Professionelles Marketing: In zwölf Schritten zum Markterfolg [2 ed.] 9783428559497, 9783428159499

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Werner Pepels

Professionelles Marketing In zwölf Schritten zum Vermarktungserfolg 2., erweiterte und überarbeitete Auflage

Duncker & Humblot

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Berlin

WERNER PEPELS

Professionelles Marketing

Professionelles Marketing In zwölf Schritten zum Vermarktungserfolg

Von

Werner Pepels 2., erweiterte und überarbeitete Auflage

Duncker & Humblot · Berlin

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Die 1. Auflage erschien 2013 im Redline Verlag, München. Umschlagbild: © bloomicon – stock.adobe.com Alle Rechte vorbehalten

© 2020 Duncker & Humblot GmbH, Berlin

Satz: TextFormA(r)t Daniela Weiland, Göttingen Druck: CPI buchbücher.de gmbh, Birkach Printed in Germany ISBN 978-3-428-15949-9 (Print) ISBN 978-3-428-55949-7 (E-Book) Gedruckt auf alterungsbeständigem (säurefreiem) Papier entsprechend ISO 9706

Internet: http://www.duncker-humblot.de

Vorwort Der Titel „Professionelles Marketing“ erscheint nach dem Erfolg der Erstauflage im Redline-Verlag nunmehr in der zweiten Auflage bei einem bewährten Verlagspartner. Das Ziel des Buches bleibt indes unverändert: die kompakte Darstellung der relevanten Tools im Marketing. Im Vordergrund steht daher die Umsetzungsorientierung, jedoch auf Basis analytischer Fundierung. Damit unterscheidet sich dieses Werk von einigen Praktikertiteln, die in der Systematik der Darstellung der Inhalte schwächeln, aber auch von einigen Theoretikerwerken, denen es zuweilen an der Anwendbarkeit des dargestellten Wissens mangelt. „Professionelles Marketing“ ist damit die geeignete Einstiegslektüre in die Marketing­materie, dient aber auch zum Brush up des Marketingwissens bei schon länger zurückliegender Ausbildung. Sie unterstützt zudem Quereinsteiger in diesen Sektor dabei, dessen komplexe Struktur zu erfassen, und rüstet Aufsteiger mit dem unerlässlichen State of the art-Fachwissen aus. Vor allem hilft sie Studierenden der BWL und verwandter Fächer bei der Prüfungsvorbereitung, indem der gängige Kanon des Marketing anschaulich aufbereitet wird. Für Vertiefungen der Thematik stehen vom Autor umfangreiche weitere Werke im Verlag zur Verfügung: • Handbuch des Marketing, 3 Bände, 7. Auflage, • Produktmanagement, 7. Auflage, • Handbuch des Vertriebs, 2 Bände, • Dienstleistungs-Marketing-Management, 3. Auflage, • Kommunikationsmanagement, 5. Auflage, • Handbuch der Betriebswirtschaft, 2 Bände. Das Buch ist stringent untergliedert, arbeitet mit Hervorhebungen, zahlreichen Praxisbeispielen und Schaubildern. Es basiert auf fast drei Jahrzehnten Lehrerfahrung des Autors, auf über einem Jahrzehnt Berufspraxis im Marketing und vielfachen Veröffentlichungen zu diesem Thema, die ihn zu einem der meistgelesenen Autoren seines Fachs haben werden lassen. Für die Möglichkeit der Neuauflage dankt der Autor dem Verlag Duncker & ​ Humblot, insb. Dr. Andreas Beck und seinem Team um Heike Frank für die wie immer hervorragende Unterstützung. Ihnen als Leser sei nunmehr aller erdenkliche

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Vorwort

Erfolg bei der Auswertung der Inhalte gewünscht, zugunsten Ihres Unternehmens, aber vor allem für Ihren persönlichen Erfolg. Krefeld, im November 2019

Werner Pepels

Inhaltsübersicht Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1. Die Inhalte der Marketingdenkhaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 1.1 Was ist und wozu dient Marketing? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 1.2 Der Entwicklungspfad der Marketinginhalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1.3 Die zentralen Elemente des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2. Die Zielsetzung im strategischen Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 2.1 Die Bestimmung der Kernkompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 2.2 Die Identifizierung von Vision und Mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 2.3 Die Ausprägung der Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 2.4 Die Festlegung des Zielsystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 2.5 Die Anforderungen an Zielsetzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 3. Die Istsituations-Analyse im strategischen Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 3.1 Die Tools zur Analyse des Marktumfelds . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 3.2 Die Struktur der SWOT-Analyse und TOWS-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 3.3 Die Normstrategien in der Portfolio-Analyse (BCG) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 4. Die Stellgrößen im strategischen Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 4.1 Die Bestimmung der gewünschten Marktparzelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 4.2 Die Ausprägung des komparativen Konkurrenzvorteils . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 4.3 Die Festlegung des angestrebten Konkurrenzverhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 4.4 Die Wahl des passenden Markttiming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 4.5 Die Verfahren zur Strategiebewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 5. Die Konzeption im strategischen Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 5.1 Die Erschließung der favorisierten Nachfragequelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 5.2 Die wirksame Segmentierung der Zielgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 5.3 Die Entwicklung einer schlüssigen Positionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 5.4 Die Gestaltung der Wertschöpfungskette zur Umsetzung der Strategie . . . . . . 140

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Inhaltsübersicht 5.5 Vom Marketingplan zur Marketingumsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 5.6 Der Marketing-Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

6. Die Gestaltung der akquisitorischen Anbieterleistung im operativen Marketing 149 6.1 Das Teilinstrument der Produktpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 6.2 Das Teilinstrument der Programmpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 7. Die Gestaltung einer angemessenen Gegenleistung im operativen Marketing . . 184 7.1 Das Teilinstrument der Preispolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 7.2 Das Teilinstrument der Konditionenpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 8. Die Gestaltung der absatzfördernden Information im operativen Marketing . . 223 8.1 Das Teilinstrument der Kommunikationspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 8.2 Die Teilinstrumente der Identitätspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 9. Die Gestaltung eines leistungsfähigen Vertriebs im operativen Marketing . . . . 266 9.1 Das Teilinstrument der Distributionspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 9.2 Das Teilinstrument der Verkaufspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 10. Erweiterte Anwendungen im Digital-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 10.1 Die technischen Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 10.2 Das Digital-Instrumentarium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 10.3 Das Mobile-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 11. Erweiterter Geltungsbereich des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 11.1 Das Broadening und Deepening des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 11.2 Die Besonderheiten im Marketing von Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 324 11.3 Die Besonderheiten im Marketing von Industriegütern . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 11.4 Die Besonderheiten im Internationalen Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 12. Die Elemente einer Marketingkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 12.1 Die Effektivitätskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 12.2 Die Effizienzkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 Unternehmens-/ Markenreferenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352 Weitere Titel des Autors im Verlag Duncker & Humblot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354

Inhaltsverzeichnis Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1. Die Inhalte der Marketingdenkhaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 1.1 Was ist und wozu dient Marketing? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 1.2 Der Entwicklungspfad der Marketinginhalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1.3 Die zentralen Elemente des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 1.3.1 Beziehungsmanagement zum Fundament . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 1.3.2 Marktsegmentierung als Notwendigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 1.3.3 Markenartikel zur Profilierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 1.3.3.1 Bedeutung der Marke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 1.3.3.2 Horizontale Markentypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 1.3.3.3 Vertikale Markentypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 1.3.3.4 Absenderbezogene Markentypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 1.3.3.5 Marken-Set und Markenwert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 2. Die Zielsetzung im strategischen Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 2.1 Die Bestimmung der Kernkompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 2.2 Die Identifizierung von Vision und Mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 2.3 Die Ausprägung der Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 2.4 Die Festlegung des Zielsystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 2.5 Die Anforderungen an Zielsetzungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 3. Die Istsituations-Analyse im strategischen Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 3.1 Die Tools zur Analyse des Marktumfelds . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 3.1.1 Erkenntnisse der Lebenszyklus-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 3.1.2 Erkenntnisse der STEPP-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 3.1.3 Erkenntnisse der Umfeld-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 3.1.4 Erkenntnisse der Branchenstruktur-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 3.1.5 Erkenntnisse der Ressourcen-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 3.1.6 Erkenntnisse der Potenzial-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 3.1.7 Erkenntnisse der Stärken-Schwächen-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

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Inhaltsverzeichnis 3.2 Die Struktur der SWOT-Analyse und TOWS-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 3.3 Die Normstrategien in der Portfolio-Analyse (BCG) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 3.3.1 Portfolio-Dimensionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 3.3.2 Portfolio-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 3.3.3 Strategieempfehlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

4. Die Stellgrößen im strategischen Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 4.1 Die Bestimmung der gewünschten Marktparzelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 4.1.1 Optionen der Produktspezialisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 4.1.2 Optionen der Marktspezialisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 4.1.3 Optionen der Partiellen Produkt-Markt-Abdeckung . . . . . . . . . . . . . . . 86 4.1.4 Optionen der Totalen Produkt-Markt-Abdeckung . . . . . . . . . . . . . . . . 86 4.1.5 Berücksichtigung von Marktschranken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 4.2 Die Ausprägung des komparativen Konkurrenzvorteils . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 4.2.1 Bedeutung der Marktpolarisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 4.2.2 Alternativen der Marktstimulierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 4.2.3 Vorteilhafte Konkurrenzpositionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 4.3 Die Festlegung des angestrebten Konkurrenzverhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 4.3.1 Rolle als Marktanführer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 4.3.2 Rolle als Marktherausforderer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 4.3.3 Rolle als Marktmitläufer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 4.3.4 Rolle als Marktsegmentierer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 4.3.5 Neue Spielregeln am Markt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 4.4 Die Wahl des passenden Markttiming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 4.4.1 Stellung als Innovator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 4.4.2 Stellung als Früher Folger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 4.4.3 Stellung als Später Folger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 4.4.4 Stellung als Nachzügler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 4.4.5 Dynamisches Outpacing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 4.5 Die Verfahren zur Strategiebewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 5. Die Konzeption im strategischen Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 5.1 Die Erschließung der favorisierten Nachfragequelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 5.1.1 Optionen der Marktdurchdringung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 5.1.2 Optionen der Produktausweitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

Inhaltsverzeichnis

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5.1.3 Optionen der Marktentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 5.2 Die wirksame Segmentierung der Zielgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 5.2.1 Demografische Variable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 5.2.2 Aktiografische Variable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 5.2.3 Psychologische Variable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 5.2.4 Soziologische Variable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 5.2.5 Typologische Variable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 5.2.6 Besonderheiten der Segmentierung in Business-Märkten . . . . . . . . . . 126 5.3 Die Entwicklung einer schlüssigen Positionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 5.3.1 Verfahrensstufen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 5.3.2 Abgrenzung des Relevanten Markts (SGF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 5.3.3 Bestimmung der Angebotsdimensionen auf diesem Markt . . . . . . . . . 133 5.3.4 Auswahl der strategischen Mitbewerber (SGr) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 5.3.5 Positionierung dieser Mitbewerber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 5.3.6 Eintrag der eigenen Ist-Position und der Idealposition . . . . . . . . . . . . . 136 5.3.7 Optionen zur Bestimmung der Ziel-Position . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 5.3.8 Formulierung des Positioning statement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 5.4 Die Gestaltung der Wertschöpfungskette zur Umsetzung der Strategie . . . . . . 140 5.4.1 Geschäftsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 5.4.2 Wertschöpfungsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 5.4.3 Wertschöpfungsbreite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 5.4.4 Wertschöpfungstiefe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 5.5 Vom Marketingplan zur Marketingumsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 5.6 Der Marketing-Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 6. Die Gestaltung der akquisitorischen Anbieterleistung im operativen Marketing 149 6.1 Das Teilinstrument der Produktpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 6.1.1 Produktarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 6.1.2 Produkteinführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 6.1.3 Forschung und Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 6.1.4 Test der Marktakzeptanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 6.1.5 Qualitätssicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 6.1.6 Produktfortführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 6.1.7 Produktmodifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

12

Inhaltsverzeichnis 6.1.7.1 Produktaktualisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 6.1.7.2 Produktbündelung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 6.1.7.3 Kundenindividualisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 6.1.8 Produkteliminierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 6.1.9 Packung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 6.1.10 Kundendienst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 6.2 Das Teilinstrument der Programmpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 6.2.1 Programmstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 6.2.2 Programmbreite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 6.2.3 Programmtiefe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

7. Die Gestaltung einer angemessenen Gegenleistung im operativen Marketing . . 184 7.1 Das Teilinstrument der Preispolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 7.1.1 Markt- und wettbewerbsorientierte Preisbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 7.1.1.1 Preiselastizitäten als Kenngröße . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 7.1.1.2 Preisführerschaft und -folgerschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 7.1.2 Nachfrager- und nutzenorientierte Preisbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 7.1.2.1 Elemente des Preisinteresses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 7.1.2.2 Hybrides Käuferverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 7.1.2.3 Mengen- und Einkommenseffekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 7.1.2.4 Kaufkraft als Preisbasis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 7.1.3 Betriebszielorientierte Preisbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 7.1.3.1 Preiskonstanz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 7.1.3.2 Preisvariation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 7.1.3.3 Erstmalige Preisfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 7.1.4 Kostenorientierte Preisbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 7.1.5 Administrierte Preissetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 7.1.6 Preisfeinsteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 7.1.6.1 Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 7.1.6.2 Preisbaukästen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 7.1.6.3 Preisbündelung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 7.1.6.4 Yield management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 7.1.6.5 Preispolitischer Ausgleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 7.2 Das Teilinstrument der Konditionenpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 7.2.1 Zahlung- und Lieferungsbedingungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 7.2.2 Preisnachlässe und -zuschläge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220

Inhaltsverzeichnis

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8. Die Gestaltung der absatzfördernden Information im operativen Marketing . . 223 8.1 Das Teilinstrument der Kommunikationspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 8.1.1 Bestandteile des Werbekonzepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 8.1.1.1 Übermittlungsprozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 8.1.1.2 Eckdaten der Werbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 8.1.1.3 Leitsätze der Werbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 8.1.1.4 Kommuniqué . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 8.1.1.5 Gestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 8.1.2 Klassische Medien als Standbein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 8.1.2.1 Medium Printwerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 8.1.2.2 Medium Elektronikwerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 8.1.2.3 Medium Außenwerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 8.1.3 Mediaplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 8.1.3.1 Werbegattungsvergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 8.1.3.2 Werbeträgerauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 8.1.3.3 Besonderheiten der Fachwerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 8.1.4 Nicht-klassische Werbung als Spielbein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 8.1.4.1 Ausprägungen der Schauwerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 8.1.4.2 Ausprägungen der Dialogwerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 8.1.4.3 Ausprägungen der Öffentlichkeitsarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 8.2 Die Teilinstrumente der Identitätspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 8.2.1 Corporate identity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 8.2.2 Werbeergebnismessung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 8.2.3 Externe Werbeberatung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 9. Die Gestaltung eines leistungsfähigen Vertriebs im operativen Marketing . . . . 266 9.1 Das Teilinstrument der Distributionspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 9.1.1 Absatzkanalmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 9.1.2 Absatzkanalgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 9.1.2.1 Wahl der Absatzkanaltiefe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 9.1.2.2 Wahl der Absatzkanalbreite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 9.1.2.3 Wahl der Absatzkanalstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 9.1.2.4 Wahl des Absatzkanalsystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 9.1.2.5 Wahl der Absatzkanalform . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 9.1.3 Formen des Indirektabsatzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 9.1.3.1 Handel als Absatzstufe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 9.1.3.2 Formen von Einzelhandelsbetrieben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 9.1.3.3 Formen von Großhandelsbetrieben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282

14

Inhaltsverzeichnis 9.1.4 Gestaltung des Indirektabsatzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 9.2 Das Teilinstrument der Verkaufspolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 9.2.1 Formen des Direktabsatzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 9.2.1.1 Nullstufiger Direktabsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286 9.2.1.2 Halbstufiger Direktabsatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 9.2.1.3 Marktveranstaltungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 9.2.2 Absatzlogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292 9.2.3 Warenfluss-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 9.2.4 Verkaufsförderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297

10. Erweiterte Anwendungen im Digital-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 10.1 Die technischen Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 10.1.1 Infrastruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 10.1.2 Web-Generation 1.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 10.1.2.1 Corporate website . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 10.1.2.2 E-Mail/Newsletter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302 10.1.2.3 Suchmaschine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 10.1.3 Web-Generation 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 10.1.3.1 Soziale Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 10.1.3.2 Corporate weblogs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 10.1.3.3 Filesharing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 10.1.3.4 Communities/Newsgroups . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 10.1.3.5 Wikis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308 10.1.3.6 Bewertungsportale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308 10.1.3.7 Social bookmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309 10.2 Das Digital-Instrumentarium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 10.2.1 Digitales Angebot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 10.2.2 Digitale Gegenleistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312 10.2.3 Digitale Information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314 10.2.4 Digitaler Vertrieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318 10.3 Das Mobile-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 10.3.1 Generische Medienvorteile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 10.3.2 Anwendungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321

Inhaltsverzeichnis

15

11. Erweiterter Geltungsbereich des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 11.1 Das Broadening und Deepening des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 11.2 Die Besonderheiten im Marketing von Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . 324 11.3 Die Besonderheiten im Marketing von Industriegütern . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 11.4 Die Besonderheiten im Internationalen Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 12. Die Elemente einer Marketingkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 12.1 Die Effektivitätskontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 12.1.1 Risikolenkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 12.1.2 Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 12.1.3 Wertanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338 12.2 Die Effizienzkontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339 12.2.1 Einzelkennzahlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340 12.2.2 Kennzahlensysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 12.2.3 Leistungsindikatoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342 12.2.4 Break even-Punkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344 Literaturhinweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 Unternehmens-/ Markenreferenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352 Weitere Titel des Autors im Verlag Duncker & Humblot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354

Abbildungsverzeichnis Abb. 1:

Marktseitenverhältnisse (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Abb. 2:

Marketingentwicklung (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Abb. 3:

Wandel der Marketinginhalte (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Abb. 4:

Anspruchsgruppen des Marketing (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . 29

Abb. 5:

Phasen des Beziehungsmanagements (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . 31

Abb. 6:

Kundenwertgrößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Abb. 7:

Prinzip der Marktsegmentierung (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Abb. 8:

Systematik der Markenstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Abb. 9:

Marken-Pyramide (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Abb. 10:

Absenderbezogene Markentypen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

Abb. 11:

Formular Kernkompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Abb. 12:

Formular Purpose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Abb. 13:

Unternehmenskultur-Pyramide (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Abb. 14:

Formular Zieldimensionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Abb. 15:

Zielabweichungs-Analyse (Beispiel, eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . 56

Abb. 16:

Visuelle Phasen des Lebenszyklus (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . 59

Abb. 17 a–f: Verbale Phasen im Produktlebenszyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Abb. 18:

Formular STEPP-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Abb. 19:

Formular Umfeld-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Abb. 20:

Formular Branchenstruktur-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Abb. 21:

