Post Merger Supply Management: Neue Perspektiven für die Theorie und Praxis des Supply Management im Fusionsintegrationsprozess [1 ed.] 9783896449269, 9783896732279

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Schriftenreihe Managementorientierte Betriebswirtschaft – Konzepte, Strategien, Methoden – Herausgeber: Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück

Lars M. Kästle

Post Merger Supply Management

Verlag Wissenschaft & Praxis

Post Merger Supply Management

Schriftenreihe Managementorientierte Betriebswirtschaft – Konzepte, Strategien, Methoden – Herausgeber: Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück

Band 6

Lars M. Kästle

Post Merger Supply Management Neue Perspektiven für die Theorie und Praxis des Supply Management im Fusionsintegrationsprozeß

Verlag Wissenschaft & Praxis

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

Herausgeber:

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück Wirtschaftsprüfer und Steuerberater Technische Universität München Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre Accounting – Auditing – Consulting – Treuhandseminar – Arcisstraße 21, D-80333 München Tel. (089) 289-25801 Fax (089) 289-25802

ISBN 3-89673-227-7 © Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH 2004 D-75447 Sternenfels, Nußbaumweg 6 Tel. 07045-930093 Fax 07045-930094 Alle Rechte vorbehalten Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Printed in Germany

V

Abstract Unternehmen sehen in Fusionen ein Instrument des strategischen Managements zur Verbesserung ihrer Wettbewerbssituation. Statistiken belegen allerdings, daß bis zu 50 % aller Fusionen nicht ihre postulierten Ziele erreichen. Die Gestaltung, Durchführung und Überwachung des Integrationsprozesses sind Aufgaben des Post Merger Management. Das Post Merger Management ist verantwortlich für Art und Ausmaß der Fusionszielerreichung. Supply Management ist als übergreifender Managementansatz der unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden Wertschöpfungskette zu verstehen. Einsparungen durch das Supply Management können mehr als die Hälfte des fusionsbedingten Synergiepotentials ausmachen. Das Supply Management ist somit im Integrationsprozeß ein zentraler Erfolgsfaktor. In der durchgeführten Fallstudienuntersuchung wurde festgestellt, daß dem Supply Management nicht die notwendige Aufmerksamkeit des Managements zukommt und vielfach nur als operative, administrative Unternehmensfunktion verstanden wird. Komplexe Interdependenzen und Defizite des Supply Management im Fusionsprozeß führen zu der Forderung, einen ganzheitlichen Post Merger Supply Managementansatz zu entwickeln. Ein ganzheitlicher, theoriebasierter und empirisch fundierter Post Merger Supply Managementansatz ist in Wissenschaft und Praxis noch nicht vorhanden, obwohl das Supply Management einen wesentlichen Beitrag zur Fusionszielerreichung leisten kann. Das Ziel der Untersuchung ist die Entwicklung eines integrierten Post Merger Supply Managementansatzes, der die Wissensbereiche Post Merger Management und Supply Management kombiniert. Aus der Fallstudienuntersuchung werden sieben Einflußfaktoren Strategie, Organisation, Kultur, Projektmanagement, Projektcontrolling, Kommunikation und Qualifizierung zur Problemanalyse im Integrationsprozeß des Supply Management abgeleitet. Ziele und Aufgaben des Post Merger Management und des Supply Management werden anhand eines systemtheoretischen Modellansatzes untersucht und erfolgskritische Wirkungszusammenhänge analysiert. Die Dissertation zeigt, wie fusionierte Unternehmen durch das Post Merger Supply Management den Grad der Zielerreichung erhöhen können. Unterschiedliche normative und strategische sowie prozessuale und methodische Elemente des Supply Management werden auf ihren Beitrag zur Unterstützung der Unternehmensintegration untersucht. Entlang der einzelnen Einflußfaktoren werden Vorschläge zur Gestaltung, Durchführung und Überwachung des Integrationsprozesses formuliert. Für jedes der identifizierten Gestaltungsfelder werden auf Basis der Fallstudienergebnisse Handlungsempfehlungen abgeleitet. Der im Ergebnis entwickelte Post Merger Supply Managementansatz bietet neue Perspektiven für Theorie und Praxis im Fusionsintegrationsprozeß.

VI

Vorwort des Herausgebers Die Globalisierung mit veränderten Wettbewerbssituationen hat dazu geführt, daß viele Unternehmen durch Fusionen eine Verbesserung der Marktsituation anstreben. Empirische Untersuchungen belegen, daß über 50 % aller Fusionen nicht erfolgreich sind, weil die angestrebten Ziele nicht erreicht werden. Die Ursache für Fusionsmißerfolge wird in der Unternehmenspraxis hauptsächlich in einem unzulänglichen Post Merger Management gesehen. Basis der Überlegungen von Herrn Dipl.-Wirtsch.-Ing. Dr. Lars M. Kästle ist eine umfangreiche Fallstudienforschung über das Post Merger Management und über das Supply Management in der Fusionspraxis. Auf dieser Basis wird erstens die Ausgangssituation bei Fusionen unter besonderer Berücksichtigung des Supply Management analysiert. Zweitens werden die Einflußfaktoren des Post Merger Supply Management aufgezeigt. Drittens werden die Gestaltungsfelder für ein erfolgreiches Post Merger Supply Management abgeleitet. Ein ganzheitlicher, theoriebasierter und empirisch fundierter Post Merger Supply Managementansatz ist in Wissenschaft und Praxis noch nicht vorhanden, obwohl das Supply Management einen wesentlichen Beitrag zur Fusionszielerreichung leisten kann. Die integrierte Sichtweise des Supply Management und des Post Merger Management ist die Grundlage für die vorliegende Arbeit: Ein neues Verständnis des Einkaufs im Sinne eines ganzheitlichen Supply Management und die Defizite des Post Merger Management im Integrationsprozeß begründen die Analyse des Post Merger Management aus der Perspektive des Supply Management. Die interdependenten Wirkungsbeziehungen zwischen der Fusionsintegration und dem Supply Management werden aufgezeigt. Herr Dr. Lars M. Kästle hat mit der vorliegenden Arbeit eine in der betriebswirtschaftlichen Forschung und in der Praxis vernachlässigte Themenstellung kreativ bearbeitet, analysiert und einen eigenständigen Lösungsansatz erarbeitet. Es ist ihm gelungen, aus der Kombination der Bereiche Post Merger Management und Supply Management einen integrierten Post Merger Supply Managementansatz zu entwickeln, der neue Perspektiven für die Wissenschaft und für die Praxis im Fusionsintegrationsprozeß aufzeigt. München, im Juni 2004

Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück

VII

Vorwort des Verfassers Fusionen und Übernahmen sind für das nationale und internationale Management auch in Zukunft eine Kernaufgabe. Das Management ist stark gefordert, angekündigte Fusionsziele zu erreichen und nachhaltig zu sichern. Das Post Merger Management im Integrationsprozeß ist prozeßübergreifend verantwortlich für die Fusionszielerreichung. Das Supply Management im Integrationsprozeß ist ein zentraler Erfolgsfaktor. Die Wertschöpfungstiefe vieler Unternehmen in unterschiedlichen Branchen liegt bei weniger als 50 Prozent. Synergiepotentiale können mehr als die Hälfte des Gesamteinsparpotentials ausmachen. In der Unternehmenspraxis stellt sich die Frage, durch welche strategischen, prozessualen und methodischen Instrumente des Supply Management in der Post Merger Integrationsphase der Grad der Fusionszielerreichung nachhaltig erhöht werden kann. In der vorliegenden Arbeit wurde zur Beantwortung dieser Frage ein integrierter und theoriebasierter Post Merger Supply Managementansatz entwickelt, welcher die Wissensbereiche Post Merger Management und Supply Management kombiniert. Die erzielten Forschungsergebnisse und die für die Unternehmenspraxis entwickelten Gestaltungsempfehlungen basieren auf einer umfangreichen Fallstudienuntersuchung in den USA und in Europa. Das Dissertationsprojekt, welches ich im Rahmen meiner Anstellung bei EADS durchgeführt habe, hat mir vor allem aufgrund seiner facettenreichen Aufgabenstellungen sehr viel Freude bereitet: Während dieser Zeit konnte ich sowohl mit wissenschaftlichen Instituten als auch mit internationalen Unternehmen intensiv zusammenarbeiten. Die vergangenen drei Jahre waren außerordentlich bereichernd für mich, und ich möchte mich bei jenen Menschen bedanken, die mich in meinem Dissertationsvorhaben unterstützten. Zuerst danke ich meinem Doktorvater Herrn Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück für seine wissenschaftliche Unterstützung und Hilfestellung, um diese Arbeit erfolgreich durchzuführen. Mein Dank gilt zudem Herrn Prof. Dr. Dr. h.c. Horst Wildemann für die Übernahme des Zweitgutachtens und Frau Prof. Dr. Ann-Kristin Achleitner für die Übernahme des Prüfungsvorsitzes. Die Fallstudien und Fallbeispiele im Rahmen dieser Arbeit basieren auf zahlreichen Interviews in unterschiedlichen Firmen. Namentlich bedanke ich mich bei den Firmen Aventis, BAE Systems, Hamilton Sundstrand und EADS sowie Bosch Rexroth, DaimlerChrysler, Deutsche Post, Hewlett-Packard, Linde Gas und Vaillant. Ich danke ihnen für die vielen anregenden, sehr ausführlichen Diskussionen und Gespräche. Ich bedanke mich zudem bei den

VIII

Beratungsgesellschaften BrainNet, Roland Berger und SMG sowie bei der University of San Diego und Ashridge University für die fruchtbare Diskussion meiner Ideen und Konzepte. Mein besonderer Dank gebührt Hans Mundt, Chief Procurement Officer der EADS. Er gab mir große Freiheit in der Ausübung meines Berufes und der Verwirklichung meiner Dissertation. Seine stete freundschaftliche Unterstützung, die er mir in den Jahren unserer Zusammenarbeit vertrauensvoll entgegengebracht hat, trug maßgeblich zur erfolgreichen Durchführung dieses Vorhabens bei. Ich bedanke mich besonders herzlich bei Dr. Martin Schindler und Dr. Jens Franzeck sowie bei Prof. Dr. Christopher Jahns und Dr. Michael Henke für die vielen wertvollen und kenntnisreichen Hinweise zu meinen Forschungsaktivitäten. Für die redaktionelle Bearbeitung des Manuskriptes gebührt großer Dank Miriam Siebert und Dr. Rainer Ohler. Erwähnt sei in diesem Zusammenhang auch die Kollegen der Abteilung Corporate Sourcing der EADS für ihre hilfreiche Unterstützung. Außerordentlich danken möchte ich auch meinen Freunden – „sie wissen schon, wen ich meine…“ – für das nun schon langjährige Füreinandereinstehen. Ganz herzlich und im Gedenken meiner kürzlich verstorbenen Oma Esther möchte ich schließlich meiner Familie danken. Meinen Eltern Ruth und Manfred danke ich für ihre grenzenlose Unterstützung und den starken Rückhalt, den sie mir von Kindheit an gewährt haben. Meiner langjährigen Lebensgefährtin Stefanie gilt der größte Dank, da sie mir stets in allen Phasen des Dissertationsprojektes sehr eng zur Seite stand und mich immer geduldig in den anstehenden Aufgaben unterstützt hat. Ihnen widme ich diese Arbeit.

München im Juni 2004

Lars M. Kästle

IX

Inhaltsübersicht Seite Inhaltsverzeichnis.................................................................................................... XI Anhangverzeichnis................................................................................................. XV Abbildungsverzeichnis..........................................................................................XIX Abkürzungsverzeichnis....................................................................................... XXII 1

Problemstellung und Gang der Untersuchung..............................................1 1.1 Erfolgsdefizite im Post Merger Integrationsprozeß multinationaler Großunternehmen – eine Vernachlässigung des Integrations- und Synergiefaktors Einkauf? ...........................................................................1 1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Untersuchung .................................3 1.3 Konzeption der Fallstudienforschung über das Post Merger Management und das Supply Management in der Fusionspraxis..............7

2

Analyse der Ausgangssituation bei Fusionen unter besonderer Berücksichtigung des Supply Management.................................................11 2.1 Charakteristika des Fusionsprozesses – Erfordernis einer ganzheitlichen Sichtweise des Unternehmens..........................................11 2.2 Dimensionen des Post Merger Management als kennzeichnende Merkmale des Fusionsintegrationsprozesses ...........................................25 2.3 Die Rolle des Supply Managementsystems im Unternehmenssystem ....34 2.4 Zwischenergebnis: Komplexe Interdependenzen und Defizite des Supply Management im Fusionsprozeß – Notwendigkeit zur Entwicklung eines ganzheitlichen Post Merger Supply Management.......50

X

3

Einflußfaktoren des Post Merger Supply Management.............................52 3.1 Ansätze der ökonomischen Theorie zur Systematisierung der Einflußfaktoren des Post Merger Supply Management ...........................54 3.2 Einflußfaktoren des Post Merger Supply Management in der Integrationsgestaltung...............................................................................67 3.3 Einflußfaktoren des Post Merger Supply Management in der Integrationsdurchführung und Integrationsüberwachung ........................88 3.4 Zwischenergebnis: Die integrative Verbindung des Post Merger Management und des Supply Management zum Post Merger Supply Management als Erfolgsfaktor im Fusionsprozeß..................................112

4

Gestaltungsfelder für ein erfolgreiches Post Merger Supply Management ..............................................................114 4.1 Der integrierte Post Merger Supply Managementansatz – Ableitung von Handlungsempfehlungen in den relevanten Gestaltungsfeldern.....115 4.2 Normative und strategische Elemente des Supply Management in der Integrationsgestaltung ..................................................................131 4.3 Prozessuale und methodische Elemente des Supply Management in der Integrationsdurchführung und Integrationsüberwachung ............157 4.4 Zwischenergebnis: Die Gestaltungsfelder Strategie, Organisation, Kultur, Projektmanagement, Projektcontrolling, Kommunikation und Qualifizierung des Post Merger Supply Management als Erfolgsfaktoren für die nachhaltige Fusionszielerreichung ...................182

5

Thesenartige Zusammenfassung der Ergebnisse: Leistungsverbesserung und Wertsteigerung im Fusionsintegrationsprozeß durch ein systematisches Post Merger Supply Management – Neue Perspektiven für Theorie und Praxis........183

Anhang

...........................................................................................................190

Literaturverzeichnis ...............................................................................................349

XI

Inhaltsverzeichnis Seite Inhaltsverzeichnis ................................................................................................... XI Anhangverzeichnis................................................................................................. XV Abbildungsverzeichnis..........................................................................................XIX Abkürzungsverzeichnis....................................................................................... XXII 1

Problemstellung und Gang der Untersuchung..............................................1 1.1 Erfolgsdefizite im Post Merger Integrationsprozeß multinationaler Großunternehmen – eine Vernachlässigung des Integrations- und Synergiefaktors Einkauf? ...........................................................................1 1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Untersuchung .................................3 1.3 Konzeption der Fallstudienforschung über das Post Merger Management und das Supply Management in der Fusionspraxis..............7

2

Analyse der Ausgangssituation bei Fusionen unter besonderer Berücksichtigung des Supply Management.................................................11 2.1 Charakteristika des Fusionsprozesses – Erfordernis einer ganzheitlichen Sichtweise des Unternehmens..........................................11 2.1.1

Art und Ausmaß der Fusion als Determinanten des Integrationsprozesses....................................................................12

2.1.2

Identifikation von Zusammenhängen zwischen Fusionsmotiven und dem Supply Management ...........................18

2.1.3

Systemische Sichtweise von Unternehmen..................................21

XII

2.2 Dimensionen des Post Merger Management als kennzeichnende Merkmale des Fusionsintegrationsprozesses ...........................................25 2.2.1

Die normative und strategische Dimension als Ausgangspunkt fusionsbedingter Wertsteigerungspotentiale ................................26

2.2.2

Die normative und strategische Dimension als Grundlage integrationsbedingter Veränderungsprozesse...............................30

2.2.3

Die operative Dimension als Voraussetzung der Integrationsdurchführung .............................................................32

2.3 Die Rolle des Supply Managementsystems im Unternehmenssystem ....34 2.3.1

Definition des Supply Management.............................................34

2.3.2

Strategische Elemente des Supply Management..........................41

2.3.3

Prozesse des Supply Management ...............................................44

2.4 Zwischenergebnis: Komplexe Interdependenzen und Defizite des Supply Management im Fusionsprozeß – Notwendigkeit zur Entwicklung eines ganzheitlichen Post Merger Supply Management.......50 3

Einflußfaktoren des Post Merger Supply Management.............................52 3.1 Ansätze der ökonomischen Theorie zur Systematisierung der Einflußfaktoren des Post Merger Supply Management ...........................54 3.1.1

Systemtheoretisch fundierte Ansätze zur Konzeptionalisierung der Integrationsgestaltung ............................................................55

3.1.2

Institutionsökonomische Ansätze zur Konzeptionalisierung der Integrationsdurchführung.......................................................58

3.1.3

Netzwerktheoretische und transaktionskostentheoretische Überlegungen zur Strukturierung, Steuerung und Koordination des Integrationsprozesses.......................................62

XIII

3.2 Einflußfaktoren des Post Merger Supply Management in der Integrationsgestaltung...............................................................................67 3.2.1

Der Einflußfaktor Strategie als Grundlage der Integrationsgestaltung im Supply Management...........................67

3.2.2

Der Einflußfaktor Organisation und seine Wirkung auf die Integrationsgestaltung des Supply Management..........................73

3.2.3

Der Einflußfaktor Kultur und seine Wirkung auf die Gestaltung der Integrationsdurchführung ....................................81

3.3 Einflußfaktoren des Post Merger Supply Management in der Integrationsdurchführung und Integrationsüberwachung ........................88 3.3.1

Der Einflußfaktor Projektmanagement und seine Wirkung auf die Durchführung von Integrationsaktivitäten im Supply Management.....................................................................89

3.3.2

Der Einflußfaktor Projektcontrolling und seine Wirkung auf die Überwachung von Supply Managementaktivitäten im Integrationsprozeß ......................................................................101

3.3.3

Die ,weichen’ Einflußfaktoren Kommunikation und Qualifizierung und ihre Wirkung auf die Integrationsdurchführung ...........................................................105

3.4 Zwischenergebnis: Die integrative Verbindung des Post Merger Management und des Supply Management zum Post Merger Supply Management als Erfolgsfaktor im Fusionsprozeß .....................112 4

Gestaltungsfelder für ein erfolgreiches Post Merger Supply Management ..............................................................114 4.1 Der integrierte Post Merger Supply Managementansatz – Ableitung von Handlungsempfehlungen in den relevanten Gestaltungsfeldern.....115 4.1.1

Interessengruppen und situative Rahmenbedingungen des Post Merger Supply Management ..............................................116

4.1.2

Aufgaben des Post Merger Supply Management in der Pre Merger Phase und Merger Phase .........................................122

4.1.3

Aufgaben des Post Merger Supply Management in der Integrationsphase........................................................................124

XIV

4.2 Normative und strategische Elemente des Supply Management in der Integrationsgestaltung ..................................................................131 4.2.1

Das Gestaltungsfeld Strategie des integrierten Post Merger Supply Managementansatzes.................................131

4.2.2

Das Gestaltungsfeld Organisation zur integrativen Strukturierung der Supply Management Organisation im Integrationsprozeß.................................................................142

4.2.3

Das Gestaltungsfeld Kultur zur Entwicklung eines adäquaten Führungsstils des Post Merger Supply Management .................150

4.3 Prozessuale und methodische Elemente des Supply Management in der Integrationsdurchführung und Integrationsüberwachung ............157 4.3.1

Das Gestaltungsfeld Projektmanagement als unterstützende Methode der Integrationsdurchführung im Supply Management...................................................................157

4.3.2

Das Gestaltungsfeld Projektcontrolling zur Überwachung der Ergebniswirksamkeit von Integrationsprojekten .................164

4.3.3

Das Gestaltungsfeld Kommunikation und Qualifizierung als Instrumente zur Ausrichtung des Mitarbeiterverhaltens ............175

4.4 Zwischenergebnis: Die Gestaltungsfelder Strategie, Organisation, Kultur, Projektmanagement, Projektcontrolling, Kommunikation und Qualifizierung des Post Merger Supply Management als Erfolgsfaktoren für die nachhaltige Fusionszielerreichung ...................182 5

Thesenartige Zusammenfassung der Ergebnisse: Leistungsverbesserung und Wertsteigerung im Fusionsintegrationsprozeß durch ein systematisches Post Merger Supply Management – Neue Perspektiven für Theorie und Praxis........183

Anhang

...........................................................................................................190

Literaturverzeichnis ...............................................................................................349

XV

Anhangverzeichnis Seite Anlage 1:

Interviewpartner ................................................................................191

Anlage 2:

Leitfaden der geführten Interviews ...................................................192

Anlage 3:

Untersuchungsergebnisse des Post Merger Supply Management: Fallstudie EADS................................................................................214 1 Context of the Case......................................................................215 1.1 Company Profile: EADS......................................................215 1.2 History: Merger of ASM, DASA and CASA ......................216 2 Case Study Analysis and Results ................................................218 2.1 Merger Motives ....................................................................218 2.2 Integration Objectives ..........................................................220 2.3 Integration Strategy ..............................................................220 2.4 Organization .........................................................................239 2.5 Project Management.............................................................240 2.6 Culture ..................................................................................251 2.7 Communication ....................................................................253 3 Conclusions .................................................................................255 4 Appendix......................................................................................257 4.1 Interview Partners ................................................................257 4.2 Interview Agenda .................................................................257 4.3 Company specific Sources ...................................................258 4.4 Further Information ..............................................................259

XVI

Anlage 4:

Untersuchungsergebnisse des Post Merger Supply Management: Fallstudie Hamilton Sundstrand........................................................260 1 Context of the Case......................................................................261 1.1 Company Profile: Hamilton Sundstrand ..............................261 1.2 History: Merger between Hamilton Standard and Sundstrand Aerospace ..........................................................262 2 Case Study Analysis and Results ................................................263 2.1 Merger Motives ....................................................................263 2.2 Integration Objectives ..........................................................264 2.3 Integration Strategy ..............................................................264 2.4 Organization .........................................................................271 2.5 Project Management.............................................................273 2.6 Culture ..................................................................................275 2.7 Communication ....................................................................277 3 Conclusions .................................................................................278 4 Appendix......................................................................................279 4.1 Interview Partners ................................................................279 4.2 Interview Agenda .................................................................279 4.3 Company specific Sources ...................................................280 4.4 Further information ..............................................................282

Anlage 5:

Untersuchungsergebnisse des Post Merger Supply Management: Fallstudie BAE Systems....................................................................283 1 Context of the Case......................................................................284 1.1 Company Profile: BAE Systems..........................................284 1.2 History: Merger between British Aerospace and Marconi Electronic Systems ................................................285

XVII

2 Case Study Analysis and Results ................................................287 2.1 Merger Motives ....................................................................287 2.2 Integration Objectives ..........................................................288 2.3 Integration Strategy ..............................................................289 2.4 Organization .........................................................................298 2.5 Project Management.............................................................301 2.6 Culture ..................................................................................307 2.7 Communication ....................................................................310 3 Conclusions .................................................................................312 4 Appendix......................................................................................314 4.1 Interview Partners ................................................................314 4.2 Interview Agenda .................................................................314 4.3 Company specific Sources ...................................................315 4.4 Further Information ..............................................................316 Anlage 6:

Untersuchungsergebnisse des Post Merger Supply Management: Fallstudie Aventis..............................................................................317 1 Context of the Case......................................................................318 1.1 Company Profile: Aventis....................................................318 1.2 History: Merger between Hoechst and Rhône-Poulenc.......319 2 Case Study Analysis and Results ................................................321 2.1 Merger Motives ....................................................................321 2.2 Integration Objectives ..........................................................322 2.3 Integration Strategy ..............................................................322 2.4 Organization .........................................................................331 2.5 Project Management.............................................................332 2.6 Culture ..................................................................................335 2.7 Communication ....................................................................337

XVIII

3 Conclusions .................................................................................339 4 Appendix......................................................................................340 4.1 Interview Partners ................................................................340 4.2 Interview Agenda .................................................................340 4.3 Company specific Sources ...................................................341 4.4 Further information ..............................................................342 Anlage 7:

Unternehmensprofil DaimlerChrysler...............................................343

Anlage 8:

Unternehmensprofil Hewlett-Packard...............................................344

Anlage 9:

Unternehmensprofil Vaillant.............................................................345

Anlage 10: Unternehmensprofil Bosch Rexroth..................................................346 Anlage 11: Unternehmensprofil Deutsche Post...................................................347 Anlage 12: Unternehmensprofil Linde Gas .........................................................348

XIX

Abbildungsverzeichnis Seite Abbildung 1:

Schematische Darstellung der Untersuchung

6

Abbildung 2:

Theoretische und anwendungsorientierte Wissenschaften

8

Abbildung 3:

Stichprobe der anwendungsorientierten Fallstudienforschung

10

Abbildung 4:

Systematisierung von Zusammenschlußarten

14

Abbildung 5:

Idealtypische Phasen eines Fusionsprozesses

15

Abbildung 6:

Verschiedene Integrationsansätze

18

Abbildung 7:

Fusionsmotive und der Einfluß des Supply Management

20

Abbildung 8:

Post Merger Integrationsprozeß

26

Abbildung 9:

Systematisierung von Synergien

29

Abbildung 10: Das Supply Management als System innerhalb des Unternehmenssystems

34

Abbildung 11: Abgrenzung der Begriffswelt des Supply Management

37

Abbildung 12: Inhalt und Aufgabenfeld des Supply Management

40

Abbildung 13: Faktoren und Parameter zur Analyse der strategischen Ausgangsposition

41

Abbildung 14: Prozesse des Supply Management

47

Abbildung 15: Konzeptionalisierung des Post Merger Supply Management

52

Abbildung 16: Bezugsrahmen zur Untersuchung der Einflußfaktoren des Post Merger Supply Management

54

Abbildung 17: Generelle Aufgabengebiete einer Supply Managementspezifischen Integrationsstrategie zur Wertsteigerung und Leistungsverbesserung

69

Abbildung 18: Alternative Führungsrollen der Konzernzentrale

76

Abbildung 19: Projektorientierte Integrationsdurchführung

88

Abbildung 20: Gestaltungsmöglichkeiten der IntegrationsProjektorganisation

92

XX

Abbildung 21: Gestaltungsparameter Integrations-Projektorganisation

96

Abbildung 22: Rolle des Vaillant „Project Officers“

97

Abbildung 23: EADS Lead Buyer Stellenbeschreibung und Kompetenzprofil

98

Abbildung 24: Kriterien für die Mitarbeit in Integrations-Projektteams

99

Abbildung 25: Gründe für das Entwickeln einer Baseline

102

Abbildung 26: Zu überwachende Indikatoren im EADS Integrationsprozeß

105

Abbildung 27: Verwendete Kommunikationswege und ihr Nutzen aus Sicht der Mitarbeiter (n = 33)

108

Abbildung 28: Zufriedenheit über Kommunikationsinhalte und deren Informationsgehalt (n = 33)

109

Abbildung 29: Gestaltungsfelder des Post Merger Supply Management

114

Abbildung 30: Umweltfaktoren des Post Merger Supply Management

116

Abbildung 31: Situative Faktoren der Unternehmensumwelt auf das Post Merger Supply Management

117

Abbildung 32: Situative Faktoren des Unternehmenssystems auf das Post Merger Supply Management

119

Abbildung 33: Wesentliche Aufgaben des Post Merger Supply Management

126

Abbildung 34: Aufgaben und Leistungen des Einflußfaktors Strategie

127

Abbildung 35: Aufgaben und Leistungen des Einflußfaktors Organisation

128

Abbildung 36: Aufgaben und Leistungen des Einflußfaktors Kultur

128

Abbildung 37: Aufgaben und Leistungen der Einflußfaktoren Projektmanagement und Projektcontrolling

129

Abbildung 38: Aufgaben und Leistungen der Einflußfaktoren Kommunikation und Qualifizierung

130

Abbildung 39: Prozeß zur Entwicklung einer am Supply Managementorientierten Integrationsstrategie

132

Abbildung 40: Wirkrichtungen einer Supply Management-spezifischen Integrationsstrategie

132

Abbildung 41: Verhältnis von „technischer“ zu „kultureller“ Integration

134

XXI

Abbildung 42: Time Value of Momentum

135

Abbildung 43: Prozeß des Post Merger Supply Management zur Identifikation und Nutzung von Synergiepotentialen

136

Abbildung 44: Ansatz der Deutschen Post zur Synergieerschließung

137

Abbildung 45: Matrix zur Priorisierung des Projektportfolios

138

Abbildung 46: EADS Supplier Evaluation Scheme

140

Abbildung 47: Strukturierungsalternativen des Supply Management

145

Abbildung 48: Idealtypische Gegenüberstellung von einer hierarchischen und einer netzwerkorientierten Supply Management Organisation

146

Abbildung 49: Prozessual funktionierendes Supply Managementnetzwerk

147

Abbildung 50: Stärken und Schwächen ausgewählter Strukturierungs alternativen des Supply Management

149

Abbildung 51: Methodenvergleich bei Hamilton Sundstrand

150

Abbildung 52: Wichtige Elemente des kulturellen Integrationsprozesses

152

Abbildung 53: Handlungsempfehlungen des Post Merger Supply Management zur soziokulturellen Integration

153

Abbildung 54: Wesentliche Merkmale eines integrationsorientierten Führungsstils des Post Merger Supply Management

154

Abbildung 55: Vor- und Nachteile von Integrations-Projektorganisationen

158

Abbildung 56: Strukturierter Auswahlprozeß zur Besetzung von Integrationsteams

162

Abbildung 57: Verantwortlichkeiten in der Integrationssteuerung aus Sicht des Supply Management

166

Abbildung 58: Synergieperspektive bei Vaillant

169

Abbildung 59: Berichtsarten zur Darstellung der Synergieperspektive

170

Abbildung 60: Meßgrößen zur Erfolgsmessung bei Bosch

171

Abbildung 61: Kontrolle des Integrationsablaufs im Supply Management bei EADS

172

Abbildung 62: Verantwortlichkeiten für Kontroll- und Steuerungsaufgaben im Projektablauf

174

XXII

Abkürzungsverzeichnis A

=

Action

a.a.O.

=

am angegebenen Ort

Abb.

=

Abbildung

AER

=

American Economic Review

AG

=

Aktiengesellschaft

AMJ

=

Academy of Management Journal

Anm.

=

Anmerkung

AMR

=

Academy of Management Review

ANN

=

Aventis News Network

ASM

=

Aerospatiale Matra

ASP

=

Application Service Providing

ATS

=

Aventage Tracking System

Aufl.

=

Auflage

AVC

=

Additional Value Creation

BAe

=

British Aerospace

Bd.

=

Band

BG

=

Business Group

BOD

=

Board of Directors

BSC

=

Balanced Scorecard

BU

=

Business Unit

c

=

column

CASA

=

Construcciones Aeronáutica S.A.

CEO

=

Chief Executive Officer

CFO

=

Chief Financial Officer

CIC

=

Chairmen’s Integration Council

CJE

=

Canadian Journal of Economics

CMR

=

California Management Review

COG

=

Cost of goods

COO

=

Chief Operating Officer

XXIII

CAPEX

=

Capital Expenditures

CS&S

=

Customer Solutions and Support

DASA

=

DaimlerChrysler Aerospace

Diss.

=

Dissertation

DB

=

Der Betrieb

DBW

=

Die Betriebswirtschaft

DC

=

DaimlerChrysler

DU

=

Die Unternehmung

DUNS

=

Data Universal Numbering System

EADS

=

European Aeronautic Defence and Space Company

EBIT

=

Earnings before Interest and Tax

EBITA

=

Earnings before Interest and Tax before Amortization

EC

=

Executive Committee

ECC

=

Electronic Catalogue Center

ed.

=

Edition

et al.

=

et alii

FAZ

=

Frankfurter Allgemeine Zeitung

G&A

=

General and Administrative

GE

=

Gerneral Electric

GM

=

General Manager

GmbH

=

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GPLT

=

Global Purchasing Leadership Team

Habil.

=

Habilitation

HBM

=

Harvard Business Manager

HBR

=

Harvard Business Review

HP

=

Hewlett-Packard

HQ

=

Headquarters

HR

=

Human Resources

Hrsg.

=

Herausgeber

HS

=

Hamilton Sundstrand

XXIV

HWB

=

Handwörterbuch der Betriebswirtschaft

i. d. R.

=

in der Regel

Inc.

=

Incorporation

IO

=

Industrial Operations

IPO

=

Initial Public Offer

IPT

=

Integration Project Teams

IRT

=

Issue Resolution Team

ISC

=

Integration Steering Committee

IT

=

Informationstechnologie

KAM

=

Key Account Management

KPI

=

Key Performance Indicators

LEADS

=

Leadership in EADS

MES

=

Marconi Electronic Systems

MI

=

Merger Integration

MICT

=

Merger Integration Core Team

MIS

=

Management Information System

MIT

=

Merger Integration Team

MOD

=

Ministry of Defence

MoU

=

Memorandum of Understanding

Mrd.

=

Milliarden

MTG.

=

Meeting

n

=

Anzahl der befragten Personen

n. a.

=

no author

NCOG

=

Non-cost of goods

No.

=

Number

Nr.

=

Nummer

o. V.

=

ohne Verfasser

p.

=

page

P&L

=

Profit and Loss

PC

=

Project Coordinator

XXV

PDB

=

Procurement Directors Board

PEP

=

Procurement Enhancement Program

PESIT

=

Proposal, Evaluation, Sign-Off, Implementation and Tracking

PL

=

Project Leader

PLC

=

Public Listed Company

PMI

=

Post Merger Integration

PMM

=

Post Merger Management

PPII

=

Price Progression Indicator Improvement

Prog.

=

Program

PSG

=

Procurement Steering Group (BAE Systems)

PSG

=

Purchasing Synergy Group (EADS)

PSP

=

Projektstrukturplan

Publ.

=

Publisher

R&D

=

Research and Development

ROS

=

Return on Sales

RP

=

Rhône-Poulenc

S.

=

Seite

SA

=

Société Anonyme

SAS

=

Société par Action Simplifié

SC

=

Steering Committee

SCA

=

Sustainable Competitive Advantages

SCM

=

Supply Chain Management

SDT

=

Synergy Delivery Team

SG

=

Corporate Sourcing

SMJ

=

Strategic Management Journal

Sp.

=

Spalte

TCO

=

Total Cost of Ownership

u.a.

=

unter anderem

usw.

=

und so weiter

UK

=

United Kingdom

XXVI

UTC

=

United Technologies Corporation

vgl.

=

vergleiche

Vgl.

=

Vergleiche

Vol.

=

Volume

VP

=

Vice President

vs.

=

versus

w.r.t.

=

with regard to

ZfO

=

Zeitschrift für Organisation

ZfB

=

Zeitschrift für Betriebswirtschaft

1

1 Problemstellung und Gang der Untersuchung In Zeiten zunehmender Globalisierung und einer dynamischen Wettbewerbssituation sowie steigenden Effizienzanforderungen sehen Unternehmen in Zusammenschlüssen eine Strategie zur Verbesserung ihrer Position im Markt. Die Zahl von Unternehmenszusammenschlüssen betrug im Jahr 2002 weltweit mehr als 18.000.1) Die strategischen Zielsetzungen und deren Erreichung sowie die Erfolgsfaktoren sind bei Unternehmenszusammenschlüssen als „Mittel des strategischen Managements“2) von besonderer Bedeutung.

1.1 Erfolgsdefizite im Post Merger Integrationsprozeß multinationaler Großunternehmen – eine Vernachlässigung des Integrations- und Synergiefaktors Einkauf? Bis zu 50 % aller Fusionen erreichen laut Statistik nicht ihre postulierten Ziele oder scheitern sogar.3) Avisierte Synergieeffekte und Skalenerträge werden nicht erreicht. Solche negativen Verbundeffekte treten nach dem Unternehmenszusammenschluß in der Post Merger Integrationsphase auf.4) Das Risiko des Scheiterns der Fusion ist in der Integrationsphase besonders hoch.5) Die Ursache für Fusionsmißerfolge wird in der Unternehmenspraxis hauptsächlich in einem unzulänglichen Post Merger Management gesehen.6)

1) Bis zum Jahr 2000 stieg das weltweite Fusionsvolumen auf ein Rekordniveau von 3,5 Billionen US$. Das Volumen reduzierte sich in 2001 auf 2,2 Billionen US$ und reduzierte sich in 2002 auf 1,3 Billionen US$. Vgl. Thomson Financial: Dealing like it’s 1995. Press Release. Newark 2003, p. 5. 2) Leimer, Willi K.: Die Integration akquirierter Unternehmen. Dargestellt am Beispiel lebensfähiger Systeme. Geleitwort von Walter Krieg. Bern usw. 1991, S. V. 3) Vgl. u. a. Bonacker, Michael und Frank Richter: Fusion. Der Wunsch nach Größe ist ein schlechtes Ziel. In: Financial Times Deutschland vom 29.03.2000, S. 35; Bekier, Matthias M.: Why mergers fail. Is the belief that mergers drive revenue growth an illusion? In: The McKinsey Quarterly 2001. Vol. 38 No. 4, p. 6-10. 4) Vgl. Habeck, Max M. et al.: After the Merger. Seven Strategies for Successful Post-Merger Integration. Prentice Hall. London 2000, p. 5. 5) Vgl. ebenda, p.5 6) Vgl. Schlote, Stephan: Kater nach dem Kaufrausch. In: Manager Magazin 1996. Nr. 5, S. 120; Middelmann, Ulrich: Organisation von Akquisitionsprojekten. In: Management von Akquisitionen. Akquisitionsplanung und Integrationsmanagement. Kongress-Dokumentation/53. Deutscher Betriebswirtschafter-Tag 1999. Hrsg. Arnold Picot et al. Stuttgart 2000, S. 119.

2

Den aus dem „Supply Management“1) resultierenden Synergieeffekten kommt bei vielen Fusionen und Akquisitionen nicht die notwendige Aufmerksamkeit des Managements zu.2) Der Einkauf wird bis heute vielfach noch als primär operative Unternehmensfunktion verstanden, dessen Aufgabe darin besteht, die Nachfrage eines bestimmten Bedarfs fristgerecht abzudecken.3) Entscheidungen, die über die operative Bedarfsdeckung hinausgehen, werden zumeist nicht von Einkaufsabteilungen selbst getroffen.4) Das damit einhergehende Verständnis des Einkaufs ist eher funktional und rein administrativ sowie von Entscheidungen der Produktion und des Marketings bestimmt.5) Strategische Einkaufsüberlegungen finden nur selten in einer konsolidierten strategischen Unternehmensplanung zur Analyse der strategischen Ausgangsposition und der Definition von Kernkompetenzen Beachtung.6) Der Einkaufsprozeß ist zudem in vielen Unternehmen ineffizient.7) Die integrierte Sichtweise des Supply Management und des Post Merger Management ist die Grundlage für die vorliegende Arbeit: Ein neues Verständnis des Einkaufs im Sinne eines ganzheitlichen Supply Management8) und die Defizite des Post Merger Management9) im Integrationsprozeß begründen die Analyse des Post Merger Management aus der Perspektive des Supply Management. Die interdependenten Wirkungsbeziehungen zwischen der Fusionsintegration und dem Supply Management sind zu untersuchen.10) Die Literaturanalyse verdeutlicht darüber hinaus die Relevanz des Themas Post Merger Management aus der Perspektive des Supply Management. Der Anstieg 1) Der Begriff Supply Management umfaßt den unternehmensinternen und den unternehmensübergreifenden Prozeß der technischen und wirtschaftlichen Integration externer Beschaffungsquellen in die Wertschöpfungskette. Supply Management erschließt die Potentiale der ungebundenen Marktbeziehungen genauso wie die Möglichkeiten langfristig orientierter Partnerschaften. Es geht somit um die langfristige Entwicklung externer Beschaffungsquellen sowie um die Sicherung aller notwendigen Inputfaktoren eines Unternehmens. 2) Vgl. Chapman, Timothy L. et al.: Purchasing’s big moment. After a merger. In: The McKinsey Quarterly 1998. Vol. 35 No. 1, p. 56. 3) Vgl. Corsten, Hans: Internationalisierung der Beschaffung. Voraussetzungen und Konsequenzen erfolgreicher Beschaffungsstrategien. Ingolstadt 1993, S. 3. 4) Vgl. Huth, Wolf-D.: Der intraorganisationale Beschaffungsentscheidungsprozess. Ein operationales Modell. Diss. Mainz 1988, Kapitel D. 5) Vgl. Grochla, Erwin und Peter Schönbohm: Beschaffung in der Unternehmung. Stuttgart 1980, S. 2-3. 6) Vgl. Boutellier, Roman und Alwin Locker: Beschaffungslogistik. Mit praxiserprobten Konzepten zum Erfolg. München und Wien 1998, S. 9. 7) Vgl. Versteeg, André: Revolution im Einkauf. Höchste Qualität und bester Service zum günstigsten Preis. Frankfurt usw. 1999, S. 15. 8) Vgl. Droege, Walter P. et al.: Gewinne einkaufen. Best Practices im Beschaffungs-management. Wiesbaden 1998, S. 11; Jahns, Christopher: Paradigmenwechsel vom Einkauf zum Supply Management. In: Beschaffung Aktuell 2003. Heft 4, S. 32-39. 9) Vgl. Fubini, David: After the merger. In: The McKinsey Quarterly 2000. Vol. 37 No. 4, p. 4; Habeck, Max M. et al.: After the Merger. Seven strategies for successful post-merger integration. Prentice Hall. London 2000, p. 3-11. 10) Vgl. Fieten, Robert: Einkaufsorganisationen im Wandel: Was hat Zukunft. In: 36. Symposium Einkauf und Logistik des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. Berlin 2001, S. 391.

3

von Unternehmenszusammenschlüssen hat dazu geführt, daß die Veröffentlichungen1) zum Thema Post Merger Management ebenfalls ansteigen. Zahlreiche Veröffentlichungen befassen sich schwerpunktmäßig mit Fusionen/ Unternehmensakquisitionen sowie Post Merger Integrationsprozessen. Die Theorieentwicklung weist allerdings noch Lücken auf. Gründe hierfür sind die geringe Verfügbarkeit empirischen Datenmaterials sowie das Fehlen wissenschaftlich fundierter Modellansätze zur Wertsteigerung und Leistungsverbesserung. 2) Die wissenschaftliche Auseinandersetzung zur strategischen Einordnung der Beschaffung beginnt ansatzweise in der jüngeren Vergangenheit und konzentriert sich vor allem auf die Gebiete Supply Chain Management, Interdependenzen zwischen Einkauf und weiterer Unternehmensfunktionen, Einkaufs-/ Beschaffungsstrategien sowie logistische Aspekte. 3) Relevante Veröffentlichungen4), die sich mit den beiden Wissensbereichen Post Merger Management und Supply Management beschäftigen, sind auf wissenschaftlichem Gebiet nicht vorhanden.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Untersuchung Mit der vorliegenden Arbeit werden die Erfolgsfaktoren des Integrationsmanagements für fusionierte Großunternehmen aus der Perspektive des Supply Management analysiert. Damit soll ein praxisnaher Beitrag zur Schließung der aufgezeigten Defizite in der Managementforschung geleistet werden.

1) Vgl. Feldman, Mark L. und Michael F. Spratt: Speedmanagement für Fusionen. Übersetzt von Almuth Braun. Wiesbaden 2000; Jansen, Stephan A. et al. (Hrsg.): Internationales Fusionsmanagement. Erfolgsfaktoren grenzüberschreitender Unternehmenszusammenschlüsse. Stuttgart 2001; Buchner, Dietrich (Hrsg.): Der Mensch im Merger. Erfolgreich fusionieren durch Zielorientierung, Integration, Outplacement. Wiesbaden 2002; Grube, Rüdiger und Armin Töpfer: Post Merger Integration. Erfolgsfaktoren für das Zusammenwachsen von Unternehmen. Stuttgart 2002; Lucks, Kai und Reinhard Meckl: Internationale Mergers & Acquisitions. Der prozessorientierte Ansatz. Berlin usw. 2002. 2) Vgl. Sirower, Mark: Der Synergieeffekt. Chancen und Risiken von Fusionen für Unternehmen und Anleger. München 2001, S. 217. 3) Vgl. Arnold, Ulli: Global Sourcing. Ein Konzept zur Neuorientierung des Supply Management von Unternehmen. In: Globales Management. Erfolgreiche Strategien für den Weltmarkt. Hrsg. Martin K. Welge. Stuttgart 1990, S. 57; Arnold, Ulli: Beschaffungsmanagement. 2. Aufl. Stuttgart 1997, S. 12-17; Large, Rudolf: Strategisches Beschaffungsmanagement. Eine praxisorientierte Einführung, mit Fallstudien. Wiesbaden 1999, S. 26. 4) Oster befaßt sich in seiner Dissertation mit alternativen Integrationskonzepten zur beschaffungslogistischen Gestaltung der Integration. Er entwickelt ein multikriterielles Entscheidungsverfahren zur softwaretechnischen Abwicklung operativer beschaffungslogistischer Prozesse. Für zukünftige Arbeiten sieht Oster die Notwendigkeit, Interdependenzen zwischen Integrationszielen und Integrationsstrategien zur Erreichung dieser Ziele zu untersuchen. Zudem fordert er weitere Ansätze zur Messung der Synergiepotentiale. Mit dem hier vorliegenden Ansatz des Post Merger Supply Management soll diesen Forderungen entsprochen werden. Vgl. hierzu Oster, Marcel: Entwicklung eines Konzeptes zur Integrationsgestaltung beschaffungslogistischer Prozesse bei Unternehmenszusammenschlüssen. Diss. Aachen 2001, S. 148-149.

4

Das Ziel der Managementforschung liegt darin, Handlungsempfehlungen für die Managementpraxis zu entwickeln.1) Der zu entwickelnde Post Merger Supply Managementansatz soll konkrete Handlungsempfehlungen für das Integrationsmanagement im Fusionsprozeß geben. Zur Analyse des Integrationsmanagements für fusionierte Großunternehmen aus der Perspektive des Supply Management werden im Rahmen der durchgeführten Fallstudienuntersuchung sieben Einflußfaktoren identifiziert: (1) Strategie. (2) Organisation. (3) Kultur. (4) Projektmanagement. (5) Projektcontrolling. (6) Kommunikation. (7) Qualifizierung. Entlang der sieben Einflußfaktoren auf das Post Merger Supply Management werden Möglichkeiten aufgezeigt, wie ungenutzte Erfolgspotentiale durch geeignete Maßnahmen ausgeschöpft werden können. Einflußfaktoren auf das Post Merger Supply Management werden anhand eines systemtheoretischen Modellansatzes vor dem Hintergrund historisch gewachsener, unterschiedlicher Unternehmensstrukturen in einem internationalen Kontext diskutiert. Integrationskontext und Integrationsziele werden zur Erarbeitung der relevanten Einflußfaktoren analysiert. Die entlang der Einflußfaktoren zu entwickelnden Handlungsempfehlungen basieren auf diesen Analyseergebnissen. Das Forschungsprojekt ist als iterativer Prozeß angelegt. Eine bessere Durchdringung der Thematik sowie das Optimieren der Empfehlungen wird hierdurch erreicht. Die Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Nachdem auf Erfolgsdefizite im Post Merger Integrationsprozeß multinationaler Großunternehmen hingewiesen wurde (Kapitel 1), werden im Anschluß die Ausgangssituation bei Fusionen unter besonderer Berücksichtigung des Supply Management analysiert (Kapitel 2). Relevante Fusionsmotive werden vorgestellt und deren Beeinflussung durch das Supply Management untersucht. Neben der Abgrenzung des Fusionsbegriffs werden die einzelnen Phasen des Integrationsprozesses charakterisiert. Die Eingliederung des Post Merger Management in das strategische Management wird im Rahmen strategischer Veränderungsprozesse diskutiert. Die systemtheoretische Analyse der Rolle des Supply Management im System Unternehmen soll die Notwendigkeit der Integration in die strategische Unternehmensführung im Sinne eines 1) Vgl. Ulrich, Hans: Management. Bern und Stuttgart 1984, S. 203.

5

ganzheitlichen Managementansatzes aufzeigen. Es geht dabei nicht um die Detaillierung einzelner Sachprobleme und Prozesse des Supply Management, sondern um die Voraussetzung für die im darauffolgenden Kapitel anstehende Modellierung eines tragfähigen Bezugsrahmens. Das Erarbeiten der Einflußfaktoren des Post Merger Supply Management bildet den Schwerpunkt des Kapitels 3. Ansätze der ökonomischen Theorie werden zur Systematisierung der Einflußfaktoren des Post Merger Supply Management gewählt. Mit Hilfe dieses Bezugsrahmens und der Fallstudienforschung werden Anforderungen entlang der Einflußfaktoren Strategie, Organisation, Kultur, Projektmanagement, Projektcontrolling, Kommunikation und Qualifizierung identifiziert, die Hinweise zur Erklärung und Gestaltung des Post Merger Supply Management liefern. Kapitel 4 umfaßt die Gestaltungsfelder des Post Merger Supply Management. Die Einflußfaktoren dienen zur Entwicklung des integrierten Managementansatzes des Post Merger Supply Management. Wesentliche Umweltfaktoren werden zunächst überprüft und wichtige Aufgabenstellungen des Post Merger Supply Management konkretisiert. In den Gestaltungsfeldern des Post Merger Supply Management lassen sich unter Berücksichtigung der Fallstudienergebnisse Handlungsempfehlungen ableiten. Die Einflußfaktoren werden dabei für die Gliederung der Gestaltungsfelder aufgegriffen. Kapitel 5 faßt die gewonnenen Untersuchungsergebnisse thesenartig zusammen. Die Thesen verdeutlichen neue Perspektiven für Theorie und Praxis zur Leistungsverbesserung und Wertsteigerung im Fusionsintegrationsprozeß durch ein systematisches Post Merger Supply Management. In den qualitativ-orientierten Fallstudienuntersuchungen (Anhang) werden die zu analysierenden Inhalte praxisbezogen ermittelt, erklärt und diskutiert. Die Fallstudien beinhalten Informationen hinsichtlich der Pre Merger Unternehmensprofile und der Post Merger Unternehmensprofile, den Einflußfaktoren und der Vorgehensweise im Integrationsprozeß. Die fallspezifischen Ergebnisse orientieren sich an den Einflußfaktoren/Gestaltungsfeldern. Gewonnene Erkenntnisse der Fallstudienforschung (Fallstudien und Fallbeispiele) werden zur Ableitung von Aussagen und Erkenntnissen insbesondere in Kapitel 3 und 4 herangezogen. Abbildung 1 zeigt den beschriebenen Aufbau und den Ablauf der Untersuchung.

6

Abbildung 1: Schematische Darstellung der Untersuchung 1 Problemstellung und Gang der Untersuchung 1.1 Erfolgsdefizite im Post Merger Integrationsprozeß multinationaler Großunternehmen – eine Vernachlässigung des Integrations- und Synergiefaktors Einkauf? 1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise der Untersuchung 1.3 Konzeption der Fallstudienforschung über das Post Merger Management und das Supply Management in der Fusionspraxis 2 Analyse der Ausgangssituation bei Fusionen unter besonderer Berücksichtigung des Supply Management 2.1 Charakteristika des Fusionsprozesses – Erfordernis einer ganzheitlichen Sichtweise des Unternehmens 2.2 Dimensionen des Post Merger Management als kennzeichnende Merkmale des Fusionsintegrationsprozesses 2.3 Die Rolle des Supply Managementsystems im Unternehmenssystem 2.4 Zwischenergebnis: Komplexe Interdependenzen und Defizite des Supply Management im Fusionsprozeß – Notwendigkeit zur Entwicklung eines ganzheitlichen Post Merger Supply Management

3.1 Ansätze der ökonomischen Theorie zur Systematisierung der Einflußfaktoren des Post Merger Supply Management auf Basis der Systemtheorie 3.2 Einflußfaktoren des Post Merger Supply Management in der Integrationsgestaltung 3.3 Einflußfaktoren des Post Merger Supply Management zur Integrationsdurchführung und Integrationsüberwachung 3.4 Zwischenergebnis: Die integrative Verbindung des Post Merger Management und des Supply Management zum Post Merger Supply Management als Erfolgsfaktor im Fusionsprozeß

4 Gestaltungsfelder für ein erfolgreiches Post Merger Supply Management 4.1 Der integrierte Post Merger Supply Managementansatz – Ableitung von Handlungsempfehlungen in den relevanten Gestaltungsfeldern 4.2 Normative und strategische Elemente des Supply Management in der Integrationsgestaltung 4.3 Prozessuale und methodische Elemente des Supply Management in der Integrationsdurchführung und Integrationsüberwachung 4.4 Zwischenergebnis: Die Gestaltungsfelder Strategie, Organisation, Kultur, Projektmanagement, Projektcontrolling, Kommunikation und Qualifizierung des Post Merger Supply Management als Erfolgsfaktoren für die nachhaltige Fusionszielerreichung

Anhang Fallstudien: EADS, BAE Systems, Aventis, Hamilton Sundstrand Fallbeispiele: DaimlerChrysler, Hewlett-Packard, Vaillant, Bosch Rexroth, Deutsche Post, Linde Gas

3 Einflußfaktoren des Post Merger Supply Management

5 Thesenartige Zusammenfassung der Ergebnisse: Leistungsverbesserung und Wertsteigerung im Fusionsintegrationsprozeß durch ein systematisiertes Post Merger Supply Management – Neue Perspektiven für Theorie und Praxis

7

1.3 Konzeption der Fallstudienforschung über das Post Merger Management und das Supply Management in der Fusionspraxis Handlungsempfehlungen für ein ganzheitliches Post Merger Supply Management in fusionierten Großunternehmen werden aufbauend auf der theoretischen Analyse sowie aufbauend auf den qualitativ-orientierten1) Fallstudienuntersuchungen abgeleitet. Das in der vorliegenden Untersuchung verfolgte wissenschaftliche Forschungsverständnis basiert auf der anwendungsorientierten Sozialwissenschaft von Ulrich2). Der Praxisbezug hat demnach eine grundlegende Bedeutung für wissenschaftstheoretische und methodologische Überlegungen. „Ihre primäre Aufgabe besteht darin, Wissen zu produzieren, das von Menschen (Führungskräften) beim Handeln in der realen Welt und beim Lösen ihrer Probleme angewendet werden kann.“3) Das Unternehmen wird folglich als zweckgerichtetes soziales System verstanden.4) Praxisorientierte bzw. anwendungsorientierte Wissenschaften lassen sich gegenüber theoretischen Wissenschaften wie folgt abgrenzen (vgl. Abb. 2): Die aus den behandelten Problemsituationen abgeleiteten Maßnahmen sind als Eingriffe in ein komplexes, soziales System zu verstehen. Komplexe Systeme sind aufgrund ihrer Kompliziertheit und Dynamik nicht vollständig abbildbar.5) Es lassen sich zwei Kategorien hinsichtlich Problemsituation und Grad des Praxisbezugs unterscheiden: enger und weiter Praxisbezug.6) In der vorliegenden Untersuchung werden primär Aussagen eines weiten Praxisbezugs getroffen. Es werden Gestaltungsmaßnahmen für die Veränderung der unternehmerischen Wirklichkeit entwickelt, die allerdings vereinzelt auch inhaltliche Lösungen für die Praxis (enger Praxisbezug) darstellen. Darunter sind Aussagen zu verstehen, die relevante Elemente und Aspekte eines sozialen Systems darstellen, die 1) Vgl. Flick, Uwe und Ines Steinke: Was ist qualitative Forschung? Einleitung und Überblick. In: Qualitative Forschung. Ein Handbuch. Hrsg. Uwe Flick et al. Reinbek bei Hamburg 2000, S. 13-26; Lamnek, Siegfried: Qualitative Sozialforschung. Band 1. Methodologie. 3. Aufl. Weinheim 1995, S. 7-9 und S. 29-30. 2) Vgl. Ulrich, Hans: Zum Geleit. In: Integriertes Management. Bausteine des Systemorientierten Managements. Hrsg. Gilbert J. Probst und Hans Siegwart. Bern und Stuttgart 1985, S. 17. 3) Siegwart, Hans: Anwendungsorientierung, Systemorientierung und Integrationsleistung einer Managementlehre. In: Integriertes Management. Bausteine des Systemorientierten Managements. Hrsg. Gilbert J. Probst und Hans Siegwart. Bern und Stuttgart 1985, S. 95. 4) Vgl. Ulrich, Hans: Von der Betriebswirtschaftslehre zur systemorientierten Managementlehre. In: Betriebswirtschaftslehre als Management- und Führungslehre. Hrsg. Rolf Wunderer. 3. Aufl. Stuttgart 1994, S. 170. 5) Vgl. Probst, Gilbert: Kybernetische Gesetzeshypothesen als Basis für Gestaltungs- und Lenkungsregeln im Management. Eine Methodologie zur Betrachtung von Managementsituationen aus kybernetischer Sicht. Bern und Stuttgart 1981, S. 9; Beer, Stafford: Kybernetik und Management. Übersetzt von Ilse Grubrich. Frankfurt 1970, S. 27-29. 6) Vgl. Ulrich, Hans: Management. Bern und Stuttgart 1984, S. 180.

8

interdependente Variablenbeziehungen hervorheben,1) die veränderungskritische Inhalte analysieren und Empfehlungen zur Gestaltung systemspezifischer Elemente anbieten. Das angesetzte Forschungsparadigma strebt eine ganzheitliche, interdisziplinäre und vernetzte Denkweise für Lösungsansätze durch das Post Merger Supply Management an, dessen Verankerung in der allgemeinen Systemtheorie zu finden ist. Abbildung 2: Theoretische und anwendungsorientierte Wissenschaften Wissenschaften

Theoretische Wissenschaften

Angewandte Wissenschaften

Entstehung der Probleme

In der Wissenschaft selbst

In der Praxis

Art der Probleme

disziplinär

a-disziplinär

Forschungsziele

Theorieentwicklung und Theorieprüfung, Erklären der bestehenden Wirklichkeiten

Entwerfen möglicher Wirklichkeiten

Angestrebte Aussagen

deskriptiv, wertfrei

normativ, wertend

Forschungsregulativ

Wahrheit

Nützlichkeit

Allgemeingültigkeit, Bestätigungsgrad, Erklärungskraft, Prognosekraft von Theorien

Praktische ProblemLösungskraft von Modellen und Regeln

Merkmale

Fortschrittskriterien

Positionierung der Dissertation

Quelle: In Anlehnung an Ulrich, Hans: Von der Betriebswirtschaftslehre zur systemorientierten Managementlehre. In: Betriebswirtschaftslehre als Management- und Führungslehre. Hrsg. Rolf Wunderer. 3. Aufl. Stuttgart 1994, S. 165.

Die forschungsrelevanten Erkenntnisse entstammen der Literaturanalyse sowie praxisorientierten Forschungsaktivitäten. Bei der Literaturanalyse werden sowohl der derzeitig in der Literatur verfügbare Stand als auch Impulse für weiterführende Forschungsaktivitäten zur wissenschaftstheoretischen Diskussion des Supply Management im Integrationsprozeß abgeleitet. Anwendungsorientierte Forschung (vgl. Abb. 3) hat das Ziel, Praxisrelevanz sicherzustellen, Aktualität zu gewährleisten sowie die Anwendbarkeit der zu erarbeitenden Handlungsempfehlungen (synonym: Gestaltungsempfehlungen) zu

1) Vgl. Knyphausen-Aufseß, Dodo zu: Theorie der strategischen Unternehmensführung. State of the Art und neue Perspektiven. Wiesbaden 1995, S. 346.

9

belegen. Zu diesem Zweck wurden explorative Fallstudien konzipiert.1) Der Forschungsansatz der qualitativ-orientierten Fallstudien wurde dabei multimethodisch2) ausgelegt. Inhalte und Erkenntnisse wurden im Zuge von durchgeführten Interviews,3) Meetings, Workshops, Benchmarking-Untersuchungen sowie durch weiterführende, themenspezifische Dokumentenanalysen wie z. B. Präsentationsunterlagen oder Geschäftsberichte gewonnen. Kontextrelevante Fallbeispiele untermauern zusätzlich die getroffenen Aussagen. Um spezifische Themen zu vertiefen, wurden im Nachgang ausgewählte Themenkomplexe quantitativ untersucht. Diese Vorgehensweise erscheint sinnvoll, um ergänzende Aussagen über die Relevanz der Einflußfaktoren und daraus abgeleiteter Aufgabenstellungen des Post Merger Supply Management zu gewinnen. Die weiterführende quantitative Untersuchung bietet unterstützende Hinweise über situative Faktoren auf das Post Merger Supply Management, über Merkmale eines integrationsorientierten Führungsstils sowie über den Nutzen unterschiedlicher Kommunikationsmaßnahmen an. Insgesamt wurden 58 qualitative Experteninterviews geführt. Sie dienten der Beschaffung der relevanten Informationen in der Praxis und der explorativen Rückkoppelung. Davon dienten sechs Interviews (drei Unternehmensberater und drei Hochschullehrer) der weiteren Verifikation des Forschungsansatzes.

1) Unter einer Fallstudie wird hier eine empirische Untersuchung verstanden. Vgl. Yin, Robert K.: Case Study Research. Design and Methods. Sage Publications. 2. ed. Thousand Oaks etc. 1994, p. 13; Lamnek, Siegfried: Qualitative Sozialforschung. Band 2: Methoden und Techniken. 3. Aufl. Weinheim 1995, S. 5. 2) Dabei wurde der Ansatz der Triangulation verwendet. Sie dient der Erhärtung von Hypothesen und Erkenntnissen sowie der Bildung eines möglichst umfassenden Bildes durch Ausgleich von Schwächen einzelner Methoden. Vgl. Lamnek, Siegfried: Qualitative Sozialforschung. Band 2: Methoden und Techniken. 3. Aufl. Weinheim 1995, S. 5 und 24-25. 3) Bei allen Interviews erschien eine explorative Vorgehensweise geeignet. Als Interviewform wurde das halbstandardisierte Interview durch mündliche Einzelbefragung gewählt, um einerseits möglichst vergleichbare Inhalte bei den Befragten zu untersuchen und andererseits gewisse Freiheitsgrade z.B. zur Vertiefung interessanter Aspekte sowie eine bessere Anpassung an die Interviewpartner zu ermöglichen. Die Antworten wurden dabei stichwortartig mitgeschrieben. Vgl. Friedrichs, Jürgen: Methoden empirischer Sozialforschung. 14. Aufl. 1990, S. 207-212 und 244-229; Hopf, Christel: Qualitative Interviews. Ein Überblick. In: Qualitative Forschung. Ein Handbuch. Hrsg. Uwe Flick et al. Reinbek bei Hamburg 2000, S. 358.

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Abbildung 3: Stichprobe der anwendungsorientierten Fallstudienforschung Anwendungsorientierte Fallstudienforschung zur Untersuchung wesentlicher Einflußfaktoren sowie zur Ableitung von Handlungsempfehlungen Qualitativ-orientierte Fallstudien (1) EADS (2) Hamilton Sundstrand (3) BAE Systems (4) Aventis

• •

Qualitativ-orientierte Fallbeispiele (1) DaimlerChrysler (2) Hewlett-Packard (3) Vaillant (4) Bosch Rexroth (5) Deutsche Post (6) Linde Gas

58 weiterführende Experteninterviews in Europa und in den USA Fusionsintegrationsaktivitäten des Autors dieser Arbeit innerhalb der EADS

Für die Auswahl eines qualitativen Forschungsansatzes1) lassen sich sechs Gründe nennen: (1) Da der wissenschaftliche Erkenntnisstand in der Schnittstelle Supply Management und Fusionsintegration äußerst gering ist, kann durch die Fallstudienforschung ein aussagefähigeres Forschungsergebnis im Sinne von Gestaltungsmaßnahmen erreicht werden. (2) Leitfadengestützte Interviews vermeiden unterschiedliche Interpretationen der interessierenden Sachverhalte durch die Befragten. (3) Die Fusionsintegrationsproblematik im Supply Management erfordert eine ganzheitliche und kontextbezogene Sichtweise. Dies widerspricht einem möglichen Reduktionismus von quantitativen bzw. rein fragebogengestützten Methoden. (4) Die persönliche Befragung ermöglicht ein tieferes Vordringen in die meist sensiblen Problemstellungen des Integrationsprozesses sowie ein situatives Nachfassen interessanter Aspekte. (5) Die praktische Anwendung wissenschaftlicher Aussagen hängt eng mit dem tatsächlich beobachtbaren Managementhandeln zusammen. Dieses Managementhandeln wird auf der Basis von Interviews besser darstellbar. (6) Durch die Diskussion während eines Interviews entwickeln sich neue Sichtweisen und Erkenntnisse, die dem Forscher Hilfestellungen für ein besseres Problemverständnis bieten. Die praxisrelevanten Forschungsarbeiten wurden durch die Fusionsintegrationsaktivitäten der EADS unterstützt. Im Rahmen dieses Umfelds betreute der Verfasser zwischen Juli 2000 und Oktober 2002 den Integrationsprozeß im Supply Management der EADS.

1) Zur „Renaissance der Fallstudienforschung“ vgl. allgemein: Knyphausen-Aufseß, Dodo zu: Theorie der strategischen Unternehmensführung. State of the Art und neue Perspektiven. Wiesbaden 1995, S. 217-229.

11

2 Analyse der Ausgangssituation bei Fusionen unter besonderer Berücksichtigung des Supply Management Der Integration im Fusionsprozeß kommt eine Schlüsselrolle für den Fusionserfolg zu. Erst durch das tatsächliche Zusammenkommen sowie durch das gemeinsame, zielorientierte Arbeiten der beiden Unternehmen entstehen zusätzliche Werte im Sinne von Synergien.1) Zusätzliche Wertschöpfung ist aus unternehmerischer Sicht „das Produkt der Handlungen des Managements im Zeitablauf“2). Die einzelnen Unternehmensfunktionen leisten dabei einen Beitrag, der in seinem integrativen und finanziellen Ausmaß variiert. Grundlagen und Faktoren, die den Beitrag des Supply Management zur Leistungsverbesserung und Wertsteigerung im Fusionsprozeß allgemein und insbesondere im Integrationsprozeß bestimmen, sollen in den folgenden Kapiteln aus systemischer Sicht kritisch beleuchtet werden.

2.1 Charakteristika des Fusionsprozesses – Erfordernis einer ganzheitlichen Sichtweise des Unternehmens Problemstellungen, die im Zuge von Fusionen auftreten, sind komplex. Ihre Ursachen liegen häufig schon weit vor den eigentlichen Zusammenschlußbemühungen. Darunter fallen unzureichende Analysen vor der Fusion oder unrealistische Erwartungen. Motive und Zielsetzungen einer Fusion sind teilweise unklar formuliert. Defizite im Fusionsvorgehen wie das Unterschätzen von Komplexität, nicht ausreichende Ressourcenbereitstellung, falsche Prioritäten sowie Defizite in der Planung und Umsetzung führen zu einer Erhöhung des Risikos unternehmerischer Fusionsentscheidungen.3) Defizite im Fusionsprozeß sind Ursachen für Fälle mißglückter Fusionen sowie für negative Urteile der Kapitalmärkte. 1) Vgl. Hapeslagh, Philippe C. und David B. Jemison: Akquisitionsmanagement. Wertschöpfung durch strategische Neuausrichtung des Unternehmens. Übersetzt von Patricia Künzel. Frankfurt am Main und New York 1992, S. 129. 2) Ebenda, S. 52. 3) Vgl. Sirower, Mark: Der Synergieeffekt. Chancen und Risiken von Fusionen für Unternehmen und Anleger. München 2001, S. 206-211; Copeland, Tom et al.: Unternehmenswert. Methoden und Strategien für eine wertorientierte Unternehmensführung. Übersetzt von Thorsten Schmidt und Friedrich Mader. 2. Aufl. Frankfurt am Main und New York 1998, S. 427-429; Picot, Gerhard: Wirtschaftliche und wirtschaftsrechtliche Parameter bei der Planung von Mergers & Acquisitions. In: Handbuch Mergers & Acquisitions. Planung, Durchführung, Integration. Hrsg. Gerhard Picot. Stuttgart 2000, S. 6-7.

12

Defizite im Fusionsprozeß sind tiefergehend zu untersuchen. Die Frage, welchen Einfluß Art und Ausmaß einer Fusion auf den Integrationsprozeß haben, ist zu diskutieren. In diesem Zusammenhang sind der Fusionsbegriff wie auch die einzelnen Fusionsphasen und die Integrationsintensität zu klären. Relevante Elemente des Supply Management, die das Erreichen der Fusionsziele unterstützen bzw. Wirkungszusammenhänge mit der Fusionszielerreichung aufweisen, sind zu analysieren. Es soll aufgezeigt werden, daß die zu untersuchenden Inhalte der hier vorliegenden Problemstellung eine ganzheitliche und somit systemische Sichtweise des Unternehmens erfordern. 2.1.1 Art und Ausmaß der Fusion als Determinanten des Integrationsprozesses Fusionen bewirken durch ihre dynamischen, komplexen Veränderungsprozesse eine Störung des Intersystemgleichgewichts und des Intrasystemgleichgewichts.1) Störungen des Systemgleichgewichts sind durch geeignete Lenkungsprozesse unter Berücksichtigung der sich verändernden Umweltanforderung zu reduzieren.2) „Die Lenkungskapazität eines Systems und damit seine Fähigkeit, Komplexität unter Kontrolle zu bringen, ist abhängig von seinen grundlegenden Strukturen.“3) Fusionsstrategien und Fusionsintegrationsstrategien, die losgelöst von konkreten Verhaltensmöglichkeiten und den zugrunde liegenden Systemstrukturen entwickelt werden, sind entweder zum Scheitern verurteilt oder stoßen auf signifikante Implementierungsprobleme.4) Der Typ des Zusammenschlusses ist zur Umsetzung einer geeigneten Fusionsstrategie entscheidend.5) Art und Ausmaß der Post Merger Integration wird durch diese Entscheidung determiniert.6) Zur Konkretisierung der Fusionsintegrationsproblematik soll daher der hier gewählte Begriff einer Fusion (angelsächsisch „Merger“) definiert werden. Die Abgrenzung gegenüber Akquisitionen/Übernahmen7) (angelsächsisch „Acquisitions“), Kooperationen8),

1) Vgl. Leimer, Willi K.: Die Integration akquirierter Unternehmen. Dargestellt am Beispiel „lebensfähiger Systeme“. Bern und Stuttgart 1991, S. 31-33. 2) Vgl. ebenda, S. 31-33. 3) Malik, Fredmund: Strategie des Managements komplexer Systeme. Ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme. 5. Aufl. Bern usw. 1996, S. 173. 4) Vgl. ebenda, S. 173-174. 5) Vgl. Penzel, Hans-G.: Klare Strategie und Zielausrichtung: Erfolgsfaktoren für das Post-Merger-Management. In: ZfO 2000, S. 27. 6) Vgl. Stahl, Günter K.: Management der sozio-kulturellen Integration bei Unternehmenszusammenschlüssen und Übernahmen. In: Die Betriebswirtschaft 2001, S. 63. 7) Vgl. Macharzina, Klaus: Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte-MethodenPraxis. 3. Aufl. Wiesbaden 1999, S. 530-533. 8) Vgl. Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 21. Aufl. München 2002, S. 303 und 309-314.

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strategischen Allianzen1) oder Joint Ventures2) ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur vielfältig, aber teilweise nicht eindeutig. Unterschiedliche Zusammenschlußformen können anhand von wesentlichen Eigenschaftsmerkmalen und deren Ausprägungen charakterisiert werden (vgl. Abb. 4).3) Unter Fusion ist in dieser Arbeit (vgl. Schattierungen in Abb. 4) ein langfristiger Zusammenschluß zwischen zwei gleichberechtigten Großunternehmen zu verstehen. Die Fusionspartner nähern sich in freiwilliger und freundlicher Weise, um sich vollständig finanziell, strukturell und kulturell zu integrieren. Das Integrationsziel umfaßt die Realisierung von Leistungsverbesserungen und Wertsteigerungen im Sinne von Synergien. Es soll dabei ein Mehrwert für das fusionierte Unternehmen geschaffen werden, der in ihrer ursprünglichen Eigenständigkeit nicht erreichbar gewesen wäre. Dieses Fusionsverständnis impliziert die Gleichstellung von Unternehmen im Fusionsprozeß. Die Gleichstellung von Fusionspartnern wird in der Literatur kontrovers unter dem Begriff „Merger of Equals“ diskutiert.4) Gleichbehandlung ist nicht zwingend ein Merger of Equals’-Phänomen. Auch bei einigen Akquisitionen ist diese Vorgehensweise zu finden (vgl. Anlage 4: Fallstudie Hamilton Sundstrand). Es ist zu überprüfen, ob insbesondere paritätisches Behandeln fusionierender Unternehmen im Integrationsprozeß ab einem gewissen Größenverhältnis notwendig ist und wesentlich zum Fusionserfolg beiträgt.

1) Staehle, Wolfgang H.: Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 7. Aufl. München 1994, S. 715; Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke. Evolution und Organisation. Wiesbaden 1992, S. 63. 2) Vgl. Sydow, Jörg: a.a.O., S. 64. 3) Vgl. Grüter, Hans: Unternehmensakquisitionen. Bausteine eines Integrations-managements in Unternehmensakquisitionen. Diss. Zürich 1990, S. 27. 4) Vgl. Lucks, Kai und Reinhard Meckl: Internationale Mergers & Acquisitions. Der prozessorientierte Ansatz. Berlin usw. 2002, S. 24, 100 und 105; Olbermann, Hermann: Ende des Wahns. In: Wirtschaftswoche 2001. Heft 6, S. 49; Trauth, Franz: Nach der Fusion. Die Top-Positionen richtig besetzen. In: Harvard Business Manager 2000. 22. Jg. Nr. 4, S. 78.

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Abbildung 4: Systematisierung von Zusammenschlußarten Eigenschaftsmerkmale

Ausprägungen

Verbindungsart Konzentrationsart

Kooperation Akquisition

Konzentration Fusion

Zeitlicher Horizont Rechtliche Selbständigkeit

Langfristig

Kurzfristig

Beibehaltung

Aufgabe

Beibehaltung

Aufgabe

Wirtschaftliche Selbständigkeit Erscheinungsform Angestrebter Integrationsgrad

Horizontal

Vertikal

Konglomerat

Hoch

Mittel

Niedrig

Unternehmensgröße

Groß

Mittel

Klein

Grundlage der Zusammenarbeit Größenverhältnis Produktportfolio Kultur (Land) Kultur (Unternehmen)

Freiwillig

Zwangsweise

Gleichordnung Überschneidung

Über-/Unterordnung Ergänzung Erweiterung Multikulturell Gleicher Kulturkreis Autonom Hierarchisch

Quelle: Vgl. Grüter, Hans: Unternehmensakquisitionen. Bausteine eines Integrations-managements in Unternehmensakquisitionen. Diss. Zürich 1990, S. 27-32; Penzel, Hans-G.: Klare Strategie und Zielausrichtung: Erfolgsfaktoren für das Post-Merger-Management. In: ZfO 2000, S. 27-30; Stahl, Günter K.: Management der soziokulturellen Integration bei Unternehmenszusammenschlüssen und Übernahmen. In: Die Betriebswirtschaft 2001, S. 63; Jansen, Stephan A.: Mergers & Acquisitions. Unternehmensakquisition und -kooperation. Eine strategische, organisatorische und kapitalmarkttheoretische Einführung. 4. Aufl. Wiesbaden 2001, S. 43-51; Macharzina, Klaus: Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte-Methoden-Praxis. 3. Aufl. Wiesbaden 1999, S. 530-533; Schubert, Werner und Karlheinz Küting: Unternehmenszusammenschlüsse. München 1981, S. 7-8; Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 21. Aufl. München 2002, S. 302-320.

Nach Habeck, Jansen und Clever können Fusionen idealtypisch in drei Phasen – Pre Merger, Merger und Post Merger Integration – unterteilt werden (vgl. Abb. 5). In der ersten Phase – der Pre Merger – werden potentielle Zielunternehmen und ihr Umfeld analysiert. Die Unternehmensbewertung resultiert aus den Erkenntnissen des „Due Diligence-Prozesses“1) im Vorfeld der „Selektionsentscheidung“2). Die Formulierung der Fusionsstrategie basiert auf den 1) Vgl. Krogh, Georg von et al.: The Management of Corporate Acquisitions. International Perspectives. Macimillian Press. Houndmills usw. 1994, S. 268-269; Ganzert, Siegfried und Lutz Kramer: Review – Inhaltsbestimmung. In: Die Wirtschaftsprüfung 1995. Heft 17, S. 576-581; Haspeslagh, Philippe C. David B. Jemison: Akquisitionsmanagement. Wertschöpfung durch strategische Neuausrichtung Unternehmens. Übersetzt von Patricia Künzel. Frankfurt am Main und New York 1992, S. 360-364. 2) Vgl. Seidel, Gerrit R.: Kritische Erfolgsfaktoren bei Unternehmensübernahmen. Eine Analyse der Bankenbranche. Diss. München 1994, S. 10.

The eine und des US-

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gewonnenen Analyseergebnissen sowie auf den Motiven, Zielsetzungen und den daraus abgeleiteten Einflußfaktoren.1) Abbildung 5: Idealtypische Phasen eines Fusionsprozesses Pre Merger Phase

Merger Phase

Post Merger Integrationsphase

Motive, Zielsetzung, Strategie Screening, Voranalyse Due Diligence, Valuation, Verhandlung Fusionsart, Integrationsgrad, Synergieplanung Finanzierung, Closing Institutionelle Zustimmung

Post Merger Management

Quelle: In Anlehnung an Habeck, Max M. et al.: After the Merger. Seven Strategies for Successful Post-Merger Integration. London 2000, S. 12-13; Jansen, Stephan A.: Mergers & Acquisitions. Unternehmensakquisition und -kooperation. Eine strategische, organisatorische und kapitalmarkttheoretische Einführung. 4. Aufl. Wiesbaden 2001, S. 164; Clever, Holger: Fusionen erfolgreich gestalten. Prozeß eines erfolgreichen Post-Merger-Management. In: Management von Unternehmensakquisitionen. Hrsg. Gert Frank und Ingo Stein. Stuttgart 1993, S. 125.

Die zweite Phase – der Merger – beinhaltet die eigentliche Transaktion. Die Merger Phase umfaßt Verhandlungen über die Preisfindung, die Zahlungsform2) der Transaktion sowie den Vertragsabschluß/Closing3) und der damit verbundenen wettbewerbsrechtlichen/ institutionellen Zustimmung.4) Für die Preisfindung ist die qualitative und vor allem die realistische Abschätzung quantitativer Synergiepotentiale von besonderer Bedeutung.5) Der Begriff „Valuation“

1) Vgl. Jansen, Stephan A.: Mergers & Acquisitions. Unternehmensakquisition und -kooperation. Eine strategische, organisatorische und kapitalmarkttheoretische Einführung. 2. Aufl. Wiesbaden 1999, S. 154-158. 2) Macharzina, Klaus: Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte-MethodenPraxis. 3. Aufl. Wiesbaden 1999, S. 539-544. 3) Vgl. Gomez, Peter und Bruno Weber: Wertsteigerung durch die Übernahme von Unternehmungen. Stuttgart 1989, S. 67-70; Rockholtz, Carsten: Marktwertorientiertes Akquisitionsmanagement. Due DiligenceKonzeption zur Identifikation, Beurteilung und Realisation akquisitionsbedingter Synergiepotentiale. Diss. Münster 1998, S. 35-37. 4) Vgl. Ossadnik, Wolfgang: Die Aufteilung von Synergieeffekten bei Fusionen. Stuttgart 1995, S. 15-29. 5) Vgl. Looser, Ueli: Was Fusionen erfolgreich macht. In: Mega-Fusionen. Analysen – Kontroversen – Perspektiven. Hrsg. Hans Siegwart und Gregory Neugebauer. 2. Aufl. Bern 1999, S. 268-269.

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beinhaltet neben der Bewertung und Preisfindung auch die Art und Weise, wie die jeweiligen Anteile verteilt werden. In der dritten Phase – der Post Merger Integration – ist es die Aufgabe des Post Merger Management, geplante Synergiepotentiale in Synergieeffekte zu transferieren1) bzw. Wertsteigerungen und Leistungsverbesserungen zu erzielen. Das Integrationsmanagement entscheidet über Art und Ausmaß der Zielerreichung der aus den Fusionsmotiven abgeleiteten Zielsetzungen. Eine phasenorientierte Darstellungsform ist demzufolge mißverständlich, da der Post Merger Integrationsprozeß als integraler Bestandteil des gesamten Fusionsprozesses zu sehen ist.2) Die Integration kann nach Probst3) als ein „Problem aller Kollektive“ verstanden werden, welches das „Zusammenfügen zu einem Ganzen, das Einordnen, Sich-Einfügen und Aufeinanderabstimmen von Teilen (Subsystemen, Anmerkung des Verfassers), Personen, Sachverhalten, Techniken usw.“ beinhaltet. Im Mittelpunkt steht die langfristig zu gestaltende Querschnittsaufgabe der prozessualen, strukturellen und kulturellen Verschmelzung beider Unternehmenssysteme unter Berücksichtigung veränderter Umweltbedingungen und kontinuierlicher Koordinationsmechanismen.4) Weitere Determinanten des Integrationsprozesses sind unterschiedliche Integrationsansätze. Integrationsansätze variieren in ihrer Intensität sowie in ihrer Integrationstiefe. Sie unterscheiden sich deshalb auch in Art und Ausmaß des Integrationsprozesses und dem damit verbundenen Post Merger Management.

1) Vgl. Rodermann, Markus: Das Problem Synergieplanung versus Synergierealisierung und die Notwendigkeit zur konzeptionellen Klärung des Synergiebegriffs. In: Management von Unternehmenskooperationen: branchenspezifische Analysen, neueste Forschungsergebnisse. Hrsg. Walter Schertler. Wien 1995, S. 294. 2) Vgl. Jansen, Stephan A.: Mergers & Acquisitions. Unternehmensakquisition und -kooperation. Eine strategische, organisatorische und kapitalmarkttheoretische Einführung. 2. Aufl. Wiesbaden 1999, S. 204; Krüger, Wilfried und Günter Müller-Stewens: Matching Acquisition Policy and Integration Style. In: The Management of Corporate Acquisitions. International Perspectives. Publ. Georg von Krogh et al. The Macimillian Press. Houndmills etc. 1994, p. 50. 3) Probst, Gilbert: Selbst-Organisation. Ordnungsprozesse in sozialen Systemen aus ganzheitlicher Sicht. Berlin und Hamburg 1987, S. 95. 4) Vgl. Seidel, Gerrit R.: Kritische Erfolgsfaktoren bei Unternehmensübernahmen. Eine Analyse der USBankenbranche. Diss. München 1994, S. 11.

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Jansen1) differenziert drei Typologien der Integrationstiefe in Abhängigkeit der branchenspezifischen Wertschöpfungstiefe: (1) Der „Back-end Merger“ beinhaltet unterstützende Aktivitäten wie Administration, Personalwesen, IT, Forschung & Entwicklung oder Finanzen und zeichnet sich durch eine geringe Integrationstiefe aus. (2) Eine mittlere bis hohe Integrationstiefe sind bei dem „Front-end Merger“ (Marketing, Sales, Distribution) zu finden. (3) Der „Operational Merger“ umfaßt die Integration von Aktivitäten wie Forschung & Entwicklung, Fertigung und Einkauf. Die Integrationsintensität nach Haspeslagh/Jemison2) und Foote/Suttie3) gliedert sich in zwei Achsen. Diese sind abhängig vom Bedarf nach strategischen Interdependenzen sowie vom Bedarf nach organisatorischer und kultureller Autonomie (vgl. Abb. 6). Strategische Interdependenzen – erste Achse – geben Aufschluß darüber, welche „Überschneidungen“ unter Berücksichtigung der Fusionszielsetzungen (z. B. Synergieziele) für jede einzelne Unternehmensfunktion oder jeden einzelnen Unternehmensprozeß erforderlich sind. Die zweite Achse „Autonomie“ zeigt an, inwieweit die Notwendigkeit besteht, unterschiedliche Unternehmenskulturen oder Organisationsstrukturen aufrechtzuerhalten. In dieser Arbeit wird ein Fusionsverständnis unterstellt, bei dem die Integrationsintensität eher im Bereich der Absorption, d. h. der vollständigen Integration, zu finden ist, aber auch die Übergänge der angrenzenden Felder mit einbezieht (vgl. Schattierung in Abb. 6). Diese Einstufung kann jedoch nur eine Tendenz wiedergeben. Abhängig von den Motiven und Zielsetzungen einer Fusion ist die Integrationsintensität in einem von Fall zu Fall situativ zu bestimmenden Ansatz zu ermitteln.

1) Vgl. Jansen, Stephan A.: Mergers & Acquisitions. Unternehmensakquisition und -kooperation. Eine strategische, organisatorische und kapitalmarkttheoretische Einführung. 4. Aufl. Wiesbaden 2001, S. 235-236. 2) Vgl. Haspeslagh, Philippe C. und David B. Jemison: Akquisitionsmanagement. Wertschöpfung durch strategische Neuausrichtung des Unternehmens. Übersetzt von Patricia Künzel. Frankfurt am Main und New York 1992, S. 173-178 und 357. 3) Vgl. Foote, Nathaniel und Robert Suttie: Memo to a CEO. Post Merger Management. In: The McKinsey Quarterly 1991. Vol. 28 No. 3, p. 120-127.

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Abbildung 6: Verschiedene Integrationsansätze Bedarf nach strategischen Interdependenzen gering stark

stark Bedarf nach organisatorischer und kultureller Autonomie gering

Erhaltung

Symbiose

Holding

Absorption

Quelle: Vgl. Haspeslagh, Philippe C. und David B. Jemison: Akquisitionsmanagement. Wertschöpfung durch strategische Neuausrichtung des Unternehmens. Übersetzt von Patricia Künzel. Frankfurt am Main und New York 1992, S. 174; Foote, Nathaniel and Robert Suttie: Memo to a CEO. Post Merger Management. In: The McKinsey Quarterly 1991. Vol. 28 No. 3, p. 122.

2.1.2 Identifikation von Zusammenhängen zwischen Fusionsmotiven und dem Supply Management Fusionen sind ein multikausales, mehrdimensionales und vielschichtiges Phänomen,1) deren Erfolg vielfach schon von den Motiven, die hinter dem Zusammenschluß stehen, abhängt.2) Motive eines Unternehmens sind inhaltlich bestimmte Beweggründe eines spezifischen Verhaltens für angestrebte Zielzustände.3) In der Literatur wird eine Vielzahl von Fusionsmotiven diskutiert. Daher soll im folgenden nur auf solche Motive im Detail eingegangen werden, die die Beeinflussungsmöglichkeit durch das Supply Management betreffen. Unternehmen sehen sich einem kontinuierlich verstärkenden und dynamischen Wettbewerbsumfeld konfrontiert, so daß strategische Adaptionsvorgänge zur Grundvoraussetzung für ein Bestehen im Markt werden.4) Steigender Innovationsdruck und verkürzte Innovationszyklen bei wachsender Komplexität

1) Vgl. Siegwart, Hans und Gregory Neugebauer (Hrsg.): Mega-Fusionen. Analysen –Kontroversen – Perspektiven. 2. Aufl. Bern 1999, S. V. 2) Vgl. Bernet, Beat: Warum fusionieren Banken. In: Ebenda, S. 135. 3) Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 7. Aufl. München 1994, S. 152; Grimm, Andrea: Motive konglomerater Zusammenschlüsse. Analyse der theoretischen Erklärungsansätze und Fallstudien großer Zusammenschlüsse in den USA, Diss. Göttingen 1987, S. 1. 4) Vgl. Hess, Walter von und Hugo Tschirky: Zusammenfassung. In: Strategische Veränderungen bewältigen. Akquisition, Desinvestition, inneres Wachstum. Hrsg. Walter von Hess et al., Zürich 1991, S. 112.

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führen dazu, daß einzelne Unternehmen vielfach nicht mehr in der Lage sind, notwendige Finanzierungsbedarfe für Innovationen zu decken.1) Häufiger Ausgangspunkt für Unternehmenszusammenschlüsse ist die Deregulierung der Märkte und die dadurch verstärkte Globalisierung, die den Unternehmen die Möglichkeit eröffnet, sich weltweit mit Kapital, Gütern und Technologie zu versorgen oder ihre wertschöpfenden Aktivitäten kostenoptimal anzusiedeln.2) Neben Veränderungen im Wettbewerb oder im politischen Umfeld sind auch Aspekte des Unternehmenssystems als Motive für Unternehmenszusammenschlüsse zu berücksichtigen. Darunter fallen z. B. Motive der Effizienzverbesserung und Profitabilitätsverbesserung. Solche Synergieeffekte basieren auf Restrukturierung und Integration von Unternehmen und deren Wertschöpfungsketten. Dadurch werden Kostensenkungspotentiale wie Economies of scale/scope3) oder Einsparungen aus einer konsolidierten Lieferantenbasis verwirklicht. Nach der Definition von Synergie sollte das Gesamtergebnis größer sein als die Summe der Einzelwerte.4) Die Unternehmensgröße kann somit zu einem entscheidenden Faktor für den Unternehmenserfolg werden. Für viele Unternehmen ist eine Fusion die „probate Strategie, um durch externes, anorganisches Wachstum in kurzer Zeit eine bessere Wettbewerbsposition und mehr Marktmacht zu erreichen“5). Fusionsbedingtes Wachstum eines Unternehmens führt nicht zwangsläufig zu den erhofften Synergieeffekten. Die Fusionsart, die Gestaltung des Integrationsprozesses sowie die daran beteiligten Funktionsbereiche ist empirischen Ergebnissen zufolge ausschlaggebend für die Integrationszielerreichung.6) Dem Supply Management im Integrationsprozeß und der Prozeßgestaltung kommen 1) Vgl. Boutellier, Roman und Rainer Völker: Erfolg durch innovative Produkte. Bausteine des Innovationsmanagements. München und Wien 1997, S. 107-108; Reichwald, Ralf und Hans Koller: Die Dezentralisierung als Maßnahme zur Förderung der Lernfähigkeit von Organisationen. Spannungsfelder auf dem Weg zu neuen Innovationsstrategien. In: Lernende Organisationen. Konzepte, Methoden und Erfahrungsberichte. Hrsg. Hans-J. Bullinger. Stuttgart 1996, S. 107. 2) Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerb und Strategie. Übersetzt von Stephan Gebauer. Boston 1998, S. 207; North, Klaus: Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen. 2. Aufl. Wiesbaden 1999, S. 15. 3) Grün, Oskar: Globalisierung und Projektmanagement. In: ZfO 2000, S. 4; Töpfer, Armin: Mergers & Acquisitions: Anforderung und Stolpersteine. In: ZfO 2000, S. 11. 4) Vgl. Ropella, Wolfgang: Synergie als strategisches Ziel der Unternehmung. Diss. Bochum 1988, S. 174; Rodermann, Marcus: Das Problem der Synergieplanung versus Synergierealisierung und die Notwendigkeit zur konzeptionellen Klärung des Synergiebegriffs. In: Management von Unternehmenskooperationen. Branchenspezifische Analysen, neueste Forschungsergebnisse. Hrsg. Walter Schertler. Wien 1995, S. 258-259. 5) Töpfer, Armin: Mergers & Acquisitions: Anforderung und Stolpersteine. In: ZfO 2000, S. 10; Vgl. Mandl, Alex: Lessons from Master Acquirers. A CEO Roundtable on Making Mergers Succeed. In: Harvard Business Review. May-June 2000, p. 146. 6) Vgl. Rühli, Edwin und Marc Schettler: Ursachen und Motive von Mega-Fusionen: Betriebswirtschaftlichtheoretische Überlegungen. In: Mega-Fusionen. Analysen – Kontroversen – Perspektiven. Hrsg. Hans Siegwart und Gregory Neugebauer. 2. Aufl. Bern usw. 1999, S. 209; Sudarsanam, Sudi P.: The Essence of Mergers and Acquisitions. Prentice-Hall. London 1995, p. 213-228.

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ausgehend von den unternehmensinternen Motiven des Zusammenschlusses eine besondere Bedeutung zu.1) Synergien im Supply Management können mehr als die Hälfte des Gesamteinsparungspotentials ausmachen.2) Der Anteil der Materialaufwendungen an den Gesamtaufwendungen kann je nach Industrie zwischen 40 % und 80 % betragen.3) Eine Analyse von Bain&Company kommt zu dem Ergebnis, daß in den untersuchten Branchen durchschnittlich 1 % Einsparung im Einkauf zu einer EBIT-Steigerung von 18 % führen kann.4) Die Einflußfaktoren des Supply Management auf die Zielerreichung unternehmensinterner/systembezogener Fusionsmotive sind daher tiefergehend zu untersuchen (Abb. 7). Abbildung 7: Fusionsmotive und der Einfluß des Supply Management Unternehmensexterne/umweltbezogene Motive - Veränderung der volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen - Veränderung der technologischen Rahmenbedingungen - Veränderung der regulatorischen Rahmenbedingungen - Veränderung politischer Rahmenbedingungen - Veränderung der renditebezogenen und risikobezogenen Stakeholderanforderungen - Veränderung von Marktpreisen

Unternehmensinterne/systembezogene Motive und der Einluß des Supply Managements - Gewinnung von Marktanteilen - Zugang zu Vertriebskanälen - Realisierung strategischer Erfolgspotentiale - Steigerung von Umsatz, Cash Flow, Gewinn - Economies of scale, Economies of scope - Reduktion bzw. Verteilung der Investitionsbedarfe - Veränderung des Risikoprofils - Kapitalmarktorientierte Motive - Sicherung des Überlebens/Turnaround - Erwerb technologischen Wissens - Veränderung der Unternehmensstruktur - Machtgesichtspunkte des Managements - Veränderung der Managementbesetzung

direkt indirekt direkt direkt direkt direkt direkt indirekt direkt indirekt indirekt indirekt indirekt

Quelle: In Anlehnung an Bernet, Beat: Warum fusionieren Banken. In: Mega-Fusionen. Analysen – Kontroversen – Perspektiven. Hrsg. Hans Siegwart und Gregory Neugebauer. 2. Aufl. Bern usw. 1999, S. 136; Rühli, Edwin und Marc Schettler: Ursachen und Motive von Mega-Fusionen: Betriebswirtschaftlich-theoretische Überlegungen. In: Ebenda, S. 196-208; Jansen, Stephan A.: Mergers & Acquisitions. Unternehmensakquisition und -kooperation. Eine strategische, organisatorische und kapitalmarkttheoretische Einführung. 2. Aufl. Wiesbaden 1999, S. 1-14; Grimm, Andrea: Motive konglomerater Zusammenschlüsse. Analyse der theoretischen Erklärungsansätze und Fallstudien großer Zusammenschlüsse in den USA. Diss. Göttingen 1987, S. 2; Huemer, Friedrich: Mergers & Acquisitions. Strategische und finanzielle Analyse von Unternehmensübernahmen, Diss. Wien 1990, S. 15; Grün, Oskar: Globalisierung und Projektmanagement. In: ZfO 2000, S. 4; Töpfer, Armin: Mergers & Acquisitions: Anforderung und Stolpersteine. In: ZfO 2000, S. 10-11.

Verschiedene Fusionsmotive erfordern die Analyse des Fusionsintegrationsprozesses aus der Perspektive des Supply Management. Ein Instrumentarium zur Untersuchung der Problemsituationen unter unterschiedlichen Aspekten ist 1) Vgl. Chapman, Timothy L. et al.: Purchasing’s big moment. After a merger. In: The McKinsey Quarterly 1998. Vol. 35 No. 1, p. 56. 2) Vgl. ebenda, S. 56. 3) Vgl. Bain&Company: Herausforderungen für Top-Manager. In: Results 2002. Nr. 3, S. 2. 4) Vgl. ebenda, S. 2.

