Qualitätsmanagement für Dienstleistungen: Handbuch für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement. Grundlagen – Konzepte – Methoden [12. Aufl.] 9783662621196, 9783662621202

Citation preview

Manfred Bruhn

Qualitätsmanagement für Dienstleistungen Handbuch für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement Grundlagen – Konzepte – Methoden 12. Auflage

Qualitätsmanagement für Dienstleistungen

Manfred Bruhn

Qualitätsmanagement für Dienstleistungen Handbuch für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement. Grundlagen – Konzepte – Methoden 12., aktualisierte und erweiterte Auflage

Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Manfred Bruhn Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, Marketing und Unternehmensführung Universität Basel Basel, Schweiz

ISBN 978-3-662-62119-6 ISBN 978-3-662-62120-2  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-662-62120-2 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 1996, 1997, 2001, 2003, 2004, 2006, 2008, 2011, 2013, 2016, 2019, 2020 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Lektorat: Barbara Roscher Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer-Verlag GmbH, DE und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Heidelberger Platz 3, 14197 Berlin, Germany

Vorwort

Die Sicherstellung einer hohen Dienstleistungsqualität nimmt nach wie vor eine exponierte Stellung auf der Prioritätenliste des Managements vieler Dienstleistungsunternehmen ein. Seit den Ursprüngen der wissenschaftlichen Diskussion Mitte der 1980er-Jahre hat sich das Verständnis von Dienstleistungsqualität als strategischer Erfolgsfaktor von Dienstleistungsunternehmen sowohl in Wissenschaft als auch Praxis weitgehend etabliert. Aktuelle Entwicklungen im Bereich der Sozialen Medien im Internet sowie die diversen Prozesse der Digitalisierung – um nur zwei Trends auf dem Dienstleistungsmarkt zu nennen – stellen das Qualitätsmanagement für Dienstleistungen vor neue Herausforderungen und unterstreichen die nach wie vor hohe Relevanz der Sicherstellung einer hohen Dienstleistungsqualität. Dies betrifft beispielsweise die zunehmende Ausweitung des Angebots von Dienstleistungen im Internet, denen ein Qualitätsmanagement ebenso Rechnung zu tragen hat wie der Weiterentwicklung des Internets in Richtung eines „nutzergenerierten Informations- und Kommunikationsmediums“ (Web 2.0). Kunden können auf der einen Seite ihre qualitätsrelevanten Erfahrungen mit einer Dienstleistung auf elektronischem Weg (z. B. in Sozialen Netzwerken) in kürzester Zeit mit einer nahezu unbegrenzten Anzahl von Menschen teilen. Die negativen Folgen von Nachlässigkeiten in der Erbringung von Dienstleistungsqualität verstärken sich dadurch und können sich schnell zu einem unkalkulierbaren Risiko entwickeln. Auf der anderen Seite eröffnet die konsequente Nutzung neuer Interaktionsformen im Internet Anbietern neue Potenziale für ein zielführendes Qualitätsmanagement. Von zentraler Bedeutung ist im Rahmen der Digitalisierung von Dienstleistungsprozessen die Automatisierung und Personalisierung von Dienstleistungen anzusehen. Hier entstehen neue Dimensionen in der Interaktion zwischen Anbieter und Nachfrager von Dienstleistungen. Die Automatisierung wird dazu beitragen, dass viele Informations-, Such- und Ablaufprozesse durch Maschinen erledigt werden. Im Rahmen der Künstlichen Intelligenz werden durch das maschinelle Lernen weitere Impulse zu erwarten sein. In diesem Zusammenhang spielt auch die Personalisierung von Dienstleistungen zukünftig eine zentrale Rolle, denn durch den Einsatz von Algorithmen können Angebote wie Leistungen oder Preise individuell gesteuert werden. Dies ebnet V

VI

Vorwort

auch für Dienstleistungen den Weg vom Massenmarketing zum Individualmarketing und stellt neue Herausforderungen für das Qualitätsmanagement von Dienstleistungen. Vor diesem Hintergrund verwundert es nicht, dass Qualitätsinitiativen häufig einen festen Bestandteil im Projektportfolio von Dienstleistungsunternehmen darstellen. Dabei werden weitläufig sowohl Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität als auch diverse Einzelmaßnahmen eingesetzt, um die Dienstleistungsqualität zu steigern bzw. auf einem hohen Niveau zu stabilisieren. Zunehmend lassen sich in der Unternehmenspraxis Fortschritte im Hinblick auf einen abgestimmten Einsatz verschiedener Einzelmaßnahmen und Methoden im Sinne eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements feststellen. Dennoch stoßen Dienstleistungsunternehmen immer wieder an Grenzen bei ihren Bemühungen um die Sicherstellung einer hohen Dienstleistungsqualität. Die Ursachen hierfür sind vor allem auf drei Aspekte zurückzuführen. Erstens scheitern viele Qualitätsprogramme aufgrund ihrer fehlenden strategischen Einbettung im Unternehmen. Zweitens ist der Misserfolg vieler Qualitätsprogramme auf Implementierungsprobleme zurückzuführen. Dabei erschöpfen sich die Qualitätsbemühungen häufig in der Aufnahme von Einzelinitiativen, ohne dass eine unternehmensweite Verankerung des Qualitätsmanagements angegangen wird. Auch wird eine systematische Prozessorientierung bei der Ausgestaltung und Implementierung des Qualitätsmanagements vernachlässigt. Drittens konzentrieren sich herkömmliche Maßnahmen des Qualitätsmanagements ausschließlich auf eine Optimierung der Qualität der Leistungen eines Unternehmens. In konzeptioneller Hinsicht sind die vom Anbieter bereitgestellten Dienstleistungen jedoch nur eine Komponente der Dienstleistungsqualität, wie die Kunden sie wahrnehmen. Bei der zweiten Komponente handelt es sich um Kundenerwartungen, mit denen der Kunde die erhaltene Leistung jeweils vergleicht. Entsprechend bedarf es eines Qualitätsmanagements, das sich zum einen auf die Optimierung der Leistungen und zum anderen auf die Steuerung der Kundenerwartungen ausrichtet. In dieser Neuauflage sind einige Aktualisierungen und Erweiterungen notwendig geworden. An der bewährten Grundstruktur des Buches wurde festgehalten. Neben einem begrifflichen, theoretischen und konzeptionellen Grundlagenteil zum Qualitätsmanagement orientieren sich die weiteren Kapitel am klassischen Managementprozess im Sinne einer Analyse-, Planungs-, Umsetzungs- und Kontrollphase des Qualitätsmanagements. Damit werden sowohl strategische als auch umsetzungsorientierte Aspekte des Qualitätsmanagements thematisiert. Die Aktualisierungen konzentrieren sich in dieser Neuauflage primär auf die Literatur. Die Erweiterungen beziehen sich im zehnten Kapitel vor allem auf die Erläuterung der Neukonzipierung des EFQM-Modells, es wird dabei als EFQM-Modell 2020 bezeichnet. Auch die zwölfte Auflage von „Qualitätsmanagement für Dienstleistungen“ möchte in der Tradition vorangegangener Auflagen Hilfestellung für Entscheidungsträger in Dienstleistungsunternehmen geben. Es geht hierbei um eine systematische und strategische Konzeption sowie Implementierung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements

Vorwort

VII

für Dienstleistungen, das über eine isolierte Anwendung von Einzelmaßnahmen zur Messung und Steuerung der Dienstleistungsqualität hinausgeht. Dabei bezieht sich das Buch gleichermaßen auf ein Qualitätsmanagement klassischer Dienstleistungen (institutionelle Dienstleistungen) sowie auch produktbegleitender Dienstleistungen (funktionale Dienstleistungen), die nicht eigenständig, sondern im Verbund mit Sachleistungen angeboten werden. Nach wie vor gibt das Buch all jenen einen vollständigen Überblick über den „State of the Art“ zum Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, die sich mit diesem Thema in Lehre, Wissenschaft und Praxis auseinandersetzen. Dabei hat sich das Buch in den bisherigen elf Auflagen kontinuierlich weiterentwickelt, um den gestiegenen Ansprüchen des Themenbereichs in Wissenschaft und Praxis gerecht zu werden. Das Buch hat sich zu einem Handbuch entwickelt und kann als Nachschlagewerk für die verschiedenen Themenbereiche des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen genutzt werden. Deshalb können die einzelnen Themenfelder des Qualitätsmanagements bzw. die jeweiligen Kapitel unabhängig voneinander durchgearbeitet werden. Mein Dank für diese Neuauflage gilt Frau Karina von dem Berge, Herrn Hugo Graf von der Hochschule Luzern und Herrn Siegfried Schmidt von der Swiss Association for Quality (SAQ) für ihre Unterstützung bei den Recherchen und Hinweisen auf die Neukonzipierung des EFQM-Modells. Der Verfasser freut sich weiterhin auf eine intensive Diskussion über neue Stoßrichtungen, Konzepte und Methoden sowie über Erfahrungen aus Wissenschaft und Praxis mit den hier vorgestellten Konzepten des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen und ist dankbar für jede Art von Anregungen. Basel im Frühjahr 2020

Manfred Bruhn

Inhaltsverzeichnis

Teil A  Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen 1

Bedeutung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungsunternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.1 Wettbewerbsvorteile durch Dienstleistungsqualität. . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.2 Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen. . . . . . . . . 7 1.3 Dienstleistungsqualität als empirischer Erfolgsfaktor. . . . . . . . . . . . . . . 13 1.4 Die zentralen Paradigmen des Qualitätsmanagements . . . . . . . . . . . . . . 15 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2

Konzeptionelle Grundlagen der Dienstleistungsqualität. . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.1 Begriff und Systematisierung von Dienstleistungen. . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.2 Ansätze des Qualitätsbegriffs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 2.3 Begriff der Dienstleistungsqualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2.4 Determinanten der Dienstleistungsqualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 2.5 Dimensionen der Dienstleistungsqualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 2.6 Wirkungen der Dienstleistungsqualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 2.6.1 Psychologische Wirkungen der Dienstleistungsqualität . . . . . . 50 2.6.2 Verhaltensbezogene Wirkungen der Dienstleistungsqualität. . . 54 2.6.3 Ökonomische Wirkungen der Dienstleistungsqualität. . . . . . . . 57 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

3

Konzeptionelle Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 3.1 Konzepte des Total Quality Management (TQM). . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 3.2 Begriff des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen. . . . . . . . . . . . . 75 3.3 Normen und Grundsätze des Qualitätsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . 76 3.4 Bausteine eines Qualitätsmanagementsystems für Dienstleistungen . . . 79 3.5 Exkurse: Aktuelle konzeptionelle Themen des Dienstleistungsmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

IX

X

Inhaltsverzeichnis

3.5.1

Management von Kundenkontaktpunkten im Kontext der Kundenintegration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 3.5.2 Management von Kundenerlebnissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 3.5.3 Management von Prozessen der Servicetransformation . . . . . . 93 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Teil B  Analyse der Dienstleistungsqualität 4

Modelle der Dienstleistungsqualität. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 4.1 GAP-Modelle der Dienstleistungsqualität. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 4.1.1 GAP-Modell von Parasuraman/Zeithaml/Berry . . . . . . . . . . . . 112 4.1.2 Variationen des GAP-Modells. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 4.2 Dienstleistungsqualitätsmodell von Grönroos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 4.3 Dienstleistungsqualitätsmodell von Meyer und Mattmüller . . . . . . . . . . 131 4.4 Dynamisches Prozessmodell von Boulding et al. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 4.5 Beziehungsqualitäts-Modell von Liljander und Strandvik . . . . . . . . . . . 135 4.6 Qualitatives Zufriedenheitsmodell von Stauss und Neuhaus. . . . . . . . . . 138 4.7 Modell der E-Servicequalität. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 4.8 Modell der E-Health-Servicequalität. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

5

Messung der Dienstleistungsqualität. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 5.1 Kundenorientierte Messansätze. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 5.1.1 Objektive Messansätze. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 5.1.2 Subjektive Messansätze. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 5.2 Unternehmensorientierte Messansätze. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 5.2.1 Managementorientierte Messansätze. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 5.2.2 Mitarbeiterorientierte Messansätze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234

Teil C Planung und Steuerung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen 6

Strategische Ausrichtung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 6.1 Anforderungen an ein Qualitätsmanagement für Dienstleistungen. . . . . 246 6.2 Aufgaben und Instrumente der Planung eines Qualitätsmanagements für Dienstleistungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 6.3 Strategien des Qualitätsmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 6.3.1 Bedeutung und Typen von Strategien des Qualitätsmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 6.3.2 Erwartungsbezogene Strategien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 6.3.3 Leistungsbezogene Strategien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283

Inhaltsverzeichnis

XI

7

Operative Gestaltung des Erwartungsmanagements für Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 7.1 Aufgaben des Erwartungsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 7.2 Determinanten der Kundenerwartungen als Ausgangspunkt des Erwartungsmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290 7.3 Instrumente des Erwartungsmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292 7.3.1 Messung und Analyse der Kundenerwartungen. . . . . . . . . . . . . 292 7.3.2 Steuerung der Kundenerwartungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306

8

Operative Gestaltung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen. . . 309 8.1 Regelkreis des Qualitätsmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309 8.2 Instrumente der Qualitätsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 8.2.1 Darstellung der Instrumente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314 8.2.2 Integration der Instrumente zur Qualitätsplanung. . . . . . . . . . . 329 8.3 Instrumente der Qualitätslenkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 8.3.1 Mitarbeiterbezogene Instrumente der Qualitätslenkung . . . . . . 335 8.3.2 Kulturbezogene Instrumente der Qualitätslenkung. . . . . . . . . . 355 8.3.3 Organisationsbezogene Instrumente der Qualitätslenkung. . . . 357 8.3.4 Integration der Instrumente zur Qualitätslenkung. . . . . . . . . . . 368 8.4 Instrumente der Qualitätsprüfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370 8.4.1 Instrumente der internen Qualitätsprüfung . . . . . . . . . . . . . . . . 371 8.4.2 Instrumente der externen Qualitätsprüfung. . . . . . . . . . . . . . . . 376 8.4.3 Integration der Instrumente zur Qualitätsprüfung. . . . . . . . . . . 385 8.5 Instrumente der Qualitätsmanagementdarlegung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390 8.5.1 Darstellung der Instrumente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391 8.5.2 Integration der Instrumente zur Qualitätsmanagementdarlegung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399 8.6 Integration der Phasen zu einem umfassenden Qualitätsmanagementsystem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 412

Teil D  Umsetzung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen 9

Implementierung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen . . . . . . 423 9.1 Notwendigkeit einer systematischen Implementierung des Qualitätsmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423 9.2 Barrieren der Umsetzung eines Qualitätsmanagements . . . . . . . . . . . . . 425 9.3 Ansatzpunkte einer Implementierung des Qualitätsmanagements . . . . . 426 9.3.1 Strukturorientierte Ansatzpunkte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 427 9.3.2 Systemorientierte Ansatzpunkte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434 9.3.3 Kulturorientierte Ansatzpunkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439

XII

Inhaltsverzeichnis

9.4 Gestaltung der Implementierung des Qualitätsmanagements. . . . . . . . . 443 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 446 10 Bedeutung von Qualitätsauszeichnungen für Dienstleistungsunternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 449 10.1 Merkmale und Systematisierung von Qualitätsauszeichnungen. . . . . . . 450 10.2 Darstellung ausgewählter Qualitätsauszeichnungen und Qualitätspreismodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453 10.2.1 Das EFQM-Excellence-Modell als Ausgangspunkt. . . . . . . . . . 454 10.2.2 Der europäische EFQM Global Award . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 481 10.2.3 Der deutsche Ludwig-Erhard-Preis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 486 10.2.4 Der Schweizer ESPRIX Swiss Award for Excellence. . . . . . . . 487 10.2.5 Der österreichische Staatspreis Unternehmensqualität . . . . . . . 491 10.3 Nutzung der Qualitätspreismodelle zur Implementierung des Qualitätsmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491 10.4 Kritische Würdigung von Qualitätsauszeichnungen. . . . . . . . . . . . . . . . 493 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494 11 Zertifizierung des Qualitätsmanagements von Dienstleistungsunternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 499 11.1 Begriff und Rahmenbedingungen der Zertifizierung. . . . . . . . . . . . . . . . 499 11.2 Ziele der Zertifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503 11.3 Prozess der Zertifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 506 11.3.1 Auswahl der Zertifizierungsstelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 506 11.3.2 Entscheidung über die Zertifizierungsnorm. . . . . . . . . . . . . . . . 508 11.3.3 Vorbereitung einer Zertifizierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 511 11.3.4 Ablauf der Zertifizierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 513 11.4 Nutzenwirkungen der Zertifizierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 517 11.5 Kritische Würdigung der Zertifizierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 523 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 526 Teil E  Qualitätscontrolling für Dienstleistungen 12 Konzept des Qualitätscontrolling für Dienstleistungen. . . . . . . . . . . . . . . . . 531 12.1 Begriff und Funktionen des Qualitätscontrolling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 531 12.2 Bausteine des Qualitätscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 536 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 552 13 Prozesskontrollen im Qualitätsmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 557 13.1 Grundlagen zu Prozesskontrollen im Qualitätsmanagement. . . . . . . . . . 557 13.1.1 Begriff der Prozesskontrollen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 557 13.1.2 Ziele von Prozesskontrollen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 560

Inhaltsverzeichnis

XIII

13.2 Prozessarten im Rahmen des Qualitätsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . 563 13.2.1 Leistungsprozesse (Kernprozesse). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 564 13.2.2 Unterstützungsprozesse (Supportprozesse). . . . . . . . . . . . . . . . 566 13.2.3 Führungsprozesse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 568 13.3 Methoden der Prozesskontrolle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 570 13.3.1 Methoden zur Kontrolle der Terminplanung. . . . . . . . . . . . . . . 570 13.3.2 Methoden zur Kontrolle der Aktivitätenplanung. . . . . . . . . . . . 574 13.3.3 Methoden zur Kontrolle der Ressourcenplanung. . . . . . . . . . . . 578 13.4 Kritische Würdigung von Prozesskontrollen im Qualitätsmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 584 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 585 14 Effektivitätskontrollen im Qualitätsmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 587 14.1 Grundlagen der Effektivitätskontrolle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 587 14.1.1 Wirkungskomponenten der Effektivitätskontrolle. . . . . . . . . . . 587 14.1.2 Instrumente der Effektivitätskontrolle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 589 14.2 Effektivitätskontrollen durch ein Erfolgsketten-Controlling. . . . . . . . . . 601 14.2.1 Nationale Kundenbarometer als konzeptionelle Basis. . . . . . . . 602 14.2.2 Effektivitätskontrollen durch unternehmensspezifische Kundenbarometer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 613 14.3 Kritische Würdigung von Effektivitätskontrollen. . . . . . . . . . . . . . . . . . 623 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 624 15 Effizienzkontrollen des Qualitätsmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 627 15.1 Kosten des Qualitätsmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 628 15.1.1 Begriff der Qualitätskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 628 15.1.2 Tätigkeitsorientierte Einteilung qualitätsbezogener Kosten . . . 629 15.1.3 Wirkungsorientierte Einteilung qualitätsbezogener Kosten. . . . 634 15.1.4 Fehlerkostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 637 15.1.5 Ermittlung der Kosten des Qualitätsmanagements . . . . . . . . . . 638 15.1.6 Kritische Würdigung des Konzeptes qualitätsbezogener Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 643 15.2 Nutzen des Qualitätsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 645 15.2.1 Interner Nutzen des Qualitätsmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . 645 15.2.2 Externer Nutzen des Qualitätsmanagements. . . . . . . . . . . . . . . 646 15.2.3 Ermittlung des Nutzens des Qualitätsmanagements . . . . . . . . . 647 15.3 Kosten-Nutzen-Analyse des Qualitätsmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . 649 15.3.1 Statische Effizienzkennziffern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 651 15.3.2 Dynamische Effizienzkennziffern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 660 15.4 Kritische Würdigung der Effizienzkontrolle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 665 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 666

XIV

Inhaltsverzeichnis

16 Zusammenfassung: Zehn Schritte zu einem erfolgreichen Qualitätsmanagement für Dienstleistungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 669 Stichwortverzeichnis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 675

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1 Abb. 1.2 Abb. 1.3 Abb. 1.4 Abb. 1.5 Abb. 1.6 Abb. 1.7 Abb. 2.1 Abb. 2.2 Abb. 2.3 Abb. 2.4 Abb. 2.5 Abb. 2.6 Abb. 2.7 Abb. 2.8 Abb. 2.9 Abb. 2.10 Abb. 2.11 Abb. 2.12 Abb. 2.13 Abb. 2.14 Abb. 2.15 Abb. 3.1 Abb. 3.2 Abb. 3.3 Abb. 3.4

Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen. . . . . . . 9 Interne und externe Erfolgskette der Servicequalität. . . . . . . . . . . . . . 10 Vier-Quadranten-Schema zur Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Ansätze der Erfolgsfaktorenforschung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Qualitätsoptimierung auf Basis eines Kosten-Erlös-Vergleichs. . . . . . 16 Kosten der Fehlerbeseitigung im Zeitablauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Kosten der Nicht-Qualität als Opportunitätskosten. . . . . . . . . . . . . . . 18 Der Marketing-Verbund-Kasten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Systematik der Wirtschaftsgüter (mit Beispielen). . . . . . . . . . . . . . . . 29 Typologie der Absatzobjekte nach Engelhardt et al. und deren Erweiterung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Charakter des Dienstleistungsprozesses. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Bewertung einer Leistung aus objektiver und subjektiver Sicht . . . . . 35 Ansatzpunkte für die Definition der Dienstleistungsqualität. . . . . . . . 36 Determinanten der wahrgenommenen Dienstleistungsqualität . . . . . . 38 Überblick über Erwartungstypen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Beeinflussung der Leistungsbeurteilung durch die Kundenerwartungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Kategorisierung von Qualitätsmerkmalen nach dem Kano-Modell. . . 42 Priorisierung von Qualitätsmerkmalen durch Gäste der Arlberg-Region. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Hierarchische Dimensionierung der Dienstleistungsqualität. . . . . . . . 49 Wahrgenommener Wert und Dienstleistungsqualität. . . . . . . . . . . . . . 51 Konstrukt der Kundenzufriedenheit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Erfolgskette eines IT-Dienstleisters. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Rahmenkonzept des Six Sigma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Integratives Rahmenkonzept für Total Quality Service. . . . . . . . . . . . 74 Grundsätze des Qualitätsmanagements nach der ISO-Norm 9000 . . . 77 XV

XVI

Abb. 3.5 Abb. 3.6 Abb. 3.7 Abb. 3.8 Abb. 3.9 Abb. 3.10 Abb. 3.11 Abb. 4.1 Abb. 4.2 Abb. 4.3 Abb. 4.4 Abb. 4.5 Abb. 4.6 Abb. 4.7 Abb. 4.8 Abb. 4.9 Abb. 4.10 Abb. 4.11 Abb. 4.12 Abb. 4.13 Abb. 4.14 Abb. 4.15 Abb. 4.16 Abb. 5.1 Abb. 5.2 Abb. 5.3 Abb. 5.4 Abb. 5.5

Abbildungsverzeichnis

Bausteine eines Qualitätsmanagementsystems für Dienstleistungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Konzepte der Kundenintegration im Kontext der Customer Journey. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Customer Journey am Beispiel einer Flugreise . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Dimensionen und Moderatoren der Customer Experience (mit Beispielen). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Strukturgleichungsmodell zur Messung der Wirkungen von Customer Erlebniskontakten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Phasenmodell der Servicetransformation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Anbieter- und kundenseitige Anforderungen an eine erfolgreiche Servicetransformation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 GAP-Modell der Dienstleistungsqualität. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Einflussfaktoren des GAP-Modells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 GAP-Modell bei direktem Mitarbeiter-Kunde-Kontakt. . . . . . . . . . . . 123 Modell der Dienstleistungsqualität bei direktem und indirektem Kundenkontakt des Dienstleistungsanbieters. . . . . . . 126 GAP-Modell bei internen Dienstleistungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Internes/Externes GAP-Modell im Rahmen der Kundenintegration. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Dienstleistungsqualitätsmodell nach Grönroos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Dienstleistungsqualitätsmodell nach Meyer und Mattmüller. . . . . . . . 132 Dynamisches Prozessmodell nach Boulding et al. . . . . . . . . . . . . . . . 134 Beziehungsqualitäts-Modell von Liljander und Strandvik. . . . . . . . . . 136 Beziehungstypen zwischen Kunde und Dienstleister nach Liljander und Strandvik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Abgrenzung der E-Services von klassischen Dienstleistungen. . . . . . 141 Matrix der Kombination des klassischen Service mit E-Services. . . . 142 Qualitätsdimensionen von E-Services in der Literatur. . . . . . . . . . . . . 144 Dimensionen und Indikatoren der E-Servicequalität. . . . . . . . . . . . . . 145 Dimensionen der E-Health-Servicequalität. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Systematisierung der Ansätze zur Messung der Dienstleistungsqualität. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Beurteilung der Anlageberatung von Banken durch die Stiftung Warentest. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Globale Erhebung der Servicequalität am Beispiel einer Autoniederlassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Detaillierte Erhebung der Servicequalität am Beispiel einer Autoniederlassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Importance-Performance-Matrix am Beispiel einer Autoniederlassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

