Regieren Und Verwalten Im Informationszeitalter: Abschlussbericht Des Forschungsprojektes Regieren Und Verwalten Im Informationszeitalter Am ... Der Hochschule Speyer, 156) (German Edition) 3428110110, 9783428110117

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JÖRN VON LUCKE

Regieren und Verwalten im Informationszeitalter

Schriftenreihe der Hochschule Speyer Band 156

Regieren und Verwalten im Informationszeitalter Abschlussbericht des Forschungsprojektes "Regieren und Verwalten im Informationszeitalter" am Forschungsinstitut für öffentliche Verwaltung bei der Deutschen Hochschule für Verwaltungswissenschaften Speyer Projektleiter: Univ.-Prof. Dr. Heinrich Reinermann

Von Jöm von Lucke

Duncker & Humblot . Berlin

Die vorliegende Untersuchung wurde im Forschungsinstitut für öffentliche Verwaltung bei der Deutschen Hochschule für Verwaltungswissenschaften Speyer durchgeführt.

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe und der Übersetzung, für sämtliche Beiträge vorbehalten © 2003 Duncker & Humblot GmbH, Berlin Fremddatenübernahme und Druck: Berliner Buchdruckerei Union GmbH, Berlin Printed in Germany ISSN 0561-6271 ISBN 3-428-11011-0 Gedruckt auf alterungsbeständigem (säurefreiem) Papier entsprechend ISO 9706 €9

Vorwort Der vorliegende Band der Schriftenreihe der Deutschen Hochschule für Verwaltungswissenschaften Speyer setzt sich mit den Einsatzmöglichkeiten moderner Informations- und Kommunikationstechnologien beim Regieren und Verwalten auseinander. Unter der Bezeichnung "Electronic Government" gewinnt diese Thematik seit einigen Jahren enorm an Bedeutung. Weltweit versuchen Staaten und Verwaltungen mit gezielten Aktionsprogrammen, dazu zählt etwa "BundOnline2005" der deutschen Bundesregierung, die mit den neuen technischen Ansätzen verbundenen Potentiale auch für den öffentlichen Bereich zu erschließen und aktiv zu nutzen. Gegenüber den vormals inkompatiblen Informations- und Kommunikationstechnologiesystemen sorgt vor allem der Erfolg der Internettechnologien, insbesondere mit dem World Wide Web und E-Mail, bei Electronic Government für einen Quantensprung in der Erreichbarkeit von Personen, Daten und Programmen. Die Lokalität als klassischer Begrenzer der Zugangs- und damit Nutzungsmöglichkeit dieser drei wesentlichen Ingredienzen des öffentlichen Sektors in einer "Kommunikations- und Wissensgesellschaft" hat außerordentlich stark an Bedeutung verloren und ist einer entsprechenden Ubiquitität gewichen. Raum, Zeit und Hierarchie als Gestaltungskriterien des öffentlichen Sektors erodieren. Diese historisch unvergleichliche neue Lage fordert geradezu auf, mit Blick auf die neuen technischen Möglichkeiten zu analysieren, welche Spielräume sich jetzt für neue Konzepte in Politik, Gesetzgebung, Regierung, Verwaltung und Justiz eröffnen. Der Verfasser dieses Forschungsberichts, der unter meiner Leitung am Forschungsinstitut für öffentliche Verwaltung bei der Deutschen Hochschule für Verwaltungswissenschaften Speyer entstanden ist, widmet sich genau dieser Aufgabe. Ausgehend von den von uns gemeinsam erstellten Speyerer Definitionen von Electronic Government und Electronic Governance setzt er sich mit den Einsatzmöglichkeiten von Internettechnologien und ihren Anwendungsfeldern im öffentlichen Bereich auseinander. Der Schwerpunkt liegt dabei auf ausgewählten Einsatzfeldern und Best Practice aus den Bereichen Politik, Legislative, Regierung, Verwaltung und Justiz, die eine wichtige Vorbildfunktion für hiesige Vorhaben aufweisen. Eine Bestandsaufnahme staatlicher Aktionsprogramme zur Informationsgesellschaft und die Einbettung von E-Government in diese Aktionsprogramme ergänzen die Darstellung. Dazu gehören auch Leitbilder, Vorreiter, Ziele und Ansätze zur Erfolgsmessung. Anschließend zeigt der Autor damit verbundene Chancen für Bürger, Wirtschaft und öffentlichen Sektor auf, stellt Überlegungen zu den Barrieren des Electronic Government an und entwickelt ein Rahmenkonzept für eine breitan-

Vorwort

6

gelegte Umsetzungsstrategie, das erstmalig die wesentlichen Bestandteile für eine erfolgreiche Umsetzung zusammenfasst. Auch bei dieser Veröffentlichung darf wieder auf die Unterstützung durch netzbasiertes Informationsmaterial verwiesen werden. In der Internetpräsenz des mittlerweile abgeschlossenen Forschungsprojekts "Regieren und Verwalten im Informationszeitalter" (http://foev.dhv-speyer.de/ruvii) findet sich neben umfangreichen Informationen, Publikationen und Datenbanken zum Themengebiet Electronic Government auch eine internetgerechte Aufbereitung der vielfältigen Verweise und Anhänge aus diesem Band, der den Interessenten einen schnellen Zugriff auf die im Text erwähnten Angebote und Beispiele ermöglichen soll. Vor dem Hintergrund der Erfordernis von und den Bemühungen um Electronic Government bei Bund, Ländern und Kommunen in Deutschland ist diesem Band eine weite Verbreitung zu wünschen. Speyer, im Juli 2002

Heinrich Reinermann

Inhaltsverzeichnis

I. Einleitung . . . .... . . ..... .. ...... . .. . ..... .. ..... . ... . . .. ........... . . . ..........

23

11. Regieren und Verwalten vor neuen Herausforderungen ... .. ........... . .....

24

1. Regieren und Verwalten im Informationszeitalter ... ,. .... . . . ...... . .. . .......

24

2. Wissenschaft der Verwaltungsinformatik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

28

3. Electronic Government . ...... .. .. .. ..... . .... . . . ... . ..... .. .... .. . . .. ... ... ..

32

4. Electronic Governance - Governance im Informationszeitalter ... . . . . .. .......

37

Ill. Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien . . ... . .. . ...... .. .

41

1. Internettechnologien und Internet-Effekte.... . . .. ... . .... . . .. . ..... ... .. ..... .

41

2. Einsatzpotentiale für Internettechnologien ... .. ..... . ......... ... .. . .. . . . .... .

48

3. Grundlagen einer Infrastruktur für die Informationsgesellschaft .... . . ... ... ...

54

a) Netzwerke und Anschlüsse .. . . .. ..... .. .. ... ....... . .. .. . .. . .. ... . . . .... ..

55

b) Hardware und Software .................. . ....... . ........................

57

c) Inhalte, Anwendungen und Portale.. . ........... .. ..... . .... .. .... .. .... . .

58

d) Ergänzende Rahmenbedingungen ................................ . ........

60

IV. Ausgewählte Einsatzfelder und Best Practice im öffentlichen Sektor ... ..... .

63

1. Politik und Demokratie ... . . ...... .. ..... ... . ... .... . ... ..... ... ... .. .. . ... ...

63

a) Demokratische Foren, elektronische Medien und die Zensur. . . . . . . . . . . . . . .

63

b) Bürgerinitiativen....... . . ... .. . ...... . ... . ..... . . . .. .. . . .. .... . .... .. .. . . .

68

c) Parteien, Politiker und Wahlkämpfe ........ . ...... . ... . ...... . ...... . .. . . .

70

d) Elektronische Wahlen und Abstimmungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

74

8

Inhaltsverzeichnis 2. Gesetzgebung

76

3. Regierung ......................................... ; ..........................

82

4. Verwaltung ...................................................................

86

a) Bürgerinformationssysteme ...............................................

87

b) Verwaltungsbehörden im Informationszeitalter ............................

89

c) Elektronische Personal- und Stellenverwaltung ............................

91

d) Haushalts-, Kassen- und Rechnungswesen.................................

92

e) Elektronisches Ausschreibungs- und Vergabewesen .......................

93

f) Elektronische Verwaltung öffentlicher Vermögenswerte ...................

95

g) Finanz-, Steuer- und Zollverwaltung. . . . . .. . . . . . .. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .

95

h) Elektronisches Meldewesen .....................................•.........

98

i) Aufrechterhaltung von Recht, Sicherheit und Ordnung ....................

98

j) Bildungs- und Kulturverwaltung .......................................... 101

k) Jugend-, Sozial- und Gesundheitsverwaltung .............................. 102 1) Vermessungs-, Karten- und Katasterwesen . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . .. 104 m) Bauverwaltung ............................................................ 105 n) Versorgungs- und Entsorgungsverwaltung ................................. 106 0) Verkehrsverwaltung ....................................................... 107

p) Wirtschaftsverwaltung .................................................... 109 5. Justizwesen ................................................................... 111 V. Staatliche Aktionsprogramme................................................. 119 1. Verwaltungsmodernisierung und ihre Alternativen............................ 119 2. Aktionsprogramme zur Informationsgesellschaft . . . . .. . . . . . . . . . ... . . . . . . . .. .. . 121 3. Programme, Leitlinien und Visionen zu Electronic Government .... . . . . . . . .. .. 125 4. Bestandsaufnahme deutscher Aktivitäten zu E-Government ................... 130 5. Politische und administrative Vorreiter der Entwicklung

133

6. Entwicklung und Vorgabe von Zielen zu E-Government ...................... 137 7. Zielmessung und Erfolgskontrolle ............................................ 140

Inhaltsverzeichnis

VI. Veränderungen für Bürger, Wirtschaft und öffentlichen Sektor

9 144

1. Beschleunigung .............................................................. 144

a) Reduzierung der Transportzeiten .............................. .. .......... 144 b) Reduzierung der Liegezeiten .............................................. 145 c) Reduzierung der Suchzeiten ................................ . . . . . .......... 145 d) Reduzierung der Bearbeitungszeiten ....................................... 146 e) Reduzierung unproduktiver Tätigkeiten.................................... 148 2. Qualitäts- und Serviceverbesserungen ........................................ 149 a) Fehlerreduzierter Verwaltungsvollzug ......... . .......... . ................ 149 b) Erhöhte Kundennähe ...................................................... 150 c) Erweitertes Leistungsangebot ............................................. 151 d) Verbesserung des Arbeitsumfeldes der Mitarbeiter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 3. Organisationsverbesserungen ................................................. 153 a) Flexibilisierung der Aufbauorganisation ................................... 153 b) Rationalisierung - Verbesserung der Ablauforganisation ................... 154 c) Auskunftsfähigkeit des Führungsinforrnationssystems ..................... 155 d) Abbau und Ende von Inforrnationshierarchien in der Führungsorganisation

156

e) Produktivitätssteigerung auf der Ebene der Sachbearbeiter. . ... . . . . .. .. . . . . 157 f) Selbstorganisation ......................................................... 158

g) Verwaltungen im Wettbewerb ............................................. 159 4. Kostensenkungen ............................................................. 160 a) Investitionen und direkt resultierende Einsparungen ....................... 160 b) Kommunikationskosten ................................................... 161 c) Papier-. Druck-. Kopier- und Lagerhaltungskosten ......................... 161 d) Versand- und Verteilkosten ................................................ 162 e) Laufende Betriebskosten.................................................. 163 f) Personalkosten ............................................................ 164

5. Veränderungen von Verwaltungskultur ........................................ 165 a) Neue Macht der Bürger und Verbraucher.................................. 165 b) Neue Partnerschaft mit Wirtschaft und Industrie........................... 167

10

Inhaltsverzeichnis c) Auswirkungen auf Politik und Demokratie ................................ 168 d) Neue Anforderungen an Verwaltung und den öffentlichen Sektor .......... 170

VII. Überlegungen zu den Barrieren des Electronic Governments . . . . . . . . . . . . . . . .. 173 1. Rechtliche Rahmenbedingungen .............................................. 174 2. Technologie ................ . . . .............................. . ................ 176 3. Informationsflut und Informationsaufbereitung ............................... 178 4. Management, Organisation und Finanzierung ................................. 179 5. Mentale Bedenken............................................................ 184 6. Kulturelle Faktoren ............. . ..... . ................ . ..... . ................ 185 7. Bestehende Strukturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. 186 8. Prozesse in Staat und Verwaltung............................................. 188 9. Strategiedefizite .............................................................. 190 10. Politik...................... . . . . . ......................................... . ... 192 VIII. Ansatz für eine umfassende E-Government-Strategie ......................... 194 1. Entwicklungskurve von Electronic Govemment .............................. 194 2. Inhalte und Rahmenbedingungen einer E-Govemment-Strategie .............. 196 3. Vision........................................................................ 197 4. Umsetzungskonzept .......................................................... 198 5. Ziele, Zielmessung und Erfolgskontrolle ...................................... 199 6. Standards, Schnittstellen und Frameworks .................................... 201 7. Aufbau von Netzwerken und einer funktionierenden Infrastruktur............. 204 8. Prozesse und Wertschöpfungsketten .......................................... 210 9. Pilotanwendungsbereiche ..................................................... 211 10. Führungsqualitäten ........................................................... 216 11. Personal (Human Resources) ................................................. 217 12. Veränderungs- und Projektrnanagement ....................................... 218

Inhaltsverzeichnis 13. Organisation - Moderatoren im E-Govemment-Entwicklungsprozess

11

220

14. Gesetzlicher Ordnungsrahmen ................................................ 222 15. Finanzierung ................................................................. 224

IX. Zusammenfassung und Ausblick .............................................. 226

Anhang: Verweise auf Angebote und Quellen im Internet .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 229

Literaturverzeichnis .................................................................. 247

Verzeichnis der zitierten Gesetze .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 270

Verzeichnis der zitierten ausländischen Gesetze..................................... 271

Stichwortverzeichnis ................................................................. 272

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1:

Electronic Governrnent in einem "X2Y"-Beziehungsgeflecht ...........

32

Abbildung 2:

Anwendungsfelder von Electronic Government ........................

33

Abbildung 3:

Neue Erreichbarkeit wichtiger Bestimmungsgrößen des Verwaltungshandelns ...............................................................

36

Abbildung 4:

Internet-Effekte........................................................

44

Abbildung 5:

Entwicklungsbereiche der Internettechnologien ........................

49

Abbildung 6:

Übertragungsdauer von Dokumenten und Anwendungen ........ . . . ....

56

Abbildung 7:

Einsatzfelder für E-Government in Politik und Demokratie.............

64

Abbildung 8:

Ansatzpunkte für Wahlen über das Internet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

75

Abbildung 9:

Einsatzfelder für E-Government in der Gesetzgebung ..................

76

Abbildung 10: Einsatzfelder für E-Government in einer Regierung ....................

83

Abbildung 11: Einsatzfelder für E-Government in der Verwaltung.....................

87

Abbildung 12: Entwicklungsstufen des Elektronischen Ausschreibungswesens ........

94

Abbildung 13: Einsatzfelder für E-Government im lustizwesen ........................ 112 Abbildung 14: Auswahl an Aktionsprogrammen zur Inforrnationsgesellschaft ......... 124 Abbildung 15: Auswahl an Leitbildern und Strategien zu Electronic Government ...... 126 Abbildung 16: Ansätze zur Verteilung von Zuständigkeiten für E-Government ........ 134 Abbildung 17: Erfolgskontrolle und Leistungsvergleiche .............................. 140 Abbildung 18: E-Government-Ranking der Accenture-Studie 2001 .................... 143 Abbildung 19: Barrieren des Electronic Government in Deutschland .................. 173 Abbildung 20: Entwicklungskurve von Electronic Government ........................ 194 Abbildung 21: Inhalte und Rahmenbedingungen einer E-Government Strategie........ 196 Abbildung 22: Entscheidungsmatrix für E-Government Pilotanwendungsbereiche Umsetzungschancen, Deutschland 2002 ................................... 215

Abkürzungsverzeichnis A2A A2D A2M

Abläufe zu Abläufen Abläufe zu Daten Abläufe zu Menschen

A20 AARP

Abläufe zu Objekten American Association of Retired Persons Administration Chain Management

ACM ACT ADSL ADV AEAT AG AGLS AIDS AIG ALFA ANAO ÄndG AOL

Australian Capital Territory Asynchronous Digital Subscriber Line Automatisierte Datenverarbeitung Agencia Estatal de Administracion Tributaria Aktiengesellschaft Australian Government Locator Service Acquired Immune Deficiency Syndrome Akteneinsichts- und Inforrnationszugangsgesetz Automatisiertes Luftfrachtabwicklungs-Verfahren Australian National Audit Office Änderungsgesetz America Online

ARD

Arbeitsgemeinschaft der öffentlich-rechtlichen Rundfunkanstalten der Bundesrepublik Deutschland

ASP ATLAS AWV B2B B2C B2G B2N BAKOM BAT

Application Service PrQvider Automatisiertes Tariffierungs- und lokales Abfertigungs-System Arbeitsgemeinschaft für Wirtschaftliche Verwaltung Business-to-Business Business-to-Consumer Business-to-Government Business-to-NPO / NGO Bundesamt für Kommunikation Bundesangestelltentarifvertrag Bonner Bundesbehördennetz Bundesdatenschutzgesetz Bund demokratischer Wissenschaftlerinnen & Wissenschaftler

BBN BDSG BdWi BfV

Business Entry Point Bundesamt für Verfassungsschutz

BGB BGBI.

Bürgerliches Gesetzbuch Bundesgesetzblatt

BEP

Abkürzungsverzeichnis

14 BIS 2006

BrandenburgsInformationsStrategie 2006

Bitls

Bit pro Sekunde

BK

Bundeskanzleramt

BMBF

Bundesministerium für Bildung und Forschung Bundesministerium des Innern

BMI BMJ BMWI

Bundesministerium für Justiz Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie

bos

bremen online services GmbH & Co. KG

BPA

Bundespresseamt

BPR

Business Process Reengineering

BRISE

Bremer Regionale Informationsgesellschafts-Strategie Entwicklung

BSD

Berkeley Software Design

BSE

Bovine Spongiform Encephalopathy

BSI BSI-CERT btx Business-TV BW C2B C2C

Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik Computer Emergency Response Team des Bundesamtes für Sicherheit in der Informationstechnik Bildschirmtext Business Television Baden-Württemberg Customer-to-Business Citizen-to-Citizen

C2G

Citizen / Community / Consumer-to-Government

C2N

Citizen-to-NPO / NGO

CA

Certificate Authority

CAD

Computer Aided Design beziehungsweise Canadian Dollar

CAP

Community Access Program

CBT

Computer Based Training; computerbasiertes Training

CCR

Central Contractor Registration

CCRA CD

Canadian Customs and Revenue Agency

CD-ROM

Compact Disc Compact Disc - Read Only Memory

CDU

Christlich-Demokratische Union

CERFA

Centre d'Enregistrement et de Revision des Formulaires Administratifs

CERT

Computer Emergency Response Team

CGEY

Cap Gemini Ernst & Young

CH

Schweiz

CIO

Chief Information Officer

CISI

Comite interrninisteriel pour la societe de l' information

CITU

Central IT Unit

CL

Computernetzwerk Linksysteme

CNN Co.

Cable News Network Compagnie

Abkürzungsverzeichnis Connect.nsw

Connect New South Wales Computer Professionals for Social Responsibility

CPSR CSC CSIS 1999

Computer Sciences Corporation Center for Strategie International Studies

CSIS 2000 C-SPAN

Canadian Security Intelligence Service Cable-Satellite Public Affairs Network

CSU CTG

Christlich-Soziale Union Center for Technology in Government

CTI CTV

Computer Telephone Integration Court Vision

CUST CvD

Computerunterstützung der Staatsanwaltschaft Chef vom Dienst

CXO d D21

Corporate Executive Officer Tag Deutschland 21

D2A D2D

Daten zu Abläufen Daten zu Daten Daten zu Menschen

D2M

15

D20

Daten zu Objekten

DC

District of Columbia

DCITA

Department of Communications, Information Technology and the Arts

DDS

De Digitale Stad

DEFRA

Department for Environment, Food and Rural Affairs

DEPATIS

Deutsches PatentinformatIonssystem

DIBIS DIN

Direkter Bürger-Informationsserviee

DIZ

Daten- und Informationszentrum

DoD DOMEA

Department of Defence Dokumentenmanagement und elektronische Archivierung

DOP

Democracy Online Project

DOUANE

DV-organisierte Unterstützung der Abfertigung nach Einfuhr Deutscher Städte- und Gemeindebund

DSGB DSL

Deutsche Industrie Norm

Digital Subscriber Line

DuD

Datenschutz und Datensicherheit

DV

Datenverarbeitung

DVD

Digital Versatile Disc oder Digital Video Disc

DVD-ROM

Digital Versatile Disc - Read Only Memory

EI E3 E-Benefit eBooks E-Business

European Digital Transmission Format 1 (2 MBitls) European Digital Transmission Format 3 (34 MBitls) Electronie Benefit Electronic Books Electronie Business

Abkürzungsverzeichnis

16 eCitizen

Electronic Citizen

E-Commerce

Electronic Commerce

E-Communication

Electronic Communication

E-Democracy

Electronic Democracy

EDI

Electronic Data Interchange

EDIS

Electronic Data Interchange in Social Security

EDV

Elektronische Datenverarbeitung

EEI

European Extra-Iudical Network

E-Envoy

Electronic Envoy

EEX

European Energy Exchange

EFA

Elektronische Fahrplanauskünfte

EFF

Electronic Frontier Foundation

E-Forms

Electric Forms

EG

Europäische Gemeinschaften

elGov

Electronic Government

E-Governance

Electronic Governance

E-Government

Electronic Government

EGTF E-Information

Electronic Government Task Force

ELAK

Elektronischer Akt

Elster

Elektronische Steuererklärung

ELWIS

Elektronisches Wasserstraßen-Informationssystem

E-Mail

Electronic Mail

Electronic Information

E-Procurement

Electronic Procurement

ERJuKoG

Gesetz über elektronische Register und Iustizkosten für Telekommunikation

ERP

Enterprise Resource Planning

ERV

Elektronischer Rechtsverkehr

ESD

Electronic Service Delivery

E-Service

Electronic Service

ESI

Elektronische Stimmabgabe im Internet

E-Skilling

Electronic Skilling

ETA

Electronic Travel Authority

E-Transactions

Electronic Transactions

ETS

Electronic Tendering System

EU

Europäische Union

EUREKA

EDV-Unterstützung für Rechtsgeschäftsstellen und Kanzleien

e.V.

eingetragener Verein

E-Voting

Electronic Voting

E-Workflow

Electronic Workflow

f. FAA

folgende(s) Federal Aviation Administration

Abkürzungsverzeichnis FACNET

Federal Acquisition Network

FAQ

Frequently Asked Questions

FAZ

Frankfurter Allgemeine Zeitung

FAZ-NET

FAZ-Netzwerk

FBCA

Federal Bridge Certificate Authority

FBI

Federal Bureau of Investigation

FBO

Fachverlag für Büro- und Organisationstechnik

FDP

17

Freie Demokratische Partei

FedBizOpps

Federal Business Opportunities

ff.

fortfolgende( s)

FFL

Federal Firearms License

FFLeZCheck

Federal Firearms License Electronic Zertificate Check

FHVR

Fachhochschule für Verwaltung und Rechtspflege

FINEID

Finnish Citizen Card and Electronic Identification

FIN-NET

Consumer Complaints Network for Financial Services

FISCUS

Föderales Integriertes Standardisiertes ComputerUnterstütztes Steuersystem

FOIA

Freedom of Information Act

FRA

Federal Railroad Administration

FTP G2B

File Transfer Protocol

G2C

Govemment-to-Citizen I Community I Consumer

G2G

Govemment -to-Govemment

Govemment-to-Business

G2N

Govemment -to-NPO I NGO

G7

Great Seven

G8

Great Eight

GAN

Global Administration Network

GB

Gigabyte (8*230 Bits = 8.589.934.592 Bits)

GBit

Gigabit (2 30 Bits = 1.073.741.824 Bits)

GBitls

Gigabit pro Sekunde

GBL99

Geschäftverwaltungs-Basis-Lösung 99

GCat

Goods Catalogue

GEVER

Geschäftsverwaltung

GI

Gesellschaft für Informatik e. V.

GIB

Gesellschaft für integrierte Abfallbehandlung und Beseitigung mbH

GIDE

Govemance in the Digital Economy

GII

Globale Informationsinfrastruktur

GIS

Geographisches Informationssystem

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GOL 1995

G7 Govemment On-line

GOL 1999

G8 Govemment On-line

GOL

Govemment On-line

2 von Lucke

18

Abkürzungsverzeichnis

GPEA

Government Paperwork Elimination Act

GPRS

General Packet Radio Service

GPS GS Schl.-H.

Global Positioning System

GSA

US General Services Administration

GSD G-SID

Government Supplies Department Government Supplier Information Database

GSSR

Government Single Supplier Register Gesetz- und Verordnungsblatt

GVBl. GVOBl. Schl.-H. GZ

Gesetzessammlung für Schleswig-Holstein

Gesetz- und Verordnungsblatt für Schleswig-Holstein Geschäftszeichen

h

Stunde

HC

House of Commons

HRS

Handelsregistersystem

Hrsg.

Herausgeber

HRSystem HTML

Handelsregistersystem Hypertext Markup Language

HZD IBM

Hessische Zentrale für Datenverarbeitung International Business Machines

ICIS IDS

Integrated Criminal Iustice System IT-Dienstleistungs- und Software unternehmen

lEG IETF IFG IFG-SH IFIP

Institute for Electronic Government Internet Engineering Task Force Informationsfreiheitsgesetz

IGdF IKT

Inspection Generale des Finances Informations- und Kommunikationstechnologie

IMKA INFER IP

interministeriellen Koordinationsausschuss International Network for Economic Research

Informationsfreiheitsgesetz für das Land Sch1eswig-Holstein International Federation for Information Processing

IRC

Internet Protocol Internet Relay Chat

IS ISDN

Informationssystem Integrated Services Digital Network

ISO

International Organization for Standardization

IT

Informationstechnologie

ITU

International Telecommunication Union

IVBB

Informationsverbund Berlin-Bonn

I-VOTE

Internet Vote

IVR

Interactive Voice Response

IW

Institut der deutschen Wirtschaft Iugendgemeinderatswahl

JGRWahl

Abkürzungsverzeichnis Jhdt.

Jahrhundert

Jnet

Justice Network

JPG

Joint Photograph Experts Group

Jr. K21

Junior Kommune 21

KAS

Konrad-Adenauer-Stiftung

KB

19

Kilobyte (8*2 10 Bits = 8.192 Bits)

KBit

Kilobit (2 10 Bits = 1.024 Bits)

KBitls KBSt

Kilobit pro Sekunde Koordinierungs- und Beratungsstelle der Bundesregierung für Informationstechnik in der Bundesverwaltung

Kfz

Kraftfahrzeug

KG KlG

Kommanditgesellschaft Koordinationsgruppe Informationsgesellschaft

KOM

Kommission der Europäischen Gemeinschaften

Koopa

Kooperationsausschuss

KPMG

KPMG Consulting

KVK

Karlsruher Virtueller Katalog

LAN

Local Area Network

LPX

Leipzig Power Exchange

LSA

Land Sachsen-Anhalt

LSV

Landwirtschaftlicher Sozialversicherungsträger

LV

Landesverband

LVA

Landesversicherungsanstalt

m

Minute Menschen zu Abläufen

M2A M2D

Menschen zu Daten

M2M

Menschen zu Menschen

M20

MATEO

Menschen zu Objekten Mannheimer Texte Online

MB

Megabyte (8*2 20 Bits = 8.388.608 Bits)

MBit

Megabit (2 20 Bits = 1.048.576 Bits)

MBitls

Megabit pro Sekunde

MdB MEGA

Mitglied des Deutschen Bundestages Mehrländer-Gerichts-Automation

MERX

Canada's Electronic Tendering Service

MESTA

Mehrländer Staatsanwaltschafts-Automation

MP3

MPEG Audio Layer III-Standard

MPEG

Motion Pictures Expert Group

MUP

Mummert und Partner Unternehmensberatung AG

MV MVV

Mecklenburg-Vorpommem Mannheimer Versorgungs- und Verkehrs gesellschaft mbH

2*

20

Abkürzungsverzeichnis

N2B

NPO / NGO-to-Business

N2C

NPO / NGO-to-Citizen

N2G

NPO / NGO-to-Govemment

N2N

NPO/NGO-to-NPO/NGO

NAJIS

National Association for lustice Information System

NAO

National Audit Office

NCR

National Cash Register

NEMP

Nuklearer elektromagnetischer Puls

NFP

Nationale Forschungsprograrnrne

NGO

N on-Govemment Organisation

NIC

National Information Consortium

NPO

Non-Profit Organisation

NRW

Nordrhein-Westfalen

NSW

New South Wales

02A

Objekte zu Abläufen

02D

Objekte zu Daten

02M

Objekte zu Menschen

020

Objekte zu Objekten

OCG

Oesterreichische Computer Gesellschaft

OECD

Organisation for Econornic Co-operation and Development

OGC

Office of Govemment Cornrnerce

OGM

Österreichische Gesellschaft für Marketing

OGO

Office of Govemment Online

OISO

Online Information Service Obligations

OMB

Office of Management and Budget

OPAC

Online Public Access Catalogue

OPEN

Online Procedures ENhancement for civil applications

OS CI

Online Services Computer Interface

Pay-TV

Pay Television

PC

Personal Computer

PCM

Presidenza dei Consiglio dei Ministri

PDF

Portable Document Format

PDS

Partei des Demokratischen Sozialismus

PEG

Promoting Electronic Govemment

PIU

Performance and Innovation Unit

PKI

Public Key-Infrastruktur

P. L.

Public Law

PS21

Public Service for the 21 st Century

PUMA

Public Management

PwC

PriceWaterhouse Coopers

RegisSTAR

Elektronische Registerführung

RIS

Rechtsinformationssystem

Abkürzungsverzeichnis ROM

Read Only Memory

RUVII

Regieren und Verwalten im Informationszeitalter

RWE

Rheinisch-Westfälische Elektrizitätswerke

S. SAP S-Cat SDS SETI SGVW SigG

21

Sekunde Seite Systeme, Anwendungen und Produkte der Datenverarbeitung, Walldorf Services Catalogue Service Delivery Satisfaction Search for Extraterrestrial Intelligence Schweizerische Gesellschaft für Verwaltungswissenschaften Signaturgesetz

SIJUS Siemens Justizanwendungen SIJUS-STRAF-StA Siemens Justizanwendungen bei Strafverfahren für Staatsanwaltschaften SMART

Satellite Monitoring and Remote Tracking System

SMS

Short Messages System

SOSENET

Social Security Network

SPD

Sozialdemokratische Partei Deutschlands

SpeBIT

Speyerer Seminar für Büro- und Informationstechnologie

SSC STM-l

State Services Commission Synchronous Transport Module - Stufe 1 (155 MBitJs)

STM-16 STM-4 sw TAXi TCP TDI

Synchronous Transport Module - Stufe 16 (2,5 GBitJs) Synchronous Transport Module - Stufe 4 (622 MBitJs) schwarz-weiss Tax interactive Transmission Control Protocol Text-Abk-Daten-Integration

TED

Tenders Electronic Daily

TESS

Telematics in Socia! Security

TESTA

Trans-European Services for Telematics between Administrations

TIEKE

Tietotekniikan kehittämiskeskus

TIME

Telekommunikation, Informationstechnik, Medien, Entertainment

TIPS

Tax Information Phone Service

TV

Television

TVSea

Television Seattle

UK

United Kingdom

UMTS UNESCO

Universal Mobile Telecommunications System Uni ted Nations Educational, Scientific and Cultural Organization

URN

Unique Reference Number

US

United States

USA

United States of America United States Dollar

USD

22

Abkürzungsverzeichnis

VDE

Verband der Elektrotechnik, Elektronik und Informationstechnik

VDSL

Very High Data Rate Digital Subscriber Line

Vgl.

Vergleiche

VOI

Voice over IP-Networks

VOP

Verwaltung - Organisation - Personal

W3B

World Wide Web Benutzeranalyse

W3C

The World Wide Web Consortium

WAlS

Wide Area Information Service

WAP WBT

Wireless Application Protocol Web Based Traing; webbasiertes Training

WEO

Wired Elected Officials

WMRC

World Markets Research Centre

WWW

World Wide Web

XML ZADAT

Extensible Markup Language

ZVG

Zwangsversteigerung

Zollanmeldung auf Datenträger

I. Einleitung 1998 lancierte IBM zur Vennarktung seiner eBusiness-Produktpalette einen Werbespot mit zwei Managern, die Zeitungen und Berichte durcharbeiten: "Hier steht: Das Internet ist die Zukunft im Business .... Wir müssen ins Internet!" "Wieso?" - "Steht nicht da!" IBM kontert sofort und verspricht Hilfe, um online ins Geschäft (Business) zu kommen.! "Wieso müssen wir ins Internet?" Dies ist eine Frage, die sich nicht nur die Führungskräfte aus der Wirtschaft, sondern auch aus Regierung und Verwaltung zu stellen haben. Der öffentliche Sektor ist in einem ebenso umfangreichen Maße von den Auswirkungen der Internettechnologien und weiterer Infonnations- und Kommunikationstechnologien (IKT) betroffen wie die Industrie. Und im Vergleich zur Wirtschaft, bei der die entsprechenden Auswirkungen unter E-Business (Electronic Business) subsumiert werden, sind die Möglichkeiten des E-Governments (Electronic Government) ebenso (r)evolutionär. Sie können bestehende Verwaltungsstrukturen vollkommen in Frage stellen und zu einer Neuordnung von staatlichen Machtstrukturen führen. Mit diesen Herausforderungen für das politische System (Governance) durch die Infonnationsgesellschaft beschäftigt sich Electronic Governance. Gründe für eine Beschäftigung mit und die Nutzung von modernen IKT und insbesondere von Internettechnologien in der öffentlichen Verwaltung stehen im Vordergrund dieses Forschungsberichtes: Was kann unter E-Government verstanden werden? Welches sind die Innovationen dabei? Wo liegen die Einsatzmöglichkeiten beim Regieren und Verwalten? Wo steht Deutschland im internationalen Vergleich? Wie setzt man entsprechende Vorhaben um? Was bedeutet diese Entwicklung für Politik, Gesetzgebung, Regierung, Verwaltung und Justiz? Welche Chancen werden eröffnet? Welche Barrieren und Probleme sind auf dem Weg zu bewältigen? Wie sollten die Umsetzungsstrategien idealerweise gestaltet und finanziert werden? Diese Fragestellungen sollen im folgenden Forschungsbericht behandelt werden. Mit Blick auf die rasante technische Entwicklung muss allerdings darauf hingewiesen werden, dass dieser Beitrag zwischen 1999 und 2001 im Rahmen eines Forschungsprojektes am Forschungsinstitut für öffentliche Verwaltung in Speyer2 entstand und den Wissensstand dieser Entwicklungsphase widerspiegelt. Vgl. IBM-Werbespot "Die Schlagzeile", IBM Deutschland GmbH, Sindelfingen 1998. Weitere Informationen rund um das RUVII-Projekt (http://foev.dhv-speyer.de/ruvii) finden sich im Webangebot des Forschungsinstituts für öffentliche Verwaltung (http://foev.dhvspeyer.de). 1

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11. Regieren und Verwalten vor neuen Herausforderungen 1. Regieren und Verwalten im Informationszeitalter Sichtbarstes Kennzeichen für den Übergang ins Informationszeitalter, in dem Informationen zum wichtigsten Rohstoff für eine Gesellschaft werden, ist die breite Durchdringung der Interneuechnologien in allen Bereichen. Durch diese Entwicklung stehen auch die grundlegenden Tatigkeiten von Regierungen und öffentlicher Verwaltung vor einem Wandel. Unter "Regieren" wird allgemein die Ausübung sämtlicher staatsleitender Tätigkeiten verstanden. Dies umfasst sowohl die oberste Leitung und die Überwachung des Vollzugs der bestehenden Gesetze wie die zukunftsgerichtete Mitwirkung an der Gestaltung der inneren und äußeren Verhältnisse eines Staates. 1 Das" Verwalten" ist demgegenüber als eine Veranstaltung zur Wahrnehmung von Angelegenheiten von Gemeinwesen durch Sachwalter zu interpretieren. Dabei steht der Vollzug von Gesetzen und Verordnungen durch nachgeordnete Dienststellen im Vordergrund. In diesem weiten Sinne umfasst der Begriff nicht nur die Tätigkeiten der Exekutive als einer Gewalt neben Legislative und Judikative, sondern entgegen der Abgrenzung im öffentlichen Recht auch Parlamente und Gerichte. 2 Angelehnt an diese Interpretation beschäftigt sich der Forschungsbericht mit den Auswirkungen des Informationszeitalters auf den gesamten öffentlichen Sektor, der Politik, Gesetzgebung, Regierung, Verwaltung und Justiz umschließt. In Deutschland erfolgt die Wahrnehmung der Aufgaben des öffentlichen Sektors durch den Bund, die 16 Bundesländer, 32 Regierungsbezirke, 117 kreisfreie Städte und 323 Landkreise sowie 14197 Gemeinden? Zur Wahrnehmung öffentlicher Aufgaben existieren Bundes- und Landesministerien mit zahlreichen Ober-, Mitte1-, Unter- und Sonderbehörden, Rechnungshöfe, Parlaments- und Gerichtsverwaltungen sowie Selbstverwaltungskörperschaften. Entscheidungen und Aktivitäten des öffentlichen Sektors betreffen neben der Bevölkerung auch Staat und Verwaltung, die Wirtschaft und den dritten Sektor der NPO/NGO. Die wahrgenommenen Aufgaben selbst werden vom jeweiligen öffentlichen Interesse bestimmt. Vgl. Eichhorn u. a. 1991, S. 704f. Vgl. Eichhorn u. a. 1991, S. 602 ff. Diese Herleitung erfolgt unter ausschließlicher Berücksichtigung der institutionellen Interpretation des Begriffs im Sinne der "öffentlichen Verwaltung". Im angelsächsischen Sprachgebrauch wird Regieren und Verwalten mit "Government" bezeichnet. 3 Stand: 31. Dezember 1998. Quelle: Statistisches Bundesamt 2001. 1

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1. Regieren und Verwalten im Informationszeitalter

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Aus diesem Interesse heraus werden politische Ziele abgeleitet, aus denen von den dazu legitimierten politischen Organen wiederum die zu erledigenden öffentlichen Aufgaben formuliert und in Gesetzen und Verordnungen festgehalten werden. Öffentliche Aufgaben unterliegen deswegen im Laufe der Zeit durchaus einem Wandel. Auch im Informationszeitalter können die Aufgabenfelder von Staat und Verwaltung erweitert werden, verändert werden oder umgekehrt einfach wegfallen. 4 Aber auch aus finanziellen Gesichtspunkten heraus hat das Regieren und Verwalten unzweifelhaft eine beachtliche Bedeutung für ein Gemeinwesen. In der Bundesrepublik Deutschland etwa zahlten im Jahr 2000 Bürger und Unternehmen 829,2 Milliarden Euro in Form von Steuern und Sozialabgaben an Bund, Länder und Gemeinden. Die Staatsausgaben beliefen sich im selben Jahr auf 926,1 Milliarden Euro. Dies entspricht 45,6 Prozent des deutschen Bruttoinlandproduktes. Eine Betrachtung der Struktur dieser Staatsausgaben von 2000 ergibt, dass 168,7 Milliarden Euro (28,2 Prozent) für Personalausgaben, 72,1 Milliarden Euro (12,1 Prozent) für Sachaufwand, 68,5 Milliarden Euro für Zinsausgaben sowie 206,6 Milliarden Euro für Zuschüsse verwendet wurden. 5 Diese Summen binden einen nicht unerheblichen Teil der Wirtschaftskraft eines Staates. Insofern liegt es im Interesse der Allgemeinheit, wenn der öffentliche Sektor möglichst effizient arbeitet und er die ihm zur Verfügung stehenden Finanzmittel für öffentliche Aufgaben effektiv verteilt, um so die notwendigen Belastungen der Steuerzahler zu minimieren. 6 Jede Verwaltungsführung sollte daher auf erfolgreiche Methoden zur ökonomischen Verwaltungssteuerung zurückgreifen. Traditionell ist die öffentliche Verwaltung durch eine bürokratisch angebotsorientierte Steuerung über Verfahren gekennzeichnet, die sich dabei sowohl an den Belangen der Verwaltung wie denen der Bürger oder Unternehmen orientiert. Charakteristisch sind vielfach, aber nicht überall, eine präzise geregelte Arbeitsteilung, die auf Spezialisierung beruht, eine genau definierte Vorgehensweise für die Aufgabenerfüllung und eine starke Hierarchisierung der Organisationsstruktur, kombiniert mit einem Regelwerk, das Rechte und Pflichten der Mitglieder vorschreibt. Allerdings sind teilweise auch ausgeprägte Ressortegoismen und eine unzulängliche Koordination untereinander zu beobachten. 7 Die schnelle Durchdringung der Internettechnologien und anderer Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT), sichtbares Kennzeichen des Übergangs zur Informations- und Wissensgesellschaft, sorgt für einen Aufbruch in der öffentlichen Verwaltung. Effizientere Mechanismen zur Information, Kommunikation und Transaktion stellen traditionelle Verwaltungsstrukturen und -verfahren in Frage, falls sich diese als nicht mehr Vgl. Eichhorn u. a. 1991, S. 603 f. Vgl.IW 2001, S. 67 ff. 6 Für die öffentliche Verwaltung in Deutschland gelten durch die Haushaltsordnungen bei der Haushaltsaufstellung und -durchführung die Grundsätze der Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit. 7 Vgl. Budäus/Finger 1999, S. 316 und Bonin 1992, S. 7. 4

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H. Regieren und Verwalten vor neuen Herausforderungen

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leistungsfähig genug erweisen. Politik, Staat und Verwaltung setzen verstärkt auf neue Fonnen sozialer Netze aus Personen und Institutionen, wenn sie über diese ihre Ziele effektiver erreichen können. Vielfach lassen sich diese Netze überhaupt erst durch vernetzte IKT knüpfen. Neue Netzwerke könnten dabei zu einer Neuordnung von staatlichen Machtstrukturen führen. Entscheidungsträger in Staat und Verwaltung werden durch diese Entwicklungen unter einen starken Kosten- und Veränderungsdruck gesetzt. Hier wirkt vor allem die rasante Entwicklung der Internettechnologien. Hardware, Software, Netzwerke und darauf basierende Anwendungen werden zunehmend internetfähig gemacht und miteinander vernetzt. Dadurch ändern sich die bisherigen Fonnen der Wissensgenerierung, -verteilung und -nutzung drastisch. Die Verfügbarkeit von Infonnationen und Wissen nimmt stark zu. Infonnationen werden ungebunden, beweglich und weltweit zugänglich. Entfernungen schrumpfen zu einer zu vernachlässigbaren Größe. Der Wissensbestand wächst gegenwärtig exponentiell und verdoppelt sich etwa alle fünf Jahre. Zugleich entwertet die beschleunigte Akkumulation von Wissen das bisherige Wissen schneller als je zuvor. 8 Dies eröffnet Potentiale für die Schaffung globaler Prozess- und Wertschöpfungsketten auf Basis von Infonnationsflüssen, die nicht nur die eigene Organisation betreffen, sondern sich auch vom Lieferanten des Lieferanten bis zum Kunden des Kunden ausstrecken. Diese vielgestaltigen Wertschöpfungsketten werden sogar miteinander in einem Wettbewerb stehen. Beispielsweise zerlegen virtuelle Unternehmen ihre Strukturen und positionieren sich mit ihren Finnensitzen, Forschungsund Entwicklungsabteilungen, mit Produktion, Marketing und Vertrieb an den jeweils dafür optimalen Standorten in aller Welt. Dadurch entstehen neue Allianzen auf internationaler Ebene. 9 Wettbewerbsstrukturen und Wettbewerbsstrategien, Volkswirtschaften, Märkte und Unternehmen, Wertschöpfungsketten, Produkte und Dienstleistungen, Lebenswelt, Arbeitswelt und Arbeitsplätze, Kunden, ihre Ansprüche und ihr Konsumverhalten verändern sich grundlegend. 10 Dies hat entscheidende Auswirkungen auf die künftige Gestaltung von Staat und Verwaltung sowie auf die künftige Festlegung öffentlicher Aufgaben. Parallel dazu werden Regierungen und Verwaltungen mit einer ganzen Reihe von weiteren bedeutenden Veränderungen und deren Auswirkungen konfrontiert. Durch den Wertewandel, bedingt durch Wohlstand, Emanzipation, Geburtenkontrolle und Mobilität, rückt die Eigenverantwortung und somit das Bedürfnis vieler Mitbürger, über Dinge, die einen selbst betreffen, auch selbst (mit-)entscheiden zu wollen, stärker in den VordergrundY Zugleich verändert sich die Erwartungshaltung breiter Bevölkerungsschichten gegenüber Staat und Verwaltung. Früheres Obrigkeitsdenken bei den Bürgern in ihrem Verhältnis zur Verwaltung ist durch AnVgl. Mayer-SchönbergerlHurley 2000, S. 144 ff. und Müller 1999, S. 700. Vgl. KASIDSGB 1998, S. 132 und BMWIIBMBF 1999, S. 63 f. 10 Vgl. Harvard Policy Group 2000, S. 2. 11 Vgl. Hill1999, S. 234 f.

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1. Regieren und Verwalten im Informationszeitalter

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spruchsdenken ersetzt worden. Die Bevölkerung erwartet zunehmend individuellere Formen der Leistungserbringung und qualitativ höherwertige Verwaltungsleistungen. Staat und Verwaltung werden dadurch einem massiven Leistungs- und Legitimationsdruck ausgesetzt. Qualität, Preis, Verfügbarkeit, Wartezeiten und Lieferservice stehen unter besonderer Beobachtung. Die Verwaltung wird von der Bevölkerung vielfach an den gewohnten Service- und Qualitätsstandards der Privatwirtschaft gemessen. 12 Mit Hilfe von modemen IKT könnte die Verwaltung diese Anforderungen durchaus erfüllen und ihr Qualitätsniveau dabei deutlich erhöhen. Die Auswirkungen der demographischen Entwicklung bringen ebenfalls gravierende Veränderungen für Staat und Verwaltung mit sich. Geburtenrückgang und steigende Lebenserwartung führen zu einer beachtlichen Verschiebung der Alterszusammensetzung der Bevölkerung. Die Alterspyramide hat immer mehr die Form einer ideal gewachsenen Tanne verlassen und die eines Pilzes angenommen. Der Bevölkerungsaufbau wird zunehmend altenlastig, da der Anteil der Älteren immer größer und der Anteil der Jüngeren immer kleiner wird. Dies stellt Staat und Gesellschaft vor erhebliche Probleme, da auf die Sozialversicherungssysteme mit intergenerationellen Transfers wie die Renten-, Kranken- und Pflegeversicherung sowie die Altersversorgung der Beamten erhebliche Anspruchsforderungen zukommen. 13 Das spezielle Besoldungs-, Versorgungs- und Beihilferecht des öffentlichen Dienstes mit Pensionen und Beihilfen wird in den kommenden Jahren zu erheblichen Personalkostensteigerungen in den öffentlichen Haushalten führen, so dass dies nur zu einem Stellenabbau führen kann, sollen die Personalausgaben nicht andere Haushaltspositionen oder infolge des notwendigen Steuerlastanstiegs die private Wettbewerbsfähigkeit erdrücken. Der Einsatz moderner IKT-Systeme wird daher entscheidend helfen, mit weniger Beschäftigten im öffentlichen Sektor dieselbe oder gar eine höhere Produktivität zu erreichen. 14 Der Kosten- und Veränderungsdruck auf Staat und Verwaltung wächst auch durch die Globalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft. Der Wettbewerb zwischen den Volkswirtschaften, sei es durch direkte Markttests oder den globalen Standortwettbewerb, nimmt zu. Dies erzeugt einen bisher nicht bekannten Anpassungsdruck auf die Staaten. Fehlentscheidungen und Ineffizienzen werden mittlerweile schonungsloser offengelegt und somit transparenter. 15 Die Strukturen staatlicher Sozial-, Bildungs-, und Besteuerungssysteme stehen auf dem Priifstand. Gegebenenfalls sind Anpassungen vorzunehmen. Dies ist auch deswegen erforderlich, weil sich Staaten in Asien, Skandinavien und Osteuropa vorgenommen haben, nach dem späten Einstieg ins Industriezeitalter nicht die Chancen des Informationszeitalters zu verpassen. Die Möglichkeiten zum wirtschaftlichen Aufstieg und 12

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14 15

Vgl. Nießen 1997, S. 6 und KIG 2000, S. 4. Vgl. von Lucke 1999, S. 10 f. Vgl. Färber 1995, S. 129 f. Vgl. Stierle 2000, S. 15.

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11. Regieren und Verwalten vor neuen Herausforderungen

zur deutlichen Verbesserung des Lebensstandards wirken zu verlockend. Als Ergebnis haben diese Länder eine aggressive Aufstellung zur Ausschöpfung der Entwicklungschancen bezogen und sich zu Standorten für Hightech-Industrien entwicke1t. 16 Mit der Informationsgesellschaft und der Globalisierung verlieren andererseits Nationalstaaten an Bindekraft, weil nationale Perspektiven an Bedeutung einbüßen. Kultur, Musik und Medien, vor allem aber Märkte und Produkte werden global. Die Bürger fühlen sich nicht mehr so an Landesgrenzen gebunden. Durch die globalen Hochgeschwindigkeitsnetze verliert vor allem die geographische Nähe an Bedeutung. l ? Dabei steht für Staaten der Weg zur Globalisierung und Informationsgesellschaft nicht ernsthaft zur Debatte. Die modeme Gesellschaft verfügt über keine Alternative. 18 Maßnahmen zur Staats- und Verwaltungsmodernisierung sollen daher helfen, die wirtschaftlichen, sozialen und politischen Herausforderungen der Zukunft erfolgreich zu bewältigen. So wird etwa der Aufgabenbestand des Staates in Frage gestellt: Kapazitätsabbau, Einstellung öffentlicher Aktivitäten, Deregulierung und Stärkung des Subsidiaritätsprinzips gelten als wichtige Ansätze zur Staatsmodernisierung. Die Schaffung von Wettbewerbsbedingungen im öffentlichen Sektor wird ebenfalls erwogen. Ansätze zur Verwaltungsmodernisierung (Binnenreform) sind gegenwärtig vor allem durch die Neuen Steuerungsmodelle (New Public Management) gekennzeichnet. Das Ziel einer modemen, effizienten und effektiven Verwaltung soll durch den Übergang von Bürokratie zu Management, Bürger- und Außenorientierung, Prozessoptimierung, Ökonomisierung, Pluralisierung staatlicher und kommunaler Handlungsformen sowie Unternehmertum erreicht werden. 19 Der Druck zur Umsetzung entsprechender Modernisierungsvorhaben ist groß. Modeme IKT können hier als Hebel wirken. Vielfach ermöglichen sie erst eine Umsetzung der neuen Steuerungsmodelle in die Praxis. Andererseits bieten sie Regierung und Verwaltung vielfältige Antworten auf den gesamten Kosten- und Veränderungsdruck. Daher ist eine intensive Beschäftigung mit der Wissenschaft "Verwaltungsinformatik" für das Regieren und Verwalten im Informationszeitalter unumgänglich.

2. Wissenschaft der Verwaltungsinformatik Unter "Verwaltungsinformatik" wird die Wissenschaft der informationstechnischen Gestaltung des Verwaltungshandelns verstanden. Daher ist sie einerseits eine Teilmenge der Verwaltungs wissenschaft. Andererseits zählt sie zu den Wissen16 Zu denken ist hier beispielsweise an Estland, Finnland, Singapur, Südkorea oder Taiwan. Vgl. Reinemw.nn/Caldow 1996, S. 351. 17 Vgl. ColZins 1999, S. 2. 18 Vgl. Steffans 2000, S. 12. 19 Vgl. Schnorrenberg/Reinermann 1999, S. 53 f.

2. Wissenschaft der Verwaltungsinformatik

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schaften aus dem Feld der anwendungsorientierten Informatik, unter die auch die Wirtschaftsinformatik, die medizinische Informatik oder die technische Informatik fallen. 2o Die Verwaltungsinformatik beschäftigt sich mit der Informationsverarbeitung im öffentlichen Sektor und schließt somit die Legislative, Ministerien des Bundes und der Länder mit deren Unterbau, Justizbehörden, Kommunalverwaltungen, Körperschaften, Anstalten und Stiftungen des öffentlichen Rechts sowie öffentliche Unternehmen mit ein. Dies macht sie zu einer interdisziplinären Wissenschaft, da sie nach diesem Verständnis neben der Informatik auch die Aktivitätsfelder der Verwaltungswissenschaften, Rechtswissenschaften, Politikwissenschaften und Arbeitswissenschaften beriihrt. Dariiber hinaus bestehen zur Wirtschaftsinformatik wie zur Rechtsinformatik intensive Austauschbeziehungen, obwohl sich die Verwaltungsinformatik nicht mit dem Einsatz in der privaten Wirtschaft beziehungsweise mit Automatisierungsproblemen im Zusammenhang mit der Rechtssetzung und Rechtssicherung beschäftigt. 21 Die Verwaltungsinformatik ist eine wissenschaftliche Disziplin, die sich erklärend wie gestaltend mit Phänomenen der Informationsverarbeitung im öffentlichen Sektor befasst. Einerseits hat sie ihre Grundlagen in den Entwicklungen im Bereich moderner IKT. Hierzu gehören die Mikroelektronik, die Informatik, die Nachrichtentechnik, die Softwareentwicklung, die Bürotechnik, die Industrieelektronik und die Konsumelektronik. Andererseits nutzt sie mathematische Grundlagen der Informationsverarbeitung wie die Statistik, Optimierungsverfahren und Simulationsverfahren. Auf dieser Basis werden Informationssysteme für die öffentliche Verwaltung analysiert und konzipiert, das Nutzerverhalten erforscht, Organisationsabläufe zur Datenverarbeitung geplant, eine Technikfolgenabschätzung vorgenommen sowie Formulierungen zur Informations- und Kommunikationspolitik wie zum Informations- und Kommunikationsrecht vorbereitet. Soweit sie Informationssysteme gestaltet, ist sie auf Kenntnis, Weiterentwicklung und Anwendung von Methoden der Projektorganisation, der Ist-Analyse, der Informationsbedarfsplanung, des Systementwurfs, der Alternativenbewertung, des Software Engineering und der Implementation von Neuerungen angewiesen. 22 Ausgehend von konkreten Situationen und Aufgabenstellungen in der Verwaltung einerseits und generellen Problemlösungskonzepten der Informatik andererseits wird versucht, Lösungen für Problemstellungen zu finden. Dabei können unter anderem Service-, Qualitäts- und Effizienzverbesserungen in der Aufgabenerfüllung, die Förderung des Bürgereinflusses, Verbesserung des Arbeitsumfeldes oder Stärkung der Steuerbarkeit der Organisationen im Vordergrund stehen. Eine Beriicksichtigung der Interessen und Vorstellungen verschiedener Gruppen wie der Bürger, der Wirtschaft, der Verwal20 Die Informatik ist die Wissenschaft von den elektronischen Datenverarbeitungsanlagen (Keminformatik) und den Grundlagen ihrer Anwendung (Fachinformatik). Der Begriff "Informatik" ist eine französische Sprachschöpfung aus "Information" und "Automatik". Vgl. Reinermann 1991, S. 404 und Kaack 1992, S. 18. 21 Vgl. Reinermann 1991b, S. 887 f. 22 Vgl. Reinermann 1991b, S. 888 f.

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II. Regieren und Verwalten vor neuen Herausforderungen

tung und der Beschäftigten im öffentlichen Dienst ist dazu unbedingt erforderlich. 23 Historisch betrachtet ist die öffentliche Verwaltung einer der ersten Nutzer von Computern. Zu erinnern ist an die Lochkartenmaschinen zur statistischen Auswertung bei Volkszählungen oder die ersten Datenverarbeitungsanlagen in der gesetzlichen Rentenversicherung. Mitte der fünfziger Jahre des 20. Jahrhunderts begann in Deutschland die Umstellung der großen Verwaltungsverfahren auf die elektronische Datenverarbeitung (EDV) in der Finanz-, Sozial- oder Personalverwaltung. In den folgenden Jahren sind die großen Datenbestände aus dem Einwohnerwesen, dem Kfz- oder dem Grundstücksbereich in Großrechnerdatenbanken übernommen worden?4 Um diese Datenbanken herum wurden computerbasierte Verwaltungssysteme zur Herstellung bindender Entscheidungen erstellt. Diese beschränkten sich allerdings nur auf routinemäßig zu treffende Entscheidungen. Im Grunde fand nur eine Teilautomation des rechtlich-logischen Schließens sowie des Rechnens und Schreibens statt, die von den eigentlichen geistigen Tätigkeiten weiter deutlich abgetrennt sind?5 Seit Mitte der sechziger Jahre findet die EDV breiten Einzug in die öffentliche Verwaltung. Rechenzentren wurden eingerichtet, später ausgebaut. Ergänzend kamen Verwaltungsdatennetzwerke hinzu. Eine immer größere Anzahl von Verwaltungsverfahren wurde über Datenverarbeitungsanlagen abgewickelt. Allerdings regen sich auch Zweifel und Widerstände gegen eine ungebremste Automatisierung, die in Gesetzen zum Datenschutz mündeten und zu einer Verschiebung der Volkszählung von 1980 auf 1987 führten. Andererseits wäre der modeme Wohlfahrtsstaat ohne Großrechner nicht realisierbar, da ernsthafte Alternativen zur Abwicklung der komplizierten Umverteilung von Steuern und Abgaben an berechtigte Leistungsempfänger ohne Computer nicht vorhanden sind. 26 Dabei wirken sich die unterschiedlichen Systeme und Formate in den verschiedenen Verwaltungsbereichen nachteilig aus, die eine gemeinsame und verwaltungsübergreifende Nutzung von Daten und Anwendungen bis heute vielfach behindern. Seit den achtziger Jahren setzen sich die mittlere Datentechnik (Midrange-Rechner) und Arbeitsplatzrechner (Personal Computer und Workstations) durch. Der Wunsch nach weiteren Anwendungen von Seiten der Verwaltung wächst stark. Nachdem die Automation der Massenvorgänge in der Verwaltung nahezu abgeschlossen sind, richtet sich der Fokus verstärkt auf jene Anwendungsbereiche, für die Problemlösungen bisher noch nicht realisierbar waren: Nichtroutinierte Vorgänge mit niedrigen Fallzahlen und die grundlegende Überarbeitung der Verwaltungstätigkeiten. 27 Mit dem Erfolg der Internettechnologien seit Mitte der neunziger Jahre erweitern sich Vgl. Bonin 1992, S. 4 f. und Nießen 1999, S. 34. Vgl. Reinermann 1999b, S. 11. 25 Zu den geistigen Tätigkeiten zählen die Interpretation der Rechtsnormen, eine Sachverhaltsermittlung im Einzelfall und das pragmatische Auswählen von Prämissen für die rechtliche Subsumtion. Vgl. Lenk 1992, S. 59. 26 Vgl. van de Donk 1999, S. 105. 27 V gl. Harvard Policy Group 2000, S. 4 f. 23

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2. Wissenschaft der Verwaltungsinformatik

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die Einsatzmöglichkeiten für die Datenverarbeitung in der öffentlichen Verwaltung erheblich. Durch die zunehmende Vernetzung und offene Schnittstellen eröffnen sich bisher nicht erschlossene Potenziale für Dienstleistungsorientierung, Bürgerbeteiligung, Produktivität und Wirtschaftlichkeit im öffentlichen Sektor. Lehre und Forschung zu Verwaltungsinformatik wird in wissenschaftlichen Hochschulen,28 Fachhochschulen,29 verwaltungs internen Aus- und Weiterbildungseinrichtungen, Arbeitsgruppen und Gesprächskreisen betrieben. Im Vergleich etwa zur Förderung und Verbreitung der Informatik muss aber immer noch ein Nachholbedarf an Forschungs- und Lehrkapazitäten festgestellt werden, der in Anbetracht eines Adressaten von Größe und Bedeutung der öffentlichen Verwaltung nicht unbedenklich erscheint. Immerhin müssen viele Berufsfelder, die in oder mit der öffentlichen Verwaltung zu tun haben, über die ausreichende Kenntnisse der Verwaltungsinformatik verfügen. 30 Vielfach werden dazu Fortbildungsveranstaltungen und Kongresse sowie wissenschaftliche Veröffentlichungen genutzt, die aktuelle Entwicklungen aufarbeiten sowie Anregungen und Anstöße zu neuen Überlegungen geben. Im Jahr 2000 fand vor allem das Memorandum "Electronic Government als Schlüssel zur Modernisierung von Staat und Verwaltung,,31 des Fachausschusses Verwaltungsinformatik der Gesellschaft für Informatik und des Fachbereichs 1 der informationstechnischen Gesellschaft im VDE breite Aufmerksamkeit. Es wurde unter Leitung von Prof. Lenk und Dr. Klumpp von achtzig Wissenschaftlern wie Praktikern aus Verwaltung und Wirtschaft ausgearbeitet und stellt mit "Electronic Govemment" einen neuen Entwicklungstrend der Verwaltungsinformatik in den Vordergrund.

28 Lehrstühle der Verwaltungsinformatik in Deutschland finden sich an der Deutschen Hochschule für Verwaltungswissenschaften (Prof. Reinermann: http://www.dhv-speyer.de/ rei), an der Universität Oldenburg (Prof. Lenk: http://www.uni-oldenburg.de/fb3/lehre/lenk) und an der Technischen Universität Ilmenau (Prof. Kim: http://www.wirtschafuu-ilmenau. de/wi/wi2). Zudem beschäftigen sich unter anderem die Forschungsgruppe Telekommunikation der Universität Bremen (Prof. Kubicek: http://infosoc.informatik.uni-bremen.de; Professor für Angewandte Informatik, insbesondere Informationsmanagement und Telekommunikation) und das Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität Koblenz-Landau (Prof. Schwabe: http://www.uni-koblenz.de/-iwi) mit dem Themenbereich. Von 1975 bis 2001 war an der Universität Gesamthochschule Kassel die Forschungsgruppe Verwaltungsautomation (http://www.uni-kassel.de/fgvwa)unterLeitungvonProf.BrinckmannundProf.Grimmer aktiv. 29 Verwaltungsinformatik im Lehrangebot von Fachhochschulen findet sich unter anderem an der FHVR Berlin (Prof. Falck: http://www.fhvr.berlin.de). der Hochschule Harz in Halberstadt (Prof. Stember: http://www.hs-harz.de/vw) und der Fachhochschule Nordostniedersachsen in Lüneburg (Prof.: Bonin: http://as.fh-lueneburg.de) wieder. 30 Vgl. Reinermann 1991b, S. 889 f. 31 Vgl. GI/VDE 2000.

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11. Regieren und Verwalten vor neuen Herausforderungen

3. Electronic Government Unter "Electronic Government" wird die mit Hilfe von IKT durchgeführte Abwicklung geschäftlicher Prozesse im Zusammenhang mit Regieren und Verwalten (Government) über nichttraditionelle elektronische Medien verstanden?2 Auf Grund der technischen Entwicklung ist anzunehmen, dass diese Prozesse künftig sogar vollständig elektronisch durchgeführt werden können. Diese Definition umfasst sowohl die lokale oder kommunale Ebene, die regionale oder Landesebene, die nationale oder Bundesebene sowie die supranationale und globale Ebene. Eingeschlossen ist somit der gesamte öffentliche Sektor, bestehend aus Legislative, Exekutive und Jurisdiktion sowie öffentlichen Unternehmen. Bei E-Government geht es sowohl um Prozesse innerhalb des öffentlichen Sektors (G2G), als auch um jene zwischen diesem und der Bevölkerung (C2G und G2C), der Wirtschaft (B2G und G2B) und den Non-Profit und Non-Government Organisationen des Dritten Sektors (N2G und G2N). Dieses Beziehungsgeflecht lässt sich mit Abbildung 1 gut darstellen, in der sich E-Government besonders hervorhebt. Bevölkerung Bürger

Staat Verwaltung

Zweiter Sektor Wirtschaft

Dritter Sektor NPO/NGO

Bevölkerung Bürger

C2C

C2G

C2B

C2N

Staat Verwaltung

G2C

G2G

G2B

G2N

Zweiter Sektor Wirtschaft

B2C

B2G

B2B

B2N

Dritter Sektor NPO/NGO

N2C

N2G

N2B

N2N

E-Governrnent

Abbildung 1: Electronic Govemment in einem "X2Y"-Beziehungsgeflecht

E-Government umschließt somit sieben der sechzehn möglichen Matrixfelder in einem X2Y-Beziehungsgeflecht, deren wichtigsten Vertreter für Investitionstätigkeiten gegenwärtig die Felder B2B (Business-to-Business) und B2C (Business-toConsumer) sind. Dennoch werden insbesondere mit Blick auf die Entwicklungsmöglichkeiten des E-Government die Felder G2G (Government-to-Government), C2G (Citizen / Community / Consumer-to-Government), G2C (Government-toCitizen / Community / Consumer), B2G (Business-to-Government), G2B (Government-to-Business), N2G (NPO/NGO-to-Government) und G2N (Government-to32 Siehe hierzu die "Speyerer Definition von Electronic Govemment", die als Grundlage für dieses Unterkapitel dient. Vgl. von Lucke / Reinermann 2000.

3. Electronic Government

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NPO / NGO) künftig eine viel größere Attraktivität für Investoren aus Wirtschaft, Verwaltung und Drittem Sektor gewinnen. E-Government nutzt elektronische Medien wie TCP !IP-Netzwerke (Internet, Intranet oder Extranet), andere elektronische Datennetze (zu denken wäre an Oniine-Dienste, Mehrwertdienste, SMS, WAP, andere mobile Datendienste oder interaktive Fernsehdienste), Sprachtelekommunikationsnetze (über Call Center oder Interactive-Voice-Response-Systeme) oder elektronische Offline-Lösungen (Disketten, CD-ROM oder DVD). Noch beschränkt sich E-Government in der Regel auf den kombinierten Einsatz von World Wide Web (WWW) mit elektronischer Post (E-Mail), elektronischem Datenaustausch (EDI) und darauf abgestimmten Datenbanks"ystemen. Hinter E-Government steckt aber viel mehr als einfache EDV-Programme für die öffentliche Verwaltung. Dies lässt sich an den Anwendungsfeldern (Abbildung 2) aufzeigen, die sich über die verschiedenen Interaktionsstufen (Information, Kommunikation und Transaktion) verteilen. 33

Information: E-Information

Kommunikation: E-Communication

Transaktion: E-Forms, E-Transactions, E-Commerce, E-Service

Abbildung 2: Anwendungsfe1der von Electronic Government

33 V gl. von Lucke 1999, S. 95 f. Alternativ könnte auch in Information (passiv / passiv), Interaktion (aktiv / passiv) und Transaktion (aktiv / aktiv) unterschieden werden. In der ersten Stufe werden lediglich Informationen bereitgestellt, eine Kommunikation findet nicht statt. Bei der einseitigen Interaktion kann der Bürger mit der Verwaltung elektronisch Kontakt aufnehmen, aber die Verwaltung muss nicht unbedingt elektronisch antworten. Bei der Transaktion können Bürger und Verwaltung miteinander elektronisch kommunizieren und gemeinsam Transaktionen wie den Kauf von Verwaltungs produkten oder die Inanspruchnahme von Verwaltungsleistungen einschließlich Lieferung und Bezahlung durchführen. Vgl. PIU 2000, S. 22 und Accenture 2001, S. 5. Diese Unterteilung erweist sich allerdings für die weiteren Ausführungen nicht immer als ideal und zu beschränkt, weswegen auf sie verzichtet wird.

3 von Lucke

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H. Regieren und Verwalten vor neuen Herausforderungen

E-Government umschließt Informationsdienste (E-Information). Dazu zählen Bürgerinformationssysteme für die Bevölkerung, Touristinformationssysteme zur Förderung des Fremdenverkehrs, Wirtschaftsinformationssysteme im Rahmen der Wirtschaftsförderung, Gremieninformationssysteme zur Unterstützung von Versammlungen und Ausschüssen, Fachinformationssysteme in der Verwaltung und sonstige Wissensdatenbanken. Diese Systeme entwickeln sich zunehmend von statischen Informationssammlungen hin zu dynamischen und interaktiven Datenbanken. Viele Informationsdienste werden um Kommunikationslösungen (E-Communication) mit Dialog- und Partizipationsmöglichkeiten ergänzt. Sie reichen von einfachen Lösungen wie Internet Relay Chat (IRC), E-Mail, webbasierten Diskussionsforen und Chatrooms bis hin zu komplexen Anwendungen auf Audio- und Videobasis, etwa Interactive-Voice-Response-Systeme oder Videokonferenzsysteme für Telepräsenz und Telekooperation. E-Government beinhaltet dariiber hinaus Formularlösungen (E-Forms). Hierzu gehören alle Formen von elektronischen Formularen, angefangen von auf Papier auszudruckenden, handschriftlich auszufüllenden und mit der Post zuriickzusendenden HTML- oder PDF-Dateien, aber auch "intelligente" Offline-Lösungen, die nach Abschluss der Dateneingabe die Formulardaten per E-Mail oder EDI weiterleiten, bis hin zu Online-Formularen, die direkt ausgefüllt, unmittelbar auf Vollständigkeit und Plausibilität überpriift und sofort per Mausklick an den Empfänger versandt werden. Formularlösungen sind der erste Schritt zu Online-Transaktionsdiensten (ETransactions), einer weiteren tragenden Säule von E-Government. Neben der elektronischen Annahme zählen hierzu insbesondere auch die elektronische Bearbeitung eines Antrages oder Auftrages mit Hilfe von modemen elektronischen Akten-, Workflow- und Groupware-Lösungen sowie Entscheidungsunterstützungssystemen. In solchen Systemen können Aktenverfolgungsverfahren (Trace-and-Track) eingerichtet werden. Selbstverständlich gehören in diesen Zusammenhang auch Electronic CommerceLösungen für die öffentliche Verwaltung (E-Commerce). Zu diesen Anwendungsfeldern sind alle Formen von elektronischen Marktplätzen für die öffentliche Verwaltung zu zählen, die in elektronische Ladensysteme, Auktionssysteme, Ausschreibungssysteme und Börsensysteme zu unterteilen wären. Ergänzend müssen die verschiedenen elektronischen Zahlungssysteme genannt werden, die eine elektronische Bezahlung von Verwaltungsdienstleistungen oder die Auszahlung finanzieller Leistungen ermöglichen. Der Transaktionsbereich von E-Government schließt zudem den Vertrieb von Bescheiden, Dienstleistungen und Produkten öffentlicher Dienststellen (E-Service) ein. Diese Gruppe umfasst elektronische Verwaltungsbescheide, Zulassungen, Lizenzen und Genehmigungen, aber auch elektronische Verwaltungsdienstleistungen (Electronic Service Delivery), den elektronischen Vertrieb von Produkten (Electro-

3. Electronic Government

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nic Product Delivery) und Ansätze zum elektronischen Gesetzesvollzug, soweit dies technisch möglich und rechtlich zulässig ist. Über alle diese Anwendungsgebiete verteilt finden sich elektronische Abbildungen von herkömmlichen vorgangsbearbeitenden Geschäftsprozessen (E- Workflow), die verwaltungsintern und -übergreifend angelegt und miteinander verknüpft sein sollten. Die Abwicklung dieser Prozesse wird durch Systeme zum Dokumentenmanagement, zur Registrierung und Archivierung, zur Bearbeitung in Gruppen und zur Ablaufgestaltung unterstützt. Doch gerade hier liegen auf Grund nicht aufeinander abgestimmter Schnittstellen zwischen den verschiedenen Prozessen und immer wieder auftretenden Medienbriichen nicht nur die größten Potentiale, sondern auch die größten Hindernisse einer umfassend angelegten Umsetzung von E-Government. Über alle Interaktionsstufen verteilt finden sich elektronische Abbildungen von demokratischen Prozessen (E-Democracy) der öffentlichen Willensbildung, Entscheidung und Rechenschaftslegung. In diesem Zusammenhang ist der Einsatz moderner IKT für Bürgerinitiativen, Parteien, Politiker, Wahlkämpfe bis hin zur Durchführung von Wahlen und Volksabstimmungen, die aber nur den förmlichen Abschluss der Meinungsbildung darstellen, zu nennen. Die Förderung neuer und Stärkung bestehender demokratische Prozesse durch die Möglichkeiten elektronischer Medien ist sicherlich ein weiterer Schwerpunkt von E-Government. E-Government hebt sich in charakteristischer Weise von herkömmlichen EDVAnwendungen dadurch ab, dass die medienbedingte "Neue Erreichbarkeit" von Personen, Abläufen, Daten und Objekten als den wesentlichsten Bestimmungsgrößen des Verwaltungshandelns für grenzüberschreitende Lösungen genutzt wird. 34 Solche Grenzüberschreitungen manifestieren sich in neuen Entwürfen, die durch Raum, Zeit und Organisation als herkömmliche Determinanten für Verwaltungsstrukturen und -verfahren kaum noch behindert werden. Nie zuvor war ein Kontakt mit Personen, etwa mittels E-Mail oder Videokonferenz, unabhängig von Aufenthaltsort, Uhrzeit oder Hierarchiestufe so wirksam herzustellen. Nie zuvor ließen sich Daten irgendwo auf der Welt so effizient abrufen oder fortschreiben. Nie zuvor konnten programmierte Abläufe irgendwelcher Institutionen so lückenlos zusammengefügt werden. Und nie zuvor ließen sich mit Computerchips ausgestattete Objekte grenzüberschreitend in Netze für Facility-Management und Anlagensteuerung einbinden. Hinzuweisen ist auch darauf, dass nunmehr manche Direktbeziehung dieser vier Bestimmungsgrößen (wie in dargestellt) untereinander möglich ist. So können beispielsweise Daten Menschen alarmieren oder Objekte Abläufe anstoßen.

34

3*

Vgl. Reinermann 1998, S. 515 f.

II. Regieren und Verwalten vor neuen Herausforderungen

36

Erreichbarkeit

Menschen

Abläufe

Daten

Objekte

Menschen

M2M

M2A

M2D

M20

Abläufe

A2M

A2A

A2D

A20

Daten

D2M

D2A

D2D

D20

02A

02D

020

Objekte

02M

Abbildung 3: Neue Erreichbarkeit wichtiger Bestimmungsgrößen des Verwaltungshandelns

Die "Neue Erreichbarkeit von Personen, Abläufen, Daten und Objekten" bewirkt somit eine "Neue Gestaltbarkeit gerade der grenzüberschreitenden Beziehungen" im X2Y-Geflecht der Abbildung 1. Sie lässt sich für E-Government nutzen, indern bei der Abbildung dieser Beziehungen auf den Informationsraum (den sogenannten Cyberspace) eine "virtuelle Verwaltung" entwickelt wird, die vorgefundene institutionelle Abgrenzungen überwindet und damit Mehrwerte im Sinne heute mit Verwaltungshandeln verbundener Ziele bewirken kann. Diese Ausführungen werden in Abbildung 3 noch einmal bildlich zusammengefasst. Solche Mehrwerte für Bürger, Wirtschaft und Verwaltung (E-BeneJit) sind entscheidend für den Erfolg von E-Government. Nur wenn durch die elektronisch angebotenen Verwaltungsdienstleistungen für die Anwender ein zusätzlicher Nutzen geschaffen wird, werden sich diese gegenüber traditionellen Arbeitsweisen und -strukturen durchsetzen können?5 Dieser zusätzliche Nutzen kann sich in Beschleunigung, Service- und Qualitätsverbesserung, Organisationsverbesserungen, Kostenreduktion sowie in einer durch Transparenz und Leistungsfähigkeit verbesserten Legitimation des öffentlichen Handeins niederschlagen. 36 Derzeitige Schwerpunkte von Aktivitäten zu E-Government 37 liegen in einer Öffnung nach außen (Open Government), in einer Kundenorientierung (Customer Orientated Government) und in einer Vernetzung (Networked Government) des Regierens und Verwaltens. 38 Auf das Themenfeld E-Government haben sich weltweit in der Zwischenzeit neben den schon lange in der Verwaltungsinformatik aktiven Hochschulen auch eine ganze Anzahl an Forschungsprojekten, Forschungsgruppen, Kompetenzzentren, Instituten, Verwaltungsbehörden und Unternehmen ausgerichtet. 39 35 Zu denken wäre in diesem Zusammenhang beispielsweise an Portale für die öffentliche Verwaltung, die einen echten Mehrwert bieten. Vgl. Reinermannlvon Lucke 2000. 36 Potentiale und Veränderungen für Bürger, Wirtschaft, Politik, Staat und Verwaltung werden intensiv in Kapitel VI. behandelt. 37 Siehe hierzu auch die vertiefenden Ausführungen in Kapitel V. 38 Vgl. ChartrielWraight 2000, S. 18. '39 Eine Aufzählung aller Akteure im Bereich von E-Government, selbst wenn man sich dabei nur auf Deutschland beschränken würde, sprengt die Möglichkeiten einer Druckpublikation. Stattdessen soll auf einige Portale und Sammlungen zu E-Government im Internet verwiesen werden, wo sich Verweise zu einer Vielzahl weiterer Akteure finden.

4. Electronic Governance - Governance im Informationszeitalter

37

4. Electronic Governance Governance im Informationszeitalter Im Zusammenhang mit E-Govemment, bei dem die Umgestaltung der Geschäftsprozesse des Regierens und Verwaltens im Vordergrund stehen, wird zunehmend auch über Electronic Govemance (E-Govemance) diskutiert. 4o Bei E-Governance geht es um eine Umgestaltung von Govemance selbst. 41 Eine wortwörtliche deutsche Übersetzung von "Govemance" erweist sich als äußerst schwierig. Es gibt keine treffende Terminologie. Govemance könnte als Oberbegriff für Herrschaft im Sinne von Befehls- oder Staatsgewalt verstanden werden. Grundlegender erscheint allerdings, dass Govemance - ganz allgemein Lebensbereiche gestaltet. Govemance steht folglich mit Lebensbereichen in Beziehung, kann von diesen aber unterschieden werden. Die Unterscheidung liegt darin begründet, dass Govemance mit der Erörterung der Richtung, die ein Lebensbereich nehmen sollte, sowie mit den darauffolgenden Entscheidungen und Evaluierungen zu tun hat. Govemance will Lebensbereiche auf Werte und Ziele ausrichten und die mit ihnen befassten Personen und Gemeinschaften untereinander abstimmen. Somit hat Govemance auch mit Macht zu tun. Von jeher ist Govemance durch die jeweils verfügbaren Technologien für Information und Kommunikation beeinflusst worden: Die Schrift, der Buchdruck und die Telekommunikation hatten einen entscheidenden Einfluss auf die Ausweitung Forschungsprojekt "Regieren und Verwalten im Informationszeitalter" (RUVII) am Forschungsinstitut für öffentliche Verwaltung in Speyer: http://foev.dhv-speyer.de/ruvii. Forschungsprojekt "eLoGo - local eGovernment" am Komrnunalwissenschaftlichen Institut (KWI) der Universität Potsdam: http://www.e-Io-go.de. Kompetenzzentrum eGovernment Sachsen an der Technischen Universität Chemnitz: http://www.egovernment-sachsen.de Kompetenzzentrum E-Government am Institut für öffentliche Dienstleistungen und Tourismus der Hochschule St. Gallen: http://www.electronic-governrnent.org. Promoting Electronic Government (PEG) in Großbritannien: http://www.peg.org.uk. e-Government Group, Office of e-Envoy, London: http://www.e-envoy.gov.uk/egov_ index.htm. Centre for e-Government, London: http://www.Centre-for-eGovernment.com. Office of Government Online, Canberra/ Australien: http://www.govonline.gov.au. The Center for Digital Government in Folsum/ Sacramento: http://www.centerdigitalgov. com. IBM Institute for Electronic Government (lEG) in Washington DC: http://www.ieg.ibm. com. The Internet Policy Institute (IPI) in Washington DC: http://www.internetpolicy.org. EgovLinks - Gratsch-Liste (mit Schwerpunkt USA): http://www.egovlinks.com. 40 Das folgende Unterkapitel ist auf Basis der "Speyerer Definition von Electronic Governance" entstanden. Vgl. Reinermannlvon Lucke 200l. 41 Vgl. von Hoffman 1999, S. 3, wo sich kurze und knappe Definitionen finden: E-Governrnent - Transformation Of The Business Of Government. E-Governance - Transformation Of Governance Itself.

38

H. Regieren und Verwalten vor neuen Herausforderungen

von Governance. Diese Entwicklung lässt sich auch im Informationszeitalter beobachten. 42 E-Governance widmet sich den Herausforderungen, denen Governance durch die modemen Informationstechnologien ausgesetzt ist. Gegenwärtig sind es vor allem die Internettechnologien, die eine Neukonzipierung vieler Lebensbereiche ermöglichen oder sogar dazu auffordern. "Public E-Governance" beschränkt sich auf den Teil der Diskussion, der den öffentlichen Sektor betrifft. Hier geht es somit speziell um die Aufgaben von Staat und Verwaltung bei der Ausrichtung der gesellschaftlichen Lebensbereiche auf die Erfordernisse der Informationsgesellschaft. E-Government hingegen ist einer dieser Lebensbereiche selbst, nämlich die Anwendung der elektronischen Informations- und Kommunikationsmedien auf die Geschäftsprozesse im öffentlichen Sektor. E-Government ist stets im Kontext von Public E-Governance zu sehen. Zum Beispiel ist Bürgeraktivierung ein Thema, für das im Rahmen von E-Governance Strategien erarbeitet, Entscheidungen getroffen sowie Implementierungen vorgenommen und evaluiert werden müssen. Dies betrifft Werte, Ziele, Programme, Rechtsvorschriften und anderes. Aufgrund dieser läuft dann die Bürgeraktivierung real ab: Transparenz von Staat und Verwaltung über das Internet herstellen, Beteiligung ermöglichen, Online-Hearings durchführen und weiteres. Soweit davon die elektronische Abwicklung der Geschäftsprozesse in Staat und Verwaltung betroffen ist, ändert sich die jeweilige Ausprägung von E-Government. Evaluierung der Ergebnisse der getroffenen Maßnahmen sowie Rückkoppelung zur Strategiephase sind zu Public E-Governance zu rechnen. Im Informationszeitalter verändern sich die Rahmenbedingungen für Governance. Die vorliegende Aufgabenteilung zwischen den vier gesellschaftlichen Sektoren kommt ins Wanken, weil sich effizientere Möglichkeiten zur Aufgabenwahrnehmung eröffnen. Staat und Verwaltung können Aufgabenbereiche wie Bildung, Sozialarbeit, oder Beratung verlieren, wenn diese auf Grund des Internet wirkungsvoll in der Bevölkerung selbst organisiert werden können. Umgekehrt wären die Akquirierung neuer Aufgabenbereiche durchaus denkbar. Ebenso können nationale Devolutionsstrategien sowie die internationale Zusammenarbeit für Aufgabenverschiebungen zwischen Staatsebenen und Staaten oder Staatengemeinschaften sorgen. Mittel- bis langfristig dürfte dies zur Auflösung von Teilen der gegebenen Ordnung führen, wo diese sich als nicht länger tauglich erweist. Dies könnte auch die Existenz von Nationalstaaten betreffen. Governance gründet sich bisher vor allem auf der räumlichen Nähe innerhalb eines Territoriums und den zugehörigen Bevölkerungsgruppen. Mit dem Herannahmen von E-Governance gerät die herkömmliche Basis für Governance in Gefahr und ist im Begriff, jedenfalls teilweise, durch neue Strukturen ersetzt zu werden. Traditionelle Politik basiert beispielsweise bisher darauf, dass Staaten für die Menschen zuständig sind, die in einer bestimmten, bei einander liegenden geographischen Region leben. Fast das gesamte Rechtssystem in der Welt beruht auf geographischer Nähe und dem 42

Vgl. Snellenlvan de Dank 1998, S. 19.

4. Electronic Governance - Governance im Infonnationszeitalter

39

Wohnort. Regeln und Gesetze haben eine gewisse territoriale Reichweite, und die Menschen in dieser Region sind an sie gebunden. Aber die Nutzer globaler Datennetze werden geographische Grenzen nicht immer akzeptieren wollen. Solche neuen Regelungssysteme wären ein epochaler Wechsel von der repräsentativen Demokratie hin zu einer Partizipationsgesellschaft. In einern solchen System würden sich die Machtverhältnisse drastisch ändern. Es gibt dann nicht mehr nur eine Regierung, sondern viele virtuelle Interessensgruppen, mit denen sich jede Offizialmacht permanent auseinandersetzen muss. 43 Die skizzierten Entwicklungen zu beobachten, sie sich nicht undiskutiert vollziehen zu lassen, sondern wo immer möglich steuernd einzugreifen, ist eine erste wichtige Aufgabe von E-Governance. Was an sich abzeichnender Entwicklung der jeweiligen gesellschaftlichen Bereiche soll hingenommen, was gewollt, was wie fördernd oder bremsend gestaltet werden? Das ist schon immer eine Aufgabe von Staat und Verwaltung gewesen, ganz unabhängig von Internet und Informationsgesellschaft. Es war immer eine öffentliche Aufgabe, die wesentlichen Veränderungen in sämtlichen gesellschaftlichen Bereichen im Auge zu haben und dabei einerseits deren positive Folgen zu fördern, andererseits aber deren negative Folgen einzudämmen oder zu verhindern. E-Governance umfasst daneben auch den Umgang mit virtuellen Gemeinschaften. Dies ist ein neues Phänomen. Das Internet ermöglicht es Menschen aus aller Welt, sich in virtuellen Gruppen jederzeit zu organisieren und zu kommunizieren. Im Grunde befinden wir uns hier in der Situation einer Staatsgriindung: Wie wollen wir mit dem neuen Cyberspace umgehen? Wie stark soll der Staat Einfluss nehmen? Wie soll mit der "Unabhängigkeitserklärung des Internet,,44 umgegangen werden, der nach sich einige Nutzer keiner Regierung unterwerfen wollen? Dabei ist das Verständnis vom erforderlichen Ausmaß an Staatseingriffen in den verschiedenen Teilen der Welt durchaus unterschiedlich. Erschwert wird die Beantwortung dieser Frage dadurch, dass die einzelnen Nationalstaaten (herkömmlich begrenzt auf geographische Räume sowie verhältnismäßig langsam in der Rechtsetzung) dieser Aufgabe aufgrund der Weltumspannung des Internet und des schnellen technischen Fortschritts allein immer weniger gewachsen sind und überstaatliche Zusammenarbeit erforderlich ist. Gleichwohl gibt es genügend Spielraum für nationale Strategien zur Forcierung der Anpassung der Gesellschaft an die Herausforderungen der Informationsgesellschaft. Zu denken ist an Förderungsmaßnahmen zum Aufbau einer adäquaten Infrastruktur (Rechnernetze, Backbones), Zugänge (Last Mile), Technik (Hardware), Anwendungen (Software), Inhalte (Content) und Nutzer (Medienkompetenz).45 Diese müssen um Maßnahmen zur Schaffung adäquater rechtlicher Rahmenbedingungen und strategischer Vorgehensweisen ergänzt werden. Bestehende Ansätze Vgl. Schmidt 1999, S. 119 und Mayer-Schönberger/Hurley 2000, S. 154. Vgl. Barlow 1996. Online: http://www.eff.orgl-bar1ow/Dec1aration-Final.html. 45 Auf notwendige Maßnahmen in diesem Bereich wird in den Kapiteln 1II.3. wie VII!.7. hingewiesen. 43

44

40

11. Regieren und Verwalten vor neuen Herausforderungen

der Wirtschaftsförderung sind dabei zu berücksichtigen. Dieser Spielraum wird derzeit von den verschiedenen Nationalstaaten durchaus unterschiedlich tief und mit unterschiedlichem Erfolg ausgeschöpft. E-Governance gewinnt in allen Lebensbereichen zunehmend an Bedeutung. Alle dadurch Betroffenen werden in den kommenden Jahren bedeutende Veränderungen zu bewältigen haben. Die sich gleichzeitig eröffnenden Potentiale müssen rechtzeitig erkannt, realistisch bewertet und aktiv genutzt werden. Nur so werden die Entscheidungsträger der eigenen Verantwortung gerecht. Dabei sollten die neuen Möglichkeiten nicht als Risiko für bestehende Strukturen abgewehrt, sondern als Chance zu durchgreifenden Veränderungen aufgefasst und genutzt werden auch und nicht zuletzt im öffentlichen Sektor von Staat und Verwaltung. 46 Modeme IKT, insbesondere aber die Internettechnologien, erweisen sich somit als die maßgeblichen Instrumente für die künftige Gestaltung des öffentlichen Sektors. Sie helfen dabei, Antworten auf dringend zu lösende Frage- und Problemstellungen zu entwickeln, nicht nur in Deutschland, sondern weltweit. Aus diesem Grunde soll einer Darstellung der mit ihnen verbundenen Potentiale für Staat und Verwaltung eine nähere Betrachtung der Internettechnologien vorangestellt werden, in der auch auf die Internet-Effekte, vorhandene Einsatzmöglichkeiten wie erforderliche infrastrukturelle Grundlagen eingegangen wird.

46 Mit E-Govemance beschäftigen sich gegenwärtig explizit mindestens drei Forschungsprojekte: The Digital Govemance (Knownet-Initiative): http://www.digitalgovemance.org. Govemance in the Digital Economy (GIDE-Don Tapscott): http://egov.actnet.comlpublic. The Center for Voting and Democracy: http://www.igc.org/cvd.

III. Moderne Informationsund Kommunikationstechnologien 1. Internettechnologien und Internet-Effekte Die Vernetzung von Hardware und Software über gemeinsame Netzwerke hat sich zum maßgeblichen Erfolgsfaktor moderner Rechnersysteme heraus kristallisiert. Für die Datenkommunikation über Netzwerkverbunde, in denen Rechner mit unterschiedlicher Hardware, Architektur und Betriebssystemen eingebunden sind, werden Protokolle 1 benötigt. Die TCP / IP-Protokoll-Suite ist eine solche Familie von Netzwerkprotokollen. Sie setzt sich aus einer ganzen Reihe von sich ergänzenden Protokollen zusammen. Das Internet Protocol (IP) bildet zusammen mit dem Transmission Control Protocol (TCP) das zentrale Protokollpaar in der geschichteten Internet-Architektur. Das IP versieht alle zu übertragenen Daten mit einer Absender- und Zieladresse. Das TCP regelt neben Verbindungsaufbau und -abbau auch die Aufteilung des anfallenden Datenstroms in IP-Datenpakete. Durch das einheitliche Protokoll können Daten flexibel durch verschiedene Netzwerke weitergeleitet werden. 2 Die TCP IIP-Protokoll-Suite und die auf ihnen basierenden Dienste und Anwendungen werden unter dem Oberbegriff "lnternettechnologien" zusammengefasst. Mittlerweile unterstützen alle gängigen Betriebssysteme die TCP / IP-Protokolle als akzeptierten Standard. Die Verbreitung des Betriebssystems Unix, in das die TCP IIP-Protokolle eingebunden sind, und die Zunahme lokaler Netzwerke führten dazu, dass sich die TCP IIP-Protokolle als Standard zur Datenkommunikation durchsetzten. Die auf den Protokollen aufbauenden Internetdienste können in Basisdienste (E-Mail, FTP, Telnet), Bulletin Board Systeme (Mail-Server, Mailing-Listen und Newsgroups), Informationsrecherchesysteme (Archie, Gopher, WAlS, World Wide Web), Verzeichnisdienste (Finger, Whois, X.500) und Kommunikationssysteme (Talk, IRC, VOI, Video-Konferenzen) unterteilt werden. Die meisten Dienste dürfen kostenlos benutzt werden. Viele Anwendungen im Internet basieren auf diesen Diensten. Auch die Entwicklung und der 1 Ein Protokoll wird als ein Satz von Vereinbarungen definiert, der festlegt, wie Daten von einem Programm zu einem anderen übertragen werden. Die Vereinbarungen stellen Vorschriften und Regeln dar, nach denen die Kommunikation zwischen Rechnersystemen abläuft. Vgl. Alpar 1996, S. 26. 2 An jeder Zwischen station sortiert ein Router ankommende Datenpakete neu und leitet sie in die entsprechende Richtung weiter, bis sie ihr Ziel erreicht haben. Fällt eine Zwischenstation aus, werden die Datenpakete über einen anderen Weg weitergeleitet. Beim Empfänger sorgt das TCP-Protokoll für die Herstellung der richtigen Reihenfolge der Datenpakete und somit für einen vollständigen Inforrnationsfluss.

42

III. Modeme Infonnations- und Kommunikationstechnologien

Einsatz eigener, neuer Dienste ist möglich. Alle Dienste und Anwendungen, die auf den TCP IIP-Protokollen aufsetzen, können sowohl im Internet, in einem Intranet oder Extranet genutzt werden. 3 Ein einfaches Rechnernetzwerk, bei dem der Datenaustausch über die TCP / IPProtokolle abgewickelt wird, wird als ein " Internet " bezeichnet. Dagegen wird mit der Bezeichnung "Das Internet" der weltweit größte Verbund von Computernetzwerken beschrieben, die miteinander über die TCP IIP-Protokolle kooperieren. Im Jahre 1969 wurden mit der Entwicklung des Arpanet als ein paketorientiertes Datennetzwerk die Grundpfeiler für das heutige Internet gelegt. Aus diesen Anfängen hat sich ein aus vielen heterogenen Teilnetzen bestehendes Netzwerk entwickelt, die miteinander dezentral verbunden sind und über die sich Daten, Texte, Bilder, Töne und Filme in alle Welt hin übertragen lassen. Jedes einzelne Netz wird von seinem eigenen Koordinator verwaltet. Er trägt die Verantwortung für den Betrieb seines Computernetzes und dessen Anbindung an Nachbarnetze. Die einzelnen Rechnernetzwerke sind über Briicken, Router, Gateways sowie Backbones miteinander verbunden. Alle untereinander verbundenen Netzwerke funktionieren dabei wie ein einziges, zusammenarbeitendes, virtuelles Netzwerk. Die Teilnetze sind somit technisch, organisatorisch und finanziell autonom. Als Übertragungsmedien eignen sich Kupfer- und Glasfaserkabel, Satelliten-, Mobil- und Richtfunk. Wegen der dynamischen und ständig wachsenden Struktur des Internet ist eine genaue Größe des Netzes nicht feststellbar. 4 Derzeit wächst die Nutzerzahl noch exponentiell an. Sie lag im Juli 1996 noch bei 50 Millionen Nutzern. Im Juli 2001 wurden erstmals über 500 Millionen Nutzer in aller Welt registriert. 5 Als " Intranet " werden mehr oder weniger stark abgeschlossene, unternehmensoder verwaltungsspezifisch eingesetzte Rechnernetzwerke bezeichnet, die mit TCP / IP-Technologien betrieben werden. Jedes Intranet kann über einen Gateway an das Internet angeschlossen werden. Ein Intranet lässt sich aber auch ohne jede Verbindung zum Internet betreiben. Die Abgeschlossenheit eines Intranet wird in der Regel durch eigene Fernmeldewege, durch eine oder mehrere geschlossene Benutzergruppen und ein homogenes Betriebskonzept erreicht. 6 Erweitert man den Zugriff auf bestimmte Inhalte im Intranet für klar umrissene Gruppen außerhalb der eigenen Organisation, spricht man von einem "Extranet". 3 Die weite Verbreitung eines Dienstes ist aber davon abhängig, wie viele Nutzer diesen als für sich relevant erachten. Auf den Internetdiensten beruhen viele Serviceleistungen im Internet. Das gesamte Angebot ist aber auf Grund seiner Größe praktisch unüberschaubar. Vgl. von Lucke 1999, S. 36 ff. 4 Vgl. Leib 1998, S. 83 ff. und Zakon 2001. 5 Nua - How many Online - Worldwide: http://www.nua.ie/surveys/how_many_online/ world.html. In Deutschland nutzten zu selben Zeit rund 28 Millionen Mitbürger das Internet. 6 Als Beispiel für ein Intranet in der öffentlichen Verwaltung könnte das I*net des deutschen Bundesministeriums des Innern (BMI) herangezogen werden. Vgl. Sturm I Albrecht 2001, S. 66 ff.