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notwendig. Scholz1) weist darauf hin, daß die in diesem Zusammenhang auftretenden multikausalen Managementprobleme nicht mittels isolierter Einzelmaßnahmen gelöst werden können. Es erscheint daher sinnvoll, eine ganzheitliche, vernetzte, der Komplexität Rechnung tragende, systemische Denkweise zu verfolgen.2) 2.1.3 Systemische Sichtweise von Unternehmen Systemisches Denken, dessen sozialwissenschaftlichen Ansätze und seine wissenschaftstheoretischen Grundlagen sich in der systemorientierten Managementlehre finden, erfordern ein ganzheitliches Unternehmensverständnis. Die Theorie3) von Systemen ist grundsätzlich eine universelle, forschungssegmentübergreifende Wissenschaft, deren Praxisbezug in der Managementlehre erst durch die Verbindung mit der Kybernetik erreicht wurde.4) Die Kybernetik ist die Wissenschaft der Steuerung und Regelung von Systemen, die gleichgewichtserhaltende Prozesse (Soll-Ist-Vergleich, Abweichungsanalysen) im System untersucht und sich mit Fragen der Instabilität, Flexibilität und des Wandels auseinandersetzt.5) Die in dieser Arbeit angewandte neuere Systemtheorie,6) die der Kybernetik zuzurechnen ist, definiert die Managementlehre als eine „umfassende, der praktischen Wirksamkeit verpflichtende Gestaltung und Lenkung der 1) Vgl. Scholz, Christian: Die Integration der strategischen Personalplanung in die Unternehmensplanung. In: Personalmanagement für die 90er Jahre. Neue Entwicklungen – neues Denken – neue Strategien. Hrsg. Karl. F. Ackermann. Stuttgart 1991, S. 38. 2) Vgl. Ulrich, Hans und Gilbert Probst: Anleitung zum ganzheitlichen Denken. Ein Brevier für Führungskräfte. Bern und Stuttgart 1988, S. 109-113. 3) In der Organisations- und Managementforschung beschäftigen sich systemtheoretische Ansätze mit einem breiten Spektrum von Forschungsrichtungen und Systemkonzeptionen in Abhängigkeit eines eher natur- oder sozialwissenschaftlichen Ursprungs. Die Systemtheorie ist in der Literatur unter verschiedenen Begriffen wie Kybernetik oder Selbstorganisationstheorien zu finden, die im wesentlichen abhängig von der Zielrichtung ihrer wissenschaftlichen Diskussion sind. Vgl. hierzu Weber, Burkhard: Unternehmensnetzwerke aus systemtheoretischer Sicht. Zum Verhältnis von Autonomie und Abhängigkeit in Interorganisationsbeziehungen. In: Management interorganisationaler Beziehungen. Vertrauen, Kontrolle und Informationstechnik. Hrsg. Jörg Sydow und Arnold Windeler. Opladen 1994, S. 278-279; Wiener, Norbert: Kybernetik – Regelung und Nachrichtenübertragung im Lebewesen und in der Maschine. Düsseldorf usw. 1992; Macharzina, Klaus: Unternehmensführung. Das internationale Managementwissen. Konzepte – Methoden – Praxis. 3. Aufl. Wiesbaden 1999, S. 59-61; Bertalanffy, Ludwig v.: General System Theory. Foundations, Development, Applications. Braziller. 12. ed. New York 1995. 4) Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8. Aufl. München 1999, S. 41-45. 5) Vgl. ebenda, S. 41-42. 6) Vgl. Luhmann, Niklas: Zweckbegriff und Systemrationalität. Über die Funktion von Zwecken in sozialen Systemen. 5. Aufl. Frankfurt am Main 1991; Maturana, Humberto R. und Francisco J. Varela: Der Baum der Erkenntnis. Die biologischen Wurzeln des menschlichen Erkennens. Übersetzt von Kurt Ludewig. München 1990; Maturana, Humberto R.: Erkennen. Die Organisation und Verkörperung der Wirklichkeit. Ausgewählte Arbeiten zur Epistemologie. Übersetzt von Wolfgang K. Köck. 2. Aufl. Braunschweig 1985; Probst, Gilbert J. und Hans Siegwart (Hrsg.): Integriertes Management. Bausteine des Systemorientierten Managements. Bern und Stuttgart 1985.

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Unternehmung.“1) Das Unternehmen wird als zweckorientiertes soziales System verstanden, dessen Systemelemente zueinander ein wechselseitiges Wirkungsgefüge (Führungsstruktur und Informationsstruktur) bilden, d. h. die Unternehmensstruktur als Ergebnis eines sowohl informellen wie auch formellen Gestaltungsprozesses abbilden.2) Elemente sind ihrerseits als Teile zu verstehen, die nicht weiter aufgeteilt werden können oder sollen.3) Einzelne in Beziehung gesetzte Elemente (z. B. Elemente einer Supply Management Strategie) eines Systems (z. B. Supply Management) können ein Untersystem (Subsystem) innerhalb des Systems bilden.4) Zur Verarbeitung komplexer Situationen dient die Differenzierung in spezialisierte Subsysteme, wie z. B. Systemfunktionen oder Projektstrukturen.5) Eigenständige durch Selektion entstandene Subsysteme tragen unter Berücksichtigung der jeweils generierten Systemstrukturen zur Erhöhung des Komplexitätsbewältigungspotentials des Gesamtsystems bei.6) Subsysteme sind durch ihre partielle Unabhängigkeit in der Lage, umweltbedingte Störungen zu verarbeiten, so daß sie nicht zwangsläufig eine Auswirkung auf das Gesamtsystem haben.7) Die Differenzierung in Subsysteme führt allerdings zu einer erhöhten Binnenkomplexität des Gesamtsystems.8) Zur Reduktion der entstandenen Binnenkomplexität sind auf Gesamtsystemebene Integrationsmaßnahmen notwendig.9) Differenzierung und Integration sind als einander bedingende, ergänzende Gestaltungsformen zur Lenkung komplexer sozialer Systeme aufzufassen.10) Gleichzeitig kann ein System Bestandteil eines übergeordneten, systemumgreifenden Übersystems (Supersystem) sein.11) Das Supply Managementsystem 1) Malik, Fredmund: Strategie des Managements komplexer Systeme. Ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme. 5. Aufl. Bern usw. 1996, S. 22-23. 2) Vgl. ebenda, S. 22-24; Staehle, Wolfgang: Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8. Aufl. München 1999, S. 42-43; Ulrich, Hans: Die Unternehmung als produktives soziales System. 2. Aufl. Bern und Stuttgart 1970, S. 158. 3) Vgl. Ulrich, Hans: Die Unternehmung als produktives soziales System. 2. Aufl. Bern und Stuttgart 1970, S. 105-106. 4) Vgl. Haberfellner, Reinhard: Systems Engineering. Methodik und Praxis. 10. Aufl. Zürich 1999, S. 7. 5) Vgl. Schreyögg, Georg: Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung; mit Fallstudien. 2. Aufl. Wiesbaden 1998, S. 94. 6) Vgl. Luhmann, Niklas: Zweckbegriff und Systemrationalität. Über die Funktion von Zwecken in sozialen Systemen. 5. Aufl. Frankfurt am Main 1991, S. 129-130; Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Zur organisatorischen Umsetzung der strategischen Kontrolle. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1986, S. 753. 7) Vgl. Schreyögg, Georg: Unternehmensstrategie. Grundfragen einer Theorie strategischer Unternehmensführung. Berlin und New York 1984, S. 254-255. 8) Vgl. Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte – Funktionen – Fallstudien. 5. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 133-134. 9) Vgl. Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte – Funktionen – Fallstudien. 5. Aufl. Wiesbaden 2000. S. 133-134. 10) Vgl. Wilke, Helmut: Differenzierung und Integration in Luhmanns Theorie sozialer Systeme. In: Sinn, Kommunikation und soziale Differenzierung. Hrsg. Hans Haferkamp und Michael Schmid. Frankfurt am Main 1987, S. 263. 11) Vgl. Haberfellner, Reinhard: Systems Engineering. Methodik und Praxis. 10. Aufl. Zürich 1999, S. 8.

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ist demnach Bestandteil des übergeordneten Unternehmenssystems. Supersystem und Subsystem sind abhängig von den in Relation gesetzten Bezugsebenen und geben erst im Gesamtkontext – betrachtet durch ihre Wirkungsgefüge – Aufschluß über die Systembeziehungen. Systembeziehungen können unter verschiedenen Gesichtspunkten analysiert werden. Es werden dadurch bestimmte Eigenschaften von Elementen und deren Interdependenzen deutlich, die zusammenfassend als Aspekte eines Systems zu verstehen sind.1) Erst die Analyse dieser systemspezifischen Aspekte liefert Anhaltspunkte über die Dynamik des Systems, die Wahrscheinlichkeit eines möglichen Systemverhaltens sowie die dem System inhärente „effektive Komplexität“.2) Einzelne Problemstellungen sind unter Beachtung von Systemeigenschaften zu untersuchen. Wesentliche Systemeigenschaften,3) die zur Analyse der Integrationsproblematik benötigt werden, lassen sich wie folgt charakterisieren: (1) Die Notwendigkeit der evolvierenden Systemabgrenzung. (2) Die Ganzheit innerhalb eines Ganzen – die Bildung von Subsystemen oder Teil-Ganzheiten bei der Systemauflösung zur Verarbeitung/Akzeptanz der Komplexität. (3) Der Prozeß der Grenzbildung als Differenz zwischen System und Umwelt. (4) Die ganzheitliche Sichtweise unter Berücksichtigung der Umweltkomplexität und Umweltdynamik. (5) Das Wirkungsgefüge – wechselseitige Wirkungen zwischen den Teilen sowie mit dem Umfeld (Offenheit). (6) Die Ordnung als Ergebnis von Struktur und Verhalten (prozessuale Sichtweise). (7) Die organische Lenkung und Gestaltung von System und Subsystem. (8) Die Entwicklungsfähigkeit und Lernfähigkeit eines Systems.

1) Vgl. Haberfellner, Reinhard: Systems Engineering. Methodik und Praxis. 10. Aufl. Zürich 1999, S. 9. 2) Vgl. Probst, Gilbert J.: Regeln des systemischen Denkens. In: Integriertes Management. Bausteine des Systemorientierten Managements. Hrsg. Gilbert J. Probst und Hans Siegwart. Bern und Stuttgart 1985, S. 186-190. 3) Vgl. Probst, Gilbert J.: Selbst-Organisation. Ordnungsprozesse in sozialen Systemen aus ganzheitlicher Sicht. Berlin und Hamburg 1987, S. 26-45; Schindler, Martin: Wissensmanagement in der Projektabwicklung. Grundlagen, Determinanten und Gestaltungskonzepte eines ganzheitlichen Projektwissensmanagements. Diss. St. Gallen 2000, S. 23; Jahns, Christopher: Integriertes strategisches Management. Neue Perspektiven zur Theorie und Praxis des strategischen Managements. Diss. München 1998, S. 98-103; Ulrich, Hans: Integrative Unternehmensführung. In: Die Betriebswirtschaftslehre im Spannungsfeld zwischen Generalisierung und Spezialisierung. Hrsg. Arnold Picot et al. Wiesbaden 1989, S. 187-198; Güldenberg, Stefan: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen. Ein systemtheoretischer Ansatz. 3. Aufl. Wiesbaden 2001, S. 55-61.

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Systemisches Denken kann als interdisziplinärer, zunächst abstrakter Ansatz zur Lösung komplexer Problemsituationen aufgefaßt werden. Die systemische Denkweise bietet Möglichkeiten zur anwendungsorientierten Unterstützung des Post Merger Supply Management. Komplexe Problemsituationen sozialer Systeme – Unternehmenszusammenschlüsse – sind daher zielgerichteter zu lösen. Auf einer Metaebene wird so ermöglicht, Systemspezifika zu analysieren, sinnvolle Analogien zu entwickeln und gedankliche Integrationen vorzunehmen.1) Basierend auf den gewonnenen, eher abstrakten Erkenntnissen und Aussagen im Sinne von Hypothesen über Struktur, Verhalten und Mechanismen des Integrationsprozesses werden anwendungsorientierte Handlungsempfehlungen zur Problemlösung entwickelt.2)

1) Vgl. Probst, Gilbert J.: Regeln des systemischen Denkens. In: Integriertes Management. Bausteine des Systemorientierten Managements. Hrsg. Gilbert J. Probst und Hans Siegwart. Bern und Stuttgart 1985, S. 202. 2) Vgl. ebenda, S. 202.

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2.2 Dimensionen des Post Merger Management als kennzeichnende Merkmale des Fusionsintegrationsprozesses Die Komplexität der Post Merger Integrationsphase (PMI-Phase) und die integrationsbedingten Veränderungsprozesse stellen hohe Anforderungen an das Management. Fehlentscheidungen in dieser Phase und das Unterschätzen der Integrationsproblematik sind in vielen Fällen Ursache für das Nichterreichen fusionsspezifischer Zielsetzungen.1) Inhalte und Dimensionen des Post Merger Management (PMM) sind in diesem Zusammenhang zu untersuchen. Die Schlüsselrolle im Integrationsprozeß obliegt dem PMM, welches erst die Realisierung der Zielsetzungen einer Fusion und der angestrebten Wertsteigerung ermöglicht.2) Ein gutes PMM ist in der Lage, langfristig sowohl die angestrebten Synergiepotentiale zu realisieren als auch weitere Effizienzen zu identifizieren und umzusetzen.3) Das PMM verläuft zunächst parallel bzw. überlappend zur Merger Phase mit den daraus resultierenden Interdependenzen, die sich in der Planung der Integrationsstrategie wiederfinden.4) Strategische Entscheidungen in der Merger Phase wie Integrationsgrad und Integrationstiefe bestimmen somit den Integrationsprozeß in der Post Merger Phase. Am Anfang der Design Phase des PMI-Prozesses steht die Planung der Integrationsstrategie (vgl. Abb. 8). Die Strategieplanung umfaßt die normative und strategische Dimension des PMM als Basis fusionsbedingter Wertsteigerungspotentiale sowie integrationsbedingter Veränderungsprozesse. Das Integrationsdesign (synonym: Integrationsgestaltung) bildet die Voraussetzung für den Integrationsprozeß und bildet die Grundlage für die Entstehung eines neuen Unternehmens. In der zweiten Phase steht die Durchführung/Implementierung der Integrationsinhalte (operative Dimension) im Mittelpunkt. Design Phase und Implementierung

1) Vgl. Clever, Holger: Fusionen erfolgreich gestalten. Prozeß eines erfolgreichen Post-Merger-Management. In: Management von Unternehmensakquisitionen. Hrsg. Gert Frank und Ingo Stein. Stuttgart 1993, S. 141. 2) Vgl. Haspeslagh, Philippe C. und David B. Jemison: Akquisitionsmanagement. Wertschöpfung durch strategische Neuausrichtung des Unternehmens. Übersetzt von Patricia Künzel. Frankfurt am Main und New York 1992, S. 129. 3) Vgl. Koch, Thomas: Post Merger Management. In: Handbuch Mergers & Acquisitions. Planung, Durchführung, Integration. Hrsg. Gerhard Picot. Stuttgart 2000, S. 335. 4) Vgl. Lehner, Ulrich und Matthias Schmidt: Akquisitionsmanagement: Integration von Rechnungswesen und Controlling. In: Management von Akquisitionen. Akquisitionsplanung und Integrationsmanagement. KongressDokumentation/53. Deutscher Betriebswirtschafter-Tag 1999. Hrsg. Arnold Picot et al. Stuttgart 2000, S. 183-184.

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laufen nicht starr sequentiell ab, sondern beeinflussen sich gegenseitig aufgrund von umweltbedingten Anpassungsnotwendigkeiten. Abbildung 8: Post Merger Integrationsprozeß Design Phase Implementierung Zielsetzung Entstehung eines neuen Unternehmens

Integration ermöglichen

Integriertes Unternehmen: • Gemeinsame Perspektive • Gemeinsame Leistungskultur

Ableiten Integrationsstrategie Harmonisierung System Unternehmung Identifikation Wertsteigerungspotentiale

Qualität der Zielausrichtung

Hoch

Entwicklung Vision

Gering

Integration/Synergierealisierung

Projekt x

Projekt x1

Integrationsherausforderung Ausgangssituation: • Inkonsistente Perspektiven • Verschiedene Kulturen • Hohe Unsicherheit

Qualität der Gering Zusammenarbeit

…

Projekt xs

Projektstrukturierung: • Integrationsprojekte • Synergieprojekte

Hoch

Analyse und Berücksichtigung situativer Ausgangsbedingungen 6-12 Monate

1-4 Jahre

Quelle: In Anlehnung an Koch, Thomas: Post Merger Management. In: Handbuch Mergers & Acquisitions. Planung, Durchführung, Integration. Hrsg. Gerhard Picot. Stuttgart 2000, S. 342.

2.2.1 Die normative und strategische Dimension als Ausgangspunkt fusionsbedingter Wertsteigerungspotentiale Aus der normativen Perspektive heraus sind „unternehmenspolitische Leitlinien für die Entwicklung von Nutzenpotentialen zu entwickeln“1), die in der Design Phase den Ausgangspunkt der Integration bilden. Demzufolge ist ein entsprechender Rahmen aufzubauen, der gegenseitiges Verständnis, Bereitschaft zur Zusammenarbeit, Transfer von Fähigkeiten, ausreichende Ressourcen sowie das Erkennen von Ursachen und Wirkungszusammenhängen umfaßt.2) 1) Bleicher, Knut: Normatives Management. Politik, Verfassung und Philosophie des Unternehmens. Frankfurt am Main und New York 1994, S. 47. 2) Vgl. Haspeslagh, Philippe C. und David B. Jemison: Akquisitionsmanagement. Wertschöpfung durch strategische Neuausrichtung des Unternehmens. Übersetzt von Patricia Künzel. Frankfurt am Main und New York 1992, S. 134-143.

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Die Entwicklung einer klaren, einheitlichen, zukunftsorientierten und impulsgebenden Vision bildet den Kern. Eine Vision identifiziert Chancen, setzt Prioritäten, reduziert Unsicherheit, entfaltet eine integrative konfliktlösende Wirkung und bestätigt den Willen zur notwendigen Neuorientierung.1) „Das Wesen einer Vision liegt in den Richtungen, die sie weist, nicht in den Grenzen, die sie setzt; sie liegt in dem, was sie ins Leben ruft, nicht in dem, was sie abschließt; in den Fragen, die sie aufwirft, nicht in den Antworten, die sie für diese findet. Richtungen sind ihrem Wesen nach unbegrenzt und münden ins Unendliche. Jede wirkliche Vision weist offene Richtungen und schließt nichts innerhalb ab; sie ist unberührt und unbeengt durch materielle Gesichtspunkte. Deshalb vermag sie überall konkrete Gestalt zu gewinnen.“2) Aus den unternehmenspolitischen Leitlinien der Integration resultieren in der Integrationsstrategie „programmpolitische Überlegungen im Hinblick auf das sachliche, regionale und funktionale Leistungsspektrum wie auch auf die Gestaltung der Ressourcen“3). Die Identifizierung, das Aufbauen und die Nutzung von „Erfolgspotentialen“4) ist Aufgabe des strategischen Managements.5) Die von der Vision abgeleitete Integrationsstrategie beinhaltet demnach „Verfahrensrichtlinien“6) zur Erreichung der Integrationszielsetzungen unter Berücksichtigung der zur Verfügung stehenden „Unternehmensressourcen“7) im Zeitablauf. Die Integrationsstrategie umfaßt nicht nur das Innensystem, sondern auch das Umsystem der Unternehmung. Neupositionierungen gegenüber der Umwelt wie z. B. Kunden, Lieferanten und Wettbewerber sind somit Bestandteil der Strategiekonzeption.8) Die Integration zweier unterschiedlicher Organisationen stellt eine komplizierte Aufgabe dar, die Beziehungen zu Kunden und Lieferanten

1) Vgl. Koch, Thomas: Post Merger Management. In: Handbuch Mergers & Acquisitions. Planung, Durchführung, Integration. Hrsg. Gerhard Picot. Stuttgart 2000, S. 343; Rühli, Edwin: Visionen. In: Die Unternehmung 1990, S. 115-116. 2) Hinterhuber, Hans H.: Strategische Unternehmensführung I: Strategisches Denken. 4. Aufl. Berlin und New York 1989, S. 41. 3) Bleicher, Knut: Normatives Management. Politik, Verfassung und Philosophie des Unternehmens. Frankfurt am Main und New York 1994, S. 43-44. 4) Vgl. Gälweiler, Aloys: Strategische Unternehmensführung. Frankfurt am Main und New York 1987, S. 6; Pümpin, Cuno: Management strategischer Erfolgspositionen. 3. Aufl. Bern und Stuttgart 1986, S. 33-35; Schwaninger, Markus: Integrale Unternehmensplanung. Frankfurt am Main und New York 1989, S. 190. 5) Vgl. Bleicher, Knut: Das Konzept integriertes Management. 5. Aufl. Frankfurt am Main und New York 1999, S. 75-76. 6) Vgl. Ulrich, Hans: Unternehmenspolitik. 3. Aufl. Bern und Stuttgart 1990, S. 107. 7) Vgl. Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte – Funktionen – Fallstudien. 5. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 154. 8) Vgl. Hentze, Joachim et al.: Unternehmensplanung. Eine Einführung. 2. Aufl. Bern usw. 1993, S. 129; Middelmann, Ulrich: Organisation von Akquisitionsprojekten. In: Management von Akquisitionen. Akquisitionsplanung und Integrationsmanagement. Kongress-Dokumentation / 53. Deutscher Betriebswirtschafter-Tag 1999. Hrsg. Arnold Picot et al. Stuttgart 2000, S. 118-119.

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beeinträchtigen kann.1) Sowohl Shareholder und Mitarbeiter als auch Kunden und Lieferanten erwarten kurzfristig nach der Fusionsankündigung klare Aussagen über Ziele, zukünftige Strukturen und damit verbundene Restrukturierungsmaßnahmen sowie geplante Integrationsschritte.2) Die Integrationsstrategie gibt den Handlungsrahmen für den Integrationsprozeß vor. Zur erforderlichen Operationalisierung der einzelnen Strategieinhalte werden infolgedessen Voraussetzungen für die Bildung detaillierter, qualitativer und quantitativer Integrationsziele geschaffen.3) Die Harmonisierung des Unternehmenssystems als qualitatives Kernziel der Integration bildet die Grundlage für die angestrebte Unternehmenswertsteigerung. Primäre Integrationsaufgaben bestehen in notwendigen Strukturanpassungen wie der Festlegung einer neuen Organisationsform, der Integration von Unternehmensfunktionen wie Einkauf, Marketing, Forschung & Entwicklung, der Adaption aller Systeme (z. B. IT, Finanz- und Rechnungswesen, Personalsysteme wie Entlohnungs- und Anreizsysteme, Management Informationssysteme) sowie in der Personalauswahl geeigneter Führungskräfte.4) Quantitative Integrationsziele umfassen folgende Wertsteigerungspotentiale:5) (1) Im Zuge der physischen Integration anfallende Restrukturierungspotentiale. (2) Potentiale resultierend aus operativen und strategischen Handlungsspielräumen. (3) Erschließung von Synergiepotentialen und Vermeidung von Dyssynergien. In empirischen Untersuchungen zur Entstehung von Synergien wurde belegt, daß sowohl negative Synergien – sogenannte „Dyssynergien“6) – entstehen können, als auch positive Synergien nicht als zwangsläufiges Ergebnis von Fusionen entstehen.7) Aktives Post Merger Management dient der Realisierung positiver

1) Vgl. Copeland, Thomas E. et al.: Unternehmenswert. Methoden und Strategien für eine wertorientierte Unternehmensführung. Übersetzt von Thorsten Schmidt und Friedrich Mader. 2. Aufl. Frankfurt am Main und New York 1998, S. 434. 2) Vgl. Pribilla, Peter: Personelle und kulturelle Integration. In: Handbuch Mergers & Acquisitions. Planung, Durchführung, Integration. Hrsg. Gerhard Picot. Stuttgart 2000, S. 397. 3) Vgl. Hentze, Joachim et al.: Unternehmensplanung. Eine Einführung. 2. Aufl. Bern usw. 1993, S. 129. 4) Vgl. Koch, Thomas: Post Merger Management. In: Handbuch Mergers & Acquisitions. Planung, Durchführung, Integration. Hrsg. Gerhard Picot. Stuttgart 2000, S. 348-350; Sirower, Mark: Der Synergieeffekt. Chancen und Risiken von Fusionen für Unternehmen und Anleger. München 2001, S. 72-73. 5) Vgl. Rockholtz, Carsten: Marktwertorientiertes Akquisitionsmanagement. Due Diligence-Konzeption zur Identifikation, Beurteilung und Realisation akquisitionsbedingter Synergiepotentiale. Diss. Münster 1998, S. 127-128. 6) Vgl. Sommer, Stefan: Integration akquirierter Unternehmen. Instrumente und Methoden zur Realisierung von leistungswirtschaftlichen Synergiepotentialen. Frankfurt am Main usw. 1996, S. 67. 7) Vgl. Bühner, Rolf und Hans Spindler: Synergieerwartungen bei Unternehmenszusammenschlüssen. In: Der Betrieb 1986, S. 601-606; Perin, Sinan: Synergien bei Unternehmensakquisitionen: Empirische Untersuchung von Finanz-, Markt- und Leistungssynergien. Wiesbaden 1996, S. 1; Reißner, Stefan: Synergiemanagement und Akquisitionserfolg. Wiesbaden 1992, S. 105.

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Synergien, negative Synergien ergeben sich dagegen häufig automatisch.1) Ursachen für Dyssynergien sind erhöhte Koordinationsaufwendungen aufgrund von Restrukturierungen, Fehleinschätzung benötigter Ressourcen und Zeitbedarfe sowie Motivationsverluste seitens der Mitarbeiter durch Veränderung etablierter Wertmaßstäbe.2) Zur Systematisierung von Synergien finden sich in der betriebswirtschaftlichen Literatur unterschiedliche Ansätze (Abb. 9). Abbildung 9: Systematisierung von Synergien Basiskomponenten Ansoff 1965

Porter 1987

Zeitbezug: • Startsynergien • Dauerhafte Synergien

Wertschöpfungsorientiert: • Synergien aus Know-how-Transfer • Aufgabenzentralisierung

Funktionsbereich: • Verkauf • Produktion • Investition • Management Ergänzungen/Spezifizierungen der Basiskomponenten Coenenberg/Sautter 1988

Weber 1991

Reißner 1992

Marktzuordnung: • Finanzwirtschaftliche Synergien • Güterwirtschaftliche Synergien

Kategorien: • Marktorientiert • Kostenorientiert • Steuerlich

Synergien durch: • Zentralisation • Integration/ Restrukturierung • Ergänzung/Zugang • Transfer • Ausgleich

Quelle: In Anlehnung an Rockholtz, Carsten: Marktwertorientiertes Akquisitionsmanagement. Due Diligence– Konzeption zur Identifikation, Beurteilung und Realisation akquisitionsbedingter Synergiepotentiale. Diss. Münster 1998, S. 134-142; Weber, Eberhard: Berücksichtigung von Synergieeffekten bei der Unternehmensbewertung. In: Akquisition und Unternehmensbewertung. Hrsg. Jörg Baetge. Düsseldorf 1991, S. 104-106; Ossadnik, Wolfgang: Die Aufteilung von Synergieeffekten bei Fusionen. Stuttgart 1995, S. 8-12; Huemer, Friedrich: Mergers & Acquisitions. Strategische und finanzielle Analyse von Unternehmensübernahmen, Diss. Wien 1990, S. 202-207; Ansoff, Harry I.: Corporate Strategy. McGrawHill. New York 1965, p. 75; Porter, Michael E.: Diversifikation. Konzerne ohne Konzept. In: Harvard Business Manager 1987. 14. Jg. Nr. 4, S. 41; Coenenberg, Adolf G. und Michael I. Sautter: Strategische und finanzielle Bewertung von Unternehmensakquisitionen. In: Unternehmensakquisition und Unternehmensbewertung. Hrsg. Walther Busse von Colbe et al. Stuttgart 1992, S. 201; Reißner, Stefan: Synergiemanagement und Akquisitionserfolg. Wiesbaden 1992, S. 109-120.

1) Vgl. Sommer, Stefan: Integration akquirierter Unternehmen. Instrumente und Methoden zur Realisierung von leistungswirtschaftlichen Synergiepotentialen. Frankfurt am Main usw. 1996, S. 69; Reißner, Stefan: Synergiemanagement und Akquisitionserfolg. Wiesbaden 1992, S. 107. 2) Vgl. Weber, Eberhard: Berücksichtigung von Synergieeffekten bei der Unternehmensbewertung. In: Akquisition und Unternehmensbewertung. Hrsg. Jörg Baetge. Düsseldorf 1991, S. 111-112; Ossadnik, Wolfgang: Die Aufteilung von Synergieeffekten bei Fusionen. Stuttgart 1995, S. 8; Clever, Holger: Fusionen erfolgreich gestalten. Prozeß eines erfolgreichen Post-Merger-Management. In: Management von Unternehmensakquisitionen. Hrsg. Gert Frank und Ingo Stein. Stuttgart 1993, S. 122-123; Humpert, Franz W.: Unternehmensakquisitionen. Erfahrungen beim Kauf von Unternehmen. In: Unternehmensakquisition und Unter-nehmensbewertung. Hrsg. Walther Busse von Colbe et al. Stuttgart 1992, S. 372.

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Unterschiedliche Konzeptionen zur Systematisierung von Synergien sind komplementär. Zielsetzungen in den jeweiligen Synergiekategorien sind abhängig von der Integrationsstrategie, der Ausgangssituation sowie dem strategischen Fit der fusionierten Unternehmen. Die grundlegende Integrationsherausforderung zur Erreichung angestrebter Synergiepotentiale bilden die erforderlichen strategischen Veränderungsprozesse in der Post Merger Phase. 2.2.2 Die normative und strategische Dimension als Grundlage integrationsbedingter Veränderungsprozesse Die inhärente Zielsetzung von Fusionen zur Entstehung eines neuen Unternehmens basiert auf der Initiierung von Veränderungsprozessen. Grundlegende Rahmenbedingungen und Faktoren sind in diesem Zusammenhang zu untersuchen, die die Voraussetzung für eine Unternehmenstransformation bilden. Fusionen stellen eine abrupte und systemhafte Veränderung des gesamten Unternehmensgefüges dar. Fusionen sind gekennzeichnet von Diskontinuität und Dynamik. Das Unternehmensgefüge ist aufgrund steigender Komplexität technischer und sozialer Interaktionen, kontinuierlich ansteigenden Wissens, Arbeitsteilung und Dezentralisation, unterschiedlicher Interessenslagen sowie durch das Autonomiestreben einzelner Individuen oder Gruppen stark diversifiziert.1) Die Fähigkeit des Post Merger Management, den grundlegenden Wandel erfolgreich durchzuführen, ist Erfolgsvoraussetzung integrationsbedingter Wertsteigerungspotentiale. In Anlehnung an Levy/Merry2) sind durch Fusionen hervorgerufene Veränderungsprozesse als Wandel zweiter Ordnung zu charakterisieren. Das Ausmaß der grundlegenden Veränderung wird durch Merkmale gekennzeichnet wie beispielsweise Mehrdimensionalität, das gesamte Unternehmen umfassend, Qualität, Kontextbezogenheit, Diskontinuität, Ungewißheit sowie die Veränderung von Verhaltensstrukturen. Zukünftiges Verhalten der Mitarbeiter wird auf normativer Ebene durch historisch geprägte Verhaltenstrukturen sozialer Interaktionen einer Unternehmung bestimmt.3) Die normative Aufgabe des Post Merger Management besteht darin,

1) Vgl. Homberger, Sonia: Evaluation in Veränderungsprozessen. In: Organisatorischer Wandel und Transformation. Hrsg. Georg Schreyögg und Peter Conrad. Wiesbaden 2000, S. 243; D’Aveni, Richard A.: Hyperwettbewerb. Strategien für die neue Dynamik der Märkte. Übersetzt von Patricia Künzel. Campus Verlag. New York 1995, S. 254-258. 2) Vgl. Levy, Amir and Uri Merry: Organizational Transformation. Praeger. New York etc. 1986, p. 9. 3) Bleicher, Knut: Normatives Management. Politik, Verfassung und Philosophie des Unternehmens. Frankfurt am Main und New York 1994, S. 48.

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die „Entwicklungsfähigkeit ... in Richtung eines positiven, sinnvollen Wandels“1) des fusionierten Unternehmens zu beeinflussen. Die Beeinflussung basiert auf den in der Vision verarbeiteten unternehmenspolitischen Leitlinien der Integration¸ „den Werthaltungen und Einstellungen“2). „Die Ebene des normativen Managements beschäftigt sich mit den generellen Zielen der Unternehmung, mit Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebensfähigkeit und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung zu ermöglichen.“3) Prinzipien, Normen und Spielregeln dienen der politischen Ebene des Post Merger Management, um „verhaltensleitend“4) auf den Veränderungsprozeß einzuwirken. Das konkrete Anliegen des Managements besteht darin, den zu vollziehenden Wandel zu verstehen, ihn zu antizipieren und nach Möglichkeit zu planen.5) Die Zielsetzung ist, eine gemeinsame Perspektive zu erarbeiten und die Qualität der Zusammenarbeit zu definieren, d. h. die Art und Weise zu bestimmen, wie die gemeinsamen Ziele erreicht werden sollen.6) Elemente einer Strategie bereiten planerisch „die praktische Umsetzung der analytisch gewonnenen Handlungsorientierungen“7) vor. Die Integrationsplanung konsolidiert die Erkenntnisse der Pre Merger Phase und Merger Phase unter Berücksichtigung der Integrationsziele, welche auf Geschäfts- und Funktionsbereiche herunterzubrechen sind.8) Der Integrationsplan oder „Master Plan“ beinhaltet zunächst stark aggregierte Arbeitsschritte, Meilensteine und Verantwortlichkeiten, die in der Integrationsumsetzung kontinuierlich konkretisiert werden.9) Bei der Planung der Integration sind mögliche integrationshemmende Wirkungen zu berücksichtigen. Widerstände gegenüber dem Integrationsprozeß sind vielfältig. Ein integrationsbedingter, strategischer Wandel bedeutet zwangsläufig das Verlassen vertrauter Strukturen und ist mit Ungewißheit verbunden. Watson10) differenziert den Widerstand gegen Wandel in zwei Ebenen: Widerstände aus der Person und Widerstände aus der Organisation. Personenbedingte Widerstände begründen sich in der menschlichen Neigung, Gewohntes beibehalten zu wollen, 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10)

Bleicher, Knut: Das Konzept integriertes Management. 5. Aufl. Frankfurt am Main und New York 1999, S. 75. Ulrich, Hans: Management. Bern und Stuttgart 1984, S. 332. Bleicher, Knut: Das Konzept integriertes Management. a.a.O., S. 74. Bleicher, Knut: Normatives Management. Politik, Verfassung und Philosophie des Unternehmens. Frankfurt am Main und New York 1994, S. 48. Vgl. Habeck, Max M. et al.: After the Merger. Seven Strategies for Successful Post-Merger Integration. Prentice Hall. London 2000, S. 5. Vgl. Koch, Thomas: Post Merger Management. In: Handbuch Mergers & Acquisitions. Planung, Durchführung, Integration. Hrsg. Gerhard Picot. Stuttgart 2000, S. 340. Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte – Funktionen – Fallstudien. 5. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 159. Vgl. Gerds, Johannes und Gerhard Schewe: Post Merger Integration. Binsenweisheiten und Erfolgskonzepte. Düsseldorf 2001, S. 99. Vgl. ebenda, S. 99. Vgl. Watson, Goodwin: Widerstand gegen Veränderungen. In: Änderungen des Sozialverhaltens. Hrsg. Warren G. Bennis et al. Übersetzt von Ilse Grubrich. Stuttgart 1975, S. 415-429.

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die eigene Position zu verteidigen sowie Unsicherheit zu vermeiden. Widerstände aus der Organisation sind auf oft unbewußte „kollektive Orientierungsmuster“ – die Unternehmenskultur1) – zurückzuführen.2) Ursachen für Integrationsbarrieren sind neben kulturellen und individuellen Widerständen in defizitären Informationssystemen, integrationsspezifischen Fähigkeitsbarrieren wie Überforderung und in fachspezifischen Defiziten wie Unkenntnis zu finden.3) Sogenannte „not invented here“-Effekte blockieren vielfach neue Leitlinien und Prozesse des fusionierten Unternehmens. Integrationshindernisse sind explizit in Integrationskonzepten zu berücksichtigen, anstatt fälschlicherweise darauf zu vertrauen, daß sich neu definierte Unternehmensstrukturen, Regeln und Prozesse im Zeitablauf der Post Merger Integrationsphase von selbst etablieren.4) 2.2.3 Die operative Dimension als Voraussetzung der Integrationsdurchführung Defizite vorgelagerter Fusionsphasen erschweren maßgeblich die operative Durchführung der Integration. Die sich oft über mehrere Jahre erstreckende Umsetzung der Integration ist neben Widerständen von vielen, per se nicht planbaren, ad hoc auftretenden Unwägbarkeiten begleitet, die die Implementierungsproblematik zusätzlich steigern. Die Notwendigkeit, Aktivitäten insbesondere in der Anfangsphase parallel durchzuführen, erhöht den Zeitdruck. Unspezifische Ziele in der Design Phase sowie Unklarheit über Verantwortlichkeiten und Kompetenzbereiche begründen weitere Schwierigkeiten des operativen Post Merger Management.5) Für Gomez/Wunderlin6) leiten sich Anforderungen an das operative Post Merger Management aus möglichen Defiziten traditioneller Strategiekonzepte ab. Ist eine gemeinsame Integrationsstrategie formuliert, so ist es Aufgabe des operativen Post Merger Management, die strategischen Zielgrößen der Integration im Detail umzusetzen. Strategische Zielgrößen sind die in der Integrationsplanung grob festgelegten wesentlichen Arbeitschritte, Meilensteine und Verantwortlichkeiten. In der Integrationsdurchführung sind Zielgrößen kontinuierlich zu adaptieren und 1) Der Begriff Unternehmenskultur wird detailliert in Kapitel 3.2.3 erklärt und definiert. 2) Vgl. Schreyögg, Georg: Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung; mit Fallstudien. 2. Aufl. Wiesbaden 1998, S. 491. 3) Vgl Gerds, Johannes und Gerhard Schewe: Post Merger Integration. Binsenweisheiten und Erfolgskonzepte. Düsseldorf 2001, S. 71-79. 4) Vgl. Koch, Thomas: Post Merger Management. In: Handbuch Mergers & Acquisitions. Planung, Durchführung, Integration. Hrsg. Gerhard Picot. Stuttgart 2000, S. 340. 5) Vgl. ebenda, S. 342. 6) Vgl. Gomez, Peter und Georg Wunderlin: Stakeholder Value-orientierte Unternehmensführung. Das Konzept des Performance Management. In: Das Neue Strategische Management. Perspektiven und Elemente einer zeitgemäßen Unternehmensführung. Hrsg. Hans. H. Hinterhuber et al. 2. Aufl. Wiesbaden 2000, S. 426-428.

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zu implementieren. Ein geeignetes Kennzahlensystem sowie die Berücksichtigung veränderter Umweltkonstellationen, die zu Strategieanpassungen führen, sind zur Fortschrittsbeurteilung der Integration wichtig. Eine unvollständige Strategieimplementierung ist darauf zurückzuführen, daß sich diese notwendige Operationalisierung lückenhaft vollzieht. Eine nicht ausreichende Operationalisierung der Integrationsstrategie endet zwangsläufig in einer reduzierten Harmonisierung des Unternehmenssystems sowie in verminderten Synergieeffekten. Nach Bleicher1) kann operatives Management als der „effektive und effiziente Vollzug normativer Missionen und strategischer Programme“ mit dem Gegenstand der „auftragsgebundenen Lenkung, Gestaltung und Entwicklung von Prozessen und ihrer Veränderung durch Projekte“ verstanden werden. Unter Berücksichtigung der von Ulrich2) differenzierten Teilfunktionen des Managements – Lenken, Gestalten und Entwickeln – ist operatives Post Merger Management wie folgt zu definieren: (1) Lenken umfaßt die vollziehende Kontrolle über ein System zur Erreichung eines gewünschten „Zustandes“. Ein gewünschter Zustand ist nicht als gegeben vorauszusetzen, sondern fließt als Zielbestimmung in den Lenkungsprozeß ein. Lenken im Sinne des operativen Post Merger Management ist demzufolge als das Lenken der operativen Durchführung des Integrationsprozesses zu verstehen. (2) Gestalten bezeichnet Aktivitäten zur Schaffung einer neuen „Institution“ und ihrer Aufrechterhaltung. Gestalten im Post Merger Management ist die konzeptionelle Veränderung durch integrationsbedingte Projekte. (3) Entwickeln definiert den evolvierenden Prozeß des Gestaltens und Lenkens. Im operativen Post Merger Management kann Entwickeln als kontinuierliche Anpassung der Veränderungsprozesse und der Integrationsprojekte an dynamische Umgebungsbedingungen aufgefaßt werden. Als Ergebnis läßt sich daher festhalten: Operatives Post Merger Management ist die integrationsbedingt lenkende, gestaltende und entwickelnde Initiierung, Durchführung und Sicherung der Unternehmenstransformation in Prozessen durch Projekte.3) Die Herausforderung des Post Merger Management besteht darin, neben Integrationshindernissen die oft vorhandene Dichotomie zwischen der Integrationsstrategie und der tatsächlichen Implementierung zu überwinden.

1) Vgl. Bleicher, Knut: Das Konzept integriertes Management. 5. Aufl. Frankfurt am Main und New York 1999, S. 448. 2) Vgl. Ulrich, Hans: Management. Bern und Stuttgart 1984, S. 99-101 und S. 113-122. 3) Vgl. Bleicher, Knut: Das Konzept integriertes Management. 5. Aufl. Frankfurt am Main und New York 1999, S. 438.

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2.3 Die Rolle des Supply Managementsystems im Unternehmenssystem Die aus den Motiven der Fusion abgeleiteten Ziele zu erreichen ist eine komplexe Managementaufgabe. Das Post Merger Management verantwortet die Fusionszielerreichung im Post Merger Integrationsprozeß. Wertsteigerung und Leistungsverbesserung von fusionierten Unternehmen basieren auf signifikanten Restrukturierungsmaßnahmen und grundlegenden Prozeßveränderungen. Entstehende Problemsituationen im Fusionsprozeß sind zum Großteil multifunktional und geschäftsbereichsübergreifend. Entsprechend bietet es sich für die in dieser Arbeit vorliegende Problemstellung an, die Rolle des Supply Management anhand des systemtheoretischen Paradigmas näher zu untersuchen. 2.3.1 Definition des Supply Management Das Supply Managementsystem wird in dieser Arbeit als offenes System (Subsystem) innerhalb des Unternehmenssystems verstanden. Es lassen sich so einerseits unternehmensspezifische Wirkungszusammenhänge analysieren; andererseits besteht die Möglichkeit, das Supply Managementsystem weiter zu unterteilen, d. h. einzelne Elemente des Supply Management näher zu untersuchen (Abb. 10).1) Abbildung 10: Das Supply Management als System innerhalb des Unternehmenssystems Unternehmensumwelt (Umsystem)

Inputs

Post Merger Unternehmen (System) Transformation

: Wechselwirkungen

Outputs

Pre Merger Pre Merger Unternehmen A Unternehmen B (System) (System)

Perspektive dieser Arbeit Post Merger Management

Supply Management

PMI-Prozeß

1) Vgl. Krieg, Walter: Kybernetische Grundlagen der Unternehmungsgestaltung. Aus der Schriftreihe „Unternehmung und Unternehmungsführung“. Bern und Stuttgart 1970, S. 13.

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Eine Differenzierung in operative und strategische Aufgabenbereiche ist notwendig für die ganzheitliche Systembetrachtung von Managementproblemen.1) Die für den weiteren Verlauf relevante strategische Perspektive des Supply Management sowie die daraus resultierenden Aufgabenstellungen an das Management werden im folgenden abgeleitet. Ein nach betrieblichen Aufgabeninhalten differenziertes Managementkonzept definiert das Management als eine Art Querschnittsfunktion. Aufgabe dieser Querschnittsfunktion ist die Planung, Steuerung, Sicherung und Überwachung des Ressourceneinsatzes sowie die Koordination von Managementaufgaben (z. B. das Supply Management).2) Ressourcen können im strategischen Sinne unterschiedliche Sachmittel, Fähigkeiten, Organisationsprozesse, Verhaltensweisen, Informationen und Wissen beinhalten.3) Strategisches Management ist demzufolge als aktiv gestaltender Führungsprozeß zu verstehen, der langfristig die Überlebensfähigkeit des Unternehmens unter Berücksichtigung interner Stärken und Schwächen sowie externer Chancen und Risiken sicherstellt und sich dabei an der Schaffung und Realisierung von Wettbewerbsvorteilen orientiert.4) Das Unternehmen ist dadurch eher in der Lage, der Dynamik, Unsicherheit und Komplexität der Umwelt zu begegnen.5) Strategisches Supply Management kann in Anlehnung an die aufgeführte Managementdefinition „als Schnittmenge der Handlungen des Beschaffungsmanagements und des allgemeinen strategischen Managements betrachtet werden“6). Für das strategische Supply Management sind sieben Merkmale von besonderer Bedeutung:7)

1) Vgl. Krieg, Walter: Kybernetische Grundlagen der Unternehmungsgestaltung. Aus der Schriftreihe „Unternehmung und Unternehmungsführung“. Bern und Stuttgart 1970, S. 13. 2) Vgl. Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte – Funktionen – Fallstudien. Wiesbaden 1997, S. 6-11. 3) Vgl. Barney, Jay: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. In: Journal of Management Studies 1991. Vol. 17 No. 1, p. 105-112. 4) Vgl. Hinterhuber, Hans H.: Strategische Unternehmensführung I: Strategisches Denken. Vision, Unternehmenspolitik, Strategie. 6. Aufl. Berlin usw. 1996, S. 39-42; Knyphausen-Aufseß, Dodo zu: Theorie der strategischen Unternehmensführung. State of the Art und neue Perspektiven. Wiesbaden 1995, S. 18-20; Gälweiler, Aloys: Strategische Unternehmensführung. Frankfurt am Main und New York 1987, S. 27-28; Boutellier, Roman und Alwin Locker: Beschaffungslogistik. Mit praxiserprobten Konzepten zum Erfolg. München und Wien 1998, S. 9. 5) Vgl. Scholz, Christian: Stichwort: „Management, strategisch“. In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 791-792. 6) Large, Rudolf: Strategisches Beschaffungsmanagement. Eine praxisorientierte Einführung mit Fallstudien. Wiesbaden 1999, S. 27. 7) Vgl. ebenda, S. 29-35; Arnold, Ulli: Beschaffungsmanagement. 2. Aufl. Stuttgart 1997, S. 15-16; Sohn, Karl H.: Lean Management: Die Antwort der Unternehmer auf gesellschaftliche Herausforderungen. Düsseldorf usw. 1993, S. 17; Bühner, Rolf: Economies of Speed: Beschleunigung der Abläufe im Unternehmen zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit. In: Zukunftsperspektiven der Organisation. Hrsg. Knut Bleicher und Peter Gomez. Festschrift zum 65. Geburtstag von Robert Staerkle. Bern 1990, S. 29-30.

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(1) Die Langfristigkeit – der Fokus liegt auf der langfristigen Erreichung von Zielen sowie auf der Langfristigkeit der identifizierten Potentiale. (2) Das Identifizieren und Nutzen von Erfolgspotentialen, die zu Wettbewerbsvorteilen führen können als einen möglichen Beitrag für den Unternehmenserfolg. (3) Die hohe Hebelwirkung zur Ertragsverbesserung über Materialkostensenkungen. (4) Die abnehmende Fertigungstiefe zur Steigerung der Unternehmensflexibilität und Unternehmenseffizienz, die dazu führt, daß zuvor selbst erstellte Leistungen von effizienteren, spezialisierteren Lieferanten bezogen werden. (5) Die Analyse der gesamten Wertschöpfungskette. (6) Das Integrieren in politische und strategische Entscheidungen zur Bedarfssicherung. (7) Die hohe Dynamik, Unsicherheit und Komplexität der strategischen Aufgaben. In der betriebswirtschaftlichen Literatur sowie in der Praxis herrscht keine Einigkeit über die Verwendung von einkaufsspezifischen Definitionen, Inhalten und Aktionsrahmen. Es finden sich Begriffe wie Einkauf, Beschaffung, Materialwirtschaft. Einkauf und Beschaffung werden häufig synonym verwendet.1) Dagegen faßt Wöhe2) den Begriff Einkauf enger auf als Beschaffung und versteht darunter die Beschaffung von Werkstoffen, Waren und Betriebsmitteln, aber nicht die Beschaffung von Material und Arbeitskräften. Auch die Beschaffung von Dienstleistungen (z. B. Beratungsleistungen) wird nach seinem Verständnis aus der Einkaufsabteilung ausgegliedert. Grochla3) versteht unter dem Begriff Materialwirtschaft die Bereitstellung von Verbrauchsfaktoren für den Produktionsprozeß. Die Definitionen und Abgrenzungen sind im bestehenden Schrifttum so unterschiedlich verwendet, daß zu Zwecken dieser Untersuchung vor dem Hintergrund der jeweils überzeugendsten Argumentation existierender Schriften

1) Vgl. Schindele, Sylvia: Der Kooperationsbegriff und die Bedeutung von Einkaufskooperationen. In: Einkaufskooperation in der Praxis. Chancen, Risiken, Lösungen. Hrsg. Andreas R. Voegele und Sylvia Schindele. Wiesbaden 1998, S. 32; Arnold, Ulli: Beschaffung. In: Vahlens großes Wirtschaftslexikon. Hrsg. Erwin Dichtl, und Otmar Issing. Bd. 1, München 1993, S. 234; Boutellier, Roman und Alwin Locker: Beschaffungslogistik: Mit praxiserprobten Konzepten zum Erfolg. München und Wien 1998, S. XI; Koppelmann, Udo: Beschaffungsmarketing. 3. Aufl. Heidelberg 1999, S. 6. 2) Vgl. Wöhe, Günter: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 18. Aufl. München 1993, S. 516-518. 3) Grochla, Erwin: Materialwirtschaft. In: Handwörterbuch der Produktionswirtschaft. Hrsg. Werner Kern. Stuttgart 1979, Sp. 1257- 1258.

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eigene Festlegungen getroffen werden.1) Abbildung 11 verdeutlicht den Zusammenhang und die Abgrenzung der in der Theorie und in der Praxis teilweise synonym und teilweise gänzlich unterschiedlich verwendeten Begriffe. Die einzelnen Begriffe werden anhand der Dimensionen Beziehungen zu Märkten, Bezug zur Wertschöpfungskette und Umfang der Managementperspektive beurteilt. Abbildung 11: Abgrenzung der Begriffswelt des Supply Management 5

6

Interaktionsorientierung

1

Art der marktlichen Beziehungen

2 8

3

Transaktionsorientierung

4

Unternehmensspezifisch

Ganzheitlichkeit

ManagementPerspektive

Unternehmensübergreifend

Fragmentierung

Analyse der Wertschöpfungskette

Supplier Relationship Management

4 Unternehmensübergreifend

Transaktionsorientierung

Fragmentierung

Einkauf und Beschaffung

3 und 1 Unternehmensspezifisch

(Interaktions-) Transaktionsorientierung Fragmentierung

Supply Chain Management

6 Unternehmensübergreifend

Interaktionsorientierung

Ganzheitlichkeit

Purchasing wird als Begriff verwendet, wenn überwiegend operative Fragen und Aktivitäten des Einkaufens an sich besprochen werden. Die Optimierung der Einkaufskonditionen und Fragen der Abwicklung von Einkaufsvorgängen sowie die damit verbundenen inter- und intraorganisationalen Transaktionen2) stehen stellvertretend für unter diesen Begriff fallende Aufgabenstellungen. Purchasing wird gewöhnlich nicht als übergreifendes Managementkonzept interpretiert, sondern fokussiert die unternehmenseigene Schnittstelle in der

1) Das Begriffsraster und die folgenden Definitionen sind in einem Projektteam (Christopher Jahns, Lars M. Kästle, Eike H. Thomsen) von Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre – Accounting, Auditing, Consulting – der Technischen Universität München erarbeitet worden. 2) Vgl. Wirtz, Bernd W. und Ulrich Eckert: Electronic Procurement. Einflüsse und Implikationen auf die Organisation der Beschaffung. In: ZfO 2001, S. 152.

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Wertschöpfungskette und auf ungebundene Marktbeziehungen (vgl. Baustein 3 des Supply Management Begriffswürfels). Procurement ist als umfassender, unternehmensweiter Prozeß zu verstehen, der neben den unternehmensinternen, wirtschaftlichen Aktivitäten auch die technischen Aktivitäten zur Bedarfssicherung einschließt. Procurementaktivitäten gehen über die in dem Organisationsbereich Einkauf wahrgenommenen Funktionen weit hinaus. Beschaffungsstrategien werden zum Beispiel auch von den internen Kunden des Einkaufs formuliert. Für wesentliche Teile des Beschaffungsprozesses sind in der Praxis beispielsweise nicht der Einkauf an sich, sondern die Bedarfsträger des Unternehmens verantwortlich. Procurement wird nicht als übergreifendes Managementkonzept interpretiert, sondern konzentriert sich eher auf ungebundene Marktbeziehungen sowie auf die unternehmensinternen Schnittstellen in der unternehmensspezifischen Wertschöpfungskette (vgl. Baustein 1 des Supply Management Begriffswürfels). Supply Chain Management umfaßt die unternehmensübergreifende Optimierung der Supply Chain. Supply Chain Management ermöglicht signifikante Einsparpotentiale insbesondere durch ein ideales Schnittstellenmanagement zwischen den Unternehmen entlang einer ganzheitlichen Wertschöpfungskette und durch eine Optimierung der Wertschöpfungsbeiträge der einzelnen Akteure, die am gesamten Wertschöpfungsprozeß beteiligt sind. Der Begriff des Supply Chain Management ist inzwischen sehr stark in Zusammenhang mit der Etablierung einer unternehmensübergreifenden Informationstechnologie gesetzt. Das Supply Chain Management soll in seiner ursprünglichen Form aus einer ganzheitlichen Managementperspektive heraus interpretiert werden. Es wird de facto jedoch meist mit dem Fokus logistischer Optimierungsansätze versehen (vgl. Baustein 6 des Supply Management Begriffswürfels). Das Supplier Relationship Management thematisiert das Beziehungsmanagement mit Lieferanten so wie das Customer Relationship Management die Beziehungen mit den Kunden in den Mittelpunkt rückt. Es geht um eine adäquate Bereitstellung der Informationen, die zur Optimierung sämtlicher denkbarer Marktbeziehungen notwendig sind. Supplier Relationship Management berücksichtigt sowohl die technischen als auch die wirtschaftlichen Aktivitäten. Das Supplier Relationship Management wird ähnlich dem Customer Relationship Management häufig auf die Informationsbeziehungen zwischen Unternehmen und Markt eingeengt und in Teilen sogar nur als technologisch-orientiertes Konzept interpretiert. Die Aktivitäten des Purchasing, des Procurement und die Leitidee des Supply Chain Managements spielen dabei eher eine untergeordnete Rolle, so daß insbesondere die ganzheitliche Managementperspektive wenig Berücksichtigung erfährt (vgl. Baustein 4 des Supply Management Begriffswürfels).

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Das Supply Management deckt alle möglichen Kombinationen des Supply Management Begriffswürfels ab, da es als übergreifender Managementansatz verstanden werden soll. Diese umfassende Definition des Supply Management wird auch in den USA zunehmend favorisiert. Supply Management soll hier die unternehmensinterne und die unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette thematisieren. Supply Management umfaßt sowohl die wirtschaftlichen als auch die technischen Aktivitäten. Supply Management erschlieȕt die Potentiale der ungebundenen Marktbeziehungen genauso wie die Möglichkeiten langfristig orientierter Partnerschaften. Es geht somit um die langfristige Entwicklung externer Beschaffungsquellen sowie um die Sicherung aller notwendigen externen Inputfaktoren eines Unternehmens. Das Supply Management stellt in dieser Funktion das systemische „Grenzelement“1) zur Unternehmensumwelt dar. Supply Management wird demzufolge als übergeordneter Begriff verstanden (vgl. Abb. 12), der sowohl die Themenbereiche des Purchasing und des Procurement einbezieht2) als auch das Supply Chain Management und das Supplier Relationship Management berücksichtigt.

1) Vgl. Arnold, Ulli: Beschaffungsmanagement. 2. Aufl. Stuttgart 1997, S. 1-2. 2) Vgl. Dobler, Donald W. und Burt, David N.: Purchasing and Supply Chain Management. McGraw-Hill. 6. ed. New York etc. 1997, p. 37.

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Abbildung 12: Inhalt und Aufgabenfeld des Supply Management

Purchasing

Procurement

• Materialstrategie • Material• Identifizierung studien und von Lieferanten Wertanalysen • Operative • Procurement Marktstudien Marketing • Material• Verhandlungen spezifikationen • Angebots• Lieferantenanalysen qualitätsmanagement • Lieferanten• Bedarfsauswahl management/ Lieferdaten• Materialabrufe management • Vertrags• Mitarbeit in administration Entwicklungsprojekten • Bedarfs• Investitionsmanagement/ entscheidungen Lieferdatenmanagement • Rahmenverträge • Make or Buy, • VertriebsOutsourcing koordination/ • VertriebsOffsetkoordination/ koordination Offset• Logistik koordination • Identifizierung von Bedarfen

Operativ

Supply Management • Supply Management Strategie als integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie • Lieferantenkooperation, strategische Partnerschaften • Monitoring der Umweltentwicklung • Best Practice Sharing, Benchmarking • Strategischer Architekt für Prozessverbesserung und Effizienzsteigerung • Interaktionsorientiert, funktionsübergreifend, unternehmensübergreifend und ganzheitlich Strategisch

Quelle: In Anlehnung an Dobler, Donald W. und David N. Burt: Purchasing and Supply Chain Management. McGraw-Hill. 6. ed. New York etc. 1997, p. 37; Kaufmann, Lutz: Purchasing and Supply Management – A Conceptual Framework. In: Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement. Internationale Konzepte – Innovative Instrumente – Aktuelle Praxisbeispiele. Hrsg. Dietger Hahn und Lutz Kaufmann. Wiesbaden 1999, S. 9-12; Voegele, Andreas R. und Manuel Backhaus: Purchasing Empowerment – Bestleistung im Einkauf. In: Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement. Internationale Konzepte – Innovative Instrumente – Aktuelle Praxisbeispiele. Hrsg. Dietger Hahn und Lutz Kaufmann. Wiesbaden 1999, S. 491-495; Boutellier, Roman und Alwin Locker: Beschaffungslogistik: mit praxiserprobten Konzepten zum Erfolg. München und Wien 1998, S. 40.

41

2.3.2 Strategische Elemente des Supply Management Zur Analyse strategischer Elemente des Supply Managementsystems sind unter Berücksichtigung der Fusionszielsetzungen umweltbezogene Faktoren und unternehmensspezifische Parameter zu untersuchen (Abb. 13).1) Abbildung 13: Faktoren und Parameter zur Analyse der strategischen Ausgangsposition Analyse der strategischen Ausgangsposition

Produkt Bedarfs- und Wertanalyse

Interne Analyse

Externe Analyse

• Interne Einkaufsstrukturen • Beschaffungsstruktur (Einkaufsartikel) • Kostenstrukturanalyse

• Absatzmengenanalyse • Produktplanung • Technologieentwicklung

Markt • Derzeitige Beschaffungsmärkte Einkaufsmarkt- • Lieferantenstrukturanalyse analyse • Marktmachtportfolio

• Lieferanteneinschätzung, Lieferantenbewertung • Beschaffungsmarktprofile • Marktpotentialanalyse

Risiko • Risikoanalyse Einkaufsteile • Lieferantenrisikoanalyse Risikopotential- • Logistikrisikoanalyse analyse • Prozeßrisikoanalyse

• Beschaffungsmarktrisiken

Quelle: Vgl. Wierdemann, Wolfgang: Der Einfluß des eProcurement auf die Einkaufsstrategie. In: 36. Symposium Einkauf und Logistik des Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. Berlin 2001, S. 197.

Die Analyse der strategischen Ausgangsposition ist durch die Definition eigener Kernkompetenzen zu ergänzen,2) um so eine ganzheitliche Sichtweise auf das Spektrum wertschöpfender Aktivitäten in der gesamten Wertschöpfungskette zu ermöglichen. Unter Kernkompetenzen3) sind wertschöpfende Fähigkeiten eines Unternehmens zu verstehen, die nachhaltig einen erkennbaren Kundennutzen 1) Vgl. Lindner, Thomas: Strategische Entscheidungen im Beschaffungsbereich. Diss. München 1983, S. 233-261; Kligge, Carl G.: Strategische Beschaffung und Rückwärtsintegration. Konzeptionelle Grundlagen und ihre praktische Anwendung an einem Beispiel der Kleinserienfertigung. Diss. Erlangen-Nürnberg 1991, S. 60-73. 2) Vgl. Boutellier, Roman und Alwin Locker: Beschaffungslogistik. Mit praxiserprobten Konzepten zum Erfolg. München und Wien 1998, S. 9. 3) Vgl. Prahalad, Coimbatore K. und Gary Hamel: The Core Competence of the Corporation. In: Harvard Business Review. Vol. 68 No. 3, May, June 1990, p. 79-91; Deutsch, Karl J.: Kernkompetenzen – dynamischer Mechanismus zur signifikanten und nachhaltigen Steigerung von Kundennutzen. In: Gewinnen mit Kernkompetenzen. Die Spielregeln des Marktes neu definieren. Hrsg. Karl J. Deutsch et al. München und Wien 1997, S. 20; Schoemaker, Paul J.: How to Link Strategic Vision to Core Capabilities. In: Sloan Management Review. Vol. 34 No. 1, Fall 1992, p. 67-81.

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schaffen und Wettbewerbsvorteile erzeugen. Wertschöpfende Fähigkeiten können tangible und intangible Ressourcen umfassen, aus denen sich zukünftige Handlungsmöglichkeiten1) im strategischen Sinne ergeben.2) Tangible Ressourcen sind materielle Vermögenswerte.3) Intangible Ressourcen beinhalten aus der Supply Managementperspektive Aktiva wie Mitarbeiter-Know-how, Lieferantenbeziehungen, Marktkenntnisse, Technologieüberblick.4) Intangibler und tangibler Ressourceneinsatz des Supply Managementsystems fokussiert die Initiierung, Nutzung und Sicherung nachhaltiger Erfolgspotentiale für das Supply Management. Erfolgspotentiale, die als Summe von Kostenpotentialen und Leistungspotentialen zu verstehen sind, können im allgemeinen auf strategische Aktivitäten zurückgeführt werden.5) Intangible Supply Managementressourcen beeinflussen die Leistungsseite. Kostenpotentiale sind als wesentliche Steuerungsgrößen für strategisches Lenken und Gestalten zu sehen.6) Strategische Aktivitäten im Supply Management sind zukünftig noch stärker zu gewichten. Operative Bedarfe werden meist dezentral auf der Basis optimierter, standardisierter und automatisierter Prozesse abgewickelt.7) Der Handlungsdruck auf das Management erhöht sich aufgrund veränderter Kundenanforderungen, Wettbewerbsbedingungen oder Technologieinnovationen. Strategische Supply Managementprozesse sind zur optimalen Synergierealisierung flexibel zu gestalten.8) Synergierelevante Anforderungen an das Supply Management steigen durch die übergreifende Analyse der gesamten Wertschöpfungskette und damit verbundener Prozeßkosten. Strategische Partnerschaften (z. B. ein frühzeitiges Involvieren der Lieferanten in den Entwicklungsprozeß) rücken stärker in den Mittelpunkt. Ein ganzheitlicher Supply Managementansatz ist notwendig, um diesen erhöhten Anforderungen durch die Konzentration auf Kernkompetenzen und dem damit verbundenen Anstieg des Supply Volumens gerecht zu werden. 1) Large, Rudolf: Strategisches Beschaffungsmanagement. Eine praxisorientierte Einführung mit Fallstudien. Wiesbaden 1999, S. 27-28. 2) Vgl. Thomsen, Eike-Hendrik: Methodik zur Identifikation und Entwicklung von Kernkompetenzen unter Berücksichtigung der Relevanz des Kernkompetenzansatzes in deutschen Industrieunternehmen. Diss. München 2000, S. 32. 3) Vgl. North, Klaus: Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen. 2. Aufl. Wiesbaden 1999, S. 184-187. 4) Vgl. ebenda, S. 184-187; Edvinson, Leif und Gisela Brüning: Aktivposten Wissenskapital. Unsichtbare Werte bilanzierbar machen. Wiesbaden 2000, S. 138-145; 5) Vgl. Winand, Udo und Klaus Welters: Beschaffung und strategische Unternehmensführung. Ergebnisse einer Delphi-Studie. In: Beschaffung und Unternehmungsführung. Bericht des Arbeitskreises „Beschaffungs-, Vorrats- und Verkehrswirtschaft.“ Hrsg. Norbert Szyperski und Paul Roth. Stuttgart 1982, S. 9. 6) Vgl. ebenda, S. 10-11; Gälweiler, Aloys: Unternehmenssicherung und strategische Planung. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1976, S. 362-379. 7) Vgl. Fieten, Robert: Einkaufsorganisationen im Wandel: Was hat Zukunft. In: 36. Symposium Einkauf und Logistik des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. Berlin 2001, S. 392. 8) Vgl. Voegele, Andreas R. und Manuel Backhaus: Purchasing Empowerment. Bestleistung im Einkauf. In: Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement. Internationale Konzepte – Innovative Instrumente – Aktuelle Praxisbeispiele. Hrsg. Dietger Hahn und Lutz Kaufmann. Wiesbaden 1999, S. 492-493.

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Weitere strategische Elemente des Supply Management umfassen im wesentlichen materialgruppenspezifische Strategien, das Absichern grundlegender vertraglicher Rahmenbedingungen im Sinne von beispielsweise „Risk Sharing“1), die strategische Analyse globaler Beschaffungsmärkte, Beziehungen zu und Entwicklung von Lieferanten, allgemeine Verhaltensgrundsätze und Wertgrundsätze für das Supply Management sowie strukturbestimmende Aktivitäten der Organisationsentwicklung.2) Erfolgskritische strategische Elemente des Supply Managementsystems müssen ihren Niederschlag in einer übergeordneten Supply Managementstrategie haben. Nach Melzer-Ridinger3) bezeichnen Beschaffungsstrategien „Handlungsalternativen (...), die die strategischen Instrumente einzeln oder kombiniert einsetzen, um die strategischen Beschaffungsziele zu erreichen.“ Arnold4) differenziert Beschaffungsstrategien in strukturbezogene und marktbezogene Strategien. Die Schaffung eines leistungsfähigen Planungssystems und Entscheidungssystems sowie die Gestaltung leistungsfähiger Organisationsstrukturen sind Elemente einer strukturbezogenen Strategie. Marktbezogene Strategien fokussieren einerseits den Aufbau von Transaktionspotentialen und andererseits die Sicherung von Transaktionssystemen. Nach Ansicht von Large5) sind Beschaffungsstrategien „strategische Handlungsabsichten (Pläne) für den Bereich der Beschaffung und können daher als Ergebnis eines strategischen Informationsversorgungs- und Planungsprozesses“ verstanden werden. Steele/Court6) zufolge ist die Einkaufsstrategie „concerned with identifying, selecting, and implementing an overall change programme designed to place the purchasing process at the heart of a business so enabling it to make the maximum contribution to corporate profitability while gaining a commercial competitive edge. (…) It is the foundation on which strategic purchasing is based”. Unter dem Begriff Supply Management Strategie ist ein strategischer Ansatz zur Entwicklung von Gestaltungsempfehlungen unter Berücksichtigung der Situation zu verstehen. Die Supply Management Strategie stellt Instrumente zur Lösung komplexer, dynamischer, unternehmensbezogener/umweltbezogener Aufgaben1) Der Begriff Risk Sharing wird in der Fallstudie EADS, Fallstudienkapitel 2.3 erklärt. 2) Vgl. Melzer-Ridinger, Ruth: Materialwirtschaft: einführendes Lehrbuch. 2. Aufl. München usw. 1991, S. 45; Wildemann, Horst: Einkaufspotentialanalyse. Programme zur partnerschaftlichen Erschließung von Rationalisierungspotentialen. München 2000, S. 391. 3) Vgl. Melzer-Ridinger, Ruth: a.a.O., S. 45. 4) Vgl. Arnold, Ulli: Beschaffungsmanagement. 2. Aufl. Stuttgart 1997, S. 69-85. 5) Vgl. Large, Rudolf: Strategisches Beschaffungsmanagement. Eine praxisorientierte Einführung, mit Fallstudien. Wiesbaden 1999, S. 29. 6) Vgl. Steele, Paul and Brian H. Court: Profitable Purchasing Strategies. A Manager’s Guide for Improving Organizational Competitiveness through the Skills of Purchasing. McGraw-Hill. London etc. 1996, p. 13.

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stellungen zur Verfügung. Relevante Aufgabenstellungen sind die Identifizierung, Nutzung und Sicherung von Kostenpotentialen und Leistungspotentialen zur nachhaltigen Unternehmenswertsteigerung. Die Supply Management Strategie sollte grundsätzlich im Einklang mit der Unternehmensstrategie stehen. Die Supply Management Strategie ist somit ein Element der Unternehmensstrategie. Gleiches gilt auf normativer Ebene; die in der Praxis häufig vernachlässigte Supply Vision ist integraler Bestandteil der Unternehmensvision.1) Die Supply Vision stellt das Leitbild des Supply Management dar. Die Supply Vision ist prägnant formuliert und steckt für den gesamten Tätigkeitsbereich des Supply Management sowohl intern als auch extern eine Art Rahmen anhand von Orientierungshilfen ab.2) Die Supply Vision und die darauf basierende Supply Management Strategie schafft in einem komplexen Gefüge Transparenz durch die Vermittlung klarer Leitbilder. Erhöhte Transparenz ist ein bedeutender Faktor zur Identifizierung von funktionsübergreifenden Kostenpotentialen und Leistungspotentialen.3) Das Supply Management kann an dieser Stelle seinen interdisziplinären Charakter unter Beweis stellen und so im Zuge der Harmonisierung von Strukturen, Prozessen und Bedarfen einen signifikanten Beitrag zur Integration des Gesamtunternehmens liefern.4) 2.3.3 Prozesse des Supply Management Die Geschwindigkeit von Veränderungen während eines Fusionsprozesses sowohl im Umsystem als auch innerhalb des Unternehmenssystems stellt hohe Anforderungen an die Adaptionsfähigkeit des neuen Unternehmensgefüges. Im Fokus strategischer Managementaktivitäten stehen prozeßorientiertes Handeln und die Gestaltung flexibler Prozesse, die sich an ändernde Systembedingungen anpassen.5)

1) Vgl. Jahns, Christopher et al.: Einkauf und Zukunft. Der integrierte St. Gallener BeschaffungsmanagementAnsatz. Neupositionierung des Einkaufs im Unternehmen. In: Beschaffung Aktuell 2001. Heft 2, S. 38. 2) Vgl. Boutellier, Roman und Alwin Locker: Beschaffungslogistik. Mit praxiserprobten Konzepten zum Erfolg. München und Wien 1998, S. 12; Jahns, Christopher et al.: a.a.O., S. 38. 3 ) Vgl. Voegele, Andreas R. und Manuel Backhaus: Purchasing Empowerment. Bestleistung im Einkauf. In: Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement. Internationale Konzepte – Innovative Instrumente – Aktuelle Praxisbeispiele. Hrsg. Dietger Hahn und Lutz Kaufmann. Wiesbaden 1999, S. 493. 4) Vgl. ebenda, S. 493. 5) Vgl. ebenda, S. 495.

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Prozesse1) sind „inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Abfolgen von Aktivitäten (...) zur Erreichung eines für das Unternehmen relevanten Ziels.“ Prozesse beinhalten qua Definition die strukturübergreifende bzw. systemübergreifende Erfüllung unternehmensbezogener Aufgaben. Für Supply Management-relevante Tätigkeitsfelder wird in der Literatur vielfach zwischen strategischen und operativen Aufgaben des Supply Managementprozesses unterschieden.2) Den strategischen Supply Managementprozeß charakterisieren im Vergleich zu operativen Tätigkeiten des Supply Managementprozesses weniger Entscheidungen über einzelne Beschaffungsobjekte als vielmehr Aufgaben und Entscheidungen genereller Art. In der Literatur3) finden sich unterschiedliche Bezeichnungen für den Begriff Prozeß insgesamt und seiner Unterteilung wie Phasenmodell, Tätigkeitsfelder oder Aufgabenkomplexe. Unterscheidungsmerkmale sind die Objektorientierung der zu beschaffenden Inhalte sowie die Strukturierung des Produktentstehungsprozesses. Kligge4) modifiziert zur Konzeptionalisierung der Aktivitäten des strategischen Beschaffungsmanagements die drei formalen Dimensionen Strategieplanung, Strategiedurchführung und Strategiesicherung des von Steinmann5) propagierten Managementprozesses. Stellvertretend für eine Vielzahl später veröffentlichter, ähnlicher Konzepte kann das „Buyinggrid-Modell“ als einer der ersten Ansätze zur Beschreibung des Beschaffungsprozesses angesehen werden.6) Das 1) Vgl. Lucks, Kai und Reinhard Meckl: Internationale Mergers & Acquisitions. Der prozessorientierte Ansatz. Berlin usw. 2002, S. 51; Becker Jörg et al.: Prozessmanagement. Ein Leitfaden zur prozeßorientierten Organisationsgestaltung. 4. Aufl. Berlin usw. 2000, S. 4; Kosiol, Erich: Organisation der Unternehmung. Wiesbaden 1962, S. 32; Staehle, Wolfgang H.: Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8. Aufl. München 1999, S. 749. 2) Vgl. Wildemann, Horst: Einkaufspotentialanalyse. Programme zur partnerschaftlichen Erschließung von Rationalisierungspotentialen. München 2000, S. 390-394; Oster, Marcel: Entwicklung eines Konzeptes zur Integrationsgestaltung beschaffungslogistischer Prozesse bei Unternehmenszusammenschlüssen. Diss. Aachen 2001, S. 97-98. 3) Vgl. Hartmann, Rüdiger A.: Informationsmanagement in der Beschaffung. Gestaltungspotentiale der neuen Informations- und Kommunikationssysteme im Rahmen zukunftsorientierter Beschaffungsstrategien. Diss. München 1997, S. 41; Kaufmann, Lutz: Internationales Beschaffungsmanagement. Gestaltung strategischer Gesamtsysteme und Management einzelner Transaktionen. Wiesbaden 2001, S. 41-44; Kligge, Carl G.: Strategische Beschaffung und Rückwärtsintegration. Konzeptionelle Grundlagen und ihre praktische Anwendung an einem Beispiel der Kleinserienfertigung. Diss. Erlangen-Nürnberg 1991, S. 25-32; Koppelmann, Udo: Beschaffungsmarketing. Instrumente und Strategien. In: Beschaffung Aktuell 1991. Heft 2, S. 34-36; Koppelmann, Udo und Hans-J. Lumbe (Hrsg.): Prozeßorientierte Beschaffung. Stuttgart 1994, S. 3-5; Lindner, Thomas: Strategische Entscheidungen im Beschaffungsbereich. Diss. München 1983, S. 112-116; Mair, Frank: Strategisches Global Sourcing. Diss. St. Gallen 1995, S. 42-43; Piontek, Jochem: Beschaffungscontrolling. München 1994, S. 37-38; Robinson, Patrick J. et al.: Industrial Buying and Creative Marketing. Allyn & Bacon. Boston 1967, p. 13-33; Wildemann, Horst: Einkaufspotentialanalyse. Programme zur partnerschaftlichen Erschließung von Rationalisierungspotentialen. München 2000, S. 394-399 und 404-407. 4) Vgl. Kligge, Carl G.: a.a.O., S. 25-32. 5) Vgl. Steinmann, Horst et al.: Strategische Personalführung. Inhaltliche Ansatzpunkte und Überlegungen zu einem konzeptionellen Bezugsrahmen. Diskussionsbeitrag Nr. 49 des Lehrstuhls für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensführung der Universität Erlangen-Nürnberg. Hrsg. Horst Steinmann. Nürnberg 1989, S. 24. 6) Vgl. Wietersheim Wend v.: Strategische Beschaffung unter dem Einfluß neuer Produktionstechnologien. Diss. St. Gallen 1993, S. 257.

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„Buyinggrid-Modell“ differenziert zwischen Kaufphasen und einzelnen Kaufklassen, die in Abhängigkeit der Neuartigkeit der Beschaffungsobjekte gebildet werden. Darstellungen in der Literatur unterscheiden sich teilweise in der Benennung der einzelnen Prozeßschritte, die jedoch inhaltlich eine ähnliche oder sogar gleiche Bedeutung haben. Es bleibt die Frage unbeantwortet, ob in jedem Fall sämtliche Prozeßstufen des Beschaffungsprozesses zu durchlaufen sind. Auch die jeweils unterstellte Reihenfolge der Aktivitäten kann gerade bei neuen Aufgabenstellungen variieren.1) Ergebnisse der eigenen Fallstudienforschung ergeben, daß einzelne Prozesse nicht isoliert zu analysieren sind, sondern untereinander in Wechselbeziehungen stehen. Supply Managementprozesse können produktspezifisch variieren und Entscheidungen können einen interdisziplinären, multipersonalen und multiprozessualen Charakter haben.2) Auf eine detailliertere, vergleichende Diskussion der Modelle soll an dieser Stelle verzichtet werden. In Anlehnung an das Prozeßmodell von Kaufmann3) sind vielmehr die für das Post Merger Supply Management relevanten Prozeßelemente zu konzeptionalisieren. Nach Porters4) prozessualer Kategorisierung und Darstellungsart unterscheidet Kaufmann in seinem Modell (vgl. Abb. 14) zwischen „transaktionsübergreifenden (systemgestaltenden)“ Prozessen und „transaktionsbezogenen (systemnutzenden)“ Prozessen. Die Abgrenzung dieser prozessualen Kategorisierung gegenüber strategischen und operativen Prozessen des Supply Management ist wie folgt zu sehen: „Beschaffungstransaktionen erfüllen nicht selten jene Merkmale, die zur Charakterisierung von strategischen Entscheidungen herangezogen werden: Sie haben häufig erheblichen Einfluß auf den Unternehmenserfolg, bewirken oft auch eine längere zeitliche Bindung an die Geschäftspartner, und es ist zunehmend erforderlich, die potentiellen Konsequenzen solcher Entscheidungen aus dem Gesamtzusammenhang heraus zu beurteilen, weshalb ja auch vermehrt funktionsübergreifende Entscheidungsgremien eingesetzt werden. Insofern ist es sprachlich präziser, die Begriffspaare transaktionsübergreifend vs. einzeltransaktionsbezogen und systemgestaltend

1) Vgl. Witte, Eberhard: Phasen-Theorem und Organisation komplexer Entscheidungsverläufe. In: Innovative Entscheidungsprozesse. Die Ergebnisse des Projektes „Columbus“. Hrsg. Eberhard Witte et al. Tübingen 1988, S. 202-226. 2) Vgl. Arnold, Ulli: Beschaffungsmanagement. 2. Aufl. Stuttgart 1997, S. 25-27; Bedacht, Franz: Global Sourcing: Analyse und Konzeption der internationalen Beschaffung. Diss. München 1994, S. 98-99. 3) Vgl. Kaufmann, Lutz: Internationales Beschaffungsmanagement. Gestaltung strategischer Gesamtsysteme und Management einzelner Transaktionen. Wiesbaden 2001, S. 41 und 147-155. 4) Vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerb und Strategie. Übersetzt von Stephan Gebauer. Boston 1998, S. 85.

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vs. systemnutzend zu verwenden anstatt die etwas weniger trennscharfe Untergliederung strategische vs. operative Beschaffungsaufgaben.“1) Abbildung 14: Prozesse des Supply Management Cross-transactional Processes „Designing the Supply Management System“ Clarifying Supply Management‘s role in achieving SCA Designing Procurement Policies Organizing Supply Management Crafting Information and Communication Systems Cost Management and Cash Management Managing Human Resources Managing Risk

Objects • Direct Material • Indirect Material • Services, Rights, Information • Machinery & Equipment

Pre-negotiation Activities

Negotiations

Implementing the Agreement

• Financial Resources • Human Resources

Transaction-specific Processes „Using the Supply Management System“

Quelle: Vgl. Kaufmann, Lutz: Purchasing and Supply Management – A Conceptual Framework. In: Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement. Internationale Konzepte – Innovative Instrumente – Aktuelle Praxisbeispiele. Hrsg. Dietger Hahn und Lutz Kaufmann. Wiesbaden 1999, S. 13.

Die Differenzierung, Koordination und Integration von Aufgaben als primäres Bezugsobjekt organisationstheoretischer Überlegungen ist zentraler Ansatzpunkt transaktionsübergreifender (systemgestaltender) Prozesse.2) Durch Transparenz wird die Effizienz und Effektivität unternehmerischer Wertschöpfungsprozesse verbessert.3) Für systemgestaltende Prozesse ist eine projektbezogene Abwicklung notwendig. Systemgestaltende Prozesse sind komplex und ressourcenintensiv. Systemgestaltende Prozesse haben vielfach einen interdisziplinären Charakter. Problemstellungen und deren meist nicht eindeutigen Lösungsalternativen

1) Kaufmann, Lutz: Internationales Beschaffungsmanagement. Gestaltung strategischer Gesamtsysteme und Management einzelner Transaktionen. Wiesbaden 2001, S. 42. 2) Vgl. Kaufmann, Lutz: Purchasing and Supply Management – A Conceptual Framework. In: Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement. Internationale Konzepte – Innovative Instrumente – Aktuelle Praxisbeispiele. Hrsg. Dietger Hahn und Lutz Kaufmann. Wiesbaden 1999, S. 14-25. 3) Vgl. Hartmann, Rüdiger A.: Informationsmanagement in der Beschaffung. Gestaltungspotentiale der neuen Informations- und Kommunikationssysteme im Rahmen zukunftsorientierter Beschaffungsstrategien. Diss. München 1997, S. 21.

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erfordern den Einsatz von Planungsinstrumentarien zur Komplexitätshandhabung.1) Insgesamt sind sechs systemgestalterische Prozeßelemente zu berücksichtigen: (1) Rolle des Supply Management: Auf Unternehmensebene ist zu klären, wie das Supply Management das Erreichen strategischer Zielsetzungen beeinflußt. Die aus dieser Diskussion resultierenden Erkenntnisse finden in der Supply Managementstrategie Berücksichtigung. (2) Procurement Policies: Basierend auf der Supply Management Strategie sind konkrete Maßnahmen zu entwickeln, die in Abhängigkeit der jeweiligen Materialgruppe strategische Entscheidungen wie z. B. die Konsolidierung der Lieferantenbasis oder die Bindungstiefe an einen oder mehrere Lieferanten behandeln. Darunter fallen auch Inhalte der Lieferantenbewertung und Lieferantenentwicklung sowie Inhalte des Risikomanagements. (3) Organisation: Organisatorische Aspekte beinhalten die Eingliederung des Supply Management in die Gesamtorganisation sowie die Strukturierung der Supply Managementorganisation. Prozesse und Prozeduren zu beschaffender Objekte sowie die sich daraus ergebenden Schnittstellen sind zu definieren. (4) Informations- und Kommunikationssysteme: Die Wissensverteilung und die Transparenz hinsichtlich Supply Volumina, Vertragskonditionen, Materialkodierungen, Lieferantenbewertungen werden durch Informations- und Kommunikationssysteme unterstützt. (5) Kostenmanagement: Supply Managementaktivitäten können in Abhängigkeit der Wertschöpfungstiefe erheblichen Einfluß auf das Unternehmensergebnis haben. Konzepten des Kostenmanagements wie „Target Costing“2) oder „Total Cost of Ownership“3) (TCO) kommen eine besondere Bedeutung zu. Darüber hinaus sind geeignete Systeme zur Erfolgsmessung zu installieren. (6) Qualifizierung der Mitarbeiter.

1) Vgl. Hartmann, Rüdiger A.: Informationsmanagement in der Beschaffung. Gestaltungspotentiale der neuen Informations- und Kommunikationssysteme im Rahmen zukunftsorientierter Beschaffungsstrategien. Diss. München 1997, S. 52. 2) Vgl. Gleich, Ronald und Werner Seidenschwarz: Target Costing und Zuliefererintegration. In: Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement. Internationale Konzepte – Innovative Instrumente – Aktuelle Praxisbeispiele. Hrsg. Dietger Hahn und Lutz Kaufmann. Wiesbaden 1999, S. 577-593. 3) Vgl. Ellram, Lisa M.: Total Cost of Ownership. In: Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement. Internationale Konzepte – Innovative Instrumente – Aktuelle Praxisbeispiele. Hrsg. Dietger Hahn und Lutz Kaufmann. Wiesbaden 1999, S. 595-607.

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Transaktionsbezogene (systemnutzende) Prozesse1) umfassen die jeweiligen Verhandlungsphasen „Pre-Negotiation Activities, Negotiation, Implementing the Agreement“. Die Untergliederung in transaktionsübergreifende (systemgestaltende) bzw. transaktionsbezogene (systemnutzende) Prozesse sind im Zusammenhang zu sehen. Einzelne Teilprozeßschritte müssen nicht notwendigerweise sequentiell verlaufen. Systemgestaltende Inhalte determinieren allerdings systemnutzende Inhalte, da sie einen richtungsweisenden Charakter im Sinne eines strategischen Handlungsrahmens aufweisen. Ein strategischer Handlungsrahmen ist Voraussetzung einer effektiven und effizienten Nutzung des Supply Managementsystems. Der Schwerpunkt des Post Merger Supply Managementansatzes liegt entsprechend auf systemgestaltenden Prozessen. Auch Ergebnisse der Fallstudienforschung belegen, daß gestalterischen Maßnahmen zur Unterstützung strategischer Fusionsvorgaben im Integrationsprozeß eine wesentliche Rolle zukommt. Systemnutzende Elemente finden daher eher implizite Berücksichtigung.

1) Vgl. Kaufmann, Lutz: Purchasing and Supply Management – A Conceptual Framework. In: Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement. Internationale Konzepte – Innovative Instrumente – Aktuelle Praxisbeispiele. Hrsg. Dietger Hahn und Lutz Kaufmann. Wiesbaden 1999, S. 25-29; Kaufmann, Lutz: Internationales Beschaffungsmanagement. Gestaltung strategischer Gesamtsysteme und Management einzelner Transaktionen. Wiesbaden 2001, S. 121-132.

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2.4 Zwischenergebnis: Komplexe Interdependenzen und Defizite des Supply Management im Fusionsprozeß – Notwendigkeit zur Entwicklung eines ganzheitlichen Post Merger Supply Management Die Analyse der Ausgangssituation im Fusionsprozeß aus der Perspektive des Supply Management hat aufgezeigt, daß diese Managementaufgabe in der Praxis unterschätzt wird. Eine Schlüsselrolle für den Fusionserfolg kommt der Integrationsphase im Fusionsprozeß zu. Art und Ausmaß der Fusionszielerreichung wird durch das Post Merger Management determiniert. Erst durch das gemeinsame zielorientierte Arbeiten entstehen zusätzliche Werte im Sinne von Synergien. Wesentliche Faktoren und Wirkungszusammenhänge vor allem im Supply Management bleiben unberücksichtigt. Die intensivere Analyse des Integrationsprozesses aus strategischer Sicht des Supply Management ist daher zwingend notwendig. Synergien im Supply Management können mehr als die Hälfte des Gesamteinsparpotentials ausmachen. Durch zunehmende Konzentration der Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen kann der Anteil der Materialaufwendungen an den Gesamtaufwendungen eines Unternehmens je nach Industrie zwischen 40 % und 80 % betragen. In der Wissenschaft existierende Konzepte des Post Merger Management aus der Perspektive des Supply Management werden dieser Tatsache nicht gerecht. Ursachen und Wirkungen von Maßnahmen des Supply Management werden nur undifferenziert diskutiert. Daraus resultierende Handlungsempfehlungen können für die Entwicklung eines Konzepts zum Post Merger Supply Management nur ansatzweise Hinweise liefern. Dimensionen des Post Merger Management werden zur Konzeptionalisierung des Post Merger Supply Management theoretisch erarbeitet. Extreme Unsicherheit, dynamische Umwelteinflüsse, grundlegende Veränderungsprozesse und hoher Erfolgsdruck gelten für das Management als kennzeichnende Merkmale des Integrationsprozesses. Die Rolle des Supply Managementsystems im Unternehmenssystem wird in Unternehmen vernachlässigt. In der Praxis führt der „Einkauf“ vielfach bis zum heutigen Zeitpunkt ein Schattendasein. Der hier konzipierte Supply Managementansatz hilft, die in der Literatur und Praxis vorhandenen Defizite des Supply Management zu überwinden. Er bietet die Voraussetzung für ein strategisch ausgerichtetes Post Merger Supply Management.

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Ein strategisch ausgerichtetes Post Merger Supply Management hat den Anspruch, die beiden Forschungsrichtungen Post Merger Management und Supply Management im Sinne eines integrierten Managementansatzes miteinander zu verbinden und weiterzuentwickeln.

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3 Einflußfaktoren des Post Merger Supply Management Das Supply Management hat durch seinen interdisziplinären Charakter einen positiven Effekt auf den Integrationsprozeß. Ausgehend von diesem Grundgedanken ist zu klären, welche Einflußfaktoren eine besondere Bedeutung zur Ausschöpfung von Erfolgspotentialen haben. Die Aussage der exponierten Stellung des Supply Management im Integrationsprozeß erfordert eine systemorientierte Überprüfung der Post Merger Managementaktivitäten zur Konzeptionalisierung des Post Merger Supply Management (Abb. 15).1) Abbildung 15: Konzeptionalisierung des Post Merger Supply Management Ausgangsbasis: Ansätze der ökonomischen Theorie zur Systematisierung der Einflußfaktoren (Kapitel 3.1)

Einflußfaktoren

Integrationsdesign (Kapitel 3.2)

Konkretisierung der Einflußfaktoren

Strategie: Entwicklung eines ganzheitlichen strategischen Konzepts (Kapitel 3.2.1)

• Ist-Analyse • Integrative Gestaltung • Umsetzung und Erhaltung

Organisation: Struktur der Integrationsorganisation (Kapitel 3.2.2)

• • • • •

Kultur: Unterschiedliche kulturelle Prägungen (Kapitel 3.2.3)

• Sensibilität gegenüber kulturellen Unterschieden • Anforderungen an einen Führungsstil in der Post Merger Phase

Einflußfaktoren

Integrationsdurchführung (Kapitel 3.3)

Aufbau einer homogenen Unternehmensstruktur Organisatorische Strukturierung des Supply Managementsystems Etablieren einer Integrations-Projektorganisation Definition von Schnittstellen zwischen Linien- und Projektorganisation Identifizieren von informellen Organisationsstrukturen

Konkretisierung der Einflußfaktoren

Projektmanagement: Projektorientierte Integrationsdurchführung (Kapitel 3.3.1)

• Projektorganisation, Projektidentifizierung, Stellenbeschreibung • Umsetzung von Integrationsprojekten, Zuordnung der Mitarbeiter • Überführung der Projektaktivitäten in das Tagesgeschäft, Auflösung der Projektorganisation

Projektcontrolling: Projektorientierte Integrationsüberwachung (Kapitel 3.3.2)

• Supply Management Controlling als zielorientierte Koordination von Planung, Informationsversorgung, Kontrolle und Steuerung der Integration

Kommunikation/Qualifizierung: Kommunikations- und Qualifizierungssysteme (Kapitel 3.3.3)

• • • •

Ziele kommunikativer Mittel Relevante Zielgruppen: Lieferant, Mitarbeiter, Anteilseigner/Finanzanalysten Vermittlung der Informationen Relevante Kompetenzen für Mitarbeiter des Supply Management

Zwischenergebnis: Die integrative Verbindung des Post Merger Management und des Supply Management zum Post Merger Supply Management (Kapitel 3.4)

1) Aus Gründen der besseren Nachvollziehbarkeit wird eine Vorgehensweise gewählt, die schwerpunktmäßig zwischen Integrationsdesign, d. h. eher systemgestalterischen Inhalten, und Integrationsdurchführung, d. h. eher systemnutzenden Inhalten, differenziert. Vgl. Koch, Thomas: Post Merger Management. In: Handbuch Mergers & Acquisitions. Planung, Durchführung, Integration. Hrsg. Gerhard Picot. Stuttgart 2000, S. 342; Kaufmann, Lutz: Internationales Beschaffungsmanagement. Gestaltung strategischer Gesamtsysteme und Management einzelner Transaktionen. Wiesbaden 2001, S. 42.

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Zur Konzeptionalisierung des Post Merger Supply Management sind die folgenden Forschungsfragen zu beantworten: (1) Auf welche Art und Weise beeinflussen situative Gegebenheiten des Systems und der Systemumwelt den Integrationsprozeß im Supply Management? (2) Welche strategischen Elemente einer am Supply Management orientierten Integrationsstrategie unterstützen die Integration, um ein neues, profitableres Unternehmen durch einen grundlegenden Transformationsprozeß entstehen zu lassen? (3) Wie ist der Prozeß des Organisierens strukturiert und welche möglichen Organisationsformen erweisen sich im Ergebnis als geeignet, um komplexe Integrationsprozesse im Supply Management zu strukturieren? (4) Welche Bedeutung haben unterschiedliche kulturelle Prägungen auf den Supply Management Integrationsprozeß? Welche Eigenschaften sollte demzufolge ein wirkungsvoller Führungsstil des Post Merger Supply Management aufweisen, um Integrationsmaßnahmen nachhaltig umzusetzen? (5) Welche Projektmanagementmethoden eignen sich für einen effektiven und effizienten Integrations-Projektablauf im Supply Management? (6) Welche Projektcontrollinginstrumente zur Überwachung von Supply Managementaktivitäten sind zur Sicherstellung nachhaltiger Wertsteigerungspotentiale notwendig? (7) Welche Kommunikationsmaßnahmen und Qualifizierungsmaßnahmen unterstützen das Post Merger Supply Management? Erst wenn diese Fragen zu den einzelnen Einflußfaktoren eindeutig beantwortet werden können, besitzt das Management die Fähigkeit, Integrationsziele im Supply Management nachhaltig zu erreichen. Die in der Fallstudienforschung identifizierten Einflußfaktoren des Post Merger Supply Management sind daher in den folgenden Kapiteln aus Sicht von Theorie und Praxis zu analysieren. Auf Gesamtsystemebene begründen die sieben Einflußfaktoren – Strategie, Organisation, Kultur, Projektmanagement, Projektcontrolling, Kommunikation und Qualifizierung – das Modell des Post Merger Supply Management (vgl. Abb. 16). Die Einordnung der Elemente in die jeweiligen Einflußfaktoren basiert auf ihren Schwerpunkten, die in Diskussionen während der Interviews mehrfach hinterfragt wurden. Eine stringente Differenzierung erscheint aus systemtheoretischer Sicht nicht notwendig und ist aufgrund von Interdependenzen der Einflußfaktoren auch nicht sinnvoll. Vielmehr soll eine durchzuführende Analyse wechselseitiger Wirkungszusammenhänge

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aufzeigen, wann und warum einzelne Elemente Auswirkungen auf den Fusionserfolg haben. Abbildung 16: Bezugsrahmen zur Untersuchung der Einflußfaktoren des Post Merger Supply Management

Pre Merger/Merger Phase

Post Merger Phase

Ergebnis

Einflußfaktoren des Post Merger Supply Management (1) Strategie

Systemumwelt/ Integrationskontext

Fusionsmotive/ Fusionszielsetzung

(2) Organisation

(3) Kultur

(4) Projektmanagement

(6) Kommunikation

(5) Projektcontrolling

(7) Qualifizierung

Fusionserfolg: • Wertsteigerung • Leistungsverbesserung

Post Merger Supply Management Design-Phase Implementierung

Die Einflußfaktoren des Post Merger Supply Management sind zu systematisieren. Ein gedanklicher Bezugsrahmen ist dazu notwendig. Ein Bezugsrahmen ist Voraussetzung einer zielorientierten Fallstudienforschung und beinhaltet die für das Forschungsprojekt wesentlichen Konstrukte und Beziehungen.1)

3.1 Ansätze der ökonomischen Theorie zur Systematisierung der Einflußfaktoren des Post Merger Supply Management Komplexe Aufgaben im Post Merger Supply Management lassen einen mehrdimensionalen Theorieansatz als sinnvoll erscheinen. Im Mittelpunkt der Diskussion stehen nicht die jeweiligen Ansätze im Detail, vielmehr geht es darum, Hinweise abzuleiten, die Beiträge zur Erklärung und Gestaltung des Post Merger Supply Management liefern. Die Beiträge dienen als Ergänzung zum grundsätzlichen Forschungsansatz der Systemtheorie. 1) Vgl. Kubicek, Herbert: Empirische Sozialforschung. Stuttgart 1975, S. 34-39.

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Die Kategorisierung der Theorieansätze ist in der Art zu verstehen, daß die jeweiligen Modelle idealtypisch zugeordnet sind. Systemgestaltende Modelle beeinflussen in hohem Maße systemnutzende Ansätze und umgekehrt. Beide Kategorien weisen demzufolge systemgestaltende Inhalte wie auch systemnutzende Inhalte auf. 3.1.1 Systemtheoretisch fundierte Ansätze zur Konzeptionalisierung der Integrationsgestaltung Systemtheoretisch fundierte Ansätze wie der Kontingenzansatz und der Konsistenzansatz sollen im folgenden untersucht werden. Aspekte und Hypothesen für die Gestaltung des Post Merger Supply Management sind unter Berücksichtigung situativer Bedingungen zu erarbeiten. Kontingenzansatz Die Kontingenztheorie (Contingency Theory of Organization) findet ihre Ursprünge in der amerikanischen Forschung hauptsächlich durch Burns/Stalker1) (1961), Lawrence/Lorsch2) (1967), später durch McCaskey3) (1974) und Hofer4) (1975) konzeptionell vertieft.5) In der Managementlehre faßt Staehle den Grundgedanken situativer Ansätze wie folgt zusammen: „Es gibt nicht eine generell gültige, optimale Handlungsalternative, sondern mehrere, situationsbezogen angemessene.“6) Danach besteht das Hauptanliegen situativer Ansätze in der Abkehr der als unrealistisch empfundenen „Allgemeingültigkeitspostulate“ zugunsten der Situation entsprechenden System-Umwelt-Beziehungen.7) Aussagen und Handlungsempfehlungen im Integrationsprozeß sind in Abhängigkeit der jeweiligen Situation zu entwickeln, aufgrund der Anzahl möglicher Einflußfaktoren sowie die Vielschichtigkeit damit verbundener Fragestellungen und Probleme.8) Wirkungszusammenhänge zwischen den Einflußfaktoren wie Ziele, Integrationsstrategien und Integrationsinstrumente sind im

1) Vgl. Burns, Tom und George M. Stalker: The Management of Innovation. Oxford University Press. London 1961. 2) Vgl. Lawrence, Paul R. und Jay. W. Lorsch: Organization and Environment. Cambridge, Massachusetts 1967. 3) Vgl. McCarskey, Michael B.: A Contingency Approach to Planning. Planning with Goals and Planning without Goals. In: Academy of Management Journal. Vol. 17 No. 2, June 1974, p. 281-291. 4) Vgl. Hofer, Christian W.: Toward a Contingency Theory of Business Strategy. In: Academy of Management Journal 1975. Vol. 18 No. 4, p. 784-810. 5) Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8. Aufl. München 1999, S. 85, 469-547. 6) Staehle, Wolfgang H.: Deutschsprachige situative Ansätze in der Managementlehre. In: Organisationstheoretische Ansätze. Hrsg. Alfred Kieser. München 1981, S. 215. 7) Vgl. ebenda, S. 216. 8) Vgl. Kirchner, Martin: Strategisches Akquisitionsmanagement im Konzern. Diss. Köln 1990, S. 42-43.

