Organización de empresas. 9788498306743, 8498306744

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Nekane Aramburu, Olga Rivera

Organización de empresas Tercera edición

Deusto Publicaciones

Organización de empresas

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Nekane Aramburu y Olga Rivera

Organización de empresas

Tercera edición

2010 Universidad de Deusto San Sebastián

5

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ISBN: 978-84-9830-674-3

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Índice de Materias Pág. Capítulo I. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

11

I.1.

Introducción al concepto de Organización

.....................

13

I.2.

La Organización como función directiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19

I.3.

Cuestiones fundamentales de la Teoría de la Organización

........

21

I.4.

Principales contenidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

23

Capítulo II. Principales problemáticas organizativas . . . . . . . . . . . . . . . .

25

II.1. Diseño de la Estructura Organizativa

27

.........................

II.1.1. Concepto de Estructura Organizativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

27

II.1.2. Proceso de diseño de la Estructura Organizativa . . . . . . . . . .

28

II.1.2.1. El proceso de formación de órganos . . . . . . . . . . . .

28

II.1.2.2. El tramo de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

31

II.1.2.2.1. Concepto de tramo de control . . . . . . .

31

II.1.2.2.2. Factores determinantes de la amplitud del tramo de control . . . . . . . . . . . . . . .

32

II.1.2.3. Líneas de enlace entre órganos . . . . . . . . . . . . . . . .

34

II.1.3. Factores condicionantes del diseño de la Estructura Organizativa

36

II.1.4. Tipología de Estructuras Organizativas

.................

39

II.1.4.1. Tipología de estructuras según la amplitud del tramo de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

40

II.1.4.2. Tipología de estructuras según el énfasis en la coordinación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

40

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II.1.5. El dilema Especialización – Coordinación . . . . . . . . . . . . . . .

46

Ejemplo Ilustrativo 1. ABB Asea Brown Boveri: adiós a la estructura matricial . . . . . . . . . . . . . .

48

II.2. La problemática de la Coordinación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

51

II.2.1. Principales mecanismos organizativos de coordinación . . . . .

51

II.2.2. Dispositivos de enlace organizativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

53

II.2.3. Tipología de órganos: las cinco partes fundamentales de la Organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

58

II.3. La problemática organizativa de los órganos Staff . . . . . . . . . . . . . . .

61

II.3.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

61

II.3.2. El concepto de Staff

................................

62

II.3.3. Tipos de relaciones Staff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

63

II.3.3.1. Relación de asesoramiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

63

II.3.3.2. Relación de Servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

63

II.3.3.3. Relación de Coordinación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

63

II.3.3.4. Relación de Control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

64

II.3.3.5. Relación de Autoridad Funcional . . . . . . . . . . . . . .

64

II.3.4. Tipos de Staff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

64

II.3.4.1. Staff Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

65

II.3.4.2. Staff Especialista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

67

II.3.5. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

67

II.4. La problemática de la Descentralización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

69

II.4.1. Definición del concepto

.............................

II.4.2. Formas de Descentralización

69

.........................

70

II.4.3. Por qué descentralizar una organización . . . . . . . . . . . . . . . . .

70

II.4.4. Factores relevantes para determinar el grado de Descentralización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

72

II.4.4.1. Factores internos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

72

II.4.4.2. Factores externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

73

II.4.5. Limitaciones o dificultades para la práctica de la descentralización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Ejemplo Ilustrativo 2. General Motors: ¡si Alfred Sloan levantara la cabeza! . . . . . . . . . . . .

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Capítulo III. Modelos organizativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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III.1. Principales modelos organizativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

79

III.1.1. El modelo Emprendedor o Simple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

79

III.1.2. El modelo Burocrático

..............................

81

III.1.3. El modelo de Organización Diversificada . . . . . . . . . . . . . . .

85

III.1.4. El modelo de Organización Adhocrática o Innovadora . . . . .

87

III.2. Nuevos modelos organizativos

..............................

93

III.2.1. El modelo de Organización Federal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

93

III.2.2. El modelo de Organización en Red . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

96

Ejemplo Ilustrativo 3. Nissan: creando condiciones para la autoorganización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 III.2.3. El modelo de Organización en Trébol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Ejemplo Ilustrativo 4. Los tréboles son arriesgados: ¡incluso los de cuatro hojas! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 III.2.4. El modelo de Organización Virtual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Ejemplo Ilustrativo 5. La virtualización de IBM: redefiniendo el concepto de puesto de trabajo . . . . . . . . . . . . 114 III.2.5. El modelo de Organización Horizontal . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Ejemplo Ilustrativo 6. ¡Todo por culpa de Toyota! . . . . . . . . . . . . . . . 120 III.2.6. Nuevos modelos organizativos y nuevos dilemas: autonomía versus interdependencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Capítulo IV. El cambio organizativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 IV.1. La interrelación Estrategia – Estructura Organizativa . . . . . . . . . . . . . 129 IV.2. El Cambio Organizativo

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

IV.2.1. Tipología de cambios organizativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 IV.2.1.1. Clasificación según la naturaleza del cambio . . . . . 135 IV.2.1.2. Clasificación según el origen del cambio . . . . . . . . 136 IV.2.2. Modelos de Cambio Organizativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Ejemplo Ilustrativo 7. Royal Dutch Shell: creando una Organización que Aprende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

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Índice de Figuras Pág. Figura 1: Proceso General de Gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19

Figura 2: Las cinco partes fundamentales de la organización . . . . . . . . . . .

59

Figura 3: La organización Simple o Emprendedora . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

80

Figura 4: La Burocracia Maquinal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

82

Figura 5: La Burocracia Profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

85

Figura 6: La Organización Diversificada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

87

Figura 7: La Organización Adhocrática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Figura 8: La Organización en Red . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Figura 9: La Organización en Trébol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Figura 10: La Organización Virtual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Figura 11: La Organización Horizontal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

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Capítulo I. Introducción

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I.1. Introducción al concepto de organización

El estudio de las organizaciones humanas constituye un campo apasionante y de enorme interés, habida cuenta de que la mayor parte de las actividades que realizamos a lo largo de nuestra vida discurren en el contexto de diferentes organizaciones. Nuestro sistema de desarrollo económico y los desarrollos tecnológicos que lo han propiciado, han hecho que la mayor parte de nuestras necesidades sean cubiertas por organizaciones, es decir por grupos humanos organizados. Las fábricas, hospitales, escuelas, universidades, gobiernos, partidos políticos ... no son sino manifestaciones concretas de la utilización de la cooperación para la consecución de diferentes productos y servicios. La evolución del proceso de desarrollo industrial ha ido acompañado de un incremento de la importancia de las organizaciones. Ésta es la razón por la que Peter Drucker1, uno de los principales estudiosos de las organizaciones, ha calificado la sociedad industrial como “Sociedad de las Organizaciones”. En el inicio del siglo XXI, las sociedades más avanzadas están instalándose en la nueva “sociedad del conocimiento” (Drucker, 19932), o “sociedad de la información” (Naisbitt, 19833), dejando atrás la era industrial. El vertiginoso avance en el desarrollo de las nuevas Tecnologías de la Información (TI), está impulsando este proceso a gran velocidad. La Revolución Industrial del siglo XIX dio como fruto el sistema de generación de riqueza que ha imperado durante el siglo XX. Los revolucionarios avances tecnológicos que se han producido en las últimas décadas del mismo son la causa de profundas transformaciones en dicho sistema, cuyas repercusiones transcienden más allá del plano económico, impulsando el surgimiento de un nuevo orden de relaciones económicas, políticas y sociales. ———————— 1 2 3

DRUCKER, P. (1993): La Sociedad Poscapitalista. Ed. Apóstrofe. Barcelona. DRUCKER, P. (1993), op.cit. NAISBITT, J. (1983): Macrotendencias. Ed. Mitre. Barcelona.

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En este momento de cambio, el estudio de las organizaciones adquiere una especial relevancia, por cuanto la mutación del sistema de generación de riqueza comporta, asimismo, la modificación de los modelos organizativos y de gestión. En los últimos años, estamos siendo testigos de la implantación extensiva de formas organizativas gestadas en los últimos años y todavía no implantadas de forma generalizada. Muchas de las tipologías organizativas que han prevalecido en el siglo XX desaparecerán, o se implantarán en menor medida, despuntando entre las perdedoras la Burocracia que, en sus diversas modalidades, ha constituido la forma organizativa dominante del siglo XX. En este libro de Organización de Empresas, se presentan y desarrollan los principales conceptos que han orientado el diseño de las organizaciones en el siglo XX, describiéndose, asimismo, los principales tipos de organización que han prevalecido en el mismo. Por otra parte, se exponen algunas de las nuevas tipologías organizativas que han emergido en los últimos años y que caracterizarán a las empresas del futuro. La implantación progresiva de estas últimas está provocando y provocará cambios significativos en los principios rectores del diseño organizativo, modificando profundamente el modo de funcionamiento de las empresas. Puesto que los modelos organizativos dominantes en el siglo XX siguen aún vigentes en muchas organizaciones en distintos sectores de actividad, resulta obligado presentarlos, junto a los modelos más vanguardistas. Dentro de unos años, es posible que sólo sea necesario hablar de los segundos, pues habrán desplazado completamente a los primeros. Las organizaciones en Red y Virtuales serán comunes y, a lo mejor, también surgen nuevas formas organizativas futuras, como respuesta a las nuevas necesidades que se vayan planteando en el contexto de una sociedad del conocimiento madura. Aclarado el interés de afrontar el estudio de la organización de empresas en este momento, empecemos por el principio: la comprensión del concepto de organización. Difícilmente puede emprenderse el viaje por el territorio de la organización empresarial sin comprender el significado del objeto a estudiar, es decir, la organización. Por ello, resulta apropiado situar el punto de partida de este texto de Organización de Empresas en la siguiente cuestión: ¿qué se entiende por organización? o, dicho de otro modo, ¿qué es una organización?. Como ocurre con muchos otros conceptos, el concepto de organización no responde a un significado único. En concreto, al concepto de organización corresponden tres acepciones distintas, que son expuestas a continuación: 14 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

1. La organización como función directiva: la organización constituye una de las funciones intrínsecas de la tarea directiva o de gestión. El francés Henri Fayol4 (1916) fue el primero en definir las funciones específicas correspondientes a la dirección de empresas, distinguiendo entre éstas, las tareas de planeación, organización, dirección, coordinación y control. Otros autores, como Gulick y Urwick5 (1937), incorporan pequeñas variaciones respecto de las funciones diferenciadas por Fayol. Por ejemplo Urwick, distingue entre las tareas de investigación, previsión, planeamiento, organización, coordinación, mando y control. Con independencia de las matizaciones que introduce cada autor en su definición de las tareas propias de la función directiva, ésta integra básicamente cuatro tipos de actividades: 1) la planificación; 2) la organización; 3) la ejecución; 4) el control. El contenido concreto de estas actividades o procesos se describe con detalle en el siguiente apartado. Estos procesos integran el Proceso General de Gestión, es decir, el contenido de la función directiva o de gestión. Entre las diferentes tareas que integran la función directiva o de gestión, destaca la tarea o función de organización. El concepto de organización, entendido como función directiva, se define del siguiente modo: “organización puede expresar el proceso o la función de organizar, es decir, la que se encarga de diseñar la estructura organizativa y de lograr que se desarrolle una actividad (acción) de forma eficiente y eficaz respecto de los objetivos pretendidos” (Bueno Campos6, E., 1996, pág. 24)

2. La organización como entidad: en una segunda acepción del concepto, la organización es sinónimo de empresa. La organización entendida como empresa se define como: “conjunto de personas con los medios necesarios y adecuados que se relacionan entre sí y funcionan para alcanzar una finalidad determinada que puede ser tanto lucrativa como no lucrativa” (Bueno Campos7, E., 1996, pág. 27) ———————— 4 FAYOL, H. (1916): Administration Industrielle et Générale. Bulletin de la Societé de l’Industrie Minérale. Paris. 5 GULICK, L. y URWICK, L.F. (1937): Papers on the Science of Administration. Columbia University Press. New York. 6 BUENO CAMPOS, E. (1996): Organización de Empresas: Estructura, Procesos y Modelos. Ed. Pirámide. Madrid. 7 BUENO CAMPOS, E. (1996): Organización de Empresas, op.cit.

15 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

Esta definición contiene los principales elementos que caracterizan una organización, concebida como empresa, que son los siguientes: la existencia de un grupo humano, que comparte unos medios o recursos financieros, técnicos y humanos, en la realización de una acción coordinada, para la consecución de unos fines u objetivos comunes. Estos dos últimos, constituyen los aspectos definitorios básicos de toda organización. La existencia de un objetivo común compartido es lo que mantiene unido el grupo humano y define la razón de ser de la organización. Por otra parte, la coordinación e integración de actividades es la clave que garantiza la supervivencia del grupo humano como entidad ordenada, es decir, organizada y no caótica. La coordinación de actividades emerge como problemática fundamental de toda organización humana, constituyendo una de las cuestiones más estudiadas y de mayor relevancia dentro de la Teoría de la Organización. Por esta razón, se dedica una parte importante de este libro al análisis de esta problemática. 3. La organización como teoría: el concepto de organización admite una tercera acepción, en virtud de la cual la organización es entendida como disciplina de conocimiento. En concreto, la organización constituye aquella disciplina o teoría centrada en el estudio de las organizaciones humanas, entendidas como entidades de las características contempladas en la definición anterior. Así, puede hablarse de la Teoría de la Organización, definida como: “conjunto de proposiciones teóricas que estudian la naturaleza, estructura y funcionamiento de las organizaciones (sistemas y grupos humanos) y que intenta precisar las series de principios, rutinas, reglas y métodos por los que se desarrollan” (Bueno Campos8, E., 1996, pág. 26).

Entre las tres acepciones del concepto de organización expuestas, es la segunda la que se considera en el presente libro. Éste se centra en el estudio de la organización como empresa o como entidad, focalizándose en el análisis de los principales aspectos y problemáticas vinculados al diseño organizativo, es decir, al diseño de las organizaciones como colectivos humanos ejecutores de actividades coordinadas hacia un fin común. A pesar de no constituir el foco central del libro, se realiza, a continuación, una breve revisión del concepto de organización entendi———————— 8

BUENO CAMPOS, E. (1996): Organización de Empresas, op.cit.

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do como función directiva, por tratarse de una cuestión fundamental que debe quedar clara a cualquier estudioso de la Organización de Empresas. Finalmente, se exponen, en forma resumida, los principales contenidos de la Teoría de la Organización, en virtud, también, de la importancia de su conocimiento para todo aquel interesado en la Organización de Empresas.

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I.2. La organización como función directiva

La organización tiene su origen en la necesidad humana de cooperar con otras personas para alcanzar metas que individualmente no se podrían conseguir. Esta cooperación hace que la actividad personal sea más productiva o menos costosa, pero para conseguir estos resultados, necesita hacerse de forma organizada. La organización tiene, por lo tanto, un marcado carácter instrumental: es una ayuda o una herramienta para hacer efectivo el trabajo de un grupo de personas que aspiran a conseguir un fin común. La organización no es un fin en sí mismo, sino un medio para conseguir un fin. Desde este punto de vista, la organización aparece como una de las funciones directivas por excelencia en la gestión de organizaciones de toda índole. En el gráfico siguiente, presentamos las distintas tareas o procesos que componen el Proceso General de Gestión:

Proceso de Planificación Estratégica

Proceso de Control

Proceso de Organización

Proceso de Ejecución

FIGURA 1: Proceso General de Gestión FUENTE: AECA (1999) y Elaboración Propia

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El contenido de cada uno de los procesos integrantes del Proceso General de Gestión o de la función directiva es el siguiente: 1. Proceso de Planificación Estratégica Este proceso integra, a su vez, dos procesos: el proceso de Formulación de la Estrategia y el proceso de Planificación. El primero de ellos consiste en la definición del rumbo que la empresa va a seguir en el futuro o, lo que es lo mismo, su orientación estratégica. Por otra parte, el proceso de planificación se centra en la definición de los objetivos a largo plazo que se pretenden conseguir, y de la forma concreta en la que se van a llevar a cabo en el tiempo. Este proceso supone la definición de qué tareas precisas es necesario realizar, cuáles son los medios financieros, técnicos y humanos necesarios para llevarlas a cabo, y cuáles son los resultados que se van a alcanzar. A través del proceso de planificación, se anticipa cómo van a desarrollarse las actividades, con qué medios y con qué resultados. 2. Proceso de Organización: Una vez que están predefinidas las actividades a realizar y las personas necesarias para que se lleven a cabo, es preciso establecer el esquema básico de reparto de tareas y responsabilidades a cada miembro del grupo, de tal manera que nos aseguremos de que todas las tareas sean realizadas, sin duplicidades y de forma coordinada. Aquí estamos refiriéndonos de lleno a la función organizativa. 3. Proceso de Ejecución: Los dos procesos anteriores, suponen la adopción de decisiones previas al comienzo de la actuación. El plan fija qué es lo que queremos hacer, y la organización cómo vamos a actuar para conseguirlo. En el proceso de ejecución, se pone en marcha la actividad prevista, de la manera preestablecida. 4. Proceso de Control: A medida que se van realizando las actuaciones y consiguiendo resultados, es necesario compararlos con lo que estaba previsto alcanzar según el proceso de planificación previo. Si todo transcurre como se había planificado, diremos que no hay desviaciones. En caso contrario, es preciso plantearse cómo van a afectar esas desviaciones a nuestra actuación futura. Este proceso de control, enciende señales de alarma que requieren alterar nuestras decisiones anteriores, y que convierten los procesos de planificación y de organización en procesos continuos. 20 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

I.3. Cuestiones fundamentales de la teoría de la organización

Tras aclarar las cuestiones básicas relativas al concepto de organización como función, pasamos a exponer, de manera muy sintética, los principales contenidos abarcados por la Teoría de la Organización. La Teoría de la Organización es el campo de conocimiento dirigido a resolver el problema de cómo organizar, esto es, de cómo diseñar una organización, siendo las cuestiones fundamentales relacionadas con este problema las siguientes: – ESPECIALIZACIÓN: cómo repartir el trabajo entre los distintos miembros que componen la organización (División del Trabajo): definición del contenido de los puestos de trabajo, preparación y capacitación del personal. – COORDINACIÓN: cómo coordinar el trabajo individual para la consecución de los objetivos comunes: agrupación en unidades (Departamentalización Básica), definición de sistemas de planificación y control, creación de dispositivos de enlace entre órganos, implantación de mecanismos de coordinación. – FORMALIZACIÓN: determinación de la capacidad de decisión y grado de definición de las actividades por puesto de trabajo o –a sensu contrario– grado de libertad del individuo en la organización. Estas tres cuestiones presentan, sin embargo, niveles de importancia relativa distintos: así, la Teoría de la Organización puede definirse como el cuerpo normativo que se ocupa del estudio de la forma más adecuada de dividir el trabajo en tareas distintas consiguiendo luego la coordinación de las mismas. La especialización y coordinación se constituyen así en los pilares sobre los que se asienta la Teoría de la Organización. Dicho de otro modo, la especialización y coordinación, constituyen las 21 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

problemáticas organizativas básicas del diseño organizativo y, por ende, los principales objetos de estudio de la Teoría de la Organización. La especialización ha mostrado sus grandes ventajas en los incrementos de productividad que permite alcanzar en el desarrollo de actividades. Sin embargo, tiene su limitación en la desmotivación que puede llegar a producir en la persona que realiza de forma permanente y repetitiva una tarea excesivamente simple. La misma desventaja presenta el hecho de alejar los resultados del trabajo personal del fin último global que permite conseguir. La coordinación aparece como necesaria en cuanto el trabajo queda dividido, y es la segunda limitación a la especialización: toda división del trabajo debe hacer posible su coordinación posterior para la consecución del fin común. Por lo que respecta al grado de formalización que adopte una organización, éste se relaciona de forma sutil con las dos cuestiones prioritarias apuntadas. Supone la focalización del estudio sobre el grado de exhaustividad y el nivel de concreción al que debe llegar el esquema de reparto del trabajo y los mecanismos concretos de coordinación. Ante estas cuestiones básicas, la Teoría de la Organización no ha llegado a respuestas normativas únicas. No existe un nivel de especialización, unos mecanismos de coordinación y un grado de formalización que puedan ser prescritos de forma general a cualquier organización. Las características específicas de la misión de cada organización, su tamaño, edad y antecedentes, la tecnología que utiliza y las condiciones del entorno en el que se mueve hacen que la organización ideal pueda revestir formas muy diversas para instituciones distintas. La organización adecuada para una, sería absolutamente ineficaz para otra. Esta constatación –basada en abundantes investigaciones empíricas– es la que nos lleva a hablar de la Teoría de la Organización desde el enfoque de contingencia.

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I.4. Principales contenidos

El presente libro de Organización de Empresas, abarca los siguientes contenidos: En primer lugar, se emprende el estudio de las principales cuestiones vinculadas al diseño de la estructura organizativa, tales como: el proceso de definición de la estructura organizativa; los factores contingentes que condicionan el diseño de la estructura; los principales tipos de estructuras organizativas; el dilema especialización-coordinación, que como se ha comentado, constituye el pilar básico o problemática fundamental en la que se asienta la Teoría de la Organización. El estudio del diseño de la estructura organizativa se centra plenamente en la cuestión de la especialización. Tras ahondar en la misma, resulta necesario profundizar en el estudio de la problemática de la coordinación. En esta línea, se presentan los principales mecanismos de coordinación que pueden implantarse en las organizaciones. En tercer lugar, se aborda la problemática planteada por la existencia de órganos staff en las empresas. Este aspecto podía haberse tratado más someramente al abordar el estudio de la problemática del diseño organizativo. El hecho de emprender su estudio con mayor grado de profundidad responde a la importancia del tipo de problemas que la presencia de este tipo de órganos plantea en las empresas. Asimismo, se estudia la problemática de la descentralización, centrada en la tercera cuestión fundamental abordada por la Teoría de la Organización: la formalización. La relación entre descentralización, horizontal y vertical, y el grado de formalización del comportamiento, se detalla en el apartado dedicado a este tema. Además de las problemáticas referidas, el presente libro aborda el estudio de diferentes modelos organizativos: por una parte, se revisan los modelos organizativos más tradicionales y, por otra, aquellos modelos cuyo desarrollo e implantación en las empresas es más reciente. Para 23 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

terminar, nos asomamos a la problemática del cambio organizativo, aspecto éste de gran relevancia hoy en día, dado el fuerte ritmo de cambio que caracteriza el entorno empresarial.

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Capítulo II. Principales problemáticas organizativas

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II.1. Diseño de la estructura organizativa

II.1.1. Concepto de estructura organizativa La estructura de una institución es el instrumento básico sobre el que se apoya la función directiva de organización. La estructura organizativa constituye el armazón sobre el que se construyen y articulan el conjunto de relaciones y actividades de la empresa. La estructura de una organización se define como el esquema básico de reparto de tareas y responsabilidades de una organización. Para que una organización, entendida como colectivo de personas que realizan tareas y actividades diferenciadas, consiga alcanzar los objetivos perseguidos, debe partir de la definición de su estructura. Esta definición implica la determinación de las tareas y actividades específicas a efectuar por cada individuo dentro de la misma, esto es, el reparto de tareas, y la posterior coordinación de las mismas, que da lugar a la formación de las distintas unidades y órganos integrantes de la organización. Finalmente, el establecimiento de líneas de enlace entre las unidades resulta imprescindible para lograr la pretendida coordinación. Por lo tanto, el proceso de definición de la estructura organizativa implica: 1) La división del trabajo: es decir, el reparto de las tareas y actividades de la organización entre los individuos que la componen. La división del trabajo lleva implícita la especialización, en la medida en que cada individuo se centra específicamente en el desarrollo de un conjunto limitado de tareas. 2) La agrupación de tareas o actividades en órganos o departamentos: la agrupación de tareas da lugar a la formación de unidades organizativas u órganos, y responde a la necesidad de coordinación. 3) La fijación de las líneas de enlace entre los distintos órganos o departamentos: es preciso para el logro de la coordinación entre diferentes órganos. 27 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

Una vez dividido el trabajo entre los individuos componentes de la organización, integradas las tareas para constituir las diferentes unidades, órganos o departamentos de la misma, y establecidas las líneas de enlace entre éstos, queda definida la estructura organizativa. La labor a emprender, a continuación, consiste en la determinación del grado de autoridad correspondiente a cada órgano en la gestión de actividades y tareas agrupadas bajo el mismo. El estudio del reparto de la autoridad en el seno de la organización supone adentrarnos en la problemática de la descentralización, que es abordada exhaustivamente, y de manera específica, en el punto II.4. A continuación, en primer lugar, se describen con detalle los diferentes aspectos involucrados en el proceso de definición o diseño de la estructura organizativa. En segundo lugar, se presentan los factores que condicionan la definición de la estructura organizativa. Posteriormente, se exponen los principales tipos de estructuras organizativas que pueden implantarse en las empresas. Finalmente, se cierra este apartado II.1. con una reflexión sobre el principal dilema del diseño organizativo: el dilema entre la especialización y la integración o coordinación de tareas.

II.1.2. Proceso de diseño de la estructura organizativa Como se ha expuesto anteriormente, el proceso de diseño de la estructura organizativa comprende tres etapas: 1) la división del trabajo; 2) la agrupación de tareas o actividades en órganos; 3) la fijación de líneas de enlace entre órganos. En los siguientes epígrafes se desarrollan los distintos aspectos asociados a este proceso. En primer lugar, se profundiza en el proceso de formación de órganos, cubriendo las dos primeras etapas del proceso de diseño de la estructura organizativa (división del trabajo y agrupación de tareas en órganos). En segundo lugar, se aborda el estudio del concepto de tramo de control, cuestión inherente al proceso de formación de órganos. En tercer lugar, se exponen los diferentes tipos de relaciones de enlace que pueden existir entre unidades organizativas. II.1.2.1. El proceso de formación de órganos Desde que la empresa empieza a existir tiende como todos los grupos sociales, espontáneos o no, a organizarse y crear una cierta estructura por donde discurra su actividad económica. 28 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

Cualquier persona que quiera trabajar con otras, tiene que establecer como medida previa un reglamento en el que se especifiquen las normas de conveniencia y en el que se señalen la distribución de la tarea común y los cargos para la toma de decisiones en el cumplimiento de los objetivos de la organización. No es necesario que esta reglamentación y esta atribución repartida de poderes sea escrita, pues, con frecuencia, en los grupos humanos las costumbres y los hábitos generan e imponen estructuras de hecho más rígidas que las formalmente constituidas. Así pues, una vez determinados y aceptados los objetivos finales que se quieren alcanzar y que han sido el motivo que ha impulsado la creación de la organización, el primer paso a dar es el de determinar, aunque sea mínimamente, la estructura de la organización. Ésta, realmente, no es otra cosa que el mecanismo que proyectamos para ayudarnos a realizar coordinadamente los esfuerzos del colectivo, cara a obtener aquellas metas que sirven de elemento catalizador del grupo. Por otra parte, y éste es el problema básico, los recursos con los que cuenta la organización para alcanzar los fines son limitados, por lo que el proceso racional a seguir es: 1) Fijar objetivos. 2) Asignar responsabilidades teniendo en cuenta los recursos disponibles y los objetivos a alcanzar. 3) Nombrar los responsables de acuerdo con los requerimientos para cumplir con las responsabilidades. Otro aspecto en el que es preciso insistir es el relativo a la coordinación. Coordinación significa sincronización y unificación de acciones de las personas que componen el grupo. Hay trabajo coordinado cuando las actividades de los empleados son armoniosas, ensambladas e integradas hacia la consecución de los objetivos comunes del grupo. Para que la coordinación tenga lugar, es condición necesaria que el planteamiento de la organización conduzca a cada miembro del grupo a tener un conocimiento claro acerca de qué es lo que hace cada quién dentro de la organización. Por ello hay que formar departamentos, secciones, grupos, definiendo claramente cuál es la tarea asignada en concreto a cada uno de ellos. Y esto está en la línea de la coordinación preventiva. Desarrollando el principio de división del trabajo1 de Fayol, según el cual el reparto de trabajo permite utilizar de modo mejor a los indivi———————— 1 El principio de división del trabajo, tal y como es definido por Fayol, prescribe: el fraccionamiento de la tarea total en varias parciales, ocupando cada persona en aquella labor específica para la que está mejor dotada y en la que puede aportar un mayor rendimiento.