I. Internettechnologien und Internet-Effekte

43

Dabei kann es sich beispielsweise um Geschäftspartner handeln, denen ein Zugang auf die Inhalte des Extranet eröffnet wird. Alle berechtigten Nutzergruppen erhalten aber nur einen beschränkten Zugriff auf jene Datenbestände, die für diese relevant sind. Dadurch können die Informationsflüsse zwischen der Organisation und klar definierten externen Gruppen kanalisiert werden. Der Zugriff auf das Extranet erfolgt entweder über das Internet, über ein eigenes Standleitungsnetz oder direkte Wahl verbindungen. 7 Die Internettechnologien haben sich in den vergangenen Jahren zu einer äußerst wichtigen Technologie für Wirtschaft und Verwaltung entwickelt, was sich nicht nur im Werbeslogan "Das Internet ist die Zukunft im Business." widerspiegelt. Ihre Offenheit ermöglicht einen Rechnereinsatz über diverse Plattformen und Systeme hinweg. Technische Inkompatibilitäten bei Hardware, Software, Betriebssystemen, Datenübertragung und Datenzugriff lassen sich bedeutend einfacher überwinden als dies früher der Fall war. Ihr Einsatz ist simpel, benutzerfreundlich und kostengünstig. Durch die graphischen Oberflächen, Hypertext und ein verständliches Bedienungskonzept sind sie für Laien einfach zu bedienen. Anwender müssen sich nicht mehr eine Vielzahl an Telefonnummern, Netzwerk-Adressen, Login-Kennungen, Passwörtern, Zugangsnummern und Befehle merken. 8 Anwendungen und Dokumente lassen sich leicht in ein Angebot integrieren. Durch umfangreiche Suchmöglichkeiten können Dokumente und Dienstleistungen schnell, nahezu in Echtzeit, wiedergefunden werden. Da Informationen zügig ausgetauscht werden können, verlieren geographische Entfernungen und organisatorische Barrieren an Bedeutung. Die meisten Dienste im Internet sind rund um die Uhr für ein weltweites Auditorium erreichbar. Durch ihre Flexibilität lassen sich Internettechnologien in der Regel problemlos in vorhandene Datenverarbeitungsarchitekturen einbinden. Neue Dienste und Anwendungen können jederzeit ergänzt oder schrittweise eingeführt werden, ohne dass dies mit großen Veränderungen für die Anwender verbunden sein muss. Dank der Skalierbarkeit von Internettechnologien ist die Anzahl der Nutzer nicht nach oben begrenzt. Dadurch eröffnet sich ein enormes Potential zur Entwicklung neuer Dienstleistungen für Wirtschaft und Verwaltung. 9 Aus der geringen Entwicklungszeit der Internettechnologien von etwas mehr als 30 Jahren und der Komplexität der zu lösenden Probleme ergeben sich allerdings einige Schwierigkeiten. So ist die Qualität und Sicherheit der Netzwerkdienste noch nicht ausreichend. Schwierigkeiten bereiten den Nutzern gegenwärtig die mangelnden Sicherheitsmaßnahmen bzgl. Abhörbarkeit, Verfälschung, Geheimhaltung, Verschlüsselung oder Erreichbarkeit. Bisher verfügt kein standardisierter In7 Das Angebot Chef vom Dienst (CvD) des Bundespresseamtes (http://cvd.bundesregie rung.de) stellt beispielsweise ein Extranet der öffentlichen Verwaltung dar, über das für eine bestimmte externe Gruppe (in diesem Fall Journalisten) organisationsinterne Inhalte bereitgestellt werden. 8 Letztgenannte Vorteile eröffnen sich für Internet-Nutzer allerdings erst seit der Auslieferung der ersten Web-Browser und dem weltweiten Start des World Wide Webs im Jahr 1993. 9 Vgl. von Lucke 1999, S. 40 ff.

44

III. Modeme Infonnations- und Kommunikationstechnologien

ternetsicherheitsmechanismus über eine ausreichende weltweite Akzeptanz. Unzureichende Sicherheitsmechanismen schrecken aber potentielle Investoren und Nutzer ab. Unsicherheit besteht auch über die jeweils gültigen rechtlichen Bestimmungen im Internet. Die durch das Internet verbundenen Länder verfügen über eine sehr unterschiedliche Gesetzgebung und Rechtsprechung, die sich auch auf Aktivitäten im Internet auswirkt. So können in einigen Staaten bestimmte Fälle der Internetnutzung Straftatbestände erfüllen, was in anderen Staaten nicht der Fall ist. Weitere Probleme ergeben sich aus der noch nicht abgeschlossenen Entwicklung der Standards und Software sowie aus beschränkten Netzwerkkapazitäten. 10 . Mit dem Erfolg der Interneuechnologien verändern sich auch die Strukturen und Grundlagen für das Handeln von Wirtschaft und Verwaltung. Die erstmalig im Umfeld der Internettechnologien auf breiter Basis zu beobachtende Auswirkungen werden als "Internet-Effekte" (Abbildung 4) bezeichnet. Diese umfassen die Kostenstrukturen von Produkten und Dienstleistungen, die Realisierung von Netzwerkeffekten, eine neue Form des Unternehmertums, neue Preis- und ErIösmodelle, neue Rollen der Kunden und Klienten sowie neue öffentliche Räume. 11

NetzwerkEffekte

Neues

turen

InternetEffekte Globaler öffentlicher Raum

Neue Rollen von Kunden und Klienten

Neue Preisund Erlösmodelle

Abbildung 4: Internet-Effekte

Durch die Digitalisierung und Dematerialisierung von Produkten, Prozessen und Dienstleistungen gelten für diese andere Kostenstrukturen als im Vergleich zu traditionellen Herstellungsprozessen. Zwar müssen digitalisierte Informationsprodukte zunächst einmal erstellt werden, können dann aber gleichzeitig von vielen 10 11

Vgl. von Lucke 1999, S. 42. Vgl. Picot 2000, S. B24, Meffert 1999, S. 577 und WirtzlLihotzky200l, S. 288 ff.

1. Internettechnologien und Internet-Effekte

45

beliebig oft genutzt, kopiert und wieder vermarktet werden. 12 Allerdings sind für die Herstellung von Informationen wie für den Aufbau einer Informationsinfrastruktur hohe Anfangsinvestitionen erforderlich. Diese Investitionen zählen zu den Fixkosten. 13 Dagegen ist jede weitere Nutzung oder Kopie der einmal erstellten Informationen für den Anbieter nur noch mit ganz geringen Zusatzkosten verbunden. Unter Vernachlässigung der marginalen Verteilungs- und Logistikkosten tendieren die variablen Kosten sogar gegen Null. Die variablen Kosten klassischer Distribution wie im Briefverkehr, bei Telefonaten oder bei Beratungsgesprächen fallen unter Kostengesichtspunkten dagegen sehr wohl ins Gewicht. 14 Konsequenterweise wird diese Veränderung zu einer Neudefinition von Vertriebs- und Kommunikationsstrukturen führen. Zweitens lassen sich rund um das Internet verstärkt NetzwerkeJfekte beobachten. Bekanntlich steigt der Gesamtnutzen eines Netzwerkes, also die Summe des Nutzwertes für den einzelnen Nutzer, mit der Größe des Netzes an. Diese Größe wird durch die Anzahl der Nutzer bestimmt. Mit zunehmender Größe des Netzwerkes steigt auch dessen Attraktivität für die Nutzer, weil mehr Nutzer erreicht werden können. Ein einfaches Größenwachstum führt zu einem exponentiellen Wertzuwachs. 15 Je mehr Nutzer sich anschließen, desto schneller kann die kritische Masse an Nutzern erreicht werden, die erforderlich ist, um De-Facto-Standards zur Erschliessung neuer Märkte und zur dauerhaften Kundenbindung zu setzen. Nach Erreichen der kritischen Masse wachsen die Erträge für den Anbieter überproportional an. 16 Jene Pionierunternehmen, denen es als erste gelingt, kritische Schwellenwerte im Bekanntheitsgrad zu überspringen, können auf Grund der großen Nutzerzahl und der durch diese generierten Einnahmen Einstiegsbarrieren für spätere Konkurrenten aufbauen. Dadurch sichern sie ihr Einkommen und bauen ihre marktbeherrschende Stellung aus. 17 Dieses Gesetz der wachsenden Erträge bedeutet eine Überwindung des klassischen Ertragsgesetzes. 18 In diesem Zusammenhang wird von der Nicht-Rivalität des Konsums gesprochen. Zur breiten Streuung dieser Anfangsinvestitionen oder "First Copy Costs" gehen Organisationen vielfach (Entwicklungs-)Partnerschaften mit anderen Einrichtungen ein. Dadurch lassen sich Verbundvorteile bei der Entwicklung realisieren. 14 Schlecht aufbereitete Informationen unterlaufen allerdings dieses Bemühen, da sie zusätzliche Rückfragen über diverse Kanäle generieren. Vgl. NAO 1999, S. 1. Dennoch steht diese Kostenstruktur im Herstellungsprozess im Gegensatz zu den klassischen Kostendegressionseffekten, bei denen die variablen Kosten größer als Null sind und bei denen bei steigender Produktion die Durchschnittskosten langsam sinken. Somit sind allein aus Kostengesichtspunkten herkömmliche Arbeitsweisen vollständig in Frage zu stellen. 15 Anschauliche Beispiele stellen das Telefonnetz oder das Internet dar. So haben die Menschen das Internet schneller angenommen als das Fernsehen oder Telefon. 16 Weil auf Grund des Netzwerkeffektes der Nutzwert mit mehr Nutzern weiter steigt, könnte der Anbieter theoretisch höhere Preise verlangen. Dies könnte andere Nutzer abschrecken. 17 In diesem Zusammenhang wird auch von "Winner-Take-All"-Märkten gesprochen. Als Beispiele dieser Entwicklung kann auf die MarktsteIlung von Microsoft oder Intel verwiesen werden. 12

13

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III. Moderne Infonnations- und Kommunikationstechnologien

Mit dieser Entwicklung wächst ein neu es Unternehmertum heran. Durch die niedrigeren Markteintrittsbarrieren des Internet wird der Marktzugang erleichtert. Zum Aufbau eines nur im Internet agierenden Unternehmens ist weniger physisches Kapital erforderlich. Gleichzeitig können über das Internet Marktteilnehmer in aller Welt erreicht werden. Mit herausragenden Anwendungen kann rasch eine große Nachfrage erzeugt werden. 19 Da es allerdings keinen Patentschutz für Ideen im Internet gibt, tendiert die Konkurrenz dazu, Vorbilder schnellstmöglich zu kopieren. Dies verkürzt wiederum die Entwicklungszeiten. Neue Produkte und Dienstleistungen erleben im Internet vielfach eine schnelle Markteinführung und ein rapides Wachstum, ehe sie dann in ihrer Reifephase schlagartig durch Innovationen ersetzt werden?O Teilweise müssen alteingesessene Unternehmen sogar ihr eigenes Kerngeschäft in Frage stellen, weil durch das Internet bestimmte Elemente einer Wertschöpfungskette überflüssig werden, in denen ihr Kerngeschäft positioniert ist. Diese Entwicklung wird als Selbst-Kannibalisierung bezeichnet. 21 Eine Kannibalisierung von ganzen Wertschöpfungsketten kommt dagegen äußerst selten vor. Zudem lösen die Internettechnologien eine schnelle und nachhaltige Kostensenkung aus, die mit einer gleichzeitigen außerordentlichen Leistungssteigerung verbunden ist. Sie führen somit zu massiven Produktivitätssteigerungen, neuen Formen der Wertschöpfung und ihrer Koordination, neuen Produkten und neuen Märkten. 22 Zugleich entwickeln sich durch das Internet neue Preis- und Erlösmodelle. Neben handelsbasierten Erlösen kommen auch zugangsbasierte Modelle (Einrichtungs- und Grundgebühren sowie Nutzungsgebühren) in Betracht. Durch die geringen Transaktionskosten sind Preisänderungen auf Knopfdruck möglich. Preise reagieren im Internet viel rascher. Durch Preisvergleiche verbessert sich die Transparenz der Märkte. Erstaunlicherweise ist aber eine deutlich geringere Zahlungs bereitschaft der Nutzer zu beobachten, insbesondere gegenüber Informationen. Dies führt dazu, dass Produkte und Dienstleistungen wie etwa Internet-Browser verschenkt werden, um innerhalb von kürzester Zeit die kritische Masse zu erreichen. Abschöpfungsstrategien mit hohen Preisen sind dagegen wenig erfolgsversprechend?3 Die Kunden profitieren von diesen neuen Möglichkeiten. Sie können über das Internet die benötigten Informationen und Dienstleistungen selbständig suchen. Per Mausklick sind sie wesentlich einfacher beim Wettbewerber und können so Vgl. Picot 2000, S. B24, Meffert 1999, S. 577 und WirtzlLihotzky 2001, S. 288 ff. Dies konnten das Portal Yahoo! (http://www.yahoo.com) und die Suchmaschine Google (http://www.google.com) mit ihrem Angebot eindrucksvoll unterstreichen. 20 Vgl. Forrester Research 2001, S. 5. 21 So werden beispielsweise die klassischen Geschäftsmodelle der Musikindustrie durch legale und illegale Musiktauschbörsen im Internet in Frage gestellt. Vgl. Buhse 2001, S. 384 ff. 22 Vgl. Porter 2001, S. 63 ff., Picot 2000, S. B24 und Meffert 1999, S. 577. 23 Vgl. Picot 2000, S. B24, Meffert 1999, S. 577 und WirtzlLihotzky 2001, S. 291 ff. 18

19

1. Internettechnologien und Internet-Effekte

47

Produkte und Preise miteinander vergleichen. Dadurch verändern sich Kaufentscheidungs- und Auswahlprozesse. Für Unternehmen und sonstige Organisationen wird der direkte und individuelle Kundenanspruch immer wichtiger. Ein am Kunden oder Klienten ausgerichtetes One-to-One-Marketing steht im Gegensatz zur klassischen Massenkommunikation. Mit seiner Hilfe kann aber der Zielkonflikt zwischen Informationstiefe und Informationsbreite in der Kundenkomrnunikation überwunden werden. Alle Nutzer können sowohl mit einführenden Grundlageninformationen wie mit tiefergehenden, individuellen Informationen und Dienstleistungen versorgt werden. Dariiber hinaus können sie enger in die Leistungserstellungsprozesse eingebunden werden und an diesen aktiv mitwirken. Kunden erwarten allerdings bei einem solchen Angebot Service in Echtzeit, mit sofortiger Reaktion und rascher Lösung. Die vielfältigen Internet-Foren bieten allen Kunden und Klienten zusätzlich eine Möglichkeit zu einem Informationsaustausch mit Empfehlungen wie Warnungen, der sich kaum noch von Herstellern oder anderen Organisationen kontrollieren lässt. Dadurch wird letztendlich die Position der Bürger und Verbraucher gestärkt. 24 Zugegeben ist eine Kontrolle des Internet sehr schwer, aber sie ist nicht unmöglich. 25 Andererseits eröffnet das Internet gerade erst die Möglichkeit zur Schaffung eines globalen öffentlichen Raums, in dem andere Regeln, Wertvorstellungen und Ethiken als in der realen Welt gelten. Vorstellungen wie ein freier Informationszugang für alle, offener Meinungsaustausch, freier Wettbewerb der Ideen oder auch Informationsfreiheitsgesetze manifestieren eine veränderte Netzethik. Das OpenSource-Denken, nicht-kommerzielle Tauschbörsen und der Austausch von Informationen, Produkten und Dienstleistungen auf Gegenseitigkeit sind Vorboten einer veränderten Geldethik. Die Auffassung, sich als ein nützliche Beiträge liefernder Netzknoten zu betrachten, der andere dadurch motiviert und zu neuen Ergebnissen anregt, unterstreicht eine neue Arbeitsethik. Eine Peer-to-Peer-Kommunikation ohne Hierarchie, Devolution, Selbstorganisation, Konsensentscheidungen und virtuelle Gemeinschaften weisen auf eine neue Entscheidungsethik hin. Diese derzeit überwiegend noch im Internet zu beobachtenden Regeln werden in naher Zukunft auch im Alltag eine große Bedeutung einnehmen. 26

Vgl. Engeser 2000, S. 181, Picot 2000, S. B24 und Meffert 1999, S. 577. Ein solches Vorgehen würde eine weltweite Zusammenarbeit von Ordnungsbehörden, Netzwerkbetreibern und Servereignern erfordern. Bisher erschien dies auf Grund der stark divergierenden Interessen von Nutzern, Unternehmen und staatlicher Einrichtungen als nicht realisierbar. Seit den Anschlägen auf das World Trade Center am 11. September 2001 beginnt allerdings ein Umdenkungsprozess einzusetzen. Vgl. vor allem die Denkanstösse von Fiedler 2001, S. 309 ff. 26 Vgl. Reinermann 2001, S. 232. Totalitäre Staaten und Diktaturen, die sich explizit gegen solche Ideen aussprechen, weil sie dadurch ihre Grundfesten gefährdet sehen, werden versuchen, diese Ideen mit verschiedenen Maßnahmen ihren Bürger vorzuenthalten. Beispiele für solche Versuche sind in der Volksrepublik China und in Kuba zu beobachten. Vgl. Kalathil / Boas 2001. 24 25

48

III. Modeme Informations- und Komrnunikationstechnologien

Diese Internet-Effekte haben beachtliche Auswirkungen auf die künftigen Aktivitäten von Staat und Verwaltung. Auf Grund der veränderten Kostenstrukturen von elektronischen Produkten und Dienstleistungen stehen herkömmliche Arbeitsweisen mitsamt der damit verbundenen Arbeitsplätze durchaus zur Disposition. Gelingt es einem Vorhaben, die kritische Masse an Nutzern möglichst rasch zu erreichen, so kann dank der Netzwerkeffekte eine breite Akzeptanz wie eine selbsttragende Finanzierung nahezu als gesichert gelten. Die dadurch gewonnene Marktstellung kann für weitere Aktivitäten genutzt werden. Offene Schnittstellen zu elektronischen Verwaltungsverfahren eröffnen ergänzenden oder konkurrierenden Angeboten anderer Verwaltungsbehörden oder privater Unternehmen vielfältige Ansatzpunkte zur Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen rund um Staat und Verwaltung. Neue Preis- und Erlösmodelle auf elektronischer Basis werden herkömmliche Betreiber- und Abrechungsmodelle wie die Gebührenkalkulation der öffentlichen Verwaltung in Frage stellen. Auf die individuellen Wünsche und Vorstellungen der Bürger und sonstiger Klienten der öffentlichen Verwaltung könnte intensiver eingegangen werden. Zugleich entstehen aber öffentliche Räume, die sich nicht immer von Staat und Verwaltung kontrollieren lassen. Beim Regieren und Verwalten müssen sich die Akteure mit den neuen Möglichkeiten wie deren Risiken auseinandersetzen. Wünschenswert wäre es, wenn sie die sich durch die modemen IKT eröffnenden Potentiale aktiv nutzen und in ihrer täglichen Arbeit einsetzen. Im folgenden Abschnitt werden einige solcher Einsatzpotentiale aus technologischer Sicht herausgearbeitet.

2. Einsatzpotentiale für Internettechnologien Wahrend Netzwerke und Computer noch vor wenigen Jahren nur wenigen Spezialisten überlassen waren, sind sie dank der Internettechnologien heute Bestandteil des Arbeitsalltags vieler Beschäftigter in Wirtschaft und Verwaltung. Internettechnologien beinhalten ein großes Potential, um Kunden, Klienten, Geschäftspartnern und Mitarbeitern Informationen schneller, umfassender und effizienter zu vermitteln, als dies bisher möglich war. Dadurch wirken sie maßgeblich auf die Entwicklung moderner IKT ein. Allerdings hängt ihre weite Verbreitung erheblich von den Lösungen für spezifische Anwendungsbereiche ab. Dies gilt auch für Anwendungen des E-Government. Von großem Interesse für Staat und Verwaltung sind daher die Entwicklungen (Abbildung 5) in den Bereichen Multimedia, Interaktivität, Sicherheit, Electronic Commerce, Aktensysteme, Kommunikation und intelligente Agenten. Trotz Vernetzung brachte erst die Einführung von Multimediatechnologien in Wirtschaft und Verwaltung den erhofften Durchbruch. Seit 1993 steht mit dem World Wide Web (WWW), einem auf Internettechnologien basierenden Informationssystem, ein globales elektronisches Publikationsmedium auf Hypertext-Basis zur Verfügung. Es integriert eine Vielzahl von Internetdiensten über eine benutzer-

2. Einsatzpotentiale für Intemettechnologien

Multimedia

49

Sicherheit

Intelligente Agenten

Electronic Commerce Kommunikation

Elektronische Aktensysteme

Abbildung 5: Entwicklungsbereiche der Intemettechnologien

freundliche, graphische Oberfläche. Durch einen WWW-Browser27 ist die multimediale Darstellung von Texteinträgen, Grafiken, Dialogelementen, Ton- und Bildsequenzen sowie von Anwendungen möglich. Auf WWW-Servern gespeicherte Informationen und Anwendungen sind über eine Netzwerkadresse eindeutig zu erreichen. Allerdings setzt eine digitale Darstellung von Texten, Bildern, Audiound Video sequenzen deren Aufbereitung in ein elektronisches Format voraus. Konvertieren Staat und Verwaltung die bei ihnen gesammelten Materialien 28 in ein digitales Format, könnten sie diese über das Internet allen Interessenten zum jederzeitigen Abruf bereit stellen. Die Erstellung neuer Publikationen erfolgt häufig bereits elektronisch. Vielfach werden WWW-Technologien zur Ausgangsbasis für den Aufbau von Bürger-, Rats-, Parlaments-, Führungs- und Mitarbeiterinformationssystemen. Dabei reduzieren verwaltungs gerechte Content-ManagementSysteme in Form von Stadt- und Behördenredaktionssysteme den Pflegeaufwand erheblich.

In der Folge wurden Dialogfelder und dynamische Seiten in Webseiten eingebaut, um mehr Interaktivität in die bisher eher statischen Angebote zu bringen. Mittels Dialogmöglichkeiten, etwa Online-Formularen, lassen sich Informationen von den Anwendern interaktiv abfragen. Beim Ausfüllen helfen komfortable und 27 Das schwedische Angebot Deja Vu (http://www.dejavu.org) emuliert die Web-Browser der ersten Generation und zeigt an Hand praktischer Beispiele die Entwicklung der vergangenen Jahre auf. 28 Zu denken ist in diesem Zusammenhang an Gesetze und Verordnungen, Veröffentlichungen, aber auch an eine Erschließung von öffentlichen Bibliotheks-, Archiv- und Museumsbeständen.

4 von Lucke

50

III. Moderne Informations- und Kornmunikationstechnologien

logisch aufgebaute Erfassungsmasken. Plausibilitäts- und Vollständigkeitsprüfungen reduzieren Fehleingaben und Bedienungsfehler. Einmal eingegebene Daten können direkt weiterverarbeitet werden. Die zentrale Bereitstellung von Behördenformularen auf Formularservern29 erleichtert den Bürgern nicht nur die Suche nach der aktuellsten Version. Sie entlastet auch die Verwaltung bei der Datenaufnahme, falls die Angaben online übernommen werden. Mit der Generierung dynamischer Seiten kann weitere Interaktivität in Webangebote eingebunden werden. Die Inhalte werden dabei auf Grund von Formulareingaben bei jedem Aufruf neu generiert. Über Server-Schnittstellen kann so auf Anwendungen, die auf anderen Rechnern laufen, zugegriffen werden. Dies ermöglicht, im Sinne einer Datenfernverarbeitung Kapazitäten an räumlich entfernten Rechnern zu nutzen. 30 Auf der ClientSeite eingesetzt können Anweisungen, die innerhalb einer Darstellung auszuführen sind, zusammen mit den gewünschten Informationen übertragen werden. Dadurch lassen sich auch an einfachen Zugängen komplexe Darstellungsformen realisieren?l Da modeme IKT und Internettechnologien insbesondere nicht ohne Sicherheitsrisiken 32 sind, müssen adäquate Sicherheits- und Schutzmaßnahmen ergriffen werden. Dazu zählen die Identifizierung durch elektronische Signaturen, Authentifizierung, Zugriffskontrolle, der Einsatz von sicheren Netzverbindungen, sicherer Hard- und Software sowie Maßnahmen zur Sicherstellung von Vertraulichkeit, Integrität, Verfügbarkeit, Zurechenbarkeit und Unabstreitbarkeit. Neben einer Vielzahl technischer Verfahren rücken verstärkt biometrische Ansätze ins Blickfeld, die eine sicherere Identifizierung von Personen über eindeutige biometrische Merkmale versprechen. Diese bieten höhere Fälschungs- und Missbrauchssicherheiten als herkömmliche Systeme. In Betracht kommen Fingerabdruckleser, Irisund Netzhautscanner sowie Systeme zur Gesichtserkennung, Stimmerkennung, Bewegungserkennung oder Unterschrifts analyse. Ihr Einsatz in der öffentlichen Verwaltung ist aber nicht unumstritten, da sich durch die Sammlung personenbezogener Daten neue Missbrauchspotentiale eröffnen?3 Ebenso ist ein umfassendes 29 Nationale Formularserver werden in Finnland (Lomake: http://lomake.vn.fI/julkinen), Frankreich (Cerfa: http://www.cerfa.gouv.fr) und den USA (FedForms.gov: http://wwwJed forms.gov und GSA Forms Library: http://www.gsa.govlPortal/offering.jsp?OID=116369) betrieben. 30 Dies erlaubt es, bewährte Großrechneranwendungen im Verwaltungsbereich auch zukünftig zu nutzen, wobei diese mit Hilfe einer Web-Oberfläche bedienerfreundlich gestaltet werden können. 31 Diese Client-Side-Scripting Technologie wird bei Java, JavaScript, Visual Basic Scripts, Plug-Ins und Active-X eingesetzt. Sie verbessern die Fähigkeiten der Browser plattformunabhängig. 32 Sicherheitsrisiken bestehen durch Sicherheitslücken in Protokollen, Diensten und Software, beim Anbieter, in der eingesetzten Hardware, aber auch in Form von Viren und Spionageprogrammen sowie durch andere Formen der Computerkriminalität wie Spionage, Sabotage, Betrug, Erpressung oder Missbrauch. Vgl. BSI 1996, M5 S. 41 ff. und Oppliger 1992, S 15 ff.

2. Einsatzpotentiale für Internettechnologien

51

Sicherheitskonzept erforderlich. Ansatzpunkte wären sichere Datenübertragungsprotokolle, die Implementierung von Firewall-Lösungen, die Erarbeitung von Virtual Private Network-Konzepten, der Aufbau von Public Key-Infrastrukturen 34 und Notfallzentren für Krisenfälle. 35 Die Installation entsprechender Technologien ist für den Erfolg von E-Government unabdingbar, da jedes in den Medien enttarnte Sicherheitsloch einen massiven Vertrauensverlust der Öffentlichkeit in die Fähigkeiten der Verwaltung zur Folge hat und eine Akzeptanz dadurch dauerhaft zerstört werden kann. Sicherheitsaspekte müssen daher stets in allen Anwendungsbereichen berücksichtigt werden. Zugleich sind sie auch eine wesentliche Voraussetzung für die reibungslose Abwicklung von Anwendungen des Electronic Commerce, die Kernbestandteile von höherwertigen Angeboten im E-Business wie im E-Government sind. Durch das Internet ergeben sich im öffentlichen Sektor neue Ansatzmöglichkeiten für ein Marketing?6 Neue Produkte, neue Preis- und Erlösmodelle, eine veränderte offenere Kommunikation mit den Klienten bei direkten Kontaktmöglichkeiten, begleitet von neuen Werbeansätzen, die verstärkt auf Interaktivität und Diskussionsforen setzen, sowie neue Vertriebsmodelle eröffnen viel Spielraum für neuartige Überlegungen. Nicht nur für Marktforschungszwecke stehen mit dem Customer-Relationship-Management und modemen Data-Mining-Systemen neue Analyseinstrumente zur Verfügung. Dank der Personalisierungspotentiale ist trotz Massenkommunikation eine individuelle Ansprache jedes Kunden möglich. Dadurch lassen sich intensivere Partnerschaften aufbauen und pflegen. Zudem kann vermehrt auf Selbstbedienungspotentiale gesetzt werden?7 Elektronische Märkte und Marktplätze in Form von elektronischen ünline-Shops,38 Auktionssystemen,39 Ausschreibungsplattformen 4o und Börsen41 eröffnen Staat und Verwaltung Ansatz33 Hier wäre an einen illegalen Zugriff oder die Auswertung durch Dritte wie etwa Versicherungsunternehmen oder Gesundheitsbehörden zu denken. 34 Weiterführende Anmerkungen zu Public Key-Infrastrukturen (PKI) und den Einsatz von elektronischen Signaturen im öffentlichen Sektor finden sich im Abschnitt VIII.7. wieder. 35 Zum Schutz der eigenen Dateninfrastruktur betreiben viele Staaten, Unternehmen und Organisationen IT-Notfallzentren (sogenannte CERT - Computer Emergency Response Teams). Für die deutsche Bundesverwaltung übernimmt das BSI-CERT (http://www.bsi.de/ certbund) bzw. CERT-Bund (Umbenennung 2002) in Köln diese Funktion, während die Betreiber des deutschen Forschungsnetzes in Hamburg ein CERT (hup://www.cert.dfn.de) vorhält. 36 VgI. AAMB 1999, S. 2. 37 VgI. Saueressig 1999, S. 35 ff. und Bodendolj' 1999, S. 23 ff. 38 Online-Shops eignen sich für den Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen über das Internet. Beispielhaft für ein elektronisches Bestellsystem mit Warenkorb einer Behörde ist das Publikationsbestellsystem des Bundesministeriums für Arbeit & Sozialordnung (http://www.bma.bund.de). 39 Die Polizei Rheinland-Pfalz nutzt beispielsweise ein Auktionssystem (http://www. shop.rpI.de) zur Veräußerung von Landesbeständen wie ausrangierter Polizeidienstwagen. 40 Der Einsatz von elektronischen Ausschreibungsplattformen im öffentlichen Beschaffungswesen findet in Australien, Hongkong, Kanada und Singapur bereits weite Verbreitung.

4*

52

III. Modeme Informations- und Kommunikationstechnologien

punkte für innovative Vertriebs- und Beschaffungswege. Ein sicherer elektronischer Datenaustausch und Transaktionsstandards sind die Grundlage für die elektronische Abwicklung von Verwaltungsverfahren. Derzeit werden XML-basierte Standards für elektronische Transaktionen mit der Verwaltung vorbereitet. Dazu zählen der im Rahmen des Media@Komm geförderte OS CI-Standard in Deutschland oder die XML-Initiative der GSA in den USA. 42 Elektronische Zahlungstechnologien und Abrechnungssysteme über das Internet ermöglichen die netzbasierte Inrechnungstellung und Bezahlung von Leistungen über das Internet. Zur Zahlungsabwicklung über das Internet bieten sich elektronische Zahlungsmittel,43 Treuhändervermittlungssysteme44 und kartenbasierte Systeme45 an. Eine Auslieferung elektronisch übertragbarer Waren, Dienstleistungen und Anrechte46 über das Internet stellt neue Anforderungen an den Vertrieb öffentlicher Organisationen. Dafür sind neue Vertriebskonzepte gefragt. Beispielsweise können elektronische Antrags- und Aktenverfolgungssysteme Antragstellern jederzeit Auskunft über den Stand der Bearbeitung geben. Verwaltungsvorgänge werden für Bürger wie Unternehmen dadurch deutlich transparenter. Verwaltungsintern bedeutet dies die Einführung elektronischer Büro- und Aktensysteme zur Verbesserung des Dokumentenmanagements und der Dokumentenbearbeitung. Damit ist ein Umbruch in der gesamten Verwaltungskultur verbunden, die bisher sehr stark auf die Papierform von Dokumenten fixiert war. 47 Moderne Wissensmanagementsysteme, die auf den technischen Möglichkeiten von Recherchesystemen, Data-Warehouse-Systemen und Data-Mining-Systemen basieren und den elektronischen Zugriff auf Verwaltungsdatenbestände umfassen, bedeuten für Führungskräfte eine weitere große Arbeitsentlastung bei der Aufbereitung und Analyse der vorhandenen Informationen und Sachverhalte. Zur Unterstützung von gruppenorientierten Arbeitsabläufen stehen für formalisierbare Vorgänge Vorgangssteuerungssysteme, für nicht formalisierbare Vorgänge Groupware-Systeme bereit. Dadurch können die Mitarbeiter jederzeit leicht auf Verwaltungsinformatio41 Jobbörsen der Arbeitsverwaltung (Deutschland: http://www.arbeitsamt.de) können als Beispiele für Börsen im öffentlichen Bereich herangezogen werden. Je nach Trägerschaft werden auch Aktienbörsen, Handelsbörsen und Tauschbörsen zu diesem Bereich hinzugezählt. 42 OSCI-Standard: http://www.bos-bremen.de. XML-Initiative der GSA: http://xml.gov. 43 Die Ausgabe von Münzen in elektronischer Form konnte sich bisher noch nicht durchsetzen. Die meisten Pilotprojekte für die Abrechnung von Zero-, Mikro- oder Makrotransaktionen der vergangenen Jahre wurden mittlerweile eingestellt. 44 Bei den sogenannten Billingsystemen setzen sich allmählich Systeme durch, die eine Zahlung der Rechnungsbeträge über die normale (Mobilfunk-)Telefonrechnung erlauben. 45 Kartenbasierte Zahlungssysteme (Cash-, Debit- oder Kreditkarten) haben weltweit gesehen die weiteste Verbreitung bei Anwendungen des öffentlichen Sektors gefunden. Hier zählt Australien zu den Vorreitern der Entwicklung, wo bereits seit 1998/99 eine netzbasierte Zahlung möglich ist. 46 Vgl.Aichholzer/Schmutzer 1999, S. 18. 47 Vgl. Nießen 1999, S. 89 ff., Engel 2000, S. 156 f. und Roßnagell999, S. 162 ff.

2. Einsatzpotentiale für Internettechnologien

53

nen zugreifen, ihre Entwicklung verfolgen, diese mit anderen teilen und nach eigenen Vorstellungen organisieren. Somit ist ein gleichzeitiger, paralleler Zugriff mehrerer Anwender auf dieselben Unterlagen denkbar. Dies wäre ein Grund, die meisten Verwaltungsvorgänge insgesamt vollkommen neu zu konzipieren. Hierbei eröffnen sich vielfältige Potentiale zur Einbindung des Außendienstes, der Geschäftspartner, Lieferanten und Klienten in die neuen elektronischen Abläufe über Intranet, Extranet und Internet. Die zur Kommunikations- und Kooperationsunterstützung gedachten digitalen Anwendungen zur Daten-, Sprach- und Videokommunikation erschließen weitere Einsatzfelder. An das Internet angebundene E-Mail-Systeme stellen den Zugang von Behörden und ihren Mitarbeitern an die elektronische Post sicher. Die Schnelligkeit, mit der Empfänger in der ganzen Welt erreicht werden, die geringen Kosten und die Möglichkeit des Versands digitaler Daten jeglicher Art machen eine Installation eigentlich unumgänglich. Im Gegensatz zu Faxlösungen können an eine EMail angehängte Dokumente vom Empfänger ohne Medienbruch direkt weiterverarbeitet werden. E-Mail-Management-Systeme helfen bei der Erkennung und Sortierung eingehender E-Mails und unterstützen eine automatische Beantwortung von Anfragen. Per E-Mail versandte Rundschreiben und Mailinglisten sind wichtige Mittel der Öffentlichkeitsarbeit geworden. Chat- und Diskussionsforen ermöglichen eine textbasierte Datenkommunikation mit Teilnehmern aus aller Welt. 48 Sprach- und Videokommunikationslösungen über das Internet werden in den kommenden Jahren an Bedeutung gewinnen, da sich diese mit anderen Anwendungen koppeln lassen und dadurch einen zusätzlichen Mehrwert für die Nutzer eröffnen. Die Verknüpfung des Internet mit einem Call Center,49 die Unterstützung von Telefondiensten durch Computertechnik, 50 dialogorientierte Sprachsysteme51 und Unified-Messaging-Systeme 52 sind Beispiele für diese Entwicklung. Netzgestützte 48 Die Zahl der öffentlichen Chats mit Politikern, bei denen Bürger über das Internet Fragen stellen dürfen, vielfach im Rahmen von Wahlkämpfen, hat in den vergangenen Jahren zugenommen. Diskussionsforen ermöglichen dagegen eine stärkere Integration der Bürger in politische Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozesse. 49 Die Entwicklung von der klassischen Telefonzentrale über das Call Center hin zu einem Kommunikationscenter mit multimedialen Kontaktmöglichkeiten vollzieht sich auch im öffentlichen Sektor rapide, da dies eine Verbesserung des Bürgerservice verspricht. V gl. Lenk/ Klee-Kruse 2000, S. 70 f. 50 Bei Verwendung der Computer Telephone Integration (CTI) werden beispielsweise zeitgleich mit der Entgegennahme eines Anrufes die dazugehörigen Unterlagen automatisch auf dem Bildschirm des Bearbeiters zusammengestellt. 51 Interactive Voice Response (IVR) Systeme bieten eine automatische Sprachführung. Der Rechner bietet einem Anrufer über Ansagetexte eine Menüauswahl. Einsatzbereiche finden sich in vielen Bereichen, beispielsweise bei der Fahrplanauskunft öffentlicher Verkehrsunternehmen. In Australien und Großbritannien setzt die Verwaltung bei E-Government auf IVR und Call Center. 52 Die Integration aller Kommunikationsdienste (Telefon, Anrufbeantworter, Fax, E-Mail, Mobilfunktelefon und Pager) in eine Plattform erleichtert und verbessert die Kommunikation.

54

III. Modeme Infonnations- und Kommunikationstechnologien

Bildtelefone und Videokonferenzen werden in den kommenden Jahren eine verstärkte Nachfrage erfahren. 53 Dies gilt auch für das digitale Radio und Fernsehen sowie Audio und Video on Demand. Die Digitalisierung dieser Medien sowie ihre Verknüpfung mit Datennetzen und dem Internet erschließt ihnen einerseits ein breiteres Publikum, bietet andererseits Raum für neue Anwendungsbereiche. Zu den neuen Anwendungsbereichen zählen Musik- und Filmtauschbörsen, Pay-TV, webunterstütztes Fernsehen, interaktives Fernsehen sowie Business-TV. 54 Die Einsatzmöglichkeiten intelligenter Agenten werden erst allmählich erkennbar. Im Rahmen von Beratung und Kundenbetreuung wird künftig verstärkt auf Avatare, künstliche Figuren mit menschlichen Zügen, als Modertoren gesetzt. Diese komplexen Programme reagieren mit audiovisuellen Hinweisen auf Aktivitäten der Anwender und verleihen als Sympathieträger einem Angebot eine persönlichere Komponente. Software Bots sind eine weitere Form intelligenter Agenten, die für einen Benutzer bestimmte Aufgaben erledigen können und dabei einen Grad an Intelligenz besitzen. Dies befähigt sie, Aufgaben weitgehend selbständig durchzuführen, Nachrichten zu analysieren, Situationen zu erkennen, ihre Nutzer gegenüber Dritten zu repräsentieren sowie mit deren Umwelt auf sinnvolle Art und Weise zu kommunizieren. 55 Als geeignete Einsatzgebiete kommen gegenwärtig vor allem die Datensuche und Informationsauswertung, die Steuerung von Verfahrensabläufen, Einkaufs- und Kommunikationsprozesse in Betracht. 56

3. Grundlagen einer Infrastruktur für die Informationsgesellschaft Voraussetzung für den Einsatz und die Nutzung moderner IKT in Wirtschaft, Staat und Verwaltung ist eine funktionsfähige Infrastruktur. Sie bildet das Fundament einer jeden Informationsgesellschaft. Anwendungen des E-Government, des E-Business wie andere elektronische Angebote setzen auf dieser Infrastruktur auf. Durch den großen Erfolg der Internettechnologien verändert sich diese Infrastruktur einschneidend. Netzwerke, Anschlüsse, Hardware und Software werden zunehmend internetfähig gemacht. Immer mehr Inhalte werden digitalisiert und Portale 53 In Deutschland setzt die Bundesverwaltung verstärkt auf Videokonferenzen über den Infonnationsverbund Berlin-Bonn (IVBB), um Bundesbeamte von übennäßigen Belastungen durch Dienstreisen zwischen den beiden Dienstsitzen in Berlin und Bonn zu entlasten. 54 Öffentlich-rechtliche Sendeanstalten und Parlamentsfernsehsender nutzen diese Möglichkeiten bereits im Rahmen ihres Sendeauftrages. Mittels internetbasierten Audio und Video on Demand können jederzeit Text-, Ton- und Bildbeiträge von Politikern oder anderen Meinungsmultiplikatoren abgerufen werden. 55 Vgl. ZamekowlBrenner 1999, S. 345. 56 Über das Internet werden intelligente Agenten weltweit miteinander kommunizieren können. Niemand kann allerdings vorhersagen, welche Auswirkungen die selbständige Interaktion von Millionen solcher Expertensystemen, Agenten und Programmen allmählich mit sich bringen wird. Vgl. Martin 1997, S. 229.

3. Grundlagen einer Infrastruktur für die Informationsgesellschaft

55

geschaffen. Für ein wirtschaftlich solides Konzept sind zudem Nutzer wie Investoren gleichermaßen erforderlich, um die auch aktiv geworben werden muss. All diese Faktoren dürfen vom Staat nicht vernachlässigt werden, denn sie haben einen erheblichen Einfluss auf die wirtschaftlichen wie technischen Entwicklungsmöglichkeiten einer Gesellschaft im Informationszeitalter. 57 a) Netzwerke und Anschlüsse Oberstes Qualitätskriterium für eine Informationsinfrastruktur sind sicherlich die vorhandenen Datenübertragungskapazitäten. Bei der Datenübertragung hängt die erreichbare Übertagungsgeschwindigkeit und damit das Übertragungsvolumen je Zeiteinheit von der Größe der Bandbreite (Abbildung 6) in und zwischen den Netzwerken ab. Je größer diese Bandbreite ist, desto mehr Informationen können übertragen werden. Da die Anforderungen in den kommenden Jahren besonders durch bandbreitenintensive Audio- und Video-Anwendungen drastisch steigen werden, tätigen die Netzwerkbetreiber seit Jahren hohe Investitionen zur Erhöhung der Bandbreiten. In Europa erhöhten sich die maximalen Übertragungskapazitäten der Backbones schrittweise von 64 KBit/s (ISDN-Leitung) über 2 MBit/s (ElStandard), 34 MBit/s (E3-StandardI1996) und 155 MBit/s (STM-l-Standardl 1998) auf 622 MBit/s (STM-4-Standard/2000). In den USA sind diverse Superrechenzentren bereits untereinander über das "Internet 11,,58 mit 2,488 GBit/s (STM16-Standard) verbunden. Dabei ist ein Verschmelzen der bisher getrennten Netze für Bild-, Sprach- und Datenkommunikation zu einem integrierenden Breitbandkommunikationsnetz zu beobachten. Die Verfügbarkeit von Bandbreite wird künftig zum entscheidenden Kriterium einer effizienten Kommunikation. Dies gilt sowohl für die Zusammenschlüsse der Kommunikationsnetzwerke untereinander als auch für die flächendeckende Versorgung von Haushalten und Unternehmen mit preiswerten Zugängen zu diesen Netzwerken einschließlich des Internet. Einen entscheidenden Engpassfaktor stellen derzeit die Kapazitäten auf der letzten Meile dar, dem Anschlussbereich zwischen der Verrnittlungsstelle am Netz und der hausinternen Vermittlungsstelle. Zwar sind in den vergangenen Jahren insbesondere bei Anschlüssen über das analoge wie digitale Telefonnetz die Preise signifikant gefallen, doch bieten sie mit 28,8 KBit/s (analog) bis 128 KBit/s (ISDN) pro Leitung nur niedrigere Bandbreiten zur Datenübertragung. 59 Erst mit der seit 1998 in Deutschland verfügbaren DSL-Technik 57 Vgl. von Lucke 1999, S. 77 ff. Ausführliche Anmerkungen zur optimalen Gestaltung einer Infrastruktur für ein erfolgreiches E-Government finden sich im Unterkapitel VII!.7. wieder. 58 Internet 11: http://www.internet2.edu. 59 Die meisten Internet Access Provider setzen auf Telefonleitungen, um Privatanwendern einen Internet-Zugang anzubieten. Das Telefonnetz besitzt eine flächendeckende Verbreitung. Viele Alternativen sind dagegen noch immer nicht marktreif oder flächendeckend verfügbar.

1II. Modeme Infonnations- und Kommunikationstechnologien

56

Datenüberuagungsgeschwindigkeit

Größe

Dokument

622 Mbit/s

2,488 GBit/s

0,001 s 0,0002 s

o.oooos 5

O,(XXXJl s

1,64 s

O,\Os

0,02 s

0,005 s 0,001 s

0:34m

1.97 s

0,43 s

0,115

0,03 s

7,4Os

1,62 s

O,4Os

0,10 s

2:4Om

0:35 m

8,775

2,19 s

4:l3m

0:55 m

0:14m

3,45 s

1:05m

0:15 m

6:13m

1:33 m

9600 Bit/s

28800 Bit/s

64000 Bit/s

2 Mbit/s

34 Mbit/s

4KB

3,41 s

1,14 s

0,51 s

0,02 s

Foto JPG-Format 400KB

5:41 m

1:54m

0:51 m

MP3-File (Musik)

1:56h

0:39 h

O:17h

Zeitungsseite (sw) 30MB

7:16h

2:26 h

1:06h

2:06m

CD-ROM

6,57 d

2,19 d

O,99d

0:45 h

Computersimulation I GB IO,36d

3,45 d

1,55 d

1:12 h

DlN A4 Seite Text

8MB

650MB

155 Mbit/s

DYD-ROM

4,7GB 48.67 d

7,30d

5:37 h

0:20h

4:20m

Blu-ray Disc

27GB 279.6d 93,21 d 41.94 d

1,34 d

1:S4h

0:25 h

16,22 d

Abbildung 6: Übertragungsdauer von Dokumenten und Anwendungen

können Übertragungsraten von gegenwärtig maximal 1,5 MBitJs über das Telefonnetz 60 erzielt werden. Allerdings ist diese Technologie derzeit weder flächendekkend verfügbar noch besonders günstig. Höhere Bandbreiten versprechen Alternativen wie Glasfasernetze, Kabelfernsehnetze, elektrische Leitungen durch die Powerline-Technologie sowie Richtfunk- und Satellitenverbindungen. Indes haben diese Zugangsformen nicht immer ihre Marktreife erreicht. Für den Privatanwender sind sie vielfach noch zu kostspielig oder einfach nicht verfügbar. Weitaus geringere Bandbreiten mit nur 9,6 KBitJs bei vergleichsweise hohen Kosten bieten die Mobilfunknetze der zweiten Generation, die dafür aber mobile Einsatzbereiche erschließen. Durch SMS, GPRS, WAP oder I-Mode eröffnen sie aber vielfältige Ansatzpunkte für text- oder bildbasierte Anwendungen. 61 Große Hoffnungen richten sich auf die dritte Mobilfunkgeneration (UMTS in Europa), die mit Bandbreiten von bis zu 2 MBitJs Raum für anspruchsvollere mobile Anwendungen zur Bild-, Sprach- und Datenkommunikation schafft. Vorreiter sind hier Anwendungen des "Mobile Business" und des "Mobile Commerce". Vergleichbare Anwendungen des öffentlichen Sektors werden zum "Mobile Government" hinzu gerechnet. All diese Zugangsformen werden in den nächsten Jahren im kommerziellen wie privaten Bereich weite Verbreitung finden. 62 Sie bilden somit die infrastrukturelle Grundlage für die Inanspruchnahme von E-Government.

60 Mit der ADSL-Technologie wären Übertragungsraten von bis zu 9 MBit/s, mit der VDSL-Technologie sogar von bis 52 MBit/s möglich. In den Jahren 2000 und 2001 hat Deutsche Telekom AG als Netzbetreiber in Deutschland mit dem breiten Ausbau eigener DSLKapazitäten begonnen. 61 Die Stadt Winterthur betreibt als eine der ersten Städte eine WAP-Infodienst (http://wap.win.ch). 62 Vgl. BüllingenlStamm 2001.

3. Grundlagen einer Infrastruktur für die Informationsgesellschaft

57

b) Hardware und Software Leistungsfähige Hardware ist eine weitere Voraussetzung für eine funktionierende Informationsgesellschaft. Dank der gewaltigen Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen stehen mittlerweile Rechnersysteme mit hohen Verarbeitungskapazitäten zu vergleichsweise geringen Kosten bereit. Neben den in Unternehmen und Verwaltungen eingesetzten Großrechnersystemen, Arbeitsplatzrechnern, Personalcomputern, Notebooks, Organizern und Palms sind in die Übertragungsnetze leistungsstarke Serversysteme, Router und Firewalls eingebunden. Im Privatbereich hat der Home-PC, ausgestattet mit einem leistungsstarken Mikroprozessor, Grafikund Soundkarte sowie Modem und CD-Laufwerk, bisher die weiteste Verbreitung gefunden. Mit Set-Top-Boxen (Kabelfernsehen oder Digitalfernsehen) für das interaktive Fernsehen, Spielekonsolen, eBooks und internetfähigen Telefonanlagen stehen neuartige Zugangsgeräte bereit. 63 Für externe Einsatzbereiche eignen sich vernetzte Kioskterminals in Form von freistehenden Infosäulen, Sitzkioske oder Wandterminals. Programmierbare Smartcards überzeugen im Einsatz durch ihre Flexibilität und Mobilität. Mit Hilfe all dieser Geräte wird in naher Zukunft ein Zugriff auf Sprach- und Datennetzwerke jederzeit von fast überall her möglich sein. Ein effektiver Einsatz der Hardware setzt passende Software voraus. In den vergangenen Jahren konnten auch hier bemerkenswerte Durchbrüche erzielt werden. Durch die gravierend gesteigerte Rechenleistung der Hardware lassen sich komplexere Problemlösungsansätze und rechenintensivere Anwendungen realisieren. Modeme Software setzt hohe Rechenkapazitäten voraus. Benutzerfreundliche graphische Oberflächen (Windows-Technologie) ersetzen textbasierte Eingabemasken und erleichtern den Anwendern den Umgang mit den Programmen. Viele Softwareunternehmen haben seit Mitte der neunziger Jahre ihre Betriebssysteme, Office-Lösungen, Datenbanken, ERP-Systeme und sonstigen Softwareanwendungen um Internet-Funktionalität ergänzt. Verteilte Anwendungen können dadurch auf Rechnerkapazitäten in aller Welt zurückgreifen. 64 Produkten ohne Internet-Schnittstellen werden nur geringe Zukunftsperspektiven eingeräumt, da diese sich nur schwer in die künftigen Kommunikationssysteme einbinden lassen. Dies gilt auch für jene Softwarelösungen, die auf die spezifischen Bedürfnisse der öffentlichen 63 Denkbar ist auch die Integration von Netzzugängen in Elektroware, Möbel, Automobile, Busse oder Flugzeuge. Prototypen für Kühlschränke, Backöfen, Mikrowellen, Geschirrspüler oder Waschmaschinen wurden bereits von Miele, Siemens oder NCR entwickelt. Mit der großflächigen Vermarktung dieser Produkte wurde allerdings noch nicht begonnen. Vgl. Lange 2000, S. 211. 64 Mit Hilfe von Kommunikationsschnittstellen lassen sich verteilte Rechnersysteme relativ einfach aufbauen. Über Peer-to-Peer-Ansätze können die Verarbeitungskapazitäten mehrere Rechner zur Problemlösung eingesetzt werden. Dieser Ansatz wird beispielsweise bei der Forschung nach extraterrestrischer Intelligenz (SETI@Home: http://www.setiathome. ssl.berkeley.edu) oder in der Arzneimittelforschung (AIDS@home: http://www.fightaids athome.org) eingesetzt.

58

III. Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien

Verwaltungen und Institutionen ausgerichtet sind. Interessanterweise haben sich in den vergangenen Jahren mit den Shareware- und Freeware-Konzepten Alternativen zum klassischen Softwarevertrieb durchgesetzt. 65 Anbieter proprietärer Software geraten durch die Open-Source-Bewegung zusätzlicher unter Druck, die eine Offenlegung des Programmiercodes zum unbeschränkten Vertrieb und zur Weiterentwicklung forciert. Lizenz- und Leasingmodelle für Software werden durch offene Betriebssysteme66 oder offene Office-Pakete 67 in Frage gestellt. Dies betrifft Wirtschaft wie Verwaltung gleichermaßen. So sprach sich im Jahr 2000 die Koordinierungs- und Beratungsstelle im deutschen Bundesinnenministerium68 erstmals für den Einsatz von Open-Source Software in der öffentlichen Verwaltung aus, um sich aus der Abhängigkeit proprietärer Softwareanbieter und deren Entgeltpolitik zu befreien. Auch die französische Regierung möchte verstärkt auf Open-Source Projekte setzen.

c) Inhalte, Anwendungen und Portale

Produktportfolio und Geschäftmodelle der Anbieter von Inhalten stehen durch die modernen IKT ebenso zur Disposition. Einerseits sollten sie ihre Inhalte in Form von Texten, Abbildungen, Fotografien, Ton- und Bildsequenzen elektronisch aufbereiten. Andererseits erscheint es durchaus sinnvoll, diese Inhalte um Mehrwerte zu ergänzen, die sich aus der Funktionalität der neuen Medien erst ergeben. Echte Mehrwerte können beispielsweise durch die Bündelung von Angeboten oder das ergänzende Angebot von Dienstleistungen erfolgen. 69 Dies bedeutet etwa für die Verlage, dass sie ihr vielfach bisher primär journalistisch, kulturell oder erzieherisch geprägtes Selbstverständnis revidieren und sich künftig als Broker von Informationen und Dienstleistungen verstehen müssen. Da netzbasierte Vertriebsstrategien der Konkurrenz ihre lange bewährten Geschäftsmodelle in Frage stellen, müssen Verlage ihre bisherigen Wertschöpfungsketten mittelfristig durch neue sub65 Der Freeware- oder Shareware-Vertrieb drückt die Preise auf dem Softwaremarkt. Besonders aus dem Umfeld der Universitäten haben sich eine Vielzahl kostenlos angebotene Software-Lösungen (Freeware) durchgesetzt. Microsoft vertreibt deswegen einen Großteil seiner internetGen Software nach dem Shareware-Prinzip, bei dem der Anwender erst nach einer Probeeit (zum ausgiebigen Testen) bezahlen muss. Mit dem Internet als Distributionskanal von Software können die Vertriebskosten weiter gesenkt werden. Vgl. Hüskes/Zivadinovic/ Kosse11997, S. 226 ff. 66 Zu den offenen Betriebssysteme zählen unter anderem Linux (http://www.linux.org) und OpenBSD (http://www.openbsd.org). 67 Offene Office-Lösungen werden von Sun (StarOffice / OpenOffice: http://www.open office.org) oder über die Websites Siag Office (http://siag.nu) und Koffice (http://www. koffice.org) betreut. 68 KBSt / Open Source in der Bundesverwaltung: http://linux.kbst.bund.de. 69 So bieten Verlage zum Steuerwesen mittlerweile neben einem Internet-Auftritt mit Publikationen zur aktuellen Steuergesetzgebung und Steuertipps auch die Möglichkeit der elektronischen Abgabe der Steuererklärung an.

3. Grundlagen einer Infrastruktur für die Informationsgesellschaft

59

stituieren. Eine Kooperation mit Service-, Technologie- und Medienpartnern kann dabei von Vorteil sein. 7o Diese Veränderungen betreffen auch öffentliche Einrichtungen und Behörden, soweit sie als Anbieter von Inhalten tätig sind. Beispielsweise eröffnen sich im Beschaffungswesen oder bei der Führung öffentlicher Register vollkommen neue Geschäftsmodelle. Ein weiteres neues Geschäftsmodell bieten Inhaltssyndikate,71 die Inhalte von Verlagen, Agenturen und Journalisten aggregieren und diese dann gegen Bezahlung selbst weitervertreiben. In einer vernetzten Gesellschaft gewinnen diese Meinungsmultiplikatoren an Einfluss, zumal sich diese Sammlungen problemlos und unerkannt in fremde Angebote integrieren lassen. 72 Dagegen erweist sich das Ausfiltern unerwünschter Inhalte trotz Filtersystemen und Ansätzen zur Selbstregulierung als schwierig. In vielen Staaten wie etwa der Volksrepublik China wird aktiv gegen politisch unerwünschte Inhalte vorgegangen. Mittlerweile gewinnen neben Informationen Dienstleistungen an Bedeutung. Für eine weite Verbreitung sind sogenannte "Killeranwendungen" erforderlich, die bei einem attraktiven Preis dem Verbraucher einen Mehrwert bieten und dessen spezifischen Bedürfnisse besser als alle anderen treffen. Dadurch überzeugen sie viele Anwender und finden weite Verbreitung. Durch den Netzwerkeffekt treten solche Anwendungen in vernetzten Umgebungen öfters auf, da diese das Erreichen einer kritische Masse erleichtert. 73 Häufig stellt sich allerdings weniger die Frage nach einer Killerapplikation, sondern vielmehr nach einem ganzen Bündel aus Anwendungen und Strategien, um die neuen Möglichkeiten in ihrer ganzen Breite zu nutzen. 74 Das Portalkonzept kann zum Nukleus eines solchen Applikationsbündels werden, weil bei ihm Informationen und Dienstleistungen an einer Stelle gebündelt werden. Portale erschließen Inhalte aus einer Vielzahl heterogener Quellen (Content) und Kanäle (Carrier). Diese Daten und Serviceangebote werden inhaltlich wie optisch akzeptabel aufbereitet und über eine konsistente Schnittstelle den Anwendern angeboten. Dabei kann es sich um einen direkten elektronischen Kanal (Intranet, Extranet, Internet, Online-Dienste, Handy, Digitales Fernsehen, Kioskterminal), einen sprachtelefonischen Kanal (Call Center, Sprachcomputer) oder einen persönlichen Kanal (Servicecenter, Außendienstbüro, multifunktionaler Serviceladen) handeln. 75 Portale erlauben den Anwendern so einen einfachen und 70 Auf Grund der Flexibilität des Internet können Angebote jederzeit auch wieder vom Markt genommen werden. Die Ausstiegskosten sind dabei relativ niedrig. Vgl. Ziegler I Becker 2000, S. 21 ff. 71 Anbieter deutschsprachiger Inhaltssyndikate sind die Tanto AG (hup://www.tanto.de). Cocomore AG (hup://www.cocomore.de) und die Contara AG (hup://www.contara.de). 72 Parteien, Bürgerrechts- und Umweltschutzbewegungen setzen zunehmend auf Inhaltssyndikate. Beispiele für diese Entwicklung sind die Yahoo!-Kooperation von One World (Yahoo!: hUp://www.oneworld.net/yahoo/front.shtml) oder Green Party of Canada (Rich Site Summaries). 73 Zu den klassischen Killeranwendungen zählen Radio, Telefon, Fernsehen, Schreibmaschine, Faxgerät oder Geldautomat. Vgl. Hancock 1999, S. 208 ff. 74 Vgl. Caldow 1999, S. 8.

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111. Modeme Informations- und Kommunikationstechnologien

schnellen Zugang zu den gewünschten Informationen, Produkten und Dienstleistungen. Zumeist werden Portale um eine Vielzahl von Mehrwertdiensten ergänzt: Suchmaschinen, Kataloge, automatische Nachrichtenversorgung, Diskussionsforen, E-Mail, Signatur und Verschlüsselung. Mit Hilfe von Personalisierungsmöglichkeiten kann ein Portal an die persönlichen Neigungen und Bedürfnisse des jeweiligen Anwenders angepasst werden. Für Portale existiert ein großes Einsatzspektrum mit unterschiedlichen Konfigurationsmöglichkeiten, von vollständigkeitsorientierten horizontalen Portalen (Megaportale) bis hin zu zielgruppenorientierten vertikalen Portalen (Vortale) mit Fokus auf Region, Themen oder Lebenslagen. Dieses Konzept lässt sich auf die öffentliche Verwaltung übertragen. Es erschließt Bürgern und Unternehmen die Thematik von Staat und Verwaltung aus ihrer spezifischen Sicht. Zugleich ermöglicht es eine flächendeckende Umsetzung von One-Stop-Government Ansätzen. 76 d) Ergänzende Rahmenbedingungen

Neben Inhalten und Anwendungen stellen die Nutzer elektronischer Dienste eine weitere zentrale Komponente für eine breite Akzeptanz moderner Informations- und Kommunikationssysteme dar. Schließlich müssen Angebote von Anwendern genutzt werden, soll der damit verbundene Erstellungsaufwand gerechtfertigt sein. Mit dem ansteigenden Erfolg des WWW nimmt auch die Nutzerzahl elektronischer Dienste erheblich zu. In den vergangenen Jahren konnte hier sogar ein exponentieller Anstieg der Nutzerzahlen beobachtet werden. 77 Bei demographischen Untersuchungen stellt sich heraus, dass es sich anfänglich bei diesen Nutzern überwiegend um gut ausgebildete, junge männliche Nutzer handelte. Der Anteil der In75 V gl. Copping I Lewis 1999, S. 3 - 2. Grundlage zum Zugriff auf Informationen und Dienstleistungen ist der direkte elektronische Kanal. Beim sprachtelefonischen Kanal wird ein Telefongespräch entweder mit einem Mitarbeiter des Call Centers geführt, der direkten Zugriff auf den elektronischen Kanal hat. Alternativ bedient man sich einer Sprachcomputeranwendung (lnteractive Voice Response System). Beim persönlichen Kanal geht der Kunde zu einer Außendienstelle und spricht persönlich mit einem Mitarbeiter, der an seinem Arbeitsplatz über einen direkten Zugriff auf den elektronischen Kanal verfügt. Dieser Ansatz reduziert die Gefahr einer digitalen Zweiklassengesellschaft (Digital Divide oder Digitale Spaltung) erheblich. 76 Alle Anforderung eines Klienten können bei einem One-Stop-Government gleich am ersten Kontaktpunkt erledigt werden, unabhängig welches dieser ist. V gl. von Lucke 2001, S. 293 ff. 77 Nua - How many Online - Worldwide: http://www.nua.ie/surveys/how_many_online/ world.html. Ausgehend von der Annahme, die Internet-Nutzerzahlen würden weiter exponentiell zunehmen, so lässt sich aus den Werten von 1996 mit 50 Millionen Anwendern weltweit und 2001 mit 500 Millionen Nutzern weltweit die Schlussfolgerung ziehen, dass es bis 2006 rund 5 Milliarden Nutzer geben würde. Dies entspräche über 80 Prozent der Weltbevölkerung und ist daher wenig realistisch. Ein Abflachen der Wachstumskurve ist demzufolge zu erwarten. Dennoch haben sich die Internettechnologien viel schneller als Radio oder Fernsehen durchsetzen können.

3. Grundlagen einer Infrastruktur für die Informationsgesellschaft

61

ternet-nutzenden Frauen und älteren Personen steigt seitdem aber kontinuierlich an. 78 Die Nutzer sehen die neue Medien dabei nicht unbedingt als Alternative, sondern sie ergänzen mit ihnen ihr bisheriges Medienverhalten (Fernseher, Radio, Zeitung, Buch)?9 Dennoch besteht die Gefahr einer digitalen Spaltung der Gesellschaft in Informationsreiche und Informationsarme, also in jene mit einem Zugang zu den Neuen Medien und in jene, die sich aus wirtschaftlichen Griinden diesen nicht leisten können. Mit öffentlichen und privaten Medienkompetenzprogrammen wird versucht, dieser Entwicklung entgegenzusteuern. Diese umfassen Schulungsveranstaltung und Selbststudiumsangebote, Hotlines und Roadshows, die Anbindung von Schulen, Klassenzimmern und Bibliotheken an das Internet und spezielle Programme für benachteiligte Gruppen. 80 In diesem Zusammenhang wird auch eine Anpassung der Lehrpläne vorgenommen, was wiederum eine Weiterbildung der Lehrer sowie den Einsatz interaktiver Lemplattformen bedeutet. Der Aufbau regionaler Medienkompetenz kann unter wirtschaftspolitischen Gesichtspunkten durch eine professionelle IT-Ansiedlungspolitik erzielt werden, in dem Clusterbildungen und der Aufbau von Kompetenzzentren staatlich gefördert werden. 8l Beherrschen die Bürger den Umgang mit den neuen Medien und schließen sie sich über die Netzwerke in virtuellen Gemeinschaften zusammen, können sie ihren Einfluss auf andere Organisationen durchaus steigern. Viele Organisationen greifen zunehmend auf Netzriickkopplungseffekte zuriick, in dem sie sich über elektronische Netzwerke Anregungen82 zur Weiterentwicklung ihres Angebots von Kunden, Klienten und sonstigen Partnern holen, elektronische Evaluationen 83 durchführen, Kritiken analysieren 84 oder das Nutzerverhalten in ihrem Angebot auswerten. 85 Auch Staat und Verwaltung können von diesen Feedback-Möglichkeiten profitie78 In den USA liegt seit Januar 2000 die Nutzerquote von Frauen sogar schon über der von Männern. Vgl. Netratings 2002. Für den deutschsprachigen Bereich sind vor allem die Ergebnisse der W3B-Umfragen der Hamburger Marktforschungs- und Beratungsagentur Fittkau & Maaß von Interesse. W3B-Umfrageergebnisse: http://www.w3b.de/ergebnisse/ergebnisse. html. 79 Vgl. Opaschowski 1999, S. 10 ff. 80 In einigen Staaten fördert und forciert die öffentliche Hand solche Medienkompetenzprogramme, mit denen die Bevölkerung auf die Anforderungen des Informationszeitalters vorbereitet werden sollen. Vielfach kommen aber auch Anstösse von Seiten der Industrie, Interessensverbänden oder von Bürgergruppen. 81 Vgl. Booz Allen Hamilton 1999, S. 41. 82 Feedback-Formularen in Internet-Auftritten haben eine höhere Rücklaufquote als klassische Formen der Meinungsäußerung, da sie für die Bürger einfach zu bedienen und kostengünstiger sind. 83 Internettechnologien erlauben Online-Evaluationen, die direkt ausgewertet werden können. 84 Viele Anregungen finden sich in sogenannten Bürger- und Verbraucherforen im Internet, zu den etwa Ciao.com (http://www.ciao.com) und Dooyoo.de (http://www.dooyoo.de) gehören. 85 Diese Auswertung wird als Web Log Mining bezeichnet und ist Bestandteil vieler Redaktionssysteme.

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III. Moderne Infonnations- und Kornmunikationstechnologien

ren. Sie sollten von den Bürgern und Unternehmen Anregungen zu ihrem Tätigkeitsfeld und Verwaltungsangebot, zu politischen Themen, zu ihren Einrichtungen, zur Regierung und zu ihren Abgeordneten elektronisch entgegennehmen und diese weiterleiten. Weitere Innovationsanstösse ergeben sich aus Kooperationen und Partnerschaften, aus jährlichen Wettbewerben, Rankinglisten und Benchmarks. 86 Um die finanzielle Basis solcher Infrastrukturen sicher zu stellen, muss ein gefestigtes Umfeld für Investoren und Interessenten geschaffen werden. Existenzgründerprogramme zur Anschubfinanzierung, gezielte wirtschaftspolitische Maßnahmen, öffentliche Aufträge, Standardisierungsgremien, Wirtschaftsförderungsgesellschaften sowie die Einrichtung von Kompetenz-, Technologie- und Forschungszentren gehören zum Aktivitätsspektrum der öffentlichen Hand. Aber auch die Wirtschaft kann und muss hier ihren Beitrag mit Investitionsentscheidungen, Förderprogrammen, Stipendien und Risikokapitalgesellschaften leisten. Vielfach ist der Gang an die Börse eine weitere Finanzierungsquelle. Staat und Verwaltung müssen sich bei ihren Entwicklungsansätzen zu E-Government auf diese Rahmenbedingungen einstellen. Ohne eine leistungsfähige Informationsinfrastruktur können viele Überlegungen und Ansätze schon an Schwierigkeiten im Vorfeld scheitern. Somit müsste für Staat und Verwaltung auch aus eigenem Interesse heraus eine große Bereitschaft bestehen, entsprechende Infrastrukturprogramme selbst aufzulegen oder zumindest zu fördern.

86 Eine Ausrichtung auf die Besten im Rahmen eines Uährlichen) Wettbewerbs, bei Rankinglisten und Benchmarks führt vielfach zum Ideenklau in Fonn einer Anpassung der Angebote an die des Marktführers. Natürlich sollte auch auf die innovative Kreativität der eigenen Mitarbeiter gesetzt werden.

IV. Ausgewählte Einsatzfelder und Best Practice im öffentlichen Sektor Da das Aktivitätsspektrum von Staat und Verwaltung sehr breit ist, erstrecken sich auch die Ansätze zu E-Government über viele Gebiete. Regieren und Verwalten (Government) umfasst sowohl demokratische Formen des Umgangs miteinander als auch Politik, Gesetzgebung, Regierung und Verwaltung ebenso wie das Justizwesen. Konkret bedeutet dies für E-Government, dass in diesen Bereichen recht unterschiedliche Aktivitäten verfolgt werden müssen. Die Facetten des E-Government sind somit sehr breit gefächert. Dies hat wiederum auch Rückwirkungen auf künftige Formen des E-Governance. Einsatzpotentiale von E-Government und die damit verbundenen Auswirkungen stehen im Mittelpunkt des folgenden Kapitels.

1. Politik und Demokratie Für die politischen Akteure ist der Einsatz der neuen Medien von besonderem Interesse. Vor allem der Einfluss des Internet auf Politik und Demokratie wird in den kommenden Jahren weiter steigen. Zusammen mit anderen Kornmunikationstechnologien kann eine viel engere Einbindung der Bürger in die politischen Prozesse des Regierens und Verwaltens, im Parlament, in Gesetzgebungsverfahren, in der Vollzugsüberwachung, aber auch in den öffentlichen Foren der Parteien und Online-Medien sowie in Bürgerinitiativen erreicht werden. l Diese Entwicklungen (Abbildung 7) betreffen demokratische Foren und Ideen, politisch aktive Medien und Bürgergruppen, Aktivitäten der Parteien und Politiker sowie die Gestaltung von Wahlkämpfen, Wahlen und Abstimmungen in vielfältiger Weise. a) Demokratische Foren, elektronische Medien und die Zensur

Mit modernen IKT unterstützte Formen der Demokratie2 verfolgen eine Belebung demokratischer Kommunikations- und Beteiligungsstrukturen, in dem einerVgl. E-Envoy 2001, S. 172. Für diese Demokratiefonnen existieren verschiedene Bezeichnungen wie Elektronische Demokratie, Digitale Demokratie, Dnline-Demokratie, Cyberdemokratie oder Te1edemokratie. 1

2

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IV. Ausgewählte Einsatzfelder und Best Practice im öffentlichen Sektor

Politische Medien

Zensur und

Propaganda BürgerInitiativen

Demokra-

Politik und Demokratie

Wahlkampf

Abbildung 7: Einsatzfelder für E-Government in Politik und Demokratie

seits Bürger stärker in politische Diskussions- und Selbstorganisationsprozesse einbezogen3 und andererseits die Verfahren für verfassungsrechtlich vorgesehene formale Entscheidungsakte IKT-gestützt verbessert werden. 4 Dadurch ergänzen sie herkömmliche Strukturen demokratischer Willensbildung, machen sie jedoch nicht obsolet. Obwohl das Internet von sich aus nicht demokratisierend wirkt, verbessert es aber die Handlungsmöglichkeiten jener gesellschaftlichen Gruppen, die auf Teilhabe und Transparenz bei Willensbildungs- und Entscheidungsprozessen setzen. Vorhandene Governance-Strukturen können dadurch erheblich verändert werden. Das Internet erleichtert es etwa, sich in Gruppen zu organisieren und miteinander zu kommunizieren. Über die Hostangebote e-mailbasierter Foren wie Actionize. com, Yahoo! Groups (früher Egroups), Topica oder Domeus können Internetnutzer ohne technische Vorkenntnisse in kürzester Zeit hochwertige themenzentrierte politische Diskussionsforen auf einer allgemein zugänglichen Website aufbauen. Diese Potentiale verändern die Organisationsmöglichkeiten und -weisen globaler Gruppen, etwa von Protestbewegungen, nachhaltig. 5 Zugleich ermöglicht das Internet einen grenzüberschreitenden Informationsfluss und Meinungsaustausch, der

3 Diese Technologien können eine Bürgerbeteiligung teilweise überhaupt erst ermöglichen, diese aber auch auf neue Themen erweitern oder sie vertiefen. Vgl. E-Envoy 2001, S. 17l. 4 Vgl. Mertes 1998, S. 52 ff. und Clift 2000b, S. 2. 5 Actionize.com: http://www.actionize.com; Yahoo! Groups: http://groups.yahoo.com; Topica: http://www.topica.com; Domeus: http://www.domeus.com. Vgl. CSIS 2000, A. 23 und A.26.

1. Politik und Demokratie

65

durch traditionelle Medien in dieser Art und in diesem Umfang nicht möglich war. Darüber hinaus fördert das Internet eine kosmopolitische Weltanschauung. 6 Neue politische Aktionsmöglichkeiten werden durch Online-Initiativen zur Förderung demokratischer Ideen, Online-Demokratieforen und spielerisch angelegte Simulationen von Demokratieansätzen geschaffen. Zentren, Projekte und OnlineInitiativen zur Förderung demokratischer Ideen wie das Center for Democracy and Technology 7 oder das International Teledemocracy Center8 forcieren die Entwicklung elektronischer Demokratieansätze. Online-Foren stellen eine Weiterentwicklung traditioneller Beratungsformen (Räte, runde Tische, Arbeitsgruppen, Foren, Kommissionen, Beiräte oder Lobbyismus) mit einem Fokus auf eine stärkere Bürgerbeteiligung dar. Neben den Diskussionsforen des Deutschen Bundestages9 sind hier das finnische Otakantaa,1O das von e-ThePeople getragene Quorum 11 und der südaustralische TaikingPoint 12 als herausragende Beispiele zu nennen. Aus spielerischen Überlegungen heraus haben sich virtuelle Staaten wie die deutschsprachigen Mikronationen 13 oder internetbasierte Regierungssimulationen wie dol2day l4 mit einem imposanten Eigenleben entwickelt. Viele verstreute Mitspieler kommunizieren durch das Internet über politische Aspekte ihrer Staaten. Dadurch werden auf spielerische Weise demokratische Werte vermittelt und gelebt, die zu einem Einstieg in die Politik verleiten können. 15 Kontraproduktiv wirken dabei allerdings die negativen Auswüchse einer unkontrollierten Meinungsäußerung. So lässt sich eine wachsende verbale Aggression einiger Akteure im Internet bis hin zur Verbreitung von kriminellem oder verfassungsfeindlichem Material beobachten, die nicht im Interesse von Staat und Verwaltung sein darf. Zudem ersetzt die Quantität leicht verständlicher Informationsseiten mit simplen Frage-Antwort-Spielen nicht unbedingt die inhaltliche Qualität. Das Überangebot ungefilterter Informationen zu politischen Themen kann bei manchen Bürgern sogar zu einem Verlust der politischen Orientierung führen. Darüber hinaus stellen die drohende Segmentierung der Bevölkerung und 6 Vgl. Stradtmann 1999, S. 1. Steven Clift entwirft eine Vielzahl von Vorschlägen zur Gestaltung einer vernetzten Demokratie auf Basis der Internettechnologien. Vgl. Clift 1999 und Clift 2000. Ihre Ziele sind eine höhere Bürgerbeteiligung und die Schaffung von mehr Vertrauen in die Politik. 7 Center for Democracy and Technology: http://www.cdt.org. 8 International Teledemocracy Center: http://www.teledemocracy.org. 9 Forum des Bundestages: http://www.bundestag.de/forumlindex.htm. 10 Otakantaa: http://www.otakantaa.fi. 11 Quorum: http://www.quorum.org. 12 TalkingPoint: http://www.talkingpoint.sa.gov.au. 13 Deutschsprachige Mikronationen: http://www.bovigo.net; United Virtual Nations Organization: http://www.uvno.frJm. 14 dol2day: http://www.doI2day.de; inklusive des Internet-Kanzler: http://www.internetkanzler.de. 15 V gl. Herrmann 2000, S. 1.

5 von Lucke

66

IV. Ausgewählte Einsatzfelder und Best Practice im öffentlichen Sektor

das Vordringen irrationaler oder populistischer Strömungen weitere Gefährdungen dar, die in einem Verlust der politischen Handlungsfähigkeit eines Staates münden können. 16 In der Tat können auf elektronischem Wege den Bürgern Informationen direkt angeboten werden. Durch das Internet lassen sich traditionelle Gatekeeper, Vermittler und Meinungsführer umgehen. Dies erlaubt den Bürgern selbst zu bestimmen, auf welche Informationen sie zurückgreifen möchten. Sie sind bei der Meinungs- und Willlensbildung weniger auf dominante Akteure wie Parteien und klassische Massenmedien angewiesen. 17 Besonders deutlich wird dies an Ereignissen, bei denen eine unzensierte oder ungefilterte Berichterstattung nur über das Internet möglich war oder die dadurch erst ins öffentliche Bewusstsein rückten. Dazu zählen die Niederschlagung der Studentenproteste am Platz des himmlischen Friedens in Peking 1989, der Zappisten-Aufstand in Mexiko 1994, die Versenkung der Bohrinsel Brent Spar 1995, die Clinton/Lewinsky-Affäre 1998 oder der Sturz des serbischen Milosevic-Regimes 2000. Auf Basis der Internettechnologien haben sich in den vergangenen Jahren neue Online-Angebote speziell zur politischen Berichterstattung gegründet. Profitorientierte Anbieter vermitteln politische Informationen/ 8 bieten Dienstleistungen für politische Vorhaben 19 an und sammeln Angebote in webbasierten Politikportalen20 oder für politikinteressierte virtuelle Gemeinschaften. 21 Nichtkommerzielle Anbieter agieren verstärkt im öffentlichen Interesse 22 und ohne Gewinnerwartungen, verfolgen dabei primär politische Ziele 16 Vgl. Collins 1999, S. 1, Blönnigen/Wulff-Nienhüser 1999, S. 3 ff., Bimber 1998, S. 23 und Winkel 2000, S. 6. 17 Vgl. Leggewie/Bieber2001, S. 38. 18 Aus diesem Pool haben sich in Deutschland mit politik-digital (http://www.politik-digi tal.de), e-politik.de (http://www.e-politik.de) und Politikerscreen.de (http://www.politiker screen.de) drei Online-Magazine oder politische Informationsportale erfolgreich positionieren können. 19 PoliticsOnline (http://www.politicsonline.com) und Votenet (http://www.votenet.com) konnten sich etwa als Dienstleister für politische Aktivitäten und Wahlkämpfe positionieren. 20 Neben der Suchmaschine Political Information (http://www.politicalinformation.com) haben auch Portalanbieter wie AOL (http://government.aol.com) oder Yahoo! (USA: http:// politics.yahoo.com; Deutschland: http://de.news.yahoo.com/4) eigene Politikporta1e aufgebaut. 21 Die Bündelung politische Nachrichten und Angebote ist auch für Online-Communities von Interesse, wie dies die Beispiele bei PlanetOut (http://www.planetout.com/pno/news) für Homosexuelle und Lesben oder das iVillage UK (http://www.ivillage.co.uk/newspol) für Frauen belegen. 22 Bereits seit 1994 ist Minnesota E-Democracy (http://www.e-democracy.org) als Moderator und Katalysator unter der Koordination von Steven Clift im Bereich von Online-Politik und elektronischer Demokratie ohne Gewinnabsichten aktiv. Er arbeitete auch am Web White & Blue 2000 Projekt (http://www.webwhiteblue.org) mit, das sich mit den US-Präsidentschaftswahlen 2000 auseinander setzte. OpenSecrets.org (http://www.opensecrets.org) ist ein weiteres Beispiel eines nichtkommerziellen Vorhabens, das sich mit Geldern in der Politik und bei Wahlen beschäftigt.

I. Politik und Demokratie

67

oder Verbandsinteressen 23 oder sind einfach das Ergebnis von Privatinitiativen. 24 Traditionellen Medien entstand durch diese Angebote eine neue Konkurrenz. Sie haben ihr Angebot daher um eine digitale Komponente ergänzt, auf die sie ihren guten journalistischen Ruf gleich übertragen konnten. Eine hohe Akzeptanz in der politischen Berichterstattung haben etwa die Online-Angebote des Nachrichtenmagazins "Der Spiegel",25 des amerikanischen Nachrichtensenders CNN,26 der Washington Post27 oder der ihr Online-Angebot relativ spät lancierenden Frankfurter Allgemeinen Zeitung. 28 Allerdings schützen diese Möglichkeiten nicht vor Zensur und Propaganda, denn das Internet kann wie andere Online-Medien auch zur Überwachung und Agitation eingesetzt werden. Vor allem autoritäre Staaten sind versucht, mit reaktiven Maßnahmen wie internetspezifischen Gesetzen, Nutzerregistrierung und -überwachung, Zugangs beschränkungen, Anbieterregistrierung, Filterprogrammen und Selbstzensur mögliche Gefahren durch das Internet für ihr Herrschaftssystem in den Griff zu bekommen. Verbote, Zensur und Überwachungsmaßnahmen waren in den vergangenen Jahren wiederholt in der Volksrepublik China, Myanmar, Laos, Vietnam, Nordkorea, Indien, Iran, Irak, Libyen, Syrien, Jemen, Saudi-Arabien, Bahrain, Sudan, Tunesien, Serbien, Weißrussland oder Kuba zu beobachten. In Deutschland besteht derart eine Zensur, dass gegen Anbieter von Kinderpornographie, von illegalen rechtsradikalen Inhalten und Sabotageanleitungen strafrechtlich vorgegangen wird. 29 Auf Grund seiner Struktur lassen sich unerwünschte Informationen über Politik, Religion oder Sexualität im Internet aber kaum unterdriicken, da Webseiten mit unzensierten Informationen notfalls im Ausland gespiegelt werden können?O Für eine Opposition kann dies oft die einzige Möglichkeit zur Artikulation sein, wenn eine Zensur von Presse, Radio und Fernsehen vorgenommen wird und keine regierungskritischen Stimmen in der nationalen Öffentlichkeit geduldet werden. Einige Staaten gehen mittlerweile sogar dazu über, mit proaktiven Maßnahmen wie dem Einsatz des Internet für Propagandazwecke, dem Aufbau staatlich kontrollierter Intranets, der Einrichtung elektronischer Verwaltungsdiens23 Zu den im Internet aktiven Verbänden zählen etwa AARP (http://www.aarp.orgllegis lativeguide) oder Common Cause (http://www.commoncause.org). 24 Netpolitique (http://www.netpolitique.net) etwa entstand 1998 aus einer Privatinitiative heraus. 25 Spiegel Online: http://www.spiegel.de. 26 CNN allpolitics.com: http://www.cnn.comlALLPOLITICS. 27 On*Politics: http://www.onpolitics.com. 28 FAZ-NET: http://www.faz.net. Dies Beispiel zeigt, dass auch ein später Einstieg in Online-Dienste von traditionellen Zeitungshäusern durchaus erfolgreich sein kann. 29 Vgl. KalathillBoas 2001, S. 3 ff., Meyer-Spasche 2000, S. 1 und Williams 2000, S. 1 ff. 30 Das Digital Freedom Network (http://www.dfn.org) wurde beispielsweise mit dem vorrangigen Ziel gegründet, unterdrücktes Material aus aller Welt online zu veröffentlichen. Die Inhalte von gesperrten oder geblockten Servern werden dabei auf anderen Servern im Internet gespiegelt.

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IV. Ausgewählte Einsatzfe1der und Best Practice im öffentlichen Sektor

te, der Entwicklung von Viren und Hackertools für Infokriege und der Einbindung zur Erreichung wirtschaftspolitischer Ziele das Internet selbst für ihre eigene Zwecke zu nutzen. Vorreiter im Einsatz proaktiver Maßnahmen sind die Volksrepublik China, Kuba und Singapur. Beide Ansätze dienen dazu, autoritäre Herrschaftssysteme vor den drohenden Herausforderungen des Internet zu schützen. Ihre Machtbasis kann durchaus in Gefahr geraten, falls sie durch das Internet das Informationsmonopol verlieren, politische Gegner über elektronische Netzwerke öffentliche Massendemonstrationen organisieren, Bürgerrechtsbewegungen diese unterstützen und für die Machthaber unbequeme (westliche) Ideen verbreiten, durch die neuen wirtschaftlichen Möglichkeiten eine neue Mittelschicht mit eigenen politischen Forderungen entsteht oder die internationale Gemeinschaft über Online-Medien zu stark Einfluss auf die innere Politik nimmt. 31 Ob diese Staaten mit ihren Bemühungen langfristig Erfolg haben werden, ist eher skeptisch zu beurteilen, da trotz aller Bemühungen wirksame Kontrollen hohe Anstrengungen erfordern und diese für interessierte Fachleute relativ leicht auszuhebeln sind. b) Bürgerinitiativen

Bürgerinitiativen und sonstige Zusammenschlüsse von Bürgern greifen auf das Internet ebenfalls zurück. Mailboxsysteme,32 Free-Nets33 oder Bürgernetzwerke 34 bestimmten die Anfänge dieser Entwicklung. Mittlerweile nutzen viele Bürgerinitiativen 35 das WWW zur Selbstdarstellung und Öffentlichkeitsarbeit. Das Spektrum umfasst Aufrufe, Appelle, Flugblätter, Hintergrundinformationen, Argumentationshilfen zur öffentlichen Diskussion, Musterbriefe, Spendenaufrufe und die Vorbereitung von Aktionen. 36 Durch das Internet können Bürger sich auch mit wenig Ressourcen organisieren und ihre Anliegen der Öffentlichkeit vortragen. Künftig werden sich daher Regierung und Verwaltung mit neuen Initiativen und Interessensgruppen konfrontiert sehen, die im Gegensatz zu herkömmlichen Bürgergruppen nur über wenige Mitglieder verfügen, die aber sehr Vgl. KalathiliBoas 2001, S. 2 ff. Aus der Grassroot-Bewegung heraus entstanden in den siebziger Jahren erste Mailboxbasierte Bürgernetze. Deutsche Vorläufer waren das CL-Netz (http://www.c1-netz.de) und btx -Mailboxen. 33 Das erste Free-Net wurde 1986 in Cleveland von Tom Grundner gegründet. 34 Vorbilder für Bürgernetzwerke finden sich seit 1994/95 in den bayerischen Bürgernetzen (http://www.buerger.net), in der Digitalen Stadt Amsterdam (http://www.dds.nl; Vgl. Flint 1997, S. 57 ff.) und im Blacksburg Electronic Village (http://www.bev.net). 35 Sammlung von Bürgerinitiativen mit elektronischer Unterstützung: http://www.buerger initiative.de. 36 Einflussreiche Initiativen mit Schwerpunkt auf den neuen Medien sind zum Beispiel die die Computer Professionals for Social Responsibility (CPSR: http://www.cpsr.org) und die Electronic Frontier Foundation (EFF: http://www.eff.org), die Initiator der Blue Ribbon Campaign war. 31

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1. Politik und Demokratie

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gut organisiert sind und die Öffentlichkeit in ihre Kommunikationsstrategie einbinden können. 37 Eine etwas andere Variante stellen Online Communities oder virtuelle Gemeinschaften dar. In diesen Communties finden sich Menschen zu bestimmten Themen zusammen, die gleiche Interessen, Werte, Ziele oder Erfahrungen haben und die sich darüber elektronisch austauschen. 38 Dies bietet Platz für Gemeinschaftserfahrungen anderer Art und eröffnet kreative Freiräume, weil man sich einerseits eine fremde Identität zulegen und dadurch neue Erfahrungen sammeln kann, andererseits mit Menschen zusammentrifft, denen man sonst nicht begegnet wäre. Ein Beispiel wären sogenannte Verbraucherforen, in denen sich Konsumenten über Produkte und Dienstleistungen intensiv austauschen. 39 Ein solcher Austausch kann auch über Produkte und Dienstleistungen von Staat und Verwaltung erfolgen. Unzufriedene Bürger nutzen gerne die Möglichkeit, ihren Unmut über Erfahrungen mit bestimmten Verwaltungs behörden oder Enttäuschungen über Politiker kund zu machen. Dadurch könnten aber auch von Randgruppen oder Separatisten größere Proteste angestossen werden. Das Internet bietet weitere Möglichkeiten zur schnellen Mobilisierung von Widerstand. Protestbewegungen haben dies im Rahmen von Informationssammlungen, Boykottaufrufen und direkten Protestaktionen eindrucksvoll mit zum Teil eher zweifelhaften Methoden unter Beweis gestellt. So kann das Internet auch zu einer neuen Form des Prangers werden. Beispielsweise wurden 1997 Bilder von Freiem eines Osloers Bordells im Internet veröffentlicht. Aufrufe zur Selbstjustiz kommen von militanten Abtreibungsgegner in den USA, die wiederholt Todeslisten und Steckbriefe von Abtreibungsärzten im Internet veröffentlichten. Zu weiteren Protestaktionen von Bürgergruppen zählen virtuelle SitIns, die eigentlich programmierte Denial-Of-Service-Angriffe auf Web-Server sind, E-Mail-Lawinen aus massenhaft versandten elektronischen Protestschreiben, die bestimmte Mailserver lahm legen sollen, sowie gezielte Hacker- und Sabotageangriffe auf Rechner im Internet. 4o Ob und auf welche Weise auf diese neuen Protestmethoden reagiert werden soll, stellt sich ebenfalls den Regierungen und VerDies eröffnet auch Potentiale für Separatisten. Vgl. Bimber 1998, S. 25. Da virtuelle Gemeinschaften eine sehr hohe Zielgruppengenauigkeit aufweisen, sind sie für Werbetreibende von großem Interesse. Daher bestehen recht viele Online-Communities, zu denen etwa Angebote wie iVillage (http://www.ivillage.com) als Comrnunity für Frauen, die Jewish.comrnunity (http://www.jewish.com)fÜrJudeninallerWeltoderMeinBerlin.de (http://www.meinberlin.de) für Bürger und Freunde der deutschen Hauptstadt gehören. 39 Ein Vorreiter internetbasierter Verbraucherforen ist Epinions.com: http://www.epinions. com. Motive einer Teilnahme in Verbraucherforen liegen im Altruismus über Empfehlungen und Warnungen, im Abbau positiver wie negativer Spannungen, in der Selbstwert-Steigerung, in der Unterstützung von Unternehmen, aber auch im Wunsch nach möglicher Vergeltung und in der Suche nach Ratschlägen. Speziell im Internet treten die Bedürfnisse einer kollektiven Machtausübung, des Comrnunity-Gefühls, einer Selbstbestätigung, teilweise sogar ökonomische Anreize und der Wunsch nach Problemlösung hinzu. Vgl. Hennig-Thuraul Hansen 2001, S. 564 ff. 40 Vgl. Rötzer 1999, S. 50 ff. und Rosenthall999, S. 120 ff. 37 38

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IV. Ausgewählte Einsatzfelder und Best Practice im öffentlichen Sektor

waltungen im Infonnationszeitalter. Hierzu müssen sich in den kommenden Jahren Regeln und Handlungsweisen entwickeln. c) Parteien, Politiker und Wahlkämpfe

Die meisten Parteien nutzen das Internet seit 1995 für ihre Aktivitäten auf Bundes-, Landes-, Kreis- und Ortsverbandsebene. 41 Ein Einsatz von IKT zur Partei-, Fraktions- und Stiftungsarbeit umfasst ein weites Spektrum. Das Internet eignet sich zunächst zur Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, in dem ein Forum zur Selbstdarstellung geschaffen wird, über das politische Programme und Kampagnen, Werbe- und Wahlkampfmaterialien, Parteipublikationen und Flugblätter sowie Pressemitteilungen und Pressespiegel öffentlich zugänglich sind. Neben dem Vertrieb von Produkten mit dem Partei- und Wahlkampflogo42 lässt sich eine Internet-Präsenz auch zur Spendensammlung43 und zur Mitgliedergewinnung einsetzen. Diskussionsforen und Abstimmungsfragen dienen zur Ennittlung von Meinungsbildern und Stimmungen in der Parteibasis. Mitgliederbefragungen wie Zusatzvoten aus der Bevölkerung können wertvolle Anregungen liefern. In Deutschland haben die großen Parteien bereits offene Diskussionsforen eingerichtet. Diese Foren stehen allen Interessierten offen, ohne dass eine Parteimitgliedschaft erforderlich ist. 44 Landes-, Kreis- und Ortsverbände betreiben in der Regel eigene Webserver, da sich ihre inhaltliche Schwerpunktsetzung von der Parteizentrale in der Regel unterscheidet. Parteien könnten sogar als Internet Service Provider für ihre Lokalverbände und Parteimitglieder aktiv werden, denen sie Server und Zugänge für eigene Aktivitäten bereit stellen. In Deutschland waren Ende der neunziger Jahre vor allem rechtsextreme Parteien als Internet Service Provider aktiv, nachdem kommerzielle Provider ihnen wiederholt Zugänge und Webseiten gesperrt hatten. Ihre Orts- und Kreis41 Eine umfangreiche deutschsprachige Sammlung über das Aktivitätsspektrum von Parteien im Internet hat Rainer Rilling zusammengestellt: http://staff-www.uni-marburg.de/ -rillingr / rootl.html. 42 Die US-republikanische Partei hat einen virtuellen Webstore (http://www.logocatalog. comlrnc) zum Vertrieb dieser Produkte eingerichtet. Nach Wahlen haben Memorablien zudem einen Sammlerwert, von dem Anbieter wie Polikicks (http://www.polikicks.com) profitieren. 43 Eine Online-Spendensammlung sollte seit dem Jahr 2000 zum festen Bestandteil der Websites von Parteien gehören. Die FDP hat ein Spendenportal (http://www.achtzehnzwei tausendzwei.de) für den Bundestagswahlkampf 2002 geschaffen, über das sie eine neue Spendenkultur schaffen möchte. Spenden, die aus Provision für die Benutzung von Werbebannern stammen, sammelt die CDU mit Hilfe von Unternehmen (CDU-Solidaritaet.de: http://www.cdu-solidaritaet.de) ein. Dieses Angebot wird unabhängig von der Partei betrieben, findet aber ihre Unterstützung. 44 SPD: http://klartext.spd.de; CDU: http://forum.cdu.de; CSU: http://www.csu.de/forum; Bündnis90IDie Griinen: http://www.gruene.de/forum.htm; FDP: http://www.liberale.de/df; PDS: http://forum.pds-online.de/cgi-binlubb/Ultimate.cgi.

