Optimale Zusammenarbeit von Steuerberater und Unternehmer: Neue Wege zum gemeinsamen Erfolg [1 ed.] 9783896444752, 9783896734754

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WISSEN KOMPAKT

Kurt Nagel, Udo Rothacker

Optimale Zusammenarbeit von Steuerberater und Unternehmer Neue Wege zum gemeinsamen Erfolg

Verlag Wissenschaft & Praxis

WISSEN KOMPAKT

Kurt Nagel, Udo Rothacker

Optimale Zusammenarbeit von Steuerberater und Unternehmer Neue Wege zum gemeinsamen Erfolg

Verlag Wissenschaft & Praxis

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN 978-3-89673-475-4

© Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH 2008 D-75447 Sternenfels, Nußbaumweg 6 Tel. 07045/930093 Fax 07045/930094

Alle Rechte vorbehalten Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Printed in Germany

5

Vorwort Dieses Buch ist ein Erfolgs-Leitfaden für Steuerberater und Wirtschaftsprüfer auf der einen Seite und auf der anderen Seite für die Unternehmer. Beide Zielgruppen haben sich mit dramatischen Veränderungen am Markt, sowohl in der Gegenwart als auch in der Zukunft, auseinander zu setzen. Es gilt nicht mehr nur zu reagieren, sondern klare Zukunftsstrategien zu entwickeln und umzusetzen. Das Buch macht deutlich, wie sich die Rollen verändern und was konkret zu tun ist. Die Empfehlungen der Autoren, die sich auf langjährige Erfahrungen in der Praxis stützen, umfassen unter anderem die Schwerpunkte: − − − −

Strategie und Ziele Organisation und Information/Kommunikation Personal Markt/Kundenorientierung.

Das Buch enthält zahlreiche Checklisten, Transferhilfen und konkrete Anwendungsvorschläge. Es ist im wahrsten Sinne ein Leitfaden, ein Anwender-Handbuch für die Praxis. Die Autoren würden sich freuen, wenn dieser Erfolgs-Leitfaden von der Praxis aufgenommen und transferiert wird. Sollten Sie Fragen haben, kommen Sie bitte auf uns zu. Wir sind am Dialog mit Ihnen interessiert. Kurt Nagel Tel: 07031/802632 [email protected] Udo Rothacker Tel.: 07461/93610 [email protected] Daneben können Sie eine Word-Datei mit allen Vorschlägen bestellen. Außerdem sind Excel-Programme und PowerPoint-Präsentationen von den Autoren entwickelt worden. Im Bedarfsfall kommen Sie bitte auf die Autoren zu.

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Inhaltsverzeichnis Vorwort.................................................................................................... 5 1. Die neue Rolle des Steuerberaters.................................................. 9 2. Die neue Rolle des Unternehmers................................................. 11 3. Die gemeinsamen Erfolgsfaktoren von Kanzlei und Unternehmen ........................................................................... 15 4. Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele ................................................................................. 25 4.1 Strategie-Papier......................................................................... 25 4.2 Kooperative Zielvereinbarung.................................................... 58 4.3 Zusammenarbeit Unternehmer/Steuerberater zur Verbesserung des Ratings ........................................................ 64 5. Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Organisation/Information ............................................................... 79 5.1 Schwachstellen-/Stärken-Analyse ............................................. 79 5.2 Projekt-/Investitions-Priorisierung .............................................. 87 5.3 Gewinnen mit erfolgreicher Kommunikation .............................. 93 6. Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Führung/Mitarbeiter ...................................................................... 105 6.1 Analyse des eigenen Führungs-Verhalten............................... 105 6.2 Motivation und Arbeitszufriedenheit......................................... 108 6.3 Personal-Entwicklung .............................................................. 117 7. Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Kunden/Interessenten .................................................................. 125 7.1 Vorschläge zur Kundenorientierung ........................................ 125 7.2 Vorschläge zum Gewinnen von Neukunden............................ 135 7.3 Vorschläge zum Halten von Bestandskunden ......................... 139 Angaben zu den Autoren................................................................... 142

9

1. Die neue Rolle des Steuerberaters In jedem Berufsstand vollziehen sich im Laufe der Zeit Veränderungen. Diese sind einmal weniger schell, gelegentlich sehr schnell. In der Gegenwart wird deutlich, dass diese Veränderungen sich dramatisch rasch vollziehen. Die Geschwindigkeit der Veränderungen fordert alle Beteiligten. Sind die Entwicklungen im Umfeld schneller als die eigene Lerngeschwindigkeit der Berufsangehörigen, kann es zu vitalen negativen Auswirkungen kommen. Auf die Veränderungs-Geschwindigkeiten wirken u. a. ein: • die Technologie-Entwicklungen • die Entwicklungen im gesetzlichen und normativen Bereich • die Zunahme des Wettbewerbs im lokalen, regionalen, landesweiten, europäischen und weltweiten Bereich • die neuen Medien • die Veränderungen im Kundenverhalten • die neuen Rollen der Mitarbeiter und Führungskräfte. Auf den Beruf des Steuerberaters haben diese Faktoren ebenso Einfluss wie auf die anderen Berufe. In der Vergangenheit hatte die Dokumentationsfunktion, d. h. Sicherstellung der buchhalterischen und gesetzlichen Anforderungen, den Tätigkeits-Schwerpunkt. Seit einigen Jahren geht es mehr und mehr um die Steuerungsfunktion, d. h. die Begleitung des Unternehmers in die Zukunft (siehe Abbildung).

Steuerungsfunktion

Dokumentationsfunktion Vergangenheit

Gegenwart

Zukunft

Setzen Sie sich in Ihrer Kanzlei mit Ihren Mitarbeitern und Partnern zusammen und versuchen Sie in einem Workshop Ihre Aufgaben heute und morgen zu erarbeiten!

11

2. Die neue Rolle des Unternehmers Aufgaben des Managements

Folgerungen für die Führungskraft

Erarbeiten von Strategien

Strategie-Berater

1

1

2 Treffen von Entscheidungen

3 Führen von Mitarbeitern

2 EntscheidungsBerater

3 PersonalBerater

Der Beitrag zum unternehmerischen Erfolg wird künftig die Messlatte für Unternehmer und Führungskräfte sein. Einen solchen Beitrag zu leisten bedingt, die Antennen für Unternehmenserfolg auszufahren, global und vernetzt zu denken, Herausforderungen zu suchen und Chancen wahrzunehmen. Eine erfolgreiche Firma wird in den kommenden Jahren in erster Linie an ihren besser ausgebildeten – und damit auch fähigeren – Führungskräften zu erkennen sein, denn bessere, d. h. umfassende, Ausbildung bedeutet eine positive Auswirkung auf den Unternehmenserfolg. Herausragende Unternehmen verfügen deshalb über Führungskräfte, die sich durch eine ausgeprägte Lern- und Eigeninitiative sowie durch Flexibilität auszeichnen. Diese Betriebe reagieren demzufolge auch schneller und effizienter als andere auf sich ändernde Marktsituationen und auf neue Trends und verschaffen sich somit erhebliche Wettbewerbsvorteile. Ein Unternehmen mit Innovationsmanagement zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass es sich von den anderen Wettbewerbern seiner Branche deutlich wahrnehmbar abhebt und auch lernfähiger als die Konkurrenzunternehmen ist. Diese schnelle Lernfähigkeit wird künftig einen der we-

12

Die neue Rolle des Unternehmers

sentlichsten Erfolgsfaktoren darstellen. Die optimale Gestaltung eines Unternehmens und die Erkenntnis der strategischen Bedeutung werden sicher zahlreiche Firmen realisieren und berücksichtigen. Thesen: • Der Vorrang des „Machens“ wird deutlich, d. h. kein zu langes Verweilen beim Analysieren. Der Unternehmer/die Führungskraft wird mehr und mehr zum Entwickler und Förderer menschlicher Leistungsfähigkeit. Er wird zum Personal-Berater. • Der kooperative Führungsstil ist heute und morgen unabdingbar. • Zielsysteme mit Einbindung der Mitarbeiter sind notwendig. • Die Anwendung der Management-by-Methoden wie - Management by objectives - Management by delegation - Management by exeption sind von allen Führungskräften zu realisieren. • Das Erarbeiten von Strategien ist heute für mittelständische Unternehmen lebensnotwendig. Die Führungskraft wird zum StrategieBerater. • Das Treffen von Entscheidungen macht gute Unternehmer und Führungskräfte aus. Sie helfen der Geschäftsführung, den Kollegen und Mitarbeitern als Entscheidungs-Berater. • Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter wird vornehmlich durch Identifikation, Motivation und hohen Verantwortungsgrad erreicht. Dies wird durch Führungskräfte entscheidend beeinflusst. • Gute Führungskräfte sorgen für eine verstärkte Selbststeuerung und weniger Fremdsteuerung. • Das Streben nach Selbstverwirklichung im beruflichen Bereich nimmt zu. • Die Führungskraft ist „Mit-Unternehmer“. Die Nutzung des Mitarbeiter-Potentials bedingt eine verstärkte Delegation von Aufgaben, Befugnissen und Verantwortung. • Die meisten Mitarbeiter sind eine „Quelle von Ideen“, die es durch Führungskräfte zu nutzen gilt. • Die Auswahl der Mitarbeiter ist von größter Bedeutung. Hier gilt für Unternehmer und Führungskräfte: 1 g Auswahl wiegt mehr als 1 kg Weiterbildung. • Investitionen in die Aus- und Weiterbildung sind durch die Führungskraft systematisch zu planen und durchzuführen.

Die neue Rolle des Unternehmers

13

Will der Unternehmer/ die Führungskraft diesen Anforderungen gerecht werden, muss sie sich selbst Klarheit über die im Folgenden formulierten 3 Fragen verschaffen.

Wer bin ich?

Was will ich?

Was ist meine Vision?

Die neue Rolle des Unternehmers

14

Die neue Rolle des Unternehmers/der Führungskraft

Heute Autorität durch Status Eingeengtes Denken Risikoablehnend Relativ begrenzte Kontrollspannen • Starke Überwachung • Dinge richtig tun • Naturgegebener Führungsstil • • • •

• „Gottesgnadentum“ bestimmt Mitarbeiterverhältnis • Verteidiger • Bewusstsein um Handlungsbedarf

Morgen • • • •

Autorität durch Erfolg Globales vernetztes Denken Risikofreudig Größere Kontrollspannen

• Freiräume schaffen • Die richtigen Dinge tun • Kooperativer und situativer Führungsstil • Partnerschaft begründet Mitarbeiterverhältnis • Spielmacher und visionärer Fahnenträger • Tatsächliche Handlungsweise

15

3. Die gemeinsamen Erfolgsfaktoren von Kanzlei und Unternehmen Sowohl Kanzlei als auch Betrieb sind an der gegenwärtigen wie der zukünftigen Fitness interessiert. Daher sind die Ziele des Buches: 1. die Möglichkeit zu geben, die Schwachstellen der Kanzlei und der mittelständischen Unternehmen zu erkennen

2. die Stärken der Kanzlei und der Mandanten-Unternehmen bewusst zu machen

3. Lösungsansätze zum Verbessern der Schwachstellen und zum Ausbau der Stärken aufzuzeigen

4. zu helfen, den Prozess der Umsetzung im eigenen Unternehmen voranzubringen

5. aufzuzeigen, dass durch Methoden und die Identifikation der Mitarbeiter mit der Kanzlei und dem Unternehmen Erfolg erzwungen werden kann 6. Mut in schwierigen Zeiten zu machen und damit die Befindlichkeit der Unternehmensmitglieder zu verbessern

7. aufzuzeigen, wie die Unternehmensergebnisse sowohl der Kanzlei als auch der Betriebe positiv beeinflusst werden können

16

Die gemeinsamen Erfolgsfaktoren von Kanzlei und Unternehmen

Mit diesem Werk haben Sie die Möglichkeit, Ihre Kanzlei und Firmen ganzheitlich zu analysieren. Im Mittelstand gibt es konkrete Bausteine (Faktoren), die Erfolg begründen. Es sind die 4 Erfolgsfaktoren:

1. Strategie/Ziele

2. Organisation/Information

3. Führung/Mitarbeiter

4. Kunden/Interessenten

Jeder der genannten Erfolgsfaktoren umfasst drei Lösungspakete. Um feststellen zu können, wie die Ausprägung der einzelnen Erfolgsfaktoren ist, wird ein erstes Messinstrument zur Verfügung gestellt (siehe folgende Seiten).

Die gemeinsamen Erfolgsfaktoren von Kanzlei und Unternehmen

Die Erfolgsfaktoren für Steuerberater und Unternehmer

Strategie/ Ziele

Kunden/ Interessenten

Organisation/ Information

Führung/ Mitarbeiter

Die Realisierung der Vorschläge

bewirkt für jeden Beteiligten – also sowohl für die Kanzlei als auch für die Mandanten Î eine Verbesserung der Fitness heute und morgen

für beide zusammen Î eine Potenzierung der Chancen

17

18

Die gemeinsamen Erfolgsfaktoren von Kanzlei und Unternehmen

Die Potenzierung der Chancen ist dadurch gegeben, dass • die vier Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Unternehmensführung von vitaler Bedeutung sind • die Kanzlei die erprobten Vorschläge zunächst im eigenen Hause diskutiert, überprüft und umsetzt • dann gemeinsam mit dem Mandanten die Chancen und Vorteile der Anwendung besprochen und schrittweise realisiert werden • pro Erfolgsfaktor eine bewusste Begrenzung auf drei Vorschläge vorgenommen wurde • mit den vorgestellten Methoden Erfolg in der Praxis initiiert wird • Agieren für beide Beteiligte zum entscheidenden Vorteil wird.

Die gemeinsamen Erfolgsfaktoren von Kanzlei und Unternehmen

Die 12 Themen für die optimale Zusammenarbeit

Strategie/ Ziele 1. Strategie-Papier 2. Kooperative Zielfindung 3. Rating-Verbesserung

Kunden/ Interessenten

Organisation/ Information

10. Empfehlungen zur Kundenorientierung 11. Gewinnen von Neukunden 12. Halten von Bestandskunden

4. Schwachstellen/Stärken-Analyse 5. Projekt-/InvestitionsPriorisierung 6. Gewinnen mit erfolgreicher Kommunikation Führung/ Mitarbeiter

7. Analyse des eigenen Führungs-Verhaltens 8. Motivation und Arbeitszufriedenheit 9. Personal-Entwicklung

19

20

Die gemeinsamen Erfolgsfaktoren von Kanzlei und Unternehmen

Was Kanzleien und Mandanten erfolgreich macht? - Checkliste Bitte vergeben Sie die Wertungen von 0–10 für jede Spalte, wobei ist: 0 = sehr niedrig; 5 = mittel; 10 = sehr hoch

Stellenwert

Realisierung

Kanzlei

Mandant

Kanzlei

Mandant

1.1 Strategie-Papier



{



‰

1.2 Kooperative Zielfindung



{



‰

1.3 Rating-Verbesserung



{



‰

¤ Stellenwert/Realisierung



{



‰

2.1 Schwachstellen-/StärkenAnalyse



‰



‰

2.2 Projekt-/InvestitionsPriorisierung



‰



‰

2.3 Gewinnen mit erfolgreicher Kommunikation



‰



‰

¤ Stellenwert/Realisierung



‰



‰

3.1 Analyse des eigenen Führungsverhaltens



‰



‰

3.2 Motivation und Arbeitszufriedenheit



‰



‰

3.3 Personal-Entwicklung



‰



‰

¤ Stellenwert/Realisierung



‰



‰

4.1 Empfehlungen zur Kundenorientierung



‰



‰

4.2 Gewinnen von Neukunden



‰



‰

4.3 Halten von Bestandskunden



‰



‰

¤ Stellenwert/Realisierung



‰



‰

1. Strategie/Ziele

2. Organisation/Information

3. Führung/Mitarbeiter

4. Kunden/Interessenten

Die gemeinsamen Erfolgsfaktoren von Kanzlei und Unternehmen

21

Das Auswertungs-System Die Form der Bewertung wurde gewählt, um schlüssiger konkrete Folgerungen zu erzielen. Die Beurteilung nach dem Stellenwert geht von der Bedeutung aus. Welche Bedeutung hat ein Element für die Kanzlei bzw. das Unternehmen? Dies ist die diesbezügliche Fragestellung. Die Beurteilung nach der Realisierung bringt zum Ausdruck, wie weit die Umsetzung vorangeschritten ist. Für die beiden Bewertungsmaßstäbe gilt die Ausprägung von 0–10, wobei folgende Interpretation ein Anhaltspunkt sein kann: 0 = keine Bedeutung; keine Realisierung 5 = durchschnittliche Bedeutung; befriedigende Realisierung 10 = höchste Bedeutung; bestmögliche Realisierung Für eine Kanzlei bzw. ein Unternehmen ist es wichtig zu wissen, welche Lösungspakete in der praktischen Unternehmensführung • welchen Stellenwert haben und • wie der jeweilige Stand der Realisierung ist. Es ergibt sich auf der Basis dieser Möglichkeiten eine Matrix mit den folgenden 4 Feldern: Stellenwert 10

2

hoch

1

zu schwach!

weiter so!

5 niedrig

4

3

beobachten!

überprüfen!

0 0

niedrig

5

hoch

10

Realisierung

Aus dem Bild ergeben sich die ersten Folgerungen:

22

Die gemeinsamen Erfolgsfaktoren von Kanzlei und Unternehmen

Feld 1: Hoher Stellenwert und starke Realisierung • Die Elemente haben für Ihr Unternehmen einen hohen Stellenwert • Die Positionen weisen eine mittlere bis sehr gute Realisierung auf • Je mehr Elemente in diesem Feld sind, um so besser ist es für Ihr Unternehmen • Achten Sie darauf, dass diese Vorteile bestehen bleiben bzw. ausgebaut werden

Feld 2: Hoher Stellenwert und niedrige Realisierung • Die Elemente haben für Ihr Unternehmen einen hohen Stellenwert • Die Positionen weisen eine niedrige bis mittlere Realisierung auf • Je mehr Elemente in diesem Feld sind, umso schlechter ist dies für Ihr Unternehmen • Achten Sie darauf, dass diese Schwachstellen rasch beseitigt werden

Feld 3: Niedriger Stellenwert und hohe Realisierung • Die Elemente haben für Ihr Unternehmen einen niedrigen Stellenwert • Die Position weist eine gute Realisierung auf • Es ist wahrscheinlich, dass Sie auf „Nebenkriegs-Schauplätzen“ Weltmeister sind • Überprüfen Sie diese Elemente

Feld 4: Niedriger Stellenwert und niedrige Realisierung • • • •

Die Elemente haben für Ihr Unternehmen einen niedrigen Stellenwert Die Positionen weisen eine niedrige bis mittlere Realisierung auf Es gilt, die einzelnen Positionen im Auge zu behalten Beobachten Sie insbesondere die Entwicklung des Stellenwertes

Für jeden Erfolgsfaktor ist die Checkliste mit Auswertung auszufüllen. Die Ergebnisse werden zusammengefasst in den folgenden Übersichten.