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duos y a la colectividad, se considera que el sistema más eficaz para dividir entre los miembros de una empresa las actividades necesarias para la consecución de los objetivos de la misma es el que implica: 1) Dividir dichas actividades en sus tareas elementales. 2) Agrupar tales tareas en puestos de trabajo individuales. 3) Agrupar los puestos de trabajo en unidades organizativas; éstas en otras más grandes y así sucesivamente, hasta llegar a las unidades de nivel jerárquico más elevado. Los dos primeros pasos responden a la cuestión de la especialización y definen el número de puestos de trabajo básicos necesarios para la realización de las actividades previstas, formando así la base horizontal de la estructura. Las relaciones entre las personas que ocupan los puestos de trabajo definidos son de absoluta igualdad. El tercer paso enlaza directamente con la problemática de la coordinación: la agrupación de tareas en unidades organizativas u órganos supone la creación de un puesto de trabajo cuyo cometido fundamental es responsabilizarse de la coordinación y continua adaptación del trabajo que realizan los individuos que componen ese órgano. Este puesto de trabajo, que asume la dirección y administración del conjunto de personas y actividades agrupados en la unidad organizativa creada, se sitúa a un nivel superior –administrativamente hablando– que los puestos de trabajo que la componen. Este proceso de agrupación de tareas en puestos de trabajo, y de puestos de trabajo en unidades de mayor tamaño permite, como resultado, definir los distintos órganos o unidades de la organización. La fijación de líneas de enlace entre los mismos, cuya variedad se explícita posteriormente, contribuye a la coordinación entre órganos. De esta manera, queda definida la estructura de la organización. Por otra parte, el proceso de creación de órganos implica, paralelamente, el proceso de aparición de la jerarquía y la instauración de las relaciones de autoridad. La efectiva coordinación de los subordinados por parte de un jefe jerárquico exige que éste tenga la autoridad necesaria para asignar tareas y responsabilidades a los miembros de su equipo. En la medida en que los directivos que aparecen tras el proceso de creación de órganos necesitan ser coordinados, irán surgiendo nuevos niveles jerárquicos que aseguren la cobertura de esa necesidad. De esta forma, la estructura irá creciendo en la dimensión vertical, definiéndose una CADENA DE MANDO o JERARQUÍA DE AUTORIDAD. La cadena de mando se corresponde con la escala de niveles de autoridad jerár30 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

quica existentes en una organización. La longitud de la misma depende, como se comenta más adelante, de la amplitud del tramo de control. Finalmente, en el proceso de formación de órganos es preciso considerar un conjunto de criterios a tener en cuenta para la formación de los distintos órganos o las diferentes unidades organizativas de la empresa. Así, pueden distinguirse los siguientes CRITERIOS DE CREACIÓN DE ÓRGANOS: 1) Importancia: toda función de importancia para la consecución de los fines de la organización justifica la creación de un órgano, departamento o unidad organizativa. 2) Competencias Especializadas: las actividades que requieren conocimientos específicos se unirán en un órgano y se separarán de las relacionadas con otro tipo de especialización. 3) Frecuencia de la Actividad: sólo darán lugar a órganos las actividades que generen un flujo de trabajo permanente o continuo. 4) Necesidad de Coordinación: se agruparán en un órgano las actividades que mantienen relaciones frecuentes entre sí y que utilizan datos comunes. Por otra parte, se creará un órgano superior que coordine órganos que tengan interrelaciones complejas y que puedan plantear problemas para la consecución de los objetivos comunes. La creación de un determinado órgano o unidad organizativa, está condicionada por el cumplimiento de esta serie de criterios. Dicho de otro modo, la creación de un órgano queda justificada cuando se concitan las circunstancias prescritas por tales criterios. Por otra parte, el proceso de creación de órganos está vinculado al concepto de tramo de control. En concreto, el tamaño de las unidades organizativas, así como el número de las mismas que pueden existir en una organización vienen condicionados por la amplitud del tramo de control. En el siguiente epígrafe, se aclara este concepto clave en el proceso de diseño de la estructura organizativa. II.1.2.2. El tramo de control II.1.2.2.1. Concepto de Tramo de Control El tramo de control, o ámbito de supervisión, es un concepto organizativo que expone la naturaleza y extensión de la capacidad directiva efec31 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

tiva de un individuo. Igual que el alcance físico de los brazos extendidos de una persona puede acoger un número limitado de objetos, así su alcance mental puede acoger un número determinado de problemas, situaciones y relaciones de las que conforman las actividades de dirección. Cuando hablamos de tramo de control en sentido amplio, estamos hablando del máximo número de subordinados que pueden ser colocados bajo la jurisdicción de un puesto directivo que actúe como su inmediato superior. II.1.2.2.2. Factores determinantes de la amplitud del Tramo de Control La amplitud del tramo de control viene condicionada por los siguientes aspectos: – El ámbito de conocimiento: El viejo proverbio de “saber es poder” es especialmente cierto en la actividad directiva. El alcance de la posesión intelectual de una persona viene dado por lo que ha aprendido formalmente, por el adiestramiento que le da la experiencia y por el adoctrinamiento que le suministre la propia organización. En el área directiva, es la competencia desarrollada para reconocer y resolver problemas de gestión. – El ámbito temporal: El tiempo es una limitación inexorable de la vida. El número de horas de un día es fijo y no podemos ni alargarlas ni acortarlas. Consiguientemente, programar las horas es tan necesario como programar los materiales o la utilización de la maquinaria, ya que la programación es una buena defensa contra el despilfarro. Hay que considerar la disponibilidad de tiempo para fijar el número máximo de subordinados que se puede abarcar. – El ámbito de energía personal: Asociado con el ámbito temporal está la energía humana en dos aspectos: el físico y el mental. Existen en ambos límites, por encima de los cuales no se puede llegar. El reconocimiento de este hecho está en la base de la programación diaria del trabajo. – El ámbito de atención: Cuando se llama la atención al directivo acerca de la importancia de no perderse en los detalles, lo que se está diciendo es que la capacidad del cerebro para ocuparse eficazmente está limitada a pocos asuntos simultáneamente. La dispersión hace perder eficacia. 32 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

Atendiendo a su amplitud, el tramo de control puede ser estrecho o amplio: a) Tramo de Control Estrecho A la vista de estos elementos condicionantes de la amplitud del tramo de control, las razones para limitar el número de subordinados, esto es, para mantener un tramo de control estrecho, son las siguientes: – Los seres humanos tenemos una esfera limitada de atención. Rebasada ésta, no podemos realizar una labor adecuadamente. – A medida que aumenta aritméticamente el número de subordinados, aumenta geométricamente el número de relaciones posibles con ellos. Graicunas fijó la regla aritmética de que el número de relaciones directas, de grupo y cruzadas que pueden darse entre n personas, responde a la fórmula: R = (2n-1 + n - 1)n – Cuanto mayor sea el número de subordinados más probable es que estén dispersos en un área funcional mayor, luego mayor número de temas a tratar, mayor dispersión intelectual, mayores dificultades de comprensión y supervisión. Cuanto más estrecho sea el tramo de control, mayores niveles jerárquicos aparecerán en la estructura. Este hecho, al que se denomina alargamiento de la cadena de mando, da lugar a formas de estructura en racimo. Las ventajas de este tipo de estructura son las siguientes: – Descarga del directivo y mayor accesibilidad al mismo por parte de los subordinados. – Mayor tiempo del directivo para dedicarse a las tareas de planificación y control. Sus inconvenientes son: – Alargamiento de los canales de comunicación con la consiguiente pesadez y coste de la estructura. 33 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

– Escasa saturación del puesto directivo, lo cual aumenta el riesgo de interferencias en el trabajo de los subordinados así como el riesgo de establecer cortocircuitos. b) Tramo de Control Amplio Las razones que incitan a mantener un tramo de control amplio son las siguientes: – El alargamiento de la cadena de mando incrementa el coste de la comunicación en la estructura y aumenta las posibilidades de distorsión en la comunicación. En consecuencia aumenta el tiempo de respuesta, el coste de los errores, y disminuye la capacidad de adaptación y reacción. – Los tramos de control excesivamente cortos pueden conducir a un excesivo control, que desmotive a los subordinados y les haga perder iniciativa. – El deseo de que en la toma de decisiones estén presentes el mayor número posible de puntos de vista. – Asociación con una mayor importancia del puesto: cuanto más subordinados se tengan, más importante parece el puesto. La aparición de tramos de control amplios da lugar al acortamiento de la cadena de mando y, en consecuencia, la aparición de estructuras denominadas en rastrillo, cuyas principales ventajas son: – Estructura más ligera, con menos escalones jerárquicos y el menor coste consiguiente. – Circuitos de información más cortos, con lo que se reduce el riesgo de errores y malas interpretaciones. Sus desventajas fundamentales son: – La acumulación del trabajo en los puestos directivos puede ocasionar que lo urgente impida actuar sobre lo importante. – Para llegar a resolver todos los problemas se simplifican en exceso, y las soluciones no son las adecuadas. II.1.2.3. Líneas de enlace entre órganos Como se ha comentado anteriormente, el proceso de creación de órganos y fijación de líneas de enlace entre los mismos da lugar a la 34 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

definición de la estructura organizativa de la empresa. Por otra parte, el proceso de creación de órganos, implica un proceso paralelo, que es el de la definición de la cadena de mando o línea de autoridad jerárquica de la organización. La necesidad de agrupar tareas para asegurar la coordinación de las mismas, comporta la formación de unidades u órganos. A su vez, por necesidad de coordinar las actividades de estos últimos, éstos son agrupados bajo la autoridad de otros órganos o unidades. De esta manera, se establece una línea de autoridad entre órganos o jerarquía de autoridad. Consiguientemente, la propia definición de la estructura organizativa lleva implícita la fijación de líneas de autoridad jerárquica entre distintos órganos o unidades. Sin embargo, las relaciones que pueden establecerse entre los diferentes órganos integrantes de la organización pueden ser de índole diversa, y no sólo de carácter jerárquico. De hecho, cuando las interrelaciones que deben producirse entre órganos no relacionados jerárquicamente son frecuentes, importantes y pueden llegar a saturar la línea jerárquica, se pueden establecer otras formas de relación entre órganos. Mencionamos, a continuación, las principales: – Relaciones de autoridad funcional: capacidad del órgano investido de tal autoridad para dar órdenes a otro no dependiente jerárquicamente de él. Rompe el principio de unidad de mando, pero en situaciones excepcionales y taxativamente marcadas se considera admisible. – Relaciones de colaboración: la adopción de decisiones o realización de determinadas actividades debe hacerse de forma conjunta por dos o más órganos. – Relaciones de información: cuando el correcto ejercicio de actividades de un órgano depende de la información disponible por otro. – Relaciones de consulta o asesoramiento: cuando determinadas actividades de un órgano deben ser sometidas a la recomendación que pueda emitir otro. Estas relaciones pueden ser: • Preceptivas: cuando la consulta sea obligatoria, pero no la recomendación emitida. • Vinculantes: cuando la recomendación emitida sea de obligado cumplimiento. Estas relaciones pertenecen al ámbito de la estructura formal siempre que estén definidas de forma normativa y, por lo tanto, previamente determinadas. 35 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

Lógicamente, pueden darse también relaciones de esta índole de modo informal por la pura interacción personal de los individuos que integran la organización. II.1.3. Factores condicionantes del diseño de la estructura organizativa El estudio de las organizaciones desde un enfoque contingencial, supone admitir la inexistencia de una forma organizativa ideal, idónea para cualquier entorno y contexto organizativo. Desde esta perspectiva, se considera que la organización ideal es distinta para cada situación y contexto organizativo específico. Dicho contexto viene definido por un conjunto de factores que denominamos factores de contingencia. Tales factores vienen a condicionar las características estructurales de una organización. De hecho, es la adecuación de las características estructurales a tales factores la que posibilita un diseño organizativo óptimo que garantice el eficiente funcionamiento de la organización. Un desajuste entre factores de contingencia y diseño organizativo puede implicar una reducción de la eficacia y eficiencia organizativas, llegando, incluso, a poner en peligro la supervivencia de la organización. De acuerdo a Mintzberg2 (1988), los factores de contingencia que condicionan el diseño de la estructura organizativa son los siguientes: 1) TAMAÑO: el vínculo existente entre el tamaño de la organización y su estructura organizativa es, siguiendo a Mintzberg (1988), el siguiente: – Cuanto mayor sea la organización, más compleja será su estructura, más especializadas estarán sus tareas, más diferenciadas sus unidades y más desarrollado su componente administrativo o directivo. En relación a este último aspecto, cuanto mayor sea el tamaño de la organización, más diferenciada estará la estructura, siendo, en consecuencia, mayor la necesidad de coordinación de tareas. De ahí, la necesidad de crear más órganos que asuman tareas directivas o de gestión. – Cuanto mayor sea la organización, mayor será el tamaño de la unidad organizativa media: al aumentar el tamaño de la organización tienden a ampliarse los tramos de control mantenidos en cada ———————— 2 MINTZBERG, H. (1988): La Estructuración de las Organizaciones. Ed. Ariel. Barcelona.

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nivel jerárquico. De ahí, que el tamaño de las unidades organizativas sea más amplio en todos los niveles. – Cuanto mayor sea la organización, más formalizado estará su comportamiento: las mayores necesidades de coordinación de las organizaciones de mayor tamaño, obligan a la utilización de más reglas y procedimientos para lograr la misma, recurriendo más a la comunicación formal. Esto hace que, en general, las grandes organizaciones sean más impersonales que las pequeñas. 2) EDAD: la relación entre antigüedad de la organización y características estructurales es, también siguiendo a Mintzberg (1988), la siguiente: – Cuanto más antigua es la organización, más formalizado estará su comportamiento: a medida que envejecen las organizaciones, repiten su trabajo hasta que éste deviene más predecible, resultando, en consecuencia, más fácil de formalizar. – La estructura organizativa refleja tanto la época en que se fundó el sector de actividad en que se ubica, como la época en que se fundó la propia empresa: las condiciones técnicas y económicas dominantes en la época en que nace un determinado sector de actividad, influyen en las características estructurales de las empresas del mismo. Por otra parte, las condiciones imperantes en el momento de nacimiento de la empresa, repercuten en su estructura organizativa. 3) TECNOLOGÍA: el sistema técnico, es decir, la tecnología incorporada en una organización, influye en el diseño de su estructura, de acuerdo a Mintzberg (1988), del modo siguiente: – Cuanto más regulador sea el sistema técnico, más formalizado resultará el trabajo de operaciones y más burocrática será la estructura de la base operativa de la organización: la dimensión de la regulación del sistema técnico, hace referencia al grado en el cual el trabajo de los operarios se ve controlado o regulado por el mismo. En este sentido, cuanto más reguladora sea la tecnología, más controlado y formalizado estará el trabajo operativo dentro de la organización, y menos libertad tendrá el operario para organizar su trabajo (la tecnología marca el ritmo de trabajo del mismo). El resultado es la definición de una estructura de la base operativa de la organización más burocratizada. 37 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

– Cuanto más sofisticado es el sistema técnico, más elaborada y compleja es la estructura organizativa: este mayor grado de complejidad hace necesaria la creación de órganos dedicados a la coordinación y control del trabajo operativo (órganos de Tecnoestructura). Las funciones asumidas por los órganos de Tecnoestructura, son descritas más adelante. – La automatización de la base operativa de la organización, transforma la estructura burocrática en una estructura de carácter orgánico: la automatización de las tareas operativas implica la reducción masiva de las reglas y normas necesarias para controlar el trabajo operativo. En la medida en que el control de actividades requiere menos normas, la organización se “desburocratiza”. En este caso, los operarios son técnicos muy cualificados con amplia autonomía para organizar su trabajo. En relación al efecto del sistema técnico en el diseño de la estructura organizativa, y a modo de conclusión, puede decirse que: un sistema técnico normal (no automatizado), y simple, burocratiza la estructura de la base operativa de la organización; un sistema técnico más sofisticado y complejo, provoca la aparición de órganos de Tecnoestructura, encargados de la normalización del trabajo operativo. Finalmente, un sistema técnico automatizado “desburocratiza” la estructura de la base operativa y, en consecuencia, la estructura de toda la organización. 4) ENTORNO: la interrelación entre estructura organizativa y entorno organizativo es la más relevante de las interrelaciones apuntadas en relación al resto de factores, pues condiciona, en mayor medida, la supervivencia de la organización, que viene determinada por la adecuación continua entre estructura organizativa y entorno. Un desajuste en este sentido, puede poner en peligro la existencia de la organización. Las relaciones existentes entre estructura organizativa y entorno son, en opinión de Mintzberg (1988), las siguientes: – Cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica es la estructura organizativa: en entornos dinámicos, resulta deseable diseñar estructura altamente flexibles, y con gran capacidad de adaptación a su entorno. Por ello, las estructuras orgánicas, poco formalizadas, son preferibles sobre las altamente burocratizadas. – Cuanto más complejo es el entorno, más descentralizada es la estructura: la supervivencia en un entorno complejo demanda estructuras flexibles, y con mayor capacidad de reacción a los impactos del entorno. La descentralización favorece el incremento de la capacidad reactiva de la organización. 38 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

– Cuanto más diversificado es el campo de actividad de la organización, mayor es la tendencia a la divisionalización y descentralización de la estructura organizativa: como se comenta en el siguiente apartado, las necesidades de coordinación que surgen cuando las empresas cubren un amplio espectro de ámbitos producto-mercado, hacen que éstas opten por la implantación de estructuras divisionales y se descentralicen. – La extrema hostilidad del entorno conduce a toda organización hacia una centralización provisional de su estructura organizativa: cuando el entorno es muy hostil, las empresas tienden a centralizarse temporalmente, en un afán de reducir la dispersión de poder y lograr un elevado control de la situación. – Cuanto mayor es la diversidad existente en las características del entorno, mayor es la descentralización de la organización: la adaptación a un entorno muy diverso exige el diseño de una organización descentralizada, de manera que sus diferentes unidades tengan suficiente capacidad para ajustarse a las condiciones específicas de su microentorno particular. Entre los factores descritos, es el ajuste al entorno el que resulta más decisivo en aras de garantizar la supervivencia organizativa. El elevado ritmo de cambio y turbulencia que caracterizan al mismo exige una adaptación continua de la empresa a las condiciones cambiantes de dicho entorno. El ajuste al entorno cobra, así, un importante protagonismo que desplaza el núcleo de interés desde factores más internos, como la tecnología, el tamaño o la edad, hacia factores externos, es decir, hacia el entorno. La inestabilidad que caracteriza nuestra época nos obliga a preocuparnos por la construcción de organizaciones flexibles y con elevada capacidad de adaptación. Una vez descritos los factores que condicionan el diseño de la estructura organizativa, pasamos a analizar cuáles son los principales tipos de estructuras organizativas que pueden implantarse en una empresa.

II.1.4. Tipología de estructuras organizativas Existen dos criterios distintos en función de los cuales pueden clasificarse los diferentes tipos de estructuras organizativas que pueden diseñarse: 1) el criterio de la amplitud del tramo de control; 2) el criterio de coordinación. 39 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

II.1.4.1. Tipología de estructuras según la amplitud del tramo de control Tal como mencionábamos anteriormente, podemos distinguir entre: – Estructura en racimo: cuando el tramo de control es muy corto –en todos los niveles de la estructura– y aparecen, en consecuencia, un número elevado de niveles jerárquicos. – Estructura en rastrillo: cuando el tramo de control es muy amplio –en todos los niveles de la estructura– y la cadena de mando corta, con reducido número de niveles jerárquicos. II.1.4.2. Tipología de estructuras según el énfasis en la coordinación Una segunda clasificación de tipos de estructuras organizativas que puede establecerse, es la que viene determinada por el criterio de coordinación. De acuerdo a este criterio, pueden definirse distintos tipos de estructuras organizativas, en función del modo de agrupamiento de las tareas organizativas para la formación de órganos. La manera de agrupar tareas en órganos viene condicionada, asimismo, por el tipo de tareas específicas entre las que se desea lograr una mayor coordinación. Así, si lo que se pretende es conseguir la máxima coordinación entre las tareas vinculadas a una determinada función empresarial, se definirá una estructura funcional. Si lo que se prioriza es la coordinación de tareas asociadas a un determinado producto, cliente o territorio, se definirá un estructura divisional por productos, clientes o territorios. Finalmente, si se desea alcanzar un alto grado de coordinación tanto por funciones, como por productos, clientes o territorios, se implantará una estructura matricial. A continuación, pasamos a describir las principales características de cada uno de estos tipos de estructuras organizativas: 1) Estructura FUNCIONAL Es una de las formas de organización más utilizadas en el mundo empresarial. Consiste en agrupar las tareas de la empresa tomando como base las funciones básicas de la actividad económico-empresarial: Comercialización, Producción, Administrativo-Financiera, Recursos Humanos. La organización funcional presenta VENTAJAS y DESVENTAJAS: Entre las primeras pueden citarse las resultantes de la coordinación apoyada en conocimientos técnicos comunes especializados, con lo que ello implica en cuanto a incremento de la destreza, de la competencia técnica y, por consiguiente, de la eficiencia. 40 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

En cambio, tiene como desventajas o inconvenientes el peligro de crear fronteras entre los diferentes órganos, cargando la necesaria coordinación interdepartamental en la Dirección General; la dificultad de coordinar especialistas, ya que consideran la propia función como la más importante para el éxito de la organización menospreciando las demás; la falta de visión global de los problemas organizativos, por parte de los especialistas funcionales; el riesgo de abandonar sin solución los problemas difíciles de definir y encajarlos como propios de una función; finalmente, el énfasis en la especialización tiende a mermar la importancia de la autoridad, por lo que se dan problemas de elusión de responsabilidades y de falta de disciplina (Castillo, A. y Tous, D.,3 1992, pág. 477). 2) Estructura DIVISIONAL Esta modalidad de estructura organizativa resulta de la aplicación de un criterio de agrupación de tareas o actividades distinto del que caracteriza a la estructura funcional. En concreto, las unidades organizativas u órganos se forman a partir de la agrupación de tareas asociadas a: – Los diferentes productos/servicios comercializados por la empresa: divisionalización por productos. – Las distintas zonas geográficas en las que la empresa comercializa sus productos: divisionalización por zonas geográficas o territorios. – Los distintos clientes o segmentos de mercado cubiertos por la empresa: divisionalización por tipos de clientes. Al igual que en el caso de la estructura funcional, este tipo de estructura organizativa presenta VENTAJAS y DESVENTAJAS. Entre las ventajas destacan las siguientes: – La estructura divisional favorece la coordinación de las actividades vinculadas a cada línea de producto o servicio, cliente o territorio. Esta mejor coordinación permite una mejor atención a las necesidades particulares de cada tipo de cliente o territorio. La divisionalización confiere mayor flexibilidad a las empresas que abarcan varios territorios o tipos de clientes, posibilitando una mejor adaptación a la demanda concreta de cada uno de ellos. ———————— 3

CASTILLO, A. y TOUS, D. (1992): “La Organización de la Empresa”. En Aguirre Sádaba, A.: Fundamentos de Economía y Administración de Empresas. Pirámide. Madrid.

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– La estructura divisional favorece la innovación, al agruparse en cada unidad organizativa personas con conocimientos especializados en las diferentes áreas funcionales implicadas en la actividad ligada a cada tipo de producto, cliente o territorio. La concentración de expertos en cada división permite la colaboración de los mismos en el desarrollo de un proyecto común, favoreciendo la mejora continua de las tareas y procesos, así como la innovación. – La divisionalización favorece la formación de directivos capaces de asumir puestos gerenciales. Los responsables de cada división adquieren una visión global de la organización, al tener que coordinar diferentes áreas funcionales, y carecen de una visión excesivamente centrada en un área de actividad concreta. Por ello, están preparados para asumir la Dirección General. – La estructura divisional es apropiada en entornos inestables y cambiantes, debido a su mayor flexibilidad y capacidad para adaptarse a la demanda específica del mercado que la estructura funcional. Entre las principales desventajas de la estructura divisional, cabe resaltar las siguientes: – La principal desventaja característica de la estructura divisional es la duplicidad de funciones que implica, debido a que cada división incorpora sus propias áreas funcionales. Por otra parte, cada división gestiona sus propios recursos, con la consiguiente multiplicación de los mismos y el incremento de costes que ello acarrea. – Otra desventaja de la estructura divisional es la asociada a la dificultad de control de las actividades propias de cada división. Habitualmente, la divisionalización va acompañada de un alto grado de descentralización que puede dificultar la coordinación y el control de las actividades asumidas por las distintas divisiones. Finalmente, puede decirse que la estructura divisional es adecuada en las siguientes circunstancias: – En empresas diversificadas (varios productos, territorios o clientes), y de tamaño medio-grande. Las organizaciones de pequeño tamaño adoptan, habitualmente, una estructura funcional. Son las organizaciones de tamaño medio-grande las que suelen estar diversificadas y enfrentan, por ello, necesidades de coordinación no resolubles con la implantación de una estructura funcional. 42 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

– En empresas ubicadas en entornos altamente cambiantes, que demandan estructuras organizativas flexibles y que favorezcan la innovación. – En empresas diversificadas en las que la tecnología y recursos implicados en las actividades propias de cada línea de producto, cliente o territorio, no pueden ser compartidos entre los mismos. En caso de que la tecnología y recursos sí puedan ser compartidos, es preferible la implantación de un tipo de estructura que implique menos duplicidades y, por lo tanto, menores costes, como por ejemplo, la estructura matricial. 3) Estructura MATRICIAL Con el fin de resolver las desventajas que pueden presentar las dos formas estructurales anteriores y obtener a su vez el máximo de ventajas, aparece una forma híbrida de estructura que es la estructura matricial. Su característica fundamental es que la coordinación de los distintos puestos de trabajo se hace a un doble nivel: a nivel de división y a nivel de función. Así, cada puesto de trabajo está siendo sometido a un doble proceso de coordinación: por conocimiento especializado por parte del órgano funcional, y por producto, zona geográfica o cliente por parte del órgano divisional. Esta estructura es adoptada por empresas que persiguen la consecución de un doble objetivo. Por un lado, alcanzar un alto grado de capacitación en las distintas áreas de conocimiento funcionales; por otro, lograr un elevado nivel de coordinación interfuncional para cada línea de producto, ámbito territorial o de mercado (divisiones). La cobertura de ambos fines comporta: – Una cota superior de eficiencia: 1) la agrupación de recursos humanos cualificados para el desarrollo de una determinada función implica una mayor especialización y, en consecuencia, mayor eficiencia; 2) la concentración de recursos comunes a distintas unidades productivas, territoriales o de mercado, conlleva una reducción de costos. – Una mayor capacidad de innovación y adaptación al mercado: la capacidad de incorporar cambios en las unidades de producto-territorio-mercado, se ve incrementada por la posibilidad de coordinar más fácilmente los recursos vinculados a distintas áreas funcionales, involucrados en las actividades de las mismas. 43 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

De lo anteriormente expuesto se deducen las siguientes ventajas y desventajas asociadas a la estructura matricial: Entre las VENTAJAS destacan las siguientes: – Permite a una organización satisfacer las demandas procedentes de más de un sector de su entorno. Esta ventaja es igualmente atribuible a la estructura divisional. – Permite la utilización flexible de un número limitado de especialistas funcionales debido a que éstos pueden colocarse al servicio de distintas líneas de productos, ámbitos territoriales o de mercado. – Es adecuada en entornos inestables, puesto que posibilita la reasignación interna de recursos entre divisiones, contribuyendo a la innovación e incremento de la capacidad de adaptación organizativa. – Proporciona oportunidades de capacitación y desarrollo de habilidades para: 1) los especialistas funcionales, que desarrollan capacidades para trabajar en distintos ámbitos de actividad (productos, territorios, mercados); 2) los directivos sometidos a una doble dependencia jerárquica (funcional-divisional), que desarrollan habilidades de comunicación e integración de intereses (gestión del conflicto). Entre las DESVENTAJAS cabe señalar: – Conflicto suscitado en el caso de existir intereses contradictorios entre las dos líneas de mando (funcional y divisional). – Confusión provocada en el personal sometido a dos superiores jerárquicos por el conflicto de intereses. – Pérdida de tiempo derivada de la frecuente celebración de reuniones, con el fin de coordinar todas las actividades relacionadas con una línea de actividad y de resolver conflictos. – Desequilibrio de poder que puede provocar la inclinación hacia los objetivos de uno de los ejes de la matriz (funciones versus divisiones), forzando la transformación gradual de la organización hacia uno de los tipos de estructura combinados (funcional o divisional). La principal desventaja es la que se deriva del establecimiento de una estructura de autoridad múltiple, sacrificando el sagrado principio de la unidad de mando. Los inconvenientes que ello acarrea son el permanente esfuerzo organizativo en ir reconciliando las diferencias que 44 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

van surgiendo, y el delicado equilibrio de poder que la ruptura de la unidad de mando plantea. Ello requiere habilidades interpersonales sumamente desarrolladas y una considerable tolerancia a la ambigüedad. Si esto no se produce, la sobrecarga de la Dirección General en la resolución de conflictos y el incremento de costes por el aumento de las necesidades de comunicación anularán todas las teóricas ventajas de este tipo de estructura. A modo de conclusión, es preciso destacar que la implantación de una estructura matricial es recomendable cuando: – El entorno de la organización es inestable y cambiante, exigiendo una renovación continua de su oferta. – El tamaño de la organización es mediano: en una organización demasiado grande es difícil lograr la coordinación y armonización de los intereses de las dos líneas de autoridad diferenciadas. En una organización pequeña, la coordinación requerida puede lograrse con una estructura más simple. – La organización persigue metas simultáneas que justifican la aplicación de dos criterios de departamentalización: funcional y divisional. – Existe la posibilidad de compartir recursos entre distintas líneas de actividad (productos, territorios, mercados). Para concluir, cabe aclarar que no siempre los criterios de departamentalización combinados para formar la estructura matricial coinciden con los criterios funcional y divisional (producto, tipo de cliente o territorio). El caso expuesto en las líneas anteriores se corresponde con una situación de tránsito entre la estructura funcional y la divisional. En efecto, a medida que el tamaño de la organización va aumentando, la estructura funcional resulta demasiado limitada para desarrollar el volumen de actividad asociado a un mayor tamaño. Es entonces cuando se hace imprescindible implantar una estructura más adecuada para un actividad diversa y de gran volumen, como la divisional. Sin embargo, el salto a una estructura divisional no puede siempre darse directamente, debido al incremento de costes de estructura asociado a la implantación de una estructura de este tipo. Cuando el aumento de coste no puede ser absorbido por el incremento de actividad, es frecuente recurrir a la adopción de una estructura transitoria, como es la estructura matricial. Ciertamente, esta última permite desarrollar mayor actividad, pero con unos costes de estructura más reducidos, al compartirse recursos entre distintas uni45 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

dades organizativas. No obstante, en ciertas ocasiones, la estructura matricial no aparece como una estructura de tránsito, sino como vía para cubrir objetivos dispares simultáneamente. En estos casos, dicha estructura resulta de la combinación de diferentes criterios de departamentalización, entre los que no se incluye el funcional. Así, pueden obtenerse diversas combinaciones, fruto de la aplicación de dos criterios de divisionalización distintos (territorio/tipo de cliente; producto/territorio; producto/tipo de cliente). Finalmente, añadir que pueden configurarse estructuras matriciales con más de dos ejes o líneas de autoridad, definidos a partir de la combinación de más de dos criterios de departamentalización, a las que va asociado un altísimo nivel de complejidad. II.1.5. El dilema especialización-coordinación La definición de la estructura organizativa se fundamenta en la división del trabajo y la especialización de tareas que ésta conlleva. La especialización aparece como una condición necesaria para el logro de una mayor eficiencia en el desarrollo de las actividades de la organización. Ahora bien, la especialización comporta, a su vez, una problemática organizativa relevante, la problemática de la coordinación, en la medida en que dicha coordinación es necesaria para garantizar la cohesión de la empresa y la orientación de las actividades diferenciadas en un sentido único, dirigido a la consecución de los objetivos organizativos. La relación entre la especialización y la coordinación de actividades constituye una cuestión crucial de toda organización. Un mayor grado de especialización comporta mayores necesidades de coordinación. Por una parte, la especialización permite alcanzar cotas más altas de eficiencia, lo que implica menores costes. Por otra parte, las mayores necesidades de coordinación generadas por una mayor especialización demandan la creación de mecanismos de coordinación organizativos, lo que supone un incremento de los costes de coordinación. Por consiguiente, es preciso lograr una combinación adecuada del grado de especialización versus coordinación, de tal manera que los costes de coordinación no eliminen la ventaja en costes asociada a las ganancias de eficiencia derivadas de la especialización. La dificultad de alcanzar una combinación óptima en este sentido es lo que nos lleva a calificar esta cuestión como el dilema de la especialización-coordinación o, en términos de Lawrence y Lorsch4 (1967), el dilema diferenciación-integración. ———————— 4 LAWRENCE, P.R. & LORSCH, J.W. (1967): Organization and Environment. Harvard University Press. Boston.