Ressourcen-Analyse (Beispiel) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Abb. 22:

Potenzial-Analyse (Beispiel, eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Abb. 23:

Muster einer Stärken-Schwächen-Analyse (eigene Darstellung) . . . . . . . . 73

Abb. 24:

Formular Chancen-Risiken-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Abb. 25:

Formular Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse . . . . . . . . . . . . . 75

Abb. 26:

Formular TOWS-Matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Abb. 27:

Formular Vier-Felder-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Abb. 28:

Muster eines Vier-Felder-Portfolios (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . 80

Abb. 29:

Normempfehlungen im Vier-Felder-Portfolio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Abb. 30:

Optionen der Marktparzellierung (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Abb. 31:

Alternativen der Marktstimulierung (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . 91

Abb. 32:

Optionen der Konkurrenzposition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

Abbildungsverzeichnis

17

Abb. 33:

Optionen des Konkurrenzverhaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

Abb. 34:

Optionen des Markttiming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Abb. 35:

Prinzip des Outpacing (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Abb.  36:

Längsschnittvergleich / ​Querschnittvergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Abb. 37:

Checklist (Beispiel, eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Abb. 38:

Paarvergleichs-Matrix (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

Abb. 39:

Dominanz-Vektoren (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Abb. 40:

Punktwert-Verfahren (Scoring / ​Beispiel, eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . 111

Abb. 41:

Nutzwert-Analyse (Ranking / ​Beispiel, eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . 112

Abb. 42:

Optionen der Nachfragequelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

Abb. 43:

Formular demografische und soziografische B-t-c-Zielgruppenabgrenzung 121

Abb. 44:

Formular B-t-b-Zielgruppenabgrenzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

Abb. 45:

Verfahrensstufen zur Positionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Abb. 46:

Abgrenzungskriterien des Relevanten Markts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

Abb. 47:

Anlage eines zweidimensionalen und multidimensionalen Mapping (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

Abb. 48:

Mapping der strategischen Mitbewerber (Beispiel, eigene Darstellung) . . 135

Abb. 49:

Mapping mit Idealposition (Beispiel, eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . 137

Abb. 50:

Optionen der Positionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

Abb. 51:

Wertkette zur Wertschöpfungsgestaltung (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . 143

Abb. 52:

Marketing-Instrumentarium (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Abb. 53:

Innovationseinteilungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

Abb. 54:

KPIs der Markterwartungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

Abb. 55:

Kundendienst-Einteilungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Abb. 56:

Programmstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

Abb. 57:

Programmdimensionen (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

Abb. 58:

Anbieter- und Abnehmerrenten (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

Abb. 59:

Elemente des Preisinteresses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

Abb. 60:

Verhaltensmuster hybrider Verbraucher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

Abb. 61:

Optionen der Preisinnovation und Preisvariation (eigene Darstellung) . . . 196

Abb. 62:

Verfahren zur erstmaligen Preisfindung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200

Abb. 63:

Deckungsbeitragskalkulation mit Preisuntergrenzen (Beispiel / Quelle: verändert aus Ehrmann / Marketing-Controlling) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

Abb. 64:

Optionale Preisbaukästen (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

Abb. 65:

Erlöstreppe (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222

Abb. 66:

Ausprägungen der Printwerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

Abb. 67:

Ausprägungen der Elektronikwerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

Abb. 68:

Ausprägungen der Außenwerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238

18

Abbildungsverzeichnis

Abb. 69:

Formen nicht-klassischer Werbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244

Abb. 70:

Stilkonstanten der Gestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260

Abb. 71:

Briefing-Inhalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264

Abb. 72:

Absatzkanalmodell (Pipeline) (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

Abb. 73:

Optionen der Absatzkanaltiefe (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

Abb. 74:

Betriebsformen des Einzelhandels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279

Abb. 75:

Kostenvergleich Handelsvertreter vs. Reisender (eigene Darstellung) . . . . 290

Abb. 76:

Pipelinedurchsatz im Kanban-Prinzip (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . 295

Abb. 77:

Merkmale von Dienstleistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325

Abb. 78:

Geschäftsarten bei Industriegütern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329

Abb. 79:

Formen des Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336

Abb. 80:

Marketing-Balanced scorecard (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . . . . 344

Abb. 81:

Differenzierte Break even-Mengen (eigene Darstellung) . . . . . . . . . . . . . . 345

Abkürzungsverzeichnis AI Artificial intelligence / ​Künstliche Intelligenz B-t-b Business to business / ​Geschäftskunden B-t-c Business to consumer / ​Privatkunden BPO Business process outsourcing / ​Fremdvergabe administrativer Geschäftsprozesse CJM Conjoint measurement / ​Verbundmessung CM Category management / ​Warengruppengestaltung CPFR Collaborative planning forecasting replenishment DM Direct mailing / ​Direktaussendung DNS Domain name system / ​Internetadressverwaltung DPP Direkte Produkt-Profitabilität DTP Desktop publishing / ​Druckvorbereitung EK Einkaufspreis F & E Forschung und Entwicklung GPS Global positioning system / ​Weltweites Ortungs-System GRP Gross rating point / ​Bruttokontaktsumme GWWS Geschlossenes Waren-Wirtschafts-System HHNE Haushalts-Netto-Einkommen HTML Hypertext mark up language / ​Auszeichnungssprache im Internet KKV Komparativer Kosten-Vorteil LEH Lebensmittel-Einzelhandel LSP Leitsätze für die Preisermittlung auf Grund von Selbstkosten LTE Long term evolution / ​Mobilfunkstandard OEM Original equipment manufacturing / ​Ohne eigene Marke PIMS Profit impact of market strategies POS Point of sales / ​Verkaufsort SCM Supply chain management / ​Lieferkettengestaltung SEA Search engine advertising / ​Suchmaschinenwerbung Search engine optimization / ​Suchmaschinenoptimierung SEO Strategische Geschäftseinheit SGE Strategisches Geschäftsfeld SGF Strategische Gruppe SGr Short message service / ​Kurznachrichtendienst über Mobiltelefon SMS STEPP Sozio-kulturell, technologisch, erwerbswirtschaftlich, politisch-rechtlich, physisch SUV Sports utility vehicle / ​K fz-Modellklasse SWOT Strengths / ​Stärken, Weaknesses / ​Schwächen, Opportunities / ​Chancen, Threats / ​​ Risiken Total costs of ownership TCoO Threats  / ​​R isiken, Opportunities  / ​​Chancen, Weaknesses  / ​​Schwächen, Strengths  / ​​ TOWS Stärken UAP Unique advertising proposition / ​​Alleinstellender Werbevorschlag

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Abkürzungsverzeichnis

UPE Unverbindliche Preis-Empfehlung URL Unique resource locator Unique selling proposition / ​​Alleinstellender Verkaufsvorschlag USP VK Verkaufspreis VOB Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen VPöA Verdingungsordnung über die Preisfindung bei öffentlichen Aufträgen VRIO Value, Rareness, Imperfect imitability, Organisational specificity WKZ Werbe-Kosten-Zuschuss

Einleitung Wie wichtig die Marketingdenkhaltung ist, zeigt das bekannte Beispiel von den zwei Schuhverkäufern, die von ihrem Unternehmen jeweils in Gebiete Zentral­ afrikas geschickt werden, um die Vermarktungschancen von Schuhen dort zu prü­ fen. Der eine Verkäufer meldet frustriert zurück: „Niemand hier trägt Schuhe. Marketing ist deshalb völlig aussichtslos.“ Der andere Verkäufer meldet hingegen euphorisch: „Niemand hier trägt Schuhe. Das ist ein riesiges Absatzpotenzial, das wir unbedingt erschließen sollten.“ In Kapitel 1 werden daher zunächst die Inhalte der Marketingdenkhaltung geklärt. Danach ergeben sich zwei große Themenbereiche: das strategische Marke­ ting in den Kapiteln 2 bis 5 und das operative Marketing in den Kapiteln 6 bis 9. Innerhalb des strategischen Marketing geht es chronologisch in Kapitel 2 um die Zielperspektiven, in Kapitel 3 um die Istsituations-Analyse und in Kapitel 4 um die Stellgrößen sowie in Kapitel 5 um die Konzeption. Dort erfolgt auch der Übergang zum operativen Marketing, das auf dem 4 P-Instrumentarium aufbaut, der Produkt- und Programmpolitik als Angebotsleistung in Kapitel 6, der Preis- und Konditionenpolitik als Gegenleistung in Kapitel 7, der Kommunikations- und Identitätspolitik zur Information in Kapitel 8 sowie der Distributions- und Verkaufspolitik als Vertrieb in Kapitel 9.  Durch Digital-Marketing (Kapitel 10) kommt es zu erweiterten Anwendungen des Marketing, durch Übertrag auf weitere Wirtschaftsbereiche zu einem erwei­ terten Geltungsbereich (Kapital 11). Zum Abschluss geht der Fokus auf die Elemente der Effektivitäts- und Effi­ zienzkontrolle in Kapitel 12. Insofern werden alle zentralen Bereiche des Marketing erfasst und erläutert, wie es für ein professionelles Marketing tatsächlich erforderlich ist.

1. Die Inhalte der Marketingdenkhaltung Hier wird die erste logische Frage beantwortet, nämlich was ist und wozu dient Marketing? Dazu wird der Entwicklungspfad der Marketinginhalte aufgezeigt. Es folgen die zentralen Elemente jedes Marketing, also das Beziehungsmanagement, die Marktsegmentierung und der Markenartikel.

1.1 Was ist und wozu dient Marketing? Was bedeutet und wofür braucht man eigentlich Marketing? Nun, im Zeitablauf sahen sich Unternehmen wechselnden ökonomischen Engpässen gegenüber. Da war zunächst der Engpass der Produktion, der durch Fertigungstechniken wie Fließbandprinzip, Dampferzeugung, Elektrizität etc. überwunden wurde. Dies betraf die Leistungserstellung. Dann kam der Engpass der Beschaffung von Rohstoffen, Kapital und Personal, der durch Logistik, z. B. im Rahmen der Kolonialisierung, Bildung von Kapitalgesellschaften, vor allem AGs, und Qualifizierung, wie im dualen Ausbildungssystem, überwunden wurde. Dies betraf die Leistungsvoraussetzung. Damit trat historisch der Engpass der Leistungsverwertung in den Vordergrund, d. h. der Materialisierung der investierten Vorleistungen in Form von Erlösen bzw. Gewinnen. Immer limitierte dieser Engpass den gesamten wirtschaftlichen Erfolg, d. h., selbst ein Überschuss an Rohstoff, Kapital und Personal führt zu keinem besseren Betriebsergebnis, solange ein Mehrabsatz von damit erstellten Gütern nicht gewährleistet ist. Aber auch die Nachfrageseite unterliegt nennenswerten Wandlungen. In Mangelzeiten sind die Anstrengungen, die Nachfrager unternehmen müssen, um in den Besitz gewünschter Waren zu gelangen, größer als die der Anbieter, diese Waren loszuschlagen. Man spricht dann von einer Verkäufermarkt-Situation. Die entwickelten Industrienationen haben diesen Zustand längst hinter sich gelassen. Die Realität ist heute vielmehr die des Käufermarkts. Dabei müssen Anbieter, zumal im Parallelwettbewerb zueinander, versuchen, Nachfrager an ihre Leistung zu binden, neu zu akquirieren oder vom Mitbewerb wegzulocken, während die Nachfrageseite bequem verschiedenste Angebote vergleichen und das von ihr bevorzugte auswählen kann. Damit aber wird Marketing zum Engpass für den Geschäftserfolg und muss dafür Sorge tragen, dass das eigene Unternehmen gegen konkurrierende andere bei Abnehmern zum Zuge kommt. Ansonsten wenden diese sich den Mitbewerbern zu (siehe Abbildung 1: Marktseitenverhältnisse). Marketing wird damit überlebenswichtig für jedes erfolgreiche Unternehmen. Seine Aktivitäten können dabei sowohl auf die Einkaufsseite als auch auf die Ab-

1.1 Was ist und wozu dient Marketing?

23

Abb. 1: Marktseitenverhältnisse (eigene Darstellung)

satzseite gerichtet sein. Ersteres betrifft das Beschaffungsmarketing für Personal, Finanzen, Betriebsmittel, Werkstoffe etc., Letzteres das Absatzmarketing von Gütern und Diensten des eigenen Unternehmens am Markt. Der aufkommenden Marketingorientierung im Absatz wurde betrieblich zunächst durch Betonung des Verkaufs entsprochen. Die Orientierung am vermarktbaren Angebot bestimmte die gesamte Unternehmensausrichtung. Als sich dies als nicht mehr ausreichend herausstellte, kam es zur Betonung der Endabnehmer als Nachfrager von Leistungen. Kundennähe bestimmte damit die Unternehmensausrichtung. Als sich immer mehr Anbieter auch dies zu eigen machten, wurde eine Betonung der Absatzmittler erforderlich, weil sich dort vielfach bei weit verbreitetem indirektem Absatz, also über zwischengeschaltete Händler, ein Engpass für die Vermarktung gebildet hatte. Zwar ist dieser Bereich bis heute nicht „befriedet“, dennoch wurde angesichts weithin stagnierender Marktvolumina danach eine Betonung der Wettbewerbssicht erforderlich. Denn der eigene Erfolg ist zumeist nur noch zulasten der direkten Konkurrenten erreichbar. Die nächste Herausforderung stellte sich durch die Betonung der Ökologiesicht, die durch zunehmend restriktive Umweltbedingungen unumgänglich geworden ist und als Dauerthema erhalten bleibt. Aktuell werden Marketingaktivitäten vor allem aus Netzwerksicht betrachtet, d. h. als zielgerichtete Gestaltung von Austauschbeziehungen zwischen Marktpartnern zum gegenseitigen Vorteil. Im Verlauf der Zeit ergab sich dabei außerdem ein Deepening des Marketinggedankens vom Business marketing über das Non profit marketing, auch Social marketing genannt, zum Non business marketing, z. B. für Öffentliche Betriebe und Verwaltungen, bis schließlich hin zum Generic marketing als zielorientierter Anbahnung, Erleichterung, Abwicklung und Bewertung des allgemeinen Austauschs von ideellen und materiellen Werten zwischen Parteien. Weiterhin ergab sich ein Broadening des Marketinggedankens durch Einbeziehung über die rein kommerziellen Beweggründe hinaus gehender Aspekte in die Domäne wie die verstärkte Berücksichtigung humanitärer Pflichten als Human concept, die ge­ samtgesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen als Corporate citizenship

24

1. Die Inhalte der Marketingdenkhaltung

und der Einbezug nachhaltig wirkender ökologischer Elemente als Sustainable development. Diesen Anforderungen wird, obgleich zwingend, leider immer noch nicht genügend Rechnung getragen. Marketing setzt dabei zu seiner Berechtigung immer mindestens zwei Parteien als gegeben voraus. Jede Partei muss etwas haben, was für die andere von Wert ist, normalerweise die eine Partei Produkte irgendeiner Art (Industriegüter, Konsumgüter, Dienstleistungen) und die andere Geld irgendeiner Form, also bar, unbar oder geldwert. Die beiden Parteien müssen miteinander in Kontakt treten und das Tauschobjekt abgeben bzw. annehmen können, was voraussetzt, dass sie zu Austauschaktivitäten bereit sind. Dieser Tausch findet auf einem Markt statt, der damit auch konstitutive Voraussetzung für jede Art von Marketing ist. Die Parteien müssen frei in der Annahme oder Ablehnung der Tauschobjekte sein. Dabei nimmt jede Partei in Kauf, dass sie jedes Tauschobjekt nur einmal erhalten bzw. abgeben kann, die Anzahl möglicher Tauschakte also absolut begrenzt ist. Marketing beruht damit im Kern auf zwei Prinzipien. Das Gratifikationsprinzip besagt, dass ein Austausch zwischen Marktpartnern nur stattfindet, wenn dieser für beide Parteien als Win-win-Situation vorteilhaft ist. Das Knappheitsprinzip besagt, dass beim Streben nach Austauschprozessen die Kapazitätsengpasssituation in der Bereitstellung von Tauschobjekten das Verhalten der Parteien bestimmt. Transaktionspartner können organisationsintern (Internes Marketing) oder, regelmäßig, am externen Markt angesiedelt sein. Wird auf überbetriebliche, gesamtwirtschaftliche Ziele abgestellt, spricht man von Makro-Marketing wie etwa beim Standortmarketing für Städte, Regionen oder Länder.

Abb. 2: Marketingentwicklung (eigene Darstellung)

Die Ursprünge der Marketingentwicklung liegen in Deutschland in der Han­ delsbetriebslehre. Aus diesen Anfängen zur vorletzten Jahrhundertwende entwickelte sich zwischen etwa 1925 und 1970 die Absatzwirtschaftslehre. In deren

1.2 Der Entwicklungspfad der Marketinginhalte

25

Mittelpunkt stand die Distributionsfunktion, also die Verwertung der wie auch immer erstellten Unternehmensleistung zur Liquidierung am Markt. Zwischen etwa 1965 und 1985 ergab sich daraus, aufbauend auf amerikanischen Ansätzen (Kotler, Levitt), die Marketinglehre. Dieser Ansatz wurde entscheidend dadurch erweitert, dass die Marketingsichtweise als Maßgabe für jedwede unternehmensstrategische Ausrichtung angesehen wurde, nämlich als Marketing-Management, um damit entscheidende (komparative) Konkurrenzvorteile zu erreichen (Meffert). Zugleich wurde Marketing weithin als allgemeines Führungskonzept verstanden, das die Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf sein Vermarktungsumfeld umfasst, also alle relevanten Anspruchsgruppen (Stakeholder) integriert. Aktuell wird eine Dominanz des CSR-Konzepts als über die ökonomische Dimension hinaus gehende Verpflichtung zu gesellschaftlicher und ökologischer Compliance als Triple bottom line gesehen (siehe Abbildung 2: Marketingentwicklung). Immer mehr an Bedeutung gewinnt aber die Virtualität des Vermarktungsumfelds, ausgelöst durch digitale Produkte, Medien und Marktplätze. Es bleibt jedoch abzuwarten, ob dies zu einem weiteren Paradigmawechsel führt oder vielmehr nur die Palette bestehender Marketinginstrumente erweitert und vertieft.

1.2 Der Entwicklungspfad der Marketinginhalte Zur Systematisierung der Marketinginhalte bietet sich eine Unterscheidung in fünf Marketing-Definitionsklassen im Zeitablauf an. Die dabei vorzufindenden, fundamentalen Veränderungen der Sichtweise innerhalb einer, nach Forschungsmaßstäben, recht knappen Frist sind typisch für eine vergleichsweise junge Wissenschaft wie die des Marketing, die in relativ kurzer Zeit die Entwicklungen, die „traditionelle“ Disziplinen der Betriebswirtschaftslehre bereits hinter sich gelassen haben, nachvollziehen muss (siehe Abbildung 3: Wandel der Marketinginhalte).