Die gemeinsamen Erfolgsfaktoren von Kanzlei und Unternehmen

23

Für die Kanzlei: Positionsbestimmung bei den Lösungspaketen

1. Strategie/Ziele

2. Organisation/Information

Stellenwert

Stellenwert

10

10

5

5

0

0

5

10

3. Führung/Mitarbeiter

0 Realisierung

0

Stellenwert

10

10

5

5

0

5

10

Realisierung

4. Kunden/Interessenten

Stellenwert

0

5

10

0 Realisierung

0

5

10

Realisierung

Die gemeinsamen Erfolgsfaktoren von Kanzlei und Unternehmen

24

Für das Unternehmen:

Positionsbestimmung bei den Lösungspaketen

1. Strategie/Ziele

2. Organisation/Information

Stellenwert

Stellenwert

10

10

5

5

0

0

5

10

3. Führung/Mitarbeiter

0 Realisierung

0

Stellenwert

10

10

5

5

0

5

10

Realisierung

4. Kunden/Interessenten

Stellenwert

0

5

10

0 Realisierung

0

5

10

Realisierung

25

4. Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele 4.1 Strategie-Papier Es ist durch Untersuchungen bewiesen, dass Strategen besser abschneiden als „Nicht-Strategen“. Nach wie vor ist es erstaunlich, wie wenig Unternehmen über ein Strategie-Papier verfügen. Dies wird und muss sich in der Zukunft verändern. Gründe für diese These sind u. a.: • Die Kreditinstitute verlangen auf der Basis der Rating-Bewertung nach Basel II eine Präzisierung der künftigen geschäftspolitischen Vorhaben und Entscheidungen. Hierzu gehören u. a. die Strategie, die Ziele und die Planungen. Diese Kriterien machen ca. 20%–30% der gesamten Bewertung aus. Für Kreditinstitute wird es immer wichtiger, nicht nur die Vergangenheit und Gegenwart zu bewerten, sondern die Strategien für die Zukunft zu kennen und zu positionieren. • Da die Produkte und Problemlösungen von Firmen in relativ kurzer Zeit imitiert werden können, gilt es ein innovatives Chancenmanagement wahrzunehmen. Dies ist ohne eine eindeutige und nachvollziehbare Strategie nicht möglich. • Mitarbeiter werden verstärkt zu Mitunternehmern. Mitunternehmertum bedingt klare Strategie-, Ziel- und Planungssysteme. Ohne unternehmerische und persönliche Ziele können Mitarbeiter nicht unternehmerisch denken und handeln. • Strategie ist Daseinsvorsorge für morgen. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist das Erarbeiten eines Strategie-Papieres eine unabdingbare Voraussetzung zur Sicherung des Unternehmens. Die Inhalte eines Strategie-Papieres können entsprechend den jeweiligen Zielsetzungen definiert werden. Die Verfasser dieses Beitrages haben gute Erfahrungen mit den folgenden Bausteinen gemacht (siehe Abbildung „Die Struktur der Bausteine des Strategie-Papiers“): 1. Kunden-Analyse 2. Wettbewerbs-Analyse 3. Mehrwert-Analyse 4. Produkt-/Dienstleistungs-Analyse 5. Erfolgsfaktoren-Analyse 6. Innovations-Analyse 7. Wirtschaftlicher Status/Perspektive 8. Zusammenfassende Einschätzung

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

26

Es kann behauptet werden, dass dieser Formularsatz in Ö großen Kanzleien/Unternehmen Ö mittleren Kanzleien/Unternehmen und in Ö kleineren Kanzleien/Unternehmen erfolgreich angewendet werden konnte.

Die Struktur der Bausteine des Strategie-Papiers

1

Kunden-Analyse

Produkt-/ DienstleistungsAnalyse

4

2

WettbewerbsAnalyse

ErfolgsfaktorenAnalyse

5

3

Mehrwert-Analyse

InnovationsAnalyse

6

7

Wirtschaftlicher Status / Perspektive

8

Zusammenfassende Einschätzung

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

27

Die 8 Bausteine des Strategie-Papiers Die folgenden Ausführungen geben eine kurze Begründung für die Auswahl der 8 Bausteine und deren inhaltliche Gestaltung. 1. Baustein: Kunden-Analyse Notwendigkeit: Wir leben heute im Zeitalter der Zielgruppen. Der Kunde ist in der Masse nicht beschreibbar und berechenbar. Daher ist die Segmentierung der Kunden unabdingbar. Es ist die Frage zu beantworten: „Mit welchen Kunden/Kundengruppen wollen wir wachsen?“ Inhalte: Das Formular umfasst im Wesentlichen: • die Unterteilung nach Zielgruppen • den Umsatzanteil jeder Zielgruppe für heute und morgen (z. B. in drei Jahren) • den Gewinnanteil jeder Zielgruppe für heute und morgen (z. B. in drei Jahren) • die Wichtigkeit der einzelnen Zielgruppe für Ihr Unternehmen • die wesentlichen Entscheidungskriterien des Kunden (es sollten mindestens drei Kriterien angegeben werden) • welche Risiken bringen die einzelnen Zielgruppen mit sich • mit welchen Maßnahmen wollen Sie die geplanten Umsatzanteile erreichen.

4.

3.

2.

1.

Zielgruppen

Kriterien

heute

morgen

Umsatzanteil

heute

morgen

Gewinnanteil

Wichtigkeit für uns

Kunden-Analyse EntscheidungsKriterien des Kunden

Risiken für uns

Maßnahmen

28 Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

15

14

15

13

Æ

17

22

14

4. Handwerk und sonst. Dienstleister

5. Private

18

18

3. Handel

20

17

35

heute

2. Verarbeitendes Gewerbe

37

morgen

Æ

9

16

20

40

morgen

Gewinnanteil %

30

heute

Umsatzanteil %

1. Freiberufler

Kriterien Zielgruppen

Aufwand höher als Nutzen

nur das „Nötigste“

persönlicher Kontakt des Beraters

Wichtigkeit für uns

1. Schnelle Abwicklung 2. Günstige Abwicklung

1. Preis 2. Permanente Verfügbarkeit

1. Preis/Leistung 2. Beratung 3. Schnelle Bearbeitung

1. Preis/Leistung 2. Beratung 3. Schnelle Bearbeitung

1. Bekanntheitsgrad 2. Empfehlung 3. Status der Kanzlei 4. Individualität

EntscheidungsKriterien des Kunden

Zeitlicher Aufwand

„Schwarzarbeit“

Forderungsausfälle

fehlende Kompetenz

hohe Zeitbindung in der Betreuung

Risiken für uns

Kunden-/Zielgruppen-Analyse in einer Kanzlei

• ganzheitliche Vermögensbetreuung

• Vernetzungen zu Allianzen

• Markt-Analyse • Warenwirtschafts-Systeme (bedarfsgerecht)

• BranchenBetriebsvergleiche • Hard- und SoftFacts • Bench-Marks

• maßgeschneiderte, individuelle Lösungen

Maßnahmen

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

29

30

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

2. Baustein: Wettbewerbs-Analyse Notwendigkeit: Eine Kanzlei muss nicht nur seine Kunden sondern auch seine Konkurrenten kennen. Es ist wichtig zu wissen: 1. Was wollen die Kunden, d. h. welchen Stellenwert haben die einzelnen Entscheidungskriterien der Kunden 2. Wie ist die eigene Wettbewerbsposition, d. h. wie liegt man bzgl. der Entscheidungskriterien im Verhältnis zur Konkurrenz. Inhalte: Die Matrix hat zum Inhalt: • die Bedeutung der Entscheidungskriterien aus Kundensicht • die Position im Verhältnis zur Konkurrenz Dabei gilt im Bereich der Kunden-Bedeutung: 140 = sehr hohe Bedeutung 100 = durchschnittliche Bedeutung 60 = sehr niedrige Bedeutung Bei der Bestimmung der Wettbewerbsposition gilt: 100 = das Unternehmen ist genauso gut oder genauso schlecht wie der Wettbewerb 140 = das Unternehmen ist stark überlegen 60 = das Unternehmen ist stark unterlegen Wichtig: Versuchen Sie die Bewertung aus 2 Sichtweisen vorzunehmen: 1. Selbstbild 2. Fremdbild Das Fremdbild kann eingeholt werden durch 1. einen Mandanten-Beirat 2. eine Kunden-Zufriedenheits-Analyse in der Kanzlei.

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

31

Wettbewerbs-Analyse Bedeutung der Entscheidungskriterien 140

hoch

100

niedrig

unterlegen

60

überlegen

100

140 Verhältnis zur Konkurrenz

80

60

-

--

0 100

+ 120

+ + 140

60 --

3

1

5

80 -

unterlegen

beobachten

schlecht, zu schwach

Wichtigkeit für Kunden

100 0

2

4

140 ++

Unsere Position im Wettbewerb

120 +

überlegen

zu stark „besser“ Verkaufen

gut, weiter so

Beispiel: Private, vermögende Mandanten

Wettbewerbs-Analyse

130 140

4. Individualität 5. Nachhaltigkeit

Selbstbild Fremdbild

120

100

130

Wichtigkeit für Kunden

3. Fachlich hohe Ansprüche

2. Diskretion

1. Umfassende, ganzheitliche Betreuung

Kriterien

Selbstbild Fremdbild

90

100

80

100

80

Wettbewerbsposition

32 Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

33

Wettbewerbs-Analyse (Beispiel) Praxisbeispiel: Zulieferbetrieb der Automobilbranche Bedeutung für Kunden 140

4

5

11 6

3 10

2

7 1 12

8

100 9

60

Verhältnis zur Konkurrenz 60

100

140

Bewertungskriterien (Erfolgsfaktoren):

Bedeutung

Wettbewerbsposition

1

Lösungskonzept (Engineering)

120

110

2

Angemessene Kostenstruktur (Technologie)

120

90

3

Time-to-Market

130

120

4

Qualitätsanforderungen (100%)

140

110

5

Liefertreue (Stück und Termin)

140

130

6

Flexibilität auf Änderungen (kurzfr. Reagieren)

120

80

7

Systemanbieter

130

130

8

Technologie-Stand (Fertigung)

100

110

9

Wertschöpfungskette

80

90

10

Technologie (IT)

130

110

11

Preis

130

90

12

Management-Kultur

110

130

Überlegen/Unterlegen (Differenz – saldiert)

5,46

7

11. Kunden-Beziehungen

Durchschnitt:

6 5

9. Alleinstellungs-Merkmale

10. Innovations-Bereitschaft

7

8. Leistungsbreite

7

5. Reputation 7

7

4. Fachkompetenz

5

8

3. Termintreue

7. Methoden-Kompetenz

7

6. Flexibilität/Mobilität

5

2. Know-How

eigenes Unternehmen

4,38

7

4

3

3

6

4

7

6

5

7

5

5,31

5

6

5

7

6

8

9

5

7

7

4

4,23

5

7

3

5

6

2

4

7

4

5

7

+14

0

+1

+3

+4

-1

+3

0

+1

+3

0

0

+2

+2

-1

+1

0

-1

-1

-2

+2

+1

0

+1

B

A

B Firma Y

A Dr. X.

verbände

Differenz zu:

Mitbewerber C

1 = sehr schwach; 5 = Durchschnitt; 9 = sehr stark

Ausprägung

1. Preis-Leistungsverhältnis

Branchen-Erfolgsfaktoren

Mitbewerber-Analyse in einer Kanzlei

+16

+2

-2

+3

+2

-1

+5

+3

0

+4

+2

-2

C

34 Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

35

3. Baustein: Mehrwert-Analyse Notwendigkeit: Ca. 95% aller Unternehmen verkaufen ihre Dienstleistungen/Produkte über die Differenzierung durch Qualität, Service, Kompetenz, Termineinhaltung usw. Nur bei ca. 5% der Unternehmen steht in hohem Umfang die Strategie der Preisführerschaft im Vordergrund. Daher gilt es für nahezu alle Unternehmen, den Mehrwert richtig zu verkaufen. Die Verfasser dieses Buches haben die Erfahrung gemacht, dass Firmen nur in Ausnahmefällen ihren Mehrwert schriftlich formuliert haben. Ist dies nicht der Fall, dann gilt die Aussage: „Wer keinen Nutzen bieten kann, verkauft nur Rabatte“. Inhalte: Es stehen 2 Formulare zur Verfügung: 1. Das Formular „Generelle Mehrwertargumente“ In dies Formular sind die allgemeinen Mehrwertargumente der Kanzlei/ des Unternehmens einzutragen, d. h. für was steht das Unternehmen generell, was bietet das Unternehmen an grundsätzlichen Vorteilen. 2. Das Formular „Spezifische Nutzenargumente“ In dieses Formular sind für jede Zielgruppe die spezifischen Nutzenargumente einzutragen. Die erarbeiteten Beispiele aus Kanzleien und Unternehmen geben Ihnen Ansatzpunkte für den spezifischen Einstieg in Ihrem Haus und bei Ihren Kunden.

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Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

Mehrwert-Analyse Testblatt

: Generelle Nutzenargumente

Unternehmen : ............................................ Name

: ............................................

Fragen

: "Die Konkurrenz ist um € X billiger. Was geben wir dem Kunden für Antworten?" oder "Was spricht generell für unser Haus?" Generelle Mehrwertargumente

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

Generelle Mehrwert-Argumente Frage: „Was haben wir unseren Mandanten zu bieten?“

Generelle Mehrwert-/Nutzen-Argumente ƒ Rating Vorbereitung ƒ Aktives Informieren – z. B. JAB + EST Anschreiben ƒ Vollservice FiBu inkl. Zahlungsverkehr ƒ Vertrags-Check Æ Notfall-CD ƒ Wohlfühl-Atmosphäre ƒ Mediation ƒ Vorbild leben ƒ Berater – Training – Coaching ƒ Vordenken für den Mandanten ƒ Erreichbarkeit und Flexibilität ƒ Ganzheitliche Unternehmens-Analyse und Entwicklung ƒ Fördermittel-Beratung ƒ Betreuungsperson für Mandanten – EDV ƒ Ordnungs- und Ordner-System ƒ Bring- und Hol-Service ƒ Mandanten-Veranstaltungen ƒ Öffnungszeiten und Kommunikation ƒ Verschiedenen Auswertungsformen ƒ Kunden-Nähe der „Außenstellen“

37

38

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

Beispiel: Generelle Mehrwertargumente eines Bauunternehmers

Guter Facharbeiterstamm • Langjährige Mitarbeiter • Regelmäßige Schulungen • Ständige Nachwuchsausbildung Firmeneigene Planungsabteilung • Individuelle Planung • Kreative Gestaltung • Schnellste Gestaltungsumsetzung • Realisierung von Sonderwünschen • Kalkulationssysteme mit Ermittlung der einzelnen Gewerke (Preis und Massen) Alles aus einer Hand • • • • •

Hochbau Tiefbau Schlüsselfertigbau Variantenreich Spartenübergreifend

Qualitätsgarantie • Umfangreiche Bauerfahrung • ISO-Zertifizierung • Bestehende Eigenüberwachung • Abnahme mit vereidigten öffentlich bestellten Sachverständigen

Bewährter Subunternehmer • Zuverlässige Partner • Langjährige Zusammenarbeit • Erprobte Partnerschaft Moderne Technologie Neuester Maschinenpark Moderner Fuhrpark Leistungsfähige CAD-Anlage Fortschrittliche Computersysteme • Computergestützte Projektüberwachung • • • •

Umfangreiche Referenzen • • • •

Wohnbauten Geschäftsbauten Gewerbebauten Großbaustellen im kommunalen Bereich

Termin- und Preisgarantie • Saubere, ehrliche Vertragsgestaltung • Kostenbewusste Wunschverwirklichung • Termingarantie • Preisgarantie

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

39

Testblatt

: Spezifische Nutzenargumente

Unternehmen

: ............................................

Name

: ............................................

Fragen

: 1. Welches sind Ihre wichtigsten Zielgruppen? 2. Mit welchen Argumenten überzeugen Sie die einzelnen Zielgruppen?

Zielgruppe 1:

Zielgruppe 2:

Zielgruppe 3:

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Zielgruppe 4:

Zielgruppe 5:

Zielgruppe 6:

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

40

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

Spezifische Nutzenargumente Zielgruppe: Landwirte (Beispiel für eine Kanzlei) • Spezial-Kenntnisse (sowohl im Steuer- als auch Subventionsrecht) • Kundennähe (Hol- und Bringservice) • Netzwerk-Nutzung • Anerkennung, Reputation am Markt • Spezifische Auswertungen • Sehr starke Präsenz • Gutes Preis-/Leistungsverhältnis 4. Baustein: Produkt-Analyse Notwendigkeit: Es ist unabdingbar für jede Kanzlei, Bescheid zu wissen, wie die Produkte von der Marktseite und der Kostenseite aus zu bewerten sind. Nur dadurch ist es möglich, ein erfolgreiches Produktportfolio für die Gegenwart und die Zukunft aufzustellen. Inhalte: Das Formular geht von einer Bewertung der Produkte/Produktgruppen/ Dienstleistungen nach • Umsatzanteil • Ergebnisanteil • Marktanteil heute und morgen aus. Der Zeitraum für das morgen sollte einheitlich bei allen Formularen gewählt werden (z. B. 2 oder 3 Jahre). Es ist wünschenswert, zusätzlich für jede Produktgruppe • die Chancen und • die Risiken zu bewerten.

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

41

Produkt-/Dienstleistungs-Analyse Unsere Produkte/Produktgruppen/Dienstleistungen Produkte/Produktgruppen/Dienstleistungen

Chancen: Risiken:

Chancen: Risiken:

Chancen: Risiken:

Chancen: Risiken:

Umsatzanteil in % heute

morgen

Ergebnisanteil in % heute

morgen

Marktanteil in % heute

morgen

Beratung Chancen: Beratungsbedarf wächst Risiken: Banken, Versicherungen

Prüfung Chancen: Komm. Markt Risiken: Großer PreisdruckPrüfungsgesellschaften

Jahresabschluss/Steuern Chancen: Rating/gesetzliche Vorgaben Risiken: Automatisierung/Softwareangebote

Rechnungswesen Personalwirtschaft Chancen: Outsourcing bei Mandanten Risiken: Starker Margendruck durch Wettbewerber (Bibu/Banken)

Produkte/Produktgruppen/Dienstleistungen

Produkt-/Dienstleistungs-Analyse

15

15

35

35

heute

20

5?

35

40

morgen

Umsatzanteil in %

30

10

40

20

heute

40

-

40

20

morgen

Ergebnisanteil in %

morgen

Wettbewerbsanalyse

und

Marktanalyse

siehe

heute

Marktanteil in %

42 Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

43

5. Baustein: Erfolgsfaktoren-Analyse Notwendigkeit: Die Erfolgsfaktoren einer Kanzlei sind die Faktoren, die den Erfolg oder den Misserfolg des Unternehmens bestimmen. Sowohl die Führungskräfte als auch die Mitarbeiter eines Unternehmens sollten wissen, wo die Hebel für gegenwärtigen und künftigen Erfolg anzusetzen sind. Inhalte: Die folgenden Abbildungen zeigen: 1. 2. 3. 4.

Branchen-Erfolgsfaktoren für Kanzleien Zwei Beispiele zu den Branchen-Erfolgsfaktoren für Unternehmen Ermitteln der Erfolgsfaktoren Ausprägung der Erfolgsfaktoren (Kanzlei-Beispiel)

Branchen-Erfolgsfaktoren für Kanzleien • • • • • • • • • • • • • • • •

Reputation Bekanntheitsgrad Öffentlichkeitsarbeit Persönlichkeit (Führung) des StB/WP‘s Dienstleistungsangebot (klassisch) Dienstleistungsangebot (zukünftig) Aktive Beratung Schulung / Seminare Zugang zu Entscheidungsträgern Nutzung von Multiplikatoren Kompetente und motivierte Mitarbeiter Effizienz der Prozess-Abläufe Vertriebs-Informationssystem Bestehende Mandanten (Daten-Stamm) Potentielle Mandanten Kundenbindung

44

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

Zwei Beispiele zu den Branchen-Erfolgsfaktoren für Unternehmen Erfolgsfaktoren: Speditions-Branche

U

Preisflexibilität

U

Informationssystem

U

Motivierte Mitarbeiter

U

Fahrplan-Einhaltung

U

Auslastung der Fahrzeuge (Lkws)

U

Auskunft über den Sendungsstatus

U

Keine Fehlverladung

U

Richtige, zeitgerechte Anlieferung

U

Korrekte Berechnung

U

Rund-um-die-Uhr-Service

U

Spezial-Angebote

U

Logistik-System

U

Preis-Leistungs-Verhältnis

U

Strategische Allianzen mit Partnern

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

45

Erfolgsfaktoren: Fertigungsunternehmen

U

Preis-Leistungs-Verhältnis

U

Maßgeschneiderte Lösungen

U

Hervorragende Qualität

U

Hoher Servicegrad

U

Betriebssicherheit (Produkthaftung)

U

Pünktliche Lieferung

U

Innovative Lösungsansätze

U

Flexibilität

U

Nutzung der Konstruktionserfahrung

U

Kurze Durchlaufzeiten

U

Optimale Lagerhaltung

U

Strategische Ausrichtung

U

Stand der Technologie Ermitteln der Erfolgsfaktoren

Das System der Erfolgsfaktoren hat seine Bewährungsprobe bestanden. Es liegen sehr gute Erfahrungen aus den unterschiedlichsten Branchen vor. Die Vorgehensweise: Schritt 1:

Versuchen Sie, die für Ihre Kanzlei typischen Faktoren zu erarbeiten

Fragen Sie und Ihre Mitarbeiter sich: „Was macht den Erfolg unserer Branche aus?“ Listen Sie die wesentlichen Faktoren auf. Überprüfen Sie die Erfolgsfaktoren.

