Mediation: Psychologische Grundlagen und Perspektiven 3621279512, 9783621279512

Mediation ist ein Verfahren, um zwischen Konfliktparteien zu vermitteln und Konflikte beizulegen – sie entwickelt dabei

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Inhaltsübersicht
Inhalt
Vorwort
1 Geschichte, Anwendungsfelder und der Bedarf an Psychologie für eine Professionalisierung der Mediation
1.1 Konfliktbeilegung durch Mediation statt Gerichtsurteil
1.2 Die disziplinäre Verortung außergerichtlicher Streitbeilegung
1.3 Ein kurzer Blick in die Geschichte
1.4 Anwendungsfelder
1.5 Bedarf an psychologisch fundierter Mediation
1.6 Interdisziplinarität und bereichsspezifische Expertise
2 Handlungsalternativen in sozialen Konflikten
2.1 Acht Handlungsalternativen im Überblick
2.2 Gerichtsverfahren und Mediation im Vergleich
2.3 Varianten in der Programmatik und Praxis der Mediation
3 Erwägungen zu einigen Grundfragen der Mediation und Anregungen für die Praxis
3.1 Aktive Allparteilichkeit statt Neutralität
3.2 Gründe für eine aktive Führung des Verfahrens
3.3 Perspektivenwechsel von Positionen zu Motiven
3.4 Emotionen verstehen und reflektieren
3.5 Der notwendige Blick in die Vergangenheit
4 Analyse und Beilegung sozialer Konflikte
4.1 Was ist ein sozialer Konflikt?
4.2 Eine Konzeption sozialer Konflikte
4.3 Weitere Erläuterungen zur Konfliktkonzeption
4.4 Kategorisierung von Konflikten
4.5 Die Beilegung von Konflikten
4.6 Probleme durch soziale Konflikte
4.7 Innerpsychische Konflikte in der Mediation
4.8 Binnenkonflikte in größeren sozialen Einheiten
4.9 Und wenn keine Einigungen erzielt werden?
5 Gerechtigkeitspsychologie in der Mediation
5.1 Erlebte Ungerechtigkeit als Auslöser heftiger Konflikte
5.2 Gerechtigkeit: Was ist das?
5.3 Artikulation der Gerechtigkeitsüberzeugungen
5.4 Domänen und Prinzipien der Gerechtigkeit
5.5 Anwendungsbeispiele
5.6 Wie können Gerechtigkeitskonflikte beigelegt werden?
5.7 Resumée
6 Produktiver Umgang mit Emotionen
6.1 Dürfen Emotionen in der Mediation zurückgedrängt werden?
6.2 Was sind Emotionen?
6.3 Konfliktträchtige und problemgenerierende Emotionen
6.4 Emotionsanalyse und -steuerung am Beispiel Empörung
6.5 Analyse weiterer Emotionen
6.6 Emotionsmodelle als Heuristiken für die Kommunikation mit Medianten
7 Kreativität
7.1 Was ist Kreativität?
7.2 Mediationsarbeit als kreativer Prozess
7.3 Anwendung von Kreativitätstechniken
8 Mediationspraxis der Verständigung
8.1 Die Kommunikation einseitiger Durchsetzung
8.2 Grundlagen der Mediationspraxis der Verständigung
8.3 Regelwerk (1): Komplexe Kommunikationsmodelle sind erforderlich
8.4 Regelwerk (2): Instrumente und Methoden
8.5 Regelwerk (3): Systematische Anwendung und Evaluation
8.6 Zukunft der Mediationspraxis der Verständigung
9 Ablauf des Mediationsverfahrens: Aufgaben, Probleme, Risiken, Chancen und Regeln der einzelnen Phasen
9.1 Der Mediationsablauf im Überblick
9.2 Phase I: Die Vorbereitung
9.3 Phase II: Konfliktanalyse
9.4 Phase III: Produktive Beilegung der Konflikte
9.5 Phase IV: Mediationsvereinbarung
9.6 Phase V: Evaluation der Praxis
10 Erfolgreiche Mediation: Chancen und Grenzen
10.1 Varianten der Vermittlung in Konflikten
10.2 Wissenschaftliche Fundierung der Mediationskonzeption
10.3 Voraussetzungen erfolgreicher Mediation
10.4 Konfliktmediation als Entwicklungschance
10.5 Konfliktmediation als Gegenstand der Evaluationsforschung
10.6 Grenzen der Mediation
10.7 Was tun, wenn die Mediation scheitert?
Ein Wort zum Schluss
Glossar juristischer Fachbegriffe
Glossar psychologischer Fachbegriffe
Literaturverzeichnis
Namensverzeichnis
Sachwortverzeichnis

Mediation: Psychologische Grundlagen und Perspektiven
 3621279512, 9783621279512

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Montada • Kals 3. Auflage

Adressaten: Mediatorinnen und Mediatoren mit unterschiedlichen Studienabschlüssen, Studierende, Seminarleiter, Erwachsenenbildner, Lehrer, Therapeuten, Personalentwickler, Unternehmensberater u. v. a. m.

Montada • Kals Mediation

Seit 2012 gibt es auch in Deutschland ein Mediationsgesetz, in dem die Grundsätze des Verfahrens festgelegt sind. Die Psychologie liefert zu den Grundlagen und Methoden der Mediation viele wissenschaftliche Beiträge. Leo Montada und Elisabeth Kals bieten nicht nur eine Fülle von Anregungen für eine erfolgreiche Führung von Mediationen, sondern auch dezidierte, psychologisch begründete Positionen zur produktiven Weiterentwicklung der Mediation.

3. Auflage

Mediation als Verfahren zur einvernehmlichen Beilegung von Konflikten hat heute in vielen Lebensbereichen eine große Verbreitung gefunden: in Scheidungs-, Erbschafts- und weiteren Familienkonflikten, bei Streit in Schulen und am Arbeitsplatz, in der Wirtschaft, zwischen Nachbarn, zwischen Bürgern und Verwaltungen, bei Mobbing und in Strafverfahren. Mediation ist vielfach die bessere Alternative als die Klage vor Gericht und die Mehrzahl der Konflikte ist ohnehin nicht justiziabel.

Mediation Psychologische Grundlagen und Perspektiven

www.beltz.de ISBN 978-3-621-27951-2

Montada . Kals Mediation Psychologische Grundlagen und Perspektiven

Kolumnentitel

1

((vakat))

2

Kol.-Titel

Leo Montada . Elisabeth Kals

Mediation Psychologische Grundlagen und Perspektiven 3. Auflage

Kolumnentitel

3

Anschriften der Autoren: Professor em. Dr. Leo Montada Universität Trier Fachbereich I Psychologie 54286 Trier Professorin Dr. Elisabeth Kals Katholische Universität Eichstätt Philosophisch-Pädagogische Fakultät Sozial- und Organisationspsychologie 85071 Eichstätt

Dieses E-Book ist auch als Printausgabe erhältlich (ISBN 978-3-621-27951-2). Das Werk und seine Teile sind urheberrechtlich geschützt. Jede Nutzung in anderen als den gesetzlich zugelassenen Fällen bedarf der vorherigen schriftlichen Einwilligung des Verlages. Hinweis zu § 52 a UrhG: Weder das Werk noch seine Teile dürfen ohne eine solche Einwilligung eingescannt und in ein Netzwerk eingestellt werden. Dies gilt auch für Intranets von Schulen und sonstigen Bildungseinrichtungen.

3., überarbeitete und aktualisierte Auflage 2013, Beltz, Weinheim 2., vollständig überarbeitete Auflage 2007, Beltz PVU, Weinheim 1. Auflage 2001, Psychologie Verlags Union, Weinheim Die 1. Auflage erschien unter dem Titel „Mediation. Lehrbuch für Psychologen und Juristen“. Die 2. Auflage erschien unter dem Titel „Mediation. Lehrbuch auf psychologischer Grundlage“. © Beltz Verlag, Weinheim, Basel 2013 Programm PVU, Psychologie Verlags Union http://www.beltz.de

Lektorat: Dr. Svenja Wahl Herstellung: Sonja Frank Reihengestaltung: Federico Luci, Köln Umschlagbild: veer/OJP 0003478 Satz: Beltz Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalza

E-Book ISBN 978-3-621-28104-1

4

Kol.-Titel

Inhaltsübersicht Vorwort

13

1 Geschichte, Anwendungsfelder und der Bedarf an Psychologie für eine Professionalisierung der Mediation 2 Handlungsalternativen in sozialen Konflikten 3 Erwägungen zu einigen Grundfragen der Mediation und Anregungen für die Praxis 4 Analyse und Beilegung sozialer Konflikte 5 Gerechtigkeitspsychologie in der Mediation 6 Produktiver Umgang mit Emotionen 7 Kreativität 8 Mediationspraxis der Verständigung 9 Ablauf des Mediationsverfahrens: Aufgaben, Probleme, Risiken, Chancen und Regeln der einzelnen Phasen 10 Erfolgreiche Mediation: Chancen und Grenzen

247 311

Ein Wort zum Schluss

343

17 31 62 88 128 170 196 213

Anhang Glossar juristischer Fachbegriffe Glossar psychologischer Fachbegriffe Literaturverzeichnis Namensverzeichnis Sachwortverzeichnis

344 356 361 380 384

Inhaltsübersicht

5

6

Inhaltsübersicht

Inhalt Vorwort

1

2

Geschichte, Anwendungsfelder und der Bedarf an Psychologie für eine Professionalisierung der Mediation

17

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

17 22 23 25 27 28

Konfliktbeilegung durch Mediation statt Gerichtsurteil Die disziplinäre Verortung außergerichtlicher Streitbeilegung Ein kurzer Blick in die Geschichte Anwendungsfelder Bedarf an psychologisch fundierter Mediation Interdisziplinarität und bereichsspezifische Expertise

Handlungsalternativen in sozialen Konflikten

31

2.1

31 32 33 36 38 39 40 41 43 46 47

2.2

2.3

3

13

Acht Handlungsalternativen im Überblick 2.1.1 Einseitiges Nachgeben 2.1.2 Einseitiges Sich-Durchsetzen 2.1.3 Gerichtsverfahren 2.1.4 Schiedsverfahren 2.1.5 Entscheidung durch Vorgesetzte oder andere Autoritäten 2.1.6 Schlichtung 2.1.7 Gemeinsame Konfliktlösung durch Verhandlung 2.1.8 Gemeinsame Konfliktlösung durch Mediation Gerichtsverfahren und Mediation im Vergleich 2.2.1 Grundzüge der juristischen Methode 2.2.2 Unterschiede zwischen Gerichtsverfahren und Mediation Varianten in der Programmatik und Praxis der Mediation 2.3.1 Juristen als Mediatoren 2.3.2 Psychologen als Mediatoren

Erwägungen zu einigen Grundfragen der Mediation und Anregungen für die Praxis 3.1 3.2 3.3

Aktive Allparteilichkeit statt Neutralität Gründe für eine aktive Führung des Verfahrens Perspektivenwechsel von Positionen zu Motiven 3.3.1 Eigeninteresse ist nur eines von vielen Motiven 3.3.2 Das Motiv „soziale Verantwortung“ 3.3.3 Risiken der Fokussierung auf Eigeninteressen

53 56 56 58 62 63 68 71 71 74 76

Inhalt

7

3.4

3.5

4

80 81 82 84 88

4.1 4.2 4.3

88 92 94 94

4.5

4.6 4.7 4.8 4.9

Inhalt

79 79

Analyse und Beilegung sozialer Konflikte

4.4

8

Emotionen verstehen und reflektieren 3.4.1 Mögliche Begründungen des Sachlichkeitsgebots 3.4.2 Emotionen in Mediationsmodellen unterschiedlicher Konfliktfelder 3.4.3 Emotionen in der empirischen Mediationsforschung 3.4.4 Gründe, Emotionen in der Mediationspraxis nicht auszublenden Der notwendige Blick in die Vergangenheit

Was ist ein sozialer Konflikt? Eine Konzeption sozialer Konflikte Weitere Erläuterungen zur Konfliktkonzeption 4.3.1 Wahrgenommene Norm- und Anspruchsverletzung 4.3.2 Relevante Anliegen in Konflikten und Formen ihrer Beeinträchtigung 4.3.3 Modelle der Konflikteskalation 4.3.4 Konfliktmediation oder Verhandlungsmoderation? Kritische Anmerkungen zur Prominenz des Harvard-Modells als Grundlage der Mediation Kategorisierung von Konflikten 4.4.1 Sachkonflikte 4.4.2 Konflikte wegen (Glaubens-)Überzeugungen 4.4.3 Konflikte wegen Wertungen und Interessen 4.4.4 Konflikte wegen divergierender Wertorientierungen 4.4.5 Konflikte wegen der Verfolgung von Eigennutz 4.4.6 Konflikte über die Geltung und Auslegung von präskriptiven Normen 4.4.7 Beziehungskonflikte 4.4.8 Latente und manifeste Konflikte Die Beilegung von Konflikten 4.5.1 Ableitungen aus der Konzeption sozialer Konflikte 4.5.2 Beilegung durch autoritative Entscheidung 4.5.3 Beilegung durch Vergleich 4.5.4 Beilegung durch Vertrag Probleme durch soziale Konflikte Innerpsychische Konflikte in der Mediation Binnenkonflikte in größeren sozialen Einheiten Und wenn keine Einigungen erzielt werden?

97 99

101 104 105 106 108 109 110 110 111 113 115 116 118 119 119 120 123 126 127

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Gerechtigkeitspsychologie in der Mediation

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5.1 5.2 5.3 5.4

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5.5

5.6

5.7

6

Erlebte Ungerechtigkeit als Auslöser heftiger Konflikte Gerechtigkeit: Was ist das? Artikulation der Gerechtigkeitsüberzeugungen Domänen und Prinzipien der Gerechtigkeit 5.4.1 Gleichheit – ein Gerechtigkeitsideal? 5.4.2 Gerechtigkeit von Verteilungen 5.4.3 Gerechtigkeit in Austauschbeziehungen 5.4.4 Gerechtigkeit von Bewertungen 5.4.5 Gerechtigkeit von Entscheidungsverfahren Anwendungsbeispiele 5.5.1 Gerechtigkeit in der Scheidungsmediation 5.5.2 Austauschgerechtigkeit in nahen Beziehungen 5.5.3 Die Schuldfrage in der Scheidungsmediation 5.5.4 Verteilungsgerechtigkeit bei der Scheidung 5.5.5 Ein Anwendungsbeispiel aus einem Unternehmen Wie können Gerechtigkeitskonflikte beigelegt werden? 5.6.1 Konflikte wegen divergierender Präferenzen für das anzulegende Gerechtigkeitsprinzip 5.6.2 Konflikte bei Anwendung derselben Gerechtigkeitsprinzipien 5.6.3 Bearbeitung von Gerechtigkeitskonflikten Resumée

Produktiver Umgang mit Emotionen 6.1 6.2 6.3 6.4

6.5

Dürfen Emotionen in der Mediation zurückgedrängt werden? Was sind Emotionen? Konfliktträchtige und problemgenerierende Emotionen Emotionsanalyse und -steuerung am Beispiel Empörung 6.4.1 Empörung aus der Interpretation des Anlasses verstehen 6.4.2 (Selbst-)Steuerung und Dämpfung von Empörung vermitteln 6.4.3 Mit Empörung und Schuldvorwürfen konstruktiv umgehen Analyse weiterer Emotionen 6.5.1 Schuldgefühle in der Mediation 6.5.2 Neidgefühle in der Mediation

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Inhalt

9

6.6

7

8

7.1 7.2 7.3

196 199 202 202 204

Was ist Kreativität? Mediationsarbeit als kreativer Prozess Anwendung von Kreativitätstechniken 7.3.1 Voraussetzungen 7.3.2 Techniken zur Ideengenerierung

Mediationspraxis der Verständigung

213

8.1 8.2

213 216 216 217 219 220

8.5 8.6

Die Kommunikation einseitiger Durchsetzung Grundlagen der Mediationspraxis der Verständigung 8.2.1 Das Menschenbild der Humanpsychologie 8.2.2 Was ist gute Kommunikation? 8.2.3 Was muss bewusst gemacht und verstanden werden? 8.2.4 Regelwerke im Überblick Regelwerk (1): Komplexe Kommunikationsmodelle sind erforderlich 8.3.1 Unzulängliche Sender-Empfänger-Modelle 8.3.2 Hilfreiche komplexe Kommunikationsmodelle 8.3.3 Überzeugungen und Kommunikationsfallen bewusst machen Regelwerk (2): Instrumente und Methoden 8.4.1 Gesprächstechniken 8.4.2 Perspektivenübernahme 8.4.3 Herstellung eines guten Rapports 8.4.4 Methoden der Deeskalierung Regelwerk (3): Systematische Anwendung und Evaluation Zukunft der Mediationspraxis der Verständigung

Ablauf des Mediationsverfahrens: Aufgaben, Probleme, Risiken, Chancen und Regeln der einzelnen Phasen 9.1 9.2

Inhalt

193 196

8.4

10

192

Kreativität

8.3

9

6.5.3 Eifersucht in der Mediation Emotionsmodelle als Heuristiken für die Kommunikation mit Medianten

Der Mediationsablauf im Überblick Phase I: Die Vorbereitung 9.2.1 Informationen über das Konfliktfeld sichten 9.2.2 Parteien zusammenstellen 9.2.3 Ziele klären 9.2.4 Rechtsbelehrung veranlassen

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9.2.5 9.2.6

9.3

9.4

9.5

9.6

10

Über Mediationsregeln informieren Absprachen über formale Rahmenbedingungen treffen 9.2.7 Mediationsvertrag abschließen Phase II: Konfliktanalyse 9.3.1 Gegenstände von Streitthemen erfassen und klären 9.3.2 Tiefenstruktur des Konflikts aufdecken und Streitmotive analysieren 9.3.3 Verantwortlichkeitszuschreibungen klären 9.3.4 Bedingungen ermitteln 9.3.5 Zur Konfliktbeilegung motivieren Phase III: Produktive Beilegung der Konflikte 9.4.1 Über unproduktive Annahmen und Überzeugungen aufklären 9.4.2 Annäherungen konfligierender Überzeugungen versuchen 9.4.3 Gewinner-Gewinner-Ausgänge generieren 9.4.4 Eine Lösung auswählen Phase IV: Mediationsvereinbarung 9.5.1 Ethische Prinzipien für Vereinbarungen erläutern 9.5.2 Begleitung und Überprüfung der Lösungsumsetzung vereinbaren 9.5.3 Einigung vertraglich festlegen Phase V: Evaluation der Praxis 9.6.1 Lösungsumsetzung begleiten und kontrollieren 9.6.2 Das gesamte Mediationsverfahren evaluieren

255 256 257 259 259 261 270 274 276 279 282 288 292 302 303 304 306 306 308 308 309

Erfolgreiche Mediation: Chancen und Grenzen

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10.1 Varianten der Vermittlung in Konflikten 10.2 Wissenschaftliche Fundierung der Mediationskonzeption 10.3 Voraussetzungen erfolgreicher Mediation 10.3.1 Aufbau von Vertrauen 10.3.2 Kompetenzen der Problembewältigung 10.3.3 Die Kompetenz, Lösungsoptionen zu generieren 10.3.4 Emotional intelligentes Handeln 10.3.5 Sicherheit in sozialen Situationen und Freude am Umgang mit Menschen 10.3.6 Kenntnisse über Evaluationsmethoden 10.3.7 Sind soziodemographische Merkmale und Berufserfahrung wichtig?

311 313 315 315 316 318 320 321 321 323

Inhalt

11

10.4 10.5 10.6 10.7

Konfliktmediation als Entwicklungschance Konfliktmediation als Gegenstand der Evaluationsforschung Grenzen der Mediation Was tun, wenn die Mediation scheitert?

Ein Wort zum Schluss

323 330 336 338 343

Anhang

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Glossar juristischer Fachbegriffe

344

Glossar psychologischer Fachbegriffe

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Literaturverzeichnis

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Namensverzeichnis

380

Sachwortverzeichnis

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Inhalt

Vorwort Konfliktmediation als Verfahren zur außergerichtlichen Beilegung von Konflikten hat im deutschen Sprachraum in den letzten Jahren enorm an Bekanntheit und Akzeptanz gewonnen. In der Erstauflage dieses Buches 2001 war es unser Anliegen, mehr der relevanten Konzepte, Theorien und Methoden der Psychologie in die Mediationsausbildungen und -praxis hineinzutragen. Viele positive und interessierte Rückmeldungen haben uns motiviert, dieses Angebot für das Verstehen und die Beilegung von Konflikten in einer zweiten Auflage 2007 und nun in der vorliegenden dritten Auflage auszuweiten und zu aktualisieren, zumal die Mediation als Verfahren der Konfliktbeilegung inzwischen sehr an Bekanntheit und Akzeptanz gewonnen hat. Das mittlerweile in Kraft getretene Gesetz zur Förderung der Mediation und anderer Verfahren der außergerichtlichen Streitbeilegung ist Ausdruck dieser Entwicklung und wird diese verstetigen. Die künftige Umsetzung des Gesetzes bietet die Chance einer Qualitätssicherung bei der Durchführung des Verfahrens, die in der Praxis zurzeit eine sehr große Varianz aufweist. Entsprechend dient die vorliegende dritte Auflage ebenfalls der Konsolidierung und Verbreitung der psychologischen Grundlagen der Mediation mit folgenden Themenschwerpunkten: Soziale Konflikte resultieren aus verletzten oder bedrohten subjektiven Rechtsüberzeugungen. Soziale Konflikte sind im Kern normative Konflikte. Es gibt eine Vielzahl von Quellen für die Bildung subjektiver Rechts- und Anspruchsüberzeugungen – von Verfassungen und staatlichen Gesetzen bis zu Religionen, von moralischen Normen bis zu kulturellen Konventionen, von Gerechtigkeitsprinzipien bis zu Verträgen und Versprechen. Die in diesen Quellen enthaltenen Normen sind nicht widerspruchsfrei, sie sind auslegbar und wandelbar. Folglich sind soziale Konflikte unvermeidbar. Mediation bietet eine Fülle von Möglichkeiten, Konflikte in kultivierter und konstruktiver Weise auszutragen und eine Beilegung auf der Basis gegenseitigen Verstehens zu erreichen und sozialen Frieden zu wahren oder zu stiften. Die Beilegung von Konflikten erfordert eine Annäherung der konfligierenden normativen Überzeugungen. Die Einsicht, dass ein normatives Dilemma vorliegt, und dass für keine der konfligierenden normativen Sichten alleinige Geltung beansprucht werden kann, ist hierfür hilfreich. Eine zweite Möglichkeit, zu einer Einigung zu gelangen, besteht darin, die Wichtigkeit des Konflikts zu relativieren. Das ist oft eine Voraussetzung, um zu Vereinbarungen zu gelangen, die für alle Beteiligten und Betroffenen günstig

Vorwort

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sind („Gewinner-Gewinner-Lösungen“). Hierfür sind Transzendierungen des Konflikts notwendig. Unterschiedliche Strategien zur Transzendierung von Konflikten werden vorgestellt. Konflikte werden oft mit destruktiven Kommunikationsformen ausgetragen in dem Versuch einseitiger Durchsetzung mit allen Risiken der Einschüchterung oder der Eskalierung von Konflikten. Der Kommunikationspraxis der Verständigung ist daher auch im vorliegenden Buch ein eigenes Kapitel gewidmet. Regeln und Haltungen guter Kommunikation, Verständnisfehler und ihre Vermeidung, Kommunikationskrisen und ihre Überwindung, Strategien der DeEskalierung und anderes mehr sind die Themen. Konflikte verstehen und gegenseitiges Verständnis fördern sind Voraussetzung für eine nachhaltig tragfähige Übereinkunft. Hierfür ist es oft notwendig, hinter den Streitthemen die „Tiefenstruktur“ eines Konflikts herauszuarbeiten und die verborgenen Streitmotive zu ermitteln. Dies geht deutlich über das in der Mediationsliteratur und -praxis prominente Harvard-Konzept hinaus. Es wird in vielen Kapiteln angesprochen und in dieser Auflage durch viele weitere Beispiele illustriert. Das Ziel einer Mediation ist die Beilegung eines Konflikts durch eine Übereinkunft, einen Vertrag, der die Beziehung zwischen den Streitenden nachhaltig befrieden und der für alle Parteien und Betroffene produktiv sein soll. Sollen Übereinkünfte allseits eingehalten und Nachfolgekonflikte vermieden werden, müssen Verträge im Binnenverhältnis und nach außen (für Dritte und die Allgemeinheit) gerecht sein. Deshalb wird die Gerechtigkeit von Verträgen als wesentlicher Teil der Ethik der Mediation abermals mit Nachdruck betont. Mediation ist nicht nur eine Chance, Konflikte beizulegen und Frieden zu erzeugen, sondern auch eine Chance, vielfältige nachhaltige Entwicklungsgewin1 ne der Medianten anzuregen: von Gewinnen an Erkenntnissen über sich selbst, über Einsichten, wie Kommunikationsfehler und -krisen vermieden und behoben werden, bis zu einem Gewinn an Weisheit hinsichtlich normativer Überzeugungen. Entwicklungsgewinne der Medianten sind auch möglich, wenn es nicht zu einer Einigung kommt, insbesondere wenn Mediatoren nicht versäumen, mit den Medianten zum einen die Gründe des Scheiterns zu analysieren, zum anderen aber auch die positiven Entwicklungen an Erkenntnissen, Kompetenzen und Sichtungen zu artikulieren. Folglich werden Grenzen der Mediation aufgezeigt und die Frage behandelt, was zu tun ist, wenn eine Mediation scheitert. 1

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Ohne die sprachwissenschaftliche Diskussion zu übersehen, ob die Schreibweise Mediant oder Mediand die „richtige“, d. h. bedeutungsgemäße ist, folgen wir in diesem Buch der bislang verbreiteten Sprachpraxis, in der „Mediant“ (noch) dominiert.

Vorwort

Bei allem werden in dieser dritten Auflage eine spezifische Grundhaltung und ein spezifisches Selbstverständnis herausgearbeitet, die allgemein für die psychologische Praxis gelten, aber ebenso für die Mediationspraxis: Mediatoren können nicht die Konflikte und Probleme der Medianten für diese lösen, das müssen die Medianten schon selbst. Dies setzt aber voraus, dass sie etwas bei sich selbst ändern – neue Sichten und Einsichten gewinnen, neue Ziele erwägen, neue Kompetenzen entwickeln, neue Optionen bedenken usw. Diese Entwicklungen anzuregen und die Medianten dabei zu begleiten, das ist die Aufgabe der Mediatoren. Dieses Selbstverständnis ist tief im Fach Psychologie verwurzelt und zeigt sich auch in vielen anderen Anwendungsfeldern psychologischen Wissens, etwa der psychologischen Psychotherapie, der Beratung, Supervision etc. Nach wie vor wünschte man sich mehr wissenschaftliche Evaluationsforschung. Die Schwierigkeiten valider Forschung liegen zum einen an den Besonderheiten der Konflikte und der an den Konflikten beteiligten Personen, ihrer sozialen Kontexte u. a. m., zum anderen an der großen Varianz mediatorischen Handelns, auch wenn diesem Handeln dieselben Prinzipien zugrunde liegen. Dennoch steigt die Zahl der publizierten Evaluationsstudien stetig, was auch aus berufspolitischen Gründen von hoher Bedeutung ist. Dem ist ein neuer Abschnitt gewidmet. Noch in der 2. Auflage haben wir einige aus psychologischer Sicht problematische Verfahrenspostulate als „Mythen in der Mediationsliteratur“ diskutiert. Erfreulicherweise sind diesbezüglich in der Mediationsausbildung und -praxis Veränderungen zu konstatieren, die „Mythen“ sind vielfach reflektiert und überwunden. Dennoch haben wir auch in der neuen Auflage aus unserer Sicht produktive Verfahrensprinzipien behandelt und psychologisch begründet, insbesondere die aktive Verfahrensführung, die Berücksichtigung des gesamten Spektrums an konflikt- und handlungsrelevanten Motiven, den konstruktiven Umgang mit Emotionen, insbesondere solcher, die eine konstruktive Bearbeitung von Konflikten beeinträchtigen können, aber auch die Notwendigkeit, den Blick auch auf die Vergangenheit des Konfliktgeschehens zu richten. Da in allen Phasen der Mediation Kreativität erforderlich ist, insbesondere bei der Generierung von Lösungsoptionen, wird deren Förderung wiederum in einem eigenen Kapitel behandelt und durch viele neue Beispiele illustriert. Dies gilt ganz besonders auch für die Analyse der Tiefenstruktur des Konflikts und dem diesbezüglichen Bemühen, die eigentlichen Streitmotive zu klären, die sich hinter dem Streitthema verbergen. Das Lektorat dieser Auflage lag in den Händen von Frau Dr. Svenja Wahl, die mit viel organisatorischem Geschick und vielfältigen Kompetenzen, Zuverlässigkeit und ungewöhnlich intensiver editorischer Arbeit großen Anteil daran hat, dass die dritte Auflage zum jetzigen Zeitpunkt erscheint. Dafür danken wir ihr

Vorwort

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ganz herzlich. Danken möchten wir auch Herrn Dr. Lothar Gündling, der mit seinem juristischen Sachverstand dazu beigetragen hat, dass es auch in dieser Auflage nicht nur ein psychologisches, sondern auch ein juristisches Glossar gibt, das für alle Nicht-Juristen als Mediator/inn/en sehr informativ ist. Konstanz und Eichstätt im Herbst 2012

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Vorwort

Leo Montada und Elisabeth Kals

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Geschichte, Anwendungsfelder und der Bedarf an Psychologie für eine Professionalisierung der Mediation

Mediation ist ein außergerichtliches Verfahren der Streitbeilegung. Es ist ein neues Verfahren, das jedoch eine lange Tradition hat. Nachdem es in der westlichen Welt in Vergessenheit geriet, wurde es – in Amerika vor etwa drei Jahrzehnten und in Deutschland mit einiger Zeitverzögerung – als Konfliktlöseverfahren wieder entdeckt. Inzwischen haben in Europa mehr oder minder professionalisierte Mediationsverfahren rasch Verbreitung gefunden und werden in der Rechtspflege, in der Politik, in Wirtschaft und Arbeitswelt, in Umweltkonflikten, in Ehe- und Familienkonflikten oder auch in Konflikten zwischen Schülern praktiziert. Bezüglich Theorie und Praxis der Mediation ist ein Bedarf an Psychologie zu konstatieren. Aus vielen Teilgebieten der Psychologie sind Anregungen für die theoretische Fundierung und für die Gestaltung der Mediationspraxis zu gewinnen, auch für eine Erweiterung der Ziele von Mediationsverfahren. Es geht nicht nur um die rasche Beilegung eines konkreten Problems, sondern um die Aufdeckung der Tiefenstruktur eines Konflikts, damit eine nachhaltige Bereinigung möglich wird. Es geht auch darum, den konkreten krisenhaften Konflikt als Entwicklungschance zu nutzen, neue, generalisierbare Kompetenzen zu erwerben, neue Einsichten über sich selbst und eine weisere Betrachtung von Problemen zu gewinnen. Auch manche der in der Mediationspraxis inzwischen verbreiteten Regeln hält einer psychologischen Kritik nicht stand. Durch eine Stärkung der Psychologie lassen sich in interdisziplinärer Zusammenarbeit – je nach Mediationsfeld mit Juristen, Pädagogen, Soziologen, Politikern etc. – noch ungenutzte Potentiale des Mediationsansatzes als zukunftsträchtiges kreatives Verfahren ausschöpfen.

1.1

Konfliktbeilegung durch Mediation statt Gerichtsurteil

Die überlieferte Geschichte der Menschheit ist auch eine Geschichte von Konflikten, die gewaltsam ausgetragen wurden. Eroberung und Unterwerfung, Herrschaft und Versklavung, Unterdrückung und Aufstand, Willkür und Rache ziehen sich als blutrote Fäden durch die Historie des Homo sapiens. Man atmet auf, wenn man bei Duss-von Werdt (2005) erfährt, dass auch Vermittlungen in

1.1 Konfliktbeilegung durch Mediation statt Gerichtsurteil

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Konflikten weit in die Geschichte zurückreichen, dass also der Wunsch und das Vermögen zur Vermittlung auch eine Möglichkeit der Entwicklung und Kultivierung der Natur des Homo sapiens ist. Vermittlung strebt eine Einigung an, einen Vertrag, durch den der Konflikt beendet wird. Wird er als gerecht angesehen, ist der Frieden hergestellt. Wird er als ungerecht, als oktroyiert von der mächtigeren Partei erlebt, ist der Konflikt nicht beigelegt: Auch wenn er nicht offen weitergeführt wird, er bleibt latent „virulent“. Die Entwicklung des demokratischen Rechtsstaates ist als ein weitergehender Versuch anzusehen, gewaltsame Konflikte und Ungerechtigkeit einzudämmen: Die Willkür der Mächtigen wird eingedämmt durch Gesetze, die für alle gelten. Der Staat hat das Gewaltmonopol, was gewaltsame Fehden zwischen den Bürgern verbietet. Die Macht des Staates und seiner Organe ist durch Recht und Gesetz begrenzt. Die Macht des Staates ist geteilt in gesetzgeberische, exekutive und richterliche Organe. Alle Organe sind an die Gesetze gebunden. Die Bürger können ihre gesetzlichen Rechte gegeneinander und gegen Staatsorgane einklagen. Den unabhängigen Gerichten kommt die Aufgabe zu, in Konflikten zu entscheiden. Der Rechtsstaat gibt Rechtssicherheit: Er definiert Rechte und Pflichten und die Sanktionen bei Rechtsverletzungen durch Gesetz, und die gesetzlich definierten Rechte und Pflichten sind vor Gericht einklagbar. Erfolgsmodell Rechtsstaat. In zweierlei Hinsicht kann der Rechtsstaat als ein Erfolgsmodell angesehen werden. Erstens wurden und werden immer mehr Bereiche des Lebens und Austauschbeziehungen zwischen den Bürgern durch Gesetze geregelt. Wann und worüber auch ein Konflikt entsteht – sei es über die Verteilung von Gütern und Lasten, von Pflichten und Rechten, sei es über eine drohende Beeinträchtigung oder Benachteiligung – wird der Ruf nach einer gesetzlichen Regelung laut, und es gibt in den Parlamenten immer Gruppen, die sich dieser Rufe annehmen. Die Flut von Gesetzen ist unübersehbar ausgeufert und in viele Rechtsfelder aufgegliedert, die nur noch von hoch spezialisierten Juristen überschaut werden können. Und zweitens nutzen die Bürger ihr Recht, ihre Rechte vor Gericht einzuklagen, sehr rege. Die Klage vor Gericht ist zum Standardmodell der Konfliktaustragung geworden. Kritik am Rechtssystem. Beide Erfolgsindikatoren für das Modell Rechtsstaat haben kritische Fragen ausgelöst, von denen drei für das Thema Mediation sehr wichtig geworden sind. Führt der Ruf nach dem Gesetzgeber immer zu Rechtssicherheit? Oft ist das nicht der Fall. Viele Gesetze schaffen keine Rechtssicherheit, weil sie unterschiedlich auslegbar sind. Die Flut von Gesetzen erhöht auch die Unsicherheit, welches Gesetz in einem spezifischen Konflikt anzuwenden ist. Aus dem folgt, dass die Entscheidungen von Richtern in vielen Streitfällen kaum voraussehbar sind. Der Anwalt einer klagenden Partei hat eine bestimmte Sicht über die rechtlichen Ansprüche

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1 Geschichte, Anwendungsfelder und der Bedarf an Psychologie …

seiner Mandanten, die Anwälte der Gegenseite vertreten eine andere Sicht, die Richter schließen sich einer der Sichten an oder entwickeln eine dritte. Das bedeutet, die Gesetze sind unklar, oder sie passen nicht genau zu dem Konfliktfall. Konfliktfall und Gesetz müssen erst passend gemacht werden durch „juristische Objektivierung“, die bei verschiedenen Juristen freilich verschiedene Resultate haben kann. Können alle Konflikte vor Gericht bearbeitet werden? Die vom Gesetzgeber eingeräumten Rechte führen dazu, dass manche Konfliktfälle vor Gericht kaum mehr zu bearbeiten sind, etwa Konflikte um den Bau eines Flughafens, in dem Tausende von Bürgern, viele Behörden, viele Bürgerinitiativen vielerlei Rechtsansprüche geltend machen dürfen, deren Prüfung sehr langwierig ist, deren Ablehnung dazu führt, dass gegen das Urteil Rechtsmittel eingelegt werden können. Das heißt, statt Rechtssicherheit zu schaffen, erstickt das Rechtssystem an kollidierenden Rechtsansprüchen. Ist der Konflikt nach einem Prozess beigelegt? Entscheidungen von Richtern bedeuten häufig Sieg einer Partei und Niederlage der anderen Partei. Die Verlierer des Prozesses bewerten das Urteil oft als ungerecht, wenn nicht als rechtswidrig. Der Konflikt ist nicht beigelegt, auch wenn es keine weiteren Auseinandersetzungen über die Angelegenheit gibt. Die Beziehung zwischen den Parteien bleibt belastet. Vergeltung kann auf einem anderen Feld gesucht werden. Der Rechtsfrieden ist brüchig. Das Vertrauen in die Justiz ist beschädigt. Lösung: einvernehmliche Konfliktbeilegung. Aus solchen und weiteren Gründen hat vor etwa drei Jahrzehnten ein Nachdenken darüber begonnen, ob denn in allen Konflikten die Beschreitung des Rechtswegs die bestmögliche Entscheidung ist. Insbesondere in Konflikten, die man nicht an die Gerichte zur Entscheidung „delegieren“ muss, können die Parteien versuchen, zu einer einvernehmlichen Lösung zu gelangen – durch Verhandlung, durch Schlichtung, durch Mediation (vgl. zum Überblick Alexander, Ade & Olbrisch, 2005). Es waren vielfach Juristen, die auf die Möglichkeiten einer einvernehmlichen Lösung hingewiesen haben. Zu erinnern ist daran, dass etwa zwei Drittel der Konflikte, zu deren Lösung Rechtsanwälte eingeschaltet werden, durch sogenannte Anwaltsvergleiche beigelegt werden. Und viele Richter bemühen sich in vielen Fällen, einen → Vergleich zwischen den Parteien zu erreichen, statt ein Urteil zu fällen. Aus dieser Haltung entstand eine „Bewegung“ der außergerichtlichen Streitbeilegung in mehreren Varianten, zunächst in den USA, dann in Europa (vgl. zum Überblick Bannink, 2010; Dieter, Montada & Schulze, 2000; Duss-von Werdt, 2008; Gottwald, 2009, und Strempel, 2002). Bislang wurden außergerichtliche Formen der Streitbeilegung in Deutschland nur gesetzlich gefördert (Rüssel, 2002), doch nun steht auch eine Verrechtlichung der außergerichtlichen Mediation an (vgl. Kasten).

1.1 Konfliktbeilegung durch Mediation statt Gerichtsurteil

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Gesetzesänderung Ende 2011 wurde der „Entwurf eines Gesetzes zur Förderung der Mediation und anderer Verfahren der außergerichtlichen Streitbeilegung“ einstimmig vom Bundestag mit einem Änderungsantrag der CDU/CSU- und FDPBundestagsfraktion (Ausschussdrucksache Nr. 17(6)151) verabschiedet. Es trat am 26. Juli 2012 in Kraft (Greger & Unberath, 2012). Um es gleich vorweg zu nehmen: Das Gesetz betrifft ausschließlich die justiziablen Konflikte, die in der Mediationspraxis der Psychologinnen und Psychologen und anderer Sozialwissenschaftler(innen) nur einen kleinen Teil ausmachen. Dennoch ist das Gesetz für alle diejenigen von großer Bedeutung, die Mediationsverfahren durchführen oder sich mit diesen Verfahren theoretisch beschäftigen. Warum ist dies der Fall? In diesem Gesetz wird mittels vieler Paragraphen ein außerrechtliches Verfahren verrechtlicht. Anlass dazu war das Bestreben, Gerichte zu entlasten und damit Gelder einzusparen. So wird zunehmend von Bagatellverfahren berichtet, die die Gerichte beschäftigen. So beispielsweise von einem Streitfall am Münchener Amtsgericht im Sommer 2012 über 42 Euro Anfahrtspauschale, die ein Handwerkerbetrieb einem Kunden in Rechnung gestellt hat, der in einer nachbarschaftlichen Entfernung von 40 m liegt. In dem Gesetz wird Mediation definiert als „ein vertrauliches und strukturiertes Verfahren, bei dem Parteien mit Hilfe eines oder mehrerer Mediatoren freiwillig und eigenverantwortlich eine einvernehmliche Beilegung ihres Konflikts anstreben“. Die Vertraulichkeit, die in der Mediationspraxis eine grundlegende Voraussetzung für die Arbeit ist, wird in einem gesonderten Paragraphen zur Verschwiegenheitspflicht erstmals verrechtlicht. Darüber hinaus werden in dem Gesetz Verfahren und Aufgaben des Mediators definiert, wodurch Mediation explizit von anderen Vermittlungsverfahren, aber auch von der gerichtlichen Mediation durch „Richtermediatoren“ (Rafi, 2012, S. 202) abgegrenzt wird. Ein weiterer wichtiger Aspekt betrifft die Vorschreibung von Aus- und Fortbildungsrichtlinien durch das Gesetz und die damit verbundenen Möglichkeiten zur Zertifizierung als Mediator. Dies ist grundsätzlich zu befürworten, weil damit Qualität gesichert wird. Das ist ganz besonders wichtig angesichts der Tatsache, dass gerichtsnahe Mediation oftmals nicht alle Standards psychologischer Mediation erfüllt (vgl. hierzu auch Alexander, 2011). Es bleibt jedoch abzuwarten, welche Details hier vom Bundesministerium der Justiz in einer noch ausstehenden Verordnung festgelegt werden und wie mit diesen Verordnungen zu den Aus- und Fortbildungsrichtlinien umgegangen wird. Grundsätzlich bleibt hier auch das Problem, dass Mediatoren dadurch die Definitionsmacht an Juristen und damit an eine fachfremde Pro-

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1 Geschichte, Anwendungsfelder und der Bedarf an Psychologie …

!

fession verlieren könnten (Rafi, 2012). Schon jetzt nimmt in den Aus- und Fortbildungsrichtlinien das Thema „Recht“ einen höheren Stellenwert als z. B. „Konfliktkompetenz“ ein. Dennoch scheinen die Vorteile und Chancen durch dieses Gesetz für alle an Mediationsverfahren interessierten Personengruppen zu überwiegen: Bereits durch die Diskussion eines neuen Gesetzes hat die Mediation sehr an Bekanntheit gewonnen. Mediation wurde dadurch in der Breite der Medien diskutiert, wie es bislang noch keinmal der Fall war. Das Gesetz bietet zudem die Chance, dass die Qualität von Mediationsverfahren gesichert und das Verfahren somit geschützt und von anderen Verfahren, wie Schlichtung oder Beratung, abgegrenzt wird. Darüber hinaus bietet der Paragraph zu wissenschaftlichen Forschungsvorhaben und finanzieller Förderung die Chance, Mediation zumindest im Bereich von „Familiensachen“ wissenschaftlich zu evaluieren, was nach wie vor ein großes Forschungsdefizit ist. Dabei ist die Absicht des Gesetzgebers gewiss zu berücksichtigen, dass es dabei letztlich um die Frage geht, ob sich Mediation „rechnet“. Zwar sind mit der Verrechtlichung auch Gefahren verbunden, wie etwa diejenige, dass das Verfahren an Flexibilität verlieren könnte oder aber die Verrechtlichung dazu führt, dass Vorgehensweisen einklagbar werden (Rafi, 2012). Diese Gefahren scheinen jedoch deutlich geringer zu sein als die beschriebenen Chancen, die mit dem Gesetz einhergehen. Mediation. Die professionell betriebene Mediation ist die wichtigste Variante der außergerichtlichen Streitbeilegung, da sie in einigen wesentlichen Hinsichten in prononciertem Kontrast zum Gerichtsprozess entwickelt wurde: Die Eigenverantwortlichkeit der Konfliktparteien für eine einvernehmliche Lösung wurde ebenso herausgestellt wie die Freiwilligkeit aller Beteiligten (vor Gericht muss die beklagte Partei erscheinen) und die Vertraulichkeit (der Prozess ist grundsätzlich öffentlich) (zum Überblick: Montada, 2009a). Einen Überblick über die Entwicklung gibt Hehn (2009). Schieds- und Schlichtungsverfahren. Es gibt außer der Mediation weitere Verfahren der außergerichtlichen Streitbeilegung unter Leitung Dritter, wie die Schieds- und das Schlichtungsverfahren. Zu diesen bestehen jedoch zwei wesentliche Unterschiede (vgl. Fuchs & Hehn, 1999): Der Leitgedanke der Mediation ist die Konsensfindung und die autonome Übereinkunft der Konfliktparteien. Der Leitgedanke von Schieds- und Schlichtungsverfahren ist hingegen ein Interessenausgleich, der von Schiedspersonen bzw. -gerichten oder Schlichtern vorgegeben wird, wobei die Verbindlichkeit der Vorgabe variiert. Am Ende eines Schiedsverfahrens steht ein verbindlicher Schiedsspruch. Schlichtungsverfahren

1.1 Konfliktbeilegung durch Mediation statt Gerichtsurteil

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werden formal durch einen Schlichtungsvorschlag abgeschlossen, diesen können die Parteien auch ablehnen. Jedoch besteht in der Regel erheblicher sozialer Druck, den Vorschlag anzunehmen. Mediationsverfahren basieren in weitaus stärkerem Maße auf Autonomie und Selbstverantwortung der Parteien (vgl. Breidenbach & Gläßer, 1999a, b), was allerdings nicht bedeutet, dass die Mediatoren eine geringere Bedeutung im Verfahren haben als Schiedsleute, Schlichter oder auch Richter im Gerichtsverfahren. Ganz im Gegenteil: Wir werden in diesem Buch aufzeigen, welche wichtige und schwierige Funktionen Mediatoren im komplexen Prozess der Vermittlung haben.

1.2

Die disziplinäre Verortung außergerichtlicher Streitbeilegung

Die Entwicklung aus der „Bewegung“ außergerichtlicher Streitbeilegung mag erklären, warum Mediation als berufliche Spezialisierung deutlich häufiger von Juristen als von anderen Berufsgruppen praktiziert wird. Auch ein Großteil der Literatur zu Mediation ist von Juristen geschrieben, und es gibt bereits eine Differenzierung der Mediationsfelder analog der Rechtsgebiete: Erbrecht, Baurecht, Wirtschaftsrecht, Verwaltungsrecht, Sozialrecht und andere (Haft & von Schlieffen, 2009). Das entspricht der gewachsenen Tendenz in unserer Kultur, bei Konflikten an Rechtsansprüche zu denken und Juristen um Rat zu fragen. Und diejenigen, die solche Ansprüche abwehren wollen, sind gut beraten, ebenfalls Juristen einzuschalten. Die Auseinandersetzungen sind dadurch auf rechtsrelevante Konfliktgegenstände (justiziable Ansprüche und hierfür relevante Sachverhalte) fokussiert, auch wenn „Eigenart und Vorteil der Mediation gerade in der Überwindung einer schlichten rechtlichen Konfliktbetrachtung, der Loslösung vom ‚formalen‘ juristischen ‚Anspruchs-‘ bzw. ‚Positionsdenken‘ zur Ermöglichung einer selbstbestimmten Verhandlungslösung besteht“ (Hess, 2009, S. 677). Und es entspricht dieser gewachsenen kulturellen Tradition, dass die Tätigkeit der Mediatoren in der Beilegung von Konflikten, die grundsätzlich in den Bereich der Privatautonomie der Streitparteien fallen, unter rechtlichen Aspekten bewertet wird, z.B. berufsrechtliche Fragen oder Haftungsfragen (Hess, 2009; Prütting, 2009). Auch die Frage der Durchsetzbarkeit von Vereinbarungen (Lörcher & Lörcher, 2009) ist eine juristische Frage. Interdisziplinarität der Mediation. Die augenfällige Präsenz juristischer Expertise in der Entwicklung der Mediation ist allerdings nicht so zu verstehen, dass eine disziplinäre Exklusivität bestünde oder betrieben würde, weder international noch national. Von Anbeginn waren Sozialwissenschaftler und insbesondere Psychologen mit ihren relevanten Wissensbeständen und Theorien beteiligt.

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1 Geschichte, Anwendungsfelder und der Bedarf an Psychologie …

Auch in dem deutschsprachigen Standardwerk „Handbuch der Mediation“, herausgegeben von den Juristen Haft und von Schlieffen (2009), sind diese Disziplinen vertreten (z.B. Klinger & Bierbrauer, 2009; Bierbrauer, 2009; Kempf, 2009). Und es gibt viele Beispiele produktiver interdisziplinärer Kooperation in Praxis, Forschung und Ausbildung (Bastine, 2002; Bernhardt & Winograd, 2002; Spörer & Frese, 2009). Ein besonders bemerkenswerter Indikator für die bereits erreichte Interdisziplinarität ist die Aufnahme und kreative Nutzung von Informationen aus anderen Disziplinen, beispielsweise die Nutzung psychologischer Informationen durch Juristen (Haft, 2009a, b; Dörrenbächer, 2009; Kessen & Troja, 2009). Beiträge der Psychologie. Das Anliegen des vorliegenden Buches ist es, spezifische Beiträge aus der Psychologie deutlicher als bisher in den interdisziplinären Diskurs einzubringen. Denn obwohl vergleichsweise wenige Psychologen Mediation als Schwerpunkt ihrer beruflichen Arbeit haben, sind die relevanten psychologischen Forschungsgebiete und das akkumulierte Wissen sehr beträchtlich. Das wird bereits aus der Bibliographie Nr. 126 „Konfliktlösung und Mediation“ des Zentrums für Psychologische Information und Dokumentation (ZPID) aus dem Jahre 2003 ersichtlich, in der 552 einschlägige psychologische Publikationen im deutschen Sprachraum zu Grundlagen und Anwendungen der Mediation im Zeitraum von 1996 bis 2003 mit einer Einleitung von Elisabeth Kals (2003) zusammengestellt sind. Mittlerweile sind in der Literaturdatenbank PSYNDEX des Leibnizzentrums für Psychologische Information und Dokumentation (www.ZPID.de) über 1.500 wissenschaftliche Publikationen aus dem deutschen Sprachraum nachgewiesen (Zugriff Januar 2013).

1.3

Ein kurzer Blick in die Geschichte

Mediation als Verfahren der Bearbeitung und Beilegung von Konflikten hat eine lange zurückreichende Tradition nicht nur in der chinesischen Kultur, die von den Einwanderern in die USA weitergepflegt wurde und dort die Entwicklung außergerichtlicher Verfahren der Streitbeilegung befruchtet hat, sondern auch in Europa. Es ist das Verdienst von Josef Duss-von Werdt (1999), wichtige Fragmente dieser Tradition aus der griechischen, römischen, der mittelalterlichen und neuzeitlichen Geschichte gesammelt zu haben. Ein Beleg für diese Tradition ist die Existenz entsprechender Begriffe in den europäischen Kultursprachen. Duss-von Werdt hat aufgewiesen, dass Mediationsverfahren in unterschiedlichen Lebensbereichen nicht nur praktiziert wurden, sondern auch institutionalisiert waren (vgl. auch Besemer, 2007).

1.3 Ein kurzer Blick in die Geschichte

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Die strafrechtliche Mediation hat Vorläufer, die weit in die Geschichte zurückreichen: Ein ritualisierter Verhandlungsprozess der Parteien mit dem Ziel des Schadensausgleichs durch Wiedergutmachung war im Mittelalter verbreitet. Die Parteien einigten sich auf eine Schlichtung, häufig durch eine örtliche Autoritätsperson, die dann auch die Durchsetzung der verhandelten Ergebnisse in der Hand hatte. In Wirtschaft und Handel haben die Makler seit langem Vermittlerfunktionen. Im Codice Civile, dem italienischen Zivilgesetzbuch von 1754, wurde die Funktion des Mediators definiert: „Mediator ist, wer zwei oder mehrere Parteien zum Herstellen eines Abschlusses in Verbindung bringt, ohne mit einer von ihnen verbunden zu sein durch Zusammenarbeit, Abhängigkeit oder Vertretung“ (Duss-von Werdt, 1999, S. 22). In Frankreich wurde 1790 das Familiengericht („Tribunal de Famille“) geschaffen, um ureigenste Familienangelegenheiten wie eheliche Güter, Erbschaft, Vormundschaftsfragen und Scheidung außergerichtlich durch Mediation regeln zu können. Allerdings wurde diese Institution bereits wenige Jahre später wieder abgeschafft und die Aufgabe den Gerichten übertragen. Bei politischen Streitigkeiten sind immer wieder Mediatoren eingebracht worden, bei Streitfällen zwischen Herrschern und Volk, zwischen Patriziern und dem einfachen Volk oder zwischen Staaten. Im antiken Griechenland wurden mehrfach bei Konflikten zwischen Stadtstaaten neutrale Städte um Vermittlung gebeten (Fuchs & Hehn, 1999). Im Westfälischen Frieden, der 1648 den Dreißigjährigen Krieg beendete, wird Alvise Contarini als Vermittler erwähnt, nachdem Kardinal Richelieu seinen König zuvor als Vermittler (médiateur), nicht als Schiedsrichter (arbitre), ins Spiel bringen wollte, der aber wegen Parteilichkeit abgelehnt wurde. In der Entwicklung des →Völkerrechts zu Beginn des 20. Jahrhunderts spielt die Idee der Mediation und der Schlichtung eine wechselnde Rolle in der vorbeugenden Sicherung des Friedens und der friedlichen Beilegung internationaler Konflikte. Der französische Politikwissenschaftler Nicolas Politis hat 1910 (zitiert nach Duss-von Werdt, 1999) einen Aufsatz über Mediation geschrieben, in dem er auch heute gültige Begriffselemente, Voraussetzungen und Verfahrensregeln beschreibt. Aber erst zwischen 1975 und 1985 ist Mediation als Verfahren der Streitbeilegung in vielen europäischen Ländern wieder mehr ins öffentliche Bewusstsein gerückt, wohl auch befördert durch die Entwicklungen in den USA (vgl. z.B. Feuille & Kolb, 1994). Dort sind seit den 1970er Jahren Verfahren und Strategien der Mediation auch Gegenstand wissenschaftlicher Forschung. Ein Meilenstein der sozialpsychologischen Forschung wurde Thibault und Walker 1975 veröffentlichtes Buch „Procedural Justice“, in dem individuelle Präferenzen für verschiedene Grundformen der Streitbeilegung untersucht werden: autokratisch-

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1 Geschichte, Anwendungsfelder und der Bedarf an Psychologie …

inquisitorisches Verfahren (nach Art der kontinentaleuropäischen Gerichtstradition), Schiedsverfahren, Schlichtung, Verhandlung zwischen den Konfliktparteien und Mediation. Es wird empirisch nachgewiesen, dass jene Formen bevorzugt werden, in denen die Konfliktparteien mehr Kontrolle haben über das Verfahren (wie in der Verhandlung und dem Schiedsverfahren) oder über das Ergebnis (wie in der Verhandlung und der Mediation). Nachfolgende Forschungen haben jedoch auch aufgezeigt, dass es Fälle gibt, in denen die Entscheidung durch einen Richter oder eine andere Autorität präferiert wird (Vidmar, 1993). Mediation könnte unter den außergerichtlichen Formen der Streitbeilegung ein Erfolgsmodell werden, auch in den deutschsprachigen Ländern. Das Interesse ist groß, wie die einschlägigen Veröffentlichungen, aber auch das neue Gesetz zeigen.

1.4

Anwendungsfelder

Seit Ende der 1980er Jahre werden Mediationsverfahren auch in Deutschland entwickelt und erprobt (Fuchs & Hehn, 1999). Vor allem in der letzten Dekade hat die Mediationsforschung und -praxis in vielen Ländern einen enormen Aufschwung erfahren. Es wurden Curricula für Aus- und Weiterbildung entwickelt (z.B. Bastine et al., 1992; Bastine, 2002; Claus & Wiedemann, 1994; Falk, 2002; von Schlieffen et al., 2002). Hehn und Rüssel (2002) stellen übergeordnete und bereichsspezifische Institutionen in Deutschland zusammen. Mittlerweile deckt die Mediationspraxis nicht nur eine Vielfalt von Ansätzen und Methoden ab (vgl. Montada, 2011a; Unberath, 2010), sondern auch ein breites Spektrum an Themenfeldern (vgl. Strempel, 1998b). Der „bunte Blumenstrauß vielfältiger Praxis“ (Proksch, 1998a, S. 10) umfasst Mediation ! im → Familienrecht, in erster Linie die Mediation bei Trennungen, Paarkonflikten, Scheidungen und Sorgerechtsverhandlungen nach dem neuen Kindschaftsrecht und unter besonderer Berücksichtigung der Situation der Kinder (Bastine, 2005; Bastine & Ripke, 2005; Bastine & Weinmann-Lutz, 1998; Bastine et al., 1992; Bastine et al., 2006; Cavelius & Dollinger, 2000; Gitschthaler, Diez, Krabbe & Thomsen, 2009; Krabbe, 1993; Mähler & Mähler, 2009; Montada, 2011b, 2012b; Roberts, 2008), ! in Wirtschaftskonflikten (Duve et al., 2011; Eidenmüller, 2001; Fischer, 2012; Kals & Ittner, 2008), ! in → arbeitsrechtlichen und beruflichen Auseinandersetzungen (Durry-Rüstmann, 2012; Prütting, 2009), ! in Organisationskonflikten (Ballreich & Glasl, 2011; Kals & GallenmüllerRoschmann, 2011; Sirrenberg & Kals, 2012)

1.4 Anwendungsfelder

25

bei Erbstreitigkeiten (Beisel, 2009), in Umweltkonflikten, die zwischen wirtschaftlicher und politischer Mediation angesiedelt sind und ein immer wichtigeres Feld für Mediationsbemühungen darstellen (Claus & Wiedemann, 1994; Fietkau & Weidner, 1998; Fürst, 2004; Montada & Kals, 2010; Kals, 2002; Kals & Maes, 2001; Zilleßen, 1998, 2009), ! bei politischen Konflikten (Falk, Heintel & Krainer, 2006; Kals, Leyendecker & Ittner, 2002; Kals, Müller & Maes, 2002), ! in der Rechtspflege mit → Täter-Opfer-Ausgleich ([TOA] Rössner, 1998), ! in verwaltungsrechtlichen Konflikten (Ortloff, 2004, 2009), ! in sozialrechtlichen Konflikten (Kilger, 2009), ! in der Schule als Vermittlung bei Schüler-Schüler- oder Schüler-LehrerKonflikten (Hauk-Thorn, 2002; Herzog, 2007; Mickley, 1998; Simsa, 2001) und hier speziell im Bereich von Aggression und Mobbing (Montada, 2007; Schmitt, 2005), ! in Konflikten in der New Economy (Horst, 2002), ! in Konflikten im Gesundheitswesen (Ewig, 2009) mit dem Gesundheits- und Krankenpflegebereich (Poser & Schlüter, 2005; Wehner, Brinek & Herdlitzka, 2010) oder ! bei interkulturellen Konflikten (vgl. Kriegel-Schmidt, 2012; Potsch-Ringeisen, 2012; Schramkowski, 2001). Die Mediationsverfahren, die in diesen verschiedenen Feldern durchgeführt werden, unterscheiden sich nicht nur nach ihren Konfliktgegenständen, sondern auch in einer Reihe von Konfliktmerkmalen, etwa der Strukturiertheit, Abgegrenztheit oder Komplexität der Konflikte, der → Justiziabilität der Konflikte, der Eindeutigkeit der Rechtsgrundlage und der Konsistenz der Rechtsprechung sowie der Anzahl der am Konflikt beteiligten Parteien. Unterschiede in den Verfahren ergeben sich auch aus der Anzahl der sinnvollerweise zu beteiligenden Mediatoren; aus der disziplinären Ausrichtung der Mediatoren (Psychologen, Juristen etc.); auch aus der Frage, ob der Konflikt öffentlich ausgetragen wird wie bei vielen politischen Konflikten; ob es Auftraggeber des Mediationsverfahrens (z.B. Behörden) gibt und aus vielen anderen Fragen mehr. Daher wird mittlerweile eine große Bandbreite an Vorgehensweisen und Verfahren unter den zunehmend populären Begriff der Mediation gefasst. Dies wird besonders deutlich, wenn die Praxis der Mediation über verschiedene Länder und Kulturen hinweg empirisch untersucht wird, wie dies etwa durch Nadja Alexander (2011) geschieht. Es stellt sich die Frage, wie ein Buch dieser Heterogenität an Aufgabenstellungen und kontextspezifischen Anforderungen in unterschiedlichen Mediationsfeldern gerecht werden kann. Wir versuchen dies, indem wir die Psychologie der Mediation bereichsübergreifend abhandeln. !

!

26

1 Geschichte, Anwendungsfelder und der Bedarf an Psychologie …

1.5

Bedarf an psychologisch fundierter Mediation

Zur weiteren Professionalisierung der Mediation hat die Psychologie wichtige Angebote: Konzepte, Theorien, Methoden, Haltungen und Heuristiken samt ihrer Risiken. Es handelt sich um Beiträge aus unterschiedlichen Forschungsfeldern: aus der Konflikt-, der Emotions-, der Motivations-, der Kommunikationsund der Gerechtigkeitsforschung, der Erforschung sozialer Kognitionen, der Persuasionsforschung, der Psychologie des Problemlösens und der Kreativitätsforschung. Wir sind überzeugt, dass die Psychologie heute wie in der Zukunft die wichtigste wissenschaftliche Grundlagendisziplin ist für die Analyse der intrapsychischen wie der interaktiven und kommunikativen Prozesse. Diese Prozesse liegen Konflikten zugrunde, und sie werden in Mediationen bei den Beteiligten ausgelöst und angeregt. Insofern ist die Psychologie die wichtigste Grundlagendisziplin, wenn es darum geht, die Gestaltung der Mediationsverfahren zu optimieren (vgl. Greger & Unberath, 2008; Montada, 2008a). Die Formen der Vermittlung in Konflikten umfassen ein weites Spektrum von Verfahren mit sehr unterschiedlichen Ansprüchen, was das Verstehen der → Konflikte anbelangt und was die Voraussetzungen für ihre nachhaltige Beilegung betrifft. Eine → Peer-Mediation in der Schule oder ein außergerichtlicher kompromissartiger Vergleich in einem Konflikt über wirtschaftliche Transaktionen sind zweifelsohne nützlich. Doch eine psychologisch fundierte Mediation hat weitergehende Ziele. Mediation als Entwicklungschance. Psychologisch fundierte Mediation sieht immer auch über die Lösung des behandelten Einzelfalls hinaus und bietet durch eine systematische Bearbeitung des konkreten Einzelfalls eine Entwicklungsgelegenheit für die Beteiligten und für deren Beziehung zueinander. Diese erfahren vieles über sich selbst und über die Gegenseite, z.B. über die wichtigen eigenen Anliegen, normativen Überzeugungen, Bindungen, Stereotype, Strategien, Selbstkonzepte, Weltsichten usw. und über diejenigen der anderen Partei(en). Sie lernen, besser und erfolgreich zu kommunizieren. Sie lernen, Probleme zu analysieren und so zu formulieren, dass sie lösbar werden. Sie lernen, nach Lösungsoptionen zu suchen, die → Gewinner-Gewinner-Lösungen darstellen. Sie gewinnen an Weisheit im Sinne der Fähigkeit, Wertpositionen, Normen und Interessen zu relativieren. Mit all dem erwerben sie Kompetenzen zur besseren Gestaltung ihrer eigenen Entwicklung in sozialen Kontexten, auch zur Gestaltung der Beziehung zu anderen Parteien, mit denen es ebenfalls Konflikte gibt. Neubewertung üblicher Empfehlungen. Dieses anspruchsvolle Ziel im Blick, teilen wir manche Empfehlungen für die Gestaltung der Mediation nicht: die Betonung von Eigeninteressen der Parteien, das Unterdrücken von Emotionen

1.5 Bedarf an psychologisch fundierter Mediation

27

oder das Außerachtlassen der Vergangenheit. Wir werden in Kapitel 3, in dem sinnvolle Annahmen der Mediationspraxis behandelt werden, begründen, weshalb das Gebot der Neutralität durch das Gebot der aktiven Allparteilichkeit zu ersetzen ist. Wir werden darlegen, dass Mediatoren nicht generell zurückhaltend in der thematischen Steuerung des Verfahrens sein sollten und an welchen Punkten sie aktiv gestaltend und aktiv Optionen anbietend eingreifen dürfen und sollen, ohne damit die Autonomie der Konfliktparteien, was die Entscheidungen über Vereinbarungen anbelangt, infrage zu stellen. Wir werden erläutern, dass es in Konflikten nicht nur um die Eigeninteressen der Parteien geht, sondern um das ganze Spektrum persönlich wichtiger Anliegen, auch um die Wahrung der eigenen Identität und um zentrale Wert-, Moral- und Gerechtigkeitsüberzeugungen. Wir werden begründen, weshalb diese in der Mediation nicht ausgeblendet werden sollten. Wir werden darlegen, weshalb in der Mediation im Unterschied zum juristischen Rechtsstreit Emotionen der Parteien nicht unterdrückt, sondern als Königsweg zu den virulenten Tiefenstrukturen der Konflikte produktiv genutzt werden sollten. Wir werden dafür plädieren, die Vergangenheit in der Konfliktbearbeitung nicht generell auszublenden, da ohne Auseinandersetzung mit der Vergangenheit die Zukunft nicht auf sicheren Boden gestellt werden kann. Mediation als Berufsfeld für Psychologen. Es ist uns nicht nur wichtig, die Psychologie als Grundlagenwissenschaft für die Mediation herauszustellen, wir wollen Mediation auch als Berufsfeld für Psychologen empfehlen. Diese Spezialisierung sollte von Psychologen häufiger als bisher gewählt werden. Damit würde das relevante Fachwissen im Berufsfeld eingebracht werden. Mit dieser Empfehlung übersehen wir nicht, dass einer Gruppe von Juristen und Soziologen, „die seit Ende der 70er Jahre ‚Alternativen in der Ziviljustiz‘ diskutiert haben“ (Proksch, 1998a, S. 9), die Anerkennung dafür gebührt, die Programmatik und Praxis der Mediation befördert zu haben. Das hohe Gewicht der Juristen in der Mediationskultur hat sich bis heute erhalten. Da jedoch das juristische und das psychologische Mediationsmodell Unterschiede aufweisen (vgl. Kap. 2), sollte die Mediationspraxis durch eine Integration weiterer psychologischer Komponenten gewinnen.

1.6

Interdisziplinarität und bereichsspezifische Expertise

Es ist wichtig zu betonen, dass Mediation als Verfahren der Konfliktbearbeitung und -beilegung als interdisziplinäres Arbeitsfeld anzusehen ist. Je nach Konfliktinhalten, beteiligten Parteien und Kontexten wird Expertise aus unterschiedlichen Disziplinen benötigt. Selbstverständlich müssen die Parteien bei grund-

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1 Geschichte, Anwendungsfelder und der Bedarf an Psychologie …

sätzlich → justiziablen Konflikten eine Aufklärung und Beratung über die Chancen und Risiken einer juristischen Konfliktaustragung, eventuell vor Gericht, erfahren. Dies dürfen nur Rechtsanwälte leisten. In innerbetrieblichen Konflikten wird je nach Gegenstand etwa betriebswirtschaftliche, soziologische, psychologische oder technologische Expertise benötigt, in Umweltkonflikten politologische, soziologische, ökonomische und technisch-naturwissenschaftliche Expertise, in betrieblichen und überbetrieblichen Arbeitskonflikten soziologisches, ökonomisches sowie juristisches Wissen. In Eltern-Kind-Konflikten und in Partnerschaftskonflikten sind Psychologen die Experten, in schulischen Konflikten Pädagogen und Psychologen. In Konflikten zwischen Jugendgruppen wird die Erfahrung von Sozialarbeitern hilfreich sein, ebenso in familiären Konflikten in sozial problematischem Milieu. In Konflikten über medizinische Fragen wird man Mediziner involvieren. In ethnischen Konflikten vielleicht Anthropologen, jedenfalls Experten, die beide Seiten verstehen und damit die Konflikte nachvollziehen können. In internationalen Konflikten braucht man außenpolitische und völkerrechtliche Kompetenzen und darüber hinaus Mediatoren von internationaler Visibilität und Autorität. Diese Vielfalt an Expertise wird benötigt, um die Konfliktparteien und -gegenstände besser und schneller zu verstehen, um Beiträge zur Bewertung und Entwicklung von Lösungsoptionen leisten zu können und nicht zuletzt auch, um als Mediator oder Mediatorin1 Autorität zu gewinnen, die für die effiziente Steuerung des Verfahrens erforderlich ist. Den Konflikt verstehen. Mediatoren werden immer wieder an Grenzen ihrer diesbezüglichen fachlichen Expertise stoßen. Weniger als Richter können sie sich fehlendes Sachwissen durch Sachverständige besorgen, nicht nur aus Kostengründen: Die Autorität der Richter ist durch ihre gesetzlich verankerte Position ungefährdet. Die Bestellung von Sachverständigen durch Richter wird von den Parteien als Maßnahme akzeptiert, unvoreingenommen und fair urteilen zu können. Richter müssen die Parteien auch nicht genuin verstehen. Verstehen müssen sie nur die nach der juristischen Methode aufbereiteten Stellungnahmen der Anwälte – Anwälte machen die Lebenswirklichkeit eines Konflikts juristisch handhabbar, sie „objektivieren“ sie. Das wird in Kapitel 2 konkret erläutert werden. 1

Wir sind uns der Problematik der geschlechterfairen Benennung bewusst, wollen aber den Sprachfluss nicht durch ständige Aneinanderreihung männlicher und weiblicher Bezeichnungen stören. Auch ein Wechsel zwischen männlichen und weiblichen Berufsbezeichnungen würde die Lesbarkeit beeinträchtigen. Wir benutzen daher die tradierten männlichen Formen, meist im Plural, weil den Pluralformen Mediatoren (oder Richter, Anwälte u.a.) wenigstens keine männlichen Artikel vorangestellt sind. Selbstverständlich sind die Berufsinhaberinnen mitgedacht und eingeschlossen.

1.6 Interdisziplinarität und bereichsspezifische Expertise

29

Auch Mediatoren können in Abstimmung mit den Konfliktparteien in Sonderfällen – etwa in der Mediation von Umweltkonflikten – Sachverständige hinzuziehen, wenn es darum geht, valide, „objektive“ Informationen zu zentralen Konfliktthemen zu gewinnen. Das enthebt sie aber nicht der Notwendigkeit, die Konflikte in der psychischen Wirklichkeit und der Lebenswirklichkeit der Parteien zu verstehen, und es enthebt sie nicht der Notwendigkeit, die Expertise zu erwerben, um auch inhaltlich zur Entwicklung von Lösungsoptionen beitragen zu können. Diesbezüglich ist die Aufgabe der Mediatoren schwieriger und vielfältiger als etwa die Aufgabe von Richtern. Verfahrensexpertise ist notwendig. Neben relevanter Expertise in Bezug auf die Konfliktgegenstände, die Konfliktparteien und den Sozialkontext ist Expertise bezüglich des Verfahrens erforderlich, z.B. darüber, wie man die Parteien dazu bringt, die Tiefenstrukturen eines Konflikts offenzulegen, die andere Partei mit ihren Anliegen zu verstehen, die Verengung des Blicks auf die konfligierenden Positionen aufzugeben, um Gewinner-Gewinner-Lösungen erarbeiten zu können. Bezüglich dieser Verfahrensexpertise halten wir die Psychologie für die wichtigste Grundlagendisziplin. Aus dieser Verfahrensexpertise kann selbstverständlich viel Autorität gewonnen werden. Interdisziplinär arbeitende Mediatorenteams. Aus all dem begründet sich die Forderung nach Interdisziplinarität in vielen Fällen der Mediationspraxis (Bastine & Ripke, 2005). In spezifischen Fällen ist wegen des Umfangs bzw. der Komplexität des Konflikts die Arbeit eines mehrköpfigen Mediatorenteams angebracht oder gar notwendig, etwa wenn es um Mediation bei komplexen Großprojekten geht (Zilleßen, Dienel & Strubelt, 1993), wie z.B. bei den Standortfragen über den Bau bzw. Ausbau eines Flughafens vor wenigen Jahren in Berlin-Brandenburg (vgl. Kessen, 1996; Mediator – Zentrum für Umweltkonfliktforschung und -management, 1994). Bei Problemen, bei denen es um einen hohen Streitwert geht und viele Interessengruppen zu berücksichtigen sind, sollte das Team idealerweise interdisziplinär besetzt werden. Dadurch lassen sich die Expertise und die unterschiedlichen Herangehensweisen der verschiedenen Fächer wie Psychologie, Jura, Soziologie etc. in synergetischer Wirkung nutzen. Mit dem Ziel der interdisziplinären Zusammenarbeit ist es derzeit wissenschaftspolitisch sinnvoll, die Position der bislang noch unterrepräsentierten Psychologie zu stärken, da sich die Vorteile von Mediationsverfahren im Vergleich zu klassischen juristischen Auseinandersetzungen nur durch Einbezug der psychologischen Expertise vollständig ausschöpfen lassen.

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1 Geschichte, Anwendungsfelder und der Bedarf an Psychologie …

2

Handlungsalternativen in sozialen Konflikten

Konfliktparteien haben verschiedene Möglichkeiten, ihre Konflikte zu lösen: Eine Partei kann einseitig nachgeben, oder sie kann versuchen, sich einseitig durchzusetzen; die Konfliktparteien können zur Konfliktlösung Dritte involvieren, die dann eine Entscheidung treffen (Richter, Schiedsleute, Vorgesetzte), oder sie suchen mithilfe einer Verhandlung oder Mediation gemeinsam eine Lösung. In diesem Kapitel werden diese Handlungsalternativen mit ihren Chancen und Risiken dargestellt und diskutiert. Die gemeinsame Lösungssuche in Verhandlung oder Mediation kontrastiert zu einer Entscheidung durch Dritte. Den Schwerpunkt bildet eine Gegenüberstellung von Gerichtsverfahren und der Mediation: Bei der juristischen Methode wird nach rechtlichen Anspruchsgrundlagen gesucht, und der Konfliktfall wird „objektiviert“; dabei bleiben viele Facetten der Lebenswirklichkeit und viele Anliegen der Beteiligten unberücksichtigt. Bei der Mediation hingegen wird der Konflikt analysiert, und eine nachhaltige Beilegung des Konflikts wird angestrebt. Das Kapitel schließt mit Varianten der Programmatik und Praxis der Mediation: Sie ergeben sich auch aus den Voreingenommenheiten, dem Wissen und methodischen Kompetenzen der Mediatoren aus unterschiedlichen Grundberufen. Der Fokus liegt auf einer prototypischen Gegenüberstellung von Juristen und Psychologen als Mediatoren.

2.1

Acht Handlungsalternativen im Überblick

In sozialen Konflikten gibt es verschiedene Handlungsalternativen. Die passiven Alternativen sind folgende: Die Konfliktparteien können den Konflikt zu leugnen versuchen und jede Auseinandersetzung vermeiden, auf eine spontane Positionsänderung der Gegenseite warten, auf eine den Konflikt aufhebende oder entschärfende Veränderung der Umstände oder auf eine spontane Intervention von dritter Seite hoffen. Die Konfliktparteien können aber auch versuchen, ihren Konflikt aktiv zu lösen: Je nach Fall können sie dann zwischen einigen der folgenden acht Basisoptionen aktiven Handelns wählen (vgl. Balloff & Walter, 1991; Pruitt & Carnevale, 2003, Kap. 3 u. 12; Spangenberg & Spangenberg, 1997): (1) Sie können einseitig nachgeben. (2) Sie können ihre Position einseitig durchzusetzen versuchen, wofür es viele verschiedene Taktiken gibt (z.B. Einschüchterung, Bestrafung, Behinderung, Behauptung von Rechtsansprüchen, Überredung, Nötigung, Erpressung).

2.1 Acht Handlungsalternativen im Überblick

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Sie können dritte Personen oder Instanzen für eine Entscheidung einschalten, indem sie (3) eine Entscheidung vor Gericht suchen, (4) eine Entscheidung durch Schiedsleute anstreben, (5) eine Autoritätsperson entscheiden lassen (z.B. einen Vorgesetzen) (6) oder einen Schlichter um einen Schlichtungsvorschlag bitten. Sie können versuchen, zu einer gemeinsamen Entscheidung zu kommen, und zwar entweder (7) durch Verhandeln oder (8) durch eine Mediation.

2.1.1 Einseitiges Nachgeben Einseitiges Nachgeben vermeidet oder beendet den aktuellen Streit, wirkt aber nur dann nachhaltig befriedend, wenn die nachgebende Partei zu der Überzeugung gelangt, dass ihre Position falsch oder illegitim ist. In diesem Fall wäre der Streit beigelegt. Diese Einsicht ist etwas anderes als Nachgeben. Es wäre zur Vermeidung von Missdeutungen gut, wenn die nachgebende Partei ihre neue Einsicht äußerte, wenn also der Konsens der Sichten und Wertungen explizit formuliert würde. Einseitiges Nachgeben kann nämlich ganz unterschiedlich motiviert sein: ! Furcht, die Zuneigung der Gegenseite zu verlieren, ! Abscheu vor Streit, ! Hoffnung auf reziproke Konzessionen der Gegenseite, ! als Demonstration, dass man die Gegenseite eines Streites nicht für wert oder den Streitgegenstand für belanglos hält, ! Zuneigung zur Gegenseite, die man nicht durch Streit verletzen möchte, ! Nachsicht mit der Gegenseite, ! Selbstdarstellung als friedliche – und damit als moralisch überlegene Person etc. (vgl. auch Pruitt & Carnevale, 2003, Kap. 3). Die nachgebende Partei kann sich als Verlierer sehen, als gedemütigt, übervorteilt, ausgebeutet und in wichtigen Anliegen beeinträchtigt. Sie kann sich als moralisch überlegen, als gnädig Nachsicht übend sehen. Sie kann ängstlich um die Zuneigung der Gegenseite bangen. Sie kann die Gegenseite fürchten und hassen, verachten und lieben. Die Gegenseite kann ihr wichtig oder gleichgültig, der Streitpunkt wichtig oder unwichtig sein.

!

Beim einseitigen Nachgeben ist eines sicher: Der Streit ist nicht bearbeitet und nicht beigelegt. Die Streitgegenstände können virulent bleiben. Der Streit ist nicht genutzt worden, um das Beziehungsverhältnis zu klären und auf eine bessere Grundlage zu stellen.

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2 Handlungsalternativen in sozialen Konflikten

Wer nachgibt, wird sich und sollte sich auch überlegen, wie dieses Nachgeben von der Gegenseite, gegebenenfalls auch von der Öffentlichkeit bewertet und interpretiert wird: Wird der Nachgebende als friedlich oder ängstlich, als schuldbewusst oder klug, als schwach oder stark angesehen? Wird das Nachgeben als Ausdruck von Friedensliebe, von Rücksicht, als innere Stärke oder als Einsicht in die Unangemessenheit der eigenen Position, als moralische Überheblichkeit, als Angebot zur Gegenseitigkeit, als verpflichtende Vorleistung in der Erwartung von Gegenleistungen interpretiert? Wird es so gedeutet, dass der Nachgebende den Streitgegenstand abwertet oder die gegnerische Partei abqualifiziert, indem er sie nicht einmal als „satisfaktionsfähig“, als akzeptablen Verhandlungspartner oder Gegner ansieht? Die gegnerische Seite kann sich als Sieger in der Sache, als moralisch beschämt, als aufgefordert zu reziproker Konzession, als nicht ernst genommen sehen oder als bestätigt in der Strategie, in Konflikten hart zu bleiben oder die eigenen Anliegen durch Konflikte durchzusetzen. Wie auch immer, einseitiges Nachgeben hat Folgen für das künftige Beziehungsverhältnis, die schwierig zu kalkulieren sind. Schon allein weil Nachgeben auf so viele verschiedene Weisen interpretiert werden kann und so viele verschiedene Folgen haben kann – für das Selbstbild, das künftige Handeln der Gegner, die künftige Beziehung zwischen den Kontrahenten –, ist die Wahl dieser Option nicht unproblematisch und nicht ohne Risiko. Dennoch kann auch einseitiges Nachgeben eine gute Entscheidung sein, um den Prozess der Beilegung eines Konflikts positiv zu gestalten. Es muss dann deutlich gemacht werden, dass durch Nachgeben der Konflikt noch nicht bearbeitet und beigelegt ist, dass mit dem Nachgeben eine produktive Bearbeitung ermöglicht werden soll. Eine Partei kann z.B. eigene Fehler zugeben und die andere Seite bitten, darüber nachzudenken, ob sie nicht auch Fehler gemacht hat. Sie kann in einem konkreten Streitpunkt nachgeben mit der Begründung, dass sie durch diesen Streit die Beziehung nicht weiter belasten will und dass ihr an einer guten Beziehung sehr gelegen ist. Bei politischen und anderen öffentlichen Konflikten kann Nachgeben als Gesichtsverlust angesehen werden: Wenn eine Partei den möglichen Gesichtsverlust in Kauf nimmt, belegt sie damit, dass sie wirklich an einer Einigung interessiert ist.