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De acuerdo a estos autores, el grado de diferenciación de actividades viene determinado por el grado de diferenciación del entorno. La adaptación de la empresa a un entorno muy diverso requiere un mayor grado de diferenciación de sus unidades, a fin de que éstas puedan ajustarse a las características específicas de cada subentorno cubierto por las mismas. Lógicamente, a una mayor diversidad del entorno corresponde un mayor grado de diferenciación de las unidades organizativas. Ahora bien, la diferenciación incrementa las barreras naturales a la comunicación. Cuanto más diferenciada está una empresa, más difícil es que colaboren las distintas unidades que la integran. Cada unidad tiende a ver el problema planteado solamente en función de su subentorno y de sus rasgos particulares. La dificultad de colaboración plantea la problemática de la integración. De acuerdo a Lawrence y Lorsch (1967), la fuerza y la calidad de la integración requerida dependen de la intensidad de la diferenciación y de las características del entorno (diversidad, complejidad e incertidumbre). Para lograr dicha integración es preciso crear mecanismos de coordinación y de enlace entre las unidades organizativas. A continuación, se describen los principales mecanismos de coordinación y dispositivos de enlace organizativos que pueden emplearse para la integración de actividades.

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Ejemplo ilustrativo 1. ABB Asea Brown Boveri: adiós a la estructura matricial En el año 1988 se fusionan dos importantes empresas europeas del sector de distribución de energía eléctrica: BBC Brown Boveri Ltd., con sede en Baden (Suiza), y Asea AB, con sede en Estocolmo (Suecia). A partir de dicha fusión nace ABB Asea Brown Boveri Group, uno de los mayores grupos empresariales europeos, cuya empresa matriz, ABB Asea Brown Boveri Ltd. se ubica en Zurich (Suiza). En el año de su nacimiento, 1988, el grupo ABB emplea alrededor de 170.000 personas, facturando 18 billones de dólares. Dedicada al desarrollo, producción y venta de sistemas y productos en un amplio conjunto de áreas, todas ellas relacionadas con la producción, distribución y aplicación de electricidad, sus principales actividades se concentran en los siguientes campos: plantas de generación de energía (carbón, gas, petróleo, agua, nuclear); transmisión de energía de alto voltaje; distribución de energía de medio y alto voltaje. El grupo ABB integra en ese momento un amplio número de compañías nacionales, que se definen como centros de beneficio individuales, ascendiendo éstas a 3.500. Por otra parte, ABB se organiza en torno a una estructura matricial integrada por una línea que agrupa el conjunto de negocios abarcados por la compañía (50 áreas de negocio en total, aglutinadas en 8 segmentos de negocio) y por otra línea territorial, integrada por las direcciones geográficas (direcciones por país en los países desarrollados, y direcciones regionales que abarcan, a su vez, varios países, en los países en vías de desarrollo). Esta estructura resulta operativa gracias a la filosofía descentralizadora defendida por la compañía, pretendiendo con la misma estar cerca del cliente y tener líneas cortas de comunicación y toma de decisiones, a pesar de su importante dimensión. Finalmente, la cabeza directiva del grupo se compone, en un inicio, por el Presidente y Director General, Percy Barnevik y once Vicepresidentes Ejecutivos que asumen las direcciones de los distintos segmentos de negocio y áreas geográficas. En el año 1996 Percy Barnevik abandona la Presidencia y Dirección General del grupo, que pasa a ser asumida por Göran Lindahl, quien se mantiene en este cargo hasta el año 2000, año en que se emprende una profunda reestructuración en ABB. Tras doce años de estructura matricial, que habían convertido a esta empresa en ejemplo paradigmático de implantación de este tipo de estructura en una empresa de gran tamaño, ABB decide abandonar definitivamente la misma.

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Así, a finales del año 2000 ABB emprende un importante cambio organizativo, implantando una estructura divisional configurada en torno a sus principales grupos de clientes. Las divisiones definidas en ese momento son: servicios de potencia, gas y agua; industrias de procesos (papel, metal, minería, química, farmacéutica); industrias manufactureras (automoción) y de consumo (industria alimentaria); sector petrolero, gas y empresas petroquímicas; canales externos (distribuidores, mayoristas). El cambio organizativo coincide con el relevo en la Presidencia y Dirección General de la compañía que es asumida por Jörgen Centerman, quien sustituye a Göran Lindahl. Con la nueva estructura implantada se pretende simplificar la compleja estructura matricial, en aras de convertir ABB en una empresa más ágil, más cercana a sus clientes, y con mayor capacidad, en consecuencia, de responder a las cambiantes necesidades de los mismos. Se trata de evitar de este modo la confusión que se podía generar en los clientes y la lentitud en la respuesta a sus demandas, derivada de la coexistencia de varias líneas jerárquicas y un elevado número de niveles directivos. Avanzando en el proceso de simplificación organizativa, se incorporan cambios adicionales a finales del año 2002. Se decide entonces comprimir aún más el número de divisiones organizativas, reduciéndose éstas a dos divisiones de producto – tecnologías de potencia (power technologies) y tecnologías de automatización (automation technologies) –que pasan a aglutinar los negocios nucleares de la compañía. Por otro lado, los negocios que se califican como no nucleares, son agrupados en un área separada, iniciándose un proceso de desinversión en tales negocios, dentro de los que se incluye el de petróleo, gas y petroquímica, para el que se prevé su posterior venta. Esta reorganización, que da continuidad a la iniciada en el año 2000, es liderada por un nuevo Presidente y Director General, Jürgen Dormann, quien se mantiene en este cargo hasta finales del año 2004. En enero de 2005, es reemplazado por Fred Kindle. Jürgen Dormann concluye el proceso de simplificación organizativa con la disminución del número de áreas de negocio integrantes de cada división, y la venta de una parte del negocio de petróleo, gas y petroquímicas (la otra se sigue manteniendo como área de negocio no nuclear). Así, a comienzos del año 2004 la división de tecnologías de automatización pasa a concentrar sus operaciones en tres áreas de negocio, en lugar de las seis que abarcaba anteriormente. Por otro lado, la división de tecnologías de potencia reduce sus áreas de negocio de cinco a dos. Como consecuencia de este conjunto de reestructuraciones en cadena, ABB logra convertirse en una organización más ligera, flexible y capaz de servir mejor a sus clientes. FUENTE: memorias anuales de ABB Asea Brown Boveri Group (años 1988, 1996, 2000, 2002, 2004).

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II.2. La problemática de la coordinación

En el apartado II.1. hemos abordado las principales cuestiones vinculadas a la definición de la estructura organizativa, cerrando el mismo con una reflexión sobre un aspecto crucial del diseño organizativo: el dilema entre especialización y coordinación. En el presente apartado, nos adentramos en el estudio de la problemática de la coordinación, que constituye una problemática fundamental de toda organización. Dicha coordinación puede lograrse de diversas maneras y mediante distintos mecanismos, que son descritos en las siguientes líneas: II.2.1. Principales mecanismos organizativos de coordinación Bajo la expresión “mecanismos de coordinación”, nos referimos a las diferentes vías a través de las que puede lograrse la coordinación de actividades en una empresa. Mintzberg (1988) define cinco mecanismos que parecen explicar las formas fundamentales mediante las cuales las organizaciones coordinan su trabajo: adaptación mutua, supervisión directa, normalización de los procesos de trabajo, normalización de los resultados del trabajo y normalización de las habilidades del trabajador. 1) La Adaptación Mutua: es la que puede conseguirse a través de la simple comunicación informal, y por lo tanto mientras sea posible la coordinación por esta vía, la organización no definirá una estructura formal. 2) La Supervisión Directa: se consigue a través de una persona que se responsabiliza del trabajo de los demás, dándoles instrucciones y controlando sus acciones. La supervisión directa es, en definitiva, la coordinación lograda a través de la jerarquía de autoridad definida en el proceso de creación de órganos (departamentos, secciones, subsecciones...) descrito anteriormente. 51 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

La adaptación mutua y la jerarquía de autoridad constituyen los mecanismos de coordinación más básicos. El primero emerge de manera espontánea como fruto de las relaciones que se establecen entre las personas que componen la organización. El segundo es inherente a la propia estructura, pues surge en el proceso de definición de la misma. Sin embargo, el trabajo puede coordinarse también a través de otros mecanismos, como son la normalización de procesos, resultados o habilidades: 1) La Normalización de Procesos: normalización significa regulación del comportamiento mediante normas o reglas. En este caso, la coordinación se logra a través de la fijación de la secuencia de tareas y actividades a desarrollar por cada persona en la organización, es decir, a través de la programación de las tareas a realizar por cada quién dentro de la misma. Es el mecanismo de coordinación que implica una mayor formalización, puesto que el contenido concreto de las tareas a realizar queda exhaustivamente definido. 2) La Normalización de Resultados: cuando se pretende ampliar el margen de libertad con el que el subordinado puede realizar sus tareas –porque con ello entendemos que va a conseguir una mayor eficacia– se definirán explícitamente los resultados que esperamos que alcance, y no la forma concreta en que esperamos que los consiga. La coordinación se asegura, por lo tanto, a través de una clara fijación de los objetivos o resultados a alcanzar por cada quien dentro de la organización. 3) La Normalización de Habilidades: finalmente, en situaciones en las que no sea posible normalizar ni procesos ni resultados, ni la supervisión directa resulte eficaz, el único mecanismo de coordinación posible es la garantía de que el subordinado tiene los conocimientos y preparación requeridos para realizar adecuadamente su trabajo. La normalización de habilidades consigue por vía indirecta lo que en los otros mecanismos se consigue de forma directa. Estos mecanismos de coordinación mencionados pueden ser utilizados conjuntamente, aunque dependiendo de sus factores de contingencia, las organizaciones tenderán a utilizar prioritariamente unos sobre otros. Por ello, podemos afirmar que los mecanismos de normalización no eliminan la supervisión directa, y sigue siendo necesario el establecimiento de niveles jerárquicos y órganos intermedios. Sin embargo, cuanto más importante sea su utilización, más amplio podrá ser el tramo de control mantenido en cada nivel jerárquico. 52 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

II.2.2. Dispositivos de enlace organizativos Además de los mecanismos de coordinación descritos, la coordinación de actividades puede mejorarse a través del establecimiento de distintas vías de enlace entre unidades organizativas. Estas vías de enlace las denominamos dispositivos de enlace organizativos, destacándose, como más relevantes, los siguientes: 1) Los Puestos de Enlace: cuando se necesita un contacto considerable para coordinar el trabajo de dos unidades, puede establecerse un puesto de enlace para encauzar directamente la comunicación entre éstas, sin tener que recurrir a las vías verticales, es decir, a las vías jerárquicas. El puesto de enlace carece de autoridad formal y, en este sentido, el individuo que lo ocupa no tiene potestad para dictar órdenes sobre las unidades que pone en relación. Sin embargo, dado que dicho individuo ocupa una encrucijada en las vías de comunicación, se convierte en el centro neurálgico de la organización, gozando de un considerable poder informal (Mintzberg, 1988). 2) Los Directivos Integradores: cuando se necesita una coordinación entre unidades organizativas superior a la que pueden proporcionar los puestos de enlace, la organización puede nombrar a un directivo integrador, creando un puesto de enlace dotado de autoridad formal. Así, un nuevo individuo, acompañado a veces de su unidad, es superpuesto sobre la estructura establecida, siéndole conferida cierta autoridad que estaba antes en manos de las distintas unidades organizativas. Esta autoridad es necesaria para integrar las actividades de las diferentes unidades organizativas cuyos objetivos principales no coinciden con los objetivos del sistema global, dificultando la necesaria coordinación entre unidades para la consecución de los mismos (Mintzberg, 1988). Entre los ejemplos de directivos integradores más comunes, cabe distinguir: el jefe de producto, que, en una organización diversificada por productos con una estructura funcional, asume la labor de coordinar actividades vinculadas a distintos productos; el jefe de proyecto, como coordinador de las diferentes áreas funcionales implicadas en el desarrollo de un proyecto, en empresas que desarrollan proyectos (consultorías, empresas de servicios, empresas del sector aeroespacial o del automóvil...). 53 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

3) Los Comités: a diferencia de los dispositivos de enlace anteriores, que tienen un carácter unipersonal, los comités tienen un carácter colectivo o pluripersonal. Se trata de equipos de trabajo integrados por miembros de diferentes unidades organizativas de la empresa, que se constituyen para el intercambio de información, la toma de decisiones o la resolución de problemas. Su composición multidisciplinar, por personas procedentes de distintas áreas de actividad, favorece la coordinación entre unidades. El comité puede definirse como: un órgano colegiado encargado formalmente del cumplimiento de funciones específicas, que actúa conforme a normas establecidas y que está compuesto por personas de la organización llamadas a formar parte de él por nombramiento u elección en atención a las funciones que desempeñan, sus conocimientos o sus experiencias. De esta definición se deduce que las principales características de un comité son las siguientes: – Estar compuesto por personas que cubren un amplio abanico de funciones, actividades, experiencias y conocimientos. – Funcionar como un órgano colegiado, es decir, con personalidad propia. De tal modo que sus proposiciones o decisiones son la expresión de la voluntad de un sujeto único. – Funcionar de acuerdo a unas normas y procedimientos preestablecidos. – Crearse para acometer tareas o abordar asuntos previamente establecidos. En definitiva, el comité es: un grupo de trabajo integrado por personas con experiencias, conocimientos y competencias diferentes (adscritas a distintas áreas de actividad o a distintas funciones dentro de una misma área); que se constituye y trabaja de acuerdo a normas y procedimientos preestablecidos; y se forma para abordar tareas concretas y obtener un resultado específico derivado del acuerdo o consenso. En una empresa pueden existir distintos tipos de comités. Éstos pueden clasificarse atendiendo a diversos criterios: a) Por el Grado de Autoridad que poseen: – Informativo: carece de autoridad y se utiliza para dar a conocer decisiones ya adoptadas. Por ejemplo: comité de información al 54 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

accionariado (para la transmisión de las decisiones adoptadas por el Consejo de Administración a los accionistas de la compañía). – Consultivo: antes de adoptarse una decisión por quien tenga autoridad para ello, consulta al comité. Por ejemplo: comité para el desarrollo de un proyecto de creación de una nueva planta. – Decisorio: el comité tiene pleno poder decisorio en aquellas tareas para las que ha sido creado. Por ejemplo: Comité de Dirección. b) Por la Duración de la tarea encomendada: – Temporal o Ad Hoc: el comité permanece en funcionamiento mientras dure la tarea encomendada, para cuya realización se creó. Por ejemplo: comité para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto. Los comités temporales también reciben el nombre de Grupos de Trabajo o Task Forces. – Permanente: el comité funciona de modo continuo puesto que la tarea, asunto o misión encomendada tiene un carácter permanente. Por ejemplo: Comité de Seguridad e Higiene; Comité de Dirección. c) Por el Ámbito Empresarial que cubre: – De Alta Dirección: cuando el comité trabaja en asuntos que afectan a la empresa en su conjunto. Por ejemplo: el Comité de Dirección, formado por los directivos de distintas áreas o unidades organizativas; Comité de Planificación; Comité de Reorganización. – Funcional: cuando la labor encomendada al comité sólo afecta al ámbito de una unidad organizativa. Por ejemplo: Comité de Comunicación Externa (en el caso en que esté exclusivamente constituido por personal del área de marketing); comité de dirección de una unidad organizativa. Finalmente, la utilización de comités comporta una serie de ventajas e inconvenientes. Entre las principales ventajas y desventajas vinculadas al uso de comités en la empresa, destacan: a) Ventajas: Las principales ventajas asociadas a la utilización de los comités son las siguientes: – Mejora de la coordinación de las distintas actividades o funciones: al estar constituido por personas adscritas a distintas unida55 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

des organizativas o a diferentes funciones dentro de una misma unidad, será más sencillo lograr la coordinación interpersonal dentro de un departamento, o interdepartamental, en general. Permite evitar la duplicidad de funciones, la existencia de actividades o funciones no cubiertas (“tierras de nadie”), esfuerzos o acciones antagónicas o contradictorias, etc. – Mejora de la aceptación de decisiones: al participar en la toma de decisiones personas procedentes de las diferentes unidades o funciones en que éstas deberán ejecutarse, es más fácil lograr su aceptación y adhesión a las mismas. – Medio de adiestramiento: el trabajo en comité contribuye a la formación y entrenamiento de sus participantes en el desarrollo coordinado de acciones. – Transmisión y difusión de información: todos los miembros de un grupo afectado por un problema, pueden obtener información de forma simultánea y recibir de modo homogéneo las decisiones concernientes al mismo, al formar parte de un comité. – Representación de grupos de interés: el comité permite agrupar a todas las personas implicadas en una decisión o a las que afectaría la toma de una decisión. Se logra así, la toma de decisiones menos discriminatorias y el logro de un mayor compromiso respecto a las mismas de los afectados. – Consolidación de la autoridad: la toma de decisiones en comité (en el caso de comités decisorios) permite conseguir un mayor grado de legitimidad para exigir la aplicación de dichas decisiones al ser éstas el resultado de un consenso. b) Desventajas: Entre las desventajas asociadas al uso de comités en la empresa, destacan las siguientes: – Costos de la utilización del comité: pueden distinguirse dos tipos de coste: 1) coste directo: representado por el tiempo invertido por los miembros del comité en la preparación de asuntos e intervención o participación en los mismos; 2) coste indirecto: representado por el coste derivado de la falta de responsabilidad por la puesta en práctica de las decisiones tomadas. En concreto, se trata del coste asociado a los perjuicios ocasionados por la ausencia de responsables individuales de los efectos de las decisiones adoptadas, cuando estos últimos son negativos. Dada la naturaleza, en 56 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

ocasiones más cualitativa que cuantitativa del coste, éste es muy difícil de medir. – Dificultad de elección de los miembros del comité: uno de los principales factores que justifican, con frecuencia, la reticencia a la formación de comités, es el consistente en la dificultad asociada a la elección de los miembros del mismo. Las cuestiones a considerar en la elección de los miembros del comité, son las siguientes: • Grado de amistad / enemistad de los miembros: la elección de personas entre las que existen relaciones cordiales facilita el funcionamiento del comité. • Grado de homogeneidad / heterogeneidad en la formación de los componentes: un alto grado de heterogeneidad puede entorpecer el funcionamiento del comité. • Presencia / ausencia de disidentes: la presencia de miembros disidentes, siempre opuestos a cuanto se plantea y discute en el seno del comité, puede provocar bloqueos en su funcionamiento. – Pérdida de tiempo y eternización en debates estériles y paralizantes: un elevado nivel de indecisión por parte de los miembros del comité, puede comportar la imposibilidad de alcanzar acuerdos y paralizar el funcionamiento del mismo. – Peligro de dominación: tendencia a la imposición de sus criterios por parte de los más fuertes o de aquéllos que ocupan una posición dominante dentro del grupo. – Dispersión de la responsabilidad: el prevalecimiento en el seno del comité de una tendencia a la evasión de responsabilidades puede resultar nefasto para el funcionamiento del mismo. Así, su operatividad se reduce cuando ningún miembro está dispuesto a asumir la responsabilidad por la aplicación de los acuerdos o decisiones adoptados. – Peligro de adopción de soluciones de compromiso: un factor que puede deteriorar la calidad de los acuerdos o decisiones tomados, es el correspondiente a la toma de decisiones excesivamente precipitadas, por premura de tiempo o falta de voluntad de los miembros, que no han asumido un compromiso suficiente respecto de la tarea asignada al comité. En estos casos, se toman soluciones de compromiso o de “trámite”, sin proceder a la necesaria reflexión que la adopción de decisiones de calidad exige. 57 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

II.2.3. Tipología de órganos: las cinco partes fundamentales de la organización Tras haber analizado los mecanismos de coordinación y de enlace que pueden implantarse en una organización, pasamos ahora a considerar los diferentes tipos de órganos o unidades organizativas que pueden existir en una organización, relacionando la aparición de estos últimos con los mecanismos de coordinación existentes, en un momento dado, en la misma. A medida que la organización va incrementando el número de mecanismos de coordinación que aplica, van apareciendo a su vez distintas categorías de órganos que, de acuerdo a la clasificación establecida por Mintzberg5 (Mintzberg, 1988), son los siguientes: – Cuando el mecanismo de coordinación aplicado es la adaptación mutua, la coordinación entre actividades se logra mediante la comunicación informal entre las personas integrantes de la organización. Si esta forma de coordinación resulta suficiente para garantizar un eficaz y eficiente funcionamiento de la misma, no resulta necesario agrupar los puestos de trabajo, es decir, el conjunto de tareas que asumen los distintos individuos, en unidades de mayor tamaño u órganos. En esta situación, no puede hablarse de la existencia de órganos. La organización está compuesta por simples puestos de trabajo, formando una base operativa o Núcleo de Operaciones. Nos encontramos ante una estructura plana, sin niveles jerárquicos. – A medida que la organización se hace más compleja, aumenta la necesidad de una supervisión directa. Es necesario un cerebro adicional que coordine el trabajo de cada grupo de actividades. Cada grupo definido se aglutina bajo la dependencia jerárquica de un jefe, formando un órgano al frente del cual se sitúa a una persona responsable de controlar y coordinar el trabajo de sus componentes. Queda definida así una jerarquía de autoridad, integrada por dos tipos de órganos: el Ápice Estratégico, o Alta Dirección de la empresa; y la Línea Media, constituida por las direcciones de unidades intermedias situadas entre la Alta Dirección y el Núcleo de Operaciones (direcciones funcionales o divisionales). Al Núcleo de Operaciones básico de la organización, donde la coordinación se logra por adaptación mutua, se le añaden órganos adicionales ———————— 5

MINTZBERG, H. (1988): La Estructuración de las Organizaciones, op.cit.

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que, a través de su autoridad jerárquica, aseguran, por supervisión directa, una mejor coordinación de las tareas del mismo que, por su mayor nivel de complejidad, no puede garantizarse mediante el recurso exclusivo a la adaptación mutua. – Cuando la organización se empieza a inclinar por la normalización como medio de coordinar el trabajo de sus miembros, suele aparecer la necesidad de contar con un tercer tipo de órganos, compuestos de analistas que puedan dedicarse a la normalización de procesos, resultados y habilidades, sin descuidar, por ello, las actividades habituales de la organización. Aparecen así, en este momento, unos nuevos órganos que no realizan las actividades básicas de la empresa sino que ayudan a fijar métodos y procedimientos para que éstas se lleven a cabo mejor. Se trata de los órganos staff. Mintzberg diferencia dos tipos de órganos staff: los órganos de Tecnoestructura, que asumen tareas de planificación y control de actividades, siendo responsables de las tareas de normalización; el Staff de Apoyo, integrado por unidades que asumen una función de asesoramiento o apoyo a la línea jerárquica. Las cinco partes fundamentales de la organización, tal y como son definidas por Mintzberg (1988), quedan reflejadas en la figura siguiente:

Estrategi Gailurra Ápice Estratégico

Línea Laguntza

Staff Staff-a

de Apoyo

Erdi Media Mailako Lerroa

Tecnoestructura Teknoegitura

Erdigune operatiboa Núcleo de Operaciones

FIGURA 2: Las cinco partes fundamentales de la organización (FUENTE: Mintzberg6, H. (1988))

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MINTZBERG, H. (1988): La Estructuración de las Organizaciones, op.cit.

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El ápice estratégico, la línea media y el núcleo de operaciones configuran los denominados “órganos de línea”, entendiendo por tales aquéllos que realizan directamente las actividades fundamentales para la consecución y distribución del producto o servicio objeto de la organización. La Tecnoestructura y el Staff de Apoyo, forman los denominados órganos staff, que inciden indirectamente en el funcionamiento de los órganos de línea mejorando su nivel de eficiencia y coordinación. La incidencia de los órganos staff sobre los órganos de línea se puede materializar de formas distintas, pero nunca a través de relaciones jerárquicas. Puesto que los órganos staff no pueden actuar sobre el resto de la organización mediante el ejercicio de autoridad jerárquica, la cuestión que se plantea es la siguiente: ¿cómo pueden entonces los órganos staff incidir en la actuación de los órganos de línea y asegurar así el eficaz ejercicio de su conocimiento especializado?. Esto puede lograrse a través de dos vías distintas: 1) la presentación de normas y procedimientos que sean aprobados por el ápice estratégico e impuestos a la línea media y núcleo de operaciones a través de su propia autoridad jerárquica; 2) concediendo autoridad funcional a los órganos staff. La concesión de autoridad funcional a los órganos staff constituye una cuestión sumamente complicada, por cuanto transgrede uno de los principios organizativos más relevantes: el principio de unidad de mando. Este principio establece que una persona sólo debe tener un único jefe, siendo éste el único que puede ordenar qué, cómo y cuándo actuar. La razón del mismo es obvia: evitar órdenes contradictorias y asegurar la correcta utilización del tiempo del subordinado. La ruptura de este principio puede ser causa de importantes problemas en la organización. En el siguiente apartado, desarrollamos más pormenorizadamente éste y otros aspectos vinculados a la incorporación de órganos staff en la estructura.