46

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

Schritt 2:

Ermitteln Sie die gegenwärtige Ausprägung der Erfolgsfaktoren aus Sicht der Kanzlei-Partner

Um festzustellen, wie gut die Erfolgsfaktoren in Ihrem Betrieb ausgeprägt sind, verwenden Sie die Skalierung 0–10 wobei 0 = nicht vorhanden ist, 5 = für eine durchschnittliche Ausprägung steht, 10 = die höchste Ausprägung darstellt. Die Ausprägung können Sie gemeinsam festlegen. Es ist möglich, dass auch der Durchschnitt aus einzelnen Meinungsbildern genommen wird. Verwenden sie das Formblatt „Erfolgsfaktoren-Analyse“ Schritt 3:

Ermitteln Sie die künftige Ausprägung der Erfolgsfaktoren aus Sicht der Kanzlei-Partner

Bei diesem Schritt geht es um die künftig angestrebte Ausprägung. Es kommt dabei darauf an, zu fragen, was ist in einem bzw. in zwei Jahren realisierbar. Auch hier gilt die Skalierung 0–10. Versuchen Sie den erstrebenswerten Zustand gemeinsam zu fixieren. Schritt 4:

Versuchen Sie die Ausprägung aus Mandanten-Sicht zu überprüfen

Ermitteln Sie zunächst die Differenz zwischen der Ausprägung heute und morgen. Legen Sie dann die Prioritäten fest. Die Prioritätenfolge muss nicht identisch mit der Folge der größten Differenzen sein. Erarbeiten Sie dann für die einzelnen Erfolgsfaktoren konkrete Maßnahmen. Tragen Sie die Aktivitäten in das Formblatt ein.

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

47

Erfolgsfaktoren-Analyse Branche: Erfolgsfaktoren

Ausprägung heute morgen

Differenz

Priorität

48

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

Erfolgsfaktoren und Aktivitätenplan Priorität

Erfolgsfaktor

Aktivitäten zur Verbesserung

Verant- Termin wortlich

Ausprägung

7 7 6 7 7 7 6 4 7 6 5 4 2 7

2. Bekanntheitsgrad

3. Zuverlässigkeit

4. Schnelligkeit

5. Mandanten-Info

6. MA-Kompetenz

7. Kundenbindung

8. Partner für Chefs

9. Angebots-Palette

10. Rechtsberatung

11. Mandantengröße

12. Mehrwert-Verkauf

13. Ganzheitliche Beratung

14. Vertrauen

heute

9

5

7

7,5

7

8

7

8

8

7

7

8

8

8

morgen

0 = sehr schlecht; 9 = sehr gut

1. Reputation

BranchenErfolgsfaktoren

Ausprägung der Erfolgsfaktoren (Kanzlei-Beispiel)

2

3

3

2,5

1

1

3

2

1

-

-

2

1

1

Differenz Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

49

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

50

6. Baustein: Innovations-Analyse Notwendigkeit: Den Innovatoren gehört die Zukunft. Kanzleien, die nur in den Spuren anderer gehen, können diese nicht überholen. Daher ist es mehr und mehr notwendig, Innovationen systematisch voranzubringen und zu fördern. In jedes Strategie-Papier gehört somit auch ein Baustein für Innovationen. Dabei sind Innovationen bei • den Produkten, • den Problemlösungen für Zielgruppen, • den Prozess-Verbesserungen und • den Partnerschaften (Kooperationen) anzustreben. Inhalte: Das Formular macht deutlich, dass es 3 Zielrichtungen für Innovationen gibt: 1. Kunden-Zielgruppen 2. Produkte/Dienstleistungen 3. Märkte Für jede dieser 3 Zielgruppen gibt es die 4 Schwerpunkte: 1. 2. 3. 4.

Produkte/Dienstleistungen Problemlösungen Prozess-Verbesserung Partnerschaften

Markt 3

Markt 2:

Markt 1:

3. Märkte

Produkt 3:

Produkt 2:

Produkt 1:

2. Produkte/Dienstleistungen

Zielgruppe 3:

Zielgruppe 2:

Zielgruppe 1:

1. Kunden-Zielgruppen

Zielrichtung

Schwerpunkte Produkte/ Dienstleistung

Innovations-Ansätze Problemlösungen

ProzessVerbesserung

Partnerschaften Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

51

M 1: Bundesweit

Mind. P 1, ideal P 2

Wie P 1 plus Ford.Management für Mdt. durch Kanzlei

P 2: FIBU comfort

3. Märkte

Normal m. BWA bis zum 5. des Folgemonats garantiert

P 1: FIBU classic

Ausbau FullService; Mandantenbindung

Alles aus einer Hand dank zeitnahem Überblick

Outsourcing aus Sicht des Mdt. = Zeit- und Pers.Ersp.

Vermeidung von Liquiditätsmangel beim Mdtn.

Marketingkonzept mit SoftwareAnbietern

RA wg. Ford.Management

RA wg. Ford.Management

Wie Z 1 plus optimiertes Ford.Management Belege nicht sammeln, sondern täglich faxen

Ggf. Banken für elektr. Bankbuchen

Partnerschaften

Ablage nach Wunsch des Ddt.

Prozessverbesserung

Gleichmäßige Auslastung der KzlMA und des Mdtn.

Wie Z 1 plus zeitnahe OPOSAuswertung

FIBU-Belege per Fax oder Scanner

Z 2: Mdtn. > 50 Beleg/Monat und Teilnahme elektron. Bankbuchen

2. Produkte/Dienstleistungen

Ablage Mdtn. abweichend zur Kzl.

Problemlösungen

FIBU-Belege per Fax

Produkte/ Dienstleistung

Z 1: Innovative Mdtn. > 50 Belege pro Monat

1. Kunden-Zielgruppen

Schwerpunkte Zielrichtung

(am Beispiel „Buchführung mit Zukunft“)

Innovationsansätze

52 Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

53

7. Baustein: Wirtschaftliche Entwicklung Notwendigkeit: Es ist notwendig, die wichtigsten Kennzahlen für die unternehmerische Entwicklung zu fixieren, ständig mit Plan- bzw. Vergangenheitswerten zu vergleichen und die bei Abweichungen erforderlichen Maßnahmen zu initiieren. Das Aufzeigen der wirtschaftlichen Entwicklung ist sowohl aus externen Gründen (z. B. für das Rating der Banken) als auch aus internen Gründen des Unternehmens unabdingbar. Inhalte: Im Rahmen dieser Zusammenstellung werden folgende Kennzahlen aufgenommen: 1. Umsatz 2. Ergebnis 3. Eigenkapitalquote 4. Cash-flow in % zur Betriebsleistung 5. Gesamtkapitalrendite 6. Auftragsbestand 7. Auslastung der Kapazität 8. Umsatz pro Mitarbeiter

Umsatz pro Mitarbeiter

Auslastung der Kapazität

Auftragsbestand

Gesamtkapital-Rendite

Cash-flow in % zur Betriebsleistung

Eigenkapitalquote

Ergebnis T €

Umsatz T €

Entscheidungsgrößen

Jahr

n-2

Wirtschaftliche Entwicklung

n-1

n

n+1

n+2

54 Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

55

8. Baustein: Zusammenfassende Einschätzung Notwendigkeit: Es ist erforderlich, die einzelnen Bausteine ganzheitlich zu bewerten und im Zusammenhang mit den anderen Bausteinen vernetzt zu betrachten. Die umfassende Würdigung erlaubt, die Aktivitäten zur Verbesserung zu priorisieren. Inhalte: Entsprechend den 7 Einzelblättern werden die Daten zusammengefasst nach: 1. Kunden 2. Wettbewerb 3. Mehrwert 4. Produkte/Dienstleistungen 5. Erfolgsfaktoren 6. Innovationen 7. Wirtschaftlicher Status/Perspektive Jeder Baustein wird bewertet nach • Stärken und • Schwachstellen. Anschließend sind pro Baustein 2 Aktivitäten zur Verbesserung zu erarbeiten. Abschließend gilt es, die Priorisierung vorzunehmen.

7. Wirtschaftlicher Status/Perspektive

6. Innovationen

5. Erfolgsfaktoren

4. Produkte/ Dienstleistungen

3. Mehrwert

2. Wettbewerb

1. Kunden

Betrachtungsgegenstand

Wertung Stärken

Zusammenfassende Einschätzung Schwachstellen

2.

2. 1.

2. 1.

2. 1.

2. 1.

2. 1.

2. 1.

1.

Aktivitäten zur Verbesserung

Priorität h = hoch; m = mittel

56 Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

•

6. Innovationen

7. Wirtschaftlicher Status/Perspektive

• •

5. Erfolgsfaktoren

• •

•

•

•

4. Produkte/ Dienstleistungen

• •

•

•

•

2. Wettbewerb

3. Mehrwert

• •

1. Kunden

Betrachtungsgegenstand

•

Mauerspinnenbeseitigung Bürorenovierung am Wochenende Kiesbodenbeschichtung

Auslastung Umsatz pro Mitarbeiter

• • •

Ziele für Mitarbeiter Strat. Partnerschaften mit Lieferanten

• •

•

• •

Fassaden mit Arbeitsbühnen

• • •

Umsatz gesamt Cash Flow Ergebnis/Gewinn

Wartungsvertrag Lackierarbeiten Graffitti Entfernung

Internetauftritt Imagebroschüre Zielgruppenwerbung

Außendämmung Betonsanierung

Exklusive Produkte Referenzen Genaue Dokumentation

Kurzfr. Ausführung Auftragsspitzen abdecken

Langjährige gute, flexible • Mitarbeiter • Strategieplan vorhanden

Persönliche Beratung zu jeder Zeit Festpreis Rundum Service

Niedriger Preis Zertifizierung DIN ISO und Betonsanierung

Schwachstellen

• •

Flexibilität Gewerkübergreifende Leistungen

Wertung Stärken

Zusammenfassende Einschätzung (Praxisbeispiel)

• •

•

•

•

•

• •

• •

• • •

Akquise und Kundenmailing Kostensenkung

Wartungsvertrag erarbeiten

Erstellen Internetauftr. und Imagebroschüre Einführen CRM

Mitarbeiter-Schulung

Referenzliste erneuern Vorgaben für AuftragsDokumentation einführen

Kooperationen Einsatz von Nachunternehmern

Zertifizierung Kostensenkung Einsatz von Nachuntern.

Aktivitäten zur Verbesserung

h h

m

h

h h h

m

m h

m m

m h

Priorität h = hoch; m = mittel

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

57

58

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

4.2 Kooperative Zielvereinbarung In Seminaren zur Mitarbeiterführung wird häufig der Autor des kleinen Prinzen, Antoine de Saint-Exupery, mit dem folgenden Ausspruch zitiert: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer!“. Diese Aussage soll verdeutlichen, dass tief im Innern eines Menschen die Freude an der Sache, die Hinwendung zu einem festgesetzten Ziel und die Bereitschaft zur Erbringung einer Leistung wachsen und gefördert werden müssen. Diesen Ausspruch pragmatisch in das Umfeld der Organisation zu übertragen, ist eine Herausforderung. Dabei gilt es verstärkt, Sinnbezüge zu den Produkten und Dienstleistungen, zum Unternehmen, zum Umfeld und zur eigenen Person herzustellen. Das ursprüngliche Rollenbild eines Mitarbeiters, das sich auf den sehr eng begrenzten Bereich einer Arbeitskraft bezog und fachübergreifendes Denken und Handeln nicht mit einschloss, muss endgültig der Vergangenheit angehören. Das gesamte Leistungs- und Kreativitätspotential eines Unternehmens soll künftig im Wesentlichen zur Entdeckung von Marktlücken und Kundenbedürfnissen eingesetzt werden, denen eine Innovation einen spürbaren Vorteil bringt und dem Betrieb eine Nische im Marktgeschehen bietet. Je mehr Möglichkeiten ein Betrieb seinen Mitarbeitern bietet, die Unternehmensziele mit den eigenen Zielen zu vereinbaren, desto wahrscheinlicher wird er überleben und erfolgreich arbeiten. Wenn die Unternehmensleitung der Ansicht ist, dass die Menschen, die in ihrer Organisation arbeiten, ihre wertvollste Ressource sind, ist es nicht mehr weit, Übereinstimmung zwischen den Zielen und Aufgaben eines Individuums und jenen der Firma herzustellen. Wir wissen heute, dass die Mitwirkung der Mitarbeiter beim Erarbeiten der Ziele einen starken Einfluss auf die Produktivität ausübt. So können Abteilungen eine hohe Produktivität und überdurchschnittliche Leistungen unter anderem erzielen durch • • • •

Kontrolle, Zielsetzungen, Mitarbeiter, die an der Zielsetzung und Planung mitwirken dürfen, Mitarbeiter, die ein hohes Maß an Mitspracherecht genießen, ein begrenztes Maß an Anweisungen bezüglich der Durchführung ihrer Arbeit,

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

59

• eine hohe Eigenverantwortlichkeit und Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter, • einen hohen Freiheitsgrad der Mitarbeiter.

10 Anforderungen an Mitarbeiter-Ziele 1. Ziele werden gemeinsam vereinbart 2. Ziele orientieren sich an übergeordneten Zielen (Abteilungs-, Bereichs- und Unternehmens-Zielen 3. Ziele werden als Ergebnisse formuliert 4. Ziele sind konkret zu quantifizieren, zeitpunkt- oder zeitraumbezogen 5. Ziele orientieren sich am Reifegrad des Mitarbeiters 6. Ziele sollten anspruchsvoll und realistisch sein 7. Ziele müssen klar abgegrenzt werden 8. Ziele sind widerspruchsfrei zu formulieren 9. Ziele stellen kein Dogma dar 10. Ziele sind schriftlich festzuhalten Die Abbildung „Formblatt zur Zielvereinbarung“ zeigt ein mögliches Muster für die Fixierung der Ziele. Es wäre wünschenswert, wenn die Mitarbeiter ihre Zielvorschläge in einem solchen Formular konkretisieren würden. In der Praxis wird deutlich, wie schwer es einem Mitarbeiter fällt, seine Ziele zu beschreiben und – wenn möglich – in ein Prioritätensystem und in ein Quantengefüge einzuordnen. Viele Mitarbeiter bekunden, dass es nicht einfach sei, eine Aufgabe, die sie zwar mit dem „kleinen Finger“ beherrschen und täglich durchführen, klar zu formulieren. Auch wenn das Beschäftigen mit den Zielen schwer fällt – es führt auf dem Weg zum unternehmerisch denkenden Mitarbeiter nichts an einer schriftlichen Fixierung der Ziele vorbei: Es empfiehlt sich auch für Abteilungsleiter bei der Festlegung der Abteilungsziele, die Mitarbeiter voll mit einzubinden. Nur wer die Ziele gemeinsam erarbeitet, schafft auch die Voraussetzung für eine Zielerreichung. Solche Mitarbeiter haben einen höheren Grad an Identifikation mit dem Unternehmen. Es ist dann nicht mehr „unsere Firma“, sondern „meine Firma“.

60

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

Formblatt zur Zielvereinbarung Name:

Abteilung:

Arbeitsziele und Aufgaben:

___________

Im Rahmen der Aufgabenstellung für den Zeitraum vereinbaren wir, dass Sie im Verlauf dieser Zeit folgende Ziele verwirklichen. Wir werden im nächsten Förderungs-Gespräch die Erfüllung der Ziele und Lösungen der Aufgaben besprechen und bewerten. Zielsetzungen

Unterschrift des Vorgesetzten

Datum:

Priorität (A / B / C)

Messkriterien für die Erfüllung

Unterschrift des Mitarbeiters/Teams

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

61

Muster Zielvereinbarung für einen Monteur im Heizungs- und Sanitärhandwerk Zielvereinbarung 1) Selbständiges Arbeiten beim Kunden-Service

Priorität

B

2) Hohe Kundenzufriedenheit anstreben

B

a) KundenzufriedenheitsSpiegel mit den Noten 2 und, besser: > 90 % b) Reklamationsquote: < 2 % aller Aufträge c) Terminvereinbarungen einhalten Beherrschen der Heizsysteme von 3 wichtigen Kundenfabrikaten

B

a) > 10 Aufträge pro Jahr b) Umsatz: > 30.000,– Euro pro Jahr

A

3) Expertenwissen erarbeiten

4) Selbständiges Akquirieren von Kundenaufträgen 5) Vorgaben einhalten

A 6) Mitwirkung bei Projektkalkulationen

Messkriterien Hilfenahme anderer auf 0 reduzieren

B

a) Montagezeiten b) Kostengrößen Übernahme der Verantwortung für das Einhalten von Lieferterminen und der Kosten

62

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

Einladung zum Gespräch „Kooperative Zielvereinbarung“

Name: Datum, Uhrzeit des Gesprächs:

Liebe Mitarbeiterin, lieber Mitarbeiter, liebes Team, unser Gespräch „Kooperative Zielvereinbarung“ wird, wie wir bereits vereinbart haben, zum oben genannten Termin stattfinden. In diesem Gespräch wollen wir einen offenen Dialog führen über • Ihre Arbeitsziele und Leistungen im vergangenen Zeitraum, • die Ziele, die wir im nächsten Zeitraum erreichen wollen, • Ihre Erwartungen und unsere gegenseitigen Vorstellungen hinsichtlich Ihrer Entwicklung, • Möglichkeiten für Ihre Weiterbildung. Der Erfolg unseres Gespräches hängt auch wesentlich von Ihrem Beitrag ab. Nehmen Sie die Anregungen auf der Rückseite dieser Einladung als Hilfe zur Vorbereitung für unser Gespräch. Ich wäre Ihnen dankbar, wenn Sie darüber hinaus alles zur Sprache bringen würden, was für Sie wichtig ist.

_______________________________ Unterschrift

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

63

Anregungen zur Gesprächsvorbereitung

Kriterien

Rückblickend

Zukünftig

1. Aufgaben

Was gefällt mir/bzw. gefällt mir nicht an meinen Aufgaben?

Wie kann ich meine Arbeitszufriedenheit erhalten bzw. fördern?

2. Fähigkeiten

Kann ich meine Fähig- Welche meiner Fähigkeiten bei der derzeiti- keiten könnten stärker gen Tätigkeit voll ein- genutzt werden? setzen?

3. Ziele

Wie stufe ich selbst den Grad meiner Zielerreichung ein? (Basis: Beurteilungs-Kriterien)

Welche Ziele werde ich im kommenden Zeitraum verwirklichen? (Mit Terminen und Messziffern für die Erfüllung)

4. Entwicklung

Wie sehe ich meinen beruflichen Status heute?

Welche Vorstellungen habe ich von meiner beruflichen Zukunft?

