Nachhaltiges Veranstaltungsmanagement mit Strategie [1 ed.] 9783896446916, 9783896736918

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Reihe Messe-, Kongress- und Eventmanagement  Stefan Luppold (Hrsg.)

Christian Oblasser Martina Riediger

Nachhaltiges Veranstaltungsmanagement mit Strategie

Verlag Wissenschaft & Praxis

Nachhaltiges Veranstaltungsmanagement mit Strategie

Reihe Messe-, Kongress- und Eventmanagement Stefan Luppold (Hrsg.)

Christian Oblasser | Martina Riediger

Nachhaltiges Veranstaltungsmanagement mit Strategie

Verlag Wissenschaft & Praxis

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN 978-3-89673- 691-8

© Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH 2015 Nußbaumweg 6, D-75447 Sternenfels Tel. +49 7045 93 00 93 Fax +49 7045 93 00 94 [email protected] www.verlagwp.de

Wir danken Thomas Haase für die Erstellung der Grafiken.

Alle Rechte vorbehalten Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Druck und Bindung: Media-Print Informationstechnologie GmbH, Paderborn

Vorwort des Herausgebers

Vorwort des Herausgebers Erich Zahn war in den 70er Jahren einer meiner Professoren an der Universität Stuttgart. Er erzählte uns jungen Studenten von seiner Forschung am MIT (Massachusetts Institute of Technology) und der Mitarbeit an „Grenzen des Wachstums“, der ersten Publikation des „Club of Rome“. Erschienen im Jahr 1972. Was vor über vier Jahrzehnten wie ein Science-Fiction-Thriller klang – zur Neige gehende natürliche Ressourcen und eine irreversible Veränderung des Weltklimas – beschäftigt Politik und Gesellschaft heute deutlich intensiver. Und zu Recht auch uns in der Veranstaltungswirtschaft, mit fühlbarer Aufmerksamkeit und selbstverständlich mehr Wissen rund um das Thema Nachhaltigkeit. Branchenverbände, deren Mitglieder, ebenso kommunale, Landesund Bundesbehörden, sind mittlerweile in sehr aktiven Rollen, bieten Aufklärung und Weiterbildung, helfen bei der Definition von Standards und deren Umsetzung. Es geht voran. Es existiert heute eine Fülle an Quellen unterschiedlicher Art, Beiträge in Fachmagazinen, Nachhaltigkeitsmanagement-Modelle und Zertifizierungen, die biennale Fachkonferenz des GCB (German Convention Bureau) und, mit Blick unter anderem auf meine Hochschule, auch diverse wissenschaftliche Studien zu den verschiedenen Wirkungsdimensionen von Nachhaltigkeit. Martina Riediger und Christian Oblasser schließen mit diesem Fachbuch eine Lücke, indem sie uns in einer ganzheitlichen Art und Weise alle relevanten Perspektiven vorstellen, die zu einem Gesamtverständnis eines strategischen nachhaltigen Veranstaltungsmanagement erforderlich sind. Und dies mit theoretischem und praktischem Fundament, daher zur Anwendung bestens geeignet. Die beiden Autoren spannen einen Bogen, der auch die Entstehungsgeschichte des Nachhaltigkeitsbegriffs berührt. Schön, dass nochmals auf Hans Carl von Carlowitz hingewiesen wird, dessen 300 Jahre zurück liegender Ansatz aktueller denn je für uns ist.

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Vorwort des Herausgebers

Wichtiger jedoch als dieser historische Rückblick ist es, dass uns Riediger und Oblasser moderne Managementsysteme vorstellen, die als Plattform für die Organisation nachhaltiger Veranstaltungen dienen – und so auch eine strategische, langfristige Dimension in dieses von manchen Zeitgenossen noch als Modeerscheinung abgetane Thema einbringen. Es existiert keine singuläre Wahrheit, wenn es um strategische Nachhaltigkeit im Veranstaltungsmanagement geht. Viel zu unterschiedlich sind die Musikanten im MICE-Orchester, zu verschieden ihre Vorkenntnisse, zu ungleich die angestrebten Ziele eines „Sustainable Business“. Die Autoren als erfahrene Praktiker wissen das – und stellen uns deshalb ihren eigenen Ansatz, das „trias-System“, nicht als das Nonplusultra vor; sie nutzen es vielmehr, um uns Schritt für Schritt den Aufbau eines solchen Systems, seine Gestaltungselemente und die Wirkungsdimensionen zu erläutern. Ich wünsche Martina Riediger und Christian Oblasser eine große Leserschaft, in der Lehre wie in der Praxis, von unerfahrenen Interessierten bis hin zu Nachhaltigkeits-Profis. Allen wird dieses Fachbuch, neben dem dokumentierten Erfahrungswissen der beiden Praktiker, eine Inspiration zum „Dranbleiben“ sein!

Prof. Stefan Luppold IMKEM Institut für Messe-, Kongress- und Eventmanagement

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Vorwort

Vorwort Dieses Praxishandbuch möchte die Entwicklung nachhaltigen Veranstaltungsmanagements der letzten Jahre dokumentieren und das vielschichtige, mitunter unübersichtliche Themenfeld ordnen. Der Leser erfährt, wie Nachhaltigkeit im wirtschaftlichen Kontext eines Unternehmens, einer Organisation oder einer Institution verankert werden kann. Welches Managementsystem passt für mein Unternehmen? Wie kann ein Managementsystem zur einfacheren Planung nachhaltiger Veranstaltungen beitragen? Ist eine Zertifizierung zwingend notwendig? Anspruch ist, die vorhandenen Möglichkeiten kompakt und übersichtlich darzustellen. Das selbst entwickelte Umweltmanagementsystem in Anlehnung an das Prinzip der Balanced Scorecard nach Robert S. Kaplan und David P. Norton ist der Kern des Handbuchs. Es leitet den Leser systematisch und zielgerichtet von der Vision bis zur Dokumentation an. Von Praktikern für Praktiker. Viel Spaß beim Lesen und Erfolg bei der Umsetzung Ihrer nachhaltigen Veranstaltungen.

Martina Riediger und Christian Oblasser Berlin im Februar 2015

Aus Gründen der vereinfachten Lesbarkeit wird im Folgenden ausschließlich die männliche Form gewählt. Angesprochen sind jedoch stets beide Geschlechter. 7

Autoren

Autoren Martina Riediger ist Dipl.-Touristikfachfrau und seit vielen Jahren Managementtrainerin für die nachhaltige Veranstaltungsorganisation. Sie teilt ihr Wissen und ihre Erfahrungen mit den Teilnehmern zahlreicher Aus- und Fortbildungsveranstaltungen. An der ascenso Akademie für Business und Medien in Palma de Mallorca lehrt sie Eventmanagement, für die Akademie Heidelberg ist sie als Referentin tätig. Als Inhaberin einer Veranstaltungsagentur hat sich ihr Bewusstsein geschärft, wie unbewusst gerade diese Branche mit den natürlichen Ressourcen umgeht. Daraus entstand die innere Überzeugung, daran etwas ändern zu wollen und maßgeblich an der Weiterentwicklung von Nachhaltigkeit in der Veranstaltungswirtschaft mitzuwirken.

Christian Oblasser befasst sich mit dem Thema Nachhaltigkeit in der Veranstaltungsbranche seit mehreren Jahren. Seine Mitgliedschaft in verschiedenen Organisationen, wie beispielsweise dem Verband Direkte Wirtschaftskommunikation e.V. FAMAB oder den Berlin Preferred Agencies im Berlin Convention Office, haben dazu beigetragen, dass er sich aktiv an der Weiterentwicklung der Branche beteiligt. Als Vorstandsmitglied der Berlin Preferred Agencies im Berlin Convention Office hat er maßgeblich an der Initiierung sowie der Einsetzung der Plattform “Berlin Green Meetings” mitgewirkt und betreute den Bereich Green Meetings im Vorstand. Seine jahrelange Arbeit in verschiedenen Agenturen für Live-Kommunikation in Deutschland trägt dazu bei, dass die Beratung immer einen ausgewiesenen Praxisbezug hat. Kontakt: [email protected] / [email protected] http://triasconsulting.com

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Inhalt

Inhalt Einleitung ........................................................................................................... 13 1. Eine Einführung in das Thema 1.1 Stellenwert und Relevanz nachhaltiger Veranstaltungen ..... 16 1.2 Die Entstehung des modernen Nachhaltigkeitsbegriffs: eine historische Betrachtung ........................................................... 19 1.3 Nachhaltige Entwicklung aus umweltpolitischer Sicht .......... 21 1.4 „Attitude matters“ – die innere Haltung zählt .......................... 26

2. Erste Schritte zu einer nachhaltigen Veranstaltung 2.1 Definitionen ............................................................................................ 29 2.2 Das 3-Säulen-Modell Nachhaltiger Entwicklung im Veranstaltungsmanagement ........................................................... 31 2.3 Kurzdarstellung der 10 Handlungsfelder des BMUB-Leitfadens .................................................................................. 34 2.4 Ökologischer Fußabdruck und Kompensation ......................... 47

3. Überblick über bestehende Systeme, freiwillige Selbstverpflichtungen und Initiativen im Veranstaltungsbereich 3.1 Freiwillige Selbstverpflichtungen ................................................... 53 3.2 Unterscheidungskriterien der Zertifikate .................................... 63 3.3 Systematisierung von Zertifikaten in Hinblick auf Veranstaltungen ................................................................................... 64

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Inhalt

4. Managementsysteme zur Organisation nachhaltiger Veranstaltungen 4.1 Warum ist es wichtig ein Managementsystem einzusetzen? ............................................................................................ 75 4.2 Was macht ein erfolgreiches Managementsystem aus? ...... 78 4.3 Wie finde ich das passende Managementsystem, um Veranstaltungen nachhaltig zu organisieren? .......................... 81

5. Das trias-System zur Organisation nachhaltiger Veranstaltungen 5.1 Je mehr Maßnahmen, desto nachhaltiger? ................................ 89 5.2 Am Anfang steht die Vision – von der Vision zur Strategie .................................................................................................... 93 5.3 Mit Strategie zum Maßnahmenplan ............................................. 98 5.4 Die Strategie orchestriert alle Maßnahmen ............................. 109 5.5 Die Strategiekarte............................................................................... 114 5.6 Die Perspektiven im Detail.............................................................. 116 5.7 Operationalisierung und Validierung der Kriterien ............. 122 5.8 Tue Gutes und rede darüber – die Dokumentation ............ 125 5.9 Umweltleistung als Added Value ................................................ 131 5.10 Die Balanced Scorecard als System zur Kontrolle ................ 132

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Inhalt

6. Ein Blick in die Praxis 6.1 Experten-Interviews aus den Bereichen Hotel, Verband und Kongresshaus ............................................................................ 135 6.2 Best Practise Steigenberger Hotel Am Kanzleramt Berlin ....................................................................... 148

Anhang Glossar ............................................................................................................ 150 Literaturverzeichnis .................................................................................... 155

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Einleitung

Einleitung „Die Probleme von heute sind nicht mit der Denkweise von gestern zu lösen.“ Albert Einstein

Durch den fortschreitenden Klimawandel wächst das Bedürfnis bei jedem Einzelnen dieser Entwicklung etwas entgegenzusetzen. Unternehmen, Organisationen und Institutionen integrieren umweltfreundliches und soziales Handeln in ihrem Unternehmensleitbild. Sie entscheiden sich ganz bewusst für einen respektvollen und wertschätzenden Umgang mit ihren Mitarbeitern, ihr wirtschaftliches Handeln schont die natürlichen Ressourcen und Kunden wünschen sich mehr denn je ein nachhaltiges, von gesellschaftlicher Verantwortung geprägtes Veranstaltungsmanagement. Diese Entwicklung greifen wir auf und zeigen, welche großen Möglichkeiten sich gerade der Veranstaltungsbranche bieten, CO2Emissionen einzusparen und der Verantwortung von fairen Arbeitsund Produktionsbedingungen gerecht zu werden. Doch wie wird nachhaltiges Handeln glaubhaft und authentisch? Es setzt die Bereitschaft und Motivation jedes Einzelnen voraus, Verantwortung für zukünftige Generationen übernehmen und sich für Umwelt- und Naturschutz engagieren zu wollen. Durch diese bewusste Entscheidung entsteht eine innere Haltung, die Glaubwürdigkeit ausstrahlt. D.h. aber auch bekannte Wege zu verlassen, Veränderungsprozesse einzuführen und manchmal auch Kopfschütteln zu ernten. Wie hole ich z.B. meine Vorgesetzten und Kollegen mit ins Boot? Denn Veranstaltungsmanagement funktioniert nicht allein, sondern nur im Team. Wie kann ich den Vorurteilen und Mythen begegnen?

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Einleitung

Wir alle kennen die folgenden, immer noch verbreiteten Statements: „Lohnt sich nicht… zu teuer!“ „Der Aufwand für die Durchsetzung nachhaltiger Kriterien bei unseren Dienstleistern ist zu groß“ „Wir haben keine Zeit und Mitarbeiter für so etwas!“

Dieses Handbuch ist auch ein Appell, sich nicht entmutigen zu lassen. Wir empfehlen, nicht darauf zu schauen, wie sich andere verhalten, sondern bei sich zu bleiben, loszulegen und der inneren Haltung zu folgen. Und wie wir aufzeigen werden: das geht auch mit Freude, unverkrampft und lebendig. Dass das Thema höchst aktuell ist, belegen wir im Einführungsteil. Wir stellen die Ergebnisse einzelner Studien vor, wie z.B. der degefest-Trendstudie 2013, die Überraschendes bereithält und zeigen ein durchaus heterogenes Bild der Branche auf. Wir beschreiben, wie sich der Begriff der Nachhaltigkeit vom forstwirtschaftlichen Fachbegriff zum zukunftsweisenden Visionswort entwickelt hat und charakterisieren die wichtigsten Stationen im Lebenslauf des Begriffs. Vom Brundtland-Bericht über Rio 1 bis zur gerade erst beendeten Klimakonferenz in Lima. Sie erfahren, wie eine Veranstaltung nachhaltig wird und welche Hilfsmittel zur Umsetzung zur Verfügung stehen. Der Leitfaden des Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit ist in der Grundstruktur mit seinen 10 Handlungsfeldern immer noch eine der wenigen deutschsprachigen Handlungsanleitungen. Vor allem Einsteiger in das Thema empfehlen wir diesen Leitfaden. Die Kurzdarstellung der einzelnen Handlungsfelder wird durch Praxis-Tipps ergänzt.

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Einleitung

In den folgenden Kapiteln geben wir einen Überblick über projektbzw. unternehmensbezogene Umweltmanagementsysteme, wie z.B. EMAS, ISO/DIN 14001 oder „Sustainable Company powered by FAMAB“. Die relevanten Zertifizierungen werden gegenübergestellt und somit vergleichbar gemacht. Eine Übersicht der Vor- und Nachteile soll die Entscheidung, welches das passende System für ein Unternehmen ist, erleichtern. In Kapitel 5 beschreiben wir ausführlich unser eigenes Umweltmanagementsystem zur Organisation nachhaltiger Veranstaltungen. Wir stellen visuell orientierte Tools zur Strategiefindung und Umsetzung vor und geben einen praktisch orientierten Umsetzungsleitfaden. Wir zeigen auf, wie Maßnahmen und Kriterien erfolgversprechend geplant und kommuniziert werden und zeigen den Einstieg in ein sinnvolles, zukunftsfähiges Reporting-System. Zum Abschluss lassen wir Experten zu Wort kommen. Wir haben verschiedene Akteure der deutschen Veranstaltungsbranche zu ihren Erfahrungen mit nachhaltigen Veranstaltungen befragt.

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Stellenwert und Relevanz

1. Eine Einführung in das Thema „Nachhaltigkeit ist der respektvolle und wertschätzende Umgang mit allem was ist.“

1.1 Stellenwert und Relevanz nachhaltiger Veranstaltungen Klimaschutz ist heute aus Politik und Gesellschaft nicht mehr wegzudenken. Die Bundesregierung hat erst kürzlich ein Klimaaktionsprogramm verabschiedet, um zusätzlich zwischen 62 und 78 Millionen Tonnen CO2 einzusparen. Das ist notwendig, damit Deutschland seine Klimaziele, bis 2020 den Ausstoß von Treibhausgasen um 40 Prozent gegenüber 1990 zu verringern, erreicht. Diese Tatsache fordert jede Branche auf, sich um dieses Thema zu kümmern, auch die Veranstaltungsbranche, die per se für intensiven Energie- und Ressourcenverbrauch steht. Auch die aktuellen Zahlen des Meeting- und Eventbarometers 2014 machen deutlich, dass es existentiell wichtig ist, die nachhaltige Entwicklung des Veranstaltungsmarkts in Deutschland voranzutreiben: 2013 zählten die Veranstaltungsstätten über 3 Millionen Tagungen, Kongresse und Events mit 371 Millionen Teilnehmern, zudem stieg die Zahl der internationalen Gäste weiter an. Auf nationalen wie internationalen Konferenzen befassen sich Initiativen und Gremien mit diesem Thema. Die Fachpresse berichtet regelmäßig über „Green Meetings“, das GCB – German Convention Bureau initiiert 2015 bereits die 3. greenmeetings & events Fachkonferenz. Und die Deutsche Bundesstiftung Umwelt hat 2012 und 2013 für rund 340 Veranstaltungsplaner die „Weiterbildung zum Nachhaltigkeitsberater in der Veranstaltungsbranche“ gefördert. Die vom GCB organisierten Seminare finden im „Nachhaltigkeitsberater 2.0“ ihre Fortsetzung.

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Stellenwert und Relevanz

Diese öffentliche Auseinandersetzung zeigt, die Branche bezieht Stellung und ist sich ihrer Verantwortung bewusst. Denn jede Art von Veranstaltungen belasten Klima und Umwelt, es werden natürliche Ressourcen verbraucht und vielerorts sogar verschwendet. Aus diesem Bewusstsein heraus entwickelt sich in Deutschland aktuell eine nachhaltige Eventkultur. Mittlerweile ist es Standard, das Veranstaltungsticket der Deutschen Bahn in einer Konferenzgebühr zu integrieren sowie Informationen zu kommunizieren, wie der Veranstaltungsort vom Bahnhof mit dem öffentlichen Nahverkehr zu erreichen ist. Das Gleiche gilt für die webgestützte Teilnehmerregistrierung sowie mobile Event-Apps, die die Teilnehmer mit allen veranstaltungsbezogenen Informationen versorgen. So können auch kurzfristige Programmänderungen ohne die übliche Papierflut schnell und nachhaltig beim Teilnehmer ankommen. Die zunehmende Bedeutung von Nachhaltigkeit in der MICEBranche zeigt sich auch in den vielfältigen Aus- und Fortbildungsinitiativen sowie Studiengängen, die um dieses Thema erweitert bzw. neu entwickelt worden sind. Für zukünftige Berufseinsteiger wird es daher fast schon selbstverständlich sein, eine nachhaltige Veranstaltung zu konzipieren und durchzuführen. Eine der wichtigsten Branchenstudien für den deutschen Tagungsmarkt, das Meeting- & Eventbarometer, beauftragt vom EVVC – Europäischer Verband der Veranstaltungs-Centren e.V., GCB – German Convention Bureau e.V. und der DZT – Deutschen Zentrale für Tourismus e.V. kommt 2014 zu dem Ergebnis, dass 82% der Anbieter und 66 % der Veranstalter meinen, dass nachhaltige Komponenten in der Veranstaltungsorganisation zunehmend wichtiger werden. Auch die Kernergebnisse der vierten Otto Group Trendstudie 2013 zum ethischen Konsum „Lebensqualität – Konsumethik zwischen persönlichem Vorteil und sozialer Verantwortung“ liefern wertvolle Erkenntnisse für den Kongress- und Veranstaltungsmarkt: „Immer mehr Verbraucher kaufen Waren und Dienst-

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Stellenwert und Relevanz

leistungen auch nach ethischen Kriterien ein“, sagt Prof. Peter Wippermann, Gründer des Hamburger Trendbüros. „Erstmals geben mehr als die Hälfte der Verbraucher (56 Prozent) an, häufig Produkte zu kaufen, die ethisch korrekt hergestellt sind. Dabei hat sich der Wert in den vergangenen vier Jahren mehr als verdoppelt“. Bezieht man dieses Ergebnis auf die MICE-Branche, dann heißt das konkret, dass zukünftig Anbieter und Veranstalter bevorzugt ausgewählt werden, die ethisch und fair handeln und dies glaubhaft kommunizieren und dokumentieren können. Doch es gibt überraschenderweise auch andere Ergebnisse: Die degefest-Trendstudie 2013 unter der Leitung von Prof. Dr. Jerzy Jaworski – Hochschule Heilbronn, kommt bei der Frage nach dem Stellenwert von Nachhaltigkeit in der Veranstaltungsplanung zu folgendem Ergebnis: im Jahr 2008 stuften noch 62,4% der Befragten das Thema als wichtig ein, 2013 waren es deutlich weniger, nur noch 42,2%. Diese rückläufige Tendenz widerspricht der scheinbar hohen Bedeutung des Themas in der Öffentlichkeit und spiegelt die Heterogenität der Branche in Meinung und Haltung wider. Bei der Frage, wie hoch der Wissensstand in Sachen Nachhaltigkeit ist, bekennen in der gleichen Studie mehr als die Hälfte der Befragten, nur eine allgemeine Vorstellung von diesem Thema zu haben. Außerdem fehlen konkrete Checklisten (20,8%) und eine Übersicht über nachhaltig agierende Partner und Lieferanten (17,5%). Auch im amiando – Green Events Report 2013 gaben 30% der Befragten an, dass sie hauptsächlich das fehlende Know-how daran hindert, eine Veranstaltung nachhaltig zu organisieren, gefolgt von „aus Budgetgründen“ (24%) und „zu großer zusätzlicher Zeitaufwand (19%). 20% geben sogar gar keine Gründe an. Diese Ergebnisse zeigen, wie groß immer noch die Wissenslücken sind und daraus resultierend die Hemmschwelle ist, sich diesem Thema zu nähern.

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Nachhaltigkeitsbegriff

Auch wenn es sich auf den ersten Blick nicht immer zu lohnen scheint, Veranstaltungen umweltgerecht und klimafreundlich durchzuführen, Nachhaltigkeit steht ganz oben auf der politischen und gesellschaftlichen Agenda. Vor dieser Tatsache sollte sich die MICEBranche nicht verschließen. Das Thema wird nicht einfach verschwinden und es ist auch kein Trend, der mal aktuell ist und dann wieder nicht. Alle Akteure, die das verstehen und sich so aufstellen, dass nicht nur sie selbst, sondern die gesamte Lieferkette nachhaltig agiert, werden zukünftig die Nase vorne haben, die Entwicklung maßgeblich mitbestimmen und wirtschaftlich erfolgreicher sein als andere.

1.2 Die Entstehung des modernen Nachhaltigkeitsbegriffs – eine historische Betrachtung Ein Begriff macht Karriere Alle Welt spricht von Nachhaltigkeit, viele können es schon nicht mehr hören, da plötzlich alles nachhaltig werden soll – ob der Erfolg eines Stromkonzerns oder die Aktien einer Bank. Je konturenloser der Begriff desto größer ist die Verwirrung. Doch woher stammt der Begriff überhaupt? Erfunden wurde er in Sachsen 1713 vom Oberberghauptmann am kursächsischen Hof in Freiberg Hans Carl von Carlowitz. „Nachhalten“ ist ein Kind der damaligen Holzkrise. Lang anhaltender Raubbau an den Wäldern hatte die Reserven des wichtigsten Energieträgers auf ein Minimum schrumpfen lassen. Der kursächsische Silberbergbau mit seinen holzfressenden Schmelzöfen war besonders von diesem „einreissenden Holzmangel“ betroffen. In seinem Werk „Sylvicultura oeconomica oder Haußwirthliche Nachricht und Naturmäßige Anweisung zur Wilden Baum-Zucht“ veröffentlichte Carlowitz die Bilanz seiner Studien und seiner Lebenserfahrung. Darin forderte er die „nachhaltende Nutzung“ der Wälder, weil sonst „das Land in seinem Esse“ – also in seinem Sein – 19

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bedroht sei. Als Erster beschreibt er die Notwendigkeit der Regenerationsfähigkeit eines Systems: es darf nur so viel Holz entnommen werden, wie nachwachsen kann. Er argumentiert im Interesse des „gemeinen Wesens“, der Allgemeinheit, und der „lieben Posterität“, also der zukünftigen Generationen – und kritisiert das auf kurzfristigen finanziellen Gewinn, auf „Geld lösen“, ausgerichtete Denken seiner Zeit. Mit erstaunlicher Klarheit verdeutlicht Carlowitz die Beziehung zwischen Ökonomie und Ökologie. Nicht der Markt und die Nachfrage dürften den Verbrauch bestimmen, sondern „wieder wachsen“, das Nachwachsen des jungen Holzes. Die „Consumtion des Holtzes“ müsse sich im Rahmen dessen bewegen, „was der Wald-Raum zu zeugen und zu tragen vermag“. Und schließlich forderte er die „behutsame“ Einbettung der menschlichen Ökonomie in „mater natura“, Mutter Natur. Der Mensch dürfe niemals „wider die Natur handeln, sondern müsse stets „mit ihr agiren“. Die „continuirliche beständige und nachhaltende Nutzung“ des Holzes „ist eine unentbehrliche Sache“ (vgl. CARL VON CARLOWITZ /HAMBERGER 2013) Auch wenn diese barocke Sprache für unsere heutigen Ohren etwas ungelenk klingt – seine Postulate, vor etwas mehr als 300 Jahren aufgeschrieben, sind aktueller denn je. Wieder ist Nachhaltigkeit ein Kind der Krise, der globalen Klimakrise. Wieder geht es häufig um den schnellen Euro zu Lasten unserer Öko- und Sozialsysteme. Doch wie kam die Nachhaltigkeit aus Sachsen in die Welt nach England, Frankreich und in die USA? Über die deutschen Forstakademien! Ins Französische übersetzte man den Begriff mit rendement soutenu, ins Englische mit sustained yield forestry. In dieser Fassung kam er schon 1951 zu den Vereinten Nationen, nämlich in das Forstprogramm der FAO, der Welternährungsorganisation. Die „nachhaltende Nutzung“ aus der Forstwirtschaft liefert also die Vorlage für unseren heutigen modernen, erweiterten Begriff der Nachhaltigkeit. Er bezeichnet, dass etwas tragfähig und auf Dauer angelegt ist und spiegelt das menschliche Grundbedürfnis nach

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Nachhaltigkeitsbegriff

Sicherheit wider. „Er führt weg von der Nachsorge hin zur Vorsorge, weg vom linearen hin zum systemischen Denken“ (HAMBERGER 2013). Optimistisch baut er Brücken zwischen wirtschaftlichem Handeln und ethischer Verantwortung. Seit 1951 erlebt der Begriff nun den Aufstieg vom forstwirtschaftlichen Fachbegriff zum zukunftsweisenden Visionswort für Wissenschaft, Gesellschaft, Politik und Wirtschaft gleichermaßen.

1.3 Nachhaltige Entwicklung aus umweltpolitischer Sicht Die wichtigsten Stationen im Lebenslauf des Begriffs 1972 erregte das Schlüsselwerk für eine „nachhaltige Entwicklung“ von Dennis Meadows weltweit Aufsehen. Die Studie „Limits to Growth“, auf Deutsch „Die Grenzen des Wachstums“ entstand auf Initiative von und mit Unterstützung des „Club of Rome“, einer nichtkommerziellen Organisation, die einen globalen Gedankenaustausch zu verschiedenen internationalen politischen Fragen betreibt. Dieser Bericht, mit dem der Club of Rome weltweite Aufmerksamkeit erhielt, wurde von der Stiftung Volkswagenwerk gefördert. Eine der wesentlichen Aussagen ist: „Wir sind überzeugt, dass eine klare Vorstellung über die quantitativen Grenzen unseres Lebensraums und die tragischen Konsequenzen unseres Überschießens seiner Belastbarkeit dafür wesentlich ist, neue Denkgewohnheiten zu entwickeln, die zu einer grundsätzlichen Änderung menschlichen Verhaltens und damit auch der Gesamtstruktur der gegenwärtigen Gesellschaft führen“ (vgl. nachhaltigkeit.info, 08.07.14). In diesem Kontext taucht erstmals das Wort „sustainable“ auf und meint gegen einen „plötzlichen und unkontrollierbaren Kollaps“.

