Quick Guide Unternehmensfinanzierung für KMU und Start-ups: Transparenz über Finanzierungsmöglichkeiten und den Umgang mit Kapitalgebern [1. Aufl.] 9783658310936, 9783658310943

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Christopher Käser-Ströbel

Quick Guide Unternehmensfinanzierung für KMU und Start-ups Transparenz über Finanzierungsmöglichkeiten und den Umgang mit Kapitalgebern

Quick Guide

Quick Guides liefern schnell erschließbares, kompaktes und umsetzungsorientiertes Wissen. Leser erhalten mit den Quick Guides verlässliche Fachinformationen, um mitreden, fundiert entscheiden und direkt handeln zu können. Weitere Bände in dieser Reihe http://www.springer.com/series/15709

Christopher Käser-Ströbel

Quick Guide Unternehmens­ finanzierung für KMU und Start-ups Transparenz über Finanzierungsmöglichkeiten und den Umgang mit Kapitalgebern

Christopher Käser-Ströbel Öhringen, Deutschland

ISSN 2662-9240     ISSN 2662-9259  (electronic) Quick Guide ISBN 978-3-658-31093-6    ISBN 978-3-658-31094-3  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-31094-3 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2021 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Vorwort

Wie viele Bereiche des täglichen Lebens und der Unternehmenswelt befindet sich auch die Unternehmensfinanzierung in einem stetigen Wandel. Dieser vollzieht sich auf mehreren Ebenen und in mehreren Stufen. Die Kernelemente einer guten Unternehmensfinanzierung sind jedoch recht statisch: Businessplan, transparente Kommunikation und eine langfristige Finanzierungssicherheit. Ein umfassender und stets aktueller Businessplan gibt sowohl den Unternehmern als auch den Kapitalgebern vor Umsetzung eines Projekts oder einer Finanzierung und während deren Laufzeit das notwendige Vertrauen und Planungssicherheit. Eine offene und transparente Kommunikation zwischen Kapitalnehmer und Kapitalgeber bildet die Basis für eine belastbare gegenseitige Partnerschaft. Einseitige Abhängigkeiten -wie wir diese heute noch oft vorfinden- sind zu vermeiden! Wir haben heute ein sehr breites Angebot an Kapitalgebern und Finanzierungsprodukten. Insofern bestehen sehr gute Möglichkeiten, für jedes Geschäftsmodell einen Finanzierungsmix umzusetzen, der flexibel auf die jeweilige Unternehmensentwicklung angepasst werden kann. Das Ziel einer guten Unternehmensfinanzierung ist eine langfristige Finanzierungssicherheit innerhalb erwartbarer Szenarien. Im Rahmen der Möglichkeiten schützt eine gute Finanzierungsstruktur auch vor V

VI Vorwort

großen negativen Auswirkungen nicht erwartbarer Umstände beziehungsweise „Kettenreaktionen“, die aus dem Bereich der Unternehmensfinanzierung verstärkt werden. Das vorliegende Buch ist aus der täglichen Praxis heraus entstanden. Eine Vielzahl an regelmäßig wiederkehrender Fragen meiner Mandanten oder proaktiver Anregungen habe ich für Sie in kompakter Form zusammengefasst. Es soll Ihnen zur Unterstützung der täglichen Arbeit und strategischer Überlegungen dienen. Das Buch richtet sich an Unternehmensgründer, Nachfolger bestehender Unternehmen sowie kaufmännisch Verantwortliche und Führungskräfte von mittelständischen Unternehmen. Wichtig ist mir der Hinweis, dass das Lesen nachfolgender Ausführungen keine fachkundige Ausbildung und Erfahrungswerte ersetzen und weder eine Steuerberatung noch Rechtsberatung beinhalten. Die Ausführungen verzichten auf eine geschlechterspezifische Formulierung, umfassen aber Menschen sämtlicher Geschlechtsrichtungen. Es freut mich sehr, dass Sie mein Buch in Ihren Händen halten. Ich wünsche mir, dass ich Ihnen neue und hilfreiche Erkenntnisse und Anregungen sowohl für Ihre bestehenden unternehmerischen Aktivitäten, als auch mögliche Zukunftsüberlegungen übermitteln kann. Mein Ziel ist ein gut verständlicher Leitfaden, der Sie in der täglichen Praxis begleitet und unterstützt. Ich habe mich in meinen Ausführungen auf eine vollständig praxisrelevante und kompakte Darstellung fokussiert. Einzelne komprimierte Informationen am Ende der einzelnen Kapitel sollen den eiligen Lesern dennoch einen direkten Überblick über die relevanten Kernbotschaften geben. Einzelne Checklisten und Darstellungen sollen Ihnen die direkte Umsetzung noch einfacher ermöglichen. Am Ende des Buches befindet sich ein Glossar, mit eigenen Definitionen, in dem genutzte Fachbegriffe in klarer Sprache erläutert werden. Herzliche Grüße Ihr

Christopher Käser-Ströbel

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung  1 1.1 Finanzierungssicherheit – ein wichtiger Baustein für langfristigen Unternehmenserfolg  1 1.2 Entwicklung der Unternehmensfinanzierung   5 Literatur  8 2 Finanzierungsplanung  9 2.1 Businessplan als Kompass und Leitplanke   9 2.2 Unternehmensziele und Planprämissen  13 2.3 Relevante Aspekte für die Finanzierung in unterschiedlichen Unternehmensphasen  16 2.3.1 Zu beachtende Aspekte vor Unternehmensgründung 16 2.3.2 Zu beachtende Aspekte bei Erwerb bestehender Unternehmen 24 2.3.3 Ergänzende Themenstellungen bei bereits etablierten Unternehmen  27 2.4 Planrechnungen  29 2.4.1 Bedeutung der Planrechnungen  29 2.4.2 Ertragsplanung  30 VII

VIII Inhaltsverzeichnis

2.4.3 Liquiditätsplanung  31 2.4.4 Kapitaldienstfähigkeit  33 Literatur 34 3 Finanzierungsmöglichkeiten und Finanzierungspartner 35 3.1 Innenfinanzierung und Außenfinanzierung  35 3.2 Bewährte Möglichkeiten der Fremdfinanzierung und Alternativen zum Bankkredit  40 3.2.1 Kontokorrent-Linien („KK-Linien“)  40 3.2.2 Bankdarlehen  41 3.2.3 Bürgschaftsrahmen  42 3.2.4 Projektfinanzierungen/Auftragsfinanzierungen  43 3.2.5 Leasing/Mietkauf  44 3.2.6 Factoring  45 3.2.7 Einkaufsfinanzierung/Handelsfinanzierung  45 3.2.8 Lagerfinanzierungen  46 3.2.9 Lieferantenfinanzierungen  47 3.2.10 Stille Beteiligungen/Mezzaninekapital  48 3.2.11 Absatzfinanzierungen/Exportfinanzierung  48 3.3 Zielgerichtete Nutzung von Plattformlösungen zur Finanzierung 50 3.4 Fördermöglichkeiten durch verlorene Zuschüsse und Zinsverbilligungen 52 3.5 Konditionen – mehr als nur der Preis  54 3.6 Gespräche mit Finanzierungspartnern  55 3.6.1 Vor Umsetzung der Finanzierung  55 3.6.2 Nach Umsetzung der Finanzierung  57 3.7 Kreditabsage erhalten – Hinterfragen und Überdenken  59 Literatur 60 4 Bonitätseinstufung und Berichtswesen – Erfolgsfaktoren und Steuerungsgrößen 61 4.1 Bilanzierung und Nutzung steuerlich und wirtschaftlich sinnvoller Möglichkeiten  61 4.2 Bonitätseinstufung und Rating  64

 Inhaltsverzeichnis 

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4.2.1 Bedeutung  64 4.2.2 Einflussfaktoren auf das Rating  66 4.2.3 Durch das Rating beeinflusste (neue) Gegebenheiten 71 4.3 Internes und externes Reporting  72 4.4 Exkurs: Controlling im Unternehmen  74 Literatur 77 5 Praxistipps 79 5.1 Umgang mit Kreditsicherheiten  79 5.2 Der gute Umgang mit Währungsrisiken  82 5.3 Besonderheiten; sinnvoll zu wissen und zu beachten  85 5.3.1 Entgelte und Bearbeitungsgebühren  85 5.3.2 Stille Beteiligungen  86 5.3.3 Die Aufgliederung des Zinsaufwands in der G&V  86 5.3.4 Zinsbindungsdauer und Kreditlaufzeiten  87 5.4 Absicherung von Unternehmen und Unternehmer  88 6 Steuern im Unternehmen und Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis 91 6.1 Unterschiedliche Rechtsformen und ertragssteuerliche Behandlung 91 6.1.1 Einzelunternehmer und Freiberufler  92 6.1.2 Personengesellschaften  93 6.1.3 Kapitalgesellschaften  94 6.2 Steuerung des Gehalts der geschäftsführenden Gesellschafter 94 6.3 Besonderheiten bei Ausschüttungen an Holdinggesellschaften 95 6.4 Auswirkung der Gewinnermittlungsart auf die steuerlichen Gestaltungsmöglichkeiten  95 6.5 Steuerliche Entlastungsmöglichkeiten aus dem Einkommensteuergesetz 96 6.5.1 Investitionsabzugsbetrag  96 6.5.2 Sonderabschreibung  97

X Inhaltsverzeichnis

6.5.3 Verlagerung von Veräußerungsgewinnen bei Immobilien mittels Rücklage gem. § 6b EStG bzw. § 6c EStG  98 6.6 Praxistipps  98 6.6.1 Geschäftsführergehalt  99 6.6.2 Urlaubsrückstellungen  99 6.6.3 Umsetzung einer Holdingstruktur  99 6.6.4 Umsatzsteuer 100 6.6.5 Gewerbesteuer bei Nutzung des IAB 100 6.6.6 Steuervorauszahlungen/-nachzahlungen/nachträgliche Vorauszahlungen 100 Literatur102 Glossar103 Stichwortverzeichnis113

Über den Autor

Christopher  Käser-Ströbel  (Jahrgang 1979) arbeitet seit Mitte 2018 als unabhängiger Unternehmensberater für mittelständische Unternehmen mit dem Fokus auf Finanzierungen, Controlling und Reporting. Mit seiner Unterstützung steigern mittelständische Unternehmen ihre langfristige Finanzierungssicherheit und werden Unternehmen an Hand der je­ weiligen Werttreiber mittels effizientem und transparentem Controlling interdisziplinär gesteuert. Dank transparenter, proaktiver und zielfokussierter Berichterstattung wird die Zusammenarbeit mit Kapitalgebern aktiv unterstützt. Gemeinsam mit den Unternehmen wird ein Finanzierungsmix umgesetzt, der die strategische Unternehmensentwicklung unterstützt, flexibel ist und Abhängigkeiten reduziert. Eine prägende Zeit waren die 15 Jahre Berufserfahrung im Firmenkundengeschäft verschiedener Banken. Der Schwerpunkt lag hierbei jeweils auf der Finanzierung, Kreditanalyse, XI

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Über den Autor

der betriebswirtschaftlichen Beratung und der umfassenden Beratung und Begleitung mittelständischer Unternehmen und Unternehmer. Dies stets unter Nutzung der am Markt verfügbaren Finanzinstrumente. Ergänzend war er bei einem mittelständischen Unternehmen im Rahmen eines geplanten Management-­ BuyOut tätig. Seinen theoretischen Hintergrund hat Herr Käser-Ströbel im dualen Studium an der Berufsakademie Stuttgart, einem Fernstudium mit Abschluss Bilanzbuchhalter (IHK) sowie zahlreichen Seminaren erworben. Gemeinsam mit seinen Mandanten setzt er einen Finanzierungsmix um, der die strategische Unternehmensentwicklung unterstützt, flexibel ist und Abhängigkeiten reduziert.

1 Einführung

Was Sie aus diesem Kapitel mitnehmen • Finanzierungssicherheit ist wichtig für Ihren gesamten unternehmeri­ schen Erfolg • Eine sinnvolle Finanzierungsstruktur unterstützt die strategische Unter­ nehmensentwicklung • Eine sinnvolle Finanzierungsstruktur beeinflusst das operative Tagesgeschäft • Erläuterungen und Hintergründe zu den Entwicklungen der Unter­neh­ mensfinanzierung der vergangenen Jahre • beispielhafte Sachverhalte und Fragestellungen als gewichtige Argu­ mente bei der Festlegung der Finanzierungsstrategie in Unternehmen

1.1 F inanzierungssicherheit – ein wichtiger Baustein für langfristigen Unternehmenserfolg Was bedeutet „Finanzierungssicherheit“? Finanzierungssicherheit bedeutet, dass ein Unternehmen bereits in der Planung alle die Ausgaben tätigen kann, die einerseits mit hoher Wahrscheinlichkeit zu erwarten sind und andererseits entweder konkret ge© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2021 C. Käser-Ströbel, Quick Guide Unternehmensfinanzierung für KMU und Start-ups, Quick Guide, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31094-3_1

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plant wurden oder sehr attraktive Opportunitäten für den weiteren Geschäftserfolg sind. Bereits in der kurzfristigen Betrachtung unternehmerischen Handelns ist es wichtig, seine Vorhaben auch finanziell umsetzen zu können. Aus der langjährigen Tätigkeit mit Unternehmen in unterschiedlichen Branchen, Unternehmens- und auch Konjunkturphasen hat sich die Finanzierungssicherheit immer wieder als essenzieller Baustein für langfristigen Unternehmenserfolg herausgestellt. Was hilft alles Geschick im Vertrieb, dem Einkauf, der Produktion, der Logistik und der Organisation, wenn ein Auftrag nicht durchfinanziert ist? Grundsätzlich gilt die „goldene Finanzierungsregel/goldene Bankregel“,1 nach der „die Dauer der Kapitalbindung im Vermögen nicht länger sein soll als die Dauer der Kapitalüberlassung“. Diese wird hier umgekehrt angewandt. Das heißt, dass die Finanzierungsdauer nicht kürzer sein soll, als die Finanzierungsobjekte dem Unternehmen wirtschaftlich dienen bzw. sich amortisiert haben. Unternehmertum ist immer auch geprägt von unerwarteten Ereignissen – positiv wie negativ. Beispiele unerwarteter Ereignisse in der Unternehmensfinanzierung • Ein wichtiger Auftrag, für den bereits vorproduziert wurde, kommt nun doch nicht zustande • Ein großer Handelsauftrag wird storniert, für Bestellungen, beispiels­ weise in Asien, mussten aber bereits (An-)Zahlungen geleistet werden • Der Erfolg des neuen Produkts des Kunden ist viel größer als geplant – deutlich höhere als geplante Bestellungen für kurzfristige Komponen­ tenlieferungen gehen bei Ihnen ein • Die Wirtschaftskrise scheint überstanden, für die neuen Aufträge müssen nun Material- und Personalkosten finanziert werden. Die Kunden nutzen ihre Verhandlungsmacht und fordern deutlich längere Zahlungsziele

Der Einkauf kann in Verhandlungen mit Lieferanten deutlich selbstbewusster auftreten und erzielt bessere Ergebnisse, wenn er weiß, dass die Unternehmensfinanzierung gesichert ist und Eingangsrechnungen frühzeitig bezahlt werden. Mit dem Bewusstsein, dass das Unternehmen  Vgl. Krumnow und Gramlich (1999).

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1 Einführung 

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kurz-, mittel- und langfristig durchfinanziert ist, geht die Geschäftsführung ergebnisoffener in Entscheidungsprozesse zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Wenn Kontokorrentlinien sich dauerhaft in einer Inanspruchnahme befinden und weder Verluste noch Investitionen in Anlagegüter über die Kontokorrentlinie finanziert wurden, ist davon auszugehen, dass ein relevanter Grundstock an Betriebsmitteln dauerhaft fremdfinanziert ist. Hierbei kann es sich beispielsweise um einen Mindestbestand an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen oder auch unfertigen Erzeugnisse handeln, die für den reibungslosen Geschäftsbetrieb benötigt werden. Dieser „Sockelbedarf“ an Betriebsmittel sollte -da langfristig im Unternehmen benötigt- dann auch langfristig finanziert werden. In der heutigen Zinslandschaft erhalten auch „mittlere“ Bonitäten z. B. eine Betriebsmittel-Sockelfinanzierung über die KfW („Kreditanstalt für Wiederaufbau“, Förderinstitut des Bundes) für 5 Jahre mit einem Zinssatz unter 2 % p.a. Auch deswegen sollte die (künftige) Finanzierungssicherheit im Entscheidungsprozess über die Höhe aufzunehmender Kreditmittel auch immer ein entscheidendes Kriterium sein. Wenn gemäß Liquiditätsplanung (vgl. Abschn.  2.4.3) geringere Kreditmittel ausreichend wären, kann der Zinsanteil auf den „eigentlich nicht benötigten“ Darlehensteil als eine Art Versicherungsprämie betrachtet werden: für die Darlehenslaufzeit hat sich das Unternehmen die Liquidität und das Zinsniveau gesichert. Mögliche Erweiterungsinvestitionen, Unternehmens(zu)käufe oder auch Anschubfinanzierungen für die Entwicklung neuer Märkte und Produkte erfolgen deutlich einfacher und mit geringerem Risiko, wenn das laufende operative Geschäft im IST und im PLAN stabil finanziert ist. In der Zusammenstellung der Finanzierungsinstrumente (s. Kap.  3) ebenso wie in der Verhandlung der Finanzierungskonditionen (s. Abschn. 3.5) sollte der Blick stets auf den aktuellen Bedarf, aber auch die langfristige F ­inanzierungssicherheit gerichtet werden. Die Unternehmensfinanzierung findet sich sowohl in der operativen, der taktischen als auch der strategischen Unternehmensführung wieder. Ihren Ursprung findet die Unterscheidung nach operativer-, taktischer- oder strategischer Ebene in der militärischen Sphäre. Auf die Unternehmensführung angewandt beziehen sich die Begriffe im Wesentlichen wie in Tab. 1.1 dargestellt auf die Fristigkeit der jeweiligen Auswirkung.2  Vgl. Horváth und Reichmann (2003).

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Tab. 1.1  Abgrenzung der Fristigkeiten nebst möglichen Finanzierungsobjekten

Laufzeit/Fristigkeit Übliche Finanzierungsobjekte

Kurzfristig und operativ

Mittelfristig und taktisch

bis 1 Jahr Materialeinkauf Personalkosten

1 bis 5 Jahre Grundstock/Sockel an Materialbedarf IT-­Hardware, Mobiltelefone

Langfristig und strategisch Über 5 Jahre Anlagen und Maschinen Immobilien

Nachfolgend praxisrelevante Beispiele für die jeweilige Ebene mit direktem Bezug auf die Unternehmensfinanzierung:

Operative Ebene • Materialbestellungen • Gewährung/Verhandlung von Zahlungszielen • Umsetzung zum Beispiel von Factoring und/oder Einkaufsfinanzierung • aktive und transparente Kommunikation mit Kapitalgebern, Auskunfteien und Kreditversicherern • Einführung steuerlich orientierter Personalkostenoptimierung (z. B. Nutzung steuerfreier Sachbezüge statt Zahlung steuerpflichtiger Entgelte) Taktische Ebene • Aufbau und Änderungen von Kunden-/Lieferantenbeziehungen • Investitionen in die Erweiterung und/oder Aktualisierung des Maschinenparks • aktive und transparente Kommunikation mit Kapitalgebern, Auskunfteien und Kreditversicherern • konsequentes regelmäßiges Überprüfen und Nachverhandeln der Einkaufskonditionen und Verkaufspreise Strategische Ebene • Unternehmenskäufe/-verkäufe • Verlagerung oder Erweiterung von Standorten • Investitionen in Produkt- und Marktentwicklungen • Aus- und Weiterbildung der eigenen Mitarbeiter

1 Einführung 

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Kernfragen Ist mein Unternehmen kurzfristig/mittelfristig/langfristig handlungsfähig? Haben wir die finanziellen Ressourcen unsere operative/taktische/strate­ gische Planung in die Praxis umzusetzen? Können wir bei Opportunitäten aktiv am Markt handeln? In welchem Umfang ist unsere finanzielle Flexibilität von externen Ein­ flüssen und/oder Entscheidungen abhängig?

1.2 Entwicklung der Unternehmensfinanzierung In den letzten Jahren hat es verschiedentlich deutliche Änderungen in der Unternehmensfinanzierung gegeben. Diese betrafen beispielsweise: Beispiel • Ein deutlich reduziertes Zinsniveau • Zunehmende Einforderung von Bereitstellungsprovisionen und ande­ ren Entgelten • Etablierung von Leasing und Factoring als „normalem“ Baustein im Fi­ nanzierungsmix • Verstärkte Regulatorik – deutlich komplexere und anspruchsvollere Vor­ schriften der Bankaufsicht • Kreditvergabepolitik und Automatisierung  – deutlich abnehmender persönlicher Entscheidungsfreiraum bei der Kreditvergabe seitens der Bankmitarbeiter

• • • •

Zunehmender Wettbewerb unter den Banken Veränderte Reportinganforderungen an die Kreditnehmer Zunahme an Finanzierungsanbietern außerhalb von Banken Sinkende „Einstiegshürden“ für Refinanzierungen über Schuldscheine und andere Kapitalmarktprodukte • Zunahme an „Club-Deals“/strukturierten Finanzierungen • Auftreten einzelner FinTechs und Finanzierungsplattformen/-intermediären • „Aufstieg und Fall“ des Programm-Mezzanines3

 Siehe hierzu u. a. Bayerische Beteiligungsgesellschaft mbH (2008–2009, S. 22 ff.).

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Trotz des breiten Angebots (s. Kap. 3) an Finanzierungsmöglichkeiten und -anbietern scheinen sich viele Unternehmer immer noch maßgeblich auf „ihre Hausbank“ zu verlassen. Eine bestehende Abhängigkeit zur Hausbank oder auch die Unwissenheit über die Alternativen am Finanzierungsmarkt kann dazu führen, dass keine ernsthaften Verhandlungen mit der Bank geführt werden können. Eine belastbare Partnerschaft zu einer langjährigen Hausbank sollte immer ein gewichtiges Argument sein. Wichtig ist hierbei aber, dass es sich um eine „echte Partnerschaft“ handelt und der Unternehmer die Entscheidungen der jeweiligen Geschäftszuweisungen bewusst trifft. Die Unternehmen sollten sich niemals in der Abhängigkeit eines externen Kapitalgebers befinden. Im bankinternen Ratingprozess gewinnen (teil-)maschinelle Ratings zunehmend an Gewicht, so dass heute teilweise eine andere Zusammensetzung der Kreditvergabekriterien besteht als vor der Finanzkrise. Details zu den Kriterien im Ratingprozess stehen in Kap. 4. Die Entscheidungsprozesse in Banken und bei alternativen Kapitalgebern erfolgen mindestens in „4-Augen-Kompetenz“. Hierbei es ist möglich, dass das „zweite Augenpaar“ eine vollständig IT-gestützte Entscheidung ist. Entscheidungskriterien müssen transparent und klar nachvollziehbar sein. Eine Quelle wichtiger Vorschriften findet sich in den „Mindestanforderungen an das Risikomanagement  – MaRisk“4 der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungen, „BaFin“. Kapitalgeber erwarten daher heute eine deutlich gestiegene Transparenz der Kreditnehmer, bei sinkendem Handlungsfreiraum der Gesprächspartner auf Seiten der Banken. Das bedeutet, dass Unternehmen regelmäßig und aussagekräftig über die Geschäftsstrategie berichten müssen. Getreu dem Motto „Tue Gutes und rede darüber“ kann dieser Mehraufwand aber zu einem gestiegenen Vertrauensverhältnis und damit höherer Finanzierungssicherheit und Unternehmensstabilität führen. Aus der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009 haben zahlreiche Unternehmer ihre Lehren gezogen und die Innenfinanzierung in Form  S. unter anderem www.bafin.de.

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1 Einführung 

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von nicht ausgeschütteten Gewinnen und/oder Gesellschafterdarlehen deutlich gestärkt. Der Bedarf an Fremdkapital konnte dadurch stark reduziert werden. Die Abhängigkeiten zu einzelnen Kreditgebern aber auch die Notwendigkeiten einzelner Geschäftsabschlüsse mit definierten Partnern wurden reduziert. Gestiegene Unabhängigkeit ist grundsätzlich empfehlenswert, diese sollte dann aber auch dafür genutzt werden um bestehende Strukturen zu betrachten, zu analysieren und bei Bedarf so zu adjustieren, dass sowohl die Finanzierungssicherheit auf hohem Niveau bleibt, als auch die Flexibilität zur Nutzung sich bietender (kapitalintensiver) Chancen erhalten bleibt oder aufgebaut wird (s. Kap.  2). Hierdurch kann der Vorteil der Entwicklung im Angebot der Unternehmensfinanzierung individuell genutzt werden. Ihr Transfer in die Praxis • Finanzierungssicherheit zu schaffen ist eine Kernaufgabe der Unter­ nehmenssteuerung! • Ist unser Unternehmen von einem Kapitalgeber abhängig? • Der Markt für Unternehmensfinanzierungen entwickelt sich stetig – nut­ zen Sie das auch für Ihre Finanzierungsstrukturen • Haben wir die Entwicklung unserer Finanzierungsstrukturen mit der Entwicklung unseres Unternehmens abgeglichen und bei Bedarf ad­ justiert?

Literatur Bayerische Beteiligungsgesellschaft mbH. Geschäftsbericht 2008/2009 Krumnow, J., Gramlich, L. (1999). Gabler-Bank-Lexikon. Wiesbaden: Gabler Horváth, P., Reichmann, T (2003). Vahlens Großes Controllinglexikon: C.H. Beck, Franz Vahlen

2 Finanzierungsplanung

Was Sie aus diesem Kapitel mitnehmen • weshalb ein Businessplan wichtig ist, für wen Sie Ihren Businessplan insbesondere schreiben und was dessen Kernelemente sind • Hilfestellungen, wo und wie Ihre Entscheidungen und Ihr Handeln durch den Businessplan unterstützt und positiv gesteuert werden. • Sie erfahren, weshalb einzelne Entscheidungen stets auch in ihrer gesamten Tragweite betrachtet werden sollten • Anregungen zur strategischen Unternehmensfinanzierung in verschiedenen Unternehmensphasen • praktische Anregungen für die Unternehmensplanungen aus Sicht der Finanzierung

2.1 Businessplan als Kompass und Leitplanke Der Businessplan1 (s. (2003) „Management“, Campus Verlag, S. 611 ff.) dient dem Unternehmen auf verschiedenen Ebenen und in unterschiedlichen Aufgabenbereichen. Er ist als sehr wichtiges Instrument zur Un Management (2003).

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© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2021 C. Käser-Ströbel, Quick Guide Unternehmensfinanzierung für KMU und Start-ups, Quick Guide, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31094-3_2

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ternehmensentwicklung2 (Riehl, M., Öhler, Dr. L., Hessbrüggen, Dr. U, (2016). Wohin steuert die Unternehmensentwicklung? Transfer Das Steinbeis, 03|2016, S. 22–23) und der Unternehmensführung3 (Deloitte (2008) Unternehmensführung und Controlling) anzusehen. Jeder Businessplan ist individuell. Wichtiger als das Erreichen der im Businessplan gesetzten Ziele ist die systematische Beschäftigung mit den externen Rahmenbedingungen und den eigenen Ideen. Nur sehr selten werden Planungen in ihrem gesamten Umfang eintreffen. Wichtig ist, stets zu verstehen, weshalb eine Planung nicht erreicht wurde oder auch übertroffen wurde. Ein hoher Anteil der Zeit sollte auf die Beschreibung und Fixierung der Plan-Prämissen und Dokumentation gelegt werden. Hierdurch ist man rückblickend in der Lage die Abweichungen zu erkennen und zu analysieren. Ausführliche und unabhängige Informationen und Anregungen erteilt das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie auf seiner Internetseite.4 Inhalt und Umfang sind abhängig von sämtlich denkbaren Rand- und Rahmenbedingungen.

Kernelemente, die sich in jedem Businessplan finden sollten, sind: • • • • • • •

Zusammenfassung/Management Summary Unternehmenszweck, Branche, Geschäftsidee Profil der Unternehmer Markt- und Wettbewerbsumfeld Geplante Kundenstruktur Marketing und Vertriebsprozesse Unternehmensorganisation und Mitarbeiter (inkl. Rekrutierung und Bindung der Mitarbeiter) • SWOT-Analyse5 (Gegenüberstellung der Stärken-SchwächenChancen-Risiken) • Finanzpläne

 Riehl et al. (2016).  Deloitte (2008). 4  https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Dossier/mittelstandsfinanzierung.html. 2 3

2 Finanzierungsplanung 

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Im Folgenden liegt der Fokus rein auf dem Bereich der Unternehmensfinanzierung als ein kleiner Teil des Businessplans.

