de que cuesta 299 dólares. El sitio web de CleverPet dice explícitamente que es "One hub. Juegos ilimitados". Esta frase influye en tu primera impresión al saber que es más que sólo Simon, y ayuda a justificar el precio de 299 dólares. En las notas de tu producto, escribe lo que sientes que será la primera impresión de cada persona de tu producto. Si necesitas influir en esa impresión, escribe cómo quieres cambiar la percepción.

Cómo encontrar la voz de tu empresa Después de que hayas reunido tus notas, querrás pensar en tu voz. Esto se refiere a la dicción y el tono que usarás en tu marketing y materiales publicitarios, posiblemente también dentro del producto, como en los mensajes de alerta. Básicamente, ¿quiere tener un tono muy formal con tus clientes, un tono casual, un tono "hip" o algo intermedio?

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Tradicionalmente, los productos empresariales han adoptado un tono formal para crear un sentimiento de "negocio" y los productos de consumo han adoptado un tono informal para crear un sentimiento amistoso y accesible. La tendencia predominante en la actualidad, tanto para los productos de empresa como para los de consumo, es tener un tono más informal y auténtico. Sin embargo, algunos productos B2B en campos altamente regulados como la medicina y las finanzas todavía tienen que usar voces muy formales y específicas porque el lenguaje incorrecto puede meterte en problemas legales. Algunas empresas crearán directrices formales de estilo para la voz de su marca y exigirán que todo, desde paneles de alerta en el producto hasta cada anuncio, se ajuste a dichas directrices. Esto puede dificultar la adaptación de tu mensaje a diferentes clientes. En su lugar, te recomendamos que tengas una idea general de la voz que quieres que tenga tu marca, pero úsala como punto de partida y no como un enfoque

obligatorio. ¡Sólo asegúrate de mantenerte consistente dentro de cada medio y/o mensaje! Es confuso si empiezas una carta con "Estimado señor" y luego cambias a " Oye, amigo" en el siguiente párrafo. entender rápidamente tu propuesta de valor. En el caso de los productos de consumo, esto significa no utilizar la jerga de la industria: es probable que tengas que tachar y reescribir algunas de tus descripciones de "¿por qué debería interesarle al cliente? Por ejemplo, Microsoft describe sus dispositivos Surface como "los dispositivos más productivos del planeta" y continúa describiendo el Surface Book como "la mejor computadora portátil". De inmediato, sabes que, si estás buscando un laptop de gama alta, este es el producto que quieres ver. Si quieres algo para navegar por la web, también sabes que este no es el producto adecuado. Si Microsoft hubiera enumerado las especificaciones de CPU de cada dispositivo, la mayoría de los clientes no sabría qué producto mirar. Con software empresarial o determinados productos objetivos, a menudo se desea utilizar ciertas palabras de moda que un cliente está buscando. Por ejemplo, si un gerente de TI de un hospital desea comprar un sistema de registros médicos, es probable que se preocupe por el cumplimiento de las reglamentaciones gubernamentales. Expresar un nivel de cumplimiento específico como parte del mensaje le ayuda a saber rápidamente que este producto satisface exactamente sus necesidades. Una manera sencilla de asegurarte de que estás usando la dicción correcta es preguntar cómo un cliente le diría a un amigo acerca de tu producto. Si su dicción es similar a la tuya, ¡excelente! Si es muy diferente, reconsidera tu elección de palabras. Quieres que tu mensaje coincida con la forma en que tus clientes ven el mundo. Tu mensaje obtiene puntos extra si realmente crea imágenes y evoca emociones en la mente de un cliente.

8. Llevando tu Producto al Mercado

El uso de dicciones similares para tus clientes puede ayudarles a

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Uniendo las piezas del mensaje Si estabas siguiendo, ahora tienes unas cuantas páginas de notas e ideas sobre cómo podrías decirle a un cliente sobre tu producto. Eso es excelente porque, una vez más, no hay un solo mensaje que funcione para todas las personas en todos los medios. Por ejemplo, lo que escribas en un comunicado de prensa será diferente de lo que aparece en la página web del producto, y eso será diferente de la forma en que anuncies el producto en la televisión. Como otro ejemplo, ¿a cuántos sitios web has ido que esencialmente te pidan que elijas tu tipo de persona escogiendo entre "Para desarrolladores" o "Para diseñadores"? Los mensajes serán diferentes en cada página, centrándose en las cosas que le importan a cada una de esas personas. Aunque usted no serás responsable de la creación de anuncios, vale la pena mirar los anuncios para entender cómo otras compañías expresan

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sus mensajes. Dedica algo de tiempo a mirar sitios web y a ver anuncios de productos que usas o que conoces. ¿Qué dice la empresa sobre cada producto? ¿El mensaje es explícito o implícito? ¿Qué dicción o imágenes utiliza la empresa? La publicidad en vídeo es realmente interesante de analizar porque el mensaje es a menudo implícito, y tendrás que pensar en lo que la empresa estaba tratando de decir. A continuación, fíjate cómo decidieron transmitirlo: ¿A qué personas se dirigía? ¿Cómo dejaron en claro que era a esas personas? ¿Qué emociones creó el anuncio? Mira el clásico anuncio de Apple de 1984 o el anuncio de amor parisino de Google para ver dos ejemplos fantásticos. 1984 se centra en cómo Macintosh te permite destacar y liberarte de tus limitaciones. Amor parisino examina cómo la búsqueda cambia tu vida dándote las respuestas que necesitas. También vale la pena señalar explícitamente que estos anuncios no se centran en el producto: se centran en tu vida, en la experiencia que deseas y en la forma en que el producto te ayuda a tener esa experiencia.

En general, es bueno encontrar el mensaje más corto posible que atraiga a la mayoría de las personas. Es probable que uses mucho ese mensaje, ya sea como un comentario durante una reunión con la prensa más específicos y más enfocados según sea necesario, usando tus notas para guiarte. Te recomendamos firmemente que tomes la iniciativa para determinar este mensaje corto al principio del ciclo de vida del desarrollo del producto y luego lo revises según sea necesario. Esto ayudará a mantener centradas todas las decisiones sobre el producto (¿mejoran o desvían del mensaje?) y proporcionará un punto de partida para las discusiones sobre cómo llevar el producto al mercado. Al igual que escribir escenarios de usuario para las partes interesadas es el secreto de los buenos PRDs, escribir su mensaje como una historia puede ayudar a que sea más claro y que repercuta más en los clientes. Incluso puedes usarlo para darle mayor valor a algo nuevo que puede no parecer emocionante. Por ejemplo, si tu nueva característica es una sección de tutoriales en el sitio web, cuenta una historia sobre cómo el cliente puede usar estos sencillos tutoriales para convertirse rápidamente en un experto en el producto, dejando a sus compañeros atrás. Por último, recuerda que tu mensaje no se trata de lo que el producto hace, se trata de lo que el producto permite que el cliente haga. Los clientes compran tu producto para mejorar sus vidas. Asegúrate de que tu mensaje resalta claramente cómo tu producto ayudará a tus clientes a mejorar sus vidas.

8. Llevando tu Producto al Mercado

o como titular en la página del producto. Luego, crea mensajes diferentes,

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TIP DEL CAPÍTULO OCHO Este consejo viene de un increíble líder de producto, Kirk Paulsen, vicepresidente de marketing de DxO. Durante más de una década, Kirk dirigió la comercialización mundial de productos para todo el software fotográfico y los servicios basados en la nube desde la sede central de Apple en Cupertino. Como ejecutivo de las empresas emergentes Sonic y Spruce, ayudó a lanzar los primeros sistemas de codificación y creación de DVDs disponibles en el mercado. Kirk también fue uno de los primeros expertos en tecnología en introducir el concepto mismo de los sistemas de edición de audio y vídeo por computadora en las industrias de la música y el cine.

PÍDELE AL IDR QUE TE LO PONGA EN LA PIZARRA

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En mi experiencia en una cierta empresa con nombre de fruta, cada una de nuestras versiones de aplicaciones de software típicamente implicaba docenas de nuevas características y mejoras. Para cada lanzamiento, el PM debía seleccionar de la lista completa hasta una media docena de características de alto nivel (CAN) que representaban la historia de ese lanzamiento en particular. Era responsabilidad del PM presentar las CAN al equipo de marketing más amplio, que incluía directores creativos, redactores, diseñadores gráficos, etc. Era absolutamente esencial que el mensaje fuera claro, conciso y entregado con entusiasmo. Cuenta la historia bien, con claridad y pasión, y todo el equipo creativo se comprometerá a hacer su mejor trabajo para ayudarte a mostrar el producto. Si el mensaje careciera de cohesión o resultara poco inspirador, el equipo creativo podría desconectarse con la misma facilidad, realizando un trabajo mediocre en el mejor de los casos, lo que daría lugar inevitablemente a que la industria le diera un bostezo colectivo. La manera más rápida para que un PM pierda el respeto del equipo de ingeniería es hacer que el producto suene aburrido

u oscuro. Por el contrario, una de las mejores maneras para que un PM se gane el reconocimiento de otros equipos es contar la historia de una manera articulada, atractiva y perspicaz.