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Sinne der Systemtheorie unter situativen Bedingungen zu untersuchen.1) Zu analysierende Wirkungszusammenhänge umfassen Beziehungsmuster zwischen zu verschmelzenden Organisationsstrukturen und Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder, die Art der Einflußfaktoren („Kausal- oder Kontextfaktoren“)2) und ihre Erfassung, die Auswirkung von Umweltkonstellationen auf das Verhalten der Organisationsmitglieder und den Grad der Zielerreichung.3) In Anlehnung an Kaufmann4) müßten dem kontingenztheoretischen Ansatz zufolge bei einer Unternehmensfusion unterschiedliche Supply Managementsysteme existieren, deren Unterschiede in erster Linie durch situative Faktoren begründet sind. In der Praxis sollten mögliche Kausalitäten zwischen dem Fusionserfolg und dem Supply Managementsystem sowie der damit verbundenen Prozesse, Strukturen und Verhaltensweisen unter Berücksichtigung situativer Einflußgrößen untersucht werden. Die Ableitung der zu analysierenden Variablen und Hypothesen aus anderen Theorien ist zu beachten, um so dem Vorwurf der „Theorielosigkeit“5) situativer Ansätze vorzubeugen. Für die Gestaltung neuer Organisationen und zur Veränderung bestehender Organisationen ist der Kontingenzansatz aufgrund fehlender verhaltenswissenschaftlicher und gruppendynamischer Fundierung in seiner Aussagekraft begrenzt.6) Der Nutzen des Kontingenzansatzes ist daher weniger in einer theoretischen Fundierung zu sehen als vielmehr in dem Charakter eines Leitfadens mit der forschungsrelevanten Sichtweise, gestaltungsspezifische Aussagen in Theorie und Praxis in Zusammenhang mit dem jeweiligen Kontext zu untersuchen und zu beurteilen.7) Konsistenzansatz Der Konsistenzansatz kann als Ergänzung der Kontingenztheorie verstanden werden. Neben Überlegungen der Kongruenz von Systemumwelt und Struktur

1) Vgl. Kast, Fremont E. und James E. Rosenzweig: Organization and Management. A Systems and Contingency Approach. McGraw-Hill. 4. ed. New York etc. 1985, p. 116; Kirchner, Martin: Strategisches Akquisitionsmanagement im Konzern. Diss. Köln 1990, S. 42-43; Pfohl, Hans-Chr.: Zur Leistungsfähigkeit eines systemtheoretischen Ansatzes in der Organisationstheorie. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1978, S. 750. 2) Vgl. Fritz, Wolfgang: Marketing Management und Unternehmenserfolg. Grundlagen und Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. 2. Aufl. Stuttgart 1995, S. 73-74. 3) Vgl. Kieser, Alfred: Der situative Ansatz. In: Organisationstheorien. Hrsg. Alfred Kieser. Stuttgart usw. 1993, S. 163-164. 4) Vgl. Kaufmann, Lutz: Internationales Beschaffungsmanagement. Gestaltung strategischer Gesamtsysteme und Management einzelner Transaktionen. Wiesbaden 2001, S. 80-81. 5) Für weitere Kritikpunkte situativer Ansätze vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8. Aufl. München 1999, S. 53. 6) Vgl. ebenda, S. 962. 7) Vgl. Kiedaisch, Ingo: Internationale Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Determinanten, Steuerungsmechanismen, Beziehungsqualität. Diss. Koblenz 1997, S. 40.

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untersucht der Konsistenzansatz Inhalte der unternehmensinternen Konsistenz von Strukturmerkmalen und Kulturmerkmalen unter Gesichtspunkten der Effizienz.1) Konsistenztheoretische Überlegungen sind konsequent fortgesetzte Anwendungen der Systemtheorie, die neben dem „Fit“ von System und Umsystem eine hohe Übereinstimmung der Systemelemente bzw. Subsysteme untereinander fordert.2) Ein Beispiel ist der Übereinstimmungsgrad zu beschaffender Materialien als Parameter der Synergieermittlung. Im Gegensatz zur Kontingenztheorie, die eine schrittweise Anpassung („Piecemeal Change“) einer Organisationsform an veränderte Umweltbedingungen vorsieht, ist in Anlehnung an Miller/Friesen3) (1984) aus konsistenztheoretischen Überlegungen heraus ein – wie bei Fusionen vorwiegend herrschender – radikaler Wandel („Quantum Change“) zu bevorzugen: „Quantum Change heißt möglichst langes Beibehalten einer gewachsenen, harmonischen Konfiguration, und wenn der Umweltdruck zu stark und die Veränderung unvermeidbar ist, revolutionärer Übergang zu einer neuen Konfiguration, die aber in allen Teilsystemen aufeinander abgestimmt sein muß.“4) Mintzberg5) (1979 und 1981), Khandwalla6) (1973), Miles/Snow7) (1978) und andere haben Konsistenz-Effizienz-Hypothesen stark geprägt. Mintzberg analysiert in diesem Zusammenhang organisationsspezifische Typologien (auch als Konfigurationen, Quanten, Charakteristika, Archetypen oder Gestalten bezeichnet). Zu den Typologien gehören beispielsweise Umwelt, Ziele, Strategien, Kultur, Struktur oder Managementphilosophie. Der Übereinstimmungsgrad organisationsspezifischer Typologien ist für effizientes Handeln im Unternehmen ausschlaggebend. Im Sinne einer ganzheitlichen, gestaltungsorientierten Vorgehensweise gilt für Gestaltungsempfehlungen nicht nur interne Konsistenz, sondern auch externe Konsistenz in Abhängigkeit situationsbezogener Umweltfaktoren. Die gemeinsame Sichtweise der systemtheoretischen Ansätze und konsistenztheoretischen Ansätze mindert eine undifferenzierte Fokussierung zwar statistisch 1) Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8. Aufl. München 1999, S. 48-49. 2) Vgl. Kaufmann, Lutz: Internationales Beschaffungsmanagement. Gestaltung strategischer Gesamtsysteme und Management einzelner Transaktionen. Wiesbaden 2001, S. 81. 3) Vgl. Miller, Danny und Peter H. Friesen: Organizations. A Quantum View. Prentice-Hall. Englewood Cliffs 1984. 4) Staehle, Wolfgang H.: a.a.O., S. 63-64. 5) Vgl. Mintzberg, Henry: The Structuring of Organizations. Prentice-Hall. Englewood Cliffs 1979; Mintzberg, Henry: Organization Design. Fashion or Fit. In: Harvard Business Review. Vol. 59 No. 1, January/February 1981, p. 103-116. 6) Vgl. Khandwalla, Pradip N.: Viable and Effective Organizational Designs of Firms. In: Academy of Management Journal. Vol. 16 No. 3, September 1973, p. 480-495. 7) Vgl. Miles, Raymond E. und Charles C. Snow: Organizational Strategy, Structure, and Process. McGraw-Hill, New York 1978.

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signifikanter, aber konzeptionell unwesentlicher Beziehungen zwischen den Einflußfaktoren.1) Im Zuge des „search for networks of causation“ werden nicht nur einfache Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge analysiert, sondern auch die Organisationsprozesse.2) Für das Post Merger Supply Management sind dem konsistenztheoretischen Ansatz zufolge die relevanten Einflußfaktoren aufeinander abzustimmen. Zur Untersuchung der geforderten Konsistenz des Supply Managementsystems im Fusionsprozeß ist es notwendig, Aspekte und Einflußfaktoren in der Fallstudienforschung zu verifizieren. Organisationsprozesse der Integration sind unter konsistenztheoretischen Aspekten zu untersuchen. Das Modell des Post Merger Supply Management geht nicht von der Annahme aus, daß es eine für alle Fusionsfälle optimale Lösung gibt. Das Management wird vielmehr durch die Diskussion von Einflußfaktoren und den daraus resultierenden Gestaltungsempfehlungen in die Lage versetzt, einen eigenen, konsistenten Lösungsweg zu konfigurieren. 3.1.2 Institutionsökonomische Ansätze zur Konzeptionalisierung der Integrationsdurchführung Neoinstitutionalistische Forschungsansätze3) wie der Property-Rights-Ansatz und der Principal-Agent-Ansatz bieten dem Post Merger Supply Management mehr in der Integrationsdurchführung theoretische Hilfestellungen an. Beide Ansätze beschäftigen sich mit mikroökonomischen Fragen der Organisationstheorie. Es werden eine Vielzahl von Einzelansätzen berücksichtigt, „deren verbindendes Element die ökonomische Analyse von Institutionen als Instrumente zur Koordination arbeitsteiliger wirtschaftlicher Aktivitäten ist.“4) Institutionen umfassen neben Unternehmen und Märkten zur Steuerung ökonomischer Transaktionen auch einzelne soziale oder gesetzliche Normen und Regeln mit dem Zweck, das individuelle Verhalten in eine bestimmte Richtung zu steuern.5)

1) Vgl. Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke. Evolution und Organisation. Habil. Berlin 1992, S. 223. 2) Vgl. Miller, Danny und Peter H. Friesen: a.a.O, p. 19; Sydow, Jörg: a.a.O., S. 223. 3) Zu den Grundaussagen neoinstitutionalistischer Forschungsansätze vgl. Barney, Jay B. und William G. Ouchi: Organizational Economics. Jossey-Bass. San Francisco 1986; Milgrom, Paul and John Roberts: Economic Theories of the Firm. In: Canadian Journal of Economics. Vol. 21 No. 3, August 1988, p. 444-458; Picot, Arnold: Ökonomische Theorien der Organisation. Ein Überblick über neuere Ansätze und deren betriebswirtschaftliches Anwendungspotential. In: Betriebswirtschaftslehre und ökonomische Theorie. Hrsg. Dieter Ordelheide et al. Stuttgart 1991, S. 143-170; Richter, Rudolf: Institutionenökonomische Aspekte der Theorie der Unternehmung. In: Betriebswirtschaftslehre und ökonomische Theorie. Hrsg. Dieter Ordelheide et al. Stuttgart 1991, S. 395-429. 4) Hungenberg, Harald: Zentralisation und Dezentralisation. Strategische Entscheidungsverteilung in Konzernen. Giessen 1995, S. 28. 5) Vgl. ebenda, S. 28; Richter, Rudolf: Institutionen ökonomisch analysiert. Zur jüngeren Entwicklung auf einem Gebiet der Wirtschaftstheorie. Tübingen 1994, S. 2.

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Property-Rights-Ansatz Wesentliche Vertreter des Property-Rights-Ansatzes sind Alchian1) und Demsetz2), die ihre Grundlagen in der Arbeit von Coase3) finden. Die Theorie der PropertyRights/ Verfügungsrechte versucht, das individuelle Nutzenstreben der Organisationsteilnehmer unter Berücksichtigung unternehmensspezifischer Regelungen zu erklären.4) Nach Schanz5) kanalisieren Verfügungsrechte das Verhalten der Teilnehmer am Organisationsgeschehen. Verfügungsrechte definieren den Handlungsraum, in dem die einzelnen Akteure ihre individuellen Bedürfnisse befriedigen und Interessen verfolgen. Demzufolge werden Akteure „bei gegebenen institutionellen Rahmenbedingungen solche Formen der Ressourcennutzung wählen und solche Verfügungsrechtstrukturen etablieren, die ihren Nettonutzen maximieren“6). Die Frage nach der Art und Weise, wie Verfügungsrechte zur Optimierung des Unternehmensgeschehens entwickelt und verteilt werden sollten, rückt in den Mittelpunkt des Ansatzes. Das Post Merger Supply Management kann aus der Perspektive der PropertyRights-Theorie als eine Umverteilung oder Neuverteilung von Verfügungsrechten innerhalb der im Integrationsprozeß neu entstehenden Organisation interpretiert werden. Verfügungsrechte bzw. Entscheidungskompetenzen, die vor der Fusion in den jeweiligen Unternehmen funktional, hierarchisch oder prozeßbezogen verteilt waren, werden in der fusionierten Organisationsstruktur unter Berücksichtigung der im institutionellen Kontext geltenden Regelungen beseitigt oder neu strukturiert. Nach dem Property-Rights-Ansatz beeinflußt „der Inhalt der Verfügungsrechte die Allokation und Nutzung der Ressourcen auf spezifische und vorhersagbare Weise“7). Anreize für den Mitarbeiter zu selbstverantwortlichem, effizientem und konsistentem Handeln zur Erreichung der Integrationsziele sollen geschaffen werden.

1) Vgl. Alchian, Armen A. and Harold Demsetz: Production, Information Costs, and Economic Organizations. In: American Economic Review. Vol. 62 No. 5, December 1972, p. 777-795. 2) Vgl. Demsetz, Harold: Toward a Theory of Property Rights. In: American Economic Review. Vol. 57 No. 2, May 1967, p. 347-359. 3) Vgl. Coase, Ronald H.: The Nature of the Firm. In: The Economic Nature of the Firm. Publ. Louis Putterman. Cambridge University Press. Cambridge 1986, p. 72-85. 4) Vgl. Riekhof, Hans-C.: Der verfügungsrechtliche Ansatz in der neuen politischen Ökonomie. Theorie oder Ideologie. In: Betriebswirtschaftslehre und Nationalökonomie. Hrsg. Günther Schanz. Wiesbaden 1984, S. 176-177; Schanz, Günther: Die Betriebswirtschaftslehre als Gegenstand kritisch-konstruktiver Betrachtungen. Stuttgart 1990, S. 256-257. 5) Vgl. ebenda, S. 257. 6) Ebers, Mark und Wilfried Gotsch: Institutionsökonomische Theorien der Organisation. In: Organisationstheorien. Hrsg. Alfred Kieser. Stuttgart usw. 1993, S. 196. 7) Furubotn, Eirik G. and Sretozar Pejovich: Property Rights and Economic Theory. A Survey of recent Literature. In: Journal of Economic Literature. Vol. 10 No. 4, December 1972, p. 1139.

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Der Property-Rights-Ansatz stößt allerdings in seinem theoretischen Erklärungsversuch zur Entstehung und zum Wandel von Verfügungsrechtstrukturen an Grenzen, da er Einflußfaktoren wie Kultur oder Politik nicht systematisch berücksichtigt.1) Dieses Defizit unterstützt die Notwendigkeit eines pluralistischen Theorieansatzes für das Konzept des Post Merger Supply Management, das sich detailliert mit den Faktoren Kultur und Politik beschäftigt. Trotz weiterer Kritik an den Aussagen des Property-Rights-Ansatzes2) liegt der eigentliche Nutzen für die Integrationsproblematik in der Entwicklung eines allgemeinen Bezugsrahmens, dessen Präzisierung durch die sich anschließende Diskussion der Principal-AgentTheorie unterstützt wird.3) Principal-Agent-Ansatz Der Principal-Agent-Ansatz4) beschäftigt sich mit arbeitsteiligen AuftraggeberAuftragnehmer-Beziehungen, bei denen ein Auftraggeber (Principal) für seinen Interessens- und Verfügungsbereich einen Auftragnehmer (Agent) mit der Übernahme einzelner Aufgaben betraut.5) Auftraggeber-AuftragnehmerBeziehungen sind gekennzeichnet durch asymmetrische Informationsverteilung, Interessensdivergenzen und Unsicherheit durch Komplexität möglicher Handlungsalternativen.6) Typische Beispiele für solche Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen sind Aufsichtsrat und Vorstand, Vorstand und Führungskraft, Arbeitgeber und Arbeitnehmer, Unternehmen und Lieferant.7) Der Nutzen des Principal-Agent-Ansatzes liegt in seinen Beiträgen zur Ausgestaltung von Arbeitsbeziehungen und Organisationsbeziehungen im Unternehmenskontext.8) Unter Ausgestaltung sind Mechanismen von Informationssystemen, Anreizsystemen sowie Steuerungs- und Kontrollsystemen 1) Vgl. Ebers, Mark und Wilfried Gotsch: Institutionsökonomische Theorien der Organisation. In: Organisationstheorien. Hrsg. Alfred Kieser. Stuttgart usw. 1993, S. 201-202. 2) Vgl. Gerum, Elmar: Unternehmensverfassung und Theorie der Verfügungsrechte. In: Betriebswirtschaftslehre und Theorie der Verfügungsrechte. Hrsg. Dietrich Budhäus et al. Wiesbaden 1988, S. 21-43; Weizsäcker, Carl C. v.: Was leistet die Property Rights Theorie für aktuelle wirtschaftspolitische Fragen. In: Ansprüche, Eigentums- und Verfügungsrechte, Hrsg. Manfred Neumann. Berlin 1984, S. 123-152. 3) Vgl. Ebers, Mark und Wilfried Gotsch: a.a.O., S. 203. 4) Vgl. grundlegend Alchian, Armen A. and Harold Demsetz: Production, Information Costs, and Economic Organizations. In: American Economic Review. Vol. 62 No. 5, December 1972, p. 777-795; weitere Übersichten finden sich u.a. bei Laux, Helmut: Risiko, Anreiz und Kontrolle. Berlin usw. 1990, S.10-20; Franke, Günther: Agency Theorie. In: Handbuch der Betriebswirtschaft. Hrsg. Waldemar Wittmann et al. Band 1. 5. Aufl. Stuttgart 1993, Sp. 37-49; Ebers, Mark und Wilfried Gotsch: Institutionsökonomische Theorien der Organisation. In: Organisationstheorien. Hrsg. Alfred Kieser. Stuttgart usw. 1993, S. 203-216. 5) Vgl. Picot, Arnold: Ökonomische Theorie der Organisation. Ein Überblick über neuere Ansätze und deren betriebswirtschaftliches Anwendungspotential. In: Betriebswirtschaftslehre und ökonomische Theorie. Hrsg. Dieter Ordelheide et al. Stuttgart 1991, S. 150; Schneider, Dieter: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. 3. Aufl. München 1987, S. 26. 6) Vgl. Spremann, Klaus: Reputation, Garantie, Information. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1988, S. 623. 7) Vgl. Picot, Arnold: a.a.O., S. 150. 8) Vgl. Hungenberg, Harald: Zentralisation und Dezentralisation. Strategische Entscheidungsverteilung in Konzernen. Giessen 1995, S. 40.

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zu verstehen, wodurch eine effizientere Handhabung der Beziehungsproblematik bezogen auf das Leistungsverhalten des Agenten im Interesse des Principals ermöglicht werden soll.1) Spremann2) kategorisiert die durch Zieldivergenz und Informationsasymmetrie hervorgerufenen und in der Praxis häufig gemeinsam auftretenden Problemstellungen in „hidden characteristics“ (Unsicherheit über Eigenschaften des Agent vor Vertragsabschluß), „hidden intention“ (Unsicherheit über die Leistungsbereitschaft des Agent vor Vertragsabschluß) sowie „hidden action“ (Unsicherheit über Handlungsmöglichkeiten, Handlungsergebnis und Leistungsverhalten des Agent während der Vertragslaufzeit). Im Post Merger Supply Management ist der Fragestellung nach dem „Kooperationsdesign, d. h. Gestalten von verhaltenssteuernden Mechanismen“3) nachzugehen. Es ist zu klären, welche Einflußfaktoren bei Principal-AgentBeziehungen die Delegation von Entscheidungsrechten und Verfügungsrechten in der Integrationsdurchführung bestimmen. Die Aussage ist zu untersuchen, daß insbesondere durch Veränderungsprozesse und Unsicherheit im Integrationsprozeß entstehende Informationsasymmetrien und Zieldivergenzen in mehrfacher Hinsicht bedeutend für Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen sind:4) (1) Im Vorgesetztenverhältnis können Differenzen in der Integrationsdurchführung entstehen. Ein möglicher Einfluß des der Integration inhärenten Wertewandels auf ein verstärktes Divergieren von Integrationszielsetzungen und persönlichen Zielen sowie auf die Akzeptanz von Führungssystemen und Kontrollsystemen ist zu prüfen. (2) Ein geeignetes Anreiz- und Kontrollsystem für die Integrationsdurchführung ist unter Berücksichtigung von Informationsasymmetrien und Zieldivergenzen zwischen Principal und Agent so zu gestalten, daß der Principal auf effiziente Weise die Aktivitäten des Agent im Sinne der Gesamtintegrationszielsetzung ausrichtet. (3) Principal-Agent-Beziehungen sind Delegationsverhältnisse im Unternehmen. Die Ausgestaltung von Delegationsverhältnissen ist im Integrationsprozeß zu untersuchen. Vertraglich fixierte Verfügungsrechte sind von besonderem Interesse. Verfügungsrechte stellen sicher, daß Agents auf den jeweiligen 1) Vgl. Ebers, Mark und Wilfried Gotsch: Institutionsökonomische Theorien der Organisation. In: Organisationstheorien. Hrsg. Alfred Kieser. Stuttgart usw. 1993, S. 208-209. 2) Vgl. Spremann, Klaus: Asymmetrische Information. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1990, S. 561-586. 3) Vgl. Spremann, Klaus: Agent und Principal. In: Agency Theory, Information and Incentives. Publ. Günter Bamberg and Klaus Spremann. Berlin etc. 1987, p. 10-11. 4) Vgl. hierzu Ausführungen der Principal-Agent-Theorie zum Thema „Modularisierung“ von Arnold Picot et al.: Die grenzenlose Unternehmung. Information, Organisation und Management. Lehrbuch zur Unternehmensführung im Informationszeitalter. 4. Aufl. Wiesbaden 2001, S. 262-265 sowie zum Thema „Zentralisation und Dezentralisation“ von Hungenberg, Harald: Zentralisation und Dezentralisation. Strategische Entscheidungsverteilung in Konzernen. Giessen 1995, S. 38-40.

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Hierarchieebenen des Unternehmens im Sinne der Integrationsziele entscheiden und handeln. (4) Für das Management der Lieferantenbeziehungen im Integrationsprozeß sind modelltheoretische Hilfestellungen des Principal-Agent-Ansatzes zur Entwicklung von Gestaltungsempfehlungen zu untersuchen. 3.1.3 Netzwerktheoretische und transaktionskostentheoretische Überlegungen zur Strukturierung, Steuerung und Koordination des Integrationsprozesses Ausgehend von dem systemtheoretisch fundierten Netzwerkansatz und dem institutionsökonomisch fundierten Transaktionskostenansatz soll der systematisierte Bezugsrahmen erweitert und vertieft werden. Das Vorgehen erscheint sinnvoll, da beide Ansätze weiterführende Hinweise und Zusammenhänge zwischen systemgestaltenden und systemnutzenden Aspekten des Post Merger Supply Managementprozesses liefern. Netzwerkansatz Netzwerktheoretische Erklärungsversuche berücksichtigen den durch die unternehmensinternen und unternehmensexternen Verflechtungen gegebenen intraorganisationalen sowie interorganisationalen Beziehungszusammenhang.1) Zentrale Ansätze wurden vornehmlich von Miles/Snow2) (1986), Jarillo3) (1988), Ghosal/Bartlett4) (1990) und Sydow5) (1992) entwickelt. Dies bedeutet, daß „dem subtilen Zusammenspiel von individueller und kollektiver Rationalität und dem Umstand Rechung getragen (wird, Anmerkung des Verfassers), daß Umwelt und System in ihren Bestandteilen und Wechselwirkungen nicht vollständig beobachtbar und daher auch die dortigen Ereignisverläufe und Aktivitäten nicht vollständig plan- und gestaltbar sind.“6) Netzwerke können allgemein als ein System sozialer Wechselwirkungen von Akteuren, Gruppen oder Organisationen

1) Vgl. Kappelhoff, Peter: Der Netzwerkansatz als konzeptioneller Rahmen für eine Theorie interorganisationaler Netzwerke. In: Steuerung von Netzwerken. Konzepte und Praktiken. Hrsg. Jörg Sydow und Arnold Windeler. Wiesbaden 2000, S. 25. 2) Vgl. Miles, Raymond E. and Charles C. Snow: Organizations. New Concepts for New Forms. In: California Management Review. Vol. 28 No. 3, Spring 1986, p. 62-73. 3) Vgl. Jarillo, J. Carlos: On Strategic Networks. In: Strategic Management Journal. Vol. 9 No. 1, January/February 1988, p. 31-41. 4) Vgl. Sumatra and Christopher A. Bartlett: The Multinational Cooperation as an Interorganizational Network. In: Academy of Management Review. Vol. 15 No. 4, October 1990, p. 603-625. 5) Vgl. Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke. Evolution und Organisation. Habil. Berlin 1992. 6) Sydow, Jörg und Arnold Windeler: Steuerung von und in Netzwerken. Perspektiven, Konzepte, vor allem aber offenen Fragen. In: Steuerung von Netzwerken. Konzepte und Praktiken. Hrsg. Jörg Sydow und Arnold Windeler. Opladen/Wiesbaden 2000, S. 1.

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definiert werden, zwischen denen eine soziale Beziehung besteht.1) Grundsätzlich lassen sich interorganisationale Netzwerke – Netzwerke zwischen Unternehmen – sowie intraorganisationale Netzwerke – Netzwerke innerhalb eines Unternehmens – unterscheiden.2) Interorganisationale Netzwerke wie Produktionsnetzwerke oder Entwicklungsnetzwerke finden in dieser Arbeit keine weitere detaillierte Berücksichtigung. Das Post Merger Supply Management nimmt vielmehr eine „strukturale“3), intraorganisationale Netzwerkperspektive ein. Problemstellungen sind zu untersuchen, die unmittelbar mit der Gestaltung des Supply Managementsystems im Integrationsprozeß zusammenhängen. Interessierende Fragestellungen sind die Kompetenzverteilung insgesamt sowie innerhalb des Supply Managementsystems, die Struktur des zukünftigen Zusammenwirkens sowie das Rollenverständnis zwischen Geschäftsbereichen und Unternehmenszentrale. Aus netzwerktheoretischer Sicht, die eine hierarchische Steuerung von Großunternehmen ablehnt, wird eine Steuerung aufgrund von spezifischen Umweltzuständen sowie meist nur dezentral vorhandenen Kompetenzprofilen für zweckmäßig erachtet.4) Historisch gewachsene heterogene Unternehmensstrukturen der Unternehmen im Fusionsprozeß erfordern eine besondere Berücksichtigung von unternehmensinternen und unternehmensexternen Verflechtungen. Diese Verflechtungen verändern sich im Integrationsprozeß. Die integrationsbedingten Veränderungen sind unter netzwerktheoretischen Aspekten zu untersuchen.

1) Vgl. Kappelhoff, Peter: Der Netzwerkansatz als konzeptioneller Rahmen für eine Theorie interorganisationaler Netzwerke. In: Steuerung von Netzwerken. Konzepte und Praktiken. Hrsg. Jörg Sydow und Arnold Windeler. Opladen/Wiesbaden 2000, S. 26; Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke. Evolution und Organisation. Habil. Berlin 1992, S. 78. 2) Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8. Aufl. München 1999, S. 749. 3) Vgl. Pohlmann, Markus et al.: Industrielle Netzwerke. Antagonistische Kooperation an der Schnittstelle Beschaffung-Zulieferung. München usw. 1995, S. 20. 4) Vgl. Kaufmann, Lutz: Internationales Beschaffungsmanagement. Gestaltung strategischer Gesamtsysteme und Management einzelner Transaktionen. Wiesbaden 2001, S. 84-85; Sydow, Jörg und Arnold Windeler: a.a.O., S. 1-24.

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Transaktionskostenansatz Ausgangspunkt des Transaktionskostenansatzes1), der im wesentlichen auf Arbeiten von Commons2) und Coase3) basiert und von Williamson4) weiterentwickelt wurde, bilden Transaktionen. Eine Transaktion kennzeichnet den Prozeß der Anbahnung, Vereinbarung, Kontrolle und Anpassung eines Leistungsaustauschs von Gütern oder Dienstleistungen, durch deren Abwicklung im Regelfall Kosten für die einzelnen Prozeßschritte entstehen.5) Die Höhe der anfallenden Transaktionskosten ist abhängig von der jeweiligen Organisationsform sowie von zwei Faktoren mit jeweils zwei Charakteristika. Faktoren und Charakteristika werden in Beziehung gesetzt und können je nach ihrer Ausprägung zu „Marktversagen“ oder zu „Hierarchieversagen“ führen:6) (1) Individuale Faktoren Transaktionskosten sind abhängig von Charakteristika der begrenzten Rationalität (bounded rationality) sowie von opportunistischem Verhalten. Entscheidungsträger sind in ihren Fähigkeiten, Informationen zu empfangen, sie zu verarbeiten und zu speichern, beschränkt. Opportunismus ist die menschliche Neigung, primär Chancen im Eigeninteresse auch durch Täuschung zu nutzen. (2) Umweltbezogene Faktoren Transaktionskosten sind abhängig von der Komplexität einer Situation und der damit verbundenen Unsicherheit. Rechtliche, technische und strukturelle Rahmenbedingungen sind dabei zu berücksichtigen. Die Anzahl der Transaktionspartner ist für die Höhe der Transaktionskosten ausschlaggebend.

1) Dieser Ansatz hat vielfache Anerkennung gefunden, aber auch weitreichende Kritik erfahren. Kritische Diskussionen erstrecken sich von unzureichender Operationalisierung über idealtypische Behandlung von Markt und Hierarchie bis hin zu methodischen Defiziten. Vgl. aus der Vielzahl kritischer Auseinandersetzungen: Ebers, Mark und Wilfried Gotsch: Institutionsökonomische Theorien der Organisation. In: Organisationstheorien. Hrsg. Alfred Kieser. Stuttgart 1993, S. 234-240; Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke. Evolution und Organisation. Habil. Berlin 1992, S. 145-166. 2) Vgl. Commons, John R.: Institutional Economics. It’s Place in Political Economy. University of Wisconsin Press. Madison 1934. 3) Vgl. Coase, Ronald H.: The Nature of the Firm. In: The Economic Nature of the Firm. Publ. Louis Putterman. Cambridge University Press. Cambridge 1986, p. 72-85. 4) Vgl. Williamson, Oliver E.: Markets and Hierarchies. Analysis and Antitrust Implication. Free Press, New York und London 1975; Williamson, Oliver E.: The Economic Institutions of Capitalism. Firms, Markets, Relational Contracting. Free Press, New York und London 1985. 5) Vgl. Picot, Arnold: Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie. Stand der Diskussion und Aussagewert. In: Die Betriebswirtschaft 1982, S. 269-270. 6) Vgl. Williamson, Oliver E.: Markets and Hierarchies. a.a.O., S. 40; Williamson, Oliver E.: Die ökonomische Institution des Kaptialismus. Unternehmen, Märkte, Kooperationen. Übersetzt von Monika Streissler. Tübingen 1990, S. 49-69; Picot, Arnold: a.a.O., S. 271-272.

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Die Wahl der Organisationsform hat infolgedessen einen Einfluß auf die Minimierung der Transaktionskosten. Transaktionskosten treten in den meisten Fällen in Form von Informationskosten oder Kommunikationskosten auf, „wobei Markt und Hierarchie nur die Extrempunkte eines Kontinuums möglicher Kontrollstrukturen (governance structures) repräsentieren.“1) Die Verbindung des Transaktionskostenansatzes mit dem Post Merger Supply Management in der Integrationsdurchführung ist mehrschichtig. Fusionen können als das Bestreben verstanden werden, die optimale Kontrollstruktur im Kontinuum zwischen Markt und Hierarchie zu bestimmen, d. h. die Veränderung der Unternehmensgrenze zugunsten stärkerer hierarchischer Austauschbeziehungen und zu Lasten marktlicher Kontrollstrukturen.2) Transaktionskostentheoretische Aussagen können zur Erklärung von sowohl „vertikalen“3) – entlang der Wertschöpfungskette – als auch „horizontalen“4) Unternehmenszusammenschlüssen – z. B. Diversifikation – und der damit einhergehenden Analyse der Fusionsmotive herangezogen werden. Der Transaktionskostenansatz leistet einen Beitrag, die Handlungsempfehlungen der aufzubauenden Informationssysteme und Kommunikationssysteme in Integrationsdurchführung zu analysieren. Der Transaktionskostenansatz unterstützt die Beurteilung von Austauschbeziehungen zwischen Unternehmen und Lieferanten unter strategischen Gesichtspunkten des Supply Management. In gestalterischer Hinsicht ist der Transaktionskostensatz ein Instrument der Effizienzanalyse der Supply Management Organisation zur Untersuchung und Begründung von Zentralisierungstendenzen und Dezentralisierungstendenzen.5) Veränderungen in der Organisationsstruktur sind in der Art vorzunehmen, daß sie zu einer verbesserten Koordination und somit zu geringeren Transaktionskosten führen. Transaktionskostenreduzierungen sind nur mit Einschränkungen als Synergieeffekte im Sinne der Synergiedefinition zu verstehen. Transaktionskosten sind zum einen schwer zu quantifizieren und benötigen zum anderen einen Vergleichswert zur Synergieermittlung wie z. B. die Organisationskosten einer

1) Sydow, Jörg: Strategische Netzwerke. Evolution und Organisation. Habil. Berlin 1992, S. 130-131. 2) Vgl. Jansen, Stephan A.: Mergers & Acquisitions. Unternehmensakquisition und -kooperation. Eine strategische, organisatorische und kapitalmarkttheoretische Einführung. 4. Aufl. Wiesbaden 2001, S. 76-77; Sautter, Michael T.: Strategische Analyse von Unternehmensakquisitionen. Entwurf und Bewertung von Akquisitionsstrategien. Diss. Augsburg 1988, S. 96. 3) Vgl. Williamson, Oliver E.: Markets and Hierarchies. Analysis and Antitrust Implication. Free Press, New York und London 1975, Chapter 5-7. 4) Vgl. ebenda, Chapter 8-9. 5) Vgl. Picot, Arnold et al.: Die grenzenlose Unternehmung. Information, Organisation und Management. Lehrbuch zur Unternehmensführung im Informationszeitalter. 4. Aufl. Wiesbaden 2001, S. 260.

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Transaktion oder vergleichbare Transaktionsbeziehungen vor der Fusion.1) Transaktionskostentheoretische Überlegungen können allerdings einen indirekten Einfluß auf mögliche Synergien haben, da sie theoretische Hilfestellungen für vertikale und horizontale Fusionsentscheidungen und damit verbundene Synergiepotentiale anbieten.2) Aus diesem Grund ist der Transaktionskostenansatz eher als ein ergänzender Beitrag zur Synergieerklärung zu sehen.3) Bei der Integrationsdurchführung aus transaktionskostentheoretischer Perspektive ist der „Aufwand für die Koordinierung der verschiedenen Kompetenzen möglichst gering zu halten und somit die größtmögliche Effizienz des Austauschs zu gewährleisten. Dieser Aufwand ist besonders groß, wenn das Potential für opportunistisches Verhalten hoch ist, z. B. wenn (...) verfügbare Informationen nicht symmetrisch verteilt sind.“4) Aufgrund von Informationsasymmetrien im Integrationsprozeß ist eine stärkere Ausrichtung auf hierarchische/formelle Kontrollmechanismen sowie soziale/informelle Kontrollmechanismen durch das Post Merger Supply Management zu berücksichtigen. Maßnahmen wie Verträge, Zielvereinbarungen, Weisungen, Kommunikation sowie die Kenntnis möglicher informeller Organisationsstrukturen sind in die Analyse der Einflußfaktoren aufzunehmen. Die Neigung von Akteuren zu opportunistischem Verhalten soll durch solche Maßnahmen reduziert werden. Für das Supply Managementsystem können transaktionskostentheoretische Überlegungen zur Analyse von nationalen und internationalen AbnehmerLieferanten-Beziehungen mit dem Ziel der Konsolidierung der Lieferantenbasis herangezogen werden.5) Im Mittelpunkt dieser Untersuchung stehen die gegenseitige Ersetzbarkeit oder Abhängigkeit der Geschäftspartner unter Berücksichtigung von „Flexibilitäts-/Mobilitätsfragestellungen“ sowie Fragestellungen, die sich unter vertraglichen Gesichtspunkten mit der Lieferantenkooperation bzw. mit der Lieferantenintegration beschäftigen.6)

1) Vgl. Paprottka, Stephan: Unternehmenszusammenschlüsse. Synergiepotentiale und ihre Umsetzungsmöglichkeiten durch Integration. Diss. Hamburg 1996, S. 61. 2) Vgl. Stein, Ingo: Internationale Unternehmensakquisitionen. Trends und Motive. In: Management von Unternehmensakquisitionen. Hrsg. Gert Frank und Ingo Stein. Stuttgart 1993, S. 91-92. 3) Vgl. Paprottka, Stephan: a.a.O., S. 61. 4) Staber, Udo: Steuerung von Unternehmensnetzwerken. Organisationstheoretische Perspektiven und soziale Mechanismen. In: Steuerung von Netzwerken. Konzepte und Praktiken. Hrsg. Jörg Sydow und Arnold Windeler. Wiesbaden 2000, S. 60. 5) Vgl. Kiedaisch, Ingo: Internationale Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Determinanten, Steuerungsmechanismen, Beziehungsqualität. Diss. Koblenz 1997, S. 51-52. 6) Vgl. Kaufmann, Lutz: Internationales Beschaffungsmanagement. Gestaltung strategischer Gesamtsysteme und Management einzelner Transaktionen. Wiesbaden 2001, S. 94-104; Kiedaisch, Ingo: a.a.O., S. 48-49; Werner, Harald: Relationales Beschaffungsverhalten. Ausprägungen und Determinanten. Diss. Koblenz 1996, S. 31-36.

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3.2 Einflußfaktoren des Post Merger Supply Management in der Integrationsgestaltung Erkenntnissen der Fallstudienforschung zufolge sind zunächst Einflußfaktoren des Supply Managementsystems zu diskutieren, die sich als wesentlich für das Integrationsdesign herausgestellt haben. Neben theoretischen und praxisbezogenen Gesichtspunkten ist das herrschende System-Umwelt-Verhältnis zu berücksichtigen. Die Ausführungen stellen eine Präzisierung der vorgestellten Dimensionen des Post Merger Management sowie der diskutierten Rolle des Supply Managementsystems dar. Zusammenhängend werden die zuvor getrennt voneinander dargestellten Wissensbereiche Post Merger Management und Supply Management untersucht. Auswirkungen einzelner Einflußfaktoren auf den Fusionserfolg sind vor dem Hintergrund wechselseitiger Wirkungszusammenhänge zu analysieren. In weiteren Schritten sind zur Differenzierung von Art und Umfang der Interaktion1) die Einflußfaktoren Strategie, Organisation und Kultur auf Basis des systemtheoretischen Grundverständnisses dieser Arbeit zu untersuchen. Die Einflußfaktoren Strategie, Organisation und Kultur haben den Anspruch, das System-Umwelt-Verhältnis2) zu vertiefen. 3.2.1 Der Einflußfaktor Strategie als Grundlage der Integrationsgestaltung im Supply Management „Strategy can be defined as the determination of the long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and allocation of resources necessary for carrying out these goals.“3) Zur inhaltlichen Füllung dieser klassischen Strategiedefinition aus Fusionsintegrationsperspektive sind in der Managementliteratur wie auch in der Praxis nur wenige Ausführungen zur Entwicklung einer Supply Management-spezifischen Integrationsstrategie zu finden. Entwickeln und Vorhandensein einer expliziten Integrationsstrategie nimmt eine eher untergeordnete Rolle im Fusionsprozeß ein. Die Unternehmensintegration ist daher lediglich ein Bestandteil4) einer übergeordneten Fusions- bzw.

1) Vgl. Schreyögg, Georg: Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, mit Fallstudien. 2. Aufl. Wiesbaden 1998, S. 323. 2) Vgl. ebenda, S. 305. 3) Chandler, Alfred D.: Strategy and Structure. Chapters in the History of Industrial Enterprise. MIT Press. Cambridge, Massachusetts 1962, p. 13. 4) Aktuelle Literaturquellen legen ihren Schwerpunkt auf Akquisitionsvorbereitungen/ Akquisitionsstrategien. Vgl. Sirower, Mark: Der Synergieeffekt. Chancen und Risiken von Fusionen für Unternehmen und Anleger. München 2001; Gerpott, Torsten J.: Integrationsgestaltung und Erfolg von Unternehmensakquisitionen. Stuttgart 1993, S. 248.

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Akquisitionsstrategie1). Paprottka2) beschränkt strategische Aspekte in Integrationsprozessen nur auf das Harmonisieren oder Zusammenführen von Unternehmensstrategien, Bereichsstrategien und Funktionalstrategien. Eine speziell die Fusionsintegration im Supply Management unterstützende Supply Management Strategie kann in der Literaturanalyse nicht festgestellt werden. Dieses Defizit untermauern die Ergebnisse der Fallstudienforschung – mit Ausnahme Linde Gas, EADS und eingeschränkt auch Aventis. Zur Schließung der in der Theorie und Praxis vorhandenen Lücke sind im Rahmen des Einflußfaktors Strategie konzeptionell Elemente der Integrationsstrategie aus Perspektive des Supply Management vorzustellen und zu untersuchen. Elemente der Integrationsstrategie sind Grundlage für Leistungsverbesserungen und Wertsteigerungen im Sinne von Synergien und tragen zur Integration des Unternehmensgefüges bei. Die gestalterische Vorgehensweise der Integration wird durch die Elemente einer Supply Management-spezifischen Integrationsstrategie definiert. Elemente einer Supply Management-spezifischen Integrationsstrategie berücksichtigen neben unternehmensinternen Maßnahmen auch Aktivitäten der Unternehmensumwelt. Mögliche Synergien sowie historisch gewachsene Strukturen und Kulturen bestimmen maßgeblich Inhalte und Richtungen einer Supply Managementspezifischen Integrationsstrategie. Strategisches Denken und Handeln im Integrationsprozeß ist geprägt von integrationsbedingten Veränderungen. Der Einsatz vorhandener Unternehmensressourcen zur Synergierealisierung ist zu berücksichtigen: „Therefore, (post merger management, Anmerkung des Verfassers) requires more than just the organisational incorporation of an acquired unit. It demands as well the conscious development and positioning of the newly emerging entity as a whole. (Post Merger Management, Anmerkung des Verfassers) implies an organisational learning and change process concerning both firms, and this process is, in its very essence a strategic one.“3) Die strategischen Aufgabengebiete sowie der grundlegende Führungsprozeß des Post Merger Supply Management zur Entwicklung einer Supply Management1) Vgl. grundlegend zu Fusionsstrategien und Akquisitionsstrategien: Bamberger, Burkhard: Der Erfolg von Unternehmensakquisitionen in Deutschland. Eine theoretische und empirische Untersuchung. Diss. Bamberg 1993, S. 251-259; Reißner, Stefan: Synergiemanagement und Akquisitionserfolg. Wiesbaden 1992, S.145-192; Sirower, Mark: Der Synergieeffekt. Chancen und Risiken von Fusionen für Unternehmen und Anleger. München 2001, S. 131-204. 2) Vgl. Paprottka, Stephan: Unternehmenszusammenschlüsse. Synergiepotentiale und ihre Umsetzungsmöglichkeiten durch Integration. Diss. Hamburg 1996, S. 194-195. 3) Deiser, Roland: Post Acquisition Management. A Process of Strategic and Organisational Learning. In: The Management of Corporate Acquisitions. International Perspectives. Publ. Georg von Krogh et al. The Macimillan Press. Houndmills etc. 1994, p. 363.

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spezifischen Integrationsstrategie ist idealtypisch in die z. T. rekursiv verlaufenden Phasen1) Entwicklung/Planung, Implementierung/Steuerung und Überwachung unterteilt (Abb. 17). Abbildung 17: Generelle Aufgabengebiete einer Supply Managementspezifischen Integrationsstrategie zur Wertsteigerung und Leistungsverbesserung Gemeinsame, von der Unternehmensvision abgeleitete Supply Vision Strategieentwicklung/ Planung der Integration

Analyse der zu fusionierenden Unternehmenssysteme und deren Umwelt

Ist-Analyse

Entwicklung bzw. Planung Supply Management-relevanter Aspekte zur Realisierung der Supply Managementpotentiale im Integrationsprozeß

Integrative Gestaltung

Einsatz der entwickelten Instrumente zur Erreichung der Fusionszielsetzung

Umsetzung

Überwachung

Kontinuierliche Kontrolle (Ergebniswirksamkeit und Nachhaltigkeit) der Erfolgspotentiale, fortlaufende Anpassung und Weiterentwicklung

Erhaltung

Grundlegender Führungsprozeß des Post Merger Supply Management

Charakterisierung der Aufgabengebiete einer Supply Managementspezifischen Integrationsstrategie

Aufgabengebiete einer Supply Managementspezifischen Integrationsstrategie

Implementierung/ Steuerung

Quelle: In Anlehnung an Reißner, Stefan: Synergiemanagement und Akquisitionserfolg. Diss. Giessen 1992, S. 13.

Einzelne Aufgabengebiete einer Supply Management-spezifischen Integrationsstrategie zur Ausschöpfung von Synergiepotentialen sollen an dieser Stelle konkreter in „Ist-Analyse“, „integrative Gestaltung“, „Umsetzung“ und „Erhaltung“ differenziert werden.2) Eine Supply Management-spezifische Integrationsstrategie muß im Einklang mit der Supply Managementvision bzw. Unternehmensvision stehen. In der Ist-Analyse sind Umweltfaktoren und unternehmensspezifische Systeme im Detail zu untersuchen. Systemelemente des fusionierten Unternehmens sind auf die gemeinsamen Integrationsinteressen auszurichten und in Wertsteigerungs1) Vgl. Schreyögg, Georg: Unternehmensstrategie. Grundfragen einer Theorie strategischer Unternehmensführung. Berlin und New York 1984, S. 84-85. 2) Vgl. Reißner, Stefan: Synergiemanagement und Akquisitionserfolg. Diss. Giessen 1992, S. 13; Scholz, Christian: Strategisches Management. Ein integrativer Ansatz. Berlin und New York 1987, S. 33.

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effekte sowie Leistungsverbesserungen umzusetzen. Die Ist-Analyse stützt sich auf die im Zuge der „Supply Due Diligence“ gewonnenen Erkenntnisse zur Beurteilung des „Supply Fit“1). Der Übereinstimmungsgrad, also die Homogenität von strukturbezogenen und einkaufsbezogenen Einflußfaktoren, eignet sich für eine tiefergehende Ist-Analyse als Basis zur Identifikation von Interdependenzen und Wertsteigerungspotentialen. Der Übereinstimmungsgrad gibt Hinweise, welche Einflußfaktoren auf Basis des Supply Fit genauer zu prüfen sind bzw. bei welchen Einflußfaktoren während des Integrationsprozesses Hemmnisse auftreten können. Für das Post Merger Supply Management werden die relevanten Elemente wie vorhandene Unternehmensressourcen, Organisationsstrukturen, Beschaffungsstrukturen, Lieferantenstrukturen, Beschaffungskonditionen sowie Überwachungssysteme untersucht.2) Aufschluß über mögliche Wechselwirkungen gibt auch die einflußfaktorübergreifende Analyse innerhalb des Unternehmenssystems sowie zwischen Unternehmen und Umwelt. Wechselwirkungen entstehen durch integrationsbedingte Anpassungen eines einzelnen Einflußfaktors auf andere Einflußfaktoren im Unternehmensgesamtzusammenhang. Die Ist-Analyse unterstützt durch die gewonnene Transparenz, einheitliche strategische Orientierungshilfen zu entwickeln. Mögliche Systeminstabilitäten können dadurch rechtzeitig aufgedeckt und im Vorfeld gelöst werden. Notwendige Verknüpfungen und Strukturveränderungen der Systemelemente – die Integration – müssen anhand der Einflußfaktoren so analysiert werden, daß ein möglicher Effizienznachteil durch die Ausrichtung der Systemelemente auf gemeinsame Integrationsziele minimiert wird. Die Harmonisierung des Supply Managementsystems kann somit zu einem Verlust an autonomen Handlungsmöglichkeiten führen. Eine Integrationsstrategie muß so flexibel gestaltet sein, daß sie durch Systemharmonisierung hervorgerufene Leistungsverbesserungen ermöglicht und gleichzeitig genügend Freiheitsgrade eröffnet, die effizientes Handeln zur Wertsteigerung fördert.3) Die identifizierten Einflußfaktoren des Post Merger Supply Management sind in die Planungen der Integration und damit in die Formulierung der Integrationsstrategie einzubeziehen. Der Integrationsverlauf ist zu antizipieren, um zukünftige

1) Vgl. Scherer, Jürgen: Zur Entwicklung und zum Einsatz von Objektmerkmalen als Entscheidungskriterien in der Beschaffung. Köln 1991, S. 204-238. 2) Ähnlich z. B. bei Bosch Rexroth, Linde Gas, Deutsche Post und Vaillant. 3) Vgl. allgemein zur Integrations-/Effizienzproblematik: Hungenberg, Harald: Zentralisation und Dezentralisation. Strategische Entscheidungsverteilung in Konzernen. Giessen 1995, S. 111-120.

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Erfolgschancen frühzeitig zu erkennen und mögliche Risiken rechtzeitig zu minimieren.1) Unter dem Begriff Risiko soll „eine Verlustgefahr oder eine Schadensgefahr, d. h. die Möglichkeit einer ungünstigen Entwicklung“ verstanden werden; eine Chance definiert den „möglichen Eintritt einer Gewinnsituation“.2) Bestehende und drohende Risiken sind vielfach abhängig von der Qualität der in der Situationsanalyse ermittelten Daten. Die eingeschränkte Beeinflußbarkeit dieser Daten durch das fusionierte Unternehmen untermauert die strategiebezogene Forderung der Reaktion auf vorhersehbare und nicht vorhersehbare Situationsveränderungen.3) Eine Supply Management-spezifische Integrationsstrategie bietet Gestaltungsorientierungen für die unterschiedlichen Supply Managementprozesse. Gestaltungsorientierungen beziehen sich auf das Verhalten des Unternehmens gegenüber Lieferanten4) sowie auf die neu zu definierende Zusammenarbeit5) mit den unternehmensintern am Supply Managementprozeß beteiligten Unternehmensbereichen6) wie Produktion, Entwicklung und Controlling. Supply Managementinhalte einer Integrationsstrategie beschränken sich nicht nur auf den Beschaffungsmarkt, sondern beziehen prozeßorientiert interne Kundenbedürfnisse mit ein.7) Unternehmensintern ist Transparenz über die Integrationsaktivitäten im Supply Management zu schaffen und unternehmensextern ist die Position des fusionierten Unternehmens in den jeweiligen Beschaffungsmärkten zu analysieren.8) Die integrative Gestaltung umfaßt die Entwicklung und Planung Supply Management-relevanter Aspekte zur Realisierung der Erfolgspotentiale im Integrationsprozeß. Es stellt sich die Frage, welche Aspekte in der Integrationsplanung zur Operationalisierung der Integrationsstrategie zu berücksichtigen sind. Der Integrationsplan/Master Plan ist ein grober Arbeitplan und gibt generell Auskunft über den Verlauf der Integration. Im Integrationsplan sind die 1) Vgl. Paprottka, Stephan: Unternehmenszusammenschlüsse. Synergiepotentiale und ihre Umsetzungsmöglichkeiten durch Integration. Diss. Hamburg 1996, S. 17 und 194-195. 2) Vgl. Lück, Wolfgang (Hrsg.): Risikomanagementsystem und Überwachungssystem. KonTraG: Anforderungen und Umsetzung in der betrieblichen Praxis. Band 5 der Schriftreihe des Universitäts-Forums für Rechnungslegung, Steuerung und Prüfung. 2. Aufl. München 2001, S. 13-14. 3) Vgl. Paprottka, Stephan: Paprottka, Stephan: a.a.O., S. 20-22. 4) Vgl. Droege, Walter P. et al.: Gewinne einkaufen. Best Practices im Beschaffungs-management. Wiesbaden 1998, S. 77-90. 5) Vgl. Orths, Heinrich: Gemeinsam Chancen nutzen, Ergebnisse herbeiführen. In: Beschaffung aktuell 1999. Heft 2, S. 38. 6) Vgl. ebenda, S. 38-40; Liefke, Johannes G.: Der Einkauf senkt Kosten im Entwicklungsprozess. In: Beschaffung aktuell 1999. Heft 7, S. 48-49. 7) Vgl. Jahns, Christopher und Lars Kästle: Supply Management. Der Paradigmenwechsel von Einkauf zum Supply Management unter besonderer Berücksichtigung von Best Practices. In: Handbuch Management. Mit Best Practice zum Managementerfolg. Hrsg. Christopher Jahns und Gerhard Heim. Stuttgart 2003, S. 213-242. 8) Vgl. ebenda, S. 213-242.

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wichtigsten Arbeitspakete, Meilensteine und Verantwortlichkeiten festgeschrieben, die es durch gewonnene Informationen im Integrationsprozeß weiter zu detaillieren und zu aktualisieren gilt.1) Der Integrationsplan dient dem Post Merger Management als Grundlage zur Überwachung des Integrationsfortschritts und Integrationserfolgs im Supply Management.2) Der zeitliche Aspekt – die Integrationsgeschwindigkeit – wird durch den Masterplan determiniert und ist sehr differenziert zu analysieren.3) Die Integrationsgeschwindigkeit gibt Auskunft über den Zeitrahmen, in dem einzelne Integrationsmaßnahmen durchzuführen sind.4) Laut Gerpott5) ist der Aspekt Zeit keineswegs trivial. Der Aspekt Zeit ist differenziert nach den interdependenten Elementen Zeitdauerbetrachtung und Zeitpunktbetrachtung. Die Zeitdauerbetrachtung umfaßt den Zeitraum für die benötigten Integrationsmaßnahmen. Die Zeitpunktbetrachtung beschäftigt sich mit dem optimalen Zeitpunkt für die jeweiligen Entscheidungen und Maßnahmen der Integrationsgestaltung. Gerds und Schewe6) kommen in ihrer Studie zu der Schlußfolgerung, daß neben der geringen Aufmerksamkeit des Managements für die Integrationsplanung auch häufig wesentliche Integrationsmaßnahmen wie Stellenbesetzungen oder die Definition von Entscheidungskompetenzen zu spät in Angriff genommen werden. Diese Schlußfolgerung kann durch die für die vorliegende Arbeit durchgeführte Untersuchung nicht bestätigt werden. Alle befragten Unternehmen begannen mit ihren Integrationsplanungen und der Stellenbesetzung zwischen drei und sechs Monaten vor dem Closing oder bereits vor der öffentlichen Bekanntgabe (vgl. Fallstudie Hamilton Sundstrand). Zur Umsetzung der Integrationsplanung sind Strukturen und Instrumente zu entwickeln. Strukturen und Instrumente haben den Anspruch, dem Management zur Erreichung der Integrationsziele im Supply Management Unterstützung anzubieten. Die Steuerung und Überwachung der Integrationsaktivitäten stellt die nachhaltige Erhaltung der Synergieeffekte sicher.

1) Vgl. Gerds, Johannes und Gerhard Schewe: Post Merger Integration. Binsenweisheiten und Erfolgskonzepte. Düsseldorf 2001, S. 99. 2) Vgl. ebenda, S. 99. 3) Vgl. Fallstudienkapitel 2.3. 4) Vgl. Rockholtz, Carsten: Marktwertorientiertes Akquisitionsmanagement. Due Diligence-Konzeption zur Identifikation, Beurteilung und Realisation akquisitionsbedingter Synergiepotentiale. Diss. Münster 1998, S. 204; Paprottka, Stephan: Unternehmenszusammenschlüsse. Synergiepotentiale und ihre Umsetzungsmöglichkeiten durch Integration. Diss. Hamburg 1996, S. 196-197. 5) Vgl. Gerpott, Torsten J.: Integrationsgestaltung und Erfolg von Unternehmensakquisitionen. Stuttgart 1993, S. 161-163. 6) Vgl. Gerds, Johannes und Gerhard Schewe: Post Merger Integration. Binsenweisheiten und Erfolgskonzepte. Düsseldorf 2001, S. 101-103.

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3.2.2 Der Einflußfaktor Organisation und seine Wirkung auf die Integrationsgestaltung des Supply Management Ein grundlegender Aspekt im Fusionsprozeß ist die eigentliche Organisation der Integration. Wirkungszusammenhänge der Einflußfaktoren Strategie und Organisation sind zu analysieren. Die strategische Verantwortung des Managements über die Integration muß mit der organisatorischen Verantwortung der Manager in den Unternehmenseinheiten übereinstimmen. Die Verantwortung für die Integration insgesamt trägt in allen untersuchten Unternehmen die Unternehmensleitung. Das Verhältnis von Struktur (synonym: Organisation) und Strategie wird in der Literatur unterschiedlich diskutiert. Nach der allgemeinen These von Chandler1) „structure follows strategy“ werden durch die Strategiedefinition Anpassungen an der Organisationsstruktur erforderlich. Untersuchungen zur Strategieformulierung und Strategieimplementierung kommen zu dem Schluß, daß das Verhältnis von Strategie und Struktur nicht eindimensional im Sinne von Ursache und Wirkung zu verstehen ist.2) Strategien tragen zur Strukturierung von Aufgaben und deren Lösungsalternativen bei, die durch Entscheidungsprozesse der Organisationsstruktur beeinflußt werden.3) Für das Post Merger Supply Management ist festzuhalten, daß einerseits die Integrationsstrategie einen Einfluß auf die Organisationsstruktur hat und andererseits die Organisationsstruktur des fusionierten Unternehmens die Integrationsstrategie maßgeblich determiniert. Zwischen Integrationsstrategie und Organisationsstruktur handelt es sich somit um einen wechselseitigen Wirkungszusammenhang. Der Einflußfaktor Organisation eröffnet eine Vielzahl von Handlungsbedarfen für die Integration fusionierter Unternehmen. Unter Handlungsbedarfen werden Aufgaben zusammengefaßt, deren primäre Ursache in der Verknüpfung organisatorischer Grundelemente – der Aufbauorganisation4) – liegt. Verknüpfungen organisatorischer Grundelemente bilden die Voraussetzung für arbeitsteilige Handlungsvorgänge der Unternehmensmitglieder – die Ablauforganisation4) – im Sinne einer prozeßorientierten Gestaltung. Einflußfaktoren der

1) Vgl. Chandler, Alfred D.: Strategy and Structure. Chapters in the History of Industrial Enterprise. MIT Press. Cambridge, Massachusetts 1962. 2) Vgl. Schreyögg, Georg: Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, mit Fallstudien. 3. Aufl. Wiesbaden 1999, S. 147-148. 3) Vgl. ebenda, S. 147-148 4) Vgl. zur Aufbauorganisation und Ablauforganisation: Hentze, Joachim und Peter Brose: Organisation. Landsberg am Lech 1985, S. 20-22; Schreyögg, Georg: Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, mit Fallstudien. 3. Aufl. Wiesbaden 1999, S. 119-120.

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Organisation subsumieren Handlungsbedarfe zur strukturellen Gestaltung des Post Merger Supply Management: (1) Aufbau einer homogenen Unternehmensstruktur. (2) Organisatorische Strukturierung des Supply Managementsystems. (3) Aufbau einer Integrations-Projektorganisation. (4) Definition von Schnittstellen zwischen Linienorganisation und Projektorganisation. (5) Identifizieren von informellen Organisationsstrukturen. (1) Aufbau einer homogenen Unternehmensstruktur Unternehmen im Fusionsprozeß sind zunächst eigenständige Systeme mit individuellen strukturellen Eigenschaften und Merkmalen. Unternehmen weisen aufgrund ihrer geographischen Standorte, ihrer lokalen oder globalen Ausrichtung, ihrer Aktivitäten in größtenteils unterschiedlichen Geschäftsfeldern, ihrer Anzahl der Hierarchieebenen sowie unterschiedlicher Führungsphilosophien heterogene Strukturen auf. Heterogene Strukturen setzen für die Integration von Unternehmen eine Verträglichkeitsuntersuchung – die Organizational Due Diligence1) – voraus. In der Organizational Due Diligence werden Organisationsstrukturen2) sowohl nach aufbauorganisatorischen Gesichtspunkten wie auch nach ablauforganisatorischen Gesichtspunkten analysiert, um Transparenz zu schaffen. Es ist herauszufinden, wer für welche Tätigkeiten verantwortlich ist bzw. wie die Kompetenzen auf die einzelnen Organisationsmitglieder verteilt sind. Der integrationsbedingte Aufbau einer neuen, homogenen Unternehmensstruktur verfolgt die grundlegende Zielsetzung, durch strukturelle Maßnahmen ein Maximum an Leistungsverbesserung und Wertsteigerung zu erzielen. In der Praxis kommen organisatorische Mischformen zum Tragen, die sowohl Zentralisierungsmerkmale als auch Dezentralisierungsmerkmale aufweisen. Die Fallstudie EADS verdeutlicht, daß neben der zentralisierten Abteilung „Corporate Sourcing“ dezentrale Procurementorganisationen in der nach Produktgruppen unterteilten Organisationsstruktur (Divisionen) existieren, um bei maximaler Ausnutzung von möglichen Synergieeffekten eine optimale Leistung sicherzustellen.

1) Zur Organizational Due Diligence vgl. Kirchner, Martin: Strategisches Akquisitionsmanagement im Konzern. Diss. Köln 1990, S. 228-234; Pack, Heinrich: Due Diligence. In: Mergers & Acquisitions. Planung, Durchführung, Integration. Hrsg. Gerhard Picot. Stuttgart 2000, S. 248. 2) Idealtypisch lassen sich drei Arten der Spezialisierung unterscheiden: Funktionalorganisation, Spartenorganisation und Regionalorganisation. Vgl. Hentze, Joachim und Peter Brose: Organisation. Landsberg am Lech 1985, S. 53-55 und 73-78.

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Für die fusionierte Organisationsstruktur, die die aufbauorganisatorische Integration maßgeblich beeinflußt, ist für die Kompetenzverteilung von Bedeutung, welche Position die Unternehmenszentrale gegenüber den Geschäftsbereichen hat.1) Dieser Fragestellung sind zwei z. T. gegenläufige Aspekte inhärent:2) Einerseits bedingt die Komplexität eine eher dezentralere Ausrichtung, um so innerhalb des Unternehmensnetzwerkes3) das lokal vorhandene Know-how, Kapazitäten und Marktgegebenheiten optimal zu nutzen. Andererseits unterstützt eine stärker koordinierende, zentrale Führung, mögliche Synergien zu erreichen. Das Spannungsverhältnis ist den Untersuchungsergebnissen zufolge durch geeignete Führungsrollen zu reduzieren (vgl. Abb. 18). Eine reine Holdingstruktur (Finanzholding) führt die einzelnen Geschäftsbereiche nur nach gemeinsam definierten Kennzahlen und übt vereinzelt Einfluß auf strategische Entscheidungen aus (z. B. Aventis). Eine operative Zentrale (Stammhaus) ist intensiv in operative Aktivitäten involviert und an allen wesentlichen Entscheidungsprozessen operativer und strategischer Art beteiligt (z. B. Vaillant). Zwischen diesen Extremformen der Kompetenzverteilung läßt sich idealtypisch das Prinzip des strategischen Architekten differenzieren. Das Prinzip des strategischen Architekten basiert auf einer eher dezentralen Unternehmensstruktur mit ergebnisverantwortlichen Geschäftsbereichen. Die Konzernzentrale ist weniger in das operative Geschäft eingebunden. Die Konzernzentrale konzentriert sich auf die Vorgabe strategischer Zielrichtungen und die Definition eines strategischen Gestaltungsrahmen (z. B. EADS).

1) Vgl. Hungenberg, Harald: Zentralisation und Dezentralisation. Strategische Entscheidungsverteilung in Konzernen. Giessen 1995, S. 99-100; Lucks, Kai und Reinhard Meckl: Internationale Mergers & Acquisitions. Der prozessorientierte Ansatz. Berlin usw. 2002, S. 100. 2) Vgl. Weber, Jürgen: Organisation des Controlling folgt der Konzernorganisation. Einfluß der Controller auf Entscheidungen hängt vom Konzerntyp ab – Dezentrales Controlling immer häufiger. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 23.04.2001, S. 32. 3) Vgl. Pribilla, Peter: Personelle und kulturelle Integration. In: Handbuch Mergers & Acquisitions. Planung, Durchführung, Integration. Hrsg. Gerhard Picot. Stuttgart 2000, S. 384.

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Anzahl der Mitarbeiter in der Konzernzentrale

Abbildung 18: Alternative Führungsrollen der Konzernzentrale Finanzholding

• Eigenständige Geschäftsbereiche • Organisation des Supply Management: Autarkiemodell • Kurzfristige, finanzielle Ziele für Geschäftsbereiche (z.B. quartalsweise) • Investitionsentscheidungen • Besetzung des Top Management

Dezentral

Strategischer Architekt

• Eigenständige Geschäftsbereiche • Organisation des Supply Management: Netzwerkmodell • Kurzfristige, finanzielle Ziele für Geschäftsbereiche (z.B. monatlich) • Investitionsentscheidungen • Besetzung des Top Management • Koordination des Austauschs von Best Practices zwischen den Geschäftsbereichen • Differenzierte inhaltliche und zeitliche Überwachung von strategischen und finanziellen Zielen

Kompetenzverteilung

Stammhauskonzern • Nicht eigenständige Geschäftsbereiche • Organisation des Supply Management: Corporatemodell • Operative Führung und Entscheidungskompetenz im Tagesgeschäft • Dominierende Rolle der Unternehmenszentrale

Zentral

Empirische Ergebnisse1) über die generelle Kompetenzverteilung und Entscheidungsautonomie zwischen Unternehmenszentrale und Geschäftsbereich eines fusionierten Unternehmens sind in ihrer Aussage nicht eindeutig. Allerdings besteht der Hinweis, daß Erfolgsfaktoren und Entscheidungsautonomie eine situative Abhängigkeit aufweisen und somit vom zu untersuchenden Einzelfall abhängen. Es bleibt demnach offen, welche geeignete Gesamtunternehmensstruktur2) oder Mischform zu wählen ist. Unbeantwortet bleibt auch, welche Kompetenzverteilung oder Entscheidungsautonomie zwischen Unternehmenszentrale und Geschäftsbereich für ein fusioniertes Unternehmen optimal ist. Mögliche Organisationsformen des Supply Management sind dagegen zu diskutieren, die flexibel auf die gewählte Organisationsstruktur des Unternehmens reagieren. Flexible Organisationsstrukturen nutzen lokal vorhandenes Know-how der Supply Management Organisation und gewährleisten eine zielorientierte Führung zur Synergieausschöpfung. 1) Vgl. Hungenberg, Harald: Zentralisation und Dezentralisation. Strategische Entscheidungsverteilung in Konzernen. Giessen 1995, S. 120; Gerpott, Torsten J.: Integrationsgestaltung und Erfolg von Unternehmensakquisitionen. Stuttgart 1993, S. 262-264 und 438-442; Datta, Deepak K. and John H. Grant: Relationships between Type of Acquisition, the autonomy given to the acquired firm, and acquisition success. An empirical Analysis. In: Journal of Management. Vol. 16 No. 1, March 1990, p. 29-44. 2) Vgl. allgemein zur Bestimmung einer optimierten Organisationsstruktur Meckl, Reinhard: Controlling im internationalen Unternehmen. München 2000, S. 139-160; Schreyögg, Georg: Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung; mit Fallstudien. 3. Aufl. Wiesbaden 1999, S. 199 und 378; Paprottka, Stephan: Unternehmenszusammenschlüsse. Synergiepotentiale und ihre Umsetzungsmöglichkeiten durch Integration. Diss. Hamburg 1996, S. 158-163; Wildemann, Horst: Modulare Organisation. Einführungsleitfaden. 5. Aufl. München 1997.

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Das durch die Fusion signifikant gewachsene Gesamtunternehmen benötigt zur konsequenten Synergieausschöpfung einen erhöhten Koordinationsaufwand. Eine „homogene“ Gesamtorganisationsstruktur in der Integrationsphase ist so zu gestalten, daß diese Struktur an die Summe der anstehenden Aktivitäten und dem ihr inhärenten Schwierigkeitsgrad und Ressourcenbedarf anzupassen ist.1) Bei den Unternehmenszusammenschlüssen von Hamilton Sundstrand, EADS, DaimlerChrysler2) wurden einfach beide vorhergehenden Vorstände zu einem Gesamtvorstand zusammengelegt. Bei ThyssenKrupp3) fiel die verschmelzte organisatorische Gesamtstruktur – jeweils mit einer Doppelspitze versehen – zunächst „pompös“ aus. Hamilton Sundstrand (ähnlich auch bei DaimlerChrysler) entwickelte die wenig effiziente, aber für die Übergangsphase zur Aufrechterhaltung des operativen Tagesgeschäftes durchaus notwendige, komplexe Ausgangsstruktur über einen Zeitraum von drei bis vier Jahren konsequent weiter. Von Anfang an bestand eine visionäre Vorstellung über eine mögliche Zielorganisation, die über mehrere evolvierende Entwicklungsschritte unter kontinuierlicher Berücksichtigung dynamischer Umweltveränderungen erreicht wurde. Nach der Festlegung der Organisationsstruktur erfolgt die Benennung des Führungspersonals und ihrer Verantwortlichkeiten. Untersuchungsergebnisse belegen, daß insbesondere in der mit Unsicherheit behafteten Übergangszeit ein wesentlicher Erfolgsfaktor die zügige, aber auch transparente, ausgewogene Benennung des Führungspersonals ist. Gerds4), Penzel/Pietig5) und Hennes6) kommen zu vergleichbaren Aussagen. Unklare Führungsstrukturen und Entscheidungskompetenzen führen sehr schnell zu Gerüchten, Unsicherheit oder gar zum Scheitern eines Zusammenschlusses. Die Fallstudie Hamilton Sundstrand verdeutlicht eine durch unklare Strukturen begründete Unsicherheit. Die Ist-Analyse zeigt, daß vor dem Closing die obere Führungsstruktur mit klaren Verantwortlichkeiten und Berichtsstrukturen feststehen soll. Eine Doppelspitze ist angesichts potentieller Reibungsverluste nur als Übergangslösung akzeptabel. Die Benennung der Positionen muß nach der Qualifizierung erfolgen. Die Fusionspartner sollen nach Möglichkeit paritätisch an der neuen Organisationsstruktur beteiligt sein. Ansonsten besteht die Gefahr der geringen Akzeptanz oder gar des 1) Vgl. Grube, Rüdiger und Armin Töpfer: Post Merger Integration. Erfolgsfaktoren für das Zusammenwachsen von Unternehmen. Stuttgart 2002, S. 95. 2) Vgl. ebenda, S. 121. 3) Vgl. Wildemann, Horst: Unternehmensfusionen. Die Krupp-Hoesch-Thyssen-Fallstudie. München 2000, S. 73-79. 4) Vgl. Gerds, Johannes und Gerhard Schewe: Post Merger Integration. Binsenweisheiten und Erfolgskonzepte. Düsseldorf 2001, S. 116-120. 5) Vgl. Penzel, Hans-G. und Christian Pietig: MergerGuide. Handbuch für die Integration von Banken. Wiesbaden 2000, S. 35. 6) Vgl. Hennes, Markus: Das ungleiche Führungsduo. In: Handelsblatt vom 17.08.2000, S. 24.

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Widerstandes gegenüber den jeweiligen Führungskräften, da die Besetzung als ungerechtfertigt und nicht fair verstanden werden könnte. Bereits in dieser frühen Phase ist der Prozeß für die Benennung weiterer, meist operativer Führungsebenen zu initiieren, mit einem klar und nachvollziehbar kommunizierten Zeitplan. (2) Organisatorische Strukturierung des Supply Managementsystems Grundsätzlich sind die für die Gesamtorganisation getroffenen Aussagen auch für die organisatorische Strukturierung des Supply Managementsystems anwendbar, da weder die Einflußgrößen der Gesamtorganisation noch die der Supply Management Organisation isoliert zu untersuchende Elemente darstellen.1) Die Gestaltung der Supply Management Organisation muß sich an der strategischen Stoßrichtung des Gesamtunternehmens orientieren, um so angestrebte Wertschöpfungsstrategien, Wettbewerbsstrategien und Internationalisierungsstrategien nicht nur zu unterstützen, sondern maßgeblich an ihrer Entwicklung und Umsetzung beteiligt zu sein.2) Wie aus der Praxis hervorgeht und durch Erkenntnisse von Hungenberg3) gestützt wird, sind Supply Managementstrukturen unternehmensspezifisch und stark von der jeweiligen Situation geprägt. Supply Managementstrukturen sind insofern nicht allgemeingültig formulierbar und in den meisten Fällen fragmentiert, nicht zuletzt hervorgerufen durch das „Everybody can do Purchasing-Syndrom“. Zentrale Strukturen sind mehr in Unternehmen zu finden, deren Beschaffungsobjekte einen großen Übereinstimmungsgrad haben (z. B. DaimlerChrysler, Aventis). Dezentrale Strukturen und damit einhergehende selbstverantwortlichere Organisationsteilnehmer fördern die Eigeninitiative und bilden die Basis, um schneller und effizienter auf Supply Management-spezifische Erfordernisse (meist operative Aktivitäten) zu reagieren. Denkbar ist eine dezentrale Organisationsform des Supply Management in Unternehmen mit einem stark variierenden Produktportfolio (z. B. EADS, BAE Systems). Die hierarchische Positionierung der Supply Management Organisation ist in der Praxis unterschiedlich. Während DaimlerChrysler eine eigene Vorstandsposition für diese Aufgabe hat, ist die Supply Management Organisation bei Aventis im mittleren Management angesiedelt. Bei Bosch Rexroth berichtet der „Leiter Strategischer Einkauf“ an den Finanzvorstand (ähnlich auch bei Vaillant und Linde Gas). Auf die Frage einer adäquaten Positionierung äußerten sich allerdings 1) Vgl. Schifferer, Stefan: Prozessorientierte Gestaltung der Einkaufsorganisation. Diss. München 2001, S. 128-129. 2) Vgl. Hungenberg, Harald: Organisation der Beschaffung in international tätigen Konzernen. In: Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement. Internationale Konzepte – Innovative Instrumente – Aktuelle Praxisbeispiele. Hrsg. Dietger Hahn und Lutz Kaufmann. Wiesbaden 1999, S. 681. 3) Vgl. ebenda, S. 681-682.

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alle Befragten tendenziell einheitlich:1) Nach Meinung der Befragten ist es notwendig, die Supply Management Organisation entweder auf Vorstandsebene oder direkt unter der Vorstandsebene anzusiedeln. Auch eine Zwischenform (vgl. Fallstudie EADS), bei welcher der Leiter der zentralen Abteilung „Corporate Sourcing“ direkt an den Vorstandvorsitzenden berichtet, jedoch keinen Vorstandsstatus hat, ist für die Befragten sinnvoll. (3) Aufbau einer Integrations-Projektorganisation Fusionen sind nicht sehr häufige, komplexe Ereignisse, deren Durchführung mit einer Vielzahl einmaliger, temporärer Aufgaben verbunden ist. Durch ihre Interdisziplinarität über verschiedene Hierarchieebenen, Geschäftsbereiche und Funktionen stellen sie besondere Anforderungen an die in diesem Prozeß beteiligten Mitarbeiter.2) Zur Bewältigung der facettenreichen Integrationsaktivitäten bietet sich ein Projektmanagementansatz an (vgl. z. B. HewlettPackard, Linde Gas, Bosch Rexroth, Vaillant, DaimlerChrysler).3) Ein Projektmanagementansatz ermöglicht, den entstehenden „Peak“ an Aktivitäten – deren extreme Komplexität – im ersten Jahr nach dem Closing zu bewältigen. Relevante Themenbereiche im Integrationsprozeß sind durch die IntegrationsProjektorganisation zu identifizieren und den entsprechenden Personen zuzuordnen. In fast allen untersuchten Fällen sind schlanke, dezentralisierte und nach den Aufgabengebieten strukturierte „PMI-Organisationen“ zu finden. Meistens werden sie durch ein zehn- bis fünfzehnköpfiges Integrationsteam, besetzt mit Führungskräften aus beiden Organisationen, unterstützt. In der Regel beginnt dieses Team bereits vier bis sechs Monate vor dem „Day One“ seine Arbeit aufzunehmen. Insbesondere in dieser Phase wurden alle untersuchten Unternehmen durch externe Berater zur konzeptionellen Unterstützung und Koordination begleitet. Allerdings schieden externe Berater bei sieben der zehn untersuchten Unternehmen bis spätestens zum „Day One“ wieder aus.

1) Vgl. Anlage 2, Frage IV.5 sowie die Fallstudien Aventis und EADS. 2) Vgl. Gerpott, Torsten J.: Integrationsgestaltung und Erfolg von Unternehmensakquisitionen. Stuttgart 1993, S. 134. 3) Gerpott kommt ebenfalls in seinen empirischen Untersuchungen zur Integrationsgestaltung von Akquisitionen zu einem vergleichbaren Ergebnis. Vgl. hierzu ebenda, S. 350-354 und 427-429.

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(4) Definition von Schnittstellen zwischen Linienorganisation und Projektorganisation Gerade am Anfang der Integrationsphase erscheint ein sukzessives Abwickeln der Aktivitäten schwierig. Die Situation ist geprägt durch parallele Aktivitäten und iteratives Handeln. Zu diesem Zeitpunkt ist insbesondere auf eine möglichst reibungslose Koordination der relevanten Schnittstellen zu achten. Sowohl Rollen, Kompetenzen und Aufgaben als auch eindeutige Informationswege, Eskalationswege und Entscheidungswege sind zu diesem Zweck festzulegen.1) Kommunikation zwischen der Linienorganisation und der Projektorganisation spielt eine zentrale Rolle. Durch die Netzwerkstruktur der Integrationsorganisation besteht für EADS (auch für Deutsche Post) insofern ein Vorteil, da das jeweilige „Interface“ gleichzeitig Mitglied der Integrationsorganisation und der Linienorganisation ist. Dieser Mitarbeiter ist somit in der Lage, in den jeweiligen Meetings oder Workshops benötigte und verläßliche Informationen aus beiden Organisationssträngen zu geben. Gremien wie beispielsweise persönliche Arbeitstreffen, Teammeetings, Konferenzen stellen grundsätzlich wichtige Foren für die Koordination und den damit verbundenen Informationsaustausch dar. Lullies2) merkt kritisch an, daß durch die Existenz von mehreren Gremien die Anzahl von Schnittstellen steigt, was wiederum einen höheren Koordinationsaufwand erforderlich macht. In den Interviews werden häufig Zeitdruck und mangelnde Vorbereitung solcher Besprechungen als Koordinationshemmnis angeführt. Der damit verbundene Reiseaufwand ist extrem hoch. Teilnehmer verlieren sich häufig in Details und kommen bei der Erörterung der in der Agenda vorgegebenen Inhalte von wichtigen Themen ab. Argyris3) stellt fest: „I have found that as many as half the meetings and as much as three quarters of the time spent at meetings are not productive and worse than unnecessary.” (5) Identifizieren von informellen Organisationsstrukturen Heterogene Organisationsstrukturen im Fusionsprozeß sind im Verlauf der Integrationsphase zusammenzuführen und neu zu strukturieren. Der dafür notwendige Veränderungsprozeß führt zu extremer Unsicherheit. Umso wichtiger 1) Vgl. Lucks, Kai und Reinhard Meckl: Internationale Mergers & Acquisitions. Der prozessorientierte Ansatz. Berlin usw. 2002, S. 247-249; Penzel, Hans-G. und Christian Pietig (Hrsg.): MergerGuide. Handbuch für die Integration von Banken. Wiesbaden 2000, S. 65-67. 2) Vgl. Lullies, Veronika et al.: Wissenslogik. Über den betrieblichen Umgang mit Wissen bei Entwicklungsvorhaben. Frankfurt am Main und New York 1993, S. 217. 3) Argyris, Chris: Organizational Learning. Blackwell Publishers. 2. ed. Cambridge and Oxford 1999, p. 123; vgl. dazu auch Hastings, Colin: The New Organization. Growing the Culture of Organizational Networking. McGraw-Hill International (UK) Limited. London etc. 1993, p. 113.

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werden neben der formalen Unternehmensstruktur das Identifizieren „privater“ Netzwerke. Informale Organisationsstrukturen überbrücken Defizite der formalen Organisation, indem sie im Integrationsprozeß direkte Kommunikationswege ermöglichen, Zugehörigkeitsbedürfnisse unterstützen und teilweise ein Gefühl kollegialer Vertrautheit in einem fusionsbedingten Veränderungsprozeß mit sich bringen.1) Insbesondere kollegiale Vertrautheit bzw. das „miteinander Auskommen“ der Führungspersonen in der Integrationsorganisation ist wichtig. Aus den Untersuchungen bei EADS und DaimlerChrysler2) wird deutlich, daß das kooperative Zusammenarbeiten der Mitglieder (Teamleitung aber auch zwischen den jeweiligen Teammitgliedern) im Integrationsprozeß im Mittelpunkt des Interesses steht. Rosenau konstatiert in diesem Zusammenhang die wechselseitige Wirkung zwischen formalen und informalen Organisationsstrukturen: „Where friendships and common interests are present, these create channels through which information flows easily and cooperation is encouraged. Conversely, rivalries and animosities can inhibit cooperation.”3) 3.2.3 Der Einflußfaktor Kultur und seine Wirkung auf die Gestaltung der Integrationsdurchführung Kulturen eines Unternehmens spiegeln unterschiedliche Werteverständnisse von Gruppen wider, die in entsprechenden Verhaltensweisen deutlich werden. Durch eine Fusion treffen zwei bisher autonome Unternehmenskulturen aufeinander, die es gilt, im Verlauf der Integrationsphase zu integrieren. Der Begriff der Kultur4) definiert nach Taylor „that complex whole which includes knowledge, belief, art, morals, law, custom, and any other capabilities and habits acquired by man as a member of society.”5) Die Unternehmenskultur läßt sich als „Gesamtheit von 1) Vgl. Luhmann, Niklas: Funktionen und Folgen formaler Organisationen. 4. Aufl. Berlin 1995, S. 284-285; Schreyögg, Georg: Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, mit Fallstudien. 3. Aufl. Wiesbaden 1999, S. 15. 2) Vgl. Grube, Rüdiger und Armin Töpfer: Post Merger Integration. Erfolgsfaktoren für das Zusammenwachsen von Unternehmen. Stuttgart 2002, S. 124. 3) Rosenau, Milton D.: Successful Project Management. John Wiley & Sons Inc. 3. ed. New York etc. 1998, p. 173. 4) Der Kulturbegriff ist in der betriebswirtschaftlichen Forschung ein umstrittenes Feld. Unterschiedliche deskriptiv-erklärende sowie präskriptiv-gestaltende Kulturmodelle und deren forschungsmethodische Basen werden kontrovers diskutiert. Für einen Überblick vgl. Scholz, Christian: Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen. 5. Aufl. München 2000, S. 785-798. An dieser Stelle soll von einem funktional objektivistischem Kulturverständnis ausgegangen werden, da dieses die Betrachtung von Kultur als Systemvariable ermöglicht. Vgl. Scholz, Christian: Strategische Organisation. Prinzipien zur Vitalisierung und Virtualisierung. Landsberg am Lech 1997, S. 257-258. 5) Taylor, E.D., 1871. In: The Human Side of Mergers and Acquisitions. Managing Collisions between People, Cultures, and Organizations. Anthony F. Buono and James L. Bowditch. Jossey-Bass Publishers. San Francisco and London 1989, p. 135.

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geteilten Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Mitarbeiter aller Stufen und somit das Erscheinungsbild eines Unternehmens prägen”1), definieren. Für die Gestaltung des Post Merger Supply Management sind bestimmte Anforderungen zu berücksichtigen, um eine erfolgreiche Integration im Sinne einer „Akkulturation“ der verschiedenen Unternehmenskulturen zu ermöglichen. Akkulturation2) ist definiert als „the development of jointly shared meanings fostering cooperation between the firms being joined together. (…) Acculturation thus becomes a collective process which diminishes destructive culture clashes through the development of a common language, mutual consideration, values promoting a commonality of interest and so on.”3) Dieses Begriffsverständnis impliziert nach Stahl4), daß nicht pauschal eine vollständige Anpassung der Unternehmenskulturen sinnvoll erscheint. Eine kulturelle Integration wird zunächst nur in Teilbereichen wie bei EADS angestrebt. Grundlegende unterschiedliche Werte und kulturelle Grundannahmen werden beibehalten. Eine tiefergehende kulturelle Integration wird sukzessive erst langfristig verfolgt. Ein schrittweises Zusammenwachsen von Unternehmenskulturen (z. B. Deutsche Post, DaimlerChrysler, EADS) bedarf ein aktives Management der kulturellen Veränderung. Im Anfangsstadium akzeptierte Koexistenz unterschiedlicher Kulturen bedeutet nicht das Ausblenden kultureller Problemstellungen. Es geht vielmehr darum, kulturelle Unterschiede zwischen den Fusionspartnern zu identifizieren, zu verstehen und gemeinschaftlich Maßnahmen zur Lösung dieser latenten Konflikte zu erarbeiten.5) Diese Maßnahmen stellen einen ersten Schritt in Richtung Harmonisierung divergierender Unternehmenskulturen dar. Koexistenz kann allerdings konsistenztheoretischen Überlegungen zufolge nur eine kurzfristige Übergangslösung sein. Eine solche Übergangslösung ist, wie die Fallstudie Hamilton Sundstrand verdeutlicht, aufgrund erhöhter Unsicherheit unter dem Aspekt der Zeit kritisch zu beobachten. 1) Kobi, Jean-Marc und Hans A. Wüthrich: Unternehmenskultur verstehen, erfassen und gestalten. Landsberg am Lech 1986, S. 34. 2) Überlegungen zu soziokulturellen Prozessen bei der Fusionsintegration haben Autoren dazu veranlaßt, den aus der Anthropologie stammenden Begriff „Akkulturation“ differenzierter zu betrachten. Vgl. dazu Stahl, Günter K.: Management der sozio-kulturellen Integration bei Unternehmenszusammenschlüssen und Übernahmen. In: Die Betriebswirtschaft 2001, S. 62 und 68-69. 3) Larsson, Rikard und Annette Risberg: Cultural Awareness and National versus Corporate Barriers to Acculturation. In: Cultural Dimensions of International Mergers and Acquisitions. Publ. Martine C. Gertsen et al. Walter de Gruyter. Berlin 1998, p. 42. 4) Vgl. Stahl, Günter K.: Management der sozio-kulturellen Integration bei Unternehmenszusammenschlüssen und Übernahmen. In: Die Betriebswirtschaft 2001, S. 68; Töpfer, Armin: Mergers & Acquisitions: Anforderung und Stolpersteine. In: ZfO 2000, S. 16. 5) Vgl. Uder, Helmuth L. und Michael H. Kramarsch: Buying is Fun, Merging is Hell. Mergers and Acquisitions Management durch erfolgreiche Integration der Human Resources. In: Internationales Fusionsmanagement. Erfolgsfaktoren grenzüberschreitender Unternehmenszusammenschlüsse. Hrsg. Stephan A. Jansen et al. Stuttgart 2001, S. 115.

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Zur Analyse von Kulturen und der sich daraus ergebenden Anforderungen an die Gestaltung der Post Merger Phase wird das 3-Ebenenmodell von Schein1) herangezogen. Schein untersucht das Zusammenspiel von drei interdependenten Kulturebenen, bei denen er den Grad der Beobachtbarkeit unterscheidet: (1) Artefakte: Artefakte sind von außen einfach beobachtbare, aber schwer zu entschlüsselnde Verhaltensweisen, Strukturen und Abläufe. Artefakte sind u. a. an Richtlinien und deren Befolgung, der Verfügbarkeit von Handbüchern und deren Nutzung sowie Bekleidungsvorschriften zu erkennen. (2) Werte: Angenommene Werte (z. B. Unternehmensgrundsätze) und internalisierte Werte (z. B. angestrebte Ziele) steuern das Verhalten der Organisationsmitglieder. (3) Grundannahmen: Grundannahmen sind Basis für kaum diskutierte, selbstverständliche, gleichbleibende Bewußtseinbildung über Verhaltensweisen, Ereignisse, Beziehungen und Emotionen. Grundannahmen bestimmen Handlungen der Organisationsmitglieder am stärksten und sind nur schwer identifizierbar. Soziokulturelle Prozesse in der Integrationsphase drücken sich in einem gemeinsamen Verständnis über den Integrationserfolg und in gemeinsamen Werten gegenüber dem Integrations-Projektablauf aus. Auf Ebene der Artefakte finden sich soziokulturelle Prozesse in der operativen Integrationsumsetzung durch die Projektmethodik, einer gemeinsamen Sprache oder auch durch gemeinsame Veranstaltungen der Integrations-Projektorganisation. In der Literatur werden Modelle2) der soziokulturellen Integration diskutiert, die eine Vielzahl von kulturellen Integrationsmaßnahmen umfassen. Das generelle Ziel besteht darin, unter Berücksichtigung der Fusionsmotive die strategische, strukturelle und personelle Integration durch Maßnahmen der Akkulturation von Kulturen zu unterstützen.3)

1) Vgl. Schein, Edgar H.: Unternehmenskultur. Übersetzt von Friedrich Mader. Frankfurt und New York 1995, S. 29-34. 2) Für eine Übersicht über einige grundlegende Modelle vgl. Nahavandi, Afsaneh und Ali R. Malekzadeh: Acculturation in Mergers and Acquisitions. In: Academy of Management Review. Vol. 13 No. 1, 1988, p. 79-90; Shirvastava, Paul: Postmerger Integration. In: Journal of Business Strategy 1986. Vol. 7 No. 1, p. 6576; Buono, Anthony F. and James L. Bowditch: The Human Side of Mergers and Acquisitions. Managing Collisions between People, Cultures, and Organizations. Jossey-Bass Publishers. San Francisco and London 1989, p. 134-163; Hase, Stefan: Integration akquirierter Unternehmen. Planung, Konzeption, Bewertung und Kontrolle. Sternenfelds usw. 1996, S. 160-177; Reineke, Rolf-Dieter: Akkulturation von Auslandsakquisitionen. Eine Untersuchung zur unternehmenskulturellen Anpassung. Wiesbaden 1989, S. 51-211. 3) Vgl. Bleicher, Knut: Unternehmenskultur und strategische Unternehmensführung. In: Strategische Unternehmensplanung – strategische Unternehmensführung. Stand und Entwicklungstendenzen. Hrsg. Dietger Hahn und Bernard Taylor. 7. Aufl. Heidelberg 1997, S. 247-263.

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In diesen Modellen kommt häufig eine zu statische und mechanistische Sichtweise der Integrationsaktivitäten zum Ausdruck, die der Dynamik und Komplexität soziokultureller Integrationsmaßnahmen nur mit Einschränkungen gerecht werden.1) In den Interviews werden im wesentlichen zwei für das Post Merger Supply Management relevante Aspekte der kulturellen Integration identifiziert: (1) Sensibilität gegenüber kulturellen Unterschieden als Chance der Fusion. (2) Anforderungen an einen Führungsstil in der Post Merger Phase als Grundlage einer erfolgreichen Integration. Diesen Aspekten der kulturellen Integration werden die Funktionen der Strukturierung (zur Orientierung und Legitimierung von Integrationsmaßnahmen), Stabilisierung (durch die Erfahrung einzelner Organisationsteilnehmer), Sinnvermittlung (durch Bereitstellung gemeinsamer Bedeutungsmuster und Bewertungsmuster als Maßstab zur Beurteilung der Sinnhaftigkeit einzelner Integrationsmaßnahmen) oder Rationalisierung (zur Erhöhung der Effizienz und Effektivität durch kollektive Verhaltensbeeinflussung) zugeordnet.2) Konstruktive Wirkungen im Integrationsprozeß sind durch das Verbinden verschiedener Kulturtypologien zu erzielen. (1) Sensibilität gegenüber kulturellen Unterschieden als Chance der Fusion Bei grenzüberschreitenden Fusionen sind sowohl Unternehmenskulturen als auch Landeskulturen zu berücksichtigen. Nach Schreyögg3) weisen „landeskulturelle Vorprägungen“ und Unternehmenskulturen Interdependenzen auf. Allerdings bedürfen beide kulturelle Prägungen eine eigenständige Behandlung, da es bereits zu signifikanten Unterschieden zwischen Unternehmenskulturen eines gleichen landeskulturellen Kontextes wie bei Hamilton Sundstrand kommen kann. Der Unterschied zwischen Landeskultur und Unternehmenskultur läßt sich daran verdeutlichen, daß Landeskulturen häufig auf der Ebene „Grundannahmen“ differieren, während sich unterschiedliche Unternehmenskulturen meist auf der Ebene „Artefakte“ artikulieren.4) 1) Vgl. Stahl, Günter K.: Management der sozio-kulturellen Integration bei Unternehmenszusammenschlüssen und Übernahmen. In: Die Betriebswirtschaft 2001, S. 66. 2) Vgl. Keller, Andrea: Die Rolle der Unternehmenskultur im Rahmen der Differenzierung und Integration der Unternehmung. Bern usw. 1990, S. 213-216; Grüter, Hans: Unternehmensakquisitionen. Bausteine eines Integrationsmanagements in Unternehmensakquisitionen. Diss. Zürich 1990, S. 214-216. 3) Vgl. Schreyögg, Georg: Unternehmenskultur zwischen Globalisierung und Regionalisierung. In: Globalisierung der Wirtschaft – Einwirkungen auf die Betriebswirtschaftslehre. 54. wissenschaftliche Jahrestagung des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. Hrsg. Matthias Haller et al. Bern usw. 1993, S. 152-154. 4) Vgl. Hofstede, Geert: Die Bedeutung von Kultur und ihren Dimensionen im Internationalen Management. In: Globalisierung der Wirtschaft – Einwirkungen auf die Betriebswirtschaftslehre. 54. wissenschaftliche Jahrestagung des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. Hrsg. Matthias Haller et al. Bern usw. 1993, S. 140.

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Zur Analyse landeskultureller Unterschiede bieten sich nach Hofstede1) fünf landesspezifische Kulturdimensionen an, deren Ausprägungen das Mitarbeiterverhalten im Unternehmen nachhaltig beeinflussen: (1) Machtdistanz: Bei einer großen Machtdistanz erwartet ein untergebener Mitarbeiter beispielsweise Anweisungen und Vorschriften durch seinen Vorgesetzten. Die Erwartungshaltung bei einer geringen Machtdistanz ist, daß sein Vorgesetzter ihn bei Entscheidungen aktiv involviert. (2) Individualismus/Kollektivismus: Bei einer individualistischen Ausprägung dominiert beispielsweise die Aufgabe zwischenmenschliche Beziehungen, bei einer kollektiven Ausprägung dominiert die zwischenmenschliche Beziehung die Aufgabe. (3) Maskulinität/Femininität: Bei einer femininen Ausprägung überwiegen mehr bescheidene, fürsorgliche Wertvorstellungen gegenüber einer eher bestimmenden und konkurrenzbetonten maskulinen Ausprägung. (4) Ungewißheitsvermeidung: Bei einer schwachen Ausprägung verspürt der Mitarbeiter eher eine Abneigung gegenüber Vorschriften und Formalitäten, während bei starker Ausprägung ein erhöhtes Bedürfnis nach Anweisungen und Regelungen herrscht. (5) Orientierung: Eine langfristige Orientierung steht für Werte wie Fleiß und Durchhaltevermögen. Eine kurzfristige Orientierung impliziert Werte wie Respekt und Tradition oder die Erfüllung von sozialen Verpflichtungen. Zur Analyse der Unternehmenskultur werden in der Fallstudienforschung in Anlehnung an Winkler/Dörr2) unterschiedliche „Kulturprofile“ erstellt und auf Basis der Methodik des „semantischen Differentials“3) untersucht. Entlang unternehmensspezifischer Kulturdimensionen werden die einzelnen Mitarbeiter aufgefordert, ihr ursprüngliches Unternehmen (Selbsteinschätzung), das Unternehmen des Fusionspartners (Fremdeinschätzung) sowie das fusionierte Unternehmen zu bewerten. Zu diesem Zweck werden neun vorgegebene, 7-stufige bipolare Rating-Skalen mit adjektivistischen Gegensatzpaaren verwendet, auf denen die Befragten ein vorgegebenes Wort einzustufen haben. Neben sachlichrationalen Begriffspaaren (innovative – conservative, encouraged –adapted, decentralized controlled – centralized controlled, incremental – planned, bottomup – top-down, team-oriented – individualistic) werden auch affektiv-wertende 1) Vgl. ebenda, S. 129-134. 2) Vgl. Winkler, Brigitte und Stefan Dörr: Fusionen überleben. Strategien für Manager. München und Wien 2001, S. 175-176. 3) Vgl. Berekoven, Ludwig et al.: Marktforschung. Methodische Grundlagen und praktische Anwendung. 9. Aufl. Wiesbaden 2001, S. 81-82; Atteslander, Peter: Methoden der empirischen Sozialforschung. 9. Aufl. Berlin und New York 2000, S. 247-249.