64

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

4.3 Zusammenarbeit Unternehmer/Steuerberater zur Verbesserung des Ratings Was heißt Rating? Im Zuge des Wandels der Anforderungen des Mandanten an seinen Steuerberater hat sich dieser auf die weiteren Beratungsbedürfnisse seines Mandanten einzustellen. Aufgrund der langjährigen Betreuung kennt der Steuerberater seinen Mandanten, dessen Unternehmen, dessen Zahlen und die Schwächen und Stärken. Nicht nur aufgrund der Ratinganforderungen an den Mandanten, sondern auch aufgrund der härter werdenden Marktbedingungen ist der Unternehmer aufgefordert, sich mit seinem Unternehmen bezüglich Unternehmensfitness und Controlling auseinander zu setzen. Hierbei gilt für viele Klein- und Mittelbetriebe der Satz: „Arbeiten Sie noch stärker an Ihrem Unternehmen und nicht nur im Unternehmen“. Sofern das Unternehmen mit Krediten von der Hausbank ausgestattet ist, hat es sich mit dem Thema Rating zu beschäftigen. Der Steuerberater kann dabei eine wesentliche Rolle durch Mitwirken bei der Erarbeitung von Verbesserungs-Möglichkeiten der Prozesse im Unternehmen spielen. Der Begriff Rating kommt aus dem englischen und heißt wörtlich übersetzt: Einschätzung/Bewertung. Das Rating ist eine Methode zur Risikobewertung durch die Banken bei einer Kreditvergabe und dient der Bewertung der Bonität des Kreditnehmers. Das Rating soll Auskunft über die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens geben. Ist der Unternehmer in der Lage, „künftig“ die Kredittilgung sowie Zinsen zu erbringen?! Welches sind die Kriterien, nach denen die Banken das Rating durchführen?

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

65

Ratingkriterien Quantitative Faktoren Bilanzfaktoren/ Finanzkennzahlen Hard Facts Objektive Ratingkriterien

Qualitative Faktoren Soft Facts Subjektive Ratingkriterien

Warnsignale

Quantitatives Rating Gewichtung ca. 50–60 %

Qualitatives Rating Gewichtung ca. 40–60 %

Rating Abstufung

BasisRating

Kundenrating

Quantitative Faktoren (Hard-Facts) Anhand verschiedener Kennzahlen aus der JA-Analyse wird die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage eines Unternehmens bewertet. Diese werden mit den jeweiligen Durchschnittswerten der Branche verglichen. Qualitative Faktoren (Soft-Facts) Diese setzen sich zusammen aus folgenden Faktoren: − Beurteilung der Managementqualität − Qualitative Unternehmensbewertung − Marktbeurteilung Warnhinweise und K.-O.-Kriterien sind unbedingt zu vermeiden Vor dem eigentlichen Ratingprozess der Bank prüft diese das Vorhandensein von so genannten K.-O.-Kriterien und Warnhinweisen. Falls K.-O.-Kriterien vorliegen, führen diese zur Einordnung des Unternehmens in die schlechteste Ratingklasse und damit zur Ablehnung des Kreditantrages.

66

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

Beispiele für K.-O.-Kriterien: ⇒ Kreditkündigung (bei einer anderen Bank) ⇒ Lange unvereinbarte Überziehungen in der Vergangenheit (künftig müssen Kreditinstitute Kontoüberziehungen von mehr als 90 Tagen wertberichtigen. Deshalb werden Überziehungen, die über 30 Tage hinausgehen überwacht und gehen negativ in die Ratingnoten ein). ⇒ Negative SCHUFA-Auskunft des (Einzel-)Unternehmers ⇒ Überschuldung (negatives Eigenkapital bei Kapitalgesellschaften, z. B. GmbH) ⇒ Keine Kapitaldienstfähigkeit Beispiele für Warnhinweise: ⇒ Wunsch nach neuen Krediten, ohne dass Investitionen geplant sind ⇒ Unzureichende Zuverlässigkeit, Vertrags- oder Termintreue ⇒ Unzureichendes Informationsverhalten ⇒ Antrag auf Erhöhung der Kontokorrentlinie, obwohl der Umsatz des Unternehmens nicht gestiegen ist ⇒ Scheckziehung auf eigene Konten bei anderen Instituten ⇒ Versteifende Kontoführung. Wird das Konto fortwährend am Rande der zugesagten Kreditlinie beansprucht Die Trennung zwischen K.O.-Kriterien und Warnhinweisen kann nicht für alle Banken einheitlich nachvollzogen werden. Ein Kriterium, das bei einer Bank lediglich zur Abstufung des Ratings führt, kann bei einer anderen Bank bereits die Ablehnung des Kreditantrags nach sich ziehen. Warum macht Rating objektiv Sinn?! Strategische Krise

Ertragskrise

Liquiditätskrise

Hier oft zu spät!

Insolvenz

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

67

Was sind die häufigsten Ursachen für Unternehmenskrisen? Krisenursachen bei etablierten Unternehmen ¾ Fehlende Anpassung an Umfeldveränderungen

¾ Nachfolgeproblem ¾ Überalterung der Führungsmannschaft Krisenursachen bei jungen Unternehmen ¾ Kapitalschwäche

¾ Fehlende Qualifikation der Unternehmensführung ¾ Zu wenig Information Die Ursachen von Krisen liegen häufig im Unternehmen bzw. der Organisation selbst begründet: Strategische Krisen ¾ Fehlende bzw. mangelhafte Unternehmensvisionen ¾ Unausgewogenes Geschäftstätigkeitenportfolio ¾ Keine bzw. unzureichende strategische Alternativen zu Hauptumsatzträgern am Ende des Produktlebenszyklus ¾ Veränderung der Wettbewerbskräfte Ertragskrisen ¾ Prozessineffizienz ¾ Schnittstellenproblem Unternehmensprozesse ¾ Strukturelle Schwächen in der Aufbauorganisation ¾

Ineffektive Anreiz- und Führungssysteme

Liquiditätskrisen ¾ Nicht wettbewerbsfähige Produktivität ¾ Mangelnde Kapitalausstattung bzw. Kapitalschwäche ¾ Schlechtes Cash-Management ¾ Zu hohes Umlaufvermögen

68

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

Die Ursachen für den nachhaltigen Unternehmenserfolg liegen vor allem im strategischen Bereich. Häufig werden in der Krise Kostensenkungsprogramme entworfen. Jedoch findet keine Behebung der Ursachen statt. Vorsorge hinsichtlich Existenz gefährdender Risiken Das vom Inhaber geführte mittelständische Unternehmen ist vorwiegend von dessen Person abhängig, so dass es gilt, die im Betrieb als auch die in der Person des Unternehmers möglichen vorhandenen Risiken abzusichern.

Inhabergeführte mittelständische Unternehmen

Risiko

Unternehmer

Betrieb

Absicherung gegen Krankheit

Strategie

Absicherung gegen Berufsunfähigkeit

Controlling

Absicherung gegen Todesfall In Zusammenarbeit mit dem Steuerberater und weiteren Spezialisten (z. B. Versicherungsmakler, Unternehmensberater u. a.) können die im obigen Schaubild dargestellten Risiken minimiert werden. Dem Steuerberater kann es obliegen, die Risiken aufzudecken, zu analysieren und den gesamten Prozess zu moderieren.

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

69

Verbesserung der Unternehmenssituation durch Controlling Eine wesentliche Voraussetzung zur Optimierung des Ratingergebnisses und der Verbesserung der Unternehmenssituation ist das Vorhandensein eines funktionierenden Controllings. Des Weiteren eine gute Kommunikation mit Ihrer Bank. Warum Controlling: Controlling ist ein wichtiges Planungs- und Steuerungsinstrument für Unternehmen. Trotzdem vernachlässigen gerade Unternehmer kleiner und mittlerer Betriebe den Aufbau eines systematischen Controllings. In vielen (jungen) Unternehmen findet überhaupt kein Controlling statt. Folge: Fehlen konsequenter Finanzplanung Folge: Kein Überblick über die Kosten, die im Unternehmen anfallen Folge: Kein Überblick über die liquiden Mittel, die zur Verfügung stehen Was gehört zum Controlling? Handlungsbedarf Hoch

Niedrig

Ich werde Maßnahmen hierzu in den nächsten zwei Wochen einleiten

ƒ

Unternehmens-Ziele festlegen

‰

‰

‰

ƒ

Maßnahmen zur Umsetzung planen

‰

‰

‰

ƒ

Regelmäßige Soll-/Ist-Vergleich

‰

‰

‰

ƒ

Analyse der Abweichungen

‰

‰

‰

ƒ

Maßnahmen zur Gegensteuerung

‰

‰

‰

Sollten Sie diese Aufgaben nicht selbst bewerkstelligen können, holen Sie sich Hilfe (Kammern, Unternehmensberater, Steuerberater). Gerade der Steuerberater, der auch die Finanzbuchhaltung für das Unternehmen erstellt, hat hervorragende EDV-Werkzeuge zur Hand, um ableitend aus der Buchführung einen Teil des Controllings zu erstellen. Hierzu kann mit relativ wenig Aufwand eine Umsatz- und Kostenplanung für das Geschäftsjahr erstellt werden. Mit Hilfe weiterer Software kann eine laufende Abweichungsanalyse der tatsächlichen Zahlen mit den Planzahlen erstellt und mit dem Unternehmer diskutiert werden. Die Vorteile dieser unterjährigen Analyse liegen auf der Hand: • schnelles Erkennen einer beginnenden Krise, • schnelles Gegensteuern möglich.

70

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

Der gesamte Prozess des Controllings kann mit Unterstützung des Steuerberaters, der den Mandantenbetrieb bereits jahrelang kennt, optimal eingeführt, gesteuert und kontrolliert werden. Kurzfristige Handlungsmöglichkeiten zur Verbesserung Ihrer Unternehmenssituation und Ihres Ratings Die Umstrukturierung eines Unternehmens ist nicht von heute auf morgen möglich. Auch die finanzielle Situation lässt sich nur sehr eingeschränkt innerhalb kurzer Zeit verbessern. Dennoch gibt es eine Reihe von Handlungsmöglichkeiten, die einen positiven Einfluss auf ein mögliches Rating-Urteil haben und kurzfristig, d. h. innerhalb eines Zeitraums von etwa drei Monaten, in Angriff genommen werden können.

Mögliche Maßnahmen

Das sollte ich tun

Trifft für mein Unternehmen nicht zu

Reduzierung des Anlagevermögens

Verkauf nicht betriebsnotwendige Bestandteile des Anlagevermögens

‰

‰

Abbau von Vorräten

Verbrauch, Veräußerung, Einrichtung einer EDV-gestützten Lagerhaltungs- und Bestellmengenplanung

‰

‰

‰

‰

Funktionierendes Mahnwesen (Zeitablauf, Vorgefertigte Mahntexte, konsequentes Vorgehen) Aktualisierung der Buchführung Bonitätsprüfung von Geschäftspartnern (z. B. durch Bankauskünfte) Einleitung von Mahnverfahren Beauftragung eines Inkassobüros

‰

‰

‰ ‰

‰ ‰

‰ ‰

‰ ‰

Inanspruchnahme gewährter Skonti bei Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen

‰

‰

Forderungs- zeitnahe und vollständige management Rechnungserstellung (sehr wichtig)

Ausnutzung von Skonti

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

71

Das sollte ich tun

Trifft für mein Unternehmen nicht zu

‰ ‰

‰ ‰

‰ Änderung Erläutern Sie Ihre Privatentnahmen des Entnah- Solche, die zur Risiko- und Altersvormeverhaltens sorge und zum Vermögensaufbau (Wohnbau) verwendet werden, werden anders behandelt als Privatentnahmen für Konsum, Urlaub, Transparenz in Entnahmeverhalten schaffen

‰

Umschuldung

Umwandlung kurzfristige in langfristige ‰ Kredite bzw. Tilgungsaussetzung

‰

Abschluss geeigneter Versicherungen

Feuer-, Leitungswasser- und Sturmversicherung

‰

‰

Einbruchdiebstahlversicherung

‰

‰

Betriebs- und Produkthaftpflichtversicherung

‰

‰

Planzahlen erstellen Wettbewerbsanalyse, Zielgruppenanalyse Mehrwertargumente ermitteln

‰ ‰ ‰ ‰

‰ ‰ ‰ ‰

Mögliche Maßnahmen

Vorauszahlungen/ Abschlagszahlungen

Strategiepapier

Vereinbarung von Vorauszahlungen Rechtzeitiges Anfordern von Abschlagszahlungen

72

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

Mögliche Maßnahmen

Das sollte ich tun

Trifft für mein Unternehmen nicht zu

Sicherung der Betriebsfortführung

Erstellung eines Notfallplans – sehr wichtig ! –

‰

‰

Privateinlage

Aufnahme von Darlehen von nahen Angehörigen

‰

‰

Leasing

Bei vergleichbaren Kosten von Leasing und Darlehen ist das Leasing dem Darlehen vorzuziehen. Das Wirtschaftsgut (WG) ist nicht mehr in der Bilanz (Erhöhung EK-Quote). WG kann gegen Miete genutzt werden. WG kann am Ende der Leasingdauer zum Restwert erworben werden. Künftig: Leasingkosten mit Fremdkapitalkosten vergleichen

‰

‰

‰

‰

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

73

Langfristige Handlungsmöglichkeiten zur Verbesserung Ihrer Unternehmenssituation und Ihres Ratings Unabhängig von einem konkreten Finanzierungsbedarf sollte überprüft werden, welche langfristigen Maßnahmen zur Optimierung Ihrer Unternehmenssituation angestrebt werden können.

Mögliche Maßnahmen

Das Trifft für sollte mein ich tun Unternehmen nicht zu

Unternehmensnachfolge

Suche nach geeignetem Unternehmer-Nachfolger (wenn bis 55 Lj. nicht vorhanden → negatives Ratingergebnis)

‰

‰

Steigerung der Kundenzufriedenheit

– innovative Produkte ins Angebot – Kundenzufriedenheitsanalyse

‰ ‰

‰ ‰

Ausbau vorhandener/Aufbau neuer Kernkompetenzen

– Stärkenanalyse – Zielgruppennutzenanalyse – Nutzenargumente

‰ ‰ ‰

‰ ‰ ‰

Erhöhung des Eigenkapitals

– Beteiligungsfinanzierung (z. B. Mezzanine Kapital) – Privateinlage – Leasing/Factoring

‰

‰

‰ ‰

‰ ‰

Aufbau eines Risikomanagementsystems

– Risikoidentifikation – Risikoanalyse – Risikobewältigung

‰ ‰ ‰

‰ ‰ ‰

Qualitätsmanagement

– Zertifizierungsmaßnahmen – legen Sie Organisationshandbücher für alle wichtigen Abläufe im Unternehmen an (am Anfang genügen Checklisten zu einzelnen Vorgängen)

‰ ‰

‰ ‰

Aufbau leistungsfähiges Controllingsystem

– Handlungsanalyse – Auswertungen – Fremdbeobachtung

‰

‰

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

74

Transparenz der Buchhaltung Eine wesentliche Voraussetzung für das erfolgreiche Führen eines Unternehmens ist das Vorhandensein eines transparenten Auswertungssystems über Umsatz- und Kostenzahlen sowie betriebliche Kennzahlen. Eine hohe Qualität und Transparenz in der Finanzbuchhaltung ist somit notwendig.

Sorgen Sie für Transparenz in der Buchhaltung!

Bei mir Bei mir erfüllt umzusetzen

ƒ Betriebe in der Rechtsform der GmbH sollten das ‰ Geschäftsführergehalt auf einem getrennten Konto in der Gewinn- und Verlustrechnung ausweisen.

‰

‰ ƒ Getrennt gebuchte Erlöskonten und Wareneingangskonten erhöhen die Transparenz und Aussagekraft der Zahlen. Erläuterungen der Forderungen (bei höheren Beträgen) schaffen Klarheit. Forderungen mit einer Laufzeit von mehr als 3 Monaten werden von den Banken in der Regel nicht mehr als werthaltig berücksichtigt.

‰

ƒ Abgrenzungsbuchungen für folgende Aufwendungen: − − − −

Darlehenszinsen Urlaubs/Weihnachtsgeld Abschreibungen Versicherungen (Jahresbeitrag)

sind unterjährig zu erfassen, damit die Kontinuität aus der BWA zu erkennen ist. ƒ Bestandsveränderungen (Warenbestand bzw. angefangene Arbeiten) sind in der monatlichen BWA zu erfassen (wenn auch nur im Wege der Schätzung, z. B. angenähert an die Summe der erhaltenen Kundenanzahlungen).

‰ ‰ ‰ ‰

‰ ‰ ‰ ‰

‰

‰

WICHTIG! Der Unternehmer kann die Betriebswirtschaftliche Auswertung lesen und diese der Bank selbst erläutern. Er sollte die Begriffe Cash-Flow und dynamischer Verschuldungsgrad definieren können.

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

75

Umgang mit Ihrer Hausbank Die Erfahrungen der Autoren aus der Praxis: Oft bereitet sich der Unternehmer nur unzureichend auf das Bankgespräch vor. Würde er sich gegenüber Kunden und Lieferanten so unvorbereitet verhalten, würde er vom Wettbewerb überholt werden. Wichtig: ⇒ Unterschätzen Sie nicht die Bedeutung der Bankbeziehung für die Zukunft Ihres Unternehmens ⇒ Delegieren Sie diese Aufgabe nicht allein an Ihren Steuerberater Das Bankgeschäft ist und bleibt immer eine Vertrauensbeziehung, die von beiden Beteiligten gepflegt werden muss (wg. Rating noch wichtiger) Tipps: Besorgen Sie sich Informationen über Ihren Firmenkundenberater: ⇒ Beruflicher Werdegang? ⇒ Stellung in der Bank? ⇒ Wer ist sein Vorgesetzter? ⇒ Welche Kompetenz hat er? Erkundigen Sie sich bei Ihrer Bank: ⇒ Wie ist die Strategie Ihrer Bank im Geschäftsfeld Ihrer Branche? ⇒ Wie läuft der Kreditentscheidungsprozess in Ihrer Bank ab? ⇒ Wie schätzt die Bank die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens ein? Bleiben Sie nicht passiv im Umgang mit Ihrer Bank. Suchen Sie aktiv das Gespräch und verstehen Sie den Umgang mit dem Kreditinstitut partnerschaftlich. Fordern Sie auch diesen partnerschaftlichen Umgang von Ihrer Bank.

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

76

20 Tipps zum Rating und zum Umgang mit Ihrer Hausbank 1.

Organisieren Sie Ihren kaufmännischen Bereich gut und transparent

2.

Sorgen Sie für Sicherheit in Ihrer EDV

3.

Nutzen Sie betriebswirtschaftliche Planungs- und Steuerungsinstrumente (z. B. Soll-Ist-Vergleiche, Forderungsmanagement, verbindliche Kalkulationsgrundlagen)

4.

Sorgen Sie dafür, dass die „Vergangenheit“ und die „Zukunft“ Ihres Unternehmens plausibel und nachprüfbar sind (z. B.: Wie wollen Sie welchen Umsatz erzielen? Durch welche Maßnahmen wollen Sie Ihre Kosten senken? Welches sind Ihre Kalkulationsgrundlagen?)

5.

Sorgen Sie für eine solide Eigenkapitalbasis (z. B. durch Prüfung der Entnahmen)

6.

Sorgen Sie für ausreichendes betriebswirtschaftliches Know-how in der Geschäftsleitung (z. B. durch Fortbildung)

7.

Legen Sie Bilanzen und BWA Ihrer Bank unaufgefordert und zeitnah vor. Auch dann, wenn Sie keinen Kredit benötigen

8.

Sorgen Sie für Widerspruchsfreiheit von Aussagen

9.