y eficaz la solución que hará que el cliente sea impresionante? Simple: para todas y cada una de las CAN, pídele al ingeniero o científico más directamente responsable de esa parte en particular que te lo explique en detalle, en términos sencillos. El proceso requiere que usted busque al individuo directamente responsable (IDR) de esa característica o tecnología exacta. En algunos casos, especialmente en el caso de pequeñas empresas emergentes, puede ser el fundador. A menudo es el arquitecto jefe del producto quien dirige el equipo de ingeniería. En una empresa de Fortune 100, podría ser un científico tímido pero brillante que trabaja en un pequeño equipo dentro de una vasta organización de I+D. Lo que puedo asegurarte es que no es alguien que esté de alguna manera cerca de la característica sin estar directamente involucrado. Más bien, debe ser el IDR, la persona que codificó, diseñó, construyó y dirigió el trabajo que condujo a esa característica en particular. En Sonic Solutions era el Dr. Andy Moorer, en Apple era normalmente Randy Ubillos, y en DxO es a menudo el Dr. Frédéric Guichard. Cuando te tomas el tiempo para identificar el IDR preciso para esa característica o tecnología específica, descubrirás que esa persona, y sólo esa persona, es capaz de explicártelo, en profundidad y con más claridad de la que te puedas imaginar. Y lo que es más importante, tendrás la oportunidad de sentir de primera mano su pasión personal por el producto, y de comprender mejor el verdadero beneficio de la solución tal y como la concibieron originalmente. En mi experiencia, este proceso típicamente involucró una sesión privada uno a uno, o una reunión muy selecta, pero nunca un grupo grande. Y en mi experiencia siempre, siempre se trataba de una pizarra blanca, porque nunca he conocido a un ingeniero o científico

8. Llevando tu Producto al Mercado

Así que, ¿cómo haces exactamente para comunicar de forma sucinta

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que no estuviera dispuesto a expresarse con un marcador. Después de escuchar atentamente su descripción de la característica o tecnología, es esencial que intentes canalizar inmediatamente su voz y repetir lo que acabas de aprender, como, "así que, ¿estaría en lo correcto al describir esto como....? El proceso, que implica enfocarse a escuchar y tomar notas detalladas, puede requerir de varias interacciones antes de estar en completa armonía con el IDR y ser capaz de articular perfectamente, en términos simples, la solución. Sigue este consejo y tú, como PM, estarás debidamente equipado para contar una gran historia al equipo creativo de marketing, que te ayudará a compartir tu mensaje con la industria, los medios de comunicación, los socios del canal y tus futuros clientes.

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LANZAMIENTO AL MERCADO (GTM) Es tentador pensar que una vez que el desarrollo está hecho y se ha creado un mensaje inicial del producto en el PRD, se puede dar el producto a durante el lanzamiento tu servidor se bloquea y tu equipo de ingeniería está fuera de la oficina celebrando? O peor aún, ¿qué pasaría si el equipo de marketing no entendiera completamente las nuevas características del producto, se dirigiera a los medios publicitarios o de relaciones públicas equivocados y nadie se presentara en el lanzamiento? Muchas empresas crean listas de control de lanzamiento, plantillas preestablecidas de la información que el equipo de marketing necesita para lanzar un producto. Pero el problema es que no todos los lanzamientos de productos son iguales, ya sea en términos del producto que se está lanzando o de cómo la gente recibe la información. Por ejemplo, el lanzamiento de un producto de gran envergadura puede garantizar un evento que se transmita en directo. Hace cinco años, el streaming en directo no era una opción fácil. En un par de años, el streaming en directo en realidad virtual o de alguna otra forma que no podamos imaginar ahora podría ser la norma. Y si estás lanzando una nueva versión de una pequeña característica, es probable que no necesites una transmisión en vivo en absoluto. Una buena manera de lanzar un producto es identificar al propietario del mismo desde el principio, formar un equipo con representantes de cada grupo clave (diseño, ingeniería, producto, atención al cliente y marketing), y establecer objetivos claros de lanzamiento y responsabilidades dentro de un plan go-to-market (GTM) o de lanzamiento. A veces el responsable del lanzamiento es el PM, pero los PMs suelen estar lo suficientemente ocupados como para que otro miembro del equipo de marketing asuma este papel. Aunque el responsable del lanzamiento organizará y gestionará el plan GTM, cada departamento contribuirá a ello. Cada semana,

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marketing y ventas y dejar que ellos hagan lo suyo. ¿Pero qué pasa si

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el equipo se reunirá para asegurarse de que todo va por buen camino para asegurar un lanzamiento exitoso, y comunicará cualquier retraso o problema y discutirá las soluciones. Para estas reuniones, es útil crear un registro de lanzamiento para organizar el lanzamiento. Tres hojas de una hoja de cálculo son suficientes. La primera hoja contendrá los elementos de acción. Estas son tareas específicas, asignadas a una persona o equipo en particular, junto con la fecha en que se asignó cada tarea, la fecha de vencimiento y cualquier comentario o actualización de estado apropiada para la tarea. La segunda hoja contendrá elementos de precaución. Estas son posibles situaciones problemáticas, junto con quién las planteó, cuándo las planteó, cuándo se resolvió cada problema y cualquier comentario. La última hoja tendrá decisiones clave, incluyendo quién las tomó, cuándo, y cualquier comentario. De la misma manera que el PRD es un documento vivo que actúa como el recurso clave del producto a medida que se construye el

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producto, este registro de lanzamiento será su referencia en el lanzamiento. Gran parte del trabajo que has hecho hasta ahora, desde identificar a tus clientes objetivo hasta analizar a la competencia y desarrollar mensajes de productos para cada persona, hablará de tu estrategia general e influirá en las decisiones que tomes dentro del plan de GTM. ¡Tenlo en cuenta al leer esta sección! A un alto nivel, el plan GTM se subdivide en tres secciones: prelanzamiento, lanzamiento y post-lanzamiento. Veamos cada uno de ellos.

Planificación previa al lanzamiento Lo principal que hay que decidir durante el pre-lanzamiento son los objetivos clave del lanzamiento, cómo te asegurarás de que el producto esté listo para ese lanzamiento, cuándo y cómo lo lanzarás, y qué activos necesitas para hacerlo.

Objetivos del lanzamiento Los lanzamientos tienen diferentes propósitos. Para algunos productos, como el último teléfono inteligente Google Pixel, es probable que el actualicen a este teléfono o que nuevos clientes compren el teléfono. Para software empresarial como Salesforce, el objetivo podría ser conseguir que un subconjunto de clientes se comprometa con una nueva función. A veces el objetivo es simplemente el reconocimiento de una nueva característica para que cuando el cliente entre en su ciclo de compra, tu producto esté en su mente. Identificar tus objetivos clave te permitirá tomar otras decisiones de lanzamiento, como por ejemplo cuándo apuntar al lanzamiento de tu producto.

Tiempo de lanzamiento Después del objetivo de lanzamiento, la mayoría de los equipos de lanzamiento identifican cuándo quieren lanzar el producto. A veces es una fecha específica, pero generalmente es un rango de fechas. Por ejemplo, los lanzamientos de productos de consumo tienden a ocurrir a principios de año, a finales de abril o principios de mayo para la ventana "papás y graduados" (Día del Padre y graduación), o después del verano pero antes del Viernes Negro. Es importante elegir esta ventana de lanzamiento lo antes posible porque puede afectar el desarrollo de tu producto. Si estás vendiendo un producto de consumo y el equipo de desarrollo cree que estará listo para su lanzamiento el 26 de diciembre, entonces habrás perdido todo el tiempo desde el Viernes Negro hasta Navidad, cuando los productos de consumo se venden bien. Si deseas tener el producto disponible para las compras navideñas, tendrá que reducir el alcance de tu producto para tenerlo listo a tiempo.

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objetivo sea conseguir que el mayor número posible de clientes se

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Las empresas a veces también tienen períodos de compra, que podrías necesitar para cronometrar tu lanzamiento. Las escuelas a menudo compran productos en la primavera y el verano, antes del comienzo del próximo año escolar. A veces las compañías tienen dinero extra en su presupuesto que necesitan gastar antes de fin de año, así que comprarán más en diciembre. Entender a tus clientes y sus hábitos de compra te ayudará a identificar la mejor ventana de lanzamiento para tu producto. Para lanzamientos de características de productos existentes, el momento del lanzamiento depende del tipo de lanzamiento y del objetivo. Si se trata de una gran actualización que motivará a los nuevos clientes a comprar tu producto, es probable que lo trates como un producto nuevo y alinees el lanzamiento con los hábitos de compra de tus clientes. El tiempo de los lanzamientos más pequeños varía mucho. La única regla general para estos lanzamientos más pequeñas es publicarlos a principios de la semana, de modo que si surge algún problema que requiera atención al cliente, tu

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equipo no tendrá que trabajar durante el fin de semana para resolverlo. Si la característica es una corrección de errores para un problema de seguridad crítico, entonces tu objetivo de lanzamiento es poner esto en manos de tantos clientes como sea posible, tan pronto como sea posible. Si se trata de una pequeña actualización diseñada para mejorar el producto para los clientes existentes, tu objetivo también será conseguir que tantos clientes existentes como sea posible actualicen, pero no es tan urgente. Si tu cliente tiene que tomar explícitamente una acción no conveniente para actualizar, como reiniciar un equipo, necesitarás programar tus lanzamientos para equilibrar el valor del lanzamiento con el inconveniente de la actualización. Afortunadamente, las nuevas herramientas como el Mac App Store y el Windows Store están facilitando las actualizaciones para los clientes, manejando automáticamente las acciones no convenientes como reiniciar cuando los clientes están lejos de sus computadoras.