Abbildungsverzeichnis

Abb. 5.6 Abb. 5.7 Abb. 5.8 Abb. 5.9 Abb. 5.10 Abb. 5.11 Abb. 5.12 Abb. 5.13 Abb. 5.14 Abb. 5.15 Abb. 5.16 Abb. 5.17 Abb. 5.18 Abb. 5.19 Abb. 5.20 Abb. 5.21 Abb. 5.22 Abb. 5.23 Abb. 5.24 Abb. 5.25 Abb. 5.26 Abb. 5.27 Abb. 5.28 Abb. 5.29

XVII

Systematisierung der multiattributiven Messansätze der Dienstleistungsqualität. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Multiattributive Messung der Dienstleistungsqualität am Beispiel eines Service Providers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Erhebung der Qualitätsdimensionen nach dem SERVQUAL-Ansatz am Beispiel eines Service Providers . . . . . . . . . 171 Doppelskala zur Beantwortung der Fragen nach dem SERVQUAL-Ansatz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Entstehung der Gesamtqualität in einem Dienstleistungscenter . . . . . 175 Erhebung der Qualitätsmerkmale der Centerbetriebsqualität eines Flughafens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Erhebung der Qualitätsmerkmale der Kontaktpunktqualitäten eines Flughafens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Dimensionen der Dienstleistungsqualität im ARCHSECRET-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 Mögliche Ausprägungen der Leistungskomponenten . . . . . . . . . . . . . 179 Mögliche Ausprägungen von Leistungsbündeln einer Conjoint-Analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 „Critical Quality Characteristics“ und Werturteile einer Vignette am Beispiel einer Bankfiliale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Beispiel für eine Vignette. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Merkmalsausprägungen der Vignette-Methode am Beispiel eines Zoos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Rangfolge und Gewichtung von Qualitätsattributen am Beispiel eines Zoos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Zahlungsbereitschaft eines Individuums als Resultat der ­Willingness-to-Pay-Methode. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Aggregierte Zahlungsbereitschaft als Resultat der ­Willingness-to-Pay-Methode. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Bestimmung der Preisbereitschaft von Bahnkunden. . . . . . . . . . . . . . 185 Resultate einer Penalty-Reward-Faktoren-Analyse am Beispiel des ÖPNV. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Nutzenfunktionen unterschiedlicher Merkmalskategorien. . . . . . . . . . 188 Einteilung der Merkmale nach der Methode von Brandt. . . . . . . . . . . 188 Merkmalsportfolio unterschiedlicher Merkmalskategorien und entsprechende Handlungsempfehlungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Funktionale und dysfunktionale Frageformulierungen nach der ­Kano-Methode. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 Merkmalsportfolio eines Schweizer Zoos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Blueprint am Beispiel einer Flugreise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

XVIII

Abb. 5.30 Abb. 5.31 Abb. 5.32 Abb. 5.33 Abb. 5.34 Abb. 5.35 Abb. 5.36 Abb. 5.37 Abb. 5.38 Abb. 5.39 Abb. 5.40 Abb. 5.41 Abb. 5.42 Abb. 5.43 Abb. 5.44 Abb. 5.45 Abb. 5.46 Abb. 5.47 Abb. 5.48 Abb. 5.49 Abb. 5.50 Abb. 5.51 Abb. 5.52 Abb. 5.53 Abb. 6.1 Abb. 6.2 Abb. 6.3 Abb. 6.4 Abb. 6.5

Abbildungsverzeichnis

Service-Blueprint eines Verkaufsprozesses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 Blueprint am Beispiel einer Bucherstellung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Beispiel für die Critical-Incident-Technik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 Ergebnisse einer Critical-Incident-Analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 Critical-for-Quality-Matrix am Beispiel eines Friseursalons. . . . . . . . 200 Analyse des Abwanderungsprozesses eines Versicherungskunden. . . 201 Fragenkatalog einer Critical-Path-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Beispielhafte Darstellung von Abwanderungsphasen . . . . . . . . . . . . . 202 MPT-Modell des Kundenabwanderungsprozesses. . . . . . . . . . . . . . . . 203 Ergebnis einer Root-Cause-Analyse am Beispiel einer Versicherung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Problemliste der Problem-Detecting-Methode am Beispiel einer Kreuzfahrtgesellschaft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Beispiel einer Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme (FRAP) bei Bankdienstleistungen im Mengengeschäft. . . . . . . . . . . . 207 Beispiel für ein Pareto-Diagramm. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Kundenbewertung eines Hotels auf der Bewertungsplattform HolidayCheck. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 Methodik der FMEA am Beispiel der Bearbeitung eines Kreditkartenantrages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 Beispiel einer Fishbone-Analyse im Bereich der Finanzdienstleistungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 Prozessfähigkeitsanalyse am Beispiel eines Freizeitcenters . . . . . . . . 223 GAP-Analyse auf Basis einer Befragung von Zoo-Mitarbeitenden. . . 225 Struktur- und Messmodell eines Internen Servicebarometers. . . . . . . 227 Indikatoren zur Operationalisierung der Messkonstrukte eines Internen Servicebarometers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 Mittelwerte der Satisfaction Driver für einen internen Dienstleister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 Zentrale Verarbeitung des Betrieblichen Vorschlagswesens. . . . . . . . . 231 Dezentrale Verarbeitung des Betrieblichen Vorschlagswesens. . . . . . . 232 Methodik des Poka-Yoke-Verfahrens am Beispiel einer Autoreparaturwerkstatt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 Prinzipien des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen . . . . . . . . 246 Dimensionen von Wettbewerbsvorteilen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 Beispiel für ein Qualitätsportfolio für Dienstleistungsunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Qualitätsorientierte SWOT-Analyse am Beispiel einer Bank . . . . . . . 253 Beispiele für Vision, Mission und Grundsätze mit Qualitätsbezug . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

Abbildungsverzeichnis

Abb. 6.6 Abb. 6.7 Abb. 6.8 Abb. 6.9 Abb. 6.10 Abb. 6.11 Abb. 6.12 Abb. 6.13 Abb. 6.14 Abb. 6.15 Abb. 6.16 Abb. 6.17 Abb. 7.1 Abb. 7.2 Abb. 7.3 Abb. 7.4 Abb. 7.5 Abb. 7.6 Abb. 7.7 Abb. 7.8 Abb. 7.9 Abb. 8.1 Abb. 8.2 Abb. 8.3 Abb. 8.4 Abb. 8.5 Abb. 8.6

XIX

Qualitätsgrundsätze von Shell Deutschland. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 Systematisierung projektbezogener Qualitätsstandards der HOCHTIEF Construction AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 Beispiele für kurzfristige Ziele des Qualitätsmanagements von Dienstleistungsunternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 Zielsystem des Qualitätsmanagements von Dienstleistungsunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 Ziele des Qualitätsmanagements von Dienstleistungsunternehmen. . . 264 Pyramide der Planung eines Qualitätsmanagements für Dienstleistungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 Erwartungs- und leistungsbezogene Strategien des Qualitätsmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 Konsumphasenbezogene Ziele eines Erwartungsmanagements und Haupteinflussfaktoren auf die Erwartungssteigerung. . . . . . . . . . 268 VIP-Modell des Erwartungsmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 Entscheidungsbaum zwischen erwünschten und unerwünschten Kunden und entsprechende Handlungsweisen. . . . . . 272 Strategien und Maßnahmen der verdeckten Beziehungsbeendigung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 Strategien und Maßnahmen der offenen Beziehungsbeendigung. . . . 275 Determinanten der Kundenerwartungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290 Ansätze zur Messung der Kundenerwartungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 Implizite Kundenerwartungen in Bezug auf ein Restaurant. . . . . . . . . 294 Messung der prädiktiven Erwartungen in Bezug auf eine Sprachschule. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295 Frageformulierungen bei der Messung der Kundenerwartungen. . . . . 296 Direktes versus indirektes Erwartungsmanagement für Dienstleistungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 Beispielhafte Maßnahmen der Informationssteuerung. . . . . . . . . . . . . 300 Beispielhafte Maßnahmen der Erfahrungssteuerung. . . . . . . . . . . . . . 301 Beispielhafte Maßnahmen der Empfehlungssteuerung. . . . . . . . . . . . 304 Idealtypische Phasen eines Qualitätsmanagementsystems. . . . . . . . . . 310 Verantwortungsebenen für Maßnahmen des Qualitätsmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311 Instrumente der Qualitätsplanung von Dienstleistungsunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314 Exemplarisches Planungsschema zur Messung der Dienstleistungsqualität. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315 Beispiel für einen Kundenfragebogen eines Malerbetriebes. . . . . . . . 317 Handlungs-Relevanz-Matrix eines Dienstleistungsanbieters. . . . . . . . 318

XX

Abb. 8.7 Abb. 8.8 Abb. 8.9 Abb. 8.10 Abb. 8.11 Abb. 8.12 Abb. 8.13 Abb. 8.14 Abb. 8.15 Abb. 8.16 Abb. 8.17 Abb. 8.18 Abb. 8.19 Abb. 8.20 Abb. 8.21 Abb. 8.22 Abb. 8.23 Abb. 8.24 Abb. 8.25 Abb. 8.26 Abb. 8.27 Abb. 8.28 Abb. 8.29 Abb. 8.30 Abb. 8.31 Abb. 8.32

Abbildungsverzeichnis

Grundkonzept des Quality Function Deployment (QFD) als „House of Quality“. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 Ausschnitt aus einem „House of Quality“ am Beispiel der Anlageberatung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322 Objekte des Benchmarking in Dienstleistungsunternehmen (mit Beispielen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324 Formen des Benchmarking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326 Beispiel für eine Ereignisgesteuerte Prozesskette bei einer Reservierungsanfrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 330 Instrumente der Qualitätsplanung im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 Beziehungsanalyse im Rahmen einer integrierten Qualitätsplanung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332 Exemplarischer Einsatz von Instrumenten der Qualitätsplanung. . . . . 333 Instrumente der Qualitätslenkung von Dienstleistungsunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334 Anforderungs- und Aufgabenprofil für FlugbegleiterInnen der Lufthansa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340 Kriterienkatalog eines Mitarbeiter-Orientierungsgespräches im Hotel Schindlerhof. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 Hierarchiemodell der Emotionalen Intelligenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 Instrumente der Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348 Vorgehensweise bei der Einführung kundenorientierter Anreiz- und Vergütungssysteme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352 Qualitätsorientierte Anreizformen in Dienstleistungsunternehmen. . . 353 Grundsätze der kulturellen Vorbildfunktion von Führungskräften in Dienstleistungsunternehmen . . . . . . . . . . . . . 356 Anforderungen an die Vorbildfunktion von Führungskräften der Stadtwerke Düsseldorf. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357 Ziele und Maßnahmen im Rahmen der organisatorischen Gestaltung des Qualitätsmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358 Organisatorische Einbettung des Qualitätsmanagements als Stabstelle am Beispiel eines Ingenieurbüros. . . . . . . . . . . . . . . . . . 359 Struktur eines Qualitätszirkelsystems. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361 Ziele von Qualitätszirkeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361 Exemplarische Themen für Qualitätszirkel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 Qualitätsorientierte Informations- und Kommunikationssysteme am Beispiel einer Autoniederlassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366 Instrumente der Qualitätslenkung im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . 367 Beziehungsanalyse im Rahmen einer integrierten Qualitätslenkung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369 Exemplarischer Einsatz von Instrumenten der Qualitätslenkung. . . . . 370

Abbildungsverzeichnis

Abb. 8.33 Abb. 8.34 Abb. 8.35 Abb. 8.36 Abb. 8.37 Abb. 8.38 Abb. 8.39 Abb. 8.40 Abb. 8.41 Abb. 8.42 Abb. 8.43 Abb. 8.44 Abb. 8.45 Abb. 8.46 Abb. 8.47 Abb. 8.48 Abb. 8.49 Abb. 8.50 Abb. 8.51 Abb. 8.52 Abb. 8.53 Abb. 8.54 Abb. 8.55 Abb. 8.56 Abb. 8.57 Abb. 8.58 Abb. 8.59 Abb. 9.1

XXI

Instrumente der Qualitätsprüfung von Dienstleistungsunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371 Protokoll für ein Mitarbeitergespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373 Wahrnehmungsdiskrepanz zwischen Eigen- und Fremdbild bei Mitarbeitenden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375 Ergebnisse eines Internen Servicebarometers eines Pharmaunternehmens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376 Ziele des Beschwerdemanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379 Phasen des direkten Beschwerdemanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . 380 Ursachen der Nicht-Beschwerdeführung unzufriedener ­Kfz-Werkstattkunden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381 Kategorisierung von Beschwerdeinformationen . . . . . . . . . . . . . . . . . 382 Facebook als Beschwerdekanal der Deutschen Telekom AG. . . . . . . . 386 Live-Chat als Beschwerdekanal bei SAP AG. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 Instrumente der Qualitätsprüfung im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . 388 Beziehungsanalyse im Rahmen einer integrierten Qualitätsprüfung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389 Exemplarischer Einsatz von Instrumenten der Qualitätsprüfung. . . . . 390 Instrumente der Qualitätsmanagementdarlegung von Dienstleistungsunternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391 Empfohlene Struktur eines Qualitätsmanagementhandbuchs . . . . . . . 393 Struktur des OBI-Qualitätsmanagementhandbuches. . . . . . . . . . . . . . 394 Häufigste Fragestellungen von Qualitätsaudits . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397 Instrumente der Qualitätsmanagementdarlegung im Überblick. . . . . . 400 Beziehungsanalyse im Rahmen einer integrierten Qualitätsmanagementdarlegung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401 Exemplarischer Einsatz von Instrumenten der Qualitätsmanagementdarlegung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401 Instrumente des Qualitätsmanagements für Dienstleistungsunternehmen im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402 Leit- und Folgeinstrumente eines Qualitätsmanagementsystems von Dienstleistungsunternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404 Einsatz von Instrumenten des Qualitätsmanagements im Zeitablauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 405 Interphasenintegration der Instrumente des Qualitätsmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406 Vernetzungsmöglichkeiten der Muss-Instrumente des Qualitätsmanagements im Rahmen der Interphasenintegration. . . 407 Beurteilungskriterien für Instrumente des Qualitätsmanagements . . . 408 Bewertung der Instrumente des Qualitätsmanagements. . . . . . . . . . . . 411 Wunsch nach Kundenorientierung und tatsächliche Wahrnehmung von Kundenorientierung nach Branchen. . . . . . . . . . . 424

XXII

Abb. 9.2 Abb. 9.3 Abb. 9.4 Abb. 9.5 Abb. 9.6 Abb. 9.7 Abb. 9.8 Abb. 10.1 Abb. 10.2 Abb. 10.3 Abb. 10.4 Abb. 10.5 Abb. 10.6 Abb. 10.7 Abb. 10.8 Abb. 10.9 Abb. 10.10 Abb. 10.11 Abb. 10.12 Abb. 10.13 Abb. 10.14 Abb. 10.15 Abb. 10.16 Abb. 10.17 Abb. 10.18 Abb. 10.19 Abb. 10.20 Abb. 10.21 Abb. 11.1 Abb. 11.2 Abb. 11.3 Abb. 11.4 Abb. 11.5

Abbildungsverzeichnis

Barrieren der Umsetzung eines Qualitätsmanagements. . . . . . . . . . . . 426 Ansatzpunkte einer Implementierung des Qualitätsmanagements. . . . 427 Prozesslandkarte der OTH Amberg-Weiden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432 Aufgaben von Informationssystemen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435 Typen der Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442 Projektablaufschritte zur Entwicklung und Umsetzung des Qualitätsmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444 Modell der Qualitätsregelkreise für Dienstleistungsunternehmen. . . . 445 Systematisierung ausgewählter nationaler und internationaler Qualitätsauszeichnungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451 Entwicklung der EFQM-Nutzerquoten für Betriebe verschiedener Größe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455 Grundkonzepte der Excellence des EFQM-Modells . . . . . . . . . . . . . . 456 EFQM-Modell für Excellence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457 Haupt- und Unterkriterien des EFQM-Modells. . . . . . . . . . . . . . . . . . 461 Zusammenhang zwischen den Grundkonzepten der Excellence und den Kriterien des EFQM-Modells. . . . . . . . . . . . . . . . 462 RADAR-Logik des EFQM-Excellence-Awards. . . . . . . . . . . . . . . . . . 463 Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen. . . . . . . . . . . 467 Struktur und Logik des EFQM-Modells 2020. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 467 Struktur und Segmente des EFQM-Modells 2020. . . . . . . . . . . . . . . . 469 Beziehungen zwischen den Kriterien des EFQM-Modells 2020. . . . . 474 Die Betonung des Eco-Systems im EFQM-Modell 2020 . . . . . . . . . . 475 Übersicht zur Anwendung der RADAR-Logik für die Segmente Ausrichtung, Realisierung und Ergebnisse im EFQM-Modell 2020. . 476 Bewertung von Kriterien und Punkteverteilung nach dem EFQM-Modell 2020. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 477 Die Zusammenhänge zwischen den Kriterien im EFQM-Modell. . . . 478 Das EFQM-Modell 2020 in Relation zum EFQM-Modell 2013. . . . . 479 Preisträger des EFQM Excellence Award. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483 Niveau von Anerkennungen durch die EFQM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 484 Preisträger und Träger von Auszeichnungen des Ludwig-Erhard-Preises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 488 Preisträger des Ludwig-Erhard-Preises 2018. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489 Finalisten, Preisträger und Award-Gewinner des ESPRIX Awards . . . 489 Systembausteine der DIN EN ISO 9000ff. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 501 Ziele der Zertifizierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503 Akkreditierungsurkunde der DVGW CERT GmbH zur Zertifizierung von Qualitätsmanagementsystemen . . . . . . . . . . . . . . . 507 Prozessmodell des Qualitätsmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 509 Forderungen an ein Qualitätsmanagementsystem . . . . . . . . . . . . . . . . 510

Abbildungsverzeichnis

Abb. 11.6 Abb. 11.7 Abb. 11.8 Abb. 11.9 Abb. 11.10 Abb. 11.11 Abb. 11.12 Abb. 11.13 Abb. 12.1 Abb. 12.2 Abb. 12.3 Abb. 12.4 Abb. 12.5 Abb. 12.6 Abb. 12.7 Abb. 12.8 Abb. 12.9 Abb. 12.10 Abb. 13.1 Abb. 13.2 Abb. 13.3 Abb. 13.4 Abb. 13.5 Abb. 13.6 Abb. 13.7 Abb. 13.8 Abb. 13.9 Abb. 13.10 Abb. 13.11 Abb. 13.12

XXIII

Zeitplan eines Zertifizierungsprojektes nach DIN EN ISO 9001:2015. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 512 Schema der Zertifizierung des Qualitätsmanagementsystems. . . . . . . 514 Beispielhafte Audit-Fragenliste. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 516 Zertifikat der Berger Logistiks GmbH. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 518 Zertifikat der Gemeinschaftspraxis für Strahlentherapie. . . . . . . . . . . 519 Nutzenwirkungen einer Zertifizierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 521 Problemfelder im Rahmen der Zertifizierung von Dienstleistungsunternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 524 Beweggründe für eine Zertifizierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 525 Funktionen des Qualitätscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 532 Zusammenhänge zwischen Qualitätscontrollingsystem und Qualitätsausführungssystem eines Dienstleistungsunternehmens. . . . 535 Bausteine des Qualitätscontrolling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 537 Einbettung der strategischen Qualitätskontrolle in den Qualitätsmanagementprozess. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 540 Systematik der strategischen Durchführungskontrolle. . . . . . . . . . . . . 541 Der strategische Kontrollprozess am Beispiel eines Supermarktes. . . 542 Gegenüberstellung des strategischen und operativen Qualitätscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 543 Phasen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung des Qualitätsmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545 Aufgaben des Kundenwertmanagements im Lebenszyklus der Kundenbeziehung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 547 Kosten-Nutzen-Analyse des Dienstleistungsqualitätsmanagements im medizinischen Bereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 549 Exemplarische Wertkette am Beispiel eines Restaurants. . . . . . . . . . . 559 Ziele und Aufgaben von Prozesskontrollen am Beispiel einer Autowerkstatt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 560 Prozessschritte der Zubereitung eines Hamburgers bei McDonald’s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 562 Produktivitätsorientierte Teilziele im Rahmen des Self-Check-In. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 563 Prozessarten und -aufgaben im Überblick. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 564 Leistungsprozesse verschiedener Dienstleistungsbranchen. . . . . . . . . 565 Supportprozesse verschiedener Dienstleistungsbranchen . . . . . . . . . . 568 Phasen und Inhalte der Führungsprozesse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 569 Methoden der Prozesskontrolle im Qualitätsmanagement. . . . . . . . . . 570 Netzplan am Beispiel einer Finanzberatung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 572 Gantt-Diagramm einer Finanzberatung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 573 Quality Gates am Beispiel eines Restaurants. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 575

XXIV

Abbildungsverzeichnis

Abb. 13.13 Prozesschecklisten für interne und externe Prozesse der Dienstleistungserstellung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 577 Abb. 13.14 Beispielhafte Prozess-Audit-Frageliste für Serviceunternehmen. . . . . 577 Abb. 13.15 Process-Scorecard-Matrix am Beispiel eines Autohauses. . . . . . . . . . 579 Abb. 13.16 Beispiel einer Ertragskraft-Scorecard am Beispiel eines Autohauses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 581 Abb. 13.17 Shewhart-Kontrollchart zur Kontrolle der Wartezeit in einem Restaurant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 583 Abb. 14.1 Systematik von Wirkungskomponenten der Effektivitätskontrolle . . . 588 Abb. 14.2 Instrumente der Effektivitätskontrolle im Qualitätsmanagement. . . . . 589 Abb. 14.3 Beispiele für Recall- und Recognitiontests mit Qualitätsbezug. . . . . . 591 Abb. 14.4 Beispiele für einen Satzergänzungstest . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 592 Abb. 14.5 Imageprofil der Textilhandelskette H&M. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 593 Abb. 14.6 Beispiel zur Zufriedenheitsmessung in einem Hotel. . . . . . . . . . . . . . 595 Abb. 14.7 Nicht-monetäre Wirkungen am Beispiel einer Fluggesellschaft . . . . . 596 Abb. 14.8 Berechnung des Net Promoter Score. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 597 Abb. 14.9 Net Promoter Score Benchmark. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 598 Abb. 14.10 Grundstruktur eines Analytischen CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 599 Abb. 14.11 Aufgaben und Qualitätsmerkmale des Beschwerdemanagements im Hinblick auf das Qualitätscontrolling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 600 Abb. 14.12 Auswahl zentraler Schlüsselkennzahlen des Qualitätsmanagements. . . 601 Abb. 14.13 Ergebnisse des Kundenmonitor Deutschland in 2018. . . . . . . . . . . . . 603 Abb. 14.14 Ziele von Nationalen Kundenbarometern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 604 Abb. 14.15 Strukturmodell des European Performance Satisfaction Index (EPSI). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 608 Abb. 14.16 EPSI Customer Satisfaction Personal and Corporate Banking . . . . . . 610 Abb. 14.17 Beispiel eines Indexsystems für ein unternehmensindividuelles Kundenbarometer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 616 Abb. 14.18 Wirkungen der Dienstleistungsqualität auf Kenngrößen der Effektivitätskontrolle in Abhängigkeit von der Dauer der Kundenbeziehung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 617 Abb. 14.19 Importance-Performance-Analyse am Beispiel einer Bankfiliale . . . . 618 Abb. 14.20 Kausalmodell des internen Servicebarometers zur Messung der Kundenzufriedenheit mit internen IT-Leistungen . . . . . . . . . . . . . 620 Abb. 14.21 Entwicklung der Qualitätsbeurteilung verschiedener interner Dienstleistungen im Zeitablauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 621 Abb. 14.22 Ableitung von Handlungsbedarf aus der Gegenüberstellung von Beurteilung und Bedeutung einzelner Indikatoren. . . . . . . . . . . . 622 Abb. 15.1 Präventionskosten-Elemente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 630 Abb. 15.2 Prüfkosten-Elemente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 631 Abb. 15.3 Fehlerkosten-Elemente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 632

Abbildungsverzeichnis

Abb. 15.4 Abb. 15.5 Abb. 15.6 Abb. 15.7 Abb. 15.8 Abb. 15.9 Abb. 15.10 Abb. 15.11 Abb. 15.12 Abb. 15.13 Abb. 15.14 Abb. 15.15 Abb. 15.16 Abb. 15.17 Abb. 15.18 Abb. 15.19 Abb. 15.20 Abb. 15.21 Abb. 15.22 Abb. 15.23 Abb. 15.24 Abb. 15.25 Abb. 15.26 Abb. 15.27 Abb. 15.28 Abb. 15.29

XXV

Tätigkeitsorientierte Qualitätskosten am Beispiel eines Fastfood-Restaurants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 633 Tätigkeitsorientierte versus wirkungsorientierte Kostengliederung. . . 635 Kategorien qualitätsbezogener Kosten bei Xerox. . . . . . . . . . . . . . . . . 636 Erweiterte Gliederung der Fehlerkosten nach der Fehlerkostenrechnung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 637 Beispielhafte Fehlerkostenanalyse im Hotel Ritz-Carlton. . . . . . . . . . 639 Prozesskostenrechnung für die Kostenstelle Dienstleistungsfertigungsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 641 Prozesshierarchie des Qualitätsmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 642 Aktivitätsabsenz und -präsenz des Qualitätsmanagements . . . . . . . . . 648 Exemplarische Ermittlung des Kundenbindungsnutzens. . . . . . . . . . . 649 Nutzen des Qualitätsmanagements einer Bank (Modellrechnung) . . . 650 Grundstruktur eines qualitätsbezogenen Kennzahlensystems. . . . . . . 651 Übersicht qualitätsbezogener Analysekennzahlen. . . . . . . . . . . . . . . . 652 Qualitätsbezogene Kosten-Kennzahlen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 653 Qualitätsbezogene Nutzen-Kennzahlen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 654 Erfassung qualitätsbezogener Nutzen-Kennzahlen in der Praxis. . . . . 654 Qualitätsbezogene Kosten-Nutzen-Kennzahlen. . . . . . . . . . . . . . . . . . 655 Monetäre Qualitätskennzahlen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 655 Teil-monetäre Qualitätskennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 656 Nicht-monetäre Qualitätskennzahlen. (Qualitätsfähigkeits-Kennzahlen). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 656 Erfassung von Qualitätsfähigkeits-Kennzahlen in der Praxis . . . . . . . 657 Exemplarischer Gewinnvergleich zwischen dem betrieblichen Vorschlagswesen und Maßnahmen der Mitarbeiterschulung. . . . . . . . 658 Exemplarischer Renditevergleich zwischen dem betrieblichen Vorschlagswesen und Maßnahmen der Mitarbeiterschulung. . . . . . . . 659 Grundstruktur eines qualitätsbezogenen „Vollständigen Finanzplans“. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 661 Formeln zur Berechnung des Qualitätswertes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 661 Dynamische Kosten-Nutzen-Analyse des Qualitätsmanagements an einem exemplarischen Beispiel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 662 Berechnung des Qualitätswertes eines Qualitätszirkel-Programms. . . 664

Teil A Grundlagen des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

1

Bedeutung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungsunternehmen

Zusammenfassung

Die Bedeutung der Dienstleistungsqualität nimmt in Wissenschaft und Praxis stetig zu. Dies zeigt nicht nur die volkswirtschaftliche Betrachtung des Dienstleistungssektors, sondern auch die durch eine hohe Servicequalität erzielbaren Wettbewerbsvorteile. Die aktuelle Situation der Dienstleistungsmärkte stellt hohe Anforderungen an das Management der Qualität von Dienstleistungen. Als umfassendes Konzept zur Betrachtung dieser Anforderungen werden im Rahmen dieses Kapitels anhand der Erfolgskette des Dienstleistungsmarketing die Wirkungszusammenhänge zwischen der Dienstleistungsqualität und dem Unternehmenserfolg aufgezeigt. Diese Zusammenhänge werden durch zahlreiche qualitative und quantitative Forschungsarbeiten belegt.