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II.3. La problemática organizativa de los órganos staff II.3.1. Introducción Una de las características fundamentales de la empresa moderna es su creciente necesidad de especialización, impuesta por la diversificación de los objetivos, por el aumento de la dimensión de las empresas, por la multiplicación de los conocimientos necesarios, por la complejidad de las decisiones y de los problemas de dirección. Ningún jefe puede ocuparse hoy de todos los problemas y desarrollar todas las funciones indispensables para la dirección y organización de su unidad: sea porque le falta tiempo, sea sobre todo, por falta de competencia y de especialización. Mientras las dimensiones de la empresa son limitadas, la necesidad de conocimientos especializados puede ser satisfecha recurriendo a consultas aisladas de asesores externos: un abogado, un experto en contabilidad, un arquitecto, etc. Pasado un cierto estadio de desarrollo, sin embargo, no es ya conveniente, tanto desde el punto de vista económico, como de la rapidez o de la eficacia, continuar valiéndose de especialistas externos. Se plantea entonces el problema de la inserción de especialistas en la estructura, que se convierte en inaplazable por la continuidad de la función que son llamados a desplegar y por la exigencia de aliviar a la Dirección General y a los jefes de las unidades organizativas, de una serie de tareas que no están ya en condiciones de desarrollar. La presencia a su lado de especialistas en los distintos campos y técnicas particulares, por el contrario, permite al dirigente máximo y a los jefes de las unidades dependientes, concentrar los propios esfuerzos en la consecución de los objetivos de la empresa. La inclusión de especialistas en la estructura no es nada fácil, y ha dado lugar a múltiples teorías y controversias que están todavía hoy muy lejos de encontrar una solución satisfactoria. 61 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

En síntesis, los problemas fundamentales relativos a la inclusión de especialistas en la estructura son: la ubicación de los mismos dentro de dicha estructura (sea individualmente o en grupo); la autoridad a confiarles; sus relaciones con las unidades operativas de la organización; las relaciones entre los mismos especialistas. II.3.2. El concepto de staff El concepto de staff no ha recibido en el campo empresarial una sistematización satisfactoria. No existe una única interpretación del mismo, sino innumerables variantes entre las que no es fácil orientarse. Para aislar el concepto de STAFF, es necesario definir correlativamente qué es lo que se entiende por LÍNEA: La línea ha de entenderse como un conjunto de órganos jerárquicamente ordenados que actúan para la consecución de los objetivos principales de la organización. Si las relaciones establecidas entre dos unidades responden a actividades directamente conectadas con la consecución de los objetivos principales de la empresa, existe entre ambas una relación de línea. Si, por el contrario, las relaciones establecidas entre dos unidades se deben a actividades indirectamente conectadas con la consecución de los objetivos principales de la empresa, la relación es de staff. Esta misma idea es aplicable al ámbito de una unidad organizativa. Cuando el jefe de la unidad da órdenes en todas las materias relacionadas con la consecución de los objetivos principales de la unidad, crea una relación de línea. En las otras materias no directamente relacionadas con la consecución de los objetivos principales de la unidad, por el contrario, se establece una relación de staff. En definitiva, línea y staff no designan dos funciones de naturaleza diferente, sino solamente dos tipos de relaciones. En consecuencia, los distintos órganos de la empresa mantendrán con los demás órganos relaciones de línea o de staff; así, el tipo de relación establecida no es deducible a partir de la posición o ubicación de dichos órganos en la estructura. Por el contrario, éste se deducirá de la naturaleza misma de las intervenciones de unos órganos en las actividades de otros. Al efecto de lograr la pretendida identificación del tipo de relación existente entre las distintas unidades en cada caso, será preciso fijarse en: las actividades que la unidad realiza y aquéllas en las que intervie62 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

ne. Asimismo, y para cada actividad, habrá que esclarecer quién la realiza y a qué título; quién dicta las órdenes; a quién se debe consultar; a quién se debe informar... Se trataría, por lo tanto, de descubrir a qué título se dirige una unidad a otra; qué autoridad ejerce sobre ella; qué poderes y responsabilidades tiene respecto a la misma. Para este propósito, resulta indispensable un estudio de los puestos, tareas, funciones y procedimientos de la organización. II.3.3. Tipos de relaciones staff En este apartado pasamos a examinar qué modalidades puede revestir una relación de staff dentro de la estructura. El contenido de la relación varía según los casos, aun conservando su característica fundamental de conexión indirecta con la consecución de los objetivos principales de la empresa. Así, se distinguen los siguientes tipos de relaciones staff: II.3.3.1. Relación de asesoramiento Asesoramiento en sentido estricto, porque una cierta función de asesoramiento es propia de todas las unidades staff. Se produce una relación de asesoramiento cuando una persona o unidad suministra a otra consejos y opiniones especializados, tanto por propia iniciativa como a petición de otros. II.3.3.2. Relación de servicio Existe una relación de servicio cuando una persona o unidad desarrolla una determinada actividad en favor de otra persona o unidad, en vez de darle un consejo especializado sobre la forma de desarrollar dicha actividad. Igualmente, existe una relación de servicio cuando una persona o unidad pide a otra que desarrolle una determinada actividad a su favor. Por ejemplo, en el caso de la relación del Servicio de Mantenimiento con los demás departamentos de la empresa. II.3.3.3. Relación de coordinación Se produce una relación de coordinación cuando una unidad coordina el trabajo de otras que pueden pertenecer incluso a líneas diferentes de actividad y que no son jerárquicamente dependientes de ella. 63 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

II.3.3.4. Relación de control Se da esta relación cuando la autoridad de control sobre personas o unidades la ejerce no el superior jerárquico sino una persona o unidad independiente, desde el punto de vista jerárquico, tanto de dicho superior como de las personas y unidades a controlar. II.3.3.5. Relación de autoridad funcional Es la relación que surge cuando una unidad dicta órdenes e instrucciones a otra unidad que no es jerárquicamente dependiente de ella y que, sin embargo, está obligada a respetarlas. II.3.4. Tipos de staff Si bien hemos dicho que el concepto de staff corresponde a un tipo de relación entre unidades organizativas, con frecuencia se asocia el término staff, no ya a la relación misma, sino al órgano que mantiene con otros ese tipo de relación. Se procede, de ese modo, a una identificación del concepto de staff con la naturaleza de los órganos y no de sus relaciones. Si se admite esta interpretación del concepto de staff, puede establecerse una tipología clara de unidades organizativas, distinguiéndose entre unidades de línea y unidades staff. En relación a la tipología de órganos staff que pueden incorporarse en la organización, pueden diferenciarse distintas clasificaciones. Una clasificación es la establecida por Mintzberg (1988) y apuntada anteriormente, según la cual podemos encontrar dos tipos de órganos staff: los órganos de Tecnoestructura y el Staff de Apoyo. Además de ésta, existe otra clasificación en virtud de la cual cabe distinguir entre dos tipos de unidades staff a las que un jefe jerárquico (Director General, director de unidad...) puede recurrir en el caso de que necesite ayuda, dependiendo de la naturaleza de tal ayuda. Éstos son los siguientes: – Staff personal: tiene la función de asistir a un directivo en el desarrollo de su trabajo, que por sí sólo no sería capaz de desarrollar bien o completamente. – Staff especialista: desarrolla aquellas funciones y tareas que requieren la posesión de conocimientos, preparación y competencias específicas en distintos campos. Asume funciones de apoyo al conjunto de la organización. 64 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

II.3.4.1. Staff personal El staff personal asume la función de asistir a un directivo en el desarrollo de su trabajo. En ocasiones, deberá poseer conocimientos especializados en ciertas materias y en otras no, dependiendo del tipo de tareas que se le encomienden. Puede estar formado por una sola persona (órgano unipersonal) o por varias (órgano pluripersonal), distinguiéndose por ello entre: a) Staff assistant o ayudante staff: • Definición: el ayudante o adjunto staff es la persona puesta bajo la inmediata dependencia del jefe y exclusivamente bajo éste con el fin de aconsejarle y asistirle en el desarrollo de sus funciones. El adjunto carece de autoridad formal (aunque, en la práctica y por el hecho de encontrarse en constante y estrecho contacto con el jefe, puede ejercer una notable influencia sobre las personas situadas en un nivel jerárquico inferior). Por lo tanto, no tiene subalternos (exceptuando quizá una secretaria), no da órdenes ni instrucciones. • Campos en los que puede ser útil: en general, el ayudante staff es esencialmente una persona que representa a su jefe en asuntos de detalle administrativo. Sus funciones abarcan tareas tales como: estudiar, analizar información, investigar, hacer recomendaciones y, sobre todo, ayudar a su jefe a que se hagan las cosas. Debe vigilar la organización, previendo y adelantándose a cualquier falta de coordinación entre especialistas y línea. En concreto, se suele encargar de tareas tales como: – Preparación de la información necesaria para la definición de políticas, fijación de objetivos, elaboración de programas y presupuestos. – Supervisión de la estructura donde no hay un servicio de organización encargado de su mantenimiento: confección de organigramas, manuales de organización... – Supervisión de la puesta en marcha de nuevos sistemas y procedimientos. – Mantenimiento de la coordinación entre departamentos. – Control del funcionamiento de asesores externos. – Realización de las tareas preparatorias en asuntos que exijan un estudio previo de información y documentación con vistas a clarificar y preparar la toma de decisiones por parte del jefe. – Servir de “filtro” en informes, visitas, asistencia a reuniones, relaciones públicas, etc. 65 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

• Ventajas de la utilización de ayudantes staff: – Permite al directivo mantener la visión global de la empresa o del departamento a la par que explorar nuevas áreas de interés (al verse, en parte, liberado de trabajo). – Permite tender hacia un tramo de control más amplio al descargar al directivo de los aspectos rutinarios del control y ayudarle en las tareas de planificación. – Permite una utilización más racional de los asesores exteriores al tener una persona que programe y controle su actuación. – Se tiene en formación un individuo valioso, que posee una visión del conjunto de la empresa pudiendo en el futuro asumir tareas directivas. • Desventajas o inconvenientes de la utilización de ayudantes staff: – Se corre el riesgo de confundir línea con staff. – El ayudante puede tener tendencia a dar sus propias opiniones como si fueran las del jefe. – El ayudante puede aislar al jefe de sus subordinados directos. A todo lo expuesto, cabe añadir, que suele ser un grave error intentar reforzar un débil órgano de línea con un ayudante fuerte y competente. Si la empresa no posee un número suficiente de individuos competentes, los mejores deben estar en la línea. b) Staff general: Tiene las mismas funciones y la misma posición que el adjunto staff. A diferencia de éste, que es siempre una sola persona (órgano unipersonal), está constituido por un grupo de personas que actúan conjuntamente (órgano pluripersonal). Todo Staff General en su ámbito está estructurado como cualquier otra unidad organizativa: con un jefe responsable y un número más o menos elevado de miembros (subordinados) y personal ejecutivo. El Staff General se encuentra solamente en niveles elevados de la jerarquía, al lado por ejemplo del Consejo de Administración, del Presidente, de la Dirección General, en empresas de gran tamaño. El Staff General se ocupa frecuentemente de la coordinación de equipos de asesores exteriores. 66 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

II.3.4.2. Staff especialista Tiene la misión de asistir a la línea en áreas especializadas. Normalmente está constituido por un grupo de personas (órgano pluripersonal), a diferencia del ayudante staff integrado por una persona. Asimismo, ejerce una función de apoyo al conjunto de la organización, al contrario del ayudante staff que sólo sirve de ayuda a una única persona (directivo) dentro de la misma. Su característica básica es la de ser un órgano de asesoramiento, consejo y ayuda, carente de autoridad jerárquica. Puede poseer autoridad funcional en aquellos casos en los que taxativamente se establezca. La autoridad jerárquica es detentada en virtud de la ocupación de una determinada posición en la línea o pirámide jerárquica. Por el contrario, la autoridad funcional no se corresponde con la autoridad legítima correspondiente a una persona o grupo por su ubicación en la jerarquía, sino con la reconocida a una persona o grupo por la posesión de un conjunto de competencias especializadas en una determinada materia. Se trata de un poder asignado a los expertos poseedores del conocimiento, de una autoridad sapiencial. Al jefe de línea con autoridad jerárquica corresponde determinar y ordenar el “qué”; esto es, aquellas tareas que es preciso realicen sus subordinados para alcanzar los objetivos pretendidos. Al staff especialista, persona o grupo de expertos, compete la determinación del “cómo”; es decir, del método o el modo de realización de las tareas definidas. En virtud de la autoridad funcional reconocida, podrá ordenar la ejecución de dichas tareas de la manera establecida. El reconocimiento de autoridad funcional al staff especialista se realizará de manera explícita por los directivos de línea que requieren sus servicios. Su concesión deberá ser restringida y selectiva dado que su ejercicio comporta una serie de “peligros”, tales como: – Sobrecarga de instrucciones al personal operativo, procedentes simultáneamente de la línea y del staff, que pueden generar confusión. – Debilitamiento de la posición del jefe jerárquico frente a un staff fuerte, cuya aportación de saber especializado es muy necesaria. II.3.5. Conclusiones La solución organizativa que representa la utilización del staff, es una de las más utilizadas en el campo de la organización, sin dejar de ser por ello, una de las más debatidas y controvertidas. 67 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

Una apropiada utilización del staff, exenta de problemas, requiere: – Especificar claramente las funciones del staff. – Especificar claramente los casos en los que puede estar dotado de autoridad y de qué tipo. – Tener previstos procedimientos para casos de conflicto entre línea y staff. – Los mejores, los más capacitados, deben estar en la línea, no en el staff. La utilización del ayudante staff, permite al directivo: – Mantener una visión global de la empresa o de la unidad organizativa de la que es responsable. – Mantener un ámbito de control más amplio, al descargarle de los aspectos rutinarios del control y ayudarle en tareas relacionadas con la planificación. – Mejorar la coordinación al facilitarle la recogida y análisis de la información necesaria proveniente de órganos dispersos en la estructura. El staff especialista es incorporado para responder a problemas que requieren de conocimientos especializados en una determinada materia.

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II.4. La problemática de la descentralización

II.4.1. Definición del concepto Los conceptos de centralización y descentralización se han utilizado desde que empezó a escribirse sobre Teoría de la Organización. Siguiendo a Mintzberg7 (1988), nos referiremos a estos conceptos en relación a la forma en la que se reparte el poder sobre la toma de decisiones en el seno de una organización. Así, cuando todo el poder de decisión se concentra en un único punto de la organización –esencialmente en un único puesto o individuo– calificaremos la estructura de centralizada. Por el contrario, cuando el poder quede repartido entre numerosos individuos, la calificaremos de descentralizada. La descentralización –como decisión organizativa– supone una filosofía administrativa que implica una cuidadosa selección de la autoridad que se va a delegar y la que se va retener; una formulación clara y expresa de los objetivos que la organización espera de cada persona; una comunicación específica de las guías de acción para la toma de decisiones, una adecuada selección y formación de los directivos de la compañía y el establecimiento de sistemas de información que permitan cubrir las necesidades de comunicación derivadas y los controles de funcionamiento. La centralización y descentralización se encuentran difícilmente en su estado más absoluto, presentándose más habitualmente como los extremos de un continuo. El grado de descentralización será tanto mayor cuanto: – Mayor sea el número de decisiones adoptadas en los niveles jerárquicos inferiores. – Más importantes sean las decisiones adoptadas por esos niveles. – Mayor sea el número de órganos afectados por esas decisiones. – Menor sea el control requerido sobre la decisión. ———————— 7

MINTZBERG, H. (1988): La Estructuración de las Organizaciones, op.cit.

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II.4.2. Formas de descentralización El término descentralización se puede encontrar de tres modos fundamentales en la literatura sobre organización: a) Descentralización Vertical: hace referencia a la dispersión de poder a lo largo de los diferentes niveles jerárquicos que componen la estructura (de arriba a abajo: vertical). b) Descentralización Horizontal: corresponde al grado en que los procesos de decisión relacionados con las actividades fundamentales de la organización están controlados por los órganos de línea. Cuando existe una descentralización horizontal, el poder de decisión fluye de los órganos de línea a los analistas o especialistas de los órganos staff (la Tecnoestructura). Un alto nivel de descentralización horizontal se corresponde con un alto nivel de formalización del comportamiento organizativo. En efecto, en la medida en que el comportamiento esté más formalizado, es necesario traspasar más autoridad de los órganos de línea a los órganos staff, encargados de formalizarlo a través de la normalización. c) Dispersión Física de los servicios: esta tercera acepción poco o nada tiene que ver con la toma de decisiones. Para referirnos a este hecho, más vale utilizar los términos concentrado o disperso, con el fin de no confundir la cuestión. II.4.3. Por qué descentralizar una organización Como en la mayor parte de las cuestiones organizativas, esta pregunta debe responderse en términos de especialización y coordinación. La centralización es el medio más preciso para coordinar la toma de decisiones en una organización. Llevada al extremo, un único individuo –un único cerebro– toma las decisiones, poniéndolas a continuación en práctica a través de la supervisión directa. Entonces, ¿por qué se descentralizan las organizaciones?. Por el mero hecho de que no todas las decisiones pueden ser tomadas por un único cerebro, sea por no disponer de los conocimientos y especialización adecuada, sea por falta de tiempo para adoptar las decisiones necesarias en los plazos de tiempo oportunos. Cuando la centralización empieza a mostrar ineficacia por demora en la toma de decisiones –y en consecuencia falta de capacidad de reacción– o por decisiones mal adoptadas, estamos ante el inicio de un movimiento de descentralización. 70 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

Una razón adicional en favor de la descentralización es que constituye un estímulo a la motivación. La inteligencia y la creatividad necesitan expresarse a través de la libertad de acción, y las personas con estas cualidades sólo serán atraídas y retenidas en la organización –y podrán aprovecharse sus iniciativas– si se les proporciona poder de decisión. En resumen, las ventajas de la descentralización son las siguientes: – La calidad de la decisión puede mejorar por reducir la magnitud y complejidad de los problemas. – La decisión se adopta a tiempo, sin pérdidas de tiempo en comunicación a los superiores ni colas de espera para ser adoptadas. – Se mejora la capacidad de reaccionar a tiempo frente a los cambios. – Se mejora el trabajo de los niveles superiores, que pueden dedicarse a problemas más importantes y a la planificación a largo plazo. – Se mejora la calidad del equipo de mandos, a la par que quedan más motivados y estimulados por la propia responsabilidad. – Se entrena personal para mayores responsabilidades. – Se reducen los costes burocráticos (menos mecanismos de control, menos canales de comunicación, menos “papeleo”, menos niveles jerárquicos, etc.). Por otra parte, la descentralización implica una serie de desventajas, como son las siguientes: – Falta de uniformidad de las decisiones: la existencia de múltiples centros decisores puede dificultar el logro de uniformidad en las decisiones tomadas. – Dificultad de control: ésta es, sin duda, la principal desventaja asociada a la descentralización. Si la autoridad para la toma de decisiones en una organización está muy dispersa, el control de la alta dirección sobre el conjunto de la organización resulta más difícil que si dicha autoridad se concentra en manos de la dirección superior. – Peligro de insuficiente aprovechamiento de los staffs centrales: cuando las unidades integrantes de la organización poseen una elevada autoridad decisoria, éstas tienden a prescindir de los servicios ofrecidos por los órganos de apoyo centrales con el ánimo de desvincularse de la dirección central, preservando, de este modo, una mayor autonomía. 71 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

– Incremento de costes: en ocasiones, una mayor descentralización puede suponer un incremento de costes asociados a un incremento del número de mandos, en el caso de que se requiera contratar nuevo personal directivo por carecer de personal interno preparado para la toma de decisiones, o un incremento de los costes de formación, cuando la carencia de directivos preparados se cubre a través de la formación interna de directivos. II.4.4. Factores relevantes para determinar el grado de descentralización Partiendo del hecho de que una organización detecta la necesidad de descentralizarse, son numerosos los factores que debe tener en cuenta para determinar el grado de descentralización a alcanzar para asegurar un mejor funcionamiento de la estructura. Estos factores pueden ser externos o internos: II.4.4.1. Factores internos – Conocimiento de los hechos Si el nivel de mando inferior, durante el desempeño de sus funciones puede tener un conocimiento preciso de todos los elementos necesarios para la toma de la decisión, ésta puede descentralizarse. – Coste de error en la decisión Cuanto más costosa sea la consecuencia de una decisión errónea, menor será la descentralización y viceversa. – Disponibilidad de directivos Éste suele ser el más importante factor limitador a la descentralización. La escasez de personal directivo frena toda iniciativa descentralizadora, porque si no hay directivos preparados difícilmente se les puede conceder poderes decisorios. La clave de una adecuada descentralización es el apropiado entrenamiento de los directivos, y la concepción de la descentralización como un proceso gradual a través del cual los recursos humanos de la empresa acaban incrementando su capacidad para tomar decisiones. – Uniformidad de decisiones Si se desea mantener una uniformidad decisional y la coherencia es valorada por encima de otros criterios, se tenderá inevitablemente a la centralización, puesto que esta vía las facilita. 72 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

– Técnicas y procedimientos de control El grado de desarrollo de los sistemas de información, planificación y control condicionan enormemente el grado de descentralización. Si no están desarrollados, y por lo tanto no es posible conocer cómo está siendo utilizada la autoridad, o se desconoce cómo ejercer el control, son mayores los males que los beneficios aportados por la descentralización. – Deseo de independencia de los directivos Si se da dentro del equipo directivo un deseo de afirmación, de poder o incluso de reconocimiento, es necesario dar una respuesta al mismo, pues de lo contrario se corre el riesgo de perderlo, de caer en la lucha política (“zancadilleo”) o en una resignada inercia por parte de los menos capaces o que sólo buscan seguridad. – Tamaño de la organización Cuanto más grande sea la empresa, mayor será el número de decisiones que se deberá adoptar en ella, y mayor número de especialistas habrá en ella. Ambos factores favorecerán la descentralización. – Variedad de la gama de productos-servicios y clientes Un único ámbito producto-mercado favorece la centralización. La diversidad de clientes, productos o servicios, apoya la idea de la descentralización. – Historial de la organización La descentralización depende también de la forma en que ha evolucionado la organización. Así, aquellas empresas que han crecido por desarrollo interno, tienden a estar más centralizadas que las que han crecido a través de fusiones o absorciones. – Velocidad evolutiva de la organización Cuanto más rápida es la expansión o más cambiante la actividad de la empresa, más forzados se ven los directivos a tomar parte en una desproporcionada cantidad de asuntos. Ello obliga normalmente a descentralizar y tomar un riesgo calculado sobre el coste del error. – Dispersión geográfica Aunque ya hemos mencionado que este término no es equivalente a descentralización, ejerce sin embargo una influencia positiva sobre la misma. La mayor facilidad de trasmisión de información, el mejor conocimiento de los hechos, y las peculiaridades propias de distintas localizaciones geográficas facilitan la adopción de una filosofía descentralizadora. II.4.4.2. Factores externos – Turbulencia del entorno A mayor turbulencia y complejidad del entorno en el que la organización desarrolla sus actividades, mayor será la necesidad de descentra73 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

lización. Cuanto más estable y sencillo sea el mismo, mayor tendencia a la centralización. – Actividad de la Administración Pública El incremento de la actividad gubernamental, estableciendo controles en materia de precios, en materia fiscal, en financiaciones preferentes, en materia laboral... restringen la adopción de medidas descentralizadoras en estas áreas, ya que la alta dirección teme errores de interpretación en tales materias por el riesgo a sanciones graves. – Tendencias económicas Los momentos económicos expansivos son más proclives a admitir el riesgo descentralizador. Por el contrario, en épocas de recesión, la recentralización prima –si no en todos los temas, sí en los más conflictivos–. II.4.5. Limitaciones o dificultades para la práctica de la descentralización – No todas las empresas pueden descentralizarse, ya que la tecnología puede impedirlo. – A nivel personal, el directivo que descentraliza debe ser capaz de mantener realmente una política de libertad de actuación con respecto a los directivos de los órganos descentralizados. Esta política de libertad significa confianza en la capacidad de las otras personas, la creencia de que es mejor enseñar a hacer que decir lo que hay que hacer, la disposición de ayudar cuando se solicita esa ayuda –y no imponerla– y el convencimiento de que los errores permiten el aprendizaje evitando otros mayores en el futuro. – Descentralizar implica mayor responsabilidad de los gestores, y en consecuencia –si se traslada a las retribuciones– un mayor coste económico estructural. – Descentralizar implica perder poder, y esta pérdida de poder puede ser interpretada como un reconocimiento de incapacidad. Puede suponer, por lo tanto, un problema de prestigio personal.

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Ejemplo ilustrativo 2. General Motors: ¡si Alfred Sloan levantara la cabeza! A comienzos del siglo XX, el entonces emergente sector del automóvil despunta como uno de los más innovadores en la aplicación de nuevas prácticas de gestión. Es el momento en que se está configurando una industria potente, en la que sobresalen las empresas americanas, en especial, Ford y General Motors. El caso de Ford se convierte en principal exponente de la producción en masa y la aplicación de los principios tayloristas. Por otro lado, General Motors destaca por la aplicación de las entonces novedosas ideas de Alfred Sloan. Al frente de General Motors a comienzos de los años veinte del pasado siglo, Sloan impulsa la descentralización organizativa de esta compañía, tratando con ello de incrementar la autonomía operativa de las distintas divisiones que la integran y, con ello, la capacidad de la empresa para dar respuesta a una demanda creciente. El éxito de su política descentralizadora es arrollador, permitiendo a General Motors ser más ágil que el resto de sus competidores en la producción de vehículos y en el lanzamiento de nuevos modelos que permitan satisfacer un mercado en crecimiento. Como resultado de ello, General Motors se convierte en líder indiscutible de la industria del automóvil, desbancando a los otros “grandes” y manteniendo una posición dominadora hasta finales de los años setenta. Tras cincuenta años de dominio absoluto, el gigante que se creía inmune empieza a debilitarse. Por un lado, la crisis petrolífera de 1973 provoca un cambio en las preferencias del mercado. Así, la demanda de los grandes vehículos americanos disminuye, a favor de los vehículos más pequeños y de menor consumo de gasolina. Esto abre la vía a los fabricantes japoneses, más centrados en vehículos de pequeño tamaño. Para ese momento, algunos fabricantes japoneses (Nissan, Toyota) ya se habían introducido en el mercado más importante, el norteamericano, y si bien hasta entonces su presencia era apenas perceptible y poco molesta, las tornas cambian rápidamente como consecuencia de la nueva coyuntura. Adicionalmente, algunos de los fabricantes japoneses –especialmente Toyota– estaban empezando a implantar nuevos métodos de producción, que les aportaban ganancias notables en eficiencia, posibilitando la reducción de costes y la oferta de productos a precios más reducidos que los fabricantes norteamericanos. Por lo tanto, la oferta japonesa se adecuaba mucho mejor a las nuevas condiciones competitivas del mercado, que la de los fabricantes norteamericanos y, en particular, la de General Motors. Sin embargo, ésta permanece ciega ante la realidad durante un tiempo, desestimando el potencial de los japoneses y, en particular, de Toyota. ¿Cómo iban esos pequeños a desafiar a un gigante como General Motors?.

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Sin embargo, mientras los directivos de General Motors alardeaban sobre la imbatibilidad de su empresa y se “dormían en los laureles”, Toyota y las demás empresas niponas iban robando rápidamente cuota de mercado a los fabricantes americanos. Así, a principios de los años ochenta General Motors se encuentra, incrédula, en una posición muy debilitada por la rápida e inesperada caída de la demanda de sus vehículos. De repente, descubre que su posición en el mercado ha empeorado considerablemente y en poco tiempo. En definitiva, ¡están en crisis!. Ante esta situación, General Motors se ve obligada a reestructurar su cartera de productos, disminuyendo la fabricación de grandes vehículos e incrementando la de vehículos pequeños y medianos. Por otra parte, se emprenden medidas drásticas, impulsándose una profunda y dolorosa reorganización que implica: por un lado, una importante reducción de estructura, descendiendo el número de divisiones de la empresa de seis a dos; por otro, una fuerte centralización que se traduce en la reducción del grado de autonomía de las divisiones, que tan celosamente se había preservado durante décadas. Así, el poder y el control son retomados en la cúpula, con el fin de asumir las riendas de una empresa herida, y poder imponer “desde arriba” nuevas políticas orientadas a salir de la crisis. Asimismo, la reestructuración persigue como objetivo adicional, la reducción de costes, a fin de poder hacer frente a los más baratos vehículos japoneses. Ello exige también la reducción de plantilla, que va unida a la eliminación de divisiones enteras. En definitiva, la reorganización es dura y, pese a ello, General Motors no logra impedir el arrollador avance de Toyota. Si bien en la década de los años noventa General Motors consigue salir a flote de la crisis y estabilizar su situación, ya es tarde. Para ese momento, ha perdido una gran parte del mercado a favor de Toyota. ¿Qué es lo que Toyota hizo antes de la crisis y General Motors no vio?; ¿por qué General Motors no es capaz de superar la crisis sin perder su fortaleza?; ¿cuál es la clave del éxito de Toyota? ... la respuesta a estos interrogantes se encontrará unas líneas más adelante. Fuente: Caso “General Motors”, en: Hodge, B.J., Anthony, W.P. y Gales, L.M. (2003): Teoría de la Organización: un enfoque estratégico. Ed. Prentice-Hall. 6ª edición. Madrid; y Elaboración Propia.

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Capítulo III. Modelos organizativos

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III.1. Principales modelos organizativos

Entre todas las tipologías organizativas establecidas hasta la fecha, destaca la tipología planteada por Mintzberg1 (1988), por tratarse de la más completa y la que resume, más ampliamente, la diversidad de formas organizativas que es posible encontrar en la realidad en función de los factores de contingencia a los que la organización debe dar respuesta. Mintzberg (1988) clasifica las organizaciones atendiendo a los distintos factores de contingencia que condicionan su diseño, así como a otras variables como: parte principal de la organización; mecanismo de coordinación dominante y grado de descentralización. Atendiendo a este conjunto de variables, el citado autor distingue los siguientes modelos organizativos o configuraciones organizativas: III.1.1. El modelo emprendedor o simple Este modelo organizativo es característico de empresas jóvenes y pequeñas. En este tipo de empresas, pocos aspectos de su comportamiento están formalizados o normalizados. El grado de especialización de las actividades es reducido, de tal manera que las pocas personas que integran la organización asumen todo tipo de tareas. El núcleo de operaciones está compuesto por individuos que asumen una amplia diversidad de tareas, sin que haya departamentos u órganos diferenciados. De ahí, que no pueda hablarse de la existencia de una estructura organizativa definida. La coordinación se logra a través de la adaptación mutua o comunicación informal entre las personas y, sobre todo, mediante la supervisión directa ejercida por la alta dirección. En las pequeñas empresas de ———————— 1

MINTZBERG, H. (1988): La Estructuración de las Organizaciones, op.cit.

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reciente creación, el ápice estratégico suele estar formado por una persona única, o unas pocas personas, que, normalmente son los fundadores de la empresa. Éstos tienden a centralizar una gran cuota de autoridad, por lo que gran parte de la coordinación de tareas se consigue a través del ejercicio de su autoridad jerárquica. De ahí, que la parte fundamental de este tipo de organización sea el Ápice Estratégico, siendo elevado el grado de centralización. En cuanto a los factores de contingencia que caracterizan este tipo de configuración organizativa, destacan los siguientes: – Edad: se trata, como se ha dicho, de organizaciones jóvenes, de escasa vida. – Tamaño: pequeñas organizaciones. – Tecnología: sistema técnico simple. – Entorno: simple y dinámico. El pequeño tamaño y la centralización de autoridad en la alta dirección confieren gran agilidad a este tipo de organizaciones, de ahí su adecuación a entornos dinámicos y poco complejos. En entornos dinámicos pero más complejos, ésta no constituye la forma organizativa más apropiada. El modelo organizativo mejor ajustado a este último tipo de entorno es la adhocracia, cuyas características se describen más adelante. El siguiente gráfico representa la forma de una organización Simple o Emprendedora:

FIGURA 3: La Organización Simple o Emprendedora (FUENTE: Mintzberg, H. (1988))

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III.1.2. El modelo burocrático La burocracia, tal y como fue definida por Weber2 (1947), ha constituido la forma organizativa dominante del siglo XX. El modelo burocrático descrito por Weber coincide con el denominado por Mintzberg (1988), modelo de Burocracia Maquinal. Además de este tipo de forma burocrática, Mintzberg (1988) distingue otro tipo de organización burocrática: la Burocracia Profesional. A continuación, se describen las características de ambos tipos de burocracias: 1) La Burocracia Maquinal: El término “burocracia” se utiliza, frecuentemente, con una connotación peyorativa, como sinónimo de papeleo, lentitud e ineficiencia. De algunas instituciones, como la Administración Pública, se dice que son “burocráticas”, debido a su lento y, en ocasiones, ineficiente funcionamiento. Sin embargo, al margen de esta popular acepción del término “burocracia”, la burocracia hace referencia a un modelo específico de organización. La mayor parte de las grandes organizaciones del siglo XX, han adoptado esta forma organizativa. La burocracia se construye, básicamente, en torno a: la división del trabajo, la centralización, la unidad de mando y la formalización del comportamiento. La Burocracia Maquinal es la forma organizativa que ha imperado en las organizaciones de la era industrial y uno de los modos de organización más antiguos de la Humanidad. Así, algunas organizaciones burocráticas perduran desde hace siglos; es el caso de la Iglesia Católica. A diferencia de la configuración Simple o Emprendedora, es característica de organizaciones de gran tamaño, en las que el grado de especialización de actividades es elevado. A medida que el tamaño de la organización se incrementa, la necesidad de especializar tareas es mayor. Por otra parte, la coordinación de tareas demanda su agrupación, dando lugar a la formación de órganos. En este tipo de organizaciones existen, por lo tanto, unidades u órganos claramente diferenciados. Por otra parte, la coordinación entre órganos demanda la creación de una jerarquía de autoridad. Por ello, las organizaciones burocráticas poseen una importante Línea Media. Además de la vía jerárquica, la coordinación se logra también a través de la normalización de los procesos de trabajo. Esto obliga a crear unidades staff, fundamentalmente de Tecnoestructura, que se encarguen de nor———————— 2 WEBER, M. (1947): The Theory of Social and Economic Organization. Free Press. New York.