Una pregunta común es: ¿Qué significa el lanzamiento y cómo se elige una fecha cuando se tiene un equipo agile, produciendo productos utilizables al final de cada sprint o ciclo? ¡Depende! En el caso de las empresas ni siquiera se molestan con un plan de lanzamiento, y simplemente implementan la función cuando está lista (pero no el viernes). Para versiones más grandes, como una nueva característica importante, la empresa puede optar por desplegar el código internamente pero no hacerlo público hasta una fecha determinada. Scrum lo hace fácil porque tú escogerás un sprint cuya fecha se alinee con tu ventana de lanzamiento para que sea el sprint de lanzamiento. Los cálculos de velocidad y las estimaciones de puntos de historia te darán una buena noción de qué trabajo estará disponible en esa fecha. Siempre es buena idea que el sprint de pre-lanzamiento se dedique a cualquier tarea de último minuto relacionada con el lanzamiento, y durante la fase de pre-lanzamiento puedes asegurarte de que cada sprint está en camino hacia el lanzamiento. Durante cada reunión del equipo de lanzamiento, un punto de discusión será: ¿Está todo en marcha en cuanto a los productos? Si te das cuenta de que la velocidad está disminuyendo, puede que tengas que ajustar tus planes de lanzamiento. Una vez que hayas elegido una posible fecha de lanzamiento, establecerás un programa de trabajo para determinar qué tareas necesitas hacer cuando te prepares para el lanzamiento (es decir, la semana anterior al lanzamiento realizarás un breve resumen de prensa) dos semanas antes, y todos los instrumentos de vídeo deben estar listos, y así sucesivamente.

Pruebas Como parte de la preparación para el lanzamiento de tu producto, es importante elaborar un plan para probarlo con clientes reales, de modo que puedas estar seguro de que el producto cumplirá con las métricas de

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las funciones pequeñas y las correcciones de errores, por lo general

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éxito. Generalmente, las empresas primero hacen un lanzamiento interno de un producto. El objetivo es asegurarse de que todo funcione como se espera y detectar los principales errores antes de mostrar el producto a cualquier cliente externo. A continuación, las empresas hacen una versión beta más amplia, donde abren el producto a un pequeño grupo de clientes externos. Esto puede ser a través de una invitación exclusiva a los principales contribuyentes en tu foro de atención al cliente o a través de un op-tin automático. El primero es un mejor enfoque para las versiones más grandes, donde tienes nuevas características específicas que quieres que los clientes prueben. Crear un grupo selecto de clientes para dar acceso temprano es útil porque te proporciona un grupo de personas que utilizan activamente tu producto, y son los más propensos a utilizar las nuevas funciones y a tener una valiosa retroalimentación. El acceso temprano también hace que estos clientes se sientan especiales, y a menudo querrán compartir ese estado con

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el mundo cuando tu producto sea lanzado. En particular, este grupo suele convertirse en expertos en productos, proporcionando consejos y apoyo a otros clientes y abogando por tu producto entre sus pares. El opt-in automático es más común con aplicaciones web con un gran número de usuarios, donde puedes habilitar la función durante un corto período de tiempo para el 1% de tus clientes y obtener valiosos comentarios. El opt-in automático es fantástico porque te da datos reales de clientes reales, exponiendo probablemente el producto a muchos más clientes que si lo hicieras manualmente en una prueba beta. Pero hace que sea difícil mantener el nuevo producto en secreto, sólo tienes que ver la frecuencia con la que la gente informa de que ha visto nuevas funciones de Facebook antes de que se produzca un anuncio oficial. El opt-in automático también puede generar quejas o una caída temporal en tus métricas de éxito, pero esos datos te ayudarán a mejorar el producto para que tengas un lanzamiento exitoso. Muchas empresas han

construido herramientas internas para permitir el despliegue o la prueba de características selectivas, y LaunchDarkly ha creado una herramienta de uso general que cualquiera puede utilizar. debe ser tu lanzamiento. Si tu producto es una aplicación móvil y los nuevos clientes lo encuentran defectuoso, lo borrarán y probablemente nunca lo volverán a instalar. El hardware es aún menos indulgente porque un cliente te devolverá tu producto, y eso te cuesta dinero. Las aplicaciones web tienden a ser muy indulgentes, ya que se pueden actualizar varias veces por hora sin que el cliente tenga que hacer nada. Por supuesto, si te adhieres estrictamente a la metodología Lean, harás pruebas mínimas, si es que las hay, y seguirás el lanzamiento lo más rápido posible. Pero como hemos mencionado antes, la mayoría de las empresas adoptan un enfoque híbrido, lo que significa que tendrá algún tipo de beta. Tú serás el encargado o estarás muy involucrado en las pruebas de los productos. Algunas cosas clave te ayudarán a ejecutar una prueba beta con éxito: •

Asegúrate de que tu versión beta coincida con tu(s) persona(s) objetivo(s). Esto asegurará que las personas que se someten a la prueba sean las personas a las que deseas llegar.

•

Prueba la mensajería de tu producto con cualquier extensión que realices. Si envías un correo electrónico a determinados clientes para invitarlos a la versión beta, incluye el mensaje del producto que crees que les hará querer usar el producto. También es posible probar los mensajes con el A/B test con la misma persona para que puedas probar qué mensaje hace que la mayoría de la gente se registre para la versión beta.

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La clave para planificar una versión beta es pensar en qué tan perfecto

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•

Asegúrate de que tienes una incorporación adecuada. El Onboarding es la primera experiencia que un cliente tiene con tu producto o versión actualizada. En el envío de los productos y las versiones betas posteriores, es donde normalmente se indican las características clave y se explica por qué son útiles y relevantes. En un contexto beta, el "onboarding" es muy importante porque incluye instrucciones de pruebas específicas, como qué parte del producto se va a probar en específico o partes que sabes que aún no funcionan bien. A veces una experiencia de integración es tan simple como un correo electrónico de notas de lanzamiento con instrucciones para instalar la versión beta.

•

Ten mecanismos de retroalimentación en el lugar. Asegúrate de que dispones de herramientas de análisis cuantitativo para medir tus métricas de éxito y para capturar cualquier registro de fallos, proporcionar un mecanismo de retroalimentación cualitativa

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como Qualaroo o UserVoice para que los clientes puedan decirte lo que piensan y llegar a ti con cualquier problema, y hacer un seguimiento con los clientes para ver lo que piensan. Los foros beta especiales pueden proporcionar una gran forma para que los probadores de versiones beta interactúen, proporcionen comentarios y se ayuden entre sí. Los elementos clave de la retroalimentación que hay que buscar son la capacidad de descubrimiento del producto, el compromiso, la repetición (la gente vuelve a usarlo), los casos reales de uso y cualquier barrera que se oponga a la adopción. •

Evalúa tus comentarios y utilízalos para informar las decisiones de lanzamiento. Las pruebas beta te dan la oportunidad de ver si tu producto satisface las necesidades de los clientes con éxito, y te

ayudan a satisfacer tus métricas de éxito con un grupo pequeño. Esto te da datos útiles sobre las cosas que querrás abordar antes del lanzamiento, como los errores u otras barreras a la adopción que una característica no se puede descubrir y que necesitas añadirle una descripción específica, o una experiencia de integración para guiar a los clientes a través de su uso. A veces te darás cuenta de que algo no funciona como se espera en el mundo real, y decidirás eliminar la función. Ocasionalmente encontrarás que todo el producto no es bueno y que los clientes no lo adoptan, y cancelarás el lanzamiento. El resultado más común de una prueba beta es que utilizas los resultados para hacer algunos cambios menores y correcciones de errores, y luego haces otra prueba beta. Después de un par de iteraciones con muestras más grandes en cada una, el producto estará listo para ser lanzado. Cuando elabores un plan de GTM, establece cuándo quieres llevar a cabo cada fase de pruebas, qué es lo que pretendes conseguir en cada fase y quién será el encargado: en general, soporte o el PM será el encargado de realizar las pruebas. Asegúrate de planificar el tiempo para reaccionar a los comentarios de las versiones betas antes del lanzamiento. Para algunos productos, es conveniente realizar pruebas de esfuerzo con el departamento de ingeniería durante la fase de pre-lanzamiento para asegurarse de que todas tus capacidades técnicas puedan satisfacer cualquier demanda. Por ejemplo, algunos productos muy populares generan tanto interés que sus servidores web se bloquean debido al repentino aumento de visitantes. Es muy común añadir una tarea de lanzamiento para que el equipo de ingeniería amplíe la capacidad de tu servidor virtual durante una ventana de lanzamiento, hasta que el tráfico se haya nivelado a un nivel predecible.

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muchos clientes han encontrado. A veces te darás cuenta de que

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¿Qué tipo de lanzamiento? Piensa en los lanzamientos de productos que has visto antes. A veces sólo se nota que aparece un nuevo botón en la experiencia de usuario con un aviso emergente que te dice que compruebes algo nuevo. Otras veces no se hace nada durante un par de horas porque estás viendo una presentación de Apple o Google, grandes eventos que llamamos "lanzamientos big-bang". Es importante alinear el tipo de lanzamiento que realizas con el alcance del producto y tu capacidad. Si no lo haces, tu producto podría fracasar o incluso convertirse en un chiste. En 2011, una aplicación móvil para compartir fotos llamada Color se centró en anuncios de gran impacto. Recibió 41 millones de dólares en financiamiento de inmediato, lo cual fue enorme. Luego lanzó su aplicación con una gran algarabía, pero hubo un problema: Color se centró en compartir con los usuarios cercanos, pero la mayoría de las personas que descargaron Color se dieron cuenta