Einzelne beispielhafte Teile aus diesem Bereich des Businessplans sind • Umsatzplan • Finanzplan, mit dem Investitionsplan als einem Teilbaustein • Ertragsplan mit Berechnung der Gewinnschwelle (Break-EvenPoint) • Liquiditätsplan

Aus der Summe der Einzelpläne ergibt sich der Gesamtplan, der die Leitplanke der Unternehmensfinanzierung bestimmt. Der Businessplan hilft, etwaige Liquiditätslücken früh zu erkennen, zeigt notwendige Investitionserfordernisse und auch maximal tragbare Kapitaldienstbelastungen. „Kapitaldienst“ beschreibt die Summe der zu erbringenden Zins- und Tilgungsleistungen. Die Unternehmensstrategie gibt weitere Orien­ tierungsrichtlinien. Ob und in welchem Umfang ergänzende Erweiterungsinvestitionen in der Zukunft berücksichtigt werden müssen ergeben sich aus den Produktions- und Kapazitäts-/Ressourcenplanungen.6 Hieraus lässt sich in einem Folgeschritt erarbeiten, welche Besicherungsmöglichkeiten für die Kapitalgeber aus dem Unternehmensvermögen heraus grundsätzlich zur Verfügung gestellt werden können. Welche Sicherheiten schlussendlich den Kapitalgebern angeboten werden, ist wiederum abhängig von den Erfordernissen aus der geplanten strategischen Entwicklung des Unternehmens und (erwarteter) vertraglicher Beschränkungen.

 Krumnow und Gramlich (1999).  Vgl. auch Horváth und Reichmann (2003).

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Ebenso aber zum Beispiel auch von dem oft bestehenden Spannungsfeld zwischen Unternehmensebene und Unternehmerebene (s. Abschn. 5.4). Für die Praxis als hilfreich erwiesen hat sich für einen ersten Finanzplan häufig auch eine einfache aber plakative Gegenüberstellung von Mittelverwendung und Mittelherkunft mit den jeweiligen Einflussfaktoren und Abhängigkeiten beispielsweise in Form einer Bewegungsbilanz (s. Abb. 2.1) Vor der Entscheidung zur Umsetzung einer Änderung in der Unternehmensfinanzierung sollte diese in ihrer Gesamtheit auf ihren Einfluss zur Unterstützung der operativen, taktischen und strategischen Ziele aus dem Businessplan überprüft werden. Für den privaten Bereich ist es anerkannt, dass eine einzelne Geldanlage mit der gesamten Vermögens-7 und Lebensplanung des Einzelnen und/oder dessen Familie abgestimmt sein sollte. Ebenso abgestimmt sollte auch jede Entscheidung zur Finanzierung des Unternehmens mit den Unternehmensplanungen sein. Die Kernaussagen sind wie folgt: • Der Businessplan ist „Denken auf Papier“! Er zwingt Unternehmer dazu, Prämissen zu bestimmen und Handlungsalternativen zu erarbeiten! • Der Businessplan behandelt alle Berichte, die direkt oder indirekt auf den künftigen Unternehmenserfolg Einfluss nehmen und selbst gesteuert werden können oder zumindest beachtet werden müssen. • Der Abgleich der IST-Entwicklung mit den ursprünglichen Planungen hilft häufig sowohl die Gründe für Misserfolg aber auch für den Erfolg zu erkennen. Mittelverwendung Bewegungsbilanz Mittelherkunft Zunahmen mittel- und langfristige Vermögenswerte Zunahmen mittel- und langfr. Finanzierungsmittel Zunahmen kurzfrisitge Vermögenswerte Zunahmen kurzfristige Finanzierungsmittel Reduzierung mittel- u. langfr. Finanzierungsmittel Reduzierung kurzfristige Finanzierungsmittel

Reduzierung mittel- und langfristige Vermögenswerte Reduzierung kurzfristge Vermögenswerte

Summe

Summe

Abb. 2.1  Musteraufbau einer Bewegungsbilanz, eigene Abbildung

2 Finanzierungsplanung 

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2.2 Unternehmensziele und Planprämissen Im Rahmen der Beschäftigung mit der Unternehmensfinanzierung sollte sich zwingend auch mit den jeweils verbundenen Zielen und den unterstellten Prämissen beschäftigt werden. Veranschaulicht werden soll dies mit nachfolgendem Beispiel: Die Geschäftsleitung eines Produktionsunternehmens möchte gerne den eigenen Marktanteil weiter ausbauen und plant zur Erweiterung seiner Produktionskapazitäten die Anschaffung einer neuen Maschine. Im Ergebnis soll die Maschine dazu führen, dass das Unternehmen die insgesamt gestiegene Nachfrage nach einem Produkt befriedigen kann. Die Vertriebsabteilung signalisiert, dass sie eine höhere Anzahl des Produkts absetzen wird. Die Fertigung ermittelt, dass sie die Produktion mit gegebenen Mitarbeiter- und Raumkapazitäten erweitern kann. Der Einkauf signalisiert, dass er den steigenden Bedarf an Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffen gut decken kann. Für Unternehmer, die intensiv mit dem Tagesgeschäft ausgefüllt sind, werden dies alles gute Nachrichten sein – der Hersteller der Bestandmaschinen wird um ein Angebot gebeten, mehrere Leasinganfragen werden eingeholt und die Aufträge erteilt. Im Sinne einer „intelligenten Unternehmenssteuerung und -finanzierung“ sollten u. a. nachfolgende Punkte vor Umsetzung der Investitionsentscheidung geprüft werden: • Warum soll grundsätzlich ein höherer Umsatzanteil bei diesem Produkt erzielt werden? • Ist ein höherer Marktanteil zwingend notwendig oder weshalb sinnvoll? • Soll ein höherer Umsatzanteil aus diesem Produkt über höheren Absatz und/oder Preiserhöhungen kommen? • Handelt es sich um ein strategisches Produkt? • Werden Bestandskunden stärker beliefert, oder erfolgt eine Diver­ sifikation auf Kundenseite? • Von welchen Nachfragekurven wird ausgegangen? • Sind sowohl im Verkauf als im Einkauf Preisanpassungen durch gestiegene Mengen zu erwarten/zu verhandeln? • Wie hoch ist im Status quo der Deckungsbeitrag aus diesem Produkt?

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• Wie wird sich die Fixkostenstruktur verschieben? • Wäre es grundsätzlich rentabler, andere Produkte weiter auszubauen? (Wenn ja: passend zur Unternehmensstrategie, Marktnachfrage vorhanden oder generierbar, Produktion umsetzbar ….?) • Wie wird die Amortisation der Maschine erfolgen? • In Anlehnung an die Planung von Ertrag, Bilanzstruktur, Liquidität, Steuerbelastung, Bonitätseinstufung, Ausschüttungspolitik/-er­ fordernisse: –– Welche laufende Kapitaldienstbelastung ist gewünscht, sinnvoll und leistbar? –– Soll die Maschine in der Bilanz stehen oder nicht? –– Wer/welche Gesellschaft soll Eigentümer der Maschine werden? –– Macht eine hohe Anzahlung oder Schlusszahlung Sinn und/oder ist leistbar? –– Ist eine kurze oder lange Laufzeit der Finanzierung gewünscht? • Gibt es die Möglichkeit Investitionszuschüsse zu erhalten? Wenn ja: wie ist das Verhältnis von Aufwand und Ertrag hierzu? Gibt es mögliche nachwirkende Verpflichtungen hieraus? • Sollte die Anlage statt über Leasing über einen Förderkredit finanziert werden  – brächte dies dann Vorteile für die Zukunft? (Hinweis: z.  B. da das Unternehmen hierdurch als „innovativ“ im Sinne der Förderprogramme eingestuft wird). Für die Einstufung als „innovatives Unternehmen“ müssen bestimmte Merkmale erfüllt sein.8 Dazu gehören zum Beispiel: –– Überdurchschnittliches Unternehmenswachstum oder –– Hoher Anteil an Aufwendungen für Forschung und Entwicklung oder –– Bisheriger Erhalt von Zuschüssen, Krediten oder Bürgschaften aus europäischen oder nationalen Forschungs- und/oder Innovations­ programmen

 Weitere Informationen zum Beispiel über www.fpsb.de/fuer-verbraucher/financial-planning.html.  Vgl. auch KfW (2020).

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• Welche Vor-/Nachteile bringen Leasing, Mietkauf, Darlehen, Eigenfinanzierung für die geplante Investition und das Unternehmen jeweils mit sich? • Je nach Höhe der Investitionssumme und z.  B. anstehender Nachfolgeplanung im Unternehmen: macht es Sinn, dass die Investition nicht über das bestehende operative Unternehmen, sondern über ein anderes/neues getätigt wird?  – welche Auswirkungen hätte dies auf die Finanzierbarkeit und im Tagesgeschäft? • Mit welchem Finanzierungspartner soll die Umsetzung erfolgen? –– Müssen Einschränkungen aus bestehenden Sicherheitenverträgen beachtet werden? –– Werden bereits einzelne Kreditobergrenzen bei Finanzierungspartnern erreicht? –– Kann eine Geschäftsbeziehung durch Zuweisung von Cross-Selling gestärkt werden? –– Ist geplant, künftig z.  B. eine neue Bankverbindung aufzubauen und kann über eine Leasingvermittlung bereits positiv Eigenwerbung betrieben und die Kreditwürdigkeit unter Beweis gestellt werden? Die gesetzten Prämissen sollten in verschiedenen Szenarien geprüft und die jeweiligen Auswirkungen in die Überlegungen und Kalkulationsrechnungen einbezogen werden. Überprüft und kritisch hinterfragt werden sollte, welches direkte Ziel mit der Investition anvisiert wird und wie dieses mit der Erreichung des strategischen Unternehmensziels einhergeht. Mögliche Fragestellungen zur Unterstützung Ihrer Entscheidungsprozesse: Haben wir unsere Entscheidungen „vom Ende her“ gedacht? Welchen Einfluss werden Entscheidungen für die Erreichung unserer Ziele nehmen? Wen könnte unsere Entscheidung tangieren? Warum liegen exakt diese Prämissen der Entscheidung zu Grunde?

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2.3 R  elevante Aspekte für die Finanzierung in unterschiedlichen Unternehmensphasen Das Angebot an Finanzierungslösungen und -partnern ist sehr groß und befindet sich in einer dynamischen Entwicklung. Neben der Auswahl der Finanzierungslösung und der Bestimmung des Kapitalgebers sind für eine langfristige Finanzierungssicherheit und Stabilität eines Unternehmens weitere Punkte sehr relevant. Abhängig von der jeweils individuellen Situation sind in Teilen unterschiedliche Aspekte zu beachten. Nachfolgend exemplarisch zu beachtende Themenstellungen für drei Phasen unternehmerischen Handelns.

2.3.1 Z  u beachtende Aspekte vor Unternehmensgründung Der Start eines Unternehmens erfolgt sehr häufig aus dem aktiven Handeln heraus und ist nicht immer von strategischen Überlegungen geprägt. Überprüft und beantwortet werden zumeist noch die Fragen zu • • • • •

Marktpotenzial der geplanten Produkte oder Dienstleistungen mögliche Kundengruppen bestehende und/oder künftige Wettbewerber persönliche Befähigungen des/der Gründer(s) finanzielle Ressourcen für Anfangsinvestitionen und laufende Kosten für die ersten 3–6 Monate

Mit dem hier vorliegenden Fokus auf die langfristige Finanzierungssicherheit von Unternehmen sollten grundsätzlich auch nachfolgende Themen in einem frühen Stadium umfassend beleuchtet werden:

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• mögliche rechtliche Einschränkungen • (strategische) Partnerschaften in Einkauf, Produktion oder mit Dienstleistern • Ausgestaltung des Vertriebsprozesses, Ausgestaltung der kaufmännischen Prozesse • stabiles und unterstützendes persönliches Umfeld • Vertretungsregelungen (im Notfall) • Mitarbeitergewinnung, -qualifikation, -bindung • eigene (stetige) Weiterentwicklung/-qualifizierung • private und geschäftliche Finanzplanung für die nächsten 12–24 Monate • realistische Einschätzung möglicher Einschränkungen hinsichtlich –– Zeit für die Familie, Freunde und sich selbst –– finanzieller Freiheiten und Verpflichtungen ► vor allem in den Phasen der Gründung und Wachstum von Unternehmen sind stabile private Verhältnisse sehr wichtig! Dies gilt unabhängig vom Niveau des Lebensstandards. Der Unternehmer benötigt vollen Fokus für sein Unternehmen! • finanzielle Absicherung und Abschirmung der eigenen Familie • gesellschaftsrechtliche Strukturen, die bereits zu Beginn eine erwartete Unternehmensentwicklung mit Blick auf Flexibilität, Finanzie­ rungsmöglichkeiten, Besteuerung und Querhaftungen sinnvoll antizipieren. • mögliche Kooperationen, die zu Beginn den Markteintritt, die Produktion, den Vertrieb, die Finanzierung erleichtern, aber dennoch die Flexibilität offen halten, die Kooperationen zu beenden, wenn man dies selbst möchte.

Es ist sehr wichtig, sich bereits frühzeitig auch mit strategischen Fragestellungen zu beschäftigen. Hierbei ist der Ansatz sicherzustellen, dass einerseits die Entscheidung ein Unternehmen zu gründen auf fundierter Basis getroffen wird und andererseits aber auch bereits (erste) Weichen für die jeweiligen Varianten des Erfolgs oder auch Misserfolgs gestellt werden.

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2.3.1.1  Der Gründungszuschuss Für die Zeit direkt nach der Gründung gibt es die Möglichkeit des „Gründungszuschusses“. Hierbei handelt es sich um einen nicht zurück zu zahlenden Zuschuss, vergeben durch die „Bundesagentur für Arbeit“. Im nachfolgenden einige grundlegende Informationen9 zu diesen Mitteln.

Die wichtigsten Voraussetzungen für eine Förderung • Die Selbstständigkeit soll hauptberuflich ausgeübt werden und beendet damit Ihre Arbeitslosigkeit (muss mindestens 1 Tag bestanden haben). • Zu Beginn der selbstständigen Tätigkeit bestehen noch mindestens 150 Tage Anspruch auf Arbeitslosengeld. • Eine „fachkundige Stelle“ bescheinigt, dass das Geschäftsmodell und die persönlichen Voraussetzungen des Gründers eine Existenzgründung und einen langfristigen Erfolg in der Selbstständigkeit ermöglichen. Fachkundige Stellen sind zum Beispiel die Industrie- und Handels­ kammer, die Handwerkskammer oder Banken. Eine wichtige Basis für eine positive Einschätzung sind ein fundierter Businessplan und positive Eindrücke aus den persönlichen Gesprächen bei der Arbeitsagentur und der fachkundigen Stelle.

Dauer und Höhe des Gründungszuschusses • Zunächst werden für die Dauer von 6 Monaten ein Betrag in Höhe des zuletzt erhaltenen Arbeitslosengelds zuzüglich 300 € gewährt. • Nach den 6 Monaten können für weitere 9 Monate auf Antrag monatlich 300 € bezahlt werden.

 www.arbeitsagentur.de/existenzgruendung-gruendungszuschuss.

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2.3.1.2  F  örderkredit und Ausfallbürgschaften für Unternehmensgründungen/-käufe Sowohl die staatseigene Kreditanstalt für Wiederaufbau („KfW“) oder auch einzelne Förderinstitute der jeweiligen Bundesländer bieten spezielle Programme für Unternehmensgründer an. Als Unternehmensgründer zählt auch, wer sich im Rahmen einer „tätigen Beteiligung“ an einem bestehenden Unternehmen mit mehr als 25 % beteiligt.10 Jeweils aktuelle Förderbedingungen und Definitionen sollten stets aktuell bei dem Förderinstitut angefordert werden. Nachfolgend ein Überblick über drei langjährige Förderprogramme der KfW, die speziell für Unternehmensgründungen konzipiert sind:

„ERP-Gründerkredit – StartGeld“ (Programm Nr. 067) • Zielgruppe: Gründer, Freiberufler und kleine Unternehmen, die noch keine 5 Jahre tätig11 sind und weniger als 50 Mitarbeiter und einen Jahresumsatz oder eine Bilanzsumme von maximal 10 Mio. € haben. • Vorhaben in Deutschland mit Fremdkapitalbedarf bis 125.000  € je Kreditnehmer, ein höherer Kapitalbedarf muss durch Eigenmittel finanziert sein. Es gilt die Regel, dass vorhandene Eigenmittel nach Möglichkeit eingebracht werden sollen. • Mögliche Finanzierungszwecke sind –– Übernahme von Unternehmen oder der Erwerb einer tätigen Beteiligung –– Erwerb von Grundstücken und Gebäuden, einschließlich der Baunebenkosten

10 11

 KfW (2019).  Gemäß Förderrichtlinie ab dem „Datum der ersten Umsatzerzielung“.

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–– Kauf von Maschinen, Anlagen und Einrichtungsgegenständen –– Erwerb von Betriebs- und Geschäftsausstattung –– Material-, Waren- und Ersatzteillager, sofern es sich um eine Erstausstattung oder betriebsnotwendige, langfristige Aufstockung handelt –– Erwerb von Betriebsmitteln inklusive Wiederauffüllung der vorgenannten Lager bis maximal insgesamt 50.000 € • Kreditantrag muss vor Vorhabensbeginn über die Hausbank gestellt werden. Die Hausbank ist der direkte Vertragspartner des Kreditnehmers • Laufzeit bis zu 10 Jahre mit bis zu 2 tilgungsfreien Anlaufjahren • Die KfW übernimmt eine 80  %ige Haftungsfreistellung, d.  h. die KfW übernimmt 80 % des Kreditausfallrisikos der Hausbank • Der Kredit ist nach Möglichkeit zu besichern, bei Kreditvergabe an Unternehmen ist eine persönliche Bürgschaft der Gesellschafter obligatorisch • Die Zinsen sind Abhängig von der Bonität des Kreditnehmers und der Laufzeit und Besicherung des Kredites.

„ERP-Kapital für Gründung“ (Programm Nr. 058) • Zielgruppe: Gründer, Freiberufler sowie kleine und mittlere Unter­ nehmen, die noch keine 3 Jahre tätig12 sind und als unabhängiges Unternehmen weniger als 250 Mitarbeiter und einen Jahresumsatz von maximal 50  Mio. € oder eine Bilanzsumme von maximal 43 Mio. € haben.13 • Der Kreditbetrag beträgt maximal 500.000 € pro Antragsteller (zwingend natürliche Person).  Gemäß Förderrichtlinie ab dem „Datum der ersten Umsatzerzielung“.  Weitere Details zur Eingruppierung der Unternehmensgrößen: siehe KfW Merkblatt „KMU Definition“ For-mular Nr. 600 000 0196). 12 13

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Eigenmittel des Antragstellers müssen eingesetzt werden, diese sollen 15 % (alte Länder) beziehungsweise 10 % (neue Länder und Berlin) der förderfähigen Kosten nicht unterschreiten. Es können bis zu 30 % (alte Länder) beziehungsweise 40 % (neue Länder und Berlin) der förderfähigen Kosten finanziert werden. Zusammen mit den Eigenmitteln können bis zu 45 % (alte Länder) beziehungsweise 50 % (neue Länder und Berlin) finanziert werden. • Mögliche Finanzierungszwecke/förderfähige Kosten sind –– Alle Investitionen, die einer mittel- und langfristigen Mittel­ bereitstellung bedürfen. –– Erwerb von Patenten, Lizenzen, Know-How oder nicht patentiertem Fachwissen. –– Übernahme von Unternehmen oder der Erwerb einer tätigen Beteiligung, auch als Asset Deal. –– Kosten für die erste Teilnahme an einer Messe/Ausstellung. –– Material-, Waren- und Ersatzteillager, sofern es sich um eine Erstausstattung oder betriebsnotwendige, langfristige Aufsto­ckung handelt. –– Beratungsleistungen durch einen externen Berater, die einmalige Informationserfordernisse sicherstellen; zum Beispiel bei Erschlie­ ßung neuer Märkte oder Einführung neuer Produktionsmethoden. • Kreditantrag muss vor Vorhabensbeginn über die Hausbank gestellt werden. Die Hausbank ist der direkte Vertragspartner des Kreditnehmers • Laufzeit von 15 Jahren mit 7 tilgungsfreien Anlaufjahren • Die KfW übernimmt eine 100  %ige Haftungsfreistellung, d.  h. die KfW übernimmt 100 % des Kreditausfallrisikos der Hausbank. Ausser der persönlichen Haftung sind keine weiteren Sicherheiten notwendig. Aus Sicht anderer und künftiger Fremdkapitalgeber handelt es sich um „eigenkapitalähnliche Mittel“. Das bedeutet, dass im Rahmen der Risikoanalyse das ausgewiesene Eigenkapital rechnerisch um die Mittel aus diesem KfW-Kredit erhöht werden.

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• Die Zinsen sind Abhängig von der Entwicklung am Kapitalmarkt. Es erfolgt eine Zinsfestschreibung (inkl. Garantieentgelt für die KfW) für die ersten 10 Jahre. Die Zinsen sind in der Laufzeit gestaffelt – Stand 12.08.2020 gilt14 –– Für die Jahre 1–3: 0,40 % p.a. –– Für die Jahre 4–10: 2,4 % p.a. • Eine Kombination mit anderen Fördermitteln ist möglich, sofern diese ohne Haftungsfreistellung strukturiert sind.

„ERP-Gründerkredit – Universell“ (Programm Nr. 074) • Zielgruppe: Gründer, Freiberufler sowie kleine und mittlere Unternehmen, die noch keine 5 Jahre tätig15 sind und als unabhängiges Unternehmen weniger als 250 Mitarbeiter und einen Jahresumsatz von maximal 50 Mio. € oder eine Bilanzsumme von maximal 43 Mio. € haben. Größere Unternehmen werden im Rahmen des Programms 073 unterstützt, sofern diese sich ebenfalls innerhalb der „5-Jahres-Frist befinden und deren Gruppenumsatz“ 500 Mio. € nicht überschreitet. Nachfolgend liegt der Fokus auf den kleinen und mittleren Unternehmen. • Investitionen mit einem Fremdkapitalbedarf bis 25  Mio.  € pro Vorhaben. • Mögliche Finanzierungszwecke sind –– Übernahme von Unternehmen oder der Erwerb einer tätigen Beteiligung –– Erwerb von Grundstücken und Gebäuden, einschließlich der Baunebenkosten –– Kauf von Maschinen, Anlagen und Einrichtungsgegenständen –– Erwerb von Betriebs- und Geschäftsausstattung –– Erwerb von und Investitionen in Betriebsmittel bei einer maximalen Finanzierungslaufzeit von 5 Jahren. Warenlager jedoch kann bis 10 Jahre finanziert werden, für diese Investition ist jedoch keine Haftungsfreistellung durch die KfW möglich.  S. „www.kfw-formularsammlung.de/KonditionenanzeigerINet/KonditionenAnzeiger“.  Gemäß Förderrichtlinie ab dem „Datum der ersten Umsatzerzielung“.

14 15

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• Kreditantrag muss vor Vorhabensbeginn über die Hausbank gestellt werden. Die Hausbank ist der direkte Vertragspartner des Kreditnehmers. • Laufzeit bis zu 20 Jahre mit bis zu 3 tilgungsfreien Anlaufjahren. • Sofern das Unternehmen bereits mindestens 3 Jahre am Markt ist bzw. über „Jahresabschlussunterlagen von 2 Geschäftsjahren“ (s. „Exper­ tenwissen zum KfW-Gründerkredit – Universell“) verfügt, besteht die Möglichkeit einer teilweisen Haftungsfreistellung,16 d.  h. die KfW übernimmt Teile des Kreditausfallrisikos der Hausbank. • Der Kredit ist nach Möglichkeit zu besichern. • Die Zinsen sind Abhängig von der Bonität des Kreditnehmers und der Laufzeit und Besicherung des Kredites. • Eine Kombination mit anderen Fördermitteln ist möglich, sofern diese ohne Haftungsfreistellung strukturiert sind. Ausgeschlossen ist ansonsten die Kombination mit dem „ERP-Gründerkredit  – StartGeld“.

Fragestellungen und Hinweis für die Praxis • Hat die Idee das Potential wirtschaftlichen Erfolg zu leisten? • Welche exogenen Faktoren können den unternehmerischen Erfolg beeinflussen? (Wie) können diese Faktoren beeinflusst werden? • Wie kann zu Beginn bereits eine Struktur aufgebaut werden, die für die Zukunft Flexibilität schafft, Rentabilität sichert und hierbei aber nicht überdimensioniert ist? • Mit Förderkrediten kann eine Anschubfinanzierung oder ein Sicherheitspuffer aufgebaut werden. Teilweise oder vollständige Risikoübernahmen durch die KfW zu Gunsten der Hausbank sind standardmäßig vorgesehen.

 Anmerkung: genannte Konditionen galten für die Zeit vor der „Corona-Krise“ und werden vermutlich auch wieder für die Zeit danach vergleichbar sein.

16

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2.3.2 Z  u beachtende Aspekte bei Erwerb bestehender Unternehmen Wichtig ist es, stets eine fundierte Due Diligence17 vorzunehmen. Deren Umfang und Einsatz externer Partner sollte den individuellen Gegebenheiten angemessen sein. Eine Pauschalaussage, wann welcher Prüfungsumfang sinnvoll ist, kann an dieser Stelle nicht seriös getätigt werden. Je nach Erfahrung der Käuferseite kann hier eine Abstimmung zum Beispiel mit den Fremdfinanzierern, dem Steuerberater, der Kammer, Unternehmens-/M&A-Beratern oder auch befreundeten Unternehmern sinnvoll sein. Grundsätzlich zu prüfende Bereiche sind • • • • • •

Geschäftsmodell Organisationsstruktur Markt- und Branchenumfeld wirtschaftliche Entwicklung und Status Quo Buchführung (steuer-)rechtliche Risiken.

Sowohl für die Finanzierung als auch die Beratung stehen grundsätzlich eine Vielzahl an Förderkrediten und Beratungszuschüssen zur Verfügung. Ebenso gibt es verschiedene Angebote an öffentlichen Bürgschaften und auch zur Nutzung von Beteiligungsgesellschaften des Bundes oder der Länder. Angeraten ist eine rechtliche und steuerliche Beratung sowohl bezüglich der (künftigen) Verquickung der privaten Vermögensverhältnisse mit den unternehmerischen Risiken als auch der Struktur der Transaktion. Hinsichtlich der involvierten steuerlichen Sphären kann zum Beispiel der Kauf von GmbH-Anteilen über eine (doppelte) Holdingstruktur (wei-

 Achleitner (2001).