2.1.2 Einseitiges Sich-Durchsetzen Sich einseitig durchzusetzen bedeutet mehr oder weniger erzwungenes Nachgeben der Gegenseite. Ein einseitiges Sich-Durchsetzen ist möglich, ! wenn ein Machtungleichgewicht zwischen den Parteien besteht – objektiv oder in subjektiver Sicht,

2.1 Acht Handlungsalternativen im Überblick

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wenn es der Gegenpartei nicht möglich, nicht opportun oder nicht angemessen erscheint, dritte Personen und Entscheidungsinstanzen einzuschalten, ! wenn die Gegenpartei Gründe hat, Streit und andere Formen der Konfliktaustragung zu vermeiden, z.B. wegen des Bildes in der Öffentlichkeit oder der Kosten einer weiteren Verhandlung, ! wenn die Gegenseite die Legitimität der Forderung anerkennt und deshalb einlenkt (vgl. Pruitt & Carnevale, 2003, Kap. 3). Die Quellen der Macht sind vielfältig: überlegene Kraft, Rhetorik und Taktiken zur Beeinflussung der anderen Seite; Ressourcen wie Geld, Zeit und Wissen; soziale Unterstützung (Hilfstruppen); Sozialstatus im Sinne von Position, Ansehen, Beliebtheit; Angewiesenheit der anderen Seite auf Zuneigung, die entzogen werden kann; Möglichkeiten der Behinderung, der Nötigung der Gegenseite etc. (vgl. Abschn. 4.3.2). Einseitiges Sich-Durchsetzen bedeutet Gewinnen im aktuellen Konflikt, langfristig jedoch kann es problematisch und verlustreich sein. Feindseligkeit der Gegenseite, Abbruch der Beziehungen, Wunsch nach Vergeltung und tatsächliche Vergeltungsaktionen sind möglich. Die Gegenseite kann auch nachhaltig geschädigt werden, was weder in Geschäftsbeziehungen, noch in politischen Beziehungen, erst recht nicht in privaten Sozialbeziehungen im Interesse der „Gewinner“ liegen muss. !

!

Wenn beide Parteien versuchen, sich durchzusetzen, wird Streit wahrscheinlich – der dann mit unterschiedlicher Intensität und unterschiedlichen Strategien geführt werden kann.

Streit wird dann wahrscheinlicher, wenn die Beziehung zwischen den Parteien feindselig ist. Die Entstehung von Feindseligkeit ist zu erwarten, wenn sich eine oder beide Parteien ungerecht behandelt oder benachteiligt fühlen. Dann entsteht der Wunsch nach Sieg über die andere Partei und nach Vergeltung, und dieser Wunsch überwiegt den Wunsch nach Erhaltung einer positiven Beziehung und nach Harmonie. Unter der Annahme rational verfolgter Eigeninteressen wäre Streit nur dann zu erwarten, wenn die Gegner überzeugt sind, mehr Macht zu haben und den Streit kostengünstig für sich zu entscheiden, d.h., wenn sie erwarteten, dass die Kosten des Streites durch das erzielte Ergebnis mehr als aufgewogen werden. Diese Rationalität ist bei Eskalationen des Konflikts häufig nicht mehr gegeben. Im Vordergrund stehen nicht mehr die eigenen Interessen, die vielleicht der Gegenstand des Konflikts waren, sondern die Vergeltung, der Sieg über den

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2 Handlungsalternativen in sozialen Konflikten

Gegner, die Wahrung des Gesichts, des sozialen Status vor der eigenen Bezugsgruppe. Der ursprüngliche Konfliktgegenstand ist demgegenüber mehr oder weniger belanglos geworden. Exkurs Mehrheitsentscheidung oder Mediation? Einseitiges Sich-Durchsetzen ist in politischen Konflikten häufig, auch in der Gesetzgebung. Das Mittel ist die Mehrheitsentscheidung. Mehrheitsentscheidungen sind durch die Verfassung legitimiert. Dennoch ist die Frage erlaubt, ob sie klug sind, ob sie weise sind, ob sie gut sind. Mehrheitsentscheidungen können eine Ultima Ratio sein, wenn eine Regelung notwendig und eine Einigung nicht zu erreichen ist. Beide Voraussetzungen werden vielfach nicht ernsthaft geprüft, weil die Mehrheitsentscheidung andere Motive hat, als dem Wohl des Volkes zu dienen. Sie dient der Profilierung und Machtdemonstration der Mehrheit. Die Rechtsordnung in einer Demokratie braucht die breite Akzeptanz der Bevölkerung. Sie muss mit dem allgemeinen Rechtsgefühl in Übereinstimmung stehen, sonst wird sie als heteronom, als oktroyiert erlebt oder als überholt, auf alle Fälle als illegitim (Würtenberger, 1984; Zippelius, 2011; vgl. Kap. 5). Mehrheitsbeschlüsse sind ein Oktroy gegenüber den Minderheiten und schaffen Konfliktpotential für die Zukunft. Wenn das Rechtsgefühl einer großen Minderheit der Bevölkerung durch ein Gesetz verletzt wird, sind seine Durchsetzung, seine Einhaltung und damit sein Bestand fraglich. Eine Revision bei veränderten Mehrheitsverhältnissen ist wahrscheinlich. Die Halbwertzeiten der Geltung so beschlossener Gesetze liegen dann unter der Dauer einer Legislaturperiode. Eine Einigung im Parlament vor der Entscheidung in einem breiten Konsens wäre günstig für eine breite Akzeptanz, sie ist ein Beitrag zum inneren Frieden. Diese Einigung zu erzielen, wäre eine Aufgabe der Mediation in politischen Konflikten. Vor der Einigung können sich die Parteien profilieren mit Positionen und Argumenten. Mit der Einigung, die oft eine Paketlösung sein wird, konzedieren sie ! dass andere Sichten und Anliegen nicht illegitim sind, ! dass die Legitimität des Sozialvertrags darauf beruht, dass er paktiert, und nicht oktroyiert ist. Die Gerechtigkeit resultiert aus dem Konsens. Die Verfassungen der europäischen Staaten sind als Sozialverträge konzipiert. Der Konsens ist das Ideal. Die Mehrheitsentscheidung als Verfahrensprinzip sollte schon deshalb als Ultima Ratio verstanden werden.

2.1 Acht Handlungsalternativen im Überblick

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Einschaltung Dritter für eine Entscheidung. Auch um Eskalationen mit ihren Folgen vorzubeugen, sind Möglichkeiten der „friedlichen“ Streitbeilegung durch Einschaltung Dritter für eine Entscheidung im anstehenden Konflikt entwickelt worden: Entscheidungen durch Gerichte, Schiedsleute, andere Autoritätspersonen, Schlichter. Die Einschaltung von Dritten ist je nach Fall unter Kontrolle einer Konfliktpartei (in justiziablen Konflikten hat jede Partei das Recht, den Konflikt als Klage vor Gericht zu bringen) oder unter Kontrolle beider bzw. aller Parteien (die Anrufung einer Schiedsperson, eines Schlichters). Wenn in einem Konflikt eine Straftat begangen wurde, kann dies von Dritten angezeigt und von der Staatsanwaltschaft vor Gericht gebracht werden. Das Aufsuchen einer Schiedsstelle kann behördlich angeordnet werden. In spezifischen Konfliktfällen, z.B. in Tarifkonflikten, sind nach ergebnislosen Verhandlungen Schlichtungsversuche gesetzlich vorgeschrieben. Vorgesetzte können sich selbst einschalten oder von Dritten eingeschaltet werden, wenn ein Streit die Belange der Organisation bzw. des Unternehmens betrifft. Um Eskalation eines Streites zu vermeiden, ist es wichtig, frühzeitig Dritte einzuschalten. Es ist eine gute Regelung im deutschen Tarifrecht, dass die Tarifparteien gehalten sind, eine Schlichtung des Streites zu versuchen, bevor es zu Streik und Aussperrung kommen darf. Und es ist ein sehr guter Versuch, Konflikte zwischen Jugendlichen durch Peer-Schlichter frühzeitig und an Ort und Stelle zu entschärfen.

2.1.3 Gerichtsverfahren Der → Rechtsweg steht Konkurrenzparteien offen, sofern im Konflikt justiziable Rechtsansprüche verletzt sind. Erlebte (subjektive) Ungerechtigkeit ist nicht ausreichend für eine Klage vor Gericht. Der Rechtsanspruch muss aus einem Gesetz, Rechtsentscheid oder rechtsverbindlichen Vertrag ableitbar sein. Die Kontrolle über die Entscheidung liegt bei den Richtern. In der kontinentaleuropäischen Tradition haben Richter nicht nur Kontrolle über die Entscheidung, sondern auch über das Verfahren, in dem die Parteien und ihre Anwälte ebenfalls ihre festgeschriebenen Rollen haben.

!

Der Chance, einen Konflikt durch Richterurteil beizulegen, steht das Risiko gegenüber, das Urteil als ungerecht zu erleben.

Durch das Urteil gibt es Gewinner und Verlierer. Häufig – nicht immer! – bewerten die Verlierer das Urteil als ungerecht und reagieren mit Empörung oder

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2 Handlungsalternativen in sozialen Konflikten

Bitterkeit. Mal verlieren die Kläger, mal die Beklagten. Vielleicht wagen die Verlierer einen Konflikt mit den Richtern und fechten das Urteil an. Vielleicht verlieren sie das Vertrauen in die Gerechtigkeit des Justizsystems und der Richter, wenn nicht der Welt, was hochbelastend sein kann. Auch wenn es danach keine weiteren Auseinandersetzungen zwischen den Parteien geben sollte, kann in diesem Falle der Konflikt nicht als beigelegt gelten (vgl. Abschn. 4.4). Weitere Auseinandersetzungen mögen unterbleiben, weil die Belastungen und Kosten als zu hoch oder die Durchsetzung der eigenen Ansprüche aussichtslos erscheinen. Aber Beendigung der Auseinandersetzung bedeutet nicht, dass der Konflikt beigelegt ist. Akzeptanz der Entscheidung. Vertrauen in die Gerechtigkeit der Richter kann allerdings auch den Verlierern helfen, ihre Entscheidungen zu akzeptieren. Dann ist der Konflikt beigelegt. Die wahrgenommene Fairness des Verfahrens, auch die Höflichkeit der Richter und deren respektvolle Haltung in der Verhandlung erhöht das Vertrauen in die Gerechtigkeit der getroffenen Entscheidungen, wie die psychologische Forschung zur Verfahrensgerechtigkeit zeigt (vgl. Lind & Tyler, 1988; Müller & Kals, 2007; Tyler, 1991; vgl. Abschn. 5.4). Richter haben darüber hinaus die Möglichkeit, die Verlierer zu überzeugen, dass ihre Entscheidung gut begründet und richtig ist, sie müssen sie vielleicht auch überzeugen von der Regelungsintention des Gesetzgebers, also von den Begründungen des Gesetzes. Wenn sie erfolgreich sind, erreichen sie eine Annäherung der Rechtsauffassungen, womit der Konflikt beigelegt wäre. Zumindest können sie erreichen, dass die Verlierer sich nicht ungerecht behandelt fühlen, sondern das Urteil als rechtens akzeptieren.

!

Falls die Kläger verloren haben, mögen sie sich über sich selbst ärgern, dass sie den Konflikt vor Gericht gebracht haben, wo das Recht und sonst nichts gilt. Sie hätten ihre subjektive Rechtsauffassung in einer Mediation besser zur Geltung bringen können.

Wie kommen Richter zu ihren Entscheidungen? Entscheidend sind die juristischen Bewertungen – und nur diese – durch die Richter. Richter sind ihrerseits „an Recht und Gesetz“ gebunden, ihre persönlichen Bewertungen der Gerechtigkeit ist für das Urteil nicht maßgebend. Die juristische Bewertung umfasst ! die Zuordnung eines subjektiven Anspruchs zu einem Gesetz, ! die Auslegung des Gesetzes (viele Gesetzestexte enthalten unbestimmte, d.h. auslegbare Begriffe) ! und die Rekonstruktion und Würdigung der Tatbestände.

2.1 Acht Handlungsalternativen im Überblick

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Die Kläger überschätzen oft die Eindeutigkeit ihres vermeintlichen Rechtsanspruchs. Das ist schon aus der Tatsache ersichtlich, dass die Gegenseite und ihre Anwälte den Fall anders darstellen. Und die Richter nehmen häufig eine dritte, eben die entscheidende Bewertung vor, die im Falle einer Anfechtung auch nicht immer von den Berufungsrichtern geteilt wird. Wegen dieses Risikos haben die Kläger das Kostenrisiko zu beachten, das Gerichts- und Anwaltskosten umfasst und sich nach dem Streitwert bemisst. Neben den materiellen Kosten sind der Zeitaufwand und die emotionalen Belastungen durch die Auseinandersetzungen im Vorfeld des Prozesses, bei den Gerichtsterminen sowie im Falle der Abweisung der Klage zu bedenken. Vergleiche statt Urteile. Wenn die Rechtslage nicht ganz eindeutig ist, haben Richter die Möglichkeit, statt einer Entscheidung einen → Vergleich anzuregen. Vergleiche sind keine Gewinner-Verlierer-Ausgänge, denn Vergleiche werden nicht oktroyiert. Die Parteien sind frei, sie anzunehmen oder abzulehnen. Auch bleibt die Möglichkeit, unbenommen über die konkrete Fassung eines Vergleichs zu verhandeln, da Richter in jeder Phase des Prozesses die Möglichkeit haben, eine gütliche Einigung zu befördern, auch durch Verhandlung oder durch Mediation (§ 279, 2, Zivilprozessordnung [ZPO]). In diesem Zusammenhang sollte auch der Anwaltsvergleich erwähnt werden. Heute werden etwa 70 Prozent aller Streitfälle, mit denen in Deutschland Rechtsanwälte befasst werden, außergerichtlich erledigt, meist mit Vergleichen, die von den Anwälten im Einvernehmen mit ihren Mandanten ausgehandelt werden (Bühren, 1988; zitiert nach Flechsig et al., 1999). Dieses Aushandeln ist unter Regie der Anwälte auf die Ansprüche bzw. Wahrung der Eigeninteressen der Parteien ausgerichtet, so wie diese von den Anwälten konzipiert werden. Eine tiefergehende Erkundung der Anliegen unterbleibt. „Der Vergleich ist ein Vertrag, durch den der Streit oder die Ungewissheit der Parteien über ein Rechtsverhältnis im Wege gegenseitigen Nachgebens beseitigt wird.“ (§ 779 Bürgerliches Gesetzbuch [BGB]).

2.1.4 Schiedsverfahren Es gibt freiwillige Schiedsverfahren, in denen sich die Parteien darauf einigen, ihren Konflikt einer Schiedsperson vorzutragen und von dieser eine Entscheidung (einen Schiedsspruch) zu erbitten, die dann rechtsverbindlich ist. Aus dem Schiedsspruch kann eine Zwangsvollstreckung betrieben werden. Gesetzliche Regelungen. Wie die Bestellung von Schiedspersonen gesetzlich geregelt wird, ist Ländersache. Zum Beispiel werden in Nordrhein-Westfalen Schiedspersonen auf die Dauer von 5 Jahren von den Gemeinden gewählt und

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2 Handlungsalternativen in sozialen Konflikten

durch die Leitung des Amtsgerichts bestätigt. Die Tätigkeit ist ehrenamtlich und nicht an eine fachliche Ausbildung gebunden. Die Kosten sind niedrig. Die Verhandlung ist mündlich und nicht öffentlich. Die Schiedspersonen haben die Möglichkeit, freiwillig erscheinende Zeugen und Sachverständige zu vernehmen. Freiwillige Schiedsverfahren sind heute eine selten gewählte Option. Die Durchführung eines Schiedsverfahrens ist in bestimmten Streitfällen obligatorisch. In sogenannten Privatklagedelikten – z.B. Hausfriedensbruch, Beleidigung, leichte Körperverletzung, Sachbeschädigung – ist ein Sühneversuch von einer Schiedsperson durchzuführen. Klage vor Gericht kann erst erhoben werden, wenn dieser Versuch erfolglos blieb (§ 380 Strafprozessordnung [StPO]). In diesem Fall kann das Schiedsverfahren nur einvernehmlich zwischen den Parteien und nicht durch Schiedsspruch entschieden werden. Schiedsgerichte außerhalb der Gerichtsbarkeit. Schiedsverfahren können auch vor → Schiedsgerichten außerhalb der staatlichen Gerichtsbarkeit betrieben werden; deren Verfahren sind in der → Zivilprozessordnung (ZPO) geregelt. Auch hier ist die Verhandlung nicht öffentlich und vertraulich. Die Parteien können ihr eigenes Schiedsgericht mit schriftlicher Urkunde bestellen. Sie können dabei auch von der Regelzahl von drei Schiedsrichtern abweichen. Auch das Verfahren können die Parteien einvernehmlich regeln, andernfalls hat das → Schiedsgericht Regelungskompetenz unter Beachtung der in § 1042 ZPO gesetzlich vorgeschriebenen Verfahrensgrundsätze: Demnach haben die Parteien das Recht auf Gehör und auf Gleichbehandlung. Das Verfahren endet mit einem Vergleich der Parteien oder mit einem Schiedsspruch. Der Vergleich hat die bindende Rechtswirkung eines Vertrags; der Schiedsspruch, den das Schiedsgericht nach freiem Ermessen trifft, ist rechtskräftig. Unter bestimmten Voraussetzungen ist allerdings eine Aufhebungsklage vor einem ordentlichen Gericht möglich (§ 1041 ZPO). Das Verfahren ist weniger einheitlich gestaltet als das Gerichtsverfahren oder auch inzwischen das der Mediation – schon jetzt sei auf die große Variationsbreite in der Gestaltung der Mediation hingewiesen (vgl. Abschn. 2.3 u. Kap. 9).

2.1.5 Entscheidung durch Vorgesetzte oder andere Autoritäten Konflikte in hierarchischen Organisationen können einseitig von einer Partei oder von allen Konfliktparteien oder auch von Dritten einer vorgesetzten Person zur Entscheidung vorgetragen werden. Im Gegensatz zu den drei anderen Optionen, in denen Dritte beteiligt sind, haben die Parteien formal die geringsten Einflussmöglichkeiten auf Verfahren und Entscheidung. Vorgesetzte entscheiden autoritativ auf der Basis ihrer eigenen Sicht der Dinge, ihrer eigenen Interessen oder den Interessen der Organisation, eigener Rechtskenntnisse und -intuitionen.

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Auch in anderen Kontexten, z.B. in Familien, Schulen oder Kirchengemeinden, können Autoritäten um Schlichtung oder um Entscheidung gebeten werden, oder sie greifen selbst ein. Wie sie verfahren, steht meist in ihrem Ermessen. Sie können auch in freiem Ermessen entscheiden, wobei sie die Rechtsansprüche der Parteien zu wahren haben. Sie können eine Verhandlung zwischen den Parteien oder eine Mediation anregen, oder sie können nach Anhörung einen Schlichtungsvorschlag machen. Die Entscheidungen sind dann verbindlich, wenn der Streit in den positionalen Zuständigkeits- und Aufgabenbereich der Autoritätsperson fällt. Ob sie mit einer Entscheidung den Streit beilegen können, hängt wohl vom Vertrauen der Streitparteien und von der Klugheit und Weisheit der getroffenen Entscheidung ab. In Ermangelung systematisch gesammelter empirischer Daten seien die Leser auf ihr eigenes Erfahrungswissen verwiesen.

2.1.6 Schlichtung Eine Schlichtung ist eine weitere Option in Konfliktfällen. Als Schlichter sind Personen (Schiedsleute) oder Instanzen (Schlichtungsstellen) von → Gebietskörperschaften bestellt, an die sich Parteien wenden können. In Konflikten können sich die Parteien auch über Schlichter ihrer Wahl verständigen. Die Schlichter werden um einen Entscheidungsvorschlag im Streitfall gebeten. Für das Verfahren gibt es keine formalen Vorschriften. Für Arbeitsstreitigkeiten bei Verhandlungen über einen Tarifvertrag oder eine Betriebsvereinbarung ist die Schlichtung gesetzlich vorgesehen. Hier ist die Schlichtung als Vermittlungsverfahren und als eigentliches Schlichtungsverfahren geregelt. Der Vorschlag eines Schlichters zur Einigung ist als solcher nicht rechtsverbindlich, sondern abhängig davon, ob die Parteien den Vorschlag annehmen. In einigen gesellschaftlichen Feldern sind auch Schlichtungsstellen eingerichtet, z.B. im Handwerk, von denen Vertragsstreitigkeiten von sachkundigen Schlichtern außergerichtlich bereinigt werden können. Im übrigen sozialen Leben ist die Schlichtung als informelle Vermittlungstätigkeit von Personen, die ihre „guten Dienste“ anbieten, durchaus verbreitet, ohne dass spezifische Gestaltungsvorschläge oder Regeln vorgegeben wären. Verwandte, Freunde, Kollegen, Nachbarn, Geistliche und andere Autoritäten werden in diesem Sinn tätig.

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2 Handlungsalternativen in sozialen Konflikten

!

In Schlichtungsverfahren haben die Parteien das Recht, den Schlichterspruch, der besser Vorschlag genannt werden sollte, abzulehnen. Typischerweise, etwa in Tarifverhandlungen, werden Schlichter angerufen, wenn Verhandlungen „festgefahren“ sind, die Parteien allein nicht zu einer Einigung gelangen. Insofern ist die Schlichtung eine Ultima Ratio in Verhandlungen, könnte also auch diesem Verfahren zugeordnet werden, da der Vorschlag der Schlichter auch wieder „verhandelt“ werden kann.

Auch wenn Schlichtung eine Ultima Ratio darstellt: Schlichter werden als Autoritäten angerufen in der Hoffnung, dass sie einen allseits „akzeptablen“ Vorschlag machen. Wenn es um einen Konflikt zwischen größeren sozialen Einheiten geht, wie in Tarifkonflikten oder Umweltkonflikten, erleichtert ein „Schlichterspruch“ den Verhandlungsführern, das Ergebnis gegenüber ihrer Basis (die mehr erwartet hat) als die einzige Einigungsmöglichkeit „zu verkaufen“, obwohl die Entscheidungen von Schlichtern – im Unterschied zu Entscheidungen von Richtern, Schiedsleuten und Vorgesetzten – zustimmungsbedürftig, also nicht verbindlich sind.

2.1.7 Gemeinsame Konfliktlösung durch Verhandlung Ideale Verhandlungen als eine Möglichkeit der Konfliktbearbeitung und möglicherweise der Konfliktbeilegung sind dadurch gekennzeichnet, dass die Parteien sich über ihre Positionen, über deren Begründung, über Lösungsmöglichkeiten usw. austauschen mit dem Ziel, ihren Konflikt beizulegen durch eine Übereinkunft – oft in Form eines Vertrags –, die sie in freier Entscheidung gemeinsam akzeptieren (können). In Verhandlungen haben die Parteien Kontrolle über das Verfahren und über das Ergebnis (Thibault & Walker, 1975). Die Verhandlung führt nicht immer zu einer Übereinkunft; sie kann abgebrochen werden. Und eine getroffene Übereinkunft wird im Nachhinein nicht immer als gut oder fair bewertet werden, insbesondere, wenn die Parteien ungleiche Macht hatten und über relevante Fakten ungleich informiert waren. Verträge sind nur dann fair, wenn sie von den vertragschließenden Parteien mit gleicher Freiheit und bei gleicher Informiertheit über die Gegenstände geschlossen werden. Dies – nämlich gleiche Freiheit und gleiche Informiertheit – kann eher gesichert werden in einer Mediation, in der ebenfalls eine Übereinkunft, oft in Form eines Vertrags zwischen den Parteien, angestrebt wird. Risiken der Verhandlung. Die Risiken und Chancen in Verhandlungen sind in der Literatur detailliert beschrieben (Haft, 2009a, b; Klinger & Bierbrauer, 2009;

2.1 Acht Handlungsalternativen im Überblick

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Pruitt & Carnevale, 2003), auch in dem für die Entwicklung des Mediationsverfahrens einflussreich gewordenen → Harvard-Modell (Fisher, Ury & Patton, 2009). Als Risiken werden unter anderem folgende genannt: ! die Provokation von Ärger (die Gegenpartei wird motiviert, die Verhandlung abzubrechen), ! das Hereinfallen einer Partei auf manipulative Taktiken (vgl. folgenden Kasten), ! die Akzeptanz von Fairnessprinzipien, die eine Seite übervorteilen (z.B. hat Partei A eine überhöhte Ausgangsforderung; wenn nun gemäß einer „fairen“ Kompromisslösung beide Seiten gleiche Zugeständnisse machen, erzielt Partei A einen Vorteil), ! Berufung auf Experten, deren Aussagen von der Gegenseite nicht nachgeprüft werden können, ! Machtungleichgewicht zwischen den Parteien (unter dem Format der Verhandlung kann es erfolgreiche Versuche einseitigen Durchsetzens einer Partei geben), ! ungleiche Informiertheit der Parteien, ! die illusionäre Überschätzung der besten Alternative zu einer möglichen Übereinkunft in der Verhandlung, was einen Abbruch der Verhandlungen motivieren kann, ! irrationale Entscheidungsheuristiken: „too much invested to quit“ (man will z.B. die Verhandlung nicht abbrechen, weil man schon viel Zeit investiert hat). Manipulative Taktiken bei Verhandlungen Zu den manipulativen Taktiken, die zum großen Teil in der Sozialpsychologie empirisch untersucht wurden (Klinger & Bierbrauer, 2009), zählen folgende: Eine Partei kann in einer Verhandlung die Gegenseite zu manipulieren versuchen, in dem sie (1) sie einschüchtert, (2) mit dem Abbruch der Verhandlung droht oder (3) sich auf ein definitiv letztes Angebot festlegt. Eine andere Taktik ist die → Fuß-in-die-Tür-Technik: Zunächst wird wenig, nach Einlassung der Gegenpartei mehr gefordert. Bei der Kontrasttechnik wird zunächst eine völlig überhöhte Forderung gestellt, dann wird die Forderung etwas verringert, damit die Gegenpartei erleichtert (oder stolz auf den eigenen Verhandlungserfolg) auf eine immer noch überhöhte Forderung eingeht. Ein anderer Manipulationsversuch ist es, Ähnlichkeiten mit den Verhandlungspartnern zu betonen, z.B. um bei diesen Sympathie zu wecken; das ist auch durch Komplimente möglich. Fisher et al. (2009) geben viele Hinweise auf erfolgversprechende Taktiken in der Verhandlung, die, falls nur eine Partei sie kennt, dieser einseitige Vorteile ver-

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2 Handlungsalternativen in sozialen Konflikten

schaffen. Diese und weitere Risiken kennen Mediatoren, und sie werden darauf achten, sie durch kompetente Verfahrensführung zu minimieren.

2.1.8 Gemeinsame Konfliktlösung durch Mediation Ziel der Mediation ist die Erarbeitung einer Vereinbarung zwischen den Streitparteien. In der Mediation wird ein Konflikt nicht von Dritten entschieden, es gibt kein oktroyiertes Urteil, sondern eine von den Streitparteien frei und eigenverantwortlich getroffene Vereinbarung, wie man den Konflikt beiliegen will (vgl. Breidenbach & Gläßer, 1999b). Ein weiteres Ziel ist es, zu erkunden, wie man künftig Austausch und Interaktion für alle Seiten produktiv gestalten und auch darüber eine Vereinbarung treffen kann. Das ist wichtig bei Streitfällen in Familien, in Partnerschaften, am Arbeitsplatz, in Nachbarschaften, in Vereinen und überall dort, wo die Beteiligten in der Vergangenheit viel miteinander zu tun hatten und voraussichtlich auch in der Zukunft viel miteinander zu tun haben werden. Das alles gelingt durch Vereinbarungen, die für das Binnenverhältnis die Funktion eines Sozialvertrags haben: Es wird gemeinsam reflektiert und vereinbart, welche Regeln gelten sollen im Austausch und was ausgetauscht werden soll.

!

Sofern die Vereinbarung zwischen den Parteien nicht die Rechte Dritter und der Allgemeinheit tangiert, sind die Parteien frei, die Ordnung für ihr Zusammenleben und Zusammenwirken selbst zu gestalten.

Im Vergleich zu autoritativen Entscheidungen Dritter, in denen es Gewinner und Verlierer geben kann, ist jede Vereinbarung, die frei, informiert und eigenverantwortlich getroffen wurde, für die Parteien subjektiv gerecht, sonst hätten sie nicht zugestimmt. Da Konflikte aus erlebter Ungerechtigkeit resultieren, ist die erlebte subjektive Gerechtigkeit eine Gewähr für die nachhaltige Beilegung des Konflikts, und damit für nachhaltigen Frieden. Unterschiede zur Verhandlung. Bleibt nun noch zu klären, was wesentliche Unterschiede zwischen Verhandlung und Mediation sind. Man könnte die Mediation auch als „Verhandlung unter Vermittlung einer neutralen dritten Person“ bezeichnen, wie das Pruitt und Carnevale (2003) tun. Das wäre nicht unzutreffend, wenn die Verhandlungspartner alle Kompetenzen und Erfahrungen eines Mediators haben und zudem verständigungsbereit sind, also trotz persönlicher Involviertheit sozusagen mit professioneller Expertise ihren Konflikt konstruktiv bearbeiten. In diesen Fällen würden die Konfliktparteien keinen Mediator benötigen. Analoges ließe sich über die Anrufung von Richtern und anderen Autori-

2.1 Acht Handlungsalternativen im Überblick

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täten sagen, die nur dann benötigt und eingeschaltet werden, wenn die Streitparteien nicht alleine zu allseits akzeptierten Lösungen kommen. Erwartungen an Mediatoren und ihre Kompetenzen. Konfliktparteien schalten Mediatoren aus mehreren Erwartungen heraus ein. Sie erwarten z.B., dass Mediatoren für ein faires Verfahren sorgen, auch bei unterlegener Position, Rhetorik oder Gerissenheit, auch bei vergiftetem Beziehungsverhältnis; sie erwarten von ihnen, dass sie in der Lage sind, komplizierte Konfliktlagen zu entwirren und geordnet zu klären, dass sie die eigene Sichtweise verstehen, auch wenn die eigenen Ansprüche nichtjustiziabel sind und dass der Konflikt privat geregelt wird und nicht öffentlich wird. Die Kontrolle über das Verfahren der Konfliktbearbeitung und der Suche nach Möglichkeiten einer Übereinkunft geben die Parteien an Mediatoren ab. Diese sollten – angemessene Professionalisierung vorausgesetzt – Expertise in der Steuerung der Konfliktbearbeitung und der Suche nach Lösungsoptionen haben. Kompetente Mediatoren sind in der Lage, ! Machtungleichgewichte zu kompensieren, ! manipulative Taktiken einer Partei zu unterbinden, ! Eskalationen zu vermeiden, ! das gegenseitige Verstehen zu fördern, ! den Konflikt aus unterschiedlichen Perspektiven zu beleuchten ! und eine große Zahl von Lösungsoptionen zu erarbeiten. Damit verbessern sie die Chance für eine nachhaltige Übereinkunft zwischen den Parteien – aber auch die Mediation bietet keine Garantie hierfür. Wegen dieser und weiterer Funktionen und Aufgaben der Mediatoren (vgl. Kap. 9) birgt die Mediation weniger Risiken als die Verhandlung, und sie birgt größere Chancen, den Konflikt nachhaltig beizulegen und einen produktiven und fairen Austausch zu vereinbaren. Allgemeine Ziele der Mediation ! Soziale Konflikte nachhaltig beilegen (befrieden), ! durch eine mit gleicher Freiheit und Informiertheit der Parteien zu schließende Vereinbarung, ! nach Möglichkeit eine Vereinbarung, die für alle Seiten mehr Gewinne als Kosten hat (sog. Gewinner-Gewinner-Lösungen). Prinzipien der Mediation ! Die Teilnahme ist freiwillig. ! Mediatoren führen das Verfahren. ! Sie achten und vermitteln eine Kommunikationskultur, die eine Verständigung ermöglicht.

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2 Handlungsalternativen in sozialen Konflikten

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Die Konfliktparteien entscheiden selbstverantwortlich. Mediatoren sind zur Allparteilichkeit verpflichtet. Vertraulichkeit des Austauschs wird vereinbart. Die Vereinbarung darf nicht auf Kosten Dritter oder der Allgemeinheit getroffen werden.

Im Gegensatz zur Verhandlung ist die professionelle Mediation kostenpflichtig. Die Kosten sind aber niedriger als in einem Gerichtsverfahren, bei dem Anwalts- und Gerichtskosten anfallen, die sich nach dem Streitwert bemes2 sen. Die Kosten einer Mediation sind im Regelfall die Stundenhonorare der Mediatoren. Die Dauer der Mediation variiert von Fall zu Fall und je nach den Zielsetzungen, die mit den Medianten gemeinsam zu vereinbaren sind. Das Argument der Zeiteffizienz spricht gegen einen Gerichtsprozess, der in der Regel erst nach langer Wartezeit durchgeführt wird, und es spricht für ein Mediationsverfahren, das umgehend beginnen kann, sobald ein Mediator gefunden wurde (Ripke, 1999). Dies wird einerseits der objektiven Dringlichkeit vieler Konflikte gerecht und dient damit auch der Kostenökonomie. Andererseits ist eine baldige Bearbeitung von Konflikten wünschenswert, um die psychischen Belastungen zu verkürzen, auch um der Gefahr vorzubeugen, dass die Positionen sich weiter verhärten und der Konflikt eskaliert. Neue Ethik der Streitkultur. Erfolgreiche Mediationsverfahren tragen auch zur Entwicklung und Verbreitung einer neuen Kultur, auch zu einer neuen Ethik der Austragung von Konflikten bei. Mediation ist aus der Grauzone einer nur diffus konturierten Alternative zum Rechtsweg herausgetreten und ist – inzwischen mit anspruchsvollen Qualitätsstandards – eine gute Option für eine konstruktive und kultivierte Konfliktbeilegung mit allseits befriedigendem Ergebnis. Mediation ist wie kein anderes Verfahren modellhaft für eine gute Streitkultur.

2

Der Kostenvergleich zwischen Mediation und Gerichtsverfahren hat noch weitere Aspekte: Da die in Rechnung gestellten Gerichtskosten die tatsächlichen Kosten bei Weitem nicht abdecken, verursachen gerichtliche Auseinandersetzungen nicht nur für die am Prozess beteiligten Parteien Kosten, sondern auch für die Staatskasse. Der Präsident des Bundesverfassungsgerichts stellte 1979 fest, dass die Rechtsgewährung ein knappes Gut sei (vgl. Proksch, 1998a). Vor allem bei hohen Streitwerten sparen erfolgreiche Mediationsverfahren daher auch Kosten für die Gesellschaft ein. Zur Kosteneffizienz zählt auch, ob ein Verfahren dazu beiträgt, künftigen Konflikten vorzubeugen. Genau das ist der Anspruch der Mediation; sie vermittelt bei der aktuellen Konfliktbeilegung Einsichten und Kompetenzen, die mögliche spätere Konflikte von vorneherein vermeiden.

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2.2

Gerichtsverfahren und Mediation im Vergleich

Gemeinsame Suche der Konfliktparteien nach Lösungen durch Verhandlung und Mediation hat eine Reihe von Vorteilen gegenüber Entscheidungen durch Dritte. Weder Richter noch Schlichter oder Schiedsleute sind auf die Entwicklung von → Gewinner-Gewinner-Lösungen orientiert, also nicht auf das gesamte Spektrum der Anliegen der Parteien und auf einen Ausgleich dieser Anliegen und die Förderung der Beziehung: Richter sind am Recht und an Rechtspositionen orientiert. Das typische Schiedsverfahren ist eine rasche Suche nach einem Kompromiss ohne Aufarbeitung des Konflikts, d.h. ohne die Analyse der Tiefenstrukturen und des gesamten Kontextes des Konflikts, seiner Geschichte usw. Und auch Schlichter suchen typischerweise nach einem einfachen Kompromiss: Der Fall wird in spieltheoretischer Terminologie als Nullsummenspiel behandelt. Vorgesetzte geben den Belangen der Organisation oft Priorität vor den Anliegen der Konfliktparteien. Thibault und Walker (1975) haben individuelle Präferenzen für jene Formen der Konfliktbeilegung gefunden, die mehr an individueller Kontrolle und Einflussmöglichkeit bieten, also für Verhandlung und Mediation vor den Schiedsund Gerichtsverfahren, insbesondere wenn Richter wie in der kontinentaleuropäischen Tradition Kontrolle über Verfahren und Entscheidung haben. Wann wird ein Gerichtsverfahren bevorzugt? Jedoch darf der Befund von Thibault und Walker nicht übergeneralisiert werden. Es gibt Konstellationen, in denen das Gerichtsverfahren präferiert wird (vgl. Vidmar, 1993), z.B. wenn ! der eigene Rechtsanspruch als unbestreitbar angesehen wird, ! die Beziehung zur Gegenseite so feindselig ist, dass man eine direkte Auseinandersetzung zu meiden versucht, ! die Gegenseite als egoistisch, unfair oder überlegen angesehen wird, ! das Vertrauen in die eigenen Verhandlungsmöglichkeiten geringer ist als das Vertrauen in die Richter, ! die Streitgegenstände so komplex sind, dass eine Verhandlungslösung schwierig und deshalb eine Klärung durch professionelle Entscheider opportun erscheint. Unter den Verfahren der Streitbeilegung unter Beteiligung Dritter ist der „Rechtsweg“, also die juristische Konfliktbearbeitung, in unserer Gesellschaft besonders prominent. Deshalb erläutern wir sie im nächsten Unterkapitel gesondert und vergleichen sie anschließend mit der psychologischen Mediation.

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2 Handlungsalternativen in sozialen Konflikten

2.2.1 Grundzüge der juristischen Methode Die juristische Konfliktbearbeitung beginnt mit der Frage: Wer kann was von wem auf welcher Rechtsgrundlage verlangen? Juristen suchen Rechtsgrundlagen für die Ansprüche von Parteien. Gibt es Konflikte wegen Ansprüchen, versuchen sie, diese Konflikte zu „verrechtlichen“, denn ohne Rechtsgrundlage gibt es keine durchsetzbaren Ansprüche, z.B. auf eine Leistung, auf eine Duldung, auf ein Unterlassen, auf Herausgabe eines Gutes, auf eine Genehmigung usw. Nur auf der Basis eines Rechtsanspruchs könnte ein Anspruch vor Gericht durchgesetzt werden. Ansprüche können aus Gesetzen (oder gesetzesbasierten Rechtsverordnungen und Satzungen) oder aus rechtsverbindlichen Verträgen abgeleitet werden (Verträge sind grundsätzlich einklagbar). Risiken der juristischen Streitbeilegung Die juristische Methode verlangt zunächst, aus der komplexen Lebenswirklichkeit verletzte Rechtsansprüche zu „destillieren“, was von den Anwälten geleistet wird. Dieser Prozess der Transformation einer Lebenswirklichkeit, so wie die Parteien diesen persönlich erleben, zu einem juristischen Sachverhalt, ist eine Konstruktion. Diese Konstruktion gilt unter Juristen als eine „Objektivierung“ der Lebenswirklichkeit: die Herstellung einer Passung zu einem in einem Gesetz abstrakt formulierten Tatbestand oder zu einer in einem Vertrag festgelegten Vereinbarung, aus denen ein Anspruch abzuleiten ist. Die Herstellung dieser Passung ist selektiv in dem Sinne, dass alles weggelassen wird, was bezogen auf die gewählte Rechtsgrundlage eines Anspruchs nicht passende oder irrelevante Informationen sind. Diese Konstruktion wird von Anwälten akzentuiert, indem stützende Informationen und Aspekte für die Position der eigenen Mandanten betont werden, und diese Konstruktion ist kreativ in dem Sinne, dass nach Informationen gefragt und gesucht wird, die für die Argumentationsziele günstig wären. Verfremdung der Lebenswirklichkeit. Diese Transformation der Lebenswirklichkeit der Mandanten in einen juristisch relevanten Sachverhalt kann von den Mandanten durchaus als Verfremdung erlebt werden. Die vom Juristen gewählte rechtliche Anspruchsgrundlage kann mit dem eigentlichen Begehren der Mandanten wenig zu tun haben. Das ist z.B. in Scheidungsprozessen häufig, in denen viele Ungerechtigkeitsgefühle der Beteiligten nicht behandelt werden können, weil sie – teils mit guten Gründen – nicht justiziabel sind. Es geht unter anderem um erlebte Unausgewogenheit des Austauschs während der Ehe, es geht um die Schuldfrage, die mit sehr guten Argumenten aus dem Gesetz gestrichen wurde. Ohne Bearbeitung dieser subjektiven Ungerechtigkeiten ist aber eine Verbesserung der personalen Beziehung vielfach fraglich.

2.2 Gerichtsverfahren und Mediation im Vergleich

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Die Anwälte versuchen, aus den Darlegungen ihrer Mandanten justiziable Positionen herauszulesen bzw. ihren Mandanten Positionen nahezulegen, für die sie in einem Rechtsstreit Gewinnchancen sehen. Selbstverständlich versuchen die Gegenanwälte das Gleiche für ihre Mandanten. Auch sie reduzieren und transformieren die dargestellten Sachverhalte im Sinne der von ihnen für erfolgversprechend gehaltenen Rechtsgrundlagen. Die weitergehende psychische und soziale Lage der Mandanten interessiert nicht, weil sie rechtlich irrelevant ist. Recht zu verschaffen bedeutet für Anwälte, Sieg der von ihnen vertretenen Partei, d.h. die Durchsetzung der formulierten Positionen. Das Schema für den juristischen Streit ist das → Gewinner-Verlierer-Schema, wenn nicht ein Vergleich angestrebt wird, der spieltheoretisch formuliert ein Nullsummenspiel ist. Nach Gewinner-Gewinner-Lösungen wie bei der Mediation wird gar nicht erst gesucht. Das juristische Modell bietet hierfür auch keine Grundlagen. Beispiel Ein Scheidungsprozess. In einem Scheidungsprozess wird um die Vermögensaufteilung gestritten. Die Scheidung wurde von der Ehefrau verlangt. Sie fühlte sich in verschiedener Hinsicht missachtet und ausgebeutet. Sie hat als Büroangestellte das Studium ihres Mannes finanziert, nach der Geburt ihres Kindes für 4 Jahre Erziehungszeit beantragt und ihre Berufstätigkeit unterbrochen. Sie hat bis heute ihre nun 9 Jahre alte Tochter fast allein betreut. Sie liebt ihre Tochter und hat alle Leistungen und Verzichte für sie gern erbracht. Dennoch hat sie auf Dank und Anerkennung ihres Mannes gewartet. Vergeblich. Zwischenzeitlich hat sie mehr als 2 Jahre die inzwischen an einem Krebsleiden verstorbene Mutter ihres Mannes mitversorgt, ebenfalls fast ohne Unterstützung durch ihren Mann. Ihr Mann ist beruflich erfolgreich, viel auf Reisen, verbringt viel Zeit auf dem Golfkurs, den er auch zu Geschäftskontakten zu nutzen vorgibt. Die Ehefrau sah ihre Leistungen in und für die Familie von ihrem Mann nie gewürdigt, sondern als selbstverständlich erwartet. Das verbittert sie. Sie sah auch ihre Berufstätigkeit von ihrem Mann nicht respektiert, sondern abgewertet: Er hat sie immer wieder gefragt, ob sie es nötig habe, für dieses Taschengeld zu arbeiten. Auch das verbittert sie. Das alles ist nicht justiziabel, rechtlich irrelevant. Nun gibt es einen Konflikt über die Vermögensaufteilung wegen strittiger Bewertungen von Erbschaften, der Wertermittlung des Wohnhauses, der Einrichtung und anderen gemeinsam erworbenen Besitzes. Obwohl die Ehefrau die Forderungen ihres Mannes als unbillig ansieht, ist sie irritiert wegen juristischer Auseinandersetzungen hierüber, die mit ihrem eigentlichen Konflikt mit ihrem Mann nichts zu tun haben; ihr Konflikt wird vor Gericht gar nicht thematisiert.

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2 Handlungsalternativen in sozialen Konflikten

„Naive Erwartungen“ an die Jurisprudenz Die mit der Jurisprudenz nicht vertrauten Parteien mögen sich von ihren Anwälten überzeugen lassen, dass sie „im Recht“ sind, dass die von den Anwälten vorgenommene „juristische“ Sachverhaltsdarstellung und die Subsumtion unter eine Rechtsnorm der beste Weg ist, „ihnen zu ihrem Recht zu verhelfen“. Diese Überzeugung kann verunsichert werden, wenn ihnen der Schriftsatz der Gegenanwälte zugestellt werden. Dann mögen sich auch die Parteien die bange Frage stellen, was die Richter mit den sich widersprechenden Darstellungen der Anwälte tun werden. Das Vertrauen, dass die Richter die normative Wahrheit erkennen und zur richtigen Entscheidung, nämlich einer vorteilhaften im Sinne des eigenen Begehrens, kommen werden, mag noch beruhigen. Richterurteil als juristische Konstruktion. Dass auch die Richter eine Konstruktion des Streitfalles zu leisten haben, wird oft nicht bedacht. Diese Konstruktion wird im Regelfall nicht parteiisch für eine Seite sein, sie wird möglicherweise auch mehr Informationen als die schriftlichen Darlegungen und Gegendarlegungen der Anwälte einbeziehen: unter anderem Zeugenaussagen, Gutachten von Sachverständigen, Informationen aus Lokalterminen, je nach Fall auch aus Urkunden, vor allem auch frühere Gerichtsentscheidungen zu vergleichbaren Fällen, mit besonderem Gewicht Entscheidungen von Revisionsgerichten. Das alles mag zutreffen – dennoch: Auch die Urteilsbildungen von Richtern sind subjektive Konstruktionen. Die Unterschiedlichkeit in der Bewertung derselben Fälle durch verschiedene Richter ist empirisch belegt (Schmid et al., 1997). Die Experten der Jurisprudenz wissen, dass richterliche Entscheidungen nicht verlässlich vorauszusagen sind: „Auf hoher See und vor Gericht bist du in Gottes Hand.“ Wenn Parteien ihre Anwälte gleich zu Beginn fragen würden, mit welcher Sicherheit sie einen Sieg oder zumindest einen günstigen Vergleich vor Gericht erwarten, würden sie bei ehrlicher Antwort und bei Kenntnis alternativer Formen der Streitbeilegung ernsthaft über Alternativen wie Mediation nachdenken.

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Die Überzeugung, dass die eigene Rechtsauffassung die einzig richtige ist, ist irrig. Die Überzeugung, dass Richter die Rechtsnormen objektiv und einzig richtig auslegen und die relevanten Tatbestände objektiv erkennen, ist ebenfalls irrig (Zippelius, 2011).

Die Überzeugung, dass Richter objektiv seien, wird allerdings gestützt durch eine Tradition in der Jurisprudenz, der „Begriffsjurisprudenz“, in der es als Aufgabe der Richter gilt, die Begriffe des Rechts dem allgemeinen Sprachgebrauch entsprechend richtig auszulegen und im Übrigen den Sachverhalt objektiv zu

2.2 Gerichtsverfahren und Mediation im Vergleich

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erfassen, auf die Gesetze zu beziehen und durch eine logische Ableitung zu einer Entscheidung zu kommen. Die Begriffsjurisprudenz verkennt die Schwierigkeiten, die Richter zu bewältigen haben. Die Begriffe der Gesetzessprache lassen einen Bedeutungsspielraum, der im konkreten Fall durch Auslegung zu konkretisieren ist. Für die Interpretation der Gesetze kann Bezug genommen werden auf ! andere Rechtsnormen und auf Auslegungen in der bisherigen Rechtssprechung (die systemische Auslegung im Kontext des Rechts), ! Erkenntnisse über die geschichtliche Entwicklung der Rechtsnorm und über die Entwicklung ihrer Interpretation (die historische Auslegung), ! die Bedeutungsgebung durch den Gesetzgeber, die etwa aus Begründungen des Gesetzes im parlamentarischen Verfahren zu ersehen sind (die genetische Auslegung), ! den Sinn und Zweck der Rechtsnorm, also der Regelungsabsicht des Gesetzgebers, die auch aus der parlamentarischen Debatte zu erschließen ist (die teleologische Auslegung). Verschiedene Auslegungen sind also möglich. In die Auslegung mögen zudem auch persönliche normative Überzeugungen der Richter hineinspielen, die aus anderen Quellen stammen, z.B. Gerechtigkeitsüberzeugungen, die sich aus den Erfahrungen im persönlichen Lebensraum gebildet haben, die einer politischen Überzeugung entsprechen oder die einem verbreiteten Rechtsgefühl in der Bevölkerung entsprechen. Die Rückbindung richterlicher Auslegung und Entscheidung an das allgemeine Rechtsgefühl ist nicht zu kritisieren. Es ist ein wesentliches Momentum auch für die Fortentwicklung des Rechts. Wenn sich die Rechtsgefühle der Bevölkerung wandeln, hat dieser Wandel auch Einfluss auf die Entscheidungen von Richtern. Es mag dann auffallen, dass ein Gesetz wesentlich Ungleiches gleich behandelt, und das ist ein Verstoß gegen einen hochstehenden Rechtsgrundsatz. Im früheren Strafrecht gab es beispielsweise ein ausnahmsloses Abtreibungsverbot. Konflikte von Medizinern, die durch eine Abtreibung das Leben der Mutter retten wollten, oder Konflikte der Schwangeren, etwa bei einer Schwangerschaft nach Vergewaltigung, verlangten nach einer differenzierenden Fortentwicklung des Rechts (Zippelius, 2011, Kap. VIII). Da der Gesetzgeber hier wie in vielen anderen Fällen die Rechtsordnung nur verzögert den veränderten Rechtsgefühlen und einem veränderten Regelungsbedarf anpasste, haben auch die Richter die Aufgabe der Fortentwicklung des Rechts. In einigen Bereichen, etwa im → Arbeitsrecht, sind viele Rechtsnormen nicht durch den Gesetzgeber, sondern als Richterrecht etabliert (Rüthers, 1991). Vorhersagbarkeit von Richterentscheidungen. All dies macht eine Voraussage der Entscheidung eines Richters in einem konkreten Fall unsicher. Jede richter-

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2 Handlungsalternativen in sozialen Konflikten

liche Entscheidung ist eine Sicht des Sachverhalts unter mehreren und eine Rechtsauffassung unter mehreren. Richter haben immer verschiedene Optionen. Welche Optionen sie auch wählen und argumentativ begründen, die Existenz verschiedener Entscheidungsoptionen belegt, dass es nicht die eine objektiv richtige und wahre oder gerechte Entscheidung gibt, sondern dass in das Urteil subjektive Elemente einfließen.

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Wer einen Konflikt vor Gericht bringt in der Überzeugung, einen unbestreitbaren Rechtsanspruch zu haben, täuscht sich oft und wird oft enttäuscht werden.

All das bedeutet, dass man der Jurisprudenz und insbesondere den Richtern viel Vertrauen schenken muss, wenn man sein Begehren vor Gericht bringt, statt den Versuch zu machen, in einer Verhandlung oder Mediation eine gute und als gerecht erlebte Lösung zu suchen. Wenn das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten und Möglichkeiten, in direkter Auseinandersetzung mit der Gegenseite zu einer guten Lösung zu kommen, geringer ist als das Vertrauen in die Richter, wird man den Rechtsweg gehen. Auch wenn eine Konfliktlage so kompliziert erscheint, dass man selbst keine klare Übersicht hat, wird man eher geneigt sein, eine Autorität entscheiden zu lassen: je nach Fall Richter, Schiedsleute oder Vorgesetzte. Juristische Methode bei komplexer Konfliktstruktur. Die juristische „Objektivierung“ des Sachverhalts wird je nach Konfliktstruktur mehr oder weniger gerecht. Sie wird jenen Konflikten in der Regel nicht gerecht, die aus einem komplexen Beziehungsgewebe heraus entstanden sind und die Verletzungen und Bedrohungen von Anliegen umfassen, die nicht justiziabel sind. In diesen Fällen werden Juristen jene Konfliktaspekte oder einzelne Konfliktthemen herausgreifen, die justiziabel sind bzw. gemacht werden können. Konflikte entwickeln sich zwischen Personen, die in vielfältigen Austauschbeziehungen standen und stehen, und für die eine Fortführung dieser Beziehung in einer guten oder erträglichen Weise vielleicht notwendig, vielleicht erwünscht, zumindest aber eine überlegenswerte Option ist. Solche Konflikte (z.B. in Partnerschaften und Familien, zwischen Nachbarn, zwischen langjährigen Geschäftspartnern oder am Arbeitsplatz) haben diese Komplexität und resultieren oft aus nichtjustiziablen → Ansprüchen. Hier stellt die juristische Objektivierung eine selektive Verzerrung des Konflikts dar. Der Unfall zwischen Fremden, die Reklamation nach einem Möbelkauf in einem fremden Geschäft, die Anzeige eines unbekannten Autofahrers wegen beleidigender Gesten, dies sind Fälle, in denen die juristische Objektivierung weniger Gefahr läuft, wesentliche Konfliktelemente und wesentliche Anliegen der Parteien unberücksichtigt zu lassen (Sauerland, 1999).

2.2 Gerichtsverfahren und Mediation im Vergleich

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Oberflächen- und Tiefenstruktur der Konflikte. Je komplexer das Beziehungsgefüge der Konfliktparteien ist, desto häufiger muss zwischen der Oberflächenstruktur und der Tiefenstruktur des Konflikts unterschieden werden. Die Objektivierung des Konfliktfalls wird häufig nur einzelne Elemente der Oberflächenstruktur repräsentieren, nicht aber die Tiefenstruktur. Was Juristen als unerheblich ausblenden – unerheblich nicht für die Parteien und ihren Konflikt, sondern für die rechtliche Begründung eines Anspruchs –, das können die wesentlichen verletzten oder bedrohten Interessen, Anliegen oder normativen Überzeugungen der Parteien sein. Für deren Erfassung sind die Gefühle der Parteien aufschlussreich. Gefühle werden aber durch die juristische Objektivierung gerade ausgeblendet. Die juristische Objektivierung, die einer rationalen Streitbewältigung dienen soll, blendet damit das psychologisch Wesentliche an Konflikten aus.

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Durch die „Objektivierung“, durch Ausblendung der Gefühle von Konfliktparteien, wird der Konflikt zwar juristisch bewertbar, aber oft auf Kosten der Lebenswirklichkeit: Der Konflikt wird in seiner Komplexität nicht erkannt, nicht bearbeitet und folglich nicht beigelegt. Das kann dazu führen, dass nach einer Gerichtsentscheidung der Konflikt wieder aufflammt, weil die juristische Konfliktkonstruktion für den Fall und für die Beziehung unerheblich war.

Nachdem die Parteien ihren Fall den Juristen überantwortet haben, kann es leicht passieren, dass die eigentliche Ausgestaltung des Gerichtsverfahrens zwischen den professionellen Akteuren stattfindet: Die Streitparteien können kaum noch mitwirken, sie verstehen häufig die Sprache der Juristen nicht. Sie haben keine Einsicht in die Erheblichkeit von deren Argumentationen für ihr Anliegen, weil sie wenig Einsicht in die Gesetze haben, unter die ihr Fall subsumiert wurde. Sie haben auch keine Einsicht in die Möglichkeiten der Auslegung der Gesetze und die darüber geführten juristischen Debatten. Insofern sind die Parteien „letztlich Zaungäste ihres eigenen Konflikts“ (Sauerland, 1999, S. 23). Die Tatsache, dass sich die Parteien an Rechtsanwälte wenden, die nach bestem juristischem Wissen und Gewissen die Interessen ihrer Parteien vertreten wollen, kann in komplexen Beziehungsgefügen zwischen den Parteien zu einer Eskalation von Konflikten führen. Sauerland (1999, S. 8f.) gibt ein Beispiel, in dem zwei Gesellschafter eines Unternehmens in Streit geraten sind. Gesellschafter A versucht B aus der Funktion des Geschäftsführers herauszudrängen und dessen Geschäftsanteile an sich zu ziehen. Dies führt zu Klage und Gegenklage: In einem Gerichtsverfahren siegt A, daraufhin zeigt ihn B wegen Steuerhinterziehung an, was zu einer Gegenklage wegen privater Nutzung von Firmeneigentum führt usw. Das Ergebnis wird wohl in der Bilanz ein Verlierer-Verlierer-Ausgang sein.

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2 Handlungsalternativen in sozialen Konflikten

2.2.2 Unterschiede zwischen Gerichtsverfahren und Mediation Unterschiede zwischen Gerichts- und Mediationsverfahren sind schon in der Kurzdarstellung der Mediation genannt (vgl. Abschn. 1.1). An dieser Stelle wollen wir das Mediationsverfahren nicht differenzierter beschreiben, sondern auf die Kapitel 4 und 9 verweisen. Stattdessen beschränken wir uns auf eine tabellarische Übersicht und einige wenige Annotationen dazu (vgl. Tab. 2.1). Zusammenfassung der Unterschiede. Im Unterschied zu Entscheidungen von Autoritäten werden Mediationen durch Vereinbarungen abgeschlossen. Vereinbarungen, die mit gleicher Freiheit und Informiertheit getroffen werden, können nicht ungerecht sein entsprechend dem Grundsatz: Consenti non fit iniuria! Wer zustimmt, dem geschieht kein Unrecht durch die Vereinbarung, sofern er frei zugestimmt hat (nicht genötigt oder gezwungen wurde oder unfrei war durch eine Notlage oder eine Verpflichtung) und sofern er informiert war (also die alternativen Entscheidungsoptionen gekannt und verstanden hat und sich ihrer voraussehbaren Folgen bewusst war). Die Wahrscheinlichkeit, eine Vereinbarung als gerecht oder fair anzusehen, ist hoch, wenn das Verfahren der Erarbeitung dieser Entscheidung als fair eingeschätzt wird. Darauf zu achten, ist eine der wichtigen Aufgaben von Mediatoren. Allseits akzeptable Lösungen kann es auch in anderen Verfahren geben: bei einem als gerecht angesehenen Richter- oder Schiedsspruch oder bei Vergleichsvorschlägen durch Richter, Schiedsleute oder Schlichter. Diese haben die Möglichkeit, „mediatorisch“ zu operieren, d.h. im Wesentlichen auf eine Verständigung zwischen den Parteien hinzuarbeiten, sie müssen das aber nicht, sondern können die ihnen zugebilligte Entscheidungsmacht autoritativ nutzen. Richter, Schiedsleute und Vorgesetzte haben Entscheidungsmacht mit dem Risiko, dass sich eine Partei oder auch alle Parteien ungerecht behandelt fühlen, was in empirischen Vergleichen von Mediationen und Richterentscheidungen beschrieben wird (z.B. in Sorgerechtsfällen durch Emery, Matthews & Wyer, 1991). Im Unterschied zur Verhandlung und zur Mediation haben die Parteien allenfalls begrenzte Macht und Freiheit, eine Entscheidung als falsch oder unangemessen zurückzuweisen, wenn sie Rechtsmittel einlegen oder eine Revision bei einer höheren Instanz verlangen können. Letztlich treffen aber Autoritäten die Entscheidung, nicht die Streitparteien selbst.

2.2 Gerichtsverfahren und Mediation im Vergleich

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Tabelle 2.1 Klage vor Gericht versus Konfliktmediation: 10 Unterschiede

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Klage

Mediation

Die Parteien delegieren ihren Konflikt an Richter zur Entscheidung, sofern sie gemeinsam den Rechtsweg wählen. Wenn nur der Kläger den Rechtsweg wählt, unterwirft er mit der Klage die beklagte Partei dem Rechtsweg.

Die Parteien legen ihren Konflikt eigenverantwortlich bei.

Das angestrebte Ergebnis ist ein Urteil, eine Richterentscheidung: Der Richter hat Entscheidungskontrolle.

Das angestrebte Ergebnis ist ein konsensuell geschlossener Vertrag. Die Parteien haben selbst Entscheidungskontrolle.

Die Richter sind an das Recht gebunden, die Parteien sind dem Recht (der Rechtsordnung als allgemeinem Sozialvertrag, den der Gesetzgeber vorgegeben hat) und den dieses Recht anwendenden Richtern unterworfen.

Die Parteien streben für ihr Binnenverhältnis einen eigenen, einen privaten (Sozial-)Vertrag an, handeln insofern autonom, sozusagen „als Gesetzgeber“ für ihr Binnenverhältnis.

Das Ergebnis ist ein Nullsummenspiel: bei einem Urteil in der Regel ein Gewinner-Verlierer-Ergebnis. Zumindest von den Verlierern kann das Urteil als oktroyiert angesehen werden.

Das angestrebte Ergebnis ist eine Gewinner-Gewinner-Lösung, die – autonom und konsensuell vereinbart – nicht als oktroyiert erlebt werden kann.

Nur justiziable Ansprüche sind relevant. Alles andere ist in der juristischen Objektivierung des Konflikts irrelevant.

Nichtjustiziable subjektive Ansprüche haben gleiches Gewicht wie justiziable, es sei denn, es liegen rechtlich zwingende Normen vor (z.B. Pflichtteile bei Erbschaften). Der Konflikt wird nicht auf seine justiziablen Aspekte reduziert (objektiviert), sondern als subjektiv erlebte Realität rekonstruiert, die zwischen den Parteien selbstverständlich divergiert.

Nur objektivierte (beweisbare) Sachverhalte werden relevant.

Auch subjektive Sichten und Wertungen von Sachverhalten sind relevant.

2 Handlungsalternativen in sozialen Konflikten

!

Tabelle 2.1 Fortsetzung

Klage

Mediation

Die Parteien müssen den Richter überzeugen hinsichtlich der relevanten Sachverhalte und der Subsumtion unter eine Norm.

Die Parteien müssen sich ihre subjektiven Sichten und Ansprüche wechselseitig verstehbar machen.

Ein Einigungswille ist nicht erforderlich.

Ohne Einigungswille ist eine Mediation nicht erfolgreich.

Das Urteil des Richters beendet den Rechtsstreit, sofern keine Rechtsmittel eingelegt werden. Es befriedet den Konflikt aber nur dann, wenn das Urteil von allen Parteien als gerecht akzeptiert wird.

Wenn Mediation in einem selbstverantworteten konsensuellen Vertrag mündet, ist der Konflikt beigelegt, d.h., der soziale Frieden ist hergestellt.

Urteile können als ungerecht angesehen werden, und sie werden auch häufig von den Verlierern als ungerecht angesehen.

Verträge, die in gleicher Freiheit und gleicher Informiertheit der Parteien geschlossen werden, können im Binnenverhältnis der Parteien nicht ungerecht sein gemäß der Einsicht „Consenti non fit iniuria“.

Richter agieren im Rechtssystem mit Bezug auf die Rechtsordnung. Sie informieren sich oder lassen sich informieren, um urteilsfähig zu werden. Die Urteilsbegründung ist für Juristen verfasst. Die Erläuterung des Urteils gegenüber den Parteien ist den Anwälten überlassen. Die Korrektur von Rechtsüberzeugungen sehen sie nicht als ihre Aufgabe.

Mediatoren fördern gegenseitiges Verstehen und leisten dabei auch Artikulationshilfen, klären Missverständnisse auf, versuchen die Bewertungen, Überzeugungen, Ziele der Parteien aufzudecken und beiden Seiten zu vermitteln und damit den bestehenden Konflikt psychologisch verständlich zu machen. Sie führen normative Diskurse mit den Parteien, machen ihnen ihre Anliegen, Interessen und Überzeugungen bewusst. Sie entwickeln mit den Parteien Lösungsoptionen und darüber hinaus Optionen zur nachhaltigen Verbesserung der Beziehungen. Insgesamt werden also Erkenntnis- und Entwicklungsimpulse gegeben.

2.2 Gerichtsverfahren und Mediation im Vergleich

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2.3

Varianten in der Programmatik und Praxis der Mediation

Es gibt in der Programmatik und Praxis der Mediation ein Spektrum von Varianten – man kann auch von „Schulen“ sprechen. Die passive Mediation unterscheidet sich erheblich von den Varianten der aktiven Mediation. Vor allem sind Elemente des Mediationsverfahrens in unterschiedlichen Settings produktiv einzusetzen, auch von Richtern, Schiedsleuten, Vorgesetzten. Auch Verhandlungen können mediatorische Züge haben. Uns scheint ein Streit um die „wahre“ Mediation nicht fruchtbar, dennoch ist es wichtig, die spezifischen Chancen, Möglichkeiten und Risiken der Varianten zu artikulieren und wenn möglich theoretisch zu begründen, solange empirische Evaluationsstudien fehlen. So verstehen wir auch die Position, die von Schlieffen (2002) präferiert. Mediationen können variieren hinsichtlich der Kontexte, in denen Mediation versucht wird (z.B. gerichtsnahe versus gerichtsferne Mediation), der Inhalte der Konflikte (z.B. justiziable versus nichtjustiziable Konflikte), der Konfliktparteien (z.B. natürliche Personen versus juristische Personen), und sie können variieren hinsichtlich der Voreingenommenheiten und Kompetenzen der Mediatoren aus unterschiedlichen Berufen. Zu letzterem wollen wir einige mögliche Akzentuierungsunterschiede zwischen Juristen und Psychologen zu bedenken geben.

2.3.1 Juristen als Mediatoren Zurzeit sind die professionell arbeitenden Mediatoren mehrheitlich vermutlich Juristen. Auch in der Aus- und Weiterbildung zu Mediatoren haben Juristen einen großen Einfluss. Sie folgen dabei in theoretischer Hinsicht dem juristischen Ansatz und ihren Fachtraditionen. Beispielsweise ordnen sie die inhaltlichen Mediationsfelder nach Rechtsgebieten, wie bürgerlich-rechtliche, öffentlich-rechtliche, strafrechtliche oder wirtschaftliche Streitfälle. Dieses Ordnungsschema wurde von vielen Autoren mit unterschiedlicher Fachrichtung aufgegriffen, sodass ein großer Teil der Mediationsliteratur diese Strukturierung aufweist (vgl. z.B. Haft & von Schlieffen, 2009; Proksch, 1998a). Diese hohe Bedeutung der Jurisprudenz resultiert wohl aus dem Umstand, dass Unzufriedenheiten mit dem Justizsystem zur Entwicklung und Verbreitung außergerichtlicher Formen der Streitbeilegung geführt haben (für einen Überblick vgl. Hehn, 2009). Sieht man von nichtjustiziablen Konflikten ab – viele Streitigkeiten in Partnerschaften, Familien, Schulen, Organisationen, zwischen politischen Parteien, zwischen ethnischen Gruppen oder Staaten sind (noch) nicht justiziabel – so sind in der großen Mehrzahl der Konfliktfälle letztlich gerichtliche Auseinander-

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2 Handlungsalternativen in sozialen Konflikten

setzungen die Alternative zur Mediation (oder umgekehrt!). Deshalb werden alle justiziablen Mediationsfälle in einem Bezug zu den alternativ möglichen gerichtlichen Verfahren gesehen. Häufig werden Mediationen vor allem deshalb in Betracht gezogen, um das höhere Kosten- und Zeitrisiko der gerichtlichen Auseinandersetzung zu vermeiden (vgl. Renn, 1999). Ein Mediationsverfahren gilt dann als erfolgreich, wenn eine außergerichtliche Einigung stattgefunden hat, die zumeist in Form einer Abschlusserklärung oder eines schriftlichen Vertrags festgehalten wird (vgl. Duss-von Werdt, 1999). Als objektives Kriterium des Mediationserfolgs wird formuliert, dass keine der Konfliktparteien während oder auch nach Abschluss des Mediationsverfahrens ein gerichtliches Verfahren anstrengt. Mediation muss sich nicht am Rechtssystem orientieren Die inhaltlichen und historischen Bezüge zur Justiz implizieren jedoch keineswegs, dass Mediation hinsichtlich der Ziele, Verfahren oder Inhalte am Rechtssystem ausgerichtet wird. Es könnte als Alternative in Abhebung zum Rechtssystem konzipiert und praktiziert werden, sofern das überzeugend begründet wird. In einigen Hinsichten ist das sicher so. Allparteilichkeit statt Neutralität. Gegenüber den klassischen Rollen der Juristen – der Anwalt- und der Richterrolle – wird allerdings von juristischen Mediatoren eine klare Abgrenzung vorgenommen: Mediatoren sind nicht Anwälte einer Partei, sondern operieren streng neutral; sie sind keine Entscheider wie Richter, sondern sie achten streng auf Wahrung der Eigenverantwortlichkeit der Parteien. Das Neutralitäts- und das Zurückhaltungsgebot werden eher überbetont (vgl. Abschn. 3.1). Fokussierung auf Interessen. Es ist zum allgemeinen Credo geworden, mehr auf Interessen statt auf Rechtsansprüche zu fokussieren. Dies steht in scharfem Gegensatz zum herkömmlichen juristischen Denken. Das Fokussieren auf Interessen sollte allerdings differenziert und relativiert werden (vgl. Abschn. 3.3). Interdisziplinarität. Durchgesetzt hat sich die Interdisziplinarität (Spörer & Frese, 2009). „Die Mediation ist ein interdisziplinäres Verfahren. Sowohl Rechtsanwälte wie Psychologen werden in profunder Zusatzausbildung dazu befähigt, den Prozess der Verhandlungsführung zu steuern, nicht parteilich oder emotional zu sein, Verständnis für die unterschiedlichen Perspektiven der Konfliktpartner zu haben und darauf zu achten, dass sämtliche Gesichtspunkte bei der Problemlösung in ökonomischer, rechtlicher, steuerlicher Hinsicht und auf der Beziehungsebene erfasst sind“ (Ripke, 1999, S. 424). In den von der Rechtswissenschaftlichen Fakultät der Fernuniversität Hagen ausgerichteten Studiengängen für Mediation sind Experten aus unterschiedlichen Disziplinen eingebunden, und die meisten der von Juristen verfassten Texte umfassen auch Erkenntnisse aus Sozial- und Verhaltenswissenschaften, vor allem auch aus der Psychologie.

2.3 Varianten in der Programmatik und Praxis der Mediation

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Zukunft der Interdisziplinarität Trotz der Bemühungen um Interdisziplinarität wird sich die berufliche Herkunft von Mediatoren in der Programmatik wie in der Praxis der Mediation differenzierend auswirken. Es ist auch zu erwarten, dass viele als Juristen ausgebildete Mediatoren in ihrem Denken und Handeln durch das Recht und durch die juristische Methode der Rechtsanwendung geprägt bleiben. Ist das so, werden sie, ! dazu tendieren, die Konflikte auf Rechtsansprüche zu reduzieren, weil sie keine Kategoriensysteme für nichtjustiziable Ansprüche haben und keine Methoden, um individuelle normative Überzeugungen und Ansprüche zu ermitteln, ! Rechtsansprüchen eher höheres Gewicht beimessen als nichtjustiziablen Ansprüchen (es ist [noch] nicht selbstverständlich zu unterscheiden zwischen einem Oberflächenkonflikt – den im Streit vertretenen Positionen – und der Tiefenstruktur des Konflikts – den nicht formulierten Anliegen, verletzten und bedrohten Ansprüchen, die den Streit nähren), ! eine Einigung auf der Basis bestehender Rechtsgrundlagen und „gesicherter“ Rechtssprechung präferieren, ! bei der Einigungssuche eher dem gewohnten Modell von Vergleichen zuneigen, weil es ihnen nicht geläufig ist, den Konflikt zu transzendieren, um Gewinner-Gewinner-Lösungen zu generieren (vgl. Abschn. 9.4.3). Schon eine Klärung und Berücksichtigung von weiteren Anliegen und Motiven, die hinter der Entstehung des Konflikts stehen, wird vielen fremd bleiben. Mediatoren aus anderen Grundberufen bringen andere Voreingenommenheiten, Wissensbestände und Methoden ein. Diese Diversität ist grundsätzlich positiv zu werten, weil sie das Spektrum von Handlungsoptionen erweitert. Diskurse über diese Möglichkeiten, ihre Chancen und Risiken sind allerdings geboten, denn angesichts der schon bestehenden Heterogenität in der Programmatik und vor allem in der Praxis sowie der Vielfalt der dort bearbeiteten Konflikte ist eine systematische, differenzierte und vergleichende Evaluation kaum denkbar. Der gesellschaftliche „Modellversuch Mediation“ kann zurzeit nur als Anwendung wissenschaftlicher Theorien gestaltet werden. Eine systematische und differenzierte Evaluation wird erst möglich sein, wenn sich Fallzahlen mehren und sich klar unterscheidbare Verfahrensvarianten herausbilden.

2.3.2 Psychologen als Mediatoren Wird einerseits argumentiert, dass Psychologen über einen einschlägigen Wissensfundus verfügen, um bei einem Konflikt erfolgreich zu vermitteln, so ist auf der anderen Seite festzuhalten, dass sich psychologische Mediatoren unbedingt ein Basiswissen an juristischen Fachkenntnissen aneignen müssen – nicht um

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2 Handlungsalternativen in sozialen Konflikten

Rechtsberatung zu leisten, was ihnen auch nicht erlaubt ist, sondern um zu wissen, in welchen Fällen sie den Konfliktparteien anraten sollen, eine Rechtsberatung einzuholen, und um sich in einem Mediatorenteam mit juristischen Mediatoren rasch verständigen zu können. Kenntnisse über die Rechtsordnung. Denn es bestehen keine Zweifel, dass juristische Fachkenntnisse in allen justiziablen Konfliktfällen für den dauerhaften Mediationserfolg nicht nur hilfreich, sondern notwendig sind. Alle Konfliktparteien müssen über ihre Rechte und Pflichten aufgeklärt werden, damit sie auf der Grundlage dieser Kenntnisse Lösungen bewerten, vereinbaren und nachhaltig anerkennen. Versäumt man diese Aufklärung, so kann es leicht passieren, dass eine spätere Information über die eigenen Rechte dazu führt, dass die Einigung im Nachhinein als ungünstig oder als ungerecht bewertet und doch noch eine gerichtliche Lösung angestrengt wird.

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Es kann vorkommen, dass eine Mediationsvereinbarung rechtswidrig ist und damit nichtig wird. In einem Scheidungsverfahren darf die Ehefrau und Mutter nicht auf Unterhaltsansprüche der Kinder an den Vater verzichten. Eine solche Vereinbarung wäre nichtig und damit wohl der ganze Vertrag anfechtbar (Sauerland, 1999). Das würde auch das Vertrauen in die Mediatoren und generell in Mediationsverfahren zerrütten.

Wegen der Anfechtbarkeit von Verträgen wird die Bedeutung juristischer Fachkenntnisse für justiziable Konflikte ähnlich eingeschätzt wie andere Fachkenntnisse für spezifische Konfliktfelder: Mediatoren von Umweltkonflikten müssen beispielsweise neben Kenntnissen der Rechtsgrundlagen auch ein Grundwissen über einschlägige naturwissenschaftliche Erkenntnisse, die einschlägige Technik und die einschlägige Umweltpolitik erwerben. Kenntnisse in nichtjustiziablen Konflikten. Die juristische Methode greift allerdings nicht in nichtjustiziablen Konflikten. Je nach Fall und Beteiligten sind andere Kenntnisse erforderlich: psychologische, soziologische, historische, ethnische, technische, ökonomische usw. Für die → Peer-Mediation etwa, bei der es um die Vermittlung bei Streitigkeiten zwischen Kindern und Jugendlichen durch gleichaltrige Peers geht (vgl. Rönchen, 1999; Simsa, 2001), werden Jugendliche in Schulen ausgebildet. Sie haben gute Voraussetzungen, als Mediatoren erfolgreich zu werden, weil sie – im Gegensatz zu Lehrern oder außenstehenden Erwachsenen – selbst Mitglied der Peer-Gruppe sind und über Wissen bezüglich sensibler Themen, personeller Empfindlichkeiten, sozialer Hierarchien, sozialer Netzwerke und Animositäten verfügen. Sie kennen die informellen sozialen Normen der Altersgruppe aus eigenen Erfahrungen. Mit diesen Wissensvoraussetzungen haben sie

2.3 Varianten in der Programmatik und Praxis der Mediation

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gute Chancen, altersgemäß und wirkungsvoll zu vermitteln, ohne dass man von Schülermediatoren professionelles Arbeiten erwarten darf (zur ausführlichen Diskussion der Qualitäten von Peer-Mediatoren vgl. Schrumpf et al., 1997). Psychologische Kenntnisse. Psychologisch fundierte Mediation stützt sich auf Kenntnisse aus unterschiedlichen Forschungsfeldern, die in diesem Buch dargelegt werden. Hier seien vorab und exemplarisch nur einige wenige genannt: ! Die → Motivationspsychologie informiert über Motive und Anliegen der Menschen, die Konflikten zugrunde liegen können und für ihre Beilegung genutzt werden können. ! Die Psychologie der → Selbstkonzepte informiert über Handlungs- und Wertungsdispositionen und über Sensibilitäten in der sozialen Interaktion. ! Die Psychologie der sozialen → Stereotypisierungen gibt Hinweise auf Vorurteile und ihre Konsequenzen. ! Die Kommunikationspsychologie klärt auf über Missverständnisse in der Kommunikation und über Möglichkeiten, das gegenseitige Verstehen zu fördern. ! Die Psychologie der Überredung und der sozialen Beeinflussung informiert über (manipulative) Taktiken in der Verhandlung. ! Die Gerechtigkeitspsychologie liefert Konzepte für die Erfassung von Rechtsintuitionen und Rechtsgefühlen, die durchaus nicht deckungsgleich sind mit dem → kodifizierten Recht. Sie liegen vielen Konflikten zugrunde, und sie sollten Konfliktlösungen zugrunde gelegt werden. ! Die Psychologie des Problemlösens bietet Konzepte für eine Analyse der Probleme. ! Die Psychologie der → Kreativität bietet Instrumente für die Erarbeitung von Lösungsoptionen und für die Auflösung typischer Verengungen des Blicks in aktuellen Konflikten. ! Die → Emotionspsychologie klärt auf über Gefühle, die in Konflikten virulent sind und die die Konfliktbeilegung behindern können, und sie bietet Möglichkeiten, belastende Gefühle zu verstehen und zu verändern. ! Die Entwicklungspsychologie weist darauf hin, dass Konflikte Entwicklungschancen sind und wie diese Chancen genutzt werden können, um Kompetenzen, Selbsterkenntnis und Weisheit im Umgang mit Konflikten zu gewinnen. Weitergehende Ziele der Mediation. Diese und weitere Forschungsfelder bieten Erkenntnisse, die es erlauben, in der professionalisierten Mediation weitergesteckte Ziele zu verfolgen als die kompromissartige Beilegung eines aktuellen Konflikts: Es wird bestimmbar, was eine → Gewinner-Gewinner-Lösung ist und wie sie zu erreichen ist. Es werden Ziele der Kompetenzerweiterung für Konfliktbearbeitung, für Problemanalysen und -lösung, für soziale Kommunikation, für die Steuerung von Gefühlen möglich. Es kann exemplarisch aufgezeigt wer-

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2 Handlungsalternativen in sozialen Konflikten

den, wie Lebensziele und normative Überzeugungen weise und produktiv zu relativieren sind. Es ist möglich, differenziert auf die Beziehung zwischen den Parteien einzugehen und diese neu zu gestalten. Die Parteien werden aus einer guten Mediation mit mehr Selbsterkenntnis und mehr Kenntnissen über die andere(n) Partei(en) herauskommen. Und sie werden eine neue Kultur des sozialen Austauschs, eine neue Streitkultur – wenn man diesen modischen Begriff verwenden will – erwerben. Das psychologische Mediationsmodell geht also weit über die juristische Methode hinaus. Dies beginnt bereits bei einem erweiterten Zielkatalog einer erfolgreichen Mediation. Im psychologischen Mediationsmodell wird Erfolg nicht nur am objektiven Kriterium der außergerichtlichen Einigung und des Ausbleibens eines Gerichtsverfahrens festgemacht, sondern umfasst weitere Kriterien (vgl. auch Montada, 2009b, c). Mit dem detaillierteren Zielkatalog im Blick sind die Anforderungen an Mediatoren um ein großes Repertoire an Kenntnissen, Kompetenzen und Haltungen zu erweitern. Um diese Möglichkeiten des psychologischen Mediationsmodells ausschöpfen zu können, ist es notwendig, sinnvolle Annahmen zu formulieren, die sowohl in der Mediationsarbeit eine wichtige Rolle spielen als auch die jeweilige Arbeit erleichtern. Diese Annahmen sind daher Gegenstand des nächsten Kapitels.