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Gegensatzpaare (flexible – bureaucratic, partnership – hierarchy, trust – no trust) aufgenommen. Zur Auswertung bietet sich eine graphische Darstellung des Durchschnittsprofils an. Das so entstehende Polaritätsprofil gibt Aufschluß über die jeweiligen Pre Merger Unternehmenskulturen und die des fusionierten Unternehmens. Die Ergebnisse finden sich im Anhang in den Fallstudienkapiteln 2.6. Zusammenfassend besteht die Aufgabe des Post Merger Supply Management darin, auf Basis der Analyse der landesspezifischen und unternehmensspezifischen kulturellen Prägungen die Vorteile der Kulturen herauszuarbeiten. Ziel ist die Entwicklung einer Art „Meta-Kultur,“ die diese Vorteile miteinander verbindet. (2) Anforderungen an einen Führungsstil in der Post Merger Phase als Grundlage einer erfolgreichen Integration Unter „Führung“ wird in dieser Arbeit der zielgerichtete Prozeß verstanden, „andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, daß dies bei den Beeinflußten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten auslöst.“1) Die Verhaltensbeeinflussung im Post Merger Supply Management strebt die Ausrichtung der Mitarbeiterhandlungen an den Integrationszielen des fusionierten Unternehmens an. Führungsaufgabe des Managements ist, Mitarbeiter so zu motivieren, daß sie sich gemäß den Anforderungen des Integrationsprozesses im Supply Management verhalten. In den untersuchten Unternehmen stellten die Integrationsaktivitäten im Supply Management eine große zusätzliche Arbeitsbelastung zu den täglichen Aufgaben dar. In den Interviews werden Maßnahmen priorisiert, die die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter erhöhen, um das gewachsene Aufgabenvolumen in dem geforderten Zeitrahmen zu bewältigen.2) In der Verhaltensforschung gilt die Befriedigung individueller Bedürfnisse als Einflußfaktor auf die Verhaltensbereitschaft und Leistungsbereitschaft von Menschen. Die Möglichkeit, empfundene Bedürfnisse durch eine Aktivität zu befriedigen, wirkt motivierend auf die Durchführung dieser Aktivität. Die Motivationspsychologie differenziert hierzu grundsätzlich zwischen Inhaltstheorien, Prozeßtheorien und Aktionstheorien.3) Schwerpunkte dieser Theorien liegen auf Inhalt und Art der Bedürfnisse. Durch Integrationsmaßnahmen beeinflußte Bedürfnisse umfassen z. B. Macht, Leistung, soziale 1) Weibler, Jürgen: Personalführung. München 2001, S. 128. 2) Vgl. Anlage 2, Frage VI.2. 3) Für einen Überblick über Motivationstheorien vgl. Drumm, Hans H.: Personalwirtschaftslehre. 3. Aufl. Berlin usw. 1995, S. 373-392; Scholz, Christian: Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen. 5. Aufl. München 2000, S. 877-923. Hentze, Joachim et al.: Personalführungslehre. Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung. 3. Aufl. Bern usw. 1997, S. 114-168.

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Beziehungen, Sicherheit, Verantwortung, Anreiz- und Entlohnungssysteme.1) Situative Gegebenheiten sowie Wirkungszusammenhänge zwischen Bedürfnis, Anreiz, Motivation und Verhalten, wie das wahrgenommene Empfinden über Gleichberechtigung der Fusionspartner, führt zur Unterstützung oder zur Ablehnung von Integrationsmaßnahmen.2) Existierende Motivationstheorien bieten einen inhaltlichen und logisch nachvollziehbaren Bezugsrahmen, der dazu beiträgt, verhaltensbeeinflussende Bedürfnisse der Mitarbeiter im Post Merger Supply Management zu strukturieren.3) In diesem Zusammenhang ist zu überprüfen, daß der Integrationserfolg zwar abhängig von kulturellen Divergenzen ist, kulturelle Divergenzen jedoch durch einen situationsadäquaten Führungsstil des Post Merger Supply Management zu überwinden sind.

1) Zur Bedürfnishierarchie vgl. Penzel, Hans-G.: Klare Strategie und Zielausrichtung: Erfolgsfaktoren für das Post-Merger-Management. In: ZfO 2000, S. 34. 2) Vgl. Fallstudienkapitel 2.6 und 3. 3) Vgl. Meckl, Reinhard: Controlling im internationalen Unternehmen. Erfolgreiches Management internationaler Organisationsstrukturen. München 2000, S. 234-235; Drumm, Hans H.: a.a.O., S. 392-393.

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3.3 Einflußfaktoren des Post Merger Supply Management in der Integrationsdurchführung und Integrationsüberwachung In der Fallstudienforschung werden neben den Einflußfaktoren des Post Merger Supply Management im Integrationsdesign auch solche Einflußfaktoren identifiziert und untersucht, die ihren Schwerpunkt in der Integrationsdurchführung und Integrationsüberwachung haben. Die integrationsbedingte Initiierung, Durchführung und Überwachung der Unternehmenstransformation steht im Mittelpunkt der Analyse. Die Ausführungen präzisieren Anforderungen an das operative Post Merger Management aus der Perspektive des Supply Management (Abb. 19). Die Einflußfaktoren Projektmanagement und Projektcontrolling sowie Kommunikation und Qualifizierung des Post Merger Supply Management in der Integrationsdurchführung werden abgeleitet. Wirkungszusammenhängen zwischen Integrationsmaßnahmen und Fusionserfolg sind zu ermitteln. Abbildung 19: Projektorientierte Integrationsdurchführung Kommunikation der Integrationsdurchführung

Projektgenerierung • Strukturierung der projektorientierten Integrationsorganisation • Identifizierung von Integrationsprojekten • Definition von integrationsbezogenen Stellenkompetenzprofilen

Projektimplementierung • Umsetzung von Integrationsprojekten zur Leistungsverbesserung und Wertsteigerung • Zuordnung der Mitarbeiter zu Integrationsprojektstellen

Projekttransformation • Überführung der Projektaktivitäten in das Tagesgeschäft der Linienorganisation • Sukzessive Auflösung der projektorientierten Integrationsorganisation

Überwachen der Integrationsdurchführung

Quelle: In Anlehnung an Grube, Rüdiger und Armin Töpfer: Post Merger Integration. Erfolgsfaktoren für das Zusammenwachsen von Unternehmen. Stuttgart 2002, S. 103.

Aufgrund der Komplexität und Vielfältigkeit der Integrationsaktivitäten bietet sich ein Projektmanagementansatz an, der im folgenden konkretisiert werden soll. Unter einem Projektmanagementansatz werden die aufbauorganisatorischen und ablauforganisatorischen Richtlinien und Prinzipien verstanden, die den Rahmen für eine konsistente und strukturierte Abwicklung von Integrationsprojekten im Supply Management bilden.

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Effektivität und Effizienz von Integrationsprojekten im Supply Management sind kontinuierlich zu überwachen. Das Projektcontrolling von Supply Managementaktivitäten zur ganzheitliche Leistungsmessung ist zu präzisieren. Informationen über den Integrationsfortschritt untersucht der Einflußfaktor „Kommunikation“. Kommunikation ist als übergreifende Aktivität zu verstehen, die alle Phasen des Integrationsprozesses betrifft. Effektives Projektmanagement setzt entsprechende Kompetenzprofile und Qualifizierungsmaßnahmen voraus. Die erforderlichen Qualifizierungsmaßnahmen analysiert der Einflußfaktor „Qualifizierung“. 3.3.1 Der Einflußfaktor Projektmanagement und seine Wirkung auf die Durchführung von Integrationsaktivitäten im Supply Management Bei allen in der Praxis untersuchten Unternehmen wird ein Projektmanagementansatz zur Implementierung der relevanten Supply Managementmaßnahmen eingesetzt. Während der Fallstudienforschung werden insbesondere vorhandene Integrationsleitfäden, Projektdatenblätter und Projektbeschreibungen analysiert sowie deren Nutzung bei den Interviewpartnern kritisch hinterfragt. Folgende Defizite im Projektmanagement werden in den durchgeführten Interviews identifiziert: (1) Trotz vorhandener Leitfäden mangelndes methodisches Vorgehen für ein effizientes Projektmanagement in der Umsetzung. (2) Unklare Strukturierungen der Projektorganisation und deren Schnittstellen, Zielsetzung, Verantwortlichkeiten und Partizipationsmöglichkeiten. (3) Überlastung der Projektverantwortlichen hinsichtlich Kapazität, Methodik und Führungskompetenzen. (4) Unzureichende Kriterien zur Projektidentifizierung und Projektpriorisierung. (5) Mangelnde Überwachung des Projektfortschritts und der für das Supply Management wesentlichen Kontrolle der Ergebniswirksamkeit von Synergieeffekten. Aus diesen Erkenntnissen der Interviews lassen sich Anforderungen an einen Projektmanagementansatz zur Integrationsdurchführung ableiten. Ein Projektmanagementansatz bzw. die damit einhergehende „Projektmethodik“1) dient der Minimierung des administrativen Aufwands und der Sicherung eines hohen Qualitätsstandards.2) Projektmethoden umfassen projektrelevante Strukturen, 1) Vgl. Schindler, Martin: Wissensmanagement in der Projektabwicklung. Grundlagen, Determinanten und Gestaltungskonzepte eines ganzheitlichen Projektwissensmanagements. Diss. St. Gallen 2000, S. 93. 2) Patzak, Gerold und Günter Rattay: Projekt Management: Leitfaden zum Management von Projekten, Portfolios und projektorientierten Unternehmen. 3. Aufl. Wien 1998, S. 468-469.

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Methoden, Techniken, Tools und Vorgehensweisen im Integrationsprozeß. Sie werden den an Integrationsprojekten beteiligten Supply Managementmitarbeitern durch Schulungsmaßnahmen oder durch zur Verfügung gestelltes Informationsmaterial zum Selbststudium zugänglich gemacht. Methoden1) umfassen mögliche Vorgehensweisen zur Lösung von Integrationsproblemen bei der Planung, Steuerung und Überwachung des Integrationsprozesses. Strukturen der Projektorganisation determinieren die projektorientierte Integrationsdurchführung. Der Integrations-Projektablauf (synonym: Integrationsprozeß) allgemein wie auch im Supply Management läßt sich in die drei Phasen Generierungsphase, Implementierungsphase und Transformationsphase unterteilen. Phase der Projektgenerierung Die Phase der Projektgenerierung umfaßt die unternehmensweite Identifikation, Definition, Bewertung und Priorisierung von Integrationsprojekten im Supply Management.2) Für die Integration des Supply Management wesentliche Themen werden in dieser frühen Phase identifiziert und in eindeutig definierte, nachvollziehbare Projekte überführt. Wie die Fallstudie EADS zeigt, lassen sich Integrationsprojekte hinsichtlich Projekttyp und Projektursprung unterscheiden. Der Projekttyp charakterisiert den projektspezifischen Unternehmensbezug. Der projektspezifische Unternehmensbezug gibt an, ob ein Integrationsprojekt ein oder mehrere Unternehmensbereiche einbezieht oder ob es sich um ein rein funktionales Projekt handelt. Der Projektursprung3) differenziert idealtypisch Projekte nach ihrem direkten oder indirekten Wertbeitrag. Nur vereinzelt treten Projekte nach ihrem Ursprung in Reinform auf. „Integrierende“ Projekte liefern nur einen indirekten oder nur einen schwer zu quantifizierenden finanziellen Einfluß. „Integrierende“ Projekte sind Voraussetzung für wertsteigernde oder transversale Projekte wie z. B. durch den Aufbau eines Informationssystems oder den Austausch von Spezialisten im Supply Management. „Additional Value Creation“ Projekte sind dagegen direkt in ihrem Synergiebeitrag meßbar. „Transversale“ Projekte haben einen unternehmensweiten Charakter. „Transversale“ Projekte unterstützen nachhaltig den Aufbau einer neuen Unternehmensidentität und die Verknüpfung einzelner

1) Vgl. Kieser, Alfred: Managementlehre und Taylorismus. In: Organisationstheorien. Hrsg. Alfred Kieser. 3. Aufl. Stuttgart usw. 1999, S. 65. 2) Zur Phase der Projektgenerierung vgl. Fallstudienkapitel 2.5. 3) Vgl. Stegkemper, Bert und Petra Seisl: EADS. It takes three to tango. Architektur und Erfolgsfaktoren des Post Merger Integrationsansatzes bei der EADS. In: M&A Review 2001. Heft 1, S. 25-26.

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Unternehmensbereiche miteinander. Lead Buyer Projekte sind beispielsweise transversale Projekte. Bei DaimlerChrysler1) werden 100 übergreifende Themen (die Zahl sollte zu Beginn nicht zu groß sein) identifiziert und in zwölf „Cluster“ bzw. „Issue Resolution Teams (IRT)” zusammengefaßt: Product Creation, Volume Production, Global Sales & Marketing, Sourcing, Global Auto Strategy Integration, Non-Auto Services, Corporate Finance, HR & Cultural Support, Corporate Development/ Corporate Strategy, IT, Communications, Research & Technology. Einem Cluster sind bis zu 20 Projekte zugeordnet. IRTs dienen als Grundlage für die Integrations-Projektorganisation. In einem weiteren Schritt werden Kriterien zur Priorisierung der Projekte entwickelt: (1) Grundlegende Themen mit einer hohen Signalwirkung. (2) Einfluß auf die Ergebniswirksamkeit der Integrationsmaßnahmen. (3) Erforderliche Investitionen und deren erwartete Rentabilität. (4) Zeitsensibilität der Integrationsaktivitäten. (5) Mögliche positive und negative Wechselwirkungen von Integrationsmaßnahmen auf die Strategie. (6) Notwendige personelle Ressourcen und deren Verfügbarkeit. (7) Wahrscheinlichkeit des Erfolgs der Integrationsmaßnahmen. Hohe Priorität im Supply Management haben sogenannte „Quick Wins“ mit dem Ziel, schnelle und meßbare Erfolge der Integrationsmaßnahmen zu erreichen. Die Projektgenerierungsphase muß bereits vor dem Closing bzw. Day One beginnen und spätestens vier bis sechs Wochen danach abgeschlossen sein.2) Eine adäquate Integrations-Projektorganisation zur fristgerechten Implementierung der Supply Managementaktivitäten im Integrationsprozeß bildet die Voraussetzung (vgl. Abb. 20).

1) Vgl. Grube, Rüdiger und Armin Töpfer: Post Merger Integration. Erfolgsfaktoren für das Zusammenwachsen von Unternehmen. Stuttgart 2002, S. 106-109. 2) Vgl. Fallstudienkapitel 2.5; Grube und Töpfer kommen in diesem Zusammenhang zu ähnlichen Ergebnissen. Vgl. Grube, Rüdiger und Armin Töpfer: Post Merger Integration. Erfolgsfaktoren für das Zusammenwachsen von Unternehmen. Stuttgart 2002, S. 104-105.

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Abbildung 20: Gestaltungsmöglichkeiten der IntegrationsProjektorganisation Aufbauorganisation

Matrixorganisation

Prozeßorganisation

Funktional-/Divisionalorganisation

Reine Projektorganisation

Netzwerkorganisation

Integrationsverantwortung

Grundsätzlich lassen sich sechs Arten von Integrations-Projektorganisationen unterscheiden (Abb. 20):1) (1) Aufbauorganisation:2) Die Struktur der Aufbauorganisation orientiert sich stark an der Aufbaustruktur des fusionierten Unternehmens. Ihr Vorteil liegt in der eindeutigen und klaren Zuordnung der zusätzlichen integrationsbezogenen Projektmanagementaktivitäten. Eine konsistente Projektstruktur wird dagegen insbesondere bei transversalen Aufgabenstellungen erschwert.3) (2) Matrixorganisation:4) Die Matrixorganisation verbindet Kompetenzsysteme und Verantwortungssysteme. Das eine System besteht aus dem Integrationsteam mit Spezialisten für die Integrationsdurchführung sowie für weitere Fachfunktionen wie Personal, Controlling, Kommunikation und Supply 1) Vgl. Fallstudienkapitel 2.5 sowie Grube, Rüdiger und Armin Töpfer: a.a.O., S. 121-124; Lucks, Kai und Reinhard Meckl: Internationale Mergers & Acquisitions. Der prozessorientierte Ansatz. Berlin usw. 2002, S. 62-68; Penzel, Hans-G. und Christian Pietig (Hrsg.): MergerGuide. Handbuch für die Integration von Banken. Wiesbaden 2000, S. 57-68. 2) Vgl. detailliert zur Aufbauprojektorganisation: Ebenda, S. 57-63. 3) Vgl. Grube, Rüdiger und Armin Töpfer: a.a.O., S 120. 4) Vgl. detailliert zur Matrixorganisation: Lucks, Kai und Reinhard Meckl: Internationale Mergers & Acquisitions. Der prozessorientierte Ansatz. Berlin usw. 2002, S. 65-68; sowie detailliert zur Matrixprojektorganisation: Madauss, Bernd J.: Handbuch Projektmanagement. Mit Handlungsanleitungen für Industriebetriebe, Unternehmensberater und Behörden. 6. Aufl. Stuttgart 2000, S. 107-112; Burghardt, Manfred: Projektmanagement. Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steuerung von Entwicklungsprojekten. 5. Aufl. Berlin und München 2000, S. 92-93; Patzak, Gerold und Günter Rattay: Projekt Management: Leitfaden zum Management von Projekten, Portfolios und projektorientierten Unternehmen. 3. Aufl. Wien 1998, S. 126-127.

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Management. Das andere, vom ersten unabhängige System, setzt sich je nach Integrationsaufgabe aus den Mitarbeitern der betroffenen Divisionen (produktorientiert) und/oder der betroffenen Funktionen (z. B. Beschaffung oder Fertigung) zusammen. (3) Funktionalorganisation:1) Ähnlich der beschriebenen funktionalen Systemkomponente der Matrixorganisation fokussiert die Funktionalorganisation nur den relevanten funktionalen Aspekt respektive die Divisionalorganisation den rein divisionalen Aspekt der Integrations-Projektorganisation. Ausführungen für die Funktionalorganisation gelten auch für die Divisionalorganisation, da beide Organisationsformen in ihrer Strukturierung sehr ähnlich sind. Die Funktionalorganisation konzentriert sich auf die Funktionsträger im Integrationsprozeß. Neben dem Supply Management sind dies z. B. Forschung und Entwicklung, Fertigung, Marketing, Strategie, Controlling oder Kommunikation. Aus Supply Managementperspektive sind Funktionsträger aufgabenspezifisch in den Integrationsprozeß einzubeziehen. Integrationsprojekte werden von den Integrationsverantwortlichen (Leitungsebene) gesteuert und je nach Aufgabenstellung in den korrespondierenden Fachfunktionen z. T. parallel abgearbeitet. (4) Prozeßorganisation:2) Strukturierungsmerkmale werden durch den Post Merger Supply Managementprozeß definiert. In der Design-Phase sind die Prozesse der Strategieentwicklung, Planung, Organisation und kulturellen Integration zu berücksichtigen. In der Umsetzungsphase umfaßt das Prozeßmodell unterstützende Prozesse wie Überwachung, Kommunikation und Qualifizierung, die in erster Linie zur Projektimplementierung notwendig sind. (5) Reine Projektorganisation:3) Alle für die Integrationsdurchführung notwendigen Weisungs- und Entscheidungskompetenzen werden formell an den Integrationsverantwortlichen oder an das Integrationsteam übertragen. Am Post Merger Supply Management beteiligte Mitarbeiter werden aus der Aufbauorganisation ausgegliedert und dem Integrationsteam unterstellt. Die vollständige Mitarbeiterabstellung und insbesondere die Re-Integration dieser 1) Vgl. detailliert zur Funktionsorganisation: Krüger, Wilfried: Organisation der Unternehmung. Stuttgart 1993, S. 95-100; Lucks, Kai und Reinhard Meckl: Internationale Mergers & Acquisitions. Der prozessorientierte Ansatz. Berlin usw. 2002, S. 63-65. 2) Vgl. detailliert zur Prozeßorganisation: Ebenda, S. 53-60 und 62-63; Madauss, Bernd: Handbuch Projektmanagement. Mit Handlungsanleitungen für Industriebetriebe, Unternehmensberater und Behörden. 6. Aufl. Stuttgart 2000, S. 104. 3) Vgl. Fallstudie BAE Systems, Fallstudienkapitel 2.5 sowie detailliert zur reinen Projektorganisation: Burghardt, Manfred: Projektmanagement. Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steuerung von Entwicklungsprojekten. 5. Aufl. Berlin und München 2000, S. 91; Patzak, Gerold und Günter Rattay: Projekt Management: Leitfaden zum Management von Projekten, Portfolios und projektorientierten Unternehmen. 3. Aufl. Wien 1998, S. 124-125.

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Mitarbeiter nach dem Integrationsprozeß wird in den Interviews als problematisch eingestuft. (6) Netzwerkorganisation:1) Ein Kernteam von ca. fünfzehn Spezialisten nimmt für unterschiedliche Themengebiete wie z. B. Supply Management, Controlling, Fertigung rein koordinierende und konsolidierende Aufgaben wahr. In den einzelnen Funktionen und Geschäftsbereichen werden „Interfaces“ implementiert, die „vor Ort“ die Integrationsumsetzung steuern. Interfaces berichten direkt an die Leitungsebene der Funktion bzw. des Geschäftsbereichs sowie an das Kernteam. Interfaces fungieren als eine Art „Oberprojektleiter“, die zusammen mit der Leitungsebene die Projektleiter (die Auswahl der Teammitglieder verläuft zusammen mit den Projektleitern) aus den entsprechenden Bereichen rekrutieren. Die Projektteams sind dann für die ordnungsgemäße Projektabwicklung verantwortlich und berichten in ihrer Integrationsfunktion an das entsprechende Interface. Durch die identifizierten Defizite der Projektmethodik im Supply Management lassen sich Anforderungen an die Integrations-Projektorganisation ableiten. Mögliche Strukturierungsformen werden dadurch vergleichbar. Unterschiedliche Merkmalausprägungen verdeutlichen die jeweiligen Vorteile und Nachteile. Die sich so ergebenden, z. T. interdependenten sechs Gestaltungsparameter umfassen:2) (1) Lokalität: Integrationsprojekte können „intralokal“ oder „interlokal“ durchgeführt werden. Intralokale Supply Managementprojekte haben während der gesamten Projektdauer das Projektteam an einem Standort gebündelt. Dagegen haben interlokale Supply Managementprojekte ihre Teammitglieder an unterschiedlichen Standorten. In der Praxis basieren die Mehrzahl der Maßnahmen im Post Merger Supply Management auf interlokalen Integrationsprojekten. (2) Führungsanspruch: Klare Zielsetzungen der Aktivitäten des Post Merger Supply Management, verbunden mit einer stringenten Durchführung und Überwachung, sind eng mit dem in der Organisationsstruktur festgelegten Führungsanspruch in Verbindung zu setzen. Die IntegrationsProjektorganisation muß daher in der Lage sein, mittels eindeutiger Kompetenzregelungen, Verantwortungsregelungen und Berichtsregelungen

1) Vgl. detailliert zur Netzwerkorganisation: Fallstudie EADS, Fallstudienkapitel 2.5. 2) Vgl. Fallstudienkapitel 2.5 sowie Grube, Rüdiger und Armin Töpfer: Post Merger Integration. Erfolgsfaktoren für das Zusammenwachsen von Unternehmen. Stuttgart 2002, S. 120-121; Lucks, Kai und Reinhard Meckl: Internationale Mergers & Acquisitions. Der prozessorientierte Ansatz. Berlin usw. 2002, S. 60-62; Penzel, Hans-G. und Christian Pietig (Hrsg.): MergerGuide. Handbuch für die Integration von Banken. Wiesbaden 2000, S. 56-57; Gassmann, Oliver: Internationales F&E Management. Potentiale und Gestaltungskonzepte transnationaler F&E-Projekte. München und Wien 1997, S. 138.

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Maßnahmen in der neu entstehenden Supply Management Organisation zielgerichtet und wirksam zu plazieren und umzusetzen. (3) Partizipationsmöglichkeiten: Der Erfolg integrationsbedingter Veränderungsaktivitäten im Supply Management ist Abhängigkeit vom Partizipationsgrad der Mitarbeiter. Eine große Anzahl von Beteiligten sind über die Hierarchieebenen hinweg frühzeitig und aktiv in die anstehenden Integrationsmaßnahmen einzubeziehen. (4) Komplexitätshandhabung: Zur nachhaltigen Komplexitätsreduzierung von Supply Managementaktivitäten sind adäquate Strukturierungen erforderlich. Die Integrations-Projektorganisation muß in der Lage sein, sowohl komplexe, transversale Projekte durchzuführen als auch spezifische, eher weniger komplexe Projekte eines bestimmten Unternehmensbereichs zu unterstützen. (5) Flexibilitätspotential: Unterschiedliche, meist zukunftsorientierte und mit „Planungsunsicherheit“ behaftete Aufgabenschwerpunkte im Supply Management wie finanzielle Aufgabenstellungen, organisatorische Maßnahmen, Bedarfserfassung usw. benötigen aus organisatorischer Sicht ein hohes Maß an Flexibilität. (6) Kompetenzverteilung: Unterschiedliche Aufgabeninhalte des Post Merger Supply Management erfordern ein Höchstmaß an Kompetenz der Mitarbeiter. Nach dem Kriterium Kompetenzverteilung können notwendige Qualifizierungsprofile in „dezentral“ und „zentral“ typologisiert werden. Das Nutzen dezentraler Kompetenzen greift auf vorhandene „vor Ort“-Kenntnisse der Mitarbeiter in dem jeweiligen Bereich zurück. Zentrale Kompetenzen müssen erst durch das Implementieren neuer Teams und deren Besetzung geschaffen werden. Aussagen über Vorteile möglicher Integrations-Projektorganisationen sind unter Berücksichtigung dieser sechs Gestaltungsparameter im Gesamtzusammenhang zu treffen (vgl. Abb. 21).

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Abbildung 21: Gestaltungsparameter Integrations-Projektorganisation Interlokal

Zielgerichtet

Aktiv

Transversal

Heterogen

Dezentral

Lokalität

Führungsanspruch

Partizipationsmöglichkeiten

Komplexitätshandhabung

Flexibilitätspotential

Kompetenzverteilung

Intralokal

Überlappend

Passiv

Spezifisch

Homogen

Zentral

Die Zusammensetzung des Projektteams ist eng mit der Kompetenzverteilung und den Partizipationsmöglichkeiten verknüpft. Für die Mitarbeit in Projektteams sind nach Meinung der Befragten die Kriterien1) soziokulturelle Kompetenz, projektmethodische Kenntnisse und Supply Management-spezifische Fachkompetenz entscheidend. Soziokulturelle Kompetenz umfaßt die zur Teamfähigkeit notwendige Sensitivität und Bereitschaft zur Zusammenarbeit in Teams. Insbesondere Mitglieder mit unterschiedlicher kultureller Herkunft benötigen ein hohes Maß an soziokultureller Kompetenz für eine effektive und effiziente Zusammenarbeit, wie am Fallbeispiel DaimlerChrysler deutlich wird. Mitarbeiter bei DaimlerChrysler, die aktiv an dem Integrationsprozeß beteiligt sind, zeichnen sich durch folgende Eigenschaften aus: (1)

Hohe Anerkennung in den bestehenden Organisationen.

(2)

Vorhandensein eines ausgeprägten formalen und informalen Netzwerks.

(3)

Kritische Entscheidungen treffen und verteidigen.

(4)

Vertrauen gegenüber Mitarbeitern und Management aufbauen.

(5)

Fähigkeit zu führen und zu folgen.

(6)

Politische Sensibilität gegenüber Einstellungen und Verhaltensweisen.

unterschiedlichen

kulturellen

Die Qualität der Zusammenarbeit wird darüber hinaus durch projektmethodische Kenntnisse der Teammitglieder beeinflußt. Art und Umfang des benötigten Wissens sind – wie bei der spezifischen Fachkompetenz – von dem jeweiligen

1) Vgl. Fallstudienkapitel 2.5; Lennertz, Dieter: Optimierung des Designs von Projektteams. Gestützt auf Erfahrungen aus der Raumfahrt und Telekommunikationsindustrie. In: ZfO 2000, S. 155-156; Patzak, Gerold und Günter Rattay: Projekt Management: Leitfaden zum Management von Projekten, Portfolios und projektorientierten Unternehmen. 3. Aufl. Wien 1998, S. 132-136.

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Ziel des Integrationsprojekts abhängig. Jedes Integrationsprojektteam ist mit projektmethodisch erfahrenen und weniger erfahrenen Mitgliedern zu besetzten.1) Die Supply Management-spezifische Fachkompetenz ist abhängig von den Aufgaben und Verantwortlichkeiten im Projekt. Die Integrationsverantwortlichen erstellen vorbereitend für die Projektteammitglieder und besonders für den Integrations-Projektleiter Stellenbeschreibungen, aus denen die Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Kompetenzen des zukünftigen Stelleninhabers zu entnehmen sind.2) Die Stellenbeschreibungen eines Vaillant „Project Officers“ (Abb. 22) sowie die eines EADS Lead Buyers als Integrations-Projektteamleiter (vgl. Abb. 23) sind nachfolgend als Beispiele für Fachkompetenz und Projektmethodik wiedergegeben. Abbildung 22: Rolle des Vaillant „Project Officers“ Financial reporting & validation of cost information • Accounting background of financial controller • Prepare methodology for reporting of savings • Coordinate & validate savings with project team and each local company and group controller

Project leader support

• Basic project management skills • Basic primarily an administration role to assist the project leader(s) • Plans meetings • Manages diaries of team members • Creates minutes • Handles queries

Quelle: Vaillant.

1) Vgl. Madauss, Bernd: Handbuch Projektmanagement. Mit Handlungsanleitungen für Industriebetriebe, Unternehmensberater und Behörden. 6. Aufl. Stuttgart 2000, S. 94. 2) Vgl. ebenda, S. 95.

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Abbildung 23: EADS Lead Buyer Stellenbeschreibung und Kompetenzprofil Dimensions and objectives: • The lead buyer is in charge of providing the best purchasing conditions to all EADS users for the market or commodities under his responsibility. Thus, he has to take care to achieve set and committed financial targets in terms of secured savings • The lead buyer is empowered to negotiate and to co-sign EADS frame contracts on behalf of EADS • These frame contracts should include demands of all EADS BUs and could be extended to major partners/suppliers • Remaining in the BU’s organization, he reports for his LB responsibility to Procurement Directors Board (PDB). The lead buyer has mainly… … to listen to and to understand the needs of the internal (and external) customers … to set up on behalf of EADS the development of a strategic vision of the commodity market under his responsibility: (Sourcing, competition, reduction of the number of suppliers, supplier performance and evaluation, offsets constraints, technological survey, currency effects, legal aspects, substitutions commodities/services, new technologies and other issues required to achieve a strategic market vision) … to evaluate the overall demands/volumes out of the EADS databases … to lead the team of nominated buyers/specialists … to propose to launch joint projects, to manage them and to review on a regular basis the ongoing ones … to lead the main negotiations … to achieve the given objectives that he has to distribute and to explain to his team: Quality objectives, financial objectives (in terms of secured savings), performance objectives, management objectives … to report on a corporate level: savings and financial issues, strategic issues, management issues, new and ongoing projects issues) … to implement EADS- wide frame contracts … to set up standard contracts for his commodity market on behalf of EADS with mandatory and optional clauses in respect to the EADS GCP (General Conditions of Purchasing) … to set up a pro-active process in order to facilitate the synergies between two or more entities of the group Necessary profile/qualification: • Experience in managing teams/projects • Competence in intercultural teamwork • Ability to develop an argumentation, to convince • Ability to analyze and structure complex issues

• • • •

Ability to networking Experience/ability in developing procurement strategies Experience in procurement, i.e. in this specific commodity Proven track of performance

Quelle: EADS.

Wie aus den geführten Interviews hervorgeht, ist die Qualität der Zusammenarbeit abhängig von unterschiedlichen Kriterien (vgl. Abb. 24). Eine ganzheitliche Sichtweise ist notwendig, da die Kriterien untereinander in wechselseitigen Beziehungen stehen und sich ergänzen.

99

Abbildung 24: Kriterien für die Mitarbeit in Integrations-Projektteams

• Sensitivität und Bereitschaft zur interkulturellen Zusammenarbeit • Fähigkeit zu führen und zu folgen • Anerkennung und Vernetzung in der Organisation • Loyalität

Spezifische Fachkompetenz im Supply Management Soziokulturelle Kompetenz

• Entwickeln einer „Commodity“ Strategie • Führen von Verhandlungen • Überzeugen durch Argumente, Aufbau einer Argumentationskette • Lösen von komplexen Problemstellungen

Projektmethodische Kenntnisse

• Know-how über den Integrationsprojektablauf

Phase der Projektimplementierung Die Umsetzung der Integrationsprojekte im Supply Management erfolgt bei den untersuchten Unternehmen in einer parallelen Integrations-Projektorganisation.1) Diese Parallelorganisation wird in allen Fällen von einem Integrationsteam unterstützt. Das Integrationsteam hat koordinierende, kommunikative und konsolidierende Aufgaben. Während bei BAE Systems und Hamilton Sundstrand die Mitglieder der Integrationsorganisation „Vollzeit“ zur Verfügung stehen und aus der ursprünglichen Organisation herausgelöst sind, verfolgen die verbleibenden untersuchten Unternehmen eine andere Strategie. Sie lassen ihre Mitarbeiter in der Linienorganisation, die zusätzlich zu dem Tagesgeschäft die Planung und Steuerung der Integrationsmaßnahmen zu bewältigen haben. Zusätzliche Integrationsmaßnahmen führen in einigen Fällen zu ressourcenbedingten Engpässen. Auch die reine Projektorganisation wie im Fall BAE Systems erscheint nicht als optimal, da die Mitarbeiter nach dem „Verblassen der fusionsbedingten Anfangseuphorie“ bessere Aufstiegschancen in der neu strukturierten Linienorganisation vermuten. Bei Mitarbeitern im Integrationsteam können infolgedessen negative Motivationseffekte entstehen. Vaillant, DaimlerChrysler2) und EADS wählen eine Projektorganisation, bei der sie die Integrationsaufgaben den zuständigen Fachbereichen Entwicklung, Fertigung oder Supply Management übertragen. Kompetenzen, Verantwortungen und Berichtsstrukturen gegenüber der Linienorganisation sind eindeutig abgegrenzt. Schnittstellen zwischen Linienorganisation und Projektorganisation sind formal definiert. 1) Zur Phase der Projektimplementierung vgl. Fallstudienkapitel 2.5. 2) Vgl. Grube, Rüdiger und Armin Töpfer: Post Merger Integration. Erfolgsfaktoren für das Zusammenwachsen von Unternehmen. Stuttgart 2002, S. 120.

100

In den durchgeführten Interviews wird stets betont, daß klare Strukturen und Richtlinien für Integrationsmaßnahmen essentiell sind. Die Befragten vertreten die Meinung, daß das Einhalten von Spielregeln und Verhaltensweisen notwendig für eine effiziente und effektive Integrationsumsetzung ist. Darunter fallen auch verständliche und nachvollziehbare Indikatoren zur Messung und zum Berichten des Projektfortschritts im Supply Management. Phase der Projekttransformation Bereits in der Phase der Projektgenerierung und besonders in der Phase der Projektimplementierung ist zu beachten, daß die Supply Managementaktivitäten am Ende des Integrationsprozesses in das Tagesgeschäft der Linienorganisation überführt werden. Je nach Art der Integrations-Projektorganisation kann die Projekttransformation wie im Fall BAE Systems auch mit einem Personaltransfer verbunden sein. Integrationsprojekte müssen von Anfang an so ausgerichtet sein, daß sie relativ problemlos in die Aufbauorganisation übergeben werden können. Der Zeitpunkt der Transformation ist von dem jeweiligen Implementierungsstatus des Projekts abhängig. Einzelne Projekte enden zu unterschiedlichen Zeitpunkten. Demzufolge ist kein einheitlicher Transformationszeitpunkt zu definieren. Nur durch diese Transformation ist letztendlich sicherzustellen, daß „die Integration der Projektinhalte und damit des Innenlebens des neu geschaffenen Unternehmens in das Tagesgeschäft erfolgen.“1) Voraussetzung für eine erfolgreiche Überleitung der Projekte in die Aufbauorganisation ist die Transparenz der Dokumentation und des Berichtswesens. Eine Vielzahl von Informationen fallen während der Projektphasen und insbesondere in der Projektimplementierung an, die kontinuierlich dokumentiert und überwacht werden müssen.

1) Grube, Rüdiger und Armin Töpfer: Post Merger Integration. Erfolgsfaktoren für das Zusammenwachsen von Unternehmen. Stuttgart 2002, S. 105.

101

3.3.2 Der Einflußfaktor Projektcontrolling und seine Wirkung auf die Überwachung von Supply Managementaktivitäten im Integrationsprozeß Die Überwachung ist durch einen mehrstufigen Informationsprozeß und Entscheidungsprozeß charakterisiert.1) Er beinhaltet alle Maßnahmen, die notwendig sind, um festzustellen, ob Zustände oder Vorgänge einer Norm entsprechen und/oder normgerecht umgesetzt werden. Kontrolle umfaßt in diesem Zusammenhang Maßnahmen der Überwachung von betrieblichen Abläufen, die von prozeßabhängigen Personen durchgeführt werden. Dagegen werden Prüfungsaktivitäten von Personen vollzogen, die in keinerlei Beziehung zum Überwachungsobjekt stehen.2) Für das Post Merger Supply Management sind zur Überwachung kontinuierliche Soll-Ist-Vergleiche durchzuführen. Soll-Ist-Vergleiche geben dem Management rechtzeitig Aufschluß, ob geplante und realisierte Größen zur Wertsteigerung und Leistungsverbesserung übereinstimmen. Soll-Ist-Vergleiche sind ein wesentlicher Beitrag zur Steuerung der Integrationsumsetzung im Supply Management. Die Analyse der Abweichungsursachen setzt voraus, daß ein angestrebter Soll-Zustand im Sinne einer konkreten Integrationsplanung (zu dem herrschenden Ist-Zustand) definiert ist.3) Somit kann nach Jahns für den Integrationsprozeß festgehalten werden: „Planung ohne Kontrolle ist sinnlos und Kontrolle ohne Planung unmöglich.“4) Aus Sicht des Post Merger Supply Management können vier grundlegende Kontrollaktivitäten unterschieden werden:5) (1) Prämissenkontrolle: Im Verlauf der Integration durchzuführende Kontrolle aller zugrunde liegenden Voraussetzungen auf Aktualität, Plausibilität und Konsistenz. (2) Durchführungskontrolle: Methodische und inhaltliche Kontrolle der in der Integrationsdurchführung angewandten Verfahren auf korrekte Nutzung der

1) Vgl. Lück, Wolfgang: Prüfung der Rechnungslegung. Jahresabschlußprüfung. München und Wien 1999, S. 196. 2) Vgl. Lück, Wolfgang: Stichwort „Überwachung“. In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 801. 3) Vgl. Henke, Michael: Strategische Kooperationen kleiner und mittelständischer Unternehmen (KMU) unter besonderer Berücksichtigung des Coopetition-Ansatzes. Diss. München 2002, S. 87; Staudt, Erich et al.: Kooperationshandbuch. Ein Leitfaden für die Unternehmenspraxis. Stuttgart 1992, S. 229. 4) Jahns, Christopher: Managementtheorie. Arbeitsbuch Nr. 1 des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, Accounting, Auditing und Consulting der Technischen Universität München. Hrsg. Wolfgang Lück. München und St. Gallen 2001, S. 16. 5) Vgl. Lucks, Kai und Reinhard Meckl: Internationale Mergers & Acquisitions. Der prozessorientierte Ansatz. Berlin usw. 2002, S. 213; Weber, Jürgen: Einführung in das Controlling. 8. Aufl. Stuttgart 1999, S. 158-176.

102

Methoden und Instrumente bzw. auf inhaltliche Konformität der Maßnahmen mit den Integrationszielen. (3) Fortschrittskontrolle: Kontrolle von Aktivitäten zur Wertsteigerung und Leistungsverbesserung im Zeitablauf. (4) Ergebniskontrolle: Ex post Beurteilung des Zielerreichungsgrads. Die Erfolgsbeurteilung nach Erreichen eines Integrationsziels im Supply Management ist schwierig. Insbesondere zu Beginn der Integrationsphase besteht die Frage nach einem geeigneten Aufsatzpunkt („Baseline“) als Berechnungsgrundlage möglicher Wertsteigerungspotentiale. Zur Bestimmung der Baseline können Marktpreisentwicklungen oder die unternehmensspezifische operative Kostenplanung herangezogen werden.1) Konsistente und nachvollziehbare Indikatoren sind zu definieren, welche die ex post Beurteilung des Zielerreichungsgrads ermöglichen. Die Gefahr einer unzureichenden Erfolgsmessung ist gegeben, wenn diese Maßnahmen in der turbulenten Anfangsphase der Integration nicht zielorientiert koordiniert werden. Abbildung 25 systematisiert die Gründe für das Entwickeln einer Baseline bei BAE Systems.2) Abbildung 25: Gründe für das Entwickeln einer Baseline What is a baseline?

Why create a baseline?

Comprehensive, detailed and consistent picture for all areas of the business of:

– As an input to bottom-up scoping/target setting – As a basis for validating individual improvement ideas (including identifying inconsistencies/overlaps) – As a basis for developing integrated budget/plans for the new organization – As a basis for tracking savings

– Costs (by category such as material costs) – Headcount (by category such as Supply Management)

Quelle: BAE Systems.

Die Funktion des Projektcontrolling von Supply Managementaktivitäten (synonym: Supply Management Controlling) dient demzufolge der zielorientierten Koordination von Integrationsprojekten. Das Supply Management Controlling unterstützt die Zielentwicklung und Strategieentwicklung bei der Planung sowie bei der Realisierung von Leistungsverbesserungspotentialen und Wertsteigerungspotentialen durch die aktive Kontrolle und Steuerung der 1) Vgl. Wildemann, Horst: Einkaufspotentialanalyse. Programme zur partnerschaftlichen Erschließung von Rationalisierungspotentialen. München 2000, S. 53 und 466-467. 2) Ähnliche Begründungen wurden auch bei Vaillant und EADS genannt.

103

Integrationsprojekte.1) Supply Management Controlling ist deshalb im Unternehmen als bereichsübergreifendes System zur Entscheidungsunterstützung und Unterstützung der Unternehmensführung im Integrationsprozeß zu etablieren.2) Controllingaktivitäten im Supply Management sind analog zur allgemeinen Vorgehensweise in der Integrationsphase zu verstehen. Der Detaillierungsgrad der Maßnahmen ist allerdings für das Post Merger Supply Management deutlich größer. Die Konsistenz zwischen Planung und Umsetzbarkeit einerseits und den jeweiligen Planungen andererseits ist sicherzustellen. Eine Hilfestellung zur systematischen Koordinierung der Integrationsaktivitäten in planbare, transparente und kontrollierbare Supply Management Projekte bietet ein Projektbaum/Projektstrukturplan (PSP).3) Das Fallbeispiel DaimlerChrysler illustriert den zentralen Schritt von der Projektplanung zur Koordination der Integrationsaktivitäten: (1) The PMI project tree is a common methodology to lead all PMI projects into a logical and coherent structure. (2) The tree also corresponds with the reporting levels within the IRTs; focuses management attention on a consistent level. (3) All first level projects will be reported into the Chairmen’s Integration Council (CIC) (mandatory); all other levels will be reported on request. (4) It allows for a consistent project scope on each level of the tree, clearly identifying different levels of aggregation. (5) The project tree does not automatically prioritise the projects on each level. (6) An intelligent project numbering scheme allows for easy and fast PMI-project identification. 1) Darüber hinaus ist im Rahmen des Supply Management Controlling die Informationsversorgung bei der zielorientierten Koordination zu berücksichtigen. Die Aussage basiert auf der funktionalen Definition von Controlling als zielorientierte Koordination von Planung, Informationsversorgung, Kontrolle und Steuerung (sogenanntes Controlling-Aktivitäten-Viereck). Vgl. Lück, Wolfgang: Controlling. Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zum Controlling in der Brauwirtschaft. Band 7 der Schriftenreihe für die Brauwirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. Krefeld 1998, S. 1-2; Lück, Wolfgang: Quality Control – Maßnahmen zur Qualitätssicherung in der Wirtschafts-Prüferpraxis. In: Der Betrieb 2000, S. 2. 2) Vgl. Lück, Wolfgang: Risikomanagementsystem und Überwachungssystem. KonTraG: Anforderung und Umsetzung in der betrieblichen Praxis. Band 5 der Schriftenreihe des Universitäts-Forums für Rechnungslegung, Steuern und Prüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 2. Aufl. München 2001, S.1; Hornung, Karlheinz: Controlling und Risikomanagement im mg technologies Konzern. In: Risikomanagement in der Unternehmenspraxis. Neue Anforderungen an die Corporate Governance und deren Umsetzung in Industrieund Dienstleistungsunternehmen. Band 7 der Schriftenreihe des Universitäts-Forums für Rechnungslegung, Steuern und Prüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. München 2003, S. 170-172 und 181. 3) Vgl. detailliert zur Projektstrukturplanung: Patzak, Gerold und Günter Rattay: Projekt Management: Leitfaden zum Management von Projekten, Portfolios und projektorientierten Unternehmen. 3. Aufl. Wien 1998, S. 152-159; Madauss, Bernd: Handbuch Projektmanagement. Mit Handlungsanleitungen für Industriebetriebe, Unternehmensberater und Behörden. 6. Aufl. Stuttgart 2000, S. 190-202.

104

In allen untersuchten Unternehmen werden zwischen drei und vier Aggregationsebenen verwendet. Die Aggregation funktioniert dabei nach einer Logik, bei der die eigentliche Durchführungskontrolle und Fortschrittskontrolle auf der niedrigsten (vierten) Ebene des Projektbaums – Projektebene/ Aktionsebene – erfolgt. Bereits auf dieser Ebene finden sich Berichte über den Projektfortschritt, Zeitabläufe/Meilensteine sowie über finanzielle Inhalte. Die „bottom-up“ generierten Berichtsinhalte werden auf der nächsten (dritten) Ebene in Projektcluster oder auch direkt nach Geschäftsbereich bzw. Funktion (Ebene 2) aggregiert. Diese Aggregation erfolgt in der Regel automatisiert durch ein Berichtssystem auf Intranetbasis oder Microsoft Excel/Access-Basis. Die Aggregationsebene „Unternehmen“ (Ebene 1) beinhaltet eine hochaggregierte Zusammenfassung der Integrationsaktivitäten für die Unternehmensführung. Bei DaimlerChrysler1) sind dies die zwölf IRT-Cluster; bei EADS gliedert sich der Projektbaum auf der obersten Ebene nach den Divisionen (Airbus, Aeronautics, Space, Defense, Military Transport) und den Unternehmensfunktionen (Finance, Marketing, Strategy, HR, Research & Technology, Corporate Secretary, Sourcing, Communication, IT, Merger Integration Team). Der „Sourcing-Baum“ gliedert sich weiter nach den synergierelevanten Materialgruppen. Die Maßnahmenumsetzung zur erfolgsorientierten Integrationssteuerung wird durch die Anwendung von sogenannten „Härtegraden“ begleitet. Auf diese Weise läßt sich sowohl bei der Projektidentifikation wie auch bei der Projektimplementierung der spezifische Fortschritt dokumentieren.2) Die Integrationssteuerung beruht dabei auf der kontinuierlichen und aktuellen Kontrolle der Projektdaten/Indikatoren3) im Hinblick auf Inhalt, Zeit, finanzielle Informationen und Qualität. Abbildung 26 faßt die zu überwachenden Indikatoren in der Fallstudie EADS zusammen.

1) Vgl. Grube, Rüdiger und Armin Töpfer: Post Merger Integration. Erfolgsfaktoren für das Zusammenwachsen von Unternehmen. Stuttgart 2002, S. 140-142. 2) Vgl. weiterführend zu Härtegraden: Grube, Rüdiger und Armin Töpfer: Post Merger Integration. Erfolgsfaktoren für das Zusammenwachsen von Unternehmen. Stuttgart 2002, S. 141; Lucks, Kai und Reinhard Meckl: Internationale Mergers & Acquisitions. Der prozessorientierte Ansatz. Berlin usw. 2002, S. 222-223. 3) Vgl. weiterführend zu Indikatoren: Klingebiel, Norbert: Performance Measurement. Grundlagen – Ansätze – Fallstudien. Wiesbaden 1999, S. 18.

105

Abbildung 26: Zu überwachende Indikatoren im EADS Integrationsprozeß Dimension

Description of content

Quality Project success factor check list(1) • Duration of project • Performance of team • Commitment - of senior management - at local level • Additional effort needed on top of daily business

Time Milestones to back quarterly financial impacts • Due date: target, plan update, achieved • Title • Result

Financials Increase in Operating Income driven by: • Cost savings • Turnover growth Aggregation of project information • Overall status • Overview target, actual, plan update • Severity levels

Filling requirement

Optional(2)

Mandatory

Timing of control

Ex ante

On time

Ex post

Preventive

Tight to process

Reactive

Intervention character

Mandatory

(1) Revolving assessment of success propability of project, with regard to main drivers (2) Except for top ten projects

Quelle: EADS.

Zu überwachende Projektdaten sind am Ende des Post Merger Supply Managementprozesses einer Prüfung im Sinne eines „Post Merger Audits“ zu unterziehen. In Anlehnung an Jansen1) findet die Prüfung von Integrationsaktivitäten nur wenig Beachtung in Theorie und Praxis. Durch eine Prüfung unmittelbar nach der Integration und spätestens nach drei Jahren lassen sich auf diese Weise zukünftige Prozesse des Post Merger Supply Management besser umsetzen. Finanzielle Analysen der Wertsteigerungsentwicklung/Wertvernichtungsentwicklungen, Risikopositionen, Ergebniswirkung initiieren einen Lernprozeß. 3.3.3 Die ,weichen’ Einflußfaktoren Kommunikation und Qualifizierung und ihre Wirkung auf die Integrationsdurchführung Die Komplexität des Integrationsprozesses, Anforderungen an die Qualifizierung und das Wissen der Mitarbeiter sowie facettenreiche Interessenlagen der einzelnen Stakeholdergruppen erfordern unterstützende Gestaltungsmaßnahmen für das Post Merger Supply Management. Relevante Anforderungsmerkmale an die ,weichen’ 1) Vgl. Jansen, Stephan A.: Mergers & Acquisitions. Unternehmensakquisition und -kooperation. Eine strategische, organisatorische und kapitalmarkttheoretische Einführung. 4. Aufl. Wiesbaden 2001, S. 237.

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Einflußfaktoren Kommunikation und Qualifizierung stehen im Mittelpunkt der Untersuchung. Kommunikation zur Unterstützung der Integrationsdurchführung Die Kommunikation ist bedeutend für die Integrationsdurchführung, da der Austausch von Informationen zur Reduktion von Unsicherheit und Wissensdefiziten der Stakeholder beiträgt.1) Adressaten der Kommunikationsmaßnahmen lassen sich entlang der Stakeholdergruppen differenzieren. Interne und externe Kommunikationsmaßnahmen sind aufeinander abzustimmen und zu unterscheiden. Zielsetzungen von Kommunikationsmaßnahmen sind komplementär:2) (1) Vermeidung von Informationsdefiziten, da Informationsdefizite häufig zu Vermutungen, Gerüchten und Unsicherheit führen. (2) Aufbau einer Vertrauensbasis durch inhaltsreiche und ehrliche Informationen, um eine positive Grundhaltung und Motivation gegenüber dem Integrationsprozeß zu erzeugen. (3) Sicherstellung einer nachvollziehbaren Dokumentation der Leistungsverbesserung und Wertsteigerung gegenüber den Stakeholdern. Aus Sicht des Post Merger Supply Management sind im wesentlichen drei Zielgruppen durch eine Kommunikationsstrategie zu erreichen: Lieferanten, Mitarbeiter und Anteilseigner/Finanzanalysten. Eine Kommunikationsstrategie hilft, Probleme und Konflikte, die Supply Managementaktivitäten behindern oder verzögern können, durch den gezielten Einsatz von kommunikativen Maßnahmen zu lösen bzw. nicht entstehen zu lassen.3) Die Erfolgswahrscheinlichkeit von Veränderungsprozessen ist nach Bernecker/Reiß4) von der Vermittlung der Informationen im Ablauf des Veränderungsprozesses abhängig. Es lassen sich insbesondere drei Anforderungsmerkmale unterscheiden: (1) Gründe einer Veränderung: Stakeholder sind über Gründe der Fusion und der damit einhergehenden Veränderungen aufzuklären.

1) Vgl. Anlage 2, Frage VII.5; Deekeling, Egbert: Jenseits von PR: Externe und interne Kommunikation bei Fusionen. In: Internationales Fusionsmanagement. Erfolgsfaktoren grenzüberschreitender Unternehmenszusammenschlüsse. Hrsg. Stephan A. Jansen et al. Stuttgart 2001, S. 151; Winkler, Brigitte und Stefan Dörr: Fusionen überleben. Strategien für Manager. München und Wien 2001, S. 39. 2) Vgl. Grube, Rüdiger und Armin Töpfer: Post Merger Integration. Erfolgsfaktoren für das Zusammenwachsen von Unternehmen. Stuttgart 2002, S. 146. 3) Vgl. Lucks, Kai und Reinhard Meckl: Internationale Mergers & Acquisitions. Der prozessorientierte Ansatz. Berlin usw. 2002, S. 196. 4) Vgl. Bernecker, Tobias und Michael Reiß: Kommunikation im Wandel. Kommunikation als Instrument des Change Managements im Urteil von Change Agents. In: ZfO 2002, S. 354.

107

(2) Inhalte einer Veränderung: Das Ausmaß und die spezifische Zielgruppe sind eindeutig zu definieren, um Motivation und Akzeptanz bei den Beteiligten über notwendige Integrationsmaßnahmen zu schaffen. Dazu gehört auch das Bekanntgeben des erforderlichen Zeitrahmens. Es ist nachvollziehbar zu begründen, warum beispielsweise die integrationsbedingte Reorganisation des mittleren Managements erst zwei Monate nach dem Closing abgeschlossen ist und bekanntgegeben wird. (3) Folgen einer Veränderung: Integrationsziele sind gegenüber den einzelnen Stakeholdern verständlich zu kommunizieren, um von Anfang an Transparenz über mögliche Maßnahmen und deren Auswirkungen zu schaffen. Für die Zielgruppe Lieferant ist in der Kommunikationsstrategie zu berücksichtigen, inwieweit Integrationsmaßnahmen die existierenden Geschäftsbeziehungen beeinflussen. Klare Kommunikationspläne sind zu formulieren, die u. a. Synergieziele, angestrebte Lieferantenreduzierungen, Prozeßveränderungen sowie Standardisierungsmaßnahmen beinhalten. Wie aus der Fallstudie EADS deutlich wird, müssen Unternehmen im Fusionsprozeß einheitlich und mit konsistenten Aussagen gegenüber den Lieferanten auftreten. Aus Sicht der Mitarbeiter im Supply Management kann durch Forschungsaktivitäten1) ein kontinuierliches Streben nach zuverlässigen Informationen festgestellt werden. Infolgedessen spielen vertrauensvolle Informationsquellen eine besondere Rolle (vgl. Abb. 27): Obwohl über zwei Drittel der befragten Manager (70 %) ihre Informationen von ihrem direkten Vorgesetzten erhalten, sind diese Informationen nur für 39 % sehr nützlich. Aus internen Quellen wie Infobriefen oder „Newslettern“ werden 64 % informiert. 45 % schätzen diese Informationen als sehr nützlich ein. 61 % gaben interne Meetings als Informationsquelle an, die 39 % als sehr nützlich empfinden. Direkte Kommunikationswege des Top Managements werden eher als Informationsquelle (55 %, 33 % sehr nützlich) herangezogen als die der Geschäftsbereichsleitung oder Ressortleitung (48 %, 15 % sehr nützlich). Gerüchte (29 %, 15 % sehr nützlich) sowie externe Presseartikel (30 %, 21 % sehr nützlich) werden in ihrer Bedeutung vergleichsweise als eher gering eingeschätzt. Für nur 6 % sind

1) Die in der durchgeführten Untersuchung bei der quantitativen Umfrage gesammelten Daten wurden in drei Schritten ausgewertet: Aufbereitung, Analyse und Interpretation. Die elektronische Datenaufbereitung mittels Microsoft-Excel-Tabellen und die dabei entstehenden Datenmatrizen stellen die Basis für die anschließende eigentliche Datenauswertung dar. Die Interpretation der Daten entlang der Zielsetzung der Untersuchung ist als deskriptive Orientierungshilfe zur Einschätzung einiger Problemsituationen des Post Merger Supply Management zu verstehen. Vgl. hierzu Atteslander, Peter: Methoden der empirischen Sozialforschung. 9. Aufl. Berlin und New York 2000, S. 310-345; Berekoven, Ludwig et al.: Marktforschung. Methodische Grundlagen und praktische Anwendung. 9. Aufl. Wiesbaden 2001, S. 239-246.

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Kollegen, die Ansprechpartner für integrationsspezifische Fragestellungen sind, eine Informationsquelle. Für nur 3 % sind diese Informationen auch sehr nützlich. Komplexität der Integrationsaufgaben und herrschende Unsicherheit in der Integrationsphase begründen die Notwendigkeit, grundlegende Entscheidungen unter Zeitdruck und auf unvollständiger Informationsbasis treffen zu müssen.1) Die Qualität der Informationen über die unterschiedlichen Kommunikationswege ist allerdings als unterstützende Maßnahme der Integrationsdurchführung immer noch unzureichend. Abbildung 27: Verwendete Kommunikationswege und ihr Nutzen aus Sicht der Mitarbeiter (n = 33)

33% Top management

55% 15%

Your company/BU management

48% 45%

Internal sources/publications

64% 21%

External press

30% 15%

Rumor Through your staff representatives

39% 3% 6% 39% 61%

Internal meetings 39%

Personally, by your direct superior 0%

70% 10%

20%

30%

40%

Used information means

50%

60%

70%

80%

Most useful ones

Der Zufriedenheitsgrad über Kommunikationsinhalte und deren Informationsgehalt gibt Auskunft über die Qualität von Informationen (vgl. Abb. 28). Die befragten Manager zeigen sich mehrheitlich zufrieden hinsichtlich der durch Integrationsmaßnahmen beeinflußten Inhalte wie Entlohnungssystem (58 %), weitere grundlegende Unternehmensveränderungen wie Fusionen (53 %), ressortspezifische Ziele und Strategien (75 %), Veränderungen in der 1) Vgl. Deekeling, Egbert: Jenseits von PR: Externe und interne Kommunikation bei Fusionen. In: Internationales Fusionsmanagement. Erfolgsfaktoren grenzüberschreitender Unternehmenszusammenschlüsse. Hrsg. Stephan A. Jansen, et al. Stuttgart 2001, S. 154.

109

Organisationsstruktur (59 %), generelle Unternehmensziele und Strategie (66 %) und in Bezug auf die generelle wirtschaftliche Situation, in der sich das Unternehmen befindet (88 %). Dagegen fühlen sich die Befragten unzureichend informiert über Qualifizierungsmöglichkeiten (62 %), berufliche Weiterentwicklung im fusionierten Unternehmen (81 %), die Wettbewerbssituation (66 %), laufende Integrationsprojekte in den einzelnen Geschäftsbereichen (78 %), wesentliche unternehmensweite Integrationsprojekte sowie zukünftige Märkte, in denen das Unternehmen agiert. Aus den Defiziten der Kommunikationsinhalte sind Handlungsempfehlungen für eine Kommunikationsstrategie abzuleiten, die die Transparenz im Integrationsprozeß sicherstellen. Im Integrationsprozeß sind Inhalte einzelner Projekte zu erläutern, Aufgaben und Ziele zu definieren und Neubesetzungen bekanntzugeben.1) Für die einzelnen Mitarbeiter sind kommunikative Mittel zu erarbeiten, die ihnen Entwicklungsperspektiven und Qualifizierungsmöglichkeiten eröffnen. Abbildung 28: Zufriedenheit über Kommunikationsinhalte und deren Informationsgehalt (n = 33)

58%

New compensation and benefits policies

42%

38%

Management training opportunities Career opportunities within the group

62%

19%

81% 53%

Events e.g., major changes within the group

47%

34%

Competition and competitors' developments

66% 75%

Your company/BU objectives and strategy Main ongoing BU integration projects

25%

22%

78%

31%

Main ongoing corporate integration projects

69% 59%

Organizational changes

41%

47%

Future of markets in which group operates

53% 66%

Group objectives and strategy Group's economic situation 0%

34% 88%

20%

40% Sufficiently informed

12% 60%

80%

100%

Insufficiently informed

1) Deekeling, Egbert: Jenseits von PR: Externe und interne Kommunikation bei Fusionen. In: Internationales Fusionsmanagement. Erfolgsfaktoren grenzüberschreitender Unternehmenszusammenschlüsse. Hrsg. Stephan A. Jansen et al. Stuttgart 2001, S. 160.

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Kommunikation gegenüber der Zielgruppe Anteilseigner/Finanzanalysten ist aus Sicht des Supply Management mit der internen Kommunikation und mit der Kommunikation in Richtung Lieferant abzustimmen. Widersprüche oder Mißverständnisse über Kommunikationsinhalte sind von vornherein zu vermeiden. Relevante Kommunikationsinhalte umfassen Synergiezielsetzungen im Supply Management sowie erforderliche Maßnahmen, um die Synergien bis hin zur Ergebniswirksamkeit zu realisieren. Kommunikationsmaßnahmen in der Integrationsdurchführung gehen über die traditionellen Aufgaben im „normalen“ Geschäftsablauf des Supply Management hinaus. Unter Zeitdruck sind integrationsbedingte Informationen wie neue Strategien, neue Prozesse, neue Mitarbeiter, neue Rollen und Verantwortungen gegenüber den Stakeholdern zu kommunizieren.1) Zur qualifizierten Durchführung der Integrationsaktivitäten ist ein erhöhter Wissenstransfer notwendig. Qualifizierung zur Unterstützung der Integrationsdurchführung Qualifizierungsmaßnahmen dienen neben Kommunikationsmaßnahmen dazu, einen aktiven Wissenstransfer zu ermöglichen. DaimlerChrysler2) sammelt während der Integration bestehendes Wissen in den einzelnen Standorten sowie Erkenntnisse in Form von Best Practices. Dieses Wissen wird dann über das intranetbasierte „PMI-Network“ allen Zugriffsberechtigten zur Verfügung gestellt. Im Rahmen von Qualifizierungsmaßnahmen sind Trainings durchzuführen, die die jeweiligen Mitarbeiter mit neuen Prozessen, Methoden und Tools vertraut machen. Nach Meinung der Befragten sind Adressaten dieser Entwicklungsmaßnahmen grundsätzlich alle Mitarbeiter im Supply Management, für die sich eine integrationsbedingte Änderung ihrer Tätigkeitsfelder ergibt.3) Qualifizierungsmaßnahmen beinhalten das Erlernen von neuen Fähigkeiten wie die Projektmethodik für Integrationsaktivitäten, die Berechnung von Synergiepotentialen, die Nutzung der Integrationsprojektdatenbank oder das Internalisieren der neuen Supply Management Strategie. Qualifizierungsmaßnahmen trainieren das für die Zusammenarbeit notwendige kulturelle Verständnis gegenüber dem Fusionspartner.4) Kommunikation und Qualifizierung als unterstützende Maßnahmen des Post Merger Supply Management haben den Anspruch, Widersprüche und 1) Vgl. Zimmermann, Rainer: Interne und externe Kommunikation. In: Handbuch Mergers & Acquisitions. Planung, Durchführung, Integration. Hrsg. Gerhard Picot. Stuttgart 2000, S. 435. 2) Vgl. Grube, Rüdiger und Armin Töpfer: Post Merger Integration. Erfolgsfaktoren für das Zusammenwachsen von Unternehmen. Stuttgart 2002, S. 156. 3) Vgl. Lucks, Kai und Reinhard Meckl: Internationale Mergers & Acquisitions. Der prozessorientierte Ansatz. Berlin usw. 2002, S. 149-150. 4) Vgl. ebenda. S. 150.

111

Mißverständnisse proaktiv zu vermeiden sowie die integrationsbedingte Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter zu forcieren. Kommunikationsmaßnahmen sind nach Zimmermann1) zeitnah an spezifische Integrationsaktivitäten anzulehnen. Kommunikation ist charakterisiert durch Inhalte für die jeweilige kurzlebige Situation. Strategische Inhalte sind zu kommunizieren, die eine langfristige Ausrichtung einzelner Kommunikationsmaßnahmen erfordern.

1) Vgl. Zimmermann, Rainer: a.a.O., S. 451-452.

112

3.4 Zwischenergebnis: Die integrative Verbindung des Post Merger Management und des Supply Management zum Post Merger Supply Management als Erfolgsfaktor im Fusionsprozeß Die integrative Analyse der Einflußfaktoren auf das Post Merger Supply Management ist in der Theorie und Praxis nur unzureichend entwickelt. Unternehmen können den Grad der Integrationszielerreichung durch die integrierte Sichtweise des Post Merger Supply Management erhöhen. Die Einflußfaktoren Strategie, Organisation, Kultur, Projektmanagement, Projektcontrolling, Kommunikation und Qualifizierung sind als Ergebnis der Fallstudienforschung ein wesentlicher Erfolgsfaktor zur Integrationszielerreichung. Der pluralistische Theorieansatz zur Systematisierung des Post Merger Supply Management stellt eine zielorientierte Fallstudienforschung sicher. Ursachen und Wirkungen der Einflußfaktoren werden identifiziert, die Hinweise zur Erklärung und Gestaltung des Post Merger Supply Management liefern: (1) Kausalitäten zwischen dem Fusionserfolg und dem Supply Managementsystem sind unter Berücksichtigung situativer Einflußfaktoren zu untersuchen. (2) Die Supply Management-spezifische Integrationsstrategie ist Grundlage einer zielorientierten Integrationsgestaltung. Integrationsstrategien bieten Gestaltungsorientierung im Integrationsprozeß für das unternehmensinterne und unternehmensexterne Verhalten im Supply Management an. (3) Hybride Organisationsstrukturen sind vorteilhaft für den Aufbau einer homogenen Supply Management Organisation. Hybride Organisationsstrukturen optimieren Schnittstellen und erhöhen Partizipationsmöglichkeiten. (4) Kulturelle Prägungen beeinflussen die Integrationsaktivitäten im Supply Management. Spezifische Bedürfnisse der Mitarbeiter sind zu identifizieren. Mitarbeiterbedürfnisse sind im Führungsstil des Post Merger Supply Management zu berücksichtigen. (5) Defizite im Projektmanagement fordern Interventionsmaßnahmen zur frühzeitigen Gestaltung einer Integrations-Projektorganisation, zur Besetzung von Projektteams sowie zur Verankerung von Integrationszielen in der Projektmethodik.

113

(6) Das Projektcontrolling von Supply Managementaktivitäten muß die zielorientierte Koordination von Integrationsaktivitäten durch aktive Kontrolle und Steuerung sicherstellen. Zur Messung der Ergebniswirksamkeit von Synergien ist eine einheitliche Baseline notwendig. (7) Kommunikation und Qualifizierung als unterstützende Maßnahmen sind so zu gestalten, daß sie Widersprüche und Mißverständnisse proaktiv vermeiden sowie die integrationsbedingte Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter forcieren.

114

4 Gestaltungsfelder für ein erfolgreiches Post Merger Supply Management Der integrierte Post Merger Supply Managementansatz ist auf Basis der sieben Einflußfaktoren Strategie, Organisation, Kultur, Projektmanagement, Projektcontrolling, Kommunikation und Qualifizierung in den folgenden Kapiteln zu entwickeln. Entlang der durch die Einflußfaktoren aufgespannten Gestaltungsfelder sind Handlungsempfehlungen des Post Merger Supply Management im Integrationsdesign wie auch in der Integrationsdurchführung abzuleiten (Abb. 29). Abbildung 29: Gestaltungsfelder des Post Merger Supply Management Ausgangsbasis: Der integrierte Post Merger Supply Managementansatz (Kapitel 4.1)

Gestaltungsfelder

Integrationsdesign (Kapitel 4.2)

• Leitbild entwickeln • Orientierungshilfen schaffen • Aktivitäten planen

Organisation: Gestaltungsalternativen der Supply Management Organisation (Kapitel 4.2.2)

• Organisation implementieren • Schnittstellen definieren • Strukturen vereinheitlichen

• • • • • •

Supply Volumina analysieren Supply Prozesse harmonisieren Lieferantenbasis konsolidieren Beschaffungsmärkte analysieren Lieferantenbewertung vereinheitlichen Lieferantenbeziehung analysieren

Kultur: Gestaltungselemente zur Entwicklung eines adäquaten Führungsstils (Kapitel 4.2.3)

• Meta-Kultur entwickeln • Verständnis & Sensibilität schulen • Klare Integrationsschritte vorgeben

• Geeigneten Führungsstil etablieren • Führungsrolle der Zentrale definieren

Integrationsdurchführung (Kapitel 4.3)

Gestaltungsfelder

Konkretisierung der Handlungsempfehlungen

Strategie: Gestaltungselemente einer Integrationsstrategie (Kapitel 4.2.1)

Konkretisierung der Handlungsempfehlungen

Projektmanagement: Effektive Methoden für den Integrations-Projektablauf (Kapitel 4.3.1)

• Projektorganisation etablieren • Schnittstellen definieren • Mitarbeiter auswählen

Projektcontrolling: Elemente zur Gestaltung der Überwachungssysteme (Kapitel 4.3.2)

• Verantwortlichkeiten festlegen • Methoden und Techniken entwickeln und implementieren

Kommunikation und Qualifizierung: Ausrichtung des Mitarbeiterverhaltens (Kapitel 4.3.3)

• Kommunikationsinstrumente implementieren • Kommunikationsinhalte definieren • Trainingsmaßnahmen entwickeln und durchführen

• Integrationsleitfaden erstellen • Integrationsziele definieren • Verantwortlichkeiten festlegen

Zwischenergebnis: Die Gestaltungsfelder Strategie, Organisation, Kultur, Projektmanagement und Kommunikation des Post Merger Supply Management als Erfolgsfaktoren für die nachhaltige Fusionszielerreichung (Kapitel 4.4)

Die Handlungsempfehlungen sind als Antwort auf die in Kapitel 3 formulierten sieben Forschungsfragen zu verstehen. Es wird insofern ein kognitives Systematisierungsraster konstruiert, mit dem weniger eine erschöpfende Deskription aller möglichen Ausprägungsformen als vielmehr ein Angebot zur

115

Entwicklung einzelfallbezogener Handlungsempfehlungen angestrebt wird. Dabei soll der Tatsache entsprochen werden, daß Integrationsprobleme durch multivalente Lösungsstrukturen charakterisiert sind. Infolgedessen sind stets mehrere unterschiedliche Lösungsalternativen möglich. Es gibt keine eindeutigen “Wenndann-Beziehungen“ in Abhängigkeit von bestimmten Einflußfaktorkonstellationen des Post Merger Supply Management. Die entwickelten Handlungsempfehlungen werden in den jeweiligen Interviews mehrfach kritisch hinterfragt und diskutiert. Ein grundlegendes Ziel der Interviews ist, Güte und Geltung der erzeugten qualitativen Daten zu überprüfen.

4.1 Der integrierte Post Merger Supply Managementansatz – Ableitung von Handlungsempfehlungen in den relevanten Gestaltungsfeldern Die Notwendigkeit eines strukturierten Post Merger Supply Management ist in der Praxis akzeptiert. Ressourcenintensive Aufwendungen der Unternehmen in der Integrationsphase beweisen diese Akzeptanz. Unter ressourcenintensiven Aufwendungen sind der Aufbau einer Integrations-Projektorganisation, die Inanspruchnahme kostenintensiver, externer Beratungsdienstleistungen, das Implementieren neuer IT-Systemlandschaften sowie das Erstellen von dezidierten Methodenhandbüchern über Integrationsaktivitäten im Supply Management zusammengefaßt. Allerdings stehen diese Soll-Formulierungen, wie die Fallstudien bestätigen, im Gegensatz zum Unternehmensalltag des Integrationsprozesses. Die notwendige integrierte Sichtweise der Aktivitäten des Supply Management und der Aktivitäten des Post Merger Management finden in der Praxis eine nur unzureichende Beachtung. Die Ableitung der Integrationsmaßnahmen erfolgt keinesfalls systematisch, sondern überwiegend als Reaktion sich ergebender Aufgabenstellungen und Problemsituationen. Im Gegensatz zur geforderten Proaktivität von Managemententscheidungen und der Planung von Integrationsmaßnahmen sind die vorgefundenen Managementhandlungen eher ungeplant und reaktiv. Im Rahmen der Fallstudienforschung und der Literaturstudien werden folgende Gründe für das wenig systematische Vorgehen identifiziert: Der Verlauf des Integrationsprozesses ist hoch dynamisch. Umweltbedingte Einflüsse auf das Post Merger Supply Management führen zu kurzfristigen, schwer vorhersagbaren Maßnahmen. Insbesondere zu Beginn des Integrationsprozesses sind eine Fülle relevanter Aufgaben im Supply Management unter hohem Zeitdruck zu lösen. Die

116

Integrationsstrategie im Supply Management fehlt, so daß keine koordinierte Vorgehensweise sichergestellt werden kann. Verantwortlichkeiten und Organisationsstrukturen sind am Anfang der Integrationsphase unklar. Methodenkenntnisse über den Integrationsprozeß fehlen, obwohl sie gerade in der Anfangsphase der Integration besonders benötigt werden. Viele Mitarbeiter fühlen sich nur unzureichend an Entscheidungen im Integrationsprozeß beteiligt, was Resistenz gegenüber Integrationsmaßnahmen hervorrufen kann. Wissensdefizite und Informationsdefizite der Mitarbeiter führen zur Minderung der Effizienz und Effektivität ihrer Tätigkeiten. Die festgestellten Defizite motivieren zur Systematisierung des integrierten Post Merger Supply Managementansatzes. Wesentliche Umweltfaktoren und deren Auswirkungen auf das Post Merger Supply Management werden konkretisiert. Erkenntnisse aus der Praxis und der Literaturanalyse über zu lösende Aufgaben des Post Merger Supply Management in den einzelnen Phasen des Fusionsprozesses sind zu diskutieren. 4.1.1 Interessengruppen und situative Rahmenbedingungen des Post Merger Supply Management Die ermittelten Umweltfaktoren1) des Post Merger Supply Management umfassen sowohl situative Rahmenbedingungen als auch unterschiedliche Interessengruppen am Fusionsprozeß (Abb. 30). Abbildung 30: Umweltfaktoren des Post Merger Supply Management Umweltfaktoren des Post Merger Supply Management Interessengruppen im Integrationsprozeß (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

Aktionär Lieferant Mitarbeiter Kunde Wettbewerber Staat/Öffentlichkeit Institutionen

Situative Rahmenbedingungen (1) Größe der Unternehmensfusion (2) Marktsituation (3) Nationale Herkunft (Kultur) (4) Unternehmenskultur (5) ....

1) Vgl. allgemein zu Umweltfaktoren bzw. Situationsvariablen im Integrationsprozeß: Gerpott, Torsten J.: Integrationsgestaltung und Erfolg von Unternehmensakquisitionen. Stuttgart 1993, S. 244-247.

117

In Anlehnung an Koppelmanns1) Ausführungen zur Situationsanalyse können Umweltfaktoren Risiken bzw. Störgrößen für den Integrationsprozeß darstellen (Abb. 31). Aus systemtheoretischer Sichtweise bedeuten Störgrößen, daß die durch den „Umweltfaktor“ entstehende Problemsituation durch den Regler „Integrationsmanager“ unter Zuhilfenahme integrationsspezifischer Instrumente als Stellgröße zu steuern ist.2) Abbildung 31: Situative Faktoren der Unternehmensumwelt auf das Post Merger Supply Management* 47

General economic situation

56

Competitors

59

Relative size of the merged company

75

Position in supply market 53

Suppliers' ability and willingness to share risks 16

General reputation of the merger in the press

56

National culture in cross-border mergers 0

10

20

30

40

50

60

70

80

%

*100 % entsprechen der Gesamtzahl (n = 32) der beantworteten Fragebögen. 47 % der Befragten sehen einen Zusammenhang zwischen den generellen konjunkturellen Rahmenbedingungen und dem Integrationserfolg im Supply Management. Laut Bamberger3) besteht ein möglicher Zusammenhang zwischen guten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und einer höheren Wahrscheinlichkeit von erfolgreich durchgeführten Fusionen. Bei Hamilton Sundstrand führten Marktzwänge zu reduzierten Umsätzen und Ertragsmargen, was eine verstärkte Ausrichtung auf mögliche Wertsteigerungspotentiale im Einkauf zu deren Kompensation notwendig macht. Für 56 % der Befragten werden die Integrationsaktivitäten durch die relative Position ihres Unternehmens zu der des Wettbewerbers beeinflußt. Für 75 % spielt die Positionierung im Beschaffungs1) Vgl. Koppelmann, Udo: Beschaffungsmarketing. 3. Aufl. Berlin usw. 2000, S. 86. 2) Durch das Risikomanagement soll sichergestellt werden, daß sowohl bestehende Risiken als auch zukünftige (d.h. potentielle) Risiken kontrollierbar und kalkulierbar sind. Der Ablauf des Risikomanagementsystems vollzieht sich in Form eines Regelkreises. Vgl. Lück, Wolfgang: Prüfung der Rechnungslegung. Jahresabschlußprüfung. München und Wien 1999, S. 99-106; Lück, Wolfgang: Der Umgang mit unternehmerischen Risiken durch ein Risikomanagementsystem und ein Überwachungssystem – Anforderungen durch das KonTraG und Umsetzung in der betrieblichen Praxis. In: Der Betrieb 1998, S. 1926. 3) Vgl. Bamberger, Burkhard: Der Erfolg von Unternehmensakquisitionen in Deutschland. Eine theoretische und empirische Untersuchung. Diss. Bamberg 1993, S. 190-193.

118

markt, die durch die Unternehmensgröße (59 %) gekennzeichnet ist, eine wichtige Rolle. Die Fähigkeit und der Wille des Lieferanten, gemeinsam unternehmerische Risiken zu tragen, ist für 53 % der Befragten erfolgskritisch. Dagegen meinen nur 16 %, daß die allgemeine Reputation der Fusion in der Öffentlichkeit einen erfolgskritischen Einfluß hat. Eine gute Übersicht über weiterführende generelle marktbezogene Konstellationen auf das Supply Management sowohl für den Beschaffungsmarkt als auch für den Absatzmarkt findet sich bei Koppelmann1). Keine Zusammenhänge lassen sich dagegen zwischen Fusionserfolgen und Kapitalmarktreaktionen feststellen.2) Für 56 % der befragten Mitarbeiter haben landeskulturelle Prägungen einen Einfluß auf die Integrationsdurchführung im Supply Management. Für 63 % sind die verschiedenen unternehmenskulturellen Prägungen erfolgskritisch (vgl. Abb. 32). Kulturelle Unterschiede bei sogenannten „Cross Border Mergern“ sind zu situativen Rahmenbedingungen zu rechnen und werden in der Literatur und Praxis hinsichtlich ihres Erfolgseinflusses kontrovers diskutiert. Einerseits ist zu lesen, daß das Ausmaß der kulturellen Divergenz wesentlich für Schwierigkeiten im Integrationsprozeß verantwortlich ist oder zum Nicht-Erreichen von Fusionszielsetzungen führt.3) Mit veränderten unternehmenskulturellen Rahmenbedingungen begründet Joachim Milberg, ehemaliger Vorsitzender des Vorstands der BMW AG, das Scheitern der Fusion mit Rover.4) Andererseits finden sich Aussagen, die dem Erfolgseinfluß kultureller Unterschiede im Integrationsprozeß bei grenzüberschreitenden Transaktionen nur wenig Bedeutung beimessen.5)

1) Vgl. Koppelmann, Udo: Beschaffungsmarketing. 3. Aufl. Berlin usw. 2000, S. 88-92. 2) Vgl. Fallstudienkapitel 4.4, Share Price Performance sowie Bamberger, Burkhard: Der Erfolg von Unternehmensakquisitionen in Deutschland. Eine theoretische und empirische Untersuchung. Diss. Bamberg 1993, S. 194-199; Kusewitt, John B.: An Exploratory Study of Strategic Factors Relating to Performance. In: Strategic Management Journal. Vol. 6 No. 6, July 1985, p. 151-169. 3) Vgl. Winkler, Brigitte und Stefan Dörr: Fusionen überleben. Strategien für Manager. München und Wien 2001, S. 166-167; Uder, Helmuth L. und Michael H. Kramarsch: Buying is Fun, Merging is Hell. Mergers & Acquisitions Managen durch erfolgreiche Integration der Human Resources. In: Internationales Fusionsmanagement. Erfolgsfaktoren grenzüberschreitender Unternehmenszusammenschlüsse. Hrsg. Stephan A. Jansen et al. Stuttgart 2001, S. 107; Brunöhler, Angela: Die ersten hundert Tage einer Fusion entscheiden. Eine erfolgreiche Übernahme ist ein Wettkampf mit der Zeit. Erst kommen die harten, dann die weichen Faktoren. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung. Sonderdruck vom 05.07.1999; Buono, Anthony F. und James L. Bowditch: The Human Side of Mergers and Acquisitions. Managing Collisions between People, Cultures, and Organizations. Jossey-Bass Publishers. San Francisco and London 1989, p. 162-163. 4) Vgl. Milberg, Joachim: Auszug aus der Rede anläßlich der Hauptversammlung der BMW AG am 16.05.2000. In: Post Merger Integration. Binsenweisheiten und Erfolgskonzepte. Johannes Gerds und Gerhard Schewe. Düsseldorf 2001, S. 40. 5) Vgl. Jansen, Stephan A.: Pre- und Post Merger-Integration bei grenzüberschreitenden Zusammenschlüssen. Trends, Tools, Thesen und empirische Tests von Old and New Economy Deals. In: Internationales Fusionsmanagement. Erfolgsfaktoren grenzüberschreitender Unternehmenszusammenschlüsse. Hrsg. Stephan A. Jansen et al. Stuttgart 2001, S. 25-26; Feldman, Mark L. und Michael F. Spratt: Speedmanagement für Fusionen. Schnell entscheiden, handeln, integrieren. Übersetzt von Almuth Braun. Wiesbaden 2000, S. 165167; Morsoni, Piero: Managing Cultural Differences. Effective Strategy and Execution across Cultures in global Corporate Alliances. Oxford 1999; Morsoni, Piero et al.: Natural Culture Distance and Cross Border Acquisition Performance. In: Journal of International Business Studies 1998. Vol. 29 No.1, p. 137-158.

119

Abbildung 32: Situative Faktoren des Unternehmenssystems auf das Post Merger Supply Management* 63

Company culture / management style

88

Readiness to change 66

Organizational structure

75

Synergy objectives Available capacities for integration efforts

41

Planning and controlling systems

41 66

Individuals in procurement management 47

Qualification of available resources 0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

%

*100 % entsprechen der Gesamtzahl (n = 32) der beantworteten Fragebögen. Nach Meinung von 88 % der Befragten ist die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter ein wesentlicher Faktor für den Integrationserfolg. 66 % sehen in der Organisationsstruktur einen Faktor für eine erfolgreiche Integrationsdurchführung im Supply Management. Für 75 % beeinträchtigt das Synergieziel die Integrationsstrategie zur Erreichung der Integrationszielsetzungen. Notwendige Ressourcen zur Strategieimplementierung sehen 41 % erfolgskritisch. Für ebenfalls 41 % sind die dazu benötigten Planungssysteme und Kontrollsysteme relevant. 66 % sehen die vorhandenen Humanressourcen im Supply Management und deren Qualifizierung (47 %) als Determinanten des Integrationserfolgs. Zur Konkretisierung der Umweltfaktoren sind die für das Supply Management relevanten Interessengruppen1) im Integrationsprozeß zu erläutern. Interessengruppen sind sowohl unternehmensexterne als auch unternehmensinterne Gruppierungen. Interessengruppen können „Ansprüche an die fokale Organisation

1) In der strategischen Managementlehre wird das Netzwerk an Interessengruppen/ Interessenbeziehungen als sog. „Stakeholder Ansatz“ oder im deutschsprachigen Raum auch als „Anspruchsgruppenkonzept“ diskutiert. Vgl. hierzu Cyert, Richard M. and James G. March: A Behavioral Theory of the Firm. Prentice-Hall. Englewood Cliffs 1963; Freeman, R. Edward: Strategic Management. A Stakeholder Approach. Boston usw. 1984; Dyllick, Thomas: Management der Umweltbeziehung. Öffentliche Auseinandersetzung als Herausforderung. Habil. St. Gallen 1988; Ulrich, Peter: Was ist „gute” Unternehmensführung? Zur normativen Dimension der Shareholder-Stakeholder-Debatte. In: Unternehmensethik und die Transformation des Wettbewerbs: Shareholder-Value – Globalisierung – Hyperwettbewerb. Festschrift für Prof. Dr. Dr. h.c. Horst Steinmann zum 65. Geburtstag. Hrsg. Brij N. Kumar et al. Stuttgart 1999, S. 37.

120

richten und (potentiell) Einfluß ausüben“1). Individuelle Ziele und Werte der Interessengruppen werden durch das Unternehmen berührt. Ansprüche und Ziele der einzelnen Interessengruppen sind meist vielschichtig und keineswegs überlappend. Ziele der einzelnen Interessengruppen sind in den seltensten Fällen komplementär.2) Potentielle Zieldivergenzen von Interessengruppen insbesondere im Integrationsprozeß werden in den Fallstudienuntersuchungen bestätigt. Aus Supply Managementperspektive verfolgen einzelne Stakeholder im Integrationsprozeß unterschiedliche Zielsetzungen mit komplementären, aber auch konträren Inhalten: (1) Mitarbeiter: Im Integrationsprozeß treten unterschiedliche subjektive Wahrnehmungen seitens der Mitarbeiter auf, die das individuelle AnreizBeitrags-Gleichgewicht beeinflussen. Beeinflussungen des Anreiz-BeitragsGleichgewichts führen bei Mitarbeitern oder im Management dazu, daß einige Mitarbeiter oder Führungskräfte mit der Fusion eher Aufstiegschancen oder bessere Entwicklungsmöglichkeiten verbinden. Andere Mitarbeiter sehen dagegen ihre Karrierechancen im neuen Unternehmen beschnitten, da Rationalisierungsmaßnahmen anstehen oder die anvisierte Position durch einen Kandidaten des Fusionspartners besetzt wird.3) (2) Öffentlichkeit: Fusionen werden in der Öffentlichkeit unterschiedlich bewertet. Medien und politische Interessengruppen versuchen, emotionale Stimmungen der Öffentlichkeit aufzugreifen: „Bertelsmann’s aggressive move continues a trend of German companies’ forging into American markets, such as Daimler-Benz’s of Chrysler and Deutsche Bank’s acquisition of Bankers Trust Corp. All of these deals rocked the financials world, but Bertelsmann has not bought just another big company. It owns a major piece of America’s cultural patrimony, with contempory authors (…).”4) (3) Lieferanten: Die Ziele des fusionierten Unternehmens stehen in den meisten Fällen in Konflikt zu den Zielen des Lieferanten. Das Management versucht unter Synergiegesichtspunkten, strategische Lieferanten stärker am unternehmerischen Risiko zu beteiligen, das Preisniveau abzusenken und verbesserte Lieferkonditionen zu verhandeln. Der Lieferant hat dagegen geringes Interesse, einen Anteil des unternehmerischen Risikos seines 1) Schreyögg, Georg: Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung; mit Fallstudien. 2. Aufl. Wiesbaden 1998, S. 322. 2) Vgl. Flippo, Edwin B. and Gary M. Munsinger: Management. Prentice-Hall. 5. ed. Boston usw. 1982, p. 89 and 91. 3) Vgl. Kirchner, Martin: Strategisches Akquisitionsmanagement im Konzern. Diss. Köln 1990, S. 244. 4) o.V.: Los Angeles Times, 24.01.1999. In: Post Merger Integration. Binsenweisheiten und Erfolgskonzepte. Johannes Gerds und Gerhard Schewe. Düsseldorf 2001, S. 46.

121

Kunden zu übernehmen, ist abgeneigt gegenüber kundenseitigen Preisreduzierungen und steht der gewachsenen Machtposition seines Kunden kritisch gegenüber. Fusionierte Unternehmen wie EADS können trotz gewachsener Größe monopolistisch agierenden Lieferanten gegenüberstehen. Monopolistische Lieferanten sind aufgrund von Produktspezifikationen oder Zulassungsbestimmungen entweder gar nicht oder nur unter erheblichen, nicht wirtschaftlichen Aufwendungen ersetzbar. (4) Anteilseigner/Finanzanalysten: Analysten und Investoren streben nach Transparenz in den Umsatzkosten. Das Post Merger Supply Management hat nachvollziehbare und wirkungsvolle Maßnahmen einzuleiten, die Anteilseigner/Finanzanalysten davon überzeugen, daß angestrebte Synergieeffekte ausgeschöpft werden. In den Post Merger Supply Managementansatz sind Interessen der wesentlichen Stakeholder einzubeziehen. Zielsetzungen der einzelnen Interessengruppen sind zunächst zu harmonisieren und danach in einer Supply Management-spezifischen Integrationsstrategie zu verarbeiten. Bereits vor dem Day One sind vor allem externe Stakeholder (insbesondere Lieferanten und Kunden) zur proaktiven Problemhandhabung in Integrationsaktivitäten einzubinden.1) Aus der Analyse der Umweltfaktoren wird deutlich, wie wichtig eine Supply Management-spezifische Integrationsstrategie für die Erreichung der gesetzten Fusionszielsetzungen ist. Dynamische Veränderungen der Umweltfaktoren sind im Zuge der Strategieentwicklung und Strategieimplementierung zu berücksichtigen. Im Sinne eines ganzheitlichen Managementansatzes sind somit relevante Umweltfaktoren und deren Entwicklungen zu identifizieren und daraus resultierende Risiken zu bewerten.2) Die Ausgangssituation bei einem Unternehmenszusammenschluß bietet allerdings nur eine begrenzte Vorhersagemöglichkeit für die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Integration. Erst während des Integrationsprozesses wird eine Vielzahl von Faktoren wie finanzielle Anreize, Aufgabenteilung und Autonomie mit hoher Eigendynamik wirksam.3) 1) Vgl. Jansen, Stephan A.: Pre- und Post Merger-Integration bei grenzüberschreitenden Zusammenschlüssen. Trends, Tools, Thesen und empirische Tests von Old and New Economy Deals. In: Internationales Fusionsmanagement. Erfolgsfaktoren grenzüberschreitender Unternehmenszusammenschlüsse. Hrsg. Stephan A. Jansen et al. Stuttgart 2001, S. 17-18. 2) Zur Risikoanalyse und Risikobewertung in Fusionsprozessen vgl. Grube, Rüdiger und Armin Töpfer: Post Merger Integration. Erfolgsfaktoren für das Zusammenwachsen von Unternehmen. Stuttgart 2002, S.85-89. 3) Vgl. Stahl, Günter K.: Management der sozio-kulturellen Integration bei Unternehmenszusammenschlüssen und Übernahmen. In: Die Betriebswirtschaft 2001, S. 67; Chaterjee, Sayan et al.: Cultural Differences and Shareholder Value in related Mergers. Linking Equity and Human Capital. In: Strategic Management Journal. Vol. 13 No. 5, June 1992, p. 319-334; Hunt, John W. and Stephen Downing: Mergers, Acquisitions and Human Resource Management. In: International Journal of Human Resource Management. Vol. 1 No. 2, September 1990, p. 195-209.

122

4.1.2 Aufgaben des Post Merger Supply Management in der Pre Merger Phase und Merger Phase Eine integrative Sichtweise der Phasen im Fusionsprozeß berücksichtigt Supply Management-relevante Parameter bereits in der Pre Merger Phase und Merger Phase. Allerdings werden vielfach erst im Integrationsprozeß Faktoren mit hoher Eigendynamik wirksam, die in der Ausgangssituation nicht vorhersehbar waren. Aufgaben des Post Merger Supply Management sind zu diskutieren, die den Integrationsprozeß bereits im Vorfeld unterstützen und in den verschiedenen Phasen eines Merger ansetzen. Der Schwerpunkt der Maßnahmen in der Pre Merger Phase liegt auf der Diagnose umweltbezogener sowie systembezogener Supply Managementaktivitäten. Indizien auf mangelnde Verträglichkeit der Aktivitäten des Supply Management führen in der Praxis selten dazu, Zusammenschlußbemühungen zu beenden. Die Unternehmensdiagnose im Sinne einer Supply Due Diligence bildet allerdings eine wesentliche Grundlage für die Planung des Integrationsprozesses. Gestaltungsmaßnahmen der Supply Due Diligence fokussieren die Analyse von Supply Managementstrukturen, Mitarbeiterfähigkeiten, finanzrelevanter Daten sowie die Abschätzung möglicher Chancen und Risiken.1) Es ist zu überprüfen, ob bereits existierende Lieferantenverträge auch für das neue, fusionierte Unternehmen gültig sind.2) In der internen systembezogenen Unternehmensdiagnose werden alle Bereiche untersucht, die relevant für das Supply Management sind:3) (1) Analyse der Inhalte der Supply Organisation und deren Strategie. (2) Erstellung eines Fragenkatalogs/Kriterienkatalogs zur gegenseitigen Beurteilung und Bewertung: Kriterien zur Diagnose der Supply Organisation (Organigramm, Anzahl der Mitarbeiter), Informationen über den angewandten Supply Managementprozeß, Beschaffungsstruktur (Volumina, Beschaffungsinhalte, Beschaffungsregionen), Lieferantenstruktur (Anzahl der Lieferanten, Abhängigkeiten, Verpflichtungen), Beschaffungskonditionen, Kostenstrukturen sowie Kriterien, die Aufschluß über bestehende Planungs-, Controlling-, Reporting-Prozesse geben.

1) Vgl. Berens, Wolfgang und Joachim Strauch: Herkunft und Inhalt des Begriffes Due Diligence. In: Die Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen. Hrsg. Wolfgang Berens et al. 3. Aufl. Stuttgart 2002, S. 18. 2) Vgl. Swerdlow, Dorian et al.: Managing Procurement through a Merger. Capturing the Value of the Deal. In: Viewpoint 2001. Vol. 42 No. 8, p. 4. 3) Vgl. Marquard, Jürgen: Der Einkauf im Spannungsfeld von Mergers & Acquisitions. In: 36. Symposium Einkauf und Logistik des Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. Berlin 2001, S. 401.

123

Methoden der internen systembezogenen Analyse der Supply Due Diligence reichen von schriftlichen Befragungen über Expertengespräche und Präsentationen bis zu Fallbeispielen. Methoden und Ergebnisse werden häufig durch externe „neutrale“ Beratungsdienstleistungen verifiziert. Maßnahmen zur externen umweltbezogenen Analyse sind Elemente der Supply Due Diligence:1) (1) Beurteilung der Verhandlungsstärke der Lieferanten und der damit verbundenen Determinanten der Verhandlungsmacht: Lieferantenkonzentration, Substitutionsmöglichkeiten, Bedeutung der Branche als Abnehmer, Bedeutung des Inputs für Qualität und Kosten, Homogenität des Lieferantenprodukts, Umstellungskosten, Möglichkeiten der Vorwärtsintegration. (2) Beurteilung des Supply Fit. Die Ausführungen von Pack2) zur generellen Zielsetzung der Marketing Due Diligence lassen sich auf den Bereich des Supply Management anwenden, da beide Funktionen eine Schnittstelle zur Unternehmensumwelt darstellen. Das Ziel der Supply Due Diligence besteht demnach in der Identifizierung unternehmensbezogener und lieferantenbezogener Chancen und Risiken. Es sind die Chancen und Risiken zu identifizieren, die einen signifikanten Einfluß auf die zukünftige Entwicklung des fusionierten Unternehmens haben und einen maßgeblichen Beitrag zum Fusionserfolg liefern. Die Supply Due Diligence ist Ausgangsbasis für die Ermittlung möglicher Synergieeffekte. Die Supply Due Diligence leistet einen erheblichen Beitrag zur Ermittlung des Kaufpreises, da die Unternehmensbewertung/Preisfindung maßgeblich von zu erwartenden Synergieerträgen determiniert wird.3) Aufgaben des Supply Management in der Merger Phase knüpfen direkt an die Ergebnisse der Supply Due Diligence an. Aktivitäten des Supply Management in der Merger Phase unterstützen unter Berücksichtigung kartellrechtlicher Gesichtspunkte4) den physischen Zusammenschluß und den anschließenden Integrationsprozeß:5)

1) Vgl. Pack, Heinrich: Due Diligence. In: Mergers & Acquisitions. Planung, Durchführung, Integration. Hrsg. Gerhard Picot. Stuttgart 2000, S. 238. 2) Vgl. ebenda, S. 235. 3) Vgl. Coenenberg, Adolf, G. und Michael I. Sautter: Strategische und finanzielle Bewertung von Unternehmensakquisitionen. In: Unternehmensakquisition und Unternehmensbewertung. Hrsg. Walther Busse von Colbe et al. Stuttgart 1992, S. 193. 4) Vgl. Marquard, Jürgen: Der Einkauf im Spannungsfeld von Mergers & Acquisitions. In: 36. Symposium Einkauf und Logistik des Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. Berlin 2001, S. 402; Bergmann, Helmut: Zusammenschlußkontrolle. In: Mergers & Acquisitions. Planung, Durchführung, Integration. Hrsg. Gerhard Picot. Stuttgart 2000, S. 289-332. 5) Vgl. Marquard, Jürgen: a.a.O., S. 402.