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Nachhaltigkeitsbegriff

1983 Die ersten Weichen für die Programmatik einer nachhaltigen Entwicklung wurden durch die von den Vereinten Nationen eingesetzte Weltkommission für Umwelt und Entwicklung (WCED – World Commission on Environment and Development) gestellt. Es sollten Brücken aufgezeigt werden zwischen dem überall festzustellenden und einzudämmenden Trend zur Umweltzerstörung einerseits und der wirtschaftlichen Entwicklung andererseits (VOSS 2012, S. 8 ff.) Dieses Ausbalancieren der Polarität von Ökologie („nachwachsen“) und Ökonomie („nutzen“) gehörte zu den wesentlichen Aufgaben der Kommission. 1987 Das Leitmotiv für Nachhaltigkeit formulierte die BrundtlandKommission unter dem Vorsitz der ehemaligen norwegischen Ministerpräsidentin Gro Harlem Brundtland in ihrem Schlussbericht (Brundtland-Bericht) mit dem Titel „Unsere gemeinsame Zukunft“: „Dauerhafte (nachhaltige) Entwicklung ist Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können. (…) Im Wesentlichen ist dauerhafte Entwicklung ein Wandlungsprozess, in dem die Nutzung von Ressourcen, das Ziel von Investitionen, die Richtung technologischer Entwicklung und institutioneller Wandel miteinander harmonieren und das derzeitige und künftige Potential vergrößern, menschliche Bedürfnisse und Wünsche zu erfüllen.“ 1992 In Rio de Janeiro fand der von einer Vielzahl von Interessenkonflikten geprägte Erdgipfel (Rio 1) für Umwelt und Entwicklung (UNCED = UN Conference on Environment and Development) statt. Ein richtungsweisendes Ergebnis der Konferenz war die Verabschiedung der Agenda 21, ein umweltpolitisches Aktionsprogramm mit konkreten Handlungsempfehlungen für eine nachhaltige Ent-

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Nachhaltigkeitsbegriff

wicklung. Weitere Konventionen und Erklärungen, die auf der RioKonferenz verabschiedet wurden: 1. Die Klimaschutz-Konvention, deren Ziel es ist, die Treibhausgaskonzentration in der Atmosphäre auf einem Niveau zu stabilisieren, so dass keine gefährliche Störung des Weltklimas eintritt. 2. Die Biodiversitätskonvention ist ein Abkommen zum Schutz der biologischen Vielfalt. 3. Die Konvention zur Bekämpfung der Wüstenbildung, die eine Minderung der Wirkungen von Dürren in betroffenen Ländern (besonders in Afrika) zum Ziel haben. 4. Die Walddeklaration zum Schutz der Wälder mit 15 Leitsätzen für nachhaltige Entwicklung. Gemäß dieser eher unverbindlichen Absichtserklärung sollen Wälder nach ökologischen Maßstäben bewirtschaftet und erhalten werden. (vgl. VOSS 2012, S. 13)

Oberster Grundsatz der Erd-Charta: Achtung haben vor der Erde und dem Leben in seiner ganzen Vielfalt. Erkennen, dass alles, was ist, voneinander abhängig ist, und alles, was lebt, einen Wert in sich hat, unabhängig von seinem Nutzwert für die Menschen. 1997 Die EU formulierte mit ihrem Vertrag von Amsterdam explizit drei Säulen der Nachhaltigkeit. Danach umfasst sie nicht nur das Naturerbe, sondern auch wirtschaftliche Errungenschaften und soziale und gesellschaftliche Leistungen, beispielsweise die demokratischen Strukturen und eine gerechte Einkommensverteilung (vgl. nachhaltigkeit.info, 8.7.2014).

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Nachhaltigkeitsbegriff

Das Kyoto-Protokoll wurde auf der dritten Vertragsstaatenkonferenz der Klimarahmenkonvention der Vereinten Nationen in Kyoto (COP 3) verabschiedet und enthielt erstmals rechtsverbindliche Begrenzungs- und Reduzierungsverpflichtungen für die Industrieländer. 191 Staaten haben das Protokoll mittlerweile ratifiziert. Nach mehrjährigen intensiven Verhandlungsrunden wurde 2012 auf der Vertragsstaatenkonferenz in Doha/Katar (COP 18) mit der Einigung auf eine zweite Verpflichtungsperiode (2013-2020) die Fortführung des Kyoto-Protokolls erreicht. Mit dieser „last minute“ Einigung wird die Möglichkeit aufrechterhalten, den regelbasierten Ansatz des Kyoto-Protokolls mit seinen verbindlichen Zielen, Umsetzungsplänen sowie Berichts- und Überprüfungspflichten als Grundlage für ein neues Klimaschutzabkommen zu nutzen. (vgl. bmub.bund.de, 12.9.2014) Japan, Kanada, Neuseeland und Russland sind in der zweiten Verpflichtungsperiode nicht dabei. Die USA nehmen auch diesmal nicht teil. 2002 Auf dem Weltgipfel für Nachhaltige Entwicklung in Johannesburg wurde vereinbart, die sich gegenseitig stützenden drei Säulen der nachhaltigen Entwicklung unter politisch stabilen Bedingungen auf lokaler, nationaler, regionaler und globaler Ebene auszubauen und zu festigen. Die zentrale Frage war, wie das Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung in Zeiten der Globalisierung und des rasanten technologischen Fortschritts in die Praxis umgesetzt werden kann? Die Schwerpunkte dieser Überlegungen waren Ressourcenschutz und -effizienz sowie eine nachhaltige Energiepolitik und Wasserwirtschaft. 2011 Der von der Bundesregierung berufene „Rat für Nachhaltige Entwicklung“ (RNE) definiert nachhaltiges Handeln wie folgt: „Nachhaltige Entwicklung heißt, Umweltgesichtspunkte gleichberechtigt mit sozialen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu berücksichtigen. Zukunftsfähig wirtschaften bedeutet also: Wir müssen

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unseren Kindern und Enkelkindern ein intaktes ökologisches, soziales und ökonomisches Gefüge hinterlassen. Das eine ist ohne das andere nicht zu haben." 2012 Die Rio+20-Konferenz In der Abschlusserklärung mit dem Titel "The Future We Want" ("Die Zukunft, die wir wollen") bekennt sich die Staatengemeinschaft erstmals zum Konzept der "Green Economy". Das Umweltprogramm der Vereinten Nationen (UNEP), das bei der konzeptionellen Weiterentwicklung der Green Economy federführend mitwirkt, definiert diese als eine Wirtschaftsweise, die „menschliches Wohlergehen steigert und soziale Gleichheit sicherstellt, während gleichzeitig Umweltrisiken erheblich verringert werden.“ 2014 Im Dezember 2014 ist die 20. Vertragsstaatenkonferenz (COP 20) in der peruanischen Hauptstadt Lima zu Ende gegangen. Sie sollte die Weichen für ein neues globales Klimaabkommen 2015 in Paris stellen und Klarheit schaffen, wie zusätzlicher Klimaschutz einschließlich seiner Finanzierung bis 2020 zu mobilisieren ist. Die schwachen Ergebnisse von Lima unterscheiden sich kaum von den vorangegangenen Klimagipfeln. Nun ist allen Beteiligten klar geworden, dass das Kyoto-Protokoll 1997 als verbindlicher und mit konkreten CO2-Zielen und Umsetzungsfristen versehener internationaler Vertrag die Ausnahme ist. Der entscheidende Erfolg von Lima liegt darin, dass es weiter geht, dass die internationalen Klimaverhandlungen fortgeführt werden, 2015 in Paris, 2016 in Marokko… Während Städte (z.B. Kopenhagen „klimaneutral bis 2025“), Regionen und Nationalstaaten mit konkreten klimapolitischen Maßnahmen auf freiwilliger Basis voranschreiten, hat sich die Rolle der Weltklimakonferenzen vom Motor des Klimaschutzes zu einer Art nachträglicher Selbstvergewisserung, dass Klimaschutz weiterhin ernst genommen wird, gewandelt (Focus-online.de, 15.12.2014).

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Veränderungsbereitschaft

1.4 „Attitude matters“ – die Haltung zählt „Der Mensch will immer, dass alles anders wird, und gleichzeitig will er, dass alles beim Alten bleibt.“ Paulo Coelho Seit einigen Jahren beobachten wir, dass das Thema immer wieder als „Megatrend der nächsten Jahre“ in der Branche bezeichnet wird. Fragt man in Unternehmen, Verbänden und Institutionen nach, ist der Stellenwert von Nachhaltigkeit groß, doch die wenigsten Veranstaltungen werden umweltgerecht durchgeführt, auch implementierte Managementsysteme sind eher eine Seltenheit. Woran liegt das? Im Gegensatz zu anderen Geschäftsfeldern ist der Nachhaltigkeitsgedanke in der MICE-Branche erst vor ein paar Jahren angekommen. D.h. wir laufen diesbezüglich anderen Branchen noch hinterher. Das wird sich jedoch schlagartig ändern, wenn der sog. „tipping point“ erreicht wird. Das ist der magische Moment, in dem die Tendenz zu umwelt- und klimaschonenden Veranstaltungen einen Schwellenwert überschreitet und so aus einem Ladenhüter einen Bestseller macht. „tipping-points“ sind eine Abkürzung – schnell, effektiv, grundsätzlich. Die MICE-Branche hat die Segel mittlerweile auf „tipping-point“-Kurs gesetzt. Alle Beteiligten sollten auf diesen Wendepunkt gut vorbereitet sein. Warum fällt uns der Wandel so schwer? Viele Experten haben sich dieser Frage gewidmet. Auch der Zukunftswissenschaftler Horst W. Opaschowski: „Die Kluft zwischen Umwelteinstellung und Umweltverhalten ist groß. Das Umweltbewusstsein muss ebenso rational wie emotional in der Persönlichkeit verankert sein, ehe es „zur guten Gewohnheit“ im eigenen Verhalten werden kann“ (OPASCHOWSKI, 2013). Es geht also um Gewohnheiten!

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Veränderungsbereitschaft

Außerdem setzen sich vermehrt Psychologen, Verhaltens- und Hirnforscher mit dieser zentralen Frage auseinander und kommen zu aufschlussreichen Ergebnissen. „Für unser Gehirn gibt es kaum etwas Schwierigeres als Gewohnheiten abzulegen“, erläutert der Neurobiologe Gerhard Roth von der Universität Bremen. Je öfter wir unsere Handlungen wiederholen, desto stärker sind sie nicht nur im Gehirn verankert, sondern zugleich an die auslösenden Reize geknüpft. Es erfordert viel Kraft, um auf diese Reize anders als gewohnt zu reagieren (FOCUS Magazin Nr.2/2013, 05.11.14). Dennoch: „eingeschliffene Verhaltensweisen können umprogrammiert werden“, sagt Sebastian Bamberg, Umweltpsychologe an der Fachhochschule Bielefeld. „Ein komplexer Prozess zwar, aber mit Hilfe etlicher Tricks und Beharrlichkeit durchaus zu schaffen“ (enorm vom 17.04.2014, 05.11.14). Doch was können Politik, Wirtschaft und gesellschaftliche Institutionen konkret tun, um Firmenlenker und Agenturinhaber auf ihrem Weg zu einem nachhaltigeren Unternehmertum zu unterstützen? Die Veränderungsbereitschaft eines jeden Einzelnen steht zur Diskussion. Wir kennen das alle: fundamentale Veränderungsprozesse brauchen Zeit, aber vor allem Motivationen: 1.

Steuerliche Erleichterungen für Unternehmen einführen, um ihr nachhaltiges Engagement zu honorieren.

2.

Gezielte Anreize für Mitarbeiter und Dienstleister schaffen. Die Aussicht auf eine Belohnung erhöht die Veränderungsbereitschaft.

3.

Zur Einführung eines nachhaltigen Veranstaltungsmanagements bedarf es häufig nur eines kleinen, unmerklichen Schubsers, eines sog. Nudge, der den Motivierten in die richtige Richtung lenkt. Dieser neue Ansatz der Verhaltensökonomie von Richard H. Thaler und Cass R. Sunstein ist wirksamer als Gebote und Verbote.

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Veränderungsbereitschaft

4.

Von Vorbildern, die sich an sinnstiftenden Werten orientieren, lernen. Sich mit Unternehmen identifizieren, die ihr CSREngagement glaubwürdig leben.

5.

Der Grad unserer emotionalen Beteiligung ist entscheidend für mögliche Verhaltensänderungen. Wenn wir emotional berührt werden, dann hat das eine starke Triebkraft, neue Wege zu beschreiten und alte Gewohnheiten abzulegen.

Unter Einfluss der Motivationen wächst die persönliche innere Haltung. Nachhaltige Handlungen werden authentisch und glaubhaft. Sie integrieren sich geradezu „selbstverständlich“ in das eigene Handeln und somit auch in die gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Prozesse.

Abbildung 1: Veränderungsbereitschaft (eigene Darstellung)

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Definitionen

2. Erste Schritte zu einer nachhaltigen Veranstaltung 2.1. Die Suche nach einer allgemein gültigen Definition Definitionen gibt es viele, aber bisher keine allgemein akzeptierte und auch keine Mindestanforderungen, wann sich eine Tagung oder Konferenz den Zusatztitel „Green Meeting“ offiziell geben darf. Im Handbuch Messe-, Kongress- und Eventmanagement (Luppold/Dinkel/Schröer, 2013) wird „Green Meetings“ beispielsweise wie folgt definiert: „Green Meetings“ sind ein umfassender Ansatz zur Planung, Umsetzung, Dokumentation und Weiterentwicklung von umweltgerechten Veranstaltungen, der alle für die umweltgerechte Durchführung der Veranstaltung relevanten Akteure, wie Mitarbeiter, Zulieferer, Dienstleister und Teilnehmer, einbezieht. (Große Ophoff 2012, o. S.) Green Meetings: der Begriff fokussiert eindeutig die ökologische Komponente und vernachlässigt die ökonomischen und sozialen Aspekte. Das bewirkt, dass viele Veranstaltungsplaner wenig darüber wissen, wie sich umweltschonende Maßnahmen auf das Gesamtbudget auswirken. Rechnet sich Nachhaltigkeit überhaupt? Was sind die Kosteneffekte? Auch den fairen und partnerschaftlichen Umgang mit Mitarbeitern und Dienstleistern berücksichtigt der Begriff nur unzulänglich.

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Definitionen

Das Convention Industry Council (CIC) hat den Begriff im Jahr 2010 wie folgt definiert: A green meeting or event incorporates environmental considerations to minimize its negative impact on environment. Green or environmental considerations are one aspect of sustainability. Sustainability takes a “triple bottom line” approach that seeks to balance the social, environmental and economic concerns against business needs. Diese Definition bezieht die ökonomische Nachhaltigkeit, auch morgen noch erfolgreich wirtschaften zu können, gleichermaßen ein wie die soziale Nachhaltigkeit, heute wie morgen zu einer lebenswerten Gesellschaft beizutragen. Da Veranstaltungsmanagement jedoch immer im Kontext von Unternehmen, Organisationen oder Institutionen zu sehen ist, möchten wir die vorher genannten Definitionen um die unternehmerische Gesellschaftsverantwortung oder Corporate Social Responsibility (CSR) erweitern: CSR ist die Verantwortung eines Unternehmens für die Auswirkungen seiner Aktivitäten auf die Gesellschaft und die Umwelt. Sein CSR-Management führt dazu, dass vom Unternehmen und seinen Aktivitäten negative Auswirkungen auf einzelne Menschen, die Gesellschaft und die Umwelt vermieden oder minimiert werden, anzuwendendes Recht eingehalten wird, die Interessen der Stakeholder angemessen berücksichtigt werden und zu einer nachhaltigen Entwicklung beigetragen wird. (Institute for Sustainability, Loew/Rohde 2013, S.7ff)

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Definitionen

Alle Definitionen haben wichtige Bestandteile. Aber keine der bisherigen Definitionen beinhalten alle aus unserer Sicht wichtigen Punkte. Deshalb haben wir eine eigene Definition formuliert. Sie lautet wie folgt: Die Organisation und Umsetzung von nachhaltigen Veranstaltungen umfasst die ganzheitliche und ausgewogene Betrachtungsweise ökonomisch, sozial und ökologisch nachhaltiger Handlungen. Dabei darf nicht nur die singuläre Veranstaltung betrachtet werden. Vielmehr muss ein Umdenken bei allen relevanten Akteuren (Mitarbeiter, Zulieferer, Dienstleister und Teilnehmer) verankert werden. Alle Maßnahmen müssen derart gestaltet sein, dass sie validier- und dokumentierbar sind, um in einem ständigen Prozess verbessert werden zu können. Das Ziel muss es sein, eine ökonomisch erfolgreiche Veranstaltung bei ethischem und fairem Handeln mit möglichst geringem Impact auf die Umwelt zu gestalten.

2.2. Das Drei-Säulen-Modell Nachhaltiger Entwicklung im Veranstaltungsmanagement Auf dem Brundtland-Bericht aufbauend wurde das Drei-SäulenModell entwickelt: „Demnach gibt es drei Dimensionen der Nachhaltigkeit: Ökologische, wirtschaftliche und soziale Ziele müssen miteinander in Einklang gebracht werden. Diese Ziele stehen zunächst gleichberechtigt nebeneinander und sind im einzelnen Fall miteinander abzuwägen“ sagt Dr. Hubertus Bardt, Geschäftsführer vom Institut der deutschen Wirtschaft (IW) Köln.

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Definitionen

Abbildung 2:

Schnittmengen-Modell der drei Säulen einer Nachhaltigen Entwicklung / Quelle: KLEINE 2009

Die übereinander liegenden Kreise verdeutlichen, dass die Nachhaltigkeitsdimensionen nicht als starre Säulen isoliert voneinander bestehen müssen, sondern ineinander wirkende Bereiche darstellen können (vgl. KLEINE 2009). Aus diesem Schnittmengen-Modell heraus haben wir das nachfolgende „Drei-Säulen-Modell für nachhaltiges Veranstaltungsmanagement“ konzipiert. Gemäß unserer Definition umfasst es die ganzheitliche und ausgewogene Betrachtungsweise ökonomisch, sozial und ökologisch nachhaltiger Handlungen.

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Definitionen

Abbildung 3:

Nachhaltige Entwicklung im Veranstaltungsmanagement (eigene Darstellung)

Ökonomische Nachhaltigkeit: Erfolgreiche Durchführung einer Veranstaltung, z.B. Gewinn erwirtschaften; Image steigern. Ökologische Nachhaltigkeit: Erhalt und Schonung der natürlichen Ressourcen für zukünftige Generationen vor, während und nach der Veranstaltung, z.B. durch umweltfreundliche Beschaffung von Produkten und Dienstleistungen. Soziale und gesellschaftliche Nachhaltigkeit: Einen Mehrwert schaffen, der der Gemeinschaft dient; Einbeziehen der regionalen Bevölkerung in die Veranstaltungsorganisation; faires, ethisches Handeln; Compliance als sozialer Aspekt.

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Handlungsfelder

2.3 Kurzdarstellung der 10 Handlungsfelder des BMUB-Leitfadens Bei der Planung eines nachhaltigen Events, stellt sich erst einmal die Frage nach der Auswahl der nötigen Maßnahmen und der effizienten und sinnvollen Vorgehensweise. Welche Hilfestellungen stehen Einsteigern dafür zur Verfügung? Verschiedene Organisationen und Institutionen haben in den vergangenen Jahren einige zum Teil sehr substantielle Checklisten und Leitfäden veröffentlicht. Sie unterscheiden sich vorwiegend in Umfang und Systematik. Eine empfehlenswerte Sammlung wird von einem Bundesministerium bereitgestellt. Der Leitfaden für die nachhaltige Organisation von Veranstaltungen des Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit (BMUB) aus dem November 2010 hält in 10 Handlungsfeldern insgesamt 144 Kriterien oder Handlungsempfehlungen bereit. Und aus jeder Handlungsempfehlung entsteht wiederum eine Vielzahl von möglichen Maßnahmen, die es gilt strategisch und ganzheitlich auszuwählen. Die 10 Handlungsfelder des BMUB Welche Handlungsfelder für die individuell zu planende Veranstaltung ausgewählt werden, ist abhängig von • • • •

Veranstaltungsart Gästestruktur – national und/oder international Größe der Veranstaltung Veranstaltungsort

Die Betrachtung nach diesen vier Kriterien wird deutlich, wenn wir eine internationale mit einer lokalen Tagung vergleichen.

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Handlungsfelder

International: Für eine große internationale Veranstaltung mit vielen Flugreisenden aus aller Welt, empfiehlt es sich, vorrangig das Handlungsfeld Mobilität zu bearbeiten. Denn: 70% - 90% der Treibhausgasemissionen werden auf Grund des damit verbundenen CO2-Ausstoßes fossil angetriebener Verkehrsmittel verursacht (siehe Abbildung 4: Emissionstreiber bei Veranstaltungen). Lokal: Das sieht jedoch bei einer Tagung in Deutschland mit überwiegend nationalen Teilnehmern schon wieder ganz anders aus. Hier ist die Mobilität eher zu vernachlässigen und es empfiehlt sich, einen Veranstaltungsort mit möglichst positiver CO2-Bilanz zu wählen. So ist jede Veranstaltung individuell zu betrachten. Auch das Catering und die Unterkunft sind hohe Emissionsverursacher. Daher ist es für die positive CO2-Bilanz einer Veranstaltung sinnvoll, sich vorrangig den drei Handlungsfeldern Mobilität, Veranstaltungsort/Hotel und Catering zuzuwenden.

Abbildung 4: Emissionstreiber bei Veranstaltungen nach atmosfair

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Handlungsfelder

Die einzelnen Handlungsfelder: 1.) Mobilität Zu Meetings und Events in der Veranstaltungswirtschaft reisen die Teilnehmer und alle anderen Akteure der Veranstaltung, wie z.B. das Organisations- und Cateringteam, die Referenten und Künstler sowie Presse- und Filmteams einzeln an und ab. Das Handlungsfeld Mobilität behandelt diese enormen Reisebewegungen per Flug, Bahn, Bus und PKW und die Umweltbelastungen durch die Fahrten vor Ort. Auch der Transport sämtlicher Waren zum Veranstaltungsort, z.B. der Konferenztechnik sowie der Rücktransport werden diesem Handlungsfeld zugeordnet. Oft können diese Emissionen nur schwer verringert werden. Vermeidungsstrategie heißt in diesem Handlungsfeld, sich die folgenden Fragen zu stellen: • Können Warentransporte zusammengelegt werden? • Ist es möglich, die Flugbewegungen so zu koordinieren, so dass weniger Transferfahrten notwendig sind? • Kann die Location für die Abendveranstaltung fußläufig zu den Unterkünften ausgewählt werden? • Wenn die Veranstaltung am 1. Tag erst um 10:00 Uhr beginnt, wie viele Teilnehmer könnten dann noch morgens anreisen? Da die Unterkunft für ca. 15% der Gesamtemissionen einer Veranstaltung verantwortlich ist, können mit dieser einfachen Maßnahme viele Emissionen vermieden werden. Und das Budget wird auch noch geschont. Reduzierungsstrategie heißt in diesem Handlungsfeld: • Anreize bieten, damit die Teilnehmer mit der Bahn anreisen (z.B. mit dem Veranstaltungsticket Umwelt-Plus) • Fahrgemeinschaften bilden • E-Mobilität integrieren • Emissionsarme Fahrzeuge einsetzen • „Anti-Idling-Policy“ einführen (Shuttle- und Transferbusmotoren nicht im Stand laufen lassen) • ÖPNV-Angebote kommunizieren • Distanzen benennen, die zu Fuß zurückgelegt werden können 36

Handlungsfelder

Es empfiehlt sich auf Angebote zur Reduzierung von CO2 in den Einladungen, auf der Homepage etc. im Vorfeld der Veranstaltung hinzuweisen, damit diese bereits in der individuellen Reiseplanung berücksichtigt werden können.

Praxis-Tipp: GreenMobility Plattform (greenmobility.de) Diese Plattform bündelt und vernetzt alle Informationen zur umweltfreundlichen Anreise mit Bus, Bahn und ÖPNV. Mitfahrgelegenheiten werden koordiniert, CarSharing-Angebote werden kommuniziert, über FahrradLeihstationen wird informiert. So ist ein direkter Vergleich aller Verkehrsmittel in Bezug auf CO2-Emissionen, Kosten und Reisedauer möglich. Das Ziel ist, den Individualverkehr zu reduzieren und die öffentlichen Verkehrsmittel möglichst gut auszulasten. Veranstalter können sich auf dieser Homepage sogar eine individuelle Mobilitätsplattform im eigenen Corporate Design erstellen lassen. Diese wird dann auf der eigenen Website integriert. Damit die verbrauchten CO2-Emissionen der Teilnehmer durch die An- und Abreise auch gemessen werden können, ist es notwendig eine Teilnehmererhebung am Veranstaltungsort durchzuführen. Verschiedene Anbieter, wie z.B. atmosfair.de, climatepartner.com, co2ol.de, myclimate.org, etc. stellen sogenannte CO2-Mobilitätsrechner zur Verfügung. Auch Befragungen sind üblich. Über diese Erhebungen können die nicht mehr zu reduzierenden CO2Emissionen exakt ermittelt werden. Man erhält ein differenziertes Ergebnis in Bezug auf die Mobilität in Kilogramm CO2. Am Ende dieses Kapitels werden wir detailliert auf die Möglichkeit der Kompensation für diese Treibhausgasemissionen eingehen.

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Handlungsfelder

2.) Veranstaltungsort und Unterbringung der Teilnehmer Dieses Handlungsfeld befasst sich mit Eventlocations, Konferenzund Kongresszentren, außergewöhnlichen Veranstaltungsorten sowie Hotels und gastronomischen Betrieben. Für eine nachhaltige Veranstaltung ist der Veranstaltungsort immens wichtig. Welche Kriterien weisen auf ein nachhaltiges Engagement der Betreiber hin? • Nachhaltigkeit ist im Unternehmensleitbild verankert • Teilnahme an der Initiative „fairpflichtet“ • Verleihung von Preisen für besondere Nachhaltigkeitsleistungen • Zertifizierungen, wie z.B. EMAS, ISO/DIN 14001 oder Green Globe, Sustainable Company by FAMAB etc. • es gibt eine nachhaltige Zuliefererkette, die sich an einem Verhaltenskodex (Code of Conduct) orientiert • Soziales Engagement in der Region spezifisch Hotel- und Gastgewerbe: • Teilnahme an der DEHOGA Energiekampagne Gastgewerbe und/oder am Umweltcheck DEHOGA • Zertifizierungen: Viabono, Certified Green Hotel etc. • Mitglied in der Kooperation und Wertegemeinschaft der BIOHotels 3.) Energie und Klima Im Blickfeld des Handlungsfeldes Energie und Klima steht das Heizen und Kühlen in Hotel- und Veranstaltungsgebäuden, die Konferenzund Tontechnik sowie das Betreiben von Beleuchtungsanlagen. Ziel ist es, den mit der Veranstaltung verbundenen Energieverbrauch zu senken. Energie und Klima gelten als ein übergeordnetes Themenfeld, das auch in anderen Handlungsfeldern enthalten ist.

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Handlungsfelder

Handlungsempfehlungen: • Berücksichtigung der Aspekte Energieversorgung (z.B. erneuerbare Energien, Grünstrom, Kraft-WärmeKopplung, Photovoltaik) und Energieverbrauch • Einsichtnahme in den Gebäude-Energieausweis • Einsatz energieeffizienter Geräte • Einsatz von stromsparender LED-Beleuchtungstechnik 4.) Beschaffung von Produkten und Dienstleistungen Die Beschaffung umweltfreundlicher Produkte und Dienstleistungen, die ethisch hergestellt und fair gehandelt wurden, sind diesem Handlungsfeld zugeordnet. Alle für die Kommunikation zu beschaffenden Materialien, z.B. Flaggen, Banner, Folder, Menükarten etc. sollten so hergestellt werden, dass sie wiederverwendbar sind (z.B. im Druckprozess auf das Veranstaltungsdatum verzichten). Eine papierarme Teilnehmerkommunikation ist noch immer gewöhnungsbedürftig. In der Planungsphase werden die Entscheidungen gefällt, ob Druckmittel vermeidbar bzw. reduzierbar sind. Wenn gedruckt wird, sollten Anbieter ausgewählt werden, die umweltfreundlich und klimaneutral drucken. Das verbessert die CO2-Bilanz. Die Einrichtung einer Druckstation während der Veranstaltung, an der Teilnehmer Materialien selbst ausdrucken können, ist von großer CO2-reduzierender Wirkung. Das Umweltbundesamt bietet eine Informationsplattform unter www.beschaffung-info.de. Eine gute Orientierung ermöglicht die Homepage www.label-online.de der VERBRAUCHERINITIATIVE e.V. des Bundesverbands kritischer Verbraucher. Sie hilft bei der Einschätzung, wofür die einzelnen Label stehen und wie verlässlich, unabhängig und aussagekräftig sie sind. Nachhaltigkeitslabel sind besonders gekennzeichnet.

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Handlungsfelder

Praxis-Tipp: Mit mobilen Event-Apps kann ein komplett papierloser Prozess von der Einladung der Teilnehmer mit Reise-, Teilnahme- und Inhaltsinformationen über Teilnehmerund Rednerlisten bis hin zu Raumplänen, Vortragsunterlagen und Informationsbroschüren realisiert werden. Je nach Anzahl der Teilnehmer lassen sich so Druck- und Gestaltungskosten in nicht unerheblicher Höhe einsparen. Und umweltfreundlich ist das natürlich auch. Schon bei kleineren Meetings und Konferenzen kann sich das lohnen. 5.) Catering Das Handlungsfeld Catering umfasst die Versorgung der Teilnehmer einer Veranstaltung mit nachhaltigen Lebensmitteln. Dabei sollten bevorzugt Produkte aus kontrolliert ökologischem Anbau, zertifiziert nach der EG Öko-Verordnung, und aus fairem Handel verwendet werden. Es gilt hierbei, auch den Transportweg für die Beschaffung der Lebensmittel zu berücksichtigen. Weiterhin ist darauf zu achten, ob das Unternehmen selbst zertifiziert wurde, z.B. mit dem Europäischen Biosiegel nach EU-Öko-Verordnung der Gesellschaft für Ressourcenschutz. Für die Auswahl der Lebensmittel sind die folgenden Gütesiegel empfehlenswert: Bioland, Demeter, EU Bio-Siegel, FairTrade, Marine Stewardship Council (MSC), Naturland (visuelle Darstellung siehe Grüne Anbieter-Datenbank, Seite 52). Nachhaltiges Catering • verzichtet auf Geschmacksverstärker, Zusatzstoffe wie künstliche Aromen oder synthetische Süßstoffe • verarbeitet frische, unbehandelte Zutaten • verarbeitet Bio-Fleisch aus artgerechter Tierhaltung • nutzt Mehrweg- und recyclebares Geschirr • achtet auf umweltgerechte Verpackungen • nutzt energieeffiziente Warmhalteplatten, Kochherde etc.