Erstellen Sie Ihre Bilanzen und Betriebswirtschaftlichen Auswertungen (BWA) vollständig, transparent und zeitnah

10. Sorgen Sie für eine hohe Qualität des Rechnungswesens und Aussagekraft der Zahlen 11. Klären Sie mit Ihrer Bank, welche Unterlagen vorgelegt werden sollen! 12. Ordnen Sie alle Unterlagen sorgfältig und übersichtlich (z. B. Verträge, Rechnungen, Zahlungen, Kalkulationen) 13. Erstellen Sie eine Bankenmappe (Inhalt: notwendige Unterlagen). Die Unterlagen sollten vor einem möglichen Gesprächstermin bei der Bank vorgelegt werden

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Strategie/Ziele

77

14. Legen Sie Organisationshandbücher (u. a. Checklisten) für alle wichtigen Abläufe im Unternehmen an 15. Halten Sie sich immer an Vereinbarungen mit Ihrer Bank 16. Führen Sie Ihr Konto im Rahmen der Vereinbarungen (keine Überziehung des Kreditrahmens). Sollten Sie eine Überziehung benötigen, unbedingt vorher mit Ihrer Bank besprechen 17. Pflegen Sie eine offene Kommunikation mit Ihrer Bank. Auch bei negativen Entwicklungen (stärkt das Vertrauen) 18. Geben Sie der Bank alle notwendigen Informationen für ein gutes Rating. In das Ratingergebnis können lediglich Informationen einfließen, die der Banker kennt (z. B. Privatentnahmen für Altersvorsorge) 19. Mindestens einmal im Jahr mit Kundenbetreuer Gespräch suchen (um auch Ratingergebnis erläutern zu lassen) und zwei Fragen zu stellen: − welche Faktoren haben das Ratingurteil maßgeblich (negativ) beeinflusst? − wo liegen die Potentiale des Unternehmens 20. Bleiben Sie immer auf der sachlichen Ebene in der Kommunikation mit Ihrem Banker, sehen Sie ihn nicht als Gegner oder Feind

79

5. Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Organisation/Information 5.1 Schwachstellen-/Stärken-Analyse Eine heute sehr sinnvolle Technik zur Ermittlung der Schwachstellen und Stärken in Kanzleien und Unternehmen ist die Kartenabfrage. Die Kartenabfrage geht von Spielregeln aus, die als eine Vereinbarung zwischen den Gruppenmitgliedern verstanden wird. Mit Hilfe eines Spielleiters (Moderators) und den Spielregeln kann die Gruppe den Analyseprozess organisieren und steuern. Diese Art der Gruppenarbeit setzt ein hohes Maß an Toleranz und Selbstdisziplin aller Teilnehmer voraus. Ein Vorteil dieser Methode liegt darin, dass sie permanent visualisiert. Beim Visualisieren, d. h. sichtbaren Speichern von Gedanken und Informationen auf Stecktafeln, bleiben die Gesprächsbeiträge jedes Teilnehmers optisch laufend abrufbar. Das Erkennen der Zusammenhänge wird erleichtert, und die Aufnahmefähigkeit sowie die Interaktionsdichte werden – durch schriftliche und verbale Wortmeldungen – um ein Vielfaches erhöht. Wie gehen Sie bei der Ermittlung der Schwachstellen und Stärken in Kanzleien bzw. in Unternehmen vor? 1. Kündigen Sie den Workshop rechtzeitig an Es empfiehlt sich, folgende Punkte zu überprüfen: • Ziele des Workshops könnten u. a. sein: − Gemeinsames Ermitteln der Stärken und Schwachstellen unseres Betriebes − Sicherung der Arbeitsplätze − Verbesserung der unternehmerischen Situation − Beseitigen von Schwachstellen − Verbesserung der persönlichen Befindlichkeit − Gewinnen von Ideen durch Nutzung des Mitarbeiterpotentials • die Zeitdauer auf ca. 3 Stunden festzulegen • den Zeitpunkt – je nach den spezifischen Gegebenheiten im Unternehmen – nach Geschäftsschluss oder überlappend mit Arbeitszeit und Freizeit zu wählen • alle oder einen großen Teil der Mitarbeiter einzuladen (es können durchaus 40 Teilnehmer mitwirken)

80 Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Organisation/Information

2. Sorgen Sie für eine entspannte Atmosphäre • Wir haben gute Erfahrungen gemacht mit einer gemeinsamen kleinen Verköstigung als Einstieg. • Sorgen Sie dafür, dass genügend Sitzmöglichkeiten vorhanden sind, • einige Tische für das Schreiben der Karten zur Verfügung stehen, • 2–3 Pinnwände genutzt werden können, • Moderationsmaterial verfügbar ist, • Getränke vorhanden sind, • die Befindlichkeit der Anwesenden gut ist. 3. Übertragen Sie die Abwicklung einem Moderator • Dieser kann durchaus aus dem Unternehmen kommen. Er sollte in der Moderationstechnik geübt sein. Steht aus dem eigenen Betrieb niemand zur Verfügung, kann ein externer Moderator hinzugezogen werden. • Für den internen wie den externen Berater sind folgende Spielregeln zu beachten: 1. Die Diskussionsbeiträge erfolgen vorwiegend schriftlich • Jeder Teilnehmer kann seine Aussagen auf Karten niederschreiben. • Die Karten können mit Filzschreibern beschriftet werden (max. dreizeilig). • Jede Karte kann nur eine Aussage aufnehmen. Dies bedeutet, dass der Teilnehmer sich kurz zu fassen hat. Eine Beschränkung der Aussage auf sieben Worte wird empfohlen. • Mündliche Beiträge sollten auf eine bestimmte Zeit, z. B. 30 Sekunden Sprechzeit, begrenzt werden. 2. Einsammeln und Mischen der Karten • Die Teilnehmer können in Ruhe ihre Beiträge aufschreiben. • Sollten nicht genügend Ideen zusammengekommen sein, gibt der Moderator weitergehende Hinweise. • Der Moderator weist beim Einsammeln der Karten auf die Möglichkeit hin, dass Karten noch nachgereicht werden können. • Während des Einholens der Karten sollten diese vom Moderator gemischt werden.

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Organisation/Information 81

3. Anstecken und ordnen der Karten • Vor dem Anstecken der Karten an eine Pinnwand/Stecktafel liest der Moderator jede Karte vor. Er zeigt diese dabei deutlich sichtbar den Teilnehmern. • Bei Verständnisfragen wird nachgefragt; eventuell sind ergänzende Karten zu schreiben. • Der Moderator sollte den Inhalt der Karten nicht kommentieren. • Alle Karten mit gleichlautendem oder verwandtem Inhalt werden zu Gruppen (Cluster) zusammengefasst. • Sind alle Karten angebracht und – soweit möglich – zu Gruppen geordnet, sind Oberbegriffe für die einzelnen Gruppen zu finden. • Die Oberbegriffe werden auf kreisförmige Karten geschrieben. 4. Gewichten der Oberbegriffe • Die Teilnehmer erhalten, je nach Anzahl der Gruppen, eine bestimmte Menge von Markierungspunkten (z. B. 3 bis 6). • Jeder Teilnehmer vergibt entsprechend seiner Wertschätzung Markierungspunkte für die einzelnen Oberbegriffe. • Das Ergebnis der Gewichtung schafft Prioritäten bei den einzelnen Aufgaben, Problemfeldern oder Lösungsvorschlägen aus der Sicht der Gruppe. • Die Gruppe muss gesamtheitlich das Ergebnis annehmen. Einwände sind zu markieren (z. B. durch Pfeile).

4. Ermitteln der Schwachstellen • Formulieren Sie die Problemstellung in Frageform. Die Frage könnte z. B. lauten: “Welche Schwachstellen sehen wir in unserer Kanzlei oder unserem Handwerksbetrieb“. • Lassen Sie den Teilnehmern genügend Zeit die Karten zu schreiben. • Bei weniger als 15 Teilnehmern sollte jeder für sich Karten schreiben. • Bei 25 und mehr Teilnehmern empfiehlt es sich, Gruppen zu bilden und in Gruppen die Karten schreiben zu lassen. • Sammeln Sie, entsprechend der im Schritt 3 fixierten Vorschläge, die Karten ein und strukturieren Sie diese auf Pinnwänden.

82 Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Organisation/Information

Welche Schwachstellen sehe ich in unserer Firma?

Führung

Organisation

Büro

Erreichbarkeit vom Chef zu schlecht

Anpfiff vor den Mitarbeitern

Unvollständiges Material auf den Baustellen

Arbeitsanweisungen zu schlecht und ungenau

AngebotsAusarbeitung dauert zu lange

Chef hat nie Zeit!

Keine Zielvorgaben

Ständig wechselnde Monteure auf den Baustellen

Keine Ordnung im Lager

Angebote gehen zu spät raus

Fehlende Personalförderung

Termine werden nicht eingehalten

Zu wenig Werkzeug

AngebotsVerfolgung klappt nicht

Stundenzettel werden nicht abgegeben

Aufmaße werden nicht geschrieben

RechnungsStellung ist viel zu spät

Material muß erst besorgt werden

Schlußrechnungen zu spät gestellt

Planung/ Disposition Zu häufig wechselnde Kolonnen Zu kleiner Fuhrpark

Mitarbeiter

Informationsfluß ist schlecht

Angebot wird mit Monteuren nicht besprochen

Unstimmigkeiten untereinander

Unfreundlichkeit

Nach neuer Besprechung doch wieder altes Fahrwasser!

Material wird zu spät bestellt

Bessere Einhaltung der Sicherheitsvorschriften

Alle sind gleich manche gleicher

Fehlende Kompetenz

Keine Springer

Umgang mit den Auszubildenden

Unpünktlichkeit

Schlechte Einsatzplanung

Angst vor Veränderungen

Unehrlichkeit der Mitarbeiter

Finanzplanung fehlt

Erscheinungsbild Mangelhafte Öffentlichkeitsarbeit

Schlechtes Erscheinungsbild der Arbeiter (Kleidung)

Ungepflegte Fahrzeuge

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Organisation/Information 83

5. Ermitteln der Stärken • Hier wird als Ziel die Stärkenanalyse angestrebt; die Fragestellung könnte lauten: „Welche Stärken sehen wir in unserem Betrieb?“ • Die Karten werden nach den Spielregeln geschrieben, dann eingesammelt und strukturiert auf einer Pinnwand angeheftet.

6. Erarbeiten von Lösungsvorschlägen • Für die wesentlichen Schwachstellen werden in Kleingruppen Lösungsansätze erarbeitet. • Dies gilt auch für den Ausbau der Stärken. • Für diesen Schritt empfiehlt sich, den Kleingruppen 30–45 Minuten Zeit zu geben. • Jeder Vorschlag ist auf einen Papierstreifen (ca. 40 cm Länge, 10 cm Höhe) gut leserlich zu schreiben.

84 Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Organisation/Information

Welche Stärken sehe ich in unserer Firma?

Führung

Kunde

Mitarbeiter

Gute Zusammenarbeit mit den Kunden

Freundlicher Umgang mit den Kunden

Familiärer Betrieb

Sehr flexibel!

Gutes Arbeitsklima unter den Kollegen

Beste Reklamationserledigung

Guter Kundenservice

Soziales Verhalten

Leistungsbereit

Nette Kolleginnen und Kollegen!

Der Chef!

Gutes Team!

Gut motivierte Leute

Gutes Betriebsklima

Gute Facharbeiter

Erhöhte Arbeitsbereitschaft

Innovative Dienstleistungen

Erreichbarkeit der Firma ist gut: 6:00 bis 19:00 Uhr Kunde ist König

Ausbildung

Chef nach Donnerwetter nicht nachtragend!

Anerkennung

Sicherheit der Firma

Immer neue Herausforderungen

Dienstleistungen

Wir sind eine lernende Organisation

Bester Service

Hohe Qualität

Jeder Auszubildende hat einen Paten

Zielgruppengerechte Angebote

Gemeinsame Abnahme mit Kunden

Kollegen geben gerne Rat

Innovative Angebote

NischenSpezialist

Weiterbildungsmaßnahmen

Wir lieben unsere Arbeit

Beständigkeit

Alteingesessen

Vorhandene Substanz

Vorleistungen für die Zukunft

Klares Unternehmenskonzept

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Organisation/Information 85

7. Präsentation der Lösungsvorschläge • Die Kleingruppenergebnisse werden im Plenum vorgestellt. • Die jeweiligen Teilergebnisse werden diskutiert. • Es können in der Diskussion weitergehende Vorschläge eingebracht werden.

8. Aufstellen eines Aktivitäten-Plans • Das Ergebnis des Workhops muss in einen Aktivitäten-Plan münden. • Für jeden Vorschlag, der vom Plenum freigegeben wird, ist in einer Übersicht festzuhalten:

Was

macht

Wer

bis

Wann

• Die benannten Personen sind für den Umsetzungstransfer verantwortlich. • In einem Protokoll wird der gesamte Workshop dokumentiert. • Jeder Teilnehmer sollte innerhalb weniger Tage nach dem Workshop die Dokumentation erhalten. • In kleinen Teams oder durch einzelne Mitarbeiter werden dann Lösungsvorschläge erarbeitet. Diese gilt es dann zu prüfen, zu bewerten und ausgewählte Vorschläge konkret umzusetzen.

86 Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Organisation/Information

Aktivitäten-Plan Was?

Wer?

Wann?

1

Jeder von uns

ab sofort

Jeder von uns

ab sofort

3. Regieberichte/Arbeitskarten unmitJeder von uns telbar nach erfolgter Arbeit gut lesbar schreiben

ab sofort

4. Abnahme unserer Leistung mit Formular „Kundenmeinung“ einholen

ab 15.05.

Arbeitsbeginn pünktlich einhalten

2. Qualitätsarbeit verrichten

Chefin/Chef

5. Arbeitszeiten in Einzelfällen gemein- Chef und Meister ab sofort sam mit Büro planen 6. Bewusstsein bei Pflege von a) Maschinen, b) Werkzeug, c) Fahrzeug schärfen

Wir alle

7. Weiterbildung gemeinsam planen und festlegen

Geschäftsleitung/ ab sofort Mitarbeiter

8. Disposition verbessern

Chef und Herr Runge

ab sofort

9. LV's vorbereiten

Chef und Herr Feger

bis 01.06.

10. Rückgabematerial richtig einsortieren Jeder von uns

ab sofort

ab sofort

11. 1 x 1/4 jährlich kurze Aussprache

Chef/Chefin + alle Vor der Sommerpause

12. Bei bestimmten Absprachen mit Kunden schriftliche Mitteilung an Mitarbeiter

Chef/Chefin

ab sofort

13. In Regie-Zettel aufnehmen, was noch zu machen wäre. Wird in der Rechnung angegeben

Jeder von uns

ab sofort

14. Mehrwert-Argumente auflisten und für Verkaufsgespräche nutzen

"DamenMannschaft"

ab sofort

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Organisation/Information 87

5.2 Projekt-/Investitions-Priorisierung Ziel dieser Aktivität ist es • Probleme, die systematisch gelöst werden können, zu erkennen, • die möglichen Alternativen zu bewerten, • die als wichtig erachteten Projekte in einen Projektvorschlag zu überführen. Für alle in Frage kommenden Projekte ist ein Projektvorschlag zu erarbeiten. Dieser ist auf alle Fälle zu formalisieren. Ein mögliches Muster ist der Abbildung „Projektvorschlag“ zu entnehmen (siehe folgende Seite). Der Initiator sollte versuchen, die für eine differenzierte Beurteilung notwendigen Daten zusammenzutragen. Im Einzelnen sollten Aussagen gemacht werden zu: • • • • •

Problembeschreibung, Zielen der Problemlösung, Beschreibung möglicher Problemlösungen, Beurteilung der Alternativen, Schnittstellen zu anderen Projekten.

Das Erarbeiten des Datenmaterials gibt insbesondere dem Initiator einen tieferen Einblick zur Beantwortung der Frage, ob sein Vorschlag realisierungswürdig ist.

88 Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Organisation/Information Formular: Projektvorschlag Projektvorschlag:

Datum:

Initiator:

Kurze Beschreibung des Vorgehens:

Ziele des Vorgehens: Kurze Beschreibung alternativer Lösungsansätze: Alternative 1: Alternative 2: Alternative 3:

Kurze Beurteilung der einzelnen Alternativen: Stärken

Schwächen Kosten

Alternative 1: Alternative 2: Alternative 3: Schnittstellen zu anderen Strategie-Bausteinen:

Nutzen

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Organisation/Information 89

Bewerten der Projekte in einer Rangfolge Für jedes der drei Kriterien 1. Rentabilität/Amortisationsdauer, 2. Strategische Bedeutung, 3. Operative Dringlichkeit wird die Bewertungsziffer ermittelt (siehe Formular „Bewerten von Projekten/Investitionen“). Während sich in diesem Modellansatz die „Wirtschaftlichkeit“ nur aus einem Faktor ergibt (Amortisationsdauer), setzen sich die Kriterien „Strategische Bedeutung“ und „Operative Dringlichkeit“ aus mehreren Faktoren zusammen. Bei diesen Kriterien sollte die Bewertungsziffer aus der höchsten Bewertung eines Einzelfaktors gebildet werden. Gleichzeitig empfiehlt es sich, für alle acht Faktoren eine Durchschnittsbewertung zu ermitteln. Aus der Tabelle „Projekt-Priorisierung“ geht die Vorgehensweise hervor. Zunächst werden für alle Projekte die Bewertungsziffern eingetragen. Anschließend wird in der Spalte „Bewertungszahl“ die dreistellige Zahl eingetragen, wobei der höchste Bewertungspunkt die erste Ziffer darstellt und der geringste Bewertungspunkt die letzte. Entsprechend der so ermittelten Bewertungszahl wird eine Reihenfolge ermittelt. Diese wird in die Spalte „Reihenfolge“ eingetragen. In der Spalte „Risiko der Projektdurchführung“ werden bei allen Projekten mit hohem oder sehr hohem Risiko entsprechende Anmerkungen gemacht. Zur Veranschaulichung können die Projekte in einem Portfolio dargestellt werden mit den Koordinaten „Wirtschaftlichkeit“ und „Strategische Bedeutung“. Aus der Positionierung kann man den Stellenwert der Projekte nach diesen beiden Kriterien erkennen (siehe Abbildung „Portfolio Projektmanagement/Investitionsmanagement“). Die dritte Dimension „Operative Dringlichkeit“ wird durch eine unterschiedliche Anzahl von Strichen, die in der höchsten Stufe (Wertigkeit 5) zu einem Quadrat führen, dargestellt. Aus der Portfolio-Matrix geht hervor, dass dieses Quadrat nur bei den Projekten J und D gegeben ist. Da die Quadrate nur bei einer Bewertung von 5 vergeben werden, sind die Projekte J und D „Muss-Investitionen“. Bei der Betrachtung der Portfolio-Matrix ist also folgende Priorisierung zweckmäßig: − Eine „5“ in der „Operativen Dringlichkeit“ veranlasst eine sofortige Umsetzung. In unserem Falle sind dies die Projekte „J“ und „D“.

90 Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Organisation/Information − Projekte mit einer hohen Bewertung in der strategischen und wirtschaftlichen Dimension haben Vorrang. Dies sind vorrangig die Projekte rechts der Diagonalen. In unserem Falle handelt es sich um die Projekte „F“, „G“, „E“. Bei den zu realisierenden Projekten ist als Entscheidungsgröße schließlich noch das Risiko der Projektdurchführung zu beachten

Bewerten von Projekten/Investitionen 1. Rentabilität / Amortisationsdauer Amortisationsdauer Rentabilitätsziffer Beurteilung

über 6 Jahre

über 4 bis 6 Jahre

über 2,5 bis 4 Jahre

über 1,25 bis 2,5 Jahre

bis 1,25 Jahre

1

2

3

4

5

sehr niedrig

niedrig

mittel

hoch

sehr hoch

1

2

3

4

5

2. Strategische Bedeutung Beurteilung Kriterien Bessere Kundenorientierung Schaffen von Zusatznutzen Neue Produkte/Neue Dienstleistungen Erhöhung der Marktanteile Verbesserung der Reaktionsgeschwindigkeit Erhöhung der Austrittsbarrieren Erhöhung der Eintrittsbarrieren Bessere Information/Steuerung Beurteilung (höchster Wert) Beurteilung (Durchschnittswert)

Punktzahl: Kriterien =

3. Operative Dringlichkeit Beurteilung Kriterien Erfüllung von Rechtsvorschriften Erfüllung interner Vorschriften Abhängigkeit von Projekten Probleme im täglichen Geschäft Ablöse-/Erneuerungsbedarf Veränderungen Aufbau-Organisation Veränderungen Ablauf-Organisation Personelle Engpässe Beurteilung (höchster Wert) Beurteilung (Durchschnittswert)

sehr niedrig

niedrig

mittel

hoch

sehr hoch

1

2

3

4

5

Punktzahl: Kriterien =

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Organisation/Information 91

Tabelle: Projekt-Priorisierung Bewertung

Wirtschaftlichkeit

Strateg. Bedeutung

Operative Dringlichkeit

Bewertungszahl

Rangfolge

A

2

3

2

322

7

B

1

4

2

421

6

C

2

2

2

222

9

D

1

1

5

511

4

E

4

4

4

444

5

F

2

5

2

522

3

G

4

5

2

542

2

H

3

1

2

321

8

I

1

2

2

221

10

J

3

4

5

543

1

K

2

1

1

211

11

Projekte

Risiko der Projektdurchführung

hoch

sehr hoch

92 Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Organisation/Information Portfolio „Projektmanagement/ Investitionsmanagement“ Strategische Bedeutung 6

F

5

4

B

1

J

E

A

3

2

G

I

C

D

K

1

H

2

Operative Dringlichkeit

Risiko der Projektdurchführung

3

4

1

=

2

=

3

=

4

=

5

=

Hoch

=

Sehr hoch =

5

Wirtschaftlichkeit 6

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Organisation/Information 93

5.3 Gewinnen mit erfolgreicher Kommunikation

Was ist Kommunikation?