1.1 Wettbewerbsvorteile durch Dienstleistungsqualität Die Erstellung einer hohen Dienstleistungsqualität hat sich in den vergangenen Jahren zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor entwickelt. Getrieben durch eine in den ­1980er-Jahren einsetzende volkswirtschaftliche Fokussierung auf den Dienstleistungssektor hat ein Wandel im Marketingdenken eingesetzt, der sich in der Ausrichtung des Dienstleistungsangebotes auf den Kundenwunsch (Kundenorientierung) und in der Qualitätsorientierung widerspiegelt. Die wachsende Bedeutung des tertiären Sektors in Deutschland und anderen Industrieländern ist unbestritten. Bezogen auf die Bundesrepublik Deutschland kommt dem tertiären Sektor (Handel, Verkehr und Gastgewerbe, Finanzierung und Versicherungsdienstleister, Unternehmensdienstleister, Grundstücks- und Wohnungswesen, Information und Kommunikation sowie öffentliche und private Dienstleister) bereits ein © Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Bruhn, Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, https://doi.org/10.1007/978-3-662-62120-2_1

3

4

1  Bedeutung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungsunternehmen

Anteil von 68,2 % (2018) an der Bruttowertschöpfung zu (1970: 45 %; 1950: 39,6 %) (Statista 2019). Darüber hinaus macht der Dienstleistungsbereich in 2018 einen Anteil von 74,4 % bei den Erwerbstätigen aus (Destatis 2019). Nicht unterschieden wird im Folgenden zwischen „Service(s)“ und Dienstleistungen. Zwar wird der Service-Begriff vereinzelt auf unterstützende Dienstleistungen im Konsum- bzw. Industriegüterbereich angewandt, bzw. Dienstleistungen werden als das „Produkt“ und Service als die Form der Ausgestaltung angesehen, doch führen diese Interpretationen zu einem gegenüber dem angloamerikanischen Sprachraum abweichenden Begriffsverständnis. Im Folgenden gilt das Buch gleichermaßen für klassische Dienstleistungen (institutionelle Dienstleistungen) als auch für produktbegleitende Dienstleistungen (funktionale Dienstleistungen). Neben der allgemeinen Bedeutungszunahme des Dienstleistungssektors sind verschiedene Entwicklungen zu nennen, die die wachsende Bedeutung der Dienstleistungsqualität unterstreichen: • Der Markteintritt sowohl von jungen und innovativen als auch von international tätigen und bereits im Ausland profilierten Unternehmen führt zu einer deutlichen Zunahme des Wettbewerbs. Nicht nur im Bereich der produktnahen, unterstützenden Dienstleistungen wird die Zahl der konkurrierenden Anbieter größer, auch die Wettbewerbsintensität in den „klassischen“ Dienstleistungsmärkten (Finanzdienstleistungsgewerbe, Tourismusbranche, Verkehrsbetriebe usw.) steigt kontinuierlich an. Infolgedessen wird in der wissenschaftlichen Literatur oftmals das Konzept der Servicetransformation als ein Weg zur Differenzierung beschrieben (Gebauer et al. 2013; Baines 2015; Bruhn und Hadwich 2016a). • Aufgrund ihrer Immaterialität können Dienstleistungen vergleichsweise einfach imitiert werden; deshalb ist von einer wachsenden Homogenisierung des Dienstleistungsangebotes auszugehen. Für viele Unternehmen erschwert sich infolgedessen das Erreichen einer differenzierten Positionierung gegenüber konkurrierenden Unternehmen. • Die dynamische Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien ermöglicht Kunden, beispielsweise über Kundenforen oder Weblogs im Internet, eine bis vor kurzem unbekannte Dimension der Markttransparenz, die es den Unternehmen immer schwerer macht, ihre Kunden an sich zu binden. • Die fehlerfreie Funktion von technischen Produkten bzw. Sachgütern wird vielfach als selbstverständlich vorausgesetzt. Von Unternehmen, die ihr Sachleistungsangebot durch die Verknüpfung mit Serviceelementen aufwerten, wird eine konstant hohe Produktqualität grundsätzlich erwartet. Eine Differenzierung vom Wettbewerb ist hier in vielen Fällen nur über die Qualität der zusätzlich angebotenen Serviceleistungen möglich, und gerade in diesem Bereich wachsen die Kundenerwartungen beträchtlich. • Mit Bezug auf die Kundenerwartungen sind es nicht nur die funktionellen Erwartungen an die Dienstleistungserfüllung, sondern auch die Erwartungen an das Erlebnis der Dienstleistung. Diese im Zusammenhang mit dem sogenannten Customer Experience

1.1  Wettbewerbsvorteile durch Dienstleistungsqualität

5

Management beschriebenen emotionalen Kundenerwartungen werden bei einer zunehmenden Austauschbarkeit von Dienstleistungen immer wichtiger (Mayer-Vorfelder 2012). • Konsumenten erwarten im Zusammenhang mit Veränderungen im gesamtgesellschaftlichen Wertesystem zunehmend „Convenience“ (Bequemlichkeit und Komfort). Dienstleistungsunternehmen, die den Konsumenten aufgrund erweiterter Leistungsangebote zu mehr Lebensqualität verhelfen, z. B. zeitsparende Internet-Dienstleistungen wie Online-Banking, weisen überdurchschnittliches Wachstum auf. In diesem Zusammenhang erlangt das Konzept des Service Value mehr und mehr Relevanz. Dieser stellt aus Kundenperspektive den durch das Dienstleistungsunternehmen generierten Wert für den Kunden dar. Der wohl geläufigste Ansatz sieht den Service Value dabei als Trade-off zwischen Nutzen und Kosten einer Dienstleistung für den Kunden (Bruhn und Hadwich 2014). • Eigene Internationalisierungsbestrebungen konfrontieren die Unternehmen mit unterschiedlichen Kundenerwartungen (Meffert et al. 2010, S. 25  ff.), in deren Zentrum allerdings immer wieder die Dienstleistungsqualität steht. Entsprechend geben Unternehmen der Dienstleistungsqualität in diesem Zusammenhang ein noch höheres Gewicht (Bruhn und Hadwich 2016b). • Die wachsende Bedeutung des Internet stellt neue Herausforderungen an die Dienstleistungsqualität bzw. das Qualitätsmanagement von Dienstleistungen. Dienstleistungen werden zunehmend im Internet erbracht und lassen sich durch die zunehmende Mobilisierung des Internetzugriffs ortsunabhängig in Anspruch nehmen. Daraus ergeben sich völlig neue Handlungsfelder und Ansprüche an die Dienstleistungsqualität im Internet, der ein umfassendes Qualitätsmanagement Rechnung zu tragen hat. • Die zunehmende Bedeutung des Internet verstärkt sich insbesondere durch Social Media bzw. das sogenannte Web 2.0. Dadurch gibt es permanent neue Anwendungsfelder sowohl für die Anbieter (z. B. im Bereich der Marktforschung) als auch für die Nachfrager (z. B. Meinungsaustausch) von Dienstleistungen (Bruhn und Hadwich 2013). Viele Dienstleistungsmärkte haben bereits das Stadium der Reife, Stagnation oder sogar Schrumpfung erreicht. Eine wesentliche Ausweitung des Marktvolumens ist in diesen Märkten ohne tiefgreifende Produkt- und Leistungsinnovationen kurz- und mittelfristig nicht mehr möglich. Angesichts dieser Rahmenbedingungen rückt die langfristige Bindung vorhandener Kunden neben die Gewinnung von neuen Kunden in das Zentrum der marketingpolitischen Überlegungen. Erfahrungen haben gezeigt, dass letztlich nur durch eine in diesem Sinne konsequente Kundenorientierung Chancen zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen bestehen. Dienstleistungen tragen demnach nur dann zum ökonomischen Erfolg bei, wenn hierdurch tatsächlich Wettbewerbsvorteile erlangt werden können. Wettbewerbsvorteile haben dabei folgende Anforderungen zu erfüllen, um als Erfolgsfaktoren gelten zu können (Backhaus und Voeth 2014, S. 22 ff.; Bruhn 2019, S. 16):

6

1  Bedeutung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungsunternehmen

• Kundenwahrnehmung: Die Leistungsvorteile sind so zu gestalten, dass sie vom Kunden (!) als wesentliches Differenzierungsmerkmal erkannt werden. • Bedeutsamkeit: Der Vorteil ist bei einer vom Kunden als besonders wichtig eingeschätzten (Kern-)Leistung des Anbieters zu erzielen und hat diesbezüglich kaufrelevant zu sein. • Dauerhaftigkeit: Der Wettbewerbsvorteil hat eine zeitliche Stabilität aufzuweisen und dadurch auch die Eigenschaft, nicht kurzfristig imitierbar zu sein. Der Erfolg eines Unternehmens baut also nicht auf objektiv gegebenen, sondern vom Kunden subjektiv wahrgenommenen Positionierungsvorteilen auf (Simon 1988, S. 474). Grundlage des Erfolgs sind die aus Sicht des Kunden erzielten nachhaltigen Wettbewerbsvorteile, die darin bestehen, in den für den Kunden wichtigen Leistungsmerkmalen besser zu sein als der Wettbewerber. Dies macht den besonderen Stellenwert der Forderung „Sicherung einer überlegenen Dienstleistungsqualität“ und die Relevanz eines erfolgreichen Qualitätsmanagements für Dienstleistungen zur Erfüllung der Kundenanforderungen durch die angebotene Leistung deutlich. Mit der Frage der Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft in Bezug auf Dienstleistungen hat sich auch das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) in den letzten zwei Jahrzehnten beschäftigt. Es hat mit über 10 Mio. EUR das Programm „Innovative Dienstleistungen“ gefördert, aus der dann zahlreiche Folgeprojekte aufgesetzt wurden. Das Programm wurde Mitte der 1990er Jahre aufgesetzt und im Jahre 2004 abgeschlossen (BMBF 2004). In diesem Zusammenhang ist in Deutschland unter dem Begriff Service Engineering ein Forschungszweig entstanden, der sich primär aus dem Bereich der Ingenieurwissenschaften mit einer systematischen Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungen durch die Anwendung spezieller Modelle, Methoden und (Software-) Werkzeugen beschäftigt (BMBF 2004). An den Forschungsprojekten haben sich vor allem die Technischen Hochschulen und die Fraunhofer-Institute beteiligt. Als Ergebnisse der Forschungsarbeiten wurden verschiedene Konzepte und Werkzeuge des Service Engineering entwickelt, wie z. B. Marktanalysemethoden, Lernund Wissensmanagement, Methodenbaukasten mit Leitfäden, Qualitätssicherung von Prozesse u. a. m. (BMBF 2004). Fragen des Qualitätsmanagements werden indirekt angesprochen, vor allem bei der Entwicklung von Prozessinnovationen. Im Kern geht es bei dem Service Engineering um die Übertragung ingenieurwissenschaftlicher Erkenntnisse auf Dienstleistungen. Bei einer kritischen Würdigung des Service Engineering ist positiv hervorzuheben, dass die Ingenieurwissenschaften sich an einer Schnittstelle der Dienstleistungsforschung mit verschiedenen Beiträgen beschäftigt hat (Hüttemann et al. 2005). Zwar wurde der Ansatz in den letzten Jahren erheblich weiterentwickelt, aber es ist eine deutliche Konzentration auf technische Dienstleistungen und produktbegleitende Dienstleistungen zu beobachten. Häufig wird deshalb auch von „Dienstleistungs-Produkten“ gesprochen. Im Vordergrund stehen technische Kundendienstleistungen wie beispielsweise Instandhaltungsdienste

1.2  Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

7

oder spezifische technische Betreibermodelle. Die Ansätze sind insgesamt sehr stark technik-getrieben und konsequent prozessorientiert. Dabei werden auch Ansätze aus der Marketingforschung berücksichtigt, wie beispielsweise das Blueprinting (siehe dazu vor allem Kap. 5 in diesem Buch), etwa im Zusammenhang mit dem Service Design. Jedoch werden klassische Dienstleistungen und nicht-technisch getriebene Dienstleistungen (noch) zu wenig betrachtet.

1.2 Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen Die Aufmerksamkeit, die dem Themenbereich Dienstleistungsqualität in der Wissenschaft entgegengebracht wird, steht in einem Missverhältnis zur tatsächlich erlebbaren Dienstleistungsqualität im Alltag. Dienstleistungsanbieter sind häufig weit von jenen Servicestandards entfernt, die von den Kunden verlangt werden. Diskussionen über „Service-Wüste“ und „Service-Oase“ zeigen schlagwortartig auf, dass viele Unternehmen einen Nachholbedarf im professionellen Qualitätsmanagement für Dienstleistungen haben. Mangelhafte Dienstleistungsqualität gehört in vielen Lebensbereichen zum Alltag. Kundenorientierung und Servicebereitschaft sind in zahlreichen Unternehmen Lippenbekenntnisse, eine Umsetzung der in Seminaren und Schulungen den Mitarbeitenden vermittelten Inhalte findet häufig nicht statt, wird bisweilen von Vorgesetzten nicht vorgelebt oder von den Mitarbeitenden nicht verinnerlicht (Meffert et al. 2018). Die Folgen mangelhafter Dienstleistungsqualität bleiben dabei vielfach unberücksichtigt, Kundenunzufriedenheit und ihre Konsequenzen werden in vielen Dienstleistungsunternehmen immer noch ignoriert, Kundengewinnung wird gegenüber der Kundenbindung priorisiert. Dies ist umso erstaunlicher, als die Erkenntnisse über das Verhalten unzufriedener Kunden weithin bekannt sind (vgl. Reichheld und Sasser 1990; Zeelenberg und Pieters 2004; Dabholkar und Spaid 2012): • Unzufriedenheit führt zur Abwanderung aktueller Kunden. • Unzufriedene Kunden betreiben negative Mundpropaganda und erzählen einer Vielzahl weiterer Personen in ihrem direkten Umfeld von ihrer Unzufriedenheit. • Die Gewinnung eines Neukunden kostet das Vielfache gegenüber der Bindung eines Altkunden. Aber auch unter Vernachlässigung dieser „indirekten“ Wirkungen ist höhere Qualität keineswegs zwingend mit höheren Kosten verbunden. Es ist im Gegenteil häufig so, dass eine qualitativ fehlerhafte Leistungserstellung Folgekosten für den Dienstleistungsanbieter verursacht, die die Kosten einer von vornherein qualitativ einwandfreien Leistungserstellung übersteigen (Crosby 1986, S. 28; Haist und Fromm 1991; Snieska et al. 2013). So ermöglicht das Angebot qualitativ hochwertiger Dienstleistungen auch

8

1  Bedeutung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungsunternehmen

die Realisierung einer „Überholstrategie“ (Outpacing), bei der u. U. sowohl in der Kostendimension (Kostenvorteile) als auch in der Qualitätsdimension (Qualitätsvorsprünge) Verbesserungen erreichbar sind. Mobile Services der Deutschen Bahn AG

Eine „Überholstrategie“ wird häufig über Technologiesprünge realisiert. Als Beispiel hierfür sind mobile Dienstleistungen von Verkehrsdienstleistungen zu nennen. Kunden der Deutschen Bahn können beispielsweise mit dem „DB Navigator“ Tickets für verschiedene Verkehrsmittel buchen, auch Schnellbuchungen vornehmen und sich selbst einchecken, um Ticketkontrollen zu vermeiden. Ebenso erhält man über die App Echtzeit-Informationen mit aktuellen Abfahrts- und Ankunftszeiten und Hinweise zur aktuellen Wagenreihung. Die App kann kostenlos heruntergeladen werden. Dies führt auf Seiten des Anbieters zu Kostenvorteilen gegenüber dem klassischen Schalterverkauf und auf Kundenseite zu einer Qualitätssteigerung durch eine Erhöhung der Flexibilität und Geschwindigkeit beim Fahrkartenkauf und eine Ausweitung des Serviceangebotes. (Quelle: Deutsche Bahn 2019) ◄ Nicht zu vernachlässigen ist auch die Tatsache, dass es um einiges schwieriger für Wettbewerber ist, einen einmal erreichten Qualitätsvorsprung aufzuholen als auf andere Maßnahmen, wie beispielsweise auf eine Preissenkung, zu reagieren. Im Spannungsfeld von Kosten, Zeit und Qualität wird sich allerdings nur dann eine alle Faktoren optimierende Lösung finden lassen, wenn es dem einzelnen Unternehmen gelingt, die Beschäftigung mit dem Thema Qualität aus einer isolierten Zeitpunktbetrachtung herauszulösen und zum Gegenstand eines permanenten Qualitätsmanagementprozesses zu machen. Die erlössteigernden Auswirkungen, die der Sicherung einer überlegenen Dienstleistungsqualität zugeschrieben werden können, lassen sich anhand der Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen aufzeigen (vgl. Abb. 1.1). Über eine Erfüllung der (heterogenen) Kundenerwartungen kann eine Steigerung der Kundenzufriedenheit erreicht werden. Die Kundenzufriedenheit beeinflusst wiederum kundenbezogene Verhaltenswirkungen, insbesondere die Kundenbindung. Dabei wird von der Annahme ausgegangen, dass ein zufriedener Kunde eher bereit ist, die Leistungen eines Unternehmens erneut (Wiederwahl des Anbieters) oder sogar in stärkerem Umfang (z. B. in Form von Cross Buying) in Anspruch zu nehmen. Eine hohe Kundenbindung – wird weiterhin angenommen – hat wiederum Erlös- bzw. Erfolgswirkungen auf Einzelkundenebene zur Folge. Die angebotene Dienstleistungsqualität ist dabei ein Schlüsselfaktor für die Kundenzufriedenheit. Der Kunde hat bestimmte Qualitätserwartungen, die zu erfüllen sind. Für Unternehmen folgt daraus zum einen, dass die Berücksichtigung des Kundennutzens und

1.2  Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

9

Unternehmensexterne Einflussfaktoren Heterogenität der Kundenerwartungen Marktbezogene Dynamik Marktbezogene Komplexität

Dienstleistungsqualität

Variety-Seeking-Motive Image Alternativenzahl Bequemlichkeit der Kunden

Kundenzufriedenheit

Individualität der Dienstleistung Heterogenität des Leistungsspektrums Leistungskomplexität

Kundenbindung

Wechselbarrieren Möglichkeit vertraglicher Bindungen Funktionaler Verbund der angebotenen Leistungen

Ertragspotenzial der Kunden Leistungsbedürfnis der Kunden Preisbereitschaft Kundenfluktuation

Ökonomischer Erfolg

Ausgestaltung des Kundeninformationssystems Mitarbeiterfluktuation Restriktionen bei der Preisfestlegung Breite des Leistungsangebots

Unternehmensinterne Einflussfaktoren Abb. 1.1  Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen. (Quelle: In Anlehnung an Meffert et al. 2018, S. 71)

der Kundenerwartungen als eine permanente Aufgabe aller am Wertschöpfungsprozess beteiligten Mitarbeitenden zu betrachten ist. Zum anderen sind – bedingt durch den Vertrauenscharakter der Qualität – das Kaufrisiko zu reduzieren, Dienstleistungen zu materialisieren und entsprechende Kompetenzen im Sinne einer Qualitätsgarantie herauszustellen und zu kommunizieren. Dabei ist in den Phasen des Kaufentscheidungsprozesses eine Vielzahl vertrauensbildender und vertrauenssichernder Maßnahmen zu ergreifen. Im Hinblick auf die genannten Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und ökonomischem Erfolg, und im Sinne der aufgezeigten Erfolgskette wurde erkannt, dass – u. a. unter Effizienzgesichtspunkten – die Sicherstellung der Dienstleistungsqualität nicht erst an der Schnittstelle zwischen dem Unternehmen bzw. dessen Mitarbeitenden und den externen Kunden beginnt („end-of-the-pipe-Lösung“). Vielmehr ist auch die Untersuchung und Optimierung der unternehmensinternen Voraussetzungen der Leistungserstellung für die Realisierung der Dienstleistungsqualität notwendig (Anosike und Eid 2011; Nazeer et al. 2014; Hadwich und Keller 2015). Dadurch erhöht sich die Relevanz der am Wertschöpfungsprozess beteiligten Mitarbeitenden – auch als Folge der konsequenten Übertragung des Marketinggedankens

10

1  Bedeutung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungsunternehmen

auf sämtliche unternehmensinternen Prozesse – also wird auch der Zufriedenheit und Bindung „interner Kunden“ eine große Bedeutung zugesprochen (Bruhn 2004). Eine interne Kundenorientierung stellt eine wichtige Voraussetzung sowohl für die Effizienz von Prozessen innerhalb eines Unternehmens als auch für die externe Kundenorientierung dar. Demnach hat sich Kundenorientierung in allen Mitarbeitenden – und auch bei Dienstleistungen innerhalb eines Unternehmens – widerzuspiegeln (Stauss 1999; Bruhn 2002). Folglich ist es für ein Unternehmen neben der Messung und Verbesserung der externen Kundenzufriedenheit ebenso wichtig, auch für interne Dienstleistungen die Kundenzufriedenheit zu beachten und zu verbessern (Gremler et al. 1994; Hadwich und Keller 2015). Analog zur Erfolgskette des Qualitätsmanagements für (externe) Dienstleistungen lässt sich der ökonomische Erfolg auch über die Wirkung der internen Dienstleistungsqualität erklären (vgl. Abb. 1.2). Die Plausibilität dieser (internen und externen) Erfolgskette hat dazu geführt, dass in den letzten Jahren zahlreiche Unternehmen intensive Bemühungen zur Sicherstellung einer hohen Qualität ihrer Dienstleistungen unternommen haben. Allerdings handelt es sich bei den Wirkungen innerhalb der Erfolgskette nicht um allgemein gültige Zusammenhänge. Nicht jede Ausbreitung oder Intensivierung von Maßnahmen des Qualitätsmanagements kann automatisch einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Ab einem bestimmten qualitätsbezogenen Aktivitätsniveau wird eine weitere Intensivierung qualitätsbezogener Aktivitäten unprofitabel (Rust et al. 1994, S. 58). Dies liegt darin begründet, dass die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Gliedern der Erfolgskette durch sogenannte moderierende Variablen beeinflusst werden (Homburg und Faßnacht 2001), die in unternehmensexterne und -interne moderierende Faktoren untergliedert werden können: • Existenz und Stärke des Zusammenhangs zwischen Qualitätsanstrengungen und Zufriedenheit sind durch externe Faktoren, wie z. B. die Heterogenität der Kundenerwartungen, sowie durch interne Faktoren, wie z. B. die Heterogenität des Leistungsspektrums, determiniert.