Abb. 3: Wandel der Marketinginhalte (eigene Darstellung)

26

1. Die Inhalte der Marketingdenkhaltung

Marketing 0, bis etwa 1970, betrifft die Vor-Marketing-Ära. In dieser waren natur­gemäß dennoch absatzwirtschaftliche Aufgaben zu erfüllen. Nur waren diese auf verschiedene andere betriebliche Bereiche verteilt und diesen untergeordnet. Auch fand keinerlei cross-funktionale Integration der dabei ablaufenden Aktivitäten statt. Dies wurde aufgrund auskömmlicher Marktsituationen auch als nicht erforderlich angesehen. Im Zuge restriktiverer Vermarktungsbedingungen reichte diese Sichtweise jedoch mitnichten mehr aus. Marketing I, ab etwa 1970, betrifft das Marketing als Absatzpolitik von Unternehmen (= traditionelle Absatzwirtschaft). Dies führte zu einer Sichtweise des absatzpolitischen Instrumentariums mit der Produkt- und Programmpolitik, der Preis- und Konditionenpolitik, der Kommunikations- und Identitätspolitik sowie, mit einem gewissen Schwerpunkt, der Distributions- und Verkaufspolitik (4 P). Es geht bei Marketing I also um die Stimulierung des Flusses von vor allem Gütern, aber auch Geldern und Informationen, im Absatzkanal. Diese absatzpolitischen Instrumente gelten im Wesentlichen bis heute unverändert. Marketing II, ab etwa 1980, betrifft das Marketing als Marktanpassung (­Porter-Ansatz). Dabei steht die Fiktion im Vordergrund, dass ein Unternehmen in dem Maße erfolgreich sein wird, indem es ihm gelingt, die Bedarfe seiner, auch potenziellen Nachfrager zu erkennen und Produkte und Dienste bereitzustellen, die diese Bedarfe befriedigen. Problematisch ist allerdings, dass Nachfrage nicht kreativ ist, sondern nur auf vorhandenes Angebot reagieren kann, zumal die Bedarfe schneller wechseln als die Produktion mit der Realisierung nachkommt (Hase-Igel-Rennen). Im Zweifel ist Nachfrage zudem „unverschämt“ und fordert betriebswirtschaftlich kaum realisierbare Kombinationen aus Preis und Leistung. Marketing III, ab etwa 1990, betrifft das Marketing als Marktgestaltung (Hamel / ​​Prahalad-Ansatz). Dieses geht davon aus, dass Bedarfe kreativ formbar sind. Wenn es einem Unternehmen also gelingt, die auch potenziellen Bedarfe seiner Nachfrager zu aktualisieren oder eigenständig neu zu generieren, schafft es sich die Kunden selbst, die sein Absatz braucht. Meist gelingt dies nur über die Schaf­ fung von Problemen, die Nachfrager ohne den Anbieter nicht hätten, die sie aber auch sofort wieder loswerden, da der Anbieter ihnen die Problemlösung zugleich mitliefert, in Deutschland zum ersten Mal als „Gefrierbrand“ / Melitta-Gefrierfolie. Marketing IV, ab etwa 2000, betrifft das Management von Austauschprozessen und -beziehungen (= Beziehungsmarketing). Es geht dabei um Prozesse von Einzelpersonen, Personengruppen und Organisationen sowie eine Weiterung der einzelbetrieblichen Sichtweise um makroökonomische Aspekte. Marketing IV führt somit zum Management von Austauschprozessen und -beziehungen mit unterneh­ mensinternen und -externen Partnern, insbesondere mit Partnern auf Absatz- und Beschaffungsmärkten sowie im Bereich der allgemeinen Öffentlichkeit. Marketing V, ab etwa 2010, ist nicht mehr nur auf ökonomische Aktivitäten begrenzt, sondern betrifft jegliche Art sozialer Beziehungen (Generic marketing).

1.2 Der Entwicklungspfad der Marketinginhalte

27

Damit ist das ganze Leben durchsetzt von Marketing und nichts anderes als Ausdruck weithin normalen menschlichen Verhaltens. Marketing umfasst demnach die Gesamtheit der Bemühungen zur Gestaltung der Beziehungen zwischen Organisationen und Individuen (Kotler). Grundlage sind jeweils Transaktionen, also der Austausch von Dingen von individuellem Wert wie Produkte, Dienstleistungen, Ideen, Gefühle, Verhaltensweisen etc. Immer dann, wenn vor einem Trans­ aktionsprozess bedacht wird, wie ein individuelles Ziel unter Einbeziehung der Interessen beteiligter anderer besser erreicht werden kann, handelt es sich demnach um Marketing V. Dieser letzte Perspektivwechsel im Marketing hat eine weithin unbestrittene Berechtigung, es besteht jedoch eine Konvention dahingehend, dass diese Sichtweise zwar als richtig, aber zugleich auch als nicht zweckmäßig anzusehen ist. Denn damit würde Marketing auf eine Meta-Ebene gehoben, die als Schirm über allen menschlichen Aktivitäten liegt. Und wenn alles Marketing ist, ist letztlich nichts mehr Marketing. Für die nachfolgenden Ausführungen leitet sich eine arbeits­fähige Definition des Marketing daher wie folgt ab: • Marketing ist die – Planung, Organisation, Implementierung und Kontrolle als Managementaspekt – aller Aktivitäten mit der Absicht der Erreichung qualitativer und / ​​oder quan­ titativer Vorgaben als Entscheidungsaspekt – durch Auswahl und Aufbau, Unterhalt und Referenzierung, Ausbau und Inten­ sivierung bzw. Wiederherstellung oder Ausgrenzung von Geschäftsbeziehun­ gen als Pflegeaspekt – mit jeweils relevanten Zielgruppen in Absatz, Beschaffung, Produktion, Um­ feld und Medien als Anspruchsgruppenaspekt. Da Marketing wahrscheinlich noch auf einige Zeit hinaus diesen umfassenden Anspruch nicht wird einlösen können, bietet sich vorläufig eine engere Fassung wie folgt an: • Marketing ist die Planung, Organisation, Implementierung und Kontrolle aller Aktivitäten mit der Absicht der Erreichung qualitativer und / ​​oder quantitativer Vorgaben bei Kunden und deren Kunden durch Aufbau, Unterhalt, Ausbau oder Wiederherstellung von Geschäftsbeziehungen mit jeweils relevanten Zielgruppen im Absatzbereich. Das heißt, Aktivitäten zu anderen Handlungsträgern werden vorläufig nur insoweit als für das Marketing relevant betrachtet, als sie einen Einfluss auf die Zielerreichung bei Kunden und deren Kunden („Demandholders“) haben. Aktivitäten mit anderen Handlungsträgern zu anderen Zielen gehören danach vorläufig nicht zum Marketingobjektbereich. Aus der Sichtweise des Beziehungsmarketing wird die für das Marketing so typische, verbreitet vorkommende zweistufige Kundenbeziehung deutlich, nämlich

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1. Die Inhalte der Marketingdenkhaltung

die Gestaltung der Beziehungen zu gewerblichen und / ​​oder privaten Endabnehmern (= Pull) über häufig eingeschaltete Zwischenabnehmer als Absatzmittler/-helfer / ​​ Weiterverarbeiter (= Push). Das Beschaffungsmarketing wurde lange Zeit als bloße Umkehrung des Absatzmarketing aufgefasst (Reverse marketing). Tatsächlich stellen sich jedoch andere Anforderungen. Allerdings ist die Anwendung real gering, da sie nur bei aus Sicht des Beschaffers seltenen Verkäufermarktsituationen notwendig ist. Von zentraler Bedeutung sind dabei die Beschaffungsstrategien als Single / ​​Dual / ​​Multiple sourcing nach der Anzahl der Lieferquellen, Global​/ ​Local sourcing nach dem berücksichtigten Lieferraum oder Modular sourcing nach der Stellung in der Lieferantenhierarchie (First / ​Second / ​Third tiers). Das Interne Marketing bedeutet die Übertragung von auf externe Märkte gerichteten Überzeugungen auf interne betriebliche Strukturen. Es bezieht sich auf das Marketing interner Leistungen zwischen liefernden und abnehmenden Abteilungen, das kooperations-interne Marketing bei Unternehmensverbindungen und das kundenorientierte Mitarbeiterverhalten. Im Unterschied zum Personalmarketing hat es nicht die Zufriedenheit der handelnden Mitarbeiter, sondern die ihrer exernen Transaktionspartner (Kunden) zum Ziel.

1.3 Die zentralen Elemente des Marketing 1.3.1 Beziehungsmanagement zum Fundament Marketing betrachtet Austauschprozesse nicht mehr nur in einer Episode, sondern auf mehrere Episoden, eine gesamte Transaktionsperiode, verteilt in Form des Beziehungsmanagement (Relationship marketing) in einer engeren Fassung zentral zu Kunden, in einer weiteren Fassung ergänzend aber auch zu Lieferanten, Kapitalgebern, Konkurrenten, Öffentlichkeit, Management etc. (Stakeholders) (siehe Abbildung 4: Anspruchsgruppen des Marketing). Stakeholders sind alle Handlungsträger, die in der Lage sind, den eigenen Organisationserfolg positiv oder negativ zu beeinflussen. Sie leisten Beiträge für den Geschäftserfolg des Anbieters und leiten daraus Ansprüche an den Beitragsempfänger ab. Diese Ansprüche sind materieller und / ​oder immaterieller Natur. So entstehen bilaterale Transaktions- und Interaktionsbeziehungen mit einem Fluss von Leistungen und Gegenleistungen. Stakeholders verfügen über Machtmittel, die sie im Zweifel zur Durchsetzung ihrer Interessen einsetzen und die im Einzelnen auf verschiedenen Basen beruhen. Dazu einige Beispiele: • Mitarbeiter fordern z. B. leistungsgerechte Bezahlung oder produktive Arbeitsat­ mosphäre. Ihre Machtmittel sind Gewerkschaftsunterstützung / ​Streik, Mobilisie­ rung der Öffentlichkeit, Dienst nach Vorschrift, exzessive Nutzung von Mitbestim­ mungsrechten, Aktivierung des Betriebsrats, Senkung der Arbeitsleistung etc.

1.3 Die zentralen Elemente des Marketing

29

Abb. 4: Anspruchsgruppen des Marketing (eigene Darstellung)

• Kapitalgeber / ​Aktionäre fordern z. B. höhere Dividenden oder Kurspflege der Aktien (Shareholder value). Ihre Machtmittel sind Hauptversammlungsauftritt, Prüfung der Geschäftsbücher, Druck auf Management, Rückforderung von Fi­ nanzmitteln / ​Verweigerung zusätzlichen Kapitals, Prüfung der Geschäftsaktivi­ täten, Weitergabe negativer Informationen etc. • Gewerbliche Abnehmer fordern z. B. faire Geschäftspraktiken oder zuverlässige Leistungen. Ihre Machtmittel sind Abwanderung zur Konkurrenz, Boykott von nicht zufriedenstellenden Angeboten etc. • Konkurrenten fordern z. B. solide Marktstrategien oder stärkere Branchensolida­ rität. Ihre Machtmittel sind Innovationen, die andere zum Nachziehen oder Auf­ geben zwingen, Preisunterbietung, unlautere Praktiken wie Plagiate, Abwerbung von Kunden, Qualitätsüberbietung, Aufdeckung belastender Sachverhalte etc. • Kooperationspartner fordern z. B. Know-how-Einbringung oder faire Ertrags­ verteilung. Ihre Machtmittel sind Blockade, Wechsel zu Marktgegnern etc. • Kreditoren fordern z. B. pünktliche Zins- und Tilgungszahlung oder Bonitäts­ sicherung. Ihre Machtmittel sind Rückforderung von Darlehen / ​Streichung von Kreditlinien, falls Zahlungen ausbleiben, Verweigerung zusätzlicher Kredite etc. • Staat / ​Behörden fordern z. B. bessere Steuermoral, wirtschaftliche Entwicklung, Beschäftigung ortsansässiger Arbeitnehmer, Rücksicht auf Umwelt und Infra­ struktur. Ihre Machtmittel sind Regulierungen / ​Sanktionen, Vergabe / ​Einschrän­ kung laufender Genehmigungen, Erhebung von Abgaben und Aufgabe von Subventionen, Schaffung / ​Verfolgung / ​Auslegung von Gesetzen, Mobilisierung anderer Anspruchsgruppen etc.

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1. Die Inhalte der Marketingdenkhaltung

• Lieferanten fordern z. B. regelmäßigen Auftragseingang oder Unterdrückung der Nachfragemacht. Ihre Machtmittel sind Zurückweisung von Aufträgen bei unzu­ mutbaren Vertragsbedingungen, Belieferung von Konkurrenten, Zurückweisung / ​ Verschleppung von Aufträgen, Qualitätsminderung, Vorwärtsintegration / ​eigenes Produktangebot etc. • Absatzmittler fordern z. B. zeitgemäße Leistungen zu vernünftigen Preisen oder Leistungen, die hohe Nachfrageakzeptanz aufweisen. Ihre Machtmittel sind Zu­ liefererwechsel bei schlechten Vertragsbedingungen, Boykott von nicht reagie­ renden Anbietern etc. • Medien fordern z. B. bessere Informationsbereitstellung oder mehr Kontrolle der Unternehmenstätigkeit. Ihre Machtmittel sind Veröffentlichungen, die das Publi­ kum negativ beeinflussen können, Zurückweisung von Werbeeinschaltungen etc. • Gesellschaft / ​Verbände / ​Interessenvertretungen / ​NGOs / ​Anwohner fordern z. B. nach­ haltigere Unterstützung bei der Anpassung an veränderte Umfeldbedingungen und mehr Solidarität. Ihre Machtmittel sind Unterstützung sich wohl verhalten­ der Unternehmen, meinungsbildende negative Veröffentlichungen, Ächtung des Unternehmens bzw. Ausschluss von nutzbringenden Initiativen etc. • Endverbraucher fordern z. B. Schutz sozialer Werte und Risikominderung. Ihre Machtmittel sind Ausübung von Druck auf die Regierung, Sanktion gegenüber einzelnen Unternehmen, Kauf von Konkurrenzprodukten / ​Boykott, Inanspruch­ nahme von Rechten, Bildung von Bürgerinitiativen etc. Tatsächlich liegt in der Praxis aber zumindest derzeit noch eine Fokussierung auf die Beziehungen zu Zwischen- und privaten und gewerblichen Endabnehmern vor. Im Zuge dessen ist es zweckmäßig, vier Phasen des Beziehungs­ managements zu diesen (die 4 R) zu unterscheiden (siehe Abbildung 5: Phasen des Beziehungsmanagements) Die erste Phase ist die der Erreichung neuer Kundenbeziehungen als Customer recruitment / ​Kundenakquisition. Dabei geht es um die erstmalige Aufnahme einer Geschäftsbeziehung zwischen Anbieter und Nachfrager. Dazu ist anbieterseitig regelmäßig der Einsatz hoher Akquisitionsaufwendungen erforderlich. Zudem bleibt die Erfolgswahrscheinlichkeit (Hitrate) angesichts von Verdrängungswettbewerb eher begrenzt. Zur Forcierung wird das Vorkaufmarketing eingesetzt. Die zweite Phase ist die der Pflege dieser gewonnenen Kundenbeziehungen als Customer retention / ​Kundenbindung. Denn Kunden werden erst profitabel, wenn sie über den Erstabschluss hinaus in regelmäßigen, möglichst kurzen Abständen Umsätze mit dem Unternehmen tätigen (Wiederkauf). Insofern ist es erforderlich, die einmal akquirierten Kunden gegen die Akquisitionsbemühungen der Konkurrenz zu verteidigen und an sich zu binden. Dies erfolgt durch Maßnahmen zur Steigerung der (freiwilligen) Kundenverbundenheit und durchaus auch der (erzwungenen) Kundengebundenheit. Man spricht dann vom Wallet sizing zur Rea-

1.3 Die zentralen Elemente des Marketing

31

lisierung aller Umsätze, die ein Kunde in einer Produktgruppe (Kategorie) tätigt, für das eigene Unternehmen. Gebundenheiten entstehen rechtlich etwa aus Garantiebedingung, Service-­ Kontrakt, Abonnementabschluss, Mindestbezug, Rahmenvertrag etc., technisch etwa aus Kundendienst, spezifischer Schulung, Schnittstellendefinition, Inkompa­ tibilität etc. sowie wirtschaftlich etwa durch Austrittsgebühr, Vorteilsverlust, um­ ständliches Austrittsverfahren, Preisdegression nach Zeitdauer, Rabattsystem etc. Die dritte Phase ist die des Ausbaus der Kundenbeziehung als Customer rein­ forcement / ​Kundenentwicklung. Denn ist eine Kundenbeziehung erst einmal stabilisiert, bietet sie hervorragende Möglichkeiten zur Ausweitung des Geschäftsumfangs, zum einen wegen der zuwachsenden Informationen über Kundenbedarfe auf Lieferantenseite, zum anderen wegen der erarbeiteten Vertrauensbasis auf Abnehmerseite. Diese Effekte gilt es, entschlossen zu nutzen. Die vierte Phase schließlich ist, falls es doch zum Kundenverlust kommen sollte, die des Wiederaufbaus zerbrochener Kundenbeziehungen als Customer recovery  / ​ Kundenückgewinnung. Denn angesichts stagnierender Märkte darf die Abwanderung von Kunden zum Mitbewerb nicht hingenommen werden, sondern muss unbedingt mit der Absicht deren Rückholung in den Kundenstamm beantwortet werden. Nur dies sichert den langfristigen Markterfolg.

Abb. 5: Phasen des Beziehungsmanagements (eigene Darstellung)

Die Phasen 2–4 finden nicht mehr in der Vorkauf- sondern in der Nachkauf­ phase statt. Dadurch ist es erklärlich, dass der Fokus der Aktivitäten im Marketing sich immer mehr zugunsten der Nachkaufphase verschiebt. Außer bei Aufbau eines neuen Geschäfts als Existenzgründung oder angesichts stark expandierender Märkte wie z. B. Telekommunikation kann das beste Neugeschäft immer mit bestehenden Kunden erreicht werden. Zumal die Bedienung bestehender Kunden um ein Vielfaches kostengünstiger zu bewerkstelligen ist als die Akquisition neuer. Ziel ist daher die Realisierung einer progressiven Kundenleiter. Die prototypische Abfolge ist dabei Kundennähe, dies führt zu Kundenzufriedenheit, dies resultiert in Kundenbindung und dies materialisiert sich in Kundenwert. Ein Mittel zur Er-

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1. Die Inhalte der Marketingdenkhaltung

reichung dieser Kundenleiter ist das Networking, das häufig in Form von Kundenclubs und Kundenkarten umgesetzt wird. Da die betrieblichen Ressourcen zur Beziehungspflege begrenzt sind, ist es sinnvoll, diese auf diejenigen Kunden zu konzentrieren, die dies am meisten rechtfertigen. Dieser Ansatz führt zur Sichtweise des Kundenwerts (Customer equity) als Betrachtung der Werthaltigkeit von Kundenbeziehungen im Zeitablauf. Der Kundenwert ist die Summe aller Einnahmeüberschüsse, die von einem Anbieter im Zeitablauf aus der Geschäftsbeziehung zu einem spezifischen Kunden erzielt werden. Er resultiert neben dem derzeitigen Sockelgeschäft aus dem Cross selling-Geschäft mit Abschluss in anderer Produktgruppe bzw. Up selling-Geschäft über „Produktkarriere“ in derselben Gruppe, dem Informationsnutzen und dem Referenznutzen (siehe Abbildung 6: Kundenwertgrößen). Durch die dynamische Sichtweise des Kundenlebenszeitwerts (Customer lifetime value)  wird zudem rechnerisch der unterschiedliche zeitliche Anfall von Einnahmen von und Ausgaben für Kunden durch deren Diskontierung auf einen gemeinsamen Zeitpunkt (t0) berücksichtigt. Derzeit ist es zwar kaum möglich, exakte finanzielle Kundenwerte auszuweisen, es reicht aber bereits ein zukunftsbezogenes Ranking anstelle vergangenheitsbezogener Bewertungen, um Absatzressourcen zielgerichteter einsetzen zu können.