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tere Details s. Kap. 6) sehr sinnvoll sein. Neben der dauerhaften steuerlichen Auswirkung kann regelmäßig auch die Fremdfinanzierung schneller zurückgezahlt werden. In welchem Umfang der operative Geschäftsbetrieb vom Anlagevermögen getrennt wird und ob beziehungsweise in welchem Umfang eine (steuerliche) Betriebsaufspaltung auf lange Sicht Vorteile mit sich bringt, muss für jeden Einzelfall betrachtet werden. Im Rahmen der Übernahme eines Unternehmens wird der Käufer – im Mittelstand häufig der künftige geschäftsführende Gesellschafter – sowohl persönlich haften, als auch die gesamten betrieblichen Vermögensgegenstände als Kreditsicherheit dienen. Da jedoch die rechtlichen Strukturen zumeist länger Bestand haben, als die Dauer der Fremdfinanzierung des Unternehmenskaufs, sollten bereits frühzeitig langfristig passende und flexible Strukturen festgelegt und umgesetzt werden. Ob im Rahmen eines Unternehmenskaufs die bestehenden Unternehmensanteile („Share Deal“) oder die bestehenden Vermögensgegenstände („Asset Deal“) gekauft werden, ist von zahlreichen Faktoren abhängig. Einfluss nehmen hier unter anderem: • steuerrechtliche Fragestellungen beim Verkäufer • risikoseitige Betrachtungen beim Käufer • Bestand und Ausgestaltung von Verträgen mit Kunden und Lieferanten Einen sehr hohen Grad an Beachtung sollten die Mitarbeiter finden. In einem bereits operativ tätigen Unternehmen gibt es formelle und informelle Strukturen. Um die Lage des Unternehmens im Status Quo und für die Zukunft einschätzen zu können, ist es sehr wichtig, die informellen Strukturen zu erkennen und einzuschätzen. Abhängig von der jeweils individuellen Situation kann es von sehr hoher Relevanz sein, die Leistungsträger und Meinungsbildner (es kann sich hierbei um einen unterschiedlichen Personenkreis handeln) für sich zu gewinnen und bei Bedarf langfristig an das Unternehmen zu binden. Trotz der Regelungen in § 613a BGB („Betriebsübergang im Ganzen“) gibt es bei der Ausgestal-

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tung der Transaktion als Asset Deal(s) effiziente Möglichkeiten den Personalstamm unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten zu optimieren. In Kaufverträgen können durch die Verkäufer (bisherige geschäftsführende Gesellschafter) Beraterverträge verhandelt werden, die gerne eine Laufzeit von 2–3 Jahren haben. Dies kann zahlreiche Gründe haben. Ein Vorteil für den Käufer kann insbesondere bei inhabergeführten Unternehmen sein, dass eine ausreichend lange Periode der Unternehmensübergabe gewährleistet ist. Vor Abschluss oder Ablehnung einer derartigen Vereinbarung sollte der Käufer sich insbesondere nachfolgende Fragen beantworten: • Ist davon auszugehen, dass der Verkäufer tatsächlich noch 2–3 Jahre motiviert dem Unternehmen dient? • Was wird unternommen, dass das Know-How und Netzwerk des Verkäufers auf den Käufer übergehen und gleichzeitig auf Seiten der Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten der Käufer die ihm zustehende Stellung zugesprochen bekommt? • Wie hoch ist das Risiko, dass ohne das mittelfristige Mitwirken des Verkäufers die informellen Strukturen einen Erfolg des Käufers erschweren? • Besteht die Möglichkeit den Kaufpreis auf eine Einmalzahlung und Ratenzahlungen in Form von Beratungshonoraren aufzuteilen und hierdurch Vorteile für Käufer und Verkäufer zu erzielen? Gerade auch bei Kaufpreisen, bei denen nach Ansicht der Käufer mögliche Honorare für Berater auf rechtlicher-, steuerlicher-, kommerziellerund auch betriebswirtschaftlicher Seite in Relation zum Kaufpreis zu hoch scheinen, kann ein Verkäuferdarlehen und/oder Beratungsvertrag mit dem Verkäufer ein zusätzliches Maß an Sicherheit für den Käufer darstellen. Beide Seiten begeben sich in eine gegenseitige Abhängigkeit. Der Käufer weiß, dass dem Verkäufer bewusst ist, dass die Zahlung seines Honorars und/oder Kapitaldienstes an ihn vom künftigen Erfolg des Unternehmens abhängt. In Richtung finanzierender Kapitalgeber kann ein Verkäuferdarlehen und/oder Beratungshonorar ebenfalls positiv auf die Kreditentscheidung

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wirken. Einerseits gilt auch dort, dass mit steigendem Engagement und finanziellem Risiko des Verkäufers von geringeren unerkannten Risiken für den Käufer und dessen Kapitaldienstfähigkeit ausgegangen werden kann. Andererseits besteht die Möglichkeit die Quote des Eigenmittelanteils am direkt zu zahlenden Kaufpreis zu erhöhen. Bei grundsätzlichem Interesse am Kauf eines etablierten Unternehmens kann eine Registrierung auf den Nachfolgebörsen zum Beispiel bei den Industrie- und Handelskammern hilfreich sein. Zunehmend stehen Unternehmen zum Verkauf, bei denen es noch offene Nachfolgeregelungen gibt.18 Ihr Transfer in die Praxis • Vorteil beim Kauf eines bestehenden Unternehmens können die bereits bestehenden Strukturen und nachvollziehbaren Zahlen zum wirtschaftlichen Erfolg sein. • Wichtig für den künftigen Erfolg ist das Erkennen der informellen Strukturen und Nutzen der Erkenntnisse hieraus. • Die Einbindung des bisherigen geschäftsführenden Gesellschafters kann sowohl im operativen Geschäft als auch im Bereich der Finanzierung Vorteile mit sich bringen. • Es kann von großem Vorteil sein, bereits beim Kauf eines Unternehmens einen möglichen künftigen Verkauf in den gesellschaftsrechtlichen Strukturen frühzeitig vorzubereiten.

2.3.3 E  rgänzende Themenstellungen bei bereits etablierten Unternehmen Auch bei bereits bestehenden und am Markt etablierten Unternehmen kann es für die langfristige Finanzierungssicherheit sehr positiv sein, regelmäßig den Blick aus der Metaebene „von Oben“ auf das Unternehmen,

 DIHK (2019).

18

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dessen gesellschaftsrechtliche Struktur, die Bilanzierungs-/Bewertungsansätze und Finanzierungsstrukturen zu richten. Ansätze, die zum Beispiel bei der Gründung, starkem Wachstum oder in Krisen wichtig und richtig waren, können in geändertem Umfeld oder im Vorgriff auf Veränderungen (z.  B.  Verkauf/Übergabe des Unternehmens, Eintritt in neue Geschäftsfelder und/oder Märkte) möglicherweise nicht mehr optimal sein. Aus Gründen der Abschirmung bestehenden Vermögens oder auch stabiler Ertragsstrukturen kann es vorteilhaft sein, neue Aktivitäten nicht im etablierten Unternehmen sondern zum Beispiel einer Tochter-/ Schwestergesellschaft zu etablieren. Wurde im Rahmen der Unternehmensgründung oder des Kaufs noch keine Holdingstruktur umgesetzt, kann es womöglich vorteilhaft sein, diese auch nachträglich noch umzusetzen. Steuerlich hilfreich können hier unter anderem die Möglichkeiten aus dem Umwandlungsgesetz wirken. Alleine der Begriff „Holding“ bewirkt oftmals reflexartige ablehnende Reaktionen aus Sorge vor Komplexität oder Intransparenz, dies ist absolut unbegründet. Als Holdingstruktur kann bereits bezeichnet werden, wenn zum Beispiel die Anteile an einer GmbH nicht durch eine natürliche Person direkt gehalten werden, sondern abermals durch eine GmbH. Aus einer solchen Struktur ergeben sich zahlreiche Gestaltungsmöglichkeiten, um die Bereiche der Haftung, Steuerbelastung, Liquiditätssteuerung aber auch der Nachfolgeplanung zu optimieren. Die jeweils individuell passende Struktur sollte stets in Abstimmung Personen stattfinden, die in den Bereichen der Steuern, des Rechts und der Betriebswirtschaft professionell tätig sind. Für den langfristigen Unternehmenserfolg und für die Finanzierungssicherheit kann es auch bei bereits etablierten Unternehmen sehr sinnvoll sein, einen Beirat zu etablieren. Dieser hilft „ohne Betriebsblindheit“, mit jeweils hoher Fachkompetenz und wirtschaftlicher Unabhängigkeit das Unternehmen mittels „360°-Blick“ langfristig stabil zu halten. Für den direkten Bereich der Unternehmensfinanzierung gilt, dass diese den langfristigen Unternehmenserfolg und die Stabilität unterstützen und sichern soll. Wichtig ist hierbei die Wahl von Finanzierungspartnern und –lösungen, die mit der Unternehmensstrategie abgestimmt sind und Freiraum für kurzfristigen Liquiditätsbedarf bieten.

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2.4 Planrechnungen Nachfolgend wird dargestellt, weshalb Planrechnungen für die langfristige Unternehmensstabilität und Finanzierungssicherheit existenziell sind. Einzelne Planungsinstrumente werden vorgestellt und deren Besonderheiten aufgezeigt. Eine Kernbotschaft lautet: „Sie machen die Planung für sich – nicht für Ihre Kreditgeber!“

2.4.1 Bedeutung der Planrechnungen Planrechnungen helfen den Unternehmensverantwortlichen sich durch einen 360°-Blick mit der gewünschten oder auch erwarteten Unternehmensentwicklung zu beschäftigen. Ideen und Strategien müssen zu Papier gebracht werden und bis zum Ende (z. B. Jahresergebnis, Liquidität, Eigenkapital) durchdacht werden. In der Retrospektive bieten dokumentierte Planungen Hilfestellung, sich selbst bzw. seine Ansätze zu hinterfragen. Bei größeren Unternehmen und/oder Unternehmen mit externem Management bietet es den Gesellschaftern die Sicherheit einer fundierten Basis zur Steuerung des Unternehmens. Externen Kapitalgebern und anderen an der geplanten Entwicklung des Unternehmens Interessierten helfen Planrechnungen, nebst deren zu Grunde liegender Prämissen, die Geschäftsstrategie besser nachvollziehen (und unterstützen) zu können. Üblicherweise werden von Banken Planrechnungen für mindestens das laufende und folgende Geschäftsjahr gefordert. Erst mit Planrechnungen wird die Basis für eine intelligente Unternehmensfinanzierung gelegt. Denn insbesondere mittels Planungen kann man zum Beispiel rechtzeitig in Gespräche einsteigen, vertragliche Einschränkungen korrekt einschätzen und rechtzeitig ergänzende Ressourcen (Mitarbeiter, Produktionskapazitäten, Lieferanten, Fach-Know-How, Kontakte etc.) aufbauen. Wichtig ist aber, stets auch zu beachten, dass das Fundament der Planungsrechnungen in der Vergangenheit liegt und dieses mittels Annahmen erweitert wird.

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Planungen sollen helfen • • • • •

„die Richtung zu halten“ zu erkennen wenn man vom Kurs abweicht bewusste Entscheidungen über Kursänderungen zu treffen die eigenen Prämissen zu hinterfragen rechtzeitig Entscheidungen vorzubereiten und zu treffen

2.4.2 Ertragsplanung In der Plan-Gewinn- und Verlustrechnung („Plan-G&V“) werden die Erwartungen für den Geschäftsverlauf der Zukunft in Zahlen gefasst. Die Unternehmensverantwortlichen sollten die Arbeit an der Plan-G&V ernst nehmen und das Ergebnis als sinnvolles Instrument ansehen. Es ist möglich, dass mit der Erstellung der Plan-G&V erst auf Anforderung einer Bank begonnen wird. Wichtiger als für die Bank, ist eine fundierte Planrechnung aber für das jeweilige Unternehmen. In der Regel übersteht eine Bank die wirtschaftliche Schieflage eines Unternehmens eher als das Unternehmen selbst! Zur Erstellung der Plan-G&V sollte zunächst realistisch und dann in best- und worst-case-Szenarien die Umsatzentwicklung geplant werden. Je nach Geschäftsmodell werden die Bestandsveränderungen erfasst (hohe Relevanz z. B. bei Maschinenbauunternehmen). Im Anschluss die Materialaufwendungen und Fremdleistungen. Ob und in welchem Umfang Preiszugeständnisse erzielt oder gegeben werden müssen, sollte sowohl beim Umsatz als auch den Aufwandspositionen kritisch hinterfragt und auch an Hand von (auslaufenden) Rahmenverträgen überprüft werden. Bei den Personalaufwendungen sind fixierte oder zu erwartende Tariferhöhungen ebenso zu berücksichtigen, wie etwaige Sonderfaktoren. Bei den sonstigen betrieblichen Aufwendungen hat es sich als praktikabel herausgestellt, wenn die betraglich relevanten Stellhebel einzeln betrachtet und die übrigen Positionen linear zum Umsatz fortgeschrieben werden.

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Wichtig ist stets, dass die den einzelnen Planwerten zu Grunde liegenden Prämissen schriftlich festgehalten werden. So ist Ihre Planung bzw. der Weg hin zum Ergebnis zu einem späteren Zeitpunkt nachvollziehbar und etwaige Planabweichungen gegebenenfalls ableitbar. Die G&V-Planung für das laufende Jahr wird üblicherweise unterjährig nicht angepasst; dies erfolgt im Rahmen fortgeschriebener Hochrechnungen („Forecast“) auf Basis der IST-Zahlen zum jeweiligen Betrachtungszeitpunkt. Ob hierbei die Planwerte für das restliche Jahr oder eine realistische Einschätzung genommen wird, hängt von der individuellen Unternehmenssituation ab. Die Planbilanz ergibt sich als Fortschreibung der IST-Bilanz unter Beachtung der Plan-G&V, der Investitions- und Finanzplanung. Wenn der Bank worst-case-Planungen übermittelt werden, sollten diese auch als solche gekennzeichnet sein. Andernfalls ist es gut möglich, dass die Bank ein eigenes worst-case-Szenario ermittelt und hierauf dann die Kapitaldienstfähigkeit (s. Abschn.  2.4) und Kreditentscheidung abstellt. Beispiel G&V-Planungen sollten stets für verschiedene Szenarien erfolgen. Die Zahlen verlieren ohne deren Prämissen deutlich an Wert!

2.4.3 Liquiditätsplanung Ein sehr wichtiges Planungsinstrument im Tagesgeschäft ist die Liquiditätsplanung. Im Rahmen des Planungsprozesses wird diese ebenfalls auf Jahresbasis erstellt. Hieraus kann frühzeitig abgeleitet werden, ob ein externer Finanzierungsbedarf besteht. Unterjährig sollte eine detaillierte und rollierende Planung der verfügbaren Liquidität für die kommenden 3 Monate bestehen und aktive Arbeitsgrundlage der Unternehmenssteuerung sein. Je nach Geschäftsmodell und Unternehmenssituation sollte die Liquiditätsplanung für die kommenden 3 Monate wöchentlich aktualisiert werden, in Ausnahmefällen monatlich oder auch täglich.

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Ein Unternehmen muss jederzeit seinen Zahlungsverpflichtungen nachkommen und rechtzeitig auftretende Engpässe erkennen um aktiv handeln zu können!Wichtig scheint hierbei der Hinweis auf die Geschäftsführerhaftung bezüglich des Insolvenztatbestands „drohende Zahlungsunfähigkeit“ (§ 64 Satz 1 GmbHG bzw. § 92 Absatz 2 Satz 1 AktG). Der exemplarische Aufbau einer Liquiditätsplanung kann wie in Abb. 2.2 dargestellt sein: Wichtig ist hierbei, dass einerseits alle relevanten Positionen so genau als möglich erfasst und geplant sind, andererseits darf aber auch die Übersichtlichkeit und Praktikabilität nicht verloren gehen. Das wichtigste überhaupt jedoch ist, dass eine systematisierte und regelmäßige Planung der Liquidität erfolgt! Sofern das Unternehmen über relevante Avalrahmen verfügt, sollten diese ebenfalls in ihrer Auslastung geplant sein.

Abb. 2.2  Musteraufbau einer Liquiditätsplanung, eigene Abbildung

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2.4.4 Kapitaldienstfähigkeit Hauptinteresse der Kreditgeber ist es, dass sie ihre Kreditmittel nebst Zinsen wie vereinbart zurück erhalten – der Kreditnehmer kann den Kapitaldienst leisten. Im Rahmen der Kreditentscheidung wird auf Basis der IST-Zahlen, der Unternehmensplanung und des Finanzierungsspiegels ermittelt, ob das Unternehmen rechnerisch in der Lage sein wird, seinen Kapitaldienst zu erbringen. Ausgangsbasis der Berechnungen ist hierbei das Unternehmensergebnis der G&V, bereinigt um die nicht liquiditätswirksamen Vorgänge. Bei den Abschreibungen wird jedoch häufig unterstellt, dass diese wieder in Form von Ersatzinvestitionen reinvestiert werden. Sollte dies beim betroffenen Unternehmen nicht der Fall sein, so sollte das der Bank im Rahmen der Planrechnungen mitgeteilt und erläutert werden. Herausforderungen entstehen oftmals bei stark wachsenden Unternehmen und der Anforderung der Bank, dass die Kapitaldienstfähigkeit der Zukunft (also mit neuem Kredit) mit den Ertragszahlen der Vergangenheit (also geringem Umsatz und Ertrag) gegeben sein soll. Sollte hier eine rechnerische Kapitaldienstfähigkeit nicht gegeben sein, ist es oftmals hilfreich, der Bank adäquate Argumentationen mitzuteilen. Eine exemplarische Darstellung der Berechnung der Kapitaldienstfähigkeit ist in Abb. 2.3 dargestellt. Kapitaldienstfähigkeit EBT - Ertragssteuern + AfA - Ersatzinvestitionen + Nettozinsaufwand - Entnahmen + Einlagen - Ansparung endfällige Darl./ stille Beteiligung = Kapitaldienstgrenze - Kapitaldienst -> Über-/ Unterdeckung Abb. 2.3  Muster-Berechnungsschema zur Ermittlung der Kapitaldienstfähigkeit

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Ihr Transfer in die Praxis • Der Planungsprozess ist so wichtig wie das Ergebnis selbst • Planung führt zur Transparenz • Dokumentierte Planprämissen helfen in der Analyse des Plan-IstVergleichs • Planung von Liquidität und Kapitaldienstfähigkeit sind wichtige Instrumente der Finanzdisposition

Literatur Achleitner, A.-K., (2001). Handbuch Investmentbanking, S. 177 ff: Gabler Deloitte (2008), Unternehmensführung und Controlling, Aus der Studienserie Erfolgsfaktoren im Mittelstand DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge (2019) Horváth, P., Reichmann, T. (2003). Vahlens Großes Controllinglexikon: C.H. Beck, Franz Vahlen Krumnow, J., Gramlich, L. (1999). Gabler-Bank-Lexikon. Wiesbaden: Gabler KfW (2020) Die KfW-Förderung für Ihre unternehmerische Zukunft. Innovationskraft erhalten und in Zukunftstechnologien investieren KfW (2019) Expertenwissen zum ERP-Gründerkredit  – StartGeld, Programm Nr. 067, Stand 12/2019 Management (2003): Campus, S. 611 ff. Riehl, M., Öhler, L., Hessbrüggen, U. (2016). Wohin steuert die Unternehmensentwicklung? Transfer Das Steinbeis Magazin, 03 | 2016, S. 22 f.

3 Finanzierungsmöglichkeiten und Finanzierungspartner

Was Sie aus diesem Kapitel mitnehmen • Jeweilige Vorteile und Unterschiede von Innen- und Außenfinanzierung • Ansatzpunkte zum Ausbau der Innenfinanzierung • Überblick über Fremdfinanzierungmöglichkeiten und deren Besonder­ heiten • Vorteile und Besonderheiten der Plattformlösungen/FinTechs • Staatliche Förderungen in der Unternehmensfinanzierung • Überblick über das breite Spektrum der Finanzierungskonditionen • Unterstützung zu Vorbereitung, Umsetzung und Nachbereitung von Finanzierungsgesprächen • Umgang mit und Learnings aus Finanzierungsabsagen

3.1 Innenfinanzierung und Außenfinanzierung In diesem Kapitel erfahren Sie neben den Unterschieden von Innenfinanzierung und Außenfinanzierung1 insbesondere, wie die Innenfinanzie Krumnow und Gramlich (1999).

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© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2021 C. Käser-Ströbel, Quick Guide Unternehmensfinanzierung für KMU und Start-ups, Quick Guide, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31094-3_3

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rung grundsätzlich deutlich erhöht werden kann. Es wird auch dargestellt, weshalb eine hohe Innenfinanzierung zwar die Stabilität und Unabhängigkeit eines Unternehmens grundsätzlich erhöht, die Außenfinanzierung jedoch die Rendite/Verzinsung des Eigenkapitals der Gesellschafter und die Flexibilität des Unternehmens steigert. Ein wichtiger Punkt für eine langfristige stabile Unternehmensfinanzierung ist eine stabile Innenfinanzierung. Gängige Beispiele für Quellen der Innenfinanzierung sind thesaurierte Gewinne, die Nutzung der Abschreibungen oder auch Bildung von Rückstellung. Oftmals wird die Finanzierung durch Gesellschafter (z. B. mittels Darlehen) auch noch als Instrument der Innenfinanzierung verstanden. Unterstellend, dass die Gesellschafter eines Unternehmens der Thesaurierung der Gewinne im Sinne des Unternehmens zustimmen, stellt dies einen einfachen und effizienten Weg der Innenfinanzierung dar. Selbstredend steigert eine zunehmende Thesaurierung erwirtschafteter Gewinne die Stabilität des Unternehmens. Eine deutliche Steigerung des Wirkungsgrades dieses Instruments erhält man durch eine erhöhte Rentabilität im Unternehmen. In der Praxis zeigen sich regelmäßig Ansatzpunkte durch nachfolgende Aktivitäten. Eine instrumentalisierte Nachkalkulation Regelmäßige Anpassung der Kalkulationsgrundlage an die tatsächlichen Gegebenheiten inklusive Berücksichtigung von Rabatten, Skonti, Bonuszahlungen, Werbekostenzuschüssen, Frei-Haus-Lieferungen und anderen (nachträglichen) Preiszugeständnissen

Regelmäßige Preiserhöhungen im Verkauf • bei einer -nicht unüblichen- Umsatzrendite (Unternehmensergebnis vor Steuer in Relation zum Umsatz) von 3  %2 erwirkt bereits eine Preiserhöhung von 3 % auf den Gesamtumsatz unter ansonsten kon­ stanten Parametern eine Verdopplung (!) des Unternehmensgewinns. 2  Die durchschnittliche Umsatzrendite im Branchensegment „Sonstiges Verarbeitendes Gewerbe“ lag im Jahr 2018 bei 5,3 %. Quelle: https://de.statista.com/statistik/daten/studie/261430/umfrage/umsatzrenditen-im-deutschen-mittelstand-nach-branchen/.

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• Tab. 3.1 zeigt exemplarisch einige Beispiele für Preiserhöhungen Ihres Vertriebs mit deren Ergebnisauswirkung.

Regelmäßige Nachverhandlungen im Einkauf • bei einer Umsatzrendite von 3  % und einer Materialaufwandsquote von 40 % führt eine Reduzierung der Einkaufspreise um 3 % auf das gesamte Einkaufsvolumen unter ansonsten konstanten Parametern zu einer Ergebnissteigerung von 40 %! • Tab.  3.2 zeigt exemplarisch einige Beispiele für Preissenkungen im Einkauf mit deren möglicher Ergebnisauswirkung. Aktives Debitoren-/Kreditorenmanagement für nachhaltiges Liquiditätsmanagement Ein regelmäßiger Bestand an überfälligen offenen Forderungen bewirkt, dass die Liquiditätsplanung entweder wenig aussagekräftig oder deutlich anspruchsvoller in der Erstellung wird. Ausbleibende Zahlungseingänge müssen häufig über einen Kontokorrent vorfinanziert werden, was im Gegenzug durch die Zinsbelastung die eigene Kalkulation verschlechtert. Konsequentes Einfordern fälliger unbezahlter Forderungen führt in der Regel zu einer besseren Zahlungsmoral der Kunden. Ein aktives Kreditorenmanagement steigert die eigene Stellung und Verhandlungsmacht bei den Lieferanten. Regelmäßige Skontoziehungen führen häufig zu einer deutlichen Reduzierung der Finanzierungskosten. Zur Berechnung des impliziten Kreditzinses von Skontovereinbarungen Tab. 3.1  mögliche Ertragsauswirkung aus Preissteigerungen, eigene Tabelle %ualer-Ge3 % 3 % 3 % 5 % 5 % 5 % 1 % 1 % 1 % winn Preiserhöhung 3 % 2 % 1 % 3 % 2 % 1 % 3 % 2 % 1 % Ergebnisstei100 % 67 % 33 % 60 % 40 % 20 % 300 % 200 % 100 % gerung

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Tab. 3.2  mögliche Ertragsauswirkung aus Preissteigerungen, eigene Tabelle %ualer-Gewinn 3 % 3 % 3 % 3 % 3 % 3 % 3 % 3 % 3 % Mat.aufwandsquote 40 % 40 % 40 % 30 % 30 % 30 % 50 % 50 % 50 % Preissenkung 3 % 2 % 1 % 3 % 2 % 1 % 3 % 2 % 1 % Ergebnissteigerung 40 % 27 % 13 % 30 % 20 % 10 % 50 % 33 % 17 %

wird auf Abschn. 3.2.9 verwiesen. Im Falle eines kurzfristigen Finanzierungsbedarfs kann bei ansonsten konsequent guter Zahlungspraxis gegenüber den Lieferanten mit diesen häufig eine zeitweise erhöhte Zwischenfinanzierung verhandelt werden. • Es ist stets im Einzelfall zu prüfen, ob für ein Unternehmen in der jeweiligen Verhandlungsposition mit dem Kunden oder Lieferant ein Zugeständnis im Preis, der Zahlungskondition, der Lieferfrist oder anderen Punkten vorteilhafter ist. Eine übergreifend korrekte Pauschal­ aussage kann es hier nicht geben.

Weitere nutzbare Ansatzpunkte • Sofern auf Grund der Unternehmensphilosophie oder gegebenenfalls zur Abschirmung bereits erwirtschafteter Unternehmensgewinne jeweils ganz oder teilweise Gewinne an die Gesellschafter ausgeschüttet und erst bei Bedarf wieder als Darlehen an das Unternehmen gegeben werden, erfolgt weder eine reine Innenfinanzierung, noch eine reine Aussenfinanzierung. Unabhängig von der Betrachtung nach Innenoder Aussenfinanzierung sollte beachtet werden, dass bei sinnvoll eingesetzter Holdingstruktur (s. Kap.  6) auf Grund stark reduzierter Steuerbelastung ein deutlich höherer Betrag für diese „erweiterte Innenfinanzierung“ zur Verfügung steht. • Die Nutzung von Abschreibungen wird als Teil der Innenfinanzierung betrachtet. Hintergrund ist, dass durch die Abschreibungen der zu versteuernde Gewinn reduziert wird. Hierdurch verbleiben mehr liquide Mittel im Unternehmen, da die Abschreibung ein rein buchhalterischer Vorgang ist. • Rückstellungen werden vergleichbar mit den Abschreibungen als Teil der Innenfinanzierung betrachtet. Die Rückstellung stellt im Jahr der

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Bildung einen ergebnismindernden Aufwand dar, ohne dass Liquidität das Unternehmen verlässt. Auf Grund eines reduzierten Gewinns, werden weniger Steuern bezahlt. Mit Blick auf die langfristige Stabilität und Finanzierungssicherheit von Unternehmen sollten sowohl die Abschreibungen als auch Rückstellungen zur Reduzierung der Steuerlast genutzt werden; dies selbstverständlich ergänzend zu den Vorgaben aus dem Handels- und Steuerrecht. Beachtet werden sollte aber auch, dass -mit wenigen Ausnahmen- sowohl den Abschreibungen als auch den Rückstellungen in der Zukunft Ausgaben entgegenstehen. Diese können beispielsweise Ersatzbeschaffungen oder auch die Ausgaben für getätigte Pensionsrückstellungen sein. Die Außenfinanzierung ist die direkte Zuführung von Liquidität oder die Erhöhung des Liquiditätsrahmens von Partnern außerhalb des Unternehmens. Auf die zahlreichen Möglichkeiten wird im weiteren Verlauf des Buches eingegangen. Während eine hohe Innenfinanzierung die Abhängigkeit von externen Partnern reduziert, kann eine gesteigerte Außenfinanzierung neue Handlungsmöglichkeiten aufzeigen, die Flexibilität erhöhen und auch die Rendite auf das eingesetzte Eigenkapital der Gesellschafter deutlich erhöhen. Eine pauschale Aussage, welches Verhältnis von Innen- zu Außenfinanzierung die Unternehmensstabilität langfristig am meisten stärkt kann nicht seriös getroffen werden.

Beispiel Ein großer Hebel der Innenfinanzierungskraft vieler Unternehmen liegt bereits in der Steigerung der Rentabilität. Den Unternehmen steht eine hohe Anzahl an Instrumenten zur nachhaltigen Finanzierung zur Verfügung. Diese sollten bekannt sein und bewusst eingesetzt werden. Ein gut ausjustierter Mix aus Innen- und Außenfinanzierung ist ein Baustein langfristiger Finanzierungssicherheit und erhält den Unternehmen die Flexibilität für unternehmerische Entschei­dungen.

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3.2 B  ewährte Möglichkeiten der Fremdfinanzierung und Alternativen zum Bankkredit Nachfolgend, die nach Wahrnehmung des Autors gängigen Finanzierungswege der Außenfinanzierung nebst kurzer Beschreibung. Auf die gängigen Kapitalmarkt- bzw. kapitalmarktnahen Produkte wird hier aus Gründen der Übersichtlichkeit bewusst verzichtet.