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Handlungsfelder

Einige Cateringunternehmen handeln nach einer sog. 80/80/150Regel: Das Essen ist zu 80% Bio, Gemüse und Obst sind zu 80% saisonal und werden aus einem Umkreis von max. 150 km angeliefert. Auf jeder Veranstaltung ist das kulinarische Erlebnis ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Daher fällt diesem Handlungsfeld eine besonders hohe Bedeutung zu. 6.) Abfallmanagement Das Handlungsfeld Abfallmanagement befasst sich mit den Themen Müllvermeidung, Mülltrennung und Recycling. Ziel ist es auch hier, die Strategie der Vermeidung und Reduzierung zu verfolgen. Das Abfallkonzept sollte frühzeitig erstellt und bereits in der Planungsphase umgesetzt werden. Recycling ist ein wichtiger Hebel zu mehr Nachhaltigkeit. Abfälle werden dabei nicht als „Müll“ verstanden. Kunststoffe, Papier und Glas werden immer öfter stofflich verwertet. Dazu werden sie getrennt gesammelt und sortiert aufbereitet, um sie anschließend dem Wirtschaftskreislauf wieder zuzuführen. Auf diese Weise wird der Verbrauch von Rohstoffen und Energie enorm reduziert. Praxis-Tipp: IHK-Recyclingbörse (ihk-recyclingboerse.de) Auf dieser kostenfreien bundesweiten Plattform können Unternehmen wiederverwertbare Stoffe entsorgen oder erwerben. Es können Angebote zu den Stoffen, die für die Weiterverwertung bereitgestellt werden, abgegeben werden. Neben Angaben zur Stoffgruppe, Menge und Verpackungsart kann zusätzlich ein Preis genannt werden. Unternehmen, die wiederum auf der Suche nach bestimmten Materialien sind, können auf die inserierten Angebote reagieren. So wird die Abfallentsorgung zu einer Win-win-Situation: wiederverwertbare Stoffe und Sekundärrohstoffe finden neue Nutzer.

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Handlungsfelder

7.) Umgang mit Wasser Das Handlungsfeld thematisiert den Schutz der Ressource Wasser sowie den verantwortungsvollen Umgang mit Trinkwasser. Handlungsempfehlungen: • Einsatz wassersparender Technologien • wasserlose Urinale • Unternehmen demonstrieren Verantwortung mit der Zertifizierung nach European Water Stewardship (EWS) – Standard: ein integratives System, mit dem Unternehmen beurteilen, überprüfen und kommunizieren können, wie nachhaltig ihr Wassermanagement ist. Praxis-Tipp: Eine Berliner Initiative hat eine Trockentoilette entwickelt. Die sog. EcoToiletten (ecotoiletten.de) sind ökologisch nachhaltige, geruchlose Toiletten für Events, Festivals und Baustellen, die kein Wasser und keine Chemie benötigen. Auch barrierefreie EcoToiletten sind in der Planung. Zum Vergleich: Herkömmliche Wassertoiletten benötigen bis zu 10 Liter Wasser für eine Spülung! Zudem möchten wir beim Umgang mit Wasser auf das sog. virtuelle Wasser aufmerksam machen. So bezeichnen Experten jenes Wasser, das beim Anbau von Lebensmitteln oder bei der Herstellung von Produkten jeglicher Art verbraucht oder verschmutzt und damit unbrauchbar wird. Gemessen wird es mit dem sogenannten WasserFußabdruck. Der gibt an, wie viel Wasser von den Einwohnern eines Landes insgesamt beansprucht wird – direkt im Land oder indirekt im Ausland. Weitere Informationen unter wasserfussabdruck.org

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Handlungsfelder

8.) Werbemittel Dieses Handlungsfeld zielt auf die Herstellung von Werbemitteln nach anspruchsvollen Umwelt- und Sozialstandards, d.h. hohe Qualität, langlebig und recyclebar sowie unter fairen Arbeitsbedingungen produziert. Regionale Produkte sollten bevorzugt ausgewählt werden – das reduziert Emissionen: Prinzip der kurzen Wege. Das Gleiche gilt für Produkte, die mit dem Umweltzeichen Blauer Engel ausgezeichnet sind (www.blauer-engel.de). Er erfüllt hohe Ansprüche an Umwelt-, Gesundheits- und Gebrauchseigenschaften. Nutzlose, schnell im Müll landende Werbemittel sollten vermieden werden. 9.) Kommunikation Ein erster Schritt in diesem Handlungsfeld ist, sich darüber klar zu werden, welche Botschaften nach innen wie nach außen im Rahmen einer nachhaltigen Veranstaltung kommuniziert werden sollen. Nach innen an die Mitarbeiter nach außen an die Stakeholder. Durch die folgenden Kommunikationskanäle können nachhaltige Maßnahmen öffentlich gemacht werden: Externe Kommunikation • Werbung und PR (z.B. Pressemitteilungen) • Geschäfts- und/oder Jahresbericht • Online-Medien/Mobile Event-Apps • Kommunikationswand im Check-In/Networking Bereich, Hinweisschilder, Publikumsaktionen • Imagefilm/Veranstaltungs-Video • Verhaltenskodex für alle Zulieferer und Dienstleister (Code of Conduct) Interne Kommunikation • Mitarbeiterschulungen • Intranet/E-Mail-Newsletter Kommunikation beinhaltet aber nicht nur das Öffentlichmachen der Maßnahmen, sondern auch das Integrieren von (lokalen) Interessengruppen (Verbände, NGO’s, Aktionäre etc) in die Kommunikation.

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Handlungsfelder

Wesentlich ist auch die Sensibilisierung der Teilnehmer und Gäste für dieses Thema vor, während und nach der Veranstaltung. Die frühzeitige Einbindung von Social Media kann das Thema noch prominenter kommunizieren. Es empfiehlt sich einen Nachhaltigkeitsbeauftragten als zentralen Ansprechpartner für alle Beteiligten und für Anfragen von außen zu benennen. Das hilft, das Nachhaltigkeitskonzept erfolgreich zu kommunizieren und die Wirkung der einzelnen Maßnahmen in jeder Projektphase zu steigern. Praxis-Tipp: Green Painting vermeiden Aufgrund des großen öffentlichen Drucks, versuchen Unternehmer aus PR-strategischen Gründen oder Marketingüberlegungen eine Veranstaltung nachhaltig erscheinen zu lassen. Es werden der Presse gegenüber pseudoumweltfreundliche Maßnahmen der Veranstaltung hervorgehoben, die bei näherem Hinsehen keine Substanz haben. Kunden gegenüber wird die Umweltfreundlichkeit einer Veranstaltung herausgestellt, die jedoch nicht belegt werden kann. Die Basis nachhaltiger Kommunikation hingegen ist Authentizität und ethisch korrektes Handeln. 10.) Soziales Die Verpflichtung zur Einhaltung gesetzlicher Vorgaben und Vermeidung von Korruption thematisiert dieses Handlungsfeld. Nach dem Drei-Säulen-Modell Nachhaltiger Entwicklung im Veranstaltungsmanagement beinhaltet die soziale Dimension faires und ethisches Handeln, es geht um einen Mehrwert, der der Gemeinschaft dient und um Regeln, die sich Unternehmen einschließlich ihrer Wertschöpfungskette selbst gegeben haben sowie deren Einhaltung. Daraus folgt, dass das viel diskutierte Compliance-Thema (englisch Befolgung, Einhaltung) als Aspekt sozialer Nachhaltigkeit zu betrachten ist. 44

Handlungsfelder

Eine nachhaltig soziale Unternehmensführung (im Sinne von verantwortungsvoll, nachvollziehbar und transparent) beinhaltet: • Integrität im Geschäftsverkehr • klare Abgrenzung von legaler Kundenpflege und Beeinflussung/Vorteilsnahme • die Einhaltung aller Regeln hinsichtlich Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit • die Schaffung integrativer Arbeitsplätze • die Familienförderung: flexible Lösungen für die Elternzeit und den Wiedereinstieg • Einhaltung von Arbeitszeiten • die Förderung der Mitarbeiter durch individuelle Weiterbildung • Förderung der Mitarbeitergesundheit • Unterstützung sozialer Projekte, z.B. durch Spendenaktionen Weitere Themenfelder sind: • die Berücksichtigung der Bedürfnisse behinderter Menschen auf Veranstaltungen. Es soll deren eigenständige und aktive Teilnahme ermöglicht werden. • den respektvollen Umgang mit Gästen, Mitarbeitern, Partnern und Interessengruppen und Anwohnern. • die Berücksichtigung der Grundsätze von Gender Mainstreaming bei der Veranstaltungsvorbereitung und -durchführung. • Es besteht auch die Möglichkeit, Zertifizierungen zur nachhaltigen Unternehmensführung anzustreben, z.B. durch den TÜV Rheinland. Leider zeigt die Praxis, dass gerade die Handlungsfelder Kommunikation und Soziales häufig zu kurz kommen. Auch im BMUBLeitfaden werden nur Teilaspekte dieser Handlungsfelder berücksichtigt.

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Handlungsfelder

Für alle Handlungsfelder gilt: Bereits bei der Angebotseinholung sollte das Thema nachhaltiges Handeln bei den Dienstleistern abgefragt werden. Haben sich Dienstleister oder der Veranstaltungsort bisher mit diesem Thema nicht befasst, können Veranstaltungsplaner sog. Einzelvereinbarungen besprechen und treffen, z.B.: • Es wird Grünstrom nur für die zu planende Veranstaltung genutzt (einmaliger Vertragsabschluss). • Der Anteil bio-zertifizierter Lebensmittel soll mindestens 25% betragen. Verhaltenskodex – „Code of Conduct“ Die Einführung eines Verhaltenskodex eignet sich vor allem für komplexe Veranstaltungen mit vielen beteiligten Gewerken. Es ist ein effektives Instrument im Hinblick auf nachhaltige Handlungsweisen für die gesamte Lieferkette. Im Gegensatz zu einer Regelung sind Dienstleister nicht zwingend an die Einhaltung gebunden – daher wird auch häufig der Begriff der „freiwilligen Selbstkontrolle“ genannt. D.h. ein „Code of Conduct“ ist für Lieferanten und Partner immer der Spagat zwischen der eigenen unternehmerischen Freiheit und der Verpflichtung zum Kodex. Sollten elementare Bestandteile verletzt werden, riskiert der Unternehmer bei der nächsten Auftragsvergabe nicht mehr berücksichtigt zu werden. APEX/ASTM – der internationale Leitfaden Die APEX/ASTM Environmentally Sustainable Event Standards sind eine Initiative des Convention Industry Council in Zusammenarbeit mit der International American Society for Testing and Materials (ASTM). Der Leitfaden ist in 9 Kategorien eingeteilt. Diese gehen über die Handlungsfelder des BMUB-Leitfadens erweiternd und vertiefend hinaus. Der APEX/ASTM wird aktuell hauptsächlich von internationalen Großkonzernen angewendet.

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Handlungsfelder

2.4 Ökologischer Fußabdruck und Kompensation „Die Messung von Nachhaltigkeit ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor, um das Thema in Unternehmen und auf Kapitalmärkten zu etablieren“. Prof. Dr. Alexander Bassen, Mitglied des Rates für Nachhaltige Entwicklung Nachdem alle Handlungsfelder für die zu planende Veranstaltung berücksichtigt wurden, stellt sich die Frage: wie kann nun gemessen werden, wie viel nicht mehr reduzierbare CO2-Emissionen das Event verursacht hat. Dafür gibt es so etwas wie eine Währung, mit deren Hilfe der Ressourcenverbrauch einer Veranstaltung berechnet werden kann: der ökologische Fußabdruck. Verschiedene Anbieter haben eine umfassende Methodik zur Berechnung von veranstaltungsbezogenen Emissionen entwickelt. Im ersten Schritt (CO2-Bilanzierung) werden systematisch Daten gesammelt: ein CO2-Eventrechner fragt online die wichtigsten Faktoren ab, z.B.: • Wie viele Personen nehmen an der Veranstaltung teil, wie lange dauert sie und wie reisen die Teilnehmer an • Wie hoch ist der Gesamtenergie- und Wasserverbrauch • Wie groß sind die Abfallmengen in Kilogramm etc. Daraus wird ein Wert in Kilogramm Kohlendioxid ermittelt. Diese unvermeidbaren Emissionen können in einem zweiten Schritt kompensiert werden. Kompensation ist zwar nur der zweitbeste Weg, dennoch ein gutes Instrument, um nachhaltige Projekte in vom Klimawandel betroffenen Ländern zu fördern. Sie sind eine Unterstützung fürs Klima, aber vor allem auch für die Menschen vor Ort. Mit den Ausgleichszahlungen werden z.B. Projekte zu effizienter Ofentechnologie in Entwicklungs- und Schwellenländern finanziert. Diese Öfen sparen Holz ein, in der Umgebung werden Abholzung

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Handlungsfelder

und Bodenerosion vermieden und beim Kochen entsteht weniger Umweltverschmutzung durch Ruß. So sparen Haushalte Geld für Brennholz und die raucharmen Öfen tragen zu einer besseren Gesundheit der Menschen bei. Ein weiterer positiver Nebeneffekt: durch die Verteilung der Öfen einschließlich der Inbetriebnahme vor Ort werden Arbeitsplätze geschaffen. Diese Beispiele zeigen, dass die Kompensation von unvermeidbaren Emissionen aus der Veranstaltungsorganisation durchaus sinnvoll ist. Jedoch nur, wenn zuvor alle Möglichkeiten der Vermeidung und Reduktion ausgeschöpft wurden. Es sollte darauf geachtet werden, nur Klimaschutzprojekte zu unterstützen, die nach international anerkannten Standards zertifiziert sind. Die folgenden Beispiele aus der Praxis belegen, dass die Kompensationsbeträge sehr unterschiedlich sein können: 1. Lokale Veranstaltung in Berlin mit 200 Personen - Stationäre Emissionen (größter Anteil Strom): ca. 710 kg CO2 - An- und Abreise mit öffentlichen Verkehrsmitteln Keine Übernachtungen, da alle Teilnehmer aus Berlin oder Umgebung lokal anreisen - Minimaler Warentransport Unvermeidbare Emissionen: 2.200 kg CO2 Das entspricht einem Kompensationsbetrag von 51 €.

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Handlungsfelder

2. Nationale Veranstaltung in Berlin mit 200 Personen - Stationäre Emissionen (größter Anteil Strom): ca. 710 kg CO2, 100 veranstaltungsbezogene Übernachtungen, Anreise mit der Bahn aus ganz Deutschland (beispielsweise Köln, München, Hamburg): 1.530 kg CO2 - 3 Flugreisende von Paris nach Berlin: 1.120 kg CO2 Normaler Warentransport Unvermeidbare Emissionen: ca. 6.700 kg CO2 Das entspricht einem Kompensationsbetrag von 154 €. Den Großteil der Emissionen macht der Flugverkehr im Kongressund Tagungsreiseverkehr aus. Klimagase gelangen in Höhen der Atmosphäre, wo sie besonders stark den Treibhauseffekt anheizen. Das wird auch im zweiten Beispiel deutlich: die Flugreisen der drei Teilnehmer machen fast 20% der CO2-Emissionen der gesamten Veranstaltung aus. Ein drittes Beispiel verstärkt diese Aussage nochmals und macht deutlich, dass der ökologische Fußabdruck einer Veranstaltung durchaus Aussagekraft besitzt: Ein internationaler Kongress mit 800 Teilnehmern (vorrangig aus dem Ausland) und einer Dauer von 6 Tagen emittiert 401.000 kg CO2, für diese Veranstaltung müssen 9.223 € als Ausgleich gezahlt werden. Durch die Kompensation wird eine Veranstaltung „klimaneutral“, da durch die Investitionen in Klimaschutzprojekte auf einem anderen Kontinent die an einem anderen Ort, zum Beispiel in Deutschland, verursachten Emissionen „neutralisiert“ werden.

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Systeme und Selbstverpflichtungen

3. Überblick über bestehende Systeme, freiwillige Selbstverpflichtungen und Initiativen im Veranstaltungsbereich In den letzten Jahren sind immer mehr Gütesiegel und Zertifikate auf dem Markt der Veranstaltungsindustrie erschienen. Jede Branche und jede Dienstleistungssparte scheint ein eigenes zu haben. In der Hotellerie buhlen der Green Key, Viabono, das Certified Green Hotel und noch einige mehr um die Gunst der Reisenden, ganz egal ob es sich hierbei um Tagungsplaner, Business- oder Privatgäste handelt. Eine Druckerei kann sich EMAS zertifizieren lassen oder am Ökoprofit Programm teilnehmen und zusätzlich noch weitere Label wie das Gütesiegel FSC (Forest Stewartship Council) zeigen. Die deutschen Tagungszentren haben sich unter der Leitung des EVVC, Europäischer Verband der Veranstaltungs-Centren, dem Zertifikat Green Globe verpflichtet. Für Agenturen und Messebauunternehmen bietet der FAMAB, Verband Direkte Wirtschaftskommunikation, das Programm Sustainable Company an. Neben diesen zertifizierten Programmen existieren zusätzlich verschiedene Selbstverpflichtungen, sogenannte Kodizes. Im Gegensatz zu den Zertifikaten stellen sie Gütesiegel dar, die belegen, dass ein Unternehmen sich zu bestimmten Handlungsweisen verpflichtet. Die deutsche Veranstaltungsszene ist in Punkto Umweltzertifizierungen ein großer und unübersichtlicher Markt. Für den Bereich Tourismus hat die Hochschule Luzern einen Vergleich der existierenden Labels durchgeführt, der auf der Website der Universität zu finden ist. Speziell auf die Belange der Veranstaltungsindustrie ausgerichtet bietet das GCB, German Convention Bureau, auf seiner Website eine Sammlung der wichtigsten bestehenden Gütesiegel und Zertifikate rubriziert nach Branchen an. Als Veranstaltungsplaner wird man nicht darum herumkommen, diese praktische Sammlung in einzelnen Fällen zu Rate zu ziehen und sich einen eigenen Eindruck über das jeweilige Siegel und 51

Systeme und Selbstverpflichtungen

dessen Bedeutung für die eigene Veranstaltung zu verschaffen. Die Sammlung kann als PDF auf der Informationsseite zum Thema Green Meetings www.gcb.de/de/green-neu/gruene-anbieter heruntergeladen werden. Um die eigene Veranstaltung durch den Einsatz geprüfter Produkte oder Dienstleistungen nachhaltiger zu gestalten, ist die Kenntnis der aktuell wichtigen Label relevant. Aber wenn die eigene Veranstaltung ein Umweltsiegel oder Nachhaltigkeits-Prüfzeichen erhalten soll, ist der Anspruch an ein Zertifikat ein vollkommen anderer. Bei den meisten Zertifikaten und Gütesiegeln ist der Gegenstand der Prüfung in der Regel ein Unternehmen oder Produkt. Die Einhaltung der Umwelt- und Sozialkriterien am Produktions- oder Erbringungsstandort wird überprüft und zertifiziert. Eine Veranstaltung ist eine sehr komplexe Bündelung von vielen unterschiedlichen Dienstleistungen einer großen Anzahl unterschiedlicher Partner, die an wechselnden Orten unter Einsatz einer Vielzahl differenzierter Produkte erbracht wird. Der aktuelle Leitfaden des BMUB, Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit, und der sehr praxisorientierte Handlungsleitfaden des UNEP, United Nations Environment Programme, zeigen dies sehr deutlich. Folgend möchten wir die aktuell zur Verfügung stehenden Kodizes, Gütesiegel und Zertifizierungen gegenüberstellen, die nicht ausschließlich an eine Branche oder Dienstleistung gebunden sind oder sich gleichermaßen für die Zertifizierung einer oder mehrerer Veranstaltungen eignen.

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Systeme und Selbstverpflichtungen

3.1. Freiwillige Selbstverpflichtungen und Initiativen In Bezug auf Nachhaltigkeit wird derzeit ausschließlich auf Selbstverpflichtungen gesetzt, d.h. Eigenverantwortung statt staatlicher Vorgaben. Und das global, national und branchenspezifisch. Gründe, warum Unternehmen und Organisationen freiwilligen Selbstverpflichtungen beitreten: • Als Lern- und Dialogplattform helfen sie die Bedürfnisse der Stakeholder besser zu verstehen. • Sie sind Innovationstreiber. • der Beitritt wird von potentiellen Mitarbeitern wahrgenommen und stärkt die Position im Wettbewerb um Fachkräfte. Die Berichterstattung über Nachhaltigkeit ist auch ein Signal gegenüber den Beschäftigten, dass dieses Thema tatsächlich einen hohen Stellenwert hat. Sie werden sensibilisiert und motiviert aktiv mitzuwirken.

Global: UN Global Compact (UNGC) Der United Nations Global Compact (UNGC) wurde im Jahr 2000 auf Initiative des ehemaligen UN-Generalsekretärs Kofi Annan gegründet. Es ist heute das weltweit größte Netzwerk für unternehmerische Verantwortung (CSR), in dem sich nicht nur Unternehmen, sondern auch Regierungs- und Nichtregierungsinstitutionen sowie Bildungseinrichtungen engagieren.

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Systeme und Selbstverpflichtungen

Ziele: • Förderung von Unternehmensverantwortung und des Dialogs zwischen den einzelnen Interessengruppen. • Schaffung nachhaltiger Märkte. • Gründung von Partnerschaften, die gemeinsam an der Umsetzung der 10 Prinzipien des Global Compact arbeiten. • Gemeinsam den Herausforderungen der Globalisierung entgegenwirken. Prinzipien: Menschenrechte 1. Unternehmen sollen den Schutz der internationalen Menschenrechte innerhalb ihres Einflussbereichs unterstützen und achten sowie 2. sicherstellen, dass sie sich nicht an Menschenrechtsverletzungen mitschuldig machen. Arbeitsnormen 3. Unternehmen sollen die Vereinigungsfreiheit und die wirksame Anerkennung des Rechts auf Kollektivverhandlungen wahren. 4. Unternehmen sollen sich für die Beseitigung aller Formen der Zwangsarbeit einsetzen. 5. Unternehmen sollen sich für die Abschaffung der Kinderarbeit einsetzen. 6. Unternehmen sollen sich für die Beseitigung von Diskriminierung bei Anstellung und Erwerbstätigkeit einsetzen. Umweltschutz 7. Unternehmen sollen im Umgang mit Umweltproblemen dem Vorsorgeprinzip folgen. 8. Unternehmen sollen Initiativen ergreifen, um ein größeres Umweltbewusstsein zu fördern. 9. Unternehmen sollen die Entwicklung und Verbreitung umweltfreundlicher Technologien beschleunigen.

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Systeme und Selbstverpflichtungen

Korruptionsbekämpfung 10. Unternehmen sollen gegen alle Arten der Korruption eintreten, einschließlich Erpressung und Bestechung. Diese 10 Prinzipien sind der Kern des UN Global Compact, zu deren Einhaltung sich Unternehmen und Organisationen bei einem Beitritt bekennen. Mit mehr als 12.000 Teilnehmern aus über 145 Ländern ist der UN Global Compact die größte Initiative. Beitritt zum Global Compact Um dieser freiwilligen Initiative beizutreten, muss ein Unternehmen eine schriftliche Beitrittserklärung verfassen, die an den Generalsekretär der Vereinten Nationen gerichtet und vom Geschäftsführer/CEO unterzeichnet ist. Ein stetiger Verbesserungsprozess wird durch die jährlich einzureichende Fortschrittsmitteilung (Communication on Progress – COP) gewährleistet. Jedes Unternehmen jeder Größe kann am Global Compact teilnehmen. Der Beitritt ist ein weithin sichtbares Bekenntnis zur Umsetzung, Offenlegung und Förderung der 10 Prinzipien. Ausschluss aus dem Global Compact Reicht ein Unternehmen nicht innerhalb eines Jahres nach Änderung seines Status auf "non-communicating" eine den Mindestanforderungen entsprechende COP nach, erfolgt der Ausschluss aus dem Global Compact. Dies ist eine für den Schutz der Integrität der Initiative notwendige Maßnahme – nur so kann die Glaubwürdigkeit gewahrt werden. Ein Ausschluss hätte auch die Veröffentlichung auf der Global Compact Website zur Folge. Bis Ende 2013 wurden bereits weltweit über 4.500 Unternehmen wegen fehlender COP ausgeschlossen. Beabsichtigen ausgeschlossene Unternehmen die Wiederaufnahme in den Global Compact, so müssen sie erneut einen Aufnahmeantrag stellen.

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Systeme und Selbstverpflichtungen

National: Deutscher Nachhaltigkeitskodex (DNK) Der Deutsche Nachhaltigkeitskodex (DNK) ermöglicht eine ganzheitliche Bewertung unternehmerischer Nachhaltigkeit. Er stellt Unternehmen aller Größen einen Rahmen zur Berichterstattung über das eigene Nachhaltigkeitsmanagement zur Verfügung. 2011 wurde er vom Deutschen Rat für Nachhaltige Entwicklung im Dialog mit Stakeholdern erstellt und 2014 überarbeitet. Die aktualisierte Fassung vom 4. August 2014 erhalten Sie als Download unter www.nachhaltigkeitsrat.de/deutschernachhaltigkeitskodex Ziele: • Vergleichbarkeit und Sichtbarmachung der Nachhaltigkeitsleistungen von Unternehmen. Standardisierte Mindestanforderungen erleichtern den Vergleich. • Transparenz: mit einem dem DNK entsprechenden Bericht wird die Beantwortung von Fragen zur Nachhaltigkeitsleistung aus dem Unternehmen selbst und dessen Umfeld gegenüber der Öffentlichkeit transparent. • In Kriterien und ergänzenden Leistungsindikatoren beschreibt der DNK, was den Kern unternehmerischer Nachhaltigkeit ausmacht. Die Kriterien sind in die Felder Strategie, Prozessmanagement, Umwelt und Gesellschaft gegliedert. Nachstehend ein Auszug aus den Feldern: Strategische Analyse und Maßnahmen Das Unternehmen legt offen, wie es für seine wesentlichen Aktivitäten die Chancen und Risiken im Hinblick auf eine nachhaltige Entwicklung analysiert. Das Unternehmen erläutert, welche konkreten Maßnahmen es ergreift, um im Einklang mit den wesentlichen und anerkannten branchenspezifischen, nationalen und internationalen Standards zu operieren.

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Systeme und Selbstverpflichtungen

Regeln und Prozesse Das Unternehmen legt offen, wie die Nachhaltigkeitsstrategie durch Regeln und Prozesse im operativen Geschäft implementiert wird. Innovations- und Produktmanagement Das Unternehmen legt offen, wie es durch geeignete Prozesse dazu beiträgt, dass Innovationen bei Produkten und Dienstleistungen die Nachhaltigkeit bei der eigenen Ressourcennutzung und bei Nutzern verbessern. Ebenso wird für die wesentlichen Produkte und Dienstleistungen dargelegt, ob und wie deren aktuelle und zukünftige Wirkung in der Wertschöpfungskette und im Produktlebenszyklus bewertet wird. Inanspruchnahme von natürlichen Ressourcen Das Unternehmen legt offen, in welchem Umfang natürliche Ressourcen für die Geschäftstätigkeit in Anspruch genommen werden. Infrage kommen hier Materialien sowie der Input und Output von Wasser, Boden, Abfall, Energie, Fläche, Biodiversität sowie Emissionen für den Lebenszyklus von Produkten und Dienstleistungen. Klimarelevante Emissionen Das Unternehmen legt die Treibhausgas (THG)-Emissionen entsprechend dem Greenhouse Gas (GHG) Protocol oder darauf basierenden Standards offen und gibt seine selbst gesetzten Ziele zur Reduktion der Emissionen an. Arbeitnehmerrechte Das Unternehmen berichtet, wie es national und international anerkannte Standards zu Arbeitnehmerrechten einhält sowie die Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Nachhaltigkeitsmanagement des Unternehmens fördert.

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Systeme und Selbstverpflichtungen

Chancengerechtigkeit Das Unternehmen legt offen, wie es national und international Prozesse implementiert und welche Ziele es hat, um Chancengerechtigkeit und Vielfalt (Diversity), Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz, Integration von Migranten und Menschen mit Behinderung, angemessene Bezahlung sowie Vereinbarung von Familie und Beruf zu fördern.