Abb. 6: Kundenwertgrößen

1.3.2 Marktsegmentierung als Notwendigkeit Unter Marktsegmentierung versteht man die Aufteilung eines Gesamtmarkts in hinsichtlich ihrer Marktreaktion intern weitgehend gleichartige und extern weitgehend verschiedenartige Teilmärkte. Marktsegmentierung ist konstitutiv für jedes Marketing. Wird ein gegebener Markt dabei künstlich in Teilmärkte aufgesplittet, handelt es sich um eine horizontale / ​deglomerative Segmentierung, gibt es von vornherein unterschiedlich reagierende Märkte, die differenziert bearbei-

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tet werden, handelt es sich um eine vertikale / ​agglomerative Segmentierung (siehe Abbildung 7: Prinzip der Marktsegmentierung). So wird der Markt für Bahnreisen künstlich in 1. und 2. Klasse-Reisende auf­ geteilt, die (beinahe) identische Leistungen zu erheblich abweichenden Preisen erhalten. Der Markt für Heizöl und Dieselkraftstoff ist hingegen von vornherein unterschiedlich und wird mit im Wesentlichen gleichen Leistungen zu (steuer­ bedingt) abweichenden Preisen bedient. Die größtmögliche Segmentzahl liegt bei der Gesamtzahl aller Nachfrager am Markt, die Untergrenze bei zwei Teilmärkten. Das Optimum liegt zwischen einer Mindestzahl von Marktsegmenten, die erforderlich ist, um in jedem Teilmarkt eine möglichst hohe Übereinstimmung von Anforderungs- und Leistungsprofil zu erreichen, sowie einer Höchstzahl von Teilmärkten, die eine Realisierung bei vertretbaren Mehrkosten der Segmentierung gerade noch erlaubt. Theoretisch ist dies dort der Fall, wo die Nachfrageelastizität der (mit Kosten bewerteten) Marketinginstrumente für jedes Segment gleich groß ist. Durch Marktsegmentierung soll es vor allem zur Abschöpfung der Konsumentenrente bzw. zum Einbehalt einer Produzentenrente kommen, indem die unterschiedliche Preisbereitschaft und Leistungserwartung der Nachfrager berücksichtigt wird. Außerdem soll der Markenwert besser kapitalisiert werden, indem ein Angebot, das aus einem Marktsegment bekannt und vertraut ist, in ein anderes Marktsegment transferiert werden kann.

Abb. 7: Prinzip der Marktsegmentierung (eigene Darstellung)

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1. Die Inhalte der Marketingdenkhaltung

Die Marktsegmentierung führt zur Konsequenz der Differenzierung bei den Marketing-Instrumenten. Für eine erfolgreiche Marktsegmentierung müssen kumulativ mindestens folgende Voraussetzungen erfüllt sein. Als Basis müssen Abweichungen physikalisch-chemischer, funktionaler, ästhetischer, symbolischer oder serviceverbundener Art der Angebote auf den verschiedenen Teilmärkten vorhanden sein, die objektiv so gegeben sind oder subjektiv von Nachfragern so empfunden werden. Der Gesamtmarkt muss sich in mindestens zwei Teilmärkte ohne Arbitrage aufteilen lassen, d. h., es müssen Marktunvollkommenheiten herrschen. Das gewählte Segmentierungskriterium muss dazu möglichst trennscharf sein, damit keine Schnittmengen zwischen bearbeiteten und nicht bearbeiteten (= Streuverluste durch Trittbrettfahrereffekte)  bzw. zwischen mehreren bearbeiteten Segmenten (= Schnittmengen für Kannibalisierungseffekte) entstehen. Die Marktspaltung muss durchsetzbar sein (Trennfähigkeit). Dazu gehören eine unterschiedliche Reaktion der Nachfrager auf marketingpolitische Maßnahmen und eine Konkurrenzsituation, die diese Differenzierung zulässt. Die Differenzierung darf dabei aber nicht diskriminierend wirken, d. h. nicht zu einer dem Gerechtigkeitsempfinden des Markts widersprechenden Angebotsstruktur führen. Die Differenzierung muss ökonomisch sinnvoll sein, d. h., die Kosten der Aufspaltung des Gesamtmarkts in Segmente dürfen nicht die zusätzlichen Erlöse aus einer damit verbundenen Angebotsdifferenzierung egalisieren. Ansonsten sind die Segmente nicht tragfähig genug, um eine getrennte Bearbeitung zu rechtfertigen. Die Segmente müssen dazu vor allem beständig sein, da ansonsten die Gefahr besteht, dass eine Segmentierung nicht operational bzw. zu aufwändig wird. Die einzelnen Segmente müssen erreichbar sein, damit die Segmentierung am Markt überhaupt greifen kann (Zugänglichkeit). Sind Segmente nicht zugänglich, können sie auch nicht ausgeschöpft werden. Dies ist etwa der Fall, wenn keine Indikation für die Kaufrelevanz des Instrumentaleinsatzes gegeben ist, d. h. entweder Reaktionsunterschiede darauf nicht messbar oder Erfolgsbedeutungen nicht vorhanden sind. Die Marktsegmentierung kann dabei nach vier Gesichtspunkten erfolgen: • als räumliche Segmentierung. Hier sind intranationale und internationale Abgrenzungen üblich, erstere wiederum innerhalb der Landesgrenzen lokal, regional oder national, letztere ländergrenzenüberschreitend individualisiert oder standardisiert. Mikrogeografisch ist folgende Hierarchie gegeben: Nielsen-Gebiet, Bundes­ land, Kreis, PLZ-Zone, Gemeinde, Ortsteil, Stadtbezirk, Stimmbezirk, Straßen­ abschnitt, Gebäudegruppe, Adresse. • als sachliche Abgrenzung. Hier ist nach Leistungsarten, und innerhalb dieser in Leistungsklassen zu unterscheiden. Dies kann aus Anbietersicht im Rahmen der Positionierung oder aus Nachfragersicht als Relevanter Markt erfolgen.

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• als personelle Abgrenzung. Hier können Nachfrager als private Endabnehmer, als gewerbliche Endabnehmer oder als gewerbliche Zwischenabnehmer unterschieden werden. • als zeitliche Abgrenzung. Hier können dauerhafte oder temporäre Angebote unterschieden werden, wobei der Übergang fließend ist. Diese Kriterien können einzeln oder kumulativ angelegt werden. Kumulativ führt zwar zu einer präziseren Fokussierung, grenzt jedoch das Marktpotenzial u. U. erheblich ein. Als Marktsegmentschwerpunkte für die verschiedenen Ausstattungsversio­ nen der Mercedes Benz C-Klasse können beispielsweise die Folgenden genannt werden: • Classic-Grundausstattung: Männer und Frauen im Alter von 45–50 Jahren, verheiratet und mit Kindern, zuverlässig, bedächtig, beharrlich, bodenständig, rustikal, • Avantgarde-Zusatzausstattung: eher Frauen im Alter von 25–40 Jahren, mit Partner unverheiratet zusammenlebend, optimistisch, spontan, individualistisch, jugendlich, extravagant, • Exclusive-Zusatzausstattung: Männer und Frauen im Alter ab 50 Jahren, ver­ heiratet, mit erwachsenen Kindern, seriös, erfolgsorientiert, willensstark, kon­ servativ, gehoben elegant, • AMG-Line-Zusatzausstattung: Männer im Alter von 30–40 Jahren, ledig, tem­ peramentvoll, selbstsicher, karriereorientiert, sportlich, stilsicher, leger. Die Abgrenzung des Marktsegments bestimmt zugleich die Zielgruppe im Marketing, denn hinter jedem Segment verbergen sich immer Menschen, nicht Unternehmen, Organisationen, Netze o. Ä., sondern Personen in Unternehmen, Organisationen, Netzen etc. mit all ihren liebenswerten Schwächen und Macken. Dies darf man angesichts von Schlagwörtern wie Marketing automation o. Ä. nicht vergessen. Marketing ist immer „People business“. Gerade daraus folgt ja die dargestellte Berechtigung des Marketing als Beziehungsmanagement.

1.3.3 Markenartikel zur Profilierung 1.3.3.1 Bedeutung der Marke Ohne Markenartikel gibt es kein Marketing, man kann sogar sagen: Marketing heißt, Marken machen. Prominente Marken haben Charakterzüge, wie sie sonst allenfalls noch vertrauten Personen des Umfelds zugeschrieben werden. Man spricht deshalb nicht zu unrecht und sehr anschaulich auch von Markenpersönlichkeiten. Sie dienen als Visitenkarten ihrer Nutzer.

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1. Die Inhalte der Marketingdenkhaltung

Hinsichtlich der Definition, was ein Markenartikel ist, tut man sich etwas schwer. Bereits 1963 hat Mellerowicz eine „Legaldefinition“ formuliert. Markenartikel sind danach für den privaten Bedarf geschaffene Fertigwaren, die in einem größeren Absatzraum unter einem besonderen, die Herkunft kennzeichnenden Merkmal in einheitlicher Aufmachung, gleicher Menge sowie gleich bleibender oder verbesserter Güte erhältlich sind und sich dadurch sowie durch die für sie betriebene Werbung die Anerkennung der beteiligten Wirtschaftskreise erworben haben. Problematisch daran ist jedoch, dass diese Kriterien ausgesprochen unscharf und gemeinsam kaum anzutreffen sind. Daher wird von Bruhn eine analytische Definition vorgeschlagen. Sie lautet, leicht verändert wie folgt: • Als Marke werden solche Leistungen bezeichnet, die über eine unterscheidungskräftige Markierung durch ein schutzfähiges Zeichen verbunden mit einem systematischen Absatzkonzept verfügen. Über den integrierten Einsatz verschiedener Instrumente zur Marktbearbeitung durch den Anbieter wird dem Markt ein Qualitätsversprechen gegeben, das dort eine dauerhaft werthaltige, nutzenstiftende Wirkung erzielt. Dadurch ist bei Nachfragern der relevanten Zielgruppe durch die Erfüllung ihrer Kundenerwartungen ein nachhaltiger Erfolg im Markt realisierbar, der sich ausdrückt in der Erzielung einen hohen Bekanntheitsgrads, eines positiven Images, eines klaren, eigenständigen Bildes von der Markenpersönlichkeit, einer hohen Wertschätzung, einer hohen Kundenzufriedenheit und -bindung sowie eines ökonomischen Erfolgs. 1.3.3.2 Horizontale Markentypen Für die strukturelle Markenführung, man spricht auch von Markenarchitektur, bieten sich in der Praxis vielfältige Markentypen an. Horizontale Markentypen befassen sich mit der Einordnung von Marken innerhalb eines Unternehmens, die nebeneinander auf einer Ebene stehen (siehe Abbildung 8: Systematik der Markenstrategien). Nach Teilmärkten ergeben sich die Markentpyen Einzelmarke, Monomarke und Mehrmarken. Eine Einzelmarke liegt vor, wenn ein Anbieter nur einen Teilmarkt mit einer Marke bearbeitet (z. B. Verpoorten Eierlikör). Dabei gibt es einen Trend zur Line extension, d. h. zur Ergänzung des Ausgangsprodukts um verschiedene arrondierende Versionen. Jacobs Kaffee wird u. a. in den Versionen Krönung, Krönung mild, Meister Krö­ nung, Krönung light, Crema, Night & Day, Espresso angeboten. Eine Monomarke liegt vor, wenn mehrere Teilmärkte mit nur einer einzigen Marke bearbeitet werden, es im gesamten Unternehmensprogramm also nur eine Marke gibt (z. B. Porsche). Eine solche Monomarke entsteht häufig durch Marken­ dehnung einer Einzelmarke.

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Abb. 8: Systematik der Markenstrategien

Ein Beispiel sind die Produkte von Frosch zum Putzen, Spülen, Waschen, Du­ schen und zur Babypflege, Raumerfrischung, Handreinigung. Mehrmarken liegen vor, wenn in einem Teilmarkt von einem Anbieter mehr als eine Marke geführt wird. Dies ist weit verbreitete Praxis der Markenartikler. Dabei werden erfolgreiche Produktlinien häufig im Zeitablauf zu eigenständigen Marken. Im Ferrero-Konzern finden sich u. a. die Marken Rocher, Duplo, Milchschnitte, Kinderüberraschung, Hanuta, Giotto, Mon Cherie, Yogurette, Nutella, Raffaello, Ferrero Küßchen und Kinderschokolade, die alle dem Süßwarenbereich zuzu­ ordnen sind. Nach Produktlinien ergeben sich die Markentypen Solitärmarke, Rangemarke und Parallelmarken. Eine Solitärmarke ist gegeben, wenn hinter der Marke nur eine Produktlinie steht (z. B. Der Spiegel). Häufig besteht diese Monomarke zur besseren Marktabdeckung aus mehreren Produktlinien als Flankers. Mit dieser Markenfüllung erfolgt dann der Übergang von der Solitär- zur Rangemarke.

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1. Die Inhalte der Marketingdenkhaltung

Als Beispiel dient Geo mit Geo Magazin, Geo Spezial, Geo Wissen (Gesund­ heit, Ernährung), Geo Saison, Geolino, Geomini (Entdecker, Ferien), Geo Epoche (Edition, Panorama, Kollektion), Geo Kompakt, Geo Thema etc. Eine Rangemarke liegt vor, wenn eine Marke mehrere differenzierte Produktlinien repräsentiert. Meist ist die Range aus einer erfolgreichen Mono- oder Dachmarke entstanden (= unechte Rangemarke), seltener ist die Range gleich mit mehreren Produkten gestartet (= echte Rangemarke). Beispiel einer unechten Rangemarke ist Nivea. Sie besteht aus unterschied­ lichen Pflegeprodukten, die in Subranges zusammengefasst sind: Nivea Creme (Ausgangsprodukt), Nivea Gesicht / ​Visage, Nivea Körper / ​Body, Nivea Haare / ​ Haircare, Nivea Sonne / ​Sun, Nivea Männer / ​Men, Nivea Baby / ​Kids. Beispiel einer echten Rangemarke ist Celebrations von Mars, bestehend aus Miniriegeln im Pralinenformat neben anderen von Dove, Dove Caramel und Maltesers Teasers. Parallelmarken sind gegeben, wenn ein Hersteller seine Produktlinie unter zwei (oder mehreren) „gleichwertigen“ Produktnamen vermarktet. Absicht ist dabei die Erhöhung der Kaufwahrscheinlichkeit bei Nachfragern durch höheren eigenen Anteil am Evoked set of brands. Beispiele finden sich bei BSH (Bosch-Siemens-Haushaltsgeräte), die gleiche Produkte sowohl unter der Marke Bosch als auch unter der Marke Siemens an­ bieten. Das gilt ebenso für baugleiche Haushaltselektrogeräte, die von Whirlpool (Philips) unter den Marken Bauknecht, Privileg und KitchenAid angeboten werden oder von Electrolux unter AEG, Zanussi, Juno und Zanker. Als unternehmensbezogene Markentypen ergeben sich die Dachmarke, Multimarken und Kollektivmarke. Gibt es im Unternehmen nur eine Marke, liegt eine Dachmarke vor. Sind Marke und Firma dabei • namensidentisch, spricht man von einer Singulärmarke als Branded house, z. B. Siemens, ThyssenKrupp, • namensergänzend, von einer Verbundmarke als Subbrands, z. B. Volkswagen mit Modelllinien wie Golf, • namensverschieden, von einer Schirmmarke als House of brands, z. B. Idee Kaffee / ​Darboven, Jägermeister / ​Mast, • namensverbunden, von einer Unterstützungsmarke als Endorsed brand, z. B. Aspirin von Bayer, Persil von Henkel. Die Dachmarke geht durch Markenvervielfachung zumeist in Multimarken über. Multimarken liegen vor, wenn mehrere Teilmärkte mit mehreren Marken bearbeitet werden. Es besteht ein Trend zur Erweiterung von einer Solitärmarkenzur Multimarkenstrategie.

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Der Procter & Gamble-Konzern bedient ganz unterschiedliche, vorwiegend Nonfood-Märkte mit zahlreichen Marken wie z. B. Pampers, Always, Luvs, Head &  Shoulders, Fairy, Dash, Pantene, Blend-a-med, Lenor, Mister Proper, Wick, Ariel, Charmin, Febreze, Oil of Olaz, Swiffer. Bei der Kollektivmarke nutzen zwei oder mehrere Unternehmen gemeinsam eine Marke als Absender. Dies erfolgt vor allem aus Gründen der Kostenersparnis bei den Beteiligten, die in konkurrierendem oder ergänzendem Verhältnis zueinander stehen. Ein Beispiel für substitutive Anbieter mit einer Kollektivmarke ist Fleurop (ver­ schiedene Blumenhändler) oder CMA (Deutsche Agrarwirtschaft), ein Beispiel für komplementäre Anbieter mit einer Kollektivmarke (Co-Branding) ist Lufthansa und Avis im Programm Fly & Drive. 1.3.3.3 Vertikale Markentypen Vertikale Markentypen befassen sich mit der gegenseitigen Über- bzw. Unterordnung von Marken innerhalb eines Unternehmens (siehe Abbildung 9: Marken-Pyramide). Die Erstmarke nimmt dabei die zentrale Position innerhalb der Markenhierarchie ein. Im Falle des Accor-Konzerns sind dies die Hotels der Mercure-Gruppe.

Abb. 9: Marken-Pyramide (eigene Darstellung)

Die Premiummarke ist oberhalb der Erstmarke positioniert. Sie dient vor allem der Abschöpfung der Preisbereitschaft anspruchsvoller Nachfrager. Premiummarke innerhalb des Accor-Konzern sind die Hotels der Sofitel-Gruppe in Relation zu Mercure. Die Luxusmarke ist noch oberhalb der Premiummarke positioniert. Sie dient darüber hinaus auch der Imageabstrahlung für das gesamte Programm.

