Praxisorientiertes Business-to-Business-Marketing: Grundlagen und Fallstudien aus Unternehmen (German Edition) 3834903469, 9783834903464

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Thomas Werani/Kurt Gaubinger/Harald Kindermann

Praxisorientiertes Business-to-BusinessMarketing 6. Auflage

Grundlagen und Fallstudien aus Unternehmen

Lehrbuch

Thomas Werani/Kurt Gaubinger/Harald Kindermann Praxisorientiertes Business-to-Business-Marketing

Thomas Werani/Kurt Gaubinger/ Harald Kindermann

Praxisorientiertes Business-to-BusinessMarketing Grundlagen und Fallstudien aus Unternehmen 2., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage

Mit Beiträgen von: Dr. Gerrit Jan van den Brink, Prof. Dr. Rainer Elschen, Cordula Emse, Michael Fraedrich, Dr. h. c. Eberhard Heinke, Dr. Andreas Rinker, Prof. Dr. Bernd Rolfes, Jochen Sanio

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

Prof. Dr. Thomas Werani ist Leiter der Abteilung Business-to-Business-Marketing am Institut für Handel, Absatz und Marketing an der Johannes Kepler Universität Linz. Prof. (FH) Dr. Kurt Gaubinger ist FH-Professor für Marketing im Fachhochschul-Studiengang Innovations- und Produktmanagement der FH Oberösterreich, Campus Wels. Dr. Harald Kindermann ist FH-Professor für Marketing im Fachhochschul-Studiengang e-business der FH Oberösterreich, Campus Steyr.

1. Auflage Dezember 2006 Alle Rechte vorbehalten © Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2006 Lektorat: Barbara Roscher / Jutta Hinrichsen Der Gabler Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.de Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-0346-4

Vorwort

Vorwort

LangeȱJahreȱwurdeȱdenȱBesonderheitenȱdesȱBusinessȬtoȬBusinessȬMarketing,ȱdasȱsichȱ mitȱVermarktungsprozessenȱbefasst,ȱdieȱsichȱaufȱUnternehmenȱundȱsonstigeȱOrganisaȬ tionenȱrichten,ȱwederȱvonȱSeitenȱderȱMarketingwissenschaftȱnochȱderȱUnternehmensȬ praxisȱimȱnotwendigenȱAusmaßȱRechnungȱgetragen.ȱInȱderȱMarketingliteraturȱwurdeȱ dasȱThemaȱBusinessȬtoȬBusinessȬMarketingȱ–ȱganzȱimȱ GegensatzȱzumȱKonsumgüterȬ marketingȱ–ȱzumeistȱnurȱamȱRandeȱerwähntȱundȱinȱderȱMarketingpraxisȱdominiertenȱ konsumgüterorientierteȱ Ansätze.ȱ Zwischenzeitlichȱ hatȱ sichȱ dieseȱ Situationȱ grundleȬ gendȱ geändert,ȱ wasȱ sichȱ sowohlȱ inȱ zahlreichenȱ Publikationenȱ zumȱ BusinessȬtoȬBusiȬ nessȬMarketingȱ alsȱ auchȱ darinȱ widerspiegelt,ȱ dassȱ inȱ BusinessȬtoȬBusinessȬMärktenȱ tätigeȱUnternehmenȱzunehmendȱaufȱdieȱSpezifikaȱdieserȱMärkteȱabgestimmteȱMarkeȬ tingtoolsȱeinsetzen.ȱ HinsichtlichȱderȱanȱHochschulenȱfürȱdieȱfachspezifischeȱAusbildungȱvonȱStudierendenȱ imȱ Bereichȱ desȱ BusinessȬtoȬBusinessȬMarketingȱ verwendetenȱ Literaturȱ fälltȱ auf,ȱ dassȱ zwischenȱ Lehrbüchernȱ aufȱ derȱ einenȱ undȱ Fallstudienbüchernȱ aufȱ derȱ anderenȱ Seiteȱ differenziertȱ wird.ȱ Genauȱ anȱ diesemȱ Umstandȱ setztȱ dasȱ vorliegendeȱ Werkȱ an.ȱ Eineȱ Kombinationȱ vonȱ LehrȬȱ undȱ Fallstudienbuchȱ besitztȱ ausȱ Sichtȱ derȱ Herausgeberȱ nichtȱ nurȱfürȱdieȱpraxisorientierteȱMarketingausbildungȱanȱHochschulenȱeinenȱbesonderenȱ Stellenwert,ȱ sondernȱ gibtȱ darüberȱ hinausȱ demȱ Marketingpraktikerȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ ausȱderȱtäglichenȱPraxisȱvertrauteȱFragestellungenȱvorȱdemȱHintergrundȱkonzeptionelȬ lerȱÜberlegungenȱneuȱzuȱbewerten.ȱDiesemȱAnspruchȱträgtȱnichtȱzuletztȱauchȱderȱamȱ MarketingȬManagementȬProzessȱorientierteȱAufbauȱdesȱBuchsȱRechnung.ȱ BereitsȱderȱTitelȱdesȱWerksȱbringtȱzumȱAusdruck,ȱdassȱdiesesȱdasȱZielȱverfolgt,ȱStudieȬ rendenȱundȱinteressiertenȱPraktikernȱdieȱGrundlagenȱdesȱBusinessȬtoȬBusinessȬMarkeȬ tingȱ inȱ kompakterȱ Artȱ undȱ Weiseȱ zuȱ vermitteln.ȱ Umȱ dasȱ Buchȱ gezieltȱ inȱ derȱ Lehreȱ einsetzenȱzuȱkönnen,ȱwurdeȱdieȱZahlȱderȱFallstudienȱaufȱdieȱAnzahlȱderȱLehreinheitenȱ inȱeinemȱSemesterȱabgestimmt.ȱAlleȱFallstudienȱbeziehenȱsichȱaufȱ konkreteȱProblemȬ stellungenȱrealerȱUnternehmen.ȱDiesȱerhöhtȱnichtȱnurȱdenȱPraxisbezug,ȱsondernȱbietetȱ zudemȱ auchȱ denȱ Vorteil,ȱ zurȱ Fallstudienlösungȱ zusätzlicheȱ Informationenȱ beispielsȬ weiseȱviaȱInternetȱrecherchierenȱzuȱkönnen.ȱ DiesesȱBuchȱhätteȱohneȱdieȱMitwirkungȱverschiedenerȱPersonenȱnichtȱpubliziertȱwerȬ denȱkönnen.ȱDerȱDankȱderȱHerausgeberȱgiltȱzunächstȱdenȱfolgendenȱPersonenȱausȱderȱ Unternehmenspraxis,ȱdieȱentwederȱalsȱKoautorenȱoderȱdurchȱihreȱInformationsbereitȬ schaftȱ dieȱ Realisierungȱ derȱ zwölfȱ Fallstudienȱ ermöglichtȱ haben:ȱ Dipl.ȬIng.ȱ Arnoldȱȱ Ackerlauer,ȱ Dipl.ȬIng.ȱ Rainerȱ Daubeck,ȱ Mag.ȱ Susanneȱ Dickstein,ȱ Mag.ȱ Wernerȱ Dressler,ȱ Mag.ȱ Dorisȱ Eyett,ȱ Andreasȱ Fill,ȱ Mag.ȱ Wolfgangȱ Keckeis,ȱ Dr.ȱ Horstȱ König,ȱ Mag.ȱ Erikaȱ

Vȱ

Vorwort

Kriechbaumer,ȱDr.ȱPetraȱKuchinka,ȱDr.ȱWolfgangȱLitzlbauer,ȱMag.ȱRolandȱNeubauer,ȱDipl.Ȭ Ing.ȱFriedrichȱNiederndorfer,ȱMBA,ȱMag.ȱ(FH)ȱAndreasȱPlatzer,ȱPeterȱPullmann,ȱDr.ȱMarkusȱ Putz,ȱ Ing.ȱ Wilhelmȱ Rupertsberger,ȱ Robertȱ Schulz,ȱ Mag.ȱ Sabineȱ Schweinschwaller,ȱ Clemensȱ Strahammer,ȱMag.ȱChristianȱWiesmeier,ȱMA,ȱundȱDipl.ȬIng.ȱRobertȱZettl.ȱ FrauȱMag.ȱClaudiaȱPremȱhatȱnichtȱnurȱeinigeȱderȱFallstudienȱmitverfasst,ȱanȱderȱErstelȬ lungȱdesȱBeitragsȱzuȱdenȱ GrundlagenȱdesȱgeschäftstypenspezifischenȱMarketingȱ mitȬ gewirktȱ undȱ dasȱ Stichwortverzeichnisȱ erstellt,ȱ sondernȱ darüberȱ hinausȱ dasȱ gesamteȱ Buchprojektȱ koordiniert.ȱ Ihrȱ außergewöhnlichesȱ Engagementȱ verdientȱ besondereȱ Anerkennung.ȱ Herrȱ Jürgenȱ Kernȱ hatȱ dankenswerterweiseȱ dieȱ Aufgabeȱ derȱ Erstellungȱ derȱAbbildungenȱübernommen.ȱFrauȱMag.ȱAndreaȱWeraniȱgiltȱderȱDankȱderȱHerausgeȬ berȱfürȱdasȱminutiöseȱKorrekturlesenȱderȱTexte.ȱ Ausȱ Gründenȱ derȱ besserenȱ Lesbarkeitȱ wirdȱ inȱ dieserȱ Publikationȱ ausschließlichȱ dieȱ männlicheȱ Formȱ fürȱ Personenbezeichnungenȱ verwendet.ȱ Selbstverständlichȱ giltȱ dieseȱ immerȱgleichwertigȱfürȱMännerȱundȱFrauen.ȱDieȱHerausgeberȱbittenȱumȱ Verständnisȱ fürȱdieȱgewählteȱvereinfachteȱSchreibweise.ȱ Wirȱ hoffen,ȱ dassȱ durchȱ dasȱ vorliegendeȱ Buchȱ sowohlȱ dasȱ Verständnisȱ derȱ StudierenȬ denȱfürȱdieȱpraktischenȱProblemstellungenȱdesȱBusinessȬtoȬBusinessȬMarketingȱgeförȬ dertȱwirdȱalsȱauchȱdemȱinteressiertenȱMarketingȬPraktikerȱwertvolleȱImpulseȱfürȱseineȱ täglicheȱArbeitȱgegebenȱwerden.ȱ ȱ Linz,ȱWelsȱundȱSteyr,ȱimȱOktoberȱ2006ȱ ȱ ThomasȱWeraniȱ

VIȱ

KurtȱGaubingerȱ

HaraldȱKindermannȱ

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Autorenverzeichnis................................................................................................................ XIȱ

TeilȱI:ȱEinführungȱ ThomasȱWeraniȱ BusinessȬtoȬBusinessȬMarketing:ȱBedeutung,ȱBesonderheitenȱundȱImplikationen .........3ȱ

TeilȱII:ȱOrganisationalesȱBeschaffungsverhaltenȱ HaraldȱKindermannȱ GrundlagenȱdesȱorganisationalenȱBeschaffungsverhaltens...............................................17ȱ ErikaȱKriechbaumer/ThomasȱWerani/ClaudiaȱPremȱ FallstudieȱFroniusȱInternationalȱGmbH:ȱDasȱProjektȱ„Teamselling“ ...............................29ȱ ClemensȱStrahammer/ArnoldȱAckerlauer/ThomasȱWeraniȱ FallstudieȱvoestalpineȱAG:ȱEntwicklungȱeinerȱdivisionsübergreifendenȱȱ VertriebsstrukturȱfürȱdieȱAutomobilindustrie.....................................................................41ȱ

TeilȱIII:ȱIdentifikationȱvonȱGeschäftschancenȱ KurtȱGaubingerȱ GrundlagenȱderȱIdentifikationȱvonȱGeschäftschancen:ȱSituationsanalyse ......................57ȱ ThomasȱWeraniȱ GrundlagenȱderȱIdentifikationȱvonȱGeschäftschancen:ȱMarktforschung ........................71ȱ KurtȱGaubingerȱ FallstudieȱABATECȱElectronicȱAG:ȱSituationsanalyseȱeinesȱHighȬTechȬ Unternehmens .........................................................................................................................85ȱ DorisȱEyett/KurtȱGaubingerȱ FallstudieȱFormatȱWerkȱGmbH:ȱKundenzufriedenheitsanalyseȱimȱȱ Büroartikelmarkt .....................................................................................................................99ȱ

VIIȱ

Inhaltsverzeichnis

TeilȱIV:ȱStrategischeȱMarketingplanungȱ HaraldȱKindermannȱ GrundlagenȱderȱstrategischenȱMarketingplanung........................................................... 111ȱ MarkusȱPutz/ThomasȱWeraniȱ FallstudieȱvoestalpineȱAnarbeitungȱGmbH:ȱTheȱOnlyȱWayȱIsȱUp! ............................... 123ȱ PetraȱKuchinkaȱ FallstudieȱAloisȱPöttingerȱMaschinenfabrikȱGmbH:ȱDieȱLadewagenȬErfolgsstory..... 135ȱ

TeilȱV:ȱGeschäftstypenspezifischesȱMarketingȱ ThomasȱWerani/ClaudiaȱPremȱ GrundlagenȱdesȱgeschäftstypenspezifischenȱMarketing................................................. 151ȱ RainerȱDaubeck/KurtȱGaubingerȱ FallstudieȱTYROLITȱSchleifmittelwerkeȱSwarovskiȱK.G.:ȱMarktexpansionȱinȱ Osteuropa .............................................................................................................................. 211ȱ KurtȱGaubingerȱ FallstudieȱFillȱMaschinenȬȱundȱAnlagenbau:ȱMarketingaktivitätenȱimȱȱ internationalenȱAnlagenbau................................................................................................ 223ȱ AndreasȱPlatzer/HaraldȱKindermannȱ FallstudieȱHALIȱBüromöbelȱGmbH:ȱProblemeȱeinesȱSystemanbieters......................... 235ȱ RainerȱDaubeck/KurtȱGaubingerȱ FallstudieȱFREQUENTISȱGmbH:ȱFREQUENTISȱEmergencyȱNetworkȱfürȱdieȱ Philippinen............................................................................................................................ 249ȱ WolfgangȱLitzlbauer/ThomasȱWerani/ClaudiaȱPremȱ FallstudieȱMibaȱAG:ȱDasȱProjektȱ„China“......................................................................... 263ȱ

VIIIȱ

Inhaltsverzeichnis

TeilȱVI:ȱMarketingȬControllingȱ KurtȱGaubingerȱ GrundlagenȱdesȱMarketingȬControllings...........................................................................279ȱ ChristianȱWiesmeier/HorstȱKönig/ClaudiaȱPremȱ FallstudieȱAMIȱAgrolinzȱMelamineȱInternationalȱGmbH:ȱImplementierungȱeinerȱ BalancedȱScorecard ...............................................................................................................295ȱ

Stichwortverzeichnis.............................................................................................................303ȱ

IXȱ

Autorenverzeichnis

Autorenverzeichnis

Dipl.ȬIng.ȱArnoldȱAckerlauerȱistȱKeyȱAccountȱManagerȱimȱVertriebsbereichȱAutomobilȬ industrieȱderȱvoestalpineȱStahlȱGmbH.ȱ Kontakt:ȱ[email protected]ȱ ȱ Dipl.ȬIng.ȱRainerȱDaubeckȱistȱLektorȱamȱStudiengangȱfürȱInnovationsȬȱundȱProduktmaȬ nagementȱderȱFHȱOÖȱCampusȱWels,ȱamȱStudiengangȱExportmanagementȱdesȱIMCȱ Krems,ȱamȱStudiengangȱManagementȱundȱRechtȱdesȱMCIȱInnsbruckȱsowieȱanȱderȱ UniversitätȱInnsbruck.ȱȱ Kontakt:ȱ[email protected]ȱ ȱ Mag.ȱDorisȱEyettȱarbeitetȱalsȱResearchȱDirectorȱbeiȱIMASȱInternationalȱinȱLinz.ȱDarüberȱ hinausȱistȱsieȱimȱBereichȱMarktforschungȱalsȱselbstständigeȱBeraterinȱundȱalsȱLehrbeȬ auftragteȱderȱFHȱOÖȱCampusȱWelsȱtätig.ȱ Kontakt:ȱ[email protected]ȱ ȱ Prof.ȱ(FH)ȱIng.ȱMag.ȱDr.ȱKurtȱGaubingerȱistȱamȱStudiengangȱfürȱInnovationsȬȱundȱProȬ duktmanagementȱderȱFHȱOÖȱCampusȱWelsȱtätig.ȱȱ Kontakt:ȱk.gaubinger@fhȬwels.atȱ ȱ Ing.ȱMag.ȱDr.ȱHaraldȱKindermannȱistȱamȱStudiengangȱfürȱeȬbusinessȱderȱFHȱOÖȱCamȬ pusȱSteyrȱtätig.ȱȱ Kontakt:ȱharald.kindermann@fhȬsteyr.atȱ Dr.ȱHorstȱKönigȱistȱProkuristȱderȱAMIȱAgrolinzȱMelamineȱInternationalȱGmbH.ȱ Kontakt:ȱ[email protected]ȱ ȱ Mag.ȱErikaȱKriechbaumerȱistȱMitgliedȱderȱSpartenleitungȱSchweißtechnikȱbeiȱFroniusȱ InternationalȱundȱverantwortlichȱfürȱInternationalisierung.ȱȱ Kontakt:ȱ[email protected]ȱȱ ȱ Mag.ȱDr.ȱPetraȱKuchinkaȱistȱfürȱdasȱStrategischeȱMarketingȱderȱAloisȱPöttingerȱMaschiȬ nenfabrikȱGes.m.b.H.ȱverantwortlich.ȱ Kontakt:ȱ[email protected]ȱ

XIȱ

Autorenverzeichnis

Mag.ȱDr.ȱWolfgangȱLitzlbauerȱistȱMitgliedȱdesȱVorstandsȱderȱMibaȱAGȱundȱVorsitzenderȱ derȱGeschäftsführungȱderȱMibaȱGleitlagerȱGruppe.ȱ Kontakt:ȱ[email protected]ȱȱ ȱ Mag.ȱ(FH)ȱAndreasȱPlatzerȱistȱLeiterȱderȱAbteilungȱMarketingȬServiceȱbeiȱderȱHALIȱ BüromöbelȱGmbH.ȱȱ Kontakt:ȱ[email protected]ȱȱ ȱ Mag.ȱClaudiaȱPremȱistȱForschungsassistentinȱinȱderȱAbteilungȱBusinessȬtoȬBusinessȬ MarketingȱamȱInstitutȱfürȱHandel,ȱAbsatzȱundȱMarketingȱderȱJohannesȱKeplerȱUniverȬ sitätȱLinz.ȱ Kontakt:ȱ[email protected]ȱȱ ȱ Mag.ȱDr.ȱMarkusȱPutzȱistȱinȱderȱvoestalpineȱAnarbeitungȱGmbHȱfürȱdenȱEinkaufȱsowieȱ dasȱMarketingȱverantwortlich.ȱ Kontakt:ȱ[email protected]ȱ ȱ ClemensȱStrahammerȱistȱMitarbeiterȱdesȱStrategischenȱMarketingȱderȱvoestalpineȱStahlȱ GmbH.ȱ Kontakt:ȱ[email protected]ȱ ȱ a.ȱUniv.ȬProf.ȱMag.ȱDr.ȱThomasȱWeraniȱleitetȱdieȱAbteilungȱBusinessȬtoȬBusinessȬ MarketingȱamȱInstitutȱfürȱHandel,ȱAbsatzȱundȱMarketingȱderȱJohannesȱKeplerȱUniverȬ sitätȱLinz.ȱ Kontakt:ȱ[email protected]ȱ ȱ Mag.ȱChristianȱWiesmeier,ȱMA,ȱistȱLeiterȱdesȱStrategischenȱControllingsȱderȱAMIȱAgroȬ linzȱMelamineȱInternationalȱGmbH.ȱ Kontakt:ȱ[email protected]ȱ ȱ

XIIȱ

TeilȱIȱ Einführungȱ

ȱ

Business-to-Business-Marketing

Thomas Werani

Business-to-Business-Marketing Bedeutung, Besonderheiten und Implikationen ȱ

1

UmfangȱundȱRelevanzȱdesȱBusinessȬtoȬBusinessȬMarketing....................................... 5 1.1 BusinessȬtoȬBusinessȬMarketingȱversusȱIndustriegütermarketing .................... 5 1.2 BusinessȬtoȬBusinessȬMarketing:ȱNurȱdieȱNummerȱzwei? ................................. 6

2

BesonderheitenȱvonȱVermarktungsprozessenȱinȱBusinessȬtoȬBusinessȬMärkten...... 7 2.1 MerkmalsinduzierteȱÜberlegungen ....................................................................... 7 2.2 EmpirischeȱBefunde ............................................................................................... 10

3 ȱ

MotivationȱundȱStrukturȱdesȱBuchs .............................................................................. 11

3ȱ

I

Business-to-Business-Marketing

1

Umfang und Relevanz des Business-toBusiness-Marketing

1.1

Business-to-Business-Marketing versus Industriegütermarketing

Setztȱ manȱ sichȱ mitȱ Fragenȱ desȱ BusinessȬtoȬBusinessȬMarketingȱ auseinander,ȱ soȱ fälltȱ auf,ȱdassȱdieseȱauchȱunterȱanderenȱBezeichnungenȱwieȱz.ȱB.ȱIndustriegütermarketingȱ (Backhausȱ2003),ȱInvestitionsgütermarketingȱ(Engelhardt/Günterȱ1981)ȱundȱindustriellesȱ MarketingȬManagementȱ (Plinkeȱ 2000)ȱ diskutiertȱ werden.ȱ Sindȱ dieseȱ Begriffeȱ nunȱ alsȱ SynonymeȱzuȱsehenȱoderȱgibtȱesȱüberȱdieȱbegrifflichenȱUnterschiedeȱhinausȱauchȱsolȬ cheȱinhaltlicherȱArt?ȱDieȱAntwortȱlautet:ȱWährendȱIndustriegütermarketing,ȱInvestitiȬ onsgütermarketingȱ undȱ industriellesȱ MarketingȬManagementȱ inhaltlichȱ weitgehendȱ deckungsgleichȱsind,ȱumfasstȱderȱBegriffȱdesȱBusinessȬtoȬBusinessȬMarketingȱinsofernȱ einȱbreiteresȱFeld,ȱalsȱdieserȱsichȱnichtȱnurȱaufȱdirekteȱoderȱindirekteȱ–ȱbeispielsweiseȱ durchȱ Zwischenschaltungȱ desȱ Produktionsverbindungshandelsȱ –ȱ GeschäftsbeziehunȬ genȱ zwischenȱ Herstellernȱ bzw.ȱ Herstellernȱ undȱ anderenȱ Organisationenȱ (wieȱ staatliȬ chenȱEinrichtungen)ȱbezieht,ȱsondernȱauchȱVermarktungsansätzeȱgegenüberȱHandelsȬ unternehmen,ȱ dieȱ aufȱ dieȱ Befriedigungȱ konsumtiverȱ Endkundenȱ ausgerichtetȱ sind,ȱ einschließtȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ8).ȱ WährendȱdenȱgenanntenȱVermarktungsansätzenȱinȱderȱeinschlägigenȱMarketingliteraȬ turȱunterȱdemȱTitelȱ„GeschäftsbeziehungenȱinȱMarketingkanälen“ȱbzw.ȱ„ChannelȱReȬ lationships“ȱeinerseitsȱdurchausȱeigenständigeȱBedeutungȱzukommtȱ(Heideȱ1994;ȱHomȬ burgȱ 1995,ȱ S.ȱ 132),ȱ istȱ andererseitsȱ Kleinaltenkampȱ (2000,ȱ S.ȱ 174)ȱ zuzustimmen,ȱ derȱ daraufȱverweist,ȱdassȱdieȱzwischenȱKonsumgüterherstellernȱundȱȬhändlernȱexistierenȬ denȱ Beziehungsstrukturenȱ großeȱ Ähnlichkeitenȱ mitȱ denenȱ aufweisen,ȱ dieȱ unterȱ demȱ engerenȱ BegriffsverständnisȱdesȱIndustriegütermarketingȱ behandeltȱ werden.ȱ Insofernȱ sollȱ vorȱ demȱ Hintergrundȱ desȱ Bestrebensȱ einerȱ möglichstȱ umfassendenȱ Betrachtungȱ vonȱ Geschäftsbeziehungenȱ zwischenȱ Organisationenȱ diesemȱ Buchȱ dasȱ breitereȱ BeȬ griffsverständnisȱ desȱ BusinessȬtoȬBusinessȬMarketingȱ zugrundeȱ gelegtȱ werden.ȱ Alsȱ Konsequenzȱ derȱ bisherigenȱAusführungenȱ befasstȱ sichȱ dieserȱ spezifischeȱ MarketingȬ ansatzȱmitȱAbsatzprozessen,ȱdieȱsichȱaufȱUnternehmenȱundȱsonstigeȱOrganisationenȱ (Institutionen,ȱstaatlicheȱEinrichtungen)ȱrichtenȱ(Kleinaltenkampȱ1994,ȱS.ȱ77).ȱ

5ȱ

I

I

Thomas Werani

1.2

Business-to-Business-Marketing: Nur die Nummer zwei?

Frägtȱ manȱ denȱ „Mannȱ vonȱ derȱ Straße“,ȱ welcheȱ Unternehmenȱ ihmȱ dennȱ soȱ einfallen,ȱ wennȱ erȱ anȱ denȱ Begriffȱ „Marketing“ȱ denkt,ȱ soȱ wirdȱ manȱ mitȱ Sicherheitȱ Namenȱ wieȱ Redȱ Bull,ȱ CocaȬColaȱ oderȱ BMWȱ zuȱ hörenȱ bekommen,ȱ Nennungenȱ wieȱ Miba,ȱ HALIȱ oderȱFillȱaberȱwerdenȱmitȱhoherȱWahrscheinlichkeitȱinȱderȱMinderzahlȱbleiben.ȱWähȬ rendȱ dasȱ Phänomen,ȱ Marketingȱ mitȱ bekanntenȱ Konsumgütermarkenȱ zuȱ assoziieren,ȱ vorȱ demȱ Hintergrundȱ desȱ durchȱ dieseȱ Markenȱ aufȱ denȱ Konsumentenȱ ausgeübtenȱ Werbedrucksȱdurchausȱverständlichȱist,ȱveranschaulichtȱAbbildungȱ1Ȭ1,ȱdassȱgemessenȱ amȱUmsatzȱVermarktungsprozesseȱinȱIndustriegüterbranchenȱwesentlichȱbedeutenderȱ sindȱ alsȱ solcheȱ inȱ Konsumgüterbranchen.ȱ Verständlichȱ werdenȱ dieȱ inȱ Abbildungȱ 1Ȭ1ȱ dargestelltenȱUmsatzrelationenȱdann,ȱwennȱmanȱsichȱvorȱAugenȱhält,ȱdassȱinȱIndustȬ riegütermärktenȱ wesentlichȱ mehrȱ Wertschöpfungsstufenȱ involviertȱ sind,ȱ alsȱ diesȱ inȱ KonsumgütermärktenȱderȱFallȱistȱ(Backhaus/Voethȱ2004,ȱS.ȱ5f.).ȱ

Abbildungȱ1Ȭ1:ȱ ȱ

UmsätzeȱinȱIndustrieȬȱundȱKonsumgüterbranchenȱ(StatistischesȱBundesȬ amtȱDeutschlandȱ2005)ȱ

Mio. Euro im Jahr 2005 1.200.000 1.082.462 1000.000

800.000

600.000

400.000

307.127

200.000

0 Vorleistungs- und Investitionsgüterproduzenten

6ȱ

Ge- und Verbrauchsgüterproduzenten

ȱ

Business-to-Business-Marketing

Alsȱ Konsequenzȱ ausȱ Abbildungȱ 1Ȭ1ȱ lässtȱ sichȱ dieȱ klareȱAussageȱ treffen,ȱ dassȱ umsatzȬ mäßigȱ betrachtetȱ nichtȱ dasȱ BusinessȬtoȬConsumerȬMarketing,ȱ sondernȱ dasȱ VermarkȬ tungsaktivitätenȱinȱIndustriegüterbranchenȱ mitȱeinschließendeȱBusinessȬtoȬBusinessȬ MarketingȱdieȱNummerȱeinsȱdesȱMarketingȱist.ȱ Währendȱ dieserȱ Stellenwertȱ desȱ BusinessȬtoȬBusinessȬMarketingȱ langeȱ Zeitȱ wederȱ inȱ derȱ Marketingpraxisȱ nochȱ inȱ derȱ Marketingwissenschaftȱ einenȱ entsprechendenȱ NieȬ derschlagȱfand,ȱhatȱsichȱdieȱSituationȱzwischenzeitlichȱgrundlegendȱgeändert.ȱDiskuȬ tiertenȱ vorȱ Jahrenȱ nurȱ Konsumgüterherstellerȱ überȱ Markenstrategien,ȱ soȱ stelltȱ diesesȱ ThemaȱheuteȱauchȱfürȱAnlagenbauerȱundȱStahlproduzentenȱeineȱwichtigeȱHerausforȬ derungȱdar,ȱumȱnurȱeinȱBeispielȱausȱderȱMarketingpraxisȱzuȱnennen.ȱUndȱauchȱinȱderȱ wissenschaftlichenȱ Literaturȱ schlägtȱ sichȱ derȱ Bedeutungszuwachsȱ desȱ BusinessȬtoȬ BusinessȬMarketingȱdeutlichȱnieder.ȱSoȱerschienȱinȱdenȱletztenȱJahrenȱeineȱReiheȱspeȬ zialisierterȱ Fachzeitschriftenȱ undȱ dieȱ Zahlȱ derȱ Lehrbücherȱ zumȱ BusinessȬtoȬBusinessȬ Marketingȱhatȱerheblichȱzugenommenȱ(Backhausȱetȱal.ȱ2004).ȱ

2

Besonderheiten von Vermarktungsprozessen in Business-toBusiness-Märkten

2.1

Merkmalsinduzierte Überlegungen

BusinessȬtoȬConsumerȬȱ undȱ BusinessȬtoȬBusinessȬMarketingȱ bauenȱ aufȱ einȱ undȱ derȬ selbenȱLogikȱauf.ȱInȱbeidenȱFällenȱistȱesȱdasȱzentraleȱZielȱdesȱMarketing,ȱdieȱLeistunȬ genȱdesȱeigenenȱUnternehmensȱsoȱaufȱdieȱAnforderungenȱvonȱAbsatzmärktenȱauszuȬ richten,ȱdassȱdieseȱinȱderȱWahrnehmungȱderȱNachfragerȱbesserȱalsȱdieȱLeistungenȱderȱ Konkurrenzȱ beurteiltȱ werden.ȱ Mitȱ anderenȱ Worten:ȱ Esȱ gehtȱ sowohlȱ imȱ BusinessȬtoȬ ConsumerȬȱalsȱauchȱimȱBusinessȬtoȬBusinessȬMarketingȱumȱdieȱSchaffungȱkomparatiȬ verȱKonkurrenzvorteileȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ7;ȱBackhaus/Voethȱ2004,ȱS.ȱ7f.).ȱ Allerdingsȱ istȱ zuȱ konstatieren,ȱ dassȱ dieȱ Rahmenbedingungenȱ fürȱ dasȱ Managementȱ komparativerȱ Konkurrenzvorteileȱ imȱ BusinessȬtoȬConsumerȬMarketingȱ andereȱ sindȱ alsȱ imȱ BusinessȬtoȬBusinessȬMarketing.ȱ Konkretȱ weisenȱ Vermarktungssituationenȱ inȱ BusinessȬtoȬConsumerȬȱundȱBusinessȬtoȬBusinessȬMärktenȱspezifischeȱMerkmaleȱauf,ȱ dieȱ eigenständigeȱ Vermarktungsprozesseȱ bedingen.ȱ Abbildungȱ 2Ȭ1ȱ zeigtȱ –ȱ ohneȱ AnȬ spruchȱaufȱVollständigkeitȱ–ȱeinigeȱsolcheȱMerkmaleȱundȱexemplarischeȱBesonderheiȬ ten,ȱdieȱsichȱfürȱdenȱVermarktungsprozessȱinȱBusinessȬtoȬBusinessȬMärktenȱergeben.ȱ

7ȱ

I

I

Thomas Werani

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ ȱ

SpezifischeȱMerkmaleȱvonȱVermarktungssituationenȱ(inȱAnlehnungȱanȱ Backhaus/Voethȱ2004,ȱS.ȱ8;ȱHomburg/Krohmerȱ2006,ȱS.ȱ1056)ȱ

Business-to-ConsumerMarketing

Business-to-BusinessMarketing

Exemplarische Besonderheit des Vermarktungsprozesses

Originäre Nachfrage

Abgeleitete Nachfrage

Mehrstufigkeit

Personen

Organisationen

Beschaffungsrichtlinien

Monopersonelle Entscheidungen dominierend

Multipersonelle Entscheidungen dominierend

Team Selling

Nicht formalisierte Nachfrage

Formalisierte Nachfrage

Submissionen

Tendenziell geringerer Individualisierungsgrad

Tendenziell höherer Individualisierungsgrad

Kooperative Neuproduktentwicklung

Tendenziell geringerer Interaktionsgrad

Tendenziell höherer Interaktionsgrad

Key Account-Management

ȱ

WährendȱdieȱNachfrageȱinȱKonsumgütermärktenȱoriginärenȱCharakterȱhat,ȱhandeltȱesȱ sichȱbeiȱderȱNachfrageȱinȱBusinessȬtoȬBusinessȬMärktenȱumȱeineȱabgeleiteteȱNachfraȬ ge.ȱDiesȱbedeutet,ȱdassȱderenȱAusmaßȱdurchȱdieȱNachfrageȱinȱnachgelagertenȱMärktenȱ determiniertȱ wird.ȱ Somitȱ sindȱ inȱ BusinessȬtoȬBusinessȬMärktenȱ nebenȱ MarketingaktiȬ vitäten,ȱwelcheȱdieȱdirektȱbedientenȱMärkteȱbetreffen,ȱhäufigȱauchȱsolcheȱnotwendig,ȱ dieȱsichȱaufȱdieȱindirektȱbedientenȱMärkteȱbeziehen.ȱDieȱdadurchȱimplizierteȱMehrstuȬ figkeitȱ desȱ Vermarktungsprozessesȱ kommtȱ beispielsweiseȱ darinȱ zumȱAusdruck,ȱ dassȱ einȱ Herstellerȱ vonȱ ComputerȬProzessorenȱ unmittelbarȱ mitȱ (potenziellen)ȱ Endkundenȱ kommuniziert,ȱumȱeineȱentsprechendeȱNachfrageȱfürȱmitȱseinenȱProzessorenȱausgesȬ tatteteȱComputerȱauszulösenȱ(„PullȬEffekt“).ȱ Inȱ BusinessȬtoȬBusinessȬMärktenȱ tretenȱ alsȱ Nachfragerȱ Organisationenȱ wieȱ UnterȬ nehmenȱ undȱ staatlicheȱ Einrichtungenȱ auf.ȱ Derenȱ Kaufentscheidungenȱ laufenȱ jedochȱ andersȱ abȱ alsȱ Kaufentscheidungenȱ vonȱ Personenȱ inȱ Konsumgütermärkten.ȱ Soȱ habenȱ sichȱUnternehmenȱbeiȱihrenȱKaufentscheidungenȱhäufigȱanȱBeschaffungsrichtlinienȱzuȱ orientieren,ȱ dieȱ wiederumȱ aufȱ denȱ Vermarktungsprozessȱ desȱAnbietersȱ Einflussȱ nehȬ men.ȱAlsȱ Beispielȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ könnenȱ dieȱ Vergaberichtlinienȱ fürȱ BauȬ leistungenȱ derȱ öffentlichenȱ Handȱ genanntȱ werden,ȱ inȱ denenȱ genauȱ spezifiziertȱ ist,ȱ welcheȱ beschaffungsrelevantenȱ Entscheidungenȱ wieȱ zuȱ treffenȱ sindȱ (Backhaus/Voethȱ 2004,ȱS.ȱ9).ȱ AusȱderȱTatsache,ȱdassȱBeschaffungsentscheidungenȱinȱBusinessȬtoȬBusinessȬMärktenȱ vonȱ Organisationenȱ getroffenȱ werden,ȱ ergibtȱ sichȱ unmittelbar,ȱ dassȱ dieseȱ EntscheiȬ dungenȱüberwiegendȱmultipersonellenȱCharakterȱaufweisen.ȱInȱderȱRegelȱkommtȱesȱ

8ȱ

Business-to-Business-Marketing

zuȱ umfangreichenȱ Abstimmungsprozessenȱ imȱ sogenanntenȱ Buyingȱ Centerȱ (WebsȬ ter/Windȱ 1972,ȱ S.ȱ 78ff.),ȱ welchesȱ alleȱ amȱ Beschaffungsprozessȱ beteiligtenȱ Personenȱ (gedanklich)ȱ zusammenfasst.ȱ Umȱ derȱ Multipersonalitätȱ imȱ Buyingȱ Centerȱ Rechnungȱ zuȱ tragen,ȱ bietetȱ esȱ sichȱ an,ȱ diesesȱ aufȱ derȱ Anbieterseiteȱ inȱ einemȱ Verkaufsteamȱ zuȱ spiegeln.ȱ Beruhtȱ derȱ Vermarktungsprozessȱ aufȱ einemȱ solchenȱ Teamȱ SellingȬKonzept,ȱ soȱ lassenȱ sichȱ dieȱ unterschiedlichenȱ Präferenzenȱ derȱ einzelnenȱ Buyingȱ CenterȬ Mitgliederȱpräziserȱadressieren.ȱ UmȱkonkurrierendeȱLeistungsangeboteȱbesserȱvergleichenȱzuȱkönnen,ȱistȱdieȱNachfraȬ geȱinȱBusinessȬtoȬBusinessȬMärktenȱzumeistȱstärkerȱformalisiertȱalsȱdieȱinȱBusinessȬtoȬ ConsumerȬMärkten.ȱKonkretȱbedeutetȱdies,ȱdassȱorganisationaleȱNachfragerȱzurȱLeisȬ tungsbeschaffungȱhäufigȱaufȱAusschreibungenȱzurückgreifenȱundȱdieȱAuftragsvergaȬ beȱsomitȱaufȱdemȱWegeȱderȱSubmissionȱerfolgt.ȱDaȱAusschreibungenȱfürȱalleȱAnbieterȱ klareȱVergabekriterienȱdefinieren,ȱmussȱsichȱderȱVermarktungsprozessȱanȱdiesenȱKriȬ terienȱ orientieren.ȱ Diesȱ kannȱ beispielsweiseȱ dazuȱ führen,ȱ dassȱ nichtȱ mehrȱ eineȱ leisȬ tungsȬȱ sondernȱ eineȱ preisbezogeneȱ Profilierungȱ denȱ Kernȱ derȱ Vermarktungsstrategieȱ bildetȱ(Backhaus/Voethȱ2004,ȱS.ȱ9).ȱ ZwarȱistȱauchȱinȱKonsumgütermärktenȱaufȱverschiedenenȱEbenenȱeinȱTrendȱzurȱIndiȬ vidualisierungȱerkennbar,ȱallerdingsȱspieltȱdiesesȱPhänomenȱinȱBusinessȬtoȬBusinessȬ Märktenȱ nichtȱ zuletztȱ aufgrundȱ derȱ größerenȱ Bedeutungȱ derȱ Auftragsfertigungȱ eineȱ gewichtigereȱ Rolle.ȱ Umȱ inȱ BusinessȬtoȬBusinessȬMärktenȱ beispielsweiseȱ denȱ vomȱ Kundenȱ gewünschtenȱ Gradȱ derȱ Leistungsindividualisierungȱ zuȱ erreichen,ȱ mussȱ derȱ VermarktungsprozessȱhäufigȱinȱdemȱSinneȱkooperativeȱElementeȱaufweisen,ȱdassȱderȱ KundeȱinȱdieȱNeuproduktentwicklungȱmitȱeinbezogenȱwird.ȱ InȱunmittelbaremȱZusammenhangȱmitȱeinemȱaufȱkooperativenȱElementenȱberuhendenȱ Vermarktungsprozessȱ stehtȱ derȱ vergleichsweiseȱ hoheȱ Gradȱ derȱ Interaktionȱ zwischenȱ Anbieterȱ undȱ Nachfragerȱ inȱ BusinessȬtoȬBusinessȬMärkten.ȱ Vonȱ zentralerȱ Bedeutungȱ fürȱ denȱ Erfolgȱ einerȱ Geschäftsbeziehungȱ istȱ hierȱ insbesondere,ȱ dassȱ derȱAnbieterȱ fürȱ eineȱpersonelleȱKontinuitätȱderȱInteraktionȱsorgt.ȱDieseȱKontinuitätȱlässtȱsichȱorganisaȬ torischȱ durchȱ dieȱ Installationȱ einesȱ Keyȱ AccountȬManagementȱ realisieren,ȱ welchesȱ dannȱdenȱDrehȬȱundȱAngelpunktȱdesȱVermarktungsprozessesȱbildet.ȱ DieȱbisherigenȱAusführungenȱhabenȱdeutlichȱgemacht,ȱdassȱVermarktungsprozesseȱinȱ BusinessȬtoȬBusinessȬMärktenȱ einenȱ soȱ hohenȱ Spezifitätsgradȱ aufweisen,ȱ dassȱ esȱ notȬ wendigȱ ist,ȱ aufȱ einenȱ eigenständigenȱ Marketingansatzȱ zurückzugreifen.ȱ Dieseȱ NotȬ wendigkeitȱ wirdȱ zudemȱ dadurchȱ unterstrichen,ȱ dassȱ sichȱ imȱ BusinessȬtoȬBusinessȬ MarketingȱverschiedeneȱGeschäftstypenȱunterscheidenȱlassen1,ȱdieȱihrerseitsȱwiederȬ umȱspezialisierteȱMarketingprogrammeȱerfordern.ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 1ȱȱ Vgl.ȱdazuȱinȱdiesemȱBuchȱS.ȱ151ff.ȱ

9ȱ

I

I

Thomas Werani

2.2

Empirische Befunde

Dieȱ imȱ vorangehendenȱAbschnittȱ ausȱ merkmalsorientierterȱ Sichtȱ angestelltenȱ ÜberleȬ gungenȱ zuȱ Besonderheitenȱ vonȱ Vermarktungsprozessenȱ inȱ BusinessȬtoȬBusinessȬ Märktenȱ sollenȱ nachfolgendȱ durchȱ entsprechendeȱ empirischeȱ Befundeȱ ergänztȱ werȬ den.ȱDieȱinȱAbbildungȱ2Ȭ2ȱdargestelltenȱErgebnisseȱberuhenȱhierbeiȱaufȱAntwortenȱvonȱ 131ȱ MarketingȬHochschullehrernȱ aufȱ dieȱ offeneȱ Frage,ȱ durchȱ welcheȱ instrumentellenȱ Besonderheitenȱ sichȱ dasȱ Industriegütermarketingȱ auszeichnet,ȱ wobeiȱ eineȱ BeschränȬ kungȱaufȱdieȱ10ȱhäufigstenȱNennungenȱerfolgtȱ(Backhaus/Voethȱ2004,ȱS.ȱ10ff.).ȱ

Abbildungȱ2Ȭ2:ȱ ȱ

InstrumentelleȱBesonderheitenȱdesȱIndustriegütermarketingȱ (Backhaus/Voethȱ2004,ȱS.ȱ13)ȱ

Direktvertrieb persönliche Kommunikation

31 28

Leistungsindividualisierung

24 19

Preisverhandlungen produktbegleitende Dienstleistungen

18

Relevanz von Konditionen

18

Relevanz von Messen

18

Preisindividualisierung Integration des externen Faktors Sachorientierung der Kommunikation

17 17 17

0

5

10

15 20 Anzahl Nennungen

25

30

35

ȱ

Analysiertȱ manȱ Abbildungȱ 2Ȭ2,ȱ soȱ zeigtȱ sich,ȱ dassȱ dieȱ instrumentellenȱ Besonderheitenȱ desȱ Industriegütermarketingȱ insgesamtȱ insbesondereȱ denȱ fürȱ BusinessȬtoȬBusinessȬ Märkteȱ charakteristischenȱ höherenȱ Individualisierungsgradȱ inȱ verschiedenenȱ FacetȬ tenȱ(z.ȱB.ȱpersönlicheȱKommunikation,ȱLeistungsindividualisierung,ȱPreisverhandlunȬ genȱundȱPreisindividualisierung)ȱwiderspiegeln.ȱAndereȱBesonderheitenȱdieserȱMärkȬ te,ȱwieȱbeispielsweiseȱdieȱformalisierteȱNachfrage,ȱschlagenȱsichȱinȱAbbildungȱ2Ȭ2ȱeherȱ indirektȱ(SachorientierungȱderȱKommunikation)ȱnieder.ȱ Insgesamtȱ betrachtetȱ istȱ zuȱ konstatieren,ȱ dassȱ auchȱ dieȱ dargestelltenȱ empirischenȱ ErȬ gebnisseȱaufȱdieȱNotwendigkeitȱeinesȱeigenständigenȱMarketingansatzesȱinȱBusinessȬ toȬBusinessȬMärktenȱverweisen.ȱ

10ȱ

Business-to-Business-Marketing

3

Motivation und Struktur des Buchs

DieȱdiagnostizierteȱNotwendigkeitȱeinesȱeigenständigenȱAnsatzesȱzurȱGestaltungȱvonȱ Absatzprozessenȱ inȱ BusinessȬtoȬBusinessȬMärktenȱ istȱ alsȱ Hauptmotivȱ fürȱ dieȱ EntsteȬ hungȱ desȱ vorliegendenȱ Werksȱ zuȱ sehen.ȱ Allerdingsȱ stelltȱ sichȱ vorȱ demȱ Hintergrundȱ derȱ inzwischenȱ dochȱ relativȱ zahlreichenȱ Publikationenȱ zumȱ BusinessȬtoȬBusinessȬ Marketingȱ dieȱ Frage,ȱ wieȱ einȱ Buchȱ „anderenȱ Typs“ȱ positioniertȱ undȱ aufgebautȱ seinȱ sollte,ȱ umȱ nichtȱ zumȱ wiederholtenȱ Malȱ dasȱ Radȱ neuȱ zuȱ erfinden.ȱ Dieȱ diesbezüglicheȱ Antwortȱ lautet:ȱ Kombinationȱ vonȱ LehrȬȱ undȱ Fallstudienbuchȱ undȱ Strukturierungȱ entlangȱdesȱMarketingȬManagementȬProzesses.ȱ

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

AmȱMarketingȬManagementȬProzessȱorientierteȱStrukturȱdesȱBuchsȱ

Teil II: Organisationales Beschaffungsverhalten

Teil III: Identifikation von Geschäftschancen

Teil IV: Strategische Marketingplanung

Teil VI: Marketing-Controlling

Teil V: Geschäftstypenspezifisches Marketing ƒ Produktgeschäft ƒ Anlagengeschäft ƒ Systemgeschäft ƒ Zuliefergeschäft

ȱ

Wieȱ inȱ Abbildungȱ 3Ȭ1ȱ veranschaulicht,ȱ gliedertȱ sichȱ dasȱ Buchȱ nachȱ diesemȱ einführenȬ denȱ Kapitelȱ entsprechendȱ demȱ Prozessȱ desȱ MarketingȬManagementȱ inȱ fünfȱ Teile.ȱ WährendȱinȱTeilȱIIȱdasȱorganisationaleȱBeschaffungsverhaltenȱalsȱfürȱalleȱmarketingbeȬ zogenenȱ Entscheidungenȱ inȱ BusinessȬtoȬBusinessȬMärktenȱ relevanterȱ Hintergrundȱ diskutiertȱ wird,ȱ behandelnȱ dieȱ Teileȱ III,ȱ IVȱ undȱ Vȱ dieȱ dreiȱ aufeinanderȱ aufbauendenȱ ProzessphasenȱderȱIdentifikationȱvonȱGeschäftschancen,ȱderȱstrategischenȱMarketingȬ planungȱundȱdesȱgeschäftstypenspezifischenȱMarketing.ȱAbgeschlossenȱwirdȱdasȱBuchȱ durchȱ Teilȱ VIȱ zumȱ MarketingȬControlling,ȱ dasȱ alsȱ phasenübergreifendesȱ Konzeptȱ zuȱ sehenȱist.ȱ InnerhalbȱderȱTeileȱIIȱbisȱVIȱkommtȱdieȱPositionierungȱalsȱKombinationȱvonȱLehrȬȱundȱ FallstudienbuchȱzumȱTragen:ȱ

„ Teilȱ IIȱ –ȱ Organisationalesȱ Beschaffungsverhalten:ȱ Nachȱ derȱ Darstellungȱ derȱ GrundlagenȱdesȱorganisationalenȱBeschaffungsverhaltensȱdurchȱKindermannȱsetzenȱ sichȱ dieȱ vonȱ Kriechbaumer/Werani/Premȱ undȱ Strahammer/Ackerlauer/Weraniȱ verfassȬ

11ȱ

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Thomas Werani

tenȱ Fallstudienȱ zumȱ Teamsellingȱ bzw.ȱ derȱ Entwicklungȱ einerȱ divisionsübergreiȬ fendenȱVertriebsstrukturȱfürȱdieȱAutomobilindustrieȱmitȱtypischenȱProblemfeldernȱ imȱKontextȱdesȱorganisationalenȱBeschaffungsverhaltensȱauseinander.ȱ

„ TeilȱIIIȱ–ȱIdentifikationȱvonȱGeschäftschancen:ȱHierȱwerdenȱinȱdenȱBeiträgenȱvonȱ Gaubingerȱ undȱ Weraniȱ zunächstȱ dieȱ Grundlagenȱ derȱ Identifikationȱ vonȱ GeschäftsȬ chancenȱ undȱ somitȱ dieȱ Themenkreiseȱ derȱ Situationsanalyseȱ undȱ derȱ MarktforȬ schungȱausȱeinerȱkonzeptionellenȱPerspektiveȱdargestellt.ȱAnschließendȱillustrierenȱ dieȱ Fallstudienȱ vonȱ Gaubingerȱ zurȱ Situationsanalyseȱ einesȱ HighȬTechȬUnternehȬ mensȱ undȱ Eyett/Gaubingerȱ zurȱ Kundenzufriedenheitsanalyseȱ imȱ Büroartikelmarktȱ praktischeȱProblemfelderȱimȱZugeȱderȱIdentifikationȱvonȱGeschäftschancen.ȱ

„ TeilȱIVȱ–ȱStrategischeȱMarketingplanung:ȱInȱdiesemȱThemenblockȱbehandeltȱderȱ BeitragȱvonȱKindermannȱdieȱGrundlagenȱderȱstrategischenȱMarketingplanungȱundȱ dieȱFallstudienȱvonȱPutz/WeraniȱundȱKuchinkaȱsetzenȱsichȱmitȱkonkretenȱProblemenȱ derȱMarketingplanungȱinȱderȱStahlindustrieȱbzw.ȱderȱLandtechnikȬBrancheȱauseinȬ ander.ȱ

„ TeilȱVȱ–ȱGeschäftstypenspezifischesȱMarketing:ȱDieȱkonzeptionelleȱBasisȱfürȱdieȬ senȱThemenbereichȱwirdȱimȱBeitragȱvonȱWerani/Premȱgelegt.ȱDaranȱschließenȱsichȱ FallstudienȱvonȱGaubingerȱzumȱProduktgeschäftȱeinesȱSchleifmittelwerksȱundȱzumȱ internationalenȱ Anlagenbauȱ an.ȱ Platzer/Kindermannȱ undȱ Gaubinger/Daubeckȱ illustȬ rierenȱdasȱSystemgeschäftȱeinesȱBüromöbelproduzentenȱbzw.ȱeinesȱHerstellersȱvonȱ KommunikationsȬȱ undȱ Informationssystemenȱ fürȱ sicherheitskritischeȱAnwendunȬ gen,ȱ währendȱ sichȱ dieȱ Fallstudieȱ vonȱ Litzlbauer/Werani/Premȱ mitȱ derȱ ChinaȬ ExpansionȱeinesȱinternationalȱtätigenȱZulieferersȱbeschäftigt.ȱ

„ Teilȱ VIȱ –ȱ MarketingȬControlling:ȱAbgeschlossenȱ wirdȱ dasȱ Buchȱ mitȱ denȱ ÜberleȬ gungenȱ vonȱ Gaubingerȱ zuȱ denȱ Grundlagenȱ desȱ MarketingȬControllingsȱ undȱ derȱ Fallstudieȱ vonȱ Wiesmeier/König/Premȱ zurȱ Implementierungȱ einerȱ Balancedȱ ScoreȬ card.ȱ

12ȱ

Business-to-Business-Marketing

Literaturverzeichnis BACKHAUS,ȱK.ȱ(2003):ȱIndustriegütermarketing,ȱ7.ȱAufl.,ȱMünchen.ȱ BACKHAUS,ȱ K./BONUS,ȱ T./SABEL,ȱ T.ȱ (2004):ȱ Industriegütermarketingȱ imȱ Spiegelȱ derȱ inȬ ternationalenȱ Lehrbuchliteratur,ȱ in:ȱ BACKHAUS,ȱ K./VOETH,ȱ M.ȱ (Hrsg.):ȱ Handbuchȱ InȬ dustriegütermarketing:ȱ Strategienȱ –ȱ Instrumenteȱ –ȱ Anwendungen,ȱ Wiesbaden,ȱ S.ȱ 23Ȭ 46.ȱ BACKHAUS,ȱ K./VOETH,ȱ M.ȱ (2004):ȱ Besonderheitenȱ desȱ Industriegütermarketing,ȱ in:ȱ BACKHAUS,ȱ K./VOETH,ȱ M.ȱ (Hrsg.):ȱHandbuchȱIndustriegütermarketing:ȱStrategienȱ–ȱInȬ strumenteȱ–ȱAnwendungen,ȱWiesbaden,ȱS.ȱ3Ȭ21.ȱ ENGELHARDT,ȱ W.ȱ H./GÜNTER,ȱ B.ȱ (1981):ȱ InvestitionsgüterȬMarketing:ȱ Anlagen,ȱ EinzelȬ aggregate,ȱTeile,ȱRohȬȱundȱEinsatzstoffe,ȱEnergieträger,ȱStuttgartȱetȱal.ȱ HEIDE,ȱ J.ȱ B.ȱ (1994):ȱInterorganizationalȱGovernanceȱinȱMarketingȱChannels,ȱin:ȱJournalȱ ofȱMarketing,ȱVol.ȱ58,ȱNo.ȱ1,ȱS.ȱ71Ȭ85.ȱ HOMBURG,ȱ C.ȱ (1995):ȱ Kundennäheȱ vonȱ Industriegüterunternehmen:ȱ Konzeptionȱ –ȱ ErȬ folgsauswirkungenȱ–ȱDeterminanten,ȱWiesbaden.ȱ HOMBURG,ȱ C./KROHMER,ȱ H.ȱ (2006):ȱ Marketingmanagement:ȱ Strategieȱ –ȱ Instrumenteȱ –ȱ Umsetzungȱ–ȱUnternehmensführung,ȱ2.ȱAufl.,ȱWiesbaden.ȱ KLEINALTENKAMP,ȱM.ȱ(1994):ȱTypologienȱvonȱBusinessȬtoȬBusinessȬTransaktionenȱ–ȱKriȬ tischeȱWürdigungȱundȱWeiterentwicklung,ȱin:ȱMarketingȱ–ȱZFP,ȱ16.ȱJg.,ȱNr.ȱ2,ȱS.ȱ77Ȭ88.ȱ KLEINALTENKAMP,ȱ M.ȱ (2000):ȱ Einführungȱ inȱ dasȱ BusinessȬtoȬBusinessȬMarketing,ȱ in:ȱ KLEINALTENKAMP,ȱ M./PLINKE,ȱ W.ȱ (Hrsg.):ȱ Technischerȱ Vertrieb:ȱ Grundlagenȱ desȱ BusiȬ nessȬtoȬBusinessȱMarketing,ȱ2.ȱAufl.,ȱBerlinȱetȱal.,ȱS.ȱ171Ȭ247.ȱ PLINKE,ȱ W.ȱ (2000):ȱ Grundkonzeptionȱ desȱ industriellenȱ MarketingȬManagements,ȱ in:ȱ KLEINALTENKAMP,ȱ M./PLINKE,ȱ W.ȱ (Hrsg.):ȱ Technischerȱ Vertrieb:ȱ Grundlagenȱ desȱ BusiȬ nessȬtoȬBusinessȱMarketing,ȱ2.ȱAufl.,ȱBerlinȱetȱal.,ȱS.ȱ101Ȭ169.ȱ STATISTISCHESȱBUNDESAMTȱDEUTSCHLANDȱ(2005):ȱFachserieȱ4,ȱReiheȱ4.1.1:ȱBeschäftigung,ȱ UmsatzȱundȱEnergieversorgungȱderȱBetriebeȱdesȱVerarbeitendenȱGewerbesȱsowieȱdesȱ BergbausȱundȱderȱGewinnungȱvonȱSteinenȱundȱErden,ȱWiesbaden.ȱ WEBSTER,ȱF.ȱE.ȱJ./WIND,ȱY.ȱ(1972):ȱOrganizationalȱBuyingȱBehavior,ȱEnglewoodȱCliffs.ȱ ȱ

13ȱ

I

TeilȱIIȱ Organisationalesȱȱ Beschaffungsverhaltenȱ

ȱ

Grundlagen des organisationalen Beschaffungsverhaltens

Harald Kindermann

Grundlagen des organisationalen Beschaffungsverhaltens ȱ

1

BesonderheitenȱdesȱorganisationalenȱBeschaffungsverhaltens ................................. 19 1.1 Umwelt .................................................................................................................... 21 1.2 Kauftypen ................................................................................................................ 21 1.3 MerkmaleȱderȱbeschaffendenȱOrganisation........................................................ 22 1.4 OrganisationalerȱBeschaffungsprozess................................................................ 23 1.5 BuyingȱCenter ......................................................................................................... 23 1.5.1 MitgliederȱdesȱBuyingȱCenters................................................................. 23 1.5.2 InformationenȱfürȱdasȱBuyingȱCenter ..................................................... 25 1.5.3 EntscheidungsverhaltenȱderȱMitgliederȱdesȱBuyingȱCenters............... 25

2 ȱ

SozialpsychologischeȱAspekteȱdesȱorganisationalenȱBeschaffungsverhaltens ........ 26

17ȱ

II

Grundlagen des organisationalen Beschaffungsverhaltens

1

Besonderheiten des organisationalen Beschaffungsverhaltens

Wennȱ Organisationenȱ einenȱ Bedarfȱ anȱ zuȱ beschaffendenȱ Produktenȱ oderȱ DienstleisȬ tungenȱ identifizieren,ȱ wirdȱ einȱ Prozessȱ ausgelöst,ȱ derȱ sichȱ durchȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ MerkmalenȱvomȱKaufvorgangȱprivaterȱKonsumentenȱunterscheidet.ȱZunächstȱeinmalȱ handeltȱesȱsichȱbeiȱderȱorganisationalenȱNachfrageȱumȱeineȱvomȱBedarfȱdesȱEndkunȬ denȱ abgeleiteteȱ Nachfrage.ȱ Wennȱ beispielsweiseȱ einȱ Boomȱ inȱ derȱ Baubrancheȱ herrscht,ȱ soȱ steigtȱ beiȱ denȱ unterschiedlichenȱ Baustoffhändlernȱ undȱ Baumeisternȱ derȱ BedarfȱanȱBaumaterialȱundȱsomitȱsteigtȱauchȱdieȱNachfrageȱbeiȱdenȱHerstellernȱdieserȱ Baumaterialien.ȱ EinȱweiteresȱKennzeichenȱdesȱorganisationalenȱKaufverhaltensȱistȱderȱUmstand,ȱdassȱ anȱdiesemȱProzessȱinȱderȱRegelȱmehrereȱPersonenȱbeteiligtȱsind.ȱDieseȱMultipersonaliȬ tätȱistȱgeradezuȱtypischȱfürȱorganisationaleȱBeschaffungsprozesseȱ(Dawesȱetȱal.ȱ1992,ȱS.ȱ 269ff.;ȱMcWilliamsȱetȱal.ȱ1992,ȱS.ȱ43ff.).ȱ WeitersȱwirdȱderȱKaufentscheidungsprozessȱvonȱSeitenȱderȱnachfragendenȱOrganisaȬ tionȱmeistȱstärkerȱvonȱrationalenȱAbwägungenȱderȱbeteiligtenȱPersonenȱgeprägt.ȱManȱ versucht,ȱ durchȱ aktivesȱ undȱ systematischesȱ Informationsverhaltenȱ einȱ möglichstȱ objektivesȱGesamtbildȱdesȱnachgefragtenȱProduktsȱoderȱderȱnachgefragtenȱDienstleisȬ tungȱzuȱerhalten,ȱobwohlȱderȱBeschaffungsprozessȱnatürlichȱnichtȱfreiȱvonȱsubjektivenȱ EindrückenȱundȱEmotionenȱistȱ(Dillerȱ2001,ȱS.ȱ1231).ȱ EineȱweitereȱBesonderheitȱdesȱorganisationalenȱKaufverhaltensȱistȱdieȱMultiorganisaȬ tionalität,ȱd.ȱh.ȱdassȱnebenȱderȱAnbieterȬȱundȱNachfragerorganisationȱoftȱnochȱweitereȱ Organisationenȱ(z.ȱB.ȱBankenȱoderȱBeratungsunternehmen)ȱeineȱRolleȱspielen.ȱDiesȱistȱ vorȱ allemȱ dannȱ derȱ Fall,ȱ wennȱ dieȱ anstehendeȱ Beschaffungȱ fürȱ dasȱ kaufendeȱ UnterȬ nehmenȱ eineȱ Entscheidungȱ vonȱ hoherȱ wirtschaftlicherȱ Bedeutungȱ darstelltȱ (HomȬ burg/Krohmerȱ2003,ȱS.ȱ87).ȱ WährendȱdesȱkomplexenȱorganisationalenȱKaufprozessesȱkommtȱesȱzudemȱhäufigȱzuȱ intensivenȱ Interaktionenȱ zwischenȱ Anbieterȱ undȱ Nachfrager.ȱ Dabeiȱ entstehenȱ oftȱ persönlicheȱ Kontakte,ȱ dieȱ letztendlichȱ eineȱ wichtigeȱ Rolleȱ imȱ Entscheidungsprozessȱ spielen.ȱ Dassȱ dieserȱ Prozessȱ inȱ verschiedenenȱ Situationenȱ inȱAbhängigkeitȱ vonȱ unterschiedliȬ chenȱFaktorenȱ jeweilsȱandersȱabläuft,ȱistȱnaheȱliegend.ȱDieȱwichtigstenȱEinflussfaktoȬ renȱlassenȱsichȱüberblicksartigȱinȱFormȱvonȱAbbildungȱ1Ȭ1ȱzusammenfassen.ȱ

19ȱ

II

II

Harald Kindermann

Abbildungȱ1Ȭ1:ȱ

EinflussfaktorenȱdesȱorganisationalenȱBeschaffungsverhaltensȱ(Backhausȱ 2003,ȱS.ȱ64)ȱ

N

Umwelt

Merkmale der beschaffenden Organisation

Kauftyp

Organisationaler Beschaffungsprozess

Buying

Selling Center

A

Center

Selling Center

K

ȱ

Dieȱ inȱ Abbildungȱ 1Ȭ1ȱ dargestelltenȱ Einflussfaktorenȱ bedingenȱ sichȱ gegenseitigȱ undȱ könnenȱinȱderȱPraxisȱnichtȱisoliertȱvoneinanderȱbetrachtetȱwerden.ȱBeiȱeinerȱtheoretiȬ schenȱ Einzelbetrachtungȱ derȱ Faktorenȱ (Partialansatzȱ zurȱ Erklärungȱ organisationalenȱ Kaufverhaltens)ȱkönnenȱallerdingsȱdurchausȱwichtigeȱpraktischeȱImplikationenȱabgeȬ leitetȱwerdenȱ(Dwyer/Tannerȱ2002,ȱS.ȱ153).ȱDanebenȱwerdenȱauchȱTotalmodelleȱentworȬ fen,ȱdieȱdenȱVersuchȱunternehmen,ȱdieȱEinflussfaktorenȱinȱihremȱZusammenhangȱzuȱ beschreiben.ȱ Betrachtetȱ manȱ zusätzlichȱ denȱ Einflussȱ desȱAnbietersȱ (A)ȱ undȱ derȱ KonȬ kurrentenȱ(K)ȱaufȱdenȱBeschaffungsprozess,ȱsoȱsprichtȱmanȱvonȱInteraktionsansätzenȱ desȱorganisationalenȱBeschaffungsverhaltensȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ138ff.).ȱ DaȱsichȱbereitsȱaufȱBasisȱeinesȱPartialansatzesȱwichtigeȱAussagenȱzumȱorganisationaȬ lenȱ Beschaffungsverhaltenȱ treffenȱ lassen,ȱ erfolgtȱ hierȱ eineȱ Beschränkungȱ aufȱ diesenȱ Zugang.ȱ 20ȱ

Grundlagen des organisationalen Beschaffungsverhaltens

1.1

Umwelt

ImȱBereichȱderȱUmweltȱdesȱKundenȱkönnenȱsichȱinsbesondereȱVeränderungenȱvonȱ

„ rechtlichenȱRahmenbedingungen,ȱ „ technologischenȱEntwicklungen,ȱ „ gesamtwirtschaftlichenȱEntwicklungen,ȱ „ gesellschaftlichenȱNormen,ȱ „ materiellenȱRessourcenpotenzialenȱundȱ „ personellenȱRessourcenpotenzialenȱ unmittelbarȱaufȱdasȱKaufverhaltenȱdesȱKundenȱauswirkenȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ119).ȱSoȱ kannȱbeispielsweiseȱaufgrundȱeinerȱtechnologischenȱEntwicklungȱeineȱstärkereȱAutoȬ matisierungȱ derȱ Beschaffungsprozesseȱ imȱ Rahmenȱ einesȱ EȬProcurementsȱ einenȱ weȬ sentlichenȱEinflussȱaufȱdieȱInteraktionȱzwischenȱAnbieterȱundȱKundeȱhaben.ȱ

1.2

Kauftypen

Einenȱ wichtigenȱ Komplexȱ vonȱ Einflussfaktorenȱ bildenȱ Kauftypen.ȱ Hierbeiȱ sindȱ vorȱ allemȱfolgendeȱKriterienȱvonȱBedeutungȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ102):ȱ

„ WertȱdesȱKaufgegenstands,ȱ „ Kaufanlassȱundȱ „ Produkttechnologie.ȱ DerȱWertȱdesȱKaufgegenstandsȱbestimmtȱvorwiegendȱdasȱfinanzielleȱKaufrisiko.ȱLautȱ einerȱ SpiegelȬUntersuchungȱ könnenȱ dabeiȱ teureȱ Anschaffungenȱ denȱ EntscheidungsȬ prozessȱbeträchtlichȱverlängernȱ(SpiegelȬVerlagȱ1982).ȱWasȱeineȱ„teureȱAnschaffung“ȱfürȱ einȱUnternehmenȱist,ȱistȱinȱAbhängigkeitȱvonȱderȱBetriebsgrößeȱzuȱsehen,ȱdaȱdieȱWertȬ dimensionȱeinesȱKaufobjektsȱbeiȱeinemȱkleinenȱUnternehmenȱeineȱandereȱBedeutungȱ besitztȱwieȱbeiȱeinemȱGroßbetrieb.ȱ DerȱAnlassȱderȱKaufentscheidungȱbestimmtȱdieȱNeuheitȱdesȱBeschaffungsproblems,ȱ denȱ notwendigenȱ Informationsbedarfȱ undȱ dasȱ Ausmaßȱ derȱ Alternativenabwägungȱ (Robinson/Faris/Windȱ 1967),ȱ wobeiȱ zwischenȱ ErstȬ,ȱ ErsatzȬȱ undȱ ErweiterungsinvestitiȬ onenȱunterschiedenȱwird.ȱBeiȱeinerȱErstinvestitionȱhatȱdieȱbeschaffendeȱOrganisationȱ selbstȱ nochȱ keineȱ Erfahrungȱ mitȱ demȱ gewünschtenȱ Objekt.ȱ Somitȱ istȱ klarȱ ersichtlich,ȱ dassȱ ausȱ diesemȱ Mangelȱ einȱ höhererȱ Informationsbedarfȱ entsteht,ȱ währendȱ eineȱ ErȬ satzȬȱundȱErweiterungsinvestitionȱdurchȱdasȱbereitsȱvorhandeneȱErfahrungspotenzialȱ

21ȱ

II

II

Harald Kindermann

gesteuertȱ wird.ȱ Dieȱ Erfahrungȱ mitȱ demȱ schonȱ einmalȱ gewähltenȱ Lieferantenȱ („InȬ Supplier“)ȱkannȱsichȱbeimȱKäuferȱalsȱWechselbarriereȱmanifestieren.ȱDieseȱgehtȱmeistȱ aufȱ einȱ Bündelȱ finanzieller,ȱ funktionalerȱ undȱ sozialpsychologischerȱ Gründeȱ zurückȱ undȱführtȱdazu,ȱdassȱinȱeinemȱBedarfsfallȱnichtȱohneȱweiteresȱderȱbisherigeȱLieferantȱ gewechseltȱ wirdȱ (Plinkeȱ 1997,ȱ S.ȱ 23ff.).ȱ Dieseȱ Tendenzȱ zurȱ Lieferantentreueȱ istȱ jedochȱ nurȱdannȱzuȱerwarten,ȱwennȱderȱKundeȱmitȱseinemȱbisherigenȱLieferantenȱzufriedenȱ ist.ȱ VorȱallemȱbedingtȱdurchȱtechnologischȱschnelllebigeȱMärkteȱnimmtȱauchȱdieȱEntwickȬ lungȱ derȱ Produkttechnologieȱ Einflussȱ aufȱ dasȱ Kaufverhalten.ȱ Durchȱ dieȱ kurzenȱ LeȬ benszyklenȱsindȱdieȱNachfragerȱoftmalsȱverunsichert,ȱobȱsieȱinȱeineȱbestimmteȱTechnoȬ logieȱ investierenȱ oderȱ mitȱ demȱ Kaufȱ unterȱ Umständenȱ bisȱ zurȱ nächstenȱ Technologiegenerationȱ wartenȱ sollen.ȱ Diesesȱ alsȱ „technologischesȱ Leapfrogging“ȱ beȬ zeichneteȱPhänomenȱwirdȱvonȱWeiberȱundȱPohlȱ(1996,ȱS.ȱ1205)ȱalsȱdasȱ„bewussteȱundȱ freiwilligeȱ Überspringenȱ desȱ gegenwärtigȱ amȱ Marktȱ verfügbarenȱ Produktsȱ undȱ dieȱ VerschiebungȱderȱKaufentscheidungȱaufȱeineȱinȱZukunftȱerwarteteȱProduktgeneration,ȱ dieȱ inȱ derȱ subjektivenȱ Wahrnehmungȱ desȱ Nachfragersȱ durchȱ eineȱ verbesserteȱ LeisȬ tungsfähigkeitȱgekennzeichnetȱist“ȱdefiniert.ȱ

1.3

Merkmale der beschaffenden Organisation

Kaufentscheidungenȱ werdenȱ zwarȱ immerȱ vonȱ Personenȱ getroffen,ȱ dieȱ jedochȱ imȱ Fallȱ vonȱ Organisationenȱ inȱ einenȱ Rahmenȱ diverserȱ Regelungenȱ eingebettetȱ sind.ȱAusȱ dieȬ semȱGrundȱnimmtȱdieȱOrganisationȱmitȱihrenȱcharakteristischenȱMerkmalenȱEinflussȱ aufȱ denȱ Beschaffungsprozess.ȱ Umȱ geradeȱ inȱ großenȱ Unternehmenȱ eineȱ gewisseȱ EinȬ heitlichkeitȱ desȱ Beschaffungsprozessesȱ sicherzustellen,ȱ existierenȱ häufigȱ BeschafȬ fungsrichtlinien,ȱ inȱ denenȱ vorȱ allemȱ festgelegtȱ wirdȱ (Backhausȱ 2003,ȱ S.ȱ 116;ȱ KotȬ ler/Bliemelȱ2001,ȱS.ȱ385)ȱ

„ welcheȱAbteilungenȱbeiȱwelchemȱKaufprozessȱeinzuschaltenȱsind,ȱ „ welcheȱGrundsätzeȱvonȱdenȱbeteiligtenȱPersonenȱeingehaltenȱwerdenȱmüssen,ȱ „ welcheȱ Methodenȱ undȱ Kriterienȱ zurȱ Beurteilungȱ desȱ Kaufobjektsȱ heranzuziehenȱ sindȱundȱ

„ werȱdieȱendgültigeȱKaufentscheidungȱtreffenȱdarf.ȱ

22ȱ

Grundlagen des organisationalen Beschaffungsverhaltens

1.4

Organisationaler Beschaffungsprozess

Meistȱ lassenȱ sichȱ beiȱ einemȱ organisationalenȱ Beschaffungsprozessȱ verschiedeneȱ PhaȬ senȱ unterscheiden,ȱ inȱ denenȱ unterschiedlicheȱ Nachfragerproblemeȱ imȱ Vordergrundȱ stehen.ȱ Derȱ Beschaffungsprozessȱ beginntȱ mitȱ derȱ Feststellungȱ einesȱ bestimmtenȱ BeȬ darfsȱ beimȱ Nachfragerȱ undȱ endetȱ inȱ derȱ Regelȱ mitȱ demȱ Kaufabschluss.ȱ Durchȱ dieȱ AnalyseȱundȱSystematisierungȱdesȱgesamtenȱBeschaffungsprozessesȱmitȱseinenȱvielfälȬ tigenȱAktivitätenȱkonnteȱeineȱReiheȱvonȱPhasenkonzeptenȱentwickeltȱwerden,ȱwelcheȱ aufȱunterschiedlicheȱVerhaltensweisenȱderȱMarktpartnerȱinȱdenȱeinzelnenȱPhasenȱdesȱ Beschaffungsprozessesȱ verweisenȱ (Backhausȱ 2003,ȱ S.ȱ 68).ȱ Dieȱ jeweiligenȱAnsätzeȱ beleȬ genȱ einerseitsȱ denȱ ausgeprägtenȱ Prozesscharakterȱ organisationalerȱ BeschaffungsentȬ scheidungenȱ undȱ verdeutlichenȱ andererseits,ȱ dassȱ Marketingproblemeȱ phasenspeziȬ fischȱvariierenȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ71).ȱ

1.5

Buying Center

DieȱgedanklicheȱZusammenfassungȱallerȱamȱKaufprozessȱbeteiligtenȱPersonenȱwirdȱinȱ derȱLiteraturȱalsȱBuyingȱCenterȱbezeichnetȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ71).ȱDieȱdurchȱdasȱBuyȬ ingȱ Centerȱ repräsentiertenȱ Personenȱ könnenȱ sichȱ dabeiȱ zumȱ einenȱ informellȱ undȱ soȬ mitȱnichtȱinstitutionalisiertȱformieren.ȱBeiȱsolchenȱnurȱtemporärȱundȱ kaufanlassbezoȬ genenȱ Buyingȱ Centernȱ istȱ esȱ fürȱ einenȱAnbieterȱ oftȱ sehrȱ schwierig,ȱ dieȱ Mitgliederȱ zuȱ identifizieren.ȱ Esȱ bestehtȱ aberȱ auchȱ dieȱ Möglichkeit,ȱ dassȱ Mitgliederȱ verschiedenerȱ UnternehmensbereicheȱzuȱeinemȱformellenȱKreisȱzusammengefasstȱwerden,ȱumȱüberȱ einȱbestimmtesȱKaufobjektȱzuȱentscheidenȱ(Thompsonȱetȱal.ȱ1998,ȱS.ȱ700).ȱ Unabhängigȱ davon,ȱ obȱ einȱ Buyingȱ Centerȱ institutionalisiertȱ istȱ oderȱ nicht,ȱ istȱ esȱ fürȱ einenȱ Anbieterȱ vonȱ essenziellerȱ Bedeutung,ȱ dassȱ erȱ dieȱ amȱ Kaufprozessȱ beteiligtenȱ Personen,ȱalsoȱdieȱMitgliederȱdesȱBuyingȱCenters,ȱidentifiziertȱundȱumȱdieȱgenerellenȱ Verhaltensmusterȱ derȱ einzelnenȱ Mitgliederȱ weiß.ȱ Imȱ Einzelnenȱ sindȱ dabeiȱ folgendeȱ Fragenȱwichtigȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ72ff.):ȱ

„ WelcheȱInformationenȱwerdenȱwann,ȱvonȱwelchenȱPersonen,ȱinȱwelchemȱUmfangȱ benötigtȱundȱwieȱsollenȱdieseȱzurȱVerfügungȱgestelltȱwerden?ȱ

„ WieȱtreffenȱdieȱeinzelnenȱMitgliederȱimȱBuyingȱCenterȱihreȱEntscheidungen?ȱ

1.5.1

Mitglieder des Buying Centers

WerȱinȱeinemȱkonkretenȱFallȱdieȱMitgliederȱdesȱBuyingȱCentersȱsind,ȱwirdȱinȱderȱRegelȱ vomȱ Außendienstȱ zuȱ beantwortenȱ sein,ȱ daȱ dieserȱ aufgrundȱ seinerȱ Kontakteȱ zumȱ

23ȱ

II

II

Harald Kindermann

KundenȱdieȱmeistenȱInformationenȱüberȱdieȱformellenȱundȱinformellenȱAbläufeȱbeimȱ Kundenȱhat.ȱWichtigȱistȱinȱjedemȱFall,ȱalleȱPersonenȱzuȱidentifizieren,ȱdieȱhinsichtlichȱ derȱ Beschaffungsentscheidungȱ untereinanderȱ inȱ Kommunikationȱ treten.ȱ Zurȱ IdentifiȬ kationȱ derȱ Mitgliederȱ einesȱ Buyingȱ Centersȱ kannȱ anȱ folgendenȱ Punktenȱ angesetztȱ werden:ȱ

„ Funktionen:ȱ Dieseȱ signalisierenȱ dieȱ Eingliederungȱ inȱ dieȱ fürȱ BeschaffungsentȬ scheidungenȱ relevantenȱ hierarchischenȱ Strukturenȱ desȱ kaufendenȱ Unternehmensȱ undȱsindȱmitȱunmittelbarȱbenennbarenȱPersonenȱverbunden.ȱ

„ Rollen:ȱMitgliederȱeinesȱBuyingȱCentersȱlassenȱsichȱnichtȱnurȱüberȱFunktionenȱimȱ Unternehmen,ȱ sondernȱ auchȱ überȱ Rollenȱ imȱ Beschaffungsprozessȱ identifizieren.ȱ HierbeiȱkannȱeineȱPersonȱmehrereȱRollenȱgleichzeitigȱinnehabenȱundȱandererseitsȱ könnenȱ auchȱ mehrereȱ Personenȱ dieȱ gleicheȱ Rolleȱ wahrnehmen.ȱ Dasȱ bekanntesteȱ RollenkonzeptȱstammtȱvonȱWebsterȱundȱWindȱ(1972)ȱundȱunterscheidetȱdieȱfolgenȬ denȱfünfȱRollen:ȱ 1. Benutzerȱ (User):ȱ Dieseȱ verwendenȱ letztlichȱ dasȱ zuȱ beschaffendeȱ Produktȱ undȱ nehmenȱ dadurchȱ oftȱ eineȱ Schlüsselstellungȱ imȱ Beschaffungsprozessȱ ein.ȱ Wirdȱ eineȱ Beschaffungsentscheidungȱ entgegenȱ derȱ Intentionȱderȱ Benutzerȱ getroffen,ȱ soȱkannȱdiesȱnegativeȱAuswirkungenȱaufȱdieȱzweckadäquateȱNutzungȱdesȱProȬ duktsȱhaben,ȱfreiȱnachȱdemȱMotto:ȱ„Wirȱwerdenȱdenenȱschonȱzeigen,ȱdassȱdasȱ gegenȱunserenȱWillenȱgekaufteȱProduktȱeineȱFehlentscheidungȱist“.ȱ 2. Einkäuferȱ(Buyer):ȱBesitzenȱdieȱformaleȱAutorität,ȱeinenȱLieferantenȱauszuwähȬ len,ȱ undȱ sindȱ fürȱ dieȱ juristischenȱ undȱ kaufmännischenȱ Aspekteȱ derȱ EntscheiȬ dungȱverantwortlich.ȱ 3. Beeinflusserȱ(Influencer):ȱSindȱamȱeigentlichenȱKaufprozessȱformalȱnichtȱbeteiȬ ligt,ȱ beeinflussenȱ aberȱ durchȱ Beratungȱ undȱ Meinungsäußerungȱ denȱ KaufproȬ zess.ȱ Oftȱ zählenȱ zuȱ denȱ Beeinflussernȱ auchȱ Fachkollegenȱ ausȱ anderenȱ UnterȬ nehmen.ȱ 4. Informationsselektiererȱ(Gatekeeper):ȱDieseȱsteuernȱdenȱInformationsflussȱimȱ Kaufprozessȱ undȱ habenȱ dadurchȱ –ȱ bewusstȱ oderȱ unbewusstȱ –ȱ einenȱ Einflussȱ aufȱdieȱKaufentscheidung.ȱGatekeeperȱsindȱhäufigȱAssistentenȱund/oderȱSekreȬ tariateȱvonȱEntscheidungsträgern.ȱ 5. Entscheiderȱ (Decider):ȱ Besitzenȱ dieȱ formaleȱ Machtȱ derȱ Auftragsvergabeȱ undȱ treffenȱletztlichȱdieȱKaufentscheidung.ȱ Bonomaȱ (1982)ȱ ergänztȱ diesesȱ Rollenkonzeptȱ nochȱ durchȱ eineȱ sechsteȱ Rolleȱ –ȱ denȱ Initiator.ȱDamitȱistȱjeneȱPersonȱangesprochen,ȱdieȱdenȱKaufprozessȱinȱGangȱbringt.ȱ Dasȱ Rollenmodellȱ hatȱ inȱ derȱ Literaturȱ aufgrundȱ seinerȱAnschaulichkeitȱ breiteȱ BeȬ achtungȱgefunden,ȱallerdingsȱfehltȱweitgehendȱeineȱempirischeȱÜberprüfungȱ(BackȬ hausȱ2003,ȱS.ȱ78;ȱHomburg/Krohmerȱ2003,ȱS.ȱ86;ȱDillerȱ2001,ȱS.ȱ201;ȱKotler/Bliemelȱ2001,ȱ

24ȱ

Grundlagen des organisationalen Beschaffungsverhaltens

S.ȱ382).ȱDieȱpraktischeȱRelevanzȱkannȱdemȱModellȱjedochȱkeinesfallsȱabgesprochenȱ werden.ȱ

1.5.2

Informationen für das Buying Center

DerȱAblaufȱ einesȱ Beschaffungsentscheidungsprozessesȱ wirdȱ durchȱ dasȱ InformationsȬȱ undȱEntscheidungsverhaltenȱderȱMitgliederȱdesȱBuyingȱCentersȱbestimmt.ȱDabeiȱistȱzuȱ beachten,ȱdassȱsichȱdieȱMitgliederȱdesȱBuyingȱCentersȱinȱihremȱInformationsverhaltenȱ hinsichtlichȱfolgenderȱPunkteȱunterscheidenȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ87):ȱ

„ Welcheȱ Informationȱ wirdȱ vonȱ wemȱ benötigt?ȱ Vonȱ welchenȱ Personenȱ imȱ Buyingȱ CenterȱwirdȱeherȱeineȱtechnischeȱoderȱeineȱwirtschaftlicheȱInformationȱgewünschtȱ undȱwieȱdetailliertȱsollȱdieseȱsein?ȱHierȱistȱesȱvonȱentscheidenderȱBedeutung,ȱdassȱ derȱ individuelleȱ Informationsbedarfȱ derȱ Mitgliederȱ desȱ Buyingȱ Centersȱ erkanntȱ wird.ȱEsȱmachtȱkeinenȱSinn,ȱdenȱLeiterȱderȱEinkaufsabteilungȱmitȱtechnischenȱInȬ formationenȱ zuȱ „belästigen“,ȱ wennȱ dieserȱ inȱ ersterȱ Linieȱ anȱ Kosteninformationenȱ interessiertȱist.ȱ

„ Wannȱ werdenȱ dieseȱ Informationenȱ benötigtȱ undȱ wieȱ sollenȱ sieȱ zurȱ Verfügungȱ gestelltȱwerden?ȱInȱAbhängigkeitȱvonȱderȱPhaseȱimȱEntscheidungsprozessȱ–ȱgehtȱ esȱumȱeineȱersteȱOrientierungȱoderȱbereitsȱeineȱkonkreteȱAuswahlentscheidung?ȱ–ȱ mussȱdieȱentsprechendeȱInformationȱvomȱAnbieterȱüberȱeinenȱgeeignetenȱKanalȱ(z.ȱ B.ȱ Internet,ȱ Messenȱ undȱ Ausstellungen,ȱ Außendienstmitarbeiter,ȱ Geschäftsführer,ȱ etc.)ȱzurȱVerfügungȱgestelltȱwerden.ȱ

1.5.3

Entscheidungsverhalten der Mitglieder des Buying Centers

Beiȱ organisationalenȱ Beschaffungsentscheidungenȱ istȱ nachȱ derȱ EntscheidungstypoloȬ gieȱ vonȱ Strothmannȱ (1997)ȱ dasȱ empfundeneȱ Risikoȱ dieȱ entscheidendeȱ Determinanteȱ (Backhausȱ 2003,ȱ S.ȱ 89).ȱ Diesesȱ Risikoȱ lässtȱ sichȱ imȱ Wesentlichenȱ aufȱ zweiȱ Ursachenȱ zurückführenȱ(Gemündenȱ1985,ȱS.ȱ27ff.):ȱ

„ DieȱUngewissheit,ȱobȱdasȱEntscheidungsergebnisȱauchȱwirklichȱzumȱgewünschtenȱ Zielȱführt.ȱ

„ Dasȱ Ausmaßȱ derȱ Konsequenzen,ȱ dieȱ imȱ Falleȱ einerȱ Fehlentscheidungȱ auftretenȱ würden.ȱ DieseȱUrsachenȱkönnenȱzuȱunterschiedlichenȱRisikoreduktionsstrategienȱführen,ȱdieȱ wiederumȱvonȱdenȱPersönlichkeitsmerkmalenȱderȱeinzelnenȱPersonenȱabhängigȱsind.ȱ

25ȱ

II

II

Harald Kindermann

Beispielsweiseȱkönnteȱeinȱ„OrderȱSplitting“ȱoderȱeineȱEntscheidungsdelegationȱ„nachȱ oben“ȱerfolgen.ȱ

2

Sozialpsychologische Aspekte des organisationalen Beschaffungsverhaltens

DasȱResultatȱdesȱInteraktionsprozessesȱzwischenȱeinemȱAnbieterȱundȱeinemȱNachfraȬ ger,ȱ alsoȱ letztlichȱ Kaufȱ oderȱ Nichtkauf,ȱ hängtȱ nebenȱ denȱ bereitsȱ erwähntenȱ Faktorenȱ auchȱvonȱverschiedenenȱbeobachtbarenȱMerkmalenȱderȱbeteiligtenȱAkteureȱundȱnichtȱ zuletztȱauchȱdemȱGeschickȱderȱimȱanbietendenȱUnternehmenȱagierendenȱPersonenȱab.ȱ EinȱbesondersȱwichtigerȱFaktorȱfürȱeinenȱerfolgreichenȱKaufabschlussȱist,ȱobȱderȱKäuȬ ferȱdenȱVerkäuferȱpositivȱoderȱnegativȱwahrnimmt,ȱoderȱ–ȱandersȱausgedrücktȱ–ȱobȱeinȱ VerkäuferȱeinemȱKäuferȱsympathischȱoderȱunsympathischȱist.ȱDaherȱsollenȱdieȱfürȱdenȱ ErwerbȱvonȱSympathieȱverantwortlichenȱwichtigstenȱVerstärkerȱkurzȱdargestelltȱwerȬ denȱ(Cialdiniȱ2006;ȱWerthȱ2004;ȱHerknerȱ2003;ȱZimbardo/Gerrigȱ2003):ȱ

„ Physischeȱ Attraktivität:ȱAttraktivenȱ Menschenȱ werdenȱ mehrȱ positiveȱ EigenschafȬ tenȱ (z.ȱ B.ȱ Ehrlichkeit,ȱ Intelligenz)ȱ zugesprochenȱ alsȱ unattraktivenȱ undȱ dieseȱ sindȱ damitȱauchȱsympathischerȱ(Eaglyȱetȱal.ȱ1991,ȱS.ȱ109ff.).ȱDieseȱverstärkendeȱWirkungȱ vonȱAttraktivitätȱ basiertȱ aufȱ demȱ sogenanntenȱ HaloȬEffekt.ȱ Dieserȱ Effektȱ entstehtȱ immerȱ dann,ȱ wennȱ derȱ Gesamteindruck,ȱ denȱ eineȱ Personȱ aufȱ eineȱ andereȱ macht,ȱ durchȱ einȱ einzelnesȱ positivesȱ Merkmal,ȱ beispielsweiseȱ ebenȱ dieȱ Attraktivität,ȱ doȬ miniertȱwirdȱ(Cialdiniȱ2006,ȱS.ȱ218).ȱ

„ Ähnlichkeit:ȱ Personen,ȱ dieȱ einanderȱ bezüglichȱ ihresȱ Aussehensȱ undȱ Kleidung,ȱ hinsichtlichȱ ihrerȱ Meinungenȱ undȱ Charaktereigenschaftenȱ oderȱ Herkunftȱ undȱ LeȬ bensstilsȱähnlichȱsind,ȱsindȱeinanderȱebenfallsȱsympathischer.ȱDieseȱTendenz,ȱMenȬ schenȱ inȱ einemȱ positiverenȱ Lichtȱ wahrzunehmen,ȱ nurȱ weilȱ sieȱ einemȱ selbstȱ inȱ irȬ gendeinerȱ Weiseȱ ähnlichȱ sind,ȱ wirdȱ alsȱ „SimilarȬtoȬmeȬEffekt“ȱ bezeichnetȱ (Werthȱ 2004,ȱS.ȱ112).ȱ

„ Komplimente:ȱWennȱeineȱPersonȱeinerȱanderenȱPersonȱihreȱSympathieȱbekundet,ȱ soȱ hatȱ diesȱ meistȱ denȱ Effekt,ȱ dassȱ dieȱ ausgesprocheneȱ Sympathieȱ erwidertȱ wird.ȱ DennȱMenschenȱhabenȱdieȱTendenz,ȱmechanischȱpositivȱaufȱKomplimenteȱzuȱreaȬ gieren.ȱFreilichȱgibtȱesȱhierbeiȱeineȱgewisseȱGrenze,ȱundȱzwarȱdann,ȱwennȱesȱoffenȬ sichtlichȱ ist,ȱ dassȱ eineȱ Personȱ (hierȱ derȱ Verkäufer)ȱ versucht,ȱ eineȱ andereȱ Personȱ (denȱ Einkäufer)ȱ zuȱ manipulierenȱ undȱ nurȱ deshalbȱ positiveȱ Komplimenteȱ machtȱ (Cialdiniȱ2006,ȱS.ȱ224).ȱ

26ȱ

Grundlagen des organisationalen Beschaffungsverhaltens

„ Näheȱ undȱ Kontakthäufigkeit:ȱ Sympathieȱ wirdȱ auchȱ dadurchȱ beeinflusst,ȱ wennȱ manȱ jemandenȱ oftȱ sieht.ȱ Personen,ȱ mitȱ denenȱ regelmäßigerȱ Kontaktȱ besteht,ȱ sindȱ vertrauterȱ undȱ damitȱ auchȱ automatischȱ sympathischerȱ (Cialdiniȱ 2006,ȱ S.ȱ 225ff.;ȱ Werthȱ2004,ȱS.ȱ113;ȱZajoncȱ1968,ȱS.ȱ1ff.).ȱ Fürȱ denȱ Verkaufserfolgȱ kommtȱ esȱ alsoȱ nichtȱ nurȱ daraufȱ an,ȱ dassȱ derȱ Verkäuferȱ beȬ stimmteȱerfolgversprechendeȱEigenschaftenȱundȱKenntnisseȱüberȱgeeigneteȱBeeinflusȬ sungstechnikenȱbesitzt,ȱsondernȱerȱmussȱauchȱzumȱjeweiligenȱGegenüberȱimȱKaufproȬ zessȱ „passen“.ȱ Somitȱ gibtȱ esȱ nichtȱ „den“ȱ gutenȱ Verkäufer,ȱ sondernȱ esȱ mussȱ daraufȱ geachtetȱwerden,ȱdassȱfürȱdieȱjeweiligenȱKundenȱdieȱrichtigenȱAußendienstmitarbeiterȱ eingesetztȱ werdenȱ (Backhausȱ 2003,ȱ S.ȱ 142).ȱ Inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ solltenȱ auchȱ StatusproblemeȱzwischenȱdenȱInteraktionsbeteiligtenȱvermiedenȱwerden.ȱSoȱkannȱsichȱ beispielsweiseȱ derȱ Geschäftsführerȱ einesȱ beschaffendenȱ Unternehmensȱ schnellȱ abgeȬ wertetȱ fühlen,ȱ wennȱ erȱ mitȱ „normalen“ȱ Außendienstmitarbeiternȱ verhandelnȱ muss.ȱ Umgekehrtȱistȱesȱallerdingsȱauchȱmöglich,ȱdassȱsichȱeinȱ„normaler“ȱEinkaufssachbearȬ beiterȱ aufgewertetȱ fühlt,ȱ wennȱ erȱ mitȱ Geschäftsführernȱ verhandeltȱ (Backhausȱ 2003,ȱ S.ȱ 143).ȱ ȱ ȱ

Literaturverzeichnis BACKHAUS,ȱK.ȱ(2003):ȱIndustriegütermarketing,ȱ7.ȱAufl.,ȱMünchen.ȱ BONOMA,ȱ T.ȱ V.ȱ(1982):ȱMajorȱSales:ȱWhoȱReallyȱDoesȱtheȱBuying,ȱin:ȱHarvardȱBusinessȱ Review,ȱVol.ȱ60,ȱMay/June,ȱS.ȱ111Ȭ119.ȱ CIALDINI,ȱR.ȱB.ȱ(2006):ȱDieȱPsychologieȱdesȱÜberzeugens,ȱ4.ȱAufl.,ȱBern.ȱ DAWES,ȱ P.ȱ L./DOWLING,ȱ G.ȱ R./PATTERSON,ȱ P.ȱ G.ȱ(1992):ȱFactorsȱAffectingȱtheȱStructureȱofȱ Buyingȱ Centerȱ forȱ theȱ Purchaseȱ ofȱ Professionalȱ Advisoryȱ Services,ȱ in:ȱ Internationalȱ JournalȱofȱResearchȱinȱMarketing,ȱVol.ȱ9,ȱS.ȱ269Ȭ279.ȱ DILLER,ȱ H.ȱ(2001):ȱOrganisationalesȱBeschaffungsverhalten,ȱin:ȱDILLER,ȱ H.ȱ(Hrsg.):ȱVahȬ lensȱGroßesȱMarketingȱLexikon,ȱMünchen,ȱS.ȱ1231Ȭ1233.ȱ DWYER,ȱ F.ȱ R./TANNER,ȱ J.ȱ F.ȱ (2002):ȱ Businessȱ Marketing:ȱ Connectingȱ Strategy,ȱ RelationȬ ships,ȱandȱLearning,ȱ2ndȱed.,ȱBoston.ȱ EAGLY,ȱA.ȱH./ASHMORE,ȱR.ȱD./MAKHIJANI,ȱM.ȱG./LONGO,ȱL.ȱC.ȱ(1991):ȱWhatȱIsȱBeautifulȱIsȱ Good,ȱ Butȱ ...:ȱ Aȱ MetaȬAnalyticȱ Reviewȱ ofȱ Researchȱ onȱ theȱ Physicalȱ Attractivenessȱ Stereotype,ȱin:ȱPsychologyȱBulletin,ȱVol.ȱ110,ȱS.ȱ109Ȭ128.ȱ

27ȱ

II

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Harald Kindermann

GEMÜNDEN,ȱ H.ȱ G.ȱ (1985):ȱ Wahrgenommenesȱ Risikoȱ undȱ Informationsnachfrage,ȱ in:ȱ Marketingȱ–ȱZeitschriftȱfürȱForschungȱundȱPraxis,ȱ7.ȱJg.,ȱNr.ȱ1,ȱS.ȱ27Ȭ38.ȱ HERKNER,ȱW.ȱ(2003):ȱLehrbuchȱSozialpsychologie,ȱ2.ȱAufl.,ȱBernȱetȱal.ȱ HOMBURG,ȱ C./KROHMER,ȱ H.ȱ (2003):ȱ Marketingmanagement:ȱ Strategieȱ –ȱ Instrumenteȱ –ȱ Umsetzungȱ–ȱUnternehmensführung,ȱWiesbaden.ȱ KOTLER,ȱP./BLIEMEL,ȱF.ȱ(2001):ȱMarketingȬManagement:ȱAnalyse,ȱPlanungȱundȱVerwirkȬ lichung,ȱ10.ȱAufl.,ȱStuttgart.ȱ MCWILLIAMS,ȱR.ȱ D./NAUMANN,ȱ E./SCOTT,ȱ S.ȱ(1992):ȱDeterminingȱBuyingȱCenterȱSize:ȱin:ȱ IndustrialȱMarketingȱManagement,ȱVol.ȱ21,ȱS.ȱ43Ȭ49.ȱ PLINKE,ȱ W.ȱ (1997):ȱ Grundlagenȱ desȱ Geschäftsbeziehungsmanagements,ȱ in:ȱ KLEINALȬ TENKAMP,ȱ M./PLINKE,ȱ W.ȱ (Hrsg.):ȱ Geschäftsbeziehungsmanagement,ȱ Heidelberg,ȱ S.ȱ 1Ȭ 62.ȱ ROBINSON,ȱ P./FARIS,ȱ C./WIND,ȱ Y.ȱ(1967):ȱIndustrialȱBuyingȱandȱCreativeȱMarketing,ȱBosȬ ton.ȱ SPIEGELȬVERLAGȱ(1982):ȱDerȱEntscheidungsprozessȱbeiȱInvestitionsgütern:ȱBeschaffung,ȱ Entscheidungskompetenz,ȱInformationsverhalten,ȱHamburg.ȱ STROTHMANN,ȱ K.ȱ H.ȱ (1997):ȱ Kompetenztransferȱ imȱ Investitionsgütermarketing,ȱ WiesȬ baden.ȱ THOMPSON,ȱ K./MITCHELL,ȱ H./KNOX,ȱ S.ȱ (1998):ȱ Organizationalȱ Buyingȱ Behaviourȱ inȱ ChangingȱTimes,ȱin:ȱEuropeanȱManagementȱJournal,ȱVol.ȱ16,ȱNo.ȱ6,ȱS.ȱ698Ȭ704.ȱ WEBSTER,ȱF./WIND,ȱY.ȱ(1972):ȱOrganizationalȱBuyingȱBehavior,ȱEnglewoodȱCliffs.ȱ WEIBER,ȱ R./POHL,ȱA.ȱ (1996):ȱLeapfroggingȬBehaviorȱ–ȱEinȱadoptionstheoretischerȱErkläȬ rungsansatz,ȱin:ȱZeitschriftȱfürȱBetriebswirtschaft,ȱ66.ȱJg.,ȱNr.ȱ10,ȱS.ȱ1203Ȭ1222.ȱ WERTH,ȱ L.ȱ (2004):ȱ Psychologieȱ fürȱ dieȱ Wirtschaft:ȱ Grundlagenȱ undȱ Anwendungen,ȱ Heidelberg/Berlin.ȱ ZAJONC,ȱ R.ȱ B.ȱ (1968):ȱAttitudinalȱ Effectsȱ ofȱ Mereȱ Exposure,ȱ in:ȱ Journalȱ ofȱ Personalityȱ andȱSocialȱPsychology,ȱVol.ȱ9,ȱNo.ȱ2,ȱS.ȱ1Ȭ27.ȱ ZIMBARDO,ȱP.ȱG./GERRIG,ȱR.ȱJ.ȱ(2003):ȱPsychologie,ȱ7.ȱAufl.,ȱHeidelberg.ȱ

28ȱ

Fallstudie Fronius International GmbH

Erika Kriechbaumer/Thomas Werani/Claudia Prem

Fallstudie Fronius International GmbH Das Projekt „Teamselling“ ȱ

1

DasȱUnternehmen ............................................................................................................ 31

2

DieȱSparteȱSchweißtechnik ............................................................................................. 32

3

DerȱMitbewerb ................................................................................................................. 33

4

DerȱAbsatzmarkt .............................................................................................................. 34

5

DasȱVertriebssystemȱderȱSparteȱSchweißtechnikȱbisȱinȱdieȱ90erȬJahre ..................... 34

6

DieȱKunden....................................................................................................................... 36

7

DasȱProjektȱ„Teamselling“ .............................................................................................. 37

8 ȱ

Problemstellungen........................................................................................................... 38

29ȱ

II

Fallstudie Fronius International GmbH

1

Das Unternehmen

„SchweißenȱistȱeineȱLeidenschaft!ȱWemȱdieȱBegeisterungȱfürȱdieseȱMaterieȱfehlt,ȱwirdȱ nieȱdasȱInteresseȱdafürȱaufbringen,ȱdieseȱWeltȱzuȱerforschenȱundȱmehrȱundȱmehrȱihrerȱ Geheimnisseȱ zuȱ entdecken“,ȱ soȱ Klausȱ Fronius,ȱ Sohnȱ desȱ Gründersȱ undȱ Mitgliedȱ derȱ GeschäftsleitungȱderȱFroniusȱInternationalȱGmbHȱinȱWelsȱ(Oberösterreich).ȱSchonȱimȱ Jahreȱ1945ȱführteȱdieseȱLeidenschaftȱdazu,ȱdassȱGünterȱFroniusȱdasȱUnternehmenȱamȱ StandortȱPettenbachȱ(Oberösterreich)ȱgründeteȱundȱmitȱderȱProduktionȱvonȱSchweißȬ generatorenȱbegann.ȱDerȱhoheȱtechnischeȱStandardȱundȱdieȱstetigeȱWeiterentwicklungȱ derȱ Produkteȱ sicherteȱ Froniusȱ vonȱ Beginnȱ anȱ eineȱ starkeȱ Positionȱ amȱ Marktȱ undȱ beȬ reitsȱ imȱ Jahreȱ 1972ȱ konnteȱ derȱ zweiteȱ Produktionsstandortȱ inȱ Thalheimȱ (OberösterȬ reich)ȱ eröffnetȱ werden.ȱ Imȱ Laufeȱ derȱ Jahreȱ kamenȱ nochȱ dieȱ Spartenȱ Solarelektronikȱ undȱ Batterieladesystemeȱ hinzuȱ undȱ dasȱ Unternehmenȱ entwickelteȱ sichȱ vonȱ einemȱ traditionellenȱ KleinȬȱ undȱ Mittelbetriebȱ inȱ Familienbesitzȱ zuȱ einemȱ Konzernȱ mitȱ überȱ 1.600ȱMitarbeiternȱundȱeigenenȱVertriebstochtergesellschaftenȱinȱFrankreich,ȱDeutschȬ land,ȱ Norwegen,ȱ derȱ Schweiz,ȱ derȱ Tschechischenȱ Republik,ȱ derȱ Slowakei,ȱ Brasilien,ȱ denȱUSAȱundȱderȱUkraine.ȱInȱSattledtȱ(Oberösterreich)ȱwirdȱgeradeȱdasȱneueȱProdukȬ tionsȬȱundȱLogistikzentrumȱerbaut,ȱThalheimȱwirdȱderȱzentraleȱForschungsȬȱundȱEntȬ wicklungsstandortȱundȱvonȱWelsȱausȱsollenȱkünftigȱalleȱVertriebsaktivitätenȱgesteuertȱ werden.ȱ DasȱUnternehmenȱistȱinȱdenȱletztenȱJahrenȱsowohlȱumsatzmäßigȱalsȱauchȱinȱderȱZahlȱ derȱ Mitarbeiterȱ stetigȱ gewachsen.ȱ Fragtȱ manȱ nachȱ demȱ Grundȱ desȱ Erfolgs,ȱ soȱ erhältȱ manȱmehrereȱAntworten.ȱDieȱeinenȱmeinen,ȱdasȱErfolgsrezeptȱseiȱdieȱfamiliäreȱAtmoȬ sphäreȱ undȱ dasȱ Fehlenȱ vonȱ striktenȱ Strukturenȱ undȱ Richtlinien,ȱ andereȱ hingegenȱ beȬ haupten,ȱesȱseienȱdieȱhohenȱInvestitionenȱinȱdieȱProduktentwicklungȱundȱdasȱEingeȬ henȱ aufȱ kundenindividuelleȱ Wünsche,ȱ gekoppeltȱ mitȱ hoherȱ technischerȱ Kompetenz.ȱ MitȱSicherheitȱkannȱjedochȱgesagtȱwerden,ȱdassȱeinȱGrundpfeilerȱdesȱErfolgsȱdieȱUnȬ ternehmenskulturȱvonȱFroniusȱist.ȱDieȱGeschäftsleitungȱverkörpertȱinȱihremȱHandelnȱ undȱ Agierenȱ dieȱ definiertenȱ Unternehmenswerteȱ undȱ erhebtȱ dieȱ „Orientierungȱ amȱ Menschen“ȱzumȱwichtigstenȱLeitprinzipȱihrerȱArbeit.ȱDieseȱWerteorientierungȱspiegeltȱ sichȱsowohlȱinȱderȱMitarbeiterpolitikȱalsȱauchȱimȱUmgangȱmitȱGeschäftspartnernȱwiȬ der.ȱ Dassȱ Froniusȱ einȱ sehrȱ erfolgreichesȱ Unternehmenȱ ist,ȱ zeigenȱ auchȱ Datenȱ undȱ Zahlenȱ desȱJahresȱ2005ȱ(Abbildungȱ1Ȭ1).ȱ ȱ ȱ

31ȱ

II

II

Erika Kriechbaumer/Thomas Werani/Claudia Prem

Abbildungȱ1Ȭ1:ȱ

DieȱwichtigstenȱZahlenȱundȱDatenȱdesȱJahresȱ2005ȱ

Umsatz

203.100.000 EUR

Exportquote

85,9%

Investitionsquote

8,49%

F&E-Quote

9,06%

Mitarbeiter

1622

Lehrlinge (in Österreich)

85

Aktive Patente

300

2

Die Sparte Schweißtechnik

HeuteȱistȱFroniusȱsowohlȱEuropasȱMarktȬȱalsȱauchȱTechnologieführerȱinȱderȱSchweißȬ technikȱundȱgiltȱdarüberȱhinausȱinȱallȱseinenȱTätigkeitsfeldernȱalsȱinnovativesȱVorbild.ȱ SchonȱmehrereȱMaleȱwurdeȱderȱösterreichischeȱInnovationspreisȱanȱFroniusȱInternatiȬ onalȱverliehen.ȱ Froniusȱ istȱ inȱ derȱ Schweißtechnikȱ derȱ Premiumanbieter.ȱ Dieȱ Produkteȱ vonȱ Froniusȱ entsprechenȱ sowohlȱ technischȱ alsȱ auchȱ inȱ ihrerȱ Verarbeitungȱ undȱ Handhabungȱ denȱ allerhöchstenȱQualitätsansprüchenȱundȱhabenȱeineȱdurchschnittlicheȱLebensdauerȱvonȱ 15ȱJahren.ȱManȱkannȱdieȱGeräteȱvonȱFroniusȱauchȱalsȱdieȱ„Audis“ȱunterȱdenȱSchweißȬ gerätenȱbezeichnen.ȱȱ Beiȱ Froniusȱ wirdȱ vonȱ derȱ Entwicklungȱ neuerȱ Produkteȱ überȱ dieȱ Produktionȱ bisȱ hinȱ zumȱ Verkaufȱ undȱ AfterȬSalesȬServiceȱ allesȱ imȱ Hausȱ gemacht.ȱ Zusätzlichȱ bietetȱ manȱ denȱKundenȱDienstleistungenȱinȱFormȱvonȱ Engineering,ȱConsultingȱundȱ Schulungenȱ an.ȱ Dieȱ Leitideeȱ derȱ maximalenȱ Kundenorientierungȱ istȱ traditionellȱ verankert.ȱ „Dieȱ Mitbewerberȱ lernenȱ immerȱ rascherȱ vonȱ unsȱ alsȱ Technologieführer.ȱ Wirȱ müssenȱ mitȱ unserenȱKundenȱimmerȱimȱdirektenȱKontaktȱstehen“,ȱerklärtȱKlausȱFroniusȱseineȱPläȬ neȱfürȱdieȱZukunft.ȱDarüberȱ hinausȱsetztȱmanȱbeiȱFroniusȱstarkȱaufȱdenȱ BereichȱForȬ schungȱ undȱ Entwicklung.ȱ Ungefährȱ 10ȱ Prozentȱ desȱ Umsatzesȱ werdenȱ jährlichȱ inȱ dieȱ ForschungsȬȱ undȱ Entwicklungsabteilungȱ investiert,ȱ umȱ denȱ KnowȬhowȬVorsprungȱ weiterhinȱabzusichern.ȱDieȱMarktpositionȱunterȱdenȱfünfȱweltgrößtenȱSchweißsystemȬ Herstellernȱwillȱmanȱnichtȱnurȱhalten,ȱsondernȱausbauen.ȱȱ Dasȱ Produktportfolioȱ vonȱ Froniusȱ beinhaltetȱ manuelleȱ Schweißgeräteȱ fürȱ standardiȬ sierteȱ Anwendungenȱ sowieȱ vollautomatisierte,ȱ robotergesteuerteȱ kundenindividuelleȱ Schweißanlagen,ȱ dieȱ alleȱ derȱ Technikȱ desȱ Lichtbogenschweißensȱ zuzuordnenȱ sind.ȱ

32ȱ

Fallstudie Fronius International GmbH

Andereȱ Verfahrenȱ stehenȱ kurzȱ vorȱ demȱ Markteintritt.ȱ Typischeȱ Produkte,ȱ dieȱ mittelsȱ Lichtbogenschweißtechnikȱ gefertigtȱ werden,ȱ sindȱ Achsen,ȱ Auspuffe,ȱ KarosserierahȬ men,ȱ Katalysatoren,ȱ Behälter,ȱ Pipelines,ȱ Brückenȱ undȱ Schiffsteile.ȱ Dieȱ technologischeȱ VorreiterrolleȱinȱderȱSchweißtechnikȱstelltȱFroniusȱauchȱimmerȱwiederȱdurchȱdieȱEntȬ wicklungȱneuerȱSchweißprozesseȱunterȱBeweis.ȱImȱJahrȱ2004ȱstellteȱdasȱUnternehmenȱ denȱneuenȱSchweißprozessȱ„ColdȱMetalȱTransfer“ȱvor.ȱDiesesȱweltweitȱbislangȱeinzigȬ artigeȱVerfahrenȱermöglichtȱvölligȱneueȱAnwendungenȱsowieȱdieȱVerarbeitungȱbisherȱ schwerȱverschweißbarerȱMaterialienȱwieȱbeschichtetesȱBlechȱoderȱMagnesium.ȱ

3

Der Mitbewerb

Inȱ derȱ Sparteȱ Schweißtechnikȱ zählenȱ zweiȱ Unternehmenȱ zuȱ denȱ stärkstenȱ MitbewerȬ bernȱ vonȱ Fronius.ȱ Dasȱ schwedischeȱ Unternehmenȱ ESABȱ istȱ derȱ weltweitȱ größteȱ HerȬ stellerȱvonȱSchweißzusätzenȱundȱAusrüstungen,ȱistȱaberȱauchȱimȱBereichȱderȱSchweißȬ geräteȱ undȱ Ȭautomatenȱ sehrȱ stark.ȱ Dieȱ ESABȬGruppeȱ gehörtȱ zurȱ Charterȱ plc.ȱ ofȱ LondonȱundȱmachteȱimȱJahrȱ2004ȱeinenȱGesamtumsatzȱvonȱ1.506,8ȱMillionenȱUSDȱundȱ beschäftigtȱ 6.357ȱ Mitarbeiterȱ weltweit.ȱ ESABȱ istȱ inȱ nahezuȱ allenȱ Ländernȱ derȱ Weltȱ präsent,ȱentwederȱdurchȱeigeneȱNiederlassungenȱoderȱAgenten.ȱȱ DasȱamerikanischeȱUnternehmenȱLincolnȱElectronicȱstelltȱdenȱzweitenȱgroßenȱMitbeȬ werberȱvonȱFroniusȱInternationalȱdar.ȱDiesesȱUnternehmenȱbeschäftigtȱca.ȱ7.000ȱMitarȬ beiter,ȱ dieȱ aufȱ Produktionsstandorteȱ inȱ 18ȱ Ländernȱ undȱ Vertriebsniederlassungenȱ inȱ mehrȱalsȱ160ȱLändernȱverteiltȱsind.ȱImȱJahrȱ2004ȱkonnteȱLincolnȱElectronicȱeinenȱGeȬ samtumsatzȱvonȱmehrȱalsȱ1.333,6ȱMillionenȱUSDȱerwirtschaften.ȱ Sowohlȱ ESABȱ alsȱ auchȱ Lincolnȱ sindȱ Unternehmen,ȱ dieȱ alsȱ echteȱ „Globalȱ Player“ȱ zuȱ bezeichnenȱsindȱundȱimȱinternationalenȱVertriebȱweitȱbesserȱaufgestelltȱsindȱalsȱFroniȬ us.ȱ Zusätzlichȱ beschränkenȱ sichȱ beideȱ Unternehmenȱ nichtȱ nurȱ aufȱ dasȱ LichtbogenȬ schweißen,ȱsondernȱdeckenȱeinenȱvielȱgrößerenȱBereichȱderȱSchweißtechnikȱab.ȱȱ DieȱstrategischeȱAusrichtungȱ vonȱFroniusȱsiehtȱvor,ȱinȱZukunftȱ verstärktȱinȱdenȱAufȬ bauȱ einesȱ internationalen,ȱ flächendeckendenȱ Vertriebsnetzesȱ zuȱ investieren.ȱ Dieserȱ InternationalisierungskursȱistȱwichtigerȱBestandteilȱderȱZehnjahresȬStrategieȱvonȱFroȬ niusȱInternational.ȱȱ

33ȱ

II

II

Erika Kriechbaumer/Thomas Werani/Claudia Prem

4

Der Absatzmarkt

Dieȱ Sparteȱ Schweißtechnikȱ istȱ alsȱ starkȱ wachsenderȱ Bereichȱ dieȱ wichtigsteȱ Säuleȱ vonȱ Froniusȱ mitȱ einemȱ jährlichenȱ Umsatzplusȱ vonȱ durchschnittlichȱ 5ȱ bisȱ 10ȱ Prozent.ȱ Dieȱ Kundenstrukturȱ istȱsehrȱ heterogenȱ undȱ reichtȱ vonȱ KleinȬȱundȱ Mittelbetriebenȱ bisȱ hinȱ zuȱ Großkonzernenȱ inȱ denȱ unterschiedlichstenȱ Branchen.ȱ Alsȱ Schlüsselbrancheȱ kannȱ dieȱAutomobilȬȱundȱZulieferindustrieȱbezeichnetȱwerden.ȱFroniusȱspezialisiertȱsichȱaufȱ dieȱ Anforderungenȱ dieserȱ Industrieȱ undȱ bietetȱ schweißtechnischeȱ Kompetenzȱ sowieȱ ServiceȱfürȱglobaleȱAutomobilkunden.ȱDasȱangestrebteȱZielȱist,ȱdassȱjedeȱAnfrageȱeinesȱ AutomobilkonzernsȱinnerhalbȱvonȱdreiȱStundenȱdurchȱspeziellȱfürȱdieȱAutomobilȬȱundȱ ZulieferindustrieȱgeschulteȱTechnikerȱundȱVerkäufer,ȱauchȱalsȱFachberaterȱbezeichnet,ȱ bearbeitetȱwird.ȱ Denȱ Großteilȱ desȱ Umsatzes,ȱ nämlichȱ rundȱ 65ȱ Prozent,ȱ erwirtschaftetȱ Froniusȱ imȱ GeȬ schäftsbereichȱSchweißtechnikȱmitȱeuropäischenȱKunden,ȱwobeiȱmanȱinȱjüngsterȱVerȬ gangenheitȱ denȱ Vorstoßȱ nachȱAmerikaȱ gewagtȱ hat.ȱ Inȱ Österreichȱ verzeichnetȱ Froniusȱ einenȱMarktanteilȱvonȱ65ȱProzent.ȱ

5

Das Vertriebssystem der Sparte Schweißtechnik bis in die 90er-Jahre

FroniusȱwarȱvonȱderȱGründungȱanȱbisȱinȱdieȱspätenȱ80erȬJahreȱeinȱklassischesȱmittelȬ ständischesȱ Familienunternehmen,ȱ dasȱ vonȱ Österreichȱ ausȱ alleȱ Geschäfteȱ abwickelte.ȱ NachȱundȱnachȱwurdenȱjedochȱweltweiteȱVertriebswegeȱaufgebaut.ȱEsȱwurdenȱTochȬ tergesellschaftenȱinȱWesteuropaȱgegründetȱundȱinȱdenȱrestlichenȱLändernȱundȱKontiȬ nentenȱ suchteȱ manȱ Repräsentantenȱ inȱ Formȱ vonȱ Generalimporteuren.ȱ Inȱ denȱ frühenȱ 90erȬJahrenȱ gründeteȱ Froniusȱ Tochtergesellschaftenȱ inȱ derȱ Ukraine,ȱ Tschechien,ȱ derȱ Slowakei,ȱderȱSchweiz,ȱNorwegen,ȱFrankreichȱundȱDeutschland.ȱEinȱwichtigerȱMeilenȬ steinȱ imȱ Aufbauȱ einesȱ weltweitenȱ Vertriebsnetzesȱ warȱ dieȱ Gründungȱ derȱ VertriebsȬȱ undȱServicetochtergesellschaftenȱinȱMichiganȱ(USA)ȱundȱSãoȱPauloȱ(Brasilien)ȱAnfangȱ 2000.ȱ Dasȱ vorrangigeȱ Zielȱ beiȱ derȱ Gründungȱ derȱ Tochtergesellschaftenȱ inȱ denȱ frühenȱ 90erȬ Jahrenȱ war,ȱ inȱ möglichstȱ kurzerȱ Zeitȱ einȱ schnellesȱ Umsatzwachstumȱ zuȱ generieren.ȱ Vonȱ derȱ Zentraleȱ wurdenȱ hierbeiȱ nurȱ wenigeȱ Prozesseȱ vorgegeben.ȱ Dieȱ Folgeȱ warenȱ Tochtergesellschaftenȱ mitȱ großemȱ Handlungsspielraumȱ undȱ unterschiedlichenȱ VerȬ triebsstrukturen:ȱ

34ȱ

Fallstudie Fronius International GmbH

„ Inȱ flächenmäßigȱ großenȱ Ländernȱ eineȱ Landeszentraleȱ mitȱ einemȱ Vertriebsleiter,ȱ mehrereȱ imȱ Landȱ verteilteȱ Niederlassungenȱ mitȱ ca.ȱ 4ȱ bisȱ 12ȱ Mitarbeiternȱ (InnenȬ dienst,ȱVerkäuferȱundȱTechniker)ȱundȱentsprechendeȱNiederlassungsleiter.ȱ

„ Inȱ eherȱ kleinerenȱ Ländernȱ keineȱ dezentralenȱ Niederlassungen,ȱ sondernȱ nurȱ LanȬ deszentraleȱmitȱSupportstruktur,ȱVerkäufernȱundȱTechnikern.ȱ InȱderȱRegelȱbetreutȱjederȱVerkäuferȱseineȱKundenȱalleineȱnachȱdemȱPrinzipȱ„oneȱfaceȱ toȱtheȱcustomer“ȱundȱwendetȱsichȱbeiȱtechnischȱhochkomplexenȱProjektenȱanȱdieȱLanȬ deszentraleȱ oderȱ dasȱ Technologiecenterȱ beiȱ Froniusȱ International.ȱ Inȱ letzteremȱ Fallȱ reisenȱ Spezialistenȱ vonȱ Froniusȱ Internationalȱ inȱ dasȱ jeweiligeȱ Landȱ undȱ unterstützenȱ denȱVerkäufer.ȱ BeiȱdenȱGeneralimporteurenȱistȱdieȱSituationȱähnlich.ȱSieȱhabenȱwieȱdieȱTochtergesellȬ schaftenȱ völligeȱ Handlungsfreiheitȱ hinsichtlichȱ ihrerȱ Verkaufsprozesse,ȱ stehenȱ jedochȱ nichtȱ imȱ Eigentumȱ derȱ Froniusȱ Internationalȱ GmbH.ȱ Inȱ derȱ Regelȱ vertreibenȱ dieȱ ReȬ präsentantenȱdieȱProdukteȱinȱdemȱjeweiligenȱLandȱüberȱihrȱeigenesȱflächendeckendesȱ Händlernetzȱbzw.ȱFilialen.ȱDieȱGeschäftsbeziehungȱzwischenȱFroniusȱundȱdenȱRepräȬ sentantenȱkannȱalsȱsehrȱpartnerschaftlichȱbezeichnetȱwerden.ȱEsȱbestehenȱlangfristigeȱ vertraglicheȱBindungen,ȱdieȱinȱdenȱseltenstenȱFällenȱgelöstȱwerden.ȱ

Abbildungȱ5Ȭ1:ȱ

VereinfachtesȱVertriebsȬOrganigrammȱ Fronius International Generalimporteure/ Repräsentanten

Tochtergesellschaften

Vertriebsleiter der Landeszentrale 1

Vertriebsleiter der Landeszentrale 2

Leiter der Niederlassung 1

Verkäufer 1

Händler 1

Händler 2

Verkäufer 1

Verkäufer 2

Verkäufer 2

Leiter der Niederlassung 2

Verkäufer 1

Verkäufer 2

ȱ

35ȱ

II

II

Erika Kriechbaumer/Thomas Werani/Claudia Prem

Froniusȱ setztȱ sowohlȱ beiȱ denȱ Tochtergesellschaftenȱ alsȱ auchȱ beiȱ denȱ Repräsentantenȱ aufȱeineȱmöglichstȱoffeneȱKommunikationskultur.ȱVonȱderȱZentraleȱwerdenȱsehrȱvieleȱ InformationenȱzurȱVerfügungȱgestelltȱundȱseitȱAnfangȱ2000ȱgibtȱesȱauchȱdasȱ„SchweisȬ sercafe“,ȱ eineȱ virtuelleȱ undȱ realeȱ WissensmanagementȬPlattformȱ fürȱ Mitarbeiterȱ derȱ FroniusȱInternationalȱGmbH,ȱderȱTochtergesellschaftenȱundȱderȱRepräsentanten.ȱ Insgesamtȱ weistȱ derȱ Vertriebȱ vonȱ Froniusȱ Endeȱ derȱ 90erȬJahreȱ dieȱ inȱ Abbildungȱ 5Ȭ1ȱ vereinfachtȱdargestellteȱStrukturȱauf.ȱ