2.3 Varianten in der Programmatik und Praxis der Mediation

61

3

Erwägungen zu einigen Grundfragen der Mediation und Anregungen für die Praxis

In diesem Kapitel werden fünf sinnvolle Annahmen formuliert, die dazu dienen, den Denk- und Handlungsspielraum der Mediatoren zu erweitern. Diese Annahmen setzen ein Gegengewicht zu verbreiteten Postulaten oder Geboten, die die vorhandenen Spielräume der Mediatoren beschneiden könnten. Die erste Annahme ist das Prinzip der Allparteilichkeit, das große Gestaltungsmöglichkeiten erlaubt. Es ersetzt daher das Postulat der Neutralität, das zu einer ängstlichen Einengung der Mediatoren führen kann. Die zweite Annahme plädiert für eine produktive Gestaltungsfreiheit, die es den Mediatoren nicht nur gestattet, sondern sie verpflichtet, das ganze Methodenrepertoire und Wissen der Psychologie sowie ihre kreativen und erfahrungsgestützten Ideen zu einem Fall produktiv zu nutzen. Es ersetzt das Gebot zur methodischen und inhaltlichen Zurückhaltung der Mediatoren. Die dritte Annahme geht von einem Motivpluralismus als Grundlage menschlichen Handelns aus. Eigeninteresse ist weder das alleinige noch notwendigerweise dominante Motiv des Menschen. Daher ist es notwendig, Konflikte vor dem Hintergrund normativer Überzeugungen und Ansprüche aufzuarbeiten. Hingegen ist es für die Mediationspraxis und Mediationsforschung gleichermaßen unproduktiv, sich in Mediationen auf die Interessen der Parteien zu konzentrieren statt auf die konfligierenden (Rechts-)Positionen. Die vierte Annahme geht davon aus, dass Emotionen nicht nur eine zentrale Rolle in der Entwicklung und im Verlauf von Konflikten spielen, sondern auch für deren Lösung. Sie sind von großem Erkenntniswert und bieten Ansatzpunkte für Interventionen. Daher sind Emotionen nicht zu unterbinden, sondern zu artikulieren und zu reflektieren, um einen nachhaltigen Mediationserfolg erzielen zu können. Die fünfte Annahme zielt schließlich darauf ab, den Blick auch in die Vergangenheit zu richten. Ein Ausklammern der Vergangenheit wird nicht dem menschlichen Bedürfnis nach Vertrauen in die Geltung und Beachtung sozialer Normen, der Bedeutung von Emotionen im sozialen Leben sowie den Vorstellungen über soziale Beziehungen zu anderen Parteien gerecht. Daher ist der Blick in die Vergangenheit in vielen Mediationsfällen – vor allem, wenn es sich um Konflikte zwischen ehemals nahestehenden Personen handelt – nicht nur erlaubt, sondern notwendig, um einen aktuellen Konflikt nachhaltig zu

bereinigen.

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3 Erwägungen zu einigen Grundfragen der Mediation und Anregungen für die Praxis

3.1

Aktive Allparteilichkeit statt Neutralität

Die Neutralität des Mediators wird allgemein als Voraussetzung einer erfolgreichen Mediation gefordert (vgl. Bernard et al., 1984; Mähler & Mähler, 2000; Fietkau, 1993; Fietkau & Weidner, 1998; Kracht, 1999; Young, 1972). Das Postulat kann unterschiedlich ausgelegt werden. Unparteilichkeit. Unstrittig ist, dass als Mediatoren nur Personen infrage kommen, die nicht selbst in den Konflikt involviert und die keine eigenen persönlichen Betroffenheiten und Interessen in diesem Konflikt haben (Strempel, 1998a). Beispielsweise kommen in einem Konflikt über den Standort eines neuen Flughafens als Mediatoren nur Personen infrage, die von keinem der diskutierten Standorte eigene Vor- oder Nachteile zu erwarten haben und die damit dem inhaltlichen Ausgang des Konflikts von ihrer persönlichen Interessenlage her neutral gegenüberstehen (Fietkau, 1991). Andernfalls wäre nicht auszuschließen und könnte zumindest unterstellt werden, dass Mediatoren eigene Interessen verfolgen und entsprechend parteiisch handeln. Kracht (2002) nennt weitere Verdachtsmomente bezüglich Einschränkungen der Unparteilichkeit, die auch rechtlich relevante Gründe sind, in einem Fall nicht als Mediator tätig zu werden: Die Vertretung einer der Parteien als Anwalt, die Tätigkeit als Gutachter in dem Verfahren (z.B. einem Umweltkonflikt oder einem Konflikt wegen Mobbing). Auch die Vorvertretung einer Partei als Anwalt wäre bedenklich. Neutralität in der Verfahrensführung. Dass Mediatoren Verfahrenskontrolle haben, ist unbestritten. Die Kontrolle über das Verfahren erlaubt jedoch mannigfaltige Einflussmöglichkeiten, die sich durchaus auf die Ergebnisse auswirken, z.B. die Gewichtung von Themen in der Konfliktanalyse, die Gewichtung von Lösungsoptionen und Begründungen, subtil wertende Darstellungen in den Sitzungsprotokollen. Deshalb wird in einer weiteren Auslegung Neutralität in der Verfahrensführung verlangt (Proksch, 1998a). Was heißt das konkret? Wann dürfen Mediatoren wie eingreifen, um das Verfahren zu einem guten Ausgang zu führen? Was bedeutet und was erlaubt die Führungsrolle? Anders als in üblichen Gerichtsverfahren werden die Parteien in Mediationen nicht durch sachkundige und redegewandte Anwälte unterstützt und vertreten. Die Anwaltspflicht vor Gericht schafft ein „Gleichgewicht“ bezüglich des Sozialstatus, der Sicherheit des Auftretens, des relevanten Wissens, der Darstellungs- und Überzeugungsmöglichkeiten und damit der Einflussmacht der Parteien. Und die Richter, die das Verfahren autoritativ leiten dürfen, haben die Pflicht, für dieses Gleichgewicht zu sorgen. Auch Mediatoren haben die Pflicht, das Verfahren so zu führen, dass die Parteien ihre Anliegen und relevanten Überzeugungen in gleichem Maße einbrin-

3.1 Aktive Allparteilichkeit statt Neutralität

63

gen. Impliziert das nicht, dass Mediatoren die Pflicht haben, die schwächere Partei zu unterstützen, wenn Ungleichheiten in Einflussmöglichkeiten erkennbar werden? Müssen sie Manipulations- und einseitige Durchsetzungsversuche nicht unterbinden? Müssen sie bei Bedarf den Parteien nicht helfen, ihre Positionen oder ihre Anliegen zu artikulieren und zu erläutern? Müssen sie sich nicht vergewissern, ob die wichtigen Anliegen aller Parteien in einer Lösungsoption angemessen berücksichtigt sind? Das Gebot der Allparteilichkeit. Einige Autoren haben sich differenziert und kritisch mit der Gültigkeit und den Grenzen des Neutralitätsgebots auseinandergesetzt (z.B. Fuchs & Hehn, 1999; Kracht, 1999, 2002), andere haben vorgeschlagen, „Neutralität“ bzw. „Unparteilichkeit“ durch das Gebot der „Allparteilichkeit“ zu ersetzen (z.B. Balloff & Walter, 1991; Dulabaum, 2009; Steiner-Hummel, 1993), was sich mehr und mehr durchsetzt, aber auch unterschiedlich ausgelegt werden kann.

!

Allparteilichkeit erlaubt den Mediatoren Unterstützung, aber nicht einseitige, wie sie Anwälte leisten, sondern grundsätzlich allseitige mit dem Ziel, eine nachhaltig befriedende, selbstverantwortlich getroffene Vereinbarung zwischen den Parteien zu fördern.

Allparteilichkeit heißt nicht, wie es gelegentlich vertreten wird, dass Mediatoren mal Anwalt der einen, mal der anderen Seite sind, also mal für die eine, mal für die andere Seite Partei ergreifen oder eine eigene Position vertreten. Entscheidungsbefugte Autoritäten dürften so agieren. Für Mediatoren wäre es hoch problematisch, für oder gegen eine im Konflikt vertretene Position oder Forderung offen Partei zu ergreifen oder eine eigene Position zu vertreten – wenn auch nur punktuell. Das wäre ihrer positionalen Autorität abträglich, weil jede Position angreifbar ist, weil sie ihre Positionen verteidigen müssten und bei guten Argumenten ändern oder aufgeben müssten. Sie verlören damit ihre Autorität als Vermittler. Partei ergreifen für das Verfahren. Was sie zu vertreten haben, sind die Regeln, Kriterien und Ziele des Verfahrens, die zu Beginn als Mediationsvertrag mit den Parteien vereinbart wurden. Es ist z.B. ihre Aufgabe, gegenseitiges Verstehen zu fördern und auf eine faire Vereinbarung aktiv unterstützend hinzuwirken. Indem sie Partei für das vereinbarte Verfahren ergreifen, entsprechen sie ihrer Rolle als Führer des Verfahrens. Das gilt für alle Phasen der Mediation (vgl. Kap. 9), insbesondere für ! das Verstehen von Konflikten, ! die Analyse der Tiefenstruktur von Konflikten,

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3 Erwägungen zu einigen Grundfragen der Mediation und Anregungen für die Praxis

die gegenseitige Vermittlung der für den Konflikt relevanten Überzeugungen, Sichten und Anliegen, ! die Erarbeitung von Lösungsoptionen und ! einer Vereinbarung der Parteien, die für alle Beteiligten, gegebenenfalls einschließlich betroffener Dritter, möglichst produktiv sein sollte. Allparteilichkeit heißt dann, dass Mediatoren nicht jederzeit „streng orthodox“ neutral sein, dass sie sich „heraushalten“ müssen. Indem sie die Anliegen und normativen Erwartungen aller Parteien zu verstehen und gegenseitiges Verstehen zu vermitteln versuchen, werden sie, falls notwendig, den Parteien helfen, ihre Anliegen zu artikulieren und zu begründen. Dafür müssen sie inhaltlich nicht „Partei ergreifen“, und sie sollten das nicht direktiv und assertorisch tun (vgl. Lob-Hüdepohl, 2003). Sie werden das mit unparteilichen Kommunikationsstrategien zum richtigen Verstehen tun (vgl. Kap. 8), etwa durch → aktives Zuhören, womit auch Unterstützung möglich ist, z.B. dadurch, dass in Reformulierungen Artikulations- und Argumentationsoptionen angeboten werden können, immer mit der Frage, ob sie damit das Gemeinte richtig ausdrücken. Hier operieren Mediatoren als aktive „Klärungshelfer“, denn nur auf dieser Basis lässt sich ein Konsens finden, der allen Konfliktparteien gerecht wird. Bei anderen Kommunikationsrisiken greifen sie in anderer Weise ein (vgl. Abschn. 8.4). Die Aufgabe der Mediatoren wird nachfolgend an zwei Beispielen illustriert (S. 66). Die Beispiele Bau einer Müllverbrennungsanlage und Mobbing sind Beispiele für asymmetrische Ressourcenverteilung, wobei mit Ressource Unterschiedliches gemeint ist, beispielsweise Status, positionale Macht, materielle Ressourcen (gegebenenfalls auch für einen Rechtsstreit), Unabhängigkeit, Rhetorik und Gesprächskompetenz, Beherrschung von Manipulationsstrategien, Konflikterfahrung, Popularität, Attraktivität, Öffentlichkeitserfahrung, die Fähigkeit, Sympathien für sich zu gewinnen, Selbstsicherheit und sozialer Rückhalt. Diesbezügliche deutliche Ungleichheiten zwischen den Konfliktparteien bergen Risiken für ein faires Verfahren und eine faire Vereinbarung. Daher ist es Aufgabe der Mediatoren, auf die Risiken von Ungleichheiten zu verweisen und Auswirkungen auf die Fairness des Verfahrens gemeinsam mit den Parteien zu reflektieren. Es ist sinnvoll, von vorneherein die Pflicht der Mediatoren zu artikulieren, sich um Ausgleich solcher Ungleichheiten zu bemühen, damit solche Bemühungen nicht als parteiisch, sondern als pflichtgemäß, als das Gebot der Allparteilichkeit verstanden werden. Legitimiert wird dieser Ansatz dadurch, dass die gelegentliche Unterstützung einer Konfliktpartei letztlich allen Konfliktparteien zugutekommt, um das gemeinsam angestrebte Ziel zu erreichen: eine konstruktive, nachhaltige Konfliktlösung, zu der sich alle Parteien durch das Einlassen auf die Mediation verpflichtet haben. !

3.1 Aktive Allparteilichkeit statt Neutralität

65

Beispiel Konfliktfall Müllverbrennungsanlage. Eine Müllverbrennungsanlage soll direkt neben einem Fünfhundert-Seelen-Dorf gebaut werden. Sie brächte Entlastung für mehrere Mittelstädte, die dann ihre veralteten Anlagen schließen könnten. Politiker und Industrie sind sich aus unterschiedlichen wirtschaftlichen, aber auch ökologischen Gründen über diese Standortentscheidung einig. Die Belastung der kleinen Dorfgemeinschaft wird dabei billigend in Kauf genommen. An finanzielle Kompensation ist nicht gedacht. In dem ländlichen Dorf wohnt niemand, der die Interessen der Bevölkerung gegenüber Entscheidungsträgern prägnant und eloquent formulieren und die Einsprüche organisieren könnte. Die Rechtslage ist dort weitgehend unbekannt, doch das Gefühl, überfahren zu werden, und die Empörung darüber, die ganze Last der Region allein tragen zu müssen, sind so stark, dass man auf Rat eines in diesem Dorf aufgewachsenen Lehrers, der jetzt in einer Stadt lebt, eine Mediation verlangt. Da das Dorf sich eine „schlagkräftige“ Vertretung durch Anwälte nicht leisten kann, werden die Mediatoren die Aufgabe haben, die Ungleichheit der Ressourcen zu balancieren. Konfliktfall Mobbing. Eine neue Mitarbeiterin einer größeren Firma wird durch drei Kolleginnen gemobbt. Sie wird nicht nur aus jeder privaten Kommunikation ausgegrenzt, sondern sie wird angreifbar gemacht dadurch, dass sie nicht über Usancen und Geschäftsgänge informiert wird, dass Informationen absichtlich nicht weitergegeben werden, dass ihre Telefonate bei kurzer Abwesenheit nicht angenommen werden, auch durch stundenlanges Blockieren des gemeinsamen Faxgeräts und Kopierers, sodass es zu Verzögerungen in der Erledigung ihrer Arbeiten kommt. Die neue Mitarbeiterin wendet sich schließlich an den Personalrat, der allen Beteiligten die Vermittlung einer Mediation anbietet. Die drei Kolleginnen sind untereinander befreundet und haben eine starke Stellung in der Firma. Die neue Mitarbeiterin agiert in der Mediation vorsichtig, ja ängstlich, weil sie nicht nur Vergeltung durch die Kolleginnen, sondern einen schlechten Leumund in der Firma und bei ihrem Chef befürchtet. In einer solchen Situation müssen Mediatoren die Ungleichgewichte und ihre Folgen ansprechen. Sie müssen auf ihre Allparteilichkeit hinweisen, d.h. darauf, dass es ihre Pflicht ist, sicherzustellen, dass beide Seiten ihre Sichten der Konflikte, die persönlichen Probleme, Anliegen und Ansprüche offen und ohne Furcht vor Sanktionen und Vergeltung darlegen und gegenseitig verstehen können. Das bedeutet, dass sich Mediatoren bemühen, gleichermaßen das Mobbing der drei Kolleginnen zu verstehen, d.h., deren Gründe, Sichten und Ziele aufzuklären, um auf dieser Grundlage Möglichkeiten einer für alle akzeptablen Vereinbarung über die künftigen Interaktionen zu eruieren.

66

3 Erwägungen zu einigen Grundfragen der Mediation und Anregungen für die Praxis

Neutralität hinsichtlich Sympathie. Neutralität wie Allparteilichkeit sind durch einseitige Sympathie der Mediatoren für eine der Parteien und Antipathie gegen eine Partei gefährdet. Trotzdem ist Neutralität auf der Dimension erlebter Sympathien oder Antipathien nicht zu fordern, weil dieses Erleben spontan ist und nicht unter willentlicher Kontrolle steht. Mediatoren sollten also nicht krampfhaft versuchen, ihre Sympathien aus Sorge um Neutralitätsverlust zu unterdrücken. Denn ungleiche Verteilungen von Sympathie und Antipathie müssen nicht unbedingt den Mediationsprozess stören. Eine Störung ist vor allem dann zu befürchten, wenn sich Mediatoren ihre Sympathien und Antipathien nicht eingestehen. Wenn sich Mediatoren dessen bewusst sind, können sie sich ebenso bewusst allparteilich verhalten. Empirische Studien über Mediationen in internationalen Konflikten zeigen im Übrigen, dass Sympathien und eine größere Nähe von Mediatoren zu einer Partei keine negative Folgen haben, wenn das allen Parteien bekannt ist (z.B. Touval & Zartman, 1985, 1989). Mediatoren können versuchen, sich gegen Sympathien und Antipathien dadurch zu immunisieren, dass sie deren Ursachen reflektieren. In der Sozialpsychologie der Personenwahrnehmung wurden diese Ursachen ermittelt (vgl. Bierbrauer, 2005; Bierhoff, 2006). Wir wissen z.B., dass Sympathie wahrscheinlicher (und Antipathie weniger wahrscheinlich) wird ! bei physischer Attraktivität, ! durch erfahrene Sympathie, ! bei Gemeinsamkeiten (z.B. hinsichtlich Einstellungen zu Personen, Vorlieben und Abneigungen, der politischen Überzeugungen, der Wertorientierungen, der Interessen und anderer für die persönliche und soziale Identität wichtiger Merkmale und Zugehörigkeiten), ! bei Freundlichkeit und guter Laune, ! durch den Ausdruck von Anerkennung für Leistungen, Kompetenzen und Haltungen, ! durch den Ausdruck von Vertrauen. Wenn Medianten das wissen, können sie versuchen, auf diesem Wege die Sympathie der Mediatoren zu gewinnen. Mediatoren müssen dies wissen und sich der oft subtilen Auswirkungen ungleicher Sympathie gegenüber den Konfliktparteien bewusst sein. Sie sollten ihre Sympathien und Antipathien nicht durch eine krampfhafte Selbstaufforderung zur Neutralität leugnen, sondern sollten sie sich eingestehen und ihre Quellen zu ergründen suchen. Wie für anderes emotionales Erleben (vgl. Kap. 6) wird eine Steuerung von Sympathie und Antipathie möglich durch eine Bewusstmachung ihrer Quellen. Darüber hinaus sollten sie immer die Hypothese präsent haben, dass Konfliktparteien strategisch versuchen, die Sympathie der Mediatoren zu gewinnen.

3.1 Aktive Allparteilichkeit statt Neutralität

67

3.2

Gründe für eine aktive Führung des Verfahrens

Es ist oft zu lesen, dass Mediatoren keine inhaltlichen Vorschläge zur Beilegung eines Konflikts und zur Überwindung einer Blockade machen sollten. Begründungen dieses Gebotes ergeben sich aus der „Philosophie“ der Mediation, die dieses Verfahren gegenüber allen Formen autoritativer Entscheidungen von Konflikten abgrenzt. Angestrebt wird, dass die Parteien eine Vereinbarung in eigener Verantwortung treffen, weil ! nur eine eigenverantwortlich getroffene Vereinbarung Gewähr bietet, dass eine Lösung nicht als oktroyiert oder aufgedrängt erlebt wird, ! eine mit gleicher Freiheit und Informiertheit geschlossene Vereinbarung nicht ungerecht sein kann ! und eine selbst gestaltete Vereinbarung die Parteien motiviert und bindet, sie auch einzuhalten. Mit diesen Begründungen sind jedoch sehr wohl die Forderungen vereinbar, dass Mediatoren eine aktiv gestaltende Rolle in allen Phasen des Verfahrens haben sollten, auch in den Phasen der Generierung von Lösungsoptionen, deren Bewertung und der Gestaltung einer Vereinbarung. Weil eine aktive Mitarbeit von Mediatoren gerade in der Phase der Generierung von Lösungsoptionen vielfach kritisch bewertet wird, soll sie hier gerade für diese Phase begründet werden. Aktive Mitarbeit der Mediatoren bei der Generierung von Optionen Die Generierung mehrerer Optionen, die anschließend in Bezug auf die Anliegen und Ansprüche der Parteien bewertet und eventuell nach Modifikationen und Kombinationen in eine Vereinbarung übernommen werden, ist wünschenswert. Grundsätzlich gilt: Je mehr Vorschläge generiert werden, umso eher ist einer zu finden, der für eine Einigung taugt. Wenn die Parteien sich mit verschiedenen Vorschlägen auseinandersetzen, werden sie sich ihrer diversen Anliegen bewusst (vgl. Kap. 9). Für die Erarbeitung von Lösungsoptionen ist die typische Einengung des Denkens der Parteien auf ihre konfligierenden Positionen hinderlich. Kreation von Ideen. Mediatoren brauchen Methoden der Kreativitätsförderung, um die Generierung neuer Optionen anzuregen (vgl. Abschn. 7.2 u. 9.4). Sie dürfen selbst unterschiedliche Optionen einbringen, auch ganz unrealistische und abwegige, um zu zeigen, dass es noch nicht um Festlegungen geht, sondern um die Kreation von Ideen. Wenn es in der nachfolgenden Phase um die Bewertung unter unterschiedlichen Kriterien geht, ist es förderlich, wenn die Parteien eine Anzahl von Optionen konsensuell verwerfen, womit aufgewiesen ist, dass sie nicht nur divergierende Sichten und Wertungen haben.

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3 Erwägungen zu einigen Grundfragen der Mediation und Anregungen für die Praxis

Angenommen, die Mediatoren haben produktive Optionen im Kopf, auf die die Parteien selbst nicht kommen: Sollten sie diese nicht einbringen dürfen und zu erwägen geben? Tun sie das nicht, und die Parteien werden später von dritter Seite gefragt, warum sie nicht an diese Lösung gedacht haben, werden sie mit der vereinbarten weniger guten Lösung vielleicht weniger zufrieden sein und damit auch mit der Mediation. Angenommen, die Parteien generieren nicht selbst eine gute Lösung und tendieren zu einer voraussehbar problematischen, dürfen Mediatoren sie in diese „Falle“ laufen lassen auf die Gefahr hin, dass die Vereinbarung nicht nachhaltig produktiv und befriedend wirkt? Angenommen, die Parteien haben ihr gegenseitiges Misstrauen noch nicht überwunden und beurteilen alle von der Gegenseite generierten Optionen mit Misstrauen, was „reaktive Abwertung“ genannt wird (Stillinger et al., 1991): Da Mediatoren nicht vom Konflikt betroffen sind und offen gegenüber den Konfliktparteien und deren Anliegen sind, können sie die kreative Ideensammlung bereichern oder erst ermöglichen. Dürfen sie nicht wenigstens den Versuch machen, verschiedene Optionen zu kombinieren oder zu modifizieren, aus den Vorschlägen der Medianten einen gemeinsam akzeptierten zu konstruieren? Das „Wie“ der aktiven Mitgestaltung. Es geht um eine nachhaltige Befriedung des Konflikts. Angestrebt sind → Gewinner-Gewinner-Lösungen. Daraus lässt sich die Pflicht der Mediatoren ableiten, über gute Optionen nachzudenken und solche einzubringen in den Prozess der Bewertung und Erwägung. Solche Beiträge entsprechen ihrer Aufgabe als Gestalter eines produktiven Verfahrens. Es kommt dabei allerdings auf das „Wie“ der aktiven Mitgestaltung an. Problematisch wäre jede Form direktiver, autoritativer, suggestiver oder drängender Einflussnahme, weil diese das Prinzip der Eigenverantwortlichkeit der Parteien verletzen würde. Problematische Einflussnahmen sind z.B. ! eine suggestive, drängende, nötigende, bindende, direktive eigene Empfehlung, etwa mit Verweis auf die eigene Berufserfahrung, ! eine „autoritative“ positive oder negative Bewertung von Vorschlägen und Präferenzen einer der Parteien ! oder eine „autoritative“ positive oder auch skeptische Bewertung der von den Parteien gemeinsam präferierten Lösung. Nondirektive Kommunikation. In allen Phasen des Verfahrens kommunizieren Mediatoren auch in der aktiven Mediation nondirektiv (vgl. Abschn. 8.4). Nondirektive Kommunikation weckt weder reaktive Abwehr, noch macht sie die Medianten zu passiven Rezipienten, was in direktiven und autoritativen Kommunikationen häufig der Fall ist. Nondirektive Kommunikation regt die Medianten zu eigenen Aktivitäten an: zu eigenem Nachdenken, zu eigenem Formulieren von Anliegen und Stellungnahmen, zu eigenen Vorschlägen.

3.2 Gründe für eine aktive Führung des Verfahrens

69

Mediatoren fragen, und sie reformulieren in aktivem Zuhören, d.h., sie bringen auch neue Aspekte ein, in dem sie fragen, ob sie das Gemeinte richtig verstanden haben. Wenn sie inhaltliche Vorschläge machen, etwa zu Lösungsoptionen, dann nicht direktiv: Sie geben zu erwägen, sie fragen nach Bewertungen, nach Gegenargumenten. Sie geben möglichst mehr als einen Vorschlag zu erwägen, weil das die aktive Bearbeitung durch die Medianten erfordert. Die empirischen Evaluationen zeigen im Allgemeinen positive Effekte einer aktiven Rolle der Mediatoren (Kressel & Pruitt, 1989; Pearson & Thoennes, 1989; Wall & Lynn, 1993; Wall et al., 2001). Resumée: Passive oder aktive Mediation? Die vielfach empfohlene Zurückhaltung, was Einflussnahmen auf die Medianten anbelangt, ist begründet aus dem Prinzip der Eigenverantwortlichkeit der Parteien für eine Beilegung ihres Konflikts in der Mediation im Unterschied zu Verfahren, in denen Dritte eingeschaltet werden, die den Konflikt durch eine Entscheidung beenden. Das Prinzip der Eigenverantwortlichkeit ist in Modellen der „passiven Mediation“ (in Abhebung von Modellen der aktiven Mediation; vgl. Kracht, 2002) konsistent durchgehalten. Die Zurückhaltung ist maximal, wenn Mediatoren sich darauf beschränken, den Medianten ein Setting zur Verfügung zu stellen und eine allgemeine Agenda für den kommunikativen Austausch über ihren Konflikt und die Erarbeitung von Lösungen anzubieten. Dabei müssen die Mediatoren nicht einmal anwesend sein. Wenn sie anwesend sind, achten sie nur auf die Abarbeitung der Agenda und protokollieren abschließend die Ergebnisse. Es gibt Fälle, in denen das genügt, in denen die Konfliktparteien nicht mehr benötigen. Fraglich ist allerdings, was man hierbei als Mediation bezeichnen kann. Meist werden Mediationen nachgefragt, wenn die Konfliktparteien allein nicht mehr weiterkommen, sich in Kommunikationsfallen, belastenden → Emotionen und daraus resultierenden Blockaden verstrickt haben. Sie werden nachgefragt, wenn die Parteien Strukturierung und Orientierungshilfe benötigen, und wenn sie keine gangbaren oder tragfähigen, schon gar keine allseits produktiven Möglichkeiten der Beilegung ihrer Konflikte sehen. In all diesen Fällen ist aktive Mediation zu empfehlen, in der Mediatoren folgende Aufgaben haben: ! Sie führen Schritt für Schritt den Austausch zwischen den Medianten von der Konflikterfassung und -analyse über die Vereinbarung bis zur Beilegung des Konflikts. ! Sie intervenieren bei Kommunikationskrisen, bei heftigen Emotionen und drohenden Eskalationen. ! Sie sorgen für gegenseitiges Verstehen, auch und insbesondere der Tiefenstrukturen von Konflikten.

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3 Erwägungen zu einigen Grundfragen der Mediation und Anregungen für die Praxis

Sie versuchen in normativen Diskursen eine Annäherung konfligierender normativer Überzeugungen zu erreichen. ! Sie sorgen dafür, dass mehrere Optionen für die Beilegung des Konflikts erarbeitet werden, ! die dann mit Bezug auf die Anliegen, Wertorientierungen und Ansprüche der Konfliktparteien und gegebenenfalls betroffener Dritter reflektiert und bewertet werden. Zur aktiven Gestaltung der Mediation nutzen sie einschlägiges Erfahrungswissen und relevante wissenschaftliche Erkenntnisse aus der Psychologie, beispielsweise Kenntnisse über Methoden, Vertrauen und einen guten Rapport herzustellen, Methoden der Deeskalation von Konflikten und Methoden der Kreativitätsförderung (vgl. Kap. 8 und 9). !

3.3

Perspektivenwechsel von Positionen zu Motiven

Mediation wurde vor allem als außergerichtliche Streitbeilegung bekannt und in Abhebung zum Gerichtsprozess entwickelt. Dabei wurden Kontraste gesucht und herausgestellt, wie die eigenverantwortliche Beilegung des Konflikts im Unterschied zur richterlichen Entscheidung und die Orientierung an Interessen im Unterschied zur Fokussierung auf Rechtsansprüche. Letzteres wurde aus Verhandlungsmodellen übernommen, die ihrerseits vom ökonomischen Modell des Verhaltens geprägt sind. Besonders einflussreich wurde das Harvard-Modell des erfolgreichen Verhandelns (Fisher et al., 2009).

3.3.1 Eigeninteresse ist nur eines von vielen Motiven In vielen Schriften über Mediation ist die Annahme zu finden, dass in Konflikten unvereinbar erscheinende Eigeninteressen der Parteien aufeinanderprallen und dass die Maximierung der eigenen Interessen das dominante Motiv in einem Mediationsversuch ist (z.B. Kressel & Pruitt, 1989). Das ökonomische Modell des Verhaltens geht davon aus, dass die Maximierung des eigenen Nutzens das kardinale Motiv des Menschen sei. Die ökonomische Verhaltenstheorie enthält als Glaubenssatz, dass sich Menschen um Normen nur dann scherten, wenn sie ihrem wohlverstandenen Eigeninteresse dienen. Eigeninteresse ist zweifelsohne ein mächtiges Motiv, doch ist die Vernachlässigung anderer Motive in Konflikten und deren Beilegung ein Fehler. Es ist dringend geboten, die Einseitigkeiten des ökonomischen Verhaltensmodells zu er-

3.3 Perspektivenwechsel von Positionen zu Motiven

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kennen, um Konflikte durch diese Vorannahmen nicht falsch zu verstehen und nicht Gefahr zu laufen, dass Mediationen deshalb scheitern. Rechtsansprüche und Interessen. Medianten wird geraten, ihre Interessen zu verfolgen statt ihre Rechtsansprüche (allgemeiner und angemessener sollte man von normativ begründeten Ansprüchen sprechen, die zu Konflikten führten – nicht nur Rechtsansprüche führen zu Konflikten). Dazu möchten wir zwei Punkte kritisch anmerken: Erstens sind Interessen und normativ begründete Ansprüche keine Gegensätze: Viele geltend gemachte Ansprüche entsprechen Interessen. Allerdings kann es weitere Interessen geben, deren Verfolgung mit der Fortführung eines Konflikts über spezifische Ansprüche interferiert. Ein Kaufmann, der wegen Überschreitung der Zahlungsfrist klagt, wird diesen Kunden verlieren. Seine Klage wird vielleicht auch kostenpflichtig abgewiesen, weil der Kunde Mängel an der gelieferten Ware nachweisen kann. Wenn der Streitfall öffentlich bekannt wird, kann das potentielle Kunden abschrecken. Wenn sich der Kaufmann durch seine allgemeinen Geschäftsinteressen leiten lässt, wird er vielleicht von einer Klage absehen und eine gütliche Einigung vorziehen. Insofern kann die Durchsetzung eines subjektiven Anspruchs mit anderen Interessen interferieren. Zweitens ist das Bedenken von Interessen nicht der einzig mögliche gute Grund, eine gütliche Beilegung eines Konflikts zu präferieren. Der Kaufmann könnte überlegen, dass es fair wäre, dem langjährigen Kunden aus Kulanz einen Preisnachlass zu gewähren. Er könnte Mitleid und Nachsicht haben, weil er erfährt, dass der Kunde aktuell Geldnöte hat, weil er beim Kauf eines Gebrauchtwagens betrogen worden ist. Er könnte der friedlichen Beilegung von Streitigkeiten einen ganz hohen Wert beimessen. Er könnte einer subkulturellen Norm folgen, dass man Streit zwischen Glaubensbrüdern nie vor Gericht austrägt, wenn der säumige Kunde derselben Glaubensgemeinschaft angehört. Der Kaufmann weiß, dass er und der Kunde einen gemeinsamen Freund haben, den er nicht durch einen Rechtsstreit in einen Loyalitätskonflikt bringen will. Je näher die Beziehungen zwischen Konfliktparteien, umso häufiger sind viele andere Motive als Interessen relevant und in Mediationen zu beachten. Spätestens hier ist die Frage zu stellen, was mit Interessen gemeint ist. Was bedeutet „Interesse“? Das ist weder in der Verhandlungs-, noch in der Mediationsliteratur eindeutig bestimmt. Es ist allerdings zu erschließen, dass meist Eigeninteressen gemeint sind (self-interest). Das ist der Terminus in der Ökonomie und der ökonomisch ausgerichteten Konfliktforschung. Allerdings ist auch der inflationär gebrauchte Terminus Eigeninteresse nicht genau bestimmt. Insbesondere ist zu fragen, ob all das, was gelegentlich mit Eigeninteresse bezeichnet wird, motivationspsychologisch ein einziges homogenes Konstrukt ist oder ob es sich um viele heterogene Konstrukte handelt und deshalb spezifiziert werden muss.

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3 Erwägungen zu einigen Grundfragen der Mediation und Anregungen für die Praxis

Was sind Eigeninteressen? Alles, was einem selbst nützlich ist. In enger Auslegung ist materieller Eigennutz das gemeinte Motiv (Becker, 1993). In weiter Fassung sind alle Arten von nützlichen physischen, psychischen und sozialen Ressourcen gemeint: Wahrung und Mehrung von Macht, Status, Sicherheit, Gesundheit, auch Freundschaften, soziale Unterstützung, Tätigkeiten (wie Reisen, Sammeln, Spielen, Musik machen, Gärtnern), Sachinteressen (z.B. an Künsten, Geschichte, Natur), religiöse und andere Glaubensüberzeugungen, sinnliche Genüsse aller Art, soziale Kontakte bis hin zu einem positiven Selbstkonzept. Je weiter die Bedeutung von Interessen ist, umso heterogener die Inhalte, umso unbestimmter, was denn konkret mit Interessen gemeint ist. Damit werden aber die Begriffe Eigeninteresse und Eigennutz zu einer beliebig implementierbaren Leerformel, die als wissenschaftliches Konstrukt unbrauchbar ist. Wenn jedes Motiv als Eigeninteresse bezeichnet werden kann, dann ist Eigeninteresse eine anthropologische Trivialität und besagt nicht mehr, als dass Menschen versuchen, ihre Motive zu befriedigen. Was sonst?! (Montada, 1998, 1999). Man kann auch auf inhaltliche Bestimmungen verzichten und von Eigeninteresse nur und immer dann sprechen, wenn die Mehrung des eigenen Nutzens das Anliegen ist. Dann kontrastiert z.B. die Mehrung des Nutzens für andere oder für die Gemeinschaft mit Eigeninteresse. Handeln aus Liebe und Nächstenliebe zu anderen, aus sozialer Verantwortung, aus Gemeinsinn, aus Pflichtbewusstsein, um der Gerechtigkeit willen, um des sozialen Friedens willen sind dann kontrastierende Motive. Diese werden allerdings in der Mediation oft nicht beachtet, weil Eigeninteresse überragende Bedeutung zugesprochen wird (Pruitt & Carnevale, 2003).

!

Das Grundaxiom der ökonomischen Theorie des Verhaltens heißt: Menschen handeln zur Mehrung des eigenen Nutzens. Das tun sie immer, auch wenn es phänotypisch so aussieht, als nutzten sie anderen oder einer Gemeinschaft. Dahinter steht immer Eigennutz als Motiv.

Der Eigennutz als Motiv ist das „first principle of economics“(vgl. McKenzie & Tullock, 1984; Sen, 1990). Das Modell des Homo oeconomicus als „rationaler Egoist, der in sozialen Interaktionen seinen individuellen Nutzen zu maximieren sucht und sich dabei zweckrational verhält“ (Miller, 1994, S. 6), ist die Grundannahme auch der neoklassischen ökonomischen Theorie (vgl. Abell, 1992; Becker, 1993; Bohman, 1992; Coleman & Fararo, 1992; Schmid, 1992). Eigennutzmodell: eine unbelegte Glaubensüberzeugung. In „ökonomischen Analysen des Verhaltens“ (Ramb & Tietzel, 1993) wird das → Rational-Choice-

3.3 Perspektivenwechsel von Positionen zu Motiven

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Modell der Eigennutzmaximierung auf andere als rein ökonomische Handlungskontexte übertragen. Zum Beispiel wird die Diskriminierung von Minoritäten mit monetärem Eigennutz erklärt (vgl. Becker, 1993). Altruistisches, sozial verantwortliches und anderes tugendhaftes Handeln wird spekulativ auf irgendwelche Eigeninteressen zurückgeführt, also als zweckrational interpretiert (zum altruistischen Handeln vgl. z.B. Nutzinger, 1993). Selbstverständlich kann das im Einzelfall so sein. Man kann altruistisch handeln, um an Ansehen zu gewinnen. Politiker können soziale Gerechtigkeit fordern, um Wahlen zu gewinnen. Ein Unternehmer kann gerechte Löhne zahlen, weil er die Arbeitsmotivation und -produktivität der Belegschaft nicht gefährden will. Aber das kann auch anders motiviert sein. Höchst selten werden solche ökonomischen Hypothesen gegen Alternativhypothesen geprüft (Green & Shapiro, 1994). Es handelt sich also um unbelegte Glaubensüberzeugungen.

3.3.2 Das Motiv „soziale Verantwortung“ Der Wissenschaftsphilisoph Bunge (1989, S. 210) urteilt: „The rational-choicemodel is wrong, it has inhibited the search for alternatives …, and it has inspired much silly political analyses and much evil policy advice.“ („Das Rational-ChoiceModell ist falsch, es hat die Suche nach alternativen Modellen behindert, und es hat eine Menge dummer politischer Analysen angeregt und zu vielen üblen politischen Vorschlägen geführt.“ Übers. v. L.M.) Piliavin und Charng (1990, S. 53) schränken den Geltungsbereich des Modells stark ein: „It is only with complete anonymity, lack of connection with others, and strong economic incentives towards selfishness that classical economic theory can be expected to operate in the real world.“ („Nur bei völliger Anonymität, bei Fehlen jeglicher Beziehung zu anderen und bei starken ökonomischen Anreizen für Egoismus kann erwartet werden, dass die ökonomische Theorie in der realen Welt funktioniert.“ Übers. v. L.M.) Auch wir vertreten diese kritische Haltung gegenüber der einseitigen Motivannahme der ökonomischen Verhaltenstheorie (vgl. Kals, 1999; Montada, 1998, 1999, 2003) und möchten zeigen, auf welche Weise es die Mediationsforschung und -praxis belastet. Wir beginnen mit einem Beispiel. Beispiel Konfliktfall Verkehrsbelastung: Annahmen der ökonomischen Theorie. Bürgerinitiativen setzen sich nur deshalb für die Einführung von Verkehrsberuhigungen ein, weil ihr eigenes Wohngebiet betroffen ist („not in my backyard“). Bürger, die nicht selbst betroffen sind, formieren sich auch nicht in einer Bürgerinitiative. Daher geht es den Bürgerinitiativen nicht um das Gemeinwohl –

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3 Erwägungen zu einigen Grundfragen der Mediation und Anregungen für die Praxis

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also um die Verbesserung der allgemeinen Umweltqualität oder die Erhöhung der allgemeinen Verkehrssicherheit –, sondern nur darum, ihre eigenen Interessen zu wahren, wie die Wertsteigerung eigener Immobilien oder die Sicherung der eigenen Wohn- und Lebensqualität. Die Gegner einer lokalen Verkehrsberuhigung, z.B. die anliegenden Geschäfte und Betriebe, fürchten Standortnachteile, Umsatzeinbußen und Verteuerungen. Politikern geht es weder um die optimale verkehrspolitische Lösung für den Schutz der Umwelt, der Gesundheit, der Sicherheit und des Wohlbefindens der Bevölkerung, noch um die Sorgen der Geschäfte und Betriebe, sondern primär darum, bei der nächsten Wahl wieder gewählt zu werden, also um ihre weitere berufliche Zukunft und Karriere. Die ausschließliche Annahme von Eigeninteresse ist falsch. Die Verfolgung von kollidierenden Eigeninteressen ist nur ein Konflikttyp unter vielen anderen (vgl. Kap. 4). Konflikte können auch darüber entstehen, dass eine Partei die Interessen anderer in altruistischer Motivation oder aus sozialer Verantwortung vertritt, etwa weil diese anderen dies nicht selbst tun können. Bezogen auf verkehrsberuhigende Maßnahmen wäre dies z.B. ein Engagement von Bürgern, die sich für die Verkehrssicherheit von Kindern einsetzen, obwohl sie selbst weder eigene Kinder haben, noch in einer gefährdeten Straße wohnen, noch sonst einen eigenen Nutzen davon haben. Gerade Engagement für mehr Umweltschutz ist vielfach durch Verantwortung für die Interessen und Rechte zukünftiger Generationen auf eine intakte Umwelt motiviert (Russell et al., 2003). Es ist empirisch in sehr unterschiedlichen Handlungsfeldern nachgewiesen, dass die Häufigkeit und das Gewicht von Eigeninteressen als Handlungsmotiv deutlich überschätzt werden (Gerhardt, 2005; Miller & Ratner, 1996; Sears & Funk, 1991). Das Einmotivmodell ist unproduktiv. Die Annahme von Eigeninteresse als einzigem oder als dominantem Motiv des Menschen wird in der Fachliteratur vielfach positiv bewertet (einen Überblick gibt Kals, 1999), weil das die Theoriebildung vereinfacht. Unseres Erachtens ist jedoch genau diese „Einmotivannahme“ der wissenschaftstheoretische Schwachpunkt des ökonomischen Modells: Wenn alles Handeln auf ein Motiv zurückgeführt wird, können Unterschiede im Handeln nicht mehr mit einer Motivhypothese erklärt werden. Eine Motivationstheorie mit einer einzigen Motivhypothese hat keinerlei Erklärungs- und Vorhersagewert: Wenn alles Handeln aller Menschen durch Eigennutz motiviert ist, sind Unterschiede zwischen Menschen und zwischen Situationen motivtheoretisch nicht mehr vorhersagbar. Für eine wissenschaftliche Prüfung der Hypothese, Handeln sei durch Eigeninteresse motiviert, braucht man alternative Motiv-

3.3 Perspektivenwechsel von Positionen zu Motiven

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hypothesen und Messinstrumente für alle zu prüfenden Hypothesen. Daher ist das Einmotivmodell wissenschaftlich unproduktiv. Das Einmotivmodell ist widerlegt. Im Übrigen hat sich die Annahme längst als völlig falsch erwiesen. Die Psychologie hat viele Motive messbar gemacht, die sich durchaus nicht auf ein einziges Konstrukt reduzieren lassen, die spezifische Verhaltensprognosen erlauben und die Erklärungspotential haben, z.B. für wichtige „Antagonisten“ von Eigeninteresse und Eigennutz wie: ! soziale Verantwortung (Berkowitz, 1972; Bierhoff, 2006; Moschner, 1998), ! Gerechtigkeitsmotive (Ittner & Montada, 2009a; Montada, 2012a; Montada et al., 1986; Montada, Schneider & Reichle, 1988), ! Altruismus (Batson, 1996). Verwiesen sei auch auf unsere zahlreichen umweltpsychologischen Studien, in denen nachgewiesen ist, dass umweltschützende Handlungsbereitschaften vielfach nicht primär durch Eigeninteressen motiviert sind (vgl. zum Überblick Hellbrück & Kals, 2012). Eigennützige Motive (Verringerung ökologischer Belastungen im eigenen Lebensraum, Coping mit Ängsten vor Gesundheitsrisiken durch Emissionen etc.) haben lediglich für Handeln zum Schutz lokaler → Allmenden einige, aber durchaus nicht alleinige Relevanz. Bei Engagements für den globalen Umweltschutz spielen sie kaum eine Rolle. Hier sind soziale Verantwortung und moralische Motive weitaus einflussreicher (Kals, 1998; Kals & Montada, 1994; Kals et al., 1998; Müller, Maier & Kals, im Druck). Sie erwiesen sich auch in einem lokalen Umweltkonflikt über die Nutzung eines innerstädtischen Raumes als einflussreicher (Kals & Montada, 1997).

3.3.3 Risiken der Fokussierung auf Eigeninteressen Fehlverständnis des Konflikts. Die übergeneralisierte Annahme von Eigeninteressen birgt verschiedene Risiken für die Mediationspraxis (vgl. Kals, 2002). Eines dieser Risiken ist das Fehlverständnis des Konflikts. Wenn nur Eigeninteresse unterstellt wird, eine Klärung der weiteren und oft der primären Anliegen und Ziele der Konfliktparteien unterbleibt, werden viele Konflikte nicht verstanden und können folglich auch nicht produktiv beigelegt werden. Ohne Kenntnisse der wichtigen Anliegen der Parteien können Mediatoren keine konstruktiven Beiträge zur Konfliktbeilegung entwickeln, schon gar keine GewinnerGewinner-Lösungen. Legitimation von Eigennutz. Nicht alle Anliegen der Parteien sind produktiv, manche sind einseitig und eng (etwa moralische Überzeugungen), andere generieren Probleme (etwa Schutz bei niedrigem Selbstwertgefühl oder eine stark ausgeprägte Machtmotivation). Ohne Kenntnis dieser Anliegen gibt es keine

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3 Erwägungen zu einigen Grundfragen der Mediation und Anregungen für die Praxis

Möglichkeit, sich in der Mediation mit ihnen reflexiv oder diskursiv auseinanderzusetzen. Selbstverständlich ist auch zu bedenken, dass auch die Eigeninteressen der Parteien (oder deutlicher: ihr Eigennutz oder Egoismus) potentiell unproduktiv, Probleme generierend und moralisch fragwürdig sind. Statt einen ethischen Diskurs zu führen, wird Eigennutz als natürliches Motiv unterstellt, nicht problematisiert und damit legitimiert! „Ansteckung“ der Gegenpartei. Es ist zu erwarten, dass die von den Mediatoren induzierte Überzeugung, die Gegenpartei handle eigennützig, als Reaktion ebenfalls eigennütziges Verhalten auslöst. Das hemmt Kooperationsbereitschaft und die Bereitschaft zu gemeinsamer Problemlösung. Es führt im Sinne negativer Echoeffekte zur Induktion und Verstärkung von Eigeninteressen. Es ist empirisch nachgewiesen, dass Motive dadurch angeregt und handlungswirksam werden können, dass entsprechende Motivannahmen unterstellt werden (vgl. z.B. Carter & Irons, 1991; Darley & Batson, 1973; Hunt, 1992; Marwell & Ames, 1981; Piliavin & Charng, 1990; Sears & Funk, 1991). Das wird exemplarisch belegt z.B. durch den Befund, dass sich Studierende nach einem Kurs in Ökonomie, in dem Eigennutz als dominantes Motiv behandelt wurde, eigennütziger verhalten und eher eine Rechtsnorm verletzen als Studierende, die nicht mit ökonomischen Modellen befasst waren (Frank et al., 1993). Verbreitung der Überzeugung und Folgen für Mediationen. Auch falsche Überzeugungen sind einflussreich, wenn sie denn geglaubt werden. Wenn der Mythos vom Eigennutz das Menschenbild von Mediatoren beherrscht, hat das Einfluss auf ihre Erwartungen, ihre Bewertungen, ihre Sprache und ihr Verhalten. Da Mediatoren Modell- und Vorbildfunktion für die Prozessteilnehmer haben, tragen sie zur Verbreitung des Mythos bei. Die anthropologische Annahme von der „natürlichen“ Dominanz von Eigeninteresse fördert in der Gesellschaft die Tendenz, die Verfolgung von Eigeninteresse als normal und sozial erwünscht zu legitimieren (Miller, 1999; Wuthnow, 1991). Eine unkritische Übernahme dieser Annahme würde Mediationen zu einem Vehikel der Verbreitung dieser Tendenz machen. Die Folge wäre, dass in Konflikten zwischen Eigeninteressen und normativen Ansprüchen die Eigeninteressen dominieren. Würde das nicht die Einhaltung von Vereinbarungen in Mediationen gefährden? Was ist zu tun? Zunächst sollte Aufklärungsarbeit geleistet werden. Mediatoren, Konfliktpartner und Auftraggeber sollten über die Vielfalt und große Zahl menschlicher Motive und Anliegen informiert werden. Die Aufklärung kann durch Texte erfolgen oder durch Mediatoren, die Wissen über alternative Motive und die relative Bedeutung von Eigeninteresse vermitteln. Darüber hinaus ist eine empirische Basis über die Motivgrundlagen der Konfliktparteien zu schaffen. Ideal wäre, zu Beginn des Mediationsverfahrens die motivationalen Grundlagen der Bereitschaften und Handlungsentscheidungen

3.3 Perspektivenwechsel von Positionen zu Motiven

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der Konfliktpartner detailliert zu untersuchen. Dadurch wird alternatives Denken gefördert, indem – durch Vorstellung der gewonnenen Daten – die Überzeugungskraft der Empirie genutzt wird. Für diese empirische Analyse ist nicht immer die notwendige Zeit gegeben. Die Minimalforderung ist jedoch, in Motivalternativen zu denken, die Motive zu reflektieren, das Menschenbild zu überdenken und eine Diskussion über diese Motivgrundlagen im Rahmen des Mediationsverfahrens anzuregen. Vor allem ist aber eine Ethik zu fordern.

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Mediation braucht eine Ethik! Nachhaltiger sozialer Frieden ist ohne eine Ethik nicht zu erreichen.

Nun könnte man wie manche Sozialvertragstheoretiker (z.B. Hobbes, 1651/ 1959) argumentieren, dass die Bürger sich aus wohlverstandenem Eigeninteresse an den geschlossenen Sozialvertrag halten. Analog könnte erwartet werden, dass sich die Streitparteien aus wohlverstandenem Eigeninteresse an ihre in der Mediation getroffenen Vereinbarungen halten. Das mag zutreffen, solange die Vereinbarung der allseitigen Interessenlage entspricht. Aber die Interessenlage mag sich ändern. Gilt dann die Vereinbarung nicht mehr? Normative Anforderungen beachten. Und was ist mit Dritten, die von der Vereinbarung betroffen sind? Darf es Einigungen der Streitparteien auf Kosten Dritter und der Allgemeinheit geben? Doch wohl nicht! Folglich ist der Fokus auf Interessen nur zu rechtfertigen, wenn ein weiteres Postulat erfüllt ist: Die normativen Anforderungen an eine Vereinbarung beachten! Was sind diese? Die Anforderungen können rechtliche sein – dann gelten sie verbindlich: Eine rechtliche Prüfung von Mediationsvereinbarungen ist in manchen Fällen gerichtsnaher Mediation hinsichtlich einiger Fragen ohnehin rechtlich vorgeschrieben, etwa bei Scheidungsmediationen, in denen die Vereinbarung nicht auf Kosten der Kinder und der Allgemeinheit getroffen werden dürfen. Die Anforderungen können auch aus anderen Normquellen stammen. Dann gelten sie nach Vereinbarung zwischen den Parteien, d.h., sie sind Gegenstand der Vereinbarung.

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Mediatoren haben darauf zu achten, dass ethische Anforderungen an die Vereinbarung zur Sprache kommen.

3 Erwägungen zu einigen Grundfragen der Mediation und Anregungen für die Praxis

3.4

Emotionen verstehen und reflektieren

Es bestehen keine Zweifel darüber, dass Emotionen für die Entwicklung, den Verlauf sowie die Lösung von Konflikten eine zentrale Rolle spielen, auch nicht bei den Autoren des → Harvard-Modells (z.B. Fisher & Brown, 1988). Emotionen sind aufschlussreich: Sie offenbaren die Heftigkeit und Brisanz eines Konflikts; sie lassen erkennen, worüber sich die Parteien empören, was sie kränkt, was sie ängstigt, allgemein: was ihnen wichtig ist, wodurch sie versöhnlich gestimmt werden usw. Emotionen sind also der Königsweg zu den im Konflikt relevanten Sichtweisen und Überzeugungen. Dennoch werden die Möglichkeiten einer produktiven Nutzung von Emotionen häufig nicht erkannt, oder sie werden nicht genutzt, wenn die nötigen Kompetenzen fehlen. Deshalb sind das Sachlichkeitsgebot und die Tabuisierung von Emotionen erklärungs- bzw. begründungsbedürftig.

3.4.1 Mögliche Begründungen des Sachlichkeitsgebots Warum wird Sachlichkeit verlangt? Wir sehen drei mögliche Begründungen bzw. Erklärungen dafür: die Vermeidung von Konflikteskalation, die Orientierung am Rational-Choice-Modell und die Orientierung am Sachlichkeitsgebot im Gerichtsprozess. Vermeidung von Konflikteskalation. Es ist nicht zu leugnen, dass der Ausdruck heftiger Empörung unproduktiv sein kann: Giftige Vorwürfe werden oft ebenso erwidert, oder es droht Abbruch der Mediation. Sie schaffen keinen Frieden, wenn sie nicht von den Angegriffenen als berechtigt und verständlich angesehen werden und zum Anlass genommen werden, eigene Fehler einzugestehen. Es drohen Eskalierungen des Konflikts, wenn die Emotionen nicht von den Mediatoren als Anlass zu besserem Verstehen genutzt werden. Wer als Mediator nicht steuernd mit Emotionen umgehen kann (vgl. Abschn. 6.4 u. 6.5), wird negative Emotionen der Parteien fürchten und versuchen, sie zu unterdrücken. Orientierung am Rational-Choice-Modell. Eine zweite Quelle des Sachlichkeitsgebots stellt vermutlich das Modell der am Eigeninteresse orientierten rationalen Wahl (das Rational-Choice-Modell) dar. Darin ist die Vielfalt motivbasierter menschlicher Gefühle nicht darstellbar, da als einziges Motiv die Maximierung von Eigennutz repräsentiert ist und die Maximierung von Eigennutz durch sachliche Informationssammlung und rationale Abwägungen und Entscheidungen am besten gelingen wird. Orientierung am Sachlichkeitsgebot im Gerichtsprozess. Das Mediationsverfahren wurde zwar in partieller Abhebung zum Gerichtsprozess entwickelt, aber das

3.4 Emotionen verstehen und reflektieren

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Sachlichkeitsgebot, das im Gerichtsprozess als Norm gilt und mit den persönlich nicht betroffenen Anwälten der Parteien möglich ist, wurde auch für Mediationen empfohlen. In der juristischen Methode der Konfliktbeilegung werden Emotionen als Störung der „Objektivierung“ der Lebenswirklichkeit, der „sachlichen Herausarbeitung und Prüfung der Rechtsansprüche der Parteien“ angesehen. In Mediationen, in denen die Konfliktparteien vertreten werden durch nicht persönlich betroffene, an der Konfliktthematik nicht persönlich engagierte Anwälte oder Repräsentanten (etwa in Wirtschaftskonflikten, in multipolaren Umweltkonflikten, in Verwaltungskonflikten zwischen juristischen Personen und einer Verwaltung), kann das Verfahren eher emotionsfrei gehalten werden. (Möglicherweise tauchen erst dann Emotionen auf, wenn die Repräsentanten gegenüber ihren Auftraggebern oder ihrer Basis unerwartet ungünstige Mediationsergebnisse zu vertreten haben.)

3.4.2 Emotionen in Mediationsmodellen unterschiedlicher Konfliktfelder Der Stellenwert von Emotionen wird in verschiedenen Mediationsfeldern deutlich unterschiedlich gewertet: Während in fast allen Texten zur Mediation bei Konflikten in (ehemals) nahen Beziehungen, z.B. im Bereich der Familienmediation, auf die hohe Bedeutung von Emotionen ausführlich eingegangen wird, werden Emotionen in Mediationsmodellen zu Konflikten mit vielen Parteien – vielleicht wegen der angenommenen geringeren persönlichen Nähe der Parteien untereinander – weitaus seltener diskutiert, und teils als zu vermeidende Störquellen genannt. In der politischen Mediation (vgl. van der Merwe et al., 1989) und in der Umweltmediation (vgl. Barbian, 1993; Bingham, 1986; Kahn, 1994; Zilleßen, 1999; Zilleßen et al., 1993) finden Emotionen sehr wenig Beachtung. Eine Ausnahme ist der Ansatz von Kahn (1994) – ein auf Ethik begründetes Verfahren der Vermittlung bei Umweltkonflikten, bei dem ausführlich auf die große Bedeutung von Emotionen (fast) aller beteiligten Konfliktparteien eingegangen wird. Anlässe und die Inhalte der Gefühle sind unterschiedlich in den verschiedenen Feldern. In Konflikten zwischen Personen, die sich persönlich nahestehen oder nahegestanden haben (z.B. in Partnerschafts- und Scheidungskonflikten) resultieren die Gefühle häufig aus den Interaktionen in den Beziehungen und sind auf die Qualität der Beziehung bezogen, z.B. Eifersucht, Kränkung, erlebte Ungerechtigkeit, Bitterkeit. Auch wenn er als Sachkonflikt vorgetragen wird, ist es häufig letztlich ein Konflikt auf der Beziehungsebene.

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3 Erwägungen zu einigen Grundfragen der Mediation und Anregungen für die Praxis

Demgegenüber haben wir es etwa in der politischen sowie in der Umweltmediation üblicherweise mit einer großen Zahl von Beteiligten zu tun, die sich häufig erst über den Streitfall kennenlernen und Kontakt miteinander aufnehmen. Das kann der Fall sein, weil man über ein Bauvorhaben streitet, das Arbeitsplätze für die Region schafft, diese zugleich aber ökologisch belastet, oder weil es divergierende Ansichten über die Nutzung einer innerstädtischen Fläche gibt (Kals & Montada, 1997). Die Emotionen sind hier primär auf den Konfliktgegenstand gerichtet, wie emotionale Bewertungen eines Areals und emotionale Verbundenheit mit diesem (Kals et al., 1999). Emotionen gegenüber der Gegenseite bleiben aber nicht aus, gefördert durch die Tendenz, dass nicht zwischen der inhaltlichen Position, die eine Konfliktpartei vertritt, und der Person unterschieden wird.

3.4.3 Emotionen in der empirischen Mediationsforschung Die Zurückdrängung von Emotionen in vielen Mediationsmodellen hat eine Entsprechung in der empirischen Mediationsforschung. In dem viel zitierten Sammelband von Kressel und Pruitt (1989), in dem die Mediationsforschung der 70er und 80er Jahre zusammengetragen ist, kommt der Begriff Emotion im Sachregister nicht vor. Substantielle Informationen werden nur über Feindseligkeit der Parteien berichtet. Beobachten Mediatoren Feindseligkeit, versuchen sie, diese zu kontrollieren, d.h. zu vermeiden: durch Konzentration auf die Konfliktgegenstände, durch aktive Interventionen (Unterbreiten von Lösungsvorschlägen) und durch Bemühungen, den Parteien die „Wahrung des Gesichts“ zu ermöglichen. Die Taktiken, die typischerweise bei hoher Feindseligkeit zwischen den Parteien von Mediatoren gewählt werden, korrelieren in unterschiedlicher Weise mit einer Verbesserung des Klimas zwischen den Parteien. Unter den häufig gewählten Taktiken ist nur die „Unterstützung im Bemühen um Gesichtswahrung“ positiv mit einer Verbesserung des Klimas korreliert. Die in diesen Fällen seltener gewählte Taktik „Vertrauensbildung“ scheint noch wirkungsvoller zu sein (McLaughlin et al., 1991). Außerdem wird mehrfach berichtet, dass Mediation sich bei hoher Feindseligkeit zwischen den Parteien als wenig erfolgversprechend erwiesen hat (Kressel & Pruitt, 1989), was im Übrigen nicht verwundert, wenn die Mediatoren die Feindseligkeit nicht thematisieren und analysieren und für ihre Bewältigung keine Hilfe bieten. In den 90er Jahren hat sich, was die Einbeziehung einer differenzierten Behandlung von Emotionen anbelangt, nicht viel geändert. Erkenntnisse aus Umweltkonflikten. Dabei ist ganz unbestreitbar, dass in allen persönlich bedeutsamen Konflikten Emotionen im Spiel sind, die das Handeln

3.4 Emotionen verstehen und reflektieren

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und Werten der Parteien motivieren. Nehmen wir als Beispiel wieder die Umweltmediation. Es existieren nur wenige Studien, in denen Emotionen bei Umweltkonflikten untersucht wurden. Dies mag auch an spezifischen Problemen der empirischen Erfassung der Emotionen liegen: In manchen Mediationssituationen ist es schwierig, von den Beteiligten ehrlich Auskunft über ihre Emotionen zu erhalten. Vor einer größeren Öffentlichkeit wie in vielen Umweltmediationen wird die Auskunft über eigene Emotionen strategisch bedacht (Kahn, 1994). Im Sinne einer strategischen Eindrucksbildung (Impression Management) werden nicht nur echte Emotionen, sondern auch vorgeschobene, strategisch günstige und normativ erwünschte Emotionen geäußert. Diese Gefahr ist vor allem auch bei justiziablen Konflikten zu bedenken, wenn es darum geht, bei einem Scheitern des außergerichtlichen Verfahrens letztlich doch Richter vom eigenen Standpunkt überzeugen zu müssen (Kahn, 1994). Daher sind häufig nur anonymisierte Befragungen sowie die Anwendung nichtreaktiver Messtechniken (z.B. Erfassung und Klassifizierung spontaner Emotionsäußerungen) erfolgversprechend. Empörung und Schuld als wichtigste Emotionen. Dennoch lassen sich aus den wenigen existierenden Daten, Verhaltensbeobachtungen und Dokumentationen von Umweltkonflikten einige interessante Erkenntnisse gewinnen (Barbian, 1993; Fietkau, 1993; Kals & Montada, 1997; Linneweber, 2000): So wird in allen Studien, in denen Emotionen gemessen wurden, das Auftreten vielfältiger Emotionskategorien bestätigt. Einheitlich wird die hohe Bedeutung der Emotionen Empörung und Schuld berichtet, also der emotionalen Indikatoren von Verantwortungszuschreibungen und Moral (Kahn, 1994), die einen engen Zusammenhang mit entsprechenden Handlungsbereitschaften und Handlungen aufweisen: Beispielsweise werden nicht nur umweltschützende, sondern auch umweltgefährdende Entscheidungen durch verantwortungsbezogene Emotionen motiviert, wie Empörung über zu wenig Umweltschutz oder Ärger über die Risiken von Umweltschutzmaßnahmen, z.B. Gefährdung von Arbeitsplätzen (vgl. Kals & Becker, 1997; Kals & Müller, 2009).

3.4.4 Gründe, Emotionen in der Mediationspraxis nicht auszublenden In der Mediationspraxis werden Emotionen manchmal eher ausgeblendet als thematisiert und produktiv genutzt, weil die fälschliche Annahme besteht, den Konflikt und damit das Mediationsverfahren durch das Negieren von Emotionen versachlichen zu können. Allgemein muss festgehalten werden, dass Emotionen ein konstitutiver Teil sozialer Konflikte sind. Emotionen auszublenden kann aber unproduktiv sein (vgl. Kals & Müller, 2009). Warum?

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3 Erwägungen zu einigen Grundfragen der Mediation und Anregungen für die Praxis

Emotionen lassen sich nicht unterdrücken. Die meisten Menschen haben ihre Emotionen nicht (völlig) unter Kontrolle. Das heißt, sie können auch auf die Appelle von Mediatoren hin ihre Gefühlen nicht einfach abstellen, allenfalls ihren Ausdruck zu unterdrücken versuchen. Wenn die Betroffenen ihren Gefühlsausdruck unterdrücken, haben sie ihre Gefühle noch nicht bearbeitet. Das heißt, die gefühlsmäßige Einschätzung des Anlasses hat sich nicht verändert. Sie haben noch keine neue Perspektive eingenommen und noch keine Information erhalten, die eine neue Bewertung des Sachverhalts nahelegen würden. Sich nicht mit ihren Gefühlen zu befassen, bringt die Betroffenen nicht weiter. Sie bleiben emotional belastet (vgl. Hofstetter Rogger & Montada, 2009). Vertrauen in die Mediatoren kann sinken. Appelle der Mediatoren, sachlich zu bleiben, wirken als Rügen, sind eine zusätzliche Belastung in der Mediation. Die Betroffenen haben den Eindruck, dass in der Mediation ihre drängendsten Konfliktbelastungen ausgeklammert werden, ja dass ihre Gefühle als unpassend und ungehörig bewertet werden. Da die Menschen ihre Gefühle als berechtigt ansehen, wird ihr Vertrauen in die Mediatoren und das Mediationsverfahren dadurch gewiss nicht gestärkt: Warum sollte gerade das, was den Medianten so wichtig ist, dass es sie emotionalisiert, nicht ehrlich zum Ausdruck gebracht werden? Verlust einer wichtigen Erkenntnisquelle. Mediatoren verlieren eine sehr wichtige Quelle von Erkenntnis, wenn sie sich mit den Gefühlen der Parteien nicht befassen. Gefühle sind differenzierte Indikatoren der Beziehungen der Menschen zueinander und zu den diversen Anlässen, die sie emotional bewerten. Sie sind Indikatoren starker Betroffenheit. Sie informieren über die Art der Betroffenheit. Sollten wir aus der Mediation ausblenden, was den Parteien besonders wichtig ist? Die Tiefenstruktur eines Konflikts erfahren wir oft nur über die Analyse der Gefühle. Gefühle sagen viel aus über die Anliegen und die Sichtweisen der Parteien. Die Via Regia ist daher, Emotionen besondere Aufmerksamkeit zu schenken, sie im Mediationsverfahren zu thematisieren, zu analysieren und mit dem Emotionssubjekt zu klären. Ob und wie vonseiten der Mediatoren über diese Klärung hinaus interveniert wird (z.B. durch Fragen zu der Wahrnehmung und Interpretation der Emotionsanlässe), muss von Fall zu Fall entschieden werden. Werden die Emotionen thematisiert, so bietet die Emotionsforschung eine breite Palette möglicher Steuerungstechniken (vgl. Abschn. 6.4). Die Grundhaltung muss sein, ! Emotionen zu betrachten als wichtige subjektive Sicht und Bewertung der Realität, als Motivationsquelle für Handeln und als Indikator subjektiver Betroffenheit, ! gegenseitiges Verständnis zu vermitteln, ohne die Emotionen zu bewerten, z.B. als berechtigt oder unberechtigt, als angemessen oder überzogen (Redlich, 1996).

3.4 Emotionen verstehen und reflektieren

83

Emotionen als Indikator für den Mediationserfolg. Emotionen sind nicht nur von hohem diagnostischen Wert für das Verständnis der Konflikte und die Einschätzung des Mediationsbedarfs, sondern auch für die Bewertung des Mediationserfolgs. Das Erleben von Ärger, Wut oder Aggression ist Ausdruck des Konfliktgeschehens und damit Indikator für potentiellen Mediationsbedarf. Die Reduktion dieser negativ erlebten „heißen“ Emotionen und die Substitution durch weniger „heiße“ oder gar positiv erlebte Emotionen, wie Empathie gegenüber den Bedürfnissen und Interessen der Konfliktpartner, sind wesentliche diagnostische Kriterien dafür, dass der Mediationsprozess erfolgreich war. Entsprechend sind Emotionsveränderungen in gewünschter Richtung vermutlich einer der validesten Indikatoren für den Erfolg eines Mediationsverfahrens. Emotionen gibt es in allen sozialen Konflikten. Eine Leugnung dieser Realität durch die Mediatoren bedeutet noch nicht Versachlichung oder schnellere Lösung von Konflikten, sondern vielleicht nur, dass die Emotionen unkontrolliert wirken und damit möglicherweise zu einer weiteren Emotionalisierung des Konflikts beitragen oder einen Abbruch der Mediation motivieren (Redlich, 1996).

3.5

Der notwendige Blick in die Vergangenheit

„Nicht in die Vergangenheit, sondern nach vorne schauen“ – das ist ein kritischer Ratschlag in der Mediation (z.B. Pruitt & Carnevale, 2003). Eine Begründung dieses Ratschlags kann im ökonomischen Modell des Handelns liegen. Auf der Basis dieses Modells könnten folgende Argumente angeführt werden: ! Die Vergangenheit kann ineffizient und verlustreich gewesen sein. Dem entgangenen Gewinn nachzutrauern, hilft nicht. Das Handeln in der Vergangenheit ist nicht zu ändern. Wer in der Vergangenheit ineffizient gehandelt hat, hat das selbst zu verantworten. ! Die Chancen, den eigenen Nutzen zu steigern, liegen in den Entscheidungsmöglichkeiten der Gegenwart, also in der Zukunft. Die Vergangenheit kann man nicht ungeschehen machen. Man kann nur versuchen, durch rationale, am Eigeninteresse orientierte Entscheidungen künftig möglichst günstig abzuschneiden. ! Die Beschäftigung mit der Vergangenheit ist nur in dem Sinne nützlich, dass die Fehler der Vergangenheit erkannt werden und aus ihnen gelernt wird. Ist eine weitere Beschäftigung mit der Vergangenheit tatsächlich unproduktiv? Nein! Warum nicht? Die ökonomische Begründung des Postulats greift zu kurz Soziale Konflikte beruhen auf der Wahrnehmung von Unrechtmäßigkeiten der anderen Seite. In etablierten Konflikten nehmen beide bzw. alle Parteien das so

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3 Erwägungen zu einigen Grundfragen der Mediation und Anregungen für die Praxis

wahr (vgl. Abschn. 4.2). Auch wenn – wie einige Sozialvertragstheoretiker wie Hobbes in ihren Staatstheorien angenommen haben – die sozialen Normen nur wegen des wohlverstandenen Eigeninteresses der Bürger vereinbart wurden: Sie werden oft nur eingehalten, wenn sie sanktionsbewährt sind. Bereinigung der Vergangenheit. Wenn man nun nur in die Zukunft schaut, würde dies bedeuten, dass man die erlebten Normverstöße der anderen Partei auf sich beruhen lässt und hinnimmt. Wer sich in der Vergangenheit ungerecht behandelt (z.B. benachteiligt, ausgebeutet, geschädigt, gedemütigt) fühlt und Gerechtigkeit will, stellt Forderungen nach Wiedergutmachung. Die Hoffnung auf eine bessere Zukunft mit der Gegenseite setzt zudem Vertrauen voraus, dass künftig die eigenen Rechtsüberzeugungen und Ansprüche von der Gegenseite beachtet werden. Wie soll dieses Vertrauen ohne Aufarbeitung der Vergangenheit entstehen? Menschen wollen eine Sanktion von Normverstößen, und sie wollen die Sicherheit, sich in Sozialbeziehungen darauf verlassen können, dass soziale Normen allseitig anerkannt und eingehalten werden. Vor jeder weiteren Interaktion steht also die Bereinigung der Vergangenheit. Diese Bereinigung muss nicht durch Sanktion der subjektiv wahrgenommenen Normverstöße, auch nicht durch eine Wiedergutmachung geschehen, aber sie muss erfolgen entweder durch ! Eingestehen des Verstoßes, ! aufrichtige Bitte um Verzeihung, ! Versprechen künftiger Normbeachtung, oder aber durch ! einen Diskurs über die unterschiedlichen Normauffassungen, der zur Einsicht führt, dass die selbst angelegten Normen, mit denen man Erwartungen und Ansprüche begründet, hinsichtlich ihrer (alleinigen) Geltung zu relativieren sind. Bedeutung von Emotionen im sozialen Leben Das weite Spektrum der Emotionen, die Bewertungen darstellen und zu Handlungen disponieren, spiegeln nicht nur die Nutzenrelationen, sondern auch die Bedeutung sozialer Normen wieder: z.B. Schuld und Empörung, Kränkung, Bitterkeit, Scham, Eifersucht, Neid, Hass. Diese Emotionen haben in sozialen Konflikten eine große Bedeutung. Sie disponieren häufig zu Verhalten, das einem rationalen Kalkül durchaus nicht entspricht, häufig ohne die Kosten und Verluste zu beachten, die dafür in Kauf genommen werden: ! Empörung motiviert zu Vorwürfen und Strafen, ! Hass zu Vergeltung, ! Scham zum Bemühen um Wiedererlangung von sozialem Ansehen, und sei es durch Gewaltakte. Wie sollte die Zukunft gelingen, wenn diese in der Vergangenheit entstandenen Gefühle unbearbeitet bleiben? Die Emotionen bleiben virulent. Die Schuld ist im

3.5 Der notwendige Blick in die Vergangenheit

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Scheidungsverfahren nicht mehr justiziabel, aber Schuldvorwürfe sind trotzdem existent und „virulent“, deshalb müssen sie bearbeitet werden. Das Konzept der Beziehung zu anderen Parteien Die Art der Beziehung zur anderen Partei – genauer: das persönliche Konzept von der Art der Beziehung – begründet Erwartungen und Ansprüche, deren Verletzung Konflikte auslösen. Wurde z.B. das Vertrauen auf Verlässlichkeit in der Einhaltung von Absprachen und Verträgen, auf Solidarität, auf Loyalität, auf Achtung der eigenen Autonomie, auf Fairness und Ausgewogenheit im Austausch (oder was immer die Erwartungen und Ansprüche sein mögen) verletzt, dann geht das Vertrauen verloren, ohne das die Zukunft nicht gelingen kann. Die dem Konflikt zugrunde liegenden Verletzungen expliziter und impliziter normativer Erwartungen führen zur Erwartung weiterer Normverletzungen. Wie kann die Zukunft tragfähig gestaltet werden ohne Vertrauen darauf, dass Vereinbarungen bindend sind, dass sie normative Geltung haben? In reinen Wirtschaftsbeziehungen können vielleicht noch Sicherheiten geschaffen werden, die Vertrauen ersetzen, auf die bei Vertragsverletzungen zurückgegriffen werden kann. Auch Sanktionsmöglichkeiten schaffen Sicherheit. In nahen Beziehungen geht es um andere Werte – Loyalität, Treue, Rücksichtnahme, Solidarität, Anerkennung, Zuneigung –, gegen deren Verletzungen es keine Sicherheiten gibt, in denen Vertrauen nicht durch Sanktionsdrohungen ersetzbar ist. Das gilt mit Einschränkungen auch in kollegialen Beziehungen und in allen primären Gemeinschaften. Es gibt soziale Beziehungen, die durch gegenseitige Feindseligkeit geprägt sind, die aus einer oft langen Geschichte einseitiger oder gegenseitiger Rechtsverletzungen gespeist wird. Das ist typisch für ethnische und internationale Konflikte, aber auch häufig in Konflikten zwischen geschiedenen Partnern, verfeindeten Geschwistern oder Nachbarn sowie zwischen Konkurrenten in unterschiedlichen Kontexten. Auch hier kommt man ohne Vertrauen darauf, dass Absprachen eingehalten werden, nicht aus. Die zentrale Frage ist: Wie kann es zu diesem Vertrauen kommen, wenn man die Vergangenheit ausblendet, d.h. die Gründe für den Verlust oder das Fehlen von Vertrauen ausblendet?

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In allen Beziehungskategorien gelten spezifische Standards für Interaktionen und Austausch, Standards der Gerechtigkeit, der Loyalität, der Solidarität usw. Eine Verletzung dieser Standards wirft die Frage auf, ob die Beziehung in der bisherigen Form fortbestehen kann oder nicht. Und diese Frage muss geklärt werden, weil sie für den künftigen Austausch von großer Bedeutung ist.

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3 Erwägungen zu einigen Grundfragen der Mediation und Anregungen für die Praxis

Resumée Die Regel „Nicht in die Vergangenheit schauen, sondern nach vorne“ ist für eine auf Nachhaltigkeit ihrer Vereinbarungen orientierte Mediation mit kritischen Fragen zu überdenken. Die Hoffnung mag bestehen, dass die vergangenen Norm- und Anspruchsverletzungen an Bedeutung verlieren, wenn die Austauschbeziehungen allseitig Gewinn bringen. Nur: Auf welcher normativen Basis lässt man sich auf neue Austauschbeziehungen ein? Die Vergangenheit ist aufzuarbeiten, damit der gegenwärtige Konflikt verstanden wird und beigelegt werden kann, damit Vertrauen in die Zukunft begründet wird in dem Sinne, dass faire Vereinbarungen getroffen und eingehalten werden. Dabei wird nicht übersehen, dass die Aufarbeitung der Vergangenheit Anlass zu vielen Konflikten geben kann, etwa in ethnischen Konflikten, in denen die verfeindeten Ethnien unterschiedliche Sichten auf die Vergangenheit haben, in denen sie typischerweise die eigenen Untaten als angemessene Vergeltung der Untaten der anderen Seite rechtfertigen. Die Geschichtsschreibung heroisiert die Täter aus der eigenen Ethnie und verteufelt die Täter der verfeindeten, dramatisiert die eigenen Opfer und vermittelt Befriedigung über die Viktimisierungen, die man der anderen Seite angetan hat. Wie will man da die Vergangenheit aufarbeiten? Das Plädoyer ist verständlich, die Vergangenheit ruhen zu lassen und in die Zukunft zu schauen. Aber ruht die Vergangenheit wirklich? Oder bleibt sie virulent ohne eine gewisse Annäherung der Sichten, ohne ein Eingeständnis eigener Fehler aller Parteien?

!

Es gibt Fälle, in denen die Aufarbeitung der Vergangenheit ein Konfliktrisiko darstellt. In diesen Fällen sollte man zumindest versuchen, ein Minimum an Übereinstimmung zu erreichen – als Voraussetzung von Vertrauen in eine friedlichere Zukunft. Das kann z.B. das Eingeständnis beider Parteien sein, dass sie in der Vergangenheit Fehler begangen haben, und ihre Erklärung, dass sie das bedauern.

3.5 Der notwendige Blick in die Vergangenheit

87

4

Analyse und Beilegung sozialer Konflikte

Die wissenschafltiche Literatur über soziale Konflikte enthält ein breites Spektrum von Konzeptionen. Wir stellen in diesem Kapitel eine Konzeption mit folgendem Fokus vor: Kern sozialer Konflikte sind normative Überzeugungen der Konfliktparteien. Die Voraussetzung für die Konfliktbeilegung ist folglich, dass sich diese Überzeugungen der Parteien annähern. Aus dieser Konzeption entwickeln wir Anregungen für die Analyse sowie für die Beilegung von Konflikten. Dabei grenzen wir explizit auch die Mediation vom → Harvard-Modell des Verhandelns ab. Diese Überlegungen bilden die Grundlage für die Programmatik der Mediation (vgl. Kap. 9). Welche Kategorien von Konflikten sind zu unterscheiden? Gibt es hinter den Inhalten des Streites eine Tiefenstruktur, aus der ein Konflikt erst verstehbar wird? Was ist mit Beilegung von Konflikten gemeint? Welche Möglichkeiten der Beilegung gibt es? Welche Rolle spielen innere Konflikte der einzelnen Parteien? Stören sie den Mediationsprozess, oder können sie produktiv genutzt werden? Wie verläuft die Eskalation von Konflikten? Und welche Alternativen gibt es, wenn es zu keiner Einigung kommt? Diese Fragen werden in diesem Kapitel behandelt.

4.1

Was ist ein sozialer Konflikt?