Externe Erfolgskette

Servicequalität

Kundenzufriedenheit

Kundenbindung Ökonomischer Erfolg

Interne Erfolgskette

Interne Servicequalität

Interne Kundenzufriedenheit

Abb. 1.2   Interne und externe Erfolgskette der Servicequalität

Interne Verbundenheit

1.2  Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

11

• Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und -bindung wird in seinem Vorhandensein und seiner Intensität von externen Faktoren, wie z. B. den Variety-SeekingMotiven der Dienstleistungskunden, und internen Faktoren, wie z.  B. vorhandenen Wechselbarrieren, beeinflusst (Homburg und Faßnacht 2001; Edward und Sahadev 2011). • Der Zusammenhang zwischen Kundenbindung und ökonomischem Erfolg ist von externen Faktoren, wie z. B. dem Ertragspotenzial der Kunden, und von internen Faktoren, wie z. B. der Mitarbeiterfluktuation, abhängig. „Störfaktoren“ der Erfolgskette in verschiedenen Branchen

Das Variety-Seeking-Motiv von Kunden spielt insbesondere in der Tourismusbranche eine große Rolle. Obwohl ein Kunde beispielsweise sehr zufrieden mit einem Hotel war, bucht er bei seinem nächsten Aufenthalt ein anderes Hotel. Der Grund hierfür kann der Wunsch des Kunden nach wechselndem Urlaubserlebnis, nach einer abwechslungsreicheren Hotelanlage oder einem anderen Freizeitprogramm sein. Ein Kunde kann jedoch auch trotz Unzufriedenheit weiterhin an ein Unternehmen gebunden sein. So bucht z. B. ein Kunde weiterhin bei einer Fluggesellschaft, obwohl er mit der Leistung nicht zufrieden ist. Ein Grund hierfür kann sein, dass die benötigte Flugverbindung nicht im Streckenangebot anderer Airlines enthalten ist. Mitarbeiterfluktuation als unternehmensinterner Störfaktor ist insbesondere ein Problem für Beratungsunternehmen und Werbeagenturen. Wechselt beispielsweise ein Mitarbeitender zu einem Konkurrenzunternehmen, so ist es möglich, dass die von ihm betreuten Kunden ebenfalls zu diesem Unternehmen wechseln. ◄ Aufgrund der Existenz dieser moderierenden Variablen weist die Wirkungskette von Qualitätsaktivitäten über Zufriedenheit und Kundenbindung zu ökonomischem Erfolg keine Allgemeingültigkeit auf. Nicht jede Maßnahme des Qualitätsmanagements führt zu einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit, nicht jede Zufriedenheitssteigerung zu einer besseren Kundenbindung und nicht jede Erhöhung der Kundenbindung zu einer Erfolgssteigerung. Hierdurch werden die Beispiele von Unternehmen nachvollziehbar, die trotz immenser Qualitätsanstrengungen keinen unternehmerischen Erfolg hatten. So ist die amerikanische Wallace Company zwei Jahre nach dem Gewinn des renommierten Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) in Konkurs gegangen (Rust et al. 1994, S. 58). Zudem gibt es einige Beispiele für Gewinner des MBNQA wie z. B. Motorola und Federal Express, die trotz des Gewinns des Qualitätspreises hinsichtlich ihres finanziellen Erfolgs nur Mittelmaß sind und der Gewinn des Preises häufig keinen nennenswerten Effekt auf den Unternehmenswert hat (Jacob et al. 2004). Der übermäßige Fokus dieser Firmen auf die Bewertungskriterien des MBNQA führte zur Vernachlässigung zentraler Aspekte, wie der Profitabilität oder der Produktinnovation. Aus diesem Grund wurden die Anforderungskriterien angepasst und ausschlaggebend ist nun ein weitreichenderes Profil, das neben der Qualität unter anderem auch Wachstum, Profite und Innovationskraft berücksichtigt (Brown 2014, S. 10).

12

1  Bedeutung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungsunternehmen

Kundenbindung

Kundenzufriedenheit

Ökonomischer Erfolg

Qualitätsbezogenes Aktivitätsniveau

Abb. 1.3   Vier-Quadranten-Schema zur Erfolgskette des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen. (Quelle: Bruhn 1998, S. 9)

Die moderierenden Variablen führen zu einer Nichtlinearität der Beziehungen im Rahmen der Erfolgskette (vgl. Abb. 1.3). So kann sowohl für den Zusammenhang zwischen qualitätsbezogenem Aktivitätsniveau und Kundenzufriedenheit als auch für die Beziehung zwischen Kundenbindung und ökonomischem Erfolg ein S-förmiger Kurvenverlauf angenommen werden. Dies liegt darin begründet, dass qualitätsbezogene Aktivitäten ab einem bestimmten Punkt in ihrer Wirkung auf die Zufriedenheit nachlassen, ebenso wie die Kundenbindung in ihrer finanziellen Wirkung. Hinsichtlich des Zusammenhangs zwischen Zufriedenheit und Kundenbindung erscheint die Unterstellung eines sattelförmigen Kurvenverlaufes plausibel. Diese Beziehung ist durch einen Indifferenzbereich bei mittlerer Kundenzufriedenheit gekennzeichnet, während am unteren und oberen Ende der Kurve jeweils signifikante Einflüsse auf die Kundenbindung (Kundenabwanderung am unteren Ende bzw. wahres Commitment am oberen Ende) zu erwarten sind (Homburg und Faßnacht 2001). Aufgrund dieser Überlegungen ergibt sich für den Qualitäts-Erfolgs-Zusammenhang ebenfalls ein S-förmiger Kurvenverlauf. Ab einem bestimmten Punkt hat eine weitere Investition in das Qualitätsmanagement eine zunehmend nachlassende finanzielle Wirkung. Somit liegt die Schlussfolgerung nahe, dass eine Intensivierung der qualitätsbezogenen Aktivitäten eines Dienstleisters nicht stetig positive ökonomische Konsequenzen zur Folge hat. Demnach ist bei der Gestaltung eines wirtschaftlichkeitsorientierten

1.3  Dienstleistungsqualität als empirischer Erfolgsfaktor

13

Qualitätsmanagements nicht die Optimierung von Kundenzufriedenheit oder Kundenbindung, sondern – unter Berücksichtigung der „Zwischenschritte“ der Erfolgskette – die Optimierung des ökonomischen Erfolgs des Qualitätsmanagements anzustreben. Der Erfolg eines Dienstleistungsunternehmens hängt vor allem vom Management der Erfolgskette unter Berücksichtigung der moderierenden Faktoren ab. Exzellente Dienstleistungsunternehmen zeichnen sich durch das Denken in der Erfolgskette aus, in dessen Zentrum ein professionelles Qualitätsmanagement steht. Darüber hinaus gelingt es ihnen aber auch, die externen und internen „Störfaktoren“ der Erfolgskette durch den Einsatz von Aktivitäten des Beschwerde-, Kundenbindungs- und Kundenrückgewinnungsmanagements sowie Internes Marketing und Integrierte Kommunikation zu kontrollieren (Bruhn 2014a).

1.3 Dienstleistungsqualität als empirischer Erfolgsfaktor Aufgrund der Bedeutung und Komplexität der Erfolgswirkungen einer hohen Dienstleistungsqualität können seit Beginn der 1980er-Jahre – parallel zur generellen empirischen Erfolgsfaktorenforschung im Management- und Marketingbereich (vgl. für einen Überblick Meffert 1999; Meffert und Bruhn 2002; Homburg und Fürst 2005; Bruhn et al. 2010; Sivakumar et al. 2014) – vermehrte Anstrengungen einer empirischen Erforschung dieser Erfolgswirkungen vermerkt werden. Auch Studien neueren Datums haben die Erfolgswirkungen der Dienstleistungsqualität als Untersuchungsgegenstand. Sie bestätigen erneut, dass zwischen der Dienstleistungsqualität und der Profitabilität eines Dienstleistungsanbieters ein starker Zusammenhang besteht (vgl. z. B. Zeithaml 2000; Ming Chang und San Ing 2005; Homburg et al. 2009; Yee et al. 2010). Im Hinblick auf die methodischen Ansatzpunkte in den jeweiligen Forschungsgebieten unterscheiden sich Ansätze der qualitativen und quantitativen Forschung grundsätzlich (vgl. Abb. 1.4). Die qualitative Forschung ist stärker einzelfallbezogen und zielt auf die detaillierte und argumentative Analyse von Erfolgsbeispielen ab, während die quantitative Forschung repräsentativ oder zumindest einzelfallaggregierend ist und versucht, allgemein gültige Aussagen auf einem relativ hohen Aggregationsniveau zu treffen. Die qualitative Forschung zum Erfolgsfaktor Dienstleistungsqualität konkretisiert sich in der wirkungs- und aufgabenorientierten Forschung. Bei den quantitativen Ansätzen sind eine Interfaktor- und eine Intrafaktorforschung anzutreffen. Innerhalb dieser vier Kategorien existieren Ansätze, die Hinweise auf den Erfolgsfaktor Dienstleistungsqualität liefern. Im Rahmen der wirkungsorientierten Forschung werden Unternehmen mit Spitzenleistungen gesucht, deren Erfolg nachweislich auf ein ausgeprägtes Qualitätsmanagement zurückgeführt werden kann. Dieser Ansatz wird zum einen bei der Vergabe von Qualitätsauszeichnungen verfolgt (z. B. Malcolm Baldrige National Quality Award, EFQM Excellence Award, Ludwig-Erhard-Preis oder ESPRIX), bei der Unternehmen nach bestimmten Kriterien im Zusammenhang mit Qualität und Qualitätsmanagement

14

1  Bedeutung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungsunternehmen

Empirische Forschung zum Erfolgsfaktor Dienstleistungsqualität

Qualitative Forschung

Wirkungsorientierte Forschung Qualitätspreise Exzellenz-Forschung

Aufgabenorientierte Forschung Zertifizierungen Best-Practice-Forschung

Quantitative Forschung

Interfaktorforschung Unternehmensstrategievergleich Marketingstrategievergleich

Intrafaktorforschung Qualitätserfolgsmodelle Qualitätsstrategievergleich

Abb. 1.4   Ansätze der Erfolgsfaktorenforschung. (Quelle: In Anlehnung an Meffert und Bruhn 2002, S. 8)

beurteilt werden. Weiterhin wird dieser Ansatz in der sogenannten Exzellenzforschung angewandt (vgl. z. B. Simon 1990; Meffert und Bruhn 2002). So vermittelt der Bestseller „In Search of Excellence“ von Peters und Waterman (2004), dass sich exzellente Unternehmen nicht nur durch „harte“ (z. B. Organisationsstruktur oder Produktionstechnologie), sondern auch und insbesondere durch die Gestaltung „weicher“ Erfolgsfaktoren, wie z. B. die wahrgenommene Dienstleistungsqualität, auszeichnen. Anders als die wirkungsorientierte Forschung analysiert die aufgabenorientierte Forschung herausragende Aktivitäten von Unternehmen im Zusammenhang mit Dienstleistungsqualität. Neben Zertifizierungen, bei denen entsprechende Untersuchungen durch das zu zertifizierende Unternehmen initiiert werden, leistet in diesem Zusammenhang die sogenannten Best-Practice-Forschung wesentliche Beiträge. Beispielhaft sei hier die Studie „Best Practice in Marketing“ des Forschungsinstituts für Marketing und Handel an der Universität St. Gallen genannt. Letztere wählt einen aufgabenbezogenen Ansatz und gelangt zu einer Typologie der „Best Practice in Marketing“ in den sogenannten Kernaufgaben der Kundenbindung, Kundenakquisition, Leistungspflege und Leistungsinnovation (Tomczak und Reinecke 1998). Ziel dieses institutionalisierten Forschungsprogramms ist es, Handlungsanleitungen für eine erfolgreiche Umsetzung von Marketingstrategien zu erarbeiten. Dabei gilt es, durch intensive Zusammenarbeit mit Partnerunternehmen herauszufinden, wie es gelingt, Wettbewerbsvorteile durch bessere Marketingprozesse in Bezug auf die vier genannten Kernaufgaben zu erreichen (Universität St. Gallen 2010). Die Interfaktorforschung betrachtet die Dienstleistungsqualität nicht alleine als Erfolgsfaktor, sondern vergleicht sie und ihre Wirkung mit der von anderen Erfolgsfaktoren. Beim Unternehmensstrategievergleich wird die Bedeutung unterschiedlicher strategischer Grundhaltungen (z. B. Marktorientierung, Kostenorientierung) miteinander

1.4  Die zentralen Paradigmen des Qualitätsmanagements

15

verglichen (Fritz 1993; Noble et al. 2002). Häufig ist hierbei die Qualitätsstrategie Teil einer übergeordneten Grundhaltung, wie z. B. Markt- oder Kundenorientierung. Exemplarisch kann hier die Studie von Fritz (1993) angeführt werden. Den Ergebnissen seiner Studie zufolge liefert die Marktorientierung einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Daneben tragen jedoch in mindestens gleichem Ausmaß Produktions-, Kosten- sowie Mitarbeiterorientierung dazu bei. Diese Befunde entsprechen der Erkenntnis, dass erfolgreiche Unternehmen neben einer marktorientierten Outside-in-Perspektive auch eine auf den Kernkompetenzen aufbauende ­Inside-out-Perspektive benötigen. Beim Marketingstrategievergleich wird die Erfolgswirkung unterschiedlicher Marketingparameter einander gegenüber gestellt. Hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang das sogenannte PIMS-Projekt, das in über 100 Studien die zentralen Dimensionen des Return on Investment und des Cashflow strategischer Geschäftseinheiten von Unternehmen zu identifizieren versuchte. Von herausragender Bedeutung für das Marketing erwies sich dabei die relative, wahrgenommene und überlegene Produktqualität. Sie ermöglicht nicht nur die Durchsetzung relativ höherer Preise, sondern sichert über Marktanteilsgewinne und damit verbundene Kostensenkungspotenziale höhere Renditen (Buzzell und Gale 1989). Die Intrafaktorforschung konzentriert sich auf den Erfolgsfaktor Qualität und untersucht deren Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg. Im Rahmen von Qualitätserfolgsmodellen werden die Auswirkungen einer hohen Qualität differenzierter analysiert. Beispielsweise zeigt eine Studie, dass die Gewinner des Malcolm Baldrige National Quality Award an der Börse deutlich besser abschneiden als die ­Top-500-Unternehmen (Bruhn 1998, S. 16 f.). Daneben existiert eine Vielzahl von Studien auf Basis der sogenannten Nationalen Kundenbarometer (Bruhn und Murmann 1998; Bruhn 2010), auf deren Grundlage beispielsweise Aussagen über Bedeutungsunterschiede einzelner Qualitätsmerkmale in unterschiedlichen Branchen getroffen werden können. Schließlich werden beim Qualitätsstrategievergleich unterschiedliche Ausrichtungen des Qualitätsmanagements einander gegenübergestellt. Grundsätzlich kann dabei ein umsatz- und ein kostenorientiertes Qualitätsmanagement unterschieden werden. In einer Studie von Rust et al. (2002) kommt in diesem Zusammenhang nur dem umsatzorientierten Qualitätsmanagement eine signifikante Bedeutung für den Unternehmenserfolg zu – wie von der Erfolgskette des Qualitätsmanagements propagiert. Die unterschiedlichen Studien und deren zentrale Ergebnisse zum Erfolgsfaktor Dienstleistungsqualität unterstreichen die herausragende Bedeutung eines Qualitätsmanagements im Dienstleistungsbereich und geben Hinweise für die Gestaltung eines erfolgreichen Qualitätsmanagements.

1.4 Die zentralen Paradigmen des Qualitätsmanagements Im Folgenden sollen drei Paradigmen des Qualitätsmanagements in den Mittelpunkt gestellt werden, sie betonen die betriebswirtschaftlich-ökonomische Seite des Qualitätsmanagements. Es handelt sich dabei um die Frage der Kosten der Qualität und das

16

1  Bedeutung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungsunternehmen

Erreichen eines optimalen Qualitätsniveaus, die Frage der Kosten der Fehlerbeseitigung, insbesondere im Zeitablauf des Qualitätsmanagements, sowie um die Frage der Kosten der Nicht-Qualität, also die Betrachtung von Opportunitätskosten. Kosten der Qualität und Anstreben eines optimalen Qualitätsniveaus Es bedarf keiner besonderen Begründung, dass die Erstellung der Qualität auf einem bestimmten Niveau Kosten verursacht. Kosten der Planung, Durchführung, Lenkung, Kontrolle usw. der Qualität. Diese Kosten fallen an verschiedene Stellen im Unternehmen an (siehe die Ausführungen im Kap. 15, insbesondere Abschn. 15.1 dieses Buches). Diesen Kosten sind den Erlösen des Qualitätsmanagements gegenüberzustellen. Sie werden bei zunehmender Qualität zunehmen, aber einem bestimmten Niveau wieder abnehmen. Eine „maximale Qualität“ wird sich nicht auszahlen. Also geht es um eine „optimale Qualität“, die sich bei einem Qualitätsniveau ergibt, bei dem die Differenz zwischen den Erlösen und den Kosten am größten ist. Dieses hier allgemein gehaltene Paradigma zeigt das Optimierungskalkül des Qualitätsmanagements. Kosten und Erlöse sind betriebswirtschaftlich zu optimieren. Es handelt sich als auch beim Qualitätsmanagement um einen Kosten-Erlös-Vergleich. Dieses ist in der Abb. 1.5 dargestellt. Nähere Ausführungen zu den Kosten und Nutzen des Qualitätsmanagements finden sich in den Kap. 15 und 16 dieses Buches. Kosten der Fehlerbeseitigung des Qualitätsmanagements im Zeitablauf Durch die betriebswirtschaftliche Kostenbetrachtung ergibt sich ein weiteres Paradigma des Qualitätsmanagements. Letztlich ist das Qualitätsmanagement – insbesondere im Dienstleistungsbereich – darauf ausgerichtet, keine Fehler zu produzieren. Entsprechende Konzepte wie Six Sigma, Null-Fehler-Prinzip u. a. m. gehen in diese Richtung. Wenn

Kosten und Erlöse der Qualität

Kosten der Qualität K(Q)

Erlöse der Qualität E(Q) G(Q)

Qualitätsniveau Optimales Qualitätsniveau

Abb. 1.5   Qualitätsoptimierung auf Basis eines Kosten-Erlös-Vergleichs

1.4  Die zentralen Paradigmen des Qualitätsmanagements

17

dennoch Fehler auftreten, dann sind damit auch Kosten verbunden. Also geht es auch um die Frage der Kosten der Fehlerbeseitigung im Qualitätsmanagements. Diese Fehler gilt es zu beseitigen bzw. zu vermeiden. Die Kosten der Fehlerbeseitigung – und dass besagt dieses Paradigma – ist in Abhängigkeit vom Verlauf von Qualitätsmaßnahmen zu betrachten. Ein Qualitätsprojekt durchläuft verschiedene Phasen, wie etwa die Projektdefinition, -planung, -pilotierung, -durchführung, -steuerung und -abschluss (in Anlehnung an Marr und Steiner 2004). Die Kosten der Fehlerbeseitigung steigen überproportional im Ablauf der Projektphasen (konkaver Kurvenverlauf). Dies ist in Abb. 1.6 dargestellt. Naturgemäß kann nicht generell abgeschätzt werden, um wie viel Prozent diese Kostensteigerung auftreten. Schmitt und Pfeifer (2015, S. 3) erwähnen eine „empirische Zehnerregel“, allerdings ohne einen Nachweis zu erwähnen. Aber vielleicht ist es eine Faustregel, die als Orientierung gelten kann. Kosten der Nicht-Qualität als Opportunitätskosten Ein weites zentrales betriebswirtschaftliches Paradigma ist die Frage, welche Kosten – genauer formuliert welche Opportunitätskosten – es verursacht, wenn schlechte Qualität geliefert wird. Dann werden Kunden abwandern und dies äußert sich durch geringere Wiederkaufraten, geringes Up-Selling, geringere Kundenbindung, ein Rückgang der Weiterempfehlung und weitere Indikatoren, die negative ökonomische Konsequenzen nach sich ziehen. Diese Opportunitätskosten führen zu einem negativen Erfolg des Unternehmens, also zu Kosten der Nicht-Qualität. Abb. 1.7 zeigt den Zusammenhang. Diese drei zentralen Paradigmen des Qualitätsmanagements bestimmen letztlich die Diskussion um die Diskussion um das Qualitätsmanagement, auch für das Qualitätsmanagement für Dienstleistungen. Natürlich gibt es im Detail noch weitere Paradigmen, die im weiteren Verlauf des Buches deutlich werden.

Kosten der Fehlerbeseitigung

Phasen des Qualitätsprojekts Projektdefinition

Projektplanung

Projektpilotierung

Projektdurchführung

Abb. 1.6   Kosten der Fehlerbeseitigung im Zeitablauf

Projektsteuerung

Projektabschluss

18

1  Bedeutung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungsunternehmen

Kosten der Nicht-Qualität*

Niveau der Nicht-Qualität *Kosten der Nicht-Qualität: Gemessen als Opportunitätskosten (z.B. Rückgang der Umsätze, Geringere Kundenbindung, Rückgang der Weiterempfehlung)

Abb. 1.7   Kosten der Nicht-Qualität als Opportunitätskosten

Literatur Anosike, U. P., & Eid, R. (2011). Integrating internal customer orientation, internal service quality, and customer orientation in the banking sector: An empirical study. The Service Industries Journal, 31(14), 2487–2505. Backhaus, K., & Voeth, M. (2014). Industriegütermarketing (10. Aufl.). München. Baines, T. (2015). Exploring service innovation and the servitization of the manufacturing firm. Research-Technology Management, 58(5), 9–11. BMBF (2004). Service engineering. https://www.pt-ad.pt-dlr.de/de/582.php. Zugegriffen 15. Mai 2019. Brown, M. G. (2014). Baldrige award winning quality. How to interpret the Baldrige criteria for performance excellence. London. Bruhn, M. (1998). Wirtschaftlichkeit des Qualitätsmanagements. Qualitätscontrolling für Dienstleistungen. Berlin. Bruhn, M. (2002). Integrierte Kundenorientierung. Implementierung einer kundenorientierten Unternehmensführung. Wiesbaden. Bruhn, M. (2004). Interne Servicebarometer als Instrument interner Kundenorientierung. Messung und Steuerung der Qualität und Zufriedenheit interner Dienstleistungen. Marketing ZFP, 26(4), 282–294. Bruhn, M. (2010). Das Konzept des Internen Servicebarometers – Bestandsaufnahme, Methodik und empirische Befunde. In M. Bruhn, & B. Stauss (Hrsg.), Serviceorientierung im Unternehmen. Forum Dienstleistungsmanagement (S. 297–322). Wiesbaden. Bruhn, M. (2014a). Integrierte Unternehmens- und Markenkommunikation: Strategische Planung und operative Umsetzung (6. Aufl.). Stuttgart. Bruhn, M. (2019). Marketing. Grundlagen für Studium und Praxis (14. Aufl.). Wiesbaden. Bruhn, M., & Hadwich, K. (2013). Dienstleistungsmanagement und Social Media – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen. In M. Bruhn, & K. Hadwich

Literatur

19

(Hrsg.), Dienstleistungsmanagement und Social Media. Forum Dienstleistungsmanagement (S. 3–40). Wiesbaden. Bruhn, M., & Hadwich, K. (2014). Service Value – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen. In M. Bruhn, & K. Hadwich (Hrsg.), Service Value als Werttreiber. Forum Dienstleistungsmanagement (S. 3–31). Wiesbaden. Bruhn, M., & Hadwich, K. (2016a). Servicetransformation – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen Problemstellungen. In M. Bruhn, & K. Hadwich (Hrsg.), Servicetransformation. Forum Dienstleistungsmanagement (S. 3–22). Wiesbaden. Bruhn, M., & Hadwich, K. (2016b). Internationales Dienstleistungsmarketing: Strategien – Instrumente – Methoden. Stuttgart. Bruhn, M., & Murmann, B. (1998). Nationale Kundenbarometer. Messung von Qualität und Zufriedenheit. Methodenvergleich und Entwurf eines Schweizer Kundenbarometers. Wiesbaden. Bruhn, M., Georgi, D., Ahlers, M., & Buess, M. (2010). Marketing-Werttreiber-Analyse – Steuerung des Marketing-Mix bei der Basler Kantonalbank. Marketing Review St. Gallen, 27(4), 48–53. Buzzell, R. D., & Gale, B. T. (1989). Das PIMS-Programm. Strategien und Unternehmenserfolg. Wiesbaden. Crosby, P. B. (1986). Qualität bringt Gewinn. Hamburg. Dabholkar, P. A., & Spaid, B. I. (2012). Service failure and recovery in using technology-based self-service: Effects on user attributions and satisfaction. The Service Industries Journal, 32(9), 1415–1432. Destatis (2019). https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2019/01/PD19_001_13321. html. Zugegriffen: 02. Apr. 2019. Deutsche Bahn (2019). Der DB Navigator. https://www.bahn.de/p/view/service/mobile/dbnavigator.shtml. Zugegriffen: 02. Apr. 2019. Edward, M., & Sahadev, S. (2011). Role of switching costs in the service quality, perceived value, customer satisfaction and customer retention linkage. Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics, 23(3), 327–345. Fritz, W. (1993). Marktorientierte Unternehmensführung und Unternehmenserfolg. Arbeitspapier No. 93/01. Braunschweig. Gebauer, H., Paiola, M., & Saccani, N. (2013). Characterizing service networks for moving from products to solutions. Industrial Marketing Management, 42(1), 31–46. Gremler, D. D., Bitner, M. J., & Evans, K. R. (1994). The internal service encounter. Logistics Information Management, 8(4), 28–34. Hadwich, K., & Keller, C. (2015). Interne Servicequalität in Unternehmen: eine empirische Untersuchung der Einflussfaktoren und Auswirkungen. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung,67(2), 170–205. Haist, F., & Fromm, H. (1991). Qualität im Unternehmen. Prinzipien, Methoden, Techniken (2. Aufl.). München. Homburg, C., & Faßnacht, M. (2001). Kundennähe, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung bei Dienstleistungsunternehmen. In M. Bruhn, & H. Meffert (Hrsg.), Handbuch Dienstleistungsmarketing. Von der strategischen Konzeption zur praktischen Umsetzung (2. Aufl., S. 441–464). Wiesbaden. Homburg, C., & Fürst, A. (2005). How organizational complaint handling drives customer loyalty: An analysis of the mechanistic and the organic approach. Journal of Marketing, 69(3), 95–114. Homburg, C., Wieseke, J., & Hoyer, W. D. (2009). Social identity and the service-profit chain. Journal of Marketing, 73(2), 38–54. Hüttemann, E., Rinke, S. & Ernst, G. (2005). Innovative Dienstleistungen. Bilanz im Schwerpunkt Service Engineering, PT-Paper.

