Strategische Unternehmungsführung: Band 1 Strategisches Denken. Vision, Unternehmungspolitik, Strategie [5., neubearb. u. erw. Aufl. Reprint 2020] 9783112322482, 9783112311301

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de Gruyter Lehrbuch Hinterhuber Strategische Unternehmungsführung I

Hans H.Hinterhuber

Strategische Unternehmungsführung I Strategisches Denken Vision • Unternehmungspolitik • Strategie

5., neubearbeitete und erweiterte Auflage

w DE

Walter de Gruyter • Berlin • N e w York 1992

Dr. rer. oec. Dipl.-Ing. Hans Hartmann Hinterhuber, o. Professor der Betriebswirtschaftslehre und Vorstand des Instituts für Unternehmungsführung der Universität Innsbruck, P r o f e s s o r ' d e r Industriebetriebslehre an der Katholischen Universität Mailand

M i t 8 0 Abbildungen und 12 Tabellen

Für Barbara, Andreas, Monika, Lukas und Katharina

© Gedruckt auf säurefreiem Papier, das die US-ANSI-Norm über Haltbarkeit erfüllt. Die Deutsche

Bibliothek-CIP-Einheitsaufnahme

Hinterhuber, Hans H.: Strategische Unternehmungsführung / Hans H. Hinterhuber. Berlin ; New York : de Gruyter. (De-Gruyter-Lehrbuch) 1. Strategisches Denken : Vision, Unternehmungspolitik, Strategie. - 5., neubearb. und erw. Aufl. - 1992 ISBN 3-11-013245-1

Copyright © 1992 by Walter de Gruyter & Co., D-Berlin 30. Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Satz und Druck: Tutte Druckerei GmbH, Salzweg-Passau. - Buchbinderische Verarbeitung: Dieter Mikolai, Berlin. Printed in Germany.

Vorwort zur fünften Auflage Für den Bereich der Unternehmungsführung ist die heutige Situation des Übergangs und der Unsicherheit mit einem hohen Maß an Überraschungen eher als »normal« zu werten als die hochkonjunkturellen Umweltbedingungen der vergangenen Jahre, die mit Hilfe der Inflation und des Größenwachstums manche Fehlentscheidungen praktisch konsequenzlos zugelassen hatten. In der Vergangenheit hat sich jedoch wenig Gelegenheit ergeben, Unternehmungsführung unter Verhältnissen zu lernen, wie sie gegenwärtig vorherrschen und sich für die Zukunft abzeichnen. Die eigentliche Herausforderung für die Unternehmungen besteht in der Bewältigung des Unerwarteten und nicht in der Extrapolation von Erfolgsrezepten der Vergangenheit. Die Rechtfertigung der Unternehmung liegt zunehmend in ihrer Fähigkeit, das Unerwartete, das nicht Vorhersehbare erfolgreich und effizient im Sinne des Allgemeinwohls zu meistern. An den Grundprinzipien der Führung hat sich nichts geändert; doch die Methoden und Instrumente müssen angesichts der veränderten Umweltbedingungen modifiziert werden, und es müssen andere Prioritäten gesetzt werden. In Zeiten zunehmender Beschleunigung der Veränderung und vermehrter Risikoabwägung kommt der unternehmerischen Flexibilität, der Wahrung der Handlungsfreiheit und somit der strategischen Führung der Unternehmung wesentliche Bedeutung zu. In der instabilen Wirtschaft unserer Zeit ist die Strategie der zunehmend häufiger in Unternehmungen unterschiedlichster Größenordnung gebrauchte Begriff, um einen praktikablen Aktionskurs für die Unternehmung festzulegen und alle Tätigkeiten danach auszurichten. Die Formulierung einer unternehmerischen Vision, die ihren Niederschlag in der Unternehmungspolitik und -kultur findet, und die Integration der Strategien mit den funktionalen Politiken, der Organisation, der operativen Planung, den Motivations- und Überwachungssystemen kennzeichnen den Prozeß der strategischen Führung der Unternehmung; es werden, mit anderen Worten, eine unternehmerische Vision in unternehmungspolitischen Grundsätzen ausgedrückt, daraus Strategien abgeleitet, diefce in spezifische Handlungsrichtlinien übersetzt, eine mit ihnen kohärente Organisationsstruktur und -kultur aufgebaut und eine Reihe von Ausführungsschritten unternommen, die die Unternehmung in die gewünschte Richtung mit der gewünschten Intensität bewegen. Die strategische Führung der Unternehmung verlangt, ausgehend von einer stärkeren Einbeziehung von Umwelt- und Wettbewerbsüberlegungen sowie der Erforschung der Kräfte, die hinter der Umwelt- und Wettbewerbsdynamik wirken, soweit sie die Unternehmung betreffen: (1) eine unternehmerische Vision, (2) eine Gesamtheit von unternehmungspolitischen Grundsätzen, die ihren Niederschlag in einem Leitbild finden,