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verbände haben dadurch eine für Dritte nahezu unkontrollierbare Kommunikationsplattform, auf die sie für ihre Parteiarbeit zurückgreifen können. Dies darf Parteien allerdings auch nicht verwehrt bleiben, solange sie nicht verboten sind oder ihre Inhalte keiner strafrechtlichen Verfolgung unterliegen. 45 Für die eigentliche Partei arbeit wird von allen Parteien auf Parteiinformationsund -kommunikationssysteme in Form von Intranets innerhalb der Parteizentrale und in Form von parteiinternen Extranets zur Einbindung der Mitglieder gesetzt. Die CDU betreibt beispielsweise seit 1998 mit dem KandiNet ein Intranet für die Partei verwaltung und zur parteiinternen Wahlkampfkoordination und mit dem Mitgliedernetz ein Extranet für die Parteimitglieder parallel zur Parteiwebsite. In das Mitgliedernetz ist das Infonet für Abgeordnete und Mandatsträger als weiteres Extranet integriert. 46 Über "virtuelle Parteiangebote" können interne Diskussionsforen und Live-Chats zum Meinungsaustausch durchgeführt, Mitgliedern Argumentationshilfen und Redeversatzstücke geliefert sowie Ergebnisse der politischen Gegneranalyse vermittelt werden. 1995 wurde mit dem virtuellen Ortsverein der SPD47 ein erster Arbeitskreis der Sozialdemokraten im Internet gegründet. Im Juni 2000 wurde in der FDP sogar ein virtueller Landesverband48 gegründet, der allerdings wegen Beschränkungen des deutschen Parteiengesetzes nur den Status einer Vorfeldorganisation hat. Dabei zeigt sich, dass sich gerade mit Hilfe eines E-Mailverteilers Parteimitglieder schneller mobilisieren und koordinieren lassen. Für Online-Debatten und Abstimmungen der Funktionäre eignen sich auch Versammlungen in Form von virtuellen Parteitagen, die ortsunabhängig und kurzfristig durchgeführt werden können. Einen virtuellen Parteitag hat der baden-württembergische Landesverband von Bündnis90/Die Grünen im November/Dezember 2000 durchgeführt. 49 Während Interessierte jederzeit zuhören konnten, durften nur die 7500 Mitglieder mitdiskutieren. Rund 900 Beiträge flossen in die Diskussion ein. 116 Delegierte durften abschließend über die Leitanträge abstimmen. Die CDU führte ebenfalls im November 2000 einen "Internet-Parteitag" in ihrem Mitgliedernetz durch, der aber nur zur Vorbereitung eines kleinen Parteitages in Stuttgart diente. Als problematisch hat sich in Deutschland die Nutzung dieser Potentiale durch rechts- und linksextremistische Parteien erwiesen. Das Internet eignet sich als hervorragendes Medium für extremistische Agitation. Extremisten, die in Deutschland strafbare Inhalte verbreiten möchten, nutzen dazu verstärkt ausländische Provider, Vgl. BfV 2000, S. 4 ff. CDU KandiNet: http://kandinet.cdu.de; CDU Mitgliedernetz IInfonet: http://mitglied. cdu.de. 47 Virtueller Ortsverein der SPD: http://www.vov.de. 48 Virtueller Landesverband der FDP: http://www.fdp-lv-net.de. Zur internen Diskussion wird dabei ein Forum bei Yahoo! Groups (http://de.groups.yahoo.comlgroup/fdp-lv-net) genutzt. 49 Virtueller Parteitag der Bündnis90/Die Grünen BW: http://www.virtueller-parteitag.de. 45 46

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IV. Ausgewählte Einsatzfelder und Best Practice im öffentlichen Sektor

um so einer strafrechtlichen Verfolgung zu entgehen. So dürfen strafbare Inhalte wie schwarze Listen und Hassseiten, in denen politische Gegner und andere unliebsame Personen benannt, gezielt angegriffen, schlecht geredet und deren Adressen veröffentlicht werden, zum Teil mit der ausdrücklichen oder unterschwelligen Aufforderung zur Gewaltanwendung, im Ausland als freie Meinungsäußerung (etwa die USA) straflos auf Webservern platziert werden. Dies kann nicht im Interesse des nationalen Gesetzgebers sein und sollte nach Möglichkeit unterbunden werden. Kennwortgeschützte Angebote in Form von Extra- oder Intranets bieten Plattformen für einen bestimmten und ermächtigten Personenkreis, so dass der Staat und seine Überwachungseinrichtungen nahezu ausgeschlossen werden. 5o Auch Politiker setzen verstärkt auf das Internet für ihre Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, da sie hier ihre Arbeit ungefiltert präsentieren können. 51 Die eigene Webpräsenz wird in erster Linie zum Selbstmarketing eingesetzt: Lebenslauf, Bilder, Standpunkte, Reden, Einkommensübersichten,52 Pressemitteilungen und Kontaktadressen finden sich auf vielen Angeboten. Vor Wahlen werden diese Angebote aus Wahlkampfgesichtspunkten heraus überarbeitet. 53 Idealtypisch umfasst ein wahlkampfspezifischer Webauftritt eines Politikers interaktive Elemente, seine Positionspapiere und Wahlkampfreden, Wahlplakate und Veranstaltungshinweise, aktuelle Mitteilungen und Meinungen. Bürgern sollte die Möglichkeit zu Rückfragen an den Politiker gegeben werden. Über einen Online-Shop können Wahlgeschenke wie Tücher, Hemden, Krawatten, Tassen, Puppen oder Mauspads bestellt werden. Computernutzer freuen sich über Spiele, Bildschirmschoner und Hintergrundbilder. 54 Aufrufe zu Spenden und zur Mitarbeit sollten mit der Sammlung von E-Mailadressen verknüpft werden, über die Wähler in der Endphase erneut mobilisiert werden können. Echte Professionalität eines Politikers wird durch Verweise auf die Webangebote der anderen Kandidaten, auf wichtige Zeitungen und aktuelle Umfragen unterstrichen. Eine Suchmaschine rundet viele Angebote ab. 55 Allerdings können diese Webangebote das Opfer von Manipulationen mit satiri50 Dieser Überwachungs verlust wird vom Verfassungsschutz bedauert. Vgl. BfV 2000, S. 2 ff. 51 Übersichten über Aktivitäten von Politikern im Internet liefern 2001 Politik-Digital mit einem Test der Websites aller MdB (http://www.politik-digital.de/e-demokratie/test/ mdbtest2001) und Politik.de mit einer Homepageübersicht (http://www.politik.delhtml/ homepagesPolitikerAuswahl.htm). 52 Einkommensübersichten sollen Transparenz über finanzielle Abhängigkeiten der Politiker schaffen. In Deutschland zählt der Politiker Martin Bury (http://www.bury.de) zu den Vorreitern. In den USA werden Einkommenserklärungen von Politikern veröffentlicht. Sie sind im Internet zum Beispiel bei OpenSecrets abrufbar: http://www.opensecrets.org/pfds. 53 Ausführlichere Anmerkungen zur Vorgehensweise bei einem Online-Wahlkampf aus Sicht professioneller Wahlberater finden sich bei Bennettl Fielding 2000 und DOP 2000, S. 3. 54 Während des Präsidentschaftswahlkampf 2000 gab es sogar drei "Al-Gore"-Stores im Internet. 55 Zusätzlich wäre auch an Angebote speziell für den Wahlkreis und für Kinder zu denken. Ebenso dürfen Datenschutzrichtlinien zum Angebot nicht fehlen. Vgl. Netelection 2000.

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schem Hintergrund oder sogenannter "Hassseiten" werden. Manipulationen von Websites sind sehr einfach, da über modeme Redaktionssysteme ganze Webseiten kopiert, verändert und auf anderen Webservern gespeichert werden können. Original und Fälschung oder Satire sind für Laien zum Teil nicht zu unterscheiden. Die Opfer sind häufig hilflos und können entsprechende Angebote in der Regel nicht unterbinden. 56 Für Politiker sind auch Teilnahmen an politischen Chats im Internet und CD-ROM-Visitenkarten von Nutzen, die über 60 MB Speicherplatz verfügen und auf denen Texte, Audio- und Videosequenzen zum Wahlkampf gespeichert werden können. Im Rahmen von Wahlkämpfen ergeben sich viele Ansatzpunkte zur Online-Unterstützung von Politikern, Parteien und Wahlkampagnen. Die Nutzung des Internet ist aus der Wahlkampfführung nicht mehr weg zu denken. 57 Für Parteien werden neben den Parteien- und Kandidaten-Websites zunehmend auch Angebote speziell für einen Wahlkampf wichtig. 58 Einige Wahlkampagnen setzen auf themenorientierte Sites, mit denen sie gezielt auf einzelne Programmpunkte eingehen und die eigene Fachkompetenz unterstreichen können. Zwar wird das Internet mittelfristig das Fernsehen noch nicht als Leitmedium ablösen können, aber es kann helfen, mit weitaus substantielleren Informationen aktive, aber noch unentschlossene Wähler wie Wechselwähler zu überzeugen und die eigenen Anhänger stärker zu mobilisieren. Schon bei der Kandidatenaufstellung könnten alle Parteimitglieder über eine elektronische Befragung ihre Meinung äußern. Für die Wlihler wiederum sind unabhängige Wahlkampfportale 59 von großem Interesse, auf denen sämtliche Angebote aller Kandidaten und Parteien in einem Wahlkampf gebündelt werden. Mit Hintergrundinformationen zu den Kandidaten 60 und Parteien, Standpunkten,61 zur Finanzierung62 und über aktuelle Mei56 George W Bush liess deswegen während des Präsidentschaftswahlkampfs 2000 neben seiner Domain georgewbush.com rund 200 weitere Domains wie bushsucks.com oder bush blows.com reservieren, bevor ungeliebte Widersacher Unheil damit anrichten konnten. Dennoch gab es reichlich Parodie-Seiten und Witz-Seiten während seines Wahlkampfes, zu denen etwa http://www.gwbush.com zählte. 57 In den USA hat sich eine Industrie zum Wahlkampfmanagement über das Internet gebildet: http://directory.google.comffop/SocietylPolitics/Campaigns_ and_ElectionslProducts_ and_Servicesllnternet. 58 Das Archiv mit den wichtigsten Websites des US-Präsidentschaftswahlkampfs 2000 von Election Collection (http://web.archive.org/collections/e2k.html) unterstreicht diese Entwicklung. Von den folgenden Beispielen hat es ebenfalls Kopien während des Wahlkampfes angefertigt. 59 Ein unabhängiges Wahlkampfportal im Internet zur Präsidentschaftswahl 2000 baute der US-Fernsehsender C-SPAN unter http://www.c-span.org/campaign2000 auf. 60 Informationen zu Biographien, Positionen, Abstimmungsverhalten und zur Finanzierung von über 13000 Kandidaten in den USA sammelt das überparteiliche und netzbasierte Projekt Vote Smart (http://www.vote-smart.org). 61 Bei issues2000 (http://issues2000.org) wurden Standpunkte der Kandidaten gegenübergestellt.

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IV. Ausgewählte Einsatzfelder und Best Practice im öffentlichen Sektor

nungsumfragen 63 können sich die Wähler durch solche Portale einen Überblick über die Wahl alternativen verschaffen. Elektronische Börsen zum Stimmentausch entstehen in Staaten mit einem Mehrheitswahlsystem. Sie bringen wahlberechtigte Bürger mit Tauschwunsch per E-Mail miteinander in Kontakt. Der Stimmentausch kann bei der Gewinnung von Sitzen in umkämpften Wahlkreisen helfen. Bei den britischen Wahlkämpfen 1997 und 2001 konnte "Tactical Voter" diesen Stimmentausch erfolgreich unterstützen. Beim Präsidentschaftswahlkampf 2000 in den USA spielte der Stimmentausch zwischen Gare und Nader ebenfalls eine Rolle. 64

d) Elektronische Wahlen und Abstimmungen

Zur Unterstützung des Ablaufes von Wahlen und Abstimmungen sind elektronische Infrastrukturen wichtig. Diese Systeme können bei der Registrierung von Wählern65 über die Versendung von Wahlscheinen auch zum Management von Wahlhelfern und Wahlbüros sowie bei der Abwicklung des Wahlvorgangs bis hin zur Auszählung und Verkündung von Wahlergebnissen eingesetzt werden. Insbesondere bei der Vorbereitung von Wahlen und Abstimmungen sind elektronische Wahlverzeichnisse mit den notwendigen Angaben über alle Wähler nicht mehr wegzudenken. Mit Hilfe dieser Verzeichnisse kann eine Briefwahl unterstützt und die Stimmabgabe überpriift werden. Beim Wahlvorgang selbst können elektronische Wahlgeräte die Stimmzettel, Wahlurnen und Wahlkabinen erSetzen sowie die anschließende Stimmenauszählung erheblich beschleunigen und Fehlerraten senken. 66 Auch die elektronische Weitergabe der Auszählungsergebnisse ist denkbar. Dies eröffnet vielfältige Einsparpotentiale, setzt aber eine umfassende Absicherung der Systeme gegen Angriffe und Manipulationsversuche voraus. Das Internet wird beim eigentlichen Wahlvorgang in den kommenden Jahren ebenfalls an Bedeutung gewinnen. 67 Aus diesem Grunde wurden mehrere Forschungsprojekte zum Thema "Internet-Wahlen" initiiert. Ansatzpunkte für Wahlen über das Internet (Abbildung 8) stellen die elektronische Wahl im Wahllokal oder 62 Einblicke in die Finanzierung von Kandidaten gibt Open Secrets (http://www.open secrets.org). 63 Zum Bundestagswahlkampf 2002 werden die Urnfragergebnisse der großen Meinungsforschungsinstitute unter http://www.btw2002.de gesammelt veröffentlicht. 64 Tactical Voter (UK): http://www.tacticalvoter.net; Votetrader.org (USA): http://www. votetrader.org. 65 In den USA müssen sich Wähler erst registrieren lassen, bevor sie wählen dürfen. Ansätze wie RegisterToVote (http://www.beavoter.org) versuchen diese Registrierung zu fördern. 66 Stimmenzählgeräte werden zum Beispiel von Nedap (http://www.election.nl) angeboten. In der Stadt Köln (http://www.stadt-koeln.de) wurde es im Rahmen von mehreren Wahlen getestet. 67 Eine gute Übersicht stellt Lorrier Cranor zusammen: http://lorrie.cranor.org/voting/ hotlist.html.

1. Politik und Demokratie

• •

Internet-Wahl im Wahllokal Internet-Wahl in öffentlichen Einrichtungen

• •

Internet-Wahl für bestimmte. bekannte Gruppen Echte Internet-Wahl von einem beliebigen Rechner

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Abbildung 8: Ansatzpunkte für Wablen über das Internet

in sonstigen öffentlichen Einrichtungen, die elektronische Briefwahl für bestimmte Gruppen wie Soldaten, Senioren und Behinderte, sowie die echte Internet-Wahl von einem beliebigen Computer im Internet aus. 68 In Deutschland beschäftigt sich unter anderem die Forschungsgruppe "Internetwahlen" an der Universität Osnabrück im Auftrag des BMWI mit der Entwicklung entsprechender Software, mit Verfahren zur Wahlabwicklung über öffentliche Netzwerke, mit dem Aufbau entsprechender Rechenzentren, mit den erforderlichen Rechtsgrundlagen und den notwendigen Sicherheitsanforderungen. 69 Internet-Komponenten wurden in Deutschland bei mehreren rechtsgültigen Wahlen bereits getestet. Hierzu zählen die Wahlen zum Studentenparlament der Universität Osnabrück im Februar 2000 oder die Jugendgemeinderatswahlen in Esslingen im Juli 2001. Diese Tests förderten in erster Linie die technische Entwicklung. Die Akzeptanz bei den Wählern war dagegen noch sehr gering. Hier sind noch größere Anstrengungen erforderlich, auch im Hinblick auf die Integration der für Wahlvorgänge benötigten Signaturkarten. 7o Parallel zu den Entwicklungen in Deutschland wurde im März 2000 erstmals die Wahl über das Internet als Wahlmöglichkeit bei einer parteiinternen Wahl (Arizona Democratic Primary) in den USA angeboten. 40000 Wähler nutzen damals diese Möglichkeit, durch die die Wahlbeteiligung im Vergleich zu vorherigen Vorwahlen sprunghaft stieg. Nicht zuletzt auch durch die Auszählungsprobleme bei den Präsidentschaftswahlen 2000 angeregt, entwickeln in den USA mittlerweile mehrere kommerzielle Anbieter wie Election.com, Safevote und VoteHere.Net elektronische Wahlsysteme mit Internet-Komponenten. 7l All diese Wahlmöglichkeiten sind allerdings mit sehr großen Sicherheitsrisiken und hohen Anforderungen verbunden. Berechtigte Sorgen bestehen zur Sicherheit dieser Systeme. Sie könnten anfällig für Betrugs- und Manipulationsversuche durch Wähler, Hacker oder politische Parteien sein, die geheime Wahl in Frage stellen oder Beeinflussungen auf Wahlentscheidungen zu Gunsten bestimmter 68 69 70

deo

V gl. Woodward 2000, S. 9. Forschungsgruppe Internetwabien: http://www.internetwablen.de. Vgl. Steinbeis-Transferzentrum 2001, S. 25 ff. JGRWabl: http://www.jgrwabl.esslingen.

71 Election.com: http://www.election.com; Safevote: http://safevote.com; VoteHere.Net: http://www.votehere.net.

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IV. Ausgewählte Einsatzfelder und Best Practice im öffentlichen Sektor

Gruppen oder Kandidaten erleichtern. 72 Für Wahlsysteme gelten deswegen verschiedene Pflichtanforderungen zur Sicherstellung von Wahlgeheimnis, Auswahlmöglichkeiten und Manipulationsresistenz, egal ob sie auf der Grundlage von Papier, Mechanik, Elektronik oder dem Internet basieren. Ihre Umsetzung wird in Anbetracht der zu lösenden Probleme noch längere Zeit in Anspruch nehmen. Ob diese Anforderungen überhaupt jemals vollständig erfüllt werden können, bleibt abzuwarten, da sich sämtliche Sicherheitslücken bei dem Erfindungsreichtum potentieller Angreifer und der engen Vernetzung unter Hackern nur sehr schwer schließen lassen. 73

2. Gesetzgebung Einsatzpotentiale für moderne IKT bestehen auch im Gesetzgebungsverfahren. Sie bringen mehr Öffentlichkeit und Transparenz in legislative Abläufe. Bürger und Experten lassen sich enger in parlamentarische Entscheidungsprozesse einbinden. Abgeordnete in Gesetzgebungskammern und kommunalen Räten profitieren von schnelleren Informations- und Interaktionsmöglichkeiten. Möglich machen dies Informations- und Kommunikationssysteme, über die Interessensvertreter, Parlamente, Kammern und Gremien erreicht werden können, sowie Dienste zur elektronischen Einreichung von Petitionen und Beschwerden.

Parlamente im Internet

Öffentlichkeitsarbeit Parlamentsfernsehen

Abbildung 9: Einsatzfelder für E-Govemment in der Gesetzgebung 72

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Vgl. Ladd2000, S. 1 ff. und Cranor2001, S. 1 ff. Vgl. Safevote 2001, S. 8.

2. Gesetzgebung

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Aus Sicht der Bürger wäre ein nationales Verzeichnis aller gewählten und ernannten Organe des Bundes, der Länder, der Landkreise, der Städte und Gemeinden wünschenswert. Über ein solches unabhängiges Interessensvertreterinformationssystem können sie Informationen über jeden ihrer Abgeordneten, Stadt- und Gemeinderäte einholen. Diese Daten umfassen Namen, Foto und Kontaktadressen, die Dauer der Wahlperiode, Mitgliedschaft in Ausschüssen und sein Abstimmungsverhalten. Ein Abruf dieser Daten sollte in erster Linie wohnortsbezogen erfolgen können. Eine direkte Kontaktaufnahme mit Interessensvertretern wäre in diesen Systemen über E-Mail zu realisieren. AOL hat für die USA mit dem "Government Guide"74 ein entsprechendes Angebot breitenwirksam aufbereitet. Dahinter stekken professionelle Datenbanken über Abgeordnete und deren Abstimmungsverhalten, die von unabhängigen Unternehmen wie etwa Capitol Advantage 75 gepflegt werden und auch für effiziente Lobbyarbeit wichtig sind. Modeme Informationstechnologien eignen sich hervorragend zur Außendarstellung der Parlamentsaktivitäten. Eine Web-Präsenz im Internet hat sich zum wichtigen Faktor der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit von Parlamenten, Landtagen, Stadt- und Gemeinderäten entwickelt. 76 Diese beinhalten detaillierte Informationen zum Parlament, seinen Abgeordneten und seinen Gremien. Biographien und Ansprechpartner der Abgeordneten, die Wahlergebnisse oder die Zusammensetzung der Gremien wie dem Präsidium, dem Ältestenrat, der Fraktionen und der Ausschüsse sind für die Öffentlichkeit von Interesse. Gleiches gilt auch für die Verfassung, aktuell gültige Gesetzessammlungen, ins Parlament eingebrachte Gesetzesvorlagen, protokollierte Redetexte der Debatten,77 Abstimmungsergebnisse oder Informationen über sonstige parlamentarische Vorgänge. In der Schweiz etwa werden Debatten des National- und des Ständerats binnen einer halben Stunde im Internet publiziert. Über Hyperlinks werden Zusatzinformationen eingefügt. Hintergrundinformationen zu Gesetzesvorlagen, Gesetzgebungsverfahren und Wahlverfahren und sonstige Parlamentspublikationen erhöhen das Verständnis für legislative Vorhaben. Dabei eignet sich insbesondere Hypertext für eine bürgerfreundliche Aufbereitung dieses Wissens. Die elektronische Aufbereitung all dieser Informationen über das Internet vereinfacht für Interessierte weltweit den Abruf, entlastet die Parlamentsverwaltung von Routineanfragen und verbessert zugleich die Transparenz der Parlamentsarbeit. 78 AOL GovernmentGuide: http://mygov.governmentguide.comJmynews. Capitol Advantage: http://capitoladvantage.com. 76 Die ersten Parlamente sind seit 1995 im Internet mit einem Web-Angebot vertreten. Hierzu zählen Großbritannien (http://www.parliament.uk), die Schweiz und die USA (http:// www.house.gov). Am Beispiel des schweizerischen Parlaments (http://www.parlament.ch) mit seinem Bulletin 2000, Direktübertragungen, Geschäftsdatenbanken und ausführlichen, mehrsprachigen Hintergrundinformationen lassen sich Einsatzpotentiale auf nationaler Ebene hervorragend aufzeigen. 77 Das Gesamtkonzept Bulletin 2000 zur Neukonzeption des stenographischen Dienstes der Schweizerischen Bundesversammlung auf Basis einer IT-basierten Lösung gewann den ersten Preis des Speyerer Qualitätswettbewerbs 2000. Vgl. Comment u. a. 2000. 74

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IV. Ausgewählte Einsatzfelder und Best Practice im öffentlichen Sektor

Solche Angebote können um interaktive Diskussionsforen ergänzt werden, in denen einige Abgeordnete zu bestimmten Sachthemen eine Stellungnahme abgeben und dann die Bürger ihre Meinung äußern und untereinander offen diskutieren. Die Kommunikation über E-Mail erleichtert die Einreichung von Beiträgen. Ein Extrakt dieser Anmerkungen und Kommentare sollte nach Abschluss der Diskussion an die Parlamentarier oder kommunalen Räte weitergeleitet werden. Der deutsche Bundestag richtete bereits 1997 entsprechende Foren in seiner Internet-Präsenz als einer der weltweiten Vorreiter ein. 79 Seit Juni 2001 sollen im Rahmen des Pilotprojekts "Elektronische Demokratie", das vom Unterausschuss Neue Medien beim Ausschuss Kultur und Medien des Deutschen Bundestages initiiert wurde, Informations- und Diskussionsprozesse eines Gesetzgebungsverfahrens vom Anfang bis zum Ende abgebildet und neue interaktive Beteiligungsmöglichkeiten erprobt werden. 8o Ein weiteres Standbein der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit ist die Einrichtung eines digitalen Parlamentsfemsehens, über das Parlamentsveranstaltungen aufgenommen, die in Archiven gespeichert und über Fernsehkanäle oder das Internet übertragen werden. 81 Das Internet würde den Bürgern den jederzeitigen Zugriff auf ton- und bildbasierte Aufzeichnungen der Debatten und die gezielte Suche nach Beiträgen in den Audio- und Videoarchiven des Parlaments erlauben. Ausgereifte Rechercheangebote auf Audio- und Videoarchive bot der von den Kabelfernsehsendern finanzierte amerikanische Parlamentskanal C-SPAN bereits zur USPräsidentschaftswahl 2000. 82 Aber auch der deutsche Bundestag verfügt über ein Videoarchiv mit nahezu allen Redebeiträgen der Abgeordneten ab dem Jahr 1998. 83 Diese Entwicklung unterstreicht den Wandel der Öffentlichkeitsarbeit der Parlamente von der Besuchergalerie über Druckrnedien, Hörfunk und Fernsehen hin zum Internet. 84 Mit dem Internet verändert sich für gewählte Parlamentarier die Öffentlichkeitsarbeit und ihre Kommunikationsstrategie. 85 Über ihre parlamentarische Web-

Vgl. Comment u. a. 2000, S. 65 ff. Online-Forum des Deutschen Bundestages: http://www.bundestag.de/forumJindex.htm 80 Pilotprojekt "Elektronische Demokratie": http://www.elektronische-demokratie.de. 81 Viele Parlamente bieten lediglich eine Live-Übertragung der Debatten über das Internet und Fernsehsender an. Zu sitzungslosen Zeiten liegen die Kapazitäten vielfach brach. Deswegen werden in einigen die Staaten die Parlamentssender zu Ereignis- und Dokumentationskanälen ausgebaut, über die auch die Regierung und Verwaltung Offentlichkeitsarbeit betreiben. 82 C-SPAN zur US-Präsidentschaftswahl 2000: http://www.c-span.org/campaign2000/ search. 83 Videoarchiv des Deutschen Bundestages: http://62.156.146.70/eventslbundestag/avsuche. html. 84 Vgl. Schiller 1998, S. 132 f. 85 Interessanterweise sind Abgeordnete nationaler Parlamente beim Einsatz digitaler Technologien aufgeschlossener als Abgeordnete in Regional- und Kommunalparlamenten. Sie set78

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2. Gesetzgebung

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site geben immer mehr Abgeordnete Auskunft über ihr parlamentarisches Handeln. Dies Angebot ergänzen sie gerne mit Anmerkungen zu ihren Zielen und Vorhaben, Stellungnahmen, Pressemitteilungen und Redebeiträge. Vielfach finden sich auch Biographien, Kontaktadressen und Verweise auf die persönliche Website wieder. 86 Viel bedeutender wird für Parlamentarier die Verwendung des E-Mail-Dienstes als effektives Kommunikationsmittel. Neben dem Gebrauch für die nichtoffizielle politische sowie die parlamentarische Arbeit ist dieser Dienst besonders für den Kontakt mit dem Wahlkreis und den Wahlern wichtig. Regelmäßig per E-Mail versandte Mitteilungen des Abgeordneten aus dem Parlament informieren die Bürger über dessen Aktivitäten. Durch einen effektiven Umgang mit dem E-Mail-Dienst lassen sich die Kommunikationskosten des Abgeordneten zusätzlich senken. Meinungen werden an die Wahler elektronisch weitergegeben. Stellungnahmen lassen sich dadurch zielgerichteter verbreiten. 87 Umgekehrt können Bürger E-Mails nicht nur lesen, sondern ihrerseits auch Fragen direkt an den Abgeordneten stellen. Mailprogramme fordern die Empfänger förmlich zu interaktiven Eingaben auf. Da EMail ein recht schnelles Medium ist, rechnen die Bürger sogar mit kurzen Antwortzeiten von etwa vier Stunden statt der bei der Briefkorrespondenz üblichen Frist von zwei Wochen. 88 Vor wichtigen Abstimmungen kann die Last eingehender Mails durch E-Mail-Lawinen sogar explosionsartig zunehmen. 89 Der Abgeordnete muss diesen erhöhten Anspriichen gerecht werden. Um mit der Masse eingehender E-Mails fertig zu werden, ohne dass dadurch die parlamentarische Arbeit behindert wird, ist der Einsatz elektronischer Korrespondenzsysteme erforderlich. Diese filtern eingehende E-Mails, senden anonyme oder ohne volle Absenderadresse versehene Beiträge ungelesen zuriick und verweisen gerne auf vorbereitete Frage- und Antwortlisten (Frequently Asked Questions) im Web. Ein Beispiel für ein solches "Public Electronic Correspondence Service System" ist beim US-Repräsentantenhauses zur E-Mail-Komrnunikation mit den Abgeordneten im Einsatz. 9o Solche Systeme können recht unterschiedlich konzipiert werden. Sie bergen allerdings die Gefahr einer neuen Form der Zensur. In Abhängigkeit von der Filtersetzung werzen diese schneller ein. Vgl. Caldow 1999b, S. 3 ff. Gründe könnten in den höher zur Verfügung stehenden Haushaltsmitteln und in der hauptamtlichen Tätigkeit vieler Nationalratsabgeordneten liegen. 86 Da die Verwendung parlamentarischer Einrichtungen und Publikationen für Wahlwerbezwecke den Abgeordneten untersagt ist, nutzen in Deutschland viele Parlamentarier lieber ihre eigene persönliche Website für ihre politische Öffentlichkeitsarbeit. 87 Regelmäßig versandte E-Mail-Newsletter verbessern die Positionierung von Websites, da sie Interessenten immer auf Veränderungen und Ergänzungen im Web-Angebot hinweisen können. 88 Vgl. Clift 2000b, S. 4. 89 Mit Blick auf E-Mail-Lawinen und ständige Meinungsumfragen im Internet besteht die Gefahr einer Überbewertung von Internet-(Re-)Aktionen durch den Abgeordneten, deren Ziel er ist. Diese könnten ihn eventuell zu populistischen Entscheidungen veranlassen. 90 Write Your Representative (US House of Representatives): http://www.house.gov/ writerep.

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IV. Ausgewählte Einsatzfelder und Best Practice im öffentlichen Sektor

den Nachrichten von Bürgern, die nicht aus dem Wahlkreis stammen, die unliebsame oder gar belästigende Inhalte haben, gar nicht mehr zum Abgeordneten durchgestellt. Dabei können inhaltlich wichtige Beiträge ungelesen bleiben oder Abgeordnete von neuen Entwicklungen einfach nicht mehr in Kenntnis gesetzt werden. 91 Zur Unterstützung der parlamentarischen Arbeit leisten moderne Informationstechnologien weitere wichtige Beiträge. Eine wichtige Komponente sind elektronische Parlaments- und RatsinJormationssysteme, über die Ab- und Beigeordnete Sitzungsunterlagen abrufen. 92 Im Idealfall sind sämtliche Dokumente, Niederschriften, Anwesenheitslisten, Beschlussauszüge und Protokolle abrufbar. Dazu zählen die Anträge, Gesetzesvorlagen und Anfragen der Parlamentarier und Fraktionen ebenso wie die Stellungnahmen und Sitzungsvorlagen der Verwaltung oder sonstiger Betroffener. Verschlüsselung, Benutzerverwaltung und Zugangskontrolle dienen dem Schutz dieser vielfach hochbrisanten politischen Unterlagen vor einem unberechtigten Zugriff. Vielfach können Anfragen auch interaktiv entgegengenommen werden. Bestätigungen, Auskünfte und Hinweise werden gerne per E-Mail versandt. Diese Systeme versenden zudem Tagesordnungen, Einladungen und erleichtern der Verwaltung die Terminplanung einschließlich des Raum-, Ressourcen- und Abrechungsmanagements. 93 Neben Wiedervorlagen ist in die Systeme öfters eine Beschlussüberwachung integriert, die die Umsetzung der Beschlüsse verfolgt und den Volksvertretern im Sinne eines politischen Controllings jederzeit Auskünfte über den Umsetzungs stand geben kann. 94 Volltextrecherchen und Stichwortsuche erleichtern den Zugriff auf gewünschte Dokumente und verbessern die Informationsmöglichkeiten. All diese Funktionalitäten entlasten ehrenamtlich gewählte Parlamentarier ebenso wie hauptberufliche Politiker. Sie entbinden die Parlaments- und Ratsverwaltung von Routineaufgaben, verbessern die Kommunikation mit den Politikern und reduzieren die Versand- und Druckkosten. Abgeordnete können sich besser auf Sitzungen vorbereiten. Flexible Filtersysteme ermöglichen eine Vorsortierung der Unterlagen zur anschließenden Durchsicht nach den eigenen Interessensprofilen. Der direkte Einsatz dieser Systeme in laufenden Sitzungen auf Basis von Laptops und Videokonferenzsystemen ist aus Effizienzgesichtspunkten daher nur noch eine Frage der Zeit. Dies gilt übrigens nicht nur für die Arbeit im Plenum. Eine Variante, die Gremieninformationssysteme, eignen sich für die Vgl. Zitte11998, S. 111 f. und Clift 2000c, S. 1 ff. Vorreiter der Entwicklung für Stadt- und Gemeinderäte in Deutschland war seit 1995 das in Stuttgart und Komwestheim laufende Projekt CUPARLA. Vgl. Schwabe 2000, S. 444 ff. und Schwabe 2000b. Im Deutschen Bundestag gab es bereits seit Mitte der achtziger Jahre Modellversuche. 93 Die elektronische Terminplanung dient der Vermeidung von Terminüberschneidung und der Doppelbelegung von Tagungsorten. 94 Die Stabsstelle "Moderner Staat - Modeme Verwaltung" im Bundesministerium des Innern hat mit IntraPlan B (http://www.intranetz.de/iplan) eine entsprechende Software entwickeln lassen. 91

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2. Gesetzgebung

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Unterstützung der parlamentarischen Aktivitäten in Ausschüssen, Kommissionen und Fraktionen. Allerdings muss darauf hingewiesen werden, dass im Alltag der Parlamentarier interne Hierarchien eine große Bedeutung haben. 95 Bestimmte Parlamentarier verfügen über faktische Vetorechte und können ihnen nicht genehme Vorgänge stoppen. Dazu nutzen sie ihre persönlichen Netzwerke, die jenseits dieser elektronischen Systeme funktionieren. Für Governance im Informationszeitalter wird eben nicht immer auf modeme IKT zurückgegriffen, wenn den Verantwortlichen Alternativen zur Verfügung stehen. 96 Dagegen eröffnen sich durch Online-Medien bei der Beratung und Entscheidungsunterstützung der Parlamentarier neue Ansätze. Hierzu zählen neben OnlineVersionen von Fragebögen, Meinungsumfragen und Sachkommentaren, über die die Bürger intensiver in parlamentarische Prozesse eingebunden werden können, der Aufbau von Wissensdatenbanken für politische Entscheidungsträger und die Einbindung von Experten aus aller Welt in netzbasierte Arbeitsgruppen und Anhörungen. Auch aus der täglichen E-Mailkommunikation der Abgeordneten mit ihrem Büro, mit der Bevölkerung im Wahlkreis und mit anderen Abgeordneten lassen sich weitere Anregungen sammeln. Über das Internet können sie zudem selbständig recherchieren, sich offen mit anderen Parlamentariern in aller Welt austauschen und dadurch neue Kontakte knüpfen. 97 Die elektronisch basierte Sammlung von Unterschriften für Petitionen und Beschwerden und das elektronische Einreichen dieser Petitionen an das Parlament erleichtert der Bevölkerung die Nutzung dieser Beschwerdemöglichkeit. Mit Hilfe vorgefertigter Petitionsdienste privater und öffentlicher Anbieter können eigene Petitionen schnell ins Leben gerufen und Unterschriften sofort gesammelt werden, die nach Abschluss als Sammelpetition an das Parlament weitergeleitet werden. Eine Bündelung laufender Petitionsvorhaben mit Suchfunktionen kann dabei das Unterschriftsaufkommen bedeutend erhöhen. Gopetition.com etwa positioniert sich als Portal für Petitionen in aller Welt. 98 E-ThePeople.com ist ein vergleichbares Angebot speziell für die USA. 99 In Schottland können mit dem E-Petitioner Petitionen an das schottische Parlament elektronisch weitergereicht werden. 100 95 Mitglieder der obersten Gremien verfügen über wichtige Ressourcen, weil sie über Finanzmitte1 und PersonalsteIlen entscheiden. Dies sind zwei zentrale Steuerungsgrößen im Machterwerb. 96 Diese Elemente einer faktischen Feudalisierung und eines Klientelismus bestimmen über Machterwerb und Machterhalt bei den Akteuren jenseits der schriftlich fixierten Verfahrensregelungen. Dies führt dazu, dass viele demokratischen Prozesse bewusst außerhalb der Öffentlichkeit ablaufen und der politische Alltag hinter verschlossenen Türen stattfindet. Moderne IKT werden diese Strukturen auch nur schwer aufbrechen können. Vgl. Kleinsteubner 1999, S. 43 f. 97 Vgl. Perton 2001, S. I ff. und Clift 2000b, S. 5. 98 Gopetition.com: http://www.gopetition.com. 99 E-ThePeople.com: http://www.e-thepeople.com. 100 E-Petitioner: http://www.e-petitioner.org.uk.

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IV. Ausgewählte Einsatzfelder und Best Practice im öffentlichen Sektor

Derzeit nur ein elektronisches Einreichen bietet dagegen das Europäische Parlament an. Hier läuft die weitere Korrespondenz über den Postweg. 101 Vor allem Fragen der Anerkennung digitaler Signaturen verzögern noch eine weite Verbreitung solcher Lösungen. Beim deutschen Bundestag können Petitionen dagegen aus Rechtsgründen derzeit nur per Brief oder Fax, nicht aber per E-Mail, eingereicht werden. 102

3. Regierung Die Nutzung moderner IKT durch Regierung und Präsidenten haben für die Entscheidungsfähigkeit einer Nation eine wichtige Bedeutung. Durch sie können Informationen gesammelt, Nachrichten ausgetauscht, Kontakte intensiviert, Entscheidungen vorbereitet und Alternativen ausgewertet werden. 103 Regierungsnetzwerke wie der deutsche Informationsverbund Berlin-Bonn lO4 stellen einen schnellen und abhörsicheren Datenaustausch zwischen Ministerien und Regierungskanzlei sicher. Das Internet wird zudem gerne vom Regierungschef, seinen Ministerien wie vom Staatsoberhaupt zur Presse- und Öffentlichkeitsarbeit eingesetzt. 105 Insbesondere für Außenministerien ergeben sich hier durch die globale Reichweite des Internet neue Ansatzpunkte. 106 Für Staatsoberhäupter bietet das Internet durch seine Reichweite ein attraktives Medium zur Selbstdarstellung, über das sie der Bevölkerung über die Tätigkeiten direkt und laufend informieren können. Der amerikanische Präsident ist bereits seit 1994 im Internet erreichbar. 107 Auch Präsidenten anderer Staaten und Königshäuser setzen auf diese Möglichkeit der Öffentlichkeitsarbeit. Informationen über das

Europäisches Parlament: http://www.europarl.eu.int/petitionlpetition_de.htm. Petitionsausschuss des Deutschen Bundestages: http://www.bundestag.de/gremienla2. 103 Diese Kompetenzen werden gerne verglichen. So führt die Amsterdam-Maastricht Sommeruniversität (http://www.amsu.edu) zusammen mit PoliticsOnline seit 1999 einen jährlichen National Internet Intelligence (Netintelligence-Test) durch, der die IT-Kompetenz des Premierministers, zweier Ministerien und des Parlaments prüft. Deutschland belegten bei den Untersuchungen nur Plätze im Mittelfeld: http://www.politicsonline.com/specialreports/ 01 0803/eusurvey200 l.asp. 104 IVBB: http://www.ivbb.de; Interner IVBB-Zugang: http://service.ivbb.bund.de. 105 Die umfassendste Liste aller WWW-Präsenzen von Regierungsstellen und Verwaltungsbehörden weltweit ist die sogenannte "Anzinger-Liste": http://www.gksoft.comlgovt. 106 Obwohl Ministerien eigentlich Teile der Bundes- oder Landesverwaltung sind, werden sie auf Grund der Nähe zum Themenfeld "Regierung" in diesem Abschnitt ausführlicher behandelt. 107 White House: http://www.whitehouse.gov. Kopien der verschiedenen Websites des Weißen Hauses unter Präsident Clinton (1993 - 2001) sind im Clinton Presidential Materials Project des nationalen Archives (http://cJinton.nara.gov) archiviert worden und frei zugänglich. 101

102

3. Regierung

J

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Regierungschef

Regierungsnetzwerke

Regierung

Abbildung lO: Einsatzfelder für E-Govemment in einer Regierung

Präsidialamt, seine Arbeitsfelder und Organigramme, aber auch die Biographie, Reden und Veröffentlichungen sind abrufbar. Beliebt sind auch dreidimensionale Darstellungen von den Amtssitzen und Palästen, so dass die Bevölkerung auf einen virtuellen Rundgang durch die historischen Gebäude gehen und dabei einen Blick auf der Öffentlichkeit sonst verborgene Schätze werfen kann. Virtuelle Rundgänge bieten das Weisse Haus in Washington, der Elysee-Palast in Paris, das Schloss Bellevue in Berlin sowie die Villa Hammerschmidt in Bonn an. 108 Die Regierungschefs bevorzugen einen professionellen, von einer Werbeagentur gestalteten Auftritt im Internet, der die Bevölkerung über die Erfolge ihrer Politik informiert. Auch hier steht eine Selbstdarstellung der Politiker mit Lebenslauf, Reden, Erklärungen, Interviews und Zitaten im Vordergrund. Ergebnisse der eigenen Politik werden möglichst positiv dargestellt, wobei das Presseamt der Regierung die Verantwortung über die Öffentlichkeitsarbeit übernehmen kann. 109 Eine Präsenz im Internet dient auch der Information der Öffentlichkeit über die Aktivitäten und Vorhaben der Regierung, über die andererseits die Meinungen der Bürger eingeholt werden können. So betreibt der britische Premierminister Tony Blair auf seinen Internetseiten ein offenes Bürgerdiskussionsforum, zunächst über "Number 10", seit Dezember 2000 über das "UK Online Citizens Portal".J10 Die Bürger zei108 Virtueller Rundgang des Weissen Hauses: http://www.whitehouse.gov/history/whtour; Elysee-Palast: http://www.elysee.fr/elysee; Deutscher Bundespräsident: http://www.bundes praesident.de. 109 In Deutschland verweist die Adresse http://www.bundeskanzler.de auf einen Ausschnitt des Angebots http://www.bundesregierung.de des Presse- und Informationsamt der Bundesregierung.

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IV. Ausgewählte Einsatzfelder und Best Practice im öffentlichen Sektor

gen auch großes Interesse an einem E-Mail-Newsletter, über den der Regierungschef sich regelmäßig an die Bevölkerung wendet. In Japan abonnierten im Juni 2001 bereits über 1 Millionen Bürger, im Dezember 2001 über 2 Millionen Bürger den vom Premierminister Koizumi seit seinem Amtsantritt im April 2001 immer an Donnerstagen versandten E-Mail-Newsletter. 11 I Für den Umgang mit Journalisten empfiehlt es sich, ein Extranet mit journalistischen Fachinformation aufzubauen, über das diese exklusives Hintergrundmaterial zur Weiterverwertung in Tageszeitungen, Fernsehberichten und Zeitschriften sowie einen Zugriff auf eine Fotodatenbank erhalten könnenY2 Die Durchführung von papierlosen Kabinettssitzungen mit Laptops erleichtert der Staatskanzlei wie den angeschlossenen Ministerien die Vorbereitung, Durchführung und Archivierung einer solchen Zusammenkunft. Kabinettsinformationssysteme unterstützen die Erstellung neuer Kabinettsvorlagen. Eine integrierte Vorhabensdatenbank informiert alle Bereiche über anstehende Vorhaben. Sie erleichtern auch die Kabinettszeitplanung und eignen sich zur Archivierung der Vorlagen und Protokolle der Staatssekretärs- und Kabinettsrunden. Zugleich sind diese Ansätze mit erheblichen Einsparungen für alle Beteiligten verbunden und können weitere Verfahrensbeschleunigungen zur Folge haben. Die Landesregierung des Saarlands, die am 12. Juni 2001 die erste papierlose Kabinettssitzung in Deutschland mit Laptops durchführte, rechnet mit Einsparungen von 25000 Euro pro Jahr. In Finnland wurde auch darüber hinaus der Kabinettsprozess derart verändert, dass wenn während der Vorbereitungsphase kein Minister Widerspruch gegen eine Vorlage einlegt, über diese nur elektronisch abgestimmt wird und sie aus der Agenda der realen Kabinettssitzung fällt. Seitdem werden die Mehrzahl der Entscheidungen bereits im Vorfeld getroffen. 11 3 Auch die in diese Informationssysteme eingebundenen Ministerien profitieren davon. Über die Anbindung an nationale Regierungs- und Verwaltungsnetzwerke hinaus haben in den Ministerien die Fachinformationssysteme der Abteilungen und Referate sowie das hausinterne Intranet des Ministeriums eine zentrale Bedeutung beim Informationsaustausch. Der Einsatz elektronischer Aktensysteme dient einer verstärkten Flexibilisierung der Arbeitsabläufe. Referatsübergreifende Arbeitsgruppen lassen sich mit Hilfe von Groupware rasch einrichten. Die Webpräsenz eines Ministeriums im Internet dient dagegen überwiegend der Selbstdarstellung und zur Öffentlichkeitsarbeit. Hintergrundinformationen zu aktuellen Themen, Aufgaben, Verantwortlichkeiten, laufenden Projekten, geplanten Aktions110 Number 10: hup:/Iwww.number-lO.gov.uk/YourSay; UK Online: hUp:/Iwww.ukonline. gov.uk.

Kanzlei der japanischen Premienninisters Koizumi: hup://www.kanteLgo.jp. Das Bundespresseamt betreibt ein solches Extranet mit CvD: hup://cvd.bundesregie rung.de. In anderen Staaten wie Großbritannien (hup://www.number-lO.gov.uk/newsroom) oder Österreich (hup://www.austria.gv.at) sind diese Angebote vielfach über das Internet öffentlich zugänglich. 113 Vgl. Tiihonen 2001, S. 10. 111

112

3. Regierung

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maßnahmen und zur Organisation des Ministeriums sind dadurch auf Knopfdruck abrufbar. Hinweise zu Kontaktadressen des Ministers, der Staatssekretäre und der Abteilungen mit einem Verweis auf E-Mail-Adressen dürfen ebenso wenig wie ein umfassender Pressedienst fehlen. Publikationen stellen das zweite Standbein dar. Jährliche Entwicklungsprognosen und Jahresabschlußberichte, Forschungsberichte und statistische Informationen, Gutachten und Empfehlungen werden in digitalisierter Form für die Bürger zum Abruf freigegeben. Eine Übersicht über die Gesetze und Verordnungen, für die das Ministerium zuständig ist, mit einer Zusammenstellung der aktuellen Entwicklung im Gesetzgebungsprozess, schafft weitere Transparenz, die durch Volltextrecherchen erhöht werden kann. Vielfach stellen Ministerien sogar Referentenentwürfe zur Diskussion ins Internet, um über elektronische Foren in der Vorfeldebene Reaktionen aus der Bevölkerung einzuholen. Auch für die Diskussion von Gesetzesentwürfen mit Betroffenen und Verbänden vor einer Diskussion im Parlament eignet sich diese Vorgehensweise. 114 Am Beispiel eines Außenministeriums l15 lassen sich weitere Entwicklungspotentiale aufzeigen. In diesem Fall ist sogar ein intensiver Bezug zum Ausland gegeben. Mitarbeiter in aller Welt sind zu betreuen. Das Internet eröffnet hier durch die Internet-Effekte ein enormes Effizienzsteigerungspotential. Sämtliche Informationen und Publikationen müssen zwar einmal erstellt werden, sind dann aber auf Knopfdruck in aller Welt verfügbar. Versandkosten wie -zeiten entfallen bei einem Download aus dem Netzangebot vollständig. Zugleich wird es finanziell tragbar, das Gesamtangebot mehrsprachig zu gestalten. Die Nachfrage nach Reise- und Länderinformationen ist bei der Bevölkerung im In- und Ausland recht hoch. Informationen zum Konsularischen Dienst, zur Visaerteilung, zu den Auslandsvertretungen sowie Sicherheits- und Gesundheitsempfehlungen können über das Internet weltweit verbreitet und jederzeit aktualisiert werden, falls eine Veränderung der Sicherheitslage dies erforderlich macht. Die Kommunikation mit den Auslandsvertretungen wie Botschaften, Konsulaten, Fremdenverkehrs- und Außenhandelsbüros kann durch den IKT-Einsatz günstiger, schneller und sicherer gemacht werden. Dies gilt insbesondere auch für die Zwecke der Diplomatie, die durch die Transparenzbestrebungen einen substantiellen Kulturwandel erfährt und ihr optimales Verhältnis zwischen Sicherheit und Offenheit in einer global vernetzten Welt noch finden muss. Bestehende diplomatische Netzwerke müssen um elektronische Komponenten ergänzt werden, damit sie den Anforderungen im Informationszeitalter auch weiterhin gerecht werden können. 116 Für die Kulturpolitik eines Außenministeriums bietet sich mit dem Internet eine multimediale Plattform für Online-Versionen des Kulturhörfunks, des Kulturfernsehens und des Kulturbildungswesens einVgl. DCITA 2000, S. 15 und CITU 2000c, S. 1 ff. Auswärtiges Amt (Deutschland): http://www.auswaertiges-amt.de Bundesministerium für auswärtige Angelegenheiten (Österreich): http://www.bmaa.gv.at Eidgenössisches Departement für auswärtige Angelegenheiten (Schweiz): http://www.eda. admin.ch 116 Vgl. CSIS 1999, S. 4 f. 114

IlS

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IV. Ausgewählte Einsatzfelder und Best Practice im öffentlichen Sektor

schließlich virtueller Lernfonnen. So senden etwa die speziell für das Ausland zuständigen deutschsprachigen staatlichen Hörfunksender Deutsche Welle und der Fernsehsender Deutsche Welle TV auch über das Internet ihr Programm aus. 117 Die Goethe-Institute, die im Auftrag des deutschen Auswärtigen Amtes für die Bildungsarbeit über Deutschland und die deutsche Sprache im Ausland zuständig sind, setzen bei der Vermittlung ihrer Lerninhalte zunehmend auf das Internet, da ihnen Finanzmittel zum Betrieb von Außenstellen verstärkt gestrichen werden. llg Zudem hat das Auswärtige Amt ein Portal zum internationalen Kulturaustausch mit Deutschland aufgebaut. 119 Auf ähnliche Weise erschließen die Internettechnologien weitere Mehrwerte in nahezu allen Ministerien und angeschlossenen Einrichtungen.

4. Verwaltung Für die öffentliche Verwaltung in ihrer ganzen Breite eröffnet der Einsatz moderner IKT reichhaltige Potentiale zur Effizienzsteigerung und zur Kostensenkung. Mit ihrer Hilfe können viele Verwaltungsdienstleistungen zeitlich und räumlich unbegrenzt angeboten werden. Dabei lässt sich das Angebot qualitativ deutlich verbessern, so dass eine umfassende Beratung und Betreuung der Bürger unter Beriicksichtigung individueller Bedürfnisse erreicht werden kann. Dadurch gewinnt die Verwaltung beim Bürger einen freundlicheren, zugänglicheren und weniger furchteinflößenden Eindruck. Bei der Erbringung von Verwaltungsleistungen profitieren Hoheits- wie Leistungsverwaltung von der erhöhten Flexibilität durch rechnergestützte Vorgangssysteme, die mittelfristig kostengünstiger als papierbasierte Verfahren sind. 12o Das Internet wird gegenwärtig in erster Linie nur für die Beratung von Bürgern und Unternehmen eingesetzt. Die elektronisch basierte Abarbeitung von Verwaltungsvorgängen über das Internet gewinnt erst in den kommenden Jahren an Bedeutung. Dagegen arbeiten Bundes-, Landes- und Kommunalverwaltungen intern bereits mit einer Vielzahl elektronisch basierter Verfahren. Dies lässt sich an Beispielen aus der Finanz- und Steuerverwaltung, der Rechts-, Sicherheits- und Ordnungs verwaltung, der Schul- und Kulturverwaltung, der Sozial- und Gesundheitsverwaltung, der Vennessungs- und Bauverwaltung oder der Verkehrs- und Wirtschaftsverwaltung aufzeigen. Einsatzpotentiale bestehen aber auch bei der Öffentlichkeitsarbeit, im Personalwesen, im Planungs-, Finanz- und Haushaltswesen oder im Beschaffungswesen einer Behörde.

119

Deutsche Welle und Deutsche Welle TV: http://dw-world.de. Goethe-Institute: http://www.goethe.de. Portal zum internationalen Kulturaustausch: http://www.deutsche-kultur-international.

120

Vgl. Roßnagel1999, S. 158 und Kubicek/Hagen 2000, S. 2.

117 118

deo

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4. Verwaltung

E ) ~ ~

Personalwesen

Vermögenswerte

Jugend Soziales

Verkehrswesen

~

Abbildung 11: Einsatzfelder für E-Government in der Verwaltung

a) Bürgerinformationssysteme

Zur gebiets bezogenen Bereitstellung aller öffentlichen Informationen rund um eine Kommune oder eine Region setzt die Verwaltung 121 verstärkt auf internetbasierte Bürgerinjormationssysteme, bei denen das Informationsangebot auf einem Webserver gespeichert wird. Dadurch ist es jederzeit modular erweiterbar und kann langfristig durch elektronische Verwaltungsdienstleistungen zu einem "virtuellen Rathaus" (Stadtinformationssystem) oder einer "virtuellen Verwaltung" (Landesinformationssystem) ausgebaut werden. Auf diesem elektronischen Angebot basieren die Beratungsangebote der Verwaltung im Internet oder anderen Online-Diensten, an Kiosksystemen oder sonstigen öffentlichen Terminals, vielfach aber auch 121 Stadtinformationssysteme fallen nicht unter originäre kommunale Aufgaben, aber sie werden von den Bürgern vielfach als institutionalisierte Infrastrukturmaßnahme der Kommune betrachtet. Stadtinformationssysteme können ebenso von Verlagen aufgebaut und betrieben werden.

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IV. Ausgewählte Einsatzfelder und Best Practice im öffentlichen Sektor

jene in Call Centern und bei den Bürgerschaltern in Verwaltungsbehörden oder multifunktionalen Serviceläden. Behördenredaktionssysteme auf der Basis von Content-Management-Systemen erlauben die Einbindung von beliebigen Informationen, Texten, Bildern, Formularen sowie Ton- und Bildsequenzen in ein Bürgerinformationssystem. Komfortable und interaktive Auskunftssysteme liefern den Bürgern die gewünschten Informationen auf Knopfdruck. Die inhaltliche Gestaltung hängt von den Zielvorgaben der Verwaltung und der Erwartungshaltung der Nutzer ab. Stadtinformationssysteme verfügen in der Regel über Behördenführer, Fremdenverkehrsführer mit Veranstaltungskalendern und Fahrplänen sowie Wirtschaftsinformationen und Umweltdaten, die zum Teil durch offene Bürgerforen ergänzt werden. Behördenführer informieren über Anliegen, bereiten Behördenkontakte vor und stellen Formulare zur Verfügung. Vorbildlich ist da der "direkte Bürger-Informationsservice"122 der Hansestadt Hamburg gestaltet, der kurze und präzise Antworten zur zuständigen Dienststelle liefert. Tourismusinformationsund -kommunikationssysteme bündeln die Freizeitangebote und verweisen auf Sehenswürdigkeiten, Museen, kulturelle und sportliche Veranstaltungen. Ein integriertes Hotel- und Gaststättenverzeichnis erschließt Übernachtungs- und Bewirtungsmöglichkeiten und eröffnet dem Interessenten, eine Reservierung oder Buchung online durchzuführen. Stadtpläne, Routenplaner, Bus-, Bahn- und Flugpläne informieren über Anfahrtsoptionen. Ein solches Angebot erschließt dem Fremdenverkehr neue Distributionswege. 123 Verweise auf das örtliche Telefonbuch und die regionalen Gelben Seiten, regionale elektronische Marktplätze, Lokalzeitungen und Wetterinformationen erweitern das Angebot zu einem regionalen virtuellen Netzwerk. 124 Zur eigentlichen Presse- und Öffentlichkeitsarbeit im Informationszeitalter setzen öffentliche Verwaltungen zunehmend auf das Internet, über das sie gewünschte Zielgruppen individueller ansprechen können. Journalisten, Redaktionen oder sonstige relevante Meinungsmultiplikatoren erhalten auf Wunsch Pressemitteilungen per E-Mail direkt zugesandt, die sich dann recht einfach in Beiträge umformulieren lassen. Pressemitteilungen werden ausschließlich auf Textverarbeitungssystemen erstellt. Dies erleichtert eine Veröffentlichung im Internet und eine Sammlung in einem elektronischen Webarchiv (Presseservice). Neben der Aufbereitung von Pressemeldungen können digitale Bildersammlungen,125 digitale Versionen der Verwaltungspublikationen sowie Audio- und Videobeiträge in dieses Angebot inteDlBIS (Hamburg): http://dibis.dufa.de. Neben Kommunen (Willliamsburg: http://www.visitwilliamsburg.com) und Regionen (Hongkong: http://www.discoverhongkong.com). setzen auch Länder (British Columbia: http://www.hellobc.com) und Staaten (Schweiz: http://www.myswitzerland.com) verstärkt auf eine intemetbasierte Fremdenverkehrsförderung. Vgl. KAS/DSGB 1998, S. 106 ff. und Diekmann 1999, S. 68. 124 Vgl. Einemann 2001, S. 15. 125 Musterbeispiel für eine Bilddatenbanken ist PictureAustralia (http://www.picture australia.org). 122

123

4. Verwaltung

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griert werden. Die Pressestelle der Stadt Seattle stellt beispielsweise seit 1998 auch Audio- und Videoclips zum Abruf bereit. Mit "TVSea" betreibt die Stadt zudem einen eigenen Fernsehsender, der über das Internet für Interessierte weltweit erreichbar iSt. 126 In vielen Behörden ist die Presse- und Öffentlichkeits stelle zunächst sogar ausschließlich für die Internet-Präsenz verantwortlich. Mit Hilfe von Redaktionssystemen gestaltet sie den Webauftritt der Behörde und pflegt das System inhaltlich, ehe Teile dieser Aufgaben an Fachbereiche übertragen werden. b) Verwaltungsbehörden im Informationszeitalter

Zur Unterstützung der Verwaltungsabläufe werden in Behörden zunehmend Bürokommunikation-, Dokumentenmanagement- und Workflowmanagementsysteme eingesetzt. Da Akten für das Verwaltungshandeln zentral sind, machen elektronische Aktensysteme einen wichtigen Bestandteil von Verwaltungen im InJonnationszeitalter aus. Dabei handelt es sich um Dokumentenmanagementsysteme speziell für die öffentliche Verwaltung, in denen die Besonderheiten öffentlicher Anforderungen berücksichtigt sind. Sie sind für die Erbringung elektronischer Verwaltungsdienste ebenso erforderlich wie zum Wissens- und Datenaustausch zwischen Behörden. Standards für elektronische Aktensysteme wurden bereits in Deutschland (DOMEA-Konfonnität), in Österreich (ELAK - Elektronischer Akt) und in der Schweiz (GEVER 99) gesetzt. Besonders in Österreich genießt die Umstellung von Papier- auf elektronische Akten hohe Priorität. Zu den Vorreitern der Entwicklung zählt die Stadtverwaltung Salzburg mit dem Vorhaben Akt 2000, deren Ansatz bereits mehrfach prämiert wurde. 127 Zugleich werden elektronische Aktensysteme aber auch benötigt, um Ansprüche auf Akteneinsicht gemäß der Informationsfreiheitsgesetze auch wirtschaftlich gewährleisten zu können. Eine Akteneinsicht sollte und darf schließlich nicht an eventuell zu hohen Kosten für die Einsichtnahme scheitern. Dass solche Systeme breitflächig umsetzbar sind, zeigen die elektronischen Aktensysteme in Südkorea. An einer Einsicht interessierte Bürger erhalten in Seoul seit 1999 über das Internet jederzeit und ohne Angabe von Gründen Zugriff auf alle Akten aus derzeit 54 Verwaltungsbereichen der Stadtverwaltung. Dies soll in erster Linie zur Bekämpfung von Korruption und zur Verbesserung der Transparenz führen. Seit 2001 übernehmen alle zentralen, regionalen und lokalen Verwaltungen in Südkorea dieses von der Stadtverwaltung in Seoul programmierte und mittlerweile bewährte Aktenzugriffssystem. 128 126 City of Seattle Streaming Media Site: http://media.ci.seattle.wa.us. TVSea: http://www.cityofseattle.netltvsea und http://www.cityofseattle.netltvsea/live.ram (live). 127 Stadtverwaltung Salzburg: http://www.stadt-salzburg.at. 128 VgI./m/ Jung 2001, S. 209 ff. OPEN Seoul: http://open.metro.seouI.kr. OPEN Seoul (Englisch): http://english.metro.seouI.kr/governmentipolicies/antilcivilapplica tions.

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IV. Ausgewählte Einsatzfelder und Best Practice im öffentlichen Sektor

Die Steuerung der Verwaltungsvorgänge erfolgt im Informationszeitalter durch dokumenten- oder prozessorientierte Workflowmanagementsysteme. Auf diesen basierende Geschäftsprozessanalysen erschließen Rationalisierungspotentiale bei den Abläufen in der Logistik und in der Kommunikation. Zur Informationsbereitstellung werden Führungs- und Fachinformationssysteme in den Behörden aufgebaut. Führungsinformationssysteme greifen auf die Finanzdaten (Haushalt, Controlling) und ausgewählte Personaldaten sowie auf Rechtsund Wissensdatenbanken zu. Wissensdatenbanken werden auf der Grundlage von Knowledge Management, Data Warehouse und Data-Mining erstellt. Informationen für diese Wissensbestände können über Netzwerke wie das Internet sehr effizient gesammelt werden. Dadurch verbessert sich der Informationszugang für Führungskräfte wie Mitarbeiter. Zur Entscheidungsunterstützung steht Software zur Ideenfindung, Simulation, Alternativenbewertung, Folgenabschätzung, Szenarioanalyse und Evaluation bereit. 129 IT-gestützte Auskunfts- und Analysesysteme erleichtern eine Leistungsmessung, das Controlling und die Haushaltsplanung. Dadurch steht ein sensibles und schnell reagierendes Darstellungs- und Analyseinstrumentarium für Entscheidungen zur Verfügung. Planungssysteme erleichtern die Vorbereitung von Vorhaben. Hierbei sind Simulations- und Visualisierungsmodelle eine große Hilfe. Projektmanagementsysteme unterstützen Verwaltungsmitarbeiter bei der Verwaltung von Vorhaben und Projekten. Terrninmanagement- und Fristenwahrungssysteme automatisieren die Terminabstimmung und weisen auf ablaufende Fristen hin. Bei der Datenaufnahme an sich spielen Formularserver ein wichtige Rolle. Elektronische Formulare erleichtern nicht nur den Verwaltungsklienten die Dateneingabe, sondern nehmen auch den Verwaltungsbehörden die Datenaufnahme erheblich ab. Integrierte Vollständigkeits- und Plausibilitätsprüfungen helfen bei der Vermeidung von Eingabefehlern. Erfolgt eine direkte Anbindung der Online-Formulare an die entsprechenden Hintergrundsysteme in der Verwaltung, so ist eine Weiterverarbeitung ohne Medienbruch möglich. 130 Der Ausbau von Bürgerinformationssystemen durch die Ergänzung um elektronische Verwaltungsdienste zu virtuellen Rathäusern oder Verwaltungen eröffnet neue Ansatzpunkte zur Prozessgestaltung in der Verwaltung und zur Gestaltung Vgl. Beck 2002, S. 8 ff. Derzeit existieren mit HTML, PDF, XML, Jet Form oder Xania verschiedene Standards für elektronische Formulare. Leider sind Online-Fomulare noch sehr selten direkt an IT-Systerne im Hintergrund angeschlossen. Überwiegend können sich Antragsteller ein Antragsformular herunterladen und ausfüllen, müssen es sich dann aber selbst ausdrucken (Medienbruch) und in gedruckter Form zur Verwaltung bringen. Dies ist im Vergleich mit einer vollständigen elektronischen Übermittlung nicht besonders effizient. Allerdings werden vielerorts wie in Frankreich (CERFA: hup://www.cerfa.gouv.fr) staatliche Formularserver aufgebaut, in denen alle Formulare der öffentlichen Verwaltung gebündelt werden, damit der Bevölkerung wenigstens die Suche nach dem richtigen Formular erleichtert wird. Vgl. Schuhmacher 2001, S. 18 f. 129

130

4. Verwaltung

91

der Anlaufstellen. Durch ein Business Process Reengineering in der Hintergrundverwaltung und der Erweiterung der Portale zur öffentlichen Verwaltung l3l kann die Bürgerorientierung einschneidend verbessert werden. Ansätze zur virtuellen Verwaltung und Organisation können darüber hinaus in dünn besiedelten Flächenstaaten oder entlegenen Regionen bei der Überwindung von Strukturdefiziten helfen. Über das Internet könnte sie ihre umfassende Präsenz wirklich in jeder Ortschaft sicherstellen. Die Einführung der digitalen Signatur mit einer Chipkarte für Authentifizierungszwecke auf Basis einer Public Key-Infrastruktur eröffnet zusätzliche Anwendungsfelder für elektronische Verwaltungsdienste. So können durch Benutzerkontrollen und Zugangsverwaltung Anwendungen und Datenbanken nur für bestimmte Gruppen oder Berechtigte freigegeben werden. In Finnland wurde im Dezember 1999 mit FINEID die erste elektronische Identitätskarte auf Smartcardbasis breitflächig ausgegeben. Diese hat allerdings mit Akzeptanzproblemen zu kämpfen, ausgelöst durch die hohen Kosten beim Kauf einer Karte, nicht ausreichend vorhandene Einsatzmöglichkeiten, mangelnde Unterstützung der Banken und ein geringes Vertrauen auf Seiten der Bürger. Die Erprobung von Chipkarten und digitaler Signatur in der Verwaltungspraxis ist das Ziel des deutschen Media@KommProjektes von 1997/2000 bis 2002. 132 c) Elektronische Personal- und StellenverwaItung

Im Bereich der Personal- und Stellenverwaltung gewinnt die elektronische Unterstützung der Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz an Bedeutung. Moderne, webbasierte Informationssysteme für die Personalverwaltung im öffentlichen Dienst beherrschen den Umgang mit und das Management von Stellen, Mitarbeitern, Dienstreisen, Aus- und Weiterbildung, Veranstaltungen, Bewerbungen, Zeiterfassung und Zugangskontrolle. Heutige personalwirtschaftliche Anwendungen gehen über reine Verwaltungs- und Abrechnungsfunktionen hinaus. Sie umfassen Planung und Steuerung von Personalressourcen, Kosten und Fähigkeiten und sind somit zu einer wichtigen Grundlage für personalpolitische Entscheidungen geworden. Die elektronische Stellenbewirtschaftung dagegen erlaubt eine effiziente Finanzierung und Planung von Mitarbeitern und Arbeitsbereichen unter Berücksichtigung bereitgestellter Haushaltsmittel bzw. vorhandener Haushaltsbeschränkungen. Eine Generierung von Standardberichten kann durch die Personalsachbearbeiter jederzeit erfolgen. Auswertungen lassen sich sehr flexibel durchführen. Führungskräfte erstellen sich Mitarbeiterstatistiken oder einfache Personaldatenabfragen selbst. Mit konsolidierten Auswertungen und auf Knopfdruck ermittelten Personalkennzahlen können sich Geschäftsführung und Politiker rasch einen Überblick über das Perso131

132

Vgl. von Lucke 2001, S. 293 ff. FINEID: http://www.fineid.fi; Media@Kornrn-Projekt: http://www.mediakornrn.net.

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IV. Ausgewählte Einsatzfelder und Best Practice im öffentlichen Sektor

nalwesen und seine Wirtschaftlichkeit verschaffen. Analog zur Privatwirtschaft ist davon auszugehen, dass auch im öffentlichen Dienst zunehmend die Beschäftigten durch Online-Selbstbedienungsdienste in die Personalarbeit eingebunden werden. Durch die Eingabe von Daten bei Bewerbung, Stammdatenpflege, Urlaubsplanung, Reisekostenabrechnung sowie Aus- und Weiterbildung durch die Mitarbeiter selbst können Verwaltungskosten reduziert und Doppelarbeit vermieden werden. Aufgaben und Organisation der Personalverwaltung lassen sich daher neu überdenken. Zum Teil kann die Personalverwaltung durch die Transparenz in Selbstorganisation eingestellter Daten ersetzt werden.

d) Haushalts-, Kassen- und Rechnungswesen

Das Haushalts-, Kassen- und Rechnungswesen der öffentlichen Verwaltung kann von elektronischen Buchungssystemen im besonderen Maße profitieren. Dies beginnt bei der Erstellung von Haushaltsplänen, die auf Grund netzbasierter Informationssysterne erheblich einfacher und schneller erfolgen. Neben einer Verkürzung der Haushaltsaufstellung sind Anpassungen und Veränderungen sofort für alle berechtigten Interessenten sichtbar. Mit Hilfe leistungsfähiger Zahlungssysteme lässt sich die Abwicklung des Kassenwesens erleichtern. Der bargeldlose Zahlungsverkehr wäre ohne elektronische Datenverarbeitung nicht vorstellbar. Unterstützung und Optimierung durch modeme Anwendungssysteme erfahren das Kassen-, Kredit- und Liquiditätsmanagement ebenso wie das Gebühren- und Beitragsmanagement. Ein weiterer Vorteil liegt darin, dass Zahlungsein- und -ausgänge sowohl im Kassenwesen wie im Rechnungswesen direkt verbucht werden. Alltäglich anfallende Buchungssätze können sogar parallel in Kameralistik und Doppik gebucht werden. Dies erleichtert Verwaltungsbehörden den Übergang zur doppischen Buchhaltung,133 zur Einführung einer echten Kosten- und Leistungsrechnung und zu einem Controlling, auch unter Beibehaltung traditioneller kameralistischer Buchungssysteme. So lässt sich ein leistungsstarkes und zugleich zeitnahes Berichtswesen mit komfortablen Funktionen aufbauen. Beispielsweise kann bereits beim Buchen von Belegen über eine passive Verfügbarkeitskontrolle bei der Haushaltsbewirtschaftung ein Frühwarnsystem aufgebaut werden. Multimediale Darstellungsmöglichkeiten der Budget- und Zahlungsprozesse verbessern die Transparenz im Haushalts-, Kassen- und Rechnungswesen. Somit können nicht nur die Kosten der Bewirtschaftung von Haushaltsplänen gesenkt, sondern deren Aussagekraft auch erheblich gesteigert werden.

133 In Hessen wird zur rechnergestützten Umstellung auf die Doppik von Seiten der Landesverwaltung und von drei Kommunen ein Pilotprojekt mit SAP betrieben: http:// www.doppik-hessen.de.

4. Verwaltung

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e) Elektronisches Ausschreibungs- und Vergabewesen

Große Einsparpotentiale eröffnen sich im Ausschreibungs- und Vergabewesen. Die Abwicklung öffentlicher Beschaffungen von der Planung über Anbahnung und Vereinbarung bis zur Abwicklung über Electronic-Commerce-Anwendungen wird als e-Procurement Ce-Vergabe) bezeichnet. Diese Systeme helfen bei der Überwindung der Probleme der klassischen manuellen Bearbeitung von Vergabeverfahren. Künftige vollelektronische Ausschreibungssysteme verzichten auf Papier. Somit entfallen Medienbrüche im Vergabeprozess. Dadurch können Beschaffungszyklen verkürzt, die Anzahl der Prozessschritte reduziert, Durchlauf- und Bearbeitungszeiten gesenkt sowie das Vergabeverfahren beschleunigt werden. Zugleich lässt sich die Transparenz des Beschaffungswesens erheblich verbessern. Elektronische Gebote erschließen nicht nur die Angebote inhaltlich, sondern sie vereinfachen auch deren Archivierung. Die Verwaltung kann sich durch automatische Berichtssysteme schnell einen Überblick über Preisvorstellungen und Marktpreise machen. Preisdiskriminierungsstrategien, Bieterkartelle und Preisabsprachen lassen sich rascher erkennen und unterlaufen. Umgekehrt können sich die Anbieter nach der Vergabe über die Preise der anderen Anbieter und die Zuschläge informieren. Sogar ein Rückgang der Korruption im Beschaffungswesen ist denkbar. Das größte Potential liegt allerdings in besseren Einkaufsbedingungen oder günstigeren Preisen für die Verwaltung. Durch Prozesskosteneinsparungen, eine Senkung des Sachund Personalaufwandes, eine Bündelung des Einkaufsvolumens, eine verschärfte Konkurrenz durch einen größeren Bieter- und Bewerberkreis sowie neuartige Ausschreibungsarten wie "Reverse Auctions", bei denen sich Anbieter mit Geboten gegenseitig unterbieten, können erhebliche Einsparungen erzielt werden. 134 Mit elektronischen Beschaffungsverbünden lassen sich Größen vorteile bei Beschaffungsvorgängen zum Nutzen der Verwaltung realisieren. Sie entlasten kleinere Behörden von administrativen Beschaffungstätigkeiten, obwohl die Entscheidung über Art und Umfang der Beschaffung weiter selbständig von der Behörde getroffen wird. 135 Elektronisch zugängliche Lieferanten- und Produktdatenbanken erleichtern die Suche nach den für öffentliche Auftraggeber geeigneten Unternehmen und ihren Produkten im Rahmen einer Vergabe. Dank der ständigen Datenpflege durch die Anbieter sind die Produkte und Preise stets auf dem aktuellsten Stand. 136 Öffentlich zugängliche Ausschreibungsdatenbanken mit allen Angeboten Vgl. Prasser/Müller 1999, S. 256 ff., Zeitz 1999, S. 111 und Egeler 2000, S. 39. Beispiele finden sich im australischen Queensland (SDS Online: http://www.sdsonline. qld.gov.au) und teils in Großbritannien (OGC Buying Solution: http://www.ogcbuyingsolu tions.gov.uk). 136 In Australien (GSSR: http://www.govonline.gov.au/projects/eprocurement/SSRlSSRe gister.htm), in Großbritannien (G-Sm mit GCat und S-Cat: http://www.ogc.gov.uk), in Hongkong (GSD mit einem Produktkatalog: http://www.info.gov.hk/gsd/english/f04.htm).in Kanada (Contracts Canada: http://www.contractscanada.gc.ca) und den USA (GSA Advantage: http://www.gsaadvantage.gov und CCR: http://www.ccr2000.com) sind solche Datenbanken bereits im produktiven Einsatz. 134 135

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IV. Ausgewählte Einsatzfelder und Best Practice im öffentlichen Sektor

der öffentlichen Hand informieren potentielle Bieter über anstehende Ausschreibungen. Komfortable Recherchemöglichkeiten und automatische Hinweise auf geeignete Ausschreibungen erleichtern den Bietern die Vorauswahl erheblich. Hier gibt es öffentliche Anbieter ebenso wie Privatunternehmen, die einen Zugang zu den Geboten kostenpflichtig bereitstellen. 137 In Deutschland konkurrieren neben den Amtsblättern hier Ausschreibungsblätter, Fachzeitschriften, Tageszeitungen und elektronische Datenbanken miteinander. 138 In elektronische Ausschreibungssysteme sind zusätzlich zu den Angebotsdatenbanken auch die Vergabe und die Bekanntmachung der Zuschläge integriert. 139 Diese Systeme werden bereits erfolgreich in Hongkong, Kanada und den USA eingesetzt. 140 Weitere Ergänzungen umfassen die Beschaffungsabwicklung mit Lieferung, Abnahme und Zahlungsabwicklung.

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Elektronische Beschaffungsverbünde

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Lieferanten- und Produktdatenbanken

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Elektronische Ausschreibungsdatenbanken

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Elektronische Ausschreibungssysteme

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Elektronische Beschaffungsabwicklung

Abbildung 12: Entwicklungsstufen des Elektronischen Ausschreibungswesens

Andererseits setzt die öffentliche Verwaltung elektronische Marktplätze zum Vertrieb eigener Produkte, Publikationen und Dienstleistungen ein. Unter "Fedsales" verkauft die amerikanische Bundesregierung beispielsweise Vermögenswerte, Immobilien und eingezogene Gegenstände an Interessierte. Die Verwaltung von Singapur vertreibt über den "GovMall" Publikationen, Berichte, CDs und Videos. Durch solche elektronischen Verkaufssysteme können weitere Einsparungen für 137 Öffentlich zugängliche elektronische Ausschreibungsdatenbanken mit Angeboten der öffentlichen Hand finden sich in Australien auf Bundes- (http://www.tenders.gov.au) sowie Landesebene (New South Wales: https: //tenders.dpws.nsw.gov.auldpws; Queensland: http:// www.qgm.qld.gov.au; South Australia: http://www.tenders.sa.gov.au; Victoria: http:// www.tenders.vic.gov.au), in Europa (TED: http://ted.eur-op.eu.int, für alle Staaten der Europäischen Union) und in den USA (FedBizOpps: http://www.fedbizopps.gov). 138 VgL Zeitz 1999, S. 60. 139 Eine äußerst anschauliche Darstellung, wegweisend für die neue Transparenz im Beschaffungswesen, findet sich im kanadischen Neuschottland (http://www.gov.ns.ca/finance/ tour). 140 Hongkong/ETS: http://www.ets.com.hk; Kanada/MERX: http://www.merx.cebra. com; USA / FACNET: http://www.ectag.org/ec/procure/facnet.htm.

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die öffentliche Verwaltung erzielt werden, in dem die herkömmlichen Distributionskosten gesenkt werden. 141

f) Elektronische Verwaltung öffentlicher Vermögenswerte

Zur Registrierung und Verwaltung öffentlicher Vermögenswerte wird von Seiten der öffentlichen Verwaltung auch auf Materialwirtschaftssysteme und Facility-Management-Systeme zurückgegriffen. In das Vergabewesen integrierte Materialwirtschaftssysteme unterstützen die Verwaltungsmitarbeiter bei der Erfassung und Weiterleitung angelieferter Produkte. Verwaltungsbetriebe und Bauhöfe können durch diese Systeme ihre Lagerbestände an Arbeitsmaterialien optimieren und die Lagerhaltungskosten dadurch langfristig senken. Mit einem Facility-Management-System lassen sich Wohnungen, Gebäude und sonstige Immobilien (wie Sportstätten oder Friedhöfe) im öffentlichen Besitz professionell verwalten. Sie unterstützen sowohl Planung wie Betrieb und übernehmen auch die Abrechnungsaktivitäten bei Vermietungen und Verpachtungen. Neben Anwendungen zur Unterstützung der kaufmännischen, technischen und infrastrukturellen Dienste verfügen Facility-Management-Systeme auch über Controllingsysteme zur Bewirtschaftung von öffentlichen Einrichtungen. Die deutsche Bundesvermögensverwaltung begann 2001 mit dem Aufbau einer entsprechenden Internetplattform, die künftig allen liegenschaftsverwaltenden Dienststellen zur Verfügung stehen soll. Über das Facility-Management und die interne Koordinierung zwischen den Verwaltungs behörden hinaus soll diese Plattform künftig auch für die Publikation von Immobilienangeboten im Rahmen von Veräußerungen eingesetzt werden. 142 Elektronische Umzugsmanagementsysteme helfen bei der Vorbereitung und Durchführung von Umzügen von Verwaltungsbehörden und sonstigen öffentlichen Einrichtungen. Ihre durch Simulationen und komplexe Planungsalternativen ausgefeilten Logistiksysteme ermöglichen Umzüge großer Behörden in kürzester Zeit, ohne dass es zu gravierenden Ausfallzeiten kommen muss. Neben dem Umzug des Deutschen Bundestages von Bonn nach Berlin im Sommer 1999 haben sich Umzugsmanagementsysteme vor allem als unerlässlich bei den Umzügen von internationalen Großflughäfen (München 1992, Hongkong 1998, Seou12001) erwiesen. g) Finanz-, Steuer- und Zollverwaltung

In der Finanz- und Steuerverwaltung werden derzeit in vielen Staaten vollkommen neue IT-Systeme in relativ kurzen Abständen konzipiert, implementiert und 141 142

Fedsales: http://www.fedsales.gov; GovMall: https://www.psi.gov.sg. V gl. Straßheimer 2000, S. 98.

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IV. Ausgewählte Einsatzfelder und Best Practice im öffentlichen Sektor

betrieben. Die Ansätze gehen weit über die Bereitstellung von Informationen über die Steuerverwaltung l43 oder die bloße Übermittlung von Steuererklärungsdaten über Telefon, Diskette, Extranet oder das Internet mit Vollständigkeits- und Plausibilitätspriifung hinaus, also einen Entwicklungsstand, den die deutsche Finanzverwaltung mit dem Portal "Finanzamt.de" und seiner elektronischen Steuererklärung "Elster" 2001 erreichte. l44 Sie umfassen den Zugriff der Steuerzahler auf ihre elektronischen Steuerakten, Informationen über den aktuellen Bearbeitungsstand, automatische Hinweise auf Fristabläufe und Sparmöglichkeiten, elektronische Steuerbescheide und Steuerzahlung. Dadurch lassen sich signifikante Einsparungen erzielen. Die spanische Agencia Estatal de Administracion Tributaria 145 entschied sich beispielsweise für ein internetbasiertes System zur Abgabe der Steuererklärungen. 1999 wurden die papier- und magnetbandbasierten monatlichen Steuermitteilungen komplett durch elektronische Meldungen an die Steuerbehörde ersetzt. Unternehmen können seit 1998, Bürger seit 1999 ihre Steuererklärung vollständig elektronisch abwickeln. Dazu benötigen sie ein von der AEAT kostenlos bereitgestelltes Softwarepaket, das sie auf ihrem Rechner installieren. Mit Hilfe des Programms und eines digitalen Zertifikats können sie sich online zu den eigenen Steuerdaten von der Verwaltung beraten lassen, ihre Steuererklärungen elektronisch signieren und verschlüsselt versenden, Bankanweisungen beauftragen, Adressenwechsel mitteilen und sich Steuerbescheide online ausstellen lassen. Verwaltungsintern stellen Großrechner die technische Grundlage zur Ermittlung der Steuerforderungen dar. Diese Systeme speichern die Steuerdaten eines jeden Steuerpflichtigen, berechnen mit Hilfe von komplexen Algorithmen die Höhe der Steuerforderung und überwachen den Eingang der Steuerzahlungen. Sowohl in Finanzämtern wie in den kommunalen Steuerämtern muss der Einzug von Steuern, Gebühren und Beiträgen sowie ihre Verbuchung sichergestellt werden. Im Forderungsmanagement und im Inkasso werden dabei Massendaten verarbeitet. Mit Customer-Relationship-Management-Systemen wird das Angebot für die Steuerzahler um individuelle Funktionen wie etwa auf Grundlage von den individuellen Steuerakten zusammengestellten und maßgeschneiderten Anträgen sowie sonstigen Dienstleistungen weiter ausgebaut. Dies soll die freiwillige Achtung der Steuergesetze fördern. Beobachtungen zeigen bekanntlich eine Korrelation zwischen Qualität der Dienstleistung und dem Grad der Einhaltung der Steuerpflichtigen. Anderseits können diese Systeme über die Identifikation von Verhaltensmustern und Risikoanalysen (Vorjahres-, Branchen- und Berufsgruppenvergleiche) zur effektiveren 143 Übersichtliche Informationsportale der Steuerverwaltung eXistieren in Australien (http://www.ato.gov.au) oder Deutschland (http://www.finanzamt.de). Speziell auf die Bedürfnisse von Jugendlichen zugeschnitten ist TAXi (http://www.irs.ustreas.gov/taxi) der amerikanischen Steuerverwaltung, über das der Zweck des Steuerwesens pädagogisch vermittelt werden soll. 144 Finanzamt.de: http://www.finanzamt.de. Elster: http://www.elsterformular.de, http:// www.elster.de. 145 Agencia Estatal de Administracion Tributaria: http://www.aeat.es.

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Steuerprüfung eingesetzt werden. Dies senkt die Zahl der Betrugsfälle und verbessert die Steuereintreibung. 146 Darüber hinaus ist eine Ausrichtung der Steuerverwaltungen auf Arbeitsprozesse und Bedürfnisse der Steuerzahler zu beobachten. Teilweise wurden spezielle Call Center für Steuerfragen aufgebaut, die aber zunehmend durch Websites mit Infonnationen und Diensten im Internet substituiert werden. So hat sich die Canadian Customs and Revenue Agency (CCRA) mit Blick auf die nationale E-Government-Strategie im März 2000 eine eigene Strategie für elektronische Verwaltungsdienste erarbeitet. Infonnationen zur Steuerverwaltung erhalten Interessierte nicht nur auf den Amtsstuben, sondern auch über 46 Call Center, die mehr als 20 Millionen Anrufe pro Jahr bewältigen, über einen an das Telefonnetz angeschlossenen Sprachcomputer (TIPS bzw. TIPS online) und im Internet. Bereits bestehende Systeme zur elektronischen Datenübermittlung der Steuerdaten via Steuerberater-Extranet (efile, seit 1990), via Telefon (Telefile, seit 1998) und Internet (netfile, seit 2000) erfreuen sich hoher Nutzungs- und Akzeptanzraten. Die kanadische Steuerverwaltung strebt zudem eine abschließende Bearbeitung jeder elektronischen Steuererklärung binnen zwei Wochen an. 147 Zollverwaltungen setzen bei der Erhebung von Abgaben, Zöllen und sonstigen Einfuhrumsatzsteuern auf elektronische Zollbearbeitungssysteme. Durch die elektronische Übermittlung von Eingaben aus externen Zollabwicklungssystemen der (Speditions-)Unternehmen wird die Zollbearbeitung an der Grenze oder auf Zollhöfen erleichtert. Statt einer Dateneingabe müssen Anträge nur noch überprüft und von den Beamten mit den Waren verglichen werden. Die Freigabe von importierten Waren kann so beschleunigt werden. Statusabfragen sorgen auf allen Seiten für mehr Transparenz, wovon auch mobile Zolleinsatzteams profitieren. Ein Forderungsmanagement überwacht den korrekten Eingang der Gebühren, Zölle und Steuern. Änderungen der Erhebungssätze gelten dank der elektronischen Systeme sofort für alle Stellen gleichennaßen. In Singapur wurde 1989 das TradeNet implementiert, mit dem die Eingabe von Zollerklärungen für Importe, Exporte und Transitladungen elektronisch durchgeführt wird. Durch eine Online-Lösung erhalten Antragsteller innerhalb von 15 Sekunden nach der AntragsteIlung eine Importoder Exportlizenz. 148 Beispiele für elektronische Zollbearbeitungssysteme finden sich auch in den USA, wo mittlerweile über 96 Prozent der Eingaben an den Zoll elektronisch übermittelt werden. 149 In der Bundesrepublik Deutschland wurde viele Jahre auf die IT-Verfahren ZADAT, ALFA und DOUANE der Zollverwaltung gesetzt. Bei der Migration dieser älteren Systeme zum neuen elektronischen Zollverfahren ATLAS traten allerdings erhebliche technische Probleme auf, so dass ATLAS erst seit Herbst 2001 schrittweise in Betrieb genommen wird. ISO Vgl. IGdF 1999, S. 6 ff. Vgl. CITU 2000, S. 16 und CITU 2000b, S. 140 f. CCRA: hup://www.ccra-adrc.gc.ca. 148 Vgl. AI-Kibsi 2001, S. 64. Singapore Customs: hup://www.customs.gov.sg. 149 US Customs: hup://www.customs.gov. 150 Zoll der Bundesrepublik Deutschland: hUp://www.zoll-d.de. 146 147

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IV. Ausgewählte Einsatzfelder und Best Practice im öffentlichen Sektor

h) Elektronisches Meldewesen Ein effizientes Meldewesen setzt ein elektronisch geführtes Melderegister voraus, auf das Abfragen und weitere Anwendungen zugreifen können. Einwohnerauskünfte, die An-, Ab- und Ummeldung des Wohnsitzes, aber auch das Pass- und Ausweisregister, das Wahlerregister, die Wehrerfassung sowie Anträge zur Ausstellung von Lohnsteuerkarten oder Führungszeugnisses greifen in Deutschland auf dieses Register zurück. Abfragen lassen sich dadurch beschleunigen und als Massenversendungen automatisieren. Volkszählungen, die unter anderem zur Überprüfung dieser Register gedacht sind, können mit Hilfe elektronischer Formulare effizienter und schneller durchgeführt werden. So wurden bei Volkszählungen im Jahr 2000 in Singapur, den USA und in der Schweiz das Internet als Hilfsmittel zur Datenerhebung eingesetzt. 151 Potentiale für elektronisch geführte Register und darauf basierende Online-Anwendungen bestehen auch im Ausländerwesen, bei Asylverfahren bis hin zur Einbürgerung. Einige Staaten setzen hier zusätzlich auf biometrische Lösungen zur Identifizierung, um Missbrauchsfällen vorzubeugen. In Deutschland führt das Bundesverwaltungsamt ein Ausländerzentralregister. Im Rahmen des Terrorismusbekämpfungsgesetzes 2001102 sollen auch hier identitäts sichernde Maßnahmen auf Basis biometrischer Merkmale im Visum- und Asylverfahren eingeführt werden. Im Asylverfahren ist beispielsweise daran gedacht, Datenbanken zur Sprachaufzeichnung und für Fingerabdrücke aufzubauen und einzusetzen. Für den Einsatz in Standesämtern eignen sich elektronische Standesamtsregister, in denen Eheschliessungen, Geburten, Namenserklärungen und Sterbefälle gespeichert werden. Anzeigen der Krankenanstalten und Beerdigungsinstitute könnten in diese Systeme direkt und ohne Medienbruch übernommen und Folgemeldungen an andere Stellen automatisch weiter versandt werden. Elektronische Auszüge aus Familienbüchern entlasten die Verwaltung zusätzlich. Zur Vorbereitung von Eheschliessungen sind detaillierte Informationen über die vorzulegenden Unterlagen im Internet sehr hilfreich. Der Traukalender bietet eine Übersicht über offene Termine für Eheschließungen. Webcams ermöglichen es, verhinderten Hochzeitsgästen wenigstens virtuell an der standesamtlichen Trauung teilzunehmen. 152

i) Aufrechterhaltung von Recht, Sicherheit und Ordnung Der Einsatz von IKT zur Koordination und Einsatzleitung für Feuerwehr, Rettungswesen, Polizei sowie Zivil- und Katastrophenschutz ist von enormer Bedeu151 Census Singapur: http://www.singstat.gov.sg; Census USA: http://www.census.gov; Volkszählung in der Schweiz: http://www.volkszaehlung.ch. 152 Einige Standesämter, etwa in Münster (http://www.muenster.de/stadtlstandesamt). bieten diese Dienstleistungen bereits über das Internet an.

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tung. Feuerwehr- und Polizeileitsysteme steuern die Einsatzkräfte unter Berücksichtigung der vorhandenen Ressourcen an Personal und Technik, ihrer Verfügbarkeit sowie der Entfernung zum Ereignisort. Sie übernehmen auch die Alarmierung der Einsatzkräfte. Dank eines rechnerbasierten Krisenmanagements kann so schnell und umfassend auf eingehende Notrufe wie außergewöhnliche Ereignisse reagiert werden. Dadurch helfen sie, Menschenleben zu retten. Polizei, Geheimdienste und Strafverfolgungsbehörden müssen aber auch im Internet und anderen elektronischen Netzwerken schnell reagieren und präventiv handeln können, wenn sie ihre polizeilichen Funktionen weiter umfassend wahrnehmen sollen. Offensichtlich besteht kein Grund für die Annahme, dass sich Verbrecher, Terroristen oder Spione nicht modernster Möglichkeiten bedienen. Die zu beobachtenden Infokriege und Hackerangriffe im Rahmen des Hainan-Vorfalls und der zweiten Intifada 153 weisen neue Facetten für Straftatbestände auf. Illegale rechtsradikale und kinderpornographische Inhalte sind den Ermittlungsbehörden seit längerem bekannt. In Deutschland ist die Polizei seit 1995 im Internet zur Strafverfolgung aktiv. Bei ihren Fahndungsmaßnahmen sind die ermittelnden Beamten nicht nur auf die eigene Suche nach illegalen Inhalten beschränkt, sondern sie können sich auch elektronischer Hilfsmittel und der Unterstützung durch die Bevölkerung bedienen. In den USA betreibt das FBI seit Mai 2000 ein "Internet Fraud Center",154 um einerseits Betrugsfälle im Internet zu sammeln, andererseits um den Opfern gleich ihre Hilfe anbieten zu können. Dieses Angebot wurde bei der Fahndung nach den Attentätern des World Trade Center Anschlags eingesetzt. Durch die Website und die kostenlose Rufnummer 1- 800-CRIME-TV kamen in der ersten zwei Monaten mehr als 170.000 erkennungsdienstliche Hinweise, was einen Anteil von 40 Prozent ausmacht. Die große Nachfrage führte zu einer teilweisen Überlastung der Server. In Sao Paulo haben die Bürger beim Secretaria da Seguranc;:a Publica 155 die Möglichkeit, Diebstähle (spezielle Formulare für gestohlene Autos, Dokumente oder Mobilfunktelefone), Strafanzeigen und Dienstaufsichtsbeschwerden elektronisch abzugeben. Leistungsstarke Suchmaschinen, Rasterfahndungen und Überwachungssysteme helfen bei der Strafverfolgung. So nutzt das FBI in den USA ein speziell entwickeltes Überwachungssystem namens Carnivore, das nur auf richterliche Anweisung zur Überwachung des Internet-Verkehrs ganz bestimmter Teilnehmer eingesetzt werden darf. 156 Aktuelle Warnungen, 153 2000 eskalierte der NalJOst-Konflikt zwischen Palästinensern und Israelis erneut und dies wurde auch über das Internet ausgetragen. Sowohl die Web seiten des israelischen Parlaments, des Außenministeriums und der "Israeli Defence Forces" als auch die der Palästinensischen Autonomiebehörde und der Hizbollah konnten für einige Zeit nicht aufgerufen werden. Auf der Hizbollah-Seite war außerdem für einige Zeit die israelische Fahne gehisst worden. 2001 kam es in Folge des Hainan-Zwischenfalls zwischen chinesischen und amerikanischen Hackern zu einem "Internet-Krieg", bei dem in den USA mehrere Webseiten von Regierungsstellen verunstaltet wurden. 154 Internet Fraud Center: hup:/Iwww.ifccfbi.gov. 155 Secretaria da Seguran"a Publica: hup://www.ssp.sp.gov.br. 156 Carnivore: hup:/Iwww.fbi.govlhq/lab/carnivore/carnivore.htm.

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IV. Ausgewählte Einsatzfelder und Best Practice im öffentlichen Sektor

Fahndungsaufrufe, präventive Hinweise, Ansprechstellen und weitere Hintergrundinformationen kennzeichnen die Aktivitäten vieler Polizeibehörden im Internet. In Großbritannien wurde etwa mit dem Projekt "Crime Reduction" eine umfangreiche Datenbank zur Verbrechensbekämpfung aufgebaut. 157 In Niedersachen wurde mit "Castor Online,,158 von der Polizei speziell ein Informations- und Diskussionsangebot über die im Frühjahr 200 I anstehenden Castor-Transporte aufgesetzt. In den USA werden in einigen Bundesstaaten sogar die Sexualstraftäterregister über das Internet öffentlich zugänglich gemacht. 159 IT-Systeme werden auch zur Abwicklung von Ordnungswidrigkeits- und Bußgeldverfahren, zur Fundsachenverwaltung und bei der Erteilung von Angel-, Jagdund Waffenscheinen eingesetzt. Die Ausgabe von Scheinen, Stempeln und Marken kann elektronisch erfolgen. Abfragen zur Überprüfung der Gültigkeit von Lizenzen können von Wasserwärtern, Förstern und Waffenhändlern jederzeit über das Mobilfunktelefon oder das Internet vorgenommen werden. Das Waffenlizenzüberprüfungssystem FFL eZ Check 160 des US-Bundesamtes für Alkohol, Tabak und Waffen erlaubt es Waffenhändlern durch Eingabe einer Lizenznummer deren Echtheit und Gültigkeit sofort nachzuprüfen. Verstösse lassen sich dadurch sofort aufdecken. Der Einsatz moderner IKT durch das Militär bedeutet einen radikalen Umbruchprozess für militärische Strategien und Aktionen. Zur Kommunikation wird Verschlüsselungssoftware genutzt, die militärische Daten sicher kodiert und diese von unberechtigten Dritten schützt. Über Satellitenverbindungen können Gefechtsdaten in Echtzeit übertragen und ausgewertet werden. Eine genaue Zielerkennung macht aus computergesteuerter Präzisionsmunition, intelligenten Bomben und sensorbasierten Trägersystemen tödlich effektive Waffen, womit sich auch die eigenen Verluste reduzieren lassen. Unbemannte Drohnen oder Satellitensysteme werden zur Aufklärung, zur Kommunikation und künftig auch zur Raketenabwehr eingesetzt. 161 Bei der Konzeption und Operation militärischer Aktionen unterstützen Rechner die militärische Logistik. IT-basierte Manöver ermöglichen vernetzte taktische Simulationen aller Streitkräfte an einem Computersystem. So können beispielsweise Schüsse durch Laserstrahlen simuliert werden, die Sensoren an den Einsatzfahrzeugen und Waffen aktivieren und diese gegebenenfalls als "zerstört" abstellen. Im Rahmen einer virtuellen Kriegsführung werden von den Akteuren zudem logische Bomben in Form von Computerviren, aber auch elektronische Abhör- und Überwachungstechniken sowie deren Abwehr und Maßnahmen zur Beeinflussung von Medien entwickelt und eingesetzt. Militärische Angriffe auf Gegner erfolgen dabei nicht mehr direkt, sondern seine Schwachpunkte rücken ver157 Crime Reduction: hup://www.crimereduction.gov.uk. 158 Castor Online: hup://www.polizeLniedersachsen.de/castor. 159 US Sexualstraftäterregister: hup://www.search.org/policy/nsor/offender.asp. 160

FFL eZ Check: hup://204.254.113.252.