Soziale Konflikte haben viele Ausdrucksformen: Vorwürfe, Forderung nach Verhaltensänderung oder Wiedergutmachung, Vergeltungen in Form von Beeinträchtigungen und Schädigungen unterschiedlichster Art – physische, materielle, psychische, soziale – oder Drohungen damit, sowie Distanzierungen bis zum Abbruch der Beziehung. Die Ausdrucksformen scheinen heterogen, haben aber hinsichtlich ihrer Motivation eine Gemeinsamkeit: Sie sind Antworten auf eine wahrgenommene Normverletzung, die nicht hingenommen wird; sie enthalten einen Vorwurf der Normverletzung und sind Mahnungen zur Normeinhaltung. In der wissenschaftlichen Literatur über soziale Konflikte (de Dreu & van de Vliert, 1997; Deutsch, 1973, 1994, 2006; Pruitt & Kim, 2004; Pruitt & Carnevale, 2003) sind verschiedene Facetten oder Kategorien von Konflikten genannt, die nicht leicht auf einen für die Mediation brauchbaren Nenner zu bringen sind. Eine theoretische Basis für diese Konfliktkonzeption bietet die Sozialpsychologie der Gerechtigkeit (Mikula & Wenzel, 2000; Montada, 2003a; Tyler et al., 1997).

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4 Analyse und Beilegung sozialer Konflikte

!

Soziale Konflikte resultieren aus subjektiv wahrgenommenem Unrecht, d.h. aus Verletzungen und Bedrohungen normativer Überzeugungen.

Vielfach werden soziale Konflikte mit der Unvereinbarkeit der Ansichten, Überzeugungen, Vorlieben, Abneigungen, Wünsche, Ansprüche oder der Ziele, des Handelns oder Nichthandelns interagierender Personen gleichgesetzt. In der Tat sind solche Unvereinbarkeiten konfliktträchtig: z.B. divergierende Ansichten über Politik, divergierende Weltanschauungen oder Glaubensüberzeugungen, divergierende Parteipräferenzen, Sympathien oder auch Antipathien gegenüber Personen, nicht zu vereinbarende Wünsche oder Ansprüche bezüglich der Lebensgestaltung in Partnerschaften, Konkurrenz um knappe Güter. Aber Unvereinbarkeiten sind als solche noch keine Konflikte. Unvereinbarkeiten sind noch kein Konflikt. Eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung für die Entstehung von Konflikten sind Unvereinbarkeiten von Anliegen, wie das in allen Wettbewerben der Fall ist: ! Unternehmen konkurrieren auf den Absatzmärkten mit ihren Produkten und um die besten Mitarbeiter. ! Bewerber konkurrieren um knappe Positionen bzw. um Aufträge. ! Sportler konkurrieren um den Sieg und gute Platzierungen. ! Es gibt Konkurrenzen um Ressourcen, beispielsweise um Wasser, Rohstoffe, Subventionen. ! In der Politik gibt es Konkurrenzen um Wählerstimmen. Auf allen Märkten, von Produkt- über Informations- bis zu Arbeitsmärkten, im Sport, in den Wissenschaften, in der Politik gibt es konkurrierende Interessen, gibt es Wettbewerb und folglich Gewinner und Verlierer. Wenn es fair zugegangen ist, haben die Verlierer den Gewinnern aber nichts vorzuwerfen.

!

Legitimer Wettbewerb ist kein Konflikt.

Konflikte entstehen erst, wenn normative Regeln des Wettbewerbs verletzt werden: auf den Märkten durch Korruption, Kartellabsprachen, Dumpingpreise, Werbung mit negativen Urteilen über die Konkurrenten; auf internationalen Märkten durch regelwidrige Zollschranken und Subventionen; im Sport durch Parteilichkeit der Schiedsrichter und Doping; durch geistigen Diebstahl in der Wissenschaft und in der Kunst; in der Politik durch Lügen, Verleumdungen und unhaltbare Versprechungen. Was die Verteilung und Nutzung knapper Ressourcen anbelangt, kann es Konflikte geben, wenn Wettbewerb als Verfahren der Verteilung abgelehnt wird,

4.1 Was ist ein sozialer Konflikt?

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sei es, dass ein Konkurrent das alleinige Nutzungsrecht, z.B. einer Wasserressource oder eines Fischfanggebietes, beansprucht, oder sei es, dass Wettbewerb durch ein Quotensystem oder andere Verteilungsregeln ausgeschaltet ist. Illegitimer Wettbewerb schafft Konflikte. Es gibt allerdings auch soziale Beziehungen und Situationen, in denen Wettbewerb grundsätzlich als illegitim gilt. Das sind alle sozialen Einheiten und Situationen, in denen Solidarität, Kooperativität, Kollegialität, Loyalität oder Fürsorge, Hilfsbereitschaft und Unterstützung als Normen gelten. In Familien, Freundschaften, Kollegien, in allen sozialen Gruppen, die sich von Außengruppen abgrenzen, die als Gruppen mit Außengruppen im Wettbewerb stehen, ist das so. In Familien gibt es keine Konkurrenz um Ressourcen, ohne dass der Zusammenhalt gefährdet wäre, Freunde konkurrieren nicht um dieselbe Position, Freundinnen „spannen“ sich nicht die Freunde „aus“, ohne die Freundschaft zu gefährden. Hier würde Konkurrenz zum Konflikt und zu einem Risiko für den Fortbestand der Beziehung. Weitere Unvereinbarkeiten. Unvereinbarkeiten in Wünschen, Meinungen, Überzeugungen, Zielen, Interessen, Aspirationen, Ansichten und Wertungen werden zu Konflikten, wenn eine Seite den Anspruch erhebt, die eigenen Anliegen und Wertungen als wahr oder richtig, als einzig berechtigte durchzusetzen, und diejenigen der anderen Seite als illegitime Beeinträchtigung oder Bedrohung der eigenen Anliegen betrachtet. Beispiel Divergierende Wünsche, Präferenzen, Überzeugungen ! Ein Ehepaar ist sich uneins bezüglich des Kinderwunsches. ! In einer Schulklasse gibt es zwei Fanclubs für verschiedene Musikgruppen. ! In einem Unternehmen gibt es Meinungsverschiedenheiten über ein Sanierungskonzept. ! In einer Religionsgemeinschaft gibt es divergierende Überzeugungen. ! Ein Vater wünscht sich von seinem 15-jährigen Sohn gute Schulnoten, dem Sohn ist Schlagzeugspielen in einer Rockband wichtiger. ! Ein Mann und eine Frau finden sich attraktiv und gehen eine Beziehung ein. Nun stellen sie fest, dass sie verschiedene Parteipräferenzen haben. ! Für eine Gruppe Jugendlicher ist eine Bucht am See der abendliche Treffpunkt. Eine Gruppe jugendlicher Übersiedler will sich auch dort treffen. ! Eine Partei will das Ladenschlussgesetz aufheben, eine andere will es beibehalten. Der Kinderwunsch der Partnerin kann als Zumutung und Gefährdung der eigenen Lebenspläne angesehen werden, die abweichende Musikpräferenz als Ab-

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4 Analyse und Beilegung sozialer Konflikte

grenzung und Kampfansage, die abweichende Meinung zum Sanierungskonzept als Angriff auf die eigene Sachautorität, die abweichende Glaubensüberzeugung als Sakrileg oder als drohende Abspaltung, die Interessen des Sohnes als Verantwortungslosigkeit, die divergierende Parteipräferenz als Illoyalität und Kritik an der eigenen Urteilsfähigkeit, der Treffpunkt am See als erworbenes Vorrecht, die Einstellung zum Ladenschlussgesetz als opportunistische Strategie, das eigene Wählerklientel zu begünstigen. Wenn hingegen Freiheit des Glaubens oder der weltanschaulichen Überzeugung, der persönlichen Sympathien, Präferenzen und Interessen zugebilligt wird, sind diesbezügliche Divergenzen nicht illegitim. Divergierende Ideen, Bewertungen strategischer Alternativen oder Entscheidungsoptionen in Unternehmen und Organisationen können erwünscht sein, sie können aber auch als illegitime Kritik an der Führung konfliktträchtig sein.

!

Konflikte entstehen erst, wenn „abweichende“ Überzeugungen, Präferenzen oder Interessen als illegitim angesehen werden, z.B. als Sakrileg, als Versündigung gegenüber der tradierten Wertekultur, als Aufkündigung der Gemeinsamkeit oder der Gruppenzugehörigkeit, als Unbotmäßigkeit gegenüber den Autoritäten, als Missachtung erworbener Vorrechte oder Besitzstände.

Unvereinbarkeiten werden zu Konflikten, wenn wenigstens eine der beteiligten Personen die Überzeugungen, Wünsche, Ansprüche, Ziele und Handlungen einer anderen Person als illegitim ansieht. Soziale Konflikte resultieren aus subjektiven Rechtsüberzeugungen: Eine subjektive Rechtsüberzeugung – ob sie geltendem Recht entspricht oder nicht, ist ohne Belang – wird als verletzt wahrgenommen. Das kann ein vermeintlicher Rechtsanspruch aufgrund eines Gesetzes oder eines Vertrags sein, ein Anspruch auf Respekt, auf Einhaltung von religiösen Normen, von Konventionsnormen, auf Beachtung eines Gerechtigkeitsprinzips und vieles andere mehr. Empörung als Indiz für Konflikt. Wesentliches Indiz für entstehende oder existente soziale Konflikte ist Empörung über „die Gegenseite“, die den subjektiven Rechtsanspruch verletzt hat. Empörung impliziert den Vorwurf unrechten Tuns oder Unterlassens von rechtem Tun, die Überzeugung, dass die andere Seite geltendes Recht, geltende moralische und soziale Normen des Anstands, des Respekts, der Gerechtigkeit, der Religion etc. verletzt hat. In manifesten Konflikten sind alle Konfliktparteien überzeugt, selbst im Recht zu sein und werfen der Gegenseite unrechtes Tun oder Unterlassen von rechtem Tun, ungerechtfertigte Ansprüche, illegitime Interessen etc. vor.

4.1 Was ist ein sozialer Konflikt?

91

Belege aus der Aggressionsforschung. Dass die Legitimitätsproblematik für soziale Konflikte zentral ist, ist durch psychologische Forschung belegt. Die Forschung zeigt, dass ein Großteil aggressiver Akte als Vergeltung verletzter Rechte oder als Verteidigung bedrohter Rechte motiviert sind (Montada, 2008d). In der Aggressionsforschung wurde schon früh erkannt, dass die → FrustrationsAggressions-Hypothese (Dollard et al., 1939) unzulänglich ist. Nach dieser Hypothese würden Aggressionen durch Frustrationen ausgelöst werden. Doch Frustrationen (Blockierungen, Enttäuschungen) lösen nicht generell Aggression aus, sondern nur dann, wenn sie als illegitim, arbiträr und ungerechtfertigt erlebt werden, wie Pastore schon 1952 nachgewiesen hat (vgl. auch Burnstein & Worchel, 1969). Erst Empörung (Ärger) motiviert Aggressionen. Die Forschung zur relativen Deprivationstheorie zeigt, dass eine subjektiv wahrgenommene Schlechterstellung gegenüber ähnlichen anderen Personen nur dann Aggressionstendenzen auslöst, wenn es sich um eine ungerechte Benachteiligung handelt, für die ein Verantwortlicher ausgemacht werden kann (Crosby, 1976). Analog ist es bei Ungleichheiten auf der Ebene sozialer Gruppen oder Kategorien (Martin & Murray, 1986; Gurr, 1979; Bierhoff, 2006). Aufstände werden ausgelöst durch wahrgenommene Rechtsverletzungen staatlicher Autoritäten, wie Lieberson und Silverman (1965) bezüglich der Riots in den USA in den 60er Jahren belegen, oder durch Verschlechterung der Lebensbedingungen, die als arbiträr, vermeidbar und verschuldet durch staatliche Instanzen angesehen werden (Moore, 1984). Viele andere Beobachtungen belegen diese Hypothese.

4.2

Eine Konzeption sozialer Konflikte

Es gibt Konflikte zwischen zwei Personen („Parteien“), und Konflikte, in denen mehr als zwei Parteien involviert sind, etwa in einem Umweltkonflikt wegen einer Müllentsorgungsanlage oder dem Bau einer Industrieanlage, wo es typischerweise viele Parteien mit unterschiedlichen Überzeugungen und Interessen gibt. Es kann sich um natürliche Personen (einzelne Menschen), um → juristische Personen (z.B. Behörden, Gerichte, Unternehmen, Vereine, Universitäten) oder um informelle soziale Gruppen (z.B. Familienclans, Fanclubs, Cliquen, Banden) handeln. Es gibt auch Konflikte zwischen Einzelpersonen und juristischen Personen oder sozialen Gruppen. Und es gibt Konflikte innerhalb juristischer Personen und sozialer Gruppen, an denen einzelne Mitglieder, Gruppen oder Abteilungen der Organisation (wie Vorstand, Betriebsrat, Verwaltung, Fertigung usw.) involviert sind. Der Einfachheit halber wird nachfolgend die Konzeption sozialer Konflikte am Beispiel von Konflikten zwischen natürlichen Einzelpersonen (Person A und

92

4 Analyse und Beilegung sozialer Konflikte

B) formuliert. Strukturell gilt diese Definition auch, wenn juristische Personen und soziale Gruppen involviert sind. Auch hier sind die Akteure immer Einzelpersonen, die allerdings persönlich mehr oder weniger involviert oder betroffen sein mögen, was vom Grad ihrer Identifikation mit der Institution oder Gruppe abhängt. Ein Modell der sozialen Konflikte Das Modell der sozialen Konflikte wird formuliert für Konflikte zwischen zwei Personen (A und B). ! Ausgangspunkt eines sozialen Konflikts: A nimmt eine Norm- oder Anspruchsverletzung durch B wahr, von der A (oder andere Personen, für die A eintritt) in abträglicher Weise in wichtigen Anliegen beeinträchtigt oder bedroht ist. ! A schreibt B Verantwortlichkeit für ihr Tun zu, d.h. unterstellt, B hätte nicht nur anders handeln, urteilen oder werten sollen, sondern hätte auch anders handeln, urteilen oder werten können. ! A unterstellt, dies wäre B zumutbar gewesen, d.h., hätte B keine unzumutbaren Kosten oder Risiken verursacht. ! A sieht keine rechtfertigenden Gründe für B’s Norm- oder Anspruchsverletzung. ! A unterstellt, dass B die Norm- oder Anspruchsverletzung bewusst war und diese mit Absicht begangen oder in Kauf genommen hat. ! Nicht immer formuliert A einen entsprechenden Vorwurf oder auch Forderungen nach Unterlassung, nach Wiedergutmachung oder nach einer Bitte um Verzeihung. Ohne diesen Vorwurf und diese Forderungen bleibt der Konflikt latent. ! Wenn A einen Vorwurf und Forderungen erhebt und B den Vorwurf unbeantwortet lässt, nicht entkräftet, den Forderungen nicht nachkommt oder Gegenforderungen erhebt, ist der Konflikt manifest. Aus dieser Konzeption ist abzuleiten, dass der Konflikt verhindert oder beendet werden könnte, wenn ! es B gelingt, die Geltung der von A angelegten Normen zu relativieren bzw. die von A geltend gemachten Ansprüche mit guten Argumenten zurückzuweisen, ! oder B die Verantwortung für das eigene Tun mit einsehbaren Gründen bestreitet, ! B das eigene Handeln mit Gründen rechtfertigt, die A überzeugen, ! oder B den Fehler eingesteht und A um Verzeihung bittet.

4.2 Eine Konzeption sozialer Konflikte

93

Ein Konflikt würde auch verhindert oder beendet, wenn A von sich aus die angelegten Normen und die eigenen Ansprüche relativiert, die Verantwortlichkeit von B infrage stellt oder rechtfertigende Gründe bedenkt. Manifeste Konflikte. In manifesten sozialen Konflikten sind die Empörung, die Vorwürfe und Forderungen gegenseitig, sei es, dass jede Seite ihr eigenes Handeln mit vorausgehenden Normverletzungen der anderen Seite rechtfertigt, sei es, dass die Konfliktparteien unvereinbare oder ihnen unvereinbar erscheinende normative Überzeugungen (subjektive Rechtspositionen) vertreten. Was eine Seite als eine ungerechtfertigte Verletzung einer geltenden Norm ansieht, sieht die andere Seite nicht so, weil sie die normative Überzeugung nicht teilt oder eine Rechtfertigung für ihr Handeln zu haben glaubt. Beide Parteien behaupten ihre Standpunkte, erleben sich selbst im Recht und die andere Partei im Unrecht. Die Vorwürfe sind gegenseitig. Formen der Konfliktaustragung. Das Spektrum der Formen, wie Ansprüche beeinträchtigt und verletzt werden können, ist sehr breit und reicht von grundsätzlich justiziablen Formen wie Straftaten (Erpressung, Körperverletzung, sexuelle Belästigung etc.), zivil- und verwaltungsrechtlich relevanten Vertragsverletzungen, Verweigerungen, Verzögerungen und Behinderungen bei der Verfolgung von Rechtsansprüchen bis zu nichtjustiziable Formen wie Respektlosigkeit, kränkender Kritik, subtilen Demütigungen, Ironisierungen, Vorenthalten von Informationen, Ausschluss aus einer sozialen Gruppe, Überforderungen in der Arbeit, Verweigerung von Kooperation, Illoyalitäten in Disputen, bei Angriffen oder Kränkungen, ehrenrührige Anweisungen, Entzug von Zuneigung, Anerkennung oder Respekt, Entzug von Sicherheiten oder anderen Ressourcen, Unbotmäßigkeiten und anderes mehr.

4.3

Weitere Erläuterungen zur Konfliktkonzeption

4.3.1 Wahrgenommene Norm- und Anspruchsverletzung In der Definition des sozialen Konflikts ist die zentrale Bedeutung normativer Überzeugungen in sozialen Konflikten betont. Unrecht erfahren zu haben, ist etwas anderes als in einer Verhandlung ungünstig abgeschnitten oder in einem Wettbewerb verloren zu haben. Ein ungünstiges Verhandlungsergebnis und Verlieren in einem Wettbewerb begründen noch keine Empörung und keine Ansprüche auf Kompensation, Bestrafung oder Rache: Nur ein unrechtmäßiger Nachteil begründet solche Ansprüche. Mediationsmodelle, die auf dem → Harvard-Modell (Fisher et al., 2009) aufbauen, das im Wesentlichen ein Modell der Verhandlung bei Interessenkonflikten ist, sind insofern ergänzungsbedürftig. Die

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4 Analyse und Beilegung sozialer Konflikte

Auseinandersetzung mit normativen Überzeugungen, die einem Konflikt zugrunde liegen, ist für die Beilegung unabdingbar (vgl. Montada, im Druck). Eine zentrale Frage in Konflikten ist die Klärung, ob Wünsche und Interessen der Parteien inkompatibel sind oder Ansprüche und Forderungen als verletzt wahrgenommen werden. Nur Ansprüche und Forderungen sind durch normative Standards legitimiert, von deren allgemeiner Geltung die Akteure subjektiv überzeugt sind.

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Konflikte resultieren nicht nur aus der Verletzung oder Bedrohung eigener Ansprüche, sondern auch aus der wahrgenommenen Verletzung und Bedrohung anderer, für die man eintritt. Das können „die Nächsten“, also Angehörige und andere nahestehende Personen sein, das können auch „Ferne“ (im eigenen Land oder in anderen Ländern) sein, die man nicht persönlich kennt, das können auch künftige Generationen sein, für deren Lebensverhältnisse man sich heute engagiert.

Wer Konflikte verstehen und analysieren will, tut gut daran, sich die Vielfalt der Quellen normativer Überzeugungen bewusst zu machen, wie es etwa für den Bereich der Interkulturellen Mediation gezeigt wurde (Kriegel-Schmidt, 2012). Und wer sich um eine Beilegung von Konflikten bemüht, sollte Folgendes wissen: Die Vielfalt der Normen ist alles andere als widerspruchsfrei, und das Wissen um die Widersprüchlichkeit von Normen kann den Streitenden helfen, die eigenen Überzeugungen nicht als die einzig möglichen, die einzig begründbaren und die einzig geltenden anzusehen. Fundamentalisten aller Couleur sind überzeugt, dass sie die einzig wahren Normen vertreten. Wenn diese Überzeugung nicht relativiert werden kann, sind die Möglichkeiten der Mediation sehr begrenzt. Ein großer Teil der Konflikte resultiert aus der Tatsache, dass die normativen Überzeugungen nicht allgemein geteilt oder unterschiedlich ausgelegt werden. Das ist aus mehreren Gründen in pluralistischen Gesellschaften zu erwarten. Eine Beilegung von Konflikten kann nur gelingen, wenn ! ein gegenseitiges Verständnis der konfligierenden normativen Positionen, ! eine Annäherung der Positionen oder ! eine gegenseitige Tolerierung der divergierenden Positionen erreicht werden kann, ! oder wenn die Bedeutung der vertretenen normativen Positionen relativiert wird, was dem Konflikt seine „Virulenz“ nimmt (vgl. Abschn. 4.5). Vielfalt der Normquellen. Es gibt eine Vielzahl von Quellen für die Bildung normativer Überzeugungen: Verfassungsnormen, Menschenrechtskataloge, reli-

4.3 Weitere Erläuterungen zur Konfliktkonzeption

95

giöse Normen, kulturell tradiierte sittliche Normen, Gerechtigkeitsprinzipien, Rechte und Pflichten aus sozialen Rollen, staatliches Gesetzesrecht, behördliche Verordnungen, Spielregeln, Anstandsregeln und andere Konventionen für unterschiedliche Kontexte, Versprechen und Verträge (nicht nur die rechtlich bindenden formellen Verträge, sondern auch die impliziten, „psychologischen“ Verträge, die als selbstverständlich unterstellten normativen Erwartungen). Gewichtung von Normquellen. Die verschiedenen Normquellen können als unterschiedlich gewichtig oder verbindlich eingeschätzt werden, worüber es ebenfalls Konflikte geben kann. Generell werden moralische Normen als verbindlicher und weniger änderbar angesehen als Konventionsnormen. Verfassungsnormen sind den Gesetzesnormen vorgeordnet. Ob religiösen Normen höherer Wert zukommt als den Gesetzen eines laizistischen Staates, hängt von der persönlichen Bindung an die Religion und an den Staat ab, was als eines der zentralen Probleme der Zuwanderung und Einbürgerung diskutiert wird. Auch der kulturelle, subkulturelle und persönliche Ehrenkodex mag als verbindlicher angesehen werden als die Gesetze. Folglich kann es auch zu Konflikten über die Frage der Wertigkeit der verschiedenen Normquellen kommen. Für die Entstehung von Konflikten sind auch hier die subjektiven Sichten entscheidend. Widersprüchlichkeit einzelner Normen und normativer Prinzipien. Die genannten Normenquellen sind „reichhaltig“, d.h., sie enthalten viele einzelne Normen, die nicht alle widerspruchsfrei sind (vgl. Abschn. 5.4). Normen aus verschiedenen Quellen konfligieren häufig, z.B. kodifiziertes Recht mit Gerechtigkeitsprinzipien oder mit den Normen einer Religion, den kulturellen Traditionen, manchmal auch mit Verfassungsprinzipien. Woran sich einzelne Personen orientieren, ist in einer pluralistischen Gesellschaft völlig offen.

!

Widersprüche zwischen Normen, die als normative Überzeugungen übernommen werden, sind konfliktträchtig.

Auslegbarkeit von Normen. Eine weitere Quelle für Konlikte ist auch, dass die Mehrzahl der formulierten Normen auslegbar ist: Normen enthalten unbestimmte Begriffe mit mehr oder weniger weiten Auslegungsspielräumen. Das ist auch so bei kodifizierten Gesetzen, die auch von Juristen unterschiedlich ausgelegt werden, grundsätzlich oder fallspezifisch, weshalb die Entscheidungen der Richter vielfach nicht voraussehbar sind. Für das Verwaltungsrecht hat Ortloff (2004) das konkretisiert. Weitere Beispiele für Auslegbarkeiten sind folgende: ! Was besagen die Menschenrechte genau? Was ist die Würde des Menschen konkret?

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4 Analyse und Beilegung sozialer Konflikte

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Wo enden die in der Verfassung garantierten Freiheitsrechte der Bürger, was garantieren die Teilhaberechte aller Bürger? Welche Ausnahmen bezüglich des allgemeinen Tötungsverbotes sind zu rechtfertigen oder gar zu legalisieren? Was genau ist pflichtgemäßes Handeln der Inhaber sozialer Positionen oder der Behörden? Was ist sozial gerecht? Bei welchem Grad an Selbstverschuldung endet das Recht auf soziale Unterstützung? Was ist leistungsgerecht? Was bedeutet Respekt und Respektlosigkeit konkret im sozialen Austausch?

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All das sind mögliche Konfliktquellen. Mediatoren sollten sich die Vielfalt der Quellen normativer Überzeugungen, der einzelnen Normen und ihre Widersprüchlichkeiten bewusst machen. Mit Wissen um die Widersprüchlichkeiten können sie Streitenden helfen, die eigenen Überzeugungen nicht als die einzig möglichen, die einzig begründbaren und die einzig geltenden anzusehen.

4.3.2 Relevante Anliegen in Konflikten und Formen ihrer Beeinträchtigung Die in Konflikten als verletzt oder bedroht angesehenen Überzeugungen und Ansprüche beziehen sich inhaltlich auf Anliegen der Beteiligten. Mit Anliegen ist alles gemeint, was einer Person wichtig ist. Freiheit, Selbstbestimmung, Respekt, Anerkennung, Status und Ansehen, Sicherheit, Gesundheit, Besitz, Macht, Zuneigung, Freizeitinteressen, nahe Beziehungen, Geselligkeit, das Wohlergehen geliebter Menschen, der Beruf, Religion, Natur, Gerechtigkeit, das Vaterland und vieles andere mehr. Menschen unterscheiden sich darin, was ihnen wichtig ist. Die hier in abstrakten Begriffen aufgelisteten Anliegen sind in der Analyse von Konflikten konkreter zu fassen. Zum Beispiel ist in Konflikten am Arbeitsplatz zu spezifizieren, wofür und von wem Anerkennung erwartet wird: für Leistungen, für Loyalität, für Hilfsbereitschaft, für Solidarität, für die Bereitschaft zu Überstunden oder wofür sonst? Oder es ist zu spezifizieren, in welcher Hinsicht Gerechtigkeit erwartet wird und was als ungerecht, was als gerecht angesehen wird: die Löhne, Privilegien, die Dienstpläne, die Urlaubsgenehmigungen, die Beförderungen, die Entlassungen, der Schutz vor Mobbing, die Sicherheit am Arbeitsplatz, die Mitsprache bei betrieblichen Entscheidungen? Oder es ist zu spezifizieren, was als Respektlosigkeit

4.3 Weitere Erläuterungen zur Konfliktkonzeption

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von Vorgesetzten erlebt wird: harsche Zurechtweisung statt Hinweis auf einen Fehler, Befehl statt Bitte, Zuweisung von ehrenrührigen Aufgaben unterhalb des Kompetenzniveaus, nicht grüßen, Anordnungen ohne Meinung und Rat einzuholen? Ein weiteres Beispiel: Was sind normative Erwartungen hinsichtlich Religion in unterschiedlichen sozialen Kontexten (von der eigenen Familie über den Arbeitsplatz bis zur Öffentlichkeit)? Einhaltung der Gebote und Verbote, die Glaubensinhalte für wahr halten, Unterlassung von Verunglimpfungen religiöser Symbole, Respekt vor religiösen Autoritäten, Respektierung, dass die Gläubigen die Vorschriften einhalten? Das Spektrum der Formen, die Beeinträchtigungen, Verletzungen und Bedrohungen von Anliegen haben können, ist in folgendem Kasten illustriert. Desweiteren ist in der Konfliktanalyse zu konkretisieren, wodurch ein Anliegen als beeinträchtigt, verletzt oder bedroht angesehen wird. Bedrohungen, Behinderungen, Verweigerungen, Nötigungen Als → Bedrohungen können angesehen werden: physische und verbale Angriffe; Abwertungen; Machtdemonstrationen; Entzug von Zuneigung, Anerkennung, Sicherheiten und Schutz, Positionen und anderen Ressourcen; Respektlosigkeit; Unfreundlichkeit; Unbotmäßigkeit. → Behinderungen können verschiedene Formen haben: physische Barrieren (z.B. gegen Ausübung des Wegerechts in einem Nachbarschaftskonflikt), Verzögerungen (z.B. von Leistungen oder Zahlungen), Einwände und Bedenken (z.B. gegen eine Entscheidung), Auflagen und Bedingungen (z.B. für eine Genehmigung), Störungen (z.B. von Arbeitsabläufen), interferierende Anforderungen (z.B. durch Arbeitszuweisungen, zeitaufwendige Hilfebegehren, die mit dem eigentlichen Anliegen des Subjektes interferieren), Einlegen von Rechtsmitteln (z.B. Anfechtung von Verträgen usw.), fehlende Unterstützung, wenn diese notwendig für die Verwirklichung eines Anliegens ist. Verweigert werden können Genehmigungen (im privaten wie in öffentlichen Bereichen), die Anerkennung eines legitimen Anspruchs (z.B. wegen konkurrierender Ansprüche), Solidarität in der Durchsetzung gemeinsamer Interessen, Loyalität (z.B. bei Angriffen durch Dritte). Nötigungen können die Form von Befehlen und Anweisungen, von Appellen (z.B. an das Mitleid des Subjekts) haben oder aus Formulierung von Vorbedingungen (z.B. für notwendige Kooperationen) bestehen.

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4 Analyse und Beilegung sozialer Konflikte

4.3.3 Modelle der Konflikteskalation In der psychologischen Konfliktforschung gibt es verschiedene Modelle, die die Eskalation von Konflikten beschreiben. Von diesen Modellen sind zwei besonders prominent: erstens das Modell von Glasl (2003, 2011), zweitens dasjenige von Rubin, Pruitt und Kim (1994), die daher beide nachfolgend vorgestellt werden. Stufen der Eskalation nach Glasl (2011) Glasl (2003, 2011) beschreibt in seinem Phasenmodell neun Stufen, die er auf übergeordneter Ebene zu drei Phasen zusammenfasst. Dabei geht er jedoch von Variabilität im Verlauf aus, indem Konfliktparteien z.B. Stufen überspringen, sich nach oben oder wieder nach unten bewegen oder auf einer Stufe verharren. Er illustriert den Eskalationsprozess als Abwärtsbewegung, die einem Manövrieren durch immer stärkere Stromschnellen gleicht, sodass sich der Konflikt immer schneller zuspitzt und die Konfliktparteien in wenig reflektierte, irrationale Reaktionsmuster zurückfallen lässt, die Handlungsalternativen zunehmend ausschließen (vgl. auch Kreyenberg, 2005): In der „win-win-Phase“ (Stufe 1 bis 3) können beide Konfliktparteien noch gewinnen und den Konflikt selbst regeln, wenn sie über entsprechende kommunikationspsychologische Kompetenzen verfügen. (1) Verhärtung: Unterschiedliche Positionen treffen aufeinander und es kommt zu ersten Spannungen. Die Parteien erkennen, dass eine sofortige Einigung unwahrscheinlich ist und sie sich mit der anderen Seite auseinandersetzen müssen. In dieser ersten Phase herrscht aber Zuversicht bei den Konfliktparteien, im Gespräch eine Lösung zu finden. (2) Polarisierung und Debatte: Die Haltung der Parteien wird unnachgiebiger. Man will die andere Partei unbedingt von der Richtigkeit der eigenen Argumente überzeugen. Es kommt zu Polarisierungen und zusätzlich sucht man von Dritten die Bestätigung für die eigene Position. In dieser zweiten Phase werden die Parteien langsam misstrauisch. (3) Taten statt Worte: Es werden durch Taten Fakten geschaffen und spätestens jetzt wird der Konflikt offensichtlich. Der Tonfall wird aggressiv und polemisch, Missverständnisse und psychologische (Macht-)Spiele nehmen drastisch zu. In der „win-lose-Phase“ (Stufe 4 bis 6) ist nur noch ein Nullsummenspiel möglich. Die Konfliktparteien sind nicht mehr in der Lage, eine weitere Eskalation aus eigener Kraft zu beenden. Es wird notwendig, eine dritte, vermittelnde Partei einzuschalten.

4.3 Weitere Erläuterungen zur Konfliktkonzeption

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(4) Image und Koalitionen: Der Konflikt verlagert sich von der Sach- auf die Beziehungsebene. Feindbilder werden aufgebaut. Gleichzeitig sucht man Unterstützung bei anderen und schmiedet Koalitionen. (5) Gesichtsverlust: Die andere Konfliktpartei wird öffentlich angegriffen und verletzt. Ihr wird auch die alleinige Schuld am Konflikt zugewiesen. Das Ausmaß an gegenseitigen Demütigungen, Gewalt, Frustration und gleichzeitiger Isolation steigt sprunghaft. (6) Drohstrategien: Es werden offen Drohungen ausgesprochen. Die gestellten Forderungen werden immer extremer, Gewaltdenken und -handeln nehmen zu, was zu weiterem Kontrollverlust und irrationalem Handeln führt. In der „lose-lose-Phase“ (Stufe 7 bis 9) können beide Parteien nur noch verlieren. Der Konflikt hat sich verselbstständigt. Hier ist auch keine Vermittlung mehr möglich. Es kann nur noch versucht werden, durch massive Machteingriffe von außen das Abgleiten in die letzte, alles zerstörende Phase zu verhindern. (7) Begrenzte Vernichtungsschläge: Die Parteien erkennen, dass sie nicht mehr gewinnen können, dennoch soll der andere in seiner Existenz erschüttert werden. Ein kommunikativer Austausch findet nicht mehr statt. (8) Zersplitterung: Die Macht- und Existenzgrundlage des anderen soll zerstört werden und damit auch sein Drohungs- und Sanktionspotential. Verluste des anderen werden noch als eigene Gewinne angesehen. (9) Gemeinsam in den Abgrund: Die Konfliktparteien nehmen lieber den beidseitigen Untergang in Kauf als umzukehren. Sie erkennen, dass sie sich auf den Abgrund zubewegen und wollen den anderen auch mitreißen. Transformationen im eskalierenden Konfliktgeschehen (Rubin, Pruitt & Kim, 1994) Das Modell beschreibt fünf qualitative Veränderungen („Transformationen“), die sich in einem eskalierenden Konfliktgeschehen beobachten lassen. Diese Transformationen müssen nicht zwangsläufig alle in einem Konfliktverlauf auftreten, stellen aber typische und wahrscheinliche Veränderungen dar. (1) Von leicht hin zu schwer: Zu Beginn eines Konflikts werden zunächst eher sanfte Beeinflussungstaktiken eingesetzt, um die eigenen Interessen zu vertreten und durchzusetzen (z.B. überredende Argumentationen), später hingegen harte Taktiken (z.B. Drohungen oder sogar Gewalt). (2) Von klein hin zu groß: Mit steigendem Eskalationsgrad nimmt die Zahl der relevanten Konfliktinhalte bzw. Streitgegenstände zu. Darüber hinaus werden von den Konfliktparteien zunehmend mehr Ressourcen und Energien eingesetzt. (3) Von spezifisch hin zu allgemein: Während zu Beginn des Konflikts der Konfliktinhalt noch eher spezifisch benannt werden kann, wird er im weiteren

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4 Analyse und Beilegung sozialer Konflikte

Verlauf weiter generalisiert, z.B. auf unvereinbare Grundhaltungen und Überzeugungen. (4) Von Interessen vertreten über gewinnen hin zu verletzen: Zunächst zeigen die Konfliktparteien in der Regel eine individualistische Haltung, indem sie versuchen, die eigenen Interessen bestmöglich zu vertreten. Mit zunehmender Eskalation wird diese Haltung kompetitiver. Dann geht es darum, besser als der andere bzw. als Sieger aus dem Konflikt zu gehen. Schließlich kann es zum expliziten Ziel werden, den anderen zu verletzen. (5) Von wenigen hin zu vielen: Beginnt ein Konflikt in der Regel mit einer begrenzten Anzahl an Beteiligten, so suchen sich die Konfliktparteien im weiteren Verlauf immer mehr Verbündete und schmieden Koalitionen. Wenn Konflikte eskalieren, sind immer auch sozialpsychologische Mechanismen im Spiel, wie → sich selbst erfüllende Prophezeiungen (self-fulfilling prophecies), selektive Wahrnehmungen oder andere Wahrnehmungsverzerrungen, die sich entweder auf die anderen Konfliktparteien oder im Sinne von Selbsttäuschungen auf sich selbst beziehen (hier spricht man auch von „Tunnelblick“), Vermeidung kognitiver Dissonanzen, indem man seine negative Einstellung und sein Verhalten wechselseitig aufeinander einstellt, die Wirksamkeit von Teufelskreisen u.v.m. Das Wissen um diese Mechanismen sowie den typischen Verlauf von Konflikten ermöglicht eine erste Einschätzung, wie stark ein Konflikt bereits eskaliert ist und vor allem mit welchen qualitativen Veränderungen im weiteren Verlauf zu rechnen ist. Dies ist eine wichtige diagnostische Hilfestellung. Zugleich eröffnet dieses Wissen aber auch die Chance, präventiv de-eskalierend einzugreifen, indem absehbare qualitative Veränderungen und Stufen in ihrer eigendynamischen Entwicklung gestört und durchbrochen werden. Dabei ist das Bewusstmachen der sozialpsychologischen Mechanismen, die die Eskalation verstärken, ein hilfreiches Werkzeug (vgl. auch Abschn. 8.2.3).

4.3.4 Konfliktmediation oder Verhandlungsmoderation? Kritische Anmerkungen zur Prominenz des Harvard-Modells als Grundlage der Mediation Die vorstehende Konfliktkonzeption erlaubt eine Unterscheidung von Konfliktmediation und Verhandlungsmoderation. Divergierende Interessen, Ziele und Ansichten mögen konfliktträchtig sein, sind aber noch keine Konflikte. Zu Konflikten kommt es erst, wenn zumindest in subjektiver Sicht Beteiligter Regeln verletzt werden, wenn unfair und illegitim gehandelt wird. Wenn Verkäufer und Käufer unvereinbare Vorstellungen über den Preis haben, kommt es nicht

4.3 Weitere Erläuterungen zur Konfliktkonzeption

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zu einem Geschäft, es sei denn, einer der beiden ist in einer Notlage. Wenn die Ausnutzung einer Notlage als illegitim angesehen wird, löst das Empörung aus. Vielleicht weil die Konfliktmediation in Abgrenzung vom Gerichtsprozess entwickelt wurde, geriet der normative Kern sozialer Konflikte aus dem Fokus. Man orientierte sich an der Verhandlungsliteratur. Inzwischen ist das → Harvard-Modell in der Breite der Konfliktmediation zu finden und wird teilweise sogar als einziges Modell zugrunde gelegt. Das → Harvard-Modell ist ein guter Ratgeber für nachhaltig erfolgreiches Verhandeln, insbesondere bei wirtschaftlichen Interessen. Adressaten des Modells waren nicht primär Moderatoren oder Mediatoren, sondern Verhandler, die gemäß der ökonomischen Theorie des Verhaltens ihre eigenen Interessen verfolgen wollen – „hart in der Sache“ und, wenn es denn nützlich ist, auch gemäß dem Theorem „Wahre Egoisten kooperieren“. Gewiss sind viele Elemente auch nützlich in Verhandlungen über andere als wirtschaftliche Interessen. Das Konzept enthält den Rat, in Verhandlungen gemeinsam nach Lösungen zu suchen und die Interessen der Verhandlungspartner auch im eigenen Interesse, aber nicht nur zum eigenen Vorteil zu erkunden und zu berücksichtigen. Viele der Ratschläge können nützlich sein, um Konflikte in und nach Verhandlungen zu vermeiden und Lösungen in allseitigem Interesse zu ermöglichen: ! Hart in der Sache, aber weich zu Personen ! Nicht Positionen verfechten, sondern gemeinsame Interessen erkunden, um zu einer Vereinbarung zu kommen ! Emotionen der Verhandlungspartner erkunden und über eigene Emotionen sprechen ! Für eine mögliche Einigung mehrere Optionen generieren und bedenken ! Nach „objektiven“ Kriterien für deren Bewertung suchen ! Gewinner-Gewinner-Lösungen anstreben Zu fragen ist, ob diese Ratschläge für Konfliktmediationen zureichend spezifiziert sind. ! Die allgemeinen Hinweise über gute Kommunikation sind wohl aus der humanistischen Psychologie entlehnt. Sie können und sollten ausdifferenziert werden (vgl. Kap. 8). ! Zur Frage, wie die Generierung von Optionen zu gestalten wäre, sollte die Kreativitätsforschung zu Rate gezogen werden (vgl. Kap. 7). ! In der psychologischen Emotionsforschung findet man Informationen, wie Mediatoren über Emotionen produktiv reden können, nicht nur über strategisch klug geäußerte, sondern impulsive, heftige, unkontrollierte Emotionen. Es gibt auch sehr viel mehr Emotionen, die zu Konflikten führen und deren Beilegung behindern oder befördern können, als die wenigen im Harvard-

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4 Analyse und Beilegung sozialer Konflikte

Konzept erwähnten. Man sollte sie kennen und mit ihnen umgehen können (vgl. Kap. 6). ! Der Rat, „objektive“ Kriterien für die Bewertung zu suchen, ist nur solange hilfreich, als man welche findet, die man gemeinsam als „objektiv“ und relevant ansieht. Genau darüber gibt es oft Konflikte. Und in „manipulatorischer Absicht“ Objektivität zu suggerieren, sollte in Konfliktmediationen vermieden oder unterbunden werden. Es wäre konfliktträchtig (Deutsch, 2006). ! Der Rat, nicht Positionen zu verfechten, sondern die Verhandlungen an Interessen zu orientieren, bedarf weiterer Begründungen, zumindest wenn korrespondierende Interessen zwischen den Streitparteien nicht in den Blick kommen sollten. Dann werden nämlich die divergierenden Interessen oft normativ gerechtfertigt, d.h., sie werden zu Positionen. Es wäre für Mediatoren nützlich, eine alternative Vorgehensweise zu kennen. Vor allem aber wird der Kern von Konflikten nicht nur nicht behandelt, sondern aktiv ausgeblendet: „Nicht über Positionen streiten, sondern nach gemeinsamen Interessen suchen.“ Dieser Rat mag sinnvoll sein, wenn es um ein Geschäft geht zwischen Akteuren, die künftig nichts miteinander zu tun haben werden. Wenn das Geschäft profitabel ist, muss man sich um divergierende Überzeugungen keine Gedanken machen, d.h., man muss den Konflikt nicht klären und beilegen. Wer „ökonomisch denkt“, wird sich fragen, ob sich der Aufwand einer Konfliktklärung „lohnt“ und mag es dann lassen. Dieser Rat im Harvard-Konzept resultiert vielleicht auch aus der fehlenden Kompetenz, normative Konflikte beizulegen. Wenn man nicht weiß, wie man divergierende normative Positionen klären, reflektieren und annähern kann, wie man zu einem besseren wechselseitigen Verstehen der divergierenden „Positionen“ gelangen kann, denkt man nach, wie man den Konflikt ausblenden kann. Deshalb der Rat, über eigene oder auch wechselseitige Vorteile nachzudenken. Das entspricht ökonomischem Denken. Allerdings ist dieses ökonomische Denken nicht immer produktiv. Viele Konflikte sind so nicht zu überspielen, beizulegen sind sie auf diese Weise eh nicht. Eine Beilegung normativer Konflikte ist allerdings durchaus möglich, was in den Abschnitten 5.6 und 6.4 sowie Kapitel 9 spezifiziert wird. In allen sozialen Interaktionen gibt es wechselseitige normative Erwartungen. Diese sollte man gegenseitig kennen. Um Konflikte zu vermeiden, sollte man sich verständigen, welche Normen in der Interaktion gelten sollen. Um einen aktuellen Konflikt beizulegen, sollte man gerechte Vereinbarungen treffen. Diesbezüglich muss man sich verständigen.

4.3 Weitere Erläuterungen zur Konfliktkonzeption

103

4.4

Kategorisierung von Konflikten

Die Vielfalt von Konfliktinhalten und Streitgegenständen kann nicht in einem überzeugenden und übersichtlichen Kategoriensystem gefasst werden. Üblicherweise werden nur wenige Konfliktkategorien aufgeführt, aber darauf hingewiesen, wie wichtig es für das Verständnis und für eine produktive Bearbeitung ist, die spezifischen Merkmale und Inhalte eines konkreten Konflikts zu ermitteln. Einen Überblick gibt Glasl (2011). Öfters wird unterschieden zwischen Sach-, Werte- und Beziehungskonflikten oder zwischen Rechts- und Interessenkonflikten, zwischen echten Konflikten mit objektiven Streitgegenständen und unechten Konflikten, die den Charakter, die Einstellungen der Beteiligten betreffen, oder zwischen Zielkonflikten und Konflikten über zielführende Wege. Die folgende Zusammenstellung von Konfliktkategorien soll vor allem verdeutlichen, wie breit das Spektrum von Konfliktthemen und -motivationen ist; sie soll anregen, in jedem konkreten Konfliktfall mehrere Hypothesen über die verletzten Anliegen zu prüfen und immer auch die Frage zu stellen, ob die Streitthemen den wahren Kern von Konflikten bilden oder nicht. Unterscheidung von Konfliktthema und motivationalen Hintergründen Konflikte haben Streitthemen. Ob es nur um die strittigen Themen geht oder ob es hinter diesem Streit einen anderen, wichtigeren, „tieferen“ Konflikt gibt, ist eine wichtige Frage. Die Parteien vertreten Positionen, z.B. divergierende Meinungen über Fakten, divergierende ästhetische Urteile, Zukunftsprognosen, Sympathien und Antipathien, Präferenzen bezüglich Ausgaben, Tätigkeiten, Urlaubsorten, der Verteilung von Aufgaben und vieles andere mehr. Die Streitthemen sind – wenn die Positionen formuliert sind – bekannt. Nicht bekannt ist, weshalb das Streitthema den Kontrahenten wichtig ist, was sie zum Streiten motiviert. Das heißt, der Bezug des Streits zu den wichtigen Anliegen der Kontrahenten, die durch den Konflikt beeinträchtigt oder gefährdet sind, muss ermittelt werden. Beobachter verstehen oft die Heftigkeit eines Streits nicht, weil sie die → Tiefenstruktur des Konflikts nicht kennen. Oft ist allerdings die Tiefenstruktur auch den Streitparteien nicht klar bewusst. Ohne Kenntnis der Tiefenstruktur des Konflikts ist kein nachhaltiger Frieden zu erreichen. Deshalb ist es wichtig, die Inhalte eines manifesten Konflikts, d.h. die in einem Konflikt vertretenen Positionen, und die als verletzt angesehenen Ansprüche oder berechtigten Anliegen zu unterscheiden. Das wird an einigen Konfliktkategorien illustriert.

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4 Analyse und Beilegung sozialer Konflikte

Beispiel Streit um den kürzesten Weg. Ein Paar streitet hitzig darüber, was der kürzeste Weg zum Urlaubsort sei. Die Entfernungen ließen sich aus den Straßenkarten leicht ermitteln, die kürzeste Fahrzeit ließe sich mit ein paar Kriterien mehr einvernehmlich mutmaßen. Bei dem Streit geht es aber vielleicht nur oberflächlich um diese Fragen. Eigentlich geht es darum, wem mehr Expertise und Urteilskompetenz generell oder nur in diesem Feld zukommt, vielleicht auch darum, wie Entscheidungsrechte zu verteilen oder was ein angemessenes partnerschaftliches Entscheidungsverfahren wäre, oder gar darum, dass die Partner gegenseitig Anerkennung und Zuneigung vermissen. Das aber wird nicht angesprochen. Vielleicht geht es auch nicht nur um Anliegen, die das Paar betreffen, sondern um den Status vor den mitfahrenden Kindern, der dem vielleicht arbeitslos gewordenen Vater gefährdet erscheint. Streit um Lohnerhöhung. In Tarifverhandlungen wird zwischen Arbeitgebern und Gewerkschaften monatelang um den Prozentsatz von Lohnerhöhungen gestritten. Den Verhandlungsführern geht es weniger um die Wahrung der Interessen der von ihnen Vertretenen. Es geht ihnen vielmehr um Gesichtswahrung vor den eigenen Mitgliedern (die von den Funktionären zuvor „scharfgemacht“ worden sind, wodurch diese ihren Verhandlungsspielraum selbst eingeschränkt haben), auch wenn sie die problematischen Effekte ihrer jeweiligen Positionen erkannt haben.

4.4.1 Sachkonflikte Sachkonflikte sind Konflikte wegen divergierender Überzeugungen bezüglich Sachverhalten. Es muss wegen divergierender Sachüberzeugungen nicht zu Konflikten kommen. Es kann schlicht um Wahrheit gehen. Wenn keine Interessen und Ansprüche damit verbunden sind, wird man die Wahrheit vielleicht durch eine allseits glaubwürdige valide Quelle oder durch Nachfrage bei anerkannten Experten ermitteln. Oft geht es aber nicht nur oder nicht primär um Wahrheit. Worum geht es? In der Wissenschaft, in der Politik, im Beruf, in der Wirtschaft, auch in der Familie oder am Stammtisch geht es um Glaubwürdigkeit, um Ansehen, um Autorität, die durch abweichende Meinungen gefährdet erscheinen. In Rechtsstreitigkeiten und in Gerechtigkeitskonflikten werden Entscheidungen auf der Grundlage von Sachverhalten getroffen. Der Ausgang eines Streits hängt davon ab, wem geglaubt wird, wenn eine objektive Ermittlung des Sachverhalts nicht möglich ist. Bei privaten, betrieblichen, institutionellen und politischen Konflikten geht es oft nicht um die Suche der besten Entscheidung in Problem-

4.4 Kategorisierung von Konflikten

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fällen, sondern um die Anerkennung der eigenen Expertise und Autorität, um die Rangordnung bezüglich Sachautorität, also um Einfluss; es geht um den Status im sozialen System und damit um soziale Beziehungen. Nicht selten wird eine Meinung nur aus Opposition vertreten gegenüber einer Person, die Autorität beansprucht oder zugeschrieben bekommt.

!

Auf der Suche nach den motivationalen Hintergründen lassen sich Mediatoren von der Frage leiten: Warum ist es den Streitenden wichtig, „Recht zu behalten“, sich mit ihrer Meinung durchzusetzen? Wenn diese Frage beantwortet ist, folgt eine zweite Frage: Aus welchen Gründen halten sich die Streitenden für berechtigt, „Recht zu behalten“, sich mit ihrer Meinung durchzusetzen?

In einer Mediation muss mit Widerständen gegen eine Überprüfung gerechnet werden, wer Recht hat. Es wäre kontraproduktiv, wenn Mediatoren eine „objektive“ Klärung eines Streits über Sachverhalte herbeiführen würden, wenn es um ganz andere Anliegen als die Ermittlung der Wahrheit geht, wenn z.B. ein Beziehungskonflikt um Status und Respekt vorliegt. Bei einer objektiven Klärung kann es Verlierer geben, was tunlichst zu vermeiden ist. Es kann schon viel gewonnen sein, wenn die Streitenden dazu gebracht werden, ihre konfligierenden Überzeugungen als Hypothesen oder Fragen anzusehen, auf die es möglicherweise auch ganz andere als die strittigen Antworten geben kann.

4.4.2 Konflikte wegen (Glaubens-)Überzeugungen Es gibt Überzeugungen über Sachverhalte, für die es keine objektiven Wissensquellen und keine allgemein akzeptierten Experten gibt. Hierzu gehören religiöse Glaubensinhalte, Menschenbilder, Weltbilder, Ideologien, z.B. Überzeugungen darüber, was das bessere, das „richtige“ Gesellschaftssystem sei, aber auch Vorurteile gegen Personen oder Ethnien. Zu all diesen Glaubensinhalten gibt es entweder keine empirischen Beweise, oder die Überzeugungen sind gegen empirische Beweise immunisiert. Funktionen von Überzeugungen. Solche Überzeugungen haben oft wichtige persönliche Funktionen, oftmals auch Funktionen für eine soziale Gemeinschaft. Überzeugungen können ! die Kohärenz einer Gemeinschaft ausmachen, eine wichtige Komponente ihrer Identität sein,

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4 Analyse und Beilegung sozialer Konflikte

Einzelpersonen eine Gruppenmitgliedschaft sichern und für diese gefordert sein, ! Engagements motivieren, die Lebenssinn geben, ! subjektive Sicherheit gegen die Risiken des Lebens vermitteln, die z.B. Angst vor dem Tode mindern. Die Vertretung bestimmter Glaubensinhalte – religiöser wie ideologischer – kann eine Voraussetzung für die Gewinnung von Status und Anerkennung in einer Gemeinschaft sein, ihre Leugnung könnte bestraft werden, auch mit Ausschluss aus der Gemeinschaft. Glauben und Identität. Wenn Glaubensinhalte die Identität einer Gemeinschaft, einer Gruppe ausmachen, werden sie zur Abgrenzung gegenüber „Außengruppen“ benötigt. Eine der wichtigen Funktionen von Gruppenbildung und Abgrenzung gegen Außengruppen ist ein Gewinn an Selbstwertgefühl der Mitglieder, wenn die eigene Gruppe bezüglich der identitätsstiftenden Merkmale als überlegen angesehen wird (einen Überblick gibt Bierhoff, 2006, Kap. IV, 3.4). Eine überlegene Glaubenswahrheit als „positive Distinktheit“ im Vergleich zu „andersgläubigen“ Außengruppen zu haben, hat den Vorteil, dass sie empirisch nicht widerlegbar ist. Divergierende Überzeugungen werden dann als dysfunktional, als verunsichernd und als bedrohlich erlebt, bei Identifikation mit den Glaubensinhalten einer Gemeinschaft als Angriff auf die Gemeinschaft. Je nach Normen der Gemeinschaft wäre selbst eine tolerante Haltung gegenüber abweichenden Meinungen gefährlich, nicht nur im Falle aktueller kultureller oder ethnischer Kon-

!

Welche Strategien können Mediatoren verfolgen? ! Den Anspruch auf allgemeine Geltung der Überzeugung relativieren, ! die Bedeutung der Glaubensfragen in der sozialen Beziehung zu den Konfliktgegnern relativieren, ! die Norm der Toleranz gegenüber Anders- und Ungläubigen vermitteln (ist in aufgeklärten Gesellschaften als Verfassungsgebot vorgegeben), ! die Funktionalitäten der Glaubensüberzeugungen ermitteln und gegenseitig vermitteln. (Der Blick auf die Funktionen stellt einen Perspektivenwechsel dar, der Wahrheitsgehalt der Inhalte steht nicht mehr im Fokus und muss nicht mehr bekämpft werden.) Grundsätzlich könnten konfliktträchtige Glaubensüberzeugungen durch funktional äquivalente Alternativen ersetzt werden (z.B. eine positive persönliche Identität durch soziales oder berufliches Engagement aufbauen), aber das würde den Rahmen der Mediation als Verfahren sprengen und sollte anderen psychologischen Interventionsverfahren vorbehalten bleiben.

4.4 Kategorisierung von Konflikten

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flikte. Zusammenfassend kann gesagt werden: Die Streitenden halten sich für berechtigt oder verpflichtet, ihre Überzeugungen zu vertreten.

4.4.3 Konflikte wegen Wertungen und Interessen Divergierende Werturteile, Vorlieben, Abneigungen, Tätigkeits- und Sachinteressen bilden eine eigene Kategorie von Konfliktthemen: Ästhetische Urteile in allen Bereichen der künstlerischen Gestaltung, geschmackliche Vorlieben und Abneigungen, Vorlieben für und Aversionen gegen Tätigkeiten, Personen, Parteien, Ethnien, Tiere, Pflanzen, Orte, Veranstaltungen usw. sind vielfach Konfliktanlässe.

!

Zu Konflikten kommt es nur, wenn sich die Akteure für berechtigt halten, ihre eigenen Wertungen, Vorlieben, Aversionen zu vertreten und ihre Interessen zu verfolgen, auch wenn sie damit andere beeinträchtigen.

Auch bei Konflikten wegen Wertungen, Vorlieben, Abneigungen und Interessen sind in Mediationen zunächst Funktionen und Stellenwert zu klären und den Streitparteien zu vermitteln. Sodann ist wie bei allen Konflikten die Tiefenstruktur zu erkunden, d.h. zu fragen, welche Anliegen der Parteien hinter dem manifesten Konfliktthema motivational „virulent“ sind. Einige Beispiele: ! Ist das Schwärmen für eine Person Ausdruck einer sachlichen Bewertung oder einer romantischen Liebe? ! Ist die Begeisterung für einen Maler ästhetisch motiviert oder Beleg für die Zugehörigkeit zur Bildungselite? ! Sichert eine Vorliebe für eine Musikgruppe die Zugehörigkeit zu einem Fanclub (und darüber vielleicht Status und soziale Identität), oder gefällt nur die Musik und dient als Ressource bei Niedergeschlagenheit oder Langeweile? ! Gibt Skifahren ein Glücksgefühl, oder ist es ein „Muss“ in einer Gruppe? ! Ist Golfspielen ein Sport, nur chic, eine Gelegenheit für Geschäftskontakte oder eine tolerierte Fluchtmöglichkeit aus der Familie? ! Vermittelt die Abrichtung von Kampfhunden ein Machtgefühl, oder ist sie ein gutes Geschäft? ! Ist die Aversion gegen eine ethnische Minorität ein Mittel gegen Selbstunsicherheit oder Anpassung an eine Gruppe? Diesbezüglich aufschlussreich kann die Frage sein, seit wann diese Wertungen und Interessen bestehen, welche Kontextveränderungen sie „überlebt“ haben und wie sie entstanden sind: durch Identifikation mit wichtigen Personen, durch

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4 Analyse und Beilegung sozialer Konflikte

Sozialisation in einer Gruppe, durch Prägungsprozesse in sensiblen Phasen der Entwicklung, durch lange Beschäftigung mit der Sache, durch soziale Erfolge mit diesen Werturteilen und Interessen. Eine wichtige Frage ist, ob sie extrinsisch über ihre Funktion für bestimmte Zwecke motiviert sind oder ob sie zweckfrei sind. Bei Interessen wäre das eine intrinsische Motivation, bei Werturteilen eine wahre Überzeugung. Solche Informationen helfen in der Mediation, den Konflikt zu verstehen. Zu zweckdienlichen Wertungen und Interessen gibt es in der Regel funktionale Äquivalente. Sie sind verhandelbar. Intrinsische Wertungen sind zwar zweckfrei und insofern nicht strategisch gewählt. Sie können jedoch Funktionalitäten haben, die man aufdecken sollte, um die ausgelösten Konflikte bearbeiten zu können.

4.4.4 Konflikte wegen divergierender Wertorientierungen Divergierende allgemeinere Wertorientierungen sind eine weitere Quelle von Konflikten, auch wenn sie nicht immer als manifeste Konfliktthemen aufscheinen, sondern deren Tiefenstruktur bilden. Da sie aber allen konkreten Handlungsweisen, Zielsetzungen und Entscheidungen Sinn geben, sind sie konfliktrelevant. Was sind Wertorientierungen? Es sind wichtige Anliegen von Personen und sozialen Einheiten, gefasst auf einem allgemeinen Niveau. Ein Blick in Listen mit Werten ist hilfreich, z.B. diejenige von Allport und Vernon, über die Rokeach (1972) und Schwartz (1994) gearbeitet haben: Natur, Frieden, Familie, ein angenehmes Leben, Sicherheit, Freiheit, Selbstbestimmung, Freundschaft, Solidarität, gesellschaftlicher Erfolg, materieller Wohlstand sind einige wenige Beispiele. Die Menschen, aber auch soziale Gruppen, Organisationen, Gesellschaften haben sehr unterschiedliche Wertorientierungen. Die „Kultur“ von Personen und größeren sozialen Einheiten wird wesentlich durch ihre Wertorientierungen und korrespondierendes Handeln geprägt.

!

Konflikte können entstehen, wenn Akteure ihren eigenen Wertorientierungen gemäß leben, damit aber den normativen Erwartungen anderer nicht entsprechen.

Wenn beispielsweise die Familie einen sehr hohen Wert hat, kann es Konflikte im Beruf geben; schwer vereinbar sind auch Eigeninteresse und Solidarität, materieller Wohlstand und Erhaltung der natürlichen Ökologie, Freiheit und Sicherheit und andere mehr. Häufig haben die Konfliktparteien zu Beginn der

4.4 Kategorisierung von Konflikten

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Mediation ihre Wertekonflikte nicht klar artikuliert. Deshalb sind die offenen Konfliktthemen hinsichtlich ihrer Bezüge zu den Wertorientierungen zu explizieren, vielleicht auch bewusst zu machen. Die Mediation selbst wird nach Erfassung der individuellen bzw. kollektiven Wertehierarchien der Kontrahenten sowohl konfligierende als auch gemeinsame und sich ergänzende Wertorientierungen suchen, um zu eruieren, ob genügend Gemeinsamkeiten für eine bessere Gestaltung der Beziehung und eine Beilegung des aktuellen Konflikts bestehen.

4.4.5 Konflikte wegen der Verfolgung von Eigennutz Eigennutz im Streben nach knappen Ressourcen (Geld, Positionen, Status, Macht, Privilegien usw.) wird im ökonomischen Menschenbild als das kardinale Motiv betrachtet und gilt nicht nur auf den Märkten (den Warenmärkten, Wertpapiermärkten, Arbeitsmärkten) und in anderen Wettbewerben, z.B. zwischen politischen Parteien oder zwischen Staaten um Einfluss und Erfolg, als „natürliches“ und legitimes Motiv, sondern auch in sportlichen Wettbewerben. Fairer Wettbewerb ist noch kein Konflikt. Konflikte durch eigennütziges Handeln entstehen erst bei Verletzung geltender normativer Regeln, Regeln des fairen Wettbewerbs, der fairen Kooperation, der Solidarität, der sozialen Verantwortung, der Gerechtigkeit, der Pflichten zu Hilfeleistungen, kurz: der Verletzung von normativen Ansprüchen anderer. Wenn eigennützige Akteure ihr Handeln als berechtigt ansehen, andere aber durch eben dieses Handeln ihre legitimen Ansprüche als verletzt oder bedroht, gibt es Konflikte. In Mediationen sind die konfligierenden Ansprüche in normativen Diskursen zu erörtern. Damit sind Konflikte über Normen angesprochen.

4.4.6 Konflikte über die Geltung und Auslegung von präskriptiven Normen Es gibt, wie bereits gesagt, viele Konflikte über die Auslegung und die Geltung von Normen (vgl. Abschn. 4.2) sowie über die Frage, welche der konfligierenden Normen Vorrang hat. Solche Konflikte sind typisch in der parlamentarischen Auseinandersetzung über die Gesetzgebung und die Gestaltung der politischen Ordnungen, in der Auseinandersetzung über gerichtliche Rechtsentscheide und in der Urteilsfindung von Verfassungsgerichten. Sie sind auch zu erwarten bei institutionellen Entscheidungen über die Verteilung und den Entzug knapper Güter (z.B. von Arbeits- und Studienplätzen, Sozialwohnungen, von Organen für eine Transplantation), die Elster (1993) unter dem Titel „lokale Gerechtig-

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4 Analyse und Beilegung sozialer Konflikte

keit“ beschrieben hat, und sie sind in der großen Mehrzahl privater Konflikte zu erwarten, in denen normativ begründete Ansprüche geltend gemacht werden. Es dürfte offensichtlich sein, dass Konflikte über Normen nicht als einfache Kompromisse wie bei Interessenkonflikten zu lösen sind. Einige Strategien in der Mediation solcher Konflikte werden in Abschnitt 5.6 dargestellt.

4.4.7 Beziehungskonflikte Neben den genannten Konfliktkategorien findet sich in der Literatur immer wieder der Begriff Beziehungskonflikt, oft ohne Präzisierung, was damit gemeint ist. Der Begriff wird in unterschiedlichen Bedeutungen gebraucht. In einer ersten Bedeutung ist nicht mehr gesagt, als dass Konflikte die Beziehungen zwischen den Konfliktparteien belasten und die gegenseitige Sicht der Parteien voneinander negativ färben bis hin zur Feindschaft. Die Feindschaft erzeugt dann weitere Konflikte. In einer zweiten Bedeutung nimmt wenigstens eine Person ihre beziehungsspezifischen normativen Erwartungen an einen Interaktionspartner als verletzt an. Wodurch ein beziehungsspezifischer Anspruch verletzt sein kann, hängt ab von der Art der Beziehung, in der die Akteure zueinander stehen oder zu stehen glauben. Klärung der Beziehung. Man muss klären, in welcher Beziehung Personen und größere soziale Einheiten wie Gruppen und Organisationen zueinander stehen. Zur Beschreibung dieser Beziehungen dienen Begriffe wie Konkurrenz oder Kooperation, Vertrauen oder Misstrauen, Über- oder Unterordnung, Machtgefälle, Identifikation oder Abgrenzung, Gleichberechtigung oder hierarchische Rangordnung, reziproke Rollenbeziehungen: Partnerschaft, Freundschaft, Eltern – Kinder, Lehrer – Schüler, Polizist – Verkehrsteilnehmer, Kaufmann – Kunde, Vorgesetzter – Untergebener usw. Die normativen Erwartungen in verschiedenen Beziehungskategorien sind selbstverständlich unterschiedlich. In einer Konkurrenzbeziehung gibt es andere Erwartungen als in Kooperationsbeziehungen. Zwischen Vorgesetztem und Untergebenem gibt es andere Erwartungen als zwischen Kollegen, zwischen Eheleuten andere als zwischen dem Hausherrn und der Haushaltshilfe. Nun sind die sozialen Rollen in einer offenen, sich ständig wandelnden Gesellschaft nicht definitiv normiert, sondern werden in vielen Varianten gelebt, auch weil die Interaktionen oft nicht durch eine einzige soziale Rolle geprägt sind: Der Untergebene kann mächtiger Betriebsrat sein, er kann außerhalb des Berufs geachteter Vorsitzender eines wichtigen Vereins sein, und er kann im Unterschied zu seinem Vorgesetzten einen akademischen Grad haben. Alle diese Rol-

4.4 Kategorisierung von Konflikten

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len werden seine Interaktionen zu seinen beruflichen Vorgesetzten beeinflussen. Die Rollenbilder variieren auch zwischen Milieus, Subkulturen, Generationen und Einzelpersonen. Und sie unterliegen historischem Wandel, etwa die Frauenrolle. Aushandlung von Rollen. In der Soziologie wird seit langem von der „Aushandlung von Rollen“ gesprochen (Joas, 1978). Beziehungskonflikte können Anlass oder Indiz für solche Aushandlungsprozesse sein. Als Beispiel seien Konflikte wegen der Aufgabenverteilung zwischen Eltern nach der Geburt ihres ersten Kindes genannt: Wer übernimmt welche Betreuungsaufgaben, welche Hausarbeiten, wer schränkt dafür die beruflichen Tätigkeiten und die sozialen und Freizeitaktivitäten wie stark ein? Darüber gibt es Konflikte (Reichle, 1991). Es gibt Beziehungskonflikte derart, dass die Konfliktparteien unterschiedliche Vorstellungen von der Art ihrer Beziehungen haben: Während der Vater noch von einer autoritativen Beziehung zu seiner heranwachsenden Tochter ausgeht, sieht sich die Tochter als gleichberechtigt und autonom an. Ein Arzt kann von einer auf medizinische Beratung beschränkten Rollenbeziehung ausgehen, während eine Patientin eine Liebesbeziehung wünscht (oder umgekehrt). Es kann sein, dass eine Beziehung sich ändert und eine Person diese Änderung nicht hinnehmen will, wie das in Eifersuchtsepisoden der Fall ist. Es gibt Konflikte um Zuständigkeiten in Familien wie in beruflichen Kontexten, dort häufig bei Personalwechsel, wenn die Neulinge die gewachsenen, „ausgehandelten“ Zuständigkeiten nicht kennen, oder bei Reorganisationen der Zuständigkeiten, insbesondere wenn einige sich dabei als Verlierer sehen. Es gibt Konflikte wegen Respektlosigkeiten, wegen fehlender Anerkennung von Leistungen und Verzichten, wegen angemaßter „Besserwisserei“ einer Seite und wegen vielem anderen mehr. Streitthema und Beziehungskonflikt. Beziehungskonflikte werden häufig nicht explizit als solche thematisiert. Der Streit geht um Versäumnisse, um Sachthemen, um anstehende Entscheidungen, um Werturteile oder andere Themen. Der Streit wird gesucht, oder die Themen werden streitig behandelt, weil eine Seite empört ist über die andere Seite. Die Empörung hat nichts mit dem Streitthema zu tun, sondern resultiert aus der erlebten Verletzung der beziehungsspezifischen normativen Erwartungen. Die Empörung motiviert aber häufig Einlassungen, die die andere Seite kränken oder empören und die diese ihrerseits als Verletzung beziehungsspezifischer Ansprüche erlebt.

!

Die Streithemen, d.h. die Oberfläche des Streits, kennzeichnen nicht den Konflikt. Die Tiefenstruktur des Konflikts ist der Beziehungskonflikt.

Die Oberfläche des Streits verdeckt den Konflikt. Lösungen des offenen Konflikts können deshalb nur inzidentiell zu einer akzeptablen gemeinsamen Sicht der

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4 Analyse und Beilegung sozialer Konflikte

Beziehung beitragen. Wenn der Beziehungskonflikt explizit thematisiert wird, kann intentional an der Gemeinsamkeit gearbeitet werden. Je früher das geschieht, umso besser. Alle Konflikte tangieren die Beziehungen zwischen den Parteien und stellen ein Risiko dar. Das ist weniger deutlich und weniger wichtig, wenn auf dem Markt oder in einem anderen Kontext zwei miteinander nicht bekannte Personen in Konflikt geraten; sie haben weder eine gemeinsame Vergangenheit, noch werden sie eine gemeinsame Zukunft haben. Das ist hoch bedeutsam in Beziehungen, die seit langem bestehen und eine gute Zukunft haben könnten. Da jeder Konflikt auch Auswirkungen auf die Beziehung hat, sollte in jeder Konfliktmediation Einvernehmen über die Art der Beziehung angestrebt werden, um Konflikte wegen divergierender Erwartungen an die Beziehung zu vermeiden. Bewusstmachung der eigenen Anteile am Konflikt. Jeder soziale Konflikt resultiert daraus, dass beide bzw. alle Parteien Verletzungen oder Bedrohungen ihrer normativen Überzeugungen und Ansprüchen wahrnehmen, die sie subjektiv als berechtigt ansehen. Das impliziert, dass jede Partei zum Konflikt beiträgt, und zwar mit ihren normativen Überzeugungen und Ansprüchen und den durch diese motivierten Handlungsweisen. Es ist falsch, nur die andere Partei für den Konflikt verantwortlich zu machen. Richtig und fruchtbar ist allein die Sicht, dass alle mit ihren persönlichen Anliegen, Ansprüchen usw. ihren Beitrag zum Konflikt leisten, was Müller-Fohrbrodt (1999) sehr gut herausgearbeitet hat. Deshalb haben sich alle Streitparteien bewusst zu machen, was sie selbst zum Konflikt beitragen und durch welche Änderung bei sich selbst der Streit vermieden oder beigelegt werden kann. Das ist insofern ein radikaler Perspektivenwechsel, als die Streitparteien dazu neigen, die jeweils andere Seite als verantwortlich für den Konflikt und seine Beilegung anzusehen. Mediation kann nur erfolgreich sein, wenn sich die Parteien darauf einlassen, sich um Verstehen der anderen Seite zu bemühen. Verstehen der anderen Seite heißt auch zu verstehen, wie man selbst erlebt und gesehen wird, also sich selbst mit den Augen der anderen Seite zu sehen. Dieser Blickwinkel informiert darüber, was man selbst zum Konflikt beigetragen hat. Mit diesem Wissen kann man dann die Frage behandeln, wie man die Beziehung denn gestalten will, dass sie für alle produktiver, erfreulicher und weniger konfliktreich wird.

4.4.8 Latente und manifeste Konflikte Ein manifester Konflikt liegt erst vor, wenn die wahrgenommenen Rechts- und Anspruchsverletzungen benannt und „den Tätern“ ihr unrechtes Tun vorgeworfen wird und wenn diese ihr Tun weder ändern, noch mit Gründen rechtferti-

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gen, die die „Opfer“ akzeptieren, noch die Verantwortung für ihr Tun mit einsehbaren Gründen abstreiten, noch ihr Verhalten bedauern oder wiedergutzumachen versuchen. Jede dieser Optionen würde einen Konflikt vermeiden oder beenden (Montada, 2003b). Der Konflikt bleibt latent, wenn „die Opfer“ das subjektiv erlittene Unrecht nicht anzeigen und anprangern, wenn sie keine Unterlassung, Entschuldigung oder Wiedergutmachung fordern. Dass sie das nicht tun, dafür kann es unterschiedliche Gründe geben. Warum werden Dritte nicht eingeschaltet? ! Angst, von dritter Seite keinen effizienten Beistand zu erhalten, ! Angst, dass die Täter Vergeltungen üben, ! Angst, von dritter Seite kritisiert zu werden, ! Scham, sich als schwach und unterlegen, eben als Opfer zu offenbaren. Warum erfolgt kein expliziter Vorwurf und keine Gegenwehr? ! Gefühl der Ohnmacht und Unterlegenheit (häufig bei Mobbing), ! Scheu vor Konflikten, ! Hoffnung, dass sich die Gewalt nicht wiederholt, ! Furcht vor einer Eskalierung mit noch bedrohlicheren Angriffen und Beeinträchtigungen. „Stillschweigende“ Vergeltungen. Neben dem Fall, dass „Opfer“ erlittenes Unrecht nicht benennen und nicht handeln, gibt es auch den Fall, dass sie ohne expliziten Vorwurf und Forderung nach Unterlassung Vergeltung üben, beispielsweise durch Kränkungen, Verleumdungen, durch Anschwärzen, durch Versuche, die Täter aus der eigenen Gruppe auszuschließen usw. Wenn diese Aktionen nicht als Vergeltung begründet werden, können sie der anderen Seite möglicherweise als ungerechtfertigt, also als illegitim erscheinen, was Empörung auslösen wird. Es ist immer zu bedenken, dass die von den „Opfern“ subjektiv als illegitim erlebten Handlungen der „Täter“ von diesen nicht böswillig gemeint waren oder dass die „Täter“ sie als gerechtfertigte Vergeltungen für vorausgehendes, ihnen selbst angetanes Unrecht ansehen. Das heißt, die subjektiven Sichten der Beteiligten darüber, wer mit Bösartigkeiten angefangen hat, ist von großer Bedeutung.

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Mediation setzt eine Offenlegung des Konflikts voraus. Stillschweigende moralische Verurteilung „der Täter“ ist nicht zielführend für eine nachhaltige Befriedung.

4 Analyse und Beilegung sozialer Konflikte

Mobbing. Dass stillschweigende Verurteilung nicht zielführend ist, gilt auch in Fällen von Mobbing. Hier sollte man zumindest den Versuch machen, das Geschehen als Konflikt zu rekonstruieren. Die „Täter“ müssen zur Rede gestellt werden, sie müssen aufgefordert werden, ihr Handeln zu ändern oder zu rechtfertigen. Es sollte ihnen damit die Gelegenheit gegeben werden, ihr Handeln zu begründen (Neuberger, 1999). Oft leugnen die „Täter“ das ihnen vorgeworfene Handeln, oder sie bagatellisieren es. Im Falle, dass sie ihr Handeln zugeben, aber rechtfertigen, werden sie Gründe benennen, die Ansatzpunkte geben für eine Rekonstruktion der Austauschbeziehung zwischen „Tätern“ und „Opfern“ als Konflikt. Die Frage, wie ein Konflikt entstanden ist, ist insofern von Bedeutung, als die Konfliktparteien ihr eigenes Verhalten jeweils mit dem Fehlverhalten der anderen Seite rechtfertigen, ohne dass sie dieses zuvor explizit gerügt haben. Schon deshalb ist die Ausblendung der Vergangenheit in der Mediation kritisch zu bewerten (vgl. Abschn. 3.5). Empowerment ängstlicher „Opfer“. Wenn die „Opfer“ zu ängstlich sind, den Konflikt manifest zu machen, benötigen sie Ermutigung und Empowerment durch einflussreiche Dritte. Das könnte eine Aufgabe von Peer-Mediatoren in Schulen sein, natürlich auch von allen anderen Mitschülern und den Lehrern. In Betrieben und Organisationen können Kollegen, die Personalräte und die jeweiligen Vorgesetzten in dieser Funktion tätig werden. In anderen Fällen können therapeutische Maßnahmen angezeigt sein, damit den „Opfern“ eine Offenlegung des Konflikts möglich wird, der anschließend in einer Mediation bearbeitet werden kann.

4.5

Die Beilegung von Konflikten

Was heißt es, einen Konflikt beizulegen? Die Beilegung eines Konflikts ist etwas anderes als die Beendigung eines Konflikts. Durch eine Beilegung wird Frieden hergestellt. Ein Konflikt kann auch ohne Friedensschluss beendet werden. Das heißt, es gibt keinen weiteren Streit über das Thema, die Beziehung bleibt aber belastet. Konflikte können durch Abbruch der Beziehungen beendet werden, z.B. ein wirtschaftlicher Konflikt zwischen Geschäftspartnern oder ein Konflikt zwischen bisherigen Freunden. Durch Abbruch der Beziehungen sind die Konfliktanlässe und -themen nicht bearbeitet, Frieden ist nicht hergestellt: Der Konflikt wird nur nicht weiter ausgetragen.

4.5 Die Beilegung von Konflikten

115

4.5.1 Ableitungen aus der Konzeption sozialer Konflikte Aus der Konzeption sozialer Konflikte sind Möglichkeiten der Beilegung von Konflikten abzuleiten, und zwar aus folgenden Komponenten: ! wahrgenommene Norm- und Anspruchsverletzungen, ! die Sicht, die Gegenseite sei verantwortlich für ihr Tun, ! die Sicht, die Gegenseite habe keine akzeptablen Rechtfertigungen hierfür. Die angelegten Normen und erhobenen Ansprüche sind zu formulieren und diskursiv bezüglich ihrer Geltung zu hinterfragen, die Annahmen der Verantwortlichkeit und der fehlenden Rechtfertigungen ebenso. Diese Komponenten werden in umgekehrter Reihenfolge behandelt. Beilegung durch Relativierung von Verantwortlichkeitszuschreibungen Verantwortlichkeit setzt die Freiheit der Entscheidung voraus, so und nicht anders zu handeln oder das Handeln zu unterlassen. Eine Person, deren Verhalten durch ein Naturgesetz determiniert war oder die wegen Inkompetenz nicht anders handeln konnte, ist für ihr Verhalten nicht verantwortlich. Eine Person, die die Folgen ihres Handelns nicht hat voraussehen können, ist für diese Folgen nicht verantwortlich. Auch vor Gericht wird Handeln im Affekt als Minderung der Verantwortlichkeit angesehen (Auhagen & Bierhoff, 2001; Montada, 2001a). Üblicherweise werden Grade oder Stufen der Verantwortlichkeit unterschieden: von absichtlichem böswilligen Handeln über fahrlässiges Handeln bis zu gut gemeintem, aber misslungenem Handeln (Heider, 1970). Es ist vielfach empirisch nachgewiesen, dass Empörung über eine andere Person mit dem Grad der zugeschriebenen Verantwortlichkeit steigt, ebenso aggressive Vergeltungstendenzen (z.B. Schmitt et al., 1991). Wird die Verantwortlichkeit mit glaubwürdigen Argumenten bestritten, wird die Empörung „abgeschaltet“. Beilegung durch überzeugende Rechtfertigungsgründe In sozialen Konflikten werden die eigenen Ansprüche und Anliegen, die beeinträchtigt, verletzt oder bedroht erscheinen, als legitim, als gerechtfertigt angesehen, das Handeln der Gegenseite als illegitim, zumindest solange, bis eine glaubwürdige Rechtfertigung oder Legitimierung akzeptiert wird. Eine Rechtfertigung ist eine normative Begründung von Handlungsweisen (Montada, 2001a). Typische Rechtfertigungen sind z.B. folgende: ! Das Handeln war eine angemessene und legitime Vergeltung für vorausgegangenes Fehlverhalten oder Provokation der Gegenseite. ! Das Handeln war eine Verteidigung legitimer eigener Anliegen und Rechte oder der Anliegen und Rechte Dritter, für die man eintritt. ! Die Handlung war notwendig, um größere Gefahren abzuwenden.