6

Die Kunden

Froniusȱ verkauftȱ seineȱ Produkteȱ sowohlȱ anȱ KleinȬȱ undȱ Mittelbetriebeȱ alsȱ auchȱ anȱ Großkonzerne,ȱdieȱjeweilsȱvonȱdenȱTochtergesellschaftenȱbzw.ȱRepräsentantenȱvorȱOrtȱ akquiriertȱwerden.ȱAbhängigȱvonȱderȱKundenstrukturȱdesȱLandesȱkonzentrierenȱsichȱ einigeȱLänderȱeherȱaufȱKleinȬȱundȱMittelbetriebe,ȱandereȱhingegen,ȱwieȱzumȱBeispielȱ Deutschland,ȱakquirierenȱprimärȱGroßkonzerne.ȱȱ Daȱ esȱ beiȱ Großkundenȱ inȱ derȱ Regelȱ umȱ sehrȱ komplexeȱ Problemlösungenȱ geht,ȱ wirdȱ vonȱ demȱ betreuendenȱ Verkäuferȱ meistȱ dieȱ Unterstützungȱ derȱ Landeszentraleȱ undȱ auchȱ vonȱ Froniusȱ Internationalȱ angefordert.ȱ Vomȱ Zeitpunktȱ derȱ erstenȱ KontaktaufȬ nahmeȱ bisȱ zumȱ tatsächlichenȱ Geschäftsabschlussȱ könnenȱ mehrereȱ Monateȱ vergehen.ȱ Dieȱ Schweißsystemeȱ werdenȱ inȱ automatisiertenȱ Produktionsstraßenȱ eingesetzt,ȱ wasȱ komplexesȱ technischesȱ KnowȬhowȱ undȱ individuelleȱ Problemlösungsentwicklungenȱ voraussetzt.ȱ Esȱ kommtȱ vor,ȱ dassȱ dieȱ Schweißsystemeȱ erstȱ inȱ derȱ ForschungsȬȱ undȱ EntwicklungsabteilungȱdesȱpotenziellenȱKundenȱüberȱmehrereȱJahreȱumfassendȱgetesȬ tetȱwerdenȱoderȱdassȱFroniusȱspeziellȱfürȱdenȱKundenȱeinȱneuesȱProduktȱentwickelt,ȱ dasȱdenȱjeweiligenȱAnforderungenȱentspricht.ȱNachȱerfolgreicherȱTestphaseȱoderȱProȬ duktentwicklungȱbeginntȱdieȱPhaseȱderȱkonkretenȱVertragsverhandlungen,ȱinȱwelcheȱ vonȱSeitenȱdesȱKundenȱunterschiedlicheȱAbteilungenȱundȱPersonenȱaufȱKonzernȬȱundȱ Landesebeneȱinvolviertȱsind.ȱInȱderȱRegelȱsindȱamȱBeschaffungsprozessȱdieȱEinkaufsȬ abteilungȱundȱdieȱProduktionsȬȱundȱSchweißverantwortlichenȱfürȱdenȱGesamtkonzernȱ sowieȱfürȱdasȱbeschaffendeȱWerkȱbeteiligt.ȱ DieȱAkquisitionȱvonȱKleinȬȱundȱMittelbetriebenȱerweistȱsichȱinȱderȱRegelȱalsȱeinfacher.ȱ Mittelsȱ telefonischerȱ Kaltakquiseȱ wirdȱ Interesseȱ fürȱ dieȱ Produkteȱ gewecktȱ undȱ wennȱ möglichȱeinȱpersönlicherȱTerminȱmitȱeinemȱFroniusȬVerkäuferȱvereinbart,ȱderȱumfasȬ sendȱüberȱdieȱProdukteȱberätȱundȱdemȱInteressentenȱauchȱdieȱMöglichkeitȱbietet,ȱdieȱ Geräteȱ mehrereȱ Tageȱ beiȱ sichȱ inȱ derȱ Werkstattȱ zuȱ testen.ȱ Wennȱ esȱ zuȱ konkretenȱ VerȬ kaufsverhandlungenȱkommt,ȱsindȱbeimȱKundenȱmeistȱzweiȱPersonenȱbeteiligt.ȱInȱderȱ RegelȱsindȱdiesȱderȱEigentümerȱundȱderȱProduktionsverantwortliche.ȱȱ

36ȱ

Fallstudie Fronius International GmbH

7

Das Projekt „Teamselling“

Seitȱ einigerȱ Zeitȱ gibtȱ esȱ Bestrebungenȱ derȱ Geschäftsleitung,ȱ Verbesserungenȱ imȱ VerȬ triebȱderȱSchweißtechnikȱvorzunehmen.ȱEsȱhatȱsichȱinȱderȱVergangenheitȱgezeigt,ȱdassȱ einȱ einzelnerȱ Verkäuferȱ denȱ wachsendenȱAnforderungenȱ derȱ Kundenȱ nichtȱ mehrȱ geȬ rechtȱwerdenȱkannȱundȱimmerȱöfterȱExpertenȱvonȱFroniusȱInternationalȱzuȱdenȱProjekȬ tenȱ hinzugezogenȱ werdenȱ müssen,ȱ wasȱ großeȱ Kostenȱ undȱ einenȱ Zeitverzugȱ fürȱ denȱ Kundenȱverursacht.ȱDarüberȱhinausȱmachtȱmanȱbereitsȱ20ȱProzentȱdesȱUmsatzesȱmitȱ internationalenȱAutomobilȬȱundȱZulieferunternehmen,ȱdenenȱeinerseitsȱeinȱumfassenȬ der,ȱweltweiterȱSupportȱgarantiertȱwerdenȱmussȱundȱdieȱandererseitsȱKonzernvereinȬ barungenȱ verlangen.ȱ Diesȱ bedeutet,ȱ dassȱ Froniusȱ offiziellȱ alsȱ Lieferantȱ gelistetȱ wirdȱ undȱ Preiseȱ undȱ Konditionenȱ vereinbartȱ werden,ȱ dieȱ fürȱ denȱ Gesamtkonzernȱ einȬ schließlichȱallerȱweltweitenȱWerkeȱGültigkeitȱhaben.ȱSomitȱmussȱvonȱFroniusȱInternaȬ tionalȱ sichergestelltȱ werden,ȱ dassȱ derȱ Kundeȱ weltweitȱ zuȱ denȱ gleichenȱ Preisenȱ undȱ Konditionenȱbedientȱwird.ȱ DerȱGeschäftsleitungȱistȱesȱauchȱeinȱbesonderesȱAnliegen,ȱdassȱsichȱihrȱLeitprinzipȱderȱ Orientierungȱ amȱ Menschenȱ imȱ Vertriebssystemȱ widerspiegelt.ȱ Dieȱ Ideeȱ ist,ȱ verstärktȱ aufȱProjektarbeitȱinȱTeams,ȱeigenverantwortlichesȱArbeitenȱundȱnochȱmehrȱKommuniȬ kationȱzuȱsetzen.ȱ EinȱProjektteamȱbeiȱFroniusȱInternationalȱbekommtȱdieȱAufgabe,ȱeinȱteamorientiertesȱ Vertriebskonzeptȱ zuȱ entwickeln.ȱ Dasȱ Projektteamȱ hatȱ derȱ Geschäftsleitungȱ bereitsȱ folgendesȱGrobkonzeptȱpräsentiert:ȱ

„ Persönlicherȱ Verkaufȱ undȱ Beratungȱ sindȱ wesentlicheȱ Elementeȱ derȱ MarktbearbeiȬ tung.ȱDarüberȱhinausȱwirdȱkeinȱKundeȱmehrȱvonȱeinemȱVerkäuferȱalleineȱbetreut,ȱ sondernȱ esȱ werdenȱ VerkaufsȬȱ undȱ Serviceteamsȱ gebildet.ȱ Proȱ Teamȱ sollenȱ dieȱ Funktionenȱ Fachberatungȱ (=ȱ Verkäufer),ȱ Anwendungstechnik,ȱ Innendienstȱ undȱ Serviceȱabgedecktȱsein.ȱZwarȱistȱesȱmöglich,ȱdassȱeineȱPersonȱmehrereȱdieserȱKomȬ petenzenȱ abdeckt,ȱ allerdingsȱ mussȱ einȱ Teamȱ ausȱ zumindestȱ zweiȱ Personenȱ besteȬ hen.ȱ

„ DieȱMitarbeiterȱvonȱbestehendenȱNiederlassungenȱwerdenȱinȱTeamsȱzusammengeȬ fasst.ȱ Innerhalbȱ desȱ Teamsȱ gibtȱ esȱ keineȱ Hierarchien.ȱ Dasȱ gesamteȱ Teamȱ istȱ demȱ nationalenȱVertriebsleiterȱinȱderȱLandeszentraleȱunterstellt.ȱ 37ȱ

II

II

Erika Kriechbaumer/Thomas Werani/Claudia Prem

„ DerȱFachberaterȱbleibtȱinȱderȱRolleȱderȱerstenȱAnsprechpersonȱfürȱdenȱKunden,ȱhatȱ jedochȱnunȱeinȱTeamȱumȱsichȱundȱbrauchtȱnurȱnochȱbeiȱhochkomplexenȱProjektenȱ dieȱUnterstützungȱderȱZentrale.ȱEsȱsollȱeinȱabgestuftesȱSupportȬSystemȱeingeführtȱ werden,ȱsodassȱsichȱdieȱFachberaterȱjeȱnachȱKomplexitätȱdesȱProjektsȱzuerstȱanȱihreȱ LandeszentraleȱundȱerstȱinȱderȱFolgeȱanȱFroniusȱInternationalȱwenden.ȱ

„ FürȱdasȱTeamȱwirdȱeinȱergebnisorientiertesȱTeamentgeltsystemȱgeschaffen.ȱ „ Hinsichtlichȱ derȱ Akquisitionȱ strategischerȱ Großkundenȱ wirdȱ eineȱ neueȱ Strukturȱ entwickelt,ȱdieȱsicherstellt,ȱdassȱmanȱdieȱweltweiteȱEinhaltungȱvonȱKonzernvereinȬ barungenȱundȱauchȱentsprechendenȱSupportȱgarantierenȱkann.ȱȱ

„ Esȱ wirdȱ eineȱ Checklisteȱ erstellt,ȱ dieȱ alleȱ Kriterienȱ umfasst,ȱ dieȱ zurȱAufrechterhalȬ tungȱdesȱRufsȱalsȱPremiumanbieterȱbeitragen.ȱBetroffenȱsindȱPunkteȱwieȱetwaȱVorȬ gabenȱ hinsichtlichȱ derȱ GebäudeȬȱ undȱ Serviceausstattungȱ sowieȱ derȱ vonȱ denȱ TeammitgliedernȱzuȱabsolvierendenȱAusȬȱundȱWeiterbildungsmaßnahmen.ȱ

„ Imȱ erstenȱ Schrittȱ sollenȱ alleȱ Tochtergesellschaftenȱ aufȱ dasȱ neueȱ TeamsellingȬ KonzeptȱumgestelltȱwerdenȱundȱinȱweitererȱFolgeȱauchȱdieȱRepräsentanten.ȱ DieȱGeschäftsleitungȱzeigtȱsichȱzwarȱmitȱdenȱVorschlägenȱdesȱProjektteamsȱzufrieden,ȱ äußertȱjedochȱauchȱBedenken.ȱManȱmachtȱsichȱSorgen,ȱwieȱdasȱneueȱTeamkonzeptȱinȱ denȱ Tochtergesellschaftenȱ implementiertȱ werdenȱ kann,ȱ daȱ dieseȱ bislangȱ eigenständigȱ agierten.ȱAufȱkeinenȱFallȱmöchteȱmanȱdenȱEindruckȱerwecken,ȱdassȱdieȱFroniusȬKulturȱ dieȱUnternehmensidentitätȱderȱVertriebstöchterȱersetzenȱsoll.ȱWeitersȱistȱmanȱdarüberȱ besorgt,ȱwieȱdasȱTeamsellingȬKonzeptȱaufgrundȱderȱkulturellenȱUnterschiedeȱinȱRegiȬ onenȱwieȱAsienȱoderȱAmerikaȱangenommenȱwird.ȱ Dieȱ Ideeȱ derȱ Checklisteȱ findetȱ dieȱ Geschäftsleitungȱ sehrȱ gut,ȱ auchȱ wennȱ dieȱ UmsetȬ zungȱmitȱhohenȱKostenȱverbundenȱseinȱkann.ȱVorȱallemȱdenȱRepräsentantenȱmüssenȱ eindeutigeȱGründeȱgenanntȱwerden,ȱdamitȱdieseȱeinenȱVorteilȱinȱderȱUmsetzungȱderȱ Listeȱsehen.ȱȱ DieȱGeschäftsleitungȱersuchtȱdasȱProjektteam,ȱdieȱIdeenȱdesȱGrobkonzeptsȱnochȱweiterȱ zuȱvertiefenȱundȱihreȱAnmerkungenȱundȱBedenkenȱzuȱberücksichtigen.ȱ

8

Problemstellungen

Versetzenȱ Sieȱ sichȱ inȱ dieȱ Situation,ȱ dassȱ Sieȱ Mitgliedȱ desȱ Projektteamsȱ undȱ anȱ derȱȱ ÜberarbeitungȱdesȱTeamsellingȬKonzeptsȱbeteiligtȱsind.ȱFolgendeȱAufgabenȱsollenȱvonȱ Ihnenȱgelöstȱwerden:ȱ

38ȱ

Fallstudie Fronius International GmbH

„ Entwickelnȱ Sieȱ eineȱ Vorgehensweiseȱ zurȱ Implementierungȱ desȱ TeamsellingȬ Konzeptsȱ inȱ denȱ Vertriebsniederlassungenȱ imȱ InȬȱ undȱ Ausland.ȱ Zeigenȱ Sieȱ MögȬ lichkeitenȱ vonȱ Auditsȱ undȱ ConsultingȬAktivitätenȱ vonȱ Froniusȱ Internationalȱ beiȱ derȱImplementierungȱinȱdenȱTochtergesellschaftenȱauf.ȱ

„ WelcheȱProblemeȱkönnenȱsichȱhinsichtlichȱderȱunterschiedlichenȱVertriebsstruktuȬ renȱinȱdenȱeinzelnenȱLändernȱergeben?ȱMitȱwelchenȱMaßnahmenȱkannȱdenȱkultuȬ rellenȱUnterschiedenȱbegegnetȱwerden?ȱ

„ Wieȱ könnteȱ einȱ abgestuftesȱ SupportȬSystemȱ gestaltetȱ werden,ȱ umȱ sicherzustellen,ȱ dassȱ auchȱ hochkomplexeȱ technischeȱ Problemeȱ desȱ Kundenȱ gelöstȱ werden,ȱ ohneȱ dassȱdamitȱhoherȱKostenaufwandȱundȱgroßerȱZeitverzugȱverbundenȱsind?ȱWelcheȱ Rolleȱ kommtȱ denȱ einzelnenȱ Landeszentralenȱ undȱ derȱ Zentraleȱ vonȱ Froniusȱ InterȬ nationalȱzu?ȱ

„ WieȱkönnteȱeinȱergebnisorientiertesȱTeamentgeltsystemȱaussehen?ȱ „ Erstellenȱ Sieȱ einȱ Marketingkonzeptȱ fürȱ dieȱ Akquisitionȱ vonȱ KleinȬȱ undȱ MittelbeȬ triebenȱ bzw.ȱ Großkonzernen.ȱ Wieȱ kannȱ dieȱ Einhaltungȱ vonȱ KonzernvereinbarunȬ genȱsichergestelltȱwerden?ȱWelcheȱAufgabenȱsollenȱdieȱTeams,ȱdieȱLandeszentralenȱ undȱFroniusȱInternationalȱübernehmen?ȱ

„ Überlegenȱ Sieȱ sich,ȱ wieȱ dieȱ optimaleȱ Kundenbetreuungȱ vorȱ Ortȱ durchȱ dasȱ Teamȱ sichergestelltȱwerdenȱkann.ȱWieȱsollenȱdieȱAufgabenȱimȱTeamȱverteiltȱwerden,ȱumȱ denȱAnforderungenȱdesȱBuyingȱCentersȱeinesȱKundenȱgerechtȱzuȱwerdenȱundȱdasȱ wahrgenommeneȱRisikoȱvorȱdemȱGeschäftsabschlussȱzuȱminimieren?ȱ

„ Analysierenȱ Sieȱ dasȱ bereitsȱ präsentierteȱ Grobkonzeptȱ undȱ nehmenȱ Sieȱ kritischȱ dazuȱStellung.ȱWelcheȱPunkteȱbewertenȱSieȱpositiv,ȱwelcheȱnegativ?ȱ

„ Entwickelnȱ Sieȱ einenȱ Alternativvorschlag,ȱ derȱ dieȱ Anmerkungenȱ undȱ Bedenkenȱ derȱ Geschäftsleitungȱ berücksichtigt.ȱ Machenȱ Sieȱ sichȱ auchȱ Gedankenȱ überȱ mögliȬ cheȱ Inhalteȱ derȱ Checkliste,ȱ dieȱ dazuȱ beitragen,ȱ demȱ Rufȱ alsȱ Premiumanbieterȱ geȬ rechtȱzuȱwerden.ȱ

39ȱ

II

Fallstudie voestalpine AG

Clemens Strahammer/Arnold Ackerlauer/Thomas Werani

Fallstudie voestalpine AG Entwicklung einer divisionsübergreifenden Vertriebsstruktur für die Automobilindustrie ȱ

1

DieȱvoestalpineȱAG.......................................................................................................... 43

2

DieȱDivisionenȱderȱvoestalpineȱAGȱimȱÜberblick ....................................................... 45 2.1 DieȱDivisionȱStahl................................................................................................... 46 2.2 DieȱDivisionȱAutomotive....................................................................................... 48 2.3 DieȱDivisionȱProfilform ......................................................................................... 49

3

DerȱwichtigsteȱKundeȱderȱvoestalpineȱAG................................................................... 50 3.1 BelieferungȱdurchȱdieȱDivisionȱStahl ................................................................... 51 3.2 BelieferungȱdurchȱdieȱDivisionȱAutomotive ....................................................... 51 3.3 BelieferungȱdurchȱdieȱDivisionȱProfilform.......................................................... 52 3.4 DieȱBeschaffungssituationȱdesȱKunden............................................................... 52

4

Dezentralisierung:ȱDieȱzweiȱSeitenȱeinerȱMedaille...................................................... 53

5 ȱ

Problemstellungen........................................................................................................... 54

41ȱ

II

Fallstudie voestalpine AG

1

Die voestalpine AG

DieȱvoestalpineȱAGȱistȱeinȱinternationalerȱStahlȬȱundȱVerarbeitungskonzernȱmitȱSitzȱinȱ Österreich.ȱ Sieȱ bestehtȱ ausȱ denȱ inȱ Abbildungȱ 1Ȭ1ȱ dargestelltenȱ vierȱ Divisionenȱ undȱ verfügtȱüberȱ80ȱProduktionsȬȱundȱVertriebsstandorteȱinȱmehrȱalsȱ30ȱLändernȱweltweitȱ (Abbildungȱ1Ȭ2).ȱ

Abbildungȱ1Ȭ1:ȱ

DivisionaleȱKonzernstrukturȱderȱvoestalpineȱAGȱ

voestalpine

Division Steel voestalpine Stahl

Division Railway Systems voestalpine Bahnsysteme

Division Automotive voestalpine Automotive

Division Profilform voestalpine Profilform

voestalpine Stahl Service Center

voestalpine Stahl Donawitz

Polynorm

voestalpine Krems

voestalpine Grobblech

VAE

voestalpine Rotec

Sadef

voestalpine Stahlhandel

voestalpine Tubulars

voestalpine Europlatinen

Metsec

voestalpine Rohstoffhandel

voestalpine Austria Draht

Turinauto

voestalpine Krems Finaltechnik

voestalpine Gießerei

voestalpine Schienen

voestalpine Vollmer

Global Rollforming Corporation

Logistik Service

voestalpine Railpro

voestalpine Präzisionsprofil

voestalpine Rohstoffbeschaffung

TSTG Schienen Technik

voestalpine Profilform

voestalpine Mechatronics

voestalpine Klöckner Bahntechnik

Nedcon

voestalpine Anarbeitung voestalpine Eurostahl

ȱ

Seitȱ1995ȱistȱdieȱvoestalpineȱAGȱbörsennotiertȱundȱseitȱHerbstȱ2005ȱvollkommenȱprivaȬ tisiert.ȱMehrȱalsȱ50ȱProzentȱderȱAktienȱbefindenȱsichȱinȱösterreichischenȱHändenȱ(ca.ȱ10ȱ ProzentȱentfallenȱaufȱdieȱMitarbeiterbeteiligung),ȱetwaȱeinȱViertelȱliegtȱinȱnordameriȬ kanischemȱ Besitzȱ undȱ dieȱ übrigenȱAktionäreȱ kommenȱ vorwiegendȱ ausȱ europäischenȱ Nachbarländern.ȱ Seitȱ demȱ Börsengangȱ habenȱ sichȱ dieȱ Umsatzerlöseȱ weitȱ mehrȱ alsȱ verdoppelt,ȱwobeiȱjeweilsȱdieȱHälfteȱaufȱStahlȬȱundȱVerarbeitungsaktivitätenȱentfällt.ȱ ImȱGeschäftsjahrȱ2005/06ȱerreichteȱdieȱvoestalpineȱAGȱmitȱihrenȱrundȱ23.000ȱMitarbeiȬ ternȱeinenȱUmsatzȱvonȱ6,5ȱMrd.ȱEuroȱundȱeinȱEBITȱvonȱrundȱ732ȱMio.ȱEuro.ȱDerȱUmȬ satzȱ lagȱ umȱ 12,5ȱ Prozentȱ bzw.ȱ dasȱEBITȱ umȱ 32,4ȱProzentȱüberȱ demȱ Ergebnisȱ desȱ GeȬ schäftsjahresȱ 2004/05.ȱ Derȱ Gewinnȱ jeȱ Aktieȱ konnteȱ vonȱ 9,44ȱ aufȱ 13,13ȱ Euroȱ erhöhtȱ werden.ȱAbbildungȱ1Ȭ3ȱfasstȱdieȱwichtigstenȱZahlenȱzumȱvoestalpineȬKonzernȱzusamȬ men.ȱ

43ȱ

II

II

Clemens Strahammer/Arnold Ackerlauer/Thomas Werani

Abbildungȱ1Ȭ2:ȱ

ProduktionsȬȱundȱVertriebsstandorteȱdesȱvoestalpineȬKonzernsȱ

Division Steel Division Automotive Division Profilform Division Railway Systems voestalpine Eurostahl Group Headquarter

ȱ

Abbildungȱ1Ȭ3:ȱ

DerȱvoestalpineȬKonzernȱinȱZahlenȱ

Gegenüberstellung der Geschäftsjahre 2004/05 und 2005/06 gem. IFRS, in EURO

2004/05

2005/06

1. 4. 04 - 31. 3. 05

1. 4. 05 - 31. 3. 06

Umsatz

5.779,1 Mio.

6.501,40 Mio.

+12,5%

EBITDA

887,7 Mio.

1.092,00 Mio.

+23,0%

EBIT

552,5 Mio.

731,8 Mio.

+32,4%

EBIT-Marge in %

9,6

11,3

Periodenüberschuss

373,5 Mio.

525,3 Mio.

+40,6%

Gewinn je Aktie

9,44

13,13

+39,1%

ȱ

44ȱ

Veränderung

Fallstudie voestalpine AG

Dieȱ Produktpaletteȱ desȱ voestalpineȬKonzernsȱ istȱ breitȱ gefächertȱ undȱ umfasstȱ dieȱ inȱ Abbildungȱ1Ȭ4ȱgenanntenȱProduktgruppen.ȱ

Abbildungȱ1Ȭ4:ȱ

DieȱProduktgruppenȱdesȱvoestalpineȬKonzernsȱ

AutomotiveȱKomponentenȱ

Bahninfrastrukturȱ

Dienstleistungenȱ

Drahtȱ

Gießereiprodukteȱ

Grobblechȱ

Hausgerätekomponentenȱ ȱ

Lagertechnikȱ ȱ

Mineralischeȱȱ Produkteȱ

Profile/Formrohreȱ ȱ

Rohreȱ ȱ

RohstoffhandelsȬ produkteȱ

Stahlbandȱ ȱ

Stahlblöckeȱ ȱ

StahlhandelsproȬ dukteȱ

ȱ Derȱ Konzernȱ istȱ Systemlieferantȱ fürȱ dieȱ Automobilindustrie,ȱ Weltmarktführerȱ beiȱ Weichenȱ undȱ Spezialschienenȱ sowieȱ führendȱ beiȱ Sonderprofilenȱ undȱ Ȭrohren.ȱ Dieȱ Produkteȱ derȱ einzelnenȱ Divisionenȱ werdenȱ zuȱ 28ȱ Prozentȱ inȱ dieȱ AutomobilȬ,ȱ zuȱ 17ȱ Prozentȱ inȱ dieȱ BauȬȱ undȱ Bauzulieferindustrie,ȱ zuȱ 15ȱ Prozentȱ inȱ dasȱ Eisenbahnwesen,ȱ zuȱ12ȱProzentȱinȱdieȱStahlȬȱundȱMaschinenbaubranche,ȱzuȱ10ȱProzentȱinȱdieȱÖlȬ,ȱzuȱ5ȱ Prozentȱ inȱ dieȱHausgeräteindustrieȱ sowieȱ dieȱ restlichenȱ 13ȱ Prozentȱ inȱ sonstigeȱ BereiȬ cheȱgeliefert.ȱ ImȱExportȱwerdenȱ82ȱProzentȱdesȱUmsatzesȱerzielt,ȱwobeiȱKundenȱinȱDeutschlandȱundȱ ItalienȱeinenȱwesentlichenȱAnteilȱausmachen.ȱ

2

Die Divisionen der voestalpine AG im Überblick

ImȱFolgendenȱwerdenȱjeneȱdreiȱDivisionenȱderȱvoestalpineȱAGȱ–ȱdieȱDivisionenȱStahl,ȱ AutomotiveȱundȱProfilformȱ–ȱnäherȱbetrachtet,ȱdieȱfürȱdieȱFallstudieȱrelevantȱsind.ȱ

45ȱ

II

II

Clemens Strahammer/Arnold Ackerlauer/Thomas Werani

2.1

Die Division Stahl

DieȱvoestalpineȱStahlȱGmbH,ȱdieȱLeitgesellschaftȱderȱDivisionȱStahl,ȱhatȱsichȱinnerhalbȱ desȱvoestalpineȬKonzernsȱzuȱeinemȱStahlȬKompetenzzentrumȱinternationalenȱFormatsȱ entwickeltȱ undȱ istȱ seitȱ vielenȱ Jahrenȱ einȱ verlässlicherȱ Partnerȱ derȱ AutomobilȬ,ȱ BauȬ,ȱ HausgeräteȬ,ȱElektroȬȱundȱEnergieindustrie.ȱAlsȱeinerȱderȱführendenȱStahlproduzentenȱ EuropasȱbeliefertȱundȱberätȱdieȱvoestalpineȱStahlȱGmbHȱzahlreicheȱnamhafteȱKundenȱ imȱInȬȱundȱAusland.ȱ DieȱvoestalpineȱStahlȱGmbHȱbetreibtȱamȱStandortȱLinzȱ(Oberösterreich)ȱeinȱvollȱintegȬ riertesȱHüttenwerk1,ȱdasȱalleȱVoraussetzungenȱerfüllt,ȱumȱdenȱhohenȱAnforderungenȱ anȱdenȱWerkstoffȱStahlȱgerechtȱzuȱwerden.ȱDurchȱdieȱgeographischeȱNäheȱderȱProdukȬ tionsanlagenȱ lassenȱ sichȱ Synergienȱ inȱ denȱ Bereichenȱ Energieȱ undȱ Logistikȱ bestensȱ nutzenȱundȱKompetenzenȱgemeinsamȱvertiefen.ȱ Dasȱ Kerngeschäftȱ derȱ voestalpineȱ Stahlȱ GmbHȱ liegtȱ imȱ Bereichȱ derȱ Flachprodukte2.ȱ Stahlbänderȱ undȱ dieȱ inȱ einerȱ Tochtergesellschaftȱ produziertenȱ Grobblecheȱ bildenȱ dieȱ Basisȱ fürȱ dieȱ weiterverarbeitendenȱ Schritte.ȱ Sowohlȱ Warmband,ȱ Kaltbandȱ alsȱ auchȱ oberflächenbeschichteteȱ Bänderȱ undȱ Grobblecheȱ werdenȱ inȱ Tochtergesellschaftenȱ durchȱLängsȬȱundȱQuerteilungȱsoȱvorbereitet,ȱdassȱderȱKundeȱsieȱdirektȱweiterverarȬ beitenȱ kann.ȱ Dieseȱ Dezentralisierungȱ warȱ einȱ wesentlicherȱ Erfolgsfaktorȱ inȱ derȱ VerȬ gangenheit.ȱZusätzlichȱbietetȱdieȱvoestalpineȱStahlȱGmbHȱ überȱweitereȱTochterunterȬ nehmenȱ Gießereiprodukteȱ sowieȱ verschiedeneȱ technischeȱ undȱ logistischeȱ DienstleisȬ tungenȱan.ȱDurchȱdieȱUmsetzungȱeffizienterȱLösungenȱausȱeinerȱHandȱgelingtȱes,ȱdieȱ BedürfnisseȱdesȱeinzelnenȱKundenȱexaktȱzuȱerfüllen.ȱ AmȱStandortȱLinzȱwurdenȱimȱGeschäftsjahrȱ2005/06ȱrundȱ4,8ȱMillionenȱTonnenȱRohȬ stahlȱ produziert.ȱ Durchȱ dieȱ Umsetzungȱ desȱ Investitionsprogrammsȱ Linzȱ 20103ȱ sowieȱ dessenȱWeiterführungȱimȱProjektȱL64ȱsindȱSteigerungenȱimȱOutputȱaufȱsechsȱMillionenȱ TonnenȱRohstahlȱgeplant.ȱȱ DieȱTätigkeitsfelderȱderȱeinzelnenȱGesellschaftenȱderȱDivisionȱStahlȱsindȱinȱAbbildungȱ 2Ȭ1ȱdargestellt.ȱȱ ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 1ȱȱ Unterȱ einemȱ integriertenȱ Hüttenwerkȱ wirdȱ einȱ Stahlwerkȱ verstanden,ȱ welchesȱ überȱ alleȱ

AggregateȱvonȱderȱKoksȬErzeugungȱbisȱhinȱzumȱStahlȬVeredelungsprozessȱverfügt.ȱ 2ȱȱ Amȱ Endeȱ desȱ Hüttenprozessesȱ stehenȱ Flachprodukte,ȱ dieȱ inȱ Formȱ vonȱ Stahlrollenȱ (Coils)ȱ

entwederȱweiterverarbeitetȱoderȱanȱKundenȱausgeliefertȱwerden.ȱȱ 3ȱȱ BisȱzumȱJahrȱ2010ȱwirdȱeineȱdeutlicheȱKapazitätserweiterungȱangestrebt,ȱdieȱeinerseitsȱdurchȱ

dieȱInbetriebnahmeȱeinesȱ neuenȱ Hochofensȱundȱ andererseitsȱdurchȱdieȱModernisierungȱderȱ Breitbandstraßeȱerreichtȱwerdenȱsoll.ȱȱ 4ȱȱ L6ȱistȱdasȱNachfolgeprojektȱvonȱLinzȱ2010ȱundȱverfolgtȱdasȱZiel,ȱdieȱKapazitätenȱaufȱletztlichȱ sechsȱMillionenȱTonnenȱRohstahlȱjährlichȱauszubauen.ȱ

46ȱ

Fallstudie voestalpine AG

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

TätigkeitsfelderȱderȱeinzelnenȱGesellschaftenȱderȱDivisionȱStahlȱ voestalpine Division Stahl Leitgesellschaft: voestalpine Stahl GmbH Warmgewalzte, kaltgewalzte und oberflächenbeschichtete Stahlbänder

voestalpine Stahl Service Center Anarbeitung (Längs- und Querteilen)

voestalpine Grobblech Grobblech, Plattierte Bleche, Röhrenbleche voestalpine Gießerei Spezialguss, Stahlguss

voestalpine Rohstoffhandel Eisenschrott und Handel mit Nichteisenmetallen Logistik Service Transport-, Service- und Kontraktlogistik

voestalpine Stahlhandel Lagerhaltender Handel

voestalpine Mechatronics Prozess-Simulatoren, Automatisierte In-Line Qualitätsprüfsysteme, Regelungsund Steuerungseinrichtungen voestalpine Rohstoffbeschaffung Beschaffung von hüttenspezifischen Rohstoffen für voestalpine Stahl GmbH und voestalpine Stahl Donawitz GmbH voestalpine Anarbeitung Kompetenzzentrum für Grobblechbearbeitung voestalpine Eurostahl Internationale Vertriebsorganisation

ȱ

Abbildungȱ2Ȭ2:ȱ

BranchenverteilungȱderȱKundenȱderȱDivisionȱStahlȱ

10%

Ölindustrie

25%

Automobil

20%

Stahl- und Maschinenbau

10%

Hausgeräte

15%

Sonstige

20%

Bau- und Bauzulieferindustrie

ȱ

ȱ

47ȱ

II

II

Clemens Strahammer/Arnold Ackerlauer/Thomas Werani

WieȱAbbildungȱ2Ȭ2ȱzeigt,ȱsindȱdieȱKundenȱderȱDivisionȱStahlȱzuȱ25ȱProzentȱinȱderȱAuȬ tomobilbranche,ȱzuȱjeweilsȱ20ȱProzentȱinȱderȱBauȬȱundȱBauzulieferȬȱsowieȱinȱderȱStahlȬȱ undȱMaschinenbauindustrie,ȱzuȱjeȱ10ȱProzentȱinȱderȱHausgeräteȬȱundȱÖlindustrieȱundȱ zuȱ15ȱProzentȱinȱsonstigenȱBranchenȱtätig.ȱ

2.2

Die Division Automotive

Dieȱ Divisionȱ Automotiveȱ bündeltȱ alleȱ Aktivitätenȱ desȱ voestalpineȬKonzerns,ȱ welcheȱ sichȱaufȱdieȱBeȬȱundȱVerarbeitungȱvonȱStahlȱ–ȱaberȱauchȱvonȱanderenȱWerkstoffenȱwieȱ Aluminium,ȱ Kunststoffȱ undȱ Verbundwerkstoffenȱ –ȱ zuȱ Komponenten,ȱ Modulenȱ undȱ Systemenȱ fürȱ dieȱAutomobilindustrieȱ richten.ȱ Derȱ Schwerpunktȱ liegtȱ hierbeiȱ aufȱ derȱ Karosserie,ȱaufȱPräzisionsteilenȱsowieȱaufȱderȱSicherheitstechnik.ȱAlsȱBeispieleȱsindȱdieȱ Herstellungȱ vonȱ Pressteilenȱ fürȱ Karosserienȱ durchȱ dieȱ niederländischeȱ voestalpineȱ PolynormȬGruppeȱ oderȱ lasergeschweißteȱ Platinenȱ derȱ voestalpineȱ EuroplatinenȬ Gruppeȱ zuȱ nennen.ȱ Beiȱ Letzterenȱ handeltȱ esȱ sichȱ umȱ Verbindungenȱ vonȱ Blechteilenȱ unterschiedlicherȱ Form,ȱ Dickeȱ und/oderȱ Festigkeit,ȱdieȱ vonȱAutomobilherstellernȱ zurȱ Erfüllungȱ komplexerȱ Anforderungenȱ hinsichtlichȱ Crashverhaltenȱ undȱ Stabilitätȱ beiȱ gleichzeitigerȱGewichtsreduktionȱbenötigtȱwerden.ȱ Wieȱ ausȱ Abbildungȱ 2Ȭ3ȱ hervorgeht,ȱ sindȱ dieȱ Kundenȱ derȱ Divisionȱ Automotiveȱ zuȱ 82ȱ ProzentȱinȱderȱAutomobilȬ,ȱzuȱ12ȱProzentȱinȱderȱBauȬȱundȱBauzulieferȬ,ȱzuȱ3ȱProzentȱinȱ derȱStahlȬȱundȱMaschinenbauindustrieȱundȱzuȱ3ȱProzentȱinȱsonstigenȱBranchenȱangeȬ siedelt.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ3:ȱ

BranchenverteilungȱderȱKundenȱderȱDivisionȱAutomotiveȱ

3%

Sonstige

3%

Stahl- und Maschinenbau

12%

Bau- und Bauzulieferindustrie

82%

Automobil

ȱ

48ȱ

Fallstudie voestalpine AG

2.3

Die Division Profilform

Inȱ derȱ Divisionȱ Profilformȱ sindȱ dieȱ RohrȬȱ undȱ Profilformaktivitätenȱ desȱ voestalpineȬ Konzernsȱzusammengefasst.ȱErzeugtȱwerdenȱgeschweißteȱFormrohreȱundȱHohlprofile,ȱ offeneȱ Standardprofileȱ sowieȱ kundenspezifischȱ gefertigteȱ Sonderrohreȱ undȱ Ȭprofile.ȱ DarüberȱhinausȱwerdenȱinȱdieserȱDivisionȱHochregallagerȱundȱElementeȱzurȱStraßenȬ sicherheitȱwieȱetwaȱLeitschienenȱproduziert.ȱ 16ȱProzentȱihresȱUmsatzesȱerzieltȱdieȱDivisionȱProfilformȱimȱautomobilenȱSektor.ȱDieȱ Produktpaletteȱ reichtȱ dabeiȱ vonȱ Stahlprofilenȱ fürȱ PKWȬFahrwerkeȱ undȱ ȬKarosserienȱ (voestalpineȱKremsȱGmbH)ȱüberȱStahlprofileȱfürȱLKWȬLängsträgerȱ(SadefȱN.V.)ȱbisȱhinȱ zuȱ speziellenȱ Stahlprofilenȱ fürȱ Laderaumabdeckungenȱ vonȱ PKWsȱ undȱ Minivansȱ (voestalpineȱProfilformȱs.r.o).ȱ Abbildungȱ 2Ȭ4ȱ verdeutlicht,ȱ dassȱ derȱ Großteilȱ derȱ Kundenȱ derȱ Divisionȱ Profilform,ȱ nämlichȱ37ȱProzent,ȱausȱderȱBauȬȱundȱBauzulieferindustrieȱkommt.ȱZudemȱstammenȱ 25ȱProzentȱderȱKundenȱausȱderȱTransportȬȱundȱLagerungsbranche,ȱ7ȱProzentȱausȱdemȱ StahlȬȱundȱMaschinenbauȱundȱ15ȱProzentȱausȱsonstigenȱBranchen.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ4:ȱ

BranchenverteilungȱderȱKundenȱderȱDivisionȱProfilformȱ

15%

Sonstige

37%

Bau- und Bauzulieferindustrie

25%

Transport und Lagerung

16%

Automobil

7%

Stahl- und Maschinenbau

ȱ

DieȱeinzelnenȱGesellschaftenȱderȱDivisionenȱAutomotiveȱundȱProfilformȱsindȱinȱAbbilȬ dungȱ2.5ȱimȱÜberblickȱdargestellt.ȱ

49ȱ

II

II

Clemens Strahammer/Arnold Ackerlauer/Thomas Werani

Abbildungȱ2Ȭ5:ȱ

DieȱGesellschaftenȱderȱDivisionenȱAutomotiveȱundȱProfilformȱ

voestalpine Automotive GmbH

voestalpine Profilform GmbH

- voestalpine Polynorm N.V.

- voestalpine Krems GmbH

- voestalpine Europlatinen GmbH

- voestalpine Krems Finaltechnik GmbH

- voestalpine Rotec GmbH

- Nedcon Groep N.V.

- voestalpine Vollmer GmbH & Co KG

- Sadef N.V.

- Turinauto S.p.A. (33%)

- Metsec plc - Roll Forming Corporation - voestalpine Präzisionsprofil GmbH - voestalpine Profilform s.r.o.

Division Automotive

Division Profilform ȱ

3

Der wichtigste Kunde der voestalpine AG

Einȱ großerȱ europäischerȱ Automobilkonzernȱ istȱ derȱ umsatzstärksteȱ Kundeȱ derȱ voestȬ alpineȱ AG.ȱ Dieȱ Divisionenȱ Stahl,ȱ Automotiveȱ undȱ Profilformȱ beliefernȱ dieȱ europäiȬ schenȱ Werkeȱ diesesȱ Konzernsȱ mitȱ zahlreichenȱ Produkten.ȱ Derȱ Kundeȱ istȱ ähnlichȱ wieȱ derȱ voestalpineȬKonzernȱ inȱ völligȱ eigenständigeȱ undȱ eigenverantwortlichȱ agierendeȱ Spartenȱ unterteilt,ȱ nämlichȱ PKW,ȱ LKWȱ undȱ Bus.ȱ Alleȱ dreiȱ Spartenȱ werdenȱ vonȱ derȱ voestalpineȱAGȱbeliefert.ȱ

50ȱ

Fallstudie voestalpine AG

3.1

Belieferung durch die Division Stahl

DieȱDivisionȱStahlȱverbindetȱmitȱdemȱKundenȱeineȱmittlerweileȱ52ȬjährigeȱGeschäftsȬ beziehung,ȱdieȱdurchȱeinenȱsehrȱpartnerschaftlichenȱUmgangȱgeprägtȱist.ȱDerȱKundeȱ hatȱ aufgrundȱ desȱUmsatzanteilsȱ –ȱ erȱ gehörtȱ zuȱ denȱ TopȬ3ȬKundenȱ –ȱ fürȱ dieȱ Divisionȱ Stahlȱ höchsteȱ Prioritätȱ undȱ wirdȱ dementsprechendȱ äußerstȱ sorgsamȱ undȱ zuvorkomȬ mendȱbehandelt.ȱ Dreiȱ Unternehmenȱ derȱ Divisionȱ Stahlȱ (voestalpineȱ Stahlȱ GmbH,ȱ voestalpineȱ Gießereiȱ undȱ voestalpineȱ Stahlȱ Serviceȱ Center)ȱ beliefernȱ alleȱ Spartenȱ desȱAutomobilkonzerns.ȱ Innerhalbȱ derȱ Divisionȱ Stahlȱ istȱ derȱ Vertriebȱ derȱ einzelnenȱ Gesellschaftenȱ dezentralȱ organisiertȱ undȱ dieȱ Gesellschaftenȱ sindȱ ergebnisverantwortlich.ȱ Somitȱ existierenȱ unȬ terschiedlicheȱ Vertriebsstrukturenȱ undȱ unterschiedlicheȱ Ansprechpartnerȱ bzw.ȱ VerȬ antwortlicheȱfürȱdenȱKunden.ȱ DerȱVertriebȱderȱvoestalpineȱStahlȱGmbHȱundȱdesȱvoestalpineȱStahlȱServiceȱCenterȱistȱ nachȱ denȱ Branchenȱ Automobil,ȱ Bauȱ undȱ Hausgeräteȱ gegliedert,ȱ mitȱ jeweilsȱ einemȱ Branchenleiter,ȱ derȱ direktȱ demȱ Vertriebsvorstandȱ derȱ voestalpineȱ Stahlȱ GmbHȱ unterȬ steht.ȱDemȱBranchenleiterȱsindȱwiederumȱKeyȬAccountȬManagerȱunterstellt,ȱdieȱinȱderȱ Regelȱ alsȱ ersterȱAnsprechpartnerȱ fürȱ dieȱ vonȱ ihnenȱ betreutenȱ Kundenȱ fungierenȱ undȱ dieȱauchȱdieȱVertragsverhandlungenȱführen.ȱNurȱimȱBedarfsfallȱwirdȱderȱBranchenleiȬ terȱhinzugezogen,ȱdemȱdieȱLetztentscheidungȱüberȱeinenȱVertragsabschlussȱobliegt.ȱ DieȱVertriebsstrukturȱderȱvoestalpineȱGießereiȱistȱaufgrundȱderȱgeringerenȱGrößeȱdesȱ Unternehmensȱ einfacherȱ aufgebaut.ȱ Dieȱ Letztentscheidungȱ überȱ einȱ Geschäftȱ liegtȱ beimȱGeschäftsführer,ȱunterȱdemȱsichȱdirektȱdieȱzuständigenȱVerkäuferȱbefinden.ȱ

3.2

Belieferung durch die Division Automotive

WieȱbereitsȱerläutertȱistȱdieȱDivisionȱAutomotiveȱaufȱdieȱBelieferungȱderȱAutomobilinȬ dustrieȱspezialisiert.ȱDerȱeuropäischeȱAutomobilkonzernȱzähltȱauchȱinȱdieserȱDivisionȱ zuȱdenȱabsolutenȱTopȬKundenȱundȱgenießtȱeinenȱentsprechendenȱSonderstatus.ȱ DreiȱUnternehmenȱderȱDivisionȱAutomotiveȱ(voestalpineȱPolynormȱN.V.,ȱvoestalpineȱ Europlatinenȱ GmbHȱ undȱ voestalpineȱ Rotecȱ GmbH)ȱ beliefernȱ denȱAutomobilkonzernȱ mitȱ lasergeschweißtenȱ Platinen,ȱ Pressteilenȱ ausȱ Stahl,ȱ Pressteilenȱ ausȱ Plastikȱ undȱ KomponentenȱwieȱTürenȱundȱMotorhauben.ȱBeiȱPolynormȱerfolgtȱdieȱKundenbetreuȬ ungȱdurchȱeinenȱKeyȬAccountȬManager,ȱbeiȱdenȱanderenȱbeidenȱUnternehmenȱjeweilsȱ durchȱeinenȱVerkäufer5.ȱDieȱLetztverantwortungȱliegtȱbeimȱjeweiligenȱGeschäftsführer.ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 5ȱȱ HierbeiȱhandeltȱesȱsichȱlediglichȱumȱeineȱbegrifflicheȱUnterscheidung.ȱMitȱbeidenȱFunktionenȱ

istȱdeȱfactoȱdieselbeȱKompetenzȱverbunden.ȱȱ

51ȱ

II

II

Clemens Strahammer/Arnold Ackerlauer/Thomas Werani

3.3

Belieferung durch die Division Profilform

AusȱderȱDivisionȱProfilformȱwerdenȱvorwiegendȱdieȱSpartenȱLKWȱundȱBusȱdurchȱdieȱ Unternehmenȱ voestalpineȱ Kremsȱ GmbHȱ undȱ Sadefȱ N.V.ȱ mitȱ Profilenȱ beliefert.ȱ Dieȱ DivisionȱProfilformȱunterhältȱimȱVergleichȱzuȱdenȱbeidenȱanderenȱDivisionenȱverhältȬ nismäßigȱwenigeȱGeschäftsbeziehungenȱmitȱderȱAutomobilbranche.ȱAuchȱumsatzmäȬ ßigȱistȱderȱeuropäischeȱAutomobilkonzernȱeherȱunbedeutend.ȱDemzufolgeȱwirdȱdieserȱ wieȱjederȱandereȱKundeȱbehandelt.ȱ Inȱ denȱ genanntenȱ Unternehmenȱ derȱ Divisionȱ Profilformȱ erfolgtȱ dieȱ Betreuungȱ desȱ Kundenȱ inȱ ersterȱ Linieȱ durchȱ dieȱ Verkaufsleitung,ȱ wobeiȱ dieȱ Letztentscheidungȱ demȱ jeweiligenȱGeschäftsführerȱobliegt.ȱ

3.4

Die Beschaffungssituation des Kunden

DerȱeuropäischeȱAutomobilkonzernȱsiehtȱsichȱmitȱeinerȱkomplexenȱBeschaffungssituaȬ tionȱkonfrontiert,ȱdaȱerȱinȱjederȱseinerȱdreiȱSpartenȱmitȱVerkäufernȱundȱKeyȬAccountȬ Managernȱ verschiedenerȱ Divisionenȱ undȱ Unternehmenȱ derȱ voestalpineȱ AGȱ verhanȬ delnȱ muss.ȱ Imȱ Fallȱ desȱ inȱ Abbildungȱ 3Ȭ1ȱ illustriertenȱ Beschaffungsbeispielsȱ bedeutetȱ dies,ȱ dassȱ sichȱ derȱ Einkaufsdirektorȱ derȱ Sparteȱ PKWȱ mitȱ denȱ Verkäufernȱ undȱ KeyȬ AccountȬManagernȱ jeweilsȱ mehrererȱ Unternehmenȱ derȱ zweiȱ Divisionenȱ Stahlȱ undȱ Automotiveȱauseinanderȱsetzenȱmuss.ȱ

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

BeschaffungsbeispielȱfürȱdieȱSparteȱPKWȱ Einkaufsdirektor Sparte PKW

52ȱ

Abteilung A

Abteilung B

Abteilung C

…….

Einkauf: Stahl

Einkauf: lasergeschweißte Platinen

Einkauf: Pressteile

…….

ȱ

Fallstudie voestalpine AG

4

Dezentralisierung: Die zwei Seiten einer Medaille

ZurȱStärkungȱderȱpartnerschaftlichenȱZusammenarbeitȱlädtȱderȱfürȱdenȱeuropäischenȱ Automobilkonzernȱ zuständigeȱ KeyȬAccountȬManagerȱ derȱ voestalpineȱ Stahlȱ GmbHȱ denȱEinkaufsdirektorȱderȱSparteȱPKWȱzuȱeinerȱWerksbesichtigungȱnachȱLinzȱein.ȱAbȬ gesehenȱ vonȱ derȱ Belieferungȱ durchȱ dieȱ voestalpineȱ Stahlȱ GmbHȱ wirdȱ beiȱdiesemȱBeȬ suchȱ auchȱ dieȱ Zusammenarbeitȱ mitȱ demȱ gesamtenȱ voestalpineȬKonzernȱ thematisiert.ȱ Derȱ Kundeȱ deponiert,ȱ dassȱ erȱ sichȱ eineȱ Vereinfachungȱ desȱ Beschaffungsprozessesȱ wünschenȱ würde.ȱ Imȱ Detailȱ möchteȱ er,ȱ dassȱ esȱ zukünftigȱ nurȱ nochȱ einenȱ zentralenȱ AnsprechpartnerȱseitensȱderȱvoestalpineȱAGȱgibt,ȱderȱdieȱKoordinationȱderȱVerkaufsȬ aktivitätenȱ überȱ dieȱ dreiȱ Divisionenȱ sicherstellt.ȱ Derȱ Kundeȱ nenntȱ zweiȱ Gründeȱ fürȱ seineȱ Forderung.ȱ Zumȱ einenȱ siehtȱ erȱ sichȱ innerhalbȱ desȱ voestalpineȬKonzernsȱ mitȱ unterschiedlichenȱKulturenȱkonfrontiert.ȱWährendȱsichȱdieȱUnternehmenȱderȱDivisionȱ Stahlȱ demȱ Kundenȱ gegenüberȱ äußerstȱ zuvorkommendȱ verhaltenȱ undȱ mitȱ diesemȱ eiȬ nenȱ partnerschaftlichenȱ Umgangȱ pflegen,ȱ trittȱ soȱ manchesȱ Unternehmenȱ derȱ zweiȱ anderenȱDivisionenȱgenauȱumgekehrtȱauf:ȱDerȱKundeȱwirdȱalsȱeinerȱvonȱvielenȱgeseȬ henȱundȱesȱwirdȱbeinhartȱumȱjedenȱCentȱ verhandelt.ȱZumȱanderenȱerwartetȱsichȱderȱ Kunde,ȱdassȱdurchȱdieȱBündelungȱderȱVerkaufsaktivitätenȱüberȱeineȱzentraleȱSchnittȬ stelleȱgünstigereȱPreiseȱrealisiertȱwerdenȱkönnen.ȱDennȱerȱkritisiert,ȱdassȱaufgrundȱderȱ EigenständigkeitȱderȱeinzelnenȱDivisionenȱundȱUnternehmenȱderȱvoestalpineȱAGȱundȱ derȱ damitȱ verbundenenȱ Dezentralisierungȱ desȱ Vertriebsȱ keinȱ Bewusstseinȱ dafürȱ vorȬ handenȱist,ȱwelcheȱMengeȱderȱKundeȱkonzernweitȱbezieht.ȱ Einigeȱ Tageȱ nachȱ demȱ Besuchȱ desȱ Einkaufsdirektorsȱ findetȱ einȱ divisionsübergreifenȬ desȱTreffenȱderȱvoestalpineȱAGȱstatt,ȱumȱdenȱvomȱKundenȱvorgebrachtenȱWunschȱzuȱ diskutieren:ȱ Sollȱ manȱ einenȱ KonzernȬKeyȬAccountȬManagerȱ installieren,ȱ derȱ dieȱ VerȬ kaufsaktivitätenȱderȱdreiȱbetroffenenȱDivisionenȱgegenüberȱdemȱKundenȱkoordiniert?ȱ Welcheȱ Vorteileȱ undȱ Nachteileȱ wärenȱ damitȱ verbunden?ȱ Könnteȱ einȱ KonzernȬKeyȬ AccountȬManagerȱ überhauptȱ inȱ dieȱ Preispolitikȱ derȱ rechtlichȱ eigenständigenȱ undȱ ergebnisverantwortlichenȱUnternehmenȱderȱeinzelnenȱDivisionenȱeingreifen?ȱ AlleȱTeilnehmerȱdesȱTreffensȱsindȱsichȱeinig,ȱdassȱmitȱderȱPhilosophieȱderȱDezentraliȬ sierungȱ undȱ derȱ damitȱ einhergehendenȱ Eigenständigkeitȱ derȱ einzelnenȱ Divisionenȱ undȱ Unternehmenȱ desȱ voestalpineȬKonzernsȱ zwarȱ wesentlicheȱ Vorteileȱ verbundenȱ sind,ȱderȱWunschȱdesȱKundenȱjedochȱeinenȱgrundsätzlichenȱNachteilȱderȱDezentraliȬ sierungȱansȱLichtȱgebrachtȱhat:ȱInnerhalbȱderȱDivisionenȱwerdenȱzwarȱalleȱInformatiȬ onenȱüberȱdenȱKundenȱgesammelt,ȱdochȱeinȱzentralerȱKonzernȬInformationspoolȱistȱ–ȱ abgesehenȱ vonȱ Umsatzzahlenȱ –ȱ bislangȱ nochȱ nichtȱ vorhanden.ȱ Wäreȱ esȱmitȱ Blickȱ aufȱ eineȱ divisionsübergreifendeȱ Kundenbearbeitungȱ nichtȱ sinnvoll,ȱ wennȱ dieȱ einzelnenȱ Divisionenȱ untereinanderȱ mehrȱ Informationenȱ überȱ ihreȱ gemeinsamenȱ Kundenȱ ausȬ tauschenȱwürden?ȱ

53ȱ

II

II

Clemens Strahammer/Arnold Ackerlauer/Thomas Werani

Alsȱ Resultatȱ desȱ Treffensȱ wirdȱ vereinbart,ȱ einȱ divisionsübergreifendesȱ Projektteamȱ einzusetzen,ȱ welchesȱ Maßnahmenȱ zurȱ Realisierungȱ einesȱ abgestimmtenȱ Auftrittsȱ geȬ genüberȱkonzernweitenȱKundenȱerarbeitenȱsoll.ȱ

5

Problemstellungen

Stellenȱ Sieȱ sichȱ vor,ȱ Sieȱ sindȱ Teilȱ diesesȱ Projektteamsȱ undȱ habenȱ sichȱ mitȱ folgendenȱ Aufgabenȱauseinanderȱzuȱsetzen:ȱ

„ Diskutierenȱ Sieȱ dieȱ Möglichkeitȱ einesȱ KonzernȬKeyȬAccountȬManagers.ȱ Mitȱ welȬ chenȱ Kompetenzenȱ müssteȱ dieseȱ Funktionȱ ausgestattetȱ sein?ȱ Welcheȱ Vorteileȱ undȱ Nachteileȱ würdenȱ sichȱ fürȱ dieȱ einzelnenȱ Divisionenȱ derȱ voestalpineȱAGȱ ergeben?ȱ GibtȱesȱIhrerȱMeinungȱnachȱalternativeȱStrategien,ȱumȱderȱForderungȱdesȱKundenȱ nachȱ einemȱ einheitlichenȱ Verkaufsauftrittȱ desȱ voestalpineȬKonzernsȱ gerechtȱ zuȱ werden?ȱWennȱja,ȱentwickelnȱSieȱdiese.ȱ

„ DerȱWunschȱdesȱeuropäischenȱAutomobilkonzernsȱhatȱdieȱvoestalpineȱAGȱaufȱeinȱ kulturellesȱ Problemȱ aufmerksamȱ gemacht.ȱ Wieȱ kannȱ ausȱ Konzernsichtȱ sichergeȬ stelltȱwerden,ȱdassȱkonzernweiteȱKundenȱvonȱallenȱDivisionenȱinȱgleicherȱArtȱundȱ Weiseȱbehandeltȱwerden?ȱWieȱkannȱtrotzȱDezentralisierungȱdesȱVertriebsȱeinȱdiviȬ sionsübergreifendesȱBewusstseinȱfürȱeinenȱKundenȱentwickeltȱwerden?ȱ

„ DiskutierenȱSieȱdieȱIdee,ȱdenȱInformationsaustauschȱderȱDivisionenȱuntereinanderȱ stärkerȱzuȱforcieren.ȱEntwickelnȱSieȱeinȱKonzept,ȱwieȱdieserȱInformationsaustauschȱ erfolgenȱkönnte.ȱBeziehenȱSieȱauchȱStellungȱdazu,ȱaufȱwelchenȱKundenkreisȱSieȱIhȬ reȱÜberlegungenȱbeziehenȱwürden.ȱ ȱ

54ȱ

TeilȱIIIȱ Identifikationȱvonȱȱ Geschäftschancenȱ

ȱ

Grundlagen der Identifikation von Geschäftschancen: Situationsanalyse

Kurt Gaubinger

Grundlagen der Identifikation von Geschäftschancen Situationsanalyse ȱ

1

Einleitung.......................................................................................................................... 59

2

Umfeldanalyseȱ(ChancenȱundȱRisiken) ........................................................................ 59

3

Konkurrenzanalyse.......................................................................................................... 62

4

Unternehmensanalyseȱ(StärkenȱundȱSchwächen) ....................................................... 65

5

SWOTȬAnalyse ................................................................................................................. 67

6 ȱ

Potenzialanalyse............................................................................................................... 69

57ȱ

III

Grundlagen der Identifikation von Geschäftschancen: Situationsanalyse

1

III

Einleitung

EineȱumfassendeȱSituationsanalyseȱbildetȱdieȱBasisȱfürȱeineȱeffektiveȱmarktorientierteȱ Unternehmensführung.ȱ Grundsätzlichȱ mussȱ dasȱ Unternehmenȱ hierbeiȱ dieȱ fürȱ dasȱ UnternehmenȱrelevantenȱEntwicklungenȱderȱMakroȬȱundȱderȱMikroumweltȱbeobachȬ ten,ȱumȱdarausȱsowohlȱGeschäftschancenȱalsȱauchȱMarktrisikenȱidentifizierenȱzuȱkönȬ nen.ȱDamitȱdieȱidentifiziertenȱChancenȱvomȱUnternehmenȱauchȱwahrgenommenȱwerȬ denȱ können,ȱ mussȱ esȱ überȱ dieȱ notwendigenȱ Potenzialeȱ undȱ Kompetenzenȱ verfügen.ȱ AusȱdiesemȱGrundȱmüssenȱimȱRahmenȱderȱSituationsanalyseȱauchȱdieȱunternehmensȬ internenȱStärkenȱundȱSchwächenȱimȱVergleichȱzurȱKonkurrenzȱfestgestelltȱwerden.ȱAlsȱ Analyseverfahrenȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Situationsanalyseȱ bietenȱ sichȱ insbesondereȱ dieȱ inȱ Abbildungȱ1Ȭ1ȱangeführtenȱVerfahrenȱan.ȱ

Abbildungȱ1Ȭ1:ȱ

Chancen-RisikenAnalyse

MethodenȱderȱSituationsanalyseȱ

Konkurrenzanalyse

Stärken-SchwächenAnalyse

SWOTAnalyse

Potenzialanalyse

ȱ

2

Umfeldanalyse (Chancen und Risiken)

Entwicklungenȱ undȱ Veränderungenȱ desȱ Unternehmensumfeldsȱ wirkenȱ sichȱ maßgebȬ lichȱ aufȱ dieȱ Geschäftschancenȱ undȱ Ȭrisikenȱ einerȱ Unternehmungȱ aus.ȱ Daherȱ istȱ esȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ dieȱ nachhaltigeȱ Sicherungȱ derȱ Unternehmensexistenzȱ erforderlich,ȱ stetsȱ überȱdieȱRahmenbedingungenȱderȱMärkteȱinformiertȱzuȱsein,ȱumȱdieȱdamitȱverbundeȬ nenȱ Chancenȱ undȱ Risikenȱ fürȱ dasȱ Unternehmenȱ bewertenȱ zuȱ könnenȱ (Kotler/Bliemelȱ 2001,ȱS.ȱ132).ȱBeiȱderȱAnalyseȱdesȱUnternehmensumfeldsȱgehtȱesȱsomitȱeinerseitsȱdarȬ um,ȱ rechtzeitigȱ neueȱ Marketingchancenȱ fürȱ dasȱ Unternehmenȱ auszumachen.ȱ Eineȱ 59ȱ

Kurt Gaubinger

MarketingchanceȱistȱhierbeiȱalsȱeineȱbestimmteȱUmweltsituationȱzuȱverstehen,ȱdieȱeinȱ UnternehmenȱimȱHinblickȱaufȱseineȱKompetenzenȱpositivȱnutzenȱkannȱ(Pepelsȱ1996,ȱS.ȱ 120).ȱAndererseitsȱmüssenȱbeiȱdieserȱAnalyseȱauchȱjeneȱEntwicklungenȱimȱUnternehȬ mensumfeldȱfrühzeitigȱidentifiziertȱwerden,ȱwelcheȱdenȱErfolgȱoderȱgarȱdieȱExistenzȱ desȱUnternehmensȱbedrohen,ȱfallsȱkeineȱGegenmaßnahmenȱergriffenȱ werden.ȱInȱdieȬ semȱ Fallȱ sprichtȱ manȱ vonȱ umfeldinduziertenȱ Gefahrenȱ oderȱ Risikenȱ (Kotler/Bliemelȱ 2001,ȱ S.ȱ 133).ȱ Unternehmenȱ sindȱ daherȱ aufgefordert,ȱ Marketingchancenȱ undȱ Ȭrisikenȱ früherȱalsȱderȱMitbewerbȱzuȱerkennen,ȱdaȱdiesȱgeradeȱimȱdynamischenȱMarketingumȬ feldȱ einenȱ wesentlichenȱ Wettbewerbsfaktorȱ darstelltȱ (Gaubingerȱ 2000,ȱ S.ȱ 126).ȱ Zuȱ BeȬ ginnȱderȱUmfeldanalyseȱgiltȱes,ȱdieȱrelevantenȱBeobachtungsbereicheȱimȱMakroȬȱundȱ Marktumfeldȱ zuȱ definieren.ȱ Derȱ konkreteȱ Informationsbedarfȱ derȱ Umfeldanalyseȱ mussȱdabeiȱunternehmensspezifischȱermitteltȱwerden,ȱsollteȱaberȱimmerȱalleȱrelevanȬ tenȱUnternehmensumweltenȱeinschließen.ȱZurȱGewährleistungȱderȱVollständigkeitȱderȱ Analyseȱ empfiehltȱ sichȱ dabeiȱ eineȱ Berücksichtigungȱ sämtlicherȱ Kontextfaktorenȱ desȱ MarketingȬManagements,ȱwelcheȱinȱAbbildungȱ2Ȭ1ȱdargestelltȱsind.ȱ

KontextfaktorenȱderȱUmfeldanalyseȱȱ

Technisches Umfeld

Aufgabenumwelt Mikroumfeld

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

Globale Umwelt – Makroumfeld

III

Soziokulturelles Umfeld

Kunden

Märkte

Unternehmen

Wettbewerb

Politik-Recht

Lieferanten Ökologie

Ökonomie

ȱ

Fürȱ dieȱ effizienteȱ Gestaltungȱ desȱ Marketingȱ sindȱ Informationenȱ überȱ technologischeȱ undȱ ökologischeȱ Entwicklungenȱ inȱ dieȱ Situationsanalyseȱ mitȱ einzubeziehen.ȱ Daȱ dieȱ InnovationsȬȱ undȱ Produktlebenszyklenȱ immerȱ kürzerȱ werden,ȱ kommtȱ demȱ technoloȬ giebezogenenȱ Frühaufklärungssystemȱ besondereȱ Bedeutungȱ zu.ȱ Ergänzendȱ seiȱ anȱ dieserȱ Stelleȱ erwähnt,ȱ dassȱ internationalȱ tätigeȱ Unternehmenȱ insbesondereȱ auchȱ dieȱ technischenȱNormen,ȱdenȱjeweiligenȱtechnischenȱEntwicklungsstandȱundȱdieȱvorhanȬ deneȱInfrastrukturȱderȱAuslandsmärkteȱinȱdieȱAnalyseȱmitȱeinfließenȱlassenȱmüssen.ȱ ObwohlȱsichȱgeradeȱindustrielleȱAbnehmerȱdurchȱeinȱvorwiegendȱeinheitlichesȱNachȬ frageverhaltenȱauszeichnen,ȱmüssenȱauchȱIndustriegüterunternehmenȱdieȱsoziokultuȬ 60ȱ

Grundlagen der Identifikation von Geschäftschancen: Situationsanalyse

rellenȱMerkmaleȱihrerȱAbsatzmärkteȱbeiȱihrenȱStrategieȬȱundȱMaßnahmenplanungenȱ berücksichtigen.ȱDerȱGrundȱhierfürȱist,ȱdassȱimȱBusinessȬtoȬBusinessȬMarketingȱinsbeȬ sondereȱ derȱ Interaktionsqualitätȱ großeȱ Bedeutungȱ zukommt.ȱ Daherȱ müssenȱ GesellȬ schaftsstruktur,ȱ Sprache,ȱ Religion,ȱ Bildungsstand,ȱ kulturelleȱ Werte,ȱ Lebensstilȱ usw.ȱ analysiertȱundȱinȱdenȱPlanungenȱberücksichtigtȱwerdenȱ(Kleinaltenkamp/Plinkeȱ2002,ȱS.ȱ 342).ȱȱ Daȱ esȱ sichȱ beiȱ derȱ Nachfrageȱ inȱ BusinessȬtoȬBusinessȬMärktenȱ umȱ eineȱ abgeleiteteȱ Nachfrageȱ handelt,ȱ müssenȱ auchȱ dieȱ Veränderungenȱ gesellschaftlicherȱ Normenȱ undȱ Werteȱ berücksichtigtȱ werden,ȱ daȱ dieseȱdasȱKonsumverhaltenȱ undȱ somitȱauchȱ dasȱ InȬ vestitionsverhaltenȱ beeinflussen.ȱ Inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ seiȱ dasȱ wachsendeȱ UmȬ weltbewusstseinȱderȱBevölkerungȱalsȱBeispielȱangeführt.ȱDieȱzunehmendeȱÖkologieȬ Sensibilisierungȱ derȱ Öffentlichkeitȱ brachteȱ hierbeiȱ fürȱ innovativeȱ Unternehmen,ȱ dieȱ diesenȱ Trendȱ frühzeitigȱ erkanntȱ hatten,ȱ guteȱ Marktchancenȱ mitȱ umweltfreundlichenȱ ProduktenȱundȱverbesserterȱUmwelttechnologieȱ(Gaubingerȱ2000,ȱS.ȱ131).ȱ DieȱAusgestaltungenȱundȱEntwicklungenȱderȱjeweiligenȱRechtssystemeȱundȱdesȱpoliȬ tischenȱUmfeldsȱimȱInȬȱundȱAuslandȱbeeinflussenȱebenfallsȱdieȱChancenȱundȱRisikenȱ vonȱUnternehmen.ȱInfolgedessenȱmüssenȱimȱZugeȱderȱSituationsanalyseȱdieȱpolitischeȱ Situationȱ undȱdieȱ fürȱ dieȱ Unternehmenstätigkeitȱ relevantenȱ Rechtsvorschriftenȱ (SteuȬ ergesetze,ȱ Zollgesetze,ȱ ImportȬȱ undȱ Exportbeschränkungen,ȱ usw.)ȱ systematischȱ überȬ wachtȱwerden.ȱ Nebenȱ denȱ bereitsȱ genanntenȱ Bereichenȱ sindȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Situationsanalyseȱ auchȱ dieȱökonomischenȱMerkmaleȱeinesȱLandesȱzuȱuntersuchen.ȱGrößen,ȱdieȱhierbeiȱhäuȬ figȱimȱZentrumȱderȱAnalyseȱstehen,ȱsindȱbeispielsweiseȱdasȱBruttosozialprodukt,ȱdasȱ ProȬKopfȬEinkommen,ȱ dieȱ Einkommensverteilungȱ undȱ dieȱ Inflationsrateȱ (KleinaltenȬ kamp/Plinkeȱ2002,ȱS.ȱ342).ȱ FürȱdieȱZielȬȱundȱStrategieplanungȱsindȱnebenȱInformationenȱausȱdemȱMakroumfeldȱ vorȱallemȱauchȱInformationenȱüberȱdenȱMarktȱimȱAllgemeinenȱundȱüberȱdieȱNachfraȬ gerȱundȱMitbewerberȱimȱBesonderenȱvonȱaußerordentlicherȱBedeutung.ȱDieȱDeckungȱ desȱ aufȱ dasȱ Mikroumfeldȱ vonȱ Unternehmenȱ bezogenenȱ Informationsbedarfsȱ istȱ priȬ märerȱGegenstandȱvonȱMarktforschungsstudienȱbzw.ȱeinerȱumfassendenȱKonkurrenzȬ analyse.ȱ Aufgrundȱ derȱ Zukunftsbezogenheitȱ derȱ strategischenȱ Marketingplanungȱ istȱ esȱ nichtȱ ausreichend,ȱalleinȱdieȱgegenwärtigeȱSituationȱalsȱEntscheidungsbasisȱzuȱanalysieren,ȱ sondernȱesȱmussȱdieȱmutmaßlicheȱzukünftigeȱEntwicklungȱderȱrelevantenȱUmfeldbeȬ reicheȱberücksichtigtȱwerden.ȱAnhandȱderȱbeobachtbarenȱEntwicklungstendenzenȱinȱ diesenȱBereichenȱsollteȱdasȱManagementȱanalysieren,ȱwelcheȱAuswirkungenȱdieseȱaufȱ dieȱMärkteȱhaben,ȱinȱdenenȱdasȱUnternehmenȱtätigȱist.ȱDieȱsoȱidentifiziertenȱChancenȱ undȱRisikenȱwerdenȱkatalogisiertȱ(Abbildungȱ2Ȭ2)ȱundȱentsprechendȱihresȱErfolgsȬȱbzw.ȱ GefährdungspotenzialsȱsowieȱimȱHinblickȱaufȱdieȱWahrscheinlichkeitȱihresȱEintretensȱ bewertetȱ(Pepelsȱ1996,ȱS.ȱ120;ȱKotler/Bliemelȱ2001,ȱS.ȱ131).ȱ

61ȱ

III

Kurt Gaubinger

Abbildungȱ2Ȭ2:ȱ

ChancenȬRisikenȬAnalyseȱ(Kotler/Bliemelȱ2001,ȱS.ȱ131)ȱ CHANCEN

RISIKEN

groß

gering

groß

Gefährdungspotenzial

Q1

Q2

gering

Erfolgspotenzial

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Wahrscheinlichkeit des Eintretens

groß

gering

gering

groß

Wahrscheinlichkeit des Eintretens

III

ȱ

DieȱbestenȱChancenȱliegenȱimȱerstenȱQuadrantenȱ(Q1).ȱFolglichȱmussȱdasȱMarketingȬ ManagementȱinȱderȱanschließendenȱPlanungsphaseȱeinenȱgeeignetenȱPlanȱentwerfen,ȱ umȱeineȱoderȱmehrereȱChancenȱzuȱnutzen.ȱAnalogȱdazuȱliegenȱdieȱgrößtenȱGefahrenȱ fürȱdieȱUnternehmungȱebenfallsȱimȱerstenȱQuadranten.ȱSomitȱmussȱdasȱManagementȱ hierȱ fürȱ jedeȱ dieserȱ Gefahrenȱ einenȱ Eventualplanȱ aufstellen.ȱ Ausȱ diesemȱ Planȱ mussȱ ersichtlichȱ sein,ȱ welcheȱ Maßnahmenȱ esȱ imȱ Vorfeldȱ bzw.ȱ imȱ Verlaufȱ derȱ betreffendenȱ Situationȱ ergreifenȱ wird.ȱ Alleȱ übrigenȱ Chancenȱ undȱ Risikenȱ inȱ Q2ȱ bisȱ Q4ȱ erfordernȱ nichtȱzwingendȱdasȱErgreifenȱvonȱMaßnahmen,ȱallerdingsȱmüssenȱdieseȱmitȱBlickȱaufȱ obigeȱBewertungskriterienȱsorgfältigȱüberwachtȱwerden.ȱ

3

Konkurrenzanalyse

FürȱdenȱMarkterfolgȱeinesȱUnternehmensȱistȱesȱentscheidend,ȱdenȱProblemlösungsbeȬ darfȱ derȱ Kundenȱ besserȱ alsȱ dieȱ Konkurrenzȱ zuȱ befriedigen,ȱ alsoȱ einenȱ komparativenȱ Konkurrenzvorteilȱ zuȱ besitzenȱ (Backhausȱ 2003,ȱ S.ȱ 36).ȱ Dieȱ Konkurrenzanalyseȱ hatȱ daȬ herȱimmerȱrelativȱzurȱeigenenȱPositionȱzuȱerfolgenȱundȱistȱuntrennbarȱmitȱderȱinȱAbȬ schnittȱ4ȱdargestelltenȱUnternehmensanalyseȱverbunden.ȱ

62ȱ

Grundlagen der Identifikation von Geschäftschancen: Situationsanalyse

IdentifikationȱrelevanterȱKonkurrentenȱ Ersterȱ Schrittȱ derȱ Konkurrenzanalyseȱ istȱ dieȱ Identifikationȱ relevanterȱ Konkurrenten.ȱ HierbeiȱsindȱnebenȱdenȱaktuellenȱKonkurrentenȱauchȱalleȱpotenziellenȱKonkurrentenȱ zuȱ identifizieren.ȱ Eineȱ Reiheȱ vonȱAnsätzen,ȱ dieȱ derȱ Identifikationȱ vonȱ Konkurrentenȱ dienen,ȱ fokussierenȱ sichȱ nurȱ aufȱ dieȱ NachfrageȬȱ undȱ dieȱ Unternehmensperspektiveȱ (Kundenbedürfnisȱvs.ȱTechnologieȱbzw.ȱProdukt).ȱDieseȱAnsätzeȱberücksichtigenȱaberȱ meistȱnichtȱdieȱSubstituierbarkeitȱderȱTechnologieȱoderȱdesȱProdukts.ȱEinȱModell,ȱdasȱ alleȱdreiȱDimensionenȱmitȱeinbezieht,ȱistȱdasȱprimärȱfürȱdieȱGeschäftsfeldabgrenzungȱ entwickelteȱModellȱvonȱAbellȱundȱHammondȱ(1979,ȱS.ȱ395).ȱDieserȱAnsatzȱberücksichȬ tigtȱfolgendeȱdreiȱDimensionenȱzurȱMarktabgrenzung:ȱ

„ Kundengruppe:ȱ Dieseȱ Dimensionȱ gibtȱ an,ȱ welcheȱ potenziellenȱ undȱ aktuellenȱ Nachfragerȱ eineȱ Unternehmungȱ alsȱ Abnehmerȱ seinesȱ Leistungsangebotsȱ ansieht.ȱ Fürȱ industrielleȱ Abnehmerȱ bietetȱ sichȱ zurȱ Strukturierungȱ dasȱ SegmentierungsȬ schemaȱ vonȱ Bonomaȱ undȱ Shapiroȱ (1992,ȱ S.ȱ 270)ȱ an,ȱ wobeiȱ esȱ häufigȱ ausreicht,ȱ dieȱ Nachfragerȱ nachȱ Branche,ȱ Größeȱ und/oderȱ Standortȱ zuȱ spezifizierenȱ (Gaubingerȱ 2000,ȱS.ȱ239).ȱ

„ Funktion:ȱErfasst,ȱwelchesȱKundenbedürfnisȱerfülltȱwerdenȱsollte.ȱ „ Technologie:ȱ Dieseȱ letzteȱ Dimensionȱ beschreibtȱ alternativeȱ Technologien,ȱ mitȱ deȬ nenȱdieȱjeweiligenȱKundenbedürfnisseȱ(auch)ȱerfülltȱwerdenȱkönnenȱbzw.ȱkönntenȱ (Substitutionsgefahr).ȱ Sindȱ dieseȱ dreiȱ Dimensionenȱ entsprechendȱ definiert,ȱ soȱ kannȱ dasȱ Unternehmenȱ zuȬ nächstȱ seinȱ Leistungsangebotȱ inȱ diesenȱ dreidimensionalenȱ Raumȱ einordnenȱ undȱ anȬ schließendȱanalogȱdieȱrelevantenȱKonkurrentenȱidentifizieren.ȱȱ ȱ AnalyseȱderȱZieleȱundȱStrategienȱderȱKonkurrentenȱ Sindȱ dieȱ relevantenȱ Konkurrentenȱ identifiziert,ȱ soȱ erfolgtȱ zunächstȱ eineȱ Analyseȱ derȱ vonȱ denȱ Konkurrentenȱ jeweilsȱ verfolgtenȱ Zieleȱ undȱ Strategien.ȱ Soȱ istȱ zuȱ analysieren,ȱ obȱ dieȱ Wettbewerberȱ eineȱ KostenȬȱ oderȱ Qualitätsführerstrategieȱ inȱ einemȱ breitȱ oderȱ engȱ definiertenȱ Marktȱ verfolgenȱ bzw.ȱ obȱ sieȱ dieseȱ Strategieȱ imȱ Alleingangȱ oderȱ mitȱ strategischenȱ Partnernȱ verfolgenȱ (Backhausȱ 2003,ȱ S.ȱ 194f.).ȱ Daȱ sichȱ dieȱ Strategieȱ einesȱ UnternehmensȱimȱjeweiligenȱMarktverhaltenȱwiderspiegelt,ȱistȱesȱlegitim,ȱvomȱEinsatzȱ undȱ vonȱ derȱ Zusammensetzungȱ desȱ MarketingȬMixȱ desȱ Wettbewerbersȱ aufȱ seineȱ geȬ genwärtigeȱStrategieȱzuȱschließen.ȱ ȱ AnalyseȱderȱFähigkeitenȱundȱRessourcenȱderȱKonkurrentenȱ ObȱdieȱKonkurrentenȱdieȱgesetztenȱZieleȱundȱStrategienȱumsetzenȱkönnen,ȱhängtȱvonȱ ihrenȱRessourcenȱundȱFähigkeitenȱab.ȱDaherȱmüssenȱdieȱStärkenȱundȱSchwächenȱeinesȱ

63ȱ

III

III

Kurt Gaubinger

jedenȱKonkurrentenȱmöglichstȱgenauȱanalysiertȱwerden.ȱBackhausȱ(2003,ȱS.ȱ201)ȱschlägtȱ alsȱ zentralesȱ Instrumentȱ dieserȱ Analyseȱ dieȱ vonȱ Porterȱ (1985)ȱ entwickelteȱ Wertketteȱ (Abbildungȱ3Ȭ1)ȱvor,ȱwelcheȱdieȱWertaktivitätenȱeinesȱUnternehmensȱinȱzweiȱverschieȬ deneȱBereicheȱunterteilt.ȱPrimäreȱAktivitätenȱbeschreibenȱdabeiȱdieȱReihenfolge,ȱinȱderȱ Materialienȱ insȱ Unternehmenȱ gebracht,ȱ zuȱ Produktenȱ verarbeitet,ȱ vermarktetȱ undȱ ausgeliefertȱ werden.ȱ Gleichzeitigȱ dazuȱ laufenȱ imȱ Unternehmenȱ auchȱ unterstützendeȱ Aktivitätenȱab,ȱwelcheȱdurchȱBereitstellungȱvonȱMaterial,ȱHumanressourcen,ȱTechnoȬ logienȱ undȱ sonstigerȱ Infrastrukturȱ dieȱ primärenȱ Aktivitätenȱ aufrechterhaltenȱ (KotȬ ler/Bliemelȱ2001,ȱS.ȱ70f.).ȱDieseȱsystematischeȱUntergliederungȱkannȱzurȱStrukturierungȱ derȱ Mitbewerbsanalyseȱ genutztȱ werden,ȱ umȱ dieȱ jeweiligenȱ Fähigkeiten,ȱ Ressourcenȱ undȱKostenstrukturenȱzuȱerforschen.ȱ

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

ModellȱderȱWertketteȱ(Porterȱ1985,ȱS.ȱ46)ȱ Infrastruktur Personalmanagement Technologieentwicklung Beschaffung

Eingangslogistik

Produktion

Ausgangslogistik

Marketing Vertrieb

Service

ȱ

Dieȱ Kenntnisȱ derȱ Zieleȱ undȱ Strategienȱ derȱ Konkurrentenȱ sowieȱ derenȱ Stärkenȱ undȱ SchwächenȱermöglichtȱesȱeinemȱUnternehmen,ȱdieȱKonkurrenzaktionenȱundȱȬreaktioȬ nenȱ zuȱ prognostizierenȱ (Backhausȱ 2003,ȱ S.ȱ 205f.).ȱ Dadurchȱ könnenȱ dieȱ eigenenȱ StrateȬ gienȱ undȱ Maßnahmenȱ verfeinertȱ undȱ dortȱ Vorteileȱ ausgenutztȱ werden,ȱ woȱ dieȱ KonȬ kurrentenȱ Einschränkungenȱ unterliegen.ȱ Istȱ einȱ Konkurrentȱ inȱ gewissenȱ Bereichenȱ stärkerȱalsȱdasȱeigeneȱUnternehmen,ȱsoȱsolltenȱdieseȱBereicheȱnichtȱgemieden,ȱsondernȱ z.ȱ B.ȱ mittelsȱ Benchmarkingȱ versuchtȱ werden,ȱ dieȱ Praktikenȱ diesesȱ Konkurrentenȱ zuȱ übernehmenȱoderȱzuȱverbessern,ȱumȱsomitȱdieȱeigeneȱWettbewerbspositionȱzuȱverbesȬ sern.ȱ ȱ InformationsquellenȱderȱKonkurrenzforschungȱ Umȱ dieȱ genanntenȱ Bewertungenȱ derȱ Mitbewerberȱ vornehmenȱ zuȱ können,ȱ istȱ eineȱ VielzahlȱvonȱInformationenȱzuȱbeschaffen,ȱwelcheȱdemȱeigenenȱUnternehmenȱteilweiȬ seȱrelativȱeinfachȱzugänglichȱsind.ȱAlsȱInformationsquellenȱkönnenȱdabeiȱinsbesondereȱ dieȱinȱAbbildungȱ3Ȭ2ȱgenanntenȱAlternativenȱgenutztȱwerden.ȱ 64ȱ

Grundlagen der Identifikation von Geschäftschancen: Situationsanalyse

Abbildungȱ3Ȭ2:ȱ

InformationsquellenȱderȱKonkurrenzforschungȱ(inȱAnlehnungȱanȱBrezskiȱ 1993,ȱS.ȱ85ff.)ȱ

Unternehmensinterne Primärquellen í Außendienstberichte í Gespräche mit ehemaligen Mitarbeitern der Konkurrenz í Berichte aus Abteilungen í Erfahrungsaustausch des Managements, der F&E-Mitarbeiter, usw. í Technische Analysen der Konkurrenzprodukte – Reverse Engineering Unternehmensinterne Sekundärquellen í Produktpositionierungsanalyse í Traditionelle Branchenstudien Unternehmensexterne Primärquellen í Gemeinsame Kunden und Lieferanten í Ex-post-Analysen früherer Konkurrenzaktionen und -reaktionen í Consultingunternehmen, Hochschulen í Branchenverbände, Wirtschaftskammern í Messen, Ausstellungen und Fachtagungen Unternehmensexterne Sekundärquellen í Publikationen der Konkurrenz (Prospekte, Jahresabschlüsse, Betriebszeitungen) í Massenmedien í Externe Datenbanken

4

Unternehmensanalyse (Stärken und Schwächen)

Wieȱobenȱbereitsȱausgeführt,ȱistȱesȱnichtȱdamitȱgetan,ȱimȱexternenȱUmfeldȱMarktchanȬ cenȱ aufzutun.ȱ Dasȱ Unternehmenȱ mussȱ auchȱ überȱ dieȱ notwendigenȱ Potenzialeȱ undȱ Kompetenzenȱ verfügen,ȱ dieseȱ Chancenȱ erfolgreichȱ wahrzunehmen.ȱAufȱ derȱ anderenȱ Seiteȱ istȱ esȱ ebensoȱ wichtig,ȱ möglicheȱ interneȱ Schwächenȱ zuȱ erkennen,ȱ umȱ dasȱ Risikoȱ vonȱ Fehlentscheidungenȱ zuȱ vermindern.ȱ Daherȱ mussȱ jedesȱ Unternehmenȱ beiȱ PlaȬ nungsbeginnȱ seineȱ Ressourcenȱ undȱ Fähigkeitenȱ erfassenȱ undȱ dieseȱ mitȱ denenȱ derȱ (stärksten)ȱKonkurrentenȱvergleichen.ȱErstȱdurchȱdenȱVergleichȱwerdenȱdieseȱPotenziȬ 65ȱ

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III

Kurt Gaubinger

aleȱ zuȱ Stärkenȱ undȱ Schwächenȱ bzw.ȱ zuȱ VorȬȱ undȱ Nachteilenȱ (Lehmannȱ 1998,ȱ S.ȱ 73).ȱ NebenȱunternehmensinternenȱDatenȱfließenȱinȱdieseȱAnalyseȱsomitȱinsbesondereȱjeneȱ Informationenȱein,ȱdieȱimȱRahmenȱderȱKonkurrenzanalyseȱgewonnenȱwurden.ȱ BeiȱderȱAuswahlȱmöglicherȱAnalysebereicheȱempfiehltȱsichȱvorȱallemȱeineȱKonzentraȬ tionȱaufȱerfolgskritischeȱFaktoren,ȱwelcheȱinȱeinerȱChecklisteȱdargestelltȱwerdenȱ(GauȬ bingerȱ2000,ȱS.ȱ207).ȱEsȱistȱhierbeiȱwichtig,ȱdassȱdieȱAuswahlȱderȱFaktorenȱentsprechendȱ derȱ wettbewerbsstrategischenȱ Orientierungȱ derȱ Unternehmungȱ erfolgt,ȱ dennȱ eineȱ Kostenführerstrategieȱ erfordertȱ beispielsweiseȱ andereȱ Ressourcenȱ undȱ Potenzialeȱ alsȱ eineȱStrategieȱderȱQualitätsführerschaftȱinȱderȱNische.ȱ

Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ

PolaritätenprofilȱzurȱBeurteilungȱderȱStärkenȱundȱSchwächenȱeinesȱUnterȬ nehmensȱ(Gaubingerȱ2000,ȱS.ȱ208)ȱ

Erfolgswichtigkeit

Leistungsausprägung sehr gut

ausreichend

schlecht

hoch mittel

gering

Ressourcenpotenziale • Kapital • Technologie • Sachanlagevermögen • Humankapital • Leistungspalette Erfahrungen • Produkte/Märkte • Produktentwicklung, etc. Steuerungspotenzial • Controlling • Organisation Führungspotenzial • Führungsstil, etc. Ideenpotenzial • Anzahl von Innovationen Marketingfaktoren • Kundenorientierung • Image • Beziehungen • Qualität • Info-Management • Qualifikation der MA • Messepräsenz • etc.

ȱ

NachȱAuswahlȱderȱFaktorenȱistȱeinȱBewertungssystemȱfürȱdieȱSkalierungȱfestzulegen.ȱ Durchȱ Experteneinschätzungȱ sowieȱ durchȱ denȱ Vergleichȱ nachprüfbarerȱ quantitativerȱ

66ȱ

Grundlagen der Identifikation von Geschäftschancen: Situationsanalyse

Werteȱ erfolgtȱ anschließendȱ aufȱ Basisȱ dieserȱ Skalierungȱ dieȱ Bewertungȱ derȱ jeweiligenȱ Faktoren.ȱAngemerktȱ sei,ȱ dassȱ sowohlȱ dieȱ subjektiveȱAuswahlȱ derȱ Kriterienȱ alsȱ auchȱ dieȱ subjektiveȱ Bewertungȱ durchȱ dieȱ Entscheidungsträgerȱ nichtȱ unumstrittenȱ ist.ȱ Umȱ dieȱ Objektivitätȱ derȱ Bewertungȱ zuȱ erhöhen,ȱ sollteȱ daherȱ versuchtȱ werden,ȱ interdisziȬ plinärȱzusammengesetzteȱGremienȱzuȱbildenȱundȱderenȱUrteileȱsowieȱdieȱSachkenntȬ nisȱexternerȱBeraterȱinȱdenȱBewertungsprozessȱeinfließenȱzuȱlassenȱ(Auerbachȱ1994,ȱS.ȱ 250).ȱ Daȱ nichtȱ alleȱ Faktorenȱ fürȱ denȱ Erfolgȱ desȱ Unternehmensȱ gleichbedeutendȱ sind,ȱ sollteȱ ergänzendȱ auchȱ dieȱ Wichtigkeitȱ derȱ einzelnenȱ Faktorenȱ bewertetȱ werdenȱ (KotȬ ler/Bliemelȱ2001,ȱS.ȱ134).ȱAnȱdieserȱStelleȱsollteȱdasȱUnternehmenȱauchȱbeurteilen,ȱwelȬ cheȱ Stärkenȱ primärȱ ihreȱ Kernkompetenzenȱ darstellen,ȱ daȱ dieseȱ beiȱ derȱ StrategieplaȬ nungȱ imȱ Sinneȱ einesȱ Ausbausȱ besondersȱ berücksichtigtȱ werdenȱ müssen.ȱ Alsȱ Kernkompetenzenȱ werdenȱ dabeiȱ jeneȱ Fähigkeitenȱ einesȱ Unternehmensȱ verstanden,ȱ welcheȱZugangȱzuȱeinerȱAuswahlȱanȱMärktenȱerlauben,ȱdieȱbeimȱKundenȱwesentlichȱ zurȱ empfundenenȱ Nutzenbeurteilungȱ desȱ Produktsȱ beitragenȱ undȱ welcheȱ vomȱ WettȬ bewerbȱnurȱschwerȱimitiertȱwerdenȱkönnenȱ(Prahalad/Hamelȱ1990,ȱS.ȱ79ff.).ȱ FürȱeineȱgraphischeȱDarstellungȱwerdenȱdieȱBeurteilungenȱüberȱalleȱKriterienȱgetrenntȱ fürȱ dasȱ eigeneȱ Unternehmenȱ undȱ dieȱ Konkurrenzunternehmenȱ durchȱ jeȱ eineȱ Linieȱ verbunden.ȱ Derȱ großeȱ Vorteilȱ einesȱ solchenȱ Polaritätenprofilsȱ bestehtȱ darin,ȱ dassȱ dieȱ einzelnenȱStärkenȱundȱSchwächenȱdesȱUnternehmensȱaufgrundȱdesȱVerlaufsȱderȱKurȬ venȱoptischȱverdeutlichtȱwerdenȱkönnenȱ(Kleinaltenkamp/Plinkeȱ2002,ȱS.ȱ112).ȱAbbildungȱ 4Ȭ1ȱzeigtȱbeispielhaftȱdasȱStärkenȬSchwächenȬProfilȱeinesȱUnternehmensȱimȱVergleichȱ zuȱseinemȱstärkstenȱMitbewerber.ȱ AusȱderȱProfildarstellungȱsindȱdieȱKriterienȱzuȱerkennen,ȱbeiȱwelchenȱdasȱeigeneȱUnȬ ternehmenȱbesserȱbeurteiltȱwirdȱalsȱderȱKonkurrent,ȱundȱdieȱsomitȱeineȱStärkeȱdarstelȬ len.ȱ Kriterien,ȱbeiȱ denenȱ derȱMitbewerberȱ besserȱ beurteiltȱwirdȱ alsȱ dasȱ eigeneȱ UnterȬ nehmen,ȱ sindȱ alsȱ Schwächenȱ zuȱ interpretieren.ȱ Unterȱ Miteinbeziehungȱ derȱ ErfolgswichtigkeitȱlassenȱsichȱinsgesamtȱfolgendeȱEmpfehlungenȱableiten:ȱAbbauȱderȱ komparativenȱ Schwächenȱ durchȱ vermehrteȱAnstrengungenȱ undȱAusbauȱ oderȱ Haltenȱ derȱkomparativenȱStärken,ȱwobeiȱKriterienȱmitȱeinerȱhohenȱErfolgswichtigkeitȱprioriȬ tärȱzuȱbehandelnȱsind.ȱ

5

SWOT-Analyse

Dieseȱ Analysemethodeȱ impliziertȱ dieȱ Kombinationȱ ausȱ StärkenȬSchwächenȬȱ undȱ ChancenȬRisikenȬAnalyseȱ(Abbildungȱ5Ȭ1).ȱDerȱBegriffȱSWOTȱergibtȱsichȱausȱderȱAbȬ kürzungȱ derȱ englischenȱ Begriffeȱ „Strenghts“,ȱ „Weaknesses“,ȱ „Opportunities“ȱ undȱ „Threats“ȱ (Kleinaltenkamp/Plinkeȱ 2002,ȱ S.ȱ 112).ȱ Beiȱ derȱ SWOTȬAnalyseȱ werdenȱ sowohlȱ dieȱ Stärkenȱ undȱ Schwächenȱ alsȱ auchȱ dieȱ Chancenȱ undȱ Risikenȱ katalogisiertȱ undȱ zuȬ

67ȱ

III

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Kurt Gaubinger

einanderȱ inȱ Beziehungȱ gesetzt.ȱAnschließendȱ werdenȱ Themenkomplexeȱ gebildet,ȱ aufȱ dieȱsichȱsowohlȱChancenȱundȱRisikenȱalsȱauchȱStärkenȱundȱSchwächenȱbeziehen.ȱJederȱ Themenkomplexȱ wirdȱ daraufhinȱ bezüglichȱ derȱ Ausprägungȱ dieserȱ Faktorenȱ einerȱ Matrixȱ zugeordnet,ȱ ausȱ derȱ sichȱ konkreteȱ strategischeȱ Handlungsanweisungenȱ ableiȬ tenȱlassenȱ(Gaubingerȱ2000,ȱS.ȱ209ff.).ȱ

Abbildungȱ5Ȭ1:ȱ

SWOTȬAnalyseȱ

Chancen •• •

Risiken •• •

Stärken •• •

StrengthOpportunitiesStrategien

Strength-ThreatsStrategien

Schwächen •• •

WeaknessesOpportunitiesStrategien

WeaknessesThreatsStrategien

SWOT ANALYSE

ȱ

VerfügtȱeinȱUnternehmenȱhinsichtlichȱeinerȱUmfeldchanceȱüberȱStärken,ȱd.ȱh.ȱWettbeȬ werbsvorteile,ȱsoȱsollteȱesȱseineȱKompetenzȱinȱdiesemȱBereichȱausbauenȱbzw.ȱfestigen,ȱ umȱ dieseȱ Marktchanceȱ vollȱ nutzenȱ zuȱ könnenȱ (StrengthȬOpportunitiesȬStrategien).ȱ Behindernȱ gewisseȱ Schwächenȱ dieȱ volleȱ Nutzungȱ dieserȱ Marktchance,ȱ soȱ mussȱ dasȱ Unternehmenȱ versuchen,ȱ durchȱ verstärkteȱ Anstrengungenȱ inȱ diesenȱ Bereichenȱ denȱ Abstandȱ zurȱ Konkurrenzȱ zuȱ verringernȱ (WeaknessesȬOpportunitiesȬStrategien).ȱ UnȬ ternehmensstärkenȱbeiȱUmfeldrisikenȱbedeutenȱhingegenȱMarktrisiken,ȱdieȱdurchȱdieȱ Anbieterstärkenȱ kompensiertȱ bzw.ȱ abgesichertȱ werdenȱ könnenȱ (StrengthȬThreatsȬ strategien).ȱ Unternehmensschwächenȱ beiȱ Umfeldrisikenȱ bedeutenȱ fürȱ dasȱ UnternehȬ menȱ Marktrisiken,ȱ dieȱ durchȱ dieȱ Schwächenȱ nochȱ verstärktȱ werden.ȱ Könnenȱ dieseȱ Risikenȱ nichtȱ gemiedenȱ werden,ȱ mussȱ auchȱ inȱ diesemȱ Fallȱ dasȱ Unternehmenȱ versuȬ chen,ȱdieseȱSchwächenȱabzubauen,ȱumȱdieȱRisikenȱabsichernȱzuȱkönnenȱ(WeaknessesȬ ThreatsȬStrategien).ȱ

68ȱ

Grundlagen der Identifikation von Geschäftschancen: Situationsanalyse

6

Potenzialanalyse

ÄhnlichȱwieȱdieȱStärkenȬSchwächenȬAnalyseȱstelltȱdieȱPotenzialanalyseȱ(Abbildungȱ6Ȭ 1)ȱaufȱdieȱDarstellungȱderȱgenutztenȱundȱnutzbarenȱReservenȱdesȱeigenenȱUnternehȬ mensȱinȱRelationȱzuȱdenenȱdesȱstärkstenȱWettbewerbersȱab.ȱDazuȱwerdenȱalleȱfürȱeinȱ Strategieproblemȱ relevantenȱ Faktorenȱ gesammeltȱ undȱ anschließendȱ zuȱ Clusternȱ zuȬ sammengefasst.ȱAusȱdiesenȱClustern,ȱwelcheȱdieȱstrategischenȱErfolgsfaktorenȱdarstelȬ len,ȱwerdenȱdieȱsechsȱbisȱhöchstensȱzehnȱwichtigstenȱFaktorenȱausgewählt,ȱalleȱandeȬ renȱwerdenȱinȱderȱFolgeȱnichtȱweiterȱbehandeltȱ(Liessmannȱ1999,ȱS.ȱ15ff.).ȱ

Abbildungȱ6Ȭ1:ȱ

Potenzialanalyseȱ(Gaubingerȱ2000,ȱS.ȱ211)ȱ

Wettbewerber: x Produkt: y +4

+3

+2

+1

0

-1

-2

-3

-4

Qualität Kundenfokus Innovation After Sales usw.

Potenzialvorsprung

Strategisches Potenzial

Ist-Zustand

Potenzialdefizit

Soll-Zustand

ȱ

Anhandȱ dieserȱ ausgewähltenȱ Faktorenȱ wirdȱ dasȱ eigeneȱ Unternehmenȱ imȱ Vergleichȱ zumȱ stärkstenȱ Wettbewerberȱ imȱ betrachtetenȱ Produkt/MarktȬSegmentȱ bewertet.ȱ Dieȱ Bewertungȱ erfolgtȱ inȱ derȱ Regelȱ durchȱ eineȱ bipolareȱ Skala,ȱ derenȱ Nulllinieȱ dieȱ ZuȬ standsbewertungȱ desȱ Wettbewerbersȱ repräsentiert.ȱ Fürȱ dieȱ graphischeȱ Darstellungȱ werdenȱ dieȱ Beurteilungenȱ überȱ alleȱ Kriterien,ȱ getrenntȱ fürȱ denȱ IstȬȱ undȱ SollȬZustandȱ desȱ Unternehmens,ȱ durchȱ jeȱ eineȱ Linieȱ verbunden.ȱ Durchȱ dieseȱ Darstellungȱ erkenntȱ dasȱUnternehmen,ȱbeiȱwelchenȱKriterienȱesȱgegenüberȱderȱKonkurrenzȱ überȱPotenziȬ

69ȱ

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III

Kurt Gaubinger

alvorsprüngeȱ verfügt,ȱ obȱ Potenzialeȱ nochȱ ausgebautȱ werdenȱ müssenȱ bzw.ȱ obȱ gegenȬ überȱderȱKonkurrenzȱbeiȱbestimmtenȱErfolgsfaktorenȱWettbewerbsnachteileȱbestehen.ȱ ȱ ȱ

Literaturverzeichnis ABELL,ȱ D.ȱ F./HAMMOND,ȱ J.ȱ S.ȱ(1979):ȱStrategicȱMarketȱPlanning:ȱProblemsȱandȱAnalyticȱ Approaches,ȱLondon.ȱ AUERBACH,ȱ H.ȱ (1994):ȱ Internationalesȱ MarketingȬControlling:ȱ Eineȱ systemorientierteȱ BetrachtungȱunterȱbesondererȱBerücksichtigungȱstrategischerȱEntscheidungsprobleme,ȱ Stuttgart.ȱ BACKHAUS,ȱK.ȱ(2003):ȱIndustriegütermarketing,ȱ7.ȱAufl.,ȱMünchen.ȱ BONOMA,ȱ T.ȱ V./SHAPIRO,ȱ B.ȱ P.ȱ (1992):ȱ Howȱ toȱ Segmentȱ Industrialȱ Markets,ȱ in:ȱ DOLAN,ȱȱ R.ȱJ.ȱ(ed.):ȱStrategicȱMarketingȱManagement,ȱBoston,ȱS.ȱ270Ȭ288.ȱ BREZSKI,ȱE.ȱ(1993):ȱKonkurrenzforschungȱimȱMarketing,ȱWiesbaden.ȱ GAUBINGER,ȱ K.ȱ (2000):ȱ Strategischesȱ MarketingȬControllingȱ fürȱ KMU:ȱ Basisȱ fürȱ denȱ ErfolgȱimȱEUȬBinnenmarkt,ȱWiesbaden.ȱ KLEINALTENKAMP,ȱ M./PLINKE,ȱ W.ȱ (2002):ȱ Strategischesȱ BusinessȬtoȬBusinessȬMarketing,ȱ 2.ȱAufl.,ȱBerlinȱetȱal.ȱ KOTLER,ȱ P./BLIEMEL,ȱ F.ȱ (2001):ȱ MarketingȬManagement:ȱAnalyse,ȱ Planung,ȱ Umsetzungȱ undȱSteuerung,ȱ10.ȱAufl.,ȱStuttgart.ȱ LEHMANN,ȱ G.ȱ (1998):ȱ Bestimmungsfaktorenȱ undȱ theoretischeȱ Konzepteȱ einesȱ MarkeȬ tingȬControllingȬSystems,ȱFrankfurt.ȱ LIESSMANN,ȱK.ȱ(1999):ȱStrategischesȱControlling,ȱin:ȱMAYER,ȱE./LIESSMANN,ȱK./FREIDANK,ȱ C.ȱ (Hrsg.):ȱControllingȬKonzepte:ȱWerkzeugeȱundȱStrategienȱfürȱdieȱZukunft,ȱ4.ȱAufl.,ȱ Wiesbaden,ȱS.ȱ3Ȭ90.ȱ PEPELS,ȱW.ȱ(1996):ȱLexikonȱdesȱMarketing,ȱMünchen.ȱ PORTER,ȱM.ȱE.ȱ(1985):ȱCompetitiveȱAdvantage,ȱNewȱYork.ȱ PRAHALAD,ȱ C.ȱ K./HAMEL,ȱ G.ȱ(1990):ȱTheȱCoreȱCompetenceȱofȱtheȱCorporation,ȱin:ȱHarȬ vardȱBusinessȱReview,ȱVol.ȱ68,ȱMay/June,ȱS.ȱ79Ȭ93.ȱ ȱ ȱ

70ȱ

Grundlagen der Identifikation von Geschäftschancen: Situationsanalyse

Thomas Werani

Grundlagen der Identifikation von Geschäftschancen Marktforschung ȱ

1

Einleitung.......................................................................................................................... 73

2

BesonderheitenȱderȱMarktforschungȱinȱBusinessȬtoȬBusinessȬMärkten................... 73

3

DerȱProzessȱderȱMarktforschung ................................................................................... 75 3.1 EntscheidungȱfürȱdasȱProjektȱundȱDefinitionȱdesȱProjektzwecks .................... 77 3.2 ErmittlungȱdesȱDatenbedarfs ................................................................................ 78 3.3 IdentifikationȱderȱDatenquellen ........................................................................... 79 3.4 EntwicklungȱdesȱForschungsdesigns................................................................... 80 3.5 EntwicklungȱvonȱInstrumentenȱzurȱDatensammlung....................................... 81 3.6 BestimmungȱderȱStichprobe.................................................................................. 82 3.7 DatenbeschaffungȱundȱDatenverwertung........................................................... 83

71ȱ

III

Grundlagen der Identifikation von Geschäftschancen: Marktforschung

1

Einleitung

InȱAnlehnungȱanȱParasuramanȱ(1991,ȱS.ȱ5)ȱsollȱunterȱMarktforschungȱeinȱdurchȱgeeigȬ neteȱPrinzipienȱundȱTechnikenȱunterstützterȱsystematischerȱProzessȱderȱSuche,ȱSammȬ lung,ȱAufzeichnung,ȱAufbereitung,ȱAnalyseȱundȱInterpretationȱvonȱDatenȱzurȱGewinȬ nungȱvonȱInformationenȱfürȱMarketingentscheidungenȱverstandenȱwerden.ȱAusȱdieserȱ Definitionȱ istȱ ersichtlich,ȱ dassȱ zwischenȱ derȱ bereitsȱ dargestelltenȱ Situationsanalyse1ȱ undȱderȱMarktforschungȱeinȱengerȱZusammenhangȱbesteht,ȱwobeiȱalsȱFokusȱderȱLetzȬ terenȱ dasȱ Mikroumfeldȱ einesȱ Unternehmensȱ mitȱ seinenȱ AbsatzȬȱ undȱ BeschaffungsȬ märktenȱ(Meffertȱ1992,ȱS.ȱ15f.)ȱzuȱsehenȱist.ȱDassȱesȱbeiȱderȱMarktforschungȱumȱInforȬ mationenȱ fürȱ Marketingentscheidungenȱ geht,ȱ verweistȱ aufȱ denȱ besonderenȱ StellenwertȱderȱMarktforschungȱfürȱdasȱMarketing.ȱDennȱinȱletzterȱKonsequenzȱlassenȱ sichȱbestmöglicheȱMarketingentscheidungenȱnurȱaufȱBasisȱeinerȱadäquatenȱinformatoȬ rischenȱGrundlageȱundȱsomitȱnieȱohneȱMarktforschungȱtreffen.ȱ EinȱBlickȱaufȱdieȱMarktforschungsȬLiteraturȱzeigt,ȱdassȱdieseȱstarkȱkonsumgüterlastigȱ ist.ȱDiesȱmagȱaufȱdenȱerstenȱBlickȱnichtȱkritischȱsein,ȱdaȱsichȱvieleȱPrinzipienȱundȱInȬ strumenteȱ derȱ Marktforschungȱ aufgrundȱ ihrerȱ Allgemeingültigkeitȱ problemlosȱ vonȱ Konsumgütermärktenȱ aufȱ BusinessȬtoȬBusinessȬMärkteȱ übertragenȱ lassen.ȱAllerdingsȱ legtȱdieȱTatsache,ȱdassȱsichȱdieseȱMärkteȱdochȱinȱeinigenȱPunktenȱauchȱstarkȱvoneinȬ anderȱunterscheiden,ȱeineȱdifferenzierteȱBetrachtungȱderȱMarktforschungȱinȱBusinessȬ toȬBusinessȬMärktenȱnahe.ȱInsofernȱsollenȱzunächstȱdieȱBesonderheitenȱderȱMarktforȬ schungȱ inȱ solchenȱ Märktenȱ skizziertȱ werden,ȱ umȱ inȱ derȱ Folgeȱ einenȱ systematischenȱ ProzessȱderȱMarktforschungȱdarzustellen,ȱderȱdieseȱSpezifikaȱberücksichtigt.ȱ

2

Besonderheiten der Marktforschung in Business-to-Business-Märkten

BusinessȬtoȬBusinessȬMärkteȱ sindȱ durchȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ Besonderheitenȱ charakteriȬ siert,ȱ dieȱ dazuȱ führen,ȱ dassȱ nichtȱ nurȱ eineȱ spezifischeȱ Ausgestaltungȱ desȱ Marketingȱ notwendigȱist,ȱsondernȱauchȱdieȱMarktforschungȱzumindestȱinȱTeilbereichenȱeigenenȱ Gesetzenȱgehorchtȱ(vonȱderȱGrün/Wolfrumȱ1994,ȱS.ȱ182f.;ȱGarbeȱ2000,ȱS.ȱ1109f.;ȱLangnerȱ 2004,ȱS.ȱ328ff.):ȱ

„ AbgeleiteteȱNachfrage:ȱDieȱNachfrageȱinȱBusinessȬtoȬBusinessȬMärktenȱhängtȱvonȱ derȱkaufwirksamenȱNachfrageȱinȱdenȱMärktenȱab,ȱdieȱvonȱdenȱabnehmendenȱOrȬ ganisationenȱbedientȱwerden.ȱSomitȱmüssenȱsichȱMarktforschungsaktivitätenȱhäuȬ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 1ȱȱ Vgl.ȱdazuȱinȱdiesemȱBuchȱS.ȱ59ff.ȱ

73ȱ

III

III

Thomas Werani

figȱauchȱaufȱmehrereȱnachgelagerteȱMarktstufen,ȱgegebenenfallsȱbisȱhinȱzurȱEbeneȱ privaterȱEndverbraucher,ȱbeziehen,ȱwasȱderenȱKomplexitätsgradȱerhöht.ȱ

„ RelativȱhoheȱMarkttransparenz:ȱImȱGegensatzȱzuȱKonsumgütermärktenȱherrschtȱ inȱ vielenȱ BusinessȬtoȬBusinessȬMärktenȱ eineȱ vergleichsweiseȱ hoheȱ MarkttranspaȬ renz.ȱDieseȱistȱdasȱResultatȱvonȱFaktorenȱwieȱeinerȱgeringenȱAnzahlȱvonȱAnbieternȱ mitȱ technologischȱ hochspezialisiertenȱ Produkten,ȱ Nachfragekonzentrationȱ (wieȱ z.ȱ B.ȱ beiȱ Automobilherstellern),ȱ einerȱ besserenȱ statistischenȱ Erfassungȱ gewerblicherȱ Märkte,ȱdemȱaktivenȱSuchȬȱundȱKontaktverhaltenȱvonȱbetrieblichenȱEinkaufsabteiȬ lungenȱundȱinstitutionalisiertenȱVeranstaltungenȱzumȱInformationsaustausch,ȱwieȱ etwaȱMessenȱundȱAusstellungen.ȱEineȱhoheȱMarkttransparenzȱkannȱeinerseitsȱdaȬ zuȱ führen,ȱ dassȱ marketingrelevanteȱ Datenȱ überhauptȱ nichtȱ durchȱ klassischeȱ Marktforschungsinstrumenteȱ erhobenȱ werdenȱ müssen.ȱ Alsȱ Beispielȱ seiȱ derȱ Fallȱ kooperativerȱ Geschäftsbeziehungenȱ genannt,ȱ beiȱ welchenȱ dieȱ Gewinnungȱ vonȱ NeuproduktideenȱintegrierenderȱBeziehungsbestandteilȱundȱnichtȱGegenstandȱvonȱ Marktforschungsaktivitätenȱ istȱ (Weraniȱ 1998,ȱ S.ȱ 146ff.).ȱ Andererseitsȱ aberȱ könnenȱ beiȱhoherȱMarkttransparenzȱandereȱMarktforschungsmethodenȱeingesetztȱwerdenȱ alsȱimȱFallȱintransparenterȱMärkte.ȱSoȱistȱesȱhäufigȱgarȱnichtȱnotwendig,ȱausȱderȱreȬ levantenȱ Grundgesamtheitȱ eineȱ Stichprobeȱ vonȱ zuȱ befragendenȱ Unternehmenȱ zuȱ ziehen,ȱsondernȱesȱkannȱaufgrundȱderȱgeringenȱAnzahlȱvonȱMarktteilnehmernȱdieȱ GrundgesamtheitȱinȱvollemȱUmfangȱbefragtȱwerden.ȱ

„ Organisationenȱ alsȱ Nachfrager:ȱ Charakteristischȱ fürȱ dasȱ BusinessȬtoȬBusinessȬ Märkteȱ kennzeichnendeȱ organisationaleȱ Beschaffungsverhaltenȱ ist,ȱ dassȱ esȱ sichȱ meistȱumȱkomplexeȱEntscheidungsprozesseȱhandelt,ȱanȱdenenȱüberwiegendȱmehȬ rereȱ Personenȱ (Multipersonalität)ȱ undȱ teilweiseȱ auchȱ mehrereȱ Organisationenȱ (Multiorganisationalität)ȱ beteiligtȱ sind.ȱ Aufgrundȱ umfangreicherȱ AbstimmungsȬ vorgängeȱ imȱ Buyingȱ Center,ȱ welchesȱ alleȱ amȱ Kaufprozessȱ beteiligtenȱ Personenȱ (gedanklich)ȱ zusammenfasst,ȱ kannȱ darüberȱ hinausȱ vonȱ einemȱ höherenȱ Gradȱ anȱ Rationalitätȱ inȱ derȱ Entscheidungsfindungȱ ausgegangenȱ werden.ȱAusȱ diesenȱ ChaȬ rakteristikaȱergebenȱsichȱfürȱdieȱMarktforschungȱeineȱReiheȱvonȱKonsequenzen.ȱSoȱ könnteȱesȱbeispielsweiseȱgefährlichȱsein,ȱdieȱfürȱeinenȱEntscheidungsträgerȱermitȬ teltenȱ Marktforschungsresultateȱ aufȱ dasȱ ganzeȱ Unternehmenȱ umzulegen.ȱ VielȬ mehrȱ istȱ esȱ notwendig,ȱ multipersonaleȱ Kaufentscheidungenȱ abzubildenȱ (Voeth/Brinkmannȱ 2004).ȱ Auchȱ kannȱ esȱ sichȱ alsȱ notwendigȱ erweisen,ȱ MarktforȬ schungsaktivitätenȱ nichtȱ nurȱ unmittelbarȱ aufȱ beschaffendeȱ Unternehmenȱ zuȱ richȬ ten,ȱ sondernȱ auchȱ aufȱ entscheidungsbeeinflussendeȱ Organisationenȱ auszudehȬ nen.ȱ Nichtȱ zuletztȱ aberȱ könnenȱ aufgrundȱ derȱ beiȱ derȱ Entscheidungsfindungȱ zuȱ erwartendenȱ höherenȱ Rationalitätȱ vermehrtȱ auchȱ analytischȱ geprägteȱ MarktforȬ schungstoolsȱeingesetztȱwerden.ȱ

„ Internationaleȱ Geschäftstätigkeit:ȱ Vieleȱ Unternehmenȱ inȱ BusinessȬtoȬBusinessȬ Märktenȱsindȱinternationalȱtätig,ȱseiȱesȱumȱzuȱwachsenȱoderȱeineȱbessereȱKapaziȬ tätsauslastungȱ zuȱ erreichen.ȱ Diesȱ führtȱ dazu,ȱ dassȱ inȱ denȱ einzelnenȱ Phasenȱ derȱ

74ȱ

Grundlagen der Identifikation von Geschäftschancen: Marktforschung

Marktforschungȱ länderspezifischeȱ Besonderheitenȱ soziokultureller,ȱ infrastruktuȬ reller,ȱ produktmarktbezogenerȱ undȱ informationsmarktbezogenerȱArtȱ (Bauerȱ 2002,ȱ S.ȱ31ff.)ȱzuȱberücksichtigenȱsind.ȱ

„ Komplexeȱ Problemlösungen:ȱ Geschäfteȱ inȱ BusinessȬtoȬBusinessȬMärkten,ȱ beiȬ spielsweiseȱdieȱ Errichtungȱ einesȱ Stahlwerks,ȱ könnenȱ soȱ komplexȱ sein,ȱ dassȱ dieȱ inȱ derȱ Marktforschungȱ häufigȱ eingesetztenȱ standardisiertenȱ Erhebungsinstrumenteȱ vonȱvornhereinȱnichtȱinȱFrageȱkommen.ȱVielmehrȱbietenȱsichȱinȱeinerȱsolchenȱSituȬ ationȱunstandardisierteȱToolsȱwieȱInterviewsȱaufȱExpertenebeneȱan.ȱ

„ IndividuelleȱKundenbedürfnisse:ȱWährendȱesȱinȱKonsumgütermärktenȱmeistȱgeȬ nügt,ȱ dieȱ Bedürfnisseȱ vonȱ Kundenȱ imȱ Sinneȱ einerȱ Durchschnittsbetrachtungȱ überȱ einȱ Segmentȱ zuȱ kennen,ȱ erfordernȱ BusinessȬtoȬBusinessȬTransaktionenȱ inȱ einerȱ Vielzahlȱ vonȱ Fällenȱ dieȱ Kenntnisȱ individuellerȱ Kundenanforderungen.ȱ Fürȱ dieȱ Marktforschungȱ bedeutetȱ diesȱ einerseits,ȱ Zugängeȱ zuȱ wählen,ȱ dieȱ eineȱ möglichstȱ großeȱNäheȱzuȱdenȱrelevantenȱAuskunftspersonenȱerlaubenȱ(z.ȱB.ȱGesprächeȱdesȱ AußendienstsȱmitȱdenȱKunden),ȱandererseitsȱaberȱvielfachȱdieȱNotwendigkeitȱeinerȱ disaggregiertenȱAuswertungȱvonȱMarktforschungsdaten.ȱ

3

Der Prozess der Marktforschung

Umȱ möglichstȱ genaueȱ undȱ zuverlässigeȱ Informationenȱ fürȱ Marketingentscheidungenȱ zuȱ erhalten,ȱ bietetȱ esȱ sichȱ an,ȱ einemȱ Marktforschungsprojektȱ denȱ inȱ Abbildungȱ 3Ȭ1ȱ dargestelltenȱ systematischenȱ Prozessȱ zugrundeȱ zuȱ legen.ȱ Inȱ einemȱ erstenȱ Schrittȱ istȱ zunächstȱ dieȱ grundlegendeȱ Entscheidungȱ zuȱ treffen,ȱ obȱ dieȱ Durchführungȱ einesȱ Marktforschungsprojektsȱüberhauptȱsinnvollȱerscheint.ȱFälltȱdieseȱEntscheidungȱposiȬ tivȱaus,ȱsoȱgehtȱesȱsukzessiveȱumȱdieȱDefinitionȱdesȱProjektzwecks,ȱdieȱErmittlungȱdesȱ DatenbedarfsȱundȱdieȱIdentifikationȱmöglicherȱDatenquellen.ȱHinsichtlichȱderȱDatenȬ gewinnungȱausȱdiesenȱQuellenȱlassenȱsichȱprimärȬȱundȱsekundärstatistischeȱDatenerȬ hebungsmethodenȱ unterscheiden.ȱ Erstereȱ zielenȱ aufȱ dieȱ Erhebungȱ originärerȱ Datenȱ durchȱBefragungȱundȱBeobachtungȱab,ȱwährendȱesȱbeiȱLetzterenȱumȱdieȱGewinnungȱ nichtȱ eigensȱ fürȱ denȱ konkretenȱ Fallȱ erhobenerȱ Datenȱ geht.ȱ Könnenȱ wederȱ Quellenȱ zurȱ Generierungȱ vonȱ Primärdatenȱ nochȱ solcheȱ zurȱ Gewinnungȱ vonȱ Sekundärdatenȱ identifiziertȱ werden,ȱ soȱ istȱ dasȱ Marktforschungsprojektȱ zwangsläufigȱ abzubrechen.ȱ Stehenȱ keineȱ Sekundärdatenȱ zurȱ Verfügungȱ oderȱ sindȱ dieseȱ nichtȱ ausreichend,ȱ soȱ istȱ eineȱ Primärerhebungȱ durchzuführen.ȱ Eineȱ solcheȱ Erhebung,ȱ dieȱ wieȱ Abbildungȱ 3Ȭ1ȱ zeigtȱwesentlichȱaufwendigerȱistȱalsȱeineȱSekundärerhebung,ȱbeiȱderȱesȱlediglichȱumȱ dieȱGewinnungȱundȱAuswertungȱbzw.ȱInterpretationȱbereitsȱvorhandenerȱDatenȱgeht,ȱ kannȱausȱGründenȱderȱForschungseffizienzȱdannȱentfallen,ȱwennȱalleinȱschonȱSekunȬ därdatenȱgenügen,ȱumȱdasȱMarktforschungsproblemȱzuȱlösen.ȱImȱFallȱeinerȱPrimärerȬ

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hebungȱ istȱ zunächstȱ einȱ geeignetesȱ Forschungsdesignȱ zuȱ entwerfen.ȱ Daranȱ schließenȱ sichȱdieȱEntwicklungȱvonȱInstrumentenȱzurȱDatensammlungȱundȱdieȱBestimmungȱderȱ Stichprobeȱ an.ȱ Abgeschlossenȱ istȱ jedesȱ Marktforschungsprojektȱ dann,ȱ wennȱ dieȱ beȬ schafftenȱ Datenȱ ausgewertet,ȱ interpretiertȱ undȱ demȱAuftraggeberȱ präsentiertȱ wordenȱ sind.ȱ

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

ProzessȱderȱMarktforschungȱ(Parasuramanȱ1991,ȱS.ȱ86)ȱ Entscheidung Entscheidungfür fürdas das Marktforschungsprojekt Marktforschungsprojekt

nein

ja Definition Definitiondes des Projektzwecks Projektzwecks

Ermittlung Ermittlungdes des Datenbedarfs Datenbedarfs nein Identifikation Identifikationder der Datenquellen Datenquellen

Verfügbarkeit Verfügbarkeitvon vonSekundärSekundärund/oder und/oderPrimärdaten? Primärdaten? ja

nein

Sekundärdaten Sekundärdatenausausreichend? reichend? ja

Entwicklung des Entwicklung des Forschungsdesigns Forschungsdesigns

Gewinnung der Gewinnung der Sekundärdaten Sekundärdaten

Entwicklung von InstrumenEntwicklung von Instrumenten tenzur zurDatensammlung Datensammlung

Bestimmung Bestimmungder der Stichprobe Stichprobe

Datenbeschaffung Datenbeschaffung(ggf. (ggf. inklusive inklusiveSekundärdaten) Sekundärdaten)

Datenauswertung Datenauswertungund und-inter-interpretation; pretation;Präsentation Präsentation

Projektende Projektende

ȱ

Dieȱ strichliertenȱ Pfeileȱ aufȱ derȱ linkenȱ Seiteȱ vonȱ Abbildungȱ 3Ȭ1ȱ verweisenȱ darauf,ȱ dassȱ dieȱeinzelnenȱSchritteȱeinesȱMarktforschungsprojektsȱsichȱgegenseitigȱbeeinflussen.ȱSoȱ werdenȱnichtȱnurȱdieȱInhalteȱnachgelagerterȱSchritteȱdurchȱdieȱinȱvorgelagertenȱPhaȬ

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Grundlagen der Identifikation von Geschäftschancen: Marktforschung

senȱgetroffenenȱEntscheidungenȱdeterminiert,ȱsondernȱauchȱumgekehrt.ȱBeispielsweiȬ seȱhängtȱdieȱEntscheidungȱfürȱeinȱProjektȱdavonȱab,ȱwasȱsichȱderȱMarktforscherȱinȱdenȱ weiterenȱProjektschrittenȱerwartetȱ(Parasuramanȱ1991,ȱS.ȱ85).ȱ Dieȱ folgendenȱ Abschnitteȱ gehenȱ aufȱ dieȱ skizziertenȱ Schritteȱ einesȱ MarktforschungsȬ projektsȱ detaillierterȱ ein,ȱ wobeiȱ gegebenenfallsȱ aufȱ dieȱ Spezifikaȱ derȱ Marktforschungȱ inȱBusinessȬtoȬBusinessȬMärktenȱverwiesenȱwird.ȱ

3.1

Entscheidung für das Projekt und Definition des Projektzwecks

DieȱEntscheidungȱfürȱeinȱkonkretesȱMarktforschungsprojektȱwirdȱdurchȱdieȱfolgenȬ denȱvierȱFaktorenȱbeeinflusstȱ(Parasuramanȱ1991,ȱS.ȱ85ff.):ȱ

„ PotenziellerȱNutzenȱderȱResultate:ȱDerȱNutzenȱeinesȱMarktforschungsprojektsȱfürȱ einenȱ Entscheidungsträgerȱ liegtȱ inȱ derȱ Reduktionȱ vonȱ Unsicherheitȱ hinsichtlichȱ einerȱ bestimmtenȱ Entscheidungssituation.ȱ Einȱ Projektȱ sollteȱ somitȱ nurȱ dannȱ durchgeführtȱwerden,ȱwennȱdasȱPotenzialȱfürȱbesserȱfundierteȱEntscheidungenȱgeȬ gebenȱist.ȱ

„ Einstellungȱ desȱ Managementȱ gegenüberȱ demȱ Projekt:ȱ Dieȱ Initiierungȱ einesȱ Marktforschungsprojektsȱ istȱ nurȱ dannȱ sinnvoll,ȱ wennȱ dasȱ Managementȱ dieȱ ForȬ schungsresultateȱzurȱGrundlageȱseinerȱEntscheidungenȱmacht.ȱProjekte,ȱdieȱledigȬ lichȱ derȱ Bestätigungȱ vorgefassterȱ Meinungenȱ dienenȱ undȱ derenȱ Resultateȱ imȱ geȬ genteiligenȱ Fallȱ ignoriertȱ werden,ȱ sindȱ alsȱ ineffizienteȱ PseudoȬMarktforschungȱ zuȱ klassifizieren.ȱ

„ RessourcenȱzurȱErgebnisimplementierung:ȱSelbstȱwennȱeinȱMarktforschungsproȬ jektȱzuȱnützlichenȱResultatenȱführenȱkannȱundȱdasȱManagementȱgewilltȱist,ȱaufȱBaȬ sisȱ dieserȱ Resultateȱ seineȱ Entscheidungenȱ zuȱ treffen,ȱ impliziertȱ diesȱ nochȱ keinenȱ Projektstart.ȱEinȱsolcherȱsollteȱerstȱdannȱerfolgen,ȱwennȱsichergestelltȱist,ȱdassȱResȬ sourcenȱwieȱGeld,ȱPersonalȱundȱZeitȱvorhandenȱsind,ȱumȱdieȱForschungsergebnisȬ seȱinȱMaßnahmenȱumzusetzen.ȱ

„ KostenȬNutzenȬÜberlegungen:ȱ Alleȱ bisherȱ genanntenȱ Faktorenȱ beziehenȱ sichȱ direktȱ oderȱ indirektȱ aufȱ dasȱ Nutzenpotenzialȱ vonȱ Marktforschungsprojekten.ȱ Dieȱ endgültigeȱEntscheidungȱfürȱoderȱgegenȱeinȱProjektȱsollteȱjedochȱimmerȱauchȱvorȱ demȱHintergrundȱderȱrelevantenȱKostenȱundȱdamitȱaufȱBasisȱvonȱKostenȬNutzenȬ Überlegungenȱfallen.ȱDieȱKostenȱeinesȱMarktforschungsprojektsȱsindȱhierbeiȱeinfaȬ cherȱzuȱquantifizierenȱalsȱdessenȱNutzen.ȱ Zwischenȱ derȱ Entscheidungȱ fürȱ einȱ Marktforschungsprojektȱ undȱ derȱ Definitionȱ desȱ Projektzwecksȱ bestehtȱ einȱ engerȱ Zusammenhang.ȱ Dennȱ letztlichȱ kannȱ eineȱ aufȱ KosȬ

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tenȬNutzenȬÜberlegungenȱ basierendeȱ Projektentscheidungȱ nurȱ vorȱ demȱ Hintergrundȱ einerȱ entsprechendenȱ Eingrenzungȱ desȱ Marktforschungsproblemsȱ undȱ derȱ dadurchȱ bewirktenȱ Definitionȱ desȱ Projektzwecksȱ zustandeȱ kommen.ȱ Zurȱ Eingrenzungȱ desȱ Marktforschungsproblemsȱ sindȱ einerseitsȱ alleȱ inȱ Frageȱ kommendenȱ Problembereicheȱ zuȱ identifizierenȱ undȱ andererseitsȱ istȱ zuȱ entscheiden,ȱ welcheȱ dieserȱ Problembereicheȱ untersuchtȱ werdenȱ sollen.ȱ Dabeiȱ erweistȱ sichȱ einȱ intensiverȱ Dialogȱ zwischenȱ ManaȬ gementȱundȱMarktforschernȱalsȱunabdingbarȱ(Parasuramanȱ1991,ȱS.ȱ92ff.).ȱ

3.2

Ermittlung des Datenbedarfs

Imȱ Mittelpunktȱ desȱ Interessesȱ derȱ Marktforschungȱ stehtȱ zunächstȱ derȱ relevanteȱ AbȬ satzmarkt.ȱNebenȱgenerellenȱDatenȱzumȱGesamtmarktȱundȱdessenȱTeilmärktenȱ(z.ȱB.ȱ Marktvolumen,ȱ Ȭwachstumȱ undȱ Ȭpotenzial)ȱinteressierenȱ insbesondereȱ dieȱ Merkmaleȱ aktuellerȱ undȱ potenziellerȱ Nachfrager,ȱ welcheȱ derenȱ Kaufverhaltenȱ determinierenȱ (vonȱ derȱ Grün/Wolfrumȱ 1994,ȱ S.ȱ 183).ȱ Daȱ esȱ sichȱ beiȱ Nachfragernȱ inȱ BusinessȬtoȬ BusinessȬMärktenȱumȱOrganisationenȱhandelt,ȱmussȱdieȱErhebungȱdieserȱDeterminanȬ tenȱdesȱKaufverhaltensȱaufȱmehrerenȱEbenenȱerfolgenȱ(vonȱderȱGrün/Wolfrumȱ1994,ȱS.ȱ 192):ȱ

„ Individuelleȱ Ebene:ȱ Merkmaleȱ vonȱ Mitgliedernȱ desȱ Buyingȱ Centersȱ wieȱ soziodeȬ mographischeȱCharakteristika,ȱErfahrungen,ȱErwartungen,ȱetc.ȱ

„ Interpersonelleȱ Ebene:ȱ Größeȱ undȱ Zusammensetzungȱ desȱ Buyingȱ Centers,ȱ RolȬ lenverteilungȱundȱMachtverhältnisseȱimȱBuyingȱCenter,ȱetc.ȱ

„ Organisationaleȱ Ebene:ȱ Branchenzugehörigkeit,ȱ Unternehmensgröße,ȱ ProduktȬ spektrum,ȱF&EȬIntensität,ȱetc.ȱ

„ KaufobjektbezogeneȱEbene:ȱKauftypȱundȱȬphase,ȱLeistungsspezifikationen,ȱetc.ȱ Nebenȱ absatzmarktbezogenenȱ Datenȱ könnenȱ durchȱ dieȱ Marktforschungȱ auchȱ Datenȱ überȱdieȱSituationȱinȱBeschaffungsmärktenȱzurȱVerfügungȱgestelltȱwerden.ȱVonȱInteȬ resseȱ könntenȱ inȱ diesemȱ Kontextȱ beispielsweiseȱ derȱ RohstoffȬ,ȱ ArbeitsȬȱ undȱ KapitalȬ marktȱsein.ȱ Welcheȱ absatzȬȱ und/oderȱ beschaffungsmarktbezogenenȱ Datenȱ konkretȱ benötigtȱ werȬ den,ȱkannȱletztlichȱnurȱvorȱdemȱHintergrundȱdesȱjeweiligenȱMarktforschungsproblemsȱ entschiedenȱ werden.ȱ Darüberȱ hinausȱ hängtȱ dieseȱ Entscheidungȱ wegenȱ derȱ grundleȬ gendȱ unterschiedlichenȱ Informationsbedürfnisseȱ auchȱ davonȱ ab,ȱ obȱ dieȱ VermarkȬ tungssituationȱeinesȱAnlagenȬ,ȱProduktȬ,ȱSystemȬȱoderȱZuliefergeschäfts2ȱgegebenȱist.ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 2ȱȱ Vgl.ȱdazuȱinȱdiesemȱBuchȱS.ȱ151ff.ȱ

78ȱ

Grundlagen der Identifikation von Geschäftschancen: Marktforschung

3.3

Identifikation der Datenquellen

Alsȱ Datenquellenȱ derȱ Marktforschungȱ kommenȱ sowohlȱ unternehmensinterneȱ alsȱ auchȱ unternehmensexterneȱ Quellenȱ inȱ Frage.ȱ Da,ȱ wieȱ bereitsȱ erwähnt,ȱ vieleȱ UnterȬ nehmenȱinȱBusinessȬtoȬBusinessȬMärktenȱinternationalȱtätigȱsind,ȱsindȱdieȱDatenquelȬ lenȱweiterȱinȱsolcheȱinländischerȱundȱausländischerȱProvenienzȱzuȱuntergliedern.ȱEngȱ mitȱdenȱidentifiziertenȱDatenquellenȱverbundenȱistȱdieȱEntscheidung,ȱmittelsȱwelcherȱ Verfahrenȱ dieȱ Datengewinnungȱ ausȱ diesenȱ Quellenȱ erfolgenȱ soll.ȱ Inȱ Frageȱ kommenȱ hierȱ dieȱ bereitsȱ inȱ Abschnittȱ 3ȱ angesprochenenȱ primärȬȱ undȱ sekundärstatistischenȱ Datenerhebungsmethoden.ȱ Ziehtȱ manȱ dieȱ Überlegungenȱ zuȱ Datenquellenȱ undȱ zurȱ Datengewinnungȱzusammen,ȱsoȱergibtȱsichȱderȱinȱAbbildungȱ3Ȭ2ȱdargestellteȱRaster.ȱ

Abbildungȱ3Ȭ2:ȱ

DatenquellenȱundȱDatengewinnungȱ(inȱAnlehnungȱanȱBauerȱ2002,ȱS.ȱ68;ȱ vonȱderȱGrün/Wolfrumȱ1994,ȱS.ȱ187)ȱ Datengewinnung

inländische

Datenquellen

unternehmensinterne

ausländische

unternehmensexterne

unternehmensinterne

unternehmensexterne

primärstatistische Datenerhebungsmethoden (Primärforschung)

sekundärstatistische Datenerhebungsmethoden (Sekundärforschung)

ƒ Außendienstmitarbeiter ƒ Anwendungstechniker ƒ Mitglieder von Qualitätszirkeln ƒ etc.