161 US Missile Defense Agency: hup://www.acq.osd.Iilil/bmdo.

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stärkt ins Visier. 30 Staaten, darunter die USA, Russland, China, Iran, Irak, Frankreich und Israel, haben bereits Programme zur virtuellen Kriegsführung entwickelt. 162

j) Bildungs- und Kulturverwaltung

Ansatzpunkte für den Einsatz von IKT bestehen auch in der Bildungs- und Kulturverwaltung. Portale für Schüler und Studenten gehen auf die typischen Problem- und Lebenslagen der Heranwachsenden ein und bündeln ein passendes Dienstleistungsangebot von Verwaltungsseite für diese Zielgruppe, bei denen Angebote des Bildungswesens im Vordergrund stehen. 163 Viele Aus- und Weiterbildungseinrichtungen greifen bei der Vermittlung von Lerninhalten zunehmend auf die Möglichkeiten moderner Medien zurück: Beispiele sind einfaches und interaktives Fernlehren (Teleteaching) sowie Fernlernen mit computerbasiertem Training (CBT) und webbasiertem Training (WBT). Schüler und Studenten haben dadurch die Möglichkeit, jederzeit, unabhängig von Ort und Zeit, individuell mit dem Lernen zu beginnen. Videofilme, Lern- und Prüfungsmodule werden neue zentrale Lehrinstrumente. Besonders für Fernschulen und Fernuniversitäten eröffnen sich dadurch zusätzliche Möglichkeiten, um den Schülern und Studenten Lehrinhalte zu vermitteln. Durch virtuelle Hochschulen, bei denen das Lehrangebot elektronisch abrufbar ist, erhalten diese allerdings eine weitere Konkurrenz. Bildungsnetzwerke versuchen, das gesamte Bildungswesen in einem Netzwerk zu integrieren. Der Aufbau von internetbasierten Bildungsnetzwerken steht beispielsweise in Australien (Education Network Australia seit 1997), in Großbritannien (National Grid for Leaming seit 1997) und in Kanada (SchoolNet seit 1993) im Vordergrund. l64 Das Internet eignet sich auch zur Vermittlung von Lernstoff an die Pädagogen selber. Lehrer und Ausbilder können sich über das Netz austauschen, Lehrmaterial bereitstellen und abrufen sowie in Problemsituationen weiteren Rat einholen. Mit Zunahme der Vernetzung in den Schulen und der Nutzung durch die Pädagogen in den Unterrichtsfächern entsteht dadurch eine weitere wichtige Kommunikations- und Austauschplattform. 165 Darüber hinaus werden IT-Systeme zur Verwaltung von Schulen, Abendschulen, HochschuVgl. Adams 2001, S. 6 und Bendrath 1999, S. I. Deutschland: http://www.studieren-im-netz.de; USA: http://www.students.gov; http://www.kids.gov. 164 V gl. CITU 2000b, S. 77 ff. Education Network Australia: http://edna.edu.au; National Grid for Learning: http://www.ngfl.gov.uk; SchoolNet: http://www.schoolnet.ca. 165 Deutschsprachige Bildungsportale mit Angeboten für Lehrer finden sich mit dem Bildungsserver (http://www.bildungsserver.de) aus Deutschland, mit educa.ch (http://www. educa.ch) aus der Schweiz und der Virtuellen Schule (http://www.virtuelleschule.at) aus Österreich. Die bayerische Schulverwaltung hat einen eigenen Schulserver (http://www.schule. bayern.de) aufgebaut. Das European Schoolnet (http://www.eun.org) versucht diese Ansätze europaweit zu verbinden. 162

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IV. Ausgewählte Einsatzfelder und Best Practice im öffentlichen Sektor

len und sonstigen Bildungsinstituten eingesetzt. Mit ihrer Hilfe erfolgt Zeitplanung und Abrechnung von Lehreinheiten und Lehrpersonal. Des weiteren werden sie zur Betreuung und Abwicklung der Ausbildungsförderung in Form von Darlehen, Stipendien und deren Rückzahlung eingesetzt. In Deutschland wird die Rückzahlung der Ausbildungsdarlehen im Wert von 600 Millionen Euro jährlich vom Bundesverwaltungsamt digital über ein elektronisches Aktensystem verwaltet. 166 Bibliotheken bereiten ihre Buchbestände in elektronischen Katalogen auf, wodurch sich Recherchen schnell und umfassend durchführen lassen. Diese Kataloge (OPAC - Online Public Access Catalogue) lassen sich miteinander verknüpfen. Mit einer Anfrage können die Bestände gleich mehrerer Bibliotheken (Bibliotheksverbünde) durchgesehen oder ausgewertet werden. Im Idealfall lassen sich die gesuchten Werke online bei der Bibliothek ausleihen, in Buchhandlungen bestellen oder elektronisch herunterladen. 167 Im Bereich von Kultur und Sport werden ITSysteme in erster Linie zum Veranstaltungsmanagement und zum Kartenverkauf eingesetzt. Museen, Schauspie1- und Opernhäuser, Kabarett- und Kleinkunstbühnen sowie Sportstätten benötigen hausinterne Managementsysteme, in die auch eine Veranstaltungsabrechnung integriert ist. Der elektronische Ticketverkauf ermöglicht Platzreservierungen und Kartenverkäufe, Abonnementverwaltung und Kassenabrechnung unabhängig von den Öffnungszeiten der Besucherkasse. Moderne Rechnersysteme sind aber auch als Kulturforen und Kultursammlungen von Interesse, in dem auf ihnen digitale Versionen von Bildern, Gemälden und Photographien für Interessierte über das Internet zur Verfügung gestellt und diese didaktisch aufbereitet werden. Sammlungen und Ausstellungen können über eine virtuelle Plattform Kunstinteressierten zugänglich gemacht werden, ohne die Objekte einem starken Besucherandrang auszusetzen. Dies empfiehlt sich besonders für wertvolle oder zerbrechliche Exponate. Neben digitalisierten Archiven und Kunstsammlungen eignet sich dieser Ansatz auch für Wanderausstellungen, die so über das Internet einem internationalen Publikum zugänglich gemacht werden. k) Jugend-, Sozial- und Gesundheitsverwaltung In der Jugendverwaltung wird auf eine Computerunterstützung bei der Abwicklung von Jugendamtsverfahren und Jugendhilfe gesetzt. Über die reine Verwaltungsunterstützung hinaus decken sie zunehmend sozialpädagogische und planerische Aufgabenbereiche ab, um etwa Hilfeplanungsprozesse zu erleichtern oder Erfolgskontrollen durchzuführen. IT-Systeme werden auch zur Unterstützung der Verwaltung von Jugendeinrichtungen wie Kindergärten, Kindertagesstätten, SpielBundesverwaltungsamt: http://www.bva.bund.de/aufgabenJbafoeg. Der Karlsruher Virtueller Katalog (KVK: http://www.ubka.uni-karlsruhe.de/kvk.html) kann als ein Musterbeispiel für die damit verbundenen Möglichkeiten herangezogen werden. 166 167

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plätzen, Jugendzentren oder Waisenheimen sowie zur Durchführung von Jugendferienprogrammen eingesetzt. Mit der Bearbeitung, Abwicklung und Überwachung von Sozialhilfeverfahren, Wohngeldverfahren, Wohnberechtigungsverfahren und Versorgungsansprüchen bestehen weitere Einsatzbereiche in der Sozialverwaltung. Beratungs- und Betreuungsangebote im Internet zu Themen wie Drogen, Gesundheitsvorsorge, Schulden, Schwangerschaft und psychosozialen Problemen können den Bürgern in Lebenskrisen und Notlagen Hilfestellungen geben und Kontaktadressen vermitteln. Große Potentiale eröffnen sich in der Sozialversicherung. In der Arbeitsverwaltung haben elektronische Jobbörsen für Arbeitssuchende und Informationssysteme mit aktuellen Übersichten über offene Stellen und Lehrstellen eine zentrale Vermittlungsfunktion inne. 168 Gesetzliche Rentenversicherungsträger setzen in der Beratung und bei der Aufnahme von Renten- und Rehabilitationsanträgen verstärkt auf modeme Medien wie das Internet. Die Berechnung der Rentenansprüche und die regelmäßige Auszahlung von Rentenleistungen wären ohne Großrechnersysteme nicht denkbar, denn diese Verwaltungsvorgänge erfordern mittlerweile die Verarbeitung von Massendaten. 169 In Deutschland werden wie in anderen Staaten derzeit in der Gesundheitsverwaltung Ansätze zum elektronischen Arztbrief, zur elektronischen Patientenakte und zum elektronischen Rezept erörtert und vorbereitet. Mit diesen Anwendungen sollen die vielen Medienbrüche, die noch im gesamten Gesundheitswesen vorherrschen und dadurch hohe Kosten und unnötige Mehrarbeiten verursachen, überwunden werden. 170 Auch wäre eine Anbindung an Anwendungen aus der Telemedizin überlegenswert, so dass nach Abschluss der Untersuchung die Labor- und Untersuchungsergebnisse dem Arzt oder anderen Berechtigten direkt und sicher zugänglich sind. Der Einsatz von Informationstechnologien zum Management von Krankenhäusern, Sozialstationen, sozialen Diensten und Seniorenheimen fällt ebenfalls in diesen Bereich. Bürgerorientierte Gesundheitsinformationssysteme verweisen im Internet auf Notdienste, Ärzte, Krankenhäuser, Apotheken und Beratungsangebote sowie auf Erkenntnisse der Gesundheits-, Lebensmittel-, und Veterinärüberwachung. So wurde im australischen Victoria mit dem Better-Health Channel ein mehrsprachiges Gesundheitsinformationssystem entwickelt, über das auch Einwandergruppen und Minderheiten von den Behörden gezielt angesprochen werden können. 171 Bei einer drohenden Seuchengefahr wird das Internet für die Gesundheitsbehörden immer mehr zu dem Medium, über das sie die Bevölkerung direkt zur Vorsorge aufrufen und Warnung aussprechen können. Beeindruckende Beispiele finden sich etwa in einigen staatlichen Webauftritten bei der Maul- und Klauenseuche, bei der BSE-Krise und bei den Milzbrand-Anschlägen. 172 168 Herausragende Umsetzungen all dieser Ansätze können die Arbeitsverwaltungen in Deutschland (http://www.arbeitsamt.de), Kanada (http://www.hrdc-drhc.gc.ca) und Schweden (http://www.ams.se) vorweisen. Vgl. CITU 2000b, S. 93 ff. und Östberg 2001, S. 13. 169 Vgl. von Lucke 1999, S. 94 ff. 170 Vgl. Dambeck 2001, S. 104. 171 Better-Health Channel: http://www.betterhealth.vic.gov.au.

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IV. Ausgewählte Einsatzfelder und Best Practice im öffentlichen Sektor

I) Vermessungs-, Karten- und Katasterwesen Im Vermessungs-, Karten- und Katasterwesen stellt die ständige Bereitstellung digitaler Geodaten aus den Fachkatastern des Vermessungswesens für alle anderen Verwaltungsbereiche, die diese Daten für ihre Tätigkeit benötigen, nur eine der wesentlichen Verbesserungen dar. Durch multimediafähige Rechner eröffnen sich flexiblere Darstellungsmöglichkeiten. Ausgewählte Informationen mit geographischem Bezug können rasch zu neuen Karten verarbeitet werden, wobei der Planausschnitt erst im Moment der Abfrage berechnet wird und somit hochaktuell ist. Sogar eine Personalisierung von Karten, bei der sich die Nutzer die Karte nach ihren persönlichen Bedürfnissen und Anforderungen (Inhalte, Breite, Auflösung) individuell zusammenstellen, ist ohne großen Aufwand möglich. Über Hyperlinks werden multimediale Informationen standortbezogen mit einer digitalen Karte verknüpft. Die vorhandenen Datenbestände können über geographische Informationssysteme (GIS),173 Geodatenshops,174 Geo-Data-Warehouses, 175 Geo-Clearinghouses,176 Internet-Kartenserver l77 und Geoportale 178 in Verwaltungsabläufe und Verwaltungsleistungen eingebunden werden. 179 Zugleich eröffnen sich vollkommen neue, geobasierte Anwendungsfelder wie individuell zusammengestellte Stadtpläne, Routenplaner oder Suchdienste. Eine Einbindung in Planungssysteme gibt der Öffentlichkeit, den Politikern und sonstigen Entscheidungsträgern fundierte Anregungen im Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozess. Im Rahmen des 172 Maul- und Klauenseuche: DEFRA Großbritannien: hup:/!www.defra.gov.uklanimalh/ diseases/fmd. Rinderwahnsinn I BSE in der Schweiz: hUp:/!www.bvet.admin.ch/index_bse.html. Milzbrand-Anschläge - Vorbeugung durch das US-Militär: hUp:/!www.anthrax.osd.mil. 173 Bemerkenswerte Umsetzungen für Geographische Informationssysteme in der Anwendung finden sich in den Städten Milwaukee (hUp:/!www.gis.ci.mil.wi.us) und Wien (hup:/! www.wien.gv.at). 174 Mit dem Internet steht zudem für die Vermessungsverwaltung ein sehr effektiver Distributionskanal für ihre Produkte und Dienstleistungen zur Verfügung. Der Vertrieb von Geodaten, Karten, Luftbildern, Satellitenaufnahmen und Druckschriften kann durch einen Online-Shop erheblich vereinfacht werden. In digitalisierter Form lassen sich die Kartenerzeugnisse sogar elektronisch spezifizieren, zusenden und abrechnen. Online-Shop-Ansätze finden sich bei der britischen Ordnance Survey (hup:/!www.ordsvy.gov.uk) oder beim Landesvermessungsamt Baden-Württemberg (hup:/!www.lv-bw.de). 175 In Deutschland versucht das Geodatenzentrum des Deutschen Bundesamtes für Kartographie und Geodäsie ein Geodatawarehouse (http://www.geodatenzentrum.de) aufzubauen. 176 In Deutschland wird seit Sommer 2000 mit dem InGeo Information Center (http:// www.ingeoic.de) ein deutschsprachiges und international ausgerichtetes Portal für Geo-Metadaten zu einem Geo-Clearinghouse ausgebaut. 177 Eine individuelle Kartenerstellung nach den persönlichen Vorgaben des Nutzers bietet der australische Küstenatlas für Tasmanien an: hup:/!www.atlas.tas.gov.au. 178 Sogenannte Geoportale wie das kanadische GeoConnections (http://cgdi.gc.ca) oder das US-amerikanische Geography Network (hup:/!www.geographynetwork.com) bündeln sämtliche verfügbaren geographischen Informationen. 179 Vgl. Bodendorf 1999, S. 163 und Tegge 2001, S. 198 ff.

4. Verwaltung

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Katastrophenschutzes können beispielsweise bereits im Vorfeld genauere Vorhersagen zu den zu erwartenden Zerstörungen durch Naturgewalten getroffen und Evakuierungsmaßnahmen rechtzeitig befohlen werden. Auch lässt sich im Anschluss durch eine koordinierte Sammlung von geobasierten Informationen das Ausmaß von Zerstörungen schneller feststellen, so dass Hilfsrnaßnahmen gezielter vorbereitet werden können. In Bauämtern, Wasser- und Umweltbehörden erleichtern zwei- und dreidimensionale Modelle die Planungsvisualisierung (Gebäude, Stadt, Ufer, Landschaft, Flächennutzung) und das Verständnis für zu treffende Entscheidungen. Die Einbindung VOn geographischen Informationssystemen (GIS) in kommunale Planungs- und Entscheidungsprozesse, wie dies 2001 in üsnabrück 180 versucht wurde, sollte ebenfalls forciert werden. Besonders über das Internet lässt sich eine hohe und kostengünstige Verbreitung von Planungsunterlagen erreichen, an die früher nicht zu denken war. Zugleich lässt sich durch digitale Karten die Aussagekraft von Wasser- und sonstigen Umweltmessungen deutlich erhöhen. Das Land Nordrhein-Westfalen etwa bietet im Internet Umweltdaten zur Luftqualität, zur Gewässerqualität und zum Naturschutz auf Kartenbasis an. 181 m) Bauverwaltung

Eine mit anderen Behörden vernetzte Bauverwaltung kann über eine Planungsvisualisierung hinaus auch das gesamte Bauantrags- und -genehmigungs verfahren digital durchführen. Bei der Antragsaufnahme werden Unterlagen und CAD-Planungsmodelle elektronisch entgegengenommen. Durch das elektronische Bauaktensystem lassen sich Prüfungen der verschiedenen Stellen und Behörden parallel statt sequentiell durchführen. Der Wegfall von Transport- und Liegezeiten sowie das parallele Arbeiten an einem Antrag führen zu einer beachtlichen Beschleunigung der Bearbeitung, so dass sich die gesamte Durchlaufzeit drastisch senken lässt. Eine schnelle Abwicklung VOn Baugenehmigungsverfahren hat für Unternehmen wie private Bauherrn hohe wirtschaftliche Bedeutung. Erfolgreiche vollständige elektronische Umsetzungen des Baugenehmigungsverfahrens einschließlich digitaler Akten und Karten auf Basis eines Workflowmanagementssystems inklusiver GIS-Anbindung, etwa in der Stadt Salzburg mit dem Servicecenter Bauen, zeigen diese Effizienzpotentiale klar auf. 182 Weitere Anwendungsfelder für den IT-Einsatz bestehen im Anschluss an das Genehmigungsverfahren. So können bei der Bauplanungs- und Baukontrolle durch die digitale Übermittlung VOn Anzeigen des Baubeginns oder der Fertigstellung weitere Medienbrüche innerhalb der Bauaufsichtsbehörde vermieden werden. Diese elektronischen Meldeverfahren können Bauherren im Hochsauerlandkreis 180 181 182

Flächennutzungsplanung in Osnabrück: http://www.osnabrueck.de/fnp. NRW UMWELTDATEN.online: http://www.uis.murl.nrw.de. Vgl. Rauchenschwandtner 2002. Stadt Salzburg: http://www.stadt-salzburg.at.

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IV. Ausgewählte Einsatzfelder und Best Practice im öffentlichen Sektor

nutzen. 183 Ausführliche Infonnationssysteme zum Hausbau aus Verwaltungssicht helfen angehenden Bauherrn bei der Vorbereitung ihres Vorhabens. Diese Bauleitfäden weisen auf Mindestanforderungen, Verfahrens schritte, Fördennöglichkeiten und Best Practice hin und erläutern diese in verständlichen Worten. So haben beispielsweise das Land Schleswig Holstein und das österreichische Bundesland Vorarlberg im Internet eigene Infonnationsdienste für Bauherren erstellt. 184

n) Versorgungs- und Entsorgungsverwaltung

Auch in Ver- und Entsorgungsbetrieben sind GIS für ein effizientes Infrastruktunnanagement unerlässlich. Mit ihrer Hilfe können Leitungsnetze geplant, überwacht und optimiert werden. Auftretende Störungen lassen sich besser erkennen und lokalisieren. Auch die Inanspruchnahme vorhandener Kapazitäten lässt sich optimieren. Bestimmte Kraftwerke mit temporär niedrigen Erzeugungskosten können gezielt zur Energiegewinnung genutzt und bei Bedarf angefahren werden. Dank des Stromaustausches unter den Netzbetreibern können so fossile Brennstoffe durch regenerative Energiequellen eingespart sowie vorhandene Anlagen gleichmäßiger ausgelastet werden. Moderne Rechner werden auch zur Energieerzeugung eingesetzt. Sie übernehmen vielfach die Steuerung von Solar-, Wind-, Wasser-, Kohle-, Gas- und Kernkraftwerken. Jene Energieunternehmen, die zeitweise über freie Strornkapazitäten verfügen, bieten diese über Strombörsen zum Kauf an. Hinter Strombörsen stecken elektronische Handelsbörsensysteme, die über Spotmärkte, für Stunden- und Blockkontrakte bei Lieferung am nächsten Tag, und Terminmärkte, auf denen Optionsgeschäfte und Futures gehandelt werden, Anbieter und Nachfrager zusammen bringen. Anbieter können dadurch die Auslastung ihrer Kraftwerke verbessern. Abnehmer haben so die Möglichkeit, geringe Überlasten in ihrem Versorgungs gebiet zu günstigen Preisen abzudecken. In Deutschland gibt es elektronische Handelsplattfonnen für Strom in Frankfurt (EEX) und in Leipzig (LPX), die beide 2002 zu einer neuen EEX European Energy Exchange AG mit Sitz in Leipzig fusionieren werden. 185 Elektronische Abrechnungs- und Verwaltungssysteme helfen bei einer genauen Verrechnung des Strom-, Gas- und Wasserverbrauchs der Kunden. Sie überwachen zusätzlich Zahlungsein- und -ausgänge. Teilweise können die Strom-, Gas- und Wasserzähler dabei elektronisch abgelesen werden. Weitere Einsparpotentiale bietet ein elektronischer Rechnungs- und Zahlungsverkehr über das Internet. 186 183

htm.

Bauaufsicht Hochsauerlandkreis: http://www.hochsauerlandkreis.de/bauaufsichtlindex.

184 Bauen in Schleswig Holstein: http://www.bauen-sh.de; Vorarlberg: http://www.bau herrenweb.at. 185 EEX/Frankfurt: http://www.eex.de; LPX/Leipzig: http://www.lpx.de. 186 Vorbildhaft ist hier das Angebot von Pacific Gas & Electric Company: http:// www.pge.com.

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Entsorgungsunternehmen und Kläranlagen setzen auch elektronische Verwaltungs- und Abrechnungssysteme ein. Informations- und Bestelldienste im Internet zu Müllbehältern oder Abfuhren ergänzen vielfach das Dienstleistungsangebot eines Entsorgungsbetriebes. So kann beispielsweise die Abfallwirtschaft des Landkreises Böblingen ein recht vielseitiges Angebot vorweisen. 187 Funktional umfangreicher dagegen ist der Internet-Auftritt der GIB-Entsorgung des Landkreises Brake / Wesermarsch. Über einen geobasierten Abfallkalender hinaus umfasst er auch die Möglichkeit zur Online-Bestellung von Mülltonnen. 188

0) Verkehrsverwaltung

Auch in der Verkehrsverwaltung bestehen vielfältige Einsatzmöglichkeiten für moderne IKT. So können Anträge auf Erteilung einer Fahr- oder Flugerlaubnis bereits online gestellt werden. Fahr- und Flugschüler setzen zur Prüfungsvorbereitung verstärkt auch Computerprograrnme und Simulatoren. Erfolgt die theoretische Prüfung an einem Rechner, kann eine Auswertung auf Knopfdruck statt finden. 189 Für die Führerschein-, Flugschein- und Fahrverstoßregister setzt die Verkehrsverwaltung auf leistungsfähige Datenbanken. Soweit Anwendungen zur Verlängerung von Führerscheinen erforderlich sind, könnten diese auch als Online-Angebot auf die bestehenden Register gesetzt werden. 190 Größere Potentiale für Online-Lösungen bestehen bei der Kraftfahrzeugzulassung. Elektronische Anmeldungen können jederzeitig entgegen genommen werden. Elektronische Formulare übertragen bei Neuzulassungen oder Umschreibungen die aufzunehmenden Daten direkt an die Fahrzeugregister, so dass auf Medienbrüche verzichtet und die Dateneingabearbeiten überwiegend auf die Bürger oder die Autohändler verlagert werden können. Eine automatische Vorprüfung der Antragsdaten auf Plausibilität und Vollständigkeit senkt Fehlerraten, Bearbeitungszeiten und Kosten. l9l Elektronische Kennzeichenreservierungen über das Internet sind bei Bürgern beliebt, weil sie sich im Vorfeld in Ruhe ein verfügbares Autokennzeichen aussuchen und es direkt reservieren lassen können. 192 Zugleich lässt sich über diese Systeme der PublikumsverAbfallwirtschaft im Landkreis Böblingen: http://www.landkreis-boeblingen.de. GIB-Entsorgung des Landkreises Brake / Wesermarsch: http://www.gib-entsorgung.de. 189 Eine amtliche Führerscheinprüfung über das Internet wäre technisch sicherlich möglich. Dies könnte aber Betrugsversuche mit sich bringen, in dem eine dritte Person die Fragen für den Prüfling beantwortet. Praktische Führer- oder Flugscheinprüfungen sollten dagegen nicht an Simulatoren, sondern in der realen Welt, erfolgen. Allerdings könnte in Simulatoren die Reaktion auf Extremsituationen getestet werden. 190 EzGov hat einen Prototypen dazu entwickelt: http://www.ezgov.comlstate_drivers_ license.jsp. 191 Die Verkehrsverwaltung von Alaska (http://www.state.ak.us/dmv) konnte durch ihr Online-Projekt zur Kraftfalrrzeugzulassung die Transaktionskosten je Anmeldung von 7,75 USD auf 0,91 USD senken. Die Programmierung kostete 300.000 USD, so dass sich nach vier Monaten bereits die Ausgaben rentiert gemacht haben. Vgl. CITU 2000b, S. 150 f. 187 188

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IV. Ausgewählte Einsatzfelder und Best Practice im öffentlichen Sektor

kehr verringern und besser steuern, da im Idealfall nur noch ein Besuch zur Aushändigung der Unterlagen erforderlich ist. Eng mit der Verkehrsverwaltung verbunden sind Auskunftssysteme zum öffentlichen Personenverkehr. Elektronische Fahrplanauskünfte (EFA) erlauben Verbindungsabfragen im Nah- und Fernverkehr über Bus, Tram, Bahn, Schiff und Seilbahn unterschiedlichster Betreiber hinweg. Der Interessent erhält einen persönlichen Fahrplanauszug, in dem seine Fahrtroute mit Umsteigepunkten, Fahrtdauer, Fahrpreis und Stadtplanauszügen verzeichnet ist. Ein entsprechender Fahrausweis lässt sich im Idealfall sogar direkt bestellen und ausdrucken. Dies hat für den Reisenden den Vorteil, dass er sich nicht mehr separat bei mehreren Verkehrsunternehmen über seinen Reiseweg informieren und Tickets lösen muss. In Deutschland sind elektronische Fahrplanauskünfte des Nahverkehrs in erster Linie nur für bestimmte Regionen konzipiert. Allerdings erstellen sie auch Auskünfte über Landes- und Bundesgrenzen hinaus. 193 Im Fernverkehr konzentriert sich das Angebot auf Bahn- und Flugverbindungen, wobei auch hier Angebote wie das der Deutschen Bahn AG oder der Lufthansa (Opodo) über nationale Grenzen hinaus gehen. 194 Verkehrsinformations- und -überwachungs systeme sind für Straßen, Wasserwege, Schienen und den Flugverkehr äußerst wichtig geworden. Mit ihrer Hilfe lassen sich Transportstrecken optimaler nutzen. Autofahrer, Kapitäne, Lokführer und Piloten können sich im Vorfeld über Streckenführung und -nutzung, aber auch über Wetterdienste und Verkehrsdichte informieren. 195 Aktuelle.Daten aus den jeweiligen Verkehrsüberwachungssystemen sind die Grundlage für eine Verkehrssteuerung. Im Rahmen der Eisenbahn- und Flugüberwachung wird schon lange auf entsprechende Systeme gesetzt. Durch Straßenüberwachungssysteme können Unfälle oder Pannen schneller erkannt und adäquate Maßnahmen ergriffen werden. Verkehrsleitsysteme nutzen die gesammelten Daten, weisen die Autofahrer auf Unfälle, Baustellen oder sonstige Gefahren rechtzeitig hin und senken gegebenenfalls das Fahrtempo über digitale Straßenschilder. VerkehrsfIussdaten lassen sich über Satellit an die Navigationssysteme der Autofahrer weiterleiten. Erkennen sie diese Staus, empfehlen sie den Fahrern Alternativrouten. Die auf GIS aufbereiteten und 192 Das Portal Wunschkennzeichen.de (http://www.wunschkennzeichen.de) bündelt deutschlandweit die Angebote zur Online-Reservierung eines Autokennzeichens. Vorbildhaft ist die Umsetzung eines Wunschkennzeichens in Köln: http://formular.stadt-koeln.de/htmlJ frameset.htrnl. 193 Exemplarisch ist der EFA für Baden-Württemberg: http://www.efa-bw.de. 194 Deutsche Bahn AG: http://reiseauskunft.bahn.de; Lufthansa I Opodo: http://www. opodo.de. 195 Die Funktionalität entsprechender Systeme lässt sich an den folgenden Beispielen eines Fernstraßeninformationsdienstes (Bison Fute/Frankreich: http://www.bison-fute. equipement.gouv.fr), Wasserstraßeninformationsdienstes (ELWIS I Deutschland: http://www. elwis.de), eines Eisenbahninformationsdienstes (FRA I USA: http://safetydataJra.dot.gov/ officeofsafety) und eines Fluginformationsdienst (flyFAA/USA: http://www.flyJaa.gov) hinreichend aufzeigen.

4. Verwaltung

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über das Internet verfügbaren Daten helfen, Verkehrsteilnehmer auf Straßen mit zähflüssigem Verkehr oder Stauungen hinzuweisen. Durch die Bilder der Verkehrsüberwachungskameras (Webcams) können sich die Autofahrer einen besseren Eindruck über das tatsächliche Verkehrsaufkommen machen. Deutschland und die USA haben in diesem Bereich eine Vorreiterrolle eingenommen. Bemerkenswerte Umsetzungen finden sich aber auch in Singapur mit Traffic Smart oder in OntariO. 196

p) Wirtschaftsverwaltung

Im Rahmen der Wirtschaftsförderung setzt die öffentliche Verwaltung verstärkt auf elektronische Standortinformations- und -marketingsysteme, Wirtschaftsförderungssysteme, virtuelle regionale Marktplätze und Exportportale. Zur Förderung eines Wirtschaftsstandortes werden regionale Wirtschaftsinformationen wie Struktur- und Unternehmensdaten im Sinne eines regionalen Data-Warehouse aufbereitet und zum Abruf bereit gestellt. Wirtschafts- und Qualifikationsstruktur, Firmenund Behördenverzeichnisse, freie Industrie- und Gewerbeflächen, Verfügbarkeit von Immobilien und Arbeitskräften, Förderprogramme und Rahmenbedingungen sind in diesen Systemen abrufbar. Geobasierte Suchfunktionen nach potentiellen Standorten mit Übersichts- und Detailkarten erleichtern Investoren die Suche nach passenden Gewerbeflächen. 197 Die direkte Kontaktaufnahme zu Ansprechpartnern der Wirtschaftsförderung ist in diese Systeme integriert. Wirtschaftsförderungssysteme im Internet werden über die Betreuung ansiedlungswilliger Unternehmen hinaus auch zur Existenzgründerbetreuung und -beratung eingesetzt. 198 Information und Unterstützung bei der Erstellung von Geschäftsplänen, der Beantragung staatlicher Hilfen, der Knüpfung wirtschaftlicher Kontakte und der Anwerbung von qualifizierten Mitarbeitern werden dankbar entgegengenommen. 199 Zum Teil wird auch der Aufbau von virtuellen regionalen Marktplätze forciert. Das Spektrum erstreckt sich von Branchenverzeichnissen über Shopsysteme bis hin zu elektronischen Handelsplauformen, auf denen Anbieter und Nachfrager miteinander ver196 Traffk Smart: http://traffic.smart.lta.gov.sg; Ontario: hup:/!www.mto.gov.on.ca/englishl traveller. 197 Lediglich regionale Suchfunktionen bieten der Flächenatlas Emscher-Lippe (hup:/! www.gis-ela.de/fatlas) und das Standortinformationssystem Rhein-Sieg (hup:/!www.sisbra. de). Ein vergleichbares Angebot für ganz Deutschland soll über die Datenbank Standortpool (hup:/!www.standortpool.de) aufgebaut werden. 198 Informationen und Dienstleistungen rund um die Wirtschaftsförderung werden sowohl vom Bund (USA: hup:/!www.business.gov), den Ländern/Regionen (Hongkong: hup:/! www.business.gov.hk) wie Kommunen (Mülheim / Ruhr: hup:/!www.muelheim-ruhr.de/ muelheim-business) angeboten. Die erwähnten Angebote sind äußerst umfangreich und verweisen auch auf andere Datenbanken. 199 Hessen etwa betreibt ein Portal zur Existenzgründung: hup:/!www.existenzgruendunghessen.de.

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IV. Ausgewählte Einsatzfelder und Best Practice im öffentlichen Sektor

handeln und Geschäfte abschließen. In Deutschland haben sich vor allem die Bundesländer Bayern (Virtuelle Marktplatz Bayern) und das Saarland (MySaar) für den Aufbau von virtuellen Marktplätzen mit Handelsplattformen eingesetzt. 2oo Nationalstaaten ergänzen diese Angebote gerne um Portale mit Informationen zur Förderung des internationalen Handels, indern Hinweise über Formalitäten, Abläufe, Ansprechpartner und Finanzierungshilfen bereit gestellt werden?OI Mit dem Internet eröffnen sich für statistische Ämter und die Wirtschaftsverwaltung neue Vertriebswege. So können statistische Meldungen, die in regelmäßigen Abständen von den Unternehmen an die statistischen Ämter zu melden sind, elektronisch viel einfacher aufgenommen und weiterverarbeitet werden. Ein onlinegestütztes Meldeverfahren vermeidet Medienbrüche und beschleunigt den gesamten Erfassungsvorgang. Das deutsche statistische Bundesamt setzt beispielsweise bei der Erhebung der Intrahandelsstatistik bereits auf eine Online-Meldung über das Internet. 202 Da statistische Daten von verschiedenen Stellen ausgewertet und aufbereitet werden, empfiehlt sich auch hier für eine nutzerfreundliche Zusammenstellung der Portalansatz. Unabhängig von Behörde und Ebene erhält der Interessent über das Portal den direkten Zugriff auf alle statistischen Ergebnisse. Ein sequentielles Suchen in den verschiedenen nationalen oder regionalen Angeboten von Ämtern und Ministerien wird dadurch obsolet. In den USA wurde mit FedStats.gov203 ein solches Statistik-Portal geschaffen, um allein auf US-Bundesebene die Statistiken von über 70 Behörden zu bündeln. Der Portalansatz findet übrigens auch bei der Gewerbeaufsicht,204 rund um Fördermaßnahmen, 205 im Patentwesen206 und beim Verbraucherschutz 207 mehr und mehr Anklang. Virtuelle Marktplatz Bayern: http://www.baynet.de; MySaar: http://www.mysaar.com. Da der Export nationaler Produkte von vielen Staaten gewünscht und unterstützt wird, ist es nicht überraschend, dass in Australien (Austrade Online: http://www.export.gov.au). Deutschland (iXPOS: http://www.ixpos.de). Kanada (Exportsource: http://exportsource. gc.ca) oder den USA (Exports.gov: http://www.exports.gov und TradeNet: http://www.trade net.gov) mit staatlicher Hilfe sehr umfangreiche Exportportale speziell für exportierende Unternehmen aufgebaut wurden. 202 Intrahandelsstatistik des deutschen statistischen Bundesamtes: http://w3stat.statistikbund.de. 203 FedStats.gov: http://www.fedstats.gov. 204 Gewerbeinforrnationssysteme bereiten Fragen, Vorlagen und Vorschriften für Unternehmen auf. Hierzu zählen Employers (http://www.employers.gov) oder der BEP (http:// www.business.gov.au). 205 In den USA etwa hat das Repräsentantenhaus eine Web seite mit Verweisen auf alle Förderrnaßnahmen zusammengestellt: http://www.house.gov/ffr/Grants_Other.htm. 206 Das Deutsche Patent- und Markenamt (http://www.dpma.de) bietet über sein Angebot den Zugriff auf mehrere Patentdatenbanken wie etwa DEPATIS (http://www.depatisnet.de). 207 Da über das Internet viele Verbraucher direkt angesprochen werden können, setzen vor allem die BundesverwaItungen wie in Australien (http://www.consumer.gov.au). Großbritannien (http://www.consumer.gov.uk) oder den USA (http://www.consumer.gov) auf dieses Medium. 200 201

5. Justizwesen

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Darüber hinaus bestehen weitere Einsatzpotentiale in den Verwaltungsbereichen, in denen der Staat wirtschaftlich tätig ist. Staatlich betriebene Casinos, Spielbanken und Lotteriegesellschaften etwa möchten Glückspiel auch über das Internet anbieten, weil sich darüber weitere Einnahmequellen erschließen lassen. Noch verhindern gesetzliche Regelungen die Errichtung von Online-Spielbanken für staatliche Anbieter. Hohe Gewinnaussichten haben schon recht viele private Anbieter mit und ohne offiziellen Lizenzen angelockt, so dass auch Staaten ihren Casinos diese Einnahmemöglichkeiten bald erschließen werden. Die Spielbank Hamburg bereitet ein Engagement im Internet vor, das vorher allerdings noch vom Finanzamt geprüft werden muss. Über das Internet stehen staatliche Spielbanken in direkter Konkurrenz zu anderen Kasinobetreibern weltweit. Dies erfordert neue Geschäftsstrategien. 208 Ein weiterer Aktivitätsbereich sind öffentliche Rundfunk- und Fernsehsender; die ihre digitalen Programmformate mit Streaming-Angeboten auch über das Internet zum Abruf bereit stellen können. Vorhandene Sendearchive lassen sich zudem in Audio- und Video-On-Demand-Angebote überführen. Zusatzinformationen im Internet ergänzen das Sendeprogramm. Vielfach haben öffentliche Sendeanstalten ihr Serviceangebot zu Nachrichten- und Informationsportalen ausgebaut. Die deutschen Landessendeanstalten wie etwa der ARD zeigen in diese Richtung schon länger ein großes Engagement. Mit Angeboten von Radio- und Fernsehsendern wie Fernseh- und Nachrichtensendungen haben sie einflussreiche und nachgefragte Angebote geschaffen, die bedeutend und vorbildhaft für die Gestaltung und Nutzung des Internet in Deutschland geworden sind. 209

5. Justizwesen Informations- und Kommunikationstechnologien helfen bei der Modernisierung des Justizwesens auf vielfältige Weise. Durch einen gezielten Einsatz lassen sich Justizverfahren bedeutend effizienter gestalten und deren Transparenz deutlich erhöhen. Die größten Einsatzpotentiale für elektronische Anwendungen liegen in der Bildung von Justiznetzwerken, im Gerichtswesen und in den angeschlossenen Justizbehörden. Zu den attraktivsten Anwendungsfeldern zählen Justizporta1e, die elektronische Bereitstellung von Rechtsquellen sowie der Zugriff auf gerichtlich geführte Register wie das Grundbuch oder das Handelsregister. Mit Hilfe von lustiznetzwerken wird ein virtuelles Justiz- und Kriminalinformationssystem aufgebaut, über das alle in und mit der Justizverwaltung arbeitenden Beschäftigten Daten elektronisch austauschen können. Eine ausgewählte VernetVgJ. Borehers 2001, S. 86 ff. Spielbank Harnburg: hup://www.spielbank-hanoburg.de. ARD-Radio: hup://www.swr3.de; ARD-Femsehen: http://www.ard.de, http://www. tagesschau.de. 208

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IV. Ausgewählte Einsatzfelder und Best Practice im öffentlichen Sektor

Gerichtswesen

Richter Staatsanwälte Justizbehörden

Justiznetzwerke

Justizwesen Handelsregister

Justizportale Grundbuch

Rechtsquellen

Abbildung 13: Einsatzfelder für E-Government im Justizwesen

zung der Infonnationssysteme und Datenbanken von Polizei, Grenzschutz, Staatsanwaltschaften, Anwälten, Notaren, Richtern, Gerichtsverwaltungen, lustizanstalten und Bewährungshelfern macht aus ablauforganisatorischer Sicht durchaus Sinn. Verfahren können durch den Wegfall von Liege- und Transportzeiten beschleunigt werden. Der Verzicht auf Medienbruche im Verfahrens ablauf und die schnelle Zugriffsmöglichkeit auf freigegebene Akten anderer Behörden sprechen für ein solches System. Durch die Sammlung sämtlicher Materialien in einer elektronischen Akte kann sichergestellt werden, dass wirklich aktuelle, zutreffende und vollständige Infonnationen allen Strafverfolgungsbehörden zur Verfügung stehen. Individuelle Entscheidungen von Polizisten, Richtern und Bewährungshelfern fundieren damit auf einer treffenderen Grundlage. lustiznetzwerke eröffnen zugleich Chancen zur Bildung von justizübergreifenden Wertschöpfungsketten, in dem Rechtsanwälte oder Strafverfolgungsbehörden enger in die lustizverfahren eingebunden werden können. 2 !O In den USA befassen sich die lustizverwaltungen in vielen Staaten mit dem Aufbau von lustiznetzwerken: Führend sind die amerikanischen Bundesstaaten Colorado (Colorado Integrated Criminal lustice Infonnation System), North Carolina (Criminal lustice Infonnation Network) und Pennsylvannia (Justice Network).211 210 Bei dieser Konzeption sind datenschutzrechtliche Aspekte zu berücksichtigen, damit nicht mit einem solchen System das Fundament für einen "totalen" Überwachungsstaat gelegt werden. Datenschutz- und Datensicherheitsaspekte spielen daher eine wesentliche Rolle bei der Konzeption. Eine Strafverfolgung darf durch die Weitergabe von Unterlagen nicht gefährdet werden. Zudem ist eine Einbindung der Rechtsanwälte in Iustizverfahren nicht unbedingt immer gewollt.

5. Justizwesen

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Die amerikanische Bundesregierung fördert diese Ansätze im Rahmen des Global Iustice Information Network Projektes. 212 Parallel dazu hat sich die National Association for Iustice Information System gebildet, die mit dem National Consortium for Iustice Information and Statistics zusammenarbeitet. 213 Ähnliche Vorhaben werden auch in Kanada (Ontario Integrated Iustice Project), Österreich (Elektronischer Rechtsverkehr - ERV) und Singapur (Integrated Criminal Iustice System ICIS) verfolgt. Auch im Informationszeitalter muss das Recht die Schwächeren schützen und ihnen effizient zu ihrem Recht verhelfen. Diesem Ziel dient der Einsatz der modernen elektronischen Medien im Gerichtswesen. 214 Der Aufbau von Informationssystemen über Gerichte ist ein erster Schritt. Über das Internet abrufbare Informationen zu Organisation, Richtern, Sitzungsterminen, Ansprechstellen, Zulassungen, Zwangsversteigerungen,215 Bibliotheken und Bearbeitungsstatistiken sind ebenso wertvoll wie der Zugriff auf die verkündeten Entscheidungen (Urteile) im Volltext. 216 Der Zugriff für Berechtigte auf Gerichtsakten laufender Verfahren unter Wahrung der richterlichen Unabhängigkeit und ihre Weiterleitung an höhere Instanzen sind weitere Ausbaustufen. Dies erhöht die Transparenz juristischer Prozesse. In der Gerichtsorganisation ergeben sich Einsatzpotentiale für Informationstechnologien bei der Unterstützung eines Richters oder Staatsanwalts an seinem Arbeitsplatz. So wird der elektronische Zugriff für Richter auf die aktuellsten Entscheidungen und Kommentare ungewollt divergierende Gerichtsentscheidungen verhindern können. Von Nutzen sind sie auch bei der Abwicklung von Schiedsangelegenheiten, 217 Gerichtsverfahren, Vollstreckungs- und Beitreibungsverfahren 218 211 Colorado Integrated Crirninal Justice Information System: http://www.state.co.us/gov_ dir/cicjis. North Carolina Crirninal Justice Information Network: http://www.cjin.jus.state.nc.us. Pennsylvannia Justice Network Jnet: http://www.pajnet.state.pa.us. 212 Global Justice Information Network Projekt: http://www.it.ojp.gov/global. 213 National Association for Justice Information System: http://www.najis.org. National Consortium for Justice Information and Statistics: http://www.search.org/integration. 214 Ein Überblick zur Anwendung moderner Technologien im Zivilprozess und anderen Verfahren wurde im Rahmen eines Grotius-Projektes (http://ruessmann.jura.uni-sb.de/grotius) erstellt. 215 Für Zwangsversteigerungen eröffnen sich durch elektronische Ankündigungen (ZVG für Nordrhein-Westfalen: http://www.zvg.nrw.de) und künftig auch elektronische Auktionssysteme im Internet neuartige Distributionskanäle. 216 Dabei müssen die geltenden Grundsätze der Anonyrnisierung von Urteilen berücksichtigt werden. 217 Zur außergerichtlichen Einigung von Verbrauchern mit Anbietern von Waren hat die Europäische Union im Oktober 2001 das European Extra-Judical Network (EEJ-net: http:// www.eej-net.org.uk) eingerichtet. Das FlN-NET (http://finnet.jrc.it) ist ein vergleichbares Beschwerdenetzwerk für den europäischen Finanzsektor. 218 Große Erleichterungen bringt hier die automatisierte Abwicklung von Mahnverfahren, die auch in vielen Bundesländern Einzug hält. In Neuseeland hat mit Fines Online (http:// www.fines.govt.nz) die InkassosteIle der Justizverwaltung eine Plattform geschaffen, die

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IV. Ausgewählte Einsatzfelder und Best Practice im öffentlichen Sektor

sowie Adoptionsverfahren. Besonders der Einsatz im Schriftverkehr zwischen Gerichtsverwaltung, Richter, Staatsanwaltschaft, Rechtsanwälten und der Gerichtskasse kann durch elektronische Lösungen den Verwaltungsaufwand erheblich reduzieren. In Deutschland werden schon länger Systeme zur Automationsunterstützung von Gerichten (wie MEGA, EUREKA, SUUS oder Hades), Staatsanwaltschaften (wie MESTA, CUST oder SUUS-STRAF-StA) und Gerichtskassen eingesetzt. In Österreich wurde bereits 1990 der elektronische Rechtsverkehr der Rechtsanwälte und Notare mit den Gerichten gleichberechtigt neben dem Papier als Kommunikationsmittel mit den Parteien in die Verfahrensordnung eingeführt. Der elektronische Rechtsverkehr ermöglicht die elektronische Übermittlung der Eingaben der Parteien an das Gericht und die automatische Übernahme der Verfahrensdaten in die "Verfahrensautomation Justiz". Seit Juli 1999 ist der elektronische Rückverkehr ebenfalls möglich. Parteienvertretern, die sich des elektronischen Rechtsverkehrs bedienen, können vollstreckbare Zahlungsbefehle oder auch Ladungen über elektronische Datennetze zugestellt werden. 219 Videokonferenzen in Gerichtsverhandlungen unterstützen den Opferschutz. Zeugen und Opfer können ihre Aussagen vor Gericht machen, ohne selbst im Gerichtssaal physisch anwesend sein zu müssen. Ihnen sollte so das zusätzliche Trauma eines Gerichtsprozesses erspart bleiben. Auch bei der Vernehmung von Personen im In- und Ausland können die entscheidenden Richter oder Staatsanwälte einen unmittelbaren Eindruck gewinnen, statt dass auf Schilderungen von betrauten Stellen zurückgegriffen werden muss?20 Einsatzmöglichkeiten für modeme Informations- und Kommunikationssysteme bestehen auch in den an das Gerichtswesen angeschlossenen lustizbehörden. In Untersuchungshaftanstalten, im Strafvollzug und bei der Bewährungshilfe dienen die dortigen Informationssysteme als Grundlage zum Vollzug von Verwahrungsmaßnahmen, Haftstrafen und Bewährungsfristen. Diese Systeme verwalten die Stammdaten der Gesetzesbrecher und weisen die Behörde auf den Ablauf von Haftzeiten oder Bewährungsfristen hin. Ein elektronischer Austausch der Akten mit den Gerichtsinformationssystemen vereinfacht die Kommunikation für beide Seiten. Andere Systeme unterstützen das Management der Haftanstalten. Im Strafvollzug wird zunehmend auch über den Einsatz elektronischer Hilfsmittel nachgedacht. 221 Neben dem Einsatz elektronischer Mittel in Vollzugsanstalten wurden in Möglichkeiten zur Bezahlung von Strafmandaten wegen Geschwindigkeitsübertretungen und Falschparken anbietet. Eine sofortige elektronische Bezahlung über Kreditkarte gehört dabei zum Standard. Auf den angeschlossenen Webseiten wird das gesamte Einzugsverfahren bis zur Pfändung durch den Gerichtsvollzieher für die Bürger ausführlich und mit Bildern verständlich erklärt. 219 Elektronischer Rechtsverkehr (ERV): http://www.datakom.atlerv. 220 Die Justizverwaltung von Singapur hatte im Rahmen der Court Vision 21 (CTV 21) einen Showraum für IT-Produkte und Anwendungen im Gerichtswesen zusammengestellt. 221 In einigen amerikanischen Kinofilmen (etwa Deadlock - USA 1991) wurden in die Handlungsstränge Zukunftsszenarien solcher High-Tech-Gefängnisse eingebaut, mit denen

5. Justizwesen

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den vergangenen Jahren auch Formen eines elektronisch überwachten Hausarrestes durchdiskutiert. Baden-Württemberg stellte entsprechende Überlegungen im Jahr 2000 wieder ein. Das Justizministerium in Hessen verfolgt diese Ansätze aber weiter. Anbieter des Systems SMART222 bieten eine elektronische Überwachung von Delinquenten durch GPS. Die Kosten für ein solches System lägen nur bei 15 USD / Tag, während in einem Gefängnis mit 55 USD / Tag zu rechnen sei. Weitere Vorteile werden in der einfachen Überwachung der Behörden über computererstellte GPS-Karten, in der Einführung von Erlaubnis- und Verbotszonen, in der Benachrichtigung des Straftäter, falls er diese verlässt oder betritt, und in einer effizienteren Überwachung der Durchführung von Gerichtsbeschlüssen gesehen. ]ustizportale verweisen auf Informationen und Dienstleistungen aus dem Justizwesen und der in ihrem Zuständigkeitsbereich angesiedelten Programme. Sie bündeln das auf verschiedenen Rechnern gesammelte Wissen und erschließen dieses sowohl für ein Fachpublikum wie die breite Öffentlichkeit. Klassische juristische Hauptportale der Justizverwaltung finden sich in Australien (Australian Law Online), in Frankreich (Legifrance) oder in den Niederlanden (Rechtspraak).223 Die Sammlungen können dabei rund um das Rechtssystem, um Verfahren, um bestimmte Zielgruppen wie Richter, Anwälte, Kläger, Beklagte oder Opfer sowie um örtliche oder sachliche Zuständigkeiten der Gerichte erfolgen. Das Portal erschließt die Informationssysteme der Gerichtsverwaltungen und ergänzt diese um die Bestände der Justizrninisterien, der Rechtsbibliotheken und Urteilssammlungen. Hier sollten auch Examensergebnisse, Gerichtsformulare, Informationen zu Geschworenenverfahren, zu den Rechten und Pflichten, zur Verbrechensvorsorge und zur Zahlung an die Gerichtskasse bereit stehen. Eine solche Zusammenstellung vereinfacht die Suche nach gewünschten Informationen und verbessert das Verständnis für die Materie Justiz.z 24 Unter der Vielzahl der von Gerichten, Staatsanwaltschaften und Notariaten gepflegten Registern, die ebenfalls über ein solches Portal erschlossen werden sollten, zählen neben Grundbüchern und Handelsregistern auch Rechtsquellen und Rechtsdatenbanken. Eine Sammlung der gültigen Gesetze und Verordnungen aller Ebenen wie der Urteile und sonstiger richterlicher Entscheidungen wäre von Vorteil. Suchmaschinen erleichtern die zeitraum-, instanzen-, oder aktenzeichenbezoein breites Publikum auf negative Auswüchse dieser Technologieentwicklung hingewiesen werden soll. 222 SMART (Satellite Monitoring and Remote Tracking System): hup://www.ptm.comJ smartmain.htm. 223 Australian Law Online: hup://www.law.gov.au; Legifrance: hup://www.legifrance. gouv.fr; Rechtspraak: hup://www.rechtspraak.nl. 224 Das Themenspektrum der Justiz wird besonders für Laien durch Justizportale wie etwa durch "Law & Justice" (New South Wales: hup://www.search.nsw.gov.aullaw.asp). "SelfHelp-Center" (Kalifomien: hup://www.courtinfo.ca.gov/se1fhe1p) oder durch das mehrsprachige "Just Ask" (Großbritannien: hup://www.justask.org.uk) schnell und verständlich erschlossen. 8*

116

IV. Ausgewählte Einsatzfelder und Best Practice im öffentlichen Sektor

gene Suche nach Urteilen. Aussagekräftige Ergebnislisten beinhalten Leitsätze und detaillierte Ausführungen zu den Entscheidungen. Beispielsweise stellt das Rechtsinfonnationssystem der Österreichischen Republik Gesetzessammlungen von Bund und Ländern sowie Judikaturdokumentationen zum Abruf bereit. 225 In Deutschland gibt es zwar einige Ansätze zum kostenlosen Abruf von elektronischen Gesetzsammlungen, doch stehen die juristischen Verlage aus wirtschaftlichen Erwägungen nicht hinter einem solchen Vertriebsmodell. Mit finanzieller Unterstützung der deutschen Bundesregierung wurde mit Juris eine kostenpflichtige Datenbank mit CD-ROM-Version aufgebaut, die sich mittlerweile einer weiten Verbreitung unter Juristen erfreut. 226 Zu den bei den Gerichten vorgehaltenen Registern gehören auch die Grundstückskataster. Diese basieren auf Grundstücksverzeichnissen wie den Liegenschaftskatastern und beinhalten Grundbücher, in denen Infonnationen über die Eigentümer und die rechtlichen Verhältnisse enthalten sind. In Deutschland werden Grundbücher von den Grundbuchämtern bei den Amtsgerichten geführt. Eine Digitalisierung dieser Register eröffnet neben der Chance eines vollkommen elektronisch abzuwickelnden Immobilienmarkts auch Platz für die Neugestaltung von Anwendungen in anderen Verwaltungsbereichen. Dazu zählen etwa die Grundsteuererhebung, die Bau- und Umweltverwaltung oder die Stadt- und Regionalplanung. Elektronische Grundbücher und die auf ihnen basierenden Anwendungen beschleunigen den Rechtsverkehr im Grundbuchverfahren und vereinfachen Grundbucheintragungen. Sie erlauben Interessenten wie Behörden, Notaren, Ingenieuren, Banken und Bausparkassen jederzeit eine Recherche vom Arbeitsplatz aus, ohne dass diese persönlich beim Grundbuchamt zur Einsichtnahme erscheinen müssen. Dies entlastet wiederum die Gerichte. In Österreich ist das elektronische Grundbuch bereits seit 1999 über das Internet vollständig abrufbar. 227 In Deutschland, wo die Bundesländer für die Umstellung verantwortlich sind, soll dieser Umsetzungsstand bis 2010 erreicht werden. Bayern und Sachsen hatten bereits 1995 mit der Einführung des elektronischen Grundbuchs begonnen. Neben Baden-Württemberg haben sich im Jahr 2000 Hessen, Niedersachsen, das Saarland, SchleswigHolstein und Thüringen, im Jahr 2001 Brandenburg und Rheinland-Pfalz für die Einführung des elektronischen Grundbuchs entschlossen. So konnte bereits die Umstellung bei einigen Amtsgerichten, etwa in Elmshorn oder Mainz, abgeschlossen werden. Nach Abschluss der Digitalisierung werden die bisher genutzten Papiergrundbücher geschlossen?28

at.

225

Rechtsinformationssystem der Österreichischen Republik (RIS): http://www.ris.bka.gv.

Juris: http://www.juris-online.de. Elektronisches Grundbuch in Österreich: http://www.justiz.gv.atldb~rundbuch. 228 Elektronisches Grundbuch in Baden-Württemberg: http://www.elektronisches-grund buch.de. 226 227

5. Justizwesen

117

Grundbuchführende Notariate benötigen zusätzlich Notariatsinfonnationssysterne, über die sie ihre Akten- und Beteiligtenverwaltung, die Tennin-, Fristenund Vorlagenverwaltung und die Urkundenverwaltung,229 aber auch Kostenregister, Anderkontenverwaltung, Buchhaltung, Kreditorensystem und ihre persönliche Büroverwaltung steuern können. Vergleichbare Einsparmöglichkeiten ergeben sich durch einen elektronischen Zugriff auf das Handelsregister, dem gerichtlichen Verzeichnis aller Verlautbarungen und Bekanntmachungen von Unternehmen. Mit Hilfe einer elektronischen Datenbank könnten Neueintragungen, Änderungen, Zusätze, Löschungen, Mitteilungen über Insolvenzen, Ausgleiche und Konkurse sowie Gläubigeraufforderungen weltweit publik gemacht und jederzeit abgerufen werden. Elektronische Abfragen umfassen im Idealfall sämtliche Handelsregister eines Staates und können in die Führungsinfonnationssysteme der Unternehmen integriert werden. Das nationale Handelsregister (Finnenbuch) wurde von der österreichischen lustizverwaltung bereits voll digitalisiert. Kostenpflichtige Abfragen sind seit 1999 über das Internet möglich. 23o Der Zugriff auf das Ediktsbuch mit der Insolvenzdatei ist jedoch für alle Interessenten kostenlos?3! In Deutschland sind dagegen die Handelsregister online noch nicht zugänglich. Die Umstellung auf die elektronische Registerführung ist bis April 2001 gerade einmal bei einem Prozent der 420 deutschen Registergerichte gelungen. Seit 1993 besteht zwar die gesetzliche Möglichkeit, das Handelsregister "in maschineller Fonn als automatisierte Datei" zu führen. Die Digitalisierung der von den Landesjustizverwaltungen betreuten Handelsregister kommt aber nur schleppend voran. Bis Dezember 2001 konnten erst sieben deutsche Amtsgerichte im Echtbetrieb auf ein elektronisches Handelsregister unter der Software RegisSTAR umsteigen. Das Interesse auf Seiten der lustizverwaltung war lange Zeit gering, zumal eine Übertragung auf die Industrie- und Handelskammern diskutiert wurde. Wegen der Zersplitterung der Register, ihrer Papierstruktur und des wenig nutzerfreundlichen Zugangs und der strikten staatlichen Abrufgenehmigung spielt das Handelsregister in Deutschland im modemen Geschäftsverkehr kaum eine Rolle. Auf Grund dieses Missstandes werten private Wirtschaftsinfonnationsdienste sämtliche Veröffentlichungen der Gerichte aus und pflegen damit die Datensätze in ihren eigenen Datenbank, die sie dann Unternehmen kostenpflichtig anbieten. Zugang zu anderen Registrierdokumenten erhalten sie nicht. Das 2001 verkündete Bundesgesetz über elektronische Register und lustizkosten für Telekommunikation soll den Online-Abruf aus maschinell geführten Handelsregistern erleichtern und die Gebühren für den Datenabruf regeln. Allerdings wird 229 Ein elektronisches Urkundenarchiv für notarielle Urkunden wird in Österreich mit CyberDOC (http://www.cyberdoc.at) im Auftrag der österreichischen Notarkammer betrieben. Alle 435 Notare Österreichs sind bereits an dieses System angeschlossen, das weiter ausgebaut werden soll. 230 Vgl. Aichholzer / Schmutzer 1999, S. 112. Firmenbuch: http://www.justiz.gv.atldb_ firmenbuch. 231 Ediktsbuch (Österreich): http://www.edikte.justiz.gv.at.

118

IV. Ausgewählte Einsatzfelder und Best Practice im öffentlichen Sektor

nur der Zugriff auf Eintragungen im Handelsregister freigegeben, nicht jedoch die Inhalte eingereichter Dokumente wie Satzungen, Konzernverträge, Gesellschafterlisten oder Jahresabschlüsse. Auch eine Beschleunigung der Digitalisierung der Handelsregister ist durch das Gesetz nicht zu erwarten. 232 Eine konsequente Umsetzung all dieser Potentiale setzt eine großangelegte Digitalisierung des Justizwesens (E-Justice) voraus, für die politische Unterstützung und eine ausreichende staatliche Finanzierung wesentliche Voraussetzungen sind. Ambitionierte Vorhaben zur Justizreform auf Grundlage moderner Informationstechnologie werden gegenwärtig besonders in Großbritannien (Modernising Justice/Civil.Justice.2000), Singapur (Court Vision 21) und den USA (Programme des Office of Justice Program) politisch wie finanziell gefördert. In Deutschland gewinnt das Thema erst allmählich auf Bundes- und Landesebene an Bedeutung.

232

Vgl. Noack 2001, S. 6. RegisSTAR: hup://www.ggrz-hagen.nrw.de/regisstar.htm.

v. Staatliche Aktionsprogramme 1. Verwaltungsmodernisierung und ihre Alternativen Die im letzten Kapitel zusammengetragene Sammlung an Einsatzpotentialen im öffentlichen Sektor unterstreicht die Bedeutung moderner IKT für das Regieren und Verwalten im Informationszeitalter. E-Government bewirkt dabei einen weiteren Schub zur Verwaltungsmodernisierung. Wesentliche Strukturelemente werden in Frage gestellt. Durch die neuen technischen Möglichkeiten können erheblich einfacher substantielle Veränderungen in der öffentlichen Verwaltung vorbereitet und durchgeführt werden. Dieser Schub ist angesichts neuer Herausforderungen wie der Informationsgesellschaft, der Globalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft sowie den Struktur- und Finanzkrisen auch dringend erforderlich, um die Leistungsfähigkeit von Staat und Verwaltung zu bewahren und zu stärken. I Passen Politik und Verwaltung ihre Strukturen und Aufgaben nicht an diese Entwicklungen an, werden sie ihre Steuerungskraft über Gesellschaft und Wirtschaft weiter verlieren. Derzeit hängt ihre Autorität von vier zentralen Faktoren ab: Dies sind Gesetze und Verordnungen, mit denen sie ein bestimmtes Verhalten der Bürger und Unternehmen erzwingen. Zweitens stehen ihnen finanzielle Mittel zur Verfügung, die sie für den eigenen Organisationsaufbau und zur Unterstützung und Förderung von Bürgern, der Wirtschaft und des dritten Sektors einsetzen. Drittens verfügen sie über in Fachorganisationen verteilte Verwaltungsmitarbeiter, die in der Lage sind, soziale Probleme anzugehen. Und viertens haben sie eine zentrale Position im sozialen Netzwerk inne. Die Bürger versorgen den Staat unentgeltlich mit Informationen und schenken gleichzeitig den Mitteilungen der Staatsapparate besondere Aufmerksamkeit. 2 Orientiert sich die Gesellschaft zunehmend am Internet, verliert ein nicht am Internet teilnehmender Staat an Bedeutung. Seine zentrale Position im sozialen Netzwerk nimmt ab. Wichtige Entscheidungen, die Gesellschaft und Wirtschaft prägen, werden wohlmöglich von anderen Kreisen getroffen. Ragen Regierung und Verwaltung nicht mehr aus den Informationsnetzen einer Gesellschaft hervor, könnte der Staat seine breite Unterstützung verlieren. Bevölkerung und Unternehmen würden dann versuchen, die staatliche Autorität zu umgehen. Dies gefährdet, wie die Beispiele Steuerflucht, Schwarzarbeit und Schwarzmarkt zeigen, aber die finanzielle Basis für staatliche Aktivitäten. Die Autorität des Staates wäre dann nur noch durch kostenintensivere Maßnahmen wie Zwang und Kon1 2

Vgl. GI/VDE 2000. S. 6 ff. Vgl. NAO 1999, S. 1 f.

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v. Staatliche Aktionsprogramme

trolle aufrecht zu erhalten. Politikgestaltung, insbesondere unter sozialen Gesichtspunkten, würde dadurch immer schwieriger werden. 3 E-Government wie E-Governance gehören deswegen in allen Ebenen auf die politische Tagesordnung. Mit Beschleunigungen, Qualitäts- und Serviceverbesserungen, Organisationsverbesserungen und Kostensenkungspotentialen sprechen zahlreiche Gründe für eine Verwaltungsmodernisierung durch E-Government. Somit ist ein schnelles Handeln auf Verwaltungs seite erforderlich. Vorhandene Chancen lassen sich nur dann voll ausnutzen, wenn potentielle Risiken4 und auftretende Probleme erkannt und behoben werden sowie ein passendes strategisches Konzept zur Umsetzung in einer Behörde oder Gebietskörperschaft ausgearbeitet wird. 5 Kritisch muss dennoch hinterfragt werden, ob ernsthafte Alternativen zu E-Government bestehen oder gar auf seinen Einsatz verzichtet werden kann. Für die Abwicklung geschäftlicher Prozesse in oder zwischen Regierung und öffentlicher Verwaltung sowie mit Wirtschaft und Bevölkerung kommen als Alternativen herkömmliche Informations- und Kommunikationsmittel (Schrift, Stimme, Zeichen, Bild, Gestik) oder klassische Medien (persönliche Gespräche, Ferngespräche, Fembriefe, Papier, Briefe oder Pakete) in Betracht. Modeme IKT beherrschen deren Kommunikationsmöglichkeiten mit Blick auf Zeit, Reichweite, Komfort, Organisationspotential und Kosten weitaus effizienter. Gerade aus wirtschaftlichen Erwägungen heraus stellen klassische Medien langfristig keine realistische Alternative mehr dar. Dies gilt insbesondere für die Massenanwendungen der öffentlichen Verwaltung. Klassische Medien werden gleichwohl weiterhin dort eingesetzt, wo sie noch immer einen Mehrwert gegenüber anderen Medien versprechen, beispielsweise im persönlichen Gespräch. Die extreme Alternative eines Verzichts auf E-Government, gleichbedeutend mit einem Verzicht auf alle elektronische Anwendungen, der völligen Rückkehr zum Papier als Medium für sämtliche Entscheidungsgrundlagen und der manuellen Berechnung von staatlichen Einnahmen (Steuern, Sozialabgaben, Zölle) und Ausgaben (Unterstützungshilfen, Ausgleichszahlungen, Kindergeld, Renten) wäre keinesfalls mehr praktikabel. Zu sehr hängen die modemen Sozial- und Umverteilungssysteme von der elektronischen Datenverarbeitung ab. Ohne ihre Unterstützung wäre der modeme Wohlfahrtsstaat derart nicht organisierbar. Eine öffentliche Verwaltung ohne elektronische Medien ist daher nicht mehr vorstellbar, geschweige denn wünschenswert. 6 Demzufolge bestehen also keine ernsthaften AlternatiVgl. Habbe11999, S. 15 und NAO 1999, S. 1 f. Vgl. von Lucke 1999, S. 323 ff. 5 Eine ausführliche Darstellung über die Chancen und Risiken von E-Govemment befindet sich in Kapitel VI. In Kapitel VII. werden aktuelle Umsetzungsprobleme in Deutschland aufgezeigt. Die Entwicklung eines strategischen Konzeptes zur Einführung von E-Govemment steht im Mittelpunkt von Kapitel VIII. 6 Nur noch in äußerst seltenen Extremsituationen muss auf elektronische Medien verzichtet werden, falls die (von staatlicher Seite) vorbereiteten Schutzmaßnahmen versagen wür3 4

2. Aktionsprogramme zur Informationsgesellschaft

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ven. Somit stellt sich im Folgenden vor allem die Frage der Umsetzung von E-Government.

2. Aktionsprogramme zur Informationsgesellschaft Auf der ganzen Welt versuchen Regierungen und Verwaltungen, mit den Herausforderungen der modemen IKT klar zu kommen. Dank der rasanten technologischen Entwicklung von Hardware, Software, Netzwerken und des Internet hat die "Informationsgesellschaft" auf der politischen Agenda vieler Staaten einen hohen Stellenwert erhalten. Mittlerweile bestehen bereits viele Aktionen und Förderprogramme zur Verbreitung und Akzeptanzgewinnung von IKT, zum Aufbau von Netzinfrastrukturen, zur Regulierung der neuen Technologien und zum Übergang in die Informationsgesellschaft. Interessanterweise beschränken die meisten Staaten ihre Aktivitäten aus diesem Spektrum auf einige wenige, klar abgegrenzte Aktionsbereiche, über die sie den größten Nutzen für das Gemeinwesen erzielen möchten. Die Schaffung von Kompetenz und Qualifikation, Vertrauensbildung, Zugänglichkeit, Lebensqualität und eine Verwaltungsmodernisierung durch IKT stehen dabei im Vordergrund. Die Ergänzung des gesetzlichen Ordnungsrahmens und der Aufbau einer Informationsinfrastruktur sind weitere Schwerpunkte. 7 Seitdem sich Singapur mit seinen IT-Plänen 1981 und 1986 die Fundamente schuf, 1992 das ersten Aktionsprogramme zum Aufbau einer Informationsgesellschaft vorlegte 8 und sich ein Erfolg dieser Politik abzeichnete, war es eigentlich nur noch eine Frage der Zeit, wann andere Staaten vergleichbare Maßnahmen ergreifen würden. Den Anfang machte 1993 die neu amtierende Clinton / Gore-Reden. In diesem Zusammenhang ist auf die potentiellen Folgen eines nuklearen elektromagnetischem Pulses (NEMP) hinzuweisen. Ein NEMP entsteht bei der Zündung einer Atombombe in großer Höhe. Die von der Bombe ausgehenden Röntgenstrahlen lösen in der Atmosphäre einen Blitz aus, der eine starke elektromagnetische Strahlung zur Erde hin abgibt. Er könnte das gesamte Informations- und Versorgungssystem eines Landes vernichten, da er alle ungeschützten elektronischen Systeme wie Transistoren, Mikroprozessoren, Computer sowie Telefon- und Funkgeräte zerstört. Eine bessere Abschirmung gegen elektromagnetische Störungen (NEMP-Härtung) lässt sich hier aber mit verhältnismäßig einfachen Mitteln erreichen. Obwohl dies lediglich nur ein Szenario einer Extremsituation ist, können Kriege, Sabotage, terroristische Anschläge oder andere Katastrophen eine vergleichbare Situation heraufbeschwören. Um die Handlungsfähigkeit von Staat und Gesellschaft vollständig zu erhalten, sind Schutzmaßnahmen zur Sicherung der nationalen IKT-Infrastruktur unbedingt erforderlich, die auch manuell bedienbare Alternativsysteme umfassen sollte. Ansonsten wäre ein Zusammenbruch von Sicherheit und Ordnung zu befürchten. 7 Vgl. Chartrie/Wraight2000, S. 15 ff. 8 Die IT-Pläne First National IT Plan (1981), Revised National IT Plan (1986) und IT2000 Masterplan - AVision Of An Intelligent Island (1992) bildeten die Grundlage für Singapurs wirtschaftlichen Aufstieg im IT-Sektor sowie sein führende Stellung im Bereich von Informationsgesellschaft wie E-Government.

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V. Staatliche Aktionsprogramme

gierung in den USA mit der "National Information Infrastructure Initiative".9 Die Europäische Union erarbeitete 1994 neben dem sogenannten "Bangemann-Bericht,,10 einen ersten Aktionsplan mit zehn PilotanwendungsfeldernY Im selben Jahr veröffentlichten Australien, Dänemark, Frankreich, Großbritannien, Kanada, Japan, die Niederlande, Norwegen, Schweden und Südkorea ebenfalls erste Überlegungen zur Informationsgesellschaft. In Deutschland dauerte dieser Entwicklungsprozess etwas länger. 1995 gab ein einberufener Rat für Forschung, Technologie und Innovation Empfehlungen zur Informationsgesellschaft heraus. 12 Darauf basierend legte die Bundesregierung Kohl unter Federführung des Bundeswirtschaftsministeriums mit "Inf02000 - Deutschlands Weg in die Informationsgesellschaft,,13 zum Jahreswechsel 1995/96 ein nationales Aktionsprogramm zur Informationsgesellschaft vor. 14 Die Bundesregierung Schröder präsentierte im September 1999, immerhin ein Jahr nach dem Regierungswechsel, ihr neues Aktionsprogramm zur Informationsgesellschaft. 15 In diesem Aktionsprogramm von 1999 setzte sich die rot-grüne Bundesregierung folgende Ziele: Durch geeignete Maßnahmen mit Partnern aus der Wirtschaft soll der Zugang zu den neuen Medien verbreitert und Multimedia in der Bildung gefördert werden. Vertrauen und Sicherheit will sie durch einen verbesserten Rechtsrahmen stärken. Zugleich möchte sie über Förderprogramme innovative Arbeitsplätze schaffen, neue Anwendungsfelder fördern sowie Technologie und Infrastruktur stärken. Die staatliche Modernisierung soll über eine IT-Strategie des Bundes und ausgewählte Modellprojekte 16 vorangebracht werden. Eine Zusammenarbeit auf europäischer und internationaler Ebene wird dabei verfolgt. 17 Das Aktionsprogramm wurde durch zehn Aktionspunkte ergänzt, die der Bundeskanzler beim D21-Kongress l8 in Hannover im Herbst 2000 als lO-Punkte-Programm "Internet für alle" verkündete. 19 Erstmalig setzte sich die Bundesregierung dabei mit USA 1993 - "The National Infonnation Infrastructure - Agenda for Action". Bangemann 1994 - "Europa und die globale Infonnationsgesellschaft". 11 KOM 1994 - "Europas Weg in die Infonnationsgesellschaft - ein Aktionsplan". 12 BMBF 1995 - "Infonnationsgesellschaft - Chancen, Innovationen und Herausforderungen". 13 BMWI 1996 - "Inf02000 - Deutschlands Weg in die Infonnationsgesellschaft". 14 Vgl. von Lucke 1996, S. 46 f. 15 BMWIIBMBF 1999 - "Innovation und Arbeitsplätze in der Infonnationsgesellschaft des 21. Jahrhunderts". 16 Zunächst handelte es sich überwiegend um von der Regierung Kohl angestoßene Vorhaben. Im Jahr 2001 existieren 25 Pilotprojekte im Rahmen der BundOnline 2005-Initiative. 17 Vgl. BMWI/BMBF 1999, S. 1 ff. 18 Die Initiative D21 (http://www.initiatived21.de) ist eine 1999 gegründete branchenübergreifende Unternehmensinitiative der deutschen Wirtschaft unter Beteiligung des Bundes und der Länder, die den Wandel von der Industrie- zur Infonnationsgesellschaft fördern und forcieren möchte. 19 Schröder 2000 - "Internet für Alle - Schritte auf dem Weg in die Infonnationsgesellschaft". 9

10

2. Aktionsprogramme zur Informationsgesellschaft

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der Strategie "BundOnline 2005" konkrete Zielvorgaben zur Einführung von EGovernment. Die Bundesverwaltung erarbeitete 2001 ein Konzept zur Umsetzung dieser Ziele. 20 Parallel dazu haben die deutschen Bundesländer seit 1994 ihre eigenen Aktionsprogramme zur Informationsgesellschaft, teilweise mit Partnern, konzipiert, finanziert und umgesetzt. Dazu zählen Baden-Württemberg medi@, Bayern Online, "Berliner Weg in die Informationsgesellschaft", BIS 2006, BRISE, Multimedia City Hamburg, Hessen-Media, Neue Kommunikationswege Mecklenburg-Vorpommern, Multimedia Initiative Niedersachsen, media NRW, Rheinland Pfalz inforrn, Landesinitiative Telekommunikation Saar, multimedia@LSA und die "Informationsgesellschaft Schleswig-Holstein".21 Auf kommunaler Ebene wurden dagegen nur vereinzelt Programme zur Informationsgesellschaft wie beispielsweise in Düsseldorf aufgesetzt. 22 1994 forderte der US-amerikanische Vizepräsident Al Gore jede Nation auf, sich am Entwurf einer globalen Informationsinfrastruktur (GII) zu beteiligen. Die sieben weltweit führenden Industriestaaten einigten sich mit der Europäischen Kommission bei der G7-Ministerkonferenz zur Informationsgesellschaft im Februar 1995 in Briissel, gemeinsam elf Pilotprojekte zur globalen Informationsgesellschaft durchzuführen. Dazu wurden Ziele und grundlegende Prinzipien vereinbart, die eine offene Zusammenarbeit mit Interessenten aus aller Welt zum Ziel hatte. 23 Im Juni 1999 wurde der Abschlussbericht zu den Pilotprojekten vom deutschen Bundeswirtschaftsminister Müller vorge1egt. 24

20 Bundeskabinett 2001 - "Umsetzungsplan für die eGovernment-Initiative BundOnline 2005". 21 Baden-Württemberg medi@: http://www.baden-wuerttemberg-media.de (seit 1997). Bayern Online: http://www.bayernonline.de (seit 1994). Landesinitiative "Der Berliner Weg in die Informationsgesellschaft" (seit 1997). BIS 2006: http://www.bis2006.de (Land Brandenburg, seit 1997). BRISE: http://www.bremen.de/brise(HansestadtBremen.seit 1997). Multimedia City Harnburg: http://www.hamburg.de/economy/multimedia (seit 1997). Hessen-Media: http://www.hessen-media.de (seit 1997). Landesinitiative Neue Kommunikationswege MV: http://www.mvlink.de (seit 1997). Multimedia Initiative Niedersachsen: http://www.niedersachsen.de/rnrni (seit 1997). media NRW: http://www.media.nrw.de(Nordrhein-Westfalen.seit 1995). Rheinland-Pfalz inforrn: http://www.rlp-inforrn.rlp.de (seit 1999). Landesinitiative Telekommunikation Saar: http://www.wirtschaftsserver.saarland.de/telekom. Multimedia@LSA & Initiative InfoRegio: http://www.inforegio.de(Sachsen-Anhalt.seit 1998). Initiative Informationsgesellschaft Schieswig-Hoistein: http://www.tsh.de/initiative (seit 1997). 22 Digitale Stadt Düsseldorf: http://www.digitalestadtduesseldorf.de (seit 1995). 23 Vgl. GOL 1995, S. 1. 24 Vgl. GOL 1999, S. 1 ff.

V. Staatliche Aktionsprogramme

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Heute haben nicht nur alle Staaten der Europäischen Union,25 sondern auch alle anderen führenden Industriestaaten Aktionsprogramme zur Informationsgesellschaft aufgelegt. 26 Eine Auswahl findet sich in Abbildung 14. Beim Vergleich der unterschiedlichen Aktionsprogramme fallen gewisse Ähnlichkeiten bei den Ansätzen auf. Aktionsprogramme zur Informationsgesellschaft stehen zumeist auf mehreren Säulen. Das Spektrum ist breit und umfasst etwa die Aus- und Fortbildung der Bevölkerung (Lebenslanges Lernen), Infrastruktur-Programme unter dem Motto "Internet für alle" oder "IKT für alle", Maßnahmen zum Schutz der Bürgerrechte und die Anpassung weiterer Rechtsbereiche, der Einsatz von IKT in Unternehmen (Electronic Commerce oder Electronic Business) und in der öffentlichen Verwaltung (Electronic Government) sowie Forschungsprogramme mit verstärktem Bezug zur Informationstechnologie. Im Rahmen der Anpassung des Rechtssystems müssen Gesetze überarbeitet und neue Gesetze geschaffen werden, damit ein umfassender Datenschutz, Verbraucherschutz, Urheberschutz oder Arbeitsschutz auch in der Informationsgesellschaft gewährleistet wird. Der Umgang mit illegalen Inhalten und elektronischen Transaktionen ist ebenfalls zu klären. 27 A Strategie Framework for the Information Economy The Digital Denmark Initiative Informationsgesellschaft Deutschland Innovation und Arbeitsplätze in der Informationsgesellschaft des 21. Jhdt. Europas Weg in die Informationsgesellschaft - Aktionsplan Europa 1994: eEurope Action Plan Europa 2000: Preparer I' entree de la France dans la societe de I' information Frankreich 1998: Global Information Society Pilot Projects G7 1995: Großbritannien 1998: Our Information Age: The Govemment's Vision Digital 21 IT Strategy Hongkong 1998: e-Japan Strategy und e-Japan Priority Policy Program Japan 2001: The Canadian Information Highway Kanada 1994: Kanada 1997: Preparing Canada for a Digital World e-Norge Action Plan Norwegen 2000: Strategie und Aktionsplan für die Informationsgesellschaft Österreich 1997: Österreich digital- e-Austria in e-Europe Österreich 2000: IT2oo0 Masterplan - AVision Of An Intelligent Island Singapur 1992: Infocomrn 21 Masterplan Singapur 2000: Cyber Korea 21 Südkorea 1999: The Nationallnformation Infrastructure: Agenda for Action USA 1993: Australien 1999: Dänemark 1999: Deutschland 1996: Deutschland 1999:

Abbildung 14: Auswahl an Aktionsprogrammen zur Informationsgesellschaft Vgl. Chartrie/Wraight 2000. Das UNESCO-Zentrum zur Beobachtung der Informationsgesellschaft bietet eine umfassende Zusammenstellung aller Vorhaben weltweit: http://www.unesco.org/webworld/ observatory. 25

26

3. Programme, Leitlinien und Visionen zu Electronic Government

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In einigen Aktionsprogrammen werden weitere Themenschwerpunkte gesetzt. Frankreich, Griechenland, Portugal oder Spanien etwa sind um eine Gefährdung ihres nationalen Kulturerbes und ihrer Sprache durch das Internet besorgt. Daher haben sie spezielle Programme zur Schaffung von Software, Inhalten und Communities in der jeweiligen Muttersprache initiiert. Finnland und Schweden möchten die Informationsgesellschaft mit Programmen zur nachhaltigen Entwicklung (Sustainable Information Society) verbinden. In Deutschland, Großbritannien und den USA werden demokratische Ansätze wie Online-Wahlen oder öffentliche Diskussionsforen im Internet in die Aktionsprogramme aufgenommen. Zudem werden Ansätze zur Überwindung der "Digitalen Spaltung der Gesellschaft" verfolgt. 28 Bei den Überlegungen zu IKT verfolgen Regierung und Verwaltung eigentlich stets zwei Denkansätze. Zum einen steht die Frage im Vordergrund, wie mit ihrer Unterstützung der Lebensstandard der Bevölkerung verbessert, die Wirtschaft gestärkt oder Menschen zusammengebracht werden können. Diese Fragestellung decken Aktionsmaßnahmen zur Informationsgesellschaft ab. Andererseits mUSS aber die Frage gestellt werden, wie IKT optimal genutzt werden sollte, damit die Verwaltung der Bevölkerung und den Unternehmen möglichst effizient dienen kann. In diesem Fall dreht sich die Fragestellung um eine optimale Gestaltung des E-Government. Dabei handelt es sich um einen wesentlichen Pfeiler, der aber nicht für sich alleine steht, sondern stets im Zusammenhang mit anderen Aktionsprogrammen und Aktivitäten zur Informationsgesellschaft gesehen werden muss. Programmen, Leitlinien und Visionen von E-Government ist daher der folgende Abschnitt gewidmet.

3. Programme, Leitlinien und Visionen zu Electronic Government Wahrend bis Ende 1995 von mehreren Staaten Programme zur Informationsgesellschaft entworfen wurden, konnten nur die USA und Kanada spezielle Aktionsprogramme für E-Government vorweisen. Seitdem wurden aber mehr als 500 EGovernment-Initiativen in aller Welt auf Bundes-, Landes- und kommunaler Ebene lanciert. 29 Eine Auswahl der wichtigsten Vorhaben auf nationaler Ebene findet sich in Abbildung 15. Diese Strategien unterscheiden sich nach Vision, Umsetzungskonzept, Zielen, Zielmessung, Infrastrukturansätzen und Pilotprojekten voneinander. Weltweit sind ganz unterschiedliche Vorgehensweisen zu beobachten, was arn Beispiel der USA, Kanadas, Singapurs und Australiens aufgezeigt werden soll, ehe eine Bestandsaufnahme der deutschen Aktivitäten erfolgt. 30 Vgl. Chartrie/Wraight 2000, S. 16 ff. Vgl. Chartrie/Wraight 2000, S. 18 f. 29 Vgl. AI-Kibsi 2001, S. 64. 30 Elemente einer nationalen E-Government-Strategie sind Bestandteil des Kapitels VIII. Ausführlichere Darstellungen finden sich bei eITU 2000b, S. 23 ff. und E-Envoy 2001, S. 21 ff. 27 28

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V. Staatliche Aktionsprogramme

Australien 2000:

GovemmentOnline - The Commonwealth Govemment's Strategy Deutschland 2000: BundOnline 2005 Frankreich 1998: La Modemisation des Services Publics Großbritannien 2000: e.Gov - Electronic Govemrnent Services for the 21 sI Century Großbritannien 2000: UK Online Italien 2000: E-Govemment Action Plan Kanada 1995: Canadian Governments On-Line E-govemment Strategy - [email protected] Neuseeland 200 I: Overheidsloket 2000 - Public Counter 2000 Niederlande 1996: Handlingsplan 1999 - 200 I - Elektronisk Forvaltning Norwegen 1999: Informationstechnik-Offensive der Bundesverwaltung Österreich 1998: E-Govemment Strategy Russland 200 I: National IT Program for the Public Sector Schweden 1999: Strategie des Bundesrates: Elektronischer Behördenverkehr Schweiz 1998: Public Service for the 21 SI Century - Electronic Public Services Singapur 1998: National Partnership for Reinventing Govemment: USA 1993: Reengineering through Information Technology Access America: Reengineering Through Information Technology USA 1997: Expanded Electronic Govemment USA 2001 : Abbildung 15: Auswahl an Leitbildern und Strategien zu Electronic Government

1993 gewann in den USA unter der neuen Clinton/Gore-Regierung der Einsatz von moderner IKT in der öffentlichen Verwaltung durch die "Partnership for Reinventing Government,,31 an erheblicher Bedeutung. Zunächst wurde der Aufbau einer nationalen Informationsinfrastruktur für Regierung, Verwaltung, Schulen, Universitäten und Krankenhäuser auf der Grundlage leistungsfähiger Kommunikationsnetze angeregt. Eine Neukonzeption der Bundesverwaltung ("Reinventing Government") sollte auf Basis von Informationsflüssen erfolgen und durch ein Benchmarking begleitet werden. Mit "Access America" ist von Vizepräsident Gare im Juli 1997 eine Vision für elektronische Bürgerdienste vorgelegt worden?2 In den folgenden Jahren, bis zum Ende ihrer Amtszeit im Januar 2001, wurde eine ganze Reihe von Strategien und Pilotprojekten angestoßen, um E-Government in der amerikanischen Bundesverwaltung voranzutreiben. Finanziert wurden diese Vorhaben über den Haushalt der jeweiligen Behörden, einige Förderprogramme oder über speziell bereitgestelltes Risikokapital (Seed-Corn-Funding) der Bundesverwaltung. Für einschneidende Änderungen sind besondere Gesetze erlassen worden. So verpflichtet das 1999 in Kraft getretene "Government Paperwork Elirnina-

31 Partnership for Reinventing Government: http://govinfo.library.unt.edu/npr (archiviert). 32 Vgl. USA 1997, S. 1 ff.

3. Programme, Leitlinien und Visionen zu Electronic Govemment

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tion Act" die Bundesbehörden, bis Oktober 2003 Grundlagen für den Einsatz elektronischer Dienste zu schaffen. Überall wo es praktikabel ist, sollen die Behörden alle Informationen elektronisch statt auf Papier aufnehmen. Zudem sollen sie ihre Verwaltungsdienste elektronisch anbieten, elektronische Signaturen einsetzen und diese auch von Dritten akzeptieren. Der im darauffolgenden Jahr verabschiedete "Federal Financial Assistance Management Improvement Act" schreibt den Bundesbehörden vor, bis 2002 finanzielle Leistungszahlungen elektronisch durchzuführen. Präsident Clinton hatte den Führungskräfte der Ministerien und Behörden zusätzlich Anweisungen zu weiteren Maßnahmen in bestimmten Bereichen erteilt?3 Die neue Bush/ Cheney- Regierung möchte seit 2001 eigene Akzente setzen, etwa durch die ergänzende Vision "Expanded Electronic Government,,34 oder Maßnahmen zur Förderung sicherer digitaler Transaktionen. Dazu richtete sie eine "Public Key Infrastructure-Bridge,,35 ein, mit deren Unterstützung die Bundesverwaltung von Bürgern und Unternehmen digitale Signaturen akzeptieren kann. Zunächst schlug Präsident Bush einen neuen E-Government-Fond mit 100 Millionen USD für die Jahre 2002 bis 2004 vor, der im Rahmen der Haushaltsberatungen aber auf 5 Millionen USD gekürzt wurde. Zudem wurde am Office of Management and Budget die Stelle eines Direktors für Informationstechnologie and E-Government mit Zuständigkeit für die gesamte Bundesverwaltung geschaffen und mit Mark Forman besetzt. 36

In Kanada wurden 1994 mit dem "Blueprint for Renewing Government Services Using Information Technology,,37 und 1995 mit der "Canadian Governments Online Initiative,,38 die ersten Aktionsprogramme zu E-Government konzipiert. Derzeit verfolgt die kanadische Bundesregierung eine Reihe von Schlüsselstrategien und Initiativen, die das Vernetzungsvorhaben "Connecting Canadians,,39 unterstützen. Diese umfasst die "Government On-line Initiative" (GOL), die den elektronischen Zugang zu Verwaltungsinformationen und -dienstleistungen bis Ende 2004 sicherstellen soll. Weiterhin gehören strategische Vorgaben für eine größere Bürgerorientierung, eine E-Commerce Strategie, ein Programm zur Vernetzung von Schulen und Bibliotheken (Canada On-line), zur Digitalisierung kultureller Inhalte (Canadian Cultural Content On-line) und Service Canada dazu, einem bürgerorientierten One-Stop-Shop-Ansatz. 4o Die Ministerien sind selbst für die Online-Umset-

Vgl. CITU 2000b, S. 69 ff. Vgl. OMB 2001, S. 23 ff. 35 Federal Bridge Certification Authority (FBCA): http://csrc.nisLgov/pk.iJfbca. 36 Vgl. E-Envoy 2001, S. 95 ff. und PPI 2001, S. 12 f. OMB e-gov Taskforce: http://egov. gov/task. 37 Vgl. Eggleton 1994. 38 Vgl. Kanada 1995. 39 Connecting Canadians: http://www.connecLgc.ca. 33

34

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v. Staatliche Aktionsprogramme

zung ihrer Angebote, ihre Websites und ihre Infrastruktur verantwortlich. Dazu stellt die Bundesregierung auch finanzielle Mittel zur Verfügung. 41 Bei der GOLStrategie bestimmen die Bürger und Unternehmen, was sie von der Verwaltung wollen. Seit 1995 besteht bereits ein zweisprachiges Canada-Portal42 der Bundesverwaltung, das mehrfach überarbeitet und im Februar 2001 speziell auf Bürger, Unternehmen und Ausländer hin ausgerichtet wurde. Die Informationen werden dabei rund um die Bedürfnisse der Nutzer gebündelt. Die Zuständigkeit innerhalb der Verwaltung steht dabei nicht mehr im Vordergrund. Portalansätze (SingleWindow Access Points for Over-The-Counter-Services) finden in den kanadischen Provinzen ebenfalls große Beachtung. 43 Bereits 1992 begann man in der Provinz Neubraunschweig mit Konzeption und Umsetzung eines Portalkonzeptes unter der Marke "Service New Brunswick". Es umfasst die Bündelung von Verwaltungsdienstleistungen an einer Stelle und setzt dabei auf Bürgerbüros, Call Center und eine Internet-Präsenz. Dieses Konzept fand weltweite Beachtung und viele Nachahmer. 44 Singapur hat als Stadtstaat und durch die 1992 erfolgte Lancierung des IT2000Masterplans,45 der IKT möglichst weitgehend in das tägliche Leben integrieren soll, vergleichsweise gute Startbedingungen. Eine Komponente des IT2000-Masterplans war "Connected Government", mit dem sich der Staat als Vorreiter in der Nutzung der Informationstechnologien positionieren wollte. So wurden sogenannte IT2000-Flagschiffprojekte im Bildungswesen, in Bibliotheken und im Gerichtswesen gefördert. Hinzu kamen Pilotprojekte wie die elektronische Steuererklärung, eine elektronische Unternehmensregistrierung oder die Einführung einer Smartcard als Identifikationskarte. 1998 wurde durch den Premierminister die "Public Service On-line-Initiative" (PS21)46 zur Förderung des Einsatzes von IKT im öffentlichen Dienst ins Leben gerufen. Parallel dazu ist ein E-Government-Aktionsplan konzipiert worden, der bereits im September 2000 erneut überarbeitet wurde. Im Rahmen dieser Vorhaben erfolgte im April 1999 die Eröffnung des "eCitizen Centre",47 einem Bürgerportal rund um bestimmte Servicepakete, die sich an den Lebenslagen der Bevölkerung orientieren und aus Angeboten mehrerer Behörden 40 Vgl. CITU 2000b, S. 28 ff. Govemment On-line: http://www.gol-ged.gc.ca. Electronic Commerce Strategy: http://e-com.ic.gc.ca. Canada On-line: http://www.connect.gc.ca/en/ 200-e.htm. Canadian Cultural Content On-line: http://www.connect.gc.ca/en/400-e.htm. ServiceCanada: http://www.servicecanada.gc.ca. 41 Im Jahr 2000 wurden für die Entwicklung von GOL 160 Millionen CAD, in den beiden Folgejahren 120 Millionen CAD im Bundeshaushalt bereitgestellt. Vgl. E-Enovy 2001, S. 30. 42 Canada Website: http://www.canada.gc.ca. 43 Vgl. Bentl Kernaghanl Marson 1999 und E-Envoy 2001, S. 28. 44 Vgl. Henderson-DavislMcCracken 2000, S. 21 ff. Service New Brunswick: http://www.snb.ca oder http://www.gnb.ca/snb. 45 V gl. Singapur 1992. 46 Vgl. Singapur 1998. PS21: http://www.gov.sg/ps21. 47 eCitizen Centre: http://www.ecitizen.gov.sg.

3. Programme, Leitlinien und Visionen zu EIectronic Government

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zusammensetzen. Bis Juni 2000 waren über das "eCitizen Centre" mehr als 130, bis Juni 2001 mehr als 250 Verwaltungsdienstleistungen online abrufbar. 48 Als vorteilhaft für den Umsetzungsprozess in Singapur erweisen sich die Rahmenbedingungen eines Stadtstaates. Gesetzgebungs- und Entscheidungskompetenz liegen bei nur einer Gebietskörperschaft. Dies reduziert das Risiko potentieller Abstimmungsprobleme. Finanzielle Mittel lassen sich koordiniert verteilen. Zudem kann ein Großteil der Bevölkerung schnell an die modemen Datennetze angeschlossen werden. Die Verwaltungen in Australien, auf der Ebene des Commonwealth wie der Staaten und Territorien, zählen ebenfalls zu den internationalen Vorreitern im Bereich E-Government. 49 Im Dezember 1997 äußerte sich der neue Premierminister lohn Howard in seiner Grundsatzrede "Investitionen für Wachstum,,50 zu den Herausforderungen der Informationsgesellschaft. Mit einer Reihe von Maßnahmen und Initiativen möchte seine Regierung sicherstellen, dass Verwaltung, Wirtschaft und Bürger die besten Chancen haben, an der weltweiten Entwicklung teilzunehmen und Nutzen daraus zu ziehen. Dazu gehören neben Aktionsprogrammen für IT-Unternehmen insbesondere die Positionierung des Commonwealth als führender Anwender modernster IT sowie eine besondere Förderung von Online-Zugriffstechniken und -Zahlungssystemen für Verwaltungsangebote. Bis zum Jahr 2001 sollen alle dafür geeigneten Dienste des Commonwealth elektronisch über das Internet angeboten werden ("Internet 2001,,).51 Das Büro für die Online-Verwaltung (OGO)52 entwickelt seit 1998 Strategien zum Einsatz von IKT auf Bundesebene. Somit ist es für die Umsetzung des Programms "Internet 2001" verantwortlich. Hierfür sind Strategien konzipiert und Online-Standards für die Verwaltung gesetzt worden. 53 Im April 2000 wurde mit "GovernmentOnline - The Commonwealth Government's Strategy"54 eine ausformulierte Strategie der Bundesverwaltung vorgelegt. Danach sind alle Ministerien und Behörden verpflichtet, einen Online-Aktionsplan mit einer Umsetzungsstrategie zu entwickeln, um das angestrebte Ziel Ende 2001 auch zu erreichen. Das OGO koordiniert zudem Pilotprojekte zu innovativen Verwaltungsangeboten, einer Public Key-Infrastruktur und zu E-Procurement. 55 In Folge einer Restrukturierung wurde das OGO Ende 2000 in das National 48 Vgl. Gutting 2001, S. 42 ff. 49 Vgl. CITU 2000b, S. 22 ff., E-Envoy 2001, S. 21 ff. und von Lucke 2000, S. 1 ff. 50

Howard 1997. Investing for Growth: http://www.isr.gov.au/growth.

51 Internet 2001: http://www.dcita.gov.au/cgi-binitrap.pI?path=4369. 52 Office of Government Online (OGO): http://www.ogo.gov.au. 53 Government Online Strategy: http://www.ogo.gov.au/projects/strategy.