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4 Analyse und Beilegung sozialer Konflikte

Die Handlung hatte nicht nur negative Folgen, sondern auch (oder sogar überwiegend) positive. ! Mit der Handlung waren positive Effekte intendiert und zu erwarten. ! Das Opfer war über die Risiken der Handlungsweise informiert und hat eingewilligt (z.B. in sexuellen Kontakt). ! Das Handeln diente dem Gemeinwohl. ! Das Handeln war normativ geboten, es war pflichtgemäß. ! Das Handeln erfolgte auf Befehl, Zwang, Nötigung oder Erpressung, und es war nach allgemeinem Rechtsgefühl nicht zumutbar gewesen, die Konsequenzen bei einer Verweigerung zu tragen. ! In solcher Situation hätten die meisten Menschen in gleicher Weise gehandelt. In Mediationen werden mögliche Rechtfertigungen eruiert und formuliert. Werden sie akzeptiert, ist der Konflikt beigelegt (Bernhardt, 2000; Montada & Kirchhoff, 2000), weil die Parteien ihre Ansichten, was legitim ist, annähern. Manchmal werden allerdings Rechtfertigungsgründe vorgebracht, die die Empörung der anderen Seite noch steigern. Wenn „einem Täter“ rücksichtslos egoistisches Handeln vorgeworfen wird, dient die assertorische Behauptung, jeder handle letztlich aus Eigennutz, und das sei auch legitim, nicht der Beilegung des Konflikts. !

!

Werden die Rechtfertigungen vom „Opfer“ akzeptiert, haben die Parteien damit eine gemeinsame normative Überzeugung: Es gab einen guten Grund, der die Norm- oder Anspruchverletzung rechtfertigt. Sie bewerten die zuvor beim „Opfer“ Empörung auslösende Handlungsweise gleich.

Beilegung durch die Bitte um Verzeihung Die Bitte um Verzeihung hat befriedende Wirkung (Goffman, 1976). Sie ist ein Eingeständnis eigenen Fehlverhaltens, und dieses Eingeständnis ist empirisch erwiesen ein Heilmittel in Konflikten (Montada & Kirchhoff, 2000). Dass ernstgemeinte Bitten um Verzeihung – nicht ein unwilliges oder abgenötigtes „Tschuldigung“ – diese befriedende Wirkung haben, wird plausibel, wenn man sich bewusst macht, dass durch die Bitte um Verzeihung Übereinstimmungen, gemeinsame Sichten zwischen „Täter“ und „Opfer“ zum Ausdruck kommen: Täter und Opfer stimmen überein, dass ! die verletzte Norm oder der verletzte Anspruch Geltung haben, ! der Täter die Norm oder den Anspruch verletzt hat, ! der Täter in der Schuld des Opfers steht und ! für sein Handeln verantwortlich ist.

4.5 Die Beilegung von Konflikten

117

Der Täter gesteht also seine Schuld ein und versucht auch nicht, sein Handeln zu rechtfertigen. Er erhebt keinen Anspruch auf Verzeihung, sondern bittet nur darum. Wenn möglich bietet er auch eine Wiedergutmachung an. Er erkennt an, dass es in der Entscheidung des Opfers liegt, zu vergeben oder nicht. (Deshalb ist die Formel „Ich entschuldige mich“ falsch gewählt. Man kann sich nicht selbst die Schuld vergeben. Man muss um Vergebung bitten.) Da die normativen Sichten beider Seiten im gegebenen Fall völlig übereinstimmen, ist eine Beilegung des Konflikts wahrscheinlich, insbesondere wenn eine Wiedergutmachung – sofern sie gefordert wird – möglich ist. Auf den gemeinsamen normativen Sichten lassen sich wieder gute Beziehungen gründen.

4.5.2 Beilegung durch autoritative Entscheidung Wenn ein Konflikt vor Gericht gebracht wird oder durch eine andere Autorität entschieden wird, dann mag er durch die Entscheidung beendet werden – sofern diese Entscheidung „hingenommen“ und nicht angefochten wird. Er mag auch beigelegt werden. Es kann auch sein, dass Konflikte durch eine autoritative Entscheidung nicht beendet, sondern auf anderer Ebene als private Fehde fortgeführt werden. Beendigung heißt auch im Fall einer autoritativen Entscheidung nicht mehr, als dass der Konflikt nicht fortgeführt wird. Das muss nicht bedeuten, dass alle Parteien das Urteil als richtig und gerecht ansehen und mit dem Urteil zufrieden sind. Die Verlierer mögen das Vertrauen in die Entscheidungsinstanz, etwa die Justiz verloren haben, aber der Meinung sein, sich damit abfinden zu müssen, weil eine Anfechtung ein Kostenrisiko darstellt, der Ausgang nicht voraussehbar ist oder weil sie die emotionale Belastung einer weiteren Auseinandersetzung scheuen. Der Konflikt ist damit beendet, aber nicht befriedet, nicht beigelegt. Annäherung der Rechtsauffassungen im Entscheidungsverfahren. Wenn alle Parteien die autoritative Entscheidung als gerecht ansehen, werden sie den Konflikt als beigelegt betrachten. Bei Gerichtsurteilen gilt das nur, sofern die juristische Auseinandersetzung über den Kern ihres Konflikts geführt wurde, was nicht in jedem Prozess der Fall ist, weil vor Gericht nicht alle, sondern nur die justiziablen Streitpunkte behandelt werden, nichtjustiziable Ansprüche und Vorwürfe ausgeklammert bleiben. Wenn alle Streitparteien das Urteil als gerecht werten, bedeutet das, dass sich ihre Rechtsauffassungen angenähert haben. Erläuterung des Urteils durch Richter und Anwälte können wesentlich zu solcher Annäherung der Rechtsauffassung beitragen. Damit ist eine Möglichkeit für die Beilegung eines Konflikts aufgezeigt: Annäherung der Rechtsauffassungen der Parteien.

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4 Analyse und Beilegung sozialer Konflikte

Zur Annäherung der Rechtsauffassung können Richter, Anwälte und andere Autoritäten viel beitragen, und zwar dadurch, dass sie die divergierenden Rechtsauffassungen der Parteien, die typischerweise einseitig sind, reflektieren, die Einseitigkeiten relativieren, die Gesetze und die Ziele des Gesetzgebers erläutern usw., kurz: indem sie nicht nur entscheiden, sondern ihre Entscheidungen erläutern und sich um deren Akzeptanz bemühen. Dass dies selten geschieht, ist angesichts der Überlastung der Gerichte verständlich, dennoch bedauerlich. Die Parteien, auch die Verlierer eines Prozesses, würden sich als Bürger respektiert erleben, würden die Richter und das Verfahren als gerecht werten, wodurch die Bereitschaft wachsen würde, ihre ursprünglichen Rechtsauffassungen zu überdenken, auch für sie ungünstige Entscheidungen eher akzeptieren, wie eine große Zahl von psychologischen Studien zur erlebten Verfahrensgerechtigkeit belegen (vgl. Kap. 5). Es käme der Beilegung von Konflikten zugute.

4.5.3 Beilegung durch Vergleich Richter und andere Entscheidungsbefugte haben die Option, den Parteien Kompromisse oder Vergleiche vorzuschlagen. Wenn die Parteien diese Vorschläge akzeptieren – vielleicht nach ausgehandelten Modifikationen –, gibt es keine Verlierer, wie oft bei Entscheidungen. Vergleiche werden angestrebt, wenn die von den Parteien vertretenen gegensätzlichen Positionen rechtlich nicht als eindeutig richtig und falsch zu werten sind, wenn es Argumente für und gegen jede der Positionen gibt. Bei Vergleichen wird den Parteien deutlich gemacht, dass sie für ihre jeweiligen Positionen nicht alleinige Geltung beanspruchen können. Diese Einsicht und entsprechende Begründungen des Vergleichsvorschlags führen zu einer Annäherung der Rechtsüberzeugungen. Dies und die Tatsache, dass es keine Verlierer gibt, erleichtert die Beilegung von Konflikten. Die Beilegung wird zusätzlich dadurch gefördert, dass die Parteien einem Vergleichsvorschlag zustimmen müssen. Er ist nicht hinzunehmen als eine autoritative Entscheidung einer dritten Person. Die Parteien haben selbst Entscheidungsmacht und können mit ihrer eigenen Entscheidung ihren Konflikt beilegen. Das Akzeptieren eines Vergleichsvorschlags hat wesentliche Elemente eines Vertrags.

4.5.4 Beilegung durch Vertrag Eine Annäherung der divergierenden Rechtsauffassungen der Parteien ergibt sich in der Mediation nicht inzidentiell, sondern ist systematisch, methodisch

4.5 Die Beilegung von Konflikten

119

anzustreben. Sie wird möglich durch eine systematische Verbesserung des Verstehens und der Verständigung zwischen den Parteien (vgl. Kap. 6) und spezifisch durch Diskurse, in denen durch Reflexionen, vergleichende Fallbetrachtungen und Relativierungen die alleinige Geltung der konfligierenden (subjektiven) Rechtsauffassungen, normativen Überzeugungen und Ansprüche der Parteien infrage gestellt wird. (vgl. Kap. 5). Ein weiteres Spezifikum der Mediation, das eine Annäherung der Rechtsauffassungen erfordert, ist folgendes (vgl. Abschn. 9.5): In der Mediation wird eine Vereinbarung, ein Vertrag zwischen den Parteien angestrebt, durch den sie ihren Konflikt beilegen. Die Parteien erarbeiten die Vereinbarungen unter verfahrensmäßiger Führung durch einen Mediator, sie entscheiden aber selbstverantwortlich. Gegenstand des Vertrags ist die Gestaltung künftiger Austauschbeziehungen. Der Vertrag kann unter ökonomischer und unter normativer Sicht bewertet werden. Die ökonomische Sicht auf den Vertrag. Die Vereinbarung über die künftigen Austauschbeziehungen ist in allseitigem Interesse. Angestrebt sind Ergebnisse, durch die jede der Parteien in persönlicher subjektiver Wertung mehr Gewinne als Kosten zu tragen hat: → Gewinner-Gewinner-Lösungen. Wenn Lösungen gelingen, in denen alle mehr gewinnen als verlieren, wird die Bedeutung der im Konflikt umstrittenen Ansprüche geringer. Die Erwartung von Gewinnen im Austausch mit dem bisherigen Gegner relativiert die im Konflikt erfahrenen und nimmt die Furcht vor künftigen Verlusten. Die normative Sicht auf den Vertrag. Vereinbart werden gegenseitige Rechte und Pflichten, Leistungen und Lasten. Die Vereinbarung ist nicht oktroyiert, sondern in gleicher Freiheit und Informiertheit geschlossen und ist dadurch gerecht. Sie stellt eine gemeinsam erarbeitete normative Grundlage für die künftigen Austauschbeziehungen dar. Der Vertrag impliziert eine Selbstbindung der Parteien, sich an die Vereinbarung zu halten. Damit ist der Konflikt beigelegt.

4.6

Probleme durch soziale Konflikte

Wir unterscheiden zwei Typen von Problemen. Problemtyp (1) liegt immer dann vor, wenn eine Person etwas möchte (d.h. einen Wunsch, ein Anliegen, ein Ziel hat), aber nicht die Möglichkeiten und Fähigkeiten hat oder erkennt, das zu erreichen, was sie möchte, was immer das sei: Erfolg, Wohlstand, Anerkennung, Respekt, Gerechtigkeit, Freiheit, Sicherheit, Spaß, Ordnung bzw. mehr an Erfolg, Wohlstand usw. Problemtyp (2) sind Entscheidungsprobleme, d.h. eine Person kann sich nicht für eine von zwei oder mehr Alternativen entscheiden, z.B. zwischen Familie und Beruf, zwischen Berufen, zwischen Frieden und Vergeltung oder zwischen Lust und Pflicht.

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4 Analyse und Beilegung sozialer Konflikte

Eine Person hat ein Problem, wenn sie eine Differenz zwischen dem gegebenen Ist-Zustand und einem erwünschten Soll-Zustand wahrnimmt, dieser aber nicht „problemlos“ hergestellt oder erreicht bzw. erhalten werden kann, weil ! der Person hierfür Wissen, Kompetenzen oder Ressourcen (materielle wie Geld, soziale wie Macht oder persönliche wie Selbstvertrauen) fehlen, ! sie den erwünschten Soll-Zustand zwar erreichen könnte, aber innerpsychische Konflikte hat, ob sie das wirklich will (weil sie die Kosten und Nebenwirkungen nicht abschätzen kann) oder ob sie das darf (weil sie moralische Bedenken hat) oder weil sie sich nicht entscheiden kann, wie sie vorgehen soll. Soziale Konflikte implizieren Probleme insofern, als das subjektiv als illegitim bewertete Handeln der Gegenseite wichtige eigene Wünsche, Anliegen oder Ziele verletzt, beeinträchtigt oder bedroht, was immer diese sein mögen: Besitz, Gesundheit, Autonomie, Sozialstatus, soziale Sicherheit, Selbstachtung, Partnerschaft, Freundschaft, die Glaubensinhalte und die Wertekultur der Gemeinschaft, der man angehört usw.

!

Probleme ergeben sich daraus, dass diese Beeinträchtigungen, Verletzungen und Bedrohungen in subjektiver Sicht der Betroffenen nicht sicher ausgeschaltet werden können, weil ihnen hierfür Wissen, Kompetenzen oder Ressourcen fehlen, oder weil sie sich nicht entscheiden können, etwas dagegen zu tun.

Problembewältigung durch Austragung des Konflikts oder durch subjektive Relativierungen. Aus der Unsicherheit heraus, sich nicht gegen Verletzungen behaupten zu können, wenden sich viele Menschen an Autoritäten und versuchen über diese die eigenen Rechte zu wahren oder durchzusetzen oder geben einseitig nach. Ein Bewusstmachen eigener Möglichkeiten, Fähigkeiten und Ressourcen und Ermutigung und Empowerment zur effektiven Konfliktaustragung – auch durch entsprechende Trainings und therapeutische Maßnahmen – sind Alternativen zur Delegation des Konflikts an Autoritäten bzw. zu einseitigem Nachgeben. Oft setzt aber auch das Einschalten von Autoritäten (Klage vor Gericht, Beschwerde bei Vorgesetzten) eine Stärkung der Selbstsicherheit voraus, etwa in vielen Fällen von Mobbing. Welche Bedeutung den erlebten Problemen zugemessen wird, wie wichtig die erlebten Beeinträchtigungen, Verletzungen und Bedrohungen genommen werden, ist selbstverständlich auch eine subjektive Bewertung. Diesbezügliche Relativierungen reduzieren die Bedeutung des Konflikts. Für solche Relativierungen gibt es in Mediationen mehrere Ansatzpunkte, die am folgenden Beispiel aufgezeigt werden soll.

4.6 Probleme durch soziale Konflikte

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Beispiel Wie ein „Mobbing-Opfer“ seine Sicht relativieren könnte. Die Betroffene sieht durch das Verhalten des Vorgesetzten ihr Grundrecht auf menschenwürdige Behandlung verletzt, sie sieht dessen Verhalten als böswillig und völlig unberechtigt an. Aus ihrer Sicht behandelt er sie unwürdig durch kränkende Kritik und Unfreundlichkeit, und er behandelt sie ungerecht, obwohl sie ihre Pflicht tut und nicht weniger leistet als andere. Sie sieht ihre langjährige Leistung missachtet, ihren Arbeitsplatz bedroht, sich von den Kollegen allein gelassen. Sie reagiert mit Empörung, Bitterkeit und Angst. Verständlicherweise – wenn man nur ihre Sicht kennt und diese für wahr hält. Wie kann die Betroffene ihre Sicht nun relativieren? Sie könnte sich z.B. fragen (auch andere fragen), ! ob sie allein „in der Schusslinie“ dieses Vorgesetzten steht oder ob andere ähnlich behandelt werden, ! ob sie ihn provoziert oder anderen Anlass zu seinem Verhalten gegeben hat, ! ob der Vorgesetzte die Order gegeben hat, die teueren älteren Beschäftigten herauszuekeln, ! welche Bedeutung sie diesem Vorgesetzten zubilligen will (ein kritischer Blick auf z.B. seine soziale Inkompetenz könnte ihn disqualifizieren). Auf innerpsychischer Ebene könnte sie sich fragen (oder fragen lassen), welche Bedeutung die berufliche Arbeit für ihr Selbstwertgefühl hat, ob dieses nicht mehr durch ihre Familie, durch ihren Freundeskreis, durch ihre außerberuflichen Engagements, durch ihre Bildung genährt und gefestigt sein könnte. Auf formaler Ebene könnte sie aktiv werden: Sie könnte sich aufklären lassen über ihre Rechte. Sie kann sich vielleicht vergewissern, dass keine Gründe für eine Entlassung vorliegen, und sie kann sich anschließend aufklären lassen, wie sie die Auseinandersetzung selbstbewusst und effizient führen kann: Welches Verhalten des Vorgesetzten muss sie sich nicht bieten lassen? Wie soll sie dem entgegentreten? Oder sie kann das als Mobbing erlebte Verhalten des Vorgesetzten protokollieren, einschließlich der Zeugen, die das beobachtet haben, um dieses Protokoll gegebenenfalls dem Personalrat oder einem Richter vorlegen zu können. Mobbing ist für alle, die sich als Opfer sehen, eine gravierende Viktimisierung. Aber auch bei Mobbing sind Konflikte leichter beizulegen, wenn die Bedeutung der Probleme relativiert werden. Viele Probleme, denen Konflikte zugrunde liegen, werden „überwertig“ erlebt, d.h., ihnen wird eine höhere Bedeutung zu-

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4 Analyse und Beilegung sozialer Konflikte

gemessen, sie werden als gravierender, als belastender erlebt als „objektiv“, also im Vergleich zu anderen ähnlichen Situationen, berechtigt ist. Warum ist das so? Wenn das Verhalten der Gegenseite als illegitim und die eigenen Ansprüche als berechtigt angesehen werden, werden die damit gegebenen Probleme als gravierender bewertet, wahrscheinlich um die Schuld der Gegenseite zu erhöhen. Da wird der Lärm durch spielende Kinder in der Nachbarschaft intensiver erlebt und kritischer bewertet als der Lärm durch Autos auf der Straße. Eine kleine Beschädigung beim Einbau einer neuen Schrankwand führt zur Forderung eines massiven Preisnachlasses, während die gleiche Beschädigung durch ein Familienmitglied mit einem Achselzucken hingenommen wird. Die Verletzung durch eigene Unvorsichtigkeit – Sturz auf einem Feldweg – wird bagatellisiert, die gleiche Verletzung, die bei einer Rechtswidrigkeit eines anderen entsteht, z.B. Sturz wegen Anrempelns durch einen Fahrradfahrer, der verbotenerweise auf einem Fußgängerweg fährt, wird dramatisiert. Das heißt, Konflikte würden häufig weniger „heiß“, wenn die „Überwertigkeit“ der entstandenen Probleme relativiert würde.

4.7

Innerpsychische Konflikte in der Mediation

Von sozialen Konflikten zwischen Personen, also intersubjektiven → Konflikten, sind innerpsychische zu unterscheiden. Bei innerpsychischen Konflikten handelt sich um Entscheidungskonflikte. Die Person weiß nicht, wie sie sich zwischen alternativen Optionen entscheiden soll. Arten von Entscheidungskonflikten ! Entscheidungen zwischen objektiv unvereinbaren oder unvereinbar erscheinenden attraktiven Möglichkeiten (z.B. zwei interessanten Berufen) ! Entscheidungen zwischen Pflichten (z.B. beruflichen und familiären) ! Entscheidungen zwischen Wertorientierungen und Lebensplänen (z.B. Familiengründung oder Freiheit?) ! Entscheidungen zwischen Neigungen und Pflichten (z.B. neue Liebe oder Treue, Freizeit oder Beruf?) ! Entscheidungen zwischen Alternativen mit unsicherem Ausgang (z.B. bei Erkrankung Operation oder „alternative“ Behandlung?) Innerpsychische Konflikte sind nicht Gegenstand von Mediationsverfahren, sondern eher Gegenstand einer individuellen Beratung bezüglich wichtiger Entscheidungen oder auch einer Therapie. Hier kann z.B. das Ziel verfolgt werden,

4.7 Innerpsychische Konflikte in der Mediation

123

die Fähigkeit bzw. Bereitschaft zu Entscheidungen, die immer auch „Opportunitätskosten“ verursachen, zu fördern, oder Ziel kann es sein, unangemessenes normatives Verpflichtungserleben zu reflektieren. Aber innerpsychische Konflikte können sich kontraproduktiv in Mediationen auswirken, und sie können produktiv nutzbar gemacht werden. Innerpsychische Konflikte kennen. Mediatoren sollten mit innerpsychischen Konflikten rechnen, um die Gründe zu verstehen, weshalb eine Partei bezüglich ihrer Ziele, Wünsche oder Ansprüche ambivalent, zögerlich, inkonsistent oder schwankend erscheint. Eine Kenntnis innerpsychischer Konflikte ist auch hilfreich, wenn es um die Entwicklung von Lösungsoptionen geht: Bei manchen persönlichen Konflikten sind die für nachhaltige, befriedigende Lösungen zu ermittelnden Präferenzen der Person unklar oder widersprüchlich und instabil. Wenn Konfliktparteien unentschiedene, für den sozialen Konflikt relevante innerpsychische Konflikte haben, werden sie sich sowohl schwer tun, ihre Positionen eindeutig zu bestimmen, als auch, diese konsistent beizubehalten. Wer zwischen dem Wunsch nach Frieden und nach Vergeltung schwankt, ist schwierig zu berechnen. Wer zwischen Eigennutz und Berücksichtigung der Interessen der Gegenseite oder der Anliegen Dritter (z.B. in einem Sorgerechtsstreit die Kontaktwünsche der Großeltern) schwankt, ebenfalls. Innerpsychische Konflikte können auch zu sozialen Konflikten werden, wenn sich andere durch die Entscheidungsschwierigkeiten der Person behindert fühlen. Innerpsychische Konflikte produktiv nutzen. Innerpsychische Konflikte können von Mediatoren allerdings auch produktiv genutzt werden. Mediatoren können versuchen, über die Bewusstmachung oder Induktion innerer Konflikte eine Blockade im sozialen Konflikt aufzulösen. Nehmen wir an, es geht in einer Scheidungsmediation um Vermögensaufteilung und Unterhalt. Wenn den Streitenden bewusst (gemacht) wird, dass dieses Feilschen ihrem Selbstbild, großzügig zu sein, widerspricht, könnte die Vermögensaufteilung und der Unterhalt an Bedeutung verlieren. Ein anderer Fall: Wenn Zweifel bestehen, ob die angestrebte Scheidung unvermeidbar, ob sie den Kindern zuträglich oder den Großeltern zumutbar ist, könnte darauf hingewiesen werden, dass innerpsychische Nachentscheidungskonflikte entstehen. Werden solche entscheidungsrelevanten innerpsychischen Konflikte bewusst (gemacht), verändert das die Wahrnehmung des sozialen Konflikts, weil sich das Betrachtungsfeld ändert. Typischerweise sind die Parteien in einem Konflikt bezüglich ihrer Perspektiven eingeengt auf die strittigen Positionen. Sie blenden ihre anderen wichtigen Anliegen und Überzeugungen aus, die die Relevanz der im Streit überwertigen Positionen relativieren. Der Blick auf die Anliegen der Kinder, die den scheidungswilligen Partnern sehr wichtig sind, kann die erlebte Bedeutsamkeit aktueller Streitpunkte sehr infrage stellen. Zu bedenken ist auch,

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4 Analyse und Beilegung sozialer Konflikte

dass innerpsychischen Konflikte oftmals überdeckt werden von einem sozialen Konflikt. Beispiel Karriere oder Familie? Eine junge Frau steht vor der Entscheidung: Karriere oder Gründung einer Familie? Welchen Lebenszielen soll sie die Priorität geben? Was sind die Gewinne der ersten Option? Beruflicher Erfolg, auch Anerkennung, eventuell Neid aus dem bisherigen sozialen Umfeld, berufliche Freiheit und beruflicher Einfluss? Die bisherigen Investitionen in den Beruf würden sich damit auszahlen. Die Herausforderung der eigenen Leistungspotentiale wäre gegeben. Es handelte sich auch um Einlösung von Verpflichtungen gegenüber den bisherigen Förderern ihrer Karriere. Auch die gesellschaftliche Verpflichtung, als Frau zu beweisen, dass Karrieren möglich sind, spielt hinein, darüber hinaus eine Neugierde auf neue Lebenswelten. Was sind die Kosten und Risiken der ersten Option? Zunächst sind die möglichen Gewinne aus den alternativen Entscheidungsoptionen (Partnerschaft, Familie, berufliche Sicherheit, Kinderwunsch) zu nennen, die bei der Wahl der Karriere entfallen oder zurückgestellt werden müssten. Sodann sind Konflikte mit dem Partner, selbst mit dem Risiko der Trennung zu erwarten. Die junge Frau empfindet Schuldgefühle gegenüber dem Partner, auch gegenüber der eigenen Familie, zu der die Kontakte ebenfalls eingeschränkt werden müssten. Auch ist ein erheblicher Leistungsdruck mit diesem Angebot verbunden. Das Risiko des Scheiterns ist letztlich ebenfalls nicht auszuschließen, mit der Folge, schlechtere berufliche Möglichkeiten als gegenwärtig zu haben. Die mögliche Beschämung gegenüber dem jetzigen sozialen Umfeld ist nicht zu vergessen. Innerpsychischer oder sozialer Konflikt? Es handelt sich in diesem Beispiel also um Konflikte zwischen Lebenszielen, Wertorientierungen, divergierenden Pflichten und Interessen, divergierenden Normorientierungen, divergierenden Einschätzungen Dritter usw. Diese Konfliktlage ist zunächst intrapsychisch, hat aber an verschiedenen Facetten selbstverständlich auch eine soziale Front: zum Partner, zur eigenen Herkunftsfamilie, zu den Mentoren. Es mag sehr wohl sein, dass die Komplexität und Vielfalt der innerpsychischen Konflikte in den Hintergrund gedrängt werden, wenn ein sozialer Konflikt mit dem Partner in den Vordergrund tritt. Die Komplexität der eigenen Entscheidungslage könnte in einem Konflikt mit dem Partner durch Vorwürfe des Partners aus dem Bewusstsein verdrängt werden, wenn der Partner in Reaktanz bildender Weise auf eine Entscheidung drängt, die seinen eigenen Anliegen ent-

4.7 Innerpsychische Konflikte in der Mediation

125

spricht. Dies hat zu Folge, dass, wo es zuvor innerpsychische Zweifel und Unsicherheiten gab, nun Ansprüche auf Entscheidungsautonomie, auf Karriere sowie Forderungen an den Partner nach Anpassung vertreten werden. Wenn in der Mediation dieses sozialen Konflikts die innerpsychischen Konflikte wieder bewusst (gemacht) werden, kann das den sozialen Konflikt entschärfen, denn der Partner vertritt ja eine Position, die die junge Frau als innerpsychischen Konflikt selbst auch erlebt hat.

4.8

Binnenkonflikte in größeren sozialen Einheiten

Wie bei Konflikten zwischen Privatpersonen gibt es auch Konflikte innerhalb juristischer Personen (Behörden, Vereinen usw.) und innerhalb sozialer Gruppen. Solche Binnenkonflikte (intrasubjektive → Konflikte) sind Konflikte zwischen einzelnen Akteuren oder Organisationsteilen. Sie können in der Mediation von Konflikten zwischen diesen sozialen Einheiten und anderen Parteien eine große Rolle spielen. Überlagerung der sozialen Konflikte. Was über die kontraproduktiven Auswirkungen innerpsychischer Konflikte und die Möglichkeiten ihrer produktiven Nutzung in Mediationen gesagt wurde, gilt analog in Konflikten zwischen und mit juristischen Personen und Gruppen. Nicht selten werden auch soziale Konflikte, in denen größere soziale Einheiten (Gruppen, Organisationen, Betriebe, Staaten) als Subjekte involviert sind, durch Konflikte innerhalb dieser Einheiten überlagert (vgl. Fisher, 1986). Das beeinträchtigt oft Mediationsverfahren, weil die Repräsentanten kein eindeutiges verlässliches Verhandlungsmandat oder keinen Verhandlungsspielraum haben. Binnenkonflikte bewusst machen. Aber auch Binnenkonflikte in größeren sozialen Einheiten können in der Mediation produktiv gemacht werden. Durch Verweis auf die internen Diskussionen kann der Spielraum für Lösungen zumindest gedanklich erweitert werden, etwa wenn den Verhandlungsführern aus Gewerkschaften und Arbeitgeberverbänden, die in ihrem Feilschen um Lohnsteigerungen in Tarifverhandlungen festgefahren sind, bewusst (gemacht) wird, dass sie einen Binnenkonflikt in ihren eigenen Organisationen verdrängt haben. Sie haben nämlich nicht nur die Interessen der Beschäftigten bzw. der Betriebe zu vertreten, sondern auch die der Arbeitslosen und als Staatsbürger auch auf das Gemeinwohl zu achten. Dies wird leichter in die Verhandlungen einzubeziehen sein, wenn offenbar wird, dass in den eigenen Organisationen auch andere Sichten und Überzeugungen vertreten werden.

126

4 Analyse und Beilegung sozialer Konflikte

4.9

Und wenn keine Einigungen erzielt werden?

Nicht immer werden Einigungen erzielt. Welche Handlungsalternativen bleiben dann in privaten Konflikten? Ist der Fall justiziabel, ist der Gerichtsweg eine Option. Ansonsten bleiben ! das Anrufen einer Autorität, im günstigen Fall einer gemeinsam akzeptierten Entscheidung, ! einseitiges Nachgeben, ! einseitiges Sich-Durchsetzen, ! Abbruch der Beziehungen, ! moralische Disqualifikation der anderen Seite oder ! Rache und Vergeltung zur Wiederherstellung der Gerechtigkeit. Rache und Vergeltung berühren dann die öffentliche, gesellschaftliche Ebene und müssen dort geregelt werden. Alle Optionen sind suboptimal hinsichtlich des nachhaltigen Friedens. Alternativen in politischen Konflikten. Welche Alternativen bleiben in politischen Konflikten? Eine Alternative ist der Oktroy durch die Mehrheit. Das ist dann unproblematisch, wenn man sich zwar inhaltlich nicht einigen kann, wenn aber die Minderheit die Mehrheitsentscheidung als legitime Verfahrensregel akzeptiert. In manchen Fällen hilft eine Abgrenzung der privaten und der öffentlichen Sphäre, etwa von Religion und Staat, von einer öffentlichen und einer privaten Wertekultur, was allerdings nicht immer leicht zu trennen ist, wenn die ins Private gewiesene Wertekultur in missionarischer Intention öffentlich vertreten oder praktiziert wird. Ist der Fall justiziabel, d.h., gibt es ein zuständiges Gericht (z.B. ein Verfassungsgericht oder ein internationaler Gerichtshof), kann dieses angerufen werden. Ansonsten bleibt das bekannte Repertoire: Krieg, Bürgerkrieg, Terror oder Vertreibung, ethnische Säuberungen anderer Art, das Ziehen von Grenzen unterschiedlicher Art von der Diskriminierung bis Ghettoisierung.

4.9 Und wenn keine Einigungen erzielt werden?

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5

Gerechtigkeitspsychologie in der Mediation

In Kapitel 4 wurde die These begründet, dass normative Überzeugungen und deren Verletzung oder Bedrohung den Kern sozialer Konflikte darstellen. Die Voraussetzung für ihre Beilegung ist es, dass sich die konfligierenden normativen Überzeugungen annähern. Auch wurde gezeigt, dass normative Überzeugungen und ihre Widersprüchlichkeit und Auslegbarkeit viel Konfliktstoff liefern. In diesem Kapitel wird eine der Normenquellen detaillierter dargestellt: Gerechtigkeitskonzeptionen. Für die subjektiven Rechtsüberzeugungen und auch als Bewertungsmaßstab für die Gestaltung und Akzeptanz der staatlichen Rechtsordnung kommt ihnen eine besondere Bedeutung zu. Ungerecht behandelt worden zu sein, ist etwas anderes als ungünstig abgeschnitten zu haben in einem Wettbewerb, auf dem Markt oder in einer Verhandlung. Ein Spiel verloren zu haben, begründet noch keine Empörung, keinen Wunsch nach Vergeltung und keine Ansprüche auf Kompensation oder auf Bestrafung des Siegers: Nur ein ungerechter Nachteil begründet Empörung und solche Ansprüche. Ohne die wahrgenommenen Ungerechtigkeiten in Erfahrung zu bringen, wird man die Konflikte nicht verstehen. Und ohne sie zu verstehen, wird man sie nicht nachhaltig beilegen können. Nicht nur für das Verstehen der Konflikte brauchen wir Informationen darüber, was die Parteien als gerecht oder ungerecht ansehen, sondern auch für die Erarbeitung von Konfliktlösungen, denn nur als gerecht angesehene Lösungen bereinigen einen Konflikt, alle anderen bergen das Risiko neuer Konflikte.

5.1

Erlebte Ungerechtigkeit als Auslöser heftiger Konflikte

Konflikte werden erst „heiß“, wenn eine Partei sich ungerecht behandelt fühlt, wenn sie sich in ihren Rechten beschnitten, ihre legitimen Ansprüche verletzt oder bedroht sieht, wenn sie der anderen Partei Rechtsbruch, Vertragsbruch, Unfairness, Pflichtverletzung, Ausbeutung und Ähnliches vorwirft. Man darf behaupten, dass heftige Konflikte im Kern immer von dem Erleben gravierender Ungerechtigkeiten ihren Ausgang nehmen. Das heißt, zumindest eine Partei ist überzeugt, dass die andere Partei geltendes Recht, geltende Verträge, geltende moralische Standards, geltende Gerechtigkeitsnormen oder legitime Ansprüche verletzt hat (vgl. Bierhoff, 1992).

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5 Gerechtigkeitspsychologie in der Mediation

Interessengegensätze werden erst dann zu Konflikten, wenn Ungerechtigkeiten erlebt werden (vgl. Abschn. 4.1). Feilschen um Preis und Leistung, Wettbewerb und Kampf werden erst „giftig“, wenn das Handeln der anderen als illegitim angesehen wird. Niederlagen können schwierig zu verkraften sein, aber sie lösen keine Empörung aus.

!

Empörung ist die emotionale Reaktion auf wahrgenommenes Unrecht.

Auf Märkten entsteht Empörung erst dann, wenn die vereinbarte Leistung oder der vereinbarte Preis nicht erbracht wird, wenn Täuschung über die Qualität von Waren und Leistungen unterstellt wird, wenn der gezahlte Preis im Nachhinein als betrügerisch hoch eingeschätzt wird, wenn ein Akteur eine aktuelle Notlage oder die Uninformiertheit eines anderen ausgenutzt hat. Oder wenn ein Wettbewerber einen Konkurrenten auszuschalten versucht durch Dumpingpreise, durch Abwerbung der besten Mitarbeiter, durch Verbreitung schädigender Gerüchte über drohende Insolvenz. In diesen Fällen ist eine Norm verletzt, deren Geltung zumindest subjektiv angenommen wird. Nicht alle Regeln sind als Gesetze kodifiziert – es gibt nicht tradierte Regeln des Anstands –, und manche gesetzliche Normen verlieren ihre Geltung, weil Verstöße nicht geahndet werden. Entscheidend ist die subjektive Überzeugung, dass eine Norm Gültigkeit hat. Fairness von Instanzen. Eine besondere Bedeutung kommt im Wettbewerb den Instanzen zu, die für Fairness zu sorgen haben: Das sind die Schiedsrichter im Sport, das sind Behörden, Gerichte und Kammern in der Wirtschaft. Regelverstöße und Parteilichkeit dieser Instanzen lösen besonders heftige Empörung aus. Das gilt aber nicht nur im Wettbewerb, sondern auch in anderen Lebensbereichen. Die Aufstände von Afroamerikanern in den USA in den 60er Jahren wurden häufig ausgelöst durch Rechtsverletzungen staatlicher Autoritäten, z.B. von Polizisten, die bei Gewalthandlungen gegen Mitglieder der schwarzen Minorität nicht eingegriffen haben, sondern die Gewalt billigend geduldet haben, die wegoder gar zugeschaut haben, die verdächtige Schwarze brutal misshandelt haben. Oder sie wurden ausgelöst von Richtern, die Schwarze viel härter als Weiße für vergleichbare Verbrechen bestraft haben (Lieberson & Silverman, 1965). Ansonsten gilt: Wenn alle ihre legitimen Interessen mit legitimen Mitteln verfolgen, kann es zu einem für eine Partei ungünstigen Vertrag oder zu einer Niederlage kommen. Hieraus resultiert Enttäuschung, vielleicht auch Beschämung oder Ärger über einen eigenen Fehler, aber nicht Empörung. Nur Empörung führt zu Feindseligkeit und zum Wunsch nach Vergeltung. Konsens über die Legitimität der konfligierenden Interessen entschärft Konflikte.

5.1 Erlebte Ungerechtigkeit als Auslöser heftiger Konflikte

129

!

Wahrgenommene Ungerechtigkeit facht Konflikte an und ist der motivationale Treibsatz für feindseliges, schädigendes Handeln gegenüber der anderen Partei und damit für Eskalationen von Konflikten.

Dass wahrgenommene Ungerechtigkeit der Anlass für Konflikteskalation ist, wurde auch in der psychologischen Aggressionsforschung immer wieder übersehen (→ Frustrations-Aggressions-Theorie), wie in Abschnitt 4.1 dargelegt wurde. Ungerechtigkeit gegenüber Dritten. Man muss nicht selbst von dieser Ungerechtigkeit betroffen sein. Auch wenn andere, mit denen man sich identifiziert, mit denen man mitfühlt, für die man Partei ergreift, ungerecht behandelt werden, löst das Protest und/oder Feindseligkeit aus. Wenn das eigene Volk, die eigene Gruppe als ungerecht benachteiligt angesehen wird, weckt das Feindseligkeit. Ob diese Feindseligkeit zu offenem Protest und zu Rebellion führt, hängt von manchen Umständen ab, z.B. davon, wie der Erfolg der Rebellion eingeschätzt wird (für einen Überblick vgl. Martin & Murray, 1986). Es gibt aber auch Empörung und Proteste bei Ungerechtigkeiten außerhalb der eigenen Lebenswelt, etwa wegen der riesigen Ungleichheiten im Wohlstand auf der Welt, die sich nicht auf Eigeninteresse zurückführen lassen (Montada et al., 1988). Bemerkenswert an heftigen und gewaltsamen Konflikten ist, dass bei hoher Empörung ein kühles Kalkül, welches Handeln im persönlichen Interesse läge, unterbleibt. Handlungsimpulse sind oft nicht mehr rational gesteuert: Vergeltung hat Priorität vor Eigeninteresse, ungeachtet ihrer Risiken und Kosten, wie es Heinrich von Kleist im Michael Kohlhaas literarisch dargestellt hat.

5.2

Gerechtigkeit: Was ist das?

Die Bedeutungsvielfalt, die die kultursprachlichen Verwendungen des Begriffs Gerechtigkeit aufweisen, kann mit keiner knappen Definition dargestellt werden. Allen Verwendungen gemeinsam ist nur, dass „ein normativer Standard“ angelegt wird, was sein soll und was nicht sein darf, und zwar im „kategorischen Imperativ“, nicht in einem zweckrationalen Imperativ: Es soll so und darf nicht anders sein, damit es gerecht ist. Allerdings wird Gerechtigkeit nicht selten zweckrational gefordert oder beachtet. Politiker mögen spezifische Gerechtigkeitsstandards fordern, um ihre jeweiligen Klientelen zu bedienen, Arbeitgeber mögen den Gerechtigkeitsüberzeugungen ihrer Belegschaft entsprechen, um deren Arbeitsmotivation nicht zu gefährden. Dann ist Gerechtigkeit nicht ein kategorischer Imperativ, ein Zweck in sich selbst, sondern ein Gebot der sozialen Klugheit (Montada, 2005).

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5 Gerechtigkeitspsychologie in der Mediation

Standards der Gerechtigkeit Machen wir uns erst einmal bewusst, was alles mit Standards der Gerechtigkeit bewertet wird: ! Verteilungen, z.B. von Gewinnen und Verlusten, von Wohlstand, Chancen, Status, von Positionen, Rechten, Pflichten, Lasten, Risiken, und zwar auf allen Ebenen, der privaten bis zur internationalen Ebene, ! der Austausch von materiellen Gütern, Informationen, Leistungen, Liebe, Loyalität, aber auch Vorwürfen, Kritik, Aggressionen, Behinderungen usw. in allen Beziehungen, von der privaten Zweierbeziehung über die Märkte, den beruflichen Sektor bis zu internationalen Beziehungen, ! Verträge über den Austausch und Verteilungen, ! Bewertungen von Leistungen aller Art, von Taten (z.B. Heldentaten, Straftaten) und Unterlassungen (von Hilfen, Vorsorge, Information), von Haltungen (z.B. Loyalität, Parteilichkeit, Neutralität, Treue) etc., ! Vergeltungen, Bestrafungen, ! institutionelle Maßnahmen, die gerechtfertigt oder als ungerecht missbilligt werden, auf staatlicher Ebene z.B. von Zwangsimpfungen bis zum Krieg, ! die formellen und informellen Ordnungen in sozialen Systemen, z.B. in der Ehe (Gleichberechtigung), in Organisationen (Statushierarchien, Mitspracherechte, Beschwerdewege), in Staaten (von Verfassungen bis zu einzelnen Gesetzen), in Gemeinschaften und Gruppen (Machtunterschiede, Privilegien), ! alle Entscheidungsverfahren von Wahlen, Parlaments-, Justiz- und Verwaltungsentscheiden bis zu Entscheidungen in Betrieben, Familien und anderen sozialen Systemen, ! die Festlegung, wer welche Entscheidungen treffen darf oder sollte, ! selbst Schicksale, für die nicht nur die Götter verantwortlich gemacht werden. Es gibt keinen allgemeinen Gerechtigkeitsstandard. Wenn von Standards der Gerechtigkeit die Rede ist, heißt das nicht, dass sie als solche eindeutig gefasst und kodifiziert sind. Es gibt keinen allgemeinen Kodex mit Gerechtigkeitsstandards. Und verbindliche Vereinbarungen darüber, welche Gerechtigkeitsstandards in welchen Fällen zu gelten haben, sind selten (vgl. Montada, 2012b). Vorstellungen über Gerechtigkeit sind vielfach vage gefasst, wie etwa das Konzept „soziale Gerechtigkeit“ oder das Konzept „Ausgewogenheit im sozialen Austausch“ oder das Konzept „Verhältnismäßigkeit bei Strafen.“ Sie werden oft intuitiv angewandt, sie entsprechen einem Rechtsgefühl, auch wenn sie sprachlich nicht klar artikuliert und intellektuell nicht weiter begründet sind.

5.2 Gerechtigkeit: Was ist das?

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Gerechtigkeitsüberzeugungen in Normensystemen. Überzeugungen über Gerechtigkeit durchdringen alle Sphären des Lebens. Sie bedingen Emotionen und motivieren zu Bewertungen. Als intuitive Rechtsgefühle oder in artikulierter Fassung fließen sie ein in die Kritik tradierter kultureller Normen und in die Kritik und Gestaltung konkreter Regel- und Gesetzeswerke. Gerechtigkeitsnormen werden auch an andere Normen und Normensysteme angelegt und haben insofern individuell, oft auch kollektiv vor- oder übergeordnete Bedeutung. ! Die → Menschenrechte sind Rechte, die allen Menschen unveräußerlich zustehen. Dem liegt das Basisprinzip der Gerechtigkeit zugrunde: Gleichheit. ! Die Bürgerrechte demokratischer Staaten sind ebenfalls aus Gleichheitsprinzipien abgeleitet: gleiche Freiheit aller Bürger, gleiche Mitbestimmungsrechte aller mündigen Bürger (die allerdings verwirkt werden können). ! Die Rechtsordnungen demokratischer Staaten, die als Sozialvertrag konzipiert sind, werden durch die Gerechtigkeitsüberzeugungen der Bevölkerungsmehrheiten wesentlich geprägt (vgl. folgenden Kasten). ! Auch der Dekalog basiert auf Gerechtigkeitsvorstellungen: Was steht Gott zu? Was steht den Eltern von ihren Kindern zu? Und die Ehe, der Anspruch auf Eigentum und auf Wahrheit sind durch Verbote geschützt. Beispiel Gerechtigkeit, allgemeines Rechtsgefühl und Rechtsordnung. Die Rechtsordnung, das kodifizierte Recht, wird hinsichtlich Gerechtigkeit bewertet. Zur Illustration sei an einige aktuell diskutierte Fragen erinnert: ! Erlaubt unsere Wirtschaftsordnung zu große soziale Ungleichheit? ! Schützt der Kündigungsschutz nur Insider, stellt aber für die Outsider, also die Arbeitsuchenden, eine Barriere dar? ! Sind die Strafen für Gewalttaten und Kindesmissbrauch nicht viel zu niedrig im Vergleich zu den Strafen, die für Eigentumsdelikte gelten? ! Ist der Generationenvertrag noch gerecht, d.h. kann die heutige junge Generation damit rechnen, für ihre Einzahlungen in die Rentenversicherung ähnlich hohe Renten zu erhalten wie die ältere Generation? ! Werden Eltern, die Kinder aufziehen, im Vergleich zu kinderlosen Bürgern in Bezug auf die Rentenversicherung nicht ausgebeutet? ! Ist das öffentliche Recht nicht ungerecht, weil es erlaubt, dass öffentliche Planungsentscheidungen (z.B. über die Trassenführung von Verkehrswegen) für manche einen Gewinn, für andere einen Verlust bringen, ohne dass es Kompensationen gibt? Kodifizierte Rechtssysteme werden typischerweise auch unter Berücksichtigung von Gerechtigkeitsprinzipien entwickelt und in der Rechtssprechung weiterent-

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5 Gerechtigkeitspsychologie in der Mediation

wickelt, die in einer Population weite Anerkennung finden, d.h. die dem „allgemeinen“ Rechtsgefühl entsprechen (Zippelius, 2011). Gerade in Demokratien ist die Akzeptanz des Rechts in der Bevölkerung erforderlich. Die Akzeptanz hängt davon ab, ob die Rechtsnormen als legitim eingeschätzt werden. Das Recht wird in aufgeklärten Gesellschaften also nicht nur aus der Tradition und aus der Autorität der Gesetzgeber abgeleitet, sondern auch aus der Bewertung nach Maßstäben der Gerechtigkeit durch die Bevölkerung (Würtenberger, 1991). Das Verhältnis zwischen Rechtsordnung und Rechtsgefühl ist als wechselseitig anzusehen. Die Rechtsordnung prägt einerseits das allgemeine Rechtsgefühl, sie ist andererseits dem allgemeinen Rechtsgefühl entsprechend zu gestalten. Ein Gesetz, das von der Mehrheit als ungerecht abgelehnt wird, wird früher oder später geändert und neue gesetzliche Regelungen werden beschlossen, weil das allgemeine Rechtsgefühl das „verlangt“. Allgemeines oder individuelles Rechtsgefühl. Das allgemeine Rechtsgefühl ist eine Denk- und Argumentationsfigur, das die Realität divergierender Rechtsüberzeugungen ausblendet. Auch wenn ein Gesetz dem allgemeinen Rechtsgefühl entspricht, es entspricht in aller Regel nicht den persönlichen Gerechtigkeitsüberzeugungen aller Bürger. Viele Gesetze sind im Parlament und außerhalb des Parlaments umstritten. Das führt zu inneren normativen Konflikten bei Bürgern mit abweichenden Überzeugungen. Sollen sie ein Gesetz, das sie persönlich als ungerecht ansehen, einhalten oder nicht? Sollen sie Ansprüche, die ihnen dieses Gesetz zubilligt, erheben oder nicht? Die eigene normative Überzeugung könnte sie motivieren, das Gesetz nicht einzuhalten. Sie halten es aber ein, wenn sie gleichzeitig die übergeordnete Überzeugung haben, dass eine Rechtsordnung notwendig ist und von allen Bürgern zu akzeptieren ist, und wenn das Gesetz in sozialvertraglich geltendem Verfahren erlassen ist. Das entspricht dem Prinzip „Legitimation durch Verfahren“ (Luhmann, 1989). Dem geltenden Recht zu entsprechen, ist eine Pflicht; gleichzeitig aber für seine Änderung einzutreten, ist ein Grundrecht in Demokratien. Der Verzicht auf Ansprüche aus einem Gesetz, das man für ungerecht hält, bleibt die freie Entscheidung des Bürgers.

5.3

Artikulation der Gerechtigkeitsüberzeugungen

Die intuitiven Vorstellungen über Recht und Gerechtigkeit fließen ein in emotionale Bewertungen, etwa in Empörungen über die Konfliktgegner und deren Handeln. An den Emotionen Empörung über die andere Partei, Bitterkeit oder Hass lässt sich erkennen, ob Ungerechtigkeiten erlebt und wahrgenommen werden. Dass Emotionen auf Erkenntnissen und Bewertungen beruhen, die aber häufig nicht klar artikuliert und bewusst sind, ist in der Emotionspsychologie seit langem bekannt (Arnold, 1960; Ellis, 1993; Epstein, 1984). Die Analyse der

5.3 Artikulation der Gerechtigkeitsüberzeugungen

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Emotion Empörung ist deshalb als „Königsweg“ zu den individuellen, eventuell diffusen Intuitionen der Parteien über Gerechtigkeit, also zu ihren Rechtsgefühlen anzusehen (vgl. Abschn. 6.4). Wissen über Gerechtigkeitsvorstellungen. Für eine konstruktive Bearbeitung von Konflikten mit nachhaltiger Wirkung ist es unabdingbar, dass die Parteien ihre konfliktrelevanten Gerechtigkeitsüberzeugungen artikulieren. In der Mediationspraxis ist Wissen über verbreitete Gerechtigkeitsvorstellungen in der Bevölkerung hilfreich. Deren Auflistung liefert Hypothesen für die Analyse spezifischer Konfliktfälle und kann als eine Heuristik dazu dienen, die in Konflikten relevanten Gerechtigkeitsintuitionen zu ermitteln und zu artikulieren. Eine rationale Auseinandersetzung mit den divergierenden konfligierenden Gerechtigkeitsvorstellungen der Parteien, also auch ihre Kritik oder Relativierung, ist dabei für die Bearbeitung von Konflikten und für eine nachhaltige innere Akzeptanz von Vereinbarungen unerlässlich.

!

Für die Beilegung nichtjustiziabler Konflikte ist die Auseinandersetzung mit den Gerechtigkeitsvorstellungen der Parteien notwendig, bei justiziablen Konflikten ist sie anzuraten. Denn es gibt Divergenzen zwischen subjektiven Gerechtigkeitsüberzeugungen und kodifiziertem Recht, außerdem ist kodifiziertes Recht nicht unmittelbar auf einen realen Konflikt anwendbar.

Wie wir bei der Erörterung der juristischen Methode (vgl. Abschn. 2.2.1) dargelegt haben, wird die Lebenswirklichkeit eines Konflikts verkürzt auf das, was die beteiligten Juristen für rechtlich relevant halten. Die Anwendung des Rechts durch Richter erfordert vielerlei Auslegungen. Das allgemeine Rechtsempfinden kann in die Bewertungen einfließen. Die Urteile der Richter sind in vielen Fällen kaum vorauszusagen, was zeigt, dass es keine leicht erkennbare rechtliche Wahrheit gibt. Auch das sollte ein Grund sein, die Gerechtigkeitsvorstellungen der Parteien genau zu eruieren, um eine Beilegung des Konflikts zu erreichen. Die normativen Begründungen von Ansprüchen und Rechtfertigungen sind zu ermitteln. Unterstellung von Allgemeingültigkeit. In Abschnitt 4.3.1 ist dargelegt, dass soziale Konflikte aus subjektiven Ansprüchen oder normativ begründeten Erwartungen resultieren, die als verletzt oder bedroht wahrgenommen werden. Im Unterschied zu Wünschen und Interessen sind Ansprüche und normative Erwartungen in der Sicht der Parteien durch normative Standards gerechtfertigt. Sie unterstellen diesen allgemeine Geltung. Die Gegenseite kann die Geltung der vorgebrachten Standards bestreiten, sie kann das eigene Handeln oder Unterlassen rechtfertigen, d.h. auch mit normativen Standards begründen. Beide Seiten unterstellen den eigenen subjektiven Standards allgemeine Geltung. Damit ist der normative Konflikt thematisiert.

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5 Gerechtigkeitspsychologie in der Mediation

Gerechtigkeit als Bewertungsmaßstab. Ansprüche, normative Erwartungen und Rechtfertigungen können mit Normen aus unterschiedlichen Quellen (vgl. Abschn. 4.3.1) begründet werden, auch aus geltendem Recht abgeleitet werden (etwa aus Menschen- oder Verfassungsrechten, aus positivem Recht) und aus einer großen Zahl verbreiteter Gerechtigkeitsprinzipien. Während die Menschenrechte, die Verfassungsrechte und das positive Recht in kodifizierter Form vorliegen, sind die verbreiteten Gerechtigkeitsprinzipien, die das intuitive Rechtsgefühl der Menschen ausmachen, nicht kodifiziert, finden sich aber zum Teil explizit oder implizit als Verweise in kodifiziertem Recht, als Begründung von Ordnungssystemen, und sie finden sich als Prinzipien in der Kultur einer Gesellschaft, die das Rechtsgefühl der Einzelnen prägt. Es gibt nicht „die eine Gerechtigkeit“. Der Begriff Gerechtigkeit wird in der Kultursprache nur im Singular verwendet. Das ist nicht unproblematisch, wie Rüthers (1991) betont, denn es suggeriert, dass es „die eine Gerechtigkeit“ in jedem Falle gebe, und was sollte die Gerechtigkeit anders sein als die Sichtweise eines empörten Menschen? Dass die andere Konfliktpartei ebenfalls ihre Sicht der Gerechtigkeit für die „einzig wahre“ hält, ist kennzeichnend für Konflikte. Die Beilegung eines Konflikts erfordert eine Annäherung der normativen Überzeugungen (vgl. Abschn. 4.5.4). Das ist möglich, wenn die Überzeugung, man selbst habe allein Recht, die eigene Sicht sei die einzig wahre, relativiert wird, welcher normative Standpunkt aus welcher Normenquelle auch immer angelegt wird. Um solche Relativierungen zu erreichen, ist es hilfreich, über divergierende normative Standards, die auch angelegt werden können, zu informieren – in justiziablen Konflikten auch über Auslegungsmöglichkeiten eines einschlägigen Gesetzes. In Konflikten, in denen die Normen einer Religion eine Rolle spielen, können ebenfalls verschiedene Auslegungen hilfreich sein. Bezüglich Gerechtigkeit wird im Folgenden der Singular der Gerechtigkeit infrage gestellt, und zwar dadurch, dass divergierende Standards der Gerechtigkeit in unterschiedlichen Bewertungsfeldern zusammengestellt werden. Wenn divergierende Standards existieren, sind verschiedene Sichten in sozialen Konflikten möglich (vgl. zum Überblick Kals & Maes, 2012).

5.4

Domänen und Prinzipien der Gerechtigkeit

5.4.1 Gleichheit – ein Gerechtigkeitsideal? Gleichheit wird immer wieder als die Kernidee der Gerechtigkeit genannt (Koller, 1995; Perelmann, 1967). Gleichheit hat allerdings verschiedene Bedeutungen.

5.4 Domänen und Prinzipien der Gerechtigkeit

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Absolute Gleichheit. Bezüglich der Menschenrechte wird absolute Gleichheit für alle Menschen gefordert. Auch bei Verteilungen von Gütern wird gelegentlich Gleichverteilung gefordert, d.h., alle sollen gleich viel erhalten. Wer aber sind „alle“? Alle Menschen, alle Staatsbürger, alle Familienmitglieder, alle Berechtigten? Wer sind die Berechtigten und weshalb sind sie berechtigt? Sollen „alle“ gleich bedacht werden – die Mitglieder und die Nichtmitglieder eines sozialen Systems, die Faulen wie die Fleißigen, die Bedürftigen wie die Wohlhabenden, die Frommen wie die Gottlosen, die Gesetzestreuen wie die Kriminellen –, oder sollen Unterschiede berücksichtigt werden? Gleichheit für Gleiche. Wenn Unterschiede berücksichtigt werden, heißt das nicht, dass Gleichheit als Idee aufgegeben wäre: Es heißt nur nicht mehr, dass alle unterschiedslos in gleicher Weise bedacht werden, sondern nur noch, dass alle Gleichen gleich bedacht werden oder gleiche Ansprüche haben und gleiche Lasten zu tragen haben. Das impliziert, dass Ungleiche ungleich bedacht werden, was Aristoteles in der nicomachischen Ethik gefordert hat. Auch der Grundsatz „Gleichheit vor dem Gesetz“ bedeutet nicht, dass keine Unterschiede gemacht werden dürfen, sondern dass nur Unterschiede, die im Gesetz genannt sind, zu berücksichtigen sind. Der Diskurs über Gerechtigkeit beginnt meist mit der Frage, ob und welche Ungleichheiten zu berücksichtigen sind, z.B. ungleiche bisherige Leistungen, ungleiche Kenntnisse und Kompetenzen, Leistungsfähigkeit, ungleiche Bedürftigkeiten (materielle Notlagen, Krankheiten, Behinderungen, Schutz- oder Förderungsbedürftigkeiten usw.), ungleiches Alter, Geschlecht, ungleiche Zugehörigkeit (z.B. Staatsangehörigkeit, Mitgliedschaft in einem Betrieb, in einer Gruppe), ungleiche Verdienste um die Gemeinschaft, ungleiches Verschulden und vieles andere mehr. Meist ist das mit Gleichverteilung gedacht: Alle einer Kategorie bekommen gleiche Anteile, je nach Kategorie aber unterschiedlich viel. Das ist analog bei der Verteilung von Lasten, Pflichten und Rechten: Zum Beispiel haben alle mündigen Bürger gleiche Bürgerrechte, wenn sie diese nicht verwirkt haben durch schwere Vergehen, aber eben nur die Bürger. Komplexe Gleichheit. Der Moralphilososph Walzer (1983) hat dieses Prinzip eingeführt. Gegenstand der Bewertung sind hier nicht einzelne Güter, Lasten, Rechte, Pflichten usw., sondern die gesamte Lebenssituation. Gleichheit muss und sollte nicht bei allen Einzelverteilungen angestrebt werden, sondern nur mit Blick auf die gesamte Lebenslage der Menschen. Es gibt große subjektive Unterschiede zwischen den Menschen, die zu berücksichtigen sind: Was für den einen erstrebenswert ist (etwa eine herausgehobene berufliche Position), ist für den anderen nicht wichtig oder würde von wiederum anderen als belastend erlebt. Menschen haben unterschiedliche Präferenzen. Was dem einen ein Gräuel, ist des anderen Glück. Man sollte deshalb alle persönlichen Wertigkeiten beachten.

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5 Gerechtigkeitspsychologie in der Mediation

Auf subjektiver Ebene wäre Gleichheit dann etwa mit gleicher Lebenszufriedenheit zu operationalisieren. Chancengleichheit. Von der Gleichheit im Ergebnis ist Chancengleichheit zu unterscheiden. Nach diesem Prinzip werden allen die gleichen Chancen eingeräumt. Prototypisch ist das Losverfahren. Reziproke Gleichheit. Ein Prinzip der Austauschgerechtigkeit ist die reziproke oder gegenseitige Gleichheit – Gleiches wird mit Gleichem vergolten. Das gilt sowohl für Positives (Hilfe, Zuneigung) wie auch für Negatives (Hass, Beleidigungen). Ausgewogenheit in Austauschbeziehungen. Prominent geworden ist das Prinzip der Ausgewogenheit in Austauschbeziehungen. Das bedeutet, dass es in einer Austauschbeziehung die gleiche Proportion gibt zwischen Investitionen (Leistungen, Lasten) und Erträgen (Gewinne aller Art). Wer mehr investiert hat, soll auch mehr Ertrag haben. Verhältnismäßigkeit. Das Prinzip der Verhältnismäßigkeit ist verbreitet. Damit sind auch gleiche Relationen gemeint, etwa Relationen zwischen Sühnestrafe und Schuld, zwischen Leistung und Würdigung, zwischen Bedrohung und Bedrohungsabwehr. Wir würden es beispielsweise als nicht verhältnismäßig bewerten, wenn eine schadlos bleibende Geschwindigkeitsüberschreitung im Straßenverkehr um 10 Prozent nicht als Ordnungswidrigkeit, sondern als Delikt bestraft würde, oder wenn Rauchen in öffentlichen Räumen zu einer Sicherungsverwahrung des Rauchers führte. Entscheidungsverfahren. Bei Entscheidungsverfahren wird in mehrerlei Hinsicht Gleichheit gefordert, die durch die vorgeordnete Forderung nach Unparteilichkeit der entscheidungsberechtigten Personen erreicht werden soll: gleiches Recht auf Gehör für die Betroffenen, Prüfung und Abwägung der Argumente mit gleicher Sorgfalt. In allen Anwendungsfeldern – Verteilungen, Bewertungen, Würdigungen, Vergeltungen und Austauschbeziehungen, Entscheidungsverfahren – geht es um die Fragen, was Gleichheit im jeweiligen Feld konkret bedeutet, ob und welche Gleichheit gilt oder ob und welche Ungleichheiten berücksichtigt werden sollen.

5.4.2 Gerechtigkeit von Verteilungen Betrachtet man die zeitliche Entwicklung in der empirischen Gerechtigkeitsforschung (z.B. Skitka & Crosby, 2003), so wurde zunächst ein Zwei-Faktorenmodell der Gerechtigkeit propagiert, das lediglich die Dimensionen distributive und prozedurale Gerechtigkeit unterschied. Die distributive Gerechtigkeit (oder auch Verteilungsgerechtigkeit) fokussiert die Fragen: Nach welchen Kriterien werden Ressourcen verteilt? Wer hat welche

5.4 Domänen und Prinzipien der Gerechtigkeit

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Gewinne, wer welche Verluste? Dies kann nach unterschiedlichen Entscheidungsalgorithmen erfolgen, z.B. nach dem Equity-Prinzip (faires Verhältnis von geleistetem Beitrag und erzieltem Ertrag), aber auch nach dem Gleichheits- oder Bedürfnisprinzip. Gewinne und Verluste können gleichverteilt sein (z.B. im Sinne von Chancengleichheit bei nicht aufteilbaren Gütern, wie Organtransplantation) oder auch zeitlich befristete Nutzungsrechte und Pflichten umfassen. Weitere Kriterien sind Leistung und Leistungsfähigkeit, Bedürftigkeit, Mitgliedschaft, Seniorität der Mitgliedschaft, Status, Geschlecht oder Besitzstandswahrung (z.B. Lohnfortzahlung im Krankheitsfall). Bei der prozeduralen Gerechtigkeit (oder auch Verfahrensgerechtigkeit) hat das Verfahren der Entscheidungsfindung besondere Bedeutung. Die zentrale Frage ist: Wer ist am Entscheidungsprozess in welcher Form beteiligt? Die Zweidimensionalität von Gerechtigkeit wurde um eine dritte Dimension, die Interaktionsgerechtigkeit, erweitert (Bies & Moag, 1986). Die Interaktionsgerechtigkeit ist vor allem auf die respektvolle und höfliche Behandlung von Personen untereinander bezogen und ist wesentlich dafür, ob eine Person den Entscheidungsprozess sowie das Entscheidungsergebnis als fair oder unfair bewertet (Bies, 2001; Bies & Moag, 1986; Bobocel & Holmvall, 2001; Lind & Tyler, 1988). In vielen Kontexten (z.B. der organisationalen Gerechtigkeit, vgl. Colquitt et al., 2001) wird die Interaktionsgerechtigkeit mittlerweile in informationale und interpersonale Gerechtigkeit aufgesplittet. Dies geht auf einen Vorschlag Greenbergs (1993) zurück, der diese Unterscheidung vornimmt, ohne sie jedoch explizit zu machen (zum Überblick Colquitt, Greenberg & Zapata-Phelan, 2005). Informationale Gerechtigkeit bedeutet demnach, dass die beteiligten Personen informiert werden, aufgrund welcher Prozesse und nach welchen Kriterien Entscheidungen gefällt werden (Greenberg, 1993). Die interpersonale Gerechtigkeit zielt hingegen auf das Bedürfnis der beteiligten Personen ab, dass sie gerecht bezogen auf die Kriterien behandelt werden, nach denen Ressourcen verteilt werden und die darüber entscheiden, welchen Anteil sie selbst letztlich erhalten (Greenberg, 1993). Im Folgenden geht es zunächst um verschiedene Formen der Verteilungsgerechtigkeit, bevor später die Verfahrensgerechtigkeit näher betrachtet wird (vgl. Abschn. 5.4.5). Getätigte versus gewachsene Verteilungen. Zwei Arten von Verteilung sind zu unterscheiden: „getätigte“ und „entstandene“ („gewachsene“). Getätigte Verteilungen sind das Ergebnis von Zuteilung und Entzug. In diesem Fall wird die Gerechtigkeit des Zuteilens und Entziehens, also die der konkreten Handlung bewertet. Wie ist es in Fällen, in denen Verteilungen vorliegen, die nicht aus einzelnen Handlungen des Zuteilens und Entziehens resultieren? Hier sprechen wir von entstandenen, gewachsenen Verteilungen, an deren Zustandekommen

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5 Gerechtigkeitspsychologie in der Mediation

viele Personen, viele persönliche, gesellschaftliche, historische Umstände, die Rechtsordnung, auch Schicksal und Zufälle, oft auch diejenigen selbst beteiligt waren, bei denen die Verteilung festgestellt und bewertet wird. Begabungen und Aussehen sind auch gewachsene Verteilungen. Sie variieren auch bedingt durch die genetischen Anlagen und die Entwicklungskontexte. Vermögen, Einkommen und Ansehen sind gewachsen im Zusammenspiel natürlicher und erworbener Voraussetzungen und sozialer Ordnungssysteme (beispielsweise Wirtschaftssysteme, Bildungssysteme, Steuersysteme, das Arbeitsrecht, das Sozialrecht usw.). Wenn solche gewachsenen Verteilungen als ungerecht bewertet werden, dann geschieht das in der Überzeugung, dass das Ergebnis unverdient ist oder zu der gegebenen Verteilung Akteure durch ungerechtes oder nicht an Gerechtigkeit ausgerichtetem Handeln und Unterlassen verantwortlich beigetragen haben. Der Vorwurf richtet sich dann z.B. an Eliten in der Politik, dass sie z.B. große Ungleichheiten im Wohlstand, in der Gesundheit, in der Bildung durch eine ungerechte Rechtsordnung erzeugt oder begünstigt haben. Verteilung von was? Wenn es um Verteilungen geht, ist zunächst zu fragen: Die Verteilung von was ist zu bewerten? Von materiellen Gütern, von Pflichten und Rechten, von Abgaben und Steuern, von Arbeitsplätzen und anderen Positionen, von Lob und Anerkennung, von Chancen? Dies alles kann zugeteilt und entzogen werden. Oder geht es um die Bewertung der Verteilung von Wohlstand, sozialem Ansehen, Fähigkeiten, Schönheit, Gesundheit, Leistungen, die meist gewachsene Verteilungen bilden. Getätigte Verteilungen werden innerhalb bestimmter Grenzziehungen vorgenommen. Ist z.B. der in einem Land erwirtschaftete Wohlstand auf die Bevölkerung dieses Landes zu verteilen, oder soll die Weltbevölkerung partizipieren? Sind die Gewinne eines Unternehmens auf die Eigentümer, auf die Anteilseigner (die „Shareholder“) aufzuteilen, oder sind die Betriebsangehörigen (die „Stakeholder“) und der Staat zu beteiligen? Wer hat die Kosten von Umweltschäden durch Industrieanlagen zu tragen: die Unternehmen, die Allgemeinheit, die künftigen Generationen? Und ist es gerecht, Emissionen über Luft und Gewässer in andere Länder zu „externalisieren“? Grenzziehungen. Bei getätigten Entscheidungen ist sowohl die Verteilung innerhalb der Grenzen als auch die Grenzziehung für die Verteilung hinsichtlich Gerechtigkeit zu bewerten. Wenn gewachsene Verteilungen, etwa von Wohlstand oder Gesundheit, bewertet werden, setzt auch dies Grenzziehungen voraus. Man kann die Verteilung von Wohlstand und Gesundheit dann sowohl innerhalb einer sozialen Einheit, etwa eines Staates, oder im Vergleich zwischen Staaten bewerten, womit die interkulturelle Verfahrensethik berührt wird (Kraus, 2011). Die beiden Bewertungen können divergieren.

5.4 Domänen und Prinzipien der Gerechtigkeit

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Wie wird Verteilungsgerechtigkeit bewertet? Gleichheitsprinzip. Für die Bewertung, ob eine Verteilung gerecht ist oder nicht, werden verschiedene Prinzipien angewandt. Eines dieser Prinzipien ist das Gleichheitsprinzip. Allen Staatsbürgern stehen gleiche Grund- und Bürgerrechte zu, alle Mitglieder einer Versicherung haben gleiche Pflichten und Rechte. Bei der Verteilung materieller Güter steht das Gleichheitsprinzip in Konkurrenz mit vielen anderen Prinzipien. Neben der faktischen Gleichverteilung gibt es die Chancengleichheit, die immer dann die bestmögliche Annäherung an das Gleichheitsprinzip ist, wenn ein Gut nicht aufteilbar ist, wie z.B. ein Organ zur Transplantation oder ein Wertgegenstand in einem Erbschaftskonflikt oder eine nicht aufteilbare berufliche Position. Eine andere Aufteilungsmöglichkeit bei grundsätzlicher Berücksichtigung der Gleichheit ist die Zuteilung gleicher Nutzungsrechte, z.B. in allen „Allmenden“ – in modernen Gesellschaften sind das nicht mehr Viehweiden im Gemeinschaftsbesitz, aber z.B. Badeseen, Naturparks und alle öffentlichen Einrichtungen von den Verkehrssystemen bis zum Internet. Bei der Verteilung von Pflichten und Positionen wird das Gleichheitsprinzip oft als Rotationsprinzip angewandt: Die Mitglieder eines sozialen Systems (Familie, Wohngemeinschaft, Fahrgemeinschaft usw.) nehmen Dienste abwechselnd wahr. Das Rotationsprinzip wird auch gelegentlich in Organisationen angewandt, z.B. wenn sich Vorstandsmitglieder in der Geschäftsführung abwechseln. Leistungsproportionale Verteilung. Die Verteilung von Gütern, Rechten, Positionen wird nach erbrachter Leistung vorgenommen. Das ist z.B. der Fall bei Entlohnung, Beförderung oder Gewährung von Privilegien für geleistete Arbeit. Verteilung nach Leistungsfähigkeit. Aufgaben und Ressourcen können nach Leistungsfähigkeit zugeteilt werden. Beispielsweise können den Leistungsfähigsten mehr Ressourcen zur Verfügung gestellt werden, um den allgemeinen Wohlstand zu mehren. Das geschieht z.B. bei der Vergabe von Studienplätzen oder von Stipendien. Die Zuteilung von Aufgaben und Positionen sollte nach Kriterien der Leistungsfähigkeit geschehen. Auch die Verteilung von Pflichten und Lasten kann nach Leistungsfähigkeit erfolgen: Die Steuerprogression ist ein Beispiel. Verteilung nach Bedürftigkeit. Sozialhilfe, Sozialwohnungen, medizinische Versorgung werden oft nach diesem Prinzip zugeteilt. Problematisiert wird die Anwendung dieses Prinzips, wenn die Bedürftigkeit selbst verschuldet wurde. Verursacherprinzip. Dieses Prinzip kann bei der Verteilung von Kosten und Lasten eine Rolle spielen. Wie sollen z.B. die Kosten für Umweltschäden aufgeteilt werden? Eine Möglichkeit ist die Anwendung des Verursacherprinzips. Der Verursacher trägt die Kosten. Die Erhebung von Abgaben für die Behebung von Umweltschäden geht in diese Richtung. Auch die Forderung, dass für selbstver-

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5 Gerechtigkeitspsychologie in der Mediation

schuldete Unfälle und Erkrankungen nicht die Versicherungsgemeinschaft aufzukommen hat, wäre eine Anwendung dieses Prinzips. Verteilung nach Mitgliedschaft. Mitglieder haben Rechte und Pflichten: Staatsbürger haben im Unterschied zu Migranten z.B. Wahlrecht und bestimmte Steuerpflichten, sie sind wehrpflichtig, haben das Recht auf Sozialfürsorge usw. Bei betriebsbedingten Entlassungen ist die Seniorität der Mitgliedschaft in vielen Gesellschaften ein wichtiges Kriterium (Engelstad, 1998). Wenn erzielte Gewinne eines Unternehmens verteilt werden, dann unter die Mitglieder. Wie bereits gesagt, setzen Verteilungen immer Grenzziehungen voraus (Cohen, 1986). Das ist der Grund, weshalb die Gewährung der Mitgliedschaft zu einem sozialen System eine besonders wichtige Zuteilung ist, weil aus der Mitgliedschaft Rechte und Pflichten resultieren (Walzer, 2006). Verteilung nach Status. Zum Beispiel erhalten bei prozentual linearen Lohnerhöhungen die Besserverdienenden immer höhere Zuschläge in absoluten Zahlen als die weniger gut Verdienenden. Im Prinzip der Steuerprogression sind die Besserverdienenden mehr belastet als die weniger gut Verdienenden. Informelle Privilegierungen nach Sozialstatus, etwa bei der medizinischen Versorgung, sind häufig, inwieweit sie gerecht sind, ist fragwürdig. Verteilung nach Geschlecht. Dieses Prinzip wird in vielen Kulturen in vielen Lebensbereichen angewandt: Rechte, Macht, Positionen, Einkommen und anderes sind zwischen den Geschlechtern ungleich verteilt. Dass das Prinzip umstritten ist, wird deutlich, wenn man an die Gleichstellungsdebatten der letzten Jahrzehnte denkt, aber auch daran, wie mühsam es war, den Frauen die Bundeswehr zu eröffnen und den Vätern eine Gleichstellung zu den Müttern in Sorgerechtsprozessen zu sichern. Besitzstandswahrung. Das Prinzip der „Wahrung des Besitzstandes“, das Neuund Umverteilungen erschwert, wird in politischen Auseinandersetzungen häufig vorgebracht, etwa beim Streit um eine Einschränkung der Lohnfortzahlung im Krankheitsfall oder im Streit um die Fortführung der staatlichen Subventionierung des Steinkohlebergbaus oder im Tarifkonflikt im öffentlichen Dienst um die Erhöhung der Arbeitszeit ohne Lohnausgleich. Das Prinzip der Besitzstandswahrung ist auch in unterschiedlichen verfassungsmäßigen und rechtlichen Normen berücksichtigt (Mocny, 1998), etwa als Vertrauensschutz bei Verträgen, im Versorgungsausgleich nach Scheidung oder wenn die Freiheit des Erblassers begrenzt wird durch Festlegung von Pflichtanteilen der nächsten Verwandten am Erbe. Soziale Gerechtigkeit: ein Prinzip der Gerechtigkeit? Das Konzept soziale Gerechtigkeit fehlt in der obigen Auflistung von Prinzipien. Es ist ein programmatisches gesellschaftliches Zielkonzept: Es geht um die Redu-

5.4 Domänen und Prinzipien der Gerechtigkeit

141

zierung von Ungleichheiten im Wohlstand mit einer starken Gewichtung der Prinzipien Gleichheit und Bedürftigkeit. Sucht man nach kontrastierenden Vorstellungen, wäre das Konzept produktive Gerechtigkeit (Vobruba, 1994) zu nennen mit der Frage, welche Gerechtigkeitsstandards mehr allgemeinen Wohlstand schaffen. Wenn die Umverteilung eine Größenordnung annimmt, die die Leistungsstarken demotiviert, wird der allgemeine Wohlstand sinken und folglich auch der Wohlstand der sozial Schwachen. Man kann den Fokus auch auf nachhaltige Gerechtigkeit richten mit der Frage: Welche Konsequenzen haben heutige Entscheidungen für die Gerechtigkeit künftiger Generationen, etwa bezüglich des Renten- oder Gesundheitssystems, aber auch des Wirtschaftssystems? Rawls (2005) hat das Leistungsprinzip in seinem berühmt gewordenen MaxiMin-Prinzip eingeschlossen: Eine Teilhabe der Schwächeren am allgemeinen Wohlstand ist über Umverteilung zu gewährleisten. Das Optimum ist die Maximierung des Wohlstandes der Schwächsten, was Umverteilungen erfordert. Wenn das Ausmaß der Umverteilung die Leistungs- und Produktivkräfte demotiviert, ist dieses Optimum nicht erreichbar. Die Vielfalt von Prinzipien als Gerechtigkeitsproblem Das offenkundige Problem bei der Vielfalt von Gerechtigkeitsprinzipien ist, dass zwar alle mit guten Argumenten begründbar sind, dass ihre Anwendung jedoch zu ganz unterschiedlichen Ergebnissen führt. Das heißt, diese verschiedenen Prinzipien divergieren und sie konfligieren miteinander. Wendet man eines an, verletzt man damit alle anderen. Konflikte über Verteilungsgerechtigkeit. Auch diese wenigen Beispiele illustrieren, dass es Konflikte über Gerechtigkeit geben kann, ja dass Konflikte in pluralistischen Gesellschaften unvermeidbar sind, weil es gute Argumente für divergierende Entscheidungen gibt. Es gibt nicht die eine Verteilungsgerechtigkeit. Da Gerechtigkeitsüberzeugungen selbstverständlich in die Gestaltung der Rechtsordnung einfließen, kommt es darauf an, welche Prinzipien von den jeweiligen parlamentarischen Mehrheiten vertreten werden. Die genannten Verteilungsprinzipien durchdringen die gesamte Rechtsordnung. Und jedes einzelne Gesetz könnte mit guten Argumenten auch geändert werden, wenn man nicht ganz auf eine gesetzliche Regelung, d.h. auf die Schaffung von Rechtssicherheit verzichten will und es den Bürgern überlässt, wie sie Verteilungen vornehmen. Wer entscheidet? Diesbezüglich stellt sich ein weiteres Gerechtigkeitsproblem bei Verteilungen. Häufig umstritten ist die Frage, wer oder welche Instanz das Recht hat, welche Güter, Rechte, Pflichten, Positionen und Lasten zuzuteilen oder zu entziehen. Auch hier hat der Gesetzgeber gesetzliche Vorgaben gemacht, die umstritten waren und sind: Dürfen z.B. Arbeitgeber alle Verteilungsentschei-

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5 Gerechtigkeitspsychologie in der Mediation

Beispiel Entlassungen. Soll bei betriebsbedingten Entlassungen die Dauer der bisherigen Zugehörigkeit zum Betrieb – die Seniorität – beachtet werden, oder die bisherigen Leistungen, die Treue in wirtschaftlich guten Zeiten oder die Bedürftigkeit der Arbeitnehmer etwa in dem Sinne, ob sie auf dem Arbeitsmarkt noch anderweitig Chancen haben oder nicht, oder ihre Verantwortung für abhängige Kinder oder ihre Leistungsfähigkeit, die für die Produktivität und den Fortbestand eines Betriebs und der Arbeitsplätze von besonderer Bedeutung ist? Organspende. Soll bei der Vergabe knapper Organe zur Transplantation die Passung zwischen Spendergewebe und Empfängergewebe eine Rolle spielen, der allgemeine Gesundheitszustand und damit die Lebenserwartung der Empfänger, oder der Sozialstatus der Empfänger (wobei der Hochleistungsingenieur gegenüber dem Fürsorgeempfänger das Vorrecht hätte, der verdiente Emeritus gegenüber dem leistungsschwachen Hauptschüler oder dem Sträfling)? Soll die Verschuldensfrage eine Rolle spielen, was zur Entscheidung führen würde, dass Rennfahrer, die das Risiko ihres Sports bewusst in Kauf nehmen, nach Unfällen in der Warteliste ganz nach hinten gesetzt würden? Sollte auch hier die soziale Verantwortung für Abhängige eine Rolle spielen? Besitzstandswahrung. Soll man den Kohlebergleuten ihre Forderung nach Besitzstandswahrung – in diesem Fall die Fortzahlung der staatlichen Subventionierung jedes Arbeitsplatzes mit 70.000 Euro und mehr – erfüllen oder als ungerecht zurückweisen, weil der Gleichheitsgrundsatz verletzt wäre: Würde man nämlich für alle Arbeitslosen Arbeitsplätze in gleicher Höhe subventionieren, wäre der gesamte Bundeshaushalt aufgebraucht: Man müsste das gesamte Personal entlassen, und alle Ressorts hätten einen Haushalt von Null. dungen in ihrem Unternehmen allein treffen, oder hat die Belegschaft ein Mitspracherecht? Die Mitbestimmungsgesetze regeln das. Die Debatte über Flächentarife ist ein anderes Beispiel: Wenn ein Flächentarifvertrag vorliegt (vgl. Rüthers, 2009), der zwischen Arbeitgeberverbänden und Gewerkschaften ausgehandelt ist, ist es zurzeit nach deutschem Recht der Betriebsleitung und dem Betriebsrat verwehrt, sich auf einen Vertrag zu einigen, der Lohnverzichte vorsieht, aber Arbeitsplätze sichert. Nach dem sogenannten Günstigkeitsprinzip sind Abweichungen vom Flächentarif nur statthaft, wenn sie günstiger für die Arbeitnehmer sind als dieser. Diesbezügliche politische Auseinandersetzungen illustrieren, dass die durch Gerechtigkeitsüberzeugungen geprägten Rechtsgefühle der Bürger in die Gestaltung der Rechtsordnung hineinspielen.