VI

Vorwort zur fünften Auflage

(3) die Formulierung differenzierter Strategien für die verschiedenen strategischen Geschäftseinheiten oder Produkt/Markt-Kombinationen, die Konzentration strategischer Analysen auf kritische Bereiche, ein Denken in Alternativen, Bandbreiten und Wenn-/Dann-Konstellationen, eine ausgeprägte und klare Schwerpunktbildung und einen differenzierten Ansatz in der Ressourcenzuteilung, (4) die direkte Umsetzung der gewählten Strategien in Aktionsprogramme mit Hilfe von Direktiven für die Funktionsbereiche und regionalen Tochtergesellschaften, (5) die strategiegerechte Gestaltung der Organisation, die Aufteilung der Unternehmungstätigkeiten auf strategische Geschäftseinheiten sowie deren Führung und Koordination im Hinblick auf die Verwirklichung der Gesamtstrategie, (6) ein effizientes Planungs-, Motivations- und Überwachungssystem für die Durchführung der Strategien, und (7) eine Unternehmungskultur, die alle Mitarbeiter bewegt, sich engagiert und motiviert für die Umsetzung der Strategien einzusetzen.

Die Konzeption der Strategien ist eine Führungsaufgabe, die niemand der Leitung der Unternehmung abnehmen kann. Wohl sind vorbereitende und beratende Tätigkeiten an Stabsstellen übertragbar, aber die Festlegung der Richtung, in die sich die Unternehmung in einer mittel- bis langfristigen Perspektive entwickeln soll, kann die Unternehmungsleitung nicht an andere Personen delegieren; die strategische Planung muß so weit wie möglich in der Linienorganisation verankert sein. Das Studium der strategischen Prozesse bedeutet nicht, die Rolle der unternehmerischen Führungskräfte einzunehmen; es kann dazu beitragen, deren Rolle besser zu verstehen, die operativen Auswirkungen der Strategien zu erfassen und zu unterstützen und ein mit der strategischen Führung der Unternehmung konsistentes Verhalten zu entwickeln. Dadurch werden die fachlichen Leistungen in den funktionalen Bereichen aufgewertet und in ihrer Wirksamkeit verbessert. Werden Fachwissen und Können der Kader nicht nur auf die spezifischen Anforderungen ihrer funktionalen Tätigkeiten ausgerichtet, sondern darüber hinaus in eine strategische Gesamtkonzeption eingefügt, sind wesentliche Bedingungen der Selbsterfüllung und Selbstentfaltung der Mitarbeiter verwirklicht, wobei gleichzeitig das betriebliche Geschehen zu einer funktionsfähigen Einheit gebracht wird. In der modernen Unternehmung nehmen die Kader auf eine bewußte Weise an der Vorbereitung der Entscheidungen teil, für deren Ausführung sie verantwortlich sind. Die Bewußtheit der strategischen Probleme, mit denen die Unternehmungsleitung konfrontiert wird, kann deshalb die Suche nach tragfähigen, praktikablen Lösungen bereichern. Die Rolle der Führungskräfte wird somit auch auf die autonome Beurteilung der globalen Auswirkungen ihrer Vorschläge und auf die aktive konstruktive Teilnahme an der Ausarbeitung und Durchführung der Strategien ausgedehnt. Die Durchführung der Strategien fällt somit nicht nur in den Verantwortungsbereich der Unternehmungsleitung, sondern muß als gemeinsame Verantwortung aller Führungskräfte erlebt werden. Das Werk soll eine einheitliche, in sich geschlossene Darstellung geben und dadurch das Verständnis der strategischen Führung der Unternehmung erleichtern; darüber hinaus kann die Präsentation einer integrierenden Gesamtkonzep-