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Luxusmarke innerhalb des Accor-Konzerns sind die Hotels der Swissotel-​ Gruppe in Relation zu Mercure. Beispiele für besonders erfolgreiche deutsche Luxusmarken sind folgende: • A.Lange & Söhne, Glashütte, Porsche, Burmester, Bulthaupt, Gaggenau, T + A, Jan Kath, Wellendorff, Leica, SieMatic, Poggenpohl, Schramm, Iris von Armin, Chronoswiss, Montblanc, Dedon, Jil Sander, Nomos, Wempe, Walter Knoll, Meissen, Robbe & Berking, Sinn, Occhio, Cor, Thonet, Tablot Runhof, Loewe, Dorothee Schumacher Die Zweitmarke ist unterhalb der Erstmarke positioniert. Sie dient vor allem der Ausschöpfung weniger kaufkräftiger Nachfragergruppen. Zweitmarke innerhalb des Accor-Konzerns sind die Hotels der Novotel-Gruppe (Economy) in Relation zu Mercure. Die Drittmarke ist noch unterhalb der Zweitmarke positioniert. Sie dient vor allem zur Abwehr preisaggressiver Handelsmarken-Angebote. Drittmarke innerhalb des Accor-Konzerns sind die Hotels der Ibis-Gruppe (Budget) in Relation zu Mercure. Diese Markenstrategien sind allerdings nicht statisch zu sehen, sondern dynamisch. Übliche Veränderungspfade sind folgende: • Ist ein Unternehmen mit einer Marke auf einem Teilmarkt erfolgreich (= Einzelmarke), tendiert es dazu, diese durch Markendiversifikation auch auf seinen vorhandenen anderen Teilmärkten zu nutzen (= Monomarke). Denkbar ist aber auch, diese weiteren Teilmärkte jeweils mit eigenständigen Marken zu bearbeiten (= Mehrmarken). • Ist ein Unternehmen mit einer Marke für eine Produktlinie erfolgreich (= Solitärmarke), tendiert es dazu, diese als Markendehnung auch für seine vorhandenen weiteren Produktlinien zu nutzen (= Rangemarke) oder diese Produktlinie unter zwei verschiedenen Marken anzubieten (= Parallelmarken). • Verfügt ein Unternehmen nur über eine Marke für alle seine Aktivitäten (= Dachmarke), können zur Profilierung zwei oder mehr weitere Marken im Unternehmen entstehen (= Multimarken), oder eine Marke wird zur Stärkung gemeinsam mit einem anderen Unternehmen eingesetzt (= Kollektivmarke). Außerdem entsteht eine Marken-Pyramide für gewöhnlich erst sukzessiv ausgehend von der Erstmarke durch Etablierung darüber und / ​oder darunter liegender Markenebenen (Premiummarke bzw. Zweitmarke). Zur besseren Marktausschöpfung können darüber und / ​oder darunter außerdem noch Luxus- bzw. Drittmarken installiert werden.

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1.3.3.4 Absenderbezogene Markentypen Absenderbezogene Markentypen befassen sich mit dem Verhältnis von Marke und Markenabsender zueinander (siehe Abbildung 10: Absenderbezogene Marken­ typen).

Abb. 10: Absenderbezogene Markentypen

Die Herstellermarke hat die Industriestufe als Absender. Dies ist der Regelfall. Die Handelsmarke hat, zunehmend verbreitet und zwischenzeitlich in fortgeschrittener Generation, die Absatzmittlerstufe, meist den LEH (Lebensmitteleinzelhandel) als Absender. Vorläufer dieser Produkte waren Gattungswaren (No names, Generics), die heute kaum mehr im Handel vertreten sind (A & P, Tip). Sie verzichteten völlig auf die markentypischen Merkmale. Beispiele für Handelsmarken und Gattungswaren sind (am Beispiel Milch, im­ mer derselbe Hersteller: Deutsche Milchkontor / DMK folgende: • Metro: Aro, Aldi Nord: Milsani, Aldi Süd: Milfina, Kaufland: K-Classic, Lidl: Milbona, Bartels-Langness: TIP, Edeka: Gut & günstig, Netto: Gutes Land, Rewe: Ja, Real: TIP. Der Kategorie-Anteil von Generics ist im Nonfood-Bereich des LEH vor allem hoch bei Produkten wie Müllbeuteln, Wattestäbchen, Küchentüchern, Alu­folien, Toilettenpapieren, Hundefutter, Katzenfutter und Gefrierbeuteln. Im Food-­Bereich des LEH liegt der Handelsmarkenanteil besonders hoch bei Spraysahne, Klarem Korn, Hart-/Schnittkäse, Gemüsekonserven, Tiefkühlgemüse, Tiefkühl-Pizzas und Konfitüre. Handelsmarken werden häufig von Markenartiklern zur Auslastung ihrer Ka­ pazitäten als OEM gefertigt, z. B. bei Aldi Sweetland von Katjes-Fassin, Choceur von Storck, Erlenbrunn von Dr. Oetker, Grandessa von Nestlé.

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1. Die Inhalte der Marketingdenkhaltung

Die Fertigproduktmarke bezieht sich als Regelfall auf eine Leistung im Business to consumer-Kontext für Privatkunden. Eine Subsidiärmarke (Ingredient brand) bezieht sich auf eine Leistung im Business to business-Kontext für Geschäftskunden. Untergehende Subsidiärmarken sind im Endprodukt nicht mehr separierbar und im Privatkunden-Markt im übrigen auch nicht separat erhältlich. Dennoch werden sie von Herstellern dort ausgelobt, weil sie damit einen Nachfragesog entwickeln wollen. Beispiele für untergehende Subsidiärmarken sind Hostaform, Luran, Vestolen, Enka Viskose, Styrodur, Makrolon, Kugelfischer etc. Begleitende Subsidiärmarken sind solche, die im Endprodukt erkennbar bleiben und von diesem im übrigen auch separierbar sind. Beispiele für begleitende Ingredient brands sind Dolby Rauschunterdrückungs­ systeme, Gore-Tex Kunststoff-Textilmembrane, Intel Mikroprozessoren, Lycra Stretchfaser, Ceran-Glaskeramik-Kochflächen, Tetra Pak Kartonverpackungen, Bosch-Scheibenwischblätter, Shimano-Gangschaltungen oder Michelin-Autorei­ fen. Weitere Beispiele sind Sympatex (Bekleidung), Trevira (Fasern), Nutrasweet (Süßstoff), Intel (Mikroprozessor), Teflon (Beschichtung), Recaro (Autositze) Dabei muss es gelingen, die ansonsten untergehende Vorproduktmarke im Endprodukt erkennbar werden zu lassen, sie damit zur begleitenden Marke zu machen. Daran haben Weiterverarbeiter möglicherweise wenig Interesse, denn diese Marke würde in Konkurrenz zu ihrer eigenen treten. Es sei denn, sie versprechen sich einen Vorteil davon, die Vorproduktmarke erkennbar zu halten. Dies ist immer dann der Fall, wenn die Attraktivität der Vorproduktmarke die Attraktivität ihres eigenen Endprodukts erhöht. Dies erfordert jedoch markenunterstützende Maßnahmen des Markeninhabers, die sich an die Kunden der Kunden richten. Der Herausverkaufssog ermöglicht somit den Hineinverkaufsdruck und damit den Absatzerfolg des Herstellers. Die Transfermarke entsteht durch den Übertrag einer eigenen Marke aus einem Produktbereich in einen verwandten anderen desselben Unternehmens. Ziel ist dabei vor allem die weitergehende Kapitalisierung des Markenpotenzials durch Markendehnung. Ein Beispiel ist die Marke Mr. Proper (Procter & Gamble), die als Allzweck­ reinigungsmittel auf den Vollwaschmittelbereich transferiert worden ist. Weitere Beispiele finden sich bei Milka (Riegel, Praline, Bonbon, Saisonartikel etc.) und Nivea (Shampoo, dekorative Kosmetik, Hautpflege etc.). Die Lizenzmarke entsteht durch Übertrag einer Marke von einem Unternehmen auf ein anderes. Der Licensor bleibt dabei Eigentümer der Marke, er tritt nur deren mehr oder minder begrenzte Nutzung an einen oder mehrere Licensee(s) ab. Ein Beispiel für Lizenzgeber ist Davidoff (Zigarren), dort gibt es u. a. folgende Produkte: Davidoff-Cognac von Hennessy, Davidoff-Uhren von SMH, Davidoff-​

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Parfüm von Lancaster, Davidoff-Brillen von Menrad, Davidoff-Zigaretten von Reemtsma, Davidoff-Lederaccessoires von Goldpfeil, Kaffee (Tchibo). Weitere Beispiele sind Duftwässer unter den Namen von Jil Sander, Joop, Bogner, Kosme­ tika unter Lacoste, Yves St.Laurent, Versace, Valentino oder Sonnenbrillen unter Jaguar, Porsche Carrera, Playboy, Dunhill, Cartier. Mövenpick vergibt Lizenzen u. a. für Eis / ​Tiefkühltorten (Schöller), Kaffee (Darboven), Tee (Messmer), Frucht­ konfitüre (Schwartau), Pralinen / ​Schokolade (Ludwig), Fruchtsäfte (Underberg). Die Systemmarke ergibt sich aus dem Zusammenspiel von Hersteller- und Handelsstufe unter einer gemeinsamen Marke. Beispiele finden sich bei Vertragshändlern (Autohersteller und Markenauto­ händler), Franchisesystemen (Franchisor und Franchisees wie bei McDonald’s), Agenturgeschäften (z. B. Lufthansa und Reisebüroagenten) oder Konsignations­ geschäften (z. B. Tchibo und „Kaffee“-Bäckereien) Die Geschäftsstättenmarke (Storebrand) entspricht dem Anliegen, dass nicht mehr die Produktentscheidung beim Einkauf im Vordergrund steht, wobei die Geschäftsstätten weitgehend austauschbar bleiben, sondern die Geschäftsstättenentscheidung, wobei die Produkte weitgehend austauschbar werden. Sie ergibt sich aus den Filialen eines direkt distribuierenden Herstellers. Vielbeachtete Beispiele sind IKEA (größter Möbelfilialist der Welt), Hennes & ​ Mauritz / ​H & M (Jugend-Trendsetter) oder Zara (vertikal-integrierter Mode­filia­list). Von Händlermarken (Retail brands) spricht man, wenn es Handelsketten gelingt, der Geschäftsstättenentscheidung Priorität vor die Herstellerentscheidung einzuräumen. Sie ergibt sich aus einer Vertriebsschiene, d. h. mehreren ähnlichen Betriebsformen des Handels unter einem Absender Beispiele sind Aldi / ​Lidl (LEH-Discounter), Media-Markt / ​Saturn (Fachmarkt) oder Douglas (Kosmetikkette). 1.3.3.5 Marken-Set und Markenwert Ein Problem besteht darin, dass jeder Käufer tatsächlich immer nur einige wenige aus allen vorhandenen Marken je Warengruppe präferiert. Da aber nur unter diesen letztlich der Kaufentscheid fällt, ist es für Anbieter überlebenswichtig, zu diesen wenigen Marken bei einer möglichst großen Anzahl potenzieller Käufer in jedem Zeitpunkt und an jedem Ort der Verbreitung zu gehören. Dazu bedarf es intensiver Marketinganstrengungen wie: • Schaffung von Verfügbarkeit als Präsenz im Available set durch geeignete Distributionsmaßnahmen, • Verbesserung des Bekanntheitsgrads als Präsenz im Awareness set durch Wahl geeigneter Medien,

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• Erhöhung des Vertrautheitsgrads als Präsenz im Processed set durch Wahl geeigneter inhaltlicher Botschaften, • Steigerung der Akzeptanz / ​Kompetenz als Präsenz im Accept set durch nachhaltige, oft persönliche Kommunikation, • Aufbau der Präferenz / ​Respektierung als Präsenz im Evoked set durch Angebot konkreter, attraktiver Nutzen, • Bindung der Nachfrager auf emotionaler, technischer oder rechtlicher Ebene als Präsenz im Loyalty set. Vor allem neue Angebote haben nur dann eine Chance, in den Evoked set / ​ Loyalty set aufgenommen zu werden, wenn es ihnen gelingt, zugleich eine dort bereits präsente Marke zu verdrängen, oder aber einen neuen Markt, und damit einen neuen Set, zu etablieren, was allerdings außerordentlich selten gelingt. Dagegen wiederum setzen sich die bestehenden Anbieter zur Wehr. Die größte Absicherung gegen Verdrängung besteht für den Marktführer, denn jeder weiß, wer als erster Mensch die Mondoberfläche betrat, aber wer weiß schon, wer der dritte war, dem dies gelang? Die Marke kann einen erheblichen immateriellen Markenwert (Brand equity) repräsentieren. Zu dessen Berechnung gibt es vielfältige Ansätze. Dabei lassen sich zwei große Gruppen unterscheiden, finanzorientierte und nachfrageorientierte. Finanzorientierte Ansätze nehmen die Sicht des Markenabsenders ein und zielen auf die Ermittlung eines zu berechnenden monetären Werts ab. Dabei werden zumeist Analogien zur Investitionsrechnung, insb. zum Kapitalwertverfahren, gezogen. Die Ansätze unterscheiden sich vor allem danach, ob der Fokus der Betrachtung eher auf den aufgezinsten Einzahlungen in die Marke in der Vergangenheit oder den möglichen abgezinsten Auszahlungen aus der Marke in der Zukunft liegt. Auf eine Erklärung des Zustandekommens des Markenwerts oder seiner bestimmenden Elemente außerhalb dieses Geldmittelflusses wird wegen mangelnder Zurechenbarkeit weitgehend verzichtet. Nachfrageorientierte Ansätze nehmen hingegen die Sicht des Markenadressaten ein. Dabei werden überwiegend verhaltenswissenschaftliche Elemente zugrunde gelegt. Zur Abgrenzung von finanziellen Aspekten wird verbreitet anstelle des Begriffs Markenwert auch Markenstärke oder Markenkraft verwendet. Insofern wird auf qualitative Größen abgestellt, aus denen sich dann eine nur ordinale Abstufung ergibt. Dabei werden verschiedene, im Einzelnen definierbare und abgrenzbare Einflussfaktoren unterstellt (Kausalität). Beide Gruppen werden in hybriden Ansätzen kombiniert. Als Urheber dieser Modellrechnungen fungieren vor allem Unternehmensberatungen, Werbeagenturen, Marktforschungsinstitute etc., die diese als Produkte verkaufen. Alle Ansätze sind umstritten, denn letztlich ist der Wert einer Marke nicht aus sich selbst heraus zu beurteilen, nach welchen Verfahren auch immer, sondern

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erklärt sich ausschließlich aus der Sicht spezifischer Interessenten. Der sich daraus ergebende „äußere“ Markenwert, z. B. aus der Sicht eines potenziellen Käufers, kann durchaus erheblich über oder unter dem „inneren“, durch Modellrechnungen ermittelten Markenwert liegen. Gerade dies entspricht ja dem Marketinggedanken der Wahrnehmungs- gegenüber der Realebene. Zu den wertvollsten Marken (Top 50) aus globaler Sicht gehörten 2018 (lt. Interbrand): • Apple (234 Mrd. $), Google (168), Amazon (125), Microsoft (109), Coca-Cola (63), Samsung (61), Toyota (56), Mercedes-Benz (51), McDonald’s (45), Dis­ ney, (44), BMW (41), IBM (40), Intel (40), Facebook (40), Cisco (36), Nike (32), Louis Vuitton (32), Oracle (26), General Electric (26), SAP (25), Honda (24), Chanel (23), American Express (22), Pepsi (20), J. P. Morgan (19), IKEA (18), UPS (18), Hermès (18), Zara (17), H & M (16), Accenture (16), Budweiser (16), Gucci (16), Pampers (16), Ford (14), Hyundai (14), Gillette (14), Nescafé (14), Adobe (13), Volkswagen (13), Citi (13), Audi (13), Allianz (12), Ebay (12), Adi­ das (12), Axa (12), HSBC (12), Starbucks (12), Philips (12), Porsche (12). Weitere Platzierungen sind L’Oréal, Nissan, Goldman Sachs, HP, Visa, Sony, Kellogg’s, Siemens, Danone, Nestlé, Canon, Mastercard, Dell, 3M, Netflix, Col­ gate, Santander, Cartier, Morgan Stanley, Salesforce, HP Enterprise, Paypal, ­FedEx, Huawei, Lego, Caterpillar, Ferrari, Kia, Corona, Jack Daniels, Panasonic, Dior, DHL, John Deere, Land-Rover, Johnson+Johnson, Uber, Heineken, Nin­ tendo, Mini, Discovery, Spotify, Burger King, Tiffany & Co, Hennessy, Burberry, Shell, LinkedIn, Harley-Davidson, Prada. Bewertungskriterien sind in diesem Fall die finanzielle Leistung der Produkte / ​ Dienste der Marke, die Bedeutung im Kaufentscheidungsprozess und die Wett­ bewerbsfähigkeit (Käuferloyalität, Nachfragepotenzial, Gewinn). Es handelt sich also nicht um den Unternehmenswert, sondern um den immateriellen Markenwert. Daher sind Consumer-Marken hier sehr stark gewichtet. Wichtig ist bei alledem, dass der Marke Leistungen zuzuschreiben sind, die weit über die des Produkts hinausgehen. Der Markenwert erlangt angesichts der Bilanzierungsvorschriften nach IFRS eine hohe Bedeutung. IFRS sieht nämlich vor, dass eigenerstellte immaterielle Geschäftswerte zwar nicht aktiviert, aber in einem Bericht zusätzlich aufgeführt werden. Nach HGB ist der Markenwert nicht aktivierbar und auch nicht ausweisbar, und fremderstellte immaterielle Geschäftswerte können mit dem realen Wert als Fair value aktiviert werden. Nach HGB können diese maximal mit dem Anschaffungswert angesetzt werden. Bei solchen immateriellen Geschäftswerten handelt es sich um neben Markenwerten um Firmenwerte, Kundenwerte, Schutzrechte und Mitarbeiterwert.

2. Die Zielsetzung im strategischen Marketing Die Zielsetzung im strategischen Marketing umfasst mehrere Elemente, vor allem die Bestimmung der unternehmerischen Kernkompetenz, die Identifizierung der darauf aufbauenden Vision und Mission, die Ausprägung der zugrunde liegenden Unternehmenskultur und die Festlegung der daraus abfolgenden Zielinhalte. Dazu werden auch die Anforderungen an Zielsetzungen dargestellt.