124

(1) Analyse der im Verlauf der Supply Due Diligence ermittelten Informationen. (2) Aufbau der Integrations-Projektorganisation. (3) Abschätzung zu erwartender Synergiepotentiale und ihrer Chancen und Risiken. (4) Definition einer ersten Projektstrukturierung. (5) Definition der Supply Vision über Ziele, Positionierung und Struktur der zukünftigen Supply Organisation und des Supply Managementprozesses. (6) Entwicklung eines internen und externen Kommunikationskonzepts. Die frühe Einbindung des Supply Management in den Fusionsprozeß liefert schon im Vorfeld von Fusionen wertvolle Hinweise über Supply Managementspezifische Inhalte und Probleme des Partners. Erste Abschätzungen über Eintrittswahrscheinlichkeiten zukünftiger Synergiepotentiale werden so bereits im Verlauf von Verhandlungen und Vorgesprächen möglich. Die Beurteilung des Supply Fit ist folglich ein wichtiger, integraler Bestandteil des „strategischen Fit“1) von Unternehmen im Fusionsprozeß. Der strategische Fit ist ein wesentlicher Faktor der angestrebten Wertsteigerung.2) Erkenntnisse der Due Diligence tragen dazu bei, ein effektiveres und effizienteres Post Merger Supply Management vorzubereiten.3) Due Diligence Ergebnisse liefern erste grundlegende Informationen über Aufgabenstellungen in der Integrationsphase. 4.1.3 Aufgaben des Post Merger Supply Management in der Integrationsphase Zur Systematisierung der Aktivitäten des Post Merger Supply Management sind zwei Voraussetzungen zu beachten:4) (1) Die einzelnen Fusionsphasen sind zusammenhängend zu untersuchen, um eine zielgerichtete Wirkung von Integrationsmaßnahmen sicherzustellen. Die Integrationsphase ist nicht einfach eine Folge der Verhandlung und des Closing, sondern vielmehr ein wechselseitiges Wirkungsgefüge. Kausale Zusammenhänge dieses Wirkungsgefüges ergeben sich aus der situativen Analyse der Gegenwart, auf deren Basis dann ein durch bisherige 1) Vgl. Kirchner, Martin: Strategisches Akquisitionsmanagement im Konzern. Diss. Köln 1990, S. 205-207. 2) Vgl. Grüter, Hans: Unternehmensakquisitionen. Bausteine eines Integrations-managements in Unternehmensakquisitionen. Diss. Zürich 1990, S. 99. 3) Vgl. Pack, Heinrich: Due Diligence. In: Mergers & Acquisitions. Planung, Durchführung, Integration. Hrsg. Gerhard Picot. Stuttgart 2000, S. 251; Krüger, Horst: Due Diligence als professioneller Standard bei M&A Projekten. In: Management von Akquisitionen. Akquisitionsplanung und Integrationsmanagement. KongressDokumentation/53. Deutscher Betriebswirtschafter-Tag 1999. Hrsg. Arnold Picot et al. Stuttgart 2000, S. 155. 4) Vgl. Grube, Rüdiger und Armin Töpfer: Post Merger Integration. Erfolgsfaktoren für das Zusammenwachsen von Unternehmen. Stuttgart 2002, S. 93-94.

125

Maßnahmen erreichbares Ergebnis in der Zukunft geschlossen wird. Verdeutlicht wird diese Vorgehensweise, indem Aufgaben des Post Merger Supply Management bereits vor dem Closing initiiert werden. (2) Grundlegende Sachverhalte der Integrationsgestaltung wie die Besetzung des Top Managements und ein erster Integrationsplan müssen bereits vor dem Closing geklärt sein. Nicht alle Details können aufgrund des Zeitmangels erschöpfend behandelt werden. Die Vervollständigung dieser Aufgaben wird häufig in die Post Merger Phase verschoben, wodurch der Zeitdruck in dieser Phase weiter verstärkt wird. In der vorliegenden Untersuchung wird zunächst analysiert, welche Aufgabeninhalte durch das Post Merger Supply Management zu lösen sind. Ergänzend zu den durchgeführten Interviews wurde den Befragten im nachhinein ein Katalog an Integrationsaufgaben vorgelegt, um wesentliche Aufgabeninhalte des Post Merger Supply Management in ihrer Bedeutung zu hinterfragen. Die Vorgehensweise ist sinnvoll, um die Relevanz der Einflußfaktoren und daraus abgeleiteter Aufgabenstellungen des Post Merger Supply Management zu überprüfen. Die vorgegebenen Aufgabenbereiche gliedern sich entlang der Einflußfaktoren. Der erste Bereich bezieht sich auf den Einflußfaktor Strategie. Der zur Interpretation der einzelnen Einflußfaktoren erforderliche Vergleichsmaßstab ist das arithmetische Mittel der Antworten.1) Der zweite Bereich umfaßt den Einflußfaktor Organisation. Der dritte Bereich berücksichtigt Fragenstellungen des Einflußfaktors Kultur. Der vierte Bereich geht auf die Einflußfaktoren Projektmanagement und Projektcontrolling ein. Der fünfte Bereich bezieht sich auf die Einflußfaktoren Kommunikation und Qualifizierung. Die zusammengefaßten Ergebnisse sind in Abbildung 33 dargestellt. Sie basieren auf Angaben von 32 Managern aus zehn unterschiedlichen Unternehmen nach einer Fusion.

1) Für die ergänzenden quantitativen Aussagen wird in dieser Arbeit der in der Marktforschung üblichen Praxis gefolgt: Von Rating-Skalen, die streng genommen nur ordinal skalierte Angaben liefern, werden Mittelwerte berechnet, obwohl die Berechnung des arithmetischen Mittels ein metrisches Skalenniveau erfordert. Da die Abstände auf der Rating-Skala von den Befragten aufgrund der graphischen Darstellung als gleiche Intervalle aufgefaßt werden konnten, ist die Gleichbehandlung von ordinalskalierten und metrischen Meßdaten zulässig. Die mathematischen Voraussetzungen für eine Intervallskala sind demnach erfüllt. Vgl. Berekoven, Ludwig et al.: Marktforschung. Methodische Grundlagen und praktische Anwendung. 9. Aufl. Wiesbaden 2001, S. 74 und 195.

126

Abbildung 33: Wesentliche Aufgaben des Post Merger Supply Management* Definition of a supply vision

c

1,8

Reducing supply costs through leadbuyer efforts

1,7

To jointly develop a supply management strategy

1,6

Development of a dedicated integration strategy for supply management

1,6

Availability of a supply information system

1,6

Harmonization of existing business unit supply management strategies

1,5

Harmonization of existing commodity strategies

1,4

Harmonization of supplier evaluation and development methods

1,4

Active supplier relationship management

d

To establish a joint procurement organizational structure

e

Top management commitment to integration/direct involvement

1,2 1,7

Staffing of integration core team and project teams

1,4

Change of procurement managers in the merged company

0,8 1,8

Integration of different cultures

1,5

Provide sufficient management capacity for integration efforts

1,5

Participation of merger partners to develop future concepts

1,5

Delegation of power and competencies

f

Develop supply savings-measurement principles

g

Continuous communication of integration progress internally

1,4 1,5

Detailed cost and synergy controlling

1,4 1,7

Develop a specific communication plan

1,3

Continuous communication of integration progress to suppliers

1,1

Availability of an Intranet-based project management tool

1,0 0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

1,2

1,4

1,6

1,8

2,0

0 = keine Bedeutung, 1 = geringe Bedeutung, 2 = hohe Bedeutung

* Mittelwerte der Antworten der befragten Personen, n = 32. Strategie Aufgaben des Einflußfaktors Strategie sind eine wesentliche Aktivität des Post Merger Supply Management. Das Definieren der Supply Vision (Mittelwert = 1,8) sowie das gemeinsame Ableiten einer Supply Managementstrategie (Mittelwert = 1,6) und ihre spezifische Ausrichtung auf den Integrationsprozeß (Mittelwert = 1,6) werden von den Befragten als sehr bedeutende Integrationsaufgaben eingeschätzt. Aus den Äußerungen in den Interviews geht hervor, daß relevante Aufgabeninhalte des Einflußfaktors Strategie schwerpunktmäßig den Charakter der zukünftigen Aktivitäten des Supply Management skizzieren. Abbildung 34 gibt einen Überblick über die wesentlichen Aufgaben und die zu erbringenden Leistungen.

127

Abbildung 34: Aufgaben und Leistungen des Einflußfaktors Strategie Aufgabe Definition einer Supply Vision

Entwicklung einer gemeinsamen, an der Integration ausgerichteten Supply Management Strategie: • Planung der Integration • Erschließung von Synergiepotentialen

Zu erbringende Leistung • Entwicklung eines gemeinsamen Leitbilds mit Bezug auf die zu bewältigenden Integrationsaktivitäten • Orientierungshilfe für Integrationsmaßnahmen • Planung der wesentlichen Aktivitäten in Form von Projekten des Integrationsablaufs • Masterplan der Integrationsaktivitäten • Analyse der Supply Volumina: Harmonisierung der Materialschlüssel, um zu wissen, wer, was, bei wem, in welcher Menge und zu welchen Konditionen beschafft • Harmonisieren der Supply Prozesse • Harmonisierung von Verträgen: Potential aus Preisvergleich existierender Abschlüsse sowie aus Vergleich von Zahlungsbedingungen und Lieferbedingungen • Pooling: Potential aus Konsolidierung der Lieferantenbasis sowie aus Konzentration auf die leistungsfähigsten Partner • Standardisierung: Potential aus Vereinheitlichung der Materialspezifikationen

• Gewinnung von Transparenz hinsichtlich existierender oder möglicher Supply Märkte

• Transparenz über existierende und mögliche Beschaffungsmärkte • Koordination der Beschaffungsmärkte mit den Verkaufsmärkten

• Etablieren einer einheitlichen Lieferantenbewertung

• Harmonisierung der Kriterien zur Lieferantenbewertung • Einheitliche Vorgehensweise zur Lieferantenbewertung

• Supplier Relationship Management: Harmonisieren der Schnittstelle fusioniertes Unternehmen und Lieferant

• Analyse der Lieferantenbeziehungen • Segmentierung der Lieferantenbeziehung: Transaktionsbezogen oder partnerschaftlich • Management des unternehmerischen Risikos entlang der Wertschöpfungskette

Organisation Die Relevanz des Einflußfaktors Organisation wird von den Befragten hoch eingestuft. Eine hohe Bedeutung hat die geeignete Organisationsstruktur für die Erschließung von Synergiepotentialen (Mittelwert = 1,7). Mittlere Bedeutung wird der Besetzung von Projektteams zugeordnet (Mittelwert = 1,4). Die sich aus den Interviews ergebenden Aufgabeninhalte (Abb. 35) des Einflußfaktors Organisation sind in ihrer Ausprägung den situativen Anforderungen des Unternehmens anzupassen.

128

Abbildung 35: Aufgaben und Leistungen des Einflußfaktors Organisation Aufgabe Aufbau einer neuen Supply Management Organisation

Zu erbringende Leistung • Implementierung einer Organisationsstruktur, die genügend Freiheitsgrade anbietet, um den unterschiedlichen Anforderungen des Integrationsprozesses gerecht zu werden • Definition von Schnittstellen zwischen Linien- und Projektorganisation • Transparenz über informelle Organisationsstrukturen

Kultur Nach Meinung der Befragten ist es wichtig, daß sich Führungskräfte im Integrationsprozeß aktiv engagieren (Mittelwert = 1,8). Mittleren Stellenwert hat der Partizipationsgrad der Fusionspartner an grundlegenden Entscheidungen (Mittelwert = 1,5), die verfügbare Managementkapazität für Integrationsaufgaben (Mittelwert = 1,5) sowie die Integration der Kulturen (Mittelwert = 1,5). In den Interviews ermittelte Aufgabenschwerpunkte des Einflußfaktors Kultur umfassen Anforderungen an einen geeigneten Führungsstil, der die kulturelle Integration ebenso wie den gesamten Integrationsprozeß begünstigt (vgl. Abb. 36). Abbildung 36: Aufgaben und Leistungen des Einflußfaktors Kultur Aufgabe

Zu erbringende Leistung

Kulturelle Integration

• Aufbau einer Meta-Kultur, die die Vorteile der unterschiedlichen kulturellen Prägungen in sich vereint • Entwicklung von Verständnis und Sensibilität gegenüber der jeweiligen landeskulturellen Prägung • Entwicklung von Verständnis und Sensibilität gegenüber der jeweiligen unternehmenskulturellen Prägung • Definition von Integrationsschritten und dafür notwendigen Maßnahmen

Management des Integrationsprozesses

• Entwickeln eines geeigneten Führungsstils • Berücksichtigung der Bedürfnisse der Mitarbeiter

Definition der Führungsrolle der Konzernzentrale

• Die Führungsrolle der Konzernzentrale ist so auszuwählen, daß sie die Erschließung von Synergiepotentialen im Supply Management begünstigt

Projektmanagement und Projektcontrolling Projektmethodischen Aufgaben werden in der Praxis nur eine mittlere Bedeutung zugeordnet. Methoden zur Berechnung der Supply Synergien (Mittelwert = 1,5) und ein detailliertes Synergie Controlling (Mittelwert = 1,4) sind nach Einschätzung der Befragten methodische Inhalte, deren Kenntnis vorausgesetzt wird. Projektarbeit ist für die Mitarbeiter in den untersuchten Unternehmen ein Bestandteil ihres täglichen Aufgabengebiets. Allerdings werden in den Interviews

129

Defizite im Projektablauf festgestellt. Abbildung 37 faßt relevante Aufgabeninhalte und geforderte Leistungen zusammen. Abbildung 37: Aufgaben und Leistungen der Einflußfaktoren Projektmanagement und Projektcontrolling Aufgabe

Zu erbringende Leistung

• Frühzeitige Gestaltung der IntegrationsProjektorganisation

• Auswahl einer geeigneten Integrations-Projektorganisation vor dem Closing • Definition der wesentlichen Schnittstellen entlang definierter Anforderungsmerkmale (Lokalität, Führungsanspruch, Partizipationsmöglichkeiten, Komplexitätshandhabung, Flexibilitätspotential, Kompetenzverteilung)

• Besetzung der Integrations-Projektteams

• Verfassen von Qualifikationsprofilen und Stellenbeschreibungen mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten • Auswahl geeigneter Mitarbeiter

• Formalisierung der IntegrationsProjektmethodik

• Erstellung eines Integrations-Leitfadens mit grundlegenden Informationen und Richtlinien über den Integrationsprozeß

• Verankerung von Integrationszielen in der Projektmethodik

• Definition von Integrationszielen für alle Projektteammitglieder • Messung der Zielerreichung bzgl. Inhalt und Zeit

• Festlegen von Verantwortlichkeiten zur Definition von Methoden und Techniken der Integrationssteuerung

• Eindeutige Definition über Kriterien zur Planung und Steuerung des Integrations-Projektablaufs

• Definition von Methoden und Techniken zur erfolgsorientierten Integrationssteuerung

• Implementierung eines konsistenten Controlling zur Planung und Steuerung relevanter Perspektiven: - Synergieperspektive - Ressourcenperspektive - Prozeßperspektive - Wissensperspektive

• Festlegen von Verantwortlichkeiten für den Integrations-Projektablauf

• Klare Verantwortlichkeiten über Steuerung des IntegrationsProjektablaufs

Kommunikation und Qualifizierung Der Einflußfaktor Kommunikation wird von den Befragten als wichtig eingestuft (Mittelwert = 1,7). Ein überwiegend geringer Stellenwert wird der Kommunikation gegenüber dem Stakeholder Lieferanten (Mittelwert = 1,1) sowie dem Vorhandensein eines Intranet-basierten Projektmanagement-Tools beigemessen (Mittelwert = 1,0). Mittlere Relevanz hat das Entwickeln eines spezifischen Kommunikationsplans (Mittelwert = 1,3). Informationsdefizite werden in den Interviews als mögliche erfolgsmindernde Ursache der Integrationszielerreichung genannt. Relevante Aufgabeninhalte und geforderte Leistungen sind in Abbildung 38 zusammengefaßt.

130

Abbildung 38: Aufgaben und Leistungen der Einflußfaktoren Kommunikation und Qualifizierung Aufgabe

Zu erbringende Leistung

• Wahl geeigneter Kommunikationsinstrumente für die Integrationsdurchführung

• Kommunikationsinstrumente sind auf wesentliche Zielgruppen (Lieferanten, Mitarbeiter und Anteilseigner/Finanzanalysten) abzustimmen • Kontinuität und Konsistenz der Informationen sind sicherzustellen

• Wissenstransfer durch Qualifizierungsmaßnahmen

• Durchführen von Trainings, die die jeweiligen Mitarbeiter mit neuen Prozessen, Methoden und Instrumenten vertraut machen

Die Ergebnisse verdeutlichen, daß die identifizierten Einflußfaktoren für das Post Merger Supply Management von Bedeutung sind. Wirkungsbeziehungen zwischen den einzelnen Einflußfaktoren sind den Interviewergebnissen zufolge im situativen Kontext zu untersuchen. Der situative Kontext ist bei der Ableitung von Handlungsempfehlungen zu berücksichtigen. Zusammenfassend können die in den Abbildungen 34-38 diskutierten Aufgaben und Leistungen des Post Merger Supply Management als Strukturierungshilfe im Sinne einer Checkliste verstanden werden. Der Aufgabenkatalog und der Leistungskatalog unterstützen das Management, einen anstehenden oder bereits begonnenen Integrationsprozeß im Supply Management zu untersuchen und zu bewerten. Der Mehrwert der Checkliste besteht darin, kritische Einflußfaktoren für ein erfolgreiches Post Merger Supply Management rechtzeitig zu analysieren, um Maßnahmen zur Fusionszielerreichung abzuleiten.

131

4.2 Normative und strategische Elemente des Supply Management in der Integrationsgestaltung Die Einflußfaktoren Strategie, Organisation und Kultur des Post Merger Supply Management im Integrationsdesign werden zur Entwicklung von Handlungsempfehlungen herangezogen. Handlungsempfehlungen in den Gestaltungsfeldern sind anhand der identifizierten Aufgaben und Leistungen zu diskutieren. Normative und strategische Elemente des Supply Management umfassen Handlungsempfehlungen zur Entwicklung einer Supply Management-spezifischen Integrationsstrategie sowie Alternativen zur Strukturierung der Supply Management Organisation. Im Gestaltungsfeld Kultur sind Empfehlungen zur Führung von Mitarbeitern im Integrationsprozeß zu entwickeln. 4.2.1 Das Gestaltungsfeld Strategie des integrierten Post Merger Supply Managementansatzes Der Führungsprozeß zur Strategieentwicklung und Strategieimplementierung für das Post Merger Supply Management ist Grundlage zur Entwicklung von Handlungsempfehlungen im Gestaltungsfeld Strategie. Strategischen Elemente werden vorgestellt, die Handlungsalternativen zur Gestaltung einer Supply Management-spezifischen Integrationsstrategie anbieten. Ergebnisse der Fallstudienforschung lassen auf folgende Elemente schließen: (1) Planung der Integration. (2) Identifizierung und Nutzung von Synergiepotentialen. (3) Schaffung von Transparenz in existierenden und möglichen Supply Märkten. (4) Definition einer einheitlichen Lieferantenbewertung. (5) Optimierung der Schnittstelle Unternehmen und Lieferant. Die Supply Management-spezifische Integrationsstrategie ist „down-up“1) zu definieren. Top-down werden wesentliche strategische Stoßrichtungen im Supply Management des fusionierten Unternehmens vorgegeben, die durch eine bottomup Analyse zu verifizieren sind. Supply Management Strategien der Fusionspartner sind infolgedessen abzustimmen und gegebenenfalls anzupassen.2) Grundlegende Aufgaben und Probleme sind bottom-up im Strategieentwicklungsprozeß zu identifizieren (vgl. Abb. 39).

1) Das „down-up“ Prinzip wird in der Literatur auch als „Gegenstromverfahren“ bezeichnet. Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 8. Aufl. München 1999, S. 543. 2) Vgl. Hungenberg, Harald: Strategisches Management im Unternehmen. Ziele – Prozesse – Verfahren. Wiesbaden 2000, S. 373.

132

Supply Vision Entwicklung der Supply Management Strategie und Planung der Integration

st r

Identifizierung von Projekten zur Lösung der Integrationsaufgaben und Problemstellungen

n e r tu g d ich un ßr e r to iz i n S p rif he -u Ve gisc m e tto at Bo

St r de ate s S gis up che p S To ly M toß r pdo ana icht ge u wn m ng e n en t

Abbildung 39: Prozeß zur Entwicklung einer am Supply Managementorientierten Integrationsstrategie

g

Aufgaben und Probleme der Integration im Supply Management Unternehmen A

Unternehmen B

Die Ausrichtung einer Supply Management-spezifischen Integrationsstrategie ist anhand von den drei Vektoren Wertsteigerung („Additional Value Creation“), Transversalität („Transversalities“) und Integration („Integration“) im Sinne eines übergreifenden strategischen Managementansatzes zu definieren (vgl. Abb. 40). Die Vektoren sind interdependent. Jeder Vektor hat einen unterschiedlichen zeitlichen Ablauf. Eine zeitliche Abstimmung der Vektoren aufeinander ist notwendig. Die kulturelle Integration hat einen Einfluß auf das Nutzen von Wertsteigerungspotentialen. Strategien, Prozesse, Methoden und Tools sind unternehmensweit abzustimmen und anzupassen, um die ressortübergreifende Zusammenarbeit zu optimieren. Abbildung 40: Wirkrichtungen einer Supply Management-spezifischen Integrationsstrategie The Merger integration objectives have been derived into three vectors of action:

Integration

- Additional value creation - Transversalities - Integration Additional value creation

«EADS Group operating as an integrated company»

Transversalities

€

«excellent profitability» Quelle: EADS.

People

Strategies, methods, processes & tools

e.g. best practice sharing

Each of these actions is in a different progress status, each has a natural way of progress over time …

133

(1) Planung der Integration Die Integrationsplanung des Supply Management operationalisiert die wesentlichen strategischen Elemente der Integrationsstrategie. Zeitliche Aspekte zur Planung der Aufgaben des Post Merger Supply Management sind zu berücksichtigen. Der Aspekt Zeit bzw. Geschwindigkeit wird in der Literatur nur undifferenziert untersucht. Einige Autoren plädieren für eine schnelle Durchführung, da sie einen positiven Zusammenhang zwischen Integrationsgeschwindigkeit und Fusionserfolg sehen.1) Als Beispiel kann folgende Argumentation als Ergebnis einer 1996 durchgeführten Studie von PricewaterhouseCoopers herangezogen werden: „ ...eine schnelle Integration (hatte, Anm. des Verfassers) deutlich positive Effekte auf die wichtigsten Meßgrößen des Unternehmens: Bruttogewinn, Cash-flow, Produktivität, Profitabilität und Entwicklungszyklen neuer Produkte. (...) Veränderung ist teuer, und eine Verzögerung kann katastrophale Folgen haben. Ein verschleppter Veränderungsprozeß verursacht zusätzliche Kosten, bremst das Wachstum, vernichtet Gewinn und reduziert den Cash-flow. Er verlängert die Schmerzen und reduziert oder verzögert den Payback.“2) Andere Autoren sprechen sich gegen ein zu hohes Tempo im Integrationsprozeß aus. Der Kenntnisstand über Prozesse und der zur Verfügung stehenden Ressourcen reicht am Anfang einer Integration nicht aus, um aktiv mit einer hohen Geschwindigkeit einen äußerst komplexen Integrationsprozeß optimal zu steuern.3) Malik4) kommt es „leider“ bei Fusionen zu sehr auf Geschwindigkeit an, was dazu führt, daß „Gewissenhaftigkeit, Sorgfalt und Gründlichkeit“ zu kurz kommen; darüber hinaus fehlt es bei den an der Fusion beteiligten Führungskräften häufig an Routine. Die Relevanz des Aspekts Geschwindigkeit wird in den Interviews bestätigt. Ein grundlegendes Dilemma ist in Anlehnung an die EADS Vorgehensweise:5) die technische Integration – die Harmonisierung von beispielsweise Strukturen und 1) Vgl. Buono, Anthony F. and James L. Bowditch: The Human Side of Mergers and Acquisitions. Managing Collisions between People, Cultures, and Organizations. Jossey-Bass Publishers. San Francisco and London 1989, p. 15; Körger, Fritz et al.: Wi(e)der das Fusionsfieber. Die sieben Schlüsselfaktoren erfolgreicher Fusionen. Wiesbaden 1999, S. 5; Töpfer, Armin: Mergers & Acquisitions: Anforderung und Stolpersteine. In: ZfO 2000, S. 10. 2) Feldman, Mark L. und Michael F. Spratt: Speedmanagement für Fusionen. Übersetzt von Almuth Braun. Wiesbaden 2000, S. 48. 3) Vgl. Buono, Anthony F. et al.: Paradoxes in Acquisition and Merger Consultation. Thoughts and Recommendations. In: Consultation 1989. Vol. 8 No. 3, p. 146-147; Gerds, Johannes und Gerhard Schewe: Post Merger Integration. Binsenweisheiten und Erfolgskonzepte. Düsseldorf 2001, S. 59-65. 4) Vgl. Malik, Fredmund: Anforderungen an die Unternehmensführung. In: Mega-Fusionen. Analysen – Kontroversen – Perspektiven. Hrsg. Hans Siegwart und Gregory Neugebauer. 2. Aufl. Bern 1999, S. 261-263. 5) Vgl. Stegkemper, Bert und Petra Seisl: EADS. It takes three to tango. Architektur und Erfolgsfaktoren des Post Merger Integrationsansatzes bei der EADS. In: M&A Review 2001. Heft 1, S. 22-23.

134

Prozessen, Informationssystemen oder Vertragskonditionen – verläuft vergleichsweise schnell zur kulturellen Integration (Abb. 41). Technische Aspekte sind in der Regel direkt beeinflußbar und steuerbar, kulturelle Aspekte sind dagegen meist nur begrenzt und dann auch nur indirekt beeinflußbar.1) Die richtige Integrationsgeschwindigkeit muß sich sowohl an situativen Faktoren als auch an technischen und kulturellen Aspekten orientieren. Abbildung 41: Verhältnis von „technischer“ zu „kultureller“ Integration Integrationsgrad

"technisch"

Ziellinie "kulturell"

Day One

1

2

3

4

5

6

7

Jahre

Quelle: EADS

Im Fall BAE Systems (ähnlich bei Hewlett-Packard) ist eine „geplant“ hohe Geschwindigkeit vorzufinden. Bereits im Vorfeld werden einzelne, zügig aufeinanderfolgende Schritte geplant. Aventis, Linde Gas und Hamilton Sundstrand legen in ihren Integrationsbemühungen ebenfalls großen Wert auf eine hohe Geschwindigkeit. Geschwindigkeit ist insbesondere in der durch Unsicherheit geprägten Anfangsphase eine der entscheidenden Maßnahmen. Langwierige Machtkämpfe können durch schnelle Entscheidungen über die Nominierung von Managementpositionen und ihrer Verantwortlichkeiten sowie durch die Schaffung klarer Führungsverhältnisse vermieden werden.2) Das Fallbeispiel Vaillant demonstriert, daß eine hohe Integrationsgeschwindigkeit sich positiv auf den Integrationserfolg auswirkt. Ein sogenanntes „Time Value of Momentum“ existiert zu Beginn der Post Merger Phase. Das „Time Value of Momentum“ begünstigt den Integrationsprozeß zunächst durch Begeisterung der Mitarbeiter und einer positiven Erwartungshaltung gegenüber integrations1) Vgl. Lucks, Kai und Reinhard Meckl: Internationale Mergers & Acquisitions. Der prozessorientierte Ansatz. Berlin usw. 2002, S. 124-125 und 145-146. 2) Vgl. Pribilla, Peter: Personelle und kulturelle Integration. In: Handbuch Mergers & Acquisitions. Planung, Durchführung, Integration. Hrsg. Gerhard Picot. Stuttgart 2000, S. 389.

135

bedingten Veränderungen. Dieses „Window of Opportunity“ ist zeitnah zu nutzen, da es im Verlauf der Integration nachläßt (Abb. 42). Abbildung 42: Time Value of Momentum Momentum

Window of opportunity

Time of the merger

Momentum required for an organization to change

Time

Quelle: Vaillant.

Die Integrationsgeschwindigkeit ist an situative Faktoren anzupassen. Eine höhere Integrationsgeschwindigkeit ist insbesondere zu Beginn der Integrationsphase von Vorteil. Die zügige Besetzung der Führungspositionen, eindeutige Verantwortungskompetenzen und klare Berichtsstrukturen sowie einheitliche IT-Systeme reduzieren vorhandene Unsicherheiten und schaffen Transparenz.1) Ein maßvoller Umgang mit dem Aspekt Geschwindigkeit ist dagegen im Verlauf der kulturellen Integration ratsam. (2) Identifizierung und Nutzung von Synergiepotentialen Systemgestaltende Prozesse wie auch systemnutzende Prozesse des Supply Management sind zur Identifikation und Nutzung von Synergiepotentialen zu harmonisieren. Für systemgestaltende Prozesse ist folgender Ablauf von vorwiegend transaktionsübergreifenden Aktivitäten zur Erschließung von Synergiepotentialen erfolgversprechend (vgl. Abb. 43). Diese Vorgehensweise ist kennzeichnend für die in der Praxis vorgefundenen und analysierten Prozesse. Der Prozeß des Post Merger Supply Management zur Identifikation und Nutzung von Synergiepotentialen setzt die identifizierten strategischen Elemente in einen Wirkungszusammenhang. Die Effizienz und Effektivität entlang der Wertschöpfungskette des fusionierten Unternehmens erhöht sich durch einen harmonisierten, transparenten Prozeß des Post Merger Supply Management.

1) Vgl. Hodge, Ken: The Art of Post-Deal. In: Management Review 1998. Vol. 87 No. 2, p. 19.

136

Abbildung 43: Prozeß des Post Merger Supply Management zur Identifikation und Nutzung von Synergiepotentialen Expand fact base Timing (weeks)

1-2

Key • Savings targets deliver- • Agreed and segmented ables baseline data • Integration approach to ongoing (planned) initiatives

Build TCO framework for ideas 3-5

Evaluate ideas and proposals 6-13

• Preliminary TCO model • Supplier economics model • Supply market assessment • Ideas to manage cost drivers • Market testing plan

Finalize strategy and plan implementation 14-15

• Validate internal ideas • Sourcing strategy • Refined TCO model recommendations • Competitive assessment • Implementation plans of existing/new suppliers • Agreed improvement areas and estimated savings

Launch implementation and capture savings 16+ • Savings realization plan • Implementation status updates

Quelle: BAE Systems.

Transparenz über die Supply Volumina ist Voraussetzung zur Leistungsverbesserung und zur Erschließung von Wertschöpfungspotentialen. Transparenz schafft ein einheitliches „hierarchisches System zur Gruppierung von Materialien nach einem logischen Schema in einer Detaillierung entsprechend der Produktcharakteristik oder Produktmerkmale.“1) Eine qualifizierte Abschätzung über mögliche Synergiepotentiale ist erst auf Basis standardisierter und vergleichbarer Daten möglich. Als Unterstützung zur Angleichung der Stammdatensystematiken wie z. B. eClass2), DUNS (Data Universal Numbering System)3) oder eigener Systematiken empfiehlt es sich, auf externe Beratungsdienstleistungen zurückzugreifen. Ideen zur Erschließung von Synergiepotentialen sind nach dem „Total Cost of Ownership (TCO)“4) Modell zu entwickeln. In diesem Modell sind alle relevanten, auf die jeweilige Materialgruppe bezogenen Kosten der Supply Chain zu berücksichtigen (vgl. Abb. 11, Baustein 6). Relevante Kosten sind beispielsweise Materialkosten, Transportkosten, Installationskosten, Trainingskosten, Instandhaltungskosten. Diese Analyse schließt die Bestimmung der Leistungstiefe unter dem Aspekt der Konzentration auf wesentliche Kernfähigkeiten des fusionierten Unternehmens ein. Entscheidungen über die optimale Leistungstiefe sind in

1) Palme, Klaus: eClass – Systemunterstützung zur Systematisierung der Einkaufs- und Verkaufs-Aktivitäten im Internet. In: 36. Symposium Einkauf und Logistik des Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. Berlin 2001, S. 777. 2) Für detailliertere Informationen bzgl. eClass vgl. www.eclass.de. 3) Für detailliertere Informationen bzgl. DUNS vgl. www.dnb.com. 4) Zu Total Cost of Ownership vgl. Ellram, Lisa M.: Total Cost of Ownership. In: Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement. Internationale Konzepte – Innovative Instrumente – Aktuelle Praxisbeispiele. Hrsg. Dietger Hahn und Lutz Kaufmann. Wiesbaden 1999, S. 595-607.

137

Abhängigkeit von Produktionskosten und Transaktionskosten zu treffen.1) Strategische Entscheidungen über die Leistungstiefe sind in Abhängigkeit der zu beschaffenden Materialgruppe und potentieller Lieferanten zu treffen.2) Das Identifizieren und Nutzen von Synergien ist ein wesentliches Element des Post Merger Supply Managementprozesses. Maßnahmen zur Synergieidentifizierung sind Standardisierung von Materialspezifikationen, Harmonisieren der Verträge durch den Preisvergleich existierender Abschlüsse sowie Vergleiche von Zahlungsbedingungen und Lieferbedingungen. Abbildung 44 gibt am Beispiel Deutsche Post einen für die Praxis charakteristischen Überblick über mögliche Hebel der Synergieerschließung. Abbildung 44: Ansatz der Deutschen Post zur Synergieerschließung Procurement Network Steering Committee

Procurement Network

Lower processrelated costs

Swifter access to new markets

Swifter process

Co-operation in networks Support, Monitoring

Joint activities

Avoiding double work Integration

Harmonised purchasing activity

Lead buyer concepts

Sharing purchasing know-how Knowledge Management

Use of best practice

Central points of information

Identifying synergy potentials

Making use of existing purchasing experience and resources within the Group

Standardisation and pooling benefits

Higher transparency of purchasing activities

Quelle: Deutsche Post, Stand Dezember 2002.

In der Praxis finden sich wiederholt methodische Grundlagen und Kriterien zur Projektpriorisierung von Synergiepotentialen. Die Merkmale Komplexität und Höhe der Wertsteigerungspotentiale sind zur Projektpriorisierung in Beziehung zu setzen (vgl. Abb. 45).

1) Vgl. detailliert zu Produktionskosten und Transaktionskosten: Bogaschewski, Ronald: Strategische Aspekte der Leistungstiefenoptimierung. In: Outsourcing. Schriftenreihe der Schmalenbachgesellschaft. Hrsg. Udo Koppelmann. Stuttgart 1996, S. 129-134. 2) Wildemann, Horst: Supply Chain Management. Leitfaden für ein unternehmensübergreifendes Wertschöpfungsmanagement. 4. Aufl. München 2003, S. 71-72.

138

Abbildung 45: Matrix zur Priorisierung des Projektportfolios • Hohe Priorität • Möglicher Nachweis erster Erfolge • Synergien durch Vertragsharmonisierung und Materialbündelung

Hoch

Wertsteigerungspotential • Supply Volumina • Supply Markt • Vorhandenes Preisniveau • … • Geringste Priorität • Niedriges Wertsteigerungspotential

‚Quick Wins‘

‚Stars‘

‚Dogs‘

‚Question Marks‘

• Hohe Priorität • Signifikante Wertsteigerungspotentiale • Synergien durch Standardisierung, Vereinheitlichung von Prozessen

Niedrig

Commodity/Materialgruppe

Niedrig

Komplexität

Hoch

• Produktkomplexität • Benötigte Anzahl der Prozeßschritte für z.B. Harmonisierung, Pooling, Standardisierung • Anzahl der zu involvierenden Bereiche/Ressorts • …

• Mittlere Priorität • Mittleres bis niedriges Wertsteigerungspotential • Veränderung von Produktspezifikationen • Auswahl der vielversprechendsten Projekte

Verhandlungen zwischen Unternehmen und Lieferant sind erforderlich, um Synergien im Supply Management zu erreichen. Das Verhandlungsergebnis muß entsprechend dem hier unterstellten theoretischen Bezug zur Koalitionstheorie und zur Anreiz-Beitrags-Theorie langfristig für beide Verhandlungspartner erstrebenswert sein.1) Der Verhandlungsumfang ist abhängig von der Produktkomplexität,2) Dynamik,3) Machtkonstellation4) und von der Fristigkeit bestehender Geschäftsbeziehungen. Kaufmann5) kommt in seinen empirischen Untersuchungen zu dem Ergebnis, daß bei Systemlieferanten6) eine Delegation der Aufgaben an den Lieferanten „in nicht monetärer Hinsicht“ vorteilhaft ist. Eine langfristig ausgerichtete, partnerschaftliche Zusammenarbeit mit dem Lieferanten ist erfolgversprechender. Partnerschaftliche Zusammenarbeit nutzt eine gestärkte Verhandlungsposition zur kurzfristigen, transaktionsbezogenen Verbesserung der Lieferkonditionen nicht aus.7) 1) Vgl. Koppelmann, Udo: Beschaffungsmarketing. 3. Aufl. Berlin usw. 2000, S. 276. 2) Zu Produktkomplexität vgl. Kiedaisch, Ingo: Internationale Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Determinanten, Steuerungsmechanismen, Beziehungsqualität. Diss. Koblenz 1997, S. 101-103. 3) Für Aspekte der Dynamik vgl. ebenda, S. 103-113. 4) Zu Machtkonstellationen vgl. Piontek, Jochem: Global Sourcing. München 1997, S. 199-200; Koppelmann, Udo: a.a.O., S. 324-329. 5) Vgl. Kaufmann, Lutz: Internationales Beschaffungsmanagement. Gestaltung strategischer Gesamtsysteme und Management einzelner Transaktionen. Wiesbaden 2001, S. 372-376. 6) Zu Aufgaben von Systemlieferanten vgl. Wolters, Peter: Forward Sourcing. Entwicklungsbegleitende Lieferantenauswahl. In: Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement. Internationale Konzepte – Innovative Instrumente – Aktuelle Praxisbeispiele. Hrsg. Dietger Hahn und Lutz Kaufmann. Wiesbaden 1999, S. 254-257. 7) Vgl. Fallstudie EADS, Fallstudienkapitel 2.3.

139

Ein funktionsübergreifender Ansatz ist zur Vorbereitung und Durchführung der Verhandlungen und Bedarfsabstimmung zu wählen (vgl. Abb. 44).1) Ein maximaler Hebeleffekt zur Verbesserung der Lieferkonditionen kann nur durch eine multifunktionale Zusammenarbeit, die die relevanten Schnittstellen des Supply Management berücksichtigt,2) sichergestellt werden. Kooperative Zusammenarbeit wird durch eine Netzwerkorganisation unterstützt. (3) Schaffung von Transparenz in existierenden und möglichen Supply Märkten Die Transparenz in existierenden und möglichen Supply Märkten der Fusionspartner ist wesentlich für das Ausschöpfen von Synergiepotentialen (vgl. Abb. 11, Baustein 1). „Procurement Marketing“ bei EADS besteht aus drei Elementen: Das erste Element ist die umfassende Analyse3) möglicher globaler Supply Märkte. Die Wichtigkeit dieser Analyse wird durch das zweite Element gestärkt. Es umfaßt die Frage, wie mögliche Verkaufskampagnen durch proaktive Supply Aktivitäten in einem bestimmten Land unterstützt werden können. Insbesondere vor dem Hintergrund zu erfüllender Offset Verpflichtungen/ Ausgleichsvereinbarungen oder „Local Content Anforderungen“ sind solche Supply Aktivitäten ein wichtiges strategisches Element des fusionierten Unternehmens.4) Das dritte Element geht der finanziellen Analyse bereits bestehender oder möglicher Lieferanten nach. Die finanzielle Analyse ist Bestandteil einer umfassenden Lieferantenanalyse, die in die Lieferantenbewertung als Ergebnis der Lieferantenanalyse mündet.5) (4) Definition einer einheitlichen Lieferantenbewertung Der Bewertungsprozeß sowie die jeweiligen Kriterien sind zu harmonisieren, um nach einer Fusion eine einheitliche Lieferantenbewertung6) durchführen zu können. Konsistentes Auftreten der einzelnen Geschäftsbereiche des neuen Unternehmens 1) Vgl. Kaufmann, Lutz: Internationales Beschaffungsmanagement. Gestaltung strategischer Gesamtsysteme und Management einzelner Transaktionen. Wiesbaden 2001, S. 346. 2) Vgl. Burt, David N.: Proactive Procurement. The Key to Increased Profits, Productivity and Quality. PrenticeHall, Inc. Englewood Cliffs 1984, p. 4. 3) Für einen Überblick zur Marktanalyse und Marktauswahl vgl. Koppelmann, Udo: Beschaffungsmarketing. 3. Aufl. Berlin usw. 2000, S. 208-233. 4) Vgl. Piontek, Jochem: Global Sourcing. München 1997, S. 91 und 106-107. 5) Für einen Überblick zur Lieferantenanalyse vgl. Koppelmann, Udo: Beschaffungsmarketing. 3. Aufl. Berlin usw. 2000, S. 233-276. 6) Detailliert zur Methode der Lieferantenbewertung vgl. Wildemann, Horst: Einkaufspotentialanalyse. Programme zur partnerschaftlichen Erschließung von Rationalisierungspotentialen. München 2000, S. 156-211; Wildemann, Horst: Supply Chain Management. Leitfaden für ein unternehmensübergreifendes Wertschöpfungsmanagement. 4. Aufl. München 2003, S. 73-76; Hoffmann, Rainer und Hans-J. Lumbe: Lieferantenbewertung – der erste Schritt zum Lieferantenmanagement. In: Beziehungsmanagement mit Lieferanten. Konzepte, Instrumente, Erfolgsnachweise. Schriftenreihe der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. Hrsg. Holger Hildebrandt und Udo Koppelmann Stuttgart 2000, S. 87-120.

140

gegenüber dem Lieferanten mit eindeutigen und für den Lieferanten nachvollziehbaren Bewertungskriterien wird somit sichergestellt. Abbildung 46 demonstriert am Beispiel EADS eine Lösungsmöglichkeit für eine harmonisierte Lieferantenbewertung. Abbildung 46: EADS Supplier Evaluation Scheme

Excellent

EADS common criteria for evaluation:

Good

ƒ Commercial

C

Mandatory Improvements

ƒ Logistics

D

Unacceptable

ƒ Quality

A/B

ƒ Customer Support ƒ Technical

Quelle: EADS.

Das Ampelsystem besteht aus vier Bewertungseinstufungen: (1) Excellent: Ansprüche übererfüllt – Ampel grün. (2) Good: Ansprüche erfüllt – Ampel grün. (3) Mandatory Improvements: Ansprüche zum Teil erfüllt – Ampel gelb. (4) Unacceptable: Ansprüche nicht erfüllt – Ampel rot. Die fünf Kriterien-Cluster definieren die Bewertungsinhalte: (1) Commercial: Preisentwicklung des Lieferanten, Wettbewerbskonditionen usw. (2) Logistics: Beispielsweise Termintreue, Flexibilität auf Bedarfsschwankunge. (3) Customer Support: Ersatzteilservice für lieferantenspezifisches Bauteil, Instandhaltungskosten, Reparaturkosten usw. (4) Quality: Qualitätsanforderungen an das zu liefernde Material. (5) Technical: Zum Beispiel die Innovationsfähigkeit des Lieferanten. Die Kriterien-Cluster bilden den Rahmen, in welchem detailliertere Subkriterien von den operativen Unternehmensbereichen nach ihren Anforderungen entwickelt werden. Dedizierte Intervalle für die Bewertungsstufen sind ebenfalls von den operativen Unternehmensbereichen auf ihre Bedarfe zu definieren. Diese Vorgehensweise ermöglicht im Integrationsprozeß eine schnellere Detaillierung

141

der Subkriterien, schafft eine höhere Flexibilität und präzisere Bewertungen einzelner Beschaffungsabläufe in den Unternehmensbereichen. Ein vollständig harmonisiertes Lieferantenbewertungssystem ist zur Identifikation und Nutzung von Synergiepotentialen (vgl. Abb. 44) hilfreich. Durch Lieferantenbewertungen werden erbrachte Leistungen und nicht erbrachte Leistungen deutlich. Lieferantenbewertungen unterstützen daher den Prozeß der Lieferantenkonsolidierung. (5) Optimierung der Schnittstelle Unternehmen und Lieferant Die Ausführungen von Homburg1) zur Kundenbindung im Umfeld von Fusionen lassen sich auf die Lieferantenbeziehung im Fusionsprozeß anwenden. Die entwickelten Maßnahmen haben eine vergleichbare Zielsetzung, nämlich die Schnittstelle zwischen Unternehmen und Umwelt nach einer Fusion zu steuern (vgl. Abb. 11, Baustein 4). Eine Aufgabe des Post Merger Supply Management besteht darin, fusionsbedingte Störungen im Beziehungsgefüge zwischen Principal (Unternehmen) und Agent (Lieferant) zu reduzieren. Klare Kommunikation reduziert Unsicherheit auf der Seite des Lieferanten. Die Motive der Fusion werden dem Lieferanten erläutert sowie Informationen über die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens gegeben. Im einzelnen sind Fragen zu beantworten, was im Rahmen der Fusion verändert wird, welche Maßnahmen dazu notwendig sind und wie der zeitliche Ablauf geplant ist. Strategisch wichtige Lieferanten werden darüber informiert, wie sich Wachstum und Profitabilität nach der Integrationsphase für sie entwickeln. Zukünftige Geschäftsentwicklungen mit einem erweiterten Lieferspektrum sind zu diskutieren und die kontinuierliche Leistungsverbesserung aufgrund vereinheitlichter Lieferantenbewertungen ist zu definieren.2) Das Beziehungsmanagement gegenüber Lieferanten sowie die Segmentierung der Lieferantenbeziehung muß auf einer einheitlichen Lieferantenbewertung als Grundlage für die Vereinbarung konkreter Verbesserungsziele und Verbesserungsmaßnahmen aufbauen.3) Verbesserungsmaßnahmen berücksichtigen auch Supply Management-spezifische Risiken, die mit dem Lieferanten vertraglich zu teilen sind.

1) Vgl. Homburg, Christian: Kundenbindung im Umfeld von Fusionen und Akquisitionen. In: Management von Akquisitionen. Akquisitionsplanung und Integrationsmanagement. Kongress-Dokumentation/53. Deutscher Betriebswirtschafter-Tag 1999. Hrsg. Arnold Picot et al. Stuttgart 2000, S. 169-180. 2) Zu Kooperationsmotiven vgl. Reiss, Michael und Arndt Präuer: Zulieferintegration. Beide Seiten müssen darin glücklich werden. In: Beschaffung Aktuell 2003. Heft 2, S. 30-31. 3) Vgl. Hoffmann, Rainer und Hans-J. Lumbe: Lieferantenbewertung – der erste Schritt zum Lieferantenmanagement. In: Beziehungsmanagement mit Lieferanten. Konzepte, Instrumente, Erfolgsnachweise. Schriftenreihe der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. Hrsg. Holger Hildebrandt und Udo Koppelmann Stuttgart 2000, S. 95.

142

Eine klare und für den Lieferanten nachvollziehbare Supply Management Strategie ist für ein effektives Supplier Relationship Management notwendig. Die Aufgabe der Mitarbeiter besteht darin, strategische Inhalte zu kommunizieren bzw. mit dem Lieferanten zu verhandeln. Mitarbeiter, die durch den Integrationsprozeß selbst verunsichert und von der Supply Management Strategie nicht überzeugt sind, können nach außen keine Sicherheit und langfristige Perspektiven vermitteln. Die Verunsicherung der Mitarbeiter ist durch einen geeigneten Führungsstil, durch Qualifizierungsmaßnahmen sowie durch Kommunikationsmaßnahmen des Post Merger Supply Management zu vermeiden. 4.2.2 Das Gestaltungsfeld Organisation zur integrativen Strukturierung der Supply Management Organisation im Integrationsprozeß Die organisatorische Strukturierung des Supply Managementsystems ist unternehmensspezifisch und von der jeweiligen Situation abhängig. Supply Management-relevante Aktivitäten werden in der Praxis von unterschiedlichen Unternehmensfunktionen wie Fertigung oder Entwicklung durchgeführt. Hungenberg1) unterscheidet mögliche Gestaltungsformen einer Supply Management Organisation in die organisatorischen Grundelemente „global“ versus „lokal“ sowie „zentral“ versus „dezentral“. Globale Strukturen umfassen die Effekte Größe, Arbitrage, Transaktion und Differenzierung. Größeneffekte beinhalten Skaleneffekte durch Materialbündelung. Arbitrageeffekte sind charakterisiert durch länderspezifische Vorteile in den Beschaffungskosten. Transaktionseffekte umfassen Logistikkosten und Wechselkursauswirkungen. Differenzierungseffekte implizieren die notwendigen Anpassungen der Supply Management Organisation auf spezifische Beschaffungsmärkte. Größeneffekte und Arbitrageeffekte unterstützen eher eine globale Organisationsstruktur. Transaktionseffekte und Differenzierungseffekte begründen tendenziell eine lokale Organisationsstruktur des Supply Management. Globale und lokale wie auch zentrale und dezentrale Grundelemente sind nicht nur Einflußgrößen der Struktur des Supply Management, sondern stellen Gestaltungsparameter für das Supply Management dar. 2) Diese Grundelemente legen den Grad der Koordination und das Verteilen von Verfügungsrechten fest.3)

1) Vgl. Hungenberg, Harald: Organisation der Beschaffung in international tätigen Konzernen. In: Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement. Internationale Konzepte – Innovative Instrumente – Aktuelle Praxisbeispiele. Hrsg. Dietger Hahn und Lutz Kaufmann. Wiesbaden 1999, S. 682-684. 2) Vgl. Schifferer, Stefan: Prozessorientierte Gestaltung der Einkaufsorganisation. Diss. München 2001, S. 126. 3) Vgl. ebenda, S. 126.

143

Das Zusammenführen von Supply Management Organisationen im Integrationsprozeß ist sorgfältig zu gestalten. In Anlehnung an Schifferer1) und Wildemann2) ist insbesondere darauf zu achten, daß die homogene Supply Management Organisation den situativen Anforderungen gerecht wird. In einer homogenen Supply Management Organisation sind häufig strategische Aufgaben zentralisiert und operative Aktivitäten dezentralisiert. Existierende zentralistische Strukturen sind daher nicht stringent abzuschaffen. Eine generelle Aufwertung dezentraler Unternehmenseinheiten ist ebenfalls zu vermeiden. Grundsätzliche Kriterien für die Gestaltung der Supply Management Organisation bieten die Merkmale betrieblicher Prozeßketten:3) (1) Anzahl der Prozeßketten. (2) Anzahl der Schnittstellen innerhalb der Prozeßketten. (3) Lage der Prozeßketten im gesamten Wertschöpfungsprozeß. (4) Art der vorherrschenden Leistungserstellung in den Prozeßketten. (5) Spezifität der Leistungen innerhalb der Prozeßketten. (6) Ressourcenkontrolle am Anfang der Prozeßketten. (7) Anzahl der Teilprozesse, die dem Supply Management vor- und nachgelagert sind. (8) Räumliche Distanz: Die Teilprozesse überbrücken, die dem Supply Management vor- und nachgelagert sind. (9) Veränderlichkeit der Teilprozesse. Die Tätigkeitsfelder des Supply Management sowie die Unternehmensgröße beeinflussen die Ausprägung dieser Merkmale. Merkmale betrieblicher Prozeßketten bestimmen die mit der Supply Management Organisation verbundenen Transaktionskosten zur Materialverfügbarkeit. Aus der Fallstudie EADS wird deutlich, daß trotz eines stark diversifizierten Produktportfolios Skaleneffekte durch eine Vielzahl sich gleichender Prozeßketten ausgeschöpft werden können. Skaleneffekte werden durch Bündelung und vor allem durch mögliche Standardisierung von Bedarfen oder durch die gemeinsame Nutzung von eProcurement-Anwendungen erreicht.

1) Vgl. Schifferer, Stefan: Prozessorientierte Gestaltung der Einkaufsorganisation. Diss. München 2001, S. 126-128. 2) Vgl. Wildemann, Horst: Einkaufspotentialanalyse. Programme zur partnerschaftlichen Erschließung von Rationalisierungspotenzialen. München 2000, S. 410. 3) Vgl. ebenda, S. 410-413.

144

Die Länge der betrieblichen Prozeßketten – die Wertschöpfungstiefe – nimmt Einfluß auf die organisatorische Gestaltung des Supply Management. Unternehmen mit einer relativ hohen Wertschöpfungstiefe (z. B. Aventis) beschaffen eher Rohstoffe oder Halbzeuge, die tendenziell niedrigere Transaktionskosten verursachen. Unternehmen mit einer geringen Wertschöpfungstiefe (z. B. EADS, DaimlerChrysler) kaufen vielfach komplexe und technologisch anspruchvolle Module oder sogar Gesamtsysteme ein, die eine hohe Spezifität erfordern und entsprechend mit höheren Transaktionskosten verbunden sind. Eine zentrale, transaktionskostenminimierende Organisationsform ist bei geringer Spezifität der zu beschaffenden Güter zu empfehlen. Eine dezentrale Struktur eignet sich bei hoher Spezifität der zu beschaffenden Module, Systeme oder Baugruppen (z. B. EADS, BAE Systems, Hamilton Sundstrand). Dezentrale Strukturen werden den spezifischen technischen und wirtschaftlichen Anforderungen, die einen intensiven Abstimmungsaufwand mit möglichen Lieferanten erfordern, am effizientesten gerecht und führen somit zu geringeren Transaktionskosten. Veränderungen im situativen Unternehmensumfeld, durch Unternehmenszusammenschlüsse auf der Lieferantenseite, haben Auswirkungen auf die Gestaltung des Supply Management. Abhängigkeiten als Folge von Zusammenschlüssen auf der Lieferantenseite sind zu vermeiden. Eine zentrale Supply Management Organisation steuert die Aktivitäten des „Procurement Marketing“, um den Wettbewerb zwischen den Lieferanten sicherzustellen. Lieferantenbewertung und Lieferantenentwicklung sowie notwendige Maßnahmen für ein möglichst langfristiges, partnerschaftliches Zusammenarbeiten mit dem Lieferanten sind ebenfalls durch eine zentrale Supply Management Organisation wahrzunehmen. Fearon1) kommt nach der Untersuchung von 297 amerikanischen Unternehmen zu dem Ergebnis, daß kombinierte Modelle mit zunehmender Unternehmensgröße am häufigsten anzutreffen sind. Rein zentrale Organisationskonzepte verlieren mit zunehmender Unternehmensgröße an Bedeutung. Linde Gas nutzt durch eine intelligente Organisationsform – den „Material Group Management“ Ansatz – Vorteile und Ressourcen zentraler und dezentraler Abteilungen (Abb. 47): Die Vorteile eines „Zentraleinkaufs“ wie Einkaufsmacht, Einkaufs-Know-how und Standardisierung werden mit den Vorteilen einer dezentralen Supply Management Organisation wie Schnelligkeit, technisches Know-how, Problemorientierung und Flexibilität verbunden. 1) Vgl. Fearon, Harold E.: Organizational Relationships in Purchasing. In: International Journal of Purchasing and Materials Management. Vol. 24 No. 4, Winter 1988, p. 6.

145

Zentral

Abbildung 47: Strukturierungsalternativen des Supply Management

Corporatemodell

Matrixmodell

• Gemeinsame Verankerung von systemgestaltenden und systemnutzenden Aufgaben in Konzernbereichen und Zentralbereich • Gemeinsame Entscheidungsfällung

Netzwerkmodell

• Vollständige Ausgliederung von systemnutzenden Aufgaben • Zentralbereich ist verantwortlich für systemgestaltende Aspekte und legt gemeinsam mit den Konzernbereichen Richtlinien und Prinzipien fest, für die er Weisungsbefugnisse besitzt

Delegationsmodell

Dezentral

• Vollständige Ausgliederung einer Aufgabe • Übernahme der Aufgabe durch den Zentralbereich

Autarkiemodell

Outsourcingmodell

• Vollständige Ausgliederung von systemnutzenden Aufgaben • Zentralbereich unterstützt Konzernbereiche bei Systemgestaltung • Vollständige Übernahme von systemgestaltenden und systemnutzenden Aufgaben durch die Konzernbereiche • Keine Bildung eines Zentralbereichs • Systemgestaltende und systemnutzende Aufgaben an einen externen „Service-Provider“ vergeben • Keine Bildung eines Zentralbereichs oder Konzernbereichs

Quelle: In Anlehnung an Hungenberg, Harald: Organisation der Beschaffung in international tätigen Konzernen. In: Handbuch Industrielles Beschaffungsmanagement. Internationale Konzepte – Innovative Instrumente – Aktuelle Praxisbeispiele. Hrsg. Dietger Hahn und Lutz Kaufmann. Wiesbaden 1999, S. 684.

Die durchgeführte Fallstudienforschung kommt zu einem vergleichbaren Ergebnis.1) Ein situatives, den Integrationszielen angepaßtes kombiniertes Modell ist vorteilhaft – die Netzwerkstruktur. Die Netzwerkstruktur ermöglicht einen integrativen Ausgleich zwischen einer zentralen und einer dezentralen Supply Managementstruktur. Der klassische Antagonismus zwischen unbeweglichen zentralen und dezentralen Strukturen löst sich zugunsten flexibler Netzwerkstrukturen auf.2) In „hybriden Organisationsformen“3) werden strategische bzw. systemgestaltende Aufgaben des Supply Management zentral durchgeführt und operative bzw. systemnutzende Aufgaben dezentral organisiert. Diese Aufgabentrennung entlastet den in der Praxis häufig überlasteten zentralen Einkauf.4) Supply Managementnetzwerke können sowohl systemgestaltende wie auch 1) Vgl. Fallstudienkapitel 2.3 und 2.4; Katzy, Bernhard et al.: Zur Bewertung vernetzter Unternehmen. Netzwerkbeziehungen und der Wert der Royal Numico N.V. In: ZfO 2001, S. 103-104. 2) o.V.: BME-Innovationspreis 2002. Steuern eines global verteilten Beschaffungsnetzwerks. In: Beschaffung Aktuell 2003. Heft 1, S. 35. 3) Vgl. Krüger, Wilfried und Christian Homp: Kernkompetenz-Management. Steigerung von Flexibilität und Schlagkraft im Wettbewerb. Wiesbaden 1997, S. 206-207. 4) Vgl. Jahns, Christopher et al.: Einkauf und Zukunft. Der Integrierte St. Gallener BeschaffungsmanagementAnsatz. Neupositionierung des Einkaufs im Unternehmen. In: Beschaffung Aktuell 2001. Heft 2, S. 43.

146

systemnutzende Aufgabenstellungen effektiv ausführen.1) Abbildung 48 stellt die Merkmale einer hierarchischen und einer netzwerkorientierten Supply Management Organisation idealtypisch gegenüber. Abbildung 48: Idealtypische Gegenüberstellung von einer hierarchischen und einer netzwerkorientierten Supply Management Organisation

Hierarchie • Positionale Autorität • Vertikale Interaktion • Vertikale Kommunikation • Monozentrische Entscheidungen • Formalisierung/starr vorgegebene Aufgaben • Loyalität und Gehorsam

Netzwerk • Funktionale Autorität • Laterale Interaktion • Laterale Kommunikation • Polyzentrische Entscheidungen • Flexibel/mit dem System evolvierende Aufgaben • Empowerment

Quelle: In Anlehnung an Weber, Burkhard: Die fluide Organisation. Konzeptionelle Überlegungen für die Gestaltung und das Management von Unternehmen in hochdynamischen Umfeldern. Bern usw. 1996, S. 158.

Prozessual funktionierende Supply Managementnetzwerke2) (vgl. Abb. 49) unterstützen die integrative Gestaltung der Integrationsdurchführung. Die für die Implementierung verantwortlichen Personen werden durch den dezentralen Charakter des Netzwerks maßgeblich am Entscheidungsprozeß beteiligt. Der Zentralbereich ist für systemgestaltende Aspekte verantwortlich. Die zentrale Supply Management Organisation legt gemeinsam mit den Verantwortlichen des Supply Management der Konzernbereiche Richtlinien und Prinzipien fest, für die der Zentralbereich Weisungsbefugnisse besitzt. Systemnutzende Aufgaben liegen in der Verantwortung der Konzernbereiche. Die partizipative Gestaltung des Post Merger Supply Management ist für die Befragten ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Integrationsprozeß.3) 1) Vgl. Heimbrock, Klaus J.: Kompetenzmanagement. Beschaffung in dynamischen Unternehmen. Wiesbaden 2001, S. 147-148; Himpel, Frank: Industrielle Beschaffungsnetzwerke. Wiesbaden 1999, S. 107; Hartmann, Horst et al. (Hrsg.): Optimierung der Einkaufsorganisation. Wege zur Effizienzverbesserung im Einkauf. Gernsbach 1996, S. 36. 2) Zur Funktionsweise von Supply Managementnetzwerken vgl. insbesondere Fallstudie EADS, Fallstudienkapitel 2.3. 3) Vgl. Anlage 2, Frage IV.10 sowie Fallstudienkapitel 3.

147

Ein weiteres Element des Supply Managementnetzwerks ist der Lenkungsausschuß. Mitglieder des Lenkungsausschusses sind der Leiter der zentralen Supply Management Organisation und die jeweiligen Verantwortlichen der Supply Management Organisationen aus den Konzernbereichen. Der Lenkungsausschuß bildet das oberste Entscheidungsgremium für alle systemgestaltenden Supply Managementaktivitäten. Abbildung 49: Prozessual funktionierendes Supply Managementnetzwerk

Zentrale Supply Management Organisation

Lenkungsausschuß und Subgremien

• Strategie, Planung • Methoden, Prozesse und Instrumente • Lead buyer Management

• Lenkungsausschuß • Lead buyer • Interfaces für die jeweiligen Subgremien

Supply Management Organisationen in den Geschäftsbereichen

• Supply Manager in den Geschäftsbereichen • Projektteams in den Geschäftsbereichen

Systemgestaltende Organisation Systemnutzende Organisation

Subgremien organisieren sich entlang der systemgestaltenden Aufgaben. Die Spezialisten eines Fachgebietes („Interfaces“) aus den Supply Management Organisationen der Konzernbereiche arbeiten in den Subgremien unter Leitung der zentralen Supply Management Organisation. Gemeinschaftlich werden systemgestaltende Aufgaben gelöst und Lösungsalternativen als Entscheidungsvorbereitung für den Lenkungsausschuß vorbereitet. Der Lead Buyer Ansatz ist ein Beispiel für den integrativen Charakter dieser hybriden Organisationsform.1) Die potentielle Einkaufsmacht des fusionierten Unternehmens kann durch die Bündelung unternehmensweiter Bedarfe für eine bestimmte Materialgruppe2) optimal genutzt werden. In Abhängigkeit der Spezifität der Materialgruppe ist zu entscheiden, ob der Lead Buyer organisatorisch eher in der dezentralen Einheit verbleibt oder zentral anzusiedeln 1) Vgl. grundlegend zum Lead Buyer Ansatz: Fallstudie EADS, Fallstudienkapitel 2.3. 2) Vgl. grundlegend zu Materialgruppen: Wildemann, Horst: Einkaufspotentialanalyse. Programme zur partnerschaftlichen Erschließung von Rationalisierungspotentialen. München 2000, S. 87-91.

148

ist. Die Ausführung zu zentralen oder dezentralen Strukturierungsformen gilt auch hier: Besteht eine hohe Spezifität der zu beschaffenden Materialgruppen, bietet sich eine dezentrale, an das operative Geschäft angelehnte Strukturierung an. Der Einkäufer der Konzerngesellschaft mit dem größten Supply Volumen in der Materialgruppe nimmt dann die Lead Buyer Funktion wahr. Eine zentrale Plazierung empfiehlt sich bei einer geringen Spezifität. Die zentrale Supply Management Organisation steuert und überwacht die Lead Buyer. Jeder Lead Buyer hat ein Projektteam, welches aus den jeweiligen entscheidungsbefugten Spezialisten der Unternehmensbereiche für die Materialgruppe zusammengesetzt ist. Das Projektteam arbeitet solange zusammen, bis die Projektziele wie Einsparungen, Verbesserung der Produktqualität, Standardisierung nachweislich erreicht sind. Je nach Bedarf wird die Zusammenarbeit auf weitere Unternehmensfunktionen wie z. B. Entwicklung, Fertigung oder Finanzen ausgedehnt, um die richtige Spezifikation sicherzustellen oder Einsparziele und deren Berechnung zu verifizieren. Für den Lead Buyer Ansatz im Supply Managementnetzwerk ist das multidisziplinäre und geschäftsbereichübergreifende Projektteam1) das wesentliche Element zwischen der systemgestaltenden Organisation und der systemnutzenden Organisation. Regelmäßige Besprechungen über Bereichsgrenzen, Ländergrenzen und Sprachgrenzen hinweg sorgen für die notwendige Abstimmung. Kontinuierliche Abstimmung gewährleistet, daß für den Erfolg relevante operative Anforderungen in strategische Handlungsalternativen eingearbeitet werden. Die erforderliche Operationalisierung systemgestaltender Aspekte wird im Umkehrschluß durch diese Überlappung von systemgestaltenden und systemnutzenden Strukturen sichergestellt. Supply Managementnetzwerke leisten einen positiven Beitrag zur Erreichung strategischer Zielsetzungen auf Unternehmensebene. Im Vergleich zu anderen Gestaltungsalternativen des Supply Management reduzieren Supply Managementnetzwerke stärker Prozeßkosten, nutzen Größeneffekte und minimieren Transaktionseffekte.2) Supply Managementnetzwerke verbinden die Vorteile der Gestaltungsvariablen „global“ und „lokal“ wie auch „zentral“ und „dezentral“. Die diskutierten organisatorischen Gestaltungsparameter bieten Möglichkeiten zur Strukturierung der Supply Management Organisation an. Abbildung 50 faßt die Interviewergebnisse zu ausgewählten Strukturierungsalternativen zusammen.

1) Vgl. weiterführend hierzu unter dem Synonym Materialgruppenmanagement: Schifferer, Stefan: Prozeßorientierte Gestaltung der Einkaufsorganisation. Diss. München 2001, S. 233-235. 2) o.V.: BME-Innovationspreis 2002. Steuern eines global verteilten Beschaffungsnetzwerks. In: Beschaffung Aktuell 2003. Heft 1, S. 35.

149

Abbildung 50: Stärken und Schwächen ausgewählter Strukturierungsalternativen des Supply Management Integrationsziele im Supply Management Nutzen von Größeneffekten (Synergien) Nutzen von Arbitrageeffekten Nutzen der Einkaufsmacht Differenzierungseffekte Transaktionseffekte Strukturelle Flexibilität der Organisation Höhe der Koordinationskosten Transparenz der Beschaffungskonditionen Nutzen der vorhandenen Qualifizierungspotentiale in den Geschäftseinheiten Best Practice Sharing Motivation der Mitarbeiter Internalisierung der Gesamtunternehmensziele Unterstützung der Unternehmensintegration

Ausgewählte Gestaltungsalternativen Corporatemodell Netzwerkmodell Autarkiemodell + + ++ + +

+ + ++ + + + +

-

++

0

0 0 +

+ + + ++

-0 --

++ stark positive Wirkung + positive Wirkung 0 neutrale Wirkung - negative Wirkung -- stark negative Wirkung

-+ + 0 ---

150

4.2.3 Das Gestaltungsfeld Kultur zur Entwicklung eines adäquaten Führungsstils des Post Merger Supply Management Die Analyse kultureller Divergenzen in der Praxis zeigt, daß es gerade in der Übergangsphase darauf ankommt, grundsätzliche Unterschiede zu identifizieren und gemeinsam einen Veränderungsprozeß anzustoßen. Ein Übergangsplan ist auf Basis der Ergebnisse einer solchen Analyse zu entwickeln. Durch aktives Post Merger Supply Management ist in einem angemessenen Zeitraum auf eine Art „Meta-Kultur“ hinzuarbeiten, welche die Vorteile beider Kulturen verbindet.1) Das Beispiel „Methodenvergleich“ demonstriert, wie ein Veränderungsprozeß von Unternehmensabläufen als ein Element der Unternehmenskultur erfolgreich durch aktives Management umgesetzt werden kann (Abb. 51). Abbildung 51: Methodenvergleich bei Hamilton Sundstrand Hamilton Sundstrand Integration IPT: Name of IPT Functional Activity: Title of activity Hamilton Standard Contact Point(s): Name Sundstrand Method

Hamilton Standard Method

Recommended Method

Timing: e.g., in development Alternatives: a b c Savings: $x.x m

Hamilton Sundstrand Integration IPT: Name of IPT Functional Activity: Title of activity ACTION LOG

Team Members: Name

Phone

Action

Fax Responsibility

E-Mail Target Date

Date Completed

Quelle: Hamilton Sundstrand.

Relevante Methoden und Abläufe beider Fusionspartner werden zunächst formal erfaßt und gegenübergestellt. Die Methode, die im Verlauf der Integration zu

1) Vgl. Uder, Helmuth L. und Michael H. Kramarsch: Buying is Fun, Merging is Hell. Mergers & Acquisitions Managen durch erfolgreiche Integration der Human Resources. In: Internationales Fusionsmanagement. Erfolgsfaktoren grenzüberschreitender Unternehmenszusammenschlüsse. Hrsg. Stephan A. Jansen et al. Stuttgart 2001, S. 116; Kopp, Heidrun und Manfred Wimmer: Akquisition der Ceská sporitelna durch die Erste Bank AG. Ein kurzer Abriß des Restrukturierungsprozesses. In: ZfO 2002, S. 113-114.

151

implementieren ist, wird in Workshops oder durch einen Lenkungsausschuß gemeinsam identifiziert. Ein konkreter Aktionsplan wird abschließend erstellt und kontinuierlich überwacht. Aus den Interviews gehen Prinzipien hervor, die einen kulturellen Veränderungsprozeß des Post Merger Supply Management begleiten. Prinzipien bieten Orientierung für Mitarbeiter und Führungskräfte durch das Definieren von Standards und deren Kommunikation (vgl. Abb. 52):1) (1) Integrationsaktivitäten fokussieren Wertsteigerungen und Leistungsverbesserungen. Alle Entscheidungen richten sich für die Mitarbeiter nachvollziehbar an diesem Ziel aus. Entscheidungen werden von beiden Fusionspartnern gemeinsam und gleichberechtigt unter Effizienzgesichtspunkten getroffen. (2) Alle integrationsbedingten Problemstellungen werden zeitnah behandelt. Keine Entscheidungen werden durch Opportunitätsüberlegungen einzelner in die Zukunft verschoben. Latent vorhandene Konflikte sind nicht zu dulden, sondern zu lösen. (3) Die Führungskräfte bekennen sich grundlegend zur Integration (=„Commitment“) und demonstrieren dieses Commitment durch ihre Entscheidungen und Handlungen. (4) Die Führungskräfte legen Priorität auf Integrationsaktivitäten, die sie aktiv unterstützen. (5) Betroffene Mitarbeiter sind in die Integrationsaktivitäten zu einem maximalen Ausmaß eingebunden im Sinne einer partizipativen Entscheidungsfindung.2) (6) Es sind Anreize zu definieren, die aktive Beiträge zur Unternehmensintegration honorieren.3) (7) Offener und sensibler Umgang mit unterschiedlichen kulturellen Prägungen. Unternehmen mit „bi-kulturellen“ Führungskräften haben weniger Schwierigkeiten mit unterschiedlichen kulturellen Prägungen.4) Eines der untersuchten Unternehmen wird von einem schwedischen CEO geführt. Das Unternehmen setzt sich nach der Fusion aus drei Landeskulturen zusammen: Deutsch, Französisch und Englisch. Entscheidungen des CEO werden infolge1) Vgl. Anlage 2, Fragen VI.2. 2) Vgl. Benz, Matthias: Partizipation und Kommunikation. Wie Unternehmen implizite Arbeitverträge verbessern können. In: ZfO 2000, S. 93. 3) Vgl. Grube, Rüdiger und Armin Töpfer: Post Merger Integration. Erfolgsfaktoren für das Zusammenwachsen von Unternehmen. Stuttgart 2002, S. 178. 4) Zu einem vergleichbaren Ergebnis kommt Haspeslagh. Vgl. hierzu Haspeslagh, Philippe: Managing Integration in Global Mergers and Acquisitions. In: Internationales Fusionsmanagement. Erfolgsfaktoren grenzüberschreitender Unternehmenszusammenschlüsse. Hrsg. Stephan A. Jansen, et al. Stuttgart 2001, S. 79.

152

dessen weniger unter landeskulturellen Vorurteilen oder Stereotypen beurteilt, was positiv auf die Akzeptanz der Entscheidung bei den Mitarbeitern wirkt. Abbildung 52: Wichtige Elemente des kulturellen Integrationsprozesses Communications

Organizational alignment

“I know how I am supposed to behave.”

“The organisation consistently encourages me to behave in the new way.” “I will change my behavior if…”

Skill building

Role modelling

“I have the skills and competencies to behave in the new way.”

“I see others (especially my boss) behaving in the new way.”

Quelle: BAE Systems.

Aktivitäten des Post Merger Supply Management1) zur Reduzierung kulturinduzierter Problemstellungen setzten bereits vor der Integrationsphase an. Maßnahmen der soziokulturellen Integration unterstützen sowohl die Integrationsgestaltung als auch die Integrationsdurchführung. Maßnahmen der soziokulturellen Integration sind entlang des Fusionsprozesses zu strukturieren.2) Die in Abbildung 53 zusammengefaßten Handlungsempfehlungen über mögliche Alternativen der soziokulturellen Integration beeinflussen auf unterschiedliche Weise die Bewußtseinsbildung. Der „kognitive“ Aspekt berücksichtigt den Informationsaustausch über die jeweilige andere Organisation/Kultur. Der „affektive“ Aspekt stellt eine positive Grundeinstellung gegenüber divergierenden kulturellen Prägungen sicher. Der „verhaltensbezogene“ Aspekt impliziert das Erarbeiten interkultureller Handlungskompetenz. Notwendige Maßnahmen sind nach Möglichkeit so zu wählen und einzusetzen, daß sie alle Kulturebenen (Artefakte, Werte und Grundannahmen) erreichen.

1) Vgl Anlage 2, Fragen VI.2. 2) Vgl. Stahl, Günter K.: Management der sozio-kulturellen Integration bei Unternehmenszusammenschlüssen und Übernahmen. In: Die Betriebswirtschaft 2001, S. 70-74.

153

Abbildung 53: Handlungsempfehlungen des Post Merger Supply Management zur soziokulturellen Integration Pre Merger Phase Maßnahmen

Diagnose der Unternehmenskultur des Partners („cultural due diligence“) Symbole, Rituale, Helden; Unternehmensziel, Erfolgsmaßstäbe, kognitive Strukturen, Entscheidungsstrukturen, Arbeitsstil und Kommunikationskanäle usw. Informationen über das Außenbild des Partners Firmenimage, Kundenzufriedenheit, Servicequalität usw. Unternehmensinterne Informationen Betriebsklima, Mitarbeiterzufriedenheit, Fluktuation usw. Informationen über Länder- und Unternehmenskulturunterschiede Politische Rahmenbedingungen, rechtliche Divergenzen (z.B. Vertragsrecht) usw.; Sprach- und Kommunikationsbarrieren; Unterschiede im Problemlöse-, Kommunikations- und Führungsstil usw.; Kulturspezifisches Zeitmanagement; Machtdistanz, Individualismus, Maskulinität, Ungewißheitsvermeidung, Orientierung; Innovationsgrad, Anpassungsgrad, Unternehmensmodell, Rationalität, Hierarchie, Flexibilität, Partizipationsgrad, Vertrauen usw.

Merger Phase Interne Kommunikationsinstrumente (vgl. Kapitel 4.3.3) Einrichtung einer Informationsstelle (Hotline), Rundbriefe der Geschäftsleitung, Fragebögen, Herausgabe einer „Integrationszeitschrift“, Vorstellung des Partners auf Plakaten oder in Broschüren usw. Aufklären durch Linienvorgesetzte Meetings, persönliche Gespräche usw. Workshops Informationsvermittlung, Erarbeiten von Unternehmensleitsätzen und Unternehmensprinzipien, Einleitung von Reflexionsprozessen über die eigene Kultur und die Kultur des Fusionspartners usw. Landeskulturbezogene und unternehmenskulturbezogene Informationen Vorträge über Sitten und Gebräuche im Partnerland, Rollenspiele, Informationsblätter, Vorstellung landesüblicher Gerichte in der Kantine usw.

Post Merger Phase Mitarbeiterbefragung Unternehmenskultur (-wandel); Zufriedenheit, Identifikation, Streß; Entwicklung der persönlichen Einstellung gegenüber der Fusion usw. Integrationsseminare Gemeinsame Erarbeitung von Vorschlägen für die Integrationsgestaltung durch die Fusionspartner, Reflexion über Veränderungen der Unternehmenskultur, Lessons learnt usw. Training soziokultureller Kompetenzen und Teamentwicklung Entwicklung von Empathie, Führen von multikulturellen Teams, Führen von virtuellen Teams, Konfliktlösungstechniken, interkulturelle Kommunikation, Sprachkurse, Entscheidungsprozesse usw.

Hauptadressaten

Führungskräfte

Mitarbeiter

Führungskräfte und Mitarbeiter

Aspekte

Kognitiv

Kognitiv/Affektiv

Kognitiv/Affektiv/Verhaltensbezogen

Quelle: In Anlehnung an Stahl, Günter K.: Management der sozio-kulturellen Integration bei Unternehmenszusammenschlüssen und Übernahmen. In: Die Betriebswirtschaft 2001, S. 71; Grube, Rüdiger und Armin Töpfer: Post Merger Integration. Erfolgsfaktoren für das Zusammenwachsen von Unternehmen. Stuttgart 2002, S. 186-194.

Der langjährige soziokulturelle Veränderungsprozeß, in dem unterschiedliche Integrationsschritte und Integrationsstufen durchlaufen werden, bedarf eines aktiven und kulturintensiven Integrationsmanagements. Forschungsergebnisse der Ist-Analyse deuten darauf hin, daß unterschiedliche landeskulturelle und unternehmenskulturelle Prägungen nicht unbedingt einen Mißerfolgsfaktor darstellen. Erfolgsentscheidend ist, einen adäquaten Führungsstil zu entwickeln, der sensibel auf kulturelle Heterogenität eingeht.1) 1) Vgl. Larsson, Rikard und Anette Risberg: Cultural Awareness and National versus Corporate Barriers to Acculturation. In: Cultural Dimensions of International Mergers and Acquisitions. Hrsg. Martine C. Gertsen et al. Walter de Gruyter. Berlin 1998, p. 39-56; Morsoni, Piero et al.: National Culture Distance and Cross Border Acquisition Performance. In: Journal of International Business Studies 1998. Vol. 29 No. 1, p. 137-158; Morsoni, Piero: Managing cross-culutral M&As. Today’s organizational imperative is how to win in execution. In: Internationales Fusionsmanagement. Erfolgsfaktoren grenzüberschreitender Unternehmenszusammenschlüsse. Hrsg. Stephan A. Jansen, et al. Stuttgart 2001, S. 148-149.

154

Wesentliche Merkmale eines integrationsorientierten Führungsstils des Post Merger Supply Management und ihre Bedeutung sind in Abbildung 54 dargestellt. Abbildung 54: Wesentliche Merkmale eines integrationsorientierten Führungsstils des Post Merger Supply Management* Set clear objectives

1,9 1,8

Ability to convince rather than to impose Capacity to motivate people

1,6

Ability to take decisions

1,6

Ability to listen

1,6

Ability to resolve conflicts

1,5

Pro-activity

1,5

Know-how to organize teams

1,5

Ensure coordination of activities

1,4

Facilitate access to information

1,4

Show an interest in everyone's individual progress

1,2

Encourage everyone to acquire new skills

1,1

Recognize positive qualities and sanction failures

1,0

Financial competence

0,8

Technical competence

0,7 0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

1,2

1,4

1,6

1,8

2,0

0 = keine Bedeutung, 1 = geringe Bedeutung, 2 = hohe Bedeutung

*Mittelwerte der Antworten der befragten Personen, n = 32. Für die Befragten ist die Vorgabe noch klarerer und genauerer Integrationsziele für das Unternehmen sowie für das Supply Management (Mittelwert = 1,9) notwendig. Der einzelne Mitarbeiter hat eine konkretere Vorstellung darüber, was von ihm erwartet wird. Das Verhalten des Vorgesetzten wirkt nach Meinung der Befragten vorbildlich. Zeigt der Vorgesetzte durch seine Entscheidungen und Handlungen einen eindeutigen Weg der Integration auf, so fällt es den Mitarbeitern leichter, ihm zu folgen. Offene Kommunikation und konsistentes Verhalten der Vorgesetzten im Sinne eines Vorbilds werden als wichtig für eine erfolgreiche Führung eingeschätzt. Der Partizipationsgrad wird von den Befragten als entscheidendes Element der Führung genannt:1) Die Mitarbeiter sind so intensiv wie möglich an den Entscheidungsprozessen zu beteiligen. In komplexen Entscheidungssituationen 1) Vgl. Anlage 2, Fragen VI.4.

155

kann das spezifische Wissen des einzelnen Mitarbeiters durch partizipative Entscheidungsfindung optimal genutzt werden. Infolgedessen ist eine dezentrale Vorgehensweise in der Integrationsdurchführung empfehlenswert, um so das lokal vorhandene Wissen besser zu nutzen. Eine künstliche, undifferenzierte Uniformierung der Meinungsbildung des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten oder durch die Unternehmenszentrale ist grundsätzlich zu vermeiden. Das Arbeiten in multikulturellen Teams wird von den betroffenen Mitarbeitern als eine Bereicherung ihrer Tätigkeit eingeschätzt.1) Bei allen Befragten konnte eine hohe Affinität gegenüber transnationalem Arbeiten festgestellt werden. Ein integrativer Lösungsansatz über das Führungsverhalten im Integrationsprozeß kann die Integrationsdurchführung maßgeblich erleichtern und verbessern. Konkrete Anforderungen an die Führung umfassen z. B. die Schaffung neuer Unternehmenswerte bzw. die Schaffung einer positiven Identifikation mit dem fusionierten Unternehmen. Die Kompensation von Reibungsverlusten und Demotivation sowie das Erarbeiten einer gemeinsamen, zukunftsorientierten Ausrichtung aller für die Zusammenarbeit relevanten Aspekte sind ebenfalls Bestandteil eines integrativen Führungsstils.2) Führungskräfte müssen in der Lage sein, ihre Mitarbeiter von den Vorteilen der Integrationsmaßnahmen zu überzeugen (Mittelwert = 1,8). Führungskräfte müssen relevante Entscheidungen im Integrationsprozeß treffen (Mittelwert = 1,6). Die durchgeführte Untersuchung liefert Erkenntnisse über Vorteile3) eines charismatischen Führungsstils im Integrationsprozeß. Charismatische Führung zeichnet sich durch Elemente wie Vermittlung von Visionen und Inspiration,

1) Vgl. Anlage 2, Fragen VI.3. 2) Vgl. Doppler, Klaus und Christoph Lauterburg: Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. Frankfurt am Main usw. 2002, S. 367-368. 3) Einen wichtigen Beitrag zur kulturübergreifenden Analyse von Führungsstilen liefert die GLOBE-Studie. Seit 1991 wurden 17.000 Angehörige des mittleren Managements aus 825 Organisationen in 62 Ländern untersucht. Das grundlegende Ziel der GLOBE-Studie besteht darin, eine empirisch abgesicherte Theorie zu entwickeln, die in der Lage ist, die Auswirkungen bestimmter kultureller Variablen auf die Führung von Gruppen sowie organisationale Prozesse und deren Effektivität zu untersuchen. Ein wesentliches Ergebnis der GLOBE-Studie ist die Isolierung von sechs verschiedenen Führungsstilen. Ihre Eignung zur Beschreibung wirkungsvoller Führungsmethoden unterliegt zwar kulturellen Schwankungen, deckt jedoch kulturübergreifend das generelle Spektrum möglicher Führungsstile ab. Diese Führungsstile sind differenziert nach: charismatisch, teamorientiert, individualistisch, menschenorientiert, partizipativ sowie distanziert. Aus der GLOBE-Studie lassen sich einige empirisch gesicherte Antworten auf Fragen nach dem Zusammenhang zwischen Effektivität von Führung und Kultur und Organisation ableiten. Daher kann die GLOBE-Studie als wichtiger und erkenntnisreicher Beitrag für die Determinantenkategorie „Kultur“ des Post Merger Supply Management betrachtet werden. Für detaillierte Ausführungen zur GLOBE-Studie vgl. House, Robert et al.: Cultural Influences on Leadership and Organizations: Project GLOBE. In: Advances in Global Leadership. Published by William H. Mobley et al. JAI Press Inc. Stamford 1999, p. 171-233; Szabo, Erna et al.: The Germanic Europe Cluster. Where Employees have a Voice. In: Journal of World Business. Vol. 37 No.1, Spring 2002, p. 55-68; Jesuino, Jorge C. et al.: Latin Europe Cluster. From North to South. In: Journal of World Business. Vol. 37 No. 1, Spring 2002, p. 81-89.

156

Vertrauen und Glaubwürdigkeit sowie Entschlossenheit aus.1) Charisma – „die spezifische Ausstrahlungskraft einer Führungsperson, die unabhängig von fachlichen Fähigkeiten eine Akzeptanz und letztlich eine Werteänderung bei der geführten Person bewirkt“2) – kann durch „Enthusiasmus vermitteln“, als „Identifikationsfigur wirken“ und durch „integeres Handeln“ zustande kommen.3) Die hohe Wertschätzung dieser Form der Führung wird in den Interviews bestätigt.4) Die Befragten verifizieren unabhängig von ihrer Nationalität die Elemente eines Führungsstils: Definition einer Vision, ein daraus abgeleitetes gemeinsames Ziel sowie klare Kommunikation (Mittelwert = 1,4). Die Führungskraft muß die Fähigkeit besitzen, die Probleme der Mitarbeiter zu verstehen (Mittelwert = 1,6) und vorhandene Konflikte zeitnah zu lösen (Mittelwert = 1,5). In den Interviews kann die Affinität zu einer teamorientierten Arbeitsweise festgestellt werden.5) Die Lösung komplexerer Aufgabenstellungen findet fast ausschließlich in Teams statt. Die Rolle des Teamleiters besteht in erster Linie darin, das Team zu organisieren (Mittelwert = 1,5) und zu koordinieren (Mittelwert = 1,4), sensibel auf Teambelange einzugehen sowie eine hohe Gruppenkohäsion zu schaffen. Zusammenfassend bedeutet wirkungsvolle Führung des Post Merger Supply Management, möglichst weitgehend charismatische, teamorientierte sowie partizipative Führungsformen miteinander zu verbinden. Integrationsaktivitäten sind nach einer klar und deutlich formalisierten Supply Vision auszurichten. Teamorientierung und partizipative Entscheidungsfindung müssen bei der Umsetzung der von der Supply Vision abgeleiteten Aufgaben im Vordergrund stehen. Die Führungskraft ist durch die Vermittlung der Vision in der Lage, bei den Mitarbeitern sowohl eine Stimulierung kognitiver als auch emotionaler Strukturen zu erreichen. Die Stimulierung wirkt positiv auf die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters und ruft eine Veränderung der Bedürfnisstrukturen im Sinne einer soziokulturellen Integration hervor.6) Der Projektablauf ist nach dieser Führungsphilosophie weitestgehend den Mitarbeitern zu überlassen. Der Vorgesetzte muß sich im wesentlichen darauf konzentrieren, eine Atmosphäre zu schaffen, in der die Mitarbeiter sich aus eigener Motivation und Einsicht in Teams zusammenfinden, um Aufgabenstellungen zur Integrationsdurchführung gemeinschaftlich zu lösen. 1) Für einen Überblick über „charismatische Führung“ vgl. Scholz, Christian: Personalmanagement. Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen. 5. Aufl. München 2000, S. 954-957; sowie grundlegend House, Robert: Theory of Charismatic Leadership. In: Leadership. The Cutting Edge. Published by James G. Hunt and Lars L. Larson. Southern Illinois University Press. Carbondale, Illinois 1977, p. 189-207. Parallelen finden sich zur „transformationalen Führung“. Vgl. hierzu Bass, Bernhard M. und Johannes Steyrer: Transaktionale und Transformationale Führung. In: Handwörterbuch der Führung. Hrsg. Alfred Kieser et al. 2. Aufl. Stuttgart 1995, Sp. 2053-2062. 2) Scholz, Christian: a.a.O., S. 954. 3) Vgl. Wunderer, Rolf: Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre. 4. Aufl. Neuwied und Kriftel 2001, S. 244. 4) Vgl. Anlage 2, Fragen VI.2. 5) Vgl. Anlage 2, Fragen VI.3. 6) Vgl. Bass, Bernhard M. und Johannes Steyrer: Transaktionale und Transformationale Führung. In: Handwörterbuch der Führung. Hrsg. Alfred Kieser et al. 2. Aufl. Stuttgart 1995, Sp. 2053-2062.

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4.3 Prozessuale und methodische Elemente des Supply Management in der Integrationsdurchführung und Integrationsüberwachung Die Einflußfaktoren Projektmanagement und Projektcontrolling sowie Kommunikation und Qualifizierung des Post Merger Supply Management in der Integrationsdurchführung und Integrationsüberwachung finden bei der Entwicklung von Handlungsempfehlungen Berücksichtigung. Prozessuale und methodische Elemente des Supply Management umfassen im Gestaltungsfeld Projektmanagement Handlungsempfehlungen zur projektorientierten Integrationsdurchführung. Im Gestaltungsfeld Projektcontrolling sind Handlungsempfehlungen zur kontinuierlichen Überwachung des Integrationsfortschritts und das damit verbundene Messen der Ergebniswirksamkeit der Synergien zu entwickeln. Handlungsempfehlungen im Gestaltungsfeld Kommunikation und Qualifizierung sind ein Instrument zur Ausrichtung des Mitarbeiterverhaltens. 4.3.1 Das Gestaltungsfeld Projektmanagement als unterstützende Methode der Integrationsdurchführung im Supply Management Defizite im Projektmanagementansatz begründen die Definition von Handlungs-

empfehlungen eines projektorientierten Post Merger Supply Management. Folgende Handlungsempfehlungen sind zur Erreichung der Integrationsziele im Integrations-Projektablauf zu berücksichtigen: (1) Frühzeitige Gestaltung der Integrations-Projektorganisation. (2) Besetzung der Integrations-Projektteams. (3) Formalisierung der Integrations-Projektmethodik. (4) Verankerung von Integrationszielen. Die Handlungsempfehlungen tragen dazu bei, den zeitlichen Zielkonflikt zu überwinden. Der Zielkonflikt ist bedingt durch die temporäre Natur eines Integrationsprojekts im Vergleich zu dem auf Langfristigkeit angelegten Integrationsprozeß. Eine aktive, integrative und nachhaltige Bewußtseinbildung für das Post Merger Supply Management wird sichergestellt. (1) Frühzeitige Gestaltung der Integrations-Projektorganisation Eine vergleichende Bewertung der alternativen Konzeptionen der IntegrationsProjektorganisationen im Supply Management läßt sich anhand der Gestaltungsparameter (Lokalität, Führungsanspruch, Partizipationsmöglichkeiten, Komplexitätshandhabung, Kompetenzverteilung, Flexibilitätspotential) sowie

158

unter Berücksichtigung der Untersuchungsergebnisse durchführen.1) Abbildung 55 gibt einen Überblick über die qualitativ ermittelten, tendenziellen Vor- und Nachteile auf Basis der Anforderungsmerkmale (Dimensionen). Der qualitative Charakter der Aussage beschränkt sich auf die tendenzielle Positionierung von qualitativ verstandenen Eigenschaften einer Dimension, ohne diese Merkmale in quantitative Größen zu transformieren.2) Abbildung 55: Vor- und Nachteile von Integrations-Projektorganisationen IntegrationsProjektorganisation

Gestaltungsparameter Partizipations- Komplexitäts- Felixibilitätsmöglichkeiten handhabung potential

Lokalität

Führungsanspruch

Aufbauorganisation

tendenziell interlokal

tendenziell überlappend

aktiv

transversal

heterogen

tendenziell dezentral

Matrixorganisation

intralokal/ interlokal

überlappend

tendenziell aktiv

transversal

heterogen

dezentral

Prozeßorganisation

interlokal

zielgerichtet

tendenziell aktiv

transversal

heterogen

zentral

Funktional-/Divisionalorganisation

tendenziell interlokal

tendenziell überlappend

tendenziell aktiv

spezifisch

homogen

zentral

Reine Projektorganisation

interlokal

zielgerichtet

aktiv

transversal

heterogen

tendenziell zentral

Netzwerkorganisation

interlokal

zielgerichtet

aktiv

transversal

heterogen

dezentral

Kompetenzverteilung

Aufbauorganisation Ein direktes, zentrales Eingreifen bei einzelnen Integrationsproblemen ist aufgrund geteilter Verantwortlichkeiten zwischen zentralem Integrationsteam und dezentralen Integrationsmanagern schwierig. Die eigentliche Integrationsverantwortung liegt bei dem jeweiligen Ressortvorstand. Die Ressortverantwortung der Integration kann Schwierigkeiten im Supply Management verursachen. Ein Vertrag mit einem Lieferanten kann beispielsweise für ein Ressort von Nachteil sein, jedoch auf Gesamtunternehmensebene signifikante Vorteile bieten. Erhebliche Spannungen zwischen den Parteien sind die Folge unterschiedlicher Zielsetzungen in dieser Führungskonstellation. 1) Vgl. Fallstudienkapitel 2.5 sowie Grube, Rüdiger und Armin Töpfer: Post Merger Integration. Erfolgsfaktoren für das Zusammenwachsen von Unternehmen. Stuttgart 2002, S 120-121; Lucks, Kai und Reinhard Meckl: Internationale Mergers & Acquisitions. Der prozessorientierte Ansatz. Berlin usw. 2002, S. 60-62; Penzel, Hans-G. und Christian Pietig (Hrsg.): MergerGuide. Handbuch für die Integration von Banken. Wiesbaden 2000, S. 56-57; Gassmann, Oliver: Internationales F&E Management. Potentiale und Gestaltungskonzepte transnationaler F&E-Projekte. München und Wien 1997, S. 138. 2) Vgl. Atteslander, Peter: Methoden der empirischen Sozialforschung. 9. Aufl. Berlin und New York 2000, S. 239-240; Berekoven, Ludwig et al.: Marktforschung. Methodische Grundlagen und praktische Anwendung. 9. Aufl. Wiesbaden 2001, S. 72.

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Dezentrale Strukturen leisten einen Beitrag zur Komplexitätsreduzierung und haben einen positiven Einfluß auf die Flexibilität. Dezentrale Strukturen nutzen die Kompetenzen „vor Ort“. Mitarbeiter im betroffenen Unternehmensbereich partizipieren direkt am Integrationsprozeß. Der Wissenstransfer über die Bereichsgrenzen hinweg wird durch eine meist ausgeprägte Bereichsorientierung in dieser Organisationsform nicht optimal unterstützt. Bereichsorientierung kann bei interlokalen bzw. transversalen Supply Managementprojekten zu Nachteilen führen. Matrixorganisation Matrixorganisationen erfordern intensive Abstimmungsnotwendigkeiten trotz Bündelung der Verantwortung beim Integrationsteam. Der Partizipationsgrad der Mitarbeiter erhöht sich durch die inhärente Transversalität und durch das Einbinden von Spezialisten der Linienorganisation. Eine adäquate Kompetenzverteilung und ein hohes Flexibilitätspotential wird sichergestellt, da die Mehrzahl der Supply Managementmitarbeiter in ihren Linienorganisationen verbleibt. Die Matrixorganisation unterstützt durch ihren spezifischen wie auch übergreifenden Charakter sowohl das Durchführen interlokaler als auch intralokaler Integrationsprojekte. Funktionalorganisation Funktionale Integrations-Projektorganisationen fokussieren rein funktionale Aufgabenstellungen im eingegrenzten funktionalen Umfeld (Interlokalität). Funktionale Integrations-Projektorganisationen sind mit hohen Abstimmungsbedarfen verbunden. Die im Supply Management geforderte Transversalität wird wenig gefördert. Vielmehr liegt es in der Natur dieser Organisationsform, spezifische und für das jeweilige Fachressort optimale Lösungen zu erarbeiten. Es besteht die Gefahr, für das Ressort zwar optimale Lösungen zu finden, die jedoch aus Gesamtunternehmenssicht für die Integration suboptimal sein können. Die Funktionalorganisation hat einen wenig zielgerichteten Führungsanspruch für die Gesamtunternehmensintegration. Zentrale und dezentrale Kompetenzen werden durch die rein funktionale Ausrichtung innerhalb der Funktion effektiv genutzt. Ein funktionsübergreifender Austausch von Erfahrungen, Kompetenzen oder Projektinformationen findet allerdings erst auf Leitungsebene statt. Die Fähigkeit, auf Veränderungen im Integrationsprozeß flexibel zu reagieren, ist somit eingeschränkt.