Vorwort zur fünften Auflage

VII

tion für die strategische Führung der Unternehmung den Führungskräften und Studenten als praktisches Denkmodell im Gesamtbereich der Unternehmungsführung dienen. Strategische Unternehmungsführung ist die Art zu führen, die alle Komponenten der Führung — die unternehmerische Vision, die Unternehmungspolitik, und -kultur, die Strategien, die Direktiven für die Funktionsbereiche, die Organisation, das Motivations- und Planungssystem, das Controlling, die Produkte und Dienstleistungen, integriert und harmonisiert; sie kann als Gesamtheit der Entscheidungs- und Handlungsmethodiken bezeichnet werden, die von den Führungskräften und Mitarbeitern eingesetzt werden, damit die Unternehmung in den Marktsegmenten, in denen ihre Geschäftseinheiten operieren, eine führende Wettbewerbsposition einnehmen und ihre langfristigen Gewinnaussichten unter Einhaltung bestimmter Randbedingungen verbessern kann. Die fünfte Auflage des Lehrbuches weist gegenüber der Vorauflage einige Änderungen auf. Hinzugefügt wurde ein Abschnitt über die Grenzen der strategischen Planung. Neu ist ebenfalls der Abschnitt über das strategische Controlling. Alle anderen Abschnitte sind unter Einbeziehung neuer Untersuchungen und Arbeitsinstrumente überarbeitet worden. Der erste Band enthält die drei Komponenten der Führung, die mit dem „Strategischen Denken" zusammenhängen - Vision, Unternehmungspolitik und Strategie —, während der zweite Band die vier das „Strategische H a n d e l n " betreffenden Komponenten — Direktiven für die Funktionsbereiche (funktionale Politiken), Organisation, Aktionspläne/Fortschrittskontrolle/Strategieüberwachung sowie Unternehmungskultur und strategische Führungskompetenz behandelt. Mein besonderer Dank gilt der Österreichischen Nationalbank, die die Arbeit durch eine großzügige finanzielle Unterstützung ermöglicht hat. Dank sagen möchte ich auch den zahlreichen Herren aus den Unternehmungen, die keine Mühe gescheut haben, meine vielen Fragen zu beantworten. Für die kritische Durchsicht des Werkes bei der Drucklegung möchte ich meinen früheren wissenschaftlichen Mitarbeitern, den Professoren Dr. R. Hammer, Dr. H. Hübner und Dr. W. Schertier, danken. Meine technische Assistentin, Frau A. Haller, meine Assistenten und Assistentinnen, die Herren Mag. M . Casagranda, Dr. G. Langer, Mag. K.-H. Lauda, Mag. H. Pechlaner, Frau Dr. M . Stumpf und Mag. J. Wörndl-Aichrieder haben mich bei der Vorbereitung der fünften Auflage der „Strategischen Unternehmungsführung" wesentlich unterstützt; ihnen allen gebührt herzlicher Dank. Dank gesagt sei auch dem Verlag Walter de Gruyter in Berlin für die sorgfältige Drucklegung des Werkes. Innsbruck/Mailand, im Sommer 1991

Hans H. Hinterhuber

Inhalt

Verzeichnis der Abbildungen Verzeichnis der Tabellen 1. Der Prozeß der strategischen Führung der Unternehmung 1.1 Die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmung 1.2 Der Gewinn als Maßstab der unternehmerischen Effizienz 1.3 Begriff und Wesen der Strategie 1.3.1 Strategie als Fortbildung des ursprünglich leitenden Gedankens entsprechend den stets sich ändernden Verhältnissen . . 1.3.2 Der Begriff des „führenden Wettbewerbers" 1.3.3 Die drei Elemente der Strategieentwicklung 1.3.4 Die Wahrung der Handlungsfreiheit durch Direktiven 1.3.5 Die „kontrollierte Dezentralisation" der Unternehmung . . . 1.4 Der strategische Entscheidungsprozeß 1.5 Die sieben Komponenten der strategischen Führung der Unternehmung 1.5.1 Die Entwicklungsstufen der strategischen Unternehmungsführung 1.5.2 Die Gesamtkonzeption der strategischen Unternehmungsführung 1.5.2.1 Die unternehmerische Vision 1.5.2.2 Die Unternehmungspolitik 1.5.2.3 Die Formulierung der Strategien 1.5.2.4 Die funktionalen Politiken oder Direktiven für die Funktionsbereiche 1.5.2.5 Die Organisation 1.5.2.6 Die Aktionspläne, Fortschrittskontrolle und Strategieüberwachung 1.5.2.7 Die Unternehmurigskultur 1.5.3 Die gegenseitige Beeinflussung der Phasen des Führungsmodells 1.6 Die strategisch geführte Unternehmung als Konföderation von Unternehmern 1.7 Ist strategische Unternehmungsführung eine Kunst oder eine Wissenschaft? 2. Die 2.1 2.2 2.3 2.4

unternehmerische Vision Begriff und Wesen der Vision Die drei Komponenten der Vision Wie kommt man zu einer Vision? Die gezielte Koordination der maßgeblichen Leute

XIII XVI 1 1 6 7 7 15 16 17 18 19 23 23 25 25 27 27 30 31 32 33 34 35 37 41 41 43 45 46

X

Inhalt

2.5 2.6 2.7 2.8

Der Die Die Die

Unternehmer als Träumer und Macher ethische Dimension der Vision Energetik der Vision Umsetzung der unternehmerischen Vision

48 49 50 52

3. Die Konzeption der Unternehmungspolitik 3.1 Die Unternehmungspolitik als weltanschauliche Grundlage der strategischen Führung 3.2 Begriff und Wesen der Unternehmungspolitik 3.3 "Was ist Sache der Unternehmungspolitik? 3.4 Die Bestimmung der Unternehmungspolitik und ihr Ausdruck im Leitbild 3.5 Von der Ist- zur Soll-Unternehmungspolitik 3.6 Die Überprüfung der Unternehmungspolitik 3.7 Die Kommunikation der Unternehmungspolitik 3.8 Die unternehmungspolitische Kontrolle der Strategien