20

1  Bedeutung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungsunternehmen

Jacob, R., Madu, C. N., & Tang, C. (2004). An empirical assessment of the financial performance of Malcolm Baldrige Award winners. International Journal of Quality Science, 21(8), 897–914. Krämer, A. & Maurer, R. (1998). Mandantenbindung und Unternehmenserfolg bei Anwaltskanzleien. Zeitschrift für die Anwaltspraxis, 9(3), 141–152. Marr, R. & Steiner, K. (2004). Projektmanagement. In G. Schreyögg & A. von Werder (Hrsg.), Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation (S. 1196–1208). Stuttgart. Mayer-Vorfelder, M. (2012). Kundenerfahrungen im Dienstleistungsprozess – eine theoretische und empirische Analyse. Wiesbaden. Meffert, H. (1999). Erfolgsfaktorenforschung im Marketing. Auf der Suche nach dem „Stein der Weisen“. Unterlagen zum 5. Münsteraner Marketing-Symposium. (S. 1–13). Münster. Meffert, H., & Bruhn, M. (2002). Wettbewerbsüberlegenheit durch exzellentes Dienstleistungsmarketing. In M. Bruhn, & H. Meffert (Hrsg.), Exzellenz im Dienstleistungsmarketing. Fallstudien zur Kundenorientierung (S. 1–26). Wiesbaden. Meffert, H., Burmann, C., & Becker, C. (2010). Internationales Marketing – Ein markenorientierter Managementansatz (4. Aufl.). Stuttgart. Meffert, H., Bruhn, M., & Hadwich, K. (2018). Dienstleistungsmarketing. Grundlagen, Konzepte, Methoden (9. Aufl.). Wiesbaden. Ming Chang, L., & San Ing, H. (2005). Relationships among service quality, customer satisfaction and profitability in the Taiwanese banking industry. International Journal of Management, 22(4), 635–648. Nazeer, S., Zahid, M. M., & Malik, F. A. (2014). Internal service quality and job performance: Does job satisfaction mediate? Journal of Human Resources, 2(1), 41–65. Noble, C. H., Sinha, R. K., & Kumar, A. (2002). Market orientation and alternative strategic orientations. A longitudinal assessment of performance implications. Journal of Marketing, 66(4), 25–39. Peters, T. J., & Waterman, R. H. (2004). In search for excellence. Lessons to learn from America’s best run companies. New York. Reichheld, F. F., & Sasser, W. E. (1990). Zero defections. Quality comes to services. Harvard Business Review, 68(5), 105–111. Rust, R. T., Zahorik, A. J., & Keiningham, T. L. (1994). Return on quality. Measuring the financial impact of your company’s quest for quality. Chicago. Rust, R. T., Moorman, C., & Dickson, P. R. (2002). Getting return on quality. Revenue expansion, cost reduction, or both? Journal of Marketing, 66(4), 7–24. Schmitt, R. & Pfeifer, T. (2015). Qualitätsmanagement. Strategien – Methoden – Techniken (5. Aufl.). Wien. Simon, H. (1988). Management strategischer Wettbewerbsvorteile. Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 58(4), 461–480. Simon, H. (1990). Hidden Champions – Speerspitze der deutschen Wirtschaft. Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 60, 875–890. Sivakumar, K., Li, M., & Dong, B. (2014). Service quality: The impact of frequency, timing, proximity, and sequence of failures and delights. Journal of Marketing, 78(1), 41–58. Snieska, V., Daunoriena, & Zekeviciene, A. (2013). Hidden costs in the evaluation of quality failure costs. Engineering Economics, 24(3), 176–186. Statista. (2019). https://de.statista.com/statistik/daten/studie/36846/umfrage/anteil-der-wirtschaftsbereiche-am-bruttoinlandsprodukt/. Zugegriffen: 2. Apr. 2019. Stauss, B. (1999). Internes Marketing als personalorientierte Qualitätspolitik. In M. Bruhn, & B. Stauss (Hrsg.), Dienstleistungsqualität. Konzepte – Methoden – Erfahrungen (3. Aufl., S. 204– 222). Wiesbaden.

Literatur

21

Tomczak, T., & Reinecke, S. (1998). Best Practice in Marketing – Auf der Suche nach Marketing-Spitzenleistungen. In T. Tomczak, & S. Reinecke (Hrsg.), Best Practice in ­ Marketing. Erfolgsbeispiele zu den vier Kernaufgaben im Marketing (S. 9–34). St. Gallen. Universität St. Gallen. (2010). Best practice. http://www.ifm.unisg.ch/Praxis/Programme/ Best+Practice+in+Marketing.aspx. Zugegriffen: 18. Okt. 2012. Yee, R., Yeung, A., & Cheng, E. (2010). An empirical study of employee loyalty, service quality and firm performance in the service industry. International Journal of Production Economics, 124(1), 109–120. Zeelenberg, M., & Pieters, R. (2004). Beyond valence in customer dissatisfaction. A review and new findings on behavioral responses to regret and disappointment in failed services. Journal of Business Research, 57(4), 445–455. Zeithaml, V. A. (2000). Service quality, profitability, and the economic worth of customers. What we know and what we need to learn. Journal of the Academy of Marketing Science, 28(1), 67–85.

2

Konzeptionelle Grundlagen der Dienstleistungsqualität

Zusammenfassung

Der Begriff der Dienstleistung und der Dienstleistungsqualität lässt sich aus unterschiedlichen Blickwinkeln und Perspektiven betrachten. Das Kapitel schafft die erforderlichen begrifflichen Grundlagen. Im Zentrum stehen die Grundlagen zur Betrachtung der Dienstleistungsqualität. Dies beinhaltet zum einen die vielfältigen Einflussfaktoren der Dienstleistungsqualität. Auf der Grundlage von empirischen Erkenntnissen werden die Dimensionen der Dienstleistungsqualität aufgezeigt – die Potenzial-, Prozess- und Ergebnisqualität. Sie bilden vielfach die Grundlage für die Gestaltung des Qualitätsmanagements von Dienstleistungen. Zum anderen werden die Wirkungen der Dienstleistungsqualität aufgezeigt; dies beinhaltet im Einzelnen psychologische, verhaltensbezogene und ökonomische Wirkungen aufgrund einer hohen erstellen Dienstleistungsqualität.

2.1 Begriff und Systematisierung von Dienstleistungen Aus Sicht der Volkswirtschaftslehre werden Dienstleistungen in der Regel nach institutionellen (Auflistung von Wirtschaftszweigen) und beruflichen (Klassifizierung von Berufen) Kriterien abgegrenzt. Für die Betriebswirtschaftslehre und das Marketing sind diese Merkmale jedoch nur dann zur Unterscheidung von Sachgütern und Dienstleistungen geeignet, wenn ebenfalls eine institutionelle Betrachtungsweise zugrunde liegt (Bank-, Handels-, Touristikmarketing). In diesen Unternehmen ist Dienstleistungsmarketing als Hauptfunktion anzusehen. Demgegenüber wird funktionelles Dienstleistungsmarketing als Nebenfunktion verstanden, die von Sachleistungsbetrieben durchgeführt wird, um den Absatz ihrer Sachgüter durch die bereitgestellten Dienstleistungen, sogenannter Value Added Services, zu fördern. © Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Bruhn, Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, https://doi.org/10.1007/978-3-662-62120-2_2

23

24

2  Konzeptionelle Grundlagen der Dienstleistungsqualität

Bei einer näheren Untersuchung des Begriffes „Dienstleistungsmarketing“ ist zunächst die Frage der Abgrenzung von Dienstleistungen gegenüber Sachleistungen zu untersuchen. Das Spektrum von Dienstleistungsangeboten ist äußerst breit, wobei sich die Abgrenzung im Einzelfall als schwierig darstellt. So ist beispielsweise sowohl die Möglichkeit der Anprobe beim Fabrikverkauf von Kleidungsstücken als auch die Vermittlung von Ehepartnern als Dienstleistung aufzufassen. Während im ersten Fall der Anteil der Dienstleistung an der Gesamtleistung des herstellenden Unternehmens als vergleichsweise gering anzusehen ist, wird die Beratung durch eine Partnervermittlung vielfach als annähernd „reine“ Dienstleistung verstanden. Abb. 2.1 verdeutlicht, dass die Grenze zwischen Sach- und Dienstleistungen asymmetrisch verläuft, da zwar Dienstleistungen ohne Sachleistungsanteil, aber kaum Sachleistungen ohne Dienstleistungsanteil denkbar sind. Diese Darstellung ist auch unter der Bezeichnung Marketing-Verbund-Kasten bekannt (Hilke 1989, S. 17 ff.). Vor der Übertragung grundsätzlicher Marketingprinzipien und -methoden auf das Dienstleistungsmarketing ist zu klären, welche spezifischen Charakteristika Dienstleistungen ausmachen, wobei insbesondere die Unterschiede zu Konsumgütern von Interesse sind (Lindberg und Nordin 2008; Maiwald et al. 2014; Nenonen et al. 2014; Corsten und Gössinger 2015). Dienstleistungen haben tendenziell einen immateriellen Charakter, die eigentliche Kernleistung ist somit nicht greifbar. Dies heißt jedoch nicht, dass Dienstleistungen immer ohne Sachleistungsanteile darstellbar wären. Zum einen ist das Ergebnis vieler Dienstleistungen untrennbar mit Sachleistungsanteilen verbunden (z. B. Autoreparatur unter Verwendung von Neuteilen), zum anderen benötigen viele Dienstleistungen zwingend eine Sachleistungsinfrastruktur (z.  B. Telekommunikationsleistungen in Mobilfunknetzen),

Absatz von Dienstleistungen

Absatz von Industriegütern

Absatz von Konsumgütern Sachleistungsanteil

Dienstleistungsanteil

„Problemlose“ Waren des täglichen Bedarfs

Fabrikverkauf von Kleidungsstücken mit Anprobemöglichkeit

Wartungs-/ serviceintensives Investitionsgut

EDV-Anlage mit Servicevertrag

Planung und Bau einer Großanlage

Vermittlung von Immobilien

Autoreparatur

Haarschneiden

Abb. 2.1   Der Marketing-Verbund-Kasten. (Quelle: In Anlehnung an Hilke 1989, S. 4)

Partnervermittlung

2.1  Begriff und Systematisierung von Dienstleistungen

25

oder der Sachleistungsanteil macht die Dienstleistung zumindest komfortabler (z. B. Ausstattung eines Sprechzimmers bei einem Arzt). Die Trennschärfe dieses Kriteriums ist allerdings nicht so hoch, wie auf den ersten Blick vielleicht zu vermuten wäre. So hängt die Immaterialität einer Leistung weitgehend vom zugrunde liegenden Produktverständnis ab – ebenso wie das Verständnis des relevanten Marktes von Seiten des Unternehmens. So versteht sich ein Automobilhersteller oftmals als Sachgüterproduzent, zugleich wäre bei einer erweiterten Perspektive auch ein Verständnis als Dienstleister zulässig. Nach der ersten Auffassung produziert das Unternehmen Automobile und Nutzfahrzeuge, aus der zweiten Perspektive Mobilität für Personen und Transport von Gütern als Dienstleistung (Unternehmen als „Problemlöser“). In engem Zusammenhang mit der Immaterialität von Dienstleistungen steht ihre Intangibilität. So wird die Qualität von Dienstleistungen vor der Erstellung und somit vor dem Kauf oftmals nur bedingt sinnlich wahrgenommen (z. B. Restaurantbesuch), in manchen Fällen erschließt sie sich nicht einmal während des Dienstleistungsprozesses (z.  B. Friseurbesuch) oder an dessen Ende (z.  B. Diagnose eines Arztes). Zudem sind Dienstleistungen im Gegensatz zu Sachgütern unteilbar, sodass Produktion und Konsumtion simultan erfolgen („Uno-Actu-Prinzip“); ein Merkmal, das schließlich auch das Kriterium der Vergänglichkeit bestimmt. So können Dienstleistungen aufgrund der Gleichzeitigkeit von Herstellung und Verwertung nicht gelagert werden (Lehmann 1995; Mudie und Cottam 1999, S. 21 ff.; Corsten und Gössinger 2015). Dieses Argument ist jedoch nicht für sämtliche Dienstleistungen durchgängig gültig, da Leistungsergebnisse z. T. gelagert bzw. gespeichert und teilweise nach der Herstellung konsumiert werden können, wenn bei der Betrachtung des Dienstleistungskonsums zwischen Erwerb und Verwertung der Dienstleistung unterschieden wird. Beispiele hierfür sind die Nutzung von Abschlussberichten von Unternehmensberatungen über Jahre hinweg oder auch Schutzimpfungen (Maleri und Frietzsche 2008). Grundsätzlich ist ein direkter Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager einer Dienstleistung erforderlich, wobei allerdings, z. B. im Finanzdienstleistungsbereich, auch Formen indirekter Kundenbeziehungen zu finden sind. In der Regel wird jedoch von der Notwendigkeit der Integration des externen Faktors gesprochen (Meffert et al. 2018). Bei dem externen Faktor handelt es sich entweder um den Kunden selbst (Personen) oder um vom Kunden zur Dienstleistungserstellung eingebrachte Objekte (z. B. ein Auto zur Reparatur). Auf jeden Fall bedarf es bei der Leistungserstellung der Beteiligung des Kunden. Diese Besonderheit führt zum Kriterium der Standortgebundenheit; eine Dienstleistung ist nicht transportfähig (Meffert et al. 2018). Sie ist in der Regel am Ort des Dienstleistungsanbieters oder des Kunden zu erstellen. Wie bei der Nichtlagerfähigkeit ist allerdings auch an dieser Stelle anzumerken, dass Leistungsergebnisse in begrenzten Fällen transportierbar sind, z. B. Informationen. Ferner existiert die Standortgebundenheit vor allem, wenn immobile Sachgüter als externe oder interne Faktoren in den Leistungserstellungsprozess eingebracht werden (Maleri und Frietzsche 2008).

26

2  Konzeptionelle Grundlagen der Dienstleistungsqualität

Schließlich ist auch die Individualität bzw. Variabilität als Konsequenz aus der Gleichzeitigkeit von Produktion und Konsumtion ein Abgrenzungskriterium, das Dienstleistungen und Sachleistungen trennt. So wird die Dienstleistung für jeden Kunden jeweils neu erstellt, sodass oftmals sowohl unter statischen als auch unter dynamischen Gesichtspunkten der Leistungsumfang – somit auch dessen Qualität – individuell verschieden sind (Mudie und Cottam 1999, S. 6 ff.; Corsten und Gössinger 2015). Bei der Betrachtung der bislang dargestellten spezifischen Charakteristika von Dienstleistungen lassen sich zur Definition des Dienstleistungsbegriffs auf einer übergeordneten Ebene vier Ansätze unterscheiden (Corsten und Gössinger 2015, S. 17 ff.; Meffert et al. 2018, S. 13): (1) Tätigkeitsorientierte Definition  Eine sehr weite Auffassung von Dienstleistungen vertritt Schüller (Schüller 1967, S. 67 ff.), der jede menschliche Tätigkeit als Dienstleistung klassifiziert. „Das, was der Mensch tut, um seine physische und psychische Arbeitskraft mit oder ohne Verbindung zur materiellen Güterwelt in den Zweckbereich der menschlichen Bedürfnisbefriedigung zu bringen, ist eine Dienstleistung.“ Aufgrund der Weite dieser Begriffsauffassung ist der Ansatz in manchen Fällen nur bedingt überzeugend, da er nur wenig Raum bietet, dienstleistungsmarketingspezifische Besonderheiten abzuleiten (Meffert et al. 2018, S. 13). (2) Potenzialorientierte Definition Der potenzialorientierten Dienstleistungsinterpretation liegt die Auffassung zugrunde, dass Dienstleistungen vielfach als das durch Menschen oder Maschinen geschaffene Potenzial eines Dienstleistungsanbieters, die Leistung beim Dienstleistungsnachfrager zu erbringen, angesehen wird (Meyer und Mattmüller 1987, S. 187 f.). Ein Beispiel hierfür sind die personellen und materiellen Ressourcen einer Bank, die die erbringbare Dienstleistung nach Art und Umfang determinieren. (3) Prozessorientierte Definition  Bei der prozessorientierten Betrachtung steht die Dienstleistung als Tätigkeit im Vordergrund. Hier ist insbesondere das ­„Uno-Actu-Prinzip“ zu berücksichtigen, um der Bedeutung der Gleichzeitigkeit von Produktion und Absatz der Leistung gerecht zu werden. Für das Beispiel einer Bankdienstleistung kommt hier die Beratung der Kunden durch die Bankmitarbeitenden in Betracht (Meffert et al. 2018, S. 13). (4) Ergebnisorientierte Definition  Die ergebnisorientierte Perspektive nimmt schließlich auf das tatsächlich produzierte immaterielle Gut als Konkretisierung des Dienstleistungsprozesses Bezug. Im Falle einer Bank handelt es sich beispielsweise um einen Kredit- oder Sparvertrag. Die drei letztgenannten Definitionsansätze lassen sich einer phasenbezogenen Integration der prozess-, ergebnis- und potenzialorientierten Interpretation der Dienstleistung unterziehen. Auf diese Weise wird eine kombinierte Betrachtung der spezifischen

2.1  Begriff und Systematisierung von Dienstleistungen

27

Charakteristika von Dienstleistungen möglich (Hilke 1984, S. 17 ff.). Zur möglichst vollständigen definitorischen Erfassung des Dienstleistungscharakters ist es zweckmäßig, dass alle drei Phasen (Potenzial, Prozess, Ergebnis) durch jeweils ein gesondertes Merkmal in der Dienstleistungsdefinition repräsentiert werden. Auf diese Weise wird dem Zusammenhang Rechnung getragen, dass durch die spezifischen Fähigkeiten und der Bereitschaft des Dienstleistungsanbieters zur Erbringung einer Dienstleistung (Potenzialorientierung) sowie der Integration des externen Faktors durch den Dienstleistungsnachfrager als prozessauslösendes und -begleitendes Element (Prozessorientierung) schließlich ein konkretes Dienstleistungsergebnis resultiert (Ergebnisorientierung). In Anlehnung an Meffert et al. (2018, S. 13 f.) liegt folgende Definition für Dienstleistung zugrunde: u Dienstleistungen  sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren – Menschen oder deren Objekten – nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung). Die charakteristischen Besonderheiten von Dienstleistungen machen deutlich, dass die Erstellung von Dienstleistungsqualität sowohl als „Produktionsproblem“ vor dem Hintergrund des Leistungserstellungsprozesses als auch übergeordnet als Marketingproblem zu verstehen ist. Dies impliziert zugleich, dass eine Beschränkung auf einzelne Submixbereiche des Marketing zu kurz greift, um den vielschichtigen – spezifischen – Aspekten der Dienstleistungserstellung und -vermarktung gerecht zu werden. Insbesondere ist seitens der Dienstleistungsanbieter die Sicherstellung der Dienstleistungsqualität zu gewährleisten, um auf dem hart umkämpften Dienstleistungsmarkt im Wettbewerb zu bestehen. Um den verschiedenen Ausprägungsformen von Dienstleistungen mit den Instrumenten des Marketing besser gerecht zu werden, wurden in der Vergangenheit verschiedene Differenzierungsansätze entwickelt, mit dem Ziel, die Dienstleistungen in mehr oder weniger komplexer Form zu systematisieren. So haben Corsten und Gössinger (2015, S. 30 ff.) zahlreiche Kriterien zur eindimensionalen Systematisierung von Dienstleistungen zusammengestellt, die eine – wenn auch nicht vollständige – Einordnung der in der Praxis auftretenden Formen von Dienstleistungen erlauben. Grundsätzlich werden im Dienstleistungsbereich oftmals persönliche und automatisierte Dienstleistungen unterschieden. Persönliche Dienstleistungen sind von einem hohen Anteil menschlicher Leistungen gekennzeichnet (z. B. Beratungsleistungen durch Ärzte oder Rechtsanwälte, Opernaufführungen). Diese menschliche Leistungskomponente geht jedoch verloren, wenn persönliche Dienstleistungen mit einem Trägermedium verbunden werden. So entsteht z. B. aus der eigentlich persönlichen Leistung eines Open-

28

2  Konzeptionelle Grundlagen der Dienstleistungsqualität

Air-Konzerts eine Sachleistung in Form einer „veredelten Dienstleistung“, wenn eine Aufzeichnung auf Audio- oder Videomedien vorgenommen wird (Meyer 1998, S. 119 f.). Um automatisierte Dienstleistungen handelt es sich demgegenüber, wenn eine Dienstleistung durch eine Maschine bzw. einen Automaten erstellt wird. Fahrscheinautomaten, Telefon-Banking, Kontoauszugsdrucker oder auch Fax-Polling sind Dienstleistungen, die mit der fortschreitenden Entwicklung von neuen Technologien in immer weiteren Dienstleistungsbereichen Einzug halten. Insbesondere der mit der Jahrtausendwende eingesetzte und anhaltende Boom des sogenannten E-Business führt dazu, dass immer mehr Dienstleistungen elektronisch erstellt werden und den persönlichen Kontakt zwischen Anbieter und Kunde verdrängen. Klassische Beispiele hierfür sind Internet-Banking, Online-Auktionen, Auskunfts- und Beratungsdienste sowie Reise­ buchungen im Internet. Der zunehmende Technologieeinsatz ist dabei zum einen das Ergebnis der hohen Personalintensität im Dienstleistungsgewerbe und der damit verbundenen hohen Kosten. Zum anderen wird durch den Technologieeinsatz der persönliche Dienstleistungskontakt zunehmend zurück gedrängt. Dies hat die positive Folge, dass sich die Eingriffsmöglichkeit des Kunden in den Dienstleistungserstellungsprozess verringert, was wiederum mit einer Verstetigung der häufig schwankenden Dienstleistungsqualität einhergehen kann. Von besonderer Bedeutung für die Gestaltung des Dienstleistungsprozesses ist die Unterscheidung nach dem Dienstleistungsobjekt bzw. nach dem Gegenstand der Leistungserstellung (externer Faktor). So sind entweder Menschen Empfänger einer Dienstleistung (z.  B. Rechtsberatung, Öffentlicher Personennahverkehr) oder aber Gegenstände (z. B. Reinigungsdienste). Schließlich wird vielfach auch anhand der Phasenorientierung der Dienstleistung zwischen prozessorientierten und ergebnisorientierten Dienstleistungen unterschieden. Steht bei prozessorientierten Dienstleistungen der Leistungserstellungsprozess im Vordergrund (z. B. eine Stadtrundfahrt), so ist bei ergebnisorientiertenDienstleistungen insbesondere die erzielte Wirkung am Dienstleistungsobjekt wesentlich (z. B. jegliche Reparaturleistungen). Welche Abgrenzungsprobleme sich allerdings ergeben können, macht das Beispiel eines Restaurants deutlich. Steht die Nahrungsaufnahme in einem Fastfood-Restaurant primär unter dem Ziel einer schnellen und preiswerten Befriedigung des Grundbedürfnisses „Hunger“ (Ergebnisorientierung), so hat das Essen in einem Sterne-Restaurant in der Regel einen anderen Charakter. Zwar wird hier natürlich auch einem Grundbedürfnis Rechnung getragen, doch ist der Nachfrager hier überwiegend an einem ganzheitlichen Genusserlebnis interessiert, wodurch die Prozesskomponente in den Vordergrund gerückt wird. Zusammengefasst belegen die einzelnen Formen der Abgrenzung von Dienstleistungen, dass der Charakter einer Dienstleistung wesentlich von räumlichen, zeitlichen oder anderen situativen Faktoren bestimmt wird. Dieser Umstand ist es auch, der die Ableitung allgemein gültiger, theoretisch fundierter Aussagen zum Dienstleistungsbereich erheblich erschwert. Einen zusammenfassenden Überblick über die verschiedenen Ausprägungsformen von Dienstleistungen vermittelt Abb. 2.2.