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Reine Projektorganisation Im Modell der reinen Projektorganisation sind interlokale Supply Managementprojekte durch ihren zentralen Charakter mit ressourcenintensiven und zeitintensiven Aufwendungen verbunden. Die reine Projektorganisation ist gekennzeichnet durch starke Fokussierung des Integrations-Projektablaufs und durch einen zielgerichteten Führungsanspruch. Kompetenzregelungen und Verantwortungsregelungen der Projektorganisation können mit Kompetenzregelungen und Verantwortungsregelungen der Aufbauorganisation in Konflikt stehen. In der Praxis ist in einigen Fällen ein “Aussitzen“ der bestehenden Konflikte festzustellen. Die Konflikte werden zeitlich solange verzögert, bis die Integrations-Projektorganisation nach einem gewissen Zeitraum aufgelöst wird. Die aktive Partizipation beschränkt sich meist nur auf die Projektmitglieder. Die reine Projektorganisation unterstützt die Komplexitätsreduktion durch ihre an die Aufbauorganisation angelegte Hierarchisierung. Die diesem zentralen Modell inhärenten kurzen Entscheidungswege und Kommunikationswege eignen sich für das Durchführen komplexer transversaler Supply Managementprojekte. Die reine Projektorganisation reagiert flexibel auf heterogene Problemstellungen. Prozeßorganisation Das Modell der Prozeßorganisation unterstützt die Durchführung interlokaler Projekte, da sich per Definition die zentrale Projektstruktur aus der zu lösenden Aufgabe ergibt. Standortübergreifende Maßnahmen lassen sich in der Organisation abbilden. Ein zielorientierter Führungsanspruch resultiert aus der Verantwortung für die übergreifenden und an den Post Merger Supply Managementprozeß angelehnten Aufgaben. Vergleichbar mit einer reinen Projektorganisation sind nur die Mitarbeiter der Prozeßorganisation aktiv am Post Merger Supply Managementprozeß beteiligt. Die verbleibenden Mitarbeiter partizipieren eher passiv. Eine bessere Komplexitätshandhabung wird durch die inhaltliche Untergliederung in unterschiedliche Teilprozesse erreicht. Transversale Maßnahmen werden durch die konstitutive Grenzziehung prozessualer Aufgabenstellungen erleichtert. Ein flexibler Umgang mit möglichen Störungseffekten stellt die Ausrichtung der Prozesse an den zu bewältigenden Problemstellungen sicher. Netzwerkmodell Das Netzwerkmodell hat durch die grundsätzliche standortübergreifende Ausrichtung einen interlokalen Charakter. Hohe Zielorientierung entsteht durch die Bündelung der Kompetenzen auf das Kernteam und die Interfaces, welche eng

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mit der Leitungsebene vernetzt sind. Das Modell setzt allerdings eine intensive Kommunikation voraus, um so eine kontinuierliche Abstimmung zwischen den Parteien sicherzustellen. Die vorhandene Komplexität ist trotz erhöhter Kommunikationsaufwendungen durch die differenzierte Strukturierung der Netzwerkorganisation in Kernteam und Interfaces gut zu handhaben. Die Netzwerkorganisation reagiert auf heterogene Aufgabenstellungen durch den hohen Partizipationsgrad1) und den transversalen Charakter flexibel. Besonders die für das Supply Management wichtige Zusammenarbeit mit Ressorts wie Entwicklung, Fertigung, Programm Management oder Controlling wird begünstigt. Multifunktionale und hierarchieübergreifende Aufgabenstellungen im Supply Management lassen sich durch dezentrale Kompetenzen in der Aufbauorganisation effektiv bearbeiten. Qualifizierte Mitarbeiter werden dezentral und temporär in der Linienorganisation für Integrationsprojekte abgestellt. Integrations-Projektorganisationen sind als Netzwerke zu organisieren. Die gewonnenen Erkenntnisse aus der Praxis belegen die Vorteile des Netzwerkmodells im Vergleich zu den verbleibenden Modellen des Post Merger Supply Management.2) (2) Besetzung der Integrations-Projektteams Die Qualität der Zusammenarbeit in Projektteams ist abhängig von der soziokulturellen Kompetenz, von projektmethodischen Kenntnissen sowie von der spezifischen Fachkompetenz im Supply Management. Für die Besetzung der einzelnen Projektteams allgemein wie auch im Supply Management ist ein strukturierter Auswahlprozeß notwendig (Abb. 56). Ein strukturierter Auswahlprozeß bezieht auch die Auswahl geeigneter Kandidaten der operativen Ebenen des Integrationsprozesses ein. Bei den untersuchten Fällen wurden häufig die Projektleiterpositionen und die der Teammitglieder nur ansatzweise nach einem strukturierten Auswahlprozeß nominiert. Die Besetzung der operativeren Integrations-Projektteams trat im Gegensatz zu den Top Management Positionen, auf deren Nominierungen sehr viel Wert gelegt wurde, in den Hintergrund.3)

1) Kennzeichnend ist dabei folgendes Zitat eines Integrationsmanagers in einem Interview: „Es ist wichtig für die Motivation der Mitarbeiter und ihrer Identifikation mit der Integration, sie als Betroffene zu Beteiligten zu machen!“ 2) Vgl. Buchner, Dietrich: Integration. In: Der Mensch im Merger. Erfolgreich fusionieren durch Zielorientierung, Integration, Outplacement. Hrsg. Dietrich Buchner. Wiesbaden 2002, S. 94-95. 3) Vgl. Gerds, Johannes und Gerhard Schewe: Post Merger Integration. Binsenweisheiten und Erfolgskonzepte. Düsseldorf 2001, S. 119-120.

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Abbildung 56: Strukturierter Auswahlprozeß zur Besetzung von Integrationsteams 1. Definition von Strukturen und erforderlichen Qualifizierungsprofilen

2. Nominierungen

3. Umsetzungsplan

Aktivität

• Interviews auf Leitungsebene, um die grundlegende Struktur und Schnittstellen der IntegrationsProjektorganisation zu erarbeiten • Analyse möglicher externer Faktoren und deren Auswirkung auf die Integrations-Projektorganisation • Entwickeln von Stellenbeschreibungen inklusive benötigter Kompetenzen, notwendigen Verantwortlichkeiten, Berichtsstrukturen und Incentivierungen • Vorbereiten und Durchführen eines Management Workshops, um mögliche Optionen zu bewerten und zu verabschieden

• Verfeinern der IntegrationsProjektorganisation • Nominierung möglicher Kandidaten für Projektleitung • Nominierung möglicher Kandidaten für Integrationsteams • Durchführen von Interviews mit nominierten Kandidaten und abschließende Beurteilung der Kompetenzprofile

• Auswahl der Projektleiter im Lenkungsausschuß und Besetzung der Integrationsteams • Formales „Empowerment” der Kandidaten für ihre Integrationsaufgabe

Ergebnis

• Transparenz über IntegrationsProjektorganisation • Breites Einverständis über Strukturen und Rollenverteilung • Direktes Involvieren der betroffenen Bereiche

• Überblick über mögliche Kandidaten und deren Kompetenzen

• Projektleiter und Projektteams benannt • Klare Rollenverteilung für Integrationsaktivitäten

Quelle: In Anlehnung an BAE Systems.

Der dargestellte Auswahlprozeß basiert auf den Erkenntnissen der Interviews. Die Erarbeitung der Integrations-Projektorganisation und die damit verbundenen Stellenbeschreibungen sind in enger Abstimmung mit den involvierten Bereichen durchzuführen. Für das Supply Management sind die Entscheidungen über Organisationsstrukturen, Nominierungen und Auswahl von Kandidaten wie Lead Buyer und deren Projektteams gemeinschaftlich im Lenkungsausschuß zu treffen. Die aktive Teilnahme der Beteiligten an den Integrationsaktivitäten wird somit sichergestellt. Es werden Voraussetzungen geschaffen, um Abstimmungsprobleme im Integrationsprozeß durch transparente Strukturen zu minimieren.1) Ein eigener Workshop von einem Tag bis zu drei Tagen ist empfehlenswert. Die Themenfelder umfassen beispielsweise mögliche Strukturierungsalternativen der Integrationsdurchführung, die Nominierung von Kandidaten und die Auswahl der Projektleiter. Der Workshop ist nach Meinung der Interviewten möglichst vor dem Closing, aber spätestens vier Wochen danach durchzuführen.2) Er kann als 1) Vgl. Gawron, Thomas und Christian Stein: Die Selbstorganisationsfalle. Wie Groß- und Langläuferprojekte den eigenen Fortschritt behindern – und was sich dagegen tun läßt. In: ZfO 2001, S. 45-46. 2) Vgl. Anlage 2, Frage V.1 und Fallstudienkapitel 2.5.

163

formaler “Kick-off“ der aktiven Integrationsdurchführung im Supply Management verstanden werden. (3) Formalisierung der Integrations-Projektmethodik Das Integrationshandbuch (synonym: Integrationsleitfaden) dient der Abbildung der Integrations-Projektmethodik.1) Das Handbuch beinhaltet detaillierte Informationen über die Projektorganisation, Vorgehensweisen zur Projektidentifizierung, Formulare (z. B. Projektdatenblätter, Checklisten, Projektstatusberichte), Regelungen über Verantwortlichkeiten, Berichtsstrukturen, Berichtszyklen und Glossar. Der Integrationsleitfaden ist in den untersuchten Unternehmen ein “Working Document“. Der Leitfaden ist während des Integrationsprozesses dem steigenden Erkenntniszuwachs kontinuierlich anzupassen. Gerade zu Beginn der Integrationsphase ist allerdings ein Leitfaden besonders wichtig. Er schafft Orientierung und hilft, Unsicherheit zu reduzieren. Eine zu starke Reglementierung ist zu vermeiden. Eine „Bürokratisierung“ durch kontinuierliche Verfeinerung der Richtlinien, die mehr den Handlungsspielraum einengen anstatt zusätzliche Hilfestellung anbieten, ist zu vermeiden.2) Alle untersuchten Unternehmen nutzen zur Formalisierung der Integrationsmethodik in der Anfangsphase des Integrationsprozesses externe Beratungsleistungen.3) Externe Beratungsfirmen erarbeiten die Integrationsarchitektur und Integrationsmethodik.4) Der eigentliche Integrationsprozeß – die Implementierung – wird von den meisten Unternehmen allerdings eigenständig und ohne weitere externe Hilfe durchgeführt. (4) Verankerung von Integrationszielen Die Integrationsziele sind inhaltlich und zeitlich so zu spezifizieren, daß sie verständlich und nachvollziehbar im Sinne von Meßbarkeit der Zielerreichung sind.5) Die konkrete Zielformulierung definiert einen Handlungsrahmen zur

1) 2) 3) 4)

Zur Formalisierung der Integrations-Projektmethodik vgl. auch Fallstudienkapitel 2.5. Vgl. Kieser, Alfred et al.: Wie man Bürokratien das Lernen beibringt. In: ZfO 1999, S. 128. Vgl. Anlage 2, Frage V.1 und Frage V.3. Vgl. zu den Vorteilen des Einsatzes externer Berater im Rahmen der Integrationsdurchführung: Lucks, Kai und Reinhard Meckl: Internationale Mergers & Acquisitions. Der prozessorientierte Ansatz. Berlin usw. 2002, S. 43-44; Penzel, Hans-G. und Christian Pietig (Hrsg.): MergerGuide. Handbuch für die Integration von Banken. Wiesbaden 2000, S. 64-65. 5) Vgl. Stegkemper, Bert und Petra Seisl: EADS. It takes three to tango. Architektur und Erfolgsfaktoren des Post Merger Integrationsansatzes bei der EADS. In: M&A Review 2001. Heft 1, S. 27; Patzak, Gerold und Günter Rattay: Projekt Management: Leitfaden zum Management von Projekten, Portfolios und projektorientierten Unternehmen. 3. Aufl. Wien 1998, S. 92-93.

164

Orientierung und Integration.1) Bei der Integrationsdurchführung im Supply Management stehen primär Ziele zur Leistungsverbesserung und Wertsteigerung im Vordergrund, wie z. B. Konsolidierung der Lieferantenbasis, Materialbündelung oder Standardisierung. Diese Ziele sind durch ihre quantitative Ausrichtung charakterisiert. Hier kann ein Wandel im Integrationszielverständnis des Supply Management gefordert werden, da die Voraussetzung für Wertsteigerung und Leistungsverbesserung eher qualitative und meist nur unzureichend meßbare Integrationsprojekte bilden. Ein solches Zielverständnis ist in den Zyklus der Planung und Kontrolle im Integrationsprozeß aufzunehmen. 4.3.2 Das Gestaltungsfeld Projektcontrolling zur Überwachung der Ergebniswirksamkeit von Integrationsprojekten Die im Supply Management Controlling zusammengefaßten Controllingfunktionen2) zur Planung, Information, Kontrolle und Steuerung von Integrationsaktivitäten bilden die Grundlage für die Überwachung einer nachhaltigen Ergebniswirksamkeit von Wertsteigerungspotentialen. Die Reportingsysteme3) des Supply Management Controlling sind mit den Reportingsystemen des Gesamtunternehmenscontrolling bereits vor Beginn der Integrationsphase zu verzahnen, um neben einem zeitgerechten Gegensteuern auch die Ergebniswirksamkeit auf Gesamtunternehmensebene nachzuweisen.4) Für die Gestaltung des Supply Management Controlling im Integrationsprozeß sind Verantwortlichkeiten sowie Methoden und Techniken der Steuerung zu definieren: (1) Verantwortlichkeiten zur Gestaltung von Methoden und Techniken einer erfolgsorientierten Integrationssteuerung. (2) Methoden und Techniken zur erfolgsorientierten Integrationssteuerung. (3) Verantwortlichkeiten für Kontrollaufgaben und Steuerungsaufgaben im Verlauf der Integrationsdurchführung.

1) Vgl. Heidbüchel, Andreas und Michael Ohlmer: Orientierung. Die Ziele des Ziemvereinbarungsprozesses. In: Der Mensch im Merger. Erfolgreich fusionieren durch Zielorientierung, Integration, Outplacement. Hrsg. Dietrich Buchner. Wiesbaden 2002, S. 134-135. 2) Controlling wird funktional definiert als zielorientierte Koordination von Planung, Informationsversorgung, Kontrolle und Steuerung. Vgl. Lück, Wolfgang: Risikomanagementsystem und Überwachungssystem. KonTraG: Anforderung und Umsetzung in der betrieblichen Praxis. Band 5 der Schriftenreihe des UniversitätsForums für Rechnungslegung, Steuern und Prüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 2. Aufl. München 2001, S.1-3. 3) Vgl. Klingebiel, Norbert: Performance Measurement. Grundlagen – Ansätze – Fallstudien. Wiesbaden 1999, S. 19. 4) Vgl. Gerds, Johannes und Gerhard Schewe: Post Merger Integration. Binsenweisheiten und Erfolgskonzepte. Düsseldorf 2001, S. 113.

165

In der Praxis wenden weniger als die Hälfte der untersuchten Unternehmen die für das Supply Management spezifischen Methoden und Techniken an.1) Eine nachvollziehbare und transparente Messung des Supply Managementerfolgs auf Nachhaltigkeit und Ergebniswirksamkeit scheidet somit aus. Die Beeinflussung des „operativen Ergebnisses vor Zinsen und Steuern“ (Earnings before Interest and Taxes – EBIT)2) kann nicht eindeutig ermittelt werden. Dieses Defizit begründet die Forderung, daß fusionsbedingte Supply Managementerfolge auf ihre Ergebniswirksamkeit zu kontrollieren sind.3) (1) Verantwortlichkeiten zur Gestaltung von Methoden und Techniken einer erfolgsorientierten Integrationssteuerung Bereits in der Integrationsplanung sind Methoden und Techniken zur Ermittlung von Wertsteigerungspotentialen im Supply Management zu berücksichtigen.4) Der Einfluß des Projekts auf das operative Ergebnis des fusionierten Unternehmens ist durch geeignete Indikatoren zu untersuchen. Die Analyse erfordert das bereichsübergreifende Einbeziehen der relevanten Mitarbeiter der Supply Management Organisation und der Controlling Organisation. Das Supply Management verantwortet die Indikatoren, die zunächst Aufschluß über mögliche Wertsteigerungspotentiale liefern und im Projektablauf den Projektfortschritt bis hin zum Vertragsabschluß anzeigen. Nach Wildemann5) sind zur Potentialermittlung Meßgrößen zu entwickeln, die den Ist- und Soll-Zustand abbilden. Der Zielwert, der sich aus der Differenz der beiden Zustände ergibt, läßt sich in monetäre Potentiale wie Beschaffungskosten und nicht direkt monetär bewertbare Potentiale wie Leistungsmerkmale oder Qualitätsmerkmale differenzieren. Als Indikatoren zur Erfolgsmessung und zur Bestimmung der Baseline bieten sich Materialkostenstrukturen, bestehende Beschaffungskonditionen, geplante Verbrauchsmengen oder spezifische Leistungsmerkmale an (vgl. Abb. 57). Das Controlling muß planungsrelevante Annahmen definieren. Diese Annahmen beinhalten Analysen der Produktstruktur und ihrer Stückkosten sowie Fragen zur Lieferantenstruktur und Auftragsstruktur wie beispielsweise festgelegte Zahlungsziele. Die Integrations-Projektorganisation nimmt hier eine zentrale Rolle ein. Die 1) Vgl. Anlage 2, Frage V.6. 2) Vgl. Weiterführend zu Operatives Ergebnis/EBIT: Copeland, Thomas E. et al.: Unternehmenswert. Methoden und Strategien für eine wertorientierte Unternehmensführung. Übersetzt von Thorsten Schmidt und Friedrich Mader. 2. Aufl. Frankfurt am Main und New York 1998, S.183. 3) Vgl. Grube, Rüdiger und Armin Töpfer: Post Merger Integration. Erfolgsfaktoren für das Zusammenwachsen von Unternehmen. Stuttgart 2002, S. 108; kennzeichnend ist dabei auch folgendes Zitat des Finanzvorstands eines der untersuchten Unternehmen: „Was nützen mir die großen Einsparungen im Einkauf, die sich aus der Differenz zwischen den Konditionen des alten Vertrags zu denen des neuen ergeben, wenn ich das eingesparte Geld nicht in der Kasse sehe – also im operativen Unternehmensergebnis nicht wiederfinde?“ 4) Zur Gestaltung von Methoden und Techniken der Integrationssteuerung vgl. auch Fallstudienkapitel 2.5. 5) Vgl. Wildemann, Horst: Einkaufspotentialanalyse. Programme zur partnerschaftlichen Erschließung von Rationalisierungspotentialen. München 2000, S. 118-119.

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Integrations-Projektorganisation koordiniert die notwendigen Aktivitäten und verzahnt die Supply Managementinhalte mit der unternehmensweiten Integrationssteuerung. Abbildung 57: Verantwortlichkeiten in der Integrationssteuerung aus Sicht des Supply Management Projektgenerierung

Projektimplementierung

Projekttransformation

Überwachen der Integrationsdurchführung Indikatoren Controlling • Bestimmung der Baseline durch die operative Planung der Budgets und Investitionen • Wechselkursraten • Inflationsrate • Durchschnittskosten pro Mitarbeiter • Abschreibungsrate • Eskalationsrate für Materialkosten • Cash-Ziele (z.B. Zahlungsziele) • ...

Merger Integration • Allgemeiner IntegrationsProjektablauf (Härtegrade) • Definieren von Anforderungsmerkmalen zur Projektidentifizierung • Definition von Meilensteinen im Zuge der Erstellung des „Master Plan“ • Strukturierung der Projektbäume • Implementierung eines Reportingsystems (Reportingzyklen und Reportinginhalte) • ...

Supply Management • Spezifischer Projektablauf (Interpretation der Härtegrade) • Wertsteigerungspotentiale für einzelne Materialgruppen auf Basis: - Kostenstruktur - Beschaffungsvolumina - Bestehender Beschaffungskonditionen - Marktpreisentwicklung - Referenzpreisermittlung - Bestandsveränderung - Leistungsmerkmale/ Qualitätsanforderung • Wertsteigerungspotentiale prozeßbezogener Inhalte auf Basis: - Personalkosten - eProcurement • Lieferantenbewertungen • ...

Bei der konzeptionellen Gestaltung von Methoden und Techniken des Supply Management Controlling ist darauf zu achten, daß die Instrumente eine effektive Integrationsdurchführung gewährleisten sowie Agency-Kosten und Transaktionskosten gering halten. Die involvierten Mitarbeiter sind unter transaktionskostentheoretischen Gesichtspunkten aufgrund des wenig strukturierten, nicht standardisierten und komplexen Charakters von Integrationsaufgaben über eine geeignete Struktur miteinander zu vernetzen.1)

1) Vgl. Meckl, Reinhard: Controlling im internationalen Unternehmen. Erfolgreiches Management internationaler Organisationsstrukturen. München 2000, S. 173-176.

167

(2) Methoden und Techniken zur erfolgsorientierten Integrationssteuerung Ein Ergebnis der Untersuchung1) deckt das grundlegende Problem der Leistungsfähigkeit der eingesetzten Controllinginstrumente generell2) und im Supply Management auf. Die Unschärfe der Meßinstrumente im Supply Management führt zur Beeinträchtigung der Ergebniswirksamkeit von Wertsteigerungspotentialen. Die Erfolgsmessung im Supply Management ist nach Weele3) ein Bestandteil der grundlegenden Leistungsverbesserung. Aktionspläne und klare Zielsetzungen sind zur Erfolgsmessung zu definieren; deren Umsetzung ist kontinuierlich durch geeignete Indikatoren zu kontrollieren. Methoden und Techniken für das Controlling des Post Merger Supply Management sind zu entwickeln.4) Der Einsatz einer Balanced Scorecard (BSC) für ein unternehmensweit einheitliches und konsistentes Controlling des Post Merger Supply Management ist sinnvoll.5) Die vier Perspektiven Synergie, Ressource, Prozeß und Mitarbeiter lassen sich zur Planung und Steuerung für das Post Merger Supply Management ableiten. Die Perspektiven basieren auf den vier Feldern Finanzen, Prozeß, Lernen und Kunden nach Kaplan/Norton.6)  Synergieperspektive: Indikatoren, die das Erreichen von Wertsteigerungen und Leistungsverbesserungen unter Berücksichtigung der damit verbundenen Aufwendungen verdeutlichen.  Ressourcenperspektive: Spezifische Zusammenstellung von Größen, die die Geschäftsbeziehung zwischen dem fusionierten Unternehmen und dem Lieferanten widerspiegeln.  Prozeßperspektive: Kriterien, die eine Aussage über den Integrationsfortschritt bzw. über die Stabilität des Supply Managementprozesses erlauben. 1) Zu Untersuchungsergebnissen vgl. Fallstudienkapitel 3. 2) Zu einem vergleichbaren Ergebnis über allgemeines M&A Controlling kommen Lucks und Meckl. Vgl. Lucks, Kai und Reinhard Meckl: Internationale Mergers & Acquisitions. Der prozessorientierte Ansatz. Berlin usw. 2002, S. 225. 3) Vgl. Weele, Adrian J. van: Purchasing Performance Monitoring and Improvement: Quo Vadis? In: Documentation of the 6th Annual Purchasing Conference of the European Institute of Purchasing Management. Geneva 6th and 7th December 2001, p. 14. 4) Hoek, Remko I. van: Measuring the unmeasurable – measuring and improving performance in the supply chain. In: Supply Chain Management 1998. Vol. 3 No. 4, p. 190. 5) Vgl. Wagner, Hans-P.: Strategische Neuausrichtung mit Balanced Scorecard im Rahmen von Post Merger Integration. In: Controller Magazin 2001, S. 141-143; Grube, Rüdiger und Armin Töpfer: Post Merger Integration. Erfolgsfaktoren für das Zusammenwachsen von Unternehmen. Stuttgart 2002, S. 74-75 und 84-85; Hackethal, Sonja: Leistungsfähige Beschaffung. Ohne die richtige Organisation läuft nichts. In: Beschaffung Aktuell 2003. Heft 1, S. 31; Engelhardt, Corinna: Balanced Scorecard in der Beschaffung. Erfolg durch Kennzahlen. Band 112 der Schriftenreihe Pocket Power Einkauf und Logistik. Hrsg. Roman Boutellier. München 2001. 6) Vgl. zur Balanced Scorecard: Kaplan, Robert S. und David P. Norton: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Übersetzt von Péter Horváth, Beatrix Kuhn-Würfel und Claudia Vogelhuber. Stuttgart 1997, S. 76.

168

 Mitarbeiterperspektive: Identifikation von Anforderungen, die Auskünfte über die Verteilung von Wissen oder Mitarbeiterzufriedenheit geben. Die aufgezeigten Perspektiven unterstützen die Ausrichtung der Aktivitäten an der Integrationsstrategie und erleichtern die Definition von spezifischen Integrationszielen im Supply Management.1) Auf den verschiedenen Ebenen der Organisationsstruktur werden somit Integrationsaktivitäten transparenter. Die gewonnene Transparenz ermöglicht eine zielgerichtetere Koordination der einzelnen Supply Managementaktivitäten auf operativer Ebene wie auch auf Gesamtunternehmensebene. Zu den einzelnen Perspektiven konnten in der Praxis folgende Beobachtungen gemacht werden. Synergieperspektive Aus der Synergieperspektive ergeben sich für Vaillant drei Schlüsselfaktoren. Zur Definition des projektspezifischen Synergieziels sind neben dem „Status of Implementation“ (Targeted, Identified, Validated, Implemented) der „Type of Synergy Benefit“ (Revenue, Cost) sowie „Quality of Process” (high potential – likely to achieve better than average results, Baseline – likely to achieve average results, low Potential – likely to achieve worse than average results) zu analysieren. Das Assessment ergänzt eine Analyse von externen Faktoren wie Marktzwänge oder Wettbewerbsbedingungen, die einen möglichen Synergieeinfluß haben könnten. Insgesamt vier Analyseschritte passen die Erfolgswahrscheinlichkeit an die tatsächliche Einsparung an (vgl. Abb. 58). Die durchgängige Managementverantwortung zur Synergieverfolgung über den gesamten Integrationsprozeß ist notwendig für dieses Assessment. Alle Synergiepotentiale werden zentral koordiniert und „controlled“. Zur Überwachung der Methoden, Annahmen und Eintrittswahrscheinlichkeiten von Synergien ist ein mehrstufiger Prozeß definiert. Synergiepotentiale und ihre Eintrittswahrscheinlichkeit werden monatlich von prozeßbeteiligten Kostenanalytikern zentral kontrolliert. Eine externe Prüfung durch eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft findet quartalsweise statt.

1 ) Vgl. Grube, Rüdiger und Armin Töpfer: Post Merger Integration. Erfolgsfaktoren für das Zusammenwachsen von Unternehmen. Stuttgart 2002, S. 74.

169

Abbildung 58: Synergieperspektive bei Vaillant te rge Ta

Example Type of synergy

Quality of process

Adjusted success rate

200

45%

High

67%

67%

d Ide

d fie nti

ate lid Va 100

500

d

te en le m p Im 10

d Potential benefit € 810K Expected benefit

84%

97%

100%

€ 660K

Step 1:

Step 2:

Step 3:

Step 4:

• Identify type of synergy and determine baseline success rate

• Adjust success rate based on assessment of the quality of the implementation process

• Adjust success rate based on the current status of the implementation process • Apply these adjusted success rates to the categorized synergy benefit values

• Add results of step 3 to calculate realizable benefit

Documentation

• • • •

Clearly defined baseline and measurable benefit. Clearly defined milestones and timetable Mechanism for tracking and measuring progress Transparency and accuracy of financial data

Ownership

• Single person with ultimate accountability for a project benefit delivery • Individuals assigned for delivering benefits • Clearly defined sign-off process

Business knowledge

• Relevant technical expertise on the team • Management experience • Company and industry familiarity

Decision management

• Access to key decision makers to: – Set direction – Enable progress and remove barriers – Sign-off to implementation

High potential Baseline Low potential

Quelle: Vaillant.

Aventis hat zur Darstellung der Synergieperspektive unterschiedliche Berichte für die jeweiligen Synergieteams und Unternehmensbereiche entwickelt, die dem Supply Management die Steuerung des Integrationsprozesses ermöglichen (vgl. Abb. 59).

170

Abbildung 59: Berichtsarten zur Darstellung der Synergieperspektive

Benefit tracking

Site

Spend team

Objective

Report and content

– Check the status of a specific team – Print the list of initiatives for a specific team

Funnel list (savings): – List of the initiatives, with leader, annual savings with status – Select by categories or sub-categories, status, saving type

– – – –

Funnel list (last update & next action): – List of the initiatives with leader, initiative status, last update, next actions, next action date and status – Select by categories or sub-categories, status, saving type

Check the status of a specific team Print the list of initiatives for a specific team and the next actions Project management report Follow the updates and next actions

– Understand what will be expected by quarter for a specific stream – Plan future savings and prepare budgets

Savings‘ phasing: – Quarterly phasing of initiatives for a given period – Select by category, division, sites, status, and between years

– Describe the initiatives for a specific team

Initiative overview: – Description of initiatives by spend team – Select by spend category, by division, by sites, by status

– Understand what are the next actions for a specific team – Plan the next actions and see the delay

Initiative action plan overview: – Description of the next actions (what, who, when) – Select by spend category, by division, by sites, by status

– Check the status and list of initiatives for a specific site, country or management – Check what are the potential savings for a specific site, country or management

Funnel list by sites, country, management: – List of the initiatives (code & name) with category, status and annual savings – Select by spend category, management, site, status, saving type

– Savings summary for a specific site – Split between COG/NCOG

KPI – Aventage – IO monthly reporting: – Summary by category (possible, scoreboarded, completed) – Select by sites

– Report summary on the funnel: - by spend category - by spend team

Funnel summaries: – Savings by spend category, spend team, site, year and saving type

– Follow up of target achievement

Empowerment report: – Savings by spend team with status and recurrent amount – Select by management, year, saving type

Quelle: Aventis.

Ressourcenperspektive Im Fokus der Ressourcenperspektive stehen Meßgrößen über das Beziehungsmanagement mit Lieferanten. Bei der Integration werden in den einzelnen Unternehmen bestehende Bestandsgrößen zu Residualgrößen und Gestaltungsgrößen. Das Ziel der Lieferantenkonsolidierung wird beispielsweise aus der Lieferantenzahl einer Materialgruppe ablesbar; Ziele der Vertragsharmonierung lassen sich anhand des Vergleichs einzelner Verträge einer Materialgruppe ableiten.1) Die Gestaltung der Meßgrößen ist bei Bosch2) abhängig von der Transaktionsorientierung oder Interaktionsorientierung der Beziehung (vgl. Abb. 60). 1) Zu Meßgrößen vgl. Fallstudie EADS, Fallstudienkapitel 2.3. 2) Vgl. Colberg, Wolfgang et al.: Beziehungsmanagement mit Lieferanten: Konzepte, Instrumente und Erfolgsmessung am Beispiel des Programms competeS der Bosch-Gruppe. In: Beziehungsmanagement mit Lieferanten. Konzepte, Instrumente, Erfolgsnachweise. Schriftenreihe der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. Hrsg. Holger Hildebrandt und Udo Koppelmann. Stuttgart 2000, S. 66.

171

Abbildung 60: Meßgrößen zur Erfolgsmessung bei Bosch

Meßgrößen

Kontinuum des Beziehungsmanagements

• • • •

Transaktionsorientierung

Interaktionsorientierung

Prozeßkosten im Beschaffungsprozeß Logistikkosten Bestandskosten ...

• Entwicklungsbegleitende Erzeugniskalkulation, Erreichung der Zielkosten • Lieferantenbewertung im Zeitablauf • Lieferantenbefragung zur Zufriedenheit • Erfassung Kundenzufriedenheit in Entwicklungsabteilungen • ...

• Einkaufspreisentwicklung • Anzahl der Lieferanten • Anteil der Vorzugslieferanten am Gesamtvolumen

Quelle: Vgl. Colberg, Wolfgang et al.: Beziehungsmanagement mit Lieferanten: Konzepte, Instrumente und Erfolgsmessung am Beispiel des Programms competeS der Bosch-Gruppe. In: Beziehungsmanagement mit Lieferanten. Konzepte, Instrumente, Erfolgsnachweise. Schriftenreihe der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. Hrsg. Holger Hildebrandt und Udo Koppelmann. Stuttgart 2000, S. 66.

Transaktionsorientierte Beziehungen fokussieren effiziente und schnelle Abwicklung von Transaktionen. Meßgrößen sind Prozeßkosten oder Bestandskosten. Interaktionsorientierte Beziehungen, die eine möglichst enge Bindung zwischen Kunde und Lieferant anstreben, können beispielsweise durch Lieferantenbewertungen und durch das Definieren von Entwicklungszielen bzw. dem Zielerreichungsgrad gemessen werden. Prozeßperspektive Hohe Prozeßsicherheit im Supply Management des fusionierten Unternehmens ist erforderlich, um den Beschaffungsmarktanforderungen gerecht zu werden. Maßnahmen, die die internen Abläufe, Entscheidungen und Aktivitäten im Post Merger Supply Management transparent machen, werden in der Prozeßperspektive berücksichtigt. Eineinhalb Jahre nach Beginn der Integrationsphase wurde bei EADS zur Kontrolle des Integrationsablaufs im Supply Management eine Untersuchung durchgeführt (vgl. Abb. 61). Im ersten Schritt wird ein Interviewleitfaden über einzelne Integrationsfelder im Supply Management entwickelt. Zur Vorbereitung wird dieser eine Woche vor Durchführung der Interviews/des Workshops (Dauer 1 Tag) an den Einkaufsdirektor des jeweiligen Geschäftsbereichs und seine Manager versandt. Die Interviewer aus der zentralen Abteilung „Corporate Sourcing“ ergänzen ihre Vorbereitungsaktivitäten durch eine detaillierte Dokumentenanalyse, um einen tieferen Einblick in die spezifischen Abläufe der Supply Management

172

Organisation des jeweiligen Geschäftsbereichs zu bekommen. Der Ist-Zustand der Integrationsdurchführung wird gemeinsam in einem Workshop festgestellt (Schritt 2 und 3). Das Ergebnis wird genutzt, um weitere Implementierungsaktivitäten zu definieren (Schritt 4). Resultierende Ziele und Maßnahmen sind Grundlage für weitere Steuerungsaktivitäten im Integrationsprozeß. Abbildung 61: Kontrolle des Integrationsablaufs im Supply Management bei EADS Step 1:

Interview guideline

Step 2:

I. Key challenges

Diagramm will be generated for each BU

– Structure of organisation – Integration of procurement into business processes

Degree of implementation

a) Supplier evaluation and development b) Risk and opportunity management c) Procurement marketing d) Joint sourcing III. Processes, methods, tools a) Source IT b) eProcurement c) Qualification initiatives d) Savings measurement principles e) Offset management

In one year time

Implementation in progress

Implementation in progress: First milestone(s) achieved

Implementation launched

Implementation launched: Project plan defined; ressources allocated

Concept defined

Concept defined: BU specific requirements identified

II.a

II.b

V. Documentation of results (template)

II.d

III.a

...

Step 4:

Average of all BUs

List of action items z

Operational running

Degree of implementation

II.c

Objectives

Step 3: Target

z

[Topic]

z

z

z

Implementation in progress

z z

z z z

z

z z

z

z

z z z z

z z

z

z

z

z z z z z z

z

z

z

z

z

z z z

z z z z

Measurables

Timeline of implementation

z z z z z z

z z

z

z

z z

z z z

z

z z

z

z

z

z

z

z z z

z

Description of target

z

z

z z

z

z

z z z

z

Concept defined

Operational Running: Implementation finalized

today

IV. Current issues

Implementation launched

Glossary

Operational running

II. Key strategy elements

z z z

z

BU Average of all BUs

Objectives

Quelle: EADS.

Mitarbeiterperspektive Fragen der Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterqualifikation und Wissensverteilung stehen während der Integrationsphase im Interesse des Managements. Die Mitarbeiterperspektive hilft, Transparenz über formulierte Zielansprüche zu gewinnen und gegebenenfalls Steuerungsmaßnahmen einleiten zu können. Informationen über die Mitarbeiterzufriedenheit und über die Wissensverteilung lassen sich durch sogenannte „e-Surveys“ ermitteln. Bei einem e-Survey wird ein

173

Fragebogen anonym und interaktiv über das Intranet beantwortet. EADS nutzt im Integrationsprozeß die e-Survey-Anwendung. Mehr als 300 Projektleiter im Supply Management werden befragt. Fokus dieser Umfrage sind Inhalte und Verbesserungsmöglichkeiten des Reportingsystems, die Rolle im Integrationsprozeß, der Verlauf des Integrationsprozesses selbst, die Mitarbeitereinschätzung hinsichtlich der Integration sowie weitere demographische Daten wie Firmenzugehörigkeit, Alter und Nationalität. Die Methoden und Techniken zur erfolgsorientierten Integrationssteuerung müssen die an die Balanced Scorecard-Methodik angelehnten vier beschriebenen Perspektiven berücksichtigen. Die unterschiedlichen Perspektiven tragen dazu bei, die der Integration inhärenten Komplexität zu reduzieren, indem sie unterschiedliche Aspekte zur Steuerung des Post Merger Supply Management verdeutlichen. (3) Verantwortlichkeiten für Kontrollaufgaben und Steuerungsaufgaben im Verlauf der Integrationsdurchführung In allen untersuchten Fusionen1) wird mindestens monatlich über den Projektfortschritt berichtet, um Kontrollaufgaben und Steuerungsaufgaben im Projektablauf wahrnehmen zu können.2) Das monatliche Reporting gibt einen umfassenden Überblick über Aktivitäten auf Projektebene. Quantitative Informationen werden auf Unternehmensebene durch das IT-basierte Projektmanagementsystem automatisiert verdichtet. Ein stringenter Bottom-up-Ansatz sorgt für die notwendige Konsistenz der Informationen auf den aggregierten Berichtsebenen wie Geschäftsbereich, Division, Unternehmen oder Funktion. Unterschiedliche Verantwortlichkeiten sind für Kontroll- und Steuerungsaufgaben im Supply Management während der Integrationsdurchführung festzustellen. Erkenntnisse der Fallstudienforschung identifizieren zwei Phasen der Verantwortung im Projektablauf: der „eigentliche“ Projektablauf und der Nachweis der Ergebniswirksamkeit (vgl. Abb. 62).

1) Zu Kontrollaufgaben und Steuerungsaufgaben im Integrationsprozeß vgl. Fallstudienkapitel 2.5. 2) Vgl. Anlage 2, Frage V.6.

174

Abbildung 62: Verantwortlichkeiten für Kontroll- und Steuerungsaufgaben im Projektablauf Gesamtkontrolle durch das zentrale Merger Integration Team Reporting-Verantwortung: Supply Management

Unterstützende Aktivitäten durch das Supply Management

Unterstützende Aktivitäten durch Controlling

Reporting-Verantwortung: Controlling

Projektidentifizierung Herunterbrechen der Gesamtsynergiezielsetzung im Supply Management auf einzelne Projekte Gesamtsynergiezielsetzung Supply Management

Synergieziele auf Projektebene definiert

Härtegrade t0

Projektimplementierung Monatliches Reporting des Projektfortschritts

Nachweis der Ergebniswirksamkeit auf Projektebene

Vertrag mit Lieferant unterzeichnet Härtegrade

Ergebniswirksamkeit nachgewiesen Härtegrade t Ende

Für den eigentlichen Projektablauf (Phase 1) – Projektidentifizierung bis zur Vertragsunterzeichnung mit dem Lieferanten – liegt die Reporting-Verantwortung bei der Supply Management Organisation. Das Controlling hat in dieser Phase eine unterstützende Funktion, indem es beispielsweise Annahmen zur Synergieermittlung verifiziert. Ein Supply Managementprojekt endet allerdings nicht bei Vertragsabschluß.1) Der Prozeß des Nachweises der Ergebniswirksamkeit beginnt mit der Unterzeichung des Vertrags über das Beschaffungsobjekt (Phase 2). Der verantwortliche Supply Manager hat sicherzustellen, daß der neue Vertrag allen relevanten Unternehmensbereichen zugänglich ist. Anfallende Einsparungen sind zunächst auf Basis von geplanten Verbrauchsmengen in Zusammenarbeit mit dem Controlling zu berechnen. Die sich nun anschließende Kontrolle der Ergebniswirksamkeit liegt in der Verantwortung des Controlling. Tatsächliche Verbrauchsmengen sind entlang der neuen Einkaufskonditionen über den Zeitverlauf mit Unterstützung der Supply Management Organisation zu bestimmen. Die so ermittelten Mengen führen zur Anpassung der jeweiligen Budgets durch das Controlling. Kontrolle von Interdependenzen wie Zahlungsausgänge und Zahlungseingänge, Bestandsveränderungen, Volumenveränderungen, mögliche Sondereffekte, die die Ergebniswirkung eines Synergieeffektes beeinflussen können, ist ebenfalls Aufgabe des Controlling.

1) Für viele interviewte Einkäufer war nach Vertragsabschluß das Projekt zu Ende. Die Qualität der Synergieberechnungen spielte eher eine untergeordnete Rolle. Zudem fehlte in einigen Fällen die notwendige finanzielle Kompetenz zur Synergieberechnung. Vgl. Anlage 2, Frage V.6.

175

Effizientes und effektives Post Merger Supply Management ist ohne ein konsequentes und konsistentes Controlling mit klar verteilten Rollen und Verantwortlichkeiten nicht möglich. Die Messung der nachhaltigen Ergebniswirkung bietet erst die Möglichkeit für nachprüfbare Leistungsverbesserungen und Wertsteigerungen im Sinne von „Was nicht gemessen wird, wird nicht verändert“1). Das Controlling von Integrationsaktivitäten ist durch ein intranetbasiertes Informationssystem zu unterstützen. Der Stand der Projektaktivitäten wird einem ausgewählten/definierten Personenkreis zugänglich gemacht. Transparente Kommunikation der Zielerreichung wird somit sichergestellt. 4.3.3 Das Gestaltungsfeld Kommunikation und Qualifizierung als Instrumente zur Ausrichtung des Mitarbeiterverhaltens Für die Gestaltung von Kommunikationsmaßnahmen in der Integrationsphase sind gegenüber den identifizierten Zielgruppen Lieferant, Mitarbeiter und Anteilseigner/Finanzanalysten vier Grundregeln zu beachten:2) (1) Konsistenz der Kommunikation: Intern und extern kommunizierte Inhalte müssen übereinstimmen, um Mißverständnisse und Widersprüche bei den Stakeholdern zu vermeiden. Für jeden Stakeholder ist ein Ansprechpartner zu benennen. (2) Spezifische Aussagen: Die Informationen müssen eindeutig sein, d. h. nach Möglichkeit keinen Raum für Interpretationen offen lassen. (3) Prioritäten der Kommunikation: Interne und externe Kommunikation sind im Zeitablauf zu harmonisieren. (4) Effektivität der Kommunikation: Direkte, persönliche Kommunikation durch das Top Management, durch den Vorgesetzten oder im Rahmen von Meetings ist neben internen Quellen wie „Newsletter“ zu bevorzugen.

1) Wildemann, Horst: Einkaufspotentialanalyse. Programme zur partnerschaftlichen Erschließung von Rationalisierungspotentialen. München 2000, S. 494. 2) Vgl. Lucks, Kai und Reinhard Meckl: Internationale Mergers & Acquisitions. Der prozessorientierte Ansatz. Berlin usw. 2002, S. 203; Deekeling, Egbert: Jenseits von PR: Externe und interne Kommunikation bei Fusionen. In: Internationales Fusionsmanagement. Erfolgsfaktoren grenzüberschreitender Unternehmenszusammenschlüsse. Hrsg. Stephan A. Jansen, et al. Stuttgart 2001, S. 156-157; Collyer, Mark: Communication – the route to successful change management. Lessons from the Guinness Integrated Business Programme. In: Supply Chain Management 2000. Vol. 5 No. 5, p. 223-224.

176

Maßnahmen einer Kommunikationsstrategie und dem daraus abgeleiteten Kommunikationsplan umfassen unterschiedliche Instrumente1) (synonym: Kommunikationskanäle). Aus der Fallstudie EADS2) geht hervor, daß nur dann eigene integrationsspezifische Kommunikationskanäle zu schaffen sind, wenn Kommunikationskanäle für die Integrationsdurchführung absolut notwendig sind und Kommunikationsbereiche keine entsprechenden Medien zur Verfügung stellen. Kommunikationsinstrumente haben Auswirkungen auf die Beziehungsqualität gegenüber dem Lieferanten. Die Sprache und das unterschiedliche non-verbale Kommunikationsverhalten in einzelnen Ländern sowie bereits vorhandene formelle und informelle Kommunikationskanäle sind zu beachten.3) Kommunikationsinstrumente sind sorgfältig auszuwählen: (1) Lieferantenforum: Der Schwerpunkt ist, die neue strategische Ausrichtung im Supply Management und die Auswirkungen dem Lieferanten zu vermitteln. Die Führung des Supply Management und Mitglieder der Gesamtunternehmensleitung/Vorstand müssen auf einer solchen Veranstaltung vertreten sein. Lieferantenforen sind in der Regel Großveranstaltungen mit mehr als 500 Teilnehmern. Inhalte umfassen beispielsweise Synergieziele oder eine klare und für den Lieferanten nachvollziehbare Supply Management Strategie. Eine Supply Management Strategie verdeutlicht Aspekte der Wertsteigerung (z. B. Synergieziele heruntergebrochen auf einzelne Materialgruppen, Reduzierung der Lieferanten durch Materialbündelung, Standardisierungsaktivitäten) und der Leistungsverbesserung (z. B. einheitliche Kriterien zur Lieferantenbewertung, mögliche Entwicklungsperspektiven hinsichtlich neuer Produkte/Geschäftsfelder). Der Lieferant hat die Möglichkeit, Fragen zu stellen. Eine zweiseitige Kommunikation wird dadurch ermöglicht. (2) Bilaterales Lieferanten-Meeting auf Top Management Ebene: Ein bilaterales Meeting eignet sich insbesondere für die wichtigen/großen Lieferanten (in der Regel Top 30) des fusionierten Unternehmens. Zu kommunizierende Inhalte 1) Für einen Überblick über grundsätzlich mögliche Kommunikationsinstrumente vgl. Zimmermann, Rainer: Interne und externe Kommunikation. In: Handbuch Mergers & Acquisitions. Planung, Durchführung, Integration. Hrsg. Gerhard Picot. Stuttgart 2000, S. 448; Bernecker, Tobias und Michael Reiß: Kommunikation im Wandel. Kommunikation als Instrument des Change Managements im Urteil von Change Agents. In: ZfO 2002, S. 354-358; Winkler, Brigitte und Stefan Dörr: Fusionen überleben. Strategien für Manager. München und Wien 2001, S. 56; Lucks, Kai und Reinhard Meckl: Internationale Mergers & Acquisitions. Der prozessorientierte Ansatz. Berlin usw. 2002, S. 204-205; Gerpott, Torsten J.: Integrationsgestaltung und Erfolg von Unternehmensakquisitionen. Stuttgart 1993, S. 145-147. 2) Vgl. Stegkemper, Bert und Petra Seisl: EADS. It takes three to tango. Architektur und Erfolgsfaktoren des Post Merger Integrationsansatzes bei der EADS. In: M&A Review 2001. Heft 1, S. 26. 3) Vgl. Homburg, Christian und Ingo Kiedaisch: Die Qualität internationaler Geschäftsbeziehungen. Theoretische Überlegungen und empirische Befunde. In: Die Betriebswirtschaft 1999, S. 29.

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sind ähnlich wie beim Lieferantenforum, allerdings bieten diese Treffen die Möglichkeit, viel tiefer ins Detail zu gehen und konkrete bilaterale Problemstellungen zu lösen. (3) Infobrief an Lieferanten: Bei diesem Instrument der Kommunikation werden vergleichbare Inhalte wie beim Lieferantenforum nur in Schriftform mit einem persönlichen Anschreiben an eine große Zahl von Lieferanten versendet. Es lassen sich so auch kleinere Lieferanten erreichen. Kleinere Lieferanten haben die Möglichkeit, durch individuelle Rückmeldungen ihre spezifischen Belange zu äußern. (4) Supply Management Homepage: Über das Internet können Lieferanten auf einer eigens für sie eingerichteten Homepage relevante Informationen über die Supply Management Strategie, grundlegende Präsentationen/Dokumente, neue Ansprechpartner und ihre Kontaktadresse erhalten. Kommunikationsinstrumente sind so früh wie möglich nach dem Closing einzusetzen. Von einer überstürzten “Kommunikationsoffensive“ gegenüber dem Lieferanten ist allerdings abzuraten. Relevante Inhalte sind erst innerhalb des Unternehmens zu entwickeln und vor allem abzustimmen. Konsistentes Auftreten gegenüber dem Lieferanten ist sicherzustellen. Der Informationsfluß gegenüber der Zielgruppe Mitarbeiter ist zu keiner Zeit der Integrationsphase zu unterbrechen.1) Eine Identifikation der Mitarbeiter mit den Integrationszielen kann durch kontinuierliche Information über Ziele, Fortschritt, Probleme, Problemursachen und Ergebnisse sowie durch Rückkoppelung erreicht werden.2) Kommunikation wirkt jedoch nur dann unterstützend, wenn der Mitarbeiter der ihm entgegengebrachten Transparenz Vertrauen schenkt.3) Kommunikation gegenüber Mitarbeitern ist im Vergleich zur Kommunikation gegenüber verbleibenden für das Supply Management relevanten Stakeholdern zeitlich vorgelagert. Die zur Verfügung stehenden Kommunikationsinstrumente sind Veranstaltungen, Besprechungen, Infohotline, Newsletter, Intranet, Datenbanken und Training: (1) Kick-off Veranstaltung: Bei einer zentralen Kick-off Veranstaltung als persönliches, zweiseitiges Kommunikationsinstrument finden sich die erste und zweite Führungsebene oder auch die gesamte Supply Management Organisation für einen Tag zusammen. Die Teilnahme von Mitgliedern der Gesamtunternehmensleitung/Vorstand ist empfehlenswert. Der Zeitpunkt ist 1) Vgl. Buchner, Dietrich: Integration. In: Der Mensch im Merger. Erfolgreich fusionieren durch Zielorientierung, Integration, Outplacement. Hrsg. Dietrich Buchner. Wiesbaden 2002, S. 56. 2) Vgl. ebenda, S. 59. 3) Vgl. Winkler, Brigitte und Stefan Dörr: Fusionen überleben. Strategien für Manager. München und Wien 2001, S. 55.

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sorgfältig auszuwählen. Die Kick-off Veranstaltung ist einerseits so kurz wie möglich nach dem Closing durchzuführen, andererseits muß die zu kommunizierende Supply Management Strategie und Planung der Integrationsdurchführung soweit ausgearbeitet sein, daß ihre interne Kommunikation sinnvoll ist. Eine zentrale Kick-off Veranstaltung kann durch nachfolgende dezentrale Kick-off Veranstaltungen erweitert werden. Die interne Kommunikation kann als Voraussetzung für weiterführende externe Kommunikation gegenüber den Lieferanten entlang der Supply Chain verstanden werden. (2) Weiterführende Besprechungen: Ergänzend zur Kick-off Veranstaltung sind Besprechungen in kleineren Gruppen, um tiefergehend Inhalte des Integrationsprozesses zu diskutieren. Weiterführende Besprechungen haben vielfach einen Charakter von halbtägigen bis ganztägigen Workshops. Unter direkter Beteiligung der Mitarbeiter ist die Implementierung der Supply Management Strategie zu diskutieren sowie der Meilensteinplan des Integrationsprozesses zu definieren. Es ist zu klären, bis wann welche Synergiepotentiale zu erreichen sind und wer dafür die Verantwortung trägt. (3) MI Hotline: Mitarbeiter können telefonisch bei Problemsituationen um Rat fragen. Hotlines wurden in der Praxis beispielsweise als Hilfe zur Benutzung des intranet-basierten Projekt Reporting angeboten. Eine Hotline in Muttersprache stand bei den untersuchten Unternehmen zur Verfügung. (4) Newsletter: Der Newsletter ist ein regelmäßiges Kommunikationsinstrument. Meist parallel auftretende Zeitschriften werden in den Unternehmen publiziert. EADS veröffentlicht beispielsweise die monatliche Unternehmenszeitschrift „forum“, alle zwei Wochen den Newsletter „LEADS“ für Führungskräfte sowie einmal im Monat die Supply Management-spezifische Zeitschrift „Sourcing News“. Der Newsletter „MI-Network Info“ erscheint zudem während der Integrationsphase im zweiwöchigen Rhythmus. Kommunikative Mittel sind zeitlich zu koordinieren und inhaltlich aufeinander abzustimmen. (5) Intranet-Seite: Bei dieser Form der Kommunikation werden alle integrationsrelevanten Informationen wie Ansprechpartner, aktueller Status der Integrationsaktivitäten auf einer Intranet-Seite zur Verfügung gestellt. (6) Intranet-basierte Projektdatenbank:1) Dieses Instrument der Kommunikation ist ein wesentliches Element zur Wissensaufbereitung in der Integrationsprojektabwicklung. Projektdatenbanken stellen für das Supply Management 1) Vgl. Schindler, Martin: Wissensmanagement in der Projektabwicklung. Grundlagen, Determinanten und Gestaltungskonzepte eines ganzheitlichen Projektwissensmanagements. Diss. St. Gallen 2000, S. 177-200.

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Controlling relevante Informationen bereit. Weiterführende Anwendungen von intranet-basierten Projektdatenbanken sind elektronische Telefonverzeichnisse, elektronische “Gelbe Seiten“ und Erfahrungsberichte im Sinne von “Lessons Learnt“. Die Möglichkeit, auf benötigte Projektinformationen lokal ungebunden über das Intranet zugreifen zu können, ist eine wichtige Funktionalität einer solchen intranet-basierten Datenbank. Transparenz im Integrations-Projektablauf wird durch das Speichern aller Projektinformationen in einer Datenbank erhöht. Virtuell gespeicherte Methodenhandbücher helfen dem Benutzer, die einzelnen Reportinganforderungen umzusetzen. Eine verbesserte Lokalisierbarkeit und Nachvollziehbarkeit wird über formalisierte Ablagen der Projektinformationen wie standardisierte Projektdatenblätter, Prinzipien zur Synergieberechung, Reportingvorlagen, Speichermöglichkeiten für Präsentationen und Gesprächsprotokolle gewährleistet. Ein Glossar1) hilft, neue Begrifflichkeiten und Definitionen eindeutig zu verstehen. Datenbankstrukturen müssen den jeweils involvierten Projektteams zugänglich sein. Das Definieren von Nutzungsrechten ermöglicht Dritten, wenn benötigt, eine Leseberechtigung zu erhalten. (7) Training: Die Integrationsdurchführung wird durch Training als kommunikatives Instrument unterstützt. Mitarbeiter werden durch Trainingsmaßnahmen in den Integrationsprozeß involviert. Trainingsmaßnahmen dienen dem Auf- und Ausbau des für die Integration benötigten Wissens und steigert die Glaubwürdigkeit der Integrationsplanung durch sichtbare Aktivitäten des Managements.2) Unternehmen wie Aventis, DC, EADS schulen lokal zwischen 500 und 1000 Mitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen, um eine effektive Nutzung ihrer Projektdatenbanken sicherzustellen. Gleichzeitig werden die Mitarbeiter durch diese Schulung mit den Integrationsaufgaben vertraut und erhalten einen detaillierten Einblick in den Integrations-Projektablauf. Entsprechende Schulungen bieten Übungen mit dem Reportingtool oder Anleitungen an, wie z. B. Synergien im Supply Management zu berechnen sind. Die Trainingsmaßnahmen vermitteln sowohl fachliche Inhalte (z. B. Supply Managementprozesse) und methodische Inhalte der Integrationsdurchführung (z. B. Methodik des IntegrationsProjektablaufs) als auch zwischenmenschliche Inhalte wie veränderte Verantwortungsstrukturen, Machtverhältnisse.3)

1) Deekeling, Egbert: Jenseits von PR: Externe und interne Kommunikation bei Fusionen. In: Internationales Fusionsmanagement. Erfolgsfaktoren grenzüberschreitender Unternehmenszusammenschlüsse. Hrsg. Stephan A. Jansen, et al. Stuttgart 2001, S. 159. 2) Vgl. Picot, Arnold et al.: Management von Reorganisationen. Maßschneidern als Konzept für den Wandel. Wiesbaden 1999, S. 165. 3) Vgl. ebenda, S. 166-167.

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Zur Unterstützung des kulturellen Wandels dienen dem Post Merger Supply Management insbesondere die Kommunikationsinstrumente, die auf persönliche Kommunikation mit Rückkoppelung abzielen.1) Mögliche kulturelle Konflikte lassen sich präventiv durch persönliche Gespräche oder auch durch Newsletter vermeiden.2) Die Kommunikation der Vision und der Leitbilder unterstützt den kulturellen Veränderungsprozeß, indem sie Orientierung für die fusionsbedingte Neudefinition von Werten und Spielregeln schafft.3) Kommunikationsinstrumente gegenüber der Zielgruppe Anteilseigner/ Finanzanalysten sind vergleichbar mit Kommunikationsinstrumenten gegenüber der Zielgruppe Lieferant. Aus Sicht des Supply Management sind die drei Kommunikationsinstrumente Analystenkonferenz, Round-Table Diskussion und Pressemitteilung sinnvoll: (1) Analystenkonferenz: Vor einer größeren Anzahl von Analysten oder auch Shareholdern werden Strategien des Supply Management vorgestellt, die zur Steigerung der Profitabilität geführt haben oder führen sollen. Es wird diskutiert, welchen Beitrag Synergien im Supply Management zur Amortisation des Goodwill leisten. (2) Round-Table Diskussion: Ähnlich der Analystenkonferenz werden vergleichbare Inhalte in einem kleineren Rahmen detaillierter diskutiert. (3) Pressemitteilung: Dieses Kommunikationsinstrument dient dazu, Erfolge über Wertsteigerungen und Leistungsverbesserungen einer breiten Leserschaft mitzuteilen. Langfristige Abkommen zur Strukturierung der AbnehmerLieferanten-Beziehung oder große Aufträge lassen sich so kommunizieren. Kommunikationsinstrumente bieten aus der Perspektive des Post Merger Supply Management unterstützende Maßnahmen zur Ausrichtung des Mitarbeiterverhaltens im Sinne der Integration. Die Kommunikationsinstrumente sind in Bezug auf die für die Integrationsdurchführung erforderlichen Wissensbereiche an die Bedürfnisse des Supply Management und deren Mitarbeiter angepaßt. Kommunikation ist nur dann ein sinnvolles Komplement zu strategischen und organisatorischen Maßnahmen des Post Merger Supply Management, wenn sie durch beidseitige, persönliche Kommunikation Vertrauen der Stakeholder

1) Vgl. Chrony, Bernhard und Andreas Stork: Die Veränderung von Unternehmenskultur als Grundlage einer erfolgreichen Fusion. In: Fusionen. Gestalten und Kommunizieren. Hrsg. Marie Henkel von Donnersmarck. 3. Aufl. Bonn usw. 2000, S. 133-147. 2) Vgl. Lucks, Kai und Reinhard Meckl: Internationale Mergers & Acquisitions. Der prozessorientierte Ansatz. Berlin usw. 2002, S. 206. 3) Vgl. Zimmermann, Rainer: Interne und externe Kommunikation. In: Handbuch Mergers & Acquisitions. Planung, Durchführung, Integration. Hrsg. Gerhard Picot. Stuttgart 2000, S. 441-442; Steinle, Claus et al.: Unternehmensvitalisierung und interne Unternehmungskommunikation. Konzeptentwicklung – Empirisches Schlaglicht – Gestaltungsempfehlungen. In: ZfO 2001, S. 357.

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gegenüber den Integrationsaktivitäten des Supply Management aufbaut.1) Die Kommunikation trägt dazu bei, die Unsicherheit im Integrationsprozeß zu reduzieren.2)

1) Vgl. Picot, Arnold et al.: Management von Reorganisationen. Maßschneidern als Konzept für den Wandel. Wiesbaden 1999, S. 117. 2) Vgl. Gross, Peter: Das kommunikative Management von Fusionsrisiken. In: Mega-Fusionen. AnalysenKontroversen-Perspektiven. Hrsg. Hans Siegwart und Gregory Neugebauer. 2. Aufl. Bern 1999, S. 334.

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4.4 Zwischenergebnis: Die Gestaltungsfelder Strategie, Organisation, Kultur, Projektmanagement, Projektcontrolling, Kommunikation und Qualifizierung des Post Merger Supply Management als Erfolgsfaktoren für die nachhaltige Fusionszielerreichung Die Ergebnisse der Untersuchung fordern die Erweiterung des Post Merger Managementverständnisses als Managementansatz zur Integrationszielerreichung. Die Grundlage dieser Erweiterung ist eine systemorientierte Sichtweise, bei welcher der gestiegenen Bedeutung des Supply Management im Integrationsprozeß Rechnung getragen wird. Der integrierte Post Merger Supply Managementansatz wurde anhand der relevanten Literatur und Fallstudienforschung abgeleitet. Interessengruppen und situative Rahmenbedingungen sind im Post Merger Supply Management zu berücksichtigen. Relevante Aufgaben und erforderliche Leistungen in den Gestaltungsfeldern wurden definiert. Einzelfallbezogene Handlungsempfehlungen für die Praxis werden zur Nutzung der Erfolgsaussichten in den Gestaltungsfeldern des Post Merger Supply Management entwickelt. Normative und strategische Elemente des Supply Management in der Integrationsgestaltung sind zur Identifikation und Nutzung von Synergiepotentialen notwendig. Die Handlungsempfehlungen in den Gestaltungsfeldern Strategie, Organisation und Kultur sind zur Initiierung integrationsbedingter Veränderungsprozesse zwingend erforderlich. Handlungsempfehlungen in der Integrationsgestaltung schaffen Sensibilität für mögliche Problemsituationen im Integrationsprozeß. Prozessuale und methodische Elemente des Supply Management in der Integrationsdurchführung und Integrationsüberwachung stellen einen effizienten und effektiven Integrationsprozeß sicher. Die Handlungsempfehlungen in den Gestaltungsfeldern Projektmanagement und Projektcontrolling sowie Kommunikation und Qualifizierung sind Erfolgsfaktoren für die Erreichung der Ziele im Integrations-Projektablauf. Die Handlungsempfehlungen können als ein erster Ansatz verstanden werden, um den integrierten Post Merger Supply Managementansatz in der Managementforschung nachhaltig zu verankern. Die Ergebnisse reflektieren in der Praxis gewonnene Einsichten und Erfahrungen. Für die integrierte Sichtweise der Wissensbereiche Post Merger Management und Supply Management wurde durch die empirisch gestützten und theoretisch formulierten Handlungsempfehlungen des Post Merger Supply Management ein erster wissenschaftlicher Ansatz geleistet.

183

5 Thesenartige Zusammenfassung der Ergebnisse: Leistungsverbesserung und Wertsteigerung im Fusionsintegrationsprozeß durch ein systematisches Post Merger Supply Management – Neue Perspektiven für Theorie und Praxis (1) Der Integrations- und Synergiefaktor Einkauf wird im Post Merger Integrationsprozeß vernachlässigt. Fusionen sind für das Management und für die Stakeholder von besonderer Bedeutung. Das Management ist stark gefordert, angekündigte Fusionsziele zu erreichen und nachhaltig zu sichern. Das Post Merger Management im Integrationsprozeß ist verantwortlich für die Fusionszielerreichung. Das Supply Management ist im Integrationsprozeß ein zentraler Erfolgsfaktor. Synergiepotentiale können mehr als die Hälfte des Gesamteinsparpotentials ausmachen. Im Unternehmensalltag des Integrationsprozesses zeigt sich jedoch ein anderes Bild: Die notwendige integrierte Sichtweise der Aktivitäten des Supply Management und der Aktivitäten des Post Merger Management finden in der Praxis eine nur unzureichende Beachtung. Die Begründung ist offensichtlich: Der Einkauf wird als rein operative Funktion mit administrativen Aufgaben verstanden. Zur Fusionszielerreichung ist allerdings ein ganzheitliches Supply Managementverständnis erforderlich. (2) Ein ganzheitlicher Supply Managementansatz ist von herausragender Bedeutung für ein erfolgreiches Post Merger Supply Management. Der Anteil der Materialaufwendungen an den Gesamtaufwendungen eines Unternehmens beträgt je nach Industrie zwischen 40 % und 80 %. Einsparungen im Supply Management führen daher zu einer überproportionalen EBITSteigerung. Das Ermitteln und Nutzen von Synergiepotentialen verlangt einen ganzheitlichen Supply Managementansatz. Die multifunktionale und bereichsübergreifende Zusammenarbeit entlang der Wertschöpfungskette muß sichergestellt werden. Multifunktionale und bereichsübergreifende Zusammenarbeit ist Voraussetzung für einen maximalen Hebeleffekt zur Wertsteigerung und Leistungsverbesserung.

184

Die gesamte Wertschöpfungskette ist zur Ermittlung von Einsparpotentialen/ Synergiepotentialen zu untersuchen. Das Supply Management muß hier die unternehmensinterne und die unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette thematisieren. Supply Management umfaßt sowohl die wirtschaftlichen als auch die technischen Aktivitäten. Supply Management entwickelt langfristig externe Beschaffungsquellen und sichert alle notwendigen externen Inputfaktoren eines Unternehmens. (3) Komplexe Problemstellungen des Supply Management im Fusionsprozeß sind durch eine systemtheoretische Sichtweise eines ganzheitlichen Post Merger Supply Management zielgerichtet zu lösen. Fusionen bewirken durch ihre dynamischen, komplexen Integrationsprozesse eine Störung des unternehmenseigenen Systemgleichgewichts. Geeignete Lenkungsprozesse sind notwendig, um Systemstörungen unter Berücksichtigung des Unternehmensumfelds zu minimieren. Die Maßnahmen des Post Merger Supply Management setzen infolgedessen eine systemtheoretische Sichtweise voraus. Die Managementforschung bietet bisher keinen ganzheitlichen Managementansatz für das Supply Management im Fusionsprozeß. Das Post Merger Supply Management bietet Führungskräften ein komplexitätsreduzierendes Konzept zur Lösung der Integrationsproblematik an. Die systemtheoretische Sichtweise unterstützt das Management, relevante Inhalte und Aufgaben des Post Merger Supply Management zu untersuchen und sinnvolle Analogien zu entwickeln. (4) Die Fallstudienuntersuchung hat ergeben, daß die sieben Einflußfaktoren Strategie, Organisation, Kultur, Projektmanagement, Projektcontrolling, Kommunikation und Qualifizierung die Basis des Post Merger Supply Management sind. Entlang der im Rahmen der Fallstudienuntersuchung identifizierten Einflußfaktoren Strategie, Organisation, Kultur, Projektmanagement, Projektcontrolling, Kommunikation und Qualifizierung werden anwendungsorientierte Handlungsempfehlungen in den respektiven Gestaltungsfeldern zur Lösung komplexer Problemstellungen der Fusionsintegration abgeleitet. Das konzeptionelle Modell des Post Merger Supply Management wird durch einen mehrdimensionalen Theorieansatz untermauert. In der Arbeit werden Wirkungszusammenhänge zwischen dem Post Merger Management und dem Supply Management analysiert, die Beiträge zur Erklärung und zur Gestaltung des Post Merger Supply Management liefern.

185

(5) Die Einflußfaktoren Strategie, Organisation und Kultur sind erfolgskritisch für eine strukturierte und wirkungsvolle Integrationsgestaltung. Die Supply Management-spezifische Integrationsstrategie ist Voraussetzung für einen strukturierten Integrationsprozeß. In der Supply Management-spezifischen Integrationsstrategie werden Richtlinien und Anforderungen für ein systematisches Integrationsdesign definiert. Ein systematisches Integrationsdesign ist Grundlage für die Entwicklung und Anwendung von Integrationsmaßnahmen. Formalisierte Richtlinien und Prinzipien dienen auf normativer Ebene als Orientierungshilfe für das Post Merger Supply Management. Historisch gewachsene Organisationsstrukturen sind im Integrationsprozeß zu harmonisieren. Die Supply Management Organisation ist aufgrund ihrer Bedeutung entweder auf Vorstandsebene oder direkt unter der Vorstandsebene anzusiedeln. Die soziokulturelle Integration erfordert ein aktives Management der kulturellen Veränderung. Kulturelle Unterschiede sind als Chance der Fusion zu begreifen. Kulturelle Divergenzen sind durch einen adäquaten Führungsstil des Post Merger Supply Management zu überwinden. (6) Die Einflußfaktoren Projektmanagement, Projektcontrolling, Kommunikation und Qualifizierung sind erfolgskritisch für eine effiziente Integrationsdurchführung und Integrationsüberwachung. Der Integrationsprozeß erfordert eine strukturierte Organisation der Projektaktivitäten. Klare Strukturen der Projektorganisation und deren Schnittstellen sowie Verantwortlichkeiten sind zu definieren. Die Qualität der Zusammenarbeit ist abhängig von der soziokulturellen Kompetenz, den projektmethodischen Kenntnissen sowie der spezifischen Fachkompetenz der Mitarbeiter im Supply Management. Kontinuierliche Soll-Ist-Vergleiche sind zur Überwachung der Projekte im Post Merger Supply Management durchzuführen. Klare Prämissen zur Berechnung der Wertsteigerungspotentiale und zur Fortschrittskontrolle müssen zu Beginn der Integrationsphase definiert werden. Kommunikationsmaßnahmen im Post Merger Supply Management gehen über die „traditionellen“ kommunikativen Mittel des Supply Management hinaus. Integrationsbedingte Informationen wie neue Strategien, neue Prozesse, neue Mitarbeiter, neue Rollen und Verantwortungen sind gegenüber den Stakeholdern zu kommunizieren. Ein erhöhter Wissenstransfer ist notwendig, um Integrationsaktivitäten qualifizierter durchführen zu können.

186

(7) Es gibt keine „Patentrezepte“ für das Post Merger Supply Management, da sämtliche Maßnahmen an sich verändernde Umweltfaktoren anzupassen sind. Dynamische Veränderungen der Umweltfaktoren müssen bei der Integrationsstrategieentwicklung berücksichtigt werden. Veränderungen dieser Umweltfaktoren sind während der Integrationsstrategieimplementierung kontinuierlich einzubeziehen. Die Ausgangssituation hat nur einen begrenzten Einfluß auf die Erfolgswahrscheinlichkeit der Integration. Entwicklungen im Lieferantenmarkt, Hindernisse im kulturellen Veränderungsprozeß sowie Aufgabenteilung und Entscheidungskompetenzen werden erst im Verlauf des Integrationsprozesses wirksam. (8) Die Handlungsempfehlungen zur Strategieentwicklung im Gestaltungsfeld Strategie und zur Strukturierung der Supply Management Organisation im Gestaltungsfeld Organisation leisten einen wesentlichen Beitrag zum erfolgreichen Management der Integrationsgestaltung. Die Supply Management-spezifische Integrationsstrategie ist die Voraussetzung für den Transformationsprozeß zur Integrationszielerreichung. Die Supply Management-spezifische Integrationsstrategie ist nach dem „down-up“ Prinzip zu entwickeln. Die Integrationsstrategie ist durch die Integrationsplanung zu operationalisieren. Die Integrationsplanung determiniert die Integrationsgeschwindigkeit. Die Integrationsgeschwindigkeit muß zu Beginn der Integrationsphase hoch sein. Vorhandene Unsicherheit wird so durch klare Organisationsstrukturen und eindeutige Verantwortungskompetenzen reduziert. Ein maßvoller Umgang mit dem Aspekt Geschwindigkeit ist dagegen für den Prozeß der kulturellen Integration ratsam. Eine tiefgehende Analyse kultureller Divergenzen sowie ein „Zusammenwachsen“ der unterschiedlichen Kulturen muß sichergestellt werden. Hybride Organisationsstrukturen im Supply Management sind mit zunehmender Unternehmensgröße von Vorteil. Intraorganisationale Supply Managementnetzwerke unterstützen den integrativen Ausgleich zwischen einer zentralen und einer dezentralen Supply Management Funktion und Institution. Systemgestaltende Aufgaben sind zentral durchzuführen, systemnutzende Aufgaben sind dezentral umzusetzen. Die für die Implementierung verantwortlichen Bereiche und Personen sind maßgeblich und aktiv am Entscheidungsprozeß zu beteiligen. Die partizipative Gestaltung des Post Merger Supply Management ist ein wesentliches strukturelles Element einer erfolgreichen Integrationsdurchführung.

187

(9) Die Handlungsempfehlungen zur soziokulturellen Integration und zur Führung von Mitarbeitern im Gestaltungsfeld Kultur sind zur Initiierung integrationsbedingter Veränderungsprozesse zwingend erforderlich. Kulturelle Divergenzen sind bereits vor der Integrationsphase zu identifizieren. Die Erkenntnisse unterstützen den kulturellen Veränderungsprozeß. Der kulturelle Veränderungsprozeß ist gemeinsam durchzuführen. Es ist auf eine Art „MetaKultur“ hinzuarbeiten, die die Vorteile der zu integrierenden Kulturen verbindet. Die kulturelle Integration muß eine wesentliche Aufgabe jeder Führungskraft sein. Die folgenden Prinzipien zur soziokulturellen Integration sind zu beachten:  Klare und nachvollziehbare Integrationsziele.  Partizipative Entscheidungsfindung.  Zeitnahe Lösung integrationsbedingter Problemstellungen.  Eindeutiges Commitment der Führungskräfte zur Integration.  Angemessene „Incentivierung“ aktiver Beiträge der Unternehmensintegration.  Offener und sensibler Umgang mit unterschiedlichen kulturellen Prägungen. Wirkungsvolle Führung des Post Merger Supply Management muß charismatische, teamorientierte sowie partizipative Führungsformen integrieren. Führungskräfte müssen in der Lage sein, die Integrationsbereitschaft ihrer Mitarbeiter durch Teamorientierung und partizipative Entscheidungsfindung zu erhöhen. Der detaillierte Integrations-Projektablauf ist weitestgehend den Mitarbeitern zu überlassen. Vorgesetzte sollten sich darauf konzentrieren, eine Atmosphäre zu schaffen, in der die Mitarbeiter sich aus eigener Motivation und Einsicht in Teams zusammenfinden, um Aufgabenstellungen des Post Merger Supply Management gemeinschaftlich zu lösen. (10) Die Handlungsempfehlungen zur Projektmethodik und zum Supply Management Controlling im Gestaltungsfeld Projektmanagement beinhalten Methoden und Instrumente, welche die Integrationsdurchführung und Überwachung besonders umfassend unterstützen. Für den Integrations-Projektablauf des Supply Management sind Netzwerkstrukturen zu implementieren. Lokal vorhandene Kompetenzen in der Projektorganisation werden aktiv genutzt. Die Mitarbeiter partizipieren aktiv am Integrationsprozeß. Eine hohe Zielorientierung der Post Merger Supply Managementaktivitäten wird sichergestellt.

188

Der Prozeß der Stellenbesetzung ist in enger Zusammenarbeit mit den involvierten Bereichen durchzuführen, um Abstimmungsprobleme zu reduzieren, eine aktive Partizipation sicherzustellen sowie transparente Strukturen zu etablieren. Integrationsziele müssen detailliert formuliert werden. Integrationsziele sind inhaltlich und zeitlich so zu spezifizieren, daß sie verständlich und nachvollziehbar im Sinne einer Meßbarkeit der Zielerreichung sind. Ein konsequentes und konsistentes Supply Management Controlling mit klar verteilten Verantwortlichkeiten ist Grundlage für ein effektives und effizientes Post Merger Supply Management. Methoden zur Ermittlung von Wertsteigerungspotentialen im Supply Management sind bereits in der Integrationsplanung zu berücksichtigen. Die Messung der nachhaltigen Ergebniswirkung bietet erst die Möglichkeit für nachprüfbare Wertsteigerungen. Die nachhaltige Ergebniswirkung von Effizienzen im Supply Management kann nur durch einen multifunktionalen Ansatz gewährleistet werden. (11) Ohne die Umsetzung der Handlungsempfehlungen zur Kommunikation und zur Qualifizierung im Gestaltungsfeld Kommunikation ist ein zielgerichtetes Mitarbeiterverhalten im Integrationsprozeß nicht möglich. Kommunikationsmaßnahmen gewährleisten Transparenz über die Integrationsaktivitäten gegenüber den Stakeholdern. Die drei Zielgruppen Lieferant, Mitarbeiter und Anteilseigner/Finanzanalysten sind durch geeignete Kommunikationskanäle zu erreichen. Das fusionierte Unternehmen muß einheitlich mit konsistenten Aussagen gegenüber Lieferanten und Anteilseignern/ Finanzanalysten auftreten. Neue integrationsspezifische Kommunikationskanäle sind nur dort im Unternehmen zu etablieren, wo Kommunikationsbereiche entsprechende Medien nicht zur Verfügung stellen. Interne und externe Kommunikationsmaßnahmen sind inhaltlich und zeitlich aufeinander abzustimmen. Nach Möglichkeit sollten Kommunikationsmaßnahmen direkt und persönlich sein. Qualifizierungsmaßnahmen unterstützen die Integrationsdurchführung durch aktive Partizipation der Mitarbeiter. Qualifizierungsmaßnahmen beinhalten projektmethodische Aktivitäten, Methoden zur einheitlichen Berechnung von Synergiepotentialen, die Nutzung von Projektdatenbanken sowie das Internalisieren der gemeinsam entwickelten Supply Management Strategie. Mit Hilfe von Qualifizierungsmaßnahmen wird die Zusammenarbeit gefördert sowie das notwendige kulturelle Verständnis gegenüber dem Fusionspartner vertieft.

189

(12) Ein ganzheitliches Post Merger Supply Management ist für das Erreichen der Fusionsziele unerläßlich. Das Post Merger Supply Management leistet durch die Umsetzung der umfangreichen Handlungsempfehlungen letztlich einen erfolgreichen Beitrag zur nachhaltigen Erreichung der Fusionsziele. In den Handlungsempfehlungen werden als Ergebnis dieser Arbeit Alternativen zur Problemvermeidung und zur Problemlösung sowie Alternativen zum Ausschöpfen von Synergiepotentialen im Supply Management identifiziert. Das ganzheitliche Konzept des Post Merger Supply Management soll der Forschung und der Praxis Impulse zur Weiterentwicklung dieses Forschungsfelds geben. Die Wissenschaft sollte insbesondere die Umsetzung der strategischen Elemente des Supply Management und die notwendigen Aktivitäten des Supply Management Controlling zur nachhaltigen Unternehmenswertsteigerung untersuchen. Integrationsverantwortliche in der Praxis, die das Supply Management nur als rein operative und administrative Unternehmensfunktion verstehen, werden es schwer haben, die hochgesteckten Fusionsziele nachhaltig zu erreichen.

190

ANHANG

191

Anlage 1: Interviewpartner Fallstudien und Fallbeispiele Unternehmen

Weiterführende Interviews

Anzahl der

Branche

Interviews

Anzahl der Interviews

EADS

13

Beratung

3

Hamilton Sundstrand

19

Universität

3

Summe

6

BAE Systems

9

Aventis

4

DaimlerChrysler

1

Hewlett-Packard

1

Vaillant

1

Bosch Rexroth

1

Deutsch Post

2

Linde Gas Summe

1 52

192

Anlage 2: Leitfaden der geführten Interviews

Interview Guideline Post Merger Supply Management

EADS Corporate Sourcing Merger Integration and Technische Universität München Institut für Betriebswirtschaftslehre Accounting – Auditing – Consulting Dipl.-Wirtsch.-Ing. Lars M. Kästle

193

I General details 1

Person 1.1

Name: _________________

First name: _________________

1.2

Title: _________________

1.3

Profession: _________________

1.4

Position and function: _________________

1.5

What was your pre merger company? _________________

1.6

How long have you been in your company?  Pre merger company: _________________  Merged company: _________________

1.7

What percentage of your present work do you spend on project activities?__________%

1.8

What percentage of these projects are merger-integration projects? __________%

1.9

Do you have managerial responsibility? ˆ Yes ˆ No If yes, for how many employees are you responsible? ˆ More than100 employees ˆ 50 – 100 employees ˆ 10 – 50 employees ˆ Fewer than 10 employees

2

Company profile 2.1

Which type of consolidation has your company undergone?  Merger: Cooperation between two formally equal companies  Acquisition: Assumption of one company by another ˆ Merger

2.2

ˆ Acquisition

Which type of merger is applicable ˆ Horizontal merger, i.e. the same field of production ˆ Vertical merger , i.e. chain of stages of production ˆ Heterogeneous merger, i.e. the fields of activity are completely different

194

2.3

What is the envisaged degree of integration? ˆ Preservation ˆ Symbiosis ˆ Holding ˆ Absorption

2.4

Company figures  Cost of sales in 2001  Number of employees in 2001

2.5

Supply management figures  Supply volume in 2001 (product-related and non-product-related)  Number of employees in the field of Supply Management

II Integration objectives 1

What are the general merger integration objectives in the area of supply management?  Economies of scale  Country-specific cost opportunities  Transaction costs  Procurement marketing objectives  Purchasing power  Enhance flexibility of organization  Transparent purchasing terms and conditions  Enable sharing of best practices  Motivate employees  Contribution to company goals and strategy  Other: _________________

2

What are the supply management objectives in the integration process and how important are they?  Reduction of supply cost/prices  Reduction of supply cost/process cost  Outsourcing of non-strategic production  Pooling of commodities (lead buyers) and consolidation of supply base  Risk sharing (combination of risk or chances between the sales and procurement markets)

195

3

What are the supply management levers for integration and value creation and how important are they?  Definition of a new and common procurement vision  Working out a new procurement strategy, which is developed from the vision  Setting up and integration of the procurement organization within the company  Creation of an integration strategy in procurement  Management of processes and methods to track the integration process in procurement  Setting up transparent procurement goals and strategies at all management levels  Setting up a suitable flow of information and communication

4

Where do you consider that the majority of savings originates? ˆ Harmonization of contracts ˆ Pooling of demand (consolidation of supply base) ˆ Standardization ˆ Demand management ˆ Process optimization ˆ Other: _________________

5

What are the relevant measures for effecting savings?

6

What is the overall synergy objective and the necessary timeline?

7

What is the procurement synergy objective and the necessary timeline?

8

Have the identified synergy potentials set in the merger contract been realized? ˆ Yes ˆ No If not, what are the main reasons for not achieving the synergy objectives?

III Integration strategy 1

Planning of the integration phase 1.1

How do you see the relevance of the factor time?

1.2

Have you planned cultural and organizational integration? ˆ Yes ˆ No If yes, what are the main items? What does the approach look like?

1.3

Is there detailed planning of synergy realization? ˆ Yes ˆ No If yes, what are the main items? What does the approach look like?

196

1.4

Did you verify planned synergies identified in the pre merger phase? ˆ Yes ˆ No

1.5

Did you plan the efforts and capacities required? ˆ Yes ˆ No If yes, was it adequate?

1.6

What does the planning of forecasting and benefit tracking look like? ˆ No plan ˆ Informal, limited detail ˆ Moderate detail ˆ Detailed ˆ Highly detailed ˆ Formal, very highly detailed Describe your process.

1.7

What does the planning of budget and cost control look like? ˆ No plan ˆ Informal, limited detail ˆ Moderate detail ˆ Detailed ˆ Highly detailed ˆ Formal, very highly detailed Describe your process.

1.8

When did you start to plan integration? ˆ Before closing ˆ Closing ˆ After closing Describe your process.

1.9

At what time of the merger phase was the project management installed?

1.10 When were the projects for integration and merger-related value generated? 2

To what extent was the supply management function involved in the following fields during the pre merger phase and post merger phase? ˆ Due Diligence ˆ Synergy target setting ˆ Development of integration strategy ˆ Integration planning ˆ Scheduling of integration ˆ Other: _________________

197

3

Which of the following means were applied to generate the ideas concerning the integration process? ˆ By management ˆ By benchmarking ˆ By a survey of employees/specialists ˆ By project teams, in charge of integration planning ˆ By external support ˆ Other: _________________

4

Development of a supply management-specific integration strategy 4.1

Do you have a supply management strategy? ˆ Yes ˆ No If yes, what are the elements comprising the strategy?

4.2

What are the major tasks in developing a supply management strategy?

4.3

What are the main deliverables of a supply management strategy?

4.4

Are strategic integration objectives reflected? ˆ Yes ˆ No If yes, in what way?

4.5

Does a supply management vision exist? ˆ Yes ˆ No If yes, describe the vision.

4.6

Is the supply management vision derived from the company’s vision? ˆ Yes ˆ No

4.7

Is the supply management strategy derived from the company’s strategy? ˆ Yes ˆ No If yes, what are the main common/complementary elements?

4.8

Does the supply management strategy consider integration targets? ˆ Yes ˆ No If yes, which targets are identified?

4.9

Are strategic targets derived from the fulfilment of the supply management vision? ˆ Yes ˆ No

4.10 Did you exactly define strategic targets and then work out a strategic plan? ˆ Yes ˆ No

198

4.11 How big is the share in man-years that are active in strategic procurement activities (e.g. development of procurement strategies, supplier development, supplier marketing, etc.)? _______ man-years What percentage of the procurement employees does this represent? _______% 4.12 Are the persons responsible for the implementation integrated in the development of these strategies? ˆ Yes ˆ No If yes, in what way? 4.13 Are operative tasks derived from strategic targets? ˆ Yes ˆ No If yes, describe the process. 4.14 Are the strategic targets adapted to the demands of the merging companies? ˆ Yes ˆ No If yes, what are the relevant activities? 4.15 Are the strategic targets adapted at regular intervals? ˆ Yes ˆ No If yes, what are the intervals? 4.16 Is implementation monitored regularly? ˆ Yes ˆ No If yes, what are the intervals? 5

Supplier evaluation in the merger process 5.1

Have you defined common evaluation criteria (i.e. quality, logistics) ˆ Yes ˆ No If yes, at what step of the merger process?

5.2

Do you have a common understanding of the evaluation criteria?

5.3

Are the criteria measured in a harmonized way? ˆ Yes ˆ No If yes, what is the process?

5.4

Is there a clear definition of the purpose of supplier evaluation? ˆ Yes ˆ No

199

6

7

IV

5.5

Do you regularly update the supplier evaluation pool? ˆ Yes ˆ No If yes, what is the timeframe for updating the information?

5.6

Who uses the supplier evaluation and what are the requirements?

5.7

Which department is generally responsible for supplier evaluation?

5.8

Are other departments involved in supplier evaluation? ˆ Yes ˆ No If yes, which departments are also involved:__________________

Supplier relationship management 6.1

With regard to the merger, what was the impact on the relationship with your major suppliers?

6.2

How high would you estimate your influence on suppliers? Did this change after the merger?

6.3

What were the concerns of your suppliers?

6.4

How did you assure suppliers’ confidence?

6.5

What communication measures were applied?

6.6

When did you start to communicate?

6.7

Do you work in cooperative teams with your suppliers? ˆ Yes ˆ No

What was the role and the resulting activities of supply management in the pre merger phase and merger phase?

Organization 1

How would you describe the compatibility of the supply management organization of the pre merger companies?

2

What is the general organizational philosophy?

3

How is the supply management organization structured?

200

4

How does the supply management organization fit to the overall organizational structure?

5

In your opinion, what is the adequate positioning of the supply management organization in the company organization?

6

How structured/smooth was the integration process?

7

What kind of supply management activities are organized centrally?

8

What kind of supply management activities are organized decentrally?

9

What kind of supply management organization would be most suitable for fulfilling integration tasks? ˆ Centralized ˆ Network ˆ Decentralized ˆ Other: _________________

10 To what extent should an organizational structure support participation?

V Project Management 1

Integration Project Management Structure 1.1

How is the integration process being implemented? ˆ By a special team ˆ By defining integration related projects ˆ By employees in addition to their day-to-day work ˆ Support by third parties ˆ Other: _________________

1.2

How would you describe the following tasks of project teams in the field of supply management? ˆ Plan the integration process ˆ Realize synergies ˆ Develop a new supply management organization ˆ Develop a new supply management strategy ˆ Support cultural integration ˆ Other: _________________

201

2

1.3

When were the projects for integration and merger-related value generated? ˆ Upon closure of the merger contract ˆ Until six months after closure of the merger contract ˆ Until one year after closure of the merger contract ˆ Other: _________________

1.4

What kind of organizational structure is used to effect the integration? ˆ Line organization ˆ Project organization ˆ Matrix organization ˆ Process organization ˆ Network organization ˆ Functional or divisional project organizations ˆ Other: _________________

1.5

Where do you see advantages or disadvantages in different project organizations for the integration process?

Staffing of Merger Integration Teams 2.1

Have you implemented a structured process to staff each project team? ˆ Yes ˆ No If yes, what does this process look like?

2.2

What individual criteria do you consider as relevant for working in an integration project team?

2.3

What does the team structure look like? ˆ Operational ˆ HQ people ˆ Controllers ˆ Other specialists, such as: ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ ˆ Full-time ˆ Part-time ˆ Other: _____________

2.4

Management HR Sales/Marketing IT R&D Procurement Consultants Other: __________

At what stage of the merger process was the team set up? ˆ Before closing ˆ Closing ˆ After closing ˆ Other: _____________

202

2.5

3

4

5

What is the percentage of people involved in the integration process from the future target organization? (Integration work will lead into future day-to-day work) ˆ Less than 20% ˆ 20% to 40% ˆ 40% to 60% ˆ 60% to 80% ˆ More than 80%

Integration Accountabilities 3.1

Are the roles and responsibilities of the respective project leaders clearly defined, e.g. job descriptions?

3.2

Do you set clear and formalized objectives for your projects for your project teams?

3.3

Do target agreements exist which relate to integration objectives? ˆ Yes ˆ No If yes, what is the level of detail?

3.4

Is the variable payment/bonus linked to performance?

3.5

What criteria are used to evaluate and develop team members?

3.6

Do you have an integration handbook in place, where all accountabilities as well as further relevant information are stored? ˆ Yes ˆ No If yes, at what stage of the integration process was it available? To whom was it distributed?

Identification of Supply Management Synergies 4.1

What does the process to identify relevant supply management synergies look like?

4.2

Have you set any priorities for project identification?

Project Information System 5.1

Does a project information / reporting system exist? ˆ Yes ˆ No If yes, what does it look like?

203

6

5.2

Is this system based on an Intranet application? ˆ Yes ˆ No

5.3

How many months after the merger was the procurement system installed or should be installed? ___________ months.

5.4

Who should use this system?

5.5

How does this system interface with the general financial reporting system?

5.6

In how many projects have you been involved?

5.7

Are you using IT-based project management functionalities?

5.8

Which methods and standards are you using for project work?

Controlling of Integration Activities 6.1

Who was in charge, respectively involved, in applying the relevant principles and guidelines to monitor the post merger supply management process?

6.2

What kind of methods and techniques have you used to monitor the various supply management projects?

6.3

Who was in charge of controlling post merger supply management activities?

6.4

Do procurement savings-measurement principles exist? ˆ Yes ˆ No If yes, what does this system look like ? If not, how do you assure bottom-line impact tracking of procurement savings?

6.5

What are the main indicators for monitoring the integration process?

6.6

At what stage of the procurement project life cycle is controlling involved? ˆ Project generation ˆ Project implementation ˆ Project closing/transformation ˆ Other: _____________

6.7

Has a clearly defined baseline been established in order to measure supply management projects?

204

6.8

How far are the specific risks of a project being analyzed?

6.9

Is there a merger integration planning hierarchy? ˆ Yes ˆ No If yes, what does it look like?

6.10 Are clear milestones defined? 6.11 To what degree is regular monitoring carried out with regard to cost control, time control, and progress control? 6.12 How far is such project monitoring supported by IT, e.g. a database solution? 6.13 How far is company controlling involved in such project monitoring? 6.14 What does the project documentation look like?

VI Culture 1

Identifying cultural differences 1.1

What is the degree of cultural fit? ˆ Identical ˆ Similar ˆ Not similar ˆ Radically different ˆ Not applicable

1.2

What do you think are the major differences between the merging companies in terms of company culture, e.g. the way leadership is lived, the way the company is organized, etc.?

1.3

Working in a multicultural environment, what is your perception of the present situation?

1.4

Do you think that certain things within your former company were somehow better? ˆ Yes ˆ No If yes, why?

205

2

3

4

1.5

What are the main differences between the merged company compared to your pre merger company?

1.6

What are in your opinion the major company values?

Management approach 2.1

In your opinion, do you think that the merger was successful, especially in terms of the way leadership and integration are being handled?

2.2

How did you cope with cultural integration, what went well and what should be improved?

2.3

In your opinion, was it rather a radical change in one step or rather a “smooth” change in several steps?

2.4

What do you think would be the most adequate way of tackling cultural diversity in an integration process?

2.5

What are the key principles?

2.6

At what stage of the merger process should measures regarding cultural integration start?

Teamwork 3.1

What is your perception of teamwork?

3.2

What measures are necessary to establish a cohesive and efficient integration team?

3.3

With regard to your experience, how would you describe the work in multi-cultural teams?

Reflection of merger partners in the integration process 4.1

How are the merger partners reflected in the integration process? ˆ Equal ˆ Less equal ˆ Unequal ˆ Other: ______________

206

4.2

5

In your opinion, did this influence the merger success? ˆ Yes ˆ No If yes, in what way?

What is your perception of the following cultural typologies? Indicator

Scale Very strong

Innovative Flexible Encouraged Decentralized controlled Partnership Trust Incremental Bottom-up Team-oriented ...

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Very strong

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Conservative Bureaucratic Adapted Centralized controlled Hierarchy No trust Planned Top-down Individualistic ...

VII Communication 1

2

Relevant stakeholders 1.1

With regard to supply management, which group of stakeholders is considered?

1.2

What are the adequate communication measures for informing these stakeholders?

Planning of communication 2.1

Does a communication plan exist? ˆ Yes ˆ No If yes, what does such a plan look like? ˆ Informal, limited detail ˆ Moderate detail ˆ Detailed ˆ Highly detailed ˆ Formal, very highly detailed

207

2.2

Is there a common understanding regarding the method of communication?

2.3

What kind of media/information technology is used?

2.4

How open is communication?

2.5

What are the communication contents?

3

How far does a clear and permanent communication of supply management objectives exist on and between each managerial hierarchy?

4

How does the information exchange take place and how often are the reporting contents updated?

5

Do you think that internal information with regard to integration was satisfactory? ˆ Yes ˆ No If no, why?

6

Supply Management Information System 6.1

Does a supply management information system exist? ˆ Yes ˆ No

6.2

If yes, is this system Intranet-based? ˆ Yes ˆ No

6.3

How many months after the merger was the procurement system installed or should be installed? ___________ months

6.4

Who should use this system?

208

VIII Lessons learnt 1

If you look at the merger in your company in the supply management area, how satisfied are you with the running of the merger process?

2

If you look at the merger in your company in the supply management area, how satisfied are you with the result of the merger process?

3

If you look at the merger in your company in the supply management area, how satisfied are you with the organizational integration of supply management in the merger process?

4

If you look at the merger in your company in the supply management area, how satisfied are you with the role of supply management in the merger process?

5

What are in your opinion major mistakes that you can avoid during a merger, especially in the supply management area?

6

What would you recommend to supply management of a comparable company that still has a merger ahead of it?

7

Is there anything else that you want to tell us concerning the role of supply management during the merger process?