3.2.1 Kontokorrent-Linien („KK-Linien“) Kreditlinie zum temporären Ausgleich kurzfristigen Finanzierungsbedarfs. Es sollte hierbei darauf geachtet werden, dass die Inanspruchnahme der Kreditlinie auch tatsächlich „atmet“. Das Konto sollte regelmäßig im Guthaben sein. Wenn eine dauerhafte Inanspruchnahme der Kreditlinie vorliegt, sollte die generelle Unternehmensfinanzierung überprüft werden. In diesem Fall würde (in der Unternehmensrealität ist wohl leider „wird“ passender) ein mittel- bis langfristiger Finanzierungsbedarf über kurzfristige Kreditmittel gedeckt sein. Üblich sind für die Befristung der KK-Linien Laufzeiten bis maximal 1 Jahr oder auch „bis auf weiteres“ (s. hierzu auch Abschn. 7.3.4). In der Praxis werden die befristeten KK-Linien zumeist jährlich aufs Neue verlängert. Als Unterart der KK-Linie wird oftmals die Inanspruchnahme der Kreditlinie als Geldmarktkredit angeboten. Hierbei handelt es sich um eine endfällige Kreditaufnahme für einen kurzen Zeitraum (i. d. R. zwischen 1–3 Monate). Diese wird am Ende der Laufzeit entweder aus freier Liquidität, über die KK-Linie oder einen neuen Geldmarktkredit zurückgeführt. Die Aufnahme eines solchen Kredites erfolgt dann in Anrechnung auf die KK-Linie, häufig jedoch zu deutlich günstigeren Zinssätzen. Die Zinssätze für eine direkte Ausnutzung der KK-Linie und als Geldmarktkredit sind insbesondere abhängig von der Bonität, den Sicherheiten und der Verhandlungsposition. KK-Linien dienen dem Ausgleich von „Liquiditätsspitzen“!

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3.2.2 Bankdarlehen Darlehen für Investitionen Häufig werden Investitionen, die dem Unternehmen mittel- bis langfristig dienen, über Darlehen finanziert. Diese werden entweder aus eigenen Mitteln der Bank oder über Förderinstitute des Bundes oder der Länder zur Verfügung gestellt (z.  B.  KfW, landwirtschaftliche Rentenbank, L-Bank, LfA, NRW.Bank, SAB, ILB, TAB).3 Die Rückführung der Darlehen erfolgt üblicherweise in konstanten Tilgungsraten und sich reduzierenden Zinsanteilen („Tilgungsdarlehen“). Die Verzinsung erfolgt entweder als Festzins oder auf variabler Basis. Bei variablen Zinsen bestehen die Chancen und Risiken aus Zinsänderungen. Sondertilgungen können zu jedem Zinsanpassungstermin (üblich: alle 3 Monate) kostenfrei vorgenommen werden (§  489 Absatz 2 BGB). Die Gewährungen der einzelnen Förderkredite und/oder Zuschüsse sind jeweils an spezielle Bedingungen geknüpft. Die Zinsobergrenzen ergeben sich in der Regel aus dem Mix zwischen Unternehmensbonität, Kreditbesicherung, Laufzeit und Tilgungsstruktur. Häufig kommen mehrere Kreditprogramme für ein Investitionsvorhaben in Frage (s. Kap. 4). Aus dem Mix von Sollzins und (Tilgungs-)Zuschuss besteht die Möglichkeit für die Kreditnehmer Zahlungsströme zu generieren, aus denen dem Kreditnehmer aus der Aufnahme der Kreditmittel mehr Liquidität zuströmt, als über Zins- und Tilgung wieder abfließt. Bei Darlehen über Banken generell Fördermittel prüfen!

Darlehen zur Sockelfinanzierung Sofern im IST oder der Planung eine dauerhafte Inanspruchnahme der KK-Linie besteht, sollte eine Ausfinanzierung/Umschuldung in eine Sockelfinanzierung erfolgen. Bei diesem Darlehen handelt es sich um eine  Eine Übersicht der Förderinstitute ist zu finden auf www.investitionsbank.info.

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separate, von der KK-Linie unabhängige Kreditfinanzierung. Es enthält eine feste Laufzeit, definierte Tilgungsstruktur und häufig einen fixen Zinssatz. Auch die Sockelfinanzierung kann grundsätzlich über Förderkredite dargestellt werden. Die Vorteile einer Sockelfinanzierung ergeben sich u. a. aus: • • • • • •

Finanzierungssicherheit durch langlaufenden Vertrag Zinssicherheit In der Regel günstigere Zinssätze Entkoppelung von der KK-Linie Zwangsentschuldung In der Regel Optimierung der Bilanzkennziffern für das Rating

Dauerhafte KK-Inanspruchnahmen sollten ausfinanziert werden! Auch für Sockelfinanzierungen können Förderkredite genutzt werden. Umschuldungen können der Entschuldung dienen.

3.2.3 Bürgschaftsrahmen Häufig ist bei Unternehmen der Baubranche und des produzierenden Gewerbes die Notwendigkeit gegeben, Bürgschaften zu stellen. Nach Wahrnehmung des Autors handelt es sich hierbei primär um: • • • • • •

Anzahlungsbürgschaften Gewährleistungsbürgschaften Vertragserfüllungsbürgschaften Bietungsbürgschaften Mängelansprüchebürgschaften Zollbürgschaften

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Damit die Unternehmen mit der generierten und/oder erwirtschafteten Liquidität arbeiten können, werden Sicherheitsbedürfnisse der Vertragspartner grundsätzlich mittels Bürgschaften (Aval, Garantie) befriedigt. Diese Bürgschaften werden den Unternehmen häufig innerhalb der KK-Linie zur Verfügung gestellt. Für Unternehmen, die einen häufigen und/oder betragsmäßig hohen Bedarf an zu stellenden Avalen haben, bietet sich das Angebot von Versicherungsgesellschaften an. Häufig bieten Kreditversicherer Avalrahmen zu günstigen Konditionen und mit effizienten Abwicklungsprozessen an. Als Vorteil kann hierbei auch betrachtet werden, dass die Avalrahmen dann unabhängig von der KK-Linie der Banken bestehen. Avalrahmen können bankenunabhängig bestehen und so zu mehr Flexibilität und Finanzierungssicherheit beitragen.

3.2.4 Projektfinanzierungen/Auftragsfinanzierungen Wenn ein einzelner Auftrag in seinem Finanzierungsbedarf, den Materialund Liquiditätsflüssen klar abgrenzbar ist und eine nachvollziehbare Kalkulation mit laufender Kontrolle vorliegt, kann die Liquidität über eine auftragsbezogene Finanzierung dargestellt werden. Hierbei gibt es je nach Branche spezialisierte Finanzierungspartner. Alternativ sollten mit den bestehenden Partnern separate Finanzierungsmittel umgesetzt werden. Den Begriff „Projektfinanzierung“ sollte man mit Bedacht wählen, da dies bei Banken dazu führen kann, dass die Bearbeitung von einem Spezialistenteam übernommen wird. Auf Grund interner Vorgaben und Prozesse sowie bestehender Arbeitskapazitäten wird für diese Teams die Bearbeitung einer Anfrage häufig erst ab einem höheren 7stelligen Finanzierungsvolumen interessant. Beim mittelständischen Produktions- oder Handelsunternehmen handelt es sich häufig tatsächlich um eine „reine Auftragsfinanzierung“. Klar abgrenzbare Aufträge können separat finanziert werden.

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Der Begriff „Projektfinanzierung“ sollte mit Bedacht gewählt sein.

3.2.5 Leasing/Mietkauf Aus dem Finanzierungsmix nicht mehr weg zu denken, sind zwischenzeitlich Leasing und Mietkauf. Die Vorteile können in der Bankenunabhängigkeit, den Konditionen, der „off-balance-Struktur“ und/oder der Auswirkung auf die G&V-Struktur liegen. Teilweise herrscht die Meinung vor, dass Mietkauf nur von bonitätsmäßig schwächeren Unternehmen umgesetzt wird. Wenn man hierbei aber unter anderem beachtet, dass es (nicht zurückzuzahlende) Finanzierungszuschüsse häufig zwar bei Mietkäufen, aber nicht bei Leasingfinanzierungen gibt, zeichnet sich bereits ein anderes Bild. Nahezu jede Bank verfügt über eine eigene Gesellschaft die Leasing oder Mietkauf anbietet, oder sie unterhält zumindest eine Kooperation zu mindestens einem Anbieter. Für die Unternehmer hat dieser Umstand den Vorteil der kurzen Wege. Beachtet werden sollte hierbei aber, dass die Finanzierungssummen oftmals dem Kreditobligo bei der Bank zugerechnet werden und sich somit eine mögliche Abhängigkeit erhöht oder man sich Kreditobergrenzen nähert. Vorteilhaft für die partnerschaftliche Geschäftsbeziehung zur Hausbank kann im Gegenzug jedoch eine Abwicklung/Vermittlung über diese sein. Sie erhält meist eine Vermittlungsprovision. Dadurch gestaltet sich die Geschäftsbeziehung aus Banksicht insgesamt profitabler.

Für Zuschüsse Mietkauf statt Leasing nutzen! Die Vermittlung von Leasing durch Banken an deren Partner kann für die weitere Finanzierungssicherheit von Vorteil oder Nachteil sein.

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3.2.6 Factoring Wie Leasing hat sich auch Factoring zwischenzeitlich als Teil des Finanzierungsmixes etabliert. Der revolvierende/widerkehrende Verkauf der Forderungen führt bei den Unternehmen neben der Bilanzverkürzung, zu einem Liquiditätszufluss bereits wenige Tage nach Stellung der Rechnung an die Kunden. Die Abwicklung und Kommunikation mit dem Factor läuft nach erfolgter Anbindung und Einrichtung in hohem Maße automatisiert und standardisiert. Zwischenzeitlich gibt es auch Anbieter, die Forderungen gegen natürliche Personen im Factoring abwickeln. Factoring hat sich oft als vorteilhaft erwiesen, wenn Unternehmen • • • •

stark wachsen in volatilen Märkten aktiv sind Kunden mit einer Bonität haben, die besser als die eigene ist eine hohe Differenz in den Zahlungszielen zwischen Eingangs- und Ausgangsrechnungen haben

Auch beim Factoring gibt es die beim Leasing/Mietkauf genannten Vor- und Nachteile einer Zusammenarbeit mit einem Anbieter, der aus dem Umfeld der Hausbanken kommt. Factoring schafft schnelle Liquiditätszuflüsse und kann auch bei Unternehmen in der Krise umgesetzt werden.

3.2.7 Einkaufsfinanzierung/Handelsfinanzierung Immer häufiger wird in der täglichen Finanzierungspraxis die Einkaufsfinanzierung umgesetzt. Hierbei handelt es sich um eine Art KK-Linie, bei einem separaten (bankenunabhängigen) Finanzierungspartner. Dieser bezahlt auf Basis einer Kreditversicherung die Einkaufsrechnungen von Unternehmen sehr kurzfristig (mit Skonto) und gewährt den einkaufenden Unternehmen ein deutlich längeres Zahlungsziel. Die Unter-

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nehmen können idealerweise die eingekauften Produkte/Waren bereits direkt oder nach erfolgter Be- oder Verarbeitung veräußern. Sie erhalten von ihren Kunden oder über ein Factoring den Liquiditätszufluss vor Fälligkeit der Einkaufsfinanzierung. Einkaufsfinanzierung gewinnt an Bedeutung und kann sowohl in der strategischen Finanzierungsstruktur als auch für kurzfristigen Liquiditätsbedarf eingesetzt werden.

3.2.8 Lagerfinanzierungen Eine Sonderform der KK-Linie stellt die Lagerfinanzierung dar. Diese kann sinnvoll zum Einsatz kommen, wenn sogenannte „Commodities“ finanziert werden. Commodities sind Standardprodukte, für die es im Einkauf und Verkauf einen großen Markt und hohe Preistransparenz gibt. Die (häufig hierauf ) spezialisierten Finanzierungspartner gewichten in ihrer Kreditentscheidung neben der Unternehmensbonität insbesondere die Werthaltigkeit und Verfügbarkeit der zu finanzierenden Waren höher als dies ansonsten bei Bankfinanzierungen üblich ist. Der Finanzierungspartner definiert hierbei in der Regel eine Betragsobergrenze, bis zu der Finanzierungen erfolgen. Die konkret zur Finanzierung nutzbaren Kreditmittel errechnen sich an Hand einer klar definierten Formel aus dem jeweiligen Warenbestand. Je höher der Wert der Waren im Lager ist, umso höher ist die zur Verfügung stehende Kreditlinie. Sehr vorteilhaft kann eine Lagerfinanzierung für stark wachsende Unternehmen mit hohem Lagerbestand und/oder für Unternehmen sein, deren Waren hohen Preisschwankungen unterliegen. Die Umsetzung der Lagerfinanzierung kann sehr effizient sein. Bei der Kreditentscheidung rücken die Sicherheiten stärker in den Fokus. Der Implementierungs- und Reportingaufwand sollte vor Umsetzung geprüft werden.

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3.2.9 Lieferantenfinanzierungen Die wohl einfachste Form der Fremdfinanzierung ist die Finanzierung durch Lieferanten. Waren werden mit Zahlungsziel geliefert. Unternehmen können die Waren in ihrer Wertschöpfungskette verarbeiten oder auch bereits weiterverkaufen. Die Zahlung der Einkaufsrechnung erfolgt zu einem späteren Zeitpunkt. Die Liquiditätsvorteile der Lieferantenfinanzierung sind sehr deutlich beim Lebensmitteleinzelhandel zu sehen. Häufig werden Waren mit Zahlungszielen von 30, 60 oder 90 Tagen eingekauft, befinden sich aber selbst nur wenige Tage im Lager/Geschäft des Einzelhändlers. Die Kunden zahlen die Ware sofort, der Lebensmittelhändler erst viel später – er kann in der Zwischenzeit mit der Liquidität arbeiten. Eine gängige Zahlungskondition bei Finanzierungen durch Lieferanten ist „30 Tage netto/14 Tage mit 2 % Skonto“. Das bedeutet, der Kunde kann seine Rechnung mit einer Frist von 30 Tagen bezahlen. Erfolgt die Zahlung innerhalb von 14 Tagen, darf der Rechnungsbetrag um 2 % gekürzt werden. Leider erfolgt in der Praxis oftmals eine vollständige Ausnutzung des Zahlungsziels. Der Verzicht auf Skonto ist zwar einfach umzusetzen, bedeutet aber, einen Kredit mit hohem Zinssatz in Anspruch zu nehmen. Nachfolgendes Beispiel zeigt in vereinfachter Berechnung den „impliziten Kreditzins“ der Lieferantenfinanzierung und ermöglicht einen Vergleich mit vorgenannten Finanzierungsalternativen: Der Verzicht auf Skontoziehung steht der Aufnahme eines Kredites gleich – hier mit einer Laufzeit von 16 Tagen und einem Zinssatz von 2 % auf diese maximal 16 Tage („2 % pro 16 Tage“). Kreditzinsen werden üblicherweise p.a. (pro anno – pro Jahr) angegeben. Umgerechnet auf ein Jahr mit 365 Tagen errechnet sich vereinfacht der Zinssatz pro Jahr wie folgt: 2 / 16 x 365 = 45,625 % p.a.. → Dieser Lieferantenkredit verzinst sich also mit 45,625 % p.a.!

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Damit Unternehmen Rohstoffe und Waren überhaupt mit Zahlungsziel einkaufen können, ist es häufig unerlässlich, dass deren Lieferanten das Zahlungsrisiko versichern können (s. auch Kap. 1). Lieferantenkredit: Verfügbarkeit und Flexibilität haben Ihren Preis!

3.2.10 Stille Beteiligungen/Mezzaninekapital Für einen langfristigen Kapitalbedarf bei Wachstumsszenarien und zur Stärkung des „wirtschaftlichen Eigenkapitals“ eignet sich häufig die Aufnahme von nachrangigem Fremdkapital. In der Insolvenz werden diese Gläubiger nach den übrigen Fremdkapitalgebern, aber noch vor den Eigenkapitalgebern befriedigt. Der offensichtliche Vorteil dieser Finanzierung liegt in der (bankenunabhängigen) Stärkung des wirtschaftlichen Eigenkapitals und damit des Ratings (s. Kap. 4). Ebenfalls positiv können die Langfristigkeit, die Endfälligkeit und die gestärkte Finanzierungssicherheit sein. Die Zinssätze liegen i.  d.  R. über denen der klassischen Bankfinanzierung. Die übrigen Konditionen (s. Abschn. 3.5) werden vom Autor als häufig sehr positiv (endfällige Tilgung, keine dinglichen Sicherheiten, klare Vertragsstrukturen) eingestuft. Dem höheren Preis durch Festzins und möglicher gewinnabhängiger Vergütung steht häufig die Langfristigkeit und strategische Nutzung der Mittel gegenüber. In der Praxis erfolgt die Gewährung dieser Finanzierungsmittel häufig über Beteiligungsgesellschaften der Länder, der Förderinstitute, der Sparkassen, über Banken oder auch über private Kapitalgeber. Nachrangkapital – ein sehr breites Angebot mit vielen Varianten und Ausgestaltungsmöglichkeiten.

3.2.11 Absatzfinanzierungen/Exportfinanzierung Die Absatzfinanzierung kann für die Unternehmen Finanzierungsinstrument und Vertriebsförderung gleichermaßen sein.

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Insbesondere langlebige Anlagegüter, wie zum Beispiel Produktionsmaschinen, werden von den Kunden häufig finanziert. Als Lieferant kann ein Unternehmen seinen Kunden über (fixe oder lose) Kooperationen direkt oder nachgelagert die Finanzierung ihrer Produkte über mehrere Jahre „auf Raten“ anbieten. Der Lieferant erhält seine Bezahlung entweder direkt vom Finanzierungspartner, da dieser in den Kaufvertrag eintritt, oder über einen (regresslosen) Verkauf der (hermesgedeckten) einredefreien Lieferantenforderung. Aus vertrieblicher Sicht kann der Lieferant seinem Kunden das Kaufobjekt über eine vermittelte Ratenzahlung zu attraktiveren Konditionen anbieten. Insbesondere in der Exportfinanzierung kommt der Käufer im Vergleich zur lokalen Finanzierung in den Genuss teilweise günstigerer Zinssätze. Gut strukturiert kann für das verkaufende/das die Finanzierung vermittelnde Unternehmen in die Konditionen der Absatzfinanzierung eine Provision einkalkuliert werden.

Finanzierungsinstrument zur Vertriebsförderung Dank Kreditversicherung auch im Export mit klar kalkulierbarem Risiko-/ Ertragsprofil.

Ihr Transfer in die Praxis • Die KK-Linie soll nur für zeitweise Ziehungen genutzt werden! Macht eine Ausfinanzierung Sinn? • Es gibt einen sehr breiten Mix an Finanzierungsmöglichkeiten – nutzen Sie diesen für sich optimal! • Stabile Partnerschaften sind sehr wichtig; Abhängigkeiten sollten aber stets vermieden werden. • Vor einem geplanten starken Unternehmenswachstum sollen die Finanzierungsstrukturen überprüft und bei Bedarf angepasst werden.

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3.3 Z  ielgerichtete Nutzung von Plattformlösungen zur Finanzierung Dieses Kapitel gibt Ihnen einen aktuellen Überblick über die erfolgte (Weiter-)Entwicklung des Marktes für Unternehmensfinanzierungen mit den Möglichkeiten des Internets. Durch die kritische Betrachtung sollen die Leser in die Situation „aktiver bewusster Entscheidungen“ gebracht werden. Im Bereich der privaten Finanzierung haben sich Plattformen zur Vermittlung von Krediten bereits seit einigen Jahren sowohl für Konsumentenkredite als auch Immobilienfinanzierungen etabliert. Den Kunden wird eine Übersicht zu den Finanzierungsmöglichkeiten und breite Marktübersicht geboten. In der Regel erfolgt eine erfolgsabhängige Bezahlung an die Betreiber der Plattform durch die Kreditgeber. Diese Vermittlungsprovision begründet sich in den bereitgestellten Dienstleistungen als auch der eingesparten eigenen Vertriebsaktivitäten der Finanzierer. Auch für das breite Feld der Unternehmensfinanzierung haben sich zwischenzeitlich zahlreiche Plattformen/FinTechs etabliert. Das Angebotsspektrum ist hier sehr breit gefächert und geht von der reinen Ausschreibung des Kapitalbedarfs über die Strukturierung und individuelle Umsetzung. Die Masse der Anbieter leistet nach subjektiver Einschätzung des Autors heute noch keine fundierte Beratung, individuelle Unterstützung und sinnvolle weitergehende Dienstleistungen. Die angebotenen Tätigkeiten sind primär als rein vermittelnd zu betrachten. Sofern ein Kreditbedarf klar strukturiert und ausgearbeitet ist, die Unternehmenszahlen ohne Erklärungsbedarf und die Strukturen transparent sind, kann eine Kreditanfrage über eine Finanzierungsplattform eine sehr gute Alternative zur etablierten Hausbank sein. Unternehmen erfahren hierüber oftmals erstmalig, welches Konditionsspektrum der Finanzierungsmarkt anbietet. Kapitalgeber für über die Plattformen vermittelte (oder verkaufte) Kredite sind Banken, Privatinvestoren oder auch institutionelle Investoren (z. B. Versicherungen, Hedge Fonds). Die Bezahlung der Plattformen für Unternehmensfinanzierungen erfolgt auch hier zumeist erfolgsabhängig und über Vermittlungsprovisionen der Kapitalgeber. Vor diesem Hin-

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tergrund darf hinterfragt werden, ob eine Plattform eine Kreditvermittlung ablehnen würde, wenn das Unternehmen zwar grundsätzlich kreditwürdig und kreditfähig ist, der Kredit aber nicht zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens passt. Die Provision wird schlussendlich über die Kalkulation des Kreditgebers auf den Kreditnehmer umgelegt, die Höhe ist dem Kreditnehmer aber nicht immer bekannt.

Die Kernpunkte im Entscheidungsprozess bezüglich Zusammenarbeit mit einer Finanzierungsplattform lassen sich wie folgt zusammenfassen: • • • •

Primär reine Vermittlung Breite Marktabdeckung aber anonym Individuelle Beratung zu hinterfragen Bezahlung der Plattformen durch die Finanzierer → vordergründig vorteilhaft aber intransparent und Unabhängigkeit in Frage zu stellen • Sinnvolle Unterstützung, wenn man weiß, was man möchte und (strategisch) sinnvoll benötigt

Je nach Geschäftsmodell, Kapitalbedarf und bestehender Unterlagen zum Unternehmen, der Strategie, den Produkten und Finanzen kann die Nutzung von Crowd-Financing eine interessante Alternative darstellen. Kommend aus dem englischen für „Menschenmenge“ steht Crowd-­ Financing für die Finanzierung über eine breite Anzahl an Kapitalgebern. Die zur Verfügung gestellten Geldmittel können Eigenkapital, Mezzanine-­ Kapital oder auch Fremdkapital sein. Die Finanzierungsmittel werden für unterschiedlichste Zwecke genutzt. Dies geht von der generellen Unternehmensfinanzierung bis hin zu konkreten Projektfinanzierungen. Die Laufzeiten sind individuell auszugestalten, ebenso wie die Verzinsung und Rückzahlungsmodalitäten. Im Gegensatz zu Finanzierungen über Banken ist der Kreditnehmer hier nicht mehr in der Abhängigkeit von einem oder wenigen Kreditgebern, unterliegt dafür möglicherweise höheren Transparenzanforderungen und hat die Herausforderung des Marketings bei der Akquise von Kapitalgebern.

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Zur Abwicklung einer derartigen Finanzierung ist es ratsam, sich eines Anbieters zu bedienen, der als Bindeglied zwischen Kapitalgeber und Kapitalnehmer fungiert, die Bedürfnisse beider Seiten kennt und befriedigt. In Abhängigkeit von der Ausgestaltung der Programme sind die Anbieter durch die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) reguliert oder nicht. Zumindest aus Gründen der Reputation sollten sich potenzielle Kapitalnehmer vor Beauftragung der Plattform über deren regulatorischer Einbindung informieren und eine aktive Entscheidung treffen.

Plattformen/FinTechs können eine attraktive Alternative oder Ergänzung zu etablierten Finanzierungswegen und Finanzierungspartner darstellen. Bei der reinen Nutzung von FinTechs ist wichtig, eigenes Know-How oder die Unterstützung professioneller Berater zu haben.

3.4 F ördermöglichkeiten durch verlorene Zuschüsse und Zinsverbilligungen Die Landschaft der Fördermöglichkeiten ist weit und in stetiger Bewegung. Nahezu jede unternehmensbezogene Finanzierung kann über Fördermittel4 dargestellt werden. Nachfolgend Hinweise zu einzelnen Vorteilen und Besonderheiten. Grundsätzlich gilt der Hinweis, dass für die Nutzung von Fördermöglichkeiten mit den Vorhaben erst begonnen werden darf, wenn ein dokumentiertes Beratungsgespräch mit der involvierten Bank stattgefunden hat. Bei einigen Programmen darf der Vorhabensbeginn erst nach erfolgter Entscheidung über den Antrag stattfinden. Mit diesen Besonderheiten sollten Banken und unabhängige Finanzierungsberater bestens vertraut sein und Unternehmer adäquat beraten.

 www.foerderdatenbank.de, Datenbank des Bundesministerium für Wirtschaft und Energie.

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Grundsätzlich sollte bei jedem Finanzierungsvorhaben geprüft werden, welche Förderprogramme genutzt werden könnten und ob diese im konkreten Fall sinnvoll ein- und umgesetzt werden können. Bei einzelnen Förderkrediten gibt es bereits standardisiert oder als Option die Möglichkeit einer (teilweisen) Haftungsfreistellung (d. h. Absicherung) für die durchleitende Hausbank durch das Förderinstitut.

Attraktive Förderungen gibt es regelmäßig für Investitionen • • • • •

in „Energieeffizienz und Umweltschutz“ für „innovative Vorhaben“ für „innovative Unternehmen“ für „Unternehmensgründer und -nachfolger“ zur Digitalisierung

Die Definitionen sind hierbei teilweise weitreichender als intuitiv vermutet.

Bei optimaler Erfüllung aller Sachverhalte wird für einzelne Investitionsvorhaben eine Förderung erzielt, die aus dem Mix von Zinshöhe und Tilgungszuschuß dazu führen kann, dass das Unternehmen insgesamt geringere Rückzahlungen aus Zins und Tilgung leisten muss, als es an Darlehenssumme ausbezahlt bekommen hat. Zuschüsse auf Beratungshonorare gibt es für viele Aufgabenstellungen. Exemplarisch handelt es sich hierbei um Beratungen für • • • • • • •

Wirtschaftliche Fragestellungen Finanzielle Fragestellungen Organisatorische Fragestellungen der Unternehmensführung Unternehmen in Krisensituationen Technische (Weiter-)Entwicklungen Energieeffizienzmaßnahmen Unterstützung bei Digitalisierungs- oder Automatisierungsvorhaben

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Vor dem Vorhabensbeginn steht das dokumentierte Beratungsgespräch mit der Hausbank oder dem Beratungsdienstleister! Die Fördermöglichkeiten durch Kredite und Zuschüsse sind sehr vielfältig.

3.5 Konditionen – mehr als nur der Preis Im täglichen Gespräch zwischen Kreditnehmern bezieht sich der Begriff „Konditionen“ häufig lediglich auf die Zinssätze für Kredite. Wenn mit Kreditgebern über die Konditionen verhandelt wird, geht es jedoch um deutlich mehr Aspekte. Nachfolgend eine Aufzählung der Konditionsparameter, die aus täglicher Beratungssicht die höchste Relevanz haben: • Zinssatz • Margengitter, d. h. an definierte Kennzahlen gebundener und sich anpassender Zinssatz oder Margenaufschlag. • Zinsbindungsdauer (feste Zinsbindung auf x Jahre oder variabel) • Verzinsungszeitpunkt (vorschüssig/nachschüssig) • Bereitstellungsprovision auf nicht in Anspruch genommene Kre­ ditlinien und Darlehen • Bearbeitungsgebühren und sonstige Entgelte • Laufzeit der Kreditzusage/des Darlehens • Tilgungsstruktur • Sondertilgungsmöglichkeiten bei Darlehen mit einer festen Zins­ vereinbarung • Sicherheiten und mögliche Verpflichtungen der Bank zur Freigabe von Sicherheiten • Kündigungsrechte der Bank • Mitsprache-/Reportingverpflichtungen • Sonstige Verpflichtungen, z.  B.  Entnahmebeschränkungen oder Gewinn-Thesaurierungsverpflichtung bis zum Erreichen definierter Kennzahlen.

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Neben der Frage, welches Finanzierungsprodukt zum Ansatz kommt und mit welchem Finanzierungspartner dieses umgesetzt werden soll, sollten vorstehende Punkte im Entscheidungsprozess Einfluss nehmen. Konditionen vergleichen und verhandeln bedeutet mehr als „nur“ die Zinssätze zu betrachten!

3.6 Gespräche mit Finanzierungspartnern Folgendes Kapitel soll Sie auf Gespräche und Verhandlungen mit Finanzierern vorbereiten. Sie sollen erkennen, dass Sie selbstverständlich auch diese Gespräche/Verhandlungen steuern und in Ihrem Sinne beeinflussen können. Dieses Kapitel soll Sie aber auch zu einer aktiven Kommunikation mit Ihren Kapitalgebern anstoßen und ermutigen.