ƒ Kostenrechnung ƒ allgem. Statistiken ƒ Kundenstatistiken ƒ Außendienstberichte ƒ etc.

ƒ Kunden ƒ Lieferanten ƒ Experten ƒ etc.

ƒ amtliche Statistiken ƒ Publikationen ƒ Informationsdienste ƒ Datenbanken ƒ etc.

ƒ Außendienstmitarbeiter ƒ Anwendungstechniker ƒ Mitglieder von Qualitätszirkeln ƒ etc. (der Auslandstöchter)

ƒ Kostenrechnung ƒ allgem. Statistiken ƒ Kundenstatistiken ƒ Außendienstberichte ƒ etc. (der Auslandstöchter)

ƒ Kunden ƒ Lieferanten ƒ Experten ƒ etc. (im Ausland)

ƒ Statistiken internationaler Organisationen ƒ ausl. Informationsdienste ƒ ausl. Datenbanken ƒ etc.

ȱ

Vergleichtȱ manȱ dieȱ Bedeutungȱ vonȱ PrimärȬȱ undȱ Sekundärforschungȱ inȱ BusinessȬtoȬ BusinessȬMärkten,ȱ soȱ istȱ festzustellen,ȱ dassȱ Letztereȱ eineȱ untergeordneteȱ Rolleȱ spieltȱ (Garbeȱ 2000,ȱ S.ȱ 1115).ȱ Derȱ Grundȱ istȱ darinȱ zuȱ sehen,ȱ dassȱ zumindestȱ Sekundärdatenȱ ausȱunternehmensexternenȱQuellenȱeinenȱzuȱhohenȱStandardisierungsȬȱundȱAggregaȬ

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tionsgradȱaufweisen,ȱalsȱdassȱdieseȱdenȱspezifischenȱInformationsbedürfnissenȱRechȬ nungȱtragenȱkönnten,ȱdieȱausȱdenȱfürȱBusinessȬtoȬBusinessȬMärkteȱtypischenȱCharakȬ teristikaȱ komplexerȱ Problemlösungenȱ undȱ individuellerȱ Kundenbedürfnisseȱ resultieȬ ren.ȱ

3.4

Entwicklung des Forschungsdesigns

Sollȱ eineȱ Primärerhebungȱ durchgeführtȱ werden,ȱ soȱ istȱ zunächstȱ eineȱ Entscheidungȱ hinsichtlichȱ desȱ dieserȱ Erhebungȱ zugrundeȱ liegendenȱ Forschungsdesignsȱ zuȱ treffen.ȱ Abbildungȱ3Ȭ3ȱzeigtȱdieȱdiesbezüglichenȱOptionen.ȱ

Abbildungȱ3Ȭ3:ȱ

Forschungsdesignsȱ

Arten von Forschungsdesigns

exploratives Design

konfirmatorisches Design

deskriptives Design

experimentelles Design

ȱ

EinȱexplorativesȱDesignȱzieltȱdaraufȱab,ȱersteȱEinsichtenȱinȱeinȱProblemȱzuȱgewinnen,ȱ diesesȱzuȱstrukturierenȱundȱHinweiseȱfürȱweiterenȱForschungsbedarfȱzuȱerhaltenȱ(PaȬ rasuramanȱ1991,ȱS.ȱ128f.).ȱDieȱzurȱDatengewinnungȱeingesetztenȱexplorativenȱVerfahȬ renȱ sindȱ inȱ derȱ Regelȱ qualitativerȱ Natur.ȱ Typischȱ sindȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ Expertenbefragungenȱ undȱ FokusgruppenȬInterviewsȱ (Block/Blockȱ 2005,ȱ S.ȱ 175ff.).ȱ Obwohlȱ einȱ Marktforschungsprojekt,ȱ dasȱ aufȱ einemȱ explorativenȱ Designȱ beruht,ȱ inȱ manchenȱ Fällenȱ durchausȱ auchȱ einenȱ eigenständigenȱ Charakterȱ habenȱ kann,ȱ istȱ derȱ typischereȱ Fallȱ der,ȱ dassȱ sichȱ anȱ eineȱ vorbereitendeȱ explorativeȱ Marktforschungȱ einȱ Projektȱ mitȱ konfirmatorischemȱ Designȱ anschließt.ȱ Diesesȱ stelltȱ daraufȱ ab,ȱ fürȱ dasȱ interessierendeȱProblemȱzuȱabschließendenȱResultatenȱzuȱgelangenȱ(Parasuramanȱ1991,ȱ S.ȱ 129).ȱ Insofernȱ sindȱ dieȱ imȱ Rahmenȱ einesȱ konfirmatorischenȱ Designsȱ eingesetztenȱ DatengewinnungsverfahrenȱprimärȱquantitativerȱNaturȱundȱumfassenȱbeispielsweiseȱ dieȱBefragungȱmittelsȱstandardisierterȱFragebögen,ȱdieȱdurchȱentsprechendeȱstatistiȬ scheȱVerfahrenȱausgewertetȱwerdenȱkönnen.ȱAlsȱKonsequenzȱdesȱskizziertenȱZusamȬ menhangsȱ zwischenȱ explorativenȱ undȱ konfirmatorischenȱ Forschungsdesignsȱ ergibtȱ 80ȱ

Grundlagen der Identifikation von Geschäftschancen: Marktforschung

sich,ȱdassȱvorȱdemȱHintergrundȱderȱBesonderheitenȱvonȱBusinessȬtoȬBusinessȬMärktenȱ dieȱ diesbezüglicheȱ Marktforschungȱ häufigȱ durchȱ eineȱ Integrationȱ qualitativerȱ undȱ quantitativerȱForschungsansätzeȱgekennzeichnetȱistȱ(Wührer/Weraniȱ2000).ȱ KonfirmatorischeȱForschungsdesignsȱkönnenȱentwederȱdeskriptivenȱoderȱexperimenȬ tellenȱCharakterȱhaben.ȱWieȱbereitsȱderȱNameȱimpliziert,ȱgehtȱesȱbeiȱeinemȱdeskriptiȬ venȱ Forschungsdesignȱ umȱ dieȱ Generierungȱ vonȱ Daten,ȱ welcheȱ dieȱ interessierendenȱ Untersuchungsobjekteȱ beschreibenȱ (Parasuramanȱ 1991,ȱ S.ȱ 135).ȱ Alsȱ Beispielȱ seienȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ Kundenzufriedenheitsuntersuchungenȱ genannt.ȱ Abhängigȱ davon,ȱ obȱ dieȱ Datenerhebungȱ imȱ Zeitablaufȱ wiederholtȱ wirdȱ oderȱ nurȱ zuȱ einemȱ beȬ stimmtenȱ Zeitpunktȱ erfolgt,ȱ sindȱ deskriptiveȱ LängsȬȱ undȱ Querschnittanalysenȱ zuȱ unterscheidenȱ(vonȱderȱGrün/Wolfrumȱ1994,ȱS.ȱ186).ȱ Experimentelleȱ Forschungsdesignsȱ zielenȱ daraufȱ ab,ȱ Datenȱ zuȱ generieren,ȱ dieȱ dazuȱ geeignetȱsind,ȱKausalitätenȱzwischenȱinteressierendenȱVariablenȱaufzuzeigenȱ(ParasuȬ ramanȱ1991,ȱS.ȱ135).ȱImȱFallȱvonȱ„echten“ȱExperimentenȱwerdenȱdabeiȱKausalhypotheȬ senȱzwischenȱeinerȱoderȱmehrerenȱ(zuȱmanipulierenden)ȱunabhängigenȱVariablenȱundȱ einerȱ oderȱ mehrerenȱ abhängigenȱ Variablenȱ beiȱ gleichzeitigerȱ Kontrolleȱ vonȱ StörgröȬ ßen,ȱd.ȱh.ȱunterȱkontrolliertenȱBedingungen,ȱüberprüft.ȱDaȱdieȱstringentenȱAnfordeȬ rungenȱanȱechteȱExperimenteȱ(Hüttnerȱ1989,ȱS.ȱ125ff.)ȱinȱBusinessȬtoȬBusinessȬMärktenȱ häufigȱnichtȱerfülltȱwerdenȱkönnen,ȱkommenȱinȱderȱRegelȱallenfallsȱQuasiȬExperimenȬ teȱ zumȱ Einsatz,ȱ dieȱ keineȱ vollständigeȱ Kontrolleȱ vonȱ Störgrößenȱ undȱ damitȱ keinenȱ abschließendenȱKausalitätsnachweisȱerlaubenȱ(vonȱderȱGrün/Wolfrumȱ1994,ȱS.ȱ186).ȱ

3.5

Entwicklung von Instrumenten zur Datensammlung

NachȱderȱEntscheidungȱfürȱeinȱForschungsdesignȱsindȱimȱRahmenȱderȱDurchführungȱ einerȱ Primärerhebungȱ Instrumenteȱ zurȱ Datensammlungȱ zuȱ entwickeln.ȱ Dieseȱ InstruȬ menteȱ richtenȱ sichȱ danach,ȱ obȱ alsȱ Methodeȱ derȱ Datensammlungȱ dieȱ Befragungȱ oderȱ aberȱdieȱBeobachtungȱgewähltȱwird.ȱ ImȱFallȱeinerȱBefragungȱistȱzuȱunterscheiden,ȱobȱdieseȱqualitativerȱoderȱquantitativerȱ Naturȱist.ȱBeiȱeinerȱqualitativenȱBefragungȱistȱzurȱDatensammlungȱeinȱlediglichȱteilȬ strukturierterȱ Interviewleitfadenȱ zuȱ entwickeln,ȱ welcherȱ denȱ Interviewerȱ dabeiȱ unȬ terstützt,ȱ dasȱ Interviewȱ entlangȱ vorabȱ definierterȱ Eckpunkteȱ zuȱ führen.ȱ Derȱ Einsatzȱ einesȱInterviewleitfadensȱführtȱsomitȱnichtȱzuȱstandardisiertenȱAntworten,ȱsondernȱzuȱ einerȱ Sammlungȱ vonȱAussagen,ȱ dieȱ imȱAnschlussȱ anȱ dasȱ Interviewȱ zuȱ strukturierenȱ undȱinterpretierenȱsind.ȱAlsȱtypischeȱAnwendungsfälleȱderȱqualitativenȱBefragungȱinȱ BusinessȬtoȬBusinessȬMärktenȱ sindȱ nebenȱ denȱ bereitsȱ erwähntenȱ ExpertenbefragunȬ genȱ(vonȱderȱGrün/Wolfrumȱ1994,ȱS.ȱ190f.)ȱundȱFokusgruppenȬInterviewsȱ(Hagueȱ1992,ȱ S.ȱ259ff.)ȱauchȱteilstrukturierteȱInterviewsȱmitȱMitgliedernȱdesȱBuyingȱCentersȱaktuelȬ

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lerȱ undȱ potenziellerȱ Kundenȱ sowieȱ „LeadȬUsern“ȱ zuȱ nennenȱ (vonȱ derȱ Grün/Wolfrumȱ 1994,ȱS.ȱ191).ȱBeiȱLetzterenȱhandeltȱesȱsichȱumȱUnternehmen,ȱderenȱaktuelleȱBedürfnisȬ seȱ eineȱ zukünftigeȱ allgemeineȱ Entwicklungȱ inȱ einemȱ Marktȱ antizipieren,ȱ undȱ dieȱ daȬ herȱ wertvolleȱ Inputsȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Neuproduktentwicklungȱ liefernȱ könnenȱ (vonȱ Hippelȱ1986,ȱS.ȱ791).ȱ BeiȱeinerȱquantitativenȱBefragungȱmussȱfürȱdieȱDatensammlungȱeinȱvollstrukturierȬ terȱ Fragebogenȱ entworfenȱ werden,ȱ derȱ standardisierteȱ Antwortmöglichkeitenȱ vorȬ sieht,ȱ dieȱ statistischȱ ausgewertetȱ werdenȱ könnten.ȱ Inȱ BusinessȬtoȬBusinessȬMärktenȱ trittȱ dieȱ quantitativeȱ Befragungȱ insbesondereȱ inȱ Formȱ deskriptiverȱ AbnehmerbefraȬ gungenȱauf,ȱwelcheȱdieȱErmittlungȱvonȱfürȱ bestimmteȱKundengruppenȱrepräsentatiȬ venȱResultatenȱzumȱZielȱhabenȱ(vonȱderȱGrün/Wolfrumȱ1994,ȱS.ȱ191).ȱ AlsȱgenerelleȱBefragungsformenȱstehenȱdieȱschriftliche,ȱpersönlicheȱundȱtelefonischeȱ Befragungȱ zurȱ Verfügungȱ (Eborallȱ 1991,ȱ S.ȱ 96ff.),ȱ wobeiȱ dieȱ qualitativeȱ Befragungȱ zuȬ meistȱpersönlichȱerfolgt.ȱ DieȱzweiteȱMethodeȱderȱDatensammlungȱstelltȱdieȱBeobachtungȱdar.ȱWährendȱimȱFallȱ einerȱstrukturiertenȱBeobachtungȱeinȱstandardisierterȱBeobachtungsbogenȱzuȱentwiȬ ckelnȱ ist,ȱ bestehtȱ diesbezüglichȱ beiȱ einerȱ unstrukturiertenȱ Beobachtungȱ keineȱ NotȬ wendigkeitȱ(Parasuramanȱ1991,ȱS.ȱ246f.ȱundȱSȱ401ff.).ȱAlsȱEinsatzbereicheȱderȱBeobachȬ tungȱinȱBusinessȬtoȬBusinessȬMärktenȱlassenȱsichȱbeispielsweiseȱdieȱBeobachtungȱvonȱ Produktionsprozessenȱ mitȱ demȱ Ziel,ȱ einȱ zugeliefertesȱ Produktȱ zuȱ optimieren,ȱ undȱ HandhabungstestsȱvonȱPrototypenȱnennenȱ(Hagueȱ1992,ȱS.ȱ256f.).ȱ

3.6

Bestimmung der Stichprobe

BevorȱmitȱderȱprimärstatistischenȱDatenerhebungȱbegonnenȱwerdenȱkann,ȱistȱnochȱdieȱ Frageȱzuȱklären,ȱobȱalleȱoderȱnurȱausgewählteȱElementeȱderȱrelevantenȱGrundgesamtȬ heitȱbefragtȱoderȱbeobachtetȱwerdenȱsollen.ȱWährendȱbeiȱ kleinerenȱGrundgesamtheiȬ ten,ȱ wieȱ beispielsweiseȱ demȱ eigenenȱ Kundenkreis,ȱ inȱ derȱ Regelȱ eineȱ Vollerhebungȱ problemlosȱ möglichȱ ist,ȱ wirdȱ manȱ sichȱ mitȱ zunehmenderȱ Größeȱ einerȱ GrundgesamtȬ heitȱ aufȱ eineȱ Auswahlȱ derȱ möglichenȱ Elementeȱ undȱ damitȱ eineȱ Teilerhebungȱ beȬ schränkenȱmüssen.ȱInȱdiesemȱFallȱstelltȱsichȱdieȱFrage,ȱdurchȱwelchesȱAuswahlverfahȬ renȱ dieȱ Stichprobeȱ bestimmtȱ werdenȱ soll,ȱ welcheȱ dieȱ zuȱ erhebendeȱ Teilmengeȱ definiert.ȱDieȱfolgendenȱzweiȱGruppenȱvonȱAuswahlverfahrenȱstehenȱzurȱVerfügung:ȱ

„ Verfahrenȱ derȱ Zufallsauswahl:ȱ Kennzeichnendȱ fürȱ dieseȱ Verfahrenȱ ist,ȱ dassȱ dieȱ Selektionȱ derȱ Elementeȱ derȱ Grundgesamtheitȱ durchȱ einenȱ Zufallsprozessȱ erfolgt.ȱ Dieserȱ wirdȱ soȱ gestaltet,ȱ dassȱ fürȱ jedesȱ Elementȱ derȱ Grundgesamtheitȱ eineȱ bereȬ chenbare,ȱ vonȱ Nullȱ undȱ Einsȱ verschiedeneȱ Wahrscheinlichkeitȱ besteht,ȱ inȱ dieȱ Stichprobeȱ zuȱ gelangen.ȱ Möglicheȱ Verfahrenȱ derȱ Zufallsauswahlȱ inȱ BusinessȬtoȬ

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Grundlagen der Identifikation von Geschäftschancen: Marktforschung

BusinessȬMärktenȱsindȱdieȱeinfacheȱZufallsauswahl,ȱgeschichteteȱZufallsauswahlȱ undȱdieȱmehrstufigeȱAuswahlȱ(Meffertȱ1992,ȱS.ȱ189ff.;ȱBerekovenȱetȱal.ȱ2004,ȱS.ȱ52ff.).ȱ

„ VerfahrenȱderȱbewusstenȱAuswahl:ȱDieseȱVerfahrenȱberuhenȱaufȱdemȱPrinzipȱderȱ bewusstenȱ Konstruktionȱ derȱ Stichprobe,ȱ d.ȱ h.ȱ dieȱ Selektionȱ derȱ Elementeȱ derȱ GrundgesamtheitȱerfolgtȱgezieltȱaufȱBasisȱsachrelevanterȱMerkmale.ȱFürȱdieȱMarktȬ forschungȱinȱBusinessȬtoȬBusinessȬMärktenȱvonȱRelevanzȱsindȱhierbeiȱdasȱQuotenȬȱ undȱ dasȱ Konzentrationsverfahrenȱ (Meffertȱ 1992,ȱ S.ȱ 189ff.;ȱ Berekovenȱ etȱ al.ȱ 2004,ȱ S.ȱ 55ff.).ȱ Währendȱ dieȱ genanntenȱ Verfahrenȱ zurȱ Auswahlȱ vonȱ Untersuchungseinheitenȱ aufȱ Unternehmensebeneȱeingesetztȱwerden,ȱgehtȱesȱinȱweitererȱFolgeȱauchȱdarum,ȱinnerȬ halbȱ vonȱ Unternehmenȱ dieȱ relevantenȱ Auskunftspersonenȱ zuȱ identifizieren.ȱ Vonȱ besondererȱBedeutungȱistȱinȱdiesemȱZusammenhangȱdasȱSchneeballverfahrenȱ(HüttȬ nerȱ1989,ȱS.ȱ97;ȱvonȱderȱGrün/Wolfrumȱ1994,ȱS.ȱ191).ȱSindȱbeispielsweiseȱalleȱMitgliederȱ desȱBuyingȱCentersȱalsȱrelevanteȱAuskunftspersonenȱdefiniert,ȱsoȱbietetȱesȱsichȱan,ȱinȱ allenȱrelevantenȱUnternehmenȱzunächstȱeinȱMitgliedȱderȱEinkaufsabteilungȱzuȱkontakȬ tierenȱ undȱ diesesȱ nachȱ seinerȱ Befragungȱ zuȱ bitten,ȱ weitereȱ anȱ bestimmtenȱ BeschafȬ fungsentscheidungenȱbeteiligteȱPersonenȱzuȱnennen.ȱDieseȱwerdenȱanschließendȱebenȬ fallsȱ befragtȱ undȱ zurȱ Nennungȱ zusätzlichȱ zuȱ Befragenderȱ aufgefordert.ȱ Diesesȱ SchneeballȬPrinzipȱ istȱ soȱ langeȱ fortzusetzen,ȱ bisȱ alleȱ Mitgliederȱ desȱ Buyingȱ Centersȱ befragtȱwurden.ȱ

3.7

Datenbeschaffung und Datenverwertung

Währendȱ imȱ Fallȱ einerȱ Sekundärerhebungȱ dieȱ Datenbeschaffungȱ durchȱ dieȱ GewinȬ nungȱderȱSekundärdatenȱerfolgt,ȱsindȱbeiȱeinerȱPrimärerhebungȱdieȱrelevantenȱDatenȱ mittelsȱ derȱ entwickeltenȱ Instrumenteȱ zuȱ sammelnȱ undȱ anschließendȱ fürȱ dieȱ weitereȱ Verarbeitungȱ –ȱ imȱ Regelfallȱ EDVȬgestütztȱ –ȱ aufzuzeichnen.ȱ Beendetȱ wirdȱ dieȱ Phaseȱ derȱ Datenbeschaffungȱ beiȱ einerȱ Primärerhebungȱ dadurch,ȱ dassȱ dieȱ aufgezeichnetenȱ DatenȱmitȱBlickȱaufȱdieȱnachfolgendeȱDatenauswertungȱinȱdemȱSinnȱaufbereitetȱwerȬ den,ȱdassȱbeispielsweiseȱeineȱEliminationȱinkonsistenterȱAntwortenȱerfolgt.ȱAngesproȬ chenȱ istȱ damitȱ derȱ Prozessȱ derȱ Qualitätskontrolleȱ durchȱ dasȱ Editierenȱ vonȱ Datenȱ (Parasuramanȱ1991,ȱS.ȱ608ff.).ȱ DieȱPhaseȱderȱDatenverwertungȱbeginntȱmitȱderȱAuswertungȱvonȱPrimärȬȱundȱgegeȬ benenfallsȱ auchȱ Sekundärdaten,ȱ wozuȱ verschiedensteȱ Datenanalyseverfahrenȱ heranȬ gezogenȱwerdenȱkönnen.ȱSobaldȱderenȱResultateȱinterpretiertȱsind,ȱkönnenȱdieȱErgebȬ nisseȱ desȱ Marktforschungsprojektsȱ demȱ Auftraggeberȱ präsentiertȱ undȱ damitȱ dasȱ Projektȱabgeschlossenȱwerden.ȱ ȱ

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III

Thomas Werani

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84ȱ

Fallstudie ABATEC Electronic AG: Marktforschung

Kurt Gaubinger

Fallstudie ABATEC Electronic AG Situationsanalyse eines High-Tech-Unternehmens ȱ

1

Einleitung.......................................................................................................................... 87

2

DieȱABATECȱElectronicȱAG............................................................................................ 87 2.1 Geschichte................................................................................................................ 87 2.2 Geschäftsbereiche ................................................................................................... 88 2.3 Organisation............................................................................................................ 90

3

FinanzwirtschaftlicheȱDaten........................................................................................... 91

4

DieȱMarketingumwelt ..................................................................................................... 92 4.1 Absatzmarkt ............................................................................................................ 92 4.2 Mitbewerb ............................................................................................................... 93 4.3 Beschaffungsmarkt ................................................................................................. 94 4.4 KonjunkturdatenȱdesȱproduzierendenȱBereichs................................................. 94 4.5 SonstigeȱRahmenbedingungen ............................................................................. 95

5

Unternehmensziele.......................................................................................................... 97

6 ȱ

Problemstellungen........................................................................................................... 98

85ȱ

III

Fallstudie ABATEC Electronic AG

1

Einleitung

„DasȱVertrauenȱderȱInvestorenȱinȱdieȱABATECȱElectronicȱAGȱwarȱabsolutȱgerechtferȬ tigt“,ȱ titelteȱ eineȱ Presseaussendungȱ derȱ ABATECȱ Electronicȱ AG1ȱ imȱ Frühjahrȱ 2006.ȱ Dieseȱ Aussageȱ vonȱ Dipl.ȬIng.ȱ Friedrichȱ Niederndorferȱ MBA,ȱ Vorstandsvorsitzenderȱ desȱ1991ȱgegründetenȱUnternehmens,ȱberuhtȱaufȱdemȱUmstand,ȱdassȱderȱUmsatzȱvonȱ ABATECȱimȱJahrȱ2005ȱumȱ33ȱProzentȱaufȱrundȱ10,4ȱMio.ȱEuroȱanstiegȱundȱsomitȱdenȱ InvestorenȱeinȱGewinnanteilȱvonȱ11ȱProzentȱausbezahltȱwerdenȱkonnte.ȱZurückzufühȬ renȱistȱdiesesȱausgezeichneteȱErgebnisȱlautȱVorstandsvorsitzendemȱNiederndorferȱvorȱ allemȱ aufȱ eineȱ Vielzahlȱ vonȱ Innovationenȱ undȱ aufȱ intensivierteȱ MarketingȬ AnstrengungenȱdesȱUnternehmens.ȱDieȱZahlenȱimȱ1.ȱQuartalȱdesȱJahresȱ2006ȱbestätiȬ genȱdenȱnachhaltigenȱErfolgȱvonȱABATECȱmitȱeinerȱUmsatzsteigerungȱvonȱ80ȱProzentȱ undȱ einemȱ operativenȱ Betriebsergebnis,ȱ dasȱ umȱ 465ȱ Prozentȱ höherȱ liegtȱ alsȱ imȱ VerȬ gleichszeitraumȱdesȱVorjahrs.ȱ

2

Die ABATEC Electronic AG

2.1

Geschichte

DasȱUnternehmenȱwurdeȱ1991ȱvonȱBernhardȱParzerȱundȱDipl.ȬIng.ȱFriedrichȱNiedernȬ dorferȱMBAȱalsȱABATECȱGmbHȱinȱRegauȱ(Oberösterreich)ȱgegründet.ȱDerȱUnternehȬ mensgegenstandȱumfassteȱdamalsȱvorȱallemȱdenȱBauȱvonȱelektronischenȱundȱelektriȬ schenȱGerätenȱsowieȱdieȱEntwicklungȱvonȱ HardȬȱundȱSoftware.ȱ1998ȱwurdeȱerstmalsȱ dasȱGeschäftsfeldȱSportȱetabliert.ȱ Dasȱ Jahrȱ 2000ȱ kannȱ alsȱ Meilensteinȱ derȱ Unternehmensentwicklungȱ gesehenȱ werden,ȱ daȱ aufgrundȱ einerȱ VentureȬCapitalȬFinanzierungȱ durchȱ dieȱ HTAȱ BeteiligungsȬInvestȱ dieȱEigenkapitalbasisȱwesentlichȱerhöhtȱundȱdasȱUnternehmenȱinȱeineȱAGȱumgewanȬ deltȱ wurde.ȱ 2001ȱ eröffneteȱ ABATECȱ dasȱ jetzigeȱ Firmengebäudeȱ undȱ seitherȱ trugenȱ eineȱReiheȱvonȱinnovativenȱEntwicklungenȱ wieȱz.ȱB.ȱdasȱeinzigartigeȱTrackingsystemȱ „Localȱ Positionȱ Measurement“ȱ zumȱ hohenȱ Firmenwachstumȱ bei.ȱ Amȱ 1.ȱ Januarȱ 2005ȱ warenȱ imȱ Unternehmenȱ 48ȱ Arbeiterȱ undȱ 32ȱAngestellteȱ tätig,ȱ wobeiȱ zuȱ diesemȱ ZeitȬ punktȱ 12ȱ Mitarbeiterȱ imȱ Bereichȱ derȱ Forschungȱ undȱ Entwicklungȱ beschäftigtȱ waren.ȱ Zumȱ Ausbauȱ derȱ ProduktionsȬȱ undȱ Fertigungskapazitätenȱ akquirierteȱ ABATECȱ imȱ Oktoberȱ2005ȱeineȱProduktionsstätteȱimȱLandȱSalzburg,ȱwodurchȱderȱMitarbeiterstandȱ Endeȱ2005ȱaufȱ110ȱanwuchs.ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 1ȱȱ InȱweitererȱFolgeȱwirdȱdieȱKurzformȱ„ABATEC“ȱverwendet.ȱ

87ȱ

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III

Kurt Gaubinger

2.2

Geschäftsbereiche

DasȱLeistungsangebotȱvonȱABATECȱgliedertȱsichȱinȱdreiȱgrundlegendeȱGeschäftsbereiȬ che.ȱDerȱGeschäftsbereichȱ„IntelligentȱControlȱSystems“ȱ(ICS)ȱkannȱalsȱStammbereichȱ desȱ Unternehmensȱ bezeichnetȱ werden,ȱ daȱ hierȱ inȱ vierȱ Geschäftsfeldernȱ rundȱ 90ȱ ProȬ zentȱ desȱ Umsatzesȱ erwirtschaftetȱ werden.ȱ Imȱ Geschäftsfeldȱ „Alternativeȱ Energy“ȱ werdenȱunterȱanderemȱSteuerȬȱundȱRegeleinheitenȱfürȱPelletsȬȱundȱHackschnitzelheiȬ zungenȱsowieȱWärmepumpenȱkonzipiertȱundȱproduziert.ȱImȱGeschäftsfeldȱ„Wellness“ȱ entwickeltȱ undȱ produziertȱ ABATECȱ beispielsweiseȱ Steuerungssystemeȱ fürȱ WärmeȬȱ undȱSaunakabinenȱsowieȱfürȱWhirlpoolsȱundȱDampfduschen.ȱWeitersȱwerdenȱinȱdenȱ Geschäftsfeldernȱ „Security“ȱ undȱ „Newȱ Tasks“ȱ SteuerȬȱ undȱ Regelungseinheitenȱ fürȱ Zutrittssysteme,ȱ Verkehrssignalsteuerungenȱ oderȱ auchȱ Bestückungsautomatenȱ entwiȬ ckeltȱundȱgefertigt.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

LeistungsspektrumȱimȱGeschäftsbereichȱICSȱ

„

Kerndienstleistungenȱ

í Assembling, Produkttests

„

Ingenieur-Leistungen

í Neu- und Weiterentwicklung von Hard- und Software í Entwicklung von Testumgebungen í Produktdesign í Zertifizierungen

„

Management-Leistungen

í Marktforschung í Ideengewinnung gemeinsam mit Kunden í Administrative Unterstützung í Projektfinanzierung

„

Logistik-Leistungen

í Verpackung und Labelling í Versand an Endkunden

„

Zusatzleistungen

í Schulungen, Reparatur und Garantie

ȱ ImȱGeschäftsbereichȱICSȱistȱABATECȱhauptsächlichȱinȱderȱAuftragsentwicklungȱsowieȱ Auftragsfertigungȱ tätig.ȱ Diesȱ bedeutet,ȱ dassȱ imȱ Regelfallȱ derȱ Kundeȱ mitȱ einemȱ ProbȬ lemȱoderȱeinerȱIdeeȱzuȱABATECȱkommtȱundȱdasȱUnternehmenȱeineȱLösungȱentspreȬ chendȱdenȱindividuellenȱBedürfnissenȱdesȱKundenȱentwickeltȱbzw.ȱdasȱentsprechendeȱ Produktȱ produziert.ȱ Darüberȱ hinausȱ versuchtȱ ABATECȱ immerȱ mehrȱ Eigenprodukteȱ wieȱbeispielsweiseȱSaunasteuerungenȱundȱFarblampenȱzuȱentwickelnȱundȱunterȱeigeȬ nerȱMarkeȱzuȱvertreiben.ȱDieȱPaletteȱderȱEigenprodukteȱistȱjedochȱnochȱrelativȱgering.ȱ

88ȱ

Fallstudie ABATEC Electronic AG

Dasȱ gesamteȱ Leistungsspektrum,ȱ welchesȱ ABATECȱ imȱ Geschäftsbereichȱ ICSȱ seinenȱ KundenȱüberȱdasȱProduktȱhinausȱanbietet,ȱistȱinȱAbbildungȱ2Ȭ1ȱzusammengefasst.ȱ Inȱ demȱ imȱ Jahrȱ 2003ȱ etabliertenȱ Geschäftsbereichȱ „Localȱ Positionȱ Measurement“ȱ (LPM)ȱwurdeȱeinȱweltweitȱeinzigartigesȱSystemȱzurȱlokalenȱPositionsbestimmungȱvonȱ Objektenȱ entwickelt.ȱ Dieȱ Entwicklungȱ verschlangȱ bisherȱ eineȱ Summeȱ vonȱ überȱ vierȱ Mio.ȱ Euroȱ undȱ wurdeȱ 2003ȱ alsȱ Eigenproduktȱ inȱ denȱ Marktȱ eingeführt.ȱ LPMȱ bietetȱ völligȱ neueȱ Anwendungenȱ inȱ denȱ Bereichenȱ Sportanalyseȱ undȱ Infotainment,ȱ daȱ durchȱdasȱSystemȱPositionenȱvonȱz.ȱB.ȱSpielern,ȱAthletenȱoderȱganzenȱTeamsȱinȱEchtȬ zeitȱ dreidimensionalȱ undȱ bisȱ zuȱ 1.000Ȭmalȱ proȱ Sekundeȱ dargestelltȱ werdenȱ können.ȱ Seitȱ 2004ȱ istȱ ABATECȱ mitȱ LPMȱ auchȱ imȱ Dienstleistungsbereichȱ fürȱ SportveranstalȬ tungenȱtätigȱundȱwarȱbeispielsweiseȱderȱHauptdienstleisterȱfürȱdieȱRedȱBullȱAirȱRaceȱ WorldȱSeriesȱ2005.ȱNebenȱdiesenȱAnwendungenȱ kannȱLPMȱdankȱverschiedenerȱAusȬ führungenȱauchȱinȱderȱLogistikȱ(vollelektronischeȱTransportȬȱundȱWarenverfolgung),ȱ imȱFahrtechniktrainingȱ(AufzeichnungȱundȱAnalyseȱderȱFahrt)ȱundȱauchȱinȱderȱVerȬ haltensforschungȱ(NachverfolgbarkeitȱvonȱTieren)ȱeingesetztȱwerden.ȱ Dasȱ gesamteȱ Leistungsspektrum,ȱ welchesȱ ABATECȱ seinenȱ Kundenȱ imȱ GeschäftsbeȬ reichȱLPMȱüberȱdasȱProduktȱhinausȱanbietet,ȱistȱinȱAbbildungȱ2Ȭ2ȱzusammengefasst.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ2:ȱ

„

LeistungsspektrumȱimȱGeschäftsbereichȱLPMȱ

Kerndienstleistungen

í Planung í Systemaufbau í Inbetriebnahme der Anlage í Kundenschulung

„

Ingenieur-Leistungen

í Entwicklung anwendungsabhängiger Software zur Datenvisualisierung í Entwicklung von spezifischer Anwendungs-Hardware í Entwicklung von Transponder-Befestigungssystemen

„

Management-Leistungen

í Marktforschung í Ideengewinnung gemeinsam mit Kunden í Administrative Projektunterstützung

„

Zusatzleistungen

í Fernwartung í On-Site-Service bei mobilen Anlagen í Vermietung von LPM-Systemen í Veranstaltungsservice

ȱ

89ȱ

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Kurt Gaubinger

AufgrundȱderȱbereitsȱerwähntenȱFirmenakquisitionȱwurdeȱ2005ȱmitȱ„MadeȬtoȬOrderȬ Production“ȱ(MOP)ȱeinȱweitererȱGeschäftsbereichȱetabliert,ȱwelcherȱsichȱausschließlichȱ mitȱAuftragsfertigungȱundȱLohnbestückungȱbeschäftigt.ȱ

2.3

Organisation

Dieȱ ABATECȱ Electronicȱ AGȱ zeichnetȱ sichȱ durchȱ eineȱ flacheȱ Aufbauorganisationȱ ausȱ undȱistȱinȱdieȱBereicheȱForschungȱundȱEntwicklung,ȱProduktion,ȱVertriebȱundȱMarkeȬ tingȱsowieȱVerwaltungȱgegliedert.ȱ EntsprechendȱderȱFirmenphilosophieȱ„Weȱdoȱitȱfirst“ȱkommtȱdabeiȱderȱForschungȱundȱ Entwicklungȱ (F&E)ȱ eineȱ zentraleȱ Bedeutungȱ imȱ Unternehmenȱ zu.ȱ 17ȱ Mitarbeiterȱ mitȱ Kompetenzenȱ vorwiegendȱ inȱ denȱ Bereichenȱ Elektronik,ȱ Softwareentwicklungȱ undȱ Steuerungstechnikȱ sindȱ amȱ Firmenstandortȱ Regauȱ inȱ derȱ F&EȬAbteilungȱ tätig.ȱ Eineȱ Forschungsquoteȱvonȱüberȱ10ȱProzentȱinȱRelationȱzumȱUmsatzȱspiegeltȱdieȱBedeutungȱ derȱF&EȱalsȱTriebfederȱfürȱInnovationenȱwider.ȱZahlreicheȱPatenteȱundȱAuszeichnunȬ genȱ bestätigenȱ überdiesȱ denȱ Erfolgȱ desȱ kundenorientiertenȱ Innovationsmanagementsȱ desȱUnternehmens.ȱSoȱerhieltȱABATECȱunterȱanderemȱdenȱJungunternehmerpreisȱderȱ WirtschaftskammerȱOberösterreichȱalsȱinnovativstesȱUnternehmenȱundȱdenȱInnovatiȬ onspreisȱdesȱLandesȱOberösterreich.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ3:ȱ

OrganigrammȱderȱABATECȱElectronicȱAGȱ

Vorstand

F&E

Produktion

Marketing

Vertrieb

Produktmanagement ICS

Produktmanagement LPM

ȱ

90ȱ

Fallstudie ABATEC Electronic AG

AufgrundȱderȱoffenenȱUnternehmenskulturȱundȱdesȱkooperativenȱFührungsstilsȱsindȱ imȱSinneȱderȱKaizenȬPhilosophie2ȱalleȱMitarbeiterȱbestrebt,ȱdieȱUnternehmensprozesseȱ undȱȬleistungenȱkontinuierlichȱzuȱverbessern.ȱUmȱdiesenȱkontinuierlichenȱVerbesseȬ rungsprozessȱ (KVP)ȱ zuȱ unterstützen,ȱ wurdeȱ imȱ Unternehmenȱ bereitsȱ imȱ Jahreȱ 2000ȱ einȱ betrieblichesȱ Vorschlagssystemȱ eingerichtet.ȱ Einȱ internesȱ KVPȬTeamȱ nimmtȱ dabeiȱ dieȱ Vorschlägeȱ derȱ Mitarbeiterȱ entgegen,ȱ prüftȱ dieseȱ aufȱ Machbarkeitȱ undȱ initiiertȱ gegebenenfallsȱ dieȱ Umsetzung.ȱ Umȱ Anreizeȱ fürȱ dieȱ Erarbeitungȱ vonȱ VerbesserungsȬ vorschlägenȱzuȱbieten,ȱwerdenȱdenȱMitarbeiternȱauchȱschonȱfürȱ„kleine“ȱAnregungenȱ Bonsȱausgegeben,ȱwelcheȱimȱUnternehmenȱzumȱBeispielȱfürȱBekleidungȱundȱSportarȬ tikelȱoderȱauchȱinȱbarȱeingelöstȱwerdenȱkönnen.ȱ Umȱ dieȱ Kundenorientierungȱ derȱ betrieblichenȱ Tätigkeitȱ inȱ Zukunftȱ sicherzustellen,ȱ wurdeȱ imȱ Jahrȱ 2005ȱ dieȱ Organisationȱ desȱ Unternehmensȱ geändertȱ undȱ jeȱ einȱ ProȬ duktmanagerȱfürȱdieȱGeschäftsbereicheȱICSȱundȱLPMȱeingestellt.ȱDenȱzweiȱProduktȬ managernȱsindȱgleichzeitigȱauchȱdieȱVertriebsmitarbeiterȱunterstellt.ȱDieseȱReorganisaȬ tionȱ sollteȱ sicherstellen,ȱ dassȱ imȱ Sinneȱ einerȱ „marketȬpullȬStrategie“ȱ zukünftigeȱ Innovationenȱ nichtȱ nurȱ mittelinduziertȱ sindȱ („technologyȬpush“),ȱ sondernȱ vermehrtȱ vomȱMarktȱinitiiertȱbzw.ȱaufȱdiesenȱabgestimmtȱwerden.ȱErgänzendȱseiȱerwähnt,ȱdassȱ dieȱ Produktmanagerȱ ebensoȱ wieȱ dieȱ Leiterȱ derȱ anderenȱ Funktionsbereicheȱ direktȱ anȱ denȱVorstandȱberichten.ȱAbbildungȱ2Ȭ3ȱillustriertȱdieȱneueȱStrukturȱderȱOrganisation.ȱ ImȱHinblickȱaufȱdieȱErfüllungȱderȱQualitätsȬȱundȱUmweltanforderungenȱderȱKundenȱ bzw.ȱ derȱ Öffentlichkeitȱ wurdeȱ dasȱ Unternehmenȱ entsprechendȱ derȱ Normȱ ISOȱ 9001ȱ zertifiziertȱ undȱ erfülltȱ beiȱ Entwicklungȱ undȱ Fertigungȱ dieȱ neuestenȱ RoHS/WEEEȬ RichtlinienȱderȱEuropäischenȱUnion3.ȱ

3

Finanzwirtschaftliche Daten

Abbildungȱ3Ȭ1ȱzeigtȱwesentlicheȱDatenȱausȱdemȱJahresabschlussȱderȱABATECȱElectroȬ nicȱAGȱvomȱ31.ȱ12.ȱ2005.ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 2ȱ

DasȱKonzeptȱdesȱkontinuierlichenȱVerbesserungsprozessesȱistȱvielfachȱauchȱunterȱderȱjapaniȬ schenȱBezeichnungȱ„Kaizen“ȱbekanntȱ(Kai=Veränderung,ȱZen=zumȱBesseren).ȱ 3ȱȱ RoHS:ȱRichtlineȱ2002/95/EGȱzurȱBeschränkungȱderȱVerwendungȱbestimmterȱgefährlicherȱ StoffeȱinȱElektroȬȱundȱElektronikgeräten;ȱWEEE:ȱRichtlinieȱ2002/96/EGȱüberȱElektroȬȱundȱȱ Elektronikaltgeräte.ȱ

91ȱ

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Kurt Gaubinger

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

KennzahlenȱausȱdemȱJahresabschlussȱ2005ȱ 2005

2004

Veränderung

Langfristiges Vermögen

5.275 t Euro

5.657 t Euro

-6,8 Prozent

Netto-Umlaufvermögen

1.805 t Euro

1.088 t Euro

+65,9 Prozent

Eigenmittel

3.105 t Euro

2.363 t Euro

+31,4 Prozent

Langfristiges Fremdkapital

3.975 t Euro

4.380 t Euro

-9,3 Prozent

10.399 t Euro

7.843 t Euro

+32,6 Prozent

1.212 t Euro

577 t Euro

+110,1 Prozent

-444 t Euro

-1.392 t Euro

-68,1 Prozent

Umsatz EGT Bilanzgewinn

4

Die Marketingumwelt

4.1

Absatzmarkt

Imȱ Geschäftsbereichȱ ICS,ȱ inȱ welchem,ȱ wieȱ bereitsȱ erwähnt,ȱ derzeitȱ 90ȱ Prozentȱ desȱ Umsatzesȱerwirtschaftetȱwerden,ȱumfasstȱdasȱSpektrumȱpotenziellerȱundȱtatsächlicherȱ KundenȱUnternehmen,ȱwelcheȱfolgendeȱLeistungenȱherstellen:ȱ

„ HackschnitzelȬȱundȱPelletsheizungen,ȱȱ „ Wärmepumpen,ȱȱ „ WhirlpoolsȱundȱDampfduschen,ȱȱ „ SaunenȱundȱInfrarotkabinen,ȱȱ „ Verkehrstechnikȱundȱ „ Zutrittssysteme.ȱ Derȱ Großteilȱ desȱ Umsatzesȱ wurdeȱ inȱ diesemȱ Geschäftsbereichȱ mitȱ österreichischenȱ Kundenȱerwirtschaftet.ȱAlsȱgrößterȱAuslandsmarktȱvonȱABATECȱgiltȱDeutschland.ȱ Imȱ Geschäftsbereichȱ LPMȱ gibtȱ esȱ durchȱ dieȱ breitenȱ Anwendungsmöglichkeitenȱ einȱ großesȱKundenspektrum.ȱExemplarischȱseienȱhierȱfolgendeȱKundenȱangeführt:ȱȱ

92ȱ

Fallstudie ABATEC Electronic AG

„ SportorganisationenȱundȱVereineȱfürȱSportartenȱwieȱFußball,ȱEishockey,ȱEisschnellȬ laufȱundȱSkiȱAlpin,ȱ

„ sportwissenschaftlicheȱInstitutionen,ȱ „ Sportveranstalterȱ(vorwiegendȱalsȱDienstleistungsabnehmer),ȱ „ Fahrtechnikzentren,ȱBetreiberȱvonȱRennstrecken,ȱ „ Industriekundenȱwieȱz.ȱB.ȱAutomobilkonzerneȱundȱAnbieterȱvonȱLogistiklösungen,ȱ „ Universitätenȱ undȱ Instituteȱ imȱ Bereichȱ derȱ Veterinärmedizinȱ bzw.ȱ VerhaltensforȬ schungȱfürȱTiere.ȱ Imȱ Jahrȱ 2005ȱ wurdeȱ eineȱ LPMȬAnlageȱ anȱ einenȱ europäischenȱ Kundenȱ verkauftȱ undȱ siebenȱDienstleistungsprojekteȱdurchgeführt.ȱ Imȱ Geschäftsbereichȱ MOPȱ zählenȱ sämtlicheȱ Unternehmenȱ derȱ ElektronikȬ,ȱ ElektroȬȱ undȱMechatronikbrancheȱzuȱdenȱpotenziellenȱundȱtatsächlichenȱKunden.ȱ

4.2

Mitbewerb

Imȱ Geschäftsbereichȱ ICSȱ zählenȱ zweiȱ Unternehmenȱ zuȱ denȱ stärkstenȱ Mitbewerbernȱ vonȱABATEC.ȱDasȱoberösterreichischeȱUnternehmenȱTechnosertȱerzielteȱimȱJahrȱ2005ȱ einenȱUmsatzȱvonȱ16ȱMio.ȱEuroȱ(2004:ȱ15,3ȱMio.),ȱbeschäftigtȱca.ȱ140ȱMitarbeiterȱundȱ betreibtȱ eineȱ eigeneȱ F&EȬAbteilung.ȱ Dasȱ Unternehmenȱ bietetȱ fürȱ folgendeȱ Branchenȱ undȱ Anwendungsgebieteȱ Lösungenȱ imȱ Bereichȱ derȱ Steuerungȱ undȱ Regelungȱ an:ȱȱ ElektroȬȱ undȱ Elektronikindustrie,ȱ KFZȬIndustrie,ȱ Maschinenbau,ȱ Medizintechnik,ȱ Büroelektronik,ȱ Telekommunikation,ȱ Computerindustrie,ȱ Apparatebau,ȱ RegelungsȬ technik,ȱSensorikȱundȱFlugsicherheitstechnik.ȱȱ DasȱsteirischeȱUnternehmenȱSeidelȱElektronikȱGmbHȱstelltȱdenȱzweitenȱMitbewerberȱ vonȱ ABATECȱ dar.ȱ Diesesȱ Unternehmenȱ beschäftigtȱ ca.ȱ 280ȱ Mitarbeiterȱ undȱ erzielteȱ 2005ȱeinenȱUmsatzȱvonȱrundȱ47ȱMio.ȱEuroȱ(2004:ȱ44ȱMio.).ȱDasȱSpektrumȱderȱLösungsȬ bereicheȱstelltȱsichȱbeiȱdiesemȱUnternehmenȱfolgendermaßenȱdar:ȱLeistungselektronik,ȱ Gamingindustrie,ȱVerkehrsȬ,ȱMedizinȬ,ȱDiagnoseȬȱsowieȱSicherheitstechnik.ȱȱ StudienȱvonȱFachverbändenȱzeigen,ȱdassȱdieȱElektronikindustrieȱimȱJahrȱ2004ȱumȱ5,3ȱ Prozent,ȱimȱJahrȱ2005ȱumȱca.ȱ4,7ȱProzentȱgewachsenȱistȱundȱdassȱauchȱinȱZukunftȱmitȱ einemȱAnhaltenȱdiesesȱTrendsȱzuȱrechnenȱist.ȱ Imȱ Geschäftsbereichȱ LPM,ȱ inȱ welchemȱ ABATECȱ dieȱ weltweiteȱ TechnologieȬȱ undȱ Marktführerschaftȱanstrebt,ȱfindetȱmanȱweltweitȱnurȱzweiȱMitbewerber.ȱDasȱdeutscheȱ UnternehmenȱCairosȱtechnologiesȱAGȱhatȱeinȱähnlichesȱPositionsbestimmungssystemȱ fürȱ Anwendungenȱ imȱ SportȬȱ undȱ industriellenȱ Bereichȱ entwickeltȱ undȱ stehtȱ damitȱ kurzȱ vorȱ derȱ Markteinführung.ȱ Imȱ Jahrȱ 2005ȱ arbeitetenȱinȱ diesemȱ Unternehmen,ȱ einȬ 93ȱ

III

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Kurt Gaubinger

schließlichȱderȱTochtergesellschaftȱIMPȱAG,ȱrundȱ100ȱMitarbeiter.ȱDasȱLeistungsspektȬ rumȱderȱIMPȱAGȱumfasstȱsportwissenschaftlicheȱStatistiken,ȱTVȬSendegrafikenȱsowieȱ TechnologiekonzepteȱfürȱTVȬFormateȱundȱMultimedia.ȱ DerȱisraelischeȱMitbewerberȱOradȱHiȬtecȱSystemsȱLtd.ȱentwickeltȱmitȱ100ȱMitarbeiternȱ Lösungenȱ fürȱ denȱ TVȬȱ undȱ Videobereichȱ (Videografiken,ȱ 3DȬAnimationen,ȱ EinblenȬ dungen,ȱ etc.).ȱ Dasȱ ersteȱ Positionsbestimmungssystemȱ wurdeȱ kürzlichȱ anȱ denȱ HongȬ kongȬJockeyclubȱ verkauft,ȱ istȱ allerdingsȱ hinsichtlichȱ Wartungȱ undȱ Betriebȱ alsȱ sehrȱ aufwendigȱ einzustufen.ȱ Dieȱ Marketingleitungȱ vonȱ ABATECȱ schätzt,ȱ dassȱ diesesȱ SysȬ temȱ umȱ rundȱ 1ȱ Mio.ȱ Euroȱverkauftȱ wurde.ȱ Derȱ Umsatzȱ vonȱ Oradȱ beliefȱ sichȱ imȱ Jahrȱ 2004ȱaufȱ15,73ȱMio.ȱUSDȱundȱesȱwurdeȱeinȱErgebnisȱvonȱȬ3,88ȱMioȱUSDȱerwirtschaftet.ȱ NebenȱdiesenȱMitbewerbernȱgibtȱesȱvorȱallemȱimȱGeschäftsbereichȱMOPȱbeiȱderȱLohnȬ fertigungȱeineȱVielzahlȱvonȱUnternehmen,ȱwelcheȱähnlicheȱLeistungenȱanbieten.ȱInsȬ besondereȱ Mitbewerberȱ ausȱ demȱ südosteuropäischenȱ undȱ asiatischenȱ Raumȱ könnenȱ aufgrundȱ andererȱ wirtschaftlicherȱ Rahmenbedingungenȱ häufigȱ kostengünstigerȱ proȬ duzierenȱalsȱABATEC.ȱDerȱMarktanteilȱvonȱABATECȱbeträgtȱinȱdiesemȱGeschäftsfeldȱ imȱ Vergleichȱ zumȱ stärkstenȱ Mitbewerberȱ rundȱ 5ȱ Prozent,ȱ dochȱ rechnetȱ dasȱ ProduktȬ managementȱ mitȱ einemȱ Wachstumȱ diesesȱ Geschäftsfeldsȱ vonȱ ca.ȱ 1ȱ bisȱ 2ȱ Prozentȱ fürȱ dasȱJahrȱ2006.ȱ

4.3

Beschaffungsmarkt

FürȱdieȱProduktionȱdesȱLeistungsspektrumsȱvonȱABATECȱwerdenȱvorȱallemȱelektroniȬ scheȱ Bauteile,ȱ MechatronikȬKomponenten,ȱ Leiterplattenȱ sowieȱ Anlagenȱ undȱ MaschiȬ nenȱbenötigt.ȱFürȱdieȱLieferantenauswahlȱundȱdieȱAufrechterhaltungȱderȱdiesbezügliȬ chenȱ Beziehungenȱ istȱ beiȱ ABATECȱ eineȱ eigeneȱ Einkaufsabteilungȱ zuständig,ȱ welcheȱ dreiȱMitarbeiterȱumfasst.ȱDieȱLieferantenȱvonȱABATECȱkommenȱvorȱallemȱausȱÖsterȬ reich,ȱ Deutschland,ȱ derȱ Schweiz,ȱ Frankreich,ȱ Italienȱ sowieȱ Koreaȱ undȱ stellenȱ keinenȱ EngpassȱfürȱABATECȱdar.ȱ

4.4

Konjunkturdaten des produzierenden Bereichs

EinerȱStudieȱdesȱösterreichischenȱWirtschaftsforschungsinstitutsȱ(WIFO)ȱzufolgeȱwirdȱ inȱ denȱ nächstenȱ Jahrenȱ mitȱ einemȱ jährlichenȱAnstiegȱ derȱ privatenȱ Konsumausgabenȱ umȱ ca.ȱ 1,8ȱ Prozentȱ gerechnet.ȱ Dieȱ Konjunkturdatenȱ desȱ produzierendenȱ Bereichsȱ (Abbildungȱ4Ȭ1)ȱzeigenȱinȱdenȱBranchenȱMaschinenbauȱsowieȱMessȬ,ȱSteuerȬȱundȱRegeȬ lungstechnikȱ ebensoȱ einȱ leichtesȱ Wachstumȱ hinsichtlichȱ Beschäftigtenzahlȱ undȱ AufȬ tragslage.ȱ

94ȱ

Fallstudie ABATEC Electronic AG

WieȱinȱvielenȱanderenȱTeilenȱderȱWirtschaftȱstiegȱauchȱinȱdiesenȱBranchenȱinȱdenȱletzȬ tenȱJahrenȱderȱTrendȱzurȱAuslagerungȱvonȱLeistungenȱinȱdenȱBereichenȱEntwicklungȱ undȱProduktionȱanȱandereȱUnternehmenȱ(„Outsourcing“),ȱumȱdamitȱprimärȱKostenȬ vorteileȱzuȱerzielen.ȱDiesbezüglichȱkamȱdasȱFraunhoferȱInstitutȱfürȱSystemtechnikȱundȱ Innovationsforschungȱ (ISI)ȱ inȱ einerȱ Studie4ȱ jedochȱ zuȱ ernüchterndenȱ Ergebnissen.ȱ Soȱ betonenȱdieȱExperten,ȱdassȱvorȱallemȱinȱderȱForschungȱundȱEntwicklungȱ(F&E)ȱdurchȱ einȱ zuvielȱ anȱ externerȱ Dienstleistungȱ wichtigeȱ Kernkompetenzenȱ desȱ Unternehmensȱ verlorenȱ gehenȱ können,ȱ wodurchȱ inȱ derȱ Regelȱ dieȱ Wettbewerbsfähigkeitȱ vermindertȱ wird.ȱDieȱForscherȱfordernȱdaherȱeinenȱhohenȱEigenanteilȱderȱUnternehmenȱbeiȱF&Eȱ bzw.ȱ empfehlen,ȱ alsȱAuswegȱ ausȱ demȱ Dilemmaȱ zwischenȱ Erhaltȱ derȱ KernkompetenȬ zenȱ undȱ Kostenersparnisȱ klarȱ geregelteȱ strategischeȱ Partnerschaftenȱ imȱ F&EȬBereichȱ einzugehen.ȱ

Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ

AuszugȱausȱderȱKonjunkturstatistikȱ–ȱProduzierenderȱBereichȱ(Statistikȱ Austria,ȱStatistischesȱJahrbuchȱ2006,ȱS.ȱ372)ȱ

Konjunkturstatistik Produzierender Bereich

Unselbstständig Beschäftigte

Auftragsbestand in 1.000 €

31. 12. 03 31. 12. 04 31. 12. 03 31. 12. 04

Abgesetzte Produktion in 1.000 € 2003

2004

Maschinenbau

68.873

70.132 4.840.968 6.041.738 11.657.650 13.238.277

Rundfunk, Fernsehund Nachrichtentechnik

23.382

23.950 1.973.149 2.559.927

4.866.433

5.281.755

Medizin-, Mess-, Steuer- und Regelungstechnik, Optik

12.111

12.205

1.518.895

1.637.277

4.5

320.534

312.693

Sonstige Rahmenbedingungen

BeiȱprivatenȱPersonenȱistȱebenfallsȱeineȱfürȱABATECȱrelevanteȱEntwicklungȱerkennbar:ȱ WellnessȱalsȱwohlverstandeneȱGesundheitsvorsorgeȱliegtȱbeiȱvielenȱTeilenȱderȱBevölȬ kerungȱ immerȱ mehrȱ imȱ Trendȱ undȱ wirdȱ fürȱ immerȱ mehrȱ Personenȱ zurȱ persönlichenȱ Notwendigkeit.ȱ Diesȱ bestätigtȱ eineȱ Vielzahlȱ vonȱ Studien5,ȱ welcheȱ beispielsweiseȱ derȱ Deutscheȱ Wellnessȱ Verbandȱ aufȱ seinerȱ Homepageȱ veröffentlicht.ȱ Lautȱ Prognosenȱ derȱ Expertenȱ sindȱ dieȱ Konsumentenȱ zunehmendȱ bereit,ȱ Präventivmaßnahmenȱ fürȱ GeȬ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 4ȱȱ http://www.isi.fraunhofer.de/pr/2003de/pri16/pri16.htmȱ(10.ȱ12.ȱ2005)ȱ 5ȱȱ http://www.wellnessverband.de/infodienst/ȱzahlen_ȱdaten_ȱfakten.htmlȱ(10.ȱ12.ȱ2005)ȱ

95ȱ

III

Kurt Gaubinger

sundheitȱ undȱ Wohlbefindenȱ ausȱ eigenerȱ Tascheȱ zuȱ bezahlen.ȱ Somitȱ wirdȱ sichȱ derȱ TrendȱderȱletztenȱJahre,ȱderȱinȱAbbildungȱ4Ȭ2ȱdargestelltȱist,ȱweiterhinȱfortsetzen.ȱ Überdiesȱ zeigtȱ eineȱ Studie,ȱ dassȱ vorȱ allemȱ Produkteȱ undȱ Dienstleistungenȱ großesȱ Erfolgspotenzialȱ haben,ȱ dieȱ zusätzlichȱ zumȱ reinȱ funktionalenȱ Nutzenȱ auchȱ Lifestyle,ȱ VerwöhnerlebnisȱundȱKomfortȱinȱdenȱMittelpunktȱstellen.ȱ NebenȱdenȱskizziertenȱEntwicklungenȱamȱWellnessmarktȱzeigtȱsichȱauchȱimȱGebäudeȬ technikmarktȱ einȱ Wandelȱ hinȱ zuȱ intelligentenȱ undȱ komfortablenȱ Lösungen.ȱ Dasȱ verȬ netzteȱ intelligenteȱ Hausȱ standȱ beispielsweiseȱ imȱ Mittelpunktȱ desȱ Kongressesȱ „e/home“,ȱwelcherȱimȱSeptemberȱ2005ȱinȱBerlinȱstattfand6.ȱMusikȱausȱdemȱdrahtlosenȱ HeimnetzwerkȱundȱFernsehgeräte,ȱdieȱüberȱBildschirmmenüsȱdenȱgesamtenȱHaushaltȱ steuern,ȱ gehörtenȱ zuȱ denȱ Themenȱ dieserȱ Veranstaltung.ȱ Expertenȱ schätztenȱ imȱ RahȬ menȱ dieserȱ Veranstaltungȱ dasȱ Marktpotenzialȱ fürȱ intelligenteȱ Haussystemeȱ aufȱ rundȱ 200ȱMillionenȱObjekteȱinȱEuropa.ȱ

Abbildungȱ4Ȭ2:ȱ

EntwicklungȱdesȱWellnessmarktsȱ(DeutscherȱWellnessȱVerband:ȱ http://www.wellnessverband.de/infodienst/zahlen_daten_fakten.htmlȱȱ (10.ȱ12.ȱ2005)ȱ

80

Umsatz (Mrd. Euro)

III

72,9

70 68,8 65 61,5

60 60,2 56,9 50

40 2000

2001

2002

2003

2004

2005

ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 6ȱȱ http://www1.messeȬ

ȱ

96ȱ

berlin.de/vip8_1/website/MesseBerlin/htdocs/www.ehomeberlin.de/de/Kontakt/Impressumȱ /index.htmlȱ(10.ȱ12.ȱ2005)ȱ

Fallstudie ABATEC Electronic AG

ImȱZusammenhangȱmitȱderȱGebäudetechnikȱkannȱauchȱdieȱEntwicklungȱimȱMarktȱfürȱ Pelletsheizungen7ȱ erwähntȱ werden.ȱ Entsprechendȱ einerȱ Pressemitteilungȱ zurȱ FachȬ messeȱ„Pelletsȱ2005“8ȱwirdȱinsbesondereȱaufgrundȱderȱEntwicklungȱderȱÖlȬȱundȱGasȬ preiseȱimȱJahrȱ2005ȱmitȱeinemȱMarktwachstumȱvonȱmehrȱalsȱ80ȱProzentȱgerechnet.ȱInȱ denȱnächstenȱzehnȱJahrenȱistȱfürȱDeutschlandȱvonȱeinerȱVerzehnfachungȱderȱinstallierȬ tenȱPelletsheizungenȱauszugehen.ȱÄhnlichȱlautenȱauchȱdieȱSchätzungenȱfürȱÖsterreichȱ undȱdieȱSchweiz.ȱ

5

Unternehmensziele

UmȱdenȱobenȱskizziertenȱpositivenȱTrendȱfortzusetzen,ȱstrebtȱdieȱABATECȱElectronicȱ AGȱ inȱ allenȱ Geschäftsbereichenȱ eineȱ Expansionȱ derȱ Geschäftstätigkeitȱ an.ȱ Dieseȱ ZielȬ setzungȱfindetȱinȱderȱUnternehmensvisionȱ(Abbildungȱ5Ȭ1)ȱihrenȱAusdruck.ȱ

Abbildungȱ5Ȭ1:ȱ

UnternehmensvisionȱderȱABATECȱElectronicȱAGȱ ȱ

Wir wollen uns mit elektronischen Hightech-Lösungen und Systemen in den Geschäftsbereichen „Intelligent Control Systems“ (ICS) und „Local Position Measurement“ (LPM) durch Innovationsgeist, Kreativität, Technologievorsprung und permanente Orientierung an den jeweiligen Kundenbedürfnissen im Spitzenfeld der Konkurrenten der einzelnen Geschäftsbereiche platzieren. Im Schlüssel-Geschäftsbereich LPM streben wir darüber hinaus die weltweite Technologie- und Marktführerschaft an. Der Geschäftsbereich LPM soll mittelfristig mindestens genauso stark wie der Stammbereich ICS werden.

ȱ

Dieȱ Umsetzungȱ derȱ Unternehmensstrategieȱ wirdȱ durchȱ eineȱ Balancedȱ Scorecardȱ (BSC)ȱ unterstützt,ȱ dieȱ eineȱ Ableitungȱ operativerȱ Teilzieleȱ ausȱ denȱ strategischenȱ ZielȬ vorgabenȱermöglicht.ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 7ȱȱ Beiȱ Pelletsheizungenȱ werdenȱ alsȱ Brennstoffȱ Presslingeȱ ausȱ unbehandeltenȱ Holzspänenȱ undȱ

Sägemehl,ȱsoȱgenannteȱHolzpellets,ȱverwendet.ȱ 8ȱȱ http://www.pellets2007.de/uploads/media/Pressemitteilung2.pdfȱ(10.ȱ12.ȱ2005)ȱ

97ȱ

III

III

Kurt Gaubinger

6

Problemstellungen

„ StellenȱSieȱdieȱBeziehungȱvonȱABATECȱzumȱMarketingumfeldȱstrukturiertȱanhandȱ einerȱGrafikȱdar.ȱ

„ AnalysierenȱSieȱimȱRahmenȱeinerȱsystematischenȱUmfeldanalyseȱdieȱChancenȱundȱ RisikenȱfürȱdieȱeinzelnenȱGeschäftsbereicheȱundȱdarausȱabgeleitetȱfürȱdasȱgesamteȱ Unternehmen.ȱ

„ Führenȱ Sieȱ fürȱ dieȱ einzelnenȱ Geschäftsbereicheȱ eineȱ StärkenȬSchwächenȬAnalyseȱ durchȱ undȱ erstellenȱ Sieȱ dasȱ entsprechendeȱ StärkenȬSchwächenȬProfilȱ fürȱ dasȱ geȬ samteȱUnternehmen.ȱ

„ Erstellenȱ Sieȱ aufȱ Basisȱ derȱ beidenȱ vorhergehendenȱAufgabenȱ eineȱ SWOTȬAnalyseȱ fürȱdasȱgesamteȱUnternehmen.ȱ

„ Entwickelnȱ Sieȱ ausgehendȱ vonȱ denȱ Ergebnissenȱ derȱ SWOTȬAnalyseȱ einȱ Konzeptȱ zurȱ weiterenȱ Vorgehensweise.ȱ Welcheȱ Handlungsempfehlungenȱ lassenȱ sichȱ Ihrerȱ MeinungȱnachȱausȱdenȱErgebnissenȱableiten?ȱ

98ȱ

Fallstudie Format Werk GmbH

Doris Eyett/Kurt Gaubinger

Fallstudie Format Werk GmbH Kundenzufriedenheitsanalyse im Büroartikelmarkt ȱ

1

DasȱUnternehmen .......................................................................................................... 101

2

Produktspektrum........................................................................................................... 101

3

Papierverarbeitung ........................................................................................................ 102

4

StärkenȱdesȱUnternehmens........................................................................................... 103

5

Kunden............................................................................................................................ 104

6

Lieferanten ...................................................................................................................... 105

7

Mitbewerb....................................................................................................................... 106

8

BesonderheitenȱinȱderȱBranche .................................................................................... 106

9 ȱ

Problemstellungen......................................................................................................... 107

99ȱ

III

Fallstudie Format Werk GmbH

1

Das Unternehmen

DieȱFormatȱWerkȱGmbHȱistȱÖsterreichsȱgrößterȱHerstellerȱvonȱPapierwarenȱfürȱSchuleȱ undȱBüroȱmitȱFirmensitzȱinȱGunskirchenȱbeiȱWelsȱ(Oberösterreich).ȱDasȱUnternehmenȱ beschäftigtȱ aufȱ 5.000ȱ m²ȱ verbauterȱ Flächeȱ rundȱ 110ȱ Mitarbeiter.ȱ Mitȱ einerȱ VerarbeiȬ tungskapazitätȱvonȱca.ȱ15.000ȱTonnenȱproȱJahrȱgehörtȱdasȱFormatȱWerkȱzuȱdenȱgrößtenȱ papierverarbeitendenȱIndustriebetriebenȱinȱEuropa.ȱ DasȱUnternehmenȱwurdeȱ1976ȱgegründet.ȱImȱJahrȱ1992ȱerfolgteȱeinȱZusammenschlussȱ mitȱ denȱ Firmenȱ Ursusȱ undȱ Joh.ȱ Haasȱ zurȱ PBSȬAustria.ȱ Nachȱ derȱ Akquisitionȱ durchȱ HerlitzȱimȱJahrȱ1997ȱerfolgteȱimȱJahrȱ2000ȱeinȱManagementȬBuyȬout.ȱSeitherȱsindȱMag.ȱ Thomasȱ Riemerȱ undȱ Christianȱ Moserȱ sowieȱ dieȱ PBSȬHoldingȱ zuȱ jeȱ einemȱ Drittelȱ EiȬ gentümerȱdesȱFormatȱWerks.ȱ Derȱ Umsatzȱ desȱ Unternehmensȱ lagȱ imȱ Geschäftsjahrȱ 2005ȱ beiȱ 18,2ȱ Mio.ȱ Euro,ȱ wovonȱ 40ȱProzentȱdurchȱExporteȱerwirtschaftetȱwurden.ȱImȱJahrȱ2006ȱstrebtȱdasȱUnternehmenȱ insbesondereȱdurchȱeineȱIntensivierungȱderȱAuslandsaktivitätenȱeinȱUmsatzwachstumȱ vonȱ5ȱProzentȱan.ȱ

2

Produktspektrum

DasȱProduktsortimentȱdesȱFormatȱWerksȱgliedertȱsichȱimȱStandardsortimentȱfürȱÖsterȬ reichȱinȱ500ȱArtikel.ȱVonȱdenȱklassischenȱSchulheftenȱgibtȱesȱalleineȱ100ȱverschiedeneȱ Artikel.ȱ Imȱ Exportbereichȱ werdenȱ aufgrundȱ derȱ länderspezifischenȱ Besonderheitenȱ 4.000ȱProdukteȱhergestellt.ȱAusschließlichȱAuftragsfertigungȱgibtȱesȱbeispielsweiseȱimȱ Kalenderbereichȱ mitȱ rundȱ 2.000ȱ Produktvarianten.ȱ Dieȱ Innovationskraftȱ desȱ UnterȬ nehmensȱzeigtȱsichȱdeutlichȱbeiȱderȱAnzahlȱneuerȱProdukte.ȱSoȱwurdenȱalleinȱimȱJahrȱ 2005ȱ200ȱneueȱProdukteȱeingeführt.ȱ DieȱProduktpaletteȱdesȱFormatȱWerksȱbestehtȱausȱzweiȱgroßenȱSegmenten:ȱBüroȱundȱ Schule.ȱImȱBusinessȬtoȬBusinessȬSegmentȱBüroȱistȱdasȱFormatȱWerkȱmitȱderȱTraditiȬ onsmarkeȱ Ursus,ȱ derȱ neuenȱ Sortimentsmarkeȱ Ursusȱ Successȱ aberȱ auchȱ mitȱ denȱ MarȬ kenȱ Tell,ȱ Almaȱ undȱ Markeȱ Formatȱ vertreten.ȱ Imȱ BusinessȬtoȬConsumerȬSegmentȱ SchuleȱwerdenȱdieȱProdukteȱunterȱdenȱMarkenȱFormatiȱundȱFormatȬXȱvertrieben.ȱ ImȱBusinessȬtoȬBusinessȬSegmentȱstehtȱUrsusȱfürȱProdukteȱimȱBüroalltag.ȱEinȱbreitesȱ Sortimentȱ (Bürohefte,ȱ Büronotizblöcke,ȱ Kollegblöcke,ȱ Flipcharts,ȱ Geschäftsbücher,ȱ etc.),ȱ hoheȱ Verfügbarkeitȱ undȱ kompromissloseȱ Qualitätȱ machenȱ UrsusȬProdukteȱ seitȱ vielenȱJahrenȱzurȱerstenȱWahlȱvielerȱUnternehmen.ȱDieȱProdukteȱundȱdieȱdazugehöriȬ geȱKommunikationȱwurdenȱaufȱeineȱeinheitliche,ȱinternationale,ȱeindeutigȱerkennbareȱ

101ȱ

III

III

Doris Eyett/Kurt Gaubinger

Linieȱ gebracht.ȱ Durchȱ ständigeȱ Zusammenarbeitȱ mitȱ Leistungsträgernȱ ausȱ derȱ WirtȬ schaftȱ istȱ manȱ inȱ derȱ Lage,ȱ dieȱ Produkteȱ immerȱ weiterȱ marktgerechtȱ zuȱ verbessern.ȱ HierbeiȱsetztȱdasȱUnternehmenȱinnovativeȱToolsȱwieȱinternetbasierteȱInstrumenteȱzurȱ frühzeitigenȱIntegrationȱdesȱKundenȱinȱdenȱProduktentwicklungsprozessȱein.ȱ DassȱgeradeȱimȱBürobereichȱbesondereȱProblemeȱeinesȱindividuellenȱLösungsansatzesȱ bedürfen,ȱ zeigtȱ dieȱ neueȱ Sortimentsmarkeȱ Ursusȱ Success.ȱ Inȱ Fortführungȱ derȱ UrsusȬ TraditionȱwurdenȱhierȱgemeinsamȱmitȱWissenschaftȱundȱWirtschaftȱLösungenȱfürȱdieȱ BereicheȱProzessȬ,ȱKonzeptȬ,ȱZeitȬ,ȱProjektȬȱundȱInformationsmanagementȱentwickelt.ȱ Dieȱ Markeȱ Formatȱ stehtȱ fürȱ unverzichtbareȱ Produkteȱ imȱ Büro.ȱ Formularbücherȱ undȱȱ ȬblöckeȱsindȱmitȱTopȬQualitätȱ„MadeȱinȱAustria“ȱausgestattet.ȱAlmaȱundȱTellȱsindȱseitȱ vielenȱ Jahrenȱ bekanntȱ fürȱ hochwertigeȱ Büroprodukteȱ wieȱ beispielsweiseȱ FahrtenbüȬ cher,ȱJournaleȱundȱMehrwertsteuerbücher.ȱ ImȱBusinessȬtoȬConsumerȬSegmentȱfindenȱKundenȱunterȱderȱMarkeȱFormatiȱProdukȬ te,ȱ dieȱ imȱ Speziellenȱ denȱ Anforderungenȱ imȱ VolksȬȱ undȱ Sonderschulbereichȱ gerechtȱ werden.ȱDasȱSortimentȱwurdeȱinȱKooperationȱmitȱPädagogenȱentwickelt.ȱUnterschiedȬ licheȱ Lehrplanthemenȱ wieȱ Schreiben,ȱ Rechnen,ȱ Sachunterrichtȱ undȱ Religionȱ sindȱ GeȬ genstandȱ derȱ Sortimentsentwicklung.ȱ Dieȱ speziellenȱ LineaturȬȱ undȱ Farbgestaltungenȱ derȱFormatiȬProdukteȱstellenȱbesondersȱwertvolleȱLehrȬȱundȱLernhilfenȱfürȱdenȱUnterȬ richtȱdar.ȱ FormatȬXȱ bietetȱ einȱ Gesamtkonzeptȱ fürȱ dieȱ UnterȬȱ undȱ Oberstufeȱ (Schulhefte,ȱ SchulȬ blöcke,ȱ Ringbucheinlagen,ȱ Zeichenblöcke,ȱ etc.).ȱ Abgestimmteȱ Designwelten,ȱ eineȱ InȬ ternetplattformȱmitȱvielenȱTippsȱrundȱumȱdieȱSchule,ȱinteressanteȱGewinnmöglichkeiȬ tenȱundȱvielesȱmehrȱschaffenȱdabeiȱeineȱspannendeȱMarkenwelt.ȱ

3

Papierverarbeitung

Dieȱ Produkteȱ desȱ Formatȱ Werksȱ sindȱ vorwiegendȱ ausȱ totalȱ chlorfreiemȱ (TCF)ȱ undȱ elementarȱ chlorfreiemȱ (ECF)ȱ Papier.ȱ Beiȱ denȱ Schulheftenȱ derȱ Markenȱ Formatiȱ undȱ FormatȬXȱwirdȱinȱÖsterreichȱundȱDeutschlandȱausschließlichȱIQȱUniqueȱTriotecȱPapierȱ eingesetzt,ȱdasȱbesondersȱumweltfreundlichȱist.ȱDasȱPapierȱbestehtȱausȱdreiȱSchichtenȱ mitȱeinemȱRecyclingȬAnteilȱvonȱbisȱzuȱ50ȱProzent.ȱ Beiȱ derȱ TCFȬPapierproduktionȱ werdenȱ zumȱ Bleichenȱ ausschließlichȱ Sauerstoffȱ undȱ Sauerstoffverbindungenȱverwendet.ȱSomitȱistȱdasȱAbwasserȱfreiȱvonȱchlororganischenȱ Verbindungenȱ undȱ dasȱ Papierȱ istȱ damitȱ dasȱ mitȱ Abstandȱ umweltfreundlichsteȱ amȱ Markt.ȱ Beimȱ ECFȬPapierȱ werdenȱ beimȱ Bleichenȱ sehrȱ kleineȱ Mengenȱ anȱ ChlorverbinȬ dungenȱeingesetzt;ȱdemnachȱistȱdiesesȱPapierȱalsȱchlorarmȱeinzustufen.ȱ

102ȱ

Fallstudie Format Werk GmbH

DieȱLieferantenȱdesȱFormatȱWerksȱgarantieren,ȱdassȱderȱFaserrohstoffȱHolzȱnichtȱausȱ demȱ Urwald,ȱ sondernȱ ausȱ DurchforstungsȬȱ undȱ Restholzȱ stammt.ȱ Alleȱ Farbenȱ undȱ Papierqualitätenȱ sindȱ lebensmittelecht.ȱ Fürȱ diverseȱ Abfallstoffeȱ gibtȱ esȱ imȱ Formatȱ WerkȱeinȱorganisiertesȱAbfallwirtschaftskonzept.ȱDieȱanfallendenȱAbfallstoffeȱwerdenȱ anȱverschiedeneȱAltpapierhändlerȱverkauft.ȱ Jährlichȱ werdenȱ ca.ȱ 10.000ȱ Tonnenȱ Papierȱ verarbeitetȱ bzw.ȱ 110.000ȱ Leistungsstundenȱ imȱZweischichtbetriebȱerbracht.ȱImȱJahrȱ2005ȱwurdenȱvomȱFormatȱWerkȱüberȱ30ȱMio.ȱ Schulhefteȱproduziert.ȱ Zumȱ Maschinenparkȱ zählenȱ unterȱ anderemȱ mehrereȱ Heftmaschinen,ȱ LoseblattmaȬ schinen,ȱ Bogenmaschinen,ȱ Blockmaschinen,ȱ Spiralisiermaschinen,ȱ BuchbindereimaȬ schinen,ȱDigitaldruckerȱundȱeineȱBogenȬOffsetmaschine.ȱ

4

Stärken des Unternehmens

EineȱimȱUnternehmenȱdurchgeführteȱAnalyseȱergab,ȱdassȱeineȱwesentlicheȱStärkeȱdesȱ FormatȱWerksȱdieȱinnovativenȱundȱaufȱdieȱeinzelnenȱZielgruppenȱabgestimmtenȱProȬ dukteȱ darstellen.ȱ Dieseȱ Kundenorientierungȱ wirdȱ durchȱ verschiedeneȱ Maßnahmenȱ erreicht.ȱDurchȱdieȱpermanenteȱKooperationȱmitȱLeistungsträgernȱausȱWirtschaftȱundȱ Wissenschaftȱ istȱ dasȱ Formatȱ Werkȱ inȱ derȱ Lage,ȱ seineȱ Produkteȱ imȱ BusinessȬtoȬ BusinessȬSegmentȱ immerȱ weiterȱ marktgerechtȱ zuȱ optimieren.ȱ Soȱ wurdenȱ beispielsȬ weiseȱinȱKooperationȱmitȱdemȱKompetenzzentrumȱWissensmanagementȱderȱJohannesȱ Keplerȱ Universitätȱ Linzȱ Büroprodukteȱ entwickeltȱ undȱ getestet.ȱ Innovativeȱ ITȬ Lösungenȱ unterstützenȱ dabeiȱ dieȱ Produktentwicklung.ȱ Soȱ könnenȱ Kundenȱ überȱ dieȱ InternetseiteȱdesȱUnternehmensȱaktivȱanȱderȱProduktentwicklungȱteilnehmen.ȱ Imȱ Schulbereichȱ arbeitetȱ manȱ laufendȱ mitȱ Partnerschulenȱ beiȱ derȱ Entwicklungȱ undȱ demȱTestȱneuerȱProdukteȱzusammen.ȱDieserȱständigeȱundȱwechselseitigeȱKontaktȱmitȱ LehrernȱundȱSchülernȱwirdȱunterȱanderemȱdurchȱExkursionenȱvonȱjährlichȱ4.000ȱSchüȬ lernȱ undȱ Lehrernȱ insȱ Formatȱ Werkȱ erreicht.ȱ Mitȱ derȱ Albertina,ȱ einerȱ derȱ größtenȱ Kunstsammlungenȱ derȱ Welt,ȱ hatȱ dasȱ Formatȱ Werkȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ einenȱ attraktivenȱ Partnerȱ gefunden.ȱ Ausȱ derȱ Zusammenarbeitȱ sindȱ bereitsȱ einigeȱ AtelierȬ WorkshopsȱimȱhistorischenȱMuseumsgebäudeȱhervorgegangen,ȱinȱdenenȱSchülerȱihreȱ Kreativitätȱ spielendȱ undȱ vorȱ allemȱ sinnvollȱ erforschenȱ können.ȱ Umȱ auchȱ inȱ Zukunftȱ dieȱrichtigenȱLernhilfenȱfürȱSchülerȱimȱSortimentȱzuȱhaben,ȱhatȱdasȱFormatȱWerkȱweiȬ tereȱstrategischȱwertvolleȱKooperationenȱabgeschlossen.ȱ DarüberȱhinausȱzeichnetȱsichȱdasȱUnternehmenȱdurchȱflexibleȱAuflagengrößen,ȱmaßȬ geschneiderteȱ VertriebsȬȱ undȱ Marketingkonzepte,ȱ kompletteȱ Lagerführungȱ fürȱ Dritteȱ undȱ innovativeȱ ExtranetȬLösungenȱ aus,ȱ welcheȱ dieȱ Partnerunternehmenȱ mitȱ demȱ

103ȱ

III

III

Doris Eyett/Kurt Gaubinger

Formatȱ Werkȱ vernetzen,ȱ umȱ soȱ z.ȱ B.ȱ aktuelleȱ Umsätze,ȱ Lagerbeständeȱ undȱ Bilddatenȱ jederzeitȱabrufenȱzuȱkönnen.ȱAuchȱdasȱinterneȱBerichtswesenȱspiegeltȱdenȱStateȬofȬtheȬ ArtȱwiderȱundȱesȱkönnenȱtagesaktuellȱLiefermengen,ȱLieferzeitpunkte,ȱReklamationen,ȱ etc.ȱ eingesehenȱ werden.ȱ Dieȱ Kundendatenbankȱ enthältȱ eineȱ vollständigeȱ Adresslisteȱ allerȱ Distributionspartnerȱ inklusiveȱ derȱ relevantenȱ Ansprechpersonen,ȱ klassifiziertȱ gemäßȱderȱbestelltenȱbzw.ȱgeliefertenȱMengeȱnachȱAȬ,ȱBȬȱundȱCȬKunden.ȱ

5

Kunden

Wieȱ beiȱ derȱ Vorstellungȱ desȱ Produktspektrumsȱ bereitsȱ dargestellt,ȱ bietetȱ dasȱ Formatȱ Werkȱ Produkteȱ fürȱ zweiȱ Kundengruppenȱ an.ȱ Einerseitsȱ findenȱ Unternehmenȱ unterȱ denȱ Markenȱ Ursus,ȱ Ursusȱ Success,ȱ Markeȱ Format,ȱAlmaȱ undȱ Tellȱ einȱ umfangreichesȱ Produktsortimentȱ fürȱ denȱ Bürobereichȱ vor.ȱ Fürȱ Schülerȱ allerȱ Schulstufenȱ bietetȱ dasȱ Formatȱ Werkȱ unterȱ denȱ Markenȱ FormatȬXȱ undȱ Formatiȱ einȱ breitesȱ Spektrumȱ anȱ PaȬ pierwarenȱan.ȱ DieȱgenanntenȱKundengruppenȱrepräsentierenȱdieȱEndkundenȱdesȱFormatȱWerksȱundȱ werdenȱ vomȱ Handelȱ betreutȱ undȱ beliefert.ȱ Dieserȱ wiederumȱ stelltȱ fürȱ dasȱ Formatȱ WerkȱdenȱdirektenȱKundenȱdar.ȱ Imȱ Großhandelsbereichȱ istȱ dieȱ PBSȱ Austriaȱ alsȱ größterȱ heimischerȱ Großhändlerȱ derȱ wichtigsteȱKunde.ȱDieȱPBSȱAustriaȱbeliefertȱFachhandelskettenȱwieȱSkriboȱundȱBüroȬ profi,ȱaberȱauchȱeinzelneȱFachhändler.ȱ Zuȱ denȱ Hauptexportländernȱ gehörenȱ dieȱ Schweiz,ȱ dieȱ Niederlande,ȱ Skandinavien,ȱ Italien,ȱUngarnȱundȱDeutschland.ȱUnabhängigȱdavon,ȱobȱderȱKundeȱeinȱLebensmittelȬ einzelhändler,ȱ Versender,ȱ Großhändler,ȱ eineȱ Cashȱ &ȱ CarryȬKetteȱ oderȱ BüroartikelȬ händlerȱist,ȱdasȱFormatȱWerkȱistȱsowohlȱimȱInlandȱalsȱauchȱimȱExportgeschäftȱalsȱVollȬ sortimenterȱmitȱmehrȱalsȱ4.000ȱArtikelnȱbekannt.ȱAbbildungȱ5Ȭ1ȱillustriertȱdieȱStrukturȱ derȱdirektenȱKundenȱdesȱFormatȱWerks.ȱ WieȱauchȱinȱanderenȱBranchenȱistȱinȱderȱPapierwarenbrancheȱdieȱHandelsweltȱdurchȱ eineȱgroßeȱDynamikȱgekennzeichnet.ȱDurchȱdieȱGlobalisierungȱoperierenȱimmerȱmehrȱ Handelsunternehmenȱ länderübergreifendȱ undȱ übenȱ soȱ verstärktȱ Druckȱ aufȱ lokaleȱ Herstellerȱ aus.ȱ Gewünschtȱ werdenȱ einheitlicheȱ Produkteȱ inȱ allenȱ Ländern.ȱ Aufȱ derȱ anderenȱSeiteȱgibtȱesȱjedochȱländerspezifischeȱAnforderungenȱvonȱSeitenȱderȱEndkunȬ denȱ –ȱ inȱ derȱ Schweizȱ sogarȱ kantonalȱ unterschiedlichȱ –,ȱ mitȱ denenȱ sichȱ derȱ Handelȱ auseinanderȱsetzenȱmuss.ȱ AlsȱweitereȱKonsequenzȱderȱGlobalisierungȱkommtȱesȱvermehrtȱzuȱeinemȱSterbenȱdesȱ Fachhandelsȱ undȱ derȱ Marktȱ bereinigtȱ sichȱ laufend.ȱ Dieȱ somitȱ immerȱ größerȱ werdenȬ

104ȱ

Fallstudie Format Werk GmbH

denȱ Handelskettenȱ platzierenȱ zudemȱ verstärktȱ eigeneȱ Handelsmarken,ȱ dieȱ mitȱ denȱ MarkenȱdesȱFormatȱWerksȱinȱKonkurrenzȱstehen.ȱ

Abbildungȱ5Ȭ1:ȱ

StrukturȱderȱdirektenȱKundenȱdesȱFormatȱWerksȱ

Direkte Kunden

Großhandel

z. B. PBS Austria

Büroartikelhandel

z. B. Bürohandel GmbH

Lebensmitteleinzelhandel/Verbrauchermärkte

z. B. Libro

Versender

z. B. Viking Direkt

Cash & Carry

z. B. Metro

ȱ

6

Lieferanten

EsȱgibtȱnurȱwenigeȱPapierproduzenten,ȱdieȱfürȱdieȱPapierwarenbrancheȱalsȱpotenzielleȱ Lieferantenȱ inȱ Frageȱ kommen.ȱ Daherȱ bestehtȱ eineȱ extremeȱ Abhängigkeitȱ vonȱ diesenȱ Lieferanten.ȱ Zudemȱ wirdȱ vonȱ Seitenȱ einesȱ Herstellersȱ wieȱ demȱ Formatȱ Werkȱ RollenȬ papierȱ zurȱ Produktionȱ seinerȱ Produkteȱ benötigt.ȱ Diesesȱ stelltȱ jedochȱ fürȱ dieȱ PapierȬ produzentenȱmeistȱnurȱeinȱRandsortimentȱdar,ȱdaȱdieseȱinȱderȱRegelȱaufȱBogenpapierȱ spezialisiertȱ sind.ȱ Vieleȱ potenzielleȱ Lieferantenȱ konzentrierenȱ sichȱ darüberȱ hinausȱ verstärktȱ aufȱ Büropapier,ȱ beiȱ demȱ dieȱ Qualitätȱ wenigerȱ wichtigȱ istȱ alsȱ beiȱ SchulȬ schreibpapier.ȱ Generellȱ istȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ einȱ Trendȱ zurȱ Forcierungȱ desȱ qualitativȱminderwertigerenȱelementarȱchlorfreienȱPapiersȱzuȱerkennen.ȱ

105ȱ

III

III

Doris Eyett/Kurt Gaubinger

7

Mitbewerb

Dasȱ Formatȱ Werkȱ istȱ mitȱ einemȱ intensivenȱ Wettbewerbsumfeldȱ konfrontiert,ȱ daȱ esȱ vieleȱ Mitbewerberȱ gibt,ȱ derenȱ Produkteȱ sichȱ nurȱ fürȱ Kennerȱ deutlichȱ vonȱ denenȱ desȱ FormatȱWerksȱunterscheiden.ȱAbbildungȱ7Ȭ1ȱgibtȱeinenȱÜberblickȱüberȱdieȱMitbewerberȱ inȱÖsterreichȱundȱdenȱwichtigstenȱExportmärkten.ȱ

Abbildungȱ7Ȭ1:ȱ

MitbewerberȱdesȱFormatȱWerksȱ

Land

Mitbewerber

Land

Mitbewerber

Österreich

Kliemstein

Ungarn

Füzfoi

Deutschland

Landre, Bacher, Schreyer, Polen Brunnen, Herlitz, Vencaremos

Top 2000

Schweiz

Ingold, Biwa, Elco, Schweizer Blockfabrik

Norwegen

Andvord

Frankreich

Hamelin, Clairefontaine

Finnland

Lindegaard

Italien

Pigna, Banzato, Blasetti

Belgien

Aurora

Spanien

Unipapel

Niederlande

Lutkie

8

Besonderheiten in der Branche

HinsichtlichȱdesȱBüroȬSegmentsȱistȱfestzustellen,ȱdassȱaufgrundȱderȱEntwicklungenȱimȱ ITȬBereichȱ immerȱ mehrȱ Aktivitätenȱ „papierlos“ȱ erledigtȱ werden.ȱ Somitȱ bestehtȱ einȱ erheblichesȱSubstitutionspotenzialȱvonȱPapieranwendungenȱdurchȱITȬLösungen.ȱ Fürȱ dasȱ SchulȬSegmentȱ gilt,ȱ dassȱ bedingtȱ durchȱ dieȱ Saisonalitätȱ beiȱ Schulproduktenȱ dieȱHerstellerȱvonȱPapierwarenȱinȱderȱRegelȱimȱ4.ȱQuartalȱfreieȱKapazitätenȱaufweisen.ȱ Darüberȱ hinausȱ führenȱ rückläufigeȱ Schülerzahlenȱ undȱ dieȱ auchȱ inȱ diesemȱ Bereichȱ teilweiseȱ auftretendeȱ Substitutionȱ vonȱ Schulheftenȱ durchȱ neueȱ Medienȱ zuȱ einemȱ Rückgangȱ derȱ Branchenumsätze.ȱ Daȱ derȱ relevanteȱ Marktȱ inȱ denȱ meistenȱ Ländernȱ bereitsȱabgestecktȱist,ȱistȱüberdiesȱhäufigȱnurȱnochȱeinȱbegrenztesȱWachstumspotenzialȱ vorhanden.ȱ Beiȱ allenȱ Herstellernȱ vonȱ Papierwarenȱ bestehtȱ durchȱ denȱ Maschinenparkȱ eineȱ hoheȱ KapitalbindungȱundȱdaȱaufȱvielenȱMaschinenȱausschließlichȱHefteȱproduziertȱwerdenȱ können,ȱexistierenȱfürȱdieȱHerstellerȱhoheȱAustrittsbarrieren.ȱ

106ȱ

Fallstudie Format Werk GmbH

BezüglichȱderȱKaufentscheidungȱfürȱeineȱbestimmteȱMarkeȱistȱanzumerken,ȱdassȱdieseȱ inȱderȱRegelȱbereitsȱmitȱderȱWahlȱderȱEinkaufsstätteȱgefallenȱist,ȱdaȱinȱdenȱeinzelnenȱ GeschäftenȱnurȱseltenȱmehrȱalsȱeineȱMarkeȱgeführtȱwird.ȱ

9

Problemstellungen

Dasȱ Formatȱ Werkȱ istȱ bestrebt,ȱ seinenȱ Händlernȱ undȱ Endkundenȱ erstklassigeȱ ErzeugȬ nisse,ȱbestenȱServiceȱundȱfaireȱPreiseȱzuȱbieten.ȱDaherȱistȱdieȱGeschäftsführungȱdaranȱ interessiert,ȱwieȱzufriedenȱdieȱKundenȱmitȱdenȱLeistungenȱdesȱUnternehmensȱsind.ȱInȱ einemȱerstenȱSchrittȱmöchteȱmanȱdasȱBusinessȬtoȬBusinessȬSegmentȱuntersuchenȱundȱ kontaktiertȱdiesbezüglichȱeinȱführendesȱMarktforschungsinstitut.ȱ AlsȱProjektmanagerInȱdiesesȱInstitutsȱsindȱSieȱaufgefordert,ȱsichȱmitȱfolgendenȱPunkȬ tenȱauseinanderȱzuȱsetzen:ȱ

„ AnalysierenȱSie,ȱwelchenȱBeitragȱeineȱKundenzufriedenheitsstudieȱfürȱdieȱZukunftȱ desȱFormatȱWerksȱleistenȱkönnte.ȱ

„ DiskutierenȱSieȱdieȱVorȬȱundȱNachteileȱeinerȱhausinternȱdurchgeführtenȱgegenüberȱ einerȱexternȱvergebenenȱStudie.ȱ

„ Definierenȱ Sieȱ dieȱ Zielgruppenȱ derȱ Studieȱ undȱ berücksichtigenȱ Sieȱ dabeiȱ dieȱ BeȬ sonderheitenȱdesȱorganisationalenȱBeschaffungsverhaltens.ȱ

„ SollteȱeineȱqualitativeȱVorerhebungȱdurchgeführtȱwerden?ȱBegründenȱSieȱIhreȱEntȬ scheidung.ȱ

„ Wieȱ könnteȱ einȱ qualitativerȱ Fragebogenȱ fürȱ eineȱ eventuelleȱ Vorfeldanalyseȱ ausseȬ hen?ȱ

„ Welcheȱ Methodenȱ bzw.ȱ Formenȱ derȱ Datensammlungȱ solltenȱ eingesetztȱ werden?ȱ StellenȱSieȱderenȱVorȬȱundȱNachteileȱgegenüber.ȱWelcheȱSekundärquellenȱkönntenȱ SieȱfürȱdieȱKundenzufriedenheitsstudieȱheranziehen?ȱ

„ Entwickelnȱ Sieȱ vorȱ demȱ Hintergrundȱ derȱ definiertenȱ Zielgruppenȱ dieȱ entspreȬ chendenȱ Fragebögen.ȱ Umȱ eineȱ Benchmarkȱ mitȱ anderenȱAnbieternȱ inȱ derȱ Brancheȱ zuȱ erhalten,ȱ sollteȱ auchȱ dieȱ Zufriedenheitȱ mitȱ denȱ jeweiligenȱ Konkurrentenȱ abgeȬ fragtȱwerden.ȱBerücksichtigenȱSieȱdiesenȱAspektȱimȱFragebogendesign.ȱ

„ Welcheȱ Punkteȱ sindȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ dieȱAuswertungȱ derȱ KundenzufriedenheitsȬ studieȱ zuȱ bedenken?ȱ Wieȱ undȱ anȱ wenȱ solltenȱ dieȱ Ergebnisseȱ kommuniziertȱ werȬ den?ȱ

107ȱ

III

TeilȱIVȱ Strategischeȱȱ Marketingplanungȱ

ȱ

Grundlagen der strategischen Marketingplanung

Harald Kindermann

Grundlagen der strategischen Marketingplanung ȱ

1

Einleitung........................................................................................................................ 113

2

PlanungȱderȱMarketingstrategie .................................................................................. 115 2.1 WasȱistȱeigentlichȱeineȱStrategie?........................................................................ 115 2.2 GrundsätzeȱderȱstrategischenȱMarketingplanung ........................................... 118 2.3 StrategischeȱOptionen .......................................................................................... 119

ȱ

111ȱ

IV

Grundlagen der strategischen Marketingplanung

1

Einleitung

Jedesȱ betriebswirtschaftlichȱ orientierteȱ Unternehmenȱ möchteȱ langfristigȱ erfolgreichȱ sein.ȱ Diesȱ kannȱ beispielsweiseȱ bedeuten,ȱ dassȱ dasȱ eingesetzteȱ Kapitalȱ entsprechendȱ verzinstȱwirdȱbzw.ȱdieȱMitarbeiterȱaufȱallenȱEbenenȱeinȱadäquatesȱEinkommenȱerhalȬ ten.ȱUmȱdiesȱzuȱverwirklichen,ȱistȱdaraufȱzuȱachten,ȱdassȱlangfristigȱderȱerwirtschafteȬ teȱErtragȱdenȱdafürȱnotwendigenȱRessourceneinsatzȱübersteigt1.ȱ Akzeptiertȱ manȱ dieseȱ Überlegungenȱ alsȱ fundamentalesȱ Unternehmensziel,ȱ soȱ stelltȱ sichȱdieȱFrage,ȱwieȱdiesesȱerreichtȱwerdenȱkann.ȱDieȱBeantwortungȱdieserȱFrageȱmussȱ imȱWesentlichenȱdieȱUnternehmensstrategieȱleisten.ȱDieseȱdefiniertȱdieȱgrundlegende,ȱ langfristigeȱ Ausrichtungȱ einesȱ Unternehmensȱ undȱ beziehtȱ sichȱ insbesondereȱ aufȱ (Homburg/Krohmerȱ2003,ȱS.ȱ342ff.;ȱKühn/Grünigȱ1998,ȱS.ȱ28):ȱ

„ DieȱFestlegungȱderȱgenerellenȱStoßrichtungȱdesȱUnternehmensȱunterȱBerücksichtiȬ gungȱ desȱ Unternehmenszwecks.ȱ Derȱ Unternehmenszweckȱ wirdȱ inȱ derȱ Regelȱ beiȱ derȱFirmengründungȱdefiniertȱundȱbildetȱdenȱAusgangspunktȱfürȱdieȱweitereȱOriȬ entierungȱ desȱ Unternehmens.ȱ Imȱ Mittelpunktȱ stehtȱ dabeiȱ dieȱ Beantwortungȱ derȱ Frageȱ „Wasȱ istȱ unserȱ Geschäft?“ȱ bzw.ȱ „Wasȱ sollteȱ unserȱ Geschäftȱ sein?“ȱ (KotȬ ler/Bliemelȱ2001,ȱS.ȱ110;ȱBenkenstein/Meffertȱ2001,ȱS.ȱ1709).ȱ

„ DieȱFestlegungȱdesȱrelevantenȱMarkts,ȱderȱinȱderȱZukunftȱGegenstandȱderȱabsatzȬ politischenȱ Bemühungenȱ seinȱ soll.ȱ Dieserȱ Marktȱ definiertȱ sichȱ inȱ sachlicher2ȱ undȱ räumlicher3ȱHinsicht.ȱ

„ Dieȱ Festlegungȱ derȱ strategischenȱ Geschäftseinheiten4ȱ innerhalbȱ einesȱ UnternehȬ mens.ȱ

„ Dieȱ Festlegungȱ desȱ Handlungsrahmensȱ fürȱ strategischeȱ Maßnahmenȱ innerhalbȱ einerȱ strategischenȱ Geschäftseinheit,ȱ damitȱ derȱ angestrebteȱ Unternehmenszweckȱ erreichtȱundȱabgesichertȱwird.ȱ Anȱ dieserȱ Stelleȱ stelltȱsichȱdieȱ Frage,ȱ wieȱ dieȱ Marketingstrategieȱ imȱ Rahmenȱ derȱ UnȬ ternehmensstrategieȱeinzuordnenȱist.ȱAusȱderȱVielzahlȱanȱAbgrenzungen,ȱdieȱdiesbeȬ züglichȱ inȱ derȱ Literaturȱ zuȱ findenȱ sindȱ (Homburg/Krohmerȱ 2003,ȱ S.ȱ 350),ȱ wirdȱ jeneȱ Sichtweiseȱgewählt,ȱwelcheȱdieȱMarketingstrategieȱalsȱeineȱdominierendeȱFunktionalȬ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 1ȱȱ GemeinwirtschaftlicheȱUnternehmungenȱmitȱeinemȱ„Versorgungsauftrag“ȱwerdenȱinȱdiesemȱ

Zusammenhangȱnichtȱbetrachtet.ȱ 2ȱȱ KonkurriertȱbeispielsweiseȱeinȱErdgaslieferantȱnurȱmitȱanderenȱErdgaslieferantenȱoderȱauchȱ

mitȱAnbieternȱalternativerȱEnergieformenȱ(Fernwärme,ȱErdwärme,ȱSolarenergie,ȱetc.)?ȱ 3ȱȱ WelcherȱMarktraumȱwirdȱgrundsätzlichȱinȱBetrachtȱgezogen,ȱz.ȱB.ȱGemeinde,ȱStaat,ȱEU?ȱ 4ȱȱ Eineȱ Strategischeȱ Geschäftseinheitȱ (SGE)ȱ istȱ eineȱ organisatorischeȱ Einheitȱ innerhalbȱ einesȱ

UnternehmensȱmitȱweitgehendȱeigenständigemȱEntscheidungsspielraumȱsowieȱmitȱGewinnȬȱ undȱVerlustverantwortung.ȱ ȱ

113ȱ

IV

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Harald Kindermann

strategieȱ betrachtet,ȱ dieȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Unternehmensstrategieȱ eineȱ zentraleȱ Rolleȱ spielt,ȱsichȱausȱdieserȱableitetȱ(Abbildungȱ1Ȭ1)ȱundȱsomitȱimȱVergleichȱzuȱdenȱanderenȱ FunktionalstrategienȱeineȱexponierteȱStellungȱeinnimmt.ȱ

Abbildungȱ1Ȭ1:ȱ

EinordnungȱderȱMarketingstrategieȱ

Unternehmenszweck

Unternehmensstrategie

Marketingstrategie

Personalstrategie

F&EStrategie

Produktionsstrategie

Beschaffungsstrategie

ȱ

DieȱinhaltlicheȱNäheȱundȱInterdependenzȱvonȱUnternehmensȬȱundȱMarketingstrategieȱ –ȱinȱderȱLiteraturȱwerdenȱdieseȱBegriffeȱoftȱsogarȱgleichgesetztȱ(Homburg/Krohmerȱ2003,ȱ S.ȱ 350)ȱ –ȱ sollȱ durchȱ denȱ Doppelpfeilȱ undȱ demȱ punktiertenȱ Kastenȱ inȱ Abbildungȱ 1Ȭ1ȱ veranschaulichtȱwerden.ȱ VorȱdiesemȱHintergrundȱwerdenȱzuȱAbgrenzungszweckenȱdieȱweiterȱobenȱerwähntenȱ Punkteȱ 1ȱ bisȱ 3ȱ alsȱ Entscheidungstatbeständeȱ derȱ Unternehmensstrategieȱ angesehen,ȱ ausȱ derȱ sichȱ inȱ derȱ Folgeȱ dieȱ Marketingstrategieȱ (Punktȱ 4)ȱ ableitet.ȱ Derȱ Prozessȱ derȱ EntwicklungȱeinerȱMarketingstrategieȱläuftȱdabeiȱwieȱfolgtȱab:ȱAufȱBasisȱdesȱrelevanȬ tenȱ Marktsȱ erfolgtȱ zuerstȱ eineȱ Analyseȱ derȱ strategischenȱ Ausgangssituation.ȱ Dieseȱ beziehtȱ sichȱ aufȱ dieȱ allgemeineȱ Unternehmensumweltȱ (z.ȱ B.ȱ Änderungenȱ derȱ rechtliȬ chenȱ und/oderȱ politischenȱ Rahmenbedingungen),ȱ aufȱ dieȱ vomȱ Unternehmenȱ fokusȬ siertenȱMärkteȱ(z.ȱB.ȱWettbewerbssituation,ȱÄnderungenȱimȱKundenverhalten)ȱundȱaufȱ dieȱ Situationȱ imȱ Unternehmenȱ selbstȱ (z.ȱ B.ȱ Finanzkraft,ȱ Änderungenȱ beimȱ Personal).ȱ DurchȱdieseȱumfassendeȱSituationsanalyse5ȱistȱeineȱgeeigneteȱBasisȱzurȱFormulierungȱ wirtschaftlicherȱ (undȱ realistischer)ȱ Marketingzieleȱ (z.ȱ B.ȱ Umsatz,ȱ Marketingkosten,ȱ Gewinn)ȱgegeben.ȱZurȱErreichungȱdieserȱZieleȱistȱdieȱPlanungȱeinerȱgeeignetenȱMarkeȬ tingstrategieȱnotwendig.ȱDieseȱbasiertȱaufȱdenȱAspektenȱdesȱangestrebtenȱKundennutȬ zensȱ undȱ lässtȱsichȱ weiterȱinȱeineȱ strategischeȱ („Wasȱ mussȱ getanȱ werden?“)ȱ undȱ eineȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 5ȱȱ Vgl.ȱdazuȱinȱdiesemȱBuchȱS.ȱ59ff.ȱ

114ȱ

Grundlagen der strategischen Marketingplanung

operativeȱ(„Wieȱmussȱesȱgetanȱwerden?“)ȱKomponenteȱunterscheiden.ȱDerȱletzteȱProȬ zessschrittȱ umfasstȱ dieȱ konkreteȱ Umsetzungȱ derȱ Strategieȱ selbstȱ sowieȱ einȱ UmsetȬ zungscontrolling.ȱAusȱdiesemȱControllingȱsolltenȱdurchȱeineȱentsprechendeȱRückkopȬ pelungȱpermanentȱImpulseȱfürȱdieȱweitereȱMarketingplanungȱresultieren.ȱDerȱgesamteȱ skizzierteȱProzessȱwirdȱinȱderȱLiteraturȱalsȱMarketingȬManagementȬProzessȱbezeichȬ netȱ(Abbildungȱ1Ȭ2).ȱ

Abbildungȱ1Ȭ2:ȱDerȱMarketingȬManagementȬProzessȱ

Analyse

Durchführung

• Umwelt • Unternehmen • Markt

Planung der Marketingstrategie

strategisch

& Controlling

operativ

• wirtschaftliche Marketingziele

• abgeleitete Unterziele und Budget

• Marktsegmentierung

• Festlegung der Maßnahmen zur optimierten Kundenakquisition und Kundenbindung

• Zielmarktbestimmung • Differenzierung und Positionierung

ȱ

NachfolgendȱwirdȱderȱstrategischeȱPlanungsteilȱderȱMarketingstrategieȱausȱAbbildungȱ 1Ȭ2ȱnäherȱbeleuchtet.ȱ

2

Planung der Marketingstrategie

2.1

Was ist eigentlich eine Strategie?