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de que eran los únicos que usaban la aplicación cerca y dejaron de usarla. La deficiente prueba de pre-lanzamiento de Color no logró descubrir este problema. En los meses siguientes, la empresa hizo cambios para abordar estos problemas, pero había perdido su impulso y cerró en 2012. En pocas palabras, el producto no estaba listo, la compañía hizo un lanzamiento de big-bang, la gente le dio al producto una oportunidad y se decepcionó, y Color nunca tuvo una segunda oportunidad. También puedes ver productos como Gmail. Google lo probó internamente y luego lo lanzó con una versión beta sólo para invitados. Además de dar a Google la oportunidad de descubrir y solucionar problemas antes de que Gmail fuera enorme, creó una sensación de exclusividad y demanda del producto. Ahora imagina que la nueva característica de la que eres responsable es añadir un botón que diga "ver sin conexión" a la aplicación móvil de YouTube. Aunque esta podría ser una gran característica, es probable que no necesites un gran evento para lanzarla. En cambio, trabajar con

la prensa para obtener artículos en varios sitios de noticias de tecnología y medios de comunicación y dar a conocer a los usuarios existentes la función ya sea en la aplicación o a través de la comunicación directa, caso es probable que sea la adopción. Los eventos pequeños pueden ser otra gran manera de lanzar y llegar a las principales personas influyentes de manera efectiva. Por ejemplo, si Sonos lanzara una nueva línea de altavoces, podría hacer lo siguiente: alquilar una mansión, llenarla con el sistema de altavoces de Sonos, atender el evento, invitar a clientes clave, socios y miembros de la prensa técnica y de audiófilos y esperar a que estas personas influyentes escriban para las publicaciones en las que se leen las opiniones de los clientes de Sonos. A veces, trabajarás con un producto que un cliente realmente necesita experimentar para entenderlo, especialmente si es un producto caro. ¿Comprarías un coche sólo en base a una opinión, o querrías probarlo primero? Para estos productos, necesitarás una estrategia de lanzamiento que esté muy centrada en la práctica, tanto para el lanzamiento inicial como para los eventos de seguimiento que permiten a los clientes probar el producto. El espacio RV/RA (realidad virtual/realidad aumentada) es un gran ejemplo. La mejor manera de que la gente entienda por qué la RV/ RA es convincente es que la prueben ellos mismos. Cuando HTC lanzó su sistema Vive VR de alta gama, tuvo un programa itinerante donde los clientes pudieron probar Vive en remolques especialmente construidos. Estas son las cosas clave en las que debes pensar para tu tipo de lanzamiento: •

¿A qué personas les interesa esta característica y a qué clientes se dirigen?

•

¿Cómo llegarás a nuevos clientes?

•

¿Cómo llegar a los clientes existentes?

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podría ser suficiente para lograr tus objetivos de lanzamiento, que en este

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•

¿Cuál es tu objetivo de lanzamiento, más allá de llegar a los clientes correctos de manera efectiva?

Si tienes un nuevo producto o una nueva versión significativa de un producto existente, querrás llegar a nuevos clientes y a clientes anteriores, y un gran evento podría ser lo indicado. Si tienes una gran novedad, un pequeño evento o una serie de sesiones informativas para la prensa centradas en llegar a los clientes existentes y a algunos clientes nuevos, probablemente sea más apropiado. Si se trata de una pequeña novedad, entonces llegar a los clientes actuales es más importante que asegurar la cobertura de la prensa. Para una pequeña empresa que lucha por atraer la atención, los lanzamientos exitosos pueden ser difíciles. Puedes hacer todo perfectamente, pero si los clientes no se presentan, no importará. Un enfoque sencillo es crear una lista de correo electrónico de clientes

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interesados antes del lanzamiento. Una página de "dime más" para tu producto es una forma sencilla de capturar direcciones de correo electrónico. De este modo se asegura de que estás llegando a las personas que están explícitamente interesadas en tu producto. Querrás asegurarte de que tus métodos de alcance coincidan con tu capacidad. Si tienes un vendedor que envía manualmente correos electrónicos y hace llamadas, ¿será capaz de manejar el volumen si quieres que llegue a miles de clientes el día del lanzamiento de tu producto? Muchas compañías más pequeñas eligen trabajar con una agencia de relaciones públicas que tiene conexiones en varios medios de comunicación para ayudar a obtener cobertura en los lugares que miran tus personajes objetivo. Esa es otra razón por la que es importante saber cómo tus clientes objetivo encuentran la información (parte del Lienzo del Modelo de Negocio): ¡te permite ser eficiente!

Una vez que hayas elegido cómo desea lanzar el producto, orientarás la planificación del lanzamiento para que proporcione lo que necesitas para que el método tenga éxito.

No importa lo pequeño que sea el evento de lanzamiento que estés planeando, el equipo de lanzamiento siempre terminará creando varios activos para acompañar el lanzamiento del producto. Como product manager, generalmente tendrás que intervenir en la creación de estos activos de lanzamiento, aunque otras personas se encargarán de los detalles. Entre los activos específicos de lanzamiento a tener en cuenta se incluyen los siguientes: •

Actualizaciones del sitio web. ¿Cómo se actualizará la página del producto en tu sitio web?

•

Documentación de apoyo. ¿Qué necesita ser actualizado en la página de soporte de tu producto para la nueva versión? ¿Hay que crear nuevos materiales de formación con antelación?

•

Vídeo/imágenes de muestra. ¿Necesitas crear nuevas capturas de pantalla para el App Store o para cualquier lugar donde distribuyas el producto?

• Artículos en blogs y otros materiales de medios sociales. ¿Qué material deseas crear para el lanzamiento del producto en el blog de tu empresa o en los canales de redes sociales? Estas salidas se denominan medios de comunicación propios porque tú los controlas y querrás asegurarte de que respalden tus objetivos de lanzamiento y empresa.

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Planificación de activos de lanzamiento

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• Anuncios. ¿Piensas tener algún material publicitario con el lanzamiento de tu producto? Si es así, deberás crear los medios con antelación. •

Plan de demostración. Cuando los representantes de la compañía estén mostrando el producto, ¿cómo harán una demostración del nuevo producto? O si estás lanzando una nueva versión o característica, ¿cómo afecta a los planes de demostración existentes?

•

Necesidades de distribución de reviews. Las tiendas de aplicaciones como la App Store suelen requerir acceso a reviews especiales o demostraciones de vídeo para que puedan estar seguros de que tu aplicación funciona como se ha diseñado. ¿Tienes que crear algo para este proceso?

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Preguntas frecuentes sobre del producto. Si estás planeando realizar sesiones informativas para la prensa como parte del lanzamiento, también es útil crear una sección interna de preguntas frecuentes sobre el producto con las preguntas que esperas recibir sobre el producto de por parte de la prensa. Tener respuestas claras y listas a preguntas comunes, incluyendo cualquier pregunta difícil que puedan hacerte, ayuda a quien esté haciendo las reuniones informativas para la prensa a prepararse de manera efectiva.

• Material de capacitación para el equipo de soporte al cliente. Aunque los equipos de diseño, ingeniería y producto probablemente estén bastante familiarizados con el producto cuando se produce el lanzamiento, es posible que los equipos

de soporte no lo estén tanto. Crea materiales para ellos con los problemas más comunes a los que se enfrentarán los clientes y las soluciones. Usa lo que aprendiste durante tus períodos de prueba del lanzamiento, actualiza estos materiales de capacitación con cualquier pregunta nueva que surja. • Material de capacitación para el equipo de ventas. Al igual que con el equipo de soporte, es importante crear material para el equipo de ventas para que los representantes entiendan claramente el valor del producto. Estos materiales deben centrarse en la comprensión de las personas clave del comprador y de lo que el producto ofrece para ellas. Para los clientes existentes, asegúrate de proporcionar información de migración para que el equipo de ventas pueda ayudar a garantizar migraciones sin problemas. Si bien no es un activo explícito, asegúrate de trabajar adecuadamente con cualquier socio externo para que no se vean sorprendidos por tu lanzamiento. Por ejemplo, con Moover queremos asegurarnos de que las empresas de mudanzas han sido notificadas y han ayudado a probar nuestra función de mensajería. Incluso podríamos optar por lanzar la consola web actualizada con ellos silenciosamente antes de lanzar la aplicación para respaldar una prueba beta.

Un útil esquema de trabajo de marketing previo al lanzamiento Existe un esquema de trabajo de marketing que es muy útil para que el equipo de lanzamiento tenga en cuenta al determinar cómo lanzar un producto. Este esquema, llamado Esquema de las 4Ps, es una guía para

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para medir los problemas más probables. Durante y después

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tomar decisiones de marketing y un recordatorio de las decisiones clave que hay que tomar cuando se lanza un producto. Las Ps representan el producto, el precio, la promoción y la plaza. Vamos a sumergirnos en cada uno. El producto incluye tanto las partes obvias del producto (para qué sirve, para quién es, cuál es el beneficio) como las no obvias. Los elementos no obvios incluyen el embalaje, los accesorios, el soporte, la garantía y la política de devolución. Una forma útil de recordar estos elementos no obvios es que son cosas que el cliente encuentra después de comprar el producto. Por ejemplo, después de comprarlo, lo desempacas. O compras un accesorio. O tienes un problema y contactas al soporte técnico. El precio se refiere a lo que cobras, tanto por las transacciones normales y cotidianas como por los posibles descuentos por volumen y venta. Determinar el precio correcto puede ser bastante complejo, y está influenciado por los objetivos de tu producto y tu modelo de negocio

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deseado. Los juegos sociales por lo general son gratuitos con la intención de conseguir que la mayor cantidad de gente posible los descargue, lo que permite una mayor interacción social. Luego, los anuncios ayudan a proporcionar una pequeña parte de los ingresos de cada cliente, y las compras dentro de la aplicación ayudan a generar ingresos de los clientes comprometidos, a la vez que mejoran el juego para ellos. El precio del hardware se basa normalmente en el precio de los componentes, pero a veces las empresas utilizan un modelo de cuchilla de afeitar y venden el hardware básico con pérdidas, lo que les permite ganar dinero con el software y los accesorios. Como product manager, con frecuencia tendrás que participar en la estrategia de precios, ya que el precio está influenciado por los objetivos de tu producto y tiene un impacto en las métricas de éxito y en la planificación del producto. La siguiente P es la promoción. Esto es lo que pensamos tradicionalmente con el marketing: ¿Cómo será tu comunicado de prensa? ¿Qué anuncios vas a crear? ¿Cómo llegará el equipo de ventas a los clientes?