3.6.1 Vor Umsetzung der Finanzierung Im Nachfolgenden liegt der Fokus auf Banken; die Aussagen lassen sich aber entsprechend auf andere Finanzierungspartner übertragen. Zunächst ist es wichtig, ein korrektes Rollenverständnis der beteiligten Personen zu haben. Ziel der Unternehmer ist es, eine passende Finanzierung zu guten Konditionen (s. Abschn. 3.5) bei einem stabilen Finanzierungspartner zu erhalten. Ziel der Finanzierungspartner ist es, das ausgeliehene Geld im Rahmen der getroffenen Vereinbarungen zurück zu erhalten und hierbei so wenig als möglich Arbeit mit dem Kreditnehmer zu haben. Je nach Volumen des Kredites und erzielbarer Marge (der Rohertrag) soll auch bereits im Entscheidungsprozess der Aufwand so gering als möglich sein. Ein immer stärkerer Fokus von Banken ist es, neben der reinen Vergabe von Kreditmittel auch weitere Dienstleistungen anzubieten und umzusetzen („Cross Selling“). Hierbei handelt es sich entweder um bankeigene Produkte oder Angebote von Kooperationspartnern der Banken, die diese beim Geschäftsabschluss verprovisionieren. Hilfreich für das gegenseitige/partnerschaftliche Miteinander kann daher im Rahmen der Verhandlungen durchaus die Frage sein, an welchen

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Geschäftsmöglichkeiten die Bank/der Mitarbeiter über den Kredit hinaus noch Interesse hat. Hierbei kann es beispielsweise um die Abwicklung des Zahlungsverkehrs, der Vermittlung von Versicherungen, der Abwicklung von Währungsabsicherungen oder auch der privaten Vermögensanlage gehen. Der Bankmitarbeiter fühlt sich verstanden, wenn Unternehmer dies sehen und berücksichtigen! Bei einem wettbewerbsfähigen Angebot sollte im Rahmen einer gut gelebten Partnerschaft dann auch der weitere Geschäftsabschluss bei der Bank getätigt werden. Sehr hilfreich im Rahmen der Gespräche und Verhandlungen ist es, zu wissen, ob der Gesprächspartner auch der Entscheider ist, beziehungsweise wie die Entscheidungswege sind. Eventuell gibt es die Möglichkeit eines persönlichen Gesprächs mit dem/den Entscheider(n). Je nach Philosophie und Geschäftspolitik der Banken sowie der Arbeitsbelastung der einzelnen Mitarbeiter besteht die Möglichkeit, die Mitarbeiter der Marktfolge zu einem „vor Ort Termin“ einzuladen. Dieser Schritt zeigt persönliche Wertschätzung und hilft den Unternehmern die Entscheidungskriterien der Bank besser zu verstehen. Alle aktiven an der Kreditentscheidung beteiligten Mitarbeiter können so möglicherweise im persönlichen Gespräch für sich gewonnen werden. In den vorbereiteten Unterlagen sollten alle relevanten Sachverhalte korrekt und fundiert dargestellt und nachvollziehbar hergeleitet sein. Etwaige Fragen sollten bereits antizipierend proaktiv beantwortet werden. Die Inhalte sollten für einen Fachfremden einfach zu verstehen und dennoch auf das Wesentliche beschränkt sein. In der Praxis als hilfreich erwiesen hat sich oftmals ein umfassendes Backup, das gerne auch der Bank zur Verfügung gestellt wird. Alle zugesagten Vereinbarungen sollten immer eingehalten werden. Auch im Umgang mit Kapitalgebern führt das Einhalten der Philosophie „underpromise – overdeliver“ in der Regel zu einem höheren Erfolg und mehr Zufriedenheit auf beiden Seiten. Geschäftsmodell und Unterlagen können sehr gut und mit belastbaren Aussagen unterlegt sein. Wenn jedoch die Präsentation im persönlichen Gespräch unzureichend professionell oder unsicher wirkt, wird (zumindest unterbewusst) häufig die Kompetenz des Vortragenden in Frage gestellt. Hilfreich kann hierbei das intensive Üben eines Finanzierungsgesprächs sein.

3  Finanzierungsmöglichkeiten und Finanzierungspartner 

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Als empfehlenswert zeigt sich, regelmäßig Unterlagen und Informationen dahingehend zu überprüfen, ob diese beim Empfänger Raum für Interpretationen lassen könnten. Sofern dies bejaht wird, sollten ergänzende Informationen/Klarstellungen übermittelt werden. Das Risiko der Bank liegt darin, bei geringen Margen die Kreditmittel nicht wie vereinbart zurück zu erhalten und/oder während der Laufzeit viel Aufwand mit dem Kunde/dem Kredit zu haben. Im Zweifel erfolgt bei Unsicherheiten eher eine Absage des Geschäfts.

Kennen Sie die Entscheider und Entscheidungsprozesse? Gut und verständlich aufbereitete Unterlagen vereinfachen und verkürzen den Entscheidungsprozess. Mögliche Fragen antizipieren und proaktiv beantworten. → Backup erstellen Sehen Sie in Ihrem Gegenüber die Person oder nur die Institution? Auch bei Finanzierungen gilt: „Geschäfte werden zwischen Menschen gemacht!“ Machen Sie es Ihrem Gegenüber so leicht wie möglich.

3.6.2 Nach Umsetzung der Finanzierung „Nach dem Kredit ist vor dem Kredit!“

Die Auszahlung des (ersten) Kredites ist zu großen Teilen dem Vertrauen in die Person des Unternehmers, den Zahlen und den übermittelten Inhalten zu verdanken. Nach Auszahlung des Kredites ist es Aufgabe des Unternehmers, in der täglichen Zusammenarbeit zu bestätigen, dass dieses Vorschussvertrauen zurecht investiert wurde. Wichtig ist eine regelmäßige und proaktive Kommunikation mit den Kreditgebern. Selbstverständlich hält ein Unternehmer getroffene Vereinbarungen (z. B. Reportingverpflichtungen) peinlichst genau ein. Hierbei dürfen die Berichte auch vor dem vereinbarten Termin übermittelt werden. Sehr hilfreich ist es, wenn neben dem reinen Zahlenwerk erläuternde Informationen zu Besonderheiten in der Berichtsperiode, der Auftragslage, der erwarteten Entwicklung und sonstigen erwähnenswerten Informationen

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in den Berichten enthalten sind. Die Kapitalgeber fühlen sich informiert und gewinnen weiteres Vertrauen in die Personen und Organisation. Auch Planabweichungen sollten frühzeitig kommuniziert werden. Bei schlüssigen Erläuterungen, wie das Unternehmen weiterhin auf positivem Pfad bleibt, verhält sich die Bank oftmals so, wie man es sich von Partnern wünscht. Wenn das Unternehmen dann doch in eine schwierige wirtschaftliche Situation kommt und die Bank war regelmäßig und transparent informiert, ist diese nicht überrascht und zumeist deutlich stärker zu einer konstruktiven Unterstützung bereit. Je nach Unternehmensgröße, Kreditvolumen und Finanzierungspartner kann es sich auf die gesamte Finanzierungssicherheit des Unternehmens positiv auswirken, wenn z. B. bei einem jährlich stattfinden Termin zur Information der Kreditgeber auch die relevanten Auskunfteien5 und Warenkreditversicherer eingeladen und über den positiven Geschäftsverlauf sowie die weiteren Planungen informiert werden. Positive Bewertungen von Auskunfteien führen dazu, dass z. B. Kreditanfragen und Leasinganfragen in Abhängigkeit von Bewertung und Volumen teilweise in einem Standardprozess entschieden und damit schneller zugesagt werden. Sich informierende Lieferanten erhalten durch die Auskunfteien ebenfalls einen positiven Eindruck der Unternehmensbonität. Warenkreditversicherer können selbst dann für ein Unternehmen relevant sein, wenn dieses selbst keine Absicherung seiner Debitoren vornimmt. Gut möglich ist jedoch, dass einzelne Lieferanten deren Forderungen absichern. Möchte nun ein Unternehmen Bestellungen in einem höheren Volumen vornehmen und/oder längere Zahlungsziele verhandeln, kann es gut sein, dass eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung ausreichend hohe Kreditlimite auf das einkaufende Unternehmen ist. Ein Entscheidungskriterium für die Kreditversicherer ist die Einstufung der Auskunfteien. Indirekt kann im Wettbewerbsumfeld daher das Unternehmen im Vorteil sein, welches nicht nur seine Kreditgeber, sondern auch deren Dienstleister proaktiv informiert.  Diese sind zusammengeschlossen im Verein „Die Wirtschaftsauskunfteien e.V.“.

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3  Finanzierungsmöglichkeiten und Finanzierungspartner 

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Eine regelmäßige und proaktive Kommunikation mit den Kreditgebern ist ein sehr wichtiger Baustein zur langfristigen Finanzierungssicherheit! Transparenz und Belastbarkeit der Unterlagen -in guten, wie in schlechten Zeiten- führt zu einer langfristigen Vertrauensbasis.

3.7 K  reditabsage erhalten – Hinterfragen und Überdenken Die Ablehnung einer Kreditanfrage wirkt zunächst negativ. Als Ergebnis einer wertschätzenden Kommunikation während des gesamten Kreditentscheidungsprozesses können zahlreiche wichtige Erkenntnisse für den Unternehmer extrahiert werden. • Zunächst sollten die Entscheidungsgründe erfragt werden. Diese können beispielsweise geschäftspolitische Gründe, Zweifel an der Branche, kein Vertrauen in die handelnden Personen und/oder die Zahlen oder auch die gewünschte Struktur des Kredits mit seinen Sicherheiten sein. • Auf Basis einer zeitnahen Reflektion der Entscheidungsgründe kann womöglich eine Überarbeitung der Kreditunterlagen und Nach­ verhandlung mit den Entscheidungsträgern erfolgreich sein. Eventuell kann mit den Erkenntnissen aus der Verhandlung mit Bank 1 eine erfolgreiche Verhandlung mit Bank 2 erfolgen. • Führen die Argumente der Bank neue Erkenntnisse ins Feld, die eine neue eigene Sicht auf die Kreditanfrage bringt?

Auch wenn eine Bank ihre Kreditentscheidung dem Kunden gegenüber nicht begründen muss, kann Hinterfragen der Schlüssel zum Erfolg sein. Oftmals kann eine erste Absage zu einem zweiten Anlauf und dann gelungenem Erfolg führen. Abgelehnt wird die Kreditanfrage, nicht die Person!

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Ihr Transfer in die Praxis • Der passende Mix aus Innen- und Außenfinanzierung ergibt sich aus Ihrer Unternehmenssituation und sollte vor den Blickpunkten der Stabilität, Flexibilität und Rentabilität gewählt, regelmäßig überprüft und adjustiert werden • Nutzen Sie das breite Spektrum der Finanzierungsmöglichkeiten und -dienstleister zielgerichtet und flexibel für Ihren Erfolg • Verhandeln Sie nicht „nur“ über Zins und Sicherheiten • Handeln Sie strategisch im Dialog mit den Finanzierungspartnern und nutzen diese für sich und Ihren langfristigen Erfolg

Literatur Krumnow, J., Gramlich, L. (1999). Gabler-Bank-Lexikon. Wiesbaden: Gabler

4 Bonitätseinstufung und Berichtswesen – Erfolgsfaktoren und Steuerungsgrößen

Was Sie aus diesem Kapitel mitnehmen • Einblick in das Spannungsfeld „Steuerlast Bonität“ • Überblick über zulässige Bewertungsspielräume in der Bilanzierung • Einführung in die Ratingsystematik, Erläuterung der Einflussfaktoren und Steuerungsmöglichkeiten • Hintergrund, Aufbau und Nutzen des Berichtswesens • Erläuterungen zu zweckmäßigem Controlling im Unternehmen

4.1 B  ilanzierung und Nutzung steuerlich und wirtschaftlich sinnvoller Möglichkeiten In diesem Kapital erhalten Sie Ansätze mittels Nutzung der gegebenen handels- und steuerrechtlichen Bewertungsmöglichkeiten sowohl die Steuerlast als auch Ihre Unternehmensbonität zu gestalten. Ihnen wird das Spannungsfeld „Steuerlast Bonität“ dargestellt. Im Fokus bleibt die langfristige Finanzierungssicherheit. Ein ausführlicher Exkurs zu den

© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2021 C. Käser-Ströbel, Quick Guide Unternehmensfinanzierung für KMU und Start-ups, Quick Guide, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31094-3_4

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Unterschieden in der steuerlichen Behandlung verschiedener Unternehmens- und Rechtsformen befindet sich im Kap.  6, ebenso finden sich dort einige zu beachtende Hinweise insbesondere für Existenzgründer und/oder stark wachsende Unternehmen. Die Finanzierungssicherheit bezogen auf die externen Finanzierungsmittel ist in hohem Maße auch von der Nutzung bilanzieller und steuerlicher Möglichkeiten abhängig. In vorstehenden Ausführungen und regelmäßigen Gesprächen zwischen Unternehmern wird von den Vorteilen für die Liquidität gesprochen, wenn vorhandene Spielräume genutzt werden, um im Rahmen der zulässigen Möglichkeiten die Steuerlast zu reduzieren. Wichtig ist aber stets, auch das Spannungsfeld zwischen Reduzierung der Steuerlast und Optimierung der Bonität zu beachten! Grundsätzlich kann eine reduzierte Steuerlast durch reduzierte Gewinne erzielt werden – reduzierte Gewinne führen grundsätzlich zu einer schwächeren Bonität. Beispiel Das Handels- und Steuerrecht eröffnen ein breites Feld an Bewertungsspielräumen. Häufig genutzt werden Ansätze zur Bewertung von • • • •

Unfertigen Leistungen/Erzeugnissen Warenbeständen Wertberichtigungen auf Forderungen Ansatz aktivierter Eigenleistungen (zur Verbesserungen des Ergebnisses ➔ von Banken jedoch häufig als Abzugsposition angesehen) • Teilwertabschreibungen im Anlagevermögen • Bildung von Rechnungsabgrenzungsposten oder Verbuchung im Aufwand • Bildung und Auflösung einer Vielzahl an Rückstellungsposten

Eine Zahlung der Steuerschuld mindert zunächst die verfügbare Liquidität im Unternehmen. Mit Blick auf die langfristige Finanzierungssicherheit und Stabilität sollte aber stets auch überlegt werden, in welchem Umfang eine Reduzierung der Steuerlast durch Nutzung der Bewertungsmöglichkeiten sich negativ auf die eigene Bonität auswirkt.

4  Bonitätseinstufung und Berichtswesen – Erfolgsfaktoren und … 

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Ein Kreditentscheider oder Analyst hat in der Aufbereitung der Unternehmenszahlen oftmals weder die Zeit, das Interesse oder auch die Befähigung vorliegende Unternehmenszahlen im positiven Sinn für das Unternehmen auszulegen. Die Zahlen zur wirtschaftlichen Entwicklung stehen im Jahresabschluß und entsprechen dem Handels- bzw. Steuerrecht. In welchem Umfang Bewertungswahlrechte genutzt wurden ist nur teilweise transparent. Das Interesse eines Kreditgebers ist es, das ausgeliehene Geld im Rahmen der Vereinbarungen nebst Zinsen zurückzuerhalten. Die Analysten und Entscheider sind in der Regel angestellte Arbeitnehmer. Das individuelle Eigeninteresse liegt daher oftmals naturgemäß eher in der Risikovermeidung als in der eigenständigen Aufwertung der vorliegenden(!) Unternehmenszahlen im Rahmen der Kreditanalyse. Im Rahmen der Abstimmungen zwischen Gesellschafter des Unternehmens, Geschäftsführung, Steuerberater, der Bank (je nach persönlichem Vertrauensverhältnis) und den Verantwortlichen für die Buchführung sollte stets auch der mittelfristige Kapitalbedarf im Blick gehalten werden. Bezogen auf die Unternehmenszahlen gründen Kreditentscheidungen in Banken zumeist auf drei vergangenen Geschäftsjahren und der Planung. Auch vor diesem Hintergrund sind daher konstante Bilanzierungs- und Bewertungsansätze vorteilhaft. Ein einfaches Gestaltungsmittel zur Optimierung der Bonitätskennziffern, die sich auf statische Bilanzwerte beziehen, ist die aktive Steuerung des Umlaufvermögens und der kurzfristigen Verbindlichkeiten zum Bilanzstichtag. Je nach Geschäftsmodell kann generell überlegt werden, den Bilanzstichtag zu verschieben. Ziel ist hierbei ein Zeitpunkt im Jahr, bei dem üblicherweise der Warenbestand und die Forderungen niedrig sind und hierdurch die Verschuldung reduziert und insgesamt die Bilanzsumme auf tiefen Niveau ist. Zahlreiche Bilanzkennziffern können hierdurch auf einfache Art und Weise und bereits ohne Nutzung von Bewertungsspielräumen optimiert werden. Jegliche Überlegung zur Optimierung der Steuerlast oder der Bonität sollten auch stets im Blick halten, dass jede Handlung langfristig sinnvoll, praktikabel und auch wirtschaftlich mit Blick auf zeitliche Ressourcen

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und Transparenz ist. Sowohl das Reduzieren der Steuerlast, als auch das Optimieren der Bonität sollte niemals Selbstzweck sein, sondern dem Erreichen der mittel- und langfristigen Unternehmensziele dienen. Eine pauschale Aussage an den Steuerberater, dass dieser die Steuerlast zu minimieren hat, wird leider zu oft getätigt. Die Verantwortung für eine schlechte Unternehmensbonität liegt auch in diesem Fall beim Unternehmer, nicht beim Steuerberater!

Dank bestehender Möglichkeiten in den Bewertungs- und Bilanzierungsansätzen können Unternehmensergebnisse in hohem Umfang positiv und negativ beeinflusst werden. Für langfristigen Erfolg ist es wichtig, auch die Bilanzpolitik auf die Unternehmensplanung abzustimmen.

4.2 Bonitätseinstufung und Rating In folgendem Kapitel erhalten Sie ein Verständnis zur Bedeutung des Ratings. Sie erhalten einen Überblick der Einflussfaktoren auf die Risikoeinstufung Ihres Unternehmens und erfahren, weshalb Sie sich mit dem Rating Ihres Unternehmens beschäftigen sollten. Weiter bekommen Sie dargestellt, wie Sie den Prozess und das Ergebnis in Ihrem Sinn beeinflussen können.

4.2.1 Bedeutung Im Rahmen der Bonitätseinstufung wird ermittelt, wie hoch man das Risiko einschätzt, dass ein Kreditnehmer seine Verbindlichkeiten nicht vereinbarungsgemäß bedienen wird. Ermittelt wird die sogenannte Ausfallwahrscheinlichkeit auf Sicht von einem Jahr. Im Fachjargon wird von der PD („Probability of Default“) gesprochen.

4  Bonitätseinstufung und Berichtswesen – Erfolgsfaktoren und … 

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Die Ausfallwahrscheinlichkeiten sind unterlegt mit tatsächlichen Erfahrungswerten. Die Kriterien, Berechnungsformeln und Gewichtungen der einzelnen Berechnungsparameter werden regelmäßig an Hand der tatsächlichen Kreditausfälle überprüft und adjustiert. Ausgedrückt werden die Ausfallwahrscheinlichkeiten in Prozentsätzen. Diese werden zu einzelnen Ratingnoten übergeleitet, die in Zahlen u ­ nd/ oder Buchstaben dargestellt werden. International bekannt sind die Ratingagenturen Moody’s, S&P und Fitch mit ihren Ratingeinstufungen von Aaa bzw. AAA bis D bzw. C. Der deutsche Mittelstand wird im Gros mit den Ratingeinstufungen der Sparkassen, den Genossenschaftsbanken sowie der Groß- und Privatbanken konfrontiert sein. Bei den Sparkassen gehen die Ratingstufen von 1–18, wobei der positive Fokus der Bank auf der ersten Hälfte der Ratingskala liegt. Bei den Ratingeinstufungen der Genossenschaftsbanken sind für Unternehmen die Ratingstufen von 1a bis 4e vorgesehen, wobei auch hier der positive Fokus auf der ersten Hälfte der Ratingstufen liegt. Es gilt das Prinzip wie bei den Schulnoten: je kleiner die Zahl/der Buchstabe, desto besser die Note (Risikoeinschätzung). Für die Finanzverantwortlichen in den Unternehmen sollte weniger die Kenntnis der Ratingtabellen, sondern vielmehr das Verständnis des Ratingprozesses, die Auswirkungen der Ratingeinstufung und die individuellen Einflussfaktoren von Interesse sein. Auf Nachfragen erhalten die Unternehmen in der Regel die Ratingeinstufung nebst der Ausfallwahrscheinlichkeit mitgeteilt, teilweise auch die jeweiligen Einflussgrößen. Sofern für die externe Kommunikation in Richtung Kapitalmarkt, (private) Finanzierungspartner, Lieferanten, Mitarbeiter, Kunden oder auch Gesellschafter eine unabhängige Ratingeinstufung durch das Unternehmen gewünscht wird, so gibt es auch hierzu am Markt einige auf den Mittelstand fokussierte Anbieter.

Die Ratingnote sagt aus, mit welcher Wahrscheinlichkeit erwartet wird, dass der Kreditnehmer seinen Kapitaldienst nicht wie vereinbart leisten wird.

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4.2.2 Einflussfaktoren auf das Rating Die Einflussfaktoren auf das Rating lassen sich aufteilen in „qualitative-“ und „quantitative Einflussfaktoren“. Im Nachfolgenden ist ein kurzer Überblick über die nach subjektiver Wahrnehmung gängigsten Einflussfaktoren dargestellt.

Qualitative Einflussfaktoren • Kontoführungsverhalten (Umsätze in Relation zur Kreditlinie, Anzahl der Transaktionen, Überziehungen des Kontos bzw. der KK-Linie, Scheck-/Lastschriftrückgaben) • Kontopfändungen • Dauer der Kundenbeziehung • Beständigkeit in der Geschäftsführung und Qualifikation des Managements • Sofern relevant: geregelte Nachfolgeplanung • Private Verhältnisse der geschäftsführenden Gesellschafter • Abhängigkeiten zu Kunden oder Lieferanten • Personalpolitik, Mitarbeiterentwicklung und -bindung • Wettbewerbsintensität, Marktanteile, Marktwachstum • Transparente Unternehmensstrategie, Kommunikationsverhalten zur Bank • Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells • Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten Je nach Bank sind die Kriterien unterschiedlich und unterscheiden sich in deren Gewichtung.

Quantitative Einflussfaktoren Auf die Angabe der konkreten Berechnungsformeln wird an dieser Stelle verzichtet, da sie sich teilweise von Bank zu Bank unterscheiden und leicht über öffentlich zugängliche Suchmaschinen im Internet gefunden

4  Bonitätseinstufung und Berichtswesen – Erfolgsfaktoren und … 

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werden können. Ergänzende Hinweise und Erläuterungen finden sich in weiterführender Literatur.1

Eigenkapitalquote = Verhältnis zwischen Eigenkapital („EK“) und Bilanzsumme („BS“) Dazu folgende Hinweise aus der Praxis: • Nachrangige Darlehen werden i. d. R. dem EK zugerechnet • Darlehen von Gesellschaftern können im Rating bei guter Argu­ mentation auch ohne explizit erklärten Nachrang dem wirtschaftlichen Eigenkapital zugerechnet werden2 • Forderungen gegen Gesellschafter werden i. d. R. vom EK abgezogen3 • Aktivierte Eigenleistungen werden i. d. R. vom EK abgezogen • Leasingverbindlichkeiten werden teilweise der BS zugerechnet Verkaufte Forderungen werden teilweise der BS zugerechnet

Verschuldungsgrade = Relation der (Netto-)Verbindlichkeiten zu den Vermögenswerten: unterschieden wird hierbei zwischen den Fristigkeiten. Dazu folgender Hinweis aus der Praxis: Sofern z. B. KK-Linien mit einer Restlaufzeit von >1 Jahr bestehen, kann es für das Rating hilfreich sein, wenn im Jahresabschluß ein Hinweis hierauf enthalten ist. Die hieraus resultierenden Bankverbindlichkeiten werden dann nicht mehr als „kurzfristig“ sondern „mittelfristig“ betrachtet.

 Heesen (2019).  Hier gilt das Argument der „eigenkapitalersetzenden Gesellschafterdarlehen“ beziehungsweise der Verweis insbesondere auf § 39 Absatz 1 Nr. 5 InsO. 3  Bei Forderungen in relevanter Höhe und einwandfreier Bonität des Schuldners oder sehr werthaltiger Sicherheit kann auf Basis transparenter Darstellung und belastbarer Argumentation bei der Bank eine positiv wirkende Korrektur erreicht werden. 1 2

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Anlagendeckung = Relation zwischen Anlagevermögen und langfristigen Finanzierungsmitteln (Stichwort „goldene Bilanz­regel“).

Anlagenabnutzungsgrad = Relation zwischen kumulierten Abschreibungen auf Sachanlagen zu den Anschaffungs-/Herstellkosten des Sachanlagevermögens. Es soll eine Aussage über die Aktualität des Maschinenparks getroffen werden.

Liquiditätsgrade = Relation zwischen kurzfristig liquidem Vermögen zu kurzfristig fälligen Verbindlichkeiten.

Debitorenlaufzeit = Relation zwischen (durchschnittlichen) Forderungen und Umsatz. Die Kennziffer soll aussagen, ob die Kunden schnell oder langsam zahlen, d. h. ob das Unternehmen eine gute oder schwache Verhandlungsposition und gutes oder schlechtes Debitorenmanagement hat. Dazu folgende Hinweise aus der Praxis: • In der Regel handelt es sich beim Forderungsbestand um Stich­tagswerte. • Sollten Geschäftsbeziehungen zu Unternehmen mit einer sehr guten Bonität aber sehr langen Zahlungszielen bestehen, kann es hilfreich sein, dies der Bank aktiv mitzuteilen. Hier kann eventuell ein manueller Eingriff im Rating vorgenommen werden.

4  Bonitätseinstufung und Berichtswesen – Erfolgsfaktoren und … 

Kreditorenlaufzeit = Relation zwischen den Verbindlichkeiten aus Lieferungen/Leistungen und dem Materialaufwand. Die Kennziffer soll aussagen, ob das Unternehmen in der Lage ist, seine Verbindlichkeiten zeitnah zu bezahlen. Dazu folgende Hinweise aus der Praxis: • In der Regel handelt es sich bei den Verbindlichkeiten um Stichtagswerte. • Sofern ein Unternehmen in den Verhandlungen mit Lieferanten hohe Zahlungsziele und/oder lange Skontofristen durchsetzen konnte, kann es hilfreich sein, dies der Bank aktiv mitzuteilen. Hier kann eventuell ein manueller Eingriff im Rating vorgenommen werden. Lange Zahlungsziele stehen hier für eine hohe Verhandlungsmacht.

Rentabilität = Jahresergebnis in Relation zu Umsatz bzw. Gesamtleistung Dazu folgender Hinweis aus der Praxis: Ein Unternehmen, dessen Umsatz z.  B. von hohen Rohstoffpreisanpassungen betroffen ist (z.  B.  Stahlhändler), kann bei gleichem Absatz und konstantem Rohertrag auf Grund von Rohstoffpreisschwankungen ein deutlich gestiegenes Umsatzvolumen aber kon­stantes Jahresergebnis ausweisen. Die prozentuale Rentabilität sinkt mit negativem Einfluss auf das Rating. Hier kann ein Hinweis auf die Entwicklung im Absatz und Rohertrag an die Bank hilfreich sein.

Gesamtkapitalrentabilität = Relation zwischen Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) zu Bilanzsumme. Es soll die Verzinsung des eingesetzten Kapitals dargestellt werden.

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Zinsdeckungsgrad = Relation zwischen EBIT und Zinsaufwand.

Dynamischer Verschuldungsgrad = Relation zwischen (Netto-)Verschuldung und erwirtschaftetem Free Cash Flow.