BeimȱVersuch,ȱinȱderȱLiteraturȱeineȱeinheitlicheȱStrategiedefinitionȱzuȱfinden,ȱerkenntȱ manȱsehrȱrasch,ȱdassȱdiesesȱUnterfangenȱzumȱScheiternȱverurteiltȱist.ȱDieȱVorstellunȬ genȱzumȱStrategiebegriffȱgehenȱeinfachȱzuȱweitȱauseinanderȱ(Welge/AlȬLahamȱ1999,ȱS.ȱ 12).ȱ Derȱ Begriffȱ derȱ Strategieȱ stammt,ȱ betrachtetȱ manȱ vorerstȱ dieȱ etymologischȬ historischenȱ Wurzeln,ȱ ausȱ demȱ Griechischenȱ undȱ bedeutetȱ dortȱ sovielȱ wieȱ „Heeresführung“ȱ (stratosȱ =ȱ Heer,ȱ ageinȱ =ȱ führen).ȱ Eineȱ Übertragungȱ aufȱ dieȱ BetriebsȬ

115ȱ

IV

IV

Harald Kindermann

wirtschaftslehreȱfindetȱerstȱimȱRahmenȱderȱSpieltheorieȱinȱderȱMitteȱdesȱ20.ȱJahrhunȬ dertsȱ statt.ȱ Dortȱ entsprichtȱ dieȱ Strategieȱ einesȱ Spielersȱ einemȱ vollständigenȱ Plan,ȱ derȱ fürȱ alleȱ denkbarenȱ Situationenȱ eineȱ richtigeȱ Wahlmöglichkeitȱ beinhaltetȱ (NeuȬ mann/Morgensternȱ1961).ȱ Hinsichtlichȱ derȱ angesprochenenȱ uneinheitlichenȱ Vorstellungenȱ zumȱ Strategiebegriffȱ lassenȱsichȱimȱWesentlichenȱzweiȱStrömungenȱidentifizieren:ȱdasȱklassischeȱStrategieȬ verständnisȱundȱeineȱGegenposition,ȱdieȱvorȱallemȱdurchȱMintzbergȱ(1995)ȱbeeinflusstȱ wird.ȱ ȱ DasȱklassischeȱStrategieverständnisȱ Derȱ Begriffȱ derȱ Strategieȱ bezeichnetȱ hierȱ dasȱ längerfristigȱ ausgerichteteȱ Anstrebenȱ einerȱ vorteilhaftenȱ Lageȱ oderȱ einesȱ Ziels,ȱ dasȱ überȱ einȱ geplantesȱ Maßnahmenbündelȱ erreichtȱwerdenȱsoll.ȱNachȱdiesemȱAnsatzȱbedeutetȱstrategischesȱHandelnȱeinȱzieloriȬ entiertesȱVorgehenȱnachȱeinemȱlangfristigenȱPlan.ȱDieȱStrategieȱistȱhierbeiȱdasȱErgebȬ nisȱformaler,ȱrationalerȱPlanung.ȱ ȱ DieȱSchuleȱumȱMintzbergȱ Imȱ Gegensatzȱ zuȱ obigerȱ Positionȱ sindȱ fürȱ Mintzbergȱ (1995,ȱ S.ȱ 29ff.)ȱ Strategienȱ nichtȱ zwingendȱ dasȱ Ergebnisȱ formalerȱ undȱ rationalerȱ Planung,ȱ sondernȱ esȱ existiertȱ einȱ Spektrumȱ verschiedenerȱ Strategietypenȱ inȱ Unternehmen.ȱ Welge/AlȬLahamȱ (1999,ȱ S.ȱ 16f.)ȱ fassenȱ dieseȱ Typenȱ übersichtlichȱ zusammen.ȱ Dieȱ beidenȱ wichtigstenȱ Typenȱ sindȱ dabei:ȱ

„ Strategienȱ alsȱ Pläne:ȱ Dieserȱ Typȱ entsprichtȱ weitgehendȱ demȱ bereitsȱ genanntenȱ klassischenȱStrategieverständnis.ȱMintzbergȱ(1995,ȱS.ȱ31)ȱbetontȱallerdings,ȱdassȱdieȬ serȱTypȱinȱderȱUnternehmenspraxisȱseltenȱvorkommtȱundȱohnehinȱnurȱsinnvollȱist,ȱ wennȱ unterȱ anderemȱ eineȱ stabileȱ undȱ planbareȱ Umweltentwicklungȱ gegebenȱ ist.ȱ ZusätzlichȱkannȱesȱdurchȱPlanungsȬȱoder/undȱUmsetzungsfehlerȱvorkommen,ȱdassȱ dieȱgeplanteȱStrategieȱnichtȱverwirklichtȱwird.ȱ

„ StrategienȱalsȱMuster:ȱNachȱMintzbergsȱVerständnisȱentwickeltȱsichȱeineȱStrategieȱ meistȱ unbeabsichtigtȱ ausȱ demȱ Handelnȱ undȱ ausȱ denȱ Entscheidungenȱ desȱ UnterȬ nehmensȱheraus.ȱWennȱsichȱimȱNachhineinȱeinȱkonsistentesȱMusterȱerkennenȱlässt,ȱ soȱistȱdiesesȱzufälligȱentstandenȱundȱmanȱsprichtȱvonȱeinerȱsogenanntenȱ„emergenȬ tenȱStrategie“.ȱȱ Zusammengefasstȱ könnenȱ dieseȱ Überlegungenȱ anhandȱ vonȱ Abbildungȱ 2Ȭ1ȱ dargestelltȱ werden.ȱ

116ȱ

Grundlagen der strategischen Marketingplanung

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

Strategietypenȱ(inȱAnlehnungȱanȱKühn/Grünigȱ1998,ȱS.ȱ33;ȱWelge/AlȬ Lahamȱ1999,ȱS.ȱ18)ȱ realisierte

geplante Strategie

strategiekonforme Umsetzung

beabsichtigte Strategie

realisierte mangelhafte oder angepasste Umsetzung

z beabsichtigte Strategie

verworfene Strategie Umweltentwicklungen, Umsetzungsfehler, …

realisierte durch situative Entscheidungen entstandene Strategie

emergente Strategie

ȱ

WieȱAbbildungȱ2Ȭ2ȱzeigt,ȱentstehtȱinȱderȱPraxisȱeineȱrealisierteȱStrategieȱinȱderȱRegelȱausȱ einerȱKombinationȱvonȱgeplanterȱStrategieȱundȱemergentemȱVerhalten.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ2:ȱ

Realisierteȱ Strategieȱ alsȱ Kombinationȱ ausȱ geplanterȱ Strategieȱ undȱ ermerȬ genterȱVerhaltensweiseȱ verworfene Strategie

geplante Strategie realisierte Strategie emergente Verhaltensweise

117ȱ

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Harald Kindermann

FürȱdenȱhierȱangestrebtenȱZweckȱerscheintȱesȱsinnvoll,ȱeinenȱformalenȱStrategiebegriffȱ zuȱ wählenȱ undȱ daherȱ inȱAnlehnungȱ anȱ dasȱ klassischeȱ Strategieverständnisȱ wieȱ folgtȱ zuȱ definieren:ȱ Derȱ Begriffȱ Strategieȱ bezeichnetȱ eineȱ langfristigȱ ausgerichtete,ȱ grundȬ sätzlicheȱ Verhaltensweiseȱeinerȱ Unternehmung,ȱ umȱ denȱ Unternehmenserfolgȱ nachȬ haltigȱzuȱsichern.ȱ

2.2

Grundsätze der strategischen Marketingplanung

Dieȱ strategischeȱ Marketingplanungȱ beziehtȱ sichȱ aufȱ jeneȱAspekte,ȱ welcheȱ dieȱ grundȬ sätzlicheȱ Verhaltensweiseȱ einerȱ Unternehmungȱ langfristigȱ festlegen.ȱ Entscheidendȱ istȱ hierbeiȱdieȱFrage,ȱumȱwelcheȱAspekteȱesȱkonkretȱgeht.ȱInȱAnlehnungȱanȱdieȱeinschläȬ gigeȱLiteraturȱ(Homburg/Krohmerȱ2003;ȱKotler/Bliemelȱ2001;ȱMeffertȱ1991)ȱsindȱvorȱallemȱ folgendeȱAspekteȱzuȱbeachten:ȱ

„ wirtschaftlicheȱMarketingziele,ȱ „ Zielgruppeȱundȱ „ kommunizierterȱKundenwert.ȱ Wirtschaftlicheȱ Marketingziele:ȱ Dieseȱ bildenȱ denȱAusgangspunktȱ allerȱ betrieblichenȱ Überlegungen.ȱSindȱdieȱwirtschaftlichenȱMarketingzieleȱnurȱunzureichendȱformuliert,ȱ bestehtȱdieȱGefahr,ȱdassȱdieȱdarausȱabgeleitetenȱStrategienȱundȱMaßnahmenȱunkoorȬ diniertȱ durchgeführtȱ werdenȱ undȱ ineffizientȱ agiertȱ wird.ȱ Beiȱ derȱ Formulierungȱ vonȱ MarketingzielenȱsindȱimȱWesentlichenȱvierȱDimensionenȱzuȱbeachten:ȱInhalt,ȱAusmaß,ȱ ZeitȬȱundȱSegmentbezug.ȱZusätzlichȱistȱzuȱbeachten,ȱdassȱsichȱdieȱMarketingzieleȱausȱ denȱOberzielenȱdesȱUnternehmensȱableitenȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ54).ȱ Zielgruppe:ȱ Hierȱ gehtȱ esȱ umȱ dieȱ Frage,ȱ welcheȱ Zielgruppenȱ bzw.ȱ Marktsegmenteȱ überhauptȱbearbeitetȱwerdenȱsollen.ȱInȱdiesemȱZusammenhangȱistȱgrundsätzlichȱzwiȬ schenȱeinerȱvollständigenȱAbdeckungȱderȱidentifiziertenȱrelevantenȱMärkteȱundȱeinerȱ nurȱpartiellenȱMarktbearbeitungȱzuȱunterscheiden.ȱBeiȱderȱpartiellenȱMarktabdeckungȱ beschränktȱ sichȱ einȱ Unternehmenȱ aufȱ dieȱ Bearbeitungȱ vonȱ ausgewähltenȱ Segmenten.ȱ DieseȱSegmenteȱwerdenȱaufgrundȱihrerȱAttraktivitätȱ–ȱz.ȱB.ȱwirtschaftlichesȱPotenzialȱ undȱleichteȱErreichbarkeitȱ–ȱselektiertȱ(Kotler/Bliemelȱ2001,ȱS.ȱ449ff.).ȱ KommunizierterȱKundenwert:ȱInȱdiesemȱZusammenhangȱgehtȱesȱumȱdieȱFrage,ȱwelȬ cherȱ Kundenwertȱ überhauptȱ geschaffenȱ werdenȱ soll.ȱ Dieȱ Grundproblematikȱ dieserȱ FrageȱlässtȱsichȱanhandȱvonȱAbbildungȱ2Ȭ3ȱveranschaulichen.ȱ DerȱKundenwertȱkannȱdurchȱdasȱProduktȱselbst,ȱdurchȱproduktbegleitendeȱDienstleisȬ tungen,ȱdurchȱdieȱMitarbeiterȱoderȱauchȱdurchȱeinȱImageȱvermitteltȱwerden.ȱReduziertȱ wirdȱ dieȱ sichȱ soȱ ergebendeȱ Wertsummeȱ durchȱ eineȱ Kostensumme.ȱ Konkretȱ könnenȱ diesȱdirekteȱmonetäreȱKostenȱ(z.ȱB.ȱProduktpreisȱundȱLieferkosten)ȱundȱsonstigeȱAufȬ

118ȱ

Grundlagen der strategischen Marketingplanung

wendungenȱ(z.ȱB.ȱeingesetzteȱZeitȱfürȱdieȱProduktsuche)ȱsein.ȱAusȱderȱDifferenzȱvonȱ WertȬȱundȱKostensummeȱergibtȱsichȱeinȱWertgewinn.ȱErreichtȱeinȱUnternehmenȱnun,ȱ dassȱdieȱKundenȱbeiȱdenȱeigenenȱLeistungenȱeinenȱhöherenȱWertgewinnȱwahrnehmenȱ alsȱ diesȱ beiȱ denȱ Leistungenȱ derȱ Mitbewerberȱ derȱ Fallȱ ist,ȱ soȱ hatȱ diesesȱUnternehmenȱ gegenüberȱseinenȱKonkurrentenȱeinenȱWettbewerbsvorteil.ȱWichtigȱist,ȱdassȱdieȱKunȬ denȱdiesenȱWettbewerbsvorteilȱauchȱtatsächlichȱwahrnehmen.ȱDennȱesȱnütztȱeinȱnachȱ objektivenȱ Maßstäbenȱ erbrachterȱ Wertgewinnȱ nichts,ȱ wennȱ derȱ Kundeȱ diesenȱ inȱ seiȬ nemȱsubjektivenȱEmpfindenȱnichtȱalsȱsolchenȱsieht.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ3:ȱ

KundenwertȱundȱWettbewerbsvorteilȱ Wettbewerbsvorteil Unternehmen U1

Mitbewerb U2

Kundenwert Kundenwert

wahrgenommener Kundenwert

Kunde

Unternehmen U1

2.3

Wettbewerbsvorteil

Unternehmen U2

ȱ

Strategische Optionen

Vorȱ demȱ Hintergrundȱ derȱ bisherigenȱ Überlegungenȱ leitenȱ sichȱ dieȱ inȱ Abbildungȱ 2Ȭ4ȱ dargestelltenȱ Strategieoptionenȱ imȱ Wesentlichenȱ aufgrundȱ derȱArtȱ desȱ WettbewerbsȬ vorteilsȱ(„WieȱerreichtȱmanȱeinenȱWertgewinn?“)ȱundȱderȱBreiteȱderȱWettbewerbsposiȬ tionȱ(„WelcheȱMarktsegmenteȱwillȱmanȱbearbeiten?“)ȱab.ȱ

„ StrategieȱderȱKostenführerschaft:ȱDieseȱStrategieȱführtȱdannȱzumȱErfolg,ȱwennȱeinȱ Unternehmenȱ esȱ schafft,ȱ dauerhafteȱ Kostenvorteileȱ gegenüberȱ allenȱ übrigen,ȱ imȱ gleichenȱ Marktȱ anbietendenȱ Unternehmenȱ zuȱ realisieren.ȱ Normalerweiseȱ istȱ diesȱ nurȱmöglich,ȱwennȱdasȱUnternehmenȱüberȱgroßeȱMarktanteileȱverfügtȱundȱdamitȱ

119ȱ

IV

Harald Kindermann

sogenannteȱ „Economiesȱ ofȱ Scale“ȱ realisierenȱ kannȱ (Backhausȱ 2003,ȱ S.ȱ 255ff.;ȱ HomȬ burg/Krohmerȱ2003,ȱS.ȱ351ff.;ȱKühn/Grünigȱ1998,ȱS.ȱ53f.).ȱDieȱStrategieȱderȱKostenfühȬ rerschaftȱkannȱdannȱriskantȱwerden,ȱwennȱderȱMitbewerbȱWegeȱfindet,ȱumȱebenȬ fallsȱdieȱKostenȱzuȱsenken,ȱundȱaufȱderȱPreisebeneȱgleichzieht.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ4:ȱ

MöglicheȱStrategieoptionenȱ(inȱAnlehnungȱanȱKühn/Grünigȱ1998,ȱS.ȱ53;ȱ Porterȱ1992,ȱS.ȱ67)ȱ Art des Wettbewerbsvorteils

Breite der Wettbewerbsposition

IV

gesamter relevanter Markt

auf ein spezifisches Marktsegment bezogen

Differenzierung durch niedrige Preise

Differenzierung durch einzigartigen Wert

Kostenführerschaft

Differenzierung

Erlangung einer dauerhaft überlegenen Position günstigster Nischenpreis

Orientierung auf segmentspezifische Wertgenerierung

ȱ

„ Strategieȱ derȱ Differenzierung:ȱ Dieseȱ Strategieȱ istȱ dannȱ erfolgreich,ȱ wennȱ esȱ demȱ Unternehmenȱgelingt,ȱdenȱKundenȱdauerhaftȱeinenȱeinzigartigenȱWertȱzuȱvermitȬ teln.ȱJeȱnachȱMarktȱkannȱdiesȱdurchȱ„echteȱLeistungsvorteile“ȱ(z.ȱB.ȱProduktqualiȬ tät,ȱServiceleistung)ȱoderȱdurchȱeinenȱvermitteltenȱemotionalenȱZusatznutzenȱ(z.ȱB.ȱ ImageȱdesȱProdukts)ȱerreichtȱwerden.ȱDasȱgrößteȱRisikoȱderȱStrategieȱderȱDifferenȬ zierungȱbestehtȱdarin,ȱdassȱdieȱLeistungsvorteileȱimitiertȱwerdenȱundȱdadurchȱderȱ vermittelteȱWertgewinnȱverlorenȱgeht.ȱ

„ Orientierungȱ aufȱ eineȱ segmentspezifischeȱ Wertgenerierung:ȱ Damitȱ dieseȱ StrateȬ gieȱerfolgreichȱist,ȱmussȱesȱeinemȱUnternehmenȱgelingen,ȱspezielleȱBedürfnisseȱeiȬ nesȱbestimmtenȱMarktsegmentsȱbesondersȱgutȱabzudecken.ȱDieȱRisikenȱderȱStrateȬ gieȱ sindȱ darinȱ zuȱ sehen,ȱ dassȱ sichȱ beiȱ einerȱ Änderungȱ derȱ Bedürfnisstrukturȱ derȱ KundenȱdasȱbearbeiteteȱSegmentȱquasiȱauflösenȱkann.ȱ

„ Strategieȱ einesȱ günstigenȱ Nischenpreises:ȱ Besondersȱ beiȱ kleinenȱ MarktsegmenȬ ten,ȱdieȱinȱderȱRegelȱfürȱdenȱMarktführerȱuninteressantȱsind,ȱkönnenȱkleinereȱUnȬ ternehmenȱreüssieren,ȱwennȱdieseȱdankȱgeringerȱOverheadȬKostenȱeineȱvorteilhafȬ teȱ Kostenstrukturȱ aufweisenȱ undȱ damitȱ eineȱ entsprechendeȱ Niedrigpreispolitikȱ

120ȱ

Grundlagen der strategischen Marketingplanung

umsetzenȱ können.ȱ Dasȱ Risikoȱ derȱ Strategieȱ bestehtȱ darin,ȱ dassȱ amȱ Gesamtmarktȱȱ orientierteȱgroßeȱAnbieterȱmeistȱinȱderȱLageȱsind,ȱdenȱNischenanbieterȱdurchȱentȬ sprechendeȱkurzfristigeȱPreissenkungenȱzuȱverdrängen.ȱ HatȱsichȱeinȱUnternehmenȱfürȱeineȱStrategieoptionȱentschieden,ȱsoȱgehtȱesȱdarum,ȱdassȱ auchȱdieȱKundenȱerkennen,ȱinwiefernȱsichȱdasȱjeweiligeȱAngebotȱvonȱanderenȱunterȬ scheidet.ȱ Insofernȱ sindȱ sämtlicheȱ marketingpolitischenȱ Instrumenteȱ (ProduktȬ,ȱ PreisȬ,ȱ DistributionsȬȱ undȱ Kommunikationspolitik)ȱ daraufȱ auszurichten,ȱ dassȱ dasȱ Angebotȱ beiȱ denȱ Kundenȱ einenȱ „besonderen,ȱ geschätztenȱ undȱ vonȱ denȱ Wettbewerbernȱ abgeȬ setztenȱ Platzȱ einnimmt“ȱ (Kotler/Bliemelȱ 2001,ȱ S.ȱ 495).ȱ Dieserȱ Vorgangȱ wirdȱ PositionieȬ rungȱ genanntȱ undȱ istȱ bereitsȱ imȱ Überschneidungsbereichȱ zurȱ operativenȱ MarketingȬ planungȱangesiedelt,ȱbeiȱderȱkonkreteȱMaßnahmenȱbeschlossenȱwerdenȱmüssen,ȱdamitȱ letztlichȱKundenȱakquiriertȱbzw.ȱbestehendeȱKundenȱgebundenȱwerdenȱkönnen.ȱ ȱ ȱ

Literaturverzeichnis BACKHAUS,ȱK.ȱ(2003):ȱIndustriegütermarketing,ȱ7.ȱAufl.,ȱMünchen.ȱ BENKENSTEIN,ȱ M./MEFFERT,ȱ H.ȱ (2001):ȱ Unternehmensmission,ȱ Unternehmenszweck,ȱ in:ȱ DILLER,ȱH.ȱ(Hrsg.):ȱVahlensȱGroßesȱMarketingȱLexikon,ȱ2.ȱAufl.,ȱMünchen,ȱS.ȱ1709.ȱ HOMBURG,ȱ C./KROHMER,ȱ H.ȱ (2003):ȱ Marketingmanagement:ȱ Strategieȱ –ȱ Instrumenteȱ –ȱ Umsetzungȱ–ȱUnternehmensführung,ȱWiesbaden.ȱ KOTLER,ȱP./BLIEMEL,ȱF.ȱ(2001):ȱMarketingȬManagement:ȱAnalyse,ȱPlanungȱundȱVerwirkȬ lichung,ȱ10.ȱAufl.,ȱStuttgart.ȱ KÜHN,ȱ R./GRÜNIG,ȱ R.ȱ (1998):ȱ Grundlagenȱ derȱ strategischenȱ Planung:ȱ Einȱ integralerȱ AnsatzȱzurȱBeurteilungȱvonȱStrategien,ȱBernȱetȱal.ȱ MEFFERT,ȱH.ȱ(1991):ȱMarketing:ȱGrundlagenȱderȱAbsatzpolitik,ȱWiesbaden.ȱ MINTZBERG,ȱ Hȱ (1995):ȱ Dieȱ Strategischeȱ Planung:ȱ Aufstieg,ȱ Niedergangȱ undȱ NeubeȬ stimmung,ȱMünchen/Wien.ȱ PORTER,ȱ M.ȱ E.ȱ(1992):ȱWettbewerbsstrategie:ȱMethodenȱzurȱAnalyseȱvonȱBranchenȱundȱ Konkurrenten,ȱ7.ȱAufl.,ȱFrankfurt.ȱ VONȱ NEUMANN,ȱ J./MORGENSTERN,ȱ O.ȱ (1961):ȱ Spieltheorieȱ undȱ wirtschaftlichesȱ VerhalȬ ten,ȱWürzburg.ȱ WELGE,ȱ M.ȱ K./ALȬLAHAM,ȱ A.ȱ(1999):ȱStrategischesȱManagement:ȱGrundlagenȱ–ȱProzessȱ –ȱImplementierung,ȱ2.ȱAufl.,ȱWiesbaden.ȱ

121ȱ

IV

Fallstudie voestalpine Anarbeitung GmbH

Markus Putz/Thomas Werani

Fallstudie voestalpine Anarbeitung GmbH The Only Way Is Up! ȱ

1

Prolog .............................................................................................................................. 125

2

DieȱVorgeschichteȱderȱGründung ................................................................................ 125

3

EinȱneuesȱUnternehmenȱwirdȱgeschaffen................................................................... 127 3.1 DieȱerstenȱSchritte................................................................................................. 128 3.2 Esȱgibtȱvielȱzuȱtun ................................................................................................. 131 3.3 DerȱMarktȱboomt .................................................................................................. 131 3.4 DasȱrelevanteȱUmfeld........................................................................................... 132

4 ȱ

Problemstellungen......................................................................................................... 134

123ȱ

IV

Fallstudie voestalpine Anarbeitung GmbH

1

Prolog

„Theȱ Onlyȱ Wayȱ Isȱ Up!“ȱ Dieserȱ ambitionierteȱAnspruchȱ wurdeȱ derȱ voestalpineȱAnarȬ beitungȱGmbHȱbereitsȱinȱdieȱWiegeȱgelegt.ȱAlsȱTeilȱdesȱinternationalȱhöchstȱerfolgreiȬ chenȱ StahlȬȱ undȱ Verarbeitungskonzernsȱ voestalpineȱ AGȱ mitȱ Sitzȱ inȱ Linzȱ (OberösterȬ reich)ȱ liegtȱ dieȱ selbstȱ gelegteȱ Latteȱ entsprechendȱ hoch:ȱ Verdopplungȱ desȱ Umsatzesȱ innerhalbȱvonȱ10ȱJahren,ȱAusbauȱderȱbestehendenȱAktivitätenȱsowieȱErweiterungȱdesȱ Leistungsspektrumsȱ durchȱ Verlängerungȱ derȱ Wertschöpfungsketteȱ inȱ Richtungȱ KunȬ den.ȱDassȱderȱWegȱdorthinȱnichtȱeinfachȱseinȱwürde,ȱwarȱallenȱBeteiligtenȱvonȱAnfangȱ anȱ klar.ȱ Neuesȱ zuȱ schaffenȱ undȱ gleichzeitigȱ Bestehendesȱ zuȱ bewahrenȱ warȱ einȱ nichtȱ immerȱ einfacherȱAuftrag.ȱ Imȱ Gegensatzȱ zuȱ einemȱ Greenȱ FieldȬProjektȱ mussteȱ inȱ dieȬ semȱ Fallȱ eineȱ neueȱ Firmaȱ überȱ denȱ Umwegȱ bestehenderȱ Strukturen,ȱ Prozesseȱ undȱ KulturenȱeineȱeigeneȱIdentitätȱfinden.ȱ

2

Die Vorgeschichte der Gründung

DieȱvoestalpineȱAGȱgliedertȱsichȱinȱvierȱDivisionen:ȱ

„ DivisionȱStahl,ȱ „ DivisionȱBahnsysteme,ȱ „ DivisionȱAutomotiveȱundȱ „ DivisionȱProfilform.ȱ Imȱ Geschäftsjahrȱ 2005/06ȱ erwirtschafteteȱ dieȱ voestalpineȱAGȱ einenȱ Umsatzȱ vonȱ rundȱ 6,5ȱMrd.ȱEuro.ȱKnappȱdieȱHälfteȱdavonȱgingȱaufȱdasȱKontoȱderȱDivisionȱStahl,ȱderenȱ Schwerpunktȱ aufȱ derȱ Erzeugungȱ undȱ Verarbeitungȱ vonȱ Flachstahlproduktenȱ fürȱ dieȱ AutomobilȬ,ȱHausgeräteȬȱundȱBauindustrieȱliegt.ȱ LeitgesellschaftȱderȱDivisionȱStahlȱistȱdieȱvoestalpineȱStahlȱGmbH,ȱwelcheȱamȱStandortȱ Linzȱ einesȱ derȱ modernsten,ȱ vollȱ integriertenȱ Hüttenwerkeȱ Europasȱ (RoheisenȬȱ undȱ Stahlerzeugungȱ bisȱ hinȱ zuȱ WalzȬȱ undȱ Veredelungsprozessen)ȱ betreibt.ȱ Dasȱ KerngeȬ schäftȱderȱvoestalpineȱStahlȱGmbHȱliegtȱinȱderȱEntwicklung,ȱProduktion,ȱVerarbeitungȱ undȱdemȱVertriebȱqualitativȱhöchstȱanspruchsvollerȱStahlerzeugnisse.ȱHauptprodukteȱ sindȱwarmȬȱundȱkaltgewalzteȱsowieȱoberflächenveredelteȱFlachstahlprodukte.ȱ Amȱ Endeȱ desȱ integriertenȱ Hüttenprozessesȱ stehenȱ Flachprodukte,ȱ dieȱ vonȱ denȱAnlaȬ genȱalsȱStahlrollen,ȱsogenannteȱCoilsȱ(Abbildungȱ2Ȭ1),ȱderȱAuslieferungȱanȱdenȱKundenȱ bzw.ȱderȱweiterenȱVerarbeitungȱzugeführtȱwerden.ȱ

125ȱ

IV

IV

Markus Putz/Thomas Werani

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

CoilsȱderȱvoestalpineȱStahlȱGmbHȱ

ȱ

Bereitsȱ vorȱ mehrerenȱ Jahrenȱ wurdeȱ inȱ derȱ voestalpineȱ Stahlȱ GmbHȱ beschlossen,ȱ dieȱ weitereȱ BeȬȱ undȱ Verarbeitungȱ vonȱ Coilsȱ inȱ eigeneȱ Tochtergesellschaftenȱ auszulagern.ȱ Entsprechendȱ derȱ Strategieȱ „Dasȱ Werkȱ hörtȱ beimȱ Coilȱ auf“ȱ wurdeȱ imȱ Jahrȱ 1997ȱ dieȱ voestalpineȱ Stahlȱ Serviceȱ Centerȱ GmbHȱ gegründet.ȱ Inȱ dieserȱ Gesellschaftȱ wurdenȱ nachgelagerteȱ Verarbeitungsschritteȱ wieȱ LängsȬȱ undȱ Querteilenȱ (imȱ Fachjargonȱ „AnȬ arbeitung“)ȱ vonȱ Coilsȱ kaltgewalzterȱ Flachprodukteȱ gebündelt.ȱ Dieseȱ gehörenȱ zuȱ denȱ qualitativȱ anspruchsvollstenȱ Produkten,ȱ dieȱ einȱ Stahlwerkȱ erzeugt,ȱ undȱ werdenȱ vorȱ allemȱinȱderȱAutomobilȬȱundȱHausgeräteindustrieȱverwendet.ȱKaltgewalzteȱProdukteȱ zeichnenȱsichȱdurchȱengsteȱDickentoleranzenȱundȱhochwertigeȱOberflächenȱaus.ȱ AlsȱkonsequenterȱnächsterȱSchrittȱstandȱfürȱdieȱvoestalpineȱStahlȱGmbHȱdieȱAuslageȬ rungȱderȱAnarbeitungȱvonȱwarmgewalztenȱFlachproduktenȱaufȱdemȱProgramm.ȱHierȬ beiȱwarȱvonȱBeginnȱanȱklar,ȱdassȱsichȱdieȱUmsetzungȱdiesesȱSchrittsȱweitausȱkompleȬ xerȱgestaltenȱwürdeȱalsȱbeiȱdenȱkaltgewalztenȱFlachprodukten.ȱDennȱzurȱGruppeȱderȱ warmgewalztenȱ Flachprodukteȱ gehörenȱ nichtȱ nurȱ vonȱ derȱ voestalpineȱ Stahlȱ GmbHȱ produzierteȱCoils,ȱsondernȱauchȱGrobbleche,ȱdieȱinȱeinerȱeigenenȱTochtergesellschaft,ȱ derȱvoestalpineȱGrobblechȱGmbH,ȱhergestelltȱwerden.ȱ Dieȱ Anarbeitungȱ vonȱ warmgewalztenȱ Flachproduktenȱ warȱ zuȱ diesemȱ Zeitpunktȱ aufȱ vierȱGesellschaftenȱverteilt:ȱ

„ voestalpineȱ Stahlȱ GmbH:ȱ QuerȬȱ undȱ Längsteilenȱ vonȱ warmgewalztenȱ StahlbandȬ Coils,ȱ

„ voestalpineȱ Stahlȱ Serviceȱ Centerȱ GmbH:ȱ Längsteilenȱ vonȱ warmgewalztenȱ StahlȬ bandȬCoilsȱalsȱAushilfsleistungȱfürȱdieȱvollȱausgelastetenȱAnlagenȱderȱvoestalpineȱ StahlȱGmbH,ȱ

126ȱ

Fallstudie voestalpine Anarbeitung GmbH

„ voestalpineȱGrobblechȱGmbH:ȱAnarbeitungȱvonȱGrobblechenȱ(Rechteckzuschnitte,ȱ Laserzuschnitte)ȱundȱ

„ voestalpineȱ Stahlhandelȱ GmbH:ȱ Anarbeitungȱ vonȱ Grobblechenȱ (Formzuschnitte,ȱ Rechteckzuschnitte,ȱWärmebehandlung,ȱetc.).ȱ Anzumerkenȱist,ȱdassȱsichȱdieȱAnarbeitungȱvonȱGrobblechȱhinsichtlichȱderȱbenötigtenȱ Fertigungsanlagenȱ starkȱ vonȱ derȱAnarbeitungȱ vonȱ warmgewalztemȱ Stahlbandȱ unterȬ scheidet.ȱ Währendȱ Coilsȱ aufȱ LängsȬȱ undȱ Querteilanlagenȱ mitȱ Scherenȱ zuȱ SchlitzbänȬ dernȱundȱTafelblechenȱweiterverarbeitetȱwerden,ȱerfolgtȱdieȱBearbeitungȱvonȱGrobbleȬ chenȱmittelsȱBrennertechnologie.ȱ

3

Ein neues Unternehmen wird geschaffen

Imȱ Herbstȱ 2004ȱ wurdeȱ inȱ derȱ voestalpineȱ Stahlȱ GmbHȱ dieȱ Entscheidungȱ getroffen,ȱ sämtlicheȱAnarbeitungsaktivitätenȱvonȱwarmgewalztenȱFlachproduktenȱinȱeinȱneuȱzuȱ gründendesȱUnternehmen,ȱdieȱvoestalpineȱAnarbeitungȱGmbH,ȱauszulagern.ȱ Durchȱ dieseȱ Bündelungȱ inȱ einerȱ Firmaȱ sollteȱ esȱ möglichȱ werden,ȱ dieȱ WeiterbearbeiȬ tungȱ undȱ Ȭverarbeitungȱ vonȱ warmgewalztemȱ Stahlbandȱ sowieȱ Grobblechȱ strategischȱ zuȱfokussieren.ȱBisȱdahinȱstellteȱdieȱAnarbeitungȱvonȱwarmgewalztenȱFlachproduktenȱ inȱjedemȱderȱdamitȱbefasstenȱUnternehmenȱ eineȱRandaktivitätȱdar,ȱwelcheȱdurchȱdieȱ jeweiligeȱ eigentlicheȱ Kernkompetenzȱ überlagertȱ wurde.ȱ Durchȱ dieȱ Gründungȱ derȱ neuenȱ Firmaȱ sollteȱ dieseȱ Randaktivitätȱ insȱ Zentrumȱ desȱ unternehmerischenȱ Tunsȱ rüȬ ckenȱ undȱ somitȱ selbstȱ zurȱ Kernkompetenzȱ werden.ȱ Dementsprechendȱ wurdeȱ derȱ strategischeȱAuftragȱ vomȱ Eigentümer,ȱ derȱvoestalpineȱStahlȱ GmbH,ȱ wieȱinȱ Abbildungȱ 3Ȭ1ȱdargestelltȱformuliert.ȱ Einȱ Schlüsselelementȱ diesesȱ Auftragsȱ bildeteȱ dieȱ Schaffungȱ vonȱ Mehrwertȱ inȱ zweiȱ Richtungen:ȱ

„ Horizontal:ȱBestehendeȱAktivitätenȱimȱSinneȱvonȱ„MehrȬMenge“ȱausbauen.ȱ „ Vertikal:ȱZusätzlicheȱAnarbeitungsschritteȱdemȱLeistungsspektrumȱhinzufügen.ȱ DenȱMitarbeiternȱwarȱvonȱAnfangȱanȱklar,ȱdassȱvorȱallemȱletztererȱPunktȱfürȱdieȱlangȬ fristigeȱ Positionierungȱ imȱ Konzernportfolioȱ entscheidendȱ seinȱ würde.ȱ Daȱ sichȱ derȱ Konzernȱ selbstȱ alsȱ Verarbeitungskonzernȱ sieht,ȱ sollteȱ sichȱ derȱ strategischeȱ Wertȱ desȱ neuȱgegründetenȱUnternehmensȱmitȱzunehmenderȱVerarbeitungskompetenzȱsteigern.ȱ AufȱderȱanderenȱSeiteȱwarȱesȱnaheȱliegend,ȱdassȱsichȱdasȱvorgegebeneȱschnelleȱWachsȬ

127ȱ

IV

IV

Markus Putz/Thomas Werani

tumȱinȱersterȱLinieȱnurȱdurchȱeinenȱmassivenȱAusbauȱbereitsȱvorhandenerȱKompetenȬ zenȱrealisierenȱlässt.ȱ

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

StrategischerȱAuftragȱderȱvoestalpineȱAnarbeitungȱGmbHȱ voestalpine Anarbeitung GmbH Anarbeitungskompetenz für warmgewalzte Flachprodukte

Schaffung einer Kernkompetenz in der Division Stahl Vertiefung der Anarbeitung – Erhöhung der Wertschöpfung Steigerung Kundennutzen

Schaffung von Mehrwert

ȱ

Generellȱwarȱ manȱsichȱdarüberȱimȱKlaren,ȱdassȱsichȱderȱAufbauȱvonȱ neuenȱAnarbeiȬ tungsleistungenȱungemeinȱschwierigȱgestaltenȱwürde,ȱdaȱeinȱkompletterȱProduktentȬ wicklungsprozessȱ zuȱ durchlaufenȱ ist.ȱ Marktforschung,ȱ Technologieauswahl,ȱ Aufbauȱ vonȱFertigungsȬKnowȬhow,ȱ(NeuȬ)Kundenakquisition,ȱetc.ȱnehmenȱvielȱZeitȱundȱResȬ sourcenȱ inȱ Anspruch.ȱ Überdiesȱ befürchteteȱ man,ȱ dassȱ Kundenȱ eherȱ zurückhaltendȱ reagierenȱkönnten,ȱwennȱeinȱneuerȱLieferantȱmitȱLeistungsangebotenȱanȱsieȱherantritt,ȱ mitȱdenenȱerȱnochȱkeineȱErfahrungȱvorweisenȱkann.ȱ

3.1

Die ersten Schritte

Amȱ 1.ȱ Aprilȱ 2005ȱ wurdeȱ dieȱ voestalpineȱ Anarbeitungȱ GmbHȱ formalȱ gegründet.ȱ Bisȱ dahinȱhatteȱeineȱGruppeȱvonȱPersonenȱimȱRahmenȱeinesȱdivisionalenȱProjektsȱanȱderȱ EntstehungȱdieserȱneuenȱFirmaȱgearbeitet.ȱStandenȱbisȱzuȱdiesemȱZeitpunktȱeherȱkonȬ zeptiveȱ Überlegungenȱ imȱ Vordergrund,ȱ soȱ galtȱ esȱ jetzt,ȱ funktionierendeȱ Strukturenȱ undȱProzesseȱzuȱschaffen.ȱDieȱgroßeȱHerausforderungȱlagȱdabeiȱimȱZusammenführenȱ vonȱ Prozessenȱ ausȱ mehrerenȱ Unternehmenȱ (Abbildungȱ 3Ȭ2)ȱ undȱ UnternehmenskultuȬ ren.ȱ

128ȱ

Fallstudie voestalpine Anarbeitung GmbH

Abbildungȱ3Ȭ2:ȱ

ZusammenführungȱvonȱProzessenȱausȱmehrerenȱUnternehmenȱ

voestalpine Grobblech

voestalpine Stahl

voestalpine Anarbeitung

voestalpine SSC

voestalpine Stahlhandel ȱ

DieseȱZusammenführungȱgestalteteȱsichȱextremȱzeitȬȱundȱressourcenaufwendig,ȱdaȱimȱ Grundeȱ alleȱ notwendigenȱ Aktivitätenȱ gleichzeitigȱ vorangetriebenȱ werdenȱ mussten:ȱ VorbereitungȱundȱAbstimmungȱderȱKundenübernahmeȱmitȱdenȱverschiedenenȱGesellȬ schaften,ȱAusgliederungȱdesȱAnlagevermögensȱausȱdenȱbisherigenȱUnternehmenȱundȱ EinbringungȱinȱdasȱneueȱUnternehmen,ȱÜbernahmeȱderȱMitarbeiter,ȱBerücksichtigungȱ derȱ gesetzlichenȱ undȱ konzerninternenȱ Vorschriftenȱ undȱ Einführungȱ komplettȱ neuerȱ ITȬSysteme,ȱumȱnurȱeinigeȱPunkteȱzuȱnennen.ȱ Parallelȱ musstenȱ interneȱ Strukturenȱ geschaffenȱ werden,ȱ dieȱ sichȱ aberȱ erstȱ langsamȱ entwickelnȱkonnten,ȱdaȱvieleȱkünftigeȱMitarbeiterȱnichtȱsofortȱinȱdieȱvoestalpineȱAnarȬ beitungȱ GmbHȱ wechselnȱ konnten.ȱ Darüberȱ hinausȱ musstenȱ Prozesseȱ komplettȱ neuȱ gestaltetȱundȱimplementiertȱwerden.ȱHinzuȱkamȱdieȱberechtigteȱForderungȱderȱabgeȬ bendenȱGesellschaften,ȱdassȱ„mitȱdenȱKundenȱundȱMitarbeiternȱnichtsȱpassierenȱdarf“,ȱ wasȱeinenȱenormȱhohenȱAbstimmungsȬȱundȱKommunikationsaufwandȱzurȱFolgeȱhatȬ te.ȱ Daȱ denȱ leitendenȱ Mitarbeiternȱ derȱ voestalpineȱ Anarbeitungȱ GmbHȱ klarȱ war,ȱ dassȱ unterȱ diesenȱ Vorzeichenȱ dieȱ Gründungȱ derȱ neuenȱ Gesellschaftȱ nichtȱ sofortȱ mitȱ derȱ ForderungȱnachȱWachstumȱverknüpftȱseinȱkonnte,ȱentwickelteȱmanȱdasȱinȱAbbildungȱ3Ȭ 3ȱ dargestellteȱPhasenkonzept.ȱ Diesesȱ sahȱ vor,ȱ dassȱ manȱ sichȱ zuerstȱ aufȱ dieȱ Thematikȱ

129ȱ

IV

IV

Markus Putz/Thomas Werani

desȱZusammenführensȱkonzentrierte.ȱErstȱdanachȱsollteȱderȱFokusȱaufȱWachstumȱundȱ Optimierungȱgelegtȱwerden.ȱ

Abbildungȱ3Ȭ3:ȱ

Phasenkonzeptȱ

Wachsen Zusammenführen Optimieren

ȱ

DieȱPhaseȱderȱZusammenführungȱwurdeȱwiederumȱinȱzweiȱPhasenȱunterteilt.ȱZuerstȱ solltenȱ sämtlicheȱ GrobblechȬAnarbeitungsaktivitätenȱ derȱ voestalpineȱ Stahlhandelȱ GmbHȱundȱvoestalpineȱGrobblechȱGmbHȱübernommenȱwerden.ȱDasȱHauptargumentȱ hierfürȱ war,ȱ dassȱ dieȱ Integrationȱ dieserȱAktivitätenȱ alsȱ weitȱ wenigerȱ komplexȱ eingeȬ schätztȱwurdeȱalsȱdieȱderȱStahlbandȬAktivitäten.ȱDarüberȱhinausȱwarȱdavonȱauszugeȬ hen,ȱdassȱaufgrundȱderȱrelativȱgeringerenȱMengenȱ(ca.ȱ5ȱProzentȱderȱStahlbandȬAnarȬ beitung)ȱ beiȱ etwaigenȱ Problemenȱ dieȱAuswirkungenȱ aufȱ demȱ Marktȱ undȱ somitȱ auchȱ dasȱUnternehmensergebnisȱnichtȱdramatischȱseinȱwürden.ȱImȱAnschlussȱanȱdieȱÜberȬ nahmeȱ derȱ GrobblechȬAnarbeitungsaktivitätenȱ warȱ fürȱ dieȱ zweiteȱ Hälfteȱ desȱ GeȬ schäftsjahresȱ2005/06ȱ(1.ȱ4.ȱ2005ȱbisȱ31.ȱ3.ȱ2006)ȱgeplant,ȱparallelȱzumȱoperativenȱGrobȬ blechgeschäftȱ dieȱ Übernahmeȱ derȱ WarmbandȬKundenȱ vonȱ derȱ voestalpineȱ Stahlȱ GmbHȱ undȱ derȱ voestalpineȱ Stahlȱ Serviceȱ Centerȱ GmbHȱ vorzubereiten.ȱ Abbildungȱ 3Ȭ4ȱ illustriertȱimȱzeitlichenȱÜberblickȱdieȱSchritteȱdesȱZusammenführens.ȱ

Abbildungȱ3Ȭ4:ȱ

ZeitlicherȱAblaufȱderȱPhaseȱderȱZusammenführungȱ

Warmband

Grobblech

1. 4. 2005

31. 3. 2006

31. 12. 2006

ȱ

130ȱ

Fallstudie voestalpine Anarbeitung GmbH

3.2

Es gibt viel zu tun

Dieȱ Planungȱ derȱ Übernahmeȱ derȱ WarmbandȬAktivitätenȱ bereiteteȱ denȱ leitendenȱ MitȬ arbeiternȱderȱvoestalpineȱAnarbeitungȱGmbHȱSorge.ȱMitȱeinemȱSchlagȱwürdeȱsichȱderȱ Umsatzȱverdoppeln,ȱdieȱMitarbeiterzahlȱvonȱunterȱ100ȱaufȱrundȱ250ȱanwachsen,ȱgroßeȱ ProduktionsanlagenȱdenȱEigentümerȱwechselnȱundȱITȬSystemeȱneuȱaufzubauenȱsowieȱ inȱdieȱbestehendenȱzuȱintegrierenȱsein.ȱDarüberȱhinausȱgaltȱes,ȱDienstȬȱundȱKollektivȬ verträgeȱsowieȱBetriebsvereinbarungenȱausȱvierȱverschiedenenȱGesellschaftenȱzuȱharȬ monisierenȱ undȱ Kundenȱ undȱ Lieferantenȱ zuȱ informieren,ȱ umȱ nochȱ einigeȱ derȱ vielenȱ notwendigenȱAktivitätenȱaufzuzählen.ȱHinzuȱkam,ȱdassȱvorȱallemȱseitensȱderȱvoestalȬ pineȱ Stahlȱ GmbHȱ alsȱ größtesȱ abgebendesȱ Unternehmenȱ dieȱ Erwartungshaltungȱ hinȬ sichtlichȱ Kontinuitätȱ gegenüberȱ denȱ Kundenȱ sehrȱ hochȱ war.ȱ Zuȱ vielenȱ Kunden,ȱ dieȱ vonȱ derȱ voestalpineȱ Stahlȱ GmbHȱ zurȱ voestalpineȱAnarbeitungȱ GmbHȱ wechselnȱ sollȬ ten,ȱpflegteȱErstereȱseitȱJahrzehntenȱguteȱpartnerschaftlicheȱKontakte.ȱSomitȱwarȱesȱnurȱ allzuȱverständlich,ȱdassȱdieȱvoestalpineȱStahlȱGmbHȱforderte,ȱmitȱdiesemȱ„Erbe“ȱsehrȱ sorgsamȱumzugehen.ȱAuchȱäußertenȱdieȱeinzelnenȱabgebendenȱBetriebeȱBedenkenȱinȱ dieȱRichtung,ȱdassȱdieȱorganisatorischeȱHerausnahmeȱvonȱTeilbereichenȱzuȱeinerȱStöȬ rungȱ sämtlicherȱ betrieblicherȱ Abläufeȱ führenȱ könnte.ȱ Umȱ dieseȱ Bedenkenȱ schonȱ imȱ Vorfeldȱ zuȱ zerstreuenȱ undȱ eineȱ professionelleȱ Vorgehensweiseȱ zuȱ signalisieren,ȱ initiȬ ierteȱ dieȱ Geschäftsführungȱ derȱ voestalpineȱ Anarbeitungȱ GmbHȱ einenȱ intensivenȱ AbstimmungsȬȱ undȱ Kommunikationsprozessȱ zwischenȱ allenȱ Beteiligten.ȱ Inȱ zahlreiȬ chenȱMeetings,ȱBesprechungenȱundȱAbstimmungsrundenȱwurdeȱjedesȱrelevanteȱTheȬ maȱPunktȱfürȱPunktȱbesprochen,ȱLösungenȱentworfenȱundȱgemeinsamȱanȱderenȱUmȬ setzungȱgearbeitet.ȱDaȱdieȱpersonellenȱRessourcenȱinȱdieserȱPlanungsphaseȱwegenȱdesȱ nurȱschrittweisenȱEintrittsȱvonȱMitarbeiternȱinȱdasȱneueȱUnternehmenȱstarkȱbegrenztȱ waren,ȱ musstenȱ bestehendeȱ Mitarbeiterȱ zusätzlicheȱ Arbeitenȱ übernehmen.ȱ Diesȱ allesȱ führteȱ zuȱ einerȱ starkenȱ Innenorientierungȱ derȱ voestalpineȱ Anarbeitungȱ GmbH,ȱ woȬ durchȱesȱdemȱManagementȱnurȱbegrenztȱgelang,ȱinȱderȱPhaseȱderȱZusammenführungȱ derȱWarmbandȬAktivitätenȱdenȱFokusȱaufȱdasȱGeschehenȱamȱMarktȱzuȱrichten.ȱ

3.3

Der Markt boomt

EineȱständigeȱFokussierungȱaufȱdasȱMarktgeschehenȱwarȱumsoȱwichtiger,ȱalsȱdieȱZuȬ sammenführungȱderȱWarmbandȬAktivitätenȱinȱeineȱPeriodeȱstarkȱsteigenderȱPreiseȱbeiȱ gleichzeitigȱsteigenderȱNachfrageȱfiel.ȱDerȱglobaleȱStahlmarktȱwarȱzuȱdieserȱZeitȱdurchȱ eineȱchronischeȱUnterversorgungȱgekennzeichnet,ȱwasȱzuȱeinemȱmassivenȱNachfrageȬ überhangȱführte.ȱDieȱvoestalpineȱStahlȱGmbHȱstandȱwieȱfastȱalleȱStahlwerkeȱweltweitȱ vorȱdemȱProblem,ȱdassȱsieȱdenȱüberbordendenȱMengenwünschenȱihrerȱKundenȱnichtȱ nachkommenȱkonnte.ȱAuchȱdieȱvoestalpineȱAnarbeitungȱGmbHȱwarȱvonȱSeitenȱihrerȱ Kundenȱ zunehmendȱ demȱ Druckȱ ausgesetzt,ȱ Mehrmengenȱ zuȱ liefern.ȱ Dieseȱ konntenȱ

131ȱ

IV

IV

Markus Putz/Thomas Werani

jedochȱnichtȱangebotenȱwerden,ȱdaȱeinerseitsȱdieȱvoestalpineȱStahlȱGmbHȱselbstȱkeineȱ MehrmengeȱzurȱVerfügungȱstellenȱkonnte.ȱAndererseitsȱaberȱwarȱdieȱvoestalpineȱAnȬ arbeitungȱ GmbHȱ zuȱ diesemȱ Zeitpunktȱ überhauptȱ nichtȱ daraufȱ vorbereitet,ȱ Coilsȱ amȱ freienȱ Marktȱ zuzukaufen,ȱ zuȱ verarbeitenȱ undȱ denȱ Kundenȱ logistischȱ verfügbarȱ zuȱ machen.ȱ Dennȱ dieseȱ Entwicklungsstufeȱ warȱ imȱ Businessplanȱ erstȱ fürȱ einenȱ späterenȱ Zeitpunktȱvorgesehen.ȱ DasȱFührungsteamȱderȱvoestalpineȱAnarbeitungȱGmbHȱsahȱsichȱplötzlichȱgezwungen,ȱ entgegenȱ derȱ bestehendenȱ Planungȱ dasȱ Themaȱ desȱ Zukaufsȱ mitȱ Prioritätȱ zuȱ behanȬ deln.ȱ Diesȱ führteȱ dazu,ȱ dassȱ sämtlicheȱ Projektlisten,ȱ Aktivitätenȱ usw.ȱ neuȱ überdachtȱ werdenȱmussten.ȱBetroffenȱwarȱdasȱgesamteȱUnternehmen,ȱangefangenȱ vomȱEinkaufȱ überȱdieȱProduktionȱbisȱhinȱzumȱVerkauf.ȱVieleȱProblemeȱmusstenȱprovisorischȱgelöstȱ werdenȱ undȱ manche,ȱ wieȱ beispielsweiseȱ dieȱ Schaffungȱ zusätzlicherȱ überdachterȱ LaȬ gerflächenȱ fürȱ ZukaufȬCoils,ȱ bliebenȱ weiterȱ bestehen.ȱ Kritischȱ war,ȱ dassȱ dieȱ HerstelȬ lungȱundȱVerarbeitungȱvonȱStahlȱaufgrundȱderȱPhilosophieȱeinesȱintegriertenȱHüttenȬ werksȱ aufȱ eineȱ Durchoptimierungȱ vomȱ Hochofenȱ bisȱ hinȱ zumȱ Endproduktȱ mitȱ geringstenȱLagerständenȱzwischenȱdenȱeinzelnenȱProzessschrittenȱausgelegtȱwar.ȱFürȱ dieȱVerarbeitungȱvonȱZukaufȬCoilsȱistȱjedochȱeinȱvölligȱandererȱZugangȱnotwendig.ȱInȱ diesemȱFallȱmüssenȱvorȱdenȱAnlagenȱgroßeȱVormateriallagerȱaufgebautȱwerden,ȱdieȱesȱ erlauben,ȱdenȱKundenȱkurzfristigȱundȱmöglichstȱtaggenauȱzuȱbeliefern.ȱ

3.4

Das relevante Umfeld

Hinsichtlichȱ desȱ relevantenȱ Umfeldsȱ wurdeȱ sowohlȱ eineȱ intensiveȱAnalyseȱ bestehenȬ derȱ undȱ potenziellerȱ Kundenȱ alsȱ auchȱ derȱ wichtigstenȱ Konkurrentenȱ durchgeführt,ȱ umȱdieȱvorhandenenȱChancenȱundȱRiskenȱbestmöglichȱeinschätzenȱzuȱkönnen.ȱ Währendȱ dieserȱAnalysephaseȱ wurdeȱ relativȱ schnellȱ klar,ȱdassȱ vorȱ demȱ Hintergrundȱ vonȱLiefertreueȱundȱFlexibilitätȱdieȱTransportproblematikȱdenȱRadiusȱfürȱeineȱerfolgȬ versprechendeȱ Marktbearbeitungȱ aufȱ rundȱ 500ȱ kmȱ einschränkenȱ würde.ȱ Innerhalbȱ diesesȱ Radiusȱwollteȱ manȱ sichȱ fürȱ alleȱ Produkteȱ aufȱ Märkteȱ mitȱ entsprechendemȱ PoȬ tenzialȱbegeben:ȱNutzfahrzeuge,ȱMaschinenbau,ȱEnergieȱ(hierȱvorȱallemȱdieȱboomendeȱ Windkraft)ȱsowieȱBahnȱsolltenȱdieȱGrundpfeilerȱderȱKundenbasisȱbilden.ȱHinsichtlichȱ derȱ kundenseitigenȱ Anforderungenȱ unterscheidenȱ sichȱ dieȱ genanntenȱ Märkteȱ nichtȱ gravierend:ȱ Esȱ wirdȱ generellȱ eineȱ hoheȱ Qualitätȱ inȱ derȱ Stahlverarbeitungȱ erwartet.ȱ Innovativeȱ undȱ flexibleȱ Logistiklösungen,ȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ JustȬinȬTimeȬBelieferungȱ oderȱ Pufferlager,ȱ müssenȱ genausoȱ angebotenȱ werdenȱ wieȱ StateȬofȬtheȬArtȱ SupplyȬChainȬ ManagementȬKonzepte.ȱ Daȱ sichȱ dieȱ voestalpineȱ Stahlȱ GmbHȱ mitȱ diesenȱ Themenȱ schonȱ seitȱ geraumerȱ Zeitȱ intensivȱ auseinanderȱ gesetztȱ hatte,ȱ warȱ davonȱ auszugehen,ȱ dassȱ dieȱ voestalpineȱ Anarbeitungȱ GmbHȱ dieȱ diesbezüglichenȱ Kundenerwartungenȱ relativȱraschȱwürdeȱerfüllenȱkönnen.ȱ

132ȱ

Fallstudie voestalpine Anarbeitung GmbH

Bezüglichȱ derȱ Konkurrentenȱ führteȱ dieȱ Situationsanalyseȱ zumȱ Ergebnis,ȱ dassȱ eineȱ großeȱBandbreiteȱanȱLeistungenȱangebotenȱwird,ȱwobeiȱsichȱdieȱfolgendenȱdreiȱArtenȱ vonȱAnarbeitungsbetriebenȱunterscheidenȱlassen:ȱ

„ Werksanarbeitung:ȱ Hierȱ erfolgtȱ dieȱ Anarbeitungȱ imȱ Rahmenȱ einesȱ integriertenȱ Hüttenbetriebsȱ undȱ stelltȱ mehrȱ einenȱ „Konfektionierungsschritt“ȱ alsȱ einenȱ wertȬ schöpfendenȱProzessȱdar.ȱSoȱwarȱdieȱAnarbeitungȱvonȱwarmgewalztemȱStahlbandȱ bisȱzurȱAuslagerungȱinȱdieȱvoestalpineȱAnarbeitungȱGmbHȱeineȱWerksanarbeitungȱ derȱvoestalpineȱStahlȱGmbH.ȱZuȱdenȱstärkstenȱMitbewerbernȱderȱvoestalpineȱAnȬ arbeitungȱGmbHȱausȱdiesemȱSegmentȱzählenȱDunaferȱ(Ungarn),ȱILVAȱ(Italien)ȱundȱ Salzgitterȱ(Deutschland).ȱ

„ Werksnaheȱ Anarbeitungsbetriebe:ȱ Sindȱ eigenständigeȱ Gesellschaften,ȱ wieȱ beiȬ spielsweiseȱdieȱvoestalpineȱAnarbeitungȱGmbH,ȱinȱwelcheȱdieȱderȱStahlproduktionȱ folgendenȱAnarbeitungsschritteȱvomȱWerkȱunterȱWahrungȱeinesȱstarkenȱWerksbeȬ zugsȱ ausgelagertȱ werden.ȱ Stärksteȱ Konkurrentenȱ sindȱ hierȱ dieȱ ThyssenKruppȱ naȬ henȱ Stahlȱ Serviceȱ Centerȱ (Deutschland),ȱ Jebensȱ (gehörtȱ zurȱ deutschenȱ Dillingerȱ Hütte)ȱundȱdasȱStahlȱServiceȱCenterȱvonȱArcelorȱ(Luxemburg).ȱ

„ Unabhängigeȱ Anarbeitungsbetriebe:ȱ Unterȱ dieseȱ Betriebeȱ fallenȱ Unternehmenȱ ohneȱ direktenȱ Werksbezug,ȱ dieȱ komplettȱ aufȱ denȱ Zukaufȱ vonȱ Fremdmaterialȱ anȬ gewiesenȱsindȱundȱmeistȱdieȱFormȱeigentümergeführterȱKleinȬȱundȱMittelbetriebeȱ (KMU)ȱ haben.ȱ Alsȱ stärksteȱ Mitbewerberȱ ausȱ diesemȱ Segmentȱ sindȱ Exterȱ Stahl,ȱ TechnoȱStahl,ȱABCȱ(alleȱÖsterreich)ȱundȱRosenbergerȱ(Deutschland)ȱzuȱsehen.ȱ Inȱ allenȱ dreiȱ Segmentenȱ gibtȱ esȱ Konkurrenten,ȱ welcheȱ imȱ Vergleichȱ zurȱ voestalpineȱ Anarbeitungȱ GmbHȱdieȱgleichenȱundȱvereinzeltȱsogarȱhöhereȱKundenanforderungenȱ erfüllenȱ können.ȱ Obwohlȱ sichȱ vieleȱ Betriebeȱ aufȱ einȱ bestimmtesȱ Leistungsspektrumȱ fokussiertȱ haben,ȱ sindȱ dieȱ angebotenenȱ Anarbeitungsleistungenȱ insgesamtȱ relativȱ leichtȱaustauschbar,ȱdaȱdieȱdafürȱnotwendigenȱtechnischenȱAnlagenȱvonȱeinerȱVielzahlȱ vonȱHerstellernȱzuȱverhältnismäßigȱgünstigenȱPreisenȱangebotenȱwerden.ȱ Imȱ„Billigsegment“ȱderȱAnarbeitungȱpositionierenȱsichȱhauptsächlichȱWerksanarbeiterȱ sowieȱ unabhängigeȱ Anarbeitungsbetriebe.ȱ Erstereȱ betrachtenȱ dieȱ AnarbeitungsleisȬ tungȱ alsȱAddȬOn,ȱ umȱ denȱ produziertenȱ Stahlȱ besserȱ verkaufenȱ zuȱ können.ȱ Zweitereȱ könnenȱ aufgrundȱ einerȱ äußerstȱ günstigenȱ Kostenstrukturȱ zuȱ sehrȱ geringenȱ Preisenȱ anbieten.ȱDaȱdieȱvoestalpineȱAnarbeitungȱGmbHȱeinerseitsȱmitȱderȱAnarbeitungsleisȬ tungȱselbstȱGewinnȱerwirtschaftenȱmussȱ(undȱdieseȱsomitȱnichtȱalsȱAddȬOnȱbetrachtenȱ kann),ȱandererseitsȱjedochȱvonȱderȱKostenstrukturȱherȱaufgrundȱderȱZugehörigkeitȱzuȱ einemȱ börsenotiertenȱ Konzernȱ gegenüberȱ einemȱ KMUȱ deutlicheȱ Nachteileȱ aufweist,ȱ sindȱdieȱvonȱWerksanarbeiternȱundȱunabhängigenȱAnarbeitungsbetriebenȱbearbeitetenȱ MarktsegmenteȱfürȱdieȱvoestalpineȱAnarbeitungȱGmbHȱnichtȱinteressant.ȱ BetrachtetȱmanȱdasȱQualitätssegmentȱderȱStahlanarbeitung,ȱsoȱstehenȱdortȱlangfristigȱ orientierteȱKundenpartnerschaftenȱimȱVordergrund.ȱKunden,ȱdieȱaufgrundȱihrerȱspeȬ zifischenȱ Anforderungenȱ einȱ Preispremiumȱ zuȱ zahlenȱ bereitȱ sind,ȱ legenȱ besonderenȱ 133ȱ

IV

IV

Markus Putz/Thomas Werani

WertȱaufȱdieȱNachhaltigkeitȱeinerȱGeschäftsbeziehung.ȱEingespielteȱAbläufeȱzwischenȱ denȱ Partnern,ȱ eineȱ gewisseȱ Vertrauensbasisȱ alsȱ Geschäftsgrundlageȱ sowieȱ VersorȬ gungsȬȱ undȱ Qualitätssicherheitȱ sindȱ Kristallisationspunkte,ȱ umȱ dieȱ herumȱ sichȱ eineȱ hoheȱKundentreueȱaufbauenȱlässt.ȱNebenȱHardȬFactsȱwieȱbesterȱVerarbeitungsqualitätȱ undȱwettbewerbsfähigenȱPreisenȱspielenȱinȱdiesemȱSegmentȱSoftȬFactsȱwieȱpersönlicheȱ BeziehungenȱundȱVerlässlichkeitȱeineȱbesondereȱRolle.ȱ

4

Problemstellungen

Dieȱ beschriebeneȱ StartȬUpȬPhaseȱ derȱ voestalpineȱ Anarbeitungȱ GmbHȱ warȱ dadurchȱ geprägt,ȱ dassȱ dasȱ operativeȱ Tagesgeschäftȱ derartȱ ressourcenbindendȱ war,ȱ dassȱ fürȱ Strategieüberlegungenȱ kaumȱ nochȱ Zeitȱ blieb.ȱ Dochȱ geradeȱ fürȱ einȱ jungesȱ UnternehȬ menȱistȱdieȱFrage,ȱwohinȱdieȱReiseȱdennȱüberhauptȱgehenȱsoll,ȱeineȱganzȱentscheidenȬ de.ȱ Daherȱ wurdenȱ inȱ derȱ StartȬUpȬPhaseȱ innerhalbȱ einesȱ halbenȱ Jahresȱ zweiȱ jeweilsȱ zweitägigeȱStrategieworkshopsȱinȱeinemȱSeminarhotelȱabgehalten.ȱEinȱTeamȱvonȱFühȬ rungskräftenȱ beschäftigteȱ sichȱ mitȱ Kernthemenȱ wieȱ Visionȱ („Inȱ welcheȱ Richtungȱ sollȱ sichȱ dasȱ Unternehmenȱ inȱ denȱ nächstenȱ Jahrenȱ entwickeln?“),ȱ Missionȱ („Wasȱ istȱ derȱ grundlegendeȱUnternehmensauftrag?“)ȱundȱStrategie,ȱaberȱauchȱmitȱkulturbezogenenȱ FragenȱwieȱetwaȱUnternehmswertenȱundȱdemȱUmgangȱmitȱMitarbeitern.ȱ AlsȱMitgliedȱdiesesȱStrategieȬTeamsȱstehenȱSieȱvorȱfolgendenȱAufgaben:ȱ

„ WieȱkannȱsichȱdieȱvoestalpineȱAnarbeitungȱGmbHȱvomȱMitbewerbȱdifferenzieren?ȱ ArbeitenȱSieȱheraus,ȱwieȱeinȱnachhaltigerȱWettbewerbsvorteilȱaussehenȱkönnte.ȱ

„ Entwerfenȱ Sieȱ fürȱ dieȱ voestalpineȱ Anarbeitungȱ GmbHȱ eineȱ Vision.ȱ Inȱ welchenȱ SchrittenȱsollȱsichȱdasȱUnternehmenȱinȱwelcheȱRichtungȱentwickeln?ȱ

„ Wasȱ mussȱ dasȱ MissionȬStatementȱ derȱ voestalpineȱ Anarbeitungȱ GmbH,ȱ dasȱ alsȱ WegweiserȱzumȱErreichenȱderȱVisionȱdienenȱsoll,ȱbeinhalten?ȱFormulierenȱSieȱdieȬ sesȱStatement.ȱ

„ EntwickelnȱSieȱeineȱdifferenzierteȱUnternehmensȬȱundȱMarketingstrategie,ȱwelcheȱ aufȱdasȱPhasenkonzeptȱ„Zusammenführen,ȱWachsen,ȱOptimieren“ȱabstellt.ȱ

„ Zeigenȱ Sieȱ auf,ȱ welcheȱ operativenȱ (MarketingȬ)Maßnahmenȱ zurȱ StrategierealisieȬ rungȱnotwendigȱsind.ȱ ȱ

134ȱ

Fallstudie Alois Pöttinger Maschinenfabrik GmbH

Petra Kuchinka

Fallstudie Alois Pöttinger Maschinenfabrik GmbH Die Ladewagen-Erfolgsstory ȱ

1

Einleitung........................................................................................................................ 137 1.1 Zahlen,ȱDatenȱundȱFakten ................................................................................... 139 1.2 Leitbild ................................................................................................................... 140

2

Produktprogramm......................................................................................................... 141

3

Kundensegmente ........................................................................................................... 141

4

Mitbewerb....................................................................................................................... 142

5

StrategischeȱPortfolioentscheidungȱ–ȱLadewagenverfahrenȱversusȱHäcksler ....... 143

6

Problemstellungen......................................................................................................... 146

7

Anhang............................................................................................................................ 146 7.1 Silageproduktionȱ–ȱDieȱSilierkette...................................................................... 146 7.2 Ladewagensysteme .............................................................................................. 147 7.3 Feldhäcksler .......................................................................................................... 148

135ȱ

IV

Fallstudie Alois Pöttinger Maschinenfabrik GmbH

1

Einleitung

Dieȱ Aloisȱ Pöttingerȱ Maschinenfabrikȱ GmbHȱ istȱ einȱ traditionellesȱ FamilienunternehȬ men,ȱ dasȱ nunȱ schonȱ vonȱ derȱ viertenȱ Generation,ȱ Herrnȱ Mag.ȱ Heinzȱ Pöttingerȱ undȱ Herrnȱ Dipl.ȬIng.ȱ Klausȱ Pöttinger,ȱ erfolgreichȱ geführtȱ wird.ȱ Dasȱ Unternehmenȱ wurdeȱ 1871ȱ gegründetȱ undȱ etablierteȱ sichȱ inȱ Oberösterreichȱ mitȱ Futterschneidmaschinen.ȱ Damitȱ wurdeȱ auchȱ derȱ Grundsteinȱ fürȱ dieȱ weitereȱ Entwicklungȱ vonȱ Pöttingerȱ alsȱ LandtechnikȬSpezialistȱ fürȱ Grünlandȱ gelegt.ȱ Imȱ Jahrȱ 1963ȱ entwickelteȱ Pöttingerȱ denȱ erstenȱLadewagen1ȱundȱdaraufȱfolgendȱimȱJahrȱ1972ȱdenȱErntewagen.ȱDamitȱbegannȱ derȱ Aufstiegȱ desȱ Unternehmensȱ alsȱ größterȱ Ladewagenherstellerȱ derȱ Welt.ȱ Inȱ Abbildungȱ1Ȭ1ȱistȱeinȱkurzerȱAbrissȱderȱGeschichteȱdesȱUnternehmensȱdargestellt.ȱ Grünlandtechnikȱ „Madeȱ byȱ Pöttinger“ȱ hatȱ entsprechendȱ langjährigeȱ Tradition.ȱ Dasȱ Flaggschiffȱ vonȱ Pöttingerȱ istȱ undȱ bleibtȱ derȱ Ladewagen.ȱ Seitȱ 40ȱ Jahrenȱ wirdȱ konseȬ quentȱanȱseinerȱ(WeiterȬ)Entwicklungȱgearbeitet.ȱDerȱVorläuferȱdesȱLadewagensȱistȱderȱ Heuauflader,ȱderȱbeiȱPöttingerȱnochȱbisȱAnfangȱderȱ60erȱJahreȱproduziertȱwurde.ȱDerȱ ersteȱLadewagenȱwarȱeineȱKombinationȱeinesȱTransportfahrzeugsȱmitȱeinerȱLadeȬȱundȱ Entladeeinrichtung.ȱ Dieȱ Vorteileȱ diesesȱ Ladesystems:ȱ hoheȱ Arbeitsgeschwindigkeitȱ undȱuniverselleȱVerwendbarkeit.ȱEineȱentscheidendeȱPhaseȱimȱLadewagenȬFortschrittȱ warȱvonȱderȱIdeeȱgeprägt,ȱeinenȱLadewagenȱmitȱSchneidwerkȱundȱhoherȱMesserzahlȱ zuȱ bauen:ȱ einenȱ KurzschnittȬLadewagen,ȱ derȱ sichȱ überdiesȱ mitȱ einemȱ EntladeȬ Dosiergerätȱ kombinierenȱ ließ.ȱ Diesenȱ Ladewagenȱ brachteȱ Pöttingerȱ 1972ȱ aufȱ denȱ Marktȱ –ȱ einȱ starkerȱ Impulsȱ fürȱ denȱ internationalenȱ Ladewagenbau.ȱ „Derȱ Ladewagenȱ istȱ unumstrittenȱ dasȱ kostengünstigsteȱ FutterȬBergeverfahren“,ȱ istȱ derȱ kaufmännischeȱ GeschäftsführerȱMag.ȱHeinzȱPöttingerȱvomȱLadewagenverfahrenȱüberzeugt.ȱȱ 1999ȱfolgteȱdannȱdieȱEntwicklungȱdesȱGroßraumsilierwagens2ȱ„JUMBO“ȱ–ȱeinȱWagen,ȱ derȱfürȱSchlepperȱmitȱbisȱzuȱ300ȱPSȱLeistungȱgeeignet,ȱmitȱ45ȱMessernȱzurȱErzeugungȱ einesȱ Graskurzschnittsȱ ausgerüstetȱ istȱ undȱ erheblicheȱ Kostenvorteileȱ bietet.ȱ Pöttingerȱ konnteȱ sichȱ dadurchȱ bisȱ heuteȱ dieȱ Weltmarktführerschaftȱ imȱ LadewagenȬSegmentȱ sichern.ȱ ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 1ȱȱ Einȱ Ladewagenȱ istȱ eineȱ Maschine,ȱ dieȱ abgemähtes,ȱ getrocknetesȱ Grasȱ überȱ einenȱ Rotorȱ mitȱ

Schneidmessernȱ(zumȱnochmaligenȱZerkleinernȱdesȱGrases)ȱvomȱBodenȱdirektȱinȱdenȱLadeȬ raumȱ aufnimmtȱ undȱ dortȱ sammeltȱ –ȱ ähnlichȱ einemȱ Transportanhängerȱ mitȱ einerȱ AufladeȬ funktion.ȱ 2ȱȱ DerȱUnterschiedȱzwischenȱLadeȬȱundȱSilierwagenȱwirdȱinȱAbschnittȱ7ȱerklärt.ȱ

137ȱ

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Petra Kuchinka

Abbildungȱ1Ȭ1:ȱ

GeschichtlicherȱHintergrundȱderȱAloisȱPöttingerȱMaschinenfabrikȱGmbHȱ

Jahr

Ereignis

1871

Firmengründung durch Franz Pöttinger in Grieskirchen. Er führt die Futterschneidmaschine in Oberösterreich ein.

1909

Pöttinger fertigt viele landwirtschaftliche Geräte: Mühlen, Pressen, Häcksler; ab 1950 Serienproduktion von Heuaufladern und Schwadrechen.

1960

Baubeginn des neuen Werks; Entwicklung der PöttingerHeuraupe (Revolution in der Hangmechanisierung).

1963

„Pöttinger bringt das grüne Programm“ – Spezialisierung auf Grünlandmechanisierung; bahnbrechende Entwicklung eines Ladewagens.

1969

Entwicklung des Maishäckslers mit Scheibenrad.

1972

Erfindung eines Dosiersystems für Ladewagen. Pöttinger wird in der Folge größter Ladewagenhersteller der Welt.

1975

Erwerb der Bayerischen Pflugfabrik.ȱ

1996

Einrichtung von 3D-CAD-Unigraphics, ISO 9001Zertifizierung und Inbetriebnahme einer neuen Produktionshalle mit Lackierzentrum.ȱ

2001

Durch die Übernahme des RABE Sätechnik-Werks in Bernburg baut Pöttinger sein Bodenbearbeitungsprogramm mit mechanischen, pneumatischen und Mulchsaat-Maschinen aus. Pöttinger macht die nachhaltige Bewirtschaftung des Bodens zum Thema.ȱ

2006

Das beste Geschäftsjahr in der Unternehmensgeschichte; mit 171,1 Mio. Euro wurde ein Rekordumsatz erreicht. Bereits 79 Prozent des Gesamtumsatzes werden in Auslandsmärkten erzielt.ȱ

138ȱ

Fallstudie Alois Pöttinger Maschinenfabrik GmbH

1.1

Zahlen, Daten und Fakten

PöttingerȱhatȱinȱdenȱletztenȱJahrenȱeinȱenormesȱWachstumȱerlebt.ȱDerȱUmsatzȱstiegȱseitȱ demȱ Geschäftsjahrȱ 2000/01ȱ umȱ knappȱ 70ȱ Prozentȱ aufȱ 171,1ȱ Millionenȱ Euroȱ imȱ GeȬ schäftsjahrȱ2005/06ȱ(Abbildungȱ1Ȭ2),ȱerwirtschaftetȱmitȱvierȱProduktionsstättenȱinȱÖsterȬ reichȱ(Grieskirchen),ȱDeutschlandȱ(LandsbergȱundȱBernburg)ȱundȱTschechienȱ(VodnaȬ ny).ȱ Zusätzlichȱ zuȱ denȱ Produktionsstättenȱ hatȱ dasȱ Unternehmenȱ nochȱ VertriebsstandorteȱinȱDeutschland,ȱderȱSchweiz,ȱItalien,ȱFrankreich,ȱKanadaȱundȱAustȬ ralien.ȱ Ungefährȱ 79ȱ Prozentȱ desȱ Umsatzesȱ werdenȱ inȱ Auslandsmärktenȱ (davonȱ 25ȱ Prozentȱ inȱ Deutschland),ȱ derȱ Restȱ inȱ Österreichȱ erwirtschaftetȱ (Abbildungȱ 1Ȭ2).ȱ Dieȱ Mitarbeiteranzahlȱ betrugȱ 2005ȱ unternehmensweitȱ 926ȱ Mitarbeiter,ȱ wobeiȱ derȱ größteȱ Anteilȱ imȱ Produktionsstandortȱ Grieskirchenȱ tätigȱ ist.ȱ Derȱ starkeȱ Boomȱ derȱ letztenȱ JahreȱistȱvorȱallemȱaufȱdieȱSteigerungȱderȱExportrateȱsowieȱaufȱdenȱAusbauȱdesȱProȬ duktportfoliosȱ–ȱErweiterungȱderȱLadewagenpaletteȱsowieȱdesȱBodenbearbeitungsbeȬ reichsȱ–ȱzurückzuführen.ȱ DerȱLadewagenȱistȱnachȱwieȱvorȱdasȱLeitproduktȱdesȱUnternehmens:ȱWeltweitȱwurdenȱ bisȱ datoȱ überȱ 100.000ȱ Pöttingerȱ LadeȬ,ȱ ErnteȬȱ undȱ Silierwagenȱ verkauft.ȱ Konkurrenzȱ hatȱderȱLadewagenȱvorȱallemȱdurchȱdenȱHäcksler3,ȱwelcherȱebenfallsȱfürȱdieȱErnteȱvonȱ Grasȱeingesetztȱwerdenȱkann.ȱ

Abbildungȱ1Ȭ2:ȱȱ UmsatzentwicklungȱinȱMio.ȱEuroȱundȱLänderaufteilungȱdesȱUmsatzesȱinȱ Prozentȱ

180

171,1 155,4

160 140 120

114

123,4

127,6

21%

100,8

100

Österreich 80

Deutschland 54%

60 40

Andere Länder 25%

20 0 2000/01

2001/02

2002/03

2003/04

2004/05

2005/06

ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 3ȱȱ Vgl.ȱdazuȱAbschnittȱ7.ȱ

139ȱ

IV

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Petra Kuchinka

1.2

Leitbild

PöttingerȱistȱeinȱAnbieterȱinnovativerȱLandtechnikmaschinen,ȱderȱdieȱLandwirtschaftȱ fördert.ȱDiesȱkommtȱauchȱklarȱimȱLeitbildȱ(Abbildungȱ1Ȭ3)ȱzumȱAusdruck.ȱ

Abbildungȱ1Ȭ3:ȱȱ

LeitbildȱderȱAloisȱPöttingerȱMaschinenfabrikȱGmbHȱ

INNOVATIVȱ–ȱENGAGIERTȱ–ȱMITȱHANDSCHLAGQUALITÄTȱ Wirȱ wollenȱ mittelsȱ fortschrittlicher,ȱ innovativerȱ Landtechnikȱ einenȱ wertvollenȱ BeitragȱzurȱEffizienzsteigerungȱderȱAgrarproduktionȱleisten.ȱ MitȱunserenȱLeistungenȱwollenȱwirȱdieȱArbeitsbedingungenȱunsererȱKundenȱimȱ Sinneȱvonȱ„Machȇsȱdirȱleichter“ȱverbessern.ȱ InȱdenȱvonȱunsȱbearbeitetenȱGebietenȱderȱLandȬȱundȱEntsorgungstechnikȱstrebenȱ wirȱdieȱführendeȱPositionȱmitȱdemȱbestenȱPreisȬ/LeistungsverhältnisȱbeiȱhoherȱQualiȬ tätȱan.ȱ NutzenȱfürȱKundenȱundȱVertriebspartnerȱ Wirȱwollen:ȱ

„ einȱattraktivesȱEinkommenȱschaffen,ȱ „ Lebensqualitätȱsteigern,ȱ „ FreudeȱmitȱunserenȱProduktenȱstiften.ȱ DieserȱNutzenȱwirdȱgeschaffenȱmittelsȱAnbauȬ,ȱAufbauȬȱundȱgezogenenȱGerätenȱzurȱ BodenbearbeitungȱundȱErntetechnikȱsowieȱdamitȱverbundenenȱDienstleistungen.ȱ ȱ Abgeleitetȱ ausȱ demȱ Leitbildȱ bildetȱ dasȱ „PöttingerȬErfolgsdreieck“ȱ denȱ strategischenȱ HandlungsrahmenȱfürȱalleȱAktivitätenȱdesȱUnternehmens.ȱDieȱEckpunkteȱdiesesȱDreiȬ ecksȱstehenȱfürȱKundennähe,ȱProduktführerschaftȱundȱoperativeȱExzellenz.ȱVorȱallemȱ derȱ Kundennäheȱ wirdȱ alsȱ Familienunternehmenȱ besondereȱ Bedeutungȱ beigemessen,ȱ wobeiȱ hierȱ fürȱ Pöttingerȱ dieȱ Herausforderungȱ mitȱ stetigȱ zunehmenderȱ Exportquoteȱ steigt.ȱ

140ȱ

Fallstudie Alois Pöttinger Maschinenfabrik GmbH

2

Produktprogramm

Pöttingerȱ istȱ heuteȱ nichtȱ nurȱ fürȱ seineȱ Ladewagenȱ bekannt,ȱ sondernȱ vorȱ allemȱ alsȱ Komplettanbieterȱ imȱ Grünlandbereichȱ sowieȱ inȱ derȱ Bodenbearbeitungȱ (inkl.ȱ SätechȬ nik).ȱ Dasȱ Produktprogrammȱ fürȱ denȱ Grünlandbereichȱ umfasstȱ Maschinenȱ fürȱ dieȱ gesamteȱErnteȬȱundȱSilagekette4:ȱMähwerkeȱ(TrommelȬȱundȱScheibenmäherȱinȱFrontȬ,ȱ HeckȬȱundȱgezogenerȱTechnik),ȱZettȬȱundȱSchwadkreiselȱsowieȱLadewagen.ȱImȱBereichȱ derȱBodenbearbeitungȱgehörenȱPflüge,ȱGrubber,ȱEggenȱ(KreiseleggenȱundȱKurzscheiȬ beneggen)ȱ sowieȱ Sämaschinenȱ (mechanischeȱ undȱ pneumatischeȱ Technik)ȱ zumȱ ProȬ gramm.ȱ Inȱ beidenȱ genanntenȱ Bereichenȱ spiegeltȱ dasȱ Produktprogrammȱ dieȱ folgendeȱ Philosophieȱ wider:ȱ Herstellungȱ vonȱ Landmaschinen,ȱ dieȱ anȱ jedenȱ Schlepperȱ –ȱ unabȬ hängigȱ vomȱ Herstellerfabrikatȱ –ȱ angebautȱ werdenȱ können,ȱ d.ȱ h.ȱ integrativȱ mitȱ demȱ Schlepperȱ arbeiten,ȱ jedochȱ nichtȱ vonȱ selbstfahrendenȱ Maschinenȱ (wieȱ z.ȱ B.ȱ MähdreȬ scherȱoderȱHäcksler).ȱDerȱGrundȱistȱdarinȱzuȱsehen,ȱdassȱdieȱHerstellungȱvonȱMotoren,ȱ Getriebenȱ undȱ anderenȱ Komponentenȱ fürȱ Selbstfahrerȱ inȱ denȱ Augenȱ vonȱ Pöttingerȱ keinȱKernkompetenzfeldȱderȱZukunftȱdarstellt.ȱInȱdiesemȱPunktȱliegtȱderȱwesentlicheȱ Unterschiedȱ zuȱ vielenȱ Mitbewerbern,ȱ dieȱ Selbstfahrtechnikȱ anbietenȱ undȱ dieseȱ alsȱ ZukunftstechnikȱfürȱmehrȱSchlagkraftȱ(d.ȱh.ȱhöhereȱFlächenleistungȱproȱStunde)ȱbeurȬ teilen.ȱHinsichtlichȱderȱLadewagenȱbietetȱPöttingerȱdieȱfolgendeȱModellpaletteȱan:ȱ

„ LadewagenȱmitȱSchwingensystem:ȱBoss,ȱEuroboss,ȱPrimo.ȱ „ SilierwagenȱmitȱRotorsystem:ȱFaro,ȱEuroprofi,ȱTorro,ȱJumbo5.ȱ

3

Kundensegmente

PöttingerȱbedientȱmitȱseinemȱProduktportfolioȱsowohlȱGrünlandȬȱalsȱauchȱAckerbauȬȱ undȱ Mischbetriebe.ȱ Dieȱ wesentlichenȱ Kundensegmenteȱ nachȱ Größenklassenȱ sowieȱ Betriebsstrukturȱ segmentiertȱ sindȱ Familienbetriebe,ȱ Lohnunternehmerȱ undȱ GroßbeȬ triebe.ȱ Familienbetriebeȱ benötigenȱ inȱ derȱ Regelȱ robusteȱ Maschinen,ȱ dieȱ zuverlässigȱ arbeitenȱ undȱ eineȱ gewisseȱ Schlagkraftȱ besitzen,ȱ jedochȱ entsprechendȱ wirtschaftlichȱ sind.ȱFamilienbetriebeȱkonzentrierenȱsichȱzunehmendȱaufȱihreȱKernkompetenzenȱ(z.ȱB.ȱ Milchviehbetriebeȱ aufȱ dieȱ Erzeugungȱ vonȱ Milchȱ undȱ dieȱ Betreuungȱ derȱ Tiere)ȱ undȱ lagernȱ andereȱ Tätigkeitenȱ (wieȱ inȱ diesemȱ Fallȱ dieȱ Produktionȱ undȱ dasȱ Erntenȱ vonȱ Futter)ȱaus.ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 4ȱȱ DieȱSilageproduktionȱwirdȱinȱAbschnittȱ7ȱerklärt.ȱ 5ȱȱ Eineȱ Erklärungȱ derȱ Unterschiedeȱ zwischenȱ SchwingenȬȱ undȱ Rotorsystemȱ findetȱ sichȱ inȱAbȬ

schnittȱ7.ȱ

141ȱ

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Petra Kuchinka

Dadurchȱ wächstȱ dieȱ Zielgruppeȱ derȱ Lohnunternehmer,ȱ welcheȱ genauȱ dieȱ vonȱ denȱ Familienbetriebenȱ ausgelagertenȱ Tätigkeitenȱ übernehmen.ȱ Nachdemȱ LohnunternehȬ merȱeineȱVielzahlȱanȱKundenȱbedienen,ȱzählenȱLeistungȱundȱSchlagkraftȱderȱMaschiȬ nenȱ amȱ meisten.ȱ Dennȱ dieȱ Tätigkeitenȱ müssenȱ oftȱ inȱ schnellerȱAbfolgeȱ beiȱ mehrerenȱ Kundenȱ durchgeführtȱ werden.ȱ Alsȱ Beispielȱ seienȱ dasȱ Mähenȱ undȱ dieȱ Futterbergungȱ genannt,ȱdieȱaufȱSchönwetterperiodenȱbegrenztȱsind.ȱDerȱkritischeȱPunktȱbleibtȱjedochȱ dieȱAuslastungȱderȱMaschinen,ȱsodassȱderȱLohnunternehmerȱauchȱkeineȱÜbermechaȬ nisierungȱbrauchenȱkann.ȱImȱBereichȱderȱLadewagenpaletteȱwurdeȱvonȱPöttingerȱvorȱ allemȱ derȱ Großraumsilierwagenȱ „Jumbo“ȱ fürȱ dieȱ Bedürfnisseȱ derȱ Lohnunternehmerȱ entwickelt.ȱ GroßbetriebeȱsindȱdurchȱeineȱstarkeȱEigenmechanisierungȱgekennzeichnetȱundȱinvesȬ tierenȱ inȱ schlagkräftige,ȱ intelligenteȱ Landtechnik,ȱ dieȱ flexibelȱ undȱ wirtschaftlichȱ seinȱ muss.ȱAufgrundȱ derȱ großenȱ Betriebsflächenȱ istȱ hierȱ höchsteȱ Schlagkraftȱ (FlächenleisȬ tung)ȱgefordert.ȱ

4

Mitbewerb

Hinsichtlichȱ derȱ Graserntesystemeȱ hatȱ Pöttingerȱ zweiȱ Artenȱ vonȱ Mitbewerbern:ȱ dieȱ anderenȱ Herstellerȱ vonȱ Ladewagenȱ sowieȱ dieȱ Häckslerhersteller.ȱ Daȱ Pöttingerȱ WeltȬ marktführerȱimȱLadewagenȬSegmentȱist,ȱstellenȱdieȱanderenȱLadewagenanbieterȱkeineȱ unmittelbareȱBedrohungȱdar,ȱauchȱwennȱesȱselbstverständlichȱKonkurrentenȱwieȱbeiȬ spielsweiseȱdasȱdeutscheȱUnternehmenȱStrautmannȱgibt.ȱPöttingerȱkonkurriertȱjedochȱ starkȱmitȱdemȱHäcksler,ȱderȱinȱdenȱletztenȱJahrenȱimmerȱhäufigerȱauchȱzurȱGrasernteȱ eingesetztȱ wurde.ȱ Dieȱ wesentlichenȱ Mitbewerberȱ sindȱ hierȱ dieȱ beidenȱ deutschenȱ UnȬ ternehmenȱClaasȱundȱKrone.ȱ Claasȱ hatȱ imȱ Jahrȱ 2004/2005ȱ einenȱ weltweitenȱ Umsatzȱ vonȱ rundȱ 2,2ȱ Milliardenȱ Euroȱ mitȱ8.134ȱMitarbeiternȱanȱ8ȱStandortenȱerwirtschaftet.ȱDieȱExportrateȱliegtȱbeiȱ75ȱProȬ zent.ȱClaasȱhatȱeinȱbreitȱgefächertesȱProduktprogramm,ȱwelchesȱnebenȱdenȱHäckslernȱ vorȱallemȱauchȱSchlepper,ȱGrünlandprodukteȱundȱMähdrescherȱumfasst.ȱDerȱgenannȬ teȱ Umsatzȱ beziehtȱ sichȱ dabeiȱ aufȱ dasȱ gesamteȱ Produktprogramm.ȱ Kroneȱ hingegenȱ konnteȱ2004/2005ȱweltweitȱeinenȱUmsatzȱvonȱ735ȱMillionenȱEuroȱmitȱ1.800ȱBeschäftigȬ tenȱerzielen,ȱallerdingsȱistȱhierȱauchȱdasȱGeschäftsfeldȱLKWȱinkludiert.ȱKroneȱistȱstarkȱ imȱSelbstfahrerȬSegmentȱ(HäckslerȱundȱMäher)ȱtätigȱundȱGrünlandȬSpezialist.ȱ Auchȱdieȱgroßen,ȱglobalȱtätigenȱSchlepperherstellerȱJohnȱDeereȱ(USA)ȱundȱCaseȱNewȱ Hollandȱ (amerikanischeȱ Wurzeln,ȱ wurdeȱ 1999ȱ vomȱ FiatȬKonzernȱ übernommen)ȱ sindȱ zusätzlichȱ imȱ HäckslerȬSegmentȱ vertretenȱ undȱ dadurchȱ relevanteȱ Mitbewerber.ȱ Danebenȱ konnteȱ sichȱ nochȱ dieȱ norwegischeȱ Kvernelandȱ Groupȱ (497ȱ Millionenȱ Euroȱ Gesamtumsatzȱ imȱ Wirtschaftsjahrȱ 2004/2005ȱ mitȱ 2.800ȱ Mitarbeiternȱ beiȱ 88ȱ Prozentȱ 142ȱ

Fallstudie Alois Pöttinger Maschinenfabrik GmbH

Exportquote)ȱ mitȱ denȱ beidenȱ Hauptmarkenȱ Viconȱ undȱ Taarupȱ imȱ Grünlandbereichȱ etablieren.ȱAllerdingsȱ bildenȱ beideȱ Markenȱ imȱ Häckslerbereichȱ keineȱ starkeȱ KonkurȬ renz;ȱangebotenȱwerdenȱvorȱallemȱgezogeneȱHäcksler.ȱ

5

Strategische Portfolioentscheidung – Ladewagenverfahren versus Häcksler

Seitȱ derȱ Entwicklungȱ desȱ erstenȱ Ladewagensȱ hatȱ Pöttingerȱ konsequentȱ aufȱ diesesȱ Systemȱgesetzt,ȱinȱderȱÜberzeugung,ȱdemȱ KundenȱausȱfolgendenȱGründenȱdasȱbesteȱ undȱnachhaltigsteȱSystemȱzuȱbieten:ȱ

„ FutterȱundȱBodenȱwerdenȱoptimalȱgeschont.ȱ „ LängererȱGrasschnittȱ(ca.ȱ60ȱbisȱ70ȱmm)ȱschontȱdenȱPansenȱderȱMilchkuhȱundȱträgtȱ „ „ „

zurȱErhaltungȱvonȱderenȱGesundheitȱundȱLeistungsfähigkeitȱbei.ȱ Sowohlȱ Schlagkraftȱ (Tagesleistungȱ vonȱ ca.ȱ 50ȱ haȱ beiȱ Einsatzȱ desȱ Ladewagensȱ mitȱ einerȱ Mähkombination)ȱ alsȱ auchȱ Wirtschaftlichkeitȱ desȱ Verfahrensȱ (beiȱ mittlererȱ FeldȬHofȬDistanz)ȱsindȱgegeben.ȱ MittelsȱLadewagenȱkannȱdasȱFutterȱmitȱbisȱzuȱ20ȱkm/hȱvomȱBodenȱaufgenommenȱ werden.ȱ DerȱLadewagenȱistȱErnteȬȱundȱTransportgerätȱzugleich,ȱsomitȱistȱkeineȱzusätzlicheȱ Maschineȱnotwendig.ȱVorȱallemȱbeiȱkleinerenȱbisȱmittlerenȱFeldȬHofȬEntfernungenȱ kommtȱdieserȱVorteilȱdesȱLadewagenverfahrensȱvollȱzumȱTragen.ȱ

DochȱwieȱbereitsȱerwähntȱkannȱzumȱBergenȱdesȱabgemähtenȱundȱgetrocknetenȱGrasesȱ inklusiveȱ dessenȱ Zerkleinerungȱ zwecksȱ Silagebereitungȱ nichtȱ nurȱ derȱ Ladewagenȱ (gezogeneȱTechnik)ȱeingesetztȱwerden,ȱsondernȱauchȱderȱHäckslerȱ(imȱRegelfallȱselbstȬ fahrendeȱ Technikȱ alsȱ direkteȱ Konkurrenzȱ zumȱ Ladewagen).ȱ Derȱ Häckslerȱ wurdeȱ urȬ sprünglichȱfürȱdieȱMaisernteȱentwickelt,ȱwirdȱaberȱseitȱdemȱEndeȱderȱ70erȱbzw.ȱBeginnȱ derȱ 80erȬJahreȱ auchȱ imȱ Grünlandbereichȱ eingesetztȱ undȱ stehtȱ seitdemȱ inȱKonkurrenzȱ zumȱLadewagen.ȱ DieȱPhilosophieȱdesȱHäckslersȱistȱ„Schlagkraftȱpur“ȱfürȱdieȱEinȬTagesȬSilage,ȱwobeiȱca.ȱ 100ȱ haȱ Flächeȱ proȱ Tagȱ (7ȱ haȱ proȱ Stunde)ȱ bewältigtȱ werdenȱ können.ȱ Diesȱ istȱ dadurchȱ möglich,ȱ dassȱ derȱ Häckslerȱ dasȱ Futterȱ direktȱ inȱ einenȱ TransportȬLKWȱ befördert,ȱ derȱ amȱ Feldȱ nebenherȱ fährt.ȱ Derȱ volleȱ LKWȱ oderȱ LKWȬAnhängerȱ kannȱ einfachȱ gegenȱ einenȱ leerenȱ Wagenȱ ausgetauschtȱ werden,ȱ ohneȱ dassȱ derȱ Häckslerȱ dafürȱ vomȱ Feldȱ fahrenȱmussȱundȱwertvolleȱTransportzeitȱverliert.ȱDiesesȱErnteverfahrenȱbedingtȱallerȬ dingsȱeinenȱregelmäßigenȱEinsatz,ȱderȱnichtȱimmerȱmöglichȱist.ȱAufgrundȱzuȱgeringerȱ AuslastungȱfehltȱdemȱHäckslerȱdaherȱvielfachȱdieȱWirtschaftlichkeit.ȱ

143ȱ

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Petra Kuchinka

DieȱSchnittlängeȱdesȱGrasesȱbeträgtȱbeimȱHäckslerȱnurȱca.ȱ30ȱbisȱ40ȱmm,ȱwodurchȱeineȱ bessereȱVerdichtungȱimȱSiloȱmöglichȱwird.ȱAuchȱfürȱdenȱEinsatzȱinȱBiogasanlagenȱistȱ dieserȱkürzereȱSchnittȱoptimal.ȱDerȱHäckslerȱsprichtȱdaherȱalsȱZielsegmenteȱvorȱallemȱ LohnunternehmerȱundȱGroßkundenȱan,ȱdieȱentwederȱgroßeȱMengenȱanȱSilageȱerzeuȬ genȱoderȱdasȱGrasȱfürȱBiogasanlagenȱzurȱErzeugungȱvonȱEnergieȱverwenden.ȱZusätzȬ lichȱhabenȱeinzelneȱMitbewerber,ȱsoȱz.ȱB.ȱClaas,ȱbereitsȱWeiterentwicklungenȱwieȱdieȱ stufenloseȱSchnittlängenverstellungȱaufȱdenȱMarktȱgebrachtȱundȱdadurchȱdieȱKonkurȬ renzȱzumȱLadewagenȱnochȱweiterȱverstärkt.ȱ DasȱZielȱdesȱUnternehmensȱPöttingerȱistȱes,ȱdenȱHäckslerȱausȱderȱGrasernteȱweitestȬ gehendȱ zuȱ verdrängen,ȱ soȱ dassȱ seinȱ Anwendungsgebietȱ wiederȱ aufȱ dieȱ Maisernteȱ beschränktȱwird.ȱDerȱHäckslerȱwürdeȱdamitȱeinȱNischenproduktȱbleiben.ȱSchätzungenȱ zufolgeȱkönnteȱderȱHäckslerȱimȱtschechischenȱMarktȱkomplettȱausȱderȱGrasernteȱverȬ schwinden.ȱ Imȱ norddeutschenȱ Marktȱ werdenȱ derzeitȱ immerȱ nochȱ ca.ȱ 70ȱ Prozentȱ derȱ Aufbereitungȱ desȱ erstenȱ Grasschnitts6ȱ mitȱ demȱ Häckslerȱ getätigt,ȱ erstȱ fürȱ dieȱ restliȬ chenȱ 3ȱ bisȱ 4ȱ Schnitteȱ wirdȱ derȱ Ladewagenȱ stärkerȱ eingesetzt.ȱ Dennȱ derȱ Häckslerȱ hatȱ einȱ Problemȱ damit,ȱ kleinereȱ Schwaden7,ȱ dieȱ vorȱ allemȱ beiȱ diesenȱ Folgeschnittenȱ entȬ stehen,ȱ aufzunehmen.ȱ Derȱ Ladewagenȱ hingegenȱ kannȱ sowohlȱ mitȱ großenȱ alsȱ auchȱ kleinenȱ Schwadenȱ umgehen.ȱ Somitȱ bestehtȱ fürȱ diesesȱ Erntesystemȱ auchȱ beimȱ erstenȱ GrasschnittȱeinȱgroßesȱDurchdringungspotenzial.ȱAbbildungȱ5Ȭ1ȱillustriertȱdieȱVorȬȱundȱ NachteileȱvonȱLadewagenȱundȱSelbstfahrhäcksler.ȱ Dieȱ strategischenȱ Überlegungenȱ derȱ Geschäftsführungȱ vonȱ Pöttingerȱ hinsichtlichȱ desȱ Umgangsȱ mitȱ derȱ starkenȱ Konkurrenzȱ zumȱ Ladewagenȱ sindȱ vielschichtig.ȱ Inȱ einemȱ erstenȱSchrittȱstarteteȱdasȱUnternehmenȱ1999ȱeineȱoffensiveȱKommunikationskampagȬ neȱgegenȱdenȱSelbstfahrhäckslerȱunterȱdemȱMottoȱ„KampfȱderȱSysteme“.ȱZieleȱdieserȱ KampagneȱwarenȱdieȱSensibilisierungȱderȱVertriebspartnerȱundȱKundenȱfürȱdieȱVorteiȬ leȱ desȱ durchausȱ erklärungsbedürftigenȱ Ladewagensystemsȱ sowieȱ dieȱ Steigerungȱ desȱ Bekanntheitsgradsȱ desȱ Verfahrensȱ imȱ Allgemeinenȱ undȱ derȱ PöttingerȬ LadewagenpaletteȱimȱBesonderen.ȱVorȱallemȱdieȱWirtschaftlichkeitȱdesȱLadewagenverȬ fahrensȱ wurdeȱ denȱ (potenziellen)ȱ Kundenȱ veranschaulicht.ȱ Imȱ Jahrȱ 2004ȱ wurdeȱ dieȱ Kampagneȱ unterȱ demȱ Mottoȱ „Schlagkraftȱ mitȱ Köpfchen“ȱ –ȱ d.ȱ h.ȱ Maschinensysteme,ȱ dieȱ demȱ Kundenȱ technischeȱ undȱ wirtschaftlicheȱ Vorteileȱ bietenȱ –ȱ fortgesetzt.ȱ Durchȱ dieseȱ gezieltenȱ Aktivitätenȱ zurȱ Förderungȱ desȱ Verfahrensȱ konnteȱ derȱ LadewagenabȬ satzȱstarkȱgesteigertȱwerdenȱundȱPöttingerȱstärkteȱseineȱPositionȱalsȱWeltmarktführer.ȱ ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 6ȱȱ Proȱ Jahrȱ werdenȱ inȱ Deutschlandȱ ca.ȱ 4ȱ bisȱ 5ȱ Grasschnitteȱ (=ȱAbmähenȱ desȱ Grases)ȱ durchgeȬ

führt.ȱ 7ȱȱ ZurȱErklärungȱdiesesȱBegriffsȱsieheȱAbschnittȱ7.ȱ

144ȱ

Fallstudie Alois Pöttinger Maschinenfabrik GmbH

Abbildungȱ5Ȭ1:ȱ

Vorteile

VorȬȱundȱNachteileȱvonȱLadewagenȱundȱSelbstfahrhäckslerȱimȱÜberblickȱ

Ladewagen

Selbstfahrhäcksler

í höchste Leistung im Ein-MannVerfahren

í hohe Schlagkraft der Erntekette

í geringster Dieselverbrauch pro ha í einfache Wartung

í günstig bei sehr großen Feld-HofEntfernungen (> 10 km), da der Häcksler am Feld bleiben kann

í flexibel auf verstreuten Flächen einsetzbar í günstigstes Ernteverfahren für Grassilage und Heu Nachteile

í etwas höheres Wetterrisiko

í hoher Dieselverbrauch pro ha

í ungünstig bei sehr großen Feldí mindestens ein Häcksler und zwei Hof-Entfernungen (> 10 km), da Transportfahrzeuge im Einsatz der volle Ladewagen zwecks Ablaí geringe Schlagkraft auf verstreuten den zum Silo zurückfahren muss Feldern und Restflächen (hoher logistischer Aufwand) í zu wenig Struktur des Grases für pansengerechte Fütterung í Steine im Gras werden vom Häcksler mit aufgenommen und können die Maschine schwer beschädigen í stärkere Bodenverdichtung durch hohes Gewicht von Häcksler und LKW

ȱ Allerdingsȱ versuchtȱ auchȱ dieȱ Konkurrenzȱ sowohlȱ durchȱ Weiterentwicklungenȱ derȱ Häckslerȱ alsȱ auchȱ gezielteȱ Kampagnenȱ Marktanteileȱ zuȱ gewinnen.ȱ Dadurchȱ könnteȱ derȱ weitereȱ Erfolgȱ desȱ Ladewagenverfahrensȱ gehemmtȱ werden.ȱ Pöttingerȱ möchteȱ daherȱbereitsȱfrühzeitigȱdieȱAnstrengungenȱderȱMitbewerberȱabfedernȱundȱdenȱLadeȬ wagenȱ zumȱ weltweitȱ amȱ stärkstenȱ beiȱ derȱ Grasernteȱ eingesetztenȱ Verfahrenȱ entwiȬ ckeln.ȱ MehrereȱOptionenȱwerdenȱimȱUnternehmenȱdiskutiert:ȱReichtȱeineȱWeiterentwicklungȱ derȱKommunikationsschieneȱaus,ȱwennȱdasȱbestehendeȱProduktportfolioȱgleichȱbelasȬ senȱ wird?ȱ Kannȱ derȱ Ladewagenȱ sichȱ wirklichȱ alsȱ dasȱ Zukunftssystemȱ durchsetzenȱ oderȱ istȱ derȱ Höhepunktȱ seinerȱ Entwicklungȱ bereitsȱ überschritten?ȱ Istȱ Pöttingerȱ langȬ fristigȱgezwungen,ȱselbstȱinȱdasȱSegmentȱderȱSelbstfahrhäckslerȱeinzusteigenȱ–ȱwasȱeinȱ völligȱneuesȱProduktȱimȱPortfolioȱbedeutenȱwürde?ȱAuchȱseitensȱderȱProduktentwickȬ lungȱwirdȱeinȱVorschlagȱeingebracht:ȱDerȱLadewagenȱkönnteȱalsȱeinȱKombiwagenȱmitȱ

145ȱ

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Petra Kuchinka

doppeltemȱNutzenȱweiterentwickeltȱwerden,ȱsoȱdassȱeinerseitsȱdieȱklassischeȱFunktionȱ erhaltenȱ bleibt,ȱ andererseitsȱ derȱ Wagenȱ aberȱ auchȱ alsȱ Transportfahrzeugȱ eingesetztȱ werdenȱkann,ȱwennȱdieȱZielkundenȱbereitsȱüberȱeinenȱHäckslerȱverfügenȱundȱdiesenȱ entsprechendȱauslastenȱmüssen.ȱAuchȱdieserȱAnsatzȱgreiftȱentscheidendȱinȱdasȱbesteȬ hendeȱ Produktportfolioȱ ein.ȱ Würdeȱ diesesȱ Produktȱ inȱ Konkurrenzȱ zuȱ denȱ anderenȱ Ladewagenȱ tretenȱ oderȱ könnteȱ esȱ dochȱ deutlichȱ unterschiedlicheȱ Zielgruppenȱ bedieȬ nen?ȱPöttingerȱmussȱsichȱfürȱeinenȱWegȱentscheiden.ȱ

6

Problemstellungen

„ AnalysierenȱundȱbeurteilenȱSieȱdieȱWettbewerbspositionȱvonȱPöttingerȬLadewagenȱ gegenüberȱSelbstfahrhäckslernȱanhandȱdefinierterȱKriterien.ȱ

„ Welcheȱ strategischenȱ Handlungsmöglichkeitenȱ hatȱ dasȱ Unternehmenȱ Pöttinger,ȱ umȱseinenȱErfolgskursȱfortzusetzen?ȱEntscheidenȱSieȱsichȱfürȱeineȱOptionȱundȱarȬ gumentierenȱSieȱIhreȱWahl.ȱ

„ Wieȱ wirktȱ sichȱ dieȱ gewählteȱ Optionȱ aufȱ dasȱ Produktportfolioȱ desȱ Unternehmensȱ aus?ȱWelcheȱKonsequenzenȱ(ChancenȱundȱRisiken)ȱsindȱzuȱerwarten?ȱ

7

Anhang

NachfolgendȱwerdenȱfürȱdieseȱFallstudieȱwesentlicheȱBegriffeȱundȱKonzepteȱausȱderȱ Landtechnikbrancheȱerläutert.

7.1

Silageproduktion – Die Silierkette

Einȱ Grundfuttermittelȱ fürȱ Milchküheȱ istȱ nebenȱ Heuȱ undȱ Grünschnittȱ dieȱ sogenannteȱ SilageȱausȱGras.ȱDieȱSilageȱwirdȱinȱmehrenȱSchrittenȱproduziert:ȱ

„ Mähen:ȱ Dasȱ Grasȱ wirdȱ nichtȱ zuȱ kurzȱ (umȱ dieȱ Grasnarbeȱ zuȱ schonen)ȱ abgemähtȱ undȱmittelsȱAufbereiterȱbreitȱabgelegt,ȱumȱesȱzuȱtrocknen.ȱ

„ Trocknenȱ (Zetten):ȱ Frischȱ gemähtesȱ Grasȱ hatȱ einenȱ Trockensubstanzgehaltȱ (TS)ȱ vonȱrundȱ20ȱProzent,ȱfürȱguteȱSilagequalitätȱwirdȱaberȱeinȱTSȱvonȱ30ȱbisȱ40ȱProzentȱ

146ȱ

Fallstudie Alois Pöttinger Maschinenfabrik GmbH

benötigt.ȱ Deshalbȱ wirdȱ dasȱ Grasȱ unterȱ mehrmaligemȱ Wendenȱ (=ȱ Zetten)ȱ getrockȬ net.ȱ

„ Schwaden:ȱDasȱgetrockneteȱGrasȱmussȱfürȱdieȱBergungȱdurchȱdenȱLadewagenȱinȱ Formȱ einesȱ Schwadesȱ mitȱ ca.ȱ 1,3ȱ mȱ Breiteȱ zusammengetragenȱ werden.ȱ Diesȱ kannȱ mittelsȱeinesȱSchwadkreiselsȱerfolgen.ȱ

„ ErntenȱmitȱLadewagen:ȱDasȱgetrockneteȱGrasȱwirdȱbeiȱderȱAufnahmeȱvomȱBodenȱ mittelsȱMessernȱinȱeineȱLängeȱvonȱ60ȱbisȱ80ȱmmȱgeschnittenȱundȱinȱdasȱWageninȬ nereȱ befördert.ȱ Dasȱ Grasȱ darfȱ deshalbȱ nichtȱ zuȱ kurzȱ geschnittenȱ werden,ȱ daȱ esȱ sonstȱdemȱPansenȱderȱMilchkuhȱschadet.ȱ

„ BefüllenȱdesȱSilos:ȱDerȱInhaltȱdesȱLadewagensȱwirdȱinȱeinemȱSiloȱabgeladen;ȱeinȱ Walzschlepperȱ oderȱ Radladerȱ verdichtetȱ dannȱ dasȱ getrockneteȱ Grasȱ stark.ȱ AbȬ schließendȱ wirdȱ eineȱ Folieȱ verwendet,ȱ umȱ dasȱ Grasȱ vorȱ Nässeȱ zuȱ schützenȱ undȱ luftdichtȱabzuschließen.ȱ ȱ

7.2

Ladewagensysteme

EinȱLadewagenȱistȱeineȱaufȱdieȱGrasernteȱspezialisierteȱMaschine.ȱZurȱGewinnungȱvonȱ Silageȱistȱesȱwichtig,ȱdassȱdasȱ(anȬ)getrockneteȱGrasȱbeiȱderȱAufnahmeȱdurchȱdenȱLaȬ dewagenȱoptimalȱvorverdichtetȱ(gepresst)ȱwird.ȱDaherȱkannȱimȱInnerenȱdesȱLadewaȬ gensȱ dasȱ Grasȱ perȱ Steuerungȱ durchȱ denȱ sogenanntenȱ Kratzbodenȱ (eineȱ Artȱ FörderȬ band)ȱ nachȱ hintenȱ transportiertȱ werden,ȱ bisȱ esȱ anȱ derȱ Rückwandȱ desȱ Ladewagensȱ angekommenȱistȱundȱvonȱdortȱausgehendȱnachȱvorneȱbeimȱweiterenȱAufnehmenȱvonȱ Grasȱimmerȱstärkerȱverdichtetȱwird.ȱ BeiȱLadewagensystemenȱsindȱhauptsächlichȱzweiȱKategorienȱzuȱdifferenzieren:ȱLadeȬ wagenȱ undȱ Silierwagen,ȱ wobeiȱ beideȱ mitȱ oderȱ ohneȱ Dosiereinrichtungȱ (zumȱ kontrolȬ liertȬdosiertenȱ Abladenȱ desȱ Grases)ȱ ausgestattetȱ seinȱ können.ȱ Dieȱ HauptunterscheiȬ dungȱbeiderȱKategorienȱliegtȱinȱderȱArtȱderȱFörderungȱdesȱGrases:ȱPöttingerȬLadewaȬ genȱ sindȱ zurȱ Grasförderungȱ inȱ dasȱ Wageninnereȱ mitȱ Förderschwingenȱ ausgestattetȱ (Produktbeispiele:ȱ Euroboss,ȱ Primo),ȱ währendȱ PöttingerȬSilierwagenȱ alsȱ Rotorwagenȱ ausgeführtȱsind,ȱd.ȱh.ȱdieȱBeförderungȱdesȱGrasesȱinȱinȱdasȱWageninnereȱerfolgtȱüberȱ Rotorenȱ(Produktbeispiele:ȱFaro,ȱTorro,ȱJumbo).ȱ DerȱDurchsatzȱbeiȱSilierwagenȱkannȱbisȱzuȱca.ȱ50ȱkgȱGrasȱproȱSekundeȱbetragen,ȱwobeiȱ sichȱderȱRotorȱeinmalȱproȱSekundeȱdreht.ȱBeimȱHäckslerȱdagegenȱdrehtȱsichȱderȱRotorȱ bisȱzuȱ20ȬmalȱproȱSekunde,ȱwodurchȱ–ȱvorȱallemȱauchȱbeiȱnassenȱVerhältnissenȱ–ȱfastȱ doppeltȱsoȱvielȱDieselȱwieȱimȱFallȱdesȱLadewagensȱverbrauchtȱwird.ȱ

147ȱ

IV

IV

Petra Kuchinka

7.3

Feldhäcksler

Derȱ Feldhäckslerȱ warȱ ursprünglichȱ aufȱ dieȱ Maisernteȱ spezialisiert,ȱ istȱ nunȱ aberȱ mitȱ verschiedenenȱErnteaufsätzenȱerhältlichȱundȱkannȱsomitȱauchȱzurȱGrasernteȱeingesetztȱ werden.ȱ ȱ

148ȱ

TeilȱVȱ Geschäftstypenspezifischesȱ Marketingȱ

ȱ

Grundlagen des geschäftstypenspezifischen Marketing

Thomas Werani/Claudia Prem

Grundlagen des geschäftstypenspezifischen Marketing ȱ

1

TypologienȱimȱBusinessȬtoȬBusinessȬMarketing........................................................ 155 1.1 PrimärȱangebotsorientierteȱTypologien ............................................................. 155 1.2 PrimärȱnachfrageorientierteȱTypologien ........................................................... 159 1.3 Derȱ„VierȱTypen“ȬAnsatz:ȱEineȱmarktseitenȬintegrierendeȱTypologie .......... 161

2

Produktgeschäft ............................................................................................................. 164 2.1 MerkmaleȱdesȱProduktgeschäfts ........................................................................ 164 2.1.1 AnonymerȱMarkt ..................................................................................... 164 2.1.2 KeinȱKaufverbund.................................................................................... 165 2.2 GewinnungȱnachfragerbezogenerȱInformationen............................................ 165 2.2.1 ErmittlungȱdesȱDatenbedarfs.................................................................. 166 2.2.2 IdentifikationȱderȱDatenquellen ............................................................. 167 2.2.3 Datengewinnung...................................................................................... 167 2.2.4 DatenanalyseȱundȱInformationsdistribution ........................................ 168 2.3 Produktpolitik....................................................................................................... 169 2.3.1 Produktpositionierung ............................................................................ 169 2.3.2 ProduktpolitischeȱEntscheidungstatbestände ...................................... 170 2.3.2.1 Produktinnovation ................................................................... 170 2.3.2.2 Produktmodifikation................................................................ 172 2.3.2.3 Produktelimination .................................................................. 173 2.4 Distributionspolitik .............................................................................................. 174 2.4.1 AkquisitorischeȱDistribution .................................................................. 175 2.4.1.1 AlternativeȱAbsatzkanäle ........................................................ 175 2.4.1.2 PersönlicherȱVerkauf ................................................................ 176 2.4.2 PhysischeȱDistribution............................................................................. 177 2.4.3 GestaltungȱdesȱDistributionssystems .................................................... 178 2.5 Kommunikationspolitik....................................................................................... 179 2.5.1 Markenpolitik ........................................................................................... 179 2.5.2 Öffentlichkeitsarbeit ................................................................................ 180 2.5.3 Werbung .................................................................................................... 180 2.5.4 Verkaufsförderung................................................................................... 181 2.5.5 Messen ....................................................................................................... 181

151ȱ

V

V

Thomas Werani/Claudia Prem

2.6

PreisȬȱundȱKonditionenpolitik ............................................................................ 181 2.6.1 MethodenȱderȱPreisfindung .................................................................... 182 2.6.2 GestaltungȱderȱStrukturȱdesȱzuȱzahlendenȱPreises .............................. 183

3

Anlagengeschäft ............................................................................................................. 184 3.1 MerkmaleȱdesȱAnlagengeschäfts ........................................................................ 184 3.1.1 FokusȱEinzelkunde................................................................................... 184 3.1.2 KeinȱKaufverbund.................................................................................... 184 3.2 PhasenspezifischeȱMarketingentscheidungen .................................................. 185 3.2.1 Voranfragephase....................................................................................... 186 3.2.2 Angebotserstellungsphase ...................................................................... 186 3.2.2.1 OrganisationsformenȱderȱAnbietergemeinschaft.................. 187 3.2.2.2 Preispolitik................................................................................. 188 3.2.2.3 Finanzierung.............................................................................. 189 3.2.2.4 FestlegungȱdesȱLieferzeitpunkts ............................................. 190 3.2.3 Kundenverhandlungsphase.................................................................... 190 3.2.4 ProjektabwicklungsȬȱundȱGewährleistungsphase................................ 191

4

Systemgeschäft ............................................................................................................... 192 4.1 MerkmaleȱdesȱSystemgeschäfts .......................................................................... 192 4.1.1 AnonymerȱMarkt...................................................................................... 192 4.1.2 ZeitlicherȱKaufverbund ........................................................................... 192 4.2 Systembindungseffekte ........................................................................................ 193 4.2.1 IntensitätȱderȱSystembindung................................................................. 194 4.2.2 ChanceȱundȱRisikoȱderȱSystembindungȱausȱNachfragersicht ............ 194 4.3 MarketingȱimȱSystemgeschäft ............................................................................. 195 4.3.1 AufbauȱeinerȱGegenpositionȱzumȱBindungseffekt .............................. 195 4.3.1.1 GarantienȱalsȱvertraglichesȱAbsicherungsinstrument .......... 196 4.3.1.2 GlaubhafteȱZusicherungenȱalsȱnichtȬvertraglichesȱ Absicherungsinstrument.......................................................... 197 4.3.2 AbbauȱdesȱBindungseffekts .................................................................... 198 4.3.2.1 LeasingȱalsȱvertraglichesȱInstrument...................................... 198 4.3.2.2 AusrichtungȱanȱStandardsȱalsȱnichtȬvertraglichesȱȱ Instrument ................................................................................. 199

5

Zuliefergeschäft.............................................................................................................. 199 5.1 MerkmaleȱdesȱZuliefergeschäfts ......................................................................... 199 5.1.1 FokusȱEinzelkunde................................................................................... 199 5.1.2 ZeitlicherȱKaufverbund ........................................................................... 200 5.2 PhasenspezifischeȱMarketingentscheidungen .................................................. 200 5.2.1 EinstiegȱinȱdieȱGeschäftsbeziehung ....................................................... 201 5.2.1.1 Vorauswahlphase...................................................................... 201 5.2.1.2 Konzeptwettbewerbsphase...................................................... 202

152ȱ

Grundlagen des geschäftstypenspezifischen Marketing

5.2.2

5.2.3

5.2.4

AbsicherungȱderȱGeschäftsbeziehung................................................... 202 5.2.2.1 Kompensationsstrategien ........................................................ 203 5.2.2.2 VertraglicheȱRegelungen.......................................................... 203 AusbauȱderȱGeschäftsbeziehung............................................................ 204 5.2.3.1 Insourcingmaßnahmen ............................................................ 204 5.2.3.2 MaßnahmenȱzurȱinformationstechnischenȱVernetzung ...... 205 BeendigungȱderȱGeschäftsbeziehung .................................................... 205

ȱ

153ȱ

V

Grundlagen des geschäftstypenspezifischen Marketing

1

Typologien im Business-to-BusinessMarketing

Transaktionenȱ zwischenȱ Unternehmenȱ bzw.ȱ Organisationenȱ bildenȱ inȱ derȱ MarketingȬ wissenschaftȱeinȱeigenesȱForschungsfeld.ȱKonkretȱgehtȱesȱumȱdenȱAustauschȱvonȱGüȬ ternȱ undȱ Dienstleistungen,ȱ derenȱ Vermarktungsprozesseȱ sichȱ großteilsȱ starkȱ voneinȬ anderȱunterscheidenȱundȱsomitȱkeinȱallgemeinȱgültigesȱMarketingprogrammȱzulassen.ȱ NotwendigȱsindȱdaherȱTypologien,ȱwelcheȱdieȱvielfältigenȱTransaktionenȱinȱBusinessȬ toȬBusinessȬMärktenȱ zuȱ homogenenȱ Gruppenȱ mitȱ ähnlichenȱ Marketingproblemenȱ zusammenfassen,ȱ sodassȱ Generalisierungenȱ möglichȱ sindȱ undȱ HandlungsempfehȬ lungenȱabgeleitetȱwerdenȱkönnenȱ(Kleinaltenkampȱ1994,ȱS.ȱ78;ȱBackhausȱ2003,ȱS.ȱ300).ȱ WähltȱmanȱeinenȱpragmatischenȱZugangȱundȱgliedertȱdieȱinȱderȱLiteraturȱzumȱBusiȬ nessȬtoȬBusinessȬMarketingȱvertretenenȱTypologienȱnachȱdenȱberücksichtigtenȱMarktȬ parteien,ȱ soȱ kannȱ zwischenȱ primärȱ angebotsbezogenenȱ Typologien,ȱ beiȱ denenȱ leistungsȬȱ undȱ produktbezogeneȱ Einteilungskriterienȱ gewähltȱ werden,ȱ primärȱ nachȬ frageorientiertenȱ Typologien,ȱ dieȱ vorȱ allemȱ aufȱ beschaffungsverhaltensrelevanteȱ Aspekteȱ abstellen,ȱ undȱ marktseitenȬintegrierendenȱ Typologien,ȱ welcheȱ dieȱ beidenȱ erstgenanntenȱ Ansätzeȱ miteinanderȱ verbinden,ȱ differenziertȱ werdenȱ (Kleinaltenkampȱ 1994,ȱS.ȱ79).ȱ

1.1

Primär angebotsorientierte Typologien

Angebotsorientierteȱ Ansätzeȱ wählenȱ zurȱ Typologisierungȱ vonȱ BusinessȬtoȬBusinessȬ TransaktionenȱleistungsȬȱundȱproduktbezogeneȱKriterienȱausȱderȱSichtȱdesȱAnbieters.ȱ GeschäftstypenȱwerdenȱsomitȱnachȱderȱArtȱderȱangebotenenȱLeistungȱoderȱdesȱangeȬ botenenȱProduktsȱunterschieden.ȱ Einȱ erster,ȱ allerdingsȱ nichtȱ unterȱ MarketingȬZielsetzungȱ entwickelterȱ angebotsorienȬ tierterȱ Ansatzȱ stammtȱ vonȱ Riebelȱ (1965)ȱ undȱ unterscheidetȱ Leistungen,ȱ dieȱ fürȱ einenȱ anonymenȱ Marktȱ oderȱ fürȱ einzelneȱ Kundenȱ produziertȱ werden.ȱ Riebelȱ sprichtȱ vonȱ Marktproduktion,ȱ wennȱ Güterȱ fürȱ einenȱ anonymenȱ Marktȱ hergestelltȱ werden,ȱ undȱ vonȱKundenproduktion,ȱwennȱsichȱArt,ȱMengeȱundȱzeitlicheȱVerteilungȱderȱProduktiȬ onȱ nachȱ einemȱ konkretenȱ Kundenauftragȱ richten.ȱ Einȱ wesentlichesȱ UnterscheidungsȬ merkmalȱ derȱ beidenȱ Produktionsartenȱ ist,ȱ dassȱ sichȱ dieȱ Leistungenȱ fürȱ einenȱ anonyȬ menȱ Marktȱ anȱ denȱ Erwartungenȱ derȱ Entwicklungȱ derȱ Kundenwünscheȱ orientieren,ȱ währendȱsichȱdieȱKundenproduktionȱanȱrealenȱKundenaufträgenȱausrichtetȱundȱneueȱ Produkteȱ hierȱ auchȱ zusammenȱ mitȱ demȱ Kundenȱ entwickeltȱ werdenȱ (Riebelȱ 1965,ȱ S.ȱ 666ff.).ȱ

155ȱ

V

V

Thomas Werani/Claudia Prem

EineȱzweiteȱangebotsorientierteȱTypologieȱwurdeȱvomȱArbeitskreisȱ„Marketingȱinȱderȱ InvestitionsgüterȬIndustrie“ȱderȱSchmalenbachȬGesellschaftȱentwickelt.ȱInȱdiesemȱAnȬ satzȱwerdenȱinȱAbhängigkeitȱvonȱderȱGutskomplexitätȱdreiȱTypenȱvonȱTransaktionenȱ unterschiedenȱ(Arbeitskreisȱ1975,ȱS.ȱ758):ȱ

„ Produktgeschäftȱ(Komponenten):ȱcharakterisiertȱdurchȱdasȱZusammenwirkenȱvonȱ KnowȬhowȱderȱEntwicklung,ȱderȱKonstruktionȱundȱderȱProduktionstechnik.ȱ

„ KlassischesȱAnlagengeschäftȱ(Einzelanlagen):ȱumfasstȱdieȱVermarktungȱvonȱFunkȬ tionseinheitenȱausȱKomponentenȱundȱdemȱEngineeringȱfürȱKombinationstechnik.ȱ

„ Systemgeschäft:ȱ bestehtȱ inȱ derȱ Zusammenfassungȱ vonȱ Funktionseinheitenȱ zuȱ komplexenȱ Systemenȱ mitȱ Hilfeȱ desȱ Engineeringȱ fürȱ Kombinationstechnikȱ sowieȱ desȱProjektmanagements.ȱ Hervorzuhebenȱ ist,ȱ dassȱ dieȱ Typologieȱ desȱ Arbeitskreisesȱ explizitȱ aufȱ diejenigenȱ DienstleistungenȱBezugȱnimmt,ȱdieȱmitȱderȱVermarktungȱderȱbetreffendenȱLeistungenȱ verbundenȱ sindȱ (Arbeitskreisȱ 1975,ȱ S.ȱ 758f.).ȱ Allerdingsȱ istȱ dieȱ Beschränkungȱ aufȱ dieȱ VermarktungȱvonȱPotenzialfaktorenȱimȱProduktionsprozessȱalsȱNachteilȱdesȱAnsatzesȱ zuȱsehen.ȱ DieȱsteigendeȱBedeutung,ȱdieȱDienstleistungenȱimȱRahmenȱdesȱBusinessȬtoȬBusinessȬ Marketingȱzukommt,ȱführteȱdazu,ȱdassȱEngelhardtȱetȱal.ȱ(1993)ȱeineȱLeistungstypologieȱ entwickelten,ȱdieȱalsȱFortführungȱdesȱArbeitskreisȬAnsatzesȱverstandenȱwerdenȱkann.ȱ EsȱhandeltȱsichȱumȱeinenȱumfassendenȱZugang,ȱderȱkeineȱstrikteȱTrennungȱvonȱSachȬȱ undȱDienstleistungenȱvornimmt.ȱDieȱGliederungȱinȱLeistungstypenȱerfolgtȱaufȱGrundȬ lageȱ vonȱ Leistungsergebnissen,ȱ dieȱ inȱ unterschiedlichemȱ Umfangȱ materielleȱ undȱ immaterielleȱ Komponentenȱ enthalten,ȱ undȱ Leistungserstellungsprozessen,ȱ dieȱ inȱ variierenderȱIntensitätȱsowohlȱautonomȱalsȱauchȱunterȱIntegrationȱeinesȱexternenȱFakȬ torsȱdurchgeführtȱwerdenȱ(Engelhardtȱetȱal.ȱ1993,ȱS.ȱ416f.).ȱAbbildungȱ1Ȭ1ȱillustriertȱmögȬ licheȱLeistungstypenȱanhandȱkonkreterȱBeispiele.ȱ

156ȱ

Grundlagen des geschäftstypenspezifischen Marketing

Abbildungȱ1Ȭ1:ȱ

Leistung als Prozess

integrativ

LeistungstypologieȱnachȱEngelhardtȱetȱal.(Engelhardtȱetȱal.ȱ1993,ȱS.ȱ417)ȱ

Sondermaschine

Unternehmensberatung

autonom

komplette CIM-Lösung

Anteile der Leistungserstellungsprozesse

vorproduziertes Teil

Datenbankdienst

materiell

Anteile des Leistungsergebnisses

immateriell Leistung als Ergebnis

ȱ

Plinkeȱ(1991)ȱentwickeltȱeinenȱTransaktionstypenȬAnsatz,ȱderȱsichȱmitȱdemȱAbsatzproȬ zessȱ vonȱ Leistungenȱ befasstȱ undȱ auchȱ Managementaspekteȱ mitȱ einbezieht.ȱ Erȱ unterȬ scheidetȱ dreiȱ „Arenen“,ȱ dieȱ alsȱ Schauplatzȱ desȱ Wettbewerbsȱ undȱ damitȱ desȱ Kampfsȱ umȱ komparativeȱ Konkurrenzvorteileȱ dienen.ȱ Einȱ Anbieterȱ mussȱ alsȱ Grundlageȱ derȱ PlanungȱseinerȱMarketingstrategienȱdieȱArenaȱdefinieren,ȱinȱderȱerȱsichȱbeiȱeinerȱkonȬ kretenȱTransaktionȱbewegt.ȱZuȱunterscheidenȱsindȱ(Plinkeȱ1991,ȱS.ȱ175):ȱ

„ MarketingȱinȱanonymenȱMärktenȱbzw.ȱMarktsegmenten,ȱ „ MarketingȱinȱlängerfristigenȱGeschäftsbeziehungenȱundȱ „ MarketingȱbeimȱeinzelnenȱAuftrag.ȱ InȱFortführungȱdieserȱÜberlegungenȱdefiniertȱPlinkeȱ(1992,ȱS.ȱ841ff.)ȱzweiȱTypologisieȬ rungskriterien:ȱ denȱ Individualisierungsgradȱ desȱ Leistungsangebotsȱ undȱ dieȱ TransakȬ tionshäufigkeit.ȱ Aufȱ Basisȱ derȱ Extremausprägungenȱ vonȱ Individualisierungsgradȱ (EinzelkundenȬAngebotȱ vs.ȱ anonymerȱ Marktȱ bzw.ȱ Marktsegment,ȱ vergleichbarȱ demȱ Ansatzȱ vonȱ Riebelȱ (1965))ȱ undȱ Transaktionshäufigkeitȱ (Einzeltransaktionȱ vs.ȱ WiederȬ kauf)ȱkommtȱPlinkeȱzuȱdenȱvierȱinȱAbbildungȱ1Ȭ2ȱdargestelltenȱtransaktionstypenbezoȬ genenȱMarketingprogrammen.ȱ