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5.4.3 Gerechtigkeit in Austauschbeziehungen Menschen haben Austauschbeziehungen: Einzelpersonen zu anderen Einzelpersonen, zu Gemeinschaften, zu juristischen Personen einschließlich Behörden. Es gibt Austauschbeziehungen zwischen Gruppen und zwischen juristischen Personen wie Behörden, Unternehmen, Verbänden oder Staaten. Die Austauschbeziehungen können positiv sein (erfreulich, nützlich), und sie können negativ sein (unerfreulich, beeinträchtigend, belastend, verlustreich). Was kann ausgetauscht werden? Es ist wichtig, sich bewusst zu machen, dass die Möglichkeiten des Austausches fast unbegrenzt sind: Waren, Geld, Dienstleistungen der unterschiedlichsten Art, Informationen, Werte, Sympathie, Liebe, Anerkennung und Loyalität, aber auch Kritik, Tadel und Missbilligung, Behinderungen, Beeinträchtigungen, Schädigungen oder Schädigungsversuche aller Art. Direkter und indirekter Austausch. Austausch kann direkt oder indirekt sein. Direkter Austausch liegt z.B. vor, wenn zwei Menschen sich ihre Sympathie füreinander ausdrücken, wenn sie einen Vertrag schließen oder wenn sie sich befehden. Der Austausch kann indirekt oder verkettet sein: A macht seinem Nachbarn B die Steuererklärung. Als Gegenleistung repariert B die defekte Heizung in der Wohnung von A’s Mutter, die nicht nur B, sondern auch A ihre Dankbarkeit dafür ausdrückt. Auch negativer Austausch kann indirekt sein: A hat Nachbar B beleidigt. B ist mit A’s anderem Nachbarn C befreundet und veranlasst diesen, A’s Bitte an C um Genehmigung eines Anbaus abzulehnen. Freie Wahl der Austauschbeziehung. Auch ist zu fragen, ob die Austauschbeziehung aus freien Stücken eingegangen wurde, ob sie normativ vorgegeben oder aufgenötigt oder erzwungen wurde. Wirtschaftliche Transaktionen können freiwillig erfolgen oder Ergebnis einer Erpressung sein. Eine Eheschließung kann freiwillig oder in Erfüllung normativer Erwartungen der Eltern erfolgen. Allen durch soziale Rollen geprägten Austauschbeziehungen liegen auch normative Erwartungen zugrunde: Lehrer haben Pflichten gegenüber Schülern und umgekehrt, Finanzbeamte haben Informationsrechte, die Steuerbürger Informationspflichten. Was ist gerecht in Austauschbeziehungen? Reziprozität. Das „klassische“ Gerechtigkeitsprinzip in Austauschbeziehungen ist Reziprozität, d.h. Gegenseitigkeit von Leistung und Gegenleistung, Vertrauen gegen Vertrauen, Loyalität gegen Loyalität, Schädigung und Vergeltung der Schädigung. Es ist das Prinzip „Auge um Auge, Zahn um Zahn“. Ausgewogenheit. Ein komplexeres Prinzip ist Ausgewogenheit (equity; Homans, 1974; Walster et al., 1978), das allerdings nur für positiven Austausch spezifiziert ist. Damit ist gemeint, dass das Verhältnis zwischen den Kosten (den Investitio-

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nen, Leistungen, Verzichten, Erduldungen usw.) und dem Nutzen (den Erträgen, Gewinnen, Vorteilen usw.) für die am Austausch Beteiligten gleich sein sollte (Adams, 1965). Wer mehr Kosten hat, soll auch proportional mehr Nutzen haben. Die Relation zwischen Kosten und Nutzen muss gleich sein, und zwar nicht in einer objektiven, sondern in der subjektiven Bewertung der Beteiligten. Das heißt, die Beteiligten bewerten sowohl ihre eigenen Kosten und Erträge, als auch die Kosten und Erträge der anderen Beteiligten. Deshalb kann die Gerechtigkeit letztlich nur von den Beteiligten selbst bewertet werden. Hierbei kann es Unstimmigkeiten geben. Multidimensionalität der Austauschbeziehungen. Gleiches oder Unterschiedliches kann ausgetauscht werden. Gleiches wäre z.B., wenn gegenseitig Zuneigung oder Beleidigungen ausgetauscht werden. Beispiele für den Austausch von Unterschiedlichem sind Dienstleistungen oder Informationen gegen Geld oder Gefälligkeit gegen Dankbarkeit. Gerechtigkeit kann auch herrschen, wenn der eine dies einbringt, die andere jenes, und der eine diesen Ertrag hat und die anderen jenen, sofern die Äquivalenz subjektiv erlebt wird (vgl. Foa & Foa, 1980). In Eltern-Kind-Beziehungen z.B. erfolgt der Austausch heute auf ganz unterschiedlichen Ebenen: beispielsweise von den Eltern als materielle Aufwendung, als Pflege, Schutz, Information, Bildung, Erziehung, Anerkennung, von den Kindern als Dankbarkeit, Liebe und Zuneigung, als Beitrag zum Familienprestige durch Schulerfolge und Berufserfolg usw. Für die Bewertung der Ausgewogenheit können alle diese Spezifika herangezogen werden. Es ist nicht selten so, dass Eltern, die große materielle und immaterielle Leistungen für ihre Kinder erbracht haben und erbringen, als Gegenleistung lediglich Zuneigung erhoffen und bei erfahrener Zuneigung die Beziehung für ausgewogen halten. Andere Eltern erwarten Leistungen und Erfolge der Kinder als Gegenleistung. In allen nahen Beziehungen, etwa Partnerschaften, gibt es solche Verrechnungen über verschiedene Austauschbereiche. Hierzu kontrastieren Austauschbeziehungen, in denen nur positional festgelegte oder vertraglich vereinbarte Austauschleistungen berücksichtigt werden. Prototyp des Austauschs: der Vertrag. Wie steht es um die Gerechtigkeit von Verträgen? Auch in Verträgen sind die subjektiven Bewertungen der „Austauschgegenstände“ durch die Beteiligten entscheidend. Verträge sind dann und nur dann als gerecht anzusehen, wenn sie in gleicher Freiheit, d.h. ohne Zwang, Erpressung oder Nötigung, eingegangen werden. Weiter gilt, dass die Vertragsparteien denselben Informationsstand haben müssen, z.B. über den Zustand des Vertragsgegenstands, über Rechte Dritter, über relevante künftige Entwicklungen – etwa Bauvorhaben, die den Wert eines gekauften Grundstücks beträchtlich steigern oder mindern werden. Ein Vertrag muss den Beteiligten ex ante bei gleichem Informationsstand ausgewogen erscheinen, sonst würden sie ihn frei-

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willig nicht eingehen (Nozick, 1974). Ungerecht ist es immer, wenn eine Partei die Notlage oder andere Unfreiheiten, die Unwissenheit und den Irrtum der anderen Seite ausnutzt (Cook & Hegtvedt, 1986).

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Ein Vertrag wird als gerecht gewertet, wenn die Parteien gleiche Macht und gleiche Freiheit haben und gleich informiert sind.

Die Ausbeutung einer Notlage in einem ungünstigen Arbeitsvertrag oder zur Erzielung eines günstigen Preises ist ebenso ungerecht wie das Verschweigen bekannter Mängel bei einem Verkauf. Gegen diese Formen der unfairen Verträge sind gesetzliche Schutzmaßnahmen eingerichtet worden. Diese Regeln für faire Verträge sind auch die Grundprinzipien einer gerechten freien Marktwirtschaft, in der – bei individuell unterschiedlichen Präferenzen – durch die gleiche Freiheit und Informiertheit der Vertragsparteien Gerechtigkeit des Austausches gewährleistet wird. Wenn Informationen, Macht und Freiheit ungleich verteilt sind, ist dies eine Rechtfertigung für Interventionen des Staates (Watrin, 1993): Im Kartellrecht, Arbeitsrecht, allgemeinen Vertragsrecht, Mietrecht, Haftungsrecht usw. findet man viele Normen, die diesbezügliche Unausgewogenheiten auf den Märkten eindämmen sollen. Gerechtigkeit gegenüber Dritten. Unter Gerechtigkeitsaspekten sind auch die Auswirkungen von Verträgen und darüber hinaus von allen Austauschbeziehungen auf Dritte zu bedenken. Auch frei geschlossene Verträge können ungerecht sein – gegenüber Dritten. Das ist immer dann der Fall, wenn zwei Parteien Verträge auf Kosten Dritter schließen. Kartelle maximieren ihren Gewinn und festigen ihre Markt- und Machtposition auf Kosten Dritter (Wettbewerber und Kunden). Und die Tarifparteien haben in der Vergangenheit nach Meinung des Sachverständigenrats der Bundesregierung (1994/1995) Verträge auf Kosten Dritter geschlossen – sowohl auf Kosten der Arbeitslosen, die wegen zu hoher Tarifabschlüsse ihre Stelle verloren haben, als auch auf Kosten der Allgemeinheit, welche die Kosten für die Arbeitslosigkeit zu tragen hat. Institutionalisierte Austauschbeziehungen. Aus dem gesellschaftlichen Sozialvertrag resultieren Austauschbeziehungen auf der Grundlage institutionalisierter sozialer Positionen und Rollen, sie werden oft aber nicht durch individuelle Verträge geregelt. Zwischen Eltern und ihren unmündigen Kindern werden keine Verträge geschlossen, es sei denn für Vermögensübertragungen. Wir werden alle in soziale Systeme mit spezifischen Mustern sozialer Ordnungen, Positionen und Rollen, Rechten und Pflichten hineingeboren, die ohne explizite Verträge die Austauschbeziehungen regulieren. Wie steht es hier um die Gerechtigkeit?

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Der sogenannte Generationenvertrag wird nicht von jeder neuen Generation ausgehandelt, sondern ist eine tradierte Sozialversicherungsordnung; deren Gerechtigkeit ist von jeder Generation neu zu bewerten. In diesem Falle gilt Ausgewogenheit als gerecht, Unausgewogenheit als ungerecht. ! In anderen sozialvertraglich normierten Austauschbeziehungen ist Ausgewogenheit kein Kriterium für Gerechtigkeit. Sie können auf einseitigen Pflichten und reziproken Rechten basieren. Die Austauschbeziehungen zwischen Eltern und Kindern, Lehrern und Schülern sind prototypisch. ! Die normativen Vorgaben von Pflichten und Rechten für solche Austauschbeziehungen sind aus den Funktionalitäten für das Gesamtsystem zu begründen. Die Gerechtigkeit von Rollen ist dann auch hinsichtlich der Ausgewogenheit der sozialvertraglich gestalteten Pflichten und Gratifikationen zu bewerten (z.B. könnten die Anforderungen an bestimmte Berufsrollen und die Vergütung ihrer Leistungen und Risiken als ungerecht angeprangert werden). Die Inhaber sozialer Rollen sind an explizite oder tradierte Pflichten („implizite“ Vertragspflichten) gebunden, haben entsprechende Rechte und erhalten entsprechende Entlohnungen, wenn es sich um Berufsrollen handelt. Die Gerechtigkeit des Rollensystems in einer Gesellschaft ist in den sogenannten Gleichgewichtstheorien der sozialen Struktur behauptet worden (Parsons, 2001), wurde später aber mit guten Argumenten verschiedentlich infrage gestellt (für einen Überblick vgl. Joas, 1978). In der Tat gibt es bezüglich Vorteilen, Belastungen und Risiken große Unterschiede in sozialen Rollen. Verletzungen von Rollenpflichten und -rechten. Wenn die sozialvertragliche Gerechtigkeit nicht in Zweifel gezogen wird, werden Verletzungen von Pflichten und Rechten immer als ungerecht bewertet. Die Pflichten und Rechte sind teils durch explizite Normen, teils durch implizite normative Erwartungen vorgegeben. So sind die Mitglieder einer Versicherungsgemeinschaft durch implizite Normen gehalten, die Solidargemeinschaft nicht durch vermeidbare Risiken zu belasten, und Versicherungsbetrug ist explizit unter Strafe gestellt. !

5.4.4 Gerechtigkeit von Bewertungen Bewertet wird sehr vieles: Personen werden bewertet z.B. nach ihren Leistungen und Leistungsvoraussetzungen (Wissen, Fähigkeiten, Fleiß etc.), ihren Taten (verdienstvolle und sträfliche), ihren Haltungen und Motiven (z.B. Solidarität, Egoismus, Altruismus), ihrem Charakter, ihrer Bedürftigkeit und vieles andere mehr. Auch juristische Personen (Staaten und staatliche Institutionen, Unternehmen, Vereine usw.) und Ethnien werden bewertet, etwa im Hinblick auf ihre Leistungen, Taten, ihre Kultur.

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Bewertet wird durch Anlegen von Maßstäben, etwa Maßstäben für Leistungen oder für Werte wie Friedfertigkeit, Freiheit, Brüderlichkeit, Toleranz oder Gerechtigkeit. Bewertungen haben Folgen. Die Bewertungen der Leistungen und Leistungsfähigkeit von Personen etwa haben Folgen für Schullaufbahnen, Berufschancen, für Beförderungen, für Entlassungen usw. und haben insofern Relevanz für Verteilungen. Die Bewertung von Straftaten haben Folgen wie Rechtsstrafen oder soziale Isolierung. Die Bewertung von Charaktereigenschaften sind entscheidend dafür, ob soziale Beziehungen aufgenommen werden oder nicht. Die Bewertungen juristischer Personen und Ethnien sind entscheidend für die Einstellungen zu ihnen: Vertraut man oder misstraut man ihnen? Geht man Geschäftsbeziehungen ein oder nicht? Nimmt man ihre Mitglieder in die eigene Gemeinschaft auf oder nicht? Probleme der Gerechtigkeit von Bewertungen. Bewertungen können mehr oder weniger richtig oder falsch sein. Objektiv richtige Bewertungen können nicht als ungerecht bewertet werden. Drei Probleme sind aber zu bedenken: Liefern die verfügbaren Maßstäbe und Messinstrumente wirklich objektiv richtige Werte? Ist die Wahl der Maßstäbe gerecht? Und sind die Folgen der Bewertungen gerecht? (1) Leistungsbeurteilungen Es gibt in keinem Bereich bessere Messinstrumente als im Bereich schulischer Leistungsmessung. Wenn man die Leistungen in einem Schulfach mehrfach und damit zuverlässig misst, hat man im Vergleich zur Alterspopulation einen objektiven Leistungswert3. Es kann dennoch Gerechtigkeitsprobleme mit der so ermittelten Bewertung geben, und zwar bei der Interpretation des ermittelten Messwertes und den Folgen, die daraus gezogen werden. Wenn eine ermittelte schwache Leistung nicht nur als aktuelle Leistung, sondern als Maß der Leistungsfähigkeit interpretiert und daraus eine für den betreffenden Schüler nachteilige Entscheidung begründet wird, kann das ungerecht sein. Die schwache Leistung resultiert aus vielen Bedingungen, von der fachspezifischen Leistungsfähigkeit, der didaktischen Inkompetenz der Lehrpersonen bis zur fehlenden häuslichen Förderung, von Prüfungsängsten bis zu einem Selbstkonzept unzureichender Fähigkeiten. Folglich ist die prognostische Validität des gemessenen Leistungswertes fraglich, wenn relevante Bedingungsfaktoren nicht ermittelt und berücksichtigt sind. 3

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Die Messung der allgemeinen Intelligenz ist problematischer, weil die Intelligenz viele Facetten hat und einzelne Tests nicht alle Facetten „fair“, sondern z.B. nur einige kulturell besonders geförderte Facetten messen. Das führt für Angehörige einer anderen Kultur zu „unfairen“ Unterschätzungen ihrer Intelligenz.

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Der über Tests objektiv ermittelte relativ zur Altersgruppe und zum Klassendurchschnitt schwache Leistungswert kann aus weiteren Gründen eine ungerechte Bewertung darstellen: Es mag sein, dass diese Leistung in Anbetracht gegebener abträglicher Umstände ganz vorzüglich ist. Um das festzustellen, sind die Testnormen falsch gewählt. Man brauchte Testnormen für die Teilpopulation der Schüler unter ähnlich abträglichen Leistungsbedingungen. Hier würde die vergleichende Bewertung einen ganz anderen Rangplatz ergeben. Diese Information könnte das Selbstbild des Schülers verbessern und seine Leistungsmotivation steigern. (2) Bewertung von fehlbarem Handeln Zur Bewertung von fehlbarem Handeln werden normative Maßstäbe angelegt. Gehorsamsnormen, Anstandsnormen, Verpflichtungen aus sozialen Rollen oder aus Verträgen, moralische Normen, Rechtsnormen, religiöse Verbote usw. Wenn die Geltung dieser Normen infrage gestellt wird, wird die Bewertung als fehlbares Handeln (als Ungehorsam, Unanständigkeit, Vertragsbruch, Pflichtverletzung, Rechtsverletzung, Straftat, Sünde) zurückgewiesen. In diesem Fall liegt ein Konflikt über die Geltung oder Anerkennung einer Norm vor. Beispiel Welche Normen gelten bei der Bewertung von Straftaten? Gilt das positive Recht (→ Naturrecht) eines Unrechtsstaates oder die → Menschenrechte und das sittliche Gesetz? Nach → rechtspositivistischer Auffassung sind die Gesetze eines Unrechtsstaates anzulegen. Wenn nach diesen eine Tat nicht strafbar ist, ist sie nicht zu ahnden. Die Alternativposition geht davon aus, dass Menschenrechtsverletzungen auf alle Fälle strafbar sind. Die rückwirkende Geltung der Nürnberger Gesetze wurde so begründet. Bewertung der Verantwortlichkeit und Schuld. Von besonderer Bedeutung ist die Bewertung der Verantwortlichkeit und Schuld der Akteure: Nur dem, der verantwortlich gemacht wird für sein Handeln oder Unterlassen, kann Schuld zugesprochen werden. Verantwortlichkeit und damit Schuld kann mit vielen Argumenten bestritten werden (Montada, 2001a). Die Verantwortung für einen Verkehrsunfall kann z.B. mit dem Argument bestritten werden, dass der Unfall die Folge eines nicht vorhersehbaren Ereignisses – z.B. eines geplatzten Vorderreifens – war (zu Verantwortlichkeit vgl. Abschn. 6.4). Wenn die Verantwortlichkeit nicht bestritten wird, können Rechtfertigungen für das fragliche Handeln vorgebracht werden, die den Schuldvorwurf entkräften. Wird auch die Tötung eines Menschen nicht bestritten, kann sie dennoch als Notwehr gerechtfertigt werden. Es kann selbstverständlich Konflikte um die Zuschreibung von Verantwortlichkeit und Schuld geben. Beides ist schwierig zu messen. Falsche Zuschreibungen sind ungerecht.

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Bestrafung und Vergeltung fehlbaren Handelns. Schuldzuschreibungen motivieren zu Vergeltung und Bestrafung, deren Gerechtigkeit zu bewerten ist. Strafen werden als ungerecht bewertet, wenn die Geltung der angelegten Normen oder die Verantwortlichkeit oder die Schuld verneint wird. Aber auch, wenn dies alles nicht bestritten wird, kann eine Strafe als ungerecht bewertet werden, und zwar aus mehreren Gründen. Auch für Strafen gilt ein allgemeines Prinzip der Gerechtigkeit: das Prinzip der Verhältnismäßigkeit. Die Rechtsstrafe als Sühne muss zur Schuld eines Täters in einem angemessenen Verhältnis stehen. Das ist schwierig zu beurteilen, weil weder die Schuld, noch die Strafhärte eindeutig zu messen sind. Das Prinzip der Verhältnismäßigkeit ist für Sühnestrafen konzipiert. Neben der Sühne von Schuld gibt es andere Strafzwecke, die andere Strafzumessungen und Strafarten nahelegen: die Abschreckung des Täters, die generelle Abschreckung potentieller Täter, die Resozialisierung des Täters, der Schutz der Bevölkerung vor Wiederholung. Über die Gerechtigkeit aller Strafzwecke kann gestritten werden. Neben der Schuld für die Tat sind folgende Aspekte zu beachten: ! das Risiko der Rückfälligkeit, das bei Wiederholungstätern höher, bei Schuldeingeständnis und Reue niedriger eingeschätzt wird, ! das Schuldeingeständnis, auch Versuche und Angebote der Wiedergutmachung (etwa im → Täter-Opfer-Ausgleich, vgl. Rössner, 1998), weil das Chancen auf Resozialisierung erwarten lässt und das Strafbedürfnis der Öffentlichkeit dämpft (Ohbuchi et al., 1989), ! die Gefährlichkeit des Täters, die aus dem Strafregister, aus Merkmalen der Tatausführung, aus Indikatoren für Psychopathie, aus Indikatoren für Hass und Fanatismus erschlossen wird. Strafgerechtigkeit aus Sicht der Opfer. Was die Einschätzung der Gerechtigkeit der Strafe anbelangt, so ist diese auch aus Sicht der Opfer zu ermitteln. Die Gerechtigkeit des Strafprozesses ist historisch zentriert auf die Täter optimiert worden. Der Strafprozess ist so zu führen, dass dem Angeklagten kein Unrecht geschieht. Tat und Schuld sind zweifelsfrei nachzuweisen. Die Opfer haben oft keinerlei Zweifel daran, und sie haben ein Vergeltungs- und Sicherheitsbedürfnis. Sie empören sich oft über Freisprüche aus Mangel an Beweisen und über in ihren Augen zu milde Strafen (Orth, 2000; Richter, 1997). Insbesondere Opfer von Gewalttaten werten nach dem Sühneprinzip. Zu milde Strafen untergraben ihr Vertrauen in die Gerechtigkeit der Justiz. (3) Bewertung von Verdiensten Die Bewertung von Verdiensten wollen wir nur erwähnen. Es gibt hier viele Analogien zur Bewertung fehlbaren Handelns. Verdienste resultieren aus besonderen Leistungen, aus Opferbereitschaft, aus Heldentaten für andere. Die Erfüllung der

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Pflichten ist nicht ausreichend, erst das supererogatorische, d.h. das über die Pflicht hinausgehende Handeln, wird geehrt durch Preise, durch öffentliche Anerkennung über den Tod hinaus. Auch bei Verdiensten muss die persönliche Verantwortlichkeit nachgewiesen sein. Zufallsentdeckungen sind keine Verdienste. Und die Würdigung muss verhältnismäßig sein. Dass auch die öffentliche Anerkennung von Verdiensten hinsichtlich Gerechtigkeit umstritten ist, dafür sorgt schon der Neid der Konkurrenten. Drei Desiderate sind allerdings aus Sicht der Gerechtigkeit zu beachten: ! Besondere Verdienste zu würdigen, erfordert eine Offenlegung der Kriterien, der angelegten Maßstäbe. ! Es erfordert eine vorurteilsfreie Suche nach auszeichnungswürdigen Verdiensten, etwa durch eine breit gestreute Bitte um Nominationen. ! Und es erfordert eine Jury, die nach besten Verfahrensgrundsätzen Entscheidungen trifft.

5.4.5 Gerechtigkeit von Entscheidungsverfahren Zu glauben, auf die Frage „Was ist gerecht?“ eine inhaltlich oder „material“ definitive Antwort geben zu können, erweist sich empirisch als gefährlich. Denn dieser Glaube impliziert, es sei gerechtfertigt, die eigene Überzeugung als objektive Wahrheit durchzusetzen. Dabei stellen sich die Fragen, wie man zu Einigungen oder zu Entscheidungen kommt, ob es gerechtere und ungerechtere gibt und ob sich diesbezüglich übergeordnete Kriterien finden lassen. Die Antwort auf diese Fragen ist Legitimierung durch Verfahren (Luhmann, 1989). Das ist auch die Aussage der Diskursethik (Apel, 1976; Habermas, 2006). Bei Dissens über das, was als gerecht und was als ungerecht zu gelten habe, kommt dem Verfahren der Entscheidungsfindung eine besondere Bedeutung zu. Ob es um Verteilungen, um Austausch, um Bewertungen von Schuld und Verdiensten geht, es stellt sich immer die Frage, wie darüber zu verhandeln und zu entscheiden ist, was gerecht und angemessen wäre. Formelle und informelle Verfahren. Es ist zwischen formellen Verfahren nach kodifizierten Regeln (z.B. Gerichtsverfahren, Verfahren der parlamentarischen Gesetzgebung oder institutionelle Verteilungsverfahren wie die zentrale Vergabe von Studienplätzen, die Zuweisung von Sozialwohnungen oder die betriebsbedingte Kündigungen von Arbeitnehmern) und informellen Verfahren zu unterscheiden. Verfahren wie Schlichtung und Mediation können sowohl informell sein als auch formalisiert werden. Die gegenwärtige Bemühung um eine Formalisierung des Mediationsverfahrens sollte insbesondere auch die Anwendung von Prinzipien der Verfahrensgerechtigkeit im Prozess der Mediation selbst garantieren.

5.4 Domänen und Prinzipien der Gerechtigkeit

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Verfahrensgerechtigkeit spielt nicht nur eine Rolle bei der Beilegung von Konflikten, sondern ist oft entscheidend bei der Entstehung neuer Konflikte (vgl. Bierhoff, 1992; Folger, 1996; Lind & Tyler, 1988). Wir wissen heute, dass die erlebte Fairness von Entscheidungsverfahren nicht weniger wichtig ist als das Entscheidungsergebnis (vgl. Orbell et al., 1988). Als unfair erlebte Verfahren führen zur Ablehnung des Ergebnisses als ungerecht und führen damit potentiell zu Konflikten (Renn et al., 1996; Syme & Nancarrow, 1996; Syme et al., 1999). Das gilt auf der politischen Bühne (Montada, 1999; 2000), das gilt für Gerichtsentscheidungen (Tyler, 1991), das gilt im Wirtschaftsleben (z.B. bei Entlassungen; Engelstad, 1998) und in der privaten Sphäre. Psychologische Forschung über Verfahrensgerechtigkeit Präferenzen für Verfahrenstypen. Thibault und Walker (1975; vgl. auch Bierhoff, 1992) haben eine Strukturtypologie der Verfahren in der Entscheidungsfindung vorgestellt (vgl. Abschn. 2.2). Die Parteien können (1) verhandeln, um zu einem gerechten Ergebnis zu kommen, oder sie können (2) den Fall vor Gericht bringen, (3) Schlichter einschalten oder (4) eine Mediation versuchen. Thibault und Walker haben empirisch eine Präferenz für jene Verfahren ermittelt, die den Parteien mehr Kontrolle belassen. Aber es gibt auch Fälle, in denen die Entscheidung durch eine Autorität bevorzugt wird (Vidmar, 1993). Das kann in der Einschätzung begründet sein, dass man selbst doch nicht viel Kontrollmacht und -kompetenzen habe, es kann aus der Aversion resultieren, sich mit dem Kontrahenten direkt auseinanderzusetzen, es kann aus dem Bedürfnis nach Bestrafung des Kontrahenten präferiert werden oder in der Hoffnung, dass der Richter in einem komplexen Streit ein gerechtes Urteil fällt. In den letzten beiden Jahrzehnten ist die Psychologie der Verfahrensgerechtigkeit ein sehr dynamisches Forschungsfeld geworden. Man hat nicht nur einzelne Prinzipien gerechter Verfahren empirisch untersucht (Leventhal, 1980), sondern auch Variablen der sozialen Interaktion und Kommunikation mit Entscheidungsträgern ermittelt, die den Eindruck der Verfahrensgerechtigkeit erzeugen (vgl. Bierbrauer et al., 1995; Müller, 2003; Tyler et al., 1997). Verfahrensprinzipien. Leventhal (1980) postuliert Kriterien für ein gerechtes Entscheidungsverfahren, die mittlerweile vielfach empirisch bestätigt wurden. Anhand dieser Kriterien bewerten Konfliktparteien die Fairness eines Entscheidungsverfahrens. Es handelt sich um folgende: ! Die Konfliktparteien haben Mitwirkungsrechte, insbesondere bekommen sie (gleiches) Gehör, d.h., sie haben die Möglichkeit, ihre Sichten und Argumente darzulegen, und diese werden verstanden und erwogen. ! Die entscheidungsberechtigten Autoritätspersonen sind unvoreingenommen, unparteiisch.

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Entscheidungen werden nicht arbiträr getroffen, sondern aufgrund sachlicher und nachprüfbarer Argumente und Informationen. ! Die Wahrheit von entscheidungsrelevanten Informationen wird überprüft. ! Kriterien werden konsistent angelegt. ! Bei neuen Informationen und Argumenten sind Revisionen der Entscheidung möglich. ! Die Entscheidungen sind an ethischen, allgemeiner: an normativen Prinzipien ausgerichtet (vgl. auch Bierhoff, 1992.) Höflichkeit und respektvolle Behandlung. Eine andere Linie der Forschung über Verfahrensgerechtigkeit wurde von Lind und Tyler (1988) initiiert. Die Autoren haben beobachtet, dass Betroffene ein Verfahren als fair bewerten, wenn sie eine respektvolle Behandlung durch Richter oder andere entscheidungsbefugte Autoritätspersonen erfahren. Auch angeklagte Straftäter erleben ein Verfahren, in dem sie respektvoll und höflich behandelt werden, eher als fair und gerecht. Lind und Tyler deuten das wie folgt: Es ist ein hoher Wert für Menschen, in ihren Gruppen oder Gemeinschaften Status und Respekt zu genießen. Die Art, wie man von Autoritäten behandelt wird, ist ein Indikator für den Status, den man genießt. Das wiederum ist wichtig für das Selbstwertgefühl. Menschen mit hohem Selbstwertgefühl erwarten auch eine respektvolle Behandlung durch Autoritäten. Nur bei Menschen mit hoher Selbstachtung ist die Bewertung der Entscheidung abhängig von der Bewertung der Verfahrensfairness im beschriebenen Sinn. Bei diesen Menschen ist der → „just procedure effect“ besonders ausgeprägt (Brockner et al., 1998; Heuer et al., 1999). Der „just procedure effect“. Empirische Befunde aus verschiedenen Forschungslinien belegen: Bei wahrgenommener Verfahrensgerechtigkeit wird eine Entscheidung auch dann eher akzeptiert, wenn sie ungünstiger als erwartet ausfällt (Haller et al., 1995; Lind, 1994; Müller & Kals, 2007; Tyler, 1991). Das wurde → „just procedure effect“ genannt (Greenberg & Folger, 1983).

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Verfahrensgerechtigkeit in Mediationen Der → „just procedure effect“ dürfte nicht nur in Entscheidungsverfahren, sondern auch in Mediationen eine Rolle spielen, auch wenn hier die Konfliktparteien eigenverantwortlich entscheiden, ob und welche Vereinbarung sie treffen. Mediatoren vermitteln und achten auf einen respektvollen Umgang miteinander und auf die Einhaltung weiterer Kriterien der Verfahrensgerechtigkeit. Sie intervenieren auch in gebotener Weise, wenn Medianten auf problematischen und manipulatorisch nutzbaren Verfahrensnormen pochen: wenn sie z.B. fordern, dass in Verhandlungen gleiche Konzessionen von beiden Seiten gemacht werden oder dass einmal gemachte Konzessionen nicht zurückgenommen werden (Pruitt & Carnevale, 2003, S. 124). Im Übrigen setzen Mediatoren selbst spezifi-

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sche Gerechtigkeitsregeln für das Verfahren, und zwar für sich selbst und für die Medianten. Die Regeln sind angelehnt an Vorschläge zur Gestaltung von Diskursen über Gerechtigkeitsprobleme und ethische Fragen (Ackerman, 1980; Apel, 1976; Habermas, 2006) und sie sind ableitbar aus den psychologischen Regelsystemen guter Kommunikation (vgl. Kap. 8). Regeln für die Medianten ! Die Gegenseite ausreden lassen, ! auf Drohungen und andere einschüchternde Taktiken verzichten, ! auf Ironisierungen und andere Kommunikationskiller verzichten, ! wichtige Aussagen der anderen Partei reformulieren als Rückmeldung des Verständnisses, etwa Aussagen zu Positionen, Anliegen und Lösungsoptionen, ! die Ausgewogenheit der Redezeiten beachten, ! auf die Taktik verzichten, die eigene Sicht als die anerkannt richtige zu behaupten, etwa durch Verweis auf Experten, es dürfen also nur Argumente zur Stützung der eigenen Meinung gebraucht werden. Regeln für Mediatoren ! Auf Allparteilichkeit achten (vgl. Abschn. 3.1), ! die Regeln guter Kommunikation beachten und vermitteln (vgl. Kap. 8), ! bei Verstößen gegen diese Regeln pflichtgemäß intervenieren, ! und die Eigenverantwortlichkeit der Parteien für Entscheidungen respektieren. Die nachhaltige Akzeptanz aller Vereinbarungen ist optimal, wenn diese in gerechten Verfahren realisiert werden. Je höher die wahrgenommene Verfahrensgerechtigkeit ist, umso eher sind die Konfliktparteien bereit, das Mediationsergebnis – auch wenn große Kompromisse zu leisten waren – zu akzeptieren. So urteilen van den Bos und Kollegen (1997) aufgrund langjähriger Beschäftigung mit diesen Gerechtigkeitsfragen: „One of the most striking contributions of the work on social justice, and one of the most frequently replicated findings in social psychology, is the discovery that perceived procedural fairness positively affects how people react to their outcome“ (S. 1034). („Einer der einflussreichsten Beiträge zur Forschung über soziale Gerechtigkeit und eines der am häufigsten replizierten Ergebnisse in der Sozialpsychologie ist die Entdeckung, dass wahrgenommene Verfahrensgerechtigkeit die Bewertung des Ergebnisses positiv beeinflusst.“ Übers. v. L.M.)

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5 Gerechtigkeitspsychologie in der Mediation

5.5

Anwendungsbeispiele

5.5.1 Gerechtigkeit in der Scheidungsmediation Rechtsgefühle basieren auf Gerechtigkeitsüberzeugungen. Sie sind nicht mit Rechtsansprüchen deckungsgleich. Dies lässt sich an Scheidungskonflikten illustrieren. In der rechtlichen Behandlung von Scheidungskonflikten sind im Wesentlichen nur Vermögens-, Unterhalts- und Versorgungsansprüche relevant. Nur diese sind justiziabel. Was an Ansprüchen geltend gemacht werden kann, ist „in gesicherter Rechtssprechung“ weitgehend schematisiert. Diese juristischen Urteilschemata werden den Rechtsgefühlen der Parteien und ihren Sichtweisen in vielen Fällen nicht gerecht. Die psychologische Situation vieler Scheidungskonflikte ist viel komplizierter. Was muss analysiert werden? Bisherige Austauschbeziehungen. Psychologisch werden von den Parteien die bisherigen Austauschbeziehungen zwischen den Partnern bilanziert. Auf der Basis dieser subjektiven Bilanzen werden Forderungen gestellt. Ob sie explizit erhoben werden, ist eine andere Frage. Erhobene Forderungen werden von der Gegenpartei bewertet. Um dies in der Mediation angemessen leisten zu können, muss man sich mit der Psychologie der Gerechtigkeit in nahen Beziehungen befassen, denn vor der Trennung und Scheidung hat wohl meist einmal eine nahe Beziehung bestanden. Die Schuldfrage. Seit der Novellierung des Scheidungsrechts in den 1970er Jahren ist die Schuldfrage juristisch irrelevant. Es gibt zwar gute Gründe, weshalb man die Schuldfrage ausgeklammert und das Zerrüttungsprinzip eingeführt hat: Die Schuldfrage konnte objektiv nur in seltenen Fällen geklärt werden. Außerdem waren normative Grundlagen für die Schuldfeststellung (z.B. Verpflichtung zur Treue) in ihrer Geltung nicht mehr allgemein anerkannt. Die subjektiven Schuldvorwürfe sind damit allerdings nicht irrelevant geworden, auch wenn Schuldvorwürfe nicht mehr justiziabel sind. Ganz im Gegenteil, sie können – auch unausgesprochen – eine Mediation und die nachhaltige Akzeptanz einer Übereinkunft erschweren. Auch sind – bezogen auf die anstehenden Aufteilungen – psychologische Gerechtigkeitsprinzipien zu berücksichtigen, die vor Gericht irrelevant sind und der privaten Einigung überlassen bleiben.

5.5.2 Austauschgerechtigkeit in nahen Beziehungen Beginnen wir mit der Frage, was alles in einer Ehe unter dem Gesichtspunkt des Austauschs genannt werden kann. Zu erinnern ist nochmals daran, dass zwischen den Partnern sehr vieles „ausgetauscht“ werden kann.

5.5 Anwendungsbeispiele

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Austausch von Zuneigung und Liebe, also positiver emotionaler Austausch. Viele Arten von Leistungen: für den gemeinsamen Haushalt, in der Betreuung von Kindern und anderen Angehörigen, Hilfen bei beruflichen Aufgaben und Aus- und Weiterbildungen und weiteren Verpflichtungen des Partners bzw. der Partnerin, z.B. gegenüber Kindern aus früheren Ehen. ! Materielle Werte: das finanzielle Einkommen, Zuwendungen von den Elternfamilien; die Sach- und Vermögenswerte, die in die Ehe eingebracht worden sind, auch Erbschaften usw. ! Soziale Werte, z.B. Sozialstatus (bedeutsam bei statusungleichen Paaren); soziale Netzwerke, die in eine Ehe eingebracht worden sind, z.B. Freundschaftsbeziehungen; Unterstützungsnetzwerke für unterschiedliche Anliegen, „Seilschaften“, die Karrieren befördern usw. ! Immaterielle Werte in einer Ehe: neben Liebe und Zuneigung etwa Persönlichkeitsmerkmale wie Ausgeglichenheit, Fröhlichkeit, Verlässlichkeit, die das „Klima“, das Sicherheitsgefühl in einer Partnerschaft beeinflussen, aber auch Anerkennung von Leistung, Bewunderung von Fähigkeiten, von Persönlichkeitsmerkmalen, Verhaltensstilen, was für das Selbstkonzept und das Selbstbewusstsein der Partner meist sehr bedeutsam ist. ! Durch den Partner bzw. die Partnerin ermöglichte Erlebnis- und Entwicklungsmöglichkeiten: Reisen, Bildung, Karriere usw. ! Loyalitäten der Partner bei Angriffen, Blamagen, Niederlagen, Rechtsverfehlungen. ! Verzichtleistungen für den Partner bzw. die Partnerin, z.B. Verzicht auf Karriere (oft bei Frauen nach der Geburt von Kindern); Verzicht auf Kinder, die vielleicht die Karriere der Frau bzw. des Mannes behindert hätten; Verzicht auf Kontakte (mit der eigenen Familie, mit früheren Freunden); Verzicht auf die Pflege von Interessen, auf religiöse und soziale Engagements, die Lebenssinn und Identität vermittelt hätten usw. ! Nicht nur Positives, sondern auch Lasten und Belastungen werden ausgetauscht: Ansprüche, Launen, Behinderungen, Kränkungen etc. Depressionen, Ängste, Unsicherheiten belasten die Partner. Als Prinzipien der Gerechtigkeit in Austauschbeziehungen wurden bereits genannt: Ausgewogenheit im Sinne gleicher Relationen von Investitionen und Erträgen, Reziprozität im Sinne von Leistung und Gegenleistung. Bei einer Scheidung, also dem Aufgeben einer vormals nahen Beziehung, mag Parität, d.h. Gleichheit (etwa bezogen auf Einkommen und Vermögen, auf Sozialstatus etc.) hinzukommen: Ungleichheiten, die vormals durch Zuneigung ausgeglichen waren, werden jetzt als auszugleichen präsentiert. Neubewertung der Ausgewogenheit. Typischerweise beanspruchen die Partner – solange die Beziehung eine gute, eine nahe ist – nicht, dass Ausgewogenheit in !

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5 Gerechtigkeitspsychologie in der Mediation

einzelnen Sektoren besteht. Unausgewogenheit zu tolerieren, ist Ausdruck der Zuneigung. Alles ist durch Liebe auszugleichen, vielleicht auch durch die Anerkennung, die wichtigste Bezugsperson im Leben des anderen zu sein. Es ist nun aber auch ein psychologischer Tatbestand, dass die zuvor erlebte Zuneigung durch die Zurücknahme dieser Zuneigung entwertet wird. Ebenso wird die zuvor erfahrene Anerkennung, die wichtigste Bezugsperson zu sein, durch die Zurücknahme dieser Anerkennung nichtig. Das heißt, nach einer Trennung oder nach Mitteilung des Scheidungswunsches ändert sich die subjektive Bewertung der Ausgewogenheit der Beziehung dann radikal, wenn Zuneigung und Anerkennung als Ausgleich für eigene Investitionen, Leistungen usw. gewertet wurden. Nach Trennung und Bekanntwerden des Scheidungswunsches wird eine ganz andere Rechnung der Ausgewogenheit aufgemacht. Subjektive Bilanzen klären. Für Mediatoren ist es wichtig zu wissen, dass – für eine nachhaltige Bereinigung – eine Klärung der nun veränderten subjektiven Bilanzierungen der Austauschgerechtigkeit erforderlich ist. Ob beiderseitige subjektive Ausgewogenheit durch eine Scheidungsvereinbarung erreichbar ist, das kann nicht garantiert werden. Aber schon die Kommunikation des Verständnisses für die subjektiven Einschätzungen der anderen Partei und die Anerkennung der Unausgewogenheit können ein Schritt zu einer versöhnlicheren Bewertung und eine Verbesserung der Beziehung bedeuten.

5.5.3 Die Schuldfrage in der Scheidungsmediation Es ist eine wichtige Frage in der Scheidungsmediation, ob Schuldzuschreibungen gemacht werden. Die Schuldvorwürfe müssen nicht offen geäußert werden, sie können latent bleiben. Wenn sie latent bleiben, müssen Mediatoren damit rechnen, dass die Schuldvorwürfe einen verdeckten Ausdruck finden. Da Schuldvorwürfe Wünsche nach Vergeltung, nach Bestrafung implizieren können – zumindest solange die Schuld nicht eingestanden ist und die Schuldigen nicht um Verzeihung gebeten haben –, kann manche Forderung und mancher Widerstand gegen eine Einigung, vor allem aber manche emotionale Heftigkeit in der Auseinandersetzung ein Ausdruck latenter Schuldvorwürfe sein. In der Mediation sind die subjektiven Schuldvorwürfe ernst zu nehmen, gerade weil sie nicht justiziabel sind, also nur außerhalb des Gerichts geltend gemacht werden können. Wie können Schuldvorwürfe begründet sein? In Aussageform gefasst, können sie z.B. Folgendes beinhalten: ! „Unsere Ehe war nicht befristet gedacht, sondern unbefristet. Etwas anderes ist nie zwischen uns ausgesprochen worden.“ ! „Die Scheidung ist ein Bruch unseres (impliziten) Vertrags, unseres gegenseitigen Versprechens der lebenslangen Gemeinschaft.“

5.5 Anwendungsbeispiele

157

„Du hast eine Norm gebrochen, die Norm der Treue (oder das Sakrament der unauflöslichen Ehe).“ ! „Du hast den Bruch herbeigeführt, du bist verantwortlich dafür. Ich habe dazu keinen Anlass gegeben.“ ! „Du hast keine akzeptable Rechtfertigung für den Bruch der Ehe, zumindest kannst du mein Verhalten und meine Haltungen Dir gegenüber nicht als Rechtfertigung heranziehen, ganz im Gegenteil. Ich habe Dich nach besten Kräften gestützt, und ich war immer loyal.“ ! „Durch den Bruch der Ehe bin ich benachteiligt. Ich bin auch gekränkt, gedemütigt. Ich bin betrogen um eine Zukunft, auf die ich Anspruch habe.“ Und die Folgerung daraus könnte gekleidet werden in die Aussagen „Das ist sträflich“ und „Wenn ich die Macht hätte, würdest Du das büßen!“ Da das Rechtssystem eine Strafe nicht mehr zulässt, bleibt nur Selbstjustiz. Wie wird Selbstjustiz realisiert? Beispielsweise durch üble Nachrede, auch gegenüber den gemeinsamen Kindern, den Angehörigen und Freunden, durch Schikanen bei der Verkehrsrechtsregelung mit Kindern. Vor der Novellierung des Kindschaftsrechts 1998 war auch die Beanspruchung des alleinigen Sorgerechts eine Möglichkeit. Die bewusste Herbeiführung von Minderungen des eigenen Einkommens zur Vermeidung von Unterhaltszahlungen (z.B. durch absichtliches Verbleiben in der Arbeitslosigkeit, durch Einschränkung nachprüfbarer Nebentätigkeiten usw.) und Unregelmäßigkeiten bei Zahlungsverpflichtungen sind andere Möglichkeiten. Aus diesen Gründen ist zu folgern, dass in der Mediation die Schuldfrage nicht ausgeklammert werden kann, wenn es das Ziel ist, nachhaltige Einigung zu erzielen. Da nun aber nur begrenzte Möglichkeiten bestehen, die Schuldfrage im Rahmen von Vermögensaufteilungen und der Aufteilung von Einkommen und Versorgungsansprüchen zu regeln, müssen zwei andere Möglichkeiten der Befriedung der Beziehung ins Auge gefasst werden: (1) Schuldeingeständnis und die Bitte um Verzeihung sowie (2) der Diskurs über Schuld. Schuldeingeständnis und die Bitte um Verzeihung. Es entspricht einer allgemeinen Beobachtung, dass die „Opfer“ von Ungerechtigkeit milde gestimmt werden, dass ihre Empörung gemindert wird, wenn die „Täter“ ihre Schuld eingestehen und um Verzeihung bitten (vgl. Abschn. 4.6). Der Diskurs über Schuld. Schuldzuschreibungen in Scheidungsfällen sind in der Regel subjektive Konstruktionen, die eine einseitige und selektive Sicht der Entwicklung darstellen und sich auf außereheliche Beziehungen fokussieren. Die Veränderungen der Beziehung sind häufig vielfältig: die gegenseitige Entfremdung, das Verblassen der Attraktivität, der Verlust gemeinsamer Ziele. Die Reaktionen auf eine außereheliche Beziehung wirken oft eher weiter zerrüttend als heilend. Eine Aufarbeitung der Entwicklung im Austausch sollte eine differen!

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5 Gerechtigkeitspsychologie in der Mediation

ziertere Sicht schaffen und gegebene Einseitigkeiten der Schuldzuschreibungen einschränken. Ein Austausch über die Problematik der Schuldfrage könnte relativierend wirken. Dennoch bleibt Schuld bestehen, oft bei beiden Partnern, wenn auch vielleicht in unterschiedlichem Maße. Selbstverständlich kann es sein, dass die beschuldigte Seite Rechtfertigungen vorbringt, auch in Form von Gegenvorwürfen. Dann sind Vorwürfe und Gegenvorwürfe zu klären und zu bearbeiten, d.h., die Schuldfrage ist zu klären.

5.5.4 Verteilungsgerechtigkeit bei der Scheidung Bei einer Scheidung sind nicht nur Vermögenswerte, Einkünfte und Versorgungsansprüche aufzuteilen, sondern Entscheidungen zu treffen z.B. über Wohnung, symbolische Werte, Sorge- und Verkehrsrechtsregelungen für Kinder, aber auch informelle Regelungen bezüglich der „Verkehrsrechte“ mit Freunden und Verwandten, bezüglich Haustieren, eventuell Urlaubsorten, wenn man sich nicht im Urlaub begegnen will. Es gibt einige spezifische Prinzipien für Aufteilungen in Scheidungskonflikten, die außerhalb der rechtlichen Regelung liegen. Hier zu berücksichtigen sind Bindungen an Personen (Kinder, Freunde, Angehörige), an Tiere, an die Wohnumgebung, an Gegenstände. Ebenso sind die besonderen Bindungen von Dritten, etwa der Kinder, der Angehörigen, der Tiere zu berücksichtigen. Darüber hinaus ist die bisherige Verteilung von Aufgaben, etwa in der Betreuung von Kindern und Angehörigen zu berücksichtigen, wobei auch die subjektiven Bedeutungen dieser Aufgaben für die Selbstverwirklichung, für das Selbstbild, für die Lebensziele der Partnerin oder des Partners bedeutsam sind. Die Verteilungen innerhalb einer ehemals nahen Beziehung sind letztlich aber nicht isoliert als Verteilungsentscheidungen aufzufassen, sondern gehören in das Feld der Austauschbeziehungen und sind auch im Sinne eines Ausgleichs unausgewogener Austauschbilanzen vorzunehmen.

5.5.5 Ein Anwendungsbeispiel aus einem Unternehmen Einem Unternehmen steht in der Innenstadt einer mittelgroßen Stadt nur eine begrenzte Anzahl von Parkplätzen zur Verfügung. Ein Teil dieser Parkplätze ist für den Vorstand und für einige Stabsstellen reserviert. Die anderen Parkplätze stehen zur freien Verfügung, nach dem Motto „first come, first served“. Dies führt zu schwelenden Konflikten, da die Alternative bei besetzten Parkplätzen ist, sein Auto in einem öffentlichen teuren Parkhaus zu parken oder gleich öffentliche Verkehrsmittel zu nutzen.

5.5 Anwendungsbeispiele

159

Analyse der aktuellen Situation. Aktuell werden sowohl das Statusprinzip (Vorstand und leitende Angestellte haben das Recht auf einen Firmenparkplatz) als auch das Gleichheitsprinzip im Sinne der Chancengleichheit angewandt (die restliche Belegschaft bekommt einen Pool von Parkplätzen bereitgestellt, bei dem alle zumindest theoretisch gleiche Chancen auf das knappe Gut der restlichen Parkplätze haben). Diese Lösung, die sich in der Praxis häufig findet, birgt Konfliktpotential: Vorstand und leitende Angestellte bekommen aufgrund ihrer hohen hierarchischen Position Parkplätze vorbehalten, die sie aber im Alltag häufig aufgrund von Außenterminen nicht nutzen. Die anderen Mitarbeiter, die keinen Anspruch, aber eine Chance auf einen freien Firmenparkplatz haben, haben keine Planungssicherheit. Dies führt zu Spannungen unter den Mitarbeitern. Dazu ein Beispiel: Einige Mitarbeiter haben damit begonnen, so frühzeitig ins Büro zu fahren, dass sie noch einen der begehrten Parkplätze ergattern können. Daher werden einzelne Sitzungen und Termine zunehmend früher gelegt (z.B. auf 7.30 Uhr), wodurch jene Mitarbeiter unter Druck geraten, die aufgrund externer Gründe (z.B. morgendliche Versorgung der Kinder oder logistische Probleme durch eine weite Anfahrt) nicht so früh im Unternehmen sein können. Einige der betroffenen Mitarbeiter ärgern sich darüber so sehr, dass sie ihr Auto immer wieder mal über Nacht in der Tiefgarage parken, um damit ihren grundsätzlichen Anspruch auf einen Parkplatz deutlich zu machen. Viele weitere Beispiele, wie der schwelende Konflikt ausgetragen wird, ließen sich anführen. Wichtig ist, zu einer verbindlichen Lösung zu kommen, die jedem Planungssicherheit bezüglich der Nutzbarkeit eines Parkplatzes gibt, denn eine informelle Lösung (ein Pool von Parkplätzen steht für eine größere Gruppe von Anwärtern zur Verfügung) wird letztlich immer dazu führen, dass es informelle, aber vergleichsweise stabile Lösungen gibt, sodass letztlich die freien Parkplätze immer durch dieselben Personen genutzt werden. Diese erwerben dadurch ein subjektives Anrecht auf „ihren Parkplatz“, bei dem eine Gefährdung dieses Status quo (etwa, indem ein neuer Kollege den Parkplatz ebenfalls zu nutzen beginnt) zu subjektivem Ungerechtigkeitserleben führt. Dies führt zur Frage: Welche Alternativen gibt es grundsätzlich zur Verteilung der Parkplätze? Und was lässt sich der Führungsetage zur Lösung des Konflikts raten? Verteilungskriterien. Letztlich lassen sich so gut wie alle Verteilungskriterien anwenden: Die Parkplätze könnten nach Leistung oder Leistungsfähigkeit vergeben werden, nach Bedürftigkeit, nach Status oder auch Seniorität im Sinne der Mitgliedschaft in dem Unternehmen (wer länger dabei ist, hat eher einen Anspruch auf einen Parkplatz als jemand, der gerade neu eingestellt wurde); man könnte auch an befristete Nutzungsrechte denken (z.B. monatliche Wechsel im Sinne eines „Parkplatz-Sharings“). Man könnte auch den Lösungsraum erwei-

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5 Gerechtigkeitspsychologie in der Mediation

tern, indem z.B. finanzielle Anreize für die Nutzung des öffentlichen Nahverkehrs geschaffen werden (durch Bereitstellung freier Wochen- oder Monatstickets). Der finanzielle Aufwand, der damit verbunden ist, könnte sich letztlich auszahlen, da das oft bemühte Leitbild der „Nachhaltigkeit“, das in vielen Außendarstellungen von Unternehmen eine wichtige Rolle spielt, mit weiterem Inhalt gefüllt würde etc. Auch ist zu hinterfragen, ob das Statusprinzip hier wirklich berechtigt ist, da die Praxis zeigt, dass die vorbehaltenen Parkplätze beim Vorstand und führenden Angestellten häufig frei bleiben. Hier könnte die Zahl der Parkplätze reduziert werden und das Bedürfnisprinzip durch kurze Absprachen über die Sekretariate erfolgen. Damit stünde eine größere Zahl von Parkplätzen für die Gesamtheit der Belegschaft zur Verfügung, aber, was für den inneren Frieden möglicherweise noch wichtiger ist, es wird gezeigt, dass auch seitens des Vorstandes dieses schwelende dauerhafte Konfliktthema ernst genommen wird und man bereit ist, durch eigene Veränderungen von Verhaltensroutinen zu einer Lösung zu kommen. Quintessenz. Insgesamt zeigt dieses Beispiel, dass es nicht nur um die Lösung selbst geht (also um die Verteilungsgerechtigkeit), sondern auch darum, wie die Lösung und die Suche nach ihr zustande kommt (also die Verfahrensgerechtigkeit). D.h., der Vorstand und die leitenden Angestellten tun gut daran, neben den Überlegungen zur Verteilungsgerechtigkeit auch die Kriterien der Verfahrensgerechtigkeit zu beachten, vor allem angesichts des → „just procedure effect“ (vgl. z.B. Tyler, 2000). Daher sollte die Belegschaft in den Prozess der Lösungsfindung eingebunden werden, etwa über ausgewählte Sprecher. Dabei sollten auch in schwierigen Kommunikationssituationen die Kriterien der Interaktionsgerechtigkeit eingehalten werden (vor allem im Sinne eines respektvollen und höflichen Umgangs miteinander).

5.6

Wie können Gerechtigkeitskonflikte beigelegt werden?

Wir können zwei Grundtypen von Gerechtigkeitskonflikten unterscheiden: (1) Normenkonflikte, d.h. Konflikte, die dadurch entstehen, dass die Parteien unterschiedliche Gerechtigkeitsprinzipien anlegen wollen, z.B. Entlohnung nach Leistung oder nach Seniorität bei Lohnkonflikten. (2) Konflikte über relevante Tatbestände bei Anwendung desselben Gerechtigkeitsprinzips: Wenn z.B. Konsens besteht, dass die Entlohnung nach Leistung erfolgen soll, kann darüber gestritten werden, wer mehr geleistet hat.

5.6 Wie können Gerechtigkeitskonflikte beigelegt werden?

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5.6.1 Konflikte wegen divergierender Präferenzen für das anzulegende Gerechtigkeitsprinzip Der Überblick über Prinzipien der Gerechtigkeit (vgl. Abschn. 5.4) und die unterschiedlichen Domänen können nicht vollständig sein, denn Vorstellungen über Gerechtigkeit sind soziale Konstruktionen, die sich historisch wandeln. Es gibt unterschiedliche Gerechtigkeitskulturen, was Walzer (1983) mit historischen, ethnologischen und kulturvergleichenden Beschreibungen eindrucksvoll illustriert hat. In ehemals sozialistischen und sozialdemokratisch geprägten Kulturen wird beispielsweise Gleichheit unter Verantwortlichkeit des Staates als Verteilungsprinzip durchschnittlich stärker präferiert, in liberalen Kulturen selbstverantwortliche Leistung (Kluegel et al., 1995; Wegener & Liebig, 1998). Vollständigkeit war auch nicht angestrebt. Die Auflistung hat vielmehr den Zweck, auf die Vielfalt vorfindbarer Prinzipien hinzuweisen und damit den Blick zu öffnen für Konflikte wegen divergierender Gerechtigkeitsvorstellungen. Dies wird an Beispielen zu Verteilungsgerechtigkeit illustriert. Beispiel Divergierende Gerechtigkeitsprinzipien in verschiedenen Fällen. In einem Erbschaftsfall will ein Erbe eine Gleichverteilung unter den Geschwistern, ein zweiter eine Verteilung nach Bedürftigkeit, der dritte vielleicht nach Verdiensten (diejenigen sollten einen größeren Anteil am Erbe erhalten, die am meisten für die Erblasserin getan haben), der vierte versucht, den Willen der Erblasserin zu ergründen und entsprechend zu verteilen. Bei betriebsbedingten Entlassungen gewichten die einen die bisherigen Leistungen eines Arbeitnehmers für den Betrieb hoch, andere geben der Leistungsfähigkeit der Arbeitnehmer im Blick auf die Zukunft des Betriebs Vorrang, wieder andere wollen die Dauer der Zugehörigkeit zum Betrieb (das Senioritätsprinzip) hoch gewichten, andere die Bedürftigkeit, die sich etwa nach den Chancen wieder einen anderen Arbeitsplatz zu bekommen oder durch familiäre Notlagen bei Verlust eines Arbeitsplatzes spezifizieren lässt. In Tarifverhandlungen wollen die einen eine Sicherung oder den Ausbau der erworbenen Besitzstände der Arbeitnehmer, andere plädieren für Kosten sparende Maßnahmen, welche die Wettbewerbsfähigkeit der Betriebe auf dem globalisierten Markt erhöhen, die Arbeitsplätze sichern und vielleicht die Schaffung neuer Arbeitsplätze ermöglichen würden. In nahen Beziehungen wie Partnerschaften wollen die einen gleiche Aufteilung aller Aufgaben und Ressourcen, andere finden eine Ungleichverteilung gerecht, wenn sie den Bedürfnissen und Fähigkeiten der Partner entspricht oder für das Gesamtsystem einer Partnerschaft oder einer Familie den größten Nutzen hat (und vielleicht den Bedürfnissen der Kinder am ehesten entspricht).

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5 Gerechtigkeitspsychologie in der Mediation

5.6.2 Konflikte bei Anwendung derselben Gerechtigkeitsprinzipien Neben Konflikten darüber, welche Gerechtigkeitsprinzipien angewendet bzw. wie sie gewichtet werden sollen, gibt es auch Gerechtigkeitskonflikte bei der Anwendung derselben Prinzipien. Zwei Parteien mögen überzeugt sein, dass eine Verteilung von Ressourcen nach Bedürftigkeit gerecht sei. Sie mögen sich aber darüber streiten, wer bedürftiger ist. Zwei Parteien mögen darin übereinstimmen, dass es gerecht sei, eine Schuld auszugleichen, sie mögen sich aber über das Ausmaß der Schuld nicht einigen können. Je allgemeiner ein Gerechtigkeitsprinzip formuliert ist, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass man trotz Konsenses über die Anwendung dieses Prinzips bei der Konkretisierung in Konflikt geraten kann. Das Prinzip der Ausgewogenheit (equity) in Austauschbeziehungen ist ein solches Prinzip. Ausgewogenheit im Sinne eines gleichen Verhältnisses von Investitionen (im Sinne von Leistungen, Lasten, Kosten) auf der einen Seite, und Erträgen (Gewinnen, Nutzen) auf der anderen Seite ist sehr unterschiedlich interpretierbar. Was sind die (subjektiven) Bewertungen der Investitionen, und was sind die (subjektiven) Bewertungen der Erträge? Hier können die Meinungen weit auseinandergehen. Neben Konflikten über die angemessene Wahl von Gerechtigkeitsprinzipien gibt es also Konflikte über die Implementation von Gerechtigkeitsprinzipien. Beide Formen von Konflikten können in der Mediation nur diskursiv, d.h. durch argumentative Überzeugungsversuche geklärt werden. Während die Konflikte über die Angemessenheit von Gerechtigkeitsprinzipien vor allem durch positive normative Relativierungen durch die Mediatoren bearbeitbar erscheinen, ist ein differenzierter Austausch über die subjektiven sachlichen Gegebenheiten bei der Anwendung dieser Prinzipien zu versuchen.

5.6.3 Bearbeitung von Gerechtigkeitskonflikten Gerechtigkeitsvorstellungen artikulieren lassen Zu Beginn einer Mediation sind die vorliegenden Gerechtigkeitskonflikte häufig nicht klar artikuliert. Sie äußern sich in Emotionen, spezifisch in der Emotion Empörung. Die Parteien benötigen dann Artikulationshilfen. Um Artikulationshilfen leisten zu können, sollten Mediatoren über ein Repertoire von Hypothesen über Gerechtigkeitsvorstellungen verfügen. Nur klar artikulierte Gerechtigkeitsvorstellungen können bearbeitet werden. Empörung nicht unterdrücken. Ausgangspunkt ist die beobachtete oder berichtete Empörung. Mediatoren sollten die Empörung nicht durch eine Verpflich-

5.6 Wie können Gerechtigkeitskonflikte beigelegt werden?

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tung auf Sachlichkeit zu unterdrücken versuchen, sondern sollten sie akzeptieren als Hinweis darauf, dass eine Partei eine Ungerechtigkeit erfahren hat, erlebt oder befürchtet und dass der Ausgleich oder die Vermeidung der Ungerechtigkeit ein wichtiges persönliches Anliegen ist. Sonst würde sie nicht heftig und emotional reagieren. Sodann werden die Mediatoren darauf hinweisen, dass ein allseitiges Verständnis dieser Emotion und der zugrunde liegenden Gerechtigkeitsvorstellungen notwendig ist, um den anstehenden Konflikt produktiv bearbeiten zu können. Die Klärung und Artikulation dieser Gerechtigkeitsvorstellung ist also ein erster Schritt. Den eigentlichen Konflikt beachten. Dabei sollten die Mediatoren im Auge behalten, dass die manifesten Konfliktgegenstände nicht identisch sein müssen mit den eigentlichen Gerechtigkeitskonflikten, wie wir an latent bleibenden Schuldvorwürfen in Scheidungskonflikten illustriert haben (vgl. Abschn. 5.5.3). Als zweites Beispiel verweisen wir auf Konflikte zwischen Eltern und ihren heranwachsenden Kindern, die häufig Konflikte zwischen dem Anspruch der Kinder auf Autonomie und dem Anspruch der Eltern auf Autorität und Übernahme ihrer Wertvorstellungen sind. Die manifesten Konflikte über Kleidung, Frisur, Ordnung oder Umgang mit Peers spiegeln den eigentlichen Konflikt nicht direkt wieder. Lösungen der manifesten Konflikte führen deshalb nicht immer zu einer nachhaltigen Befriedung, weil die dahinterliegenden Ansprüche und normativen Vorstellungen nicht artikuliert und die eigentlichen Konflikte nicht bearbeitet werden. Verständnis für die Gerechtigkeitsvorstellungen des anderen vermitteln Nach der Artikulation der Gerechtigkeitsvorstellungen ist der zweite Schritt der Bearbeitung, ein Verständnis für die Ansprüche und normativen Vorstellungen der jeweils anderen Parteien zu vermitteln. Verständnis heißt nun nicht, dass diese Ansprüche und normativen Vorstellungen übernommen und als richtig akzeptiert werden sollen. Sie sollten aber von der gegnerischen Partei so reformuliert werden, dass sich jede Partei richtig verstanden fühlt. Wenn alle Parteien zudem veranlasst werden können, Argumente für die Ansprüche der jeweils gegnerischen Parteien zu formulieren, ist schon viel erreicht. Einsicht in die Dilemmastruktur von Gerechtigkeitskonflikten vermitteln Der dritte Schritt besteht darin, Einsicht in die Dilemmastruktur von Gerechtigkeitskonflikten zu vermitteln. Die Vielfalt und Unterschiedlichkeit der Gerechtigkeitsprinzipien stellt insofern ein Problem dar, als sie nicht im Einklang miteinander sind. Das heißt, die Anwendung verschiedener Prinzipien führt zu unterschiedlichen Ergebnissen. Die Prinzipien sind alternative Optionen für Gerechtigkeit. Das ist so lange kein Problem, als sich alle von der Anwendung

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5 Gerechtigkeitspsychologie in der Mediation

dieser Prinzipien Betroffenen einig sind, welches Prinzip denn angewendet werden soll. Wenn es hierüber Konflikte gibt oder Konflikte über die Gewichtung einzelner Prinzipien bei Anwendung einer „Mischung von Prinzipien“ (vgl. nächsten Punkt: Positive, „normative“ Relativierung der Gerechtigkeitsnormen), wird der normative Charakter von Gerechtigkeitsvorstellungen zum Problem. Hierzu bietet die Studie von Müller (2003) ein sehr gutes Forschungsbeispiel. Jeder glaubt, Recht zu haben. Der normative Charakter von Gerechtigkeit impliziert, dass alle überzeugt sind, dass ihre individuellen Vorstellungen von Gerechtigkeit Geltungsanspruch haben, dass die jeweils anderen Parteien, die eine andere Vorstellung vertreten, entweder irren oder egoistisch sind, wenn sie nicht gar böswillig legitime Erwartungen verletzen. Jeder, der überzeugt ist, mit seinen Gerechtigkeitsforderungen im Recht zu sein, läuft Gefahr, gleichzeitig die abweichenden Forderungen anderer als ungerecht zurückzuweisen. Tatsächlich sind die verschiedenen Gerechtigkeitsprinzipen konfligierend. Es ist in einer Mediation schon viel gewonnen, wenn man Gerechtigkeitskonflikte als Gerechtigkeitsdilemmata begreift. Ein Dilemma liegt vor, wenn zwei Normen in Konflikt geraten. Es gibt viele Normen, die in Konflikt geraten können. Die Maximen der französischen Revolution „Freiheit, Gleichheit, Brüderlichkeit“ sind als solche nicht im Einklang miteinander: Gesellschaftsordnungen, die konsequent nur an einer der Maximen ausgerichtet wären, wären radikal unterschiedlich. Ebenso stehen die Freiheitsrechte in der bundesdeutschen Verfassung nicht im Einklang mit der Sozialverpflichtung von Privateigentum und den Teilhaberechten der Bürger am allgemeinen Wohlstand. Diese Maximen oder Grundprinzipien stehen immer wieder in Konflikt zueinander und müssen in konkreten Rechtsordnungen in ausgewogener Weise integriert werden.

!

Die Einsicht darin, dass gültige Werte in Konflikt geraten können, dass es Wertedilemmata gibt, ist eine wesentliche Einsicht in Gerechtigkeitskonflikten. Auf der Basis dieser Einsicht kann der Konflikt angemessen und produktiv beigelegt werden.

Positive, „normative“ Relativierung der Gerechtigkeitsnormen Der vierte Schritt schließlich besteht deshalb im Versuch, alle konfligierenden Ansprüche und Gerechtigkeitsvorstellungen zu relativieren. Bedeutet dies, dass man einem Werterelativismus das Wort reden muss? Nein! Keines der oben aufgeführten Gerechtigkeitsprinzipien ist unbegründet. Mit guten Argumenten kann ihre grundsätzliche Geltungsberechtigung begründet werden. Da dies aber für alle genannten und weitere Prinzipien zutrifft, kann es nur bedeuten, dass keines dieser Prinzipien absolut und generell, d.h. allein und in jedem Fall gilt. Einem negativen Relativismus, der besagt: „Nichts gilt!“ stellen wir eine positive

5.6 Wie können Gerechtigkeitskonflikte beigelegt werden?

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Relativierung gegenüber. Diese positive Relativierung besagt: „Kein Prinzip gilt allein. Viele Prinzipien gelten.“ (Montada, 1999). Die Verabsolutierung und alleinige Anwendung eines Prinzips würde alle anderen Prinzipien verletzen. Zur Lösung von Konflikten über die Anwendung von Prinzipien sollten deshalb erstens die Begründungsargumente für die verschiedenen Prinzipien ausgetauscht werden. Wenn sich danach kein Konsens über die Anwendung eines Prinzips ergibt, muss man versuchen, in einer Lösung verschiedene Prinzipien anzuwenden. Diese Mischung von Prinzipien scheint sich in der Praxis häufig zu bewähren. Bei vielen Verteilungen knapper Güter (Positionen in einem Betrieb, Studienplätze, Sozialwohnungen, Organe zur Transplantation usw.) haben sich offenbar Entscheidungsschemata herausgebildet, in denen jeweils verschiedene Gesichtspunkte Berücksichtigung finden4. Zumindest sind heftige Konflikte über diese Entscheidungen vergleichsweise selten, wie die einschlägige soziologische Forschung vermuten lässt (Elster, 1993). Empirische Relativierung der Gerechtigkeitsnormen Empirische Relativierungen erweisen sich regelmäßig als hilfreich. Mehrere Varianten sind möglich. Man kann die Parteien darauf hinweisen, dass es weitverbreitete, aber divergierende Gerechtigkeitsprinzipien in unterschiedlichen Bereichen gibt. Zum Beispiel werden auf Märkten und in der Wirtschaft meist andere Prinzipen angewendet als in der Familie, in Freundschaften oder in Förderkontexten wie Schulen (Deutsch, 1975; Schmitt & Montada, 1981). In verschiedenen Institutionen und kulturellen Lebensfeldern werden unterschiedliche Prinzipien präferiert (Elster, 1993; Walzer, 1983). Es ist auch hilfreich, den Parteien bewusst zu machen, dass sie selbst in unterschiedlichen Fällen und Feldern verschiedene Gerechtigkeitsprinzipien anlegen, dass sie also im gegenwärtigen Konflikt (z.B. einem Erbschaftskonflikt) ein von der Gegenseite präferiertes Gerechtigkeitsprinzip (z.B. das Verdienstprinzip) ablehnen, das sie selbst in anderen Fällen (z.B. bei der Nominierung für Vorstandswahlen in einem Verein) favorisieren. Dieser Hinweis macht ihnen bewusst, dass sie dieses Prinzip nicht generell ablehnen. Die Ablehnung im aktuellen Streitfall würde eine Begründung erfordern. Selbstverständlich wird dieser Hinweis nicht als „Totschlagargument“ vorgebracht, man will ja eine mentale Öffnung für andere Sichtweisen erreichen, keine Belehrung und keine reaktanzbildende Konfrontation. 4

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Zum Beispiel werden in Deutschland betriebsbedingte Entlassungen nicht nach einem einzelnen Prinzip, sondern nach verschiedenen Prinzipien vorgenommen: Seniorität, Leistung, Leistungsfähigkeit, Bedürftigkeit (im Sinne einer Verantwortung für abhängige Familienangehörige), besondere Verdienste.

5 Gerechtigkeitspsychologie in der Mediation

Besonders hilfreich ist es, wenn Mediatoren die konfligierenden Überzeugungen der Parteien dadurch weiter zu relativieren versuchen, dass sie noch andere divergierende Sichtweisen formulieren, die man auch vertreten könnte. Damit wird aufgezeigt, dass es verbreitet divergierende Sichten gibt, dass Konflikte in solchen Fällen normal sind, dass die von den Streitparteien vertretenen Positionen durchaus nicht die einzig möglichen sind. Das heißt, der aktuelle Konflikt wird transzendiert in der Erwartung, dass damit die im Konflikt typische mentale Einengung aufgehoben wird. Subjektive Ansprüche klären Wenn der Streit nicht darüber geht, welches Gerechtigkeitsprinzip Geltung haben soll, sondern die Konfliktparteien dasselbe Prinzip anwenden, aber unterschiedliche Anspruchsberechtigungen zu haben glauben, müssen die Begründungen der Ansprüche differenziert erfasst werden. Als Beispiel sei an die Ausführungen über Scheidungsmediation erinnert (vgl. Abschn. 5.5.1 u. 5.5.3), in der es zentral um die Ausgewogenheit der bisherigen Austauschbeziehungen geht. Wenn in der Scheidungsmediation nicht lediglich schematisch über Vermögensaufteilungen und Versorgungsausgleich verhandelt wird, sondern wenn die bisherigen Austauschbeziehungen bilanziert werden, um auf der Basis dieser subjektiven Bilanzen einen gerechten Ausgleich zu versuchen, dann müssen die subjektiven Bilanzen offengelegt werden. Das heißt, es ist offenzulegen, was alles in der Ehe an Ressourcen, Leistungen, Verzichten, Lasten eingebracht worden ist und was als Ertrag gesehen wird. Für eine nachhaltige Bereinigung kommt man an der Klärung der subjektiven Bilanzierungen gar nicht vorbei. Ob eine Ausgewogenheit durch eine Scheidungsvereinbarung erreichbar ist, kann nicht garantiert werden. Aber schon die Kommunikation des Verständnisses für die subjektiven Einschätzungen der anderen Partei ist ein Schritt zur Verbesserung der Beziehung. Prinzipien der Verfahrensgerechtigkeit einhalten Abschließend nochmals ein Wort zur Verfahrensgerechtigkeit: Die psychologische Forschung zur Verfahrensgerechtigkeit hat immer wieder belegt, dass ein als fair erlebtes Verfahren dazu beiträgt, Entscheidungen zu akzeptieren, auch wenn diese Entscheidungen ungünstiger sind als gewünscht und erwartet. Die Mediation ist ein Verfahrensmodell, in dem viele Prinzipien der Verfahrensgerechtigkeit zum Regelwerk gehören. Das Verfahren sollte also als gerecht eingeschätzt werden. Im Unterschied zu anderen Verfahren der Konfliktregelung (z.B. durch Richter oder Schlichter) wird eine Entscheidung nicht durch Dritte, sondern durch die Konfliktparteien selbst getroffen. Das heißt, die Parteien haben Kontrolle über den Ausgang.

5.6 Wie können Gerechtigkeitskonflikte beigelegt werden?

167

Man könnte annehmen, dass wegen dieser Kontrolle der Parteien über den Ausgang der erlebten Fairness des Verfahrens in der Mediation eine geringere Bedeutung zukommt als in Gerichts- oder Schiedsverfahren, weil die Parteien ja das Recht haben, jeden Lösungsvorschlag abzulehnen, und sie insofern den Ausgang nicht von einem fairen Verfahren abhängig sehen müssen. Wir sehen das nicht so. Der Vertrag, den die Konfliktparteien in der Mediation schließen, setzt die innere Zustimmung zu den getroffenen Vereinbarungen voraus. Je fairer die Verfahrensführung erlebt wird, umso eher werden die Parteien bereit sein, die Vereinbarungen als gerecht zu akzeptieren, auch wenn sie hinter ihren Ausgangsforderungen zurückbleiben. Für die erlebte Fairness des Verfahrens in der Mediation ist dabei nicht nur das Verhalten der Mediatoren bedeutsam. Die Mediation ist eine gemeinsame Konfliktbearbeitung durch die Parteien und die Mediatoren. Die Fairness des Verfahrens wird also auch am Verhalten der gegnerischen Partei bzw. Parteien festgemacht. Deshalb erscheint es opportun, wenn die Mediatoren die Parteien über Grundsätze der Verfahrensgerechtigkeit informieren und sie anhalten, diese Grundsätze zu befolgen. Nun kann man Konfliktparteien nicht dazu verpflichten, unparteilich zu sein – einem wesentlichen Prinzip der Verfahrensgerechtigkeit. Aber man kann Konfliktparteien dazu verpflichten, die Positionen und Argumente der gegnerischen Partei nicht nur anzuhören, sondern durch eine eigenständige Reformulierung dieser Argumente zu belegen, dass man die Positionen der anderen Partei verstanden hat. Wenn diese Verpflichtung zu gegenseitigem Anhören und Verstehen gekoppelt ist mit einer respektvollen und wertschätzenden Haltung, die Lind, Tyler und andere Autoren als bedeutsam nachgewiesen haben, ist eine gute Voraussetzung geschaffen, dass die Mediation als faires Verfahren erlebt wird. Unter dieser Voraussetzung ist es leichter, eine Vereinbarung zu treffen, und die nachhaltige Akzeptanz dieser Vereinbarung wird wahrscheinlicher.

5.7

Resumée

Gerechtigkeitsnormen spielen sowohl in der Entstehung als auch in der Beilegung von Konflikten eine entscheidende Rolle (vgl. auch Mikula & Wenzel, 2000). (1) Gerechtigkeitsnormen können Konflikte insofern erzeugen, als eine wahrgenommene Normverletzung der anderen Seite Anlass zum Konflikt gibt. (2) Geteilte Normen verhindern Konflikte, weil sie die Ansprüche der Parteien kompatibel machen (z.B. wenn die Parteien dieselben Verteilungs- oder Austauschnormen in ihrem Verhalten und in ihren Erwartungen berücksichtigen).

168

5 Gerechtigkeitspsychologie in der Mediation

(3) Ohne Normen ist eine faire Bearbeitung von Konflikten nicht möglich, etwa die Norm der Gewaltlosigkeit in der Konfliktregulation oder Fairnessvorstellungen für Verhandlung und Verfahren. (4) Gemeinsam akzeptierte Normen machen eine Lösung von Konflikten möglich. Die Bedeutung von Gerechtigkeit (und anderen Normen) in der Entstehung und in der Beilegung von Konflikten wird nicht allgemein geteilt. Wir sind fest überzeugt, dass nachhaltige Konfliktlösungen eine Verständigung über die erlebten Ungerechtigkeiten und darüber, was denn gerechte Lösungen seien, erfordern. In der einschlägigen Literatur wird das entweder nicht diskutiert oder aber eher skeptisch bewertet. Im → Harvard-Modell empfehlen Fisher und Ury (2011), für Verhandlungslösungen objektive Kriterien, also eine prinzipiengeleitete Lösung zu suchen. Das können auch normative Prinzipien sein. Pruitt und Carnevale (2003) halten dem entgegen, dass Übereinkünfte unter dieser Zielsetzung nur dann wahrscheinlich werden, wenn die Parteien den Standard bzw. das Prinzip grundsätzlich akzeptieren, wenn sie die Interpretation des Prinzips im konkreten Fall akzeptieren und wenn konkrete Informationen vorliegen, die eine unzweifelhafte Anwendung des Prinzips erlauben. „But these are big ifs“ (S. 125). Sie vertreten die Meinung, dass die Parteien besser beraten seien zu feilschen, als nach Prinzipien zu suchen. Die Geschichte sei voll von gescheiterten Verhandlungen, weil Prinzipien im Wege standen, statt nach beidseitigen oder allseitigen Vorteilen zu suchen. Auch Kolb und Rubin (1991; zitiert nach Pruitt & Carnevale, 2003) empfehlen, vorsichtig zu sein, wenn Prinzipien und nicht die Pragmatik zum zentralen Thema in einem Konflikt werden. Diese Sicht ist insofern realitätsfern, als erlebte Ungerechtigkeiten in sehr vielen Konfliktsituationen eine entscheidende Rolle spielen und nicht übergangen werden können, zumindest nicht außerhalb des Basars und dem rein ökonomischen Verhandeln. Man muss sich deshalb mit der Frage beschäftigen, wie man mit den häufig sehr einseitigen und eingeschränkten normativen Überzeugungen der Parteien umgehen kann, d.h. wie man eine prinzipienbasierte Einseitigkeit und Rigidität reduzieren kann, wie das in diesem Kapitel gezeigt wurde. Wenn Mediatoren nicht wissen, wie sie mit Gerechtigkeitskonflikten produktiv umgehen können, sollten sie in der Tat vermeiden, Gerechtigkeit und andere normative Prinzipien zu thematisieren. Aber dieses Defizit an Professionalität ist behebbar.