Finalmente, llegamos a plaza. ¿Dónde encuentran tus clientes tu producto para la venta? ¿Está sólo en tu sitio web? ¿Se encuentra en tiendas específicas, ya sean virtuales o físicas? La clave aquí es asegurarse buscar los productos. Por ejemplo, algunos clientes no se sienten seguros al comprar en el sitio web de una empresa emergente sin nombre. Puede que estén interesados en tu producto, pero no lo comprarán hasta que esté disponible en Amazon. O quizás los clientes esperan que tu aplicación esté en la tienda de Google Play, y la buscarán allí en lugar de en la tienda de aplicaciones de Amazon. Si no estás vendiendo donde están tus clientes, te lo perderás.

Lanzamiento Lo bueno de planificar bien antes del lanzamiento es que durante el lanzamiento se está ejecutando principalmente el plan, lo cual es relativamente relajante e incluso divertido. Los product managers suelen ser portavoces de la empresa, por lo que te recomendamos que trabajes con tu equipo de comunicación para asegurarte de que hablas bien y conoces los mensajes clave del producto. Y por supuesto, si estás hablando externamente, ten cuidado de lucir lo mejor posible, lávate las manos, córtate las uñas y presenta una imagen profesional. De vuelta en la oficina, los equipos de ingeniería y soporte querrán asegurarse de que todo funciona correctamente y de que los clientes reciben la ayuda que necesitan. Tú, como PM, también querrás trabajar con ellos para buscar cualquier error crítico que te hayas perdido durante la fase de pruebas. Dispón de un plan con el equipo de ingeniería con anticipación para evaluar, corregir y eliminar estos errores según sea necesario. Pero más allá de eso, puedes tomarte un respiro y observar cómo reaccionan tus clientes a tu duro trabajo. A las publicaciones en

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de que el lugar se alinea con el sitio donde tus clientes objetivo van a

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las redes sociales que escriben tus clientes, las reseñas que recibe tu producto y los artículos que la prensa escribe sobre tu producto, las llamamos medios ganados porque tú no lo controlas ni pagas por ellos. Los medios de comunicación ganados son muy valiosos porque significa que la gente se da cuenta que vale la pena escribir sobre tu producto. Por supuesto, el riesgo es que no les guste y que los medios de comunicación ganados no sean positivos. Afortunadamente, la mayoría de las personas, especialmente los profesionales, suelen optar por no escribir una reseña en lugar de escribir algo negativo.

Post-lanzamiento En el Capítulo 9 entraremos en más detalles sobre lo que tú, el PM, harás después del lanzamiento. La mayor parte de tu trabajo estará enfocado internamente, evaluando los primeros resultados y métricas y planificando qué es lo siguiente. Los equipos de marketing y ventas se

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centrarán en cómo promocionar y vender la nueva versión actual. Vamos a definir brevemente algunos términos que podrías escuchar cuando trabajes con esos equipos.

El ciclo de vida del cliente Al igual que pensamos en los embudos de productos con análisis (que se tratan en el capítulo 3), el marketing también piensa en los embudos. Más o menos. El marketing de productos se ha vuelto lo suficientemente complejo como para que muchas personas piensen en comprometerse con los clientes como un bucle llamado ciclo de vida del cliente. Los clientes a menudo comienzan su viaje con las fases de concienciación, interés y compromiso. Esto significa simplemente que la gente conoce tu producto y busca aprender más. Los equipos de marketing a menudo pagan por los anuncios en pantalla y sociales para conseguir más clientes en esta parte del embudo. Un anuncio en pantalla es el típico

anuncio visual en el que pensamos, como un anuncio en una revista o un banner. Un anuncio social es un anuncio que se paga en una red social, ya sea un anuncio de texto en Twitter o una imagen en Instagram. Lo que puede ser muy específico. A diferencia de un anuncio de periódico que mucha gente ve, los anuncios en línea sólo pueden mostrarse a mujeres de 31 años que estén interesadas en los videojuegos casuales. ¡Esto ayuda a asegurar que tu publicidad llegue a las personas adecuadas! La siguiente fase del ciclo de vida consiste en conseguir que la gente confíe en que tu producto cumplirá su promesa y que lo compre, ya que ofrecer garantías de devolución de dinero es una técnica común en este caso. A menudo incluye la búsqueda de opiniones de los compañeros y la realización de investigaciones sobre el producto, tales como la búsqueda de nuevas opiniones. El marketing de afiliación puede ayudar a mover a los clientes a través de estos pasos. El marketing de afiliación es cuando una fuente de confianza recibe un pequeño pago por animar a su audiencia a comprar tu producto. Los clientes están contentos porque ahora sienten que pueden confiar en tu producto, los afiliados están contentos porque recibieron un pago por tu asesoramiento experto, y tu empresa está contenta porque tienes un nuevo cliente. A veces las empresas ofrecen ofertas especiales para sus socios afiliados, como códigos de descuento, lo que da a los nuevos clientes aún más incentivos para comprar tu producto. Las últimas fases del ciclo de vida del cliente se centran en la satisfacción del cliente y en la defensa de sus intereses. El objetivo final del ciclo de vida del cliente es que los clientes aboguen por ti. El boca a boca es uno de los factores más importantes en la razón por la que la gente compra ciertos productos, y atrae a nuevos clientes al ciclo de vida del cliente, haciéndolos conscientes de tu producto. Mientras que el equipo de soporte jugará el papel más importante en esta fase, asegurando

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a los profesionales del marketing les encanta del marketing online es que

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que los clientes tengan una experiencia positiva, el equipo de marketing a menudo también ayudará con la retención y lealtad del cliente para que ellos a su vez recomienden el producto de nuevo. Podrían hacerlo enviando camisetas a los clientes o enviando ofertas especiales para que el cliente haga otra transacción. Si alguna vez has intentado cancelar tu servicio de cable, teléfono o Internet, es probable que te hayas encontrado hablando con una persona cuyo trabajo es hacer lo que sea necesario para retenerte como cliente, como por ejemplo, ofrecerte una fantástica oferta. A medida que un cliente atraviesa cada fase, deberás asegurarte de que vea el material y los mensajes adecuados. No necesitas mostrar una garantía de devolución de dinero (lo que ayuda a la fase de confianza) cuando estás tratando de que la gente conozca tu producto. Los diferentes mensajes son importantes cuando se trabaja con la optimización de motores de búsqueda y marketing (SEO/SEM). Este

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es un campo completo, y no vamos a entrar en él en profundidad, pero SEO se refiere a cómo optimizar tu sitio para que cuando la gente busque palabras clave, tú seas el resultado relevante. SEM es cuando pagas para que aparezca un anuncio para tu sitio web basado en ciertas palabras clave.

M Términos de Medición de Costos de Marketing Con todos estos enfoques, hay algunos términos clave que debes tener en cuenta, ya que a veces surgen durante las reuniones de estrategia entre los departamentos de producto y de marketing: • Pago por impresión (PPI): Pagas por el anuncio cada vez que se muestra. Impresión significa “alguien vio el anunció.” •

Pago por clic (PPC): Pagas por el anuncio sólo cuando alguien hace clic en él.

•

Pago por acción (PPA): Pagas sólo cuando el usuario logra alguna acción final, como descargar tu aplicación.

•

Tasa de clics (CTR): El porcentaje de personas que hacen clic en

•

Costo por impresión (CPI)/costo mil impresiones (CPM): Es lo que pagas para que tu anuncio se muestre una vez (CPI) -más comúnmente listado como el costo para que se muestre 1.000 veces (CPM).

•

Esto se puede utilizar para evaluar la eficacia de una campaña. Es simplemente el costo de la publicidad dividido por el número de impresiones.

•

Costo por clic (CPC): Este es el precio real que usted paga por cada clic en su publicidad PPC. En los sistemas basados en ofertas como en Google y Bing, esto puede ser más bajo que el precio que ingresaste. Por ejemplo, si colocaste la oferta más alta en $2/ clic, lo que significa que pagarías un máximo de $2 por cada clic, la cantidad real que pagarás se basa en varios factores como la oferta del competidor más cercano y la calidad de tu anuncio. El CPC se utiliza a menudo cuando hay un presupuesto diario para la ejecución de anuncios en pantalla y de búsqueda. Cuando llegas a tu presupuesto, dejas de publicar el anuncio por el día. Como era de esperar, el CPC es a menudo el CPI dividido por el CTR.

•

Valor de vida del cliente (VVC): ¿Cuánto dinero esperas ganar de este cliente durante la vida útil del producto? Esto es útil para determinar cuánto gastar en publicidad para este cliente. El VVC debe ser mayor que lo que gastas para adquirir al cliente. Si tienes que gastar $100 en promociones de afiliados para adquirir un cliente, pero sólo esperas hacer $20 con este cliente, habrás perdido dinero.

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tu anuncio.

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PLAN GTM DE MOOVER Aquí hay un primer paso en el plan GTM de Moover. El equipo de lanzamiento dividirá estas tareas en elementos de acción explícitos y los asignará, y se podrían generar preocupaciones durante el lanzamiento por cuestiones no enumeradas aquí. Pero esto debería darte una idea de cómo empezar a pensar en el lanzamiento y la comercialización de un producto. Mensaje clave: Moover elimina la molestia de planear una mudanza. Mensaje de nueva característica: La nueva función de mensajería de Moover elimina la molestia de tener que hablar por teléfono con las empresas de mudanzas.