157ȱ

V

Thomas Werani/Claudia Prem

TransaktionstypenbezogeneȱMarketingprogrammeȱ(Plinkeȱ1992,ȱS.ȱ842)ȱ

Fokus Transaktion

Abbildungȱ1Ȭ2:ȱ

Fokus Wiederkauf

V

„ProjektMarketing“

„Transaction Marketing“

„Key Account Marketing“

„Relationship Marketing“

Fokus Einzelkunde

Fokus Marktsegment ȱ

JederȱProgrammtypȱistȱAusdruckȱeinerȱbestimmtenȱDefinitionȱderȱWettbewerbsarena,ȱ dieȱsichȱausȱderȱStruktur,ȱdemȱProzessȱundȱdemȱErgebnisȱdesȱWettbewerbsȱergibt.ȱJeȱ nachȱ Wahrnehmungȱ derȱ Wettbewerbssituationȱ undȱ derȱ definiertenȱ Wettbewerbszieleȱ definiertȱ derȱ Anbieterȱ seineȱ Wettbewerbsarenaȱ undȱ einesȱ derȱ folgendenȱ MarketingȬ programmeȱ(Plinkeȱ1992,ȱS.ȱ842):ȱ

„ „Transactionȱ Marketing“:ȱ Wirdȱ fürȱ mehrereȱ Kundenȱ gemeinsamȱ entwickeltȱ undȱ istȱstriktȱaufȱeineȱEinzeltransaktionȱbezogen.ȱ

„ „RelationshipȱMarketing“:ȱWirdȱfürȱmehrereȱKundenȱgemeinsamȱentwickeltȱundȱ beziehtȱdasȱWiederkaufverhaltenȱderȱKundenȱinȱdieȱProgrammplanungȱmitȱein.ȱ

„ „KeyȱAccountȱMarketing“:ȱWirdȱfürȱEinzelkundenȱspezifischȱentwickeltȱundȱstelltȱ eineȱ längerfristigeȱ Geschäftsbeziehungȱ inȱ denȱ Mittelpunktȱ derȱ MarketingbemüȬ hungen.ȱ

„ „ProjektȬMarketing“:ȱ Wirdȱ fürȱ Einzelkundenȱ spezifischȱ entwickeltȱ undȱ istȱ aufȱ einenȱsingulärenȱBedarfsfallȱfokussiert.ȱ Plinkeȱ(1992,ȱS.ȱ842)ȱweistȱdaraufȱhin,ȱdassȱesȱsichȱbeiȱdenȱgenanntenȱProgrammenȱumȱ ExtrempunkteȱfiktiverȱNaturȱhandelt,ȱd.ȱh.ȱdassȱinȱderȱRealitätȱProgrammmischungenȱ auftretenȱkönnenȱundȱwerden.ȱ

158ȱ

Grundlagen des geschäftstypenspezifischen Marketing

Abbildungȱ1Ȭ3ȱfasstȱdieȱverschiedenenȱprimärȱangebotsorientiertenȱTypologienȱzusamȬ men.ȱ

Abbildungȱ1Ȭ3:ȱ

PrimärȱangebotsorientierteȱTypologienȱvonȱBusinessȬtoȬBusinessȬ Transaktionenȱ(inȱAnlehnungȱanȱKleinaltenkampȱ1994,ȱS.81)ȱ

Autor(en)

Typologisierungskriterium

Typen

Riebel 1965

Produktionstypen

í Marktproduktion í Kundenproduktion

Arbeitskreis 1975 Gutskomplexität

í Produktgeschäft í Anlagengeschäft í Systemgeschäft

Engelhardt et al. 1993

í Leistungen mit hoher/geringer Integrativität

exemplarische Leistungstypen

í Leistungen mit hoher/geringer Materialität Plinke 1991

Wettbewerbsarenen

í anonyme Märkte bzw. Marktsegmente í Geschäftsbeziehung í Einzelauftrag

Plinke 1992

í Individualisierungsgrad des Leistungsangebots í Transaktionshäufigkeit

í Transaction Marketing í Relationship Marketing í Key Account Marketing í Projekt-Marketing

1.2

Primär nachfrageorientierte Typologien

DenȱimȱvorangegangenenȱKapitelȱbeschriebenenȱangebotsorientiertenȱTypologienȱvonȱ BusinessȬtoȬBusinessȬTransaktionenȱ könnenȱ nachfrageorientierteȱ Typologienȱ gegenȬ übergestelltȱ werden,ȱ dieȱ sichȱ mitȱ denȱ Besonderheitenȱ derȱ Transaktionssituationȱ ausȱ derȱSichtȱdesȱNachfragersȱbeschäftigen.ȱ EinȱfrüherȱnachfrageorientierterȱAnsatzȱstammtȱvonȱKutschkerȱ(1972)ȱundȱbefasstȱsichȱ mitȱdemȱBeschaffungsprozessȱdesȱNachfragers.ȱDerȱKaufprozessȱimȱSinneȱeinesȱProbȬ lemlösungsprozessesȱ stelltȱ sichȱ jeȱ nachȱ demȱ Wertȱ desȱ Investitionsguts,ȱ derȱ NeuartigȬ keitȱ desȱ Problemsȱ undȱ demȱ Gradȱ desȱ organisationalenȱ Wandelsȱ inȱ unterschiedlicherȱ

159ȱ

V

V

Thomas Werani/Claudia Prem

Intensitätȱ undȱ Komplexitätȱ dar.ȱ Dieȱ ausȱ derȱ Perspektiveȱ desȱ Nachfragersȱ betrachteteȱ NeuartigkeitȱderȱProblemdefinitionȱlegtȱfest,ȱobȱesȱsichȱumȱeinenȱErstȬȱoderȱWiederȬ holungskaufȱhandelt.ȱDieȱDimensionenȱdesȱorganisationalenȱWandelsȱundȱdesȱWertsȱ desȱ Investitionsgutsȱ gebenȱ darüberȱ Aufschluss,ȱ mitȱ welchenȱ Risikenȱ derȱ BeschafȬ fungsprozessȱfürȱdenȱNachfragerȱverbundenȱistȱ(Kleinaltenkampȱ1994,ȱS.ȱ80f.)ȱDasȱeineȱ ExtremȱeinerȱTransaktionȱmarkiertȱdieȱvollständigeȱRoutinisierungȱdurchȱITȬgestützteȱ VernetzungȱvonȱLieferantȱundȱAbnehmer,ȱdasȱandereȱExtremȱstelltȱeinȱhochkomplexerȱ Problemlösungsprozessȱ dar,ȱ derȱ imȱ industriellenȱ Anlagengeschäftȱ bisȱ zuȱ mehrerenȱ Jahrenȱdauernȱkannȱ(Plinkeȱ1991,ȱS.ȱ173).ȱInsgesamtȱergebenȱsichȱdieȱdreiȱinȱAbbildungȱ 1Ȭ4ȱdargestelltenȱTransaktionstypen.ȱ

Abbildungȱ1Ȭ4:ȱ

BeschaffungskomplexitätsbezogeneȱTypologieȱ(Kutschkerȱ1972,ȱS.47)ȱ

Z groß

Typ C mittel

Typ B

klein

Y hoch mittel

Typ A Reiner Wiederholungskauf

gering Modifizierter Wiederholungskauf

X

Erstkauf

X = Neuartigkeit der Problemdefinition für den Verwender Y = Organisatorischer Wandel beim Verwender Z = Wert des Investitionsguts für dessen Verwender

ȱ

EinerȱderȱerstenȱVersuche,ȱeineȱnachfrageorientierteȱTypologieȱauchȱinȱMarketingproȬ grammeȱumzusetzen,ȱstammtȱvonȱBackhausȱ(1982).ȱDieserȱdifferenziertȱVermarktungsȬ situationenȱ inȱ IndividualȬȱ undȱ Routinetransaktionen.ȱ Erstereȱ sindȱ durchȱ EinzelkunȬ denorientierung,ȱ geringeȱ Wiederholungshäufigkeitenȱ undȱ individuellȱ kontrahierteȱ Leistungenȱcharakterisiert,ȱwährendȱsichȱLetztereȱdurchȱeineȱhoheȱWiederholungshäuȬ figkeitȱ vonȱ LeistungsȬȱ undȱ Transaktionsprozessenȱ auszeichnen.ȱ Prototypischȱ fürȱ eineȱ

160ȱ

Grundlagen des geschäftstypenspezifischen Marketing

Individualtransaktionȱ istȱ dasȱ Anlagengeschäftȱ undȱ eineȱ typischeȱ Routinetransaktionȱ liegtȱbeiȱGüternȱdesȱklassischenȱProduktgeschäftsȱvor,ȱdieȱinȱSerienȬȱundȱMassenfertiȬ gungȱerzeugtȱwerdenȱ(Backhausȱ1982,ȱS.ȱ93).ȱ Dieȱ zunehmendeȱ Entwicklungȱ vonȱ Systemtechnologienȱ hatȱ dazuȱ geführt,ȱ dassȱ BackȬ hausȱ seineȱ Transaktionstypenȱ desȱ IndividualȬȱ undȱ Routinegeschäfts,ȱ dieȱ imȱ wesentliȬ chenȱ demȱ AnlagenȬȱ undȱ Produktgeschäftȱ entsprechen,ȱ mitȱ demȱ Systemgeschäftȱ umȱ einenȱ weiterenȱ Typȱ ergänztȱ hatȱ (Kleinaltenkampȱ 1994,ȱ S.ȱ 81).ȱ Dasȱ Systemgeschäftȱ istȱ dadurchȱ charakterisiert,ȱ dassȱ sukzessiveȱ Leistungenȱ gekauftȱ werden,ȱ dieȱ aufȱ Basisȱ einerȱ Systemarchitekturȱ miteinanderȱ verknüpftȱ sind.ȱ Somitȱ bestehtȱ einȱ Verbundȱ zwiȬ schenȱ einerȱ langfristigȱ wirkendenȱ Systementscheidungȱ undȱ einerȱ durchȱ kurzfristigeȱ LebenszyklenȱgekennzeichnetenȱKomponentenbeschaffung.ȱInȱdiesemȱPunktȱwirdȱderȱ einzeltransaktionsübergreifendeȱ Aspektȱ einerȱ technologischȱ bedingtenȱ GeschäftsbeȬ ziehungȱdeutlichȱ(Backhausȱ1990,ȱS.ȱ205f.).ȱ Abbildungȱ 1Ȭ5ȱ stelltȱ dieȱ skizziertenȱ primärȱ nachfrageorientiertenȱ Typologienȱ zusamȬ menfassendȱdar.ȱ

Abbildungȱ1Ȭ5:ȱ

PrimärȱnachfrageorientierteȱTypologienȱvonȱBusinessȬtoȬBusinessȬ Transaktionenȱ(inȱAnlehnungȱanȱKleinaltenkampȱ1994,ȱS.ȱ82)ȱ

Autor

Typologisierungskriterium

Typen

Kutschker 1992

í Neuartigkeit der Problemdefinition

í Typ A

í Organisationaler Wandel

í Typ B

í Wert des Investitionsguts

í Typ C

Vermarktungssituation

í Produktgeschäft

Backhaus 1982, 1990

í Anlagengeschäft í Systemgeschäft

1.3

Der „Vier Typen“-Ansatz: Eine marktseitenintegrierende Typologie

DerȱaufȱÜberlegungenȱvonȱBackhausȱetȱal.ȱ(1994)ȱzurückgehendeȱ„VierȱTypen“ȬAnsatzȱ strukturiertȱ BusinessȬtoȬBusinessȬTransaktionenȱ aufȱ Basisȱ einesȱ transaktionskostenȬ theoretischenȱ Zugangs.ȱ Vonȱ denȱ dreiȱ dieȱ Wahlȱ derȱ transaktionskostenminimalenȱ KoȬ ordinationsformȱ ökonomischerȱ Aktivitätenȱ determinierendenȱ Faktorenȱ derȱ RessourȬ censpezifität,ȱ Transaktionshäufigkeitȱ undȱ Unsicherheitȱ (Williamsonȱ 1985,ȱ S.ȱ 60f.)ȱ rückenȱdabeiȱLetztereȱundȱErstereȱinȱdenȱMittelpunktȱderȱBetrachtungen.ȱ

161ȱ

V

V

Thomas Werani/Claudia Prem

HinsichtlichȱderȱUnsicherheitȱistȱzwischenȱexȱanteȬȱundȱexȱpostȬUnsicherheitȱzuȱdiffeȬ renzierenȱ(Backhausȱetȱal.ȱ1994,ȱS.ȱ22f.).ȱDieȱexȱanteȬUnsicherheitȱstelltȱaufȱdenȱTeilȱderȱ Transaktionsunsicherheitȱ ab,ȱ derȱ durchȱ gegebenenfallsȱ kostenintensiveȱ Suchprozesseȱ vorȱVertragsabschlussȱbeseitigtȱwerdenȱkann.ȱSieȱwirdȱdannȱschlagend,ȱwennȱbeiȱeinerȱ Transaktionȱ keineȱ spezifischenȱ Investitionenȱ involviertȱ sind,ȱ dieȱ nachȱ VertragsabȬ schlussȱzuȱabhängigkeitsinduzierterȱUnsicherheitȱführenȱkönnenȱ(Backhausȱetȱal.ȱ2005,ȱ S.ȱ 205).ȱ Kommtȱ esȱ ausschließlichȱ aufȱ dieȱ Reduktionȱ vonȱ exȱ anteȬUnsicherheitȱ durchȱ BereitstellungȱvonȱInformationenȱüberȱdieȱjeweiligeȱPreisȬLeistungsȬPerformanceȱeinesȱ Anbietersȱan,ȱsoȱliegtȱderȱFallȱdesȱProduktgeschäftsȱvor.ȱNachȱVertragsabschlussȱexisȬ tiertȱhierȱnurȱallgemeineȱQualitätsunsicherheitȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ316).ȱ Exȱ postȬUnsicherheitȱ trittȱ dannȱ auf,ȱ wennȱ einȱ Akteurȱ spezifischȱ inȱ einenȱ TransaktiȬ onspartnerȱinvestiert.ȱQuelleȱderȱUnsicherheitȱistȱinȱdiesemȱFallȱdieȱTatsache,ȱdassȱdieȱ nachȱ Vertragsabschlussȱ bzw.ȱ getätigterȱ Investitionȱ vorliegendeȱ ökonomischeȱ AbhänȬ gigkeitȱdurchȱdenȱjeweiligenȱTransaktionspartnerȱopportunistischȱausgebeutetȱwerdenȱ könnte.ȱKonkretȱbestehtȱdieȱGefahr,ȱdassȱbeiȱeinemȱAbbruchȱderȱGeschäftsbeziehungȱ einȱ nichttrivialerȱ Teilȱ derȱ Rendite,ȱ dieȱ ausȱ derȱ anȱ einenȱ spezifischenȱ VerwendungsȬ zweckȱ gebundenenȱ Investitionȱ erwartetȱ wirdȱ –ȱ inȱ Anlehnungȱ anȱ Marshallȱ (1961)ȱ alsȱ Quasirenteȱ bezeichnetȱ –,ȱ verlorenȱ gehtȱ (Aufderheide/Backhausȱ 1995,ȱ S.ȱ 51ff.).ȱ Unterȱ exȱ postȬUnsicherheitȱ werdenȱ somitȱ solcheȱ Unwägbarkeitenȱ subsumiert,ȱ dieȱ erstȱ nachȱ einemȱKaufȱRelevanzȱerhalten,ȱjedochȱbereitsȱvorherȱimȱEntscheidungskalkülȱberückȬ sichtigtȱwerdenȱ(Backhausȱetȱal.ȱ2005,ȱS.ȱ205).ȱTrittȱdieȱdurchȱdieȱQuasirenteȱoperationaȬ lisierteȱökonomischeȱAbhängigkeitȱnurȱbeimȱNachfragerȱauf,ȱsoȱwirdȱdieserȱTransaktiȬ onstypȱ alsȱ Systemgeschäftȱ bezeichnet.ȱ Einȱ Anlagengeschäftȱ dagegenȱ liegtȱ dannȱ vor,ȱ wennȱdieȱQuasirenteȱbeimȱAnbieterȱanfällt.ȱEntstehtȱdieȱQuasirenteȱinȱetwaȱgleichemȱ Maßȱ sowohlȱ nachfragerȬȱ alsȱ auchȱ anbieterseitig,ȱ dannȱ liegtȱ derȱ Transaktionstypȱ desȱ Zuliefergeschäftsȱ vorȱ (Backhausȱ 2003,ȱ S.ȱ 322).ȱ Abbildungȱ 1Ȭ6ȱ stelltȱ dieȱ theoretischȱ beȬ gründeteȱAbgrenzungȱvonȱBusinessȬtoȬBusinessȬTransaktionenȱzusammenfassendȱdar.ȱ Überȱ dieȱ aufgezeigteȱ theoretischȱ fundierteȱ Abgrenzungȱ hinausȱ lassenȱ sichȱ dieȱ vierȱ Typenȱ vonȱ BusinessȬtoȬBusinessȬTransaktionenȱ auchȱ aufȱ Basisȱ pragmatischerȱ KriteȬ rienȱ systematisieren.ȱ Gemeinsamesȱ Merkmalȱ desȱ SystemȬȱ undȱ desȱ Zuliefergeschäftsȱ ausȱ praktischerȱ Sichtȱ istȱ dasȱ Vorhandenseinȱ einesȱ zeitlichenȱ Kaufverbunds.ȱ Dieserȱ resultiertȱausȱderȱbeziehungsspezifischenȱInvestitionȱdesȱNachfragersȱundȱseinerȱsomitȱ abzusicherndenȱ Quasirente.ȱ Imȱ AnlagenȬȱ undȱ imȱ Produktgeschäftȱ hingegenȱ trittȱ aufȱ Seitenȱ desȱ Nachfragersȱ keineȱ Quasirenteȱ auf,ȱ wodurchȱ ausȱ dieserȱ Perspektiveȱ keinȱ AnreizȱfürȱVerbundkäufeȱexistiert.ȱAlsȱeinȱerstesȱpragmatischesȱSystematisierungskriȬ teriumȱ lässtȱ sichȱ daherȱ dieȱ schonȱ ausȱ derȱ primärȱ angebotsorientiertenȱ Typologieȱ vonȱ Plinkeȱ (1992)ȱ bekannteȱ Transaktionshäufigkeitȱ (Fokusȱ Einzeltransaktionȱ vs.ȱ Fokusȱ Kaufverbund)ȱidentifizieren.ȱȱ SowohlȱimȱZulieferȬȱalsȱauchȱimȱAnlagengeschäftȱerstelltȱderȱAnbieterȱseineȱLeistungȱ speziellȱ fürȱ einenȱ Einzelkunden.ȱ Charakteristischȱ istȱ inȱ beidenȱ Fällen,ȱ dassȱ derȱ VerȬ marktungsprozessȱinȱzeitlichemȱVorlaufȱzumȱFertigungsprozessȱerfolgtȱundȱdieȱdamitȱ

162ȱ

Grundlagen des geschäftstypenspezifischen Marketing

einhergehendeȱ kundenspezifischeȱ Ausrichtungȱ eineȱ anbieterseitigeȱ Quasirenteȱ beȬ wirkt.ȱ Imȱ Gegensatzȱ hierzuȱ richtenȱ sichȱ dasȱ SystemȬȱ undȱ dasȱ Produktgeschäftȱ aufȱ einenȱmehrȱoderȱwenigerȱanonymenȱMarkt,ȱsodassȱbedingtȱdurchȱdasȱPrinzipȱderȱVorȬȱ undȱMehrfachfertigungȱanbieterseitigȱkeineȱQuasirenteȱauftritt.ȱDamitȱkannȱalsȱzweiȬ tesȱpragmatischesȱSystematisierungskriteriumȱderȱabermalsȱbereitsȱausȱderȱTypologieȱ vonȱ Plinkeȱ (1992)ȱ bekannteȱ Individualisierungsgradȱ desȱ Leistungsangebotsȱ (Fokusȱ Einzelkundeȱvs.ȱFokusȱanonymerȱMarktȱbzw.ȱMarktsegment)ȱherangezogenȱwerden.ȱ

Abbildungȱ1Ȭ6:ȱ

TheoretischȱbegründeteȱAbgrenzungȱvonȱBusinessȬtoȬBusinessȬ Transaktionenȱ(Backhausȱ2003,ȱS.322)ȱ

Quasirente?

nein

ja, bei …

(keine ex post-Abhängigkeit)

(potenzielle ex post-Abhängigkeit)

Anbieter

Anbieter

Nachfrager

Zuliefergeschäft

Produktgeschäft

Anlagen- bzw. Projektgeschäft

Nachfrager

Systemgeschäft

Verbundgeschäft (offener Planungshorizont bzw. unbestimmte Transaktionsmenge)

ȱ

Alsȱ Konsequenzȱ derȱ vorangegangenenȱAusführungenȱ werdenȱ inȱ Abbildungȱ 1Ȭ7ȱ BusiȬ nessȬtoȬBusinessȬTransaktionenȱsimultanȱaufȱBasisȱtheoriebasierterȱundȱpragmatischerȱ Typologisierungskriterienȱ systematisiert,ȱ wobeiȱ durchȱ dieȱ Heranziehungȱ derȱ QuasiȬ renteȱ (QR)ȱ alsȱ anbieterȬȱ undȱ nachfragerbezogenesȱ Typologisierungskriteriumȱ derȱ marktseitenȬintegrierendeȱ Charakterȱ desȱ „Vierȱ Typen“ȬAnsatzesȱ evidentȱ wird.ȱ Dieȱ Kriterienausprägungenȱ inȱ Abbildungȱ 1Ȭ7ȱ weisenȱ dabeiȱ keinenȱ dichotomenȱ Charakterȱ auf,ȱsondernȱsindȱalsȱExtrempoleȱdesȱjeweiligenȱKontinuumsȱzuȱverstehen.ȱDieȱÜberȬ gängeȱzwischenȱdenȱvierȱidentifiziertenȱGeschäftstypenȱsindȱsomitȱfließendȱundȱinȱderȱ RealitätȱkönnenȱauchȱMischformenȱdieserȱTypenȱauftreten.ȱ

163ȱ

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Thomas Werani/Claudia Prem

Abbildungȱ1Ȭ7:ȱ

PragmatischeȱundȱtheoretischeȱAbgrenzungȱvonȱBusinessȬtoȬBusinessȬ Transaktionenȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ324)ȱ Anbieter-QR

Systemgeschäft

Anlagengeschäft

Produktgeschäft

Nachfrager-QR

Zuliefergeschäft

keine Nachfrager-QR

Fokus Kaufverbund

keine Anbieter-QR

Fokus Einzeltransaktion

V

Fokus Einzelkunde Fokus anonymer Markt, Marktsegment

ȱ

NachfolgendȱwirdȱjederȱGeschäftstypȱimȱDetailȱbetrachtetȱundȱdieȱBesonderheitenȱbeiȱ derȱEntwicklungȱderȱjeweiligenȱMarketingprogrammeȱwerdenȱaufgezeigt.ȱ

2

Produktgeschäft

2.1

Merkmale des Produktgeschäfts

2.1.1

Anonymer Markt

Dieȱ Vermarktungsbemühungenȱ desȱ Anbietersȱ sindȱ imȱ Produktgeschäftȱ nichtȱ einzelȬ kundenfokussiert,ȱ sondernȱ richtenȱ sichȱ aufȱ einenȱ anonymenȱ Marktȱ oderȱ zumindestȱ relativȱ anonymeȱ Marktsegmente.ȱ Beiȱ Leistungenȱ inȱ diesemȱ Geschäftstypȱ handeltȱ esȱ sichȱumȱvorgefertigte,ȱnachȱdemȱPrinzipȱderȱMassenerzeugungȱhergestellteȱProdukteȱ wieȱz.ȱB.ȱEinzelaggregateȱoderȱKomponenten,ȱdieȱbeimȱKundenȱentwederȱisoliertȱeinȬ gesetztȱ werdenȱ oderȱ inȱ seineȱFertigungȱ einfließenȱ (Godefroidȱ 2003,ȱ S.ȱ 31).ȱDerȱ SpezifiȬ

164ȱ

Grundlagen des geschäftstypenspezifischen Marketing

tätsgradȱ derȱ Angeboteȱ istȱ daherȱ tendenziellȱ geringȱ undȱ dieȱ Produktentwicklungȱ erȬ folgtȱinȱderȱRegelȱaufȱBasisȱvonȱGesamtȬȱoderȱTeilmarktmodellen,ȱdieȱaufȱaggregierteȱ Kundenpräferenzenȱ abstellen.ȱ Darüberȱ hinausȱ liegtȱ beimȱ Produktgeschäftȱ derȱ LeisȬ tungserstellungsprozessȱ üblicherweiseȱ zeitlichȱ vorȱ demȱ Vermarktungsprozessȱ (BackȬ hausȱ2003,ȱS.ȱ328).ȱ

2.1.2

Kein Kaufverbund

ImȱProduktgeschäftȱwerdenȱvonȱNachfragernȱLeistungenȱbezogen,ȱohneȱdassȱdieȱeinȬ malȱ getroffeneȱ Kaufentscheidungȱ weitereȱ Kaufentscheidungenȱ nachȱ sichȱ zieht.ȱ Daȱ esȱ sichȱsomitȱumȱeinenȱabgeschlossenenȱKaufprozessȱhandeltȱundȱdieȱangebotenenȱLeisȬ tungenȱ keinenȱ direktenȱ Einflussȱ aufȱ Wiederkaufentscheidungenȱ haben,ȱ bestehtȱ dasȱ entscheidendeȱ Marketingproblemȱ inȱ derȱ Bereitstellungȱ unsicherheitsreduzierenderȱ Informationenȱ vorȱ demȱ Kaufȱ (Aufgabenbereichȱ derȱ Kommunikationspolitik).ȱ Derȱ Nachfragerȱ suchtȱ hierbeiȱ inȱ derȱ Regelȱ Informationenȱ zumȱ Produktȱ selbstȱ (AufgabenȬ bereichȱderȱProduktpolitik),ȱzuȱdessenȱVerfügbarkeitȱ(AufgabenbereichȱderȱDistributiȬ onspolitik)ȱundȱdessenȱPreisȱ(AufgabenbereichȱderȱPreispolitik)ȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ328).ȱ Jederȱ dieserȱ dreiȱ letztgenanntenȱ Aufgabenbereicheȱ besitztȱ sowohlȱ eineȱ sachlichȬ inhaltlicheȱ alsȱ auchȱ eineȱ informatorischeȱ Dimension,ȱ dieȱ entwederȱ deckungsgleichȱ oderȱ divergierendȱ seinȱ können.ȱ Unterȱ derȱ sachlichȬinhaltlichenȱ Dimensionȱ werdenȱ objektiveȱLeistungsmerkmaleȱverstanden,ȱwährendȱdieȱinformatorischeȱDimensionȱdieȱ Verankerungȱ vonȱ Leistungsangebotenȱ inȱ derȱ Wahrnehmungsweltȱ derȱ Nachfragerȱ beschreibt.ȱ Imȱ Kernȱ gehtȱ esȱ darum,ȱ sicherzustellen,ȱ dassȱ dieȱ objektivȱ vorhandenenȱ Leistungsmerkmaleȱ desȱAngebotsȱ mitȱ denȱBedürfnissenȱ derȱ Nachfragerȱ übereinstimȬ menȱundȱvonȱdiesenȱauchȱentsprechendȱwahrgenommenȱwerden.ȱDemnachȱbildetȱdieȱ nachfragerseitigeȱGewinnungȱvonȱInformationenȱüberȱdieȱgewünschtenȱundȱwahrgeȬ nommenenȱ Leistungsmerkmaleȱ denȱ Ausgangspunktȱ derȱ Marketingaktivitätenȱ imȱ Produktgeschäftȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ328f.).ȱ

2.2

Gewinnung nachfragerbezogener Informationen

Derȱ Prozessȱ zurȱ Gewinnungȱ (nachfragerbezogener)ȱ Informationenȱ fürȱ MarketingentȬ scheidungen,ȱ d.ȱ h.ȱ derȱ Marktforschungsprozess,ȱ beginntȱ mitȱ derȱ Beantwortungȱ derȱ Frage,ȱ welcheȱ Datenȱ mitȱ Blickȱ aufȱ dieȱ Informationsgewinnungȱ überhauptȱ benötigtȱ werden.ȱ Daranȱ schließenȱ sichȱ dieȱ Identifikationȱ möglicherȱ Datenquellenȱ undȱ dieȱ DaȬ tengewinnungȱausȱdiesenȱQuellenȱan.ȱInȱeinemȱviertenȱSchrittȱmüssenȱdieȱerhobenenȱ Datenȱ analysiertȱ werden,ȱ wodurchȱ Informationenȱ entstehen,ȱ dieȱ anȱ dieȱ relevantenȱ EntscheidungsträgerȱimȱUnternehmenȱweiterzuleitenȱsind.ȱAbbildungȱ2Ȭ1ȱveranschauȬ

165ȱ

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Thomas Werani/Claudia Prem

lichtȱ denȱ skizziertenȱ Informationsgewinnungsprozessȱ fürȱ Marketingentscheidungenȱ undȱstrukturiertȱdieȱfolgendenȱAusführungen1.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

I.

InformationsgewinnungsprozessȱfürȱMarketingentscheidungenȱ(inȱAnlehȬ nungȱanȱBackhausȱ2003,ȱS.ȱ332)ȱ

Welche Daten werden benötigt? (Datenbedarf)

Wo sind diese Daten zu finden? (Datenquellen)

V.

An wen sind die gewonnen Informationen im Unternehmen zu verteilen? (Informationsdistribution)

Wie können die benötigten Daten erhoben werden? (Datengewinnung)

IV.

2.2.1

II.

Wie können die erhobenen Daten ausgewertet werden? (Datenanalyse)

III.

ȱ

Ermittlung des Datenbedarfs

InȱderȱerstenȱPhaseȱdesȱMarktforschungsprozessesȱgehtȱesȱumȱdieȱKonkretisierungȱdesȱ ForschungsproblemsȱundȱdieȱAbleitungȱderȱForschungsziele,ȱworausȱsichȱderȱrelevanȬ teȱ Datenbedarfȱ ergibt.ȱ Jeȱ klarerȱ dieȱ Definitionȱ desȱ Datenbedarfs,ȱ destoȱ genauerȱ kannȱ dasȱMarktforschungsprojektȱaufȱdieȱLösungȱdesȱProblemsȱabzielenȱundȱentsprechendȱ kosteneffizientȱdurchgeführtȱ werdenȱ(Kotler/Bliemelȱ2006,ȱS.ȱ203).ȱImȱHinblickȱaufȱdieȱ Ermittlungȱ vonȱ Bedürfnissenȱ undȱ Problemlösungsanforderungenȱ vonȱ Nachfragernȱ ergebenȱsichȱbeispielhaftȱdieȱfolgendenȱForschungsfragenȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ332f.):ȱ

ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 1ȱȱ DetailliertereȱÜberlegungenȱzurȱMarktforschungȱinȱBusinessȬtoȬBusinessȬMärktenȱfindenȱsichȱ

inȱdiesemȱBuchȱaufȱS.ȱ71ff.ȱ

166ȱ

Grundlagen des geschäftstypenspezifischen Marketing

„ WieȱkannȱderȱrelevanteȱMarktȱabgegrenztȱwerden?ȱ „ WieȱsiehtȱdasȱNachfragerproblemȱimȱDetailȱaus?ȱ „ WasȱsindȱausȱNachfragersichtȱdieȱrelevantenȱKaufkriterien?ȱ „ WieȱhochȱistȱdieȱPreisbereitschaftȱderȱNachfrager?ȱ ZielȱsolcherȱFragestellungenȱistȱes,ȱjeneȱInformationsdimensionenȱzuȱidentifizieren,ȱdieȱ inȱderȱkonkretenȱSituationȱundȱfürȱdasȱkonkreteȱProduktȱvonȱInteresseȱsind.ȱDarüberȱ hinausȱ sollteȱ dieȱ Marktforschungȱ aberȱ auchȱ zurȱ Identifikationȱ zukünftigerȱ EntwickȬ lungenȱ undȱ latenterȱ Bedürfnisseȱ derȱ Nachfragerȱ eingesetztȱ werden,ȱ umȱ demȱ UnterȬ nehmenȱnachhaltigeȱWettbewerbsvorteileȱzuȱsichern.ȱ

2.2.2

Identifikation der Datenquellen

InȱdieserȱMarktforschungsphaseȱmussȱgeklärtȱwerden,ȱausȱwelchenȱQuellenȱdieȱbenöȬ tigtenȱDatenȱbezogenȱwerdenȱkönnen.ȱZurȱDatengewinnungȱkönnenȱdabeiȱsowohlȱunȬ ternehmensinterneȱ alsȱ auchȱ unternehmensexterneȱ Datenquellenȱ herangezogenȱ werȬ den,ȱ wobeiȱ dieȱ gewonnenenȱ Datenȱ jeweilsȱ primärerȱ oderȱ sekundärerȱ Naturȱ seinȱ können.ȱSekundärdatenȱsindȱDaten,ȱdieȱselbstȱoderȱvonȱDrittenȱfürȱähnlicheȱoderȱauchȱ ganzȱandereȱZweckeȱbereitsȱeinmalȱerhobenȱwurdenȱ(Berekovenȱetȱal.ȱ2004,ȱS.ȱ42ff.).ȱPriȬ märdatenȱhingegenȱresultierenȱausȱdemȱjeweiligenȱAnlassfall.ȱDieseȱArtȱderȱDatengeȬ winnung,ȱ dieȱ Primärforschung,ȱ istȱ zwarȱ mitȱ höherenȱ Kostenȱ verbundenȱ alsȱ dieȱ SeȬ kundärforschung,ȱ allerdingsȱ lassenȱ dieȱ erhobenenȱ Datenȱ inȱ derȱ Regelȱ genauereȱ AussagenȱüberȱdasȱvorliegendeȱMarketingproblemȱzu.ȱ

2.2.3

Datengewinnung

InȱderȱdrittenȱPhaseȱdesȱMarktforschungsprozessesȱistȱzunächstȱdieȱArtȱundȱWeiseȱderȱ Datengewinnungȱ festzulegen.ȱ Imȱ Detailȱ müssenȱ imȱ Zugeȱ einerȱ Primärforschungȱ derȱ Erhebungsumfang,ȱ dieȱ Erhebungsinstrumenteȱ sowieȱ dieȱ Erhebungsinhalteȱ bestimmtȱ werdenȱ (Backhausȱ 2003,ȱ S.ȱ 334ff.),ȱ umȱ inȱ derȱ Folgeȱ dieȱ relevantenȱ Datenȱ mittelsȱ derȱ gewähltenȱErhebungsinstrumenteȱgewinnenȱzuȱkönnen.ȱ Beiȱ derȱ Bestimmungȱ desȱ Erhebungsumfangsȱ mussȱ entschiedenȱ werden,ȱ obȱ alleȱ oderȱ nurȱ ausgewählteȱ Elementeȱ derȱ fürȱ einȱ bestimmtesȱ Marktforschungsproblemȱ relevanȬ tenȱ Grundgesamtheitȱ zurȱ Datengewinnungȱ herangezogenȱ werdenȱ sollen.ȱ Imȱ erstenȱ Fallȱ liegtȱ eineȱ Vollerhebung,ȱ imȱ zweitenȱ eineȱ Teilerhebungȱ vor.ȱ Inȱ derȱ Regelȱ erfolgtȱ imȱProduktgeschäftȱeineȱBeschränkungȱaufȱletzterenȱAnsatz,ȱdaȱbeiȱeinerȱkaumȱquantiȬ fizierbarenȱAnzahlȱanȱNachfragernȱinȱeinemȱanonymenȱMarktȱeineȱVollerhebungȱprakȬ tischȱ nichtȱ durchführbarȱ ist.ȱ Allerdingsȱ mussȱ beiȱ einerȱ Teilerhebungȱ sichergestelltȱ werden,ȱdassȱdieȱzuȱerhebendeȱTeilmenge,ȱd.ȱh.ȱdieȱStichprobe,ȱsoȱgewähltȱwird,ȱdassȱ 167ȱ

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ausȱ derȱ Untersuchungȱ fürȱ dieȱ Grundgesamtheitȱ repräsentativeȱ Aussagenȱ abgeleitetȱ werdenȱkönnen.ȱDiesȱbedeutet,ȱdassȱdieȱStichprobeȱdieȱrelevanteȱGrundgesamtheitȱinȱ allenȱbetrachtetenȱMerkmalenȱrepräsentierenȱmuss.ȱFürȱdieȱZiehungȱvonȱStichprobenȱ stehenȱ verschiedeneȱ Verfahrenȱ zurȱ Verfügung,ȱ dieȱ sichȱ inȱ zufallsbasierteȱ Verfahrenȱ undȱ Verfahrenȱ derȱ bewusstenȱ Auswahlȱ differenzierenȱ lassenȱ (Hermann/Homburgȱ 2000,ȱS.ȱ20f.).ȱ HinsichtlichȱderȱErhebungsinstrumenteȱkönnenȱInstrumenteȱderȱBefragungȱundȱderȱ Beobachtungȱ unterschiedenȱ werden.ȱ Währendȱ beiȱ einerȱ Befragungȱ durchȱ verbaleȱ Stimuliȱ (Fragen)ȱ verbaleȱ Reaktionenȱ (Antworten)ȱ hervorgerufenȱ werdenȱ (Atteslanderȱ 2000,ȱ S.ȱ 114),ȱ gehtȱ esȱ beiȱ derȱ Beobachtungȱ umȱ dieȱ systematischeȱ (visuelle)ȱ Erfassungȱ beobachtbarerȱSachverhalteȱdurchȱPersonenȱund/oderȱentsprechendeȱGeräteȱ(Berekovenȱ etȱ al.ȱ 2004,ȱ S.ȱ 151).ȱ Daȱ imȱ Produktgeschäftȱ häufigȱ verhaltensrelevanteȱ Merkmaleȱ vonȱ Nachfragern,ȱ wieȱ zumȱ Beispielȱ Einstellungenȱ zuȱ einemȱ Leistungsangebot,ȱ erhobenȱ werden,ȱ kommtȱ dieȱ Befragungȱ besondersȱ häufigȱ zumȱ Einsatz.ȱ Inȱ derȱ Regelȱ istȱ esȱ zweckmäßig,ȱ dieseȱ alsȱ persönlicheȱ Befragungȱ mittelsȱ einesȱ standardisiertenȱ FrageboȬ gensȱdurchzuführen,ȱwobeiȱjeȱnachȱUntersuchungsgegenstandȱauchȱalternativeȱBefraȬ gungsformenȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ dasȱ Telefoninterviewȱ oderȱ dieȱ OnlineȬBefragungȱ einsetzbarȱ sindȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ336f.).ȱ Dieȱ Erhebungsinhalteȱ bestimmenȱ sichȱ ausȱ demȱ inȱ derȱ erstenȱ Phaseȱ desȱ MarktforȬ schungsprozessesȱ festgelegtenȱ Datenbedarf,ȱ wobeiȱ einȱ engerȱ Zusammenhangȱ zwiȬ schenȱ Erhebungsinhaltȱ undȱ demȱ jeweilsȱ einsetzbarenȱ Erhebungsinstrumentȱ besteht.ȱ DieȱKonkretisierungȱderȱErhebungsinhalteȱistȱhäufigȱderȱschwierigsteȱTeilȱeinesȱMarktȬ forschungsprojekts.ȱ Vonȱ entscheidenderȱ Bedeutungȱ istȱ inȱ diesemȱ Zusammenhang,ȱ hinsichtlichȱdesȱbetreffendenȱUntersuchungsgegenstandsȱdieȱfürȱdieȱAuskunftspersoȬ nenȱrelevantenȱSachverhalteȱzuȱidentifizierenȱ(Weiber/Jacobȱ2000,ȱS.ȱ551f.).ȱNurȱwennȱ diesȱ gelingt,ȱ lassenȱ sichȱ ausȱ einemȱ Marktforschungsprojektȱ Ergebnisseȱ ableiten,ȱ welȬ cheȱdasȱtatsächlicheȱNachfragerverhaltenȱwiderspiegeln.

2.2.4

Datenanalyse und Informationsdistribution

Dieȱ letztenȱ zweiȱ Phasenȱ desȱ Marktforschungsprozessesȱ umfassenȱ dieȱ statistischeȱ Auswertungȱ undȱ Interpretationȱ derȱ erhobenenȱ Datenȱ sowieȱ dieȱ Konfrontationȱ derȱ relevantenȱ Entscheidungsträgerȱ mitȱ denȱ somitȱ gewonnenenȱ Informationen.ȱ Zurȱ DaȬ tenauswertungȱ stehtȱ eineȱ Vielzahlȱ anȱAnalyseverfahrenȱ zurȱ Verfügung.ȱ Inȱ derȱ Regelȱ werdenȱ dieȱ erhobenenȱ Datenȱ tabellarisiert,ȱ einȬȱ oderȱ zweidimensionaleȱ HäufigkeitsȬ verteilungenȱerstelltȱundȱfürȱdieȱwichtigstenȱVariablenȱMittelwerteȱundȱStreuungsbreiȬ tenȱ errechnetȱ (Kotler/Bliemelȱ 2006,ȱ S.ȱ 224).ȱ Jeȱ nachȱ Untersuchungsgegenstandȱ könnenȱ jedochȱ auchȱ anspruchsvollereȱ statistischeȱ Methodenȱ wieȱ inferenzstatistischeȱ Testsȱ (Kanjiȱ 1995)ȱ undȱ multivariateȱAnalyseverfahrenȱ (Backhausȱ etȱ al.ȱ 2006)ȱ eingesetztȱ werȬ den.ȱ

168ȱ

Grundlagen des geschäftstypenspezifischen Marketing

2.3

Produktpolitik

2.3.1

Produktpositionierung

DieȱmittelsȱMarktforschungȱhinsichtlichȱderȱvomȱNachfragerȱgewünschtenȱundȱwahrȬ genommenenȱ Leistungsmerkmaleȱ einesȱ Produktsȱ gewonnenenȱ Informationenȱ bildenȱ dieȱ Basisȱ zurȱ Erstellungȱ vonȱ Positionierungsmodellen.ȱ Derartigeȱ Modelle,ȱ dieȱ inȱ derȱ RegelȱunterȱEinsatzȱverschiedenerȱmultivariaterȱAnalyseverfahrenȱ(Backhausȱetȱal.ȱ2006)ȱ generiertȱwerden,ȱkönnenȱunterȱdemȱBegriffȱderȱWahrnehmungsȬȱundȱPräferenzlandȬ kartenȱzusammengefasstȱwerdenȱ(Greenȱ etȱ al.ȱ1988,ȱS.ȱ678ff.).ȱZielȱsolcherȱLandkartenȱ istȱ es,ȱ aufȱ graphischemȱ Wegȱ zuȱ veranschaulichen,ȱ wieȱ dasȱ eigeneȱ Leistungsangebotȱ relativȱ zuȱ denȱLeistungsangebotenȱ derȱ Konkurrenzȱ undȱ relativȱ zumȱ erwartetenȱ LeisȬ tungsangebotȱ(„Idealprodukt“)ȱinȱderȱWahrnehmungȱderȱNachfragerȱverankertȱist.ȱEinȱ PositionierungsmodellȱistȱdemnachȱdurchȱdieȱfolgendenȱvierȱKernelementeȱcharakteriȬ siertȱ(Haedrich/Tomczakȱ1996,ȱS.ȱ139f.):ȱ

„ Eigenschaften:ȱ Durchȱ dieȱ konkurrierendeȱ Leistungsangeboteȱ charakterisierendenȱ Eigenschaftenȱ bzw.ȱ derenȱ Verdichtungȱ zuȱ Eigenschaftsbündelnȱ wirdȱ derȱ mehrdiȬ mensionaleȱWahrnehmungsraumȱderȱNachfragerȱaufgespannt.ȱEntscheidendȱistȱes,ȱ diejenigenȱ Eigenschaftenȱ zuȱ identifizieren,ȱ dieȱ auchȱ tatsächlichȱ aufȱ dieȱ KaufentȬ scheidungȱEinflussȱnehmen.ȱ

„ PositionenȱvonȱLeistungsangeboten:ȱJedesȱLeistungsangebotȱinȱeinemȱbestimmtenȱ MarktȱwirdȱdurchȱdieȱvomȱNachfragerȱwahrgenommenenȱAusprägungenȱderȱreleȬ vantenȱ Eigenschaftenȱ charakterisiertȱ undȱ nimmtȱ soȱ imȱ Wahrnehmungsraumȱ eineȱ spezifischeȱPositionȱein.ȱ

„ IdealesȱLeistungsangebot:ȱJederȱNachfragerȱbesitztȱeineȱVorstellungȱdesȱvonȱihmȱ erwartetenȱ Leistungsangebots.ȱ Nachfragerȱ mitȱ ähnlichenȱ Erwartungenȱ undȱ somitȱ homogenenȱBedürfnissenȱbildenȱdabeiȱeinȱMarktsegment.ȱ

„ Distanzen:ȱDistanzenȱtretenȱinȱeinemȱPositionierungsmodellȱsowohlȱzwischenȱdenȱ konkurrierendenȱ Leistungsangebotenȱ alsȱ auchȱ zwischenȱ Leistungsangebotenȱ undȱ Idealproduktȱauf.ȱ AufȱBasisȱderȱdurchȱPositionierungsmodelleȱrepräsentiertenȱInformationȱistȱesȱeinemȱ Anbieterȱ möglich,ȱ aktivȱ dieȱ Positionȱ seinesȱ Leistungsangebotsȱ inȱ derȱ Wahrnehmungȱ vonȱ Nachfragernȱ zuȱ steuern,ȱ d.ȱ h.ȱ eineȱ adäquateȱ Positionierungsstrategieȱ zuȱ entwiȬ ckeln.ȱKonkretȱgehtȱesȱdarum,ȱdassȱsichȱdasȱeigeneȱLeistungsangebotȱmöglichstȱstarkȱ vonȱ demȱ derȱ Konkurrenzȱ unterscheidetȱ undȱ gleichzeitigȱ derȱ Idealvorstellungȱ derȱ Nachfragerȱ möglichstȱ naheȱ kommtȱ (Trommsdorffȱ 2002,ȱ S.ȱ 364f.).ȱ Zielȱ einerȱ PositionieȬ rungsstrategieȱistȱesȱsomit,ȱfürȱeinȱLeistungsangebotȱimȱrelevantenȱMarktȱeineȱAlleinȬ stellungȱ zuȱ erreichenȱ undȱ dessenȱ Kaufwahrscheinlichkeitȱ durchȱ eineȱ Steigerungȱ desȱ ErfüllungsgradsȱderȱKundenerwartungenȱzuȱerhöhen.ȱDieȱRealisierungȱderȱgewähltenȱ Positionierungsstrategieȱ erfolgtȱ hierbeiȱ durchȱ denȱ Einsatzȱderȱ Marketinginstrumente.ȱ

169ȱ

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ImȱEinzelnenȱgehtȱesȱdarum,ȱimȱRahmenȱderȱProduktȬȱundȱDistributionspolitikȱLeisȬ tungspotenzialeȱdurchȱNeuȬȱundȱWeiterentwicklungȱzuȱverändernȱ(LeistungspotenziȬ alȬGestaltung),ȱProduktpositionenȱdurchȱdieȱKommunikationspolitikȱkommunikativȱ zuȱ beeinflussenȱ (LeistungspotenzialȬKommunikation)ȱ undȱ imȱ Zugeȱ derȱ PreisȬȱ undȱ KonditionenpolitikȱdieȱGegenleistungȱzuȱgestaltenȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ345).ȱ

2.3.2

Produktpolitische Entscheidungstatbestände

Dieȱ Produktpositionierungsanalyseȱ bietetȱ Anhaltspunkteȱ dafür,ȱ inȱ welcheȱ Richtungȱ produktpolitischeȱVeränderungenȱvorzunehmenȱsind.ȱMitȱderȱProduktinnovation,ȱderȱ ProduktmodifikationȱundȱderȱProdukteliminationȱsindȱhierbeiȱdreiȱproduktpolitischeȱ Handlungsebenenȱzuȱberücksichtigen.ȱ

2.3.2.1

Produktinnovation

UnterȱProduktinnovationȱverstehtȱmanȱdieȱGewinnungȱneuerȱProduktideen,ȱdieȱNeuȬ produktentwicklungȱ undȱ dieȱ Markteinführungȱ neuerȱ Produkte.ȱ Ausgangspunktȱ desȱ Innovationsprozessesȱ sindȱ Kundenwünsche,ȱ dieȱ durchȱ dieȱ bestehendenȱ Produkteȱ nichtȱ befriedigtȱ werdenȱ könnenȱ (Richterȱ 2001,ȱ S.ȱ 175).ȱ Umȱ zuȱ garantieren,ȱ dassȱ dasȱ neueȱ Produktȱ denȱAnforderungenȱ derȱ Kundenȱ gerechtȱ wird,ȱ werdenȱ Kundenȱ häufigȱ aktivȱinȱdenȱProduktentwicklungsprozessȱmiteingebunden.ȱDerȱBeitrag,ȱdenȱdieȱKunȬ denȱhierbeiȱliefernȱkönnen,ȱkannȱsehrȱunterschiedlichȱseinȱ(Brockhoffȱ1998,ȱS.ȱ8ff.):ȱ

„ KundenȱalsȱNachfrager,ȱdieȱBedürfnisseȱerkennenȱlassen,ȱ „ KundenȱalsȱaktiveȱMitgestalterȱeinesȱProduktentwicklungsprozesses,ȱ „ KundenȱalsȱInnovatoren,ȱderenȱfertigeȱoderȱquasiȬfertigeȱProblemlösungȱzuȱeinemȱ Produktȱgemachtȱundȱvermarktetȱwerdenȱkann,ȱ

„ KundenȱalsȱQuelleȱvonȱAnwendungswissenȱundȱ „ Kundenȱ alsȱ Helferȱ beiȱ derȱ Überwindungȱ vonȱ Innovationswiderständenȱ innerhalbȱ desȱAnbieterunternehmens.ȱ Mitȱ derȱ Einbindungȱ ausgewählterȱ Kundenȱ inȱ denȱ Produktentwicklungsprozessȱ sindȱ aberȱ nichtȱ nurȱ Chancen,ȱ sondernȱ auchȱ erheblicheȱ Risikenȱ verbunden.ȱ Dieseȱ Chancenȱ undȱRisikenȱderȱKooperationȱbeiȱderȱNeuproduktentwicklungȱzeigtȱAbbildungȱ2Ȭ2.ȱ

170ȱ

Grundlagen des geschäftstypenspezifischen Marketing

Abbildungȱ2Ȭ2:ȱ

ChancenȱundȱRisikenȱderȱkooperativenȱNeuproduktentwicklungȱ(Backhausȱ 2003,ȱS.ȱ350)ȱ

Chancen

Risiken

í Zeitersparnisse durch frühzeitige Marktkorrektur

í Potenzieller Know-how-Abfluss an Nachfrager

í Kostenersparnisse bei Kostenteilung í Qualitätsverbesserung durch Kundenorientierung í Gewinnung von Lead-Usern í Frühzeitige Reduktion von Marktrisiken

í Verzögerung durch Nachfrager í Opportunismus des Nachfragers (z. B. Informationsweitergabe an Wettbewerber) í Fehlerhafte Lead-User-Identifizierung í Ausgleich divergenter Interessen bei Einbeziehung mehrerer Kunden

í Imagevorteile durch Referenzkunden í Gewinnung neuer Abnehmer í Erleichterung des Eintritts in neue Märkte í Gewinnung von Informationen über Wettbewerber

ȱ DieȱsituationsspezifischeȱRelevanzȱderȱgenanntenȱChancenȱundȱRisikenȱistȱinȱAbhänȬ gigkeitȱvonȱderȱKooperationsintensitätȱzuȱsehen.ȱJeȱhöherȱdieseȱausfällt,ȱdestoȱeherȱistȱ beispielsweiseȱ einȱ KnowȬhowȬAbflussȱ möglich,ȱ umsoȱ früherȱ aberȱ könnenȱ MarktrisiȬ kenȱerkanntȱwerdenȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ350).ȱ Beiȱ derȱ Entwicklungȱ undȱ Einführungȱ neuerȱ Produkteȱ wirdȱ idealtypischȱ folgendesȱ stufenweiseȱVorgehenȱgewählt:ȱ

„ Strategischeȱ Orientierungsphase:ȱ Ausgangspunktȱ derȱ Neuproduktkonzeptionȱ stellenȱ immerȱ Informationenȱ überȱ denȱ Zielmarktȱ undȱ dieȱ Zielkundenȱ darȱ (Kotlerȱ 2000,ȱ S.ȱ 307).ȱAufȱ Basisȱ einerȱ fundiertenȱ Marktsegmentierungȱ kommtȱ esȱ zuȱ einerȱ FestlegungȱderȱZielkunden,ȱderȱangestrebtenȱMarktpositionȱundȱderȱzuȱverfolgenȬ denȱMarketingstrategieȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ353).ȱ

„ Ideenfindungȱ undȱ Ȭprüfung:ȱ Inȱ dieserȱ Phaseȱ werdenȱ Ideenȱ hinsichtlichȱ derȱ ProȬ duktkonzeptionȱ gesammeltȱ undȱ geprüft.ȱ Beiȱ derȱ Ideengewinnungȱ sollȱ eineȱ mögȬ lichstȱ großeȱ Zahlȱ vonȱ Ideenȱ fürȱ neueȱ Produkteȱ generiertȱ werden,ȱ wobeiȱ kreativiȬ tätsförderndeȱ Maßnahmenȱ unterstützendȱ eingesetztȱ werdenȱ könnenȱ (Gierl/Helmȱ 2002,ȱS.ȱ317f.).ȱImȱAnschlussȱwerdenȱalleȱIdeenȱeinerȱPrüfungȱunterzogen,ȱumȱjeneȱ mitȱdemȱhöchstenȱErfolgspotenzialȱherauszufiltern.ȱ

171ȱ

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„ Produktentwicklung:ȱ Hierȱ vollziehtȱ sichȱ dieȱ eigentlicheȱ Entwicklungȱ desȱ neuenȱ Produkts.ȱInȱderȱPraxisȱwerdenȱhäufigȱeigeneȱNeuproduktȬEntwicklungsteamsȱgeȬ bildet,ȱ welcheȱ dieȱ Koordinationȱ allerȱ amȱ Entwicklungsprozessȱ beteiligtenȱ FunktiȬ onsbereicheȱübernehmenȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ362).ȱ

„ Produkttest:ȱInȱdieserȱPhaseȱwirdȱderȱPrototypȱeinesȱmarktreifenȱProduktsȱgetesȬ tet.ȱ Inȱ derȱ Regelȱ erfolgtȱ eineȱ Reiheȱ technischȬfunktionalerȱ Testsȱ undȱ anschließendȱ wirdȱeinȱMarkttestȱdurchgeführt.ȱErstgenannteȱTestsȱdienenȱderȱÜberprüfungȱdesȱ Produktsȱhinsichtlichȱfunktionalerȱund/oderȱtechnischerȱMängel.ȱSofernȱdieseȱTestsȱ erfolgreichȱ verlaufenȱ sindȱ bzw.ȱ aufgetreteneȱ Schwächenȱ behobenȱ wurden,ȱ erfolgtȱ einȱ Probeverkaufȱ desȱ Produktsȱ unterȱ kontrolliertenȱ Bedingungenȱ inȱ einemȱ abgeȬ grenztenȱTeilmarkt,ȱumȱdieȱNotwendigkeitȱweitererȱÄnderungenȱzuȱprüfenȱ(BackȬ hausȱ2003,ȱS.ȱ363f.).ȱ

„ ȱProdukteinführung:ȱ Nachȱ erfolgreicherȱ Testphaseȱ kannȱ dasȱ Produktȱ amȱ Marktȱ eingeführtȱ werden.ȱ Besondereȱ Bedeutungȱ kommtȱ hierbeiȱ derȱ Artȱ undȱ demȱ ZeitȬ punktȱderȱEinführungȱzu.ȱBeiȱderȱPlanungȱderȱEinführungȱsolltenȱdieȱAktivitätenȱ derȱKonkurrenz,ȱdieȱNutzungȱvonȱEconomiesȱofȱScaleȱundȱeineȱmöglicheȱKannibaȬ lisierungsgefahrȱ bereitsȱ existierenderȱ Produkteȱ berücksichtigtȱ werdenȱ (SchmaȬ len/Xanderȱ2002,ȱS.ȱ441).ȱ Geradeȱ imȱ Produktgeschäft,ȱ inȱ welchemȱ eherȱ standardisierteȱ Produkteȱ vermarktetȱ werden,ȱermöglichtȱdieȱEntwicklungȱneuer,ȱinnovativerȱProdukteȱeineȱDifferenzierungȱ vonȱderȱKonkurrenzȱundȱdieȱRealisierungȱvonȱWettbewerbsvorteilen.ȱ

2.3.2.2

Produktmodifikation

Unterȱ Produktmodifikationȱ wirdȱ dieȱ Veränderungȱ bzw.ȱ Weiterentwicklungȱ einesȱ beȬ stehendenȱ Produktprogrammsȱ verstanden.ȱ Inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ istȱ zwischenȱ denȱ Optionenȱ derȱ Produktdifferenzierungȱ undȱ derȱ Produktvariationȱ zuȱ unterscheiȬ den.ȱ Maßnahmenȱ derȱ Produktdifferenzierungȱ zielenȱ daraufȱ ab,ȱ einȱ Produktȱ durchȱ dasȱ zeitlichȱparalleleȱAngebotȱmehrererȱProduktvariantenȱaufȱdieȱBedürfnisseȱunterschiedȬ licherȱ Zielgruppenȱ abzustimmen.ȱ Somitȱ wirdȱ einȱ bereitsȱ imȱ Marktȱ eingeführtesȱ ProȬ duktȱdurchȱVeränderungenȱeinzelnerȱProduktelementeȱvariiertȱundȱdieseȱMutationenȱ zusätzlichȱzumȱbestehendenȱProgrammȱangebotenȱ(Meffertȱ2000,ȱS.ȱ439).ȱInȱderȱPraxisȱ beziehtȱ sichȱ dieȱ Differenzierungȱ häufigȱ nichtȱ aufȱ dasȱ Kernprodukt,ȱ sondernȱ erfolgtȱ überȱ andereȱ Elementeȱ wieȱ beispielsweiseȱ Dienstleistungen.ȱ Hatȱ sichȱ beiȱ einemȱ ProȬ duktȱ bereitsȱ einȱ allgemeinerȱ Standardȱ herausgebildetȱ undȱ bestehtȱ keineȱ Möglichkeit,ȱ sichȱ technologischȱ zuȱ differenzieren,ȱ soȱ sindȱ Dienstleistungenȱ oftmalsȱ dieȱ einzigeȱ Möglichkeit,ȱMehrwertȱfürȱdenȱKundenȱzuȱgenerierenȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ365ff.).ȱBeiȱderȱ DifferenzierungȱdurchȱDienstleistungenȱgehtȱesȱallerdingsȱnichtȱnurȱumȱdasȱAnbietenȱ zusätzlicherȱServiceleistungen,ȱsondernȱauchȱumȱdieȱDifferenzierungȱdurchȱMitarbeiȬ

172ȱ

Grundlagen des geschäftstypenspezifischen Marketing

ter.ȱ Beispielsweiseȱ kannȱ dieȱ Qualitätȱ derȱ Kaufberatungȱ alsȱ Differenzierungskriteriumȱ eingesetztȱwerdenȱ(Büschken/vonȱThadenȱ2002,ȱS.ȱ604).ȱ Beiȱ derȱ Produktvariationȱ handeltȱ esȱ sichȱ umȱ dieȱ Veränderungȱ vonȱ Produkten,ȱ dieȱ bereitsȱ imȱ Marktȱ eingeführtȱ sind.ȱ Imȱ Gegensatzȱ zurȱ Produktdifferenzierungȱ werdenȱ alsoȱnichtȱzusätzlicheȱVariantenȱeinesȱProduktsȱaufȱdenȱMarktȱgebracht,ȱsondernȱdasȱ Produktȱmaßgeblichȱverändert,ȱwobeiȱnachȱderȱVariationȱdieȱalteȱVersionȱdesȱProduktsȱ vomȱMarktȱverschwindetȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ373).ȱDieȱProduktvariationȱbietetȱsichȱimȬ merȱ dannȱ an,ȱ wennȱ dasȱ ursprünglicheȱ Produktȱ nichtȱ mehrȱ denȱ gewünschtenȱ Erfolgȱ amȱMarktȱerbringt.ȱFolgendeȱGründeȱsindȱdenkbarȱ(Büschken/vonȱThadenȱ2002,ȱS.ȱ596):ȱ

„ AnspruchsänderungenȱderȱNachfrager:ȱDieȱBedürfnisseȱvonȱKundenȱkönnenȱsichȱ imȱZeitablaufȱändern.ȱInȱderȱRegelȱwerdenȱdieȱNachfrager,ȱinsbesondereȱaufgrundȱ einerȱ ÜberangebotsȬSituation,ȱ immerȱ anspruchsvollerȱ undȱ zwingenȱ dadurchȱ dieȱ HerstellerȱzuȱkontinuierlicherȱVerbesserung.ȱ

„ TechnischerȱFortschritt:ȱTechnologischeȱEntwicklungenȱkönnenȱdazuȱführen,ȱdassȱ einȱProduktȱnichtȱmehrȱdenȱgängigenȱtechnischenȱAnsprüchenȱentsprichtȱundȱsoȬ mitȱeineȱProduktverbesserungȱnotwendigȱwird.ȱ

„ Rechtlicheȱ Änderungen:ȱ Auchȱ dieȱ Änderungȱ vonȱ gesetzlichenȱ Bestimmungen,ȱ denenȱeinȱProduktȱgenügenȱmuss,ȱkannȱAusgangspunktȱfürȱeineȱProduktvariationȱ sein.ȱ

„ Konkurrenzaktivitäten:ȱ Kommtȱ dieȱ Konkurrenzȱ mitȱ einemȱ ähnlichenȱ oderȱ sogarȱ besserenȱProduktȱaufȱdenȱMarkt,ȱgiltȱesȱdasȱProduktȱsoȱzuȱverändern,ȱdassȱesȱdemȱ VergleichȱmitȱderȱKonkurrenzȱwiederȱstandhaltenȱkann.ȱ

2.3.2.3

Produktelimination

Eineȱ derȱ schwierigstenȱ produktpolitischenȱ Entscheidungenȱ betrifftȱ dieȱ ProduktelimiȬ nation.ȱ Beiȱ fortgeschrittenemȱ Produktlebenszyklusȱ undȱ nichtȱ vorgesehenerȱ bzw.ȱ beȬ reitsȱerfolgterȱProduktvariationȱkannȱesȱnotwenigȱwerden,ȱeinȱProduktȱvomȱMarktȱzuȱ nehmen.ȱInȱderȱPraxisȱdesȱProduktgeschäftsȱwirdȱdieȱEliminationȱvonȱProduktenȱhäuȬ figȱ nichtȱ konsequentȱ genugȱ betrieben,ȱ wodurchȱ esȱ aufgrundȱ derȱ dannȱ gegebenen,ȱ kaumȱmehrȱüberschaubarenȱVariantenvielfaltȱzuȱeinerȱVerzettelungȱinȱdenȱMarketingȬ aktivitätenȱ kommt.ȱ Dieȱ rechtzeitigeȱ Eliminationȱ schwacherȱ Produkteȱ hingegenȱ kannȱ wesentlichȱ zumȱ Markterfolgȱ beitragen.ȱ Möglicheȱ Verlusteȱ könnenȱ frühzeitigȱ abgeȬ wendetȱ undȱ Marketingaktivitätenȱ aufȱ erfolgsträchtigeȱ Produkteȱ fokussiertȱ werdenȱ (Backhausȱ2003,ȱS.ȱ374f.).ȱ DieȱEliminationȱvonȱProduktenȱgehörtȱplanmäßigȱvorbereitetȱundȱbehutsamȱdurchgeȬ führt,ȱumȱgewachseneȱGeschäftsbeziehungenȱnichtȱzuȱgefährdenȱ(Richterȱ2001,ȱS.ȱ184).ȱ Kotlerȱ(2000,ȱS.ȱ359f.)ȱempfiehltȱdieȱfolgendeȱmehrstufigeȱVorgehensweiseȱbeiȱderȱProȬ duktelimination:ȱ

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„ Zusammenstellungȱ einesȱ ProduktüberprüfungsȬKomitees:ȱ Esȱ wirdȱ einȱ Komiteeȱ mitȱ Vertreternȱ ausȱ denȱ Bereichenȱ Marketing,ȱ Produktionȱ undȱ Controllingȱ zusamȬ mengestellt,ȱ welchesȱ dieȱAufgabeȱ übertragenȱ bekommt,ȱ alleȱ schwachenȱ Produkteȱ inȱperiodischenȱAbständenȱzuȱüberprüfen.ȱ

„ Festlegungȱ vonȱ Zielenȱ undȱ Verfahren:ȱ Dasȱ Komiteeȱ wirdȱ einberufenȱ undȱ legtȱ ZieleȱundȱVerfahrenȱfürȱdieȱÜberprüfungȱschwacherȱProdukteȱfest.ȱZuȱentwickelnȱ sindȱ Indikatoren,ȱ anhandȱ dererȱ mitȱ hoherȱ Wahrscheinlichkeitȱ bestimmtȱ werdenȱ kann,ȱobȱdieȱEliminationȱeinesȱProduktsȱangebrachtȱist.ȱ

„ Datensammlung:ȱEsȱwerdenȱlaufendȱalleȱDatenȱgesammelt,ȱdieȱsichȱaufȱdieȱermitȬ teltenȱIndikatorenȱbeziehen.ȱ

„ Entscheidung:ȱAufȱBasisȱderȱgesammeltenȱDatenȱwerdenȱinȱregelmäßigenȱAbstänȬ denȱjeneȱProdukteȱidentifiziert,ȱderenȱweitererȱVerbleibȱimȱProduktportfolioȱangeȬ zweifeltȱwerdenȱmuss.ȱDieȱfürȱdieseȱProdukteȱzuständigenȱProduktmanagerȱmüsȬ senȱ eineȱ Stellungnahmeȱ abgeben,ȱ wieȱ sichȱ ihrerȱ Meinungȱ nachȱ Umsatzȱ undȱ Gewinnȱ entwickelnȱ werden,ȱ wennȱ alternativȱ dasȱ gegenwärtigeȱ MarketingproȬ grammȱ beibehaltenȱ oderȱ aberȱ adaptiertȱ wird.ȱ Dasȱ ProduktüberprüfungsȬKomiteeȱ entscheidetȱ dannȱ anhandȱ dieserȱ Einschätzungen,ȱ obȱ dieȱ Produkteȱ wieȱ bisherȱ geȬ führt,ȱmitȱeinerȱverändertenȱMarketingstrategieȱweitergeführtȱoderȱaberȱeliminiertȱ werden.ȱ Anzumerkenȱ ist,ȱ dassȱ esȱ dieȱ nachhaltigeȱ Sicherungȱ desȱ Markterfolgsȱ unerlässlichȱ macht,ȱ Eliminationsentscheidungenȱ nichtȱ bisȱ zumȱ Auftretenȱ vonȱ Krisensituationenȱ aufzuschieben,ȱdaȱdieȱdannȱnotwendigenȱKorrekturenȱerheblichȱschwierigerȱundȱhäuȬ figȱauchȱteurerȱwerdenȱ(Kotlerȱ2000,ȱS.ȱ359).ȱ

2.4

Distributionspolitik

JederȱAnbieterȱ mussȱ sichȱ Gedankenȱ darüberȱ machen,ȱ wieȱ seineȱ Produkteȱ denȱ NachȬ fragernȱzugänglichȱgemachtȱwerdenȱsollen.ȱMitȱdemȱProzessȱderȱLeistungsweitergabeȱ anȱ denȱ Kundenȱ befasstȱsichȱdieȱ Distributionspolitik,ȱ inȱ derenȱ Rahmenȱ beispielsweiseȱ Entscheidungenȱ hinsichtlichȱ derȱ Absatzkanalwahl,ȱ derȱ Lagerhaltung,ȱ derȱ SicherstelȬ lungȱderȱLieferzeit,ȱdesȱphysischenȱTransportsȱsowieȱderȱRechnungslegungȱzuȱtreffenȱ sind.ȱ Dieȱ Funktionenȱ derȱ Distributionspolitikȱ lassenȱ sichȱ letztlichȱ aufȱ zweiȱ grundleȬ gendeȱAspekteȱ reduzieren,ȱ dieȱ akquisitorischeȱ Distributionȱ undȱ dieȱ physischeȱ DisȬ tributionȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ376f.).ȱ

174ȱ

Grundlagen des geschäftstypenspezifischen Marketing

2.4.1

Akquisitorische Distribution

2.4.1.1

Alternative Absatzkanäle

Unterȱ derȱ akquisitorischenȱ Funktionȱ derȱ Distributionspolitikȱ werdenȱ alleȱ EntscheiȬ dungenȱ hinsichtlichȱ desȱ Managementsȱ derȱ Absatzkanäleȱ subsumiert.ȱ Abbildungȱ 2Ȭ3ȱ illustriertȱdieȱverschiedenenȱAbsatzkanalȬAlternativen,ȱdieȱvonȱeinemȱAnbieterȱentweȬ derȱalleineȱoderȱinȱKombinationȱeingesetztȱwerdenȱkönnen.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ3:ȱ

AlternativeȱAbsatzkanäleȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ377)ȱ Absatzweg

direkt

indirekt

WerksverVerkaufs- Mitglied der Reisende Neue bundene VerniederGeschäftsMedien kaufsgesell- lassungen führung schaft

Werksvertriebsgesellschaft

Werkshandelsgesellschaft

Produktorientierter Produktionsverbindungshandel

Produktions- Handelsverbindungs- vertreter handel

Herstellerorientierter PVH (Werkshandelsgesellschaften)

Verwenderorientierter Produktionsverbindungshandel

ȱ

VonȱeinemȱdirektenȱAbsatzwegȱsprichtȱman,ȱwennȱesȱeinenȱunmittelbarenȱGeschäftsȬ kontaktȱzwischenȱAnbieterȱundȱNachfragerȱgibt.ȱEinȱindirekterȱAbsatzwegȱhingegenȱ liegtȱdannȱvor,ȱwennȱzwischenȱAnbieterȱundȱNachfragerȱkeinȱdirekterȱKontaktȱbesteht,ȱ sondernȱdasȱProduktȱüberȱrechtlichȱselbstständigeȱAbsatzmittlerȱvertriebenȱwirdȱ(RichȬ terȱ2001,ȱS.ȱ201).ȱ DieȱEntscheidung,ȱobȱeinȱdirekterȱoderȱindirekterȱAbsatzwegȱzuȱwählenȱist,ȱmussȱaufȱ Basisȱ qualitativerȱ undȱ quantitativerȱ Aspekteȱ getroffenȱ werden.ȱ Beispielsweiseȱ sindȱ Produkteigenschaften,ȱanfallendeȱKostenȱundȱerzielbareȱGewinneȱinsȱKalkülȱzuȱziehenȱ undȱderȱEntscheidungȱzugrundeȱzuȱlegen.ȱImȱBusinessȬtoȬBusinessȬBereichȱfindetȱsichȱ

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derȱdirekteȱVertriebȱhauptsächlichȱbeiȱProduktenȱmitȱhoherȱSpezifitätȱundȱErklärungsȬ bedürftigkeit,ȱeineȱVoraussetzung,ȱdieȱinȱderȱRegelȱimȱProduktgeschäftȱnichtȱgegebenȱ ist.ȱDaherȱsindȱinȱdiesemȱGeschäftstypȱeherȱindirekteȱAbsatzwegeȱanzutreffen.ȱ

2.4.1.2

Persönlicher Verkauf

Unabhängigȱ vonȱ derȱ Absatzkanalentscheidungȱ istȱ esȱ sowohlȱ beiȱ direktemȱ alsȱ auchȱ indirektemȱ Vertriebȱ vonȱ besondererȱ Bedeutung,ȱ Personalȱ Sellingȱ zuȱ betreiben.ȱ Inȱ BusinessȬtoȬBusinessȬMärktenȱ kannȱ häufigȱ geradeȱ dieȱ persönlicheȱ Beziehungȱ zwiȬ schenȱKäuferȱundȱAnbieterȱeinenȱWettbewerbsvorteilȱdarstellen.ȱDieȱzentralenȱAufgaȬ benȱdesȱpersönlichenȱVerkaufsȱsindȱfolgendeȱ(Meffertȱ2000,ȱS.ȱ896ff.):ȱ

„ GewinnungȱvonȱInformationenȱüberȱdieȱKundenȱ(AuffindenȱpotenziellerȱKunden,ȱ ErmittlungȱderȱKundenbedürfnisse),ȱ

„ ErlangungȱvonȱKundenaufträgenȱ(Kontaktaufnahme,ȱOffertabgabe,ȱAuftragseinhoȬ lung),ȱ

„ Verkaufsunterstützungȱ(Beratung,ȱInstruktion,ȱWarenpräsentation)ȱundȱ „ EinstellungsȬȱ undȱ Imagebildungȱ (KontaktȬȱ undȱ Verhandlungsstil,ȱ InformationsȬ verhalten,ȱAufbauȱpersönlicherȱBeziehungen).ȱ Hinsichtlichȱ derȱ Organisationȱ desȱ persönlichenȱ Verkaufsȱ stehenȱ einemȱAnbieterȱ verȬ schiedeneȱMöglichkeitenȱoffenȱ(Kotlerȱ2000,ȱS.ȱ690):ȱ

„ Territorialȱ organisierteȱ Struktur:ȱ Dieseȱ Formȱ derȱ Verkaufsorganisationȱ istȱ inȱ derȱ Praxisȱ sehrȱ häufigȱ anzutreffen.ȱ Jedemȱ Verkäuferȱ wirdȱ einȱ fixȱ abgegrenztesȱ VerȬ kaufsgebietȱ zugeteilt.ȱ Durchȱ dieseȱ klareȱ räumlicheȱ Abgrenzungȱ desȱ VerantworȬ tungsbereichsȱ ergebenȱ sichȱ zweiȱ Vorteile.ȱ Zumȱ einenȱ führtȱ dieȱ direkteȱ ZurechenȬ barkeitȱ derȱ Ergebnisseȱ zuȱ einerȱ Steigerungȱ derȱ Motivationȱ derȱ Mitarbeiterȱ undȱ zumȱanderenȱkönnenȱdieȱReisekostenȱrelativȱgeringȱgehaltenȱwerden.ȱ

„ Produktorientierteȱ Struktur:ȱ Dieseȱ Organisationsformȱ wirdȱ vorwiegendȱ beiȱ ProȬ duktenȱ eingesetzt,ȱ dieȱ beimȱ Verkaufȱ detaillierteȱ Produktkenntnisseȱ erfordern.ȱ Esȱ erfolgtȱ eineȱ Gliederungȱ derȱ Verkaufsverantwortungȱ nachȱ einzelnenȱ Produktenȱȱ oderȱProduktlinien.ȱ

„ Kundenorientierteȱ Struktur:ȱ Beiȱ diesemȱ Ansatzȱ orientiertȱ sichȱ dieȱ Organisationȱ desȱ Verkaufspersonalsȱ anȱ derȱ Nachfragerstruktur.ȱ Dieȱ Verkäuferȱ werdenȱ beiȬ spielsweiseȱnachȱBranchen,ȱGroßkundenȱoderȱNeukundenȱaufgeteilt.ȱ

„ KombinierteȱStrukturen:ȱEsȱbestehtȱauchȱdieȱMöglichkeit,ȱmehrereȱderȱgenanntenȱ Prinzipienȱ gleichzeitigȱ zurȱ Organisationȱ desȱ persönlichenȱ Verkaufsȱ einzusetzen.ȱ

176ȱ

Grundlagen des geschäftstypenspezifischen Marketing

VerkäuferȱkönnenȱbeispielsweiseȱnachȱVerkaufsgebietenȱundȱProdukten,ȱVerkaufsȬ gebietenȱundȱKundenȱundȱProduktenȱundȱKundenȱeingesetztȱwerden.ȱ InsgesamtȱbetrachtetȱumfasstȱderȱpersönlicheȱVerkaufȱeineȱVielzahlȱanȱEntscheidungsȬ tatbeständen,ȱdieȱinȱAbbildungȱ2Ȭ4ȱimȱÜberblickȱdargestelltȱsind.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ4:ȱ

EntscheidungstatbeständeȱbeimȱpersönlichenȱVerkaufȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ 390)ȱ

8 Selektion und Training der AD-Mitarbeiter

7 Vergütung der AD-Mitarbeiter

1 Verkaufsbudgetierung

2

6

Entscheidungstatbestände

Besuchsplanung

Verkaufsbezirksaufteilung

5

3

Quotenplanung

Anzahl der AD-Mitarbeiter

4 Routenplanung

ȱ

2.4.2

Physische Distribution

NebenȱderȱAuswahlȱgeeigneterȱAbsatzkanäleȱsindȱimȱRahmenȱderȱDistributionspolitikȱ auchȱ Entscheidungenȱ hinsichtlichȱ derȱ physischenȱ Distributionȱ bzw.ȱ derȱ MarketingloȬ gistikȱ zuȱ treffen.ȱ Dieserȱ Teilaspektȱ derȱ Distributionspolitikȱ umfasstȱ alleȱ Funktionen,ȱ dieȱ daraufȱ ausgerichtetȱ sind,ȱ dasȱ Produktȱ demȱ Kundenȱ zumȱ richtigenȱ Zeitpunkt,ȱ inȱ derȱrichtigenȱMengeȱundȱamȱrichtigenȱOrtȱbereitzustellen.ȱImȱVordergrundȱstehtȱsomitȱ dieȱGestaltungȱdesȱLieferservicesȱundȱdesȱdazuȱbenötigtenȱLogistiksystems.ȱ

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DerȱLieferservicegradȱbestimmtȱsichȱdurchȱverschiedeneȱServicekomponentenȱwieȱdieȱ Lieferzeitȱ (Zeitȱ vomȱ Eingangȱ derȱ Bestellungȱ bisȱ zurȱ Auslieferung),ȱ dieȱ Liefertreueȱ (Einhaltungȱ derȱ vereinbartenȱ Lieferzeit)ȱ undȱ dieȱ Liefergenauigkeitȱ (Lieferungȱ derȱ ProdukteȱinȱderȱgewünschtenȱArtȱundȱMenge)ȱ(Kotlerȱ2000,ȱS.ȱ588ff.).ȱ DasȱLogistiksystemȱumfasstȱalleȱProzesseȱderȱRaumȬȱundȱZeitüberbrückung,ȱdieȱzurȱ Erfüllungȱ desȱ Lieferservicesȱ benötigtȱ werden.ȱ Hierzuȱ gehörenȱ Aktivitätenȱ wieȱ dieȱ Auftragsabwicklung,ȱ dieȱ Lagerung,ȱ dasȱ Verpackenȱ undȱ dasȱ Transportierenȱ (Backhausȱ 2003,ȱS.ȱ401).ȱ

2.4.3

Gestaltung des Distributionssystems

Derȱ Gestaltungȱ desȱ Distributionssystemsȱ kommtȱ ausȱ mehrerenȱ Gründenȱ zentraleȱ Bedeutungȱzu.ȱZumȱeinenȱwirkenȱVertriebsentscheidungenȱtendenziellȱlangfristigȱundȱ sindȱdaherȱkurzfristigȱnurȱschwerȱreversibel,ȱwasȱbeiȱeinerȱFehlentscheidungȱzuȱineffiȬ zientenȱVertriebsstrukturenȱführenȱkönnte.ȱZumȱanderenȱkönnenȱsichȱimȱVerlaufȱdesȱ Produktlebenszyklusȱ neueȱ Anforderungenȱ hinsichtlichȱ derȱ Vertriebswegeȱ undȱ desȱ Logistiksystemsȱergeben,ȱdieȱentsprechendȱzuȱberücksichtigenȱsind.ȱNichtȱzuletztȱaberȱ müssenȱhäufigȱmehrereȱVertriebswegeȱparallelȱverfolgtȱwerden,ȱdieȱeffizientȱzuȱkoorȬ dinierenȱsindȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ402f.).ȱ ImȱHinblickȱaufȱdieȱoptimaleȱGestaltungȱeinesȱDistributionssystemsȱistȱesȱnotwendig,ȱ dieȱ benötigtenȱ Vertriebsfunktionenȱ denȱ folgendenȱ Merkmalenȱ derȱ einzelnenȱAbsatzȬ kanäleȱgegenüberzustellenȱ(Ahlertȱ1996,ȱS.ȱ174):ȱ

„ GradȱderȱFunktionserfüllungȱdurchȱdieȱMitgliederȱdesȱAbsatzkanals,ȱ „ absatzkanalspezifischeȱErträge,ȱ „ absatzkanalspezifischeȱKostenȱderȱKapitalbindung,ȱ „ AbsatzsicherungȱinȱderȱZukunft,ȱ „ MarktpräsenzȱderȱDistributionsobjekte,ȱ „ ImageȱdesȱAbsatzkanals,ȱ „ FlexibilitätȱdesȱAbsatzkanalsȱundȱ „ BeeinflussbarkeitȱdesȱAbsatzkanals.ȱ Einȱ adäquaterȱ Absatzkanalȱ bzw.ȱ eineȱ adäquateȱ AbsatzkanalȬKombinationȱ definiertȱ sichȱ hierbeiȱ darüber,ȱ dassȱ dieȱ Ausprägungenȱ derȱ genanntenȱ Merkmaleȱ inȱ möglichstȱ hohemȱAusmaßȱ dieȱ Realisierungȱ derȱ gewünschtenȱ Vertriebsfunktionenȱ ermöglichen.ȱ Werdenȱ parallelȱ Überlegungenȱ zurȱ Marketinglogistikȱ angestellt,ȱ soȱ ermöglichtȱ dieseȱ VorgehensweiseȱeineȱOptimierungȱdesȱDistributionssystems.ȱ

178ȱ

Grundlagen des geschäftstypenspezifischen Marketing

2.5

Kommunikationspolitik

Nebenȱ derȱ inhaltlichenȱ Gestaltungȱ desȱ Leistungsangebotsȱ undȱ derȱ Festlegungȱ desȱ Distributionssystemsȱ istȱ esȱ fürȱ dieȱ erfolgreicheȱ Vermarktungȱ vonȱ Produktenȱ unabȬ dingbar,ȱdieȱvorhandenenȱLeistungspotenzialeȱanȱdieȱNachfragerȱzuȱkommunizieren.ȱ DasȱZielȱderȱKommunikationspolitikȱbestehtȱdarin,ȱdieȱQualitätsdimensionȱdesȱLeisȬ tungsangebotsȱ imȱ Wahrnehmungsraumȱ derȱ Nachfragerȱ zuȱ verankern,ȱ daȱ dieseȱ ihreȱ KaufentscheidungȱaufȱGrundlageȱderȱPreisȬQualitätsȬRelationȱeinesȱProduktsȱimȱKonȬ kurrenzvergleichȱtreffenȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ405).ȱ DaȱimȱProduktgeschäftȱkeineȱexȱpostȬUnsicherheitȱgegebenȱistȱundȱdurchȱeinenȱKaufȱ keinerleiȱ Bindungȱ hinsichtlichȱ weitererȱ Transaktionenȱ bewirktȱ wird,ȱ beschränktȱ sichȱ dieȱ Aufgabeȱ derȱ Kommunikationspolitikȱ aufȱ dieȱ effizienteȱ undȱ effektiveȱ InformatiȬ onsbereitstellungȱvorȱderȱKaufentscheidungȱmitȱdemȱZielȱderȱUnsicherheitsreduktiȬ on.ȱ Dasȱ Fehlenȱ einerȱ Bindungswirkungȱ mitȱ Blickȱ aufȱ Folgegeschäfteȱ undȱ dieȱ damitȱ gegebeneȱGefahr,ȱdassȱKundenȱbeiȱUnzufriedenheitȱaufȱeinȱanderesȱLeistungsangebotȱ umsteigen,ȱ führtȱ fürȱ einenȱ Anbieterȱ zuȱ einemȱ erhöhtenȱ Druck,ȱ effizienteȱ PreisȬ LeistungsȬVerhältnisseȱzuȱgewährleistenȱundȱdieseȱvorȱdemȱHintergrundȱvonȱInformaȬ tionsintransparenzȱ auchȱ entsprechendȱ zuȱ kommunizieren.ȱ Fürȱ dieseȱ KommunikatiȬ onsaufgabeȱstehtȱeineȱVielzahlȱvonȱInstrumentenȱzurȱVerfügung,ȱdieȱjeȱnachȱzugrundeȱ liegenderȱZielsetzungȱeingesetztȱundȱinhaltlichȱausgestaltetȱwerdenȱkönnen.ȱ

2.5.1

Markenpolitik

Derȱ Markenpolitikȱ kommtȱ imȱ Produktgeschäftȱ eineȱ besondereȱ Rolleȱ zu.ȱ Zentraleȱ FunktionȱeinerȱMarkeȱistȱes,ȱeinenȱMehrwertȱsowohlȱfürȱdenȱAnbieterȱalsȱauchȱfürȱdenȱ Nachfragerȱ zuȱ generieren.ȱ Fürȱ denȱ Nachfragerȱ übernimmtȱ dieȱ Markeȱ eineȱ OrientieȬ rungsfunktion,ȱreduziertȱdieȱQualitätsunsicherheitȱundȱschafftȱeinȱemotionalesȱErlebȬ nis.ȱ Fürȱ denȱ Anbieterȱ ergibtȱ sichȱ derȱ Markenmehrwertȱ entwederȱ alsȱ Preispremiumȱ oderȱinȱFormȱeinesȱMengenvorteilsȱbeiȱPreisgleichheit.ȱ DieȱEntscheidungȱfürȱoderȱgegenȱdenȱAufbauȱundȱdieȱEntwicklungȱvonȱMarkenȱistȱvorȱ demȱ Hintergrundȱ entsprechenderȱ Kostenȱ vonȱ strategischerȱ Bedeutung.ȱ Daherȱ sollteȱ vonȱvornhereinȱdasȱVorhandenseinȱeinesȱMarkenbildungspotenzialsȱgeprüftȱwerden.ȱ DieȱAnalyseȱ desȱ vorhandenenȱ Potenzialsȱ erfolgtȱ einerseitsȱ aufȱ Basisȱ leistungsspezifiȬ scherȱ Faktorenȱ wieȱ beispielsweiseȱ derȱ Differenzierbarkeitȱ derȱ Leistungȱ undȱ andererȬ seitsȱ spielenȱ marktteilnehmerbezogeneȱ Faktorenȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ dieȱ Größeȱ derȱ Zielgruppeȱ undȱdasȱAbnehmerpotenzialȱeineȱRolleȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ406ff.).ȱ

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2.5.2

Öffentlichkeitsarbeit

Öffentlichkeitsarbeitȱ wirdȱ alsȱ Kommunikationsinstrumentȱ definiert,ȱ dasȱdieȱ Planung,ȱ Organisation,ȱ Durchführungȱ sowieȱ Kontrolleȱ allerȱ Aktivitätenȱ einesȱ Unternehmensȱ beinhaltet,ȱumȱbeiȱausgewähltenȱZielgruppenȱumȱVerständnisȱundȱVertrauenȱzuȱwerȬ benȱundȱdamitȱgleichzeitigȱauchȱdieȱZieleȱderȱUnternehmenskommunikationȱzuȱerreiȬ chenȱ(Bruhnȱ1997,ȱS.ȱ545).ȱDieȱamȱhäufigstenȱeingesetztenȱInstrumenteȱderȱÖffentlichȬ keitsarbeitȱ sindȱ Presseaussendungen,ȱ Pressekonferenzen,ȱ Interviews,ȱ dieȱ DurchfühȬ rungȱvonȱEventsȱundȱdasȱSponsoringȱ(Fillȱ1999,ȱS.ȱ437f.).ȱ

2.5.3

Werbung

UnterȱdemȱBegriffȱ(MediaȬ)WerbungȱverstehtȱmanȱdenȱTransportȱundȱdieȱVerbreitungȱ werblicherȱ Informationenȱ überȱ dieȱ Belegungȱ vonȱ Werbeträgernȱ mitȱ Werbemittelnȱ imȱ Umfeldȱ öffentlicherȱ Kommunikationȱ gegenȱ einȱ leistungsbezogenesȱ Entgeltȱ (Bruhnȱ 1997,ȱS.ȱ181).ȱMittelsȱWerbungȱwerdenȱprimärȱfolgendeȱZieleȱverfolgtȱ(Godefroidȱ2003,ȱ S.ȱ329f.):ȱ

„ BekanntmachungȱvonȱLeistungsangebotenȱundȱProblemlösungen,ȱ „ InformationȱüberȱderenȱFunktionȱundȱEinsatzmöglichkeitenȱundȱ „ UnterstützungȱderȱAbsatzmöglichkeiten.ȱ Dieȱ einzelnenȱ Werbezieleȱ müssenȱ immerȱ vonȱ denȱ MarketingȬOberzielenȱ abgeleitetȱ werdenȱ undȱ lassenȱ sichȱ inȱ dreiȱ Kategorienȱ gliedern.ȱ Unterschiedenȱ werdenȱ affektiveȱ (Gefühleȱ betreffend),ȱ kognitiveȱ (Kenntnisseȱ betreffend)ȱ undȱ konativeȱ (Handlungenȱ betreffende)ȱ Werbezieleȱ (Backhausȱ 2003,ȱ S.ȱ 429f.).ȱ Aufgrundȱ derȱ Rationalitätȱ vonȱ BeȬ schaffungsentscheidungenȱ inȱ BusinessȬtoȬBusinessȬMärktenȱ kommtȱ denȱ affektivenȱ Werbezielenȱ eineȱ eherȱ untergeordneteȱ Rolleȱ zu,ȱ derȱ Schwerpunktȱ liegtȱ beiȱ derȱ InforȬ mationsvermittlung,ȱalsoȱimȱBereichȱkognitiverȱWerbeziele.ȱBeiȱderȱoperativenȱRealiȬ sierungȱ derȱ Werbezieleȱ müssenȱ Entscheidungenȱ hinsichtlichȱ derȱ anzusprechendenȱ Zielgruppen,ȱderȱWerbebotschaft,ȱderȱMediaselektionȱundȱdesȱWerbebudgetsȱgetroffenȱ werden.ȱ Denȱ jeweiligenȱ Zielenȱ solltenȱ immerȱ messbareȱ Größenȱ zugeordnetȱ werden.ȱ Dennȱ nurȱ dannȱ lässtȱ sichȱ eineȱ Werbeerfolgsmessungȱ durchführenȱ undȱ feststellen,ȱ welcheȱderȱWerbezieleȱauchȱtatsächlichȱerreichtȱwerdenȱkonnten.ȱ Beiȱ derȱ Bestimmungȱ vonȱ Werbezielgruppenȱ sollteȱ zweistufigȱ vorgegangenȱ werden.ȱ ImȱRahmenȱeinerȱMakroȬSegmentierungȱwerdenȱzunächstȱrelevanteȱZielgruppenȱaufȱ Basisȱ derȱ Charakteristikaȱ derȱ beschaffendenȱ Organisationenȱ definiert.ȱ Anschließendȱ erfolgtȱeineȱMikroȬSegmentierungȱanhandȱverhaltensrelevanterȱKriterienȱdesȱBuyingȱ Centersȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ431).ȱ Basierendȱ aufȱ denȱ zielgruppenspezifischenȱ Werbezielenȱ istȱ dieȱ Werbebotschaftȱ zuȱ gestalten.ȱ Mitȱ derȱ Festlegungȱ derȱ Werbebotschaftȱ engȱ verbundenȱ sindȱ Überlegungenȱ 180ȱ

Grundlagen des geschäftstypenspezifischen Marketing

zurȱ Auswahlȱgeeigneterȱ Medien.ȱ DieȱArtȱundȱ Weise,ȱ wieȱ dieȱ Werbebotschaftȱ anȱ dieȱ Zielgruppeȱkommuniziertȱwird,ȱvariiertȱjeȱnachȱMedientyp.ȱSoȱverfügenȱmancheȱMeȬ dienȱ überȱ mehrereȱ Kommunikationsdimensionen,ȱ wodurchȱ dieȱ Werbebotschaftȱ beiȬ spielsweiseȱdurchȱdenȱEinsatzȱvonȱBildȱundȱTonȱvermitteltȱwerdenȱkann.ȱNichtȱjedesȱ WerbemediumȱistȱfürȱdieȱKommunikationȱinȱBusinessȬtoȬBusinessȬMärktenȱgleichȱgutȱ geeignet.ȱMassenmedienȱwieȱFernsehenȱoderȱHörfunk,ȱdieȱsichȱanȱeineȱbreiteȱÖffentȬ lichkeitȱ wenden,ȱ sindȱ fürȱ dieȱAnspracheȱ derȱ Zielgruppeȱ „Unternehmen“ȱ ungeeignet.ȱ Spezialisierteȱ Fachzeitschriftenȱ oderȱ dieȱ Direktkommunikationȱ mitȱ derȱ Zielgruppeȱ versprechenȱhierȱmehrȱErfolg.ȱ

2.5.4

Verkaufsförderung

Verkaufsförderungȱ kannȱ definiertȱ werdenȱ alsȱ Analyse,ȱ Planung,ȱ Durchführungȱ undȱ KontrolleȱzeitlichȱmeistȱbegrenzterȱAktionenȱmitȱderȱAbsicht,ȱaufȱnachgelagertenȱVerȬ triebsstufenȱ durchȱ zusätzlicheȱ Anreizeȱ Kommunikationszieleȱ zuȱ erreichenȱ (Bruhnȱ 1997,ȱ S.ȱ 388).ȱ Häufigȱ eingesetzteȱ Instrumenteȱ derȱ Verkaufsförderungȱ inȱ BusinessȬtoȬ BusinessȬMärktenȱ sindȱ beispielsweiseȱ Werbegeschenkeȱ undȱ dieȱ Bereitstellungȱ vonȱ Verkaufshilfenȱ wieȱ elektronischenȱ Produktkatalogenȱ undȱ Preiskonfiguratorenȱ (GoȬ defroidȱ2003,ȱS.ȱ335ff.;ȱBackhausȱ2003,ȱS.ȱ441f.).ȱ

2.5.5

Messen

EineȱweitereȱMöglichkeitȱzurȱKommunikationȱdesȱLeistungsangebotsȱliegtȱinȱderȱPräȬ senzȱ aufȱ Messen.ȱ Derȱ großeȱ Vorteilȱ istȱ darinȱ zuȱ sehen,ȱ dassȱ beiȱ denȱ Besuchernȱ einerȱ MesseȱbereitsȱspezifischesȱInteresseȱvorhandenȱistȱundȱdarüberȱhinausȱdemȱerhöhtenȱ Bedarfȱ anȱInformationsvermittlungȱ inȱ BusinessȬtoȬBusinessȬMärktenȱ Rechnungȱ getraȬ genȱwerdenȱkann.ȱ

2.6

Preis- und Konditionenpolitik

ImȱRahmenȱderȱPreisȬȱundȱKonditionenpolitikȱerfolgtȱdieȱFestlegungȱderȱEntgeltfordeȬ rungȱfürȱeinȱLeistungsangebot.ȱDieȱPreisȬȱundȱKonditionenpolitikȱeinesȱUnternehmensȱ kannȱnieȱisoliertȱbetrachtetȱwerden,ȱsondernȱstehtȱimmerȱimȱZusammenhangȱmitȱderȱ Produktpolitik,ȱdaȱderȱKundeȱseineȱKaufentscheidungȱnichtȱalleinȱaufȱBasisȱdesȱPreiȬ ses,ȱsondernȱimmerȱaufȱBasisȱdesȱwahrgenommenenȱPreisȬLeistungsȬVerhältnissesȱfälltȱ (Backhausȱ2003,ȱS.ȱ455).ȱ GeradeȱimȱProduktgeschäftȱerweistȱsichȱdieȱPreisȬȱundȱKonditionenpolitikȱalsȱbesonȬ dersȱ herausfordernd.ȱ Dasȱ Leistungsangebotȱ bestehtȱ ausȱ relativȱ standardisiertenȱ ProȬ 181ȱ

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dukten,ȱ derenȱ Leistungskomponentenȱ inȱ derȱ Regelȱ gutȱ messbarȱ sind,ȱ undȱ dieȱ KaufȬ entscheidungȱistȱmeistȱdurchȱvorwiegendȱrationaleȱArgumenteȱgeprägt.ȱHäufigȱberuhtȱ derȱKaufȱeinesȱProduktsȱaufȱeinerȱintensivenȱInformationssucheȱundȱeinerȱumfassenȬ denȱ Bewertungȱ allerȱ Alternativen.ȱ Darüberȱ hinausȱ spielenȱ auchȱ dieȱ Merkmaleȱ desȱ beschaffendenȱ Unternehmens,ȱ wieȱ dieȱ Risikobereitschaftȱ derȱ Entscheidungsträgerȱ oderȱ dieȱ Charakteristikaȱ derȱ Mitgliederȱ desȱ Buyingȱ Centers,ȱ eineȱ maßgeblicheȱ Rolleȱ beiȱderȱKaufentscheidungȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ456).ȱVorȱdiesemȱHintergrundȱlassenȱsichȱ folgendeȱ zentraleȱAufgabenȱ einesȱAnbietersȱ imȱ Rahmenȱ derȱ PreisȬȱ undȱ KonditionenȬ politikȱformulieren:ȱ

„ BestimmungȱdesȱoptimalenȱPreisesȱundȱ „ Gestaltungȱ derȱ Strukturȱ desȱ zuȱ zahlendenȱ Preisesȱ durchȱ Festlegungȱ preismodifiȬ zierenderȱKonditionen.ȱ Dasȱ Findenȱ einesȱ optimalenȱ Preisesȱ stelltȱ dieȱ schwierigsteȱ Aufgabeȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Preispolitikȱ dar.ȱ Wirdȱ einȱ zuȱ hoherȱ Preisȱ verlangt,ȱ riskiertȱ man,ȱ dassȱ derȱ Kundeȱ einȱ günstigeresȱ Konkurrenzproduktȱ erwirbt,ȱ wirdȱ derȱ Preisȱ zuȱ niedrigȱ angesetzt,ȱ verȬ schenktȱmanȱErträge.ȱ

2.6.1

Methoden der Preisfindung

ZurȱPreisfindungȱkönnenȱfolgendeȱVerfahrenȱeingesetztȱwerden:ȱ

„ Kostenorientierteȱ Ansätze:ȱ Dieseȱ Verfahrenȱ werdenȱ auchȱ Kalkulationsverfahrenȱ genanntȱundȱbauenȱaufȱderȱtraditionellenȱKostenträgerrechnungȱauf.ȱDieȱBasisȱderȱ Preisbestimmungȱ stelltȱ dieȱ ermittelteȱ Preisuntergrenzeȱ dar,ȱ dieȱ denȱ Selbstkostenȱ einesȱUnternehmensȱentspricht.ȱDieȱeigentlicheȱFestlegungȱdesȱPreisesȱberuhtȱaufȱ demȱPrinzipȱeinesȱprozentualenȱGewinnzuschlagsȱaufȱdieȱSelbstkostenȱ(Dillerȱ2000,ȱ S.ȱ217;ȱSimonȱ1995,ȱS.ȱ14).ȱ

„ Nachfrageorientierteȱ Ansätze:ȱ Dieseȱ Preisfindungsmethodenȱ orientierenȱ sichȱ anȱ derȱ amȱ Marktȱ vorherrschendenȱ Nachfrage.ȱ Besondereȱ Bedeutungȱ kommtȱ hierbeiȱ derȱ Kenntnisȱ derȱ PreisȬAbsatzȬFunktionȱ desȱ Leistungsangebotsȱ zu.ȱ Inȱ derȱ Praxisȱ erweistȱsichȱderenȱErmittlungȱhäufigȱalsȱschwierig,ȱdaȱdieȱvielfältigenȱZusammenȬ hängeȱ zwischenȱ Preisȱ undȱ Absatzmengeȱ nichtȱ ohneȱ weiteresȱ inȱ eineȱ funktionaleȱ Beziehungȱzuȱsetzenȱsindȱ(Beckerȱ2006,ȱS.ȱ518ff.;ȱBackhausȱ2003,ȱS.ȱ466).ȱ

„ Konkurrenzorientierteȱ Ansätze:ȱ Hierȱ werdenȱ dieȱ Preiseȱ derȱ Wettbewerberȱ undȱ derenȱPreisȬLeistungsȬVerhältnisseȱinȱdasȱeigeneȱKalkülȱmiteinbezogen.ȱDieȱOrienȬ tierungȱanȱderȱKonkurrenzȱistȱinȱderȱRegelȱdurchȱeineȱwettbewerbsbezogeneȱLeitȬ preisorientierungȱ gekennzeichnet.ȱ Derȱ Anbieterȱ verzichtetȱ aufȱ eineȱ autonomeȱ PreisfestsetzungȱundȱrichtetȱsichȱnachȱdemȱPreisführer.ȱDieȱOrientierungȱamȱPreisȬ führerȱ bedeutetȱ jedochȱ nichtȱ automatisch,ȱ dassȱ derȱ gleicheȱ Preisȱ gewähltȱ wird,ȱ

182ȱ

Grundlagen des geschäftstypenspezifischen Marketing

sondernȱdassȱauchȱangepasstesȱPreisverhalten,ȱetwaȱdurchȱPreisüberȬȱoderȱȬunterȬ bietung,ȱpraktiziertȱwerdenȱkannȱ(Beckerȱ2006,ȱS.ȱ522f.).ȱ

„ NutzenorientierteȱAnsätze:ȱAusgangspunktȱdieserȱMethodenȱderȱPreisfindungȱistȱ dasȱvomȱKundenȱwahrgenommeneȱPreisȬLeistungsȬVerhältnis.ȱPreiseȱwerdenȱvomȱ Nachfragerȱ nieȱ isoliertȱ betrachtet,ȱ sondernȱ immerȱ inȱ Relationȱ zumȱ generierbarenȱ Nutzenȱ gesetzt.ȱ Beiȱ jederȱ Kaufentscheidungȱ stelltȱ derȱ Kundeȱ denȱ zuȱ zahlendenȱ PreisȱdemȱerwartetenȱNutzenȱgegenüberȱundȱentscheidetȱsichȱdannȱfürȱjenesȱLeisȬ tungsangebot,ȱ dasȱ denȱ höchstenȱ Nettonutzenȱ (=ȱ Nutzenȱ –ȱ Preis)ȱ aufweistȱ (Simonȱ 1992,ȱS.ȱ4).ȱDieȱzentraleȱFrageȱbeiȱdiesemȱPreisfindungsansatzȱlautetȱsomit,ȱwieȱvielȱ demȱKundenȱdasȱProduktȱwertȱist.ȱZurȱBestimmungȱdesȱnutzenorientiertenȱPreisesȱ werdenȱmittelsȱverschiedenerȱMethodenȱdieȱNutzenerwartungenȱundȱWertvorstelȬ lungenȱdesȱKundenȱermitteltȱundȱdaraufȱaufbauendȱderȱPreisȱfestgesetzt.ȱ

2.6.2

Gestaltung der Struktur des zu zahlenden Preises

NachȱderȱPreisfindungȱistȱdieȱFrageȱzuȱklären,ȱwelcheȱStrukturȱdesȱzuȱzahlendenȱPreiȬ sesȱ gegenüberȱ denȱ Nachfragernȱ kommuniziertȱ werdenȱ soll.ȱ Hierbeiȱ wirdȱ häufigȱ einȱ Angebotȱ nichtȱ unmittelbarȱ aufȱ Basisȱ desȱ ermitteltenȱ Preisesȱ formuliert,ȱ sondernȱ esȱ werdenȱ unterȱ Maßgabeȱ derȱ Realisierungȱ diesesȱ Preisesȱ ausgehendȱ vonȱ einemȱ BasisȬ preisȱKonditionenȱformuliert,ȱwelcheȱdiesenȱBasispreisȱzugunstenȱdesȱKundenȱmodifiȬ zieren.ȱImȱRahmenȱderȱKonditionenpolitikȱkönnenȱinsbesondereȱfolgendeȱInstrumenteȱ eingesetztȱwerden:ȱ

„ Gewährungȱ vonȱ Rabatten:ȱ Preisnachlässeȱ inȱ Formȱ vonȱ Rabattenȱ habenȱ primärȱ preisoptischenȱCharakter.ȱSoȱlassenȱsichȱzumȱBeispielȱrelativȱhoheȱListenpreiseȱmitȱ hohenȱPreisnachlässenȱkoppeln.ȱAusȱderȱVielzahlȱmöglicherȱRabattsystemeȱweisenȱ MengenrabatteȱimȱProduktgeschäftȱdieȱhöchsteȱBedeutungȱauf.ȱDurchȱdieȱGewähȬ rungȱeinesȱPreisnachlassesȱabȱeinerȱbestimmtenȱAbsatzmengeȱversuchtȱeinȱAnbieȬ terȱeinenȱNachfragerȱdazuȱzuȱveranlassen,ȱseineȱnachgefragteȱMengeȱinnerhalbȱeiȬ nerȱPeriodeȱaufȱmöglichstȱwenigeȱgroßeȱBestellungenȱzuȱkonzentrieren.ȱDerȱVorteilȱ fürȱdenȱAnbieterȱliegtȱinȱderȱRealisierungȱvonȱKostendegressionseffektenȱhinsichtȬ lichȱAuftragsbearbeitung,ȱTransportȱundȱLagerungȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ470ff.).ȱ

„ Preisbündelung:ȱUnterȱderȱBündelungȱvonȱ PreisenȱverstehtȱmanȱdieȱZusammenȬ fassungȱ mehrererȱ komplementärerȱ Leistungsangeboteȱ zuȱ einemȱ Leistungsbündel,ȱ fürȱdasȱeinȱGesamtpreisȱverlangtȱwird,ȱderȱimȱRegelfallȱgeringerȱistȱalsȱdieȱSummeȱ derȱ Einzelpreise.ȱ Währendȱ beiȱ derȱ Varianteȱ derȱ reinenȱ Bündelungȱ ausschließlichȱ dasȱLeistungsbündelȱverkauftȱwird,ȱkommtȱesȱbeiȱderȱgemischtenȱBündelungȱsoȬ wohlȱ zumȱ Angebotȱ desȱ Leistungsbündelsȱ alsȱ auchȱ derȱ Einzelleistungenȱ (Simonȱ 1992,ȱS.ȱ444).ȱ

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„ Nachfragerbündelung:ȱDiesesȱInstrumentȱbeziehtȱsichȱaufȱdieȱanbieterseitigȱinitiȬ ierteȱBündelungȱderȱNachfrageȱmehrererȱUnternehmen,ȱdieȱgegenüberȱdemȱAnbieȬ terȱwieȱeinȱNachfragerȱauftretenȱundȱimȱVergleichȱzumȱIndividualkaufȱdafürȱeinenȱ günstigerenȱ Preisȱ erhalten.ȱ Fürȱ denȱ Anbieterȱ istȱ mitȱ derȱ Nachfragerbündelungȱ zwarȱ aufȱ denȱ erstenȱ Blickȱ derȱ Nachteilȱ verbunden,ȱ dassȱ einȱ geringererȱ Preisȱ proȱ Mengeneinheitȱ realisiertȱ wird,ȱ jedochȱ ergebenȱ sichȱ auchȱ erheblicheȱ Vorteile.ȱ Soȱ könnenȱ beispielsweiseȱ durchȱ denȱ mitȱ derȱ Nachfragerbündelungȱ verbundenenȱ PreisvorteilȱhäufigȱKundenȱgewonnenȱwerden,ȱdieȱansonstenȱbeiȱderȱKonkurrenzȱ kaufenȱwürdenȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ477).ȱ

3

Anlagengeschäft

3.1

Merkmale des Anlagengeschäfts

3.1.1

Fokus Einzelkunde

Imȱ Gegensatzȱ zumȱ Produktgeschäftȱ vollziehtȱ sichȱ imȱ Anlagengeschäftȱ anbieterseitigȱ einȱ Perspektivenwechselȱ wegȱ vonȱ derȱ Betrachtungȱ einesȱ anonymenȱ Marktsȱ hinȱ zumȱ Einzelkunden.ȱAdressatȱderȱMarketingmaßnahmenȱdesȱAnbietersȱsindȱwenigeȱeinzelȬ neȱKunden.ȱBeiȱdenȱLeistungen,ȱdieȱimȱAnlagengeschäftȱvermarktetȱ werden,ȱhandeltȱ esȱsichȱumȱkundenindividuelleȱLeistungspakete,ȱdieȱgroßteilsȱinȱEinzelȬȱundȱKleinseȬ rienfertigungȱ erstelltȱ undȱ beimȱ Kundenȱ montiertȱ werden.ȱ Imȱ Unterschiedȱ zumȱ ProȬ duktȬȱundȱSystemgeschäftȱerfolgtȱderȱVermarktungsprozessȱinȱzeitlichemȱVorlaufȱzumȱ Herstellungsprozess,ȱ daȱ dieȱ Individualitätȱ undȱ Spezifitätȱ derȱ Leistungȱ eineȱ vorȱ derȱ VermarktungȱliegendeȱFertigungȱunmöglichȱmachen.ȱSomitȱwerdenȱerstȱaufȱBasisȱderȱ vomȱKundenȱformuliertenȱWünscheȱdieȱentsprechendenȱProzesseȱinȱderȱWertketteȱdesȱ Herstellersȱ inȱ Gangȱ gesetztȱ (Backhausȱ 2003,ȱ S.ȱ 481).ȱ Dieȱ Individualitätȱ derȱ Leistungȱ bedingt,ȱdassȱeinȱVerkaufȱanȱeinenȱanderenȱKundenȱextremȱerschwertȱwird,ȱwodurchȱ eineȱanbieterseitigeȱQuasirenteȱentstehtȱ(Richterȱ2001,ȱS.ȱ123).ȱ

3.1.2

Kein Kaufverbund

BeiȱdenȱimȱAnlagengeschäftȱinȱFormȱvonȱkomplexenȱProjektenȱvermarktetenȱLeistunȬ genȱ handeltȱ esȱ sichȱ häufigȱ umȱ großindustrielleȱ Anlagenȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ Raffinerienȱ undȱ Walzwerkeȱ sowieȱ umȱ Infrastruktureinrichtungen,ȱ beispielsweiseȱ inȱ denȱ Bereichenȱ Energie,ȱ Verkehr,ȱ Telekommunikationȱ undȱ Wasserversorgungȱ (Backhausȱ 2003,ȱ S.ȱ 481).ȱ Derȱ Kundeȱ fälltȱ seineȱ Kaufentscheidungȱ projektbezogenȱ undȱ bestimmtȱ damitȱ dieȱ jeȬ weiligeȱ Spezifikationȱ derȱ zuȱ erstellendenȱ Anlage.ȱ Dieȱ Realisierungȱ einesȱ Projektsȱ erȬ 184ȱ

Grundlagen des geschäftstypenspezifischen Marketing

strecktȱsichȱmeistȱüberȱeinenȱlängerenȱZeitraumȱundȱinȱderȱRegelȱfindenȱnachȱerfolgȬ reichemȱ Abschlussȱ keineȱ ErweiterungsȬȱ undȱ Ergänzungskäufeȱ stattȱ (Pepelsȱ 1999,ȱ S.ȱ 167).ȱEsȱhandeltȱsichȱdemnachȱumȱLeistungen,ȱdieȱkeinenȱzeitlichenȱKaufverbundȱzuȱ Folgeleistungenȱ aufweisen.ȱ Durchȱ eineȱ einmalȱ erfolgteȱ Transaktionȱ werdenȱ somitȱ keineȱ weiterenȱ Kaufprozesseȱ aufȱ Seitenȱ desȱ Nachfragersȱ determiniertȱ (Backhausȱ 2003,ȱ S.ȱ481).ȱ

3.2

Phasenspezifische Marketingentscheidungen

Ausȱ denȱ genanntenȱ Merkmalenȱ desȱ Anlagengeschäftsȱ ergebenȱ sichȱ dieȱ folgendenȱ marketingrelevantenȱBesonderheitenȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ483f.;ȱPepelsȱ1999,ȱS.ȱ167f.):ȱ

„ AuftragsȬ(EinzelȬ)fertigung:ȱDaȱesȱsichȱimȱAnlagengeschäftȱumȱkundenindividuelȬ leȱ Leistungenȱ handelt,ȱ erfolgtȱ dieȱ Festlegungȱ derȱArtȱ undȱ desȱ Umfangsȱ derȱ LeisȬ tungȱerstȱimȱRahmenȱdesȱAkquisitionsprozesses.ȱDamitȱliegtȱdieȱVermarktungȱderȱ Leistungȱ vorȱ ihrerȱ Herstellung.ȱ Unterschiedlicheȱ Projekteȱ sindȱ daherȱ auchȱ kaumȱ vergleichbar,ȱweshalbȱsichȱderȱVermarktungsprozessȱdurchȱeineȱerhöhteȱInteraktiȬ onsintensitätȱzwischenȱAnbieterȱundȱNachfragerȱauszeichnet.ȱ

„ Variabilitätȱ desȱ Lieferumfangsȱ undȱ desȱ Auftragsinhalts:ȱ Derȱ Auftragsinhaltȱ soȬ wieȱderȱLieferumfangȱkönnenȱsichȱwährendȱderȱgesamtenȱAkquisitionsphaseȱundȱ auchȱnochȱinȱderȱProjektabwicklungsphaseȱimȱZugeȱvonȱVerhandlungenȱzwischenȱ Anbieterȱ undȱ Nachfragerȱ ändern.ȱ Diesesȱ Planungsrisikoȱ bringtȱ besondereȱ EntȬ scheidungsproblemeȱmitȱsich.ȱ

„ KnowȬhowȬGefälle:ȱAufgrundȱ desȱ fehlendenȱ zeitlichenȱ Kaufverbundsȱ istȱ esȱ demȱ Nachfragerȱ imȱ Anlagengeschäftȱ nichtȱ möglich,ȱ produktspezifischesȱ KnowȬhowȱ aufzubauen.ȱ Darausȱ resultiertȱ einȱ KnowȬhowȬGefälle,ȱ welchesȱ nachfragerseitigȱ häufigȱ durchȱ dasȱ Einschaltenȱ vonȱ Consultingȱ Engineersȱ zuȱ verringernȱ versuchtȱ wird.ȱDadurchȱändertȱsichȱwiederumȱdasȱBuyingȱCenterȱundȱseinȱNachfragerverȬ halten.ȱ

„ Kooperativeȱ Anbietergemeinschaften:ȱ Daȱ dieȱ imȱ Anlagengeschäftȱ vermarktetenȱ Leistungenȱ meistȱ durchȱ hoheȱ technischeȱ Komplexitätȱ gekennzeichnetȱ sind,ȱ istȱ inȱ vielenȱ Fällenȱ einȱ einzelnerȱ Anbieterȱ ausȱ Kapazitätsgründenȱ oderȱ aufgrundȱ manȬ gelnderȱSpezialisierungȱnichtȱimȱStande,ȱalleȱLeistungenȱalleineȱzuȱerbringen.ȱDaȬ herȱ schließenȱ sichȱ häufigȱ mehrereȱ Unternehmenȱ zuȱ einerȱ Anbietergemeinschaftȱ zusammen.ȱ Insgesamtȱ wirdȱ deutlich,ȱ dassȱ sichȱ imȱ Anlagengeschäftȱ derȱ Vermarktungsprozessȱ aufgrundȱ seinerȱ Komplexitätȱ überȱ einenȱ längerenȱ Zeitraumȱ erstreckt.ȱ Hierbeiȱ lassenȱ sichȱ klarȱ unterscheidbareȱ Phasenȱ bestimmen,ȱ inȱ denenȱ unterschiedlicheȱ MarketingȬ entscheidungenȱ zuȱ treffenȱ sind.ȱ Dieseȱ Phasenȱ sindȱ dieȱ Voranfragephase,ȱ dieȱ AngeȬ

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botserstellungsphase,ȱ dieȱ Kundenverhandlungsphaseȱ undȱ dieȱ ProjektabwicklungsȬȱ undȱGewährleistungsphase,ȱwelcheȱnachfolgendȱnäherȱbetrachtetȱwerden.ȱ

3.2.1

Voranfragephase

Inȱ derȱ Voranfragephaseȱ zielenȱ dieȱ Marketingbemühungenȱ desȱ Anbietersȱ daraufȱ ab,ȱ vonȱeinemȱKundenȱeinenȱkonkretenȱProjektauftragȱzuȱerhalten.ȱDabeiȱkannȱentwederȱ einȱpassivesȱoderȱeinȱaktivesȱAkquisitionsverhaltenȱgewähltȱwerdenȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ 490).ȱ Passivesȱ Akquisitionsverhaltenȱ bedeutet,ȱ dassȱ nichtȱ aktivȱ aufȱ potenzielleȱ Kundenȱ zugegangenȱwird;ȱesȱwerdenȱlediglichȱeingehendeȱAnfragenȱentgegengenommenȱundȱ bearbeitet.ȱ Diesesȱ Vorgehenȱ istȱ allerdingsȱ nichtȱ fürȱ dasȱ gesamteȱ Anlagengeschäftȱ zuȱ empfehlen,ȱ sondernȱ vorwiegendȱ fürȱ dasȱ Großanlagengeschäft,ȱ daȱ sichȱ dieserȱ Bereichȱ durchȱeineȱvergleichsweiseȱhoheȱMarkttransparenz,ȱd.ȱh.ȱwenigeȱAnbieterȱundȱNachȬ frager,ȱauszeichnetȱ(Pepelsȱ1999,ȱS.ȱ168).ȱ Darüberȱ hinausȱ istȱ passivesȱ Akquisitionsverhaltenȱ nurȱ dannȱ sinnvoll,ȱ wennȱ davonȱ ausgegangenȱwerdenȱkann,ȱdassȱderȱZeitpunkt,ȱzuȱdemȱderȱAnbieterȱvonȱdemȱgeplanȬ tenȱProjektȱerfährt,ȱfürȱdenȱabsatzpolitischenȱErfolgȱunerheblichȱistȱundȱanbieterseitigeȱ MaßnahmenȱzurȱBedarfsweckungȱnichtȱwirksamȱsindȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ491).ȱ Durchȱ einȱ aktivesȱ Akquisitionsverhaltenȱ wirȱ dasȱ Zielȱ verfolgt,ȱ beimȱ potenziellenȱ Kundenȱ dasȱ Erkennenȱ vonȱ Problemenȱ zuȱ erreichen,ȱ dieȱ derȱAnbieterȱ zuȱ lösenȱ inȱderȱ Lageȱ ist.ȱ Grundsätzlichȱ könnenȱ hierȱ alleȱ Instrumenteȱ desȱ KommunikationsȬMixȱ zurȱ Stimulierungȱ desȱ Bedarfsȱ eingesetztȱ werden,ȱ wobeiȱ esȱ aufgrundȱ derȱ Charakteristikaȱ desȱ Anlagengeschäftsȱ naheȱ liegendȱ ist,ȱ dassȱ vorwiegendȱ zielgruppenadäquateȱ KomȬ munikationsinstrumenteȱ wieȱ dieȱ Teilnahmeȱ anȱ Messenȱ undȱ Einschaltungenȱ inȱ FachȬ zeitschriftenȱzumȱEinsatzȱkommenȱ(Pepelsȱ1999,ȱS.ȱ168;ȱBackhausȱ2003,ȱS.ȱ491f.).ȱ

3.2.2

Angebotserstellungsphase

MitȱdemȱEingangȱeinerȱAnfrageȱbeimȱAnbieterȱbeginntȱdieȱAngebotserstellungsphase.ȱ Dieserȱ Phaseȱ kommtȱ imȱ gesamtenȱ Vermarktungsprozessȱ eineȱ besondereȱ Rolleȱ zu,ȱ daȱ dieȱhierȱzuȱtreffendenȱMarketingentscheidungenȱfürȱdenȱ weiterenȱProjektverlaufȱvonȱ erheblicherȱBedeutungȱsind.ȱImȱerstenȱSchrittȱmussȱdieȱeingegangeneȱAnfrageȱanalyȬ siertȱundȱbewertetȱwerden,ȱumȱfrühzeitigȱerkennenȱzuȱkönnen,ȱobȱeinȱProjektȱweiterȬ verfolgtȱwerdenȱsollȱoderȱnicht.ȱBeiȱderȱAnfragenbewertungȱwirdȱdasȱerwarteteȱAufȬ tragsergebnisȱ derȱ Auftragswahrscheinlichkeitȱ sowieȱ denȱ Angebotskostenȱ gegenübergestellt.ȱInȱderȱRegelȱerweistȱsichȱdieseȱBewertungȱalsȱäußerstȱschwierig,ȱdaȱ inȱdieserȱPhaseȱerstȱrelativȱvageȱVorstellungenȱüberȱdieȱerforderlicheȱLeistungserstelȬ

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Grundlagen des geschäftstypenspezifischen Marketing

lungȱbestehenȱundȱdieȱRisiken,ȱdieȱmitȱdemȱProjektȱverbundenȱsind,ȱschwerȱabschätzȬ barȱsindȱ(Hegerȱ1998,ȱS.ȱ72f.).ȱ Wennȱ sichȱ einȱ Anbieterȱ aufȱ Basisȱ derȱ Ergebnisseȱ derȱ Anfragenbewertungȱ dazuȱ entȬ schließt,ȱ einȱAngebotȱ zuȱ erstellen,ȱsoȱ mussȱ erȱ prüfen,ȱ obȱ erȱ dieȱ Leistungȱ alleineȱ oderȱ nurȱ inȱ Zusammenarbeitȱ mitȱ Partnernȱ erbringenȱ kann.ȱ Fürȱ denȱ Fallȱ derȱ zumeistȱ notȬ wendigenȱ Kooperationȱ mitȱ anderenȱ Unternehmenȱ stehenȱ verschiedeneȱ Formenȱ derȱ AnbietergemeinschaftȱzurȱVerfügung.ȱ

3.2.2.1

Organisationsformen der Anbietergemeinschaft

„ Generalunternehmerschaft:ȱBeiȱderȱGeneralunternehmerschaftȱbietetȱeinȱAnbieterȱ demȱ Kundenȱ dieȱ Gesamtleistungȱ anȱ undȱ vergibtȱ dannȱ inȱ eigenemȱ Namenȱ UnterȬ aufträgeȱanȱweitereȱLieferanten.ȱDaȱzwischenȱUnterlieferantȱundȱKundeȱkeinȱVerȬ tragsverhältnisȱ entsteht,ȱ haftetȱ derȱ Generalunternehmerȱ imȱ Außenverhältnisȱ fürȱ dieȱGesamtleistung.ȱDieseȱTatsacheȱbirgtȱKonfliktpotenzialȱhinsichtlichȱPreisȬȱundȱ Kursrisiken,ȱ ZahlungsȬȱ undȱ Haftungsbedingungenȱ undȱ Gewährleistungsfristenȱ (Günterȱ1998,ȱS.ȱ295f.).ȱ

„ Offenesȱ Konsortium:ȱ Unterȱ einemȱ offenenȱ Konsortiumȱ wirdȱ derȱ ZusammenȬ schlussȱ vonȱ rechtlichȱ selbstständigenȱ Unternehmenȱ zurȱ gemeinsamenȱ Erfüllungȱ einesȱAuftragsȱ verstanden.ȱ Derȱ Vertragȱ wirdȱ zwischenȱ demȱ Kundenȱ undȱ derȱ GeȬ samtheitȱderȱKonsortiumsmitgliederȱgeschlossen.ȱAusȱorganisatorischenȱGründenȱ istȱesȱoftmalsȱsinnvoll,ȱwennȱsichȱdasȱKonsortiumȱimȱAußenverhältnisȱdurchȱeinenȱ Federführerȱvertretenȱlässt.ȱAufgrundȱderȱgesamtschuldnerischenȱHaftungȱimȱAuȬ ßenverhältnisȱistȱesȱvonȱbesondererȱBedeutung,ȱdieȱHaftungȱimȱInnenverhältnisȱinȱ FormȱeinesȱKonsortialvertragsȱzuȱregelnȱ(Günterȱ1998,ȱS.ȱ296ff.).ȱ