2.1 Die Bestimmung der Kernkompetenz Moderne Unternehmen betreiben aktive Marktgestaltung als Inside out-Ansatz. Ausgangspunkt ist dabei die eigene Kernkompetenz. Dies ist eine überlegene Leistungsfähigkeit, die besondere Kundennutzen generieren kann. In glücklichen Fällen hat ein Unternehmen auch zwei oder mehr Kernkompetenzen. Eine Kernkompetenz stellt die systematische Bündelung von Fähigkeiten und Technologien zu einem für Kunden klar erkennbaren Nutzen dar. Sie bietet Zugang zu neuen Geschäftsmöglichkeiten und ist geschäftsfeldübergreifend und über längeren Zeitraum nutzbar. Zur Ermittlung der Kernkompetenz dienen folgende Anhaltspunkte (VRIOSchema / ​Barney): • Relevanz als Fähigkeit zur Bedarfsbefriedigung am Markt und zur Schaffung eines Wettbewerbsvorsprungs bei einem kundenwichtigen Leistungskriterium (Value), • Alleinstellung als anderweitig nicht verfügbare Problemlösung, die nicht-substituierbar ist (Rareness), • Belastbarkeit als mangelnde Austauschbarkeit des Angebots, auch nicht imitierbar (Imperfect imitability), • Hebelwirkung als dem unternehmensspezifischen Umfeld entstammend und aus Stärken konsequent weiterentwickelt (Organizational specificity). Fähigkeiten, die kumulativ diese Anforderungen erfüllen, sind kernkompetenzfähig. Ob der Markt diese Kernkompetenz akzeptiert, hängt von deren Plausibilität ab. Ob das Unternehmen sie darstellen kann, hängt von seinen Ressourcen ab. So kombiniert Canon seine Kernkompetenzen Feinoptik, Feinmechanik, Mikroelektronik und Lasertechnik in vielfältigen Produkten wie Fotokopierern, Digitalkameras, Laserdruckern etc.

2.2 Die Identifizierung von Vision und Mission

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Kernkompetenz ist also keinesfalls ein Produkt, sondern immer nur eine Problemlösung. Denn Produkte unterliegen Lebenszyklen und verschwinden vom Markt, Funktionen bleiben (siehe Abbildung 11: Formular Kernkompetenz). Negativbeispiel: Brother war in den 1980er und 1990er Jahren enorm erfolg­ reich als Hersteller elektrischer Schreibmaschinen (Produkt). Doch die Ära von Schreibmaschinen ist durch computergestützte Textverarbeitung endgültig vorbei. Brother hätte seine Kernkompetenz als Hardcopy-Lösungen (Problemlösung) be­ greifen sollen, dann würde man auch im Tintenstrahl- und Laserdrucker-Zeitalter eine hervorgehobene Rolle spielen. Positivbeispiel: Xerox war bis Mitte der 1980er Jahre als Halter des Xero­ graphie-Patents ausgesprochen erfolgreich. Mit Auslaufen der Schutzdauer über­ rollten japanische Hersteller mit Trockenkopierern überlegener Leistung und niedrigeren Preises den Markt. Es entstand eine existenzbedrohende Krise. Xerox begriff sich daraufhin nicht mehr als Fotokopierer-Hersteller (Produkt), sondern als Dokumentenmanager (Problemlösung) und ist damit heute sehr erfolgreich.

Abb. 11: Formular Kernkompetenz

2.2 Die Identifizierung von Vision und Mission Jeder Unternehmensgründer will reich werden, aber jeder erfolgreiche Unternehmensgründer hatte auch eine Vision (auch Entrepreneurial vision), denn reich werden wollen allein genügt nicht: • Henry Ford hatte die Vision, „to democratize the automobile“. Er wollte, dass seine Fabrikarbeiter sich die Autos leisten konnten, die sie bauten, um damit den Massenmarkt zu erschließen.

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2. Die Zielsetzung im strategischen Marketing

• Ferdinand Porsche wollte die Autoanschaffung für Jedermann finanziell möglich machen und nicht nur für die oberen Zehntausend in der Gesellschaft. • Friedrich Krupp wollte menschenwürdige Wohn- und Lebensbedingungen für seine Arbeiter gewährleisten, um damit deren Arbeitskraft zu steigern. • Heinz Nixdorf hatte die Vision der arbeitsplatzorientierten Computerintelligenz („mittlere Datentechnik“) statt zentraler Mainframes. • Bill Gates, der Hauptgründer von Microsoft, hatte die Vision, dass eines Tages in jedem Haushalt ein Computer steht, und dies zu Zeiten, als diese selbst in Unternehmen kaum verbreitet waren und man von einem Bedarf von wenigen Hundert Einheiten Großrechnern ausging. Bekannte weitere Visionen sind: „A Coke in everybody’s reach.“ oder „Wrigley’s is wherever money changes hands.“ Unternehmerische Visionen sind also durchaus nicht altruistisch, sondern verfolgen manifeste ökonomische Interessen. Doch sie haben als leitender Gedanke einen enormen Brennglaseffekt. Solche Visionen waren bei Unternehmensgründung mit einiger Sicherheit immer vorhanden, sind nur durch die Managergenerationen hindurch verloren gegangen. Wie weitreichend eine Vision sein kann, zeigt das Beispiel Apple. Steve Jobs, einer der beiden Unternehmensgründer, hatte die Vision, mit Hilfe des Computers Menschen produktiver zu machen. Das war Anfang der 1980er Jahre nicht der Fall. Die Geräte waren kompliziert und erforderten das ständige Nachschlagen in dicken Handbüchern. Zur Bedienung musste eine Programmiersprache (Basic) erlernt werden. Jobs war klar, dass so Menschen nicht produktiv arbeiten konnten, denn es gab nur Computer gebaut von Informatikern für Informatiker, nicht, wie erforderlich, für Normalverbraucher. Also griff er eine Xerox-Erfindung (Alto) auf und entwickelte aus diesem Grundgedanken alle Features, die Computer heute auszeichnen: grafische Benutzeroberfläche, Maussteuerung, Plug & play, Icons, Pulldown-Menüs etc. Letztlich waren es immer Visionen, welche die Welt bewegt haben, so wollte Christopher Columbus den Seeweg nach Indien finden und entdeckte Amerika, Mahatma Gandhi wollte den britischen Kolonialismus friedlich besiegen und machte sich damit unsterblich, Martin Luther King wollte die gesellschaftliche Gleichberechtigung Aller (I have a dream …) und wirkt bis zum heutigen Tage als Vorbild. Visionen können nur Top-down funktionieren. Daher hat das Management die Pflicht, seinen Mitarbeitern diese vorzugeben und vor allem vorzuleben. Ohne Vision herrscht Orientierungslosigkeit (St.Exupéry: „Für einen Segler, der seinen Zielhafen nicht kennt, ist jeder Wind der falsche.“). Die prosperierenden Nixdorf-Werke wurden in dem Moment von IBM mit de­ ren PC-Idee (XT) überholt, als Heinz Nixdorf überraschend verstarb und sich niemand fand, seine Idee kraftvoll voran zu treiben. Die Nixdorf-Werke wurden bald von Siemens übernommen (Siemens-Nixdorf), zu Sinix verschmolzen und

2.2 Die Identifizierung von Vision und Mission

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gingen schließlich in Siemens auf, das die Werke in ein Joint venture mit Fujitsu einbrachte. Heute sind PCs nicht nur in der Wirtschaft selbstverständlich und Mainframes als Dinosaurier der Computerfrühzeit lange ausgestorben. Als es Apple vorübergehend wirtschaftlich schlechter ging, wurde der Gründer Steve Jobs entlassen und durch einen sehr erfolgreichen Cola-Manager (John Scul­ ley) ersetzt. Die Folgen waren katastrophal. Dem Unternehmen fehlte jede Orien­ tierung an der Gründervision. Als Insolvenz drohte, holte man verzweifelt Steve Jobs für das symbolische Gehalt von einem Dollar zurück. Er schaffte auf Anhieb den Turnaround und führte das Unternehmen in eine zweite Prosperitätsphase. Allerdings war schon soviel Boden verloren, dass der Verdrängungswettbewerb enormen Druck ausüben konnte. Erst Innovationen wie i-Tunes und i-Pod, i-Mac und i-Phone bewirkten wieder einen enormen unternehmerischen Aufschwung. Die Vision ist zukunftsgerichtet, sie bedarf daher der Erdung in Form einer Mission (Business mission), die herkunftsgerichtet ist. Sie stellt die betriebswirtschaftliche Konkretisierung dar und verhindert, dass visionäre Umsetzungen grandios scheitern, weil der Status quo nicht genügend beachtet wird: • Henry Ford nutzte die Fließbandfertigung als Produktionsprinzip und die Standardisierung im Typ Tin Lizzy zur Realisierung niedriger Kosten und damit Preise, die für seine Arbeiter erreichbar waren. Er erschloss damit den Massenmarkt für Automobile. • Ferdinand Porsche erfand eine Autofinanzierung nach Bausparkassenprinzip, also mit Ansparbetrag, späterer Zuteilung des Fahrzeugs und Abzahlung durch Ratenbeträge. Das Auto, um das es gehen sollte, war der Volkswagen Käfer (durch Kriegszeit vereitelt). • Friedrich Krupp baute um die vorletzte Jahrhundertwende für seine Arbeiter die Krupp-Siedlungen im Ruhrgebiet mit für damalige Verhältnisse hochwertigen Wohnraumbedingungen. Dadurch konnte er die besten Arbeiter auswählen und senkte den Krankenstand. • Heinz Nixdorf erfand den modernen PC als Desktop-Computer. Damit konnte er jeden Arbeitsplatz mit der Computerunterstützung ausstatten, die dort unmittelbar benötigt wurde. Auf „fremde“ Computerintelligenz konnte via Vernetzung zugegriffen werden. • Bill Gates erkannte, dass jeder Computer ein Betriebssystem und Anwendungs-Software braucht. Damit konnte man beinahe plattformunabhängig von der Verbreitung von PCs profitieren. Also initiierte er die Programmierung von MS-DOS, dem Vorläufer von Windows. Welche dramatischen Kräfte eine Mission freisetzen kann, zeigt die berühmte Kennedy-Rede 1961 vor dem amerikanischen Kongress. In der Nachfolge des läh­ menden Sputnik-Schocks von 1957 und der ersten Erdumkreisung in einer Satel­ litenkapsel durch Juri Gagarin 1961, gab der amerikanische Präsident Kennedy

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2. Die Zielsetzung im strategischen Marketing

die Mission vor, dass der erste Mensch auf dem Mond unbedingt ein Amerikaner sein muss, und dies noch im laufenden Jahrzehnt. Diese Aufgabe erschien ange­ sichts des damaligen technologischen Stands der westlichen Welt völlig illuso­ risch, und doch sammelten sich die besten Techniker ihrer Zeit und machten das schier Unmögliche wahr. Der erste Mensch, der auf dem Mond landete, war ein Amerikaner (Armstrong), und es war noch im laufenden Jahrzehnt (1969). Diese Leistung war letztlich der Beginn vom Ende des Kommunismus. Vision und Mission werden verbreitet unter dem Begriff „Purpose“ zusammengefasst (siehe Abbildung 12: Formular Purpose).

Abb. 12: Formular Purpose

2.3 Die Ausprägung der Unternehmenskultur Gemeinsame Werthaltungen einer Organisation liegen in der Unternehmenskultur veranlagt. Dieser kommt eine immense Erfolgswirkung zu. Nur so ist erklärlich, dass Unternehmen mit ähnlichen materiellen Voraussetzungen durchaus unterschiedlich erfolgreich am Markt sind. Unternehmenskultur selbst ist größtenteils unsichtbar. Die Elemente der Unternehmenskultur werden zumeist anhand eines Eisbergmodells (Schein) symbolisiert (siehe Abbildung 13: Unternehmenskultur-Pyramide). Die Unternehmenskultur hat sich im Unternehmen im Zeitablauf als Reaktion auf vielfältige Anforderungen von außen herausgebildet. Unterhalb der „Wasserlinie“ liegt die große Masse der Überzeugungen, gebildet aus Basisannahmen und Werten. Sie bilden die grundlegenden Maximen und Orientierungsmaßstäbe über Umweltbezug, Menschenbild, soziale Beziehungen, Wahrheit und Zeitauffassung. Sie sind in den Köpfen der die Kultur prägenden Personen, vor allem meist des Unternehmensgründers, auch unbewusst, verankert und werden durch Vorbildwirkung weitergegeben. Größtenteils unterhalb, partiell aber auch schon oberhalb der „Wasserlinie“ befinden sich die Ideologien, gebildet aus Normen und Standards. Sie ordnen, welche

2.3 Die Ausprägung der Unternehmenskultur

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Abb. 13: Unternehmenskultur-Pyramide (eigene Darstellung)

Einstellungen erwünscht und welche unerwünscht sind. Dies geschieht überwiegend implizit, also ohne ausdrückliche Anweisungen, teilweise durch abstrakte, sehr allgemein gehaltene Unternehmensleitsätze, teils aber auch durch kodifizierte Detailvorgaben. Unternehmensleitsätze Schreibgerätehersteller Lamy: Wir sind die erfolgreichen Pioniere auf dem internationalen Schreibgerätemarkt. Wir entwickeln, produzieren und vermarkten innovative Schreibgeräte, die in Funktion und Form unverwechselbar sind. Wir treten als Unternehmen überall und jederzeit einheitlich auf. Ein jeder von uns richtet seine Arbeit an den besonderen Ansprüchen und Er­ wartungen unserer unterschiedlichen Kundengruppen aus. Wir sichern unsere Zukunft durch überdurchschnittliches Wachstum und ange­ messenen Gewinn. Wir sind eine schöpferische Gemeinschaft leistungsfähiger und leistungsberei­ ter Mitarbeiter. Wir fühlen uns der Region Heidelberg verbunden und der Umwelt verpflichtet. Unternehmensleitsätze Leuchtenhersteller Erco: Licht ist für Erco die vierte Dimension der Architektur. Licht interpretiert Räume, macht sie wahrnehmbar, macht sie erlebbar. Licht ist im Strahlengang unsichtbar. Licht ist also ein Medium, das selbst nicht sichtbar ist, sondern sichtbar macht. Zum Licht gehören Schatten, Halbdunkel und Kontrast, um Raum oder Objekte zum Erlebnis zu machen.

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2. Die Zielsetzung im strategischen Marketing

Man braucht viele Lichtquellen, um einen Raum dunkel erscheinen zu lassen, vielleicht sogar mehr, als ihn gleichmäßig hell zu machen. Die Qualität der Wahrnehmung und die Qualität des Sehens sind das Ergebnis guter Beleuchtung. Die Voraussetzung für gutes Licht ist Sehkomfort, d. h. blendfreies und reflex­ blendungsfreies Licht. Das Licht auf vertikalen Flächen ist meist wichtiger für die Wahrnehmung als das Licht auf horizontalen Flächen. Sehen ist der wichtigste Wahrnehmungssinn vor Riechen, Schmecken, Hören und Fühlen. Licht zum Sehen, Licht zum Hinsehen, Licht zum Ansehen ist die grundsätzliche Strukturierung für die Leuchtenentwicklung. Licht statt Leuchten lautet das Unternehmenskonzept von Erco. Die Leuchte ist ein Lichtinstrument, ein Lichtwerkzeug für einen spezifischen Anwendungszweck und nicht ein ästhetischer Gegenstand. Die jeweilige Leuchtenmode mag gut sein, für die jeweilige Mode der Raumde­ koration, aber sie löst Lichtprobleme wohl mehr zufällig – nicht bewusst. Wer einen Raum beleuchtet, muss in Lichtqualitäten denken und nicht in schö­ nen Fassaden. Gänzlich oberhalb der „Wasserlinie“ liegen Artefakte, gebildet aus Verhalten, Ausstattung und Kommunikation. Sie manifestieren sich in Symbolen wie Architektur, Kleidung und Sprache aber auch „Helden“, Ritualen, Legenden und Konventionen. Eine starke Unternehmenskultur bedingt einen geringen formalen Regelungsbedarf, gibt konkrete Orientierungshilfe zur Entscheidung und schafft eine schnelle Umsetzung in der Organisation. Sie bietet Sicherheit, Vertrauen, Identifikation und Motivation durch ein ausgeprägtes „Wir“-Gefühl, bewirkt Komplexitätsreduktion und vereinfacht Abstimmungsprozesse. Sie erübrigt Grundsatzdiskussionen, benötigt nur geringe Administrationskapazitäten und bindet die Mitarbeiter eng an das Unternehmen. Eine starke Unternehmenskultur verhindert allerdings auch ein kritisches Hinterfragen des Wertesystems, blockiert damit Impulse durch Neuerungen und fixiert stattdessen betriebsblind auf traditionelle Erfolgsmotive. Sie unterdrückt tendenziell kritische Argumentationen, schafft mangelnde Anpassungsflexibilität in einem geschlossenen System und führt damit zur Realitätsverzerrung. Insofern ist weder eine schwache Kultur wünschenswert, da positive Effekte unterbleiben, noch eine zu ausgeprägte Kultur, da praktisch kein Wandel mehr möglich ist. Kultur ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor und muss durch bewusste Förderung ausgebildet und gepflegt werden.

2.4 Die Festlegung des Zielsystems

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Die Kultur drückt sich idealerweise auch in den Produkten aus. Bei Autos ist der BMW Mini ein Erfolgsbeispiel: • Mini ist selbstbewusst, kontaktfreudig und blickt optimistisch in die Zukunft. • Mini hat Spaß und Humor, ist aktiv, lebendig und voller Lebenslust. • Mini ist jung, spontan, unkonventionell und manchmal auch ein bisschen frech. • Mini ist schön, faszinierend und erfrischend anders. • Mini ist einnehmend, verführerisch und begehrenswert. • Mini ist modern, setzt Trends und ist seiner Zeit voraus. • Mini ist verantwortungsbewusst, verlässlich und kümmert sich um Menschen und ihre Bedürfnisse. • Mini ist weltoffen, tolerant und stellt sich auf unterschiedliche Menschen und Situationen ein. • Mini ist klassenlos, populär und überall akzeptiert..