OGO OnIine Standards: http://www.ogo.gov.au/projects/standards. 54 DCTIA 2000 - GovernmentOnline - The Commonwealth Government's Strategy. 55 OnIine Services and Innovation: http://www.ogo.gov.au/projects/services&innovation. Whole of Government Services: http://www.ogo.gov.au/projects/wholeofgovonIine. Government PubIic Key Infrastructure: http://www.ogo.gov.au/projects/pubIickey. Government Electronic Procurement: http://www.ogo.gov.au/projects/eprocurement. 9 von Lucke

130

V. Staatliche Aktionsprogramme

Office for the Infonnation Economy integriert. Seitdem erfolgt die nationale Strategieentwicklung nachhaltiger und koordinierter. 56 Im australischen New South Wales setzt sich die 1997 verkündete Strategie "Connect.nsw"57 zur Refonn des gesamten Verwaltungswesens aus einer Vielzahl von E-Government-Aktivitäten zusammen. Mit "Connect.nsw" wird ein auf dem Internet basierender, die Verwaltung umfassender Ansatz verfolgt, um mit Hilfe modernster IT interne Verwaltungs vorgänge abzuflachen, Kosten zu reduzieren, das Verwaltungsangebot zu verbessern und die Lebensqualität für die Bevölkerung zu steigern. Pfeiler dieser Strategie zur Verwaltungsrefonn sind die integrierte Verwaltung, elektronische Dienste (ESD - Electronic Service Delivery), der elektronische Handel (E-Commerce) und vernetze Gemeinden. 58 Auch in den anderen australischen Staaten und Territorien sind E-Government Aktivitäten zu beobachten. Weitere Entwicklungszentren liegen in Victoria, South Australia, Queensland und im Australian Capital Territory (Canberra).59

4. Bestandsaufnahme deutscher Aktivitäten zu E-Government Unter der deutschen Bundesregierung Kohl (1982-1998) wurde keine explizite E-Government-Strategie fonnuliert. Ebenso wie eine Debatte zur Informationsgesellschaft in Deutschland vergleichsweise spät statt fand, hatten für die Bundesregierung Kohl Ansätze zu E-Government nur geringe Bedeutung. Dennoch gab es eine Vielzahl von Aktivitäten im Bereich der Bundesverwaltung, die von den einzelnen Ressorts ins Leben gerufen und betreut wurden. Beim Regierungswechsel 1998 bestanden bereits Pilotprojekte und Wettbewerbe (BMBF: Media@Komm) mit Bezug zu E-Government. Beispielsweise verfügten im Sommer 1998 alle Ministerien über eigene Websites. Sämtliche Bundesministerien waren seit den achtziger Jahren über das Bonner Bundesbehördennetz (BBN) miteinander verbunden. Dieses Netz basierte auf der damals noch modemen ISDN-Technik. Seit 1995 wurde mit dem IVBB (Infonnationsverbund Berlin-Bonn) die Grundlage für eine leistungsstärkere Infonnationsinfrastruktur der Bundesverwaltung gelegt, die ein gleichzeitiges Arbeiten der Ministerien in Berlin und Bonn nach dem anstehenden Regierungsumzug 1999 erlauben sollte. Seine Inbetriebnahme erlebte die Regierung Kohl nicht mehr. 6o

Vgl. E-Envoy 2001, S. 21 ff. und CITU 2000b S. 22 ff. NSW 1997. Connect.nsw: hUp://www.nsw.gov.au/connect.nsw. 58 Vgl. von Lucke 2000, S. 7 f. 59 Victoria: hup://www.vic.gov.au; South Austra1ia: http://www.sa.gov.au; Queens1and: hup://www.q1d.gov.au; ACT: http://www.act.gov.au. 60 Vgl. auch die ausführliche Darstellung bei Chartrie/Wraight 2000, S. 118 f. 56

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4. Bestandsaufnahme deutscher Aktivitäten zu E-Government

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Seit dem Regierungsantritt der rot-griinen Regierung Schröder im Oktober 1998 wird unter Federführung des Bundesministeriums des Innern an einer IT-Strategie für die deutsche Bundesverwaltung (Arbeitstitel: "Masterplan Internet") gearbeitet. Bestehende Vorhaben und Projekte wurden in der Regel fortgesetzt. Die neue Bundesregierung begann aber auch mit eigenen Verwaltungsprojekten. Dazu zählen die öffentliche Auftragsvergabe über das Internet61 und Wahlen im Internet. 62 Im Herbst 1999 verkündete sie in ihrem Aktionsprogramm zur Informationsgesellschaft, dass sie mit einer IT-Strategie des Bundes und einigen E-Government-Pilotprojekten die staatliche Modernisierung vorantreiben möchte. Zugleich erhielt der Web-Auftritt der Bundesregierung ein völlig neues Layout. Bei den neuen Pilotvorhaben gewann seit Friihjahr 2000 der Portal-Gedanke an Bedeutung. Wahrend unter Leitung des BMI mit "Bund.de,,63 ein Portal der Bundesverwaltung konzipiert und schließlich im März 2001 der Öffentlichkeit vorgestellt wurde, arbeitet parallel dazu das Bundespresseamt mit den Bundesländern an einem Portal "Deutschland.de". Eine ganze Reihe von themen spezifischen Portalen wie "Finanzamt.de" oder "Studieren-im-Netz.de" ergänzen mittlerweile das Verwaltungsangebot. 64 Aber erst im Oktober 2000 erhielt die lang angekündigte E-Government-Strategie der Bundesverwaltung mit "BundOnline 2005" einen Namen und zugleich ein Ziel: Die Bundesregierung möchte alle internetfähigen Dienstleistungen der Bundesverwaltung bis 2005 online bereitstellen. Gemeinsam mit den Ländern will sie die Einführung elektronischer Dienstleistungen auf Bund-, Länderund Gemeindeebene beschleunigen. 65 In den Bundesländern wurden im Rahmen der Multimedia-Initiativen von Bayern, Baden-Württemberg, Bremen, Hessen, Rheinland-Pfalz und Schieswig-Holstein auch einige E-Government-Pilotprojekte positioniert. Bayern zählt dabei sicherlich zu den Vorreitern, da bereits ab 1994 die ersten Programme im Rahmen der Bayern Online Initiative (Bürgerservice online, Behörden online, Hochschulen., Online-Bibliotheken, Bayerisches Schulnetz) angegangen wurden. 66 Bei den von den Ländern geförderten Projekten handelt es sich zumeist um den Aufbau der Landesdatennetze für die Verwaltung oder typische Anwendungen der Landesverwaltung wie das elektronische Grundbuch und die elektronische Steuererklärung. Weitere Schwerpunkte werden je nach Region unterschiedlich gesetzt. 67 In KoopeÖffentlicher Eink@ufOnline: http://www.bescha.bund.de/egovernment. Forschungsgruppe Internetwahlen: http://www.internetwahlen.de.Vgl. BMWII BMBF 1999, S. 76 ff. 63 Bund.de: http://www.bund.de. 64 Finanzamt.de: http://www.finanzamt.de; Studieren-im-netz.de: hup://www.studierenim-netz.de. 65 V gl. Schröder 2000. BundOnline2005: http://www.bundonline2005.de. 66 Bayern Online: http://www.bayernonline.de. 67 Baden-Württemberg: http://www.mfg.de/forumregiomedia; http://www.verwaltungs reform-bw.de. Bremen: Media@Komm und bremen.online: hup://www.bos-bremen.de/egov. 61

62

9*

132

V. Staatliche Aktionsprogramme

ration mit privaten Unternehmen sind beispielsweise regionale Marktplätze aufgebaut worden. 68 Zu den deutschen Vorreitern des E-Government auf kommunaler Ebene zählen die zehn Finalisten des Media@Komm-Wettbewerbs 1999. Hierzu gehören die Sieger Hansestadt Bremen (bos), der Städteverbund Nürnberg-Fürth-ErlangenSchwabach-Bayreuth (RegioSignCard) und Esslingen (Regio Marktplatz) sowie die Finalisten mit den Städten Berlin, Dortmund, Karlsruhe, Köln, Leipzig, Rathenow und dem Landkreis Kitzingen. 69 Auch die deutschen Finalisten des 5. Speyerer Qualitätswettbewerbs,7o die Hansestadt Hamburg und die Stadt Mannheim, sind zu diesem Kreis hinzuzuzählen. Vor allem Mannheim, das seit 1994 als eine der ersten Städte in Deutschland im Internet aktiv ist, leistet erhebliche Pionierarbeit. 71 Die Stadtstaaten Berlin, Bremen und Hamburg haben eine besonders günstige Ausgangsposition, weil in Stadtstaaten kommunale und Landesaufgaben von derselben Gebietskörperschaft wahrgenommen werden. Dadurch können Synergieeffekte insbesondere bei der Finanzierung und im Gesetzgebungsprozess realisiert werden. 72 Hessen: Neue Technologien in Politik und öffentlicher Verwaltung: http://www.hessenmedia. deo Rheinland-Pfalz: Verwaltung24: http://www.rlp-inform.rlp.de. Schleswig-Holstein: Verwaltung online: http://www.sh-interaktiv.de. 68 Vorreiter waren Bayern (Virtueller Marktplatz Bayern: http://www.baynet.de. in Kooperation mit Siemens Business Services und SAP) und das Saarland (MySaar: http://www. mysaar.com, in Kooperation mit 25 Partnern, darunter SAP Retail Solutions und lOS Scheer). 69 Beim Media@Komm-Wettbewerb sollten Konzepte für multimediale Dienste und Anwendungen im städtischen Raum möglichst unter Nutzung der digitalen Signatur entwickelt und deren Möglichkeiten und wirtschaftlichen Potenziale demonstriert werden. Media@Komm-Wettbewerb: http://www.mediakomm.net (inkl. Bewebungsunterlagen). Hansestadt Bremen: http://www.bremen.de; bos: http://www.bremen-online-services.de. Städteverbund Nürnberg / RegioSignCard: http://www.mkon.de, http://www.curiavant.de und http://www.digital-ins-rathaus.de. Regio Marktplatz Esslingen: http://mediakomm.esslingen.de. Stadt Berlin: http://www.berlin.de. Stadt Dortmund: http://www.dortmund.de. Stadt Karlsruhe: http://www.karlsruhe.de. Stadt Köln: http://www.koeln.de. Stadtverbund Leipzig / Halle /Dessau: http://www.leipzig.de. Landkreis Kitzingen: http://www.kitzingen.de. Vgl. Schmincke 2000, S. 77 ff. Stadt Rathenow: http://www.rathenow.de. Vgl. Ewert 2000. 70 Speyerer Qualitätswettbewerb: http://www.dhv-speyer.de/5-Speyerer-Qualitaetswett bewerb-2000. 71 Freie und Hansestadt Hamburg: http://www.hamburg.de. Stadt Mannheim: http://www.mannheim.de. 72 Auf der Ebene der Landkreise und Gemeinden gibt es auch Vorreiter, die sich aber nicht derart deutlich aus dem nationalen Gesamtfeld abheben. In diesem Zusammenhang sind beispielsweise die Preisträger des baden-württembergischen Wettbewerbs "Unser Internet-Dorf soll schöner werden" (http://www.internetdorf.de) zu nennen. Auch ist auf das EinemannRanking für Landkreise zu verweisen. Vgl. Einemann 2001.

5. Politische und administrative Vorreiter der Entwicklung

133

5. Politische und administrative Vorreiter der Entwicklung Ohne eine breite Unterstützung durch Politik und Verwaltungsführung lässt sich E-Government nicht erfolgreich umsetzen. Eine nachhaltige Förderung durch die Spitzen von Regierung und Verwaltung ist entscheidend. Sie müssen den Nutzen der IKT für Staat und Verwaltung verstanden haben und mit persönlichen Engagement die Entwicklung zu E-Government vorantreiben. Häufig sind es gerade Führungspersönlichkeiten aus Regierung und Verwaltung, die einem Staat oder einem Land permanent die nötige Antriebskraft geben. Bemerkenswert waren und sind beispielsweise das Engagement von Präsident Bill Clinton und Vizepräsident Al Gore in den USA, des malayischen Premierministers Mahathir Mohamad, des australischen Premierministers John Howard, des französischen Premierministers Lionel Jospin und des irischen Premierministers Bertie Ahern. Herausragende Promotoren auf Landesebene waren Jeff Kenneth, ehemaliger Premierminister des australischen Victoria, und Frank McKenna, Ex-Premier des kanadischen Neubraunschweig?3 Während sich in Deutschland Bundeskanzler Helmut Kohl in diesem Bereich wenig hervorhob, hat der derzeitige Bundeskanzler Gerhard Schröder die Bedeutung des E-Government erkannt und versucht, anfänglich noch zögernd, seit Herbst 2000 aber engagiert,74 dies auch umzusetzen. Zu den eigentlichen Vorreitern des E-Government in Deutschland zählen Bundesinnenminister OUo Schil/ 5 und seine Staatssekretärin Brigiue Zypries 76 sowie Bundeswirtschaftsminister Werner Müller77 und sein Staatssekretär Siegmar Mosdorf. 78 Außerdem sind die im Bundestag sitzenden SPD-Abgeordneten Hans-Martin Bury,79 inzwischen Staatsminister beim Bundeskanzler, sowie Jörg Tauss 80 zu nennen, der sich seit 1994 für das 73 Vgl. CITU 2000, S. 13. Clinton Presidental Materials Project (Archiv): http://www. c1inton.nara.gov. Al Gore (Archiv): http://govinfo.library.unt.edulnpr. Mahathir Mohamad: http://www. smpke.jpm.my. lohn Howard: http://www.pm.gov.au. Lionel lospin: http://www.premier-ministre.gouvJr. Bertie Ahern: http://www.gov.ieltaoiseach. 74 Mit der Inanspruchnahme der geflügelten Worte vieler Verwaltungsinformatiker "Wir müssen dafür sorgen, dass die Akten laufen lernen - und nicht die Bürger." bei seinen öffentlichen Auftritten, zuerst im Herbst 2000, erklärt Bundeskanzler Schröder E-Government immer wieder zur Chefsache. Vgl. Schröder 2000, S. 5. Bundeskanzleramt: http://www.bundeskanzler.de. 75 Dtto Schily: http://www.bmi.bund.delhintergrundlILschily.html ; http://www.bayernspd.de/schily. 76 Brigitte Zypries: http://www.bmi.bund.delhintergrundlll_zypries.html. 77 Werner Müller: http://www.bmwi.de/Homepage/Das%20MinisteriurnlStruktur%20 &%20Aufgabenlmueller.jsp. 78 Siegmar Mosdorj: http://www.siegmar-mosdorf.de. 79 Hans-Martin Bury: http://www.bury.de. 80 lörg Tauss: http://www.tauss.de.

134

V. Staatliche Aktionsprogramme

Themenfeld einsetzt. Auf Landes- und kommunaler Ebene gibt es eine Reihe weiterer Führungspersönlichkeiten, die mit persönlichem Engagement die Entwicklung von E-Govemment seit Jahren bereits vorantreiben. Stellvertretend für viele seien der bayerische Ministerpräsident Edmund Stoiber81 und der Oberbürgermeister von Mannheim, Gerhard Widder, genannt. Für einen nachhaltigen Erfolg benötigt E-Govemment nicht nur Fürsprecher unter den politischen Führungskräften, die die Bedeutung der Entwicklung für die öffentliche Verwaltung richtig einschätzen können. Ebenso ausschlaggebend für eine erfolgreiche Umsetzung ist die Einrichtung von Stabsstellen, Koordinationsgremien, Ministerien oder Behörden, denen die Verantwortung für Strategiefestlegung, Koordination und Weiterentwicklung übergeben wird. Bei einem Vergleich der verschiedenen Ansätze (Abbildung 16) zeigen sich unterschiedliche Organisationsmöglichkeiten. Übertragung an bestehende Organisationen

Bildung neuer Organisationen

Einrichtung von Beratungsgremien

Ernennung von Chief Information Officers

Einzelnes Ministerium

Australien, Singapur

Gruppe von Ministerien

Deutschland, Niederlande

Premierminister

Irland, Großbritannien, USA

Office of Govemment Online

Australien

Office of the E-Envoy

Großbritannien

Reach

Irland

National Computerization Agency

Südkorea

Office of Electronic Govemment

USA

Beratungsgremien auf ministeriel- Frankreich, Spanien, Portugal ler und interministerieller Ebene Expertenrunden, Arbeitsgruppen , Japan, Österteich, USA Forschungsgutachten Verwaltungsbehörden

Kanada, Frankreich, USA

Abbildung 16: Ansätze zur Verteilung von Zuständigkeiten für E-Govemment

Häufig werden die Zuständigkeiten für E-Govemment bereits bestehenden Organisationen zugeordnet. Dabei kann es sich um ein einzelnes Ministerium oder eine Gruppe von Ministerien handeln. In diesem Zusammenhang sind Innenministerien, Finanzministerien, Wirtschaftsministerien, Forschungsministerien oder Telekommunikationsministerien zu nennen. Ebenso kann das Amt des Premierministers 81

Edmund Stoiber: http://www.stoiber.de.

I

5. Politische und administrative Vorreiter der Entwicklung

135

(Staatskanzlei / Kanzleramt) die Zuständigkeit und Führungskompetenz übernehmen, was beispielsweise in Irland, Großbritannien und den USA auch erfolgte. 82 Andererseits kann die Verantwortung den bestehenden Behörden für Verwaltungsinformatik übertragen werden. Teilweise werden völlig neue Organisationen für EGovernment geschaffen. Dies erfolgte in Australien (Office of Government Online), Großbritannien (CITU / E-Government-Grollp / Office of the E-Envoy), Irland (Reach), Südkorea (National Computerization Agency) und den USA (Office of Electronic Government).83 Weiterhin wurden Beratungsgremien zu E-Government auf nationaler, ministerieller oder interministerieller Ebene eingerichtet. Deren Empfehlungen sind ebenso wichtig wie Stellungnahmen von Expertenrunden, Ergebnisse aus Arbeitsgruppen und Forschungsgutachten. In Kanada, Frankreich und den USA 84 wurden Stellen für Chief Information Officers (CIO) geschaffen, die die Entwicklung der IKT in den Verwaltungsbehörden und Ministerien begleiten und steuern sollen. 85 Fast überall wird versucht, Strategiefestsetzung, Koordination und Standardisierung von E-Government und den elektronischen Verwaltungsdiensten über zentrale Ansätze zu erreichen. Allerdings Iiess sich lange in keinem Land eine klare Strategie für zentrale Koordinierungsaktivitäten beobachten. In Australien und Großbritannien wurde dieser Erkenntnis Ende 2000 mit einer Reorganisation der Verantwortungs bereiche Rechnung getragen. 86 In Deutschland liegen auf Bundesebene Zuständigkeiten für E-Government beim Bundesinnenministerium (BMI), beim Bundeswirtschaftsministerium (BMWI), beim Bundeskanzleramt (BK) und beim Bundespresseamt (BPA). Das BPA ist für die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit der Bundesregierung verantwortlich und hat unter anderem die Federführung bei den verschiedenen Internet-Auftritten der Bundesregierung übernommen. 87 Da E-Government von Bundeskanzler Schröder zur Chefsache erklärt wurde, ist das BK als eine Koordinierungsstelle 82 Irland: http://www.gov.ie/taoiseach. Großbritannien: http://www.cabinet-office.gov.uk. USA: http://www.whitehouse.gov/omb und http://www.gsa.gov. 83 Office ofGovemment Online (OGO): http://www.ogo.gov.auoderhttp://www.govonline. gov.au. Das OGO wurde Ende 2000 an das National Office for the Information Economy angebunden. Office of the e-Envoy: http://www.e-envoy.gov.uk; http://www.e-envoy.gov.uk/egov_index. htm. Das 1995 eingerichtete Central IT-Unit (CITU) des Cabinet-Office wurde Ende 2000 in E-Govemment Gruppe umbenannt und dem Office of the e-Envoy zugeordnet. Reach: http://www.reach.ie. National Computerization Agency: http://www.nca.or.kr. Office ofElectronic Govemment: http://www.egov.gov. 84 Kanada - Chief Information Officer Branch: http://www.cio-dpi.gc.ca. USA - Chief Information Officers Council: http://www.cio.gov. 85 Vgl. NAO 1999, S. 72 f.; CITU 2000, S. 13 und S. 29; CITU 2000b, S. 70 und Chartrie/Wraight 2000, S. 14. 86 Vgl. NAO 1999, S. 72 f. 87 Bundespresseamt: http://www.bundespresseamt.de.

136

V. Staatliche Aktionsprogramme

zwischen den Ministerien aktiv. 88 Abstimmungen sind mit dem BMWI und dem BMI erforderlich, die beide ihr Aufgabenfeld auch in der Informationsgesellschaft sehen. Das BMWI fördert die Entwicklung von E-Commerce und E-Business und führt zur Förderung der digitalen Signatur den Wettbewerb Media@Komm durch, bei dem Einsatzpotentiale in der öffentlichen Verwaltung entwickelt werden. 89 Das BMI mit seinen originären Zuständigkeiten für den öffentlichen Dienst ist der eigentliche Akteur. 9o Unter Leitung des BMI wurde 1999 ein Staatssekretärsausschuss zur Umsetzung des Programms "Moderner Staat - Modeme Verwaltung" und zur Steuerung des Modernisierungsprozesses eingerichtet. Er legt Zielsetzungen und Strategien im Rahmen dieses Programms fest und koordiniert die Aktivitäten der verschiedenen Ministerien. Unterstützt wird er durch die Stabsstelle "Moderner Staat - Modeme Verwaltung" im BMI, von der aus rund 40 Projekte zur Verwaltungsmodernisierung betreut werden. Viele dieser Projekte haben einen ITSchwerpunkt und fallen somit unter E-Government. 91 Darüber hinaus wirkt im BMI seit 1968 die Koordinierungs- und Beratungsstelle der Bundesregierung für Informationstechnik in der Bundesverwaltung (KBSt)92 ebenfalls auf den IT-Einsatz hin und berät Bundesbehörden bei ihrer IT-Strategie. Institutionell geschieht dies durch den interministeriellen Koordinationsausschuss IT (IMKA), welcher die Empfehlungen der KBSt formell beschließt und als Empfehlungen an die Ressorts herausgibt. Die KBSt entwickelt Rahmenregelungen und Standards für den IT-Einsatz in der Bundesverwaltung und vertritt den Bund in Standardisierungsgremien. 93 Über die KBSt ist das BMI zudem im Kooperationsausschuss ADV (Koopa ADV)94 aktiv, der sich seit 1970 zur Koordination und Abstimmung der ITAktivitäten des Bundes mit den Ländern und den kommunalen Spitzenverbänden in regelmäßigen Abständen zusammen setzt. Diese Konstellation, durch die es alleine in der Bundesverwaltung immer wieder zu Abstimmungsproblemen kommt, kann die im Umsetzungsplan 2001 aufgestellten Anforderungen nur unzureichend abdecken. Deswegen wird auf Bundesebene von der Projektgruppe BundOnline 2005 eine Restrukturierung der organisatorischen Strukturen vorbereitet. 95

88

Bundeskanzleramt: http://www.bundeskanzleramt.de.

89

Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie: http://www.brnwi.de. Bundesministerium des Innern: http://www.brni.bund.de.

90 91 92 93 94

95

Moderner Staat - Modeme Verwaltung: http://www.staat-rnodern.de. KBSt: http://www.kbst.bund.de. Vgl. Bundeskabinett 2001, S. 38. KBSt/ Koopa: http://www.kbst.bund.de/koopa. Koopa ADV: http://www.koopa.de. Vgl. Bundeskabinett 2001, S. 38 f.

6. Entwicklung und Vorgabe von Zielen zu E-Government

137

6. Entwicklung und Vorgabe von Zielen zu E-Government Die Fonnulierung von Zielen zu E-Government dient auch zu Motivationszwecken. Ohne klar greifbare Ziele kann für E-Government nur eine geringe bis zu keiner politischen Unterstützung gewonnen werden. Ehrgeizige, effektive und realistische Ziele motivieren und aktivieren die notwendigen Kräfte in Politik und Verwaltung, um die erforderlichen Veränderungen auch wirklich durchzuführen. 96 Ziele werden über ihren Inhalt, Ausmaß und zeitlichen Bezug gesetzt: Was will man, in welchem Umfang und zu welchem Termin erreichen? Auf welche Zielgruppen soll ein Vorhaben ausgerichtet werden? Eine breit angelegte Veröffentlichung dieser Ziele ist notwendig, um einerseits ein möglichst großes Motivationspotential zu erzeugen und andererseits die Entscheidungsträger unter Handlungsdruck zu setzen. Dies rückt auch den Prozess der Zielfestlegung in den Mittelpunkt. Schließlich müssen sich die Verantwortlichen im Klaren sein, dass eine Nichteinhaltung der gesetzten Ziele die Glaubwürdigkeit der Politiker untergraben würde, die sie zuvor öffentlichkeitswirksam verkündeten, und eine Wiederwahl gefährden könnte. Insofern fällt es eigentlich äußerst schwer, in der Bundesrepublik Deutschland ehrgeizige Ziele öffentlich zu setzen. Aus Sicht der Bürger wie Wähler darf das aber nicht bedeuten, dass deswegen keine oder nur unklar definierte Zielvorgaben vereinbart werden, um das Ansehen der Politiker nicht zu beschädigen. Stattdessen muss auf Druck der Bevölkerung, der Wirtschaft und der Verwaltung ein übergreifender Konsens in der Politik erzielt werden, mit realistischen Zielen E-Government auch ernsthaft umzusetzen. Die Ziele des E-Government sollten sich an den Zielen der Verwaltung beziehungsweise der jeweiligen Verwaltungsbehörde ausrichten und in dieselben integriert werden. Bei der Zielsetzung zu E-Government kann zwischen dem Leitziel für die elektronische Abwicklung von Verwaltungsdiensten, verwaltungsinternen Zielen und anwendungsspezifischen Zielen unterschieden werden. 97 Bei einer Betrachtung des Leitziels für die elektronische Abwicklung von Verwaltungsdiensten (Top-Level Service Target) fällt im internationalen Vergleich wiederholt die Fonnulierung ,,100 Prozent" oder "alle" auf. Bis zu einem bestimmten Termin sollen demnach die Verwaltungsdienstleistungen einer Gebietskörperschaft elektronisch abgewickelt werden können. Als Tennin für diese Zielerreichung wurde im australischen Victoria (1995) das Jahr 2000, in Australien (1997) das Jahr 2001, in Brasilien 2002, in Japan 2003, in Kanada und den USA das Jahr 2004 und Deutschland (2000) das Jahr 2005 vorgegeben. In Großbritannien zog Premienninister Blair im Jahr 2000 sogar die 1999 vereinbarte Zielvorgabe von 2008 auf 2005 vor. Treffenderweise entwickelt sich nahezu überall schnell eine Diskussion darüber, was dieses Ziel konkret bedeuten sollte und wie die 100 Pro96 97

Vgl. Atkinsonl Ulevich 2000, S. 10 ff. und Oakley 2000, S. 5 f. Vgl. CITU 2000, S. 13 ff.

138

V. Staatliche Aktionsprogramme

zent zu interpretieren seien. 98 Aus diesem Grunde finden teilweise bereits Einschränkungen in der Zielformulierung selbst statt, derart dass beispielsweise von "dafür geeigneten" Dienstleitungen gesprochen wird oder der Terminus "elektronisch" auf bestimmte Medien reduziert wird. In Finnland, Hongkong, Großbritannien und den Niederlanden verfolgt man zur Zielerreichung eine schrittweise Vorgehensweise, so dass zunächst Zwischenziele mit 25 Prozent- oder 50 ProzentMarken bis zu einem bestimmten Termin vorgegeben werden. Viele Staaten haben sich bisher aber noch keine Top-Level Service Targets gesetzt, obwohl dies dringend notwendig wäre. 99 Verwaltungsinterne Ziele werden vorgegeben, um bestimmte Vorhaben oder Zustände innerhalb der öffentlichen Verwaltung zu erreichen. In Frankreich (bis 2000) und in Südkorea (bis 2002) sollte jeder Verwaltungsmitarbeiter einen eigenen E-Mail-Anschluss erhalten. Die Einführung eines elektronischen Aktenmanagementsystems ist in Österreich und in der Schweiz bis 2003 anvisiert. Die Bundesverwaltung in Australien, die britische Regierung und die Landesverwaltung von Kalifornien verlangten von allen Behörden bis zum Jahr 2000 die Entwicklung und Vorlage eines E-Government-Planes (Großbritannien: E-Business-Strategie). In den Niederlanden sollen bis 2002 alle Verwaltungsbehörden über einen eigenen Web-Auftritt im Internet verfügen. Weitere verwaltungsinterne Ziele könnten die Nutzung elektronischer Vergabesysteme oder Banküberweisungssysteme sowie die Bereitstellung elektronischer Dokumente und Formulare umfassen. lOo Anwendungsspezifische Ziele dienen zur Motivation und zur Festlegung einer Zielerreichung bei der Einführung von neuen Diensten und Applikationen. Einerseits kann ein Termin genannt werden, bis zu dem eine Dienstleistung elektronisch nutzbar ist. Vielfach wird aber die Akzeptanz und die Inanspruchnahme eines Services als Ziel genommen. Bei ESDlife in Hongkong wurde beispielsweise die Ver98 Kritisch ist hier anzumerken, dass die 80 - 20-Erfahrungsregel berücksichtigt werden sollte, nach der Aufwand und Ertrag oft in einem nicht linearen Verhältnis stehen und sich 80 Prozent der Arbeit mit 20 Prozent Aufwand erledigen ließe, allerdings die restlichen 20 Prozent 80 Prozent des Aufwands verlangen würden. Vgl. Kritik von Krems 2001, S. 1. Dieser Kritik ist allerdings anzumerken, dass hier Bezug auf eine Rede von Staatssekretärin Zypries genommen wird, in der das Ziel nicht ganz korrekt wiedergegeben wurde: "Die eGo vernment-Initiative enthält im Kern die Selbstverpflichtung der Bundesregierung, bis zum Jahr 2005 alle Dienstleistungen der Bundesverwaltung online bereit zu stellen." Das Ziel lautet anders: "BundOnline 2005 enthält die klare Vorgabe für die Bundesverwaltung, bis zum Jahre 2005 alle internetfähigen Dienstleistungen online bereitzustellen." Dennoch schlägt er vor, eine Umsetzungsrate von 95 Prozent vorzugeben. Ob dieses Ziel die Bundesverwaltung tatsächlich überfordert, kann gegenwärtig noch nicht abschließend beurteilt werden. Weiterhin zu hinterfragen wäre, ob die bloße Bereitstellung eines Dienstes, etwa das Zollsystem ATLAS, für die volle Zielerreichung ausreichend ist oder ob dies eine Umsetzung sämtlicher Funktionalitäten in allen anzuschließenden Einrichtungen voraussetzt. Die bemängelte wirksame Erfolgskontrolle sollte also in der Tat eingeführt werden. 99 Vgl. CITU 2000, S. 13 ff., S. 31 ff. und CITU 2000b, S. 6. 100 Vgl. CITU 2000, S. 14 und CITU 2000b, S. 6.

6. Entwicklung und Vorgabe von Zielen zu E-Government

139

gütung für den Betreiber an die Erreichung einer bestimmter Nutzerzahl geknüpft. 101 In Deutschland waren die Zielvorgaben sowohl in den Programmen der Regierung Kohl wie im Aktionsprogramm zur Informationsgesellschaft der Regierung Schröder von 1999 102 eher schwammig formuliert. Dabei gesetzte Vorgaben schienen für die Verantwortlichen gefahrlos erreichbar zu sein. Vielfach setzte man die Ziele auf den Vorgaben bestehender Projekte und Infrastrukturmaßnahmen auf, die ohne einen allzu großen Aufwand von Seiten der öffentlichen Verwaltung auch zu erreichen waren. Eine ehrgeizige Zielsetzung insbesondere mit Bezug auf elektronische Verwaltungsdienste fehlte bis zum Herbst 2000. Erst die Veröffentlichung der Top-Level Service Targets in Australien und Großbritannien weckte in Fachkreisen das bundesdeutsche Interesse, bewirkte ein Umdenken und führte zur Verkündung eines Ziels: "BundOnline 2005 enthält die klare Vorgabe für die Bundesverwaltung, bis zum Jahre 2005 alle internetfähigen Dienstleistungen online bereitzustellen.,,\03 Verwaltungsinterne und anwendungsspezifische Ziele sind mit den meisten laufenden IT-Projekten der Bundes- und Landesverwaltungen verknüpft, denn ohne die Vorgabe von Zielen würden die entsprechenden Fördermittel nicht bereitgestellt. Eine Zielsetzung nutzt nichts, wenn am verkündeten Ziel nur offiziell festgehalten wird, es tatsächlich aber nur zum Teil oder gar symbolisch umgesetzt wird. Daher sollte durch eine systematische Zielmessung und Erfolgskontrolle sichergestellt werden, dass die Vorgaben zu E-Govemment von der Verwaltung erfüllt, bei Abweichungen korrigierend eingegriffen und Prioritäten bei Entscheidungen richtig gesetzt werden. Ansätze und Umsetzungen hierzu werden im nächsten Abschnitt behandelt.

101 Vgl. E-Envoy 2001, S. 110 ff. ESDlife: http://www.esdlife.com und http://www.esd. gov.hk. 102 Vgl. BMWI/BMBF 1999, S. 12 f. Die Ziele im Aktionsprogramm lauteten 1999 wie folgt: - Steigerung des Anteils der Internetabonnenten auf über 40% bis 2005. - Fortentwicklung des Ordnungsrahmens für Information, Kommunikation & Medien. - Ausstattung aller Schulen, Aus- und Weiterbildungsstätten mit PC und Internetanschluss bis 2001. - Flächendeckende Nutzung vernetzter Computer an Hochschulen. - Verdopplung der Zahl der Multimedia-Unternehmen von 1999 bis 2001. - Ausweitung des Ausbildungsvolumens in neuen IT-Berufen bis 2003 auf 40.000 Plätze. - Entwicklung einer IT-Strategie der Bundesregierung bis Sommer 2000. - Einführung elektronischer Anwendungen im Vergabewesen und bei der Steuererklärung. - Ausbau des Deutschen Forschungsnetzes zu einem Gigabit-Netzwerk bis 2000. - Flächendeckend Glasfaser-Hausanschluss bis 2010, drahtloser Internetzugang ab 2002. 103 Vgl. Schröder 2000, S. 5 ff.

140

V. Staatliche Aktionsprogramme

7. Zielmessung und Erfolgskontrolle Da die elektronische Abwicklung von Verwaltungsdienstleistungen noch relativ neu ist und zu wenig Erfahrungen vorhanden sind, ist eine regelmäßige Zielmessung und Erfolgskontrolle besonders wichtig, um Fehlentwicklungen vorzubeugen. Nur mit einem fundierten Konzept zur Messung der Zielerfüllung können substantielle Beurteilungen vorgenommen werden, ob die Umsetzung eines Projektes erfolgreich verläuft oder nicht und ob wirklich Fortschritte bezüglich der gesetzten Ziele erzielt werden. Zum Ansatz (Abbildung 17) kommen laufende Erfolgskontrollen wie die Messung der Inanspruchnahme, Nutzerbefragungen, Evaluationen und Prüfungen durch Aufsichtsbehörden oder Leistungsvergleiche in Form von Benchmarks, Qualitätswettbewerben 104 und Best Practice-Fallsammlungen in Betracht. Fortschritte und Erfolge lassen sich so festhalten und sind auch dokumentierbar. Dies verstärkt zugleich die Transparenz der E-Govemment-Aktivitäten, die so für Bürger, Steuerzahler und den Rechnungshof nachvollziehbarer werden. Nachteilig wirkt sich allerdings der Aufwand für die Berichtspflege aus, eine nicht direkt produktive Tätigkeit, für die Mitarbeiter freigestellt werden müssen. lOS

Erfolgskontrolle - - - - - - - - ,

Leistungsvergleiche - - - - . . . ,

•

Inanspruchnahme

•

Benchmarking

•

Nutzerbefragung

•

Qualitätswettbewerbe

•

Evaluation

•

•

Prüfung

Best PracticeFalisammlungen

Abbildung l7: Erfolgskontrolle und Leistungsvergleiche

In vielen Staaten werden der Fortschritte des E-Govemment nicht formell gemessen. Mit Blick auf die sogenannten "Top-Level Service Targets" hatten im Jahr 2000 nur Australien und Großbritannien Maßnahmen zur Zielmessung und Erfolgs104 Qualitätswettbewerbe zu E-Govemment finden bisher nicht immer in einem festen Rhythmus statt. Auch beteiligen sich an solchen Wettbewerben nicht immer alle erfolgreichen Akteure, sondern nur jene, die auch Zeit und Personalkapazitäten für die Vorbereitung und Betreuung der erforderlichen Wettbewerbsunterlagen aufbringen können oder wollen. Speyerer Qualitätswettbewerb (alle 2 Jahre): http://www.speyer-qualitaetswettbewerb.de. Stockholm Challenge Gährlich): http://www.challenge.stockholm.se. Verwaltung der Zukunft Gährlich): http://www.verwaltung-der-zukunft.de. Dariiberhinaus gibt es bisher nur einmal stattfindende E-Government-Wettbewerbe, deren Sieger dafür aber in den Genuss zusätzlicher finanzieller Förderung kommen konnten. Media@Komm- Städtewettbewerb Multimedia (1998): http://www.mediakomm.net. 105 Vgl. von Lucke 200lb, S. 279 ff.

7. Zielmessung und Erfolgskontrolle

141

kontrolle ergriffen. In Australien führte 1999 der nationale Rechnungshof eine Studie durch, in wie weit die australischen Bundesbehörden vorbereitet sind, das Ziel "Internet 2001" auch zu erreichen. Seit Juni 2000 wird vom australischen Office of Government Online im halbjährlichen Abstand eine Studie zur Bereitschaft der Ministerien und Behörden erstellt und öffentlich publiziert. 106 In Großbritannien misst die E-Government Group des Office of the e-Envoy die Aktivitäten der einzelnen Ministerien und Behörden im halbjährlichen Abstand. Dazu wurde ein neues Bündel an Messkriterien definiert, an Hand derer eine Erfolgskontrolle vorgenommen werden kann. 107 Ein Benchmarking der E-Government-Ansätze im internationalen Vergleich findet ebenfalls unter Führung dieser Gruppe im jährlichen Rhythmus statt. 108 In der Europäischen Union werden im Rahmen von eEurope auf Wunsch mehrerer Mitgliedsstaaten seit November 2000 jährlich Fortschritte von E-Government an Hand dreier Indikatoren gemessen. Zu den Indikatoren zählen der Prozentsatz der elektronisch verfügbaren Verwaltungsdienstleistungen, 109 die tatsächliche Inanspruchnahme dieser Dienstleistungen sowie der Prozentsatz online abgewikkelter Ausschreibungsverfahren. Messungs- und Überwachungsprogramme werden auch in den Niederlanden und Neuseeland vorbereitet. Die deutsche Bundesverwaltung hat bisher noch keine Konzeption für Zielmessung und Erfolgskontrolle zu 106 107 108

Progress So Far: http://www.ogo.gov.au/projects/strategy/progress.htm. Monitoring ESD-Reports: http://www.e-envoy.gov.uklpublications/esd_menu.htm. International Comparisons: http://www.e-envoy.gov.uklpublications/int_comparisons.

htm. Erste umfassende Ergebnisse wurden im Juli 2000 veröffentlicht (CITU 2000b). Im Rahmen dieses Benchmarks wurden einerseits die E-Government-Ansätze in 13 Staaten und der Europäischen Union analysiert. Grundlage waren Interviews mit englischsprachigen Gesprächspartnern, Fragebogen sowie gesonderte Recherchen im Internet. Der erste Bericht beschäftigt sich mit den E-Government-Ansätzen in Australien, Deutschland, Finnland, Frankreich, Großbritannien, Irland, Italien, Japan, Kanada, den Niederlanden, Schweden, Singapur und den USA. Gesondert hervorgehoben wurden dreizehn wertvolle Erfahrungen (Lessons Learned) für weitere E-Government-Vorhaben. Ergänzt wird diese Sammlung um Best Practices aus diesen Ländern in acht verschiedenen Verwaltungs bereichen. Intensiver betrachtet wurden die Schulverwaltung, Arbeitsverwaltung, Gesundheitsverwaltung, Ausschreibungswesen, Wirtschaftsverwaltung, Sozialverwaltung, Steuerverwaltung und Verkehrsverwaltung. Der zweite im Juli 2001 veröffentlichte Bericht (E-Envoy 2001) arbeitet die aktuelle Entwicklung in Australien, der Volksrepublik China, Deutschland, Finnland, Frankreich, Großbritannien, Hongkong, Irland, Italien, Japan, Kanada, den Niederlanden, Spanien, Schweden und den USA wieder. Fallstudien wurden zu den Themenbereichen Portale, Interoperabilität und Datenstandards, Kooperationen, Zugänglichkeit von IT und Information, E-Democracy, Public Key-Infrastrukturen, Medienkompetenz (E-Skilling) und zu Veränderungen durch die Gesetzgebung durchgeführt. 109 Hierzu wurden zwanzig Verwaltungsdienstleistungen ausgewählt, zwölf für Bürger und acht für Unternehmen (vgl. KOM 2001, S. 22 f.), die in allen Staaten von der Verwaltung auf nationalstaatlicher oder regionaler Ebene angeboten werden und deren Abwicklung über das Internet möglich ist. Die Europäische Kommission stellte die ersten Ergebnisse des Benchmarks im November 2001 (Vgl. CGEY 2001) vor. Weitere Informationen stehen unter eEurope Benchmarking: http://europa.eu.intlinformation_society/eeuropelbenchmarkinlindex_de.htm.

142

V. Staatliche Aktionsprogramme

E-Government-Ansätze vorgelegt. Eine Teilnahme an internationalen Benchmarking-Ringen wird eher zögerlich wahrgenommen. Vermutlich möchte man weiterhin an dem bewährten System von Zwischen- und Abschlußberichten bei Projekten festhalten, ohne sich dabei auf messbare Kriterien festlegen zu lassen. I 10 Zur Zielmessung und Erfolgskontrolle der elektronischen Abwicklung der Geschäftsprozesse von Regierung und Verwaltung eignet sich vor allem das Benchmarking. Beschäftigte der Datenverarbeitung sind mit den Möglichkeiten und Vorteilen elektronischer Benchmarks schon lange vertraut. Eine Nutzung dieses Ansatzes über technische Systeme hinaus findet daher in diesem Bereich verstärkte Beachtung. Vorbildhafte Lösungen könnten von allen Interessierten zügig übernommen werden. Erfolgreiche und bewährte Lösungen lassen sich rasch anderswo übertragen. Aus Fehlern Dritter lässt sich lernen. Nach Möglichkeit werden sie künftig gleich vermieden. Allerdings erfordert das Benchmarking von E-Government-Ansätzen mehr als nur die Erhebung und Analyse quantitativer Kriterien. Der britische Vorschlag zu einem internationalen Benchmark für das sogenannte Electronic Government Service Delivery (ESD) positioniert sich als extern, multilateral und zieht überwiegend qualitative Kriterien heran. 111 Dieser Ansatz stellt hohe Ansprüche an das damit beauftragte Benchmarking-Team. Kriterien und geeignete Indikatoren müssen erarbeitet und an Hand vergleichbarer Benchmarks überprüft werden. Einen einfach handhabbaren Kriterienkatalog zu E-Government gibt es derzeit noch nicht. \12 Speziell für die qualitative Analyse sind repräsentative Themen, Anwendungsfelder und Dienste auszuwählen. Statt klarer Messergebnisse steht so bei der Auswertung die Auswahl von Best Practice und geeigneten Fallstudien im Vordergrund. Zudem ist sicherzustellen, dass die aus dem Benchmarking gewonnene Erfahrung im Kontext von E-Government verständlich für alle Interessenten aufbereitet und dadurch erschlossene Verbesserungsansätze umgesetzt werden. 113 Staatliche Aktivitäten und Fortschritte bei der Umsetzung von E-Government divergieren, nicht nur bei Aktionsprogrammen, Zielen und Zielmessung. Internationale Vergleiche sind auch für weltweit aktive IT-Beratungsunternehmen interessant. Sie erhalten dadurch einen Überblick über Best Practice und versprechen sich zugleich Aufträge in den nicht führenden Staaten. So führte die Unternehmensberatung Accenture im Januar 2001 einen Leistungsvergleich zu Qualität und Quantität elektronisch verfügbarer Verwaltungsleistungen in 22 Ländern durch. Dabei wurden 165 Dienstleistungen in neun Dienstleistungssektoren der jeweiligen Verwaltungen unter die Lupe genommen. Im internationalen Vergleich (Abbildung 18) 110

Vgl. CITU 2000b, S. 7.

Vgl. CITU 2000, S. 8. 112 Im Rahmen des 6. Speyer Qualitätswettbewerbs 2002 wird ein solcher Kriterienkatalog entworfen. http://www.dhv-speyer.de/QualitaetswettbewerblMateriaJienIBewerberinformation%202002. pdf 113 Vgl. CITU 2000, S. 3. und von Lucke 2001b, S. 279 ff. 111

7. Zielmessung und Erfolgskontrolle

143

nimmt Deutschland dabei mit Platz 15 nur einen Platz im Mittelfeld ein und erhält die Bezeichnung Hoffnungsträger ("Steady Achiever"). Weltweit führend sind Kanada, Singapur und die USA, gefolgt von Norwegen, Australien, Finnland, den Niederlanden und Großbritannien. 114 Zum Abschluss der Betrachtung staatlicher Aktionsmaßnahmen stellt sich somit die konsequente Frage, wie mit Blick auf die internationalen Erfahrungen ein EGovernment-Ansatz idealerweise zu gestalten sei. Diese Fragestellung ist Ausgangsbasis für das achte Kapitel, in dem sämtliche Facetten einer E-GovernmentStrategie behandelt werden. Bevor jedoch an diese Konzeption herangegangen wird, müssen noch zwei wichtige Einflussfaktoren auf E-Government genauer dargestellt werden. Zunächst gilt es, im sechsten Kapitel mögliche Auswirkungen von E-Government für Bürger, Wirtschaft, Politik und öffentliche Verwaltung aufzuzeigen, um ein Verständnis für Chancen, aber auch Risiken der neuen Medien zu vermitteln. Die Umsetzung von E-Government verläuft nicht ohne Barrieren und Probleme. Im siebten Kapitel werden diese Barrieren bestimmt und Ansatzpunkte zur Überwindung aufgezeigt.

Reife der Länder

Quelle: Accenture Deutschland 2001, S. 9.

Abbildung 18: E-Government-Ranking der Accenture-Studie 2001 114

Vgl. Accenture 2001 und Accenture Deutschland 2001.

VI. Veränderungen für Bürger, Wirtschaft und öffentlichen Sektor Modeme IKT bringen auch im Verwaltungs bereich erhebliche Veränderungen für Bürger, Wirtschaft und den öffentlichen Sektor selbst mit sich. Mit ihrer Hilfe können Abläufe schneller, Produkte und Dienstleistungen besser, die Organisation flexibler gestaltet und Kosten gesenkt werden. Parallel dazu verändern sich Politikund Verwaltungskulturen. Diese Auswirkungen betreffen prinzipiell alle Lebensbereiche. Der Schwerpunkt der folgenden Ausführungen liegt jedoch auf den sich daraus ergebenden Konsequenzen für das Regieren und Verwalten.

1. Beschleunigung a) Reduzierung der Transportzeiten

Ein großes Potential zur Steigerung der Effizienz der vernetzten Verwaltung liegt in der Beschleunigung von Vorgängen. Zunächst soll dabei das Augenmerk auf die Reduzierung der Transportzeiten innerhalb und zwischen Verwaltungsbehörden geworfen werden. Insbesondere Transportzeiten, die durch die Hauspost (Poststelle), Kurierpost (Eildienste) oder die gelbe Post (Deutschland: Deutsche Post AG) entstehen, können signifikant gesenkt werden, wenn die Kommunikationspartner beispielsweise über das Internet oder ein Intranet miteinander verbunden sind.! Diese Transportzeiten, die häufig mehr als 24 Stunden ausmachen, entfallen durch den Einsatz moderner Datenübertragungsdienste wie E-Mail, EDI oder auch Faxdienste. Häufig lassen sich die Transportzeiten, die in starker Abhängigkeit zur übertragenen Datenmenge stehen, auf wenige Sekunden reduzieren. Dokumente werden dem Empfänger vielfach direkt zugestellt. Viele zeitintensive Schritte traditioneller Postsysteme können dadurch vollständig umgangen werden. 2

Vgl. AWV 1996, S. 17 ff. und Grell 1995, S. 37. Eine Reduzierung der Transportzeiten im Zahlungsverkehr ist allerdings in Deutschland gegenwärtig nicht zu erwarten, da ein direkter elektronischer Zahlungsverkehr, ohne Banken als Mittler, dem Kreditgewerbe eine wichtige Finanzquelle nehmen würde. Banken und Sparkassen verfolgen daher verstärkt Maßnahmen zur Sicherung dieser Einnahmequelle. V gl. von Lucke 1999, S. 205 f. I

2

1. Beschleunigung

145

b) Reduzierung der Liegezeiten Ebenso ist die Reduzierung der Liegezeiten innerhalb der Verwaltungen hervorzuheben. Mit Bürokommunikations- und Dokumentenmanagementsystemen werden einmal Liegezeiten im Ausgangspostkorb überflüssig. E-Mails oder Dokumente verschickt der Absender direkt an den Empfänger, ohne dass ein Sekretariat noch ein- oder zwischengeschaltet werden muss. Die integrierte Journalführung listet jederzeit Informationen zum Empfänger, Betreff und Sendestatus der versandten Dokumente auf. Die Liegezeiten im Eingangspostkorb (Abholfach) können ebenso minimiert werden, da eine sofortige Zustellung an den Empfänger realisierbar ist. Viele Mailprogramme weisen die Benutzer mit akustischen Signalen auf aktuell eingehende Mitteilungen hin. Zusätzliche Dienstleistungen der Mailsysteme wie Filterung, automatische Weiterleitung von Nachrichten (im Rahmen von Vertretungen) oder automatische Rückantworten sorgen für eine weitere Senkung der Liegezeiten bei eingehenden Sendungen. Sender wie Empfänger können dabei im Idealfall vollkommen unabhängig von ihrem Standort agieren. Auch von unterwegs (Dienstreisen, Telearbeit) lassen sich eingehende Nachrichten abfragen oder Mitteilungen versenden. Entscheidungsträger können so Entschlüsse unterwegs treffen, ohne dass auf eine Rückkehr des entscheidungsbefugten Mitarbeiters gewartet werden muss. Dies beschleunigt Geschäftsprozesse beachtlich. Zur Reduzierung der Liegezeiten in den klassischen Postfächern können per E-Mail Hinweise auf eingegangene Post versandt oder Faxe automatisch in ein elektronisches Dokument konvertiert werden? c) Reduzierung der Suchzeiten In der Reduzierung von Suchzeiten liegt ein weiteres Beschleunigungs- und Veränderungspotential. Hier sind der schnellere Dokumentenzugriff auf E-Mail-Ordner; Registratur; Archiv, das Internet und elektronische Akten hervorzuheben. 4 Die komfortable Journalführung moderner Mailsysteme erleichtert Verwaltungsmitarbeitern die Suche nach eingegangen Schreiben, Unterlagen und E-Mails. Automatisch aktualisierte Suchmaschinen, Indizes, Kataloge und Textretrievalsysteme helfen beim Zugriff auf elektronische Registraturen, Archive, Archivkataloge und Dokumentenmanagementsysteme. Die Suche nach der gewünschten Information wird durch leistungsstarke Suchmaschinen mit benutzerfreundlichen Oberflächen und intelligenten Suchfunktionen erheblich vereinfacht. Gewünschte Dokumente lassen sich weitaus schneller finden. 5 Über das Internet kann auf Datenbanken in aller Vgl. von Lucke 1999, S. 206 f., AWV 1996, S. 17 ff. und Grell 1995, S. 37. Vgl. AWV 1996, S. 17 ff. 5 Die Unternehmensberatung McKinsey stellte beispielsweise fest, dass die benötigte Zeit für die Suche nach einem komplexen Dokument vom Telefon (25 Minuten) über das WWW (10 Minuten) hin zum kombinierten Einsatz von WWW mit einem Suchagenten (1 Minute) stark abnimmt. Vgl. Butler u. a. 1997, S. 7. 3 4

10 von Lucke

146

VI. Veränderungen für Bürger, Wirtschaft und öffentlichen Sektor

Welt zugegriffen werden. Der Umfang des zur Verfügung stehenden Angebots hängt von den intern aufbereiteten Registraturen und Facharchiven, eigenen Erfahrungsdatenbanken, zugänglichen Web seiten sowie den abonnierten Datenbanken ab. Ein vergleichbarer Umfang an bereitgestellten Informationen wird derzeit von anderen Medien nicht mit dieser Geschwindigkeit erreicht. Gerade Mitarbeiter, die sich neu in ein Arbeitsgebiet einarbeiten müssen, profitieren bei ausführlichen Informationsbeständen von den umfangreichen Suchmöglichkeiten. Gegenüber klassischen Recherchen in Bibliotheken und Papierarchiven mit ihren oft recht mühsamen Beschaffungswegen lassen sich spürbare Verkürzungen erzielen. Auch Führungskräfte können Recherchen in wenigen Minuten selbst durchführen und müssen keine Mitarbeiter mit manuellen Nachforschungen beauftragen. Dies spart ihnen weitere Zeit ein. Sind alle Dokumente online abrufbar, entfallen Verzögerungen durch Probleme mit ausgeliehenen, vergriffenen oder verschollenen Exemplaren. Hochaktuelle Dokumente lassen sich sehr schnell frei zugänglich machen, ohne dass mit der Verteilung ein großer Aufwand verbunden ist. Durch die Automatisierung von Routineanfragen können die Suchzeiten weiter reduziert werden. Mit Hilfe der WWW-Technologie müssen Standardabfragen von Datenbanken und sonstigen Informationssystemen nur noch einmal vorbereitet werden. Sie sind danach jederzeit über Web-Abfrageformulare wieder abrufbar. So können spezielle Abfrageformulare entwickelt werden, über die Batch-Abfragen auf Großrechnersysteme gesteuert werden. Die damit verbundene hohe Bedienungsfreundlichkeit erleichtert den Mitarbeitern ihre Tätigkeit. Weitere Suchvorteile eröffnen sich durch die Einführung von elektronischen Akten- und Dokumentenmanagementsystemen. 6

d) Reduzierung der Bearbeitungszeiten Eine weiteres Potential zur Beschleunigung durch IKT liegt in der Reduzierung der Bearbeitungszeiten. Eine Verwaltung sollte die zu erledigenden Aufgaben schnell, sparsam und akkurat erledigen, wobei die Rechtssicherheit oberste Priorität hat. Schließlich erwartet der Bürger eine schnelle und fehlerfreie Bearbeitung seiner eingereichten Anträge. 7 Die Reduzierung der Bearbeitungszeiten kann durch die Verkürzung von Vorbereitungs-, Aufbereitungs-, Warte-, Entscheidungs- und den eigentlichen Bearbeitungszeiten erreicht werden. Liegen im Rahmen eines elektronischen Aktensystems alle Anträge, Akten und sonstige Unterlagen online vor, lassen sich die VorVgl. SommerlSteeger 1991, S. 743 und von Lucke 1999, S. 207 f. Ein idealer Arbeitsablauf enthält weder Transport- noch Liegezeiten, so dass die Bearbeitungszeit mit der der Durchlaufzeit identisch ist. Da ein solcher Idealfall aber nicht existiert, muss man sich ihm so weit wie möglich annähern. Dazu ist eine Überarbeitung bestehender Arbeitsabläufe vor dem Hintergrund der Möglichkeiten von Internettechnologien im Rahmen einer Geschäftsprozessoptimierung empfehlenswert. Vgl. Leib 1996, S. 310. 6

7

1. Beschleunigung

147

bereitungszeiten senken. Per Tastendruck werden die Unterlagen automatisch zusammengestellt und dem Bearbeiter zur Erledigung vorgelegt. Eine Bearbeitung von Anträgen und Unterlagen ist somit auch kurzfristig möglich. 8 Können die bisher bestehenden Medienbriiche (mehrfache manuelle Erfassung von auf Papier vorliegenden Daten) und die daraus resultierenden Arbeitsunterbrechungen bei der Antragsbearbeitung vermieden werden, lassen sich die Vorbereitungszeiten weiter senken. Die Datenerfassung kann sogar direkt durch die AntragssteIler selbst mit Hilfe von Online-Formularen erfolgen. Manuelle Ausfüllvorgänge übernimmt dabei der Rechner. Eine integrierte Plausibilitätspriifung überwacht die Zulässigkeit der eingetragenen Informationen. AntragssteIler werden bereits bei der Antragsstellung auf unvollständige, fehlerhafte und fehlende Angaben hingewiesen. Dadurch können zeitliche Verzögerungen im Rahmen der Antragsaufbereitung durch langwierige Rückfragen beim AntragssteIler entfallen. Zudem werden die eingegebenen Daten per Datentransfer sofort an die Verwaltungsrechner weitergeleitet. Vor allem die mit den Internettechnologien verbundenen Transportverbesserungen, die sich aus der massiven Reduzierung der Transport- und Liegezeiten ergeben, reduzieren die Wartezeiten vor (Antragsaufnahme), während und nach (Bescheiderteilung) einer Antragsbearbeitung. Die rasche Verfügbarkeit von Daten im empfangenden System sollte zu schnelleren Antworten auf Anfragen führen. Aus Wartezeiten resultierende Arbeitsunterbrechungen können ebenfalls vermieden oder stark reduziert werden. Außerdem lassen sich zur Bearbeitung Arbeits- und Rechnerkapazitäten in aller Welt einsetzen, falls die eigenen Systeme dafür nicht ausreichen. Die Bearbeitungs- und Entscheidungszeiten können durch internetbasierte Vorgangsbearbeitungssysteme und Groupware-Lösungen beschleunigt werden. Diese ermöglichen den elektronischen Austausch von Arbeitsunterlagen und einen geringeren Abstimmungsaufwand. 9 Die parallelen Bearbeitungsmöglichkeiten eröffnen dabei eine gleichzeitige (zeitlich parallele) Durchführung von Stellungnahmen, Bearbeitungs- und Entscheidungsvorgängen an Stelle einer schrittweisen (sequentiellen) Erledigung. Dadurch können viele Entscheidungsfragen in Projektteams, Ausschüssen, Arbeitsgruppen und Konferenzen schneller erledigt und Arbeitsabläufe vereinfacht werden. Der Einsatz von Internet-Agenten (Robots), die Routinetätigkeiten wie Kaufverhandlungen übernehmen, würde den Mitarbeitern aufwendige Arbeitsschritte bei Produkt- und Preisrecherchen, Verhandlungen und sogar den Kauf selbst abnehmen. 10

8 Zukünftig werden Einarbeitungs- und Rüstzeiten nicht mehr so sehr durch mehrmaliges Wiedereinarbeiten in einen Vorgang geprägt sein. 9 Die Durchlaufzeiten von Entwicklungsprojekten liegen mit Intemeuechnologien um mehr als 30 Prozent niedriger als bei der konventionellen Vorgehensweise. Vgl. Schott I CampanalIllgner 1998b, S. 55. 10 Vgl. von Lucke 1999, S. 208 ff. und BrennerlZamekow 1997, S. 18.

10*

148

VI. Veränderungen für Bürger, Wirtschaft und öffentlichen Sektor

e) Reduzierung unproduktiver Tätigkeiten Mit der Reduzierung unproduktiver Tätigkeiten können die Arbeitsvorgänge weiter beschleunigt werden. Zunächst ist hier an den Abbau überfiüssiger Arbeiten und Mehrfacharbeiten zu denken, wozu auch alle Tätigkeiten in Zusammenhang mit Medienbrüchen gehören. Internettechnologien gestatten die vollständige Beseitigung aller Medienbrüche durch eine Integration papierbasierter Eingabeformulare über plattformunabhängige Web-Oberflächen. Auf die handschriftliche Erfassung von Anträgen oder die Wiedereingabe bereits erfasster Daten kann so verzichtet werden. EDI- und XML-Anwendungen erleichtern die Weiterverarbeitung eingehender Nachrichten. Auch der einfache Wechsel zwischen elektronischer Post und Textverarbeitung bietet bei der Erstellung von Schreiben einen zusätzlichen Komfort. 11 Weitere Reduktionspotentiale liegen in den unproduktiven Tätigkeiten des Posteingangs, zu denen das Öffnen des Kuverts, der Eingangsstempel, die Feststellung der Zuständigkeit und die Ablage im Verteiler zählt. Modeme Posterfassungssysteme übernehmen diese Aufgaben und scannen die eingehende Post als Grafiken ein. Durch elektronische Archivsysteme kann die manuelle Datenerfassung (samt hoher Fehlerquote) und die Verwaltung von Papierdokumenten entfallen. Reduktionspotentiale bestehen auch bei den unproduktiven Tätigkeiten des Postausganges. Dazu zählt das Suchen nach einer Adresse, Adressieren, Kuvertieren, Versenden und Erstellen eines Absendevermerks. Ein Übergang zu elektronischen Postdiensten und ein Verzicht auf die Versendung über konventionelle Postdienste sollte angestrebt werden. 12 Des weiteren kann auch auf unproduktive Tätigkeiten beim Verwaltungsvollzug verzichtet werden. In diesem Zusammenhang sind das arbeitsaufwendige und zum Teil sogar manuelle Ausfüllen der bisherigen Vordrucke, Formulare, Durchschriften und Verfügungen zu erwähnen. 13 Weitere unproduktive Tätigkeiten existieren im Rahmen von Informations- und Kommunikationsaktivitäten (Recherchen, Rückfragen, Gespräche), bei der Bearbeitung (Vorgangsrecherchen, Überwachung, Wiedervorlagen) und der Archivierung (Sortieren, Dokumentation, Ablage). Die automatische Aktualisierung von Online-Karteien, Verzeichnissen und Gesetzen durch einmalig bereitgestellte neue Versionen erspart den Mitarbeitern langwierige Handarbeiten, zu denen beispielsweise das Einsortieren von Ergänzungsblättern in Gesetzessammlungen gehört. 14

11 12

13 14

Vgl. Andres 1995, S. 3. Vgl. AWV 1996, S. 17 ff. und Grell 1995, S. 37. Vgl. Mischke/Freiberger 1995, S. 344 f. Vgl. von Lucke 1999, S. 211 f., Nießen 1996, S. 16 und Traunmüller 1995, S. 286.

2. Qualitäts- und Serviceverbesserungen

149

2. Qualitäts- und Serviceverbesserungen a) Fehlerreduzierter Verwaltungsvollzug

In Qualitäts- und Serviceverbesserungen liegen weitere Veränderungspotentiale moderner IKT. Verbesserungen erstrecken sich auf die Verwaltungsergebnisse, das Arbeitsumfeld und die Führung. 15 Potentiale für Verbesserungen von Qualität und Service eröffnen sich durch einen fehlerreduzierten Verwaltungsvollzug. Erfassungsfehler und Bearbeitungsfehler lassen sich besser beseitigen. In Online-Formulare integrierte Vollständigkeitsund Plausibilitätsprüfungen helfen Eifassungsfehler bei der erstmaligen Aufnahme von Antragsdaten zu minimieren. Gegebenfalls weisen sie den Antragssteller auf Fehler und noch zu ergänzende Felder hin. Bevor ein Antrag von der Verwaltung online entgegengenommen wird, müssen vom Antragssteller die fehlenden oder falschen Angaben korrigiert werden. Die Aufnahme von Anträgen erfolgt dadurch sorgfältiger und fehlerfreier. Aufgenommene Daten lassen sich mit bereits gespeicherten Daten vergleichen, so dass Unstimmigkeiten sofort, während der Antragsaufnahme, hinterfragt werden können. Dadurch können bereits im Vorfeld zeitaufwendige persönliche Rückfragen der Sachbearbeiter vermieden werden, die sich aus reinen Erfassungsfehlern ergeben. 16 Werden Medienbrüche konsequent eliminiert, entfallen auch die damit verbundenen Fehlerquellen. Aus Mehrfacherfassungen oder Medienbrüchen 17 resultierende Eifassungsfehler bei der Weiterverarbeitung fallen dann nicht mehr an. Dies erhöht die inhaltliche Datensicherheit. Statt mit Datenerfassung können sich die Sachbearbeiter auf ihre eigentliche Tätigkeiten konzentrieren. Elektronische Aktensystem ermöglichen jedem Sachbearbeiter eine sofortige Vorlage eingehender Anträge, Dokumente und Unterlagen. Probleme mit nachgereichten Unterlagen entfallen, da diese jederzeit ohne großen Aufwand in die Akte unabhängig von deren Standort und Bearbeitungsstatus aufgenommen werden können. Fehlstücke oder verschwundene Akten sind irrelevant, da eingerichtete Akten aus den Systemen nicht mehr entfernt werden können und sich jederzeit alle Aktivitäten einer Akte zurückverfolgen lassen. Mit einer Bereitstellung aller vom Sachbearbeiter benötigten Informationen zum Verwaltungsvollzug sollten Bearbeitungsfehler reduziert, bessere Entscheidungen getroffen und gleichzeitig Fehlentscheidungen durch unvollständige Unterlagen vermieden werden. Dadurch sollte die Zahl der Wider15 Qualitätsverbesserungen im Führungsbereich schlagen sich vor allem in Organisationsverbesserungen (Kapitel VI.3.) nieder. 16 Vgl. AWV 1996, S. 17 ff., Grell 1995, S. 37 und Schwedal Markath 1995, S. 377 f. 17 Manuelle Mehrfacherfassungen und der individuelle Abgleich mit bereits gespeicherten Daten sind grundsätzlich in Frage zu stellen. Eine bruchlose Weiterverarbeitung der einmal erfassten Daten verkürzt die gesamte Durchlaufzeit eines Antrages. Für weitere Auswertungen oder Bescheide müssen diese Daten nur noch um wenige zusätzliche Angaben ergänzt werden.

150

VI. Veränderungen für Bürger, Wirtschaft und öffentlichen Sektor

sprüche, Klagen, Berufungen und Revisionen weiter sinken. Ergänzend ist der Einsatz entscheidungsunterstützender Expertensysteme denkbar. Eine interne Veröffentlichung und rechnerbasierte Analyse der Fehlerquoten hilft, typische Bearbeitungsfehler zu entdecken und Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Zugleich kann damit das Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter gesteigert werden. 18 b) Erhöhte Kundennähe

Veränderungen bringt auch die durch IKT erhöhte "Kundennähe,,19 des öffentlichen Sektors mit sich. Nahezu alles kann den Klienten der Verwaltung von überall her, jederzeit, direkt und persönlich zugänglich gemacht werden. Umfangreiche Informationen und interaktive Dienstleistungen zu nahezu allen, selbst ausgefallenen Problemfeldern lassen sich aktuell und rasch bereitstellen. Durch Selbstbedienung kann die Möglichkeit einer eigenverantwortlichen Beratung eröffnet werden. Zugleich entfallen bei Online-Angeboten die Wartezeiten. Eine an die Beratung direkt anschließende interaktive Antragsstellung ist ebenfalls denkbar. Verwaltungsangebote werden damit ortsunabhängig und zugleich weltweit verfügbar. Der Zugriff ist von jedem dem Klienten genehmen und bequemen Ort möglich. Entsprechende Angebote sind zudem ständig (24/7/° verfügbar, so dass Bürger weder auf Öffnungs- noch Sprechzeiten Rücksicht nehmen müssen. Bei Umsetzung des OneStop-Service-Gedankens können alle Anforderung des Klienten gleich am ersten Kontaktpunkt erledigt werden, unabhängig welches dieser Kontaktpunkt ist. Kundenprozesse müssen dann nicht mehr zwangsweise unterbrochen werden. Die Verwaltung kann ihren Kunden gegenüber kompetent auftreten, wobei Vertrauen und Fairness weiterhin im Vordergrund stehen. Durch Kundenfreundlichkeit, Transparenz und erhöhte Effizienz wird der Kundennutzen gesteigert. Trotz Massenkommunikation kann mit persönlich zugeschnittenen Diensten und Inhalten der Kontakt zum Bürger weiter intensiviert und auf individuelle Anfragen eingegangen werden. Maßgeschneiderte Angebote und leicht verständliche Portale helfen bei der Suche nach den wirklich gewünschten Lösungen. Klienten legen dabei die Intensität des Austausches fest. Auswertungen des Customer-Relationship-Managements erleichtern der Verwaltung, Wissen über Wünsche und Bedürfnisse von Bürgern und Unternehmen zu erlangen. Dazu eröffnen sich neue Möglichkeiten für Kundenbefragungen, Beschwerdeforen und Verbesserungsvorschläge. Mit den gewonnenen Erfahrungen kann eine noch engere Bindung an die Kunden erreicht werden. Vgl. AWV 1996, S. 17 ff., Grell 1995, S. 37 und von Lucke 1999, S. 221 ff. Eine Reduzierung der Rolle der Bevölkerung auf "Kunden der Verwaltung" greift eigentlich zu kurz. Die Bevölkerung übernimmt vielfältige Rollen, etwa als Bürger, Wähler, Steuerzahler, Nutzer, Klient oder Adressat des öffentlichen Sektors. Mit "Kundennähe" soll die Fokussierung der Verwaltung auf Bürger und Unternehmen besonders hervorgehoben werden. 20 Die Abkürzung 24/7 bedeutet 24 Stunden am Tag und 7 Tage in der Woche. 18

19

2. Qualitäts- und Serviceverbesserungen

151

c) Erweitertes Leistungsangebot

Überdies lässt sich mit modemen IKT das Leistungsangebot der Verwaltung erweitern. Klassische Verwaltungsinformationen und -dienstleistungen können über das Internet allen Interessenten jederzeit und von überall her zum Abruf angeboten werden. Portale helfen hier, die individuell gewünschten Informationen und Dienstleistungen rasch zu finden. Dadurch lässt sich gerade in beratungsintensiven Bereichen der immense Wissensvorsprung der Verwaltung gegenüber dem Bürger relativieren. Der Service kann weiter verbessert werden, ohne dass zusätzliches Personal eingestellt oder Investitionen im Außendienst getätigt werden müssen. Zudem sind Möglichkeiten zur Partizipation leichter umsetzbar. Rückmeldungen über Akzeptanz und Zufriedenheit mit dem Verwaltungsangebot helfen, das Angebot noch kundenfreundlicher zu gestalten. Vorstellbar wäre auch eine Ergänzung um neuartige Dienstleistungen wie zum Beispiel themenverwandte Zusatzinformationen, thematische Suchmaschinen, Berechnungsprogramme für Leistungsanspriiche oder eine Antragsverfolgung. 21 Eine multimediale Aufbereitung, sprechende Avatare und die Animation von Daten erleichtern den Bürgern das Verständnis für die komplexe Verwaltungsmaterie. Über ein Portal können mehrere Verwaltungsdienstleistungen gebündelt und gemeinsam angeboten werden. Die Vernetzung der Behörden hilft neuartige Kooperationen innerhalb der Verwaltung über Orts- und Landesgrenzen hinweg und ohne Medienbriiche zu schaffen. Gerade das One-Stop-Government soll helfen, alle Anliegen der Kunden am ersten Kontaktpunkt zu erledigen. Auf die Bedürfnisse einzelner Zielgruppen kann intensiver und individueller eingegangen werden. Hier bietet sich eine Leistungsintegration an, ausgerichtet etwa an bestimmten Lebenssituationen der Bürger wie Geburt, Heirat, Umzug oder Ruhestand. In Kanada und Australien war dies bereits der Anlass, über eine völlige Neukonzeption des Verwaltungsvertriebs nachzudenken. 22 In diesem Zusammenhang sollte auch ein mehrsprachiges Angebot über das Internet erwogen werden. Übersetzungen aus der Verwaltungssprache in relevante andere Sprachen müssten dank der "First Copy Effects" in vielen Fällen regional oder national nur ein einziges Mal vorgenommen werden. 23 21 Eine Vielzahl weiterer Möglichkeiten ist denkbar. Eine Umsetzung hängt natürlich auch vom Einfallsreichtum der Benutzer und Anbieter innerhalb der Verwaltung ab. 22 Dies führte in Australien zur Gründung von Centrelink (http://www.centrelink.gov.au) und in Neubraunschweig zur Gründung von Service New Brunswick (http://www.nb.gov.ca/ snb). Vgl. Henderson-DavislMcCracken 2000, S. 21 ff. und Hallamslvon Lucke 2000, S. 38 ff. 23 Regionale Minderheiten und Gastarbeiter können sich dann über das Verwaltull:gsangebot in ihrer jeweiligen Muttersprache informieren. Für Deutschland wäre an eine Ubersetzung des Angebotes in die zwanzig wichtigsten europäischen Nationalsprachen (darunter Englisch, Französisch, Türkisch, Italienisch, Spanisch und Serbokroatisch) überlegenswert. Der Aufwand für ein Angebot mit großer sprachlicher Vielfalt ist dann durchaus vertretbar. Vgl. Lenk 1997, S. 333.

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VI. Veränderungen für Bürger, Wirtschaft und öffentlichen Sektor

Darüber hinaus wäre die Eröffnung neuer Einnahmemöglichkeiten für die öffentliche Verwaltung zu überprüfen. Aus ihrem vorhandenen Wissen und Können lassen sich neue Produkte (verwaltungsbezogene CD-ROM, DVD und Kioskterminals) oder kostenpflichtige Dienstleistungen (CBT, WBT und ASP) generieren. Auch die Einbindung von Sponsoren und Werbepartnern in Verwaltungsangebote ist überlegenswert. d) Verbesserung des Arbeitsumfeldes der Mitarbeiter Veränderungen ergeben sich ebenso im Arbeitsumfeld der Verwaltungsmitarbeiter. Verwaltungsübergreifende Mail- und Dokumentenmanagementsysteme entlasten die Mitarbeiter von Hilfstätigkeiten und unproduktiven Tätigkeiten. Dazu zählen die bereits erwähnten Aktivitäten rund um die Postabwicklung, Information, Bearbeitung und Archivierung. Videokonferenzsysteme und Web Based Training (WBT) können helfen, von den Reiseaktivitäten (Antragstellung, Anreise, Gespräche, Übernachtung, Rückreise) zu entlasten, den damit verbundenen Strapazen zu befreien und die Ausfallzeiten zu minimieren. So haben die Mitarbeiter insgesamt mehr Zeitfür produktive Thtigkeiten zur Verfügung. 24 In der Unterstützung noch nicht eingearbeiteter Mitarbeiter wie Auszubildende, Beamtenanwärter, Direkteinsteiger, Umsteiger und Gremienmitglieder liegt ein weiteres Verbesserungspotential. Zusammenstellungen mit einleitenden Informationen, abteilungsbezogenen Unterlagen und Sitzungsunterlagen erleichtern die Einarbeitung in neue Materie. Nicht eingearbeitete Mitarbeiter können sich so schnell einen Überblick über alle relevanten Informationen verschaffen. Zusammenstellungen von abteilungsbezogenen Unterlagen, Erfahrungsdatenbanken und WBT vermitteln umfangreiche Hinweise zur Einarbeitung in das neue Arbeitsfeld. Dabei vertiefen die Mitarbeiter ihr Wissen je nach Bedarf. Durch diese zusätzlichen Lernmöglichkeiten dürfte auch die Lernkurve bei Neueinsteigern und Mitarbeitern, die sich ständig fortbilden müssen, stärker als bisher steigen. Jeder Mitarbeiter kann die Aufnahme neuen Lernstoffs an sein individuelles Lerntempo anpassen. Die Aus- und Fortbildung ist mit WBT nicht mehr fest an Dienstort und -zeiten gebunden. Mitarbeiter können entsprechend ihrer persönlichen Vorlieben auch von zu Hause oder auf Reisen auf Lernprogramme zugreifen. Bessere Arbeitsbedingungen helfen, die Fehlerquoten beim Verwaltungsvollzug weiter zu senken. Neben WBT wäre hier Telearbeit ein weiterer Ansatz, der vor allem Mitarbeitern entgegenkommen würde, die Familie und Beruf miteinander vereinbaren möchten. Darüber hinaus lassen sich viele Routineanfragen von Kunden und Lieferanten über das Internet (FAQ, Erfahrungsdatenbanken) direkt beantworten. Umfangreiche Internet-Angebote verbessern die Auskunftsfähigkeit der Verwaltung. Gleichzeitig werden Mitarbeiter dadurch von alltäglichen Routinean24

Vgl. von Lucke 1999, S. 213.

3. Organisationsverbesserungen

153

fragen und Unterbrechungen durch Telefonanrufe oder überraschend vorbeischauende Mitarbeiter und Bürger entlastet, die sie vielfach aus ihrem Arbeitsrhythmus bringen.

3. Organisationsverbesserungen a) Flexibilisierung der Autbauorganisation

Grundlegende Veränderungen im organisatorischen Bereich eröffnen die Interneuechnologien vor allem durch ihre Potentiale zur Flexibilisierung der Aufbauorganisation. Mit ihnen lassen sich flexible Arbeitsteams (Task Forces) zur Lösung wichtiger Probleme ohne Rücksicht auf räumliche oder zeitliche Barrieren kurzfristig einrichten, die ihre Arbeit umgehend aufnehmen können?5 Task Forces können sehr flexibel zusammengestellt werden. In diesen Task Forces lassen sich räumlich verteilte Experten und Entscheidungsträger weltweit rasch zur Lösung eines Problems zusammenführen. Über das Internet kann gezielt weltweit nach passenden Spezialisten und Unternehmen gesucht werden, die über Kollaborationssysteme dann relativ problemlos in ein Projekt integriert werden können. Projekte, aber auch Entscheidungsprozesse, lassen sich über eine ganze Behörde hinweg verteilen. Die in der Regel räumlich verstreuten Mitglieder der Projektteams kommunizieren mit Groupware effizient miteinander und tauschen untereinander Informationen aus. Für die Homogenisierung des Informationsflusses ist ein geringerer Aufwand notwendig. Weil der Zugriff und Pflege der Daten von überall erfolgen kann und neue Informationen schnell verteilt werden, verfügt der gemeinsame Informationspool über eine hohe Aktualität. Dadurch könnte die Verwaltung trotz hierarchischer Strukturen Organisationsfreiheiten gewinnen, äußerst schnell und flexibel auf Veränderungen reagieren und gleichzeitig ihre Schlagkraft erhöhen. Gleichzeitig lässt sich der Verwaltungsaufwand für die Leitung der Task Forces reduzieren. 26 Modeme IKT ermöglichen und erleichtern zugleich die Reorganisation der Aufbauorganisation von Regierung und Verwaltung. Chancen zur Entzerrung und Neugestaltung von Organisationsstrukturen eröffnen sich vor allem durch Internettechnologien. Die Organisation kann besser auf die Bedürfnisse der Verwaltungsklienten ausgerichtet sowie an die bestehenden beziehungsweise neu konzipierten Geschäftsabläufe angepasst werden. Durch die dank der Ubiquität vorhandene 25 Unter der Bezeichnung "Team" sind alle Arten von Arbeitsgruppen zu fassen, zu denen Management- und Assistenz-Teams, typische Fachteams, Sachbearbeiterteams, Unterstützungsteams oder Ad-Hoc-Teams zählen. Auch Teilnehmer an zyklische Tätigkeiten, Projekten, teilstandardisierten Tätigkeiten, Standardtätigkeiten und weitgehend automatisierbaren Tätigkeiten können als Arbeitsgruppen betracht werden. Vgl. Fährich u. a. 1997, S. 29. 26 Ein integriertes Projekt-Controlling liefert den Verantwortlichen zudem eine höhere Transparenz über Projektabläufe und -aufwendungen. Vgl. von Lucke 1999, S. 224 f.

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VI. Veränderungen für Bürger, Wirtschaft und öffentlichen Sektor

neue räumliche und zeitliche Flexibilität müssen Behörden, Abteilungen und Referate nicht mehr physisch fest an einem Ort vorgehalten werden. Zentralisierung (virtuelle Kompetenzzentren) oder Dezentralisierung (Kundennähe) werden erneut Gestaltungsalternativen für Reorganisationsmaßnahmen. So kann die inhaltliche Abwicklung vieler verwaltungsinternen Verfahren in der Hintergrundverwaltung (Back Office) auf wenige Stellen und Systeme konzentriert werden, so dass eine Bearbeitung effizienter vorgenommen werden kann. Das Portalkonzept eröffnet dagegen auch Platz für neue Bürger- und Unternehmensdienste, an denen Verwaltungsdienstleistungen integriert angeboten werden können. Zugleich kann die Zahl der Anlaufstellen für Bürger und Unternehmen (Front Office) vergrößert werden, ohne dass dies mit Qualitätseinbußen auf Seiten der Verwaltung verbunden sein muss. Dies bietet interessante Möglichkeiten zur Straffung der gesamten internen Organisation bei gleichzeitiger Verbesserung der Auskunfts- und Beratungsdienste, durch die eine schlagkräftige Verwaltung mit flachen Hierarchien entstehen kann.

b) Rationalisierung - Verbesserung der Ablauforganisation Ein Business Process Reengineering (BPR) von Verwaltungsprozessen auf der Grundlage moderner IKT wird bedeutende Veränderungen für die Verwaltungsabläufe mit sich bringen. Durch eine Rationalisierung der Prozesse kann die Ablauforganisation von Regierung und Verwaltung optimiert werden. Kanalisierung, Standardisierung, Mechanisierung, Koordinierung, die Erstellung von Zeitplänen und Organisationshandbüchern sowie Schulung und Unterrichtung der Mitarbeiter sind Ansatzpunkte zur Rationalisierung. Geschäftprozessoptirnierungen im Rahmen der Kanalisierung sollten in einer besseren Gestaltung von Kommunikationsprozessen, Bearbeitungsabläufen und Logistikprozessen münden. Insbesondere die Möglichkeiten der Internettechnologien erfordern eine Überarbeitung bestehender Abläufe. Auf TCP / IP, E-Mail, Groupware, EDI oder XML basierende Technologien eröffnen neue Ablaufvarianten, die klassischen Lösungen durch komfortable Verteil-, Steuer-, Klassifizierungs- und Priorisierungsoptionen an Effizienz weit überlegen sind. Diese Technologien sind entweder in bestehende Kommunikationsflüsse einzuarbeiten oder Ausgangsbasis für völlig neu zu gestaltende, miteinander vernetzte Arbeitsabläufe. Vergleichbare Veränderungen ergeben sich auch für die Bearbeitungsabläufe (Verwaltungsprozesse) und die Logistik (Direktvertrieb, elektronische Akten- und Archivsysteme). Bedacht werden sollte eine Reorganisation der kommunikativen Prozesse im Front Office durch den elektronischen, sprachtelefonischen und persönlichen Kanal sowie die der administrativen Prozessketten im Back Office durch verwaltungsinterne und verwaltungsübergreifende Ansätze?7 Die dabei entstehen27 Prozessabläufe sollten auf jeden Fall neu gestaltet werden, wenn durch moderne IKT Doppe1arbeiten, Medienbrüche und daraus resultierende Arbeitsunterbrechungen vermieden und schnellere Bearbeitungs- und Entscheidungszeiten sichergestellt werden.

3. Organisationsverbesserungen

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den neuen Wertschöpfungsketten werden die Grundlage eines Administration Chain Managements (ACM) sein. Damit sind automatisch Standardisierungen von Daten, Informationen und Vorgängen verbunden, die eine behördenübergreifende Zusammenarbeit erleichtert. Weitere Rationalisierungspotentiale eröffnen sich durch den Einsatz mechanischer Hilfsmittel (Mechanisierung) zum Schreiben, Rechnen, Zählen, Messen, Verbuchen, Verarbeiten und Übermitteln, zu denen die modernen IKT auf jeden Fall zu zählen sind. c) Auskunftsfähigkeit des Führungsinformationssystems Durch Koordinierung sowie die Erstellung von Zeitplänen und Organisationshandbüchern lassen sich weitere Rationalisierungserfolge erzielen. Die Auskunftsfähigkeit der Führungsinformationssysteme wird zum bestimmenden Faktor bei der Entscheidungsfindung. Sie lässt sich durch moderne IKT erheblich steigern. Die inhaltliche Auskunftsjähigkeit einer Verwaltungsbehörde und ihrer Mitarbeiter kann durch Datenbanken und Informationssysteme beachtlich verbessert werden. Internettechnologien erlauben eine Integration der dezentral verteilten Daten und Informationen über Portale, Suchmaschinen und Kataloge. Webangebote im Internet dienen einer ständigen Auskunftsbereitschaft beim Vertrieb und der Öffentlichkeitsarbeit. Internes Fachwissen steht den Mitarbeitern im Intranet über Erfahrungsdatenbanken, Fach- oder Führungsinformationssysteme zur Verfügung. Viele Anfragen können dadurch sofort beantwortet werden, unabhängig von Öffnungszeiten und Terminvereinbarungen, mit einem hohen Grad an Genauigkeit, Aktualität und Zuverlässigkeit. Alle Materialien lassen sich jederzeit aktualisieren, ohne dass dies mit einem übermäßigem Aufwand verbunden wäre. Vorbereitete Status- und Terminabfrageformulare erhöhen die Auskunftsfähigkeit und Transparenz der Büro- und Verwaltungsarbeit. Beim Pull-Verfahren (nachfrage-orientierte Bereitstellung auf Abruf) werden die Antworten aktuell und dynamisch aus der zugehörigen Datenbank heraus generiert. Alle Mitarbeiter sind in der Lage, so die gewünschten Informationen bedarfsgerecht und aktuell abzurufen. Stehen dieselben Informationen über Rechnernetze unverzüglich und korrekt bereit, ist eine wochen-, monats- oder quartalsweise Aktualisierung von Unterlagen in gedruckter Form nicht mehr zeitgemäß. Schließlich werden Informationen auf der Grundlage von Ereignissen aktualisiert. Auf papierbasierte und damit eventuell überholte Daten sollte daher zunehmend verzichtet werden?8 Push-Verfahren (anbieterzentrierte, automatische Verteilung) eignen sich dagegen zum Aufbau eines internen Berichtswesens. Sie ermöglichen eine enorme Verkürzung der Distanz zwischen dem Verwaltungsgeschehen und der Informationsbasis und verbessern die interne Auskunftsfähigkeit für die Führungskräfte. Durch

28

Vgl. Bullinger/Renner/Dormeier 1997, S. 9 f.

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VI. Veränderungen für Bürger, Wirtschaft und öffentlichen Sektor

die automatische und meist im Tagesrhythmus durchgeführte Aktualisierung des Datenbestandes (Messwerte, Statistiken, Auslastungsprofile) lässt sich ein flexibles und verlässliches Controlling system aufbauen. Die Daten können zur echten Entscheidungsunterstützung herangezogen werden, ohne dass die Gefahr einer Überalterung der gesammelten Informationen gegeben ist. Führungskräfte werden sich dank eines solchen Systems wieder verstärkt mit den originären Controlling-Aufgaben wie Planen, Steuern und Kontrollieren beschäftigen. Die gesammelten Daten lassen sich zudem für ein Total Quality Management oder Benchmarks weiterverwenden. 29

d) Abbau und Ende von Informationshierarchien in der Führungsorganisation

Die klassische Aufbauorganisation in der Verwaltung ist von hierarchischen Strukturen gekennzeichnet. Die Kommunikation im Internet und Intranet hingegen kennt keine Hierarchien. Informationen (und damit Entscheidungshilfen) sind ortsunabhängig für jedermann jederzeit verfügbar. Internettechnologien führen somit zum Abbau oder Ende von bestehenden Informationshierarchien. Hierarchische Strukturen, in denen Informationen von Person zu Person über viele Vermittlungspositionen der Hierarchie entlang gefiltert weitergereicht werden, werden aufgebrochen. Die obere Führungsebene kann direkt mit den Mitarbeitern kommunizieren oder sich auch nur deren Sorgen ungefiltert anhören. Von bestehenden Hierarchien unabhängige Informationsflüsse vertiefen den direkten Kontakt zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Die Rolle der mittleren Führungsebene als "Zwischenhändler", die Informationen interpretiert und an Sachbearbeiter oder Fachbereichsleitung weiterleitet, wird an Bedeutung verlieren. Führungskräfte, deren Selbstverständnis vor allem im Ausbau der eigenen Machtposition liegt, die ihre Rolle als Informationshüter sehen, mit Informationen geizen und sie als politisches Instrument der Führung einsetzen, geraten in Zugzwang. Internettechnologien werden somit Rollenänderungen für Führungskräfte und Mitarbeiter mit sich bringen. Die wichtigste Aufgabe einer Führungskraft wird künftig darin bestehen, die Mitarbeiter und Teams zu koordinieren, unterstützend zu beraten, zu motivieren und zur Selbstführung zu befähigen. Selbst wenn einige Führungskräfte aus taktischen Gründen versuchen, nur opportune Informationen herauszugeben und eine völlige Transparenz gerne vermeiden würden, stehen durch diese neuartigen Führungsinformationssysteme sehr viele Informationen intern offen zum Abruf bereit. Somit werden auch an die Mitarbeiter neue Anforderungen gestellt. Künftig wird sich kein Mitarbeiter mehr auf ein Argument, nichts 29 Bei einer monatlichen Berichterstattung sind die Berichtsdaten bisher zwei bis drei Wochen alt. Über ein intemetbasiertes Berichtswesen kann diese Zeit auf acht Stunden reduziert werden. Gleichzeitig lässt sich der Personalaufwand zur Erhebung und Auswertung der Daten reduzieren. Vgl. Thome 1997, S. 47 und von Lucke 1999, S. 233 ff.

3. Organisationsverbesserungen

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gewusst zu haben, hinter der Mauerpolitik seines Vorgesetzten verstecken können. Jeder hat die Chance, aber auch die Pflicht, sich aus dem Intranet die notwendigen Informationen zu holen. Finden sich die gewünschten Angaben dennoch nicht vor, so werden die Mitarbeiter auf deren Einbindung drängen. Schließlich sollen alle Mitarbeiter sich möglichst unmittelbar über Internet und Intranet informieren können, damit nicht die bisherigen Informationshierarchien nur durch neue ersetzt werden. Internettechnologien leiten eine Umstellung zu einer neuen und offeneren Informationskultur ein, die für die deutsche Verwaltung sogar mit einem Paradigmenwechsel beim Umgang mit Informationen verbunden wäre. War bisher der Zugriff auf Informationen bis auf einige zugelassene Bereiche verboten, so ermöglichen Websysteme einen unbegrenzten Zugriff auf Informationen, soweit diese nicht besonders abgeschirmt sind. Informationsfreiheitsgesetze versuchen, diesem Wandel Rechnung zu tragen. Die Transparenz der deutschen Verwaltung ließe sich dadurch bedeutsam und zum Nutzen von Bürgern, Unternehmen, Politik und Verwaltung erhöhen. Durch das Internet werden zudem weltweit verteilte Informationsquellen rasch für jeden Mitarbeiter greifbar. Schnell informiert zu sein, wird zur Pflicht. Somit verändern sich auch die Anforderungen an den Informationsfluss innerhalb der Verwaltung, der sich durch Internettechnologien erheblich verbessern und beschleunigen lässt. 30 e) Produktivitätssteigerung auf der Ebene der Sachbearbeiter

Mit Hilfe moderner IKT kann eine Produktivitätssteigerung in der Sachbearbeitung erzielt werden. Durch die Entlastung von unproduktiven Tätigkeiten und Hilfstätigkeiten erhalten Sachbearbeiter mehr Zeit für ein produktives Bearbeiten der Vorgänge. Rechner übernehmen vermehrt Routinetätigkeiten. Mittels IKT-basierten Transport- und Geschäftsprozessverbesserungen lässt sich die Bearbeitungsdauer pro Fall drastisch reduzieren. Sachbearbeiter werden zukünftig in der selben Zeit weitaus mehr Fälle bearbeiten können. Durch höhere Bearbeitungsraten können zusätzliche Personaleinstellungen vermieden werden. Gleichzeitig wird auch ein ungestörteres Arbeiten und eine zeitlich bessere Anpassung der Aufgabenerledigung an die individuellere Leistungskurve möglich. Der Wegfall von Fehlerquellen und bessere Ausbildungsmöglichkeiten (wie WBT) verbessern zusätzlich Quantität und Qualität der Arbeitsergebnisse. Deutlich geringere Feh1erquoten sollten dann zu einer Reduzierung der Kontrollzeiten sowie der Kontrollstellen führen. Bessere Aus- und Fortbildungsmöglichkeiten, umfangreichere Dokumentationen und die Erfahrungsdatenbank werden helfen, die Qualifikation der Mitarbeiter im öffentlichen Dienst zu steigern. Insbesondere neue Mitarbeiter lassen sich schneller und wirkungsvoller in ihre neue Behörde und deren Arbeitsabläufe integrieren. 31 30

Vgl. von Lucke 1999, S. 240 f., Bemard 1996, S. 315 ff. und Scharfenberg 1997, S. 46.

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VI. Veränderungen für Bürger, Wirtschaft und öffentlichen Sektor

Ebenso eröffnen sich Potentiale zur Erhöhung der Motivation der Mitarbeiter. Interne Erfolgs-, Fehler- und Leistungsquoten könnten über ein Intranet allen Beschäftigten jederzeit zur Verfügung stehen. Eine graphische Aufbereitung der Daten erleichtert den Beschäftigten und Führungskräften das Verständnis über das eigene Aufgabenfeld. Visuell erkennbare Leistungsverbesserungen und damit verbundene Erfolgsmeldungen mobilisieren Mitarbeiter nachhaltiger. Gleichzeitig lässt sich das Kostenbewusstsein weiter schärfen. Dies verstärkt aber auch den Leistungsdruck auf die Mitarbeiter. Als Folge werden sie ihre Aktivitäten noch öfter rechtfertigen müssen, wenn Erfolge ausbleiben. 32 f) Selbstorganisation

Mit modemen IKT eröffnen sich zugleich Potentiale zur "heterarchischen" Selbstorganisation unter direkt an einer Aufgabe Beteiligten ohne unproduktive Umwege über eine - insoweit - reaktionäre Hierarchie. Selbstorganisation verzichtet auf die Arbeitsteilung zwischen Anordnung und Ausführung. Beides findet auf derselben Ebene statt. Die an Geschäftsprozessen Beteiligten sehen zum Beispiel aus ihrer genauen Kenntnis der Arbeitssituation heraus die Möglichkeiten für Verbesserungen und wollen diese selbst verwirklichen. Gerade mit Hilfe der Internettechnologien können sie sich zwanglos und spontan selbst koordinieren und gemeinsam Lösungen erarbeiten. Zugleich blocken sie jene Überlegungen nicht ab, von denen sie sich selber einen Vorteil versprechen. 33 Dies setzt ein ReJormpotential frei, das mit einer drastischen Abflachung herkömmlicher Hierarchien und Entscheidungsebenen verbunden sein sollte. Ganze gesellschaftliche Gruppen können sich so leichter organisieren, koordinieren und eigenverantwortlich bestimmte Aufgaben wahrnehmen oder die eigenen Interessen offiziell vertreten. Konkret verändern sich mit "Management by E-Mail,,34 auch Kommunikationsund Führungsstile. Autorität entsteht auf eine andere Art und Weise. Auch Mitarbeiter in der Verwaltung selbst werden zunehmend zu Intrapreneuren, die ihr Arbeitspensum eigenständig planen und organisieren. Obwohl dazu eine strenge Selbstdisziplin erforderlich ist, eröffnen sich Potentiale zur freieren Zeiteinteilung und Abstimmung auf den persönlichen Arbeitsrhythmus. Zugleich verschwinden die Grenzen von Freizeit und Beruf zunehmend. Vgl. AWV 1996, S. 17 ff. und Grell 1995, S. 37. Vgl. von Lucke 1999, S. 229 ff. 33 Das Internet selbst ist ein Beispiel für das Phänomen der Selbstorganisation. Die transparente Kommunikation hat hier bereits die ehemaligen Funktionen hierarchischer Kontrolle übernommen. Herkömmliche Strukturen der ITU und der ISO erwiesen sich bei der Standardisierung der TCP I IP-Protokolle und Anwendungen als zu unflexibel. Forscher und Entwickler organisierten sich in eigenständigen Norrnierungsgrernien wie dem IETF und dem W3C. Vgl. Reinermann 1999c, S. 9 f. 34 Vgl. Glotz 2000, S. 16. 31

32

3. Organisationsverbesserungen

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Die größere Flexibilität eröffnet durch orts- und zeitunabhängige Einsätze neue Spielräume für Arbeitgeber und -nehmer. Mit Akten- und Vorgangsbearbeitungssystemen lässt sich anfallende Arbeit dynamischer zwischen den Sachbearbeitern verteilen. Auf unterschiedliche und wechselnden Arbeitsanfälle oder plötzliche Veränderungen kann flexibel reagiert werden. Arbeitsspitzen werden besser ausgeglichen. Aufgabenverlagerungen und -veränderungen können aufgefangen werden. Mitarbeiter werden gleichmäßiger ausgelastet. Arbeitsüberlastungen bestimmter Mitarbeiter lassen sich vermeiden. Warteschlangen bei Bearbeitungsvorgängen können abgebaut werden. Zugleich kann die Vertretung eines Mitarbeiters bei Abwesendheit wesentlich erleichtert und verbessert werden?5

g) Verwaltungen im Wettbewerb

Verwaltungen stehen täglich in einem Wettbewerb. Dieser unterscheidet sich aber signifikant vom Wettbewerb zwischen kommerziellen Unternehmen. Und obwohl dieser Wettbewerb für eine Verwaltungsbehörde nicht existenzbedrohend ist, müssen sich auch Behörden ständig einem Existenzkampf stellen. Organisation und Tätigkeit sind vielfach gesetzlich verankert, könnten aber jederzeit per Gesetzesänderung modifiziert oder beendet werden. Durch die neuen technischen Möglichkeiten wird aber auch das Outsourcing von Teilbereichen zunehmend eine Option für Verwaltungs behörden. Dadurch erhöht sich der Wettbewerbsdruck auf die Mitarbeiter ebenfalls weiter. Durch den Einsatz moderner IKT lassen sich in Verwaltungen Verbesserungen in den Bereichen Beschleunigung, Qualität, Service, Organisation und Kosten erzielen. Zugleich steigern elektronische Task Forces die Flexibilität und Schlagkräftigkeit der Behörden. Theoretisch könnten sogar mit einem Business Process Reengineering neue Verwaltungs behörden quasi "auf der grünen Wiese" und ohne Bindung an bestehende Verfahrensabläufe entwickelt werden. Auf Basis der modernen Technologien, bestehender Anwendungen und Datenbanken lassen sich so virtuell neue Verfahrensabläufe, Wertschöpfungsketten und Dienstleistungen entwickeln, die bestehenden Organisationsstrukturen gegenüber an Effizienz überlegen sein sollten. Und an diesen potentiellen neuen Strukturen müssen sich bestehende Verwaltungsbehörden künftig messen lassen. Verwaltungen messen sich und ihre Leistungsfähigkeit bereits in Behördenvergleichen, Benchmarks und sonstigen virtuellen Wettbewerben mit jener der Mitwettbewerber und der privatwirtschaftlichen Konkurrenten. Dies war lange Zeit ein schwieriges Unterfangen. Erst ~omputergespeicherte Daten über Leistungen und Kosten ermöglichen eine effiziente Durchführung entsprechender Vergleiche. Internetbasierte Benchmarks über nationale Grenzen hinaus bringen nun Anregun-

35

Vgl. von Lucke 1999, S. 231 ff.