Beitritt zum Deutschen Nachhaltigkeitskodex (DNK) Unternehmen veröffentlichen eine Entsprechenserklärung auf ihrer Website. Sie setzt sich aus textlich beschreibenden Teilen und zahlenmäßig belegten Leistungsindikatoren zusammen. Zusätzlich wird diese Erklärung auf der DNK-Datenbank des Rates für Nachhaltige Entwicklung der Öffentlichkeit unter www.nachhaltigkeitskodex.eu zugänglich gemacht. In dieser Erklärung berichten sie über die Erfüllung der Kodexkriterien bzw. erklären die Abweichung. Das Unternehmen legt z.B. im Bereich Gesellschaft die Gesamtzahl der Vorfälle von Diskriminierung und ergriffene Maßnahmen offen (comply). Oder es erklärt die Abweichung der selbst gesetzten Treibhausgas-Emissionen (explain). Die Erklärung muss nach dem höchsten internationalen Standard für Berichte, dem GRI G3 A+, erfolgen. Der Nachhaltigkeitskodex eignet sich für Unternehmen jeder Größe und Rechtsform. Er basiert auf Freiwilligkeit. Um eine höhere Glaubwürdigkeit zu erzielen, steht es jedem Unternehmen frei, die Informationen durch unabhängige Dritte überprüfen zu lassen. Bis Ende 2013 haben sich über 60 Börsenkonzerne sowie große mittelständische Unternehmen dazu bekannt. Um gezielt kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) für den DNK zu gewinnen, wurde von der Bertelsmann-Stiftung und vom Nachhaltigkeitsrat ein Leitfaden als Orientierungshilfe speziell für KMU’s entwickelt. www.nachhaltigkeitsrat.de/uploads/media/DNK_Leitfaden.pdf

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Systeme und Selbstverpflichtungen

Der deutsche Nachhaltigkeitskodex als europäischer Vorreiter Weil die Berichterstattung über „Nachhaltiges Wirtschaften“ ins Visier der Gesellschaft rückt, verabschiedete das Europäische Parlament Mitte April 2014 eine CSR-Berichterstattungspflicht zur Offenlegung nicht-finanzieller Unternehmensbelange. Betroffen sind davon Unternehmen des öffentlichen Interesses ab 500 Mitarbeitern, wie börsennotierte Konzerne, Banken und Versicherungen. Sie müssen ab 2016 über ihre Leistungen bezüglich Nachhaltigkeit verbindlich berichten. Das betrifft in Europa rund 6000 Unternehmen. Weil ganz Europa nun in die „Pflicht“ genommen wird, stösst der Deutsche Nachhaltigkeitskodex, bisher einzigartig, auch über die deutschen Grenzen hinaus auf großes Interesse. Die EU-Kommission hat ihn als einen möglichen Standard zur Erfüllung der ab 2016 geltenden europäischen Pflicht genannt. Damit würde er für andere europäische Staaten als Basis für die Entwicklung eigener Kodizes dienen. Deutschland nimmt mit diesem Kodex einmal mehr eine Vorreiterrolle ein. (vgl. Deutscher Nachhaltigkeitskodex 2014, Rat für Nachhaltige Entwicklung vom 15.10.14).

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Systeme und Selbstverpflichtungen

Branchenspezifisch: fairpflichtet – der Nachhaltigkeitskodex der deutschsprachigen Veranstaltungsbranche Er wurde 2012 vom German Convention Bureau e.V. (GCB) und vom Europäischen Verband der Veranstaltungszentren e.V. (EVVC) initiiert. „fairpflichtet“ ist ein Bekenntnis der Unterstützer, Verantwortung bei der Organisation und Durchführung von Veranstaltungen im Sinne des Drei-Säulen-Modells zu übernehmen. Er wird von deren Mitgliedern getragen und fortlaufend weiterentwickelt. Er orientiert sich an den 10 Prinzipien der Nachhaltigkeit des UN Global Compact. Ziele: • Förderung des Dialogs in der Veranstaltungsbranche • Verbesserung der Transparenz • Orientierungshilfe zur Umsetzung nachhaltiger Veranstaltungen • Schärfung des Bewusstseins für Nachhaltigkeit Leitlinien 1. Strategie. Nachhaltiges Wirtschaften heißt strategisch handeln, in Führung gehen und bedeutet Integration in die Unternehmensprozesse. 2. Nachhaltigkeit wird vor allem als Chance verstanden; zur Lösung von Auswirkungen unternehmerischen Handelns in der Zukunft und zum Nutzen aller. 3. Der „nachhaltige Unternehmer“ erfüllt seine Verantwortung in der Region zur Steigerung des Gemeinwohls. 4. Ökonomie in Ausgewogenheit mit Ökologie und sozialen Aspekten sind gleichberechtigte Anliegen für eine langfristige Stabilität des Unternehmens. 5. Verantwortlicher Umgang mit Ressourcen und Energie heißt 1. vermeiden, 2. vermindern und 3. regenerierbar einsetzen.

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Systeme und Selbstverpflichtungen

6. Der „nachhaltige Arbeitgeber“ erfüllt eine anspruchsvolle Sozialkompetenz gegenüber seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, steigert deren Qualifikation und sichert die Beschäftigung. 7. Aus Respekt vor den Menschen setzt sich der „nachhaltige Unternehmer“ für die Einhaltung der Menschenrechte ein und richtet sich gegen jede Form von Diskriminierung und Korruption. 8. Offenheit ist eine Einstellung. Transparenz der Maßnahmen für Nachhaltigkeit ist die Konsequenz. 9. Die freiwillige Selbstverpflichtung zur Nachhaltigkeit ist eine Pflicht an sich selbst, die zum Anspruch der Gesellschaft wird. 10.Der „nachhaltige Unternehmer“ setzt Anreize zum Umdenken und Handeln, um Mitarbeiter und Partner in einen ständigen Verbesserungsprozess der Nachhaltigkeit einzubeziehen. Der Kodex basiert auf Freiwilligkeit und verzeichnet bereits mehr als 400 Unterstützer. Agenturen, Unternehmen, Institutionen – alle Beteiligten in der Prozesskette von der Planung bis zur Durchführung von Veranstaltungen können sich dem Nachhaltigkeitskodex anschließen. Beitritt „fairpflichtet“-Kodex Unternehmen, die dem „fairpflichtet-Kodex“ beitreten, geben eine einseitige Unterstützungserklärung ab, die 10 Leitlinien einzuhalten. Ein Jahr nach Abgabe dieser Erklärung wird von den teilnehmenden Unternehmen erwartet, dass sie den Fortschritt der ergriffenen Maßnahmen in einem Bericht dokumentieren. Das German Convention Bureau e.V. stellt für den jährlichen Fortschrittsbericht ein Word-Template als Vorlage zur Verfügung (www.fairpflichtet.de/fortschritt/). Der Fortschrittsbericht orientiert sich an den 10 Leitlinien und dokumentiert die Ziele und Maßnahmen eines Unternehmens in der Öffentlichkeit, 1. auf der eigenen Firmenhomepage und 2. auf der GCB-Website unter www.fairpflichtet.de/fortschrittsbericht/.

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Systeme und Selbstverpflichtungen

In der Rubrik Ergebnisse/Indikatoren werden Soll- und Ist-Angaben dargestellt, die den ständigen Entwicklungs- und Verbesserungsprozess kommunizieren. Auch über die Nichterfüllung bzw. die Abweichung von Zielen muss berichtet werden (siehe explain-Prinzip des DNK).

UN Global Compact DNK

fairpflichtet

2000

2012

10 Prinzipien global

schriftliche Beitrittserklärung Jährl. Fortschrittsmitteilung (Communication on Progress = COP) kein Berichtsstandard

2011 Aktualisierung 2014 20 Kodex-Kriterien national freiwillig nicht rechtsverbindlich Beitritt durch Entsprechenserklärung 2-jährliche schriftliche Erneuerung der Entsprechenserklärung (empf.) GRI-Standard

10 Leitlinien branchenspezifisch

schriftliche Unterstützungserklärung jährlicher Fortschrittsbericht

kein Berichtsstandard

Freiwillige Selbstverpflichtungen sind unverbindlich und werden immer wieder auch als PR-Instrument zur Image-Verbesserung und Steigerung von Marktchancen eingesetzt ohne tatsächlich die unternehmerische Nachhaltigkeitsleistung zu verbessern. Daher ist ihre Wirksamkeit umstritten.

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Systeme und Selbstverpflichtungen

3.2. Unterscheidungskriterien der Zertifikate Eines der wichtigsten Unterscheidungsmerkmale der verschiedenen Gütesiegel und Zertifikate ist der Zertifizierungsgegenstand. Ist die Betrachtung der Nachhaltigkeitsleistung auf ein Unternehmen oder Produkt beschränkt oder lassen sich auch Projekte, wie beispielsweise Veranstaltungen, zertifizieren? Außerdem können die verschiedenen Bewertungssysteme, die den einzelnen Siegeln zu Grunde liegen nach ihrer Anpassbarkeit unterschieden werden. Sogenannte geschlossene Systeme haben ein fest definiertes Set an Nachhaltigkeitskriterien, die betrachtet und erfüllt werden müssen. Diese Kriterien sind nur schwer an ein bestimmtes Projekt, wie eine Veranstaltung, oder die Prozesse im Verlauf der Organisation anpassbar. Beispiele für geschlossene Systeme sind Green Globe oder auch Certified Green Hotel. Sogenannte offene Systeme lassen sich größtmöglich an Prozesse und Projekte anpassen. Es handelt sich in der Regel um Managementsysteme, mit denen die Aufgaben, die die Normen EMAS oder ISO/DIN 20121 und 14001 beschreiben, gelöst werden. Daraus ergibt sich auch ein weiteres Unterscheidungskriterium: liefert das Gütesiegel einen Kriterienkatalog oder muss zwingend ein Managementsystem (siehe Kapitel 4.1.) entwickelt werden. Weiterhin können die im System berücksichtigten Bereiche der Nachhaltigkeit und deren Balance betrachtet werden. Bei geschlossenen Systemen wird eine Annäherung an eine Ausgewogenheit durch die Einordnung in sogenannte Kann- und Muss-Kriterien erreicht. Die MussKriterien sind zur erfolgreichen Zertifizierung unabdingbar, während die Kann-Kriterien zu einer höheren Punkt- oder Prozentzahl führen, die die Durchdringung der einzelnen Nachhaltigkeitsbereiche darstellt. In diesem Zusammenhang kann auch die Transparenz der verschiedenen Systeme in Hinblick auf die Veröffentlichung der Kriterien betrachtet werden.

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Systeme und Selbstverpflichtungen

Da den meisten Zertifizierungen auch Marketinggesichtspunkte zu Grunde liegen, ist die Frage nach der öffentlichen Wahrnehmung, der Akzeptanz und der Verbreitung zu stellen. Ist das Gütesiegel national, europäisch oder international bekannt und akzeptiert? Über die Güte eines Zertifikates oder Gütesiegels können der Rezertifizierungszeitraum und die Unabhängigkeit der prüfenden Auditoren eine Auskunft geben. Nur wenn eine wiederkehrende Betrachtung der Nachhaltigkeitskriterien zu festen Zeitpunkten geplant ist, kann der Prozess der ständigen Verbesserung in Gang gesetzt werden. Ebenfalls muss unter diesem Gebot die Integration der Mitarbeiter und der Lieferkette beachtet werden.

3.3. Systematisierung von Zertifikaten in Hinblick auf Veranstaltungen Die folgenden Zertifikate unterscheiden sich von den freiwilligen Selbstverpflichtungen insbesondere durch eine systemische und strategische Bearbeitung der Nachhaltigkeitskriterien. Alle dargestellten Siegel haben als Kern ein Managementsystem, das die Nachhaltigkeitsleistungen messbar macht und in einen strategischen Prozess integriert. Ein weiteres wichtiges Unterscheidungsmerkmal sind die Auditierung und die Validierung der Leistungen. Die Prozesse werden auf die Einhaltung externer Richtlinien und Anforderungen und die Ergebnisse auf die korrekte Messung sowie die sinnvolle Messbarkeit überprüft. In der Regel geschieht dies durch externe Gutachter.

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Systeme und Selbstverpflichtungen

Programm / Indikator

EMAS

Eignung für die Zertifizierung von Unternehmen und Projekten unter Berücksichtigung der EMAS Verordnung. Aufgrund des umfangreichen und aufwendigen Prozesses eignet sich die EMAS Zertifizierung einer Veranstaltung hauptsächlich für wiederkehrende Großveranstaltungen, wie beispielsweise den Ev. Kirchentag. System Offenes Kriterienset, bei dem die Zusammenstellung der Prüfkriterien von der Organisation im Rahmen des Zertifizierungsprozesses selbstständig festgelegt wird. Management- Es ist erforderlich ein spezifisches Managementsystem system zu installieren, das die besondere Situation als Ausgangspunkt nimmt und daraus Kriterien und deren Validierung ableitet. Die Norm EMAS wurde auf europäischer Ebene entwickelt und beschreibt die Vorgehensweise. NachhaltigAufgrund der Komplexität und dem ausgesprokeitsbereiche & chenen Situationsbezug ist eine größtmögliche Balance Ausbalancierung der Kriterien und der Nachhaltigkeitsbereiche möglich. Integration Mitarbeiter werden über Schulungsmaßnahmen und Partizipation integriert. Die Lieferkette wird beachtet und gegebenenfalls integriert. Kontinuierlicher Der KVP ist ein zwingend notwendiger BestandVerbesserungs- teil des Managementsystems. prozess

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Systeme und Selbstverpflichtungen

Transparenz

Aufgrund der zwingend notwendigen Dokumentation und der Veröffentlichungspflicht aller Bestandteile der Zertifizierung sowie den öffentlich dargelegten Normen der Zertifizierung selbst ist eine größtmögliche Transparenz gegeben. Die Validierung des Managementsystems sowie der Kriterien ist zwingender Bestandteil der Zertifizierung und erfolgt über unabhängige Gutachter. Wahrnehmung, Die Zertifizierung ist europäisch anerkannt. Die Akzeptanz & Kommunikation der Teilnahme kann mit dem Verbreitung EMAS-Logo als Gütesiegel gezeigt werden. Teilnehmende Firmen und Projekte werden in ein zentrales europäisches Register eingetragen. Der Zeitraum der Rezertifizierung ist vorgeschrieben. Da die EMAS Zertifizierung eine Zertifizierung nach DIN/ISO 14001 bereits beinhaltet, ist mit einer verstärkten europäischen Verbreitung zu rechnen. Das vereinfachte Programm EMAS easy ermöglicht auch kleineren Unternehmen eine Zertifizierung als Vorbereitung der EMAS Zertifizierung. Kosten Je nach Unternehmens- und Projektgröße fallen Kosten für die Installation des Managementsystems und die Validierung durch einen externen, frei wählbaren Gutachter an. Die Eintragung in das zentrale Register kostet eine geringe Bearbeitungsgebühr. Kosten für Mitgliedschaft oder Kriteriensets fallen nicht an.

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Systeme und Selbstverpflichtungen

Programm / Indikator

ISO/DIN 14001

Eignung hauptsächlich für Unternehmen und Locations unter Berücksichtigung der Normen der ISO/DIN 14001. Für Veranstaltungen wurde speziell die ISO/DIN 20121 entwickelt. System Offenes Kriterienset, bei dem die Zusammenstellung der Prüfkriterien von der Organisation im Rahmen des Zertifizierungsprozesses selbstständig festgelegt wird. Management- Es ist erforderlich ein spezifisches Managementsystem system zu installieren, das die besondere Situation als Ausgangspunkt nimmt und daraus Kriterien und deren Validierung ableitet. Die Norm ISO/DIN wurde auf internationaler Ebene entwickelt und beschreibt die Vorgehensweise. NachhaltigAufgrund der Komplexität und dem ausgesprokeitsbereiche & chenen Situationsbezug ist eine größtmögliche Balance Ausbalancierung der Kriterien und der Nachhaltigkeitsbereiche möglich. Integration Mitarbeiter werden über Schulungsmaßnahmen und Partizipation integriert. Die Lieferkette wird beachtet und gegebenenfalls eingegliedert. Kontinuierlicher Der KVP ist ein zwingend notwendiger BestandVerbesserungs- teil des Managementsystems. prozess Transparenz Die Norm ist öffentlich dargelegt. Die Validierung des Managementsystems sowie der Kriterien sind zwingender Bestandteil der Zertifizierung und erfolgen über unabhängige Gutachter. Allerdings besteht im Rahmen einer Zertifizierung nach ISO/DIN 14001 keine Berichtspflicht gegenüber der Öffentlichkeit.

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Systeme und Selbstverpflichtungen

Wahrnehmung, Die Zertifizierung ist international anerkannt. Die Akzeptanz & Kommunikation der Teilnahme kann mit dem Verbreitung ISO/DIN-Logo gezeigt werden. Teilnehmende Firmen und Projekte können sich in verschiedene Register eintragen. Ein offizielles Register besteht derzeit noch nicht. Der Zeitraum der Rezertifizierung ist vorgeschrieben. Kosten Je nach Unternehmensgröße fallen Kosten für die Installation des Managementsystems und die Validierung durch einen externen, frei wählbaren Gutachter an. Für die Beschreibung der Normung fallen geringe Kosten an.

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Systeme und Selbstverpflichtungen

Programm / Indikator

ISO/DIN 20121

Die ISO/DIN 20121 wurde speziell für Veranstaltungen jeder Größenordnung entwickelt. In die Ausgestaltung der Norm waren Stakeholder aus der internationalen Veranstaltungsindustrie maßgeblich beteiligt. Bisher wurden hauptsächlich Großveranstaltungen, wie die Olympischen Spiele oder der Eurovision Song Contest nach der neuen Norm zertifiziert. System Offenes Kriterienset, bei dem die Zusammenstellung der Prüfkriterien von der Organisation im Rahmen des Zertifizierungsprozesses selbstständig festgelegt wird. Management- Es ist erforderlich ein spezifisches Managementsystem system zu installieren, das die besondere Situation als Ausgangspunkt nimmt und daraus Kriterien und deren Validierung ableitet. Die Norm ISO/DIN wurde auf internationaler Ebene entwickelt und beschreibt die Vorgehensweise. NachhaltigAufgrund der Komplexität und dem ausgesprokeitsbereiche & chenen Situationsbezug ist eine größtmögliche Balance Ausbalancierung der Kriterien und der Nachhaltigkeitsbereiche möglich. Integration Mitarbeiter werden über Schulungsmaßnahmen und Partizipation integriert. Die Lieferkette wird beachtet und gegebenenfalls eingegliedert. Kontinuierlicher Der KVP ist ein zwingend notwendiger BestandVerbesserungs- teil des Managementsystems. prozess

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Systeme und Selbstverpflichtungen

Transparenz

Die Norm ist öffentlich dargelegt. Wie bei der ISO/DIN 14001 besteht im Rahmen einer Zertifizierung keine Berichtspflicht gegenüber der Öffentlichkeit. Im Gegensatz zu EMAS und ISO/DIN 14001 wurde bei der Ausgestaltung der Norm ISO/DIN 20121 auf die Pflicht, einen externen Gutachter einzusetzen, verzichtet. Die Prüfung kann durch eigene, interne Audits erfolgen. Wahrnehmung, Die Zertifizierung ist international anerkannt. Die Akzeptanz & Kommunikation der Teilnahme kann mit dem Verbreitung ISO/DIN-Logo gezeigt werden. Da weder eine Berichtspflicht gegenüber der Öffentlichkeit noch die Pflicht zur Validierung durch externe Gutachter besteht, ist die Wahrnehmung unter Umständen geschwächt. Kosten Für die Planung und Erstellung des notwendigen Managementsystems fallen eventuell Kosten für externe Berater und Gutachter an. Allerdings kann der gesamte Prozess auch intern durchgeführt werden, sodass ausschließlich interne Kosten entstehen. Für die Beschreibung der Normung fallen geringe Kosten an.

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Systeme und Selbstverpflichtungen

Programm / Indikator

Green Globe

eignet sich bisher hauptsächlich für Locations und touristische Unternehmen. Eine Zertifizierung einzelner Veranstaltungen ist bisher noch nicht durch durchgeführt geführt worden. System Das Kriterienset ist für spezielle Anwendungsfälle durch Green Globe gegebenenfalls mit einer Branchenvereinigung (beispielsweise der EVVC für die Zertifizierung von Veranstaltungshäusern) entwickelt und nicht im Detail anpassbar. Das System ist daher gesc geschlossen. hlossen. Management Management-- Es ist kein Managementsystem erforderlich, da system die Kriterien von Green Globe Certification festgelegt sind. Dem teilnehmenden UnternehUnternehmen wird ein umfangreicher Katalog mit über 300 Kriterien zur Verfügung gestellt, die ähnlich einer Checkliste abgearbeitet werden können. Im Rahmen der Zertifizierung wird durch den Gutachter eine Sicht Sicht- und Dokumentenprüfung vorgenommen. Dieser legt darauf basierend den Grad der Zielerreichung fest. Bei einer ZielerreiZielerreichung von über 50% wird das Zertifikat erteilt. NachhaltigNachhaltigDer vorgegebene Kriterienkatalog berücksichtigt keits keitsbereiche bereiche & alle Bereiche der Nachhaltigkeit. Allerdings ist Balance eine Anpassung an eigene Bedürfnisse und die Ausbalancierung nach eigenen Anforderungen nicht möglich. Die Ausbalancierung erfolgt im Rahmen des Systems durch Kann Kann- und Muss MussKriterien, die unterschiedlich bewertet werden. Integration Die Integration der Mitarbeiter erfolgt über Schulungsmaßnahmen. Der Grad der Partizipa Partizipation ist gering. Die aktive Integrat Integration ion der LieferLieferkette ist nicht zwingend erforderlich.

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Systeme und Selbstverpflichtungen

Kontinuierlicher Der KVP ist, über die Pflicht im Rahmen jeder Verbesserungs- Rezertifizierung einen höheren Prozentsatz an prozess Kriterien zu erfüllen, Bestandteil des Zertifikates. Allerdings wird das PDCA-Prinzip nicht auf die Kriterien umfassend angewendet. Transparenz Die Pflicht einen Nachhaltigkeitsbericht zu veröffentlichen besteht nicht. Das Zertifikat kann ab einem Mindesterfüllungsgrad der Kriterien geführt werden. Die Kriteriensets und die Gewichtung der einzelnen Kriterien sind nur beschränkt öffentlich in einer allgemeinen Form zugänglich. Die Zertifizierung kann ausschließlich über die von Green Globe eingesetzten Gutachter erfolgen. Gegenüber den bereits beschriebenen Systemen ist die Transparenz geringer zu bewerten. Wahrnehmung, Das Zertifikat ist international branchenbekannt. Akzeptanz & Teilnehmende Unternehmen führen das Green Verbreitung Globe Logo als Gütesiegel. Die Zeiträume der Rezertifizierung sind vorgeschrieben. Die Eintragung des Zertifikates erfolgt in das eigene Register. Eine weitergehende Zertifizierung durch EMAS, DIN oder ISO ist nicht vorgesehen. Aufgrund des festgeschriebenen Kriteriensets und dem Fehlen eines Managementsystems ist Green Globe als Stand-Alone-System zu bezeichnen. Kosten Um an der Zertifizierung teilzunehmen, muss als erstes die kostenpflichtige Mitgliedschaft bei Green Globe Certification abgeschlossen werden. Die Mitgliedsgebühr wird jährlich erhoben, unabhängig davon, ob das Zertifikat errungen wird. Die Zertifizierung erfolgt ausschließlich und zwingend über die Gutachter von Green Globe. Für die externe Auditierung fallen ebenso wie für die bereits beschriebenen Zertifikate externe Kosten für Gutachter an. 72

Systeme und Selbstverpflichtungen

Programm / Indikator

System

Managementsystem

Nachhaltigkeitsbereiche & Balance

Integration

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Transparenz

Wahrnehmung, Akzeptanz & Verbreitung

Sustainable Company Eignung hauptsächlich für Unternehmen aus den Bereichen Agentur und Messebau. Die Zertifizierung einer Veranstaltung ist bisher nicht möglich. Offenes Kriterienset, bei dem die Zusammenstellung der Prüfkriterien durch das Unternehmen selbst im Rahmen einer Gewichtung vorgeschlagener Kriteriensets erfolgt. Ein Managementsystem ist nicht erforderlich. Der Leitfaden Sustainable Company by FAMAB stellt eine Guideline für nachhaltiges Handeln dar. Ein unabhängiger Gutachter prüft die Erfüllung der Kriterien durch Dokumenten- und eventuell Sichtprüfung. Das System schlägt Kriterien aus allen Bereichen der Nachhaltigkeit vor. Eine Ausbalancierung erfolgt durch die Gewichtung von Kann- und Muss-Kriterien, die unterschiedlich bewertet werden. Die Mitarbeiter werden bereits in den Prozess der Ausgestaltung der Zertifizierung aktiv einbezogen. Auch die Lieferkette findet Beachtung. Aufgrund der vorgeschriebenen Rezertifizierung ist der KVP im Ansatz enthalten. Allerdings entspricht er nicht dem PDCA-Prinzip. Die Kriterien sind als Kurzform veröffentlicht. Die Zusammenarbeit mit CO2OL bei der Zertifizierung und bei der Erstellung und Überprüfung der Kriterien stellt die Transparenz sicher. Das Zertifikat Sustainable Company by FAMAB ist derzeit hauptsächlich in der Messe- und Veranstaltungsbranche in der Schweiz und in Deutschland bekannt. Eine weitere Vernetzung und Verbreitung im europäischen Ausland wird angestrebt. 73

Systeme und Selbstverpflichtungen

Kosten

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Die Zertifizierung und die Rezertifizierungen kosten jeweils einmalig eine Bearbeitungsgebühr. Für Mitglieder des Branchenverbandes FAMAB ist die Gebühr reduziert. Weitere Kosten durch externe Gutachter fallen in der Regel nicht an.

Einführung Managementsystem

4. Managementsysteme zur Organisation nachhaltiger Veranstaltungen 4.1. Warum ist es wichtig, ein Managementsystem zur Organisation nachhaltiger Veranstaltungen einzusetzen? Um eine komplexe Veranstaltung oder eine Reihe von verschiedenen Veranstaltungen nachhaltig zu gestalten und durchzuführen, ist der Einsatz eines Managementsystems unabdingbar. Ein Managementsystem beschreibt, welche Aufgaben nötig sind, wie sie zueinander in Beziehung stehen und wie diese zu kontrollieren sind, um Ziele zu erreichen und die erreichte Leistung kontinuierlich zu verbessern. Es systematisiert die Aufgaben und die notwendigen Prozesse. Im Prinzip folgt die Organisation von Veranstaltungen, auch ohne die Berücksichtigung eines Nachhaltigkeitsaspektes, immer einem zumindest impliziten Managementsystem. Gäbe es ein solches System nicht, würden die einzelnen Arbeitsschritte oder auch Aufgaben, die bei der Planung und Umsetzung von Veranstaltungen auftreten, nicht sinnvoll aufeinander abgestimmt sein und der Erfolg der Veranstaltung stünde in Frage. Ein erfahrener Projektmanager bündelt seine Erfahrungen aus der Organisation von vielen, verschiedenen Veranstaltungen in seinem Erfahrungsschatz und führt mit Hilfe dieses impliziten Wissens die Veranstaltung organisatorisch zum Erfolg. Die Nachteile dieser impliziten Managementsysteme liegen darin begründet, dass diese an eine einzelne Person gebunden sind. Steht diese Person nicht mehr zur Verfügung, geht auch die besondere Erfahrung, die zum Erfolg führte, verloren. Die Erfahrungen müssen im Verlauf der Arbeit noch einmal von einer anderen Person gemacht werden. Aus ökonomischer Sicht ist dies nicht sinnvoll, da Ressourcen nicht effizient eingesetzt werden können. Allein aus 75

Einführung Managementsystem

diesem Blickwinkel heraus betrachtet, sollte die Organisation von komplexen Veranstaltungen oder Veranstaltungsreihen immer auf einem Managementsystem begründet sein, das nicht ausschließlich auf den Erfahrungen einzelner Personen beruht. Aufgaben, Ziele und Methoden sollten systematisch und nachvollziehbar schriftlich dargelegt werden. Nur so kann auch bei wechselnden Projektmitarbeitern die einmal erreichte Qualität sichergestellt werden. In der Organisation von Veranstaltungen ist aber nicht nur das Bewahren eines hohen qualitativen Status Quo gewünscht. Vielmehr besteht die generelle Erwartung, dass eine Veranstaltung und die damit zusammenhängenden Management- und Kommunikationsaufgaben kontinuierlich verbessert werden. Je nach Organisationsstufe umfassen Managementsysteme für Veranstaltungen so Aspekte der Prozessqualitätssicherung aber auch der Arbeitssicherheit und vieles mehr. Besteht ein solches schriftlich niedergelegtes Managementsystem noch nicht, kann die Organisation der Veranstaltung auch ausschließlich unter dem Gesichtspunkt der Nachhaltigkeit betrachtet werden und ein entsprechendes (Nachhaltigkeits)Managementsystem implementiert werden. Besteht bereits ein Managementsystem zur Organisation von Veranstaltungen und sollen diese zukünftig auch nachhaltig durchgeführt werden, wird die Konzeption des bestehenden Systems um die Bereiche Soziales und Ökologie erweitert. Ein Managementsystem unterstützt die Organisation dabei, win-win-win Potenziale zwischen Unternehmen, Umwelt und Gesellschaft aufzudecken: • Ein Managementsystem führt in der Regel zu strafferen Arbeitsprozessen. Systematisierte Arbeitsabläufe und eindeutige Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten beseitigen Reibungspunkte und erleichtern die Zusammenarbeit. Dies erleichtert die Organisation insbesondere bei komplexen Veranstaltungen mit vielen beteiligten Gewerken, die effizient gesteuert werden müssen. Zeitpunkte für die Abgabe einer Lieferantenvereinbarung oder eines Code of Conduct in Hin-

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Einführung Managementsystem

blick auf die nachhaltigen Handlungsweisen der beteiligten Gewerke werden in den Arbeitsablauf integriert. Ebenso werden Dokumentation und Erfüllung der Nachhaltigkeitsziele verankert. • Auch die Beachtung von Rechtsvorschriften im Sinne der Versammlungsstätten- oder Arbeitssicherheitsverordnung kann so explizit in einem Managementsystem verankert werden. So werden Sicherheits- und Haftungsrisiken reduziert. Im Rahmen der Organisation einer nachhaltigen Veranstaltung sind Compliance- und Fairplay-Richtlinien zu beachten. • Auch im Finanzcontrolling kann ein Managementsystem wertvolle Hilfe leisten und über Kontrollmechanismen vorausschauend finanzielle Engpässe oder gar Ausfälle verhindern oder zumindest reduzieren. Wird das Managementsystem um den Bereich Nachhaltigkeit erweitert, kann dies zusätzliche positive Effekte erzielen: • In den Bereichen Energie, Material und Abfall finden sich in der Regel zahlreiche Möglichkeiten, nachhaltig zu handeln, die Umwelt zu entlasten und dabei gleichzeitig Kosten zu reduzieren. • Der Einsatz eines zertifizierten und validierten Managementsystems für nachhaltige Veranstaltungen kann die Position im Wettbewerb stärken, denn es ist absehbar, dass in Zukunft immer mehr Organisationen und Unternehmen nachhaltige Veranstaltungen sowie die Kontrolle der Lieferkette unter sozialen und umweltschonenden Gesichtspunkten einfordern werden. Außerdem kann eine positive Kommunikation mit den Stakeholdern des Unternehmens, der Organisation oder auch der Veranstaltung selbst initiiert und so Nachfrager gebunden werden.