2.4 Die Festlegung des Zielsystems Kein Marketingplan ist ohne eine präzise Zieldefinition denkbar. Die Zielbildung kann man sich als Pyramide vorstellen. Ganz oben steht die Vision, daraus abgeleitet wird die betriebswirtschaftliche Mission. Daraus wiederum folgen operational definierte Ziele, und zwar meist nach der Zeitorientierung in langfristige, mittelfristige und kurzfristige Ziele unterteilt. Damit die Marketingziele vollständig erfasst werden, müssen sie in mindestens folgenden Dimensionen vorliegen (siehe Abbildung 14: Formular Zieldimensionen): • Zielobjekt, d. h. die Erfolgsgröße, die gesteuert werden soll. Dabei handelt es sich im Regelfall um eine oder mehrere Produkt-Markt-Kombinationen. • Zieleinheit, d. h. die Stelle innerhalb der Aufbauorganisation, für welche die definierten Ziele gelten. Dabei kann es sich um das Top-, das Senior- oder das Middle Management handeln. • vertikale Einordnung in das unternehmerische Zielsystem, also die Verantwortung für die Zielerreichung. Dabei sind Ziel-Mittel-Ketten zu unterstellen, d. h. Unterziele dienen der Erreichung eines Oberziels, das wiederum als Mittel zum Zweck eines übergeordneten Ziels dient. • horizontale Einordnung in das Zielsystem, also die Beziehung zu anderen Zielen (denkbar sind Zielidentität, -harmonie, -neutralität, -konflikt oder -antinomie). Zielidentität bedeutet, dass zwei oder mehr Unterziele dasselbe Oberziel anstreben. Zielharmonie bedeutet, dass zwei oder mehr Unterziele gleichlaufende

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2. Die Zielsetzung im strategischen Marketing

Oberziele anstreben. Zielneutralität bedeutet, dass zwei oder mehr Ziele einander nicht beeinflusssen. Zielkonflikt bedeutet, dass zwei oder mehr Unterziele entgegengesetzte Oberziele anstreben. Und Zielantinomie bedeutet, dass zwei oder mehr Ziele einander ausschließen. • Zeitbezug, d. h. die Frist, innerhalb derer die definierten Ziele zu erreichen sind. Zumeist werden langfristige Ziele mit mehr als 3/5 Jahren, mittelfristige Ziele mit 1 bis 3/5 Jahren und kurzfristige Ziele mit weniger als 1 Jahr unterschieden. • Raumerstreckung, d. h. das Gebiet, für das die definierten Ziele gelten sollen. Dabei wird auf nationaler Basis meist in lokal, regional, national unterschieden, auf internationaler Basis wird in Einzelländer, Ländergruppen oder den Gesamtmarkt eingeteilt. • Zielausmaß, d. h. die Ausprägung des zu erreichenden Ziels, dabei sind denkbar eine Maximierung / ​Minimierung, Optimierung, Satisfizierung oder Fixierung. Maximierung bedeutet, dass die größtmögliche Zielausprägung wie z. B. bei Umsatz, Absatz, Marktanteil, Gewinn und Minimierung, dass die kleinstmögliche angestrebt wird wie z. B. bei Kosten, Kundenabwanderung, Leerkapazität. Optimierung bedeutet, dass die Maximierung / ​Minimierung durch die Beachtung von internen oder externen Restriktionen eingegrenzt wird. Satisfizierung bedeutet, dass auf eine Extremierung verzichtet und vielmehr auf ein zufriedenstellendes Zielniveau abgestellt wird, z B. im Zuge der Nachhaltigkeit. Und Fixierung bedeutet, dass ein geplantes Ziel exakt erreicht werden soll. • Zielinhalt, d. h. die Art des zu erreichenden Ziels. Dabei wird in ökonomische / ​ quantitative / ​materielle oder außerökonomische / ​qualitative / ​psychographische Ziele unterschieden. Beide sind nicht gleichgeordnet, sondern im Regelfall sind qualitative Ziele quantitativen vorgelagert, sie sind also nicht Selbstzweck, sondern erstere dienen zur Erreichung letzterer. • Zielrichtung, d. h. der Charakter der Zielerreichung, denkbar sind hier Expansions-, Erhaltungs-, Etablierungs- oder Reduktionsziele. Expansionsziele streben eine Ausdehnung der Zielgröße an. Da dies angesichts rigider Markt-, Wettbewerbs- und Nachfragebedingungen immer unrealistischer wird, streben Erhaltungsziele eine Sicherung der Zielgröße an. Etablierungsziele kommen bei neuen Angeboten als Marktausweitung / ​Produktentwicklung zum Zuge. Und Reduktionsziele sollen im Regelfall eine Bewahrung der Umweltbedingungen erreichen. • Zielgewichtung, d. h. die Priorität der Erreichung eines Ziels im Vergleich zu anderen Zielen. Dabei kann in dominante Ziele, die es zuvörderst zu erreichen gilt, z. B. bei Liquidität, Rentabilität, Produktivität und subordinate Ziele unterschieden werden, die sofern Ressourcen dafür zur Verfügung stehen, erreicht werden sollen, z. B. bei Produktpflege, Werbekampagne, Verkaufsförderung.

2.5 Die Anforderungen an Zielsetzungen

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Abb. 14: Formular Zieldimensionen

2.5 Die Anforderungen an Zielsetzungen Für die pragmatische Abschätzung der Angemessenheit einer Zielformulierung wird meist die SMART-Regel zugrunde gelegt. Sie besagt Folgendes: • S für spezifisch, d. h. Ziele müssen exakt definiert sein. • M für messbar, d. h. die Zielerreichung muss anhand von Kenngrößen planbar und kontrollierbar sein. • A für ambitioniert, d. h. Ziele sollen weiter / ​höher greifen als derzeit vorstellbar. • R für realistisch, d. h. Ziele müssen bei alledem aber erreichbar sein. • T für terminiert, d. h. die Zielerreichung findet immer zeitpunkt-/fristbezogen statt. Die Angemessenheit der Ziele kann im Rahmen der Zielabweichungs-Analyse überprüft werden (siehe Abbildung 15: Zielabweichungs-Analyse (Beispiel)). Die Vorgehensweise ist grafisch wie folgt:

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2. Die Zielsetzung im strategischen Marketing

Abb. 15: Zielabweichungs-Analyse (Beispiel, eigene Darstellung)

• Die jeweils relevanten Zielgrößen werden in einem Bewertungssystem als untereinander gestellte Skalierung eingetragen. • Für jede Zielgröße werden die in der Vorvorperiode gesetzten Ziele und deren Erreichung in dieser Vorperiode ausgewiesen. • Beide Werte, gesetzte Ziele und deren Erreichung, werden in der Skalierung abgetragen und durch zwei getrennte Profillinien verbunden. • Der Abstand der Linien gibt über den Zielerreichungsgrad bei jedem Kriterium Auskunft. Negative Abweichungen können im Wesentlichen auf drei Ursachen zurückzuführen sein: • Die Zielsetzung war angesichts der Mittelausstattung und Spezifität unrealistisch und eine Erreichung daher objektiv nicht möglich. Es ist zu fragen, warum eine solche unrealistische Planung erfolgen konnte.

2.5 Die Anforderungen an Zielsetzungen

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• Externe, anderweitig nicht beeinflussbare Faktoren haben den Zielerreichungsgrad negativ tangiert. Dann ist zu fragen, warum diese Einflussfaktoren nicht eingeplant worden sind oder ob diese tatsächlich nicht absehbar waren. • Die Verantwortlichen sind subjektiv nicht in der Lage, die gesetzten Ziele zu erreichen. Dann muss durch Qualifizierung oder Austausch nachgeschärft werden. Erfahrungen aus Zielabweichungen der Vergangenheit sollten unbedingt in die Zielsetzungen der Zukunft eingehen. Dazu ist ein Marketing-Audit angebracht. Generell kann die ZIS-Abfolge unterstellt werden: Ziele – Istsituation – Strategie, auf die Zielsetzung folgt also die Istsituations-Analyse.

3. Die Istsituations-Analyse im strategischen Marketing In diesem Kapitel werden die Tools zur Analyse des Vermarktungsumfelds ausgeführt, so in Bezug auf den Lebenszyklus, das Umfeld (STEPP), die Branchenstruktur, die Ressourcen, das Potenzial und die Stärken bzw. Schwächen. Eine Strukturierung erfolgt in SWOT und TOWS. Daraus wiederum leiten sich Normstrategien in Portfolios ab. Danach wird die Istsituation transparent.

3.1 Die Tools zur Analyse des Marktumfelds 3.1.1 Erkenntnisse der Lebenszyklus-Analyse Es entspricht einer Erfahrungstatsache, dass sich marketingrelevante Tatbestände auf der Zeitachse verändern. Man spricht daher auch von einem Lebenszyklus, der sich auf Produkte, Technologien oder Branchenmärkte beziehen kann. Dieser Lebenszyklus vollzieht sich idealtypisch in Form einer Glockenkurve, zunächst mit progressiven Zuwächsen auf niedrigem absoluten Niveau, dann rückläufigen Zuwächsen auf höherem absoluten Niveau, niedrigen Abwächsen auf hohem absoluten Niveau und schließlich hohen Abwächsen auf niedrigem absoluten Niveau. Der Produktlebenszyklus ist ein zeitbezogenes Marktreaktions-Modell mit ideal­ typischem Verlauf als Glockenkurve (einzeln) bzw. logistische Kurve (kumuliert). Dabei wird die dezidierte Entwicklung einer Zielgröße (i. A. der Umsatz) in Ab­ hängigkeit von aufeinander folgenden Abschnitten im Zeitablauf unterstellt. Die Lebenszyklus-Analyse dient der Bestimmung der aktuellen Position eines Anbieters / ​Angebots. Dies ist deshalb von Bedeutung, weil sich die Vermarktungsbedingungen je nach Position erheblich verändern. Im Wesentlichen können dabei folgende Phasen unterschieden werden (siehe Abbildung 16: Phasen des Lebenszyklus): • In der Vorlaufphase besteht noch keine Marktpräsenz, vielmehr geht es um vorbereitende Aktivitäten zur Marktreifung. Diese werden immer kosten- und zeitaufwändiger, so dass die Relation der Pre market- zu den At market-Phasen als Zeitfalle immer risikoreicher ausfällt. Diese Phase startet mit der Ideenfindung und endet mit der Markteinführung. • Es folgt die Launchphase der Sach- oder Dienstleistungseinführung. Ein neues Produkt wird damit erstmals marktpräsent. Jetzt ist es wichtig, einen effektiven Roll out zu erreichen, da sonst eine üblicherweise hohe Flopwahrscheinlichkeit droht.

3.1 Die Tools zur Analyse des Marktumfelds

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Abb. 16: Visuelle Phasen des Lebenszyklus (eigene Darstellung)

• Bei Erfolg wird dann die Expansionsphase erreicht. Hier liegt eine hohe Eigendynamik zugrunde, die alle Beteiligten motiviert. Die Initialanstrengungen waren erfolgreich, ein Umsatzbringer ist etabliert. • Mit Erreichung des Umsatzmaximums setzt die Saturationsphase ein. Es erfolgt eine zunehmende Marktverdrängung durch nachfolgende Anbieter und / ​oder Zeittrends. Es ist zu entscheiden, ob die absehbare Marktentwicklung durch Investitionen positiv gestaltet werden soll (Relaunch-Phase) oder nicht. • Schließlich wird, evtl. auch nach mehreren Relaunches, früher oder später doch die Degenerationsphase erreicht. Die Sach-/Dienstleistung wird vom Markt genommen. Dafür können auch externe Gründe (Gesetzgebung, technischer Fortschritt etc.) ursächlich sein.

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3. Die Istsituations-Analyse im strategischen Marketing

Abb. 17 a–b: Verbale Phasen im Produktlebenszyklus

3.1 Die Tools zur Analyse des Marktumfelds

Abb. 17 c–d: Verbale Phasen im Produktlebenszyklus

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3. Die Istsituations-Analyse im strategischen Marketing

Abb. 17 e–f: Verbale Phasen im Produktlebenszyklus

3.1 Die Tools zur Analyse des Marktumfelds

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• In der Nachlaufphase ist das Produkt bereits vom Markt genommen, allerdings entstehen weiterhin Folgekosten sowohl als auch Folgeerlöse. Entsprechende Aktivitäten können selbst übernommen oder outgesourced werden (siehe Abbildung 17 a–f: Kennzeichen …). Dabei stellt sich praktisch das Problem, dass die Lebenszyklen infolge technischen Fortschritts immer rascher aufeinander abfolgen, so dass immer weniger Zeit bleibt, die immer erheblicheren, vorinvestierten Mittel zurück zu verdienen. Diese Verkürzung der At market-Phase bei gleichzeitiger Verlängerung der Pre market-Phase nennt man Zeitfalle. Wege, dieser Zeitfalle zu entgehen, sind z. B. die Verkürzung der Pre market-Phase durch Simultaneous engineering oder das Überspringen einer Vermarktungsphase als Leapfrogging. Für das Abfangen des Abschwungs ergeben sich verschiedene Ansatzpunkte für Aktivitäten im Marketing: • hinausgezögerter Abfall der Lebenszykluskurve durch unternehmensindividuelle Maßnahmen der laufenden Angebotsaktualisierung durch Line extenders in der Programmtiefe und Flankers als interner Transfer zur Revitalisierung. • höheres Niveau der Lebenszykluskurve durch unternehmensindividuelle Maßnahmen zur produktlichen Anhebung in Leistung beziehungsweise Nutzen. Dazu gehören Produktaufwertungen, welche dem Markt immer wieder verhaltene Wachstumsschübe geben. • Relaunch bei Umkehr der Wachstumsdynamik durch Produktmodifikationen in Form von Up- beziehungsweise Downgradings mit neuer Positionierung. Dabei wird unternehmensindividuell das bestehende zugunsten eines variierten Produkts vom Markt genommen.

3.1.2 Erkenntnisse der STEPP-Analyse Nachdem durch die Lebenszyklus-Analyse eine erste Standortbestimmung erfolgt ist, ermöglicht die STEPP-Analyse eine nähere Beschreibung der vorzufindenden Vermarktungssituation (siehe Abbildung 18: Formular STEPP-Analyse). Dazu werden wichtige Einflussfaktoren auf den eigenen Markterfolg beleuchtet. STEPP steht als Akronym für die Elemente: • Sozio-kulturelle Elemente wie etwa Geburtenrate, Bevölkerungsstruktur, Arbeitsmentalität, Freizeitverhalten, Sparneigung, Umweltbewusstsein etc., • technologische Elemente wie Produktionstechnologie, Produkt- und Verfahrensinnovation, Substitutionsverfahren, Recycling-Technologie etc., • erwerbswirtschaftliche Elemente wie Entwicklung des Volkseinkommens, Höhe des Realzinssatzes, Konjunkturphase, Investitionsneigung etc.,

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3. Die Istsituations-Analyse im strategischen Marketing

• politisch-rechtliche Elemente wie Gewerkschaftseinfluss, Sozialgesetzgebung, parteipolitische Entwicklungen, Investitionsanreize, tarifäre und nicht-tarifäre Handelshemmnisse etc., • physische Elemente wie Verfügbarkeit von Energien und Rohstoffen, Umweltbelastung, klimatische Faktoren, Infrastruktur etc.

Abb. 18: Formular STEPP-Analyse

Durch Erfassung dieser Elemente wird es möglich, einen ersten, freilich noch recht groben Eindruck von der Marktsituation zu erhalten. Beispiel Smart-Kleinstwagen: • Sozio-kulturelle Elemente: Auto verliert angesichts „egalitärer“ Verkehrsituation an Prestigefunktion, statt dessen intelligente Differenzierung in der Gesellschaft durch Understatement, z. B. bei Individualistenmarken,

3.1 Die Tools zur Analyse des Marktumfelds

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• Technologische Elemente: Hightech in allen Autoklassen, um gegen Restriktio­ nen zu bestehen wie Emission, Ressourcenverbrauch, Unfallgefahr etc., Elektro­ nik wird immer universeller und kostengünstiger verfügbar, • Erwerbswirtschaftliche Elemente: Stagnierende Realeinkommen, Notwendigkeit zu intelligentem Sparen (z. B. Discounter), Mobilität bleibt wichtiger Ausgabe­ posten im Budget, wird jedoch weitaus stärker hinterfragt, • Politisch-rechtliche Elemente: Hoher Reglementierungsaufwand, Steuern auf Kraftstoff- bzw. Flottenverbrauch, Tempolimits, Pkw-Maut in Sicht, Forcierung des ÖPNV, Forcierung der Elektromobilität, • Physische Elemente: Verkehrsdichte steigt trotz sinkender Bevölkerungszahl, Energiekosten steigen unweigerlich, Umweltbelastung stößt an Grenzen durch CO2, Fahrverbote, Tempolimits etc.

3.1.3 Erkenntnisse der Umfeld-Analyse Die Umfeld-Analyse schlägt die gleiche Richtung ein, ist jedoch enger ökonomisch fokussiert (siehe Abbildung 19: Formular Umfeld-Analyse). Sie beinhaltet im Allgemeinen die Auswertung folgender Themenbereiche: • Markt, d. h. Marktabgrenzung, Marktcharakterisierung in Bezug auf Entwicklungen, Eigenheiten, Schwerpunkte, Segmente, Einflussfaktoren wie Konjunkturoder Saisonzyklen, aktuelles Marktvolumen, Marktpotenzial, Angebotsbreite und -tiefe am Markt, Trends, Innovationen etc., • Wettbewerb, d. h. Marktanteile aktuell und im Zeitablauf, Marktanteile nach Menge und Wert, Anzahl der Mitbewerber und deren Gewichtung, Marketingeinstellung und Profilierung der Mitbewerber, Imagedimensionen und Kompetenzen, Marketing-Mix-Einsatz, Markenpolitik, Wettbewerbsbeschränkungen, Außenwirtschaftsbeitrag etc., • Absatzkanal, d. h. Anzahl und Merkmale der Absatzmittler, Autonomie der Handelsstufe, Betriebsformen des Handels, Distributionsdichte, regionale Verteilung des Absatzes, Regalplatzierung etc., • Endabnehmer, d. h. Angebotskenntnis und -einstellung, Informations- und Entscheidungsverhalten, Qualitätserwartung und -bedarf, Markenakzeptanz und -treue, Käufer- und Verwenderschaftsstrukturen, Soziodemographie, Entscheidungskriterien, Lifestyle-Merkmale etc., • eigenes Angebot, d. h. Physis nach Eigenschaften und Anwendungen, Programmverbund, Ausstattung / ​Packung, komparative Produktbeurteilung, Lebenszyklusstadium, Preis-Leistungs-Relation, Kommunikation etc., • Randbedingungen, z. B. Marktforschungsergebnisse, unternehmenspolitische Vorgaben, rechtliche Restriktionen, Timing, Unternehmensziele etc.

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3. Die Istsituations-Analyse im strategischen Marketing

Abb. 19: Formular Umfeld-Analyse

Im Ergebnis kommt es somit zu einer aussagefähigen Verdichtung mit Herausarbeitung lösungsrelevanter Tatbestände. Zweckmäßig ist es, diese Informationen in Form eines Brand factbook zu dokumentieren. Ältere Daten werden dabei gegen jeweils aktuelle ausgetauscht.

3.1 Die Tools zur Analyse des Marktumfelds

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3.1.4 Erkenntnisse der Branchenstruktur-Analyse Die Branchenstruktur-Analyse (nach Porter) betrachtet fünf Marktgrößen als Determinanten für das eigene Planverhalten: Lieferanten, Abnehmer, aktuelle Konkurrenten, substitutive Konkurrenten und potenzielle Konkurrenten. Dabei werden vermachtete Märkte vorausgesetzt und unterstellt, dass kein Beteiligter zögert, einen Machtsaldo zu eigenen Gunsten für sich als opportunistisches Verhalten auszunutzen. Daher ist es unerlässlich, die eigene Machtposition relativ zu den fünf anderen Marktkräften zu bestimmen und dies beim planerischen Vorgehen zu berücksichtigen (siehe Abbildung 20: Formular Branchenstruktur-Analyse).