Arbeitsleistungen

Hausüberwachung

Fensterputzer

Prozessorientiert

Touristik

Ergebnisorientiert

Nahverkehr

An Menschen

Materielle Güter

Schuhputzautomat

Ergebnisorientiert

Rechte

Immaterielle Güter

Parkuhr, Schließfach

Prozessorientiert

Bankautomat

Ergebnisorientiert

Spielautomat

Prozessorientiert

An Menschen

Automatisierte Dienstleistungen

Realgüter

An Objekten

Informationen

Abb. 2.2   Systematik der Wirtschaftsgüter (mit Beispielen). (Quelle: Meffert und Bruhn 2012, S. 23)

Prozessorientiert

Ergebnisorientiert

An Objekten

Persönliche Dienstleistungen

Dienstleistungen

Nominalgüter

Wirtschaftsgüter

2.1  Begriff und Systematisierung von Dienstleistungen 29

Integrativ Versicherung

Unternehmensberatung

Gütertransport

Gruppensprachkurs

Sondermaschine

Integrationsgrad

Standardisiert

Customized

2  Konzeptionelle Grundlagen der Dienstleistungsqualität

Individualisierungsgrad

30

Reproduziertes Teil

Unabhängig Interaktiv

Interaktionsgrad

Unternehmensberatung

Datenbankdienst

Autonom

Materiell

Immateriell

Immaterialitätsgrad

Abb. 2.3  Typologie der Absatzobjekte nach Engelhardt et al. und deren Erweiterung. (Quelle: Engelhardt et al. 1992, S. 35; Meffert 1993, S. 12)

Aufgrund der Komplexität und der Heterogenität des Dienstleistungsbereiches und vor dem Hintergrund des Wunsches, zu allgemein gültigen Aussagen zu gelangen, stellt der von Engelhardt et al. (1992, S. 35) zur Diskussion gestellte Entwurf einer allgemeinen Typologieder Absatzobjekte (vgl. Abb. 2.3) unter Aufgabe der Trennung in Sach- und Dienstleistungen einen zweckmäßigen Ansatz dar. Ergebnis dieser gütertypologischen Abgrenzung sind vier Basisformen von Leistungen, die sich anhand zweier Hauptdimensionen unterscheiden lassen – dem Immaterialitätsgrad des Leistungsergebnisses und dem Integrationsgrad der betrieblichen Leistungsprozesse: (1) Immaterielles Leistungsergebnis, stark integrativer Leistungserstellungsprozess  Typische Beispiele dieser Kategorie sind Beratungsleistungen, die ohne die enge Einbeziehung des Leistungsempfängers nicht denkbar wären, wie z. B. ärztliche oder juristische Beratungsgespräche bzw. Unternehmensberatungsleistungen. (2) Materielles Leistungsergebnis, stark integrativer Leistungserstellungsprozess  Auch hier erfolgt die Leistungserstellung in engem Kontakt zum Nachfrager, doch ist das Ergebnis des Produktionsprozesses überwiegend materiell. Beispiele solcher Leistungen finden sich im Anlagen- oder Sondermaschinenbau. (3) Materielles Leistungsergebnis, autonomer Leistungserstellungsprozess  Vertreter dieser Güterkategorie sind klassische Konsumgüter, die ohne spezifischen Kundenauftrag für den anonymen Markt gefertigt werden. Die Integration der Kundenbedürfnisse

2.1  Begriff und Systematisierung von Dienstleistungen

31

findet überwiegend in der Designphase der Leistungen statt, während der Leistungserstellungsprozess die klassischen Merkmale der Massenfertigung aufweist. (4) Immaterielles Leistungsergebnis, autonomer Leistungserstellungsprozess Beispiele der vierten Güterkategorie sind Telefonansage- oder Datenbankdienste, bei denen sich die Integration des externen Faktors weitgehend auf den Konsum der – ohne Beteiligung der Abnehmer – erstellten Leistungen beschränkt. Um die Aussagekraft sowie die Handlungs- und Entscheidungsrelevanz dieser Systematisierung weiter zu erhöhen und um zu spezifischen Aussagen für die einzelnen Leistungskategorien zu gelangen, bietet sich eine weitere Ausdifferenzierung der Integrationsdimension durch die Subdimensionen Interaktionsgrad und Individualisierungsgrad an. Das Ergebnis stellt eine dreidimensionale Leistungstypologie dar (Maister und Lovelock 1988, S. 67 ff.; Wohlgemuth 1989, S. 339; Corsten und Gössinger 2015). Ergebnis der Erweiterung der Integrationsdimension ist die in Abb. 2.3 dargestellte Leistungstypologie (Meffert 1993, S. 12; Meffert et al. 2018, S. 17). Der Interaktionsgrad ist dabei Ausdruck der grundsätzlichen Einbeziehung des externen Faktors in den Leistungserstellungsprozess. Seine Ausprägungen reichen von einer überwiegend auf Konsum ausgerichteten Funktion bis hin zur echten Interaktion, bei der der Nachfrager unabdingbarer Bestandteil im Prozess der Leistungserstellung ist. Der Individualisierungsgrad umschreibt in diesem Zusammenhang – unabhängig von der Integration des externen Faktors – das Ausmaß der Spezialisierung der erstellten Leistung. Der von Engelhardt et al. (1992) vorgeschlagene Verzicht auf die Unterscheidung in Sach- und Dienstleistungen erscheint dabei allerdings nicht sinnvoll. Die klassische Einteilung repräsentiert vielmehr die beiden Extremausprägungen eines Kontinuums, innerhalb dessen eine eindeutige Zuordnung für einzelne Absatzobjekte nur bedingt möglich erscheint (Meffert et al. 2018, S. 18 f.). Für einen den unterschiedlichen Ausprägungsformen von Dienstleistungen angemessenen Einsatz des Marketing- und Qualitätsmanagementinstrumentariums reichen die bislang vorgestellten Systematisierungsansätze noch nicht aus. Um dem Ziel der Identifikation von in sich möglichst homogenen Dienstleistungssegmenten näher zu kommen, sind weitere Unterscheidungsmerkmale von Dienstleistungen auf ihre Brauchbarkeit zur Typologisierung hin zu untersuchen. Beispielsweise werden Dienstleistungen im Rahmen eindimensionaler Systematisierungsansätze oftmals auch nach der Art der Nutzung in konsumtive und investive Dienstleistungen unterschieden. So erreichen Tourismusleistungen den Verbraucher in der Regel als Letztverwender (konsumtive Dienstleistung), während Weiterbildungsveranstaltungen für Mitarbeitende eines Unternehmens vermehrt als investive Dienstleistung im Sinne einer Unternehmensinvestition charakterisiert werden. Die Art der Verwendung führt hier vielfach – ebenso wie bei Sachgütern – dazu, dass dieselbe Leistung (z. B. mobiles Telefonieren) je nach Abnehmer oder Verwendungssituation dem konsumtiven oder investiven Bereich zugeordnet wird. Die wechselseitigen Zuordnungsmöglichkeiten gleichartiger Dienstleistungen zeigen sich auch bei der Unterscheidung in kommerzielleund nichtkommerzielleDienstleis

32

2  Konzeptionelle Grundlagen der Dienstleistungsqualität

tungen. So hat eine psychologische Beratung bei der Beratungsstelle einer Universität nichtkommerziellen Charakter, während ein ähnliches Gespräch bei einem niedergelassenen Psychotherapeuten kommerziellen Charakter hat. Welche Implikationen sich für das Qualitätsmanagement von Dienstleistungen bereits aus einer eindimensionalen Systematisierung ergeben, zeigt sich am Beispiel konsumtiver bzw. investiver Dienstleistungen. Sind konsumtive Dienstleistungen durch einen diskreten Zeithorizont gekennzeichnet (der Dienstleistungsprozess ist nach einer gewissen Zeit abgeschlossen), so haben investive Dienstleistungen vielfach einen stärkeren Bindungscharakter. Die Entscheidung für eine investive Dienstleistung steht demnach in der Regel für eine längerfristige Kundenbeziehung, in welcher der Fokus auf der Gewährleistung einer kontinuierlich hohen Dienstleistungsqualität gegenüber ein und demselben Kunden zu liegen hat. Das Qualitätserleben wird hierbei in sehr viel stärkerem Maße von einer Vielzahl eigener Erfahrungen geprägt als dies bei der Inanspruchnahme zeitlich befristeter konsumtiver Dienstleistungen der Fall ist. Aufschlussreicher für die weitere Betrachtung sind die zweidimensionalen Systematisierungsansätze. So unterscheiden Wirtz und Lovelock nach dem Charakter von Dienstleistungen in tangible und intangible Prozesse sowie nach dem Empfänger der Dienstleistung in Menschen oder Objekte (Wirtz und Lovelock 2016; vgl. Abb. 2.4). Nach dieser Klassifizierung lassen sich vier Typen von Dienstleistungsprozessen unterscheiden: 1. Tangible Prozesse, bei denen der Kunde selbst Empfänger der Dienstleistung ist, 2. Tangible Prozesse, bei denen ein Objekt des Kunden Empfänger der Dienstleistung ist, 3. Intangible Prozesse, bei denen der Kunde Leistungsempfänger ist, 4. Intangible Prozesse, bei denen ein Objekt des Kunden Leistungsempfänger ist.

2.2 Ansätze des Qualitätsbegriffs Das Wort „Qualität“ hat seinen Ursprung im Lateinischen („qualis“ = wie beschaffen) und umschreibt nach allgemein sprachlicher Auffassung „Beschaffenheit“, „Güte“ oder „Wert“ eines Objektes. Skizziert diese semantische Betrachtung des Begriffes schon die grundsätzliche Richtung des Verständnisses, so lässt sich allerdings noch keine Aussage darüber ableiten, welche Instanz die Einschätzung der Qualität – der Güte – vornimmt. Und auch über diese Fragestellung hinaus ist die aktuelle Qualitätsdiskussion von Missverständnissen und Fehldeutungen geprägt. Die heterogenen und diffusen Auffassungen über „Qualität“, die vielfach sowohl für Sach- als auch für Dienstleistungen gültig sind, machen deutlich, dass es bis heute nicht gelungen ist, ein tragfähiges und allgemein akzeptiertes Qualitätsverständnis zu schaffen. Die Ausführungen zum Verständnis der Qualität reichen von umgangssprachlichen Wortdeutungen bis hin zu sehr abstrakten Definitionen des Qualitätsbegriffes für die Praxis.

2.2  Ansätze des Qualitätsbegriffs

Welchen Charakter hat der Dienstleistungsprozess?

33

Wer oder was ist der direkte Empfänger der Dienstleistung? Mensch

Dienste, die auf Güter oder andere physische Besitztümer gerichtet sind: Fracht und Transportwesen Reparatur- oder Unterhaltungsservice Reinigungsunternehmen Müllverbrennungsunternehmen

Physische Präsenz des Kunden erforderlich

Physische Präsenz des Kunden nicht erforderlich

Dienste, die auf den Intellekt des Menschen gerichtet sind: Ausbildung Rundfunk und TV Informationsdienste Theater

Dienste, die auf unberührbare Vermögenswerte gerichtet sind: Bankwesen Steuerwesen Versicherungswesen Rechtsberatung

Geistige Präsenz des Kunden erforderlich

Geistige Präsenz des Kunden nur zeitweise erforderlich

Berührbar (tangibel)

Unberührbar (intangibel)

Objekt

Dienste, die auf den menschlichen Körper gerichtet sind: Gesundheitswesen Schönheitssalons Restaurants

Abb. 2.4   Charakter des Dienstleistungsprozesses. (Quelle: nach Wirtz und Lovelock 2016, S. 23)

Innerhalb der internationalen Fachsprache des Qualitätsmanagements hat sich ein Verständnis des Qualitätsbegriffs etabliert, das Qualität als „… die Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“ definiert (DIN EN ISO 8402:1995; Zollondz 2011, S. 161 ff.). Der Qualitätsbegriff wurde in der seit 2014 gültigen Begriffsnorm zum Qualitätsmanagement ISO 9000:2014 neu gefasst und ist nun definiert als der „… Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt“ (DIN EN ISO 9000:2014, gleichermaßen DIN EN ISO 9000:2015). „Qualität“ bezeichnet damit mit anderen Worten die „realisierte Beschaffenheit einer Einheit bezüglich der Qualitätsforderung“ (vgl. die Diskussion bei Zollondz 2011, S. 161 ff.). „Qualitätsforderung“ steht nach dieser Auffassung für die „Gesamtheit der betrachteten Einzelforderungen an die Beschaffenheit einer Einheit in der betrachteten Konkretisierungsstufe der Einzelforderungen“. „Beschaffenheit“ umschreibt die „Gesamtheit der Merkmale und Merkmalswerte einer Einheit“ (Geiger 2001, S. 802). In einer späteren Entwicklung der ISO-Normenreihe wurde der Begriff „Forderung“ durch den Begriff „Anforderung“ ersetzt. Diese Begriffsverwendung wird in der Literatur teilweise kritisch betrachtet (siehe Herrmann und Fritz 2016, S. 40 f.). Während sich der

34

2  Konzeptionelle Grundlagen der Dienstleistungsqualität

Begriff „Forderung“ auf einen bestimmten Tatbestand der Beschaffenheit bezieht, wird der Begriff „Anforderung“ lediglich ein Verlangen aus. Die Anforderungen an die Qualität können von verschiedenen Anspruchsgruppen gestellt werden: Kunden, Lieferanten, Führungskräfte, Mitarbeitende, Gesetzgeber u. a. m. Bei einer Betrachtung der Qualität von Sachgütern wird ein besonderer Wert gelegt auf ein eindeutiges und messbares Annahmekriterium für die einzelnen Qualitätsmerkmale (Herrmann und Fritz 2016, S. 42). Dies wird bei einer Betrachtung der Qualität von Dienstleistungen im Einzelfall mit Schwierigkeiten verbunden sein (z. B. Merkmale wie Freundlichkeit und Höflichkeit des Kontaktpersonals). Im Folgenden wird primär der Begriff der Anforderung verwendet und ein Schwerpunkt auf die Kundenperspektive gelegt. Der Begriff „Einheit“ steht dabei für Produkte oder Tätigkeiten und wird somit oftmals auch für Dienstleistungen genutzt. Auch diese Definition konkretisiert allerdings noch nicht, von welcher Institution bzw. von welchem Personenkreis (Kunde, Mitarbeitende, Unternehmen) die Maßstäbe zur Qualitätsbeurteilung festgelegt werden (Bruhn 1999a). Die Betrachtungsweise der Deutschen Gesellschaft für Qualität verbindet damit zwei zentrale Ansätze der Qualitätsdefinition (Bruhn 1999a): (1) Produktbezogener Qualitätsbegriff Hiernach wird Qualität von Dienstleistungen vielfach als Summe bzw. Niveau der vorhandenen Eigenschaften verstanden. Diese – enge – Auffassung rückt die Betrachtung objektiver – insbesondere im Dienstleistungsbereich schwer beobachtbarer – Kriterien in den Vordergrund („product-based“). (2) Kundenbezogener Qualitätsbegriff  Die Qualitätsbetrachtung aus Kundenperspektive („user-based“) ist demgegenüber auf die Wahrnehmung der Produkteigenschaften bzw. Leistungen durch den Kunden fokussiert. Letztlich entscheiden nicht allein die objektiv vorhandenen Qualitätsmerkmale über die Qualitätsposition einer Dienstleistung bei einem Kunden. Die Positionierung erfolgt vielmehr vor dem Hintergrund eines subjektiven Urteils über die von ihm als wichtig erachteten Eigenschaften (Bruhn und Hennig 1993, S. 216 f.; Meffert et al. 2018). Probleme entstehen für Unternehmen vor allem, wenn sich die Qualität aus objektiver bzw. unternehmensseitiger und subjektiver bzw. kundenseitiger Perspektive stark unterscheidet (vgl. Abb. 2.5). Die beiden grundsätzlichen Perspektiven der Produkt- und Kundenorientierung werden durch Garvin um drei Auffassungen erweitert (Garvin 1984, S. 25 ff.). So führt der absolute Qualitätsbegriff zu einer Beurteilung, die Qualität als das Maß der Güte einer Leistung angibt, die häufig durch verschiedene Klassen (z. B. „gut“, „mittel“, „schlecht“) kategorisiert wird. Dieses Verständnis kommt dem umgangssprachlichen Qualitätsverständnis sehr nahe. Der herstellungsorientierte Qualitätsbegriff geht von einer Definition von Qualitätsstandards für die Dienstleistungserstellung aus und sieht diese als ein Maß für die Qualitätskontrolle. Ob es sich hierbei um subjektive oder objektive Maßstäbe handelt, ist damit noch nicht festgelegt.

2.2  Ansätze des Qualitätsbegriffs

Subjektive Sicht Qualität subjektiv schlecht Qualität subjektiv gut

Objektive Sicht

35

Qualität objektiv schlecht

Qualität objektiv gut

Desaster

Kommunikationsproblem

Zeitbombe

Idealzustand

Abb. 2.5   Bewertung einer Leistung aus objektiver und subjektiver Sicht. (Quelle: Krämer und Maurer 1998, S. 147)

Aus Kundenperspektive lässt sich ein wertorientierter Qualitätsbegriff definieren, der die Dienstleistungsqualität als das Ergebnis eines Beurteilungsprozesses durch den Kunden aus der Preis-Leistungs-Perspektive ansieht. Dieser entscheidet, ob eine bestimmte Leistung ihren Preis „wert“ ist und damit, ob ein spezifisches Niveau der Dienstleistungsqualität bei der Leistungserstellung erreicht werden konnte (Garvin 1984, 1988; Bruhn 1999a, S. 24 f.; Meffert et al. 2018). Trotz der geforderten Betonung der Kundenperspektive darf die Festlegung von Anforderungen an die Dienstleistungsqualität natürlich keinesfalls eindimensional bzw. einseitig aus Kundensicht erfolgen. Die Qualität einer Dienstleistung steht vielmehr in einem Spannungsfeld, das sich aus der Sicht der Kunden, der Wettbewerber und des eigenen Unternehmens ergibt (Bruhn 1999a, S. 29 ff.; vgl. auch Abb. 2.6). Die Anforderungen aus Kundensicht haben für ein Dienstleistungsunternehmen als der zentrale Maßstab zur Bestimmung der Dienstleistungsqualität zu gelten. Gegenstand der Erwartungen der aktuellen und potenziellen Kunden sind dabei das Potenzial (z.  B. Ausstattung eines Reisebusses), der Prozess (z.  B. angenehmer Fahrstil des Fahrers) und das Ergebnis (z. B. Erreichen des Reiseziels) der Dienstleistungserstellung. Determinanten der Erwartungen sind zugleich individuelle und situationsabhängige Ansprüche an eine Problemlösung wie auch Erfahrungen mit der Dienstleistung und dem Dienstleister in der Vergangenheit, die Mund-zu-Mund-Kommunikation mit dem Anbieter oder anderen Nachfragern sowie die externe Unternehmenskommunikation des Anbieters (Parasuraman et al. 1985, S. 44 f.; Bruhn 1999a, S. 30; Meffert et al. 2018). Bei den Anforderungen aus Wettbewerbssicht rückt die Frage der Profilierung eines Dienstleistungsanbieters gegenüber den (Haupt-)Konkurrenten in den Mittelpunkt. Das Verständnis von Dienstleistungsqualität entspricht in diesem Fall der Suche nach Wettbewerbsvorteilen gegenüber konkurrierenden Anbietern, deren realisiertes Qualität sniveau als die Mindestqualität der eigenen Dienstleistungen zu fixieren ist, um eine umfassende, konkurrenzorientierte Qualitätsstrategie abzuleiten (Heskett 1986, S. 48 ff.). Aus Unternehmenssicht werden die Anforderungen an die Dienstleistungsqualität schließlich durch die Fähigkeit und/oder die Bereitschaft eines Dienstleistungsan-

36

2  Konzeptionelle Grundlagen der Dienstleistungsqualität

Kunden

Kundenbezogener Qualitätsbegriff

Qualitätsanforderungen

Produktbezogener Qualitätsbegriff

Unternehmen

Wettbewerb

Abb. 2.6   Ansatzpunkte für die Definition der Dienstleistungsqualität

bieters zur Sicherung eines bestimmten Niveaus der Dienstleistungsqualität bestimmt. Grundlage dieser Anforderungen sind beispielsweise der Stellenwert des Faktors Qualität in der Unternehmens-/Marketingstrategie, die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeitenden oder auch die Aussagen, die im Rahmen der Unternehmenskommunikation über das Dienstleistungsergebnis bzw. den Dienstleistungsprozess an die Kunden vermittelt werden. Unabhängig von diesen Perspektiven ergibt sich die grundsätzliche Frage der Operationalisierung von Anforderungen. Diese ist notwendig, damit die weiterführenden Überlegungen zur Umsetzung der Anforderungen auch zielführend erreicht werden kann. Dabei gibt es Vorschläge, Qualitätskriterien zur Formulierung von Anforderungen zu formulieren, also quasi „Anforderungen an die Anforderungen“. Dazu gehören die Eindeutigkeit, Relevanz, Umsetzbarkeit, Identifizierbarkeit, Unteilbarkeit, Geschlossenheit, Verifizierbarkeit, Verständlichkeit und Nachverfolgbarkeit (Schmitt und Pfeifer 2015, S. 148). Diese Kriterien werden bei Sachgütern einfacher zu realisieren sein, weil es dabei vielfach um technische und damit eindeutige Kenngrößen geht. Bei Dienstleistungen wird dies in dieser Form nur schwer erreichbar sein, insbesondere in jenen Fällen, in denen die Dienstleistung einen hohen Grad an Individualität, Interaktion, Immaterialität und Integration aufweist. Zur Messung der Anforderungen stehen zahlreiche Methoden zur Verfügung. Diese betreffen sowohl Verfahren, die eine Messung aus Sicht der Kunden vornehmen (kundenorientierte Messansätze) als auch Verfahren, die sich auf eine Messung aus Sicht

2.3  Begriff der Dienstleistungsqualität

37

des Unternehmens und/oder Mitarbeitenden konzentrieren (unternehmensorientierte Messansätze). Diese sind im Kap. 5 dieses Buches dargestellt. Einen Überblick dazu gibt Abb 5.1.

2.3 Begriff der Dienstleistungsqualität Aufgrund der Besonderheiten von Dienstleistungen führt eine weite Auffassung des Qualitätsbegriffes aus Kundensicht unter angemessener Berücksichtigung der ­Wettbewerbs- und Unternehmensperspektive am weitesten. So erfüllen Dienstleistungen zwar oftmals die grundsätzlich an sie gestellten – produktbezogen – Anforderungen; werden sie jedoch anderen Erfordernissen aus Kundensicht nicht gerecht, ist nicht von guter Dienstleistungsqualität zu sprechen. Beispiel: Ein in technischer Hinsicht perfekter Flug ist für einen Geschäftsreisenden vielfach von unzureichender Qualität – und damit vollkommen wertlos –, wenn er aufgrund einer Verspätung einen vereinbarten Termin nicht einhalten kann. Aufbauend auf einer Verknüpfung der verschiedenen Qualitätsbegriffe und vor dem Hintergrund der charakteristischen bzw. konstitutiven Besonderheiten von Dienstleistungen wird Dienstleistungsqualität wie folgt definiert (Bruhn 1999a, S. 29): u Dienstleistungsqualität  ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung gemäß den Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen. Sie bestimmt sich aus der Summe der Eigenschaften bzw. Merkmale der Dienstleistung, bestimmten Anforderungen gerecht zu werden. Nach dieser Definition ist Dienstleistungsqualität die Beschaffenheit einer Leistung, die ein bestimmtes Leistungsniveau (exzellent bis außerordentlich schlecht) repräsentiert. Die Erwartungen an das Leistungsniveau werden aus Sicht des Leistungsempfängers – des Kunden – festgelegt. Aus diesem Grund ist ein absoluter Qualitätsbegriff im Dienstleistungsbereich oftmals nicht befriedigend, er wird den subjektiven (und damit auch relativen) Ansprüchen – den „Einzelanforderungen an die Beschaffenheit einer Einheit“ – nicht gerecht. Für die Messung der Dienstleistungsqualität ist die Verknüpfung von produkt- und kundenorientiertem Qualitätsverständnis hilfreich. Die hier erzielten Ergebnisse sind Ausgangspunkt der Maßnahmen zur Sicherstellung der Qualität, die ihren organisatorischen Hintergrund in einem ausgebauten Qualitätsmanagementsystem zu finden haben. Qualitätsmanagement wird dabei als „Managementsystem zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität“ verstanden (ISO 9000:2014). Bei einer starken organisatorischen Verankerung des Qualitätsmanagements im Unternehmen werden vielfach verschiedene Stufen im Qualitätsmanagementprozess unterschieden, die die Qualitätsplanung, die Qualitätslenkung, die Qualitätsprüfung und die Qualitätsmanagementdarlegung umfassen können.