„ StillesȱKonsortium:ȱDasȱstilleȱKonsortiumȱistȱeineȱreineȱInnengesellschaftȱundȱtrittȱ imȱAußenverhältnisȱwieȱeineȱGeneralunternehmerschaftȱauf.ȱDerȱVertragȱüberȱdieȱ Gesamtleistungȱ wirdȱ zwischenȱ demȱ Kundenȱ undȱ demȱ Generalunternehmerȱ geȬ schlossen.ȱAndersȱalsȱbeiȱderȱGeneralunternehmerschaftȱwerdenȱdieȱAufträgeȱüberȱ zuȱ erbringendeȱ Teilleistungenȱ nichtȱ anȱ Unterlieferantenȱ vergeben,ȱ vielmehrȱ werȬ denȱ alleȱ Teilleistungenȱ imȱ Rahmenȱ einesȱ Konsortiumsȱ erbracht.ȱ Fürȱ denȱ GeneralȬ unternehmerȱergibtȱsichȱderȱVorteil,ȱdassȱerȱimȱInnenverhältnisȱeineȱHaftungsweiȬ tergabeȱ erreichenȱ kannȱ undȱ somitȱ jederȱ Konsorteȱ fürȱ seinenȱ eigenenȱ LieferȬȱ undȱ LeistungsanteilȱnachȱdenȱBedingungenȱdesȱKundenvertragsȱhaftetȱ(Backhausȱ2003,ȱ S.ȱ517f.).ȱ

„ Arbeitsgemeinschaft:ȱDieȱArbeitsgemeinschaftȱstelltȱeineȱweitereȱFormȱdesȱkoopeȬ rativenȱAnbieterzusammenschlussesȱdar.ȱImȱGegensatzȱzumȱengȱverwandtenȱKonȬ sortiumȱtrittȱdieȱArbeitsgemeinschaftȱalsȱeigentlicherȱLeistungsträgerȱaufȱundȱverȬ fügtȱüberȱeinȱeigenes,ȱdurchȱdieȱPartnerȱeingebrachtesȱGesamthandsvermögen.ȱBeiȱ

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derȱArbeitsgemeinschaftȱhandeltȱesȱsichȱsomitȱumȱeinȱUnternehmenȱaufȱZeit,ȱdasȱ alsȱeigenständigeȱEinheitȱagiertȱ(Günterȱ1998,ȱS.ȱ302f.).ȱ Nebenȱ derȱ Wahlȱ derȱ Formȱ derȱ Anbieterorganisationȱ hatȱ derȱ Anbieterȱ imȱ Fallȱ einerȱ kooperativenȱLeistungserbringungȱeineȱEntscheidungȱdarüberȱzuȱtreffen,ȱmitȱwelchenȱ Partnernȱ erȱ zusammenarbeitenȱ willȱ undȱ wieȱ sichȱ dieȱ Zusammenarbeitȱ gestaltenȱ soll.ȱ EineȱganzheitlicheȱPlanungȱdesȱLeistungskonzeptsȱistȱzwingendeȱVoraussetzungȱfürȱ dieȱ Erarbeitungȱ einesȱ wettbewerbsfähigenȱAngebotsȱ (Backhausȱ 2003,ȱ S.ȱ 519).ȱ Darüberȱ hinausȱnehmenȱpreispolitischeȱEntscheidungenȱinȱderȱAngebotserstellungsphaseȱeinenȱ wichtigenȱStellenwertȱein.ȱ

3.2.2.2

Preispolitik

DerȱPreispolitikȱkommtȱimȱAnlagengeschäftȱinsofernȱeineȱbesondereȱRolleȱzu,ȱalsȱsichȱ derȱ Preisbildungsprozessȱ nicht,ȱ wieȱ allgemeinȱ üblich,ȱ imȱ Dreieckȱ zwischenȱ Kosten,ȱ Konkurrenzȱ undȱ Nachfrageȱ bewegt,ȱ sondernȱ dieȱ Mitanbieterȱ alsȱ Zusatzkräfteȱ zuȱ berücksichtigenȱ sind.ȱ Abbildungȱ 3Ȭ1ȱ illustriertȱ dasȱ Kräfteverhältnisȱ imȱ PreisbildungsȬ prozessȱfürȱAnlagen.ȱWährendȱdieȱNachfragerȱundȱKonkurrentenȱinȱderȱRegelȱDruckȱ ausüben,ȱ umȱ dasȱ Preisniveauȱ zuȱ senken,ȱ strebenȱ dieȱAnbieterȱ aufgrundȱ desȱ KostenȬ drucksȱeineȱErhöhungȱdesȱPreisniveausȱan.ȱDerȱDruckȱdurchȱNachfragerȱundȱKonkurȬ rentenȱ mussȱ jedochȱ nichtȱ jedenȱ Mitanbieterȱ gleichermaßenȱ betreffen.ȱ Vielmehrȱ wirdȱ jederȱAnbieterȱ versuchen,ȱ denȱ bestehendenȱ Preisdruckȱ aufȱ dieȱ Mitanbieterȱ abzuwälȬ zenȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ523f.).ȱ

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

KräfteverhältnisȱimȱPreisbildungsprozessȱfürȱAnlagenȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ 524)ȱ Nachfrager

Konkurrenz

Preisniveau

Mitanbieter A

Mitanbieter B

Kosten

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Mitanbieter C

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Grundlagen des geschäftstypenspezifischen Marketing

Vorȱ demȱ Hintergrundȱ desȱ beschriebenenȱ Kräfteverhältnissesȱ undȱ derȱ spezifischenȱ VermarktungssituationȱimȱAnlagengeschäftȱergebenȱsichȱdieȱfolgendenȱProblembereiȬ cheȱderȱPreispolitik:ȱ

„ Preisfindung:ȱ Wieȱ imȱ Produktgeschäftȱ stehenȱ grundsätzlichȱ kostenȬ,ȱ nachfrageȬ,ȱ konkurrenzȬȱundȱnutzenorientierteȱVerfahrenȱderȱPreisfindungȱzurȱVerfügung.ȱDaȱ jedochȱaufgrundȱderȱIndividualitätȱundȱKomplexitätȱderȱLeistungȱinȱderȱRegelȱkeinȱ allgemeinerȱ Marktpreisȱ vorliegtȱ bzw.ȱ sichȱ einȱ nutzenorientierterȱ Zugangȱ alsȱ schwierigȱerweist,ȱmussȱsichȱderȱAnbieterȱbeiȱderȱPreiskalkulationȱvorwiegendȱaufȱ interneȱ Informationenȱ stützen.ȱ Insofernȱ erfolgtȱ dieȱ Preiskalkulationȱ häufigȱ inȱ Formȱ einesȱ „Costȱ Plusȱ Pricing“ȱ aufȱ Basisȱ derȱ prognostiziertenȱ Kosten.ȱ AnschlieȬ ßendȱmüssenȱdieȱindividuellenȱAngebotskalkulationenȱallerȱMitanbieterȱeinesȱAufȬ tragsȱverdichtetȱwerden,ȱumȱzuȱeinemȱGesamtpreisȱzuȱkommenȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ 525ff.).ȱ

„ Preissicherung:ȱImȱAnlagengeschäftȱwerdenȱüberwiegendȱLeistungenȱvermarktet,ȱ derenȱFertigungsprozesseȱsichȱüberȱlängereȱZeiträumeȱerstrecken.ȱDarausȱresultieȬ renȱ erheblicheȱ Preisrisikenȱ fürȱ denȱAnbieter,ȱ dieȱ –ȱ sofernȱ möglichȱ –ȱ schonȱ inȱ derȱ Angebotserstellungsphaseȱ antizipiertȱ werdenȱ müssen.ȱ Beispielsweiseȱ kannȱ dieȱ FehleinschätzungȱvonȱLohnȬȱoderȱRohstoffpreissteigerungenȱzuȱeinerȱGewinnminȬ derungȱ oderȱ sogarȱ Verlustenȱ führen.ȱ Darausȱ folgt,ȱ dassȱ derȱAnbieterȱ gemeinsamȱ mitȱseinenȱMitanbieternȱeineȱLösungȱfindenȱmuss,ȱwieȱdieȱgegebenenȱPreisrisikenȱ abgesichertȱwerdenȱkönnen.ȱDazuȱstehenȱverschiedeneȱMöglichkeitenȱwieȱz.ȱB.ȱdieȱ VereinbarungȱeinerȱoffenenȱAbrechnungȱoderȱaberȱdieȱPreissicherungȱdurchȱPreisȬ gleitklauselnȱzurȱVerfügung.ȱBeiȱeinerȱoffenenȱAbrechnungȱliegtȱdasȱRisikoȱeinerȱ Kostensteigerungȱ alleinȱ beimȱ Auftraggeber,ȱ daȱ derȱ endgültigeȱ Kaufpreisȱ erstȱ imȱ Projektverlaufȱ bestimmtȱ wird.ȱ Beiȱ denȱ inȱ derȱ Praxisȱ häufigȱ vereinbartenȱ PreisȬ gleitklauselnȱwirdȱdieȱFixierungȱdesȱendgültigenȱPreisesȱvonȱderȱEntwicklungȱbeȬ stimmterȱPreisdeterminanten,ȱwieȱbeispielsweiseȱLöhnenȱundȱMaterialpreisen,ȱabȬ hängigȱgemacht.ȱDieȱWirkungsstärkeȱderȱeinzelnenȱDeterminantenȱwirdȱbereitsȱbeiȱ Vertragsabschlussȱformelmäßigȱfestgelegtȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ535ff.).ȱ

3.2.2.3

Finanzierung

BereitsȱbeiȱderȱFormulierungȱdesȱAngebotspreisesȱinȱderȱAngebotserstellungsphaseȱistȱ esȱ fürȱ denȱ Anlagenlieferantenȱ unumgänglich,ȱ dieȱ Möglichkeitȱ derȱ Finanzierungȱ desȱ Projektsȱmitȱzuȱbedenken.ȱDennȱgeradeȱbeiȱGroßprojektenȱkannȱdieȱBeschaffungȱausȬ reichenderȱ Finanzmittelȱ eineȱ Schwierigkeitȱ darstellenȱ undȱ dieȱ Kostenȱ derȱ FinanzieȬ rungȱsindȱunmittelbarȱpreiswirksamȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ550).ȱ BeiȱderȱAuftragsfinanzierungȱhandeltȱesȱsichȱumȱdieȱanbieterseitigeȱBeschaffungȱvonȱ Finanzmittelnȱ zurȱ Deckungȱ vonȱ Auszahlungsüberhängen,ȱ dieȱ aufgrundȱ mangelnderȱ zeitlicherȱ und/oderȱ betragsmäßigerȱ Übereinstimmungȱ vonȱ auftragsbezogenenȱ EinȬȱ undȱ Auszahlungenȱ entstehen.ȱ Gegenstandȱ derȱ Auftragsfinanzierungȱ sindȱ sämtlicheȱ

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Maßnahmen,ȱ dieȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Finanzierungȱ einesȱAuftragsȱ erforderlichȱ sind,ȱ wieȱ beispielsweiseȱdieȱAuswahlȱundȱEinschaltungȱvonȱBankenȱsowieȱdieȱBeschaffungȱvonȱ Kreditversicherungen.ȱDasȱFinancialȱEngineeringȱgehtȱüberȱdieȱAuftragsfinanzierungȱ hinaus.ȱ Beiȱ diesemȱ Ansatzȱ stehtȱ dieȱ Planungȱ undȱ Ausarbeitungȱ einesȱ individuellenȱ FinanzierungskonzeptsȱdurchȱdieȱErschließungȱundȱKombinationȱallerȱzweckadäquaȬ tenȱ Finanzierungsalternativenȱ imȱ Mittelpunkt.ȱ Inȱ derȱ Praxisȱ desȱ Anlagengeschäftsȱ zeigtȱ sich,ȱ dassȱ oftmalsȱ jenerȱ Anbieterȱ denȱ Vorzugȱ erhält,ȱ derȱ einȱ solchesȱ FinanzieȬ rungskonzeptȱvorlegenȱkannȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ551;ȱPepelsȱ1999,ȱS.ȱ171).ȱ Jeȱ nachȱ Spezifitätȱ desȱ Auftragsȱ könnenȱ unterschiedlicheȱ Finanzierungsinstrumenteȱ zumȱ Einsatzȱ kommen.ȱ Beiȱ multinationalenȱ Anbietergemeinschaftenȱ stehenȱ demȱ ExȬ porteurȱ grundsätzlichȱ dieȱ beidenȱ klassischenȱ Formenȱ derȱ Exportfinanzierung,ȱ dasȱ Darlehenȱ undȱ dieȱ Forfaitierung,ȱ zurȱ Schließungȱ einerȱ auftragsspezifischenȱ FinanzieȬ rungslückeȱ zurȱ Verfügung.ȱ Darüberȱ hinausȱ wählenȱ immerȱ mehrȱ Unternehmenȱ imȱ internationalenȱ Anlagengeschäftȱ innovativeȱ Finanzierungsformenȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ dieȱ ProȬ jektfinanzierung,ȱ dieȱ Kofinanzierungȱ durchȱ mehrereȱ Banken,ȱ dasȱ Leasingȱ oderȱ dieȱ FinanzierungȱdurchȱKompensationsgeschäfteȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ555ff.).ȱ

3.2.2.4

Festlegung des Lieferzeitpunkts

Inȱ derȱ Angebotserstellungsphaseȱ desȱ Anlagengeschäftsȱ istȱ auchȱ dieȱ Lieferzeitpolitikȱ vonȱerheblicherȱBedeutung,ȱdaȱvonȱderȱFertigstellungȱderȱAnlageȱdieȱProduktionsaufȬ nahmeȱ desȱ Abnehmersȱ abhängt.ȱ Eineȱ gründlicheȱ undȱ realistischeȱ Lieferzeitplanungȱ wirdȱ zudemȱ deshalbȱ zumȱ kritischenȱ Erfolgsfaktor,ȱ weilȱ beiȱ Nichteinhaltungȱ desȱ verȬ einbartenȱ Lieferterminsȱ imȱ Regelfallȱ einȱ nichtȱ unerheblichesȱ Pönaleȱ anfälltȱ (Backhausȱ 2003,ȱS.ȱ578).ȱInȱderȱPraxisȱdesȱAnlagengeschäftsȱwerdenȱdaherȱhäufigȱentsprechendeȱ ProjektmanagementȬSoftwaretoolsȱeingesetzt.ȱ

3.2.3

Kundenverhandlungsphase

NachȱderȱAngebotsabgabeȱdurchȱdenȱAnbieterȱerfolgtȱdieȱAngebotsprüfungȱdurchȱdenȱ Nachfrager.ȱ Inȱ derȱ Regelȱ nimmtȱ dieserȱ Verhandlungenȱ mitȱ ausgewähltenȱ Anbieternȱ auf,ȱumȱoffeneȱFragenȱzuȱklärenȱsowieȱAngebotsteile,ȱüberȱdieȱkeinȱKonsensȱbesteht,ȱ zuȱ diskutieren.ȱ Zentraleȱ Verhandlungspunkteȱ sindȱ hierbeiȱ vorȱ allemȱ (Backhausȱ 2003,ȱ S.ȱ584):ȱ

„ technischeȱProblemeȱbzw.ȱLeistungsmodifikationen,ȱ „ Finanzierungsprobleme,ȱ „ PreisnachlässeȱundȱPreisnachforderungenȱfürȱMehrleistungenȱundȱ „ Lieferzeitfragen.ȱ

190ȱ

Grundlagen des geschäftstypenspezifischen Marketing

VonȱbesondererȱBedeutungȱinȱdieserȱPhaseȱsindȱVerhandlungenȱ überȱdenȱeffektivenȱ Abschlusspreis.ȱ Derȱ Nachfragerȱ istȱ bestrebt,ȱ denȱ Preisȱ soȱ weitȱ wieȱ möglichȱ zuȱ drüȬ cken,ȱundȱvonȱSeitenȱdesȱAnbietersȱistȱzuȱprüfenȱist,ȱinwieweitȱeineȱPreissenkungȱohneȱ Ergebniseinbußenȱüberhauptȱmöglichȱist.ȱDerȱAnbieterȱbefindetȱsichȱinȱdieserȱPhaseȱinȱ einerȱArtȱ„DilemmaȬSituation“.ȱStrebtȱerȱnachȱGewinnmaximierung,ȱsoȱsinktȱdieȱAufȬ tragswahrscheinlichkeitȱ gegenȱ Null,ȱ richtetȱ sichȱ seinȱ Verhaltenȱ anȱ derȱAuftragserlanȬ gungȱaus,ȱsoȱriskiertȱer,ȱdassȱderȱEndpreisȱimȱungünstigstenȱFallȱunterȱseinenȱKostenȱ liegt.ȱ Letztlichȱ kannȱ dieȱ Wahlȱ einerȱ geeignetenȱ Strategieȱ nurȱ situationsspezifischȱ vorȱ demȱHintergrundȱindividuellerȱZielsetzungenȱerfolgenȱ(Hegerȱ1984,ȱS.ȱ239).ȱ Vorläufigesȱ Ergebnisȱ derȱ Verhandlungenȱ istȱ meistȱ einȱ sogenannterȱ Letterȱ ofȱ Intent.ȱ Dabeiȱ handeltȱ esȱ sichȱ umȱ eineȱ Absichtserklärungȱ desȱ Abnehmers,ȱ denȱ Auftragȱ anȱ einenȱ bestimmtenȱAnbieterȱ zuȱ vergeben,ȱ ohneȱ dassȱ darausȱ aberȱ bereitsȱ formaljuristiȬ scheȱAnsprücheȱ desȱAnbietersȱ entstehenȱ (Pepelsȱ 1999,ȱ S.ȱ 171).ȱ DerȱAbsichtserklärungȱ folgtȱderȱformelleȱVertragsabschluss,ȱbeiȱdemȱalleȱzentralenȱPunkteȱwieȱbeispielsweiseȱ derȱ Vertragsgegenstand,ȱ Termine,ȱ derȱ Preis,ȱ Zahlungsbedingungenȱ undȱ dieȱ GewährȬ leistungȱ vertraglichȱ geregeltȱ werden,ȱ umȱ Rechtsproblemeȱ zuȱ vermeidenȱ (Widmannȱ 1977,ȱS.ȱ504ff.).ȱ

3.2.4

Projektabwicklungs- und Gewährleistungsphase

Mitȱ demȱ Vertragsabschlussȱ beginntȱ dieȱ ProjektabwicklungsȬȱ undȱ GewährleistungsȬ phase,ȱdieȱsichȱaufȱdieȱkonkreteȱDurchführungȱdesȱAuftragsȱbezieht.ȱDaȱjedesȱabgewiȬ ckelteȱ Projektȱ eineȱ Referenzȱ fürȱ Folgeaufträgeȱ darstellt,ȱ istȱ dieȱ Sicherstellungȱ vonȱ Kundenzufriedenheitȱ alsȱ obersteȱ Prämisseȱ zuȱ sehenȱ undȱ eineȱ kulanteȱ GewährleisȬ tungspolitikȱ zweckmäßig.ȱ Inȱ diesemȱ Sinneȱ sindȱ Projektabwicklungȱ undȱ GewährleisȬ tungȱalsȱersteȱAkquisitionsbemühungenȱfürȱneueȱProjekteȱzuȱsehen.ȱ Dieȱ spezifischeȱ Funktionȱ bereitsȱ abgewickelterȱ Projekteȱ alsȱ Referenzȱ fürȱ dieȱ Vergabeȱ zukünftigerȱProjekteȱergibtȱsichȱimȱAnlagengeschäftȱdaraus,ȱdassȱinȱdiesemȱGeschäftsȬ typȱ dasȱ Nachfragerverhaltenȱ aufgrundȱ derȱ Projektindividualitätȱ undȱ Ȭkomplexitätȱ durchȱeinȱbesondersȱhohesȱwahrgenommenesȱRisikoȱgeprägtȱist.ȱReferenzenȱjedoch,ȱ dieȱ sichȱ aufȱ einȱ gesamtesȱ Großprojektȱ (AnlagenȬReferenz),ȱ einzelneȱ Anlagenteileȱ (KomponentenȬReferenz),ȱ Kenntnisseȱ undȱ Fertigkeitenȱ (KnowȬhowȬReferenz)ȱ oderȱ eineȱgegebeneȱAnbietergemeinschaftȱ(KoalitionsȬReferenz)ȱbeziehenȱkönnen,ȱreduzieȬ renȱdasȱvomȱNachfragerȱwahrgenommeneȱRisikoȱundȱstellenȱdaherȱfürȱeinenȱAnbieterȱ inȱ derȱ Regelȱ eineȱ unabdingbareȱ Präqualifikationȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ dieȱ Akquisitionȱ neuerȱAufträgeȱdarȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ596ff.;ȱPepelsȱ1999,ȱS.ȱ173).ȱ

191ȱ

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4

Systemgeschäft

4.1

Merkmale des Systemgeschäfts

4.1.1

Anonymer Markt

ImȱSystemgeschäftȱwerdenȱLeistungenȱvermarktet,ȱdieȱnichtȱfürȱeinenȱeinzelnenȱKunȬ den,ȱ sondernȱ fürȱ denȱ anonymenȱ Marktȱ konzipiertȱ werden.ȱ Demnachȱ liegtȱ derȱ FertiȬ gungsȬȱ vorȱ demȱ Vermarktungsprozess.ȱ Systemkomponentenȱ werdenȱ zwarȱ kundenȬ unspezifischȱentwickelt,ȱwomitȱanbieterseitigȱkeineȱQuasirenteȱauftritt,ȱsindȱjedochȱinȱ derȱ Regelȱ soȱ kombinierbar,ȱ dassȱ kundenindividuellenȱ Anforderungenȱ Rechnungȱ geȬ tragenȱwerdenȱkannȱ(Richterȱ2001,ȱS.ȱ123).ȱ

4.1.2

Zeitlicher Kaufverbund

DieȱvermarktetenȱEinzelleistungenȱdesȱAnbietersȱwieȱSystembestandteileȱundȱDienstȬ leistungenȱ stehenȱ imȱ Systemgeschäftȱ inȱ einemȱ engenȱ Zusammenhang,ȱ derȱ durchȱ dieȱ Systemarchitekturȱgeprägtȱwird.ȱCharakteristischȱfürȱdasȱSystemgeschäftȱistȱnun,ȱdassȱ derȱNachfragerȱbereitsȱbeiȱseinerȱerstenȱBeschaffungsentscheidungȱFolgeinvestitionenȱ plantȱ undȱ somitȱ nachfragerseitigȱ eineȱ durchȱ dieȱ Erstinvestitionȱ inȱ eineȱ spezifischeȱ Systemarchitekturȱ bewirkteȱ Quasirenteȱ auftritt,ȱ welcheȱ einenȱ zeitlichenȱ Kaufverbundȱ impliziert.ȱTätigtȱderȱNachfragerȱjedochȱeineȱErstinvestition,ȱohneȱzukünftigeȱFolgeȬ investitionenȱ zuȱ beabsichtigen,ȱ soȱ handeltȱ esȱ sichȱ ausȱ Marketingsichtȱ umȱ eineȱ VerȬ marktungȱimȱProduktgeschäftȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ603f.).ȱ InteressantȱistȱnunȱdieȱFrage,ȱwarumȱInvestitionenȱimȱSystemgeschäftȱnichtȱvonȱvornȬ hereinȱzuȱeinerȱganzheitlichenȱSysteminvestitionȱzusammengefasstȱwerden.ȱFolgendeȱ MotiveȱkönnenȱzuȱeinemȱsukzessivenȱBeschaffungsverhaltenȱführenȱ(Weiberȱ1997,ȱS.ȱ 295ff.):ȱ

„ Erzwungenerȱ Systemkauf:ȱ Beimȱ erzwungenenȱ Systemkaufȱ hatȱ derȱ Nachfragerȱ überhauptȱnichtȱdieȱMöglichkeit,ȱdasȱSystemȱzuȱeinemȱZeitpunktȱzuȱerwerben,ȱdaȱ diesesȱentwederȱnochȱnichtȱalsȱGesamtsystemȱverfügbarȱistȱoderȱaberȱdieȱfinanzielȬ lenȱMittelȱfürȱeinenȱganzheitlichenȱSystemkaufȱnichtȱausreichen.ȱ

„ ÖkonomischȱbegründeterȱSystemkauf:ȱFürȱeinenȱNachfragerȱkannȱesȱökonomischȱ sinnvollȱsein,ȱeinȱSystemȱsukzessiveȱzuȱerwerben,ȱwennȱmitȱdemȱErwerbȱeinesȱGeȬ samtsystemsȱerheblicheȱInvestitionenȱverbundenȱsind,ȱdieȱzuȱeinerȱhohenȱZinsbeȬ lastungȱführen,ȱoderȱaberȱderȱNutzenȱdesȱGesamtsystemsȱnochȱinȱFrageȱzuȱstellenȱ ist.ȱ

192ȱ

Grundlagen des geschäftstypenspezifischen Marketing

„ Entscheidungskomplexitätsbegründeterȱ Systemkauf:ȱ Jeȱ nachȱ technischerȱ BeȬ schaffenheitȱ desȱ nachgefragtenȱ Systemsȱ kannȱ derȱ Kaufȱ eineȱ hochkomplexeȱ EntȬ scheidungssituationȱdarstellen.ȱDaherȱistȱesȱfürȱdenȱNachfragerȱhäufigȱvorteilhaft,ȱ dasȱSystemȱinȱTeilkomponentenȱzuȱerwerben.ȱ

„ Erwartungsbedingterȱ Systemkauf:ȱ Produkte,ȱ dieȱ imȱ Systemgeschäftȱ vermarktetȱ werden,ȱ unterliegenȱ teilweiseȱ starkenȱ Veränderungenȱ innerhalbȱ ihresȱ SystemleȬ benszyklus.ȱHäufigȱentwickeltȱderȱHerstellerȱdasȱSystemȱlaufendȱweiterȱundȱbringtȱ auchȱSystemerweiterungenȱaufȱdenȱMarkt.ȱEinȱsukzessivesȱBeschaffungsverhaltenȱ ermöglichtȱ demȱ Nachfragerȱ somitȱ denȱ Erwerbȱ vonȱ Stateȱ ofȱ theȱ ArtȬSystemkomȬ ponenten.ȱ

„ OrganisationsbedingterȱSystemkauf:ȱEinȱweiteresȱArgumentȱfürȱzeitlichȱversetzteȱ Kaufentscheidungenȱ könnenȱ organisationsbedingteȱ Gegebenheitenȱ sein.ȱ Geradeȱ beiȱkomplexenȱSystemenȱkannȱeineȱGesamtimplementierungȱenormeȱinnerbetriebȬ licheȱ Anpassungsmaßnahmenȱ sowieȱ einenȱ erheblichenȱ Zeitaufwandȱ erforderlichȱ machen,ȱwohingegenȱeinȱSukzessivkaufȱeineȱschrittweiseȱUmstellungȱermöglicht.ȱ

„ Netzeffektbeeinflussterȱ Systemkauf:ȱ Systemeȱ sukzessivȱ zuȱ kaufenȱ kannȱ auchȱ durchȱ denȱ bisherigenȱ oderȱ zukünftigȱ erwartetenȱ Diffusionsverlaufȱ einesȱ Systemsȱ oderȱeinerȱSystemartȱbegründetȱsein.ȱDennȱhäufigȱermöglichtȱerstȱeineȱweitgehenȬ deȱ Systemverbreitungȱ dieȱ volleȱAusschöpfungȱ desȱ Nutzenpotenzialsȱ desȱ eigenenȱ Systems.ȱ FürȱdenȱNachfragerȱimȱSystemgeschäftȱkönnenȱeinȱoderȱmehrereȱderȱgenanntenȱMotiȬ veȱ beiȱ seinerȱ Kaufentscheidungȱ wirksamȱ werden.ȱ Bisȱ aufȱ denȱ erzwungenenȱ SystemȬ kaufȱ liegtȱ dieȱ Gemeinsamkeitȱ dieserȱ Motiveȱ darin,ȱ dassȱ einȱ sukzessiverȱ LeistungserȬ werbȱVorteileȱbringt.ȱDieȱzeitlichȱgestaffeltenȱBeschaffungsentscheidungenȱsindȱdabeiȱ nichtȱvoneinanderȱunabhängig,ȱsondernȱstehenȱzueinanderȱinȱeinerȱdurchȱdasȱSystemȱ bewirktenȱ Verbindung.ȱ Dieseȱ innereȱ Verbindungȱ derȱ einzelnenȱ Transaktionenȱ führtȱ dazu,ȱ dassȱ imȱ Systemgeschäftȱ zwischenȱ zweiȱ Gruppenȱ vonȱ Kaufentscheidungenȱ zuȱ differenzierenȱ ist:ȱ demȱ Initialkaufȱ undȱ demȱ Folgekauf.ȱ Währendȱ beimȱ Initialkaufȱ durchȱ denȱ Kaufȱ derȱ erstenȱ Systemkomponenteȱ dieȱ Festlegungȱ aufȱ einȱ bestimmtesȱ Systemȱerfolgt,ȱwerdenȱbeimȱFolgekaufȱKomponentenȱerworben,ȱdieȱinȱeineȱbestehenȬ deȱ Systemlandschaftȱ integriertȱ werden.ȱ Demnachȱ wirktȱ dieȱ Initialkaufentscheidungȱ systemgeschäftsbegründend,ȱ währendȱ dieȱ Folgekaufentscheidungȱ systemerweiternȬ denȱCharakterȱhatȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ608f.;ȱPepelsȱ1999,ȱS.ȱ162).ȱ

4.2

Systembindungseffekte

Durchȱ denȱ Initialkaufȱ entscheidetȱ sichȱ derȱ Nachfragerȱ fürȱ einȱ bestimmtesȱ System.ȱ Dieseȱ Festlegungȱ bedingt,ȱ dassȱ beiȱ Folgekäufenȱ nurȱ nochȱ eingeschränkteȱ BeschafȬ fungsalternativenȱzurȱVerfügungȱstehen.ȱDieȱSpezifikationȱeinesȱSystemsȱdeterminiertȱ 193ȱ

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somitȱdieȱmöglichenȱweiterenȱInvestitionen.ȱDaherȱmüssenȱvomȱNachfragerȱbereitsȱinȱ derȱ Initialkaufphaseȱ dieȱ zukünftigenȱ Erweiterungsabsichtenȱ geplantȱ undȱ berücksichȬ tigtȱ werden.ȱ Dieȱ anbieterseitigȱ durchȱ eineȱ bestimmteȱ Systemphilosophieȱ erzeugteȱ Abhängigkeitȱ desȱ Nachfragersȱ wirdȱ alsȱ Systembindungȱ bezeichnetȱ undȱ vomȱ NachȬ fragerȱ alsȱ hohesȱ Risikoȱ empfunden.ȱ Backhausȱ etȱ al.ȱ (1994,ȱ S.ȱ 63)ȱ sprechenȱ inȱ diesemȱ ZusammenhangȱvomȱsoȱgenanntenȱLockȬinȬEffekt.ȱDieserȱkannȱausȱunterschiedlichenȱ QuellenȱentstehenȱundȱinȱunterschiedlicherȱIntensitätȱauftreten.ȱ

4.2.1

Intensität der Systembindung

Dasȱ Ausmaßȱ derȱ Systembindungȱ kannȱ dahinȱ gehendȱ unterschiedenȱ werden,ȱ obȱ dieȱ Wahlȱ einerȱ bestimmtenȱ Systemarchitekturȱ weitereȱ Folgekäufeȱ anstößt,ȱ limitiertȱ oderȱ determiniert.ȱ Imȱ erstenȱ Fallȱ werdenȱ Folgekäufeȱ durchȱ vorhandeneȱ Technologienȱ leȬ diglichȱangeregt,ȱjedochȱbestehenȱuneingeschränkteȱWahlmöglichkeitenȱzwischenȱdenȱ AlternativenȱverschiedenerȱAnbieter.ȱImȱGegensatzȱdazuȱhatȱderȱInitialkaufȱdannȱeineȱ limitierendeȱ Wirkung,ȱ wennȱ beispielsweiseȱ aufgrundȱ derȱ Spezifitätȱ derȱ eingesetztenȱ SystemtechnologieȱnurȱnochȱeinȱbeschränktesȱSpektrumȱanȱAlternativenȱeinsetzbarȱist.ȱ Wennȱ schließlichȱ nurȱ nochȱ dieȱ Angeboteȱ desȱ Systemanbietersȱ zumȱ Systemȱ passen,ȱ wirdȱ durchȱ denȱ Initialkaufȱ dieȱ Folgebeschaffungȱ determiniert.ȱ Eineȱ Systembindungȱ entstehtȱ somitȱ imȱ Kontinuumȱ vonȱ subjektivȱ wahrgenommenenȱ bisȱ hinȱ zuȱ eindeutigȱ determiniertenȱFolgetransaktionenȱ(Beinlichȱ1998,ȱS.ȱ24ff.).ȱ Zusammenfassendȱlässtȱsichȱfesthalten,ȱdassȱdasȱAusmaßȱderȱSpezifitätȱeinesȱSystemsȱ bzw.ȱderȱOffenheitȱderȱSystemarchitekturȱdieȱIntensitätȱderȱSystembindungȱbestimmt.ȱ Währendȱ esȱ offeneȱ Systemeȱ erlauben,ȱ auchȱ vonȱ anderenȱ Anbieternȱ Komponentenȱ zuzukaufen,ȱ istȱ diesȱ beiȱ geschlossenenȱ Systemenȱ wennȱ überhauptȱ dannȱ nurȱ unterȱ großemȱAnpassungsaufwandȱ möglich.ȱ Offeneȱ Systemeȱ sindȱ somitȱ durchȱ KomponenȬ tenȱcharakterisiert,ȱdieȱüberȱverschiedeneȱHerstellerȱhinwegȱkompatibelȱsind,ȱwährendȱ geschlosseneȱSystemeȱschnittstelleninvariantȱsindȱ(Beinlichȱ1998,ȱS.ȱ27f.).ȱ

4.2.2

Chance und Risiko der Systembindung aus Nachfragersicht

Einȱ Nachfragerȱ imȱ Systemgeschäftȱ trifftȱ seineȱ Entscheidungȱ imȱ Spannungsfeldȱ vonȱ ChanceȱundȱRisiko.ȱZumȱeinenȱistȱerȱbestrebt,ȱdurchȱsukzessiveȱKäufeȱeinenȱNutzenȬ zuwachsȱ ausȱ demȱ Nutzenverbundȱ derȱ Einzeltransaktionenȱ zuȱ realisieren,ȱ undȱ zumȱ anderenȱ birgtȱ dieȱ eingegangeneȱ Systembindungȱ dieȱ Gefahrȱ derȱ Ausnutzungȱ durchȱ denȱAnbieter.ȱDasȱSpannungsfeldȱzwischenȱChanceȱundȱRisikoȱbeiȱspezifischenȱInvesȬ titionenȱkommtȱdabeiȱimȱKonzeptȱderȱQuasirenteȱzumȱAusdruckȱ(Backhausȱetȱal.ȱ1994,ȱ S.ȱ38),ȱdieȱinsofernȱbedrohtȱist,ȱalsȱsieȱderȱAnbieterȱ–ȱbeispielsweiseȱdurchȱüberhöhteȱ

194ȱ

Grundlagen des geschäftstypenspezifischen Marketing

Entgeltforderungenȱ oderȱ schlechteȱ Qualitätȱ beiȱ Folgekäufenȱ –ȱ fürȱ sichȱ abzuschöpfenȱ versuchenȱkönnteȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ618f.).ȱ ObȱderȱdurchȱeineȱspezifischeȱErstinvestitionȱimȱSystemgeschäftȱmöglicheȱNutzenzuȬ wachsȱ realisiertȱ werdenȱ kann,ȱ stelltȱ sichȱ erstȱ imȱ Verlaufȱ einerȱ Geschäftsbeziehungȱ heraus.ȱ Ausȱ Nachfragersichtȱ lassenȱ sichȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ dieseȱ Nutzenentwicklungȱ zweiȱExtremsituationenȱunterscheiden.ȱSofernȱsichȱimȱweiterenȱVerlaufȱderȱGeschäftsȬ beziehungȱzeigt,ȱdassȱdieȱvomȱAnbieterȱversprochenenȱundȱvomȱNachfragerȱerhofftenȱ Entwicklungenȱ auchȱ tatsächlichȱ eintreffen,ȱ wirdȱ dieȱ Geschäftsbeziehungȱ bestehenȱ bleibenȱundȱnachfragerseitigȱderȱmaximalȱmöglicheȱNutzenȱrealisiert.ȱFallsȱsichȱallerȬ dingsȱ dieȱ Versprechungenȱ desȱ Anbietersȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ Weiterentwicklungenȱ und/oderȱ Ergänzungenȱ desȱ erworbenenȱ spezifischenȱ Systemsȱ alsȱ illusorischȱ herausȬ stellen,ȱ kannȱ derȱ Nachfragerȱ dasȱ Nutzenpotenzialȱ nichtȱ abschöpfen.ȱ Vielmehrȱ nutztȱ derȱAnbieterȱ dieȱ Systembindungȱ desȱ Nachfragersȱ opportunistischȱ aus.ȱ Imȱ Extremfallȱ wirdȱdemȱNachfragerȱnichtsȱanderesȱübrigȱbleiben,ȱalsȱdasȱSystemȱzuȱwechseln.ȱSelbstȱ wennȱ erȱ jedochȱ seinȱ altesȱ Systemȱ verkaufenȱ kann,ȱ wirdȱ diesȱ nurȱ unterȱ Inkaufnahmeȱ finanziellerȱVerlusteȱmöglichȱseinȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ619f.).ȱ

4.3

Marketing im Systemgeschäft

DurchȱdasȱbeschriebeneȱSpannungsfeldȱvonȱChanceȱundȱRisikoȱkommtȱderȱInitialkaufȬ entscheidungȱ imȱ Systemgeschäftȱ erheblicheȱ Bedeutungȱ zu.ȱ Daȱ fürȱ einenȱ Nachfragerȱ derȱKaufȱeinesȱSystemsȱnurȱbeiȱeinemȱpositivenȱSaldoȱvonȱChanceȱundȱRisikoȱvorteilȬ haftȱist,ȱmüssenȱvomȱAnbieterȱspezifischeȱMarketingmaßnahmenȱgesetztȱwerden,ȱdieȱ denȱ Nutzenȱ seinerȱ Leistungenȱ inȱ denȱ Vordergrundȱ stellenȱ undȱ dasȱ wahrgenommeneȱ RisikoȱdesȱNachfragersȱreduzieren.ȱHinsichtlichȱdesȱletzterenȱAspektsȱergebenȱsichȱmitȱ demȱ Aufbauȱ einerȱ Gegenpositionȱ zumȱ Bindungseffektȱ undȱ demȱ Abbauȱ desȱ BinȬ dungseffektsȱzweiȱgrundlegendeȱAnsatzpunkte.ȱ

4.3.1

Aufbau einer Gegenposition zum Bindungseffekt

DerȱAufbauȱeinerȱGegenpositionȱzumȱBindungseffektȱzieltȱdaraufȱab,ȱdenȱNachfragerȱ beiȱgegebenerȱBindungȱvorȱeinerȱAusbeutungȱdurchȱdenȱAnbieterȱzuȱschützen.ȱDieseȱ AbsicherungȱdesȱNachfragersȱkannȱentwederȱvertragsbasiertȱüberȱGarantienȱoderȱaufȱ nichtȬvertraglicherȱ Basisȱ überȱ glaubhafteȱ Zusicherungenȱ erfolgenȱ (Backhausȱ 2003,ȱ S.ȱ 632).ȱ

195ȱ

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4.3.1.1

Garantien als vertragliches Absicherungsinstrument

MitȱBlickȱaufȱdenȱEinsatzȱalsȱMarketinginstrumentȱlassenȱsichȱdieȱfolgendenȱGarantieȬ artenȱdifferenzierenȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ668ff.):ȱ

„ Funktionsgarantien:ȱ Beiȱ diesemȱ Typȱ vonȱ Garantienȱ stehtȱ derȱ Anbieterȱ fürȱ einenȱ definiertenȱZeitraumȱfürȱdieȱFunktionalitätȱbestimmterȱMerkmaleȱeinerȱbereitsȱgeȬ kauftenȱLeistungȱgerade.ȱWährendȱgesetzlichȱnormierteȱFunktionsgarantienȱfürȱeiȬ nenȱAnbieterȱobligatorischȱundȱdaherȱnichtȱgesondertȱalsȱMarketinginstrumentȱzuȱ betrachtenȱsind,ȱtrifftȱdiesȱsehrȱwohlȱaufȱdieȱsogenanntenȱ„erweitertenȱGarantien“ȱ zu.ȱDieseȱkönnenȱsichȱentwederȱdaraufȱbeziehen,ȱdassȱderȱrechtlichȱvorgeschriebeȬ neȱGewährleistungshorizontȱzeitlichȱausgedehntȱwirdȱ(Beispiel:ȱVerlängerungȱderȱ Garantieȱvonȱ24ȱaufȱ36ȱMonate)ȱoderȱdassȱdasȱGarantieversprechenȱinhaltlichȱausȬ geweitetȱwirdȱ(Beispiel:ȱGeldȬzurückȬGarantie).ȱCharakteristischȱfürȱFunktionsgaȬ rantienȱist,ȱdassȱdieseȱsichȱausschließlichȱaufȱsolcheȱVerpflichtungenȱbeziehen,ȱdieȱ derȱAnbieterȱbereitȱist,ȱfürȱaktuellȱbereitsȱgekaufteȱProdukteȱeinzugehen.ȱ

Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ

GarantieartenȱimȱMarketingȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ671)ȱ

Garantien

Funktionsgarantie

gesetzlich normiert

freiwillige Add-onLeistung

geschäftstypenunabhängige Marketinginstrumente

Erfüllungsgarantie

ohne Konditionenfixierung

mit Konditionenfixierung

systemgeschäftsspezifische Marketinginstrumente

ȱ

„ Erfüllungsgarantien:ȱ Imȱ Gegensatzȱ zuȱ Funktionsgarantienȱ handeltȱ esȱ sichȱ beiȱ ErfüllungsgarantienȱumȱGarantien,ȱdieȱsichȱaufȱzukünftigȱnochȱzuȱtätigendeȱKäuȬ feȱeinesȱNachfragersȱbeziehen.ȱDieseȱGarantienȱwerdenȱzwarȱebenfallsȱbeimȱErstȬ kaufȱ ausgesprochen,ȱ betreffenȱ aberȱ explizitȱ zukünftigeȱ Käufeȱ desselbenȱ Kunden.ȱ DieȱGarantieȱeinesȱAnbietersȱerstrecktȱsichȱsomitȱnichtȱaufȱdieȱFunktionalitätȱseinerȱ Leistungen,ȱ sondernȱ dieserȱ bekenntȱ sichȱ dazu,ȱ mitȱ demȱ Erstkaufȱ ausgesprocheneȱ Leistungsverpflichtungenȱ beiȱ Folgekäufenȱ auchȱ zuȱ erfüllen.ȱ Beiȱ dieserȱ GarantieȬ 196ȱ

Grundlagen des geschäftstypenspezifischen Marketing

formȱlassenȱsichȱzweiȱAusgestaltungsformenȱunterscheiden.ȱMitȱderȱErfüllungsgaȬ rantieȱohneȱKonditionenfixierungȱsichertȱderȱAnbieterȱzwarȱzu,ȱdassȱderȱNachfraȬ gerȱ zukünftigeȱ Folgekäufeȱ imȱ Systemȱ realisierenȱ kann,ȱ jedochȱ ohneȱ bereitsȱ dieȱ Konditionenȱ zuȱ vereinbaren.ȱ Werdenȱ mitȱ derȱ Zusicherung,ȱ dassȱ Folgekäufeȱ imȱ Systemȱzukünftigȱmöglichȱsind,ȱauchȱgleichȱdieȱKonditionenȱvereinbart,ȱdannȱliegtȱ dieȱFormȱderȱErfüllungsgarantieȱmitȱKonditionenfixierungȱvor.ȱ Abbildungȱ 4Ȭ1ȱ zeigtȱ imȱ Überblickȱ dieȱ skizziertenȱ Garantieartenȱ undȱ machtȱ deutlich,ȱ dassȱnurȱdieȱErfüllungsgarantieȱalsȱsystemgeschäftsspezifischesȱMarketinginstrumentȱ angesehenȱwerdenȱkann,ȱwährendȱdieȱFunktionsgarantieȱunabhängigȱvomȱjeweiligenȱ Geschäftstypȱ anwendbarȱ ist.ȱ Diesȱ impliziert,ȱ dassȱ Letztereȱ imȱ Systemgeschäftȱ durchȬ ausȱ auchȱ imȱ Verbundȱ mitȱ Erfüllungsgarantienȱ einsetzbarȱ ist,ȱ allerdingsȱ reduziertȱ sieȱ nichtȱdasȱdemȱSystemgeschäftȱimmanenteȱwahrgenommeneȱRisiko.ȱ

4.3.1.2

Glaubhafte Zusicherungen als nicht-vertragliches Absicherungsinstrument

NebenȱvertraglichenȱZusicherungenȱinȱFormȱvonȱGarantienȱkönnenȱimȱSystemgeschäftȱ auchȱglaubhafteȱZusicherungenȱdesȱAnbietersȱnachfragerseitigȱzuȱeinerȱRisikoreduktiȬ onȱbeitragen.ȱDiesȱgiltȱvorȱallemȱfürȱdynamischeȱMärkeȱmitȱschnellenȱProduktlebensȬ zyklen,ȱ inȱ denenȱ zukünftigeȱ Leistungsanforderungenȱ nurȱ schwerȱ antizipierbarȱ sindȱ (Backhaus/Grunerȱ1997,ȱS.ȱ158).ȱZusicherungenȱdesȱAnbietersȱkönnenȱjedochȱnurȱdannȱ dasȱ wahrgenommeneȱ Risikoȱ desȱ Nachfragersȱ reduzieren,ȱ wennȱ dieserȱ demȱAnbieterȱ vertraut.ȱDemnachȱmussȱderȱAnbieterȱGründeȱliefern,ȱwarumȱihmȱderȱNachfragerȱverȬ trauenȱ sollte.ȱ Zusicherungenȱ alleineȱ reichenȱ somitȱ nichtȱ aus,ȱ sieȱ müssenȱ auchȱ glaubȬ haftȱseinȱ(Beinlichȱ1998,ȱS.ȱ195).ȱ Folgendeȱ glaubhafteȱ Zusicherungenȱ lassenȱsichȱ anbieterseitigȱ imȱ Systemgeschäftȱ einȬ setzenȱ(Backhausȱetȱal.ȱ1994,ȱS.ȱ127ff.):ȱ

„ Referenzen:ȱDemȱNachfragerȱwerdenȱbisherigeȱKundenȱbzw.ȱabgeschlosseneȱProȬ jekteȱalsȱPositivbeispieleȱgenannt.ȱInȱderȱPraxisȱgewährenȱdieȱAnbieterȱjenenȱKunȬ den,ȱdieȱsichȱbereitȱerklären,ȱalsȱReferenzkundenȱzurȱVerfügungȱzuȱstehen,ȱbesonȬ dereȱKonditionenȱoderȱPreisnachlässe.ȱ

„ Testinstallationen:ȱHierȱerklärtȱsichȱderȱAnbieterȱbereit,ȱdemȱNachfragerȱdasȱSysȬ temȱoderȱSystemkomponentenȱtestweiseȱzurȱVerfügungȱzuȱstellen.ȱFürȱdenȱpotenȬ ziellenȱKundenȱeröffnetȱsichȱdadurchȱdieȱMöglichkeit,ȱdieȱLeistungȱeinesȱSystemsȱ imȱEchtbetriebȱzuȱüberprüfen.ȱMitȱeinerȱTestinstallationȱbegibtȱsichȱderȱAnbieterȱinȱ eineȱAbhängigkeitspositionȱgegenüberȱdemȱNachfrager,ȱdaȱesȱsichȱumȱeineȱVorleisȬ tungȱ ohneȱ vertraglicheȱ Gegenleistungȱ handelt.ȱ Inȱ derȱ Praxisȱ begrenzenȱ Anbieterȱ dieseȱAbhängigkeitȱdadurch,ȱdassȱTestinstallationenȱaufȱeinenȱgewissenȱZeitraumȱ beschränktȱwerden.ȱ

197ȱ

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„ Kompetenzzentren:ȱBeiȱdiesemȱAnsatzȱdemonstriertȱderȱAnbieterȱseineȱLeistungsȬ fähigkeitȱ inȱ eigenenȱ Kompetenzzentrenȱ oderȱ Ausstellungsräumen.ȱ Imȱ Gegensatzȱ zurȱTestinstallationȱerfolgtȱallerdingsȱlediglichȱeineȱSimulationȱdesȱLeistungsangeȬ bots.ȱAufgrundȱderȱUnsicherheitȱhinsichtlichȱderȱLeistungsfähigkeitȱimȱEchtbetriebȱ könnteȱ allerdingsȱ aufȱ Seitenȱ desȱ Nachfragersȱ weiterhinȱ einȱ erheblichesȱ wahrgeȬ nommenesȱRisikoȱbestehenȱbleiben.ȱ

„ Servicenetz:ȱDurchȱdenȱAufbauȱvonȱServicenetzenȱsollȱdasȱwahrgenommeneȱRisiȬ koȱ desȱ Nachfragersȱ hinsichtlichȱ Problemenȱ mitȱ demȱ Systemȱ oderȱ SystemkompoȬ nentenȱ inȱ derȱ AfterȬSalesȬPhaseȱ reduziertȱ werden.ȱ Demȱ Nachfragerȱ wirdȱ unterȱ Einsatzȱ einerȱ Sachkapitalinvestitionȱ (glaubhaft)ȱ zugesichert,ȱ dassȱ erȱ imȱ Falleȱ desȱ Auftretensȱ vonȱ Problemenȱ vomȱ Anbieterȱ unterstütztȱ wird.ȱ Allerdingsȱ bleibtȱ beiȱ dieserȱ Zusicherungȱ offen,ȱ wieȱ eineȱ Serviceleistungȱ konkretȱ abgewickeltȱ undȱ verȬ rechnetȱ wird,ȱ womitȱ dasȱ wahrgenommeneȱ Risikoȱ desȱ Nachfragersȱ nurȱ teilweiseȱ reduziertȱwird.ȱ

4.3.2

Abbau des Bindungseffekts

Mitȱ derȱ Verringerungȱ derȱ Systembindungȱ bietetȱ sichȱ einȱ zweiterȱ Ansatzpunktȱ zurȱ Reduktionȱ desȱ wahrgenommenenȱ Risikosȱ desȱ Nachfragers.ȱAuchȱ beiȱ dieserȱ Strategieȱ hatȱderȱAnbieterȱdieȱMöglichkeit,ȱInstrumenteȱeinzusetzen,ȱdieȱmitȱdemȱKundenȱverȬ traglichȱvereinbartȱwerden,ȱundȱsolche,ȱdieȱkeinerȱvertraglichenȱVereinbarungȱbedürȬ fen.ȱ

4.3.2.1

Leasing als vertragliches Instrument

Wennȱ einȱ Wirtschaftsgutȱ nichtȱ erworben,ȱ sondernȱ nurȱ gemietetȱ oderȱ gepachtetȱ wird,ȱ sprichtȱ manȱ vonȱ Leasing.ȱ Anbieterȱ (Leasinggeber)ȱ undȱ Nachfragerȱ (Leasingnehmer)ȱ schließenȱdabeiȱeinenȱaufȱbestimmteȱZeitȱbefristetenȱVertragȱab,ȱderȱdenȱLeasingnehȬ merȱ zurȱ Nutzungȱ desȱ Systemsȱ berechtigt.ȱ Fürȱ denȱ Leasingnehmerȱ ergebenȱ sichȱ imȱ Vergleichȱ zumȱ Kaufȱ vorȱ allemȱ finanzielleȱVorteile,ȱ wieȱ beispielsweiseȱ Schonungȱ seiȬ nerȱ Liquiditätȱ oderȱ Kalkulationssicherheitȱ aufgrundȱ derȱ vereinbartenȱ Leasingraten.ȱ LeasingȱwirdȱimȱSystemgeschäftȱhäufigȱeingesetzt,ȱdaȱdurchȱdiesesȱInstrumentȱdasȱausȱ einerȱ hohenȱAnfangsinvestitionȱ resultierendeȱ Risikoȱ desȱNachfragersȱ reduziertȱ werȬ denȱkann.ȱDarüberȱhinausȱkannȱdasȱNachfragerrisikoȱdurchȱspezielleȱLeasingangeboteȱ weiterȱ verringertȱ werden,ȱ etwaȱ indemȱ demȱ Nachfragerȱ desȱ Leasingobjektsȱ dasȱ Rechtȱ eingeräumtȱ wird,ȱ nachȱAblaufȱ einerȱ Mindestlaufzeitȱ dasȱ Systemȱ gegenȱ einȱ neuesȱ zuȱ tauschenȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ633ff.).ȱ

198ȱ

Grundlagen des geschäftstypenspezifischen Marketing

4.3.2.2

Ausrichtung an Standards als nicht-vertragliches Instrument

ImȱSystemgeschäftȱmanifestierenȱsichȱdieȱSystembindungȱundȱdasȱdamitȱverbundeneȱ RisikoȱdesȱNachfragersȱunterȱanderemȱinȱschwerȱantizipierbaren,ȱerstȱzukünftigȱanfalȬ lendenȱ Anpassungskosten.ȱ Dieseȱ Kostenȱ lassenȱ sichȱ durchȱ dasȱ Anbietenȱ einerȱ stanȬ dardisiertenȱ Systemarchitekturȱ mitȱ offenenȱ Schnittstellenȱ vermeiden,ȱ wodurchȱ wieȬ derumȱdasȱwahrgenommeneȱRisikoȱdesȱNachfragersȱsinkt.ȱUnterȱStandardsȱwerdenȱinȱ diesemȱ Zusammenhangȱ technischeȱ Festlegungenȱ verstanden,ȱ dieȱ vonȱ einerȱ Vielzahlȱ vonȱAnbieternȱundȱNachfragernȱakzeptiertȱwerden.ȱBeiȱVorliegenȱvonȱStandardsȱkannȱ derȱNachfragerȱjederzeitȱdasȱSystemȱwechseln,ȱohneȱdassȱdieȱFunktionalitätȱderȱbereitsȱ vorhandenenȱ Systemelementeȱ eingeschränktȱ ist,ȱ undȱ somitȱ Folgekäufeȱ beiȱ einemȱ beȬ liebigenȱAnbieterȱtätigenȱ(Backhausȱetȱal.ȱ1994,ȱS.ȱ109).ȱ InȱderȱPraxisȱistȱerkennbar,ȱdassȱsichȱinȱeinigenȱMärktenȱeherȱStandardsȱherausbildenȱ alsȱinȱanderen.ȱAlsȱHauptgrundȱfürȱdiesesȱunterschiedlicheȱStandardisierungspotenziȬ alȱsindȱdieȱIntensitätȱundȱStrukturȱvonȱNetzeffektenȱzuȱsehen.ȱNetzeffektgüterȱsindȱ hierbeiȱsolcheȱGüter,ȱderenȱ NutzenȱmitȱzunehmenderȱAnzahlȱvonȱAnwendernȱsteigt.ȱ Soȱ stiftetȱ beispielsweiseȱ einȱ FaxȬGerätȱ nurȱ dannȱ einenȱ Nutzenȱ fürȱ dasȱ Unternehmen,ȱ wennȱ auchȱ dieȱ Geschäftspartnerȱ solcheȱ Geräteȱ besitzen.ȱ Inȱ derȱ Regelȱ kommtȱ esȱ vorȱ allemȱinȱMärktenȱmitȱNetzeffektgüternȱzurȱEtablierungȱvonȱStandards.ȱOrientiertȱsichȱ einȱSystemȬAnbieterȱanȱdiesenȱStandards,ȱsoȱträgtȱdiesȱzurȱnachfragerseitigenȱRisikoȬ reduktionȱbeiȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ648ff.).ȱ

5

Zuliefergeschäft

5.1

Merkmale des Zuliefergeschäfts

5.1.1

Fokus Einzelkunde

Zuliefererȱ beliefernȱ Herstellerunternehmenȱ mitȱ industriellenȱ Vorproduktenȱ undȱ denȱ dazugehörigenȱDienstleistungen.ȱDieȱHerstellerunternehmenȱwerdenȱdabeiȱalsȱOEMsȱ („Originalȱ Equipmentȱ Manufacturer“)ȱ bezeichnetȱ undȱ stellenȱ organisationaleȱ NachȬ fragerȱdar,ȱdieȱProdukteȱoderȱTeileȱbeschaffen,ȱumȱsieȱinȱihreȱeigenenȱ(EndȬ)Produkteȱ zuȱ integrierenȱ (Grossȱ etȱ al.ȱ 1993,ȱ S.ȱ 12).ȱ Imȱ Zentrumȱ desȱ Zuliefergeschäftsȱ stehenȱ einȬ zelkundenspezifischeȱ Leistungen,ȱ wasȱ eineȱ vorȱ derȱ Vermarktungȱ liegendeȱ Fertigungȱ unmöglichȱmacht.ȱVermarktetȱwerdenȱlediglichȱvertraglicheȱAnsprücheȱaufȱeineȱvorabȱ definierteȱLeistungserstellungȱnachȱVertragsabschlussȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ705f.).ȱ Fürȱ dasȱ Zuliefergeschäftȱ typischȱ istȱ dieȱ erhöhteȱ Interaktionskomplexitätȱ zwischenȱ Zuliefererȱ undȱ Nachfragerȱ (OEM).ȱ Daȱ dasȱ Leistungsangebotȱ denȱ individuellenȱ AnȬ

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sprüchenȱ desȱ OEMȱ genügenȱ muss,ȱ wirdȱ dieserȱ inȱ derȱ Regelȱ inȱ dieȱ ProduktentwickȬ lungȱintegriert.ȱDieȱLeistungsindividualisierungȱbeziehtȱsichȱdabeiȱentwederȱaufȱspeziȬ fischeȱProduktmerkmaleȱoderȱaufȱproduktbegleitendeȱDienstleistungenȱwieȱbeispielsȬ weiseȱeineȱJustȬinȬTimeȬBelieferung.ȱVonȱzentralerȱBedeutungȱfürȱdasȱZuliefergeschäftȱ istȱ nun,ȱ dassȱ sichȱ nichtȱ nurȱ derȱAnbieterȱ durchȱ eineȱ Leistungsindividualisierungȱ aufȱ denȱNachfragerȱausrichtet,ȱsondernȱLetztererȱauchȱaufȱdenȱAnbieter.ȱDennȱdurchȱdieȱ BindungȱseinerȱFertigungȱanȱspezifischeȱProdukteȱeinesȱbestimmtenȱZulieferersȱkannȱ derȱ OEMȱ nichtȱ ohneȱ weiteresȱ einenȱ Lieferantenwechselȱ vornehmen.ȱ Daȱ somitȱ fürȱ jedenȱ Beteiligtenȱ derȱ Verlustȱ desȱ Marktpartnersȱ zuȱ bedeutendenȱ ökonomischenȱ KonȬ sequenzenȱführenȱkann,ȱistȱdasȱZuliefergeschäftȱdurchȱeineȱwechselseitigeȱAbhängigȬ keitȱ vonȱ Anbieterȱ undȱ Nachfragerȱ charakterisiertȱ (Backhausȱ 2003,ȱ S.ȱ 707).ȱ Derȱ hoheȱ Spezifitätsgradȱ derȱ Anbieterleistungȱ bewirktȱ einerseitsȱ hoheȱ Erträgeȱ beimȱ Kunden,ȱ bringtȱaberȱfürȱdiesenȱandererseitsȱeineȱAbhängigkeitȱvomȱLieferantenȱmitȱsich,ȱdieȱalsȱ nachfragerseitigeȱ Quasirenteȱ zumȱ Ausdruckȱ kommt.ȱ Gleichzeitigȱ trittȱ jedochȱ auchȱ beimȱAnbieterȱeineȱQuasirenteȱauf,ȱdaȱdieserȱeineȱkundenindividuelleȱLeistungȱnichtȱ ohneȱweiteresȱanȱandereȱNachfragerȱverkaufenȱkannȱ(Richterȱ2001,ȱS.ȱ123).ȱ

5.1.2

Zeitlicher Kaufverbund

Alsȱ zweitesȱ konstitutivesȱ Merkmalȱ desȱ Zuliefergeschäftsȱ istȱ derȱ Kaufverbundȱ zwiȬ schenȱ denȱ Einzeltransaktionenȱ zuȱ sehen.ȱ Imȱ Idealfallȱ bestehtȱ dieȱ Geschäftsbeziehungȱ währendȱ derȱ gesamtenȱ ProjektȬȱ oderȱ Modelllaufzeitȱ desȱ Endprodukts,ȱ fürȱ dasȱ einȱ Anbieterȱ Teilleistungenȱ anȱ denȱ OEMȱ zuliefert.ȱ Dennȱ Letztererȱ wirdȱ aufgrundȱ seinerȱ AusrichtungȱaufȱeinenȱspezifischenȱLieferantenȱundȱderȱdamitȱverbundenenȱQuasirenȬ teȱkeinȱInteresseȱanȱeinerȱvorzeitigenȱBeendigungȱderȱGeschäftsbeziehungȱhaben.ȱDerȱ zeitlicheȱ Kaufverbundȱ imȱ Zuliefergeschäftȱ unterscheidetȱ sichȱ grundlegendȱ vonȱ demȱ imȱ Systemgeschäft.ȱ Währendȱ esȱ sichȱ beiȱ Folgetransaktionenȱ imȱ Systemgeschäftȱ umȱ ErweiterungsȬȱ undȱ Ergänzungskäufeȱ aufȱ Basisȱ einerȱ bestimmtenȱ Systemarchitekturȱ handelt,ȱ weshalbȱ dieȱ nachgekauftenȱ mitȱ denȱ zuvorȱ gekauftenȱ Leistungenȱ nichtȱ idenȬ tischȱseinȱmüssen,ȱistȱgenauȱdasȱfürȱdasȱZuliefergeschäftȱtypisch.ȱDennȱinȱdiesemȱGeȬ schäftstypȱ konzipiertȱ derȱ Anbieterȱ fürȱ seineȱ Nachfragerȱ individualisierteȱ Lösungen,ȱ dieȱdannȱfürȱdieȱDauerȱdesȱProduktlebenszyklusȱdesȱEndproduktsȱkundenspezifischȱ normiertȱsindȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ709f.).ȱ

5.2

Phasenspezifische Marketingentscheidungen

Dieȱ beschriebenenȱ Merkmaleȱ desȱ Zuliefergeschäftsȱ machenȱ deutlich,ȱ dassȱ imȱ MittelȬ punktȱ desȱ Marketingȱ einesȱ Zulieferersȱ dasȱManagementȱ vonȱ Geschäftsbeziehungenȱ steht.ȱ Entscheidendȱ ist,ȱ dassȱ eineȱ KundenȬLieferantenȬBeziehungȱ sichȱ phasenspeziȬ

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fischȱ entwickeltȱ undȱ verändert,ȱ wobeiȱ sichȱ dieȱ Marketingproblemeȱ vorȱ derȱ GeȬ schäftsbeziehungȱ maßgeblichȱ vonȱ denenȱ währendȱ derȱ Geschäftsbeziehungȱ unterȬ scheidenȱ(Leuthesserȱ1997,ȱS.ȱ252;ȱBackhausȱ2003,ȱS.ȱ710f.):ȱ

„ VorvertragsȬȱ bzw.ȱ Auswahlphase:ȱ Inȱ dieserȱ Phaseȱ konkurrierenȱ alleȱ potenziellenȱ Zuliefererȱ umȱ dieȱ Möglichkeitȱ desȱAufbausȱ einerȱ Geschäftsbeziehungȱ zumȱ OEM.ȱ Esȱgehtȱdarum,ȱrechtzeitigȱeinȱstrategischesȱEinstiegsfensterȱbeimȱOEMȱzuȱerkenȬ nenȱundȱdiesenȱdurchȱeinȱspezifischesȱAngebotȱzuȱüberzeugen.ȱ

„ Geschäftsbeziehungsphase:ȱSobaldȱsichȱderȱOEMȱfürȱeinenȱZuliefererȱentschiedenȱ hat,ȱwechseltȱdessenȱMarketingfokusȱaufȱdieȱeffektiveȱundȱeffizienteȱAusgestaltungȱ derȱGeschäftsbeziehung.ȱHierbeiȱstellenȱdieȱAbsicherung,ȱderȱAusbauȱundȱdieȱBeȬ endigungȱ derȱ Geschäftsbeziehungȱ dieȱ dreiȱ wesentlichenȱ Entscheidungsbereicheȱ dar.ȱ

5.2.1

Einstieg in die Geschäftsbeziehung

Imȱ Zuliefergeschäftȱ erfolgtȱ meistȱ dannȱ dieȱ Neudefinitionȱ einerȱ Geschäftsbeziehung,ȱ wennȱesȱbeimȱOEMȱzuȱeinerȱgravierendenȱproduktbezogenenȱÄnderung,ȱinȱderȱRegelȱ inȱFormȱeinesȱModellwechselsȱoderȱeinerȱsignifikantenȱProduktmodifikation,ȱkommt.ȱ InȱeinerȱsolchenȱSituationȱmussȱderȱOEMȱseineȱÜberlegungenȱnichtȱzwangsläufigȱaufȱ denȱ bestehendenȱ Vertragspartnerȱ (InȬSupplier)ȱ beschränken,ȱ sondernȱ kannȱ einenȱ Suchprozessȱ initiieren,ȱ welcherȱ derȱ Identifikationȱ neuerȱ Zuliefererȱ (OutȬSupplier)ȱ dient.ȱFürȱeinenȱOutȬSupplierȱeröffnetȱsichȱsomitȱeinȱstrategischesȱEinstiegsfenster.ȱHatȱ erȱdiesesȱerkannt,ȱdannȱbestehtȱdieȱbesondereȱHerausforderungȱdarin,ȱdenȱOEMȱvonȱ derȱeigenenȱLeistungsfähigkeitȱundȱdemȱLeistungsangebotȱzuȱüberzeugen.ȱDemzufolȬ geȱistȱesȱnotwendig,ȱdassȱderȱOutȬSupplierȱspezifischeȱMaßnahmenȱergreift,ȱumȱvomȱ OEMȱ alsȱ geeigneterȱ Problemlöserȱ wahrgenommenȱ zuȱ werdenȱ (Backhausȱ 2003,ȱ S.ȱ 712ff.).ȱ Imȱ Rahmenȱ desȱ Auswahlprozessesȱ einesȱ Zulieferersȱ lassenȱ sichȱ zweiȱ Phasenȱ unterȬ scheiden,ȱnämlichȱdieȱVorauswahlphaseȱundȱdieȱKonzeptwettbewerbsphase.ȱ

5.2.1.1

Vorauswahlphase

FürȱeinenȱOEMȱistȱesȱdasȱzentraleȱZielȱderȱVorauswahlphase,ȱmöglicheȱZuliefererȱaufȱ Basisȱ einesȱ entsprechendenȱ Kriterienkatalogsȱ zuȱ bewertenȱ undȱ zuȱ selektieren.ȱ Fürȱ einenȱ potenziellenȱ Zuliefererȱ bedeutetȱ dies,ȱ dasȱ derȱ Lieferantenbewertungȱ zugrundeȱ liegendeȱAnforderungsprofilȱzuȱantizipieren,ȱumȱdurchȱeinȱentsprechendesȱVerhaltenȱ inȱdieȱengereȱAuswahlȱdesȱOEMȱzuȱkommen.ȱDieȱBewertungȱvonȱZulieferernȱerfolgtȱinȱ derȱRegelȱanhandȱeinerȱVielzahlȱvonȱKriterien,ȱdieȱsichȱwieȱfolgtȱsystematisierenȱlassenȱ (Backhausȱ2003,ȱS.ȱ720ff.):ȱ

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„ Produktbezogeneȱ Leistungsmerkmale:ȱ OEMsȱ ziehenȱ zurȱ Bewertungȱ potenziellerȱ Zuliefererȱ inȱ ersterȱ Linieȱ produktbezogeneȱ Kriterienȱ wieȱ Qualität,ȱ Preis,ȱ TerminȬ treueȱundȱdenȱStandortȱdesȱZulieferersȱheran.ȱDieseȱKriterienȱdeckenȱdieȱBasisanȬ forderungenȱab,ȱdieȱanȱeinenȱZuliefererȱgestelltȱwerden.ȱ

„ StrategischeȱLeistungspotenziale:ȱNebenȱderȱBeurteilungȱproduktbezogenerȱLeisȬ tungsmerkmaleȱwerdenȱpotenzielleȱZuliefererȱauchȱhinsichtlichȱihrerȱstrategischenȱ Leistungspotenzialeȱbewertet.ȱDennȱdasȱprimäreȱZielȱderȱZusammenarbeitȱimȱZuȬ liefergeschäftȱliegtȱfürȱdenȱOEMȱinȱderȱVerbesserungȱseinerȱWettbewerbsfähigkeitȱ unterȱ Berücksichtigungȱ derȱ gesamtenȱ Wertkette.ȱ Imȱ Einzelnenȱ beziehtȱ sichȱ dieȱ Bewertungȱ vonȱ Zulieferernȱ inȱ diesemȱ Kontextȱ aufȱ derenȱ InnovationsȬ,ȱ IntegratiȬ onsȬȱundȱFlexibilitätspotenzial.ȱ

5.2.1.2

Konzeptwettbewerbsphase

InȱdieserȱPhaseȱfälltȱdieȱEntscheidungȱdesȱOEMȱfürȱeinenȱbestimmtenȱZulieferer.ȱJeneȱ potenziellenȱAnbieter,ȱ dieȱinȱderȱ Vorauswahlphaseȱ selektiertȱ wurden,ȱ bekommenȱ dieȱ Aufgabe,ȱ demȱ OEMȱ einenȱ möglichstȱ kreativenȱ Vorschlagȱ fürȱ dieȱ Entwicklungȱ undȱ Gestaltungȱ desȱ jeweiligenȱ Zulieferteilsȱ zuȱ unterbreiten.ȱ Allenȱ inȱ Frageȱ kommendenȱ ZulieferernȱwirdȱdabeiȱinȱderȱRegelȱeinȱBewertungskatalogȱzugänglichȱgemacht,ȱderȱ sicherstellenȱ soll,ȱ dassȱ fürȱ denȱ Konzeptwettbewerbȱ eineȱ gleicheȱAusgangsbasisȱ gegeȬ benȱist.ȱDieserȱKatalogȱbeschreibtȱimȱDetailȱdieȱfürȱdenȱOEMȱrelevantenȱAuswahlkriteȬ rienȱsowieȱderenȱkontextspezifischeȱGewichtung.ȱ DerȱKonzeptwettbewerbȱzieltȱdaraufȱab,ȱdassȱderȱOEMȱZusatzinformationenȱüberȱdieȱ LeistungsfähigkeitȱundȱdenȱLeistungswillenȱderȱpotenziellenȱZuliefererȱgewinnt,ȱwoȬ durchȱ Vertrauenȱ aufgebautȱ wird.ȱAuchȱ fürȱdenȱZuliefererȱ bringtȱderȱKonzeptwettbeȬ werbȱ Vorteile.ȱ Dieserȱ erhältȱ zusätzlicheȱ Informationenȱ überȱ dieȱ Bindungsbereitschaftȱ desȱOEMȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ757f.).ȱ

5.2.2

Absicherung der Geschäftsbeziehung

IstȱdieȱEntscheidungȱfürȱeinenȱbestimmtenȱZuliefererȱgefallen,ȱsoȱistȱausȱdessenȱSichtȱ dieȱ eingegangeneȱ Geschäftsbeziehungȱ abzusichern.ȱ Derȱ Bedarfȱ einerȱ externenȱ AbsiȬ cherungȱ hängtȱ dabeiȱ vomȱ Gradȱ derȱ internenȱ Stabilitätȱ derȱ Geschäftsbeziehungȱ ab.ȱ EineȱGeschäftsbeziehungȱwirdȱdannȱalsȱinternȱstabilȱbezeichnet,ȱwennȱdieȱGeschäftsȬ partnerȱinȱgleichemȱMaßeȱvoneinanderȱabhängigȱsindȱundȱeineȱBeendigungȱderȱBezieȬ hungȱfürȱbeideȱSeitenȱinȱetwaȱeinenȱgleichenȱVerlustȱbedeutenȱwürde.ȱJeȱstabilerȱeineȱ Geschäftsbeziehungȱ internȱ ist,ȱ alsȱ destoȱ geringerȱ erweistȱ sichȱ derȱ externeȱ AbsicheȬ rungsbedarfȱ (Backhausȱ 2003,ȱ S.ȱ 759f.).ȱ Eineȱ internȱ vollkommenȱ stabileȱ GeschäftsbezieȬ hungȱstelltȱjedochȱimȱZuliefergeschäftȱeinȱPhänomenȱdar,ȱdasȱinȱderȱPraxisȱkaumȱaufȬ tritt.ȱVielmehrȱistȱdasȱVerhältnisȱzwischenȱOEMȱundȱZuliefererȱimȱRegelfallȱdurchȱeineȱ

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mehrȱoderȱwenigerȱstarkȱausgeprägteȱeinseitigeȱAbhängigkeitȱdesȱLetzterenȱcharakȬ terisiertȱ(Freilingȱ1995,ȱS.ȱ69ff.).ȱSomitȱsindȱaufȱSeitenȱdesȱZulieferersȱmitȱKompensatiȬ onsstrategienȱ undȱ vertraglichenȱ Regelungenȱ entsprechendeȱ Maßnahmenȱ zurȱ exterȬ nenȱAbsicherungȱderȱGeschäftsbeziehungȱzuȱergreifen.ȱ

5.2.2.1

Kompensationsstrategien

Mitȱ demȱ Einsatzȱ vonȱ Kompensationsstrategienȱ verfolgtȱ derȱ Zuliefererȱ dasȱ Ziel,ȱ seineȱ inȱ derȱ einseitigenȱ Abhängigkeitȱ vomȱ OEMȱ begründeteȱ Nachteilspositionȱ durchȱ denȱ Aufbauȱ vonȱ Gegenbindungspotenzialenȱ auszugleichenȱ undȱ somitȱ eineȱ Situationȱ derȱ Interdependenzȱ zuȱ schaffenȱ bzw.ȱ denȱ Statusȱ einesȱ nichtȱ mehrȱ austauschbarenȱ GeȬ schäftspartnersȱzuȱerlangen.ȱDiesȱistȱeinerseitsȱdadurchȱerreichbar,ȱdassȱderȱZuliefererȱ versucht,ȱdurchȱdieȱEntwicklungȱneuerȱProduktideenȱseineȱAbhängigkeitȱzuȱreduzieȬ renȱ undȱ einenȱ Innovationsprozessȱ beimȱ OEMȱ zuȱ initiieren,ȱ derȱ dortȱ wiederumȱ zuȱ spezifischenȱ Investitionenȱ mitȱ entsprechendemȱ Bindungspotenzialȱ führt.ȱ AndererȬ seitsȱ aberȱ kannȱ einȱ Zuliefererȱ auchȱ durchȱ einȱ mehrstufigesȱ Marketingȱ aufȱ denȱ AbȬ satzmärktenȱdesȱbeliefertenȱOEMȱPräferenzenȱfürȱdieȱeigenenȱKomponentenȱschaffenȱ undȱ sichȱ durchȱ denȱ soȱ erzeugtenȱ Nachfragesogȱ fürȱ denȱ OEMȱ unverzichtbarȱ machenȱ (Freilingȱ1995,ȱS.ȱ181ff.;ȱBackhausȱ2003,ȱS.ȱ745ff.).ȱ

5.2.2.2

Vertragliche Regelungen

BeiȱeinerȱvertraglichenȱAbsicherungȱzieltȱderȱZuliefererȱdaraufȱab,ȱeineȱeinseitigȱerfolgȬ teȱInvestitionȱdurchȱRegelungȱderȱPflichtenȱundȱAnsprücheȱbeiderȱVertragsparteienȱzuȱ kompensierenȱ (Backhausȱ2003,ȱS.ȱ764).ȱImȱZuliefergeschäftȱwerdenȱzwischenȱAnbieterȱ undȱ Nachfragerȱ inȱ derȱ Regelȱ langfristigeȱ Lieferverträgeȱ inȱ Formȱ vonȱ RahmenlieferȬ verträgenȱ vereinbart,ȱ dieȱ zumȱAbschlusszeitpunktȱ nichtȱ alleȱ Leistungenȱ undȱ GegenȬ leistungenȱspezifizieren.ȱDetailregelungenȱerfolgenȱsomitȱerstȱzuȱspäterenȱZeitpunktenȱ (Backhausȱ2003,ȱS.ȱ766).ȱ Alsȱ typischeȱ Vertragsformȱ einesȱ langfristigenȱ Liefervertragsȱ giltȱ derȱ SukzessivliefeȬ rungsvertrag.ȱHierbeiȱhandeltȱesȱsichȱumȱeinenȱVertrag,ȱdurchȱdenȱeineȱVertragsparteiȱ zurȱLieferungȱvonȱWarenȱinȱRatenȱundȱdieȱandereȱParteiȱzurȱregelmäßigenȱRatenzahȬ lungȱverpflichtetȱwird.ȱEsȱwirdȱalsoȱeinȱeinheitlicherȱKaufȬȱoderȱWerklieferungsvertragȱ abgeschlossen,ȱ derȱ dieȱ Erbringungȱ vonȱ Leistungenȱ inȱ zeitlichȱ aufeinanderȱ folgendenȱ Ratenȱfestlegt.ȱSofernȱdieȱGesamtmengeȱderȱWare,ȱdieȱinȱTeilleistungenȱzuȱliefernȱist,ȱ vonȱvornhineinȱfestgelegtȱist,ȱliegtȱeinȱRatenlieferungsvertragȱvor.ȱRichtetȱsichȱdieȱzuȱ lieferndeȱMengeȱaberȱnachȱdemȱkonkretenȱBedarfȱdesȱAbnehmers,ȱderȱzumȱZeitpunktȱ desȱVertragsabschlussesȱnochȱnichtȱbekanntȱist,ȱsoȱsprichtȱmanȱvonȱeinemȱBezugsverȬ trag,ȱderȱeineȱständigeȱLeistungsbereitschaftȱdesȱZulieferersȱbegründetȱ(Pampelȱ1993,ȱS.ȱ 164ff.;ȱBackhausȱ2003,ȱS.ȱ766).ȱ

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5.2.3

Ausbau der Geschäftsbeziehung

ZumȱAusbauȱeinerȱGeschäftsbeziehungȱimȱZuliefergeschäftȱsindȱAktivitätenȱerforderȬ lich,ȱdurchȱwelcheȱdieȱZusammenarbeitȱderȱGeschäftspartnerȱnochȱweiterȱintensiviertȱ wird.ȱ Vonȱ besondererȱ Bedeutungȱ sindȱ inȱ diesemȱ Zusammenhangȱ InsourcingmaßȬ nahmenȱ undȱ Maßnahmenȱ zurȱ informationstechnischenȱ Vernetzung,ȱ welcheȱ denȱ Zuliefererȱdazuȱveranlassen,ȱ(weitere)ȱspezifischeȱInvestitionenȱinȱSachkapitalȱzuȱtätiȬ gen.ȱ

5.2.3.1

Insourcingmaßnahmen

Vonȱ Insourcingȱ wirdȱ gesprochen,ȱ wennȱ dieȱ Mitarbeiterȱ desȱ Zulieferersȱ (direkt)ȱ amȱ Fertigungsortȱ desȱ OEMȱ ihreȱ Bauteileȱ montierenȱ undȱ zumȱ Teilȱ auchȱ fertigen.ȱ Somitȱ beruhtȱdiesesȱKonzeptȱaufȱeinerȱvertikalenȱKooperationȱzwischenȱAnbieterȱundȱNachȬ frager,ȱ dieȱ daraufȱ abzielt,ȱ dieȱ Vorteileȱ derȱ Eigenfertigungȱ mitȱ denȱ Vorteilenȱ desȱ Fremdbezugsȱzuȱkombinierenȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ777).ȱ BeimȱInsourcingȱsindȱverschiedeneȱVariantenȱdenkbar,ȱdieȱsichȱeinerseitsȱhinsichtlichȱ derȱKontrolleȱundȱBeeinflussbarkeitȱderȱWertketteȱdurchȱdenȱOEMȱundȱandererseitsȱ hinsichtlichȱ derȱ Höheȱ derȱ spezifischenȱ Investitionenȱ desȱ Zulieferersȱ unterscheidenȱ (Wildemannȱ1994,ȱS.ȱ28ff.):ȱ

„ Montageȱ inȱ AbnehmerȬProduktionsstätten:ȱ Hierȱ übernimmtȱ derȱ Zuliefererȱ dieȱ Koordinationȱ vonȱ Unterlieferantenȱ undȱ assembliertȱ dieȱ Teileȱ derȱ Unterlieferantenȱ zuȱOEMȬspezifischenȱModulen.ȱErȱbautȱdieseȱvorȱOrtȱbeimȱOEMȱeinȱundȱhatȱdaherȱ auchȱeineȱproduktionssynchroneȱAnlieferungȱsicherzustellen.ȱSomitȱtätigtȱderȱZuȬ liefererȱabnehmerspezifischeȱInvestitionenȱinȱseineȱProduktionȱundȱLogistik,ȱdieȱinȱ derȱRegelȱdurchȱdieȱNotwendigkeitȱdesȱAufbausȱeinesȱunternehmensübergreifenȬ denȱInformationssystemsȱnochȱweiterȱerhöhtȱwerden.ȱ

„ VerlagerungȱvonȱFertigungsȬȱund/oderȱMontageumfängen:ȱBeiȱdieserȱInsourcingȬ Varianteȱ verlagernȱ Zuliefererȱ Teileȱ ihrerȱ Produktionȱ aufȱ freieȱ Flächenȱ imȱ UnterȬ nehmenȱdesȱOEM,ȱwodurchȱderȱIntegrationsgradȱweiterȱgesteigertȱwird.ȱDieȱMonȬ tageȱvonȱModulenȱundȱderȱEinbauȱinȱdasȱEndproduktȱerfolgenȱhierbeiȱgemeinsamȱ mitȱMitarbeiternȱdesȱOEM.ȱ

„ Industriepark:ȱ Mehrereȱ Kernlieferantenȱ einesȱ OEMȱ siedelnȱ sichȱ gemeinsamȱ inȱ einemȱ Industrieparkȱ inȱ unmittelbarerȱ räumlicherȱ Näheȱ zurȱ Fertigungȱ desȱAbnehȬ mersȱanȱundȱproduzierenȱspezifischȱfürȱdiesen.ȱ

„ Jointȱ Venture:ȱ Beiȱ dieserȱ Formȱ desȱ Insourcingȱ gründenȱ derȱ Zuliefererȱ undȱ derȱ OEMȱ gemeinsamȱ einȱ MontageȬȱ undȱ Teilefertigungsunternehmen.ȱ Dieȱ Kostenȱ fürȱ Grundstück,ȱ Anlagenȱ undȱ Betriebsmittelȱ werdenȱ anteilsmäßigȱ übernommenȱ undȱ dieȱMitarbeiterȱsowohlȱvomȱZuliefererȱalsȱauchȱAbnehmerȱrekrutiert.ȱ

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Grundlagen des geschäftstypenspezifischen Marketing

5.2.3.2

Maßnahmen zur informationstechnischen Vernetzung

Eineȱ weitereȱ Möglichkeit,ȱ dieȱ Geschäftsbeziehungȱ zwischenȱ OEMȱ undȱ Zuliefererȱ zuȱ intensivieren,ȱ bestehtȱ inȱ derenȱ informationstechnischerȱ Vernetzung.ȱ Erstȱ dadurchȱ werdenȱFormenȱderȱvertieftenȱZusammenarbeitȱwieȱSimultaneousȱEngineerungȱundȱ JustȬinȬTimeȬBelieferungȱ möglich.ȱ Zurȱ informationstechnischenȱ Vernetzungȱ werdenȱ hierbeiȱinȱderȱRegelȱinternetbasierteȱTechnologienȱeingesetztȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ780ff.).ȱ

5.2.4

Beendigung der Geschäftsbeziehung

Imȱ Zuliefergeschäftȱ istȱ mitȱ derȱ Beendigungȱ einerȱ Geschäftsbeziehungȱ häufigȱ eineȱ Entwertungȱ derȱ inȱ denȱ Strukturenȱ derȱ Geschäftsbeziehungȱ getätigtenȱ spezifischenȱ Investitionenȱverbunden.ȱDaherȱistȱsowohlȱausȱSichtȱdesȱZulieferersȱalsȱauchȱdesȱOEMȱ derȱ Zeitpunktȱ derȱ Beendigungȱ soȱ zuȱ wählen,ȱ dassȱ möglichstȱ wenigeȱ wirtschaftlicheȱ Nachteileȱauftretenȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ782).ȱ Dieȱ Beendigungȱ einerȱ Geschäftsbeziehungȱ imȱ Zuliefergeschäftȱ kannȱ unterschiedlicheȱ Gründeȱ haben.ȱ Zumȱ einenȱ kannȱ dieȱ Zusammenarbeitȱ aufgrundȱ unternehmensbedroȬ henderȱ wirtschaftlicherȱ Krisenȱ oderȱ einerȱ Änderungȱ derȱ wirtschaftlichenȱ RahmenbeȬ dingungenȱ jederzeitȱ scheitern.ȱ Darüberȱ hinausȱ könnenȱ insbesondereȱ dasȱ Endeȱ desȱ Produktlebenszyklusȱ desȱ OEMȬProdukts,ȱ aberȱ auchȱ dasȱ Nichterreichenȱ vereinbarterȱ Kooperationszieleȱ oderȱ dieȱ zunehmendeȱ Attraktivitätȱ alternativerȱ Geschäftschancenȱ fürȱ dieȱ Beendigungȱ einerȱ Geschäftsbeziehungȱ ausschlaggebendȱ seinȱ (Pampelȱ 1993,ȱ S.ȱ 198f.).ȱ Fürȱ denȱ Fall,ȱ dassȱ dasȱ OEMȬProduktȱ dasȱ Endeȱ seinesȱ Produktlebenszyklusȱ erreichtȱhat,ȱkennzeichnetȱdieserȱZeitpunktȱsowohlȱdasȱstrategischeȱAusstiegsfensterȱ fürȱ denȱ OEMȱ alsȱ auchȱ zugleichȱ dasȱ strategischeȱ Einstiegsfensterȱ fürȱ potenzielleȱ neueȱ Zuliefererȱ(Backhausȱ2003,ȱS.ȱ783).ȱ Ausȱ Sichtȱ desȱZulieferersȱ erfolgtȱ derȱAbbruchȱ einerȱ Geschäftsbeziehungȱ inȱ derȱ Regelȱ nichtȱabrupt,ȱsondernȱvollziehtȱsichȱlangsam,ȱbegleitetȱvonȱWarnungenȱdesȱOEMȱbzw.ȱ einerȱ sukzessivenȱ Reduktionȱ derȱ Liefermenge.ȱ Folglichȱ istȱ esȱ fürȱ denȱ Zuliefererȱ vonȱ größterȱ Bedeutung,ȱ dieȱ Signaleȱ desȱ OEM,ȱ dieȱ aufȱ eineȱ Beendigungȱ derȱ GeschäftsbeȬ ziehungȱhinweisen,ȱfrühzeitigȱzuȱerkennen,ȱumȱdasȱScheiternȱderȱGeschäftsbeziehungȱ durchȱ rechtzeitigeȱ undȱ geeigneteȱ Maßnahmenȱ verhindernȱ zuȱ könnenȱ (ButzerȬStrothȬ mannȱ1998,ȱS.ȱ71).ȱ ȱ ȱ

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Thomas Werani/Claudia Prem

KLEINALTENKAMP,ȱ M.ȱ (1994):ȱ Typologienȱ vonȱ BusinessȬtoȬBusinessȬTransaktionenȱ –ȱ KritischeȱWürdigungȱundȱWeiterentwicklung,ȱin:ȱMarketingȱ–ȱZFP,ȱ16.ȱJg.,ȱNr.ȱ2,ȱS.ȱ77Ȭ 88.ȱ KOTLER,ȱ P.ȱ (2000):ȱ Marketingȱ Mangement:ȱ Analysis,ȱ Planning,ȱ Implementationȱ andȱ Control,ȱ10thȱed.,ȱEnglewoodȱCliffs.ȱ KOTLER,ȱ P./BLIEMEL,ȱ F.ȱ (2006):ȱ MarketingȬManagement:ȱ Analyse,ȱ Planung,ȱ VerwirkliȬ chung,ȱ10.ȱAufl.,ȱMünchen.ȱ KUTSCHKER,ȱ M.ȱ(1972):ȱVerhandlungenȱalsȱElementeȱeinesȱverhaltenwissenschaftlichenȱ BezugsrahmensȱdesȱInvestitionsgütermarketing,ȱDiss.,ȱMannheim.ȱ LEUTHESSER,ȱ L.ȱ (1997):ȱ Supplierȱ Relationalȱ Behavior:ȱ Anȱ Empiricalȱ Assessment,ȱ in:ȱ IndustrialȱMarketingȱManagement,ȱVol.ȱ26,ȱS.ȱ59Ȭ62.ȱ MARSHALL,ȱA.ȱ(1961):ȱPrinciplesȱofȱEconomics,ȱVol.ȱ1,ȱNeudruckȱderȱ9.ȱAufl.ȱvonȱ1890,ȱ London.ȱ MEFFERT,ȱ H.ȱ (2000):ȱ Marketing:ȱ Grundlagenȱ marktorientierterȱ Unternehmensführung.ȱ Konzepteȱ–ȱInstrumenteȱ–ȱPraxisbeispiele,ȱ9.ȱAufl.,ȱWiesbaden.ȱ PAMPEL,ȱJ.ȱ(1993):ȱKooperationȱmitȱZulieferern:ȱTheorieȱundȱManagement,ȱWiesbaden.ȱ PEPELS,ȱ W.ȱ (1999):ȱ Geschäftsartenȱ imȱ BusinessȬtoȬBusinessȬMarketing,ȱ in:ȱ PEPELS,ȱ W.ȱ (Hrsg.):ȱ BusinessȬtoȬBusinessȬMarketing:ȱ Handbuchȱ fürȱ Vertrieb,ȱ Technik,ȱ Service,ȱ Neuwied/Kriftel,ȱS.ȱ159Ȭ175.ȱ PLINKE,ȱ W.ȱ (1991):ȱ Investitionsgütermarketing,ȱ in:ȱ Marketingȱ –ȱ ZFP,ȱ 13.ȱ Jg.,ȱ Nr.ȱ 3,ȱ S.ȱ 172Ȭ177.ȱ PLINKE,ȱ W.ȱ (1992):ȱ Ausprägungenȱ derȱ Marktorientierungȱ imȱ InvestitionsgüterȬ Marketing,ȱ in:ȱ Zeitschriftȱ fürȱ betriebswirtschaftlicheȱ Forschung,ȱ 44.ȱ Jg.,ȱ Nr.ȱ 9,ȱ S.ȱ 830Ȭ 846.ȱ RICHTER,ȱ H.ȱ P.ȱ(2001):ȱInvestitionsgütermarketing:ȱBusinessȬtoȬBusinessȬMarketingȱvonȱ Industrieunternehmen,ȱMünchen/Wien.ȱ RIEBEL,ȱ P.ȱ (1965):ȱ Typenȱ derȱ MarktȬȱ undȱ Kundenproduktionȱ inȱ produktionsȬȱ undȱ abȬ satzwirtschaftlicherȱSicht,ȱin:ȱZeitschriftȱfürȱbetriebswirtschaftlicheȱForschung,ȱ17.ȱJg.,ȱ S.ȱ663Ȭ685.ȱ SCHMALEN,ȱ H./XANDER,ȱ H.ȱ (2002):ȱ Produkteinführungȱ undȱ Diffusion,ȱ in:ȱ ALBERS,ȱ S./HERMANN,ȱ A.ȱ (Hrsg.):ȱ Handbuchȱ Produktmanagement:ȱ Strategieentwicklungȱ –ȱ Produktplanungȱ–ȱOrganisationȱ–ȱKontrolle,ȱ2.ȱAufl.,ȱWiesbaden,ȱS.ȱ439Ȭ468.ȱ SIMON,ȱ H.ȱ(1992):ȱPreismanagement:ȱAnalyse,ȱStrategie,ȱUmsetzung,ȱ2.ȱAufl.,ȱWiesbaȬ den.ȱ

208ȱ

Grundlagen des geschäftstypenspezifischen Marketing

SIMON,ȱ H.ȱ (1995):ȱ Preismanagementȱ kompaktȱ –ȱ Problemeȱ undȱ Methodenȱ desȱ moderȬ nenȱPricing,ȱWiesbaden.ȱ TROMMSDORFF,ȱ V.ȱ (2002)ȱ Produktpositionierung,ȱ in:ȱ ALBERS,ȱ S./HERMANN,ȱ A.ȱ (Hrsg.):ȱ HandbuchȱProduktmanagement:ȱStrategieentwicklungȱ–ȱProduktplanungȱ–ȱOrganisaȬ tionȱ–ȱKontrolle,ȱ2.ȱAufl.,ȱWiesbaden,ȱS.ȱ359Ȭ380.ȱ WEIBER,ȱ R.ȱ(1997):ȱDasȱManagementȱvonȱGeschäftsbeziehungenȱimȱSystemgeschäft,ȱin:ȱ KLEINALTENKAMP,ȱ M./PLINKE,ȱ W.ȱ (Hrsg.):ȱ Geschäftsbeziehungsmanagement,ȱ Berlin,ȱ S.ȱ 277Ȭ349.ȱ WEIBER,ȱ R./JACOB,ȱ F.ȱ (2000):ȱ Kundenbezogeneȱ Informationsgewinnung,ȱ in:ȱ KLEINALȬ TENKAMP,ȱ M./PLINKE,ȱ W.ȱ (Hrsg.):ȱ Technischerȱ Vertrieb:ȱ Grundlagenȱ desȱ BusinessȬtoȬ BusinessȱMarketing,ȱ2.ȱAufl.,ȱBerlin/Heidelberg,ȱS.ȱ523Ȭ612.ȱ WIDMANN,ȱ A.ȱ J.ȱ (1977):ȱ Handbuchȱ desȱ InvestitionsgüterȬȱ undȱ IndustrieanlagenȬ Exports,ȱMünchen.ȱ WILDEMANN,ȱ H.ȱ (1994):ȱProzesskostenȱsenkenȱ istȱ gemeintȱ undȱ nichtȱ Preisdrücken,ȱ in:ȱ Beschaffungȱaktuell,ȱNr.ȱ4,ȱS.ȱ26Ȭ33.ȱ WILLIAMSON,ȱ O.ȱ E.ȱ (1985):ȱ Theȱ Economicȱ Institutionsȱ ofȱ Capitalism:ȱ Firms,ȱ Markets,ȱ RelationalȱContracting,ȱNewȱYork.ȱ

209ȱ

V

Fallstudie TYROLIT Schleifmittelwerke Swarovski K.G.

Rainer Daubeck/Kurt Gaubinger

Fallstudie TYROLIT Schleifmittelwerke Swarovski K.G. Marktexpansion in Osteuropa ȱ

1

Einleitung........................................................................................................................ 213 1.1 GeschichteȱdesȱUnternehmens............................................................................ 213 1.2 UnternehmenszahlenȱvonȱTYROLIT.................................................................. 214

2

LeitbildȱundȱZiele........................................................................................................... 215

3

OrganisationȱundȱVertriebsstruktur ............................................................................ 215 3.1 DivisionȱNaturstein .............................................................................................. 217 3.2 DivisionȱGlas ......................................................................................................... 217 3.3 DivisionȱBau .......................................................................................................... 218 3.4 DivisionȱHandel.................................................................................................... 218 3.5 DivisionȱMetallbearbeitung................................................................................. 219 3.6 DivisionȱPräzision ................................................................................................ 219

4

Absatzmärkte ................................................................................................................. 219

5

StrategischeȱNeuausrichtung:ȱMarktexpansionȱinȱOsteuropa ................................. 220

6 ȱ

Problemstellungen......................................................................................................... 222

211ȱ

V

Fallstudie TYROLIT Schleifmittelwerke Swarovski K.G.

1

Einleitung

Weltweitȱ gehörtȱ dieȱ TYROLITȱ Schleifmittelwerkeȱ Swarovskiȱ K.G.ȱ mitȱ Sitzȱ inȱ Schwazȱ (Tirol)ȱ zuȱ denȱ führendenȱ Anbieternȱ innovativerȱ Lösungenȱ beimȱ Schleifen,ȱ Trennen,ȱ Bohren,ȱHonen,ȱAbrichtenȱundȱPolieren.ȱTYROLITȱistȱeinȱwichtigerȱTeilȱderȱweltweitȱ aktivenȱ Unternehmensgruppeȱ Swarovski,ȱ dieȱ mitȱ fastȱ 17.000ȱ Mitarbeiternȱ 2,14ȱ Mrd.ȱ Euroȱ (davonȱ TYROLITȱ 498ȱ Mio.ȱ Euro)ȱ erwirtschaftet.ȱ TYROLITȱ besitztȱ jedochȱ dieȱ Unabhängigkeit,ȱlangfristigeȱUnternehmenszieleȱselbstständigȱverfolgenȱzuȱkönnen.ȱ Mitȱüberȱ80.000ȱProduktenȱbietetȱTYROLITȱnichtȱnurȱeinȱumfangreichesȱProduktspektȬ rum,ȱ sondernȱ auchȱ individuellenȱ Serviceȱ vorȱ Ort.ȱ TYROLITȱ istȱ nichtȱ nurȱ einȱ klassiȬ scherȱProduktanbieterȱinȱanonymenȱMärkten,ȱderȱseineȱProdukteȱüberȱ20ȱVertriebsgeȬ sellschaftenȱundȱeinȱweltweitȱgespanntesȱNetzȱvonȱDistributorenȱinȱ60ȱLändernȱseinenȱ Kundenȱanbietet,ȱsondernȱentwickeltȱdarüberȱhinausȱfürȱvieleȱSpezialgebieteȱkundenȬ spezifischeȱLösungskonzepte.ȱ DasȱSupplyȬChainȬManagementȱvonȱTYROLITȱsorgtȱfürȱkundenȬȱundȱtermingerechteȱ Lieferungen.ȱGewährleistetȱwirdȱdiesȱdurchȱeinȱZentrallagerȱinȱÖsterreichȱsowieȱmehȬ rereȱ Regionallagerȱ inȱ Europa,ȱAsien,ȱ NordȬȱ undȱ Südamerika.ȱ Imȱ vollautomatisiertenȱ Zentrallagerȱ inȱ Schwazȱ werdenȱ dieȱ Bestellungenȱ kommissioniertȱ undȱ transportfertigȱ verpackt.ȱ Dieȱ gesamteȱ Transportorganisationȱ vomȱ Zollȱ bisȱ zurȱ Verfrachtungȱ anȱ denȱ jeweiligenȱKundenȱwirdȱausȱeinerȱHandȱimȱLogistikzentrumȱSchwazȱabgewickelt.ȱ

1.1

Geschichte des Unternehmens

DieȱGeschichteȱdesȱUnternehmensȱTYROLITȱstelltȱsichȱwieȱfolgtȱdar:ȱ

„ 1919:ȱFirmengründungȱalsȱTeilȱeinesȱFamilienunternehmens.ȱ „ 1950:ȱBeschäftigungȱvonȱca.ȱ150ȱMitarbeitern.ȱ „ 1951:ȱTYROLITȱbringtȱdieȱersteȱglasfaserverstärkteȱSchleifȬȱundȱSchneidscheibeȱaufȱ denȱMarktȱundȱlegtȱdamitȱdenȱGrundsteinȱfürȱdasȱrascheȱUnternehmenswachstum.ȱ

„ 1967:ȱTYROLITȱnimmtȱdieȱProduktionȱvonȱDiamantȬSchleifscheibenȱfürȱdieȱPräziȬ sionsbearbeitungȱauf.ȱ

„ 1970:ȱTYROLITȱbeginntȱmitȱderȱProduktionȱvonȱDiamantȬKreissägenȱfürȱdenȱStahlȬ bau.ȱ

„ 1977:ȱ Eröffnungȱ einerȱ eigenenȱ Fabrikȱ fürȱ dieȱ Erzeugungȱ vonȱ DiamantȬȱ undȱ CBNȱ (CubischesȱBornitrid)ȬWerkzeugen.ȱ

213ȱ

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Rainer Daubeck/Kurt Gaubinger

„ 1981:ȱ Inbetriebnahmeȱ einesȱ Elektronenmikroskopsȱ mitȱ derȱ damalsȱ größtenȱ PrüfȬ kammer.ȱ

„ 1984:ȱBeginnȱderȱMassenproduktionȱvonȱlasergeschweißtenȱDiamantȬWerkzeugenȱ fürȱdieȱBearbeitungȱvonȱNatursteinen.ȱ

„ 1993:ȱ Bauȱ einesȱ neuen,ȱ automatisiertenȱ Logistikzentrumsȱ mitȱ Hochregallagerȱ fürȱ 7.000ȱPalettenplätze.ȱ

„ 1996:ȱBauȱundȱInbetriebnahmeȱeinerȱbrasilianischenȱProduktionsstätte.ȱ „ 2003:ȱInbetriebnahmeȱderȱBetriebsstätteȱThailand.ȱ „ 2004:ȱAkquisitionȱeinesȱamerikanischenȱWettbewerbers.ȱ „ 2005:ȱKaufȱeinesȱtschechischenȱKonkurrenten.ȱ

1.2

Unternehmenszahlen von TYROLIT

Mitȱ 4.030ȱ Mitarbeiternȱ konnteȱ dasȱ Unternehmenȱ imȱ Jahrȱ 2005ȱ rundȱ 498ȱ Mio.ȱ Euroȱ Umsatzȱ erwirtschaftenȱ (Abbildungȱ 1Ȭ1).ȱ Dasȱ Unternehmenȱ verfügtȱ überȱ 22ȱ ProduktiȬ onsstandorteȱinȱ13ȱLändernȱundȱVertriebsgesellschaftenȱinȱBelgien,ȱChina,ȱDänemark,ȱ Deutschland,ȱ Finnland,ȱ Frankreich,ȱ Großbritannien,ȱ Indien,ȱ Kanada,ȱ denȱ NiederlanȬ den,ȱ Norwegen,ȱ Österreich,ȱ Portugal,ȱ Schweden,ȱ Spanien,ȱ Thailand,ȱ Tschechien,ȱ UnȬ garn,ȱdenȱUSAȱsowieȱdenȱVereinigtenȱArabischenȱEmiraten.ȱ

Abbildungȱ1Ȭ1:ȱ

TYROLITȬUmsatzȱinȱMio.ȱEuroȱ 498 500 480 452

460 440 419 420 400 380 360 2003

2004

2005

ȱ

214ȱ

Fallstudie TYROLIT Schleifmittelwerke Swarovski K.G.

2

Leitbild und Ziele

DasȱUnternehmenȱstrebtȱdieȱMarktführerschaftȱinȱallenȱAktivitätsbereichenȱan.ȱDiesesȱ ZielȱundȱdieȱangestrebteȱPositionierungȱalsȱQualitätsȬȱundȱTechnologieführerȱfindenȱinȱ demȱinȱAbbildungȱ2Ȭ1ȱdargestelltenȱUnternehmensleitbildȱihrenȱAusdruck.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

LeitbildȱvonȱTYROLITȱ

Fortschritt und Innovation, herausragende Leistung und Motivation der Marktführer zu sein – das bedarf starker Ambitionen und Visionen. Wir bei TYROLIT sind stolz darauf, dass wir beides haben und leben. Ganz selbstverständlich. Aus Überzeugung. Mit Erfolg.

3

ƒ

Wir sind ein traditionsreiches und modernes Unternehmen. Daraus schöpfen wir unsere Kraft. Aus unseren hundertjährigen Wurzeln ziehen wir unseren unvergleichlichen Erfahrungsschatz und den Focus für das Wesentliche – unsere Kunden bestmöglich zu bedienen.

ƒ

Wir sind lokal verankert und zugleich international ausgerichtet. So sind wir für unsere Kunden verlässlicher Partner mit Weitblick. Unser Blick ist nach vorne gerichtet. Unsere Innovationen zeigen dies beeindruckend.

ƒ

Wir sind ein Unternehmen mit Passion. Wir wollen unsere Kunden für unsere Produkte und Leistungen begeistern – durch Technologie, Perfektion und Service.

ƒ

Wir sind ein Unternehmen, das aus eigener Kraft massiv expandiert. Für unsere Kunden wollen wir ein unkompliziertes und flexibles Unternehmen bleiben, das ihre Wünsche und Bedürfnisse besser als jeder Konkurrent versteht und löst.

ƒ

Wir sind ein Arbeitgeber, der die besten Leute anzieht und hält. TYROLIT-Mitarbeiter sind nicht alle gleich. Wir sind unterschiedliche Individuen, die ihre ganz persönlichen Erfahrungen, ihre hohe fachliche Expertise und ihre Persönlichkeit in das Unternehmen einbringen. Unsere Mitarbeiter wollen in einem freien und stark leistungsorientierten Umfeld Höchstleistungen für unsere Kunden erbringen.

ȱ

Organisation und Vertriebsstruktur

TYROLITȱ istȱ divisionalȱ organisiertȱ undȱ bietetȱ seineȱ zahlreichenȱ Produkteȱ inȱ sechsȱ branchenorientiertenȱDivisionenȱanȱ(Abbildungȱ3Ȭ1).ȱȱ

215ȱ

V

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Rainer Daubeck/Kurt Gaubinger

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

BranchenorientierteȱDivisionenȱbeiȱTYROLITȱ

ȱ

Dieȱ gesamteȱ Geschäftstätigkeitȱ istȱ inȱ zweiȱ strategischeȱ Geschäftseinheitenȱ (Strategicȱ BusinessȱUnitsȱ–ȱSBU)ȱgegliedert.ȱDieȱSBUsȱsindȱalsȱProfitcenterȱorganisiertȱundȱkonȬ zentrierenȱ sichȱ aufȱ Fertigungȱ undȱ Vertriebȱ derȱ verschiedenenȱ Produktfamilien.ȱ Dieȱ ehemalsȱweitgehendȱunabhängigȱagierendenȱDivisionenȱwurdenȱinȱdieseȱSBUsȱintegȬ riert.ȱZielȱdieserȱReorganisationȱwarȱdieȱSteigerungȱderȱEffizienzȱdurchȱNutzungȱderȱ vorhandenenȱSynergienȱinȱFertigungȱundȱVertrieb.ȱAbbildungȱ3Ȭ2ȱillustriertȱdieȱstrateȬ gischenȱGeschäftseinheitenȱvonȱTYROLIT.ȱ

Abbildungȱ3Ȭ2:ȱ

StrategischeȱGeschäftseinheitenȱvonȱTYROLITȱ

Unternehmensleitung

Strategische Geschäftseinheit 1 (SBU 1)

Präzision

Metallbearbeitung

Strategische Geschäftseinheit 2 (SBU 2)

Naturstein

Glas

Bau

Handel

Werkzeuge

Maschinen

216ȱ

ȱ

Fallstudie TYROLIT Schleifmittelwerke Swarovski K.G.

Innerhalbȱ derȱ strategischenȱ Geschäftseinheitenȱ werdenȱ dieȱ weltweitenȱ Märkteȱ durchȱ einȱ dichtesȱ Netzȱ vonȱ Händlern,ȱ Distributoren,ȱ eigenenȱ Vertriebsgesellschaftenȱ sowieȱ durchȱDirektvertriebȱbetreut.ȱ

3.1

Division Naturstein

ȱ

ȱ

TYROLITȱbietetȱmitȱseinerȱMarkeȱ„Vincent“ȱweltweitȱeinȱumfangreichesȱundȱtechnoloȬ gischȱ führendesȱ Produktprogrammȱ fürȱ dieȱ Natursteinindustrieȱ an.ȱ Dazuȱ gehörenȱ DiamantȬWerkzeugeȱ zurȱ Bearbeitungȱ vonȱ Marmor,ȱ Granitȱ undȱ Feinsteinȱ sowieȱ keraȬ mischeȱWerkzeugeȱfürȱalleȱAnwendungenȱ wieȱPolieren,ȱBohren,ȱKalibrieren,ȱProfilieȬ renȱundȱTrennen.ȱ

3.2

Division Glas

ȱ

ȱ

Dieȱ Glasindustrieȱ stelltȱ hinsichtlichȱ Technologieȱ undȱ Qualitätȱ einenȱ besondersȱ anȬ spruchsvollenȱ Marktȱ fürȱ TYROLITȱ dar.ȱ Inȱ diesemȱ Marktȱ bietetȱ TYROLITȱ ebenfallsȱ unterȱ derȱ Markeȱ „Vincent“ȱ einȱ vollständigesȱ Produktprogrammȱ mitȱ DiamantȬȱ undȱ keramischenȱWerkzeugenȱan.ȱ

217ȱ

V

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Rainer Daubeck/Kurt Gaubinger

3.3

Division Bau

ȱ Fürȱ dieȱ Bearbeitungȱ vonȱ Betonȱ undȱ betonähnlichenȱ Baustoffenȱ stelltȱ TYROLITȱ einȱ breitesȱ Produktspektrumȱ zumȱ Sägen,ȱ Schleifen,ȱ Bohren,ȱ Pressen,ȱ Fräsenȱ undȱ Beißenȱ zurȱVerfügung.ȱ Dasȱ TYROLITȬKnowȬhowȱ erstrecktȱ sichȱ vonȱ derȱ Grundlagenforschungȱ überȱ dieȱ ProȬ duktentwicklungȱ bisȱ hinȱ zurȱ Produktionȱ vonȱ Maschinenȱ undȱ Werkzeugenȱ fürȱ denȱ anonymenȱ Markt,ȱ umfasstȱ aberȱ beispielsweiseȱ auchȱ StateȬofȬtheȬArtȬDiamantȬWerkȬ zeugeȱundȱSystemlösungenȱfürȱspezielleȱAnwendungsfälle.ȱ DasȱLeistungsangebotȱvonȱTYROLITȱimȱBaubereichȱbeziehtȱsichȱaufȱfolgendeȱAnwenȬ dergruppen:ȱ

„ SchneidȬȱundȱBohrbetriebe,ȱȱ „ AsphaltȬȱundȱFrischbetonschneiderȱimȱTiefbaubereichȱsowieȱȱ „ ZiegelȬ,ȱFeuerfestȬȱundȱSpannbetonhersteller.ȱ DarüberȱhinausȱwirdȱderȱfachspezifischeȱBauhandelȱbeliefert.ȱ

3.4

Division Handel

ȱ ÜberȱHändlerstrukturenȱwerdenȱstandardisierteȱSchleifȬȱundȱTrennwerkzeugeȱvertrieȬ ben.ȱ Mitȱ einerȱ breitenȱ Produktpaletteȱ kannȱ TYROLITȱ aufȱ spezifischeȱ KundenbedürfȬ nisseȱ eingehenȱ undȱ ermöglichtȱ demȱ Anwenderȱ durchȱ dieȱ dreiȱ Qualitätsniveausȱ SEȬ CURȱEXTRA,ȱXPERTȱundȱCLASSICȱeineȱgezielteȱProduktauswahl.ȱ

218ȱ

Fallstudie TYROLIT Schleifmittelwerke Swarovski K.G.

3.5

Division Metallbearbeitung

ȱ TYROLITȱistȱKomplettanbieterȱimȱBereichȱTrennȬȱundȱSchleifanwendungenȱfürȱStahlȬ werke,ȱdieȱGießereiindustrieȱundȱdenȱReaktorbau.ȱEineȱderȱwesentlichenȱStärkenȱvonȱ TYROLITȱistȱdieȱOptimierungȱdesȱgesamtenȱTrennȬȱundȱSchleifprozesses.ȱ

3.6

Division Präzision

ȱ Eineȱ weitereȱ Kompetenzȱ vonȱ TYROLITȱ liegtȱ imȱ Bereichȱ derȱ Präzisionsbearbeitung.ȱ DasȱUnternehmenȱbietetȱeinȱumfassendesȱLösungspaketȱzumȱSchleifenȱvonȱBauteilen,ȱ dieȱ hinsichtlichȱ Abmessungen,ȱ geometrischenȱ Profilenȱ oderȱ Oberflächengütenȱ defiȬ niertenȱVorgabenȱentsprechenȱmüssen.ȱ

4

Absatzmärkte

DieȱDivisionenȱNaturstein,ȱGlas,ȱBauȱundȱHandel1ȱbefindenȱsichȱinȱihrenȱKernmärktenȱ WestȬȱ undȱ Mitteleuropaȱ sowieȱ USAȱ inȱ einerȱ starkenȱ Expansionsphase.ȱAufgrundȱ derȱ traditionellȱ starkenȱ Vertriebsorganisationȱ inȱ Europaȱ besitztȱ TYROLITȱ dortȱ mitȱ einemȱ breitenȱ Produktspektrumȱ einenȱ hohenȱ Marktanteil.ȱ Inȱ denȱ USAȱ istȱ derȱ Marktanteilȱ deutlichȱgeringer,ȱdennochȱwerdenȱwesentlicheȱTeileȱdesȱUmsatzesȱaufgrundȱderȱGröȬ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 1ȱȱ NurȱdieseȱDivisionenȱsindȱfürȱProblemstellungenȱderȱFallstudieȱvonȱRelevanz.ȱ

219ȱ

V

V

Rainer Daubeck/Kurt Gaubinger

ßeȱ desȱ Marktsȱ inȱ diesemȱ Landȱ erwirtschaftet.ȱ Inȱ Osteuropaȱ sowieȱ inȱ Asienȱ istȱ dieȱ MarktpräsenzȱvonȱTYROLITȱdeutlichȱschwächer.ȱ

5

Strategische Neuausrichtung: Marktexpansion in Osteuropa

VorȱdenȱpolitischenȱUmstürzenȱinȱdenȱLändernȱdesȱehemaligenȱOstblocksȱwarȱTYROȬ LITȱinȱdiesenȱMärktenȱsehrȱgutȱvertreten,ȱverlorȱseineȱstarkeȱPositionȱjedochȱnachȱderȱ allgemeinenȱ Marktöffnung.ȱ Inȱ derȱ Vergangenheitȱ wurdeȱ hierȱ einigesȱ versäumt,ȱ woȬ durchȱ wichtigeȱ Konkurrentenȱ inȱ denȱ letztenȱ 10ȱ Jahrenȱ Marktanteileȱ gewinnenȱ undȱ starkeȱMarktpositionenȱaufbauenȱkonnten.ȱ Diesȱ giltȱ insbesondereȱ fürȱ jeneȱ osteuropäischenȱ Länder,ȱ inȱ denenȱ derȱ Handelȱ überȱ staatlichȱ kontrollierteȱ Handelsgesellschaftenȱ abgewickeltȱ wurdeȱ undȱ inȱ welchenȱ derȱ MitbewerbȱjetztȱalsȱGeneralimporteurȱauftritt.ȱ DieȱBautätigkeit,ȱdieȱvorȱallemȱfürȱdieȱTYROLITȬDivisionenȱNaturstein,ȱGlas,ȱBauȱundȱ Handelȱwichtigȱist,ȱistȱinȱOsteuropaȱstarkȱdurchȱprivateȱBauinitiativenȱgeprägt.ȱBisherȱ verfügtȱ TYROLITȱ mitȱ Ausnahmeȱ vonȱ Ungarnȱ überȱ keineȱ eigenenȱ osteuropäischenȱ Vertriebsgesellschaften.ȱ Vielmehrȱ erfolgtȱ dieȱ Vertretungȱ überȱ selbstständigeȱ Händler.ȱ Abbildungȱ5Ȭ1ȱzeigtȱdieȱgegenwärtigeȱVertriebsstrukturȱinȱOsteuropa.ȱ

Abbildungȱ5Ȭ1:ȱ

VertriebsstrukturȱinȱOsteuropaȱȱ

Polen

Zwei Vertretungen

Ungarn

Eigene Vertriebsgesellschaft

Tschechien

Zwei Vertretungen

Rumänien

Zwei Vertretungen

Bulgarien

Eine Vertretung

Slowakei

Eine Vertretung

Ukraine

Zwei Vertretungen

ȱ Dieȱ Positionierungȱ inȱ denȱ Zielsegmentenȱ derȱ osteuropäischenȱ Märkteȱ entsprichtȱ derȬ zeitȱ jenerȱ inȱ denȱ westeuropäischenȱ Märkten,ȱ ebensoȱ istȱ dieȱ Markenpolitikȱ identisch.ȱ DaherȱentsprichtȱauchȱdasȱangeboteneȱProduktspektrumȱjenemȱinȱWesteuropa.ȱ

220ȱ

Fallstudie TYROLIT Schleifmittelwerke Swarovski K.G.