55

4. Die Formulierung der Strategien 4.1 Die Analyse der strategischen Ausgangsposition 4.1.1 Die Umweltanalyse und -prognose 4.1.2 Die Unternehmungsanalyse und -prognose 4.1.3 Die kulturellen Maßstäbe und Ideale der Unternehmungsleitung 4.1.4 Die Verpflichtungen der Unternehmung gegenüber der Gesellschaft 4.1.5 Die Bestimmung des strategischen Handlungsspielraumes . . 4.2 Strategie und strategische Planung 4.2.1 Die Dimensionen der Strategie 4.2.2 Strategie, strategischer Plan und strategische Planung als Elemente eines Sozialisationsprozesses 4.2.3 Die Portfolio-Methodik als Visualisierungs- und Kommunikationsinstrument

73 73 76 83

4.2.3.1 Begriff, Funktion und Grenzen der Portfolio-Matrix 4.2.3.2 Die Analyse der Marktattraktivität 4.2.3.3 Die Analyse der relativen Wettbewerbsvorteile (Stärken) der Unternehmung in bezug auf die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten 4.2.3.4 Die Analyse der Cash-flow- und Synergieattraktivität 4.2.3.5 Die Erstellung der Portfolio-Matrix 4.2.3.6 Die Marktanteils-Marktwachstums-Matrix als Sonderfall der Portfolio-Matrix 4.2.3.7 Die Normstrategien: Investitions- und Wachstumsstrategien, Abschöpfungs- und Desinvestitionsstrategien sowie selektive Strategien 4.2.3.8 Die Anwendung der Portfolio-Matrix für Finanz- und Konkurrenzanalysen

55 56 56 59 63 66 67 68

93 96 99 103 103 104 106 106 112

114 116 119 127

133 138

Inhalt

4.3 Die Strategieentwicklung auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten 4.3.1 Die Bestimmung der Ausgangsposition 4.3.2 Die Überprüfung der Marktaufgabe der strategischen Geschäftseinheit 4.3.3 Die relativen Wettbewerbsvorteile der Unternehmung in bezug auf die strategische Geschäftseinheit 4.3.3.1 Die Quellen von relativen Wettbewerbsvorteilen . . . 4.3.3.2 Die Wettbewerbsanalyse 4.3.4 Die zeitliche Abfolge der Hauptschritte 4.3.5 Die strategische Zielposition (Ziele und Ergebnisse) 4.3.6 Der strategische Plan, einer Geschäftseinheit 4.3.7 Die Überprüfung des strategischen Plans 4.3.8 Gleiche Informationen, verschiedene Strategien 4.4 Die Strategieentwicklung auf Unternehmungsebene 4.4.1 Die Hauptelemente der Gesamtstrategie der Unternehmung 4.4.2 Die Ausbalancierung des strategischen Gesamtportfolios als unternehmerische Aufgabe 4.4.3 Das Ist-Portfolio der Unternehmung 4.4.4 Die Norm-Strategien oder strategischen Stoßrichtungen der Unternehmung 4.4.5 Die Überprüfung des Ist-Portfolios 4.4.6 Die Entwicklung strategischer Alternativen 4.4.7 Die Beurteilung und Auswahl der Strategien 4.4.7.1 Kriterien für die Beurteilung der Strategien 4.4.7.2 Die Auswahl der Strategie 4.4.8 Das strategische Ziel-Portfolio der Unternehmung 4.4.9 Die Szenariotechnik als integrierender Bestandteil der Strategieplanung 4.4.10 Der strategische Plan der Unternehmung 4.5 Der Prozeß der Strategieformulierung in der multidivisionalen Unternehmung 4.5.1 Das Zusammenwirken der Führungskräfte in den Divisionen und in der Gesamtunternehmung bei der Formulierung der Strategien 4.5.2 Die Formulierung des strategischen Planes einer strategischen Geschäftseinheit 4.5.3 Die Überprüfung der strategischen Pläne der strategischen Geschäftseinheiten durch die Divisionsleitung 4.5.4 Die Allokation der Ressourcen durch die Unternehmungsleitung 4.6 Die Fragmentierung der unternehmerischen Tätigkeit als Folge der strategischen Planung 4.6.1 Die Objektivierung der strategischen Entscheidungen 4.6.2 Die Strategie als konkrete und flexible Lösungsmöglichkeit.

XI

143 147 148 149 150 152 153 154 156 156 158 159 159 165 169 171 175 177 177 177 184 185 188 191 195

195 200 205 207 217 217 219

XII

4.6.3 Die Erziehung zu strategischer Einsicht und Verantwortung 4.6.4 Die Rolle des strategischen Planers 4.6.5 Die Grenzen der strategischen Planung 4.6.5.1 Die Gründe für den Mißerfolg der strategischen Planung 4.6.5.2 Die Voraussetzungen für den Erfolg der strategischen Planung 4.7 Die Strategie als gemeinsame Logik des Handelns Literatur Sachregister

Inhalt

220 221 223 223 227 233 235 245

Verzeichnis der Abbildungen

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 2.1 2.2 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14