Selbstverständlich kann durch eine aktive Steuerung und Beeinflussung der Unternehmenszahlen eine verbesserte Ratingeinstufung erfolgen. Aus der Erfahrung heraus führt dies bei den so handelnden Unternehmen dann auch zu einer langfristig optimierten Steuerung des Vorratsvermögens, sowie eines verbesserten Debitoren- und Kreditorenmanagements und im Ergebnis zu stabileren Unternehmen! Aus „Sicht des Ratings“ kann auch eine Verlagerung des Bilanzstichtags Sinn machen, um die Kennziffern, die sich auf die statischen Bilanzwerte beziehen, positiv zu beeinflussen. Entweder bereits proaktiv oder auf Nachfragen erhalten Unternehmen von ihren Banken im „Ratinggespräch“ die zur Anwendung kommenden Kennzahlen und deren Berechnungsformeln. Die Gewichtungen der einzelnen Kennzahlen werden nur sehr selten mitgeteilt, diese sind oftmals auch selbst den Kundenbetreuern der Bank nicht bekannt. Natürlich können Unternehmer die Ratingprozesse oder genutzte Kennzahlen kritisch betrachten. Wenn Zeit für die Betrachtung der Ratingeinstufung des eigenen Unternehmens aufgewandt wird, ist dies sehr positiv zu sehen. Sinnvoll(er) genutzt werden kann diese Zeit aber auch insbesondere mit der aktiven Steuerung der Einflussgrößen.

4  Bonitätseinstufung und Berichtswesen – Erfolgsfaktoren und … 

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Bei Besonderheiten in den Unternehmenszahlen hat es sich stets als hilfreich erwiesen, wenn diese den Banken aktiv und unmissverständlich mitgeteilt werden. Es kann nicht davon ausgegangen werden, dass diese ansonsten stets eigenständig im Ratingprozess Beachtung finden!

4.2.3 D  urch das Rating beeinflusste (neue) Gegebenheiten Die jeweilige Ratingeinstufung ihrer Kreditkunden hat für eine Bank verschiedene Auswirkungen und Erfordernisse, die sich wiederum wie folgt auf die Unternehmen auswirken können: • höherer oder niedriger Zinssatz • Forderung nach mehr oder weniger Kreditsicherheiten bzw. auch Nachbesicherungen • längere oder kürzere Kreditlaufzeiten können/müssen angeboten werden • mehr oder weniger Reportingverpflichtungen • mehr oder weniger Einschränkungen bzgl. künftiger Kreditaufnahmen • mehr oder weniger Kündigungsrechte durch die Bank werden verhandelt • höhere oder geringere maximale Kreditvolumina • weiteres Kreditgeschäft möglich oder nicht • Betreuung im „normalen Geschäft“ oder der „Intensivbetreuung“

Allgemein lässt sich formulieren: Je besser das Rating ist, desto geringer wird von der Bank das Risiko einer „Leistungsstörung“ eingestuft, desto besser sind die Kreditkonditionen und steigt der eigene Entscheidungsgrad des Kundenberaters.

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4.3 Internes und externes Reporting In diesem Kapitel erfahren Sie, weshalb ein gutes internes und externes Berichtswesen den Unternehmen zu langfristiger Stabilität und Finanzierungssicherheit dienen kann. Sie erfahren, worauf es beim Berichtswesen ankommt um intern und extern die höchst möglichen Erfolge zu erhalten, die Ihr langfristiges Unternehmensziel unterstützen. Reporting ist das unternehmensindividuelle aber im Unternehmen standardisierte Berichtswesen des Controllings für den rollierenden Überblick zur Geschäftsentwicklung.

Controlling dient mittels Überprüfung des IST-Zustandes und durch abge-­ leitete Projektionen der stetigen Fortentwicklung der gesamten Organisation durch zielgerichtete Fokusbetrachtung einzelner Segmente. Gutes Controlling erfolgt transparent auf rollierender Basis mittels einfacher und an den Unternehmenszielen sowie der Betriebspraxis ausgerichteter Kennziffern. Gutes Controlling gibt den Mitarbeitern transparent und objektiv Feedback, es stärkt die unternehmerische Selbstverantwortung der Führungskräfte und Mitarbeiter.

Um einen schnellen Überblick zu erhalten, wird im Reporting häufig mit Zahlen, Tabellen, Grafiken und Charts gearbeitet. Im Reporting sollten relevante Kennzahlen zur Messung der operativen Entwicklung und des Erfolgs in ihrer Entwicklung und im Plan-Ist-Abgleich dargestellt werden. Sofern vorhanden, sollten Frühindikatoren im Controllingprozess erarbeitet und im Reporting abgebildet sein. Auf den schnellen Blick sollten die Key Performance Indikatoren („KPIs“) und Werttreiber für das Unternehmen dargestellt werden.

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Leider werden Controllingreports von den Mitarbeitern und Führungskräften häufig nicht als Instrument zur Weiterentwicklung des Unternehmens, sondern als Bewertung der eigenen Arbeit betrachtet. Um aus dem Controllingprozess und dem Reporting den höchst möglichen Nutzen zu ziehen und die Organisation in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu halten, sollte im Unternehmen eine adäquate Controllingkultur bestehen und aktiv gelebt werden. Als zielführend hat sich erwiesen, wenn mit den Führungskräften/Mitarbeitern die für den Unternehmenserfolg relevanten Kennzahlen festgelegt werden, deren Entwicklung zwei oder mehr Unternehmensbereichen zugerechnet wird. Das externe Reporting für die Kapitalgeber sollte sich (automatisiert) aus dem internen Reporting ableiten, so dass kein separates Reporting für Banken erstellt wird. Wäre dies der Fall, würde das bedeuten, dass die Banken Informationen einfordern, die die Unternehmensverantwortlichen selbst nicht benötigen oder für wenig relevant betrachten. Wenn dies der Fall ist, sollte mit der Bank über die Sinnhaftigkeit der Reportinganforderungen gesprochen werden. Andernfalls sollten die Unternehmensverantwortlichen Ihre Ansichten kritisch überprüfen. Wichtig ist, dass das Reporting stets regelmäßig, zeitnah und proaktiv übermittelt wird. Als sehr zielführend hat es sich in der täglichen Finanzierungspraxis erwiesen, wenn dem reinen Reporting der Zahlen aussagekräftige erläuternde Ausführungen anhängen. Diese „Kurz-­Lageberichte“ dienen sowohl der Erläuterung der Zahlen und Entwicklung im Status Quo als auch dem Forecast sowie auch dem Selbstmarketing.

Das Reporting ist keine Bewertung der eigenen Arbeit, sondern ein Instrument zur Bewertung der Entwicklung und zur Weiterentwicklung des Unternehmens. Controlling und Reporting dienen dem Unternehmen. Gutes Controlling verbindet einzelne Akteure und fördert deren gemeinsame Arbeit für das gemeinsame Ziel. Reporting ist auch Marketing!

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4.4 Exkurs: Controlling im Unternehmen In diesem „Exkurs“ erfahren Sie, was Controlling mit Unternehmensstabilität und langfristigem Unternehmenserfolg zu tun hat. Eine große Herausforderung in mittelständischen Unternehmen sind der Aufbau und die Umsetzung eines zielgerichteten Controllings, das weder reines Kontrollinstrument der Geschäftsführer, noch lästige Pflicht der Führungskräfte und Mitarbeiter darstellt. Ihnen werden einige Grundgedanken einer möglichen Variante eines zielfokussierten und effizienten Controllings dargestellt. Nachfolgend für Sie nochmals die eingangs dargestellten Leitsätze des Autors zum Controlling: • Controlling dient mittels Überprüfung des IST-Zustandes und durch abgeleitete Projektionen der stetigen Fortentwicklung der gesamten Organisation durch zielgerichtete Fokusbetrachtung einzelner Segmente. • Gutes Controlling erfolgt transparent auf rollierender Basis mittels einfacher und an den Unternehmenszielen sowie der Betriebspraxis ausgerichteter Kennziffern. • Gutes Controlling gibt den Mitarbeitern transparent und objektiv Feedback, es stärkt die unternehmerische Selbstverantwortung der Führungskräfte und Mitarbeiter. Damit die Erkenntnisse aus dem Controllingprozess positiven Einfluss auf die weitere Geschäftsentwicklung eines mittelständischen Unternehmens nehmen können, sollte im gesamten Unternehmen ein gemeinsames Verständnis zum Controlling, dessen Sinn und Zweck sowie seinen Möglichkeiten bestehen. Controlling selbst ist zunächst nur ein Vorgang. Wichtig sind die Transparenz und die Erkenntnisse, die aus dem Con­ trollingprozess gewonnen werden. Häufig besteht in mittelständischen Unternehmen offensichtlich die Herausforderung, dass einzelne Führungskräfte/Abteilungsleiter eher die Reputation der eigenen Abteilung als den gesamten Unternehmenserfolg

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im Blick haben. Wenn man ein Unternehmen aber mit einem Ökosystem vergleicht, in dem die Entwicklung und der Erfolg einzelner Prozesse von den Tätigkeiten/Ergebnissen aus gänzlich anderen Abteilungen abhängig ist, erkennt man schnell, dass es wichtig ist, Controlling interdisziplinär zu sehen und zu betreiben. • Vom Vertrieb vereinbarte Varianten einzelner Produkte oder zugesagte kürzere Lieferzeiten führen womöglich zwar zu höherem Umsatz, nehmen aber auch direkten Einfluss unter anderem auf die Produk­ tionsprozesse, Qualitätssicherung, Lagerkapazitäten und Finanzströme. • Vom Einkauf neu aufgenommene Lieferanten liefern Produkte, die gegebenenfalls –– zunächst von den Kunden zertifiziert werden müssen –– sich im Produktionsprozess etwas anders verhalten als die bisherigen –– zwar günstiger sind, aber kürzere Zahlungsziele haben. Diese müssen in der Finanzdisposition berücksichtigt werden • Von der Produktionsabteilung in guter Absicht eingeführte Änderung des Produktionsablaufs muss eventuell zunächst von den Kunden oder der eigenen Qualitätssicherung freigegeben werden. Vorstehende einfache Beispiele zeigen, dass die jeweilige Abteilung in deren Controllingreport sicherlich einzelne abteilungsspezifische Kennzahlen verbessert, eventuell aber den Gesamtunternehmenserfolg negativ beeinflusst. Die Erfahrung zeigt, dass es vorteilhaft ist, einzelne Mitarbeiter, Abteilungen und Unternehmen an Hand von in Zahlen abgebildeten Zielvorgaben zu führen und zu steuern. Für den gesamten Unternehmenserfolg langfristig sinnvoll ist es jedoch, wenn Kennzahlen erarbeitet und eingesetzt werden, die von unterschiedlichen Abteilungen zu beeinflussen und zu verantworten sind.

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Um dies zu erreichen sollte mindestens (!) • auf Ebene der Führungskräfte ein gemeinsames Verständnis bestehen über –– die geplante strategische Entwicklung des Unternehmens –– den Sinn und die Notwendigkeit von Controlling –– die Werttreiber im Unternehmen und die in Kennzahlen ausgedrückten Faktoren, die den Erfolg des Unternehmens im Status Quo ausdrücken und für die Zukunft einschätzen → Ableitung von Key Performance Indicators (KPIs) • definiert werden, mit welchen Kennzahlen/Messgrößen das Unternehmen gesteuert wird • Zahlen (soweit wirtschaftlich sinnvoll und technisch möglich) ohne Systembruch und automatisiert in Controllingvorlagen/Ergebnisberichte übernommen und automatisiert erste Aus­ wertungen vorgenommen werden (z. B. farbliche Markierungen)

Als erfolgreiches Instrument im strategischen Controlling hat sich die „Balanced Scorecard“4 bewiesen. Es handelt sich hierbei um ein „ausgewogenes Kennzahlensystem“, da das Unternehmen aus unterschiedlichen Blickwinkeln heraus betrachtet und analysiert wird. Fortlaufend werden die im Voraus an Hand klar definierter Ziele festgelegten Kennziffern betrachtet und Handlungsempfehlungen abgeleitet. Das Modell der Balanced Scorecard mit seinen Herausforderungen, Vorteilen und Umsetzungshinweisen hat alleine einen buchfüllenden Umfang. Wichtig ist an dieser Stelle der Hinweis, dass es wichtig ist, für das jeweilige Unternehmen die Faktoren zu definieren, an Hand derer der kurz-, mittel- und langfristige Unternehmenserfolg abgeleitet und erkannt werden kann. Hieraus sollten dann Kennziffern abgeleitet/erarbeitet werden, die einfach, transparent und treffsicher sind. Je nach Entwicklung des Unternehmens, des Umfelds und der Branche sollten diese Kennziffern regelmäßig überprüft und bei Bedarf angepasst werden.

 Horváth und Reichmann (2003).

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4  Bonitätseinstufung und Berichtswesen – Erfolgsfaktoren und … 

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Ihr Transfer in die Praxis • Beachten Sie stets das Spannungsfeld „Steuerlast Bonität“ • Verstehen Sie den Ratingprozess und die Auswirkungen auf Ihr Unternehmen hieraus • Ratingeinstufungen können aktiv gesteuert werden • Reporting dient der Steuerung und Weiterentwicklung des Un­ ternehmens • Controlling sollte zielgerichtet umgesetzt werden und alle Unter­ nehmensbereiche abdecken

Literatur Heesen, B. (2019). Basiswissen Bilanzanalyse: Springer Gabler Horváth, P., Reichmann, T. (2003). Vahlens Großes Controllinglexikon: C.H. Beck, Franz Vahlen

5 Praxistipps

Was Sie aus diesem Kapitel mitnehmen • Überblick über die Kreditsicherheiten, deren Zweck und Ihren Hand­ lungsoptionen mit diesen • Mögliche Auswirkung von Währungsrisiken auf Ihren Unter­ neh­ menserfolg und die Steuerung dieser • Weitere Besonderheiten bei Krediten, die gut zu wissen und einfach zu beachten sind. • Weshalb Sie sowohl die Unternehmensebene als auch die Unterneh­ merebene beachten sollten

5.1 Umgang mit Kreditsicherheiten In diesem Kapitel erhalten Sie einen Überblick über die gewöhnlichen Kreditsicherheiten. Mit der Darstellung der Zielsetzungen der Sicherheiten und Hinweise zum Umgang mit diesen kommen Sie in die Position des Verständnisses und der aktiven Steuerung.

© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2021 C. Käser-Ströbel, Quick Guide Unternehmensfinanzierung für KMU und Start-ups, Quick Guide, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31094-3_5

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In der klassischen Unternehmensfinanzierung finden sich üblicherweise nachfolgende Kreditsicherheiten: • • • • •

Bürgschaft der geschäftsführenden Gesellschafter Sicherungsübereignung des Warenlagers inklusive der Fertigteile Abtretung der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Sicherungsübereignung von Maschinen und Anlagen Grundschulden

Kreditsicherheiten haben unterschiedliche beziehungsweise mehrere Zielsetzungen. Diese können sein: • Sicherheitsnetz für den Fall, dass der Kreditnehmer seinen Kapitaldienst nicht leisten kann oder möchte. Durch die Verwertung der Sicherheiten soll ausreichend Liquidität generiert werden, um den Kredit zu tilgen oder zumindest den Schaden für die Bank zu minimieren. • Erwartetes höheres persönliches Engagement und/oder Loyalität zu den Kreditgebern durch Bürgschaften seitens der geschäftsführenden Gesellschafter. • Sicherstellung, dass im negativen Szenario eines Ausfalls des Kreditnehmers, unter Leitung/Steuerung des Kreditgebers, etwaige Kundenaufträge des Kreditnehmers fertiggestellt werden. Die Kreditmittel sollen aus deren margenträchtigen Erlösen bedient werden. • Abschirmung der bestehenden Geschäftsbeziehung zwischen Unternehmen und Bank, um den Markteintritt anderer Kreditgeber zu erschweren (selten finanziert ein Kreditgeber Vermögensgegenstände, die durch global wirkende Sicherungsvereinbarungen anderen Kreditgebern zustehen). • Entlastung des für den Kredit zu hinterlegenden Eigenkapitals der Bank Hinweise zum Umgang mit Kreditsicherheiten Den Sonderfall ausklammernd, dass man für die Unternehmensgründung/-erweiterung von Familienangehörigen in die persönliche Haftung geht, sollte man sich nach Einschätzung des Autors grundsätzlich nur dann persönlich verbürgen, wenn man selbst sowohl die Geschäftsführung inne hat, als auch relevante Anteile am Eigenkapital des Unterneh-

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mens hält. Grundsätzlich ist dies im üblichen Geschäftsverlauf die einzige Position, in der man sowohl über die strategischen und operativen Geschicke des Unternehmens bestimmt, als auch am Wertzuwachs des Unternehmens direkt partizipiert. Nur dann sollte man auch mit seinem Privatvermögen für die Unternehmensverbindlichkeiten haften. Die Höhe der persönlichen Bürgschaften darf im Falle einer Inanspruchnahme die persönliche finanzielle Leistungsfähigkeit nicht übersteigen. Aus praktischer Sicht der strategischen Unternehmensfinanzierung mit Fokus auf langfristige Finanzierungssicherheit sollten grundsätzlich dem Unternehmen langfristig dienende Vermögensgegenstände (z. B. Immobilien, Maschinen) auch nur langfristig zur Verfügung stehenden Kreditmitteln als Sicherheiten dienen. Mit Blick auf vorgenannte Fristenkongruenz zwischen Sicherheit und Kredit sowie der Gleichbehandlung der Kreditgeber sollten daher auch die Zweckbestimmungserklärungen der Kreditsicherheiten stets kritisch begutachtet werden. Konkret bedeutet dies unter anderem: keine Grundschulden für KK-Linien! Aus Sicht der Kreditgeber ist eine „Gleichbehandlung“ unter den Kreditgebern wichtig. Es gilt die Regel, dass gleichartige Kredite mit gleichartigen Sicherheiten versehen werden sollen oder müssen (sog. „pari-passu-Klausel“). Zeiten der wirtschaftlichen Stärke und/oder zunehmendem Wettbewerbsdruck auf Anbieterseite der Unternehmensfinanzierung sollten die Unternehmensverantwortlichen dazu nutzen, um mit ihren Kreditgebern über Freigaben von Kreditsicherheiten zu verhandeln. Die Hintergründe hierzu sind vielschichtig. Einerseits wird so die Abhängigkeit von den Kreditgebern reduziert; man kann frei über die Verwendung der Vermögenswerte entscheiden. Die Vermögenswerte stehen für etwaige andere Finanzierungen zur Verfügung. Andererseits erarbeitet sich das kreditnehmende Unternehmen für den Fall künftiger wirtschaftlich ­ schwieriger Situationen die Chance, den dann gegebenenfalls verunsicherten Kreditgebern aktiv Sicherheiten zur Reduzierung deren Risikos anzubieten und stärkt somit seine Verhandlungsposition. Je nach Art, Ausgestaltung und Verwertbarkeit werden die Sicherheiten durch die Kreditgeber mit einem höheren oder niedereren Wert bemessen. Banken betrachten hierbei nicht den Nominalwert der Sicher-

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heit (z. B. abgetretene Forderungen über 100.000 €) sondern, wie viel Liquidität im Falle der Verwertung aus der Sicherheit generiert werden kann (z. B. 40 %). Dieser Wert reduziert (rechnerisch) das (Blanko-)Risiko der Banken und kann zu einer besseren Risikoeinstufung und Konditionierung führen. Die Regularien der Banken sehen in der Regel klar definierte Obergrenzen in den „Blankorisiken“ pro Kreditnehmer, Branche, Region, Kreditart etc. vor. Hierbei wird zumindest auf Ebene der Kreditnehmer noch zwischen den einzelnen Bonitätseinstufungen unterschieden. Grundsätzlich sollte privat nur bürgen, wer sowohl über die operative als auch die strategische Entwicklung des Unternehmens maßgeblich bestim­ men kann. Langfristig dem Unternehmen dienende Vermögensgegenstände sollten auch nur für langfristige Kredite haften. Gleichbehandlung unter den Kreditgebern ist sehr wichtig. Eigene wirtschaftliche Stärke auch zur Verhandlung um (die Freigabe von) Kreditsicherheiten nutzen. Für wirtschaftlich schwächere Zeiten hat man hierdurch bereits wieder an Verhandlungsmacht gewonnen. Banken betrachten nicht den Nominalwert einer Sicherheit sondern, wie viel Liquidität sie in der Verwertung hieraus erhalten können.

5.2 Der gute Umgang mit Währungsrisiken Dieses Kapitel betrachtet die bestehenden Risiken für den unternehmerischen Erfolg und die langfristige Unternehmensstabilität durch den Einfluss von Währungsrisiken. Sie erhalten plakative Informationen und Beispiele, welchen Einfluss bereits scheinbar kleine Veränderungen am Währungsmarkt auf die Kalkulation eines Produktes und damit gegebenenfalls auf den gesamten Unternehmenserfolg nehmen können. Als Ergebnis der globalen Waren- und Handelsströme sind deutsche Unternehmen zu einem hohen Anteil von Warenlieferungen in das Ausland hinaus und aus dem Ausland herein abhängig. Sobald die Vertragspartner sich außerhalb des Währungsraums des EURO befinden, stellt sich die Frage, in welcher Währung die Vertragsleistung abgerechnet wird. Innerhalb des Jahres 2019 war lt. Deutscher Bundesbank die Schwankungsbreite des Währungspaars EUR-USD von 1,0889 (30.09.2019) bis

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1,1535 (10.01.2019). Vom Tiefpunkt zur Spitze hat die Schwankungsbreite also 5,93  % betragen. Für die Jahre 2017 und 2018 waren die Schwankungsbreiten wie folgt: 2018: von 1,1261 bis 1,2493/10,94 % 2017: von 1,0385 bis 1,2060/16,13 % Zur Klarstellung: der Kurs von 1,0889 bedeutet, dass man für 1 EUR 1,0889 USD bezahlt. Nachfolgend ein konkretes Beispiel aus der täglichen Praxis • Abschluss Vertrag zum Einkauf von Waren aus Fernost am 10.01.2019 • Liefer- und Zahlungstermin am 30.09.2019 • Kaufpreis 250.000 USD

Das Unternehmen hat seinen Sitz in Deutschland und sämtliche Einnahmen in EUR. Der (ausländische) Lieferant hat aber einen Kaufpreis in USD verhandelt. Am 10.01.2019 sah die Kalkulation des Handelsgeschäfts beim deutschen Unternehmen einen Einkaufspreis in EUR in Höhe von ­ 216.731,69 € (250.000/1,1535) und Erlöse aus dem Weiterverkauf der Waren in Höhe von 226.731,69 € vor. Die Marge beträgt 10.000 €/4,61 %. Die Waren wurden wie geplant und termingerecht zur Auslieferung hergestellt. Das deutsche Unternehmen beauftragt seine Bank mit der Überweisung der 250.000 $ am 30.09.2019. Ein USD-Konto wird nicht unterhalten, die Bank belastet daher mit dem Gegenwert der USD (Bankspesen und Handelsmargen für das Währungsgeschäft finden in diesem Beispiel keine Beachtung) das EUR-Konto des deutschen Unternehmens. Die Belastung auf dem Konto lautet über 229.589,49 €. Aus dem Weiterverkauf der Waren erhält das Unternehmen Erlöse in Höhe 226.731,69 € → aus dem kalkulierten Gewinn von 10.000 € wurde ein Verlust i.H. 2.857,80  €! Im vorliegenden Beispiel war die Währungsschwankung von 5,93 % höher als die mit 4,61 % kalkulierte Marge.

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Im selben Zeitraum hätte zum Beispiel ein Maschinenbauunternehmen, das seine hergestellten Maschinen exportiert und das Geschäft ebenfalls in USD abgerechnet seine Marge deutlich erhöht. Die Währungsschwankungen haben zu einem nicht planbaren Wachstum des Ertrags geführt. Der Geschäftszweck eines Handelsunternehmens ist der Handel und der eines Produktionsunternehmens die Produktion! In beiden Fällen ist es nicht Geschäftszweck mit Währungsspekulationen Gewinne zu erwirtschaften. Sehr wichtig ist aber, insbesondere dafür zu sorgen, dass aus den Währungsschwankungen keine Verluste entstehen. 2018 hat die Schwankungsbreite im Währungspaar EUR-USD  10,94  % und 2017 sogar 16,13 % betragen. Beides sind Werte die oftmals eine kalkulierte Marge übersteigen. Der Ansatz muss sein, über das Produkt/die Dienstleistung profitabel zu wirtschaften und Gewinne zu generieren. Mögliche Risiken aus Währungsschwankungen werden abgesichert. Banken bieten verschiedene Möglichkeiten zur Absicherung von Währungsgeschäften an. Die Kernaussagen an dieser Stelle sind: • Sie können bereits heute ein Währungsgeschäft für einen Zeitpunkt in der Zukunft abschließen und sich so eine fixe Kalkulationsbasis schaffen → Devisentermingeschäft • Es besteht die Möglichkeit, sich den für sich schlechtesten aber noch tragbaren Fall über ein Optionsgeschäft abzusichern. Hierfür bezahlt man eine Prämie, erhält sich aber die Chance auf eine für sich selbst positive Entwicklung des Währungskurses. Die Prämie geht zu Lasten der eigenen Marge. Die zu zahlende Prämie könnte man als Versicherungsprämie betrachten, wie bei einer Risiko-Lebensversicherung. Wenn die versicherte Person stirbt, erfolgt die Auszahlung der Versicherungssumme (hier: Abrechnung des Währungsgeschäftes zum definierten Kurs). Geht alles gut und man stirbt nicht, ist die Prämie zwar weg, man lebt aber weiter (hier: Abrechnung des Währungsgeschäftes zum dann tagesaktuellen Kurs, der für einen selbst besser als der abgesicherte Kurs ist) → Devisenoption • Zwischen „fixer Kalkulationsbasis“ und „vollem Erhalt der Chancen“ gibt es sehr viele Gestaltungsmöglichkeiten und Produktvarianten.

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Wichtig ist hierbei ein hohes eigenes Know-How und Meinung zur Entwicklung des Währungskurses sowie eine fachkundige Beratung von Seiten der abwickelnden Bank. • Nichts zu tun ist hier die größte Spekulation! Beispiel Sehr viele deutsche Unternehmen sind im Einkauf und/oder Verkauf ihrer Waren und Dienstleistungen von Währungsschwankungen abhängig. Die Unternehmensgewinne sollen mit dem operativen Geschäft erwirt­ schaftet werden. Es ist fatal, wenn alleine auf Grund von Währungsschwankungen ein kalkulierter Gewinn zu einem Verlust wird. Es gibt zahlreiche Möglichkeiten zur Absicherung von Währungsrisiken, die transparent und professionell eingesetzt werden können.

5.3 B  esonderheiten; sinnvoll zu wissen und zu beachten Nachfolgend werden Ihnen einige Aspekte dargestellt, die regelmäßig in der Finanzierung von Unternehmen vorkommen und Beachtung finden sollten.

5.3.1 Entgelte und Bearbeitungsgebühren Häufig werden neben dem reinen Zinssatz verschiedene Entgelte zwischen Bank und Unternehmen vereinbart. Diese Regelungen sollten dem jeweiligen Steuerberater/Wirtschaftsprüfer zur Kenntnis gegeben werden. Einmalzahlungen zu Beginn der Finanzierung können häufig über Rechnungsabgrenzungsposten aufwandswirksam auf mehrere Jahre verteilt werden. Sofern die Belastung der Entgelte durch die Bank im Rahmen des Rechnungsabschlusses erfolgt, besteht auf Seiten des Unternehmens -ohne Beachtung der Vereinbarung- das Risiko, dass die Entgelte buchhalterisch im Zinsaufwand verbucht werden. Dies kann einen negativen Einfluss auf einzelne ratingrelevante Kennzahlen haben.

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Je nach Spannungsfeld zwischen Steuer(spar)strategie und Ratingoptimierung kann es Sinn machen, Einmalzahlungen direkt im Aufwand zu verbuchen, oder auf die Laufzeit der Finanzierung zu verteilen. Stets sollten jedoch nur die Aufwendungen als Zins dargestellt sein, die auch tatsächlich Zinsen sind.

5.3.2 Stille Beteiligungen Bei Stillen Beteiligungen wird oftmals neben einer Regelverzinsung eine gewinnabhängige Verzinsung vereinbart. Das bedeutet, dass im Falle eines positiven Unternehmensergebnisses eine zusätzliche Zinszahlung erbracht werden muss. Im Rahmen der bankseitigen Aufbereitung der Unternehmenszahlen können derartige Zahlungen oftmals Ausschüttungen gleichgesetzt werden. Analytisch wird die Profitabilität des Unternehmens hierdurch verbessert. Damit die Bank manuell in den Ratingprozess eingreift, muss dieser eine solche Regelung bekannt und zumeist durch den Steuerberater/Wirtschaftsprüfer dokumentiert sein.