InȱderȱKommunikationspolitikȱwerdenȱinȱOsteuropaȱzurȱZeitȱvorwiegendȱBelowȬtheȬ LineȬMaßnahmen,ȱalsoȱbeispielsweiseȱEvents,ȱSponsoringȱundȱPromotionȬAktivitäten,ȱ sowieȱMessenȱeingesetzt.ȱKlassischeȱWerbemaßnahmenȱwerdenȱderzeitȱnichtȱdurchgeȬ führt.ȱ Einȱ wesentlichesȱ Zielȱ derȱ strategischenȱ Neuausrichtungȱ undȱ Marktstrategieȱ vonȱ TYȬ ROLITȱ istȱ dieȱ Rückeroberungȱ derȱ ehemalsȱ starkenȱ Marktpositionȱ inȱ Osteuropa.ȱ Zurȱ Erreichungȱ diesesȱ Zielsȱ habenȱ dieȱ verantwortlichenȱ Marketingleiterȱ derȱ „SBUȱ 2“ȱ einȱ strategischesȱProjektȱmitȱdemȱTitelȱ„MarktexpansionȱinȱdenȱosteuropäischenȱLändern“ȱ gestartet.ȱ Dabeiȱ sollȱ dasȱ Wachstumȱ nichtȱ durchȱ Akquisitionen,ȱ sondernȱ primärȱ vonȱ innenȱ herausȱ realisiertȱ werden.ȱAndereȱ Zieleȱ desȱ Projektsȱ sindȱ Effizienzsteigerungenȱ inȱ derȱ Organisationȱ undȱ inȱ denȱ Abläufen.ȱ Dazuȱ bildetȱ dieȱ Entwicklungȱ schlankererȱ Strukturenȱ undȱ neuerȱ Prozesseȱ zurȱ verbessertenȱ Marktbearbeitungȱ denȱ Kernȱ einesȱ BusinessȬReengineeringȬProjekts.ȱ Inȱ dasȱ Expansionsvorhabenȱ werdenȱ geographischȱ alleȱ osteuropäischenȱ Länderȱ mitȱAusnahmeȱ derȱ GUSȬStaatenȱ einbezogen,ȱ fürȱ welcheȱ einȱ eigenesȱ Projektȱ gestartetȱ wurde.ȱ Hinsichtlichȱ desȱ Vertriebsbereichsȱ inȱ Osteuropaȱ wurdenȱ konkreteȱ Umsatzzieleȱ fürȱ MaschinenȬȱ undȱ Werkzeuglieferungenȱ einerseitsȱ undȱdieȱVertriebsstrukturenȱ(HandelȱundȱDirektvertrieb)ȱandererseitsȱgesetzt.ȱFürȱdasȱ ProjektȱwurdeȱfolgendeȱVorgehensweiseȱgewählt:ȱ

„ Einsetzenȱ einesȱ Kernteamsȱ zurȱ Planungȱ undȱ Umsetzungȱ derȱAufgaben.ȱ Derȱ ProȬ jektleiterȱberichtetȱdirektȱanȱdieȱGeschäftsführungȱvonȱTYROLIT.ȱ

„ AnalyseȱdesȱStatusȱQuo:ȱ o

UntersuchungȱdesȱMarktpotenzials,ȱ

o

BestimmungȱderȱZielkundenȱundȱderȱHauptȬProduktgruppen,ȱ

o

Wettbewerbsanalyse,ȱ

o

SWOTȬAnalyse,ȱ

o

IdentifikationȱlokalerȱHersteller,ȱ

o

AnalyseȱderȱrelevantenȱImporteȱundȱExporte,ȱ

o

ÜberprüfungȱallerȱVertriebskontakteȱaufȱderenȱInformationswertȱfürȱdieȱjeȬ weiligenȱMärkte,ȱ

o

UntersuchungȱderȱMarkteintrittsbarrierenȱfürȱjedenȱZielmarktȱundȱ

o

AnalyseȱdesȱChancenȬRisikenȬPotenzials.ȱ

„ EinberufungȱeinesȱWorkshopsȱmitȱallenȱVertriebsȬȱundȱMarketingmitarbeitern,ȱdieȱ fürȱdieȱosteuropäischenȱZielmärkteȱzuständigȱsind:ȱ o

StrukturierungȱderȱvorhandenenȱInformationen,ȱȱ

o

FestlegungȱderȱPrioritätenȱfürȱMärkteȱundȱZielkundenȱundȱ

221ȱ

V

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Rainer Daubeck/Kurt Gaubinger

o

KlärungȱoffenerȱFragen.ȱ

„ DurchführungȱdetaillierterȱMarktanalysenȱfürȱdieȱpriorisiertenȱMärkte.ȱ

6

Problemstellungen

„ Diskutierenȱ Sieȱ dieȱ gegenwärtigȱ vonȱ TYROLITȱ verfolgteȱ Positionierungsstrategieȱ inȱdenȱosteuropäischenȱMärkten.ȱWelchenȱAnsatzȱwürdenȱSieȱwählen?ȱ

„ Welcheȱ Datenȱ werdenȱ fürȱ dieȱ Erstellungȱ einerȱ Positionierungsanalyseȱ benötigt?ȱ LässtȱsichȱeineȱsolcheȱAnalyseȱaufȱBasisȱderȱInhalteȱdesȱProjektsȱ„Marktexpansionȱ inȱ denȱ osteuropäischenȱ Ländern“ȱ durchführen?ȱ Wieȱ würdenȱ Sieȱ gegebenenfallsȱ denȱProjektablaufȱundȱdieȱProjektinhalteȱmodifizieren?ȱ

„ Sollteȱ TYROLITȱ fürȱ dieȱ osteuropäischenȱ Märkteȱ Maßnahmenȱ derȱ ProduktmodifiȬ kationȱüberlegen?ȱWelcheȱFaktorenȱnehmenȱaufȱdieseȱEntscheidungȱEinfluss?ȱ

„ WelcheȱAspekteȱdesȱMarkenmanagementsȱsolltenȱimȱRahmenȱderȱExpansionsstraȬ tegieȱberücksichtigtȱwerden?ȱ

„ Welcheȱ Strategienȱ undȱ Maßnahmenȱ schlagenȱ Sieȱ inȱ derȱ Distributionspolitikȱ aufȬ grundȱderȱvonȱIhnenȱgewähltenȱPositionierungsstrategieȱvor?ȱ

„ WelcheȱKommunikationsstrategieȱsollteȱTYROLITȱinȱOsteuropaȱverfolgenȱundȱwelȬ cheȱKommunikationsmaßnahmenȱsolltenȱgesetztȱwerden?ȱ ȱ ȱ

222ȱ

Fallstudie Fill Maschinen- und Anlagenbau

Kurt Gaubinger

Fallstudie Fill Maschinen- und Anlagenbau Marketingaktivitäten im internationalen Anlagenbau ȱ

1

FillȱGmbH ....................................................................................................................... 225 1.1 Unternehmensgeschichte .................................................................................... 225 1.2 Unternehmensdaten............................................................................................. 225 1.3 Geschäftsbereiche ................................................................................................. 226 1.4 Organisation.......................................................................................................... 229

2

Unternehmensziele........................................................................................................ 229

3

Absatzmärkte ................................................................................................................. 231

4

DerȱGeschäftsfallȱAluminiumȬEngineeringȱAG ......................................................... 231 4.1 Ausgangssituation................................................................................................ 231 4.2 DerȱWegȱbisȱzurȱKaufentscheidung ................................................................... 232

5 ȱ

Problemstellungen......................................................................................................... 234

223ȱ

V

Fallstudie Fill Maschinen- und Anlagenbau

1

Fill GmbH

1.1

Unternehmensgeschichte

DieȱFirmaȱFillȱwurdeȱ1966ȱvonȱJosefȱFillȱalsȱEinzelunternehmenȱimȱBereichȱSondermaȬ schinenbauȱ gegründet.ȱ Mitȱ einemȱ Auftragȱ desȱ oberösterreichischenȱ Skiherstellersȱ FischerȱfürȱeineȱFräsmaschineȱbegannȱ1969ȱdieȱErfolgsgeschichteȱ„FillȱundȱdieȱSkiherȬ stellung“.ȱSeitȱdieserȱZeitȱentwickelteȱsichȱFillȱvomȱregionalenȱProblemlöserȱzuȱeinemȱ derȱ weltweitȱ führendenȱ Maschinenbauunternehmenȱ sowohlȱ inȱ derȱ SkiȬȱ undȱ SnowȬ boardindustrieȱ alsȱ auchȱ derȱ HolzȬ,ȱ KunststoffȬȱ undȱ AluminiumȬGießereitechnikȬ Branche.ȱ1999ȱübergabȱJosefȱFillȱdieȱLeitungȱdesȱUnternehmensȱanȱseinenȱSohnȱAndreȬ as,ȱderȱdieȱUnternehmensphilosophieȱfolgendermaßenȱumreißt:ȱ„WirȱsetzenȱaufȱFortȬ schrittȱ undȱ Beständigkeitȱ undȱ gleichzeitigȱ istȱ unsereȱ Fertigungȱ stetsȱ StateȬofȬtheȬArt.ȱ Zusätzlichȱ arbeitenȱ wirȱ mitȱ denȱ modernstenȱ ManagementȬMethoden“.ȱ Denȱ Spagatȱ zwischenȱBeständigkeitȱundȱFortschrittȱschafftȱdasȱUnternehmenȱbestens.ȱDasȱbelegenȱ eindrucksvollȱ dieȱ Unternehmensdaten:ȱ 20ȱ Prozentȱ derȱ FillȬMitarbeiterȱ sindȱ seitȱ mehrȱ alsȱ20ȱJahrenȱimȱUnternehmenȱtätig,ȱ60ȱProzentȱderȱStammkundenȱhaltenȱdemȱUnterȬ nehmenȱseitȱüberȱ10ȱJahrenȱdieȱTreueȱundȱ80ȱProzentȱallerȱAutosȱinȱEuropaȱfahrenȱmitȱ FillȬTechnologie.ȱ Überdiesȱ vertrauenȱ 100ȱ Prozentȱ derȱ namhaftenȱ Skiproduzentenȱ aufȱ dieȱMaschinenȱundȱAnlagenȱausȱGurtenȱ(Oberösterreich).ȱ

1.2

Unternehmensdaten

SeitȱderȱUnternehmensgründungȱstiegenȱdieȱUmsatzzahlenȱundȱderȱMitarbeiterstandȱ kontinuierlichȱ an.ȱ Imȱ Jahrȱ 2005ȱ erwirtschafteteȱ Fillȱ mitȱ rundȱ 300ȱ Mitarbeiternȱ einenȱ Jahresumsatzȱvonȱüberȱ39ȱMio.ȱEuro.ȱ

Abbildungȱ1Ȭ1:ȱ

MitarbeiterstrukturȱderȱFillȱGmbHȱ

30

21

Marketing/Vertrieb/Service 55 Technik/Entwicklung 34

Elektrotechnik Fertigung

205

Verwaltung/EDV/QS/Einkauf

ȱ

225ȱ

V

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Kurt Gaubinger

Vonȱ denȱ gegenwärtigȱ insgesamtȱ 345ȱ Mitarbeiternȱ sindȱ mehrȱ alsȱ 50ȱ Personenȱ inȱ denȱ Bereichenȱ Marketing/Vertrieb/Serviceȱ undȱ Verwaltungȱ tätig.ȱ Rundȱ 90ȱ Personenȱ sindȱ imȱBereichȱTechnikȱbeschäftigtȱundȱüberȱ200ȱMitarbeiterȱarbeitenȱinȱderȱFertigung.ȱDieȱ genaueȱ funktionsspezifischeȱAufteilungȱ derȱ Mitarbeiterȱ istȱ ausȱ Abbildungȱ 1Ȭ1ȱ ersichtȬ lich.ȱ

1.3

Geschäftsbereiche

DasȱLeistungsangebotȱvonȱFillȱgliedertȱsichȱinȱfolgendeȱsechsȱGeschäftsbereiche:ȱ

„ AluminiumȬGießereitechnik,ȱ „ Kunststoffindustrie,ȱ „ holzverarbeitendeȱIndustrie,ȱ „ SkiȬȱundȱSnowboardindustrie,ȱ „ MetallȬZerspanungsindustrieȱundȱ „ Sondermaschinenbau. Imȱ Geschäftsbereichȱ AluminiumȬGießereitechnikȱ reichtȱ dasȱ Produktspektrumȱ vonȱ Gießmanipulatoren,ȱGießmaschinen,ȱKühlȬȱundȱEntkernungssystemenȱbisȱhinȱzuȱVorȬ bearbeitungsȬȱundȱPrüfanlagen1.ȱBeiȱderȱEntwicklungȱdesȱProduktspektrumsȱsetztȱFillȱ Maßstäbeȱ imȱ individuellenȱ Maschinenbauȱ undȱ beimȱ Design.ȱ Dieȱ Weiterentwicklungȱ desȱTiltcasterȱ(Kippgießmaschine)ȱundȱdesȱintegriertenȱCastmasterȱ(Gießhandling)ȱsindȱ dieȱ erstenȱ erfolgreichenȱ Ergebnisseȱ derȱ Zusammenarbeitȱ mitȱ professionellenȱ IndustȬ riedesignernȱ (Abbildungȱ 1Ȭ2).ȱ Industriedesignȱ verstehtȱ Fillȱ dabeiȱ alsȱ dasȱ Ergebnisȱ ausȱ derȱ optimalenȱ Verbindungȱ zukunftsweisenderȱ Technologien,ȱ verbesserterȱ Ergonomieȱ undȱ ansprechenderȱ Optik,ȱ wodurchȱ dieȱ Produktionszeitenȱ undȱ Ȭkostenȱ derȱ Kundenȱ reduziertȱ werdenȱ können.ȱ Dieȱ Qualitätȱ desȱ Designsȱ belegtȱ auchȱ dieȱ Prämierungȱ mitȱ demȱiFȱDesignȱAward,ȱbeiȱwelchemȱsichȱFillȱgegenȱeinȱhochqualifiziertesȱinternationaȬ lesȱ Wettbewerbsumfeldȱ durchsetzenȱ konnte.ȱ Schonȱ mehrfachȱ prämiertȱ wurdeȱ auchȱ derȱ hoheȱ Innovationsgradȱ derȱ gefertigtenȱ Anlagen.ȱ Soȱ wurdeȱ dieȱ Entkernanlageȱ SwingmasterȱsowohlȱmitȱderȱgoldenenȱPlaketteȱdurchȱdenȱForschungsȬFörderungsfondȱ alsȱ auchȱ mitȱ demȱ Innovationspreisȱ desȱ Landesȱ Oberösterreichȱ ausgezeichnet.ȱ Zurȱ HauptproduktionssparteȱdesȱGeschäftsbereichsȱentwickelteȱsichȱinȱdenȱletztenȱJahrenȱ vorȱ allemȱ dieȱ Automobilindustrie.ȱ Mitȱ Spezialanlagenȱ fürȱ denȱ AluminiumȬ SchwerkraftgussȱkonnteȱFillȱbedeutendeȱKundenȱwieȱBMW,ȱDaimlerChrysler,ȱGeneralȱ MotorsȱundȱVolkswagenȱgewinnen.ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 1ȱȱ DieȱProblemstellungenȱdieserȱFallstudieȱbetreffenȱdenȱGeschäftsbereichȱAluminiumȬGießereiȬ

technik.ȱDaherȱwirdȱdieserȱBereichȱdetaillierterȱdargestellt.ȱ

226ȱ

Fallstudie Fill Maschinen- und Anlagenbau

Abbildungȱ1Ȭ2:ȱ

AuszugȱausȱdemȱLeistungsspektrumȱ–ȱAluminiumȬGießereitechnikȱ

ȱȱ

ȱ

Inȱ denȱ Geschäftsbereichenȱ Kunststoffindustrieȱ undȱ holzverarbeitendeȱ Industrieȱ umfasstȱdasȱAngebotsspektrumȱFormenträgersysteme,ȱBearbeitungsgeräte,ȱTransportȬ systemeȱ sowieȱ PrüfȬȱ undȱ Verpackungssystemeȱ (Abbildungȱ 1Ȭ3).ȱ Dabeiȱ entwickeltȱ undȱ fertigtȱFillȱimȱBereichȱderȱKunststoffindustrieȱexklusivȱfürȱdasȱdeutscheȱUnternehmenȱ KraussȱMaffeiȱAG.ȱInȱderȱSparteȱholzverarbeitendeȱIndustrieȱistȱFillȱseitȱ30ȱJahrenȱtätig.ȱ Aufgrundȱ derȱ verstärktenȱAutomatisationȱ undȱ Rationalisierungȱ inȱ derȱ Holzindustrieȱ wurdeȱdieseȱBrancheȱzuȱeinemȱimmerȱwichtigerenȱAbsatzsegmentȱdesȱUnternehmens.ȱ

Abbildungȱ1Ȭ3:ȱ ȱ

ȱȱ

AuszugȱausȱdemȱLeistungsspektrumȱ–ȱKunststoffȬȱundȱholzverarbeitendeȱ Industrieȱ

ȱ

ȱ

Weltweiterȱ MarktȬȱ undȱ Technologieführerȱ istȱ Fillȱ beiȱ SkiȬȱ undȱ SnowboardproduktiȬ onsmaschinen.ȱ Überȱ diesenȱ Geschäftsbereichȱ istȱ GeschäftsführerȱAndreasȱ Fillȱ besonȬ dersȱstolz:ȱ„AlleȱnamhaftenȱSkiȬȱundȱSnowboardproduzentenȱinȱEuropaȱundȱÜberseeȱ

227ȱ

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Kurt Gaubinger

sindȱ seitȱ vielenȱ Jahrenȱ unsereȱ Kundenȱ undȱ egal,ȱ werȱ letztendlichȱ dasȱ Rennenȱ macht,ȱ dieȱSiegerskiȱwurdenȱaufȱjedenȱFallȱaufȱeinerȱMaschineȱausȱdemȱHauseȱFillȱgefertigt.“ȱ Dasȱ Anlagenspektrumȱ umfasstȱ dabeiȱ CNCȬBauteilfräsen,ȱ Schleifmaschinen,ȱ ReiniȬ gungsȬȱundȱTrockenmaschinen,ȱBeschichtungsȬȱundȱWachsanlagenȱsowieȱPrüfmaschiȬ nenȱ(Abbildungȱ1Ȭ4).ȱ

Abbildungȱ1Ȭ4:ȱ

AuszugȱausȱdemȱLeistungsspektrumȱ–ȱSkiȬȱundȱSnowboardindustrieȱ

ȱȱȱȱȱȱ

ȱȱȱȱȱȱ

ȱȱ

AnlagenȱdesȱGeschäftsbereichsȱMetallȬZerspanungsindustrieȱsetzenȱdortȱan,ȱwoȱherȬ kömmlicheȱ CNCȬBearbeitungszentrenȱ hinsichtlichȱ Stückzahlen,ȱ Flexibilitätȱ undȱ SchwierigkeitȱderȱBearbeitungȱanȱihreȱGrenzenȱstoßen.ȱInsbesondereȱfürȱdieȱAutomoȬ tiveȬIndustrieȱ entwickeltȱ Fillȱ zukunftsweisendeȱ Lösungenȱ inȱ denȱ Bereichenȱ LinearȬ transferanlagen,ȱ Portalbearbeitungsanlagenȱ undȱ Rundtaktbearbeitungszentrenȱ (Abbildungȱ1Ȭ5).ȱ

Abbildungȱ1Ȭ5:ȱ

AuszugȱausȱdemȱLeistungsspektrumȱ–ȱMetallȬZerspanungsindustrieȱ

ȱȱȱȱȱȱ

ȱȱȱȱȱȱ

ȱ

Imȱ Geschäftsbereichȱ Sondermaschinenbauȱ konstruiertȱ undȱ fertigtȱ Fillȱ speziellȱ nachȱ Kundenwünschenȱ definierteȱ Maschinenȱ undȱAnlagen.ȱ Sowohlȱ Maschinenȱ undȱAnlaȬ genȱ fürȱ spanabhebendeȱ Bearbeitungȱ alsȱ auchȱ produktspezifischeȱ Sondermaschinenȱ

228ȱ

Fallstudie Fill Maschinen- und Anlagenbau

V

werdenȱ inȱ diesemȱGeschäftsbereichȱalsȱEinzelmaschine,ȱimȱSystemȱalsȱRundtaktzentȬ rumȱ oderȱ auchȱ alsȱ Transferanlageȱ entwickelt,ȱ gefertigtȱ undȱ beimȱ Kundenȱ inȱ Betriebȱ genommen.ȱ

1.4

Organisation

Daȱ derȱ Kundenkreisȱ vonȱ Fillȱ vorwiegendȱ großeȱ Kundenȱ umfasst,ȱ wirdȱ diesenȱ imȱ Rahmenȱ einesȱ KeyȬAccountȬManagementsȱ (KAM)ȱ besondereȱ Aufmerksamkeitȱ geȬ schenkt.ȱ Dasȱ KAMȱ istȱ dabeiȱ inȱ eineȱ Matrixorganisationȱ eingebunden,ȱ welcheȱ inȱ Abbildungȱ1Ȭ6ȱdargestelltȱist.ȱ

Abbildungȱ1Ȭ6:ȱ

OrganigrammȱderȱFillȱGmbHȱ

ȱ

2

Unternehmensziele

Umȱ demȱ Leitspruchȱ desȱ Unternehmensȱ „Technikȱ derȱ Zukunft“ȱ gerechtȱ zuȱ werden,ȱ strebtȱ Fillȱ eineȱ internationaleȱ Führungspositionȱ imȱ Bereichȱ innovativerȱ ProduktionsȬ

229ȱ

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Kurt Gaubinger

prozesseȱ an,ȱ welcheȱ manȱ vorȱ allemȱ durchȱ motivierteȱ Mitarbeiterȱ undȱ denȱ Einsatzȱ modernsterȱ Technikȱ undȱ Managementmethodenȱ erreichenȱ will.ȱ Dieseȱ Zielsetzungenȱ findenȱinȱderȱUnternehmensvisionȱihrenȱAusdruckȱ(Abbildungȱ2Ȭ1).ȱ

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

UnternehmensvisionȱderȱFillȱGmbHȱ •

Fill ist in seinen Tätigkeitsbereichen die international beste Ideenfabrik (technisch und menschlich) für Produktionsprozesse.

•

Dies erreichen wir in Teamarbeit mit hoch motivierten MitarbeiterInnen und PartnerInnen.

•

Modernste Technik und Methoden in Management, Kommunikation und Produktion unterstützen uns dabei.

ȱ

Dieȱ operativeȱ Umsetzungȱ derȱ Unternehmensvisionȱ wirdȱ darinȱ deutlich,ȱ dassȱ esȱ einȱ erklärtesȱZielȱderȱGeschäftsführungȱist,ȱjährlichȱfünfȱProzentȱdesȱUmsatzesȱinȱdieȱForȬ schungȱ undȱ Entwicklungȱ undȱ weitereȱ dreiȱ Prozentȱ inȱ dieȱ Mitarbeiterentwicklungȱ zuȱ investieren.ȱ DasȱEngagementȱfürȱdieȱMitarbeiterȱbeginntȱbereitsȱbeiȱderȱLehrlingsausbildung,ȱwelȬ cherȱ Fillȱ breitenȱ Raumȱ widmet.ȱ Imȱ Jahrȱ 2006ȱ erlerntenȱ 45ȱ Jugendlicheȱ einenȱ techniȬ schenȱLehrberufȱundȱwurdenȱnachȱBeendigungȱderȱAusbildungȱbeiȱFillȱalsȱFacharbeiȬ terȱ übernommen.ȱ Dieȱ Errichtungȱ einesȱ modernstȱ ausgestattetenȱ LehrlingsausbildungszentrumsȱunterstreichtȱdieȱBedeutung,ȱwelcheȱFillȱderȱAusȬȱundȱ Weiterbildungȱ beimisst.ȱ Aberȱ auchȱ abseitsȱ derȱ fachlichenȱ Ausbildungȱ könnenȱ dieȱ Lehrlingeȱvielȱlernen.ȱPersönlichkeitsbildungȱwirdȱgroßȱgeschriebenȱundȱdurchȱSemiȬ nareȱ derȱ FillȬAcademy,ȱ welcheȱ einȱ breitesȱ Weiterbildungsangebotȱ fürȱ alleȱ Mitarbeiterȱ offeriert,ȱstetsȱgefördert.ȱ„InȱeinerȱklarȱstrukturiertenȱundȱtransparentenȱSchulungsorȬ ganisationȱ bereitenȱ wirȱ FillȬMitarbeiterȱ aufȱ neueȱ Aufgabenȱ vor.ȱ Eineȱ langfristigȱ geȬ planteȱundȱkontinuierlicheȱWeiterbildungȱimȱSachȬȱundȱSozialbereichȱaufȱbreiterȱBasisȱ trägtȱwesentlichȱzuȱunseremȱErfolgȱbei“,ȱbringtȱGeschäftsführerȱAndreasȱFillȱdieȱWeiȬ terbildungsȬPhilosophieȱ seinesȱ Unternehmensȱ aufȱ denȱ Punkt.ȱ 2004ȱ konnteȱ jederȱ MitȬ arbeiterȱ durchschnittlichȱ 3,5ȱ Seminartageȱ fürȱ sichȱ inȱ Anspruchȱ nehmen.ȱ Damitȱ liegtȱ FillȱimȱösterreichischenȱSpitzenfeld.ȱ Mitȱ demȱ SicherheitsȬȱ undȱ Gesundheitsprogrammȱ „fillȱ inȱ form!ȱ undȱ du?“ȱ bietetȱ Fillȱ seinenȱMitarbeiternȱeinȱumfassendesȱMaßnahmenpaket,ȱwelchesȱaufȱdieȱErhöhungȱderȱ Arbeitssicherheit,ȱ derȱ Mitarbeitergesundheitȱ sowieȱ derȱ Mitarbeiterzufriedenheitȱ abȬ zielt.ȱ Dasȱ Programmȱ wurdeȱ mitȱ demȱ oberösterreichischenȱ Gesundheitspreisȱ ausgeȬ

230ȱ

Fallstudie Fill Maschinen- und Anlagenbau

zeichnetȱ undȱ findetȱ beiȱ denȱ Mitarbeiternȱ großenȱ Anklang.ȱ Fillȱ zähltȱ damitȱ zuȱ denȱ MaschinenbaubetriebenȱÖsterreichsȱmitȱdenȱgesündestenȱMitarbeitern.ȱ

3

Absatzmärkte

Nebenȱ Österreichȱ bildetȱ Deutschlandȱ denȱ wichtigstenȱ Absatzmarktȱ vonȱ Fill.ȱ Knappȱ zweiȱDrittelȱallerȱerzeugtenȱAnlagenȱwerdenȱinȱdiesenȱbeidenȱMärktenȱabgesetzt.ȱAufȬ grundȱderȱaufstrebendenȱMärkteȱinȱSüdamerikaȱundȱAsienȱsteigenȱdieȱExportanteileȱinȱ diesenȱRegionenȱaberȱstetigȱan.ȱ Imȱ Geschäftsbereichȱ AluminiumȬGießereitechnikȱ bilden,ȱ wieȱ bereitsȱ erwähnt,ȱ vorȱ allemȱ Automobilzuliefererȱ undȱ Automobilherstellerȱ denȱ Kundenkreisȱ vonȱ Fill.ȱ Alsȱ Referenzenȱ könnenȱ folgendeȱ Unternehmenȱ angeführtȱ werden:ȱ Alcoa,ȱ BMW,ȱ DaimȬ lerChrysler,ȱGeneralȱMotors,ȱGeorgȱFischerȱ+GF+,ȱHandtmann,ȱHayesȱLemmerz,ȱHonȬ sel,ȱ HYDROȱ AluminiumȬKonzern,ȱ Kolbenschmidtȱ Pierburg,ȱ Mahle,ȱ Montupet,ȱ RauȬ tenbach,ȱTeksidȱundȱVolkswagen.ȱ

4

Der Geschäftsfall AluminiumEngineering AG

4.1

Ausgangssituation

Dasȱ badenȬwürttembergischeȱ UnternehmenȱAluminiumȬEngineeringȱAG2ȱ istȱ direkterȱ EntwicklungspartnerȱderȱAutomobilindustrie.ȱDieȱKernkompetenzȱdesȱUnternehmensȱ liegtȱ inȱ derȱ technologischenȱ Entwicklungȱ undȱ gießtechnischenȱ Umsetzungȱ vonȱ AluȬ miniumȬMotorblöcken.ȱAufgrundȱderȱAnwendungȱmodernsterȱGießverfahrenȱkonnteȱ dasȱ Unternehmenȱ dieȱ Marktführerschaftȱ beiȱ Zylinderkurbelgehäusenȱ ausbauen.ȱ Dasȱ Unternehmenȱ beschäftigtȱ 798ȱ Mitarbeiter,ȱ wobeiȱ 63ȱinȱ derȱForschungsȬȱ undȱ EntwickȬ lungsabteilungȱtätigȱsind.ȱZuȱdenȱKundenȱdesȱUnternehmensȱzählenȱvorȱallemȱdeutȬ scheȱundȱfranzösischeȱAutomobilhersteller.ȱ DieȱAluminiumȬEngineeringȱAGȱhatȱvonȱeinemȱgroßenȱAutomobilherstellerȱdenȱAufȬ tragȱerhalten,ȱeinenȱHochleistungsȬAluminiumȬMotorblockȱfürȱdieȱnächsteȱFahrzeugȬ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 2ȱȱ Derȱ Unternehmensnameȱ sowieȱ dieȱ Unternehmensdatenȱ wurdenȱ fürȱ dieseȱ Fallstudieȱ geänȬ

dert.ȱ

231ȱ

V

V

Kurt Gaubinger

generationȱ zuȱ produzieren.ȱ Fürȱ diesenȱ Auftragȱ wirdȱ eineȱ neueȱ Produktionsanlageȱ benötigt.ȱDieȱAnforderungenȱanȱdieseȱAnlageȱwerdenȱvonȱleitendenȱMitarbeiternȱderȱ FertigungsȬȱ sowieȱ derȱ ForschungsȬȱ undȱ Entwicklungsabteilungȱ inȱ einemȱ Lastenheftȱ formuliert,ȱ welchesȱ dieȱ Grundlageȱ fürȱ dieȱ Anfrageȱ bildet.ȱ Dieȱ AnfrageȬUnterlagenȱ werdenȱimȱWegeȱeinerȱfreihändigenȱVergabeȱanȱFillȱundȱvierȱweitereȱpotenzielleȱAnȬ bieterȱgesandt.ȱ

4.2

Der Weg bis zur Kaufentscheidung

Nachȱ Eingangȱ derȱ Anfrageȱ beginntȱ beiȱ Fillȱ einȱ klarȱ definierterȱ AngebotserstellungsȬ prozess.ȱImȱRahmenȱeinerȱinternenȱMachbarkeitsprüfungȱwirdȱdasȱerwarteteȱProjektȬ ergebnisȱ derȱ Auftragswahrscheinlichkeitȱ sowieȱ denȱ Angebotskostenȱ gegenübergeȬ stellt.ȱ Daȱ zwischenȱ Fillȱ undȱ derȱAluminiumȬEngineeringȱAGȱ bereitsȱ eineȱ langjährigeȱ Geschäftsbeziehungȱbesteht,ȱwirdȱdieȱAuftragswahrscheinlichkeitȱalsȱsehrȱhochȱbewerȬ tet.ȱAufgrundȱdesȱpositivenȱErgebnissesȱderȱinternenȱMachbarkeitsprüfungȱwirdȱsomitȱ entschieden,ȱeinȱAngebotȱzuȱerstellen.ȱ AufȱBasisȱderȱVorgabenȱdesȱLastenheftsȱwirdȱinȱintensiverȱZusammenarbeitȱderȱAbteiȬ lungenȱ Technik,ȱ EȬTechnikȱ undȱ Vertriebȱ einȱ Anlagenkonzeptȱ spezifiziert.ȱ Bedingtȱ durchȱ denȱ hohenȱ Innovationsgradȱ derȱ Anforderungenȱ wirdȱ beimȱ gegenständlichenȱ Projektȱ auchȱ dieȱ ForschungsȬȱ undȱ Entwicklungsabteilungȱ eingebunden.ȱ Dasȱ Resultatȱ dieserȱ Phaseȱ istȱ einȱ kundenspezifischesȱ Anlagenkonzept,ȱ welchesȱ dieȱ Gießmaschineȱ TiltcasterȱTCS,ȱeinȱKühlfördersystemȱCoolveyorȱCV,ȱeineȱEntkernmaschineȱSwingmasterȱ SM3ȱ sowieȱ eineȱ daranȱ angebundeneȱ Gussputzlinieȱ beinhaltet.ȱ Diesesȱ Konzeptȱ wirdȱ vomȱ KeyȬAccountȬManagerȱ undȱ zweiȱ Kollegenȱ ausȱ denȱ Bereichenȱ Konstruktionȱ undȱ EȬPlanungȱbeimȱKundenȱpräsentiert,ȱwobeiȱhierȱoffeneȱFragenȱgeklärtȱundȱnotwendigeȱ Optimierungenȱbesprochenȱwerden.ȱ AufbauendȱaufȱeinemȱmodifiziertenȱtechnischenȱKonzeptȱwirdȱimȱnächstenȱSchrittȱeinȱ Angebotȱerstellt,ȱwelchesȱnebenȱdenȱtechnischenȱDetailsȱauchȱkonkreteȱAngabenȱhinȬ sichtlichȱ Preisȱ undȱ Lieferkonditionenȱ beinhaltet.ȱ Nachȱ einerȱ finalenȱ internenȱ techniȬ schenȱundȱkaufmännischenȱPrüfung,ȱbeiȱderȱinsbesondereȱauchȱdieȱControllingȬAbteiȬ lungȱeingebundenȱist,ȱwirdȱdasȱAngebotȱderȱAluminiumȬEngineeringȱAGȱübermittelt.ȱ DasȱAngebotȱ wirdȱ vomȱ Buyingȱ Centerȱ derȱAluminiumȬEngineeringȱAGȱ geprüftȱ undȱ mitȱ anderenȱ vorliegendenȱ Angebotenȱ verglichen.ȱ Aufgrundȱ derȱ Attraktivitätȱ desȱ jeȬ weiligenȱ Angebotsȱ nimmtȱ dasȱ Unternehmenȱ konkreteȱ Verhandlungenȱ mitȱ Fillȱ undȱ einemȱweiterenȱAnbieterȱauf.ȱImȱRahmenȱdieserȱVerhandlungenȱwerdenȱAngebotsteileȱ diskutiert,ȱüberȱdieȱnochȱkeinȱKonsensȱbestehtȱbzw.ȱbeiȱdenenȱausȱKundensichtȱnochȱ Optimierungenȱnotwendigȱsind.ȱDasȱAngebotȱistȱ(gegebenenfallsȱmehrmals)ȱzuȱüberȬ arbeiten,ȱwirdȱerneutȱvonȱderȱAluminiumȬEngineeringȱAGȱgeprüftȱundȱdieseȱtrifftȱeineȱ Entscheidungȱ fürȱ oderȱ gegenȱ Fill.ȱ Abbildungȱ 4Ȭ1ȱ gibtȱ zusammenfassendȱ einenȱ ÜberȬ

232ȱ

Fallstudie Fill Maschinen- und Anlagenbau

blickȱ überȱ dieȱ einzelnenȱ Prozessschritteȱ derȱ AngebotserstellungsȬȱ undȱ KundenverȬ handlungsphase.ȱ

Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ

ProzessschritteȱderȱAngebotserstellungsȬȱundȱKundenverhandlungsphaseȱ

Kundenanfrage Angebot erstellen ja/nein

Konzept erstellen

Absageschreiben

Entscheidung Konzeptpräsentation Konzeptpräsentation

Angebot erstellen Angebot prüfen (technisch, kaufmännisch) Angebot versenden Angebotsprüfung durch Kunden Angebot überarbeiten Angebot versenden Angebotsprüfung durch Kunden Entscheidung Kauf ja/nein

ȱ

233ȱ

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V

Kurt Gaubinger

5

Problemstellungen

„ Welcheȱ Marketingzieleȱ sollteȱ Fillȱ inȱ derȱ Voranfragephaseȱ grundsätzlichȱ verfolgenȱ undȱdurchȱwelcheȱMarketinginstrumenteȱkönnenȱdieseȱZieleȱerreichtȱwerden?ȱ

„ WarumȱkommtȱderȱAnfrageanalyseȱimȱAnlagengeschäftȱeineȱgroßeȱBedeutungȱzuȱ undȱ welcheȱ Konzepteȱ derȱ Anfrageselektionȱ könnteȱ Fillȱ einsetzen?ȱ Erläuternȱ Sie,ȱ welcheȱKriterienȱdabeiȱberücksichtigtȱwerdenȱsollten.ȱ

„ Beiȱ derȱ Formulierungȱ derȱ Angeboteȱ fürȱ ausländischeȱ Kundenȱ müssenȱ dieȱ VerȬ triebsingenieureȱvonȱFillȱinȱvielenȱFällenȱdieȱRisikenȱlangfristigerȱExportgeschäfteȱ berücksichtigen.ȱ Welcheȱ Risikenȱ würdenȱ bestehen,ȱ wennȱ dieȱ AluminiumȬEngiȬ neeringȱAGȱeinȱasiatischesȱUnternehmenȱwäre,ȱundȱwelcheȱMöglichkeitenȱderȱRiȬ sikoabdeckungȱkönntenȱinȱdiesemȱFallȱangewandtȱwerden?ȱ

„ WelcheȱGründeȱkönntenȱFillȱdazuȱveranlassen,ȱzurȱAbwicklungȱdesȱbeschriebenenȱ Projektsȱ eineȱ kooperativeȱ Anbietergemeinschaftȱ zuȱ bilden,ȱ undȱ welcheȱ Risikenȱ sindȱdamitȱverbunden?ȱ

„ IdentifizierenȱSieȱdieȱMitgliederȱdesȱ„FillȱSellingȱCenters“.ȱBegründenȱSieȱIhreȱAntȬ wortȱundȱgehenȱSieȱaufȱdieȱFunktionenȱderȱMitgliederȱinȱdenȱeinzelnenȱPhasenȱdesȱ Vermarktungsprozessesȱgenauerȱein.ȱ

„ Mitȱ welchenȱ zentralenȱ Verhandlungspunktenȱ wirdȱ dasȱ Sellingȱ Centerȱ derȱ Firmaȱ FillȱimȱRegelfallȱnachȱderȱÖffnungȱderȱAngeboteȱkonfrontiertȱundȱwasȱbewirktȱeineȱ ÄnderungȱderȱAngebotsbestandteile?ȱ

„ Welcheȱ Marketingaufgabenȱ müssenȱ vonȱ denȱ FillȬMitarbeiternȱ nachȱ Eingangȱ desȱ AuftragsȱderȱAluminiumȬEngineeringȱAGȱwahrgenommenȱwerden?ȱ

234ȱ

Fallstudie HALI Büromöbel GmbH

Andreas Platzer/Harald Kindermann

Fallstudie HALI Büromöbel GmbH Probleme eines Systemanbieters ȱ

1

Firmenportrait ................................................................................................................ 237

2

DasȱHALIȬSortiment...................................................................................................... 238 2.1 HALIȬHardware ................................................................................................... 238 2.2 HALIȬSoftware...................................................................................................... 238

3

DieȱMarktsituation......................................................................................................... 239

4

DieȱVertriebsȬȱundȱKundenstrukturȱvonȱHALI.......................................................... 242

5

InformationsquellenȱundȱKaufkriterien...................................................................... 243

6

DasȱSystemgeschäftȱbeiȱHALI ...................................................................................... 244

7 ȱ

Problemstellungen......................................................................................................... 246

235ȱ

V

Fallstudie HALI Büromöbel GmbH

1

Firmenportrait

DasȱUnternehmenȱHALIȱBüromöbelȱGmbHȱwurdeȱ1942ȱalsȱFamilienbetriebȱvonȱJosefȱ HaberleitnerȱinȱLinzȱ(Oberösterreich)ȱgegründet.ȱVonȱdiesemȱerstenȱStandortȱleitetȱsichȱ auchȱ derȱ Markennameȱ ab:ȱ HAberleitnerȱ LInz.ȱ Verkauftȱ wurdenȱ inȱ denȱ erstenȱ Jahrenȱ Rechenmaschinen,ȱ erstȱ späterȱ wurdeȱ mitȱ derȱ Produktionȱ vonȱ Büromöbelnȱ inȱ einerȱ Werkstätteȱ inȱ Aschachȱ anȱ derȱ Donauȱ (Oberösterreich)ȱ begonnen.ȱ 1962ȱ erfolgteȱ unterȱ derȱLeitungȱdesȱSchwiegersohnsȱdesȱGründers,ȱDr.ȱWinfriedȱRansmayr,ȱdieȱÜbersiedȬ lungȱinȱdieȱProduktionsstätteȱnachȱEferdingȱ(Oberösterreich).ȱ Dieȱ Söhneȱ vonȱ Dr.ȱ Ransmayr,ȱ KRȱ Ing.ȱ Michaelȱ undȱ Mag.ȱ Winfriedȱ Ransmayr,ȱ überȬ nahmenȱ 1984ȱ dieȱ Geschäftsführungȱ undȱ leitenȱ HALIȱ bisȱ heute.ȱ 1998ȱ wurdeȱ HALIȱ inȱ dieȱ RansmayrȬPrivatstiftungȱ eingebracht.ȱ Heuteȱ erwirtschaftetȱ dasȱ Unternehmenȱ mitȱ rundȱ 370ȱ Mitarbeiternȱ einenȱ Jahresumsatzȱ vonȱ überȱ 50ȱ Mio.ȱ Euro.ȱ Dieȱ Entwicklungȱ wichtigerȱUnternehmenskennzahlenȱimȱZeitraumȱvonȱ2002ȱbisȱ2005ȱzeigtȱAbbildungȱ1Ȭ 1.ȱ

Abbildungȱ1Ȭ1:ȱ

EntwicklungȱwichtigerȱUnternehmenskennzahlenȱ

Exportquote in Prozent

Umsatz in Mio. Euro 55

25% 52

50

50

50

15%

14%

14%

16%

10%

44

45

20%

20%

5% 40

0% 2002

2003

2004

2005

2002

440

440

420

420 400

390

380

370

360 340 320 2002

2003

2004

2004

2005

ȱ

Umsatz in Tausend Euro pro Mitarbeiter

Mitarbeiter 460

2003

2005

160 140 120 100 80 60 40 20 0

114

2002

128

141

105

2003

2004

2005

ȱ

237ȱ

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V

Andreas Platzer/Harald Kindermann

2

Das HALI-Sortiment

Dieȱ vonȱ HALIȱ angebotenenȱ Produkteȱ gliedernȱ sichȱ inȱ zweiȱ Kategorien,ȱ undȱ zwarȱ HALIȬHardwareȱundȱHALIȬSoftwareȱ(Abbildungȱ2Ȭ1).ȱ

2.1

HALI-Hardwareȱ

HALIȬHardwareȱumfasstȱdieȱfolgendenȱKomponenten:ȱ

„ BüroȬMöbelsysteme:ȱHALIsystemȱ110ȱbisȱ800ȱ(TischeȱundȱPulte),ȱ „ HALIȬStühleȱ(Julia,ȱRomeo),ȱ „ sonstigeȱStühleȱ(diverseȱDrehȬȱundȱBesprechungsstühle),ȱ „ HALIȬBesprechungstische,ȱ „ HALIȬSchränke,ȱ „ Raumbildungȱ(OrganisationsȬȱundȱNurglastrennwände,ȱStauraum)ȱundȱ „ diversesȱZubehörȱ(Ladenteile,ȱBeleuchtung,ȱSichtschutz,ȱPinnwände,ȱetc.).ȱ DieȱProdukteȱwerdenȱaufȱdemȱFirmenarealȱinȱEferdingȱproduziert.ȱLediglichȱdieȱDrehȬȱ undȱ Besprechungsstühleȱ undȱ diverseȱ Zubehörteileȱ werdenȱ zugekauftȱ undȱ alsȱ HanȬ delswareȱangeboten.ȱ

2.2

HALI-Software

DieȱeinzelnenȱHALIȬDienstleistungsmoduleȱbauenȱaufeinanderȱauf,ȱkönnenȱaberȱauchȱ –ȱdieȱnotwendigenȱInformationenȱvorausgesetztȱ–ȱeinzelnȱbeauftragtȱwerden.ȱKonkretȱ werdenȱfolgendeȱLeistungenȱangeboten:ȱ

„ Grundlagenermittlung:ȱEsȱerfolgtȱeineȱdetaillierteȱArbeitsplatzanalyse.ȱ „ Planung:ȱEsȱwirdȱeinȱvollständigesȱRaumkonzeptȱerstellt.ȱ „ CDȬPlanung:ȱEsȱwirdȱeinȱFarbȬȱundȱMaterialkonzeptȱerstellt.ȱ „ Kostenermittlung:ȱEsȱwerdenȱdieȱfürȱdieȱAngebotslegungȱrelevantenȱKostenȱkalkuȬ liert.ȱ

„ CashȬKonzept:ȱHALIȱerstelltȱeinȱvollständigesȱFinanzierungskonzept.ȱ

238ȱ

Fallstudie HALI Büromöbel GmbH

„ AltmöbelȬKonzept:ȱ HALIȱ kümmertȱ sichȱ umȱ dieȱ fachgerechteȱ Entsorgungȱ vorhanȬ denen,ȱnichtȱmehrȱverwendbarenȱMobiliars.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

HALIȬSoftwareȱ–ȱdasȱDienstleistungskonzeptȱ

1

Beratungsgespräch

Ausmessen

Zonierung

Groblayout

Farbkonzept

Materialkonzept

GRUNDLAGENERMITTLUNG

2

Detaillayout

Planung bestehender Möbel

3D-Planung

Raumblatt

PLANUNG

3 CD-PLANUNG

Angebotspräsentation

4 KOSTENERMITTLUNG

Finanzierungskonzept

5 CASHKONZEPT

Altmöbelentsorgung

6 ALTMÖBELKONZEPT

3

ȱ

Die Marktsituation

HALIȱbefindetȱsichȱinȱÖsterreichȱinȱeinemȱoligopolistischenȱMarktumfeld,ȱinȱwelchemȱ sichȱ vierȱ Anbieterȱ (HALI,ȱ BENE,ȱ Neudörflerȱ undȱ Swoboda)ȱ überȱ 60ȱ Prozentȱ desȱ Marktvolumensȱteilen.ȱZuȱkonstatierenȱist,ȱdassȱderȱBüromöbelmarktȱdurchȱeineȱeinȬ geschränkteȱZahlȱpotenziellerȱKundenȱgekennzeichnetȱist,ȱwasȱbedeutet,ȱdassȱeinȱweȬ sentlicherȱTeilȱdesȱErfolgsȱvonȱeinerȱrelativȱkleinenȱZahlȱbestehenderȱbzw.ȱpotenziellerȱ Kundenȱbestimmtȱwird.ȱ Imȱ nationalenȱ Büromöbelmarktȱ beträgtȱ derȱ Marktanteilȱ vonȱ HALIȱ rundȱ 18ȱ Prozent,ȱ derȱExportanteilȱliegtȱbeiȱ15ȱProzent.ȱHALIȱistȱdamitȱdieȱstarkeȱNummerȱzweiȱimȱösȬ

239ȱ

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Andreas Platzer/Harald Kindermann

terreichischenȱBüromöbelmarkt.ȱMarktführerȱistȱBENEȱmitȱ23ȱProzent,ȱaufȱPlatzȱ3ȱfolgtȱ Neudörflerȱmitȱ10ȱProzentȱundȱSwobodaȱhältȱmitȱ9ȱProzentȱPlatzȱ4ȱ(Abbildungȱ3Ȭ1).ȱ

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

MarktanteileȱimȱösterreichischenȱBüromöbelmarktȱ

HALI 18% Rest 40% BENE 23%

Neudörfler 10%

Swoboda 9%

ȱ

DerȱBedarfȱanȱBüromöbelnȱinȱÖsterreichȱsinktȱschonȱseitȱdemȱJahrȱ2000ȱkontinuierlich.ȱ Wurdenȱdamalsȱnochȱinsgesamtȱ285ȱMio.ȱEuroȱumgesetzt,ȱsoȱkonntenȱ2005ȱnurȱnochȱ knappȱ 245ȱ Mio.ȱ Euroȱ anȱ Umsatzȱ erzieltȱ werden.ȱ Mitȱ derȱ sinkendenȱ Nachfrageȱ fielenȱ auchȱ dieȱ Preise.ȱ Erstȱ imȱ Jahrȱ 2005ȱ warȱ eineȱ leichteȱ Trendwendeȱ erkennbarȱ undȱ esȱ konntenȱ beiȱ derȱ Nachfrageȱ erstmalsȱ wiederȱ positiveȱ Zuwachsratenȱ inȱ Höheȱ vonȱ 2,1ȱ Prozentȱverzeichnetȱwerden.ȱ Dieȱ Rabattschlachtȱ beiȱ Büromöbelnȱ wurdeȱ aberȱ dadurchȱ nichtȱ gestoppt.ȱ Selbstȱ beiȱ kleinerenȱ Projektenȱ mitȱ dreiȱ bisȱ vierȱ auszustattendenȱ Arbeitsplätzenȱ gehtȱ derȱ PreisȬ kampfȱderzeitȱunvermindertȱweiter.ȱ Allerdingsȱ istȱderȱ Leidensdruckȱ inȱ derȱ Brancheȱ bereitsȱsoȱ hoch,ȱ dassȱ esȱallerȱ VorausȬ sichtȱ nachȱ zukünftigȱ imȱ österreichischenȱ Büromöbelmarktȱ beiȱ einerȱ leichtȱ steigendenȱ NachfrageȱzuȱmoderatenȱPreiserhöhungenȱkommenȱwirdȱ(Abbildungȱ3Ȭ2).ȱ

240ȱ

Fallstudie HALI Büromöbel GmbH

Abbildungȱ3Ȭ2:ȱ

EntwicklungȱderȱBüromöbelpreiseȱimȱVergleichȱzurȱNachfrageȱ

Preis

Nachfrage

Prognose

2000

2004

2005

2006

Zeit

ȱ

Dieȱ schwacheȱ Performanceȱ desȱ Büromöbelmarktsȱ derȱ letztenȱ Jahreȱ betrifftȱ fastȱ alleȱ Produktgruppen.ȱ Lediglichȱ Besprechungstischeȱ verzeichnetenȱ mitȱ +5,6ȱ Prozentȱ eineȱ mengenmäßigeȱ Steigerungsrate.ȱ Grundȱ fürȱ dieseȱ guteȱ Entwicklungȱ warenȱ ÄnderunȬ genȱ inȱ derȱ Büroplanung.ȱ Konzepteȱ wieȱ FaceȬtoȬFaceȬKommunikation,ȱ TeamȬȱ undȱ Projektarbeitȱ rücktenȱ immerȱ mehrȱ inȱ denȱ Mittelpunktȱ derȱ Unternehmensphilosophieȱ undȱ stärktenȱ denȱ Bedarfȱ inȱ diesemȱ Segmentȱ derȱ Kommunikationsinfrastruktur.ȱ MittȬ lerweileȱ schlägtȱ sichȱ derȱ skizzierteȱ Trendȱ beiȱ denȱ Besprechungstischenȱ auchȱ inȱ leichtȱ steigendenȱPreisenȱnieder.ȱDarüberȱhinausȱgewinnenȱGroßraumbürosȱzunehmendȱanȱ BedeutungȱundȱesȱwirdȱdaherȱinȱdenȱnächstenȱJahrenȱvermutlichȱzuȱeinemȱWachstumȱ beiȱdenȱGliederungselementenȱkommen.ȱ Trotzȱ dieserȱ positivenȱ Entwicklungȱ inȱ einzelnenȱ Produktbereichenȱ sindȱ dieȱ BüroȬ Möbelsystemeȱ undȱ Schränkeȱ fürȱ 84ȱ Prozentȱ desȱ Umsatzesȱ imȱ Büromöbelmarktȱ verȬ antwortlichȱundȱbeeinflussenȱmitȱihrerȱPerformanceȱdenȱgesamtenȱMarkt.ȱȱ HALIȱkonnteȱdieȱUmsatzrückgängeȱimȱInlandȱdurchȱeineȱErhöhungȱderȱExportquoteȱ bisherȱ weitgehendȱ kompensieren.ȱ Mitȱ einerȱ Steigerungsrateȱ vonȱ 9ȱ Prozentȱ wurdeȱ imȱ ExportȱsogarȱeinȱhohesȱWachstumȱerzielt.ȱVorȱallemȱdieȱNachfrageȱausȱRusslandȱundȱ demȱarabischenȱRaumȱnahmȱdabeiȱbeträchtlichȱzu.ȱ

241ȱ

V

V

Andreas Platzer/Harald Kindermann

4

Die Vertriebs- und Kundenstruktur von HALI

Derȱ Vertriebȱ vonȱ HALIȬProduktenȱ erfolgtȱ überȱ eigeneȱ Verkaufsniederlassungenȱ mitȱ Außendienstmitarbeiternȱ inȱ Österreichȱ undȱ Deutschlandȱ sowieȱ überȱ 20ȱ rechtlichȱ selbstständigeȱVertragspartner,ȱ sogenannteȱ Tradingȱ Partner,ȱ inȱ ganzȱ Europa.ȱ Mitȱ dieȬ semȱNetzwerkȱwerdenȱderzeitȱrundȱ15.000ȱKundenȱbetreut.ȱ DieȱKundenȱwerdenȱvonȱHALIȱinȱdreiȱGruppenȱunterteilt:ȱ

„ KleineȱundȱmittlereȱUnternehmenȱ(bisȱca.ȱ200ȱauszustattendeȱArbeitsplätze),ȱȱ „ Großindustrieȱ(mehrȱalsȱ200ȱauszustattendeȱArbeitsplätze)ȱundȱ „ öffentlicheȱEinrichtungen.ȱ Fürȱ eineȱ detaillierteȱ Segmentierungȱ derȱ Kundenȱ werdenȱ Betriebsgröße,ȱ Brancheȱ undȱ geographischeȱ Lageȱ alsȱ zusätzlicheȱ Kriterienȱ herangezogen.ȱ Jedemȱ Stammkundenȱ wirdȱeinȱkonkreterȱAußendienstmitarbeiterȱzugewiesen.ȱ

Abbildungȱ4Ȭ1:ȱ

DieȱVertriebsstrukturȱvonȱHALIȱ

Kunde A Architekten

Kunde B Kunde … • Klein- und Mittelbetriebe • Großindustrie • öffentliche Einrichtungen

Trading Partner A Trading Partner B Trading Partner …

Kunde X Kunde Y Kunde … • Klein- und Mittelbetriebe • Großindustrie • öffentliche Einrichtungen

242ȱ

ȱ

Fallstudie HALI Büromöbel GmbH

Eineȱ besondereȱ Rolleȱ alsȱ Auftraggeberȱ nehmenȱ öffentlicheȱ Einrichtungenȱ ein.ȱ Dieseȱ müssenȱ aufgrundȱ derȱ gesetzlichenȱ Vorgabenȱ gegenüberȱ potenziellenȱ Auftraggebernȱ unparteiischȱ agierenȱ undȱ beiȱ Überschreitenȱ einerȱ gewissenȱ Auftragsgrößeȱ hatȱ eineȱ nationaleȱbzw.ȱinternationaleȱAusschreibungȱzuȱerfolgen.ȱSomitȱrückenȱderȱPreisȱbzw.ȱ dasȱ PreisȬLeistungsȬVerhältnisȱ alsȱ wichtigsteȱ Entscheidungskriterienȱ inȱ denȱ MittelȬ punktȱderȱÜberlegungen.ȱ VonȱgroßerȱBedeutungȱistȱimȱBüromöbelmarktȱderȱArchitekt.ȱErȱistȱinȱseinerȱFunktionȱ nichtȱ direktȱ Kundeȱ oderȱ Investor,ȱ sondernȱ Planer,ȱ Beeinflusserȱ undȱ Multiplikator.ȱ SomitȱstehtȱerȱalsȱVermittlerȱzwischenȱHALIȱundȱdemȱKunden.ȱDerȱArchitektȱistȱvorȱ allemȱ anȱ einerȱ termingerechtenȱ undȱ problemlosenȱ Auftragsabwicklungȱ interessiert.ȱ Desȱ Weiterenȱ istȱ dieȱ Flexibilitätȱ hinsichtlichȱ spezifischer,ȱ individuellerȱ KundenlösunȬ genȱeinȱwesentlicherȱEntscheidungsfaktorȱdafür,ȱmitȱwemȱderȱArchitektȱzusammenarȬ beitenȱwillȱoderȱmitȱwemȱerȱeineȱZusammenarbeitȱempfiehlt.ȱDaherȱwirdȱderȱArchitektȱ beiȱderȱBeratung,ȱPlanungȱundȱAusschreibungȱvonȱHALIȱbestmöglichȱunterstützt.ȱ Abbildungȱ4Ȭ1ȱillustriertȱzusammenfassendȱdieȱVertriebsstrukturȱvonȱHALI.ȱ

5

Informationsquellen und Kaufkriterien

ImȱRahmenȱtelefonischerȱInterviewsȱwurdenȱAnfangȱ2006ȱannäherndȱ500ȱFirmenȱvonȱ HALIȱzumȱThemaȱInformationsquellenȱundȱKaufkriterienȱfürȱBüromöbelȱbefragt.ȱDasȱ Ergebnisȱstelltȱsichȱwieȱfolgtȱdar:ȱ

„ Alsȱ Hauptinformationsquellenȱ werden,ȱ mitȱ einemȱ annäherndȱ gleichenȱ ProzentȬ satzȱvonȱknappȱüberȱ20ȱProzent,ȱProspekteȱundȱKatalogeȱgenutzt.ȱDasȱInternet,ȱdasȱ mitȱ18ȱProzentȱanȱdritterȱStelleȱsteht,ȱwirdȱebensoȱalsȱzentraleȱInformationsquelleȱ herangezogen.ȱ Schauräumeȱ undȱ einȱ Besuchȱ beimȱ Möbelproduzentenȱ wurdenȱ alsȱ weitereȱ Informationsquellenȱ angegeben.ȱ Darüberȱ hinausȱ werdenȱ vonȱ Freunden,ȱ ArchitektenȱundȱAußendienstmitarbeiternȱMeinungenȱundȱInformationenȱüberȱdieȱ Produkteȱeingeholt.ȱSomitȱspieltȱdieȱMundȬzuȬMundȬKommunikationȱeineȱbedeuȬ tendeȱRolle.ȱ

„ Hinsichtlichȱ derȱ Kaufkriterienȱ fürȱ Büromöbelȱ zeigtȱ dasȱ Ergebnisȱ derȱ Befragung,ȱ dassȱ fürȱ 75ȱ Prozentȱ einȱ effizientesȱ Arbeitenȱ durchȱ dieȱ Büromöbelȱ „sehrȱ wichtig“ȱ undȱ fürȱ 22ȱ Prozentȱ „wichtig“ȱ ist.ȱ 66ȱ Prozentȱ empfindenȱ dasȱ Kundenserviceȱ alsȱ „sehrȱwichtig“ȱundȱfürȱ61ȱProzentȱistȱdieȱQualitätȱderȱBüromöbelȱ„sehrȱ wichtig“.ȱ 57ȱProzentȱgebenȱan,ȱdassȱfürȱsieȱeineȱindividuelleȱPlanungȱderȱEinrichtungȱ„sehrȱ wichtig“ȱ ist.ȱ Ebensoȱ schätzenȱ 47ȱ Prozentȱderȱ Befragtenȱ dieȱ Unterstützungȱ beiȱ derȱ PlanungȱdurchȱdenȱBüromöbelproduzentenȱalsȱ„sehrȱwichtig“ȱein.ȱEinȱfunktionaȬ lesȱDesignȱderȱBüromöbelȱspieltȱfürȱ55ȱProzentȱeineȱsehrȱgroßeȱRolle.ȱEbensoȱwirdȱ

243ȱ

V

V

Andreas Platzer/Harald Kindermann

einȱ durchdachtesȱ Farbkonzeptȱ gewünscht.ȱ Dieȱ beidenȱ Komponentenȱ Preisȱ undȱ Lieferzeitȱ empfindenȱ nochȱ 30ȱ Prozentȱ alsȱ „sehrȱ wichtig“.ȱ Dassȱ einȱ Lieferantȱ überȱ einȱUmweltzertifikatȱverfügt,ȱerachtenȱ42ȱProzentȱfürȱ„sehrȱwichtig“,ȱundȱdassȱdieȱ Büromöbelȱ mitȱ einemȱ Qualitätszertifikatȱ ausgezeichnetȱ sind,ȱ stelltȱ fürȱ 44ȱ Prozentȱ derȱBefragtenȱeinȱsehrȱwichtigesȱKaufkriteriumȱdarȱ(Abbildungȱ5Ȭ1).ȱ

Abbildungȱ5Ȭ1:ȱ

Alsȱ„sehrȱwichtig“ȱempfundeneȱKaufkriterienȱfürȱBüromöbelȱ

ȱ

6

Das Systemgeschäft bei HALI

BüromöbelȱsindȱinȱderȱRegelȱlanglebigeȱGebrauchsgüterȱundȱmüssenȱjeȱnachȱVerarbeiȬ tungsqualitätȱetwaȱalleȱ10ȱbisȱ15ȱJahreȱerneuertȱwerden.ȱ WieȱAbbildungȱ6Ȭ1ȱillustriert,ȱsindȱdieȱUnterschiedeȱzwischenȱdenȱBüromöbelnȱführenȬ derȱ Herstellerȱ hinsichtlichȱ Verarbeitungsqualität,ȱ Farbeȱ undȱ Designȱ inȱ derȱ Regelȱ nurȱ marginal.ȱ EineȱDifferenzierungȱderȱHardwareȱerfolgtȱmeistȱüberȱbegleitende,ȱkostenloseȱBetreuȬ ungsleistungen,ȱwelcheȱvomȱKundenȱalsȱmaßgeblicheȱKaufentscheidungskriterienȱbeiȱ derȱErstanschaffungȱgesehenȱwerden.ȱ

244ȱ

Fallstudie HALI Büromöbel GmbH

Abbildungȱ6Ȭ1:ȱ

ZweiȱBüroȬMöbelsystemeȱunterschiedlicherȱHerstellerȱ Hersteller A

Hersteller B

ȱ

Aufgrundȱ derȱ erwähntenȱ Langlebigkeitȱ vonȱ Büromöbelnȱ entstehtȱ mitȱ einemȱ Kundenȱ automatischȱeineȱlängerfristigeȱGeschäftsbeziehung,ȱbeiȱderȱsichȱimȱIdealfallȱwechselȬ seitigesȱVertrauenȱausbildet.ȱInȱdiesemȱZusammenhangȱkommtȱdemȱAußendienstmitȬ arbeiterȱ eineȱ wichtigeȱ Funktionȱ zu.ȱ Dieserȱ kenntȱ dieȱ ihmȱ zugeteiltenȱ Kundenȱ sehrȱ genau,ȱkannȱaufgrundȱderȱKundennäheȱdieȱjeweiligenȱBedürfnisseȱgutȱabschätzenȱundȱ somitȱdieȱnotwendigenȱSchritteȱzurȱBedürfnisbefriedigungȱeinleiten.ȱ Einȱ wichtigesȱ Geschäftȱ stelltȱ derȱ Nachkaufȱ einzelnerȱ Büromöbelkomponentenȱ dar.ȱ Umȱ diesesȱ Folgegeschäftȱ trotzȱ derȱ angesprochenenȱ Ähnlichkeitȱ derȱ Büromöbelȱ absiȬ chernȱzuȱkönnen,ȱhatȱsichȱbeiȱdenȱmeistenȱBüromöbelanbieternȱfolgendeȱdreidimensiȬ onaleȱVorgehensweiseȱetabliert:ȱ

„ DieȱAbmessungenȱsämtlicherȱSystemteileȱentsprechenȱeinemȱ„internenȱStandard“.ȱ AusȱdiesemȱGrundȱsindȱdieȱeinzelnenȱSystemteileȱzwischenȱdenȱunterschiedlichenȱ Herstellernȱnichtȱkompatibel.ȱ

„ DasȱjeweiligeȱDesignȱeinesȱbestimmtenȱHerstellersȱistȱgeschützt.ȱ „ DieȱjeweiligeȱHolzȬȱoderȱStofffarbeȱistȱebensoȱexklusivȱfürȱeinenȱbestimmtenȱHerȬ stellerȱgeschützt.ȱ WillȱderȱKundeȱeinȱwirklichȱeigenständigesȱDesignȱundȱeineȱeinheitlicheȱFarbeȱseinerȱ Büroausstattung,ȱsoȱistȱeineȱnachträglicheȱErgänzungȱoderȱErweiterungȱnurȱdurchȱdenȱ ursprünglichenȱ Systemanbieterȱ möglich.ȱ HALIȱ gewährtȱ hierbeiȱ dieȱ Sicherheit,ȱ dassȱ derȱNachkaufȱ vonȱTeilenȱmindestensȱ10ȱJahreȱlangȱ mitȱdemselbenȱDesign,ȱdenselbenȱ Maßen,ȱderselbenȱFarbeȱundȱderselbenȱQualitätȱmöglichȱist.ȱ Vorȱ demȱ Hintergrundȱ vergleichbarerȱ Produkteȱ gewinntȱ dieȱ Markenpolitikȱ immerȱ mehrȱanȱBedeutung.ȱHALIȱhatȱsichȱdaherȱzumȱZielȱgesetzt,ȱeinȱneues,ȱeigenständiges,ȱ nichtȱ kopierbaresȱ undȱ marktadäquatesȱ Profilȱ fürȱ dieȱ einzelnenȱ BüromöbelȬProduktȬ linienȱzuȱerarbeiten.ȱDiesesȱsollȱsichȱvomȱMitbewerbȱeindeutigȱabhebenȱundȱvonȱKunȬ denȱpräferiertȱwerden.ȱDamitȱsollȱeineȱdeutlicheȱSteigerungȱderȱBekanntheitȱvonȱHALIȱ alsȱ Gesamtausstatterȱ bzw.ȱ Dienstleisterȱ fürȱ dieȱ Bereicheȱ Büromöbel,ȱ Medientechnikȱ undȱ Officemanagementȱ erreichtȱ werden.ȱ Letztlichȱ sollȱ dasȱ Markenprofilȱ bewirken,ȱ

245ȱ

V

V

Andreas Platzer/Harald Kindermann

dassȱHALIȱunabhängigȱvomȱtatsächlichenȱMarktanteilȱdenȱerstenȱPlatzȱinȱdenȱKöpfenȱ derȱrelevantenȱZielgruppenȱ(wieȱz.ȱB.ȱArchitektenȱundȱEinkäufer)ȱbesetzt.ȱ

7

Problemstellungen

VersetzenȱSieȱsichȱinȱdieȱLage,ȱdassȱSieȱvonȱHALIȱalsȱMarketingexperteȱzuȱRateȱgezoȬ genȱwerden.ȱInȱdieserȱFunktionȱsollenȱSieȱfolgendeȱAufgabenȱlösen:ȱ

„ AnalysierenȱSieȱdieȱangeführtenȱSystembindungsmaßnahmenȱderȱBüromöbelbranȬ cheȱkritisch.ȱWasȱistȱIhrerȱAnsichtȱnachȱpositivȱundȱwasȱistȱnegativȱzuȱbewerten?ȱ

„ Mitȱ demȱ dreidimensionalenȱ Vorgehenȱ zurȱ Absicherungȱ vonȱ Folgegeschäftenȱ erȬ zeugenȱdieȱBüromöbelherstellerȱeineȱSystembindung,ȱdieȱfürȱdenȱKundenȱinsofernȱ einȱGefährdungspotenzialȱaufweist,ȱalsȱsichȱeinȱHerstellerȱopportunistischȱverhalȬ tenȱkönnte.ȱEntwickelnȱSieȱfürȱHALIȱMaßnahmen,ȱdamitȱdasȱvomȱKundenȱdiesbeȬ züglichȱwahrgenommeneȱRisikoȱreduziertȱwird.ȱWelcheȱMaßnahmenȱkönnteȱHALIȱ darüberȱhinausȱsetzen,ȱdamitȱdemȱNachfragerȱdurchȱdasȱSystemȱtatsächlicheȱNutȬ zenvorteileȱentstehen?ȱ NachfolgendȱwerdenȱzweiȱtypischeȱSituationenȱimȱBüromöbelmarktȱskizziert.ȱ InteressentȱAȱ–ȱeineȱBankȱmitȱzentralerȱPlanungsȬȱundȱBauabteilungȱsowieȱmehrerenȱ Niederlassungen:ȱDieȱzentraleȱPlanungsȬȱundȱBauabteilungȱistȱzuständigȱfürȱsämtlicheȱ UmȬȱ bzw.ȱ Neubauten,ȱ sowohlȱ inȱ derȱ Zentraleȱ alsȱ auchȱ inȱallenȱ Niederlassungen.ȱ Dieȱ Entscheidung,ȱwelcherȱLieferantȱdenȱjeweiligenȱAuftragȱbekommt,ȱobliegtȱausschließȬ lichȱdieserȱzentralenȱAbteilung.ȱDieȱNiederlassungenȱhabenȱzwarȱdieȱMöglichkeit,ȱihreȱ Meinungenȱ bzw.ȱ Wünscheȱ einzubringen,ȱ jedochȱ keineȱ Entscheidungskompetenz.ȱ AnsprechpartnerȱfürȱdenȱHALIȬAußendienstmitarbeiterȱistȱderȱjeweiligeȱProjektȬȱbzw.ȱ derȱEinkaufsleiter.ȱ Fragen:ȱ

„ Welcheȱ Maßnahmenȱ würdenȱ Sieȱ imȱ Vorfeldȱ derȱ Auftragsvergabeȱ setzen,ȱ umȱ dieȱ AuftragschancenȱfürȱHALIȱzuȱerhöhen?ȱ

„ Welcheȱ Vorteileȱ könntenȱ derȱ Bankȱ kommuniziertȱ werden,ȱ damitȱ einȱ RahmenaufȬ tragȱfürȱdieȱgenerelleȱMöblierungȱallerȱNiederlassungenȱanȱHALIȱerteiltȱwird?ȱ KundeȱAȱ–ȱeinȱoberösterreichischerȱEnergiekonzernȱmitȱmehrerenȱhundertȱBüroangeȬ stelltenȱ undȱ vielenȱ Einzelniederlassungen:ȱ Dieserȱ Konzernȱ plantȱ einȱ neuesȱ HauptgeȬ bäude,ȱumȱdieȱeinzelnenȱAbteilungenȱmitȱihrenȱAufgabenȱanȱeinemȱOrtȱzuȱzentralisieȬ ren.ȱ KundeȱAȱ wurdeȱ bereitsȱ überȱ Jahrzehnteȱ vonȱ HALIȱ laufendȱ mitȱ neuemȱ Mobiliarȱ ausgestattet.ȱMitȱdenȱProduktenȱundȱdemȱServiceȱwarȱmanȱausgesprochenȱzufrieden.ȱ

246ȱ

Fallstudie HALI Büromöbel GmbH

WeitersȱistȱHALIȱselbst,ȱwieȱauchȱvieleȱderȱHALIȬMitarbeiter,ȱKundeȱdesȱEnergieverȬ sorgers.ȱ Aufgrundȱ desȱ großenȱ Investitionsvolumensȱ beiȱ derȱ Möblierungȱ desȱ neuenȱ Gebäudesȱ hatȱ sichȱ KundeȱAȱ dazuȱ entschlossen,ȱ denȱAuftragȱ auszuschreiben.ȱ Beiȱ derȱ Gestaltungȱ derȱ Ausschreibungȱ erfolgteȱ eineȱ kostenloseȱ Unterstützungȱ seitensȱ HALI.ȱ Dieȱ einzelnenȱ Ausschreibungspositionenȱ wurdenȱ inȱ Bürotischeȱ undȱ Ȭschränke,ȱ BüȬ rotrennȬȱundȱSchrankwändeȱsowieȱArbeitsȬȱundȱBesucherstühleȱgegliedert.ȱDieȱAngeȬ botslegungȱ erfolgteȱ separatȱ aufȱ dieȱ einzelnenȱ Positionen.ȱ Nachȱ Angebotsöffnungȱ –ȱ HALIȱwarȱnichtȱBilligstbieterȱ–ȱwarȱHALIȱeinesȱderȱUnternehmen,ȱdieȱzuȱeinerȱweiteȬ renȱ Verhandlungsrundeȱ eingeladenȱ wurden.ȱ Dabeiȱ erfolgteȱ eineȱ Nachbesserungȱ derȱ Angebotssummeȱundȱesȱwurdeȱversucht,ȱauchȱandereȱKriterien,ȱwieȱz.ȱB.ȱlangjährigeȱ Partnerschaft,ȱNachliefergarantie,ȱschnelleȱReaktionszeitȱbeiȱProblemenȱundȱoberösterȬ reichischesȱ Unternehmen,ȱ inȱ dieȱ Diskussionȱ einzubringen.ȱ Ausschlaggebendȱ fürȱ dieȱ VergabeȱwarȱallerdingsȱeinzigȱundȱalleinȱderȱPreis.ȱKriterienȱwieȱQualität,ȱBeratungsȬ leistungenȱ oderȱ Folgekostenȱ wurdenȱ nichtȱ berücksichtigt.ȱ HALIȱ erhieltȱ alsȱ inȱ preisliȬ cherȱHinsichtȱzweitgereihterȱLieferantȱletztlichȱkeinenȱAuftrag.ȱ Fragen:ȱ

„ MitȱwelchenȱArgumentenȱimȱRahmenȱderȱerwähntenȱBeratungstätigkeitȱimȱVorfeldȱ derȱAusschreibungȱhättenȱsichȱIhrerȱAnsichtȱnachȱdieȱChancenȱvonȱHALIȱverbesȬ sernȱ lassenȱ bzw.ȱ fürȱ welcheȱ weiterenȱ Entscheidungskriterienȱ (nebenȱ demȱ Preis)ȱ hätteȱderȱKundeȱvonȱHALIȱsensibilisiertȱwerdenȱkönnen?ȱ

„ WieȱsollȱsichȱHALIȱinȱZukunftȱgegenüberȱdiesemȱKundenȱverhalten?ȱ

247ȱ

V

Fallstudie FREQUENTIS GmbH

Rainer Daubeck/Kurt Gaubinger

Fallstudie FREQUENTIS GmbH FREQUENTIS Emergency Network für die Philippinen ȱ

1

DasȱUnternehmenȱFREQUENTIS ................................................................................ 251 1.1 Geschäftsfelder...................................................................................................... 251 1.2 Unternehmenseckdaten ....................................................................................... 253

2

DerȱVerkaufsȬȱundȱderȱAngebotsprozessȱbeiȱFREQUENTIS.................................... 254 2.1 DerȱVerkaufsprozess ............................................................................................ 255 2.2 DerȱAngebotsprozess ........................................................................................... 255

3

Geschäftsfallȱ„NotfallȬKommunikationsnetzwerkȱPhilippinen“............................. 257 3.1 Hintergrund .......................................................................................................... 257 3.2 Statusȱquo .............................................................................................................. 258 3.3 Projektvorbereitung ............................................................................................. 259 3.4 KostenȱundȱNutzenȱdesȱENPȬSystems............................................................... 261

4 ȱ

Problemstellungen......................................................................................................... 261

249ȱ

V

Fallstudie FREQUENTIS GmbH

1

Das Unternehmen FREQUENTIS

FREQUENTISȱwurdeȱamȱ1.ȱJuliȱ1947ȱgegründetȱundȱentwickeltȱKommunikationsȬȱundȱ Informationssystemeȱ fürȱ sicherheitskritischeȱ Anwendungen.ȱ Mitȱ einemȱ Marktanteilȱ vonȱ30ȱProzentȱaufȱdemȱGebietȱderȱSprachkommunikationȱfürȱAirȱTrafficȱManagementȱ istȱ dasȱ österreichischeȱ Unternehmenȱ mitȱ Headquarterȱ inȱ Wienȱ Weltmarktführerȱ inȱ diesemȱSektor.ȱ AlleȱFREQUENTISȬSystemeȱweisenȱeinigeȱspezifischeȱEigenschaftenȱauf:ȱhöchsteȱAusȬ fallsicherheit,ȱraschesterȱVerbindungsaufbauȱsowieȱFlexibilitätȱundȱNetzwerkfähigkeitȱ fürȱverschiedensteȱAnwendungen.ȱDieȱkontinuierlicheȱWeiterentwicklungȱderȱProdukȬ teȱundȱDienstleistungenȱmitȱdemȱFokusȱaufȱInnovationȱundȱMehrwertȱfürȱdieȱAnwenȬ derȱ schafftȱ Kundenzufriedenheitȱ undȱ dauerhafteȱ Kundenbindung.ȱ Dieȱ internationaleȱ Dimensionȱ desȱ Geschäftsȱ vonȱ FREQUENTISȱ manifestiertȱ sichȱ inȱ einerȱ Exportquoteȱ vonȱ mehrȱ alsȱ 90ȱ Prozentȱ desȱ Umsatzes.ȱ Dasȱ Unternehmenȱ beschäftigteȱ imȱ Jahrȱ 2005ȱ weltweitȱ621ȱMitarbeiterȱundȱerwirtschafteteȱeinenȱUmsatzȱvonȱca.ȱ108ȱMio.ȱEuro.ȱ

1.1

Geschäftsfelder

FREQUENTISȱbietetȱinȱfolgendenȱsechsȱGeschäftsfeldernȱProdukteȱundȱDienstleistunȬ genȱan:ȱ ȱ AirȱTrafficȱManagementȱ(ATM)ȱ

ȱ Dasȱ Geschäftsfeldȱ ATMȱ umfasstȱ dieȱ Bereicheȱ ATMȱ Civil,ȱ Informationȱ Solutionsȱ undȱ Defence.ȱEinȱGroßteilȱdesȱoperativenȱFREQUENTISȬGeschäftsȱfälltȱinȱdiesesȱGeschäftsȬ feld.ȱ Angebotenȱ werdenȱ unterȱ anderemȱ KommunikationsȬȱ undȱ Informationssystemeȱ zurȱFlugsicherungȱsowieȱfürȱFluglinienȱundȱFlughäfen.ȱ

PublicȱTransportȱ&ȱRailȱ Seitȱ 1996ȱ konzentriertȱ sichȱ FREQUENTISȱ aufȱ innovativeȱ KommunikationsȬȱ undȱ InȬ formationssystemlösungenȱ fürȱ denȱ städtischenȱ öffentlichenȱ Verkehrȱ undȱ denȱ BahnȬ 251ȱ

V

V

Rainer Daubeck/Kurt Gaubinger

verkehr.ȱFREQUENTISȱkannȱ sichȱdabeiȱaufȱdieȱlangjährigeȱErfahrungȱinȱ anderenȱBeȬ reichenȱstützen.ȱ ȱ PublicȱSafetyȱ(Rettungswesen,ȱPolizei,ȱFeuerwehr)ȱ

ȱ FREQUENTISȱ istȱ derȱ führendeȱ Anbieterȱ vonȱ KommandoȬȱ undȱ Kontrollzentrenȱ fürȱ Polizei,ȱ Rettungswesenȱ undȱ Feuerwehr.ȱ Dieseȱ Zentrenȱ zeichnenȱ sichȱ durchȱ höchsteȱ ZuverlässigkeitȱundȱBedienerfreundlichkeitȱaus.ȱ ȱ MaritimeȱBusinessȱ

ȱ FREQUENTISȱ bietetȱ insbesondereȱ fürȱ Länderȱ mitȱ langerȱ Schifffahrtstraditionȱ undȱ somitȱ besondersȱ hohenȱ Qualitätsansprüchenȱ Kommunikationssystemeȱ fürȱ KüstenȬ funk,ȱ Schifffahrt,ȱ Küstenwacheȱ undȱ Häfenȱ nebstȱ derȱ dazugehörigenȱ Infrastrukturȱ sowieȱentsprechendeȱVerkehrsleitȬȱundȱFlussinformationssystemeȱan.ȱ ȱ TerrestrialȱTrunkedȱRadioȱ(TETRA)ȱ Hinterȱ TETRAȱ verbirgtȱ sichȱ einȱ offenerȱ Standardȱ fürȱ eineȱ neueȱ Generationȱ digitalenȱ landgebundenenȱFunkverkehrs.ȱDieȱVorteileȱderȱTETRAȬTechnologieȱunterstützenȱdieȱ AnforderungenȱdesȱöffentlichenȱVerkehrs,ȱvonȱFlughäfen,ȱvonȱEnergieversorgernȱundȱ vonȱVerwaltungsbehörden.ȱ ȱ Serviceȱ&ȱConsultingȱ Inȱ diesenȱ Geschäftsbereichȱ fälltȱ einȱ breitesȱ Spektrumȱ technologieorientierterȱ BeraȬ tungsleistungen,ȱ wieȱ Wartungsarbeiten,ȱ Training,ȱ Integratedȱ Logisticȱ Supportȱ bzw.ȱ ServiceȱProvisionȱfürȱumfassendeȱLösungen.ȱ

252ȱ

Fallstudie FREQUENTIS GmbH

1.2

Unternehmenseckdaten

Dieȱ FREQUENTISȬUnternehmensgruppeȱ istȱ internationalȱ ausgerichtetȱ undȱ gliedertȱ sichȱinȱdieȱBereicheȱSalesȱ&ȱOperations,ȱSoftwareȱundȱServices.ȱDieȱweltweiteȱMarktȬ präsenzȱwirdȱüberȱTochtergesellschaftenȱundȱzahlreicheȱBeteiligungenȱsichergestellt.ȱ Imȱ Geschäftsjahrȱ 2005ȱ konnteȱ FREQUENTISȱ seineȱ Betriebsleistungȱ signifikantȱ steiȬ gern.ȱ Gründeȱ dafürȱ warenȱ derȱ Gewinnȱ desȱ größtenȱ Einzelprojektsȱ derȱ FirmengeȬ schichteȱ (integriertesȱ Kommunikationssystemȱ fürȱ dieȱ Londonȱ Metropolitanȱ Police,ȱ besserȱbekanntȱalsȱ„ScotlandȱYard“),ȱdieȱVerbreiterungȱderȱTETRAȬKompetenzȱsowieȱ dieȱflächendeckendeȱVerankerungȱderȱVisionȱ2010ȱ„FREQUENTISȱasȱNumberȱOneȱinȱ ControlȱCentreȱSolutions“.ȱ Abbildungȱ1Ȭ1ȱillustriertȱdieȱUmsatzentwicklungȱsowieȱdieȱEntwicklungȱderȱMitarbeiȬ terzahlȱ seitȱ 1987.ȱ Abbildungȱ 1Ȭ2ȱ zeigtȱ dieȱ wichtigstenȱ Unternehmenskennzahlenȱ derȱ Jahreȱ2004ȱundȱ2005.ȱ

Abbildungȱ1Ȭ1:ȱ

UmsatzentwicklungȱinȱMio.ȱEuroȱundȱEntwicklungȱderȱMitarbeiterzahlȱ vonȱ1987ȱbisȱ2005ȱ

120

1200

100

1000

80

800

60

600

40

400

20

200

0

0 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Umsatz Mitarbeiter

5

6

5

7

10

14

18

24

24

29

42

73

79

79

101

90

85

93

108

43

55

64

90

110

132

160

154

277

311

431

458

588

639

623

567

553

587

621

ȱ

253ȱ

V

V

Rainer Daubeck/Kurt Gaubinger

Abbildungȱ1Ȭ2:ȱ

Gesamtleistung

UnternehmenskennzahlenȱderȱJahreȱ2004ȱundȱ2005ȱ 2005

2004

Veränderung

(Tausend Euro)

(Tausend Euro)

(Tausend Euro)

(Prozent)

108.456

92.920

+15.536

+16,72

EGT

3.927

3.259

+668

+20,50

Jahresergebnis

3.435

3.618

-183

-5,06

127

87

+40

+45,97

31.448

28.574

+2.874

+10,06

Auftragseingang Eigenkapital

ȱ Derȱ Unternehmensumbauȱ zurȱ Marktverbreiterungȱ –ȱ ausgehendȱ vonȱ derȱ FlugsicheȬ rungȱ aufȱ zusätzlicheȱ Geschäftsfelderȱ –ȱ beginntȱ zuȱ greifen.ȱ Mitȱ 127ȱ Mio.ȱ Euroȱ konnteȱ 2005ȱderȱbisherȱhöchsteȱAuftragseingangȱverbuchtȱwerden.ȱPositiveȱImpulseȱausȱdemȱ WeltmarktȱstützenȱdieseȱEntwicklung.ȱDasȱinternationaleȱVerkehrsaufkommenȱsowohlȱ inȱderȱLuftȱalsȱauchȱmitȱderȱBahnȱundȱaufȱdenȱWasserstraßenȱwächstȱweiter,ȱparallelȱ dazuȱ steigenȱ dieȱ Ansprücheȱ anȱ Sicherheit,ȱ Effizienzȱ undȱ Wirtschaftlichkeitȱ derȱ imȱ EinsatzȱbefindlichenȱKommunikationsȬȱundȱInformationssysteme.ȱ Rundȱ70ȱProzentȱderȱbeiȱFREQUENTISȱbeschäftigtenȱMitarbeiterȱsindȱhochȱqualifizierȬ teȱIngenieureȱundȱSpezialisten.ȱDieȱHälfteȱderȱBelegschaftȱistȱjüngerȱalsȱ35ȱJahre.ȱ Derȱ Ressourcenaufbauȱ wirdȱ sehrȱ restriktivȱ gehandhabt,ȱ trotzdemȱ stiegȱ derȱ MitarbeiȬ terstandȱ vonȱ 2004ȱ aufȱ 2005ȱ umȱ 34ȱ Personen.ȱ Investitionenȱ inȱ dieȱ gezielteȱ AusȬȱ undȱ Weiterbildungȱ derȱ Mitarbeiterȱ undȱ einȱ punktueller,ȱ KnowȬhowȬorientierterȱ PersonalȬ aufbauȱbringenȱeineȱzusätzlicheȱStärkungȱfürȱdieȱZukunft.ȱ FREQUENTISȱ fühltȱ sichȱ derȱ Corporateȱ Socialȱ Responsibilityȱ (CSR)ȱ verpflichtet:ȱ Imȱ ZugeȱderȱRezertifizierungȱdesȱFREQUENTISȬQualitätsmanagementȬSystemsȱnachȱISOȱ 9001ȱ wurdeȱ auchȱ dieȱ Erstzertifizierungȱ einesȱ UmweltmanagementȬSystemsȱ nachȱ ISOȱ 14001ȱsowieȱeinesȱArbeitssicherheitsmanagementȬSystemsȱnachȱOHȱSAS18001ȱerlangt.ȱ

2

Der Verkaufs- und der Angebotsprozess bei FREQUENTIS

FREQUENTISȱ istȱ einȱ Systemanbieter.ȱ Einȱ Systemȱ bestehtȱ beiȱ FREQUENTISȱ inȱ derȱ Regelȱ ausȱ mehrerenȱ einzelnenȱ Produktenȱ (Hardware,ȱ wieȱ z.ȱ B.ȱ Rechnerstrukturen,ȱ Netzwerke,ȱ Endgeräte)ȱ undȱ Dienstleistungenȱ (Planung,ȱ Montage,ȱ Inbetriebnahme,ȱ 254ȱ

Fallstudie FREQUENTIS GmbH

Schulung,ȱ Service,ȱ Finanzierungȱ einschließlichȱ ZahlungsȬȱ undȱ Vertragsbedingungen).ȱ NurȱinȱdenȱseltenstenȱFällenȱwirdȱeinȱgeliefertesȱSystemȱzuȱeinemȱZeitpunktȱinstalliertȱ undȱdannȱnichtȱmehrȱverändert.ȱLaufendeȱModifikationen,ȱAdaptionenȱundȱErweiteȬ rungenȱ nachȱ derȱ Erstinstallationȱ sindȱ dieȱ Regel.ȱ Dieȱ Komplexitätȱ derȱ Geschäfteȱ undȱ dieȱ mitȱ demȱ Systemgeschäftȱ verbundenenȱ Risikenȱ verlangenȱ nachȱ klarenȱ Richtlinienȱ fürȱ alleȱ Beteiligtenȱ inȱ denȱ verschiedenenȱ Phasenȱ desȱ Vermarktungsprozesses.ȱ FREȬ QUENTISȱhatȱdaherȱeinȱumfangreichesȱRegelwerkȱgeschaffen,ȱdasȱdieȱAktivitätenȱundȱ Verantwortlichkeitenȱ imȱ VerkaufsȬȱ undȱ imȱ Angebotsprozessȱ genauȱ definiert.ȱ Zumȱ besserenȱ Verständnisȱ sollenȱ nachfolgendȱ dieȱ wesentlichenȱ Elementeȱ dieserȱ zweiȱ ProȬ zesseȱerläutertȱwerden.ȱ

2.1

Der Verkaufsprozess

WieȱausȱAbbildungȱ2Ȭ1ȱersichtlich,ȱhatȱFREQUENTISȱdenȱVerkaufsprozessȱinȱfolgendeȱ dreiȱKernabläufeȱgegliedert:ȱ

„ RelationshipȱManagement:ȱHauptaktivitätenȱsindȱdieȱMarktanalyse,ȱderȱKundenȬ kontaktȱundȱdieȱkonkreteȱProduktbedarfsermittlung.ȱ

„ Opportunityȱ Management:ȱ Denȱ Schwerpunktȱ bildetȱ hierȱ derȱ eigentlicheȱ VerȬ kaufsprozess,ȱderȱausȱPreȬSalesȬ,ȱSalesȬȱundȱAfterȬSalesȬAktivitätenȱbesteht.ȱ

„ Managementȱ Process:ȱ Dieserȱ umfasstȱ begleitendeȱAktivitätenȱ zuȱ denȱ vorgenannȬ tenȱAbläufen.ȱ

2.2

Der Angebotsprozess

Innerhalbȱ desȱ Verkaufsprozessesȱ spieltȱ derȱAngebotsprozessȱ eineȱ wichtigeȱ Rolleȱ undȱ bestehtȱausȱdenȱinȱAbbildungȱ2Ȭ2ȱdargestelltenȱneunȱStufen.ȱ Derȱ Angebotsprozessȱ beginntȱ imȱ Normalfallȱ mitȱ derȱ Anfrageȱ fürȱ einȱ Angebotȱ oderȱ einerȱAusschreibung.ȱImȱZugeȱderȱ„RessourceȱCoordination“ȱwirdȱdieȱAnfrageȱbzw.ȱ Ausschreibungȱ dahinȱ gehendȱ analysiert,ȱ obȱ fürȱ einȱAngebotȱ inȱ derȱ verfügbarenȱ Zeitȱ genügendȱRessourcenȱvorhandenȱsindȱundȱwelcheȱPrioritätȱdasȱAngebotȱhat.ȱImȱFallȱ einerȱ „Go“ȬEntscheidungȱ wirdȱ imȱ nächstenȱ Schritt,ȱ derȱ „Offerȱ Initialisation“,ȱ einȱ Angebotsteamȱ zusammengestellt,ȱ dasȱ dieȱ Anfrageȱ bzw.ȱ Ausschreibungȱ genauȱ prüftȱ (liegtȱeinȱFitȱmitȱderȱFREQUENTISȬStrategieȱvor?)ȱundȱeineȱMachbarkeitsstudieȱdurchȬ führt.ȱ Beiȱ einemȱ „Go“ȱ wirdȱ imȱ folgendenȱ Schritt,ȱ derȱ „Feasibilityȱ Evaluation“,ȱ aufȱ Basisȱ derȱ bisherigenȱ Erkenntnisseȱ eineȱAnalyseȱ derȱ Voraussetzungenȱ fürȱ dieȱ ProjektȬ durchführungȱ erstelltȱ (Angebotȱ mitȱ Standardproduktenȱ möglich?)ȱ sowieȱ eineȱ RisikoȬ analyseȱ undȱ eineȱ Schätzungȱ desȱ erwartetenȱ Aufwandsȱ durchgeführt.ȱ Wirdȱ entschieȬ 255ȱ

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Rainer Daubeck/Kurt Gaubinger

den,ȱdasȱProjektȱfortzuführen,ȱwirdȱimȱnächstenȱSchrittȱdieȱ„TenderȱResponseȱStrateȬ gy“ȱ erarbeitet.ȱ Dieseȱ beziehtȱ sichȱ aufȱ dieȱ Definitionȱ derȱ Angebotsstrukturȱ undȱ derȱ grundlegendenȱ Vorgehensweiseȱ beimȱ Angebotȱ (Alternativen,ȱ Lieferantenauswahl,ȱ etc.).ȱInȱeinemȱ„ProposalȬKickȬOffȬMeeting“ȱwerdenȱdieȱwichtigstenȱEntscheidungsȬ parameterȱdiskutiertȱundȱeineȱ„Go/NoȱGo“ȬEntscheidungȱgefällt.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

Verkaufsprozessȱ Market Strategy

Communications Plan

Management Meeting

Relationship Management

Market Analysis

Specification - internal - external

Opportunity Management

Market Strategy

Contacting

Proposal

PreSales

Proposal Review

Info Push

Info Pull

Contract or „lost/closed“

Training

Training Basic

Training Products

AfterSales

Sales

- Sales Reports - Forecasts

Sales Controlling - Comm. Contract - Focus Report - Budget

Definition/Transition of Sales Responsibility

Management Process

Quality Management - Benchmarks - Audit Report

Forecasting

ȱ

Abbildungȱ2Ȭ2:ȱ

Resource Coordination

Angebotsprozessȱȱ

Offer Initialisation

Feasibility Evaluation

Sales Process

Tender Response Strategy

Elaboration & Calculation

Offer Finalisation

Offer Revision

Rework of Offer

Contract Negotiation Support

Handover to Project Mgt.

Project Mangement Process

ȱ

Imȱ Fallȱ einerȱ „Go“ȬEntscheidungȱ werdenȱArbeitspaketeȱ undȱ Zeitpläneȱ fürȱ dasȱAngeȬ botsteamȱ verabschiedet.ȱ Imȱ Rahmenȱ derȱ „Elaborationȱ &ȱ Calculation“ȬPhaseȱ wirdȱ

256ȱ

Fallstudie FREQUENTIS GmbH

geklärt,ȱobȱdasȱAngebotȱalsȱStandardangebotȱ(mitȱStandarddokumenten)ȱoderȱabweiȬ chendȱ vomȱ Standardȱ ausgeführtȱ wird,ȱ welcheȱ Materialienȱ undȱ Komponentenȱ eingeȬ setztȱ werden,ȱ welcheȱ Lieferantenȱ inȱ Betrachtȱ kommenȱ undȱ welcheȱ Kostenȱ entstehen.ȱ Inȱeinemȱ„ProposalȬReviewȬMeeting“ȱwirdȱaufȱderȱBasisȱdesȱnunȱvorliegendenȱAngeȬ botsȱ entschieden,ȱ obȱ diesesȱ soȱ weitergegebenȱ werdenȱ kannȱ oderȱ Nachbesserungenȱ erforderlichȱ sind.ȱ Imȱ Schrittȱderȱ „Offerȱ Finalisation“ȱ wirdȱ dasȱAngebotȱ komplettiertȱ (Anschreiben,ȱ Beschriftung,ȱ Geheimhaltungserklärung,ȱ Versiegelung,ȱ etc.)ȱ sowieȱ dieȱ gesamteȱ Dokumentationȱ archiviert.ȱ Einȱ „Reworkȱ ofȱ Offer“,ȱ alsoȱ dieȱ Umarbeitungȱ oderȱErgänzungȱdesȱAngebots,ȱkannȱdannȱnotwendigȱwerden,ȱwennȱderȱKundeȱÄndeȬ rungenȱ bzw.ȱ Optimierungenȱ verlangt.ȱ Derȱ Schrittȱ „Contractȱ Negotiationȱ Support“ȱ umfasstȱ dieȱ Vorbereitungȱ fürȱ dieȱ Angebotsverhandlung,ȱ dieȱ Verhandlungsstrategieȱ sowieȱ dieȱ Risikoabschätzung.ȱ Vonȱ allenȱ Verhandlungenȱ werdenȱ dabeiȱ Protokolleȱ anȬ gefertigtȱ undȱ archiviert.ȱ Sobaldȱ einȱ unterzeichneterȱ Vertragȱ vorliegt,ȱ erfolgtȱ dasȱȱ „HandoverȱtoȱProjectȱManagement“,ȱd.ȱh.ȱdemȱProjektmanagerȱwerdenȱalleȱVertragsȬ unterlagenȱ zurȱ Realisierungȱ übergeben.ȱ Inȱ einemȱ anschließendenȱ „Closeȱ DownȬ Meeting“ȱ wirdȱ dasȱ Projektȱ nochmalsȱ besprochen,ȱ eineȱ StärkenȬȱ undȱ SchwächenȬ AnalyseȱdurchgeführtȱundȱVorschlägeȱfürȱweitereȱVerbesserungenȱdiskutiert.ȱ

3

Geschäftsfall „NotfallKommunikationsnetzwerk Philippinen“

BeimȱvorliegendenȱGeschäftsfallȱhandeltȱesȱsichȱumȱdieȱPlanung,ȱLieferungȱundȱInstalȬ lationȱ einesȱ landesweitenȱ Emergencyȱ Networkȱ fürȱ dieȱ Philippinen,ȱ dasȱ inȱ denȱ komȬ mendenȱJahrenȱerweitertȱundȱergänztȱwerdenȱsoll.ȱDieȱGründeȱfürȱdiesesȱschrittweiseȱ Vorgehenȱ sindȱ vielfältig:ȱ Kennenlernenȱ derȱ Vertragspartner,ȱ Risikobeschränkung,ȱ VerfügbarkeitȱvonȱInvestitionsmitteln,ȱetc.ȱ

3.1

Hintergrund

DerȱKampfȱ gegenȱgroßeȱNaturkatastrophenȱistȱeinȱHauptanliegenȱderȱRegierungȱderȱ Philippinen.ȱ Aufgrundȱ seinerȱ geographischenȱ Lageȱ wirdȱ dasȱ Landȱ häufigȱ vonȱ verȬ schiedenenȱ Naturkatastrophen,ȱ dieȱ typischȱ fürȱ dieȱ Regionȱ sind,ȱ heimgesucht.ȱ Dieȱ bekanntestenȱ sindȱ Überflutungen,ȱ Feuer,ȱ Erdrutsche,ȱ wolkenbruchartigeȱ Regenfälleȱ undȱ Wirbelstürme.ȱ Dieȱ Philippinenȱ habenȱ ca.ȱ 76,8ȱ Mio.ȱ Einwohner,ȱ dasȱ BruttonatioȬ nalproduktȱistȱgeringȱundȱbeträgtȱnurȱ801ȱEuroȱproȱKopf.ȱDerȱGrundȱhierfürȱliegtȱimȱ hohenȱAnteilȱlandwirtschaftlicherȱProduktion,ȱderenȱEntwicklungȱwiederumȱstarkȱvonȱ denȱWitterungsbedingungenȱabhängigȱist.ȱ 257ȱ

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Rainer Daubeck/Kurt Gaubinger

Dieȱ vergangenenȱ Katastrophenȱ habenȱ gezeigt,ȱ dassȱ dieȱ Koordinationȱ vonȱ RettungsȬ mannschaftenȱaufȱdenȱPhilippinenȱnichtȱhochȱentwickeltȱist,ȱinsbesondereȱweilȱgeeigȬ neteȱKommunikationsȬȱundȱKoordinationseinrichtungenȱfehlen.ȱDaherȱintensiviertȱdieȱ RegierungȱderȱPhilippinenȱihrȱEngagementȱfürȱdieȱEntwicklungȱeinesȱadäquatenȱlanȬ desweitenȱNotfallȬȱundȱKommunikationsnetzwerks.ȱSieȱwünschtȱsichȱdieȱEinführungȱ einesȱeffizienteren,ȱqualitativȱbesseren,ȱgleichzeitigȱaberȱbezahlbarenȱSystems.ȱ

3.2

Status quo

DieȱRepublikȱderȱPhilippinenȱbestehtȱausȱ16ȱRegionen,ȱjedeȱdavonȱhatȱdurchschnittlichȱ 5ȱProvinzen.ȱDieȱlokalenȱBehördenȱdieserȱRegionenȱsindȱweitgehendȱunabhängigȱvonȱ derȱ Regierungȱ inȱ derȱ Hauptstadtȱ Manila,ȱ auchȱ sindȱ dieȱ jeweiligenȱ KommunikationsȬ netzwerkeȱvoneinanderȱunabhängig.ȱDaherȱsindȱdieseȱNetzwerkeȱauchȱnichtȱkompatiȬ belȱundȱkönnenȱnichtȱalsȱnationalesȱNetzwerkȱeingesetztȱwerden.ȱWichtigeȱInformatiȬ onenȱ wieȱ Alarme,ȱ Informationenȱ überȱ Rettungseinsätzeȱ undȱ Warnungenȱ (z.ȱ B.ȱ vorȱ Wirbelstürmen,ȱSpringflutenȱundȱErdrutschen)ȱerreichenȱsomitȱdieȱgefährdetenȱRegiȬ onenȱ oftmalsȱ nichtȱ oderȱ vielȱ zuȱ spät.ȱ Undȱ dies,ȱ obwohlȱ dasȱ Gebietȱ derȱ Philippinenȱ jedesȱJahrȱbeispielsweiseȱvonȱ10ȱbisȱ12ȱschwerenȱWirbelstürmenȱgetroffenȱwird.ȱ

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

„StreetȱWatch“ȬProgrammȱȱ

Street Watch Disaster Prevention DILG*

Before Disaster

Prevention

During Disaster

After Disaster

Call and Alarm

Suppression

Street Watch Quick Response DILG*, Fire Brigade, Ambulance

*DILG = Department of Interior and Local Government

258ȱ

ȱ

Fallstudie FREQUENTIS GmbH

Deshalbȱ wurdeȱ imȱ Jahrȱ 1996ȱ vonȱ derȱ Regierungȱ fürȱ dieȱ Hauptstadtȱ Manilaȱ inȱ einemȱ erstenȱSchrittȱeinȱProgrammȱmitȱdemȱNamenȱ„StreetȱWatch“ȱinitiiert,ȱdasȱdieȱSituationȱ beiȱ Notfällenȱ verbessernȱ sollte.ȱAufgrundȱ desȱ großenȱ Erfolgsȱ desȱ Programmsȱ wurdeȱ diesesȱ inȱ einemȱ zweitenȱ Schrittȱ aufȱ dasȱ ganzeȱ Landȱ ausgedehnt.ȱ 1998ȱ wurdeȱ „Streetȱ Watch“ȱ offiziellȱ denȱ Behördenȱ übergeben.ȱ Unterȱ derȱ neuen,ȱ landesweitenȱ TelefonȬ nummerȱ„117“ȱkannȱseitherȱjederȱBürgerȱjedenȱNotfallȱmeldenȱundȱz.ȱB.ȱbeiȱÜberfluȬ tungen,ȱlokalenȱWirbelstürmenȱoderȱErdrutschenȱraschȱHilfeȱanfordern.ȱDieȱFunktioȬ nalitätenȱvonȱ„StreetȱWatch“ȱveranschaulichtȱAbbildungȱ3Ȭ1.ȱ AllerdingsȱweistȱdasȱSystemȱinsofernȱSchwächenȱauf,ȱalsȱdieȱbestehendenȱKommuniȬ kationseinrichtungenȱnichtȱausreichen,ȱdiesesȱsicherȱzuȱbetreiben.ȱDaherȱbeschlossȱdieȱ RegierungȱderȱPhilippinen,ȱ„StreetȱWatch“ȱzuȱverbessernȱundȱunterȱneuenȱVoraussetȬ zungenȱweiterzuführen.ȱ

3.3

Projektvorbereitung

FREQUENTISȱerfuhrȱimȱJahrȱ2000ȱüberȱKontaktpersonenȱinȱManilaȱvonȱderȱschlechtenȱ Kommunikationsinfrastrukturȱ imȱ Bereichȱ derȱ öffentlichenȱ Sicherheit.ȱ Nachȱ einemȱ ErstkontaktȱmitȱdemȱphilippinischenȱInnenministeriumȱwurdeȱInteresseȱanȱeinerȱVerȬ besserungȱderȱSituationȱsignalisiertȱundȱFREQUENTISȱumȱProjektvorschlägeȱersucht.ȱ Dasȱ Unternehmenȱ arbeiteteȱ daraufhinȱ einigeȱ Vorschlägeȱ ausȱ undȱ legteȱ dieseȱ demȱ Innenministeriumȱ vor.ȱ Dieȱ leitendenȱ Mitarbeiterȱ desȱ Ministeriumsȱ zeigtenȱ sichȱ hochȱ interessiert,ȱ besondersȱ wegenȱ desȱ volkswirtschaftlichenȱ Nutzens,ȱ denȱ sieȱ sichȱ durchȱ dieȱ Realisierungȱ desȱ Projektsȱ versprachen.ȱ Dieȱ Argumentationȱ imȱ Hinblickȱ aufȱ eineȱ positiveȱProjektentscheidungȱmussteȱallerdingsȱsowohlȱinnerhalbȱderȱpolitischenȱEntȬ scheidungsstrukturenȱalsȱauchȱz.ȱB.ȱgegenüberȱderȱBevölkerung,ȱdenȱMedienȱundȱdenȱ zukünftigenȱ Betreibernȱ erfolgen.ȱ Deshalbȱ wurdeȱ vonȱ FREQUENTISȱ eineȱ FeasibilityȬ Studieȱ durchgeführt,ȱ welcheȱ dieȱ Vorteileȱ desȱ Systemsȱ dokumentierenȱ undȱ dieȱ EntȬ scheidungsträgerȱundȱBetroffenenȱüberzeugenȱsollte.ȱ Esȱzeigteȱsich,ȱdassȱdieȱVerbesserungȱderȱSicherheitȱimȱLandȱ–ȱdieȱPhilippinenȱhattenȱ diesbezüglichȱ keinenȱ allzuȱ gutenȱ Rufȱ –ȱ eineȱ starkeȱ Signalwirkungȱ nachȱ außenȱ habenȱ würde:ȱsoȱkönntenȱz.ȱB.ȱausländischeȱInvestorenȱleichterȱüberzeugtȱwerden,ȱdieȱTouȬ rismusbrancheȱalsȱstarkerȱDevisenbringerȱwürdeȱpositivȱreagierenȱundȱletztlichȱwärenȱ entsprechendeȱ FrühwarnȬȱ undȱ Kommunikationssystemeȱ geeignet,ȱ imȱ Fallȱ drohenderȱ Katastrophenȱ dieȱ PersonenȬȱ undȱ Sachschädenȱ deutlichȱ zuȱ reduzieren.ȱ Dieseȱ Vorteileȱ musstenȱ inȱ geeigneterȱ Formȱ kommuniziertȱ werden:ȱ Fernsehen,ȱ Radio,ȱ Zeitungenȱ wurdenȱinformiertȱundȱeineȱeigeneȱHomepageȱeingerichtet.ȱ FREQUENTISȱ mussteȱ sicherstellen,ȱ vorȱ Ortȱ eineȱ schlagkräftigeȱ Repräsentanz,ȱ besteȬ hendȱausȱösterreichischenȱundȱphilippinischenȱSpezialisten,ȱaufzubauen,ȱumȱKontakteȱ zuȱEntscheidungsträgernȱundȱLobbyistenȱzuȱknüpfenȱundȱraschȱaufȱveränderteȱSituaȬ

259ȱ

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Rainer Daubeck/Kurt Gaubinger

tionenȱ reagierenȱ zuȱ können.ȱ Dieseȱ Infrastrukturȱ mussteȱ vonȱ FREQUENTISȱ überȱ ca.ȱ zweiȱJahreȱvorfinanziertȱwerden.ȱ FREQUENTISȱkonnteȱwährendȱderȱVorbereitungsȬȱundȱEntscheidungsphaseȱnichtȱnurȱ aufȱ ähnlicheȱ Projekteȱ verweisen,ȱ sondernȱ brachteȱ gegenüberȱ demȱ Mitbewerbȱ eineȱ ReiheȱvonȱVorteilenȱinsȱSpiel:ȱ

„ lokaleȱPräsenz;ȱ „ Bereitschaft,ȱ Vorlaufkostenȱ fürȱ dieȱ Akquisitionsphaseȱ inȱ nichtȱ unerheblichemȱ Ausmaßȱzuȱfinanzieren;ȱ

„ Projektstrukturierungȱderart,ȱdassȱbereitsȱnachȱkurzerȱZeit,ȱd.ȱh.ȱnachȱInstallationȱ desȱerstenȱTeilsystems,ȱeinȱKundennutzenȱsichtbarȱwird;ȱ

„ InstallationȱeinesȱlandesweitenȱKommunikationsnetzwerks,ȱdasȱnichtȱnurȱdieȱVorȬ gabenȱ desȱ Projektlastenheftsȱ erfüllt,ȱ sondernȱ späterȱ auchȱ fürȱ andereȱ Zweckeȱ geȬ nutztȱwerdenȱkann;ȱ

„ flexibleȱAnpassungȱanȱlandesspezifischeȱNormenȱundȱVorschriften;ȱ „ Finanzierungȱ desȱ Projektumfangsȱ inȱ Höheȱ vonȱ 24ȱ Mio.ȱ Euroȱ alsȱ Softloan,ȱ zuȱ 100ȱ ProzentȱabgesichertȱdurchȱdieȱösterreichischeȱKontrollbank.ȱ Inȱ derȱ Vorbereitungsphaseȱ identifizierteȱ FREQUENTISȱ eineȱ Reiheȱ vonȱ Chancenȱ undȱ Risiken,ȱdieȱausȱdemȱProjektȱresultierten:ȱDieȱgrößtenȱRisikenȱinȱdiesemȱ–ȱinsbesondeȬ reȱ politischȱ motiviertenȱ –ȱ Projektȱ warenȱ nichtȱ Technikȱ undȱ Projektabwicklung,ȱ sonȬ dernȱ dieȱ wechselndeȱ politischeȱ Lage,ȱ beispielsweiseȱ aufgrundȱ desȱAbgangsȱ vonȱ EntȬ scheidungsträgernȱ undȱ geänderterȱ politischerȱ Prioritäten.ȱ Aufȱ derȱ anderenȱ Seiteȱ ergabenȱsichȱfürȱFREQUENTISȱnichtȱunerheblicheȱChancen,ȱdaȱesȱsichȱbeiȱdemȱProjektȱ umȱ eineȱ Referenzȱ handelte,ȱ dieȱ fürȱ dieȱ Akquisitionȱ weitererȱ Kundenȱ imȱ asiatischenȱ RaumȱeineȱwichtigeȱVoraussetzungȱdarstellte.ȱ NachȱAbschlussȱderȱVorarbeiten,ȱdieȱrundȱzweiȱJahreȱdauerten,ȱkonnteȱFREQUENTISȱ Anfangȱ 2002ȱ denȱ Auftragȱ fürȱ dieȱ Realisierungȱ desȱ Projektsȱ „ENP“ȱ (Emergencyȱ NetȬ workȱPhilippines)ȱanȱLandȱziehen.ȱDasȱENPȬSystemȱmussteȱdabeiȱfolgendeȱAnfordeȬ rungenȱerfüllen:ȱ

„ CallȱCenterȱinȱjederȱRegion,ȱausgerüstetȱmitȱdemȱerforderlichenȱKommunikationsȬ Managementsystem,ȱumȱalleȱ„117“ȬNotrufeȱzuȱkoordinieren.ȱ

„ NetzwerkȬZugriffȱ zwischenȱ denȱ regionalenȱ Notfallkontrollzentren,ȱ d.ȱ h.ȱ imȱ Falleȱ schwererȱKatastrophenȱwerdenȱdieȱRettungsmaßnahmenȱüberregionalȱkoordiniert.ȱ

„ Wettervorhersageȱ(WirbelsturmwarnȬȱundȱȬvorhersagesystem)ȱsowieȱentsprechenȬ deȱWeitergabeȱrelevanterȱDaten.ȱ

260ȱ

Fallstudie FREQUENTIS GmbH

DieȱfürȱdasȱProjektȱzuständigeȱBehörde,ȱdieȱDILGȱ(DepartmentȱofȱInteriorȱandȱLocalȱ Government),ȱ warȱ Vertragspartnerȱ vonȱ FREQUENTIS,ȱ somitȱ inȱ derȱ PlanungsȬ,ȱ EntȬ wicklungsȬȱ undȱ Implementierungsphaseȱ Ansprechpartnerȱ vonȱ FREQUENTISȱ undȱ späterȱfürȱdenȱoperativenȱBetriebȱdesȱENPȬSystemsȱverantwortlich.ȱ DieȱEntwicklungȱdesȱSystemsȱdauerteȱbisȱMaiȱ2002ȱundȱdieȱdaraufȱfolgendeȱInstallatiȬ onsphaseȱ fürȱ alleȱ 16ȱ Provinzenȱ betrugȱ 2ȱ Jahre,ȱ sodassȱ dasȱ kompletteȱ ENPȬSystemȱ abȱ 2004ȱoperativȱeingesetztȱwerdenȱkonnte.ȱ

3.4

Kosten und Nutzen des ENP-Systems

Dieȱ operativenȱ Kostenȱ desȱ ENPȬSystemsȱ wurdenȱ fürȱ 20ȱ Jahreȱ ermittelt.ȱ Sieȱ betrugenȱ imȱStartjahrȱ2003ȱ109,8ȱMio.ȱPHPȱ(PhilippinischeȱPesos)ȱundȱwerdenȱspeziellȱdurchȱdieȱ Personalzunahmeȱ undȱ dieȱ Netzwerkerweiterungenȱ bisȱ zumȱ Jahrȱ 2022ȱ aufȱ 477ȱ Mio.ȱ PHPȱp.ȱa.ȱsteigen.ȱ Denȱ Kostenȱ desȱ ENPȬSystemsȱ stehenȱ Nutzenȱ gegenüber,ȱ dieȱ vorwiegendȱ ausȱ derȱ UmwegrentabilitätȱdurchȱkürzereȱReaktionszeiten,ȱverbesserteȱKoordinationȱderȱNotȬ falleinsätzeȱundȱbessereȱVorhersagemöglichkeitenȱvonȱKatastrophenȱresultieren.ȱ

4

Problemstellungen

„ Wieȱ könnteȱ FREQUENTISȱ dieȱAusschreibungȱ fürȱ einȱ Systemȱ wieȱ ENPȱ zuȱ seinenȱ Gunstenȱbeeinflussen?ȱ

„ Diskutierenȱ Sie,ȱ inwieweitȱ dasȱ vonȱ FREQUENTISȱ zurȱ Definitionȱ vonȱ Aktivitätenȱ undȱ Verantwortlichkeitenȱ imȱ VerkaufsȬȱ undȱ imȱAngebotsprozessȱ geschaffeneȱ ReȬ gelwerkȱfürȱdieȱAkquisitionȱdesȱENPȬProjektsȱeinȱkritischerȱErfolgsfaktorȱgewesenȱ seinȱkönnte.ȱ

„ UmȱdenȱZuschlagȱfürȱdieȱRealisierungȱdesȱENPȬSystemsȱzuȱerhalten,ȱwurdenȱvonȱ FREQUENTISȱ auchȱ Maßnahmenȱ zurȱ Reduzierungȱ desȱ vonȱ denȱ philippinischenȱ

261ȱ

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Rainer Daubeck/Kurt Gaubinger

Behördenȱ wahrgenommenenȱ Risikosȱ gesetzt.ȱ Welcheȱ konkretenȱ Maßnahmenȱ hätȬ tenȱSieȱFREQUENTISȱempfohlen?ȱ

„ WieȱkannȱFREQUENTISȱseineȱGeschäftsbeziehungenȱzuȱderȱDILGȱvertiefen?ȱ

262ȱ

Fallstudie Miba AG

Wolfgang Litzlbauer/Thomas Werani/Claudia Prem

Fallstudie Miba AG Das Projekt „China“ ȱ

1

DieȱMibaȱAG................................................................................................................... 265

2

Unternehmensgeschichte.............................................................................................. 265

3

DieȱdreiȱGeschäftsbereiche ........................................................................................... 266 3.1 MibaȱSinterȱGroup:ȱ„WerkstoffeȱinȱPräzision“.................................................. 266 3.2 MibaȱBearingȱGroup:ȱ„HöchstleistungȱaufȱDauer“.......................................... 266 3.3 MibaȱFrictionȱGroup:ȱ„KraftȱimȱGriff“............................................................... 267

4

DieȱMibaȱAGȱalsȱZuliefererȱderȱMotorenȬȱundȱFahrzeugindustrie ......................... 267

5

DasȱProjektȱ„China“ ...................................................................................................... 269 5.1 Sommerȱ2003:ȱBeginnȱderȱMarktanalyseȱ„China“............................................ 269 5.2 Sommerȱ2004:ȱDieȱEntscheidung ........................................................................ 273 5.3 Herbstȱ2004ȱbisȱFrühlingȱ2006:ȱStandortauswahlȱundȱBaubeginn ................. 274

6

DieȱheutigeȱSituation ..................................................................................................... 275

7 ȱ

Problemstellungen......................................................................................................... 276

263ȱ

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Fallstudie Miba AG

1

Die Miba AG

Dieȱ Mibaȱ AGȱ mitȱ Hauptsitzȱ inȱ Laakirchenȱ (Oberösterreich)ȱ istȱ strategischerȱ Partnerȱ undȱZuliefererȱderȱinternationalenȱMotorenȬȱundȱFahrzeugindustrie.ȱDerȱKonzernȱistȱ inȱ dieȱ dreiȱ strategischenȱ Geschäftsbereicheȱ Mibaȱ Sinterȱ Group,ȱ Mibaȱ Bearingȱ Groupȱ undȱMibaȱFrictionȱGroupȱgegliedert.ȱAnȱneunȱStandortenȱweltweitȱwerdenȱSinterformȬ teile,ȱ Gleitlagerȱ undȱ Reibbelägeȱ fürȱ Kraftfahrzeuge,ȱ Eisenbahnen,ȱ Schiffe,ȱ Flugzeugeȱ undȱ Kraftwerkeȱ hergestellt.ȱ Dieȱ Produkteȱ derȱ Mibaȱ machenȱ Fahrzeugeȱ leistungsstärȬ ker,ȱsichererȱundȱumweltfreundlicher.ȱDieȱMibaȱbeschäftigtȱgutȱ2.800ȱMitarbeiter,ȱrundȱ dieȱ Hälfteȱ davonȱ anȱ ihrenȱ oberösterreichischenȱ Standortenȱ inȱ Laakirchen,ȱ Vorchdorfȱ undȱ Roitham.ȱ Derȱ Umsatzȱ desȱ börsennotiertenȱ Unternehmensȱ lagȱ imȱ Geschäftsjahrȱ 2005/06ȱbeiȱ347ȱMio.ȱEuroȱmitȱeinemȱBetriebsergebnisȱvonȱ21,7ȱMio.ȱEuro.ȱ

2

Unternehmensgeschichte

Imȱ Jahrȱ 1927ȱ übernahmȱ derȱ damalsȱ 21Ȭjährigeȱ Franzȱ Mitterbauer,ȱ Vaterȱ desȱ heutigenȱ Vorstandsvorsitzendenȱ Dipl.ȬIng.ȱ Peterȱ Mitterbauer,ȱ dieȱ Schlossereiwerkstätteȱ seinesȱ LehrherrnȱinȱLaakirchen.ȱDerȱEinmannbetriebȱspezialisierteȱsichȱraschȱaufȱdieȱReparaȬ turȱvonȱMotorenȱundȱZylindernȱsowieȱdieȱKurbelwellenschleiferei.ȱImȱJahrȱ1949ȱstarteȬ teȱdieȱProduktionȱvonȱGleitlagern,ȱdieȱbereitsȱ1955ȱexportiertȱwurden.ȱImȱselbenȱJahrȱ entstandȱauchȱderȱMarkennameȱ„Miba“.ȱAnfangȱderȱ60erȱJahreȱerfolgteȱderȱEinstiegȱinȱ dasȱSintergeschäft.ȱSeitȱMitteȱderȱ70erȱJahreȱerzeugtȱdieȱMibaȱauchȱReibbeläge.ȱ Mitȱ demȱ Gangȱ anȱ dieȱ Wienerȱ Börseȱ imȱ Jahrȱ 1986ȱ wurdeȱ dasȱ notwendigeȱ Kapitalȱ fürȱ dieȱinternationaleȱExpansionȱbereitgestellt.ȱDieseȱstarteteȱdieȱMibaȱEndeȱderȱ80erȱJahreȱ undȱ istȱ heuteȱ mitȱ 15ȱ ProduktionsȬȱ undȱ Vertriebsniederlassungenȱ inȱ denȱ wichtigstenȱ WirtschaftszentrenȱderȱWeltȱpräsent.ȱ

265ȱ

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Wolfgang Litzlbauer/Thomas Werani/Claudia Prem

3

Die drei Geschäftsbereiche

3.1

Miba Sinter Group: „Werkstoffe in Präzision“

ȱ MibaȬSinterformteileȱsindȱhochpräziseȱundȱhochfesteȱKomponenten,ȱdieȱmittelsȱeinerȱ speziellenȱ Verfahrenstechnikȱ hergestelltȱ werden.ȱ Sieȱ kommenȱ inȱ Motoren,ȱ Getriebenȱ undȱ Stoßdämpfernȱ vonȱ Autosȱ zumȱ Einsatzȱ undȱ werdenȱ auchȱ inȱ Kompressorenȱ verȬ wendet.ȱ DieȱSintertechnologieȱ ermöglichtȱ imȱ Vergleichȱ zuȱ anderenȱ FertigungsverfahȬ renȱdieȱmaximaleȱAusnutzungȱdesȱWerkstoffsȱbeiȱgeringstemȱEnergieaufwand.ȱDurchȱ permanentenȱ technologischenȱ Fortschrittȱ erzeugtȱ dieȱ Mibaȱ komplizierteȱ undȱ anȬ spruchsvolleȱBauteileȱfürȱFahrzeugkonzepteȱvonȱmorgen.ȱ

3.2

Miba Bearing Group: „Höchstleistung auf Dauer“

ȱ Gleitlagerȱ sindȱ funktionsȬȱ undȱ lebensdauerbestimmendeȱ Komponentenȱ inȱ VerbrenȬ nungsmotoren.ȱSieȱdienenȱderȱLagerungȱvonȱKurbelȬȱundȱNockenwellen,ȱminimierenȱ dieȱwährendȱdesȱBetriebsȱentstehendeȱReibungȱundȱschützenȱdenȱMotorȱvorȱBeschädiȬ gungȱundȱAusfall.ȱDurchȱdieȱEntwicklungȱimmerȱneuerȱLagerbauartenȱstelltȱdieȱMibaȱ sicher,ȱdassȱmoderneȱMotorenȱunterȱextremenȱBedingungenȱHöchstleistungenȱeffizientȱ undȱökologischȱverträglichȱerbringen.ȱ Dieȱ Mibaȱ Bearingȱ Groupȱ produziertȱ Halbschalen,ȱ Büchsenȱ undȱ Anlaufringeȱ inȱ denȱ verschiedenstenȱ Designsȱ undȱ Materialienȱ fürȱ folgendeȱ Anwendungsbereiche:ȱ LastȬ kraftwagen,ȱ Baumaschinen,ȱ Lokomotiven,ȱ Energieerzeugung,ȱ Schiffeȱ undȱ Flugzeuge.ȱ Darüberȱ hinausȱ werdenȱ inȱ Kooperationȱ mitȱ einemȱ deutschenȱ Gleitlagerherstellerȱ HalbschalenȱfürȱHochleistungsdieselmotorenȱmitȱDirekteinspritzsystemȱbeschichtet.ȱ

266ȱ

Fallstudie Miba AG

3.3

Miba Friction Group: „Kraft im Griff“

ȱ Reibbelägeȱ sindȱ dasȱ entscheidendeȱ Leistungselementȱ inȱ Kupplungenȱ undȱ Bremsenȱ vonȱ Fahrzeugenȱ undȱ Maschinen.ȱ Sieȱ dienenȱ derȱ Optimierungȱ vonȱ Geschwindigkeitȱ undȱ Kraft.ȱ Durchȱ konsequenteȱ Entwicklungsarbeitȱ bietetȱ dieȱ Mibaȱ ihrenȱ Kundenȱ hochwertigeȱundȱfürȱdieȱjeweiligeȱAnwendungȱmaßgeschneiderteȱProdukte.ȱ Dieȱ Reibbelägeȱ derȱ Frictionȱ Groupȱ werdenȱ inȱ folgendenȱ Bereichenȱ eingesetzt:ȱ PersoȬ nenkraftwagen,ȱ Lastkraftwagen,ȱ Busse,ȱ Baumaschinen,ȱ Landmaschinen,ȱ Flugzeuge,ȱ Schiffe,ȱBahnȱundȱIndustrie.ȱ

4

Die Miba AG als Zulieferer der Motorenund Fahrzeugindustrie

Dieȱ Mibaȱ beliefertȱ rundȱ 1.600ȱ Kundenȱ weltweit.ȱ Alsȱ Zuliefererȱ derȱ internationalenȱ MotorenȬȱ undȱ Fahrzeugindustrieȱ machtȱ sieȱ rundȱ dieȱ Hälfteȱ ihresȱ Geschäftsȱ mitȱ derȱ Automobilindustrie.ȱ Dieȱ Marktpositionȱ inȱ allenȱ dreiȱ Kernbereichenȱ –ȱ Sinterformteile,ȱ Gleitlagerȱ undȱ Reibbelägeȱ –ȱ wirdȱ durchȱ konsequentenȱ technologischenȱ Fortschrittȱ gefestigt.ȱInȱanspruchsvollenȱNischenȱwieȱderȱProduktionȱvonȱZahnrädernȱfürȱMotoȬ ren,ȱhochbelastbarenȱGleitlagernȱoderȱKupplungsbelägenȱwillȱdieȱMibaȱihreȱMarktfühȬ rerschaftȱweiterȱausbauen.ȱ Aufgrundȱderȱ hohenȱtechnologischenȱKompetenzȱistȱdieȱMibaȱinȱmanchenȱBereichenȱ Alleinlieferant.ȱ Beispielsweiseȱ verwendenȱ dieȱ größtenȱ amerikanischenȱ Herstellerȱ vonȱ LokomotivmotorenȱausschließlichȱMibaȬGleitlager.ȱDerȱStatusȱdesȱAlleinlieferantenȱistȱ mitȱeinerȱNachhaltigkeitȱderȱGeschäftsbeziehungȱverbunden.ȱ NebenȱdenȱBereichen,ȱinȱdenenȱdieȱMibaȱdenȱStatusȱeinesȱAlleinlieferantenȱhat,ȱgibtȱesȱ auchȱ Bereiche,ȱ inȱ denenȱ dieȱ Produkteȱ derȱ Mibaȱ raschȱ austauschbarȱ werdenȱ könnten.ȱ Geradeȱ dieȱ MotorenȬȱ undȱ Fahrzeugindustrieȱ istȱ besondersȱ schnelllebigȱ undȱ durchȱ ständigenȱtechnologischenȱFortschrittȱgekennzeichnet.ȱDiesȱbedeutet,ȱdassȱesȱdieȱPosiȬ tionȱdesȱTechnologieȬȱundȱMarktführersȱständigȱzuȱverteidigenȱgilt.ȱ„DieȱMibaȱbietetȱ ihrenȱKundenȱeineȱeinzigartigeȱTechnologie.ȱAberȱdieȱKonkurrenzȱschläftȱnichtȱ–ȱwirȱ müssenȱmitȱunseremȱEntwicklungsȬȱundȱFreigabeprozessȱimmerȱeinenȱSchrittȱvorausȱ sein!“,ȱ erläutertȱ Dr.ȱ Wolfgangȱ Litzlbauer,ȱ CEOȱ derȱ Mibaȱ Bearingȱ Group.ȱAusȱ diesemȱ

267ȱ

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Wolfgang Litzlbauer/Thomas Werani/Claudia Prem