Die Unternehmung als Umwandlungssystem von Ressourcen Die optimale Abstimmung der verfügbaren Mittel (nach McKinsey) Ziele und Mittel in der Strategie Strategisches und operatives Denken Die Entwicklungsstufen der strategischen Unternehmungsführung Die sieben Komponenten der strategischen Unternehmungsführung Der leitende Gedanke der Strategie ist, in jedem Marktsegment ein führender Wettbewerber zu sein oder zu werden Die Bedeutung und der Nutzen der Strategie Führung mit Herz und Verstand Die drei Komponenten der Vision Individuum und Gruppe als Träger der unternehmerischen Vision Der Zusammenhang zwischen Unternehmungspolitik und Strategie Unternehmungsphilosophie, Unternehmungspolitik und Leitbild.. Die Ermittlung der Ist-Unternehmungspolitik (Beispiel) Die Ermittlung der Soll-Unternehmungspolitik (Beispiel) Der Vergleich zwischen der Soll- und Ist-Unternehmungspolitik und daraus abgeleitete Aktionspläne (Beispiel) Engagement ist Motivation + Unternehmungspolitik/Leitbild (nach E. Krauthammer) Die Schlüsselfähigkeiten als Grundlagen der Wettbewerbsfähigkeit (in Anlehnung an C. K. Prahalad u. G. Hamel) Beispiele für Schlüsselfähigkeiten und Schlüsselprodukte Die Bestimmung des strategischen Handlungsspielraumes der Unternehmung Die Stellung der Unternehmung in der Umwelt Grundschema der Branchenanalyse (modifiziert nach M . E . Porter) Stärken/Schwächen-Profil einer strategischen Geschäftseinheit (Prinzipdarstellung) Grundschema des strategischen Ausblicks Weltweite und unternehmungsspezifische Marktprognosen Umsatzentwicklung und Umsatzziele Schritte, Instrumente und Zusammenhänge im Prozeß der strategischen Planung Grundschema der Portfolio-Matrix Beispiel einer Portfolio-Matrix Dimensionen der Marktattraktivität Dimensionen der relativen Wettbewerbsvorteile der Unternehmung in bezug auf die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten Das Grundschema der dreidimensionalen Portfolio-Matrix Beispiel für die Positionierung einer strategischen Geschäftseinheit in der Portfolio-Matrix (Daten der Tab. 4.4)

2 10 13 22 24 27 28 34 38 42 47 57 60 63 64 65 68 70 70 76 77 81 94 99 100 101 107 109 111 114 117 119 120

XIV

4.15 4.16 4.17 4.18 4.19 4.20 4.21 4.22 4.23 4.24 4.25 4.26 4.27 4.28 4.29 4.30 4.31 4.32

4.33

4.34 4.35 4.36 4.37

4.38 4.39

Verzeichnis der Abbildungen

Das Ist-Portfolio einer Unternehmung oder eines Unternehmungsbereiches Die Positionierung der Anbieter eines Produktes in der PortfolioMatrix Der Zusammenhang zwischen ROI und relativem M a r k t a n t e i l . . . Der Zusammenhang zwischen Investitionsbedarf und Marktwachstum Die Marktanteils-Marktwachstums-Matrix Das Ist-Portfolio der Unternehmung in der Marktanteils-Marktwachstums-Matrix Schematische Darstellung des Chancenmanagements in Unternehmungen mit kleinen relativen Marktanteilen (nach Wittek) Die strategische Analyse der Ressourcenallokation: Investitionsund Wachstumsstrategien Die strategische Analyse der Ressourcenallokation: Abschöpfungsoder Desinvestitionsstrategien Die strategische Analyse der Ressourcenallokation: Selektive Strategien Das Cash-flow-Profil einer Offensivstrategie (Beispiel) Alternative Formulierungen des Ziel-Portfolios im Bereich der übergangsstrategien (nach McKinsey) Schema der Konkurrenzanalyse (nach McKinsey) (Beispiel) Die Komponenten der Konkurrenzanalyse und -prognose (nach M . E . Porter) Die Kostenkurve einer Branche (Beispiel) Die Strategieentwicklung auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten (modifiziert nach Hayes/Hill) Die Stärken/Schwächen- und Chancen/Risiken-Analyse für eine strategische Geschäftseinheit Grundschema zur Ermittlung der Wettbewerbsposition der strategischen Geschäftseinheiten einer Unternehmung oder eines Unternehmungsbereiches Der Zusammenhang zwischen Kauffaktoren und relativen Wettbewerbsvorteilen der Unternehmung in bezug auf eine strategische Geschäftseinheit Die „Wertekette" als Instrument zum Auffinden von Wettbewerbsvorteilen (modifiziert nach M . E . Porter) Gliederungsschema für den strategischen Plan einer strategischen Geschäftseinheit Die Formulierung der Strategien (Prinzipschema) Der Zusammenhang zwischen der Strategieentwicklung auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheiten und auf Unternehmungsebene (nach Yavitz/Newman) Grundschema des strategischen Planungsprozesses Die Wege der Globalisierung (in Anlehnung an R. Varaldo)