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Einführung Managementsystem

• Nicht zuletzt zeigt der Einsatz eines Managementsystems zur nachhaltigen Organisation von Veranstaltungen, dass ein Unternehmen oder eine Organisation zukunftsorientiert ist und auch handelt. Ein Faktor, der sich aus ökonomischer Sicht auf das Image einer Veranstaltung aber auch des Unternehmens oder der Organisation auszahlt. • Der Einsatz eines Managementsystems hilft, die Qualität der Veranstaltung zu verbessern. Ein Managementsystem für nachhaltige Veranstaltungen gibt es nicht von der Stange. Es muss an die Ziele und die aktuelle Situation der Veranstaltung, des Unternehmens und vor allem an die vorherrschenden Prozesse angepasst werden.

4.2. Was macht ein erfolgreiches Managementsystem zur Organisation nachhaltiger Veranstaltungen aus? Der Prozess der Organisation einer nachhaltigen Veranstaltung erfordert die ständige Verbesserung der Umwelt- und Sozialleistung. Ziele müssen definiert und die Umsetzung mit Hilfe von systematisierten Maßnahmen transparent und nachvollziehbar gesteuert werden. Nachdem die Ergebnisse kontrolliert wurden, beginnt der Prozess im Sinne einer Verbesserung des bereits Erreichten von neuem. Diese Schritte charakterisieren die Aufgabe eines klassischen Managementsystems. Zugrunde liegt das sogenannte PDCA-Prinzip (Plan-Do-Check-Act – siehe Kapitel 5.2) mit dem Zweck, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) im Sinne einer lernenden Organisation zu erreichen. Nur so kann Nachhaltigkeit als Prozess in einem Unternehmen dauerhaft verankert werden.

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Einführung Managementsystem

Abbildung 5:

„Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ (eigene Darstellung)

Dieser Kontroll- und Verbesserungsprozess im Rahmen eines Managementsystems ist kein Selbstzweck. Vielmehr unterstützt er das Unternehmen oder die Organisation zielgerichtet auf Ergebnisse hin zu arbeiten, um Mitarbeiter, Kunden und Gesellschaft zu befriedigen. Der KVP ist deshalb nur möglich, wenn über das reine Prozessverständnis hinaus ein breiter Rückhalt und ein explizites Verständnis im Unternehmen (Mitarbeiter), der Gesellschaft (der Allgemeinheit und der Politik aber auch den Teilnehmern und Auftraggebern) und bei den zur Umsetzung der Prozesse nötigen Ressourcen und Partnern (Dienstleister) besteht. Das einfache Modell des KVP muss daher um diese Kriterien erweitert werden, um partizipativ zu sein. Die European Foundation for Quality Management entwickelte 1988 ein Managementmodell, das Organisationen und Unternehmen helfen soll, ihre Leistungen im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses weiterzuentwicklen. Das EFQM-Modell ermöglicht die geforderte ganzheitliche Sicht auf die Prozesse der Organisation und gibt eine Hilfestellung für den Aufbau und die Entwicklung eines tragfähigen und umfassenden Managementsystems. Das EFQM-Modell soll dabei helfen, die eigenen Schwächen, Stärken und Verbesserungspotentiale zu erkennen und die Strategie darauf auszurichten.

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Einführung Managementsystem

Abbildung 6:

„EFQM-Modell“/ Quelle: European Foundation for Quality Management

Im Jahr 2010 wurde das bisherige EFQM-Modell überarbeitet und an die aktuellen Anforderungen und Gegebenheiten angepasst.

Abbildung 7:

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„aktuelles EFQM-Modell / “Quelle: European Foundation for Quality Management

Einführung Managementsystem

Im Gegensatz zum älteren bildet das aktuelle Modell die wechselseitigen Abhängigkeiten der Kriterien untereinander ab und erweitert diese um modernere Handlungs- und Führungskriterien. Die Überarbeitung des EFQM Modells macht deutlich, dass die Konzeption des nachhaltigen Handelns Einzug in die Prozesse eines modernen Unternehmens finden muss. In Zeiten knapper werdender Ressourcen, immer kürzer werdender Innovationszyklen, einer fortschreitenden Kommunikationsbasis der Gesellschaft durch das Internet und die Gefahr, die von neuen Geschäftsmodellen ausgeht, ist es für bestehende Unternehmen und Organisationen wichtig, wenn nicht unabdingbar, ihre Ressourcen zu managen. Diese Kernprinzipien müssen sich daher auch in einem modernen Managementsystem zur Organisation nachhaltiger Veranstaltungen wiederfinden. Ein Managementsystem zur Organisation nachhaltiger Veranstaltungen muss zukunftsfähig sein und das Unternehmen von den ersten Schritten bis hin zu einer möglichen Exzellenz begleiten. Das Modell der European Foundation for Quality Management gibt dazu die nötigen Kriterien vor.

4.3. Wie finde ich das passende Managementsystem, um Veranstaltungen nachhaltig zu organisieren? Bei der Auswahl eines passenden Managementsystems zur Organisation nachhaltiger Veranstaltungen muss auf die folgenden Faktoren geachtet werden: 1. Zukunftsfähigkeit – Ist es eventuell ein längerfristiges Ziel, eine Zertifizierung, zum Beispiel EMAS oder ISO 20121, zu erlangen? Kann mit dem System schnell und einfach auf sich ändernde Umstände innerhalb der Organisation oder auch in der Gesellschaft reagiert werden? Ist das System offen für die Vi81

Einführung Managementsystem

sionen im Unternehmen und begrenzt diese nicht? Lässt es sich in andere bestehende oder vielleicht geplante Managementsysteme im Unternehmen integrieren? 2. Kommunikationsfähigkeit – Wird ein Gütesiegel oder Zertifikat gebraucht und wie groß soll dessen Akzeptanz und Bekanntheit sein? National, europäisch oder international? Soll ein Berichtswesen oder eine Möglichkeit zur fortführenden Bilanzierung und einfachen Kommunikation der Umwelt- und Sozialleistung enthalten sein? 3. Aufwand und Kosten – Welche Kosten entstehen durch die Implementierung? Welche personellen Ressourcen müssen intern oder extern bereitgestellt werden? Wie hoch sind die Kosten der Auditierung? Was kostet das System und werden zusätzliche Kosten, zum Beispiel als sogenannter Marketingbeitrag fällig? 4. Integrationsfähigkeit – Ist das Einbeziehen der Mitarbeiter und eine explizite Mitarbeiterverantwortung möglich? Unterstützt das System den Grundsatz der lernenden Organisation? Wird die Kreativität und Kultur der Mitarbeiter gefördert? Sind die Bildung von intellektuellem Kapital und ein Wissensmanagement durchführbar? Werden Lieferanten und Dienstleister mit in den Prozess einbezogen? 5. Prozessorientierung – Ist das Erkennen und Implementieren von Potentialen und Wünschen der Kunden, Teilnehmer und weiterer Stakeholder zur Steigerung der Wertschöpfung möglich? Werden Lieferanten und Partner in das System aktiv mit einbezogen? Ist eine Anpassung an die eigenen Prozesse möglich oder erfordert das System eigene Prozesse? Wird ein kontinuierlicher Innovations- und Verbesserungsprozess unterstützt? Ist es möglich, die Beziehungen zu den Stakeholdern zu intensivieren?

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Einführung Managementsystem

6. Ausgewogenheit – Können Maßnahmen definiert und im Rahmen der bestehenden und zukünftig geplanten Prozesse skaliert werden? Ist eine differenzierte kontinuierliche Verbesserung möglich oder ist die Vorgabe starr? Sind Mess- oder Bewertungsmethoden selbst und frei zu definieren oder sind diese vorgegeben? Sind Maßnahmen zeitlich definierbar (langfristige Ziele oder kurzfristige Ziele managen)? Die derzeit am Markt angebotenen Systeme unterscheiden sich zum Teil stark in den oben genannten Kriterien. Das heißt nicht unbedingt, dass ein System schlechter als ein anderes ist. Alle offenen und geschlossenen Managementsysteme helfen die Umwelt- und Sozialleistung im Bereich der Organisation nachhaltiger Veranstaltungen zu verbessern. Es gilt vielmehr bei der Auswahl des passenden Systems, die oben genannten Indikatoren in Hinblick auf die Visionen, Wünsche und bestehenden Prozesse im eigenen Unternehmen zu berücksichtigen. Ein Managementsystem, das beispielsweise im Rahmen einer EMAS oder ISO Zertifizierung erdacht und eingesetzt wird, ist durch die größtmögliche individuelle Anpassung an die bestehenden Prozesse im Unternehmen oder im Rahmen der Veranstaltung sehr variabel und offen. Es lässt sich auch in bereits bestehende Managementund Controlling-Systeme integrieren oder auch – wie beispielsweise EMAS easy – von einer einfacheren Anfangsform zu einer umfangreicheren Version im Sinne der zu erreichenden Exzellenz weiterentwickeln. Ein richtungsweisendes Beispiel für eine erfolgreiche EMASZertifizierung stellt der Evangelische Kirchentag dar. Seit im Jahr 2003 die Veranstalter den Beschluss zur Etablierung des Umweltmanagementsystems gefasst hatten, wurde jede der alle 2 Jahre stattfindenden Großveranstaltung seit 2007 validiert und das Zertifikat vergeben.

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Einführung Managementsystem

Alle 2 Jahre veröffentlichen die Veranstalter eine detaillierte Umwelterklärung, die alle Kennzahlen im Vergleich zu den Vorjahren auflistet, und einen Umweltbericht, der diese Kennzahlen erklärt und zueinander in Beziehung setzt. Die Berichte sind öffentlich unter der Internetadresse www.kirchentag.de/ueber_uns/umweltengagement/umweltmanage ment.html einsehbar. Andere Managementsysteme, wie beispielsweise Green Globe, geben einen im jeweiligen System immanenten Kriterien-, Handlungs- und Bewertungsrahmen vor. Dieser Rahmen ist zu befolgen und nur schwer auf die bestehenden Prozesse im Unternehmen anpassbar. Das System ist in sich geschlossen. Allerdings ist der Entwicklungsaufwand dadurch auch sehr viel geringer und auch die Bearbeitung einfacher, da bereits ein Bewertungsrahmen vorgegeben ist. Anfang des Jahres 2011 ist beispielsweise der Europäische Verband der Veranstaltungs-Centren e.V. (EVVC) mit dem Unternehmen Green Globe Certification (GGC) eine Kooperation eingegangen, um den angeschlossenen Veranstaltungshäusern eine Nachhaltigkeitszertifizierung zu ermöglichen. Dazu wurden über 200 Kriterien entwickelt, die im Rahmen einer erfolgreichen Zertifizierung zu mindestens 51% erfüllt werden müssen. Inzwischen sind bereits über 30 Veranstaltungshäuser und -betriebe in Deutschland mit dem Green Globe Siegel zertifiziert. Ein herausragendes Beispiel für eine erfolgreiche Zertifizierung ist die Musik- und Kongresshalle Lübeck (MuK), die im Jahr 2014 die Rezertifizierung mit 96% abgeschlossen hat. Die Kriterien sind unter dem Link www.evvc.org/de/engagement/evvc-greenglobe/ auf der Website des EVVC einsehbar.

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Die meisten Systeme sind mit einem Prüfsiegel oder Zertifikat ausgestattet, dessen Kommunikationswirkung ist detailliert zu betrachten. Zum Teil wird das Unternehmen (oder auch die Veranstaltung) in ein Register eingetragen. In einigen Fällen wird eine zusätzliche externe Marketing-Plattform angeboten. In jedem Fall sollte der Nutzen für das Unternehmen oder die Veranstaltung genau geprüft werden. So werden beispielsweise alle zertifizierten Betriebe rubriziert auf den Internetplattformen des EMAS Zertifikates (emas.de/) oder auch von Green Globe (greenglobe.com/germany/) aufgelistet. Eine ähnliche Plattform findet sich nahezu für jedes Label. Aber ob das Siegel oder Zertifikat in der Branche oder der Gesellschaft bekannt ist, entscheidet das reine Vorhandensein einer Marketingplattform nicht. Im Jahr 2011 hat Nina Dilly unter der Leitung von Prof. Dr. Hans Rück von der Fachhochschule Worms 403 Unternehmen und Verbände sowie 121 Agenturen befragt, welche Umweltzertifikate und -standards ihnen bekannt sind. An der Spitze der Bekanntheit liegt ISO/DIN 14001 mit 51% Bekanntheit. Gefolgt wird der internationale Standard von EMAS (36%), Green Globe (34%) und ISO/DIN 20121 (33%). Geradezu tragisch ist die Betrachtung des Wissens um die Inhalte des jeweiligen Zertifikates: Keines schafft es eine inhaltliche Bekanntheit der zu Grunde liegenden Kriterien von über 22% zu erreichen. Es bleibt zu hoffen, dass die letzten Jahre der Öffentlichkeitsarbeit und der erfolgreichen Zertifizierungen diese eher geringen Werte verbessert haben.

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Abbildung 8: FH Worms „Bekanntheit“ / Quelle Nina Dilly 2011

Hinsichtlich der Kommunikationswirkung muss weiterhin die Frage gestellt werden, wie ein Nachhaltigkeitsbericht aufgebaut werden soll oder die erzielten Umwelt- und Sozialleistungen in einen bestehenden Bericht im Sinne einer Bilanzierung übernommen werden können. Während bei einer EMAS Zertifizierung der Umweltbericht verpflichtend ist, ist dies bei fast allen anderen Zertifikaten nicht der Fall. Oftmals genügt, wie bei Green Globe und anderen, die Erreichung eines vorab definierten Prozentsatzes der zu erfüllenden Pflichtkriterien, um das Zertifikat zu erhalten und das Siegel führen zu dürfen. Bei der Zertifizierung nach ISO 14001 oder 20121 besteht keine Verpflichtung einen Umweltbericht zu veröffentlichen. Auch die Eintragung in ein nationales oder internationales Register entfällt.

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Praxistipp: Als Entscheidungshilfe bei der Auswahl des passenden Managementsystems ist es empfehlenswert, die oben genannten 6 Entscheidungskriterien mit den exemplarischen Fragen und zusätzlichen Punkten und Fragen, die für die eigene Organisation wichtig sind, mit einem Punktesystem zu bewerten. In gleicher Weise wird folgend für jedes zur Auswahl stehende Managementsystem vorgegangen. Eine tabellarische Übersicht erleichtert den Vergleich. Im folgenden Kapitel stellen wir einen Ansatz vor, der es Veranstaltungsplanern ermöglichen soll, schnell und einfach damit zu beginnen, nachhaltige Veranstaltungen zu organisieren. Das System ist offen und erlaubt eine spätere Zertifizierung nach EMAS oder ISO ohne, dass ein komplett neues Managementsystem erdacht und erprobt werden muss.

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5. Das trias System zur Organisation nachhaltiger Veranstaltungen 5.1 Je mehr Maßnahmen, desto nachhaltiger? Viele Veranstaltungsplaner, die mit der Organisation einer nachhaltigen Veranstaltung beginnen möchten, sind auf die bestehenden unterschiedlichen Checklisten angewiesen. Sie geben einen ersten Überblick über die möglichen Potentiale und Maßnahmen. Aber wie mit der großen Anzahl an Einzelmaßnahmen umgehen? Leicht entsteht der Eindruck, dass das Befolgen all dieser Ratschläge zwangsläufig zur nachhaltigsten Veranstaltung führen wird. Ein hochgestecktes Ziel, das in der Planung und Durchführung mit großer Sicherheit zu Problemen führen wird. Zu zeitaufwendig, zu detailliert, nicht für die geplante Veranstaltung anwendbar oder auch nicht mit dem vorgesehenen Budget realisierbar werden Argumente sein, die auf viele Handlungsfelder und Kriterien zutreffen. Der Mehraufwand in personeller und finanzieller Hinsicht muss vor dem Vorgesetzten oder der Geschäftsführung gerechtfertigt werden. In Zeiten knapper Budgets wird die Idee, eine nachhaltige Veranstaltung zu planen, deshalb schnell Gefahr laufen, verschoben zu werden. Noch schwieriger wird es, wenn eine Zertifizierung der Veranstaltung nach EMAS oder ISO/DIN 14001 oder 20121 angestrebt wird. Ein Managementsystem zur Bewertung und Verbesserung der Nachhaltigkeit muss erdacht und eingesetzt werden. Und es muss zu 100% den Anforderungen der offiziellen Zertifizierungsstelle genügen. Das klingt nach einem Masterplan für mehrere Jahre. Und das ist es auch in den meisten Fällen. Ob sich dies für jede Veranstaltung lohnt, ist fraglich.

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Abhilfe kann der Einsatz eines vorformulierten Managementsystems für nachhaltige Veranstaltungen schaffen. Hier bieten sich Systeme an, wie sie von Green Globe oder anderen Anbietern bereitgestellt werden. Aus einer vorgefertigten Checkliste können passende Kriterien und Maßnahmen ausgewählt werden, die zu einer nachhaltigen Veranstaltung führen. Die (am leichtesten) zu erfüllenden Maßnahmen und Kriterien werden ausgewählt, die Belege und Dokumente gesammelt, diese vom Anbieter mit Punkten bewertet und bei Erreichung der nötigen Mindestpunktzahl ist das Ziel erreicht. Die Veranstaltung ist nachhaltiger, das Label des Anbieters bestätigt dies. Natürlich wird das Ziel für die nächste Veranstaltung dann ein bisschen höher gesteckt und weitere Kriterien müssen erfüllt werden oder die Zielerreichung in bereits bearbeiteten Kriterien muss verbessert werden. Nach und nach, von Veranstaltung zu Veranstaltung, wird so eine zunehmende Nachhaltigkeit erreicht. Alles in Allem natürlich ein zeitsparender Ansatz. Und: Besser klein angefangen, als gar nichts zu tun. Aber das vorgefertigte System gibt es auch nicht umsonst. Es entstehen Kosten für den Erwerb des Systems, der Checklisten, die Überwachung und Prüfung. Und natürlich spielt der Personal- und Zeitfaktor auch bei diesen Systemen eine wichtige Rolle. Und wieder fragt der Abteilungsleiter oder die Geschäftsführung, ob sich die Sache mit den nachhaltigen Veranstaltungen überhaupt lohnt. Es scheint, als wäre dem Dilemma nicht auszuweichen. Das Dilemma ist auch immer das gleiche. Es entsteht aus einem Zielkonflikt, der sich bei der Planung von nachhaltigen Veranstaltungen immer wieder einstellen wird. Die Ziele der Veranstaltung müssen auf die Unternehmensziele abgestimmt werden. Und dazu kommt nun noch ein weiteres Ziel, das sogenannte Nachhaltigkeitsziel. Es muss auf die Ziele des Unternehmens und insbesondere der Veranstaltung abgestimmt werden.

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Es entsteht ein Dreieck, das ausbalanciert werden muss und die einzelnen Ziele müssen miteinander harmonisiert werden.

Abbildung 9:

Nachhaltigkeitskonflikt (eigene Darstellung)

Beispielsweise ist eines der Ziele der Veranstaltung, die Gäste für ihre erbrachten Leistungen zu belohnen und sie zu weiteren Höchstmarken anzuspornen. Die Umsetzung eines klassischen Incentives erfordert einen bestimmten Luxus für die Teilnehmer, der in der Regel einem nachhaltigen Ansatz zuwider laufen wird. Eine Flugreise mag unausweichlich sein, die Unterbringung im besten Haus des Zielortes ebenfalls. Der Erwerb einer CO2Kompensation für die Flugreise ist nicht im Budget und das beste Haus am Platz ist ein altehrwürdiges Grandhotel, deren Inhaber noch wenig zum nachhaltigen Betrieb unternommen haben. Auch bei einer klassischen Tagung können diese Konflikte auftreten. Kann es den Teilnehmern zugemutet werden, Fahrgemeinschaften zu bilden? Ist ein vom Unternehmen teilfinanziertes Veranstaltungsticket für die Bahn im Budget? Ist es möglich, die ausgehändigten Tagungsunterlagen auf ein Minimum zu reduzieren?

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All diese Punkte führen zu einer nachhaltigeren Veranstaltung, aber sie belasten das Budget oder beeinflussen unter Umständen das gewünschte Veranstaltungsziel. Und sie können und sollen auf das Unternehmensziel einzahlen. Das Abstimmen dieser unterschiedlichen Ziele erfordert ein systematisches Vorgehen. Nur so kann die Veranstaltung planbar und nachvollziehbar nachhaltig gestaltet und dabei die Unternehmensund Veranstaltungsziele in vollem Maße berücksichtigt werden. Planbar für die einzelne Veranstaltung und nachvollziehbar für alle folgenden. Der oben beschriebene Zielkonflikt löst sich auf, wenn im Vorfeld einer Veranstaltung oder einer Veranstaltungsreihe eine Strategie implementiert wird. Und eine Strategie beginnt mit einer Vision, die allen Beteiligten intern und extern vermittelt werden kann und muss.

Abbildung 10: Handlungspyramide zur Entwicklung einer nachhaltigen Veranstaltung (eigene Darstellung)

Aufbauend auf die Vision für nachhaltige Veranstaltungen entsteht die Strategie. Aus diesen grundlegenden Überlegungen werden Ziele und Maßnahmen abgeleitet. Handlungen und Erfolge werden 92

Managementsystem für nachhaltige Veranstaltungen

abschließend dokumentiert. Dieser Prozess ist unbedingt nötig und folgt immer dem Top-Down-Prinzip. In den folgenden Abschnitten dieses Kapitels werden alle Schritte, die zu einem Managementsystem für nachhaltige Veranstaltungen führen detailliert und praxisnah erläutert.

5.2 Am Anfang steht die Vision – von der Vision zur Strategie Nachhaltiges Handeln, egal ob im Veranstaltungssektor oder im ganzen Unternehmen, erfordert eine Vision, die die übergeordneten Ziele formuliert. Eine solche Vision gibt die Richtung des zukünftigen nachhaltigen Handelns vor und dokumentiert die Idee, die hinter dem Programm steht. Die Nachhaltigkeitsvision orientiert sich noch nicht an konkreten Handlungen oder Kennzahlen. Sie enthält keine konkreten Ziele oder Handlungsempfehlungen zur Umsetzung. Dennoch ist sie so konkret, dass kaum Missverständnisse auftreten dürfen. Die Vision soll unbedingt eine größtmögliche Handlungsfreiheit für den Einzelnen bieten und unternehmensweit für alle Veranstaltungen, ganz egal wie groß oder wie klein diese sind, gelten. Erst wenn aus der Vision die Strategie für eine einzelne Veranstaltung oder eine konkrete Veranstaltungsreihe abgeleitet wird, gilt es, nachvollziehbare und auch prüfbare Ziele zu formulieren. Ein wichtiger Bestandteil der Nachhaltigkeitsvision für Veranstaltungen ist die kontinuierliche Weiterentwicklung des Nachhaltigkeitsprogramms. Auf allen Ebenen der Arbeit muss das PDCA-Prinzip berücksichtigt werden. Das Prinzip beschreibt den Kreislauf der ständigen Verbesserung: Planung, Umsetzung, Überprüfung und Veränderung.

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Abbildung 11: Mit dem PDCA-Kreislauf zur nachhaltigen Entwicklung (nach Deming)

Erfahrungsgemäß ist es ausgesprochen sinnvoll, für die Formulierung einer Vision für nachhaltige Veranstaltungen und der daraus abgeleiteten Nachhaltigkeitsstrategie genügend Zeit einzuplanen. Um eine tragfähige Vision auszuarbeiten, sind in der Regel 1 bis maximal 2 mehrstündige Workshops nötig. Das Ableiten und Formulieren der Strategie wird auch noch einmal so viel Zeit in Anspruch nehmen. Aber aufgrund der Rahmungsfunktion werden spätere Entscheidungen einfacher und schneller zu fällen sein und die Kommunikation mit externen Partnern und nur zeitweise beteiligten Mitarbeitern wird spürbar erleichtert. Ihnen kann die Vision und die Strategie zum besseren Verständnis vorgelegt werden. Die Vision für nachhaltige Veranstaltungen sollte mit der Geschäftsleitung oder der oberen Managementebene gemeinsam erarbeitet werden. Die Einbeziehung des Managements gewährleistet eine hohe Akzeptanz für die spätere Umsetzung der Strategie und den damit verbundenen Ressourceneinsatz. Genauso sinnvoll ist die Beteiligung der operativen Ebene, denn die spätere Umsetzung der Vision in Strategie sowie Ziele und Maßnahmenpläne erfordert viel Motivation. 94

Managementsystem für nachhaltige Veranstaltungen

Neben dieser starken internen Wirkung strahlt die Nachhaltigkeitsvision auch auf die Öffentlichkeit und die vielen externen Partner, die zur Umsetzung einer Veranstaltung nötig sind, aus. Die Vision vermittelt Sinn und Zweck der nachhaltigen Veranstaltungen gleichermaßen an alle Mitarbeiter, Partner und weiteren Stakeholder des Unternehmens. Zu Beginn der Entwicklung einer Vision für nachhaltige Veranstaltungen muss ein Team aus Management (entweder die Geschäftsführung oder mindestens die Bereichsleitung) und operativer Ebene (das Veranstaltungsmanagement oder mindestens die hauptsächlich mit der Veranstaltungsorganisation betrauten Mitarbeiter) gebildet werden. Ein unabhängiger Moderator mit Fachkenntnissen in der Planung und Durchführung nachhaltiger Veranstaltungen hat die nötige Außensicht und Fachkompetenz. Sollte es festgefügte externe Partnerschaften (zum Beispiel ein festes Catering-Unternehmen, die Hausdruckerei oder auch die Agentur) geben, ist es möglich und sehr sinnvoll, diese ebenfalls in das Team zu integrieren. So wird bereits zu Beginn ein externes motiviertes Team geschaffen. In einem Workshop werden anhand von praktischen Fragen das Warum und der Weg zu nachhaltigen Veranstaltungen diskutiert. Ziel ist eine Vision, die für alle später operativ Beteiligten klar und leicht verständlich ist. Die Vision gibt den grundsätzlichen Orientierungsrahmen vor. Die Vision für nachhaltige Veranstaltungen spiegelt die zentralen Einstellungen, Wünsche und Wertvorstellungen der bestimmten Entscheidungsträger wider. Sie dokumentiert, wie das Unternehmen sich im Bereich nachhaltiger Veranstaltungen sieht und wahrgenommen werden möchte. Falls es bereits eine Unternehmens-

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vision gibt, so muss die Nachhaltigkeitsvision auf dieser aufbauen und deren Kernpunkte berücksichtigen. Grundlegende Fragen zur Bildung einer Nachhaltigkeitsvision für Veranstaltungen: 1. Warum wollen wir als Unternehmen unsere Veranstaltungen nachhaltiger als bisher gestalten? 2. Welche grundlegenden Ziele verfolgen wir damit, unsere Veranstaltungen nachhaltiger zu gestalten? 3. Wie und mit welchen internen Ressourcen, Prozessen und internen wie externen Partnern wollen wir diese Ziele erreichen? 4. Gibt es Handlungsfelder, die bei unserem Unternehmen eine besondere Beachtung verdienen und deshalb explizit herausgestellt werden sollen? 5. Wie kommunizieren wir den Erfolg unserer nachhaltigen Veranstaltungen? 6. Wie gewährleisten wir, dass unsere Veranstaltungen ständig nachhaltiger werden und der Fortschritt dokumentiert wird? Diese grundlegenden Fragen zur Gestaltung der Nachhaltigkeitsvision können weiter detailliert und aufgefächert werden. Allerdings sollte die Vision nicht mehr als einige wenige prägnante Sätze enthalten und allen später im Prozess der Strategieausarbeitung und Umsetzung beteiligten Mitarbeitern genügend Spielraum lassen, die Vision auf das eigene Wirkungsfeld, die eigene Abteilung oder die bestimmten Veranstaltungen anzuwenden und motiviert selbständig tätig zu werden.