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VI. Veränderungen für Bürger, Wirtschaft und öffentlichen Sektor

gen für Restrukturierungsaktivitäten und liefern Ideen zu neuen Verfahren und Dienstleistungen.

4. Kostensenkungen a) Investitionen und direkt resultierende Einsparungen

Modeme IKT, insbesondere die Internettechnologien, können zu erheblichen Kosteneinsparungen in der öffentlichen Verwaltung führen. Ja nach Konzeption liegen die Einsparpotentiale zum Teil sogar über 75 Prozent gegenüber einer manuellen Abwicklung des Vorgangs. EzGov und McKinsey veröffentlichten zwei repräsentative Beispiele für Einsparpotentiale aus den USA. In Riverside County (Kalifornien) konnten die Bearbeitungskosten zur Erhebung der jährlichen Grundsteuer um rund 90 Prozent gesenkt werden. Die Kosten für die manuelle Bearbeitung liegen zwischen 2.50 und 5.50 USD, bei der Online-Abwicklung lediglich bei 0,22 USD. Auch bei der Kfz-Registrierung im Staat Arizona können durch die elektronische Bearbeitung (1,60 USD) rund 76 Prozent der Kosten gegenüber einer manuellen Bearbeitung (6,60 USD) einspart werden. Eine Übertragbarkeit entsprechender Ergebnisse auf andere Verwaltungsbereiche ist durchaus denkbar. Die Erfolge hängen aber stark von den lokalen Gegebenheiten bei der einführenden Behörde ab. 36 Mit den neuen Methoden fallen allerdings auch zusätzliche Kosten für Hardware, Software, Netzwerke, Bereitstellung und Aufbereitung von Informationen, Wartung und Nutzung an. Vor allem der Aufbau einer umfassenden Infrastruktur (Backbones und Zugänge) ist recht kostenintensiv?? Investitionen lohnen sich nur, wenn durch sie die Produktivität erhöht oder die Kosten gesenkt werden können. Erreichen die IKT diese Vorgaben nicht, ist von einem Einsatz abzusehen. In Zeiten mit angespannter Finanzlage besteht kein Platz mehr für High-Tech-Prestigeprojekte der Datenverarbeitung. Investitionen in IKT eröffnen Behörden zugleich Potentiale zu direkten Einsparungen, in dem auf Investitionen in monofunktionale Geräte wie Schreibmaschinen, Ordner, Karteien, Archiv- oder Ablegeschränke künftig verzichtet werden kann. Größere Einsparungen können jedoch durch eine Neugestaltung der Verwaltungsdienstleistungsprozesse erzielt werden. Durch den Wegfall sämtlicher Medienbriiche in den Verwaltungsabläufen lassen sich die Prozesse mit modemen IKT stromlinienförmig gestalten. Informationen können schneller wie akkurater gesammelt und elektronisch verarbeitet werden. Fehlerquellen manueller BearbeiVgl. Al-Kibsi 2001, S. 66. EzGov: http://www.ezgov.com. Das Deutsche Institut für Urbanistik sieht beispielsweise einen Gesamtinvestitionsbedarf in IKT für die Jahre 2000-2009 in Höhe von 11,5 Milliarden Euro allein bei den deutschen Kommunen. Vgl. Grabow 2001, S. 11. 36

37

4. Kostensenkungen

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tung werden dabei eliminiert und zugleich lässt sich der administrative Aufwand senken. Allerdings wirken sich diese Einsparungen mittel- bis langfristig aus, da zunächst hohe Anfangsinvestitionen zu tätigen sind und manuelle Verfahren in einer Übergangsphase noch parallel zu den elektronischen Abläufen betrieben werden müssen. 38 b) Kommunikationskosten

Im Vergleich zur schriftlichen oder telefonischen Kommunikation eröffnen modeme IKT trotz zunächst hoher Anfangsinvestitionen interessante Einsparpotentiale. Neben dem Zeitgewinn sind vor allem Kostenvorteile gegenüber einer handschriftlichen Beantwortung (Briefe) offensichtlich. Die Digitalisierung der analogen Telekommunikationsnetze erschließt weitere Einsparpotentiale. Digitale Telekommunikationslösungen ermöglichen durch Kompressionsverfahren, Mehrfachnutzung und der Digitalisierung der Mitteilungen eine effizientere Auslastung der bestehenden Infrastruktur. Dadurch lassen sich die Kosten für Sprach-, Datenund Bildkommunikation weiter senken. Die hohe Bedienerfreundlichkeit moderner IT-Anwendungen senkt Eingabefehlquoten. Gewünschte Daten sind rasch verfügbar. Eine Weiterverarbeitung ist idealerweise ohne Medienbriiche möglich. Ausführliche Informationssammlungen auf den Webservern im Internet, Extranet und Intranet helfen, die Kosten für die Servicerufnummer, das Call Center oder den Außendienst zu senken. Mit Unterstützung des in Konferenzsysteme integrierten Dokumentenaustausches lassen sich Fehler in den Unterlagen sofort entdecken. Unklarheiten und Missverständnisse zwischen den Gesprächspartnern in elektronischen Konferenzen werden schneller gelöst. Eine redundante Kommunikation kann dadurch entfallen. 39 c) Papier-, Druck-, Kopier- und LagerhaItungskosten

Mit Hilfe moderner IKT lassen sich verwaltungs weit Kostenvorteile durch einen elektronischen Datenaustausch und eine schnelle Aktualisierung von Dokumenten jeder Art realisieren. Viele Informationen werden zunehmend online ausgetauscht. Komfortable Archivsysteme mit integrierter Journalführung machen den Ausdruck entsprechender Unterlagen überflüssig. Eine Aktualisierung von elektronischen Dokumenten kann von jedem Ort aus erfolgen. Sie ist für das gesamte elektronische Aktensystem wirksam, das an die Stelle der papierbasierten Akten, Unterlagen, Handbücher, Anleitungen, Formulare und Informationsbroschüren tritt. Auf Papier mit allen seinen Sonderformaten könnte weitgehend verzichtet werden. 38

39

Vgl. von Lucke 1999, S. 242 ff., Al-Kibsi 2001, S. 64 ff. und Oakley 2000, S. 4. Vgl. von Lucke 1999, S. 247 f.

1\ von Lucke

162

VI. Veränderungen für Bürger, Wirtschaft und öffentlichen Sektor

Der Druck und die Verteilung neuer Exemplare entfällt ebenfalls. Weniger Ausdrucke reduzieren zugleich die Papier-, Druck- und Kopierkosten. Die Auflagen können gesenkt werden. Damit wäre ein geringerer Druckfarbenverbrauch (Schwermetalle) verbunden. Weitere Einsparungen lassen sich durch den Verzicht auf Spezialpapier, Sonderformate und die zunehmende Verwendung von Standardpapier erzielen. Aus Rentabilitätsgriinden mussten Vordrucke bisher stets in größeren Mengen bestellt werden. Dies erwies sich insbesondere bei überarbeiteten und aktualisierten Auflagen als problematisch. Die manuelle Aktualisierung von Ordnern, Karteikarten und Lose-Blatt-Sammlungen sowie das Vernichten der Restbestände einer überholten Auflage entfällt mit Online-Publikationen und elektronischen Formularen. Auf geänderte oder neue gesetzliche Vorschriften kann über ein elektronisches Angebot im Internet sofort reagiert werden. Alte Formulare und Informationen werden automatisch aktualisiert und ersetzt. Die hohe Vordruckhaltung in den Behörden oder ihren Außenstellen (Formularlager und Schreibtischablagen) entfällt dadurch. Mit dem Einsatz moderner Logistiksysteme lassen sich zudem die allgemeinen Lagerhaltungskosten und die Aufwendungen für die Lagerbestandsverwaltung in der Verwaltung reduzieren. Durch EDI-Lösungen können die Lagerbestände gesenkt werden, da EDI eine Voraussetzung für modeme Logistik- und Finanzansätze wie Just in Time, Lean Supply oder Quick Response ist. Supply Chain Management-Systeme sorgen durch komplexe Beschaffungsalgorithmen für eine Minimierung der Lagerbestände bei gleichzeitiger Sicherstellung einer ständigen Lieferbereitschaft. Dadurch wird die Wiederbeschaffungszeit von Material verkürzt. Die Kapitalbindung geht zuriick. Zugleich sinkt der Bedarf an Papierarchiven, Lagerräumen und Lagergebäuden jeglicher Art. 40 d) Versand- und Verteilkosten Weitere Einsparpotentiale eröffnen sich bei den Versand- und Verteilkosten. Durch das sogenannte "Übernahme-Verfahren" (Cut and Paste) reduziert sich die Zusammenstellung neuer Dokumente für den Autor vielfach auf wenige Knopfdriicke. Textverarbeitung, E-Mail und Internet-Dokumente liefern dazu leicht zu übernehmende Vorlagen. Bei der Gestaltung der Angebote kann beispielsweise auf bereits redaktionell aufbereitete Texte aus anderen Medien zuriickgegriffen werden. Angebote Dritter lassen sich über einen Verweis in das eigene Online-Angebot integrieren. 41 Mitteilungen können per E-Mail rasch weltweit versandt werden. Auf das Falzen, Kuvertieren und Frankieren wird bei elektronischen Dokumenten vollständig verzichtet. Verpackungskosten durch Briefumschläge, Mappen, Aktenhefter, Aktenordner und Aktentaschen fallen dabei nicht mehr an. 40 41

den.

Vgl. von Lucke 1999, S. 248 ff. Bei der Erstellung von Dokumenten müssen allerdings die Urheberrechte beachtet wer-

4. Kostensenkungen

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Weitere Sparpotentiale bringen Internettechnologien bei den Post-, Porto- und Versandkosten. Werden Informationen von einem Webserver abgerufen oder Mitteilungen und Unterlagen elektronisch über das Internet versandt, sind Einsparungen beim Briefporto (Deutsche Post AG) sowie bei den Kosten für Boten-, Express- und Paketdienste realisierbar. Die zahlreichen nicht digitalisierbaren Produkte werden dagegen weiterhin über klassische Logistiknetze versandt. Organisationsintern sind die behördeneigene Poststelle und die internen Verteiler somit nicht von einer Auflösung betroffen, müssen sich und ihre Funktion aber neu definieren. 42 e) Laufende Betriebskosten

Möglich ist auch eine Reduktion der laufenden Betriebskosten in der Verwaltung. Durch Telearbeit lassen sich der Büroflächenbedarf sowie die Kosten für angemietete Gebäude und Räume reduzieren. Die Verwaltungsveifahrenskosten können mittel- bis langfristig durch Einsparungen bei den Transportkosten von Material, Unterlagen und Akten gesenkt werden. Durch erleichterte Informationszugriffe und eine bessere Abwicklung ist auch ein Rückgang der auf eine Einheit bezogenen Transaktionskosten bei der Sachbearbeitung zu erwarten. Verbesserungen der internen Abläufe senken die Bearbeitungszeiten, Laufzeiten und Fehlerquoten bei Antragsaufnahme- und -bearbeitung. Auf Medienbrüche und die durch diese entstehenden Erfassungskosten sollte künftig vollständig verzichtet werden. Integrierte Vollständigkeits- und Plausibilitätsprüfungen sorgen für eine umgehende Überprüfung eingegebener Daten. Fehleingaben oder Unregelmäßigkeiten werden dadurch sofort entdeckt. Der AntragssteIler wird umgehend um eine KlarsteIlung oder Korrektur der Daten gebeten. Dadurch lässt sich die Zahl der Widersprüche, Klagen, Berufungen und Revisionen senken. Ein kostenbewusstes Verhalten der Mitarbeiter kann zudem über die Sichtbarmachung von Kostenwirkungen über das Intranet erreicht werden. Aktuelle Informationen zu Kostentreibern erhöhen die Motivation der Mitarbeiter zur Kostensenkung. Kostensenkungen ergeben sich auch indirekt aus einem verbesserten Kundendienst. Über eine Webpräsenz im Internet lassen sich die Klienten im Vorfeld ausführlich über alle Belange informieren. Dadurch werden beratungsintensive Anfragen, Rückfragen und Widersprüche vermieden, die aus purer Unkenntnis gestellt werden. Die Kosten für die besonders zeitintensive Beantwortung schriftlich gestellter Fragen oder die Servicerufnummern lassen sich so ebenfalls senken. 42 Als Indikatoren für Kostensenkungen lassen sich die Erstellungs-, Versand- und Verteilkosten eines Briefes heranzuziehen. Ein Brief verursacht von der Entstehung bis zum Versand durch die hauseigene Poststelle Kosten in Höhe von ca. 25 Euro, über externe Post- und Kurierdienste in Höhe von ca. 40 Euro. Vgl. Sommer/Steeger 1991, S. 742 und Rauch 1991, S. 16. Die Kosten für das Verfassen und Versenden einer EDI-Nachricht liegen dagegen bei rund um 10 Cent. Vgl. Peikert 1996, S. 61 und von Lucke 1999, S. 250 f.

11*

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VI. Veränderungen für Bürger, Wirtschaft und öffentlichen Sektor

Mit Internettechnologien können viele Wegstrecken und Wegzeiten reduziert werden. Bei optimierten Geschäftsprozessen werden Daten statt Akten und Menschen transportiert. Anträge und Dokumente müssen die Transportstrecken nicht mehr physisch zurücklegen. Multimediale Selbstlernprogramme machen Dienstreisen zu Schulungszwecken übeiflüssig. Dadurch entfallen die Reisestrecken. Zugleich lassen sich die Ausfallzeiten und Ausfallkosten durch Nicht-Anwesendheit der Mitarbeiter verringern. In virtuellen Diskussionsforen oder Videokonferenzen ist eine physische Anwesendheit an einem bestimmten Versammlungsort nicht mehr erforderlich. Dies reduziert die negativen Auswirkungen der Entfernung grundsätzlich. Die räumliche Entfernung wird durch den Wegfall von Wegstrecken unbedeutend. Damit werden auch die Wegzeiten (Transport- und Reisezeiten) irrelevant. Fahrt-, Verpflegungs- und Übernachtungskosten können eingespart werden. Telearbeiter profitieren von zusätzlicher Freizeit durch den Wegfall der täglichen Pendelzeiten zum Arbeitsplatz, die viele auch als unbezahlte Arbeitszeit betrachten.

t) Personalkosten

Modeme IKT eignen sich einerseits zur Ausschöpfung der bestehenden Produktivitätspotentiale bei den Mitarbeitern. Informations- und Kommunikationsprozesse können durch RationaIisierungsmassnahmen beschleunigt werden. Bestimmte Tätigkeiten wie Datenerfassungsarbeiten, Schreibdienste, Sekretariatstätigkeiten, Zuarbeitertätigkeiten, Transporttätigkeiten und Recherchearbeiten lassen sich vollständig automatisieren. Die davon betroffenen Mitarbeiter haben so mehr Zeit für wirklich produktive Tätigkeiten, bei denen ihre Arbeitskraft effektiver genutzt wird. Hier erleichtert Projektsoftware die orts- und zeitunabhängige Zusammenarbeit in Arbeits- und Projektgruppen. Eine laufende Leistungsauswertung durch die Projektsoftware kann allen Beschäftigten sichtbare Anreize zur Erhöhung der Mitarbeiterproduktivität und zu einem kostenbewussten Verhalten geben. Kostenverursacher und Wirkungen von Kostensenkungen werden dabei Mitarbeitern im Intranet verständlich gemacht. WBT und OnIine-Akademien vereinfachen die Weiterqualifizierung der Mitarbeiter. Eine adäquate Vertretung nichtanwesender Mitarbeiter wird durch die verbesserten InformationsmögIichkeiten sicher gestellt, ohne dass es zu organisatorischen Engpässen kommen muss. Andererseits könnte die Einführung moderner IKT in Verbindung mit weiteren Rationalisierungsmassnahmen eine Senkung der Personalkosten durch Personalreduktion bewirken. Dies hätte Auswirkungen auf Haushalt und Stellenplan. Die persönlichen Folgen für die Betroffenen dürfen dabei jedoch nicht unterschätzt werden. Der Umfang der Einsparungen hängt von den Vorstellungen und Vorgaben der jeweiligen Behördenführung ab. Die Alternativen im Personalsektor liegen zwischen realen Kostensenkungen (in Form eines Stellenabbaus)43 und Effizienz-

5. Veränderungen von Verwaltungskultur

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steigerungen (in Fonn einer Erhöhung der Leistungskraft) beziehungsweise in Mischfonnen. 44

5. Veränderungen von VerwaItungskuItur a) Neue Macht der Bürger und Verbraucher

Neben Effizienzsteigerungen und Kostensenkungen werden IKT auch erhebliche kulturelle Veränderungen zur Folge haben, durch die sich Macht und Einfluss der Bürger, auch in ihrer Rolle als Verbraucher, signifikant erhöhen lassen. In der Infonnationsgesellschaft werden Fakten und Wissen leichter verfügbar. Die erhöhte Transparenz vereinfacht Vergleiche. Das daraus basierende Ansteigen des Bildungs- und Informationsniveaus der Bevölkerung stärkt ihre Position im Verhältnis zu Staat und Verwaltung. Zugleich erwarten die Bürger höhere Servicequalität und Effizienz von ihrer Verwaltung, ausgerichtet an den gewohnten Standards aus Wirtschaft und Industrie. 45 Dies führt zu veränderten Erwartungen breiter Bevölkerungsschichten, die vennehrt individuelle Angebote verlangen, größere Wahlfreiheiten fordern, aber auch aktiv am Staat teilnehmen und eigenverantwortlich mitentscheiden möchten. Staat und Verwaltung müssen sich künftig auf wesentlich besser informierte Bürger und Unternehmer einstellen. 46

43 Die mit einem Personalabbau verbundenen Kosten durch innere Unruhe, Arbeitsverweigerung und Unsicherheiten lassen sich nicht direkt messen. Sie können dennoch die Leistungsfähigkeit einer Verwaltungsbehörde erheblich einschränken. 44 Veränderungen im Bereich der Personalkosten und der Personalstruktur müssen sehr vorsichtig angegangen werden, da jede Maßnahme Unmut unter Mitarbeitern und den Arbeitsfrieden störende Aktivitäten der Personal vertretung auslösen kann. Freisetzungen von Mitarbeitern stellen keine zufriedenstellende Lösung dar, weil dadurch Unzufriedenheit gefördert wird und dies verstärkt zur inneren Kündigung führt. Außerdem trägt jeder Arbeitgeber auch eine Verantwortung für seine Mitarbeiter. Freisetzungen kommen zudem bei Behörden kaum in Betracht, da viele Mitarbeiter unkündbar sind. Ein weiteres Problem sind die Führungskräfte, deren Stellendotierung von der Anzahl der ihnen untergebenen Stellen abhängt. Diese Führungskräfte haben gar kein Interesse an einem Stellenabbau, wenn sich dadurch ihr Einkommen verringert. Zur Personalreduktion eröffnen sich prinzipiell zwei Ansätze. Die Vermeidung von Personalneueinstellungen durch Einstellungsstopps, natürliche Fluktuation in Verbindung mit Wiederbesetzungssperren und die Einstellung von Mitarbeitern auf Zeit zählen zum passiven Weg. Aktiv ist an eine Freisetzung von Mitarbeitern durch Stellenstreichungen, betriebsbedingte Entlassungen, Auflösungsverträge, Pensionierungen oder Ruhestandsregelungen zu denken. Die verbleibenden Beschäftigten müssen allerdings mehr Aufgaben übernehmen. Dazu sollte die Produktivität des eingesetzten Personals gesteigert, deren Qualifikation erhöht oder Arbeitsprozesse neu organisiert werden. Andernfalls ist ein Aufgabenabbau die logische Folge. Bei Mitarbeitern, deren Stellen durch Rationalisierungsmassnahmen in Frage gestellt werden, dürfte eine fachliche Weiterbildung sicherlich günstiger sein als Abfindungen. Vgl. Klages 1997, S. 143 und Tober 1997, S. 38. 45 Vgl. Nießen 1997, S. 6.

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VI. Veränderungen für Bürger, Wirtschaft und öffentlichen Sektor

Modeme IKT eröffnen weiterhin Potentiale für neue und intensivere Beteiligungsformen und stärken die Selbstorganisation von Bürgern und Verbrauchern. Gruppen und Personen könnten leichter in Entscheidungsprozesse eingebunden werden, weil sich durch IKT die damit verbundenen Kommunikations- und Transaktionskosten rapide senken lassen. Jeder kann mit jedem weltweit Kontakt aufnehmen. Es entstehen neue, stark untereinander aktive Gemeinschaften, die durch multilaterale Kommunikation, internationalen Austausch und westlich-demokratische Umgangsformen geprägt sind. Sie erlauben eine themenzentrierte Diskussion jenseits herkömmlicher politischer Organisationen. Diese sozialen Netze aus Menschen und Institutionen gewinnen durch ihr gebündeltes Expertenwissen verstärkten Einfluss auf Politik und Verwaltung. Entscheidungen und Ergebnisse in Politik und Verwaltung werden zunehmend kritischer hinterfragt. Nationale Sichtweisen ändern sich durch diese Mitwirkungsmöglichkeiten. Zugleich verlieren geographische Entfernungen an Bedeutung. Bürger ländlicher und entlegener Regionen können besser in Entscheidungen eingebunden werden und ihre Meinung äußern. Staat und Verwaltung werden sich daher stärker auf die Bedürfnisse der Bürger einstellen müssen. Im Zeitalter des Internet wird eine ständige und weltweite Verfügbarkeit über eine Webpräsenz und elektronische Verwaltungsdienstleistungen verlangt, ohne feste Öffnungszeiten, Warteschlangen und langwierige Terminvereinbarungen. Flexible Schnittstellen zum Bürger sind wichtig, da er beim Zugang zwischen Internet, Handy, Call Center oder Bürgerbüro frei auswählen möchte. Alle Anforderungen des Kunden sollen am ersten Kontaktpunkt erledigt werden. Kompetenter und individueller Service wird als selbstverständliche Dienstleistung betrachtet. Ein professionelles Citizen-Relationship-Management wird dies unterstützen, zugleich neue Bedürfnisse rechtzeitig entdecken und befriedigen. Die IKT ermöglichen außerdem weitere Anwendungen, die Bürgern einen echten Mehrwert liefern. Sie können helfen, Bürgern ihre finanziellen Ausgaben zu reduzieren, die auf Grund der räumlichen Entfernung zur nächsten Behörde entstehen. Dazu zählen die Gebühren für Fern- oder Auslandsgespräche, Erstellungs- und Portokosten sowie Fahrt- und Reisekosten. Durch die Einsparung von Wegen lassen sich die zeitlichen Verluste bei Fahrtzeiten, Wartezeiten und Arbeitsausfallzeiten reduzieren. Informieren sich die Bürger im Vorfeld umfassend durch ein Internet-Angebot, lassen sich vielfach vorhandene Unsicherheiten abbauen und offene Fragen im Vorfeld beantworten. Portale helfen ihnen, die von verschiedenen Stellen vorgehaltenen Informationen und Dienstleistungen zu ihrem Anliegen rasch zu erschließen und gegebenenfalls Anträge zur Lösung ihres individuellen Problems direkt zu stellen.

46 Bleiben den Bürgern Mitwirkungsmöglichkeiten dennoch verwehrt, fühlen sie sich machtlos und gefangen in einer Struktur ohne Einfluss. Dies würde zu einer weit verbreiteten Staatsverdrossenheit in der Bevölkerung führen, an der weder Staat noch Verwaltung ein Interesse haben sollten, da dadurch ihre Machtbasis in Gefahr geriete. Vgl. Frei 1997, S. 3.

5. Veränderungen von Verwaltungskultur

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b) Neue Partnerschaft mit Wirtschaft und Industrie Gleichennaßen verändert sich auch die Rolle von Industrie und Wirtschaft, die mit ihren zahlreichen Aktivitäten im Bereich des Electronic Business zu den Vorreitern auf dem Weg in die Infonnationsgesellschaft zählen. Die Unternehmen sehen sich als Financiers und aktive Partner der Verwaltung, auf deren Bedürfnisse sich auch der Staat auszurichten habe. Sie erwarten kompetente Ansprechpartner und ein professionelles Verwaltungsangebot. Die immer stärkere Vernetzung der Unternehmen untereinander macht eine reibungslose Einbindung der Verwaltung in die Datennetze der Wirtschaft und in das Internet dringend erforderlich. Dies gilt sowohl für die Rechnernetze wie die gemeinsamen Wertschöpfungsketten. Unternehmen stehen als ausschlaggebende Entscheidungsträger im globalen Standortwettbewerb im Zentrum der staatlichen Wirtschaftspolitik. Staat und Verwaltung orientieren sich zunehmend an den Vorgaben und Bedüifnissen der Wirtschaft. Über One-Stop-Shops werden mittlerweile Verwaltungs angebote speziell für die Wirtschaft gebündelt angeboten. Zugleich öffnen Verwaltungs behörden ihre Infonnations- und Transaktionssysteme über das Internet nach außen. Dies eröffnet neue Ansatzpunkte für eine verstärkte Zusammenarbeit zwischen Wirtschaft und Verwaltung. Entscheidend wird die Schaffung von Verwaltung und Wirtschaft übergreifenden Prozessen und Wertschöpfungsketten sein, sei es durch Public-Private Partnerships oder ein Outsourcing. Die Verwaltung wird dort mit der Wirtschaft kooperieren, wo ihr Fachkompetenz fehlt oder eigene Kapazitäten teuerer als vergleichbare privatwirtschaftliche Angebote sind. Dadurch können Steuergelder eingespart und das Leistungsangebot verbessert werden. Gemeinsame Aktionen von Staat und Wirtschaft zur Verbesserung der Standortqualität sind ein weiteres Ergebnis der Globalisierung und des Standortwettbewerbs. Wirtschaftsverbände drängen auf Schritte zur Förderung des Wettbewerbs, Transparenz der Märkte, Wirtschaftsförderung und Arbeitsplatzgewinnung. Das Internet selbst bringt eine neue Qualität in den Wettbewerb. Die Barrieren für einen überregionalen oder weltweiten Marktauftritt sind erheblich geschrumpft. Schnelligkeit und Flexibilität werden entscheidender als Organisationsgröße. Nicht der Standort, sondern der Grad der Vernetzung und die angeschlossenen Logistiksysteme sind für einen Erfolg ausschlaggebend. Aber nicht alle Aktivitäten dürfen, können oder sollen von der Wirtschaft ausgehen. Mit der Griindung von virtuellen regionalen Marktplätzen und Bildungsoffensiven versuchen Staat und Verwaltung von sich aus, hier eigene Akzente zu setzen und die Entwicklung zur Infonnationsgesellschaft zu forcieren. 47

Auch die Verwaltung profitiert von den neuen Möglichkeiten. Die durch eine elektronische Vergabe gewonnene Markttransparenz verbessert den Überblick über 47 Hier ist etwa an den Virtuellen Marktplatz Bayern (http://www.baynet.de) und die High-Tech-Offensive (http://www.bayem.delWirtschaftsstandortJHigh-Tech-Offensive) zu denken.

168

VI. Veränderungen für Bürger, Wirtschaft und öffentlichen Sektor

Preisvorstellungen und Marktpreise. Preisdiskriminierungs- und Marktsegmentierungsstrategien der Anbieter zu Lasten der Verwaltung haben nur noch geringe Chancen. Im Vergabewesen können sich beispielsweise Behörden einfacher mit anderen Verwaltungen zu Beschaffungskreisen zusammenschließen und so günstigere Abnahmepreise aushandeln. Umgekehrt erhöht sich mit einer Veröffentlichung der eingereichten Gebote im Internet auch die Markuransparenz für die Anbieter. Dies erfordert für Unternehmen neue Strategien im Umgang mit der Verwaltung. 48 c) Auswirkungen auf Politik und Demokratie

Die Anwendung moderner IKT hat erhebliche Auswirkungen auf Politik und Demokratie. Vor allem durch das Internet verliert die traditionelle Massenkommunikation an Überzeugungskrajt. Das Informationsmonopol der herkömmlichen Medien wie Zeitungen, Hörfunk und Fernsehen wird gebrochen. Über das Internet mit seiner gewaltigen Informationsvielfalt kann jeder auch Inhalte jenseits etwaiger nationaler Zensurvorstellungen abrufen oder sogar selbst in alle Welt versenden. Gerade in totalitären Staaten kann durch die Netzkommunikation eine für den Staatsapparat nicht mehr kontrollierbare Gegenöffentlichkeit entstehen. 49 Kritisches Material und Meinungen der Opposition werden einfach über exterritoriale Webserver publiziert, gegebenenfalls in Form von Kopien (Mirror-Sites). Zwar sind die Möglichkeiten zur Bildung einer Gegenöffentlichkeit für viele Bürger solcher Staaten weiter begrenzt. Organisationen wie das Digital Freedom Network50 wurden just mit dem vorrangigen Ziel gegriindet, unterdriicktes Material aus aller Welt online zu veröffentlichen. Staatliche Zensurmaßnahmen und Zugangsrestriktionen greifen dann kaum noch. Bürgergruppen können so leichter und stärker auf den politischen Meinungsbildungs-, Willensbildungs- und Entscheidungsprozess Einfluss nehmen sowie eigene Aktionen vorbereiten und durchführen. Staat und Verwaltung müssen sich daher auf eine wesentlich besser informierte Bevölkerung einstellen, die auch über unliebsame Missstände informiert ist und über Kritik an der Führung Bescheid weiß. 51 Vgl. ProsserlMüller 1999, S. 260 ff. In Staaten wie beispielsweise Myanmar, Nordkorea, Vietnam, der Volksrepublik China oder Libyen wurden strenge Regelungen erlassen, mit denen der Zugang zum Internet beschränkt, überwacht und zensiert werden soll. Zugangsblockaden betreffen vor allem Webserver mit politischer und menschenrechtlicher Kritik an der Regierung oder mit kulturell unerwünschten Inhalten. Eine ausführlichere Darstellung dieses Themenkomplexes am Beispiel der Volksrepublik China und Kuba findet sich bei KalathillBoas 2001. 50 Digital Freedom Network: http://www.dfn.org. 51 Diese Entwicklung betrifft auch den Umgang mit Medien in demokratischen Staaten wie beispielsweise den USA. Nachdem die klassischen Medien an einer Enthüllungsstory über den US-Präsidenten nicht interessiert waren und die Geschehnisse nicht veröffentlichen wollten, fand die Clinton-Lewinsky-Affäre 1998 erst über eine Veröffentlichung des Online48 49

5. Veränderungen von Verwaltungskultur

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Modeme IKT bringen keine grundsätzlich neue Fonp. der Kommunikation mit sich, sondern sie ergänzen nur bestehende Kommunikationsformen. Da sich die Kommunikation über das Internet nur teilweise mit Entscheidungs- und Handlungsräumen der Politik überdeckt, darf ihr Einfluss auf Ausgestaltung und Verlauf politischer Abläufe nicht überschätzt werden. Politische Führungsgremien aller Art profitieren allerdings sehr stark von Möglichkeiten eines internen Einsatzes dieser Technologien. Über ein Intranet, Videokonferenzsysteme, Mobilfunk-Telefone, Online-Foren und Abstimmungssysteme können Entscheidungsträger intensiver eingebunden und Mehrheiten gewonnen werden. Computerbasierte Übersichten, Auswertungen, Analysen und Modellrechnungen helfen, Entscheidungen effektiver vorzubereiten und politische Abstimmungsprozesse zu rationalisieren. 52 Eine stärkere Einbindung der Bevölkerung in politische und demokratische Prozesse wäre dennoch denkbar. IKT ermöglichen neue und intensivere Beteiligungsformen wie Televoting, Livechats und Diskussionensforen. Informationen lassen sich multimedial jederzeit von überall her und auf die eigenen Bedürfnisse hin abrufen. Information und Kommunikation zwischen Bürgern/Unternehmen und Politik/Verwaltung sind individueller und interaktiver gestaltbar. Bürger, Wähler und Betroffene können direkt angesprochen werden. Ihre Meinung zu einem Thema lässt sich über ein Feedback kostengünstig und direkt in den Willens bildungs- und Entscheidungsprozess einbauen. Dadurch werden politische Prozesse enger miteinander verknüpft und laufen verstärkt parallel statt linear und sequentiell ab. Demokratische Prozesse werden durch eine Veröffentlichung eingehender Stellungnahmen transparenter gemacht. Daraus können sich neue Formen der Demokratie entwickeln, die durch ein engeres bürgerschaftliches Engagement gekennzeichnet sein werden. Entsprechende Möglichkeiten eröffnen sich übrigens ebenso für die Interessensverbände von Industrie, Handwerk und Wirtschaft sowie Bürgerinitiativen. 53 Schwerwiegender wirkt sich die Entterritorialisierung (Entörtlichung) aus. Nationale Rechts- und Wirtschafts systeme gründen auf dem Territorialprinzip. In demokratischen Systemen findet Konfliktlösung durch die Anwendung von Wertvorstellungen statt, die durch gesetzgeberische und administrative Prozesse entwickelt und von den gewählten Vertretern genehmigt wurden. Der Aktionsradius des politisch und verwaltungsmäßigem HandeIns beschränkt sich dabei jeweils auf eine geographisch eng beieinanderliegende Region (Territorium) und ihre ausschließlich darin lebenden Bürger. In einer vernetzten Welt mit weltweiter Kommunikation und globalem Datenaustausch verlieren diese Grenzen erheblich an BedeuMagazin Drudge-Report (http://www.drudgereport.com) im Internet ihren Weg an die Öffentlichkeit. 52 Vgl. Habbe11999, S. 16 f., Frissen 1998, S. 44, larren 1999, S. 1 ff. und Snellen/van de Dank 1998, S. 18. 53 Ein Vorreiter für diese Möglichkeiten ist das offene und unabhängige Internet-Forum des deutschen Bundestages (http://www.bundestag.de/forum). Die Modernisierungsstelle Moderner Staat - Moderne Verwaltung (http://www.staat-modern.de/forum) hat ein ähnliches Forum aufgebaut.

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VI. Veränderungen für Bürger, Wirtschaft und öffentlichen Sektor

tung. Die Nutzer globaler Datennetze werden geographische Grenzen nicht immer akzeptieren wollen. Zugleich steigt die Zahl der grenzüberschreitenden Transaktionen und Wertschöpfungsketten rapide an. Sie geht auch weit über Reichweite und Grenzen bestehender Rechtsauslegung hinaus, was eine Konfliktlösung im Streitfall erschwert. Gesetze werden sogar wirkungslos, wenn sich die Teilnehmer einem staatlich reglementierten Zugriff entziehen können. 54 Dadurch können Region oder Nation an Bedeutung verlieren. 55 Individualisierung und Entörtlichung sind aber kein Hindernis für die Teilnahme am politischen Willensbildungsprozess. Menschen können sich schließlich auch in weltweiten, virtuellen Gemeinschaften zusammenschließen, in denen gemeinsame Interessen, Erfahrungen, Ziele und Wertvorstellungen bedeutender sind und eine Mitgliedschaft nicht beschränkt wird. Diese Gruppen können sich sehr flexibel organisieren und ihre (politischen) Interessen äußerst effizient nach außen vertreten. Ein Governance, dass auf exklusiver Mitgliedschaft und dem Territorialprinzip basieret, wird dagegen durch virtuelle Interessensgruppen in Frage gestellt. Neue Governance-Ansätze zur Gestaltung politisch-administrativer Prozesse, zur Finanzierung staatlicher Aufgaben (Besteuerung) und zur Legitimation von Regierung und Verwaltung im Informationszeitalter sind daher dringend erforderlich. 56 d) Neue Anforderungen an Verwaltung und den öffentlichen Sektor Mit dem Siegeszug moderner IKT ändern sich die Anforderungen an Staat und Verwaltung. Die Auswirkungen durch Beschleunigung, Serviceverbesserung, Flexibilisierung und Kostensenkung wurden bereits detailliert dargestellt. Einschneidende Veränderungen ergeben sich vor allem durch die netzbasierte Neugestaltung der Arbeitsabläufe in und zwischen der Verwaltung, so dass eine Integration, Systematisierung und Rationalisierung der zerklüfteten Verwaltungslandschaft durchgeführt werden könnte. Verwaltungsabläufe und Wertschöpfungsketten werden behördenübergreifend gestaltet. Eine professionelle Optimierung der Wertschöpfungsketten macht sowohl ein Business Process Reegineering wie die Ein54 Zum Beispiel ist an rechtsradikalen Inhalte zu denken. In Deutschland ist die Publikation rechtsradikalen Gedankenguts gesetzlich untersagt. In den USA dagegen ist die freie Meinungsäußerung durch das First Amendment verfassungsmäßig garantiert. Rechtsradikale Inhalte für Zielgruppen in Deutschland werden daher auf Webservern in den USA gespeichert und zum Abruf bereit gehalten, wo dies im Gegensatz zu Deutschland nicht strafbar ist. Diese Daten könnten nicht nur von Deutschland aus abgerufen, sondern auch gepflegt und aktualisiert werden. 55 Einige Menschen fühlen sich durch die Entörtlichung überfordert und suchen daher ihren Halt vor allem in lokalen Lösungen, wodurch vor allem die Städte und Kommunen gestärkt werden. 56 Vgl. Harvard Policy Group 2000, S. 4, Meyer-Schönberger/Hurley 2000, S. 23 und Habbe11999, S. 16.

5. Veränderungen von Verwaltungskultur

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führung eines Administration Chain Management erforderlich. Erst durch diese Neugestaltung lassen sich viele Grenzen zwischen Behörden und Abteilungen, dank eines freieren Informationsflusses, überwinden. Zudem werden sich die bisherigen organisatorischen Abgrenzungen der Verwaltung dort auflösen, wo eine Einbindung Dritter (Public-Private Partnerships) in die Wertschöpfungsketten sinnvoll erscheint oder eine exklusive hoheitliche Aufgabenerfüllung nicht mehr erforderlich ist. Zuständigkeiten und Strukturen werden für den Bürger durch die Entterritorialisierung unbedeutsam. Die Beschränkung einer Behörde oder eines Amtes auf Bürger und Anliegen einer bestimmten Region könnte daher entfallen. Wandeln sich dadurch Finanzströme oder Machtverhältnisse, wird eine solche Vernetzung bedeutende Auswirkungen auf Staat und Verwaltung haben. Und die Vernetzung der Verwaltung macht nicht an nationalen Grenzen halt. Verwaltungsnetze werden im Laufe der Zeit auch über Landesgrenzen hinaus aufgebaut. Eine Entwicklung vom Behördenintranet aus über einen nationalen Verwaltungsverbund hin zu einem Global Administration Network (GAN) wäre aus Sicht der Bevölkerung wünschens- und erstrebenswert. 57 Für den öffentlichen Sektor ist diese Entwicklung mit einem Rollenwandel verbunden. Die Verwaltung entwickelt sich von der traditionellen Behörde hin zu einem Dienstleister für Bürger und Wirtschaft. Neue netzbasierte Dienstleitungen und klientenorientierte Angebote ergänzen das traditionelle Aufgabenspektrum. Die Kontaktstellen zu Bürgern und Unternehmen werden von diesem Wandel am stärksten betroffen sein. Statt auf große, zentrale, hierarchisch ausgerichtete Rathäuser wird auf miteinander vernetzte Dienstleistungsagenturen vor Ort gesetzt, die als Verwaltungskompetenzzentren fungieren. Zugleich findet, bedingt durch die neuen Möglichkeiten, eine Aufgabenkritik und eine Redefinition öffentlich wahrgenommener Aufgaben statt. Bei Konflikten zwischen unterschiedlichen Interessensgruppen übernimmt der Staat zunehmend die Rolle eines Moderators und Impulsgebers. Neue und intensivere Beteiligungsformen ermöglichen eine direkte Kommunikation der Beteiligten. Verwaltungsportale dagegen helfen Bürgern und Wirtschaft bei der Navigation durch die komplexe öffentliche Verwaltung und zeigen schnelle Wege zu den gewünschten Produkten und Dienstleistungen auf. Und die staatliche Wirtschafts- und Förderpolitik sollte zukunftsträchtige Technologien im Rahmen weiterer Vorhaben zur Informationsgesellschaft initiieren. 58 Allerdings stehen die durch die Internettechnologien erst ermöglichten Konzepte von Netzwerken, Anarchie, Selbstregulierung, Fragmentierung, Dezentralisierung, Virtualisierung und Selbstbezug in einem starken Kontrast zur bisherigen Basis des Regierens und Verwaltens: Hierarchie, Ordnung, Fremdregulierung, umfassende Fachkompetenz, Zentralisierung, Gebietszugehörigkeit und Eingriff. 59 Eine Vgl. Reinermann 1999, S. 1 ff. und Kilian/Wind 2000, S. 286 ff. Vgl. Habbel 1999, S. 15 ff., Reinermann 1999, S. 1 ff., DIZ 1998, S. 21 und Schäfer 1999, S. 158. 59 Vgl. Frissen 1998, S. 43. 57

58

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VI. Veränderungen für Bürger, Wirtschaft und öffentlichen Sektor

Adaption dieser Ansätze setzt grundlegende kulturelle und mentale Veränderungen im Verwaltungsbereich voraus. Dies betrifft nicht nur den Umgang mit einer stark verbesserten Transparenz des öffentlichen Sektors, sondern greift auch tief in die bestehende Rechts- und Arbeitskultur der Verwaltung ein. Die Verwaltung wird zukünftig eigenständige, hochmotivierte und kundenorientierte Mitarbeiter benötigen, die bereit sind, laufend etwas dazu zu lernen, und Verantwortung übernehmen wollen. Damit stoßen wir auf eine Vielzahl von Barrieren des E-Government, die im folgenden Kapitel dargestellt werden sollen.

VII. Überlegungen zu den Barrieren des Electronic Governments Es wäre sehr wünschenswert, wenn sich die dargestellten Ansätze eines E-Government ohne nennenswerte Probleme und Hindernisse umsetzen ließen. Die Verwaltungsrealität sieht allerdings anders aus. So fällt bei einer genaueren Betrachtung auf, dass die Entwicklung in Deutschland durch verschiedene Barrieren behindert, verzögert oder auch blockiert wird. Dazu zählen unter anderen die rechtlichen Rahmenbedingungen, die Technologie, das Informationsvolumen, Bedenken sowie kulturelle und strukturelle Anpassungsprobleme. Schwierigkeiten bestehen auch beim Management, der Organisation und der Finanzierung entsprechender Vorhaben, in der Einbindung von Aufbau- und Ablauforganisation der deutschen Verwaltung, bei der Strategieformulierung und in der Politik. Insgesamt zehn zentrale Barrieren (Abbildung 19) gilt es, für einen Erfolg von E-Government in Deutschland zu überwinden. Diese werden im folgenden Beitrag dargestellt, wobei zugleich Ansätze zu ihrer Überwindung aufzuzeigen sind.

InformationsTechnologie

Rechtlicher Rahmen

Barrieren des E -Government in Deutschland

Mentale Bedenken

Kulturelle Strategiedefizite

Strukturen

Abbildung 19: Barrieren des Electronic Govemment in Deutschland

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VII. Überlegungen zu den Barrieren des Electronic Governments

1. Rechtliche Rahmenbedingungen E-Government benötigt für eine breite Akzeptanz ein rechtliches und politisches Umfeld, das diese Entwicklung fördert, und eine unterstützende Rahmengesetzgebung, die eine Umgestaltung von Regierung, Verwaltung und ihrer Aktivitäten mit Blick auf die Anforderungen der Informationsgesellschaft ermöglicht. Dies erfordert eine politische Auseinandersetzung und eine sich daran anschließende Überarbeitung von Gesetzen und Verordnungen in vielen Rechtsgebieten. Vor dem Hintergrund der Informationsgesellschaft sind etwa Fragen zur Rechtsgültigkeit von Handlungen im Internet, zum Datenschutz, zu Zugangsmöglichkeiten, zu elektronischen Signaturen oder zur Rechtsverbindlichkeit elektronischer Transaktionen rechtlich zu regeln. Anpassungen der Vorschriften an die neuen Rahmenbedingungen sollten zudem beim Verbraucher- und Jugendschutzrecht, beim Telekommunikationsrecht sowie bei Steuern und Zöllen erwogen werden. Überarbeitungen stehen im Zivil- und Strafrecht, im Arbeits- und Sozialrecht sowie im Verwaltungs-, Beamten- und Haushaltsrecht an. Die Einführung elektronischer Verwaltungsdienste setzt Änderungen in Verordnungen und Rechtsgrundlagen der anbietenden Behörden voraus. 1 Je mehr Verwaltungsbereiche und -ebenen betroffen sind, desto mehr Rechtsnormen kann es dabei zu novellieren gelten und desto mehr Entscheidungsträger sind zu überzeugen? So ging das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie im Jahr 2000 davon aus, dass rund 3.700 Gesetze in der Bundesrepublik Deutschland an die Möglichkeiten des Internet angepasst werden mussten. 3 Aus diesen Gründen wird die Anpassung der rechtlichen Rahmenbedingungen Zeit brauchen. Insbesondere die verschiedenen Verhandlungsinteressen der Beteiligten im Gesetzgebungsprozess können eine rasche Einigung verhindern. Ausführliche vorherige Beratungen zur Vorbereitung von Gesetzen und Verordnungen sind dennoch einer ad hoc-Gesetzgebung vorzuziehen, wenn spätere Nachbesserungen vermieden werden sollen. Die Bundesregierung hat 1999 die Anpassung der Gesetze und Verordnungen an die Anforderungen der Informationsgesellschaft zu einer vorrangigen Aufgabe ihres Aktionsprogramms erklärt. Die Ministerien bereiten seitdem gezielt Änderungen vor, die vom Bundestag und Bundesrat anschließend debattiert und als Gesetze verabschiedet werden sollen. Der Datenschutz erweist sich durch seine Komplexität und die hohe Regelungsdichte als weiteres Hemmnis für E-Government. Sicherlich ist der Datenschutz notwendig, um das Vertrauen der Bürger in E-Government zu erhalten und zu sichern. Die in den siebziger Jahren entworfenen Datenschutzgesetze des Bundes und der Länder müssen aber mit Blick auf die Möglichkeiten moderner Informations- und Kommunikationstechnologien überarbeitet werden. Kritik am überholten Konzept, an der fehlenden Risiko- und Zielangemessenheit auf Grund der fort1 2 3

Vgl. Caldow 1999, S. 4 und BMWI/BMBF 1999, S. 37 ff. Vgl. Reinermann 1999b, S. 17. Vgl. Paulsen 2000, S. B29.

1. Rechtliche Rahmenbedingungen

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schreitenden technischen Entwicklung und neuer Datenverarbeitungskonzepte, an Intransparenz und Widersprüchlichkeit machten ebenso wie die EU-Datenschutzdirektiven 95/46/ EG eine Fortentwicklung des Ordnungsrahmens in Deutschland erforderlich. So ist das Datenschutzkonzept in erster Linie auf zentrale staatliche Großrechner zugeschnitten und verbietet eine Verarbeitung personenbezogener Daten bei zweckgebundenen Ausnahmen grundsätzlich. Kritisiert wird ferner, dass das Regelwerk insgesamt überreguliert, uneinheitlich und schwer verständlich, hinsichtlich vieler Anforderungen und Werte widersprüchlich, im Ergebnis vollzugshemmend und ineffektiv sowie in seinen Auswirkungen bürokratisch und unnötig hinderlich ist. 4 Nach längerer Vorbereitungsdauer wurde im Mai 2001 die EU-Richtlinie 95/ 46/EG zunächst in nationales Recht umgesetzt. Im Rahmen einer zweiten Stufe wird gegenwärtig die Novellierung des Datenschutzrechtes auf Basis der Anforderungen der Informationsgesellschaft vorbereitet. Regelungen müssen gefunden werden, die einen Schutz der informationellen Selbstbestimmung auch in einer vernetzten und in alle Lebensbereiche hineinragenden Verarbeitung personenbezogener Daten gewährleisten. Vorsorgeregelungen sollen zudem vor unzulässigen Verarbeitungen der Daten mit Personenbezug schützen. 5 Auch für jene Vorhaben, die eine Verknüpfung personenbezogener Verwaltungsinformationen über Behördengrenzen hinweg zum Ziel haben, etwa Führungsinformationssysteme, Justiznetzwerke, Bürgerkonten oder Portalansätze, müssen neue oder geänderte datenschutzrechtliche Regelungen gefunden werden. In Deutschland wurde 2001 die Rechtsposition der Verbraucher im elektronischen Geschäftsverkehr klar geregelt. Die Rechtsverbindlichkeit von elektronisch abgegebenen Erklärungen, elektronischer Post oder elektronischen Transaktionen ist mit dem Signaturgesetz 2001 sowie dem Gesetz zur Anpassung der Formvorschriften des Privatrechts und anderer Vorschriften an den modemen Rechtsverkehr hergestellt worden. 6 Erst mit diesen Gesetzen wurde die elektronische Unterschrift einer handschriftlichen Unterschrift im Privatrecht gleichgestellt. Der Gesetzesentwurf zur Änderung der verwaltungsverfahrensrechtlichen Vorschriften wird dagegen noch debattiert. Ziel soll es sein, dass Bürger und Verwaltung grundsätzlich in allen Fachgebieten und jeder Verfahrensart elektronische Kommunikationsformen gleichberechtigt neben der Schriftform und der mündlichen Form rechtswirksam verwenden können. Dazu sollen Generalklausein in die Verwaltungsverfahrensgesetze eingeführt werden? Erste Erprobungsgesetze8 dienen dazu, Erfahrungen im Rahmen von Pilotprojekten zu sammeln. Solange die Gesetze aber auf nationaler Ebene noch nicht verabschiedet sind, werden die Einsatzmöglichkeiten elektronischer Verwaltungsverfahren erheblich eingeschränkt. Dies min4 5

6 7

8

Vgl. RoßnagellPfitzmannlGartska 2001, S. 253 f. V gl. Roßnagel 2002, S. 40 f. Siehe BGBI. 2001 I, S. 876 ff. und BGBI. 2001 I, S. 1542 ff. Vgl. Bundeskabinett 2001, S. 22 ff. Siehe etwa BremGBI. V 1999, S. 138 ff. und BWGBI. 2000, S. 536 ff.

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VII. Überlegungen zu den Barrieren des Electronic Govemments

dert zugleich die Akzeptanz von E-Government weiter. Bürger und Unternehmen werden entsprechende Angebote schließlich nur dann nutzen, wenn sie ein starkes Vertrauen in elektronische Verwaltungsangebote haben, weil sie bei diesen Diensten auch ihre wirtschaftlichen und rechtlichen Interessen ohne Einschränkungen wahren können.

2. Technologie Technologische Anforderungen und ihre Umsetzung in die Realität können sich ebenfalls als Barriere für E-Government erweisen. Durch die Vernetzung eröffnen sich neuartige Anwendungsfelder in Staat und Verwaltung. Eine sofortige Realisierung dieser Vorstellungen ist vielfach nicht möglich, wenn entsprechende Anwendungssysteme noch nicht vorhanden sind und erst entwickelt werden müssen. Solche Vorhaben sind stets zeit- und ressourcenintensiv. Entwicklungsteams richten sich dabei bevorzugt auf finanziell attraktive Anwendungsfelder aus. Andere Anwendungsbereiche folgen später. Dariiber hinaus fallen technische Hürden wie die mangelnde Schnittstellenkompatibilität, fehlende Normen und Standards, die Konsolidierung bestehender Anwendungssysteme sowie die Leistungsfähigkeit eingesetzter Technologien ins Gewicht. Zentrale Probleme vorhandener Anwendungssysteme im öffentlichen Sektor sind die Inkompatibilitäten bereits eingesetzter IT-Systeme und die fehlenden Schnittstellen zum Datenaustausch zwischen Prozessen und Behörden. Zugleich fehlen akzeptierte Standards und Normen für E-Government, an denen sich Entwickler wie Anwender orientieren können. Ansätze zur Normierung werden im Inund Ausland mit unterschiedlicher Entschlossenheit verfolgt. 9 Negativ wirkt hier, dass Standardisierungsverfahren sehr lange dauern können und bis zum Abschluss stets Unsicherheiten mit sich bringen. Schließlich geben erst akzeptierte Standards die Investitionssicherheiten, um Massenanwendungen im Verwaltungsbereich zu rechtfertigen. In Deutschland sind beispielsweise Anwendungen der elektronischen Signatur (einschließlich einer Public Key-Infrastruktur), Redaktionssysteme, Zahlungsplauformen oder Formularserver davon betroffen. Referenzmodelle oder Architekturkonzepte für E-Government mit Grundfunktionalitäten wären hier eine wertvolle Hilfe, wie sie etwa von der Bundesregierung Ende 2001 vorbereitet wurden. 10 Zudem ist die IT-Infrastruktur in der Verwaltung sehr heterogen. Hardware, Betriebssysteme und Anwendungssoftware verschiedener Hersteller sind im Serverwie im Desktop-Bereich im Einsatz. Standardsoftware konnte sich bisher noch 9 Ein Beispiel für die Entwicklung eines nationalen E-Govemment Interoperability Framework findet sich in Großbritannien: http://www.govtalk.gov.uk. 10 Vgl. Bundeskabinett 2001, S. 32 ff.

2. Technologie

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nicht überall durchsetzen. Stattdessen wurden isolierte, proprietäre Anwendungslösungen als Folge des (Haushalts-)Zwangs zur Beschaffung möglichst "billiger" Produkte und Dienstleistungen installiert, anstatt eine Folgekosten und -nutzen berücksichtigende IT-Planung und Plattformstrategie zu verfolgen. 11 Da die Einbindung solcher Systeme in eine E-Government-Architektur recht aufwendig ist, sollte eine Konsolidierung bestehender IT-Anwendungssysteme in der öffentlichen Verwaltung vorgezogen werden. Es empfiehlt sich hier, auf Standardprodukte zu setzen und einzelne Anwendungen auf der Basis bestimmter Systemschichten aufzubauen. Damit sollte der modulartigen Erweiterungsfähigkeit des Gesamtsystems, zusammen mit Interoperabilität zwischen den verschiedenen Anwendungen sowie Sicherheit und Orientierungshilfe für die Nutzer, Priorität eingeräumt werden. Dazu ist eine Einbettung in ein umfassendes Verwaltungsnetzwerk, interne Vorgangsbearbeitungssysteme und eine entsprechend ausgebaute Sicherheitsinfrastruktur erforderlich. Auf einem solchen Ansatz lassen sich dann verschiedene elektronische Verwaltungsdienstleistungen einheitlich anbieten. 12 Die Leistungsfähigkeit verfügbarerer Informationstechnologien wandelt sich rasch. Das Moore'sche Gesetz, demnach sich die Leistungsfähigkeit der Hardware alle 18 Monate mit der Anzahl der Transistoren pro Chip verdoppelt, verleitet Entscheidungsträger bei Investitionsentscheidungen oft zum weiteren Abwarten. Anwendungszeiträume in der Verwaltung sind auf weitaus längere Abschnitte ausgerichtet. Angesichts des schnellen und dynamischen Fortschritts wären Eigenentwicklungen aus IT-Sicht demnach bereits nach wenigen Monaten veraltet. Jeglicher Aufwand wird somit prinzipiell zur Disposition gestellt. 13 Zugleich befindet sich die E-Government-Anwendungsentwicklung derzeit noch in einer frühen Phase. Viele IT-Produkte sind noch längst nicht ausgereift. Anpassungen finden laufend statt. Auch die Übertragungskapazitäten nehmen erst allmählich zu. Entscheidungsträger verweisen deswegen auch auf die Technik und das geringe technische Know-how in der Verwaltung. 14 Ihre abwartende Haltung, mit dem Einsatz auf Standardlösungen, höhere Verarbeitungskapazitäten und Bandbreiten zu warten, steht aber im Widerspruch zur gewünschten Vorreiterrolle der öffentlichen Hand beim Einsatz modernster Technologien. Dieser Standpunkt bremst die Einführung von E-Government in den Behörden erheblich und lässt zugleich wichtige Effizienzpotentiale ungenutzt. Ein Umdenken setzt hier durch staatliche Multimediaprogramme ein, deren Förderrnittel in vielen Behörden den Anstoß zum Kauf moderner Hard- und Software geben. Die fehlende Technikausstattung auf der Anwenderseite, vor allem bei den Bürgern und in kleineren Unternehmen, und die damit verbundene mangelnde Erfahrung im Umgang mit Informationstechnologie stellen sich als weitere Barrieren für 11

12 13

14

V gl. Wiersbinski 2000, S. 14. Vgl.Aichholzer/Schmutzer 1999, S. 2. Vgl. Reinermann 1999b, S. 15. Vgl. etwa Nowack 2001, S. 49.

12 von Lucke

178

VII. Überlegungen zu den Barrieren des Electronic Governments

E-Government heraus. Programme zur Öffnung des Internet für breite Bevölkerungsschichten wie "Internet für Alle - Netzwerk Digitale Chancen,,15 helfen, allen Bürgern öffentliche Zugangsmöglichkeiten bereitzustellen und damit zum Abbau soziokultureller Barrieren durch die neuen Medien beizutragen. Infrastrukturprobleme, wie sie in Schwellen- und Entwicklungsländern vorzufinden sind und die gegenwärtig durch ein Überspringen mehrerer Technologiegenerationen (Leapfrogging) überwunden werden können, spielen in Deutschland eine eher untergeordnete Rolle, da die Telekommunikationsunternehmen in den vergangenen Jahren mit ISDN, ADSL und Glasfasernetzen einen Ausbau der Bandbreiten forciert haben. Die Bestimmungen zum Datenschutz und zur Datensicherheit l6 zwingen die öffentliche Verwaltung zur Installation besonderer Schutzvorkehrungen, damit E-Government-Lösungen auch Schutz- und Sicherheitsanforderungen erfüllen, etwa in Bezug auf Integrität, Authentizität, Vertraulichkeit, Nachweisbarkeit, Verfügbarkeit und Zugriffskontrolle. 17 Diese verzögern zwar die Entwicklung, binden Arbeitskräfte und erzeugen zusätzliche Kosten, womit wiederum Mittel in anderen Bereichen fehlen. Aus Schutzgründen darf aber auf sie nicht verzichtet werden. Gerade für eine weite Verbreitung von E-Government sind Datenschutz- und Datensicherheitsmaßnahmen unerlässlich. Nur mit ihrer Hilfe kann Vertrauen in elektronische Verwaltungsangebote aufgebaut werden, auf dem sich die erforderliche Akzeptanz begründet. Allerdings sollten jene technische Barrieren zur Datenweitergabe innerhalb der Verwaltung entfernt werden, deren Beseitigung im Einklang mit dem Datenschutzrecht steht und wo ein Austausch auch politisch erwünscht ist.

3. Informationsflut und Informationsaufbereitung Ein weiteres Hindernis für Verwaltung und Bürger stellt der Umgang mit der über das Internet verfügbaren Informationsmenge dar, aus der die relevanten Informationen (zu Regierung und Verwaltung) herauszufiltern sind. Viele Benutzer fühlen sich schlichtweg von der Datenmenge überfordert, falls sie nicht über Kenntnisse zur Erschließung dieser Informationsbestände verfügen. Kritiker sprechen sogar von einer "Informationsflut".18 Eine systematische Erschließung und Internet für Alle: http://www.internet.fuer.alle.de. Einen Gefährdungskatalog hat das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik bereits 1996 erarbeitet. Vgl. BSI 1996. Aktuellere Informationen mit Blick auf Sicherheit im Internet werden gemeinsam in der Initiative "Sicherheit im Internet" (http://www.sicherheitim-internet.de) vom BMWI, vom BMI und vom BSI aufbereitet und veröffentlicht. Das BSI hat darüber hinaus Unterlagen zum sicheren E-Government (http://www.bsi.de/fachthemJ egov) zusammengetragen und ein E-Government Handbuch (http://www.bsLde/fachthemJ egov/3.htm) publiziert. 17 Vgl. Saueressig 1999, S. 65. 18 Vgl. Rosenthal1999, S. 73 und Gimmler 1999, S. 66. 15

16

4. Management, Organisation und Finanzierung

179

Autbereitung der vorhandenen Datenmengen, insbesondere mit Blick auf das Informationsreservoir der öffentlichen Verwaltung, ist somit erforderlich. Dabei gilt zunächst zu klären, ob und inwieweit öffentliche Datenbestände überhaupt Verwaltungsbehörden, Unternehmen und Bürgern zugänglich gemacht werden dürfen. Dieser Prozess kann längere Zeit in Anspruch nehmen. Durch Strukturierung, Filter und Aggregation lassen sich dann vorhandene Informationen sowohl in der Breite wie in der Tiefe erschließen und auch für Laien autbereiten. Die Unterstützung durch Autbereitungssoftware wie Suchmaschinen, intelligente Agenten, Portal-Software, Data Management, Data Warehouse und Knowledge-ManagementSysteme kann dabei eine große Hilfe sein, setzt aber Investitionen und Anstrengungen der Verwaltung voraus. Problematisch ist für alle Seiten, dass über das Internet neben wertvollen Informationen und nützlichen Dienstleistungen auch Unmengen an falschen, einseitigen oder unvollständigen Informationen verbreitet werden können. Für die Nutzer bedeutet dies, dass sie stets die Seriosität der Anbieter und der Betreiber der Rechner überprüfen, auf Quellenhinweise achten sowie die Inhalte der Dokumente genau prüfen müssten. Regierung und Verwaltung sollten ihrerseits über ein Qualitätssicherungssystem dafür Sorge tragen, dass die von ihnen bereitgestellten Daten und Dienstleistungen stets ihren qualitativen Ansprüchen entsprechen. Dies kann sich zwar als Barriere einer schnellen Umsetzung erweisen, doch ist auf Kriterien wie Korrektheit, Vollständigkeit, Aktualität oder Benutzerfreundlichkeit größerer Wert zu legen. Ein Qualitätssicherungssystem würde helfen, fehler- oder mangelhafte, manipulierte oder nicht zutreffende sowie redundante oder überholte Informationen sowie Angebote prinzipiell zu vermeiden. Die Furcht der Verwaltung vor fehlerhaften Inhalten, eventuell als Folge von Sabotage, Ignoranz, bewusster Täuschung oder Unkenntnis, und vor den damit verbundenen Haftungsfragen bei Ausfällen oder Verlusten auf Seiten der Nutzer unterstreicht die Notwendigkeit eines solchen Systems. Zur besseren Strukturierung der Verwaltungsdatenbestände sollten Metadaten-Standards verwendet und inhaltliche Qualitätsvorgaben erarbeitet werden. Die Qualität der Daten hängt aber letztendlich vom redaktionellen Aufwand und den eingesetzten Systemen (etwa Content-Management-Systeme, Knowledge-Management-Systeme oder Geoinformationssysteme) ab, mit denen stets auch ein nicht unerheblicher Realisierungsaufwand verbunden ist. 19

4. Management, Organisation und Finanzierung Weitere kritische Erfolgsfaktoren für E-Government in Deutschland liegen in einer klaren politischen Führung, innovativen Finanzierungskonzepten, einem kompetenten Änderungsmanagement sowie einer echten Personalentwicklung einschließlich einer Qualifikationsoffensive. 2o 19

12*

Vgl. ANAO 1999, S. 47 und Tucholke 2000, S. 2 ff.

180

VII. Überlegungen zu den Barrieren des Electronic Govemments

Tatsächlich fehlte in Deutschland lange Zeit eine klare politische Führung (im Sinne von Leadership ) in Fragen der Informationsgesellschaft und des E-Government. Die Vorbildfunktion der politischen Spitzen als Promotoren von Innovation wurde vernachlässigt. Dieses Defizit versucht die Bundesregierung unter Gerhard Schröder mit verschiedenen Maßnahmen und Aktionsprogrammen zu überwinden. Dennoch vergingen zwei Jahre nach dem Regierungswechsel, bevor E-Government offiziell zur Chefsache erklärt wurde. Eine Ursache könnte im fehlenden Verständnis der Führungsspitzen in Staat und Verwaltung über die Möglichkeiten moderner Informationstechnologien liegen. Als Gründe lassen sich die eigene Ausbildung, die Qualifizierung zur Führungskraft im öffentlichen Dienst mit stärkerer Ausrichtung auf Fach- als auf Führungsaufgaben, die Fortbildungsaktivitäten oder die Beschäftigung mit völlig anderen Aufgabenfeldern heranziehen. Die Einstellung, nichts von IKT zu verstehen, wurde von Führungskräften häufig als Freibrief verstanden, sich aus diesen Fragen herauszuhalten und sie den Technikern zu überlassen. Erhalten die Techniker aber keine verwaltungspolitischen Vorgaben zur grundlegenden Systemneugestaltung, füllen diese die Lücken selber aus und automatisieren einfach vorhandene Strukturen und Abläufe, ohne mögliche Potentiale voll auszuschöpfen. Daher müssen vorhandene Wissensdefizite bei den Entscheidungsträgern in Politik und Verwaltung gezielt und systematisch abgebaut werden. 21 Fehlt den Führungskräften dagegen die persönliche Überzeugung und der Wille zu einer Umsetzung, insbesondere wenn dies Auswirkungen auf die eigene Karriere haben könnte, muss über politische Gremien Druck auf sie ausgeübt werden. Vielfach war es für Politiker, etwa zu Zeiten der Volkszählungsdebatte, nicht immer angebracht, sich als Impulsgeber mit visionären IT-Konzepten zu profilieren und dadurch die eigene Wiederwahl zu gefährden. Heute fehlt die visionäre Kraft den Führungsspitzen in Politik und Verwaltung oft immer noch. 22 Für die politische Führung wie für jede Behördenleitung sollten Internettechnologien dabei eigentlich bereits zum strategischen Thema geworden sein. Schließlich ist eine Umsetzung der mit ihnen verbundenen Potentiale nur mit Rückhalt in der Führung erfolgreich?3 Und obwohl es einige Ansätze auf Bundes-, Landes- und kommunaler Ebene gibt, ist eine richtungsweisende, langfristige E-Government-Vision für die gesamte öffentliche Verwaltung in Deutschland, hinter der alle Spitzen von Politik und Verwaltung mit Nachdruck stehen, noch nicht aufgesetzt worden. Die Formulierung einer solchen Vision erweist sich als schwierig, weil sich aus ihr kein zentraler Führungsanspruch ableiten darf, da sich im föderalen Deutschland ein solcher nur schwer umsetzen lässt. Stattdessen müssen die partikularen Interessen von Vgl. GI/VDE 2000, S. 27. Vgl. Reinermann 1999b, S. 16 ff., Norris 1999, S. 150 und KPMG 2000, S. 7. 22 Vgl. Reinermann 1999b, S. 16 ff. 23 Die Harvard Policy Group hat in diesem Zusammenhang acht Leitlinien für Führungsspitzen erarbeitet. Vgl. Harvard Policy Group 2000. 20

21

4. Management, Organisation und Finanzierung

181

Bund, Ländern und Kommunen zusammengebracht werden, ergänzt um die Vorstellungen der Wirtschaft und der internationalen Hersteller, und in einen gemeinsamen Ansatz einfließen. 24 Die Finanzierung von E-Government-Vorhaben stellt ein weiteres Hindernis dar. Obwohl mittel- bis langfristig erhebliche Einsparungen durch E-Government erzielt werden könnten, müssen zunächst hohe Investitionsausgaben (für Beratung, Hardware, Software, Anpassung, Personal, Migration, Schulung oder Marketing) getätigt werden. Durch die nicht verschiebbaren Aktivitäten im Rahmen der Umstellungen auf den Euro (1998-2002) und der Jahr 2000-Problematik (1996-2000) galt es zunächst, andere Entwicklungsbereiche in den öffentlichen Haushalten finanziell abzusichern. Dadurch waren erhebliche Mittel der IT-Haushalte fest gebunden. Dies verzögerte notwendige Investitionen in den Bereichen Internet, E-Business und E-Government. Zudem unterblieb in dieser Zeit eine gleichzeitige Nutzung der bereitstehenden Mittel für E-Government-Aktivitäten. Jetzt fällt es dem Bund, den Ländern wie den Kommunen aber außerordentlich schwer, auf Grund der geringen Spielräume öffentlicher Haushalte finanzielle Mittel bereitzustellen. Die Unternehmensberatung PriceWaterhouse Coopers rechnet mit einem Investitionsbedarf der öffentlichen Hand für E-Government in Deutschland in Höhe von 2,5 bis 3,5 Milliarden Euro (2000-2004). Allein auf Bundesebene kalkuliert die Bundesregierung Ende 2001 mit einem Ansatz von rund 1,65 Milliarden Euro (2002-2005)?5 Viele Kommunen scheuen zur Zeit eigene Investitionen, weil ihrer Auffassung nach eine kritische Nachfragemasse noch nicht erreicht worden sei. 26 Eine deutliche "Finanzierungsinitiative" der Bundes- wie Landesverwaltungen ist jedoch notwendig, um E-Government in Deutschland entscheidende Impulse zu geben. Eine Finanzierung privater Akteure allein wird, auch mit Blick auf die notwendige Investitionssumme, nicht ausreichen. Innovative und flexible Finanzierungskonzepte können somit eine Schlüsselrolle spielen, besonders wenn durch gezielte Investitionen ungleich größere Einsparpotentiale zu erschließen sind?? In Betracht kommen Risikokapital für besonders innovative E-Government-Ansätze,28 die Finanzierung der Anlaufinvestitionen über die regulären Haushalte für Datenverarbeitung und Public-Private Partnerships?9 Dazu ist viel Überzeugungsarbeit erforderlich. Vgl. Kubicek 1999, S. 319. Vgl. PwC Deutsche Revision 2000, S. 7 ff. und Bundeskabinett 2001, S. 44 ff. 26 Vgl. Forrester Research 2001, S. 14 und Nowack 2001, S. 48 f., der die Überlegungen aus Sicht der Verantwortlichen am Beispiel der Stadt Speyer zusammenfasst. 27 Vgl. GI/VDE 2000, S. 28 und PwC Deutsche Revision 2000, S. 7 ff. 28 Entsprechende "Seed Com Funding"-Ansätze wurden 2000 bereits in Frankreich, Japan, Schweden, Großbritannien und den USA verfolgt. V gl. CITU 2000b, S. 8. 29 Solche Ansätze finden sich in Australien (maxi: http://www.maxi.com.au). Großbritannien (Softwareentwicklung / Steuerwesen: http://www.inlandrevenue.gov.uk), Schweden (Private Mehrwertdienste auf Basis des öffentlichen Kraftfahrzeug- und Melderegisters) und den USA (diverse State-Portale, betrieben von NIC: http://www.nicusa.com). Vgl. CITU 2000b, S. 8 f. 24 25

182

VII. Überlegungen zu den Barrieren des Electronic Governments

Über den finanziellen Aufwand hinaus ist für Staat und Verwaltung mit E-Government auch ein hoher personeller Aufwand verbunden. Einerseits werden für Konzeption, Implementierung und Betreuung entsprechender Systeme ausgebildete IT-Spezialisten benötigt. Andererseits müssen die Beschäftigten des öffentlichen Dienstes den Umgang mit diesen neuen E-Government-Systemen erlernen und beherrschen. Dazu sollten sie über IT-Kenntnisse, Methodenkenntnisse (Projektmanagement und Präsentationen) und soziale Kompetenz (Kommunikations- und Teamfähigkeit) verfügen, was eine entsprechende Schulung erforderlich macht. 3o Dennoch sind im Rahmen der Personalplanung Fehlentwicklungen zu beobachten. Das eigentliche Ziel, die Bereitstellung von ausreichenden personellen Mitteln, gilt mit Blick auf den Mangel an IT-Fachpersonal in der öffentlichen Verwaltung als verfehlt. Der allgemeine Fachkräftemangel an IT-Spezialisten betrifft besonders die Verwaltung. Mit ihren herkömmlichen Konzepten für Erstausbildung und interne Weiterbildung im IT-Bereich kann die Verwaltung auf Bundes-, Landes- und kommunaler Ebene kaum die hochkarätigen Spezialisten gewinnen, die sie dringend benötigt. Geringe Fortbildungsmittel, mangelnde Aufstiegsperspektiven, eine vergleichsweise deutlich niedrigere Vergütung und die Abkopplung von der Gehälterentwicklung im Vergleich zur freien Wirtschaft schrecken hochqualifizierte Berufsanfänger wie Seiteneinsteiger vom öffentlichen Dienst eher ab. 31 Gerade die Diskrepanz bei der Vergütung von IT-Spezialisten zwischen Verwaltung und Wirtschaft ist alarmierend. So liegen die Gehälter der IT-Tarifverträge im öffentlichen Dienst zwischen 15.000 und 25.000 Euro pro Jahr unter vergleichbaren Vergütungen in der privaten Wirtschaft. 32 Da um IT-Fachkräfte besonders außerhalb der öffentlichen Verwaltung mit hohen Gehältern und interessanten beruflichen Möglichkeiten geworben wird, droht allen Behörden auch weiterhin die Gefahr, dass die eigenen IT-Fachkräfte eines Tages lukrativere Angebote annehmen und ihre Verwaltungslaufbahn aufgeben. Da die Verwaltung mit der bisherigen Tarifstruktur IT-Spitzenkräfte weder halten noch gewinnen kann, muss die Entlohnungssituation grundlegend durchdacht werden. 33 Der ausschließliche Rückgriff auf externe IT-Spezialisten über hoch dotierte Beraterverträge darf auf lange Sicht nicht die Lösung sein, denn dann würde eine Verwaltung die eigene IT-Kompetenz fast vollständig verlieren. Obwohl von einer hohen Motivation und Bereitschaft der Mitarbeiter im öffentlichen Dienst zur E-Government-Umsetzung ausgegangen werden darf, wirken die begrenzten Ressourcen an IT-Fachpersonal bremsend. Die vorhandenen Mitarbeiter sind vielfach mit Alltagsproblemen ausgelastet, vor allem wenn proprietäre ITVgl. PwC Deutsche Revision 2000, S. 18. Das Gehaltsgefüge des BAT wird andererseits für ältere, verheiratete IT-Spezialisten mit Kindern wieder interessant, da die Vergütung mit dem Alter zunimmt. Auch die auf den Niedergang der New Economy folgende Konjunkturflaute macht die öffentliche Verwaltung für einige Spezialisten als Arbeitgeber wieder attraktiv. 32 Vgl. Krusekamp 2000, S. 50 f. 33 Vgl. iones 1999, S. 3 f. 30

31

4. Management, Organisation und Finanzierung

183

Systeme installiert wurden, die einen hohen Administrations- und Wartungs aufwand erfordern. Auch hat die Umstellungsproblematik zum Jahr 2000 und zur Einführung des Euro die vorhandenen IT-Kräfte längerfristig gebunden. Und die wenigen verfügbaren internen IT-Spezialisten haben oft nicht die erforderlichen Internet- und E-Business-Erfahrungen, auf die für E-Government zurückgegriffen werden sollte. Gezielte Ausbildungsprogramme für den öffentlichen Sektor können hier helfen, den Beschäftigten Kenntnisse zur IT-Einführung, zum Projektmanagement und zum Wissensmanagement zu vermitteln. 34 Auch Fehler und Mängel im Projekt- und Änderungsmanagement können erhebliche Verzögerungen zur Folge haben und E-Government-Vorhaben sogar zum Scheitern bringen. Werden bei der Konzeption die Erwartungen nicht ausreichend beschrieben, fehlen konkrete Vorgaben zur Projektzielerfüllung. Die Folge wären langfristig ausgerichtete Aktivitäten ohne Projektmeilensteine, durch die Vorhaben unkontrollierbar werden. Dies könnte ein Scheitern des Projektes zur Folge haben. Zugleich darf die Komplexität solcher Vorhaben nicht unterschätzt werden. Problematisch erweist sich auch der Entscheidungsfindungsprozess. Liegt etwa die tragende Verantwortung bei Gremien oder werden alle Entscheidungen stets im Konsens getroffen, kann dies eine Entscheidungsfindung verzögern. Kurzfristige Entscheidungen müssen vielfach ohne Rücksprache vom Projektleiter gefällt werden, was zu Unstimmigkeiten bei den nichteinbezogenen Gremienmitgliedern führen kann. Führungsfehlverhalten im Projektmanagement, etwa eine Reduktion der Aktivitäten auf bloße Dokumentation, mangelndes Controlling, ein ungenügendes Risikomanagement, Planungsschwächen und die Überforderung des Projektleiters gefährden den Erfolg ebenfalls. Sie führen dazu, dass die Zielvorgaben von den Projektpartnern nicht mehr ernst genommen werden, andererseits bei Abweichungen nicht ausreichend reagiert wird und das Vorhaben somit misslingen kann. Entscheidend ist die Auswahl geeigneter Kooperationspartner. Erfüllen diese Partner nicht die Anforderungen oder passen sie nicht in das Projekt hinein, kann es zu Konflikten kommen, die die Umsetzung behindern oder ganz in Frage stellen. Public-Public und Public-Private Partnerships sollten daher nur dort, wo es sich für beide Seiten lohnt und sinnvoll ist, verfolgt werden. Aber auch Unvermögen, falls der persönliche Kontakt zur Zielgruppe verloren geht, Anwender nicht berücksichtigt werden, Risiken und Widerstände ignoriert, Probleme umgangen und Führungskräfte über zu wenig Durchsetzungskraft verfügen, kann dazu führen, dass E-Government-Vorhaben scheitern. 35 Aus dieser Erkenntnis sollte die Einsicht kommen, die Verantwortung für E-Government-Projekte Behördenvorständen, Geschäftsführern und politischen Führungspersönlichkeiten zu übertragen. Für solche Projekte werden gerade die Persönlichkeiten benötigt, die sich auf Grund ihrer Autorität hervorragend mit organisatorischen Konflikten und Finanzverteilungskämpfen auseinandersetzen und da34 35

Vgl. von Lucke 1999, S. 294 f. und GI/VDE 2000, S. 28 f. Vgl. OGC 2001, S. 1.

184

VII. Überlegungen zu den Barrieren des E1ectronic Governments

bei auch durchsetzen können?6 Chief Infonnation Officers (CIO) könnten hier als Schrittmacher der Modernisierung in der Verwaltung aktiv werden, zugleich ITKompetenz an der Spitze von Behörden bündeln und die Entwicklung zu E-Government weiter forcieren. Allerdings passen entsprechende Spitzenkräfte, Senior Consultants oder Konzernvorstände, kaum in das Gehaltsgefüge des deutschen Beamtenrechts. 37

5. Mentale Bedenken In diesem Zusammenhang sind auch mentale Bedenken der Bürger und Mitarbeiter zu erwähnen. Bedenken gegenüber E-Government-Anwendungen lassen sich unter anderem auf eine risikovenneidende Grundeinstellung vieler Menschen zurückführen. Menschen verharren lieber in bestehenden und vertrauten Strukturen, die ihnen Sicherheiten geben. Auf neue Herausforderungen, die sie zunächst vielleicht intellektuell überfordern, suchen sie eher risikovenneidende Antworten und Wege. Erst nach genauer Kenntnis der Möglichkeiten und der damit verbundenen Risiken, zum Teil erworben aus persönlichen Erfahrungen, kann eine neue Technologie Akzeptanz gewinnen. Diese Haltung, oft verstärkt durch das soziale Umfeld, lässt sich auch bei der Entwicklung zur Infonnationsgesellschaft beobachten. Dies bringt vielfach Widerstände mit sich. Nicht alles, was technisch möglich ist, werden die Bürger akzeptieren wollen. Widerstände ergeben sich in diesem Zusammenhang besonders dort, wo Anforderungen aus Nutzersicht wie Anonymität, Datenschutz, Bedienbarkeit, Mehrwert, Kosten oder Sicherheit noch nicht ausreichend erfüllt werden oder dies zumindest den Anschein erweckt. 38 Trotz der vielfach positiven Haltung der Mitarbeiter im öffentlichen Dienst bezüglich der neuen Technologien bestehen auch hier Ängste. Sie machen sich Sorgen um eine verstärkte Enthumanisierung des Arbeitslebens durch Freisetzung, Entfremdung und Leistungskontrolle sowie um eine Verletzung ihrer Persönlichkeitsrechte durch die Preisgabe persönlicher Daten. Infonnationsund Qualifizierungskampagnen können hier helfen, Widerstände zu überwinden. 39 Entscheidend ist jedoch, konstruktiv mit solchen Widerständen umzugehen, gerade wenn nicht bekannt ist, ob sich hinter diesen Widerständen wichtige, nicht explizit gemachte Qualitätsaspekte der bisherigen Praxis verbergen. 4o

36

37 38 39 40

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Harvard Po1icy Group 2000, S. 6 ff. Wiersbinski 2000, S. 15 ff. KrahnlStennerlWerthmann 1999, S. 4 ff. Reinermann 1999b, S. 14. GIIVDE 2000, S. 31.

6. Kulturelle Faktoren

185

6. Kulturelle Faktoren Weitere Hindernisse des E-Governrnent sind kulturellen und sozialen Ursprungs. Hierzu gehört etwa die konservative Verwaltungskultur in Deutschland, die das Verhalten vieler Beamten und Angestellten im öffentlichen Dienst gegenüber Neuerungen nachhaltig bestimmt. Auch manche Beschäftigte des öffentlichen Dienstes scheuen Risiken und Unsicherheiten. Nach Möglichkeit versuchen sie, diese zu vermeiden. Neue Konzepte und Arbeitsweisen, wie etwa E-Government, sind ihnen unter Umständen zunächst suspekt, weil sie einen Abschied von tradierten Abläufen und Vorschriften bedeuten. Die eigene Statusabsicherung steht dabei im Vordergrund, zumal im Vorfeld für den Einzelnen das Risiko durch die Neuerungen vielfach noch nicht abschätzbar ist. Änderungen werden von den Mitarbeitern zwar geduldet, deswegen jedoch nicht unbedingt befürwortet. In diesem Zusammenhang ist auch auf den mangelnden Markt- und Anpassungsdruck auf Staat und Verwaltung hinzuweisen, der normalerweise in Organisationen auf Veränderungen hinwirkt. 41 Neben Desinteresse kommen auch Berührungsängste oder eine prinzipielle Ablehnung moderner Technologien als Verweigerungsgründe in Betracht. Bedauerlicherweise scheint sich diese eigenwillige Einstellung über weite Teile der Gesellschaft hinweg zu erstrecken. So bemängelte Bundespräsident Herzog 1997 in seiner berühmten Berliner Rede im Hotel Adlon42 etwa den Gefallen der Deutschen an Angstszenarien. Auf jede Entdeckung hin werde zuerst nach den Risiken und Gefahren, keineswegs aber nach den Chancen gefragt. Kaum eine Anstrengung zur Reform würde nicht als Anschlag auf den Sozialstaat interpretiert. Dies führe zu echten Reformblockaden in Politik und Verwaltung, so dass Umsetzungen plausibel erscheinender Reformforderungen vielfach ausblieben oder ihre Wirkung auf Grund zu vieler Kompromisse verschwindend gering bleibe. 43 Geringe Vorkenntnisse stellen einen weiteren Bremsfaktor dar. Programme zur Förderung der Medienkompetenz in der Bevölkerung sollen daher helfen, den Umgang mit modernen Informations- und Kommunikationstechnologien sowie Internettechnologien zu erlernen und diesbezügliche Vorurteile zu überwinden. Kenntnis, Verständnis, Nutzung und Gestaltung müssen hierzu vermittelt und erworben werden. Beispielsweise sollte die Nutzung von Multimedia und Internet in alle Fächer und Themengebiete integriert werden. Dazu sind Lehrer in den neuen Techniken zu schulen. Gleichzeitig soUte die Technikausstattung in Schulen, Berufsschulen, beruflicher Weiterbildung und Verwaltungshochschulen entsprechend ausgeweitet werden. Die Aneignung von Medienkompetenz, gleichzusetzen mit der Erschließung einer neuen Kulturtechnik, ist somit ein längerfristiger kultureller

41

Vgl. NAO 1999, S. 4.

42

Vgl. Herzog 1997, S. 353 ff. Vgl. Herzog 1997, S. 354 und Reinermann 1999b, S. 14.

43

186

VII. Überlegungen zu den Barrieren des Electronic Governments

Anpassungsprozess. Dies wirkt sich zwangsläufig auch auf die Akzeptanz von EGovernrnent in der Bevölkerung aus. 44 Neben mangelhaften IT-Kenntnissen wirken zusätzlich soziale Misslagen (etwa Geldmangel, Arbeitslosigkeit oder Kriminalität) dahingehend, dass modeme Rechner für Teile der Bevölkerung nicht finanzierbar sind. Öffentliche Kiosksysteme und Zugangszentren können dabei helfen, sozialschwachen Gruppen einen entgeltfreien Zugang zu elektronischen Verwaltungsdiensten zu offerieren. 45 Die Bürger müssen zudem Vertrauen in die Möglichkeiten und Anwendungen von E-Government gewinnen, um diese auch für sich zu akzeptieren. Vertrauen ist eines der wichtigsten Themenfelder, da sich E-Government bei einem öffentlichen Argwohn niemals durchsetzen wird. 46 Sorgen der Bevölkerung vor einem Überwachungsstaat oder vor Datenmissbrauch durch staatliche Stellen sollten sehr ernst genommen werden. Zu sehr bestimmen noch die historischen Erfahrungen, die Furcht vor Unterdrückung und völliger Überwachung durch Staat und Verwaltung, das Bewusstsein vieler Bürger. Nur eine bedachte Datenschutzpraxis wird in der Lage sein, entsprechende Befürchtungen zu entschärfen.

7. Bestehende Strukturen Größe und Komplexität bestehender Strukturen erweisen sich als weitere Hindernisse für E-Government. Beharrungstendenzen bürokratischer Strukturen, wie sie in der öffentlichen Verwaltung häufig anzutreffen sind, unterbinden beziehungsweise verzögern eine Anpassung an neue Gegebenheiten, da stets ein umfangreicher Abstimmungsprozess erforderlich ist. Die Organisation der öffentlichen Verwaltung erschwert einen Wandel zusätzlich. Maßgebliche Eigenarten deutscher Verwaltungen wie die Gewaltenteilung, der Föderalismus und das Se1bstverwaltungsrecht sorgen dafür, dass bei divergierenden Interessen der Beteiligten ein kooperatives Verwaltungshandeln erschwert wird. Beispielsweise sind für verwaltungsebenenübergreifende E-Government-Lösungen durchaus unterschiedliche Interessen und Vorstellungen in Einklang zu bringen. Diese werden teilweise durch Kompromisse der Verhandlungspartner in anderen Fragen erkämpft. Komplizierte und langanhaltende Verhandlungsmechanismen mit Rücksicht auf parteipolitischen und landmannschaftlichen Proporz sorVgl. Kubicek/Hagen 1999, S. 10 und Rosenthal1999, S. 79 ff. Vgl. Femback/Thompon 1995, S. 10. 46 Interessanterweise sind Bürger und Unternehmen, die Transaktionen im Rahmen des Electronic Commerce bereits durchgeführt haben, der Meinung, dass Vertrauen und Schutz der Privatsphäre auch in einer elektronischen Umgebung aufrecht erhalten werden können. Sobald diese mit der öffentlichen Verwaltung online kommunizieren und die zusätzlichen Vorteile dabei direkt spüren, gewinnen sie dem entsprechend automatisch auch ein größeres Vertrauen in E-Government. Vgl. Momentum 2000, S. 4. 44 45

7. Bestehende Strukturen

187

gen für einen schwerfälligen Entscheidungsprozess. Behörden ziehen es daher vielfach vor, aus praktikablen Überlegungen heraus E-Governrnent für sich alleine zu planen. Dieser Trend war in der Anfangsphase besonders häufig zu beobachten. 47 Dies verzögert eine rasche Definition von Standards und eine gemeinsame Entwicklung von Anwendungen. In Deutschland etwa sind bei nationalen Ansätzen die Verhandlungsinteressen des Bundes, der 16 deutschen Bundesländer und der drei kommunalen Spitzenverbände zu berücksichtigen. Entscheidungen müssen in solchen Gremien vielfach im Konsens getroffen werden. Die Gefahr eines Konsens um jeden Preis liegt aber darin, dass eine Einigung oft auf dem kleinsten gemeinsamen Nenner erfolgt, der letztendlich nicht unbedingt innovativ sein muss. Insofern sollten divergierende Interessen möglichst frühzeitig gemeinsam überwunden werden, um langandauernde Entscheidungsprozesse zu vermeiden. Zudem spielt sich die E-Government-Entwicklung bisher in einem eher schwach ausgeprägten organisatorischen Rahmen ehrenamtlicher Arbeitskreise ab. Professionell unterstützte Strukturen könnten daher nützlich sein, rasch übergreifende konzeptionelle Lösungen aufzubauen. So sind etwa in den deutschen Stadtstaaten Bremen und Hamburg, in denen sich die kommunale Ebene mit der Landesebene verbindet, Ansätze zu E-Government sehr systematisch entwickelt worden. Bund und Länder haben inzwischen erkannt, dass ein neuer Schub der Verwaltungskooperation unerlässlich und auch strategische Partnerschaften unabdingbar sind. Ein Benchmarking oder die Zusammenstellung von Best Practices im In- und Ausland wäre hier ebenfalls eine große Unterstützung. 48 E-Government zieht aber auch das Zuständigkeits- und Hierarchiesystem der deutschen Verwaltung an manchen Stellen in Zweifel. Die Gliederung der Verwaltung mit ihren klaren Zuständigkeiten, Machtverteilung und Aufgabenzuordnung ist viel zu unbeweglich, um den sich ständig wandelnden Anforderungen des Informationszeitalters voll gerecht zu werden. Diese verlangen von den Verwaltungsstrukturen eine stärkere Flexibilität, neue Kooperationsmuster mit öffentlichen und privaten Partnern, einen Wandel in den Arbeits- und Führungsmethoden, neuartige Verwaltungsverfahren und eine funktionierende Infrastruktur für das Angebot elektronischer Verwaltungsdienste. Solche Überlegungen stellen tradierte Denk- und Handlungsmuster der Verwaltung in Deutschland in Frage. Eine Umsetzung erweist sich daher als äußerst schwierig. 49 Mit E-Government stellt sich ebenso die Frage der Neupositionierung der Gemeinschafts- und Fachrechenzentren der öffentlichen Verwaltung auf Bundes-, Landes- und kommunaler Ebene. Sie entstanden in den siebziger Jahren als Folge teuerer Großrechner und knapper IT-Spezialisten und bündelten die Rechenkapazi47 48

49

V gJ. Lenk 2002, S. 62. VgJ. GIIVDE 2000, S. 3l. VgJ. Habbel1999, S. 15.

188

VII. Überlegungen zu den Barrieren des Electronic Govemments

täten der öffentlichen Hand. Auf Grund der rasanten Veränderungen in der Informationstechnologie mussten sie Mitte der neunziger Jahre ihr Dienstleistungsprofil neu ausrichten. Zum überwiegenden Teil waren sie zunächst nicht in der Lage, mit einer sofortigen flächendeckenden Einführung von E-Government-Lösungen zu beginnen. Zunächst erneuerten sie ihre technische Ausstattung und schulten verfügbare Entwicklungskapazitäten in den neuen Technologien. Mit der Umsetzung von konkreten E-Government-Lösungen beschäftigen sie sich seit Abschluss dieser Vorbereitungsmaßnahmen. Konflikte entstehen jedoch, falls durch die Möglichkeiten von E-Government Rechenzentren selbst oder die von ihr betreuten Systeme und Anwendungen zur Disposition gestellt werden. Führungskräfte und Mitarbeiter der Rechenzentren, deren Status und Arbeitsverhältnis von einer solchen Entscheidung, etwa durch Kündigung, betroffen wären, werden sich zur Wehr setzen und den Wandel zu E-Government eher verzögern. 50

8. Prozesse in Staat und Verwaltung Daneben erweisen sich verschiedene bestehende Produktions- und Entscheidungsprozesse in der Verwaltung als weitere Barriere für E-Government. Einerseits deuten lange Transport- und Liegezeiten, Medienbruche sowie hohe Prozesskosten auf eine nicht optimale Gestaltung vieler Prozesse in Staat und Verwaltung. Mängel bestehen etwa bei der Planung, aber auch bei der Koordination und Durchführung von Verwaltungsabläufen. Eine organisatorische Diskussion in der öffentlichen Verwaltung mit Blick auf die Möglichkeiten moderner Informations- und Kommunikationstechnologien ist derzeit noch nicht angemessen ausgeprägt. Andererseits gilt eine grundlegende Überarbeitung aller Verwaltungsabläufe auf Basis elektronischer Systeme als zeit- und kostenintensiv. Vielfach muss wegen der Komplexität solcher Vorhaben neben neuer Software auch die Unterstützung durch externe Berater erwogen werden. Dabei wirkt sich das Fehlen von Methoden, Verfahren, Sprachen und Werkzeugen für die Analyse und Gestaltung der Geschäftsprozesse im öffentlichen Dienst als hinderlich aus. Durchgreifende Änderungen betreffen zudem sowohl Ablauf- wie Aufbauorganisation. 51 Die vorhandenen Verwaltungs verfahren sind so zu reorganisieren, dass die Vorteile einer durchgängigen elektronischen Bearbeitung bis hin zur Archivierung ohne Medienbruch optimal ausgenutzt werden können. Eine Automatisierung bestehender Prozesse, durch die die alten Systeme bloß konserviert würden, reicht nicht aus. Offene Schnittstellen zum Datenaustausch mit anderen Behörden, privatwirtschaftlichen Unternehmen, Verbänden, Vereinen und Bürgern kennzeichnen künftige Geschäftsprozesse und Fachanwendungen des öffentlichen Sektors. Doch noch sind die technischen Lösungen, etwa Schnittstellen zu Dokumentenmanage50 51

Vgl. Reinermann 1999b, S. 13 ff. und Norris 1999, S. 150. Vgl. Lenk 2002, S. 70.

8. Prozesse in Staat und Verwaltung

189

mentsystemen oder Geographischen Informationssystemen, nicht ausgereift oder direkt übertragbar. 52 Sind mit den Verwaltungsverfahren elektronische Verwaltungsdienstleistungen verbunden, muss die Zugänglichkeit, die Wahlmöglichkeit zwischen konventioneller und elektronischer Inanspruchnahme, die Qualität sowie eine Missbrauchsvorbeugung gewährleistet werden. Dies gilt insbesondere mit Blick auf jene Sollbruchstellen in den Abläufen in Staat und Verwaltung, die den internen Informationsfluss eigentlich begrenzen und die Kontrolle des Staates über seine Bürger schwächen sollten. 53 Probleme erzeugen gegenwärtig vor allem jene elektronischen Verwaltungsabläufe, die nur teilweise eingeführt sind. Sobald es Löcher in der elektronischen Verfahrens- und Kommunikationskette gibt, treten Schnittstellenprobleme auf. Die Effizienzpotentiale der elektronischen Bearbeitung sinken dadurch drastisch. Insofern muss von Anfang an Wert auf durchgängige und verwaltungsebenenübergreifende elektronische Kommunikationsketten ohne Medienbrüche gelegt werden. Allerdings ist die Umsetzung noch nicht sehr weit fortgeschritten. Erst wenige Behörden erlauben es beispielsweise Bürgern und Unternehmen, bereits ihre Anträge auch elektronisch einzureichen. Ziel muss es aber sein, gerade solche Anwendungen auszubauen und zu standardisieren, weil dann der Verfahrensprozess Auftraggeber wie Empfänger elektronisch einschließen könnte. Dies erfordert zugleich eine Einbindung der Bürger und Unternehmen über Mitwirkungsmöglichkeiten auf hohem Qualitätsniveau. Dazu empfehlen sich web- und XML-basierte Technologien. 54 In diesem Zusammenhang stellt sich auch die Frage des Erhalts von Parallelstrukturen, falls den Verwaltungsklienten eine Wahlmöglichkeit zwischen konventioneller und elektronischer Inanspruchnahme angeboten werden soll. Da zwei vollständig getrennte, aber parallel arbeitende Prozessstrukturen zusätzliche Kosten erzeugen, sollten in den Umsetzungsplänen auch Überlegungen zum teilweisen, langfristig aber vollständigen Wechsel auf das elektronische System und zur Einstellung der manuellen Bearbeitung festgehalten werden. Solche Vorstellungen, die für viele Verwaltungsmitarbeiter das Ende vertrauter Arbeitsstrukturen bedeuten, müssen sorgfältig und in Zusammenarbeit mit dem jeweiligen Personalrat vorbereitet werden, um den Arbeitsfrieden in der Behörde nicht zu gefährden und um eine digitale Spaltung zu vermeiden. 55 Die neuen Prozesse bedingen eine Reorganisation der Verwaltungsstruktur. Problematisch wirkt hier, dass das Gestaltungsinteresse im öffentlichen Sektor traditionell vor allem auf vertikale Strukturen ausgerichtet ist. Dabei steht die Auf52

53 54 55

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Roßnagel1999, S. 158 f. AichholzerlSchmutzer 1999, S. 2 und Reinermann 1998, S. 515 ff. OGM 2000, S. 16 und Landsberg 2002, S. 40 ff. PIU 2000, S. 115.