209

Supplementary questionnaire in order to deepen specific elements of Post Merger Supply Management

EADS Corporate Sourcing Merger Integration and Technische Universität München Institut für Betriebswirtschaftslehre Accounting – Auditing – Consulting Dipl.-Wirtsch.-Ing. Lars M. Kästle

210

I Influencing factors regarding Post Merger Supply Management 1

In your opinion, which of the following external factors will have an impact on the development of a Supply integration strategy? ˆ General economic situation ˆ General reputation of the merger in the press ˆ Relative size of the merged company ˆ National culture in cross-border mergers ˆ Competitors ˆ Position in supply market ˆ Suppliers’ ability and willingness to share risk with their major customers ˆ other: ____________________

2

In your opinion, which of the following internal factors will have an impact on the development of a Supply integration strategy? ˆ Synergy objective ˆ Individuals in procurement management ˆ Readiness to change ˆ Qualification of available resources ˆ Company culture / management style ˆ Organizational structure ˆ Available capacities for integration efforts ˆ Planning and controlling systems ˆ other: ____________________

211

II

Major Post Merger Supply Management Tasks 1

With regard to Post Merger Supply Management, which of the following tasks do you consider as important? Please prioritize: (++) (+) (0)

= = =

Core task Minor task No task

( ) Definition of a supply vision ( ) Reducing supply costs through leadbuyer efforts ( ) To jointly develop a supply management strategy ( ) Development of a dedicated integration strategy for supply management ( ) Harmonization of existing business unit supply management strategies ( ) Harmonization of existing commodity strategies ( ) Availability of a supply information system ( ) Harmonization of supplier evaluation and development methods ( ) Active supplier relationship management ( ) To establish a joint procurement organizational structure ( ) Staffing of integration core team and project teams ( ) Change of procurement managers in the merged company ( ) Participation of merger partners to develop future concepts ( ) Provide sufficient management capacity for integration efforts ( ) Delegation of power and competencies ( ) Integration of different cultures ( ) Top management commitment to integration / direct involvement ( ) Detailed cost and synergy controlling ( ) Develop supply savings-measurement principles ( ) Develop a specific communication plan ( ) Continuous communication of integration progress internally ( ) Continuous communication of integration progress to suppliers ( ) Availability of an Intranet-based project management tool

212

III

Qualities of Post Merger Supply Management 1

In your opinion, what are the main qualities that integration management should have? Please prioritize: (++)

=

Core quality

(+)

=

Minor quality

(0)

=

No quality

( ) Pro-activity ( ) Technical competence ( ) Ability to convince rather than to impose ( ) Recognize positive qualities and sanction failures ( ) Ability to listen ( ) Know-how to organize teams ( ) Set clear objectives ( ) Ability to resolve conflicts ( ) Facilitate access to information ( ) Capacity to motivate people ( ) Ability to take decisions ( ) Ensure coordination of activities ( ) Show an interest in everyone's individual progress ( ) Encourage everyone to acquire new skills ( ) Financial competence ( ) Other: _________________

213

IV Communication 1

Regarding the creation and the consolidation process of the merged company, by which of the following means have you been informed, from announcement to today? ˆ Personally, by your immediate boss

ˆ

ˆ Internal meetings

ˆ

ˆ Through your staff representatives

ˆ

ˆ Rumor

ˆ

ˆ External press

ˆ

ˆ Internal sources/publications

ˆ

ˆ Your company/BU management

ˆ

ˆ Top management

ˆ

ˆ Others: __________________

ˆ

Of these means, which gave you the most useful information? 2

Did you feel sufficiently or insufficiently informed on each of the following subjects? Sufficiently

Insufficiently

informed

informed

Group's economic situation

ˆ

ˆ

Group objectives and strategy

ˆ

ˆ

The future of the markets in which group operates

ˆ

ˆ

Organizational change

ˆ

ˆ

Main corporate ongoing integration projects

ˆ

ˆ

Main ongoing integration projects within the business units ˆ

ˆ

Your company/BU objectives and strategy

ˆ

ˆ

Competition and competitors’ developments

ˆ

ˆ

Events, e.g. major changes within the group

ˆ

ˆ

Career opportunities within the group

ˆ

ˆ

Management training opportunities

ˆ

ˆ

New compensation and benefits policies

ˆ

ˆ

214

Anlage 3: Untersuchungsergebnisse des Post Merger Supply Management: Fallstudie EADS

Case Study Post Merger Supply Management EADS

EADS Corporate Sourcing Merger Integration and Technische Universität München Institut für Betriebswirtschaftslehre Accounting – Auditing – Consulting Dipl.-Wirtsch.-Ing. Lars M. Kästle

215

1 Context of the Case 1.1 Company Profile: EADS EADS was formed through the merger of the German entity DaimlerChrysler Aerospace AG (DASA), the French company Aerospatiale Matra (ASM) and the Spanish Construcciones Aeronáutica S.A. (CASA). The merged entity EADS is the third largest aerospace company in the world and has gained through the merger a market presence in all fields of the aerospace industry. EADS is worldwide the Number one in the commercial launcher market, Number two in the helicopter field (100 percent ownership of Eurocopter), in the civil aircraft field (80 percent stake in Airbus) and in guided missile activities, Number three in the military transport aircraft field (with the A400M program, for instance) and one of the leading suppliers for satellites (100 percent stake in Astrium and 25.9 percent in Arianespace) as well as military aircraft (46 percent in Eurofighter, 45.8 percent in Dassault). Corresponding to the product range, EADS is comprised of five divisions: Airbus, Military Transport Aircraft, Aeronautics, Space, and Defence & Civil Systems. EADS is an N.V. (incorporated company) according to Dutch company law. The company is headquartered in Paris with the functions Strategy, Marketing and Legal Affairs and in Munich with the functions Finances, Communications and Sourcing. Worldwide, more than 100,000 people are employed. Annual sales in 2001 account for approximately €30.8 billion (about 80 percent civil and 20 percent defense, see exhibit 1)1). On the basis of cost of sales, the ratio of external value creation compared to internal equals around 70:30. Thus, the procurement contribution to the cost of sales accounts for 30 percent.

1) For further information see also in the appendix exhibit 28.

216

Exhibit 1: EADS – Year 2001 Sales and Operating Profit EADS €30.8 B consolidated (sales) €1.7 B consolidated (operating profit)

Airbus

MTA

Aeronautics

Space

Defence & Civil Services

€20.5 B €1.7 B

€0.6 B €0 B

€5.1 B €0.3 B

€2.4 B €(0.2) B

€3.3 B €(0.1) B

HQ / Eliminations €(1.1) B €0 B

Source: EADS 2001 Annual Report.

1.2 History: Merger of ASM, DASA and CASA On October 14, 1999, the business combination agreement between ASM and DASA to form EADS was signed (CASA joined on December 2, 1999). Day one of the new entity was scheduled for July 10, 2000. EADS is offering around 34 percent of its shares on the Frankfurt, Madrid and Paris stock exchanges. DaimlerChrysler and Sogeade (Lagardère, French State) each hold 30.2 percent. The Spanish Sepi (Sociedad Estatal de Participaciones Industriales) owns 5.5 percent.1) On a pro forma basis, EADS achieved in 1998 revenues of €20.8 billion, of which ASM sales recorded approximately €11.6 billion, DASA €8.1 billion (excluding MTU) and CASA sales accounted for €1.1 billion. Within Europe, the aerospace industry has already worked together in for instance joint ventures prior to the creation of EADS. Thus, strong relationships had existed since the late 1960ies. Initial cooperation started in 1969/1970 with the creation of the Franco-German and Spanish consortium Airbus. Similar ventures were formed in the following years in the launcher field (Arianespace, 1980), for helicopters (Eurocopter, 1992), and for missiles (MBD, 1998). Respected by the financial community as well as with regard to the product portfolio, all three companies matched well. Respective partnerships such as Airbus, Eurocopter, Arianespace, and MBD were already running successfully. The merger basically reflects vertical integration with some minor horizontal integration in the field of light aviation and defence. 1) For further information see also in the appendix exhibit 27.

217

In the late 90ies, the merging dynamics within the aerospace and defence industry, especially in Europe were changing dramatically. Everybody was almost talking to everybody else to enhance the necessary consolidation efforts. Before the formation of EADS, BAe was very close to completing a deal with DASA (end of 1998), merging the two businesses into a single entity. At the same time, Thomson CSF (today Thales) was in merger talks with Marconi Eletronic Systems.1) In 1997, Lagardère tried to merge with Thomson CSF, which eventually did not happen due to the creation of Thales.2)

1) See Gadault, Thierry and Bruno Lancesseur: Jean-Luc Lagardère, Corsaire de la République. De Thomson à Airbus, une Saga Politico-Industrielle. Le Cherche Midi. Paris 2002, p. 99-111. 2) See Gadault, Thierry and Bruno Lancesseur: Jean-Luc Lagardère, Corsaire de la République. De Thomson à Airbus, une Saga Politico-Industrielle. Le Cherche Midi. Paris 2002, p. 57-69.

218

2 Case Study Analysis and Results 2.1 Merger Motives Since the end of the Cold War, defense budgets have been decreasing, whereas costs for research and development are increasing significantly. This trend in the aerospace industry calls for consolidation. Consolidation started in the United States supported by the US government, resulting in aerospace giants like Boeing, Raytheon or Lockheed. Exhibit 2 gives an overview of the development of the aerospace industry in selected countries. Exhibit 2: Development of the Aerospace Industry in Selected Countries

Spain

CASA

CASA

Great Britain

Germany

France

USA

Source: EADS.

Following this merger and acquisition tendency in the aerospace industry, the political and economical opportunity arose to merge the three businesses. Existing challenges due to an increasingly competitive global market and ambitious projects in the pipeline, such as the A380 or A400M, require a strong and integrated group. Especially for Airbus, the EADS merger can be seen as the prerequisite to integrate Airbus and to form Airbus SAS under the industrial

219

leadership of EADS (BAE Systems has a 20 percent stake in Airbus).1) Otherwise, the risk of the A380 investment would have been too high from an economic point of view. Usually fights for “prestigious” work packages and development competencies arose and, on top of this, no financial transparency regarding development costs was the case, due to the former partnership structure.2) Another motive for the formation of EADS is to further drive and enhance industry consolidation. “EADS has clearly established itself as a leader in the global aerospace and defence industry. We are the driving force behind the consolidation of the European aerospace and defence industry. We will continue on that path through Airbus Integrated Company, the European Military Aircraft Company, MBDA and further steps in order to use this as leverage for EADS’s market position and performance. (…) We will expand these businesses through both internal growth as well as further acquisitions.”3) Industry consolidation, “whether through partnerships or acquisitions, is intended to position EADS as a global company with a highly visible domestic presence in all major aerospace and defence markets. In addition, such co-operation activities serve to further enhance EADS’s portfolio of technologies and products.”4) Besides consolidation, important factors for creating EADS were sales growth, enhanced profitability and improved efficiency goals. “EADS is to be perceived globally as a company that sets standards for profitability, innovation, quality, customer satisfaction and employee motivation.”5) “We will exploit the growth potential to further accelerate the competitive position of EADS to the benefit of our customers, shareholders and employees.”6) Apart from economic motives, political motives played also a crucial role in this merger. For a long time, the creation of an integrated European aerospace industry had been a clear goal of both the economy and politics.7) In agreement with the French government, ASM achieved its Initial Public Offer (IPO) in 1998 - for DaimlerChrysler a prerequisite to start with merger talks. It seems that Lagadère and DaimlerChrysler used a convenient opportunity in early 1999 to specifically work on the business combination and to convince the German and French governments to merge the national aerospace and defence businesses.8) 1) See Camus, Philippe (Co-CEO of EADS): EADS says it can beat merger savings target. In: The Air Letter. 17.10.2000, p. 6. 2) See Machatschke, Michael: Krampf der Nationen. In: Manager Magazin. Vol. 32 No. 6, 2002, p. 56. 3) Hertrich Rainer: EADS Annual Press Conference 2001. Amsterdam 19.03. 2001. 4) See EADS Reference Document. Financial Year 2001, p. 32. 5) Hertrich Rainer: Press Conference. Amsterdam 14.02. 2000. 6) Camus, Philippe and Rainer Hertrich: EADS Employee Information. February 16, 2001. 7) See Stegkemper, Bert und Petra Seisl: EADS It takes three to tango. Architektur und Erfolgsfaktoren des Post Merger Integrationsansatzes bei der EADS. In: Merger and Acquisitions Review 2002. No. 1, p. 21. 8) See Gadault, Thierry and Bruno Lancesseur: Jean-Luc Lagardère, Corsaire de la République. De Thomson à Airbus, une Saga Politico-Industrielle. Le Cherche Midi. Paris 2202, p. 125-150.

220

2.2 Integration Objectives Derived from the merger motives, the combined EADS entity originally targeted 10 percent Return on Sales (ROS) in 2004, 10 percent ROS was estimated equally to approximately €600 million cost savings having an EBIT (Earnings before Interest and Taxes) impact at the latest in 2004. Around half of the total synergy target (€300 million) is to be achieved through procurement value creation. The absolute internal synergy target (~ €1 billion), which was fully incorporated in the business plan, significantly exceeded the externally announced number. Due to the ongoing crisis in the aerospace branch, the 10 percent ROS target was postponed to 2007.1) Apart from additional value creation, EADS aims to operate as a single integrated company with a shared group identity and values as well as effective and efficient processes and systems.

2.3 Integration Strategy Becoming a fully integrated company (“absorption”2)) in a multicultural environment was clearly a key driver for the integration strategy. Across national borders the lead is up to the headquarters, divisions and business units (BU) of EADS. For the creation of this new entity a clear objective was to strictly avoid parallel modes of working. Thus, EADS has no double functions resulting from geographic reasons. The challenge is to integrate three companies from three different countries having around 100,000 employees working at 50 locations worldwide. In addition, the complexity increases as the businesses are managed in a decentralized manner with different non-EADS shareholders involved. At the time EADS was formed some BUs had already started the integration process (e.g. Astrium), due to the involvement of different shareholders (exhibit 3).

1) See Hegmann, Gerhard: Branchenflaute zwingt EADS zum Sparkurs. In Financial Times Deutschland. 19. December 2002, p. 9. 2) Haspeslagh, Philippe C. and Jemison David B.: Akquisitionsmanagement. Wertschöpfung durch strategische Neuausrichtung des Unternehmens. Übersetzt von Patricia Künzel. Frankfurt am Main und New York 1992, p. 174.

221

Exhibit 3: EADS Legal Structure

EADS NV EADS F

EADS G

Airbus F

Airbus G

EADS SP AISA

Airbus Sp

CESA

AIC

Casa Aircraft USA

Eurocopter Dornier

ECD DDRH

MMS Astrium NV

Launchers Sogerma

UK

F

G

SP

EFW

ATR LFK

MBD

Other partners

(non-exhaustive view)

Source: EADS.

Another situational factor to be considered while developing the EADS integration strategy is to cause the economic advantages to materialize. As a result of the merged cross-national entity, the goals were more efficient structures and processes on the one hand and on the other satisfying the interests of the customer, especially governmental ones, because of their natural national orientation. To cope with these challenges, none of the “off-the-shelf-approaches” seemed to be adequate for EADS - neither the “soft” way of integration through investing all their efforts in cultural facilitation, nor the “radical” way of integration through the employment of consultant forces and top executives for a totally top-down managed merger integration process (exhibit 4).1)

1) See n.a.: The EADS Way of Integration. Achievements and Outlook. Munich March 2002, p. 6.

222

Exhibit 4: Way of Integration "Top down"

"Value creation"

EADS

"Soft"

"Hard"

"Intercultural"

"Bottom up" Source: EADS.

In comparison to other mergers or acquisitions, EADS has had a major advantage from the beginning. More than 70 percent of EADS’s combined businesses had already been organized in successful partnerships and joint ventures. For instance in Airbus, Eurocopter, Eurofighter or Astrium many managers and engineers had already worked together in multinational teams, so they had known each other previously. They have gained their experiences about respective company cultures and they were used to the company language English. For EADS, integration aspects are regarded as levers for mobilizing people to cooperate on realizing EADS synergy potentials. From an operational perspective, effective and efficient processes and systems are key factors for integration efforts. Thus, the mission of the merger integration (MI) phase can be described as the following:1) (1) To manage the overall Merger Integration process. (2) To identify all the projects contributing to secure the general objectives. (3) To identify, promote and prioritize projects. (4) To support Headquarter Functions, Divisions and Business Units. (5) To monitor/control and report on progress and achievements. (6) To help create EADS identity and conditions for mobilization. 1) EADS.

223

In line with the integration mission, an objective for EADS was to start with a committed corporate strategy from the very outset. Providing strategic guidelines, the core business is to be defined at an early stage in order to focus on competitive advantages, return potential and prospects for sustainable growth. Rather, the long-term view was considered as more important than purely relying on shortterm gains from consolidation. A crucial cornerstone for the EADS integration strategy has been top-management involvement. On the one hand, keeping operational business running by securing strong financial and operational control and focus on customers; on the other hand assuring active involvement in integration-related projects. The entire management is to support the development of a corporate identity through strong change management. People responsible for "line management" are creating their future working environment. Essentially, top managers and line management are to contribute to integration: (1) by showing leadership, (2) by motivating people to provide integration efforts in addition to their day-today workload, (3) by supporting the employees in implementing MI projects, (4) by thinking and acting on behalf of the EADS Group and not simply thinking in the context of their division/business unit/headquarter function, (5) by defining adequate integration-oriented objectives in the course of individual management by objectives, (6) by continuous and open communication. Basically, the integration strategy of EADS is project-driven. The EADS MI process has been voluntarily founded on a project-based approach. Around 600 projects were identified. Targets are broken down into quantifiable projects and actions geared towards realizing set MI objectives over time. To do so, the task is to really integrate the combined businesses, setting incentives to realize integration and operational goals. Apart from the organization, the integration architecture is shaped by the integration process. A major task in the set-up phase of the integration process is dealing with the staffing of top management functions. The nomination process was already finalized by mid-February 2000. 52 top management positions were staffed of which 23 had a German origin, 25 a French one and four had Spanish nationality. Following top management nomination, the respective managers were working on their team compositions and the definition of corresponding tasks.

224

For EADS during the integration set-up, a quick clarification of both operational and functional organizations was seen as important. Otherwise, uncertainty could have generated resistance or a fuzzy environment could have enhanced individual games. Thus, a transparent management structure fully subscribing to the creation of the new company is the key factor for motivating teams and individuals. Integration tasks and the progress made in the respective areas have to be visible. This means information on success and problems is to be delivered openly. Merger integration goals were planned for a two-year timeframe with different priorities (exhibit 5). Besides staffing functions, priority was given in the beginning to supporting the IPO process by supplying elements such as vision, objectives and processes to EADS that are attractive and credible to potential shareholders. After the IPO, the objective was to secure promised results through a tightly controlled integration process built on projects at all group levels. This also means that the Group converges lastingly in terms of shared values, organization and processes. Exhibit 5:

Process of the EADS Integration Architecture IPO

Day one

Year Month 1.

4. 5.

2000 4

5

6

7

8

2001 9

10

11

12

...

2002 1

2

3

4

5

6

7

8

9 10 11 12

MI Organization and Tools 2.

3.

End of MI Core Team

Support IPO

Collect , structure and launch projects Coach, support and challenge projects

Monitor projects and report to EC 6. 7.

Change Support

Handover MI process to line organization

Source: EADS.

Time is one of the key parameters for integration within EADS, whereas speed is seen in a subtly differentiated way. For cultural integration, which is close to a fundamental change process, a long-lasting process between five to seven years is required, whereas for technical integration, including systems, structures and processes, the integration speed is higher. For this process, two to four years seem to be adequate for the corresponding synergies to materialize.

225

Management of the EADS integration schedule has therefore been assigned to the MI organization. This task was carried out in close cooperation with the corporate secretary’s office and headquarter functions during the set-up phase. It has provided regular reporting on key milestones and critical issues to the Executive Committee and the “Top Executive Team”1). The EADS Master Plan is based on the information provided by the respective businesses and functions with the intention to ensure overall coherence by linking up integration and operational activities. A major section of the EADS Master Plan deals with merger integration and MI process milestones. Those milestones clearly define dates for project implementation objectives and progress targets. The Master Plan aims to give maximum transparency for internal planning facilitation. Besides, it is intended to provide relevant data on progress and executive committee reporting. Updated on a monthly basis, the MI Masterplan consists of three major elements:2) (1) MI process: Including all global MI process milestones like: • Project generation and implementation status. • Executive committee reporting dates for all divisions and BUs (2) MI reporting: Including all aspects of reporting like: • Reporting targets. • Full implementation of reporting features. • Reporting dates for MI-Net officialization at all reporting levels. (3) MI communication: Including all aspects of MI internal and external communication like: • Press releases and publications. • Internal and external media events. • MI Events. Overall, the EADS merger and integration timeline is summarized in exhibit 6.

1) The Top Executive Team is comprised of the top 150 managers at EADS. 2) See EADS Merger Integration: MI Guide. June 2001, p. 29 and 30.

226

Exhibit 6: Merger Timeline June 1, 2001 EADS gets „IPO Management Award“ as Best Newcomer

Jan. 2001 EADS MI core team established Oct. 14, 1999 Business combination agreement to form EADS signed between ASM and DASA

Dec. 20, 2000 Airbus officially launches production of A380 superjumbo July 11, 2000 A400M Project officially confirmed

Feb. 2000 Top Management Team nominated Dec. 2, 1999 CASA announced joining EADS July 10, 2000 Official ”Day One“ of operations for EADS

Apr. 26, 2001 Agreement signed to create MBDA: EADS, BAE Systems and Finmeccanica sign an agreement to combine the missile activities of their subsidiaries

May 24, 2001 First Annual General Meeting of Shareholders Oct. 18, 2001 EADS acquires 26.8 % stake in Finnish technology group Patria Industries OYJ

July 12, 2001 Feb. 16, 2001 Airbus SAS Year 2000 results on formally a pro-forma basis established released Oct. 18, 2000 Dec. 19, 2001 May 30, 2001 The European MBDA merger New structure of Commission finalized officially gives the ATR agreed and four-nation Airbus signed consortium the goJune 18, 2001 ahead to become an EADS and Northrop integrated company Grumman sign cooperation agreement

March, 2002 While divisional and functional MI teams are set to stay in place for some time, the EADS MI Core Team wound down earlier than expected

March 1, 2002 EADS Integrations on target. €133 million value creation realized in 2001

Role of Supply Management As the procurement share of the total additional value creation (AVC) objective accounts for around 50 percent, strong top management has been put onto procurement activities. “In our battle plan we are calling for €600 million in annual synergies by 2004, half of which will come from the purchasing side.”1) In pursuing the fulfilment of the sourcing integration target as well as the fulfilment of the general EADS challenges, the strategic management of the EADS supply base makes a strong contribution. EADS sourcing activities have a significant impact on: (1) Competitive advantage of EADS products, (2) Customer satisfaction and market growth: achieving significant competitive advantage through supplier values delivered to EADS products and customers,

1) Camus, Philippe (Co-CEO of EADS): EADS says it can beat merger savings target. In: The Air Letter. 17.10.2000, p. 6.

227

(3) Shareholder Value enhancement:  Costs account for approx. 70 percent of EADS industrial costs, hence this represents the profit and loss Number one effect,  High effect on profit of procurement cost reductions,  Balance sheet impacts,  Suppliers to show sharing of EADS markets risks. As a consequence, for EADS the sourcing function significantly gains in importance - not only due to the increasing relevance of purchasing volume compared to company turnover. Out of the purchasing volume, the first ten suppliers account for more than 42 percent. Exhibit 7 illustrates the EADS Group supplier profile.1) Exhibit 7: EADS Group Supplier Profile Number of Suppliers 1)

% of EADS Sourcing Volume

TOP 10

42,2 %

TOP 25

50,3 %

TOP 50

55,4 % 59,8 %

TOP 100 TOP 250

65,3 %

5,84 M€

1.093 4.693 11.857 19.524 24.970 1000 €

10.000 €

100.000 €

1.000.000 €

10.000.000 €

100.000.000 €

1.000.000.000 €

Volume per Supplier Airbus UK not considered

Source: EADS.

A permanent updated strategic approach towards sourcing activities becomes necessary. Company-specific factors and situations driven by the company environment are challenging EADS activities in the supply area. Apart from increasing supply activities, the power of suppliers is also increasing. One 1) See also: Flottau, Jens: Harte Arbeit für die Fusionsmanager. In: Süddeutsche Zeitung. 14. December 2000, p. 27.

228

example of this is the ongoing consolidation tendency of first-tier and second-tier suppliers. Also, their increased technological know-how can result in a dependent relationship between customer and supplier. Furthermore, customers and shareholders have higher expectations in terms of product quality and profitability objectives. Those challenges are mirrored in the EADS sourcing vision statement. It is in line with and derived from the company vision and provides orientation in the long run for sourcing efforts (exhibit 8). Exhibit 8: Process of the EADS Sourcing Strategy Development and Implementation EADS Vision (excerpt): “... Customers are the core of our attention. Only their satisfaction ensures the satisfaction of employees and shareholders.“

SOURCING VISION

KEY STRATEGY ELEMENTS

IMPLEMENTATION

DELIVER COMPETITIVE ADVANTAGE BY WINNING, INTEGRATING AND DEVELOPING THE WORLD’S BEST SUPPLIERS

Source: EADS.

Based on this vision, the mission of corporate sourcing, besides integration, is to create additional value regarding the procurement activities of EADS by:· (1) Ensure consistency of EADS Sourcing Strategy as a part of the overall EADS strategy. (2) Make the EADS supplier base contribute actively to overall corporate targets, enhancing shareholder and customer value. (3) Leverage full EADS purchasing power by aggregation of demand (joint procurement and standardization) and common supplier management and development. (4) Support purchasing efficiency and transparency by implementing state-ofthe-art common tools, methods, processes and sharing of best practices.

229

One of the key questions in the beginning was to determine the appropriate organization. Starting with several possible solutions (exhibit 9), finally the network concept, which was favored by all parties (e.g., EC, procurement directors, Corporate Sourcing), won the approval of the EC. Exhibit 9: Potential Solutions to Structure a Procurement Organization Value added

Intermediate Version

Light Version

approx. 5 Focus on Ø Pure coordination functions

Heavy Version

approx. 20 Focus on Ø Strategic and process leadership Ø Realizing cost opportunities through Joint Procurement

> 30

Staff

Focus on Ø Focus on strategic and process leadership Ø Realize cost opportunities through Joint Procurement Ø Full Sourcing function for non-production material

Source: EADS.

Based on a decentralized approach with a lean headquarters team (Corporate Sourcing, #25 people, exhibit 10), the sourcing network contributes most to integration efforts. The members, representing the procurement departments of the different EADS BUs, are deeply involved in the decision-making process. This also gives them the opportunity to bring in their BU-specific needs and priorities, which is key to success. Exhibit 10: Corporate Sourcing Organization Head Office

Strategy 3

Source: EADS.

Sourcing Management & Processes 5

3

Joint Procurement 6

Offset Management 2

HQ Procurement & Services 6

230

Immediately after the head of EADS Corporate Sourcing was nominated in February 2000, the staffing as well as the strategic orientation of this newly founded headquarters team started. More than 80 percent of the team was staffed by the end of May 2000. Four months were required (until October 2000) to establish the whole Sourcing Network around this corporate organization (exhibit 11). The total number of buyers in EADS count for approx. 1,800, of whom around 250 (~14 percent) deal with strategic procurement activities. Exhibit 11: Sourcing Network

Corporate Sourcing

SG

Procurement Directors Board

PDB Strategy

PDB subgroups

Decision-making body

Strategy Team

Sourcing Management & Processes Project Teams such as SourcIT, etc.

Offset Joint ManageProcurement ment

Leadbuyer

Offset Committee

Management Organization permanent temporary projects

Sourcing Organizations within Divisions and BUs

Operational Organization

Source: EADS.

The above shown pyramid illustrates the framework of the Sourcing Network but does not reflect a hierarchical structure. PDB subgroups have been established in line with the different HQ Sourcing functions (Strategy, Sourcing Management, Joint Procurement (product-related commodities and non-product-related commodities) and Offset Management). This means that for each HQ Sourcing function a team comprised of BU representatives is in place, taking responsibility for subgroup-specific topics. On a continuous basis and depending on the task, team meetings are held to verify concepts, take decisions, monitor and report on project progress/achievements as well as to propose cases to be decided upon to the Procurement Directors Board (PDB).

231

Basically, the PDB acts as the overall steering committee for joint sourcing activities. Its mission in the MI phase is to steer the EADS sourcing MI process within the perimeter of the BU, and to contribute to the overall EADS MI process in order to achieve agreed integration goals. The responsibilities and principles of this decision-making body can be summarized as follows: (1) PDB is a decision-making body. Thus, all members have to be empowered (2) Nomination of Sourcing Network. (3) Definition of subgroup targets. (4) Approval of major projects including definition, launch and results. (5) Verification of lead buyer and project leader nominations. (6) Decision on adequate resource allocation for project management and implementation. (7) Heads of subgroups inform PDB about progress and achievements. (8) Approval of aggregated Sourcing MI status reports to be delivered to EADS Executive Committee. (9) PDB acts as part of the Steering Committee for Sourcing MI-projects. (10) Frequency of meetings: Once a month. Regarding the implementation of common projects, the respective procurement directors are in charge within their BU. Joint sourcing activities are organized in the sourcing network. As permanent organizations, Corporate Sourcing, PDB and the different subgroups enhance the EADS sourcing process, whereas the operational procurement organizations in the divisions and business units define and implement projects on a temporary basis. The fundamental framework of EADS sourcing activities is provided by the sourcing strategy (see exhibit 12), which was jointly developed and formally approved in late 2000. The Sourcing Strategy is regarded by EADS as being one of the crucial integration projects. It provides general strategic guidance in an uncertain environment and thus contributes to defining clear and understandable integration objectives. Internal implementation/communication started with the sourcing strategy symposium, which took place in March 2001, addressing the top 150 EADS procurement managers. Subgroups within the Sourcing Network, working transversally and cross-functionally, are comprised of the relevant strategy topics. The task is to further break-down/operationalize by defining BU-specific strategies within the framework of the global EADS Sourcing Strategy.

232

Exhibit 12: EADS Sourcing Strategy

VISION / PRINCIPLES

SUPPLIERS RELATIONSHIP MANAGEMENT

KEY STRATEGY ELEMENTS SOURCING MANAGEMENT

Source: EADS.

The foundation of the “Strategy House” is “Sourcing Management.” Sourcing Management is comprised of the supply-relevant processes, methods and tools, such as benchmarking, e-procurement, qualification, management information systems (MIS). One MIS tool is the sourcing information tool “SourceIT.” The purpose of SourceIT is to give EADS buyers access to all relevant information needed for their day-to-day business. A functionality to create visibility in current tender offers for systems & equipment as well as for subcontracting was implemented. Efficient procurement processes depend on strong e-procurement capabilities. EADS has set up an electronic negotiation platform (Application Service Providing, ASP) based upon Portum technology, where buyers are able to perform electronic requests for quotation and reversed auctions by themselves. Each EADS BU has its own virtual platform customized to its needs. Besides, the PDB has also decided to use the support of several leading-edge service providers in the area of electronic call for tenders, and reversed auctions to support respective buyers in defining and performing such projects. While the procurement part of the sourcing process is covered by the ASP toolset and the various service providers for missions, order fulfilment in the e-procurement environment is covered by an Electronic Catalogue Center (ECC). The ECC is the central repository of catalogue data for e-procurement activities throughout EADS and its BUs. It consists of two major components, a catalogue management system for the administration of all supplier catalogues, and a catalogue search engine which allows users of an e-procurement application to

233

have access to specific catalogues relevant for their BU and/or their particular tasks. Efficient management requires qualified personnel. To further improve already existing good management skills, leadbuyer training has been performed under the roof of a procurement qualification program. Topics such as leading virtual project teams, intercultural aspects and management skills are trained. Best Practice Sharing is one element of an overall management toolbox. Its objective basically is to learn from one another and to enhance own capabilities. To enhance own capabilities, first of all existing capabilities are to be mapped through an internal analysis. The result is a road map of internal best practices, which are not necessarily real benchmarks compared to industry standards. This is the task of a following exercise to identify best industrial practices in the course of external benchmarking. The corresponding EADS approach is illustrated in exhibit 13. Exhibit 13: EADS Best Practice Sharing Approach Practices

Successful Practices

Mainly internal view + some external input (e.g. supplier)

EADS Best Practices Decided by PDB

Massive external view + broad benchmark Best Practices

Source: EADS.

All processes, tools, methods existing within EADS sourcing Processes, tools, methods successfully applied in one BU

Applicable and to be shared, successful for more than one BU (ideal for all BUs)

234

Within the EADS Sourcing Strategy, the four main pillars of the “Strategy House” represent the Key Strategy Elements:1) (1) Procurement Marketing. (2) Risk and Opportunity Management. (3) Supplier Evaluation and Development. (4) Joint Sourcing. (1) Procurement Marketing Procurement Marketing encompasses the comprehensive analysis of potential supply markets worldwide. Apart from existing supply markets, the focus is on supply markets that are to be developed, such as Asia. In this context, an essential factor is “Advanced Sales Support.” This means supporting sales campaigns through proactive sourcing activities in corresponding regions. Thus, Advanced Sales Support in EADS is the between sourcing and sales. Another classical element of Procurement Marketing is dealing with the continuous assessment of essential suppliers. The objective is to improve visibility in terms of liquidity, monopolistic behaviors or future market developments, etc. (2) Risk and Opportunity Management EADS’s global business perspectives require sharing end-customer market opportunities and risks with its suppliers. In order to achieve top-level commercial and operational flexibility, Risk and Opportunity Management principles aim to jointly (supplier and manufacturer) solve challenges coming from the endcustomer market. Basically, three principles are applied: (i)

Early Supplier Involvement

Ensures the upfront integration of potential suppliers in joint development teams within the BUs. The goal is to work on future concepts and work package specifications long before a program has officially been launched. This assures the efficient use of best supplier competencies and resources to the mutual benefit of suppliers’ and EADS’s BUs. This is key to enabling them to achieve a good assessment of the underlying risks to be taken on programs.

1) See Jahns, Christopher und Lars Kästle: Supply Management. Der Paradigmenwechsel von Einkauf zum Supply Management unter besonderer Berücksichtigung von Best Practices. In: Handbuch Management. Mit Best Practice zum Managementerfolg. Hrsg. Christopher Jahns und Gerhard Heim. Stuttgart 2003, p. 213-242.

235

(ii) Risk and Revenue Sharing Changes in end-customer market conditions and requirements lead to mutual efforts between the supplier and EADS BUs to adapt existing and future business agreements to better share the related market risks and opportunities, such as sales price evolutions, offset contributions, currency risks, investment risks. Risk sharing allows systematically flowing down each BU’s endcustomer market-related set of business characteristics to the supply base in a fair and balanced way. It is seen as one prerequisite to reaching a competitive partner status, demonstrating suppliers’ full commitment to actively follow and support EADS market environment evolutions. (iii) Continuous Performance Improvement Commitments on a long-term perspective to maintain/achieve operational performances at a world-class level. It is a permanent obligation to maintain and enhance supply chain competitiveness over time. This includes the readiness to conduct regular benchmarking as well as to commit to agreed common action/improvement plans and sharing of benefits. (3) Supplier Evaluation and Development In order to develop the competitive capabilities of a supplier, it is necessary first to continuously evaluate the supplier according to some operational/strategic criteria. For this reason, a supplier evaluation and development system, which uses common criteria (commercial, logistics, customer support, quality, technical) across all EADS Business Units, was implemented. As regards these criteria, quantifiable threshold have been defined to enable objective evaluations on a continuous basis. On the basis of continuous evaluations, trend analyses are carried out to measure the performance. For EADS, the resultant trends are more important than specific ratings, in the view of reliability and development objectives. With regard to suppliers’ development objectives, long-term oriented development plans with concrete development horizons/milestones have been developed together with the supplier. This is a prerequisite for implementing a professional and strategic supplier relationship management. (4) Joint Sourcing Besides integration, the basic mission of Corporate Sourcing is to create additional value as regards the procurement activities of EADS. Harmonization of contracts, pooling of demand and standardization by defining joint procurement projects for common product-related and non-product-related commodities are major drivers to fulfil this mission. Harmonization of contracts is short-term. The task is simply to harmonize existing contracts to attain the best conditions without affecting the number of suppliers or the specifications. This activity should not take longer than

236

three to six months after day one of the newly founded company. Pooling of demand is mid-term. The fundamental target is to reduce the supply base. Depending on the complexity of the commodity, this task can last between six and 24 months. The most difficult and time-consuming job is to standardize. Obviously, major synergies have resulted from these efforts. Multi-BU and multifunctional teams have been established to work on harmonized specifications. Due to the complexity of the product in most of the cases, this task has a timeframe of two to five years. Exhibit 14 gives an overview of the main joint procurement steps. Exhibit 14: Main Steps of Joint Procurement Process Analysis (in steps) Î 1. Short-term activities

Best conditions - for all - now

Harmonization Î 2. Mid-term activities Consolidation Î 3. Long-term activities Standardization

More volume for fewer suppliers Less variety even higher volumes

Source: EADS

During the integration phase, more than 150 lead buyer projects have been identified and launched, covering a purchasing volume of approximately €2.5 billion. Approximately 25 percent of the total EADS purchasing volume is regarded as being addressable to joint procurement. In general, the leadbuyer is in charge of providing the best purchasing conditions to all EADS users for the market or commodities under his responsibility. Thus, he has to achieve committed financial targets in terms of secured savings (signed frame contracts). The lead buyer is empowered to negotiate and to co-sign those EADS frame contracts on behalf of EADS. They include demands from all EADS BUs and might be extended to major partners/suppliers. Remaining within the BU organization, the leadbuyer reports within the terms of his lead buyer responsibility to the PDB. In this function, the leadbuyer is supported/facilitated by the Joint Procurement department. In case of any conflict

237

in terms of priorities, the situation is solved between the parties by Corporate Sourcing. Basically, the joint procurement network is comprised of 27 lead buyers representing all divisions. Each lead buyer has his own cross-BU project team. These so-called Purchasing Synergy Groups (PSG) include more than 150 procurement specialists EADS-wide as well as further project-specific multifunctional project teams. Each lead buyer is empowered to negotiate and to co-sign EADS frame contracts on behalf of EADS. These frame contracts should include demands from all EADS Business Units and might be extended to major partners/suppliers. For each commodity a common EADS frame contract including the relevant procurement policy elements has been developed or is under development. Such a contract enables each BU to place purchasing orders directly, so that BU-specific contracts or amendments are unnecessary. The corpus of the “Strategy House” reflects the “Supplier Relationship Management.” It is regarded as the essential element to comprehensively implement and to operationally apply the EADS Sourcing Strategy. In the course of the Supplier Relationship Management, negotiations take place at top management level with the major 25 suppliers of EADS. According to the supplier profile (see exhibit 7), they account for more than 50 percent of the total EADS purchasing volume. Such common supplier meetings aim to formally commit the strategic supply base as regards the EADS sourcing strategy by signing a Memorandum of Understanding (MoU) on principles and guidelines. It is essential that EADS’s suppliers become more committed to and integrated within the global EADS business perspective, including risks and opportunities. The MoU forms the basis for a close and long-term business relationship within a “Competitive Partnership“ environment. The objective is to create win-win situations, securing existing business and leading to potential future business opportunities to be jointly and actively explored. Depending on the complexity, responsibilities, risk sharing, performance and relationship horizon, the EADS approach clusters suppliers along the EADS Sourcing Strategy principles and guidelines in standard supplier, strategic supplier and competitive partner (exhibit 15).

238

Exhibit 15: EADS Supplier Relationship Management

From a supplier to a partner type approach

COMPONENTS/ EQUIPMENTS

Standard supplier

Strategic supplier

Competitive partner

PRODUCT COMPLEXITY/ SUPPLIER RESPONSIBILITIES

INTEGRATED SUPPLIES

RISK SHARING

CONTRACTS APPROACH

SHORT TERM

PERFORMANCE

EADS EXTENDED RELATIONSHIP

MARKET REQUIREMENTS

LONG TERM

Source: EADS.

On pursuing the fulfilment of EADS challenges, such a cooperative and decentralized framework seems to enhance the formation of an integrated company. It also contributes to developing substantial profit improvement in order to meet financial markets’ and shareholders’ expectations.

239

2.4 Organization After the merger in 2000, EADS undertook an intensive study on the definition of the role of its headquarters. The resultant Group’s architecture is defined as “Strategic Architect.” Generally, the Strategic Architect’s activities are comprised of:1) (1) Strategic planning and business boundary definitions. (2) Coordination of best practice exchange between BUs. (3) Little direct involvement in BU operations. (4) Direct involvement in top-executive career management. As a consequence, the headquarters are in charge of Finance, Mergers & Acquisitions, Strategy & Planning for the overall Group development, coordinating the businesses and creating transversal synergies. Besides this, Communications, Strategic Sourcing, Legal Affairs and Human Resources are carried out centrally. With the new definition of the role of headquarters, a restructuring project has been initiated resulting in a headcount reduction from more than 1,000 people in 2000 to a target of around 540 in 2003. The general EADS organizational philosophy regarding the entire business processes is based on the subsidiary approach. The EADS organizational structure was established following the principle “business belongs to operation.” It consists of five divisions subdivided into 17 business units (see exhibit 16). Supported by the Executive Committee, the two Chief Executive Officers are responsible for managing the day-to-day operations of the Company. Both CEOs are members of the Board of Directors, whose role is to supervise the Company and ensure that the Group is operated to maximize shareholder value. In case of a deadlock between the two CEOs, the matter is to be referred to the two chairmen.2) As a matter of fact, deadlocks can also appear between the chairmen, which then may lead to a decision-making vacuum in the event that no solution can be found.

1) EADS. 2) See EADS Reference Document. Financial Year 2001, p. 139.

240

Exhibit 16: Organizational Evolution DASA

ASM

CASA

Corporate Functions

Corporate Functions

Commercial Aircraft

Satellites

Aircraft Business

Helicopters

Defence & Civil Systems

Space & Defence Business

Military Aircraft

Aero Engines

Helicopter Business

Space Infrastructure

EADS Corporate Functions

Airbus Airbus

Military Transport Aircraft

Aeronautics

EADS CASA

Military Aircraft Eurocopter

Space Astrium EADS Launch Vehicles

Defence & Civil Systems Defence Electronics Services

EADS ATR

MBDA

EFW

EADS LFK

EADS Sogerma

EADS Telecom

EADS Socata

Source: Own depiction based on EADS information.

The objective is to have a balanced organization between the headquarters in Paris and Munich. This rather complex structure is based on the functional/divisional delegation of power. This has meant a change from pure national structures to function-/division-oriented ones. Certainly, this fundamental transition process still involves difficulties in keeping the balance of power.1)

2.5 Project Management A project-based approach was established for driving the integration process in terms of integration as well as for additional value creation. Quantifiable projects and actions have been created for realizing MI objectives. The respective projects are described, evaluated and implemented in a coherent and comparable way. 1) See Hegmann, Gerhard: Daimler pocht bei EADS auf geteilte Macht. In: Financial Times Deutschland. 17. November 2002, p. 9.

241

Basically, a distinction was made between five project types (see exhibit 17) and three different project origins. Exhibit 17: Project Types Function Function Functional project

....

Function

Division BU

BU project

Division

BU

BU

….

….

Division

BU

BU

….

BU

….

Divisional project Cross -divisional project Group project

Project type

Definition

BU projects

Projects in a BU

Divisional projects

Projects across BUs within the same division

Cross -divisional projects

Pro jects across at least 2 divisions not related to general policy

Functional projects

Projects related to general policies

Group projects

Projects related to general policies but not linked to a HQ function

Example Insourcing of work packages according to joint competences Integrated contact with Arianespace -delivery of the launcher composite at the end of the BIL operations -increased pre -assembly at Les Mureaux Definition of sales and program management (Aeronautics, Airbus, Military Transport) for Sogerma/EFW Purcha sing policy -standardization of specifications Corporate policies

Leadership* BU Division/BU**

Division/HQ Function**

HQ Function HQ Function/ MI Core Team**

* Leadership: set-up of the relevant Steering Committee and appointment of the project leader ** To be decided on a case-by-case basis

Source: EADS.

242

Project origins are comprised of:1) (1) AVC projects, (2) Integration projects (3) Transversal projects (1) AVC projects AVC projects contribute to the financial objective of integration (hard fact projects). Each steering committee identifies projects as long as the AVC target is covered. Thus, clear actions are defined within projects to eventually achieve set AVC targets in respective divisional and functional clusters. (2) Integration projects In most cases, integration projects are not directly quantifiable. They deal more with soft factors, such as communication issues, team-building efforts, training or intercultural awareness workshops. Integration projects can be seen as the prerequisite to successfully perform AVC or transversal projects. (3) Transversal projects Transversal projects are characterized by cross-divisional or cross-BU activities. In many cases they are facilitated by HQ functions. For example, pooling of demand in the course of Joint Sourcing activities facilitated by Corporate Sourcing is one of the top ten EADS transversal projects. As a consequence, transversal projects enhance the creation of a joint corporate identity as well as establish links between different BUs and/or divisions. Certainly, all the above-described projects with different origins enhance integration. In practice, none of them occur only as an integration or a pure AVC project. Obviously, they are linked. For instance, the transversal project Joint Sourcing makes a strong contribution to AVC. All projects were conducted under the responsibility of the respective line management within the divisions, BUs and functions. A network project organization was established to accomplish various integration-related activities (see exhibit 18).

1) See Stegkemper, Bert und Petra Seisl: EADS It takes three to tango. Architektur und Erfolgsfaktoren des Post Merger Integrationsansatzes bei der EADS. In: Merger and Acquisitions Review 2002. No. 1, p. 25.

243

Exhibit 18: MI Network Project Organization

MI Core Team* At #16 company level

MI Interfaces** #60 From all divisions, BUs and Central functions

MI Project Leader #400-600 All over the company

MI Project Team Members #1,500-2,000 All over the company

Employees #100,000

* Core Team Merger Integration ** Extended Core Team Source: EADS.

Consisting of 16 people, the MI Core Team reported directly to the EADS CEOs. The team was headed by three managers, a French, a Spaniard and a German. By defining and implementing coherent additional value creation, the MI process was a major function of the MI Core Team (MICT). It essentially involved process support, challenging and monitoring integration projects. Although pointing out coordination issues and holding different views on various topics, interviewees considered this leadership principle of having three MI heads as positive. It helped to convince several managers in light of respective national and company-specific backgrounds as well as the enhancement of the role as process driver and coordinator. MI Interfaces have been the focal points for MI-related activities within each division, BU or function. They act as interfaces to the MICT and are the facilitators for driving the entire MI process within the respective field in line with EADS MI requirements (see exhibit 19).

244

Exhibit 19: The Extended MI Core Team: MI Core Team plus Interfaces Executive Committee Steering Committees (SC)

SC Airbus

SC Military Transport

SC Aeronautics

SC Space Systems

SC Defence & Civil Systems

SC Strategic Coord.

SC Finance

SC Marketing

SC HR

SC

SC

Communi- Sourcing cations

SC IT

SC I, R&T

MI Heads

MI Interfaces Astrium Eurocopter

Defence Electronics

Military Aircraft Sogerma

SST Launchers

AM Missiles

EFW

MBD

Socata

LFK

MI Core Team

ATR

MI Core Team

Source: EADS.

The role of a Soucing MI Interface encompasses:1) (1) Structuring, progressing and managing the Sourcing MI process in the division/BU/ function. (2) Selecting, defining and monitoring all Sourcing MI projects in their area of responsibility. (3) Managing the selection of project leaders and teams. (4) Implementation of reporting (MI Net) at project level. (5) Managing the Sourcing MI Master Plan at division/BU/function level. (6) Defining, implementing and managing communication concerning MI in the division/BU/Soucing function. (7) Safeguarding the link between project leaders and controlling department. Following the subsidiary principles, projects are identified where the issues occur. Therefore, project leaders and their teams, nominated from the operational structure, ensure the fulfilment of set integration objectives. They are fully

1) See EADS Merger Integration: MI Guide. June 2001, p. 22.

245

empowered and formally committed to integration efforts. Thus, the role of MI project leaders/teams is comprised of:1) (1) Defining and implementing the project in conformity with MI requirements. (2) Project commitment in MI-Net. (3) Project implementation. (4) Monthly status reporting of project progress in MI-net. (5) Immediate escalation providing solution proposals and recovery plan in case of not achieving project targets. (6) Responsibility for achieving committed project results. Within the MI process, the overall steering committee is the EC. Defining goals, milestones and major deliverables for the MI process, the EC also takes decisions in case of MI-related issues which cannot be solved at respective subordinate levels. Subordinate steering committees are at division or HQ function level, such as the PDB for sourcing activities. For monitoring goals, milestones and major deliverables of the MI process, a specific tool is required to manage, support and track this complex process and its progress. In line with the MI philosophy of having coherent processes and measurable and tangible projects, the so-called MI-Net is an Intranet-based IT tool which has already been developed during the pre merger-phase. The perimeter of the MI-Net includes (see exhibit 20):2) (1) Structuring projects according to the EADS business structure. (2) Defining and evaluating projects consistently. (3) Real-time information on project progress and current status. (4) Automated and harmonized project reporting. (5) Enabling project monitoring. (6) Facilitating and enabling real-time communication within teams and between different teams.

1) See EADS Merger Integration: MI Guide. June 2001, p. 22. 2) See The EADS Way of Integration. Achievements and Outlook. Munich March 2002, p. 62.

246

Exhibit 20: MI-Net Project Information

Source: EADS.

Capturing all the relevant project data, the MI-Net is the central database. It permits securing real-time information access from any PC connected to the EADS Intranet. Thus, it is feasible for each employee to access the MI-Net homepage to obtain general MI process information as well as to figure out points of contact. Since April 2000, this system has been up and running. Together with the first operational version, a training and roll-out plan was set up. In the course of the “Train the Trainers” concept, the MI team (MICT and Interfaces) educated over 100 users/multipliers, responsible for further deployment of the MI-Net usage in divisions, BUs and functions. The MI-Net can be seen as offering strong support during the two fundamental MI process phases – the first phase until March 2001 focused mainly on project generation, whereas the second phase has prioritized project implementation (see exhibit 21).

247

Exhibit 21: Fundamental Phases of MI Process (I) Identify and generate projects

Focused interviews

Workshops on project generation

• Present MI project

• Identify all new projects

• Explain methodology

• Explore enhanced targets on existing projects

• List of additional value projects • Identify first additional projects and quick wins

• Challenge value creation for each key function and process

(II)Qualify and monitor projects

Qualification & consolidation

• Qualify projects (type, perimeter, key activities, planning, resources, targets)

Incorporation in MI-Net

• Enter project qualification into MI-Net templates • Monitor projects

• Finalize total list of projects • Consolidate value creation

Source: EADS.

According to the relevant phases of the MI process, generation and implementation levels have been defined. The objective is to monitor project maturity over the entire project life cycle in the MI-Net. Through implementation levels, the project becomes transparent and comparable. Thus, each project is tracked from the first project idea (“headline”) until finalization and full realization of results that have a projected effect on the profit and loss of the income statement (“bottom-line impact”). Intermediate steps encompass “Project” when the responsible project leader is appointed, including the definition of some key actions over “Committed” when major milestones are defined, a savings plan is established and the project leader is formally committed to the achievement of the project target (see exhibit 22).

248

Exhibit 22: Project Definition Template

Source: EADS.

After the EADS MI project quality criteria have been approved by the corresponding steering committee and MICT (“Officialized”), monitoring of the implementation phase starts. “Defined” means that clear actions have been identified and therefore the required resources have been allocated. With the physical start of its implementation, the project is “In Progress”. As soon as all actions have been finalized, the project is “Secured”. Exhibit 23 gives an overview of the entire project life cycle.

249

Exhibit 23: Project Life Cycle Generation Phase

Implementation Phase

Headline

Project Committed Project

Breakdown of projects into actions

® Action started

In Progress

® Action completed

Secured

Officialized Project

Generation Project Status

® Action defined

Defined

Bottom -line Impact

® Action has bottom -line impact

Implementation Status

Officialization

Source: EADS.

Basically, the whole reporting process, which is supported by the MI-Net, rests on four pillars (exhibit 24). Exhibit 24: Four Pillars of MI Reporting MI Reporting MI process issues • Financials • Time • Quality

Shareholder issues

Customer issues

Employee issues

EADS MI Network

Source: EADS.

Project progress reporting, shareholder, customer and employee issues are to be considered as integration activities that have an impact on those stakeholders. The objective is to make the MI progress transparent at all levels of the MI network and to ensure timely intervention by responsible management.

250

During the reporting of all implementation steps Controlling is involved in financials. In general, financials are reported on a monthly basis. Each financially relevant figure has to be “stamped” by the corresponding and responsible financial controller to assure appropriate and reliable information. It is seen as crucial to report financials until they prove their bottom-line impact. Especially in the sourcing field, savings are monitored until a secure profit and loss impact projection, approved by Controlling, is done. Following the subsidiary principle, the MI-Net reporting is a bottom-up process. The relevant project leaders report on the respective actions comprising a project. The logic is based on initial reporting at the lowest level of the project tree. Thus, monitoring at all levels for the project tree is assured to enable timely interaction or support in case of necessity. Aggregation is processed automatically bottom-up after the officialization of status reports on a monthly basis (exhibit 25). Exhibit 25: Bottom-up MI Reporting Process Subsidiarity Principle applied with MI-Reporting Structure Input at lowest, i.e. project leader level Organizational confirmation through officialization at each higher management level Bottom-up Process: No change of reported results, but comment by function at each higher level

EC

Officialization & comments Officialization & comments

SC

BU

Officialization & comments Officialization & comments

SC

BU

PC

PL

PC

PL

PL

A1

Reporting Input

A2 A3 …

• Monthly officialization at project level will take max. 15 minutes! • Aggregation forces at each level to look once per month at results

Source: EADS.

Additionally, a traffic-light system provides management with a brief and quick overview on the current status. Based on the rationale of target achievements (project level), traffic lights for financials, time and quality are indicated.

251

2.6 Culture Merging three companies with three different company cultures and three different national heritages can be seen as a fundamental challenge.1) Although differences have been significant, the objective was to create an integrated company: “We are a European company with national roots operating in a global market. We want to develop a common European spirit and a strong ‘we‘ feeling for EADS,” stated Rainer Hertrich in April 2000, and Philippe Camus added: “We shall trust each other, as we all understand our business very well. We shall be open for new ideas. We shall even strongly promote change. We shall be prepared to individually take over entrepreneurial responsibility for what we are doing.” Basically, from a cultural perspective, an integrated EADS Group stands for: A common Group identity and shared values as well as effective and efficient processes and systems to enable mobilizing people to cooperate on realizing EADS potentials. 2) Essentially, and in the view of EADS, activities to foster integration were comprised of:3) (1) Development of a vision statement. (2) Inclusion of MI objectives in management-by-objectives process for managers with variable payment. (3) Communication events to bring people together with the aim of learning, fine-tuning and shaping integration within EADS. (4) Measurement of employee perception of integration within the MI network. (5) Several integration projects, such as common rules for variable remuneration, harmonized travel policy, etc. In the course of developing the vision, guiding principles have been established. They are to provide clear guidance for major EADS stakeholders by giving clear ideas on three key questions about the future of EADS:4) (1) How do we see ourselves evolving? (2) How do we wish to be perceived? (3) How do we want to manage our business? 1) See Machatschke, Michael: Krampf der Nationen. In: Manager Magazin 2002. No. 6, p. 55 and 62; Hegmann, Gerhard: Daimler pocht bei EADS auf geteilte Macht. In Financial Times Deutschland. 13. November 2002, p. 9. 2) See The EADS Way of Integration. Achievements and Outlook. Munich March 2002, p. 56. 3) See The EADS Way of Integration. Achievements and Outlook. Munich March 2002, p. 56. 4) See The EADS Way of Integration. Achievements and Outlook. Munich March 2002, p. 56.

252

These vision statements were published in a booklet. Communication was enhanced through measures such as training courses or dedicated articles. However, interviewees stated that the application of these vision statements, i.e. to pursue the vision, leaves room for improvement. In their view, top-management decisions often deviate from the EADS vision. From a leadership perspective, the former DASA was characterized by clear structures and a more decentralized decision-making process. Although having had similar organizational business-oriented structures in the former ASM, the management style was characterized more by central decisions and hierarchy. The most autocratic style in comparison to DASA and ASM was followed in the former CASA. However, as exhibit 26 illustrates, the range of some typologies is considerably small (see exhibit 26; statistical basis: n=19 of which: 12 former DASA employees, 6 former ASM employees and 1 former CASA employee were asked to evaluate along those cultural typologies both former DASA, ASM and former CASA as well as the merged entity). As a result, this means that although having different cultural heritages, the company culture does not vary significantly. A reason for this might be the already long-lasting cooperation in several pre merger-programs or ventures, such as Airbus. Exhibit 26: Cultural Typologies Very strong

Indicators

3

2

Scale 1

0

Very strong 1

2

3

Innovative

Conservative

Flexible

Burocratic

Encouraged

Adapted

Decentralized controlled

Centralized controlled

Partnership

Hierarchy

Trust

No trust

Incremental

Planned

Bottom-up

Top-down

Team-oriented

Individualistic

EADS

ASM

DASA

CASA

Source: Own depiction based on: Winkler, Brigitte und Stefan Dörr: Fusionen überleben. Strategien für Manager. München und Wien 2001, p. 176.

253

Bringing these three different business cultures together in a merged entity, an equal balance for top-executive nomination was seen as crucial. This principle is still valid after more than two years of being merged.1) A clear focus was set on cultural integration in the post merger management phase. To foster cultural integration, top-management involvement was seen as a key element. It was reflected in the personal target agreement process for managers. It took around six months to start with this process. Since the end of 2001, the relevant integration topics have been incorporated in the respective target agreements.

2.7 Communication For EADS, communication has run in parallel for all MI process phases. It is seen as a crucial factor for the success of integration. Basically, four factors for communication were seen as relevant:2) (1) Communication channels are to be established only if they are fundamentally necessary for the MI process and where no “usual” communication channels exist. (2) Existing media and communication channels are to be used extensively. (3) Especially those media are to be used that foster line managers and members of the MI network in their role to multiply MI-relevant information. (4) Media that are used for MI communication are to be adapted to target groups such as MI network organization, management, and external press. Thus, communication within EADS is intended to ease project generation and implementation – it is an enabler for integration. In this context, every member of the MI network as well as every EADS manager has a communication role. Direct communication with employees via line management is seen as an important task for managers. It helps to avoid rumors and resulting uncertainty in the integration process. Several means of MI communication have been applied depending on different customers. For fundamental communication purposes, MI network events took place, such as interface meetings, and project leader events.

1) See Hegmann, Gerhard: Daimler pocht bei EADS auf geteilte Macht. In Financial Times Deutschland. 13. November 2002, p. 9. 2) See Stegkemper, Bert und Petra Seisl: EADS It takes three to tango. Architektur und Erfolgsfaktoren des Post Merger Integrationsansatzes bei der EADS. In: Merger and Acquisitions Review 2002. No. 1, p. 26.

254

Dedicated to the MI network, communication means are comprised of:1) (1) MI homepage with access to the MI-Net, where a lot of continuously updated information is available. (2) “MI Network Info” is regularly published on the MI organization. Distributed via email, it includes the latest information on MI issues, project progress, further developments, evolutions, etc. (3) Further media such as MI Handbook, MI Toolkit, MI training. (4) Sourcing Strategy Symposium. For EADS employees and managers, communication modules include:2) (1) MI homepage (accessible via EADS Intranet) (2) Use of existing media (e.g. articles about MI topics in issues of LEADS (management letter), Forum (company newspaper)). (3) Corporate Business Academy training programs for MI. (4) MI input in BUs, such as round-table discussions. (5) Further communication events, e.g. visions/mission roll-out. (6) MI reporting as an important source of information. External target groups, such as investors or analysts, have been informed in cooperation with Corporate Communication, Financial Communication and Investor Relations. The reason for this is that usually externally published information on synergies are closely followed by the financial community.

1) See EADS Merger Integration: MI Guide. June 2001, p. 58 and 59. 2) See EADS Merger Integration: MI Guide. June 2001, p. 59.

255

3 Conclusions Merging three companies with three different corporate cultures and three different national cultures requires a specific sophisticated concept to cope with the resultant challenges. A necessary integration architecture that takes varying perspectives and environmental aspects into consideration provides the fundamental framework for integration activities at an early stage of the integration process. For supply management, this general strategic guidance is given through the EADS Sourcing Strategy as the major integration project in this area. By defining clear and understandable integration objectives it reduces uncertainty. In addition, further facts call for a strategic approach, especially in the event of having a significant integration-related AVC target in the supply management field. Addressing almost 70 percent of the Cost of Sales on average, the importance of supply management activities is increasing. As a consequence, suppliers highly contribute to the technical and commercial performance of EADS. Besides, value creation in the field of supply management compared with e.g. turnover growth or manufacturing-cost reduction has a higher proportional impact on profit and loss. Thus, to achieve integration targets, efficient management of the supply management processes and the demanding objectives are fundamental. Supply management is basically highly dependent on cooperation. Consequently, transversal initiatives as well as multi-functional activities strongly contribute to the fulfilment of all three vectors of the integration process. Supply management in general seems to be the adequate blueprint for post merger integration efforts. All major decisions dealing with transversal activities, such as Sourcing Strategy, SourceIT, etc., were developed and taken by the Procurement Directors Board and implemented within the Sourcing subgroups in a joint approach. It appears that this equally balanced decision-making process contributes to a great extend to implementing joint initiatives as well as to motivating the relevant people, due to their deep involvement. Subsidiary as the general EADS organizational philosophy underlying business processes can be seen from two perspectives. Certainly, it involves all parties in the decision-making process. BUs are able to set their specific focus on integration for reasons of flexibility. On the other hand, efficiency and effectiveness may suffer from this principle. Taking decisions can become a long-lasting and, in the worst case, a never-ending procedure – a decision vacuum. In this context, the top

256

management structure with two CEOs and two Chairmen can negatively foster such a situation. Thus, as a prerequisite, the subsidiary principle requires harmonized and coherent principles and guidelines at company level. This enables an integration process enhancing company cohesion by using the transversal project potentials and assuring standardized project-progress monitoring. From an organizational point of view, this case study illustrates a network approach in the field of supply management. By supporting the subsidiary principle and through the involvement of a significant amount of people, such an organizational structure for integration purposes seems to be superior to a more hierarchical one. Combined with a more consultative management style with empowered integration managers of line organizations, achieving integration targets looks to be fostered. In line with the management style, top management commitment towards integration and incentive payments for integration tasks are also to be seen as key factors. Another aspect that this case study demonstrates is project management. A project-based approach with targets broken down into quantifiable projects and actions contributes to successful integration. In doing so, complex tasks are broken down into transparent and understandable activities in terms of content and time which can be monitored more easily. Time is one of the key parameters for integration within EADS, whereas speed is seen in a subtly differentiated way. For cultural integration, which is close to a fundamental change process, a long-lasting process up to seven years is required. Instead, for technical integration including systems, structures and processes, the integration speed is higher. For this process two to four years seem to be adequate for the corresponding synergies to materialize. Nevertheless, in the beginning of the integration set up, speedy clarification of both operational and functional organizations was regarded as essential to reduce uncertainty and resistance. Communication running in parallel with the MI process phases can support integration efforts. Credible communication in the course of a clearly defined communication concept considering different channels and their corresponding customers is a basic pillar of the EADS integration architecture.

257

4 Appendix 4.1 Interview Partners Name (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13)

First name Abate Beck Cela Delieuvin Duflos Franzeck Héréus Hillerich Dumas Morel Mundt Schlote Vollmer

Alfio Ulrich Juan Jean-M. Raphael Jens Claude-H. Klaus Laurent Pierre-M. Hans Peter Ulrich

Position

Original Company

Senior Manager Corporate Sourcing MI Vice President MICT Vice President Offset Management Vice President Corporate Sourcing Joint Prucrement Senior Manager Sourcing Strategy Senior Manager Sourcing Strategy Vice President Sourcing Strategy Vice President Sourcing Management Senior Manager Corporate Sourcing Joint Prucrement Senior Manager Corporate Sourcing Joint Prucrement Sneior Vice President Corporate Sourcing Senior Manager MICT Senior Manager Corporate Sourcing Joint Prucrement

DASA DASA CASA ASM ASM DASA ASM DASA ASM ASM DASA DASA DASA

Table 1: List of interview partners for the EADS case study.

4.2 Interview Agenda Date

Time

21.02.2002 21.02.2002 27.02.2002 27.02.2002 27.02.2002 07.03.2002 07.03.2002 26.03.2002 26.03.2002 26.03.2002 17.09.2002 17.09.2002 17.09.2002

10.00-02.00 02.00-05.00 10.00-12.30 02.00-04.00 04.00-06.00 10.00-01.00 02.00-04.00 09.00-11.30 01.30-03.30 04.00-07.00 10.00-12.30 02.00-04.00 04.00-06.00

Name Beck Schlote Abate Hillerich Mundt Cela Delieuvin Dumas Morel Vollmer Duflos Franzeck Héréus

First name Ulrich Peter Alfio Klaus Hans Juan Jean-M. Laurent Pierre-M. Ulrich Raphael Jens Claude-H.

Location Munich Munich Munich Munich Munich Munich Munich Munich Munich Munich Munich Munich Munich

Table 2: Interview agenda for the EADS case study.

The relevant information was obtained from the above in the course of several workshops, meetings and two years of working experience (from July 2000 to September 2002) within EADS. In addition, the author participated in 23 Sourcing Steering Committee meetings during the integration process.

258

4.3 Company specific Sources Camus, Philippe (Co-CEO of EADS): EADS says it can beat merger savings target. In: The Air Letter. 17.10.2000, p. 6. Camus, Philippe and Hertrich, Rainer: EADS Employee Information. February 16, 2001. EADS Annual Report 2001. EADS Merger Integration: MI Guide. June 2001. EADS Reference Document. Financial Year 2001. Hertrich, Rainer: Press Conference. Amsterdam 14.02. 2000. Hertrich, Rainer: EADS Annual Press Conference 2001. Amsterdam 19.03. 2001. n.a.: The EADS Way of Integration. Achievements and Outlook. Munich March 2002. www.EADS.net

259

4.4 Further Information Exhibit 27: EADS Share Price Performance

September 11 effect

Airbus SAS formally established

EADS releases 2001 financial results

Source: www.comdirect.de

Exhibit 28: EADS Business Mix and Sales by Geography EADS Busine ss Mix (2001 sales - €30,798 billion) 11%

EADS Sale s by Ge ography (2001 sales - €30,798 billion) 11%

8% 10%

45%

16% 63% 2% 34% Airbus

MT A

Aeronautics

Space

Source: EADS Annual Report 2001.

Defence

Europe

North America

Asia

Rest of the world

260

Anlage 4: Untersuchungsergebnisse des Post Merger Supply Management: Fallstudie Hamilton Sundstrand

Case Study Post Merger Supply Management Hamilton Sundstrand

EADS Corporate Sourcing Merger Integration and Technische Universität München Institut für Betriebswirtschaftslehre Accounting – Auditing – Consulting Dipl.-Wirtsch.-Ing. Lars M. Kästle

261

1 Context of the Case 1.1 Company Profile: Hamilton Sundstrand Hamilton Sundstrand, a subsidiary of United Technologies Corporation (UTC), is one of the world’s leading suppliers of high-value-added airframe components and subsystems. The merged entity Hamilton Sundstrand, comprised of former Hamilton Standard and Sundstrand Aerospace, includes various business units that design, manufacture and support aerospace and industrial products for worldwide markets. Their product portfolio encompasses in the aerospace field aircraft power generation and management systems, engine and flight controls, auxiliary power units, environmental control systems and propeller systems as well as further services, such as spares and logistics. The industrial segment, consisting of four independent companies, includes products such as mechanical power transmissions, various sorts of pumps, couplings, air compressors, etc. Worldwide, approximately 17,200 people are employed. Annual sales in 2001 account for more than $3.5 billion (about 77% aerospace and 23% industrial, exhibit 1)1). The ratio of external value creation compared to internal equals approximately 60:40. Thus, procurement contribution to cost of sales accounts for 40 percent. Hamilton Sundstrand is headquartered in the former Hamilton Standard’s home Windsor Locks, Connecticut. Exhibit 1: UTC – year 2001 sales and operating profit United Technologies Corporation (UTC) $27.9 B consolidated (sales) $ 2.8 B consolidated (operating profit)

Carrier

Pratt & Whitney

Otis Elevator

$8.9 B $0.6 B

$7.7 B $1.3 B

$6.3 B $0.8 B

Source: UTC 2001 Annual Report.

1) For further information see exhibit 10 (appendix).

Hamilton Sundstrand

Sikorsky

$5.3 B Flight Segment $0.7 B Flight Segment

262

1.2 History: Merger between Hamilton Standard and Sundstrand Aerospace After the merger between the Hamilton Standard division of UTC and Sundstrand Aerospace was announced in February 1999, day one of the new company named Hamilton Sundstrand was set on June 10, 1999. It was a 50 percent cash and 50 percent stock merger transaction valued at US$4.3 billion, paying an approximate US$747 million premium. This purchase price includes roughly 21 percent above Sundstrand’s closing price of, February 19 of US$58, or about US$70 per share.1) On a pro forma basis, this new entity had 1998 revenue of US$3.3 billion of which Hamilton sales recorded approximately US$1.2 billion, whereas Sundstrand sales counted for approximately US$2.1 billion. Hamilton Standard and Sundstrand Corporation each look back on a history of their own (since the early 1900s) as a supplier to the aerospace industry. The company name, “Hamilton Sundstrand,” resulting from the merger, reflects this history, and continues the name recognition that each company has in the industry. Before the merger, the two companies had complementary product lines. Together the new corporation forms one of the largest suppliers of aerospace products having a major supply share in commercial and military aircraft, as well as spacecraft. Hamilton Sundstrand continues to concentrate its commercial business on nose-to-tail systems and support for its aircraft manufacturing customers using the merger as leverage for lower costs and new integrated product offerings.

1) For further information see exhibit 9 (appendix).

263

2 Case Study Analysis and Results 2.1 Merger Motives Following the merger and acquisition tendency in the aerospace industry, starting with manufacturers of commercial aircraft (e.g. Boeing and McDonald Douglas) as well as engine manufacturers (e.g. GE Aircraft Engines, Pratt & Whitney (UTC) and Rolls Royce), consolidation activities moved further down the supply chain to component and systems suppliers. The change in the aerospace economical environment – airframe manufacturers (e.g., Boeing, Bombardier) prefer to deal with fewer suppliers who offer more comprehensive integrated systems and solutions – and resulting market dynamics motivated the decision by Hamilton Standard and Sundstrand Aerospace to merge. Besides, Robert H. Jenkins, the former Sundstrand Aerospace CEO, tried to avoid the possible victim of a hostile take-over in the long run. For him, of all possible merger partners, Hamilton was the favored one.1) Hamilton and Sundstrand matched well from a product perspective, due to a noncompeting, complementary product portfolio. The integrated systems approach is also a key driver for the company’s future strategy. “We will become suppliers not of components, but of whole systems,” said Ron McKenna, President of Hamilton Sundstrand, ”already we are seeing results in the marketplace of our merger, which has enabled us to become a systems supplier with a capability greater than the sum of the two companies.”2) Today, Hamilton Sundstrand is well on its way to realizing its vision of becoming the “Aerospace Power Company” in line with the above-stated strategy objective of becoming a major systems integrator for aircraft in addition to providing individual components.3) During the merger phase Robert H. Jenkins stated, “…with the rapidly changing nature of our industry, we believe that United Technologies (Hamilton Standard) is an excellent strategic fit for Sundstrand as we will benefit from its lean manufacturing, quality, shared services, and purchasing programs, and we also have a very similar culture and operating philosophy. In turn, Sundstrand will 1) Gibbons, Jean: The Hamilton-Sundstrand Merger. Darden Graduate School of Business Administration, University of Virginia. Charlottesville, VA 2001, p. 2. 2) Ron McKenna, President of Hamilton Sundstrand. In: Aviation Week’s Show News. Farnborough Airshow. London 24.07.2000, p. 1. 3) n.a.:Update on Hamilton Sundstrand from 1985 to 2000. Portrait of MCEDC’s first recruitment. In: Outlook. Mesa County Economic Development Council. Grand Junction, Colorado. Vol. 15 No. 3, Fall 2000, p. 3 and 4.

264

contribute with its extensive customer support network, low-cost systems, integration expertise, and experienced management team to Hamilton Standard.” Apart from cost synergies and economies of scale, another major merger motive was business development, including further market shares through the integrated systems approach as well as new opportunities for more aftermarket service sales (broadening its overhaul, maintenance, and parts refurbishment).

2.2 Integration Objectives In line with the merger motives, the combined Hamilton Sundstrand entity targeted 3-5 percent (estimated equally to approximately US$90-150 million) cost savings as well as an operating income growth of 15 percent within three years (from June 1999 to June 2002). Key synergy areas include purchasing (US$50 million), consolidated headquarters/G&A (US$30 million), and further synergies in operations, taxes overhaul & repair. The absolute internal synergy target (US$190 million), which was fully incorporated in the business plan, significantly exceeded the externally announced number.

2.3 Integration Strategy Becoming a fully integrated company (“absorption”1)) for highly engineered products and systems was clearly a key driver for the integration strategy. A clear top-down guideline was given, which did not accept any existence of parallel modes of working. Integration was not regarded as an option, but as a must. Top management was fully committed to this guideline and the resultant integration pressure. Alongside the vision of being a “sought-after company” based on delivering exceptional value to investors, customers, suppliers and people, the integration plan was set up to achieve defined top-down integration objectives. Priorities were to rationalize activities and spot the best competencies to better drive the business. The integration planning started in January 1999 prior to closure and external announcement. During a two-day kick-off meeting in Chicago, attended equally by Hamilton and Sundstrand executives as well as representatives from UTC, first contacts were made. Around 17 Integration Project Teams (IPT) were identified dealing with major integration topics such as purchasing, corporate restructuring, G&A reductions, etc. 1) Haspeslagh, Philippe C. and David B. Jemison: Akquisitionsmanagement. Wertschöpfung durch strategische Neuausrichtung des Unternehmens. Übersetzt von Patricia Künzel. Frankfurt am Main und New York 1992, p. 174.

265

From today’s perspective, the merger timescale (see exhibit 2) basically is comprised of three fundamental transition periods (one year): (1) transition period from Board of Directors (BOD) approval, February 22, 1999 through closing, June 10, 1999 (Day 1), (2) first 90 days through September 1999 with the reorganization of the top management structure (Kurliak and Jenkins retired), (3) first six months through December 1999 with the objective to finalize major integration projects and the phasing out of the IPTs, and post merger integration phase (three years). Exhibit 2: Merger Timescale Joint Team Executive Meeting Intro

Close (Day 1)

BOD Approval

1998

1999

Reorganization #1

2000

Reorganization 9/11 #2

2001

Source: Hamilton Sundstrand.

In 1999, speed driven by leadership was seen as an essential element to catalyze and boost integration efforts in particular. “To get through the transition phase as quickly as possible” was shared by all the people interviewed, whether directly or indirectly involved in the merger and integration phase. Nevertheless, several interviewees stated that the post merger integration phase was declared too early (by end of 1999) as finalized.

266

Besides speed, Hamilton Sundstrand basically identified eight indicators and respective elements which are critical to merger success: Element:

Indicator: Customers

Ù

Solutions

Markets

Ù

Share/position

Technology

Ù

Competition

People

Ù

Intellectual property

Efficiency

Ù

Cost/profit

Effectiveness

Ù

Revenue growth

Culture

Ù

Leadership

Speed

Ù

Leadership

The management paid great attention to effectiveness and efficiency improvement to fund the significant premium included in the purchase price of Sundstrand. Apart from revenue growth, which eventually was not met, cost synergies contributing to profit increase were the main focus. Role of Supply Management To achieve the given top-down cost synergy target in procurement, the respective IPT started operational working in mid-February 1999. Team member selection was equally balanced from Sundstrand procurement and Hamilton procurement with the participation of UTC Corporate Procurement. In total, this IPT counted for approximately ten members, all of them already part of the future combined procurement organization. Synergy objectives in the field of supply management have had a clear link to EBIT increase through cost reduction, respectively cost of sales (see exhibit 3). A major driver of cost of sales are material expenditures which can be split into direct and indirect material costs. In the course of a strategic mapping process with the task of analyzing leverages, potential synergies were identified.

267

EBIT

Exhibit 3: Synergy Identification Process EBIT increase through: • Organic turnover growth • Acquisition • Cost reduction

Material split

Cost of Sales Personnel G&A ...

Direct

Indirect

Material Year

Strategic Mapping Analysis of leverages • Number of suppliers • Future sources • Supplier evaluation • Saving potentials • ...

Saving

Synergies in Supply Management field

Year

Source: Own depiction, based on information from Hamilton Sundstrand.

After a three-day off-site kick-off meeting, synergy savings target opportunities were set in fields such as: (1) Product-related materials (e.g. systems, material). Synergy benefits in this area were two-fold: the UTC leverage, and the combined Hamilton Sundstrand leverage. (2) Non-product-related commodities (e.g. office consumables, IT). Simply, the UTC leverage was used to harmonize contracts for Sundstrand. Non-product synergies contributed greatly to total purchasing synergies. (3) Overhead costs (e.g., headcount reduction due to combined functions). The corresponding Hamilton Sundstrand total purchasing volume equals approximately US$1.0 billion (US$0.5 billion product material, US$0.3 billion non-product material, US$0.2 billion industrial), of which former Hamilton recorded US$0.35 billion and former Sundstrand US$0.65 billion on a pro forma basis. Accelerated strategic efforts were necessary to realize synergy benefits, dealing with low-cost sourcing initiatives (China, Poland, Israel, etc.), an Internet-based order/pull system (e-procurement), and a web-based common report card for quality and delivery. The role of supply management in former Hamilton shifted

268

from more administrative tasks to more strategic activities in the merged entity. Sundstrand’s philosophy in supply management was already oriented more strategically. Those strategic efforts and evolutions were not part of a jointly defined, formal overall integrated supply management strategy, due to the non-existence of such a strategy during the post merger integration phase in 1999. Neither was a supply management vision defined at that time. Nevertheless, key parameters were identified by the IPT, which are the main elements of today’s existing supply management strategy in line with Hamilton Sundstrand’s supply management vision: “By creating strong business relationships we will establish a supply chain which supports the overall success of Hamilton Sundstrand and our customers.” Supply base management, process improvements and value engineering are the key elements of the vision-derived strategy. Supply base management includes consolidation of the supply base, selecting preferred suppliers, global sourcing, supplier quality and development, and implementing robust business agreements. The approach to “Value Engineering” consists of product-cost reduction as well as decreasing the cost of doing business and associated non-value-adding activities. Apart from the procurement synergy objective, market constraints leading to reduced margins forced Hamilton Sundstrand to achieve lower costs. From a procurement perspective, a key strategic element to cope with those market-driven and integration challenges is a commodity-management approach. Today, approximately twelve product-related and non-product-related commodities are covered. A manager per commodity at Hamilton Sundstrand level interfaces on the one hand with the UTC commodity responsible and on the other hand with the operational buyer in charge of this commodity at the different Hamilton Sundstrand locations (see exhibit 4). This mode of organization was regarded positively by interviewees.

269

Exhibit 4: Procurement Organization at Hamilton Sundstrand VP UTC Aerospace Procurement VP HS Operations

CM x CM y

VP HS Procurement

Domestic LTA VP: HS: UTC: CM: LTA:

International LTA

Supplier Quality

Non Product Procurement

Vice President Hamilton Sundstrand United Technology Corporation Commodity Manager Long Time Agreements

CM x CM y

eProcurement Decentral Procurement CM x CM y

Source: Own depiction, based on information from Hamilton Sundstrand.

Although seen as strategically very important, customized commodity strategies in accordance with the general supply management strategy exist only for major commodities. The main elements of such an operational commodity strategy are comprised of: (1) common terms and conditions (cost reduction), (2) supplier evaluation, (3) supplier power, (4) Sourcing: Single or multiple sourcing, consolidation of supply base, outsourcing of non-strategic production. For those criteria, the current status is continuously measured and compared to the targeted condition. The delta is used to derive necessary actions to close the gap. In the following, the elements supplier evaluation and supplier power will be discussed. Supplier evaluation is run centrally in cooperation with the quality department but under the responsibility of procurement. Originally, this evaluation system was developed at UTC level and is now fully applied at Hamilton Sundstrand. Alongside a common set of criteria (e.g. delivery performance, quality, etc.) the evaluation is carried out on a continuous basis with the objective of strengthening

270

supplier relationships. Around 90 percent of the supply volume is reported monthly through an Intranet-based reporting card. Such a reporting card is a standalone tool. At Hamilton Sundstrand level, no integrated procurement information system is in place. Monitoring the power of a supplier is regarded as another essential element of a commodity strategy. Depending on the commodity, a scale from one (low leverage, difficult to change supplier) to five (very high leverage, good chance to change supplier) is used to measure the level of dependency, e.g.:  Standard Hardware (e.g., nuts): High leverage, easy to change (4).  Composites: Medium leverage, difficult to change (3).  Forgings and castings: Low leverage, very difficult to change (2). Further centralized strategic procurement tasks include negotiation with important suppliers and the conclusion of large contracts (in case of importance by all UTC divisions in cooperation with UTC), selection of new suppliers, integration of suppliers through joint ventures and benchmarking efforts. Decentralized activities are more operational tasks, such as procurement planning or release of purchase orders. In general, the development of procurement strategies is carried out centrally. Depending on the application, this is done at Hamilton Sundstrand level or UTC level. At Hamilton Sundstrand, around 40 man-years (~13 percent) out of a total of 300 employees working in the field of procurement (excluding logistics) are dealing with strategic procurement activities. Approximately 200 employees are in the central supply management organization, the remaining 100 employees are organized decentrally. Formal UTC interfacing at an executive level is organized through a “supply management council” taking place eight to ten times a year. Participants are all Procurement Vice Presidents of aerospace and industrial divisions at UTC. In general, it is a two-day meeting, on the first day aerospace and industrial divisions together, and on the second day split into aerospace and industrial sectors. Major topics of the overall meeting, for instance, deal with common non-productrelated commodities, e-procurement strategies, and supplier evaluation topics. The reduced “aerospace council” is working on commodity management issues (product-related as well as non-product-related). Up to four commodity managers per meeting present in detail the respective status on a formal basis in a standardized format (e.g., strategy, progress, savings, challenges, way ahead, etc.).

271

2.4 Organization According to the merger timescale (see exhibit 2), two major reorganizations took place. From the beginning, a confidential vision of the potential final organizational structure existed. With a planned evolution of the organizational structure, it was aimed to achieve the final organization (more or less the current one) within two to three years. The plan has foreseen several development steps in a time frame of eight to ten months. Very soon management at both companies realized that the benefits of the deal would greatly depend on early decisions affecting integration of the two companies. UTC put pressure on finalizing the merger within 1999. First ideas were announced early on how the organizations were to be combined. Already prior to closure all decisions regarding leadership, reporting lines as well as roles and responsibilities of management functions were made – from today’s point of view only the first step in the organizational evolution with the objective of a clarified company organization (see exhibit 5).

272

Exhibit 5: Organizational Evolution Sundstrand Corporation

UTC

EH&S, Legal,CFO

Pre Merger

Hamilton Standard

Aerospace

P&L

Industrial

P&L

Flight Systems

EL Systems

Falk

Engineering

Mech. Systems

Sullair

Quality, EH&S

Power Systems

P&L

Milton Roy

Finance

Fluid Handling

Legal Business Development

Day 1

Hamilton Sundstrand Office of CEO Aerospace President Hamilton Standard

Industrial President

Sundstrand Aerospace

Falk Sullair Milton Roy Fluid Handling

Current Organization (after 2nd Reorganization)

President Hamilton Sundstrand

President Aerospace Power Systems

President Flight Systems & Services

President Engine & Control Systems

President Industrials

Electric Systems

Flight & Undersea

Engine Systems

Falk Millwaukee, Wisc.

Air Management

Customer Service

Dynamic Control HS

Sullair Michigan City, In.

Power Systems

Ratier Figeac

HS Marston

Sundyne Arvada, Col.

Nord-Micro

Microtecnica Claverham

HS Nauka Operations, Engineering, Field Marketing Legal, EH&S, Communication, Strategic Planning, Asia Pacific, IT&e-Bes

Source: Own depiction, based on information from Hamilton Sundstrand.

Milton roy Ivyland, Pa.

273

Bob Jenkins was named chairman and Ray Kurlak retained in his position as president. No CEO was nominated, causing already at that time some speculation that the leadership might change in the short run.1) This difficult phase with no clear perspectives only lasted for approximately two months, when Kurlak and Jenkins left the company and Ron McKenna was nominated as president of Hamilton Sundstrand. Immediately after taking over, he introduced a new management structure and organized the business accordingly. Rumours which had occurred due to the previous unclear leadership situation disappeared.

2.5 Project Management All post merger management activities were steered by the executive IPT consisting of (at the beginning of January 1999 Chairman of Sundstrand, President of Hamilton after first reorganization President of Hamilton Sundstrand), Chief Financial Officer of Sundstrand and the UTC Vice President of Planning (in charge of M&As). From January 1999 on, this decision-making body met on a monthly basis. The Executive IPT Steering Committee paid great attention to the respective IPT staffing. They had a close look at each of the potential team members who also should fit into the future target organization. Equally reflecting merged partners in the project teams was seen as a critical success factor with a major impact on the success of integration. Only candidates who added value to the team and who were fully committed to integration were nominated as team members. It happened that candidates were left out due to their inappropriate mindset towards integration, although they occupied an adequate job in terms of hierarchy, seniority and field of specialization at that time in their original company. Instead, members were appointed even if their hierarchical position was below that compared to the original but inappropriate candidate. The whole integration progress was monitored manually based on a standardized formal monthly report to the Executive IPT Steering Committee. No specific project management system was in place. Simply, formalized Excel spreadsheets were used for reporting. The form (see exhibit 6) shows the Sundstrand and the Hamilton approach and the recommendation for a consolidated approach. The resulting planning of forecasting, benefit tracking, and cost control tended to be more informal, with limited detail. Exhibit 7 illustrates an example of an action item log that the various IPT groups maintained continuously. Each IPT had to deal with approximately eight to ten projects. 1) Gibbons, Jean: The Hamilton-Sundstrand Merger. Darden Graduate School of Business Administration, University of Virginia. Charlottesville, VA 2001, p. 12.

274

Exhibit 6: Report format to the IPT Executive Steering Committee Hamilton Sundstrand Integration IPT: Name of IPT Functional Activity: Title of activity Hamilton Standard Contact Point(s): Name

Sundstrand Method

Hamilton Standard Method

Recommended Method

Timing: e.g., in development Alternatives: a b c Savings: $x.x m

Source: Hamilton Sundstrand.

Exhibit 7: Action Item Log Hamilton Sundstrand Integration IPT: Name of IPT Functional Activity: Title of activity ACTION LOG Team Members: Name

Phone

Action

Fax

Responsibility

E-Mail

Target Date

Date Completed

Source: Hamilton Sundstrand.

The method of communicating the project progress was informal. Media used to share information included email, teleconferences, videoconferences, and to some extent personal meetings. Within the supply management field all project leaders were at Hamilton Sundstrand level without involvement the of UTC. Each project leader was fully empowered and thus responsible for running the project. Procurement projects were seen as finalized as soon as a contract was signed. There was no follow-up process to track the bottom-line impact of procurement savings. Up-to-date formalized procurement savings measurement principles are not in place. As soon as the project is implemented, controlling will be involved for savings approval.

275

2.6 Culture At the time of the merger, the corporate cultures of Hamilton and Sundstrand differed significantly with the occurrence of resistance. From a leadership perspective, Hamilton Standard’s structure and policies for most operations were re-centralized with strong reporting lines during the tenure of Kurlak (see exhibit 4, pre merger). “The evidence of Kurlak’s interest in the details of the operations was Hamilton Standards daily five o’clock meeting, various managers and executives reported on parameters such as sales output, quality and customer satisfaction. Kurlak chaired the meetings when he was available and would rigorously question plans to resolve any deviations in expected numbers.”1) Interviewees often summarized this management style with the words “command and control”. Sundstrand Aerospace’s style of leadership in comparison was characterized by decentralized decision-making and empowerment to encourage entrepreneurial activity. Principles to describe this style were: “simplify, focus and trust”. Simplify processes wherever feasible to make sure that all involved employees from shop floor to top management will be able to understand. “Focus at the organizational level was complemented by encouraging focus on business implementation. Jenkins moved some business unit operations closer to customers, so that they could see what was needed and the effect their decisions had on the business. (…) Jenkins encouraged his staff to trust one other, trust their own abilities and knowledge, and engendered this trust in those closest to him.”2) Bringing those two business cultures together in a merged entity, an early reaction for instance from a Sundstrand employee was: “We didn’t need this – we are a very successful, well-run business with great margins”3). Later a reaction from a Hamilton employee: “Sundstrand bought Hamilton Standard with UTC’s money”4). Although having a similar national cultural background and sharing basics of business cultures, such as working in an environment strongly focusing on performance, the post merger management of the new entity was confronted with strong cultural integration challenges with the target to derive a new shared identity. In addition, this process was accompanied by consolidation efforts, which led to plant closings, layoffs, and eventually to uncertainty. 1) Gibbons, Jean: The Hamilton-Sundstrand Merger. Darden Graduate School of Business Administration, University of Virginia. Charlottesville, VA 2001, p. 7. 2) Gibbons, Jean: The Hamilton-Sundstrand Merger. Darden Graduate School of Business Administration, University of Virginia. Charlottesville, VA 2001, p. 11. 3) Hamilton Sundstrand. 4) Hamilton Sundstrand.

276

Equal reflection of merger partners in a clear organizational structure with defined roles and responsibilities as well as a strong top-down focus on integration were considered by interviewees as being essential elements to successfully overcome uncertainty and the resultant resistance. The shared understanding of integration, i.e. learn from each other, identify best practice and implement this, accept compromises, etc. contributed to solving integration issues over time. Today, a clear shift of the integrated Hamilton Sundstrand corporation towards a more “simplify, focus, and trust” management style is visible (see exhibit 8; statistical basis: n=14; equally balanced: 7 former Hamilton employees and 7 former Sundstrand employees were asked to evaluate along those cultural typologies both former Sundstrand and former Hamilton as well as the merged entity). “Simplify, Focus, and Trust” has also become a fundamental principle of the new company. Exhaustive efforts are being taken to become a more teamoriented and empowered entity. A program called “Achieving Competitive Excellence (ACE)” was launched to train all employees in a five-day course with internal facilitators on topics, such as how to build up trust, etc. Exhibit 8: Cultural Typologies Very strong

Indicators

3

2

Scale 1

0

Very strong 1

2

3

Innovative

Conservative

Flexible

Bureaucratic

Encouraged

Adapted

Decentralized controlled

Centralized controlled

Partnership

Hierarchy

Trust

No trust

Incremental

Planned

Bottom-up

Top-down

Team-oriented

Individualistic

Hamilton Sundstrand

Hamilton Standard

Sundstrand Aerospace

Source: Own depiction based on: Winkler, Brigitte and Stefan Dörr: Fusionen überleben. Strategien für Manager. München und Wien 2001, p. 176.

Clear post merger management priorities were to enhance cultural integration and to reinforce company cohesion through a common managerial culture. The main qualities of such a managerial culture were to set clear objectives and to enhance the capacity to motivate people.

277

The equal reflection of merger partners in the integration process was seen as having a substantial positive effect on the success of integration. This treatment of cultural heritage, which strongly influenced employee behavior during this change process, is also a reason why, although UTC acquired Sundstrand, the real integration activities leading to a new corporation are more similar to the basic characteristics of a merger. Top management commitment to integration was considered as a critical success factor. This objective was reflected in the target agreement process for Hamilton Sundstrand executives. The majority of the around 110 Hamilton Sundstrand executives (President, Vice President, General Manager, and Director) have had incentive compensation, partly related to integration objectives. It took three to six months to incorporate the relevant integration topics in respective target agreements.

2.7 Communication Communication during the merger phase and integration phase was informal in the sense of not being planned. Thus, a formal communication plan with a common understanding regarding the mode of communication and dedicated training did not exist. Basically, the plan was to cascade information down through personal communication. Management events such as the merger integration kick-off meeting followed by a top management event one year later, email or case-by-case management letters were used to communicate information. A company-wide Intranet page, consisting in the beginning of the previous company homepages, and the harmonized email system were set up shortly after the announcement of the merger. Many employees were either directly connected to the Intranet or had access via a laptop (including shop-floor employees). Such not continuously distributed information contained general updates on the progress of integration, excluding financials and latest top management decisions (e.g., headcount reduction, site closures, etc.). As a result, management information was seen as satisfactory by interviewees. Apart from management, communication of merger-integration-related information was considered as rather unsatisfactory.

278

3 Conclusions This case study demonstrates that post merger management is a complex, multidimensional task that calls for strong management commitment to integration. Unclear roles and responsibilities in the organization combined with cultural differences, especially during the transition process of a merger, lead to uncertainty and resistance, which makes integration more difficult. Despite having significant cultural differences, the Hamilton Sundstrand merger is a good example of how to cope with such a challenge through leadership and change management. Equal treatment of merged partners, commitment to integration, adequate qualification, and quickly overcoming the transition period seem to be essential elements. If the companies are about the same size or, in the case of Hamilton Sundstrand – where the profit responsible business unit (Hamilton) of the acquirer (UTC) is smaller than the acquired company (Sundstrand) – there is more of a sense of a merger even if it was an acquisition. It appears that this equally balanced merger approach contributes greatly to making joint initiatives more feasible. Although most of the merger objectives were said to be met, and basically the merger of Hamilton Sundstrand was successful in comparison to other mergers, this analysis shows some further opportunities in the supply management field, i.e. the enhancement of an integrated strategic approach so that supply activities are less driven by incremental efforts. Besides, IT-based, formalized project management including continuous bottom-line impact tracking of purchasing synergies is crucial as well as a procurement information system, both contributing to assure full visibility and the maximum exploitation of potential benefits. Following the results of this case study, strategic supply management activities are gaining further importance due to the focus on the core competencies of the “Aerospace Power Company,” with an increased external value creation as the result.

279

4 Appendix 4.1 Interview Partners Name

First name

(1) (2) (3) (4)

Boyd Elgin Hess Hughes

John W. Rick David P. Dan

(5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12)

Mainelli Martin Matteson McNamara Provencher Ridgeway Roy Sattar

Roy Kenneth D. Jack Lawrence R. John E. Robert Brian A. Mo

(13) Stamm (14) Zalucki

Roger D. Michael J.

Position

Original Company

VP Operations GM, Commercial APUs President, Aerospace Power Systems Director, Marketing & Business Development Aerospace Power Systems GM, Inustrial Programs, Engine Systems VP Contracts and Compliance Director, Operations Power Systems General Manager, SSSI Director, Large Commercial ECS Programs Group Manager, Supply Chain & Inventory Controller VP & GM, Air Management Systems Former VP Procurement Hamilton Sundstrand Director, Process & Product Integrity GM, Propulsion Systems Enterprise

Sundstrand Aerospace Sundstrand Aerospace Hamilton Standard Sundstrand Aerospace Hamilton Standard Sundstrand Aerospace Sundstrand Aerospace Hamilton Standard Hamilton Standard Sundstrand Aerospace Sundstrand Aerospace Hamilton Standard Hamilton Standard Hamilton Standard

GM: General Manager VP: Vice President

Table 1: List of interview partners for the Hamilton Sundstrand case study.

4.2 Interview Agenda Date

Time

19.03.2002 19.03.2002 19.03.2002 19.03.2002 21.03.2002 21.03.2002 21.03.2002 21.03.2002 21.03.2002 22.03.2002 22.03.2002 22.03.2002 22.03.2002 22.03.2002 22.03.2002 22.03.2002 22.03.2002 22.03.2002 22.03.2002

11.45-03.30 11.45-03.30 11.45-03.30 11.45-03.30 10.00-01.00 01.00-01.30 02.00-02.30 02.30-03.15 03.15-04.30 08.30-09.00 09.00-10.00 10.00-10.30 10.30-11.30 11.30-12.00 12.00-01.30 01.30-02.30 03.30-04.00 04.00-04.30 06.00-07.00

Name Ridgeway Elgin Roy Matteson Hughes Hess Hess Stamm Zalucki Sattar McNamara Mainelli Boyd Provencher Hess Martin Provencher Sattar Sattar

First name Robert Rick Brian A. Jack Dan David P. David P. Roger D. Michael J. Mo Lawrence R. Roy John W. John E. David P. Kenneth D. John E. Mo Mo

Table 2: Interview agenda for the Hamilton Sundstrand case study.

Location San Diego San Diego San Diego San Diego Windsor Locks Windsor Locks Windsor Locks Windsor Locks Windsor Locks Windsor Locks Windsor Locks Windsor Locks Windsor Locks Windsor Locks Windsor Locks Windsor Locks Windsor Locks Windsor Locks Windsor Locks

280

4.3 Company specific Sources Banet, Virginie et al.: Global Aerospace & Defence Quarterly. Looking over the edge. Deutsche Bank. Analyst report. Q4 2001, p. 142-145. Gibbons, Jean: The Hamilton-Sundstrand Merger. Darden Graduate School of Business Administration, University of Virginia. Charlottesville, VA 2001. Hamilton Sundstrand: September 2001.

Strategic

Relationship.

EADS

Executive

Meeting

Hamilton Sundstrand: Company presentation. Power Systems, San Diego, California. Hamilton Sundstrand documents and presentations. Hammond, Jeffrey D.: Basic Report: United Technologies Corporation. McDonald Investments. Analyst report. March 1, 2002. Heymann, Nicholas P. and Lawrence Feiler: United Technologies. Company Update. Prudential Securities. Analyst report February 26, 1999. Morris, John: On the record with Ron McKenna, president, Hamilton Sundstrand. In: Aviation Week’s Show News. Farnborough Airshow. London 24.07.2000. Murphy, Jennifer P.: U.S. Investment Research. Multi Industry. United Technologies (UTX): Sundstrand is financially and strategically compelling. Morgan Stanley Dean Witter. Analyst report. March 5, 1999. n.a.: Case United Technologies / Sundstrand. Regulation (EEC) No. 4064/89 Merger Procedure. 25.05.1999. Office for Official Publications of the European Communities, L-2985 Luxembourg. n.a.: Update on Hamilton Sundstrand from 1985 to 2000. Portrait of MCEDC’s first recruitment. In: Outlook. Mesa County Economic Development Council. Grand Junction, Colorado. Vol. 15 No. 3, Fall 2000, pp. 3 and 4. Rumohr, Cai v. et al.: Aerospace/Diversified Technology Conference. Consolidation Goes Global. SG COWEN. Analyst report. March 2, 1999. United Technologies 2000 Annual Report United Technologies 2001 Annual Report

281

United Technologies 2001 Annual Review www.hamiltonsundstrand.com www.utc.com

282

4.4 Further information Exhibit 9: UTC share price performance Terminates merger talks with Honeywell

Acquired Dallas Aerospace

P&W receives United Airlines order worth $180m

JV with KLM

Acquired Sundstrand Sold Automotive business to Lear Corp.

Terrorist attacks

Source: Banet, Virginie et al.: Global Aerospace & Defence Quarterly. Looking over the edge. Deutsche Bank. Analyst report. Q4 2001, p. 142-145.