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Beispiel: Vision der fiktiven Naturamed GmbH Die Naturamed GmbH stellt apothekenpflichtige Medikamente aus rein pflanzlichen Stoffen her. Einmal im Jahr findet eine Vertriebstagung am ländlichen Firmensitz statt. Ausserdem werden regelmäßig Workshops für Ärzte und Apotheker in Ballungszentren abgehalten. Vision für nachhaltige Veranstaltungen Natürliche Ressourcen sind die Grundlage unseres Unternehmenserfolges. Wir schonen sie, um einen möglichst langlebigen Betrieb und Unternehmenserfolg zu gewährleisten. Unser Unternehmensziel ist es, natürliche und verträgliche Kosmetika und Heilmittel für Gesundheit und Wohlbefinden unserer Kunden herzustellen, ohne die Umwelt zu schädigen. Diese Grundsätze wenden wir auch auf die Planung und Umsetzung unserer Veranstaltungen an: Die Mitarbeiter unsere Veranstaltungsabteilung sind angewiesen, ihre Handlungen unter sozialen wie ökologischen und ökonomischen Gesichtspunkten zu überprüfen und unsere Partner zur Einhaltung unserer Grundsätze zu verpflichten. In der Umsetzung unserer Veranstaltungen achten wir besonders auf Transparenz und Fairness. Faire Arbeitsbedingungen sind uns wichtig und wir unterstützen die Fair Trade Kampagnen. Wir achten auf den Einsatz recycelter und recycling-fähiger Materialien. Wir verpflichten uns, die lokale Wirtschaft zu stärken. Produkte und Dienstleistungen, die die Umwelt schädigen, lehnen wir ab. Deshalb bevorzugen wir Produkte und Dienstleistungen, die Gütesiegel mit anerkanntem Wirksamkeitsnachweis tragen. Wir haben den Bereich Veranstaltungen in unseren Nachhaltigkeitsbericht integriert und kommunizieren unsere Ziele und deren Erreichung regelmäßig an Mitarbeiter, Partner und Kunden. 97

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5.3 Mit Strategie zum Maßnahmenplan Basierend auf der erarbeiteten Vision für nachhaltige Veranstaltungen wird im nächsten Schritt die passgenaue Strategie zur Umsetzung entwickelt. Während die Vision lediglich in größeren, eventuell mehrjährigen Abständen auf ihre bestehende Gültigkeit überprüft wird, sind die in der Strategie festgelegten Maßnahmenpläne laufend auf ihre Relevanz zu prüfen. Es ist wichtig, insbesondere im Sinne der Nachhaltigkeit, die erarbeitete Strategie nicht als Ergebnis, sondern als Prozess zu verstehen. In den Prozess der Strategiebildung sind die Abteilungsleitung und die operativ tätigen Mitarbeiter eingebunden. Im Gegensatz zum vorhergehenden Schritt, die allgemeingültige Vision für alle nachhaltigen Veranstaltungen eines Unternehmens zu finden und zu etablieren, ist für die Entwicklung der Nachhaltigkeitsstrategie das Einbinden des höheren Managements in der Regel nicht mehr erforderlich. Durch die zuvor formulierte und abgestimmte Vision ist sichergestellt, dass in dessem Sinn gehandelt wird. Natürlich ist es sinnvoll, die Strategie für nachhaltige Veranstaltungen am Ende des Prozesses noch einmal final mit der Geschäftsführung abzustimmen. So wird der Akzeptanzlevel auch im oberen Management auf einem hohen Niveau gehalten. Während die Vision für nachhaltige Veranstaltungen den Handlungsrahmen bestimmt, beschreibt die Strategie den Weg, der nötig ist, um die Vision in die Realität umzusetzen. Sie konkretisiert die Ziele, die es zu erreichen gilt. Die Strategie bezieht sich immer auf eine bestimmte Veranstaltung oder Veranstaltungsreihe. Um die Ziele im Sinne einer Nachhaltigkeitsstrategie für Veranstaltungen zu definieren, ist es unabdingbar, die nachhaltigen Gestaltungsmöglichkeiten einer Veranstaltung zu einander in Beziehung zu setzen.

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Als Grundlage zur Bildung der Nachhaltigkeitsstrategie dient der bereits zu Beginn vorgestellte Leitfaden für die nachhaltige Organisation von Veranstaltungen des Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit mit seinen 10 Handlungsfeldern. Die grundlegenden Handlungsfelder (Mobilität, Veranstaltungsort und Unterbringung, Energie und Klima, Beschaffung von Produkten und Dienstleistungen, Catering, Abfallmanagement, Umgang mit Wasser, Gastgeschenke, Kommunikation sowie Soziale Aspekte) werden in Bezug auf die konkrete Veranstaltung oder Veranstaltungsreihe auf ihre Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken betrachtet. Durch diese Betrachtung wird der Einsatz von Maßnahmen in den einzelnen Handlungsfeldern im Sinne einer Strategie systematisch auf den Nutzen für das Unternehmen und die Wirksamkeit im Sinne einer nachhaltigen Veranstaltungsplanung untersucht und geordnet. Für die einzelne Veranstaltung werden so die Handlungsfelder ausgewählt, die für das strategische, nachhaltige Veranstaltungsmanagement unbedingt wichtig sind. Sie müssen in der Strategie eine exponierte Stellung einnehmen. Die Analyse der Relevanz und Beziehung stellt sicher, dass alle Handlungsfelder in die Strategiebildung einbezogen werden. Stärken und Schwächen der Handlungsfelder in der praktischen Umsetzung Die SWOT-Analyse ist ein anerkanntes Werkzeug zur Strategieentwicklung. SWOT steht für die Kombination aus den englischen Begriffen Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken). Das Umfeld des Unternehmens und der Veranstaltung werden im Rahmen einer SWOTAnalyse sorgfältig auf Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen analysiert, die sich aus der Anwendung der einzelnen Handlungsfelder im Sinne der Nachhaltigkeitsstrategie ergeben.

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Die Betrachtungsweise und die Grundlagen ergeben sich aus der erarbeiteten Vision für nachhaltige Veranstaltungen, aber auch aus der festzulegenden Strategie selbst. Die unterschiedlichen Handlungsfelder werden mit diesem Analyseverfahren auf ihre strategische Relevanz überprüft und zueinander in Beziehung gesetzt. Die Entwicklung der eigentlichen Strategie besteht in der Entscheidung, welche der Stärken der verschiedenen Handlungsfelder das Unternehmen zur Umsetzung einer nachhaltigen Veranstaltung nutzen will und welche Handlungsfelder die vielversprechendsten Chancen im Sinne des Unternehmens haben. In der Strategiebildung wird berücksichtigt, welche Schwächen sich in Stärken verwandeln lassen. Ebenso wird fokussiert, welche Risiken eventuell die erfolgreiche Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie gefährden könnten. Zur SWOT-Analyse wird für die einzelnen Handlungsfelder jeweils ein Set von Fragen entwickelt, das die Stärken, Schwächen sowie die Chancen und Risiken bewertet. Die Bewertung erfolgt anhand einer für alle vier Bereiche der SWOTAnalyse einheitlichen Werteskala. Zur Visualisierung werden die Ergebnisse jeweils in einer Spinnennetzgrafik für Stärken und Schwächen sowie für Chancen und Risiken dargestellt.

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Abbildung 12: Spinnennetzgrafiken für die SWOT-Bereiche anhand der Handlungsfelder

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Anhand dieser grafischen Darstellung erfolgt die Bewertung und Priorisierung der einzelnen Handlungsfelder für die Strategie der nachhaltigen Veranstaltung. Diese Form der SWOT-Analyse der Handlungsfelder zur Bildung einer Strategie liefert aussagekräftige Ergebnisse aufgrund einer detaillierten Betrachtungsweise. Allerdings erfordern sowohl die Entwicklung der Fragensets als auch die anschließende Deutung ein gewisses Maß an Erfahrung und Übung.

Es geht auch einfacher – die Portfolio-Matrix Der Einsatz einer Portfolio-Analyse in einer Matrix erfordert weniger Erfahrung und die Deutung der Ergebnisse ist wesentlich einfacher. Sie ist für den praxisorientierten Veranstaltungsplaner leicht durchführbar. Für jedes Handlungsfeld werden auch hier Fragen definiert, die die Stärken und Schwächen sowie die Chancen und Risiken ihrer Umsetzung beleuchten. Anhand eines für alle Fragen und Handlungsfelder gleichen Bewertungssystems werden Durchschnittswerte gebildet und in einem Koordinatenkreuz abgebildet. Die horizontale x-Achse bildet die Wirksamkeit der Handlungsfelder in Bezug auf die Nachhaltigkeit und die vertikale y-Achse den Nutzen der Handlungsfelder für das Unternehmen ab. Aus der Position im Koordinatensystem ergibt sich im Prozess der Planung die strategische Relevanz der einzelnen Handlungsfelder. Zur weiteren Differenzierung werden die einzelnen Handlungsfelder gewichtet und die Gewichtung als Größe dargestellt. Eine typische Gewichtung stellt beispielsweise der Einfluss der einzelnen Handlungsfelder auf die von ihnen ausgehende Umweltleistung dar. Das Handlungsfeld Mobilität wird daher mit der höchsten Gewichtung dargestellt.

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Die Portfolio-Analyse erleichtert die strategische Einordnung der Handlungsfelder.

Abbildung 13: Portfolio-Matrix der Handlungsfelder (eigene Darstellung)

Um die strategische Einordnung und Analyse der Handlungsfelder zu ermöglichen, ist das Koordinatenkreuz von 9 Segmenten überlagert. Die Segmente stellen die Wirkungsweise in einer Skala von gering bis hoch dar. So wird die Analyse des Portfolios der Handlungsfelder für die Veranstaltungsstrategie vereinfacht.

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Die Segmente sind mit konkreten Handlungsempfehlungen bezeichnet.

Abbildung 14: Segmentierung des Koordinatensystems (eigene Darstellung)

So entsteht eine Strategiematrix, auf der die 10 Handlungsfelder zueinander in Beziehung stehen. Je nach ihrer Position im Koordinatensystem können so die für die besondere Veranstaltung nötigen und wichtigen Handlungsfelder identifiziert und in die spätere Maßnahmenplanung entsprechend einbezogen werden.

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Mit diesem, an eine Portfolio-Analyse angelehnten System wird vermieden, dass aus den Handlungsfeldern willkürlich und planlos Schwerpunkte gesetzt werden, die dem Nachhaltigkeitsziel und der Nachhaltigkeitsstrategie nicht entsprechen. Sollte die so erstellte Strategiematrix nicht zur gewünschten Eindeutigkeit führen, ist es möglich, eine weitere Dimension zu berücksichtigen. Zum Beispiel können die einzelnen Handlungsfelder anstelle ihrer Grundgewichtung der Umweltwirksamkeit auf weitere Wirkungen hin betrachtet werden. In diesem Fall wird die Gewichtung den eigenen Anforderungen angepasst. Besonders in Zeiten knapper Budgets käme so auch eine alternative Gewichtung hinsichtlich der zu erwartenden Kosten in Frage. So kann die Umsetzung eines jeden Handlungsfeldes auf zu erwartende Mehrkosten, Kostenneutralität und sogar Kostenreduktion geprüft und gewichtet werden. Aus der so entstandenen Strategiematrix wird im folgenden Schritt die Strategiegeschichte für die Umsetzung der nachhaltigen Veranstaltung formuliert. Wenn es sich nicht um eine singuläre Veranstaltung, sondern ein System aus verschiedenen Veranstaltungen handelt, kann eine weitere Strategiematrix eingeführt werden. Sie zeigt die verschiedenen Veranstaltungsformen mit ihren Schwerpunkten in den Handlungsfeldern und setzt diese zueinander in Beziehung. Dies kann beispielsweise bei einem Veranstaltungsprogramm sinnvoll sein, das sich von der Management-Tagung über die RegionalTagung bis hin zu den dazugehörigen Workshops erstreckt und als Einheit betrachtet werden soll. Aber auch bei der singulären Betrachtung der einzelnen Veranstaltungen gibt die Matrix einen guten Überblick über die jeweils wichtigsten Handlungsfelder.

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Veranstaltung/ Event 1 Handlungsfelder Mobilität Hotel & Location Catering Kommunikation Abfallmanagement Wasser … …

Event 2

Event 3

…

… … … … … … …

Abbildung 15: Schwerpunkte einer Mehrveranstaltungsmatrix

Die Nachhaltigkeitsstrategie besteht aus mindestens einer Strategiematrix, die die Gewichtung der einzelnen Handlungsfelder der Nachhaltigkeit für die einzelne Veranstaltung (oder gemeinsam mit der zweiten Strategiematrix für ein Veranstaltungssystem) bildlich dokumentiert. Mit der Strategiegeschichte werden abstrakte Ziele verständlich dargestellt. Die Strategiegeschichte formuliert die Schwerpunkte des zukünftigen Handelns (beispielsweise das Setzen eines besonderen Fokus auf die Handlungsfelder Mobilität und Kommunikation) und die nötigen Ziele (beispielsweise die Verringerung des CO2-Fußabdruckes im Handlungsfeld Mobilität oder die Verringerung der benötigten Drucksachen im Handlungsfeld Produkte & Dienstleistungen). So wird die Strategie greifbar und lebendig. Aus der Strategiematrix wird die Strategiegeschichte zur nachhaltigen Veranstaltung entwickelt, die bereits übergeordnete Ziele enthält und diese verständlich verdeutlicht. Diese Strategiegeschichte ist schriftlich niedergelegt und in der Kommunikation und Planung einsetzbar. Insbesondere kann mit ihr 106

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den externen Partnern der Sinn und die Gründe für nachhaltige Veranstaltungen im Unternehmen kommuniziert werden. Sowohl die Strategie-Matrix als auch die Strategiegeschichte können zur Kommunikation mit Mitarbeitern und Partnern eingesetzt werden. Strategiegeschichte am Beispiel der Naturamed GmbH: Nachhaltigkeit auch in unseren Veranstaltungen Basierend auf unserer Vision zur Umsetzung nachhaltiger Veranstaltungen haben wir für unsere Veranstaltungen folgende Nachhaltigkeitsgrundsätze definiert: Einen exponierten Stellenwert in unserer Nachhaltigkeitsstrategie für Veranstaltungen nimmt das Handlungsfeld Soziales ein. Wir achten deshalb auf die Arbeitsbedingungen in unserer Lieferkette. Unsere Dienstleister müssen eine CSR-Erklärung mit einem Schwerpunkt auf sozialem Handeln unterzeichnen und diese aktiv leben. • •

Unterzeichnete CSR-Verpflichtung Fokus auf Diversity-Grundsätze und Arbeitszeiteinhaltung

Bei der Wahl unserer Hotels und Veranstaltungsorte achten wir verstärkt auf die Grundsätze der Ökologie, der kurzen Anreisewege und der Schonung von Ressourcen wie Wasser und Energie sowie den Einsatz umweltschonender Materialien und Rohstoffe. Ein Hotel oder Veranstaltungsort, der diesen Grundsätzen entspricht, ist einem anderen vorzuziehen. • • •

Hotel mit einem entsprechendem Umweltsiegel oder eindeutiger Vereinbarung Fußläufige Veranstaltungsorte Behindertengerechte Ausstattung

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Im Bereich Catering sollen diese Punkte ebenfalls eingehalten werden. Den Anteil an saisonalen Produkten und die Einbeziehung der örtlichen Produzenten sowie von Fair-Trade erhöhen wir ständig. • • •

Signifikanter Anteil von Produkten aus ökologischer Landwirtschaft Förderung saisonaler Lebensmittel Förderung von Produkten aus fairem Handel

Für die Kommunikationsmittel im Rahmen unserer Veranstaltungen (Printmaterialien, Messebau, etc.) erhöhen wir den Anteil an verwendeten RecyclingMaterialien ständig. Wir informieren über unsere Maßnahmen und Ziele und erhöhen die Motivation zur Umsetzung. • • •

Berücksichtigung der Umweltkriterien des Umweltzeichens „Blauer Engel“ Recyclinganteil am gesamten Materialverbrauch: 90 % Umfassende Öffentlichkeitsarbeit und Information

Strategiegeschichte und -matrix haben einen zentralen und allgemeingültigen Kern: Die Vision für nachhaltige Veranstaltungen. Die Nachhaltigkeitsvision, die Nachhaltigkeitsstrategie und die Strategiematrix sowie die Strategiegeschichte bilden das Fundament für die Umsetzung einer nachhaltigen Veranstaltung. Die letzte und ebenso wichtige Komponente der Nachhaltigkeitsstrategie ist die sogenannte Strategiekarte. Sie wird im nachfolgenden Abschnitt beschrieben.

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5.4 Die Strategie orchestriert alle Maßnahmen Was bringt eine nachhaltige Veranstaltung? Eine Frage, die abgesehen von den bereits geschilderten Kosten- und Ressourcenfragen, sicherlich in vielen Unternehmen gestellt wird. Am Anfang steht in vielen Fällen die persönliche Haltung eines Mitarbeiters, einer Führungspersönlichkeit oder des Unternehmensinhabers. Er oder sie folgt einer inneren Haltung, die davon bestimmt ist, dass Ressourcen endlich sind und jetzt gehandelt werden muss. Aber abgesehen von dieser Eigenbestimmung sind die Handlungen eines Unternehmens in der Regel umfänglich fremdbestimmt. Der Handlungsdruck kommt nicht von innen sondern von außen. Das Ansehen in Gesellschaft und Politik ist für viele Unternehmen überlebenswichtig. Es gilt ein Bild aufrechtzuerhalten oder aufzubauen, das in diesen Bezuggruppen positiv anerkannt ist. Kann ein Unternehmen ökologisch oder sozial motivierte Produkte produzieren oder vertreiben, das sich nicht auch im Innern mit den Grundsätzen des nachhaltigen Handelns beschäftigt? Längst haben Nachhaltigkeitskriterien Einzug in den Dow Jones und andere Aktienindizes gehalten. Nachhaltiges Handeln ist zu einem wirtschaftlichen Bewertungsfaktor geworden. Laut KPMG Handbuch zur Nachhaltigkeitsberichterstattung von 2013 haben bereits eine große Zahl von Dax-Unternehmen ein Vorstandsressort zum Thema Nachhaltigkeit eingesetzt. Laut einer Umfrage unter den N100 Unternehmen in diesem Bericht machen über 80% wirtschaftliche Motive für ihr nachhaltiges Engagement verantwortlich, ca. 80% die Reputation, über 70% eine Steigerung der Innovationskraft und des Weiteren Mitarbeitermotivation, Kapitalbeschaffung und ethische Motive. Umso mehr ist die Planung und Dokumentation der Maßnahmen, die zu einer nachhaltigen Veranstaltung führen, von besonderer Wichtigkeit. Schließlich will man ja über die Erfolge im Bereich der

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Nachhaltigkeit sprechen und diese auch im Sinne einer positiven Unternehmensentwicklung nutzen. Ein Label oder Siegel eines Anbieters oder Systems, egal ob es sich dabei um Green Globe oder EMAS handelt, sagt zwar aus, dass ein Unternehmen sich einem nachhaltigen Handeln verschrieben hat, aber es gibt noch keine Informationen über die Handlungen und Erfolge selbst. Außerdem muss das Siegel oder Label auch über eine ausreichende Bekanntheit in den Bezugsgruppen des Unternehmens verfügen. Ein einfacher Test im Kollegen-, Freundes- und Bekanntenkreis gibt Aufschluss, wie wichtig die Kommunikation über ein Label oder Siegel sein kann. Unabhängig von einem Zertifikat oder Label ist daher die Kommunikation der Ziele, Maßnahmen und Erfolge gegenüber den verschiedenen Bezugsgruppen eines Unternehmens von außerordentlicher Wichtigkeit. Jeden wird es beeindrucken, wenn es gelungen ist, den Verbrauch von Papier für Tagungsunterlagen um Kilos oder Tonnen gegenüber der letzten Veranstaltung zu reduzieren. Oder wenn der CO2Ausstoß für die Anreise der Teilnehmer signifikant verringert wurde. Oder wenn ausschließlich regionale Speisen und Getränke aus einer Distanz von maximal 150 Kilometern zum Versammlungsort verwendet und so auch die lokalen Unternehmen gestärkt wurden. Die Liste lässt sich beliebig fortführen. Es ist wichtig, die innere und äußere Perspektive einzunehmen und die Maßnahmen einer nachhaltigen Veranstaltung von Beginn an aus dieser Position zu betrachten und auch vermitteln zu können. Um erfolgreich nachhaltiges Handeln zu kommunizieren, ist es deshalb wichtig, den Prozess genau zu planen und auch die ver-

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schiedenen Berührungspunkte mit den für das Unternehmen relevanten Bezugsgruppen zu betrachten. Deshalb sollte man sich vor der Planung der konkreten Ziele und Maßnahmen Fragen stellen, die diese Perspektiven fokussieren: Grundlegende Fragen zur Fokussierung der Perspektiven 1. Was bedeutet für uns die Durchführung eines nachhaltigen Events aus ökonomischer Sicht? 2. Welche Prozesse können wir intern und mit unseren Partnern nachhaltig verbessern und dauerhaft etablieren? 3. Wie nehmen unsere Stakeholder unsere Maßnahmen wahr und welchen Nutzen ziehen diese daraus? 4. Welche Lerneffekte und Innovationen können wir im Unternehmen freisetzen und was tragen diese zur Verbesserung bei? 5. Welche sozialen Aspekte haben wir berücksichtigt?

Ein ausgewogenes Verhältnis aller Maßnahmen über diese 5 Perspektiven wird zu einem konsistenten Bild einer nachhaltigen Veranstaltung in der Öffentlichkeit führen. Um diese Ausgewogenheit im Rahmen einer nachhaltigen Veranstaltung zu gewährleisten, werden aus den in der Strategie definierten Handlungsfeldern abgeleitete Ziele und Maßnahmen dann diesen 5 Perspektiven zugeordnet. Es werden 5 Perspektivkarten eingesetzt, auf denen die Maßnahmen, Ziele und deren Messbarkeit festgelegt werden.

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Abbildung 16: Perspektiven für eine nachhaltige Veranstaltung (eigene Darstellung)

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Die Perspektivkarten: Ökonomie, Prozesse, Stakeholder, Lernen und Innovation und als Ergänzung Soziales. Die ökonomische Perspektive gewährleistet, dass die Organisation einer nachhaltigen Veranstaltung dem Unternehmen neben ImageFaktoren auch ein wirtschaftliches Benefit einbringt oder die wirtschaftliche Leistung aufzeigt. Zusätzlich wird ein weiterer Fokus auf die Kommunikation mit den Stakeholdern des Unternehmens gesetzt. Dies kann die Kommunikation mit Teilnehmern, aber auch insbesondere mit der Öffentlichkeit beinhalten. Dies erweitert die Konzeption um den Punkt ImageAufbau und Außenwirkung. Die Perspektiven Prozesse sowie Lernen und Innovation sorgen für die dauerhafte Implementierung von nachhaltigem Handeln im Unternehmen und für einen anhaltenden Prozess der Verbesserung. Die Perspektive Soziales sorgt dafür, dass der Fokus nicht ausschließlich auf ökologischem Handeln liegt und die Gesamtheit der Nachhaltigkeit berücksichtigt wird. Das Dreieck aus Ökonomie, Ökologie und Sozialem, das die Grundlage jedes nachhaltigen Handelns ist, wird so umfassend berücksichtigt.

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5.5 Die Strategiekarte Um die Entwicklung von aufeinander abgestimmten Maßnahmen und Zielen in den einzelnen Perspektiven zu erleichtern, empfiehlt es sich, die Abhängigkeiten der Ziele voneinander zu betrachten. Ein Ziel in der Stakeholder-Perspektive wird in der Regel nicht isoliert zu betrachten sein. Die Umsetzung des Ziels und die daraus abzuleitenden Maßnahmen stehen mit großer Wahrscheinlichkeit mit Zielen und Maßnahmen in anderen Perspektiven in Zusammenhang und beeinflussen diese. An einem einfachen Beispiel werden diese Abhängigkeiten deutlich. Soll im Rahmen einer Veranstaltung der CO2-Ausstoß verringert werden, um so das umweltbesonnene und nachhaltige Verhalten eines Unternehmens zu zeigen, hat dies auch Auswirkungen in anderen Perspektiven. Die Reduktion des mobilitätsbedingten CO2Fussabdrucks ist in erster Linie in der Perspektive Stakeholder anzusiedeln, da das Verhalten der Besucher der Veranstaltung beeinflusst wird. Aber um dieses Ziel zu erreichen, muss auch die Prozessperspektive betrachtet werden. Es wird eventuell nötig sein, einen CO2-Rechner zur Bewertung der anreisebedingten CO2Leistung einzuführen und entsprechende Vereinbarungen mit Anbietern von CO2-reduzierenden Dienstleistungen (zum Beispiel das Veranstaltungsticket der Deutschen Bahn) abzuschließen. Gegebenenfalls bietet sich die Einrichtung einer sogenannten Mobilitätsplattform (S.37) an, die diese Dienstleistung und die Bildung von Fahrgemeinschaften unterstützt. Die Mobilitätsplattform stellt eine Innovation dar und die Mitarbeiter, die die Veranstaltung durchführen, müssen geschult werden. Deshalb ist die Zieldefinition in der Perspektive Lernen und Innovation ebenfalls nötig. Natürlich hat dies Auswirkungen in der ökonomischen Perspektive. Der Einsatz der Mobilitätsplattform verursacht Kosten. Aber diese sind immer in Zusammenhang mit der angestrebten Imagewirkung zu betrachten, die wiederum die Steigerung

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des Firmenwertes unterstützt. Es wird deutlich, dass die Reduktion des CO2-Austoss Austoss Austosses es viele weitere Maßnahmen nach sich zieht oder beeinflusst. Das Ziel zahlt nicht nur auf das Konto der Stakeholder, der internen Prozesse und des Lernens ein, sondern auch auf den steigenden Wert des Unternehmens. Diese Abhängigkeiten werden in der sogenannten Strategiekarte dargestellt.

Abbildung 17: Strategiekarte

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5.6 Die Perspektiven im Detail Im letzten Schritt der Erstellung eines Managementsystems für nachhaltige Veranstaltungen werden konkrete Maßnahmen entwickelt und messbar gemacht. Die Ziele werden den Perspektiven zugeordnet und Kennzahlen definiert, die die Zielerreichung dokumentieren. In den Perspektivkarten wird deutlich, mit welchen Maßnahmen und Zielen sowie in welchen Bereichen das Unternehmen tätig sein wird. Es wird dargestellt, wie die strategisch bedeutenden Handlungsfelder umgesetzt werden. Aus den Zielen und den zugehörigen Kennzahlen werden die einzelnen Maßnahmen abgeleitet. Die Schritte der Zieldefinition und Maßnahmenplanung erfolgen sinnvollerweise parallel. In jeder Perspektive sollten mindestens 1 aber maximal 4 Ziele festgelegt werden. So wird die Gesamtmenge der später abgeleiteten Maßnahmen überschaubar gehalten. Auch die Anzahl der möglichen Maßnahmen ist sinnvollerweise zu begrenzen. Empfohlen werden für jede Perspektive maximal 16 Maßnahmen (pro definiertem Ziel ca. 4 Maßnahmen). Wichtig ist es, eine Balance zwischen dem Aufwand für die zu erzielende Umweltwirkung und dem Gesamtaufwand für das Projekt herzustellen. Begonnen wird mit der ökonomischen Perspektive. Die Ziele der ökonomischen Perspektive haben eine übergeordnete Funktion. Jedes Ziel der ökonomischen Perspektive wird in den nachfolgenden 4 Perspektiven betrachtet. Welches weitere Ziel oder welche Maßnahmen sind in den nachfolgenden Perspektiven nötig, um den Erfolg des übergeordneten Zieles zu ermöglichen oder dessen erfolgreiche Umsetzung zu unterstützen? Um diesen Prozess zu vereinfachen wird die Strategiekarte als Basis genommen. Es ist nicht zwingend nötig, dass ein Ziel der ökonomischen Perspektive durch jede der folgenden Perspektiven hindurch eine Entsprechung findet. Aber es ist sinnvoll, jedes übergeordnete Ziel in der nachfolgenden

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Perspektive zu betrachten und die sich eventuell daraus abzuleitenden Unterziele und Maßnahmen in den anderen Perspektiven zu benennen. Die Beschränkung der Ziele und Maßnahmen sowie die kaskadierende Wirkungsbetrachtung sorgen für eine Verbindung von Umweltwirkung und Managementansatz. Durch diese Vorgehensweise wird gewährleistet, dass jedes übergeordnete Ziel in allen zum Erfolg nötigen Dimensionen erfasst wird. Ziele und Maßnahmen der ökonomischen Perspektive setzen den Fokus auf Kostensenkungen, Steigerung des Marktwertes/Verbesserung oder Unterstützung des Images oder Wettbewerbsvorteile gegenüber Mitbewerbern. In der Prozessperspektive werden der Einsatz nachhaltiger Produkte, die Einkaufskette sowie die nötigen Schritte zur Umsetzung der Veranstaltung auf ihre Nachhaltigkeit und Umweltwirksamkeit betrachtet. In der Perspektive Stakeholder stehen Imageaufbau, Medienresonanz und positive Wahrnehmung der Teilnehmer sowie deren Handlungen im Mittelpunkt der Zieldefinition und Maßnahmenplanung. In der Lern- und Innovationsperspektive geht es darum, Ziele zu definieren und Maßnahmen zu planen, die Mitarbeiterkompetenzen fördern und andauernde Prozesse auslösen, die zu nachhaltigem Handeln und dauerhaft nachhaltigen Veranstaltungen führen. In der letzten, der sozialen Perspektive, werden Ziele entwickelt, die zu einer andauernden Verbesserung gesellschaftlicher Aspekte einer Veranstaltung führen. Besondere Beachtung sollten Arbeitszeit, Fairtrade, Mindestlohn, Diversity, etc. finden.