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malizar y regular las tareas del núcleo operativo. Debido a la elevada necesidad de normalización, la Tecnoestructura se convierte en la parte más importante de la organización. La normalización de los procesos de trabajo constituye, a su vez, el mecanismo de coordinación más importante. En cuanto al grado de descentralización practicada en este tipo de organización, se practica cierta descentralización horizontal, de carácter limitado, cediendo cierta autoridad a los órganos de Tecnoestructura. Por otra parte, la descentralización vertical es muy reducida. Al contrario, el grado de centralización vertical es muy elevado, con una fuerte concentración de autoridad en el Ápice Estratégico y la Línea Media, esto es, en la línea jerárquica. La autoridad delegada a los niveles inferiores de la organización (Núcleo de Operaciones), es muy reducida. Por otra parte, el tipo de estructura organizativa dominante en esta configuración organizativa es la estructura funcional. Tal como refleja la figura siguiente, el nivel de diferenciación de unidades en la Burocracia Maquinal es muy elevado, con una clara distinción entre órganos de línea y órganos staff. Además de una amplia Línea Media y de una Tecnoestructura importante, también incorpora un Staff de Apoyo que, si bien no es una parte tan relevante como estas últimas, resulta necesario. En la configuración emprendedora, no existe Staff de Apoyo, dado que las actividades de apoyo se contratan en el exterior. En la Burocracia Maquinal, estas actividades son incluidas en la organización, pues la frecuencia de recurso a las mismas hace que su mantenimiento interno resulte más rentable que la contratación externa. Por consiguiente, en la Burocracia Maquinal, las cinco partes fundamentales de la organización aparecen de manera muy diferenciada:

FIGURA 4: la Burocracia Maquinal (FUENTE: Mintzberg, H. (1988))

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Finalmente, los factores de contingencia característicos de esta configuración organizativa son los siguientes: – Edad: la forma de Burocracia Maquinal es propia de organizaciones maduras. – Tamaño: la Burocracia Maquinal caracteriza a organizaciones de gran tamaño. – Tecnología: el sistema técnico es simple, regulador y no automatizado. – Entorno: simple y estable. La Burocracia Maquinal es la forma más apropiada para entornos sencillos y estables, así como para sistemas productivos que impliquen tareas simples, repetitivas y rutinarias, fácilmente regulables o normalizables. De ahí, que se trate del tipo de configuración óptimo para la producción en masa. En este contexto, constituye la modalidad organizativa capaz de proporcionar productos y servicios con la máxima eficiencia y el menor coste. Sin embargo, en entornos altamente cambiantes y complejos como los actuales, esta forma organizativa no resulta la más adecuada, por su reducida agilidad y flexibilidad. Los entornos dinámicos reclaman organizaciones más flexibles, cuyos comportamientos sean menos formalizados y más orgánicos. En este caso, la forma Adhocrática aparece como la más idónea. 2) La Burocracia Profesional: Las organizaciones pueden ser burocráticas sin estar centralizadas. Esto ocurre cuando su trabajo de operaciones es estable, dando pie a un comportamiento predecible y, en consecuencia, normalizable, pero complejo, debiendo ser directamente controlado por los operarios que lo realizan. Esta es la situación típica de una organización que ofrece servicios profesionales: un hospital, una universidad, un centro de asistencia social, etc. En este tipo de organizaciones las tareas del núcleo operativo son demasiado complejas para ser programadas o estandarizadas, de ahí que la coordinación de actividades vía normalización de los procesos de trabajo no sea posible. Sin embargo, se realiza siempre el mismo tipo de tareas, por lo que sí se trata de actividades predecibles. La forma de coordinación más adecuada en este contexto es la normalización de habilidades. Como se ha dicho, no es posible predefinir completamente las tareas específicas que debe realizar una persona en este tipo de 83 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

organización, pero sí se sabe qué tipo de conocimientos y habilidades deben poseer los individuos para desarrollar correctamente sus tareas. Es posible, por lo tanto, predefinir la formación requerida para el personal incorporado a la organización. Puesto que los conocimientos para la ejecución de las tareas residen en las personas que las realizan, éstas poseen un alto grado de autonomía para su desarrollo. Por ello, gran parte del poder en estas organizaciones se concentra en el Núcleo de Operaciones. El Núcleo de Operaciones constituye la parte más importante de la organización, siendo muy elevado el grado de descentralización, tanto vertical como horizontal. La línea jerárquica (ápice estratégico y línea media) tiene mucho menos poder que en otro tipo de organizaciones, puesto que no siempre posee todos los conocimientos necesarios para orientar la totalidad de tareas operativas. En las organizaciones profesionales, la autoridad tiene más un carácter sapiencial que jerárquico. Es decir, está más vinculada a los conocimientos detentados por las personas que a la posición ocupada por las mismas en la escala jerárquica, al contrario de lo que ocurre en la Burocracia Maquinal, donde la autoridad está condicionada, fundamentalmente, por la posición jerárquica ocupada. El hecho de que gran parte de la autoridad esté dispersa en el Núcleo de Operaciones, explica que gran parte de las decisiones de las organizaciones profesionales se tomen de manera colegiada. En este tipo de organizaciones abundan los comités, integrados por profesionales pertenecientes a diversas unidades o servicios de las mismas, tomándose las decisiones colegiadamente. La participación en la toma de decisiones y la toma de decisiones por consenso están, por lo tanto, muy extendidas en esta clase de organizaciones. Aunque el Núcleo de Operaciones constituya la parte más importante de la organización, también es importante el Staff de Apoyo. Estas organizaciones requieren la existencia de un gran número de unidades de apoyo, por lo que el Staff de Apoyo suele tener un gran tamaño. La importancia de sus funciones justifica, en ocasiones, la práctica de cierto grado de descentralización horizontal, con la delegación de cierta autoridad a las unidades de apoyo. Si pensamos en una Burocracia Profesional determinada como, por ejemplo, un hospital, la importancia de los servicios de apoyo –laboratorios clínicos, servicio de cocina, servicio de limpieza, Administración, etc.– resulta evidente. Finalmente, en cuanto al tipo de estructura organizativa implantada en esta configuración organizativa, la tipología dominante es la estructura funcional, compuesta por unidades u órganos correspondientes a las diferentes áreas de conocimiento o de especialización profesional. 84 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

Los factores de contingencia propios de este tipo de organización son los siguientes: – Edad: variada. Puede tratarse de organizaciones jóvenes o maduras. – Tamaño: variado. Puede tratarse de organizaciones grandes o pequeñas. – Tecnología: sistema técnico simple, no regulador. – Entorno: estable y complejo. Como se ha comentado anteriormente, esta configuración organizativa resulta apropiada en entornos estables y complejos, a diferencia de la Burocracia Maquinal, adecuada para entornos también estables, pero simples. Cuando el tipo de tareas no varía con mucha frecuencia (entorno estable) y las tareas no son repetitivas ni rutinarias, la forma profesional aparece como la más adecuada. En el siguiente gráfico se reflejan las partes más relevantes de la Burocracia Profesional:

FIGURA 5: La Burocracia Profesional (FUENTE: Mintzberg, H. (1988))

III.1.3. El modelo de organización diversificada La Organización Diversificada se caracteriza por estar integrada por una serie de entidades semiautónomas acopladas mediante una estructura administrativa o de gestión central. Estas unidades semiautónomas son unidades organizativas denominadas divisiones y constituidas en función de criterios de mercado (líneas de productos, zonas geográficas o tipos de clientes). Esta forma organizativa es adoptada por organizaciones que siguen una estrategia de: desarrollo de mercados, desarrollo 85 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

de productos o diversificación. En definitiva, por organizaciones que comercializan más de un producto o abarcan más de un ámbito de mercado (varias zonas geográficas; varios tipos de clientes o segmentos de mercado). La parte más importante de la organización es la Línea Media, integrada por las direcciones de las diferentes divisiones. El grado de descentralización vertical es alto, de modo que las direcciones divisionales gozan de un poder de decisión elevado. No obstante, éste es limitado, en la medida en que la dirección central se reserva la autoridad necesaria para asegurar el mantenimiento de la unidad organizativa, evitando la segregación de aquellas divisiones que poseen mayor autonomía. En cuanto a la coordinación, ésta se consigue, fundamentalmente, a través de la normalización de resultados o outputs exigidos a las divisiones. La fijación de objetivos a alcanzar por estas últimas garantiza la orientación de sus actividades hacia los objetivos últimos perseguidos por la dirección central. Para el control del cumplimiento de los objetivos, se crean unidades de Tecnoestructura, que asumen funciones de control. Para el ejercicio de sus tareas de control, puede concederse cierta autoridad a los órganos de Tecnoestructura, practicándose así, una descentralización horizontal limitada. Por otra parte, también se crean algunas unidades de apoyo centrales (Staff de Apoyo), que proporcionan ciertos servicios comunes al conjunto de divisiones. Finalmente, en relación a la estructura organizativa dominante en esta configuración organizativa, ésta es, obviamente, la estructura divisional, en sus distintas modalidades (producto, ámbito geográfico, tipo de cliente o segmento de mercado). En relación a los factores de contingencia característicos de esta configuración organizativa, éstos son los siguientes: – Edad: generalmente, organizaciones maduras. – Tamaño: habitualmente, organizaciones muy grandes y diversificadas. – Tecnología: sistema técnico simple, regulador y no automatizado. Divisible. – Entorno: simple y estable. Diversificado. El hecho de que el sistema técnico sea divisible significa que la tecnología asociada a cada línea de producto o ámbito de mercado es distinta. Si la tecnología requerida para la obtención de varios servicios/productos o para la cobertura de diversos ámbitos de mercado es la misma, el sistema técnico sería no divisible. En este caso no sería 86 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

lógico crear unidades (divisiones) diferenciadas por producto o mercado, pues se incurriría en una duplicación innecesaria de costes. La creación de unidades diferenciadas es procedente en caso de que la tecnología no pueda ser compartida entre distintas líneas de producto o mercado. Finalmente, cabe aclarar que las organizaciones diversificadas son, habitualmente, grandes organizaciones que se sitúan en sectores de actividad maduros y estables. Dada la estabilidad del entorno, y el carácter simple y rutinario de las tareas, las divisiones adoptan la forma de Burocracia Maquinal. Un incremento de la inestabilidad del entorno obliga a las grandes organizaciones diversificadas a asumir formas organizativas distintas. La subdivisión en unidades organizadas como burocracias maquinales no es lo más adecuado para entornos inestables. En este caso, la organización por proyectos resulta más idónea. En el gráfico siguiente, se muestra la forma correspondiente a una configuración diversificada. Obsérvese cómo las divisiones están representadas como burocracias maquinales:

FIGURA 6: La Organización Diversificada (FUENTE: Mintzberg, H. (1988))

III.1.4. El modelo de organización adhocrática o innovadora Ninguna configuración organizativa comentada hasta el momento es capaz de realizar una innovación sofisticada, del tipo necesario en entornos sometidos a un fuerte ritmo de cambio, como el que caracteriza a determinados sectores de actividad punteros (aeroespacial, biotecnología, electrónica, informática, etc.). Tanto la Burocracia Maquinal como la Profesional son configuraciones organizativas diseñadas para perfeccionar tareas y mejorar la eficiencia en base a dicho perfeccionamiento, 87 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

pero no para inventar nuevos modos de hacer. La organización burocrática es demasiado inflexible, y la configuración simple, excesivamente centralizada. La innovación sofisticada precisa un tipo de configuración organizativa especial, muy distinta a las anteriores: la Organización Adhocrática o por proyectos. La Organización Adhocrática es una organización sumamente orgánica, con una reducida formalización del comportamiento. De las configuraciones organizativas consideradas, la Adhocracia es la más difícil de describir, debido a su complejidad y falta de formalización. Se trata de una organización muy fluida, donde el poder se desplaza constantemente, y la coordinación y el control se realizan mediante la interacción y la comunicación informales entre expertos competentes. Para la realización del grueso del trabajo, la Adhocracia, al igual que la Burocracia Profesional, confía en expertos preparados y especializados. Pero, en este caso, los expertos deben trabajar juntos a fin de crear cosas nuevas, en vez de trabajar separados con objeto de perfeccionar unos conocimientos probados. De ahí que, para lograr la coordinación, la Adhocracia deba fomentar la adaptación mutua. Dentro de la Burocracia Profesional, los expertos se concentran en el Núcleo Operativo, donde radica gran parte del poder. Pero en la Adhocracia, están dispersos por toda la organización. Así, mientras en todas las demás configuraciones el poder se halla más o menos concentrado, en la Adhocracia se distribuye de modo desigual. No se atribuye con criterios de autoridad o de categoría, en función de la posición jerárquica ocupada, sino que se asigna a aquellos expertos que poseen los conocimientos requeridos en cada momento. Así, el poder se ubica allí donde se sitúan los expertos capacitados para tomar una decisión. Como el poder se funda sobre la competencia profesional, no sobre la posición jerárquica, desaparece la diferencia entre línea y staff. Asimismo, como el poder está distribuido por toda la organización, la separación entre el ápice estratégico y el resto de la organización se difumina igualmente. Por consiguiente, la descentralización, tanto vertical como horizontal, es elevada, y selectiva, en la medida en que la autoridad se delega en cada momento a la persona o personas competentes para realizar las tareas asumidas o tomar las decisiones pertinentes. Lo relevante en este tipo de configuración es el funcionamiento por proyectos. La organización es una masa orgánica donde los directores de línea y los expertos de los órganos staff trabajan juntos dentro de equipos de proyectos, con unas relaciones cambiantes entre sí. Los equipos de proyectos se constituyen para desarrollar tareas concretas, desintegrándose una vez finalizadas las mismas. Se trata, por lo tanto, de equipos ad-hoc, 88 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

es decir, creados a la medida de las tareas específicas a realizar. Por otra parte, debido a la importancia que los expertos juegan en este tipo de organización, la parte más importante de la misma es el Staff de Apoyo, pues es la integrada por el personal especialista o experto cuyos conocimientos se requieren para el desarrollo de los diferentes proyectos. Finalmente, en cuanto al tipo de estructura organizativa predominante en esta configuración organizativa, ésta es la estructura matricial, pues junto a las unidades organizativas que integran la Línea Media, coexisten las unidades de proyectos, formándose dos líneas de autoridad. La autoridad jerárquica de los directivos de la Línea Media, junto a la autoridad que se confiere a los jefes de las unidades de proyecto para el desarrollo de los proyectos. Así, las personas que, en un momento dado, se involucran en un proyecto, están sometidos a una doble dependencia: la dependencia del responsable del órgano de línea y la dependencia del responsable del proyecto. En cuanto a los factores de contingencia que caracterizan esta configuración organizativa, éstos son los siguientes: – Edad: generalmente, se trata de organizaciones jóvenes. También puede darse en organizaciones maduras que quieran revitalizarse. – Tamaño: variable. Puede tratarse de pequeñas o de grandes organizaciones. Normalmente, se da en pequeñas y medianas organizaciones. – Tecnología: compleja, sofisticada, y, a menudo, automatizada (en la Adhocracia Administrativa); simple y no reguladora (en la Adhocracia Operativa). – Entorno: complejo y dinámico. Por otra parte, pueden existir dos tipos de Adhocracias, la Adhocracia Operativa y la Adhocracia Administrativa. Sus diferencias son las siguientes: a) La Adhocracia Operativa: La Adhocracia Operativa lleva a cabo proyectos innovadores por cuenta de sus clientes. En este tipo de organización, el trabajo administrativo y el de ejecución se combinan en una labor única. Es decir, no se pueden separar con facilidad la planificación y el diseño del proyecto de su ejecución real. Así, en los equipos de proyectos de la Adhocracia Operativa se mezclan directivos de línea, expertos del staff y personal del núcleo de operaciones, que trabajan conjuntamente en relaciones de cam89 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

bio constante en proyectos ad-hoc. En la Adhocracia Operativa el sistema técnico es simple y no regulador, de manera que es preciso normalizar el trabajo operativo, pues éste no es regulado por el propio sistema técnico, como es el caso cuando éste está automatizado. De ahí que la ejecución de los proyectos sea asumida internamente y no se subcontrate, con el fin de lograr el máximo control sobre su desarrollo y resultados. La Adhocracia Operativa desarrolla proyectos en sectores de actividad en los que también trabajan las burocracias profesionales. Es el caso de las agencias de publicidad o de las consultorías de empresa. La diferencia entre ambas radica en que la Adhocracia Operativa trata el problema de cada cliente como una cuestión singular a resolver de manera creativa y única. En cambio, la Burocracia Profesional encasilla el problema del cliente en alguna de sus categorías de problemas, para tratarlo de acuerdo al protocolo preestablecido para la categoría de problemas correspondiente. b) La Adhocracia Administrativa: La Adhocracia Administrativa desarrolla proyectos para sí misma. En este tipo de organización se da una separación tajante entre el trabajo administrativo o de gestión y el trabajo ejecutivo. Se presenta así una organización dividida en dos partes: por una parte, el componente administrativo, que lleva a cabo el trabajo de diseño de los proyectos, agrupando a los directivos de línea y los expertos del staff, dentro de los equipos de proyectos; por otra, el componente ejecutivo u operativo, encargado de ejecutar los proyectos. Este último es separado de la organización, siendo subcontratado en el exterior a otras organizaciones. De ahí que, en este tipo de Adhocracia, el Núcleo Operativo aparezca “truncado” o desligado de la organización. Con la separación entre diseño y ejecución de los proyectos, la organización puede concentrarse mejor en el cambio y la innovación. Finalmente, cabe aclarar que en este tipo de Adhocracia el sistema técnico es sofisticado y, a menudo, automatizado, lo que facilita la separación de las tareas ejecutivas. La automatización implica una menor necesidad de reglas, puesto que éstas van incorporadas en la tecnología productiva. Dado que el control de actividades está incorporado en la misma tecnología, la cesión de la ejecución a terceros resulta más sencilla, pues el control de la misma se ve facilitado por la capacidad autorreguladora del sistema técnico. Dentro de esta categoría de Adhocracia encontramos ejemplos en algunos centros de investigación que desarrollan proyectos para la obtención de outputs para su uso interno, y no para su comercialización externa. 90 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

Ambos tipos de Adhocracia son idóneos para entornos complejos y dinámicos. Complejidad y dinamismo son las dos condiciones que reclaman unas innovaciones también complejas, que requieren, a su vez, la cooperación de expertos de muchas y muy distintas especialidades. En el caso de la Adhocracia Administrativa, como ya se ha dicho, el sistema de producción es también complejo, estando, de ordinario, automatizado. El siguiente gráfico muestra la forma de la configuración Adhocrática. La línea discontinua representa el Núcleo de Operaciones de la Adhocracia Administrativa que, como se ha indicado, queda “truncado” o separado del resto de la organización al sacarse al exterior:

FIGURA 7: La Organización Adhocrática (FUENTE: Mintzberg, H. (1988))

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III.2. Nuevos modelos organizativos

El creciente grado de complejidad y dinamismo que caracteriza el entorno empresarial en la mayor parte de los sectores de actividad, está favoreciendo la implantación de formas organizativas flexibles, tales como la Adhocracia, así como el desarrollo de nuevas formas organizativas con mayor capacidad de adaptación y cambio. Entre las nuevas formas organizativas de naturaleza flexible, destacan las siguientes: III.2.1. El modelo de organización federal El primer modelo de organización flexible a destacar es el modelo de Organización Federal (Handy3, 1989, 1993). Este modelo puede considerarse como una evolución del modelo de Organización Diversificada, en la que las divisiones constituyen “cuasiempresas”. La Organización Federal se define como: “coalición de “cuasiempresas”, dotada de un centro o unidad de decisión central cada vez más pequeña” (Bueno Campos4, E., 1992, pág. 32)

Esta forma organizativa caracteriza a los grandes grupos empresariales diversificados y de ámbito internacional, y en los que hay una importante presencia de acuerdos y alianzas estratégicas (Bueno ———————— 3 HANDY, C. (1989): The Age of Unreason. Harvard Business School Press. Boston. Massachusetts (versión en castellano: La Edad de la Insensatez. Ed. Limusa. México. 1992). HANDY, C. (1993): “Modelo Federalista: Equilibrio de Poder en la Empresa”, Harvard-Deusto Business Review, nº 54, p. 40-51. 4 BUENO CAMPOS, E. (1992): Organización Flexible y Gestión del Cambio. Documento IADE, nº 28. Universidad Autónoma de Madrid. Madrid.

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Campos, 1996, pág. 281). El modelo federal se implanta en este tipo de empresas cuando se desea resolver un doble problema: 1) el primer problema deriva de la necesidad de ser simultáneamente: por una parte grande, para disponer del tamaño necesario para emprender determinados proyectos de gran envergadura (por ejemplo, proyectos de I+D), y, por otra parte, pequeño, flexible y adaptable, para dar respuesta rápida a una demanda cambiante; 2) el segundo problema es el ligado a la contradictoria necesidad de mantener una organización ágil, lo que exige descentralización, pero sin perder el control central. Así, la organización federal pretende ofrecer una respuesta a la doble paradoja de combinar: lo grande y lo pequeño; la descentralización y el control central. En el plano político, la fórmula federal se basa en una serie de principios que también encuentran su traslación al plano empresarial y organizativo. Siguiendo a Ricart5 (1995), estos principios son los siguientes: – El principio de subsidiaridad: implica situar el poder de decisión en el punto más cercano al cliente y en el más bajo posible en la organización. Todo lo que las unidades federadas pueden hacer por ellas mismas deben hacerlo sin interferencia central. – Crear interdependencia y evitar la concentración de poder: en las organizaciones federales, el poder se distribuye entre las unidades federadas y las centrales. La creación de interdependencia entre el centro y las unidades federadas posibilita la distribución de poder. – Mantener una ley y un lenguaje comunes: la traducción al ámbito organizativo de este principio supone la implantación de un sistema de valores y unos principios comunes y compartidos por el conjunto de la organización, al que se adscriben todas las unidades federadas integrantes de la misma. – Separación entre poderes: las organizaciones federativas separan claramente los derechos de dirección que tienen las unidades federadas, de los derechos de control y legislación que mantiene el centro corporativo. – Doble ciudadanía: asegurar una presencia federal fuerte y, a la vez, independencia local de las unidades federadas. Por una parte, las unidades sienten su pertenencia a un todo mayor que es la federación y defienden el interés común, pero, por otra, también mantienen una elevada autonomía y están muy vinculadas a sus entornos locales. ———————— 5 RICART, J.E. (1995): Nuevas Formas Organizativas. Nota Técnica del IESE, DGN-511. Universidad de Navarra. Barcelona.

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La aplicación de este conjunto de principios al ámbito empresarial implica la constitución de organizaciones federales cuyas principales características son, de acuerdo a Bueno Campos6 (1996, pág. 281), las siguientes: – La Organización Federal implica la existencia de una diversidad de unidades organizativas o elementos con su propia identidad y objetivos, pero que están unidos bajo una misma “bandera” (misión) y que comparten unos valores básicos o identidad diferenciadora (cultura) entre sí. – La Organización Federal es algo más que una organización descentralizada, ya que en el federalismo el poder se otorga por las unidades al centro (delegación invertida o “donut”7), mientras que en la segunda es la unidad de decisión central (el centro), el que delega el poder a las unidades descentralizadas (periferia). – En la Organización Federal el centro no dirige ni controla las operaciones ni los flujos de trabajo, sino que desempeña un papel de apoyo, de asesoramiento y de coordinación, con el fin de mantener la misión y la cultura como elementos básicos de identidad corporativa. – Se trata de una organización en la que proliferan las alianzas estratégicas y las redes de cooperación. – Las bases del éxito de este modelo organizativo son el talento humano y las actitudes y habilidades estratégicas. En definitiva, el aspecto más diferenciador de la organización federal, es el hecho de que el poder no es delegado por la “cabeza” organizativa o el centro al resto de la organización, sino que, por el contrario, las distintas unidades organizativas deciden, de mutuo acuerdo, mantener un centro que aglutine un conjunto de servicios o funciones de apoyo a las unidades federadas, delegándole la autoridad requerida para el desarrollo de las mismas. Las funciones delegadas al centro son, habitualmente, funciones cuyo desarrollo a un coste razonable requiere una ———————— 6 7

BUENO CAMPOS, E. (1996): Organización de Empresas, op.cit. Charles Handy utiliza la metáfora del “donut” para representar una organización con un reducido centro y una amplia periferia. En la organización “donut” se da un proceso de delegación invertida, en el que el poder fluye de la periferia al centro, y no del centro a la periferia como ocurre en las organizaciones descentralizadas (en: HANDY, C. (1994): The Empty Raincoat. Arrow Business Books. London).

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escala importante, resultando muy costosa su cobertura individual por parte de las unidades federadas. Por consiguiente, una de las cuestiones más difíciles de resolver en la organización federal es la relativa a la definición del papel específico que debe desempeñar el centro. En este sentido, Bueno Campos8 (1996, págs. 281-282) señala lo siguiente: – La responsabilidad del centro se ciñe a la elaboración de la estrategia global y al plan estratégico corporativo que la desarrolla. – El centro no puede ni debe entrar a controlar detalles de los procesos de acción. – El centro no tiene el poder absoluto en la organización: debe saber persuadir, convencer y lograr el consenso entre las partes. – El centro debe asumir una función de liderazgo, desempeñando el papel del “director de orquesta” que gestiona una coalición de intereses. No le corresponde un papel de “dirección autocrática”. – La mejor Organización Federal es la que tiene un centro pequeño, pero con gran poder estratégico, y una primera línea numerosa y competente. Tal como apunta el propio Charles Handy (1993), no son muchas las corporaciones federales en forma pura. Los japoneses son los que más próximos han estado siempre de este tipo de organización, encontrándose algunos ejemplos, por ello, entre las grandes corporaciones niponas (Mitsui, Mitsubishi). Como afirma un alto directivo de Mitsui (citado por Handy, 1993, pág. 104): “La mejor estructura corporativa de hoy en día comprende un pequeño centro estratégico apoyado por muchas terminales”. III.2.2. El modelo de organización en red La Organización en Red se ha convertido en una de las principales formas organizativas alternativas a la Burocracia Maquinal, forma organizativa todavía bastante implantada hoy en día. La necesidad de construir organizaciones innovadoras ha favorecido el desarrollo de la Organización en Red, como modelo organizativo flexible, adaptable y, por ello, idóneo para entornos cambiantes. La primera dificultad asociada al estudio de la Organización en Red, radica en la vaguedad y ambigüedad del término “red”. De hecho, son ———————— 8

BUENO CAMPOS, E. (1996): Organización de Empresas, op.cit.

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variados los tipos de organización que se asocian a este término. Por otra parte, la Organización en Red admite otras denominaciones como, por ejemplo, la de Organización Celular o “Policelular” (Landier9, 1989). Esta confusión terminológica se produce, habitualmente, ante los fenómenos o realidades nuevas. La Organización en Red constituye una forma organizativa de desarrollo reciente, cuya fisonomía y características no están aún totalmente definidas en la Teoría Organizativa10. Como en tantos otros campos de la actividad humana, la realidad va por delante de la teoría, existiendo un desfase entre el momento en que surgen las nuevas realidades, y el momento en que se crean nuevas categorías conceptuales y nuevos términos para referirse a ellas. En este sentido, la teoría no ha alcanzado todavía un nivel de desarrollo equivalente al de la aplicación práctica. El término red se utiliza para designar dos formas organizativas, que pueden considerarse como dos tipos de Organización en Red. Así, siguiendo a Alvárez11 (1994), pueden distinguirse dos tipos de redes: redes internas o intraorganizativas y redes externas o interorganizativas: 1) Redes Intraorganizativas: con el fin de lograr una mayor flexibilidad, las organizaciones están tendiendo a derribar sus jerarquías y barreras interdepartamentales internas, en aras de mejorar la coordinación entre unidades. Asimismo, tienden a reducir su tamaño para conseguir mayor agilidad, y funcionar a través de un complejo entramado de unidades organizativas autónomas, orientadas hacia el mercado y vinculadas entre sí horizontalmente (enlaces horizontales entre unidades en lugar de enlaces verticales y jerárquicos). La red intraorganizativa o interna se identifica, por lo tanto, con un complejo tejido de unidades (“células” o nodos de la red) con elevada autonomía que se crean en respuesta al mercado (proximidad al cliente), y unidas por relaciones de intercambio horizontal, y no por vínculos jerárquicos. En este tipo de organización, el mecanismo de la adaptación mutua constituye una vía fundamental de coordinación, desplazando en importancia a la jerarquía o supervisión directa. ———————— 9 LANDIER, H. (1989): L’Entreprise Polycellulaire. Entreprise Moderne d’Edition. 2ème édition. Paris. 10 En esta línea, destaca la aportación de NOHRIA, N. & ECCLES, R.G. (1992): Networks and Organizations. Harvard Business School Press. Boston. Massachusetts. 11 ALVAREZ, J.L. (1994): Las Redes frente a las Burocracias: La Gestión y Estructura de las Empresas del Futuro. Nota Técnica del IESE, FHN-273. Universidad de Navarra. Barcelona.

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2) Redes Interorganizativas: además de tender a la eliminación de las barreras internas, las organizaciones también están tendiendo a eliminar las fronteras con su entorno, procediendo al establecimiento de una amplia gama de acuerdos de colaboración y alianzas con otras organizaciones, dando lugar a la formación de redes interempresariales o interorganizativas. Así, las redes interorganizativas son el resultado de la creación de un amplio conjunto de relaciones entre diversas organizaciones vinculadas por todo tipo de alianzas estratégicas12 y acuerdos. Con frecuencia, la adopción de una forma de red interna, por parte de una organización, va acompañada de la creación de un red externa: la reducción de tamaño que supone la primera, contribuye a incrementar la flexibilidad y adaptabilidad organizativa y, al mismo tiempo, demanda el establecimiento de acuerdos con otras instituciones, con el fin de ampliar el alcance de las actividades de la organización que puede quedar excesivamente limitado como consecuencia de la reducción de tamaño. A continuación, nos centramos en el estudio de las redes intraorganizativas, cuya constitución responde a razones estrictamente organizativas (mejora de la coordinación interna e incremento de la flexibilidad organizativa para adaptarse más rápidamente a la evolución del mercado), y no tanto a cuestiones estratégicas (búsqueda de aliados para entrar en nuevos mercados, emprender nuevas aventuras empresariales, abordar proyectos de desarrollo tecnológico que exigen un elevado tamaño, etc.). En lo que concierne a las redes intraorganizativas, los principales rasgos característicos de una Organización en Red son, de acuerdo a Landier13 (1989, 1992), los siguientes: – Una red se basa en intensas relaciones interpersonales que van más allá del aspecto del trabajo propiamente dicho: el conjunto de relaciones establecidas entre los individuos son ricas y variadas, fundamentadas en la existencia de un sentimiento de confianza hacia las personas y en la involucración de las mismas en un proyecto común. El hecho de compartir los mismos problemas e inquietudes permite aumentar la solidaridad, el compromiso y, en consecuencia, la coordinación de los individuos, contribuyendo de ese modo al incremento de la eficacia global. – Dentro de la red las relaciones interpersonales presentan un carácter informal: no son el resultado de la aplicación de procedimien———————— 12 Sobre este aspecto, puede consultarse el texto: JARILLO, J.C. (1993): Strategic Networks: Creating the Borderless Organization. Butterworth-Heinemann. Oxford. 13 LANDIER, H. (1989): L’Entreprise Polycellulaire, op.cit., S.A. LANDIER, H. (1992): Hacia la Empresa Inteligente. Ed. Deusto, S.A. Barcelona.