121 126 128 128 129 130 131 132 134 137 137 139 141 142 143 144 145

146

151 152 157 164

168 170 173

Verzeichnis der Abbildungen

XV

4.40 4.41 4.42

174 175

4.43 4.44 4.45 4.46 4.47 4.48 4.49 4.50 4.51 4.52 4.53 4.54 4.55 4.56 4.57 4.58 4.59 4.60 4.61

Die Überprüfung des Ist-Portfolios (Beispiel) Kritische strategische Geschäftseinheiten (nach McKinsey) Das strategische Ziel-Portfolio einer Unternehmung oder eines Unternehmungsbereiches Prinzipdarstellung der Überprüfung des strategischen Ziel-Portfolios einer Unternehmung (nach McKinsey) Drei-Stufen-Vorgehen zur Verwirklichung des strategischen ZielPortfolios (nach McKinsey) Der Beitrag der Portfolio-Strategien zur mittelfristigen Gewinnentwicklung der Unternehmung (Beispiel) Gliederungsschema für den strategischen Plan der Unternehmung Die Konsolidierung der strategischen Pläne in der divisionalen Unternehmung Der Prozeß der Strategieformulierung in der multidivisionalen Unternehmung Die Anforderungen an das Berichtswesen für die Erstellung des strategischen Planes einer strategischen Geschäftseinheit (SGE) Wettbewerbsprofil einer strategischen Geschäftseinheit Profil der Marktsegmente in einer strategischen Geschäftseinheit (Beispiel) Kritische Faktoren in der strategischen Geschäftseinheitsplanung . Die Psychologie bei der Erstellung der langfristigen Prognosen . . . Gültigkeitstest für die Überprüfung der strategischen Pläne Beispiel einer Portfolio-Analyse und Portfolio-Matrix für eine strategische Geschäftseinheit (Desinvestitionsstrategie) Beispiel einer Portfolio-Analyse und Portfolio-Matrix für eine strategische Geschäftseinheit (Investitionsstrategie) Die Portfolio-Matrix eines Unternehmungsbereiches Die Projektion in die Zukunft der aggregierten Strategien Mit Hilfe der Portfolio-Methodik modifizierte Projektion in die Zukunft der aggregierten Strategien Die Komplementarität von quantitativer und qualitativer Bewertung strategischer Alternativen Die strategischen Optionen

Quellen: Courtoisie General Electric: Abbildungen 4.45, 4.48 bis 4.59 Courtoisie Shell: Abbildung 4.16 Courtoisie Texas Instruments: Abbildung 4.7 Courtoisie The Boston Consulting Group: Abbildung 4.19

185 186 187 189 195 196 199 201 202 203 204 205 206 211 213 214 215 216 228 232

Verzeichnis der Tabellen 1.1 1.2 1.3

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8

4.9

Die Bedingungen für den Austausch von Ressourcen zwischen der Unternehmung und der Umwelt 3 Beispiel für die Festlegung der Ziele und Randbedingungen in zeitlicher Profilierung (modifiziert nach Ch. W. Hofer u. D. Schendel) . . 4 „Planung" - „Operative Unternehmungsplanung" — „Strategische Unternehmungsplanung" - und — „Strategische Unternehmungsführung" 29 Gliederungsschema der Umweltanalyse und -prognose 78 Grundschema für die Bestimmung der zentralen Erfolgsfaktoren für die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten 82 Gliederungsschema der Unternehmungsanalyse und -prognose . . . . 85 Bewertungsbeispiel für die Erstellung der Portfolio-Matrix (nach McKinsey) 122 Hypothetisches Beispiel für die Gesamtbewertung der Marktattraktivität 124 Die Bestimmung der Wettbewerbspositionen der Anbieter 125 Prinzipschema der Entscheidungsanalyse nach Kepner-Tregoe: Bestimmung des Zielerfüllungsgrades strategischer Alternativen 182 Prinzipschema der Entscheidungsanalyse nach Kepner-Tregoe: Abschätzung der möglichen nachteiligen Auswirkungen der strategischen Alternativen 183 Gliederungsbeispiel für einen Validitätstest 208

Quellen: Courtoisie General Electric: Tabelle 4.9 Courtoisie Shell: Tabellen 4.5, 4.6

1. Der Prozeß der strategischen Führung der Unternehmung Flieh das Studium, das mit deinem Dahinscheiden erlischt. Leonardo da Vinci