38

2  Konzeptionelle Grundlagen der Dienstleistungsqualität

2.4 Determinanten der Dienstleistungsqualität Gemäß der Definition der Dienstleistungsqualität entsteht diese in der Wahrnehmung der Kunden durch den Vergleich der wahrgenommenen Leistung und der Kundenerwartungen in Bezug auf die Leistung (Parasuraman et al. 1988). Dementsprechend lassen sich auf der Definitionsebene zwei zentrale Einflussfaktoren der Dienstleistungsqualität identifizieren (vgl. Abb. 2.7): 1. Gelieferte und wahrgenommene Dienstleistung, 2. Erwartungen an die Dienstleistung. Im Rahmen der Kontakte, bei denen die internen Faktoren, d. h. die Leistungspotenziale des Dienstleistungsanbieters (z. B. Mitarbeitende, Servicetechnologien), und die externen Faktoren, d. h. der Kunde selbst oder seine Verfügungsobjekte (z. B. sein Auto bei der Autoreparatur oder sein Vermögen bei der Geldanlage), aufeinander treffen, findet die Erstellung der Dienstleistung statt. Die Leistung eines Zahnarztes wird dadurch erstellt, dass der Dienstleistungsanbieter, d. h. der Zahnarzt, am externen Faktor, in diesem Fall dem Kunden, Verrichtungen vornimmt, die dem Kunden einen Nutzen stiften. Dieser Erstellungsprozess, d. h. die Dienstleistung, wird vom Kunden individuell wahrgenommen. Positive Ereignisse im Rahmen der Leistungserstellung führen zu einer positiven Leistungswahrnehmung, der Kunde empfindet eine „gute“ Leistung empfangen zu haben. Vice versa verhält es sich bei negativen Erlebnissen im Kontakt zum Anbieter im Rahmen der Leistungserstellung. Folglich beeinflusst die gelieferte Leistung bzw. die Wahrnehmung der Leistung durch den Kunden die wahrgenommene Dienstleistungsqualität direkt. Studien zur Dienstleistungsqualität (vgl. z. B. Parasuraman et al. 1988; Boulding et al. 1993; Brady und Cronin 2001; Kettinger und Lee 2007) zeigen jedoch, dass der Wahrnehmungsprozess des Kunden in Bezug auf die Dienstleistungsqualität – also nicht die Dienstleistung an sich – komplexer verläuft. Die gleiche Leistung wird vielfach

Wahrgenommene Dienstleistungsqualität

Erwartungen an die Dienstleistung

Gelieferte und wahrgenommene Dienstleistung

Abb. 2.7   Determinanten der wahrgenommenen Dienstleistungsqualität

2.4  Determinanten der Dienstleistungsqualität

39

von zwei Kunden durchaus unterschiedlich wahrgenommen. Beispielsweise nimmt ein Studierender, der gewöhnlich nicht in Hotels übernachtet, die Leistungen eines 4-Sterne-Hotels anders wahr als ein Vorstandsvorsitzender, der für gewöhnlich in ­ 5-Sterne-Hotels wohnt. Der Schlüssel zum Verständnis dieses komplexen Wahrnehmungsprozesses liegt in der zweiten Determinante der Dienstleistungsqualität neben der Dienstleistung selbst: den Kundenerwartungen. Generell werden Erwartungen eines Individuums als ein psychologischer Zustand aufgefasst, der sich auf zukünftige Verhaltenskonsequenzen für das Individuum bezieht. Im Hinblick auf die Leistungen eines Unternehmens bezeichnen die Kundenerwartungen einen psychologischen Zustand, der die zukünftige Inanspruchnahme der Leistungen eines Dienstleisters betrifft. Bei einer Konkretisierung des Begriffes der Kundenerwartungen wird bereits bei einer Betrachtung des allgemeinen Sprachgebrauchs deutlich, dass die Definition der Kundenerwartungen vielschichtiger ist. Fordert der Vorgesetzte von seinem Mitarbeitenden „Ich erwarte den Bericht bis Mittwoch!“, wird eine andere Form der Erwartung angesprochen als bei der Voraussage des Vorgesetzten „Ich erwarte nicht, dass er den Bericht bis Mittwoch fertig hat.“ Dieser Differenzierung des Erwartungsbegriffs im allgemeinen Sprachgebrauch folgend werden grundsätzlich zwei Typen von Kundenerwartungen unterschieden (Liljander 1994; Ngobo 1997, S. 63 f.; Richter 2005, S. 17; vgl. Abb. 2.8): 1. Prädiktive Erwartungen haben antizipierenden Charakter, indem der Kunde durch sie zum Ausdruck bringt, welches Leistungsniveau er vor Inanspruchnahme der Leistung vorhersieht bzw. für wahrscheinlich hält (vgl. Oliver 1980, S. 460; Cadotte et al. 1987, S. 305; Tse und Wilton 1988, S. 205; Oliver 2010). 2. Dahingegen stellen normative Erwartungen eine Forderung des Kunden an den Dienstleister dar und bezeichnen das Leistungsniveau, das der Kunde vom Unternehmen verlangt (vgl. Parasuraman et al. 1988; Teas 1993, S. 19; Richter 2005, S. 17; Bruhn et al. 2006b). Die Kundenerwartungen stellen die zentrale Größe bei der Beurteilung der Qualität von Leistungen dar (Parasuraman et al. 1988; Johnston 1995; Spreng et al. 1996; Siddiqi 2011). Im Hinblick auf die Richtung, Stärke und Direktheit der Beeinflussung bestehen sowohl unterschiedliche theoretische Erklärungsansätze als auch unterschiedliche empirische Ergebnisse (vgl. z.  B. Gupta und Stewart 1996; Bruhn und Georgi 2000; Georgi 2000; Richter 2005; Shi et al. 2014). Diese lassen sich für die beiden Erwartungstypen wie folgt zusammenfassen (vgl. Abb. 2.9): 1. Prädiktive Erwartungen wirken sich positiv auf die wahrgenommene Dienstleistungsqualität aus. Prädiktive Erwartungen entsprechen einer Einschätzung des Kunden in Bezug auf eine zukünftig zu erhaltende Leistung. Wird diese Einschätzung nicht bestätigt, hat der Kunde sich geirrt. Unbewusst versucht der Kunde allerdings einen Irrtum zu vermeiden. Entsprechend passt er die tatsächlich erhaltene Leistung

Parasuraman et al. 1988; Boulding et al. 1993;

Vorstellung von einer nicht zu übertreffenden Leistung

Idealniveau

Leistungsniveau, das der Kunde sich wünscht bzw. das der Anbieter liefern sollte

Erwünschtes Niveau

Vorstellung von der Qualität der Leistungen des aus Kundensicht besten Anbieters einer Kategorie

Best-BrandNiveau

Vorstellung von der typischen oder Kunden bekannten Leistungen einer Kategorie Zeithaml et al. 1993 Miller 1977; Hamer 1996 Fisk und Young 1985; Oliver und Swan 1989 Lin et al. 2009 Swan und Trawick 1980a; Oliver 1981; Prakash 1984; Spreng und Dixon 1992; Boulding et al., 1993; Ho uns Zheng 2004 Miller 1977 1

Leistungsniveau, das der Kunde gerade noch Leistungsniveau, das vom Kunden gerade noch Vorstellung von dem Niveau, das der Kunde unter den gegebenen Möglichkeiten verlangt

Product-TypeNiveau

Minimal tolerierbares Niveau

Vorstellung von der Qualität der Leistungen eines

Vorhergesehenes Niveau Wahrscheinliches Niveau

Unternehmensbezogen

Unternehmensübergreifend X

X X X Gering

Verdientes Niveau Erwartetes Niveau

Bezugsobjekt

X

Angemessenes Niveau

Leistungsniveau, das der Kunde von einem

s eines Ereignisses

Hoch

Gegeben

Miller 1977; Tse und Wilton1988; Hamer 1996, Sudharshan et al. 1996

Erwartungstyp

X X

Nicht gegeben

Autoren1

Art der Einordnung auf einer Leistungsniveauskala

2  Konzeptionelle Grundlagen der Dienstleistungsqualität

Zugehörigkeit zu den Grundtypen

40

X X X

In dieser Übersicht sind Autoren aufgeführt, die die jeweiligen Erwartungstypen in der Literatur eingeführt bzw. ihre Verwendung stark vertreten haben. Überblicke über Erwartungstypen finden sich zudem z.B. bei Liljander und Strandvik 1993; Oliver, 1996; Ngobo 1997; Hamer 2006

Abb. 2.8   Überblick über Erwartungstypen. (Quelle: In Anlehnung an Bruhn und Georgi 2000, S. 188)

in seiner Wahrnehmung an seine prädiktiven Erwartungen an. Damit führen hohe prädiktive Erwartungen tendenziell zu einer positiveren Qualitätswahrnehmung. 2. Normative Erwartungen stellen Forderungen an den Dienstleistungsanbieter dar. Erfüllt die Leistung des Anbieters diese Forderungen nicht, „bestraft“ der Kunde den Anbieter in seiner Wahrnehmung mit einer schwächeren Qualitätswahrnehmung. Normative Erwartungen und wahrgenommene Dienstleistungsqualität hängen negativ miteinander zusammen. Je höher die normativen Erwartungen des Kunden sind, desto schwieriger ist es für den Anbieter, diese zu erfüllen und entsprechend dem Kunden eine hohe Qualität zu liefern. Die Kundenerwartungen spielen auch bei der Bestimmung des optimalen Qualitätsniveaus eine Rolle. Unter Effizienzgesichtspunkten ist eine Strategie der Qualitätsoptimierung anzustreben. Optimierung ist dabei als die möglichst exakte Ausrichtung der Qualitätsmaßstäbe des Unternehmens an den Kundenerwartungen anzusehen. Soweit

2.4  Determinanten der Dienstleistungsqualität

41

Prädiktive Erwartungen Prädiktive Erwartungserfüllung

Leistungswahrnehmung

Leistungsbeurteilung

Normative Erwartungserfüllung Normative Erwartungen

Abb. 2.9   Beeinflussung der Leistungsbeurteilung durch die Kundenerwartungen. (Quelle: Georgi 2000, S. 58; Richter 2005, S. 48)

die Kunden die besondere Qualitätsstellung des Unternehmens nicht mehr wahrnehmen bzw. beurteilen können, ist die Übererfüllung der Kundenerwartungen aus Kosten- und Ertragsgesichtspunkten kontraproduktiv. So führen ab einem bestimmten, individuell zu bestimmenden Qualitätsniveau Verbesserungen der Dienstleistungsqualität zu überproportionalen Kostensteigerungen. Ein besonders hoher Qualitätsstandard wird aber lediglich bedingt vom Kunden über eine erhöhte Preisbereitschaft honoriert. Die Optimierung der Dienstleistungsqualität wird an den unterschiedlichen Erwartungen angesetzt, die die Kunden an eine Dienstleistung haben. Ausgehend vom Kano-Modell werden drei Arten von Anforderungen unterschieden, deren Erfüllung einen unterschiedlichen Einfluss auf die wahrgenommene Dienstleistungsqualität haben (Kano 1984; Berger et al. 1993; siehe auch die Ausführungen zur Kano-Methode in den Abb. 5.27 und 5.28 dieses Kapitels), wie in Abb. 2.10 illustriert: (1) Basisanforderungen Die Basisanforderungen sind Muss-Kriterien einer Dienstleistung, deren Nichterfüllung zu einer negativen Qualitätswahrnehmung bei den Kunden führt. So ist heute in vielen Branchen ein gutes Produkt bereits eine Basisanforderung des Kunden (z. B. ein Kredit zu einem bestimmten Zinssatz und festgelegten Tilgungsmodalitäten). Eine positive Differenzierung vom Wettbewerb ist hierüber kaum noch möglich. Die Anforderungen werden von den Kunden vorausgesetzt, sodass deren Erfüllung nicht als erhöhte Dienstleistungsqualität wahrgenommen wird.

42

2  Konzeptionelle Grundlagen der Dienstleistungsqualität

Kunde zufrieden

Begeisterungsanforderungen nicht artikuliert begeisternd

Leistungsanforderungen artikuliert spezifisch messbar technisch Anforderungen erfüllt

Anforderungen nicht erfüllt Basisanforderungen implizit selbstverständlich nicht artikuliert offensichtlich

Kunde unzufrieden

Abb. 2.10   Kategorisierung von Qualitätsmerkmalen nach dem Kano-Modell. (Quelle: Kano 1984, S. 41; Berger et al. 1993)

(2) Leistungsanforderungen Bei Leistungsanforderungen verhält sich die wahrgenommene Dienstleistungsqualität proportional zum Erfüllungsgrad: je höher der Erfüllungsgrad, desto höher ist die wahrgenommene Dienstleistungsqualität. Im Gegensatz zu den Basisanforderungen, die von den Kunden als selbstverständlich angenommen und deshalb nicht explizit verlangt werden, werden Leistungsanforderungen von den Kunden deutlich artikuliert (z. B. kompetente Beratung in einer Bank). Man spricht auch von Soll-Kriterien einer Dienstleistung. (3) Begeisterungsanforderungen Unter Begeisterungsanforderungen werden jene Leistungskriterien gefasst, deren Erfüllung zu einer überproportional hohen Wahrnehmung der Dienstleistungsqualität führen. Eine Nichterfüllung dieser Anforderungen führt nicht zu einer schwächeren Qualitätswahrnehmung. Diese sogenannten K ­ ann-Kriterien einer Dienstleistung werden von den Kunden nicht explizit formuliert und auch nicht erwartet. Beispiele sind hier vor allem in einer hervorragenden Kundeninteraktion zu suchen (z. B. neutraler Vergleich mit Kreditangeboten anderer Banken durch den Berater). Aus dieser Klassifizierung der Anforderungen an eine Dienstleistung werden Prioritäten für die Ausgestaltung des Dienstleistungsangebots im Sinne einer Qualitätsoptimierung abgeleitet. Aufgrund der zunehmenden Homogenisierung des

2.4  Determinanten der Dienstleistungsqualität

43

Dienstleistungsangebots hat sich der Wettbewerb in den letzten Jahren auf die Ebene der Begeisterungsanforderungen verlagert. Unternehmen versuchen, die Potenziale dieser Anforderungskategorie zu nutzen, um sich gegenüber den Wettbewerbern zu differenzieren und bei den Kunden eine hohe Zufriedenheit zu erzielen. Die Übererfüllung dieser Anforderungen führt zwar auf der einen Seite oftmals zur Wahrnehmung einer hohen Dienstleistungsqualität, auf der anderen Seite sind damit auch hohe Kosten verbunden. Problematisch ist weiterhin, dass diese Anforderungen meist keinen langfristigen Charakter haben. Zum einen werden Kann-Kriterien sehr schnell von Wettbewerbern imitiert und zum anderen führt die Erfüllung solcher Begeisterungsanforderungen kontinuierlich zu höheren Erwartungen bei den Konsumenten, sodass längerfristig aus Begeisterungsanforderungen Basisanforderungen werden („Erwartungsspirale“). Bei der Fokussierung auf Begeisterungsanforderungen werden häufig die Basisanforderungen vernachlässigt und das dahinter stehende Unzufriedenheitspotenzial bei deren Nicht-Erfüllung übersehen. Dies führt vielfach dazu, dass Kunden trotz der Erfüllung von Begeisterungsanforderungen unzufrieden sind, da die Muss-Kriterien unerfüllt bleiben. Im Rahmen der Optimierung der Dienstleistungsqualität ist deshalb die Sicherstellung der Erfüllung von Basisanforderungen zu gewährleisten. Basisanforderungen stellen das Fundament der Qualitätswahrnehmung dar, bei dem das notwendige Qualitätsniveau sichergestellt werden muss. Während Begeisterungsanforderungen unter Kostengesichtspunkten durchaus rationalisiert werden können, sind solche Überlegungen bei Basisanforderungen nicht geeignet. Schließlich ist es wichtig, bei den Mitarbeitenden ein Bewusstsein für die einzelnen Anforderungsebenen zu schaffen. Ein Mitarbeitender hat kundenindividuell im Dienstleistungserstellungsprozess die Erwartungen als Basis-, Leistungs- und/ oder Begeisterungsanforderung zu identifizieren und die Qualitätsmaßstäbe des Unternehmens möglichst exakt an den individuellen Kundenbedürfnissen auszurichten. Veranschaulicht wird dieser Ansatz in folgendem Beispiel zur „Bedeutung von Qualitätsmerkmalen der Arlberg-Region“. Bedeutung von Qualitätsmerkmalen der Arlberg-Region

Ziel einer Untersuchung in St. Anton und generell der Arlberg-Region war die Identifizierung von Bedeutungsunterschieden des Dienstleisters „Arlberg-Region“ aus Sicht von Gästen der Gegend (Matzler et al. 2001). Hierzu wurden während der Ski-WM 2001 in St. Anton Gäste im Hinblick auf ihre Zufriedenheit befragt. Dabei wurden die Gäste befragt bezüglich ihrer • Gesamtzufriedenheit anhand einer 5er-Skala, • Zufriedenheit mit 18 Einzelmerkmalen anhand einer 5er-Skala, • Wichtigkeit der 18 Einzelmerkmale durch Angabe der 5 wichtigsten Merkmale durch jeden Probanden.

44

2  Konzeptionelle Grundlagen der Dienstleistungsqualität

Neben der direkten Abfrage der Wichtigkeit (explizite Wichtigkeit) ist zudem mit einer Regressionsanalyse die implizite Wichtigkeit der einzelnen Merkmale ermittelt worden. Diese wurde mittels der Messung des Einflusses der einzelnen Merkmale auf die Gesamtzufriedenheit bestimmt. Damit lagen explizite und implizite Wichtigkeitswerte vor, mit denen die 18 Qualitätsmerkmale nach ihrer Priorität geordnet werden konnten. Dabei wurden die Merkmale vier Gruppen zugeordnet (vgl. Abb. 2.11): 1. Begeisterungsfaktoren (geringe explizite Wichtigkeit, hohe implizite Wichtigkeit): Servicekompetenz des Personals (Veranstaltung), Familien- und Kinderfreundlichkeit, Rahmenprogramm zur WM. 2. Wichtige Leistungsfaktoren (hohe explizite Wichtigkeit, hohe implizite Wichtigkeit): Zubringerdienste/Shuttle zu Veranstaltungen, Organisation der Veranstaltung, Atmosphäre bei den Veranstaltungen, Servicequalität des Personals (Veranstaltung). 3. Unwichtige Leistungsfaktoren (geringe explizite Wichtigkeit, geringe implizite Wichtigkeit): Beschilderung/Leitsystem/Orientierungshilfen, Wartezeiten, Einkaufsmöglichkeiten in St. Anton. 4. Basisfaktoren (hohe explizite Wichtigkeit, geringe implizite Wichtigkeit): Anreisemöglichkeiten, Information/Informationsqualität, Bewirtung/Verpflegung, Unterhal­ tungsprogramm während der Veranstaltung, Skigebiet, ­Après-Ski/Abendprogramm. ◄

0,65 0,6

Implizite Wichtigkeit

(Regressionskoeffizient)

0,55 0,5

Familien-/Kinderfreundlichkeit

Servicequalität des Personals (Veranstaltung) Servicekompetenz des Personals (Veranstaltung)

Organisation der Veranstaltung

Rahmenprogramm zur WM

Atmosphäre bei der Veranstaltung

0,45

Aprés-Ski/ Abendverkauf

Unterhaltungsprogramm während Veranstaltung

0,4 0,35

Zubringerdienst/Shuttle zu Veranstaltungen

Einkaufsmöglichkeiten in St. Anton

Wartezeiten

Information/ Informationsqualität

Bewirtung/Verpflegung

Skigebiet

Anreisemöglichkeiten nach St. Anton

0,3 0,25 0,2 0,01

Beschilderungen/Leitsystem/ Organisation 0,06

0,11

0,16

0,21

Explizite Wichtigkeit

(Anzahl der Nennungen)

Abb. 2.11   Priorisierung von Qualitätsmerkmalen durch Gäste der Arlberg-Region. (Quelle: Matzler et al. 2001, S. 463)

2.5  Dimensionen der Dienstleistungsqualität

45

Die unterschiedlichen begrifflichen Auffassungen von Qualität machen deutlich, dass der erste Schritt auf dem Weg zu einem Qualitätsmanagementsystem in der Bestimmung der relevanten Dimensionen der Dienstleistungsqualität zu suchen ist. Als Qualitätsdimensionen sind dabei die verschiedenen, durch unternehmensinterne und -externe Zielgruppen wahrgenommenen Qualitätseigenschaften zu verstehen.

2.5 Dimensionen der Dienstleistungsqualität Sowohl die Wahrnehmungen der Kunden in Bezug auf die Dienstleistung als auch die Erwartungen der Kunden beziehen sich selten auf die gesamte Dienstleistung allgemein. Vielmehr nehmen Kunden die Dienstleistung differenziert wahr und entsprechend bilden sie differenzierte Erwartungen. Diese Differenzierung betrifft einzelne Qualitätsmerkmale (z. B. Freundlichkeit der Mitarbeitenden, Schnelligkeit der Leistungsabwicklung). Da für eine Dienstleistung eine Vielzahl solcher Einzelmerkmale bestehen und die isolierte Betrachtung dieser einzelnen Merkmale wenig zielführend ist, werden die Merkmale zu sogenannten Dimensionen der Dienstleistungsqualität zusammengefasst. Damit werden die Qualitätsmerkmale in ihrer Gesamtheit greifbar gemacht. Dabei existieren in der Literatur zur Dienstleistungsqualität zahlreiche Ansätze einer Dimensionierung der Dienstleistungsqualität. So werden zunächst im Hinblick auf die Prozessphasen der Dienstleistungserstellung nach drei Dimensionen unterschieden (Donabedian 1980): (1) Potenzialdimension Hier steht die Wahrnehmung der Strukturen und Potenziale des Dienstleistungsanbieters im Vordergrund. Im Fall einer Versicherung umfasst diese Dimension neben der Größe und der Marktstellung beispielsweise auch die Anzahl und Qualifikation der Kundenkontaktmitarbeiter (Versicherungsvertreter). (2) Prozessdimension Hierunter ist die Einschätzung der Prozesse während der Leistungserstellung zu verstehen. So sind die Qualität von Beratungsgesprächen, z. B. die Betreuung im Kfz-Schadensfall oder auch der Ablauf von Verwaltungsprozessen, zu dieser Qualitätsdimension zu zählen. (3) Ergebnisdimension  Diese Perspektive rückt die Beurteilung der erfolgten Leistung bzw. des Ergebnisses des Dienstleistungsprozesses in den Vordergrund. So wird vielfach die erfolgte Regulierung eines Schadens anhand des Umfangs der tatsächlichen Leistung und im Hinblick auf die Zeitspanne bis zur Regulierung beurteilt. Bei der Konzentration der Betrachtung auf Art und Umfang der erstellten Dienstleistungen lassen sich in ähnlicher Weise zwei Qualitätsdimensionen unterscheiden (Grönroos 1983, 1984): (1) Technische Dimension Im Mittelpunkt dieser Dimension steht die Breite des Leistungsprogramms („Was“ wird angeboten?). Neben dem Umfang der versicherbaren

46

2  Konzeptionelle Grundlagen der Dienstleistungsqualität

Objektbereiche sind dies auch die Individualisierungsmöglichkeiten hinsichtlich eines einzelnen Vertrages (Deckung, Kündigungsfristen, Laufzeit usw.). (2) Funktionale Dimension  Hier steht die Art und Weise der Leistungserbringung im Vordergrund („Wie“ wird die Leistung angeboten?). So ist u. a. die fachliche Eignung der Außendienstmitarbeitenden oder auch die Höflichkeit der übrigen Kundenkontaktmitarbeiter bestimmend für diese Qualitätsdimension. Eine andere Unterteilung von Qualitätsdimensionen bezieht sich auf die Erwartungshaltungen der Kunden im Hinblick auf das Dienstleistungsprogramm. Zu unterscheiden sind hierbei zwei Komponenten (Berry 1986): (1) Routinekomponente Hierunter sind Eigenschaften von Dienstleistungen zu verstehen, die zum „normalen“ Leistungsumfang gehören (Parkplätze vor den Versicherungsbüros, Informationsmaterial usw.). Negativabweichungen von dieser Routine werden vom Kunden oftmals mit „Strafpunkten“ sanktioniert. (2) Ausnahmekomponente  Hierzu sind Zusatzleistungen zu zählen, die der Kunde vom Dienstleistungsanbieter nicht unbedingt erwartet (Angebote von Spezialversicherungen, Tag-und-Nacht-Notdienst usw.). Solche Angebote werden von den Kunden ggf. mit „Bonuspunkten“ honoriert. Auch werden Qualitätsdimensionen vielfach danach unterschieden, welche Nähe des Kunden zum Dienstleistungsprodukt bei der Beurteilung der Dienstleistungen gegeben ist. Entsprechend lassen sich drei Dimensionen unterscheiden (Zeithaml 1981): (1) Suchkomponente („Search Elements“)  Kunden, die noch keine Erfahrung mit dem Dienstleistungsanbieter gemacht haben, werden sich im Vorfeld Indikatoren zur Beurteilung suchen (z.  B. Prämienhöhe, Leistungsumfang). Dabei kommt der Potenzialdimension von Dienstleistungen besondere Bedeutung zu: Aufgrund der Immaterialitäts- und Intangibilitätseigenschaften von Dienstleistungen orientieren sich Kunden zur Qualitätsbeurteilung vor allem an greifbaren Dienstleistungskomponenten, die sie vor der erstmaligen Dienstleistungsnutzung überhaupt beurteilen können („Tangibles“), wie z. B. das Erscheinungsbild einer Autowerkstatt und das des Personals (vgl. z. B. Steffen 2006). (2) Erfahrungskomponente („Experience Elements“) Liegen Erfahrungen vor, so werden oftmals auch während des Leistungserstellungsprozesses bzw. an dessen Ende Beurteilungen vorgenommen (z. B. Qualifikation der Mitarbeitenden, Effizienz der Verwaltung). (3) Glaubenskomponente („Credence Elements“)  Hierunter sind all jene Merkmale einer Dienstleistung zu fassen, die sich einer genauen Beurteilung entziehen bzw. erst mit zeitlicher Verzögerung eingeschätzt werden können (z. B. Verhalten des Unternehmens im Schadensfall, Ergebnis einer medizinischen Diagnose).