Exhibit 10: Hamilton Sundstrand Business Mix and Sales by Geography HAMILTO N SUNDSTRAND BUSINESS MIX (2001 sales - $3.5 billion)

HAMILTO N SUNDSTRAND SALES BY GEO GRAPHY (2001 sales - $3.5 billion)

23% 31%

35%

69% 42% Indust ria l

Ae rospa c e OEM

Ae rospa c e Af t e rma r ke t

Int e r na t iona l

Dome st ic

Source: Hammond, Jeffrey D.: Basic Report: United Technologies Corporation. McDonald Investments. Analyst report. March 1, 2002, p. 24.

283

Anlage 5: Untersuchungsergebnisse des Post Merger Supply Management: Fallstudie BAE Systems

Case Study Post Merger Supply Management BAE Systems

EADS Corporate Sourcing Merger Integration and Technische Universität München Institut für Betriebswirtschaftslehre Accounting – Auditing – Consulting Dipl.-Wirtsch.-Ing. Lars M. Kästle

284

1 Context of the Case 1.1 Company Profile: BAE Systems BAE Systems is a global systems company working as a prime contractor and systems integrator in the air, land, sea, space, command and control market sectors. The merged entity BAE Systems, comprised of former British Aerospace (BAe) and Marconi Electronic Systems (MES), includes seven business groups (plus Center) that design, manufacture and support increasingly complex systems in the defense and commercial aerospace field for worldwide markets. Their product portfolio encompasses military aircraft programs such as Eurofighter Typhoon, Nimrod, Hawk and JSF; avionics including sensor systems, electronic warfare, avionic systems, and inertial systems; customer solutions and support such as prime contracting, maintenance, repair and overhaul, systems integration, logistics, facility management, supply chain management, and training. In the Operations business group they produce ammunition, explosives, etc., aerostructures as well as surface ships, submarines and underwater weapon systems. The commercial aerospace segment mainly reflects the Airbus holding of 20% apart from the regional jet manufacturing business and the regional aircraft asset management business with associated support activities. In addition to the Airbus partnership, BAE Systems has further partnerships or joint ventures in AMS (radar and combat systems), MBDA (missiles), Gripen International, STN Atlas (naval systems), and Saab. BAE Systems has a strong presence in North America where they design, develop, integrate, manufacture, and support various aerospace products and electronic systems for government and commercial customers. Worldwide, approximately 72,700 people are employed. Annual sales in 2001 account for more than £13,138 million (see exhibit 1)1). The ratio between external value creation compared to internal equals approximately 55:45. Thus, the procurement contribution to cost of sales accounts for 45 percent. BAE Systems has its headquarters in London, UK.

1) For further information see exhibit 20 (appendix).

285

Exhibit 1: BAE Systems – year 2001 sales and operating profit BAE Sytems £13.1 B consolidated (sales) £1.26 B consolidated (operating profit)

Programs

Customer Solutions & Support

International Partnerships

Avionics

North America

Operations

Commercial Aerospace

£2.3 B £0.1 B

£2.0 B £0.4 B

£1.8 B £0.1 B

£1.0 B £0.1 B

£2.6 B £0.3 B

£1.3 B £0.04 B

£3.0 B £0.2 B

Source: BAE Systems 2001 Annual Report.

1.2 History: Merger between British Aerospace and Marconi Electronic Systems On January 20, 1999 the merger between BAe and Marconi was announced. The definitive agreement was signed on April 27, 1999. Day one of the new company BAE Systems was set after a lengthy period of regulatory review on November 30, 1999. The deal was worth £7.7 billion paying a significant premium,1) which was reflected in the share price.2) In the deal GEC shareholders received 0.42 new BAE Systems shares for each GEC share. On a pro forma basis, this new entity achieved revenues of £12.8 billion in 1999, of which Marconi sales recorded £3.9 billion, whereas BAe sales accounted for approximately £8.9 billion. Such a price led many observers to the comment that BAe overpaid MES.3) With regard to the product portfolio, the BAe merger with MES reflects vertical integration. In terms of global defense revenues, BAE Systems has become, through this merger, the second largest company (behind Lockheed Martin) with a stronger position of a prime contractor for defense projects. At the time of this merger the dynamics of the aerospace and defense industry especially in Europe, was changing dramatically. Everybody was almost talking to everybody to enhance the necessary consolidation efforts. Before the BAe merger with MES, BAe was very close to completing a deal with DaimlerChrysler Aerospace (DASA), merging the two businesses into a single entity. At the same 1) See Gadault, Thierry and Bruno Lancesseur: Jean-Luc Lagadère, Corsaire de la République. De Thomson a Airbus, une Saga Politico-Industrielle. Le Cherche Midi. Paris 2002, p. 101, 108 and 109. 2) For further information see exhibit 19 (appendix). 3) See MacDonald, Bruce et al.: British Aerospace. Profits Cleared for Take-off. Deutsche Bank. Analyst Report. London 1999, p. 80.

286

time Thomson CSF (today Thales) was in merger talks with MES.1) Over Christmas 1998 BAe changed its point of view and decided to bid for the MES option, which was perceived very badly by financial markets. The market’s reaction was to wipe £1.4 billion off BAe’s market capitalization.2)

1) See Gadault, Thierry and Bruno Lancesseur: Jean-Luc Lagadère, Corsaire de la République. De Thomson a Airbus, une Saga Pilitico-Industrielle. Le Cherche Midi. Paris 2002, p. 99-111. 2) See MacDonald, Bruce et al.: British Aerospace. Profits Cleared for Take-off. Deutsche Bank. Analyst Report. London 1999, p. 79.

287

2 Case Study Analysis and Results 2.1 Merger Motives Following the merger and acquisition tendency in the aerospace and defense industry, BAe saw the opportunity to vertically melt the two businesses. “Our industry is rapidly evolving to be one led by just a few major global prime contractors. Your Board’s clear objective is to ensure that BAE Systems retains the leading position it now enjoys following the MES merger as further industry consolidation inevitably progresses.”1) Consolidation efforts were reinforced due to governmental pressure in the defense field. In order to provide better value for public investments, new innovative approaches to the provision of defense capability and further relationships between customers and industry and between industrial organizations themselves are being put into place. In addition, governmental pressure increased as well due to the transfer of 100 percent risk to prime contractors (e.g. BAE Systems). BAe alone was not able to materially reduce its risk in such an environment where the scale of risk is still rising. In its previous form, BAe had too little direct control over a contract (by value). To reduce this risk profile by increasing its direct exposure in contracts, BAe needed a merger partner as the growth required therefore on an organic basis, especially in the systems field, was not feasible.2) Thus, in determining the merger motives for the new business, BAE Systems is focusing more on activities with stronger growth, technical capability and market position to enhance additional value creation, respectively maximize the value of existing business/capabilities. In particular, three areas of growth were identified: large commercial aircraft, defense support services, and complex integrated system programs with the following objective: to maximize the value of the existing portfolio in order to deliver increased performance from the order book; to exploit key growth opportunities and expand the business; to exploit further consolidation of the industry. Apart from the large commercial aircraft sector (no involvement of MES), the merger significantly enhanced the position in support services and complex integrated system programs through improved technical capabilities and a more efficient use of available Research and Technology funding. As a result, BAE 1) Evans, Sir Richard: Chairman’s Statement. In: BAE Systems Annual Report 1999, p. 3. 2) See MacDonald, Bruce et al.: British Aerospace. Profits Cleared for Take-off. Deutsche Bank. Analyst Report. London 1999, p. 79.

288

Systems is one of only a few defense companies which is able to offer the whole range of skills and capabilities to develop and produce integrated defense solutions. Another clear motive was to evolve from a UK domestic producer to an international defense company with a global customer base, having home markets in nine countries. Especially the improved access to the U.S. defense market, as a second-tier supplier for defense equipment, can be seen as a motive, too. “We are well positioned for further European and U.S. moves and we are just one step away from our goal of being a significant part of the leading global player in our business.”1) Besides growth motives, BAE Systems is also focusing on performance and efficiency improvements through the merger: “We will achieve a major boost in operating performance and competitiveness through the synergies and opportunities available to the new company.”2) Especially the combination of MES’s cost management and financial control skills with BAe’s capabilities in project management and systems integration were seen as beneficial.

2.2 Integration Objectives In line with the merger motives, the combined BAE Systems entity targeted 2 percent (estimated equally to approximately £275 million) cost savings within three full financial years of completion of the transaction. The source of cost savings (synergies) has been identified in areas such as: Eliminate costs at joint program interface, eliminate duplicated program contingencies, procurement, reduced head office costs, more effective marketing network, elimination of duplicated resources, redeployment of manpower. The internal target (approximately £400 million) exceeded the externally announced number; i.e. for procurement an internal target of £200 million cash was defined and further year on year savings thereafter. Generally, procurement areas were seen as a potential major contributor.

1) Weston, John: BAe, Marconi merger finalized. In: Aerotech News and Review. Journal of Aerospace and Defence Industry News. 03.12.1999, p. 9. 2) Weston, John: BAe, Marconi merger finalized. In: Aerotech News and Review. Journal of Aerospace and Defence Industry News. 03.12.1999, p. 9.

289

2.3 Integration Strategy Becoming a fully integrated company (“absorption”1)) for integrated systems was a key driver for the integration strategy. A clear objective was set regarding integration and sharing best practice activities in order to learn from each other: “We are opening all aspects of our business to change – with no sacred cows – to achieve a step change in performance. We will seek out and adopt best practice from both companies and from outside. And we will create a seamless company with cross-staffing, common values and common critical processes. (…) However, performance is the key and we are now focused on meeting the challenges of a successful post-merger integration program.”2) Already in late 1999, the aims of the merger were internally articulated: 3) We will use the merger of BAe and MES to take a major step towards our longterm vision, beyond the simple integration of the two companies: (1) We will ‘unfreeze’ current practices in both companies to achieve a step change in operating performance. (2) We will relentlessly seek out and adopt world class best practice, from either company or from outside. (3) We will ensure BAE Systems is a seamless whole, with a clear and homogeneous identity, and common critical processes across the whole company. (4) We will achieve all of this as fast as possible, but without damaging shortterm performance. Those statements describe a clear perspective on Post Merger Management (PMM). The merger was basically seen as a unique opportunity to capture value through synergies, unfreezing the business and through approaching new strategic options. Although seeing significant opportunities, the PMM was fully aware of various challenges and obstacles arising out of the merger. Besides maintaining the momentum as a driver for change, managing the integration complexities and bringing optimum skills to bear were inter alia regarded as challenges. The lengthy period (app. 10 months) of regulatory review was used to plan the integration. Starting end of June 99, the objective was to produce a “blueprint” of 1) Haspeslagh, Philippe C. and Jemison David B.: Akquisitionsmanagement. Wertschöpfung durch strategische Neuausrichtung des Unternehmens. Übersetzt von Patricia Künzel. Frankfurt am Main und New York 1992, p. 174. 2) Weston, John: BAe, Marconi merger finalized. In: Aerotech News and Review. Journal of Aerospace and Defence Industry News. 03.12.1999, p. 9. 3) BAE Systems.

290

the new company by November 1, 1999. The “blueprint” document addresses topics such as: the strategic intent of the new company, organization and running of the new business (including roles and responsibilities of central offices vis-à-vis the business units), vision, culture and values, and the identification of synergy areas and values – the so-called key value opportunity areas. The process for delivering the value through “Synergy Delivery Teams” (SDT) was also addressed. Overall, fourteen key work strands, most of them running in parallel, were identified to develop the blueprint in the course of planning the integration process: (1) Define strategic intent and merger aspiration. (2) Design the new organization. (3) Define the target culture. (4) Design the merger process. (5) Identify/confirm SDT requirements and enabling activities. (6) Procurement value delivery. (7) Engineering value delivery. (8) Sales and Marketing value delivery. (9) Centers of excellence (facilities and services) value delivery. (10) Other SDTs. (11) Challenge emerging SDT plans. (12) Plan for managing transition (key activities for D-Day and next 60 days). (13) Develop and execute internal communications strategy. (14) Process improvement. As a result, e.g. the new organizational structure was announced (November 4, 1999) prior to closing but after final regulatory agreements. A timeline of key steps in the merger process is shown in exhibit 2.

291

Exhibit 2: Merger Timeline

Nov. 30, 1999 Deal closes. New entity launched as “BAE Systems“

April 27, 1999 Definitive agreement signed Sept. 10, 1999 Merger approved by UK Government

Jan. 20, 1999 “BAe announces £7.7b acquisition of GEC‘s Marconi Electronic Systems“

Dec. 12, 1998 “BAe and DASA move closer to deal on merger“ - Financial Times

Feb. 12, 1999 EU raises concern about deal

Nov. 4, 1999 New organizational structure announced

June 26, 1999 Merger approved by EU

May 19, 1999 US raises concern about deal

March 3, 2000 “£55m synergies already achieved“ - The Evening Standard

Oct. 14, 1999 DASA/ASM merger announced

July 24, 2000 Weston indicates integration will probably take 2 years to complete

June 16, 2000 Announcement of 3,800 job cuts, possibly more

Dec. 1, 1999 Integration deadline of 1 year announced Nov. 22, 1999 Merger approved by US government

April 28, 2000 “2000 management appointments made...process running about four weeks behind schedule“ - John Weston. Defense Daily International

Jan 11, 2001 Nimrod: stock price falls 25% after announcing £525m write-off

July 14, 2000 Plan to purchase aerospace electronics division from Lockheed Martin announced

Nov. 28, 2000 Lockheed deal completed, making BAE Systems worlds largest defense contractor

Sept. 14, 2000 “£275m target could be exceeded“ - The Evening Standard

Source: BAE Systems.

Physically, these work strands are covered by nine SDTs with a different working duration, e.g. Procurement 24/36 months compared with Sales & Marketing six months. Besides Procurement and Sales & Marketing, further SDTs are dealing with IT, Engineering, Major Projects (“Interfaces” and Project Management Best Practices), Centers of Excellence (Facilities and Services), Overhead Cost Base, Organization & Culture, and Order Intake. For BAE Systems, the prerequisite to achieve set merger objectives was to develop a high-level work plan, consisting of the fourteen work strands mentioned. A key point in that integration planning was to define the basic merger aspiration (see exhibit 3). To do so, key MES and BAe top managers as well as customers (e.g., Ministry of Defence) were interviewed to learn the different perspectives on the merger. This information was used to provide strategic guidelines - the implication of the merger aspiration - which foster a step change in performance.

292

Exhibit 3: Merger Aspiration Workplan Define strategic intent and understand senior management perspectives

Develop merger aspiration

Finalize and syndicate

Activities

• Interview key BAe/MES managers to gain perspectives on strategy and merger aspiration • Conduct customer (MOD) and DTI interviews • Review existing corporate strategy material (BAe) • Synthesize external perspectives on key industry trends • Identify areas of agreement and disagreement • Draft high level strategic intent. • Prepare for and hold senior management workshop to debate and agree strategic intent

• Targeted efforts in key areas to clarify/resolve disagreements: - Best practice - Fact-based analysis • Develop draft merger aspiration. • Prepare for and hold senior management workshop to debate and agree merger aspirations

• Refine and finalize merger aspiration in the light of the workshop • Prepare for and hold senior management workshop to syndicate with broader senior management group • Communicate key elements of aspirations to a broader internal audience

End products

• Agreed strategic intent

• Agreed merger aspiration and performance objectives

• Strategic intent and merger aspiration bought into by wider senior management group

Source: BAE Systems.

One aim is to take a set of essential actions over the first three, six and twelve months to change and fundamentally improve how things are done, such as procurement, outsourcing manufacturing or project management. Another implication of the merger aspiration is to establish a strong performance ethic for the merged company by setting explicit/trackable objectives for all managers/ executives, track performance against those targets and apply direct consequences (compensation, promotion, etc.) according to individual performance. Benchmarking against world best practice in all relevant fields such as SDT planning or common processes was established under strong leadership by the integration team and the respective functional heads. Apart from the merger aspiration, the design of the merger process was of interest already at an early stage (starting in July 1999). Essential aspects in the development of the merger process are comprised of a coherent overall integration master plan, a program risk assessment and a savings estimation including a baseline definition (see exhibit 4).

293

Exhibit 4: Merger Process Work Plan 1. Agree integration architecture

2. Define and set up Integration Office

3. Construct project/ savings plans

Activities

• Interview key BAe/MES managers to clarify desired integration architecture (structure, Steering Committee* membership, sponsors, team leaders, decisionmaking processes, scope/role of enabling support)

• Develop detailed role of Integration Office • Appoint Integration Office members*

• Develop coherent overall integration master plan and monitor delivery against milestones • Establish program risk register (identifying key risks to overall PMI effort, and approach to risk management) • Construct baseline budget and target cost model • Customize savings tracking tool and populate with required data

End products

• Agreed integration architecture

• Integration office up and running

• Integration master plan. • Program risk register • Effective, functioning savings tracking system

* Interim arrangements needed prior to securing regulatory clearance

Source: BAE Systems.

The element speed was seen as critical success factor. First of all, starting to plan as early as possible should provide a clear view of things to be done and the way things should be done. The integration plan is to result in an early blueprint of the new company. Secondly, speed in itself can be summarized in the statement which was also given by several interviewees: “go as fast as you can” or “always look for ways to go faster, rather than excuses to go slower”. Clearly, speed was seen with a high priority, i.e. having 80 percent solutions which are 100 percent implementable instead of time-consuming 100 percent solutions. Including speed, BAE Systems identified nine factors which are crucial to merger success: (1) Clear vision and strategy. (2) Clear management responsibility and accountability. (3) Strong leadership – resolve in taking tough decisions. (4) Set challenging targets for cost reduction/performance improvement and objectively measure subsequent performance. (5) Speed. (6) Breakdown and manage cultural barriers. (7) Maintain customer focus and current operating performance requirements. (8) Communicate effectively with all stakeholders (internal and external). (9) Pick the best people for roles irrespective of company origin.

294

Role of Supply Management A significant portion of cost savings is aimed to be achieved through procurement, respective SDT resource requirements were the highest. Besides cost savings, further post merger supply management objectives are: (1) Downsizing of organization by 25 percent including rationalization of processes, shared services structure and efficient commodity management. (2) Implementation of eProcurement. (3) Upgrade individual and institutional capability. (4) Institute appropriate corporate governance. (5) Sell the proposition internally and externally. First SDT operations already started in July 1999, whereas the official Procurement SDT kick-off meeting was in January 2000. Nevertheless, synergies identified were only tracked at the level of cash savings instead of reporting at bottom-line impact (profit) level. In general, BAE Systems focused on four different fields to deliver cash savings: (1) Switching to best current agreements. (2) Combining volume and consolidating suppliers. (3) Optimising supply chain. (4) Value engineering. In this context, priority given to direct commodities and indirect goods and services. The corresponding BAE Systems total purchasing volume equals approximately £5.9 billion including inter-trading, workshare and joint venture (£3.9 billion major equipment (e.g., systems), £1 billion direct materials and £1 billion indirect goods and services). The top twenty suppliers account for over £1 billion of spending. In a holistic view, today BAE Systems wants to “understand the nature of the markets we buy from, and the nature of our relationships within them, to be truly effective.” In doing this, there are two fundamental approaches: on the one hand “Strategic Commodity Management” and on the other hand “Strategic Supplier Management” (see exhibit 5). As the SDT was purely focusing on “Commodities” comprised of direct materials as well as indirect goods and services, the following supply management activities apply only to those commodities.

295

Exhibit 5: Strategic Commodity Management vs. Strategic Supplier Management

Strategic Supplier Management

Commodities 35%

Major Equipment 65%

SDT Focus 2000/2001

Strategic Commodity Management SDT/Commodity Management Led (Shared Services)

Central Process – Busines Group Deployment Source: BAE Systems.

Consistent with the integration planning, a high-level work plan for the Procurement SDT was set-up upfront (exhibit 6). Exhibit 6: Procurement Workplan

1. Diagnostic

2. Pilot category sourcing teams

3. Organization

Activities

• Evaluate existing BAe and MES procurement processes • Identify and prioritize potential opportunities • Detailed work planning • Review existing spend data • Define database requirements • Build and validate separate BAe and MES databases • Establish preliminary category targets • Define and agree on program roll-out • Mobilize resources

• Analyze/refine spend data • Build total cost of ownership (TCO) and understand requirements • Analyze supply market • Develop sourcing strategy • Generate, validate and syndicate cost reduction ideas • Select and tap potential suppliers; negotiate and close • Plan implementation and tracking of savings

• Conduct interviews across both organizations • Review performance • Establish key principles and assessment criteria • Develop, test and syndicate organizational options • Develop detailed organizational design • Plan skill-building program and implementation

End products

• • • • •

• Agreed and segmented baseline • Category sourcing strategies • Prioritized set of cost savings ideas • Agreed applications and savings plan

• • • •

Supplier spend database Commodity spend database Prioritized savings ideas Implementation plan Targets established

Source: BAE Systems.

Assessment of current organizations Evaluation of barriers to change New organizational structure Transition plan

296

Having the regulatory clearance as the prerequisite of MES access, the corresponding outline timetable for the procurement work plan was tight. It was planned to finalize the “diagnostic” phase by the end of August, running in parallel with first organizational activities such as interviews, performance reviews, definition of key principles and assessment criteria as well as developing, testing and syndicating board options. Phase two (pilot category sourcing teams) and three (organization) were targeted to terminate by the end of October. A key prerequisite for further procurement activities was seen in a systematic spend analysis, which was supported by external consultants. The objective of the diagnosis was to develop clear targets to be validated by the respective business groups. Diagnosing the procurement processes came to the result that the original procurement organization of BAe had a decentralized approach, whereas MES had a more embryonic, indirect, centralized approach. At the time, procurement activities can be described as being fragmented, lacking common processes/culture and a focused leverage. For instance, transversal cost savings initiatives were not run in a timely manner (in some cases lasting around six months), and strategic orientation and top-down prioritization were absent, which led to non-captured savings. This was aggravated due to business units unwilling to participate and insufficient empowerment of procurement teams to push initiatives through. For merged the BAE Systems, the objective was that procurement and supply management should be recognized by everybody as a source of competitive advantage and value creation with a strong contribution to corporate-goal achievement. Therefore, the SDT structure for direct and indirect commodities is cross-functional with highly qualified team leaders and team members. The basic approach is comprised of three key elements (exhibit 7). Exhibit 7: Overall Approach comprised of three Key Elements

M

BU 1

BU n

Program 1

Program n

N SDT Commodity Waves O Strategic Commodity & Supplier Management

Infrastructure Support (Finance, HR, IT, etc.) Source: BAE Systems.

297

Exhibit 7 illustrates the cross-functional structure of initiatives with the involvement of the business units and programs in the various pilot and SDT commodity waves as well as in strategic commodity and supplier management initiatives. Overall, three waves, each lasting for 16 weeks, were launched. A first pilot wave including commodity teams, for example fasteners, mobile phones, subcontract labor, electronic components, etc. was followed by another two waves, of which the first one deals with e.g. office supplies, electrical components, major subcontracts (1), travel (1), etc.; wave two includes activities such as forgings and castings, freight, travel (2), major subcontracts (2), etc. Thus, commodities like travel, major subcontracts and others were planned to be negotiated twice. The pilot/first wave in the first year focused more on quick achievements, whereas during the second and third year (wave two) more complex and detailed activities comprised the main area of effort. Interviewees stated that the wave duration of 16 weeks was too short, as they underestimated the time and effort to collect relevant data in the embryonic merged organization. Major difficulties were seen in obtaining a clear view and respective information about all sites and locations. In this context, the harmonization of IT systems was also problematic. Data availability and quality were very poor, which had a negative impact on the finally achieved savings. Following the procurement work plan (see exhibit 6), the result of phase three is a new organizational structure based on the assessment of respective pre-merger organizations and best practice results (see exhibit 8). This structure has evolved twice until today. After one year the SDT structure disappeared, followed by a second step in early 2002 based on an extensive review as to how to best extend implementation of “Shared Services” across the organization. John Weston, former CEO of BAE Systems, described the vision of the Shared Services business within BAE Systems as follows: “It will create value through: (1) Managing activities under one organization to deliver economies of scale and/or scope. (2) Providing these activities as a service to the businesses within BAE Systems. (3) Benchmarking service levels and value for money with the external market. (4) Having the option when fully operational to offer services externally.”

298

Exhibit 8: Group Supply Chain Management & Procurement Organization Group Director Supply Chain Management

Procurement Steering Group

Director of Group Procurement Indirect Supplies

Director of Group Procurement Direct Supplies

Head of HR

Director E-Commerce

Procurement Wave Sponsors

Head of Finance

Procurement SDT Leader

Procurement Waves Population

Source: BAE Systems.

The Shared Services business, including indirect procurement, E-Business, payroll etc., operates as an accountable business within the company similar to other businesses. The managing director of the Shared Services business reports to one of the Chief Operating Officers of BAE Systems. During the merger, the SDT resourcing requirements counted as an average 125 full-time equivalents over two years of post merger management. In parallel, around 65 employees were working centrally in the procurement organization. Further buyers worked decentralized in the field of strategic supplier management and indirect procurement.

2.4 Organization In order to announce the new organization on November 4th (see exhibit 2, merger timeline), a clear work plan was developed. The objective was to design a balanced and integrated organization with no redundancies, consisting of MES and BAe people with one CEO and two COOs, one coming from MES and the other coming from BAe. Major steps to develop such a new organization (see exhibit 9) were to analyze the current situation through interviews that result in the generation of high-level

299

options for an overall organisational model in conjunction with the merger aspiration. After selecting and refining the high-level organizational model, individuals for key posts were appointed in the course of consistent roll-out plans. The roll-out plan foresaw a first batch of 200 appointments in November 1999 followed by another 1500/2000 appointments until February 2000 and the entire group of executive appointments (app. 6700) until May 2000. Exhibit 9: Major steps to design the new organization 1. Agree high-level structural model

2. Finalize model and key appointments

3. Plan roll-out

Activities

• Interview key BAe/MES senior managers to identify key design issues and choices • Construct high-level map of current organizations • Identify key external analogies and synthesize implications for organization design • Generate high-level options for overall organization model in conjunction with merger aspiration • Prepare for and hold senior management workshops to review/evaluate options

• Refine and finalize high-level model in light of workshops • Select individuals for key posts

• Complete high-level design of key governance process relationships and sign off • Monitor roll-out planning for consistency with high-level model

End products

• High-level organizational options • Broad agreement on high-level model/roles

• Finalize high- level model • Key appointments settled

• Detailed roll-out plans consistent with high-level model

Source: BAE Systems.

In the course of the roll-out and prior to closure, key governance processes and interdependencies including leadership, reporting lines as well as roles and responsibilities of the different management functions were defined. In early 2002, BAE Systems announced further developments of its organizational structure (exhibit 10). The resultant structure recognized the changes in its business over the last two years after the merger as well as the evolution of the business strategy.1) “This new structure will be more closely aligned to our business sector strategy with a clear focus on Air, Sea, Solutions, and Support and C4ISR.” The new structure recognizes the growing importance of our North American activities, and improves resource deployment across the company,” said John Weston, Chief Executive of BAE Systems. Exhibit 10: Organizational Evolution 1) n.a.: Leadership in EADS (LEADS). 29. January 2002, p. 8.

300

BAE Systems CEO

COO

P&L

Operations

COO

Functions

P&L

HR Legal

Programs

Int. Partnerships

CS&S

Marketing Strategy & Planning

ASG

Finance Procurement & IT

North America

Engineering

Avionics

Ventures

BAE Systems CEO

Legal Finance HR Marketing P&L

Staff Audit Strategy & Future Systems Communications

See C4ISR Air

Operational, Capital & Shared Services Businesses

P&L

Technologies Services Information Systems Controls Sector Electronic Systems Integration

COO

COO Programs

P&L

P&L

COO North America

Source: Own depiction based on information from BAE Systems.

Shared Services Ventures Royal Ordonnance Capital CVF Prime Contract ASG Aerostructures Avionics Int. Partnerships

CS&S

301

Today, BAE Systems is managed by three Chief Operating Officers (COO), reporting to the Chief Executive while being in charge of North America, Programs, Operational, Capital and Shared Services businesses (including indirect procurement). In March 2002, Mike Turner, formerly one of the three COOs of BAE Systems, succeeded John Weston, who left the company.

2.5 Project Management The entire range of post merger management activities was steered by an “Integration Steering Committee” (ISC) comprised of executive directors (Group Finance Director, Group Legal Director, Group Marketing Director, COO Operations (Chairman), COO Programs) and heads line/functional management (e.g., Regional Aircraft, Airbus, Avionics, etc.). All in all, the ISC had 21 members. ISC responsibilities include the setting of the overall direction and framework as well as challenging and approving major decisions with the objective of delivering integration-driven results. From June 1999 on, this committee met on a monthly basis. Respective SDT leaders, who report to the ISC, were invited to attend the steering committee meetings as required to report on project progress, key issues and next steps. In order to provide project management support, a Merger Integration Team (MIT) was set up which reports to and works full-time for the ISC. The MIT was staffed with 12 people over two years. For Business Groups (BG), Programs and Functions, the integration accountabilities include the achievement of promised performance objectives, the implementation of synergy saving proposals to deliver merger aspiration targets as well as to provide resources on temporary loan to the SDTs. For the interviewees, it was proven that well-motivated individuals enjoyed their SDT project experience, while temporarily leaving their day-to-day profession, whereas some individuals felt that the up-front hype which encouraged them to join meant they missed out on good opportunities in their BGs.1) After SDT finalization, team members either became part of the central procurement organization or went back to BGs. Exhibit 11 gives an overview of the overall integration project management structure.

1) n.a.: Lessons Learned Exec Summary. Procurement SDT Key Lessons Learned. London 2002, p. 18.

302

Exhibit 11: Integration Project Management Structure Integration Steering Committee

• Support Steering Committee • Identify sources of value • Manage overall process

• Set overall direction • Challenge/approve major decisions • Deliver results

Synergy Delivery Teams (SDT)

Integration Team/ Program Office

Procurement

IT

Engineering (R&T, Engineering Focal Points and Best Practices)

Major Projects (“Interfaces“ and Project Management Best Practices

Functional Enabling Support

Sales & Marketing

Centers of Excellence (Facilities & Services)

Organization/ Culture/HR

Overhead Cost Base

• Define what must be done to secure value • Develop action plans • Support implementation by line management

Communications Human Resources Finance IT Planning • Provide functional support for integration/value delivery • Deliver ‘human dimension‘ of integration/value delivery • Ensure optimum commonality/common processes

Source: BAE Systems.

In association with the BGs, Programmes and Functions, the SDTs confirm baselines from which targets are defined, address sources of synergy, agree implementation plans in case of ISC authorization, and advise the ISC on project implementation to assure the achievement of set integration objectives. Exhibit 12 summarizes the integration accountabilities described. For interviewees, the key to success is the quality of the resources, although they stated in some cases lack of these, which impaired team performance. In addition, the number of people has always been at an absolute minimum, which in some cases had a negative impact on integration performance.1)

1) n.a.: Lessons Learned Exec Summary. Procurement SDT Key Lessons Learned. London 2002, p. 18.

303

Exhibit 12: Integration accountabilities CEO + BAE Systems Board

Merger Integration Team Project management support

Synergy Delivery Teams Work with BGs/Programs/ Functions to: • Address sources of benefit • Agree implementation plans • Advise ISC on progress

Integration Steering Committee

• Sets overall direction/framework • Challenges/approves major decisions • Delivers merger aspiration

s osal Prop a ls v o r App Resources Proposals

Business Groups/ Programs/Functions • Deliver current/promised performance • Implement savings proposals

Source: BAE Systems.

The Procurement SDT structure is comprised of the Procurement Steering Group (PSG) and pilot/wave team members. Members of the PSG are the SDT leader; core enabling resources, such as Finance, HR, specialists in respective fields, etc.; BG representatives; head office function representatives. The finance professional provides and verifies, if necessary baselines and cash savings concepts and is responsible for coordinating reporting activities. The HR manager is fully dedicated to the SDT team for 9-12 months (thereafter part-time support) to populate the team, manage the training as well as the development of team members. He is also in charge of enhancing the cultural change program in procurement. Further HR support as required deals with team resourcing and procurement organization design. There is an interface to IT staff to support as required teams in gathering/analyzing commodity data and maintaining the commodity database. Pilots/waves are selected by the PSG. Generally, teams are staffed with three to five members, including the team leader, seconded to work full-time for those Business Groups which have the largest spend in respective commodities. In case additional support (capacity or skills) is required, they are assisted by part-time BG resources. Team members are located in whichever BG is most appropriate to their work. Depending on the need and capability of each team member, full-time participation in the project varies from minimum three to six months to develop mature proposals which have to be “signed off” by BGs, Functions or Programs within a maximum of one to two years in subsequent series of waves.

304

All in all, the core task of the Procurement SDT was to develop action plans for value generation and delivery. Such developed action plans basically followed a four-level integration planning hierarchy (exhibit 13). Exhibit 13: Merger Integration Planning Hierarchy Level 0

Level 0 Integration Master Plan

Level 1

Level 1 Integration Master Plan

Level 2

Level 3

Level 2 Detailed Plans

Level 2 Detailed Plans

Level 3 Detailed Plans

Level 2 Detailed Plans

Level 2 Detailed Plans

Level 3 Detailed Plans

Level 3 Detailed Plans

Source: BAE Systems

Top-level key events (level 0) were monitored by the Group Executive to ensure progress against schedule, whilst produced and maintained by MIT. Level one of the integration plan was also produced and maintained by MIT. Level one is the aggregation of key milestones and major events of the detailed level-two plans, which are developed by respective the SDTs, BGs, Functions and Programs in order to manage their tasks. Monitoring at level one is carried out by SDT, BG, Functional and Program management teams. Detailed plans at level three are designed for more complicated topics that may require a further layer of detailed plans, e.g. procurement work streams, within the Procurement SDT. The whole integration process was formally monitored through a “Proposal Evaluation, Sign-Off, Implementation and Tracking“ (PESIT) process. Updated quarterly, formalized Excel spreadsheets were used for reporting. The main objectives of the PESIT are to implement a robust and consistent process for managing the development and implementation of cash-based saving projects. In the course of the PESIT process, savings which are incremental to existing value plans/budgets are identified, including the timing of cash flows and profit realization. It also provides visibility of spend against integration budgets as well as against projected and realised savings.

305

For interviewees, PESIT has been one major aspect in the integration process, as it enables management and SDTs to take early corrective actions. It also supports managements to prioritize required actions that ensure merger aspirations in respect of synergy savings achievements. Due to consistent project progress reporting, it allows easy consolidation and interpretation of value delivery progress. Basically, the principle of keeping reporting as simple as possible was seen as a key factor. Exhibit 14 gives an overview of the PESIT implementation levels. Procurement savings were seen as achieved (level 5) as soon as a contract was signed with a forecast regarding gross cash savings. Exhibit 14: PESIT Implementation Levels Anticipated Responsibility Level 1 Targeted

• Team with responsibility for developing preliminary estimate of potential in place • Rough ideas developed

SDT Lead, BG/Program/ Function supports

Level 2 Developed

• Baseline developed recognizing and reflecting the effect of Value Plan overlaps • Savings sharing with public customer (MoD/DoD) evaluated • Proposal cash and profit effect (savings and costs) evaluated • Implementation plan and KPIs developed • Major risks identified and documented

SDT Lead, BG/Program/ Function supports

Level 3 Committed

• Evaluated proposal signed off by all affected BGs/ Programs/Functions and confirmed by ISC/MIT • Resource required to support implementation confirmed • Tracking approach (milestone plans and KPIs) agreed between SDT and BG/Program/Function

Jointly; BG/Program/ Function and SDT

Level 4 Assured

• Processes/systems changed and people/other resources re-aligned • All implementation milestones completed

BG/Program/ Function Lead, SDT supports

Level 5 Delivered

• KPI targets achieved • Mature year cash and profit savings realized and confirmed

BG/Program/ Function Lead, SDT supports

Source: BAE Systems.

Exhibit 15 shows respective standardized forms that were used to evaluate SDT proposals. Each savings project required sign-off by the financial director of BG and MIT. The standardized savings computation including a one-off cost summary is illustrated in exhibit 16. In general, PESIT was the prerequisite for launching a savings project.

306

Exhibit 15: SDT Proposal Evaluation

Source: BAE Systems.

Exhibit 16: SDT Savings/One Off Cost Summary

Source: BAE Systems.

307

The approach for communicating the project progress was not formalized. Media used to share information between BGs, Program and Functions were email, teleconferences, videoconferences, and to some extent personal meetings. The communication department gave support when the communication of success stories was required. A helpdesk was created in order to immediately answer integration-related problems, concerns or questions.

2.6 Culture When BAe merged with MES, the cultures of both companies differed. BAe had already gone through various change programs in the early 90ies due to losses, freefall in share price, a difficult market situation, etc. This shaped the culture of BAe as benchmarking and change towards an integrated company were perceived as being “a never-ending process.” Sir Richard Evans, today Chairman of BAE Systems, stated in 1996 “I’d rather face a crowd of investors and city analysts with a united management team at my side and a dynamic company culture at my disposal than with any other tool of performance improvement I can think of.” Thus, from a leadership perspective BAe was more decentralized and empowered in comparison to MES. The MES management style can be described as more “command and control” with a central control, a strong hierarchy and a clear top-down orientation. Strongly performance-driven, activities were systematically planned and followed by effective and secure processes in the organization. As a consequence, the merger situation in both companies has shown significant variation by company and part of company, by function and by level in organization (management/staff).1) On merging these different business cultures, reactions of employees concerning the integration were: “It is not MES, it is not BAe; it’s just a different way of working. Everybody changes”2) or “both worlds focused on hard-edge performance but were also concerned to manage through flexible consultative leadership”3) or “there is no doubt that managers (now) realize that they are paid to perform. Difficulties are no longer deferred. Problems are being surfaced, discussed and addressed as a team rather than concealed, revealed late, and attached to a culture of blame”4).

1) 2) 3) 4)

BAE Systems. BAE Systems. BAE Systems. BAE Systems.

308

The fundamental approach to creating an integrated company with shared values and behaviors was seen as a key aspect. In line with the merger aspiration, an essential foundation for the merged company was to be clear regarding values and behaviors (exhibit 17). Exhibit 17: Overall Approach of Cultural Integration Current BAe / MES Cultures

Desired BAE Systems Cultures

‘Where we are‘

‘How to get there‘

5 Values Behaviors

‘Where we want to be‘

5 Today’s Focus

5

Source: BAE Systems.

In the course of this process, key change management activities on the ex-BAe and ex-MES sides were reviewed and evaluated against basic values. Based on the vision “at BAE Systems we are dedicated to working together, and with our partners, to become the benchmark for our industry, the standard for customer satisfaction, technology, financial performance and quality in all that we do,” those five basic values are:1) (1) Customers – our highest priority. (2) People – our greatest strength. (3) Performance – our key to winning. (4) Partnering – for mutual benefit. (5) Innovation & Technology – our competitive edge.

1) BAE Systems.

309

To drive the cultural change, the following sectors and respective actions were prioritized:1) (1) Vision: Develop, communicate and build ownership of vision. (2) Organization: Drive principles of accountability and autonomy into organization at all levels. (3) Performance Management: Establish a credible and visible system. (4) Values: Develop and embed values by detailed and specific behavior statements. (5) Leadership: Develop a leadership model for BAE Systems. Equal reflection of merger partners and the involvement of relevant people with clearly defined accountabilities in formalized terms of reference of the different SDTs were considered by interviewees as essential elements, especially in the transitions period to overcome fear of change. Already existing contacts between the merger partners at working level due to joint programs and ventures/ partnerships were also considered as important to overcome resistance. Alongside the cultural typologies (see exhibit 18), a clear change can be seen at integrated BAE Systems. Although already relatively close in the pre-merger cultures, the evolved company culture illustrates a shift from both sides towards integration. But from a leadership perspective, the merged BAE Systems is more decentralized controlled, with a focus on team orientation in a top-down structured framework. Within this framework, clear principles in terms of planning processes are defined. Exhibit 18 gives an overview of the answers of former BAe and former MES employees. They were asked to evaluate along those cultural typologies both former BAe and former MES as well as the merged entity. Altogether 10 employees were involved in this poll, of which 5 were former BAe employees and 5 were former MES employees.

1) BAE Systems.

310

Exhibit 18: Cultural Typologies Very strong

Indicators

3

2

Scale 1

0

Very strong 1

2

3

Innovative

Conservative

Flexible

Bureaucratic

Encouraged

Adapted

Decentralized controlled

Centralized controlled

Partnership

Hierarchy

Trust

No trust

Incremental

Planned

Bottom-up

Top-down

Team-oriented

Individualistic

BAE Systems

BAe

Marconi Electronic Systems

Source: Own depiction based on: Winkler, Brigitte and Stefan Dörr: Fusionen überleben. Strategien für Manager. München und Wien 2001, p. 176.

A positive impact on cultural integration was seen in the empathy and patience of MIT people as well as in the empowerment of SDTs and line organizations to operationally run the integration process. This goes along with maintaining a wellfunctioning relationship with BGs. Thus, leadership during integration that is based on empowerment and participation seems to be an essential element to achieve set merger objectives. In this context, the “energy level” was mentioned which means maintaining good motivation regarding integration activities, such as facilitating different insecure processes at the same time. Another key factor was seen in the effort to ensure that all managers and executives “own” the SDTs’ goals. A first step in this direction was taken in the course of management by objectives through the incorporation of SDT goals in the individual target agreements, which are linked to incentive payments.

2.7 Communication The BAE Systems merger was accompanied by a specific communication strategy, which has been designed to move employees from awareness about the merger, through comprehension about what it really means for them, to commitment and action. Aiming to have consistent and coordinated communication with all employees across the merged entity, already existing

311

communication channels were used and developed further. Communication was seen as a vehicle for demonstrating leadership that supports and encourages managers in their communication efforts. To avoid rumors and to quickly overcome uncertainty, the communication of relevant information was aimed to be available prior to external publications and as soon as possible. The communication plan consists of a structured program of events, activities and publications designed to meet the strategic communication objectives and support the key merger milestones. Major communication activities are dealing with continuous and recurring efforts such as merger updates, a merger Intranet site, one-off events, face-to-face briefings, personal CEO letter/brochure etc. For interviewees, communication can never be enough. For them the principle to keep telling people the same fundamental messages to assure correct understanding was also important. In addition, the communication intensity over time seems to be critical: To start with, intensive communication during the premerger and merger phase, e.g. weekly updates; within the post merger phase switch to monthly, updates as over the time (e.g. after two years), additional information needs regarding integration decrease.

312

3 Conclusions The BAE Systems case study shows a very structured and systematic post merger management approach that focuses strongly on clear accountabilities in the merged organizational structure. A powerful and robust integration architecture with a strong integration manager clearly enhances integration activities to quickly overcome a transition period and uncertainty. Driving the change through such a dedicated integration/implementation architecture including the MIT and various SDTs seems to be an advantage in comparison to purely driving such an extreme change through the line organization. Although having such a detailed and formalized approach, learning from each other in the sense of “simply” transplanting best practice elements from one organization into the new entity and vice versa is not an automatic process, rather a real challenge for integration management; especially in the context of the different national cultures, such as British and U.S. American. Another aspect that this study demonstrates is the task of integration management in dealing with cultural differences. The range from allowing the new organizational culture to emerge to explicit interventions has to be carefully analyzed to catalyze appropriate cultural evolution towards the final achievement of derived values. Equal treatment of merged partners and involving relevant people as well as ensuring that all managers and executives “own” the integration goals seem to be key elements. Thus, it appears that a consultative management style is rather superior to a directive management style, although both management styles have been applied. Apart from carefully planning the integration process and creating an early blueprint of the company, speed is critical to success for BAE Systems. To start planning as early as possible is one element in order to create an understanding of important steps to be done and especially as to how to achieve such milestones. This goes along with the in-depth analysis of planning a radical change towards a fully integrated company versus maintaining the business momentum and integrating in the course of evolutionary steps over time. Having this in place, the other element is purely to go as fast as you can. It appears that “planned speed” contributes to achieving set integration objectives. Continuous and credible communication as a vehicle for leadership can cope, especially in the pre merger phase, with uncertainty and the resultant loss of productivity. Therefore, a communication strategy with a detailed communication plan consisting of a structured program of events, activities and publications designed to meet the strategic communications objectives and support the key merger milestones is a prerequisite.

313

Most of the integration objectives were said to be met, and basically the BAE Systems merger was successful in comparison to other mergers. Nevertheless, this case shows some further opportunities in the supply management field. From a strategic perspective, SDT procurement activities were mainly cash-driven, lacking an overall, integrated, strategic approach based on a fundamental vision that also includes e.g. the system and equipment material class. Besides, a consequent and visible bottom-line impact tracking of procurement synergies is essential to assure the maximum exploitation of savings.

314

4 Appendix 4.1 Interview Partners Name

First name

(1) Armitage (2) Blyde

Russ Mark

(3) Coupland (4) Imry

Chris Alastair

(5) Leggetter (6) Morgan

Rod Michael

(7) Robinson

Jim

Position

Original Company

Director of Group Procurement Indirect Supplies Finance Director - Ventures Former MIT member Director eCommerce Group Managing Director Shared Services Former Managing Director Merger Integration Group Director Procurement and IT Finance Manager eBsuiness Former MIT member Director of Group Procurement Direct Suppllies

BAe BAe BAe BAe MES BAe BAe

Table 1: List of interview partners for the BAE Systems case study.

4.2 Interview Agenda Date

Time

05.04.2001 05.04.2001 19.02.2002 19.02.2002 19.02.2002 19.02.2002 08.08.2002 08.08.2002 08.08.2002

10.00-02.00 10.00-02.00 10.00-01.00 01.00-01.30 02.00-02.30 02.30-03.15 02.00-04.30 02.00-06.30 06.10-06.30

Name Imrie Leggeder Armitage Coupland Imrie Robinson Blyde Morgan Imrie

Table 2: Interview agenda for the BAE Systems case study.

First name Alastair Rod Russ Chris Alastair Jim Mark Michael Alastair

Location Munich Munich London London London London London London London

315

4.3 Company specific Sources Armitage, Charles: BAE Systems. Burying the Hatchet. Merrill Lynch Analyst Report. London 2002. BAE Systems Annual Report 1999. BAE Systems Annual Report 2000. BAE Systems Annual Report 2001. Evans, Sir Richard: Chairman’s Statement. In: BAE Systems Annual Report 1999. MacDonald, Bruce et al.: British Aerospace. Profits Cleared for Take-off. Deutsche Bank. Analyst Report. London 1999. n.a.: Leadership in EADS (LEADS). January 29, 2002. n.a.: Lessons Learned Exec Summary. Procurement SDT Key Lessons Learned. London 2002. Walsh, Patrick: BAE Systems. Equity Diary. Analyst Report. London 2000. Weston, John: BAe, Marconi merger finalized. In: Aerotech News and Review. Journal of Aerospace and Defence Industry News. 03.12.1999, p. 9. www.baesystems.com www.baesystems.com/future/index.htm

316

4.4 Further Information Exhibit 19: BAE Systems Share Price Performance

BAe announces MES merger Difficulties in major programs such as Nimrod, Hawk, Astute, etc.

BAe and DASA move closer to deal on merger

Source: www.comdirect.de

Exhibit 20: BAE Systems Business Mix and Sales by Geography BAE Syste ms Busine ss Mix (2001 sales - £13.138 billion) 17% 22%

BAE Syste ms Sale s by Ge ography (2001 sales - $13.138 billion) 17%

15%

7%

19%

13% 7%

P rogr a ms

CS &S

Int . P a r t ne rships

Avionic s

Nor t h Ame r ic a

Ope r a t ions

Comme r c ia l Ae r ospa c e

Source: BAE Systems Annual Report 2001.

83% Int e r na t iona l

Dome st ic

317

Anlage 6: Untersuchungsergebnisse des Post Merger Supply Management: Fallstudie Aventis

Case Study Post Merger Supply Management Aventis

EADS Corporate Sourcing Merger Integration and Technische Universität München Institut für Betriebswirtschaftslehre Accounting – Auditing – Consulting Dipl.-Wirtsch.-Ing. Lars M. Kästle

318

1 Context of the Case 1.1 Company Profile: Aventis Today, Aventis is a global leader in pharmaceuticals with the goal of improving life through the discovery and development of innovative products in this segment. Aventis, which was launched in December 1999 through a merger between Hoechst AG of Germany and Rhône-Poulenc SA of France, included at the time of the merger two main sectors: pharmaceuticals and agriculture. In the view of the challenge to conquer disease by discovering and developing innovative pharmaceuticals that improve the quality of life and satisfy unmet medical needs, the pharmaceutical activities are comprised of businesses like Prescription Drugs, Human Vaccines (Aventis Pasteur) and Therapeutic Proteins. These so-called core business activities include major products in the field of allergies, thrombosis, oncology, hypertension, diabetes, and osteoporosis. Agricultural activities, so called non-core activities, are grouped under Aventis Agriculture. Aventis Agriculture encompasses mainly businesses like Aventis Animal Nutrition and Aventis Crop Science, which the group has divested currently (June 2002). Further non-core activities which have already been divested or are about to be divested include Aventis Animal Nutrition (April 2002), Rhodia, Wacker and Aventis Behring. Aventis businesses further include a 50 percent equity stake in Merial as well as an animal health joint venture with Merck & Co. Worldwide, approximately 92,500 people are employed (core business 67,500; non-core business 25,000). Annual sales in 2001 account for more than €22.9 billion (about 77% core business and 23% non-core business1); see exhibit 1) with a combined Research & Development (R&D) budget of more than € 2.9 billion.2) The ratio of external value creation compared to internal value creation equals approximately 65:35. Thus, the procurement contribution to the cost of sales account for 35 percent. Aventis SA has its headquarters in Strasbourg, France, whereas Aventis Pharma activities are headquartered in Frankfurt/Main, Germany.

1) If not indicated otherwise, the following information on subsequent pages only takes the Aventis core business activities, i.e. Aventis Pharma, into consideration. 2) For further information see exhibit 12 (appendix).

319

Exhibit 1: Aventis – year 2001 sales and operating profit Aventis €22.9 B consolidated (sales) €3.6 B consolidated (operating profit)

Prescription Drugs

Vaccines

Therapeutic Proteins

Other & Eliminations

CropScience

Other & Eliminations

€15.2 B

€1.5 B

€1.2 B

€(0.4) B

€4.3 B

€1.1 B

€3.1 B Aventis Pharma

€0.5 B Aventis Agriculture

Source: Aventis 2001 Annual Report.

1.2 History: Merger between Hoechst and Rhône-Poulenc On December 1, 1998, Hoechst and Rhône-Poulenc (RP) announced their intention to combine their pharmaceutical and agricultural businesses to create Aventis. One year later, on December 15, 1999, Aventis was created officially following an extraordinary meeting of Rhône-Poulenc shareholders who finally approved the deal. Day one of the new company was set on December 20, 1999. Based on a detailed market analysis of Hoechst/RP share price evolution over one year, the exchange ratio between the merger partners was agreed on as 1.333 Hoechst shares for one RP share. 1) In this analysis, the market value of RP was compared to that of Hoechst, as adjusted to reflect the three transactions that took place prior to the exchange offer with respect to Hoechst shares: (i) the share repurchase of approximately 28.8 million Hoechst shares, (ii) the demerger of certain chemical businesses to Celanese AG, and (iii) the payment by Hoechst of a special dividend of at least €1.5 billion to its shareholders.2) Within the first two years after closing, management expected total restructuring charges for the implementation of the business combination to amount to approximately €1.7 billion, to be outweighed by expected synergies. On a pro-forma basis, the new entity Aventis Pharma achieved in 1998 revenues of €12.9 billion, of which Hoechst sales recorded approximately €7.0 billion and RP sales accounted for approximately €5.2 billion (others €0.7 billion; in addition,

1) For further information see exhibit 11 (appendix). 2) See n.a.: Report on the business combination of Hoechst and Rhône-Poulenc. Report by the Board of Management of Hoechst AG. Frankfurt/Main 1999, p. 95.

320

Agriculture business with total revenues of €4.8 billion, of which Hoechst accounts for €2.2 billion, and RP accounts for €2.6 billion). Each of the predecessor companies has a long-standing history in the chemical sector. The history of Hoechst dates back to 1859, when Eugen Lucius started first laboratory experiments to produce synthetic dyes. The resulting company, Lucius & Brüning was renamed in 1880 as the soon world-famous “Farbwerke”, which was re-established in 1951 after World War II as Hoechst. The origins of RP date back even further to the start of the 19th century. RP itself was formed in 1928 as a result of a merger between two companies. The new company name Aventis stands for the history of the two predecessor companies with transcended national borders and an expanded European dimension. Basically, the Aventis merger is a horizontal one. Aventis focuses on its pharmaceutical activities with the goal of developing innovative drugs that represent progress in the treatment of widespread, serious diseases. The business combination of Hoechst and RP has strengthened their position in therapeutic areas such as cardiovascular diseases, asthma/allergies, infectious diseases and cancer.

321

2 Case Study Analysis and Results 2.1 Merger Motives Starting with the “Life Science” vision, the Aventis merger was driven by two sectors: Agriculture and Pharma with the respective markets and motives. The Agricultural sector, mainly dealing with crop sciences, was facing a significantly changing market due to the shift from traditional plant protection through agrochemicals to plant production. Recent developments in biotechnology and genetically enhanced seeds make it possible to develop plants with herbicide tolerance or with improved traits, such as improved yield and controlled ripening.1) These business dynamics have led to various cooperation activities and consolidations resulting in an already relatively concentrated agricultural industry, where in 1997 the top ten manufacturers accounted for over 80 percent of total sales.2) Apart from strengthening the market position, further motives in the crop science field were financially driven through the improvement of the cost position and in the generation of more cash, which provides more financial flexibility. The second pillar of the “Life Science” vision is the Aventis Pharma business. Today, the major focus is on Aventis Pharma, as management implemented a fundamental strategic shift, after one year of being merged, through the divestment of Aventis Crop Science. Three main motives for demerging Agriculture activities were announced which meant eventually the end of the “Life Science” vision: “First and foremost, the opportunities and challenges of the pharma business require all of our resources and our full commitment. Secondly, realizing new business opportunities by combining pharma and plant biotech (…) will take longer than previously expected. And thirdly, a new wave of consolidation since the formation of Aventis has intensified competition in both fields considerably”3). Following the consolidation process in the still fragmented pharmaceutical industry, both Hoechst and RP saw a good opportunity and the necessity to significantly improve their competitive position by combining their pharmaceutical business in Aventis Pharma. In such an environment, the global scale of Aventis Pharma is a completive factor that allows a company to absorb increasing research and development (R&D) expenses across a broader range of 1) See n.a.: Report on the business combination of Hoechst and Rhône-Poulenc. Report by the Board of Management of Hoechst AG. Frankfurt/Main 1999, p. 45. 2) See n.a.: Report on the business combination of Hoechst and Rhône-Poulenc. Report by the Board of Management of Hoechst AG. Frankfurt/Main 1999, p. 45. 3) See Dormann, Jürgen and Fourtou, Jean-René: Letter from the Management Board. In: Aventis Annual Report 2000, p. 5.

322

products as well as to distribute risk over a larger capital base. Additionally, intensive marketing efforts and a larger, more effective sales network to quickly introduce new products, to penetrate and exploit new markets can be boosted through increased size. Especially the enhanced presence in the U.S. market is an important motive for growth. At the time of the merger, Aventis Pharma was the Number two pharmaceutical company in the U.S. with a market share of 4.6 percent in prescription drugs, closely behind Merck & Co.1) The ability to introduce innovative products quickly to the markets is an essential competitive factor in the pharmaceutical industry. Through the combination of research and development resources, Aventis Pharma has increased discovery and development capabilities/technologies and capacities. This also contributes to a steadier product launch schedule though complementary product pipelines. Apart from cost synergies and economies of scale, another merger motive was the product portfolio with strategic brands and key markets. Hoechst and RP matched well, due to a non-competing, complementary product portfolio with a high sales potential.

2.2 Integration Objectives In line with the merger motives, the combined Aventis entity targeted 9-10 percent (estimated equally to approximately €1.2 billion to be reached in 2002) cost savings (synergies) compared to the 1998 cost base. The ramp-up until 2002 targeted synergies of €400 million in 2000 and €900 million in 2001. Of the total for 2002, €750 million of cost savings are anticipated by Aventis Pharma, €350 million of cost savings are to be achieved by Aventis Agriculture. General corporate cost savings are targeted to amount to €100 million. Key cost savings areas include reductions in the cost of goods sold; R&D costs and sales, general & administrative costs including purchasing cost savings. Potential purchasing cost savings were estimated as €450 million in 2002 (respectively €186 million in 2000, €319 million in 2001).

2.3 Integration Strategy In accordance with the concept of a “merger of equals”, the objective to become a single integrated company (“absorption”2)) was a key driver for the integration 1) Dormann, Jürgen: Speech 18.03.1999. 2) Haspeslagh, Philippe C. and Jemison David B.: Akquisitionsmanagement. Wertschöpfung durch strategische Neuausrichtung des Unternehmens. Übersetzt von Patricia Künzel. Frankfurt am Main und New York 1992, p. 174.

323

strategy. Igor Landau, since May 2002 Chairman of the Management Board, described integration objectives as follows: “We are determined that Aventis will not be simply the sum of the ‘old’ Hoechst and Rhône-Poulenc. We intend to invent a new company, with a completely new culture. (…) ‘Inventing’ a new company also means that we have a unique opportunity to re-examine current practices, organizations and methods of work in every business area. We have, and the senior executives of Aventis are genuinely excited by this, the opportunity to put into place the latest ideas, and invest in and capitalize on the most up-to-date technologies.”1) To put this in place, integration planning activities on the part of Aventis Pharma already started in early 1999 prior to closure. Basically, the integration process was designed in two phases. Phase one dealt with the designation of several hundred management positions and the identification of integration projects. In the course of phase one, 22 task forces were set up involving more than 1,800 people covering areas such as drug innovation and approval, global marketing, major markets for active ingredient production (e.g., U.S., Germany, France), and purchasing. Necessary discussion with Aventis’s social partners was also initiated. Phase two of the merger integration planning process is comprised of precise implementation plans, clear timetables and the development and implementation of an effective tracking tool. At Aventis Crop Science, some 1,600 employees participated in 160 working groups during the initial integration planning. All in all, within Aventis Pharma and Crop Science a total of 240 working groups were set up with the objective of drafting the integration of their operations, defining their goals and tasks, and discussing the future structures of their business. The target date for the completion of their plans was the end of June 1999. Exhibit 2 gives an overview of the Aventis merger timeline.

1) Landau, Igor: Speech 26.10.1999, chart 5.

324

Exhibit 2: Merger Timeline July 12 &15/16, 1999 Combination agreement ratified by shareholders of Hoechst and RP; Hoechst shareholders also approved the demerger of a substantial part of the Hoechst industrial business into a separate legal entity May 20, 1999 Hoechst and RP agreed to an accelerated timeline and enter into a business combination agreement to form Aventis in 1999

Dec., 1998 RP and Hoechst Announce their Intention to combine their Pharmaceutical and Agricultural business to Aventis

Oct. 26 to Nov. 26, 1999 RP successfully launches an offer for Hoechst AG shares to be exchanged into shares of the future Aventis

Aug. 11, 1999 Sale of Hoechst Oct. 20, 1999 Roussel Vet is agreed; RP disposes Hoechst thus meets most of its 67% commitment to EU stake in Rhodia antitrust authorities

July 20, 1999 Hoechst completes the disposal of its 45% interest in Clariant End of June, 1999 • Integrations process phase I concluded • Implementation plans, clear timetables and tracking tool for phase II in place • Key location decisions made

Oct. 22, 1999 Demeger of industrial business to Celanese becomes effective Aug. 13, 1999 In preparation for the merger Hoechst completes the largest share repurchase in Germany

May 24, 2000 First Annual General Meeting of Shareholders

Dec. 15, 1999 Closing of the business combination Dec. 20, 1999 First trading day

Nov., 1999 Clearance by the antitrust, fiscal and other relevant authorities

Nov. 15, 2000 Aventis announces to divest its CropScience business

May 18/19, 2000 First R&D days including the presentation of joint strategies and achievements to investors, analysts and the media

March 27, 2000 First international press conference for combined 1999 annual financial results

Oct. 2, 2001 Aventis agrees with partner Schering to divest its CropScience business to Bayer for an enterprise value of € 7.25 billion. The deal was closed in June 2002

Dec., 2000 More than € 400 million synergies achieved

Dec. 18, 2000 Aventis announces divestment of Wacker-Chemie and Messer

For the creation of a single integrated company, Aventis was basically seen as a mean to exploit the vast potential of businesses, to launch new products and to generate growth rather than a unique opportunity to capture value through cost savings. Nevertheless, significant structural changes go along with job reductions, avoidance of duplications and overlaps were clearly an aspect in the integration strategy. As a result, Post Merger Management (PMM) was fully aware of various obstacles and challenges arising out of the merger besides seeing and materializing cost savings thanks to several opportunities. These merger integration activities led to some uncertainty. “Overcoming this uncertainty is one of the most important tasks of the integration. For this reason, fast and early decisions were made concerning the future positions of a few hundred managers in order to give the management team a clear perspective.”1) Obviously, an essential integration aspect for Aventis is the fast and efficient integration of their activities in over 100 countries. In this context, speed is considered by Aventis management as a critical factor to quickly overcome the transition period and its inherent uncertainty.

1) Landau, Igor: Speech 26.10.1999.

325

Principles embedded in the integration strategy considered the integration process as a step-by-step process. This process is shaped in a cooperative and socially responsible manner with the involvement of employee representatives. Taking the traditions/heritages of both companies into account, those 240 working groups were working on the post merger integration in the course of more than 1,150 projects under the umbrella and direct involvement of the Aventis Management Board. Role of Supply Management Purchasing was not involved in the due diligence phase, and only partly in the target definition process. To achieve the top-down given and bottom-up validated cost saving purchasing target with a clear link to the bottom line, the “Aventage” initiative was launched in early 2000. Aventage is a brand common to all Aventis business initiatives in the area of purchasing including:1) (1) Spend Teams “making savings by the way we buy”, (2) Key Account Management “maximizing value with preferred suppliers”, (3) E-Shopping “buying at the speed of business”. Aventage already has its origins in the pharmaceutical branches of RP and Hoechst. Within RP, a similar project existed - the so called “Klondike” program. Working in multifunctional teams across all RP businesses and functions, the focus was on total spend. Respective targets were built into the budgets and monitored via a common tracking system. Within Hoechst’s pharmaceutical activities, the “PEP” program focusied on Industrial Operations with a “Price Progression Indicator Improvement” (PPII) target of 3 percent per year. Similar to Klondike, PEP was also working in crossfunctional teams to maximize potential cost savings. (exhibit 3).

1) Aventis.

326

Exhibit 3: Aventage, from Project to an ongoing Process DI&A Industrial Operations

Aventage

Communication Operations • Focus on total spend • Cross-functional teams • Mobilization across all businesses and functions • Targets built into the budgets, tracking systems

RPR Klondike

HMR

PEP

• Focus on Ind. Ops. • 3% PPII target • Cross-functional teams • Training concept

1999

Corp. functions

Aventage

Aventage

• Quarterly empowerment reporting towards key budget holders • Transformation period • Focus on innovation

• No project organization • Steering committee discontinued • Spend Teams owned by the businesses • Key budget holders as champions • Targets and tracking

• Project organization / steering committee • ~ 40 Spend Teams • Championship by business • Global spend in scope • Targets established and tracked

2000

2001

2002

Source: Aventis.

During the merger, those initiatives were combined in the Aventage project with the objective to materialize purchasing synergy targets. Having the relevant global spend in mind, respective targets on commodity level were established and tracked. With a clear project organization and a steering committee, around 40 Spend Teams were facilitated. Commodities covered by Spend Teams are comprised of cars, office equipment, laboratory equipment, raw materials, telecom, etc. During the first six months, Spend Teams focused on quick wins through contract harmonizations leading to unsatisfactory results leading to a second phase with a broader scope, as described in the following. Aventage started as a project and is now being changed to an ongoing process in day-to-day business. Having budget holders or key stakeholders as the champion, the Aventage Spend Teams are fully owned by the businesses. On top of their dayto-day operations, those cross-functional and multi-cultural teams are in charge of the development of purchasing strategies within their area of spend. The teams are facilitated by a small group of senior buyers, who set challenges for innovation and supervize the process to identify and to pro-actively eliminate potential barriers. Applying new ways of working and best practice, their minimum target is

327

to achieve at least 3.5 percent recurring sustainable savings per year by taking into account the Total Cost of Ownership (TCO). Apart from being appraised for Spend Team Participation, quantitative cost saving targets are incorporated in individual Spend Team member target agreements. Aventage Spend Teams identify the essential strategic suppliers who are to be approached by approximately 50 Key Account Management (KAM) teams for the development of strategic partnerships. Basically, the KAM approach focuses on key strategic suppliers for strategic brands. In the course of a strategic relationship, the partners intend to generate measurable value from common continuous improvement projects. Key Account Managers are fully integrated into the Spend Teams. Exhibit 4 illustrates the Spend team composition. Exhibit 4: Aventage Spend Team Composition Champions Budget Holders / Key Stakeholders Team Leader Senior Buyers

Finance

User

User User Finance

Expert

Project Team

Buyer

Project Team

KAM Team

Source: Aventis.

Tracking bottom-line impact resulting from purchasing cost savings, the Spend Team targets exceed respective targets which are incorporated in budgets in order to assure the achievement of budget target commitments. Although purchasers are in charge of negotiations, Spend Teams are led by ‘users’ and not necessarily by purchasers. Detailed analysis, strategies and negotiations are run by project teams under the lead of Spend Teams. The definition of mid-term to long-term purchasing strategies is based on a detailed analysis of markets, capacities, etc. in order to minimize risks and maximize supply security for directly linked materials and services. Senior Buyers work in close cooperation with different Spend Teams in different regions to enhance the exchange of knowledge and best practice sharing.

328

The execution of negotiated contracts is up to “local buyers” in each relevant country. Local buyers have a reporting line to the project team that is in charge of the commodity on a global basis. Exhibit 5 demonstrates the basic process of Aventage Spend Teams. Exhibit 5: Aventage Spend Team Process Cross-functional Spend Team, user driven, ongoing

Cross-functional Project Teams, user driven, ongoing

Cross-functional KAM Teams, user driven, ongoing

Build Spend Map

Identify opportunities and prioritize projects

Define needs

Analyze: • Processes/TCO • Market • Supplier Econ. • Benchmark…

Establish, sponsor and Monitor project teams

Develop strategy and action plan

Track and communicate status and progress

Implement

KAM is to align with key strategic suppliers in order to commonly define areas for improvement, to establish projects for continuous improvement and to generate and share added value

Source: Aventis.

The Aventage Spend Team process shows the challenge for strategic tasks to have full user involvement and a focus on value-adding approaches in order to be continuously successful. Therefore, Aventis applies a strategic approach that focuses on the whole range of TCO, as traditional levers like pure negotiation or tendering are less capable of achieving set integration objectives. In the view of Aventis, activities such as purchasing process reengineering, needs definition, sourcing strategies, supplier relationship management and continuous improvements are gaining more and more in importance. Besides, the strategic direction is comprised of e.g. electronic commerce, performance measurement, supplier development. Electronic commerce in the course of Aventage eShopping, where pilots started in 2001 and the full roll-out is planned for 2002, has been a major topic for Aventis in the field of the non-cost of goods (NCOGS). eShopping is used to introduce professional purchasing principles and guidelines for NCOGS commodities, as these were often purchased in the past without the involvement of purchasing. Furthermore, eShopping enhances the implementation of efficient purchasing methods and tools as well as the further qualification of the workforce.

329

Basically, the overall strategic purchasing approach is embedded in the Aventis purchasing vision statement: “To be recognized as a business lever for bringing together all key stakeholders to maximize company profitability and patient care through best-in-class professional purchasing practices.”1) This vision is to be achieved by:2) (1) Developing and fostering an entrepreneurial purchasing culture by building effective networks together with business owners, users and suppliers focused on optimizing the total cost of ownership and by vigorously pursuing every opportunity to add value and reduce cost. (2) Improving competitive advantage and customer satisfaction through innovative programs, processes and tools. (3) Building and implementing effective and transparent organizational structures, roles and governance principles. (4) Creating the environment to attract and develop excellent people. Vision and mission imply a set of principles and guidelines for the Purchasing organization of Aventis:3) (1) Structural alignment of purchasing with the businesses, which means “business-driven purchasing”. (2) Transparency of purchasing effectiveness. (3) Simple organization of “Global Purchasing”. (4) Top-to-bottom simplified communication and collaboration. (5) Institutionalize professional purchasing in all business areas. According to the mission, the Global Purchasing organization is aligned to drive both customer satisfaction and strategic sourcing. Today, the Global Purchasing organization is hierarchically located in the Industrial Operations (IO) segment, reporting to the head of IO. The reason for this mode of organization is due to major purchasing volumes, especially of direct materials in this segment. Nevertheless, based on ongoing business integration tendencies and alignment, the purchasing organization structure will be further developed. Within the new purchasing organization, each purchasing director will have two reporting lines: a functional purchasing line and a business-oriented line (see exhibit 6). At Aventis Pharma, approximately 400 people are working in the Global Purchasing organization, located worldwide. Around 120 man-years (~30 percent) 1) Aventis. 2) Aventis. 3) Aventis.

330

out of the total - mainly the Spend Teams - are dealing with strategic purchasing activities. The corresponding Aventis total purchasing volume (2001) equals approximately €6.2 billion (€2.5 billion cost of goods (COGS), €3.7 billion NCOGS). At the time of the merger, purchasing volumes of pharmaceutical businesses were relatively balanced (~50 percent each). Interfacing at the purchasing director level is organized through the “Global Purchasing Leadership Team” (GPLT). Meeting once a month and having telephone conferences almost every two weeks, the participants are all seven purchasing directors (see exhibit 8). Major topics of the meeting deal, for instance, with eShopping, Spend Team presentations, KAM activities, etc. Exhibit 6: Global Purchasing Organization and Development Head of Global Purchasing Finance

Process-Systems Customer Satisfaction Country Coordination

E-shopping

Commercial Operations Europe

Procurement Systems Customer Services Germany

DI&A Europe Aventage Spend Team Management

IO NCOG & Common Services Europe

IO COG Europe

Com. Ops. EU Spend Teams

DI&A Global Spend Teams

IO COG Spend Teams

Com. Ops. EU Purchasing Leaders

DI&A EU Purchasing Leaders

IO Purchasing Leaders

NCOG EU

France Italy North America

IO North America

DI&A + Com. Ops. North America

Japan

UK/Ireland IO NA Spend Teams

NA Spend Teams

Japan Spend Teams

IO NA Purchasing Leaders

NA Purchasing Leaders

Japan Purchasing Leaders

Spain Japan Latin America

Head Head Global Global Purchasing Purchasing G. Breault

Country Country Leader Leader** US US .R. Senz

Head Head Ind. Ind. Ops. Ops. B. Dubois

Head Head DI&A DI&A F. Douglas

Head Head Com. Com. Ops. Ops. T. Soursac

Heads Heads Corp. Functions

Purchasing Purchasing Ind. Ind. Ops. Ops.

Purchasing Purchasing DI&A DI&A

Purchasing Purchasing Com. Com. Ops. Ops. Global Global

Purchasing Purchasing Global Global Services Services & &Corporate Corporate Functions Functions

Country Country Lead Leader* er* Germany Germany A. Willems Country Country Leader Leader** France France M. Cavalier Country Country Leader Leader** Japan Japan

Source: Aventis.

Process Process & & Systems Systems K. Nowosel

This organization chart shows only the Global Leadership Team. Additional announcements regarding Country Organizations , Purchasing Networks, and Spend Teams will be made as the alignment process rolls out. * Country leaders key responsibilities are to supervise country transversal purchase, drive purchasing infrastructure at local level, and coordinate local purchasing teams

Spend Spend Team Team Mgmt. Mgmt. ++ KAM KAM JP Compagnon

Controlling Controlling

331

2.4 Organization Prior to the merger, both RP and Hoechst were active in a wide range of industrial activities, principally chemicals. Concentrating on a concrete portfolio strategy go along with a systematic divestment of non-strategic operations, each of them made substantial progress prior to the formation of Aventis. As illustrated in the merger timeline (see exhibit 2), this concentration also continued after the merger. A major strategic shift in the Life Science vision took place followed by a fundamental organizational development running in parallel with further demerging efforts. From the beginning, the management of both companies targeted an integrated organizational structure. Already prior to closure, major decisions regarding governance structures, leadership, basic reporting lines as well as roles and responsibilities of approximately 600 management functions were taken (exhibit 7). Exhibit 7: Organizational Evolution Hoechst AG

Hoechst AG

Celanese AG

Rhône-Poulenc

Aventis

Aventis Pharma

Prescription Drugs

Vaccines

Aventis Agriculture

Diagnostics

Therapeutic Proteins

Crop Science

Aventis

Core Business

Prescription Drugs 1)

Human Vaccines Aventis Pasteur

Non-Core Business

Animal Health Merial1)

Aventis Behring

A50-50 joint venture with Merck & Co.

Source: Own depiction based on information from Aventis.

Clariant Dystar

Rhodia Wacker

Animal Nutrition

Animal Health

332

Upon the closing of the exchange offer, Aventis had a two-tier board structure similar to a German stock corporation, with a management board and a supervisory board. Jürgen Dormann, the previous chairman of Hoechst’s management board, was nominated as chairman of the management board and Jean-René Fourtou, previous chairman and chief executive officer of RP, was nominated as vice chairman of Aventis. Since May 2002, Jürgen Dormann is chairman of the supervisory board, succeeded by Igor Landau as chairman of the Aventis board of management. For integration purposes and to consult the Aventis management board, Aventis voluntarily implemented an executive committee consisting of all Aventis’s management board members, the chief financial officer, the chief administrative officer and the chief human resources officer as well as the prospective chief executive officers of the combined pharma and agricultural businesses of Aventis. Through this body, the management of the operational businesses was involved in the decision-making process of Aventis, especially in the uncertain and dynamic post merger integration phase.

2.5 Project Management Post Merger Management activities have been supported by the Business Transformation function. Basically, the role of Business Transformation is to support the other functions in their transformation activities by monitoring the global project portfolio, offering support, assuring the right set-up with overall consistent objectives, and eventually by facilitating the execution of projects. This cross-functional approach is intended to accelerate the pace and scale of post merger activities as well as ongoing change initiatives. Respective initiatives and activities are led by the function heads. Thus, they naturally remain within their area of responsibility. Transformation projects were set up with the objective of driving, of managing change and of becoming after a specific period of time ‘business as usual’, so that ‘post’ project activities are fully embedded in day-today operations. Within the purchasing field, projects were steered through the various Spend Teams under the auspices of the GPLT. Controlling principally participated in Spend Team review meetings in the GPLT. The Aventage project was monitored on the basis of an Intranet-based tracking system, the so-called “Aventage Tracking System” (ATS). All purchasing initiatives above € 10 thousand have been tracked in the ATS. To create an initiative, general data are required such as program status, spend team,

333

levers used to achieve savings, leader of the initiative, contact address of the leader, as well as savings projections (exhibit 8). Exhibit 8: Phased Detail Plan Screen

Source: Aventis.

Savings projections are supported by the system. Depending on the type of initiative and the resultant saving impacts, like profit and loss (P&L), capital expenditures (CAPEX), cost avoidance or working capital, linear saving projections are calculated using the formula as indicated on the relevant screen. Calculations can be modified with more accurate data. Currencies are automatically converted to the euro using the current year budget rate (exhibit 9).

334

Exhibit 9: Savings Projected Plan

Source: Aventis.

From initiative launch onward, impacted management (e.g., sites, functions, R&D, etc.) have to be indicated, which results in breaking down the saving values by site/function in percent. Saving calculations and the resultant initiative status have to be validated by respective P&L holders and have to be signed off by a designated finance person. Using this tracking methodology, purchasing cost savings are monitored until bottom-line impact or cash impact occurs, depending on the savings category. Processed reports that are used as a basis for GPLT review meetings help management to facilitate their funnel and to communicate with program management. Several reports are available with their own specifics: (1) Spend Team or sourcing team use: funnel list (savings: last update & next action), savings phasing, initiative overview, initiative action plan overview (2) Site use: funnel list by sites, country management, KPI Aventage-IO (3) Program Management use: funnel summaries (spend category, spend team), empowerment report

335

The ATS platform has also been used to communicate the project progress in a formal way. Additional media used to share information are email, telephone conferences, videoconferences, and to some extent personal meetings.

2.6 Culture Coming from different national cultural backgrounds - mainly French and German - interviewees stated that cultural aspects represent a core element of integration management. From a leadership perspective, pre-merger RP structures and policies and Hoechst structures and policies were comparable in terms of a systematic planning approach and a more top-down orientation. For interviewees, Hoechst was a little more conservative and centralized controlled in comparison to RP. Nevertheless, the leadership style at RP was also stated as being more hierarchical and centralized controlled whilst focusing on more team-orientation. As a consequence, the merger situation in both companies shows a variation in their company cultures as well as in their national cultures resulting in the necessity to give rise to a new corporate culture after the merger of RP and Hoechst. Interviews with Hoechst and RP employees showed that the required cultural change should be considered as a bottom-up process that grows within the company, rather than being instituted in top-down fashion by management. To achieve this, various teams in the different functions and countries were set up to prepare the integration process and to define future tasks. Topics that have been discussed in these numerous working groups dealt with guiding principles to shape Aventis in terms of management development, compensation and benefits, employee representation, communications and shared values. During 1999, Aventis implemented an on-going process to develop a performance-driven culture as well as shared values:1) (1) Create an environment where everyone is proud of his or her work and committed to Aventis. (2) Capitalize on our cultural diversity and varied experiences. (3) Guide our behavior in ways that build our competitive advantage. Based on those workshops and discussions across the whole group, a common vision has been established with seven key values and behaviors: Respect for people, integrity, creativity, empowerment, networking, courage, sense of urgency.2) 1) See Aventis Annual Report 1999, p. 34 and 35. 2) See Aventis Annual Report 1999, p. 35.

336

At all hierarchical levels, further meetings and workshops were held with the objective of getting to know each other, of exchanging experiences, and of developing a common perspective. In this context, the experience of many people already working in multi-cultural teams was seen as a major advantage. In the view of Aventis, people-related aspects played a crucial role in the post merger phase. “We are very proud of the efforts and accomplishments of all Aventis employees throughout the world. They were a key factor in making this merger a success.”1) To prepare the integration of the two organizations without losing any momentum in the business was one of the main challenges in 1999 and in the following years. In addition to cultural diversities, integration efforts of the new entity have been accompanied by fundamental consolidation activities, which led to plant closings, layoffs, and eventually to uncertainty. To cope with uncertainty, equal reflection of the merger partners as well as a decentralized integration set-up with clear accountabilities of the people involved focusing on cooperation were considered by interviewees as essential elements in the transition period. Nevertheless, qualities such as hierarchical simplicity, decision-making processes, and motivational aspects were stated as weakened. Relations between various levels of the hierarchy have deteriorated due to the merger. Alongside cultural typologies, changes in the corporate culture on the path to becoming an integrated, single company are illustrated. Clearly, both merger partners shifted towards a more decentralized and team-oriented management style. Although decision-making processes are still characterized as top-down, enhanced characteristics are innovation and trust. Exhibit 10 gives an overview of the answers of former RP and Hoechst employees. They were asked to evaluate along those cultural typologies both former RP and former Hoechst as well as the merged entity. Altogether, 10 employees were involved in this poll, of whom five were former RP employees and five were former Hoechst employees.

1) Dormann, Jürgen and Fourtou, Jean-René: First Anniversary of the Formation of Aventis. Speech. In: Aventis, Highlights of a Successful First Year. Press Release 15.12.2000, p. 1.

337

Exhibit 10: Cultural Typologies Very strong

Indicators

3

2

Scale 1

0

Very strong 1

2

3

Innovative

Conservative

Flexible

Bureaucratic

Encouraged

Adapted

Decentralized controlled

Centralized controlled

Partnership

Hierarchy

Trust

No trust

Incremental

Planned

Bottom-up

Top-down

Team-oriented

Individualistic

Aventis

Rhône-Poulenc

Hoechst

Source: Own depiction based on: Winkler, Brigitte and Stefan Dörr: Fusionen überleben. Strategien für Manager. München und Wien 2001, p. 176.

Top-management commitment for integration, especially its direct involvement, was regarded as a critical success factor. This objective has been reflected in the target agreement process for Aventis executives. Variable payment, up to 40 percent, included integration objectives in the personal targets on a quarterly basis with yearly reviews.

2.7 Communication The Aventis merger was supported by several communication efforts. The development of a communication plan was seen as a core task in the integration phase. The plan was comprised of events, workshops and publications designed to inform employees on the group’s economic situation, main integration projects, etc. Aventis created the Aventis News Network (ANN), an intranet-based information system for all employees which appears directly on the screen whenever the Internet Explorer is launched. This media was used to publish merger integration issues. Major communication activities in the purchasing field are dealing with Spend Team results. A newsletter is published quarterly. A dedicated Intranet page, within the ANN environment, provides visibility on learning stories, who is who, major events and a tool box for purchasers including calculation tables, value analysis methods, etc.

338

For interviewees, communication is a crucial factor. Direct information by direct superior or management were seen as being the most useful. Information deficits were stated in the field of strategic group direction, future markets, and further organizational changes.

339

3 Conclusions The Aventis merger demonstrates the formation of a multi-national company with a radical change in the business portfolio and thus in its strategic orientation. Although focusing more on a combined R&D potential and on an enhanced sales network with stronger market penetration capabilities as the prerequisite for generating growth, targeted synergy objectives accounting for 9-10 percent cost savings were challenging. Instead of putting a powerful and robust integration structure into place, management has successfully formed the new entity in a decentralized approach by providing centralized support. Integration initiatives and activities to achieve qualitative and quantitative integration objectives have been led by function heads, who naturally remained within their area of responsibility. Having different national heritages as well as diverse company cultures, cultural integration has been a strong challenge for Aventis. The bottom-up approach applied that allows the new organizational culture to emerge seems to be adequate as long as the equilibrium between merger partners is maintained. In case the balance shifts, the attention of management is to be called to this, because equal treatment of merger partners and direct management involvement are perceived as essential integration aspects. Apart from planning the integration and directly involving the relevant employees, fast and efficient integration is critical to success for Aventis. To overcome uncertainty, as a major task of integration, fast and early decisions regarding management nominations were already made six months prior to closing. It appears that early visibility regarding management appointments with a clear perspective as to roles and responsibilities and their communication contributes to efficient and effective integration management with an eventual achievement of the integration objectives set. Most of the merger objectives, including the synergy target, were said to be met or even overachieved, such as the purchasing cost saving target. Purchasing synergies contributed significantly to the achievement of integration objectives, tracked at profit and cash level. A systematic controlling of cost savings in the purchasing field can be seen as an important element. This strategic approach, which takes the total range of purchasing activities into consideration, seems to foster integration efforts. Nevertheless, the hierarchical embedment of the purchasing function in the overall organizational structure leaves room for improvement.

340

4 Appendix 4.1 Interview Partners Name

First name

(1) Nowosel (2) Robin

Kai Jean-Louis

(3) Rauch

Wolfgang

Position

Original Company

Senior Director Global Purchasing Program Head, Global Purchasing, Aventage e-Shopping Senior Director, Leader Aventage Program

Aventis Rhône-Poulenc Hoechst

Table 1: List of interview partners for the Aventis case study.

4.2 Interview Agenda Date

Time

20.06.2002 02.09.2002 02.09.2002 02.09.2002

04.00-04.30 10.00-01.00 10.00-01.00 01.00-03.00

Name Nowosel Rauch Robin Nowosel

Table 2: Interview agenda for the Aventis case study.

First name Kai Wolfgang Jean-Louis Kai

Location Brüssel Frankfurt Frankfurt Frankfurt

341

4.3 Company specific Sources Aventis Annual Report 1999. Aventis Annual Report 2000. Aventis Annual Report 2001. Dormann, Jürgen: Speech 18.03.1999. Dormann, Jürgen and Fourtou, Jean-René: Letter from the Management Board. In: Aventis Annual Report 2000, p. 5. Dormann, Jürgen and Fourtou, Jean-René: First Anniversary of the Formation of Aventis. Speech. In: Aventis, Highlights of a Successful First Year. Press Release 15.12.2000, p. 1. Landau, Igor: Speech 26.10.1999. n.a.: Report on the business combination of Hoechst and Rhône-Poulenc. Report by the Board of Management of Hoechst AG. Frankfurt/Main 1999, p. 95.

342

4.4 Further information Exhibit 11: Aventis share price performance

Aventis announces to divest ist CropScience business

Divestment of CropScience business to Bayer closed

First international press conference for comnined 1999 annual financial results

Source: www.comdirect.de

Exhibit 12: Aventis Business Mix and Sales by Geography Ave ntis Busine ss Mix (2001 sales - €22.941 billion) 4%

Ave ntis Sale s (core busine ss) by Ge ography (2001 sales - €17.674 billion)

19%

15%

33%

6%

5% 7%

6%

66%

P re sc r ipt ion Drugs

Huma n Va c c ine s

Crop S c ie nc e

Ot he r

The ra pe ut ic P r ot e ins

Source: Aventis Annual Report 2001, pp. 64 and 80.

Eur ope

Nor t h Ame ric a

39% La t in Ame r ic a

J a pa n

Re st of t he wor ld

343

Anlage 7: Unternehmensprofil DaimlerChrysler Die DaimlerChrysler AG mit Sitz in Stuttgart (Deutschland) und Auburn Hills, Michigan (USA) ist 1998 aus der Fusion zwischen Daimler-Benz und Chrysler hervorgegangen. Als global agierendes Unternehmen umfaßt DaimlerChrysler Marken wie Mercedes-Benz, Chrysler, Dodge, Plymouth, Jeep, Smart, Freightliner, Sterling, Setra, MTU sowie eine Beteiligung von 33 % an dem Europäischen Luft- und Raumfahrt Konsortium EADS. DaimlerChrysler ist firmiert als Aktiengesellschaft (AG) und verfügte 2001 über 372.470 Beschäftigte und einen Umsatz von rund 136 Mrd. €. Davon entfielen 106,5 Mrd. € auf Waren und Dienstleistungen von Zulieferern. Auf Basis der Umsatzkosten (114,3 Mrd. €) entspricht das Wertschöpfungsverhältnis extern zu intern ca. 90:10. Die Motive des Unternehmenszusammenschlusses bestanden darin, mit traditionsreichen Marken einen schnellen Marktzugang mit fortschrittlichen Technologien und kontinuierlichen Produktinnovationen sowohl auf dem nordamerikanischen als auch auf den europäischen Märkten zu ermöglichen. Neben diesen Marktgesichtspunkten waren Globalisierung und Profitabilität weitere Hauptmotive dieser Fusion. Die Integrationsziele umfaßten im wesentlichen die Autonomie der einzelnen Marken zu bewahren sowie Synergien zu realisieren. Der Anteil an der Gesamtsynergiezielsetzung (3,0 Mrd. US$) zu erreichen Jahr 2001 entfiel auf das Supply Management 1,25 Mrd. US$ (ca. 42 %). Hauptaufgaben des Supply Management in der Integration beinhalteten u.a. Maßnahmen zur Strukturierung der Supply Management Organisation, zur Erarbeitung einer gemeinsamen „Global Supplier/Commodity Strategy“, zur Konsolidierung der Beschaffungsaktivitäten, zur Kostenreduzierung, zur Vereinheitlichung der Lieferantenbewertung, zur Entwicklung grundlegender Supply Managementprinzipien und Abläufe sowie zur Kommunikation. DaimlerChrysler verwendete einen strukturierten, projektorientierten Ansatz zur Integrationsplanung und Integrationsdurchführung. Bei der Integrationsdurchführung wurde versucht, durch straffe Projektführung und hohe „Managementattention“ eine hohe Geschwindigkeit und somit eine schnelle Synergierealisierung sicherzustellen. Langfristig waren die Integrationsaktivitäten so angelegt, daß nach Auflösung der Integrations-Projektorganisation noch offene Aufgaben an die Linienorganisation übertragen werden konnten.

344

Anlage 8: Unternehmensprofil Hewlett-Packard Im Mai 2002 fusionierte Hewlett-Packard (HP) mit der Compaq Computer Corporation und beschäftigt seitdem 140.000 Mitarbeiter in 160 Ländern. Der gemeinsame Umsatz von Hewlett-Packard belief sich pro forma im Jahr 2002 auf 72 Mrd. US$. Der Unternehmenssitz ist in Palo Alto, Kalifornien (USA). HewlettPackard ist ein globales Informationstechnologie Unternehmen mit vier „Business Groups“ – Enterprise Systems Group (IT Infrastruktur), Imaging and Printing Group (Kamera, Scanner, Drucker), HP Services (Dienstleistungen) und Personal Systems Group (Personalcomputer, Workstations). Motive des Unternehmenszusammenschlusses waren im wesentlichen die Stärkung der Wettbewerbsposition, Profitabilitätsverbesserung sowie die Steigerung von Entwicklungskapazitäten. Zur Verbesserung der Kostenstruktur wurde ein Synergieziel von 500 Mio. $ in 2002 bzw. 2,5 Mrd. $ in 2004 gesetzt. Die wichtigsten Bereiche zur Erschließung von Synergien waren Personal, Fertigung und Supply Management.

345

Anlage 9: Unternehmensprofil Vaillant Die Vaillant GmbH mit Hauptsitz in Remscheid gehört zu den führenden Heiztechnikunternehmen in Europa, die ein komplettes Programm für Wohnwärme und Warmwasserbereitung anbieten. Durch die Fusion mit dem britischen Unternehmen Hepworth PLC im Dezember 2000 sowie weiterer Akquisitionen stieg der Umsatz des Unternehmens im Jahr 2001 auf rund 1,7 Mrd. €. Die in Familienbesitz befindliche Vaillant GmbH verfügte im Jahr 2001 über 9.000 Beschäftigte. Das Beschaffungsvolumen belief sich in diesem Zeitraum auf rund 1,2 Mrd. €. Dies entspricht einem Wertschöpfungsverhältnis extern zu intern von ca. 70:30. Motive der Internationalisierung und der Umsatzsteigerung mit verbesserter Profitabilität waren maßgeblich für die Unternehmenszusammenschlüsse. Ein wesentliches Integrationsziel der Vaillant GmbH bestand darin, kurz- und mittelfristige Synergieeffekte zu erschließen. Unter Führung der Unternehmensleitung werden drei „Cluster“ der Integration identifiziert (Commercial, Finance, Industrial) mit dem Ziel, Kosten zu reduzieren, Cash zu generieren sowie die Organisation zu integrieren. Hauptaugenmerk der Synergierealisierung lag dabei auf dem Supply Management. Aufgabenfelder des Supply Management zur Synergierealisierung umfassen bei Vaillant u.a. Strategieentwicklung für spezifische Materialgruppen, Materialbündelung, Vertragsharmonisierung, Lieferantenkonsolidierung, Make or Buy Überlegungen sowie die Vereinheitlichung des Supply Managementprozesses. Die nachhaltige Ergebniswirksamkeit von Synergieeffekten stellt für Vaillant eine vitale Voraussetzung für den projektorientierten Integrationsverlauf dar. Maßnahmen werden ergriffen, die den Projektablauf kontinuierlich steuern, kontrollieren und prüfen.

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Anlage 10: Unternehmensprofil Bosch Rexroth Die weltweit tätige Bosch Rexroth AG gehört zum Bosch Konzern (Ende 2001 ca. 218.000 Mitarbeiter). Sitz der Konzernzentrale ist in Stuttgart. Nach der Übernahme von Mannesmann Rexroth durch Bosch wurde im Jahr 2001 die Bosch Rexroth AG gegründet. Die Bosch Rexroth AG umfaßt neben der ehemaligen Mannesmann Rexroth AG auch den Geschäftsbereich Bosch Automationstechnik. Die Geschäftsfelder von Bosch Rexroth beinhalten Industriehydraulik, Pneumatik, Lineartechnik und Montagetechnik, Mobilhydraulik sowie Service Automation. Bosch Rexroth erwirtschaftete mit rund 26.000 Beschäftigten im Jahr 2001 einen Umsatz von ca. 3,86 Mrd. €. Davon entfallen ungefähr 1,8 Mrd. € auf extern beschaffte Lieferungen und Leistungen, was einem Wertschöpfungsverhältnis extern zu intern von ca. 45:55 entspricht. Nach dem Zerschlagen des Mannesmann Atecs Konzerns und dem Herauslösen von Rexroth stellte dies für Bosch ein passendes Komplement zu ihrem Bereich Automationstechnik dar. Ein wesentliches Integrationsziel ist die Amortisation des Kaufpreises (2,7 Mrd. €) innerhalb von fünf Jahren. Den höchsten Einzelbeitrag hat hierbei das Supply Management zu erbringen. Aufgabenschwerpunkte des Supply Management während der Integrationsphase liegen für Bosch Rexroth in der Restrukturierung der Supply Management Organisation, der Erschließung von Synergiepotentialen sowie in der Dokumentation des Projektfortschritts und der realisierten Synergien. Daneben sind Rahmenbedingungen zu beachten wie z. B. motivierte Mitarbeiter, stabile Situation bei der Versorgung mit Zulieferteilen sowie Einhaltung der Vorgaben des Projektstrukturplans.

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Anlage 11: Unternehmensprofil Deutsche Post Die Deutsche Post World Net mit Sitz in Bonn gehört zu den weltweit führenden Logistikanbietern. Ihre Unternehmensbereiche konzentrieren sich auf Brief, Express, Logistik und Finanzdienstleistungen. Die Deutsche Post ist eine Aktiengesellschaft und beschäftigte 2001 321.000 Mitarbeiter. Seit 1990 hat das Unternehmen seinen Umsatz mehr als vervierfacht. Im Jahr 2001 lag der Gesamtumsatz bei 33,4 Mrd. €. Davon entfielen ca. 15,6 Mrd. € auf Waren und Dienstleistungen von Lieferanten. Dies entspricht einem Wertschöpfungsverhältnis extern zu intern von rund 50:50. Motive des Zusammenschlusses mit DHL im Jahr 2002 sowie weitere Akquisitionen wie z. B. Danzas sind Internationalisierung und Umsatzsteigerung bei verbesserter Profitabilität. Ziel ist, durch Integrationsaktivitäten im Rahmen des Programms „STAR“ das Konzernergebnis (EBITA) im Jahr 2005 auf 3,1 Mrd. € zu erhöhen (im Jahr 2001 2,547 Mrd. €). Im Rahmen des Wertsteigerungsprogramms „STAR“ sind eine Reihe von Projekten identifiziert worden, die bereits laufende Integrationsmaßnahmen im Supply Management grundlegend verstärken. Dazu zählen eine neue Organisationsstruktur, Materialbündelung, Optimierung der relevanten Prozesse sowie die Definition von konzernweit verbindlichen Einkaufstandards.

348

Anlage 12: Unternehmensprofil Linde Gas Linde Gas ist ein Unternehmensbereich des internationalen Technologiekonzerns Linde AG (Konzernumsatz 2001: 8,8 Mrd. €, 46.400 Beschäftigte). Der Unternehmensbereich Linde Gas besteht aus den drei Sparten Industriegase (Flüssiggase und Flaschengase), On-Site (die Versorgung mit Industriegasen aus Anlagen, die bei dem Kunden direkt vor Ort stehen) und der Sparte Healthcare (medizinische Gase). Im Jahr 2001 erwirtschafteten 17.689 Mitarbeiter der Linde Gas AG in 50 Ländern einen Umsatz von 3,9 Mrd. €. Beschaffte Waren und Dienstleistungen beliefen sich in diesem Zeitraum auf rund 1,5 Mrd. €. Dies entspricht auf Basis der Umsatzkosten einem Wertschöpfungsverhältnis extern zu intern von ca. 55:45. Die weltweite Gasindustrie ist geprägt von global agierenden Firmen auf lokalen Märkten. Diese lokalen Märkte haben eine eher oligopole Struktur mit hohem Wettbewerb. Zudem stellt die Gasindustrie mehr eine Marktnische zwischen der chemischen Industrie und der Mineralölindustrie dar. Insbesondere die Marktsituation kann als Motiv für die Fusion im Jahr 2000 zwischen den ungefähr gleichgroßen Unternehmen (auf Basis Umsatz) Linde Gas und AGA (einem schwedischen Gashersteller) betrachtet werden. Integrationsziel war die Realisierung von Synergien zur Profitabilitätsverbesserung der kapitalintensiven und hoch technischen Gasherstellung. Ein wesentlicher Beitrag zur Synergiezielerreichung entfiel dabei auf den Einkauf. Daneben konzentrierten sich die Integrationsmaßnahmen auf das Etablieren einer einheitlichen Firmenkultur. Linde Gas betrachtet den Einkauf als eine Kernkompetenz des Unternehmens. Die Bedeutung und die Schlagkraft des Einkaufs wurden durch die Fusion gestärkt. Für die Post Merger Phase hat der Einkauf eine Leitfunktion und Signalfunktion. Auf Basis einer Einkaufsstrategie, die aus dem Unternehmensumfeld und der Unternehmensstrategie abgeleitet wurde, ergibt sich der Rahmen für das Handeln und Denken der Einkaufsmitarbeiter im Integrationsprozeß. Voraussetzungen für die Integrationsmaßnahmen im Einkauf waren klare Strukturen, Prozesse, Geschwindigkeit und Leistungsanreize. Insbesondere wurden Methoden entwickelt, die den Synergiebeitrag des Einkaufs zum Betriebsergebnis sichtbar machen.

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