1.1 Die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmung In einer Zeit rascher und tiefgreifender Wandlungen kann eine Unternehmung nur überleben und sich entwickeln, wenn sie laufend Beiträge zur Lösung gesellschaftlicher Probleme leistet. Die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmung besteht darin, mit möglichst hoher Effizienz und auf kontinuierliche Weise Ressourcen wie Arbeit, Kapital, Ideen, Rohstoffe usw. in Güter, Dienstleistungen, sinnvolle und gesicherte Arbeitsplätze, Märkte und andere Outputs umzuwandeln, die zum einen den Vorstellungen der Personengruppen entsprechen, die die Ressourcen bereitstellen, und zum anderen in Einklang mit den Bedürfnissen der Gesellschaft stehen. Keine Unternehmung kann auf Dauer erfolgreich tätig sein, wenn sie sich den Ansprüchen der Abnehmer, Arbeitnehmer, Lieferanten, Kapitalgeber, staatlichen Aufsichtsbehörden, verbündeten Unternehmungen und Öffentlichkeit völlig entzieht. Aber auch eine Unternehmung, die jedem Anspruch nachgibt, der im Namen der sozialen Verantwortung an sie herangetragen wird, handelt unverantwortlich, denn sie untergräbt dadurch ihre eigene Lebens- und Leistungsfähigkeit und nimmt sich damit die Möglichkeit, ihren wirtschaftlichen Beitrag zum Allgemeinwohl zu leisten. Aufgabe der Unternehmungsleitung ist es, hier den richtigen Ausgleich zu finden1, das heißt, (1) einen kontinuierlichen Strom von Ressourcen von der Unternehmung zur Umwelt - Kapitalgeber, Arbeitnehmer und deren Organisationen, Gesellschaft, Lieferanten, verbündete Unternehmungen und Abnehmer - und von der Umwelt zur Unternehmung aufrechtzuerhalten; (2) ein System zu projektieren und zu führen, das die Ressourcen, die die Unternehmung von der Umwelt erhält, möglichst effizient in Leistungen umwandelt, die von dieser als adäquat angesehen werden;

1

Vgl. hierzu A.L. McDonald, Social Responsibility: Whose Responsibility? In: „ T h e McKinsey Quarterly", Summer 1976, S.2—12.

1. Der Prozeß der strategischen Führung der Unternehmung

Kapitalgeber Unternehmung =

A I Umwandlungssystem von Ressourcen I

Lieferanten

\

Forschung und Entwicklung

N

\

/

\

Beschaffung^

Arbeitnehmer ^ /

/

•

^

/

Produktion

Gesellschaft Ressourcen-Inputs Angemessene Gegenleistungen Abb. 1.1

/

Abnehmer Absatz

N

T

/

/

\

\ S

v

I Verbündete Unternehmungen

Die Unternehmung als Umwandlungssystem von Ressourcen

(3) die Ressourcenströme innerhalb und außerhalb der Unternehmung so zu integrieren und auszugleichen, daß die Erfüllung neuer Bedürfnisse der Umweltgruppen, die Ressourcen bereitstellen, die Leistungsfähigkeit der Unternehmung nicht überschreitet 2 . Abbildung 1.1 zeigt die Austausch- und Einwirkungsprozesse zwischen der Unternehmung und der Umwelt; Kapitalgeber, Arbeitnehmer und ihre Organisationen, die Gesellschaft, Lieferanten, verbündete Unternehmungen und Abnehmer stellen der Unternehmung spezifische Ressourcen und Leistungen zur Verfügung und erhalten dafür einen Teil der Outputs der Unternehmung. Tabelle 1.1 veranschaulicht die Bedingungen, zu denen der Austausch der Ressourcen zwischen der Unternehmung und der Umwelt vereinbart wird; diese Bedingungen ändern sich im Zeitverlauf und müssen von der Unternehmungsleitung überwacht und gesteuert werden. Im Hinblick auf die Aufrechterhaltung eines stetigen Ressourcenstromes zu gegenseitig akzeptierbaren Bedingungen in einer turbulenten, instabilen und diskontinuierlichen Umwelt besteht der Kern der gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmungsleitung darin, (1) die neuen Bedingungen vorherzusehen, unter denen jede Umweltgruppe die Kooperation mit der Unternehmung fortzusetzen bereit ist; 2

Die dargestellte Konzeption beruht auf W.H. Newman, J.P. Logan und W . H . Hegarty, Strategy, Cincinnati, Ohio 1989, S.722ff.

1.1 Die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmung Tabelle 1.1

3

Die Bedingungen für den Austausch von Ressourcen zwischen der Unternehmung und der Umwelt

Umweltgruppen

Bedingungen für den Austausch von Ressourcen

Mitarbeiter

Sinnvolle Aufgaben, Sicherheit des Arbeitsplatzes, gerechtes Entgelt, Aufstiegsmöglichkeiten, Gewährung von Aus-, Weiter- und Fortbildung, Teilhabe an Gewinn und Kapital, Mitbestimmung, nichtmonetäre Gratifikationen usw.

Abnehmer

Produktqualität, Lieferbedingungen, Kundendienst, akzessorische Leistungen, Güte der Dienstleistungen usw.

Lieferanten

Kontinuierliche, langfristige Absatzmärkte, sichere termingerechte Zahlungen, vernünftige Lieferzeiten, von den Anlagen erfüllbare Qualitätsstandards usw.