GrundȱsetztȱdieȱMibaȱaufȱlangfristigeȱGeschäftsbeziehungenȱzuȱihrenȱKundenȱmitȱdemȱ Ziel,ȱdieȱgemeinsameȱProduktentwicklungȱvoranzutreiben.ȱ DieȱinȱderȱVergangenheitȱerfolgteȱExpansionȱderȱMibaȱistȱtypischȱfürȱeinenȱZuliefererȱ derȱ MotorenȬȱ undȱ Fahrzeugindustrie.ȱ „Sobaldȱ einȱ sehrȱ wichtigerȱ Kundeȱ einȱ neuesȱ Werkȱerrichtet,ȱistȱesȱnurȱeineȱFrageȱderȱZeit,ȱbisȱmanȱalsȱstrategischerȱZuliefererȱmitȬ gehenȱundȱeineȱProduktionȱvorȱOrtȱanbietenȱsollte.ȱObwohlȱunsȱunsereȱstarkeȱTechnoȬ logiekompetenzȱ davorȱ schützt,ȱ dassȱ Kundenȱ kurzfristigȱ aufȱ einenȱ anderenȱ Anbieterȱ umsteigen,ȱ sindȱ wirȱ stetsȱ daraufȱ bedacht,ȱ unsereȱ Kundenȱ optimalȱ zuȱ bedienen,ȱ umȱ dieseȱnichtȱlangfristigȱanȱKonkurrentenȱzuȱverlieren“,ȱsoȱDr.ȱLitzlbauer.ȱ Alsȱ einȱ diesbezüglichesȱ Beispielȱ kannȱ dieȱ Expansionȱ nachȱ Brasilienȱ gelten.ȱ Brasilienȱ warȱ bisȱ 1990ȱ einȱ geschlossenerȱ Marktȱ undȱ fürȱ ausländischeȱ Unternehmenȱ kaumȱ zuȬ gänglich.ȱ Imȱ Jahrȱ 1994ȱ erfolgteȱ imȱ Zugeȱ desȱ „Planoȱ Real“ȱ dieȱ Öffnungȱ desȱ FinanzȬ marktsȱfürȱausländischesȱKapital,ȱwasȱinȱrelativȱkurzerȱZeitȱzuȱWährungsstabilitätȱundȱ enormemȱ Wirtschaftswachstumȱ führte.ȱ Bisȱ zumȱ Jahrȱ 1997ȱ hattenȱ sichȱ alleȱ namhaftenȱ AutomobilherstellerȱmitȱeigenenȱProduktionsstättenȱinȱBrasilienȱniedergelassen.ȱZweiȱ dieserȱ Automobilkonzerneȱ wurdenȱ inȱ Europaȱ zuȱ diesemȱ Zeitpunktȱ vonȱ derȱ Mibaȱ beliefert.ȱ Beideȱ Konzerneȱ fordertenȱ damalsȱ vonȱ derȱ Miba,ȱ auchȱ eineȱ Produktionȱ inȱ Brasilienȱzuȱerrichten,ȱdaȱmanȱdieȱProdukteȱnichtȱlangfristigȱausȱEuropaȱ importierenȱ wollte.ȱImȱJahrȱ1998ȱfolgteȱdieȱMibaȱSinterȱGroupȱdiesemȱWunschȱundȱstarteteȱinȱBraȬ silienȱdieȱProduktionȱvonȱSinterformteilen.ȱ Dieȱ Expansionȱ derȱ Mibaȱ nachȱ Brasilienȱ zeigtȱ deutlichȱ dieȱ Spielregelnȱ desȱ ZuliefergeȬ schäftsȱ inȱ derȱ MotorenȬȱ undȱ Fahrzeugindustrie.ȱ Wennȱ sichȱ einȱ MotorenȬȱ oderȱ AutoȬ mobilkonzernȱ dazuȱ entschließt,ȱ eineȱ Produktionȱ inȱ einemȱ neuenȱ Landȱ zuȱ starten,ȱ soȱ erwartetȱer,ȱdassȱsichȱalleȱseineȱdirektenȱZuliefererȱundȱauchȱderenȱZuliefererȱebenfallsȱ dortȱniederlassen.ȱNurȱdurchȱdasȱBeziehenȱderȱProdukteȱausȱeinerȱlokalenȱProduktionȱ istȱ esȱ ihmȱ möglich,ȱ demȱ steigendenȱ Kostendruckȱ standzuhaltenȱ –ȱ derȱ Importȱ vonȱ Zulieferteilenȱwäreȱlangfristigȱzuȱteuer.ȱ ÜberȱBrasilienȱhinausȱgabȱesȱinȱderȱVergangenheitȱnochȱweitereȱExpansionenȱderȱMiȬ ba,ȱdieȱvonȱKundenȱgetriebenȱwaren.ȱDerȱGrundȱhierfürȱliegtȱinȱderȱMibaȬStrategie,ȱzuȱ Kundenȱ möglichstȱ langfristige,ȱ partnerschaftlicheȱ Geschäftsbeziehungenȱ aufzubauenȱ undȱdieseȱauchȱnichtȱzuȱgefährden.ȱSomitȱistȱmanȱbestrebt,ȱKundenȱimmerȱdann,ȱwennȱ diesȱnachȱeinerȱsorgfältigenȱAbwägungȱvonȱChancenȱundȱRisikenȱsinnvollȱerscheint,ȱinȱ einȱneuesȱLandȱzuȱfolgen.ȱ Nebenȱ Ländern,ȱ inȱ denenȱ dieȱ Mibaȱ überȱ Produktionsstandorteȱ verfügt,ȱ gibtȱ esȱ auchȱ Länder,ȱinȱdenenȱnurȱVertriebsniederlassungenȱexistieren.ȱBisȱzumȱSommerȱ2004ȱwarȱ ChinaȱeinȱsolchesȱLand,ȱinȱdasȱProdukteȱeuropäischenȱUrsprungsȱexportiertȱwurden.ȱ

268ȱ

Fallstudie Miba AG

5

Das Projekt „China“

BereitsȱimȱJahrȱ2000ȱbegannȱdieȱMibaȱBearingȱGroupȱmitȱdemȱExportȱvonȱGleitlagernȱ nachȱ China.ȱ Denȱ Grundsteinȱ fürȱ denȱ Markteintrittȱ legteȱ einȱ chinesischerȱ LKWȬ Motorenhersteller,ȱderȱbegann,ȱneue,ȱmoderneȱMotorenȱzuȱentwickelnȱundȱhierbeiȱaufȱ dieȱ leistungsstarken,ȱ hochtechnologischenȱ Gleitlagerȱ derȱ Mibaȱ zurückgriff.ȱ Imȱ Laufeȱ derȱfürȱbeideȱSeitenȱerfolgreichenȱGeschäftsbeziehungȱdrängteȱderȱchinesischeȱKundeȱ dieȱ Mibaȱ immerȱ stärker,ȱ eineȱ lokaleȱ Produktionȱ zuȱ errichten,ȱ daȱ dieȱ Kostenȱ desȱ ImȬ portsȱderȱGleitlagerȱüberȱkurzȱoderȱlangȱfürȱihnȱnichtȱmehrȱtragbarȱseien.ȱ Treiberȱ derȱ neuenȱ Motorengenerationȱ warȱ dieȱ 2007ȱ inȱ Kraftȱ tretendeȱ Regelung,ȱ woȬ nachȱinȱChinaȱkeinȱLKWȱmehrȱzugelassenȱwerdenȱdarf,ȱderȱnichtȱdieȱEmissionsgrenzȬ werteȱ derȱ EuroȬ3ȬAbgasnormȱ erfüllt.ȱ Derzeitȱ istȱ dieȱ Mibaȱ derȱ einzigeȱHersteller,ȱ desȬ senȱGleitlagerȱbeiȱdiesenȱneuenȱMotorenȱeingesetztȱwerden.ȱ Danebenȱ kamȱ esȱ aufȱ demȱ chinesischenȱ Marktȱ zuȱ zweiȱ weiterenȱ Ereignissen.ȱ Zumȱ einenȱ gewannȱ dieȱ Mibaȱ einenȱ zweitenȱ chinesischenȱ Kunden,ȱ wiederumȱ einenȱ LKWȬ Motorenhersteller,ȱderȱebenfallsȱmitȱderȱEntwicklungȱeinerȱneuenȱMotorengenerationȱ begannȱundȱMibaȬGleitlagerȱeinsetzenȱwollte.ȱDieserȱKundeȱsignalisierteȱvonȱAnfangȱ an,ȱ dassȱ dieȱ MibaȬGleitlagerȱ aufgrundȱ ihrerȱ technischenȱ Beschaffenheitȱ –ȱ unterȱ derȱ Voraussetzungȱ einerȱ erfolgreichenȱ EntwicklungsȬȱ undȱ Testphaseȱ –ȱ inȱ derȱ SerienfertiȬ gungȱ seinerȱ neuenȱ Motorenȱ eingesetztȱ werdenȱ sollten.ȱ Zumȱ anderenȱ entschlossȱ sichȱ einȱ europäischerȱ Kundeȱ imȱ SinterȬBereichȱ dazu,ȱ denȱ chinesischenȱ Marktȱ stärkerȱ zuȱ bearbeitenȱ undȱ eineȱ Produktionȱ vorȱ Ortȱ zuȱ beginnen.ȱ Beiȱdiesemȱ Kundenȱ handeltȱ esȱ sichȱ umȱ einenȱ europäischenȱ Stoßdämpferhersteller,ȱ derȱ dieȱ MibaȬSinterformteileȱ inȱ StoßdämpfernȱfürȱeinenȱgroßenȱeuropäischenȱAutomobilkonzernȱeinsetzt.ȱSeitensȱderȱ MibaȱbestandenȱzuȱdiesemȱKundenȱinȱanderenȱLändernȱbereitsȱjahrzehntelange,ȱstabiȬ leȱGeschäftsbeziehungen.ȱ DieseȱEntwicklungenȱamȱchinesischenȱMarktȱführtenȱdazu,ȱdassȱderȱVorstandsvorsitȬ zendeȱ undȱ Firmeneigentümerȱ Dipl.ȬIng.ȱ Peterȱ Mitterbauerȱ imȱ Jahrȱ 2003ȱ denȱAuftragȱ erteilte,ȱdenȱchinesischenȱMarktȱzuȱanalysierenȱundȱdieȱMöglichkeitȱdesȱAufbausȱeinerȱ ProduktionȱvorȱOrtȱzuȱprüfen.ȱImȱDetailȱsollteȱunterȱanderemȱdasȱallgemeineȱMarktȬ potenzialȱprognostiziert,ȱaberȱauchȱdasȱRisikoȱgeprüftȱwerden,ȱdieȱjetzigenȱKundenȱinȱ ChinaȱanȱKonkurrentenȱzuȱverlieren.ȱ

5.1

Sommer 2003: Beginn der Marktanalyse „China“

ImȱSommerȱ2003ȱfielȱderȱStartschussȱfürȱdieȱersteȱPhaseȱdesȱProjektsȱ„China“.ȱManȱbeȬ gannȱmitȱeinerȱumfassendenȱMarktstudieȱmitȱfolgendenȱSchwerpunkten:ȱ

269ȱ

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Wolfgang Litzlbauer/Thomas Werani/Claudia Prem

„ ChinaȱalsȱVolkswirtschaft,ȱ „ geschäftlichesȱUmfeld,ȱ „ MarktchancenȱfürȱdieȱMibaȱGroupȱ(Marktvolumen,ȱMarktpotenzial,ȱWettbewerbsȬ analyse)ȱundȱ

„ AnalyseȱdesȱKundenverlustrisikos.ȱ ZielȱderȱknappȱeinjährigenȱAnalysephaseȱwarȱes,ȱalleȱrelevantenȱAspekteȱzuȱuntersuȬ chenȱundȱdieȱdarausȱresultierendenȱChancenȱundȱRisikenȱfürȱdieȱMibaȱzuȱidentifizieȬ ren.ȱ Esȱzeigteȱsich,ȱdassȱdieȱallgemeinenȱWirtschaftsprognosenȱfürȱdenȱchinesischenȱMarktȱ inȱdenȱkommendenȱJahrenȱvonȱeinemȱstarkenȱWachstumȱausgingen.ȱInsbesondereȱderȱ MotorenȬȱundȱFahrzeugindustrieȱwurdeȱeineȱsehrȱpositiveȱEntwicklungȱvorhergesagt.ȱ DieȱWirtschaftsexpertenȱerwartetenȱvorȱallemȱbeiȱderȱEntwicklungȱneuerȱMotorengeȬ nerationenȱeinenȱBoom.ȱWährendȱimȱJahrȱ2002ȱdieȱKFZȬJahresproduktionȱlediglichȱbeiȱ 3,25ȱMillionenȱlag,ȱschätzteȱmanȱdieȱAnzahlȱderȱimȱJahrȱ2006ȱproduziertenȱKraftfahrȬ zeugeȱ bereitsȱ aufȱ 6,4ȱ Millionen.ȱ Darüberȱ hinausȱ wurdenȱ Chinaȱ wettbewerbsfähigeȱ Standortstrukturenȱbescheinigt.ȱ Dieȱ Studieȱ befassteȱ sichȱ auchȱ eingehendȱ mitȱ demȱ kulturellenȱ Hintergrundȱ einerȱ GeȬ schäftstätigkeitȱ inȱ Chinaȱ mitȱ demȱ Ergebnis,ȱ dassȱ dortȱ einȱ anderesȱ Verständnisȱ vonȱ BusinessȬEthikȱvorherrschtȱalsȱinȱEuropa.ȱ HinsichtlichȱderȱTechnologiekompetenzȱderȱdamaligenȱchinesischenȱKonkurrentenȱimȱ GleitlagerȬBereichȱbrachteȱdieȱStudieȱeinȱeindeutigesȱErgebnis:ȱDieȱdurchȱdieȱEinfühȬ rungȱderȱneuenȱAbgasnormȱ EuroȬ3ȱausgelösteȱEntwicklungȱneuerȱMotorengeneratioȬ nenȱ bedingteȱ technologischȱ anspruchsvolleȱ undȱ qualitativȱ hochwertigeȱ Teile,ȱ welcheȱ dieȱlokalenȱchinesischenȱAnbieterȱnichtȱliefernȱkonnten.ȱ Imȱ Zugeȱ derȱ erstenȱ Phaseȱ desȱ ChinaȬProjektsȱ wurdenȱ vorȱ allemȱ auchȱ dieȱ bisherigenȱ GeschäftsbeziehungenȱnachȱChinaȱgenauerȱbetrachtet,ȱumȱeinschätzenȱzuȱkönnen,ȱwieȱ sehrȱsichȱdieȱKundenȱeineȱlokaleȱProduktionȱwünschten.ȱAlleȱKundenȱwurdenȱvorȱOrtȱ besucht,ȱ umȱ dieȱ zukünftigeȱ Zusammenarbeitȱ zuȱ besprechen.ȱ Dieȱ Kundenanalyseȱ imȱ Jahrȱ2003ȱbrachteȱfolgendesȱErgebnis:ȱ ȱ BearingȱGroup:ȱ

„ ChinesischerȱKundeȱ„A“:ȱDieserȱKundeȱwirdȱschonȱseitȱdreiȱJahrenȱausȱeuropäiȬ scherȱProduktionȱbeliefert.ȱErȱverwendetȱMibaȬGleitlagerȱbeiȱderȱProduktionȱneuer,ȱ besondersȱleistungsstarkerȱLKWȬMotoren,ȱdieȱderȱEuroȬ3ȬAbgasnormȱentsprechen.ȱ Dieȱ Fertigungȱ dieserȱ Hochleistungsmotorenȱ istȱ erstȱ kürzlichȱ vollȱ angelaufenȱ undȱ manȱ erwartetȱ sichȱ fürȱ dieȱ nächstenȱ Jahreȱ eineȱ starkȱ steigendeȱ Nachfrage.ȱ Dieȱ GeȬ schäftsbeziehungȱzuȱdiesemȱKundenȱwarȱinȱderȱVergangenheitȱproblemlosȱundȱderȱ

270ȱ

Fallstudie Miba AG

Kundeȱ hatȱ eindeutigȱ signalisiert,ȱ auchȱ inȱ Zukunftȱ inȱ seinenȱ neuenȱ Motorenȱ ausȬ schließlichȱ MibaȬGleitlagerȱ einsetzenȱ zuȱ wollen,ȱ allerdingsȱ nurȱ unterȱ derȱ BedinȬ gung,ȱ dassȱ dieȱ Gleitlagerȱ vorȱ Ortȱ produziertȱ werden.ȱ Derȱ Kundeȱ istȱ ausȱ KostenȬ gründenȱ nichtȱ bereit,ȱ Gleitlagerȱ langfristigȱ zuȱ importieren,ȱ vielmehrȱ würdeȱ erȱ einenȱlokalenȱHerstellerȱbeiȱderȱProduktentwicklungȱunterstützen.ȱ

„ ChinesischerȱKundeȱ„B“:ȱDieȱGeschäftsbeziehungȱistȱnochȱrelativȱneuȱundȱerstȱimȱ Aufbau.ȱ Dieȱ MibaȬGleitlagerȱ werdenȱ vonȱ diesemȱ Kundenȱ beiȱ derȱ Entwicklungȱ neuerȱ Motorenȱ eingesetzt,ȱ dieȱ ebenfallsȱ derȱ Abgasnormȱ EuroȬ3ȱ entsprechen.ȱ Dieȱ SerienproduktionȱderȱMotorenȱistȱabȱdemȱJahrȱ2004ȱgeplantȱundȱmanȱstelltȱderȱMiȬ baȱdenȱStatusȱdesȱAlleinlieferantenȱinȱAussicht,ȱwennȱeineȱProduktionȱvorȱOrtȱinȬ stalliertȱwird.ȱDerȱzunehmendeȱKostendruckȱundȱdieȱmitȱeinemȱImportȱverbundeȬ nenȱ Wechselkursrisikenȱ machenȱ ausȱ Kundensichtȱ eineȱ langfristigeȱ ZusammenarbeitȱohneȱProduktionsniederlassungȱinȱChinaȱuninteressant.ȱSollteȱdieȱ Mibaȱ nichtȱ lokalȱ produzierenȱ wollen,ȱ soȱ hatȱ auchȱ dieserȱ Kundeȱ angedeutet,ȱ sichȱ fürȱ dieȱ Serienfertigungȱ nachȱ einemȱ anderenȱ GleitlagerȬLieferantenȱ umzusehen.ȱ Manȱkönnteȱsichȱsogarȱvorstellen,ȱchinesischeȱGleitlagerȬHerstellerȱaktivȱzuȱunterȬ stützen.ȱ Zusammenfassendȱ zeigtȱ dieȱAnalyseȱ derȱ chinesischenȱ Kundenȱ imȱ GleitlagerȬBereich,ȱ dassȱ sichȱ beideȱ LKWȬMotorenherstellerȱ nebenȱ derȱ Produktionȱ herkömmlicherȱ LKWȬ Motorenȱ inȱ Zukunftȱ verstärktȱ aufȱ dieȱ Entwicklungȱ undȱ Produktionȱ leistungsstarkerȱ undȱ schadstoffarmerȱ Motorenȱ konzentrierenȱ undȱ dazuȱ MibaȬGleitlagerȱ einsetzenȱ wollen.ȱ Beideȱ Kundenȱ drängenȱ allerdingsȱ massivȱ darauf,ȱ dassȱ dieȱ Mibaȱ eineȱ lokaleȱ Produktionȱinstalliert.ȱDieȱausȱKundensichtȱwichtigstenȱGründeȱhierfürȱsind:ȱ

„ DieȱLogistikȱkannȱwenigerȱanfälligȱfürȱAusfälle,ȱkostengünstigerȱundȱzeitsparenderȱ gestaltetȱwerden,ȱ

„ durchȱdieȱgeringerenȱProduktionskostenȱinȱChinaȱergebenȱsichȱKostenvorteile,ȱ „ Wechselkursrisikenȱkönnenȱausgeschaltetȱwerdenȱundȱ „ dieȱ Näheȱ desȱ Lieferantenȱ zumȱ Kundenȱ wirktȱ sichȱ vorteilhaftȱ aufȱ dieȱ (NeuȬ)ProȬ duktentwicklungȱaus.ȱ ȱ SinterȱGroup:ȱ DerȱeuropäischeȱKundeȱsetztȱdieȱMibaȬSinterformteileȱbeiȱderȱStoßdämpfererzeugungȱ fürȱeinenȱeuropäischenȱAutomobilherstellerȱein,ȱderȱebenfallsȱbereitsȱinȱChinaȱproduȬ ziert.ȱDieȱlangjährigeȱGeschäftsbeziehungȱzwischenȱderȱMibaȱundȱdiesemȱKundenȱistȱ durchȱ einȱ partnerschaftlichesȱ Verhältnisȱ gekennzeichnet.ȱ Dieȱ technologischeȱ AbhänȬ gigkeitȱ desȱ Kundenȱ istȱ gering,ȱ daȱ dieȱ eingesetztenȱ Sinterformteileȱ ausȱ seinerȱ Sichtȱ relativȱ leichtȱ austauschbarȱ sind.ȱ Derȱ Kundeȱ erwartetȱ sichȱ allerdingsȱ aufgrundȱ derȱ langjährigen,ȱweltweitenȱZusammenarbeit,ȱdassȱdieȱMibaȱinȱChinaȱproduziert,ȱundȱistȱ

271ȱ

V

V

Wolfgang Litzlbauer/Thomas Werani/Claudia Prem

auchȱbereit,ȱinȱeinerȱschriftlichenȱAbsichtserklärungȱfestzuhalten,ȱdassȱmanȱinȱdiesemȱ Fallȱ beiȱ derȱ Produktionȱ derȱ Stoßdämpferȱ fürȱ denȱ europäischenȱ Automobilkonzernȱ weiterhinȱnurȱMibaȬSinterformteileȱeinsetzenȱwill.ȱ Dieȱ Ergebnisseȱ derȱ Marktanalyseȱ wurdenȱ demȱ Vorstandȱ derȱ Mibaȱ AGȱ imȱ Sommerȱ 2004ȱ inȱ Formȱ einerȱ Gegenüberstellungȱ derȱ Argumenteȱ fürȱ undȱ gegenȱ denȱ Aufbauȱ einerȱlokalenȱProduktionȱpräsentiert.ȱ ȱ ArgumenteȱfürȱdenȱAufbauȱeinerȱlokalenȱProduktion:ȱ

„ Sollteȱ sichȱ dieȱ Mibaȱ gegenȱ eineȱ lokaleȱ Produktionȱ entscheiden,ȱ dannȱ hättenȱ dieȱ zweiȱchinesischenȱGleitlagerȬKundenȱzwarȱkurzfristigȱkeineȱMöglichkeit,ȱaufȱandeȬ reȱ Produkteȱ umzusteigen,ȱ allerdingsȱ bestehtȱ dieȱ großeȱ Gefahr,ȱ dassȱ dieseȱ inȱ dieȱ GleitlagerentwicklungȱchinesischerȱKonkurrentenȱderȱMibaȱinvestieren.ȱ

„ Chinaȱ alsȱ aufstrebender,ȱ starkȱ wachsenderȱ Marktȱ hatȱ fürȱ dieȱ Mibaȱ Potenzial,ȱ vorȱ allemȱ daȱ derȱ Boomȱ vorwiegendȱ inȱ derȱ FahrzeugȬȱ undȱ Motorenindustrieȱ erwartetȱ wird.ȱ

„ Mitȱ Inkrafttretenȱ derȱ Abgasnormȱ EuroȬ3ȱ inȱ Chinaȱ wirdȱ abȱ 2007ȱ keinȱ LKWȱ mehrȱ zugelassen,ȱderȱnichtȱdiesenȱEmissionswertenȱentspricht.ȱDieȱvonȱdenȱbeidenȱchiȬ nesischenȱKundenȱentwickeltenȱneuenȱMotorenȱentsprechenȱderȱEuroȬ3ȬNorm.ȱAbȱ demȱJahrȱ2007ȱerwartetȱmanȱsichȱeinenȱenormenȱAbsatzzuwachs,ȱdaȱdieȱMibaȱgeȬ genwärtigȱ derȱ einzigeȱ Herstellerȱ ist,ȱ dessenȱ Gleitlagerȱ beiȱ diesenȱ neuenȱ Motorenȱ eingesetztȱwerdenȱkönnen.ȱ

„ Trittȱ dieȱ prognostizierteȱ positiveȱ Entwicklungȱ inȱ derȱ MotorenȬȱ undȱ FahrzeuginȬ dustrieȱein,ȱsoȱistȱdavonȱauszugehen,ȱdassȱauchȱdieȱchinesischenȱKonkurrentenȱimȱ GleitlagerȬȱundȱSinterȬBereichȱraschȱwachsenȱwerdenȱundȱtechnologischȱaufholen.ȱ Somitȱ bestehtȱ dieȱ Gefahr,ȱ dassȱ manȱ dieȱ Technologieführerschaftȱ nichtȱ langfristigȱ verteidigenȱkannȱundȱdasȱGeschäftȱanȱlokaleȱAnbieterȱverliert.ȱ

„ DerȱDruck,ȱdemȱKundenȱimȱ SinterȬBereichȱnachȱChinaȱzuȱfolgen,ȱistȱrelativȱgroß,ȱ daȱ dieȱ Produkteȱ leichtȱ austauschbarȱ sind.ȱ Wennȱ manȱ demȱ Kundenȱ nichtȱ folgt,ȱ könnteȱ diesȱ auchȱ negativeȱ Konsequenzenȱ aufȱ dieȱ Zusammenarbeitȱ inȱ anderenȱ Ländernȱhaben.ȱ

„ Sowohlȱ dieȱ beidenȱ GleitlagerȬKundenȱ alsȱ auchȱ derȱ Kundeȱ imȱ SinterȬBereichȱ sindȱ imȱFalleȱeinerȱlokalenȱMibaȬProduktionȱinsofernȱzuȱCommitmentsȱhinsichtlichȱderȱ zukünftigenȱZusammenarbeitȱbereit,ȱalsȱmanȱderȱMibaȱdenȱStatusȱdesȱAlleinliefeȬ rantenȱfürȱGleitlagerȱbzw.ȱSinterformteileȱzuerkennenȱwürde.ȱ ȱ

272ȱ

Fallstudie Miba AG

ArgumenteȱgegenȱdenȱAufbauȱeinerȱlokalenȱProduktion:ȱ

„ DieȱgrößtenȱRisikenȱdesȱAufbausȱeinerȱlokalenȱProduktionȱstammenȱausȱdenȱUnsiȬ cherheitenȱ hinsichtlichȱ derȱ (MarktȬ)Entwicklungȱ imȱ Motorenbereich.ȱ Wennȱ derȱ erwarteteȱBoomȱausbleibtȱundȱsichȱdieȱneuenȱHochleistungsmotorenȱnichtȱverkauȬ fen,ȱwerdenȱinstallierteȱKapazitätenȱnichtȱausgelastet.ȱ

„ DerȱAufbauȱ einerȱ lokalenȱ Produktionȱ istȱ einȱ sehrȱ zeitȬȱ undȱ kostenintensivesȱ ProȬ jekt.ȱ Dieȱ damitȱ verbundenenȱ Kostenȱ ermöglichenȱ dasȱ Erreichenȱ desȱ BreakȬEvenȬ PointȱerstȱnachȱeinigenȱJahren.ȱ

„ EuropäischeȱUnternehmenȱsindȱinȱChinaȱmitȱeinerȱfürȱsieȱunbekanntenȱKulturȱundȱ „BusinessȬEthik“ȱ –ȱ vorȱ allemȱ inȱ Formȱ desȱ Diebstahlsȱ vonȱ KnowȬhowȱ –ȱ konfronȬ tiert,ȱworausȱentsprechendeȱUnwägbarkeitenȱresultieren.ȱ

5.2

Sommer 2004: Die Entscheidung

AufȱBasisȱderȱErgebnisseȱderȱfastȱeinjährigenȱMarktforschungsphaseȱtrafȱderȱVorstandȱ derȱMibaȱAGȱimȱSommerȱ2004ȱdieȱEntscheidung,ȱdassȱesȱnotwendigȱsei,ȱinȱChinaȱeineȱ lokaleȱProduktionȱfürȱGleitlagerȱundȱSinterformteileȱaufzubauen.ȱStärksterȱTreiberȱfürȱ dieseȱEntscheidungȱwarȱderȱWille,ȱbisherigeȱKundenȱaufȱkeinenȱFallȱzuȱverlierenȱundȱ amȱ MarktȬȱ undȱ Kundenwachstumȱ zuȱ partizipieren.ȱ Dasȱ Risiko,ȱ dieȱ technologischeȱ Bindungȱ derȱ Kundenȱ imȱ GleitlagerȬBereichȱ nichtȱ überȱ einenȱ längerenȱ Zeitraumȱ aufȬ rechterhaltenȱzuȱkönnenȱundȱsomitȱdasȱGeschäftȱmittelfristigȱanȱchinesischeȱKonkurȬ rentenȱzuȱverlieren,ȱwurdeȱalsȱzuȱhochȱeingeschätzt.ȱAuchȱerachteteȱmanȱesȱalsȱeinenȱ möglichenȱ strategischenȱ Fehler,ȱ demȱ Wunschȱ desȱ SinterȬKunden,ȱ lokalȱ zuȱ produzieȬ ren,ȱnichtȱnachzukommen,ȱdaȱdiesȱnegativeȱKonsequenzenȱfürȱdieȱweltweiteȱZusamȬ menarbeitȱ habenȱ könnte.ȱ Darüberȱ hinausȱ warȱ manȱ sichȱdarüberȱ imȱ Klaren,ȱ dassȱsichȱ fürȱ dieȱ Mibaȱ inȱ Chinaȱ einȱ sehrȱ großesȱ zusätzlichesȱ Marktpotenzialȱ eröffnenȱ könnte,ȱ allerdingsȱaufgrundȱdesȱKostendrucksȱnurȱbeiȱlokalerȱProduktion.ȱ Obwohlȱ derȱ MibaȬVorstandȱ aufgrundȱ derȱ Ergebnisseȱ derȱ Marktanalyseȱ keineȱ andereȱ Wahlȱsah,ȱalsȱdasȱ„Go“ȱfürȱ denȱBauȱeinesȱWerksȱinȱChinaȱzuȱerteilen,ȱundȱauchȱeineȱ GegenüberstellungȱvonȱMindestkostenȱundȱzuȱerwartendemȱGewinnȱausȱdenȱbisheriȬ genȱ undȱ neuenȱ Geschäftsbeziehungenȱ denȱ Werksaufbauȱ rechtfertigte,ȱ warȱ manȱ sichȱ derȱ mitȱ diesemȱ Schrittȱ verbundenenȱ Risikenȱ bewusst.ȱ Daherȱ wurdeȱ beschlossen,ȱ zuȱ BeginnȱlediglichȱdieȱnotwendigenȱMinimalstrukturenȱzuȱschaffenȱundȱdannȱSchrittȱfürȱ Schrittȱweiterȱzuȱinvestieren.ȱDasȱRisikoȱsollteȱinȱjederȱPhaseȱkalkulierbarȱbleiben.ȱDr.ȱ Litzlbauer,ȱCEOȱderȱMibaȱBearingȱGroup,ȱbeschreibtȱzusammenfassendȱdieȱdamaligeȱ Situationȱ folgendermaßen:ȱ „Esȱ warȱ unsȱ klar,ȱ dassȱ wirȱ wegenȱ unsererȱ Kundenȱ nachȱ Chinaȱ müssen,ȱ wissend,ȱ dassȱ esȱ sichȱ amȱAnfangȱ vielleichtȱ nochȱ nichtȱ rechnenȱ wird.ȱ WirȱglaubtenȱanȱdenȱErfolgȱderȱneuenȱMotorenȱundȱwolltenȱunsereȱKundenȱaufȱihremȱ

273ȱ

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Wolfgang Litzlbauer/Thomas Werani/Claudia Prem

Wegȱbegleiten.ȱAuchȱfürȱdieȱSinterformteileȱsahenȱwirȱaufgrundȱdesȱprognostiziertenȱ BoomsȱderȱFahrzeugindustrieȱsteigendeȱAbsatzchancen.“ȱ

5.3

Herbst 2004 bis Frühling 2006: Standortauswahl und Baubeginn

Nachdemȱ dieȱ Entscheidungȱ getroffenȱ war,ȱ einȱ eigenesȱ Werkȱ inȱ Chinaȱ zuȱ bauen,ȱ beȬ gannȱdieȱSucheȱnachȱeinemȱgeeignetenȱStandort.ȱFünfȱWirtschaftszentrenȱkamenȱdafürȱ inȱ Frage.ȱ Jedeȱ Regionȱ wurdeȱ nachȱ ihrerȱ räumlichenȱ Näheȱ zuȱ denȱ Kundenȱ undȱ ihrerȱ allgemeinenȱ Wettbewerbsfähigkeitȱ bewertet.ȱ Imȱ Detailȱ verglichȱ manȱ dieȱ Regionenȱ nachȱ derȱ vorhandenenȱ Infrastruktur,ȱ denȱ anfallendenȱ Standortkosten,ȱ derȱ Sicherheitȱ derȱ Stromversorgungȱ undȱ demȱ Vorhandenseinȱ geeigneterȱAbwasseraufbereitungsanȬ lagen.ȱȱ ImȱMärzȱ2005ȱ fielȱdieȱEntscheidung,ȱdasȱWerkȱinȱderȱRegionȱYangtzeȱDeltaȱinȱeinemȱ IndustrieparkȱinȱSuzhou,ȱ80ȱkmȱentferntȱvonȱShanghai,ȱzuȱerrichten.ȱHauptargumentȱ fürȱ diesenȱ Standortȱ war,ȱ dassȱ sichȱ alleȱ großenȱ Automobilherstellerȱ bereitsȱ inȱ dieserȱ Regionȱ niedergelassenȱ hatten.ȱ Darausȱ resultiertenȱ Vorteileȱ wieȱ bessereȱ F&EȬ Bedingungen,ȱ guteȱ Infrastrukturȱ (Strom,ȱ Abwasser),ȱ Trendȱ zuȱ technologieintensiverȱ ProduktionȱundȱVorhandenseinȱhochȱqualifizierterȱArbeitskräfte.ȱ Bereitsȱ imȱ Juniȱ 2005ȱ erwarbȱ dieȱ Mibaȱ fürȱ 50ȱ Jahreȱ dieȱ Landnutzungsrechteȱ anȱ einemȱ 40.000ȱm2ȬGrundstückȱimȱIndustrieparkȱinȱSuzhouȱundȱbegannȱgemeinsamȱmitȱeinemȱ Architektenteamȱ mitȱ derȱ konkretenȱ Planungȱ desȱ Werks.ȱ Imȱ erstenȱ Schrittȱ sollteȱ dasȱ 2 2 Werkȱ6.300ȱm ȱumfassenȱundȱinȱeinerȱzweitenȱPhaseȱumȱnochmalsȱ5.400ȱm ȱerweitertȱ werden.ȱ DasȱgesamteȱWerkȱwurdeȱaufȱdieȱProduktionȱderȱHochleistungsgleitlagerȱfürȱdieȱbeiȬ denȱchinesischenȱKundenȱundȱderȱSinterformteileȱfürȱdenȱStoßdämpferherstellerȱausȬ gerichtet.ȱ Manȱ erstellteȱ eineȱ detaillierteȱ Raumplanung,ȱ welcheȱ Maschinenȱ woȱ instalȬ liertȱwerdenȱmüssenȱundȱwelcheȱInfrastrukturȱwoȱgebrauchtȱwird.ȱȱ Imȱ Dezemberȱ 2005ȱ erteilteȱ dieȱ Mibaȱ einemȱ deutschenȱ Bauunternehmenȱ denȱAuftrag,ȱ mitȱ demȱ Werksbauȱ zuȱ beginnenȱ undȱ imȱ Februarȱ 2006ȱ erfolgteȱ derȱ Spatenstich.ȱ Imȱ Septemberȱ 2006ȱ sollteȱ dasȱ Werkȱ fertigȱ sein,ȱ imȱ Oktoberȱ dieȱ Maschinenaufstellungȱ erfolgenȱundȱimȱNovemberȱ2006ȱdieȱProduktionȱbeginnen.ȱ

274ȱ

Fallstudie Miba AG

6

Die heutige Situation

Inȱ derȱ erstenȱ Jahreshälfteȱ 2006,ȱ mittenȱ inȱ derȱ Bauphaseȱ desȱ chinesischenȱ Werks,ȱ kommtȱesȱzuȱeinerȱüberraschendenȱnegativenȱWendeȱamȱchinesischenȱMarkt.ȱDieȱseitȱ demȱ Jahrȱ 2003ȱ bzw.ȱ 2004ȱ vonȱ denȱ zweiȱ chinesischenȱ Kundenȱ inȱ Serienfertigungȱ proȬ duziertenȱ neuenȱ Hochleistungsmotorenȱ erlebenȱ einenȱ dramatischenȱAbsatzrückgang.ȱ DieȱMotorenȱsindȱzwarȱtechnischȱeinwandfrei,ȱjedochȱnichtȱoptimalȱaufȱdenȱEinsatzȱinȱ denȱentsprechendenȱLKWsȱabgestimmt.ȱ Beideȱ chinesischenȱ Kundenȱ reduzierenȱ dieȱ Produktionȱ derȱ Hochleistungsmotorenȱ soȱ weit,ȱ bisȱ dieseȱ fastȱ komplettȱ eingestelltȱ wird.ȱ Imȱ Aprilȱ 2006ȱ ereiltȱ dieȱ Mibaȱ Bearingȱ Groupȱ dieȱ Nachricht,ȱ dassȱ beideȱ Kundenȱ zumindestȱ bisȱ aufȱ weiteresȱ fastȱ keinenȱ BeȬ darfȱanȱMibaȬGleitlagernȱhaben.ȱ EtwaȱzurȱselbenȱZeitȱändertȱsichȱauchȱdieȱSituationȱimȱSinterȬBereich.ȱDerȱeuropäischeȱ Automobilkonzern,ȱderȱdieȱStoßdämpferȱbezieht,ȱfürȱwelcheȱdieȱMibaȱSinterformteileȱ zuliefert,ȱ gibtȱ bekannt,ȱ sichȱ beiȱ seinenȱ Absatzprognosenȱ geirrtȱ zuȱ habenȱ undȱ inȱ ZuȬ kunftȱ inȱ Chinaȱ wesentlichȱ geringereȱ Stückzahlenȱ alsȱ angenommenȱ zuȱ produzieren.ȱ Diesȱbedeutet,ȱdassȱwenigerȱStoßdämpferȱundȱsomitȱwenigerȱSinterformteileȱbenötigtȱ werden.ȱ Imȱ Zugeȱ einerȱ Vorstandssitzungȱ derȱ Mibaȱ AGȱ imȱ Sommerȱ 2006ȱ diskutiertȱ manȱ dieȱ jüngstenȱEntwicklungenȱinȱChina.ȱDasȱWerkȱstehtȱkurzȱvorȱderȱFertigstellungȱundȱderȱ Aufbauȱ derȱ Produktionsstraßenȱ fürȱ dieȱ Gleitlagerȱ undȱ Sinterformteileȱ sollȱ inȱ Kürzeȱ beginnen.ȱ Darüberȱ hinausȱ wurdenȱ schonȱ 16ȱ chinesischeȱ Mitarbeiterȱ eingestelltȱ undȱ bereitsȱ inȱ Österreichȱ geschult.ȱ Demȱ geplantenȱ Produktionsstartȱ imȱ Novemberȱ 2006ȱ stündeȱdemnachȱnichtsȱimȱWege.ȱDochȱfürȱwenȱsollȱmanȱproduzieren?ȱWennȱsichȱderȱ MarktȱinȱdenȱnächstenȱMonatenȱnichtȱwiederȱerholt,ȱistȱunklar,ȱobȱmitȱdenȱbestehenȬ denȱAufträgenȱüberhauptȱeineȱProduktionsschichtȱgewährleistetȱwerdenȱkann.ȱ DerȱVorstandsvorsitzendeȱderȱMibaȱAG,ȱDipl.ȬIng.ȱPeterȱMitterbauer,ȱlässtȱinȱGedanȬ kenȱ dasȱ gesamteȱ ChinaȬProjektȱ nochmalsȱ Revueȱ passieren.ȱ Warȱ esȱ dochȱ dieȱ falscheȱ Entscheidung,ȱnachȱChinaȱzuȱgehen,ȱoderȱvielleichtȱnurȱderȱfalscheȱZeitpunkt?ȱHätteȱ manȱ eineȱ andereȱ Markteintrittsstrategieȱ wählenȱ sollen?ȱ Warumȱ habenȱ dieȱ Chinesenȱ denȱErfolgȱderȱneuenȱMotorenȱsoȱüberschätztȱundȱwarumȱlagȱderȱeuropäischeȱAutoȬ mobilkonzernȱmitȱseinenȱAbsatzprognosenȱsoȱdaneben?ȱWieȱsollȱmanȱnunȱweiterȱvorȬ gehen?ȱ Dipl.ȬIng.ȱMitterbauerȱregtȱan,ȱdasȱChinaȬProjektȱimȱRückblickȱnochmalsȱzuȱanalysieȬ renȱundȱmöglicheȱFehlentscheidungenȱoderȱvernachlässigteȱAlternativenȱaufzudecken,ȱ umȱdarausȱfürȱdieȱZukunftȱzuȱlernen.ȱDarüberȱhinausȱsollenȱSzenariosȱfürȱdasȱweitereȱ Vorgehenȱerarbeitetȱwerden.ȱ

275ȱ

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Wolfgang Litzlbauer/Thomas Werani/Claudia Prem

7

Problemstellungen

Sieȱ sindȱ Teilȱ einesȱ Projektteamsȱ undȱ müssenȱ sichȱ kritischȱ mitȱ demȱ Projektȱ „China“ȱ auseinanderȱsetzen.ȱImȱDetailȱsollenȱfolgendeȱAufgabenȱvonȱIhnenȱgelöstȱwerden:ȱ

„ DiskutierenȱSie,ȱobȱdieȱEntscheidung,ȱnachȱChinaȱzuȱgehen,ȱrichtigȱoderȱfalschȱwar.ȱ „ AnalysierenȱSieȱdasȱProjektȱ„China“ȱimȱHinblickȱaufȱkulturelleȱAspekteȱundȱskizȬ zierenȱSieȱdasȱinȱChinaȱherrschendeȱVerständnisȱvonȱBusinessȬEthik.ȱWoȱliegenȱdieȱ UnterschiedeȱzuȱEuropa?ȱWasȱhättenȱSieȱausȱSichtȱderȱMibaȱandersȱgemacht?ȱ

„ HätteȱesȱAlternativenȱdesȱMarkteintrittsȱgegeben,ȱd.ȱh.ȱwarȱdieȱErrichtungȱeinesȱeiȬ genenȱWerksȱunbedingtȱnotwendig?ȱDiskutierenȱSieȱVorȬȱundȱNachteileȱallerȱdenkȬ barenȱ Markteintrittstrategien.ȱ Welcheȱ Strategieȱ hättenȱ Sieȱ ausȱ Sichtȱ derȱ Mibaȱ geȬ wählt?ȱ

„ WieȱbeurteilenȱSieȱdenȱZeitpunktȱdesȱMarkteintritts?ȱWurdeȱdiesbezüglichȱdieȱrichȬ tigeȱEntscheidungȱgetroffen?ȱ

„ Welchenȱ generellenȱ Risikenȱ stehenȱ Zuliefererȱ gegenüber,ȱ dieȱ mitȱ demȱ Kundenȱ inȱ einȱ Landȱ mitgehen?ȱ Wieȱ könnenȱ sieȱ sichȱ gegenȱ dieseȱ Risikenȱ absichern?ȱ Welcheȱ MöglichkeitenȱhätteȱdieȱMibaȱgehabt?ȱ

„ Stellenȱ Sieȱ alleȱ Möglichkeitenȱ dar,ȱ wieȱ dieȱ Mibaȱ hinsichtlichȱ desȱ chinesischenȱ Werksȱweiterȱvorgehenȱkann.ȱDiskutierenȱSieȱdieȱjeweiligenȱChancenȱundȱRisikenȱ undȱgebenȱSieȱeineȱEmpfehlungȱab.ȱ ȱ

276ȱ

TeilȱVIȱ MarketingȬControllingȱ

ȱ

Grundlagen des Marketing-Controllings

Kurt Gaubinger

Grundlagen des Marketing-Controllings ȱ

1

Einleitung........................................................................................................................ 281

2

MarketingȬInformationssystem ................................................................................... 281 2.1 Kennzahlen............................................................................................................ 282 2.2 MarketingȬStatistiken........................................................................................... 287

3

Planungssystem ............................................................................................................. 288 3.1 ControllingȬAufgaben.......................................................................................... 288 3.2 BalancedȱScorecard............................................................................................... 289

4 ȱ

Kontrollsystem ............................................................................................................... 292

279ȱ

VI

Grundlagen des Marketing-Controllings

1

Einleitung

Controllingȱ bezeichnetȱ eineȱ grundsätzlicheȱ Sichtweiseȱ derȱ Unternehmensführungȱ (Köhlerȱ 1998,ȱ S.ȱ 18f.)ȱ undȱ istȱ alsȱ einȱ Subsystemȱ derȱ Führungȱ zuȱ verstehen,ȱ welchesȱ Planung,ȱ Steuerungȱ undȱ Kontrolleȱ mitȱ derȱ Informationsversorgungȱ zielorientiertȱ koȬ ordiniert.ȱDieȱElementeȱdesȱControllingsystemsȱsindȱdasȱInformationsȬ,ȱPlanungsȬȱundȱ Kontrollsystem.ȱ Dieseȱ Teilsystemeȱ sindȱ gleichzeitigȱ sowohlȱ Outputȱ (systembildendeȱ Koordination)ȱ alsȱ auchȱ Teilȱ (systemkoppelndeȱ Koordination)ȱ desȱ Controllingsystemsȱ (Horvathȱ1993,ȱS.ȱ325f.).ȱ Entsprechendȱ diesemȱ Controllingverständnisȱ istȱ esȱ Aufgabeȱ desȱ MarketingȬConȬ trollings,ȱdenȱ Funktionsbereichȱ Marketingȱ beiȱ derȱ Planung,ȱ Steuerungȱ undȱ Kontrolleȱ allerȱ strategischenȱ undȱ operativenȱ Tätigkeitenȱ zuȱ unterstützen.ȱ Durchȱ dieseȱ FühȬ rungsunterstützungsfunktionȱsollȱdieȱEffektivitätȱundȱEffizienzȱderȱMarketingaktivitäȬ tenȱ sichergestelltȱ bzw.ȱ erhöhtȱ sowieȱ dieȱ EntwicklungsȬȱ undȱAnpassungsfähigkeitȱ desȱ MarketingȬManagementsȱgesteigertȱwerden.ȱ

2

Marketing-Informationssystem

Dasȱ MarketingȬControllingȱ alsȱ Koordinationsdrehscheibeȱ vonȱ InformationsbeschafȬ fungȱundȱInformationsverwendungȱistȱaufgerufen,ȱeinȱSystemȱzuȱentwickeln,ȱinȱdemȱ bewusst,ȱsystematischȱ undȱ rechtzeitigȱ diejenigenȱ Informationenȱ beschafft,ȱ aufbereitetȱ undȱ interpretiertȱ werden,ȱ dieȱ fürȱ marktorientierteȱ PlanungsȬȱ undȱ Kontrollprozesseȱ vonȱBedeutungȱsindȱ(Auerbachȱ1994,ȱS.ȱ112f.).ȱInȱderȱFachliteraturȱhatȱsichȱdiesbezügȬ lichȱ derȱ Begriffȱ desȱ MarketingȬInformationssystemsȱ (MAIS)ȱ durchgesetzt.ȱ Nachȱ KotȬ ler/Bliemelȱ(2001,ȱS.ȱ191)ȱbestehtȱeinȱderartigesȱSystemȱ„ausȱPersonen,ȱtechnischenȱEinȬ richtungenȱ undȱ Verfahrenȱ zurȱ Gewinnung,ȱ Zuordnung,ȱ Analyse,ȱ Bewertungȱ undȱ Weitergabeȱ zeitnaherȱ undȱ zutreffenderȱ Informationen,ȱ dieȱ demȱ Entscheidungsträgerȱ beiȱMarketingentscheidungenȱhelfen“.ȱ DasȱMAISȱmussȱsoȱausgelegtȱsein,ȱdassȱesȱdenȱInformationsbedarfȱderȱManagerȱermitȬ telt,ȱ dieȱ benötigtenȱ Informationenȱ sammeltȱ undȱ dieseȱ denȱ Managernȱ rechtzeitigȱ zurȱ Verfügungȱ stellt.ȱ Dabeiȱ erfolgtȱ dieȱ Zusammenstellungȱ derȱ benötigtenȱ Informationenȱ durchȱdreiȱwesentlicheȱSubsystemeȱdesȱMAIS,ȱnämlichȱdurchȱdasȱMarketingȬBerichtsȬ system,ȱdasȱMarketingȬNachrichtensystemȱundȱdasȱMarketingȬForschungssystem.ȱ ImȱeinfachstenȱFallȱbestehtȱdasȱMarketingȬInformationssystemȱausȱdemȱinnerbetriebȬ lichenȱBerichtssystem.ȱAusȱInformationen,ȱdieȱteilweiseȱausȱderȱKostenrechnungȱundȱ Finanzbuchhaltungȱstammen,ȱkönnenȱinȱeinfacherȱWeiseȱMarktchancenȱundȱProblemȬ

281ȱ

VI

VI

Kurt Gaubinger

stellungenȱ erkanntȱ werden.ȱ Imȱ Hinblickȱ aufȱ einȱ effizientesȱ Beziehungsmanagementȱ mussȱüberdiesȱdemȱAufbauȱundȱderȱPflegeȱvonȱKundendatenbankenȱbesondereȱAufȬ merksamkeitȱ geschenktȱ werdenȱ (DatabaseȬMarketing).ȱ Dieseȱ Datenbankenȱ sindȱ VorȬ aussetzung,ȱ umȱ dieȱ aufȱ Geschäftsbeziehungenȱ gerichteteȱ Planungȱ undȱ Kontrolleȱ durchführenȱzuȱkönnenȱ(Gaubingerȱ2000,ȱS.ȱ127ff.).ȱ ImȱMarketingȬNachrichtensystemȱwerdenȱInformationenȱüberȱentscheidungsrelevanȬ teȱ Entwicklungenȱ imȱ Marketingumfeldȱ gesammelt,ȱ welcheȱ imȱ Rahmenȱ vonȱ UmfeldȬ analysenȱerhobenȱwurden.ȱKannȱderȱInformationsbedarfȱdesȱMarketingȬManagementsȱ ausȱ denȱ bereitsȱ angeführtenȱ Informationsquellenȱ nichtȱ befriedigtȱ werden,ȱ soȱ bestehtȱ dieȱ Notwendigkeit,ȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Marktforschungȱ formaleȱ Studienȱ undȱ UntersuȬ chungenȱ durchzuführen,ȱ dieȱ sichȱ mitȱ bestimmtenȱ Marketingproblemenȱ undȱ MarktȬ chancenȱ befassenȱ undȱ denȱ Inputȱ fürȱ dasȱ MarketingȬForschungssystemȱ bilden.ȱ Dasȱ MarketingȬControllingȱ hatȱ bezüglichȱ derȱ zweiȱ letztgenanntenȱ Subsystemeȱ folgendeȱ Aufgaben:ȱ

„ FestlegungȱdesȱInformationsbedarfsȱgemeinsamȱmitȱdemȱMarketing,ȱ „ HilfestellungȱbeiȱderȱMethodenauswahl,ȱ „ VerdichtungȱundȱKommentierungȱderȱermitteltenȱDaten,ȱ „ DatenimplementierungȱimȱInformationssystemȱundȱ „ DatenaufbereitungȱundȱȬweiterleitung.ȱ WesentlicheȱAspekteȱderȱUmfeldanalyseȱundȱderȱMarktforschung,ȱwelcheȱdieȱBasisȱfürȱ dasȱMarketingȬNachrichtenȬȱbzw.ȱȬForschungssystemȱbilden,ȱwurdenȱinȱdiesemȱBuchȱ bereitsȱ behandelt1.ȱ Daherȱ fokussierenȱ sichȱ dieȱ folgendenȱ Ausführungenȱ aufȱ zentraleȱ Elementeȱ desȱ innerbetrieblichenȱ Berichtssystems,ȱ welcheȱ denȱ Kernȱ einesȱ MarketingȬ Controllingsystemsȱausmachen.ȱ

2.1

Kennzahlen

BetriebswirtschaftlicheȱKennzahlenȱsindȱVerhältniszahlenȱoderȱabsoluteȱZahlen,ȱdieȱinȱ konzentrierterȱ Formȱ überȱ einenȱ betriebswirtschaftlichenȱ Tatbestandȱ informierenȱ undȱ somitȱ einenȱ schnellenȱ Einblickȱ ermöglichenȱ sollenȱ (Wittȱ 1997,ȱ S.ȱ 203).ȱ Imȱ Einzelnenȱ dienenȱsolcheȱKennzahlenȱunterȱanderemȱalsȱ

„ AnalyseinstrumentȱfürȱdieȱAufdeckungȱbestimmterȱZusammenhänge,ȱ „ PlanvorgabenȱfürȱzukünftigeȱPerioden,ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 1ȱȱ Vgl.ȱdazuȱS.ȱ59ff.ȱundȱS.ȱ71ff.ȱ

282ȱ

Grundlagen des Marketing-Controllings

„ Kontrollinstrumentȱ zurȱ Beurteilungȱ vergangenerȱ Ergebnisseȱ (SollȬIstȬVergleich)ȱ undȱ

„ InstrumentȱfürȱdieȱFrühwarnungȱundȱȬerkennung.ȱ Dieȱ Finanzbuchhaltungȱ istȱ eineȱ derȱ ältestenȱ Informationsquellenȱ desȱ Marketingȱ undȱ somitȱ meistȱ auchȱ Ausgangspunktȱ vielerȱ Unternehmen,ȱ wennȱ einȱ MarketingȬConȬ trollingȱ eingeführtȱ wird.ȱ Derȱ Vorteilȱ derȱ Finanzbuchhaltungȱ liegtȱ inȱ derȱ VollständigȬ keitȱundȱExaktheitȱderȱInformationen,ȱderȱNachteilȱinȱderȱVergangenheitsbezogenheitȱ derȱDaten.ȱSieȱistȱdaherȱselbstȱkeineȱPlanungsrechnung,ȱstelltȱaberȱwichtigeȱDatenȱfürȱ dieȱPlanungȱzurȱVerfügung.ȱAuchȱliefertȱdieȱFinanzbuchhaltungȱdieȱIstȬWerte,ȱwelcheȱ fürȱ Kontrollrechnungenȱ undȱ Abweichungsanalysenȱ notwendigȱ sindȱ (SollȬIstȬ Vergleiche).ȱ WichtigeȱInformationenȱmitȱMarketingrelevanz,ȱwelcheȱdirektȱausȱderȱFinanzbuchhalȬ tungȱentnommenȱwerdenȱkönnen,ȱsindȱ(Ehrmannȱ2004,ȱS.ȱ58):ȱ

„ Umsatz,ȱ „ Absatz,ȱ „ Erträge,ȱ „ Außenstände,ȱ „ Verbindlichkeiten,ȱ „ Finanzbestände,ȱ „ Kapitalquellen,ȱ „ Aufwendungenȱundȱ „ Lagerbestände.ȱ NebenȱdiesenȱKennzahlen,ȱdieȱEinzelinformationenȱdarstellen,ȱkannȱmanȱKennzahlenȱ auchȱ zueinanderȱ inȱ Verbindungȱ setzenȱ undȱ erhältȱ dadurchȱ kombinierteȱ Größen,ȱ dieȱ beispielsweiseȱüberȱdieȱRentabilitätȱeinesȱUnternehmensȱAuskunftȱgebenȱ(Abbildungȱ2Ȭ 1).ȱ

283ȱ

VI

VI

Kurt Gaubinger

Abbildungȱ2Ȭ1:ȱ

Rentabilitätskennzahlenȱ

Gewinn * 100 Return on Investment (ROI) =

investiertes Kapital (Gewinn + Fremdkapitalzinsen) * 100

Gesamtkapitalrentabilität =

Gesamtkapital Gewinn * 100

Eigenkapitalrentabilität

=

Eigenkapital Gewinn * 100

Umsatzrentabilität

=

Umsatz

ȱ

Dieȱ Kostenrechnungȱ gibtȱ denȱ innerbetrieblichenȱ Kombinationsprozessȱ zahlenmäßigȱ wiederȱ undȱ istȱ dasȱ Spiegelbildȱ desȱAblaufsȱderȱ Leistungserstellung.ȱ Daherȱ istȱ sieȱ beȬ sondersȱfürȱPlanungsȬ,ȱKontrollȬȱundȱSteuerungszweckeȱgeeignet.ȱȱ Fürȱ folgendeȱ Arbeitsbereicheȱ desȱ Marketingȱ stelltȱ dieȱ Kostenrechnung,ȱ undȱ hierbeiȱ insbesondereȱ dieȱ Deckungsbeitragsrechnung,ȱ wichtigeȱ Informationenȱ zurȱ Verfügungȱ (Ehrmannȱ2004,ȱS.ȱ65):ȱ

„ Marketingkostenȱinsgesamt,ȱ „ ZahlenȱfürȱdieȱErrechnungȱdesȱgewinnoptimalenȱSortiments,ȱ „ KostenȱspezifischerȱmarketingpolitischerȱInstrumente,ȱ „ ZahlenȱfürȱPreisbildungȱundȱ „ ZahlenȱfürȱBerechnungenȱimȱRahmenȱderȱMarketinglogistik.ȱ FürȱdasȱMarketingȬManagementȱistȱesȱüberdiesȱvonȱentscheidenderȱBedeutung,ȱKennȬ zahlenȱzurȱVerfügungȱzuȱhaben,ȱdieȱüberȱdenȱErfolgȱderzeitigerȱMarketingprogrammeȱ Auskunftȱ geben.ȱ Dabeiȱ istȱ esȱ vonȱ zentralerȱ Bedeutung,ȱ eineȱ Erfolgsaufspaltungȱ nachȱ gedanklichȱ unterscheidbarenȱ Teilbereichenȱ derȱ Absatztätigkeitȱ (Absatzsegmente)ȱ vorzunehmen,ȱumȱdarausȱgenauereȱHinweiseȱaufȱGewinnȬȱbzw.ȱVerlustquellenȱsowieȱ Anhaltspunkteȱ fürȱ Steuerungseingriffeȱ zuȱ gewinnenȱ (Köhlerȱ 1982,ȱ S.ȱ 205f.).ȱ Dieȱ wichȬ tigstenȱAbsatzsegmenteȱ undȱ derenȱ logischeȱ Verknüpfungȱ imȱ Sinneȱ einerȱ BezugsgröȬ ßenhierarchieȱsindȱinȱAbbildungȱ2Ȭ2ȱdargestellt.ȱ

284ȱ

Grundlagen des Marketing-Controllings

Abbildungȱ2Ȭ2:ȱ

BezugsgrößenhierarchieȱinȱderȱAbsatzsegmentrechnungȱ(Köhlerȱ1982,ȱS.ȱ 205f.)ȱ

Gesamtverkauf

Kundengruppe

Verkaufsgebiet

Produktgruppe

Kunde Auftragsgröße Gesamtauftrag

Produkt (Artikel)

Auftragsart Auftragsposition

ȱ

Dieȱ entsprechendȱ demȱ Controllingzielȱ strukturiertenȱ Deckungsbeitragsangabenȱ beȬ deutenȱfürȱdasȱMarketingȬControllingȱeineȱwesentlicheȱSteuerungshilfeȱbeiȱderȱÜberȬ wachungȱderȱSortimentspolitik,ȱderȱPreispolitik,ȱderȱKundenȬȱbzw.ȱAuftragsselektion,ȱ desȱregionalenȱMaßnahmeneinsatzesȱsowieȱderȱAußendienststeuerung.ȱVoraussetzungȱ fürȱ dieseȱ sogenannteȱ Absatzsegmentrechnungȱ istȱ esȱ aber,ȱ dassȱ dieȱ Kostenrechnungȱ eineȱ Kostentrennungȱ inȱ fixeȱ undȱ variableȱ Anteileȱ vorsieht,ȱ umȱ somitȱ imȱ Sinneȱ einerȱ mehrstufigenȱ Deckungsbeitragsrechnungȱ („Directȱ Costing“)ȱ segmentabhängigeȱ AusȬ sagenȱüberȱdenȱErfolgȱvornehmenȱzuȱkönnenȱ(Seidenschwarz/Gleichȱ1998,ȱS.ȱ262).ȱ ExemplarischȱfürȱeineȱAbsatzsegmentrechnungȱistȱinȱAbbildungȱ2Ȭ3ȱdieȱStrukturȱeinerȱ Kundendeckungsbeitragsrechnungȱ dargestellt.ȱ Ausgehendȱ vonȱ denȱ kundenspezifiȬ schenȱ Erlösenȱ werdenȱ stufenweiseȱ Deckungsbeiträgeȱ berechnet.ȱ Dieseȱ Berechnungenȱ gewinnenȱ geradeȱ vorȱ demȱ Hintergrund,ȱ dassȱ Kundenȱ vermehrtȱ immerȱ spezifischerȱ werdendeȱLeistungenȱfordernȱundȱsomitȱdieȱUnternehmensressourcenȱinȱunterschiedȬ lichemȱAusmaßȱinȱAnspruchȱnehmen,ȱeineȱbesondereȱBedeutung.ȱOhneȱKenntnisȱderȱ ErtragsbedeutungȱdesȱeinzelnenȱKundenȱwerdenȱdieȱUnternehmensressourcenȱundifȬ ferenziertȱ eingesetztȱ undȱ esȱ findenȱ Quersubventionenȱ zwischenȱ denȱ Kundenȱ statt.ȱ Eineȱ Kundendeckungsbeitragsrechnungȱ liefertȱ somitȱ dieȱ Basisȱ fürȱ einȱ differenziertesȱ Kundenmanagementȱ undȱ bildetȱ eineȱ wesentlicheȱ Entscheidungsgrundlageȱ beiȱ derȱ VerteilungȱknapperȱMittel.ȱ

285ȱ

VI

VI

Kurt Gaubinger

Abbildungȱ2Ȭ3:ȱ

Kundendeckungsbeitragsrechnungȱ(Link/Gerth/Voßbeckȱ2000,ȱS.ȱ225)ȱ

Kundenhauptgruppe

Hauptgruppe Einzelhandel

Kundengruppe Kunde

Fachgeschäft F1

F2

Summe

Warenhäuser W1

W2

Summe

Summe

Bruttoerlös der Periode (-)

Erlösschmälerung

(=) Kunden-Nettoerlös (-)

Herstellkosten bzw. Einstandspreise der vom Kunden bezogenen Leistungen

(=) Kunden-DB 1 (-)

kundenbedingte Auftragskosten (Auftragsabwicklung, Versandkosten)

(=) Kunden-DB 2 (-)

kundenbedingte Verkaufs- und Besuchskosten

(-)

sonstige relative Einzelkosten (Gehalt KeyAccount-Manager, Marketingzuschüsse, etc.)

(=) Kunden-DB 3 (-)

kundengruppenbedingte Verkaufs- und Marketingkosten

(=) Kundengruppen-DB (-)

kundengruppenbedingte Verkaufs- und Marketingkosten

(=) Kundenhauptgruppen-DB

ȱ

Dieȱ Herstellungȱ einesȱ sachlichenȱ und/oderȱ zeitlichenȱ Zusammenhangsȱ steigertȱ imȱ RegelfallȱdieȱAussagekraftȱvonȱKennzahlen.ȱDerȱsachlicheȱZusammenhangȱergibtȱsichȱ durchȱ dieȱ Bildungȱ einesȱ Kennzahlensystems,ȱ welchesȱ alsȱ geordneteȱ Gesamtheitȱ vonȱ Kennzahlenȱangesehenȱwerdenȱkann.ȱInȱderȱPraxisȱsindȱdabeiȱdasȱDuȬPontȬSystem,ȱdasȱ ZVEIȬKennzahlensystemȱoderȱdasȱMarketingȬKennzahlensystemȱvonȱKienerȱhäufigȱverbreiȬ tetȱ (Ehrmannȱ 2004,ȱ S.ȱ 225f.).ȱ Ausȱ derȱ Herstellungȱ einesȱ zeitlichenȱ Zusammenhangsȱ zwischenȱKennzahlenȱerhältȱmanȱStatistiken,ȱwelcheȱinȱAbschnittȱ2.2ȱerläutertȱwerden.ȱ AbschließendȱseienȱnochȱeinigeȱAnmerkungenȱzuȱFrühwarneigenschaftenȱvonȱKennȬ zahlenȱgemacht.ȱHochverdichteteȱKennzahlenȱermöglichenȱes,ȱraschȱundȱübersichtlichȱ überȱdenȱspezifischenȱSachverhaltȱzuȱinformieren,ȱandererseitsȱaberȱwerdenȱdadurchȱ Fehlentwicklungenȱ erstȱ dannȱ sichtbar,ȱ wennȱ dieseȱ bereitsȱ einȱ hohesȱAusmaßȱ erreichtȱ haben.ȱ Somitȱ istȱ anzuraten,ȱ dieseȱ „SpitzenȬKennzahlen“ȱ aufȱ ihreȱ Datenursprüngeȱ aufzufächern,ȱwieȱdiesȱz.ȱB.ȱbeimȱDuȬPontȬSchemaȱderȱFallȱist.ȱAusȱdieserȱForderungȱ resultiertȱjedochȱeineȱDatenfülle,ȱderȱnurȱeineȱbeschränkteȱBeobachtungsȬȱundȱVerwalȬ tungskapazitätȱ desȱ menschlichenȱ Gehirnsȱ gegenüberstehtȱ (FeldbauerȬDurstmülȬ ler/Mayr/Stieglerȱ1996,ȱS.ȱ435).ȱDerȱEinsatzȱvonȱControllingȬSoftwarepaketenȱkannȱdieseȱ unübersichtlicheȱDatenflutȱundȱdieȱdarausȱresultierendeȱKomplexitätȱjedochȱdadurchȱ reduzieren,ȱdassȱfürȱeinzelneȱKennzahlenȱbzw.ȱIndikatorenȱToleranzgrenzenȱdefiniertȱ

286ȱ

Grundlagen des Marketing-Controllings

werden.ȱEinȱÜberschreitenȱderȱGrenzwerteȱkannȱinȱweitererȱFolgeȱzurȱAuslösungȱvonȱ Warnsignalenȱführen.ȱ

2.2

Marketing-Statistiken

Derȱ Aussagewertȱ vonȱ Kennzahlenȱ lässtȱ sichȱ durchȱ dieȱ bereitsȱ erwähnteȱ Herstellungȱ einesȱ zeitlichenȱ Zusammenhangsȱ zwischenȱ diesenȱ Größenȱ –ȱ sogenannteȱ Statistikenȱ –ȱ steigern.ȱFürȱdasȱMarketingȱkommenȱhierbeiȱhäufigȱfolgendeȱStatistikenȱinfrage:ȱ

„ Anfragestatistik,ȱ „ Angebotsstatistik,ȱ „ Auftragseingangsstatistik,ȱ „ AbsatzȬ/Umsatzstatistikȱundȱ „ Reklamationsstatistik.ȱ Abbildungȱ 2Ȭ4ȱ zeigtȱ exemplarischȱ einenȱ Auszugȱ derȱ Absatzstatistikȱ einesȱ ZulieferbeȬ triebsȱ derȱ Automobilindustrie.ȱ Dieseȱ Statistikȱ enthältȱ nebenȱ denȱ Absatzzahlenȱ derȱ einzelnenȱ Produkteȱ auchȱ dieȱ aggregiertenȱ Werteȱ fürȱ dieȱ einzelnenȱ Produktgruppenȱ bzw.ȱ fürȱ dieȱ gesamteȱ strategischeȱ Geschäftseinheit.ȱ Dasȱ Verhältnisȱ derȱ Absatzzahlenȱ desȱaktuellenȱbzw.ȱletztenȱGeschäftsjahrsȱimȱVergleichȱzuȱeinemȱReferenzjahr,ȱausgeȬ drücktȱinȱeinerȱIndexzahl,ȱerhöhtȱüberdiesȱdieȱAussagekraftȱdieserȱAuswertung.ȱ

Abbildungȱ2Ȭ4:ȱ

Absatzstatistikȱ 2000

2001

2002

2003

2004

2005

% Abw. 2005/2000

22.068.341

22.713.717

24.717.124

30.781.531

32.938.653

37.539.282

+70%

5.711.830

5.830.311

6.085.970

6.879.027

7.399.288

8.150.276

+43%

Produkt SA 4101

375.321

380.256

381.238

390.258

310.896

274.395

SGE: Automotive Parts Produktgruppe: Shock Absorber

-27%

Produkt SA 4102

1.653.777

1.675.522

1.679.849

1.719.594

1.931.687

2.258.999

+37%

Produkt SA 4103

17.589

17.962

19.652

21.896

29.875

34.258

+95%

Produkt SA 4104

206.722

209.440

209.981

241.949

241.461

248.965

+20%

Produkt SA 4105

85.307

87.116

95.312

106.196

144.894

166.151

+95%

Produkt SA 4106

965.374

1.002.856

1.136.555

1.569.874

1.752.856

1.956.242

+103%

Produkt SA 4107

570.488

577.989

379.482

593.192

472.562

398.567

-30%

Produkt SA 4108

521.824

542.084

614.354

848.581

947.490

1.149.854

+120%

Produkt SA 4109

35.298

36.987

45.231

49.823

49.962

49.123

+39%

Produkt SA 4110

1.189.768

1.205.412

1.208.524

1.237.118

1.389.703

1.487.967

+25%

Produkt SA 4111

90.363

94.687

115.791

127.547

127.903

125.755

+39%

Produktgruppe: Suspension

16.356.511

16.883.406

18.631.154

23.902.504

25.539.365

29.389.006

+80%

Produkt WS 7210

1.555.035

1.615.411

1.830.775

3.897.562

+151%

2.528.770

2.823.519

Produkt WS 7211

553.640

565.381

618.576

689.209

940.360

1.078.322

+95%

Produkt WS 7212

6.265.277

6.508.535

7.376.242

10.188.482

11.376.035

12.987.524

+107%

Produkt WS 7213

3.702.467

3.751.149

3.760.837

3.849.817

3.066.927

2.568.857

-31%

Produkt WS 7214

3.386.636

3.518.127

3.987.158

5.507.288

6.149.208

7.698.745

+127%

Produkt WS 7215

564.768

591.792

723.696

797.168

799.392

785.968

+39%

Produkt WS 7216

328.688

333.010

333.870

341.769

383.923

372.028

+13%

ȱ

287ȱ

VI

VI

Kurt Gaubinger

3

Planungssystem

InformationenȱausȱdemȱInformationssystemȱbildenȱdenȱDateninputȱdesȱPlanungssysȬ tems.ȱAlsȱPlanungssystemȱsollȱinȱdiesemȱZusammenhangȱdieȱOrdnungȱderȱsichȱbeiȱderȱ AusübungȱderȱPlanungsfunktionenȱergebendenȱHaupttätigkeitenȱderȱSituationsanalyȬ se,ȱ ZielȬ,ȱ StrategieȬȱ undȱ Maßnahmenfestlegungȱ verstandenȱ werdenȱ (Ehrmannȱ 2004,ȱ S.ȱ 163).ȱ

3.1

Controlling-Aufgaben

Dieȱ wichtigstenȱ Teilaufgabenȱ desȱ MarketingȬControllingsȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Planungȱ beginnenȱbeiȱderȱInitiierungȱundȱKoordinationȱderȱLeitbilderstellung.ȱUmȱdavonȱabgeȬ leitetȱgeeigneteȱMarketingzieleȱfestlegenȱzuȱkönnen,ȱmussȱdasȱControllingȱdenȱProzessȱ derȱSituationsanalyseȱdurchȱgezielteȱInformationsversorgungȱundȱdurchȱdieȱBereitstelȬ lungȱ vonȱ Analysetoolsȱ unterstützen.ȱ Alsȱ Instrumenteȱ hierfürȱ bietenȱ sichȱ dieȱ bereitsȱ dargestelltenȱMethodenȱan2.ȱAufȱdiesenȱAnalysenȱaufbauendȱmüssenȱinȱAbstimmungȱ mitȱ denȱ anderenȱ Funktionsbereichenȱ desȱ Unternehmensȱ dieȱ spezifischenȱ MarketingȬ zieleȱdefiniertȱwerden.ȱDaȱinȱderȱRegelȱmehrereȱEinzelzieleȱgleichzeitigȱnebeneinanderȱ existieren,ȱmüssenȱdieseȱhierarchischȱgegliedertȱundȱquantifiziertȱwerden.ȱDieȱhierarȬ chischeȱGliederungȱundȱdieȱAbstimmungȱderȱTeilzieleȱuntereinanderȱistȱeineȱwichtigeȱ AufgabeȱdesȱControllingsȱundȱstelltȱdieȱGrundlageȱfürȱdasȱsogenannteȱ„ManagementȬ byȬObjectives“ȬKonzeptȱ dar.ȱ Daȱ geradeȱ fürȱ dieȱ Marketingplanungȱ auchȱ verschiedeneȱ nichtmonetäreȱZieleȱ(z.ȱB.ȱBekanntheitsgrad)ȱeineȱbedeutendeȱRolleȱspielen,ȱmussȱdasȱ MarketingȬControllingȱ auchȱ dafürȱ Sorgeȱ tragen,ȱ dieȱ KostenȬErlösȬKonsequenzenȱ dieȬ serȱZielvorstellungenȱzuȱermittelnȱ(Köhlerȱ1982,ȱS.ȱ204).ȱ Dieȱ sichȱ anschließendeȱ Phaseȱ derȱ MarketingȬStrategieplanungȱ sollteȱ dasȱ MarketingȬ Controllingȱ wiederumȱ durchȱ gezielteȱ Informationsversorgungȱ undȱ durchȱ dieȱ BereitȬ stellungȱ vonȱ Planungsmethodenȱ undȱ Managementkonzeptenȱ wieȱ beispielsweiseȱ derȱ imȱnächstenȱAbschnittȱdargestelltenȱBalancedȱScorecardȱunterstützen.ȱ DieȱZielkonkretisierungȱfindetȱimȱAbsatzplanȱihrenȱAusdruck,ȱderȱdieȱGrundlageȱfürȱ dieȱAbleitungȱweitererȱTeilpläneȱimȱUnternehmenȱdarstellt.ȱImȱRahmenȱderȱoperativenȱ Planungȱ istȱ dasȱ MarketingȬControllingȱ überdiesȱ aufgefordert,ȱ durchȱ dieȱAnwendungȱ entsprechenderȱControllinginstrumenteȱbeiȱderȱPlanungȱundȱAusgestaltungȱdesȱMarȬ ketingȬMixȱ mitzuwirken.ȱ Eineȱ wichtigeȱ Informationsgrundlageȱ bildetȱ hierbeiȱ dieȱ inȱ Abschnittȱ 2.1ȱ erläuterteȱ Absatzsegmentrechnung.ȱ Dieȱ geplantenȱ operativenȱ MarkeȬ tingmaßnahmenȱ müssenȱ schließlichȱ inȱ entsprechendeȱ Budgetsȱ umgerechnetȱ werdenȱ (UmsatzȬ,ȱKostenȬȱundȱErfolgsbudgets).ȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ ȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱȱ 2ȱȱ Vgl.ȱdazuȱinȱdiesemȱBuchȱS.ȱ59ff.ȱ

288ȱ

Grundlagen des Marketing-Controllings

Darüberȱ hinausȱ hatȱ dasȱ MarketingȬControllingȱ imȱ Rahmenȱ seinerȱ systembildendenȱ Funktionȱ dieȱAufgabe,ȱ imȱ Vorfeldȱ derȱ Planungȱ gewisseȱ Planungsrichtlinienȱ undȱ PlaȬ nungsprämissenȱ festzulegen.ȱ Imȱ Rahmenȱ derȱ systemkoppelndenȱ KoordinationsfunkȬ tionȱhatȱdasȱMarketingȬControllingȱwährendȱdesȱgesamtenȱPlanungsprozessesȱfürȱeineȱ KoordinationȱundȱAbstimmungȱderȱgesamtenȱTeilpläneȱzuȱsorgenȱ(Gaubingerȱ2000,ȱS.ȱ 138f.).ȱ

3.2

Balanced Scorecard

Eineȱ wichtigeȱAufgabeȱ desȱ MarketingȬControllingsȱ istȱ dieȱ Koordinationȱ derȱ strategiȬ schenȱ mitȱ derȱ operativenȱ Marketingplanung.ȱ Einȱ effizientesȱ Instrumentȱ stelltȱ hierbeiȱ dasȱKonzeptȱderȱBalancedȱScorecardȱ(BSC)ȱdar.ȱ Diesesȱ vonȱ Kaplanȱ undȱ Nortonȱ (1996a)ȱ entwickelteȱ Konzeptȱ istȱ einȱ ManagementȬȱ undȱ Controllingkonzeptȱ zurȱ mehrdimensionalen,ȱ vorwiegendȱ strategischenȱ Planungȱ undȱ SteuerungȱeinesȱUnternehmens.ȱDieȱBalancedȱScorecardȱunterstütztȱdasȱManagement,ȱ dieȱ Strategieȱ inȱ konkreteȱ Zieleȱ undȱ Kennzahlenȱ zuȱ übersetzen.ȱ Dabeiȱ werdenȱ nebenȱ finanzwirtschaftlichenȱ Kennzahlenȱ auchȱ Größenȱ generiert,ȱ welcheȱ überȱ dieȱ „intanȬ giblenȱ Aktivposten“ȱ desȱ Unternehmens,ȱ wieȱ beispielsweiseȱ Kundenbeziehungen,ȱ Auskunftȱ geben.ȱ Kaplanȱ undȱ Nortonȱ (1996a)ȱschlagenȱ fürȱ dieȱ Balancedȱ Scorecardȱ vierȱ Standardperspektivenȱ vor,ȱ welcheȱ inȱ einerȱ kausalenȱ Beziehungȱ zueinanderȱ stehenȱ undȱ einenȱ erheblichenȱ Teilȱ derȱ erfolgsrelevantenȱ Bereicheȱ desȱ Unternehmensȱ abdeȬ cken.ȱAusȱderȱVisionȱundȱStrategieȱdesȱUnternehmensȱlassenȱsichȱdieȱfinanziellenȱZieleȱ ableiten.ȱZurȱErreichungȱdieserȱZieleȱsindȱbestimmteȱLeistungenȱbeimȱKundenȱerforȬ derlich.ȱDieseȱsetzenȱwiederumȱspezifischeȱinterneȱProzesseȱvoraus,ȱderenȱGrundlageȱ interneȱPotenzialeȱundȱLernprozesseȱsind.ȱDaȱnebenȱdiesenȱdominantenȱKausalitätenȱ aberȱzwischenȱallenȱDimensionenȱvielfältigeȱZusammenhängeȱbestehenȱkönnen,ȱsindȱ imȱGrundmodellȱderȱBalancedȱScorecardȱ(Abbildungȱ3Ȭ1)ȱdieȱZusammenhängeȱbidirekȬ tionalȱdargestellt.ȱ

289ȱ

VI

VI

Kurt Gaubinger

Abbildungȱ3Ȭ1:ȱ

GrundmodellȱderȱBalancedȱScorecardȱ Finanzperspektive Zu welchen finanziellen Ergebnissen führt die Strategie? Ziel

Kennzahlen

Maßnahmen

Kundenperspektive

Lern- & Entwicklungsperspektive Wie müssen wir lernen und uns organisieren? Ziel

Kennzahlen

Vision Strategie

Maßnahmen

Wie muss unsere Stellung beim Kunden sein? Ziel

Kennzahlen

Maßnahmen

Interne Prozessperspektive Wie müssen unsere internen Prozesse gestaltet werden? Ziel

Kennzahlen

Maßnahmen

ȱ

Beiȱ derȱ Erstellungȱ derȱ Balancedȱ Scorecardȱ sollenȱ fürȱ jedenȱ derȱ vierȱ BSCȬBereicheȱ dieȱ fürȱ dasȱ jeweiligeȱ Unternehmenȱ wichtigstenȱ Kennzahlenȱ herausgearbeitetȱ werden.ȱ Insbesondereȱ solltenȱ inȱ dieȱ Balancedȱ Scorecardȱ jeneȱ Kenngrößenȱ aufgenommenȱ werȬ den,ȱdieȱfürȱdieȱRealisierungȱderȱeigenenȱStrategieȱzentralȱsind.ȱDieseȱOperationalisieȬ rungȱ erleichtertȱ wesentlichȱ dieȱ Kommunikationȱ derȱ Strategie,ȱ wodurchȱ inȱ weitererȱ Folgeȱ sämtlicheȱ Unternehmensaktivitätenȱ exakterȱ aufȱ dieȱ Strategieȱ hinȱ ausgerichtetȱ werdenȱ können.ȱ Währendȱ derȱ Implementierungȱ dieserȱ Aktivitätenȱ ermöglichtȱ dieȱ KontrolleȱderȱScorecardȬKennzahlenȱeineȱÜberwachungȱundȱBewertungȱderȱStrategieȱ („strategicȱ learning“).ȱ Dieseȱ FeedbackȬInformationenȱ bildenȱ wiederumȱ denȱ AusȬ gangspunktȱfürȱdieȱPlanungȱeventuellȱnotwendigerȱStrategieänderungenȱundȱAnpasȬ sungsmaßnahmenȱ (Kaplan/Nortonȱ 1996b,ȱ S.ȱ 18ff.).ȱ Abbildungȱ 3Ȭ2ȱ stelltȱ abschließendȱ einenȱAuszugȱausȱeinerȱBalancedȱScorecardȱdar.ȱ

290ȱ

Grundlagen des Marketing-Controllings

Abbildungȱ3Ȭ2:ȱ

AuszugȱausȱeinerȱBalancedȱScorecardȱ(Horvathȱ&ȱPartnersȱ2004,ȱS.ȱ5)ȱ Strategische Ziele

Finanzielle Perspektive: Was für Zielsetzungen leiten sich aus den finanziellen Erwartungen unserer Kapitalgeber ab?

Kundenperspektive: Welche Ziele sind hinsichtlich Struktur und Anforderungen unserer Kunden zu setzen, um unsere finanziellen Ziele zu erreichen?

Zielwerte 2005

CFROI

18 %

In den folgenden Perspektiven definiert

Konkurrenzfähige Kostenstruktur aufbauen

% Gesamtkosten vom Umsatz % Vertriebs- und Verwaltungskosten

80 %

In den folgenden Perspektiven definiert

Internationales Wachstum vorantreiben

Gesamtumsatz % Umsatz nicht EU/nicht USA

2 Mrd. € 900 Mill. €

Marktstudie „MittelOst-Europa“ Task Force „Pacific“

Affordable but good: Einfachgeräte am Markt positionieren

Marktanteil im Massensegment Bewertungsindex Händler

12 %

Marketingoffensive

75 Indexpunkte

Einrichtung Händlerforum

Excellence in copying im Hochpreissegment

Marktanteil im Hochpreissegment Imagewerte Zielkunden

16 %

Designstudie Überarbeitung Marketingmaterial

Funktionssicherheit erhöhen

Anzahl Störfälle

-45 %

Technikumstellung RCP Projektgruppe „No excuses“

Kundenbetreuung aktiver gestalten

Wiederverkaufsquote

75 %

Besuche/Zielkunde

2 p.a.

Key Account Management Ausrichtung Vertriebsmeeting

Produkte standardisieren

Gleichteilkosten in Relation zu den gesamten Materialkosten

65 %

Benchmarking mit Hyoto Baukastenanalyse

Synergien nutzen

Personalkosten in % vom Umsatz Synergiebericht

8,5 % Kein Zielwert

Synergieleitfaden erarbeiten Synergiezirkel initiieren

Fertigungstiefe an Kernkompetenzen anpassen

Kerntechnologiequote

80 %

Definition der Kernkompetenzen Anpassung Fertigungslayout

Interne Kundenorientierung erhöhen

Schnittstellenbefragungsindex

75 Indexpunkte

Synergiezirkel initiieren (w.o.) Einführung Prozessmanagement

Entwicklungskompetenz steigern

Assessmentwerte (durch F&E, Vertrieb, Produktion, Management)

80 Indexpunkte

Rekrutierungsoffensive Partnerschaft mit Uni Stuttgart

Neue Medien nutzen

Bestellvorgänge über Internet

+125 %

Neugestaltung Homepage Web-Auftritt offensiv bewerben

Mitarbeitermotivation erhöhen

Austritte von Key Employees Mitarbeiterbefragungswerte

3%

Einführung Mitarbeiterbefragung Feedbacksysteme überarbeiten

7%

88 Indexpunkte

Potenzialperspektive: Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Potenziale zu setzen, um den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein?

Strategische Aktionen

CFROI deutlich steigern

Prozessperspektive: Welche Ziele sind hinsichtlich unserer Prozesse zu setzen, um die Ziele der Finanz- und Kundenperspektive erfüllen zu können?

Messgrößen

85 % Indexwerte

ȱ

291ȱ

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Kurt Gaubinger

4

Kontrollsystem

Dasȱ Kontrollsystemȱ bildetȱ dieȱ dritteȱ Säuleȱ desȱ MarketingȬControllingsystems.ȱ Dieȱ AufgabeȱderȱstrategischenȱKontrolleȱliegtȱdarin,ȱeineȱBedrohungȱderȱgewähltenȱStraȬ tegieȱrechtzeitigȱaufzuzeigen.ȱGrundsätzlichȱkannȱdabeiȱzwischenȱ

„ strategischerȱÜberwachung,ȱ „ Prämissenkontrolleȱundȱ „ Durchführungskontrolleȱ unterschiedenȱ werdenȱ (Gaubingerȱ 2000,ȱ S.ȱ 288ff.).ȱ Derȱ strategischenȱ Überwachungȱ kommtȱdieȱAufgabeȱzu,ȱdiejenigenȱunternehmensinternenȱundȱȬexternenȱBereiche,ȱdieȱ imȱ Rahmenȱ derȱ Strategieplanungȱ aufgrundȱ ihrerȱ geringenȱ Relevanzȱ ausgeblendetȱ wurden,ȱ zuȱ beobachten.ȱ Dadurchȱ sollenȱ Entwicklungenȱ identifiziertȱ werden,ȱ welcheȱ dieȱformulierteȱStrategieȱgefährdenȱkönnten.ȱImȱRahmenȱderȱPrämissenkontrolleȱwerȬ denȱ dieȱ derȱ Marketingplanungȱ zugrundeȱ liegendenȱ UmweltȬȱ undȱ UnternehmensasȬ pekteȱ inklusiveȱ derenȱ prognostizierterȱ Entwicklungȱ ständigȱ überprüft.ȱ Beiȱ einerȱ AbȬ weichungȱ hatȱ dasȱ MarketingȬControllingȱ dieȱ Aufgabeȱ zuȱ untersuchen,ȱ obȱ dieseȱ Abweichungenȱ eineȱ Strategiegefährdungȱ darstellen.ȱ Mittelsȱ derȱ strategischenȱ DurchȬ führungskontrolleȱ wirdȱ kontinuierlichȱ überprüft,ȱ obȱ dieȱ eingeschlageneȱ Strategieȱ beibehaltenȱwerdenȱsoll.ȱDazuȱmüssenȱaufgrundȱderȱZwischenergebnisseȱderȱweitereȱ VerlaufȱderȱPlanrealisierungȱprognostiziertȱundȱdieȱresultierendenȱDatenȱdenȱPlandaȬ tenȱgegenübergestelltȱwerdenȱ(SollȬWirdȬVergleich).ȱ Dieȱ operativeȱ Kontrolleȱ erstrecktȱ sichȱ aufȱ dieȱ Zielgrößenȱ Gewinn,ȱ Rentabilitätȱ undȱ WirtschaftlichkeitȱmitȱihrenȱBestimmungsfaktorenȱAufwand,ȱErtrag,ȱKostenȱundȱLeisȬ tungen.ȱ Dasȱ MarketingȬControllingȱ hatȱ dafürȱ Sorgeȱ zuȱ tragen,ȱ dassȱ dieȱ diesbezügliȬ chenȱ Datenȱ ausȱ demȱ Informationssystemȱ fürȱ SollȬIstȬVergleicheȱ verfügbarȱ sindȱ (vgl.ȱ Abschnittȱ2).ȱWennȱAbweichungenȱidentifiziertȱwerden,ȱmüssenȱdieseȱanalysiertȱundȱ neueȱMaßnahmenȱalsȱErgebnisȱderȱAnalyseȱangeregtȱwerdenȱ(Ehrmannȱ2004,ȱS.ȱ354).ȱ

292ȱ

Grundlagen des Marketing-Controllings

Literaturverzeichnis AUERBACH,ȱ H.ȱ (1994):ȱ Internationalesȱ MarketingȬControlling:ȱ Eineȱ systemorientierteȱ BetrachtungȱunterȱbesondererȱBerücksichtigungȱstrategischerȱEntscheidungsprobleme,ȱ Stuttgart.ȱ EHRMANN,ȱH.ȱ(2004):ȱMarketingȬControlling,ȱ4.ȱAufl.,ȱLudwigshafen.ȱ FELDBAUERȬDURSTMÜLLER,ȱ B./MAYR,ȱ A./STIEGLER,ȱ H.ȱ (1996):ȱ Organisatorischeȱ GestalȬ tungsempfehlungenȱfürȱeinȱFrühaufklärungssystemȱinȱKleinȬȱundȱMittelbetrieben,ȱin:ȱ SEICHT,ȱG.ȱ(Hrsg.):ȱJahrbuchȱfürȱControllingȱundȱRechnungswesen,ȱWien,ȱS.ȱ413Ȭ451.ȱ GAUBINGER,ȱ K.ȱ (2000):ȱ Strategischesȱ MarketingȬControllingȱ fürȱ KMU:ȱ Basisȱ fürȱ denȱ ErfolgȱimȱEUȬBinnenmarkt,ȱWiesbaden.ȱ HORVATH,ȱ P.ȱ (1993):ȱ Controlling,ȱ in:ȱ CHMIELEWICZ,ȱ K./SCHWEITZER,ȱ M.ȱ (Hrsg.):ȱ HandȬ wörterbuchȱdesȱRechnungswesens,ȱ3.ȱAufl.,ȱStuttgart,ȱS.ȱ322Ȭ334.ȱ HORVATHȱ&ȱPARTNERSȱ(2004):ȱBalancedȱScorecardȱumsetzen,ȱ3.ȱAufl.,ȱStuttgart.ȱ KAPLAN,ȱ R.ȱ S./NORTON,ȱ D.ȱP.ȱ(1996a):ȱTheȱBalancedȱScorecard:ȱTranslatingȱStrategyȱintoȱ Action,ȱBoston.ȱ KAPLAN,ȱ R.ȱ S./NORTON,ȱ D.ȱ P.ȱ(1996b):ȱStrategicȱLearningȱ&ȱTheȱBalancedȱScorecard,ȱin:ȱ Strategyȱ&ȱLeadership,ȱVol.ȱ24,ȱNo.ȱ5,ȱS.ȱ18Ȭ24.ȱ KÖHLER,ȱ R.ȱ (1982):ȱ MarketingȬControlling,ȱ in:ȱ Dieȱ Betriebswirtschaft,ȱ 42.ȱ Jg.,ȱ Nr.ȱ 2,ȱ S.ȱ 197Ȭ215.ȱ KÖHLER,ȱ R.ȱ (1998):ȱ MarketingȬControlling:ȱ Konzepteȱ undȱ Methoden,ȱ in:ȱ REINECKE,ȱ S./TOMCZAK,ȱT./DITTRICH,ȱS.ȱ(Hrsg.):ȱMarketingȬControlling,ȱSt.ȱGallen,ȱS.ȱ12Ȭ31.ȱ KOTLER,ȱ P./BLIEMEL,ȱ F.ȱ (2001):ȱ MarketingȬManagement:ȱAnalyse,ȱ Planung,ȱ Umsetzungȱ undȱSteuerung,ȱ10.ȱAufl.,ȱStuttgart.ȱ LINK,ȱJ./GERTH,ȱN./VOSSBECK,ȱE.ȱ(2000):ȱMarketingȬControlling,ȱMünchen.ȱ SEIDENSCHWARZ,ȱ W./GLEICH,ȱ R.ȱ (1998):ȱ Controllingȱ undȱ Marketingȱ alsȱ SchwesterȬ funktion,ȱin:ȱREINECKE,ȱ S./TOMCZAK,ȱ T./DITTRICH,ȱ S.ȱ(Hrsg.):ȱMarketingȬControlling,ȱSt.ȱ Gallen,ȱS.ȱ258Ȭ272.ȱ WITT,ȱF.ȱJ.ȱ(1997):ȱLexikonȱdesȱControlling,ȱMünchen.ȱ

293ȱ

VI

Fallstudie AMI Agrolinz Melamine International GmbH

Christian Wiesmeier/Horst König/Claudia Prem

Fallstudie AMI Agrolinz Melamine International GmbH Implementierung einer Balanced Scorecard ȱ

1

DasȱUnternehmen .......................................................................................................... 297

2

DieȱAusgangssituation .................................................................................................. 299

3

DasȱProjektȱ„ImplementierungȱeinerȱBalancedȱScorecard“ ..................................... 301

4 ȱ

Problemstellungen......................................................................................................... 302

295ȱ

VI

Fallstudie AMI Agrolinz Melamine International GmbH

1

Das Unternehmen

Ursprungȱ derȱ inȱ Linzȱ (Österreich)ȱ ansässigenȱ AMIȱ Agrolinzȱ Melamineȱ Internationalȱ GmbHȱ warȱ dieȱ Stickstoffwerkeȱ OstmarkȱAG,ȱ dieȱ imȱ Jahrȱ 1946ȱ inȱ dieȱ Österreichischeȱ StickstoffwerkeȱAGȱundȱimȱJahrȱ1973ȱinȱChemieȱLinzȱAGȱumbenanntȱwurde.ȱWährendȱ derȱ Schwerpunktȱ derȱ unternehmerischenȱ Tätigkeitȱ inȱ denȱ erstenȱ Jahrenȱ aufȱ derȱ VerȬ wertungȱvonȱKokereigasȱlag,ȱbauteȱdasȱUnternehmenȱdieȱProduktionȱimȱNachkriegsȬ boomȱsukzessiveȱaus.ȱDieȱDüngemittelproduktionȱwuchsȱzurȱAgroȬChemie,ȱdieȱheuteȱ eineȱ breiteȱ Paletteȱ vonȱ Pflanzenschutzmitteln,ȱ Wachstumsregulatorenȱ undȱ FutterzuȬ sätzenȱ herstellt.ȱ Vonȱ Stickstoffȱ ausgehend,ȱ erweiterteȱ dieȱ Chemieȱ Linzȱ AGȱ ihrȱ ProȬ grammȱunterȱanderemȱumȱAcrylnitril,ȱHarnstoffȱundȱMelamin,ȱfürȱdessenȱHerstellungȱ einȱ neues,ȱ hochattraktivesȱ Verfahrenȱ entwickeltȱ wurde.ȱ Internationaleȱ Bedeutungȱ gewannȱdieȱLinzerȱChemieindustrieȱweitersȱaufȱdemȱGebietȱderȱorganischenȱChemie.ȱ

Abbildungȱ1Ȭ1:ȱ

OrganigrammȱderȱAgrolinzȱMelamineȱInternationalȱGmbHȱ

ȱ

Wieȱ Abbildungȱ 1Ȭ1ȱ zeigt,ȱ istȱ dieȱ AMIȱ Agrolinzȱ Melamineȱ Internationalȱ GmbHȱ –ȱ imȱ FolgendenȱalsȱAMIȱbezeichnetȱ–ȱheuteȱeineȱ50ȬprozentigeȱTochterȱderȱösterreichischenȱ

297ȱ

VI

VI

Christian Wiesmeier/Horst König/Claudia Prem

OMVȱ AG.ȱ Dieȱ restlichenȱ 50ȱ Prozentȱ gehörenȱ derȱ IPICȱ (Internationalȱ Petroleumȱ InȬ vestmentȱCompany)ȱmitȱSitzȱinȱAbuȱDhabi.ȱNebenȱdemȱStandortȱLinzȱbetreibtȱdieȱAMIȱ nochȱ Werkeȱ inȱ Castellanzaȱ (Italien)ȱ sowieȱ Piesteritzȱ (Deutschland)ȱ undȱ verfügtȱ überȱ zahlreicheȱVertriebsgesellschaftenȱinȱEuropa,ȱdenȱUSAȱundȱAsien.ȱAlleȱNiederlassunȬ genȱsindȱdabeiȱ100ȬprozentigeȱTochtergesellschaftenȱderȱAMI.ȱ DieȱKernkompetenzȱderȱAMIȱstelltȱdieȱVeredelungȱvonȱErdgasȱzuȱhochwertigenȱRohȬ stoffenȱ fürȱ Landwirtschaftȱ undȱ Industrieȱ dar.ȱ Dasȱ Unternehmenȱ gliedertȱ sichȱ inȱ dieȱ dreiȱGeschäftsbereicheȱMelamin,ȱMelamineȱPerformanceȱProductsȱundȱPflanzennährȬ stoffe.ȱAbbildungȱ1Ȭ2ȱzeigtȱdieȱUmsatzverteilungȱüberȱdieseȱGeschäftsbereiche.ȱ

Abbildungȱ1Ȭ2:ȱ

UmsatzȱnachȱGeschäftsbereichenȱ

7%

Services und Sonstiges

4%

Harze, Leime, Bulks, Additive

54 %

Pflanzennährstoffe

35 %

Melamin/Harnstoff

ȱ

Melaminȱ istȱ einȱ Kunstharz,ȱ welchesȱ inȱ ersterȱ Linieȱ zurȱ Oberflächenhärtung,ȱ beiȬ spielsweiseȱfürȱLaminatböden,ȱMöbelȱundȱPlatten,ȱverwendetȱwird.ȱDieȱAMIȱistȱweltȬ weitȱderȱzweitgrößteȱHerstellerȱvonȱMelamin.ȱDieȱbesondereȱStärkeȱdesȱUnternehmensȱ liegtȱ inȱ derȱ integriertenȱ undȱ effizientenȱ Produktionȱ vonȱ Düngemittelnȱ undȱ Melaminȱ ausȱdemȱRohstoffȱErdgasȱsowieȱinȱderȱeigenen,ȱführendenȱMelamintechnologie.ȱDurchȱ dieȱ Inbetriebnahmeȱ desȱ neuȱ entwickeltenȱ Produktionsverfahrensȱ undȱ dieȱ ErschlieȬ ßungȱzusätzlicherȱKapazitätenȱinȱÖsterreich,ȱItalienȱundȱDeutschlandȱkonnteȱderȱMeȬ laminabsatzȱ inȱ denȱ letztenȱ Jahrenȱ sowohlȱ imȱ europäischenȱ alsȱ auchȱ internationalenȱ Marktȱstarkȱausgebautȱwerden.ȱ Melamineȱ Performanceȱ Productsȱ sindȱ aufȱ Melaminharzenȱ basierendeȱ Spezialitätenȱ fürȱhochwertigeȱAnwendungenȱimȱKunststoffbereich.ȱDurchȱkonsequenteȱUmsetzungȱ derȱstrategischenȱAusrichtungȱkonnteȱinȱdenȱletztenȱJahrenȱvorȱallemȱinȱderȱAutomoȬ bilȬȱundȱHolzwerkstoffindustrieȱdasȱProduktportfolioȱerfolgreichȱplatziertȱwerden.ȱ

298ȱ

Fallstudie AMI Agrolinz Melamine International GmbH

BeiȱPflanzennährstoffenȱistȱdieȱAMIȱMarktführerȱinȱÖsterreichȱundȱUngarn,ȱarbeitetȱ jedochȱ weiterȱ amȱ Ausbauȱ ihrerȱ Marktpositionȱ imȱ angrenzendenȱ osteuropäischenȱ Markt.ȱ Imȱ Jahrȱ 2005ȱ wurdenȱ mitȱ insgesamtȱ 85ȱ Mitarbeiternȱ durchȱ dieȱ TochtergesellȬ schaftȱLinzerȱAgrotradeȱGmbHȱca.ȱ1,5ȱMio.ȱTonnenȱDüngemittelȱverkauft.ȱ Wieȱ Abbildungȱ 1Ȭ3ȱ zeigt,ȱ erwirtschafteteȱ dieȱ AMIȱ imȱ Jahrȱ 2005ȱ mitȱ ihrenȱ rundȱ 1.100ȱ MitarbeiternȱeinenȱGesamtumsatzȱvonȱüberȱ470ȱMio.ȱEuro.ȱ

Abbildungȱ1Ȭ3:ȱ

KennzahlenȱdesȱJahresȱ2005ȱ

Umsatzerlöse

in Mio. Euro

470,7

Exportquote

in %

73,3

Cashflow aus Betriebstätigkeit

in Mio. Euro

12,9

Investitionen in Sachanlagen

in Mio. Euro

23,3

Bilanzsumme

in Mio. Euro

576,9

Eigenmittel

in Mio. Euro

120,2

Mitarbeiter

Stand 31. 12.

1.136

2

Die Ausgangssituation

AnlässlichȱeinerȱSitzungȱzumȱThemaȱ„StrategischeȱPlanung“ȱdiskutierteȱdieȱGeschäftsȬ führungȱderȱAMIȱundȱdesȱOMVȬKonzernsȱfolgendeȱdreiȱProbleme,ȱdieȱinȱderȱVerganȬ genheitȱaufgetretenȱwarenȱundȱfürȱdieȱeineȱLösungȱgefundenȱwerdenȱmusste:ȱ

„ Unterschiedlicheȱ Systemeȱ derȱ strategischenȱ Planung:ȱ Imȱ Zugeȱ derȱ jährlichȱ zuȱ überarbeitendenȱStrategiesichtungȱimȱOMVȬKonzernȱwurdenȱinȱderȱVergangenheitȱ inȱ denȱ einzelnenȱ Geschäftsbereichenȱ derȱ AMIȱ unterschiedlicheȱ Instrumenteȱ zurȱ Erarbeitungȱ undȱ Darstellungȱ derȱ Strategieȱ verwendet.ȱ Beiȱ derȱ Vereinheitlichungȱ derȱ Geschäftsstrategienȱ derȱ einzelnenȱ Bereicheȱ entstandȱ jedesȱ Jahrȱ einȱ enormerȱ Administrationsaufwand,ȱ umȱ dieȱ OMVȬKonzernstrategieȱ darstellenȱ zuȱ können.ȱ Folglichȱ sindȱ dieȱ verantwortlichenȱ Managerȱ ständigȱ aufȱ derȱ Sucheȱ nachȱ einemȱ einheitlichen,ȱ branchenunabhängigȱ verwendbarenȱ Instrumentȱ zurȱ Darstellungȱ vonȱBereichsstrategien.ȱȱ

„ Organisationȱ derȱ strategischenȱ Planung:ȱ Imȱ Jahrȱ 1998ȱ wurdeȱ inȱ derȱ AMIȱ eineȱ neueȱstrategischeȱAusrichtungȱerarbeitet.ȱDieȱwirtschaftlichȱsehrȱschwierigenȱJahreȱ AnfangȱderȱNeunzigerȱundȱdieȱAusgliederungȱbzw.ȱderȱVerkaufȱeinigerȱGeschäftsȬ

299ȱ

VI

VI

Christian Wiesmeier/Horst König/Claudia Prem

felderȱ hattenȱ eineȱ Neupositionierungȱ derȱ ehemaligenȱ Chemieȱ Linzȱ AGȱ erfordert.ȱ EingehendeȱAnalysenȱvonȱMarktȱundȱWettbewerbȱhattenȱschließlichȱzurȱFokussieȬ rungȱaufȱzweiȱGeschäftsbereicheȱ–ȱPflanzennährstoffeȱundȱMelaminȱ–ȱund,ȱdamitȱ verbunden,ȱ unterschiedlichenȱ Marktstrategienȱ geführt.ȱ Dasȱ DienstleistungsgeȬ schäftȱ amȱ Standortȱ Chemieparkȱ Linzȱ unterstützteȱ nunmehrȱ dieȱ Hauptgeschäfteȱ undȱ stellteȱ weiterhinȱ Servicesȱ fürȱ andereȱ ChemieparkȬUnternehmenȱ zurȱ VerfüȬ gung.ȱ Zusätzlichȱ wurdeȱ zwischenzeitlichȱ einȱ Teilȱ desȱ Produktportfoliosȱ aufȱ denȱ drittenȱ Geschäftsbereichȱ Melamineȱ Performanceȱ Productsȱ verlagert.ȱ Verbundenȱ mitȱderȱgeändertenȱMarktstrategieȱmusstenȱauchȱdieȱVerwaltungsbereicheȱ–ȱbasieȬ rendȱ aufȱ internationalenȱ Benchmarksȱ –ȱ einerȱ Reorganisationȱ unterzogenȱ werden.ȱ DieȱdamitȱmeistȱeinhergehendeȱReduktionȱvonȱMitarbeiternȱbeiȱgleichzeitigerȱProȬ zessoptimierungȱerforderteȱeineȱVerlagerungȱvonȱManagementaufgabenȱ–ȱauchȱimȱ BereichȱderȱstrategischenȱPlanungȱundȱUmsetzungȱ–ȱvonȱderȱVerwaltungȱinȱdieȱdiȬ rektenȱ Linienbereiche.ȱ Imȱ Sinneȱ einesȱ Selbstcontrollingsȱ solltenȱ dieȱ verwendetenȱ Instrumenteȱimmerȱdezentralerȱundȱgleichzeitigȱstandardisierterȱwerden,ȱumȱweiȬ terhinȱeineȱeinheitlicheȱSteuerungȱzuȱermöglichen.ȱ

„ Defiziteȱ beiȱ Kommunikationȱ undȱ Information:ȱ Ausȱ Sichtȱ derȱ Geschäftsleitungȱ derȱAMIȱ warȱ dieȱ mangelhafteȱ Kommunikationȱ derȱ Unternehmensstrategieȱ inȱ derȱ Vergangenheitȱ einesȱ derȱ größtenȱ Problemeȱ imȱ Unternehmen.ȱ Dieȱ Mitarbeiter,ȱ dieȱ dieseȱ Strategieȱ operativȱ umsetzenȱ sollten,ȱ kanntenȱ dieseȱ meistȱ nurȱ ungenauȱ undȱ oftmalsȱ fehlteȱesȱ auchȱ amȱ richtigenȱ Verständnis.ȱ Inȱeinemȱ produzierendenȱ UnterȬ nehmenȱ mitȱ Schichtbetrieb,ȱ dasȱ dazuȱ nochȱ inȱ einȱ internationalesȱ Konzerngefügeȱ eingebettetȱ ist,ȱ stelltȱ dieȱ interneȱ Kommunikationȱ derȱ Unternehmensstrategieȱ imȬ merȱeineȱenormeȱHerausforderungȱdar.ȱDasȱFehlenȱeinerȱeinheitlichen,ȱfürȱalleȱverȬ ständlichenȱDokumentationȱmachteȱdieȱSacheȱallerdingsȱauchȱnichtȱeinfacher.ȱGeȬ nerellȱ warenȱ strategischeȱAusrichtungenȱ häufigȱ eherȱ vageȱ formuliertȱ undȱ fürȱ denȱ Großteilȱ derȱ Mitarbeiterȱ schwerȱ greifbar.ȱ Wasȱ bedeutenȱ dennȱ beispielsweiseȱ Schlagwörterȱ wieȱ „Kostenführerschaft“ȱ undȱ „Marktanteilsgewinn“ȱ imȱ AlltagsgeȬ schäftȱderȱMitarbeiter?ȱ Imȱ Zugeȱ derȱ erwähntenȱ Sitzungȱ wurdenȱ verschiedeneȱ Lösungsansätzeȱ fürȱ dieȱ skizȬ ziertenȱdreiȱProblemeȱdiskutiert.ȱAmȱEndeȱentschiedȱdieȱGeschäftsführungȱderȱAMIȱinȱ AbstimmungȱmitȱdemȱOMVȬKonzern,ȱeineȱBalancedȱScorecardȱ(BSC)ȱzuȱimplementieȬ ren.ȱ Manȱ erhoffteȱ sich,ȱ durchȱ dieȱ BSCȱ eineȱ einheitlicheȱ Darstellungȱ derȱ Strategieȱ imȱ Unternehmenȱzuȱerreichen,ȱzuȱeinerȱeinheitlichenȱSteuerungȱvonȱProzessenȱzuȱgelanȬ genȱundȱdieȱstrategischeȱAusrichtungȱfürȱalleȱMitarbeiterȱtransparentȱzuȱmachen.ȱ

300ȱ

Fallstudie AMI Agrolinz Melamine International GmbH

3

Das Projekt „Implementierung einer Balanced Scorecard“

Aufȱ Basisȱ derȱ Entscheidungȱ derȱ Geschäftsführungȱ wurdeȱ inȱ derȱ AMIȱ dasȱ Projektȱ „ImplementierungȱeinerȱBalancedȱScorecard“ȱinsȱLebenȱgerufen.ȱEsȱwurdeȱeinȱProjektȬ teamȱzusammengestellt,ȱdasȱsichȱausȱderȱGeschäftsführungȱderȱAMIȱundȱdenȱLeiternȱ derȱ dreiȱ Geschäftsbereicheȱ –ȱ gleichzeitigȱ derȱ Führungskreisȱ desȱ Unternehmensȱ –ȱ zuȬ sammensetzte.ȱ Inȱ einemȱ erstenȱ Projektschrittȱ wurdenȱ alleȱ Führungskräfteȱ derȱ erstenȱ undȱ zweitenȱ Berichtsebeneȱ zurȱ Kenntnisȱ undȱ Bewertungȱ derȱ bestehendenȱ Strategieȱ befragt.ȱ Dabeiȱ wurdeȱeinȱsehrȱeinheitlichesȱVerständnisȱderȱZukunftȱdesȱUnternehmensȱvorgefunden.ȱ MitȱdenȱErgebnissenȱdieserȱInterviewsȱbegabȱsichȱdasȱProjektteamȱzuȱeinemȱmehrtägiȬ genȱ externenȱ Workshop.ȱ Dessenȱ Zielȱ warȱ es,ȱ einerseitsȱ dieȱ Frageȱ zuȱ klären,ȱ welcheȱ grundsätzlichenȱZieleȱdasȱUnternehmenȱmitȱderȱImplementierungȱeinerȱBSCȱverfolgt,ȱ undȱ andererseitsȱ dieȱ Strategieȱ undȱ dieȱ darausȱ abgeleitetenȱ Zielsetzungenȱ fürȱ dasȱ kommendeȱGeschäftsjahrȱzuȱformulieren.ȱ AlleȱMitgliederȱdesȱProjektteamsȱwarenȱsichȱdarüberȱeinig,ȱdassȱdieȱBSCȱinȱdenȱgesamȬ tenȱ Managementprozessȱ derȱ AMIȱ eingebundenȱ werdenȱ sollte.ȱ Folgendeȱ dreiȱ Zieleȱ wurdenȱformuliert:ȱ

„ Dieȱ BSCȱ sollȱ alsȱ Instrumentȱ derȱ strategischenȱ Planungȱ imȱ Rahmenȱ desȱ OMVȬPlaȬ nungskalendersȱdienen.ȱ

„ Dieȱ BSCȱ sollȱ dieȱ Grundlageȱ fürȱ dieȱ Mitarbeitervereinbarungenȱ imȱ Rahmenȱ desȱ ManagementȬbyȬObjectivesȱbilden.ȱ

„ Dieȱ BSCȱ sollȱ alsȱ Mittelȱ zurȱ stufenweisenȱ Kommunikationȱ derȱ Vision,ȱ Werteȱ undȱ StrategieȱderȱAMIȱgegenüberȱallenȱMitarbeiternȱgenütztȱwerden.ȱ ImȱweiterenȱVerlaufȱdesȱWorkshopsȱwidmeteȱsichȱdasȱProjektteamȱFragenȱderȱzentraȬ lenȱstrategischenȱAusrichtungȱundȱdenȱdarausȱabgeleitetenȱZielenȱinȱdenȱvierȱDimenȬ sionenȱ derȱ BSCȱ fürȱ dasȱ kommendeȱ Geschäftsjahr.ȱ Inȱ einemȱ Strategiepapierȱ wurdenȱ diesbezüglichȱfolgendeȱErgebnisseȱfestgehalten:ȱ DerȱStrategiefokusȱderȱAMIȱumfasst:ȱ

„ globalesȱWachstum,ȱ „ ErreichenȱderȱMarktführerschaftȱinnerhalbȱvonȱfünfȱJahren,ȱ „ ErhöhungȱdesȱweltweitenȱMarktanteilsȱumȱzehnȱProzentȱinȱzehnȱJahren,ȱ „ emotionaleȱKundenbindungȱundȱȱ

301ȱ

VI

VI

Christian Wiesmeier/Horst König/Claudia Prem

„ VerankerungȱderȱMarkeȱ„AMI“ȱimȱSinneȱeinerȱUniqueȱSellingȱProposition.ȱ AusȱdiesemȱStrategiefokusȱwurdenȱfolgendeȱZieleȱfürȱdieȱvierȱBSCȬDimensionenȱabgeȬ leitet:ȱ

„ Finanzen:ȱ Steigerungȱ derȱ Rentabilitätȱ undȱ desȱ Geschäftsergebnisses,ȱ Reduktionȱ derȱSelbstkostenȱundȱdesȱgebundenenȱWorkingȱCapitalȱsowieȱSteigerungȱdesȱCorȬ porateȱValue.ȱ

„ Kunden/Märkte:ȱ Optimierungȱ desȱ Vertriebs,ȱ Aufbauȱ emotionalerȱ KundenbinȬ dung,ȱSteigerungȱdesȱWeltmarktanteilsȱbeiȱMelaminȱsowieȱEtablierungȱderȱMarkeȱ undȱvonȱKundenpartnerschaften.ȱ

„ Interneȱ Prozesse:ȱ Realisierungȱ einesȱ standortübergreifendenȱ SupplyȬChainȬMaȬ nagements,ȱ Expansionȱ derȱ Melaminkapazitäten,ȱ Abschlussȱ derȱ Restrukturierungȱ desȱStandortsȱLinzȱundȱSicherungȱeinerȱbenchmarkorientierten,ȱpermanentenȱProȬ zessoptimierung.ȱ

„ Interneȱ Potenziale:ȱ Etablierungȱ einesȱ HumanȬCapitalȬManagements,ȱ Lebenȱ vonȱ Leadership,ȱ Umsetzungȱ derȱ Organisationsentwicklung,ȱ Einrichtungȱ einesȱ KnowȬ ledgeȬManagementsȱ undȱ Stärkungȱ derȱ „QESH“ȱ (Quality,ȱ Environment,ȱ Safety,ȱ Health)ȬKulturȱimȱUnternehmen.ȱ

4

Problemstellungen

Versetzenȱ Sieȱsichȱ inȱdieȱSituation,ȱ dassȱ SieȱMitgliedȱ desȱAMIȬProjektteamsȱ sindȱ undȱ soebenȱ vonȱ demȱ mehrtägigenȱ Workshopȱ zurückgekommenȱ sind.ȱ FolgendeȱAufgabenȱ sollenȱvonȱIhnenȱinȱAngriffȱgenommenȱwerden:ȱ

„ ErstellenȱSieȱdieȱBalancedȱScorecardȱderȱAMIȱmitȱjenenȱKennzahlen,ȱdieȱIhrerȱMeiȬ nungȱ nachȱ zurȱ Operationalisierungȱ derȱ definiertenȱ Zieleȱ eingesetztȱ werdenȱ könȬ nen.ȱ

„ Stellenȱ Sieȱ dieȱ Kausalzusammenhängeȱ zwischenȱ denȱ vonȱ Ihnenȱ entwickeltenȱ Kennzahlenȱgraphischȱdar.ȱ

„ ZeigenȱSieȱauf,ȱwieȱdieȱBalancedȱScorecardȱalsȱInstrumentȱzurȱKommunikationȱderȱ Vision,ȱWerteȱundȱStrategieȱderȱAMIȱgegenüberȱallenȱMitarbeiternȱeingesetztȱwerȬ denȱkann.ȱWelcheȱbegleitendenȱMaßnahmenȱsindȱIhrerȱMeinungȱnachȱnotwendig?ȱ

„ WelcheȱProblemeȱkönntenȱsichȱbeiȱderȱImplementierungȱderȱBalancedȱScorecardȱinȱ derȱAMIȱergeben?ȱErstellenȱSieȱeinȱMaßnahmenkonzept,ȱwelchesȱmöglichenȱProbȬ lemenȱentgegenwirkt.ȱ

302ȱ

Stichwortverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Aȱ Absatzȱ Ȭsegmentrechnungȱ285f.,ȱ288ȱ Ȭwegȱȱ direkterȱȬȱ175f.ȱ indirekterȱȬȱ175f.ȱ Abwägungenȱ rationaleȱȬȱ19,ȱ74,ȱ182ȱ Ähnlichkeitȱ26ȱ Analyseverfahrenȱ168f.ȱ Anbietergemeinschaftȱ185,ȱ187f.ȱ Angebotserstellungsphaseȱ186ff.ȱ Anlagengeschäftȱ184ff.ȱ Arbeitsgemeinschaftȱ187f.ȱ Attraktivitätȱ26ȱ Auftragsfinanzierungȱ189f.ȱ Auswahlȱ bewussteȱȬȱ83,ȱ168ȱ Ȭverfahrenȱ82f.ȱ ȱ Bȱ BalancedȱScorecardȱ289ff.ȱ Beeinflusserȱ24ȱ Befragungȱ75,ȱ81f.,ȱ168ȱ qualitativeȱȬȱ81f.ȱ quantitativeȱȬȱ82ȱ Benutzerȱ24ȱ Beobachtungȱ75,ȱ82,ȱ168ȱ strukturierteȱȬȱ82ȱ unstrukturierteȱȬȱ82ȱ Beschaffungsȱ Ȭprozessȱ23ȱ Ȭrichtlinienȱ8,ȱ22ȱ Ȭverhalten,ȱorganisationalesȱ19ff.ȱ Bezugsvertragȱ303ȱ BusinessȬtoȬBusinessȬMarketingȱ5ff.ȱ

BuyingȱCenterȱ23ff.ȱ ȱ Cȱ ChancenȬRisikenȬAnalyseȱ59ff.ȱ Controllingȱ281ȱ ȱ Dȱ Datenȱ Ȭanalyseȱ168ȱ Ȭbedarfȱ78,ȱ166f.ȱ Ȭbeschaffungȱ83ȱ Ȭgewinnungȱ75,ȱ79,ȱ167f.ȱ Ȭquellenȱ79f.,ȱ167ȱ Ȭsammlungȱ81f.ȱ Ȭverwertungȱ83ȱ Distribution(s)ȱ akquisitorischeȱȬȱ175ff.ȱ physischeȱȬȱ177f.ȱ Ȭpolitikȱ174ȱ Ȭsystemȱ178ȱ ȱ Eȱ Einkäuferȱ24ȱ Entscheiderȱ24ȱ Entscheidungstypologieȱ25ȱ Erfüllungsgarantienȱ196f.ȱ Exportfinanzierungȱ190ȱ ȱ Fȱ FinancialȱEngineeringȱ190ȱ Finanzbuchhaltungȱ283ȱ Forschungsdesignȱ80f.ȱ Funktionsgarantienȱ196ȱ ȱ ȱ

303ȱ

Stichwortverzeichnis

Gȱ Garantienȱ195ff.ȱ Generalunternehmerschaftȱ187ȱ Geschäftstätigkeit,ȱinternationaleȱ74ȱ Gewährleistungsphaseȱ191ȱ ȱ Iȱ Individualisierungsgradȱ9,ȱ10ȱ Industriegütermarketingȱ5ȱ Industr.ȱMarketingȬManagementȱ5ȱ Informationsȱ Ȭdistributionȱ168ȱ Ȭgewinnungsprozessȱ166ȱ Ȭselektiererȱ24ȱ Ȭverhaltenȱ25ȱ Initiatorȱ24ȱ Insourcingȱ204ȱ Interaktion(s)ȱ Ȭansätzeȱ20ȱ Ȭprozessȱ26f.ȱ Investitionsgütermarketingȱ5ȱ ȱ Kȱ Kauftypenȱ21f.ȱ Kennzahlenȱ282ff.ȱ Kernkompetenzȱ67ȱ Kommunikationspolitikȱ179ff.ȱ Kompensationsstrategienȱ203ȱ Kompetenzzentrenȱ198ȱ Komplimenteȱ26ȱ Konditionenpolitikȱ181ff.ȱ Konkurrenzȱ Ȭanalyseȱ62ff.ȱ Ȭforschungȱ64f.ȱ Ȭvorteil,ȱkomparativerȱ7ȱ Konsortiumȱ offenesȱȬȱ187ȱ stillesȱȬȱ187ȱ Kontakthäufigkeitȱ27ȱ Kontrollsystemȱ292ȱ Konzeptwettbewerbsphaseȱ202ȱ

304ȱ

Kunde(n)ȱ Ȭbedürfnisseȱ75ȱ Ȭverhandlungsphaseȱ190f.ȱ Ȭwertȱ118f.ȱ ȱ Lȱ Leasingȱ198ȱ LetterȱofȱIntentȱ191ȱ Lieferzeitpunktȱ190ȱ LockȬinȬEffektȱ194ȱ ȱ Mȱ Makroumfeldȱ60f.ȱ Markenpolitikȱ179ȱ Marketingȱ ȬControllingȱ281ff.ȱ ȬForschungssystemȱ282ȱ ȬInformationssystemȱ281f.ȱ ȬManagementȬProzessȱ11,ȱ115ȱ ȬNachrichtensystemȱ282ȱ Ȭplanung,ȱstrategischeȱ118f.ȱ Ȭstatistikenȱ287ȱ Ȭstrategieȱ113ff.ȱ Ȭzieleȱ118ȱ Marktȱ Ȭabgrenzungȱ63ȱ Ȭforschungsproblemȱ78ȱ Ȭforschungsprozessȱ11f.,ȱ75ff.ȱ Ȭstufen,ȱnachgelagerteȱ74ȱ Ȭtransparenzȱ74,ȱ186ȱ Messenȱ181ȱ Mikroumfeldȱ61ȱ Multiorganisationalitätȱ19,ȱ74ȱ Multipersonalitätȱ8f.,ȱ19,ȱ74ȱ ȱ Nȱ Nachfrage(r)ȱ abgeleiteteȱȬȱ8,ȱ19,ȱ61,ȱ73ȱ Ȭbündelungȱ184ȱ Neuproduktentwicklungȱ304f.ȱ ȱ

Stichwortverzeichnis

Oȱ Öffentlichkeitsarbeitȱ180ȱ ȱ Pȱ Partialansatzȱ20ȱ Planungssystemȱ288ff.ȱ Polaritätenprofilȱ305ȱ Positionierung(s)ȱ121ȱ Ȭstrategieȱ169ȱ Potenzialanalyseȱ69f.ȱ Preisȱ Ȭbildungsprozessȱ188ȱ Ȭbündelungȱ183ȱ Ȭfindungȱ182f.ȱ Ȭpolitikȱ181ff.ȱ Ȭsicherungȱ189ȱ Primärȱ Ȭforschungȱ79,ȱ167ȱ Ȭquellenȱ65ȱ Problemlösungenȱ75ȱ Produktȱ Ȭdifferenzierungȱ172ȱ Ȭeliminationȱ173ȱ Ȭgeschäftȱ164ff.ȱ Ȭinnovationȱ170ȱ Ȭmodifikationȱ172f.ȱ Ȭpositionierungȱ169f.ȱ Ȭvariationȱ173ȱ Projektabwicklungsphaseȱ191ȱ PullȬEffektȱ8ȱ ȱ Qȱ Quasirenteȱ162ff.ȱ ȱ Rȱ Rabatteȱ183ȱ Ratenlieferungsvertragȱ203ȱ Referenzenȱ197ȱ Rentabilitätskennzahlenȱ284ȱ ȱ ȱ

Risikoȱ empfundenesȱȬ25,ȱ191ȱ Ȭreduktionsstrategienȱ25f.,ȱ195ff.ȱ ȱ Sȱ Sekundärȱ Ȭforschungȱ79,ȱ167ȱ Ȭquellenȱ65ȱ Servicenetzȱ198ȱ Situationsanalyseȱ59ff.ȱ StärkenȬSchwächenȬAnalyseȱ65ff.ȱ Standardsȱ199ȱ Stichprobeȱ82f.,ȱ167f.ȱ Strategieȱ Ȭbegriffȱ115ff.ȱ Ȭoptionenȱ119ff.ȱ Ȭtypenȱ116f.ȱ Ȭverständnisȱ116ff.ȱ Sukzessivlieferungsvertragȱ203ȱ SWOTȬAnalyseȱ67f.ȱ Systemȱ Ȭbindungȱ193ff.ȱ Ȭgeschäftȱ192ff.ȱ ȱ Tȱ Testinstallationenȱ197ȱ Totalmodelleȱ20ȱ Typologienȱ angebotsorientierteȱȬȱ155ff.ȱ marktseitenintegrierendeȱȬȱ161ff.ȱ nachfrageorientierteȱȬȱ159ff.ȱ ȱ Uȱ Umweltȱ21ȱ Unsicherheit(s)ȱ exȱanteȬȱ162f.ȱ exȱpostȬȱ162f.ȱ Ȭreduktionȱ165,ȱ179ȱ Unternehmensstrategieȱ113f.ȱ ȱ ȱ

305ȱ

Stichwortverzeichnis

Vȱ Verkauf(s)ȱ Ȭförderungȱ181ȱ persönlicherȱȬȱ176f.ȱ Ȭteamȱ9ȱ Vermarktungsȱ Ȭprozesse,ȱBesonderheitenȱ7ff.ȱ Ȭsituationenȱ7ff.ȱ VierȬTypenȬAnsatzȱ161ff.ȱ Voranfragephaseȱ186ȱ Vorauswahlphaseȱ201ȱ ȱ Wȱ Werbungȱ180f.ȱ Wertȱ Ȭaktivitätenȱ64ȱ Ȭketteȱ64ȱ Wettbewerbsvorteilȱ119ȱ ȱ Zȱ Zielgruppeȱ118ȱ Zufallsauswahlȱ82f.,ȱ168ȱ Zuliefergeschäftȱ199ff.ȱ

306ȱ

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