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Pre-lanzamiento •

¿Cómo vamos a probar esto internamente? Pediremos voluntarios en varios equipos para ayudar a probar la aplicación móvil y el panel de control web durante 10 minutos cada día en el transcurso de dos semanas. Al usar ambos aspectos, pueden asegurarse de que todo salga como esperaban. El uso del producto durante unos minutos cada día es probablemente el caso de uso más común. También designaremos a una persona del equipo de control de calidad para que se encargue de una empresa falsa diferente en la base de datos para que pueda probar el sistema de "muchos clientes/una sola fuente de respuesta".

•

¿Cómo vamos a probar esto externamente? Lo enviaremos y lo encenderemos para un pequeño grupo de clientes sin ningún anuncio especial y veremos cómo cambia el uso, si los clientes tienen problemas, y más. Es difícil crear una plataforma beta para

los clientes que se mudan porque la gente se muda y luego no lo hace de nuevo durante un tiempo. Dejar que los clientes prueben esta función también significa que tendremos que desplegar el que ser capaces de responder a los mensajes. Necesitaremos crear material de capacitación para estas empresas y brindarles apoyo. •

¿Cómo vamos a lanzar esto? Esta no es una característica enorme, así que no necesita mucha ostentación. Sin embargo, debido a que muchas personas no han oído hablar de Moover, queremos usar esto para ayudar a generar nuevos artículos sobre nuestro producto. Trabajaremos con nuestra empresa de relaciones públicas para hacer un pequeño recorrido por la prensa y nos aseguraremos de que la atención se centre en el mensaje principal del producto más que en esta nueva característica específica. Tendremos que conseguir una muestra flujo de demostración para estas sesiones informativas. Tal vez podamos tener una compañía de mudanzas falsa que envíe automáticamente una serie de respuestas al final de la página para que parezca que estás teniendo una conversación real con la compañía durante la rueda de prensa.

•

What ¿Qué activos necesitamos crear? Necesitamos materiales de formación y soporte para nuestros clientes de empresas de mudanzas, capturas de pantalla actualizadas y documentación para el sitio web y las tiendas de aplicaciones, así como una entrada en el blog que describa lo que hay en esta actualización.

•

¿Cómo llegaremos a los clientes? No tenemos clientes que se repitan con frecuencia, por lo que llegar a los clientes existentes no es una gran preocupación. Podemos seguir promocionando Moover en general en portales de empleo como LinkedIn (dado que después de que la gente consigue un nuevo trabajo, a menudo se muda).

8. Llevando tu Producto al Mercado

portal web a nuestras empresas de mudanzas antes, ya que tendrán

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Lanzamiento Debe haber muy poco que hacer durante el lanzamiento, aparte de actualizar el sitio web con información sobre nuevos productos y lanzar la aplicación actualizada. Queremos asegurarnos de que nuestro sitio web puede manejar una mayor carga de visitantes, pero dada la poca frecuencia con la que la gente se muda, no esperamos un gran aumento en la cantidad de usuarios activos simultáneos en la aplicación. Dado que vemos un promedio de 1.000 usuarios por día, podríamos empezar asumiendo que cada usuario envía dos chats por día a cada compañía de mudanzas de la que tiene una oferta. Hay un promedio de cinco ofertas por usuario. Esto significa que debemos estar preparados para manejar 1000 * 2 * 5, o 10.000 chats por día, que no es un número enorme. Podemos ajustar la capacidad según sea necesario después de que las cosas se estabilicen.

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Post-lanzamiento Continuaremos promoviendo Moover como de costumbre, especialmente centrándonos en anuncios de búsqueda y visualización específicos. El mensaje general sigue siendo el mensaje clave a promover, ya que nuestro conocimiento de la aplicación no está en el punto en el que vale la pena anunciar características específicas inicialmente. Quisiéramos ver con qué frecuencia la gente usa la función de chat para asegurarnos de que sea lo suficientemente amigable e intuitiva. Para muchos en tu empresa, especialmente los equipos de ventas, marketing y soporte, el post-lanzamiento es el momento en que realmente van a trabajar. Para ti, este es el último paso importante en el ciclo de vida del desarrollo de productos. Sigue leyendo para aprender a terminar el ciclo de vida.

CAPÍTULO NUEVE

FINALIZACIÓN DEL CICLO DE VIDA DEL DESARROLLO DEL PRODUCTO

¡Felicitaciones! ¡Has enviado tu producto con éxito! Todo está hecho, ¿verdad? Bueno, necesitas hacer tres cosas más durante este ciclo: FESTEJAR, autoevaluar el ciclo y crear una recomendación para la siguiente iteración. Veamos estos tres pasos en detalle.

¡CELEBRA! Es muy importante para la moral del equipo y de la compañía celebrar incluso las pequeñas victorias. Por ejemplo, podrías celebrar la corrección de un error difícil con algunos cupcakes (asegúrate de tener en cuenta los requisitos dietéticos como el gluten o azúcar). Cuando envías una versión importante de tu producto, puedes invitar al equipo principal a una buena cena. Y cuando envías algo grande, puedes ayudar a organizar una celebración en toda la empresa. Estas celebraciones brindan una manera para que los contribuyentes individuales sean reconocidos por su trabajo. Los product managers son a menudo los representantes más

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destacados de sus productos, aunque no sean ellos los que lo firmen o hagan la codificación. Es importante dar crédito al equipo por hacer un gran trabajo para que cada persona se sienta importante y parte de algo más grande. También es una buena manera de fomentar el respeto entre el equipo y tú; una de las maneras más fáciles de perder el respeto de tu equipo es atribuirse el mérito del trabajo. Si estás organizando una celebración en toda la empresa, como PM probablemente darás un discurso rápido. Esta es una gran oportunidad para reconocer al equipo principal, a otras personas que han ido más allá para ayudar a lanzar el producto, y a cualquier grupo que haya contribuido a ello más allá del equipo principal del producto. También es muy agradable recibir comentarios positivos de las personas dentro de la empresa (¿qué pensó el CEO?) y de la gente externa (citas de prensa, correos electrónicos de clientes) y compartirlos. Esta retroalimentación es una validación adicional de que el trabajo del equipo está siendo bien recibido. Si un

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lanzamiento no fue bien recibido, debes reconocer el esfuerzo que se hizo, ya que quieres que el equipo tenga una actitud positiva al trabajar en la siguiente iteración del producto. Organizar pequeñas actividades y celebraciones mientras se crea el producto también puede ser muy útil para la moral del equipo. Cuando el equipo alcanza un hito clave, es posible que salgas de paseo para jugar al minigolf. Probablemente te corresponderá a ti organizar estas celebraciones, aunque tu gerente de oficina/equipo de RR.HH. puede ayudarte con las de toda la empresa. No te olvides de la importancia de estas celebraciones, ya que es fácil olvidarse de ellas con todas las demás cosas en el haber de un product manager.

EVALÚA CÓMO SALIERON LAS COSAS En definitiva, lo que más le importa a la compañía es lo que sus clientes piensan del producto y si logras tus métricas de éxito, pero es importante

que veas cómo llegaste al lanzamiento. Si alienaste a todo el mundo, o hiciste que el producto fuera extremadamente difícil de crear, es probable que la gente de tu equipo no quiera trabajar en la siguiente cosas asegura que obtengas una retroalimentación, permitiendo que la gente sienta que sus preocupaciones son escuchadas, y que piense en cómo hacerlo mejor en el próximo ciclo. Para algunas personas, evaluar cómo se dieron las cosas durante el ciclo de desarrollo es muy difícil. Esto es cuando te expones y pides una retroalimentación, y la recibirás, tanto positiva como negativa.

Discusión con tu líder La primera parte para obtener una retroalimentación es ver lo que tu

9. Finalización del Ciclo de Vida del Desarrollo del Producto

edición e incluso busque trabajos diferentes. Evaluar cómo han ido las

líder piensa de tu trabajo. ¿Estaba contento con la forma en que enfocabas todo, o había cosas que le gustaría que intentaras hacer de manera distinta? ¿Recibió comentarios positivos de otros equipos sobre ti, o siempre hubo otros líderes que se quejaban de ti? Es muy útil programar una reunión individual con tu líder, si no tienes reuniones programadas regularmente para asegurarte de que todo esté bien. Una manera de comenzar la conversación es preguntar: "¿Podrías darme tu opinión sobre cómo resultó este ciclo? Quiero asegurarme de que estoy haciendo el mejor trabajo posible". Después de todo, crecemos trabajando en nuestros puntos débiles.

Equipo de análisis de resultados La otra parte de evaluar cómo fueron las cosas es obtener la retroalimentación del equipo, y una manera efectiva de hacerlo es con una reunión de análisis de resultados. Hay algunas maneras diferentes de llevar a cabo estas reuniones. Te explicaremos cómo dirigir una tú mismo con el equipo principal. Si crees que tuviste problemas para trabajar con el

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equipo, puedes pedirle a otra persona que haga la prueba para que puedas estar ausente de la sala y hacer que el equipo se sienta cómodo hablando abiertamente. Algunas compañías tienen estas pruebas a puertas abiertas, donde cualquier persona de la compañía puede pasar a conocer el proceso. Sólo tendrás que elegir lo que te parezca más apropiado para tu situación. Así es como nos gusta hacer los análisis de resultados. Encuentra un momento en el que el equipo principal del producto y las partes interesadas clave estén disponibles, y programa una reunión de una hora más o menos. Querrás intentar crear un ambiente relajado y abierto, lo que puede significar cualquier cosa, desde reservar la sala de reuniones con las cómodas sillas hasta proporcionar comida y bebidas alcohólicas y no alcohólicas para el equipo, ya que varía de una compañía a otra. Sólo asegúrate de tener una pizarra o algo para escribir y que todos puedan ver. Ya que esta reunión trata sobre la retroalimentación, todas las opiniones son válidas, asegúrate de no poner juicios de valor en lo que la gente diga, especialmente si te

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hacen comentarios negativos. Divide la pizarra en dos columnas: las cosas que hiciste bien y las que deseaste que fueran más fáciles. Empieza pidiendo a todos que digan lo que piensan que salió bien. Después de un rato, pasa a la otra lista y pregunta por las cosas que la gente desea que hayan salido mejor. Cambia de una lista a otra hasta que sientas que todos han sido escuchados. Por último, tómate un tiempo para discutir lo que quieres hacer de manera diferente y lo que quieres mantener igual durante el próximo ciclo. Deberías escribir las notas de la discusión en algún lugar, como en la página wiki del producto, incluyendo las cosas clave que te comprometes a hacer de manera diferente durante el próximo ciclo. Periódicamente, consulta esta lista para asegurarte de que estás aliviando todo el dolor del proceso que puedas mientras conservas las partes buenas.