Abb. 20: Formular Branchenstruktur-Analyse

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3. Die Istsituations-Analyse im strategischen Marketing

Die Lieferantenmacht ist hoch, wenn • der Konzentrationsgrad in dieser Branche hoch ist. • die technische Bedeutung des bezogenen Produkts für die eigene Leistung hoch ist, • der Wertschöpfungsanteil der Lieferbranche am Endprodukt hoch ist (geringe Fertigungstiefe), • die Umstellungskosten für Abnehmer bei Lieferantenwechsel hoch sind, • eine Gefahr einer Vorwärtsintegration der Lieferanten besteht, • die Auftragsvolumenbedeutung des Abnehmers für Lieferanten gering ist (B-/CKunden), • der Differenzierungsgrad des Lieferangebots hoch ist (individuelle Lösungen). Die Abnehmermacht ist hoch, wenn • ein Abnehmer hohes Absatzvolumen auf sich vereint (A-Kunde), • die Differenzierung der Lieferprodukte gering ausgeprägt ist (hohe Homogenität), • die Kosten eines Lieferantenwechsels für den Abnehmer niedrig ausfallen, • die Ertragslage in der Abnehmerbranche gut und die in der Lieferantenbranche schlecht ist, • die Markttransparenz über die Lieferantenbranche hoch ist, • die Möglichkeit zur Eigenfertigung durch den Abnehmer besteht (Erhöhung der Fertigungstiefe), • die technische Bedeutung des bezogenen Produkts gering ist, • die Preisempfindlichkeit des Abnehmers hoch ist (hohe Preiselastizität der Nachfrage). Die Macht aktueller Konkurrenten ist hoch, wenn • nach Ansicht der Abnehmer nur geringe Unterschiede zwischen den Angeboten bestehen, • der eigene Kapazitätsauslastungsgrad gering ist und somit hohe Leerkosten bestehen, • zahlreiche, annähernd gleich ausgestattete Mitbewerber vorhanden sind, • hohe Marktaustrittsbarrieren aus der Branche gegeben sind, • eine hohe Markttransparenz oder -intransparenz in der Branche gegeben ist, • das Branchenwachstum niedrig oder auch rückläufig ist,

3.1 Die Tools zur Analyse des Marktumfelds

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• die Umstellungskosten zwischen konkurrierenden Angeboten für Abnehmer niedrig sind, • der Konzentrationsgrad in der Branche hoch und ungleichmäßig verteilt ist. Die Macht substitutiver Konkurrenten ist hoch, wenn • die Produkte der Branche relativ teuer in Relation zum Budget / ​zur Kaufkraft der Nachfrager sind, • Einkommen und Budgets der Abnehmer stagnieren, • ein geringer Grad an Kundenbindung (Produktloyalität / ​Markentreue) bei Abnehmern gegeben ist, • der Produktlebenszyklus zeitlich bereits weit fortgeschritten ist, • die Umstellungskosten vom einen auf ein anderes Produkt für Abnehmer niedrig sind. Die Macht potenzieller Konkurrenten ist hoch, wenn • das Marktwachstum der Branche hoch und die Marktattraktivität damit groß ist, • die Austrittsbarrieren aus dem Markt im Zweifel niedrig ausfallen, • die Kapitalkraft der aktuellen Anbieter vergleichsweise niedrig ausfällt, • die Profitabilität der Branche hoch ist, • der Grad an Produktdifferenzierung in der Branche wenig ausgeprägt ist, • keine Monopoleffekte bei den bisherigen Anbietern vorliegen wie Gewerbliche Schutzrechte, Größendegressionseffekte, Distributionszugang etc., • die Marktstruktur eher durch klein- und mittelständische Anbieter charakterisiert ist, • ein Markteintritt nur wenig Kapitaleinsatz erfordert, • die Umstellungskosten für Abnehmer niedrig bleiben. Beispiel: Branchenstruktur-Analyse für die Luftfahrtindustrie: • Lieferanten: Duopol der Flugzeughersteller, Oligopol der Kerosinanbieter, Eng­ pass bei IT-Anbietern für Check-in, Yield management etc., Splittergewerkschaf­ ten bei Kabinen- und Cockpitpersonal, Oligopol bei Catering-Anbietern, lokales Monopol für Flughafenbetreiber, relative Knappheit an Start- und Landerechten (Slots), • Abnehmer: Hohe Angebotsvielfalt, vor allem für populäre Strecken, keine oder geringe Opportunitätskosten bei Wechsel zwischen Fluggesellschaften, hohe Markttransparenz durch Internet, schnelle Reaktion auf Kostenveränderungen und Preisanpassungen,

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3. Die Istsituations-Analyse im strategischen Marketing

• Aktuelle Konkurrenten: Zahlreiche Anbieter lokal, regional, national und inter­ national, neue Wettbewerber durch Low cost carriers, teilweise hohe Über­ kapazitäten, geringes Wachstum des Gesamtmarkts, intensiver Service- und Preiswettbewerb, traditionelle Fluggesellschaften erleiden operative Verluste, Ausscheiden vom Markt, • Neue Konkurrenten: Markteintrittsbarrieren sinken, Aviations-Know-how proli­ feriert, Zugriff auf Start- und Landerechte ist limitiert, Deregulierung des Luft­ verkehrs führt zu Diversifikation, Low cost carrier steigen in Interkontinental­ geschäft ein, • Substitutive Konkurrenten: Informations- und Kommunikationstechnologie (z. B. Videoconferencing / ​Skype), Business-Jets als Alternative, Hochgeschwindigkeits­ züge auf Kurzstrecken, Linienbusse durch Deregulierung des Reiseverkehrs.

3.1.5 Erkenntnisse der Ressourcen-Analyse Bei der Ressourcen-Analyse geht es um die Beurteilung der maximal nutzbaren Leistungsfähigkeiten des eigenen Unternehmens in Relation zu den wichtigsten Konkurrenten im Einzelnen in Bezug auf betriebswirtschaftliche Kriterien (siehe Abbildung 21: Ressourcen-Analyse (Beispiel)). Ihr kommt damit die Funktion eines Benchmarking zu. Dazu ist grafisch folgendermaßen vorzugehen: • Die jeweils beurteilungsrelevanten Kriterien werden ausgewählt (z. B. güter-, geld-, informationswirtschaftliche Positionen). • Zugleich wird ein Bewertungssystem als Skalierung festgelegt, die Skalenwerte werden untereinander abgetragen. • Die für die Beurteilung heranzuziehenden Konkurrenten (mind. der Marktführer) werden bestimmt. • Für jedes Kriterium werden die eigenen Ressourcen und die der Konkurrenten ermittelt und bewertet. Dies kann auf Basis objektiver Daten oder subjektiver Schätzungen erfolgen. • Für die grafische Darstellung werden die Beurteilungen getrennt für das eigene Unternehmen und jeden Konkurrenten zu einer Profillinie verbunden. Der Abstand der Linien gibt über das Ausmaß des Ressourcenvorsprungs/-rückstands beim jeweiligen Kriterium Auskunft. Kriterien, bei denen das eigene Unternehmen ressourcenüberlegen ist, erlauben eine offensive Vorgehensweise, und Kriterien, bei denen der / ​die Konkurrenten ressourcenüberlegen ist / ​sind, legen ein defensives Herangehen nahe. Insofern ergibt sich eine erste planerische Orientierung.

3.1 Die Tools zur Analyse des Marktumfelds

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Abb. 21: Ressourcen-Analyse (Beispiel)

3.1.6 Erkenntnisse der Potenzial-Analyse Bei der Potenzial-Analyse geht es um die Beurteilung nur der im eigenen Unternehmen bereits genutzten relativ zu den insgesamt dort nutzbaren Ressourcen als Ausschöpfungsgrad (siehe Abbildung 22: Potenzial-Analyse (Beispiel)). Dazu geht man grafisch folgendermaßen vor: • Die jeweils beurteilungsrelevanten Kriterien werden ausgewählt und ein Bewertungssystem als untereinander gestellte Skalierung dafür festgelegt. • Für jedes Kriterium werden die bereits genutzten Leistungen des Unternehmens ermittelt und bewertet. Dies kann anhand objektiver Daten oder subjektiver Schätzungen erfolgen. • Für jedes Kriterium werden weiterhin die maximal nutzbaren Leistungsfähigkeiten des Unternehmens ausgewiesen (aus der Ressourcen-Analyse übernommen). • Beide Werte, genutzte Leistungen und nutzbare Leistungsfähigkeiten, werden in der Skalierung abgetragen und durch zwei getrennte Profillinien verbunden.

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3. Die Istsituations-Analyse im strategischen Marketing

• Der Abstand der Linien gibt über das Ausmaß der bereits erreichten Ausschöpfung gegebener Leistungsfähigkeiten bei jedem Kriterium Auskunft.

Abb. 22: Potenzial-Analyse (Beispiel, eigene Darstellung)

Kriterien, bei denen im gegebenen Zustand das Potenzial noch nicht voll ausgeschöpft ist, bieten Entwicklungsperspektiven, bei Kriterien, die bereits weitgehend ausgeschöpft sind, ist dies nicht der Fall. Insofern ergeben sich Hinweise auf prioritär nutzbare Hebelwirkungen.

3.1.7 Erkenntnisse der Stärken-Schwächen-Analyse Die Stärken-Schwächen-Analyse betrachtet die tatsächliche Situation des eigenen Unternehmens in Relation zu direkten (aktuellen / ​substitutiven) Konkurrenten anhand eines Kriterienkatalogs (siehe Abbildung 23: Muster einer Stärken-Schwächen-Analyse). Die Vorgehensweise dazu ist grafisch wie folgt: • Die zur Beurteilung der eigenen Situation jeweils relevanten Kriterien werden ausgewählt. • Der / ​die wichtigsten Konkurrenzanbieter werden ausgewählt.

3.1 Die Tools zur Analyse des Marktumfelds

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• Es wird ein Bewertungssystem anhand einer Skalierung festgelegt. • Für jedes Kriterium werden die Beurteilungen des eigenen Unternehmens und des / ​der Konkurrenten bestimmt. Dies erfolgt anhand objektiver Daten oder Expertenurteilen. • Die Beurteilungen des eigenen Unternehmens und des / ​der Konkurrenten werden auf der Skalierung abgetragen. • Daraus ergeben sich Kriterien, in denen das eigene Unternehmen besser beurteilt wird als der / ​die Konkurrenten. Dies ist eine Stärke. Und es ergeben sich Kriterien, in denen der / ​die Konkurrenten besser beurteilt wird / ​werden als das eigene Unternehmen. Dies ist eine Schwäche. • Verbindet man die Beurteilungen je Kriterium für das eigene Unternehmen und den / ​die Konkurrenten, ergeben sich Stärken-Schwächen-Profile. Daraus kann man komparative Stärken und Schwächen in Bezug auf die gewählten Kriterien ablesen. Es geht also nicht um einfache Vor- und Nachteile.

Abb. 23: Muster einer Stärken-Schwächen-Analyse (eigene Darstellung)

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3. Die Istsituations-Analyse im strategischen Marketing

Hinsichtlich der Konsequenzen kann generell gesagt werden, dass man Stärken stärken soll und Schwächen ignorieren kann, solange sie keinen Engpass für den Unternehmenserfolg darstellen. Dies widerspricht dem schon in der Schule anerzogenen Reflex, an seinen Schwächen zu arbeiten. Aber die Hebelwirkung dort ist viel zu gering, als dass sig­ nifikante Verbesserungen erreicht werden könnten. Hingegen ist die Hebelwirkung bei den Stärken mit gleichem Ressourceneinsatz weitaus größer. Dies gilt nur dann nicht, wenn die Schwächen existenzbedrohend sind.

3.2 Die Struktur der SWOT-Analyse und TOWS-Matrix SWOT ist ein Akronym aus den Begriffen Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, mithin eine kombinierte Stärken-Schwächen- und Chancen-RisikenAnalyse. Die beiden eindimensionalen Analysen werden zu einer Matrix zusammengefasst, wobei das Besondere daran ist, dass darüber hinaus noch strategische Empfehlungen abgeleitet werden. Hinsichtlich der Stärken und Schwächen kann auf die Erkenntnisse der Stärken-Schwächen-Analyse zurückgegriffen werden. Die Chancen-Risiken-Analyse betrachtet die marketingbezogene, externe Entwicklung der relevanten Umfeldfaktoren in Bezug auf das eigene Unternehmen anhand eines Kriterienkatalogs (siehe Abbildung 24: Formular Chancen-Risiken-Analyse). Die Vorgehensweise dazu ist wie folgt: • Es werden die für das Unternehmen relevanten Umfeldfaktoren gesichtet und selektiert. Dabei handelt es sich um Faktoren wie Markteintritt von Konkurrenten, Marktzinsniveau, Verfügbarkeit von Ressourcen, Kaufkrafttrend der Nachfrage, politischer Kurs etc. • Für diese ergeben sich Entwicklungen, die positiv für das eigene Unternehmen zu werden versprechen, dies sind Chancen. Und es ergeben sich Entwicklungen, die negativ für das eigene Unternehmen zu werden drohen, dies sind Risiken. • Für jeden der verbleibenden Faktoren wird sodann die voraussichtliche Entwicklung prognostiziert und mit einer relativen Eintrittswahrscheinlichkeit bewertet (z. B. 1–10 Pkt.). • Aus diesen Entwicklungen wird der Grad der Auswirkungen für das Markt­ umfeld abgeleitet, wiederum anhand einer Punktbewertung (z. B. 1–10 Pkt.). • Multipliziert man Eintrittswahrscheinlichkeiten und Auswirkungsgrade, so ergeben sich Best case- und Worst case-Szenarios (z. B. 1–100 Pkt.), die je nach Risikobezug für den Marketingplan im Weiteren zugrunde gelegt werden können.

3.2 Die Struktur der SWOT-Analyse und TOWS-Matrix

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Abb. 24: Formular Chancen-Risiken-Analyse

Abb. 25: Formular Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse

Abfolgend sind zwei Vorgehensweisen üblich. Erstens als einfache Stärken-​ Schwächen-Chancen-Risiken-Matrix (SWOT). Dabei wird eine Vierfelder-Matrix erstellt. In die oberen beiden Zellen werden die bereits festgestellten Schwächen bzw. die Stärken abgetragen, in die unteren beiden die bereits festgestellten Risiken

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3. Die Istsituations-Analyse im strategischen Marketing

und Chancen (siehe Abbildung 25: Formular Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken-Analyse). Damit ist der Ist-Situations-Analyse Rechnung getragen. Die TOWS-Matrix bietet in erweiterter Form jedoch bereits die Möglichkeit, dass über die reine Diagnose hinaus erste Empfehlungen in Richtung einer später einzuschlagenden Strategie gegeben werden. Dazu wird die Vierfelder-Matrix um je zwei Kopfzeilen- und Kopfspaltenfelder ergänzt, in welche die festgestellten Schwächen und Stärken bzw. Chancen und Risiken eingetragen werden. Aus den Matrixfeldern ergeben sich nunmehr die Strategieempfehlungen (siehe Abbildung 26: Formular TOWS-Matrix).

Abb. 26: Formular TOWS-Matrix

Diese lauten wie folgt: • Treffen Angebotsschwächen und Umfeldchancen zusammen (W – O), heißt es ausnahmsweise, die komparativen Rückstände aufzuholen, da ansonsten die Chancen des Marktes nicht genutzt werden können. • Treffen Angebotsstärken und Umfeldchancen zusammen (S – O), heißt es, die eigene Position auszubauen, da das Angebot konkurrenzüberlegen ist und vom Markt „Rückenwind“ erhält. • Treffen Angebotsstärken und Umfeldrisiken zusammen (S  – T), heißt es, die eigene Position abzusichern, um sich gegen Rückschläge zu schützen, welche die komparativen Vorteile konterkarieren.

3.3 Die Normstrategien in der Portfolio-Analyse (BCG)

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• Treffen Angebotsschwächen und Umfeldrisiken zusammen (W – T), heißt es, die Marktposition unbedingt abzubauen, da diese weder konkurrenzüberlegen noch zukunftsträchtig ist. Dies zeigt damit schon strategische Prioritäten an. Allerdings ist die TOWS-​ Matrix noch viel zu unscharf und wenig präzise. Daraus ist der Wunsch nach einer exakteren Fassung der Dimensionen entstanden. Vor allem geht es dabei um die Operationalisierung, d. h. Messbarmachung, der qualitativen Größen der TOWS-Matrix.

3.3 Die Normstrategien in der Portfolio-Analyse (BCG) 3.3.1 Portfolio-Dimensionen Die TOWS-Matrix ist der unmittelbare Vorläufer des Vier-Felder-Portfolios (BCG). Allerdings werden darin die qualitativen, weichen (kategorialen) Dimen­ sionen Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken durch quantitative, exakte (kardinale) Dimensionen ersetzt. Die Abszisse (Stärken-Schwächen-Dimension) wird durch den „relativen Marktanteilswert“ operationalisiert, die Ordinate (Chancen-Risiken-Dimension) durch die „durchschnittliche Marktwachstumsrate“ (siehe Abbildung 27: Formular Vier-Felder-Portfolio). Die Wahl dieser Größen ist nicht grundlos. Hinter der Abszisse wird die Kostendegressionskurve gesehen. Kostendegression besagt, dass die Stückkosten mit zunehmender Ausbringung sinken, weil sich die Fixkosten mit steigender Stückzahl immer günstiger je Stück umlegen. Je niedriger die Stückkosten, desto besser ist die Konkurrenzposition. Daher spiegelt die Kostendegressionskurve die Stärken bzw. Schwächen. Die Ausbringungsmenge drückt sich im Marktanteil aus. Da Stärken bzw. Schwächen immer komparativ zu verstehen sind (es handelt sich nicht um allgemeine Vorteile oder Nachteile), kommt es nicht auf die absolute Höhe des Marktanteils an, sondern auf die Marktanteilshöhe relativ zum größten relevanten Konkurrenten. Genau dies gibt der relative Marktanteilswert als Quotient wieder. Hinter der Ordinate wird die Marktlebenszykluskurve gesehen, bei der zu Beginn des Lebenszyklus die Chancen die Risiken überwiegen, weil ein Wachstumstrend zugrunde liegt, wohingegen am Ende die Risiken die Chancen überwiegen, weil man sich auf die Marktsättigung hinbewegt. Daher wird die Marktwachstumsrate als Indikator für Chancen bzw. Risiken gesehen. Dafür wird ein Durchschnittswert der vergangenen und zukünftigen Jahre auf Basis von Expertenschätzung zugrunde gelegt. Im Unterschied zu Stärken und Schwächen bzw. Chancen und Risiken liegen nunmehr metrisierbare Skalenwerte in Form des relativen Marktanteilwerts und der durchschnittlicher Marktwachstumsrate vor.

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3. Die Istsituations-Analyse im strategischen Marketing

Abb. 27: Formular Vier-Felder-Portfolio

Der relative Marktanteil ergibt sich wie folgt:



eigener Marktanteil in % Marktanteil des größten Konkurrenten in %

Ein Wert > 1 bedeutet daher, dass das eigene Unternehmen Marktführer ist (Zähler > Nenner), ein Wert