5.3.3 D  ie Aufgliederung des Zinsaufwands in der G&V Bezüglich dem Zinsaufwand kann es hilfreich sein, wenn in der G&V dargestellt wird, auf welche Verbindlichkeiten sich der Zinsaufwand bezieht. Nachfolgende Aufteilung hat sich in der Praxis als sinnvoll erwiesen • • • • • •

Langfristigen Bankverbindlichkeiten bzw. Darlehen Kontokorrentkredite Avalprovisionen Gesellschafterdarlehen Nachrangige Darlehen/stille Beteiligungen Zinsaufwand der vom Unternehmensgewinn abhängig ist

Der Hintergrund liegt darin, dass in der kreditseitigen Analyse der Banken teilweise eine Unterscheidung in der „Qualität des Zinsaufwan-

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des“ gemacht wird. Verdeutlicht an einem Beispiel: 8 % durchschnittliche Verzinsung für eine stille Beteiligung spricht für eine gute Risikoeinstufung durch die Kapitalgeber/8  % durchschnittliche Verzinsung auf Bankdarlehen spricht für eine schlechte Risikoeinstufung durch die Kapitalgeber.

5.3.4 Zinsbindungsdauer und Kreditlaufzeiten Hinsichtlich der Zinsbindungsdauern und Laufzeiten nachfolgende Hinweise: • Auch Unternehmen haben als Darlehensnehmer bei einer Zinsbindung die länger als zehn Jahre ist, ein Sonderkündigungsrecht gemäß § 489 BGB. • Variable Finanzierungen können mit einer Frist von 3 Monaten jederzeit vom Darlehensnehmer gekündigt werden (§ 489 Absatz 2 BGB). • Kreditlinien werden entweder mit einem Enddatum oder unbefristet bzw. „bis auf weiteres“ zur Verfügung gestellt. Befristete Kreditlinien haben häufig eine Laufzeit zwischen einem und drei Jahren. Innerhalb dieser Zeit haben die Unternehmen die Gewissheit, dass ordentliche Kündigungen durch die Kreditgeber erst mit Wirkung zum Laufzeitende erfolgen. Bei unbefristeten Kreditlinien besteht dieses Risiko (theoretisch) jederzeit. Hierbei sollte aber beachtet werden, dass die Vergabe von Kreditlinien ein wesentlicher Inhalt des Geschäfts­mo­ dells der mittelstandsfinanzierenden Banken ist. Ohne Änderung der strategischen Ausrichtung der Bank oder negativer Risikoeinschätzung zum Kreditnehmer wird daher zumeist keine Kündigung ausgesprochen. Im Falle einer Unternehmenskrise könnte eine durch eine Bank ausgesprochene Kündigung der Kreditlinie als „Kündigung zur Unzeit“ ausgelegt und somit nichtig sein, sofern der Kreditnehmer sich weiterhin vertragskonform verhält. Eine von Anfang an (auch auf mehrere Jahre) befristete Kreditlinie läuft automatisch aus und führt zu einer fälligen Forderung seitens der Bank. Welche Laufzeit und/oder

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Befristung für Unternehmen sinnvoller ist, bedarf einer Betrachtung der jeweils individuellen Einzelfälle. Wer sich mit dem Rating und dessen Einflussfaktoren beschäftigt, kann die­ ses steuern. Oftmals hilft bereits die Information über einzelne Sach­ verhalte. Das BGB-Kündigungsrecht gilt auch für juristische Personen. Täglich fällige Kreditlinien tragen eventuell mehr zur Finanzierungssi­ cherheit bei, als Finanzierungen mit definierter Laufzeit.

5.4 A  bsicherung von Unternehmen und Unternehmer Ein wichtiger Baustein in der Beratungspraxis mit inhabergeführten mittelständischen Unternehmern nimmt die Absicherung von Unternehmens- und Unternehmerebene ein. Hierbei gilt, dass sowohl die Unternehmerebene/die Familie vor Risiken aus dem Unternehmen geschützt werden soll und entsprechend andersherum. Einige Hinweise hierzu erhalten Sie nachfolgend. Eine Absicherung der privaten, familiären Vermögenssituation wird sowohl im gesellschaftlichen Leben, als auch in der Literatur oft besprochen, so dass an dieser Stelle auf eine tiefergehende Behandlung dieser Seite verzichtet wird. Weitaus weniger besprochen werden die Risiken, die für die Unternehmen aus der Unternehmerebene bestehen. Beachtung finden sollten unter anderem nachfolgende Themenstellungen: • Vertretungsbefugnisse des alleinigen geschäftsführenden Gesellschafters sowohl im operativen Geschäft als auch bei Gesellschafterversammlungen im Falle länger anhaltender Verhinderung. • Nachfolgeregelungen im Gesellschaftsvertrag hinsichtlich des Ablebens. • Regelungen zum Übergang der Unternehmensanteile und etwaiger Ausgleichszahlungen bei mehreren Erben. • Regelungen hinsichtlich Scheidungen bzgl. der Gesellschaftsanteile/ Stimmrechte aber auch etwaiger Betrachtung gestiegener Unter­neh­ menswerte beispielsweise im Zugewinnausgleich.

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Wichtige Ansprechpartner für die steuerliche und rechtliche Beratung zur Regelung vorstehender Belange können hier spezialisierte Rechtsanwälte, Steuerberater und Notare sein. Vorliegende Ausführungen können insofern nur als Anregung dienen. Eine fundierte Beratung bedarf in jedem Falle einer detaillierten Analyse des individuellen Einzelfalls.

Ihr Transfer in die Praxis • Auch Kreditsicherheiten können (und sollten) aktiv gesteuert werden • Nicht beachtete Währungsrisiken können Ihr operatives Ergebnis massiv beeinflussen • Kennen und beeinflussen Sie die für Sie relevanten Hebel der Kredit­ver­ einbarungen und nehmen diese bei Bedarf auch in Ihr Berichtswesen auf • Treffen Sie Regelungen, die sich selbst, Ihre Familie und Ihr Unternehmen absichern.

6 Steuern im Unternehmen und Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis

Was Sie aus diesem Kapitel mitnehmen • Überblick über mögliche Rechtsformen für Ihr Unternehmen • Verschiedene steuerliche Auswirkungen der Entscheidungen zu Unter­ nehmens- und Rechtsformwahl. • Gestaltungsoptionen durch die Bilanzierung statt Nutzung der Einnahmen-Überschuß-Rechnung • Konkrete Gestaltungsmöglichkeiten aus dem Steuerrecht und weitere Praxistipps

6.1 U  nterschiedliche Rechtsformen und ertragssteuerliche Behandlung Im Jahr 20171 war die Aufteilung der Rechtsformen bei deutschen Unternehmen vgl. Abb. 6.1:  https://de.statista.com/statistik/daten/studie/237346/umfrage/unternehmen-in-deutschland-nach-rechtsform-und-anzahl-der-beschaeftigten/.

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© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2021 C. Käser-Ströbel, Quick Guide Unternehmensfinanzierung für KMU und Start-ups, Quick Guide, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31094-3_6

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Einzelunternehmer Personengesellschaften (z. B. OHG, KG) Kapitalgesellschaften (z. B. GmbH, AG) sonstige Rechtsformen Insgesamt

0-9 10 - 49 50 - 249 ab 250 insgesamt in insgesamt in Beschäftigte Beschäftigte Beschäftigte Beschäftigte Stück Prozent 2.082.586 63.776 2.454 80 2.148.896 61,7 % 324.085

54.150

12.885

2.881

394.001

11,3 %

520.524

149.112

41.510

9.706

720.852

20,7 %

182.066 3.109.261

26.572 293.610

7.079 63.928

2.394 15.061

218.111 3.481.860

6,3 % 100,0 %

Abb. 6.1  Aufteilung der Rechtsformen bei deutschen Unternehmen

6.1.1 Einzelunternehmer und Freiberufler Bei Freiberuflern erfolgt die Versteuerung grundsätzlich wie bei Einzelunternehmern auch, jedoch sind sie von der Gewerbesteuer befreit (Freiberufler finden sich in § 18 EStG („Einkünfte aus selbständiger Arbeit“) und nicht in § 15 EStG („Einkünfte aus Gewerbebetrieb“)). Die Regelungen des § 4 Absatz 3 EStG finden für die Gewinnermittlung Anwendung  – das heißt, dass der Gewinn mittels Einnahmen-Überschuss-­ Rechnung („EÜR“) ermittelt werden darf. Es unterscheidet sich die Einkunftsart. Bei den Freiberuflern handelt es sich gem. § 18 Absatz 1 Nr. 1 EStG um „Einkünfte aus selbständiger Arbeit“, bei den Einzelunternehmern um „Einkünfte aus Gewerbebetrieb“.2 Beide Tätigkeiten unterliegen somit gemäß § 2 Absatz 1 Satz 1 EStG der Einkommensteuer. Eine Aufzählung der Tätigkeiten, die zu den „freiberuflichen Tätigkeiten“ gehören, findet sich in § 18 Absatz 1 Nr. 1 Satz 2 EStG: „Zu der freiberuflichen Tätigkeit gehören die selbständig ausgeübte wissenschaftliche, künstlerische, schriftstellerische, unterrichtende oder erzieherische Tätigkeit, die selbständige Berufstätigkeit der Ärzte, Zahnärzte, Tierärzte, Rechtsanwälte, Notare, Patentanwälte, Vermessungsingenieure, Ingenieure, Architekten, Handelschemiker, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, beratenden Volks- und Betriebswirte, vereidigten Buchprüfer, Steuerbevollmächtigten, Heilpraktiker, Dentisten, Krankengymnasten, Journalisten, Bildberichterstatter, Dolmetscher, Übersetzer, Lotsen und ähnlicher Berufe.“. Bei Unsicherheit, ob eine Tätigkeit als gewerblich  § 15 Absatz 1 Satz 1 EStG auf Grund der Definition des Gewerbetriebs.

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6  Steuern im Unternehmen und auf das Unternehmensergebnis 

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oder freiberuflich eingestuft wird, sollte eine Abstimmung mit dem Finanzamt erfolgen. Gemäß § 35 EStG erfolgt bei den Einzelunternehmern grundsätzlich eine Anrechnung der Gewerbesteuer auf die zu zahlenden Einkommensteuer. Das heißt, die Einkommensteuerlast wird um die bezahlte Gewerbesteuer reduziert, so dass steuerlich Freiberufler und Einzelunternehmer vergleichbar sind. Details zur Gewerbesteuer sind nachfolgend unter „Kapitalgesellschaften“ dargestellt. Ein Gewerbebetrieb ist steuerlich insbesondere wie folgt definiert: „Unter Gewerbebetrieb ist ein gewerbliches Unternehmen im Sinne des Einkommensteuergesetzes zu verstehen (► § 2 Abs. 1 GewStG). Für die Begriffsbestimmung des Gewerbebetriebs gilt somit § 15 Abs. 2 EStG. Die Annahme eines Gewerbebetriebs setzt neben der persönlichen Selbständigkeit des Unternehmens auch die sachliche Selbständigkeit des Betriebs voraus. Sachlich selbständig ist ein Unternehmen, wenn es für sich eine wirtschaftliche Einheit bildet, also nicht ein unselbständiger Teil eines anderen Unternehmens oder eines Gesamtunternehmens ist. (…) Nach § 2 Abs. 2 GewStG gilt die Tätigkeit der Kapitalgesellschaften (…), der Genossenschaften (…) stets und in vollem Umfang als Gewerbebetrieb.“ (R 2.1 GewStR 2009 „Gewerbebetrieb“) Vereinfacht ausgedrückt werden die Gewinne aus selbstständiger Tätigkeit und Freiberuflichkeit nach dem Einkommensteuertarif besteuert. Auf Basis der Einkommensteuertabelle für 2020 greift der Spitzensteuersatz in Höhe von 42 % ab einem „zu versteuernden Einkommens“ von 57.052 € bei einer alleine veranlagten Person. Bei zusammenveranlagten Ehegatten ab 114.104 €. Auf die Einkommensteuer addiert sich noch der Solidaritätszuschlag in Höhe von 5,5 % der Einkommensteuer und gegebenenfalls noch die Kirchensteuer.

6.1.2 Personengesellschaften Personengesellschaften werden analog den Einzelunternehmen besteuert. Es erfolgt eine Aufteilung auf die einzelnen Gesellschafter entsprechend deren Gewinnanteil (§ 15 Absatz 1 Nr. 2 EStG).

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Zu beachten ist, dass etwaige Verluste aus einer Personengesellschaft mit etwaigen Gewinnen aus einer anderen Personengesellschaft oder beispielsweise auch Gewinnen aus „nichtselbständiger Arbeit“ (d. h. als Angestellter) oder aus „Vermietung und Verpachtung“ zur Ermittlung des „zu versteuernden Einkommens“ im Rahmen des vertikalen Verlustausgleichs (vgl. § 2 Absatz 3 und § 10d EStG) teilweise verrechnet werden.

6.1.3 Kapitalgesellschaften Kapitalgesellschaften unterliegen gemäß § 1 Absatz 1 und 2 KStG grundsätzlich der Körperschaftssteuer. Diese beträgt gemäß § 23 Absatz 1 KStG 15 % des zu versteuernden Einkommens gemäß der §§ 7 ff. KStG. Ergänzt wird die Körperschaftsteuer um die Gewerbesteuer, gemäß §§ 11 und  16 GewStG beträgt diese 3,5  % multipliziert mit dem Gewerbesteuerhebesatz. Dieser variiert von Gemeinde zu Gemeinde. Für 2016 hat der Hebesatz im deutschen Durchschnitt 400 %3 betragen. Die Gewerbesteuerbelastung lag also bei 14 %. Vereinfacht ausgedrückt wird das Ergebnis vor Steuer gemäß G&V mit 15  % Körperschaftssteuer zuzüglich hierauf 5,5  % Solidaritätszuschlag und der Gewerbesteuer besteuert. Die gesamte Ertragssteuerbelastung lässt sich im bundesweiten Durchschnitt daher mit 29,825 % fixieren (14 + 15 x 1,055).

6.2 S  teuerung des Gehalts der geschäftsführenden Gesellschafter Bei der Ermittlung des zu versteuernden Einkommens werden die Personalaufwendungen (also auch Geschäftsführergehälter) als Aufwand abgezogen. Bei der Kapitalgesellschaft stellt das Gehalt einen steuerlichen Aufwand dar, beim Gehaltsempfänger einen steuerlichen Ertrag. Gemäß Einkommensteuertabelle 2020 liegt ein durchschnittlicher Steuersatz in Höhe von 29,825 % (inkl. Solidaritätszuschlag, aber ohne Beachtung der  https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2017/08/PD17_287_71231.html.

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individuellen Kirchensteuer) für eine alleine veranlagte Person bei einem zu versteuernden Einkommen von circa 68.000 €. Hinsichtlich der Thematik der „verdeckten Gewinnausschüttung“ oder auch „verdeckten Einlage“ sollte stets eine Abstimmung mit einem Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer erfolgen.

6.3 B  esonderheiten bei Ausschüttungen an Holdinggesellschaften Wenn die Gesellschaftsanteile einer Kapitalgesellschaft (Tochter) durch eine andere Kapitalgesellschaft (Mutter) gehalten werden spricht man bei der Muttergesellschaft von einer „Holding“.4 Grundsätzlich erfolgt die Besteuerung der Holding wie bei jeder anderen Kapitalgesellschaft auch. Einen Unterschied gibt es jedoch bei der Gewinnausschüttung von der Tochtergesellschaft an die Holding. Hier greift der Umstand, dass die Erträge aus der Ausschüttung bei der Holding im Ergebnis zu 95 % steuerfrei sind. Es werden also 5 % der Ausschüttung mit 15 % Körperschaftsteuer belastet. Dieser Vorteil für Holdinggesellschaften ergibt sich aus den Regelungen in § 8 Absatz 1 KStG i. V. m. § 20 Absatz 1 Nr. 1 und Absatz 3 EStG und in der weiteren Abfolge §  8b Absatz 5 und Absatz 1 KStG.

6.4 A  uswirkung der Gewinnermittlungsart auf die steuerlichen Gestaltungsmöglichkeiten Freiberufler können, da Sie der Einkunftsart „Einkünfte aus selbständiger Arbeit“ unterliegen, immer den Gewinn durch eine Einnahmen-­ Überschuss-­Rechnung ermitteln. Bei Einzelunternehmern und Personengesellschaften besteht die Möglichkeit zur Nutzung einer EÜR, wenn der Umsatz maximal 600.000 € oder der Gewinn maximal 60.000 € be Krumnow und Gramlich (1999).

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trägt.5 Häufig wird dies als Vorteil betrachtet, da die EÜR transparent und einfach erscheint. Einfach formuliert werden die gesamten Geldzuflüsse addiert und die gesamten Geldabflüsse ergänzt um die Abschreibungen für das Anlagevermögen hiervon abgezogen. Das Ergebnis bildet den Gewinn oder den Verlust. Mehr steuerliche Gestaltungsmöglichkeiten ergeben sich aber, wenn eine Bilanzierung vorgenommen wird. Sowohl die Regelungen im Handels- als auch Steuerrecht sehen beispielsweise nachfolgende Punkte vor, die bilanziell Aufwand, aber (noch) keinen Liquiditätsfluss darstellen: • Bildung von Rückstellungen, zum Beispiel –– für Garantie-/Gewährleistungsfälle –– für Aufbewahrung der Geschäftsunterlagen –– für Gehaltszahlungen, Sonderzahlungen, Tantiemen, Pensionen • Abwertung des Vorratsvermögens • Wertberichtigungen von Forderungen

6.5 Steuerliche Entlastungsmöglichkeiten aus dem Einkommensteuergesetz Das Einkommensteuergesetz enthält verschiedene Regelungen, die sich vorteilhaft auf die kurzfristige Liquiditätssituation auswirken können, so dass hierdurch das zu versteuernde Einkommen reduziert wird.

6.5.1 Investitionsabzugsbetrag Die Regelungen zum Investitionsabzugsbetrag6 („IAB“) gründen sich auf den § 7g EStG. Unternehmen mit Einkünften aus Gewerbebetrieb, aus 5  Bilanzierungspflicht ist geregelt in §§  140, 141 Abgabenordnung (AO) in Verbindung mit §§ 241a, 242 HGB und § 4 Absatz 3 EStG. 6  Vgl: www.haufe.de/finance/jahresabschluss-bilanzierung/investitonsabzugsbetrag-voraussetzung-­ bildung-aufloesung/investitionsabzugsbetrag-voraussetzungen_188_300808.html.

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selbstständiger Arbeit oder aus Land- und Forstwirtschaft können einen IAB geltend machen, wenn • die Bilanzsumme nicht höher als 235.000 € ist • der (Ersatz-)Wirtschaftswert nicht höher als 125.000 € bei Betrieben der Land- und Forstwirtschaft ist • der Gewinn bei Ermittlung mittels EÜR nicht höher als 100.000 € (vor Nutzung des IAB) ist. Für geplante Investitionen in bewegliche Wirtschaftsgüter des Anlagevermögens, die zu mindestens 90 % betrieblich genutzt werden (im Jahr der Anschaffung und im Folgejahr) kann bis zu 3 Jahre vor Investition ein IAB in Höhe von bis zu 40 % der voraussichtlichen Anschaffungskosten gebildet werden. Die Bildung des IAB wirkt sich in dessen Höhe ertragsmindernd und damit steuerreduzierend aus. Die Summe aller Investitionsabzugsbeträge eines Betriebes darf 200.000 € nicht übersteigen. Sofern innerhalb der 3 Jahre nach Bildung des IAB keine Investition erfolgt, wird der IAB rückwirkend aufgelöst und die Steuernachforderung verzinst. Mit dem IAB wird eine Steuerstundung erzielt und zunächst die im Unternehmen befindliche Liquidität erhöht. Sofern durch einen IAB in einem Betrieb ein Verlust entsteht, wirkt sich das auch über Betriebsgrenzen hinaus in voller Höhe auf die Einkommensteuer aus, nicht jedoch auf die Gewerbesteuer anderer eigenständiger Betriebe.7

6.5.2 Sonderabschreibung Unternehmen, die den Investitionsabzugsbetrag nutzen dürfen, dürfen auch die Sonderabschreibung nach § 7g Absätze 5 und 6 EStG nutzen. Bei den Wirtschaftsgütern muss es sich um bewegliches Anlagevermögen handeln, das im Jahr der Anschaffung und im Folgejahr jeweils zu mehr als 90 % betrieblich genutzt wird. 7  Vgl: https://www.iww.de/mbp/schwerpunktthema/steuererklaerung-aktuelle-brennpunkte-bei-dergewerbesteuer-f87610.

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In diesem Fall darf im Jahr der Anschaffung oder in einem der folgenden 4 Jahre zusätzlich zur normalen linearen Abschreibung einmalig eine Sonderabschreibung in Höhe von 20 % der Anschaffungs-/Herstellungskosten gewinnreduzierend genutzt werden.

6.5.3 V  erlagerung von Veräußerungsgewinnen bei Immobilien mittels Rücklage gem. § 6b EStG bzw. § 6c EStG Soweit beim Verkauf von Immobilien Veräußerungsgewinne entstehen, die zu einem steuerpflichtigen Gewinn führen würden, können diese mit Hilfe der Regelungen in § 6b EStG (bilanzierende Unternehmen) beziehungsweise in § 6c EStG (Nutzung der EÜR) auf neu anzuschaffende Immobilien übertragen werden. Maximal in Höhe des erzielten Veräußerungsgewinns wird entweder • eine im selben Jahr gekaufte Immobilie rechnerisch in den Anschaf­ fungskosten reduziert, oder • mittels steuerlichem Aufwand eine Rücklage gebildet. Diese wird in den folgenden 4 Jahren (bzw. 6 Jahre, wenn bis Ende des 4. Jahres mit dem Bau begonnen wurde) aufgelöst durch Reduzierung der Anschaffungskosten einer neuen Immobilie Im Ergebnis werden stille Reserven aus einer Bestandsimmobilie steuerfrei auf eine neue Immobilie übertragen.

6.6 Praxistipps Nachfolgende Punkte sollen einzelne Aspekte darstellen, die in der Praxis erfolgreich umgesetzt wurden. Auch hier gilt zu beachten, dass jeweils eine Abstimmung mit dem Steuerberater angeraten ist. Nachfolgende Ausführungen stellen weder eine Steuer- oder Rechtsberatung dar, noch fordern sie direkt zum Handeln auf. Die Punkte sollen eine Anregung zur Überlegung und Diskussion sein.

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6.6.1 Geschäftsführergehalt Aus den Erkenntnissen der unterschiedlichen steuerlichen Belastung der Erträge nach dem Einkommensteuergesetz und der Körperschaftsteuer kann es -je nach persönlichem Lebensstil- aus steuerlichen Gesichtspunkten wirtschaftlich sinnvoll sein, sich als alleine veranlagter geschäftsführender Gesellschafter einer GmbH ein Gehalt der Höhe zu zahlen, dass das zu versteuernde Einkommen in vorliegendem Szenario nicht über 68.000 € hinausgeht.

6.6.2 Urlaubsrückstellungen Bei jungen und/oder stark wachsenden inhabergeführten Unternehmen kommt es gerne vor, dass die geschäftsführenden Gesellschafter den ihnen arbeitsvertraglich zustehenden Urlaub nicht nehmen. Wie bei anderen Arbeitnehmern auch, kann in diesem Fall eine Rückstellung für nicht genommenen Urlaub gebucht und somit das auf Ebene der bilanzierenden Gesellschaft zu versteuernde Einkommen reduziert werden.

6.6.3 Umsetzung einer Holdingstruktur Durch das Nutzen der steuerlichen Regelungen hinsichtlich der Ausschüttungen an Holdinggesellschaften können zum Beispiel aus dem operativen Geschäft der Tochtergesellschaft erzielte Gewinne in hohem Umfang steuerfrei an die Holding ausgeschüttet und dort • zur Rückführung einer möglichen Kaufpreisfinanzierung genutzt werden • abgeschirmt vom künftigen operativen Geschäft der Tochtergesellschaft gesichert werden • in nahezu vollem Umfang für den Aufbau anderer unternehmerischer Aktivitäten außerhalb der bestehenden Tochtergesellschaft eingesetzt werden

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6.6.4 Umsatzsteuer Soweit die Anforderungen nach § 20 UStG i. V. m. § 19 Absatz 3 UStG erfüllt sind (insbesondere Umsatz kleiner 600.000  €) kann die sogenannte IST-Versteuerung beantragt werden. Das bedeutet, dass die Umsatzsteuer (= erhaltene Mehrwertsteuer) erst an das Finanzamt abgeführt werden muss, wenn diese auch von den Kunden bezahlt wurde. Wird die IST-Versteuerung nicht beantragt, so gilt automatisch die SOLL-Versteuerung. In diesem Fall entsteht die Umsatzsteuer-­Verbindlichkeit mit Rechnungstellung an die Kunden. Gerade für junge Unternehmen kann es sehr hilfreich sein, wenn diese erhaltene Umsatzsteuerbeträge direkt auf ein separates Bankkonto umbuchen, da diese Liquidität faktisch nicht dem Unternehmen gehört, sondern an das Finanzamt abgeführt werden muss. Soweit relevant kann noch eine Saldierung mit den Vorsteuerbeträgen (= gezahlte Mehrwertsteuer) erfolgen.

6.6.5 Gewerbesteuer bei Nutzung des IAB Wie in vorstehendem Kapitel dargestellt, kann durch die Nutzung eines IAB die Einkommensteuerlast deutlich reduziert werden. Sofern jedoch unterschiedliche Gewerbebetriebe vorliegen, sollte zwingend beachtet werden, dass durch den IAB eventuell zwar keine Einkommensteuer fällig wird, Gewerbesteuer jedoch schon. Da die Gewerbesteuer wie dargestellt zwar auf die zu zahlende Einkommensteuer angerechnet wird, diese aber nicht als Aufwand in die Ermittlung des zu versteuernden Einkommens eingeht, kann es den Fall geben, dass die mögliche Anrechnung nicht genutzt werden kann. In diesem Fall kann es wirtschaftlich sinnvoll sein gemeinsam mit dem Steuerberater die „steuerlich optimale Höhe“ des IAB zu ermitteln.

6.6.6 Steuervorauszahlungen/-nachzahlungen/nachträgliche Vorauszahlungen Insbesondere junge und/oder stark wachsende Unternehmen sind von dieser Thematik betroffen. Mit Gründung eines Unternehmens erfragt

6  Steuern im Unternehmen und auf das Unternehmensergebnis 

101

das Finanzamt die Umsatz- und Ertragsschätzungen der Folgejahre. Auf Basis dieser Angaben werden die Steuervorauszahlungen für Einkommen-, Gewerbe- und Körperschaftsteuer festgelegt. Seitens des Finanzamtes erfolgt eine Überprüfung erst mit Erstellung der jeweiligen Steuerbescheide. Wenn die Geschäftsentwicklung erfreulich positiv ist und die Gewinne deutlich über den prognostizierten Zahlen liegen, kann eine (unerwartet) hohe Steuerforderung des Finanzamts entstehen. Nachfolgend ein konkretes Beispiel zur Verdeutlichung: • Gründung und operative Geschäftsaufnahme der GmbH 1/2018 • Angabe einer flachen Anlaufkurve mit geringen Gewinnen für 2018–2020 • Guter Start der Geschäftsentwicklung in 2018 mit bereits positivem Jahresergebnis • 2019 läuft deutlich über den Erwartungen, mit abermals positiven Ergebnis • Auf Grund positiver Aussichten und gutem Start erfolgt in 1/2020 die Entscheidung in neue Anlagen zu investieren. Jahresabschlüsse wurden noch keine erstellt, eine Kreditfinanzierung wird daher schwer. Dank des positiven Geschäftsverlaufs ist ausreichend Liquidität auf den Konten um die Investition zu tätigen. Ergänzend werden neue Mitarbeiter eingestellt um das Wachstum zu bewältigen → Fixkosten steigen. • Der Steuerberater gibt 2/2020 den Jahresabschluß und die Steuer­ erklärungen 2018 an das Finanzamt. • Nach vereinzelten Rückfragen ergehen in 6/2020 –– Körperschaftsteuerbescheid 2018 mit Nachzahlung für 2018 –– Gewerbesteuerbescheid 2018 mit Nachzahlung für 2018 –– Nachträgliche Steuervorauszahlung für die Körperschaftsteuer 2019 –– Nachträgliche Steuervorauszahlung für die Gewerbesteuer 2019 –– Angepasster Vorauszahlungsbescheid für die Körperschaftsteuer 2020 –– Angepasster Vorauszahlungsbescheid für die Gewerbesteuer 2020 • Die Liquidität wurde in eine neue Anlage, neue Mitarbeiter und erhöhtes Warenlager investiert.

102 

C. Käser-Ströbel

In Szenarien starken Ertragswachstums und bei neu gegründeten Unternehmen ist es sehr wichtig regelmäßig die Höhe der geleisteten Steuervorauszahlungen mit der tatsächlich zu erwartenden Steuerschuld nebst eventuell angepasster Vorauszahlungen im Blick zu halten.