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tos o de la ejecución de instrucciones, sino de la colaboración libremente ofrecida y basada en la confianza. – Esas relaciones no están jerarquizadas: la red pone en relación a individuos y, asimismo, a entidades autónomas e independientes unas de otras. Tales entidades o “células”, según la terminología empleada por Hubert Landier (1989), están integradas por equipos de trabajo consagrados al desarrollo de un proyecto específico. En una red no existe un único centro de decisión, sino tantos centros de decisión como unidades forman parte de la misma. En caso de que una de las entidades empiece a dominar a las otras, y pretenda imponer sus propias reglas de juego y sus propios objetivos, la red dejará de funcionar como tal y tenderá a organizarse como una estructura burocrática tradicional. – La ausencia de jerarquía en el interior de la red no significa que se tenga que dar por ello una situación de caos, ya que se produce un proceso de autorregulación entre sus elementos componentes. Si una entidad o “célula” no tiene ningún motivo para seguir su relación con otra, ésta se romperá hasta que surja un motivo para reactivar sus relaciones. La relación entre las “células” no se mantiene gracias a la intermediación de una unidad jerárquicamente superior que asume una función de coordinación entre las mismas, sino por el mutuo interés existente entre ambas, base de un intercambio en el que todos ganan. Una red se mantiene por la instauración de una lógica fundamentada en el “ganar-ganar”, pues todos los individuos y entidades ganan en su relación de intercambio con otras, frente a la lógica del “ganar-perder” que caracteriza a la organización burocrática tradicional. En esta última, se establecen entre sus unidades componentes, relaciones transaccionales en las que “uno pierde” y “el otro gana”, siendo preciso elegir entre las alternativas existentes de modo que se favorece a una en perjuicio de la otra. Por tal motivo, debe existir una unidad superior que posea autoridad para decidir qué alternativa impulsar y que asuma la regulación de las relaciones entre unidades. Por el contrario, en la Organización en Red tal regulación se consigue mediante el contacto directo entre las unidades, coordinadas por su adhesión a un interés común. – Una red presenta un carácter evolutivo y abierto: por una parte, hay nuevos entes que continuamente agregan a la red la presencia de nuevos miembros o, al contrario, desaparecen de la red. Por otro lado, las reglas de juego evolucionan debido a la experiencia acumulada y compartida en el seno de la red. Finalmente, la naturaleza 99 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

e intensidad de las relaciones entre los distintos miembros de la red evoluciona según las circunstancias. Al igual que un ser vivo, la empresa reticular está abierta a su entorno y tiende espontáneamente a desarrollarse, en virtud de su capacidad autorregeneradora. – La combinación del orden y el desorden: la Organización en Red se caracteriza por su elevada tolerancia de la incertidumbre y de la entropía o desorden. Tal como también se ha constatado, la clave de la supervivencia de las empresas radica en su capacidad de adaptarse rápidamente a nuevas situaciones. Ello exige el desarrollo de una alto potencial creativo y la proliferación de iniciativas e ideas en el seno de las mismas. La canalización de la energía organizativa a través de una única vía, impuesta por la dirección (centro) a través de planificaciones rígidas, puede ser peligroso en momentos de elevada turbulencia. Por esa razón, puede ser preferible, en aras de conseguir una mayor flexibilidad, diversificar el número de vías canalizadoras, desarrolladas a partir de iniciativas procedentes de distintos puntos de la organización (periferia). Por ello, es preciso admitir un cierto grado de desorden, de manera que no sea posible establecer un orden estable y duradero. Hay que mantener la organización en un estado de “tensión creativa”, al objeto de desarrollar y almacenar en la memoria organizativa iniciativas que puedan ser llevadas a la acción, en caso de concitarse las circunstancias que lo requieran. Sin embargo, es preciso mantener simultáneamente un mínimo grado de orden. Una ausencia absoluta de control central conduciría a la desintegración de la organización en múltiples “células” que se tornarían completamente independientes, constituyendo organizaciones diferenciadas. Por lo tanto, un aspecto fundamental del modelo de organización analizado consiste en cómo lograr el necesario equilibrio entre el desorden (iniciativa de la periferia) y el orden (control central). Esta cuestión está, a su vez, estrechamente relacionada con el siguiente aspecto crítico. – La coordinación en la organización reticular: la coordinación constituye una problemática fundamental de toda organización, puesto que sin ella no es posible mantener la unidad e integridad de la misma. A diferencia del modelo de Organización Burocrática en la que dicha coordinación se consigue esencialmente por la vía de la jerarquía, ésta es lograda en la Organización en Red por un lado, a través de la comunicación lateral entre las “células” o entidades componentes de la red. Por otro, mediante la función integradora que asume la dirección central o “célula estratégica”. A este res100 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

pecto, cabe aclarar que la Organización en Red puede estar compuesta, básicamente, por dos tipos de “células” o entidades: • Las “células operativas”: situadas en la periferia, es decir, en contacto directo con el mercado y sus agentes, por una parte, y con los procesos operativos internos de la empresa (producción, almacenamiento, logística interna...), por otra. • La “célula estratégica”: que incluye la dirección central. La función de esta última consiste, en primer lugar, en potenciar el desarrollo de iniciativas en el seno de las “células operativas”, dejándoles una amplia autonomía para regular su funcionamiento (de ahí que se hable de entidades autorreguladas). En segundo lugar, su cometido se centra en la eliminación de redundancias (entidades que toman una orientación semejante o desarrollan una iniciativa similar) y la selección e integración de las iniciativas útiles, formulando a partir de las mismas unos objetivos y líneas de acción comunes que movilicen en un sentido unidireccional la organización. De esta manera, se logra mantener la integridad de la organización, sin sacrificar su potencial creativo. Esta creatividad toma primero la forma de iniciativas desordenadas que posteriormente se ordenan e integran en una iniciativa única y compartida. Tal como se ha comentado, la capacidad de adaptación de la empresa es función de su capacidad de generar y aceptar un desorden creativo e integrarlo en su organización inicial, estableciendo un nuevo orden. Es preciso aclarar que el grado de libertad para la generación de iniciativas de las “células operativas” puede ser variable, dando lugar a distintos tipos de redes. Los dos tipos extremos de redes son la red de “activación dirigida” y la red de “activación distribuida”14. En la primera, la “célula estratégica” es la encargada de seleccionar las iniciativas provenientes de los diferentes puntos de la organización e integrarlas, definiendo las líneas de acción comunes y la estrategia. En la segunda, la autonomía de las “células operativas” es total. El centro o “célula estratégica” desaparece, de tal manera que las relaciones entre las unidades de la red son de absoluta igualdad. En este caso, la selección e integración de iniciativas de las unidades, así como la definición de la estrategia, es el resultado del acuerdo entre las mismas, no siendo impuesta por una autoridad central. Esta segunda modalidad de red ———————— 14 Sobre esta cuestión puede consultarse el siguiente texto: STRATEGOR (1995): Estrategia, Estructura, Decisión, Identidad: Política General de Empresa. Ed. Masson, S.A. Barcelona. Págs. 347-359.

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corresponde, de hecho, a una red pura. En una red pura, se da una igualdad plena de poder entre sus elementos componentes. La red del primer tipo constituye una forma híbrida entre la red y la organización jerárquica, existiendo desigualdad en el reparto del poder, en favor de algunos elementos (“célula estratégica”). En este tipo de red la coordinación se fundamenta, en gran medida, en el papel asumido por la “célula estratégica”. En la red pura, sin embargo, este mecanismo de coordinación desaparece y la coordinación se logra, esencialmente, a través de la comunicación lateral entre las unidades integrantes de la red, los acuerdos establecidos entre las mismas, y su adhesión a una misión, principios y sistema de valores compartidos. Para finalizar el análisis de la Organización en Red (interna), cabe realizar una última reflexión, relativa al grado de complejidad del tipo de organización referido: la complejidad de una organización reticular es, sin duda, mayor que la correspondiente a un modelo de organización tradicional (articulada, fundamentalmente, en torno a una jerarquía de autoridad), puesto que el conjunto de relaciones y conexiones entre sus unidades componentes es mucho más rico y diverso que en esta última. Los gestores de este tipo de organización deben ser, por lo tanto, expertos en el manejo de la complejidad. Ello demanda cualidades y capacidades muy distintas de las que caracterizan a los gestores de las organizaciones tradicionales. La figura siguiente, contempla la representación gráfica de una Organización en Red (intraorganizativa) de las características descritas anteriormente:

FIGURA 8: La Organización en Red (FUENTE: Elaboración Propia)

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Ejemplo ilustrativo 3. Nissan: creando condiciones para la autoorganización Uno de los principios básicos que sustentan la red es la capacidad de autoorganización. Ante la ausencia de jerarquía, lo que permite preservar la unidad organizativa es la capacidad de sus miembros para autoorganizarse. Sin embargo, no es sencillo crear las condiciones necesarias para desarrollar dicha capacidad. Una de las condiciones precisas para que una organización funcione de manera autoorganizada es la instauración de una cultura del “logro común”. Los miembros de la organización deben sentir que el logro colectivo equivale al logro individual, y no sacrificar el primero a favor del segundo. En el caso de Nissan, una de las claves para intentar evolucionar desde una estructura jerárquica hacia otra más autoorganizada y, por consiguiente, menos jerárquica, ha sido la implantación de una cultura fundamentada sobre la búsqueda del logro colectivo. Tal como afirma Tracy Huston, responsable del programa de desarrollo directivo global en esta compañía: “En Nissan, el cambio desde el logro individual al colectivo se ha convertido en un imperativo clave; a medida que nos expandimos hacia nuevos mercados, tratando al mismo tiempo de cultivar las eficiencias, se requiere un mayor grado de colaboración transfuncional, transregional y transorganizativa que aquélla a la que la mayoría de los empleados estaba acostumbrada. Si bien la estructura jerárquica conecta a todo el mundo a través siempre del de arriba, la agilidad necesaria para navegar en el complejo territorio de la globalización requiere un cambio significativo: debemos avanzar desde ser líderes de imperios a ser co-actores dentro de un colectivo. Por ello, hemos empezado a buscar oportunidades para la creación de espacios en los que los líderes de todos los niveles organizativos puedan co-crear con otros como una comunidad” (Huston, 2006, pág. 22). El concepto de comunidad es clave para la construcción de redes. En una red sus miembros se mantienen unidos porque sienten formar parte de una comunidad, compartiendo por ello un lenguaje, unos objetivos y un proyecto común. Por este motivo, en Nissan se decide empezar por la creación de comunidades. Ello exige cambiar radicalmente el rol de los directivos, que deben dejar de ser jefes jerárquicos, dueños de territorios acotados o “imperios”, para convertirse en promotores de comunidades y redes sociales, rompiendo con las barreras jerárquicas. Por ello, la primera iniciativa que se ponen en marcha en Nissan para promover su transformación es el diseño de un programa global (a nivel mundial) de desarrollo directivo, orientado a adiestrar a los directivos en su nuevo rol.

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Por otra parte, y para que los líderes puedan efectivamente impulsar el desarrollo de comunidades y redes sociales, es necesaria la existencia de espacios – físicos, mentales, espirituales – dentro de los cuales los miembros de la organización puedan interactuar y sentirse “conectados”. Este concepto del espacio es lo que el japonés Nonaka denomina “Ba”, concepto que ha sido asumido plenamente en Nissan, como elemento esencial para lograr la “desmecanización” organizativa. Al igual que Nissan, otras empresas como IDEO o Mattel han realizado un esfuerzo explícito para la creación de “Ba’s” o espacios de intercambio. A pesar de las dificultades, Nissan avanza en su proceso de transformación hacia una empresa menos jerarquizada y más autoorganizada. Todo ello con el fin de incrementar su capacidad de adaptación, cambio e innovación. Fuente: Huston, T. (2006): “Enabling Adaptability & Innovation Through Hastily Formed Networks”, Reflections, vol.7, nº1, p. 9-29; y Elaboración Propia.

III.2.3. El modelo de organización en trébol El modelo de Organización en “Trébol” es un tipo particular de organización que ha sido descrito por Charles Handy15 (1989) y Lievegoed16 (1991). La metáfora de la Organización en “Trébol” es utilizada por estos autores para designar un forma específica de organización caracterizada por: ser flexible y orientada al mercado, sin jerarquía e integrada por unidades organizativas entre las que se establecen relaciones contractuales. La filosofía implícita en este tipo de organización, y que da origen a la misma, es la siguiente: para conseguir una organización flexible es preciso mantener una organización reducida, de pequeño tamaño, que integre las actividades básicas y esenciales de la empresa. Todas aquellas actividades que pueden realizarse en el exterior por otras organizaciones no se asumen internamente, siendo subcontratadas. La reducción del tamaño de la organización, manteniendo internamente las actividades básicas, permite, por una parte, la reducción de costes de estructura, comportando una mayor eficiencia y, por otra, un aligeramiento de la estructura, aumentando así la flexibilidad organizativa. La aplicación de esta filosofía da lugar ———————— 15 HANDY, C. (1989): The Age of Unreason, op.cit. 16 LIEVEGOED, B. (1991): Managing the Developing Organisation. Basil Blackwell.

Oxford.

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a la Organización en “Trébol”, compuesta por distintos tipos de unidades organizativas (diferentes “hojas” de la Organización en “Trébol”), que son descritas por Bueno Campos17 (1996, pág. 277) como sigue: – La primera “hoja” de la Organización en “Trébol”: en primer lugar, en la Organización en “Trébol” es preciso distinguir entre la alta dirección o dirección general (poder central), núcleo que debe ser lo más reducido posible, y el poder periférico, integrado por los directivos y trabajadores que conforman el núcleo profesional, o la primera “hoja” de la Organización en “Trébol”. El núcleo profesional es el formado por las personas adscritas de modo permanente a la organización, y que asumen las actividades principales de la misma, esenciales para garantizar su supervivencia. – La segunda “hoja” de la Organización en “Trébol”: la segunda “hoja” está constituida por el conjunto de actividades que no es necesario integrar en la organización, ya que pueden realizarse con mayor eficiencia por otras organizaciones. Estas actividades se subcontratan a otras organizaciones con las que se establecen diferentes tipos de relaciones contractuales. Hablamos, por lo tanto, de la “hoja” de la subcontratación. – La tercera “hoja” de la Organización en “Trébol”: está compuesta por la fuerza de trabajo flexible de la organización. Es decir, por aquel grupo de personas que no desean un adhesión permanente y una implicación absoluta en la organización. Se trata de personas que prefieren colaborar puntual y temporalmente con la organización para el desarrollo de tareas específicas, preservando su autonomía respecto de la misma. La asunción de gran parte de las actividades organizativas por personal flexible o temporal contribuye favorablemente a la reducción de costes y al incremento de la flexibilidad. También en este caso, la organización puede mantener distintos tipos de relaciones contractuales con esta parte de la organización. – La cuarta “hoja” de la Organización en “Trébol”: esta “hoja” se corresponde con los clientes de la organización. Esta “hoja” no existe siempre. Existe solamente cuando parte de las actividades de la organización son asumidas por el cliente. Un ejemplo de este tipo de relación, es el que se planteó en la Banca con la instalación de los cajeros automáticos. En este caso, ciertas operaciones que antes eran realizadas por la propia entidad bancaria pasan a ser ———————— 17

BUENO CAMPOS, E. (1996): Organización de Empresas, op.cit.

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asumidas por el cliente, con la consiguiente reducción de costes de transformación para la primera. El siguiente gráfico ilustra los diferentes tipos de unidades organizativas u “hojas” componentes de la Organización en “Trébol”: NUKLEO NÚCLEO PROFESIONALA

PROFESIONAL

SUBCONTRAAZPIKONTRATAZIOA TACIÓN

GZ AD

TRABAJO LAN MALGUA FLEXIBLE

BEZEROAK

CLIENTES

GZ: GOI-ZUZENDARITZA AD: Alta Dirección

FIGURA 9: La Organización en Trébol (FUENTE: Bueno Campos18, E. (1996), pág. 276)

Un aspecto básico de la Organización en “Trébol”, es la relativa a la coordinación entre las diferentes partes integrantes de la organización. En este sentido cabe decir que la coordinación se logra, fundamentalmente, a través de la normalización de resultados y de habilidades, especialmente, en lo que concierne a las relaciones entre el núcleo profesional y las “hojas” de la subcontratación y el trabajo flexible (Bueno Campos19, 1996, pág. 278). Finalmente, puede decirse que la Organización en “Trébol” constituye un tipo específico de organización en red interorganizativa. En concreto, la alta dirección (núcleo central del “trébol”) y el núcleo profesional (primera “hoja” del “trébol”), constituyen la verdadera organización. El resto es un entramado de complejas y diversas relaciones, variables a lo largo del tiempo, con diferentes personas e instituciones. La alta dirección y el núcleo profesional son los encargados de dirigir y coordinar dicho entramado, asumiendo, además, las funciones básicas y principales de la organización. ———————— 18 19

BUENO CAMPOS, E. (1996): Organización de Empresas, op.cit. BUENO CAMPOS, E. (1996), op.cit.

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Ejemplo ilustrativo 4. Los tréboles son arriesgados: ¡incluso los de cuatro hojas! El modelo en trébol es altamente atractivo para las empresas, pues permite reducir costes de manera importante, al comprimir el núcleo duro de la organización al mínimo. Esto implica mantener un estructura y plantilla fijas pequeñas, con la consiguiente disminución de los costes de estructura. El lema es: “saquemos todo aquello que no sea absolutamente imprescindible y nos genera coste pero no valor”. De este modo se menguan los costes y, además, se gana en flexibilidad y capacidad de adaptación. Sin embargo, el trébol también tiene sus riesgos: ¿podemos exigir compromiso y lealtad a las trabajadores temporales que integran la hoja de trabajo flexible?; ¿podemos asegurar unos niveles elevados de calidad con personal poco comprometido, o poco motivado por el proyecto empresarial?. Por otra parte, tampoco resulta fácil configurar el núcleo profesional: éste debe estar integrado por pocas personas, pero muy cualificadas y competentes, así como comprometidas y entregadas en “cuerpo y alma” al proyecto empresarial. No siempre es fácil encontrar a estas personas, por el alto grado de dedicación a la empresa requerido, que implica una dosis de sacrificio importante a nivel personal en muchos casos. Tal como afirma Handy: “Toda empresa que ha triunfado ha cuadruplicado su rotación de personal en los últimos diez años y, sin embargo, ha reducido a la mitad su personal esencial, creando aún más tensión en los que se han quedado. No es una vida cómoda la del personal esencial en esta época, aunque existe cierta garantía de empleo” (Handy, 2005, pág. 219). En definitiva, la estabilidad laboral se paga con frecuencia caro, al perder tiempo de ocio o de vida personal o familiar. Respecto de los problemas que pueden derivarse de un uso excesivo del trabajo flexible, Handy hace referencia al caso siguiente: “Una gran cadena de minoristas ha encontrado la solución para dotar de personal a sus tiendas. Una minúscula plantilla esencial de directores y supervisores y un cambiante batallón de personal a tiempo parcial y eventual. De este modo, nadie se aburre – no están allí el tiempo suficiente – y la organización puede ajustar sus necesidades de personal a la estación, al día de la semana e incluso a la meteorología ... Fueron demasiado lejos, sin embargo. Los clientes empezaron a quejarse. Los nuevos miembros del personal no conocían todos los procedimientos, sabían poco y ponían poca atención en lo que estaban vendiendo, eran poco serviciales y parecían no comprender la tradición de servicio que la cadena había establecido con esfuerzo a lo largo de los años. Los directivos de la cadena se

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dieron cuenta de que el personal interino y a tiempo parcial sólo puede ayudar en caso de apuro, no puede reemplazar al personal esencial” (Handy, 2005, pág. 223). No puede esperarse, por lo tanto, que el personal temporal asuma las tradiciones y normas de la organización, ni que se identifique con las mismas. Es un personal que trabaja básicamente por dinero y que aprecia su tiempo de ocio. Por ello, la organización está obligada a esforzarse para lograr que dicho personal respete sus reglas, aunque no las asuma ni tenga interés por las mismas. En definitiva, los tréboles son tentadores para las empresas, pues les aportan mayor agilidad y la posibilidad de obtener mayores beneficios, pero no hay que olvidar que su implantación exitosa es complicada, y en ocasiones el mercado puede penalizarlas por olvidarse de la excelencia en el servicio. Fuente: Handy, C. (2005): La Organización por Dentro: por qué las personas y las organizaciones se comportan como lo hacen; ideas para directivos. Ed. Deusto. Barcelona; y Elaboración Propia.

III.2.4. El modelo de organización virtual La entrada en el siglo XXI viene acompañada por la evolución hacia organizaciones de tipo virtual. Evolución impulsada en gran medida por el desarrollo de las Tecnologías de la Información (TI). La virtualización de las relaciones entre personas y organizaciones es posible gracias a la utilización de tecnologías que posibilitan las conexiones sin presencia física. Si tratamos de definir el concepto de Organización Virtual, ésta podría ser una buena definición: “Organización en la que las personas y los recursos no tienen por qué coincidir ni en el tiempo ni en el espacio” (Gil Estallo, M.A., 1999, pág. 214)

En efecto, la Organización Virtual es aquélla que no tiene una existencia física o tangible, al estar constituida por un entramado de relaciones entre individuos que se establecen a distancia, o sin coincidencia en espacio, e incluso, en muchos casos, sin coincidencia en el tiempo. Por resumir los principales rasgos de la Organización Virtual, éstos serían los siguientes, de acuerdo a Gil Estallo (1999): 108 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

– La parte fundamental de la organización es el sistema de información que atraviesa la organización y actúa como estructura de soporte de las relaciones entre los miembros de la misma. – Para mantener la organización cohesionada se requiere un mecanismo de coordinación esencial: la comunicación. A su vez, el logro de niveles de comunicación óptimos, demanda la creación de un sistema de información sólido. El sistema de información es, sin duda, clave para que la Organización Virtual pueda funcionar adecuadamente. Hasta tal punto es importante, que algunos autores identifican lo virtual con el propio sistema de información: “Lo virtual como aquello que no existe físicamente como tal, sino a través del software20” (Hedberg, B., Dahlgren, G., Hansson, J. y Olve, N., 1997, pág. 12)

El software que puede servir de soporte a una Organización Virtual puede estar integrado por distintas herramientas: correo electrónico, Intranet, Internet, workflow, groupware, etc. Una cuestión crucial es cómo puede asegurarse la cohesión organizativa en contextos virtuales, en los que las personas trabajan con un alto nivel de autonomía, en momentos y lugares diferentes. Los mecanismos que pueden emplearse para el logro de un mínimo nivel de cohesión son los siguientes: – Confianza: la confianza constituye el ingrediente esencial para mantener unida una Organización Virtual. La construcción de una cultura de confianza es un requisito básico para que pueda funcionar una red de relaciones tejida por individuos que tienen un nivel de autonomía muy alto, y que se adhieren a la red voluntariamente, en el tiempo y lugar deseados. La adhesión a la red exige confianza en los demás integrantes de la misma. – Visión: la existencia de una visión compartida por todos los miembros de la organización, puede servir de nexo de unión entre los mismos. – Tecnología de Información: por supuesto, la Tecnología de Información utilizada para construir el sistema informático que sirve de soporte a la Organización Virtual, constituye, además de un vehículo básico de comunicación, una vía esencial para el mantenimiento de la cohesión organizativa. ———————— 20

“‘Virtual” as not physically existing as such but made by software to do so”.

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– Sinergias: el aprovechamiento de sinergias puede motivar a los individuos a mantenerse unidos virtualmente, con el fin de reforzar y complementar unos las capacidades de otros. También, y fundamentalmente, puede motivar a varias organizaciones a conformar una red interorganizativa de carácter virtual. – Contratos: en el caso de la formación de redes virtuales interorganizativas, puede recurrirse a diversas fórmulas contractuales o tipos de acuerdos que regulen la forma de asociación entre las organizaciones integrantes de la red (esta cuestión se detalla más adelante). En relación a este último aspecto, cabe aclarar que la creación de redes virtuales interorganizativas representa una variante de la Organización Virtual. Dichas redes se configuran cuando varias organizaciones deciden conformar una estructura común, con el propósito de complementar actividades entre sí, sin que la misma tenga una existencia tangible. Así, son varios los autores que identifican la Organización Virtual con una red de organizaciones de carácter temporal. En esta línea destacan las siguientes definiciones del concepto de Organización Virtual: “Una empresa virtual es una red temporal de empresas que se unen para explotar una oportunidad específica de mercado, apoyada en las capacidades tecnológicas de las empresas que forman la red” (Cuesta, F., 1998, pág. 21) “Es una organización temporal formada a partir de alianzas estratégicas o de asociaciones que pueden disolverse cuando la tarea o el proyecto se terminan21” (Brilman, J., 1996, pág. 171)

El fundamento o razón de ser de una Organización Virtual es la idea de crear un tejido de organizaciones o empresas, en el que cada una aporte al conjunto lo mejor de sí misma, contribuyendo al aumento del valor añadido generado por el conjunto. Por ello, cada organización participante debe ser un especialista de primer nivel en la función o actividad en la que va a colaborar (Cuesta, F., 1998, pág. 21). Así, la Organización Virtual estaría formada por: ———————— 21 “... qui est celui d’une organisation temporaire formée à partir d’alliances stratégiques ou de partenariats qui peuvent se dissoudre quand l’affaire ou le projet sont terminés”

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• Una organización o empresa que impulsa la formación de la red, y que asume las actividades básicas en las que es la mejor, o el núcleo del negocio (core business). • Otras organizaciones o empresas aliadas a o asociadas con la primera que desarrollan actividades complementarias a las asumidas por ésta. Las principales características de la Organización Virtual, como red interorganizativa temporal, serían las siguientes (Cuesta, F., 1998; Brilman, J, 1996): – Excelencia: puesto que cada organización debe aportar aquello en lo que es la mejor. – Oportunidad: la red virtual se crea para aprovechar una oportunidad específica de mercado, incurriendo en un menor coste, en la medida en que es posible desarrollar parte de la actividad sin mantener una estructura fija (actividad asumida por las organizaciones que complementan la actividad central desarrollada por la organización impulsora de la red). De este modo, se consigue una estructura de costes óptima, al convertir una fracción importante de los costes fijos en variables. – Indefinición de Límites: la diversidad de fórmulas de cooperación entre organizaciones integrantes de la red comporta la creación de un entramado en el que es difícil saber dónde empieza y termina cada organización o empresa miembro. Las fronteras entre organizaciones se difuminan, y no aparecen nítidamente delimitadas. Por otra parte, y tal como ocurre en la Organización Virtual entendida en su sentido más general, es decir, como organización sin existencia física, en la red virtual es fundamental la confianza, pues sin ella, no es posible mantener unido un conjunto diverso de organizaciones. Asimismo, las tecnologías de la información utilizadas constituyen un elemento clave para asegurar la unidad de la red. En cuanto a las ventajas de una Organización Virtual, concebida como red interorganizativa temporal, cabe mencionar las distinguidas por Cuesta, F. (1998): Además del logro de la excelencia del conjunto y la optimización de costes comentada, pueden destacarse otras dos ventajas: el aprovechamiento de sinergias, derivadas de la complementariedad de actividades asumidas por parte de las diferentes organizaciones integrantes de la red, y una mayor competitividad, por el hecho de desarrollar las actividades pretendidas de manera excelente e incurriendo en los mínimos costes posibles. 111 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

Asimismo, la creación de una red virtual plantea una serie de dificultades, como son (Cuesta, F., 1998): – La identificación del conjunto de actividades básicas de la empresa u organización que promueve la constitución de la red o el núcleo de su negocio, que no siempre está claro para la misma. – La búsqueda y selección de los socios para constituir la red. Ésta es una cuestión crucial, pues condiciona el nivel de excelencia que puede ser alcanzando. No siempre es fácil encontrar los socios adecuados y conseguir el acuerdo por parte de éstos. – La falta de predisposición por parte de los socios a colaborar en la actividad de la red, o la falta de honestidad y transparencia de los mismos. Esto último es grave, por cuanto la red no puede funcionar sin que exista confianza entre los miembros y claridad en sus planteamientos. – La falta de claridad en la definición de los objetivos de la red. Si los objetivos para los cuales se crea la red no están claros para los miembros, difícilmente podrán colaborar en el sentido necesario para su consecución. – Finalmente, y como última dificultad, cabe señalar la incompatibilidad entre los objetivos de las diferentes organizaciones integrantes de la red. Lógicamente, los objetivos perseguidos por las mismas han de ser compatibles. De otro modo, difícilmente podrá configurarse la red. Para concluir, es preciso aclarar en qué se diferencia la Organización Virtual, comprendida como red temporal de organizaciones, de una Organización en Red. A este respecto cabe decir que la Organización Virtual es una Organización en Red. En particular, se trata de una Organización en Red interorganizativa de carácter temporal. Es precisamente este último factor, la temporalidad, el que constituye el principal elemento diferenciador entre la Organización en Red y la Organización Virtual. En esta última, la red no tiene un soporte físico y, además, desaparece una vez cumplida la misión para la que se creó. En cuanto a los tipos de acuerdos a través de los cuales se conforma el sistema de relaciones entre los miembros de la red, éstos pueden revestir distintas formas: alianzas estratégicas (Joint-Ventures, Uniones Temporales de Empresas); acuerdos de colaboración puntuales (contratos de distribución recíproca)22. ———————— 22

Cuesta, F. (1998) y Brilman, J. (1996), señalan los tipos de alianzas y colaboraciones entre empresas indicados, como los principales.