• Wir alle glauben, dass Kommunikation nur das gesprochene Wort ist! • Aber Kommunikation ist ein sehr komplexer Prozess • Dieser besteht u. a. aus

Î der verbalen Kommunikation zwischen Sender und Empfänger (Sekundär-Kommunikation)

Î der nonverbalen Kommunikation, d.h. der Körpersprache (Primär-Kommunikation)

Î unserer persönlichen Sozialisation (Prägung durch Veranlagung, Umfeld und bisherigen Lebenserfahrungen) Î unseren individuellen Wertvorstellungen (Geisteshaltung, Lebenseinstellung, Menschenbilder)

94 Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Organisation/Information Die 3 Erfolgsparameter in der Rhetorik/Kommunikation Person Akzeptanz und Wirkung

Sache

Beziehung

Erfolg

Vertrauen

Das optimale Ergebnis:

= Person x (Akzeptanz und Wirkung)

Sache (Erfolg)

x x

Beziehung (Vertrauen)

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Organisation/Information 95

V E R B A L E K O M M U N I K A T I O N (7%) SachEbene

SelbstoffenbarungsEbene

Nachricht

AppellEbene

Beziehungs-Ebene

N O N V E R B A L E K O M M U N I K A T I O N (93%)

Der Kommunikationsprozess und Empfehlungen zur Kommunikation Mein Test: 4 : auf was muss ich achten!

Sachinhalt Die Unterlagen sind nicht hier † † † †

- sachliche Aussagen - eigene Meinung verdeutlichen - verständliche Aussagen - Respekt und Achtung

Selbstoffenbarung

Nachricht

Appell

Ich suche die Unterlagen

Wo sind die Unterlagen?

Hilf mir suchen!

† - Ich-Botschaften, keine Man-Aussagen † - Authentisch sein † - Eigene Ziele, Vorschläge aussprechen † - Wohlwollen zeigen

Beziehung Du bist nachlässig † † † †

- nicht spontan reagieren - Gefühle des anderen erkennen - Kritik als Wunsch formulieren - Sensibilität zeigen

Quelle: Basis-Aussagen von Schulz von Thun

† - Gemeinsame Ziele und Lösungen erarbeiten † - Keine fertigen Konzepte vorlegen † - Konkrete Maßnahmen vereinbaren † - Mit Humor geht‘s leichter

96 Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Organisation/Information Die Phasen einer guten Kommunikation können wie folgt gesehen werden: (siehe Abbildung „Phasen einer guten Kommunikation“) 1. Klassische Kommunikation = Wir lassen uns von Kopf und Herz leiten 2. Methodengestützte Kommunikation = Wir kennen Methoden und Spielregeln für eine gute Kommunikation 3. Einbeziehung der Denk- und Handlungsstile = Wir versetzen uns in die Lage/Situation der Personen mit denen wir kommunizieren Wie denken und handeln unsere Partner? 4. Miteinbezug von Strategie-/Ziel-Gemeinsamkeiten = Wir versuchen die Gemeinsamkeiten der Strategie und Ziele in den Vordergrund zu stellen. Was bedeutet z. B. das GewinnerGewinner-Spiel zwischen Kanzlei und Mandant? Welche Handlungsmaßnahmen leiten wir daraus ab? 5. Einbindung der Philosophie und der Wertesysteme = Gemeinsame persönliche und unternehmerische Werte bestimmen die Kommunikation Soll aus diesen Phasen ein erfolgreiches Kommunikations-System abgeleitet werden, dann ergibt sich das 5 P-Modell (siehe Abbildung). Empfehlungen für Kanzleien im Zusammenspiel mit Mandanten und für Unternehmen im gemeinsamen Miteinander mit Kunden: 1. Versuchen Sie die Philosophie Ihres Hauses zu beschreiben. Hier geht es insbesondere um die Werte, die Ihr Haus gelebt sehen möchte. Beschreiben Sie diese insbesondere im Miteinander mit Î Kunden Î Mitarbeitern Î Partnern Î Öffentlichkeit 2. Leben Sie die Partnerschaft. Gehen Sie auf Ihre Partner bestmöglich ein. In der Partnerschaft werden die Grundwerte der Philosophie gelebt. 3. Realisieren Sie die Politik, d. h. die strategischen und zielführenden Vorgaben. Mit diesen Überlegungen soll die gemeinsame Ausrichtung auf die Wertesysteme herunter gebrochen werden.

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Organisation/Information 97

4. Erarbeiten Sie Prozeduren. Dies bedeutet für die Praxis der Kanzlei wie für Unternehmen klare Standards und Spielregeln im täglichen Miteinander zu erstellen. Hier ist zu empfehlen u. a. Î Gebote für den Umgang/Kommunikation mit Kunden Î Gebote für den Umgang/Kommunikation mit Mitarbeitern. 5. Permanenter Praxis-Transfer. Es gilt, in der täglichen Anwendung das ganzheitliche System der 5 P’s zu leben.

Phasen einer guten Kommunikation Systeme

Einbindung der Philosophie und der Wertesysteme Miteinbezug von Strategie-/ Ziel-Gemeinsamkeiten Einbeziehung der Denk- und Handlungsstile Methodengestützte Kommunikation Klassische Kommunikation I

II

III

IV

V

Fortschritte in der Phasenentwicklung

98 Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Organisation/Information

Das 5 P-Modell für die Kommunikation

Beziehungsebene

Sachebene

Philosophie Partnerschaft Politik Prozeduren Praxis

Transfer

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Organisation/Information 99

Hinweise für die 5 P’s Philosophie

Partnerschaft

Politik

Prozeduren

Praxis-Transfer

Kommunikations-Management in der Kanzlei

Vorgestern

Bearbeitung

Gestern

Beratung

Heute

Betreuung

Morgen

Beziehung

Übermorgen

Bindung

Produktlösungsmarketing Problemlösungsmarketing Prozesslösungsmarketing

Philosophielösungsmarketing Partnerschaftslösungsmarketing

100 Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Organisation/Information Im Folgenden finden Sie konkrete Empfehlungen zur Gesprächsführung. Gehen Sie die 6 Einfluss-Faktoren durch und versuchen Sie die folgende Checkliste zur Vorbereitung zu nutzen. Checkliste zur Gesprächsführung Anmerkungen 1. Gesprächs-Ziele a) Eigene Ziele: b) Partner Ziele: 2. Organisation a) b) c) d)

Zeit: Raum: Atmosphäre: Kultur der Aufmerksamkeiten:

3. Kommunikations-Fähigkeiten a) b) c) d)

Reden: Zuhören: Wahrnehmen: Erkenntnisse:

4. Gesprächspartner a) Erwartungen: b) Bedürfnisse: c) Einordnungen: 5. Argumente a) b) c) d)

Eigene Argumente: Argumente des Partners: Gemeinsamer Nutzen: Entscheidungen:

6. Kommunikations-Fähigkeiten a) b) c) d)

Einstieg: Fragen: Zusammenfassen: Beenden:

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Organisation/Information 101

Modell einer optimalen Gesprächsführung Gesprächs-Ziele

ƒ Eigene Ziele ƒ Partner-Ziele

Organisation

ƒ Zeit ƒ Raum

ƒ Atmosphäre ƒ Kultur der Aufmerksamkeiten

KommunikationsFähigkeiten

ƒ Reden ƒ Wahr-

ƒ Zuhören ƒ Erkenntnisse

Empfehlungen zur Gesprächsführung

GesprächsPartner ƒ Erwartungen ƒ Bedürfnisse ƒ Einordnungen

Argumente

ƒ eigene ƒ des Partners

ƒ Gemeinsamer Nutzen ƒ Entscheidungen

Steuerung

ƒ Einstieg ƒ Zusammenfassen

ƒ Fragen ƒ Beenden

Zur Vorbereitung einer guten Kommunikation werden im Folgenden 3 Arbeitsblätter für die Praxis in Kanzleien dargestellt. Diese beiden Formulare dürften Kanzleien einen hohen Nutzen spenden.

102 Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Organisation/Information Achten Sie auf eine gute Gesprächsvorbereitung und -durchführung Die Vorschläge:

Formular: Gesprächsvorbereitung und -durchführung Persönliche Daten: Geschäftsdaten: Gesprächsziele: 1. 2. 3. Gesprächseröffnung:

Kundenprobleme: 1. 2. 3.

Lösungsansätze:

Empfehlungen an den Unternehmer Unternehmerisch: Persönlich:

Abschluss des Gesprächs:

„Rosen“/Aufmerksamkeiten:

Termintreue Service-Level Kosten/Leistung Aktive Betreuung Zusätzliche maschinelle Auswertung

Rhythmus der Betreuung

Unsere gemeinsames Handeln:

- Quick-Test zur Unternehmensanalyse - Erstellen eines Strategie-Papiers - Rating-Verbesserung - Mitarbeiterförderung - Gewinnen von Aufträgen - Vorsorgeberatung/Vermögenssicherung

2. Anforderungen an die persönliche Begleitung

-

1. Anforderungen an das operative Geschäft

Wünsche an die Kanzlei:

Branche: Strategische Ausrichtung: Mehrwert / Alleinstellung: Spezifische Probleme:

Firmenspezifische Daten:

Name: Adress-Daten / Kommunikationsdaten:

Kommunikationsgrundlagen: Firmenkunden Informationsblatt

Anzahl der Mitarbeiter: Gründungsdatum: Zur Entwicklung der Firma: Bewertung der Zukunft:

†

† † † † †

Wichtigkeit

† † † † †

Wichtigkeit

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Organisation/Information 103

Service-Level Kosten/Leistung Ratgeben Zusätzliche maschinelle Auswertung

Rhythmus der Betreuung

Unsere gemeinsames Handeln:

Versicherungs-Check Vermögens-Check Darlehens-Check Versorgeberatung Vermögenssicherung - Informationsdienste

-

2. Anforderungen an die persönliche Begleitung

-

1. Anforderungen an das operative Geschäft

Wünsche an die Kanzlei:

Geburtsdatum: Berufl. Status/Historie: Familienstand: Familiäres Umfeld:

Persönliche Daten:

Name: Adress-Daten / Kommunikationsdaten:

Kommunikationsgrundlagen: Privatkunden Informationsblatt

Vermögensportfolio: Wertpapiere: Immobilien: Sonst. Vermögenswerte:

†

† † † †

Wichtigkeit

† † † †

Wichtigkeit

104 Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Organisation/Information

105

6. Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Führung/Mitarbeiter 6.1 Analyse des eigenen Führungs-Verhaltens Bei der Analyse des eigenen Führungs-Verhaltens (Test 1) sind 10 unterschiedliche Verhaltensbereiche angegeben, mit welchen eine Führungskraft häufig konfrontiert wird. Die Bewertungs-Skala bietet 5 Möglichkeiten, das eigene Verhalten einzuordnen. Nachdem die persönliche Position markiert ist, sollten alle Skalen-Markierungen mit einer Linie verbunden werden, um ein Führungs-Profil zu erhalten. Das Führungs-Verhalten ist dann optimal, wenn die Profilkurve nahe am mittleren Skalenpunkt verläuft. Je näher die Profilkurve jedoch an den beiden äußeren Skalenpunkten verläuft, desto mehr Handlungsbedarf ist gegeben, das eigene Verhalten zu überdenken. Die Checkliste zum Führungs-Verhalten (Test 2) gibt zusätzlich die Möglichkeit, konkrete Schwachstellen im Umgang mit den Mitarbeitern herauszufinden. Dabei bedeuten 2 Punkte auf der Bewertungs-Skala einen sehr geringen Ausprägungsgrad und 10 Punkte eine sehr hohe Ausprägung der einzelnen Verhaltens-Kriterien. Die Erkenntnisse aus dem Test 1 und dem Test 2 ergeben das Selbstbild einer Führungskraft und sollten als Grundlage für Verhaltensänderungen verwandt werden. Beide Tests eignen sich nicht nur für die Selbstbild-Analyse durch die Führungskraft; sie können auch durch die Mitarbeiter im Sinne einer Fremdbild-Analyse ausgefüllt werden, d. h. die Mitarbeiter bewerten ihre Vorgesetzten und das Umfeld. Aus dem Vergleich von Selbstbild und Fremdbild ergeben sich konkrete Ansatzpunkte für eine gemeinsame Diskussion. Analyse des eigenen Führungs-Verhaltens (Test 1) Im Folgenden finden Sie eine Auswahl von Führungsverhalten. Versuchen Sie bitte selbstkritisch, Ihre Verhaltensweisen in einem der 5 Skalen-Punkte zu lokalisieren.

106

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Führung/Mitarbeiter

1. Aussagen über die Leistung der Mitarbeiter: ---------------------------------------vermeide eine Aussage

-------------bin viel zu direkt

2. Zuhören können: ---------------------------

--------------

schlechter Zuhörer

-------------nehme alles zu persönlich

3. Vertrauen in Mitarbeiter: ---------------------------

--------------

misstrauisch

-------------zu viel Vertrauen

4. Offenheit über eigene Gefühle: ---------------------------

--------------

sehr verschlossen

-------------zu offenherzig

5. Aufgeschlossenheit gegenüber Ideen anderer: ----------------------------------------------------nicht aufgeschlossen

viel zu unkritisch

6. Verantwortung tragen: ---------------------------

--------------

vermeide Verantwortung

7. Konfliktlösung: --------------

übernehme zuviel Verantwortung

--------------

--------------

vermeide Konflikte

8. Freiheitsgrad für Mitarbeiter: --------------------------9. Betreiben von Selbstreflektion: ---------------------------

--------------

-------------überlasse ihnen alles allein

--------------

ich denke nie über mich nach

10. Führungs-Einstellung: ---------------------------

-------------bewerte Konflikte zu hoch

schränke sie zu sehr ein

ich bin zu autoritär

--------------

-------------ich denke zu viel nach

--------------

-------------ich bin zu nachgiebig

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Führung/Mitarbeiter

107

Verbinden Sie nun alle Skalen-Markierungen mit einer Linie, um ein Führungs-Profil zu erhalten. Ihr Führungsverhalten ist dann optimal, wenn Ihre Profilkurve nahe am mittleren Skalenpunkt verläuft. Je näher Ihre Profilkurve an den beiden äußeren Skalenpunkten verläuft, desto mehr Handlungsbedarf haben Sie, Ihr Verhalten zu ändern. Checkliste zum Führungs-Verhalten (Test 2) 2 1.

Meine Mitarbeiter sind über meine Grundsätze und Ziele umfassend informiert.

2.

Die Kompetenzen und Aufgabengebiete sind bei uns klar definiert und abgegrenzt.

3.

Ich übertrage meinen Mitarbeitern genügend Eigenverantwortung.

4.

Ich ermögliche meinen Mitarbeitern genügend Eigeninitiative.

5.

Ich gebe meinen Mitarbeitern ein hohes Maß an persönlicher Mitwirkung.

6.

Meine Mitarbeiter binde ich bei der Suche nach Problemlösungen voll mit ein.

7.

Die Arbeitsfreude und Leistungsbereitschaft meiner Mitarbeiter fördere ich durch Lob und Anerkennung.

8.

Ich praktiziere einen fairen und kooperativen Führungsstil.

9.

Meine Mitarbeiter erhalten alle für sie relevanten Informationen von mir.

10.

Ich nutze die Spezialkenntnisse meiner Mitarbeiter und frage sie auch um Rat.

11.

Mit meinem Team arbeite ich kooperativ und kollegial zusammen.

12.

Ich schaffe für meine Mitarbeiter attraktive soziale Umfeldbedingungen.

13.

Team-Konflikte versuche ich gemeinsam zu lösen und nicht zu verdrängen.

Selbst-Einschätzung einer Führungskraft Skala: 2 = geringe Ausprägung 10 = sehr hohe Ausprägung

Ausprägungsgrad 4 6 8 10

108

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Führung/Mitarbeiter

6.2 Motivation und Arbeitszufriedenheit Arbeitszufriedenheit und Mitarbeitermotivation haben einen entscheidenden Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens. Mitarbeitermotivation im üblichen Sinne führt heute jedoch – bedingt durch den gesellschaftlichen Wertewandel – vielfach in eine Sackgasse! Warum aber ist der uns so vertraute Weg der Mitarbeitermotivation ein Holzweg? Weil die Motivation der Mitarbeiter häufig eher als Mitarbeiter- Manipulation bezeichnet werden muss, was sich natürlich als äußerst kontraproduktiv auswirkt und eben nicht den angestrebten leistungssteigernden Effekt aufweisen kann. Aber was versteht man dann unter Mitarbeitermotivation? Motivation ist eine Methode, „die zu einem Zeitpunkt gemacht worden ist, wo eigentlich der Sinn der Arbeit in unseren großen Industrieorganisationen weitgehend verloren ging“ ... es gilt, „Sinnbezüge zum Gesamtprodukt, zum Unternehmen, zur Umwelt und seinem eigenen Leben herzustellen“ (Sievers). „Was der Mensch ist, das ist er durch die Sache, die er zur seinen macht“ (Jaspers). Im Vordergrund des Führens steht der „sich selbst bewusste und verantwortliche Mensch mit seiner Suche nach Sinn“ (Frankl). Bei erfolglosen Unternehmen stimmen häufig die persönlichen Ziele der Mitarbeiter nicht mit den Zielen der Firma überein. Die Folge davon ist, dass Mitarbeiter nicht motiviert sind, kein besonderes Engagement zeigen, ihre Arbeit als reine Einnahmequelle betrachten und ihre persönlichen Ziele in ihrem Arbeitsumfeld nicht verwirklichen können. Die Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters hängt weniger vom Ausprägungsgrad seiner Fähigkeiten bzw. Fertigkeiten ab als von seiner Leistungsmotivation. Deshalb muss ein anspornendes äußeres System durch Schaffung bestimmter Voraussetzungen und Rahmenbedingungen erstellt werden, das die Bedürfnisse einer Arbeitskraft berücksichtigt. Die Arbeitsbedingungen und die Führungsbeziehungen sind so zu gestalten, dass sowohl die Ziele der Organisation als auch jene der Mitarbeiter verwirklicht werden. Das bedeutet, dass ein Individuum sich anerkannt • • • •

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Führung/Mitarbeiter

109

fühlen muss, um dadurch bereit zu sein, sich für das Unternehmen einzusetzen, indem es optimale Leistung bringt. Während früher Verdienst und Status einer Arbeitskraft einen hohen Stellenwert hatten, haben seit einer Dekade die Möglichkeit zur Selbstentwicklung und die Arbeitsqualität erste Priorität. Klassische Anreiz-Systeme (basierend auf: Geld und Status)

Neuzeitliche Anreiz-Systeme (basierend auf: Selbstentwicklungsmöglichkeiten)

Gehaltserhöhungen Prämien-Systeme Incentives Auszeichnungen/Belobigungen Firmeninterne Zuschüsse Rahmenbedingungen

Handlungsspielraum Arbeitsqualität Einbringen des Potentials Eigenverantwortlichkeit Arbeitsfreude flexible Arbeitszeit

----> Motivation durch Fremdbestimmung

----> Motivation durch Selbstbestimmung

Ein Mitarbeiter sieht heute die Selbständigkeit und Eigenverantwortlichkeit im Arbeitsumfeld als wichtigste Motivationsfaktoren an. Er möchte den persönlichen Arbeitsbereich weitgehend nach den eigenen Vorstellungen organisieren und gestalten. Menschen suchen daneben auch nach einem erkennbaren Sinn in ihrer Arbeit und wollen nicht nur „Einrichtungsgegenstände“ eines ihnen sonst fremden Unternehmens sein. Dies bedeutet insbesondere, dass man aus den Betroffenen in einer Organisation Beteiligte macht. Die Motivationsanreize lassen sich unterteilen in • kurzfristige Anreize (z. B. Gehaltserhöhung, Essenszuschuss) und • langfristige Anreize (z. B. Handlungsspielraum, Eigenverantwortung). Die Vor- und Nachteile gehen aus der folgenden Übersicht hervor. Die Abbildung „Standortbestimmung bei längerfristigen Anreizen“ gibt Ihnen die Möglichkeit zu prüfen, wo Ihr Betrieb steht. Erarbeiten Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern Vorschläge.