Ihr Transfer in die Praxis • Steuerliche Belange (auch auf Ebene des Unternehmens) sollten stets integraler Bestandteil der Fragestellungen rund um die Unterneh­ mensfinanzierung sein. • Bereits bei der Gründung/dem Kauf eines Unternehmens an einen mög­ lichen (Teil-)Verkauf denken, kann in hohem Maße Steuern sparen. • Nutzen Sie die legalen Möglichkeiten des Steuerrechts sinnvoll und be­ trachten Ihren Wertzuwachs über einen Mehrjahreszeitraum • Insbesondere in der Gründungsphase und Zeiten starken Wachstums er­ folgt nachgelagert häufig eine Steuerbelastung, die die Vorauszahlungen deutlich übersteigen kann.

Literatur Krumnow, J., Gramlich, L. (1999). Gabler-Bank-Lexikon. Wiesbaden: Gabler

Glossar

Absatzfinanzierung

Im Rahmen des Verkaufsprozesses angebotene oder vermittelte Finanzierung des Kaufgegenstands/ Investitionsguts über mehrere Monate oder Jahre als verkaufsfördernde Maßnahme. → Kauf mit Ratenzahlung

Abschreibung für Abnutzung („AfA“)

Rechnerischer Wertverlust auf die Anschaffungsoder Herstellungskosten eines Wirtschaftsguts über die betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer. Die AfA geht als jährlicher kalkulatorischer Aufwand in die Erfolgsrechnung von Unternehmen ein. Die betriebsgewöhnliche Nutzungsdauer wird durch das Bundesfinanzministerium in den „AfATabellen“ festgelegt.

Amortisation

Benötigte Zeitdauer oder Produktionsmenge, bis die durch ein Investitionsgut (z. B. Maschine) erwirtschafteten Erträge den Kaufpreis mit allen Neben- und Finanzierungskosten des Investitionsguts übersteigen. → „wann macht die Maschine Gewinn?“

© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2021 C. Käser-Ströbel, Quick Guide Unternehmensfinanzierung für KMU und Start-ups, Quick Guide, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31094-3

103

104 Glossar Angebotskurve

Eine grafisch dargestellte Entwicklung des Angebots einer Ware oder Dienstleistung in Abhängigkeit vom Preis

Anlagendeckung

Relation zwischen Anlagevermögen und langfristiger Finanzierungsmittel

Asset Deal

Verkauf/Kauf des Großteils der Vermögensgegenstände („Assets“) eines Unternehmens

Auskunftei

Ein Unternehmen, dass Informationen zu den rechtlichen und wirtschaftlichen Verhältnissen von Privatpersonen und/oder Unternehmen sammelt, verarbeitet und in strukturierter Darstellung seinen Kunden anbietet. Ergänzt werden die Leistungen um eine Einschätzung zur wirtschaftlichen Stärke. → hilfreich bei der Frage „wie gut ist die Bonität meines Kunden?“

Aval

Bürgschaft, die meist durch Banken oder Versicherungen abgegeben wird. Wird im Geschäftsverkehr sehr oft gefordert zur Absicherung von Garantieansprüchen oder als Sicherheit für geleistete Anzahlungen → Zahlungsversprechen einer Bank oder Versicherung für den Fall, dass der Kunde seine Verpflichtungen nicht erfüllt

Barlinie

Kreditlinie

Beirat

Ein (in der Regel durch die Gesellschafter/ Geschäftsführung) gegründetes Gremium mit beratender Funktion ohne rechtliche Vorgaben oder Notwendigkeiten. Der Beirat dient den Gesellschaftern/Geschäftsführung in unterstützender Funktion bei unterschiedlichsten Fragestellungen. Die Mitglieder des Beirats sind in der Regel weder weisungsgebunden noch in einer Abhängigkeit gegenüber der Gesellschaft oder den Gesellschaftern.

Bereitstellungsprovision/ Bereitstellungszinsen

Entgelt für vertraglich zugesagte, aber durch den Kunden nicht genutzte Kreditbeträge. Die Berechnung erfolgt wie bei der Verzinsung.

 Glossar 

105

Betriebsaufspaltung

Das Betriebsvermögen und der operative Betrieb befinden sich in unterschiedlichen Unternehmen. Häufigstes Beispiel ist, dass das operative Geschäft zum Beispiel in einer GmbH abgewickelt wird und die Betriebsimmobilie direkt im Vermögen der Gesellschafter ist. → die Abspaltung des operativen Geschäfts von den (hochwertigen) Vermögensgegenständen.

Bilanz

Vermögensvergleich, Gegenüberstellung des Vermögens und der Schulden + Eigenkapital

Bonität

Einschätzung über die Kreditwürdigkeit einer Privatperson oder eines Unternehmens → „wie sicher ist unser Geld bei diesem Kreditnehmer?“

Businessplan

Umfassende Planung der geschäftlichen Entwicklung in mehreren Szenarien und unter Beachtung der Einflussfaktoren auf den künftigen Geschäftserfolg.

Club Deal

Gemeinsame Finanzierung eines Unternehmens durch mehrere Kreditgeber. Die Kreditgewährung erfolgt gemeinsam unter 1 Kreditvertrag oder zumindest inhaltlich aneinander angelehnte bilaterale Kreditverträge.

Commodity

Standardprodukte, für die es im Einkauf und Verkauf einen großen Markt und hohe Preistransparenz gibt

Controlling

Teilbereich der Unternehmensführung. Es erfolgt die Analyse der Unternehmensentwicklung in allen Teilbereichen, das Zusammenführen der Informationen zu einem Gesamtbild. Ziel ist eine effiziente Steuerung und Planung der Geschäftsaktivitäten.

Cross-Selling

Verkauf von ergänzenden Produkten und Dienstleistungen

Crowd-Finanzierung

Schwarm-/Massenfinanzierung. Die benötigen finanziellen Mittel für ein Projekt/Kreditnehmer werden über eine hohe Anzahl an Kapitalgebern zur Verfügung gestellt. Die Abwicklung erfolgt in der Regel strukturiert und in klar definierten Prozessen über das Internet.

106 Glossar Darlehen

Verzinslicher Kredit mit einer definierten Endlaufzeit.

Debitoren

Schuldner auf Grund von erbrachten Lieferungen oder Leistungen

Debitorenlaufzeit

Relation zwischen (durchschnittlichen) Forderungen und Umsatz → „wie schnell zahlen die Kunden ihre Rechnungen?“

Deckungsbeitrag

Der erwirtschaftete Ertrag im Unternehmen. Ein Deckungsbeitrag („DB“) kann auf unterschiedlichen Stufen/in unterschiedlichen Tiefen ermittelt werden. Beispielsweise  DB 1 = Umsatz ./. Materialaufwand  DB 2 = DB 1 ./. anteiliger variabler Kosten  DB 3 = DB 2 ./. anteiliger Fixkosten

Devisenoptionsgeschäft

Das Recht (=Option) auf den Kauf/Verkauf einer Währung (=Devise) zu einem festgelegten Zeitpunkt in der Zukunft zu einem festgelegten Preis in einer festgelegten Menge.

Devisentermingeschäft

Der Kauf/Verkauf einer Währung (=Devise) zu einem festgelegten Zeitpunkt in der Zukunft (=Termin) zu einem festgelegten Preis in einer festgelegten Menge. → Sie vereinbaren heute bereits den Tausch von 100.000 € in USD in 9 Monaten zu einem heute festgelegten Wechselkurs.

Disagio

Abschlag von der Kreditsumme, der nicht ausbezahlt wird aber zurückbezahlt werden muss und verzinst wird. → eine Art mitfinanziertes Bearbeitungsentgelt

Drohende Zahlungsunfähigkeit

§ 18 (2) InsO: „Der Schuldner droht zahlungsunfähig zu werden, wenn er voraussichtlich nicht in der Lage sein wird, die bestehenden Zahlungspflichten im Zeitpunkt der Fälligkeit zu erfüllen.“

Due Diligence

Zum Beispiel, im Rahmen von Unternehmenskäufen: Umfassende Prüfung durch den Käufer hinsichtlich aller relevanter Einflussgrößen auf den künftigen wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens.

 Glossar 

107

Eigenkapitalquote

Verhältnis zwischen Eigenkapital („EK“) und Bilanzsumme

Eigenkapitalrentabilität

Verhältnis zwischen Unternehmensergebnis und eingesetzten Eigenkapital → Verzinsung des eingesetzten Kapitals der Gesellschafter

Einkaufsfinanzierung

Finanzierung vom Wareneinkauf durch spezialisierte Dienstleister und/oder Finanzprodukte mit Zahlungszielen, die meist deutlich länger sind, als Lieferanten diese anbieten.

Eurokredit

Geldmarktkredit

Factoring

Rollierender Verkauf der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, um unabhängig von Zahlungsziel und eigener Bonität kurzfristig nach Rechnungsstellung Liquidität zu erhalten.

Finanzierungsplattform

Vermittler, die über (teil-)automatisierte Prozesse -in der Regel über das InternetFinanzierungsanfragen an potenzielle Kapitalgeber strukturiert übermitteln und im weiteren Prozess als Bindeglied zwischen Kapitalnehmer und Kapitalgeber agieren.

FinTech

Kunstwort aus „Finanzdienstleistungen“ und „Technologie“, das Anbieter beschreibt, die bestehende Finanzdienstleistungen durch moderne Technologien weiterentwickeln.

Fixkosten

Kosten, die im Unternehmen unabhängig von einer Umsatztätigkeit anfallen (z. B. Miete, Gehälter, Leasingraten) und nur zeitversetzt reduziert werden können.

Forecast

Fortlaufende Prognose der wirtschaftlichen Entwicklung für das laufende Geschäftsjahr.

Fristenkongruenz

Gleichlaufende Dauer zwischen Finanzierungslaufzeit und wirtschaftlicher Nutzung eines Investitionsguts.

G&V

Gewinn- und Verlustrechnung

Geldmarkt

Markt für Kredite mit einer Laufzeit bis zu 1 Jahr.

108 Glossar Geldmarktkredit

Kredit mit einer Laufzeit bis zu 1 Jahr und fester Verzinsung. Meist erfolgt mit Fälligkeit des Kredites eine neue Zinsvereinbarung für eine neue Laufzeit unter 1 Jahr. Der Zinssatz ist in der Regel geringer als bei KK-Linien. Tilgungen sind nur möglich zum Ablauf der jeweiligen Laufzeit.

Gesamtkapitalrentabilität Verhältnis zwischen Unternehmensergebnis zur Bilanzsumme → Verzinsung des gesamten im Unternehmen eingesetzten Eigen- und Fremdkapitals durch den Unternehmenserfolg Gesellschaftsvertrag

Die Satzung – regelt die Rechtsgrundlagen eines Unternehmens insbesondere im Innenverhältnis. Bei Kapitalgesellschaften ist eine notarielle Beurkundung zwingend.

Gewinn- und Verlustrechnung

Gegenüberstellung der Erträge und Aufwendungen eines Unternehmens innerhalb einer Periode (i. d. R. 1 Jahr) zur Ermittlung des Unternehmensergebnisses mittels einer festgelegten Form.

Globalzession

Abtretung aller bestehenden und künftigen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen als Sicherheit an einen Kreditgeber. Üblicherweise dient die Globalzession als Sicherheit für eine KK-Linie.

Grundschuld

Ein im Grundbuch eingetragenes (Grundpfand) Recht zur Zwangsversteigerung eines Grundstücks/ einer Immobilie, wenn ein Schuldner seinen Kapitaldienstpflichten nicht nachkommt.

Holding

Ein Unternehmen, das Anteile an anderen Unternehmen hält. Die Holding ist das „Mutterunternehmen“. Vorteile einer Holding können auf der steuerlichen Seite und/oder auch in den Bereichen der Haftung und Steuerung von Unternehmensgruppen liegen. Bereits für kleineund mittelständische Unternehmen kann eine Holdingstruktur sehr sinnvoll sein.

Holdingstruktur

Abfolge von Beteiligungen an Unternehmen, in der die natürliche Person(en) die Anteile an der Holdinggesellschaft halten und diese die Gesellschaftsanteile an einem oder mehreren operativ tätigen Unternehmen hält.

 Glossar 

109

Investition

Üblicherweise: Ausgabe von Geld für einen Gegenstand, durch dessen Nutzung, ein höherer Wert erzielt werden soll, als der Kaufpreis war. → Investitionen sind Ausgaben mit Mehrwert für die Zukunft!

Kapitaldienst

Zins- und Tilgungsleistung für einen Kredit.

Kapitalmarkt

Markt für Kredite mit einer Laufzeit über 1 Jahr.

Key-PerformanceIndicator

Die unternehmensindividuellen „Schlüsselkennzahlen“, mit denen der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens gemessen wird.

KK-Linie

Kreditlinie zur freien Nutzung und jederzeitigen Rückführung und Wiederinanspruchnahme (vergleiche Dispokredit).

Konjunkturphase

Phasen der Entwicklung der Wirtschaftsleistung einer Volkswirtschaft

Kontokorrentkonto

Konto für den laufenden Zahlungsverkehr von Unternehmen (vergleiche Girokonto bei Privatpersonen)

Kreditkondition

Vertragliche Bedingungen zur Nutzung eines Kredits.

Kreditorenlaufzeit

Relation zwischen den Verbindlichkeiten aus Lieferungen/Leistungen und dem Materialaufwand.

Leasing

Spezielle Finanzierungsmethode, vergleichbar mit Miete. Im Unterschied zur Miete besteht am Ende der Laufzeit oftmals die Chance das Wirtschaftsgut zu kaufen. Das Wirtschaftsgut wird i. d. R. beim Leasinggeber bilanziert.

Lieferantenkredit

Finanzierung mittels Zahlungsziel für die Bezahlung einer Rechnung. → Frist, bis eine Rechnung bezahlt werden muss

Liquidität

Zur freien Verfügung stehende Geldmittel

Liquiditätsgrad

Höhe der Abdeckung der kurzfristigen Verbindlichkeiten durch liquide oder kurzfristig liquidierbare Vermögensgegenstände

Management-Buy-Out

Kauf der Mehrheit der Unternehmensanteile durch das bestehende Management

Marge

Gewinnspanne – Differenz zwischen Verkaufspreis und Einkaufspreis bzw. Herstellkosten

110 Glossar Mezzanine-Kapital

Fremdfinanzierung, die rechtlich und wirtschaftlich „zwischen dem Eigenkapital und dem Fremdkapital“ angesiedelt ist. Im Falle einer Insolvenz werden zuerst die Fremdkapitalgeber bedient, dann die Mezzanine – Kapitalgeber, am Schluss die Eigenkapitalgeber. Fremdkapitalgeber betrachten es daher als eigenkapitalähnlich.

Mietkauf

Mietvertrag, bei dem von Anfang an dem Mieter das Recht zusteht, am Ende der Mietlaufzeit das Wirtschaftsgut zu einem definierten Kaufpreis zu erwerben. Das Wirtschaftsgut wird beim Mieter bilanziert.

Nachfragekurve

Eine grafisch dargestellte Entwicklung der Nachfrage nach einem Produkt oder Dienstleistung in Abhängigkeit vom Preis

off-balance

„Außerhalb der Bilanz“ – ein Wirtschaftsgut wird von einem Unternehmen genutzt, befindet sich aber nicht in dessen Bilanz

Pari-passu-Klausel

Gleichbehandlung unter den Kreditgebern. Es gilt die Regel, dass gleichartige Kredite mit gleichartigen Sicherheiten versehen werden sollen oder müssen.

per anno/p.a.

„pro Jahr“ – ein Zinssatz für die Nutzung eines Kredites für 1 Jahr. Bei Nutzung eines Kredites mit „p.a.-Zins“ und Inanspruchnahme, die nicht exakt 1 Jahr ist, muss die absolute Höhe der Zinsen mittels mathematischem Dreisatz aus dem „p.a.-Zins“ berechnet werden.

Planungsrechnung

Systematische Berechnung der erwarteten Zukunft. Geplant werden im Unternehmen u. a. die G&V, Liquidität, Investitionen, Bilanz

Projektfinanzierung

Finanzierung, die in ihrer Struktur und Entscheidungsfindung insbesondere an dem Investitionsobjekt und den damit zu erwirtschaftenden Liquiditätsströmen ausgerichtet ist.

Rating

In einer Note ausgedrückte prozentuale Wahrscheinlichkeit bezüglich der Kapitaldienstfähigkeit eines Kreditnehmers auf Sicht eines definierten Zeitraums (i. d. R. 1 Jahr).

 Glossar 

111

Rechnungsabschluß

Üblicherweise quartalsweiser Abschluss von Banken bezüglich der Kontokorrentkonten mit Bestätigung des Kontostands und detaillierter Darstellung etwaig anfallender Kosten und Erträge.

Rentabilität

Verhältnis zwischen einem wirtschaftlichen Ergebnis (Gewinn oder Verlust) zur Bezugsgröße (z. B. Umsatz oder Eigenkapital)

Reporting

Regelmäßige Berichterstattung über die wirtschaftliche Entwicklung eines Unternehmens.

Rückstellungen

Bilanzpositionen auf der Passivseite (=Mittelherkunft) einer Bilanz, für Verbindlichkeiten der Zukunft, die heute hinsichtlich ihrer Höhe oder des Zeitpunktes der Fälligkeit noch nicht exakt bestimmbar sind. Es besteht aber eine hohe Gewissheit, dass diese Verbindlichkeiten entstehen werden. Häufige Beispiele sind Rückstellungen für … Pensionszahlungen, Garantie-/ Gewährleistungsfälle, Steuerzahlungen, Aufbewahrungspflichten, Instandhaltungen

Share Deal

Verkauf/Kauf der Gesellschaftsanteile („Shares“) eines Unternehmens

Sicherungsübereignung

Übertragung des Eigentums an einem beweglichen Wirtschaftsgut mittels dinglichem Vertrag. Das Wirtschaftsgut bleibt im treuhänderischen Besitz des Sicherheitengebers, dieser ist berechtigt damit seinen wirtschaftlichen Tätigkeiten nachzugehen. → Sicherungsübereignung des Warenlagers ist eine übliche Kreditsicherheit für KK-Linien.

Sockelfinanzierung

Umfinanzierung einer dauerhaften Inanspruchnahme von kurzfristigen Krediten (insb. KK-Linien) in ein langfristiges Darlehen.

Stille Beteiligung

Mezzanines-Kapital, das durch vertragliche Vereinbarung am Unternehmenserfolg beteiligt ist, aber keine rechtliche Gesellschafterstellung erlangt wird.

Thesaurierung von Gewinnen

Verbleiben lassen der erwirtschafteten Jahresüberschüssen im Unternehmen.

Tilgung

(teilweise) Rückzahlung von Krediten

112 Glossar Umlaufvermögen

Die Vermögenswerte eines Unternehmens, die dem kurzfristigen Verbrauch, der Verarbeitung, dem Verkauf, dem kurzfristigen Zahlungserhalt oder zur Ausgabe dienen. → Vorräte, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, Bank-/Barguthaben

Umsatzrendite

Verhältnis zwischen Unternehmensergebnis/Gewinn und Umsatz

Variable Kosten

Die Kosten, die in Abhängigkeit von der Geschäftstätigkeit anfallen (z. B. Materialeinkauf, Frachtkosten, Akkordlöhne).

Verkäuferdarlehen

Im Rahmen eines Unternehmenskaufs getroffene Vereinbarung zwischen Verkäufer und Käufer, dass der Verkäufer dem Käufer den vollen Kaufpreis oder Teile hiervon als Darlehen in Form einer späteren Zahlung und/oder Ratenzahlung zur Verfügung stellt.

Verschuldungsgrad

Relation der (Netto-)Verbindlichkeiten zu den Vermögenswerten.

Wertreiber

Kennzahlen, Faktoren, Umstände und Gegebenheiten, die den Wert eines Unternehmens beeinflussen.

Zession

Abtretung einer oder mehrerer klar abgegrenzter Forderung(en) als Sicherheit an einen Kreditgeber.

Zinsdeckungsgrad

Relation zwischen Unternehmensergebnis und Zinsaufwand

Stichwortverzeichnis

A

B

Absatzfinanzierung 50, 51, 96 Abschreibung 41 für Abnutzung (AfA) 96 Absicherung von Unternehmen und Unternehmer 84 Amortisation 96 Angebotskurve 96 Anlagenabnutzungsgrad 67 Anlagendeckung 67, 96 Asset Deal 28, 29, 96 Auftragsfinanzierung 45 Ausfallbürgschaft 23 Ausfallwahrscheinlichkeit 64 Auskunftei 59, 96 Außenfinanzierung 38, 41 Aval 96 Avalrahmen 35, 45

Balanced Scorecard 74 Bankdarlehen 43 für Investitionen 43 zur Sockelfinanzierung 44 Verzinsung 43 Bankregel, goldene 7 Barlinie 96 Bearbeitungsgebühr 82 Beirat 31, 96 Beratervertrag 29 Beratungshonorar 30, 55 Beratungszuschuss 28 Bereitstellungsprovision 96 Bereitstellungszinsen 96 Berichtswesen. 62 . Siehe auch Reporting Beteiligung

© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2021 C. Käser-Ströbel, Quick Guide Unternehmensfinanzierung für KMU und Start-ups, Quick Guide, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31094-3

113

114 Stichwortverzeichnis

stille 50, 82, 101 tätige 23 Betriebsaufspaltung 28, 97 Betriebsmittel-Sockelfinanzierung 9 Bewegungsbilanz 17 Bilanz 97 Bilanzregel, goldene 67 Bilanzstichtag 63 Bilanzwert 63 Blankorisiko 78 Bonität 97 Bonitätseinstufung 62, 64 Bonitätskennziffer 63 Bürgschaftsrahmen 44 Bundesagentur für Arbeit 22 Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin)  13, 53 Businessplan 15, 97 C

Club Deal 97 Commodity 48, 97 Controlling 70, 72, 97 Cross-Selling 57, 97 Crowd-Finanzierung 53, 97 D

Darlehen 97 Debitoren 97 Debitorenlaufzeit 67, 97 Debitorenmanagement, aktives 40 Deckungsbeitrag 97 Devisenoption 81 Devisenoptionsgeschäft 97 Devisentermingeschäft 80, 98

Disagio 98 Due Diligence 27, 98 E

Eigenkapitalquote 66, 98 Eigenkapitalrentabilität 98 Einkaufsfinanzierung 47, 98 Einkommensteuer 87 Einkommensteuergesetz 90 Einnahmen-Überschuss-Rechnung (EÜR)  86, 89 Einzelunternehmer 86 Entgelte 82 Entlastungsmöglichkeiten, steuerliche 90 ERP-Gründerkredit StartGeld 23 Universell 26 ERP-Kapital für Gründung 24 Ersatzinvestition 36 Ertragsplanung 33 Eurokredit 98 Exportfinanzierung 51 F

Factoring 46, 98 Finanzierung private 52 Umsetzung 57 Finanzierungsmix 46 Finanzierungsmöglichkeiten 38 Finanzierungspartner 20, 38, 56 Gespräche und Verhandlungen 56 Finanzierungsplanung 15 Finanzierungsplattform 52, 98 Finanzierungsregel, goldene 7

 Stichwortverzeichnis 

Finanzierungssicherheit 7, 21, 31 Finanzierungsvorhaben 54 FinTech 52, 98 Fixkosten 98 Förderkredit 23, 28, 54 Fördermittel 54 Forderung, offene 40 Forecast 34, 98 Freiberufler 86 Fremdfinanzierung 28, 42 Fremdkapital 13 nachrangiges 50 Fristenkongruenz 98 G

G&V. Siehe Gewinn- und Verlustrechnung Geldmarkt 99 Geldmarktkredit 43, 99 Gesamtkapitalrentabilität 68, 99 Geschäftsführergehalt 89, 92 Gesellschaftsvertrag 99 Gestaltungsmöglichkeiten, steuerliche 90 Gewerbesteuer 87, 94 Gewerbetrieb 87 Gewinn- und Verlustrechnung (G&V)   99 Globalzession 99 Gründungszuschuss 22 Grundschuld 99 H

Haftungsfreistellung 54 Handels- und Steuerrecht 62

115

Handelsfinanzierung 47 Hausbank 12 Hochrechnungen (Forecast)  34 Holding 89, 93, 99 Holdingstruktur 28, 31, 99 I

Immobilien 92 Immobilienfinanzierung 52 Industrie- und Handelskammer 30 Innenfinanzierung 38 erweiterte 41 Internet 52 Investition 99 Investitionsabzugsbetrag 90 Investitionsentscheidung 18 K

Kapitaldienst 16, 99 Kapitaldienstfähigkeit 36 Kapitalgeber 32 Kapitalgesellschaft 88 Kapitalmarkt 99 Key-Performance-Indikatoren (KPIs)  71, 99 KK-Linie 99 Körperschaftssteuer 88 Konditionen 55 Konditionsparameter 56 Konditionsspektrum 52 Konjunkturphase 100 Konsumentenkredit 52 Kontokorrentkonto 100 Kontokorrentlinie 8, 42 Kosten, variable 101

116 Stichwortverzeichnis

Kreditabsage 60 Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) 23 Kreditausfall 64 Kreditentscheidungsprozess 60 Kreditkondition 100 Kreditlaufzeit 83 Kreditlinien 83 Kreditorenlaufzeit 68, 100 Kreditorenmanagement, aktives 40 Kreditsicherheit 76 Kreditvergabekriterien 13 Kreditzins, impliziter 49 Kündigung zur Unzeit 84 L

Lagerfinanzierung 48 Leasing 46, 100 Lebensmitteleinzelhandel 49 Lieferantenfinanzierung 48 Lieferantenkredit 100 Liquidität 100 Liquiditätsgrad 67, 100 Liquiditätsmanagement, nachhaltiges 40 Liquiditätsplanung 34

N

Nachfolgebörse 30 Nachfragekurve 100 Nachkalkulation, instrumentalisierte 39 Nachrangkapital 50 Nachverhandlungen im Einkauf 39 O

Off-balance 100 P

Pari-passu-Klausel 78, 100 Per anno (p.a.)  100 Personalaufwendung 33 Personengesellschaft 88 Planbilanz 34 Plan-Gewinn- und Verlustrechnung (Plan-G&V) 33 Planprämisse 18 Planrechnung 32 Planungsrechnung 100 Plattformlösungen zur Finanzierung 52 Preiserhöhung 39 Probability of Default 64 Projektfinanzierung 45, 101

M

Management-Buy-Out 100 Marge 100 Mezzanine-Kapital 50, 100 Mietkauf 46, 100 Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) 13

R

Rating 64, 101 Einflussfaktoren 65 Ratingagentur 64 Ratingeinstufung 69 Ratingprozess 13

 Stichwortverzeichnis 

Rechnungsabschluss 101 Rechtsform 86 Rentabilität 68, 101 Reporting 101 externes 70 internes 70 Reportingverpflichtung 59 Rückstellung 41, 101 S

Share Deal 28, 101 Sicherungsübereignung 76, 101 Skonto 40 Sockelbedarf 9 Sockelfinanzierung 44, 101 Sonderabschreibung 91 Sonderkündigungsrecht 83 Steuer nachträgliche Vorauszahlung 94 Nachzahlung 94 Vorauszahlung 94 Steuerlast 62 Steuern auf das Unternehmensergebnis 86 im Unternehmen 86 Steuerstundung 91 T

Thesaurierung von Gewinnen 38, 101 Tilgung 101 Tilgungsdarlehen 43 Tilgungszuschuss 55 Tochter-/Schwestergesellschaft 31

117

U

Umlaufvermögen 101 Umsatzentwicklung 33 Umsatzrendite 101 Umsatzsteuer 93 Umwandlungsgesetz 31 Unternehmen, innovatives 19 Unternehmensbonität 62 Unternehmensfinanzierung 8 Businessplan 16 Ebenen 10 Entwicklung 12 Kreditsicherheiten 76 strategische 77 Unternehmensgründung 21 Unternehmensstabilität 32 Unternehmenssteuerung und -finanzierung, intelligente 18 Unternehmensziel 18 Urlaubsrückstellung 93 V

Veräußerungsgewinn 92 Verkäuferdarlehen 30, 101 Vermittlungsprovision 52 Vermögenswerte 78 Verschuldungsgrad 67, 102 dynamischer 69 Verzinsung, gewinnabhängige 82 Vorsteuer 93 W

Währungsmarkt 79 Währungsrisiko 79 Währungsschwankung 80 Warenkreditversicherer 59

118 Stichwortverzeichnis

Wertreiber 102 Worst-case-Planung 34 Z

Zahlungsunfähigkeit, drohende 35, 98

Zession 102 Zinsaufwand 83 Zinsbindungsdauer 83 Zinsdeckungsgrad 69, 102 Zinsobergrenze 43 Zwischenfinanzierung 40