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La Organización Virtual, como red interorganizativa temporal, puede representarse gráficamente del modo siguiente: Itun Alianza Estrategikoa

Estratégica Itun Alianza Estrategikoa

AzpikontraSubcontratazioa

Estratégica

tación

Negozioaren Núcleo del Erdigunea negocio

Azpikontra-

Alianza Itun Estrategikoa Estratégica

Subcontratazioa tación

AzpikontraSubcontratazioa tación

FIGURA 10: La Organización Virtual (FUENTE: Cuesta, F. (1998) y Elaboración Propia)

La virtualización progresiva de las organizaciones es un fenómeno que se irá extendiendo en los años venideros, a medida que las organizaciones vayan intensificando el uso de las tecnologías de la información, que constituyen, sin duda, el principal motor impulsor de la ruptura de las barreras físicas a la comunicación, y de la formación de estructuras conectivas y virtuales. No es casualidad que el fenómeno de la virtualización se haya extendido de modo importante, precisamente, entre las empresas del sector de las tecnologías de la información. Como ejemplo, valga el de algunas empresas de software que protagonizan el movimiento del Open Source, o desarrollo libre de software23 (Cygnus Solutions, Ret Hat Software Inc24., Netscape). ———————— 23 El movimiento del Open Source defiende y promueve el desarrollo de software por parte de programadores autónomos y voluntarios en un contexto libre, no sometido a las condiciones cerradas impuestas por ciertas compañías (Microsoft). Esta iniciativa cobra gran fuerza a partir de 1997, y da lugar a la creación en 1998 de la Iniciativa del Open Source (The Open Source Initiative), que es una asociación de investigación y educativa, cuya misión consiste en defender las iniciativas de desarrollo libre de software. 24 Red Hat Software Inc., es una compañía que ofrece servicios de apoyo para el sistema operativo Linux y otros productos de software de desarrollo libre.

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Ejemplo ilustrativo 5. La virtualización de IBM: redefiniendo el concepto de puesto de trabajo En los últimos años, el concepto de puesto de trabajo ha sido redefinido en IBM, como consecuencia del incremento de la fuerza de trabajo móvil. IBM promueve una cultura que favorece la flexibilidad en la forma de trabajo, contemplando la implantación del teletrabajo y los horarios de trabajo flexibles. Gracias al teletrabajo, un importante porcentaje de los empleados de esta compañía trabajan desde su casa, o bien, desde la ubicación del cliente. Así, el número de teletrabajadores desde su hogar se ha más que duplicado en el período 2003-05, pasando de 14.000 a 31.000 personas en el conjunto de IBM, lo que supone un incremento desde el 4% al 10% de la población de IBM. En el caso particular de Europa, Oriente Medio y África, la mitad de los empleados eran móviles a finales del año 2005. La muy elevada movilidad de los empleados posibilita el logro de una mayor conciliación entre vida laboral y familiar/personal, favoreciendo la mejora de la calidad de vida de los empleados. Al mismo tiempo, la flexibilidad en el modo de desarrollar el trabajo permite una relación más estrecha con los clientes, trabajando en muchos casos en su propia “casa”. Por supuesto, el trabajo a distancia de un número tan alto de personas no sería posible sin contar con infraestructuras tecnológicas que sirvieran de soporte a las mismas. Así, se han implantado potentes intranets corporativas que posibilitan la comunicación y el trabajo en equipo entre los teletrabajadores. Las intranets no son solamente vehículos para la transmisión de información o herramientas para el incremento de la productividad, sino también espacios virtuales donde se comparten ideas, conocimiento experto y se colabora en proyectos. Tal como es reconocido por la propia empresa: “las intranets en IBM no son simplemente medios para aumentar la eficiencia. Son medios que están contribuyendo a redefinir la naturaleza del puesto de trabajo. A medida que la eficacia de los espacios físicos se reduce, emerge un espacio virtual flexible y unificado que transciende las barreras del tiempo y la distancia, posibilitando el trabajo en equipo en una escala mucho más amplia que nunca antes se había logrado. Se está creando una comunidad de IBM global dentro de la cual los empleados se encuentran, interactúan, y colaboran en proyectos que pueden integrar la totalidad de las capacidades de IBM para ponerlas al servicio de los clientes, permitiendo de este modo que los trabajadores de IBM puedan colectivamente dar forma al futuro de nuestra compañía” (IBM Corporate Social Responsibility Report, 2005, pág. 2). FUENTE: IBM Corporate Social Responsibility Report, 2005 & Working@IBM, 2004.

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III.2.5. El modelo de organización horizontal Entre los diferentes modelos organizativos alternativos al modelo burocrático que han sido ensayados por diferentes empresas innovadoras en los últimos años, destaca el modelo de Organización Horizontal. Uno de los sectores de actividad en los que más se ha practicado esta forma organizativa es el sector de automoción, en el que la adopción por parte de las empresas de un modelo de Organización Horizontal, ha estado vinculado a la implantación de sistemas de producción ajustada (lean production). Como afirman Womack y otros25 (1990), la Organización Burocrática es adecuada para la producción en masa, pero no para la producción ajustada. Esta última demanda un marco organizativo mucho menos rígido que el provisto por la Burocracia. En este sentido, la Organización Horizontal aporta un marco más flexible y adecuado a sistemas de producción que deben modificarse continuamente, para posibilitar la obtención de los bienes y servicios de las características demandadas por los clientes en cada momento. La principal característica de este modelo organizativo es la organización del trabajo alrededor de los diferentes procesos de negocio o flujos de trabajo de la empresa. Tal como afirma Ostroff, F. (1999): “En los grupos de los procesos nucleares, las personas están posicionadas de acuerdo a un flujo de trabajo natural, determinado por los procesos rediseñados más complejos y directamente relacionado con las necesidades de los clientes26” (Ostroff, F., 1999, pág. 60)

En las organizaciones tradicionales la actividad se organiza en torno a tareas desglosadas al máximo nivel y agrupadas, posteriormente, en funciones (estructura funcional) o unidades de producto/ mercado (estructura divisional). La división del trabajo en tareas elementales y su posterior agrupación funcional o divisional, provoca, en ocasiones, la ———————— 25 WOMACK, J.P., JONES, D.T. y ROOS, D. (1990): The Machine that Changed the World. Maxwell MacMillan Publishing Company, UK (versión en castellano: La Máquina que Cambió el Mundo. McGraw-Hill. Madrid. 1992). 26 “In core process groups, people are positioned according to a natural flow of work determined by the more complex redesigned processes and directly related to the needs of customers”.

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dispersión entre diferentes unidades organizativas (funcionales o divisionales) de tareas asociadas a un mismo proceso de negocio o flujo de trabajo. En estos casos, se suelen producir importantes problemas de coordinación entre tareas vinculadas a un mismo proceso o flujo de actividad, que pueden comportar ineficiencias (obtención de resultados de peor calidad, o con mayores costes). La agrupación de tareas asociadas a un mismo flujo o proceso, favorece la coordinación y eleva el nivel de eficiencia. A su vez, una mejor coordinación de las actividades asociadas a cada proceso confiere mayor flexibilidad y capacidad de reacción a la organización, al resultar más sencillo incorporar modificaciones en los procesos, en los casos en que los cambios en las condiciones de la demanda así lo requieran. Por otra parte, la principal unidad de acción o sujeto de actividad en la Organización Horizontal no es el individuo, sino el equipo. Las tareas no son asignadas individualmente, sino a equipos que se responsabilizan de la gestión y ejecución del proceso o flujo de trabajo que les corresponda. La coordinación de tareas vinculadas a cada proceso corresponde al equipo responsable, de manera que la coordinación global de las actividades organizativas no se logra tanto por vía jerárquica, sino más bien, por la coordinación horizontal de los distintos equipos responsables de los diversos procesos. En relación al papel crucial que juegan los equipos en la Organización Horizontal, Ostroff, F. (1999), apunta: “Los equipos – no los individuos agrupados en departamentos jerárquicos – constituyen las unidades fundamentales de la organización y son animados a autogestionarse27” (Ostroff, F., 1999, pág. 59)

El concepto de Organización Horizontal queda reflejado en el gráfico siguiente:

———————— 27 “Teams – not individuals grouped in hierarchical departments – constitute the fundamental units of the organization and are encouraged to be self-managing”.

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FIGURA 11: La Organización Horizontal (FUENTE: Ostroff, F. y Smith, D.28 (1993))

Finalmente, Ostroff y Smith29 (1993), proponen un decálogo para la creación de la Organización Horizontal: 1) Organizarse en torno a procesos: organizar el trabajo en base a los distintos procesos de negocio o flujos de trabajo de la empresa, y no alrededor de tareas. 2) Reducir la jerarquía: la coordinación se logra, básicamente, a través de la comunicación lateral entre equipos y, mínimamente por vía jerárquica. En la Organización Horizontal la jerarquía no desaparece completamente. Ésta contempla menos niveles jerárquicos, dando como resultado una organización más plana, pero sigue existiendo:

———————— 28 OSTROFF, F. y SMITH, D. (1993): “La Organización Horizontal”, Harvard-Deusto Business Review, nº 56, p. 4-19. 29 OSTROFF, F. y SMITH, D. (1993): “La Organización Horizontal”, op.cit.

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“Más plana, no plana, es una importante distinción a realizar al describir la Organización Horizontal. Hay ciertamente menos niveles jerárquicos, pero la organización no será totalmente plana, ni debería serlo30” (Ostroff, F., 1999, pág. 63)

3) Asignar responsabilidades: la asignación de la responsabilidad del proceso y sus resultados a una persona o equipo es clave para garantizar la obtención de buenos resultados. 4) Relacionar objetivos y satisfacción del cliente: vincular los objetivos a alcanzar por los diferentes equipos de trabajo a la satisfacción del cliente, contribuye a la cobertura de las necesidades del mismo. La aportación de valor añadido al cliente debe constituir el principal objetivo de la actividad a desarrollar por los equipos31. 5) La clave son los equipos, no las personas: como se ha comentado anteriormente, la Organización Horizontal se articula en torno a equipos de trabajo, que constituyen las unidades de actividad fundamentales de la misma. 6) Combinar gestión y tareas operativas: lo ideal es que los equipos sean capaces de asumir, no sólo tareas operativas, sino también tareas de gestión, es decir, sean capaces de autogestionarse. 7) Fomentar la diversidad de competencias: conviene fomentar la adquisición de competencias variadas por parte de los individuos integrantes de la organización. A mayor diversidad de competencias más amplio y variado es el conjunto de tareas que pueden asumir los individuos y los equipos. 8) Formar en relación con los resultados: en las Organizaciones Horizontales se aporta a los trabajadores la información que necesitan ———————— 30 “Flatter, not flat, is an important distinction to make in describing the horizontal organization. There are certainly fewer levels of hierarchy, but the organization will not be totally flat, nor should it be”. 31 Tal como aclara Ostroff, F. (1999), la Organización Horizontal aspira a satisfacer a los clientes tanto externos como internos.

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para la consecución de los resultados perseguidos y en el momento en que la necesitan, así como la formación que precisan para el desempeño de sus tareas y el logro de los resultados pretendidos. 9) Favorecer el contacto de toda la organización con clientes y proveedores: la Organización Horizontal fomenta el contacto directo y regular de los empleados con los proveedores y clientes. Este contacto posibilita un mejor conocimiento de las necesidades de unos y otros, contribuyendo a su satisfacción y al logro de resultados más favorables. 10) Recompensar la participación en el equipo: el sistema de recompensas debe incentivar la contribución del individuo a los resultados del equipo. El hecho de premiar al individuo por su aportación a la mejora de los resultados del equipo y no sólo por sus resultados individuales contribuye, sin duda, a incrementar la eficacia y eficiencia de los equipos y de toda la organización. Para concluir, cabe hacer mención de algunos casos concretos de empresas que han implantado organizaciones horizontales: Xerox Corporation, Motorola’s Space and Systems Technology Group, General Electric (planta de Salisbury). En particular, Xerox emprendió en 1992 un proceso de transformación profunda, orientada a la implantación de una Organización Horizontal, al entender que sus objetivos de crecimiento sólo podían alcanzarse a través de una organización más horizontal, y orientada a procesos. Los resultados de la reorganización emprendida fueron tremendamente positivos, ampliando su presencia en mercados en los que tenía una muy reducida implantación, así como su gama de productos. Todo ello acompañado de cambios sutiles pero profundos en su cultura corporativa32.

———————— 32 Para conocer más detalles sobre la experiencia de Xerox, puede consultarse el siguiente texto: OSTROFF, F. (1999): The Horizontal Organization. Oxford University Press. Oxford.

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Ejemplo ilustrativo 6. ¡Todo por culpa de Toyota! Si Toyota no hubiera inventado el sistema de producción ajustada –Lean Production–, es probable que no habláramos de empresas horizontales u organizadas en torno a procesos. Efectivamente, la minimización de despilfarros asociada a la producción ajustada va ligada a la maximización de la eficiencia de los procesos de trabajo, lo cual difícilmente puede lograrse con la especialización funcional asociada al Taylorismo. El “Toyotismo” claramente ha superado al Taylorismo. Prueba de ello es el hecho de que Toyota es la empresa industrial más productiva del mundo, gracias a que es la que mejor gestiona y mejora sus procesos. Ello le ha permitido incrementar progresiva e incesantemente su participación de mercado a nivel mundial desde finales de los años setenta hasta la actualidad, comiendo un terreno creciente a General Motors. Si bien todavía General Motors sigue siendo líder en el mercado mundial, su liderazgo se ha ido erosionando y Toyota aspira a convertirse en el nuevo líder en breve, tal como pone de manifiesto en un documento publicado sobre la visión de Toyota para el año 2010 (“2010 Global Vision”). Si bien algunos restan importancia a esta visión y la consideran tan sólo una mera declaración de intenciones, dicha declaración merece credibilidad, dado el avance imparable de Toyota en las dos últimas décadas. Sirva de precedente la iniciativa “Global 10” lanzada a mediados de los años noventa, que planteaba como objetivo el logro del 10% de la cuota del mercado mundial para el año 2000. Pues bien, en dicho año la cuota alcanzada fue del 10,1%. El particular sistema de producción de Toyota (Toyota Production System, TPS), comienza a implantarse en la década de los años cincuenta, y se extiende a la totalidad de la cadena de valor de Toyota para finales de los años ochenta. Tal como afirman Womack y Jones (2005): “Han sido necesarios treinta y cinco años para introducir estos conceptos en todos los ámbitos de una empresa, sus proveedores y sus distribuidores” (Womack & Jones, 2005, pág. 336). Por lo tanto, Toyota no sólo incorpora sus métodos en su propio sistema productivo, sino que hace extensivo éstos a los sistemas productivos de su grupo de proveedores y distribuidores. La excelencia en la gestión de los procesos no sólo se limita por ello a sus procesos internos, ampliándose a los procesos de sus proveedores y distribuidores. Esta gestión integral de todos los procesos implicados en las distintas fases de la cadena de valor es lo que hace a Toyota tan potente.

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Con posterioridad a Toyota, y siguiendo sus pasos, otras empresas de la industria de automoción, así como de otros sectores de actividad, han tratado de implantar sistemas de producción similares al de Toyota, intentando convertirse en empresas lean u horizontales. Una empresa que destaca entre las imitadores del sistema Toyota dentro del sector de automoción es Porsche. A mediados de los años noventa Porsche se encontraba sumida en una profunda crisis. Para salir de ella necesitaba innovar en sus productos, además de ser más eficiente en sus procesos: “Porsche no podía permitirse un error importante y necesitaba procesos brillantes y productos brillantes para justificar los altos precios necesarios para sobrevivir como el enano solitario en una industria de gigantes” (Womack & Jones, 2005, pág. 422). Afortunadamente, Porsche fue capaz de lanzar al mercado nuevos productos realmente innovadores o “brillantes”. Además, y gracias a la implantación del sistema de producción ajustada y los métodos de Toyota, logró incrementar enormemente la eficiencia y productividad de sus procesos. Gracias a ello Porsche es actualmente la compañía de automóviles independiente más pequeña del mundo, y también la más rentable. La segunda en rentabilidad es, precisamente, Toyota: “La combinación de la brillante ingeniería alemana con la gestión de procesos según el estilo Toyota, podría dar lugar a un híbrido industrial mejor que cualquiera de ambas por separado, que ofrecería una gran variedad de opciones y cuyo volumen de ventas en unidades sería limitado. Nuestras conjeturas parecen haberse hecho realidad en Porsche” (Womack & Jones, 2005, pág. 423). FUENTE: Womack, J.P. & Jones, D.T. (2005): Lean Thinking. Gestión 2000. Barcelona; y Elaboración Propia.

III.2.6. Nuevos modelos organizativos y nuevos dilemas: Autonomía versus interdependencia Como conclusión de este apartado III.2. dedicado a la descripción de nuevos modelos organizativos, de existencia todavía reciente, cabe realizar una reflexión relativa a las ventajas e inconvenientes asociados a estas nuevas formas organizativas. En relación a sus ventajas, destaca, fundamentalmente, la flexibilidad asociada a los modelos descritos. Esta flexibilidad contribuye a 121 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

incrementar la adaptabilidad organizativa. Dicha flexibilidad se logra, básicamente, mediante la concesión de una elevada autonomía a las unidades integrantes de la organización. La clave de la flexibilidad de la Organización en Red, de la forma en Trébol y del modelo Federal radica en el alto grado de autonomía reconocido a las unidades componentes de las mismas (“hojas” del “trébol”, unidades federadas, nodos o “células” de la red). Análogamente, la flexibilidad de la Organización Horizontal se basa en el alto grado de autonomía concedido a los equipos operativos. En el caso de la Organización Virtual, la autonomía de las partes es muy alta, lo que explica la volatilidad de la estructura. Por consiguiente, el reconocimiento de una amplia autonomía posibilita la construcción de formas organizativas flexibles. Por otra parte, a la ventaja de la flexibilidad asociada a la autonomía se contrapone un inconveniente: la autonomía puede poner en peligro la cohesión organizativa. Una mayor autonomía por parte de las unidades componentes de la organización puede suponer una mayor dificultad para mantener la integridad organizativa. Para lograr ésta, es preciso crear lazos de interdependencia entre tales unidades. La existencia de elementos compartidos permite crear lazos comunes que aseguren la cohesión. Ésta se garantiza si todas las unidades comparten la idea de un “bien común” colectivo que es preciso defender. Entre los elementos compartidos se incluyen la misión, los principios y los valores organizativos. Por otra parte, son pocos los mecanismos de coordinación aplicados en los modelos organizativos tradicionales que sirven en las nuevas formas organizativas. La supervisión directa y la normalización de los procesos de trabajo apenas pueden ser utilizados, prevaleciendo los mecanismos de la adaptación mutua y la normalización de resultados y de habilidades. En cualquier caso, la coordinación de tareas que garantice el mantenimiento de la unidad organizativa se logra de modos mucho más sutiles que los que caracterizan a los modelos organizativos tradicionales y, en especial, a la Burocracia33. Por ello, la gestión de las nuevas organizaciones reclama gestores familiarizados con el manejo de la sutileza, la flexibilidad, y la negociación. ———————— 33 Como se ha comentado en relación a la Organización Virtual, en gran medida, la cohesión organizativa se puede lograr en base a la construcción de tejidos de relaciones basadas en la confianza.

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De lo anterior se deduce que el principal dilema planteado para la gestión de las nuevas formas organizativas es, como apunta Van der Erve34 (1994), el de la conciliación de autonomía e interdependencia. Este dilema sustituye al dilema clásico entre especialización y coordinación, que ha presidido el diseño organizativo hasta la fecha. El dilema actual es cómo combinar la autonomía necesaria para lograr flexibilidad con la interdependencia precisa para asegurar la cohesión organizativa.

———————— 34 VAN DER ERVE, M. (1994): Evolution Management. Butterworth-Heinemann. Oxford.

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Capítulo IV. El cambio organizativo

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Para concluir, nos adentramos en una de las cuestiones más relevantes de la Teoría de la Organización en el momento actual: la problemática del cambio organizativo. Esta problemática ha constituido siempre un aspecto de interés en el estudio de las organizaciones pero, sin duda, cobra especial importancia en la actualidad. Así, la gestión del cambio emerge como una de las cuestiones cruciales a resolver por toda empresa. El diseño de organizaciones con capacidad de aprendizaje y cambio se ha convertido, de hecho, en la clave de la supervivencia empresarial. Es cierto que la necesidad de gestionar el cambio ha sido siempre una cuestión importante en la gestión empresarial, pues la inadaptación a nuevas situaciones ha amenazado, en todas las épocas, la supervivencia de las organizaciones. El hecho de que esta cuestión adquiera tanta relevancia en la actualidad responde a la nueva naturaleza del cambio. No sólo se están produciendo profundas transformaciones en todos los órdenes (social, político, económico, cultural), sino que, además, éstos se están dando a gran velocidad. Lo que caracteriza fundamentalmente nuestra época es la velocidad del cambio. En este sentido, Swieringa y Wierdsma1 (1995) afirman lo siguiente: “el ritmo se ha convertido en un criterio determinante del éxito. El tiempo se ha vuelto el producto más escaso” (Swieringa, J. y Wierdsma, A., 1995, pág. 160)

Ante esta realidad, personas y organizaciones deben estar preparadas para afrontar las tensiones que una dinámica de cambio continuo implica. El cambio se convierte en un elemento más de la vida organizativa con el que es preciso convivir de manera armónica y no traumática. A este respecto, se hace necesario pasar de una lógica de estabilidad donde el cambio está justificado sólo por situaciones críticas, a una lógica del cambio como componente intrínseco de la vida organizativa. ———————— 1 SWIERINGA, J. y WIERDSMA, A. (1995): La Organización que Aprende. AddisonWesley. Madrid (versión original en inglés: Becoming a Learning Organization. Addison-Wesley. Boston. 1992).

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A continuación, se dedican unas líneas a la cuestión del cambio organizativo. Previamente a la misma, se realiza una breve reflexión sobre la interrelación entre estrategia y estructura organizativa. Esta reflexión se considera necesaria, pues no es posible desvincular la problemática estrictamente organizativa de la problemática estratégica. Los movimientos de cambio en una organización pueden tener su origen en la reflexión estratégica, o bien, derivarse de iniciativas surgidas en la propia estructura organizativa que obligan a replantear el curso de acción prefijado por la estrategia. A esta cuestión se refiere el siguiente apartado.

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IV.1. La interrelación estrategia-estructura organizativa

La reflexión sobre la interrelación existente entre estrategia y estructura organizativa ha estado presidida durante décadas por el trabajo de Chandler2 (1962). Las investigaciones de Chandler mostraron que existe un fuerte lazo entre la estrategia y la estructura organizativa de la empresa. La estructura organizativa aparece como un elemento clave de la puesta en marcha de la estrategia, de tal manera que la estructura organizativa se define en función de la estrategia formulada. A una evolución de la estrategia le corresponde una evolución paralela de la estructura. Así, la idea de “la estructura sigue a la estrategia” es la que ha dominado el pensamiento en esta materia durante mucho tiempo. El marco de pensamiento establecido por la obra de Chandler comienza a cambiar en la década de los años ochenta, a partir, fundamentalmente, de los trabajos de Quinn3 (1980), Mintzberg y Waters4 (1985) y Mintzberg5 (1987). La principal aportación de estos trabajos consiste en el cuestionamiento de la secuencia estrategia-estructura propuesta por Chandler, destacando la importancia de la estructura organizativa en el proceso de formación de la estrategia. La aportación de Mintzberg y Waters (1985) y Mintzberg (1987) es especialmente relevante, destacando la diferencia que establecen entre “estrategia deliberada” y “estrategia emergente”: La “estrategia deliberada” se corresponde con la estrategia formulada por los responsables de la misma en la empresa, y recogida en los ———————— 2 CHANDLER, A.D. (1962): Strategy and Structure. MIT Press. Boston. 3 QUINN, J.B. (1980): Strategies for Change: Logical Incrementalism. Irwin. Home-

wood. Illinois. 4 MINTZBERG, H. y WATERS, H.A. (1985): “Of Strategies, Deliberate and Emergent”. Strategic Management Journal, vol. 6, nº 3, July-Sep., p. 257-272. 5 MINTZBERG, H. (1987): “Crafting Strategy”, Harvard Business Review, Julio-Agosto.

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planes estratégicos y programas. En ocasiones, la estrategia formulada es implementada de la manera prevista. Sin embargo, no siempre la estrategia formulada es llevada a efecto tal y como fue concebida, de manera que la estrategia efectivamente realizada no coincide con la estrategia formulada. Así, la estrategia puede surgir de manera espontánea e imprevista, a partir de la respuesta a contingencias que se producen en el proceso de implantación de la estrategia, dando lugar a un cambio de rumbo que provoca la emergencia de una estrategia diferente a la formulada. Por consiguiente, la estrategia puede formarse como resultado de la incorporación de inputs no considerados a priori en la estrategia formulada. Las organizaciones burocráticas constituyen el escenario típico de las estrategias deliberadas. En este tipo de organizaciones, el ápice estratégico o la alta dirección formulan la estrategia que, posteriormente, es ejecutada por el resto de la organización. Los planes estratégicos que recogen la intención estratégica declarada por la alta dirección son aplicados taxativamente por la máquina organizativa. En este caso, la separación entre formulación y ejecución de la estrategia, entre pensamiento y acción, es absoluta. Solamente una parte de la organización, el ápice estratégico, piensa, mientras que el resto ejecuta. Esto supone admitir que los estrategas poseen plena capacidad para pensar el futuro. Sin embargo, la capacidad mental de los estrategas es limitada, por mucha que sea su inteligencia. Tal como afirma Mintzberg6 (1991, pág. 34): “los estrategas inteligentes se dan cuenta de que no siempre pueden ser lo bastante inteligentes para pensarlo todo por adelantado”. Para evitar la limitación inherente a la formulación de estrategias deliberadas, es conveniente la creación de un contexto organizativo que posibilite la emergencia de la estrategia. La concepción de “estrategias emergentes” implica la eliminación de la separación entre formulación y ejecución de la estrategia. El proceso de formación de la estrategia es entendido, en este caso, como un proceso de aprendizaje. La estrategia formulada por el ápice estratégico, constituye un marco orientativo de la acción abierto, en el que se incorporan flujos emergentes en diferentes puntos de la organización. Estos flujos permiten dar forma a la estrategia definitiva, y surgen en el proceso de ejecución de la estrategia inicialmente formulada. Este proceso de formación de la estrategia es denominado por Mintzberg (1987, 1991) modelo artesanal o modelo radicular de formación ———————— 6 7

MINTZBERG, H. (1991): Mintzberg y la Dirección. Ed. Díaz de Santos. Madrid. En inglés: “grassroots strategies” (extraído de la versión original en inglés de Mintzberg (1991): Mintzberg, H. (1989): Mintzberg on Management. Free Press. New York).

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de la estrategia. El término “radicular”7 hace alusión a las estrategias que emergen en cualquier punto de la organización, al igual que las “malas hierbas en un jardín” (Mintzberg, 1991). Por otra parte, Mintzberg utiliza la metáfora artesanal para referirse al proceso de formación de estrategias emergentes, comparando al estratega con el artesano. El estratega moldea la estrategia a partir de ajustes y modificaciones que va incorporando a su idea original. La idea final es el resultado de sucesivos pulidos de la idea original que incorporan lo aprendido en el proceso de ejecución de la misma. Esta labor de construcción de un producto final como resultado de una idea original que se completa con ideas que surgen imprevista y espontáneamente a lo largo del proceso de ejecución es, precisamente, la que caracteriza el trabajo artesanal o artístico y, en definitiva, todo trabajo creativo. Por lo tanto, en el modelo radicular de formación de la estrategia, ésta es el resultado de un proceso evolutivo, progresivo o incremental8 (Quinn, 1980). Por el contrario, en el caso de la definición de estrategias deliberadas, éstas no son el resultado de un proceso de formación progresivo, sino de una formulación cerrada. La incorporación del enfoque “radicular” de la estrategia implica un viraje en las ideas prevalecientes sobre la interrelación entre estrategia y estructura, lideradas por la aproximación de Chandler. La aceptación del concepto de “estrategia emergente” supone admitir la influencia de la estructura en la definición de la estrategia. Cuando las estrategias son deliberadas, la estructura aparece como un elemento más al servicio de la estrategia. El diseño estructural debe ajustarse, en este caso, a la estrategia formulada para garantizar una adecuada implantación de la misma. Sin embargo, si las estrategias pueden emerger de la propia estructura, este esquema se rompe, de tal modo que la estructura deja de ser un instrumento al servicio de la estrategia. En efecto, la estructura condiciona las percepciones de los estrategas. La estructura juega un papel de filtro en la percepción que tienen los responsables de la formulación estratégica de las evoluciones del entorno que pueden hacer variar la estrategia. Incluso puede impedir a estos últimos ver ciertas evoluciones. La estructura organizativa también condiciona las elecciones estratégicas. Incluso cuando las evoluciones han sido percibidas por una parte de la organización, los circuitos de transmisión de la información, que son uno de los componentes de la estructura, pueden frenar e incluso deformar la información, retrasando el momento en el que los decisores competentes se hagan cargo del problema. Por otra parte, la estructura limita la amplitud de los movimientos estratégicos. Una orga———————— 8

Quinn (1980) expresa esta idea bajo el término “incrementalismo lógico”.