190

VII. Überlegungen zu den Barrieren des E1ectronic Govemments

bauorganisation im Mittelpunkt. Digitale Vorgangsbearbeitungssysteme und Groupware richten dagegen den Blick verstärkt auf die horizontale Dimension des Verwaltungshandeins, mit der die Ablauforganisation einen höheren Stellenwert erhält. Die Vernetzung organisatorisch bisher getrennter, aber fachlich zusammenhängender Abläufe zu Prozessketten und die Befassung mit den zugehörigen Prozessinhabern, Prozessdauern und Prozesskosten werden zu zentralen Themen. Dies wird Strukturanpassungen in der Verwaltungsorganisation zur Folge haben müssen. 56 Beispielsweise bewirkt erst eine Integration der verschiedenen Verarbeitungssysteme innerhalb eines Netzwerkes, dass sich die Daten überall auf dem Netzwerk auf dem neusten Stand befinden und somit dezentral einer Bearbeitung zugänglich sind. Dies ermöglicht und fördert zugleich die Umsetzung dezentraler und fragmentaler Organisationsmodelle. 57 Neue Kooperationsmuster, die Einbindung Dritter über Public-Public und Public-Private Partnerhips, neue Aufgabenfelder für Mitarbeiter, Politiker und Bürger, eine Neuregelung von Verantwortungsbereichen sowie der Aufbau einer Infrastruktur für elektronische Verwaltungsdienste (Netzwerke, Logistik, neue Intermediäre, neue Angebote) verlangen eine Überarbeitung der organisatorischen Strukturen von Behörden. Auch diese Aktivitäten lassen sich von den Verwaltungen nicht sofort umsetzen, sondern müssen mit Rücksicht auf die verschiedenen internen und externen Interessensgruppen sorgfältig vorbereitet werden.

9. Strategiedefizite Defizite bei der Konzeption einer Strategie führen zu weiteren Verzögerungen. In Deutschland gelang E-Government vergleichsweise spät auf die politische Agenda. Zwar wurden schon während der Kanzlerschaft von Helmut Kohl einzelne Vorhaben initiiert, doch gewann E-Government, wie erwähnt, erst über das Aktionsprogramm "Innovation und Arbeitsplätze in der Informationsgesellschaft des 21. Jahrhunderts" der Bundesregierung Schröder und die Initiative "BundOnline 2005" an politischer Bedeutung. 58 Allerdings sind 2001 auf Landes- oder kommunaler Ebene in Deutschland nicht überall E-Government-Strategien vorzufinden, was sich als ein erhebliches Manko für eine flächendeckende Umsetzung auswirken kann. Diese vergleichsweise späte Entwicklung von E-Government-Strategien kann ihre Ursachen in einer Unterschätzung der Thematik, einer Priorisierung anderer Modernisierungsthemen (Neue Steuerungsmodelle) oder in einer mangelnden Koordination bestehender E-Government-Vorhaben haben. 59 Erkennen Politiker und Vgl. Reinermann 2000, S. 12. Vgl. Bräunig/Daum 2000, S. 851. 58 Vgl. BMWIIBMBF 1999, S. 76 ff. und Bundeskabinett 2001, S. 8 ff. BundOn1ine 2005: http://www.bundon1ine2005.de. 59 V gl. PwC Deutsche Revision 2000, S. 7 f. 56 57

9. Strategiedefizite

191

Führungskräfte nicht die Bedeutung der Möglichkeiten moderner Informationsund Kommunikationstechnologien für Staat und Verwaltung, dann engagieren sie sich auch nicht in der Ausarbeitung einer E-Government-Strategie. Insofern müsste zunächst Überzeugungsarbeit geleistet werden, ehe an eine Strategieentwicklung zu denken ist. Durch die Einführung neuer Steuerungsmodelle, etwa einer Kostenund Leistungsrechnung, stehen in der Verwaltungspraxis vielfach andere Modernisierungsthemen im Vordergrund. Zugleich ist aber die mangelnde Verknüpfung von E-Government mit der Verwaltungsmodernisierung zu bemängeln. Der Einsatz von Multimedia- und Internettechnologien wird viel zu isoliert von den laufenden Maßnahmen der Verwaltungsreform zur Kosteneinsparung und Reorganisation vorangetrieben, obwohl sich gerade hier Synergieeffekte durch eine Verbindung der Themenkomplexe realisieren lassen. Eine engere Verknüpfung zwischen beiden Innovationsprojekten ist daher erforderlich. Die Erfüllung dieser Koordinationsleistung setzt geeignete Koordinationsmechanismen und eine Ausstattung mit den nötigen Ressourcen und Durchsetzungsinstrumenten voraus. 60 Entscheidend für einen Erfolg sind die Strategieinhalte. Auf Basis der Vision oder des Leitbildes werden die Ziele klar festgelegt, mit Prioritäten und Zeitmarken. Die Konzepte und Strategien sollten zwischen Bund, Ländern und Kommunen abgestimmt werden, was bisher eher selten geschah, damit nicht wertvolle Synergien verpasst werden. Die Umsetzung dieser Vision ist ein längerer Prozess, der starker politischer Unterstützung bedarf. Was von der politischen Spitze eindeutig entschieden ist, darf durch zögerliche Umsetzung nicht aufs Spiel gesetzt werden, indem die erforderlichen Mittel an Geld und Personal entweder gar nicht oder nur verzögert bewilligt werden. Auch diese Gefahr besteht für E-Government. 61 Die Auswahl falscher Partner und ungeeigneter Pilotprojekte im Rahmen der Strategiefestlegung kann zu zusätzlichen Verzögerungen bei E-Government-Vorhaben führen. Entwicklungs- und Kooperationspartner, die ihren Verpflichtungen nicht nachkommen können, sowie Projekte, die sich für eine flächendeckende Umsetzung als zu komplex oder zu unwirksam erwiesen haben, binden die Kapazitäten. Sicherlich darf nicht erwartet werden, dass jedes E-Government-Pilotprojekt erfolgreich abzuschließen ist. Jeder Misserfolg schwächt jedoch sowohl die politische als auch die finanzielle Unterstützung und hemmt die Motivation der Beschäftigten sowie die weitere Entwicklung. Beispielsweise hat die deutsche Finanzverwaltung erhebliche Probleme mit den Pilotprojekten FISCUS und ATLAS gehabt. FISCUS, ein einheitliches Informations- und Bearbeitungssystem für die Steuerverwaltung, konnte nach über sieben Entwicklungsjahren die Erwartungen immer noch nicht erfüllen. Daher wurde im Juni 2000 eine umfassende Neuorganisation des Projektes beschlossen, die zur Griindung der fiscus GmbH als Systemhaus der Steuerverwaltungen von Bund und 15 Ländern (mit Ausnahme Bayerns) 60 61

Vgl. KubiceklHagen 1999, S. 8 und AichholzerlSchmutzer 1999, S. 3. Vgl. GIIVDE 2000, S. 27 f.

192

VII. Überlegungen zu den Barrieren des Electronic Governments

im April 2001 führte. 62 Ursprünglich sollte ATLAS ab 1999 die IT-Verfahren ZADAT, ALFA und DOUANE der Zollverwaltung sowie die manuelle Zollabfertigung vollständig ersetzen. Bei der Abnahme des Programms durch die deutsche Finanzverwaltung traten aber schwerwiegende Mängel auf, die zu einem Abbruch der Abnahme führten und damit eine fristgerechte Einführung unmöglich machten. Seit Herbst 2001 wird erneut versucht, eine breitflächige Einführung voranzubringen. 63 Trotz solcher Enttäuschungen sind Pilotprojekte äußerst wichtig, da sie helfen, Ansätze rechtzeitig und mit einem geringen Risiko zu testen, um so möglicherweise Fehler und hohe Fehlinvestitionen zu vermeiden. Die Auswahl von Partnern und Projekten sollte daher sorgfältig vorbereitet werden. 64 Ein Verzicht auf Nutzungsanreize und Vermarktung im Rahmen der Um setzungsstrategie sind weitere Hindernisse für E-Government. Anreize spielen eine wichtige Rolle, um unter Bürgern und Unternehmen rasch eine Nachfrage und damit die notwendige kritische Masse an Nutzern zu gewinnen. Neben finanziellen Anreizen wie Rabatten, Rückzahlungen oder Steuerermäßigung ist an eine schnellere Bearbeitung von Vorgängen oder eine garantierte Bearbeitung binnen Tagesfrist zu denken. Ein professionelles Marketing sorgt dafür, dass die elektronischen Angebote bekannt und zugänglich sind, wobei auch auf Fragen der Bürger zu Sicherheit, Vorteile und Nutzen eingegangen werden sollte. 65

10. Politik Politiker und die von ihnen gestaltete Politik können sich als weitere Barriere für E-Government erweisen. Fehlt der politische Wille oder die Kraft zur Vision, weil unter Umständen das Verständnis der Führungsspitzen für Fragen rund um Informationstechnologie nicht vorhanden ist, oder greift die politische Führung zur Umsetzung von E-Government nicht energisch genug durch, fehlen zugleich wichtige Antriebskräfte für einen Wandel. Vielleicht wäre es hilfreich, den älteren und bisher nicht das Internet nutzenden Politikern junge "E-Mentoren" zur Seite zu stellen, die diesen die Möglichkeiten einer digitalen Wirtschaft und Verwaltung vorführen und erklären. Schließlich sollte das Internet für Politiker zu einem strategischen Thema in ihrer politischen Arbeit werden, da es vielfältige Möglichkeiten in Gesellschaft, Wirtschaft und Verwaltung eröffnet. 66

62 FISCUS - Föderales Integriertes Standardisiertes ComputerUnterstütztes Steuersystem: http://www.fiscus.de. Fiscus GmbH: http://www.fiscus.info. 63 ATLAS - Automatisiertes Tariffierungs- und lokales Abfertigungs-System: http://www.zoll-d.de/atlas. 64 Vgl. CITU 2000b, S. 11. 65 Vgl. CITU 2000b, S. 12 f. und S. 139 ff. 66 Vgl. Cowan/Linkson 2000, S. 3.

10. Politik

193

Für E-Government wird eine engagierte politische Führung benötigt, die mit klaren Zielaussagen durch den Wandel führt, zwischen den verschiedenen Interessen der Beteiligten gerecht vermittelt und auch Ergebnisse vorweisen kann. Das bedeutet, dass Politiker und politische Spitzen in der Verwaltung eindeutig Position beziehen müssen, um als Promotoren von E-Government dauerhaft zu wirken. Eine öffentliche Unterstützung über Parteigrenzen und Gewaltenteilung hinweg ist anzustreben. Abgeordnete sollten sich für verstärkte Innovation und Modernisierung im öffentlichen Dienst einsetzen. Minister sollten Vorhaben auf Bundes- und Landesebene, Landräte und Bürgermeister in der Region forcieren. Die Haushaltsverantwortlichen haben sicherzustellen, dass IT-Investitionen langfristig und abteilungsübergreifend getätigt und Verwaltungsabläufe durch sie verbessert werden. Einrichtung und Ausbau von One-Stop-Shops sind in Erwägung zu ziehen. Interessensverbände und Bürgerinitiativen müssen ihrerseits E-Government mit Nachdruck einfordern. 67 Der für viele Politiker wichtige Blick auf die nächsten Wahlen, der ihre Entscheidungsfreiheit durch den Wunsch auf Wiederwahl einschränkt, wirkt sich ebenfalls hinderlich für E-Government aus. E-Government ist keine Veranstaltung für nur eine Wahlperiode, sondern ein langfristig zu verfolgender Ansatz. Politische Entscheidungsträger müssen sich deswegen dauerhaft für E-Government einsetzen. Aber mit dem Themenkomplex E-Government können (noch) keine Wahlen gewonnen werden. In Deutschland war es sogar auf Grund des öffentlichen Protestes gegen die Volkszählung lange Zeit politisch überhaupt nicht opportun, sich mit IT-Projekten in der Öffentlichkeit profilieren zu wollen. Politiker favorisierten aus wahltaktischen Gründen Aktivitäten in anderen, imageträchtigeren Bereichen. Auch deswegen drohte E-Government in Deutschland lange Zeit die Vernachlässigung zugunsten anderer Handlungsfelder und Aktivitäten. Dies ändert sich erst vor den Möglichkeiten der Internettechnologien und der Bundesinitiative "BundOnline 2005", mit denen sich Politiker als innovativ, zukunftsorientiert und beschäftigungsfördernd profilieren können. 68 Diese detaillierte Ausarbeitung der vorhandenen Barrieren von E-Government in Deutschland aus verwaltungswissenschaftlicher Sicht ist durchaus notwendig, um den Entscheidungsträgern in Bund, Ländern und Kommunen die gegenwärtigen Problembereiche vor Augen zu führen. Nur mit Kenntnis der Hürden und Schwierigkeiten lassen sich Ansätze zur Überwindung konzipieren und realisieren. Hierbei gilt es, genau zu überprüfen, inwieweit Politik, Verwaltung, Wirtschaft und Bürger gemeinsam Maßnahmen zur Beseitigung dieser Hindernisse angehen können. In den aufgezeigten Problemfeldern gibt es noch einiges zu tun. Für eine erfolgreiche Umsetzung des E-Government wird darüber hinaus auch eine Strategie benötigt, die im folgenden Kapitel ausgearbeitet wird.

67 68

Vgl. GIIVDE 2000, S. 27 und Harvard Policy Group 2000, S. 6 ff. Vgl. Reinermann 1999b, S. 16.

13 von Lucke

VIII. Ansatz für eine umfassende E-Government-Strategie 1. Entwicklungskurve von Electronic Government Die Gestaltung einer E-Govemment-Strategie steht stets im Kontext der Entwicklungskurve von E-Govemment. Ausgehend von der Annahme, dass für diese Entwicklungskurve das idealtypische S-Kurven-Modell von Foster 1 gilt (Abbildung 20), muss bei der Strategiekonzeption der aktuelle Umsetzungs stand in einer Gebietskörperschaft berücksichtigt werden. Obwohl Fortschritte bei der Entwicklung von E-Govemment zu beobachten sind, befinden sich die Vorhaben, langfristig betrachtet, noch in frühen Anfangsstadien. Der tatsächliche Entwicklungsstand variiert je nach Behörde oder Gebietskörperschaft. Dies hängt von bereits gemachten Erfahrungen und Vorkenntnissen ab, aber auch von den zur Verfügung stehenden Finanzrnitteln.

Leistungsfähigkeit von E-Government-Lösungen Strukturelle Veränderungen

Integration bestehender Ansätze

Pilotphase

Prognose für Deutschland: 2003

Kumulierter Aufwand für Forschung und Entwicklung 2008

Zeit

Abbildung 20: Entwicklungskurve von Electronic Govemment

1 Die S-Kurve ist eine graphische Darstellung, die die Leistungsfähigkeit einer Technologie in Abhängigkeit zu den kumulierten Investitionen in Forschung und Entwicklung sichtbar macht. Foster postuliert, dass dieser Verlauf idealtypisch eine S-förmige Kurve aufweist. V gl. Foster 1986 und von Wartburg 2000, S. 130 ff.

1. Entwicklungskurve von Electronic Govemment

195

Die meisten Akteure befinden sich mit Beginn des 21. Jahrhunderts bei E-Government noch in der Pilotphase. Pilotprojekte mit Online- oder Internettechnologien haben in dieser Phase eher noch Experimentalcharakter. Die Entwicklung einfacher Anwendungen steht im Vordergrund. Infrastrukturen werden aufgebaut, einheitliche Vorschriften verabschiedet und Standards gesetzt. Viele Staaten versuchen in dieser Phase, die Entwicklung mit Aktionsprogrammen anzukurbeln und zu fördern. Sind die Grundlagen gelegt, kann mit der Integration der bestehenden Einzelansätze begonnen werden. Zur Umsetzung des One-Stop-Government-Konzeptes werden beispielsweise Portale und Service-Cluster gebildet, über die Verwaltungsangebote zielgruppenspezifisch nach Problem- oder Lebenslagen zusammengestellt werden. Anträge können elektronisch aufgenommen, Bescheide elektronisch versandt und Gebühren elektronisch bezahlt werden. In den Verwaltungs behörden wird zunehmend mit elektronischen Akten gearbeitet. Auch die Zahl der elektronisch abwickelbaren Verwaltungs vorgänge nimmt zu. Dies ist eine Phase der schnellen Fortschritte. Je stärker diese Integration vollzogen ist, desto vermehrt stehen auch strukturelle Veränderungen der Prozesse und eine Reorganisation von Staat und Verwaltung an. So werden die Wahrnehmung öffentlicher Aufgaben und demokratische Entscheidungsprozesse auf der Grundlage moderner IKT grundlegende Veränderungen durchlaufen. Die Bürger lassen sich über Partizipation und Kontrollen stärker in staatliche Entscheidungsprozesse einbinden. Da viele Aufgaben anders effizienter wahrgenommen werden können, sind herkömmliche Verfahrensweisen vollständig in Frage zu stellen und letztendlich auch zu ändern. Die Entwicklung des E-Government ist wegen seiner Dynamik nur sehr schwer vorhersehbar. Sie unterscheidet sich je nach Umsetzungswille von Staat, Gebietskörperschaft und Behörde. Gegenwärtige Prognosen zu den Zeitpunkten der oben genannten Übergänge können mit Blick auf den erforderlichen Entwicklungsaufwand nur sehr vage sein. Forrester schätzt beispielsweise, dass die Integration in Deutschland ab 2003 und strukturelle Veränderungen ab 2008 im Mittelpunkt stehen. 2 Die E-Government-Strategie einer Gebietskörperschaft oder eine Behörde sollte an diese Entwicklungskurve angepasst werden. Eine Festlegung der einzelnen Strategieelemente erfolgt in der Pilotphase sicherlich unter ganz anderen Gesichtspunkten als in den Phasen der Integration oder der strukturellen Veränderungen. Bei den folgenden Ausführungen zur Gestaltung einer E-Government-Strategie steht ein Entwurf für das Jahr 2002 im Mittelpunkt. Zu diesem Zeitpunkt spielt die Integration bestehender Ansätze eine zunehmend wichtigere Rolle, wobei in einigen Anwendungsbereichen bereits grundlegende Strukturveränderungen angegangen werden. 2

13*

Vgl. Forrester Research 2001, S. 24 ff.

VIII. Ansatz für eine umfassende E-Govemment-Strategie

196

2. Inhalte und Rahmenbedingungen einer E-Government-Strategie Eine E-Government-Strategie setzt sich aus Inhalten und den Rahmenbedingungen für ihre Umsetzung (Abbildung 21) zusammen. Zu diesen Inhalten zählen in erster Linie die Vision, das Umsetzungskonzept, die Ziele sowie ein Konzept zur Zielmessung und Erfolgskontrolle. Des weiteren sind in diesem Zusammenhang die Standardisierung, der Aufbau von Netzwerken und einer Infrastruktur, die Überarbeitung bestehender Prozesse und Wertschöpfungsketten sowie die Auswahl geeigneter Anwendungsbereiche für Pilotprojekte zu nennen. Diese Elemente machen den Kern einer E-Government-Strategie aus.

Inhalte - -- - - - - - - -- -- - - - - - - - ----, • • • • • • •

Vision Umsetzungskonzept Ziele, Zielmessung und Erfolgskontrolle Standardisierung und Frameworks Netzwerke und Infrastruktur Prozesse und Wertschöpfungsketten Pilotanwendungsbereiche

Rahmenbedingungen • • • • • •

Führungsqualität (Leadership) Personal (Human Resources) Veränderungs- und Projektmanagement Organisation - Moderatoren im E-Government-Entwicklungsprozess Gesetzlicher Ordnungsrahmen Finanzierung

Abbildung 21: Inhalte und Rahmenbedingungen einer E-Govemment Strategie

Geeignete Rahmenbedingungen sind aber ebenso unverzichtbar. Nur wenn wirkungsvoll geführt wird, qualifiziertes Personal verfügbar ist, ein Veränderungsund Projektmanagement vorgenommen werden, Moderatoren existieren, ein gesetzlicher Ordnungsrahmen geschaffen wurde und die Finanzierung gesichert ist, kann E-Government erfolgreich umgesetzt werden. Je nach Land, Einsatzgebiet und vorhandenen Erfahrungen weichen die Inhalte und Rahmenbedingungen voneinander ab.

3. Vision

197

3. Vision Zunächst muss ein klares Leitbild für den Einsatz und die Nutzung moderner IKT in der öffentlichen Verwaltung entwickelt werden: Was soll künftig durch EGovernment für Bürger, Unternehmen und Verwaltung alles möglich sein? Das Leitbild bildet einen Orientierungsrahmen, schafft dadurch Sicherheit und eröffnet Perspektiven und Freiräume. Es liefert zugleich eine Vision für die Zukunft. Dies eröffnet ein Aktivitätsspektrum für die künftige Rolle auch von Regierung und Verwaltung, um die Informationsgesellschaft zur Wirklichkeit werden zu lassen. 3 Wegweisende Visionen finden sich beispielsweise in den E-Government-Programmen von Neuseeland oder Italien. Demnach sollen Neuseeländer künftig über das Internet, das Telefon und weitere neue Technologien einen Zugang zu Verwaltungsinformationen und -dienstleistungen erhalten und dariiber hinaus auch an demokratischen Prozessen teilnehmen können. 4 Italiener sollen die ihnen zustehenden Verwaltungsdienstleistungen künftig bei allen Bürgerbüros beziehen können, unabhängig von Gebietskörperschaft oder Wohnort. Soweit die Verwaltung dafür Unterlagen bereits vorliegen hat, erhält der Sachbearbeiter zur Bearbeitung automatisch einen Zugriff auf diese. Ferner müssen die Bürger nicht mehr wissen, wie die Verwaltung aufgebaut ist. Stattdessen erhalten sie ein auf ihre Bedürfnisse zugeschnittenes Angebot. Änderungen der eigenen Daten sind der Verwaltung künftig nur noch ein einziges Mal mitzuteilen. 5 Eine Vision sollte sich allerdings nicht auf das Verhältnis Bürger und Verwaltung beschränken, sondern alle Einsatzbereiche des E-Government einschließen. Der amerikanische "Council of Excellence in Government" hat beispielsweise seine Vision für E-Government in sieben Punkten zusammengefasst: Bedienungsfreundliche Portale erschließen den Bürgern die Verwaltung auf Bundes-, Landes-, Kreis-, Stammes- und Kommunalebene ebenso wie im internationalen Bereich entsprechend ihrer Vorlieben und Bedürfnissen. Die Angebote sind für jeden zugänglich, von zu Hause, am Arbeitsplatz, in Schulen, Bibliotheken und anderen kommunalen Einrichtungen. Angemessene Standards zum Datenschutz, zur Datensicherheit und zur Authentifizierung schaffen Vertrauen in E-Government. Nach Möglichkeit sollen die modernsten Technologien innovativ und ergebnisorientiert eingesetzt werden. Gemeinsam mit Partnern aus Verwaltung, Forschung, Wirtschaft und dem Dritten Sektor werden offene Softwarelösungen auf Basis ihrer Erfahrungen und Expertisen entwickelt. Durch strategische Investitionen lässt sich die Kosteneffektivität der Verwaltung verbessern, wobei sich Potentiale zu Effizienzsteigerungen und Einsparungen eröffnen. All diese Maßnahmen sollen zu strukturellen Veränderungen führen, statt dass bestehende Praktiken einfach nur automatisiert werden. 6 3 4

5

Vgl. Caldow 1999, S. 3 und GOL 1995, S. 7. Vgl. SSC 2001, S. 1. V gl. PCM 2000, S. 4.

198

VIII. Ansatz für eine umfassende E-Government-Strategie

Die Umsetzung solcher Visionen ist mit einem längeren Prozess verbunden. Regierung und Verwaltung müssen nach der Festlegung des Leitbildes damit beginnen, Umsetzungskonzepte zu erarbeiten und Ziele vorzugeben, um die Vision auch Wirklichkeit werden zu lassen. Sie dabei unterstützende Maßnahmen sollten gefördert, bremsende Maßnahmen dagegen vermieden werden. 7

4. Umsetzungskonzept Das strategische Umsetzungskonzept ist Kernbestandteil jeder E-GovernmentStrategie. Es beinhaltet die Maßnahmen für die Einführung von IKT, insbesondere von Internet-, E-Business- und E-Government-Technologien, in einer Behörde oder in einer Gebietskörperschaft. Hierbei geht es einerseits um die technische Einführung, andererseits um die Einbindung von E-Government in die Gesamtstrategie der Gebietskörperschaft oder Behörde. Die Einführung moderner IKT erfolgt auch im öffentlichen Bereich nicht als Selbstzweck, sondern die IKT dienen zur Umsetzung der Vision und zur Erreichung der im Rahmen der Strategie verkündeten Ziele. Das Umsetzungskonzept übernimmt dabei die Funktion eines Leitfadens. Es soll sicherstellen, dass Behörden oder Gebietskörperschaften die Möglichkeiten des EGovernrnent erkennen und diese Potentiale umsetzen, um sie künftig im vollen Umfang zu nutzen. Der Entwurf einer eigenen Entwicklungsstrategie (OnlineAktionsplan) für Internet, Intranet und Extranet hat demnach für Ministerien und Behörden eine hohe Priorität. Vorgaben der Gebietskörperschaft sowie Ziele und Aktivitäten der Einrichtung sollten bei der Konzeption berücksichtigt werden. 8 Basierend auf einer umfassenden Analyse des Inforrnations-, Kommunikations-, Transaktions- und Kaufverhaltens einer Behörde und ihren Ansprüchen zur Erreichung einer hohen Klientenzufriedenheit gilt es festzulegen, welche Bereiche sich überhaupt für elektronische Verwaltungsdienste eignen. Nicht überall ist dies möglich oder sinnvoll. Im Idealfall werden die Verwaltungsverfahren, Vorhaben und Projekte um eine E-Government-Komponente ergänzt. Eine Zusammenlegung mehrerer Angebote zu einem elektronischen Verwaltungs angebot könnte an einigen Stellen Sinn machen. Fällt nach einer Abwägung der Entschluss zur Umsetzung eines Angebots oder eines Leistungsbündels, sind im Umsetzungskonzept die Vgl. Excelgov 2001, S. 5. Vgl. PIU 2000, S. 20. 8 Strategiekonzepte finden sich in nahezu allen Ländern mit E-Government-Aktivitäten. In Australien werden etwa die "Online-Action"-Pläne zahlreicher Behörden gebündelt im Internet (http://www.ogo.gov.au/projects/strategy/AvailabilityOfOnlineActionPlans.htm) publiziert. Ergeben sich durch E-Government neue Möglichkeiten für das Aktivitätsspektrum einer Behörde, sollte zugleich eine Überarbeitung der Behördenziele und -aktivitäten vorgenommen werden. 6

7

5. Ziele, Zielmessung und Erfolgskontrolle

199

erforderlichen Maßnahmen, Zeitvorgaben und noch zu beseitigende Hindernisse bis zum Abschluss eines jeden Vorhabens festzuhalten. 9 Ebenso ist zu klären, ob über Internettechnologien hinaus bereits weitere elektronische Kanäle, aber auch der sprachtelefonische und der persönliche Kanal in das Strategiekonzept eingeschlossen werden. Auch sollte über die Zukunft der nicht mit E-Government vereinbarenden Aktivitäten nachgedacht werden, ob sie weiter aufrecht zu erhalten, an die neu zu setzenden Ziele anzupassen oder einzustellen sind. Nach der Bestimmung geeignete Anwendungsfelder für E-Government und ihrer Umsetzungspriorität geht es dann in der Pilotphase auf Basis des Konzepts an die Entwicklung und Umsetzung einzelner Ansätze. Erst in den späteren Phasen der Integration oder strukturellen Veränderungen steht die Zusammenlegung von Verwaltungsdienstleistungen und Prozessen im Vordergrund. Auf Grund der dynamischen Entwicklung von E-Government sollte das Strategiekonzept in regelmäßigen Abständen einer strengen Überprüfung unterzogen und gegebenenfalls angepasst werden. Ideal scheint eine Wiederholung nach jeweils sechs Monaten zu sein, da bei weiter auseinanderliegenden Fristen womöglich wichtige technische Entwicklungen zu lange unberücksichtigt bleiben. 10

5. Ziele, Zielmessung und Erfolgskontrolle Zielvereinbarung, Zielmessung und Erfolgskontrolle sind entscheidende Faktoren für eine erfolgreiche Umsetzung von E-Government. Ehrgeizige, effektive und realistische Ziele zu E-Government motivieren und aktivieren Kräfte in Politik und Verwaltung, um die notwendigen Veränderungen auch durchzuführenY Die Zielvereinbarung muss den Zielinhalt, das gewünschte Ausmaß und den zeitlichen Bezug umfassen. Zudem sind die Adressaten (Zielgruppen) für die anstehenden Vorhaben festzulegen. Die Verantwortung für die Zielerreichung liegt bei den Führungskräften. Die Fristsetzung dient dabei der Selbstmotivation. Eine breite Veröffentlichung der Ziele setzt die Entscheidungsträger zusätzlich unter Handlungsdruck. Jedoch werden sie von einer breiten Veröffentlichung Abstand nehmen, falls dadurch ihre Wiederwahl oder ihre Anschlussbeschäftigung in Gefahr geriete. Dies erschwert eine Zielsetzung erheblich und macht sie eventuell sogar wirkungslos, falls Ziele deswegen zu schwammig oder zu anspruchslos formuliert werden müssen. Die Ziele des E-Government sollten an den Zielen der Verwaltung ausgerichtet und orientiert sein. Eine zu isolierte Definition von E-Government-Zielen wird in der Umsetzung dagegen nicht die Effekte bringen, die man sich erhofft hat. 12 Vgl. DelTA 2000, S. 1 ff. Vgl. PIU 2000, S. 115. Diese Vorgabe basiert auf bisher gemachten Erfahrungen. Nach ihr wird beispielsweise im Staat Washington (Digital Govemment Plan), in Norwegen (eNorway Action Plan) und Neuseeland ([email protected]) verfahren. 11 Vgl. AtkinsonlUlevich 2000, S. 10 ff. und Oakley 2000, S. 5 f. 12 Vgl. BlönnigenlWulff-Nienhüser 1999, S. 4/6 und den Abschnitt V. 6. 9

10

200

VIII. Ansatz für eine umfassende E-Government-Strategie

Bei der Zielsetzung zu E-Government kann zwischen dem Leitziel für die elektronische Abwicklung von Verwaltungsdiensten, den sich daran orientierenden verwaltungsinternen Zielen und anwendungs spezifischen Zielen unterschieden werden. Eine Frist von fünf Jahren zur Umsetzung aller dafür geeigneter elektronischer Verwaltungsdienste ist mit Blick auf bisherige Erfahrungen als Leitziel durchaus realistisch. Diese Frist bietet einen ausreichenden Zeitraum für die Durchführung grundlegender Maßnahmen. 13 Die Vorgabe von Teilzielen für Behörden und Gebietskörperschaften hilft dabei, sich in kleineren Schritten dem Leitziel anzunähern. 14 Zielsetzungen könnten im Bezug auf generelle Verwaltungsziele, die Modernisierung der Verwaltung, die Bereitstellung von Informationen, die Eröffnung von Diskussions- und Partizipationsforen oder die Bereitstellung einer Infrastruktur erfolgen. 15 Beispielsweise wäre an feste Terminvorgaben für die Freischaltung eines E-Mailsystems für eine Gebietskörperschaft, für die Einführung von elektronischen Formularen und elektronischen Aktensystemen oder gar von Portalen zu denken. Eine Zielsetzung zu E-Government nutzt allerdings nichts, wenn Ministerien und Behörden am verkündeten Ziel nur offiziell festhalten, es tatsächlich aber bloß zum Teil oder symbolisch umgesetzt wird. Durch eine systematische Zielmessung und Erfolgskontrolle muss daher sichergestellt werden, das die Vorgaben von der Verwaltung erfüllt, bei ungewollten Abweichungen korrigierend eingegriffen und die Prioritäten bei Entscheidungen richtig gesetzt werden. Als Grundlage für die erforderlichen Erfolgskontrollen sind messbare Kriterien erforderlich, an denen sich Fortschritte der Behörden bei der Zielerfüllung im Bezug zu E-Government klar erkennen lassen. In Betracht kommen regelmäßig wiederkehrende Projektmeilensteine, Messungen der Inanspruchnahme, Nutzerbefragungen in Form von Interviews, Panels und Feedbacks, verwaltungsinterne Controllingmaßnahmen sowie Evaluationen und Prüfungen durch die Aufsichtsbehörden oder Rechnungshöfe. Für fundierte Leistungsvergleiche eignen sich Wettbewerbe, Benchmarks, Qualitätswettbewerbe und Best Practice-Fallsammlungen. Ein Erfahrungsaustausch erscheint zum gegenwärtigen Zeitpunkt, an dem nur wenige Erfahrungen zu einer erfolgreichen Umsetzung zu E-Government vorliegen, für alle Beteiligten besonders sinnvoll zu sein. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse helfen Behörden und Gebietskörperschaften, in regelmäßigen Abständen die Konsistenz der eigenen Strate13 Obwohl selbst eine Fünf-Jahresfrist von Kritikern als zu ehrgeizig betrachtet wird, bringt diese Frist ausreichend Druck. Großbritannien ging ursprünglich von 10 Jahren aus, setzte die Zeitspanne aber immer weiter herunter. Australien gab sich bereits 1997 nur vier Jahre Zeit (2001). Die deutsche Bundesregierung entschied sich im Jahr 2000 für eine Vorgabe von fünf Jahren. 14 Diese Vorgehensweise mit Zwischenzielen wird in Hongkong verfolgt. In Großbritannien setzt sich die Verwaltung prozentuale Zielmarken. Bis zu einem bestimmten Termin sollen 25 Prozent, 50 Prozent oder 100 Prozent ausgewählter Verwaltungsdienste elektronisch durchführbar sein. 15 Vgl. die sehr ausführliche Zusammenstellung bei BlönnigenlWuljf-Nienhüser 1999, S. 4/3 ff.

6. Standards, Schnittstellen und Frameworks

201

gien, Organisationsmodelle, Produkte und Dienstleistungen zu überprüfen, gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen und erfolgreiche Ansätze anderer Akteure für eine Übernahme zu begutachten, damit identische Entwicklungen nicht parallel betrieben werden und die Verwaltung insgesamt Zeit und Geld einsparen kann.

6. Standards, Schnittstellen und Frameworks Standards und Schnittstellen werden benötigt, damit im Rahmen des E-Government ohne Rücksicht auf technische Inkompatibilitäten behörden- und verwaltungsebenenübergreifend kooperiert werden kann. Die Unvereinbarkeit bestehender Techniken und fehlende technische Schnittstellen zwischen Verwaltungsprozessen und Verwaltungsbehörden erweisen sich national wie international als eine entscheidende Barriere des E-Government. 16 Probleme resultieren vielfach aus unterschiedlicher Hard- und Software. Insbesondere föderale Staaten sind von diesem Problem betroffen, falls eine IT-Beschaffung dezentral und ohne Abstimmung mit anderen Verwaltungs behörden erfolgte. Ein weiteres Problem für den weltweiten Austausch stellen jene Standards dar, die nur national oder kontinental gültig sind. Gerade im Verwaltungsbereich richtet man sich bei der Standardisierung zunächst nur auf die Belange der nationalen Klientel ein. Daher sollte möglichst rasch eine Standardisierung auf globaler Ebene angestrebt werden. In den vergangenen Jahren haben sich einige allgemeine Standards herausgebildet, deren Gültigkeit auch E-Government umfasst. Dazu zählen Standards zur Datenverarbeitung, zu Datenschutz und Datensicherheit, zu den Datenbeständen und zur Datenübertragung. Bei der Datenverarbeitung bestehen Standards für Hardware (Prozessoren, Rechner), für Software (Betriebssysteme, Programmiersprachen, Datenbanken, Bild-, Film- und Tonformate), für Middleware, für Netzwerke (wie Ethernet, TCP /lP oder ISDN) und im Organisationsbereich (ISO 9000 und Benchmarks). Mit der 2001 verabschiedeten Novellierung des Bundesdatenschutzgesetzes 17 wurde der deutsche Standard zum Datenschutz überarbeitet und an die europäischen Anforderungen angepasst. Die deutschen Standards zur Datensicherheit mit einem Gefährdungskatalog und Maßnahmenempfehlungen finden sich im Grundschutzhandbuch IT 18 des Bundesamtes für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI). Die Standards zu Datenbeständen sind sehr vielfältig und hängen noch stark von der eingesetzten Software ab. In diesem Zusammenhang ist an die vielfältigen Datenbestände der Verwaltung mit ihren Stamm- und Bewegungsdaten zu denken, aber auch an Produktkataloge oder -modelle für Produkte und Leistungen des öffentlichen Dienstes oder an die Kataloge für das Beschaffungswesen. Allgemeine Standards existieren auch für elektronische Dokumente und Akten16 17

18

Vg!. Abschnitt VII., 2. und Abschnitt VII., 6. Vg!. BGB!. I, S. 1254 ff. vom 26. Juni 2001. Vg!. BSI 1996.

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VIII. Ansatz für eine umfassende E-Government-Strategie

systeme. "Style Guides" werden als Vorlagen in Content-Management-Systemen verwandt. Ein Glossar oder ein Thesaurus enthält Sammlungen der Fachterminologie. Ansprechpartner der Verwaltung werden in Adressverzeichnissen (Blaue Seiten) aufgeführt. Die Standards zur Datenübertragung bestehen aus Datenaustauschformaten und -protokollen, zu denen beispielsweise die auf EDI oder XML basierenden Formate und Protokolle gehören. 19 Eine Standardisierung elektronischer Zahlungssysteme ist derzeit noch nicht abgeschlossen. Alle E-Government-Standards sollten in einem E-Government Framework zusammengefasst werden. In dieses Framework gehören nicht nur die bereits erwähnten allgemeine Standards, sondern es müssen noch verwaltungsspezifische Standards mit Bezug zum Internet, zum Dokumenten- und Workflowmanagement und zur elektronischen Signatur hinzukommen. Verwaltungsspezifisch sind beispielsweise Internet-Standards zu einem Metadaten-Format, zu Mindestanforderungen bei einer Online-Präsenz, zur Zugänglichkeit, zur Domainverwaltung, zur Gestaltung der Formulare und zur sicheren Abwicklung von Verwaltungstransaktionen. Durch Metadaten können Verwaltungsinformationen und -dienstleistungen klassifiziert, indexiert und beschrieben werden, so dass sie für Bürger trotz unterschiedlichster Vorkenntnisse und Fähigkeiten leicht zu identifizieren, zu entdecken und zu nutzen sind?O Weiterhin müssen bestimmte Mindestanforderungen an die Inhalte eines Online-Behördenauftritts gestellt werden. Zu einer Präsenz gehören zumindest Basisinformationen wie Kontaktadressen mit Ansprechpartnern, Presseveröffentlichungen, Reden, Geschäftsberichte, Publikationen und die gesetzlichen Grundlagen. 21 Vorgaben müssen auch bezüglich des Layouts, der Informationsdarstellung, der Sprachwahl und des Sprachstils erfolgen. Des weiteren sind Mindestanforderungen an Zugänglichkeit und Interaktion zu stellen, um auch Bürgern mit visuellen oder motorischen Behinderungen einen Zugang zu Verwaltungsinformationen und -dienstleistungen sicherzustellen. 22 In einigen Staaten verfügen RegieVgl. auch die Sammlung bei Schaifl Fritsch 1999, S. 24 f. Vgl. SSC 2001, S. 7. Als Leitlinie für die Schaffung eines Metadaten-Standards gilt das Dublin Core (hup://www.dublincore.org). Mit dem Australian Government Locator Service Metadata Standard (AGLS: hup://www.naa.gov.aulrecordkeeping/gov_ online/agls/summary. html) liegt in Australien ein Metadaten-Standard für die gesamte öffentliche Verwaltung vor, der vom Nationalen Archiv Australiens gepflegt wird. In Großbritannien wird derzeit ein UK Government Metadata Framework (hup://www.govtalk.gov.uk/interoperability/metadata. asp) erarbeitet. Bei dessen Konzeption wurde auch der Anstoss zu einem EU Government Metadata Framework der europäischen Union gegeben. Vgl. GovTalk 2001, S. 1. Auch Finnland und Kanada setzen auf den Dublin Core beim Aufbau ihrer nationalen Metadatenformate. Vgl. RomaklwniemilKurkinen 2001, S. 7 und McLeod 2001, S. 7. 21 In Australien wurde dazu ein Online Information Service Obligations Standard (OIS0Standard: hup://www.ogo.gov.aulprojects/standards/oiso.htm) verabschiedet. Vgl. DCITA 2000, S. 15. 22 Entsprechend aufbereitete Inhalte lassen sich von einem Rechner ohne allzu großen Aufwand in Blindenschrift, Großbuchstaben oder Sprachsysteme übertragen. In Deutschland besitzt dieser Aspekt bisher noch eine geringe Bedeutung. Größere Beachtung finden entsprechende Ansätze bereits in den USA, Irland, Australien und Italien. Vgl. WMRC 2001, S. 5. 19

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6. Standards, Schnittstellen und Frarneworks

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rung und Verwaltung sogar über eine eigene Domain, damit Bürger und Unternehmen klar zwischen Staat und sonstigen Akteuren unterscheiden können. 23 Zur sicheren Abwicklung von Verwaltungstransaktionen werden Vorgaben für die Gestaltung des elektronischen Formularwesens und zur Transaktionsabwicklung benötigt. Insbesondere muss möglichst bald ein sicherer Standard für Verwaltungstransaktionen vorliegen, um eine weite Verbreitung von E-Government zu erreichen. 24 Verwaltungsspezifische Mindestanforderungen sind auch an Dokumentenmanagementsysteme der öffentlichen Verwaltung zu stellen. Elektronische Aktensysteme bilden immerhin den Kern für das Verwaltungswissen im Informationszeitalter. Diese Aktensysteme müssen einerseits in die elektronischen Verwaltungsdienste, Datenbanksysteme und Wissensmanagementsysteme eingebunden werden. Andererseits muss durch sie der Austausch von Akten zwischen den Behörden, national wie international, problemlos möglich sein. Diese Anforderungen werden in Standards zum Dokumentenmanagement und zur Archivierung festgehalten, wie sie mit der DOMEA-Konforrnität in Deutschland, der ELAK-Konforrnität in Österreich, der GEVER/GBL99-Konforrnität in der Schweiz oder dem DoD-Standard 5015.12 in den USA bereits existieren. 25 Ebenso dürfen Standards zur elektronischen Vorgangsbearbeitung zur behördenübergreifenden Nutzung elektronischer Signaturen nicht fehlen. Über die Unterzeichnung von Antragsformularen hinaus liegen Anwendungsbereiche elektronischer Signaturen in Staat und Verwaltung etwa in der Sozialversicherung (wie Rechnungswesen, papierlose Verwaltung und Archivierung, Datenübertragung an andere Sozialversicherungsträger), im Gesundheitswesen (für elektronische Rezepte und Patientenakten), bei elektronischen Ausschreibungen öffentlicher Aufträge, bei elektronischen Akten, im elektronischen Mahnverfahren und bei Wahlvorgängen über das Internet. Dafür werden elektronische Signaturen und entsprechende Authentifizierungsdienste benötigt. 23 Die Zuständigkeit für die Intemet-Domain der öffentlichen Verwaltung (Govemmental Domain) wird in der Regel einer Verwaltungsbehörde übertragen. Musterbeispiele für Govemmental Domains finden sich in Australien auf Bundes- (Domain: gov.au) und Landesebene (mehrere Domains: vic.gov.au oder nsw.gov.au), in Frankreich (Domain: gouv.fr), in Kanada (Domain: gc.ca), in Österreich (Domain: gv.at), in Neuseeland (Domain: govt.nz) und in den USA (mehrere Domains: wie gov, fed, mil oder us). In Deutschland besteht bisher weder eine nationale Govemmental Domain noch eine entsprechende nationale Regelung. 24 Derzeit wird in den USA an einem Federal EDI-Standard (http://snad.ncsl.nist.gov/ fededi) und einem XML-Standard für die amerikanische Verwaltung (http://www.xml.gov) gearbeitet. In Deutschland soll der von bremen onIine services (bos: http://www.bos-bremen. de) im Rahmen des Bremer Media@Komrn-Projektes (1999-2002) entwickelte Standard Online Services Computer Interface (OSCI: http://www.bos-bremen.de/downloads) durch den Standardisierungsprozess des DIN (http://www.din.de) geführt werden. 25 DOMEA (Dokumentenmanagement und elektronische Archivierung): http://www. domea.com. ELAK (Elektronischer Akt): http://www.bmols.gv.atlcio/it-koo/elaklIntro-ELAK.htm. GEVER/GBL99: http://www.admin.ch/bar/aida/w1_6.htm. DoD-Standard 5015.12: http://jitc-emh.army .mil/recmgt.

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VIII. Ansatz für eine umfassende E-Government-Strategie

Allerdings waren die vorhandenen Signaturansätze lange Zeit weder national noch international kompatibel. Mit Hilfe einer "Bridge Certification Authority" versucht die Verwaltung gemeinsam mit der Wirtschaft, dieses Manko sowohl in den USA wie in Deutschland zu überwinden. 26 Die Zusammenstellung eines umfassenden E-Government-Frameworks ist äußerst komplex. Auf Seiten der öffentlichen Verwaltung ist die Notwendigkeit von Standards, Schnittstellen und eines Frameworks erkannt worden. Sie ermöglichen überhaupt erst einen verwaltungsübergreifenden Informations- und Datenaustausch, horizontal wie vertikal. Allerdings sind entsprechende Standardisierungsverfahren sehr langwierig, insbesondere wenn sie im internationalen Kontext erfolgen?7 Dennoch sind ernste Bemühungen zur Schaffung von E-Government-Frameworks zu beobachten. Auf Verwaltungsseite zählen Großbritannien 28 und Australien29 zu den Vorreitern. Auch Softwarehersteller haben die Notwendigkeit von Standards und Schnittstellen im Verwaltungsbereich erkannt. Microsoft und SAP arbeiten bereits an umfassenden E-Government-Frameworks, die in ihre Produktpalette integriert sind. Gelingt es ihnen mit ihren Ansätzen, hier weltweit gültige De-Facto-Standards zu setzten, werden sie sich damit zugleich einen großen Marktanteil sichern können. 3o

7. Aufbau von Netzwerken und einer funktionierenden Infrastruktur Eine weite Verbreitung von E-Government-Anwendungen setzt als Grundvoraussetzung eine funktionierende Infrastruktur für Informations- und Kommunikationsanwendungen voraus. Viele staatliche Aktionsprogramme zur Informationsgesellschaft beinhalten den Aufbau einer adäquaten Infrastruktur. Dieses Ziel genießt bei den meisten Vorhaben oberste Priorität. 31 Die Infrastruktur dient als Grundlage für die Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft. Ihr Aufbau erfolgt nicht ausschließlich für Zwecke des E-Government. Staat und Verwaltung können hier aber die Initiativfunktion übernehmen und als Vorreiter für Infrastrukturmaßnah26 Federal Bridge Certification Authority (USA): hup:/Iwww.cio.gov/fpkisc/fbca. Bridge CA (Deutschland): hup://www.bridge-ca.org. 27 Die Standardisierung der Datensätze für einen internationalen Datenaustausch zwischen den europäischen Sozial versicherungsträger läuft bereits seit den siebziger Jahren. 28 UK Government Interoperability Framework: hup://www.govtalk.gov.uk. 29 Online Standards des Office of Government Online: hup://www.ogo.gov.au/projects/ standards. 30 Microsoft: Govtalk und .NET for the Public Sector: hup://www.microsoft.com. SAP: SAP E-Government Framework: hup:/Iwww.sap-ag.de;vgI.SAP2000.S.Il. 31 Heranzuführen sind hier beispielsweise die National Information Infrastructure Initiative (USA 1993) oder der Canadian Information Highway (Kanada 1994) mit der Connect Canadians Initiative (hup://www.connect.gc.ca).

7. Aufbau von Netzwerken und einer funktionierenden Infrastruktur

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men fungieren. Dies empfiehlt sich besonders für jene Staaten, beispielsweise Entwicklungsländer, in denen die Wirtschaft nicht über die notwendige Finanzkraft zur Errichtung dieser Infrastruktur verfügt. 32 Decken die von der Privatwirtschaft angeregten Infrastrukturprogramme nicht alle Anforderungen der Verwaltung ab, so muss die öffentliche Verwaltung selbst für den Aufbau einer für ihre Belange adäquaten Infrastruktur Sorge tragen. Herkömmliche Aktionsprogramme zur Infrastruktur umfassen den Aufbau von leistungsfähigen Netzwerken, Anschlüssen, Sicherheitssystemen, Hard- und Software, Investoren und Nutzern. Verwaltungsspezifische Anpassungen müssen bei den Inhalten und Dienstleistungen erfolgen. Dies gilt darüber hinaus auch bei der Generierung von Verwaltungsportalen. Die öffentliche Verwaltung sollte zunächst den Aufbau nationaler Rechnemetzwerke zwischen allen Verwaltungsbehörden und -einrichtungen forcieren. Eine öffentliche Verwaltung im Informationszeitalter benötigt leistungsfähige Backbones, an die alle Verwaltungsebenen angeschlossen sind. Hochgeschwindigkeitsnetzwerke mit großen Bandbreiten können die lokalen, regionalen und nationalen Verwaltungszentren miteinander verbinden. Über Zugangsknoten lassen sich die Ministerien, Ämter und Behörden an die Backbones anschließen. Allerdings benötigen Verwaltungsbereiche mit einem erhöhtem Schutzbedarf wie Notfalleinsatzkräfte (Polizei, Feuerwehr, Katastrophenschutz), das Militär oder Energieversorger eigene Netzwerke oder zumindest ausreichend freie Leitungskapazitäten, damit in Krisenzeiten ein Netzwerkbetrieb ohne technische Störungen gewährleistet ist. 33 Seit Mitte der neunziger Jahre ist in den modemen Industriestaaten ein signifikanter Ausbau der Verwaltungsnetze auf Glasfaserbasis zu beobachten. Leistungsfähige Behördennetze verfügen 2001 über Backbones mit Übertragungskapazitäten von bis zu 155 MbitJs. 34 Die Konvergenz im Kommunikationsbereich hat dabei auch Auswirkungen auf die Konzeption der Verwaltungsnetze. Die Abwicklung von Bild-, Sprach- und Datenkommunikation über ein einziges Netzwerk steht auch im Verwaltungsbereich immer mehr im Vordergrund. Dabei macht die Vemetzung nicht mehr unbedingt an nationalen Grenzen halt. 35 Im Kontext der intema32 Auch in Industriestaaten übernimmt der Staat noch die Rolle des Investors beim Aufbau moderner Datenkommunikationsinfrastrukturen. 33 Je nach Interpretationslage und Sicherheitsverständnis besteht in vielen weiteren Verwaltungsbereichen ebenfalls ein erhöhter Schutzbedarf. Hierzu gehören zum Beispiel die Sozialversicherungsverwaltung, die Steuerverwaltung oder die Verkehrsverwaltung. 34 Beispielsweise verfügte das bayerische Behördennetz im Jahr 2001 über einen Backbone von 155 Mbitls. Wissenschaftsnetze verfügen bereits über Backbones von 622 Mbitls oder 2,5 Gbitls. Allerdings zählen Hochschul- oder Bildungsnetze streng genommen nicht zu den Behördennetzen, obwohl die öffentliche Hand auch hier Finanzier ist. Vielfach müssen sich die Verwaltungsnetze aber die Kapazitäten mit den Hochschulnetzen teilen. 35 Seit 1998 wird in Deutschland unter Federführung des thüringischen Innenministerium das Projekt TESTA (Trans-European Services for Telematics between Administrations) verfolgt, durch das die VerwaItungsnetze des Bundes und der Bundesländer miteinander verknüpft werden. TESTA ist langfristig als Overlay-Netz der europäischen Verwaltungen kon-

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VIII. Ansatz für eine umfassende E-Govemment-Strategie

tionalen Verflechtung und Globalisierung steht die Anbindung der Verwaltungsnetzwerke an Behördennetze im Ausland zur Diskussion. Ziel sollte ein Global Administration Network (GAN) im Sinne eines Virtual Private Network sein, das öffentliche Verwaltungen weltweit zum gegenseitigen Datenaustausch nutzen. Um aber der Gefahr entgegenzuwirken, dass dieses Netzwerk im Falle zwischenstaatlicher Auseinandersetzungen zu einem Angriffspunkt auf sensible Staatsorgane und -einrichtungen wird, sind adäquate Sicherheitsrnaßnahmen erforderlich. Mit deren Wahrnehmung könnten beispielsweise Einsatzzentren zum Schutz der nationalen Informationsinfrastruktur beauftragt werden. Neben den Backbones müssen auch Nutzeranschlüsse "auf der letzten Meile" (Last Mile) installiert werden. Um allen Verwaltungsmitarbeitern einen Zugang zu den Datennetzen an ihren Arbeitsplätzen einzurichten, sind sämtliche Verwaltungsbehörden an die Behördennetze anzuschließen. Das bedingt eine flächendeckende Ausstattung der öffentlichen Verwaltung mit moderner Informationstechnologie. In allen Behörden werden dazu lokale Rechnernetze (LAN) benötigt. Nach erfolgter Vernetzung sind alle Arbeitsplätze im Front Office wie im Back Office, in den Amtsstuben, Ministerien und im Außendienst miteinander elektronisch verbunden. Genauso wichtig ist es, dass die Bürger und Unternehmen über öffentliche Terminals in Rathäusern, Büchereien, Postämtern, Banken oder Supermärkten einen Zugang zu den Behördennetzen und Behördenangeboten erhalten. Zur Auswahl stehen eine Direktanbindung an das lokale Behördennetz oder eine indirekte Anbindung über das Internet. Hier kommen digitale Zugänge über das Telefonnetz, das Kabelfernsehnetz, das Stromnetz, das Mobilfunknetz, das Richtfunknetz und die Satellitennetze in Betracht. Eine Vernetzung potentieller Mittler, die wie etwa Notare, Steuerberater oder Versicherungsmakler im Auftrag der Bürger auf elektronische Verwaltungsangebote zugreifen werden, sollte ebenfalls forciert werden. Für staatliche Aktivitäten im Rahmen von E-Government ist zudem der Aufbau einer Public Key-Infrastruktur (PKl) erforderlich. Sie soll eine sichere Authentifizierung gewährleisten. Der zögerliche Aufbau einer signaturgesetzkonformen PKI erweist sich als bedeutsamer Hemmfaktor für E-Government. Zwar können einige Verwaltungsangebote auch ohne PKI realisiert werden, doch nur mit ihrer Hilfe können Schutz, Vertrauen und Vertraulichkeit im elektronischen Datenaustausch ausreichend sichergestellt werden. Benötigt wird eine weithin akzeptierte PKI mit realen Zertifizierungsstellen (Trust Center), die auch Zertifikate fremder PKI-Systerne akzeptiert. In Frage kommen kartenbasierte Verfahren mit Kartenleser und Smartcards mit integriertem Zertifikat oder vollkommen softwarebasierte Verfahren. Entscheidend für einen Erfolg ist das Erreichen einer kritischen Masse an Nutzern sowohl für die Hardware, Software und Anwendungen wie im realen Einsatz. Zielgerichtete Vertrauensmaßnahmen stärken und stellen die Akzeptanz bei den Anwendern sicher. Aber erst wenn die Nutzung einer PKI, etwa durch digitale zipiert und mittlerweile im Betrieb. TESTA Deutschland: http://www.testa-de.net (Virtual Private Network) und http://www.koopa.de/SchwerpunktthemenffESTAltesta.htm.

7. Aufbau von Netzwerken und einer funktionierenden Infrastruktur

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Ausweise mit elektronischer Signatur, für Bürger und Unternehmen zum Alltag gehört und eine weite Verbreitung gesichert ist, kann der Aufbau als erfolgreich betrachtet werden. Schließlich scheiterten an der mangelnden Nachfrage bereits mehrere öffentliche und private Anbieter?6 Der Aufwand zum Aufbau einer PKI darf daher nicht unterschätzt werden, was auch durch die Erfahrungen öffentlicher PKIPilotprojekte in Deutschland, Australien und Großbritannien unterstrichen wird. 37 Für den Aufbau einer funktionierenden Infrastruktur wird geeignete Hard- und Software benötigt. Büroarbeitsplätze im öffentlichen Dienst machen multimedia-

fähige und breitbandig vernetzte Arbeitsplatzcomputer erforderlich. Mitarbeiter im Außendienst benötigen Laptops oder Palms mit Mobilfunkanschlüssen. 38 Leistungsfähige Großrechnersysteme steuern in der Hintergrundverwaltung die elektronische Abwicklung vieler Verwaltungsvorgänge. Auf Basis dieser Hardware werden die je nach Anwendungsbereich und Zuständigkeit erforderlichen Anwendungssysteme für die Verwaltung betrieben. Diese Software verfügt über einstellbare Gestaltungsoptionen zur Parametrisierung, so dass sie an die Bedürfnisse der Behörden, Arbeitsgruppen oder des Arbeitsplatzes angepasst werden kann. Zur Kommunikation zwischen den Anwendungssystemen ist auf offene Schnittstellen zu setzen, über die der elektronische Datenaustausch zwischen den Sachbearbeitern und den Dienststellen erfolgt. An diese Schnittstellen lassen sich dann auch Module digitaler Wertschöpfungsketten anbinden. Verfügt eine Verwaltung noch nicht über entsprechende Software, sollte sie mit konkreten Anforderungen die Entwicklung dieser Anwendungssysteme forcieren. 39 Zudem werden im Rahmen des Infrastrukturaufbaus qualitativ hochwertige Inhalte und Dienstleistungen benötigt. Hochwertige Inhalte und Dienstleistungen mit Bezug zu Staat und Verwaltung sind zur Generierung einer kritischen Masse an Anwendern äußerst wichtig. Bei einer unbedachten Übertragung der Inhalte von Broschüren, Formularen und Merkblättern in ein elektronisches Format ohne wei-

36 Hierzu zählen das 1999 gescheiterte PKI-Vorhaben der Australia Post (http:// www.post.com.au) und die Geschäftsaufgabe des schweizerischen Swisskey (http:// www.swisskey.ch) zum Jahresende 2001. Aber auch in Deutschland bestehen ernsthafte Probleme, die auf die Nachfrage von Verwaltungs seite erhebliche Auswirkungen haben können. So kann alleine mit der elektronischen Signatur beziehungsweise mit dem Signaturzertifikat die Authentifizierung in manchen Bereichen des E-Government nicht in hinreichender Art und Weise gewährleistet werden, da die verfügbaren personenbezogenen Daten (Name, Vorname) für einen Abgleich mit internen Daten nicht ausreichen. Vgl. Klinger 2002, S. 76 ff. 37 Deutschland - Sphinx: http://www.bsi.bund.de/aufgabenlprojekte/sphinx. Australien - Gatekeeper: http://www.gatekeeper.gov.au. Großbritannien - The Government Gateway: http://www.gateway.gov.uk. 38 Eine flächendeckende Ausstattung sämtlicher Mitarbeiter mit modernster IT wäre mit erheblichen Kosten für die öffentlichen Haushalte verbunden. Daher ist in diesem Zusammenhang an alle dafür geeigneten Arbeitsplätze gedacht. 39 Die Realität, mit mangelnder Schnittstellenkompatibilität, fehlenden Standards und nicht ausreichender Hard- und Software bei zu hohen Betriebskosten, sieht vielfach völlig anders aus.

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VIII. Ansatz für eine umfassende E-Govemment-Strategie

tere Ergänzungen gehen möglicherweise Ansatzpunkte für die Generierung zusätzlicher Mehrwerte verloren. Demnach sollte vor einer Aufbereitung vorhandener Inhalte über die Ergänzung um attraktive Funktionen nachgedacht werden. Denkbar wären beispielsweise sich auf Knopfdruck öffnende Fenster mit Hintergrundinformationen oder elektronisch ausfüllbare und direkt einzureichende Formulare. Die Einführung eines Gütesiegels zur Qualitätssicherung sowie Übersichten mit vorbildhaften Umsetzungen (Best Practice) erweisen sich für solche Überlegungen als nützlich. Die Internettechnologien eröffnen die Option zur grundlegenden Neugestaltung bestehender Verwaltungsinformationssysteme. Eine Zusammenführung von Daten, Vorgängen und Wertschöpfungsketten über Behördengrenzen hinweg wird möglich. Die in öffentlichen Registern und sonstigen Sammlungen vorliegenden Daten könnten gemeinsam von verschiedenen Behörden genutzt werden. Dies macht eine redundante Datenhaltung in mehreren Ämtern hinfällig. Zugleich ließe sich die Aktualität der gespeicherten Daten einfacher sicherstellen. Durch diese Potentiale wird die bestehende Aufbau- und Ablauforganisation vieler Verwaltungsbehörden in Frage gestellt, so dass Restrukturierungen sinnvoll erscheinen. Externe Partner der Verwaltung wie Notare, Steuerberater oder Autohändler lassen sich beispielsweise über offene Schnittstellen einfacher in die Wertschöpfungsketten einbinden. Auch können neue Inhalte aus der Digitalisierung analoger Daten von Staat und Verwaltung generiert werden. Zu denken ist etwa an die Erschließung von Bibliotheks-, Archiv-, Museumsbeständen. Inhalte und Dienstleistungen müssen attraktiv und hochwertig sein, um ausreichend Interessierte für die Angebote zu gewinnen. Verwaltungsportale eignen sich hierzu als Katalysatoren, da sie Informationen und Dienstleistungen aus einer Vielzahl heterogener Quellen und Kanäle sammeln, an einer Stelle bündeln und somit rasch erschließen. Diese Daten und Serviceangebote werden inhaltlich wie optisch akzeptabel aufbereitet und über eine konsistente Schnittstelle den Anwendern offeriert. Dabei kann es sich um einen direkten elektronischen Kanal, einen sprachtelefonischen Kanal oder einen persönlichen Kanal handeln. Verwaltungsportale erlauben den Bürgern einen einfachen und schnellen Zugang zu den gewünschten Informationen, Produkten und Dienstleistungen, beispielsweise gebündelt nach Behörde, Gebietskörperschaft, Lebenslage, Geschäftsereignis oder Themenfeld. Besonders verwaltungsebenenübergreifende Portale bieten den Bürgern und Unternehmen einen zusätzlichen Mehrwert, da sie Angebote verschiedener Gebietskörperschaften unter einem Dach bündeln. 4o Durch eine Personalisierung sind sogar an den individuellen Wünschen und Bedürfnissen der Anwender ausgerichtete Informations- und Transaktionsangebote denkbar. 41

40 In diesem Zusammenhang ist an die Verfolgung eines verwaltungsebenenübergreifenden Ansatzes des ersten Sektors (Deutschland: Bund, Länder, Kommunen), aber auch an Kooperationen auch mit dem Zweiten und Dritten Sektor zu denken. 41 Vgl. von Lucke 2001, S. 293 ff.

7. Aufbau von Netzwerken und einer funktionierenden Infrastruktur

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Genauso bedeutsam ist ein gefestigtes Umfeld für Investoren, Forscher und Technologiepartner. Diese werden nur dann bereit sein, sich mit E-Government näher zu beschäftigen, wenn sie für ihre Aufwendungen in Fonn von Investitionen und Entwicklungen Erträge oder zumindest Ertragspotentiale sehen. 42 Akzeptanzschaffende Maßnahmen wie die staatliche Förderung von Forschung und Entwicklung oder konkrete Aufträge bringen Investoren und Forschern erste Sicherheiten. Kooperationen von Behörden mit Unternehmen und die gemeinsame Konzeption von Finanzierungsmodellen zählen zu den weiteren Schritten. 43 Zur Sicherung der Nachfrage sind gegebenenfalls zusätzliche Aktivitäten erforderlich. Gezielte Marketingkampagnen sollen die Bevölkerung über E-Government und den damit verbundenen Mehrwert informieren und zur Inanspruchnahme anregen. Große Bedeutung für E-Government hat die Medienkompetenz der Bevölkerung. Förder-, Aus- und Weiterbildungsprogramme helfen, den Umgang mit modemen IKT sowie Internettechnologien zu erlernen. Kenntnis, Verständnis, Nutzung und Gestaltung müssen hierzu vermittelt und erworben werden. Bei allen Altersklassen sollte die Bereitschaft zur regelmäßigen Nutzung erzielt werden. Der Umgang mit modemen IKT ist spätestens im Rahmen der Schul- und Hochschulausbildung zu vennitteln. Dies macht zugleich eine Einbindung dieser Technologien in alle Fächer und Themengebiete erforderlich. Ebenso müssen diese Fähigkeiten im Rahmen der beruflichen Weiterbildung vennittelt werden. Für Berufstätige kommen staatlich geförderte Fortbildungsmaßnahmen wie Skills.net44 oder der Erwerb staatlich anerkannter Fortbildungszertifikate wie des europäischen Computerführerscheins 45 in Betracht. Initiativen zur Vermittlung von Medienkompetenz für Randgruppen, die als "Programme zur Überwindung der digitalen Spaltung" (Digital Divide) finnieren, sind weitere wichtige Pfeiler dieser Bemühungen. 46 Die Generierung von Medienkompetenz setzt allerdings die Inanspruchnahme dieser Programme durch die Bevölkerung voraus. 42 Diese Erträge oder Ertragspotentiale zeigen sich für Investoren und Technologiepartner in Form von abgeschlossenen Lieferverträgen (Hardware, Software), Beratungsaufträgen oder gewinnbringenden Betreibermodellen. Zur wissenschaftliche Erforschung werden dagegen ausreichend Finanzmittel zur Finanzierung der Vorhaben, der Arbeitsstellen und der notwendigen Ausrüstung benötigt. Weitere Anreize könnten in der Gründung eines eigenen Unternehmens (Spin-Offs) liegen, in das das Forschungsprojekt überführt wird. 43 Vgl. S. 224 ff. 44 Skills.net (Victoria / Australien): http://www.skills.net.au. 45 Europäischer Computerführerschein / European Computer Driving Licence: http:// www.ecdl.de. 46 Exemplarisch wären hier die Ansätze des deutschen Netzwerkes Digitale Chancen (http://www.digitale-chancen.de) hervorzuheben, über das die Internetnutzung in Deutschland gefördert und das Interesse bei Arbeitslosen, Ausländischen Mitbürgern, benachteiligten Kindern und Jugendlichen, Berufstätigen, Frauen, Menschen auf dem Lande, Menschen mit Behinderungen und Senioren besonders geweckt werden soll. Über die erwähnte Webseite wird auf eine Vielzahl angeschlossener Initiativen, Projekte und Förderprogramme in Deutschland verwiesen.

14 von Lucke

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VIII. Ansatz für eine umfassende E-Govemment-Strategie

8. Prozesse und Wertschöpfungsketten Auf der Basis einer funktionierenden Infrastruktur für E-Government eröffnen sich beachtliche Potentiale zur Neugestaltung von Verwaltungsabläufen, Wertschöpfungsketten und Geschäftsmodellen in und um die öffentliche Verwaltung. Allerdings müssen diese Potentiale auch genutzt werden. So bringen etwa hervorragende Portale den Bürgern und der Verwaltung nichts ein, wenn sie lediglich Eingangstore zu dahinter liegenden verbesserungsfähigen Prozessen sind. Immerhin werden durch Verwaltungsportale Mängel bei den internen Verwaltungsabläufen auch für Laien offensichtlich. Sie erhöhen den Handlungsdruck auf die Verwaltungsführung. Durch Automation, Optimierung, Reengineering und Transformation auf Basis moderner IKT lassen sich tradierte Verwaltungsabläufe durchaus neu gestalten. Exemplarisch sei nur der Wegfall der Medienbrüche genannt, durch den sich erhebliche Beschleunigungen realisieren lassen und Arbeitsplätze zur reinen Dateneingabe eigentlich überflüssig werden. Ein breiter Einsatz von IKT hat dabei eine Dematerialisierung von Arbeitsvorgängen zur Folge, weil Papierunterlagen dank elektronischer Akten nicht mehr erforderlich sind und Vorgänge elektronisch weitergereicht und bearbeitet werden können. Die Auflösung der Bindung von Arbeitsvorgängen an Arbeitszeiten und feste Arbeitsorte eröffnet vollkommen neue Spielräume. Die dramatische Reduktion von Transport- und Lagezeiten kann zu einer beachtlichen Beschleunigung von Vorgängen führen. Neue Formen der Arbeitsteilung sind denkbar. Eine parallele Bearbeitung von Unterlagen wird praktikabel. Zur Abwicklung verwaltungsübergreifender Querschnittsanwendungen eignen sich virtuelle Bearbeitungszentren, die für mehrere Behörden oder Gebietskörperschaften bestimmte Aufgaben wahrnehmen. Dadurch könnte Personal in den lokalen Dienststellen abgebaut werden, ohne dass die Produktivität darunter leidet. Gerade bei Beispielen wie dem Ausschreibungswesen, der Personalverwaltung oder der Kraftfahrzeugverwaltung wird das Gestaltungspotential der IKT besonders deutlich. 47 Weitere Potentiale eröffnen sich bei der Neugestaltung und Entwicklung von Wertschöpfungsketten im Rahmen der Wahrnehmung öffentlicher Aufgaben. Neue Wertschöpfungsketten und Geschäftsmodelle lassen sich auf Basis einer leistungsfähigen Informationsinfrastruktur rasch konzipieren und umsetzen. Durch ein auf IKT basierendes Business Process Reengineering, netzbasierte Kooperationsmuster, Se1bstbedienungselemente und grundlegende Veränderungen in den Arbeitsmethoden eröffnen sich Ansatzpunkte zur Bildung neuartiger Wertschöpfungsketten. Neue Intermediäre und Public-Private Partnerships mit effizienteren Geschäftsmodellen stellen tradierte Organisationsformen und Abläufe der öffentlichen Verwaltung in Frage. Dies wird besonders deutlich, wenn über offene Schnittstellen ein elektronischer Datenaustausch zwischen Verwaltungsprozessen 47

Vgl. auch S. 144 ff.

9. Pilotanwendungsbereiche

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und Verwaltungsbehörden wirklich möglich wird und sich Prozesse oder Wertschöpfungsketten auch über Behördengrenzen hinaus neu gestalten lassen. Hierzu kommen Kooperationen mit der Wirtschaft, dem Dritten Sektor oder Bürgern in Betracht, insbesondere wenn sich dadurch effizientere Formen zur Verteilung öffentlicher Güter und Dienstleistungen umsetzen lassen. 48 Das Spektrum für solche Ansätze ist mit Blick auf den Aktivitätsspielraum der öffentlichen Verwaltung sehr groß. E-Government kann dadurch zu einem strategischen Instrument des "Redesign" sämtlicher Verwaltungsabläufe werden. 49 Eine Umsetzung sollte aber schrittweise erfolgen, damit sie nicht an überzogenen Ansprüchen scheitert. Die Bildung von Teilnetzen zur Integration bestehender Ansätze wäre ein erster Schritt in diese Richtung, ohne die gesamte Realisierung zu gefährden. Langfristig sollten aber strukturelle Veränderungen angegangen werden. Modeme IKT eröffnen auch Potentiale zur Neugestaltung und Entwicklung elektronisch basierter demokratischer Prozesse. Insbesondere das Internet eignet sich zur kostengünstigen Vermittlung von Informationen über öffentliche Angelegenheiten an die Bevölkerung. Erste Ansätze zur intensiveren Beteiligung von Bürgern an der politischen Willensbildung bestehen bereits. Ergänzungsbedarf besteht bei der Unterstützung argumentativer Prozesse durch IKT. Eine Anreicherung der Entscheidungsprozesse über öffentliche Güter und Dienstleistungen durch elektronische Anwendungen kann eine demokratischere Meinungsbildung fördern. Ein weiteres Ziel ist die stärkere Einbindung der Bürger in die politischen Meinungsbildungs-, Entscheidungs- und Evaluierungsprozesse.

9. Pilotanwendungsbereiche E-Government umfasst eine Vielzahl von Anwendungsbereichen. Um aus dieser Fülle an Einsatzmöglichkeiten diejenigen auszuwählen, die sich zunächst als Pilotund Standardanwendungsbereiche besonders eignen, ist eine an Auswahlkriterien orientierte Selektion notwendig. Schließlich ist der Erfolgsdruck bei den ersten Projekten immens, weil von ihnen der Erfolg oder Misserfolg der Umsetzung von E-Government in einer Gebietskörperschaft insgesamt abhängt. Bürger und Steuerzahler erwarten eine reibungslose Einführung der neuen Technologien. Jeder Fehlschlag in der Einführungsphase kann aber zu einer Grundsatzfrage hochstilisiert 48 Beispielsweise werden Einreisevisa nach Australien nur noch online erstellt, was zeitgleich mit dem Kauf eines Flugtickets nach Australien erfolgt. Die Vergabe des Einreisevisa wird von der E1ectronic Travel Authority (ETA: http://www.immi.gov.au/eta) über das weltweite Flugbuchungssystem abgewickelt. Ansprechpartner sind die Reiseagenturen, die im Auftrag des Kunden das Visa beantragen und eine elektronische Bestätigung der Vergabe erhalten. Das Netz der Visabearbeitungsstellen in den australischen Botschaften und Konsulaten konnte dagegen erheblich reduziert werden. Vgl. von Lucke 2000b, S. 196. 49 Vgl. Accenture 2001, S. 10 ff.

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VIII. Ansatz für eine umfassende E-Government-Strategie

werden. Die Auswahl geeigneter Pilotprojekte ist somit auch aus strategischer Sicht entscheidend. Aus diesem Grunde sollte dort mit Aktivitäten begonnen werden, wo bei einem vergleichsweise geringen Mitteleinsatz spürbare Effekte rasch erschlossen werden, die überzeugendsten Außen wirkungen zu erreichen sind und wo die größte Akzeptanz bei Führungskräften und Mitarbeitern und somit die geringsten Modernisierungswiderstände zu erwarten sind. Weiterhin sind die Maßnahmen so zu wählen, dass verwaltungsintern sehr viele motivierende Folgewirkungen und damit eine maximale Einbeziehung der Mitarbeiter in den Modernisierungsprozess zu erwarten sind. Die Aktivitäten sollen gleichzeitig besonders günstige Voraussetzungen für weitere Maßnahmen und zur Realisierung von Lernkurveneffekten (wie Größendegressions- und Erfahrungskurveneffekte) schaffen. Bei der Auswahl ist auch darauf zu achten, dass das Misserfolgsrisiko möglichst begrenzt und überschaubar bleibt und die öffentliche Sicherheit und Ordnung nicht gefährdet wird. 5o Eine Auswahl von Pilotvorhaben erfolgt in der Regel in Abhängigkeit von den fünf Kriterien Durchführbarkeit, Investitionsplan, Mehrwert, Akzeptanz und Bereitschaft der Ziel- und Nutzergruppen. Zunächst muss sichergestellt sein, dass das anvisierte Projektvorhaben auch durchführbar ist. Die Durchführbarkeit lässt sich beispielsweise in Form einer Machbarkeitsstudie festhalten. Aus strategischen Gründen sind auch politische Faktoren in Betracht zu ziehen. Angestrebte Vorhaben sollten in die politische Verwaltungslandschaft passen. Öffnen sich etwa anlässlich von Gesetzesänderungen Zeitfenster für Reformen, so wäre es angebracht, diese aktiv für neue E-Government-Ansätze zu nutzen. Stehen mehrere Alternativen bei einer Umsetzung zur Auswahl, so sollte zunächst auf jene Ansätze verzichtet werden, die nachweislich nur geringen Mehrwert liefern, weil mit ihnen ein geringerer Nutzen, höhere Kosten und längere Implementierungsfristen verbunden wären. Ansätze, die gegenüber anderen Vorhaben keine Vorteile bieten, stehen ebenso zur Disposition. Zwischen den verbleibenden Ansätzen muss dann abgewogen werden. 51 Bei dieser Entscheidung spielt die Vorlage eines ausgearbeiteten und überzeugenden Investitionsplans (Business Case) eine wichtige Rolle. 52 Diese Pläne geben den finanzierenden Stellen einen schnellen Überblick über das Vorhaben und die damit verbundenen Kosten. Sie werden als fundierte Entscheidungsgrundlage herangezogen. Eingeleitet wird der Investitionsplan mit einer Zusammenfassung der grundlegenden Informationen (Executive Summary). Dazu zählen eine Projektübersicht mit Angaben zur Projektleitung, zu den anzubietenden Produkten und Dienstleistungen, zum Absatzmarkt, den Zielgruppen, zur Rolle nicht-öffentlicher Vgl. Klages 1997, S. 47, von Lucke 1999, S. 281 und PIU 2000, S. 20. Vgl. PIU 2000, S. 120. 52 In Großbritannien werden Entscheidungen über Pilotprojekte zu E-Government auf der Grundlage von ausgearbeiteten Investitionspläne getroffen. Sie bieten ausführliche Ansatzpunkte für eine Entscheidungsunterstützung. 50 5l

9. Pilotanwendungsbereiche

213

Partner, zu anvisierten Meilensteinen, zu weitergehenden Plänen und zu KostenNutzen-Untersuchungen. 53 Der Investitionsplan beinhaltet weiterhin eine Projektbeschreibung, die Ziele, die Organisationsform, eine Zielgruppenanalyse, angestrebte Marketingmaßnahmen und ein Finanzierungskonzept. In der Projektbeschreibung finden sich Informationen zu den online anzubietenden Produkten und Dienstleistungen, deren gegenwärtigem Entwicklungsstatus und zur benötigten Technologie. Gründe für die Einzigartigkeit des Vorhabens und seine Förderungswürdigkeit durch die Verwaltung werden in den anvisierten Zielen festgehalten. Ausführliche Angaben zur Projektleitung, den Mitarbeitern, den involvierten Unternehmen und Behörden sowie möglichen Auswirkungen werden ebenfalls erwartet. Wichtig ist eine Kundenanalyse, damit die jetzige und künftige Nachfrage bereits abgeschätzt und ein Kundenprofil über Akzeptanz und Bedarf im Vorfeld des Vorhabens vorliegt. Zur Konkretisierung der angestrebten Marketingaktivitäten sollten Pläne zur Vermarktung, zur Preispolitik, zu den Absatzkanälen und zu Werbernaßnahmen erarbeitet werden. Es muss auch ein Finanzierungskonzept vorliegen, aus dem sich Informationen über die zu erwartenden Kosten und Einkünfte, die Verteilung von Eigen- und Fremdkapital sowie zum Cashflow ergeben. Zudem sollte der Nutzen des Vorhabens, über seine gesamte Lebensdauer hinweg, in finanziell und nicht finanziell messbaren Größen ausgewiesen werden. 54 Der Nutzen einer elektronischen Anwendung äußert sich am spürbaren Mehrwert für die Ziel- und Nutzergruppen. 55 Für die Bürger könnte sich dies beispielsweise in einer Beschleunigung bei Anträgen, einem Gebührennachlass und einer verstärkten Partizipation widerspiegeln. Eigene Vorstellungen sollen über die in den Pilotvorhaben vorhandenen Möglichkeiten zur Mitgestaltung eingebracht werden. Ämter, Behörden und Ministerien machen sich die effektivere Zielerreichung, Effizienzsteigerungen und Einsparungen zu Nutze. Von den neuen behörden- und verwaltungsübergreifenden Wertschöpfungsketten und Geschäftsmodellen profitiert langfristig aber die gesamte Volkswirtschaft. Weitere entscheidende Faktoren für den Erfolg neuer E-Government-Anwendungen liegen in der Akzeptanz der Anbieter- und Zielgruppen. Für einen Erfolg eines Pilotvorhabens muss relativ rasch eine kritische Masse an Anbietern und Nachfragern erreicht werden. Gelingt dies trotz eines überzeugenden Geschäfts53 Vgl. PIU 2000, S. 115 ff. Ausführlichere Hinweise zu Kosten-Nutzen-Untersuchungen finden sich bei von Lucke 1999, S. 291 f. 54 Vgl. PIU 2000, S. 115 ff. Da es sich hier um Anwendungen für die öffentliche Verwaltung handelt, darf eine Kosten-Nutzen-Abschätzung nicht, wie dies für Investitionspläne von bei Unternehmen gilt, nur innerhalb der eigenen Institutionsgrenzen erfolgen. Vielmehr sind Ent- und Belastungen von Kosten auch bei der Wirtschaft, bei dem Dritten Sektor und Privathaushalten einzubeziehen. Das Bild von Kosten und Nutzen bei einem E-Government-Projekt kann sich dadurch gegenüber einem herkömmlichen Investitionsplan ändern. 55 Verwaltungen und ihre Mitarbeiter sind bei E-Government-Projekten eine wichtige Nutzergruppe, obwohl sie nicht immer zur eigentlichen Zielgruppe des Vorhabens zu zählen.

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VIII. Ansatz für eine umfassende E-Government-Strategie

konzeptes nicht, so besteht die Gefahr eines Scheiterns für das Gesarntvorhaben. 56 Die Größe der kritischen Masse hängt dabei auch von den Vorgaben und Erwartungen der Betreiber ab. Dies gilt insbesondere für ihre Vorstellungen zur anvisierten Zielgruppe. Als Zielgruppe kann die gesamte Bevölkerung einer Region in Betracht kommen. Es wäre aber auch eine Festlegung auf eine bestimmte Zielgruppe, etwa Beamte und Angestellte des öffentlichen Dienstes, Geschäftspartner der Verwaltung, Rechtsanwälte, Notare, Steuerzahler, Steuerberater, Gewerbetreibende, Schüler, Studenten, Hausfrauen, Senioren oder Ausländer, denkbar. Nutzungsbereitschaft und Akzeptanzraten können zwischen den verschiedenen Zielgruppen durchaus variieren. Für das Erreichen einer kritischen Masse an Anbietern ist neben der Zahl der Anbieter auch die Qualität des verfügbaren Angebots ausschlaggebend. Um dieses langfristig attraktiv zu halten, sollten hochwertige Dienstleistungen angeboten werden, die Bürgern, Wirtschaft und Verwaltung durch einen zusätzlichen Nutzen einen echten Mehrwert gegenüber traditionellen Arbeitsweisen und -strukturen liefern. Die Frage, welche Pilotanwendungsbereiche des E-Government für eine Gebietskörperschaft besonders attraktiv sind, lässt sich nicht pauschal beantworten. Vieles hängt von den Erfahrungen und Vorkenntnissen ab. Zudem können erfolgreiche technologische Fortschritte Empfehlungen binnen Jahresfrist hinfällig machen. Deswegen liegt es nahe, stets vor einer Entscheidung für bestimmte E-Government-Anwendungsbereiche eine Auswahl über eine Entscheidungsmatrix vorzunehmen. Aus der Vielzahl der für eine Entscheidung in Frage kommenden kritischen Erfolgsfaktoren scheinen die Faktoren "Durchführbarkeit" und "Mehrwert für Bürger, Wirtschaft wie Verwaltung" am geeignetsten zu sein. 57 Mit ihnen kann eine 56 Beispiele für das Scheitern von öffentlichen Pilotanwendungen gibt es reichlich. Exemplarisch lies sen sich die über den deutschen Bildschirmtext (btx) realisierten Ansätze heranziehen, die an einer zu geringen Inanspruchnahme durch die Bürger scheiterten. Umgekehrt schlagen elektronische Marktplätze fehl, wenn es nicht gelingt, genügend Angebote in dem Mall zusammen zu bringen. 57 Entscheidend für eine Auswahl sollten die fünf oben genannten Kriterien sein. Aus ihnen lies se sich eine fünfdimensionale Entscheidungsmatrix erstellen. Die Reduktion auf zwei Variablen erfolgt hier aus Darstellungsgesichtspunkten. Es wären aber auch höherdimensionale Matrizen denkbar. Martin Hagen hat in seinem Beitrag über die Auswahl online-geeigneter Dienstleistungen eine Vielzahl von kritischen Erfolgsfaktoren beschrieben: Zugang, Online-Anbindung, Schnittstellen anpassung, Automatisierung der Verfahren, Effizienzgewinnung durch automatisierte Antragsstellung, Mehrwert durch One-Stop-Government, Primat der Kundenorientierung, Zeit- und Geldersparnis, Mehrwert durch Informationen, Pionierwille, Koordination und Rechtliche Anpassung. Diese leitet er aus einer Portfolioanalyse her, wie sie GraB und andere (Vgl. Graß u. a. 1999) vorgeschlagen haben. Er selbst sammelt diese um drei zentrale Merkmale von Online-Dienstleistungen innerhalb der öffentlichen Verwaltung. Dazu zählen Verwaltungs verfahren (Beteiligte und Formerfordernisse), die IT-Unterstützung (in seiner Breite und Tiefe) sowie das Interessensportfolio (Fallzahlen). Vgl. Hagen 2000, S. 414 ff. Eine ausführliche Portfolioanalyse ist sehr sinnvoll und sollte daher auch in Betracht gezogen werden. Mit Blick auf eine anvisierte Empfehlung für E-Government-Pilot-

9. Pilotanwendungsbereiche

215

zweidimensionale Entscheidungsmatrix (Abbildung 22) erstellt werden, die sich an realistischen Umsetzungschancen orientiert. Pilotanwendungsbereiche, in denen schnell Erfolge vorzuweisen sind, weil sie einen geringeren Vorlauf benötigen und die zugleich leicht durchführbar sind, werden zuerst gesucht. Je höher der mit diesen Vorhaben verbundene Mehrwert ist, desto besser eignet sich ein Bereich für Aktivitäten. Beispielsweise bieten 2002 klassische Formularserver, die elektronische Steuererklärung im Sinne einer reinen einseitigen Datenübertragung oder ein elektronischer Passantrag unter Beibehaltung bestehender Abläufe nur einen geringen Mehrwert, weil mit ihnen weiterhin noch Medienbrüche verbunden sind. Dennoch lassen sie sich relativ rasch umsetzen. Behörden- und Gebietkörperschaftsportale im Sinne einfacher Informationssammelpunkte oder Geodatenserver bringen allen Beteiligten einen im Vergleich viel höheren Mehrwert ein. Umfangreichere Vorbereitungen sind dagegen für anspruchsvolle Vorhaben erforderlich. Eröffnen diese für Bürger, Wirtschaft und Verwaltung einen hohen Mehrwert, wie dies 2002 verwaltungsebenenübergreifende Portale, das elektronische Ausschreibungs- und Beschaffungswesen (Electronic Procurement) sowie die Einführung elektronischer Aktensysteme in der Verwaltung (Dokumentenmanagement) tun, so sollte ihre Realisierung trotzdem erwogen werden. Ob auch all jene Anwendungsbereiche anzugehen sind, die Staat und Verwaltung nur einen geringen Mehrwert bieten, obwohl mit ihnen hohe Aufwendungen verbunden sind, hängt nicht nur von den Standortfaktoren, sondern auch von politischen Faktoren, den Entscheidungsträgern und ihren Führungsqualitäten ab. So ist die Entscheidung der Bundesregierung zur Förderung von E-Voting-Projekten über das Internet aus demokratischer Sicht durchaus sinnvoll, doch sind die zu erwartenden Einsatz- und Nutzenpotentiale mit Blick auf die in Kauf zu nehmenden Sicherheitsrisiken und somit erforderlichen Schutzmaßnahmen eher begrenzt. Mehrwert hoch

Behördenportal Gebietskörperschaftsportal Geodatenserver

niedrig

Klassischer Formularserver Steuerdatenübermittlung Elektronischer Passantrag

E-Voting über das Internet

leicht

schwer

Verwaltungsebenenübergreifendes Portal E-Procurement Dokumentenmanagement

Durchführbarkeit Abbildung 22: Entscheidungsmatrix für E-Government Pilotanwendungsbereiche Umsetzungschancen, Deutschland 2002

anwendungsbereiche in Deutschland 2002 lassen sich diese Erfolgsfaktoren in den beiden Faktoren "Durchführbarkeit" und "Mehrwert" gut zusammenfassen.

216

VIII. Ansatz für eine umfassende E-Government-Strategie

Neben der Auswahl geeigneter Pilotanwendungsbereiche sind auch die Rahmenbedingungen für den Erfolg einer E-Government-Strategie ausschlaggebend. Auf diese Rahmenbedingungen soll im folgenden eingegangen werden.

10. Führungsqualitäten Ohne eine breite Unterstützung durch Politik und Verwaltungsführung lässt sich E-Government nicht umsetzen. Die Verwirklichung von E-Government ist kein Selbstläufer. Sie benötigt eine breite Unterstützung mit vielen hochrangigen Fürsprechern. Dies müssen die Machtpromotoren auf der obersten Ebene in Politik und Verwaltungsführung sein. Ausdrücklich genannt seien hier Premierminister wie Bundeskanzler, Ministerpräsidenten und ihr jeweiliges gesamte Kabinett, Staatssekretäre und Verwaltungsdirektoren. Ebenso gehören die Abgeordneten in Parlamenten, Land- und Kreistagen, Städte- und Gemeinderäten wie die (Ober-) Bürgermeister zu den einzubindenden Machtpromotoren. Nur mit ihrem Rückhalt, in dem E-Government zur Chefsache erklärt wird, können die notwendigen Veränderungen in allen Verwaltungs bereichen ohne fortlaufende Proteste und Widerstände vorangetrieben werden. Darüber hinaus müssen die Verantwortlichen für Informationstechnologie als Fachpromotoren gewonnen werden. Dazu zählen sowohl die Führungskräfte der Datenverarbeitung und der Rechenzentren wie die Verbindungsmitarbeiter zwischen Datenverarbeitung, Fachabteilung oder Ministerialressort. Ihre Erfahrungen, Fachkenntnisse und Verhandlungs geschick sind einzubinden. Hier bedarf es einer Überzeugungsstrategie, um als Team gemeinsam E-Government voranzutreiben. 58 E-Government benötigt eine Führung mit durchgreifender umgestalterischer Wirkung. Sie muss E-Government aktiv als Transformations- und Verbesserungsmöglichkeit für Staat und Verwaltung nutzen, um diese den Bürgern näher zu bringen. Für E-Government ist ein umfassender Ansatz über alle Verwaltungsbereiche zu verfolgen, der behörden-, verwaltungs- und lebensbereichsübergreifend ausgerichtet ist und nicht an Organisationsgrenzen Halt macht. Dies gilt nicht nur für Inhalte und Dienstleistungen, sondern umfasst auch die Zusammenarbeit bei der Generierung von Verwaltungsangeboten. Für die sich dadurch neu entwickelnden Lebens- und Verwaltungsformen sind Leitbilder zu entwickeln. Die Führungsqualität (Leadership ) zeichnet sich dabei durch Überzeugung, Entschlussfassung und Durchsetzung von Entscheidungen aus. Die Führungsqualität hängt auch vom erfolgreichen Umgang mit den immer wieder auftretenden Problemen und Entscheidungsfehlern bei den Führungskräften ab. 59 Eine nachhaltige Unterstützung durch die Promotoren ist unbedingt erforderlich. 6o Sie darf also nicht etwa nach einem "euphorischen Strohfeuer" vorschnell 58 59

Vgl. Excelgov 2001, S. 7. Vgl. Excelgov 2001, S. 7.

11. Personal (Human Resources)

217

wieder abbrechen oder zu Gunsten anderer tagespolitischer Themen in den Hintergrund treten. 61 Gegebenenfalls muss den Führungskräften das Verständnis für modeme Informationstechnologien und die persönliche Überzeugung in professionellen Fortbildungsveranstaltungen vermittelt werden. 62

11. Personal (Human Resources) Über FÜhrungsqualitäten hinaus werden für E-Government engagierte und qualifizierte Mitarbeiter in der öffentlichen Verwaltung benötigt. Schließlich setzen erfolgreiche E-Government-Anwendungen ein hohes Maß an Fach- und Erfahrungswissen voraus. 63 Ohne eine intensive Einbeziehung der mit den zur Veränderung anstehenden Verwaltungsaufgaben betrauten Mitarbeiter ist dieses Wissen nicht zu erschließen. Es ist deshalb unverzichtbar, die Beschäftigten in Informationstechnik zu qualifizieren, in E-Government-Projekte mit einzubinden und ihnen auch Zeit und Freiräume für die Mitarbeit an und für die Gestaltung der neuen Verwaltungsformen zu geben. Dazu eignet sich eine Qualifikationsoffensive für Beschäftigte im öffentlichen Dienst, die der Aktivierung, Motivierung und Gewinnung von Medienkompetenz dienen sollte. Entsprechende Programme im Rahmen von Ausund Weiterbildung sind auf die Anforderungen der Verwaltungsmitarbeiter, Führungskräfte und Politiker hin auszurichten. Vielfach müssen sie erst erlernen, wie sie in ihren neuen oder veränderten Rollen koordinieren, motivieren, initiieren und moderieren. Ebenso sollten sie den Umgang mit der neuen Technik, den neuen Prozessen und den neuen Arbeitsweisen erlernen. 64 Setzt die Verwaltung auf Selbstbedienungsoptionen, müssen verstärkt auch Medienkompetenzprogramme für die Bürger aufgelegt werden. 65 Bei der Umsetzung von E-Government spielt 60 Dies gilt für die nationale Ebene ebenso wie für die Länder, die Städte, die Landkreise und die Gemeinden. Insbesondere mit Zielrichtung der kleineren Gemeinden müssen Awareness-Massnahmen für E-Govemment ergriffen oder verstärkt werden. V gl. Prognos 2001, S.24. 61 Diese Gefahr scheint durchaus gegeben. Einige Führungskräfte in Politik und Verwaltung interpretieren E-Govemment lediglich als neues Konzept zur Verwaltungsmodemisierung. Für diese Personengruppe ist es eher eine Modeerscheinung, vergleichbar mit Lean Management, New Public Management, Total Quality Management oder Business Process Reengineering, die aus ihrer Sicht nur kurzfristige Aktivitäten von Ihnen verlangt. 62 Diesen Anspruch verfolgt beispielsweise das halbjährlich stattfindende Speyerer Seminar für Büro- und Informationstechnologie in der öffentlichen Verwaltung unter Leitung von Univ.-Prof. Heinrich Reinermann. SpeBIT: http://www.dhv-speyer.de/reiIFORTBILD. 63 Max Weber spricht in diesem Zusammenhang vom Dienstwissen. Vgl. Weber 1972, S. 129 und S. 855 sowie Menne-Haritz 2001, S. 198. 64 Vgl. GI/VDE 2000, S. 33 f.; EGTF 2000, S. 14 und Blönnigen/Wuljf-Nienhüser 1999, S. 6 ff. Beispielhafte Ansätze für Qualifikationsoffensiven für die Angestellten im öffentlichen Dienst finden sich in Hongkong mit dem Cyber Leaming Center (http://c!ccontent. cstdi.gov.hk). 65 Das Community Access Program (CAP: http://cap.ic.gc.ca) in Kanada kann als ein Vorbild für Medienkompetenzprogramme für die Bürger eines Landes interpretiert werden.

218

VIII. Ansatz für eine umfassende E-Government-Strategie

die Einbeziehung der Beschäftigten und die Nutzung vorhandener Erfahrungen eine große Rolle. Die Sachkenntnis und die Erfahrung des öffentlichen Dienstes gilt als unverzichtbare Informationsquelle für die Entwicklung neuer elektronischer Verwaltungsformen. Das Wissen externer Unternehmensberater und die Vorstellungen der Führungskräfte allein sind für eine Umsetzung nicht ausreichend. Das bedeutet aber auch, dass die Mitarbeiter mit den nötigen Kompetenzen und Zeitkapazitäten auszustatten sind, damit sie selbst neue Verwaltungsformen erdenken und verwirklichen können. Auch sollte auf das wissenschaftliche Potential der Verwaltungsinformatik für E-Government zurückgegriffen werden. 66 Staat und Verwaltung müssen darüber hinaus Personalentwickiungsmaßnahmen ergreifen, damit sie zukünftig für den öffentlichen Dienst auf ein breites Reservoir an ausgebildeten IT-Fachkräften zurückgreifen können und nicht weiter unter einem Fachkräftemangel leiden. Die öffentliche Verwaltung muss daher nicht nur an Attraktivität gewinnen, sondern auch qualifizierte Mitarbeiter längerfristig an sich binden können. Eine Anpassung der Vergütungsstruktur für bedarfsgerecht qualifizierte IT-Fachkräfte an den Privatsektor würde hierzu einen wesentlichen Beitrag liefern. Durch die Diskrepanz in der Gehälterentwicklung im Vergleich zur Privatwirtschaft fällt es der öffentlichen Verwaltung schwerer, jüngere hochqualifizierte Mitarbeiter für eine Tätigkeit im IT-Bereich einer Behörde zu gewinnen. Gegebenenfalls müssen hier Ausnahmeregelungen zu den Tarifverträgen des öffentlichen Dienstes vorbereitet und neue Personalentwicklungskonzepte entworfen werden. Weitergehende Überlegungen wie schnellere Einstellungsverfahren, Prämien für eine Vertragsunterzeichnung oder einen Verzicht auf einen Stellenwechsel, flexiblere Vergütungsstrukturen, deutlich höherdotierte Zulagen für IT-Fachkräfte und die Finanzierung ehrgeiziger Aus- und Weiterbildungsprogramme, die auf den Verwaltungsbedarf zugeschnitten sind, sollten ebenfalls in Betracht gezogen werden. 6?