RECOMENDACIONES SOBRE LO QUE SIGUE Después del lanzamiento, es hora de iniciar otra iteración del ciclo de vida de desarrollo de productos. Sin embargo, hay un desafío, en un mundo afectó tus indicadores y objetivos de éxito. Desafortunadamente, por lo general toma tiempo reunir suficientes datos útiles para ver si los cambios funcionaron. Tu próxima iteración inmediata será impulsada por el mapa de ruta de tu producto (Capítulo 2) y otros enfoques que cubrimos en el Capítulo 3. Luego, después de que haya pasado suficiente tiempo para recopilar datos útiles de esta iteración, colocarás este producto en uno de los tres cubos de alto nivel. Específicamente, recomendarás pasar a otra cosa porque este producto o característica es lo suficientemente bueno, iterando más en este producto, o terminándolo.

9. Finalización del Ciclo de Vida del Desarrollo del Producto

ideal, tendrías datos útiles sobre cómo lo que hiciste durante esta iteración

Si has logrado o superado tus metas, entonces tu recomendación probablemente será pasar a otra cosa. Los informes automáticos también pueden ser muy útiles aquí para aplicaciones móviles y de escritorio, ya que puedes descubrir errores que afectan a muchos clientes y que quieres corregir antes de seguir adelante, incluso si consigues tus objetivos de medición del éxito. Si no estás alcanzando tus metas, entonces necesitas esforzarte más para pensar dónde y cómo quieres iterar. La realización de A/B tests sencillas con herramientas como Optimizely es una excelente manera de ver si puedes realizar rápidamente pequeños cambios para ayudarte a alcanzar tus objetivos. A veces, los cambios no relacionados con los productos básicos, como la redacción de un sitio web, pueden marcar una gran diferencia. Es probable que el equipo realice muchas pruebas A/B en el sitio web de marketing para ver qué es lo que hace que la mayoría de los clientes compren/usen su producto. Observar lo que tus clientes piensan también es importante. Tal vez consigas tus objetivos de ingresos cambiando a un modelo de pago de suscripción, pero si tus clientes lo odian y buscan alternativas, tu éxito a

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largo plazo está en peligro. Lo bueno de lanzar un producto a la intemperie es que verás reseñas de productos, publicaciones en redes sociales y tickets de soporte sobre el nuevo producto. Revisa estos, además de revisar tus métricas, para ver qué opinan los clientes. Recomendamos releer los capítulos 3 y 4, pensando en cómo elaborar la hipótesis de la próxima oportunidad para un producto o característica existente que no esté logrando sus objetivos. Además, por ejemplo, es posible que los clientes adoren y utilicen la función de chat, pero la empresa aún no ha alcanzado sus objetivos. Al aprovechar el consejo del Capítulo 3 sobre la pregunta de por qué podríamos concluir que tenemos un problema de crecimiento de la plataforma que tratar a continuación. Concluirás que no hay una cantidad razonable de esfuerzo para que el producto cumpla tus objetivos. O tal vez las prioridades de tu empresa han cambiado, y este producto ya no encaja en la estrategia general. O

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quizás un desarrollo tecnológico ha hecho posible algo mucho mejor para tus clientes, pero crear ese "algo mejor" significará un producto completamente diferente y no una actualización. En este caso, tu recomendación debería ser el final de la vida útil o el "fin" del producto. Poner fin a un producto simplemente significa que dejarás de realizar un desarrollo activo y los clientes deberían cambiar a otra alternativa. No vamos a entrar en esto en profundidad, pero normalmente no dejas de vender un producto de repente. Es importante contar con una oportunidad en la que el servicio de atención al cliente siga estando disponible para el producto, tiempo en el que los datos de los clientes sigan estando disponibles para que los clientes puedan recuperarlos para productos en línea, e idealmente, una ruta de envío para ayudar a los clientes a migrar a un producto alternativo. Aunque puede ser frustrante para los clientes leales, terminar los productos no es algo malo, y las

compañías lo hacen todo el tiempo. El truco está en asegurarte de que tienes un plan razonable. En marzo de 2013, Google anunció que iba a dejar de utilizar su utilizaban y la empresa quería centrarse en otros productos. Google dio a los clientes cuatro meses para recuperar y mover sus datos, y les enseñó a los clientes cómo utilizar Google Takeout para recuperar esos datos. Por otra parte, a mediados de 2014, Apple retiró su herramienta profesional de gestión de fotografías, Aperture. La compañía proporcionó una actualización para asegurarse de que Aperture funcionara en la próxima versión de OS X para que los clientes pudieran seguir usándolo durante al menos un año más. Apple también trabajó con su principal

9. Finalización del Ciclo de Vida del Desarrollo del Producto

recopilador de feeds RSS de Reader porque cada vez menos personas lo

competidor, Adobe, para garantizar que la herramienta profesional de gestión de fotografías de Adobe, Lightroom, tuviera un comando "Importar desde Aperture" para ayudar a los clientes a migrar sus datos. En última instancia, cualquiera que sea tu recomendación, este paso final del ciclo de vida del desarrollo del producto alimenta muy bien el primer paso que repasamos en el Capítulo 3: decidir lo que debes hacer a continuación. La diferencia clave es que empiezas por evaluar si estás contento con lo que acabas de hacer, si necesitas trabajar más en ello, o si necesitas dar fin al producto para que puedas concentrarte en otra cosa. Y luego repites y repites y repites.

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TIP DEL CAPÍTULO NUEVE Nuestro último consejo viene de Carlos González de Villaumbrosia, fundador y CEO de Product School. Ha dedicado toda su carrera a salvar la brecha entre la educación y el empleo en tecnología. Carlos se inspiró para crear Product School basándose en su propia experiencia cuando tuvo que aprender a entrar en el product management de la manera más difícil. Como un buen PM ágil y empresario eficiente, Carlos se enfocó en abordar ese problema específico y construyó un PMV muy básico para validar su solución. Product School comenzó como una reunión casual y recurrente entre Carlos y siete aspirantes a producto managers en Starbucks en el Distrito Financiero de San Francisco. En esas reuniones, Carlos compartió su experiencia e incluso invitó a otros PMs como oradores invitados a compartir la suya. La reacción

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fue tan positiva que Carlos alquiló una sala en un espacio de trabajo, creó la primera versión del plan de estudios de product management, enseñó a las primeras 10 generaciones a refinar todos los detalles relacionados con el disfrute de sus alumnos y a asegurarse de que estuvieran equipados con las herramientas y los conocimientos adecuados para crear productos y conseguir trabajos de PM. En sólo dos años, Product School se convirtió en la primera escuela de negocios tecnológica del mundo. Actualmente ofrece cursos de product management en San Francisco, Silicon Valley, Los Ángeles y Nueva York. Todos sus instructores son PMs de alto nivel en empresas como Google, Facebook, Snapchat, Airbnb, PayPal, American Express y Netflix. Este consejo proviene de los datos y la experiencia adquirida al trabajar con los estudiantes de product management de Product School todos los días.

CÓMO COMENZAR EN EL PRODUCT MANAGEMENT Hace ocho años pasé de la ingeniería de software al producto management y fundé Product School para enseñar a otros aspirantes de product manager

La razón principal por la que la gente hace un cambio de carrera al product management es porque están interesados en tener más poder de decisión sobre la estrategia de productos de la empresa. No los culpo, este es un gran cambio que impactará tu lado positivo a largo plazo ya que dejarás de ser un especialista en una parte del proceso para convertirte en un generalista en todas las partes involucradas en el proceso, aprovechando el talento de otras personas. Este enfoque te servirá bien profesionalmente y personalmente. A lo largo de mi carrera, he conocido a docenas de product managers actuales, y a empresarios e inversionistas que trabajaron como

9. Finalización del Ciclo de Vida del Desarrollo del Producto

a hacer lo mismo.

product managers en el pasado. Todos ellos compartían exactamente el mismo problema acerca de cómo no tenían una formación adecuada cuando comenzaron sus carreras de gestión en la tecnología. Sí, es cierto que muchos de ellos obtuvieron un MBA o títulos similares relacionados con los negocios en las mejores universidades que les proporcionaron diferentes habilidades y acceso a redes que le ayudaron a largo plazo. Pero estos títulos en administración de empresas no siempre son aplicables al product management, ni le enseñan cómo ser un product manager. De hecho, la mayoría de los product managers de hoy, ya sea que tengan un MBA o un título en ciencias de la computación, tuvieron que aprender su oficio sobre la marcha porque no había ninguna escuela de product management que tuviera una visión holística que incorporara negocios, ingeniería y diseño, Afortunadamente, Product School llena ese vacío. A continuación, se presentan algunos ejemplos de las diferentes trayectorias profesionales que se pueden seguir en el product management. Ten en cuenta que esta lista no está completa:

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Ingeniero → Ingeniero superior → Gerente de proyecto técnico o de programa/gerente de ingeniería → Product managerFundador de la empresa↔ Product manager Consultor de gestión/banquero de inversiones → Product manager Atención al cliente → Analista de negocios/gerente de proyecto o gerente de programa → Product manager Marketing → Marketing de producto → Diseño de product Management → Diseño de producto → Product manager La única cosa que todas estas carreras tienen en común es que los PM no empiezan como PM, pasan al menos unos cuantos años en un puesto diferente, desarrollan algunas habilidades clave y luego hacen la transición al producto management. Las tres habilidades críticas que creo que hay

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que desarrollar para conseguir un trabajo como product manager son la experiencia técnica, la experiencia en el campo y la experiencia en comunicación. Veamos estos tres. Como has aprendido de los capítulos anteriores, incluso si no sabes cómo codificar, es fundamental que los product managers entiendan algo de la ingeniería que hay detrás de los productos que están gestionando. Este conocimiento te ayudará a comunicarte con diseñadores e ingenieros, evaluar la viabilidad técnica y comprender cuál es el aspecto técnico de la implementación de un proyecto. A continuación, especialmente para tu primer trabajo de product management, es importante que comprendas el dominio en el que estás trabajando. Como hemos comentado en el Capítulo 1, hemos descubierto que cuando consigas tu primer trabajo en PM, si conoces el campo en el que estás trabajando, podrás dedicar su tiempo a centrarte en cómo

ser un product manager en lugar de aprender los matices, los desafíos, el panorama competitivo y mucho más de tu dominio. Finalmente, algo que no tratamos en detalle en este libro es cuán críticas son las grandes todo el tiempo, ya sea por correo electrónico o mediante presentaciones. En nuestros campamentos de entrenamiento de Product School, pasamos varias horas enseñando a los estudiantes a ser grandes oradores públicos con mucha práctica. Si no puedes comunicarte, no importa lo buen PM que seas porque nadie podrá entenderte. Más allá de Product School, hay algunas cosas específicas que te ayudarán en la transición al product management: Crea algo. En el aula, nuestros estudiantes trabajan en un proyecto final

9. Finalización del Ciclo de Vida del Desarrollo del Producto

habilidades de comunicación para los PM. Los PM tienen que comunicarse

en el que eligen una empresa en la que estarían cualificados para trabajar, determinan qué característica debe construir esa empresa a continuación, y crean una presentación explicando por qué la empresa debe crearla y los requisitos clave. ¡Intenta hacer esto por ti mismo! Si sabes cómo codificar, toma un proyecto de principio a fin para que puedas experimentar el envío de un producto y obtener una retroalimentación de los clientes. Asiste a hackatones. Echa un vistazo a los hackathons como ProtoHack o StartupWeekend para obtener experiencia práctica en la creación de un producto en entornos de alta presión. Busca un mentor. Pónte en contacto con los PMs que respetas y que creas que podrían ser buenos mentores. Product School tiene una comunidad activa de Slack, producto-escuela, un gran lugar para encontrar un mentor. Un mentor puede proporcionarte historias de guerras y ayudarte a entender las mejores prácticas. Red. Consulte los eventos de productos en su ciudad. Los sitios web como Meetup y Eventbrite suelen incluir eventos. Estos eventos también pueden ser un buen lugar para encontrar un mentor.

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Lee. La lista de lecturas adicionales al final de este libro tiene grandes recursos para ayudarte a aprender más acerca de cómo ser un PM. Recomendamos encarecidamente que revises Cracking the PM Interview por Gayle Laakmann McDowell o Decode and Conquer por Lewis C. Lin para entender lo que implican las entrevistas con el PM. Solicita entrar a los programas de product manager asociados (APM). Algunas grandes compañías de tecnología como Google, Yahoo y Facebook tienen funciones APM básicos para los nuevos graduados universitarios, donde te enseñan cómo ser un PM en el trabajo. Podrías calificar a la solicitud. Uno de los errores más comunes a la hora de conseguir tu primer empleo de PM es que tus expectativas sean demasiado altas, ya sea en términos de título o de empresa. El hecho de que ahora seas un ingeniero de software senior no significa que tu primer trabajo de PM será como product

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manager senior. Del mismo modo, es posible que tu empresa actual no sea la empresa de tus sueños, pero si hay una vacante para un PM, es probable que tengas más posibilidades de conseguirla como tu primer trabajo como PM que en otro lugar. ¡Sé realista! Evalúa tu experiencia actual y traza trayectorias profesionales realistas dentro o fuera de tu empresa actual. Tu trabajo ideal de PM probablemente no será tu primer trabajo de PM, pero está bien. Mientras tu primer trabajo como PM sea relevante para tus objetivos profesionales y estés rodeado de personas de mayor edad de las que aprendas, seguirá siendo un gran trabajo.

¡AHORA VE A CREAR PRODUCTOS INCREÍBLES!

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AGRADECIMIENTOS

Muchas personas se imaginan que escribir un libro significa simplemente sentarse, escribir mucho y presionar un botón mágico de publicación. Eso no podría estar más lejos de la verdad. Se necesita un equipo para crear un libro, no sólo un autor, y somos afortunados de haber trabajado con un gran equipo en este caso. Al equipo de Product School, tanto el de antes como el de ahora, gracias por la organización y el apoyo que nos han brindado con este libro. Un agradecimiento especial a Aaron Filous, Jasmin Lopez y Stany Yeh por sus esfuerzos en este proyecto. Le debemos un gran agradecimiento a Jason Alt por ser nuestro primer 330

lector y editor técnico. ¡Sus notas han hecho que este libro sea de gran magnitud! Jason, nos alegra llamarte amigo. Otros lectores ayudaron a refinar este material, por lo cual estamos agradecidos. Entre esos lectores se encontraban Richard Fleming y Max Kornblith. Un gran número de personas contribuyeron con tips para este libro, para ofrecer perspectivas y consejos adicionales. Gracias a Kirk Paulsen, Jeremy Toeman, Beatriz Datangel, Conrad Albrecht-Buehler, Nik Laufer-Edel y Mohammad Musa por su sabiduría. Y por último un agradecimiento Hector Arroyo por colaborar en la traducción al español. Más allá del texto, gracias a la talentosa Candace Cunningham por ser una vez más una gran editora y por engañar al mundo para que piense que sabemos más sobre gramática de lo que realmente creemos. También estamos encantados de haber trabajado con el equipo de acabado en The Frontispiece por primera vez, y esperamos que podamos volver a trabajar con ellos.

AGRADECIMIENTOS DE JOSH Al equipo de Product School, ¡gracias por darme la oportunidad de escribir este libro! Estoy en deuda con el presidente de Product School, Carlos González de Villaumbrosia, por haberme incorporado en esta escuela, y por haberme brindado esta oportunidad. Realmente aprecio el apoyo moral que recibí de mi familia y amigos, incluyendo a Ellen Anon, Jack Anon, Seth Anon, Eliot Peper y Kellie Hudson. Gracias al equipo de productos de Magic Leap, incluyendo a Jeff Gattis, Sakina Groth y Cole Shelton por ayudarme a ser un mejor product manager. Por último, una vez más debo darle las gracias a mi profesora de inglés de la escuela secundaria, Claudia Skerlong. Sin embargo, una vez la escuché decir que pensaba que Donald Trump ganaría un segundo período antes de que yo escribiera un noveno libro. 331

ACERCA DE LOS AUTORES

Josh Anon es un director de product management en Magic Leap, e instructor de product management en Product School. Después de graduarse de la Universidad Northwestern con una licenciatura en informática, pasó los primeros 10 años de su carrera en Pixar Animation Studios. Allí, trabajó en una variedad de roles. Empezó en el grupo de desarrollo de software, ayudando a construir herramientas de flujo de trabajo, y se trasladó al grupo de producción, trabajando como camarógrafo y escenógrafo, director técnico de simulación de multitudes, de optimización de renderizado, y más en varias películas. 332

De Pixar, se trasladó a Lytro, Inc. como product manager senior, donde adquirió experiencia en el desarrollo y comercialización de un producto disruptivo. Josh lideró equipos multidisciplinarios en toda la compañía como propietario de productos para la aplicación Lytro Mobile, Lytro Illum, y más. Después de Lytro, mientras intentaba crear su propio estudio de cine, Josh trabajó como asesor de productos para una variedad de empresas y comenzó a trabajar con Product School, diseñando su currículum. También ha construido y enviado una serie de aplicaciones de forma independiente, incluyendo el popular programa de animación FlipBook para iOS. Fuera del trabajo, Josh es un fotógrafo profesional de naturaleza a tiempo parcial, y también se le puede encontrar en la playa practicando kiteboarding.

Carlos González de Villaumbrosia es el fundador y CEO de Product School. Tiene ocho años de experiencia en la creación de equipos y productos digitales en Europa, América Latina y los Estados Unidos. Antes de Product School, Carlos fue el co-fundador y CEO de Floqq, cuyos inversionistas incluyeron 500 empresas emergentes. Floqq era el portal de educación en línea más grande de América Latina en ese momento. Carlos supervisó todos los aspectos de ingeniería, diseño, producto y marketing, incluyendo la recaudación de fondos y la expansión internacional. Antes de Floqq, Carlos trabajó como product manager de marketing en Involver (adquirida por Oracle), la plataforma de marketing social más grande del mundo en ese momento. Anteriormente, ocupó puestos como ingeniero de software y director de proyectos para varias marcas pequeñas y medianas en España. Carlos es licenciado en Informática por la Universidad Complutense de Madrid, en Ingeniería de Gestión por la Universidad Pontificia de Salamanca, y tiene un certificado en gestión empresarial global y marketing por la Universidad de California, Berkeley. A lo largo de su carrera, Carlos ha participado como ponente en más de 1.000 eventos y clases en todo el mundo. Fuera del trabajo, Carlos es un apasionado futbolista, esquiador y surfista.

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