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nización tiene una capacidad de adaptación limitada, y no todo movimiento estratégico está al alcance de cualquier estructura. Así, generalmente, la diversificación o la internacionalización hacen estallar las estructuras diseñadas para un único producto vendido en un mercado homogéneo. Por consiguiente, más que un determinismo orientado desde la estrategia hacia la estructura, existe entre estas dos dimensiones una relación de influencia recíproca, incluso una relación dialéctica, que los dirigentes deben dominar si desean actuar eficazmente sobre el destino de la empresa. Para concluir este apartado, se comenta, a continuación, cómo se presentan los aspectos expuestos (formación de la estrategia e interrelación estrategia-estructura) en los principales modelos organizativos descritos en el capítulo anterior: – La Organización Emprendedora: en este tipo de organización, la estrategia es deliberada y formulada por el ápice estratégico, habitualmente integrado por el fundador o fundadores de la empresa. La estrategia tiene, a menudo, un carácter visionario, coincidiendo con la visión que la alta dirección tiene sobre el futuro de la empresa. Este tipo de organización se caracteriza por no contar con una estructura definida. El difuso conjunto de actividades u operaciones que la caracterizan están orientadas por la estrategia definida. – La Burocracia Maquinal: la estrategia es deliberada y formulada por el ápice estratégico, al igual que en el caso anterior, dando lugar a planes estratégicos y programas operativos que se imponen a la organización. Como se ha comentado anteriormente, en este tipo de organización, la estructura organizativa es diseñada en función de la estrategia definida. La organización es un instrumento al servicio de la estrategia. – La Burocracia Profesional: el carácter fuertemente descentralizado y la elevada autonomía del núcleo operativo en este tipo de organización, hace que la definición de estrategias deliberadas y su imposición posterior a la estructura resulte muy difícil. Por ello, es amplio el colectivo de personas interviniente en el proceso de formación de la estrategia. La estrategia emerge del núcleo operativo, como resultado del acuerdo o consenso de los profesionales que lo integran. – La Organización Diversificada: en el contexto de la organización diversificada la estrategia tiene un carácter esencialmente 132 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

deliberado, aunque pueden existir posibilidades de incorporar flujos emergentes, dependiendo del grado de descentralización. La estrategia corporativa es definida en la dirección central, permitiéndose la involucración en el proceso de formulación estratégica a las direcciones divisionales, en los casos de elevada descentralización. En lo que respecta a la estrategia competitiva para cada negocio, ésta es habitualmente definida por las direcciones divisionales o de cada línea de negocio (producto/mercado). – La Organización Adhocrática: en esta clase de organización, la estrategia es de tipo emergente o “radicular”. La estrategia es definida por el personal integrado en las unidades operativas periféricas (unidades de proyectos), en contacto directo con el mercado, y en función de las oportunidades de negocio detectadas en cada momento, condicionadas por la evolución del mismo. El ápice estratégico actúa como orientador e integrador de las iniciativas provenientes de las unidades periféricas, filtrando aquéllas que encajan con la misión y los principios organizativos básicos, garantizando, de este modo, la cohesión organizativa. En lo que concierne a las restantes formas organizativas comentadas en el capítulo anterior, cabe decir que, en general, prevalecen en todas ellas las estrategias emergentes sobre las deliberadas. En el modelo Federal, la estrategia de la federación es definida de mutuo acuerdo por las unidades federadas. Al centro corresponde vigilar el ajuste a la estrategia por parte de todas las unidades federadas, evitando posibles desviaciones respecto de la misma. En el modelo en Red, la estrategia emerge de la integración de las iniciativas de las unidades operativas por parte de la “célula estratégica”, en las redes de “activación dirigida”. En las redes puras o de “activación distribuida”, la estrategia se define a partir del consenso de las unidades componentes. Lo mismo ocurre en la Organización Virtual, en la que la estrategia es determinada de mutuo acuerdo entre los agentes virtualmente relacionados. En el modelo en Trébol, la estrategia es formulada por el “núcleo profesional”, aunque pueden incorporarse iniciativas provenientes de las restantes “hojas” o unidades organizativas. De ahí que no sea completamente deliberada, pudiendo incluir inputs emergentes en estas últimas. Finalmente, en el modelo de Organización Horizontal, aunque el proceso de formación de la estrategia está habitualmente dirigido por la alta dirección, se posibilita, en gran medida, la participación en el mismo de los equipos adscritos a los distintos procesos de negocio. En definitiva, en todos estos tipos de organización, la estrategia es, por lo menos, par133 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

cialmente emergente, variando el grado de “emergencia” de la misma en función de las peculiaridades de cada empresa concreta. Sin duda, las formas en red pura, virtual y federal son las que más se aproximan al extremo de la estrategia totalmente emergente, por tratarse de aquéllas en las que las unidades poseen mayor autonomía.

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IV.2. El cambio organizativo

Tras la breve reflexión realizada sobre la interrelación entre estrategia y estructura organizativa pasamos a abordar, a continuación, la problemática del cambio organizativo: IV.2.1. Tipología de cambios organizativos A lo largo de su existencia, todas las organizaciones atraviesan momentos de cambio. Los cambios que experimentan las organizaciones pueden alcanzar una intensidad diferente y tener su origen en distintas causas. Así, pueden distinguirse los siguientes tipos de cambio organizativo: IV.2.1.1. Clasificación según la naturaleza del cambio Este criterio de clasificación hace alusión al nivel de intensidad que puede alcanzar un episodio de cambio en una organización. De acuerdo al mismo, pueden diferenciarse dos tipos de cambios: 1) Cambios Evolutivos: las organizaciones pueden atravesar períodos de relativa calma en su existencia. Los cambios que se producen en estas etapas de la vida organizativa no implican una transformación radical del marco de acción organizativo básico, delimitado por la estrategia y la estructura definidas. Los cambios acaecidos suponen pequeñas modificaciones o ajustes en la estrategia, la estructura o en los distintos componentes del sistema de gestión implantado (sistema de planificación, sistema de información, sistema de decisión, sistema de control). La incorporación de tales ajustes no supone, en ningún caso, el cuestionamiento ni la modificación completa de los elementos referidos. 135 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

2) Cambios Revolucionarios: de acuerdo a Miller y Friesen9 (1984), las organizaciones atraviesan por momentos de relativa estabilidad o calma, de cambios tan sólo evolutivos o graduales, que son interrumpidos por momentos de cambios drásticos o “revolucionarios” (“saltos cuánticos”). Estas etapas se caracterizan por una reorientación drástica de la estrategia, y una transformación radical de la estructura y el sistema de gestión. Estos cambios “revolucionarios” pueden producirse como respuesta a situaciones de crisis, o bien ser provocados voluntariamente por los máximos responsables organizativos. Lo primero es más común. Habitualmente, los cambios de carácter “revolucionario” se producen como respuesta a una crisis de crecimiento de la organización, tal como apunta Greiner10 (1985), o bien, como respuesta a cambios acaecidos en el entorno, no previstos por la empresa y a los que ésta debe adaptarse rápidamente. Este tipo de adaptaciones rápidas implican, a menudo, ajustes radicales y traumáticos. Greiner (1985) asocia las fases evolutivas de la empresa a los períodos de crecimiento prolongado y las fases de “revolución” a las etapas de turbulencia o de crisis. En opinión de este autor, las empresas no crecen de manera lineal, de modo que los períodos de crecimiento lineales son interrumpidos por momentos de crisis en los que la organización sufre una profunda transformación. De acuerdo a Greiner (1985), los períodos de crisis están asociados al incremento de tamaño de la organización. La estructura y el sistema de gestión implantados en una organización que son válidos para un determinado tamaño de la misma, no lo son para un tamaño superior. Por ello, el tránsito de un tamaño a otro mayor va acompañado de una radical mutación de los mismos. A continuación, se comentan los distintos tipos de cambio organizativo que pueden distinguirse en función de su origen. IV.2.1.2. Clasificación según el origen del cambio Las causas que pueden ocasionar un movimiento de cambio organizativo permiten diferenciar los siguientes tipos de cambios: ———————— 9 MILLER, D. y FRIESEN, P.H. (1984): Organizations: A Quantum View. PrenticeHall, Inc. Englewood Cliffs, N.J. 10 GREINER, L. (1985): “Evolución y Revolución a medida que crecen las Organizaciones”. En: Las Funciones Directivas. Anzizu, J.M. Ed. Labor. Barcelona. Págs. 203219.

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1) Cambios Reactivos: son los cambios emprendidos por las empresas en situaciones críticas. Este tipo de situaciones son comunes en las organizaciones que no realizan ningún tipo de planificación, de modo que su orientación estratégica surge como respuesta a la situación del entorno en cada momento, y no se deriva de una reflexión en la que se consideren las tendencias de evolución del entorno. También son frecuentes en aquellas empresas que no realizan una planificación estratégica, limitándose a elaborar planes a largo plazo. En estas últimas, las decisiones estratégicas se toman teniendo en cuenta las extrapolaciones de las tendencias pasadas, y no tanto las previsiones de evolución futura del entorno. Este tipo de empresas están poco preparadas para afrontar nuevas situaciones de mercado. Los cambios no son previstos y, cuando éstos se producen, obligan a la empresa a reaccionar rápidamente si desea sobrevivir en la nueva situación, implicando drásticos cambios, habitualmente muy traumáticos. 2) Cambios Adaptativos: son característicos de empresas en las que existe el deseo, por parte de la alta dirección, de adaptarse al entorno. En este tipo de empresas sí se realizan planes estratégicos, y la estrategia es definida teniendo en cuenta las tendencias de evolución futura del entorno. La consideración de dichas tendencias permite definir orientaciones estratégicas que permitan a la empresa adaptarse a su entorno y estar preparada para eventos futuros. Las reorientaciones estratégicas, así como los cambios que afectan a la estructura y al sistema de gestión implantados, se emprenden con el ánimo de preparar mejor a la organización para responder a los cambios previstos. Por consiguiente, los cambios se adoptan con carácter anticipatorio, tratando de evitar “sorpresas” que coloquen a la organización ante una situación crítica. 3) Cambios Proactivos: propios de organizaciones que adoptan una actitud proactiva. Si la actitud adaptativa se caracteriza por la pretensión de preparar a la organización para enfrentar mejor los sucesos futuros, la actitud proactiva se identifica con la voluntad de modelar el futuro. El comportamiento proactivo se basa en la creencia de que la empresa no sólo está sometida a las incontrolables fuerzas de su entorno, sino que ésta también puede influir sobre el mismo. Desde esta perspectiva, la definición de la estrategia y el diseño organizativo no deben ser únicamente orientados para incrementar la capacidad de adaptación de la organización a su entorno, sino que, además, éstos pueden orientarse hacia el incremento de la capacidad organizativa para influir en dicho entorno. En la perspectiva proactiva, las reorientaciones estratégicas son emprendidas con el fin de modificar las tendencias evolutivas del entorno, o bien, de generar nuevas situaciones, alterando la fisonomía del 137 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

mismo. Por consiguiente, los cambios (estratégicos y estructurales) son provocados internamente, como consecuencia de la voluntad firme, por parte de los máximos responsables de la empresa, de inducir determinados cambios en el entorno. IV.2.2. Modelos de cambio organizativo La orientación adaptativa o proactiva del comportamiento organizativo en relación con el entorno, condiciona, como se ha comentado, el origen que pueden tener los movimientos de cambio que atraviesan las organizaciones. Cuando la actitud reactiva se instala en una organización, los cambios no son promovidos internamente ni planificados. Éstos se emprenden en respuesta a perturbaciones imprevistas que colocan a la organización en situación crítica, obligándola a cambiar. Cuando la actitud adaptativa prevalece, los cambios se planifican, y se promueven internamente con el fin de ajustarse mejor a la situación futura del entorno prevista. Finalmente, cuando se adopta una actitud proactiva, los cambios se promueven internamente, en un intento de influir en la configuración futura del entorno. La actitud adaptativa ha prevalecido en las empresas desde los años sesenta. El aumento del ritmo de cambio en la mayoría de los sectores de actividad como consecuencia de la intensificación del ritmo de avance tecnológico y de la internacionalización de los mercados, obligó a las empresas a pasar de un comportamiento meramente reactivo a un comportamiento adaptativo. La principal preocupación principal de los gestores pasó a ser la de cómo garantizar la adaptación de la empresa al ritmo de cambio del mercado. La necesidad de contar con herramientas de gestión que facilitaran la deseada adaptación dio lugar, por una parte, al desarrollo de diferentes sistemas de planificación y, por otra, al desarrollo de un modelo de cambio planificado. De acuerdo a este modelo, los procesos de cambio se planifican para atender a las necesidades adaptativas de la empresa. En las últimas décadas, el ritmo de cambio se ha incrementado enormemente, alcanzándose altos niveles de turbulencia en un gran número de sectores de actividad. La aceleración del cambio ha provocado una quiebra del enfoque adaptativo y, como consecuencia de la misma, del modelo planificador (tanto a nivel de planificación estratégica como de planificación del cambio). La actitud adaptativa resulta insuficiente para seguir el ritmo de cambio. Ante esta evidencia, la alternativa reside en la actitud proactiva, es decir, en el desarrollo de la capacidad organizativa 138 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

para generar cambios e incidir en el entorno. Así, el cambio deja de ser entendido como un medio para lograr el fin de la adaptación. El cambio pasa a formar parte integrante de la vida organizativa, convirtiéndose en un fin en sí mismo. En un entorno de turbulencia, la supervivencia de las empresas está asociada a su capacidad para liderar el movimiento de cambio en su entorno. Limitarse a seguir el cambio generado por otros es arriesgarse a morir. Por ello, las empresas han de poseer una elevada capacidad de aprendizaje, esto es, capacidad de transformación y cambio continuo. En este marco proactivo, el modelo incremental o de aprendizaje reemplaza al modelo de cambio planificado. A continuación, se describen, con más detalle, las características de los modelos de cambio comentados: 1) Modelo de Cambio Planificado: el modelo de cambio planificado fue concebido y popularizado por los seguidores del movimiento del Desarrollo Organizacional (D.O.). Esta corriente del pensamiento en gestión surge en los años sesenta para dar respuesta a la problemática del cambio. Los autores que se inscriben en este movimiento se centran en el estudio del cambio organizativo y se preocupan por el desarrollo de técnicas concretas que permitan preparar a la organización para la incorporación de cambios. Los teóricos del Desarrollo Organizacional se preocupan por el estudio de los episodios concretos de cambio que viven las organizaciones, intentando aportar herramientas que permitan a éstas asumir tales cambios del modo menos traumático posible. Por otro lado, consideran que la implantación planificada del cambio contribuye a facilitar la asimilación del mismo por parte de la organización. De ahí que propongan diversos modelos de cambio planificado. Entre los diferentes modelos de cambio planificado desarrollados por distintos autores inscritos en el movimiento del D.O., destaca el modelo planteado por Kurt Lewin11 (1958). Este autor diferencia tres etapas en un proceso de cambio planificado: – La fase de “descongelación” (unfreezing): antes de iniciar un cambio es preciso preparar a la organización para el mismo. Ello exige sensibilizar al colectivo social integrante de la organización sobre la necesidad de cambiar. Este proceso de sensibilización ———————— 11 LEWIN, K. (1958): “Group Decision and Social Change”. En: Readings in Social Psychology. Editado por Maccoby, E.E., Newcomb, T.M. y Hartley, E.L. Holt, Rinehart y Winston. New York.

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comporta un proceso de desaprendizaje, en virtud del cual, se pongan en cuestión los procedimientos y rutinas organizativas existentes. Este cuestionamiento constituye el primer paso para concienciarse de la necesidad de cambiar. – La fase de avance: es la etapa de puesta en marcha del cambio. En esta fase el cambio es ejecutado. – La fase de “recongelación” (refreezing): es la etapa de estabilización o asentamiento del cambio. En esta etapa el cambio incorporado en la organización es plenamente asimilado por la misma. Esta asimilación es el resultado de un proceso de aprendizaje de las nuevas rutinas organizativas implantadas tras el cambio. Este modelo de cambio planificado ha sido ampliado por otros autores, como Lippitt y otros12 (1958), quienes incorporan etapas intermedias entre las tres fases del modelo de Lewin, diferenciando las siguientes etapas: 1) desarrollo de la necesidad de cambio (fase de “descongelación” de Lewin); 2) establecimiento de una relación de cambio; 3) realización del cambio (avance); 4) generalización y estabilización del cambio (“recongelación” de Lewin); 5) finalización de la relación de cambio. Como puede comprobarse, estos autores añaden dos etapas al modelo de Lewin, que hacen referencia a la relación que la organización mantiene con los consultores externos que pueden intervenir como asesores en el proceso de cambio. Estas etapas incluyen el inicio y el fin de relaciones con los consultores (fases 2 y 5). Por otra parte, Lippitt y otros (1958), distinguen diferentes subetapas en la fase de avance o realización del cambio, que son: 1) diagnóstico de la situación organizativa; 2) examen de alternativas; 3) implantación de la alternativa escogida (cambio real). Es decir, el proceso de materialización del cambio exige: en primer lugar, la realización de un diagnóstico que permita detectar los aspectos que es preciso cambiar; en segundo lugar, un examen de las diferentes alternativas de solución a los problemas actuales de la organización que demandan la incorporación de cambios; en tercer lugar, la implantación de los cambios asociados a la alternativa elegida. El modelo de cambio planificado se corresponde con el denominado por Swieringa y Wierdsma (1995) “modelo del turista”. La metáfora del turista refleja muy claramente cuál es la visión de las empresas ———————— 12 LIPPITT, R., WATSON, J. y WESTLEY, B. (1958): The Dynamics of Planned Change. Harcourt, Brace, Jovanovich, Inc. New York.

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que emprenden procesos de cambio, de acuerdo a un modelo planificado. El turista, establece primero su destino y, a continuación, planifica el modo de llegar al mismo, para, finalmente, iniciar el viaje. De modo similar, las organizaciones que cambian según un modelo de cambio planificado, determinan primero su estado final, y planifican los cambios a incorporar para alcanzar el mismo, antes de lanzar el proceso de cambio, para, seguidamente, implantar los cambios previstos. Como el turista, la organización no inicia ningún movimiento hasta que el proceso no esté completamente programado. En el modelo de cambio planificado, los procesos de cambio son concebidos como movimientos de “descarga” y “carga”, o bien, de “desaprendizaje” y “aprendizaje”. En primer lugar, la organización debe desaprender, esto es, debe ser capaz de cuestionar e, incluso, desterrar, las rutinas o los “modos de hacer” establecidos. A continuación, debe aprender las innovaciones y los nuevos “modos de hacer” incorporados con el cambio. Por lo tanto, el aprendizaje de la organización es un resultado del proceso de cambio. Sin duda, la incorporación en la organización de cambios planificados es preferible a la incorporación de cambios no planificados. Los cambios no planificados se emprenden, como se ha comentado, como reacción a situaciones de crisis y revisten, generalmente, un carácter traumático, pues se producen sin una preparación previa de la organización para su asimilación. Los cambios planificados permiten preparar debidamente a la organización para acoger el cambio de manera no traumática. Por otra parte, permite adaptar la organización a nuevas situaciones previstas, incorporando los cambios pertinentes para ello de manera anticipada, antes de que tales situaciones se produzcan, evitando, así, llegar a un estado crítico. Por lo tanto, el modelo de cambio planificado es idóneo para preparar a la organización para incorporar cambios ante situaciones previstas. Ahora bien, ¿qué ocurre cuando es preciso incorporar cambios ante situaciones no previstas, sin que se produzcan los efectos traumáticos propios de un estado de crisis?. El modelo de cambio planificado no ofrece una respuesta apropiada a esta cuestión. La respuesta se encuentra en otra concepción diferente del cambio, que se corresponde con otro modelo: el modelo de aprendizaje o de cambio incremental. 2) Modelo de Cambio Incremental o Continuo: Desde la perspectiva del cambio planificado, los cambios se incorporan en la organización en momentos puntuales para prepararla con el 141 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

fin de facilitar su adaptación o ajuste a situaciones futuras previstas. Así, los movimientos de cambio afectan a la organización durante ciertos períodos, como episodios puntuales de su vida. La organización avanza, por lo tanto, entre períodos de estabilidad, durante los cuales no hay cambios o éstos son de reducida envergadura (cambio evolutivo), y períodos de cambio, en los que se incorporan modificaciones sustanciales en la organización (“saltos cuánticos”). En las etapas de “salto cuántico”, en las que se abordan los cambios de acuerdo a una secuencia planificada, se producen los procesos de desaprendizaje y Aprendizaje Organizativo. Desde la perspectiva del cambio incremental, el cambio es considerado como una parte integrante de la vida organizativa. La organización es concebida en un estado de cambio continuo, siendo atravesada permanentemente por movimientos de cambio. El cuestionamiento de los “modos de hacer” y las rutinas organizativas no se plantea de vez en cuando, sino en todo momento. De ahí que los procesos de desaprendizaje de las rutinas implantadas y el aprendizaje de nuevas rutinas alternativas se produzca continuamente. Por lo tanto, la vida organizativa no se ve salpicada por momentos de cambio rupturista o “revolucionario” planificado, durante los cuales la organización es examinada en profundidad. Por el contrario, este examen o revisión de la organización se produce de manera continua, y, como resultado de la misma, pueden introducirse tanto pequeños ajustes como cambios “revolucionarios”, en función de lo requerido en cada momento. Swieringa y Wierdsma (1995), denominan el modelo de cambio incremental o continuo como “modelo del viajero”. De nuevo, el recurso a la metáfora es útil para explicar la lógica subyacente en la perspectiva del cambio incremental. El viajero inicia el viaje conociendo la dirección que desea emprender, aunque no sepa exactamente cuál es su punto de destino, ni haya trazado el itinerario completa y detalladamente. Así como el turista piensa primero y luego actúa, el viajero primero se lanza a la acción, y luego piensa. A lo largo del camino, endereza su trayectoria y determina su destino final. Según el “modelo del viajero”, la organización lanza el proceso de cambio –de su estrategia, su estructura, o sus sistemas–, aunque el proceso no se haya programado completamente a priori. A lo largo del proceso, la organización aprende y cambia el rumbo si procede. Por lo tanto, el aprendizaje y el cambio se entrelazan y van de la mano. Los cambios que se incorporan son el resultado del aprendizaje y, a su vez, éstos son fuente de nuevo aprendizaje. La organización que es capaz de cambiar de este modo desarrolla una alta capacidad de aprendizaje, convirtiéndose en una Organización que Aprende. 142 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-9830-674-3

Una organización capacitada para incorporar cambios es la mejor preparada para sobrevivir en un entorno turbulento como el actual. Esta alta capacidad de cambio requiere de una elevada capacidad de Aprendizaje Organizativo, en virtud de la cual la organización puede desaprender y aprender continuamente nuevos “modos de hacer” y, como consecuencia de ello, transformarse. La organización capaz de aprender u “Organización Aprendedora” es definida como: “aquélla que facilita el aprendizaje a todos sus miembros y continuamente se transforma a sí misma” (Pedler, M., Boydell, T. y Burgoyne, J.13, 1989, pág. 2) “La Organización que Aprende es aquélla donde existen el clima y los procesos que permiten a todos sus miembros aprender continuamente de su trabajo, que es capaz de trasladar este aprendizaje donde se necesita y tiene a sus directivos posicionados de tal forma que pueden asegurar que el aprendizaje desde dentro y fuera es utilizado por la organización para transformarse y cambiar constantemente” (Garratt, B., 199214, págs. 6-7)

El principal argumento a favor del modelo de cambio incremental o “modelo del viajero” es el tiempo. Los cambios son cada vez más rápidos, y cada vez es menor el tiempo para establecer con precisión a priori el destino y el camino a seguir. Para cuando el plan se ha terminado de trazar completamente, el entorno ha cambiado de nuevo. Por ello, la capacidad de aprendizaje constituye la clave de la flexibilidad y capacidad de cambio organizativa y, puesto que las empresas se mueven en entornos altamente cambiantes, la clave de la supervivencia. Tal como apunta Arie de Geus: “La habilidad de aprender más rápido que los competidores será la única ventaja competitiva sostenible” (De Geus, A.15, 1988, pág. 71)

———————— 13 PEDLER, M., BOYDELL, T. y BURGOYNE, J. (1989): “Towards the Learning Company”. Management Education and Development, vol. 20, nº 1, p. 1-8. 14 GARRATT, B. (1992): “Continuar Aprendiendo”, Formación y Empresa, nº 3, p. 6-7. 15 DE GEUS, A.P. (1988): “Planning as Learning”, Harvard Business Review, March-April, p. 70-74.

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Una década después, Arie de Geus sostiene la validez de la afirmación anterior, con más vigencia, si cabe, que diez años atrás16. Efectivamente, las empresas que sobrevivan en el difícil tiempo que vivimos serán aquéllas capaces de aprender e integrar rápidamente nuevos “modos de hacer” que les permitan hacer frente a las circunstancias continuamente cambiantes. La principal ventaja competitiva radica, así, en la capacidad de aprendizaje, innovación y cambio. Por esta razón, la voluntad de construir organizaciones que aprenden está orientando el diseño de las empresas más innovadoras, y presidirá el diseño de las empresas exitosas en los próximos años.

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DE GEUS, A.P. (1998): La Empresa Viviente. Ed. Gránica. Barcelona.

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Ejemplo ilustrativo 7. Royal Dutch Shell: creando una Organización que Aprende Desde los años ochenta, la empresa petrolera Royal Dutch Shell ha emprendido iniciativas orientadas a fomentar el aprendizaje organizativo, tratando de convertirse en una Organización que Aprende. Así, en la mencionada década, tal como apunta el entonces Director de Planificación Estratégica de esta compañía, Arie de Geus, se comienza a utilizar la técnica de escenarios como método favorecedor del aprendizaje estratégico. El proceso de formulación estratégica pasa a concebirse como un proceso abierto, en el que se admite la incorporación de lo aprendido durante la implantación de la estrategia, y deja de entenderse como un proceso definido a priori y no susceptible de modificación a medida que se avanza en la implantación. Por lo tanto, Royal Dutch Shell lleva dos décadas potenciando una cultura promotora del aprendizaje, y una concepción de la estrategia también abierta al aprendizaje. Los principios que sustentan la cultura de aprendizaje en esta empresa son básicamente tres: el aprendizaje tiene lugar en el lugar de trabajo; promover y valorar la diversidad es crucial; la creación de una comunidad bien conectada es esencial. En base a estos principios la empresa aspira a convertirse en una Organización que Aprende, lo que exige: por un lado, fomentar el desarrollo de la capacidad de aprendizaje de las personas que integran la organización; por otro, diseñar una estructura organizativa que posibilite el aprendizaje organizativo, para lo cual es fundamental que la estructura no impida el intercambio de conocimiento entre las personas y la conversión del aprendizaje individual en aprendizaje colectivo. Para el logro de este objetivo, se han tomado medidas organizativas orientadas a la implantación de estructuras favorecedoras del aprendizaje. En esta línea, se ha creado una Dirección de Aprendizaje Global (Head of Global Learning), que abarca a su vez diversas áreas, centradas en aspectos relacionados con el fomento del aprendizaje: Gestión de Competencias; Gestión del Conocimiento y Equipos Virtuales; Gestión del Cambio. Asimismo, y a fin de garantizar que estas áreas son trabajadas en todos los lugares en los que la multinacional está implantada, se ha configurado una red de aprendizaje (Learning Network), de alcance mundial, integrada por aquellas personas designadas en Royal Dutch Shell para impulsar el desarrollo de tales áreas en cada lugar, que han sido denominadas como Directores Regionales de Aprendizaje y Desarrollo (Learning and Development Regional Managers).

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Por otra parte, y en lo que respecta a la promoción del aprendizaje de las personas, se ha diseñado una política de aprendizaje que asume, como eje central, el fomento del aprendizaje en el puesto de trabajo y el intercambio de conocimiento entre las personas. Asimismo, se pretende combinar el aprendizaje formal y el informal, contemplándose por ello medidas orientadas a promover cada tipo de aprendizaje. Entre las medidas orientadas a fomentar el aprendizaje formal se incluyen las siguientes: aprendizaje en las aulas; módulos de aprendizaje virtual (e-learning). Por otro lado, y entre las iniciativas enfocadas a favorecer el aprendizaje informal se plantean: la práctica del mentoring y el coaching; la creación de redes sociales globales; la recopilación de “mejores prácticas” (best practices); la interacción entre individuos. Con todo ello, se aspira a configurar una comunidad de aprendizaje global –de escala mundial–, en la que las personas que quieran aprender puedan tener la oportunidad de contactar directamente con otras personas que desean aprender y compartir su conocimiento; puedan asimismo acceder a los expertos existentes en la empresa sobre los temas que les interesan; y puedan encontrar personas dispuestas a ayudarles en su proceso de aprendizaje, o facilitadores (“facilitators”). En definitiva, si se consigue forjar una comunidad integrada en la que las personas compartan conocimiento y consolidar unas estructuras que den soporte a dicha comunidad, Royal Dutch Shell logrará, sin duda, convertirse en una Organización que Aprende. FUENTE: De Geus, Arie (1988): “Planning as Learning”, Harvard Business Review, March-April, p. 70-74; Lomas, Adam (2005): “Creating a Learning Organization: The Shell E&P Experience”, ponencia presentada por el Director de Aprendizaje de Royal Dutch Shell en el 2nd. Global Forum organizado por SOL (Society for Organizational Learning), celebrado en Viena, Austria.

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La mayoría de las actividades de nuestra vida se desarrollan en el marco de organizaciones humanas y muy en particular de empresas. Este libro profundiza en el estudio de su organización y sistematiza este importante campo de conocimiento: desarrolla los conceptos que han fundamentado el diseño de las organizaciones del siglo XX; presenta diferentes modelos organizativos, los que han servido de referente en el pasado siglo y los emergentes, que despuntan como los protagonistas del siglo XXI; y, por último, presta atención al cambio organizativo, un tema de especial importancia para todas las empresas, que deben hacer frente hoy al problema de la gestión del cambio y en las que el desarrollo de la capacidad de aprendizaje constituye, sin duda, un factor clave para garantizar la supervivencia. Las doctoras Nekane Aramburu y Olga Rivera son profesoras del Departamento de Organización y Política de Empresa de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales - ESTE de la Universidad de Deusto en su campus de San Sebastián, donde imparten clases en la Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas, en el MBA y en el programa de doctorado. También han impartido numerosos cursos fuera de la Universidad de Deusto. Su actividad investigadora y sus publicaciones están centradas en los ámbitos de la estrategia, la competitividad empresarial, el análisis sectorial, la organización de empresas, la gestión del cambio, el capital intelectual, la gestión del conocimiento y el aprendizaje organizativo.

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