Verbündete Unternehmungen

Austausch von Informationen, Beteiligungen, gemeinsame Projekte, Joint Ventures usw.

Kapitalgeber

Sicherheit und Angemessenheit der Dividende, eventuell Anteil an der Unternehmungsführung, angemessene Rendite, Zinsen usw.

Gesellschaft

Umweltschutz, urbane Organisation, Angemessenheit der Steuerleistung, sichere Güter- und Energieversorgung, Freistellung von Mitarbeitern für öffentliche Aufgaben, energie- und rohstoffsparende Maßnahmen, Beiträge zur Lösung gesellschaftlicher Probleme, Schaffung von Arbeitsplätzen usw.

(2) den Austausch von Leistung und Gegenleistung laufend so zu gestalten, daß er (a) attraktiv für die Gruppe von Personen ist, die Ressourcen bereitstellt, und (b) den Zielvorstellungen und Möglichkeiten der Unternehmung entspricht; (3) Innovationen im richtigen Zeitpunkt und auf effiziente Weise einzuführen, so daß psychologische und technische Anpassungen möglich sind und die Unternehmung sich jederzeit in einem Gleichgewicht zu ihrer U m w e l t befindet; (4) mit anderen Einrichtungen zu kooperieren, die neue Verhaltensweisen, Verfahren, Produkte usw. entwickeln und bestehende Verhaltensweisen, Verfahren usw. verbessern, welche eine nachhaltige Verbesserung des Anpassungsverhaltens in einer dynamischen Umwelt sicherstellen oder den unternehmerischen Handlungsspielraum erweitern können. In einer dynamischen Umwelt kann eine Unternehmung das Gleichgewicht nur durch Innovation finden; die Innovationen beziehen sich erstens auf die laufende Revision der Austauschbedingungen der Unternehmungsleistungen mit den Ressourceninputs der Umweltgruppen (z. B. Produktinnovationen, Standortanpassungen usw.) und zweitens auf die Änderung der Umwandlungstechnologie im Hinblick auf die Hervorbringung der gewünschten Leistungen (z. B. Prozeßinnovationen) 3 . 3

Vgl. hierzu im einzelnen H . H . Hinterhuber, Innovationsdynamik und Unternehmungsführung, Wien, New York 1975, S.33ff.

3

U3 o

-o n rt OÄ -o c Gleich oder besser als die Konkurrenz Über dem Branchenniveau 0.10GE/ Aktie

- Preis/Leistungs-Verhältnis - Kundendienst - Garantieleistungen

- Entgelt - Sicherheit des Arbeitsplatzes - Selbstverwirklichung

- Dividende (GE/Aktie)

Randbedingungen: - Abnehmerbeziehungen

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Ziele und Randbedingungen in zeitlicher Profilierung

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Unternehmungsziel und Randbedingungen

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4 1. Der Prozeß der strategischen Führung der Unternehmung

1.1 Die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmung

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Dritte Priorität: Was will die Unternehmung für die Mitarbeiterinnen sein? Grundhaltung in bezug auf Frauenarbeit festlegen! Vierte Priorität: Wir sind führend in...Kompetenzanspruch der Unternehmung bekanntgeben!

Kommunikation nach innen verbessern!

Keine Maßnahmen notwendig

Die Unternehmung in strategische Netzwerke einbinden

Keine Maßnahmen notwendig Vierte Priorität Worauf können wir stolz sein? Sich auf die traditionellen Werte der Unternehmung besinnen und diese neu definieren! Vierte Priorität: Was will die Unternehmung für die Mitarbeiter sein? Personalpolitik auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter und Anforderungen der Strategien ausrichten! Nutzen für Abnehmer überdenken Keine Maßnahmen notwendig Was will die Unternehmung für die Lieferanten sein? Beziehungen zu den Lieferanten neu definieren! Erste Priorität: Wie kann die Unternehmung einen Beitrag zur gesellschaftlichen Entwicklung leisten? Beziehungen zur Gesellschaft neu definieren! Rolle der Unternehmung in der Region überdenken! Zeitliche Abstimmung der verschiedenen Strategien überdenken! Ergebnisse der Strategien unternehmungspolitisch verwerten!

Aktionspläne

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Kompetenzanspruch der Unternehmung

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Allianzen und/oder Kooperationen Grundhaltung in bezug auf Kommunikation nach außen Grundhaltung in bezug auf Kommunikation nach innen Grundhaltung in bezug auf Frauenarbeit

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Verwertung der Ergebnisse der Strategien

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Zweite Priorität: Sinn der Unternehmung definieren!

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Verantwortung gegenüber: * Mitarbeitern

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Unternehmungsgrundsätze

3.5 Von der Ist- zur Soll-Unternehmungspolitik 65

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4. Die Formulierung der Strategien

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Finanzierung

1993

Wettbewerbsprofil einer strategischen Geschäftseinheit

4.5 Der Prozeß der Strategieformulierung

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