2.5  Dimensionen der Dienstleistungsqualität

47

Darüber hinaus liegt eine Einteilung in Qualitätsdimensionen vor, die nicht nur konzeptionell, sondern auch durch eine empirische Vorgehensweise im Rahmen des SERVQUAL-Ansatzes (vgl. auch Kap. 4 und 5) entwickelt wurde. Sie wird vielfach als die Zusammenfassung sämtlicher oben skizzierter Dimensionen interpretiert. Demnach werden fünf Qualitätsdimensionen eigenständig wahrgenommen (Parasuraman et al. 1986, 1988; Zeithaml et al. 1992; Meinhold und Matul 2011): (1) Annehmlichkeit des tangiblen Umfeldes („Tangibles“) Hierzu sind das äußere Erscheinungsbild des Dienstleistungsortes, insbesondere die Ausstattung der Räume sowie das Erscheinungsbild des Personals zu zählen (z. B. Gebäude des Versicherungsunternehmens, Auftreten der Außendienstmitarbeitenden). (2) Zuverlässigkeit („Reliability“) Diese Dimension umschreibt die Fähigkeit des Dienstleistungsunternehmens, die versprochenen Leistungen auch auf dem avisierten Niveau erfüllen zu können (z. B. Aussagekraft der Beratungsgespräche, Abschluss einer Police mit angemessenem Schutzumfang). (3) Reaktionsfähigkeit („Responsiveness“) Hierunter ist die Fähigkeit des Dienstleistungsanbieters zu verstehen, auf den spezifischen Bedarf und die Wünsche der Kunden einzugehen und sie erfüllen zu können. Diese Dimension umfasst sowohl die generelle Bereitschaft als auch die Schnelligkeit der Reaktion (z. B. Art und Umfang der angebotenen Spezialversicherungen). (4) Leistungskompetenz („Assurance“)  Der Kompetenzaspekt rückt die grundsätzliche Fähigkeit des Anbieters zur Erstellung der betrachteten Dienstleistung in den Vordergrund, insbesondere sind darunter das Wissen, die Höflichkeit und die Vertrauenswürdigkeit der Mitarbeitenden zu fassen (z. B. Qualifikation der Kundenkontaktmitarbeiter). (5) Einfühlungsvermögen („Empathy“) Empathiefähigkeit umfasst schließlich die Bereitschaft und Fähigkeit des Unternehmens, auf individuelle Kundenwünsche bzw. die spezifische Situation einzugehen (z. B. individuelle Terminvereinbarungen, spezifische Beratungsleistungen, Verhalten bei Todesfällen). Bei der Zusammenfassung der Qualitätsdimensionen von Parasuraman/Zeithaml/ Berry lassen sich drei zugrunde liegende Dimensionen erkennen (Bruhn 1999b, S. 544): 1. Sachliche Qualitätsdimensionen (z. B. Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit, Genauigkeit, Vollständigkeit der Dienstleistung). 2. Persönliche Qualitätsdimensionen (z. B. Offenheit, Ehrlichkeit, Freundlichkeit der beteiligten Kundenkontaktmitarbeiter). 3. Zwischenmenschliche Qualitätsdimensionen (z.  B. Entgegenkommen, Flexibilität, Einfühlungsvermögen, Fairness des Kundenkontaktpersonals im Umgang mit den Kunden).

48

2  Konzeptionelle Grundlagen der Dienstleistungsqualität

Auch wenn die SERVQUAL-Dimensionen aufgrund ihrer Einfachheit und generellen Schlüssigkeit ein breites Echo und eine Anwendung für zahlreiche Branchen fanden, so weisen sie dennoch einige Probleme auf (vgl. Abschn. 5.1.2.1). Die ­SERVQUAL-Dimensionen beschreiben teilweise Ausprägungen von Qualitätsdimensionen bzw. -merkmalen und nicht diese selbst (Brady und Cronin 2001, S. 36). Beispielsweise ist die Zuverlässigkeit nicht als eigene Qualitätsdimension zu betrachten, weil sie zahlreiche Qualitätsdimensionen betrifft. So können bei einer Bank z. B. entweder die Mitarbeitenden oder der Bankautomat zuverlässig sein. Außerdem besteht Einigkeit, dass es sich bei der Dienstleistungsqualität um ein hierarchisches Konstrukt handelt, das nicht nur auf einer, sondern auf mehreren Ebenen Dimensionen beinhaltet (Carman 1990; Furrer et al. 2000). Ausgehend von diesen Überlegungen wurde eine hierarchische Dimensionierung der Dienstleistungsqualität theoretisch sowie umfangreich empirisch – entsprechend dem von Churchill (1979) empfohlenen und beispielsweise im Rahmen von SERVQUAL angewandten Vorgehen – entwickelt (Brady und Cronin 2001). Dabei wird Dienstleistungsqualität als ein komplexes Konstrukt bzw. Konstrukt höherer Ordnung konzeptualisiert und operationalisiert (für eine ausführliche Darstellung des Vorgehens der Konstruktforschung vgl. Bruhn 2016b, S. 74 ff.). In dem hier zugrunde gelegten Verständnis handelt es sich um ein dreidimensionales, mehrfaktorielles Konstrukt dritter Ordnung. Ein mehrfaktorielles Konstrukt impliziert, dass das Konstrukt nicht direkt durch manifeste Variablen erfassbar ist, sondern aus mehreren sogenannten latenten Variablen abgeleitet wird (Homburg und Giering 1996). Dies verlangt allgemein eine iterative, schrittweise Konzeptualisierung der Dienstleistungsqualität von der höchst gelegenen Ebene (Konstruktebene) bis hin zur niedrigsten konzeptionellen Abstraktionsebene (Faktorebene). Bei der Konstruktebene handelt es sich folglich um die höchst gelegene Abstraktionsebene, auf der Dienstleistungsqualität als übergeordnetes Konstrukt dritter Ordnung konkretisiert ist. Auf der zweiten Ebene, der sogenannten Dimensionsebene, wird im Allgemeinen die Dimensionsstruktur eines mehrfaktoriellen Konstrukts konzeptualisiert. Dabei gilt es, die Dienstleistungsqualität definierenden Dimensionen inhaltlich zu bestimmen. Dies sind im konkreten Beispiel die drei Dimensionen Potenzialqualität, Prozessqualität und Ergebnisqualität (vgl. Abb. 2.12). Damit werden die Dimensionen nach Grönroos (1983, 1984) dahingehend erweitert, dass die funktionale Dienstleistungsqualität in Potenzial- und Prozessqualität aufgeteilt wird. Auf der untersten Abstraktionsebene, der sogenannten Faktorebene, sind im Allgemeinen die relevanten Faktoren (Konstrukte erster Ordnung) der Dienstleistungsqualität zu identifizieren und inhaltlich auszugestalten. Im vorliegenden Modell werden den drei Dimensionen jeweils drei Faktoren zugeordnet, die konkrete Handlungsempfehlungen für das Qualitätsmanagement ermöglichen. Diese Faktoren werden dann wiederum über spezifische Items konkretisiert. Als Kritik dieses Ansatzes ist anzufügen, dass in diesem Fall die Potenzial-, Prozess- und Ergebnisqualität eher als Einflussfaktoren denn als Dimensionen der Dienstleistungsqualität betrachtet werden. Die Gesamtheit aller Qualitätsdimensionen dokumentiert letztlich den Wunsch, tiefergehende Einsichten über den Dienstleistungsbedarf zu gewinnen. Nur die genaue

2.5  Dimensionen der Dienstleistungsqualität

49

Soziale Qualifikationen Qualifikation Mitarbeiter

Potenzialqualität

Technische Ausstattung

Fachliche Qualifikationen Nutzerfreundlichkeit Zuverlässigkeit der Geräte Stand der Technik Erscheinungsbild

Gebäude/ Verkaufsräume

Ambiente/Atmosphäre Funktionalität/Orientierung Marktkenntnisse

Fachliche Kompetenz

Dienstleistungsqualität

Prozessqualität

Aktualität der Kenntnisse Einfühlungsvermögen Flexibilität

Soziale Kompetenz Kommunikative Kompetenz

Verständnis Rhetorische Fähigkeiten Offenheit Freundlichkeit Individualisierungsmöglichkeit

Leistungskomponente

Ergebnisqualität

Zeitliche Komponente

Vollständigkeit der Leistung Zielerreichungsgrad der Leistung Dauer der Leistungserstellung Schnelligkeit der Abwicklung Termineinhaltung Dialogangebot

Nachkaufbetreuung

Erreichbarkeit Kulanzverhalten

Konstruktebene (Konstrukt 3. Ordnung)

Dimensionsebene (Konstrukt 2. Ordnung)

Faktorebene (Konstrukt 1. Ordnung)

Abb. 2.12  Hierarchische Dimensionierung der Dienstleistungsqualität. (Quelle: In Anlehnung an Brady und Cronin 2001, S. 37)

Spezifikation der Anforderungen an eine Dienstleistung aus der Nachfragerperspektive ermöglicht schließlich den gezielten Einsatz des Marketing- und Qualitätsinstrumentariums für den Dienstleistungsanbieter (Bruhn 1999a, S. 27). Besondere Bedeutung kommt den Qualitätsdimensionen im Rahmen der Messung von Dienstleistungsqualität zu. So gibt die Differenzierung der Dienstleistungsqualität nach verschiedenen Qualitätsdimensionen einen ersten Ansatzpunkt zur Konzeption von Mess- und Analyseinstrumenten zur Erfassung der Dienstleistungsqualität. Dafür bedarf es einer Konkretisierung der einzelnen Dimensionen durch weitere Merkmale der Dienstleistungsqualität (Stauss und Hentschel 1991, S. 240). In diesem Zusammenhang gilt es, sowohl die Auswahl als auch die Gewichtung der einzelnen Merkmale unter branchenspezifischen Gesichtspunkten festzulegen. Zur Sicherstellung der Dienstleistungsqualität ist es essentiell für das Management, Kenntnis darüber zu erlangen, wie die Wahrnehmungs- und Erwartungsbildung von Kunden in Bezug auf das eigene Dienstleistungsangebot abläuft. Über den Einsatz von empirischen Kundenstudien lassen sich nicht nur die Inhalte und das Niveau der erwarteten Dienstleistung ermitteln, sondern auch diejenigen Qualitätsdimensionen bzw. -merkmale

50

2  Konzeptionelle Grundlagen der Dienstleistungsqualität

spezifizieren, entlang derer sich das Qualitätsurteil bei den Dienstleistungskunden manifestiert. Darauf gilt es, ein umfassendes Qualitätsmanagement aufzusetzen.

2.6 Wirkungen der Dienstleistungsqualität Die Wirkungen der Dienstleistungsqualität lassen sich – ausgehend von der Erfolgskette der Dienstleistungsqualität (vgl. Abschn. 1.2) – strukturieren. In der einleitenden Darstellung der Erfolgskette wurden die Kundenzufriedenheit, die Kundenbindung und der ökonomische Erfolg als Wirkungen der Dienstleistungsqualität identifiziert. Verallgemeinert werden auf dieser Basis vielfach drei Kategorien von Wirkungen der Dienstleistungsqualität unterschieden: 1. Psychologische Wirkungen der Dienstleistungsqualität (z. B. Kundenzufriedenheit), 2. Verhaltenswirkungen (z. B. Kundenbindung), 3. Ökonomische Wirkungen (z. B. ökonomischer Erfolg). Im Folgenden werden die unterschiedlichen Wirkungen der Dienstleistungsqualität näher erläutert.

2.6.1 Psychologische Wirkungen der Dienstleistungsqualität Im Hinblick auf die psychologischen Wirkungen der Dienstleistungsqualität beeinflusst diese nicht nur die Kundenzufriedenheit, sondern auch den wahrgenommenen Wert sowie die wahrgenommene Beziehungsqualität, die selbst wiederum gemeinsam mit der Dienstleistungsqualität die Kundenzufriedenheit beeinflussen. Der wahrgenommene Wert entspricht aus Kundensicht der Gegenüberstellung des Nutzens einer Leistung sowie dem Aufwand, die dem Kunden für die Inanspruchnahme der Leistung entstehen (Zeithaml 1988, S. 13 ff.; Tuli et al. 2007). Dabei wird der Nutzen, der dem Kunden aus der Leistung entsteht, durch die Dienstleistungsqualität repräsentiert. Der wahrgenommene Aufwand umfasst sämtliche Kosten, die mit dem Kauf einer Leistung verbunden sind. Neben Such-, Akquisitions-, Transport-, Installations-, Wartungs-, Fehlerrisiko- und Qualitätsfehlerkosten steht hierbei vor allem der Preis für die genutzten Leistungen im Vordergrund (Ravald und Grönroos 1996; Leischnig und Messer 2014, S. 257; vgl. Abb. 2.13). Damit wird durch die Wertwahrnehmung des Kunden die Dienstleistungsqualität durch den gezahlten Preis relativiert. Die gleiche Leistung liefert dem Kunden einen unterschiedlichen Wert in Abhängigkeit der dafür gezahlten Leistung. Da die Dienstleistungsqualität eine wesentliche Nutzenkomponente für den Kunden bei der Inanspruchnahme einer Dienstleistung darstellt, ist demnach eine direkte Determinierung des wahr-

2.6  Wirkungen der Dienstleistungsqualität

51

„Wahrgenommener Wert“ Suchkosten Akquisitionskosten Transportkosten Dienstleistungsqualität

Installationskosten Wartungskosten Fehlerrisikokosten Qualitätsfehlerkosten

Preis

Nutzen

Aufwand

Abb. 2.13   Wahrgenommener Wert und Dienstleistungsqualität. (Quelle: In Anlehnung an Zeithaml 1988, S. 13 ff.)

genommenen Wertes durch die Dienstleistungsqualität gegeben (Bruhn und Hadwich 2014). Bei den meisten Dienstleistungen erfährt der Kunde nicht ausschließlich durch die Qualität der einzelnen Leistung einen Nutzen, sondern darüber hinaus aus der Beziehung zu dem Anbieter. Beispielsweise ist es für einen Bankkunden wichtig, dass sein Kundenberater ihn unaufgefordert auf Anlagemöglichkeiten hinweist, die zum Portfolio des Kunden passen. Dies bedeutet, dass der Bankberater seine Aufgabe nicht nur in der einzelnen Transaktion, d. h. der Erstellung einer bestimmten Dienstleistung, sehen darf, sondern darüber hinaus die gesamte Kundenbeziehung im Auge behält, um somit dem Kunden ganzheitlich zu dienen. Vor diesem Hintergrund wird die wahrgenommene Beziehungsqualität definiert als die transaktionsübergreifende Beurteilung der Fähigkeit des Unternehmens, in der Vergangenheit und in der Zukunft die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden entsprechend den Anforderungen der Kunden an die Beziehung zu gestalten (Hadwich 2003; Beatson et al. 2008).

52

2  Konzeptionelle Grundlagen der Dienstleistungsqualität

Für eine nähere Beschreibung dieses Konstrukts werden zwei Dimensionender Beziehungsqualität differenziert (Georgi 2000; Hadwich 2003): 1. Vertrauen des Kunden in das Unternehmen, 2. Vertrautheit zwischen Kunde und Unternehmen. Das Vertrauen des Kunden repräsentiert eine zukunftsorientierte Komponente der Beziehungsqualität. Vertrauen ist definiert als die Bereitschaft des Kunden, sich auf das Unternehmen im Hinblick auf dessen zukünftiges Verhalten ohne weitere Prüfung zu verlassen. Indikatoren für eine vertrauensvolle Beziehung aus Sicht der Kunden sind insbesondere die wahrgenommene Fairness des Anbieters, das Wohlbefinden im Umgang mit dem Anbieter sowie die empfundene Vertrauenswürdigkeit. Als Voraussetzung der Vertrauensbildung hat eine bestimmte Verletzbarkeit vorzuliegen, d.  h., Entscheidungskonsequenzen haben sowohl unsicher als auch wichtig für den Vertrauenden zu sein (Doney und Cannon 1997; Sirdeshmukh et al. 2002; Lacey 2007; Caruana und Ramaseshan 2015). Insbesondere wenn es sich bei Wiederkäufen nicht um sogenannte unmodifizierte Wiederkäufe, sondern um modifizierte Wiederkäufe handelt, kommt Vertrauen zum Tragen. Dies ist insbesondere bei Individualleistungen (z. B. Projekt einer Unternehmensberatung zu einem bisher bei einem Kunden nicht bearbeiteten Thema) der Fall. Die modifizierten Elemente erhöhen den Grad der Unsicherheit und damit das empfundene Risiko bei der Kaufentscheidung. Neben dem Vertrauen stellt die Vertrautheit des Kunden mit dem Unternehmen eine zweite Dimension der Beziehungsqualität dar. Vertrautheit steht in engem Zusammenhang zum Vertrauen und hat einen vergangenheitsorientierten Charakter (Luhmann 2014). Vertrautheit umschreibt den Grad der Bekanntheit mit einem Objekt (z. B. Situation) oder Subjekt. Bezogen auf eine Unternehmen-Kunde-Beziehung bezeichnet Vertrautheit den Grad der Bekanntheit mit dem jeweiligen Beziehungspartner bzw. Ansprechpartner im Hinblick auf dessen Einstellungen und Verhaltensweisen (Georgi 2000; Hadwich 2003; Bruhn et al. 2006a). Aufgrund der wechselseitigen Abhängigkeit von Kunde und Anbieter innerhalb einer Beziehung umfasst die Vertrautheit des Kunden nicht nur seine Vertrautheit mit dem Unternehmen, sondern auch die durch ihn wahrgenommene Vertrautheit des Unternehmens mit dem Kunden (Bruhn 2016b, S. 95). Dem Kunden ist es also zum einen wichtig, dass er die Prozesse des Unternehmens kennt, wenn er an der Leistungserstellung beteiligt ist. Beispielsweise ist es in fremden Städten häufig schwierig, sich im Nahverkehrssystem zurechtzufinden, während Bewohner einer Stadt das System „beherrschen“. Zum anderen nimmt der Kunde u. U. sehr bewusst wahr, ob das Unternehmen mit ihm vertraut ist. Beispiele für Indikatoren der Vertrautheit des Unternehmens mit dem Kunden sind das Kennen des Namens des Kunden, aber vor allem das Kennen seiner spezifischen Bedürfnisse bei der Leistungserstellung (z. B. Nichtraucherzimmer im Hotel). Im Hinblick auf eine Beeinflussungder Beziehungsqualität durch die Dienstleistungsqualität ist festzustellen, dass sich eine Kundenbeziehung aus einer Vielzahl

2.6  Wirkungen der Dienstleistungsqualität

53

von Einzeltransaktionen zusammensetzt (Bitner und Hubbert 1994; Liljander und Strandvik 1995; Georgi 2000; Meldau 2007), in denen der Kunde Dienstleistungen des Anbieters in Anspruch nimmt (z. B. die einzelnen Restaurantbesuche eines Gastes). Entsprechend ergibt sich die Beurteilung der gesamten Beziehung aus Sicht des Kunden durch eine Beurteilung der einzelnen Kontakte zum Anbieter und der im Rahmen dieser Kontakte genutzten Dienstleistungen. Theoretisch kann der Einfluss der Dienstleistungsqualität in Form eines Halo-Effektes interpretiert werden: Bei der Beurteilung von eher abstrakten Phänomenen ziehen Individuen konkretere Phänomene heran, die mit dem abstrakteren Phänomen im Zusammenhang stehen. Übertragen auf den hier besprochenen Kontext stellt die Beziehungsqualität im Vergleich zur Dienstleistungsqualität ein komplexeres, abstrakteres Phänomen dar, bei dessen Beurteilung die Qualität konkreterer Dienstleistungen in der Wahrnehmung des Kunden herangezogen wird. Eine weitere, zentrale psychologische Wirkung der Dienstleistungsqualität ist in der Kundenzufriedenheit zu sehen. Auch vom Begriffsverständnis her hängt die Kundenzufriedenheit eng mit der Dienstleistungsqualität zusammen, da auch für die Definition Ersterer die Kundenerwartungen herangezogen werden. Auch Kundenzufriedenheit ist definiert als der Abgleich zwischen den Kundenanforderungen (Kundenwünsche, Kundenerwartungen) und der Wahrnehmung der vom Unternehmen gelieferten Leistung (Oliver 2010, S. 6 f.). Die Unterschiede zur wahrgenommenen Dienstleistungsqualität offenbaren sich bei einer differenzierteren Betrachtung der beiden Größen. Während bezüglich der Dienstleistungsqualität die Kundenerwartungen im Hinblick auf einzelne Leistungsmerkmale bei der Beurteilung dieser Merkmale eine Rolle spielen, betrifft die Kundenzufriedenheit den Grad der Erfüllung der Kundenerwartungen, wie er vom Kunden insgesamt empfunden wird. Bei diesem Verständnis der Kundenzufriedenheit ist ihre Beeinflussung durch die Dienstleistungsqualität offensichtlich. Gelingt es einem Dienstleistungsanbieter, in den Augen der Kunden in Bezug auf verschiedene Einzelmerkmale einer Leistung eine hohe Qualität zu erstellen, so spricht vieles dafür, dass die Kunden zufrieden mit den Leistungen des Anbieters sind. Zur Erklärung der Entstehung von Kundenzufriedenheit wird häufig das ei Wiederkäufen nicht um sogenannte (Dis-)Confirmation Paradigma herangezogen (Oliver 2010, S. 96 ff.). Demnach ist Kundenzufriedenheit das Ergebnis eines Vergleichsprozesses der tatsächlich wahrgenommenen Leistung nach dem Kauf eines Produktes bzw. der Inanspruchnahme einer Dienstleistung mit den Erwartungen, die ein Kunde vor der Kaufentscheidung bezüglich eines Produktes oder einer Dienstleistung gebildet hat (vgl. Abb. 2.14). Dem Paradigma zufolge liegt Kundenzufriedenheit genau dann vor, wenn die Kundenerwartungen durch die gelieferte Leistung erfüllt werden (Confirmation). Weicht die tatsächliche Leistung im Nachhinein von der erwarteten Leistung ab, die Erwartungen werden also nicht bestätigt (Disconfirmation), resultiert daraus Unzufriedenheit. Des Weiteren bestehen jedoch auch Ansätze, die im Falle einer Übererfüllung der Kundenerwartungen nicht von Unzufriedenheit, sondern von Begeisterung oder Delight sprechen (vgl. z. B. Oliver 2010).

54

2  Konzeptionelle Grundlagen der Dienstleistungsqualität

Kundenwahrnehmungen der Leistung

Übererfüllung >

Erfüllung =

Untererfüllung