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Abbildung 18: 18 Zieldefinition und Strategiebeschreibung in den Perspektiven und Detail Details

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Zur optimalen Erreichung eines Zieles werden in der Regel mehrere Maßnahmen nötig und möglich sein. Durch die Beschränkung auf maximal 16 Maßnahmen pro Perspektive und den Zwang Zwang, minde mindestens 1 Maßnahme für jedes Ziel zu definieren wird sichergestellt, dass alle Ziele umgesetzt wer werden. den.

Abbildung 19: 19: Perspektivkarte mit Maßnahmen

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Sollten in diesem Prozess mehr als 16 Maßnahmen in einer Perspektive auftauchen und noch weitere Maßnahmen nötig sein, um übergeordnete Ziele zu erreichen, müssen die bereits entwickelten Maßnahmen auf ihre Wichtigkeit zur Zielerreichung überprüft und gegebenenfalls gestrafft werden. Es ist zu überprüfen, ob eine bereits entwickelte Maßnahme eventuell durch eine Maßnahme in der gleichen oder einer anderen Perspektive ersetzt werden kann oder diese wichtiger für den Erfolg ist. Ist die betreffende Maßnahme nicht explizit zur Zielerreichung nötig, so ist diese zu vernachlässigen. Es ist bei der Gewichtung der einzelnen Maßnahmen sinnvoll, diese auf ihre Operationalisierbarkeit und Validierbarkeit zu überprüfen. Ist eine Maßnahme einfacher operationalisierbar oder validierbar, ist sie vorzuziehen. Ist die Maßnahme so wichtig, dass sie nicht gestrichen werden kann, müssen die Ziele der einzelnen Perspektiven erneut betrachtet werden, um diese Maßnahme in eine eventuell neue Zielformulierung einzugliedern oder ein bereits formuliertes Ziel in mehrere Teilziele in anderen Perspektiven aufzugliedern. Diese Vorgehensweise garantiert, dass die Maßnahmenplanung ausgewogen bleibt und alle Ziele und Perspektiven berücksichtigt. Es wird vermieden, dass Maßnahmen, die nur einem Ziel dienen, keine für andere Ziele wichtige Maßnahmen verdrängen oder ein Ungleichgewicht zwischen den Perspektiven entsteht.

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Abbildung 20: Kaskade der Perspektivkarten mit Darstellung der Vernetzung eines Zieles mit mehreren Maßnahmen auf unterschiedlichen Perspektivkarten. (eigene Darstellung)

Die Beschränkung auf eine bestimmte Anzahl von Maßnahmen sorgt für eine überschaubare und handhabbare Gesamtmenge von Maßnahmen. Anhand einer Maßnahmenübersicht, in der zusätzlich die Zuständigkeiten definiert werden, wird deutlich, dass nachhaltige Veranstaltungen nicht nur die Veranstaltungsabteilung betreffen. Die Organisation einer nachhaltigen Veranstaltung ist immer abteilungsund partnerübergreifend.

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5.7 Operationalisierung und Validierung der Kriterien Sowohl bei der Zielformulierung als auch bei der Maßnahmenplanung innerhalb der einzelnen Perspektiven spielt die Validität und Operationalisierbarkeit (oder vereinfachend gesagt die nachvollziehbare und wiederholbare Messbarmachung) ein entscheidende Rolle. Kennzahlen machen Ziele greifbar und ermöglichen die nachvollziehbare Maßnahmenplanung und eine abschließende Erfolgskontrolle. Diese Vorgehensweise ermöglicht die Dokumentation der Zielerreichung und den Einsatz der einmal entwickelten Messverfahren für verschiedene Veranstaltungen. Außerdem wird so ein Vergleich von verschiedenen Veranstaltungen möglich. Die erreichte Umweltleistung wird dadurch bilanzierbar und interne Benchmarks können gesetzt werden. Eine einmal bilanzierte Leistung kann einfach in die Umweltkommunikation (zum Beispiel den Nachhaltigkeitsbericht einer Veranstaltung oder des gesamten Unternehmens) integriert werden. Zur Operationalisierung eines Zieles oder einer einzelnen Maßnahme sind zwei Fragen zu beantworten: • Womit wird das Kriterium beschrieben? (der Prüfindikator) • Wie wird das Kriterium gemessen und erfasst? (das Messverfahren)

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Zum Beispiel: Kriterium „Der Anteil an lokal produzierten Grundstoffen soll im Catering erhöht werden.“

Womit? Anteil der lokal produzierten Grundstoffe am Gesamtvolumen.

Wie? Anteil schriftlich nachgewiesen. Bewertung z.B.: mindestens 50%

Bei der Formulierung der Kriterien muss auf die praktische Umsetzung der Messung, die Möglichkeit der Dokumentation und die Reporting-Fähigkeit aus der Sicht der beteiligten Gewerke und Abteilungen geachtet werden. Wenn ein Kriterium durch die beteiligten Personen gar nicht oder nur schwer messbar ist, ist die erfolgreiche Umsetzung der Maßnahme und somit die Erreichung des gesteckten Ziels in Gefahr. Zusätzlich muss darauf geachtet werden, dass die Ziele zwar anspruchsvoll aber realisierbar sind. Das Setzen nachvollziehbarer und messbarer Ziele, die auch erreichbar sind, trägt wesentlich zum Erfolg der Umsetzung einer nachhaltigen Veranstaltung bei. Die Mitarbeiter und Dienstleister haben ihr Teilziel stets im Blick und werden nicht demotiviert. Zur Überprüfung der Ziele findet am Ende der Veranstaltung die Evaluation statt. Ein Vergleich der Ist- mit den Soll-Werten gibt Aufschluss über den Grad der Zielerreichung. Im Sinne einer Evaluation muss diese Überprüfung nicht nur am Ende der Maßnahmen stattfinden, sondern auch in deren Verlauf. Durch eine regelmäßige Überprüfung der Indikatoren während der Veranstaltungsorganisation wird gewährleistet, dass die Prozesse, Ziele und Maßnahmen gegebenenfalls an neue Gegebenheiten angepasst werden können. 123

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Der PDCA-Kreislauf (Kapitel 5.2) findet insbesondere im Rahmen der Evaluation Einsatz, die ständige Verbesserung wird so gewährleistet.

Abbildung 21: Erweiterter PDCA-Kreislauf nach Demnig

Die Evaluation dient nicht nur der Überprüfung und der Dokumentation. Die regelmäßige Kontrolle von Prozessen, Ziele und Maßnahmen ermöglicht eine zeitnahe Rückkoppelung und Anpassung. Sie macht die Betroffenen zu Beteiligten. Diese Kontrolle erfolgt über interne und externe Audits (Gespräche, Besichtigungen und Dokumentenprüfungen) der in den einzelnen Perspektiven festgelegten Zielen und Maßnahmen. Darüber hinaus führen die Audits zu einer ständigen Verbesserung der Leistung und des gesamten Unternehmens. 124

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Die Audits finden zu fest definierten Zeitpunkten statt. Der Einsatz von externen Auditoren ist hilfreich, aber nicht zwingend erforderlich.

5.8 Tue Gutes und rede darüber – die Dokumentation Das in den vorhergehenden Abschnitten beschriebene Managementsystem dokumentiert die erreichten Nachhaltigkeitsziele undermöglicht den Vergleich mit anderen Veranstaltungen. Die kontinuierliche Verbesserung wird so sichergestellt. Der PDCAKreislauf wird im Sinne einer umfassenden Nachhaltigkeit berücksichtigt. Gleichzeitig erleichtern die Kennzahlen der einzelnen Maßnahmen und die strukturierte Zieldefinition eine einfache Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichtes für die einzelne Veranstaltung oder alle Veranstaltungen des Unternehmens. Der Nachhaltigkeitsbericht für die Veranstaltung enthält die Nachhaltigkeitsvision, das Kurzprofil der Veranstaltung und die Strategiegeschichte. Die einzelnen Ziele, Maßnahmen und Kennzahlen werden in Reihenfolge der einzelnen Perspektiven in den Nachhaltigkeitsbericht aufgenommen und erläutert. Dazu wird neben den aktuell erreichten Zielen auch die Veränderung im Laufe der Zeit und über die Veranstaltungen hinweg dokumentiert. Werden mehrere Veranstaltungen im Nachhaltigkeitsbericht behandelt, ist eine Bilanzierung aller Veranstaltungen im Sinne einer Gesamtnachhaltigkeit möglich. Die Global Reporting Initiative (GRI) hat zur Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten eine umfassende Handlungsempfehlung erstellt. Wie tief in dieses international anerkannte Berichtswesen eingestiegen werden soll, wird in der Regel von jedem Unternehmen (und dem jeweiligen Gesamtnachhaltigkeitsbericht) individuell bestimmt. Die Mindestanforderung für einen Bericht sind die Beschreibungen von Vision und Strategie sowie des zugrundeliegenden Managementansatzes. Es soll dem Leser ermöglicht werden, die Leistung des

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Unternehmens und des Managementsystems in einem größeren Zusammenhang zu verstehen. Weiterhin soll der Bericht einen umfassenden Blick auf die berücksichtigten Leistungsindikatoren in ökonomischer, ökologischer und sozialer Sicht des Unternehmens liefern. Was ist das Besondere an einer Berichterstattung nach GRI? Die internationalen G4-Richtlinien zur Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten gelten für alle Veröffentlichungen nach dem GRIStandard ab dem 1. Januar 2016. Bis dahin gilt noch der derzeitige G3-Standard. Die Nachhaltigkeitsberichte nach dem GRI-Standard sind grundsätzlich in zwei Hauptbereiche eingeteilt: einen allgemeinen Teil, der über die grundsätzlichen Parameter des Unternehmens (oder in der Erweiterung über die wichtigsten Eckdaten für Veranstaltungen) Auskunft gibt und den Indikatoren-Bereich. In diesem Bereich werden zu den Handlungsfeldern der Nachhaltigkeit ausgewählte Kennzahlen dokumentiert. Die GRI hat für verschiedene Bereiche gemeinsam mit Branchenexperten diese Erweiterungen entwickelt. Die allgemeinen Angaben werden Standard Disclosures genannt. Für spezielle Bereiche, wie beispielsweise Veranstaltungen, existieren die sogenannten Sector Disclosures. Im G4-Rahmen heißen diese Event Sector Disclosures (im vorhergehenden G3Rahmen wurde vom EOSS, dem Event Organizers Sector Supplement gesprochen). Diese zugeschnittene Version enthält neben den Berichtsleitlinien zum jeweiligen Managementansatz und den grundlegenden Kennzahlen (KPIs) der Nachhaltigkeitsleistung in den Bereichen Ökonomie, Ökologie und Soziales, spezielle Indikatoren für die Veranstaltungsindustrie. So werden beispielsweise Location, Transporte, Training des Personals, Herkunft von Materialien und die Dienstleistungskette sowie das Management und die mögliche Belastung auf Umwelt und Kommunen durch die Veranstaltung betrachtet.

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Eine weitere, wichtige Veränderung im G4-Rahmen stellt der Ansatz der Wesentlichkeit (Material Aspects) und die Abschaffung der Berichtsebenen A, B und C dar. Der Ansatz der Wesentlichkeit ist eine der wichtigsten Veränderungen von G3 zu G4. Ab 2016 ist es nicht mehr erforderlich nach einem vergleichsweise starren Berichtskonstrukt zu dokumentieren. Der Nachhaltigkeitsbericht konzentriert sich auf die Indikatoren, die für die Veranstaltung passend und für die verschiedenen Stakeholder bedeutend sind. Allerdings werden in diesem Zusammenhang sowohl die Auswirkungen innerhalb und außerhalb einer Veranstaltung betrachtet. Dies hat zur Folge, dass der Einbeziehung der Lieferkette und der Gesellschaft (insbesondere auch der kommunalen Entwicklung am Veranstaltungsort) eine viel größere Rolle als bislang zugewiesen wird. Die bisherige Klassifikation der Berichte (A, B und C) wird durch die Rahmen Core und Comprehensive ersetzt. Wie bereits zuvor geben diese Rahmen keine Auskunft über die Güte des Nachhaltigkeitsberichtes. Vielmehr soll so der Umfang der berichteten Indikatoren dokumentiert werden. In der Kategorie Core müssen deutlich weniger Indikatoren berücksichtigt werden. Für die identifizierten Material Aspects muss der jeweilige Managementansatz beschrieben werden und mindestens ein Berichtsindikator für jeden wesentlichen Bereich ausgewählt werden. Vorgeschriebene Indikatoren und Standardangaben können ausgelassen werden. Allerdings muss erklärt werden, warum dies geschieht. Dies soll sicherlich auch dazu dienen, die Schwelle für neu einsteigende Unternehmen zu senken nach dem GRI-Standard zu berichten. Erwähnenswert ist in diesem Zusammenhang auch, dass die Nachhaltigkeitsberichte an die interessierte Öffentlichkeit und die involvierten Stakeholder adressiert sind. Deshalb stehen auch deren Lesbarkeit und die einfache Darbietung der Informationen im Vordergrund. Verschiedene Nachhaltigkeitsberichte, die sich an eine bestimmte Zielgruppe richten, können in verschiedenen Medien in einer unterschiedlichen Berichtstiefe veröffentlicht werden. Allerdings muss als Referenz auf einen kompletten Bericht verwiesen

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werden, der sich beispielsweise auf einer separaten Website befindet. Eine weitere Erleichterung ist, die Möglichkeit einen Nachhaltigkeitsbericht zu veröffentlichen, der sich an den G4-Standard anlehnt. Ein solcher Bericht erhält einen entsprechenden Verweis. So kann ein Bericht sukzessive entwickelt und komplettiert werden, bis er den G4-Richtlinien komplett entspricht. Ein interessanter Aspekt der Nachhaltigkeitsberichterstattung nach dem GRI-Standard ist die Möglichkeit des Benchmarkings innerhalb der verschiedenen Indikatoren. Ein den G4-Richtlinien entsprechender Bericht kann in der Datenbank der GRI eingetragen und über das integrierte Vergleichs-Tool mit anderen Berichten verglichen werden. Bislang haben über 7.000 Organisationen fast 18.000 Nachhaltigkeitsberichte in der Datenbank eingetragen. Mehr als 1.300 Berichte sind im Sektor der Veranstaltungsindustrie erfasst. Weiterführende Informationen und Checklisten sind auf der Website der Global Reporting Initiative zum Teil auch in deutscher Sprache erhältlich. Dort ist auch die Datenbank mit Berichten und dem Benchmarking-Tool erreichbar. www.globalreporting.org Ein richtungsweisender Bericht nach dem G3-Standard wurde von einem der führenden Softwarehersteller im Sicherheitsbereich, der amerikanischen Symantec Corporation, für die Vision 2012 in Barcelona veröffentlicht. Die Veranstaltung hatte über 2.000 Teilnehmer auf einer Veranstaltungsfläche von mehr als 160.000 Quadratmetern. Neben Plenumsveranstaltungen und einer begleitenden Hausmesse wurden 120 Workshops durchgeführt. Der Bericht steht unter www.symantec.com/content/en/us/enterprise/vision/v-emea-eventsustainability-report.pdf zum Download bereit.

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Abbildung 22: 2 : Auszug aus dem Nachhaltigkeitsbericht der Vision 2012

Der Nachhaltigkeitsbericht zur Symantec Vision 2012 Konferenz ist in 6 Bereiche gegliedert. Er beginnt mit der Kurzdarstellung der Veranstaltung, in der die Eckdaten und der Stellenwert für nachhalt nachhaltiges Handeln des Unternehmens dargelegt werden. Auß Außerdem erdem werden ausgewählte Ergebnisse präsentiert und ein Ausblick auf zukünftige Verbesserungsmöglichkeiten gegeben. Der zweite Teil gibt einen detaillierten Einblick in die Parameter der Veranstaltung: Stellenwert für das Unternehmen, die Gäste und der gru grundlegende ndlegende Zweck werden beschrieben. Im dritten Teil werden der Manag Managementansatz, die Vision und die Strategie sowie die erfolgte Auswahl der Handlungsfelder im Bereich Nachhaltigkeit beschrieben.

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Eine Zusammenfassung der Herausforderungen und Möglichkeiten sowie der Ergebnisse rundet diesen Teil ab. Folgend werden im vierten Teil die wesentlichen 48 Indikatoren dieser Veranstaltung und das zugrunde liegende Managementsystem erklärt. Neben der Bedeutung, der Leistungskennzahl und deren Messwert wird auf den entsprechenden GRI-Indikator verwiesen. Der vorletzte Bereich gibt einen vertiefenden Einblick in bestimmte Handlungsfelder. Die Emissionstreiber werden betrachtet und im Rahmen einer StärkenSchwächen-Analyse das Verbesserungspotential für zukünftige Veranstaltungen aufgezeigt. Der sechste und letzte Teil des Berichtes erklärt nach welchen Grundsätzen der Bericht erstellt wurde. Der Nachhaltigkeitsbericht zur Symantec Vision 2012 ist deshalb richtungsweisend und lesenswert, weil er in einer komprimierten und leicht verständlichen Art die Nachhaltigkeitsleistung und die zukünftigen Verbesserungspotentiale der Veranstaltung aufzeigt. Dabei folgt dieser Bericht dem GRI-Standard und zeigt, dass die Einhaltung eines internationalen Standards und eine unterhaltsame Präsentation sich keinesfalls ausschließen.

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5.9 Umweltleistung als Added Value Ein Umweltmanagementsystem für Veranstaltungen einzuführen ist eine lohnende Angelegenheit. Die Verbindung von ökologischen und sozialen Zielen mit wirtschaftlichen, ergebnisorientierten stellt einen Added Value für das Unternehmen dar und schafft so eine hohe Akzeptanz für die Durchführung nachhaltiger Veranstaltungen. Die Vorteile des Umweltmanagementsystems für nachhaltige Veranstaltungen: 1. Orientierung am Wertschöpfungsprozess (Identifikation von Werttreibern, wie Image und Kosten, Optimierung von Ressourcen sowie Integration von Kommunikationszielen) 2. Projekt- und Prozessorientierung 3. Betonung sozialer Aspekte 4. Nachhaltige Implementierung von Innovationsprozessen 5. Berücksichtigung von Chancen und Risiken 6. Offen für weitere Entwicklung zu EMAS, ISO/DIN 14001 oder ISO/DIN 20121 7. Reporting-fähig nach GRI G4 oder EMAS

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5.10 Die Balanced Scorecard als Kontrollsystem Das vorgestellte Managementsystem zur Organisation nachhaltiger Veranstaltungen ist stark an das System der Balanced Score Cards (BSC) angelehnt. Das System der Balanced Score Cards wurde in den 90er Jahren von Robert Kaplan und David Norton entwickelt. Ihre Absicht war es, neben rein finanziellen Kennzahlen auch weiche Faktoren, wie Zufriedenheit, Kunden- und Lieferantenbindung sowie andere Leistungstreiber, in ein Controlling-System einzubeziehen. Von dieser Betrachtungsweise ausgehend eignet sich das System der BSC auch hervorragend als Controlling-Instrument für die Erfolgskontrolle von Veranstaltungen. Die vorgestellten Perspektiven sind über den Einsatz im Umweltmanagement hinaus gültig. Lediglich die Ziele in den einzelnen Perspektiven müssen auf die Organisation von Veranstaltungen generell bezogen werden. Die Ziele der Nachhaltigkeit fließen in alle Perspektiven ein und werden zusätzlich über die vormals nur der sozialen Leistungen vorbehaltenen Perspektive eindeutig in das Managementsystem eingegliedert. Um der Nachhaltigkeitsperspektive ein größeres Gewicht zu geben, wird von ihr aus beginnend – Bottom-Up – geplant. Finanzperspektive • Profitabilität steigern • Budget einhalten • Budgetverteilung • Vermehren von Ausstellern, Sponsoren, Registrierungen • Reduktion von Materialkosten • Ticketverkäufe oder event-bedingten Abverkauf steigern • Reaktionen nach dem Event steigern • …

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Stakeholder • Zufriedenheit steigern • Wiederkaufsrate steigern • Verweildauer erhöhen • Empfehlungen steigern • … Prozesse • Zeit- und Umsetzungstreue der Organisation erhöhen • Zeittreue im Ablauf sicherstellen • Einbeziehen von Nachhaltigkeitszielen • Störungen im Prozess oder Ablauf verringern • … Lernen • Wissen des Teams verbessern (Training im Bereich CSR oder auch Registrierungstools, etc.) • Zufriedenheit mit dem Ablauf und Prozess erhöhen • … Nachhaltigkeit • CO2-Footprint verringern • … Ein besonderer Vorteil des Einsatzes der Balanced Score Card im Controlling und der Evaluation von Veranstaltungen liegt in der engen Verzahnung von Unternehmens-, Event- und Nachhaltigkeitszielen sowie der plausiblen Bewertung im Sinne eines Unternehmens-Controllings.

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Interviews

6. Ein Blick in die Praxis 6.1. Experten aus den Bereichen: Hotel, Verband und Kongresshaus Experten-Interviews im Roundtable-Format Die Interviewpartner sind Akteure der deutschen Veranstaltungsbranche.

Teilnehmer: • Claudia Delius-Fisher, Leiterin Congress Frankfurt – die Kongressabteilung der Messe Frankfurt ist verantwortlich für die Vermarktung des Kap Europa • Christine Koch, Nachhaltigkeitsbeauftragte des GCB - German Convention Bureau • Claudia Riexinger, Director of Sales des Sheraton Offenbach Hotels und Nachhaltigkeitsbeauftragte für die Bereiche Events/ MICE für Deutschland, Österreich und die Schweiz

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Interviews

Wie kam es zu Ihrer Entscheidung, Ihre geschäftlichen Unternehmungen am Prinzip der Nachhaltigkeit auszurichten?

Riexinger: Starwood Hotels and Resorts ist ein internationales Unternehmen, da ist Global Citizenship eine Selbstverständlichkeit. Seit vielen Jahren engagieren wir uns weltweit an unseren Standorten und nehmen unsere Verantwortung für Umwelt und Gesellschaft sehr ernst. Die grossen Nachhaltigkeitsmaßnahmen, z.B. Energieeffizienz und Wasserverbrauch, werden vom Starwood-Management zentral für alle „Brands“ festgelegt und sind als Handlungsanweisung im „Global Citizenship-Program“ hinterlegt. Koch: Für das GCB als Marketingorganisation der deutschen Tagungs- und Kongressbranche ist Nachhaltigkeit schon seit Jahren ein wichtiges Thema. Wir verstehen eine nachhaltige Wirtschaftsweise als Chance für die Branche und vor allen Dingen für einen zukunftsfähigen Standort Deutschland. Unser Fokus auf den Bereich der Nachhaltigkeit dient einerseits Umwelt und Gesellschaft, andererseits möchten wir dadurch einen Wettbewerbsvorteil für die deutsche Tagungs- und Kongressbranche erreichen, denn für Veranstaltungsplaner weltweit nimmt das Thema Nachhaltigkeit als Entscheidungskriterium für einen Standort kontinuierlich zu.

Und Sie, Frau Delius-Fisher, haben ein goldzertifiziertes nachhaltiges Kongresshaus übernommen, das Kap Europa. Das ist bisher weltweit einzigartig. Wie kam es dazu?

Delius-Fisher: Der Investor des Shopping Center Skyline Plaza war verpflichtet, zusätzliche Kaufkraft in die Stadt Frankfurt zu bringen. Die Entscheidung für ein zweites Kongresshaus neben dem Shopping Center und zusätzlich zum Congress Center der Messe Frankfurt fand bei der Stadt großen Anklang. Doch wer übernimmt es? Kap Europa steht nur 250 m Luftlinie vom Congress Center entfernt. Da haben wir dann gesagt: wir machen es. Denn ein Wettbewerber 136

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in dieser Nähe, das macht keinen Sinn. Von Anfang an waren wir in den Baugesprächen dabei und es war uns wichtig, ein Kongresshaus zu bekommen, das sich im Raumkonzept deutlich vom KongressCenter auf dem Messegelände unterscheidet.

Was war für Sie persönlich oder im Management ausschlaggebend?

Riexinger: Für mich persönlich ging es erst richtig los, als das GCB und der EVVC auf mich zukamen, ob ich an der Erstellung des „fairpflichtet-Kodex“ mitwirken könnte. Wir alle aus der Branche haben uns dabei am Deutschen Nachhaltigkeitskodex des Rats für Nachhaltige Entwicklung orientiert. Doch der war furchtbar paragraphenlastig, geradezu „unsexy“, das hat uns gestört. Wir wollten doch nicht abschrecken, sondern die Kollegen aus der Branche motivieren, zahlreich dem Verhaltenskodex der Veranstaltungsbranche beizutreten. Bei der Erstellung der Leitlinien ist mir nochmals bewusst geworden, wie umfangreich das Thema ist. Es wurde deutlich, was es heißt, unter ökonomischen, ökologischen und vor allem auch sozialen Aspekten zu handeln. Ein enormer Lerneffekt für mich. Koch: Und mittlerweile haben wir schon mehr als 340 Unterstützer, die dem „fairpflichtet-Kodex“ beigetreten sind. Ausschlaggebend bei uns war, dass alle Mitarbeiter die hohe Bedeutung von Nachhaltigkeit schnell erkannt haben, von unseren Zielen überzeugt sind und das nachhaltige Engagement konsequent mit tragen. Delius-Fisher: Wegweisend für uns war, dass das benachbarte Shoppingcenter im neuen Europaviertel von der Deutschen Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen (DGNB) zertifiziert werden sollte. Da war es naheliegend, auch das neue Kongresshaus zertifizieren zu lassen. Doch es gab zu diesem Zeitpunkt kein umfassendes Zertifikat für Veranstaltungsstätten. So ergriffen die Messe Frankfurt gemeinsam mit Branchenkollegen und der DGNB die Initiative für die Entwicklung eines neuen Zertifikats für Veranstaltungsgebäude. Das

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Kap Europa ist das erste Gebäude, das diesem Zertifikat folgt und zwar von der Planung über die Bauausführung bis zur Eröffnung und jetzt im laufenden Betrieb. Wir sind stolz, weltweit das 1. DGNBZertifikat in Gold erhalten zu haben, damit sind wir in unserem Verhalten zu nachhaltigem Handeln verpflichtet.

Was waren die Auswirkungen Ihrer Entscheidung? Wie wurde der Prozess angestoßen oder etabliert?

Riexinger: Seit 2009 ist Global Citizenship ein Eckpfeiler unserer Unternehmenspolitik, sozusagen eine Selbstverpflichtung, die die Starwood Hotels and Resorts für uns alle eingegangen ist. Auch unser Kapital sind die Mitarbeiter, die darüber nachdenken, welche Ideen und Gedanken sie denn persönlich zu diesem Thema einbringen können. Hier im Sheraton Offenbach Hotel war von Anfang an Begeisterung, Offenheit und vor allem Verantwortungsbewusstsein zu spüren. Dazu beigetragen hat auch die konzernweite Umweltinitiative: im Rahmen des Starwood-Programms „30:20 by 20“ ist es unser Ziel, bis 2020 unseren Energieverbrauch um 30% und unseren Wasserverbrauch um 20% im Vergleich zu 2008 zu senken. Alle Starwood Hotels and Resorts weltweit haben sich diesem Programm verpflichtet. Koch: Wir haben bei den internen Prozessen begonnen, um im Bereich des Nachhaltigkeitsengagements glaubwürdig als Impulsgeber aufzutreten. Deshalb haben wir zunächst einmal unseren strategischen Ansatz überdacht, neu definiert und auf allen Ebenen nachhaltige Standards etabliert. Dies betraf alle Unternehmensbereiche – vom Einkauf über den bewussten Umgang mit Ressourcen bis hin zu sozialverantwortlichem Handeln. Z.B. verwenden wir in der Geschäftsstelle standardmäßig Café und Tee aus fairem Handel, Softgetränke von regionalen Anbietern und ausschließlich Papier, das mit dem Siegel des Blauen Engel gekennzeichnet ist. In Europa verzichten wir auf Give Aways jedweder Art.

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Delius-Fisher: Das Kap Europa wurde vom Investor gebaut, so hatte die Messe Frankfurt als zukünftiger Eigentümer relativ wenig Kontrolle über die Materialien und Qualitäten. Hier erwies sich die DGNB als sehr hilfreich: sie prüft jedes Material, das im Gebäude verbaut wird – das spürt man. Gleich bei der ersten Veranstaltung zwei Tage nach der Übernahme durch die Messe Frankfurt sollten die Mitarbeiter der Messe Frankfurt die Akustik, die Beleuchtung und das Klima etc. bewerten. Alle Beteiligten waren sich einig: „hier fühlen wir uns wohl“. Das beweist, es muss gar nicht nachhaltig draufstehen, man spürt es! Das ist das Resultat nachhaltigen Bauens.

Wie ist das obere Management involviert? Ist die Initiative lokal, regional oder global verankert? Wie ist das Engagement strukturiert?