5.7 Resumée

169

6

Produktiver Umgang mit Emotionen

Was sind Emotionen, welche Funktionen haben sie, wie sind sie zu definieren? Welche Rolle spielen sie in Konflikten? Konflikte sind emotional nicht neutral. Es gibt viele Emotionen in Konflikten, die in unterschiedlicher Weise das Mediationsverfahren belasten und eine tragfähige Konfliktbeilegung verhindern können. Emotionen können deshalb aus der Mediation nicht ausgeblendet werden, auch wenn Mediatoren das gerne möchten und an die Streitparteien appellieren, sachlich zu bleiben. Selbst wenn die Beteiligten versuchen, ihre Emotionen zu unterdrücken und sie nicht direkt äußern, bedeutet das nicht, dass die Emotionen ausgeschaltet wären und das Verfahren nicht mehr belasten. Es gibt daher viele Gründe, weshalb man sich in der Mediation mit den Emotionen der Parteien befassen sollte. Wie man das in produktiver Weise tun kann, wird in diesem Kapitel in exemplarischer Vertiefung an der Emotion Empörung und einigen weiteren Emotionen illustriert, die häufig in Konflikten und in der Mediation von Konflikten zu erwarten sind.

6.1

Dürfen Emotionen in der Mediation zurückgedrängt werden?

Wir haben bereits in Abschnitt 3.4 kritisch Stellung bezogen zu der verbreiteten Empfehlung, die Konfliktparteien sollten zur Sachlichkeit ermahnt werden, um das Mediationsverfahren nicht durch Emotionen zu belasten. Wir haben gesagt, dass sich die vermeintliche Versachlichung nicht erzwingen lässt und dass die Tabuisierung von → Emotionen kontraproduktiv ist, weil die Emotionen durch Ausblendung noch nicht bewältigt sind, aber die Beteiligten den Eindruck haben müssen, dass ihre drängendsten und wichtigsten Probleme und Belastungen als ungehörig, als unpassend ausgeklammert werden. Mediatoren mögen unsicher sein, wie sie mit Emotionen umgehen können, und sie mögen zu Recht fürchten, dass Emotionen außer Kontrolle geraten und zur Eskalierung der Konflikte führen. In diesem Fall ist der Appell zur Sachlichkeit verständlich. Aber man darf solche Unsicherheiten nicht als Begründung für eine Verhaltensregel in der Mediation heranziehen, denn es gibt eine breite Palette an Steuerungsmöglichkeiten von Emotionen, die es erlauben, deren Äuße-

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6 Produktiver Umgang mit Emotionen

rung nicht nur zuzulassen, sondern auch anzuregen, ohne dass es zu einer krisenhaften Entwicklung kommt (vgl. z.B. Montada, 1989). Argumente für eine Befassung mit Emotionen Emotionen sind ein konstitutiver Teil von Konflikten, der in der Konfliktanalyse und -bearbeitung nicht ausgeblendet werden kann. ! Die meisten Menschen haben ihre Emotionen nicht (völlig) unter Kontrolle. Auch auf Appelle von Mediatoren hin können sie ihre Gefühle nicht einfach abstellen, sie können allenfalls versuchen, den Ausdruck der Gefühle zu unterbinden. Das aber bindet Aufmerksamkeit und geistige Kapazität, die für eine produktive Mitarbeit am Mediationsprozess benötigt werden. ! Durch die Unterdrückung des Gefühlsausdrucks haben sie ihre Gefühle noch nicht bearbeitet, d.h., ihre gefühlsmäßige Einschätzung des Anlasses hat sich nicht verändert. Sie haben noch keine neue Perspektive eingenommen und keine Information erhalten, die eine neue Bewertung des Sachverhalts nahelegen würden. ! Eine Zurückdrängung von Gefühlsäußerungen durch die Mediatoren kann als eine Delegitimierung von Gefühlen verstanden werden. Da Menschen ihre Gefühle jedoch meist als berechtigt ansehen, wird ihr Vertrauen in die Mediatoren und das Mediationsverfahren dadurch gewiss nicht gestärkt. ! Wenn Mediatoren sich nicht mit den Gefühlen der Parteien befassen, verlieren sie eine sehr wichtige Quelle von Erkenntnissen über den Konflikt und über die Konfliktparteien, denn Gefühle sind differenzierte Indikatoren der Bezüge der Menschen zueinander und ihrer Bezüge zu den diversen Anlässen, die sie emotional bewerten. ! Gefühle zeigen an, dass das Gefühlssubjekt den Anlass wichtig nimmt, und sie informieren, in welcher Hinsicht der Anlass wichtig ist. Dürfen wir aus der Mediation ausblenden, was den Parteien besonders wichtig ist? ! Die Tiefenstruktur eines Konflikts erfahren wir meist nur über die Analyse der Gefühle. Gefühle sagen viel aus über die Anliegen und die Sichtweisen der Parteien.

!

Es ist das Ziel jeder Mediation, den Parteien zu helfen, ihre Konflikte nachhaltig zu beizulegen, und die Emotionen sind Teil oder Bedingung oder Ausdruck der Konflikte. Man kann in der Mediationsarbeit an den Emotionsanlässen ansetzen und versuchen, die Anlasskonstellation de facto zu verändern, wenn man denn sicher ist, dass der Konfliktanlass als solcher bedeutsam, und nicht nur einer von vielen Konstellationen war, an denen sich ein tieferer Konflikt entzünden kann:

6.1 Dürfen Emotionen in der Mediation zurückgedrängt werden?

171

Ein Paar kann sich beispielsweise über unendlich viele Sachverhalte streiten, die die Partner aber nur deshalb wichtig nehmen, weil sie die abweichende Meinung der anderen Seite als Indiz für deren Geringschätzung ihrer eigenen Kompetenz und Expertise verstehen. Man kann auch an den Emotionen ansetzen, indem man die in ihnen enthaltenen Erkenntnisse und bewertenden Einschätzungen offenlegt und analysiert, um diese dann durch neue Information und durch neue Perspektiven zu relativieren oder infrage zu stellen (vgl. Abschn. 6.4). Die Analyse und Bearbeitung der Emotionen in der Mediation sollten für die Parteien Modellcharakter dafür haben, wie sie sich mit ihren Emotionen auseinandersetzen und wie sie diese reflektieren und steuern können. Das wäre ein nachhaltiger Entwicklungsgewinn der Teilnehmer durch die Mediation.

6.2

Was sind Emotionen?

Emotionen werden weithin als irrationale Reaktionen angesehen, die einer sachlichen Bewertung und Bewältigung einer Situation im Wege stehen. Zudem werden Emotionen als Widerfahrnisse gesehen, die der Mensch passiv „erleidet“, d.h. die ohne sein Zutun entstehen und der bewussten Steuerung mehr oder weniger entzogen sind. Beide Überzeugungen begründen die abwehrende Haltung gegen die Äußerung von Emotionen in der Mediation. Psychologisch sind diese Überzeugungen Halbwahrheiten, und die darauf beruhende Haltung ist zu problematisieren. Emotionen – einer sachlich-rationalen Situationsbewältigung hinderlich? Es ist zutreffend, dass intensive Emotionen (Panik, Hass, Wut, Eifersucht, Liebe) eine sachliche Bewertung der Situation, der eigenen Interessen und der eigenen Handlungsoptionen in einer Situation erschweren. Emotionen haben allerdings durchaus eine Rationalität in dem Sinne, dass sie zwei Einschätzungen einer Anlasssituation leisten: (1) Sie bedeuten, dass die Anlasssituation für die Person wichtig ist (Arnold, 1960). (2) Sie spezifizieren, inwiefern die Anlasssituation wichtig ist und ob und wie die Person reagieren könnte (Lazarus et al., 1970; Epstein, 1984). Das soll an zwei Beispielen illustriert werden. Was bedeutet Angst? Die Emotion Angst bedeutet, dass eine Person eine Bedrohung eines wichtigen Anliegens wahrnimmt und nicht sicher ist, diese Bedrohung vermeiden oder meistern zu können. Bedroht sein können Leben und Gesundheit, Freiheit, sozialer Status und der gute Ruf, berufliche Sicherheit, das Vermögen, die Beziehung zu einem geliebten Menschen und vieles andere mehr. Angst entsteht auch, wenn man nicht selbst persönlich bedroht ist, sondern ein geliebter Mensch, die eigene Gruppe, das eigene Volk. Die Quellen der Gefähr-

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6 Produktiver Umgang mit Emotionen

dung sind ebenfalls vielfältig: Risiken durch Erkrankung, durch Unfälle, durch natürliche, technische, wirtschaftliche oder kriegerische Katastrophen, durch eigene Begierden, eigenes Versagen, durch öffentliche Blamagen, durch Verbrechen, durch Böswilligkeit mächtiger Feinde usw. Angst motiviert zu Flucht vor der Gefahr oder zu Vermeidung der Gefahr, sie kann aber auch zu Anstrengungen motivieren, die Gefahr zu meistern oder sich zur Wehr zu setzen. Was bedeutet Scham? Die Emotion Scham entsteht, wenn eine Person glaubt, an Ansehen verloren zu haben bei ihr wichtigen Personen oder in einer ihr wichtigen Öffentlichkeit. Die Anlässe für den erlebten oder vermuteten Verlust an Ansehen sind ebenfalls vielfältig: Versagen in einer Leistungssituation; unerwartete, ehrenrührige Niederlagen in Wettbewerben; ertappt werden bei unehrenhaftem Verhalten; unangemessene Kleidung; aber auch herabsetzende, beleidigende, ironisierende Äußerungen anderer (wenn man sich nicht kraftvoll und erfolgreich zur Wehr setzt); ignoriert werden durch andere; ehrenrührige Arbeitsaufträge unterhalb des eigenen Niveaus usw. Man kann auch Scham erleben, wenn solches geliebten oder bewunderten anderen Personen geschieht, wenn die eigene Gruppe oder das eigene Volk „unehrenhaft“ handelt oder durch andere beschämt wird. Scham motiviert zu einem Rückzug aus der Öffentlichkeit („sich ins Mauseloch verkriechen wollen“), zu Phantasien über kompensierende Höchstleistungen und Heldentaten, welche die Ehre wiederherstellen. Scham motiviert, gelegentlich auch zu Racheakten, welche die Beschämung ausgleichen sollen, selbst zu Tötungsdelikten (Toch, 1992). Die in früheren Zeiten in bestimmten Gesellschaftskreisen normativ vorgeschriebenen Duellforderungen nach Beleidigungen hatten diesen Hintergrund. Auch an eine „Vorwärtsverteidigung“ der eigenen Ehre ist zu denken: Jugendliche und Erwachsene mit einem labilen Selbstwertgefühl reagieren oft aggressiv auf jeden vermeintlichen Angriff, und ein Teil der Jugenddelinquenz ist als Kompensation von Selbstwertproblemen zu interpretieren (Streng, 1995). Ziele der Emotionsanalyse. Jeder Emotion liegen spezifische „Erkenntnisse“ des Menschen über die Anlasssituation und über die eigenen Handlungsmöglichkeiten oder -beschränkungen zugrunde. Dies entspricht den Annahmen der kognitiven Emotionstheorien (vgl. Kasten). Die Erkenntnisse müssen nicht zutreffen. Sie sind subjektiv und oft falsch, werden aber in intensiven Emotionen als gewiss genommen. Ziel der Analyse von Emotionen ist es, diese subjektiven Erkenntnisse in Erfahrung zu bringen und zu erkunden, inwiefern, d.h. für welche Anliegen der Person, der Anlass wichtig ist. Diese Analyse ist Voraussetzung für das Verständnis einer Emotion. Gleichzeitig bietet die Analyse Ansatzpunkte für eine Minderung der Emotionsintensität. Wenn die der Emotion zugrunde liegenden subjektiven Erkenntnisse bekannt und expliziert sind, können sie reflektiert wer-

6.2 Was sind Emotionen?

173

den, und es kann geprüft werden, ob sie zutreffen oder nicht. Es kann auch reflektiert werden, ob der Anlass wirklich so wichtig ist, wie er erschien (Montada, 1992b, 1994). Kognitive Emotionstheorien Aus der Vielfalt von Emotionstheorien, die der Beantwortung der Frage dienen, wie Emotionen zustande kommen, sind für die Mediation die kognitiven Emotionstheorien (vgl. Frijda, 1987) am wichtigsten. Sie besagen, dass Emotionen durch Annahmen oder Erkenntnisse über die Realität (über Ereignisse, Personen, Situationen) und über Bezüge zwischen Subjekt und der Realität gekennzeichnet sind (Montada, 1992a, b). Dies sei an einem Beispiel illustriert: Zwei Ehepartner streiten sich u.a. darüber, wie man das gemeinsame Auto nutzen soll. Dabei empört sich die Ehefrau über ihren Mann, der sich ihrer Meinung nach umweltschädigend verhält, indem er für jede Strecke das Auto nutzt, statt Alternativen zu bedenken (z.B. zu Fuß zu gehen, das Fahrrad oder den Bus zu nutzen). Entsprechend der kognitiven Emotionstheorien fußt diese Empörung auf einer Reihe von Kognitionen, die gemeinsam dazu beitragen, dass die Empörung entsteht und die somit allesamt Ansatzpunkte darstellen, um die Empörung zu hinterfragen und abzubauen. Im Einzelnen entsteht die Empörung dann, wenn die Ehefrau … ! … Umweltschutz als bedeutsame moralische Norm anerkennt, ! … der Überzeugung ist, dass die unnötige Nutzung des Autos durch ihren Mann einen Verstoß gegen diese moralische Norm darstellt, ! … erkennt, dass ihr Mann Kontrolle über sein Handeln und zugleich alternative Handlungsmöglichkeiten hat, ! … ihrem Mann Verantwortung für sein umweltschädigendes Handeln zuschreibt, ! … mögliche Rechtfertigungsgründe, z.B. mangelnde Zeit, ablehnt. Emotionen werden somit als Folge kognitiver Analysen und Prozesse verstanden. Nicht die Ereignisse per se bestimmen die Emotionen, sondern die Interpretationen der Ereignisse. Die Ehefrau könnte sich freuen oder auch dankbar sein, dass ihr Mann ihr Besorgungen abnimmt; sie könnte erleichtert sein, dass er sich nach einem Unfall wieder ans Steuer setzt; sie könnte besorgt sein, ob er noch sicher fahren kann. Einer Emotion liegen zwar immer subjektive Erkenntnisse und Bewertungen über den Anlass zugrunde, aber dies ist nur die kognitive bzw. wertende Komponente von Emotionen. Vier weitere Komponenten sind zu unterscheiden, wie

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6 Produktiver Umgang mit Emotionen

aus folgendem Kasten zu ersehen ist (vgl. auch Arnold, 1960; Frijda, 1987; Schmidt-Atzert, 1996). Emotionen als Syndrom mit fünf Komponenten (1) Erlebnisqualität: Wir können Emotionen wie Stolz, Schuld, Neid, Angst, Ärger introspektiv leicht unterscheiden, weil alle eine spezifische Erlebnisqualität haben, die aber nicht leicht sprachlich zu fassen und zu schildern ist. (2) Kognitionen: Gemeint sind Erkenntnisse und bewertende Einschätzungen über einen Anlass und über spezifische Bezüge des Gefühlssubjekts zum Anlass: Immer wird der Anlass als wichtig bewertet, sonst gäbe es keine emotionale Bewertung. Sodann wird der Anlass als erfreulich oder unerfreulich eingeschätzt. Auch die Bezüge der Person zum Anlass sind spezifisch für jede Emotion: Angst beruht auf der Bewertung, dass ein Risiko besteht, das nicht sicher gemeistert werden kann; Empörung beruht auf der Bewertung, dass eine andere Person eine geltende Norm oder einen gerechtfertigten Anspruch verletzt hat. (3) Emotionsausdruck: Emotionen drücken sich vielfach in der Mimik, der Haltung, dem Muskeltonus, der Intonation der Sprache, im Weinen aus. Einige Emotionen wie Wut, Freude, Ekel, Schrecken haben universelle spezifische Ausdrucksmuster, andere nicht. (4) Biosomatische Veränderungen, z.B. spezifische Aktivationsmuster. (5) Handlungsdispositionen: Angst disponiert zu Flucht oder Vermeidung, Wut zu Angriff, Mitleid zu Hilfeleistung usw. Für die Steuerung von Emotionen ist die kognitive bzw. wertende Komponente die wichtigste. Die subjektiven Erkenntnisse und bewertenden Einschätzungen eines Gefühlsanlasses lassen sich als Ansatzpunkte für Versuche einer Dämpfung oder Veränderung der Emotionen nutzen. Erstens, weil der Wahrheitsgehalt von subjektiven Erkenntnissen hinterfragbar und durch neue Informationen zu korrigieren ist, auch weil vermittelt werden kann, dass es sich eher um Vermutungen oder Hypothesen, und nicht um gesichertes Wissen handelt. Zweitens, weil die wertenden Einschätzungen abhängig sind von der eingenommenen Perspektive, und diese kann verändert werden (Montada, 1989). Diese Komponente erlaubt es auch aufzuzeigen, was die Person selbst zu dieser Emotion beigetragen hat. Wir sind damit bei der zweiten eingangs genannten Halbwahrheit.

6.2 Was sind Emotionen?

175

Sind Emotionen Widerfahrnisse, die einer bewussten Steuerung entzogen sind? Menschen erleben ihre Emotionen als verursacht durch die Anlässe (auch durch andere Personen, die Anlass gegeben haben), als Widerfahrnisse, die ihrer bewussten Steuerung entzogen sind, wie das in folgenden Äußerungen über Emotionen zum Ausdruck kommt: „Panik überfiel mich“, „Wut kochte in mir hoch“, „Neid flog mich an“. Tatsächlich neigen Menschen dazu, ihre eigenen Beiträge und Voraussetzungen für die Bildung von Emotionen zu übersehen. Sie erklären diese nicht mit „internalen Faktoren“, also nicht mit den eigenen Anliegen, Eigenschaften, Voreingenommenheiten, normativen Überzeugungen, Inkompetenzen, Fehlern usw. Geht es aber um die Gefühle anderer Menschen, tendieren sie dazu, diese mit internalen Faktoren zu begründen, d.h. sie auf deren Fehler, Eigenschaften und Einstellungen zurückzuführen. Emotionen steuern. Es ist für eine Steuerung und Bearbeitung von Emotionen wichtig, die eigenen internalen Faktoren bewusst zu machen, insbesondere bei belastenden Emotionen, die sich auf andere Menschen beziehen wie Empörung, Feindseligkeit und Wut. Menschen haben durchaus Möglichkeiten, ihre Emotionen zu steuern. Sie können ! überdenken, ob die durch den Anlass betroffenen Anliegen wirklich so wichtig sind, ! überprüfen, ob die subjektiven Erkenntnisse über die Anlasssituation den Tatsachen entsprechen, ! zumindest infrage stellen, ob ihre Vermutungen denn wirklich zutreffen, ! sich die eigenen Beiträge zur Emotion (internale Faktoren) bewusst machen, ! ihre eigenen Handlungsmöglichkeiten in der Anlasssituation überprüfen (Montada, 1989). Als Beleg für die Selbststeuerungsmöglichkeiten von Emotionen kann auf Menschen verwiesen werden, die schwerwiegende Verluste durch „Schicksalsschläge“ erlitten haben (z.B. Querschnittslähmung nach einem Unfall, Verlust des Arbeitsplatzes, Verlust der Leistungsfähigkeit durch Krankheit oder Alter) und darauf mit heftigen Emotionen reagieren, etwa mit Empörung, Verbitterung, Schuld, Neid, Angst, Scham, Hilflosigkeit. Diese Emotionen sind sehr belastend, wenn sie nicht beherrscht, „gesteuert“ werden. Viele Opfer solcher Verluste erarbeiten sich Möglichkeiten zur Steuerung ihrer Emotionen, beispielsweise indem sie ihre Anliegen neu bewerten, sich neue Lebensziele setzen, ihre Mutmaßungen über Ursachen und Verantwortlichkeiten infrage stellen, sich auf die vorhandenen und verbliebenen eigenen Stärken und Ressourcen besinnen usw. (Montada, 1994). Bei wiederkehrenden heftigen Emotionen einer Person über einen Anlass ist auch daran zu denken, dass die Person diese Emotionen immer wieder selbst „anfacht“, indem sie den Anlass wiederkäut und die subjektive Sicht des Anlasses

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6 Produktiver Umgang mit Emotionen

und seiner Wichtigkeit ebenfalls. In diesem Fall sind die Emotionen nicht mehr nur durch den Anlass provoziert, sie sind auch selbst generiert und genährt, auch dadurch, dass Kontakte mit Menschen präferiert werden, die die Berechtigung der Emotionen bestätigen und diese eher schüren oder stabilisieren, statt sie durch besonnene Reflexion und weise Relativierung zu dämpfen. Reflexion von Emotionen. Die Mediation ist eine Gelegenheit, über die belastenden Emotionen unter kundiger Anleitung zu reflektieren (vgl. Kals & Müller, 2009). Auch wenn diese eine angemessene Bewertung eines Anlasses sein sollten, wird durch Reflexion die Steuerung ihrer Intensität und damit eine Reduktion ihrer erlebten Belastung möglich (Montada, 1989). Für die Kommunikation über Emotionen sind übrigens bei kompetenten Sprachbenutzern die Gefühlsbegriffe der Kultursprache meist, aber nicht immer ausreichend (Reisenzein & Hofmann, 1988). Die Gefühlsbegriffe werden nicht von allen in exakt denselben Bedeutungen verwendet. Deshalb ist es unerlässlich, genauer zu konkretisieren, was der Anlass ist und wie die Bezüge zwischen Gefühlssubjekt und Anlass sind. Für diese Konkretisierung ist es hilfreich, die emotionsspezifischen Muster der die Gefühle konstituierenden Erkenntnisse als „kognitive Gefühlsmodelle“ zu spezifizieren, um mit den Komponenten solcher Modelle konkrete Gefühlsanlässe präzise beschreiben, erfragen und verstehen zu können. Diese Komponenten eignen sich auch in hervorragender Weise zur (Selbst-)Steuerung von Emotionen (vgl. Abschn. 6.4 u. 6.5). Zuvor wollen wir mit einigen Beispielen illustrieren, wie Emotionen den Verlauf einer Mediation belasten können, wenn sie nicht bearbeitet werden.

6.3

Konfliktträchtige und problemgenerierende Emotionen

Viele Emotionen sind konfliktträchtig. Empörung ist eine Reaktion auf erfahrene Anspruchs- und Normverletzungen. Sie disponiert zu Vorwürfen und zu Forderungen nach Änderungen des Verhaltens, wodurch Konflikte manifest werden, wenn den Forderungen nicht entsprochen wird. Empörung disponiert zu Strafen und Vergeltungen, worauf die Gegenseite ihrerseits empört antworten kann. Eskalierungen von Konflikten sind meist motiviert durch Empörung. Erfahrene Beschämung motiviert zu kompensatorischer Wiederherstellung der Ehre. Das kann durch Rache geschehen oder durch eine „Heldentat“. Wem als Heldentaten nur aggressives und kriminelles Handeln möglich ist, wird dazu motiviert sein. Bedrohte Ehre durch vermeintliche Respektlosigkeit kann aggressiv verteidigt werden. Neid resultiert aus Vergleichen mit Konkurrenten, die erfolgreicher sind in einer subjektiv wichtigen Hinsicht. Neid motiviert zur Abwertung, zu Verleumdungen, zu Beeinträchtigungen, was alles konfliktträchtig

6.3 Konfliktträchtige und problemgenerierende Emotionen

177

ist. Eifersucht motiviert zu Aggressionen gegen die Konkurrenten. Feindseligkeit oder Hass resultieren aus ohnmächtig erlittenen Schädigungen und Kränkungen und motivieren zu Racheakten, die wichtiger werden können als die eigenen Interessen (was Kleist im Michael Kohlhaas literarisch so eindrucksvoll dargestellt hat). Angst kann präventive Bedrohungsabwehr motivieren. Viele der in Mediationen beizulegenden Konflikte resultieren aus solchen konfliktträchtigen Emotionen. Für einige dieser Emotionen kann es im Verlauf der Mediation weitere Anlässe geben, z.B. für Empörung, Scham, Feindseligkeit. Emotionen, die das Verfahren belasten Die wichtigsten dieser Emotionen sind nachfolgend aufgelistet. Scham. Dieses Gefühl kann entstehen, wenn in der Mediation „unehrenhaftes“ Verhalten oder ein Versagen aufgedeckt wird. Scham kann verhindern, die wahren Anliegen in der Mediation zu offenbaren. Scham kann zu falschen Konzessionen oder auch zum Abbruch der Mediation motivieren. Wer sich schämt, beschäftigt sich mit dem Verlust des Ansehens und damit, wie dieses wiederherstellbar ist, statt sich auf den produktiven Fortgang des Mediationsprozesses zu konzentrieren. Ängste. Eine Konfliktpartei kann Angst haben, in einer Vereinbarung schlecht abzuschneiden, „über den Tisch gezogen zu werden“ oder die Konsequenzen einer Vereinbarung nicht zu überschauen. Das kann einen zügigen Verlauf der Mediation behindern. Die Angst, wegen der Zustimmung zu einer Vereinbarung kritisiert zu werden (z.B. von der Basis der Umweltgruppe, die man vertreten hat, oder von den Vorgesetzten in der Behörde, die man vertreten hat, oder von Angehörigen in einer Scheidungs- oder Erbschaftsmediation) kann den Abschluss einer Vereinbarung verhindern. Die Angst, sich zu blamieren, weil man sich im Mediationsverfahren nicht so gut ausdrücken kann wie ein rhetorisch kompetenterer Gegner, kann zum Abbruch des Verfahrens führen. Ängste disponieren zu Vorsicht, zur Vermeidung von Risiken. Das kann dazu führen, dass eine produktive Mitarbeit unterbleibt, dass keine Entscheidungen getroffen oder dass jeder Schritt unverhältnismäßig lange bedacht oder mit Dritten beraten wird. Aus Ängsten kann Misstrauen gegenüber der Gegenseite erwachsen (bezüglich ihrer Ehrlichkeit, ihrer Motive, ihrer Verlässlichkeit), aber auch gegenüber den Mediatoren (bezüglich ihrer Allparteilichkeit). Misstrauen vergiftet das Klima und blockiert jeden Fortschritt. Eifersucht. Eifersucht zwischen Medianten kann alle Versuche sachlicher Problemlösung überlagern, weil die eifersüchtige Person die Beziehungsproblematik nicht ausblenden kann. Kränkungen. Medianten können sich gekränkt fühlen durch Verdächtigungen, abwertende Äußerungen, Unterstellung unlauterer Motive, ironisierende Be-

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6 Produktiver Umgang mit Emotionen

merkungen, Diskreditierung erbrachter Leistungen, auch durch demonstrative Verzichte und großmütige Konzessionen der Gegenseite. Kränkungen belasten das Verfahren. Sie motivieren zu Gegenwehr oder zu beleidigtem Rückzug und Einstellung der Kooperation. Ärger. Es gibt verschiedene Anlässe zum Ärger, etwa über die Eitelkeiten der anderen Partei, z.B. in der Verhandlung brillieren zu wollen, sich also überlegen darstellen zu wollen, Fehler nicht eingestehen zu wollen. Ärger über die andere Seite reduziert Konzessionsbereitschaft und stört die sachliche Erörterung. Eine Konfliktpartei kann sich auch ärgern über einen eigenen Fehler, z.B. wegen einer voreiligen Konzession oder wegen einer Unbeherrschtheit, was die Aufmerksamkeit bindet und eine konstruktive weitere Mitarbeit erschwert. Ärger über einen eigenen Fehler kann darüber hinaus dazu führen, auf einem anderen Feld eine Kompensation des Fehlers zu erreichen, was dann die Gegenpartei irritieren wird. Ungeduld und Überdruss. Ungeduld entsteht z.B., wenn der Fortgang des Verfahrens als schleppend empfunden wird, oder wegen langatmiger Äußerungen der Beteiligten oder wegen „Begriffsstutzigkeit“ der Gegenseite. Ungeduld führt zu eigenen Fehlern und zu Fehlern der anderen Seite, die dadurch bei ihren Erläuterungen und Abwägungen irritiert wird. Überdruss entsteht, wenn die Gegenseite ihre Sicht oft wiederholt („Das haben wir schon hundertmal gehört“). Es verhindert die angemessene Kommunikation der Probleme und damit die produktive Bearbeitung. Schuldgefühle gegenüber Dritten. In der Mediation müssen auch Schuldgefühle gegenüber Dritten bedacht werden, deren Anliegen eine Partei vertreten will: Schuldgefühle gegenüber Dritten machen unfrei bezüglich der Entscheidungen und können daran hindern, eigene Anliegen zu verfolgen. Feindseligkeit. Kommt bei einem Medianten Feindseligkeit auf, kann das zum Abbruch der Mediation motivieren. Feindseligkeit wird oft mit Feindseligkeit beantwortet, sie führt also leicht zu einer Eskalation des Konflikts. Empörung. Dieses Gefühl entsteht meist wegen erfahrener (oder nur wahrgenommener) Ungerechtigkeit, versuchter Täuschung, falscher Information usw. Empörung lässt eine sachliche Erörterung der anstehenden Fragen nicht zu, sie disponiert zu Vorwürfen, Bestrafungen und Vergeltungen. Diese werden oft mit gleicher Münze zurückgezahlt, wodurch dann Eskalation droht. Wie man Gefühle analysiert und bearbeitet, kann nur exemplarisch an wenigen Emotionen differenziert dargestellt werden. Eingehend wird die in der Mediation wohl häufigste belastende Emotion – die Empörung – behandelt.

6.3 Konfliktträchtige und problemgenerierende Emotionen

179

!

Mediatoren müssen der Emotionen, die die Mediation gefährden, gewärtig sein und sie zu erkennen versuchen: aus dem Ausdrucksverhalten, den sprachlichen Äußerungen, dem allgemeinen Verhalten. Wenn sie bei einer Partei eine Emotion vermuten und eine aktuelle oder künftige Belastung des Verfahrens befürchten, sollten sie danach fragen und im Falle der Bestätigung anbieten, über den Anlass der Emotion zu sprechen. Wenn diese Emotion eine gravierende Belastung für den produktiven Fortgang des Verfahrens bedeutet, muss sie bearbeitet werden, denn die Ermahnung zu kühler Sachlichkeit wird meist nicht ausreichen, die emotionalisierten Parteien zu motivieren oder gar zu befähigen, ihre Gefühle zu steuern.

6.4

Emotionsanalyse und -steuerung am Beispiel Empörung

Empörung ist in Konflikten und in der Mediation regelmäßig zu erwarten, wenn die Parteien sich ungerecht behandelt und in ihren legitimen Ansprüchen beschnitten erleben. Empörung wird im Alltag und in der psychologischen Literatur (vgl. Averill, 1983) oft Ärger genannt. Wir bevorzugen den Terminus Empörung, weil der Terminus Ärger in der Kultursprache mehrere Bedeutungen haben kann. Man kann sich auch über sich selbst ärgern und über Gegebenheiten, für die niemand verantwortlich gemacht werden kann (z.B. über das Wetter), und auch über Frustrationen, die keine Normverletzung beinhalten.

6.4.1 Empörung aus der Interpretation des Anlasses verstehen Für die Analyse von Empörung dient das folgende Modell mit vier subjektiven Erkenntnissen und Bewertungen (Montada, 1989), das empirisch gut belegt ist (Bernhardt, 2000; Boll, 1998): (1) wahrgenommene oder erwartete Norm- oder Anspruchsverletzung durch einen oder mehrere andere Akteure, (2) Betroffenheit, weil wichtige eigene Anliegen verletzt oder bedroht sind oder die Anliegen einer anderen Person oder Gruppe, mit der sich das Gefühlssubjekt identifiziert oder solidarisiert, (3) wahrgenommene Verantwortlichkeit des Akteurs oder der Akteure und (4) Fehlen akzeptabler Rechtfertigungsgründe für das Handeln des Akteurs oder der Akteure. Empörung disponiert zu Schuldvorwürfen, zu Vergeltung und Bestrafung (Montada, 1992a; vgl. auch Bierhoff, 2006). Wenn man sich gegenüber der Person oder Institution, über die man sich empört, unterlegen und ohnmächtig fühlt, entwickelt sich Feindseligkeit und Hass (Fürntratt, 1974; Hilgefort, 1998;

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6 Produktiver Umgang mit Emotionen

Montada & Boll, 1988). Folgende Beispiele illustrieren die Vielzahl möglicher Anlässe für Empörung. ! In Partnerschaften: „einsame“ Entscheidungen ohne Absprache; nicht auf wichtige Anliegen des Partners eingehen; Abwertung von ästhetischen Urteilen, von Meinungen, von Vorschlägen; Nichteinhalten von Absprachen, Versprechen oder Verabredungen; Blockade von Interessen; fehlende Loyalität in der Öffentlichkeit etc. ! In Familien: ungleiche Belastung mit Familienaufgaben; Ungleichbehandlung von Kindern; Unbotmäßigkeiten von Kindern; Freiheitsbeschränkungen der Heranwachsenden; ungerechte Bewertung von Leistungen; als falsch bewertetes erzieherisches Handeln des anderen Elternteils etc. ! In Geschäftsbeziehungen: Lieferung schlechter Waren, mangelhafte Dienstleistungen, Terminüberschreitungen, säumige Zahlung etc. ! Im Umweltschutz: Missachtung von Vorschriften; Umweltsünden, die nicht geahndet werden; zu niedrige oder als zu streng eingeschätzte Normwerte für Emissionen oder Besteuerung von Emissionen; Umweltschutzmaßnahmen, die unausgewogene Vor- und Nachteile für unterschiedliche Gruppen der Bevölkerung bedeuten (z.B. entlastet der Betrieb einer Müllverbrennungsanlage in einem kleinen Dorf die große Mehrheit der Einwohner einer Verbandsgemeinde, aber belastet die Bewohner dieses Dorfes). ! In der internationalen Politik: Einmischungen in innere Angelegenheiten, Gebietsforderungen, Unterstützung von Oppositionellen, Handelsbeschränkungen (Einfuhrverbote, hohe Zölle usw.), ausbeuterische Vertragsgestaltung, grenzüberschreitende Emissionen in Luft und Gewässer. ! In der Mediation: Man kann sich nicht nur über die Gegenparteien empören, sondern auch über die Mediatoren, wenn man meint, dass sie Partei für die Gegenseite ergreifen oder dass sie das Verfahren inkompetent führen. In all diesen Fällen sind die Kernkomponenten der Empörung zu analysieren und anschließend auf den Prüfstand zu stellen, denn sie bieten Ansatzpunkte für Veränderungen.

6.4.2 (Selbst-)Steuerung und Dämpfung von Empörung vermitteln Die Äußerung von Empörung muss keineswegs immer negative Folgen haben. Sie bedeutet eine Erinnerung an eine geltende Norm oder kommuniziert, welche Normen eine Person für wichtig und gültig hält. Es ist durchaus möglich, dass die Adressaten dieser Kommunikation die Botschaft akzeptieren und einlenken, sei es, dass sie um Verzeihung bitten, sei es, dass sie eine Wiedergutmachung versuchen, sei es, dass sie normgerechtes Verhalten für die Zukunft geloben. Es

6.5 Analyse weiterer Emotionen

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ist durchaus nicht immer so, dass die Beziehung zwischen den Beteiligten durch die Äußerung von Empörung dauerhaft belastet wird (Averill, 1983). Aber oft genug gibt es keinen Konsens über geltende Normen und über die Ansprüche, die normativ gerechtfertigt werden. Oder die in empörtem Vorwurf zugeschriebene Verantwortlichkeit wird abgestritten. Oder das eigene Handeln wird gerechtfertigt. Das ist selbst dann häufig, wenn der Vorwurf im Grunde eingesehen wird, denn ein heftiger Vorwurf ist immer auch ein Angriff und eine Kränkung des Selbstbewusstseins. Die spontane Reaktion darauf ist Verteidigung oder ein Gegenvorwurf. Gegenvorwürfe müssen sachlich in keinem Zusammenhang mit den erhobenen Vorwürfen stehen, sondern können sich auf andere Handlungsfelder beziehen, können sich auch auf zeitlich zurückliegende Handlungen beziehen. Mit dem Gegenvorwurf wird lediglich der Versuch gemacht, die gestörte Ausgewogenheit der Austauschbeziehung (vgl. Abschn. 5.4) wiederherzustellen, denn wer einen empörten Vorwurf erhebt, behauptet moralische Überlegenheit, schreibt der Gegenseite Schuld zu und begründet damit einen Anspruch auf Schuldausgleich. Weil darin eine Gefahr der Eskalation von Vorwürfen und Gegenvorwürfen mit wachsender Feindseligkeit liegt, ist es für Mediatoren wichtig, sich mit den Möglichkeiten der Deeskalation auseinanderzusetzen (vgl. Abschn. 8.4.4). Die vier Erkenntnisse, die im kognitiven Modell der Empörung genannt sind, sind Ansatzpunkte für eine Dämpfung der Empörung. Reflektieren der Normen, die als verletzt wahrgenommen werden Als verletzt wahrgenommene Normen zu reflektieren, setzt eine explizite Formulierung der Normen und Ansprüche voraus, sonst ist kein Diskurs zu führen. Dann muss reflektiert werden, (1) ob die Norm gut begründet ist, (2) ob ihre Geltung allgemein anerkannt ist, (3) ob spezifische Voraussetzungen für ihre Geltung im anstehenden Konflikt zu beachten sind, (4) und welche unerwünschten Nebeneffekte ihre Durchsetzung hätte. Normen können begründet werden durch Verweis auf die kulturelle Tradition, durch die sich eine Gemeinschaft definiert und die das Zusammenleben erleichtert. Für Konventionsnormen mag diese Begründung zureichen, wobei kultureller Wandel dieser Normen die Konvention als Basis bestätigt. Für sittliche Normen reicht Konvention als Begründung nicht aus (Gert, 1983). Göttliche Gebote und Verbote oder Ableitungen aus dem → Naturrecht oder aus Menschenrechtskatalogen sind als Begründungen in Gebrauch. Seit der Aufklärung werden Vernunftgründe vorgebracht mit dem Argument, dass ein Gemeinschaftsleben ohne diese Normen nicht möglich ist. Funktionalistische Begründungen bietet

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6 Produktiver Umgang mit Emotionen

der Utilitarismus an: Normen garantieren den größeren allgemeinen Wohlstand. Rechtsnormen werden aus verschiedenen Quellen begründet (Zippelius, 2011), ebenso die normativen Erwartungen an die Träger sozialer Rollen. Ein idealer Begründungsdiskurs ist bei Konflikten über Normen in einer Mediation gewiss nicht zu leisten. Es ist jedoch wichtig, Gründe für und gegen die Geltung einer Norm oder die Alleingeltung einer Norm in der konkreten Situation, die zur Empörung geführt hat, auszutauschen. Das Ergebnis wird häufig sein, dass die Konfliktparteien die absolute Geltung der Norm in der fraglichen Situation relativieren, denn das System von Normen ist nicht widerspruchsfrei, wie wir für Gerechtigkeitsprinzipien an Beispielen belegt und die Notwendigkeit „positiver Relativierungen“ begründet haben (vgl. Abschn. 5.4 u. 5.6.3). Einige Beispiele, dass und wie Normen und Ansprüche zu relativieren sind, seien im Folgenden zur Illustration genannt. Ähnliche Relativierungen von Normen und Ansprüchen sind in allen Konfliktfällen möglich. Gehorsam fordernder Vater. Die Gehorsamsforderung eines Vaters gegenüber seiner 15-jährigen Tochter könnte z.B. begründet sein mit der elterlichen Verantwortung, die Kinder vor Schaden zu bewahren, oder mit der materiellen Abhängigkeit der Tochter nach dem Grundsatz „Wer zahlt, bestimmt.“ Beide Begründungen sind zu relativieren: Die elterliche Verantwortung muss jeweils mit der wachsenden Eigenverantwortlichkeit der Kinder balanciert werden, wobei das Risiko im konkreten Konfliktfall zu spezifizieren und mit den „Verlusten und Opportunitätskosten“ zu bilanzieren ist, wenn die Tochter der Gehorsamsforderung des Vaters erfüllt. Die zweite Begründung „Wer zahlt, bestimmt“ gilt gewiss nicht generell. Die Norm, das Kindeswohl zu beachten, das eine Entwicklung des Kindes zu eigenverantwortlichem Handeln einschließt, steht dem entgegen. Die Pflicht der Eltern, für den angemessenen Unterhalt des Kindes zu sorgen, ist kein Freibrief für eine generelle Fremdbestimmung. Umweltschutz. Die Norm, die Umwelt zu schützen, kann mit den Risiken von Umweltbelastungen begründet werden, z.B. Gesundheitsrisiken für Menschen und Tiere, Risiken für die Erhaltung der Artenvielfalt, gefährliche Klimaveränderungen, Abbau der Ozonschicht. Diese Norm kann bezüglich konkreter Umweltschutzmaßnahmen in Konflikt geraten mit ökonomischen Interessen, mit der normativen Forderung nach Erhalt von Arbeitsplätzen (z.B. wenn schärfere Emissionsnormen die Rentabilität von Unternehmen gefährden), mit Gesundheitsschutz (die Einschränkung der energieintensiven Raumklimatisierung gefährdet die Gesundheit), mit tradierten Freiheitsrechten (auf Mobilität, auf freie wirtschaftliche Betätigung). Bei jeder konkreten Umweltschutzmaßnahme kann es Verlierer geben, die höheren Belastungen ausgesetzt werden, und damit entstehen Gerechtigkeitsprobleme: Den Gütertransport auf die Schiene zu bringen, hat für die Anrainer von Autobahnen Entlastungen zur Folge, für die Anrainer

6.5 Analyse weiterer Emotionen

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von Bahnstrecken und Verladestationen bedeuten sie zusätzliche Belastungen, zumindest durch Lärm, und eine zusätzliche Entwertung des Immobilienbesitzes entlang der Bahntrasse. Nichteinmischung in Staatsangelegenheiten. Die Norm der Nichteinmischung in die inneren Angelegenheiten eines Staates ist als → Völkerrechtsnorm positives Recht. Die Begründung aus der Souveränität des Staates kann konfligieren mit der moralischen Forderung, die → Menschenrechte durchzusetzen oder mit dem Verbot von Völkermord. Außerdem ist es unter Umständen schwierig zu bestimmen, was innere Angelegenheiten eines Staates sind. Wenn z.B. wegen der politischen, gesundheitlichen oder wirtschaftlichen Zustände eines Staates eine Emigrationswelle entsteht, sind andere Staaten davon betroffen. Sie sind auch betroffen durch grenzüberschreitende Schadstoffemissionen (aus Industrieanlagen, Kernkraftanlagen, Giftmüll, verrottenden ABC-Waffen-Systemen usw.). Aus diesen Betroffenheiten lassen sich Einmischungen begründen. Betroffenheit durch die wahrgenommene Normverletzung reflektieren Welche Verluste, welche Belastungen sind eingetreten, welche Vorteile oder Gewinne sind entgangen, welche Erlebnismöglichkeiten sind verbaut worden, kurz: Welche Probleme sind entstanden? Dies muss zunächst spezifiziert und anschließend reflektiert und relativiert werden. Häufig ist der Schaden geringer als erwartet, die entgangenen Gewinne, Vorteile und Möglichkeiten ebenfalls (vgl. Abschn. 4.6). Wiederum hilft ein Blick auf die Bewältigungsstrategien der Opfer von Schicksalsschlägen, die große, zum Teil unwiederbringliche Verluste erlitten haben: Viele bemühen sich aktiv darum, ihre Verlustwahrnehmungen nicht zu dramatisieren, sondern zu relativieren. Ihre Strategien sind dabei z.B. Neuordnung der Prioritäten im Leben, Abwärtsvergleiche („Andere hat es schlimmer getroffen“), positive kontrafaktische Vergleiche („Es hätte schlimmer kommen können“), aktive Suche nach positiven Erfahrungen („Erst durch diese Erfahrung habe ich gesehen, wer die wahren Freunde sind oder was ich meistern kann“). Auch die Relativierung der persönlichen Bedeutung des Konfliktgegners ist eine Option („Von einer solchen Person lasse ich mich nicht kränken“). Der Blick über den aktuellen Konflikt hinaus kann relativierend wirken: Gegenüber dem allgemeinen persönlichen Wohlstand ist der Verlust gering. Gegenüber der allgemeinen sozialen Anerkennung ist die ärgerliche Unbotmäßigkeit belanglos. Gegenüber der breiten Anerkennung ist die erfahrene Kränkung irrelevant. Gegenüber den vielen Siegen ist diese Niederlage zu verschmerzen. Unterstellte Verantwortlichkeit reflektieren Empörung über andere, Vorwürfe gegenüber anderen setzen Verantwortlichkeitszuschreibungen voraus, und diese setzen die Annahme voraus, dass der

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6 Produktiver Umgang mit Emotionen

Akteur hätte anders handeln können, d.h., dass sein Verhalten nicht determiniert war durch Naturgesetze. Neben der Entscheidungsfreiheit ist die Voraussehbarkeit der Handlungsfolgen bedeutsam, denn Verantwortlichkeit kann nur für voraussehbare Folgen zugeschrieben werden. Es gibt darüber hinaus Konventionen, unter welchen Umständen einem Akteur nicht die volle Verantwortlichkeit für seine Handlungen, Unterlassungen und deren Folgen zugeschrieben wird: nicht absichtliches, sondern fahrlässiges Handeln, gut gemeintes Handeln, Handeln unter Verführung, sozialem Druck oder Befehl, Handeln im Affekt oder unter Drogen. Die Ausreden aus der Verantwortlichkeit und deren Stufung sind im folgenden Kasten zusammengestellt (für eingehende Erörterungen vgl. Montada, 2001a; Tedeschi & Riess, 1981; Semin & Manstead, 1983). Tatsächlich lässt sich empirisch nachweisen, dass das Ausmaß an Empörung mit den in diesem Kasten dargestellten Abstufungen der Verantwortlichkeit für eine Norm- oder Anspruchsverletzung abnimmt (Schmitt et al., 1991). Abstufungen der Verantwortlichkeitszuschreibungen (1) Es war absichtliches und böswilliges Handeln. (2) Die Folge war zwar nicht beabsichtigt, wurde aber billigend in Kauf genommen. (3) Es war unbedachtes, fahrlässiges Handeln. (4) Es war gut gemeintes, aber ungeschicktes oder falsches Handeln. (5) Es war unbeherrschbares, impulsives oder affektives Verhalten (z.B. Reaktionen auf Provokationen oder Verhalten in Panik). Das Verhalten kann auch mit → Dispositionen erklärt werden, z.B. mit Ärgerneigung, mit Ängstlichkeit, mit Neigung zu Eifersucht, die ihrerseits aus Ursachen erklärt werden, für die der Akteur nicht verantwortlich zu machen ist (z.B. Erbanlagen, ungünstige Entwicklungsbedingungen oder traumatische Erfahrungen). (6) Für das Verhalten waren andere mitverantwortlich (sie haben verführt, überredet, falsch informiert, provoziert, gezwungen). (7) Ablehnung der Verantwortlichkeit mit einem der folgenden Argumente: (7a) Die Folgen des Handelns waren nicht vorhersehbar. (7b) Es lag keine willentlich steuerbare Handlung vor, sondern ein Verhalten, das durch äußere Einwirkungen, durch Unfähigkeit oder biologische Ursachen bedingt war. (7c) Man hat den negativen Tatbestand gar nicht verursacht. Wer sich heftig empört, ist gewiss, dass die Akteure voll verantwortlich sind, meist ohne dass dies wirklich überprüft wäre. In der Mediation wird der beschuldigten Partei die Möglichkeit gegeben, die zugeschriebene Verantwortlich-

6.5 Analyse weiterer Emotionen

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keit zu relativieren oder zu bestreiten. Außerdem wird allen Parteien vermittelt, dass subjektive Gewissheiten (also assertorische Urteile) immer fehlerhaft sein können, dass Vermutungen oder Hypothesen und Fragen, ob es so sei, angemessener sind (Montada, 1989). Bernhardt (2000) hat empirisch nachgewiesen, dass die Ersetzung assertorischer Urteile über den Konfliktanlass durch Hypothesen die Intensität der Empörung reduziert. Fehlen akzeptabler Rechtfertigungen Schuldvorwürfe können nicht nur dadurch abgewehrt werden, dass die Verantwortlichkeit abgestritten oder eingeschränkt wird, sondern auch durch Rechtfertigen des eigenen Handelns (vgl. Abschn. 4.5.1). Rechtfertigungen leugnen die Verantwortlichkeit für das Handeln nicht, d.h., sie besagen nicht, dass der Akteur nicht hätte anders handeln oder die Folgen seines Handelns nicht hätte voraussehen können. Rechtfertigungen sind Begründungen des Handelns, welche die Schuld des Akteurs an den Handlungsfolgen mindert oder gänzlich nimmt. Rechtfertigungen mildern Empörung und Schuldvorwürfe nur dann, wenn sie von der empörten Partei geglaubt und akzeptiert werden (Kirchhoff, 1998). Ein Glaubwürdigkeitsnachweis ist nicht immer leicht zu erbringen. Über die Akzeptanz einer Rechtfertigung als ausreichend muss gegebenenfalls ein Diskurs geführt werden.

6.4.3 Mit Empörung und Schuldvorwürfen konstruktiv umgehen Um nachhaltige Wirkungen der Mediation zu erzielen, erweist sich eine wiederholte Durcharbeitung von konkreten Fällen der Empörung zusammen mit der Konfliktpartei als fruchtbar. Die Parteien lernen dabei zumindest implizit viel über sich selbst und die Dynamik ihrer Emotionalität. Sie lernen viel über die andere Partei, deren Handlungsgründe, deren Restriktionen und deren Normwelt. Auf dieser Basis kann die Beziehung zwischen den Parteien neu gefasst werden. Das Durchsprechen konkreter Fälle ist zudem eine Voraussetzung für konstruktive Konfliktbearbeitungen, die das Eskalierungsmuster „Vorwurf – Gegenvorwurf – Gegenvorwurf“ usw. durchbrechen. Dieses Durchsprechen sollte nach Regeln guter Kommunikation erfolgen (vgl. Abschn. 8.2.2). Es geht um Verstehen der Empörung. Das ist durch aktives Zuhören möglich, wobei die empörte Person die Möglichkeit hat, falsches Verständnis zu korrigieren bis sie sicher ist, richtig verstanden worden zu sein. Verstehen bedeutet nicht Billigen. Verstehen heißt nur, dass man die subjektive Sicht der empörten Person richtig begriffen hat und aus dieser Sicht die Empörung versteht. Dabei kann die Anlasssituation

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6 Produktiver Umgang mit Emotionen

ganz anders gesehen und bewertet werden – es kann sein, dass die empörte Person etwas falsch sieht oder irrig interpretiert. Dennoch wirkt es erst einmal besänftigend, „verstanden zu werden.“ Wenn darauf nicht verletzend geantwortet, sondern eine andere Sicht und Wertung vorgetragen wird (in Erwartung reziproker Bereitschaft, aktiv zuzuhören und sich um Verstehen zu bemühen), wird eine Eskalierung gegenseitiger Vorwürfe vermieden werden. Es ist nicht leicht, diese Form der Kommunikation den Konfliktparteien nahezubringen. Das rationale Argument, dass man keinen Konflikt beilegen kann, ohne die subjektiven Sichtweisen und Probleme aller Parteien offenzulegen und sicherzustellen, dass sich jede Partei in ihrer Subjektivität von den anderen verstanden weiß, mag grundsätzlich akzeptiert werden. Auch die Gefahr der Eskalierung durch Vorwürfe kann rational eingesehen werden. Damit ist aber die Kompetenz zu dieser konstruktiven Kommunikation noch nicht vermittelt.

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Es ist ein Vorteil der Mediation gegenüber der Verhandlung der Parteien ohne Vermittler, dass die Gefühle und Probleme jeder Partei zunächst in der Kommunikation mit den Mediatoren geklärt werden können. Die Parteien erfahren die besänftigende Wirkung der auf Verstehen orientierten Gesprächsführung in der Kommunikation mit den Mediatoren an sich selbst (Dulabaum, 2009).

6.5

Analyse weiterer Emotionen

Wir haben die Analyse und Steuerung von Empörung ausführlicher dargestellt, weil sie in sozialen Konflikten regelmäßig auftritt und in Fällen erlebter Unterlegenheit und Ohnmacht gegenüber mächtigeren anderen zu Feindseligkeit oder zu Hass wird. Diese Emotionen haben dieselben Kernelemente wie Empörung, enthalten aber zusätzlich die Kognition der eigenen Machtlosigkeit (Fürntratt, 1974; Hilgefort, 1998; Montada & Boll, 1988). Selbstverständlich gibt es aber weitere Emotionen, die in Mediationsverfahren eine Rolle spielen können (vgl. Beispiele in Abschn. 6.3). Für die Analyse und Steuerung jeder dieser Emotionen ist eine → Heuristik zu modellieren, wie sie für Empörung konkretisiert wurde (vgl. Montada, 1989, 1992b, 1995): ! Entwicklung eines Modells für jede Emotion, das die kognitiven Kernkomponenten für die Emotionsanalyse enthält (vgl. Abschn. 6.5.1–6.5.3). ! Anwendung dieses Modells in der Kommunikation mit dem Gefühlssubjekt mit dem Ziel, dessen Sichten und Bewertungen des Gefühlsanlasses zu verstehen und klar zu artikulieren, so dass sich das Gefühlssubjekt vom Mediator

6.5 Analyse weiterer Emotionen

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!

verstanden weiß, vielleicht auch das eigene Gefühl selbst besser versteht als zuvor, vor allem aber dass der Gegenpartei die emotionale Reaktion verständlich wird. Ableitung von Strategien zur Steuerung dieser Emotionen (vgl. Abschn. 6.5.1–6.5.3).

6.5.1 Schuldgefühle in der Mediation Das kognitive Modell von Schuldgefühlen hat viel gemeinsam mit dem Modell der Emotion Empörung. Man fühlt sich schuldig, ! wenn man eine als gültig angesehene Norm oder einen berechtigten Anspruch einer anderen Person verletzt hat, ! wenn man sich dafür verantwortlich sieht, d.h. wenn man hätte anders handeln können und die Folgen voraussehbar waren, ! wenn man für sein Handeln oder Unterlassen keine überzeugenden Rechtfertigungen hat. Die Leser werden sich vielleicht fragen, warum in einem Buch über Konfliktmediation Schuldgefühle behandelt werden, weil für Konflikte zwar Empörung oder Wut auf andere, aber nicht Schuldgefühle typisch sind. Wenn eine Person A wegen eines fehlbaren Handelns gegenüber einer anderen Person B Schuldgefühle hat, wird sie deshalb mit B nicht streiten, sondern versuchen, B durch Bitte um Verzeihung oder durch Wiedergutmachung versöhnlich zu stimmen. Soziale Konflikte wegen Schuldgefühlen. Konflikte kann es aber geben, wenn A die normativen Erwartungen und Ansprüche von B nicht erfüllt, weil A bei Erfüllung dieser Erwartungen und Ansprüche Schuldgefühle hätte. Für B können A’s Schuldgefühle Anlass zu Streit sein, A’s Schuldgefühle können bei B Empörung auslösen, wenn B sich durch die normativen Überzeugungen A’s in irgendeiner Weise verletzt, zurückgesetzt, beeinträchtigt fühlt. Wir haben in Abschnitt 4.7 die Unterscheidung von innerpsychischen und sozialen Konflikten eingeführt und aufgezeigt, wie innerpsychische Konflikte in soziale Konflikte hineinspielen können. Wenn A bei Erfüllung der normativen Erwartungen von B Schuldgefühle hat oder hätte, den Erwartungen B’s aber entsprechen möchte, hat A einen innerpsychischen Konflikt, was soziale Konflikte mit B verursachen kann. Divergierende normative Erwartungen der Eltern und der Lebenspartner, der Arbeitgeber und der Familie, der Landsleute und der Gesellschaft, in der man lebt, sind konfliktträchtig, weil man die Erwartungen einer Seite oder beider Seiten nicht erfüllt. Wenn von einer Seite Vorwürfe erhoben werden oder gar eine Entscheidung erzwungen wird, ist der Konflikt manifest.

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6 Produktiver Umgang mit Emotionen

Wenn A keine normativen innerpsychischen (intrapsychischen) → Konflikte hätte, wäre eine Beilegung möglich. Wenn die Beilegung aber Schuldgefühle verursacht, wird sie schwierig und kann in Mediationen nur über normative Diskurse angegangen werden (vgl. Abschn. 5.6.3 u. 9.4.2), in die selbstverständlich die normativen Erwartungen und Überzeugungen beider Seiten einzubeziehen sind. Die konfligierenden Erwartungen der Familie und des Arbeitgebers werden entweder nicht zur Zufriedenheit beider Seiten erfüllt oder zur Zufriedenheit einer Seite, dann aber nicht ohne Schuldgefühle gegenüber der anderen Seite. Das führt zu einer labilen Entscheidungslage mit Enttäuschungen von Interaktionspartnern und zu sozialen Konflikten. Paradigmatisch ist ein über Jahre fortdauernder Entscheidungskonflikt einer Frau zwischen Ehemann und Geliebtem, wegen Zuneigung und Loyalität zu beiden und Verantwortung für beide: Das kann zu Konflikten mit beiden Partnern führen. Schuldgefühle gegenüber Dritten. In der Mediation spielen Schuldgefühle gegenüber Dritten eine Rolle, etwa in einer Sorgerechts- und Verkehrsrechtfrage gegenüber den eigenen Eltern, denen man den Kontakt zu ihren Enkelkindern erhalten will. Aus diesem Grunde sind die Anliegen nicht anwesender Dritter, die von einer Partei stillschweigend mitvertreten werden, in der Suche nach einer tragfähigen Lösung bedeutsam. Konzessionen wegen Schuldgefühlen. Da Schuldgefühle zu Wiedergutmachungen und zu kompensatorischen Leistungen disponieren, ist bei allen Einlassungen auch die Frage zu stellen, ob sie durch Schuldgefühle motiviert sind. Es gibt auch Konzessionen aus Schuldgefühlen heraus, die insofern problematisch sein können, als sie später, wenn das Schuldgefühl abgebaut ist, bedauert werden. Bearbeitung von Schuldgefühlen. Aus all diesen Gründen ist eine Aufdeckung, Analyse und Bearbeitung von Schuldgefühlen in der Mediation dringend anzuraten. Zentral ist die Klärung der normativen Überzeugungen und der Möglichkeit einer Annäherung der normativen Überzeugungen zwischen den Konfliktparteien in Diskursen, in denen Begründungen für und wider erörtert werden. Es mag sein, dass dadurch ein Schuldgefühl abgebaut werden kann, weil die zugrunde liegende normative Überzeugung als irrational erkannt wird. Es mag sein, dass die Gegenseite die normative Überzeugung und die sich daraus ergebenden Verpflichtungen akzeptiert und die eigenen Erwartungen entsprechend zurücknimmt. Dann wäre der Konflikt beigelegt. Argumente für die Einbeziehung der Anliegen Dritter in die Erörterung der Konfliktlage sollten explizit vorgetragen werden, wenn dieses einer Partei ein wichtiges Anliegen ist. Viele Konflikte und Konfliktlösungen haben Folgen in das weitere soziale System hinein. Die Betroffenheit Dritter bewusst zu machen, gibt eine neue Sicht auf den Konflikt. Diese Sicht kann die Bearbeitung des Konflikts erschweren oder er-

6.5 Analyse weiterer Emotionen

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leichtern. Es kann sein, dass die Gegenseite empört oder eifersüchtig darauf reagiert, dass die Anliegen Dritter vertreten werden. Es mag sein, dass die bisherige mentale Einengung der Streitparteien aufgehoben, die Verantwortung für Dritte erkannt und akzeptiert wird und eine allseits produktive Lösung gesucht wird.

6.5.2 Neidgefühle in der Mediation Neid ist eine Emotion, die sozial geächtet ist. Deshalb wird sie anders als etwa Ängste oder Empörung selten offen geäußert. Dennoch existiert sie, und sie kann ein treibendes Motiv für konfliktträchtiges Handeln sein, auch wenn andere Motive genannt werden. Welche Rolle spielt Neid in Konflikten und in der Mediation? Man sollte sich vergegenwärtigen, zu welchem Verhalten Neid disponiert. Neid motiviert zu Herabsetzungen der beneideten Person, zu Verdächtigungen, ob die Leistungen und der Besitz auf rechtem Wege erbracht und erworben wurden, ob die erreichte Position nicht auf unlautere Weise erreicht worden ist. Es mildert den Neid, wenn Abwertendes gesagt werden kann, Gerüchte in Umlauf gebracht werden. Neid disponiert auch dazu, eine Koalition gegen die beneidete Person zu bilden, sie sozial zu isolieren. Mobbing kann auch durch Neid motiviert sein. Auch direkte Angriffe sind möglich. Jeder Erfolg, jede Bevorzugung der beneideten Person in einem sozialen System (einem Betrieb, einer Schule, einer Familie usw.) kann als Ungerechtigkeit kritisiert werden. Der soziale Frieden ist durch Neid gefährdet. Viele Konflikte entstehen und werden genährt durch Neid. Neid auf einzelne Personen „wächst eher in der sozialen Nähe“. Man steht in Konkurrenz mit Geschwistern, mit Peers, mit Kolleginnen und Kollegen, mit Nachbarn usw., aber nicht mit Fremden, nicht mit Eliten in Politik, Medien, dem Showbusiness, dem Sport, wenn man nicht selbst diesen Eliten angehört. Sozialneid. Der sogenannte Sozialneid, also Neid auf bessergestellte Bevölkerungsgruppen, ist wohl meist kein Neid nach der im Strukturmodell der Emotion Neid zugrunde gelegten Definition (vgl. folgenden Kasten). Es handelt sich eher um erlebte Ungerechtigkeit, also um Empörung wegen ungerecht großer Ungleichheit (Martin & Murray, 1986; Montada, 2001b). Dennoch ist nicht auszuschließen, dass bei sozialen Protesten, in Tarifverhandlungen, in behördlichen Schikanen gegenüber den „Reichen“, und auch in kriminellen Akten (Diebstahl, Vandalismus) Neid eine Rolle spielt. Die Jugenddelinquenz wird mit guten Gründen so gedeutet, dass Jugendliche Erwachsene um deren Autonomie und deren Ressourcen beneiden. Insbesondere für Jugendliche, die wenig Selbstwertbestätigung durch schulische und berufliche Leistun-

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6 Produktiver Umgang mit Emotionen

Neid verstehen (1) Person A vergleicht sich mit einer anderen Person P in Bezug auf Besitz, Aussehen, Position usw. und nimmt eine Differenz zugunsten der anderen Person wahr. Diese Kognition kann zu Bewunderung, Herausforderung, Scham etc. führen. Damit Neid entsteht, müssen weitere Kognitionen hinzukommen: (2) A erlebt die Differenz zugunsten von P als selbstwertmindernd. (3) A sieht sich in Konkurrenz zu P. (4) A sieht sich nicht in der Lage (z.B. wegen fehlender Kompetenzen oder Ressourcen), die Differenz auszugleichen. (5) A sieht den Vorsprung, die Überlegenheit, das Privileg, die Leistung usw. der anderen Person nicht als unverdient an (sonst wären Ungerechtigkeitsgefühle zu erwarten). (6) A sieht die eigene Unterlegenheit nicht als selbstverschuldet an (sonst wären Scham- oder Schuldgefühle zu erwarten). (7) A fokussiert nicht auf Differenzen zu eigenen Gunsten gegenüber der anderen Person (sonst könnte die Unterlegenheit gegenüber P als kompensiert betrachtet werden). Für die Steuerung von Neidgefühlen lässt sich hieraus ableiten: ! Man kann das „Gut“ oder die Erfolge der beneideten Person abwerten (1) durch Abstufung in der eigenen Wertehierarchie, (2) durch Anschluss an eine Referenzgruppe, in der dieses Gut oder dieser Erfolg belanglos sind, (3) durch Informationen über den Erwerb des Gutes und die Umstände des Erfolgs, welche die beneidete Person nicht zu Stolz berechtigen: Auf ein gestohlenes Gut oder einen durch Betrug erzielten Erfolg (z.B. Doping) darf man nicht stolz sein. ! Man kann die beneidete Person abwerten als unsympathisch, charakterlos usw. Zudem kann es hilfreich sein, wenn die eigene Referenzgruppe diese Person auch abwertet. ! Die wahrgenommene Konkurrenzbeziehung zur beneideten Person kann sich ändern, z.B. wenn man erfährt, dass man von der beneideten Person sehr geschätzt wird. Geliebten Menschen neidet man ihre Erfolge nicht, man gönnt sie ihnen, man bewundert sie. Wird man wiedergeliebt, kann man sich in ihren Erfolgen sonnen. ! Personen mit Neidneigung haben ein labiles Selbstwertgefühl (Hildebrand, 1990). Die Stabilisierung des Selbstwertgefühls kann helfen, Neid zu reduzieren oder zu vermeiden: Bewusstmachen von Leistungen, positiven Eigenschaften und Fähigkeiten, Vorhandensein sozialer Anerkennung etc. Für eine grundsätzliche Stabilisierung kann die Erschließung neuer Quellen für Selbstachtung (z.B. durch eine Ausbildung, neue soziale Kontakte usw.) nahegelegt werden.

6.5 Analyse weiterer Emotionen

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gen erfahren, haben delinquente Akte die Funktion des Protestes gegen die Normen der Majorität, des Renommierens vor der Peergruppe oder des Erwerbs prestigeträchtigen Besitzes, etwa eines Autos durch Diebstahl (Moffit, 1993). Alles in allem: Neid ist konfliktrelevant. Was für die Stabilisierung des Selbstwertgefühls im Rahmen von Mediationen und was nur in Einzelberatung oder Psychotherapie möglich ist, hängt auch vom Kompetenzspektrum und der Vorbildung der Mediatoren ab. In Mediationen wird die Beziehung der Streitparteien thematisiert, und sie soll verbessert werden. Aus Neid resultierende Konflikte können durch eine Verbesserung der Beziehung beigelegt werden, etwa dadurch, dass eine Konkurrenzbeziehung in eine Kooperationsbeziehung transformiert wird.

6.5.3 Eifersucht in der Mediation Zur Beantwortung der Frage, warum die Emotion Eifersucht in einem Buch über Mediation behandelt wird, ist auf die Tatsache zu verweisen, dass Eifersucht in vielen nahen Beziehungen ein Problem ist und zu Konflikten disponiert. Für Mediatoren ist es wichtig zu wissen, dass nicht alle Emotionen, die häufig in Dreieckskonstellationen bestehen, Eifersucht sind, wie das im folgenden Kasten dargelegt wird. Eine ausführliche Analyse findet sich in Montada (1995). Eifersucht verstehen ! Person A glaubt, von einer anderen Person P (z.B. Partnerin, Vater, Chefin, Mitarbeiter, Patientin) in herausgehobener Weise geliebt, geschätzt, gebraucht zu werden. ! Diese herausgehobene Wertschätzung durch P hat A’s Selbstbewusstsein gefördert. ! A vermutet, dass P nun eine andere Person K (z.B. einen anderen Mann, ein Geschwister, eine Kollegin, einen anderen Vorgesetzten, Arzt) in gleichem Maße oder gar mehr liebt, schätzt oder braucht. ! A sieht diese andere Person K als Konkurrenz. ! Dies bedroht A’s Selbstwertgefühl. ! A hofft noch, dass die herausgehobene Wertschätzung durch P bestätigt oder wiedergewonnen werden wird. Wie unterscheidet sich Eifersucht von anderen Gefühlen in Dreiecksbeziehungen? Vielfach werden alle belastenden Gefühle, die in solchen Dreiecksbeziehungen entstehen, Eifersucht genannt. Es kann sich aber auch um Empörung über P

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6 Produktiver Umgang mit Emotionen

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und/oder K, Neid auf K, Scham über die Niederlage gegenüber K, Angst um den Verlust von P und/oder damit assoziierte weitere Verluste, Kränkung durch P oder Trauer über den Verlust der herausgehobenen Wertschätzung handeln. ! Empörung: Vorwerfbare Verletzung des Anspruchs von A darauf, dass P und K die Exklusivität der Beziehung zu A respektieren. ! Neid: A beneidet K um ihre Attraktivität. ! Scham: Für A ist die Hinwendung von P zu K eine öffentliche Niederlage. ! Kränkung: A erlebt die Hinwendung von P zu K als ungerechtfertigte Abwertung durch P. ! Trauer: Die geschätzte Beziehung zu P ist verloren. ! Ängste: Eifersucht ist eine Verlustangst; A fürchtet, P zu verlieren. Durch die Hinwendung P’s zu K drohen noch andere Verluste: Verlust von Ressourcen, Kontakten, Erlebnismöglichkeiten usw. Für die Steuerung von Eifersucht lässt sich hieraus ableiten: ! Die zu Eifersucht führenden Kognitionen können irrig sein. Die Zuwendung von P zu K könnte z.B. aus Höflichkeit oder mit dem Hintergedanken erfolgt sein, A damit eine berufliche Chance zu eröffnen. ! Die Wahrnehmung der Beziehung als Konkurrenzbeziehung muss nicht bestehen bleiben. Wenn A erfährt, dass K sie sehr schätzt oder gerne mit ihr zusammenarbeiten oder Freizeitinteressen verfolgen möchte, ändert das die Konstellation. ! Zentral ist das labile Selbstwertgefühl von A: A ist auf die herausgehobene Wertschätzung durch P angewiesen. Deshalb sollte das Selbstwertgefühl stabilisiert werden (vgl. Ausführungen zu Neid, Abschn. 6.5.2)

6.6

Emotionsmodelle als Heuristiken für die Kommunikation mit Medianten

Strukturmodelle der zugrunde liegenden Deutungen, Sichten, Bewertungen der Anlasssituation lassen sich für alle Emotionen erstellen. Sie ermöglichen das Verstehen der Emotionen in einer Anlasssituation. Wer diese Modelle kennt, kann sich ein Bild darüber machen, wie eine Person die Situation erlebt, kann Hypothesen ableiten, wie eine Person, die sich empört, die sich schuldig fühlt, die neidisch oder eifersüchtig ist, die sich schämt, die Angst hat, einen Anlass sieht und bewertet und wie wichtig der Anlass für sie ist.

6.6 Emotionsmodelle als Heuristiken für die Kommunikation mit Medianten

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Emotionsmodelle als Kommunikationshilfe. Für Mediatoren haben solche Modelle heuristische Funktion. Sie fühlen sich nicht mehr unsicher und hilflos, wie sie mit Emotionen umgehen sollen. Sie müssen die Medianten nicht ermahnen, sachlich zu bleiben – eine Aufforderung, die meist als unangebrachte Rüge verstanden wird. Sie müssen Emotionen der Medianten nicht unterdrücken, weil sie Eskalierungen fürchten. Diese Modelle erlauben es Mediatoren, mit den Medianten über ihre Emotionen zu sprechen. Sie können fragen oder besser noch: sie können „aktiv zuhören“ und die herausgehörte Emotion benennen, um die Deutung und Wertung des Anlasses zu verstehen und zu klären. Die Modelle geben ihnen thematische Anregungen für die klärungs- und verstehensorientierte Kommunikation mit den Medianten. Beispiel Ein empörter Mediant. Wenn sich ein Mediant über die andere Seite empört, verhindert der Mediator einen direkten Streit zwischen den Parteien, indem er sofort das Gespräch an sich zieht: „Sie scheinen empört. Da ist Ihnen etwas ganz wichtig. Ich möchte das genau verstehen. Wer sich über einen anderen Menschen empört, denkt, dass da eine Norm (ein Anspruch, ein Versprechen, eine Pflicht, ein Recht usw.) verletzt wurde. Ich würde gern verstehen, was sie genau denken.“ Dann reformuliert (paraphrasiert) er die Antworten, bis die Sichten und Wertungen genau geklärt sind. Dann geht es im gleichen Stil um die zugeschriebene Verantwortlichkeit, um mögliche Rechtfertigungsgründe, um den entstandenen Schaden. Der Mediator fasst alles zusammen und gibt der anderen Seite Gelegenheit, Stellung zu nehmen. Dieses Gespräch mit der anderen Seite führt er mit derselben Kommunikationstechnik des aktiven Zuhörens. Um Eskalierungen zu vermeiden, ist es taktisch klug, einen direkten Streit zwischen den Medianten nicht zuzulassen (vgl. Abschn. 8.4.4). Der Mediator sollte sich vielmehr bemühen, beide Seiten zu verstehen und Verständnis zwischen beiden zu vermitteln, mögliche Irrtümer aufzudecken, Ansätze des Eingestehens von Fehlern zu registrieren und zu kommunizieren, Rechtfertigungsgründe und Argumente zur Minderung der Verantwortlichkeit desgleichen. Wenn es Annäherungen der Positionen gibt, umso besser, wenn nicht, ist dieses dann als aktueller Stand sachlich festzuhalten und zu protokollieren. Die Emotionsmodelle bieten den Mediatoren Konzepte und Fragen, mit denen sie im Bemühen um Verstehen über Emotionen sprechen können. Die Medianten fühlen sich ernst genommen mit den ihnen wichtigen Sichten und Wertungen, Anliegen und Ansprüchen – sie fühlen sich verstanden. Und das ist oft

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6 Produktiver Umgang mit Emotionen

schon ausreichend, um die Emotion zu dämpfen. Das Verstandene wird der anderen Seite vermittelt, und sie kann Stellung beziehen. Auch die Stellungnahme wird verstanden. Mediatoren können sich um Annäherungen der Sichten bemühen. Oft werden die Sichten auch weiterhin nicht übereinstimmen. Aber ein wichtiger Schritt der psychologischen Annäherung zwischen den Streitenden wäre, sich gegenseitiges Verständnis dadurch mitzuteilen, dass sie sagen: „Ich verstehe Ihre Gefühle (Ihre Haltung) jetzt besser, wenn Sie das so sehen (oder gesehen haben).“ Auch wenn man divergierende Sichten, Anliegen und Wertungen hat, es entschärft Konflikte, wenn man sich gegenseitig versichern kann, ein besseres Verständnis gewonnen zu haben.

6.6 Emotionsmodelle als Heuristiken für die Kommunikation mit Medianten

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7

Kreativität

Dieses Kapitel behandelt das Konzept der Kreativität, das in der Mediationsarbeit eine zentrale Rolle spielt. Dazu werden folgende Fragen beantwortet: Was ist Kreativität, und wie lässt sie sich von den verwandten Konzepten der Intelligenz und des Problemlösens abgrenzen? Wie lassen sich die Ergebnisse der Kreativitätsforschung zur Erklärung und Steuerung des Mediationsprozesses als kreativer Prozess nutzen, der sowohl aufseiten der Konfliktpartner als auch der Mediatoren Kreativität in unterschiedlichen Ausprägungen erfordert? Welche Kreativitätstechniken (wie Brainstorming, Mindmapping, Analogietechniken) lassen sich in der Phase der Generierung von Lösungsoptionen zur Ideengenerierung anwenden? Und welche motivationalen und organisatorischen Voraussetzungen sind für eine wirkungsvolle Anwendung dieser Techniken durch die Mediatoren zu schaffen?

7.1

Was ist Kreativität?

Die Kreativitätsforschung wurde bereits Anfang der 1950er Jahre durch Arbeiten von Guilford angeregt, dennoch blieb sie viele Jahrzehnte hindurch ein eher marginales psychologisches Forschungsfeld (Sternberg & Lubart, 1999; von Hentig, 2007), das vor allem durch anwendungspraktische Fragestellungen, z.B. nach der „kreativen Persönlichkeit“ oder der Nutzbarkeit und Wirksamkeit verschiedener Kreativitätstechniken (Sikora, 2001; Sternberg & Davidson, 2002; Ulmann, 1973) mehr Aufmerksamkeit fand. Diese Fragen spielen auch bei der Mediationsarbeit, die kreatives bzw. divergentes Denken erfordert, eine Rolle. Bevor wir den Begriff definieren, möchten wir zur Illustration vier Kreativitätsaufgaben stellen (vgl. Schütz, 1999): (1) Zwei Männer wollten den Rhein überqueren. Ein Boot, das am Ufer lag, bot Platz für eine Person, denn es war so klein, dass es nur einen Menschen tragen konnte. Beide überquerten den Rhein in diesem Boot. Wie konnten sie das tun? (Weisbach, 2006, S. 6) (2) Ein Viereck ist mit nur einer Geraden in drei Dreiecke zu teilen. Wie lässt sich diese Aufgabe lösen? (3) Alle neun quadratisch angeordneten Punkte in einer 3 ×3-Punktematrix sind ohne abzusetzen durch vier gerade Striche miteinander zu verbinden. Wie ist das möglich?

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7 Kreativität

Abbildung 7.1 Auflösung der Kreativitätsaufgaben (2) und (3). Links: Ein Viereck soll mit nur einer Geraden in drei Dreiecke geteilt werden. Hier ist divergentes Denken notwendig, indem man das naheliegende Denkmuster verlässt, dass das Viereck ein Rechteck ist. Zieht man auch Vierecke ohne „rechte“ 90°-Winkel in Betracht, so kommt man relativ leicht zu einer Lösung. Rechts: Alle neun quadratisch angeordneten Punkte sollen ohne abzusetzen durch vier gerade Striche miteinander verbunden werden. Eine Lösung ist erst möglich, wenn man den Lösungsraum nicht auf den Raum innerhalb der Punktematrix beschränkt, sondern ihn ausdehnt. Bezieht man zusätzlich diagonale Verbindungslinien mit ein, so ergibt sich auch hier eine einfache Lösung. Darüber hinaus gibt es Lösungsalternativen, die in der Kreativitätsliteratur nur sehr selten genannt werden. Hierzu gehören die Möglichkeiten, die Punkte durch einen extrem dicken Stift miteinander zu verbinden, der die Räume zwischen den Punkten auffüllt, oder aber das Papier so zu falten, dass die Punkte mühelos mit einem Stift verbunden werden können.

(4) Es sollen aus Papier Figuren gemacht werden, die bei einem anschließenden Wettbewerb möglichst weit fliegen. Welche Konstruktion ist dafür am besten geeignet? Die Lösung aller vier Aufgaben erfordert → Kreativität in unterschiedlicher Form: Beim ersten Beispiel (die Rheinüberquerung) muss sich der Leser vom vermutlich zuerst aufkommenden Bild lösen, dass die Männer gemeinsam von der gleichen Stelle aus den Rhein überqueren wollen. Verändert (oder „reframed“) man dieses Bild, indem man unterschiedliche Standorte der beiden in Betracht zieht, so ist die Lösung einfach: Die Männer stehen nicht auf der gleichen, sondern auf gegenüberliegenden Rheinseiten. Auch beim vierten Beispiel (die fliegende Papierkonstruktion) gibt es verschiedene Alternativen, wobei jedoch die – durch Erfahrungen mit Papierfliegern – gebahnten Lösungen suboptimal sind: Ein simpler Papierball erzielt das beste Ergebnis. Definition von Kreativität. Kreativität wird in der Literatur in unterschiedlichen Bedeutungen verwendet (vgl. Cropley, 1995; von Hentig, 2007). Häufig werden vier Komponenten unterschieden: die kreative Person, der kreative Prozess, die kreative Umwelt und das kreative Produkt (Stumpf, 1995). Der übergeordnete Begriff der Kreativität bezeichnet dabei die Fähigkeit, „to produce work that is both novel (i.e., original, unexpected) and appropriate (i.e., useful, adaptive concerning task constraints)“ (Sternberg & Lubart, 1999, p. 3), also die Fähigkeit, neue (z.B. originelle) und angemessene (z.B. nützliche) Arbeit zu produzieren. Die beiden Aspekte Neuheit und Angemessenheit oder „Nützlichkeit“ (usefulness; Mayer, 1999, S. 450) kreativer Lösungen finden sich als kleinster gemeinsamer Nenner in fast allen Definitionen. Um neue oder angemessene Lösungen zu finden, ist in vielen Fällen divergentes Denken hilfreich.