12. Veränderungs- und Projektmanagement Eine erfolgreiche Bewältigung der mit der Einführung von E-Government verbundenen Fragen, Unsicherheiten, Probleme, Lösungen und Schwierigkeiten setzt ein Veränderungs- und Projektmanagement voraus. Über ein Veränderungsmanagement soll eine angemessene Struktur und Auslegung von E-Government sichergestellt werden. Dazu sind Implementierungsstrukturen erforderlich, die den Übergang, basierend auf einem allgemeinen Organisations- und Steuerungskonzept, sicher stellen. Bereits im Vorfeld muss dazu eine Veränderungsbereitschaft bei allen Beteiligten geschaffen werden. Das Veränderungsmanagement soll den Übergang auf neue Verwaltungsformen und den damit verbundenen Kulturwandel begleiten und forcieren. Mit seiner Unterstützung können dann in den Behörden 66 67

V gl. Reinermann 2002. Vgl. Exce1gov 2001, S. 12.

12. Veränderungs- und Projektmanagement

219

die notwendigen Maßnahmen zur Umsetzung von E-Government angegangen werden. Dabei empfiehlt sich eher ein evolutionärer als ein revolutionärer Ansatz, weil durch diesen eine größere Anpassungsbereitschaft unter den Beschäftigten im öffentlichen Dienst erzielt werden kann. Grundlage sind Veränderungskonzepte mit Entwicklungsvorgaben für die Fachbereiche, in denen auch auf Abhängigkeiten und Problemfelder hingewiesen wird. Idealerweise wird bei der Konzeption eine langfristige Perspektive eingenommen, in der Innovationen gefördert, aber auch mit Misserfolgen gerechnet wird. Wichtig ist in diesem Zusammenhang die Klärung und personelle Festlegung von Verantwortung. Zur Sicherstellung des Erfolgs dient die Übertragung der Verantwortung auf explizit benannte Projektleiter, die von einem Veränderungsmanagementteam unterstützt werden. Zu dessen Aufgaben gehören die Planung, Organisation, Führung und Evaluation des gesamten Veränderungsprozesses. Vom Wissen und den gesammelten Erfahrungen des Teams hängt die Glaubwürdigkeit der Vorhaben ab. Zu ambitionierte Zielsetzungen, unrealistische Zeitvorstellungen oder irreale Abschlusstermine sollten vermieden werden. Die Einbindung privatwirtschaftlicher Potentiale im Rahmen einer PublicPrivate Partnership zur Erschließung von Finanzquellen, Personal, Wissen und Angeboten ist in Erwägung zu ziehen. 68 Müssen sich E-Government-Vorhaben einem Wettbewerbsdruck stellen, kann dies eine durchaus belebende Wirkung auf den Entwicklungsprozess haben. In der Anfangsphase ist an die Konkurrenz mit den traditionellen Vertriebswegen der Verwaltung zu denken, soweit diese parallel zueinander betrieben werden. Da der elektronische Kanal als Rückgrat für andere Vertriebswege genutzt werden kann, eröffnen sich weitere Ansätze für neue elektronische, sprachtelefonische oder persönliche Kanäle auf Basis elektronischer Verwaltungsdienste. Diese könnten theoretisch auch von privaten oder gemeinwirtschaftlichen Anbietern genutzt werden, die damit ihre Wertschöpfungskette verlängern. Der Wettbewerbsdruck durch die neue Konkurrenz könnte insgesamt zu einer Verbesserung der Qualität der Angebote führen, Anreize zu neuen Innovationen schaffen und den Bürgern echte Mehrwerte bringen. Exklusivverträge, die den Aufbau privater Monopole fördern, sollten dagegen vermieden werden. 69 Das Projektmanagement dient der erfolgreichen Umsetzung von Pilotvorhaben in deren Konzeptions-, Implementierungs- und Betriebsphase. In der Planungsphase wird zuerst die Entwicklung eines Organisations- und Steuerungskonzeptes für das Projekt angegangen. Der Rückgriff auf bewährte Technologien in Form von weltweit anerkannten Produkten, Praktiken und Standards reduziert die Gefahr von Fehlinvestitionen. Bereits im Vorfeld sollten durch ein Risikomanagement auftretende Risiken erkannt, deren Relevanz für die Verwaltung bestimmt und durch geeignete Maßnahmen beherrscht werden. Auch müssen die anvisierten Anwender bereits in die Planung mit eingebunden werden, um die Akzeptanz der Angebote 68 69

Vgl. PIU 2000, S. 116. Vgl. PIU 2000, S. 5 f. und S. 20.

220

VIII. Ansatz für eine umfassende E-Government-Strategie

sicherzustellen, da bei elektronischen Verwaltungsleistungen der Zugang allen Bürgern offen stehen soll und niemand ausgeschlossen werden darf?O In der Implementierungsphase muss die Umsetzung der laufenden Vorhaben durch eine Bereitstellung von Finanzmitteln und Personal sowie eine Koordination der Teilmaßnahmen sichergestellt werden. Um Widerstände bei Mitarbeitern, Bürgern und Unternehmen zu vermeiden, sollten insbesondere die Übergänge in den Produktivbetrieb nach Abschluss der Implementierung begleitet und moderiert werden. Der Erfolg einer E-Government-Lösung hängt auch vom Projektmanagement in der Betriebsphase ab. Informations- und Aufklärungsaktivitäten sind bedeutend, denn nur mit gezielten Marketingmaßnahmen kann ein breites Verständnis für diese neuartigen Ansätze erreicht und Akzeptanz gewonnen werden. Die Öffentlichkeit muss über die neuen elektronischen Möglichkeiten ausreichend informiert werden, mit ihrer Funktionsweise vertraut sein und einen persönlichen Vorteil verspüren können. Dabei darf es nicht nur um die Vermittlung einer Qualitätsmarke für Verwaltungsleistungen über das Internet oder andere elektronische Dienste gehen. Die Kommunikation mit der Öffentlichkeit muss derart professionell sein, als ob die Existenz des Projektes davon abhängen würde. 71 Auf die Bedürfnisse, Vorstellungen, Sorgen, Ängste und Fragen einer jeden Zielgruppe sollte intensiv eingegangen werden. Über Anreize wie Steuerermäßigungen, Gebührennachlässe, Prämien, Verlosungen oder günstigere Preise sowie Zwänge durch Umstellungsfristen oder die Einstellung der Betreuung von Altsystemen könnte die Nachfrage nach Online-Diensten zusätzlich gefördert werden. Mit Nachdruck sollten bei gleichzeitiger Steigerung der Qualität vorhandene Kostensenkungsmöglichkeiten voll ausgeschöpft werden. 72

13. Organisation - Moderatoren im E-Government-Entwicklungsprozess Der Entwicklungsprozess zu einem E-Government muss nicht nur über ein Veränderungsmanagement gesteuert, sondern auch von einer geeigneten Organisation 70 Eine Diskussion über eine potentielle "Digitale Spaltung" und deren Überwindung ist somit bereits zu Beginn eines E-Government-Vorhabens erforderlich. Vgl. OECD 2001, S. 6; PIU 2000, S. 5 f. und Oakley 2000, S. 5 f. 71 Projekte in Großbritannien scheiterten an einer zu geringen Wahrnehmung und einer zu geringen Nachfrage durch die Bevölkerung. Umfangreichen Werbernaßnahmen wurden erstmalig bei der Vermarktung von ESDlife (http://www.esdlife.com) in Hongkong zum Jahreswechsel 2000/2001 beobachtet. Mit einer massiven Werbekampagne wurde das Portal in den herkömmlichen Medien (Fernsehen, Radio, Zeitungen, Busse) beworben. Zudem wurden im Stadtgebiet ESDlife-Kioske aufgestellt, die Menschen ohne Internetzugang das Angebot bereitstellen. In Singapur startete eine vergleichbare Werbekampagne für das eCitizen Centre im November 2001. 72 Vgl. CTG 1997, S. 10 f. und Oakley 2000, S. 5 f.

13. Organisation - Moderatoren im E-Government-Entwicklungsprozess

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getragen werden. Die Ausgestaltung der Organisationsformen hängt stark von den vorliegenden Gegebenheiten innerhalb einer Gebietskörperschaft ab. Daher eröffnen sich für die Gestaltung verschiedene Alternativen. Da mit E-Government ein neues Kapitel für Aktivitäten einer Gebietskörperschaft eröffnet wird, ist es nahe liegend, für die Förderung und Moderation dieses Entwicklungsprozesses eine neue Organisationseinheit einzurichten. In Frage kommen dabei die Gründung einer Verwaltungsbehörde, einer Anstalt, einer Körperschaft oder einer Stiftung des öffentlichen Rechts. Als Alternative bieten sich die Bildung neuer Stabs stellen oder Arbeitsgruppen in Ministerien an. Insbesondere eine Stabsstelle zu E-Government könnte zur wirkungsvollen Unterstützung der Behörden herangezogen werden. Sie würde als Kompetenzzentrum Wissen bündeln und dennoch flexibel handeln können, ohne den Behörden die Verantwortung für diesen Bereich abzunehmen. Für eine Bündelung spricht zudem, dass dadurch die Strategiefestsetzung, Koordination und Standardisierung von elektronischen Verwaltungsdiensten auf nationaler Ebene vereinfacht würde. 73 Auch virtuelle Organisationsformen wären denkbar, also ein im Prinzip relativ loser Verbund weitgehend voneinander unabhängiger Organisationen, die sich von Fall zu Fall zusammenschließen und die dafür erforderliche Koordination leisten müssen. PublicPublic Partnerships können sich in diesem Zusammenhang durchaus als Katalysatoren der Entwicklung erweisen. 74 Die Übertragung der Zuständigkeit für E-Government an eine etablierte Organisation oder Organisationseinheit wäre eine weitere Alternative. In Betracht kommen ein einzelnes Ministerium oder eine Gruppe von Ministerien, etwa wie das Innenministerium, das Finanzministerium, das Wirtschaftsministerium, das Forschungsministerium oder, soweit noch vorhanden, das Telekommunikationsministerium. Wird E-Government zur echten Chefsache erklärt, übernimmt der Regierungschef selbst beziehungsweise seine Kanzlei die Kompetenzen. 75 In Betracht kommen zudem jene Behörden, die sich bisher für die öffentliche Verwaltung mit Fragen der Telekommunikation, Informationstechnologie oder Informatik auseinandergesetzt haben. Problematisch könnte sich in diesem Zusammenhang die Größe und Komplexität bestehender Organisationsstrukturen sowie de73 Vorbilder für solche eigenständigen Organisationen sind das Office of Government Online (http://www.ogo.gov.au) in Australien, das Office of the e-Envoy (http://www.e-envoy. gov.uk) in Großbritannien, die National Computerization Agency (http://www.nca.or.kr) in Korea und das Office ofElectronic Government (http://www.egov.gov) in den USA. Vgl. Kapitel Y.5. Aus einer solchen nationalen Einrichtung sollte sich eine aktiv betreute Kommunikationsplattform für den Erfahrungsaustausch zwischen den Akteuren auf Bundes, Landesund kommunaler Ebene sowie zum E-Government-Wissenstransfer einschließlich einer Identifizierung und Darstellung von Best Practices entwickeln. Vgl. Prognos 2001, S. 24. 74 Vgl. Reichwald u. a. 1999, S. 224 ff. 75 Die Verantwortung würde dann je nach Gebietskörperschaft beim Premierminister (Büro des Premierministers), beim Bundeskanzler (Bundeskanzleramt), beim Ministerpräsidenten (Staatskanzlei), beim (Ober-)Bürgermeister (Büro des (Ober-)Bürgermeisters) oder bei einem Behördenleiter liegen und von seiner Leistungsassistenz wahrgenommen werden.

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VIII. Ansatz für eine umfassende E-Government-Strategie

ren Beharrungstendenzen erweisen, falls damit eine Neuverteilung von Aufgaben verbunden ist. Ergänzend lassen sich Beratungsgremien zur Unterstützung heranziehen. In diese Gruppe fallen E-Governrnent-Steuerungsgruppen auf nationaler, ministerieller oder interministerieller Ebene, aber auch Beiräte in Form von Expertenrunden oder Facharbeitsgruppen sowie wissenschaftliche Forschungsteams. 76 Dabei ist auch an virtuelle Arbeitsgruppen zu denken, die sich aus Experten aus der ganzen Welt zusammensetzen. Diese Experten beraten eine Gebietskörperschaft in Fragen des E-Government und evaluieren die Strategien. Darüber hinaus kann sich die Einrichtung der Position eines Chief Information Officers (CIO) als nützlich erweisen, der die Entwicklung der IKT in den Verwaltungs behörden und Ministerien begleitet und steuert. 77

14. Gesetzlicher Ordnungsrahmen Mit Blick auf die Bedeutung juristischer Schriftsätze in Form von Gesetzen und Verordnungen für die Tätigkeit der öffentlichen Verwaltung ist eine Anpassung des gesetzlichen Ordnungsrahmens an E-Government erforderlich. Auch im Informationszeitalter muss ein eindeutiger, rechtsverbindlicher Ordnungsrahmen gewährleistet sein. Eine Anpassung oder Ergänzung von Gesetzen und Verordnungen hat durch die Legislative beziehungsweise die Exekutive zu erfolgen. Dies erfordert ein Konzept zur zügigen Umsetzung rechtlicher Anpassungsmaßnahmen auf lokaler, regionaler, nationaler und internationaler Ebene. Und es schließt auch Veränderungen am bestehenden Verwaltungsrecht mit ein. Für die Abwicklung elektronischer Verwaltungsdienstleistungen ist neben der Einführung der elektronischen Signatur teilweise auch eine Anpassung und Ergänzung der Verwaltungsvorschrif76 Das Potential der wissenschaftlichen Forschung und Entwicklung als Ratgeber für EGovernment darf in diesem Zusammenhang nicht unterschätzt werden. Eine ihrer Aufgabe ist es immerhin, die sich entwickelnden und durch IT erst ermöglichten neuen Lebensformen in allen Bereichen der Gesellschaft zu erkennen und analysieren, so dass der Staat seine diesbezüglichen Gewährleistungsfunktionen wahrnehmen kann. Darüber hinaus sollte sie einen Beitrag leisten, um auch die neuen und durch modeme Informationstechnologien erst ermöglichten Formen der politischen Willensbildung, der Entscheidung über öffentliche Maßnahmen sowie deren Produktion und Verteilung zu erkennen und analysieren, damit der Staat seine öffentlichen Einrichtungen entsprechend gestalten kann. Zu den weiteren Aufgabenfeldern der wissenschaftlichen Forschung zählt die Erforschung und Entwicklung neuer E-Government-Ansätze sowie die Sammlung und Auswertung von Erfahrungen mit E-Government-Ansätzen auf nationaler wie möglichst auch auf internationaler Ebene. Vgl. Reinermann 2002. 77 Ansätze mit CIO bestehen in Kanada (Chief Information Officer Branch: http:// www.cio-dpi.gc.ca) und den USA (Chief Information Officers Council: http://www.cio.gov). Vgl. NAO 1999, S. 72 f.; CITU 2000, S. 13 und S. 29; CITU 2000b, S. 70 und Chartriel Wraight 2000, S. 14.

14. Gesetzlicher Ordnungsrahmen

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ten erforderlich. Soweit wie möglich und sinnvoll sollten alle rechtlichen Regelungen für die konventionelle Verwaltungstätigkeit (offline) prinzipiell auch auf das elektronische Verwaltungshandeln (onIine) übertragen werden. Festgeschriebene Zuständigkeiten sind dort zu lockern, wo elektronische Ansätze neue und effizientere Potentiale eröffnen. Insbesondere müssen die Notwendigkeit bestehender rechtlicher Hürden wie Formvorschriften und Nachweise überprüft sowie elektronische Alternativen berücksichtigt werden, ohne aber die Rege1ungszie1e zu gefährden. Trotz Internet gilt für die Verwaltung weiterhin das Gebot von Vertraulichkeit und Datenschutz im Umgang mit den Bürgern. Mit adäquaten Schutzmaßnahmen müssen diese Gebote auch zukünftig von der Verwaltung sichergestellt werden. Notfalls sind neue Schutzmechanismen zu entwickeln. 78 Mit der Einführung von Akteneinsichts- und Informationsfreiheitsgesetzen ergeben sich weitere Veränderungen für die Verwaltungen. 79 Diese Gesetze sollen den Bürgern einen freien Zugang zu den bei den Behörden vorhandenen Akten gewährleisten. Eine verstärkte Kontrolle der Verwaltungstätigkeit durch die Öffentlichkeit verbessert die Transparenz des VerwaltungshandeIns. Sie erfolgt im Interesse von Wirtschaftlichkeit und dient der Korruptionsbekämpfung. Durch ein entsprechendes Gesetz kann der Dialog der Verwaltung mit den Bürgern verbessert und die Akzeptanz behördlicher Entscheidungen erhöht werden. Die Einführung dieses Gesetzes setzt E-Government nicht voraus, doch erlauben gerade Dokumentenmanagementsysteme eine elektronische Abwicklung der Akteneinsicht, ohne dass dies mit unvertretbaren Mehraufwendungen verbunden wäre. Berechtigungsprüfung, Akteneinsicht und gegebenenfalls die Abrechnung lassen sich durch elektronische Zugriffssysteme automatisieren und wirtschaftlich durchführen. Über das Verwaltungsrecht hinaus sind Anpassungen in verschiedenen Rechtsbereichen erforderlich. Mit Blick auf die Informationsgesellschaft besteht ein Änderungs- und Ergänzungsbedarf, der wiederum auch Rückwirkungen auf OnlineAktivitäten der Verwaltungen hat. Dies betrifft einerseits den Ordnungsrahmen für Information, Kommunikation und Telekommunikation, andererseits aber auch diverse andere Rechtsgebiete wie das Wirtschaftsrecht (Wettbewerbsrecht, Kartellrecht, Urheberrecht, gewerblicher Rechtsschutz), den Datenschutz, den Verbraucherschutz, den Jugendschutz, das Steuerrecht (Steuern und Zölle), das Zivil- und Strafrecht sowie das Arbeits- und Sozialrecht. 80 Vgl. Reinermann 2002. Informationsfreiheitsgesetze, wie sie beispielsweise in Australien und den USA bestehen, erwiesen sich als Katalysatoren der Entwicklung zu einer offenen und bürgemahen Verwaltung. In Schweden existiert bereits seit 1766 mit dem Pressefreiheitsgesetz eine vergleichbare Regelung. In Deutschland haben mit Brandenburg, Berlin und Schleswig-Holstein erst drei Bundesländer ein entsprechendes Gesetz verabschiedet. Die erste Bundesregierung unter Bundeskanzler Schröder (1998-2002) hat in ihren Koalitionsvereinbarungen die Verabschiedung eines Informationsfreiheitsgesetzes (IFG) auf Bundesebene aufgenommen und einen Gesetzesentwurf (http://www.bmi.bund.de/Annexlde_3096/Entwurf_eines_Informa tionsfreiheitsgesetzes_IFG_miCBegruendung.pdf) vorbereitet. Es wurde aber bis Ende 2001 noch nicht verabschiedet. Vgl. Weichert 2000, S. 265 f. 78

79

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VIII. Ansatz für eine umfassende E-Govemment-Strategie

15. Finanzierung Neben den rechtlichen Grundlagen muss auch eine finanzielle Basis für die Umsetzung von E-Government geschaffen werden. Ohne ausreichende Finanzmittel werden entweder entsprechende Vorhaben gar nicht erst umgesetzt oder laufende Projekte nicht vollständig abgeschlossen. Insofern sind Maßnahmen zur Prüfung der Investitionspläne, zur Kalkulation der benötigten Finanzmittel und zur Sicherstellung der Finanzierung erforderlich. Bevor in einer Behörde eine Investitionsentscheidung getroffen wird, sollten sich die Entscheidungsträger detaillierte Investitionspläne 8l für die Vorhaben vorlegen lassen und diese genauestens prüfen. Eine Förderung mit öffentlichen Mittel sollte prinzipiell von der Integration des Vorhabens in die gesamte E-Government-Strategie der Gebietskörperschaft abhängig gemacht werden. Zudem sollte die Höhe der notwendigen Anfangsinvestitionen genau ermittelt werden, die bis zur Inbetriebnahme erforderlich sind. Vergleichsrechnungen zu den Kosten und Nutzen elektronischer Verwaltungsleistungen mit dem traditionellen Ämteransatz sowie die eines parallelen Betriebs beider Ansätze unterstützen die Entscheidung. 82 Um das Risiko von Fehlinvestitionen zu verringern, sollten die Finanzmittel für E-Government-Projekte bevorzugt stufenweise und in Abhängigkeit vom Erfolg frei gegeben werden. Somit beständen während der gesamten Laufzeit ausreichend Leistungsanreize für das Projektteam. 83 Die Kalkulation der benötigten Finanzmittel und Sicherstellung der Finanzierung des E-Government-Programrns sind ebenfalls unerlässlich für eine Umsetzung. Zur Finanzierung eröffnen sich derzeit mehrere Quellen. Die Bereitstellung von ausreichenden Haushaltsmitteln für E-Government-Projekte zählt zu den herkömmlichen Wegen. Insbesondere eignet sich hier ein Ansatz über reguläre Investitionsausgaben in Informations- und Telekommunikationstechnologie. Weitere Finanzierungsmöglichkeiten außerhalb des Haushaltes bestehen in politischen Aktionsprogrammen und neuen Finanzierungskonzepten. Im Rahmen von Aktionsplänen zur Informationsgesellschaft wurden mehrere Förderprogramme durch die Europäische Union, den Bund, die Länder und teilweise auch die Kommunen aufgelegt, die sich für eine Finanzierung von E-Government-Vorhaben eignen. 84 Daneben bestehen mit Public-Private Partnerships, Sponsoren, Werbepartnern, RisikoVgl. BMWI/BMBF 1999, S. 63 ff. Vgl. die Ausführungen zu Investitionsplänen von E-Govemment-Vorhaben in Kapitel VIII.9. 82 Vgl. Fußnote 54. 83 Vgl. Oakley 2000, S. 1 und PIU 2000, S. 116. 84 Hier sei noch einmal auf das Rahmenprogramm der Europäischen Union, Bundesprogramme wie Media@Komm oder auf die über 15 Landesinitiativen zur Infonnationsgesellschaft (Deutschland - vgl. Fußnote 21) verwiesen. Auch in anderen Staaten sind vergleichbare Programme auf supranationaler, nationaler, regionaler und lokaler Ebene aufgelegt worden. 80 81

15. Finanzierung

225

kapitalgebern und Gegenfinanzierungsmodellen weitere alternative Finanzierungskonzepte, die auch ein breites Experimentieren bei den Ansätzen ermöglichen. So könnte die Verwaltung mit privatwirtschaftlichen Unternehmen Public-Private Partnerships eingehen, um die Übernahme der Kosten für E-Government breiter zu verteilen. In diesem Zusammenhang wäre es denkbar, dass privatwirtschaftliche Investoren die Anfangsinvestitionen vollständig übernehmen, zur Refinanzierung von der Verwaltung (nach Überschreitung einer Mindestzahl an Zugriffen) aber eine Transaktionsgebühr oder Umsatzprovision verlangen. Ein solches Vorgehen bietet dem Betreiber ausreichend Anreize, das Angebot erfolgreich am Markt zu positionieren und es langfristig zu pflegen. Die im Rahmen der E-Government-Anwendungen zur Verfügung stehenden Werbeflächen könnten gegen Entgelt an Sponsoren und Werbepartner abgetreten werden. Wegen der erhöhten Zielgruppengenauigkeit öffentlicher Angebote sind beispielsweise Werbeflächen in öffentlichen Portalen auch für die Werbewirtschaft äußerst lukrativ. 85 . Als Sponsoren für Hard- und Software kommen zudem die IKT-Anbieter in Betracht. Denkbar wäre auch die Bereitstellung von Risikokapital für E-Government-Ansätze. Dieser Ansatz würde den Spielraum für innovative Konzepte und neue Überlegungen vergrößern, losgelöst von den Restriktionen einer Entwicklung aus dem öffentlichen Dienst heraus. 86 Zudem sollten die Möglichkeiten der Gegenfinanzierung aus Einsparungen ausgeschöpft werden, die sich insbesondere durch die Einsparmöglichkeiten bei der elektronischen Vergabe (E-Procurement) oder anderen elektronischen Ansätzen ergeben. Verbleiben Teile der dadurch realisierten Einsparungen bei der Behörde, so könnte sie diese Mittel für die Entwicklung weiterer eigener elektronischer Verwaltungsdienste verwenden. 87 Zusammenfassend lässt sich festhalten, das für die Konzeption einer Strategie zu E-Government wie für deren erfolgreiche Umsetzung eine ganze Reihe von Rahmenbedingungen zu berücksichtigen ist. Dazu gehören die Sicherstellung einer hinreichenden Finanzierung, ein umfassender gesetzlicher Ordnungsrahmen, akzeptierte Moderatoren, ein professionelles Veränderungs- und Projektmanagement, qualifiziertes Personal und eine wirkungsvolle Führung. Die Ausgestaltung und Präzisierung der Strategie muss allerdings mit Blick auf die jeweilige Situation vor Ort erfolgen.

85 Bei einer weltweiten E-Govemment-Untersuchung stellte sich heraus, dass kommerzielle Werbung auf den Webservern der Verwaltung in folgenden Staaten besonders häufig vertreten ist: Komoren (100% der untersuchten Websites), Antigua und Barbados (100%), Usbekistan (67%), Laos (50%), Brasilien (44%), Afghanistan (33%), Tonga (33%) und Eritrea (33%). Vgl. WMRC 2001, S. 6. 86 Sogenannte "Seed Com Funding"-Programme mit Risikokapital wurden in Frankreich, Japan, Schweden, Großbritannien und den USA aufgesetzt. Vgl. CITU 2000b, S. 8-9. 87 Vgl. Forrester Research 2001, S. 27 f. und Oakley 2000, S. 1.

15 von Lucke

IX. Zusammenfassung und Ausblick Das traditionelle Verständnis vom Regieren und Verwalten wird durch die Möglichkeiten der modemen IKT vor neue Herausforderungen gestellt. Die Verwaltungsinformatik, E-Government und E-Governance erschließen eine ganze Reihe von neuen Ansatzpunkten, wie Staat und Verwaltung die ihnen übertragenen Aufgaben wahrnehmen können. So veranlasst E-Government die Verwaltung, über neue Vertriebskonzepte und Dienstleistungen nachzudenken. Aber durch E-Governance werden gleichzeitig bestehende Herrschafts-, Regierungs- und Verwaltungsstrukturen in Frage gestellt. Nicht immer müssen Staat und Verwaltung eine Aufgabe übernehmen oder weiterhin erbringen, wenn dies Bürger, Unternehmen oder der Dritte Sektor über vernetzte Strukturen effizienter realisieren können. Die Entwicklung moderner IKT ist in den vergangenen Jahren vor allem durch das Internet und die Internettechnologien geprägt worden. Durch ihre Offenheit, Flexibilität, Benutzerfreundlichkeit und Leistungsfähigkeit eröffnen sich auch beim Regieren und Verwalten vielfältige Ansatzpunkte, mit denen sich die bisherige Verwaltungsorganisation auseinander setzen muss. Dabei ist zu beriicksichtigen, dass auf Grund der Internet-Effekte neue Kostenstrukturen bei Produkten und Dienstleistungen gelten, Netzwerkeffekte stärker zur Geltung kommen, sich neue Preis- und Erlösmodelle durchsetzen und sich die Rollen von Anbietern und Nachfragern ändern. Die Potentiale können allerdings erst dann voll ausgeschöpft werden, wenn auch die erforderliche Informationsinfrastruktur geschaffen und diese für Bürger, Unternehmen und Verwaltung verfügbar ist. Der Überblick über Einsatzfelder von modernen IKT im Bereich von Politik und Demokratie, bei der Gesetzgebung, in Regierung, Verwaltung und Justizwesen zeigt auf, dass eine Vielzahl an Potentialen für einen erfolgreichen Einsatz besteht. Pilotprojekte können aber nicht in allen Anwendungsfe1dern auch sofort umgesetzt werden. Die Sammlung der Best Practices (vollständige Zusammenstellung im Anhang) erschliesst daher Erfahrungsschätze und Ansätze auf allen Kontinenten und beschränkt sich nicht nur auf die E-Government-Entwicklung in Deutschland. Da das Regieren und Verwalten eine originäre staatliche Aufgabe ist, haben bei der Umsetzung von E-Government staatliche Aktionsprogramme auch einen hohen Stellenwert. Eingebettet in Aktionsprogramme zur Informationsgesellschaft werden Programme, Leitlinien und Visionen zu E-Government entwickelt. Politik und Verwaltung beschäftigen sich ebenso mit der Umsetzung dieser Überlegungen durch die Entwicklung und Vorgabe von Zielen sowie Zielmessung und Erfolgskontrolle.

IX. Zusammenfassung und Ausblick

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Der Einsatz moderner IKT führt langfristig zu beachtlichen Veränderungen für Bürger, Wirtschaft, Politik und den öffentlichen Sektor. Durch eine Reduzierung von Transportzeiten, Liegezeiten, Suchzeiten, Bearbeitungszeiten und unproduktiven Tätigkeiten können viele Vorgänge beschleunigt werden. Qualitäts- und Serviceverbesserungen sind über einen fehlerreduzierten Verwaltungsvollzug, eine erhöhte Kundennähe, ein erweitertes Leistungsangebot und eine Verbesserung des Arbeitsumfeldes erreichbar. Flexibilisierung, Rationalisierung, bessere Führungsinformation, eine Produktivitätssteigerung und ein Mehr an Selbstorganisation sollten zu Organisationsverbesserungen führen. Kostensenkungen sind über Einsparungen bei den Kommunikations-, Papier-, Druck-, Kopier-, Lagerhaltungs-, Versand-, Verteil-, Betriebs- und Personalkosten realisierbar. Bürger und Verbraucher, Wirtschaft und Industrie, Politik und Demokratie, Verwaltungen und der öffentliche Sektor insgesamt müssen sich darauf einstellen und ihre Verhaltensweisen an die neue Situation anpassen. E-Government ist allerdings kein Selbstläufer. Für einen Erfolg müssen verschiedene Barrieren erkannt und überwunden werden. Zu den Hindernissen von EGovernment zählen die gültigen rechtlichen Rahmenbedingungen, die technologische Entwicklung, die verfügbaren Inforrnationsbestände, Probleme beim Management, der Organisation und der Finanzierung, mentale Bedenken, kulturelle Faktoren, zählebige Strukturen, Prozesse, Strategiedefizite und die Niederungen der Tagespolitik. Diese Barrieren zu überwinden ist Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung. Für eine erfolgsversprechende Umsetzung muss eine E-Government-Strategie erarbeitet werden, die sich aus Inhalten und den Rahmenbedingungen zusammensetzt. Zu den Inhalten der Strategie zählen in erster Linie die Vision, das Umsetzungskonzept, die Ziele sowie ein Konzept zur Ziel messung und Erfolgskontrolle. Mit Blick auf den aktuellen Entwicklungsstand müssen Standards gesetzt, Netzwerke und eine Infrastruktur aufgebaut, bestehende Prozesse und Wertschöpfungsketten überarbeitet sowie geeignete Anwendungsbereiche für Pilotprojekte ausgewählt werden. Zu den Rahmenbedingungen zählen eine wirkungsvolle Führung, qualifiziertes Personal, ein professionelles Veränderungs- und Projektmanagement, akzeptierte Moderatoren, ein umfassender gesetzlicher Ordnungsrahmen und die Sicherstellung einer ausreichenden Finanzierung. Dabei darf nicht vergessen werden, dass sich die Entwicklung gegenwärtig noch in den Anfängen eines Regierens und Verwaltens im Inforrnationszeitalter befindet und durch zugleich vielen Veränderungen ausgesetzt ist. Neue Online-Lösungen und Web-Services ersetzen oder ergänzen tradierte Verwaltungsverfahren und bereichern das Angebot. Auf diesen Entwicklungen können weitere Ansätze aufsetzen. Diese führen ihrerseits zu neuen Lösungen. Je weiter der öffentliche Sektor auf das Internet setzt und sich dieser Technologien bedient, desto bewusster wird, dass der Transforrnationsprozess sicherlich nicht mit elektronischen Verwaltungsdienstleistungen abgeschlossen sein wird. Je stärker über Portale und andere One15*

228

IX. Zusammenfassung und Ausblick

Stop-Government-Vorhaben eine Integration der verschiedenen Ansätze vollzogen ist, desto vermehrt stehen strukturelle Veränderungen der Prozesse und eine Reorganisation von Staat und Verwaltung an. Dies kann zu durchaus grundlegenden Veränderungen bei der Wahrnehmung öffentlicher Aufgaben und bei demokratischen Entscheidungsprozessen führen. Die Bürger können künftig über Partizipation und Kontrollen stärker in staatliche Entscheidungsprozesse eingebunden werden. Viele Aufgaben lassen sich vielleicht anders weitaus effizienter wahrnehmen, so dass herkömmliche Verfahrensweisen in Frage zu stellen sind. Dies bedeutet nicht nur einen Wandel in der Arbeitsweise, sondern auch einen Wandel im Verständnis, was Regieren und Verwalten künftig sein soll.

Anhang: Verweise auf Angebote und Quellen im Internet 11. Regieren und Verwalten vor neuen Herausforderungen

Lehrstuhl Prof. Reinermann Lehrstuhl Prof. Lenk Lehrstuhl Prof. Kirn Lehrstuhl Prof. Kubicek Lehrstuhl Prof. Schwabe FG Verwaltungsautomation Prof. Falck Prof. Stember Prof. Bonin Regieren und Verwalten im Informationszeitalter eLoGo - local eGovernment Kompetenzzentrum E-Government Promoting Electronic Government e-Government Group Centre for e-Government Office of Government Online The Center for Digital Government IBM Institute for Electronic Government The Internet Policy Institute EgovLinks - Gratsch-Liste Unabhängigkeitserklärung The Digital Governance Governance in the Digital Economy The Center for Voting and Democracy

http://www.dhv-speyer.de/rei http://www.uni-oldenburg.de/fb3/lehre/lenk http://www.wirtschaft.tu-ilmenau.de/wilwi2 http://infosoc.informatik.uni-bremen.de http://www.uni-koblenz.de/-iwi http://www.uni-kassel.de/fgvwa http://www.fhvr.berlin.de http://www.hs-harz.de/vw http://as.fh-Iueneburg.de http://foev.dhv-speyer.de/ruvii http://www.e-Io-go.de http://www.electronic-government.org http://www.peg.org.uk http://www.e-envoy.gov.uk/egov_index.htm http://www.Centre-for-eGovernment.com http://www.govonline.gov.au http://www.centerdigitalgov.com http://www.ieg.ibm.com http://www.internetpolicy.org http://www.egovlinks.com http://www.eff.org/-barlowlDeclaration-Final.html http://www.digitalgovernance.org http://egov.actnet.comlpublic http://www.igc.org/cvd

111. Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien

Nua - How many Online - Worldwide Chef vom Dienst (CvD) Yahoo! Google Deja Vu Lomake Cerfa

http://www.nua.ie/surveys/how_many_online/world.htrnl http://cvd.bundesregierung.de http://www.yahoo.com http://www.google.com http://www.dejavu.org http://lomake.vn.fI/julkinen http://www.cerfa.gouv.fr

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Anhang: Verweise auf Angebote und Quellen im Internet

FedForms.gov GSA Forms Library BSI-CERT DFN-CERT Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung Arbeitsverwaltung in Deutschland OSCI-Standard XML-Initiative der GSA Internet II WAP-Infodienst Stadt Winterthur SETI@Home fight AIDS@home Linux OpenBSD OpenOffice Siag Office Soffice KBStlOpen Source in der Bundesverwaltung TantoAG CocomoreA.G ContaraAG One World Nua - How many Online - Worldwide W3B-Umfrageergebnisse Ciao.com Dooyoo.de

http://www.fedforms.gov http://www.gsa.govlPortal/offering.j sp ?OID= 116369 http://www.bsi.de/certbund http://www.cert.dfn.de http://www.bma.bund.de http://www.arbeitsamt.de http://www.bos-bremen.de http://xml.gov http://www.internet2.edu http://wap.win.ch http://www.setiathome.ssl.berkeley.edu http://www.fightaidsathome.org http://www.linux.org http://www.openbsd.org http://www.openoffice.org http://siag.nu http://www.koffice.org http://linux.kbst.bund.de http://www.tanto.de http://www.cocomore.de http://www.contara.de http://www.oneworld.netlyahoo/front.shtml http://www.nua.ie/surveys/how_many_online/world.html http://www.w3b.de/ergebnisse/ergebnisse.html http://www.ciao.com http://www.dooyoo.de

IV. Ausgewählte Einsatzfelder und Best Practices im öffentlichen Sektor Politik und Demokratie Actionize.com Yahoo! Groups Topica Domeus Center for Democracy and Technology International Teledemocracy Center Forum des Bundestages Otakantaa Quorum TalkingPoint Deutschsprachige Mikronationen United Vutual Nations Organization dol2day

http://www.actionize.com http://groups.yahoo.com http://www.topica.com http://www.domeus.com http://www.cdt.org http://www.teledemocracy.org http://www.bundestag.de/forumlindex.htm http://www.otakantaa.fi http://www.quorum.org http://www.talkingpoint.sa.gov.au http://www.bovigo.net http://www.uvno.fr.fm http://www.doI2day.de

Anhang: Verweise auf Angebote und Quellen im Internet Internet-Kanzler politik-digital e-politik.de Politikerscreen.de PoliticsOnline Votenet Political Infonnation Government.AOL Yahoo! Politics USA Yahoo! Politik Deutschland PlanetOut iVillage UK Minnesota E-Democracy Web White & Blue 2000 Projekt OpenSecrets.org AARP Common Cause Netpolitique Spiegel Online CNN allpolitics.com On*Politics FAZ-NET Digital Freedom Network CL-Netz Bayerische Bürgernetze Digitale Stadt Amsterdam Blacksburg Electronic Village Bürgerinitiativen CPSR Electronic Frontier Foundation iVillage Jewish.community MeinBerlin.de Epinions.com Rilling-Übersicht Webstore der US-Republikaner Polikicks.com FDP Spendenportal CDU-Solidaritaet.de Klartext SPD CDUForum CSUForum Bündnis90IDie Griinen Forum FDPForum PDSForum CDU KandiNet CDU Mitgliedemetz/Infonet

http://www.intemet-kanzler.de http://www.politik-digital.de http://www.e-politik.de http://www.politikerscreen.de http://www.politicsonline.com http://www.votenet.com http://www.politicalinfonnation.com http://govemment.aol.com http://politics.yahoo.com http://de.news.yahoo.coml4 http://www.planetout.comlpno/news http://www.ivillage.co.uk/newspol http://www.e-democracy.org http://www.webwhiteblue.org http://www.opensecrets.org http://www.aarp.org/legislativeguide http://www.commoncause.org http://www.netpolitique.net http://www.spiegel.de http://www.cnn.comlALLPOLITICS http://www.onpolitics.com http://www.faz.net http://www.dfn.org http://www.cl-netz.de http://www.buerger.net http://www.dds.nl http://www.bev.net http://www.buergerinitiative.de http://www.cpsr.org http://www.eff.org http://www.ivillage.com http://www.jewish.com http://www.meinberlin.de http://www.epinions.com http://staff-www.uni-marburg.de/-rillingr/rootl.html http://www.logocatalog.comlrnc http://www.polikicks.com http://www.achtzehnzweitausendzwei.de http://www.cdu-solidaritaet.de http://klartext.spd.de http://forum.cdu.de http://www.csu.de/forum http://www.gruene.de/forum.htm http://www.liberale.de/df http://forum.pds-online.de/cgi-binlubb/Ultimate.cgi http://kandinet.cdu.de http://mitglied.cdu.de

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Anhang: Verweise auf Angebote und Quellen im Internet

Virtueller Ortsverein der SPD Virtueller Landesverband der FDP FDP-LV Yahoo! Groups Virtueller Parteitag der Bündnis901 Die Grünen BW MdB Test, Frühjahr 2001 Politik.de Homepageübersicht Martin Bury OpenSecrets George W. Bush Parodie Wahlkampfmanagement

Election Collection C-SPAN Campaign 2000 Projekt Vote Smart Issues2000 Open Secrets Bundestagswahlkampf 2002 Umfragergebnisse Tactical Voter Votetrader.org RegisterTo Vote Nedap Stadt Köln Lorrie Cranor Voting Hotlist Forschungsgruppe Internetwahlen lugendgemeinderatswahl Esslingen Election.com Safevote VoteHere.Net

http://www.vov.de http://www.fdp-lv-net.de http://de.groups.yahoo.comlgroup/fdp-lv-net http://www.virtueller-parteitag.de http://www.politik-digital.de/e-demokratie/testl mdbtest2001 http://www.politik.de/html/homepagesPolitiker Auswahl.htm http://www.bury.de http://www.opensecrets.org/pfds http://www.gwbush.com http://directory.google.comlTop/SocietylPolitics/ Campaigns_ and_ElectionslProducts_and_Servicesl Internet http://web.archive.org/collections/e2k.html http://www.c-span.org/campaign2000 http://www. vote-smart.org http://issues2000.org http://www.opensecrets.org http://www.btw2002.de http://www.tacticalvoter.net http://www. votetrader.org http://www.beavoter.org http://www.election.nl http://www.stadt-koeln.de http://lorrie.cranor.org/voting/hotlist.htrnl http://www.internetwahlen.de http://www.jgrwahl.esslingen.de http://www.election.com http://safevote.com http://www.votehere.net Gesetzgebung

AOL GovemmentGuide Capitol Advantage Parliament UK US House of Representatives Schweizer Parlament Online-Forum des Deutschen Bundestages Pilotprojekt "Elektronische Demokratie"

http://mygov.governmentguide.comlmynews http://capitoladvantage.com http://www.parliament.uk http://www.house.gov http://www.parlament.ch http://www.bundestag.de/forumlindex.htm http://www.elektronische-demokratie.de

Anhang: Verweise auf Angebote und Quellen im Internet C-SPAN zur US-Präsidentschaftswahl 2000 Videoarchiv des Deutschen Bundestages Write Your Representative (US House of Representatives) IntraPlan B Gopetition.com E-ThePeople.com E-Petitioner Europäisches Parlament Petitionsausschuss des Deutschen Bundestages

http://www.c-span.orglcampaign2000/search hup://62.l56.146.70/eventslbundestaglavsuche.html hup://www.house.gov/writerep hUp://www.intranetz.de/iplan hup://www.gopetition.com hup://www.e-thepeople.com hup://www.e-petitioner.org.uk http://www.europarl.eu.intlpetitionlpetition_de.htm hup://www.bundestag.de/gremienla2

Regierung Amsterdam-Maastricht Sommeruniversität Netintelligence-Test

hUp://www.amsu.edu http://www.politicsonline.comlspecialreports/O I 08031 eusurvey2001.asp IVBB http://www.ivbb.de Interner IVBB-Zugang hup://service.ivbb.bund.de Anzinger-Liste http://www.gksoft.comlgovt White House http://www.whitehouse.gov Clinton Presidential Materials Project hup://c\inton.nara.gov Virtueller Rundgang des Weissen Hauses hup://www.whitehouse.govlhistory/whtour Elysee-Palast http://www.elysee.fr/elysee Deutscher Bundespräsident http://www.bundespraesident.de hUp://www.bundeskanzler.de Bundeskanzler Presse- und Informationsamt http://www.bundesregierung.de der Bundesregierung Number 10 hup://www.number-IO.gov.ukIYourSay UKOnline http://www.ukonline.gov.uk Kanzlei der japanischen hup:/Iwww.kantei.go.jp Premierministers Koizumi Chef vom Dienst (CvD) hup:/Icvd. bundesregierung.de NewsroomUK hup:/Iwww.number-IO.gov.uklnewsroom hup:/Iwww.austria.gv.at Austria.gv.at Auswärtiges Amt (Deutschland) http://www.auswaertiges-amt.de Bundesministerium für auswärtige hup:/Iwww.bmaa.gv.at Angelegenheiten (Österreich) Eidgenössisches Departement für hup:/Iwww.eda.admin.ch auswärtige Angelegenheiten (Schweiz) Deutsche Welle und Deutsche Welle TV hup:/Idw-world.de Goethe-Institute http://www.goethe.de Portal zum internationalen http://www.deutsche-kultur-international.de Kulturaustausch

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Anhang: Verweise auf Angebote und Quellen im Internet

Verwaltung DIBIS Visit WilIliamsburg Discover Hongkong Hello British Columbia My Switzerland PictureAustralia City of Seattle Streaming Media Site TVSea Stadtverwaltung Salzburg OPEN Seoul OPEN Seoul (Englisch) CERFA FINEID Media@Komm-Wettbewerb SAP-Doppik in Hessen SDS Online OGC Buying Solution GSSR G-SID mit GCat und S-Cat GSD mit einem Produktkatalog Contracts Canada GSA Advantage CCR Tenders.gov.au New South Wales Tenders Queensland Government Marketplace Tenders South Australia Tenders Victoria TED FedBizOpps Nova Scotia Finance Tour ETS MERX FACNET Fedsales GovMall Australian Tax Office TAXi Finanzamt.de Elster Agencia Estatal de Administracion Tributaria

http://dibis.dufa.de http://www.visitwilliamsburg.com http://www.discoverhongkong.com http://www.hellobc.com http://www.myswitzerland.com http://www.pictureaustralia.org http://media.ci.seattle.wa.us http://www.cityofseattle.netltvsea http://www.cityofseattle.netltvsea/live.ram http://www.stadt-salzburg.at http://open.metro.seoul.kr http://english.metro.seoul.kr/governmentlpolicies/antil civilapplications/ http://www.cerfa.gouv.fr http://www.fineid.fi http://www.mediakomm.net http://www.doppik-hessen.de http://www.sdsonline.qld.gov.au http://www.ogcbuyingsolutions.gov.uk http://www.govonline.gov.aulprojects/eprocurementlSSRI SSRegister.htm http://www.ogc.gov.uk http://www.info.gov.hk/gsd/english/f/4.htm http://www.contractscanada.gc.ca http://www.gsaadvantage.gov http://www.ccr2000.com http://www.tenders.gov.au https:/Itenders.dpws.nsw.gov.auldpws http://www.qgm.qld.gov.au http://www.tenders.sa.gov.au http://www.tenders.vic.gov.au http://ted.eur-op.eu.int http://www.fedbizopps.gov http://www.gov.ns.ca/finance/tour http://www.ets.com.hk http://www.merx.cebra.com http://www.ectag.org/ec/procure/facnet.htm http://www.fedsales.gov https:/Iwww.psi.gov.sg http://www.ato.gov.au http://www.irs.ustreas.gov/taxi http://www.finanzamt.de http://www.elsterformular.de http://www.elster.de http://www.aeat.es

Anhang: Verweise auf Angebote und Quellen im Internet CCRA Singapore Customs US Customs Zoll der BundesrepubJik Deutschland Census Singapur Census.gov Volkszählung in der Schweiz Standesamt Münster Internet Fraud Center Secretaria da Segurant,;a PUblica Camivore Crime Reduction Castor Online US Sexualstraftäterregister FFLeZCheck US Missile Defense Agency Studieren im Netz Students.gov Kids.gov Education Network Australia National Grid for Leaming SchoolNet.ca Bildungsserver educa.ch Virtuelle Schule Bayerische Schul verwaltung European Schoolnet Bundesverwaltungsamt Karlsruher VIrtueller Katalog Arbeitsverwaltung in Deutschland Arbeitsverwaltung in Kanada Arbeitsverwaltung in Schweden Better-Health Channel Maul- & Klauenseuche (DEFRA) BSE in der Schweiz Milzbrand-Anschläge (US-Militär) GIS Milwaukee GIS Wien Ordnance Survey Landesvermessungsamt Baden-Württemberg Geodatenzentrum InGeo Information Center Küstenatlas für Tasrnanien GeoConnections Geography Network Flächennutzungsplanung in Osnabrück NRW UMWELTDATEN.onJine

http://www.ccra-adrc.gc.ca http://www.customs.gov.sg http://www.customs.gov http://www.zoll-d.de http://www.singstat.gov.sg http://www.census.gov http://www.volkszaehlung.ch http://www.muenster.de/stadtlstandesamt http://www.ifccfbLgov http://www.ssp.sp.gov.br http://www.fbi.gov/hq/lab/camivore/camivore.htm http://www.crimereduction.gov.uk http://www.polizei.niedersachsen.de/castor http://www.search.orglpolicy/nsor/offender.asp http://204.254.113.252 http://www.acq.osd.mil/bmdo http://www.studieren-im-netz.de http://www.students.gov http://www.leids.gov http://edna.edu.au http://www.ngfl.gov.uk http://www.schoolnet.ca http://www.bildungsserver.de http://www.educa.ch http://www.virtuelleschule.at http://www.schule.bayern.de http://www.eun.org http://www.bva.bund.de/aufgaben/bafoeg http://www.ubka.uni-karlsruhe.de/kvk.htrnl http://www.arbeitsamt.de http://www.hrdc-drhc.gc.ca http://www.ams.se http://www.betterhealth.vic.gov.au http://www.defra.gov.uk/anirnalh/diseases/fmd http://www.bvet.admin.ch/index_bse.htrnl http://www.anthrax.osd.mil http://www.gis.cLmil.wi.us http://www.wien.gv.at http://www.ordsvy.gov.uk http://www.lv-bw.de http://www.geodatenzentrum.de http://www.ingeoic.de http://www.atlas.tas.gov.au http://cgdLgc.ca http://www.geographynetwork.com http://www.osnabrueck.de/fnp http://www.uis.murl.nrw.de

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Anhang: Verweise auf Angebote und Quellen im Internet

Stadt Salzburg Bauaufsicht Hochsauerlandkreis Bauen in Schleswig Holstein Bauherrenweb Vorarlberg EEXlFrankfurt LPXlLeipzig Pacific Gas & Electric Company Abfallwirtschaft im Landkreis Böblingen GIB-Entsorgung des Landkreises BrakelWesermarsch EzGov Prototyp Verkehrsverwaltung von Alaska Wunschkennzeichen.de Wunschkennzeichen Stadt Köln EFA für Baden-Württemberg Deutsche Bahn AG Opodo Bison Fute ELWIS Federal Railroad Administration FlyFAA Traffic Smart Ontario Traveller Flächenatlas Emscher-Lippe Standortinformationssystem hein-Sieg Standortpool Business.gov Business.gov.hk Mülheim-Business Portal zur Existenzgründung Virtueller Marktplatz Bayern MySaar Austrade Online IXPOS Exportsource Exports.gov TradeNet Intrahandelsstatistik FedStats.gov Employers BEP US Grants Deutsches Patent- und Markenamt DEPATIS Consumer.gov.au Consumer.gov.uk

http://www.stadt-salzburg.at http://www.hochsauerlandkreis.delbauaufsichtlindex.htm http://www.bauen-sh.de http://www.bauherrenweb.at http://www.eex.de http://www.lpx.de http://www.pge.com http://www.landkreis-boeblingen.de http://.www.gib-entsorgung.de http://www.ezgov.comlstate_drivers_license.jsp http://www.state.ak.us/dmv http://www.wunschkennzeichen.de http://formular.stadt-koeln.delhtml/frameset.html http://www.efa-bw.de http://reiseauskunft. bahn.de http://www.opodo.de http://www.bison-fute.equipement.gouv.fr http://www.elwis.de http://safetydata.fra.dot.gov/officeofsafety http://www.fly.faa.gov http://traffic.smart.lta.gov.sg http://www.mto.gov.on.ca/englishltraveller http://www.gis-ela.de/fatlas http://www.sisbra.de http://www.standortpool.de http://www.business.gov http://www.business.gov.hk http://www.muelheim-ruhr.de/muelheim-business http://www.existenzgruendung-hessen.de http://www.baynet.de http://www.mysaar.com http://www.export.gov.au http://www.ixpos.de http://exportsource.gc.ca http://www.exports.gov http://www.tradenet.gov http://w3stat.statistik-bund.de http://www.fedstats.gov http://www.employers.gov http://www.business.gov.au http://www.house.gov/ffr/Grants_Other.htm http://www.dpma.de http://www.depatisnet.de http://www.consumer.gov.au http://www.consumer.gov.uk

Anhang: Verweise auf Angebote und Quellen im Internet Consumer.gov Spielbank Hamburg SWR3-Radio ARD-Fernsehen Die Taggesschau

http://www.consumer.gov http://www.spielbank-hamburg.de http://www.swr3.de http://www.ard.de http://www.tagesschau.de

lustizwesen Colorado Integrated Criminal lustice Information System North Carolina Criminal lustice Information Network Pennsylvannia Justice Network Jnet Global Justice Information Network Projekt National Association for lustice Information System National Consortium for Justice Information and Statistics Grotius-Projekt ZVG für Nordrhein-Westfalen European Extra-Judical Network FIN-NET

Fines Dnline Elektronischer Rechtsverkehr SatelJite Monitoring and Remote Tracking System AustraJian Law Dnline Legifrance Rechtspraak Law & Justice Self-Help-Center Just Ask Rechtsinformationssystem der Österreichischen Republik Juris Elektronisches Grundbuch in Österreich Elektronisches Grundbuch in Baden-Württemberg CyberDDC Firmenbuch Ediktsbuch (Österreich) RegisSTAR

http://www.state.co.us/gov_dir/cicjis http://www.cjin.jus.state.nc.us http://www.pajnet.state.pa.us http://www.it.ojp.gov/global http://www.najis.org http://www.search.org/integration http://ruessmann.jura.uni-sb.de/grotius http://www.zvg.nrw.de http://www.eej-net.org.uk http://finnet.jrc.it http://www.fines.govt.nz http://www.datakom.atlerv http://www.ptm.comlsmartmain.htm http://www.law.gov.au http://www.legifrance.gouv.fr http://www.rechtspraak.nl http://www.search.nsw.gov.au/law.asp http://www.courtinfo.ca.gov/selfhelp http://www.justask.org.uk http://www.ris.bka.gv.at http://www.juris-online.de http://www.justiz.gv.atldb~rundbuch

http://www.elektronisches-grundbuch.de http://www.cyberdoc.at http://www.justiz.gv.atldb_firmenbuch http://www.edikte.justiz.gv.at http://www.ggrz-hagen.nrw.de/regisstar.htm

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238

Anhang: Verweise auf Angebote und Quellen im Internet V. Staatliche Aktionsprogramme

http://www.initiatived21.de Initiative D21 Baden-Württemberg medi@ http://www.baden-wuerttemberg-media.de Bayern Online http://www.bayernonline.de BIS 2006 http://www.bis2006.de BRISE http://www.bremen.de/brise Multimedia City Hamburg http://www.hamburg.de/economy/multimedia Hessen-Media http://www.hessen-media.de Landesinitiative Neue http://www.mvlink.de Kommunikationswege MV Multimedia Initiative Niedersachsen http://www.niedersachsen.de/mmi mediaNRW http://www.media.nrw.de Rheinland Pfalz infonn http://www.rlp-infonn.rlp.de Landesinitiative http://www.wirtschaftsserver.saarland.de/telekom Telekommunikation Saar Multimedia@LSA und http://www.inforegio.de Initiative InfoRegio Initiative Infonnationsgesellschaft http://www.tsh.de/initiative Schieswig-Hoistein http://www.digitalestadtduesseldorf.de Digitale Stadt Düsseldorf UNESCO-Zentrum zur Beobachtung http://www.unesco.org/webworld/observatory der Infonnationsgesellschaft Partnership for Reinventing Government http://govinfo.library.unLedu/npr Federal Bridge Certification Authority http://csrc.nisLgov/pki/fbca OMB e-gov Taskforce http://egov.gov/task Connecting Canadians http://www.connecLgc.ca Government On-line http://www.gol-ged.gc.ca Electronic Commerce Strategy http://e-com.ic.gc.ca Canada On-line http://www.connecLgc.ca/en/200-e.htrn Canadian Cultural Content http://www.connecLgc.ca/en/400-e.htm On-line Service Canada http://www.servicecanada.gc.ca http://www.canada.gc.ca Canada Website Service New Brunswick http://www.snb.ca und http://www.gnb.ca/snb PS21 http://www.gov.sg/ps21 eCitizen Centre http://www.ecitizen.gov.sg Investing for Growth http://www.isr.gov.aulgrowth Internet 2001 http://www.dcita.gov.aulcgi-bin/trap.pl?path=4369 Office of Government Online http://www.ogo.gov.au Government Online Strategy http://www.ogo.gov.au/projects/strategy OGO Online Standards http://www.ogo.gov.aulprojects/standards Online Services and Innovation http://www.ogo.gov.aulprojects/services&innovation Whole of Government Services http://www.ogo.gov.aulprojects/wholeofgovonline Government Public Key Infrastructure http://www.ogo.gov.au/projects/publickey Government Electronic Procurement http://www.ogo.gov.aulprojects/eprocurement ConnecLnsw http://www.nsw.gov.aulconnect.nsw Victoria http://www.vic.gov.au

Anhang: Verweise auf Angebote und Quellen im Internet South Australia Queensland ACT Öffentlicher Eink@ufOnline Forschungsgruppe Internetwahlen Bund.de Finanzamt.de Studieren-im-netz.de BundOnline2005 Bayern Online Baden-Württemberg Bremen (Media@Komm und bremen.online) Hessen (Neue Technologien in Politik & öffentlicher Verwaltung) Rheinland-Pfalz (Verwaltung24) Schleswig-Holstein (Verwaltung online) Virtueller Marktplatz Bayern MySaar Media@Komm-Wettbewerb Hansestadt Bremen bos Städteverbund NürnberglRegioSignCard Regio Marktplatz Esslingen Stadt Berlin Stadt Dortmund Stadt Karlsruhe Stadt Köln Stadtverbund LeipziglHalle/Dessau Landkreis Kitzingen Stadt Rathenow 5. Speyerer Qualitätswettbewerb Freie und Hansestadt Hamburg Stadt Mannheim Wettbewerb "Unser Internet-Dorf soll schöner werden" Clinton Presidental Materials Project

Al Gare A1ahathirA1ahanu2d lahn Haward Lianellaspin Bertie Ahern Bundeskanzleramt

http://www.sa.gov.au http://www.qld.gov.au http://www.act.gov.au http://www.bescha.bund.de/egovernment http://www.internetwahlen.de http://www.bund.de http://www.finanzamt.de http://www.studieren-im-netz.de http://www.bundonline2005.de http://www.bayernonline.de http://www.mfg.de/forumregiomedia http://www.verwaltungsreform-bw.de http://www.bos-bremen.de/egov

http://www.hessen-media.de http://www.rlp-inform.rlp.de http://www.sh-interaktiv.de http://www.baynet.de http://www.mysaar.com http://www.mediakomm.net http://www.bremen.de http://www.bremen-online-services.de http://www.mkon.de und http://www.curiavant.de und http://www.digital-ins-rathaus.de http://mediakomm.esslingen.de http://www.berlin.de http://www.dortmund.de http://www.karlsruhe.de http://www.koeln.de http://www.leipzig.de http://www.kitzingen.de http://www.rathenow.de http://www.dhv-speyer.de/5-SpeyererQualitaetswettbewerb-2000 http://www.hamburg.de http://www.mannheim.de http://www.internetdorf.de http://www.clinton.nara.gov http://govinfo.library.unt.edulnpr http://www.smpke.jpm.my http://www.pm.gov.au http://www.premier-ministre.gouv.fr http://www.gov.ie/taoiseach http://www.bundeskanzler.de

239

240

Anhang: Verweise auf Angebote und Quellen im Internet

Otto Schi/y Brigitte Zypries Wemer Müller Siegmar Mosdorf Hans-Martin Bury Jörg Tauss Edmund Stoiber Taoiseach Cabinet-Office.gov.uk OMB GSA Office of Government Online Office of the e-Envoy Reach National Computerization Agency Office of Electronic Government Chief Infonnation Officer Branch Chief Infonnation Officers Council Bundespresseamt Bundeskanzleramt Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie Bundesministerium des Innern Moderner Staat - Moderne Verwaltung KBSt KBStlKoopa KoopaADV ESDlife Speyerer Qualitätswettbewerb Stockholm Chal1enge Verwaltung der Zukunft Media@Komm Städtewettbewerb Multimedia Progress So Far Monitoring ESD-Reports International Comparisons eEurope Benchmarking 6. Speyer Qualitätswettbewerbs 2002 Kriterienkatalog

http://www.bmi.bund.de/hintergrundlll_schily.htmi http://www.bayernspd.de/schily http://www.bmi.bund.de/hintergrundlll_zypries.htrnI http://www.bmwi.delHomepagelDas%20Ministeriuml Struktur%20&%20Aufgabenlmueller.jsp http://www.siegmar-mosdorf.de http://www.bury.de http://www.tauss.de http://www.stoiber.de http://www.gov.ie/taoiseach http://www.cabinet-office.gov.uk http://www.whitehouse.gov/omb http://www.gsa.gov http://www.ogo.gov.au und http://www.govonline.gov.au http://www.e-envoy.gov.uk http://www.e-envoy.gov.uklegov_index.htm http://www.reach.ie http://www.nca.or.kr http://www.egov.gov http://www.cio-dpi.gc.ca http://www.cio.gov http://www.bundespresseamt.de http://www.bundeskanzleramt.de http://www.bmwi.de http://www.bmi.bund.de http://www.staat-modern.de http://www.kbst.bund.de http://www.kbst.bund.delkoopa http://www.koopa.de http://www.esdlife.com und http://www.esd.gov.hk http://www.speyer-qualitaetswettbewerb.de http://www.challenge.stockholm.se http://www.verwaltung-der-zukunft.de http://www.mediakomm.net http://www.ogo.gov.au/projects/strategy/progress.htrn http://www.e-envoy.gov.uklpublications/ esd_menu.htm http://www.e-envoy.gov.uklpublications/ inccomparisons.htm http://europa.eu.intlinfonnation_society/eeurope/ benchmarking/index_de.htm http://www.dhv-speyer.de/Qualitaetsweubewerb/ MaterialienIBewerberinfonnation%202002.pdf

Anhang: Verweise auf Angebote und Quellen im Internet

241

5. Veränderungen für Bürger, Wirtschaft und öffentlichen Sektor Centrelink Service New Brunswick EzGov Virtueller Marktplatz Bayern High-Tech-Offensive Digital Freedom Network Drudge-Report Internet-Forum des deutschen Bundestages Forum von Moderner Staat Modeme Verwaltung

http://www.centrelink.gov.au http://www.nb.gov.ca/snb http://www.ezgov.com http://www.baynet.de http://www.bayern.de/Wirtschaftsstandort/ High-Tech-Offensive http://www.dfn.org http://www.drudgereport.com http://www.bundestag.de/forum http://www.staat-modern.de/forum

6. Überlegungen zu den Barrieren des Electronic Governments E-Government Interoperability Framework Internet für Alle Sicherheit im Internet Sicheres E-Government E-Government Handbuch Maxi Steuerverwaltung UK NIC BundOnline 2005 FISCUS - Föderales Integriertes Standardisiertes ComputerUnterstütztes Steuersystem Ficus GmbH ATLAS - Automatisiertes Tariffierungsund lokales Abfertigungs-System

http://www.govtalk.gov.uk http://www.internet.fuer.alle.de http://www.sicherheit-im-internet.de http://www.bsi.de/fachthernlegov http://www.bsi.de/fachthernlegov/3.htm http://www.maxi.com.au http://www.inlandrevenue.gov.uk http://www.nicusa.com http://www.bundonline2005.de hup://www.fiscus.de

http://www.fiscus.info http://www.zoll-d.de/atlas

7. Ansatz für eine umfassende E-Government-Strategie Online-Action-Pläne

hup://www.ogo.gov.aulprojects/strategy/ AvailabilityOfOnlineActionPlans.htm http://www.dublincore.org Dublin Core Australian Government Locator Service hup://www.naa.gov.au/recordkeeping/gov_online/agls/ surnrnary.htrnl Metadata Standard UK Government Metadata Framework hup://www.govtalk.gov.uk/interoperability/ metadata.asp. http://www.ogo.gov.aulprojects/standards/oiso.htm Online Information Service Obligations Standard 16 von Lucke

242

Anhang: Verweise auf Angebote und Quellen im Internet

Federal EDI-Standard Federal XML-Standard bos Online Services Computer Interface (OS CI) DIN DOMEA (Dokumentenmanagement und elektronische Archivierung) ELAK (Elektronischer Akt) GEVERlGBL99 DoD-Standard 5/15.12 Federal Bridge Certification Authority Bridge CA UK Government Interoperability Framework Online Standards des Office of Government Online Microsoft (Govtalk und .NET for the Public Sector) SAP E-Govemment Framework Connect Canadians Initiative TESTA Deutschland

Australia Post Swisskey Sphinx Gatekeeper The Government Gateway Skills.net Europäischer Computerführerschein Netzwerk Digitale Chancen Electronic Travel Authority SpeBIT Cyber Learning Center Community Access Program ESDlife Office of Government Online Office of the e-Envoy National Computerization Agency Office of Electronic Government Chief Information Officer Branch Chief Information Officers Council Gesetzesentwurf eines Informationsfreiheitsgesetzes

http://snad.ncsl.nist.gov/fededi http://www.xml.gov hup://www.bos-bremen.de hup://www.bos-bremen.de/downloads hUp://www.din.de hup://www.domea.com http://www.bmols.gv.at/cio/it-koo/elaklIntro-ELAK. htrn http://www.admin.chlbar/aidalwl_6.htm hup://jitc-emh.army.millrecmgt hup://www.cio.gov/fpkisc/fbca http://www.bridge-ca.org hup://www.govtalk.gov.uk http://www.ogo.gov.au/projects/standards http://www.microsoft.com http://www.sap-ag.de hup://www.connect.gc.ca hUp://www.testa-de.net und http://www.koopa.de/SchwerpunkuhemenffESTN testa.htm. http://www.post.com.au http://www.swisskey.ch http://www.bsi.bund.de/aufgabenlprojekte/sphinx http://www.gatekeeper.gov.au hup://www.gateway.gov.uk http://www.skills.net.au http://www.ecdl.de hup://www.digitale-chancen.de hup://www.immi.gov.au/eta hup://www.dhv-speyer.delrei/FORTBILD hup://c1ccontent.cstdi.gov.hk hup://cap.ic.gc.ca http://www.esdlife.com hup://www.ogo.gov.au http://www.e-envoy.gov.uk http://www.nca.or.kr http://www.egov.gov hup://www.cio-dpi.gc.ca http://www.cio.gov http://www.bmi.bund.de/Annexlde_3/96/ Entwurf_eines_Informationsfreiheitsgesetzes_IFG_miC Begruendung.pdf

Anhang: Verweise auf Angebote und Quellen im Internet

243

8. Literatur Aeeenture 2001 AI-Kibsi 2001 Australien 1999 Australien 2000 Bangemann 1994 Barlow 1996 Bendrath 1999 Bennett/Fielding 2000 BjV2000 BMWIIBMBF 1999 BüllingeniStamm 2001 Bundeskabinett 2001 Caldow 1999 Caldow 1999b ChartrielWraight 2000 C1TU2000b CITU2000c Clift 1999 Clift 2000 Clift 2000b Clift 2000e Cranor 2001 CSIS 1999 CSIS 2000 CTG1997 Dänemark 1999 DClTA 2000 Deutschland 1999 16*

http://www.accenture.comlxdlxd.asp?it=enWeb&xd= industries/govemmentlgove_study.xml http://www.mckinseyquarterly.coml. pdCg.asp?ar=I020&L2=33 &L3=94 http://www.noie.gov.au/publicationsINOIE/ strategicjrame workldec98/strategicframework.pdf http://www.govonline.gov.au/projects/strategy/ GovOnlineStrategy.htm http://europa.eu.intllSPO/docslbasics/docs/ bangemann.pdf http://www.eff.org/-barlowlDecIaration-Final.html http://www.iwar.org.uklrma/resources/ralf2.htm http://www.e-advocates.comlbuildcampaign.pdf http://www.verfassungsschutz.de/publikationen/gesamtl page01.html http://www.iid.de/aktionen/aktionsprogramrnJ Aktionsprogramm.pdf http://www.bmwi.de/textonly/Homepage/downloadl telekommunikation_post/Entwicklungstrends. pdf http://www.bundonline2005.de/de/infos/daten/ umsetzungsplan_de.pdf http://www.ieg.ibm.comlthoughUeadership/ egovvision.pdf http://www.ieg.ibm.comlthoughC1eadership/ddreport.pdf http://europa.eu.intllSPO/docs/services/docsI2000/ November/ESIS_IS_Strategies_en.pdf http://www.e-envoy.gov.uklpublicationslreports/ benchmarking/intI-rep.pdf http://www.e-envoy.gov.uklpublications/guidelines/ webguidelines/websites/websites.pdf http://groups.yahoo.comlgroup/do-wire/message/324 http://groups.yahoo.comlgroup/do-wire/message/463 http://www.publicus.netlebook http://www.publicus.netlarticles/weos.html http://lorrie.cranor.org/pubs/evoting-encyclopedia.html http://www.csis.orglpubs/diaexecsum.html http://www.csis.gc.ca/eng/miscdocsI200008_e.html http://www.ctg.a1bany.edu/resources/pdfrpwp/iis1.pdf http://www.detdigitaledanmark.dklhtrnlversion/ forord.html http://www.govonline.gov.au/projects/strategy/ GovOnlineStrategy.htm http://www.iid.de/aktionen/aktionsprogramrnJ Aktionsprogramm. pdf

244

Anhang: Verweise auf Angebote und Quellen im Internet

Deutschland 2000

E-Envoy 2001 EGTF2000 Einemann 2001 Europa 1994 Europa2000 Excelgov 2001 FernbacklI'hompson 1995 Frankreich 1998 Frei 1997 G71995 GI/VDE2000 Grabow2001 Graß u. a. 1999 Großbritannien 2000 Großbritannien 2000b Herrmann 2000 von Hoffman 1999 Hongkong 1998 Howard 1997 Im/Jung 2001 Italien 2000 Japan 2001 Japan 2001b Jones 1999 KalathillBoas 2001 Kanada 1994 Kanada 1995 Kanada 1997 KOM 1994 KOM 2001

http://www.bundesregierung.deltop/dokumentelRede/ ix_18573 .htm?template=single&id= 18573_3 806&ixepf =_18573_3806& http://www.e-envoy.gov.uk/publications/reports/ benchmarkingV2/intl-rep.pdf http://www.dir.state.tx.us/egovlreportlfinalrpt.pdf http://www.einemann.netllandkreistext.pdf http://europa.eu.intlISPO/docs/htmlgenerated/ i_COM(94 )347final.html http://europa.eu.int/information_society/eeurope/ action_planlactionplantext/index_en.htm http://www.excelgov.org/techconlegovexlimages/ Bpntbw.pdf http://www.well.com/user/hlr/textsNCcivil.html http://www.intemet.gouv.frltxt/textesref/pagsi.htm http://www.access.ch/pyramid/Demokratie.html http://europa.eu.intlISPO/intcoop/g8/ i....g8pp_descriptions.html http://www.vde.com/vde/img/fach/itglelecgovem.pdf http://www.mediakomm.net/aktuell/kurzinfo_urnfrage.pdf http://edok/l.tib.uni-hannover.de/edoks/eOO 1/ 267400403.pdf http://www.cabinet-office.gov.uk/innovationl2000/ delivery/e-gov.pdf http://www.e-envoy.gov.uk/ukonline/progress/anrepl/ default.htm http://www.politik-digital.de/netzpolitik/netzkultur/ mikro.shtml http://www.cio.com/archive/enterprise/111599_egov.html http://www.info.gov.hk/digitaI21/eng/strategy/ strategy-main.html http://www.isr.gov.aulgrowth/html/speech.html http://wwwl.oecd.org/publications/e-book/4201131e.pdf http://www.pianoegov.itIUserFiles125 8.zip http://www.kantei.go.jp/foreignlit/network/ 0122full_e.html http://www.kantei.go.jp/foreignlit/network/priority-all/ index.html http://www.ss.ca.gov/executive/bLtech_plan.htm http://www.ceip.org/files/pdf/21 KalathilBoas. pdf http://strategis.ic.gc.ca/SSG/ihOl091e.html http://www.intergov.gc.ca http://strategis.ic.gc.ca/SSG/ihOI650e.html http://europa.eu.intlISPO/docs/htmlgenerated/ i_COM(94 )347final.html http://europa.eu.int/commJinformation_society/eeurope/ pdf/impacCde.pdf

Anhang: Verweise auf Angebote und Quellen im Internet

KPMG2000 Krems 2001 KubicekiHagen 1999 von Lucke 2000 von LuckelReinermann 2000 McLeod 2001 Meyer-Spasche 2000 NAO 1999 Neuseeland 2001 Niederlande 1996 Norwegen 1999 Norwegen 2000 NSW 1997 OECD2001 OGC2001 OMB2001 Östberg 2001 Österreich 1997 Österreich 1998 PCM2000 Perton 2001 PIU 2000 PPl2001 PwC Deutsche Revision 2000 Reinermannlvon Lucke 2001 RomakkaniemilKurkienen 2001 Russland 2001 Safevote 2001 Schröder 2000

Schweiz 1998

245

http://www.kpmg.de/library/surveys/satellitl egovernment.pdf http://krems-online.de/vm-test-l.htm http://www.fes.de/pdf-files/stabsabteilung/00520.pdf http://foev.dhv-speyer.de/ruviilEGovAus.pdf http://foev.dhv-speyer.de/ruviilSP-EGov.pdf http://www.governrnents-online.org/projects/portals/files/ Canada-eng.pdf http://www.politik-digital.de/textlnetzpolitikl globalisierung/zensur.shtrnl http://www.nao.gov.uklpublications/nao_reports/ 990087.pdf http://www.e-government.govt.nzldocs/ e-gov-strategy-apr-Olle-govt-strategy-apr-Ol.pdf http://www.rninbzk.nllpdf/eol actielteruLnaar_toekomst.pdf http://odin.dep.no/aadJnorsklpubllrapporter/ 002005-990168/in dex-dokOOO-b-n-a.htrnl http://odin.dep.no/nhdlengelsklpubllhandlingsplaner/ 0241 0 1-990053/index-dokOOO-b-n-a.htrnl http://www.nsw.gov.aulconnect.nswlhtmllconnect http://www.oecd.org/puma/RiskllTfailuresE.pdf http://www.ogc.gov.uk http://www.whitehouse.gov/omblbudgetlfy2002/ mgmt.pdf http://www.governments-online.org/projects/portals/files/ Sweden.pdf http://www.bka.gv.atlbka/service/publikationen/ infoges.pdf http://verwaltungheute.wienerzeitung.atloe98.pdf http://www.pianoegov.itIU serFiles125 8.zip http://www.worldbank.org/devforurnl forum_oversight.htrnl http://www.cabinet-office.gov.uklinnovation/20001 delivery/e-gov.pdf http://pti.nw.dc.us/links/docs/digigov_ppiarticle. pdf http://212.184.106.144/30000_publikationen/ getattach.asp?id=208 http://foev.dhv-speyer.de/ruviilSP-EGvce.pdf http://www.governments-online.org/projects/portals/files/ finland.pdf http://www.inforrnika.ru!textlgoscornlntp/fp/pfzp/ progr.txt http://www.thebell.netlarchives/thebeIl2.2.pdf http://www.bundesregierung.de/top/dokumentelRede/ ix_18573.htm?template=single&id= 18573_381 6&ixepf=_18573_38/6 & http://www.isps.chlgerlstored_documents/HTML/42.htrnl

246

Anhang: Verweise auf Angebote und Quellen im Internet

Singapur 1992 Singapur 1998 Singapur 2000 Statistisches Bundesamt 2001 Steinbeis-TransJerzentrum 2001 Stradtmann 1999 Südkorea 1999 Tucholke 2000 USA 1993 USA 1993b USA 1997 USA 2001 Williams 2000 WMRC2001 Woodward 2000 Wright 1999 Zakon2001

hup://www.asial.com.sglbizcentre/techsuite/it20001 vision.html http://www.gov.sg/ps21 http://www.e-government.govt.nz/docs/ e-gov -strategy-apr-/l/e-govt-strategy-apr-01. pdf http://www.destatis.de/jahrbuchljahrtxt.htm http://mediakomm.esslingen.delMediaKommlmainl downloadlpdf/auswertungsberichtjgwahl_marnr.pdf http://www.politik-digital.de/e-demokratie/forschung/ elektronischedemokratie.shtml http://www.ipc.go.kr/intralenglish.nsf/ 3f90799c2c43d51f492569550007981il1637e9c71294c 5aa492569700023364f/$Fll..E/ckfull.doc http://www.i2dm.delkommon2000.pdf http://www.ibiblio.org/nii http://govinfo.library.unt.edu/nprllibrary/reports/it.html http://govinfo.library.unt.edu/nprllibrary/announclaccess/ acessrpt.htrnl http://www.whitehouse.gov/omblbudgetlfy2002/ mgmt.pdf http://old.srnh.com.aulnews/0004129/spectrurnl spectruml.html http://www.worIdmarketsanalysis.comlpdf/ e-govreport. pdf http://www.thebell.netlarchi ves/thebelll.2. pdf http://www.dcita.gov.aulcgi-binltrap.pl?path=4369 http://www.zakon.org/robertlinternetltimeline

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Stichwortverzeichnis Abgeordnete 71, 76,80, 193 Ablauforganisation 154, 173, 190,208 Administration Chain Management 155, 171 Agenten 48, 54, 179 Aktensystem 48, 52, 84, 89, 102, 149, 161, 201,203,215 Aktionsplan 122, 124, 126, 129, 198, 199 Aktionsprogramm 119, 121, 125, 127, 131, 139,190,204,226 Aufbauorganisation 153, 156, 188, 190 Ausschreibung 93, 95, 129, 139, 141, 167, 210,211,225 Australien 37, 51, 53, 93, 94, 96, 101, 103, 110, 115, 122, 124, 126, 129, 130, 133, 135, 137, 141, 143, 151, 181, 198, 200, 202,204,207,209,211,221,223 Auswärtiges Amt 85 Back Office 91, 154,206,207 Baden-Württemberg 71, 80, 104, 108, 115, 116, 123, 131 Bauverwaltung 86, 105, 106, 116 Bayern 95, 110, 116, 123, 131, 132, 167, 191 Bedenken 173, 184, 227 Behörde 51, 53, 59, 86, 89, 90, 93, 95, 103, 105, 110, 112, 114, 116, 120, 126, 128, 129, 131, 134, 138, 141, 151, 153, 154, 157, 159, 160, 162, 165, 166, 168, 171, 174, 176, 177, 182, 184, 187, 190, 194, 195, 198, 200, 203, 205, 210, 213, 215, 218,221,223,225 Benchmarking 126, 141, 142, 187 Beratung 38, 54, 81, 86, 103, 150, 181 Berlin 31, 54, 82, 83, 95, 123, 130, 132, 185,223 Beschleunigung 36, 105, 118, 144, 146, 159, 170, 210, 213 18 von Lucke

Betriebskosten 163, 207 Bildung 38, 102, 111, 112, 122, 134, 168, 210,211,221 Brandenburg 116, 123,223 Bremen 31,123,131,132,187 Bund.de 131 Bundeskanzler 122, 130, 131, 133, 135, 136,139,190,216,221,223 Bundestag 78, 80, 82, 133, 174 Bundesverwaltung 24, 25, 51, 54, 58, 109, 110, 116, 123, 126, 131, 136, 138, 139, 141,180,181,187,191,193,208,224 BundOnline 2005 122, 123, 126, 131, 136, 138,139,190,193 Bürger 25,26,28,29,32,33,36,47,50,52, 53, 60, 61, 63, 66, 68, 69, 72, 74, 76, 79, 81, 83, 85, 89, 91, 96, 99, 103, 107, 114, 119, 127, 129, 133, 137, 140, 141, 143, 144, 146, 150, 151, 153, 154, 157, 165, 166, 168, 169, 171, 174, 175, 177, 178, 184, 186, 188, 190, 192, 193, 195, 197, 202, 206, 208, 210, 211, 213, 214, 216, 217,219,220,223,226,228 Bürgerbüro 53, 131, 166 Bürgerinitiative 35, 63, 68, 169, 193 Bürgermeister 134, 193,216,221 Business Process Reengineering 91, 154, 159,210,217 Call Center 33, 53, 59, 60, 88,97, 128, 161, 166 Chief Information Officer 134, 135, 184, 222 China 47, 59, 67, 101, 141, 168 Citizen-Relationship-Management 166 Clinton, Bill 66, 82, 121, 122, 126, 133, 168 Comrnunity 69, 217 Customer-Relationship-Management 51, 96, 150

Stichwortverzeichnis Dänemark 122, 124 Data-Mining-System 51, 52 Data-Warehouse-System 52 Datenschutz 30, 112, 124, 174, 178, 184, 197,201,223 Datensicherheit 149, 178, 197,201 Demographie 27, 60 Demokratie 39, 63, 66, 168, 169,226,227 Deutsche Telekom 56 Deutschland 23, 25, 30, 31, 36, 37, 40, 42, 51,52,54,56,66,67,70,72,75,78,80, 82, 86, 89, 94, 99, 101, 104, 106, 108, 111, 114, 116, 118, 120, 122, 124, 126, 130, 135, 137, 139, 141, 143, 144, 151, 157, 170, 173, 176, 178, 181, 185, 187, 190, 191, 193, 195, 200, 205, 207, 209, 215,216,223,224,226 Digitale Spaltung 60,209,220 Diktatur 47 Dokumentenmanagementsystem 89, 145, 152,203,223 E-Mail 33, 35, 41, 53, 60, 69, 71, 72, 74, 77, 82, 84, 85, 88, 138, 144, 145, 154, 158, 162,200 EDI 33, 34, 144, 148, 154, 162, 163, 202, 203 Electronic Business 23, 51, 54, 124, 136, 138, 167, 181, 183, 198 Electronic Commerce 34, 48, 51, 124, 127, 128, 130, 136, 186 Electronic Democracy 35, 63, 66, 78, 141 Electronic Governance 23, 37, 40, 63, 120, 226 Electronic Government 23, 31, 38, 48, 51, 53, 56, 62, 64, 76, 83, 87, 97, 112, 119, 121, 123, 135, 137, 143, 172, 174, 176, 188,190,202,204,206,207,209,227 Electronic lustice 118 Elektronische Märkte 51 Elektronische Signatur 50, 51, 60, 82, 91, 127, 132, 136, 174, 176,202,203,207, 222 Entsorgungsverwaltung 106, 107 Entwicklungskurve 194, 195 Erfolgskontrolle 138, 142, 196, 199, 226, 227 Erlösmodelle 44, 46, 48, 51, 226

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Esslingen 75, 132 Europäische Union 55, 56, 94, 113, 122, 124,141,175,202,224 Extranet 33, 42, 43, 53, 59, 71, 84,96,97, 161, 198 Facility-Management 35, 95 Finanzierung 48,73,74, 91, 118, 132, 170, 173, 179, 181, 196, 209, 218, 224, 225, 227 Finanzverwaltung 96, 191 Finnland 28, 50, 84, 91, 125, 138, 141, 143, 202 Foren 47,63, 65, 70, 71, 78, 85, 169 Formularserver 50, 90,176,215 Framework 124, 176, 202, 204 Frankreich 50, 90, 101, 108, 115, 122, 124, 126,134,135,138,141,181,203,225 Front Office 154,206 Führung 59, 141, 149, 156, 168, 179, 180, 192,193,216,219,225,227 Führungskräfte 23, 52, 90, 91, 127, 146, 155, 156, 165, 180, 183, 188, 190, 191, 216,217 Führungsqualität 215, 217 Gerichtswesen 111, 113, 114, 128 Gesetz 24, 39, 45, 49, 85, 115, 118, 124, 126,170,174,175,223 Gesetzgebung 23, 24, 44, 63, 76, 141, 174, 226 Global Administration Network 171, 206 Globalisierung 27, 28, 119, 167,206 Gore, AI 72, 74, 121, 123, 126, 133 Großbritannien 37, 53, 77, 81, 84, 93, 100, 101, 104, 110, 115, 118, 122, 124, 126, 134, 135, 137, 141, 143, 176, 181, 200, 202,204,207,212,220,221,225 Groupware 34, 52, 84, 147, 153, 154, 190 Grundbuch 111,116,131 Hamburg 51, 88, 111, 123, 132, 187 Handelsregister 111, 117 Hardware 26, 39, 41, 43, 50, 54, 57, 121, 176,177,181,201,206,207,209 Haushalt 86, 90, 126, 164 Hessen 92,109,115,116,123,131,132 Hongkong 51, 88, 93, 95, 109, 124, 138, 141,200,217,220

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Stichwortverzeichnis

Infonnatik 29,31,221 Infonnation 25, 29, 33, 34, 37, 66, 77, 83, 104, 109, 113, 119, 122, 124, 127, 130, 135, 139, 141, 145, 152, 169, 177, 178, 180,202,204,222,223 Infonnations- und Kommunikationstechnologien 23, 25, 27, 29, 32, 35, 40, 48, 50, 54,58,63,70,76,81,82,85,86,98, 100, 101, 107, 111, 119, 121, 124, 126, 128, 129, 133, 135, 144, 146, 149, 151, 153, 155, 157, 161, 164, 166, 168, 170, 174, 180, 185, 188, 191, 195, 197, 198, 209, 211,222,225,227 Infonnationsfreiheitsgesetz 89, 223 Infonnationstechnologie 38, 51, 77, 80, 82, 90, 95, 97, 100, 103, 105, 113, 114, 118, 121, 122, 124, 126, 131, 135, 136, 139, 141, 142, 161, 176, 177, 180, 182, 184, 186, 187, 192, 193, 201, 206, 207, 214, 216,218,221,222 Inhalte 39, 42, 43, 49, 50, 54, 58, 59, 67, 71, 80, 88, 99, 104, 118, 127, 128, 168, 170, 179,196,202,208,216 Initiative D21 122 Interaktion 33, 54, 202 Interaktivität 48, 51 Interessensvertreterinfonnationssystem 77 Internet 23, 33, 34, 36, 38, 49, 51, 53, 55, 57,61,63,79,81,91,95, 104, 106, 107, 109, 111, 113, 116, 117, 119, 121, 122, 124, 125, 128, 132, 135, 138, 141, 144, 147, 151, 153, 155, 158, 161, 163, 166, 169, 174, 178, 179, 181, 183, 185, 192, 197, 198, 202, 203, 206, 211, 215, 220, 223,226,227 Internet-Effekte 40, 41, 44, 47, 48,85,226 Internettechnologien 23, 26, 30, 38, 40, 41, 43,44,46,48,50,54,60,61,65,66,86, 146, 148, 153, 158, 160, 163, 164, 171, 180, 185, 191, 193, 195, 199, 208, 209, 226 Intranet 33, 42, 53, 59, 71, 84, 144, 155, 158, 161, 163, 164, 169, 198 Irak 67, 101 Italien 126, 141, 197,202

Japan 84, 122, 124, 134, 137, 141, 181,225 Jugend 102

Justiznetzwerk 112, 175 Justizverwaltung 29, 63, 111, 112, 114, 115, 117,226 Kabinett 216 Kanada 51, 59, 93, 94, 101, 103, 109, 110, 113, 122, 124, 128, 133, 135, 137, 141, 143,151,202,204,217,222 Kartenverwaltung 104 Katasterwesen 104 Kohl, Helmut 122, 130, 133, 139, 190 Kommunalverwaltung 29, 86 - Stadt 77 - Landkreis 24, 77, 107, 132,216 - Stadt 24, 49, 56, 68, 74, 77, 80, 88, 89, 105, 123, 132, 170, 181,216 Kommunikation 25, 33, 37, 41, 47, 48, 51, 53,55,78,80,85,90, 100, 114, 139, 156, 158,161,166,169,171,207,220,223 Kommunikationskosten 79, 161 Kostensenkung 36, 46, 86, 163, 170 Kuba 47, 67, 168 Kultur 28, 78, 86, 101, 102 Kundennähe 150, 154,227 Landesverwaltung 82, 92, 131, 138, 139, 181 Leadership 180,216 Mecklenburg-Vorpommern 123 Media@Komm 52, 91, 130, 132, 136, 140, 203,224 Medien 28, 32, 33, 35, 51, 54, 58, 61, 63, 65, 67, 68, 78, 81, 100, 101, 103, 113, 120, 122, 138, 139, 143, 146, 162, 168, 178,220 Medienbruch 53, 90, 93, 98, 103, 105, 107, 110, 112, 147, 149, 151, 154, 160, 161, 163,188,189,210,215 Medienkompetenz 39, 61, 141, 185,217 Meldewesen 98, 107, 181 Metadaten 104, 179,202 Militär 100, 104,205 Minister 84, 193 Ministerium 29, 82, 84, 86, 110, 127, 129, 130, 134, 136, 141, 174, 198, 200, 205, 206,213,221,222 Multimedia 48, 122, 123, 131, 139, 140, 185, 191

Stichwortverzeichnis NEMP 121 Netzwerk 26, 33, 41, 43, 48, 51, 54, 55, 61, 67, 68, 75, 81, 85, 88, 90, 101, 104, 112, 113, 139, 168, 178, 190, 201, 205, 206, 227 Netzwerk-Effekte 45, 48, 59, 226 Neue Steuerungsmodelle 28, 190,217 Neuseeland 114, 126, 141, 197, 199,203 Niederlande 115, 122, 126, 134, 138, 141, 143 Niedersachsen 116, 123 Nordrhein-Westfalen 105, 113, 123 Norwegen 122, 124, 126, 143, 199 Niimberg 132 Öffentlichkeitsarbeit 53, 68, 70, 72, 77, 79, 82,84,86,88,135,155 Office ofthe e-Envoy 37,135,141,221 One-Stop-Government 60, 127, 151, 167, 193,195,214,228 Organisation 26, 35, 42, 85, 91, 92, 113, 144, 153, 159, 173, 179, 186, 219, 221, 227 Österreich 84, 85, 89, 102, 104, 113, 114, 116,117,124,126,134,138,203 Parlament 24,63,76,82,85, 133, 174,216 Parteien 35, 59, 63, 66, 70, 71, 73, 75,114 Personalisierung 51,104,208 Personalkosten 164, 165,227 Personalwesen 86, 91, 92, 217 Politik 23, 24, 26, 36, 38, 63, 67, 72, 83, 119, 121, 132, 133, 137, 143, 144, 157, 166, 168, 169, 173, 180, 185, 192, 193, 199,216,217,226,227,230 Politiker 35, 63, 69, 70, 72,80,83,91, 137, 180,190,192,193,217 Polizei 51, 98, 112,205 Portal 36,46, 54, 58, 59, 74, 81, 83, 86,91, 96, 101, 104, 108, 110, 115, 128, 131, 141, 150, 151, 155, 166, 179, 181, 195, 197,208,210,215,220,227 Projektmanagement 182, 183,220 Prozess 32, 35, 44, 63, 81, 113, 120, 137, 154, 160, 167, 169, 176, 179, 188, 189, 191,195,199,210,211,217,227,228 Public Key-Infrastruktur 51, 91, 129, 141, 176,207

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Public-Private Partnership 167, 171, 181, 183,210,219,224 Qualitätsverbesserung 149 Qualitätswettbewerb 77, 132, 140, 142,200 Rechnungswesen 92 Recht23,24,63,98, 111, 113, 115, 175,226 Rechtsquellen 24, 25, 49,85, 111, 113, 119, 174,222 Regieren 23, 25, 28, 32, 37, 48, 63, 119, 144,226,228 Regierung 23, 24, 28, 39, 58, 62, 63, 68, 78, 82, 83, 119, 120, 122, 125, 127, 129, 131, 133, 138, 139, 142, 154, 168, 170, 174, 178,179,197,198,202,203,226 Regierungschef 82, 83, 128, 129, 133, 135, 137,216,221,223 Regierungsnetzwerk 82 Rheinland-Pfalz 51, 116, 123, 131, 132 Richter 113, 115 Risiko 40, 48, 120, 129, 143, 174, 183, 185, 192,219,224 Russland 101, 126 Saarland 110, 116, 123, 132 Sachsen 37, 116, 123 Sachsen-Anhalt 123 Schleswig-Holstein 116, 123, 131, 132,223 Schnittstellen 31, 35, 48, 50, 57, 59, 166, 176,188,201,204,207,208,210 Schröder, Gerhard 122, 130, 131, 133, 135, 136,139,180,190,223 Schweden 103, 122, 125, 126, 141, 181, 223,225 Schweiz 77, 88, 89, 98, 102, 104, 126, 138, 203 Selbstorganisation 47, 92, 158, 166,227 Serviceverbesserung 36, 120, 149, 170, 227 Signaturgesetz 175 Singapur 28, 51, 68, 94, 97, 98, 109, 113, 114, 118, 121, 124, 126, 128, 134, 141, 143,220 Smartcard 128 Software 26, 29, 39, 41, 43, 44, 50, 54, 57, 58, 75, 80, 90, 117, 121, 125, 177, 181, 188,201,205,207,209,225 Sozialverwaltung 30, 103, 141

276

Stichwortverzeichnis

Staatsanwalt 113 Staatskanzlei 84, 133, 135, 136, 221 Staatsoberhaupt 82, 83, 127, 133, 185 Standard 41, 44, 45, 52, 55, 89, 90, 129, 136, 165, 176, 187, 195, 197, 204,207,219,227 Steuerwesen 25, 30, 58, 86, 95, 97, 131, 141, 154, 156, 174, 181, 191, 215,223 Stoiber, Edmund 134 Strategie 97, 123, 124, 126, 127, 129, 136, 139, 143, 190, 191, 193, 195, 198,215,225,227 Strategiedefizit 130, 135, 190,227 Südkorea 28, 89, 122, 124, 134, 135, 221

114, 201, 120, 205, 131, 196, 138,

Technologie 43, 50, 56, 57, 122, 136, 173, 174,176,184,194,213 Thüringen 116 Transaktion 25, 33 Transparenz 36, 38, 46, 64, 72, 76, 77, 85, 89, 92, 94, 97, 111, 113, 140, ISO, 153, 155,157,165,167,172,223 Umsetzungskonzept 125, 196, 198,227 Universität 31,37,75, 131 Unternehmertum 28, 46 USA 37, 50, 52, 55, 61, 66, 69, 70, 72, 75, 77, 79, 81, 82, 93, 94, 97, 101, 104, 108, 110, 112, 114, 118, 122, 126, 133, 135, 137, 141, 143, 160, 168, 170, 181, 197, 202,204,221,223,225 Veränderungsmanagement 196, 218, 220, 225,227 Verkehrsverwaltung 107, 108, 141,205 Vermessung 104 Versorgungsverwaltung lOS, 106 Verwalten 23, 25, 28, 32, 37, 48, 63, 119, 144,226,228 Verwaltung 23, 34, 36, 40, 42, 44, 48, 50, 51,53,54,58,60,63,65,68,69,78,80, 86, 87, 89, 90, 92, 96, 98, 101, 102, 109, 119, 120, 124, 126, 128, 134, 136, 144,

146, 148, 154, 156, 158, 160, 162, 165, 180, 182, 184, 189, 191, 193, 197, 208, 210, 211, 213, 214, 216, 221,223,225,228 Verwaltungsinformatik 28, 29, 31, 36, 218,226 Virtuelle Verwaltung 36 Vision 114, 118, 121, 124, 127, 180, 192,196,198,226,227 Vorgangsbearbeitungssystem34, 35

163, 195, 219, 135,

191,

Wahl 35, 63, 66, 70, 72, 74, 75, 125, 131, 193 Wahlkampf 35,66,70,72,73 Web Based Training 101, 152, 157, 164 Wertschöpfungskette 26, 46, 58, 112, ISS, 159, 167, 170, 196, 207, 208, 210, 213, 219,227 Wettbewerb 26, 27, 47, 62, 130, 132, 136, 140,159,167,200 Widerstand 30, 69, 183, 185,216,220 Wirtschaft 23,25,27,29,31,33,36,43,44, 46,48,51,52,54,55,57,58,60,62,69, 70, 73, 77, 86, 93, 96, 97, 105, 109, 110, 117, 119, 120, 122, 124, 125, 127, 129, 132, 136, 137, 139, 141, 143, 144, 150, 153, 154, 157, 159, 165, 167, 169, 171, 174, 176, 177, 179, 181, 182, 186, 188, 189, 192, 193, 197, 203, 204, 206, 209, 211,213,214,220,225,227 Wirtschaftsinformatik 29, 31 World Wide Web 33, 41, 43, 48, 60, 68, 82, 145,146 XML 52,90, 148, 154, 189,202,203 Zensur 63,67,79, 168 Ziel 25, 26, 28, 36, 38, 41, 65, 69, 79, 91, 113, 122, 123, 125, 129, 131, 137, 142, 168, 170, 175, 182, 189, 191, 196, 198, 200,204,206,211,213,226,227 Zielmessung 125, 139, 140, 142, 196, 199, 226,227 Zoll 95, 97, 192