Riexinger: Unsere Initiative ist global verankert und wird dann auf die einzelnen Kontinente und Länder runtergebrochen. Ich möchte Ihnen ein Beispiel geben, warum das so wichtig ist: in Amerika ist es üblich, mit PET-Flaschen zu arbeiten. Diese Vorgabe galt auch zuerst für Europa. Per Intranet habe ich dann für das Sheraton Offenbach Hotel eingetragen, dass wir keine PET-Flaschen verwenden, sondern Glasflaschen, weil das hier in Deutschland so üblich ist. Ich nehme an, dass dieses Feedback von vielen Hotels kam. So wurde in der obersten Starwood-Führungsebene entschieden, dass es eine Änderung gibt und PET-Flaschen für Europa keine Priorität mehr haben. Sie sehen, das sind keine starren Vorgaben, das ist immer lebendig und wird den kulturellen Gegebenheiten angepasst. Koch: Das Thema Nachhaltigkeit ist eines der Schwerpunktthemen in unserem strategischen Marketing und steht somit auf allen Management-Ebenen klar im Fokus. Aus der strategischen Bedeutung ergibt sich auch seine zentrale Rolle bei all unseren Aktivitäten im Rahmen der nationalen und internationalen Vermarktung Deutschlands als Tagungs- und Kongressdestination. Zusätzliche Nachhaltigkeitsmaßnahmen, wie z.B. die Seminare zum Nachhaltig139

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keitsberater werden in der gesamten Veranstaltungsbranche verankert. Zudem animieren wir beispielsweise bei Messeteilnahmen die deutschen Aussteller dazu, sich an nachhaltigen Maßnahmen im Rahmen des Messeauftritts zu beteiligen. Am Beispiel der IMEX lässt sich das Nachhaltigkeitsengagement von Ausstellern und GCB gut dokumentieren.

Abbildung 23: Dokumentation CO2-Footprint des IMEXMesseauftritts

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Haben Sie Ihr Unternehmen oder auch einzelne Veranstaltungen zertifizieren lassen?

Koch: Wir haben 2014 das Managementsystem nach EMAS (Eco Management and Audit Scheme) implementiert, um durch die systematische Aufbereitung aller Arbeitsabläufe Umweltschutzaspekte noch stärker einzubringen. Das bedeutet, dass das GCB über die Einhaltung der Gesetze hinaus, seine Mitarbeiter aktiv einbezieht, nachvollziehbar kommuniziert und eine verbesserte Umweltleistung zum Ziel hat. Zudem sind wir seit 2012 als Unternehmen Green Globe-zertifiziert und nehmen jährlich am Rezertifizierungsverfahren teil. Bei ausgesuchten Veranstaltungen lassen wir eine CO2Bilanzierung durchführen. Dadurch ist es uns möglich, diese Veranstaltungen jährlich zu vergleichen und so die Nachhaltigkeitsbilanz der Veranstaltung zu optimieren. Ein Beispiel dafür ist der jährliche Auftritt auf der Fachmesse IMEX, der 2013 und 2014 klimaneutral organisiert wurde. In beiden Jahren haben wir gemeinsam mit der CO2OL, Forest Finance GmbH die durch den Deutschland-Auftritt entstandenen CO2-Emissionen bilanziert und zur Kompensation ein Umweltprojekt unterstützt. Riexinger: Die Starwood Hotels and Resorts hingegen ist nicht zertifiziert. Allerdings ist es jedem Hotel freigestellt, sich zertifizieren zu lassen. Wir setzen auf ein internes Managementsystem mit einer umfassenden Nachhaltigkeitsstrategie ohne Zertifizierung. Das hängt zum einen damit zusammen, dass unsere Nachhaltigkeitsprogramme und Initiativen auf einem sehr hohen Niveau angesiedelt sind. Angefangen von „Make a Green Choice“, das sich an unsere Gäste richtet, über das „Hotel der Zukunft“ bis zu nachhaltigen Tagungen (Sustainable Meeting Practices, SMP): Wir haben ohne Zertifizierung nicht das Gefühl, das irgend etwas fehlen würde. Wie bei den meisten Zertifizierungen auch, haben wir uns einer transparenten internen wie externen Berichterstattung verpflichtet, die einen ständigen Verbesserungsprozess sicherstellt. Über das Intranet müssen wir unsere Daten z.B. hinsichtlich Reduzierung der Treibhausgasemissionen stetig aktualisieren. Über externe Audits, das 141

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sind Firmen, die Starwood beauftragt, werden wir in unserer Nachhaltigkeitsleistung wiederkehrend überprüft. Das Audit 2012 hat z.B. Projekte hervorgebracht, die langfristig, mittelfristig und kurzfristig zu realisieren sind. Teilweise arbeiten wir heute noch die langfristigen Projekte in Offenbach ab. Delius-Fisher: Eine weitere Zertifizierung für das Kap Europa steht nicht an. Im Moment sind wir noch dabei, das Gebäude auszuprobieren. Mein Ziel ist es natürlich, dass wir Veranstalter im Hinblick auf Nachhaltigkeit beraten. Vor diesem Hintergrund besucht mein Team seit 2013 die Fortbildungsveranstaltungen des GCB zum Nachhaltigkeitsberater. Es ist extrem wichtig, dass die Mitarbeiter das Thema für sich in Anspruch nehmen, es sich zu eigen machen und dahinter stehen. Und das ist keine einfache Sache. Grundsätzlich ist der Kunde König. Er bekommt, was er will, sofern es machbar ist. Das gilt für alle Handlungsfelder. Unsere Eröffnungsveranstaltung im Mai letzten Jahres wurde von der Protokollabteilung der Messe Frankfurt organisiert. Jede Entscheidung wurde auf ihre CSRRelevanz überprüft. Anstatt eines roten Teppichs wurde ein grüner Teppich aus Rollrasen ausgelegt, der nach der Veranstaltung an einen Kindergarten in Frankfurt gespendet wurde, die Anreise mit öffentlichen Verkehrsmitteln wurde belohnt, das Catering war gesund, herzhaft und kam aus der Region. Außerdem haben wir lokale Künstler in das Showprogramm eingebunden – um nur einige Punkte zu erwähnen.

Frau Delius-Fisher, warum haben Sie die nachhaltigen Maßnahmen Ihrer Eröffnungsveranstaltung nach dem Motto „Tue Gutes und sprich darüber“ nicht explizit nach außen kommuniziert?

Ziel war und ist es, dass unsere Gäste Nachhaltigkeit auf eine angenehme Art und Weise erfahren. Natürlich reden wir gern über die gelungene Eröffnungsfeier, möchten aber nicht mit dem erhobenen Zeigefinger auftreten, so als wüssten wir es besser. Im Gegenteil, wir 142

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konnten und möchten vermitteln: Nachhaltigkeit im Kap Europa macht Spaß, ist attraktiv, aber auch dezent. Und wir wollten zeigen: Nachhaltigkeit kann auch Leichtigkeit sein.

Welche Beweggründe haben Sie zur Entscheidung für oder gegen eine Zertifizierung bewogen?

Koch: Im internen Bereich hat die EMAS-Zertifizierung die Gelegenheit gegeben, noch einmal alle Arbeitsabläufe systematisch unter Umweltschutzaspekten zu beleuchten und ggf. zu optimieren. Neben dem ökologischen Aspekt hat eine solche Optimierung der Abläufe natürlich auch ökonomische Vorteile. Durch eine effiziente Nutzung von Ressourcen – Wasser, Strom, Gas – hat man ganz deutliche monetäre Vorteile. Aber auch durch das Weglassen von Give Aways oder das optimierte Produzieren von Produkten. Das sind unsere wesentlichen internen Beweggründe. Und extern: in ihrer Außenwirkung ist die EMAS-Zertifizierung ein öffentliches Statement für das GCB. Nach einer erfolgreichen Prüfung durch einen unabhängigen Umweltgutachter sind wir nun im EMAS-Register eingetragen und zeigen somit für Jedermann einsehbar unsere Verpflichtung zu nachhaltigem Handeln. Diese transparente Darstellung des Nachhaltigkeitsengagements ist für das GCB, das als Marketingorganisation der Kongress- und Tagungsbranche beispielhaft vorangeht, besonders wichtig. Unser Ziel ist, die bestehenden Zertifizierungen in den jeweils vorgegebenen Fristen zu erneuern und damit dauerhaftes Engagement zu belegen.

Riexinger: Wir sind der Meinung, dass uns eine Zertifizierung keine zusätzlichen Gäste bringt. Es lohnt sich nicht, weder in der Außenwirkung noch fürs Marketing. Wir stecken unser Geld in die externen Audits und möchten keine weiteren Kosten für Zertifizierungen verursachen. Das Programm „Sustainable Meeting Practises (SMP)“ wird z.B. nicht an Gäste kommuniziert, es ist eine interne Handlungs143

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anleitung, wie unsere Tagungen nachhaltiger werden. Wir wollen unseren Gästen und Partnern keine Nachhaltigkeitsstempel aufs Auge drücken. Bei uns geschieht vieles ganz selbstverständlich nachhaltig, die Mitarbeiter sind durch die ganzheitliche Unternehmenshaltung sensibilisiert und tragen in ihren unterschiedlichen Positionen tagtäglich Nachhaltigkeit nach außen. Wir nehmen Nachhaltigkeit sehr ernst, kommunizieren das aber eher dezent.

Frau Riexinger, ist es Ihnen schon einmal passiert, dass ein Kunde seinen Auftrag wieder zurückgezogen hat, weil das Sheraton Offenbach nicht zertifiziert ist?

Wenn ich mit einem börsennotierten Unternehmen einen größeren Jahresvertrag abschließen möchte, werde ich natürlich gefragt, wie sind Sie hinsichtlich Nachhaltigkeit aufgestellt. Hat das Hotel eine Zertifizierung? Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es für einen Vertragsabschluss nicht entscheidend ist, eine Zertifizierung zu haben. Aber Sie müssen ein schlüssiges Nachhaltigkeitskonzept mit ihren Umweltinitiativen einschließlich Maßnahmenkatalog vorweisen können. Ansonsten kann es sein, dass das Unternehmen ein anderes Hotel vorzieht. Ausschlaggebend ist häufig die Glaubwürdigkeit: Mitarbeiter sollten Gästen gegenüber die wesentlichen Punkte des Nachhaltigkeitsengagements erläutern können. Das spiegelt gelebte Nachhaltigkeit wider. Auch ohne Zertifizierung.

Frau Koch, noch mal genauer nachgefragt. Setzen Sie ein Managementsystem im Prozess der Nachhaltigkeitssteuerung ein? Und wie planen und überwachen Sie Ihr Nachhaltigkeitsengagement?

Koch: Das GCB setzt im Zuge der erstmaligen EMAS-Auditierung ein Umweltmanagementsystem ein. Dieses System fordert eine stetige

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Dokumentation aller umweltrelevanten Tätigkeiten nach einer strengen Systematik. Die Orientierung an diesen Vorgaben gewährleistet, dass die Arbeitsabläufe beim GCB permanent überprüft werden und den Nachhaltigkeitskriterien entsprechen.

Welcher Art ist dieses Managementsystem? Setzen Sie ein offenes (z.B. EMAS) oder ein geschlossenes System (z.B. Green Globe) ein?

Koch: Durch die Zertifizierung mit Green Globe sowie mit EMAS kommen aktuell beim GCB beide Systeme zum Tragen.

Setzen Sie auch Checklisten, z.B. den Leitfaden des BMUB ein? Wie dokumentieren Sie ihre Aktivitäten?

Koch: Bereits seit einigen Jahren regelt ein interner Leitfaden den Ressourcenverbrauch in der GCB-Geschäftsstelle sowie bei der Organisation eigener Veranstaltungen: Zu den darin gelisteten Maßnahmen zählen möglichst CO2-neutrales Reisen, Müllvermeidung und sparsame Nutzung von Wasser, Energie und Papier sowie der Einsatz von regionalen, saisonalen bzw. fair gehandelten Produkten beim Catering. In diesen Punkten bemüht sich das GCB um stetige Optimierung und Senkung des Ressourcenverbrauchs. Als Nachhaltigkeitsbeauftragte des GCB koordiniere ich diese Aktivitäten und dokumentiere sie in einem jährlichen Nachhaltigkeitsbericht.

Können Sie den personellen und zeitlichen Aufwand für Ihr Nachhaltigkeitsengagement einschätzen?

Koch: Wenn eine nachhaltige Vorgehensweise in einem Unternehmen als Standard definiert ist, unterscheiden sich der zeitliche und 145

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der personelle Aufwand nicht von dem Aufwand bei einer nicht nachhaltigen Vorgehensweise. Im Gegenteil, sowohl in der GCBGeschäftsstelle als auch bei der Organisation unserer Veranstaltungen sparen wir durch die strukturierte, nachhaltige Vorgehensweise Ressourcen – in vielen Fällen hat dies auch ökonomische Vorteile.

Welche Rolle spielt der Einsatz eines Managementsystems dabei?

Koch: Einmal implementiert, trägt das Managementsystem dazu bei, Zeit und Ressourcen zu sparen.

Wie wirkt sich Ihr nachhaltiges Handeln auf das Bild Ihrer externen Bezugsgruppen oder die ökonomische Situation aus?

Koch: Das nachhaltige Handeln des GCB in allen Unternehmensprozessen sowie dessen transparente Darstellung erhöhen unsere Glaubwürdigkeit auch bei Kunden, Mitgliedern und Partnern. Ökonomisch gesehen hat nachhaltiges Wirtschaften einen positiven Effekt: Auch wenn eventuell zunächst ein gewisser Aufwand oder Investitionen nötig sind, werden in der Summe Ressourcen und somit Ausgaben eingespart. Riexinger: Ich kann Ihnen ein schönes Beispiel nennen, wie ökonomisch vorteilhaft Nachhaltigkeit sein kann: allein bei der Beleuchtung in der Tiefgarage auf LED-Technik umzurüsten, hat uns eine Ersparnis von 7.000,00 € beschert.

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Wie haben sich die Beziehungen zu Lieferanten, Kunden oder der Öffentlichkeit verändert?

Koch: Das GCB versteht es als seinen Auftrag, das Thema Nachhaltigkeit in der deutschen Tagungs- und Kongressbranche als Vorreiter und Impulsgeber zu verankern. Das bedeutet konkret, dass beispielsweise unsere Lieferanten bestimmte Vorgaben erfüllen müssen, etwa beim Catering oder Standbau rund um einen Messeauftritt des GCB. Für Locations, in denen GCB Veranstaltungen stattfinden, gibt es Richtlinien, die ein Dienstleister erfüllen muss, damit er berücksichtigt wird. Das gilt auch für Catering und Standbau. Zur Zeit werden mit Dienstleistern noch Einzelgespräche geführt. Ziel ist es aber, ein allgemeingültiges Lieferantenaudit einzuführen, dem sich zukünftig alle Lieferanten unterziehen müssen.

Zum Abschluss des Gesprächs möchten wir gerne noch wissen, Frau Delius-Fisher, was macht denn das Kap Europa so besonders nachhaltig?

Delius-Fisher: Zunächst einmal die „Rundum-Betrachtung“. Bei der Zertifizierung geht es um den gesamten Lebenszyklus des Gebäudes, die Einbettung in den öffentlichen Raum, die Anbindung an das öffentliche Verkehrsnetz, die Kunst am Bau, die nachhaltige Attraktivität schafft. Und natürlich die vielen kleinen Aspekte, hier ein Beispiel: Wir haben keine Leinwände, sondern Projektionswände, also die Wand selber. Jetzt ging es um die Wandfarbe – wir wählten eine aus, die das Licht besonders stark reflektiert. Die Deutsche Gesellschaft für Nachhaltiges Bauen (DGNB) ist aber sehr streng bezüglich Materialien und Chemikalien. Die Wandfarbe schaffte es nicht durch die Kontrolle der DGNB. Es war schwer, eine Farbe auf dem Markt zu finden, die den Anforderungen standhielt, doch es gelang. Sie sehen, um das Gold-Zertifikat zu erhalten, musste der Investor oft auch neue Wege beschreiten, die unter Umständen 147

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aufwendiger und teurer waren. Hervorheben möchte ich auch das 1000 m² große Gründach, es verbessert die CO2-Bilanz des Gebäudes sowie unsere tageslichthellen Foyers. Besonders ist, wir nutzen den inneren Betonkern des Gebäudes zur Nachtauskühlung und zur Unterstützung der Klimatisierung, außerdem beziehen wir ausschließlich Grünstrom aus regenerativen Quellen. Die Ganzheitlichkeit des Konzepts macht auch die Einzigartigkeit aus.

Herzlichen Dank an alle Beteiligten für diese interessante Runde.

6.2. Best Practise Steigenberger Hotel Am Kanzleramt Berlin Die Überzeugung, dass ein verantwortungsvolles Verhalten eines jeden Einzelnen die einzige Option ist, um dauerhaft ein lebenswertes Umfeld zu erhalten, dieses Credo spürt man im Steigenberger Hotel Am Kanzleramt an vielen Stellen. Das umfassende Nachhaltigkeitskonzept beginnt bereits bei der Entstehung des Gebäudes (DGNB Gold-Standard für Hotels) und setzt sich z.B. über den Grünstrombezug, regenerativ gespeiste Elektroparkplätze in der Tiefgarage sowie Bienenstöcke auf dem Dach fort. Im Abfallmanagement werden 17 Sorten Wertstoffe getrennt. „Man schafft Mehrwerte und Differenzierungsmerkmale, die zu mehr Umsatz gepaart mit einer deutlich besseren Kostenstruktur führen. Unser nachhaltiges Tagungskonzept trägt beispielsweise bereits 8 Monate nach Eröffnung zur Profitabilität des Hotels bei. Wir erzielen höhere Preise, eine bessere Auslastung, mehr Umsatz und damit mehr Profit pro Quadratmeter im Tagungsbereich.“, sagt Torsten Schulze, General Manager und CR-Beauftragter der Steigenberger Hotels AG.

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„Bei Betrachtung der sehr positiven wirtschaftlichen Gesamtauswirkung fällt es uns leicht, die Kompensation des CO2-Fussabdrucks einer Tagung zu übernehmen. Der interessierte Tagungsbucher nimmt wahr: Die sind anders!“ Alle nicht vermeidbaren CO2Emissionen kompensiert Steigenberger für jede Veranstaltung durch den Partner atmosfair und bietet so den Kunden ein Green Meeting ohne Aufpreis an. Dass Nachhaltigkeit nicht teuer sein muss, sondern große Beträge gespart werden können, untermauert Torsten Schulze folgendermaßen: „Die energetischen Maßnahmen, die der Konzern immer wieder optimiert, bringen uns in einem anderen unserer Hotels zum Beispiel eine jährliche Ersparnis von 250.000 Euro!“

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Glossar

Begriffe Agenda 21 ist ein entwicklungs- und umweltpolitisches Programm für das 21. Jahrhundert zur Erreichung einer nachhaltigeren Entwicklung. atmosfair Airline Index Dieser Index vergleicht und ordnet jährlich die 190 größten Airlines der Welt nach ihrer Klimaeffizienz, also den CO2-Emissionen pro Transportleistung. BMUB Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit – Herausgeber des Leitfadens für die nachhaltige Organisation von Veranstaltungen. Dieser Leitfaden ist seit 2010 auch Bestandteil des Maßnahmenprogramms Nachhaltigkeit der Bundesregierung. CIC Convention Industry Council ist ein Zusammenschluss von 33 Organisationen aus den Bereichen Tagungen, Ausstellungen, Events und Industrie auf internationaler Ebene. Club of Rome wurde 1968 in Rom gegründet. Er ist eine Vereinigung von Persönlichkeiten aus Wirtschaft und Politik, Wissenschaft und Kultur aus allen Regionen der Erde, eine nicht-profitorientierte Denkfabrik. COP Conference of the Parties – Vertragsstaatenkonferenz Corporate Governance beschreibt alle internationalen und nationalen Werte und Grundsätze für eine verantwortungsvolle Unternehmensführung. CSM Centre for Sustainability Management der Leuphana-Universität in Lüneburg 150

Glossar

DBU Die Deutsche Bundesstiftung Umwelt fördert innovative beispielhafte Projekte zum Umweltschutz. degefest e.V. Die "Deutsche Gesellschaft zur Förderung und Entwicklung des Seminar- und Tagungswesens e.V.", wurde 1984 als branchenübergreifender Verband der Seminar- und Tagungswirtschaft gegründet. DEHOGA Bundesverband Der Deutsche Hotel- und Gaststättenverband e.V. DZT Die Deutschen Zentrale für Tourismus e.V. ist die Marketingorganisation für das Reiseland Deutschland. Econsense Forum Nachhaltige Entwicklung der Deutschen Wirtschaft EFFAS The European Federation Of Financial Analysts Societies / Dachverband der europäischen Finanzanalysten EITW Das Europäische Institut für TagungsWirtschaft GmbH wurde 2006 als Institut der Hochschule Harz für spezielle Forschungsthemen und Projektarbeiten zum Tagungs- und Kongressmarkt gegründet. EVVC Der Europäische Verband der Veranstaltungs-Centren e.V. repräsentiert rund 750 Veranstaltungszentren, Kongresshäuser, Arenen und Special Event Locations in Europa. FAMAB Verband Direkte Wirtschaftskommunikation e.V. ist ein interdisziplinärer Zusammenschluss von Spezialisten aus den Bereichen Messebau und Messekommunikation, Marketing-Event und Kommunikationsunternehmen, Event-Catering etc. 151

Glossar

GCB Das German Convention Bureau e. V. repräsentiert und vermarktet Deutschland international und national als Standort für Kongresse, Tagungen, Events sowie Incentives. GMIC Green Meeting Industry Council ist eine Non-Profit-Organisation mit der Vision, die Meeting- und Eventbranche bis 2020 nachhaltiger zu gestalten. GRI Die Global Reporting Initiative hat einen weltweit eingesetzten Standard der Nachhaltigkeitsberichterstattung entwickelt. Über 3000 meist größere Unternehmen nutzen diese Initiative. GRI Sustainable Reporting Guidelines & Event Organizers Sector Supplement (EOSS) Dieser Zusatz umfasst die ursprünglichen GRI-Leitlinien sowie branchenspezifische Schlüsselindikatoren, wie z.B. Veranstaltungsort, Mobilität der Teilnehmer, eventspezifische Rekrutierung/Schulung des Personals, Beschaffung von Produkten und Dienstleistungen sowie die Auswirkungen einer Veranstaltung auf die Umwelt, die lokale Wirtschaft und Bevölkerung. ICLEI Local Governments for Sustainability ist ein weltweiter Verband von Städten, Gemeinden und Landkreisen für Umweltschutz und Nachhaltige Entwicklung. IPCC Inter Governmental Panel on Climate Change. Es wurde von der Umweltorganisation der Vereinten Nationen (UNEP) und der Weltorganisation für Meteorologie (WMO) im Jahre 1988 gegründet. In ihm sind eine Vielzahl unabhängiger Wissenschaftler aus verschiedenen Wissenschaftszweigen vereint.

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Glossar

ISO International Organization for Standardization – Internationale Organisation für Normung KMU Kleine und mittlere Unternehmen ist die Bezeichnung für Unternehmen, die definierte Grenzen hinsichtlich Beschäftigungszahl, Umsatzerlös oder Bilanzsumme nicht überschreiten. KPI Key Performance Indicators – Leistungsindikatoren sind quantifizierte Kennziffern, die eine Vergleichbarkeit von verwendeten Messgrößen in Bezug auf die Erfüllung von Kodexkriterien vereinfachen. Meeting- & EventBarometer ist die Deutschlandstudie für den Tagungsmarkt. Die umfangreiche Studie wird seit 2007 jährlich vom EITW Europäisches Institut für die TagungsWirtschaft GmbH durchgeführt. Resilienz ist die Fähigkeit eines Systems, mit Veränderungen umgehen zu können. Rio 1 Vor allem der UN-Weltgipfel in Rio de Janeiro 1992 zog viele weitere Konferenzen und Folgetreffen nach sich. Deswegen wurde hier eine Einteilung in „vor und nach Rio" getroffen. RNK Der Rat für Nachhaltige Entwicklung ist ein Beratungsgremium mit Mandat der Bundesregierung. Ihm gehören 15 Personen des öffentlichen Lebens an. Zu den Aufgaben des Rates gehört die Entwicklung von Beiträgen für die Umsetzung der nationalen Nachhaltigkeitsstrategie.

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Glossar

Stakeholder (Anspruchsgruppen) Nach dem Begründer des Stakeholder-Ansatzes Edward Freeman gilt als Stakeholder jede Person oder Gruppe, die die Unternehmenstätigkeiten beeinflussen kann oder umgekehrt von ihnen beeinflusst wird. Dabei wird zwischen primären und sekundären Stakeholdern unterschieden. Mit den primären Stakeholdern ist das Unternehmen über den Markt verbunden. Primäre Stakeholder haben direkten Einfluss auf die Warenerstellung des Unternehmens. Zu ihnen gehören Aktionäre (auch Shareholder genannt), Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Wettbewerber. Sekundäre Stakeholder sind Anspruchsgruppen im weiteren Umfeld des Unternehmens, wie wichtige Regierungsstellen, Gewerkschaften, Berufsverbände und Behörden. tipping point Der aus dem Englischen stammende Begriff tipping point bezeichnet einen Punkt oder Moment, an dem eine vorher geradlinige und eindeutige Entwicklung durch bestimmte Rückkopplungen abrupt abbricht, die Richtung wechselt oder stark beschleunigt wird. UNEP – United Nations Environment Programme Das UN-Umweltprogramm wurde 1972 gegründet. Das Unterorgan der UN-Vollversammlung hat seinen Sitz in Nairobi (Kenia). Es identifiziert und analysiert Umweltprobleme, arbeitet Grundsätze für den Natur- und Umweltschutz aus, entwickelt regionale Schutzprogramme und unterstützt Entwicklungsländer beim Aufbau eigener Programme. Alle zwei Jahre gibt die Organisation einen Bericht über die Umweltsituation der Welt heraus, in dem sie Schäden und Entwicklungen festhält. UNEP finanziert sich aus freiwilligen Beiträgen der 193 Mitgliedstaaten. UNFCCC United Nations Framework Convention on Climate Change

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Literatur

Literatur Amiando (2013): Green Events Report 2013, Wie grün ist die Eventindustrie, XING Events, de.amiando.com, Download 14.05.2014 Berzbach, Frank: Die Kunst ein kreatives Leben zu führen, Anregung zu Achtsamkeit, Verlag Hermann Schmidt Mainz, 2013 Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit (BMUB) & Umweltbundesamt (UBA): Leitfaden für die nachhaltige Organisation von Veranstaltungen, November 2010 Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit (BMUB) & Umweltbundesamt (UBA): Leitfaden: Einführung eines Energie- und Umweltmanagementsystems bei nationalen und internationalen Großveranstaltungen, Dr. Volker Teichert, April 2009 degefest–Trendanalyse 2013 des Verbands der Kongress- und Seminarwirtschaft unter der Leitung von Prof. Dr. Jaworski (Hochschule Heilbronn), Nachhaltigkeit im Veranstaltungsmanagement, S. 40-41 Ebinger, Frank (Hrsg.): Geprüftes Umweltmanagement, Erfahrungsberichte und Praxisbeispiele, Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (RKW) e.V., 1997 EITW – Europäisches Institut für TagungsWirtschaft GmbH (Hrsg.) (2014): Meeting- und EventBarometer 2013/2014, eitw.de, Download 11.12.2014 events magazine 3/2012: Hygienefaktor, aber kein Wettbewerbsvorteil Gleich, Michael (Hrsg.): Der Kongress tanzt, Begeisternde Veranstaltungen, Tagungen, Konferenzen – Ein Plädoyer und Praxisbuch, Springer Gabler, 2014, S. 85 ff 155

Literatur

Grober, Ulrich (2013): Die Entdeckung der Nachhaltigkeit – Kulturgeschichte eines Begriffs, Verlag Antje Kunstman Institut der deutschen Wirtschaft Köln (Hrsg.): Auf dem Weg zu mehr Nachhaltigkeit, Erfolge und Herausforderungen 25 Jahre nach dem Brundtland-Bericht, IW Medien GmbH, 2012 Institut für Tourismuswirtschaft – Hochschule Luzern: Nachhaltigkeitslabels in Tourismus und Hotellerie, Prof. Martin Barth & Dr. Fabian Weber, Schlussbericht 2011 Kleine, Alexandro (2009): Operationalisierung einer Nachhaltigkeitsstrategie. Gabler Edition Wissenschaft KPMG-Handbuch zur Nachhaltigkeitsberichterstattung, Update 2013 Leuphana Universität Lüneburg – Centre for Sustainability Management: Ein Ansatz zur Messung der Nachhaltigkeit von Events, Alexander Wall & Friederike Behr, 2010 Loew Thomas/Rohde Friederike (2013): CSR und Nachhaltigkeitsmanagement. Definitionen, Ansätze und organisatorische Umsetzung im Unternehmen, Institute for Sustainability, 2013 Lotter, Dennis/Braun, Jerome: Der CSR-Manager, Unternehmensverantwortung in der Praxis, ALTOP Verlag, 2010 Luppold, S., Dinkel, M., Schröer, C. (Hrsg.): Handbuch Messe-, Kongress- und Eventmanagement, Verlag Wissenschaft & Praxis, 2013 Meyer, Bernd (2008): Wie muss die Wirtschaft umgebaut werden, Perspektiven einer nachhaltigeren Entwicklung, Bundeszentrale für Politische Bildung, Fischer Verlag Mitschele, Kai/Scharff, Sabine (Hrsg.): Werkbegriff Nachhaltigkeit, Resonanzen eines Leitbildes, transcript-Verlag Kultur- und Medientheorie, 2013 Opaschowski, Horst W. (2013): Deutschland 2030. Aktualisierte Neuauflage – Gütersloher Verlagshaus

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Literatur

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