110

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Führung/Mitarbeiter

Nachteile von kurzfristigen Anreizen: ™

Sie motivieren nur um den Preis einer ständigen NeuMotivierung!

™

Sie werden zur selbstverständlichen Erwartungshaltung!

™

Sie müssen ständig erhöht werden, um noch motivierend zu wirken!

™

Für immer weniger Leistung muss immer mehr geboten werden!

™

Sie sind nicht wirklich gerecht zu handhaben!

™

Sie lassen Gefühle von Ungerechtigkeit entstehen!

™

Sie erziehen zu Konkurrenzdenken unter den Arbeitnehmern!

™

Sie fördern „kleinkariertes“ Abteilungsdenken!

™

Sie verhindern Kooperation und konstruktive Teamarbeit!

™

Sie erzeugen bei Mitarbeitern häufig das Gefühl, dass Sie mit diesen Anreizen „bestochen“ werden sollen!

Vorteile von langfristigen Anreizen: ™

Sie motivieren Arbeitnehmer von innen heraus!

™

Sie ermöglichen Leistung um „der Sache willen“!

™

Sie vermitteln mehr Freude an der Arbeit!

™

Sie fördern die Identifikation mit dem Betrieb!

™

Sie erlauben das Einbringen eigener Ideen und Vorstellungen!

™

Sie verhindern das Abstumpfen durch Routinearbeiten!

™

Sie ermöglichen Eigeninitiative und Eigenverantwortung!

™

Sie erleichtern die Zusammenarbeit mit anderen!

™

Sie befriedigen das Bedürfnis nach eigenständigem Arbeiten!

™

Sie benötigen keine „Zusatz-Bestechung“, um motiviert zu arbeiten!

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Führung/Mitarbeiter

Standortbestimmung bei längerfristigen Anreizen langfristige Anreize: ƒ

Arbeit, die Freude macht

ƒ

Qualitätsarbeit

ƒ

Großer Handlungsspielraum

ƒ

Eigenverantwortung

ƒ

Selbständiges Arbeiten

ƒ

Arbeit, die Sinn macht

ƒ

Mitwirkung bei Zielen

ƒ

Ziel-Identifikation

ƒ

Eigenes Potential nutzen

ƒ

Anerkennung der Arbeit

ƒ

Als Mensch akzeptiert werden

ƒ

Flexible Arbeitszeiten

ƒ

Eigeninitiative nutzen

Vorschläge/Maßnahmen:

111

112

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Führung/Mitarbeiter

Test: Mein eigenes Motivationsverhalten Situations-Analyse 1. Habe ich als Mitarbeiter/Führungskraft eine gute Selbstmotivation und Fremdmotivation?

2. Wie nutze ich das Mitarbeiterpotential?

3. Transferiere ich die Unternehmensgrundsätze und Ziele?

4. Schaffe ich Erfolgserlebnisse?

5. Optimiere ich Spielräume für Eigeninitiative?

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Führung/Mitarbeiter

6. Fördere ich die Qualifikation?

7. Beachte ich die Umfeldbedingungen?

8. Pflege ich die Kultur der Aufmerksamkeiten?

9. Bin ich mir des Stellenwertes der Selbstmotivation bewusst?

10. Sind die vorhandenen Zeit- und Entgeltsysteme motivationsfördernd?

113

114

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Führung/Mitarbeiter

Zwölf Regeln zur Selbstmotivation von Mitarbeitern

1. Demotivierende Faktoren erkennen, analysieren und beseitigen. 2. Vereinbarungen bezüglich der Arbeitsleistungen treffen – fordern statt verführen. 3. Bedingungen für individuelle Sinnfindung durch das Bereitstellen von sinnvollen Aufgaben schaffen. 4. Rahmenbedingungen für das Nutzen des MitarbeiterPotentials schaffen. 5. Herausfordern – nicht überfordern, nicht unterfordern. 6. Die Ziele der Organisation müssen mit den Zielen der Mitarbeiter verknüpft werden. 7. Personal-Entwicklung als Erfolgsfaktor ansehen – fördern statt verwöhnen. 8. Bei der Mitarbeiter-Auswahl neue Wege gehen. 9. Abteilungs- und Kästchendenken verhindern. 10. Verbesserungsvorschläge als ein wichtiges Instrument zur Identifikation der Mitarbeiter ansehen. 11. Flexible Arbeitszeit- und Entgeltmodelle anbieten. 12. Unternehmerisches Denken und Handeln fördern.

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Führung/Mitarbeiter

115

Die Verhaltensbereitschaft eines Menschen wird von unterschiedlichen Gegebenheiten und seinen Umfeldbedingungen beeinflusst. Das Wahrnehmen von Anreizen ist subjektiv, da alle Individuen in konkreten Situationen mit verschiedenen Verhaltensweisen reagieren. Die verborgenen Kräfte des einzelnen können durch Schaffen von entsprechenden Anreizen aktiviert und für Arbeitsleistung genutzt werden. Je motivierender ein Anreiz für einen Menschen erscheint, desto eher wird er seine Kräfte mobilisieren, um durch Leistungsbereitschaft in den Vorteil des Anreizes zu gelangen. Generell kann man die folgenden Anreize als starke Motivatoren für Leistungsbereitschaft ansehen: • Finanzielle Anreize Das Geld kann hier ebenso als Selbstzweck, aber auch als Statussymbol zur Befriedigung des Macht- und Geltungsbedürfnisses oder zur Bedürfnisbefriedigung der Grund- und Sicherheitsbedürfnisse angesehen werden. • Soziale Anreize Sie beziehen sich auf das Verhältnis eines Individuums zum gesamten Umfeld. Soziale Kontakte dienen dazu, das Kontaktbedürfnis und das Bedürfnis nach guten zwischenmenschlichen Beziehungen zu befriedigen. • Anreize durch Arbeitsinhalte Hier geht es im Wesentlichen um die Bedeutung, die einer Aufgabenstellung beigemessen wird. Sie kann den natürlichen Tatendrang, das Bedürfnis nach einer sinnvollen Tätigkeit und das Leistungsbedürfnis befriedigen, da sie Anforderungen an die persönlichen Fähigkeiten stellt. • Anreize durch Entfaltungsmöglichkeiten Dabei handelt es sich zum Beispiel um attraktive Aufstiegschancen oder gute Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten, die eine Aktivierung von Selbstentfaltungsmotiven bewirken können. Auf diese Weise kann dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung Rechnung getragen werden. Da Arbeitszufriedenheit und Motivationsfähigkeit entscheidenden Einfluss auf den persönlichen Erfolg haben und eine positive Selbstmotivation die stärkste Antriebskraft für menschliche Leistung ist, sollten Führungskräfte Anreize schaffen, bei denen Mitarbeiter ihre Kräfte optimal nutzen können. Das ist nicht nur im Sinne einer höheren Motivation der Mitarbeiter notwendig; auch das Unternehmen profitiert davon, wenn es dem Arbeitnehmer ermöglicht, durch ein motivierendes Anreizsystem sein kreatives Potential zu entdecken und zum beiderseitigen Nutzen zu entfalten.

116

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Führung/Mitarbeiter

Methode: Test für Zufriedenheit/Unzufriedenheit

Ausprägung positiv

negativ

+2

+1

0

-1

-2

hohe Verantwortung

keine Verantwortung

unternehmerisches Denken erwünscht

rigides Kästchen-Denken

gute Entlohnung

schlechte Entlohnung

günstige Aufstiegsmöglichkeiten

kaum Aufstiegsmöglichkeiten

Mitbestimmung am Arbeitsplatz

keine Mitbestimmung am Arbeitsplatz

abwechslungsreiche Arbeit

eintönige Arbeit

Entscheidungsbefugnis

keine Entscheidungsbefugnis

Einfluss auf Arbeitsmethoden

mangelnder Einfluss auf Arbeitsmethoden

gruppenzentrierte Führungsformen

führerzentrierte Führungsformen

Freiräume für Kreativität

keine Freiräume für Kreativität

Bestimmbarkeit des Arbeitsrhythmus

Fremdbestimmtheit des Arbeitsrhythmus

Kontaktmöglichkeiten zu Kollegen

fehlende Kontaktmöglichkeiten zu Kollegen

positives Betriebsklima

negatives Betriebsklima

flexible Arbeitszeitgestaltung

keine flexiblen Arbeitszeiten

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Führung/Mitarbeiter

117

6.3 Personal-Entwicklung Die Weiterbildung der Mitarbeiter wird in allen Organisationen zu dem entscheidenden Schlüsselfaktor für erfolgreiches Agieren heute und morgen. Dies ist vor dem Hintergrund zu sehen, dass • das Wissen der Welt sich alle drei Jahre verdoppelt, • die Halbwertszeit künftig – in nahezu allen Berufen – zwischen zwei und vier Jahren liegen wird, • die Wettbewerbsvorteile durch Produkte nicht mehr wie früher in Jahren gemessen werden können, sondern bestenfalls in Monaten, • die Unternehmen sich ständig um neue Geschäftsfelder bemühen, • die Prozesse des Unternehmens intern und extern stark vernetzt werden, • die siegreichen Unternehmen im Wettbewerb von morgen diejenigen sind, deren Mitarbeiter als Mitunternehmer tätig werden und die die Fähigkeit haben, ständig neue Innovationen für Produkte, Prozesse und Märkte zu schaffen, • die klassischen Aus- und Weiterbildungsmethoden verstärkt der Vergangenheit angehören und durch neue, häufig computergestützte Methoden abgelöst werden und • die ständige Lernbereitschaft aller zur Bedingung wird. Die Weiterbildung wird in Wirtschaftsunternehmen zu dem strategischen Erfolgsfaktor schlechthin werden. Wenn dies so ist, dann gilt es, eine Reihe von klassischen Vorstellungen abzulösen. Die neuen Fragestellungen der Weiterbildung werden unter anderem sein (siehe Checkliste):

118

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Führung/Mitarbeiter

Checkliste:

Antworten

1. Wie ist der Beitrag der Weiterbildung zum Unternehmenserfolg? • heute • in der Zukunft 2. Wie werden die Erfolgsfaktoren durch Weiterbildung unterstützt? • heute • in der Zukunft 3. Wie können die potentiellen Gefahren und Herausforderungen mit Hilfe der Weiterbildung gemeistert werden? Unbestritten ist heute, dass die immer schnelleren Veränderungen im technischen und zwischenmenschlichen Bereich nur durch neue Ansätze in der Weiterbildung bewältigt werden können. Die Weiterbildung hat – wie noch zu keiner Zeit – entscheidenden Einfluss auf alle generellen Erfolgsfaktoren einer Organisation: • • • • • •

die Unternehmensgrundsätze und strategischen Überlegungen, die Struktur- und Prozessorganisation, die Nutzung der Informations- und Kommunikationssysteme, die Nutzung des Mitarbeiter-Potentials, das Führungssystem, die Realisierung der Kundennähe.

Im Kern dieser neuen Sichtweise steht die zentrale Frage: „Welche Art von Lernen und Entwicklung braucht ein Unternehmen, um schneller als die Konkurrenz das zu lernen, was es zur Realisierung seiner strategischen Erfolgspositionen benötigt?“

Zunächst ist es wichtig, die Fähigkeiten eines jeden Mitarbeiters zu kennen. Hierzu kann man sich der Portfolio-Methode bedienen. Üblicherweise werden die Kompetenzen von Mitarbeitern und Führungskräften in die folgenden 3 Kategorien unterteilt:

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Führung/Mitarbeiter

1. Fachkompetenz • • • • •

Fachwissen Fachkönnen Weiterbildungsbereitschaft Methodenkenntnisse Selbstorganisation

2. Soziale Kompetenz • • • • • •

Information Konfliktfähigkeit Ethisches Verhalten Umfeld-Orientierung Selbstmotivation Fremdmotivation

3. Unternehmerische Kompetenz • • • • • •

Eigeninitiative Identifikation Verantwortungsübernahme Entscheidungsfreude Kundenorientierung Kosten-/Ertragsdenken

119

120

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Führung/Mitarbeiter

Bewertung der Kompetenzen von Mitarbeitern 1. Schritt: Erarbeiten der Faktoren für die 3 Kompetenz-Kategorien 2. Schritt: Gewichten (G) der Faktoren 3. Schritt: Bewerten der Kompetenzen, wobei folgende Interpretationen möglich sind (Wertigkeit = W): 0 = Kennen = Grundwissen 1 = Verstehen = kann unter Anleitung arbeiten 2 = Können = kann selbständig arbeiten 3 = Beherrschen = ist Experte Es sind auch Zwischenwerte möglich 4. Schritt: Multiplikation der Gewichtung mit der Wertigkeit (GxW) 5. Schritt: Visualisieren der Werte in einer Portfolio-Matrix 6. Schritt: Schlussfolgerungen und Aktivitätenplan Fachliche Qualifikation Faktoren Produktwissen Können Arbeitsergebnisse

Mitarbeiter Gewichtung

1

2

W

GxW

0,2 0,3

3 2

0,6 0,6

0,5

2

1

1

2,2

W

3 GxW

W

4 GxW

W

5 GxW

W

GxW

2,7

1,7

2,5

1,2

0,9

1,7

2,4

2,7

0,8

2,4

2,6

1,6

Menschliche Qualifikation Teamfähigkeit Information Zuverlässigkeit

0,4 2 0,8 0,2 2,5 0,5 0,4 3 1,2 1 2,5 Unternehmerische Qualifikation Eigeninitiative 0,3 1 0,3 Verantwortung 0,3 1 0,3 Kosten/Erträge 0,4 1,5 0,6 1 1,2

Überträgt man die Kompetenz-Werte in eine Portfolio-Matrix dann entsteht folgendes Bild:

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Führung/Mitarbeiter

121

Fachliche Qualifikation

3

2

4 1

2

3 5

1

0

1

2

3

Menschliche Qualifikation

Die Darstellung der dritten Dimension Unternehmerische Qualifikation kann durch Kreisgröße erfolgen: 0 -1 = kleiner Kreis 1 -2 = mittlerer Kreis > 2 = großer Kreis Aktivitäten zur Kompetenz-Orientierung

9 1 Systematische Erfassung der Kompetenzen heute 2 Fixieren der Kompetenzen von morgen 3 Richtige Mischung der Kompetenzen in Abteilungen/Teams 4 Jeder Mitarbeiter erhält einen Weiterbildungs-Pass 5 Einstellung kompetenter Mitarbeiter

122

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Führung/Mitarbeiter

Mitarbeiter-Portfolio für Steuerfach-Angestellten

Bewertungskriterien

Gewichtung (G)

Wertigkeit

(G) x (W)

(W) 1. Fachkompetenz - Abschluss-Sicherheit

0.4

2

0.8

- Steuerrechtskenntnisse

0.3

2

0.6

- Fortbildungsbereitschaft

0.1

2

0.2

- Genauigkeit

0.2

1

0.2 1.8

2. Soziale Kompetenz - Teamfähigkeit

0.3

2

0.6

- Mandanten-Beziehung

0.3

2.5

0.75

- Verantwortungsübernahme

0.2

2.5

0.5

- Information und Kommunikation

0.2

1.5

0.3 2.15

3. Unternehmerische Kompetenz - Umsatzdenken

0.3

1

0.3

- Kostenbewusstsein

0.1

1

0.1

- Eigeninitiative

0.1

1.5

0.15

- Ganzheitliches Kanzlei-Denken

0.3

1

0.3

- Engagement

0.2

2

0.5 1.25

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Führung/Mitarbeiter

123

Portfolio-Darstellung Beispiel: Steuerfach-Angestellter Fachkompetenz 3

2 (1.8)

1

Soziale Kompetenz 1

2 (2.15)

Darstellung der 3. Dimension:

Unternehmerische Kompetenz

Bewertung: gering : < 1

Darstellung

3

mittel : 1 – 2 groß

:>2

Aufgaben: Aus diesem Portfolio können Überlegungen angestellt werden wie: − Wie lassen sich die Fähigkeiten weiter entwickeln? − Welche Fähigkeiten sind künftig erforderlich? − Wie ist das derzeitige Profil eines Teams? − Wie sollte das künftige Profil eines Teams aussehen?

125

7. Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Kunden/Interessenten 7.1 Vorschläge zur Kundenorientierung In Kanzleien und deren Mandanten-Betrieben lassen sich fünf Phasen der Kundenorientierung unterscheiden:

un etreu g

g

eziehun u ind n

g

B B

B

arbe itung Be eratung B

Auf der Basis dieser 5 Bereiche gibt es zahlreiche Empfehlungen. Nutzen Sie insbesondere die Checklisten für konkrete Aktivitäten.

Bearbeitung Die Phase der Bearbeitung betrachtet den Kunden lediglich als Geschäftsvorfall. Sie kann wie folgt umrissen werden: • der Kunde ist anonym, • der Wunsch des Kunden wird lediglich abgearbeitet, • der Kunde kann keinerlei spezifischen Kundennutzen erkennen, • die Mitarbeiter, die den Kunden bedienen, haben eine niedrige Qualifikationsstufe, • für den Kunden bestehen keinerlei Austrittsbarrieren, d. h., er kann bei nächster Gelegenheit das Geschäft mit einem anderen Unternehmen tätigen.

126 Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Kunden/Interessenten

Beratung In der Phase der Beratung ist die Kundenorientierung gegenüber der ersten Phase bereits etwas stärker ausgeprägt. In dieser Phase stellt sich das Verhältnis zum Kunden folgendermaßen dar: • der Kunde erfährt eine standardisierte Unterstützung, • die Beratung orientiert sich ebenfalls an Standards, • der für den Kunden erkennbare Nutzen ist durchschnittlich, • die Qualifikation der Mitarbeiter hebt sich gegenüber den Mitbewerbern nicht ab, • die Gefahr der Abwanderung zur Konkurrenz ist groß, sieht der Kunde doch bestenfalls relativ niedrige Austrittsbarrieren. Betreuung In der Phase der Betreuung bemüht man sich verstärkt, den Bedürfnissen und Vorstellungen der Kunden entgegenzukommen. In dieser Phase wird der Kunde wie folgt gesehen: • der Kunde erhält bereits eine individuelle Unterstützung, • die Betreuung hat individuellen Charakter, • für den Kunden ist ein Mehrwert erkennbar, • die Mitarbeiter, die den Kunden bedienen, weisen ein überdurchschnittliches Beratungsprofil auf, • der Ausstieg aus den Geschäftsbeziehungen wird vom Kunden erst nach Überlegungen erwogen. Beziehung In der Phase der Beziehung besteht bereits eine ausgeprägte Kundenorientierung. Man versetzt sich in die Lage des Kunden und macht ihn zum Verbündeten. In dieser Phase lässt sich die Kundenbeziehung in folgender Weise umschreiben: • der Kunde wird zum Partner, • zu den Kunden entstehen persönliche Beziehungen, • dem Kunden wird der Nutzen verdeutlicht, und der Nutzen ist für ihn konkret gegeben,

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Kunden/Interessenten 127

• die Mitarbeiter zeichnen sich durch eine hohe fachliche und persönliche Qualifikation aus, • für die Kunden existieren relativ hohe Austrittsbarrieren. Bindung In der Phase der Bindung existiert bereits eine bewährte Partnerschaft zwischen Unternehmen und Kunden. Die komplementäre Natur der Beziehung, die beiden Partnern zugute kommt, geht so weit, dass die Abwesenheit des einen den Schaden des anderen bedeutet. Es kommt zu einer beidseitigen Gewinnsteigerung. In dieser Phase wird die Kundenorientierung „gelebt“: • die Kundenbeziehungen basieren auf einer langfristigen Partnerschaft, • die Geschäfte werden im Sinne eines Gewinner-Gewinner-Spieles abgewickelt, d. h. Lieferant und Kunde erzielen angemessene Wertschöpfungsbeiträge, • der Kundennutzen ist bestmöglich, • die Mitarbeiter zeichnen sich durch höchste fachliche und persönliche Qualifikation aus, • die starke Partnerbindung schafft hohe Austrittsbarrieren. Im Folgenden werden für die 5 B`s Checklisten dargestellt. Jede Checkliste enthält 10 Fragen. Gehen Sie die einzelnen Checklisten systematisch durch und ermitteln Sie pro Checkliste die erzielte Punktzahl. Daraus können Sie ableiten, wie stark Sie in den Phasen der Bearbeitung, Beratung, Betreuung, Beziehung und Bindung sind. Im Anschluss an diese Checkliste sollten Sie sich Gedanken um Ihre Vertriebsstrategie machen. Das Muster zeigt eine Kanzlei-Vertriebsstrategie. Wie Sie eine Vertriebsstrategie dann umsetzen, wird mit 10 Schritten verdeutlicht.

128 Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Kunden/Interessenten Checkliste zur Realisierung der Kundenorientierung Erfüllung / Realisierung

1. Bearbeitung 1. Wir verfügen über schriftliche Unternehmensgrundsätze 2. Angebotsabgabe innerhalb von < x Tagen 3. 100 % Termineinhaltung 4. Erreichbarkeit „rund um die Uhr“ 5. Sofortige Reklamationserledigung 6. Qualitätsgarantie 7. Sauberkeitsgarantie 8. Preisgarantie 9. Organisierte/dokumentierte Abläufe 10. Transparente Rechnungslegung Gesamt-Punktzahl:

nicht

teilw.

voll

1

2

3

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Kunden/Interessenten 129

Erfüllung / Realisierung

2. Beratung 1. Wir haben die Mehrwertargumente schriftlich fixiert 2. Alle Mitarbeiter sind in der Lage, unsere Alleinstellungsmerkmale zu verargumentieren 3. Computergestützte Beratungshilfen 4. Zielgruppenorientierte Beratung 5. Kompetente Mitarbeiter 6. Freundliche, Kundenorientierte Beratung 7. Vorhandensein von Spielregeln für die Beratung 8. Kenntnis der Vorschriften/Richtlinien 9. Vorhandensein von Verkaufsförderungsprogrammen 10. Aktivieren neuer Vertriebswege Gesamt-Punktzahl:

nicht

teilw.

voll

1

2

3

130 Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Kunden/Interessenten

Erfüllung / Realisierung

3. Betreuung 1. Vorhandensein einer aussagefähigen Kundendatei 2. Festgelegtes Kundenbetreuungskonzept 3. Zuordnung von Mitarbeitern zu einzelnen Kundengruppen 4. Schlüsselkunden-Betreuer 5. Vorgabe von Maßzahlen für die Kundenbetreuung 6. Einbindung der Kundenbetreuung in ein flexibles Entgeltsystem 7. Anstreben persönlicher Kontakte 8. Vorhandensein von Verhaltensempfehlungen bei Neukunden 9. Vorhandensein von Verhaltensempfehlungen bei Stammkunden 10. Pflege der Kultur der Kleinigkeiten Gesamt-Punktzahl:

nicht

teilw.

voll

1

2

3

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Kunden/Interessenten 131

Erfüllung / Realisierung

4. Beziehungen 1. Wille, der Beste zu sein 2. Fachliche Überlegenheit 3. Menschliche Anteilnahme leben 4. Kontakte im Sinne eines Gewinner-Gewinner-Spiels ausbauen 5. Kontakte pflegen 6. Vorhandensein von Kundenbeiräten pro Zielgruppe 7. Informationssystem über Innovationen etablieren und ständig Kunden informieren 8. Regelmäßiger Informationsaustausch 9. Kundenbefragungs-Analyse 10. Bestmögliches Anwenden der Grundsätze und Regeln durch alle Mitarbeiter Gesamt-Punktzahl:

nicht

teilw.

voll

1

2

3

132 Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Kunden/Interessenten

Erfüllung / Realisierung

5. Bindung 1. Gemeinsam Ziele und Strategie abstimmen 2. Längerfristiges „miteinander“ festlegen 3. Allianzen und Kooperationen aufbauen 4. Kunden sind die besten Verkäufer 5. Außergewöhnlichen Nutzen stiften 6. Höchster Grad an Kundenorientierung 7. Realisieren des Grundsatzes: „Kein alter Kunde darf verloren gehen“ 8. Permanentes Vorausdenken für Kunden 9. Sehr hohe Austrittsbarrieren für Kunden 10. Sehr hohe Eintrittsbarrieren für Mitbewerber Gesamt-Punktzahl:

nicht

teilw.

voll

1

2

3

 Unsere Position / Kompetenz

Der Druck vom Markt

Tendenzen /

Allgemeine Entwicklungen

/

Unsere Wettbewerbssituation

MandantenErwartungen

/ Mandanten-Erwartungen

MandantenzufriedenheitsAnalyse

Vertriebsstrategie erstellen

Die Erfolgsfaktorenanalyse (heute und morgen)

Die Mehrwertanalyse (heute und morgen)

Wettbewerbssituation

Trends in der Branche

Trends

Die Kundenanalyse (heute und morgen)

InteressentenErwartungen

Mandanten-Gewinnung

Die Produkt-/Dienstleistungsanalyse (heute und morgen)

Mandanten-Bindung

Kanzlei-Strategie erstellen

Mandanten binden – Mandanten gewinnen

Kanzlei-Vertriebsstrategie Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Kunden/Interessenten 133

134 Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Kunden/Interessenten

Umsetzung der Vertriebsstrategie

Schritt 1 : Gemeinsamer Workshop: So setzen wir unsere Vertriebsstrategie um Schritt 2 : Unsere Gebote zur Mandanten-Bindung (Team-Projekt) Schritt 3 : Unsere Gebote zur Mandanten-Gewinnung (Team-Projekt) Schritt 4 : Gemeinsame Fixierung der Ziele Schritt 5 : Zielvereinbarung mit allen Mitarbeitern Schritt 6 : Öffentlichkeitsarbeit forcieren Schritt 7 : Events durchführen Schritt 8 : Mit den richtigen Partnerschaften/Allianzen wachsen Schritt 9 : Benchmarks und Controlling-Instrumente nutzen Schritt 10 : Flexible Entgeltsysteme etablieren!

Natürlich können Kanzleien wie Unternehmen diese Vorgehensweise modifizieren. Die Autoren haben beim Erarbeiten und bei der Umsetzung von Vertriebsstrategien sowohl in Kanzleien als auch in Unternehmen mit diesem Vorgehen gute Erfolge erzielt.

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Kunden/Interessenten 135

7.2 Vorschläge zum Gewinnen von Neukunden 1. Positive Einstellung – die Basis für das Gewinnen von Neukunden

Die Vorschläge: 1.

Erhöhen Sie Ihre Frustrationstoleranz, indem Sie das „Nein“ des Kunden als Herausforderung nehmen. Das „Nein“ und der Einwand des Kunden zeigt Ihnen, dass er gewillt ist, Ihnen zuzuhören warum er Produkte/Dienstleistungen kaufen sollte.

2.

Denken Sie positiv und beeinflussen Sie Ihren inneren Dialog, der beginnt, wenn Sie einmal 60 Sek. nicht sprechen. Spricht der innere Dialog mit Ihnen positiv oder zählt er Ihnen die Risiken auf und bereitet Ihnen Sorgen und Ängste.

3.

Kontrollieren Sie Ihren Dialog, indem Sie ihn bewusst wahrnehmen. Ist er negativ, dann suchen Sie sofort nach etwas Positivem an dem Thema. Zum Beispiel: wenn der Kunde sich über Ihren Service beklagt. Nehmen Sie es konstruktiv und suchen nach Lösungen wie Sie es besser gestalten können. Ein kurzfristig abgesagter Termin beim Kunden lässt Ihnen Zeit für andere fällige Aufgaben.

4.

Schreiben Sie Ihre Ziele und Lebensplanung auf. Ohne ein Ziel im Verkauf verschleudern Sie Ihre Energie auf angenehme Aktivitäten und oft nutzlose Arbeiten.

5.

Konzentrieren Sie Ihre Energie wie folgt: 80% der Energie auf Ihr Umsatzziel oder die Anzahl in der Neukundengewinnung.

6.

Schreiben Sie täglich Ihre Ergebnisse auf und kontrollieren Sie diese. Visualisieren Sie Ihre Erfolge und den Stand der Vertriebsaktivitäten im gesamten Hause.

Die Botschaft: Der Verkaufserfolg ist nur durch Sie machbar!

136 Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Kunden/Interessenten 2. Achten Sie darauf, dass die Eigenschaften, die gute Verkäufer ausmachen, entwickelt werden. Es gibt zahlreiche Faktoren, die wichtig im Verkauf sind. Diese folgenden sieben Eigenschaften sind die entscheidenden Eigenschaften für dauerhaften Erfolg im Verkauf. Diese gelten sowohl für Kanzleien als auch für den Mandanten; völlig losgelöst von der Branche.

Die Vorschläge: 1.

Glaube an Dich, das Ziel und die Möglichkeiten, die im Verkauf erzielbar sind.

2.

Zeige Fleiß bei Deinen Tätigkeiten im Kundenkontakt.

3.

Habe Ausdauer und übe Dich in Geduld. Es gibt keinen Fahrstuhl zum Erfolg. Du musst die Treppe nehmen. Höfliche Hartnäckigkeit hilft, über die ersten „Neins“ des Kunden hinwegzukommen.

4.

Trainiere Deine positive Einstellung täglich.

5.

Übe Disziplin und gehe konsequent und konzentriert Deinen Verkaufszielen nach.

6.

Begeisterung entscheidet, ob Du den Kunden zum Kauf motivieren kannst. Habe Spaß im Vertrieb und freue Dich jeden Tag auf neue Kunden, Aufgaben und Herausforderungen. Oder lass das Verkaufen!

7.

Setze Dir realistische und reizvolle Ziele mit einem Termin.

Die Botschaft: Trainieren Sie Ihre Flexibilität. Verlassen Sie Ihre Komfortzone und das Sofa.

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Kunden/Interessenten 137

3. Praktizieren Sie ein gutes Empfehlungsmanagement. Die Vorschläge: 1.

Brief/Fax mit darauf folgender Nachfass-Aktion − Wichtigster Zweck des Briefes besteht im Verkauf des nachfolgenden Telefongesprächs – und nicht des Angebots − Persönliche Ansprache − So kurz wie möglich! − Gleich in den ersten Zeilen ein Problem oder einen Bedarf ansprechen, von dem Sie sicher sind, dass Ihr Adressat davon betroffen ist − Sparen Sie nicht mit Referenzen − Verweisen Sie konkret auf Ihren Anruf.

2.

Das Erstkontakt-Telefonat − Starten Sie mit dem Aufhänger des Briefes − Bringen Sie „Interessen-Wecker“ ein, von denen der Kunde sich beeindruckt zeigt − Zeigen Sie, dass Sie über das Haus des Kunden einiges wissen und bekunden Sie Ihre Wertschätzung − Versuchen Sie einen Termin mit dem Kunden zu vereinbaren A = Aktion Sie sollten den Kunden zu einer Handlung bewegen. B = Bonus Sie müssen dem Kunden einen Bonus, also einen Mehrwert, Vorteil oder Nutzen anbieten. C = Committment Sie sollten den Kunden zu einem persönlichen Termin verpflichten.

3.

Der Erstkontakt-Besuch − Zeigen Sie, dass Sie über das Unternehmen einiges wissen und Nutzen stiften können. − Machen Sie deutlich, wie Sie durch die Produkte und Problemlösungen den Kunden erfolgreicher machen. − Seien Sie Erfolgsberater und weniger Verkäufer im ErstkontaktGespräch.

Die Botschaft: Erfolgreiche Erstkontakte verlangen den Erfolgsberater und nicht den Verkäufer.

138 Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Kunden/Interessenten 4. Verstärken Sie Ihre Verkaufsaktivitäten

Die Vorschläge: 1.

Erarbeiten Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern Vorschläge für das Gewinnen von Aufträgen.

2.

Nutzen Sie die Erfahrungen und das Engagement von Profis, Partnern, Querdenkern und erfolgreichen Unternehmen.

3.

Machen Sie aus Kunden „Missionare“ für Ihr Unternehmen.

4.

Reservieren Sie pro Woche einige Stunden für Akquisitionen und Verkaufsgespräche.

5.

Prüfen Sie, welche „Events“ für Marketing-Unterstützung in Frage kommen.

6.

Nutzen Sie die modernen Medien.

7.

Führen Sie gezielt Veranstaltungen mit „Multiplikatoren“ für Ihren Verkauf z. B. wie Planern, Architekten, Statikern usw. durch.

8.

Präsentieren Sie sich mit Partnern, der Innung usw.

Die Botschaft: Es gibt erfolgreiche Verkäufer, die behaupten, dass es nur die 3 Worte für Verkaufserfolg gibt: Beharrlichkeit, Beharrlichkeit, Beharrlichkeit.

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Kunden/Interessenten 139

7.3 Vorschläge zum Halten von Bestandskunden • Synchronisation der Ziele von Kanzlei und Kunden bzw. von Unternehmen und Kunden • Kunden entsprechend Ihren Zielen betreuen und entwickeln • Erfüllung der Anforderungen im Tagesgeschäft - Termintreue - Service-Level - Kosten-Leistung - Aktives Betreuen - Ratgeben usw. • Durchführung von Kunden-Veranstaltungen • Leben der Kultur der Kleinigkeiten durch Mitarbeiter/Chef • Motivierte Mitarbeiter • Optimale Prozesse • Permanente Kunden-Betreuung • Experten Know-how verdeutlichen • Streben nach einer bestmöglichen Kundenzufriedenheit (siehe die folgende Abbildung) • Ermitteln Sie permanent die Kundenwünsche (nutzen Sie den beigefügten Fragebogen) • Achten Sie auf eine gute Gesprächsvorbereitung und -durchführung (siehe das Formular in Kapitel 7.1) • Entwickeln Sie den Kunden auf der Basis eines Gewinner-Gewinner-Ansatzes zum Partner. • Leben Sie die menschliche Anteilnahme und pflegen Sie Kontakte. • Sorgen Sie dafür, dass alle Mitglieder einer Organisation den Willen haben, für die Kunden die Besten zu sein. • Machen sie allen Mitarbeitern klar, dass der Kunde die wichtigste Person in Ihrem Unternehmen ist, gleich ob − er persönlich anwesend ist, − er eine Anfrage stellt, − er zu atypischen Zeiten telefoniert, − er sich seit geraumer Zeit nicht meldet. • Versuchen sie den Informationsaustausch zu intensivieren.

140 Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Kunden/Interessenten Streben Sie eine bestmögliche Kundenzufriedenheit an Die Vorschläge: Praktizieren Sie die nachfolgenden Gebote zur Kundenzufriedenheit Wir leben mit den Kunden eine Partnerschaft Wir führen regelmäßige Analysen durch

Unsere Strategie ist auf Kundenbindung ausgerichtet

Die Qualität entspricht den Anforderungen Unsere Angebote entsprechen den Kundenanforderungen

Unsere Mitarbeiter leben die Kundenorientierung

Kundenzufriedenheit

Wir denken für die Kunden voraus

Unsere Organisation ist kundenorientiert Wir haben eine hohe Kompetenz

Unser Service ist aufregend Wir haben einen Kundenbeirat Wir leben Begeisterung

Unsere Kundendaten sind auf dem neuesten Stand

Wir führen bestmögliche Partnerschaften durch

Die Botschaft: Denken Sie immer wieder daran: Kunden bezahlen unser Gehalt, unseren Urlaub, unser Auto, unser Essen und vieles andere mehr!

Die konkreten Empfehlungen für den Erfolgsfaktor Kunden/Interessenten 141

Ermitteln Sie die Kundenwünsche Die Vorschläge: Erstellen Sie einen Fragebogen nach dem folgenden Muster (Auszug) Fragebogen Kundenzufriedenheit Kunde:

Name des Befragten: Produkt / Dienstleistung:

Wichtigkeit Preis / Leistung 1. Preisgefüge 2. Komplett-Angebot

Zufriedenheit

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Qualität des Service 7. Erreichbarkeit der Mitarbeiter 8. Regelmäßige Information über neue Produkte 9. Zufriedenheit mit der Serviceleistung

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Beratung / Betreuung 10. Fachwissen der Mitarbeiter 11. Aufzeigen der Chancen 12. Bestmögliche Betreuung

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Innovationsfähigkeit 13. Innovationen bei Produkten 14. Innovationen bei Dienstleistungen 15. Innovationen bei Serviceleistungen

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Qualität der Produkte/ Dienstleistungen 3. Produkt/Beratung frei von Beanstandungen 4. Funktionsfähigkeit 5. Nutzen des Produkts/Service 6. Qualität

Die Botschaft: Nur wer weiß, was für die Kunden wichtig ist und wie die Kunden mit den einzelnen Kriterien zufrieden sind, kann gezielt agieren und überzeugen.

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Angaben zu den Autoren Kurt Nagel Kurt Nagel, Jahrgang 1939, ist Praktiker und Wissenschaftler zugleich. Diese gelungene Symbiose hat zu einer hohen Wertschätzung seiner Person geführt. Er hat ca. 40 Jahre Erfahrung in der praktischen Unternehmensführung. Sein Rat wird von Inhabern und Entscheidungsträgern von Unternehmen und Institutionen gerne wahrgenommen. Er hat eine Reihe von Systemen und Methoden für die Wirtschafts- und Verwaltungspraxis entwickelt und erfolgreich transferiert. Kurt Nagel hat sich im Fachbereich Betriebswirtschaftslehre habilitiert. Als Autor/Mitautor kann er auf die Veröffentlichung von ca. 60 Büchern und zahlreichen Beiträgen und Aufsätzen verweisen. Seine Vorträge und Seminare begeistern die Teilnehmer und initiieren konkreten Erfolg. Udo Rothacker Udo Rothacker, Jahrgang 1964, ist Steuerberater und zertifizierter Ratinganalyst. Seit 1997 ist er in eigener Kanzlei als Steuerberater selbständig tätig. Neben den klassischen Aufgabenbereichen eines Steuerberaters beschäftigt sich Udo Rothacker mit den Themen Bankenkommunikation, Rating und Unternehmensnachfolge. In seiner täglichen Praxis stellt er immer wieder fest, dass der typische Unternehmer hohe fachliche Kompetenz aufweist, im Umgang mit seiner Bank und des Einsatzes von Controllingwerkzeugen aber eher wenig Know-how besitzt. Udo Rothacker beschäftigt sich deshalb mit der Verbesserung der Organisation und Strategie des Unternehmens. In zahlreichen Workshops, Seminaren und Informationsveranstaltungen gibt er seine Erfahrungen, Lösungsmöglichkeiten und Werkzeuge zur Situationsverbesserung des Unternehmens weiter. Sein Spezialgebiet ist die optimale Gestaltung von Unternehmensnachfolgen bei inhabergeführten mittelständischen Unternehmen und dort in der Betreuung beider Beteiligten; des Übergebers und des Übernehmers.