7.1 Was ist Kreativität?

197

Disposition oder Zustandsvariable? Kreativität kann sowohl als eine zeitlich überdauernde und über verschiedene Aufgaben und Situationen hinweg stabile → Disposition oder als eine situationsgebundene, also eine → Zustandsvariable gefasst sein. Innerhalb der Kreativitätsforschung wurde zunächst lange Zeit die Dispositionsvariable fokussiert, indem man sich mit der „kreativen Persönlichkeit“ befasste (vgl. Csikszentmihalyi, 1996; Runco & Albert, 2009). Aufbauend auf den Ergebnissen wurden – allerdings mit mäßigem Erfolg – Interventionsansätze abgeleitet (z.B. kreativitätsanregende Übungen), die dazu dienen sollen, dispositionale Kreativität zu fördern (vgl. Nickerson, 1999; Schmal et al., 1999). Weitaus leichter fällt hingegen die Förderung von Kreativität als Zustandsvariable mittels sogenannter Kreativitätstechniken (vgl. Wack et al., 1998). Abgrenzung von Intelligenz. Kreativität ist als mentales Phänomen von zwei verwandten Begriffen abzugrenzen: von Intelligenz und von Problemlösen. Hinsichtlich der Abgrenzung von Intelligenz finden sich in der Literatur alle denkbaren Ansätze (vgl. z.B. Sternberg, 1999): (1) Kreativität und Intelligenz sind Teilbereiche, wobei entweder Kreativität als Teilbereich der Intelligenz oder kontrastierend Intelligenz als Untergruppe von Kreativität verstanden wird. (2) Kreativität und Intelligenz sind eigenständige Bereiche, die jedoch überschneidende Merkmalsbereiche besitzen. (3) Intelligenz und Kreativität besitzen keinerlei Überschneidungen (Sternberg & O’Hara, 1999). Am überzeugendsten erscheint das zweite Konzept der überschneidenden Merkmalsbereiche: „At the very least, creativity seems to involve synthetic, analytical, and practical aspects of intelligence: synthetic to come up with ideas, analytical to evaluate the quality of those ideas, and practical to formulate a way of effectively communicating those ideas and of persuading people of their value“ (Sternberg & O’Hara, 1999, S. 269). Kreativität beinhaltet also synthetische, analytische und praktische Aspekte der Intelligenz; synthetische, um Ideen zu generieren, analytische, um die Qualität dieser Ideen zu beurteilen und praktische, um diese Ideen anderen effektiv mitzuteilen und andere über den Wert der Ideen zu überzeugen. Die empirischen Befunde stehen mit diesem Konzept der Teilüberlappung in Einklang, da sich zwischen allgemeinen Intelligenz- und Kreativitätsmaßen im Schnitt mittlere Korrelationskoeffizienten ergeben (Nickerson, 1999). Abgrenzung von Problemlösen. Hinsichtlich der Abgrenzung von Kreativität und Problemlösen argumentierte Guilford bereits 1964, dass Kreativität und Problemlösen im Wesentlichen dasselbe mentale Konzept beschreiben. Trotz Einigkeit über die enge Verwandtschaft der Konzepte, beschreiben einige Autoren unterschiedliche Abgrenzungsmöglichkeiten (vgl. Nickerson, 1999; Sternberg & O’Hara, 1999). Ein Abgrenzungsvorschlag pointiert beispielsweise unterschiedliche Ziele und Wege: Beim Problemlösen liegt ein spezifisches Ziel vor,

198

7 Kreativität

das durch eine logische und geordnete Herangehensweise erreichbar ist, während das Ziel beim kreativen Prozess weniger klar definiert ist und durch ungewöhnliche, möglicherweise unlogisch erscheinende Methoden erreicht wird (vgl. Nickerson, 1999; Sternberg & O’Hara, 1999). Eine alternative Abgrenzungsmöglichkeit zielt auf das Bewertungskriterium des Ergebnisses ab: Während dies beim Problemlösen die Korrektheit (correctness) oder – zumeist in synonymer Verwendung – die Richtigkeit (rightness) der Antwort ist, bildet die Güte der Lösung (goodness) den Bewertungsmaßstab des kreativen Prozesses. Ergebnisse, die zugleich beide Kriterien erfüllen (Richtigkeit und Güte), bilden den Überschneidungsbereich von Kreativität und Problemlösen (Sternberg & O’Hara, 1999, S. 258).

7.2

Mediationsarbeit als kreativer Prozess

Die erfolgreiche Mediationsarbeit erfordert Kreativität sowie Intelligenz und komplexe Problemlösefähigkeiten. Mediationsverfahren kommen schließlich immer dann zum Tragen, wenn die Konfliktpartner selbst keine Möglichkeit mehr sehen, den Konflikt ohne fremde Hilfe beizulegen. Dies impliziert, dass es bei der Bewertung des Ist-Zustands, der Konstruktion des Soll-Zustands sowie der Überführung des Ist-Zustands in den Soll-Zustand begrenzte und einseitige Sichtweisen gibt (vgl. Prutzman, 1994). In Fällen wie im folgenden Beispiel (S. 200) ist es die Aufgabe des Mediators, Begrenzungen bei der Bewertung des Ist-Zustands aufzudecken und auch bei scheinbar offensichtlichen und auf den ersten Blick intuitiv verständlichen Konfliktthemen nach weiteren Themen zu suchen und die → Tiefenstruktur des Konflikts offenzulegen. Im Beispiel waren das geringe Selbstwertgefühl des Vaters und die daraus resultierenden Kommunikationsprobleme zu reflektieren und die finanziellen Angelegenheiten zu regeln. Nachdem diese Klärung geleistet war, konnten sich beide Elternteile mühelos darauf einigen, das Aufenthaltsbestimmungsrecht der Mutter zu übertragen und die gemeinsame elterliche Sorge beizubehalten. Allerdings ist eine Reflexion persönlicher Defizite nicht immer im Rahmen eines Mediationsverfahrens zu leisten. Das Denken in Alternativen ist in allen Bereichen des Konfliktgeschehens und in allen Phasen des Mediationsprozesses notwendig (vgl. auch Kap. 9). So gewinnt der Mediator „die Rolle des Kreativen, der zugleich den Beteiligten den Rückgriff auf die eigene Kreativität erschließt“ (Spangenberg & Spangenberg, 1997, S. 15), weshalb sich gute Mediatoren durch Kreativität und die Fähigkeit zur Kreativitätsweckung auszeichnen (vgl. Abschn. 10.3). Kreativität ist erforderlich,

7.2 Mediationsarbeit als kreativer Prozess

199

Beispiel Eine Scheidungsmediation. In vielen Scheidungs- bzw. Familienmediationen tragen die Eltern ihre persönlichen Probleme sowie ihre ehelichen Konflikte über die gemeinsamen Kinder aus (vgl. Folberg, 1988; Haynes, 1994): Aus einer zehnjährigen Ehegemeinschaft sind zwei Töchter (10 und 12 Jahre alt) hervorgegangen. Die Ehe war geprägt durch eine dominante herrschsüchtige Haltung des Mannes und hohe Duldungsbereitschaft und Konfliktscheu seitens der Frau. Vor zwei Jahren hat nun die Frau einen Mann kennengelernt, vor drei Monaten das Haus verlassen und lebt seitdem mit dem neuen Partner zusammen. Das Ehepaar streitet sich heftig über die elterliche Sorge und das Aufenthaltsbestimmungsrecht der beiden Kinder, das beide für sich beanspruchen. Es kommt darüber zu heftigen Auseinandersetzungen, wobei der Mann seine Forderungen impulsiv und zum Teil auch aggressiv ausdrückt. Die Frau reagiert ihrerseits mit Rückzug, hat aber schließlich vorgeschlagen, gemeinsam einen Mediator aufzusuchen. Die beiden Töchter weisen, wie viele Scheidungskinder, eine ambivalente Haltung zur elterlichen Trennung auf, haben jedoch die weitaus stärkere Beziehung zur Mutter. Dennoch wohnen sie zurzeit noch beim Vater, da sie zunächst einen Ortswechsel mit den damit verbundenen einschneidenden Veränderungen (wie Wechsel der Schule, Trennung vom Freundeskreis etc.) vermeiden wollen. Beschränkte man die Bewertung des Ist-Zustands auf das durch die Eltern vorgetragene Problem, so wäre das primäre und möglicherweise einzige Thema der Streit über das Sorgerecht und das Aufenthaltsbestimmungsrecht der beiden gemeinsamen Töchter. Durch die Mediatoren durchgeführte separate Explorationen der beiden Eltern zeigen jedoch recht schnell, dass der eigentliche Konflikt in zwei anderen zentralen Feldern liegt: (1) Das Selbstwertgefühl des Vaters ist äußerst gering, sodass dieser auf die neu eingegangene Partnerschaft seiner früheren Frau mit heftigen Kränkungsgefühlen reagiert, diese aber nicht reflektiert, sondern in verbaler Aggression zum Ausdruck bringt. Der Frau ist die erlebte Verletzung des Mannes nicht bewusst, sie interpretiert die Aggressionen nicht als Ausdruck von Kränkung. Aufgrund des hohen Aggressionspotentials des Mannes und der stark ausgeprägten Konfliktscheu der Frau, die sich in einem Teufelskreis wechselseitig verstärken, wurden diese Strukturen bislang nicht erkannt. (2) Der Vater hegt die finanzielle Sorge, dass er das gemeinsame Haus verlieren wird, wenn die elterliche Sorge und das Aufenthaltsbestimmungsrecht der Mutter zugesprochen werden. Der eigentliche Grund, weshalb er um diese Rechte streitet, ist daher die Absicht, das Haus zu halten. Auch diesbezüglich fand bislang kein Austausch zwischen den Eltern statt.

200

7 Kreativität

um das Problem auf alternative Weise zu rekonstruieren, um Barrieren der Überführung von Ist- in den Soll-Zustand erst zu erkennen und dann zu überwinden (durch Veränderungen der objektiven Bedingungen oder aber ihrer subjektiven Wahrnehmung), ! um Strategien zur Lösungsfindung und -bewertung zu erkennen, die den verengten Blick erweitern und bislang nicht erkannte Lösungsalternativen aufzeigen, und ! um förderliche Faktoren (wie personale oder situative Ressourcen) zur Lösungsimplementation auszumachen. Zur Erreichung dieser und weiterer Zwischenziele des Mediationsprozesses (vgl. Kap. 9) müssen aufseiten der Konfliktparteien Bedeutungszusammenhänge, etwa von Äußerungen des Konfliktpartners, in einen neuen Kontext gestellt werden (context reframing). Die Bewertung der eigenen Empörung über den anderen und die reflektierte Bildung alternativer Gefühle, wie Verständnis oder gar Sympathie für die Lage und die Positionen der Gegenseite, werden durch kreative neue Deutungen und Bewertungen von deren Äußerungen und Verhaltensweisen möglich, wodurch auch die eigene Empörung gedämpft werden kann (vgl. Abschn. 6.4). Die Beteiligten müssen sich den mitgebrachten eigenen Wunschvorstellungen und Ansprüchen lösen und alternative Lösungsmöglichkeiten generieren.

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Beispiel Wesentliche Barrieren gegen eine erfolgreiche Mediation des dargestellten Scheidungsfalles sind die narzisstischen Kränkungsgefühle des Mannes sowie seine Eifersucht wegen des neuen Partners der Frau. Diese Gefühle motivieren seine Vorwürfe, die Frau habe sich mit ihrem neuen Partner gegen ihn verschworen und versuche mit allen Mitteln, einschließlich der offenen sowie verdeckten Manipulation der Töchter, in den Besitz des Hauses zu gelangen. Die Empörung darüber (nur dieser Ausschnitt aus dem Konflikt sei hier behandelt) ließe sich durch eine neue Perspektive verändern, die etwa mit folgenden Fragen nahegelegt werden könnte: ! „Verstehe ich Sie richtig, dass Sie empört sind? Was genau ist der Anlass für Ihre Empörung? Welche Äußerungen und Handlungen Ihrer Frau finden Sie empörend. Woraus schließen Sie, dass Ihre Frau sich das Haus aneignen will?“ ! „Sind die Wünsche der Töchter, auch in Zukunft im Haus wohnen zu bleiben, nur als Manipulationsversuche der Mutter zu interpretieren? Gäbe es alternative Interpretationen?“ ! „Könnte es sein, dass Ihre Töchter ihr Zuhause behalten möchten, weil sie Sicherheit suchen und durch die Auflösung der Familienstruktur verunsichert sind?“

7.2 Mediationsarbeit als kreativer Prozess

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„Ließen sich die Wünsche der Töchter auch als Ausdruck gemeinsamer Familienarbeit verstehen, insofern als sich die Töchter in dem gemeinsam gestalteteten Zuhause wohl und sicher fühlen?“ „Was haben Sie selbst dazu beigetragen, dass die Töchter sich dort so wohl fühlen?“ „Könnten Sie diesen Wunsch Ihrer Töchter auch aus der zusammen mit Ihrer Frau gestalteten Elternschaft erklären?“ „Inwiefern könnte es sinnvoll sein, die gemeinsam mit Ihrer Frau gestaltete Elternschaft als gut und gelungen zu werten, ganz unabhängig von der Trennung und von der neuen Partnerschaft Ihrer Frau?“ „Welche Möglichkeiten sehen Sie, die gemeinsame Elternschaft in einer Weise zu gestalten, die für Ihre Töchter günstig wäre?“

Mediatoren müssen in verfahrenen Situationen flexibel und kreativ neue Perspektiven eröffnen und Lösungsoptionen entwicklen (vgl. Abschn. 3.2). Erlernen von Kreativität. Wie werden Mediatoren und die Konfliktparteien kreativ, wenn sie nicht bereits eine hohe dispositionale Kreativität haben? Eine Förderung ihrer Kreativität als Personendisposition ist in einer Mediation nicht zu erreichen. Es ist jedoch immer möglich, die aktuelle Problemlage kreativ zu meistern. Dazu bietet die Kreativitätsforschung ein reichhaltiges Methodenrepertoire in Form von Kreativitätstechniken an.

7.3

Anwendung von Kreativitätstechniken

7.3.1 Voraussetzungen Kreativitätstechniken lassen sich in so gut wie jeder Phase des Mediationsprozesses anwenden. Um diese Techniken jedoch erfolgreich werden zu lassen, sind durch den Mediator Voraussetzungen zu schaffen, die das Generieren kreativer Einfälle und Ideen fördern. Die Kreativitätspsychologie hat komplexe Interaktionen zwischen Kontexten und Personvariablen aufgewiesen z.B. Schüchternheit, Überzeugungen, Werten, Wissensbeständen, intellektuellen Fähigkeiten etc. (vgl. Collins & Amabile, 1999; Nickerson, 1999; Sternberg & Lubart, 1999). Wissen. Die meisten der personalen Variablen sind als stabil anzusehen und daher – wie die Kreativität als Dispositionsvariable – in einer Mediation nicht leicht veränderbar. Eine Ausnahme bildet Wissen darüber, wie man sich an Kreativitätsübungen beteiligen kann (vgl. Runco & Sakamoto, 1999; Sternberg & Lubart, 1999). Dieses Wissen ist vor Durchführung der Übungen zu vermitteln.

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7 Kreativität

Motivation. „One thing we can conclude with confidence is that love for one’s work is advantageous for creativity. We can also state with confidence that when factors external to the task distract from or reduce a person’s enjoyment, creativity will suffer“ (Collins & Amabile, 1999, S. 308). Freude am Tun fördert Kreativität, Freude am Tun bedeutet intrinsische, nicht auf Zwecke und Ziele ausgerichtete → Motivation. Intrinsische Motivation stärken. Ein Ansatzpunkt ist die Gestaltung der Mediationssitzungen. Diese sollten nicht nur inhaltlich anregend sein, sondern auch in einer möglichst entspannten Atmosphäre ablaufen (vgl. Lohmeier, 1989). Zwar wird die Frage kontrovers beantwortet, in welcher Form sich die Stimmung auf unterschiedliche Kreativitätsparameter auswirkt (z.B. auf die Quantität versus Qualität der generierten Lösungen), jedoch bestehen keine Zweifel darüber, dass zumindest die Quantität generierter kreativer Ideen steigt, wenn die Personen in einer guten Stimmung sind (vgl. Vosburg, 1998). Experimentell konnte nachgewiesen werden, dass Kreativität durch Entspannungsübungen kurzfristig gefördert werden kann (vgl. Krampen, 1997). Auch zahlreiche qualitative Daten sprechen für die hohe Bedeutung angenehmer äußerer Bedingungen. Beispielsweise urteilt Csikszentmihalyi: „In dieser Hinsicht können wir viel von kreativen Menschen lernen, die im allgemeinen große Anstrengungen darauf verwenden, unter angenehmen Bedingungen und ungestört zu arbeiten. Wie sie das anstellen, variiert sehr stark, je nach Temperament und Arbeitsstil. Das Entscheidende ist, dass man einen speziellen, auf die eigenen Bedürfnisse zugeschnittenen Raum hat, der ein Gefühl der Kontrolle und des Wohlbehagens vermittelt“ (Csikszentmihalyi, 2010, S. 203). Es ist hilfreich, auch die äußeren Bedingungen so angenehm wie möglich zu gestalten. Es könnte beispielsweise sinnvoll sein, zur Durchführung von Kreativitätsübungen in einen speziellen, besonders behaglich ausgestatteten Raum zu wechseln, der nur für diese Übungen, nicht aber für Klärungs- und Verhandlungsphasen genutzt wird. Erst deeskalieren. In Mediationen haben wir statt einer entspannten Atmosphäre Konflikte, die die Kreativität der Medianten in der Suche nach neuen Perspektiven und Lösungsoptionen senken. Um die Kreativitätspotentiale, etwa durch Einsatz entsprechender Kreativitätstechniken, nutzen zu können, sind daher zunächst die entsprechenden Voraussetzungen zu schaffen. Der Versuch eines Mediators, gleich zu Beginn der Mediation eine Kreativitätsübung zu einer neuen Sicht (einem „Reframing“) des Konflikts durchzuführen, wird selten erfolgreich sein und deshalb das Vertrauen in die Mediation und zum Mediator nicht stärken. Zunächst sind die Spannungen zu reduzieren. Ideengenerierung und -bewertung strikt trennen. Um den kreativen Ideenfluss nicht durch Kritik zu blockieren, ist die strikte Trennung von Ideengenerierung

7.3 Anwendung von Kreativitätstechniken

203

und -bewertung die wichtigste Regel. Alle Beteiligten nehmen erst einmal alle Vorschläge ohne kritische Bewertungen auf. Allen Beteiligten ist klar, dass die Bewertung der Vorschläge erst später und dann in systematisch geleiteter Weise erfolgen wird.

7.3.2 Techniken zur Ideengenerierung Im Mediationsprozess stellen sich zahlreiche Einzelaufgaben, wie die Generierung alternativer individueller Sichtweisen der Ausgangslage oder die Generierung von Lösungsalternativen einschließlich der Frage nach den richtigen Ziel- und damit Bewertungskriterien. Alle Aufgaben haben das Ziel, den im und durch den Konflikt eingeschränkten Horizont durch divergentes Denken zu erweitern. Zur Erreichung dieses Ziels sind mittlerweile mehr als 100 Einzeltechniken vorgeschlagen worden, die sich, wie etwa das bekannte Brainstorming, flexibel auf unterschiedliche Aufgaben anwenden lassen (vgl. Bamsey et al., 1992; Linneweh, 1994; Schmal et al., 1999; Sikora, 2001). Wack und Mitarbeiter (1998) unterscheiden vier Methodencluster (vgl. auch Linneweh, 1994; Schmal et al., 1999): Assoziationstechniken, Methoden der Bedingungsvariation, Analogietechniken und Reizwortmethoden. Fast alle Techniken sind Varianten einiger weniger Basismethoden, die nachfolgend vorgestellt werden. Abschließend werden einige komplexe Kreativitätsübungen genannt, welche die Lösungsgenerierung mittels verschiedener Assoziationstechniken sowie die anschließende Ideenbewertung miteinander integrieren. Assoziationstechniken Brainstorming. Die bekannteste Assoziationstechnik ist das Brainstorming, das zugleich die Literatur zu Kreativitätstechniken dominiert. Es geht auf Osborn (1963) zurück und verfolgt das Ziel, in möglichst kurzer Zeit viele unterschiedliche Ideen zu generieren. Dabei ist unkonventionelles Denken ebenso wie das Aufgreifen und die Fortführung bereits geäußerter Ideen anderer (das sogenannte Hitchhike oder auch Piggybacking) explizit erwünscht (West, 1999). Die Ideen werden stichwortartig gut sichtbar aufgeschrieben (z.B. auf Karteikarten, die an einer Metaplanwand befestigt werden). Um die Teilnehmer zu motivieren, an dem Brainstorming teilzunehmen und auch nichtdurchdachte Ideen spontan zu äußern, wurde die Regel der Kritikfreiheit eingeführt. Sie besagt, dass jegliche Kritik oder Evaluation von Ideen oder Äußerungen – sei sie verbal oder nonverbal kommuniziert – tabu ist. Es dürfen lediglich positive Äußerungen der Zustimmung und Anerkennung gemacht werden. Die Regel der Kritikfreiheit erstreckt sich auch auf die eigenen Ideen: Auch diese sollten nur geäußert und in den Raum gestellt, aber nie verteidigt oder gerechtfertigt werden.

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7 Kreativität

Beispiel In unserem Fallbeispiel der Familienmediation (vgl. Abschn. 7.2) ist es sinnvoll, mit den Eltern und den beiden Töchtern zusammen Lösungsalternativen zur Ausgestaltung des Umgangsrechts in einem Brainstorming zu entwickeln. Eine der Fragen könnte lauten: „Wie können Sie als Vierergruppe sicherstellen, dass die beiden Töchter regelmäßigen und guten Kontakt zu ihrem Vater haben und behalten?“ Wesentliches Ziel dieses Brainstormings ist die Generierung kreativer Lösungen, die es über unflexible Absprachen über Besuchszeiten hinaus ermöglichen, dass Töchter und Vater ihre Beziehung weiterhin pflegen und ausbauen können. Ein solches Brainstorming kann wichtige positive Nebeneffekte haben: Die gemeinsame Erarbeitung einer Lösung macht den beiden Elternteilen ihre gemeinschaftliche Verantwortung gegenüber ihren Töchtern bewusst. Den Töchtern vermittelt es das Gefühl, selbstverantwortlich Einfluss nehmen zu können und mit Vorschlägen zur Gestaltung des eigenen Lebens und einem friedlichen Umgang der Eltern beitragen zu können. Zudem steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sich Eltern und Töchter aus freien Stücken zur Einhaltung und Umsetzung dieser gemeinschaftlich erarbeiteten Lösung verpflichten. Hinsichtlich der praktischen Durchführung des Brainstormings existieren einige offene Fragen, die in der Literatur unterschiedlich beantwortet werden (vgl. Amabile, 1983; Kuhlmei, 1991; West, 1999). Sollte ein zeitliches Limit gesetzt werden? Diese Frage wird unterschiedlich beantwortet, da einerseits die Sitzung erst dann abgeschlossen werden sollte, wenn der Ideenfluss versiegt. Andererseits führen bei einigen Personen Zeitdruck und andere Stressbedingungen durchaus zu einer Erhöhung ihrer Kreativität. Wie systematisch sollte die Ideenäußerung organisiert sein? Die Ideenäußerung kann unsystematisch per Zuruf, ohne Rednerreihenfolge und ohne Limitierung der pro Teilnehmer jeweils geäußerten Beitrag erfolgen. Dies hat den Vorteil, dass zumeist rasch eine entspannte und damit kreativitäts- bzw. ideenförderliche Atmosphäre entsteht. Der Nachteil besteht darin, dass einzelne Teilnehmer dominieren können. Stillere Mitglieder werden oftmals nicht zum Mitmachen motiviert. Daher gibt es die alternative Sammlung von Ideen nach einer vergleichsweise strengen Struktur: Jeder Teilnehmer wird der Reihe nach zu einer Äußerung aufgefordert, die jeweils nur eine einzige Idee umfassen sollte. Optimale Zusammensetzung der Gruppe. Bei größeren Mediationsgruppen stellt sich die Frage, wie die Gruppe optimalerweise zusammengesetzt werden sollte. Bringen die Konfliktpartner unterschiedliche Hintergründe und Erfahrungen

7.3 Anwendung von Kreativitätstechniken

205

Beispiel Im Beispielfall Familienmediation (vgl. Abschn. 7.2) ist es sinnvoll, weder ein zeitliches Limit zu setzen, noch die Ideenäußerung zu systematisch zu gestalten. Wichtig ist jedoch, dass der Mediator darauf achtet, dass alle Beteiligten den gleichen Raum einnehmen können und einzelne Personen – im diesem Fall ist dies vermutlich der Vater – nicht zu stark dominieren. mit, so können diese gerade hier optimal genutzt werden, denn es ist sinnvoll, wenn die Gruppe diesbezüglich heterogen zusammengesetzt ist. Allerdings ist es zumeist hinderlich, wenn – etwa bei einem betrieblichen Mediationsfall – Vertreter verschiedener Hierarchieebenen an der gleichen Brainstorming-Sitzung teilnehmen, da mit unerwünschten Effekten und Dynamiken zu rechnen ist, wie z.B. → Ankereffekte (vgl. Abschn. 9.4.1) durch Äußerungen hierarchisch höherstehender Personen. Welche Funktion sollen die Mediatoren haben? Mediatoren können unterschiedliche Funktionen bei der Leitung des Brainstormings übernehmen. Es steht vor allem die Frage an, ob sie auch selbst Ideen einbringen dürfen oder sich besser inhaltlich aus dem Prozess der Ideengenerierung heraushalten sollten. Für Mediationsverfahren lässt sich diese Frage eindeutig beantworten: Mediatoren sollten nicht zu Moderatoren degradieren und daher auch eigene Ideen und neue Denkrichtungen in die Brainstorming-Sitzung einbringen (vgl. auch Abschn. 3.2). Vor allem sollten sie den Ideenfluss neu anregen, wenn dieser zu versiegen droht. Kritik am Brainstorming. Die Anwendung des Brainstormings ist in der Literatur durchaus umstritten, da empirisch nicht eindeutig ist, inwieweit diese Gruppentechnik tatsächlich kreativitätsfördernd und die so erbrachte Gruppenleistung den Einzelleistungen überlegen ist. Nickerson (1999) hält es für fraglich, ob Brainstorming in einer Gruppe mehr gute kreative Ideen erzeugt oder ob nur eine größere Zahl von Ideen geäußert werden, weil die Qualitätsstandards für Äußerungen und Selbstkritik abgesenkt werden. Es ist aber auch mit weiteren negativen Gruppeneffekten zu rechnen, z.B. dass ein oder wenige Teilnehmer dominieren und andere abschrecken, ihre abweichenden Vorschläge zu äußern, oder dass Teilnehmer ihre Vorschläge aus Gründen der Rücksicht auf andere Teilnehmer nicht mehr spontan und „unzensiert“, sondern selektiv äußern. Wegen solcher kritischen Fragen wurden zahlreiche Varianten des Brainstormings entwickelt, welche die Qualität und Quantität der hervorgebrachten Ideen steigern sollen. Dies geschieht vor allem durch schriftliche statt mündlicher Ideensammlung. Hinsichtlich der schriftlichen Ideensammlung ist es zunächst möglich, dass die Ideen in Ruhe durch die einzelnen Teilnehmer überlegt und

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7 Kreativität

schriftlich fixiert werden, wodurch unerwünschte Gruppeneffekte vermieden werden können (West, 1999; Diehl & Stroebe, 1987). Brainwriting. Eine populäre Variante des Brainwriting ist die Methode „635“. Der Name der Methode hat folgenden Ursprung: Jeweils sechs Teilnehmer bilden eine Kleingruppe, wobei jeder Teilnehmer zu einer spezifischen Fragestellung ein Ideenraster mit drei Ideenfeldern ausfüllt. Dazu stehen ihm 5 Minuten Zeit zur Verfügung. Nach Ablauf der Zeit werden die Ideenbogen innerhalb der Kleingruppe an den Nachbarn weitergegeben, der sich – genau wie im klassischen Brainstorming – durch diese Ideen inspirieren lassen kann (vgl. Bamsey et al., 1992; Schmal et al., 1999). Analog ist zu verfahren, wenn es weniger als sechs Teilnehmer gibt. Mindmapping. Mit dem Mindmapping, lassen sich Gruppeneffekte vollkommen ausschließen, weil die Ideensammlung individuell erfolgt. Die Ideen zu einem Thema werden in Form eines Ideennetzwerks graphisch dargestellt (vgl. Schmal et al., 1999). Beispiel Die Methode des Mindmappings ließe sich auch bei der beschriebenen Familienmediation (vgl. Abschn. 7.2) verwenden, wobei jedoch die 10- und 12-jährigen Töchter möglicherweise Hilfe und Anleitung durch die Mediatoren benötigen. Die Vorteile des Mindmappings sind hier folgende: Kein Familienmitglied kann bei der Ideengenerierung dominieren, die emotionale Situation lässt sich besser steuern, und es wird vermieden, dass die Eltern auf die Ideenbildung der Töchter direkten Einfluss nehmen (etwa indem sie durch eigene Aussagen Ankereffekte setzen oder erwünschte Antworten besonders stark bekräftigen). Nicht verhindert werden kann jedoch, dass die Kinder oder andere Teilnehmer ihre Äußerungen mit Rücksicht auf einen Elternteil oder aus Angst vor späteren Vorwürfen selbst zensieren und ihre Ideen nur selektiv äußern oder von vorneherein nur nach Vorschlägen suchen, die einem Elternteil gefallen werden. Mediatoren können das weniger gut erkennen und können weniger gegensteuern als im klassischen Brainstorming. Auch bietet diese Methode nicht die Chance des klassischen Brainstorming, ohne Zensur, Kritik und Bewertung gemeinsam ein Ziel zu verfolgen. Methoden der Bedingungsvariation Die zweite Gruppe von Kreativitätstechniken wird in der Literatur unterschiedlich als Methoden der Bedingungsvariation oder auch als Methoden der Suchfeldauflockerung bezeichnet. Diesen Methoden liegt der Ansatz zugrunde, dass sich – durch Integration bislang nicht beachteter Informationen und durch neue

7.3 Anwendung von Kreativitätstechniken

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Beispiel Die Kategorien der Osborn’schen Checklisten (vgl. Text S. 210) lassen sich auf die generierte Konfliktlösung des Umgangsrechts im Falle der beschriebenen Familienmediation (vgl. Abschn. 7.2) anwenden: So wäre ein typisches Umgangsrecht, dass die Töchter ihren Vater jedes zweite Wochenende von Freitagabend 18.00 Uhr bis Sonntagabend 18.00 Uhr besuchen sowie jeden zweiten hohen Feiertag als auch die Hälfte der Ferienzeit mit ihm verbringen. Diese in der Praxis übliche, jedoch sehr starre Regelung ließe sich im Rahmen eines Mediationsverfahrens, bei dem die Voraussetzungen für einen kooperativen Umgang miteinander geschaffen wurden, mittels folgender Fragen optimieren. Andere Verwendung der Lösung. Kann die generierte Lösung auch anders verwendet werden, etwa bei einem anders gearteten Konflikt? In welchen Merkmalen unterscheidet sich der aktuelle von diesem zweiten Konflikt? Was wäre beispielsweise anders, wenn die Töchter beim Vater lebten und die Mutter regelmäßig besuchen würden? Adaption der Lösung. Wie ließe sich die Lösung an die Situation adaptieren? Welche Lösungselemente müssten adaptiert werden? Gibt es in der Vergangenheit Parallelbeispiele? Ist der kindliche Wille ausreichend berücksichtigt? Wie haben sich die bisherigen Kontakte von Eltern und Töchtern gestaltet? Gab es Unterschiede je nach Ort des Treffens (z.B. Treffen im Haus oder an einem neutralen Platz)? Modifikation der Lösung. In welcher Form ließe sich die Lösung modifizieren? Ließe sich ihr Zweck, die beteiligten Personen, ihr zeitlicher Rahmen etc. verändern? Was wäre beispielsweise anders, wenn die Töchter älter oder jünger wären, wenn die Mutter keinen neuen Partner hätte, wenn der Vater in Zukunft eine neue Partnerin finden würde etc? Vor allem: Wie werden sich die Bedürfnisse der beiden Töchter im weiteren Verlauf der Pubertät verändern, etwa durch den größer werdenden Wunsch nach Freiheit und emotionaler Unabhängigkeit von den Eltern oder durch Erwerb der spezifischen Geschlechtsrolle? Ausbau der Lösung. Welche Möglichkeiten des Ausbaus der Lösung gibt es? Welche Lösungselemente sind hinzuzufügen? Muss man mehr Zeit auf die Lösung verwenden? Die Lösung vielleicht widerstandsfähiger machen? Mit welchen Widerständen ist durch welche Beteiligten zu rechnen? Wird die Mutter beispielsweise versuchen, die Besuche seltener stattfinden zu lassen? Welche Rolle wird der neue Partner der Mutter einnehmen? Mittels welcher Absprachen und Sanktionsmöglichkeiten kann man die Umsetzung dieser Regelung gewährleisten?

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7 Kreativität

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Vereinfachung der Regelung. Und umgekehrt: Welche Möglichkeiten zur Vereinfachung der Regelung gibt es? Was ist an diesem Lösungsansatz entbehrlich? Was kann kompakter gefasst werden? Ist es beispielsweise notwendig, die Besuchszeiten für alle schulfreien Tage der Töchter so starr zu regeln? Wäre es möglich, die Regelung zu den Ferienzeiten sowie Feiertagen aus der starren Absprache herauszulassen? Was lässt sich ersetzen? Lassen sich einzelne Lösungselemente, die beispielsweise nur mit hohen finanziellen oder psychologischen Kosten realisierbar sind, durch andere ersetzen? Wen oder was könnte man alternativ an welche Stelle setzen? Ist es z.B. möglich, dass die Häufigkeit der Besuche flexibler gestaltet wird, indem beispielsweise die Urlaubszeiten gegen die Wochenendzeiten verrechnet werden können? So wäre es möglich, dass ein Elternteil auch einmal die gesamten Ferien mit den Töchtern für eine gemeinsame Fernreise verwenden könnte, wofür der andere Elternteil, der vielleicht finanziell weniger günstig gestellt ist, im Gegenzug mehr Wochenenden mit den Kindern verbringen könnte. Lässt sich die Lösungsalternative umformen? Welche Lösungsbestandteile lassen sich neu gruppieren oder neu festlegen? Kann man ihre Reihenfolge ändern oder neue Elemente dazunehmen? Ist beispielsweise damit zu rechnen, dass einer der beiden Elternteile mit dieser Besuchsregelung in der Praxis doch nicht einverstanden ist, indem sie versucht, die Besuche zu boykottieren, und er hingegen bestrebt ist, die Besuchszeiten auszudehnen? Ist es daher notwendig, einen Umgangspfleger zu bestellen, der zwischen den Parteien vermittelt und die Kinder gerade anfangs bei ihren Besuchen begleitet und unterstützt? Wie lässt sich die Lösung in ihr Gegenteil verkehren? Mit welchen Lösungselementen ließe sich das Gegenteil erreichen? Wie könnte man das Obere nach unten, das Dominante in eine untergeordnete Position bringen? Sind dazu Rollen zu vertauschen? Bei der jetzigen Lösung steht die strenge Absprache vor Flexibilität. Wie sähe die zukünftige Praxis der Besuche aus, wenn beispielsweise lediglich festgelegt würde, dass die Töchter im Schnitt etwa ein Fünftel ihrer Zeit beim Vater verbringen und man jeden Monat die jeweiligen Besuchstage flexibel miteinander abspricht? Wie förderlich wirkte diese flexible Regelung auf die Beziehung von Eltern und Töchtern? Gibt es Kombinationsmöglichkeiten? Wenn ja, welche Lösungselemente lassen sich in welcher Form kombinieren? Lässt sich die Lösung mit einem Verbund, einer Auswahl, einer Gruppierung versuchen? Wäre beispielsweise eine feste Regelung für eine festgelegte Anfangszeit sinnvoll, damit Vertrauen sowie Routinen im Kontakt und im Umgang miteinander entstehen, bevor nach etwa einem halben Jahr eine flexiblere Absprache in Kraft tritt?

7.3 Anwendung von Kreativitätstechniken

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Anordnung bereits bekannter Informationen – fixierte Denkmuster aufbrechen und weitere Ideenalternativen generieren lassen (vgl. Linneweh, 1994). Die Methoden der Bedingungsvariation werden häufig zur Klärung bzw. Umdeutung der Problemdefinition verwendet. Beispiele sind die Umkehrung der Problemdefinition in ihr Gegenteil; die Übersetzung des Problems in eine fremde Sprache und die Rückübersetzung durch eine zweite Person; die Darlegung des Problems vor einer fachfremden Person, die das Problem anschließend mit eigenen Worten wiedergibt; die bewusste Betrachtung des Problems aus verschiedenen Funktions- oder Betroffenheitsperspektiven oder auch die graphische Darstellung des Problems (vgl. Bamsey et al., 1992). Osborn’sche Checklisten. Grundsätzlich können die Methoden der Bedingungsvariation bzw. der Suchfeldauflockerung jedoch auch auf alle anderen Aufgabenfelder der Mediation angewendet werden. Als Beispiel können die Osborn’schen Checklisten (Osborn, 1963) dienen. Sie sind die vermutlich bekannteste Technik der Bedingungsvariation und umfassen neun Kernelemente: die andere Verwendung, Adaption, Modifikation, Vergrößerung und Verkleinerung, Substitution, Umstellung, Umkehrung sowie Kombination (vgl. Linneweh, 1994). Analogietechniken Die dritte Gruppe von Kreativitätstechniken zur Ideengenerierung sind die Analogietechniken. Hierbei erfolgt die Förderung kreativer Prozesse über Analogien oder bildhafte Vorstellungen (vgl. Schmal et al., 1999; Wack et al., 1998). Als exemplarische Techniken lassen sich die Synektik sowie die Bionik (vgl. Lohmeier, 1985, 1989) anführen, deren Grundideen auf Gordon (1993) zurückgehen. Die beiden Prinzipien lauten: „Das Fremde vertraut machen. Das Vertraute fremd machen.“ (Linneweh, 1994, S. 100) Dies geschieht, indem das eigentliche Problem auf einen anderen Wirklichkeitsbereich mit ähnlichen Verhältnissen übertragen wird. Diese Ablösung vom Ursprungsproblem soll zur Lockerung festgefahrener Denkstrukturen und zur Generierung neuer Sichtweisen führen (vgl. Lohmeier, 1989; Schmal et al., 1999). Obgleich Analogietechniken in der Literatur als eigenständiges Cluster behandelt werden (vgl. Wack et al., 1998), stellen sie im Grunde einen Spezialfall der Methoden der Bedingungsvariation dar. Reizwortmethoden Die vierte Methodengruppe wird von Wack et al. (1998) als Reizwortmethoden bzw. als Methoden der Zufallsanregung bezeichnet. Dabei wird abermals eine Loslösung vom Ursprungsproblem vorgenommen, und es werden zunächst Begriffe nach einem Zufallsprinzip zusammengestellt. Anschließend wird die Beschreibung der Begriffe oder die Assoziationen zu ihnen wieder mit dem Ur-

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7 Kreativität

Beispiel Im Falle der Familienmediation (vgl. Abschn. 7.2) könnte die aktuelle, emotional sehr belastete Situation der Trennung der Töchter vom Vater beispielsweise in einem Gedankenspiel auf andere Ursachen zurückgeführt werden: Was wäre, wenn die Kinder nicht vom Vater getrennt lebten, weil die Eltern sich getrennt haben, sondern weil gemeinsam entschieden wurde, die Kinder in einem weiter entfernten Internat anzumelden? Was wäre, wenn der Trennungsanlass der Außendiensteinsatz des Vaters wäre, der es ihm nicht ermöglicht, regelmäßig nach Hause zu kommen? Noch stärker verfremdet würde die Situation, wenn man als Analogie die Situation eines Paares heranzöge, das getrennt voneinander leben muss, weil beide in weit entfernten Orten arbeiten. In all diesen Fällen wird durch die entfremdete Situation der eigene emotionale Bezug geringer, wodurch leichter Lösungsalternativen auftauchen können. sprungsproblem in Zusammenhang gesetzt, um so Anregungen für Lösungsideen zu gewinnen (Wack et al., 1998). In der Mediationspraxis spielen Reizwortmethoden jedoch so gut wie keine Rolle. Komplexe Kreativitätsmethoden Schließlich existieren eine Reihe komplexer Kreativitätsmethoden, die meist aus der Praxis erwachsen sind und die verschiedene Techniken der Ideengenerierung und ihrer anschließenden Bewertung integrieren. Bei vielen dieser Techniken wird das Plenum in überschaubare Kleingruppen aufgeteilt, um so die Gruppendynamik besser steuern zu können und die inhaltlichen Vorschläge der Gruppen zu verbessern. Die Kleingruppen arbeiten zumeist an der gleichen Fragestellung und werden angeleitet, unterschiedliche Kreativitätstechniken und andere Hilfstechniken, wie z.B. Expertenbefragungen, in kürzester Zeit zu kombinieren (vgl. Bamsey et al., 1992). Beispiele sind der Meta-Plan, die Delphi-PrognoseBefragung, die morphologische Matrix, die progressive Abstraktion, das Funneling, die Fast Networking Technique, die Nominal Group Technique oder die SIL-Methode (vgl. Bamsey et al., 1992). SIL-Methode. Aus der Vielfalt dieser komplexen Methoden sei die SIL-Methode exemplarisch erläutert. SIL steht für „Sukzessive Integration von Lösungselementen“. Bei dieser Methode erfolgt zunächst im Plenum die Entwicklung eines eindeutigen Kriteriumskatalogs zur Bewertung von Ideen- oder Lösungsansätzen. Anschließend wird das Plenum in Kleingruppen aufgeteilt, innerhalb derer zunächst jedes Gruppenmitglied in Einzelarbeit einen Lösungsansatz entwickelt. Ein Teilnehmer beginnt mit der Präsentation seiner Lösungsidee, wobei die

7.3 Anwendung von Kreativitätstechniken

211

wichtigsten Lösungselemente herausgearbeitet, hinsichtlich ihrer Passung mit den vorab vereinbarten Bewertungskriterien eingestuft und für alle sichtbar festgehalten werden. Nachdem der nächste Teilnehmer seine Lösung zunächst ohne Bezugnahme auf diese Diskussion erläutert hat, werden auch aus diesem Ansatz die wichtigsten Lösungselemente herausgefiltert, damit die Gruppe aus beiden Ansätzen eine dritte Lösungsvariante erarbeiten kann, welche die wichtigsten Lösungselemente und damit die Vorzüge beider Einzellösungen möglichst umfassend integriert. Diese Lösungsvariante bildet die Basis zur Diskussion des Lösungsvorschlags des dritten Teilnehmers. Präsentiert ein Teilnehmer eine Lösung, die in allen Bewertungspunkten besser ist als die bis dahin gemeinschaftlich erarbeitete Lösungsvariante, so wird diese neue Lösung vollständig übernommen. Die SIL-Methode setzt ein hohes Reflexionsniveau voraus, sodass sie in der Familienmediation mit jüngeren Kindern nicht gut geeignet ist. Ihre Anwendung hat sich jedoch in vielen politischen Konfliktfällen, etwa bei Diskussionen um Standortkonflikte oder den Bau von Straßen, bewährt. Resümée Es stellt sich abschließend die Frage, welche Technik am besten geeignet ist, um das Mediationsverfahren zu einem kreativen Prozess werden zu lassen. Auf diese Frage hilft die Analyse der empirischen Befunde zum Vergleich von Kreativitätstechniken kaum weiter, da die laborexperimentellen Befunde (vgl. z.B. Butler & Kline, 1998) nicht auf jene konflikthaften Situationen übertragbar sind, mit denen wir es in Mediationsverfahren zu tun haben. Dennoch ist zweifelsfrei, dass die Antwort nicht eindimensional sein kann: Jedes Mediationsverfahren und jede Mediationssituation sind unterschiedlich, weshalb die Kreativitätstechnik der Situation entsprechend auszuwählen und anzupassen ist. Daher bewährt sich auch in diesen Fällen die in diesem Buch schon oft bemühte Regel zur Notwendigkeit des Denkens in Alternativen.

212

7 Kreativität

8

Mediationspraxis der Verständigung

Die Ziele einer idealen Mediation sind weiter gesteckt als die Suche nach einem Kompromiss zwischen den Positionen der Parteien oder auch zwischen den geäußerten Interessen. Die Tiefenstruktur eines Konflikts ist zu analysieren, d.h., die Anliegen, Ansprüche und normativen Überzeugungen sind zu ermitteln und zu reflektieren, der Betrachtungsraum für die Beilegung und Lösung ist über die Positionen hinaus zu erweitern, um Gewinner-GewinnerLösungen zu generieren. Auf dem Wege dahin können heftige Emotionen, Krisen und Eskalierung des Konflikts eine Beilegung gefährden. Das alles setzt gegenseitiges Verstehen voraus, denn Verstehen ist eine notwendige Voraussetzung von Verständigung. Hilfreich sind psychologische Modelle guter Kommunikation und psychologisches Wissen über Kommunikationsfehler und -krisen, Manipulationsstrategien und über mediatorische Strategien, dies zu vermeiden, zu beherrschen bzw. zu verhindern. Kenntnis und Anwendung dieses Wissens und dieser Modelle sind Voraussetzungen guter Mediationspraxis. Um Konflikte konstruktiv und dauerhaft zu lösen, müssen destruktive Kommunikationsmuster aufgedeckt und möglichst durch konstruktive ersetzt werden. Dazu steht Mediatoren ein breites Repertoire an kommunikationspsychologischen Instrumenten und Methoden zur Verfügung, die Teil der Mediationspraxis der Verständigung sind.

8.1

Die Kommunikation einseitiger Durchsetzung

In Konflikten ist die Kommunikation häufig auf eine einseitige Durchsetzung ausgerichtet. Das entspricht der verbreiteten Annahme, dass Konflikte als → Gewinner-Verlierer-Lösungen enden oder – z.B. vor Gericht – so entschieden werden. Die dafür typischen Kommunikationsmerkmale sind selbstverständlich auch in Mediationsverfahren zu beobachten (vgl. Dulabaum, 2009; Tannen, 1992). Hierzu einige Beispiele, die zu jedem Zeitpunkt eines Mediationsprozesses in dieser oder ähnlicher Form auftauchen können. Verdeckte Botschaften. Das Mediationsgespräch stockt, weil eine Partei verdeckte kritische, abwertende Botschaften an oder über die Konfliktpartner – und hier vor allem Kritik an ihrem Verhalten – mitteilt. Eine typische Aussage: „Wenn Sie auch nur ein wenig nachgedacht hätten, hätten Sie gemerkt, dass Ihr Einwand

8.1 Die Kommunikation einseitiger Durchsetzung

213

nichts mit meinen Ausführungen zu tun hat“. Solche Spitzen auf Beziehungsebene erschweren die sachliche Auseinandersetzung und führen zur Emotionalisierung der Situation, da sich der Konfliktpartner angegriffen, bestenfalls unverstanden fühlt. Voreingenommenheiten. Die Konfliktpartner fallen in destruktive Empfangsgewohnheiten, die eine sachliche Auseinandersetzung unmöglich machen: Alle Äußerungen werden (nur) als Kritik und Vorwürfe, also auf der Beziehungsebene interpretiert. Dieses Muster findet sich vor allem bei vormals engen Beziehungen (z.B. bei Scheidungsmediationen). Impression-Management. Man mimt z.B. Stärke, Überlegenheit und Bedeutung. Man kommt zu spät wegen „dringender Termine“ mit wichtigen Menschen. Man beansprucht selbstverständlich mehr Redezeit und demonstriert rhetorische Brillanz. Man verletzt regelmäßig „souverän“ die vereinbarten Kommunikationsregeln (wie den anderen ausreden lassen, aktiv zuhören, konkrete Wahrnehmung statt eigene Interpretationen rückmelden etc.). Oberhandtechniken. Konfliktpartner benutzen Oberhandtechniken, d.h., sie versuchen, die gegnerische Partei zu manipulieren, etwa durch „Killerphrasen“ (vgl. Schulz von Thun, 2011): „Aber, werter Kollege, wir wissen doch alle, dass es noch nie etwas gebracht hat, das örtliche Gewerbe in irgendeine Form der Kooperation einzubeziehen.“ oder „Das haben wir doch alles schon ausprobiert, das nutzt alles nichts“. Für Killerphrasen sind solche Generalisierungen („alle“, „nie“ etc.) typisch. Im ersten Fall werden diese zusätzlich noch ironisch vorgebracht, was die Situation häufig emotional aufheizt. Solche Killerphrasen vermitteln den Anschein einer aktiven Auseinandersetzung mit geäußerten Argumenten, tatsächlich geht es jedoch darum, alternative Sichtweisen erst gar nicht zuzulassen. Empörung und Streit oder Einschüchterung und Rückzug sind die Folgen (vgl. auch Zuschlag & Thielke, 1998). Der Kasten auf S. 215 gibt weitere Killerphrasen wieder. Viele Strategien, die eigenen Positionen und Interessen manipulativ durchzusetzen, werden angewandt: Einschüchterung, Drohung mit Abbruch; Versuche der Nötigung der anderen Seite durch „letzte Angebote“; die „Fuß in der Tür“-Technik, in der zunächst wenig, nach Einlassung der anderen Partei mehr gefordert wird; die „Kontrasttechnik“, in der zunächst eine völlig überhöhte Forderung gestellt wird, damit die andere Partei erleichtert auf eine niedrigere Forderung eingeht. Solche destruktiven Kommunikationsmuster und Verhaltensweisen werden durch Rhetorik-, Verhandlungs- und Kommunikationsratgeber und -kurse, wie Konflikte zu führen sind, stabilisiert und legitimiert (vgl. Abschn. 3.4 zum Mythos Eigennutz). Empfehlungen zur freien Rede und Diskussion zielen auf Interessensdurchsetzung und Impression-Management: ! Bei persönlichem Angriff nachsichtig lächeln, um dann mit ruhigen Worten das Verwerfliche am Verhalten des Gegners aufzuzeigen.

214

8 Mediationspraxis der Verständigung

Beispiel Kommunikationskiller ! Vermeidung, Verweigerung von Kommunikation: demonstratives Desinteresse, unvermittelt ein anderes Thema anschneiden. ! Ablehnung des Gesprächsgegenstandes: „Schon wieder diese Geschichte!“, „Das hatten wir doch schon erledigt. Oder?!“, „Ich sehe da überhaupt keinen Gesprächsbedarf.“, „Das gehört hier nicht auf unsere Agenda.“ ! Die Glaubwürdigkeit der Aussagen angreifen: „Sie sollten die Fakten mal zur Kenntnis nehmen.“, „Das widerspricht doch diametral Ihrer Behauptung von gestern.“ ! Die Kompetenz des Gesprächspartners infrage stellen: „Glauben Sie, das beurteilen zu können?!“, „Jeder Experte sagt Ihnen doch …“, „Haben Sie mal über die Konsequenzen nachgedacht?!“ ! Die Zuständigkeit des Gesprächspartners bezweifeln: „Das ist meine Angelegenheit.“, „Was haben Sie sich denn da einzumischen?“ ! Unlautere Motive und negative Eigenschaften unterstellen: „Das ist wieder typisch: Dir geht es immer nur um Dich!“, „Sie wollen doch keine Einigung. Sie blockieren doch nur!“ ! Die Legitimität eines Anspruchs angreifen: „Das ist auch mein gutes Recht.“, „Das ist gängige Praxis.“, „Wenn jeder mit einer solchen Forderung käme …!“ ! Den Gesprächspartner in Verlegenheit bringen, auch durch Themenwechsel: „Ich bin ja nicht der einzige, mit dem Sie in Streit liegen …“, „Es ist ja bekannt, dass die Pannen in Ihrer Abteilung sich häufen.“ In einem unwichtigen Punkt nachgeben, um in einem wichtigen Punkt dann unnachgiebig sein zu können. ! Zunächst taktisch zustimmen, um dann mit einem gewichtigen „aber“ aufzudecken, dass die andere Seite das Problem strategisch nicht durchdacht hat, entscheidende Informationen nicht kennt, normative Regeln nicht beachtet hat usw. („Ja, aber“-Technik). Konflikte werden oftmals nur scheinbar sachlich ausgetragen. Eine detaillierte Interaktionsanalyse zeigt, dass viele Oberhandtechniken und beziehungsgefährdende Methoden verwendet werden, die das Risiko unfairer Lösungen oder das Risiko des Scheiterns und Abbruchs bergen. Werden sie von Mediatoren durchschaut, als Herausforderungen angesehen und konstruktiv gemeistert, wird das Mediationsverfahren positive Entwicklungen anregen. Sehen Mediatoren diese problematischen Kommunikationsformen als Herausforderung, die Kommunikationskultur zu verbessern, dann hat das im Sinne einer Selffulfilling Prophecy

!

8.1 Die Kommunikation einseitiger Durchsetzung

215

(→ sich selbst erfüllenden Prophezeiung) auch eine gute Chance (vgl. auch Thomann & Schulz von Thun, 2003; Schulz von Thun, 2011). Dazu kann eine Mediationspraxis der Verständigung beitragen, die nachfolgend vorgestellt wird. Sie bietet eine Orientierung für Mediatoren, um das Kommunikationsgeschehen im Mediationsprozess zu diagnostizieren, entsprechende Interventionen abzuleiten und die Situation so konstruktiv zu gestalten.

8.2

Grundlagen der Mediationspraxis der Verständigung

8.2.1 Das Menschenbild der Humanpsychologie Das Menschenbild der Mediationspraxis der Verständigung entspricht Annahmen einer breiter gefassten „Humanpsychologie“ (Jüttemann, 2004; Montada, 2004) und hat Bezüge zum Menschenbild der inzwischen klassischen Humanistischen Psychologie, über die Davison, Neale und Hautzinger (2007) einen Überblick geben. Die Humanistische Psychologie zeichnet den Menschen als ! ein nach Erklärungen, nach Sinn und Verstehen suchendes Wesen, das Überzeugungen und Theorien bildet, ! einen sinn- und zielorientiert handelnden Akteur, nicht nur als Objekt innerer und äußerer Kräfte, ! intelligenten, kreativen Erfinder, ! Schöpfer von Kulturen und normativen Ordnungen, nicht nur als deren Geschöpf, ! Gestalter seiner eigenen Entwicklung, ! ein Selbst und eine reflektierte Identität bildendes Wesen, ! ein zur kritischen Reflexion eigener Überzeugungen, Ziele und Theorien und ! ein zu Wahlen und Entscheidungen fähiges Subjekt, im Guten und im Bösen, folglich als ein zur Verantwortung zu ziehendes Subjekt. Es gehört zur Natur des Homo sapiens, dass er subjektive Überzeugungen und Theorien bildet oder übernimmt über die Welt, über sich selbst, über andere Menschen, über Gegebenheiten und Zusammenhänge im Irdischen und – wenn er daran glaubt – im Jenseits, über Bedingungen von Verhalten und Leistungen, über die Wirksamkeit von Maßnahmen, über die Berechtigung von Ansprüchen, über die Geltung von Normen, über den Sinn oder die Sinnlosigkeit des Tuns, über den Sinn von Schicksalsschlägen und über vieles andere mehr. Ob richtig oder falsch, ob engstirnig oder weise, ob verbohrt oder aufgeklärt: Diese Überzeugungen sind einflussreich. Ohne ihre Überzeugungen oder Theorien zu kennen, kann man Menschen nicht verstehen, kann man ihr Erleben, ihr Urteilen, ihr Handeln und ihre Konflikte nicht vorhersagen und nicht verän-

216

8 Mediationspraxis der Verständigung

dern. Man muss ihre Inhalte, d.h. ihren Sinn verstehen, um begründete Erwartungen bezüglich ihrer Einflüsse bilden zu können (Montada, 2004). Mediatoren und Medianten müssen das wissen, von sich selbst und von den anderen Beteiligten. Dadurch wird es möglich, die konflikt- und lösungsrelevanten Überzeugungen zu thematisieren, sie zu reflektieren, wenn nötig als irrig oder als unproduktiv zu erkennen. Ohne die Annahme, die Menschen wären in der Lage, ihre Überzeugungen und Theorien zu reflektieren, aufgrund neuer Informationen und Argumente zu ändern, wäre Verständigung nicht möglich. Es ist wichtig, dass die Medianten erkennen, dass Konflikte aus normativen Überzeugungen resultieren, deren Geltung mit guten Gründen relativiert werden kann, und dass sie erkennen, dass sie für ihr Binnenverhältnis eine normative Ordnung gestalten können. Ohne die Annahme von Willensfreiheit könnte man nicht verstehen, warum Menschen sich schuldig fühlen und anderen Schuld zuschreiben, wie meist in Konflikten, könnte man in Mediationen nicht von der Eigenverantwortlichkeit der Medianten ausgehen und eine frei getroffene Vereinbarung anstreben. Ohne diese Annahme wäre eine Entmündigung angezeigt (Lohmann, 2000), Konflikte wären nur durch Autoritäten zu entscheiden. Dieses Menschenbild ist ein Leitfaden für die Kommunikation über Konflikte und für deren Beilegung. Wie die Kommunikation zu gestalten ist, dazu hat die Humanistische Psychologie viel beigetragen.

8.2.2 Was ist gute Kommunikation? Die Humanistische Psychologie hat wichtige Beiträge zur Motivationspsychologie geleistet. Maslow, einer ihrer Begründer, sprach von Lebenszielen der Menschen, auch von Selbstaktualisierung, andere wie Rokeach von Wertorientierungen als mächtigen langfristigen Motivquellen, die in vielen Konflikten eine entscheidende Rolle spielen können. Zu nennen wären Partnerschafts- und Scheidungskonflikte, bei denen man zu kurz greifen würde, wenn man nicht an divergierende Wertorientierungen denkt. Auch in Eltern-Kind-Konflikten, bei Konflikten in Familienunternehmen, in politischen Konflikten auf allen Ebenen ist an „humanpsychologische“ Motivationsquellen wie Wertorientierungen, Selbstfindung, Wahrung eines positiven Selbstbildes, Selbstbestimmung, soziale Verantwortung zu denken, wie auch an die Freisetzung der kreativen Gestaltungskräfte des Menschen. Die Humanistische Psychologie hat vor allem aber Beiträge zur Psychologie guter Kommunikation geleistet. Rogers ist einer der frühen Wegbereiter mit seiner Konzeption der personzentrierten Psychotherapie. Er mahnt bei Therapeu-

8.2 Grundlagen der Mediationspraxis der Verständigung

217

Wertschätzendes Klima schaffen ! Interesse an den Anliegen der Parteien, an ihren subjektiven Sichtweisen, an ihren Problemen und Emotionen bekunden, ungeteilte Aufmerksamkeit demonstrieren, ! nie Distanzierung und Abweisung, immer Zuwendung ausdrücken, vor allem auch nonverbal durch Blickkontakt, zugewandte Körperhaltung, Spiegelung der Körperhaltung der Gesprächspartner, interessierte Mimik, aber auch durch Aufgreifen von Formulierungen, ! Emotionen nicht unterdrücken, sondern sie als wichtig akzeptieren und ihre „Anlässe und subjektiven Hintergründe“ klären, ! auch bei Störungen, Krisen und Regelverletzungen nicht personbezogen kritisieren, sondern sachlich auf Probleme und Risiken hinweisen, die daraus resultieren können, und eine alternative Handlungsoption aufweisen (es sei denn, fortgesetzte Regelverstöße legen einen Abbruch der Mediation nahe), ! nicht moralisieren, sondern auf die Funktionalitäten guter Regeln verweisen, ! keine Verhöre, keine inquisitorischen und keine konfrontativen Fragen stellen (und vonseiten der Parteien zulassen), ! widersprüchliche Äußerungen nicht vorwurfsvoll aufdecken, sondern nur zum besseren Verstehen nachfragen und Verständnis für gegebene Ambiguitäten und Ambivalenzen kommunizieren, ! auch bei eigenem Ärger auf Vorwürfe verzichten, stattdessen nur rückmelden, dass man ein „Problem“ mit dem Verhalten der anderen hat und dieses Problem sachlich zur Sprache bringen, ! bei Gelegenheit Anerkennung und Respekt ausdrücken, was aber nicht einseitig gegenüber einer Partei sein darf (besonders produktiv: positive Rückmeldungen an beide bzw. alle Streitparteien in Bezug auf Kooperation, Fortschritte des Verfahrens, Einhaltung der Regeln usw.), ! keine Ratschläge geben, nur alternative Optionen generieren, ! subjektive Beeinträchtigungen, Verletzungen, Befürchtungen usw. nicht bagatellisieren, ! keine „Diagnosen“ geben, keine Eigenschaften zuschreiben, sondern nur Gefühle, Urteile, Überzeugungen, Ziele der Parteien reformulieren und vielleicht Reflektion anregen, ! und selbstverständlich Störungen und Krisen konstruktiv bearbeiten.

218

8 Mediationspraxis der Verständigung

ten (und anderen Akteuren in helfenden Berufen) drei förderliche Haltungen in Gesprächen an (Tausch & Tausch, 1990): ! Echtheit des Interesses an den Gesprächspartnern, ! einfühlendes, nichtwertendes Verstehen sowie ! Wertschätzung und Akzeptanz der Gesprächspartner. Ein wertschätzendes Klima erleichtert den Gesprächpartnern Lernen und Umdenken, in Mediationen beispielsweise, die eigenen Ansprüche und normativen Überzeugungen zu relativieren, die eigenen Überzeugungen über die Gegenseite infrage zu stellen oder auch, die Sichten der Gegenseite neu zu überdenken. Ein solches Klima beugt Eskalationen vor (Fischer & Wiswede, 2009; Karambayya & Brett, 1994; Mikula, 1985; Zuschlag & Thielke, 1998). Dass die von Rogers von Therapeuten geforderten Haltungen einflussreich sind, wird von der Forschung belegt, auch mit neurowissenschaftlichen Befunden (Grawe, 2000, 2003, 2004; Lux, 2004). Grawe (2004) formuliert, die von Rogers empfohlenen Haltungen ergänzend, vier für Patienten positiv wirkende Aspekte in einer Therapie: (1) Sie fühlen sich bei einem feinfühligen, empathischen und kompetenten Therapeuten akzeptiert. (2) Sie erleben eigene Einflussmöglichkeiten. (3) Sie haben nicht nur Gelegenheit, ihre Probleme und Schwächen darzustellen, sondern auch ihre Leistungen und Stärken. (4) Die Interaktionen wecken auch positive Gefühle durch Anerkennung, auch durch entspannte Atmosphäre und Humor. Es gibt keine Gründe, entsprechende Wirkungen in der Interaktion zwischen Mediatoren und Medianten zu bezweifeln. Mediatoren sind erfolgreicher, wenn sie in der Kommunikation mit Medianten eine Grundhaltung der Wertschätzung haben (vgl. Abschn. 8.4). Dies gilt vor allem in Krisensituationen, wo es darauf ankommt, die andere Partei und ihre → Emotionen zu verstehen, → Empathie zu wecken und zu einer kooperativen Haltung zu finden oder zurückzufinden.

8.2.3 Was muss bewusst gemacht und verstanden werden? Alles, was in Konflikten und für deren Beilegung sowie für allseits produktive Vereinbarungen relevant ist, muss bewusst gemacht, artikuliert und gegenseitig verstanden werden, ohne dass es dabei zu Verletzungen und Konflikteskalationen kommt (vgl. Abschn. 4.3.3). Eine Aufzählung der wichtigsten Inhalte gegenseitigen Verstehens als notwendige Voraussetzung von Verständigung und Beilegung von Konflikten soll genügen:

8.2 Grundlagen der Mediationspraxis der Verständigung

219

! ! ! ! ! ! ! ! ! !

Die Positionen im aktuellen Konflikt, die Motive und Einstellungen „hinter“ den Positionen (Warum sind die Positionen subjektiv wichtig?), die subjektiven Sichten der Konfliktentstehung, gegebenenfalls der Konfliktgeschichte, die relevanten normativen Überzeugungen (Ansprüche) und erlebten subjektiven Normverletzungen, die Überzeugungen bezüglich der Verantwortlichkeit der Gegenseite, Gründe und Rechtfertigungen für Handeln, die Deutungen des Verhaltens der jeweils anderen Partei, die belastenden und problematischen Emotionen aller Beteiligten, Anliegen, Wünsche und Ziele bezüglich der Konfliktbeilegung und der künftigen Austauschbeziehung, die Anliegen und Ansprüche Dritter, für die man eintreten will.

8.2.4 Regelwerke im Überblick In verhärteten Konflikten ist die Kommunikation von Oberhandtechniken und Durchsetzungsstrategien geprägt. Der Mediator ist daher dafür verantwortlich, ein Klima zu schaffen, in dem die Beteiligten sich unstrategisch und ehrlich äußern können. Mit wertschätzender Grundhaltung sind die Anliegen und Interessen, die Erwartungen und Ansprüche der Konfliktparteien zu ermitteln und zu reflektieren, auch hinsichtlich ihrer Legitimierung. Ziel des Mediationsprozesses ist es, gemeinsam einen Konsens zu erzielen, bei dem möglichst alle Parteien sich als Gewinner erleben. Die Mediationspraxis der Verständigung ist in drei Grundregeln für Mediatoren zu fassen, die in Regelwerken implementiert sind: Die erste Regel bezieht sich auf ihre theoretischen Grundlagen, die zweite befasst sich mit ihrem Instrumentarium, die dritte mit der praktischen Umsetzung der Methoden und Techniken. Regel 1. Der Mediator sollte sein Handeln an komplexen Kommunikationsmodellen ausrichten, um die verhärtete Konfliktkommunikation zu analysieren, die Tiefenstruktur des Konflikts zu verstehen und – modellgeleitet – Interventionen generieren zu können. Dazu benötigt er Kenntnisse über komplexe Kommunikations- und Konfliktmodelle. Begründung: Einfache Sender-EmpfängerModelle der Kommunikation sind zum Verständnis und zur Lösung von Konflikten unzureichend, denn das Kommunikationsgeschehen in Konflikten ist komplex. Die Konflikte, bei denen ein Mediator zu Rate gezogen wird, werden nicht primär auf der Sachebene ausgetragen, sondern es geht um zahlreiche psy-

220

8 Mediationspraxis der Verständigung

chologische Prozesse. Ein Beispiel: In einem Umweltkonflikt stehen Vertreter der Bürgerinitiative und der Stadt in einem unerbittlichen Kampf. Sie werfen sich wechselseitig Inkompetenz vor. Hier geht es nicht um Klärung der Frage, wer sachlich Recht oder Unrecht hat. Es wird deutlich, dass Wahrung des Gesichts (Wirkung nach außen) und Schutz des Selbstwerts (Wirkung nach innen) zentrale Anliegen sind. Diese und weitere psychologische Prozesse, die auf der Tiefenstrukturebene des Konflikts ablaufen, äußern sich nicht primär auf verbaler Ebene, sondern in oftmals stärkerer Weise auf non- und paraverbaler Ebene, weshalb diese in komplexen Kommunikationsmodellen ebenfalls zu berücksichtigen sind. Regel 2. Mediatoren sollten idealerweise auf das gesamte kommunikationspsychologische Methodenspektrum zurückgreifen können, das vor allem auch in psychotherapeutischen Schulen und Richtungen entwickelt wurde. Aus diesem Portfolio sind die Kommunikationshilfen und -techniken jeweils situationsabhängig auszuwählen und auszugestalten. Begründung: In vielen psychologischen Interventionskontexten (Beratung, Training, Therapie etc.) wurden zahlreiche Methoden und Techniken entwickelt, die dazu dienen, zwischenmenschliche Kommunikation zu verbessern und Konflikte zu deeskalieren (für einen Überblick vgl. Kriz, 2007; Zygowski, 1987). Zur Gestaltung von Kommunikationssituationen und zur Lösung von Kommunikationsproblemen gibt es klassische Wegweiser und Hilfen. Diesen großen Wissensfundus sollten Mediatoren nutzen. Je höher ihre kommunikationspsychologische Expertise und praktischen Erfahrungen mit verfahrenen Kommunikationssituationen, umso vielfältiger und geläufiger sind die ihnen zur Verfügung stehenden Methoden und umso kompetenter werden sie deren situationsspezifische Auswahl und Implementierung vornehmen. Es wäre suboptimal, wenn sie nur wenige Techniken zur Verfügung hätten, weshalb neben den inzwischen verbreiteten Methoden der nondirektiven Gesprächsführung und des Rollenspiels das ganze kommunikationspsychologische Methodenrepertoire genutzt werden sollte. Regel 3. Mediatoren sollten bei der Auswahl und Implementierung der Kommunikationstechniken und -methoden systematisch und evaluierend vorgehen. Begründung: „Systematisch“ bedeutet, dass das eigene Vorgehen nicht intuitiv erfolgt, sondern als bewusste Auswahl aus dem Repertoire, begründet aus einer kurzen Analyse der Situation: Was sind die Ursachen und Bedingungen der aktuell konflikthaften Situation? Wie wird sich diese ohne Eingreifen des Mediators weiterentwickeln? Welche Handlungsalternativen stehen zur Verfügung, und welche Wirkungen sind zu erwarten? „Evaluierend“ bedeutet, dass Mediatoren die Wirksamkeit und Folgen ihres Eingreifens registrieren und bewerten (vgl. Abschn. 9.1.6, Prozessevaluation) und in ausgewählten Fällen in kollegialer Supervision erörtern. Durch dieses Vorgehen werden Risiken unüberlegten Ein-

8.2 Grundlagen der Mediationspraxis der Verständigung

221

greifens vermindert, wird Lernen aus Erfahrung gewährleistet, wird das Vorgehen wissenschaftlich legitimiert und der Wissensfundus über Wirksamkeit und mögliche Nebeneffekte von Methoden erweitert und kommunizierbar. Die Umsetzung dieser Regelwerke muss eingeübt und trainiert werden. Dabei helfen einschlägige Lehr- und Filmbeispiele, wie z.B. jene von Ballreich und Glasl (2011) zur Mediation in Organisationen.

8.3

Regelwerk (1): Komplexe Kommunikationsmodelle sind erforderlich

Regel (1) Der Mediator sollte seinem Handeln komplexe Kommunikationsmodelle zugrunde legen, um die verhärtete Konfliktkommunikation vor dem Hintergrund theoretischer Modelle analysieren, die → Tiefenstruktur des Konflikts verstehen und modellgeleitete Interventionen ableiten zu können. Dazu benötigt er Kenntnisse über komplexe Kommunikations- und Konfliktmodelle.

8.3.1 Unzulängliche Sender-Empfänger-Modelle Kommunikation ist der Austausch von Informationen zwischen einem „Sender“ und einem „Empfänger“. Die gesendeten Informationen sind in einer bestimmten Weise encodiert und werden vom Empfänger decodiert. Dabei kann es zu Störungen kommen. Es gibt viele verschiedene Codes: gesprochene oder geschriebene Sprache, bildhafte Darstellungen, Gesten, Mimik usw. Die gesendeten Informationen können richtig oder falsch decodiert oder „verstanden“ werden. Ein einfaches Modell (vgl. Abb. 8.1) stellt den Fall dar, dass der Empfänger antwortet, also eine Information zurücksendet, die dann wiederum beantwortet werden kann usw. Solche einfachen Sender-Empfänger-Modelle werden der Komplexität von Kommunikationsgeschehen prinzipiell nicht gerecht. Komplexe Kommunikationsmodelle beruhen auf folgenden zusätzlichen Annahmen: ! Kommunikation findet immer in einem Kontext statt. Über die grundlegende Beschaffenheit der Gesamtsituation müssen sich Sender und Empfänger einig sein. ! Kommunikation erfolgt meist über mehrere Codes gleichzeitig, z.B. nicht nur über gesprochene Sprache, sondern über nonverbale und paraverbale Codes.

222

8 Mediationspraxis der Verständigung

Rauschen

Sender

Nachricht

Empfänger

Abbildung 8.1 Ein einfaches Sender-Empfänger-Modell. Vom Sender wird eine Nachricht encodiert über einen Kanal zum Empfänger geschickt, der die Nachricht empfängt und decodiert. Bei der Übertragung der Nachricht vom Sender zum Empfänger kann es zu Störungen („Rauschen“) kommen. Ursache dieses Rauschens sind im übertragenen Sinne technische und damit sachorientierte Probleme, etwa, dass die Nachricht zu leise versandt wird oder dass Sender und Empfänger nicht den gleichen Sprachcode sprechen. Zum Teil werden auch psychologische Barrieren berücksichtigt, etwa Wahrnehmungsverzerrungen durch Stereotypenbildung. !

!

!

Die an der Kommunikation Beteiligten müssen ein zumindest teilweise identisches Repertoire an Codes und Zeichen haben, damit Kommunikation erfolgreich sein kann. In Kommunikationen geht es in den meisten Fällen nicht nur um das Verstehen der ausgetauschten Informationen, sondern um das Erzielen von Wirkungen (wie z.B. Verhaltensbeeinflussung und Überzeugung). Die kommunizierenden Personen senden und empfangen meist nicht zeitversetzt, sondern überschneidend. Der Begriff Interaktion ist angemessener, da z.B. die Hörer einer sprachlichen Kommunikation ständig auf das Verstandene verbal oder nonverbal reagieren und damit dem Sprecher Feedback geben (Zustimmung, Skepsis etc.), das die Sprecher aufnehmen und in ihren weiteren Äußerungen berücksichtigen.

Beispiel Die Macht non- und paraverbaler Kommunikation. In einem Unternehmen steht Ende des Jahres die Frage im Raum, ob im Rahmen der Jahresabschlussgespräche eine Gehaltserhöhung für einen Mitarbeiter im nächsten Jahr zu rechtfertigen ist. Während jedoch alle Kollegen bereits die Jahresabschlussgespräche geführt haben, wurde für diesen Mitarbeiter noch kein Termin anberaumt. Darüber hinaus geht der Chef dem Mitarbeiter möglichst aus dem Weg. Ziel des Chefs ist es, noch weitere Informationen zu sammeln und seinen Standpunkt abzusichern, bevor er in das Gespräch geht. So lange möchte er mit dem Mitarbeiter kein Gespräch führen. Doch: „Man kann nicht nicht kommunizieren“ (1. Axiom von Watzlawick). Durch sein Schweigen macht der Chef bereits eine Mitteilung, die bei dem Mitarbeiter zu weitaus schlimmeren Vermutungen führt als das Einfrieren des Gehaltes (z.B. Entlassung). Bald kommt es zu scheinbaren Sachkonflikten, bei denen der eigentliche Konfliktkern, die Frage der Wertschätzung des Mitarbeiters durch den Chef, verdeckt ist.

8.3 Regelwerk (I): Komplexe Kommunikationsmodelle sind erforderlich

223

Tabelle 8.1 Funktionen der nonverbalen Kommunikation (nach Knapp, 1980). Die non- bzw. paraverbale Kommunikation hat zahlreiche Funktionen. Dabei kommen nichtbewusste Informationsanteile verstärkt auf non- oder paraverbaler Botschaftsebene zutage. Daher ist die Analyse nonverbaler und paraverbaler Mittel besonders aufschlussreich, und bei inkongruenter Botschaft zeigt die sozialpsychologische Forschung einheitlich, dass vermehrt Informationen entschlüsselt werden, die auf non- oder paraverbaler Ebene vermittelt werden.

Funktion

Inhalt

Redundanz

Gleiche Information wird auf verschiedenen Kanälen gesendet, womit die Wahrscheinlichkeit erhöht wird, dass diese richtig verstanden wird. (Eine Frage wird mit erstauntem Hochziehen der Augenbrauen begleitet.)

Ergänzung

Gesagtes wird veranschaulicht. (Die Größe eines Gegenstandes wird nicht nur verbal beschrieben, sondern zusätzlich mit einer Handbewegung illustriert.)

Betonung

Einzelne Aspekte einer verbalen Mitteilung werden betont und hervorgehoben. (Die Bewertung der erfolgreichen Konfliktlösung als Gemeinschaftsleistung wird betont durch ausladende Armbewegung und freundliches Nicken zu allen an diesem Prozess Beteiligten.)

Koordination

Der Ablauf der verbalen Kommunikation wird gesteuert und koordiniert. (Der Sprecher signalisiert das Ende seines Wortbeitrags durch nonverbale Zeichen, wie Aufnahme von Blickkontakt.)

Substitution

Eine verbale Mitteilung wird durch eine nonverbale ersetzt. (Zustimmung wird nicht formuliert, sondern durch Kopfnicken und zustimmende Mimik ausgedrückt.)

Widerspruch

Körpersprache und Wörter sind inkongruent. (Eine inhaltlich freundliche Äußerung gegenüber den Konfliktpartnern wird durch grimmigen Gesichtsausdruck und abgewandte Körperhaltung begleitet.)

Einfache Sender-Empfänger-Modelle sind für die Mediation ungeeignet: Mediatoren werden erst dann zur Lösung des Konflikts herangezogen, wenn die Konfliktparteien dazu allein nicht fähig sind. Dadurch sind Rückschlüsse auf die Art des Konfliktgeschehens möglich. In den wenigsten Fällen handelt es sich um einen reinen Sachkonflikt, der sich mit einem einfachen Sender-EmpfängerModell fassen ließe. In fast allen Fällen ist eine Tiefenanalyse des Geschehens notwendig. Dazu ist es notwendig, neben der verbalen Kommunikation vor

224

8 Mediationspraxis der Verständigung

allem die nonverbale Kommunikation (Mimik, Gestik, körperliches Erscheinungsbild, aber auch Proxemik als Verhalten im Raum etc.) und paraverbale Kommunikation (z.B. Tonhöhe, Lautstärke, Sprechgeschwindigkeit, Pausensetzung) zu beachten. Mediatoren sollten die verschiedenen Funktionen nonverbaler Kommunikation kennen, um die verschiedenen Vermittlungsmodi („Kommunikationskanäle“) der Konfliktparteien aufmerksam zu analysieren, aber auch um den Einsatz verschiedener Kommunikationskanäle bei eigenen Informationen und Interaktionen zu reflektieren und bewusst zu steuern, etwa um die Grundhaltungen der nondirektiven Gesprächsführung überzeugend und „echt“ zu realisieren (vgl. Abschn. 8.2.2).

8.3.2 Hilfreiche komplexe Kommunikationsmodelle Zwei populäre komplexe Kommunikationsmodelle sind diejenigen von Paul Watzlawick und von Friedemann Schulz von Thun. Kenntnisse dieser oder vergleichbarer Modelle sind für Mediatoren unabdingbar, um Kommunikationsprozesse in Mediationsverfahren verstehen zu können und adäquate Interventionen einzuleiten. Das Modell von Watzlawick Paul Watzlawick analysiert gestörte Kommunikationssituationen und leitet daraus Empfehlungen für die Klärung ab (vgl. Watzlawick et al., 2011). Seinem Kommunikationsmodell legt er fünf pragmatische Axiome zugrunde. Axiom (1). „Man kann nicht nicht kommunizieren.“ (vgl. Abschn. 8.3.1, Beispiel Chef-Mitarbeiter-Konflikt.) Axiom (2). „Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt, derart, dass letzterer den ersten bestimmt und daher eine Metakommunikation ist.“ Der Inhalt einer Mitteilung ist vor allem die sachliche Information. Darüber hinaus gibt es einen zweiten Aspekt einer Mitteilung, der umfasst, wie der Sender die Mitteilung vom Empfänger verstanden haben will (die implizite Metakommunikation). Beispielsweise fragt der Vorgesetzte den Mitarbeiter: „Haben Sie den Auftragszettel von gestern schon bearbeitet?“ Der Inhaltsaspekt umfasst die sachliche Nachfrage, der Beziehungsaspekt hingegen eine Aufforderung bzw. leichten Tadel, den Auftragszettel, wenn noch nicht geschehen, möglichst bald zu bearbeiten. Axiom (3). „Die Natur einer Beziehung ist durch die Interpunktion der Kommunikationsabläufe seitens der Partner bedingt.“ Kommunikation ist kein ununterbrochener Austausch von Mitteilungen, sondern jeder Teilnehmer strukturiert sie.

8.3 Regelwerk (I): Komplexe Kommunikationsmodelle sind erforderlich

225

Die gebildeten Strukturen sind oft durchaus nicht korrespondierend. Beispielsweise liegt ein Konflikt zwischen zwei Kolleginnen vor, die sich wechselseitig vorwerfen, dass sich die jeweils andere Kollegin unkollegial verhält. Jede sieht den Beginn der Streitigkeiten jeweils bei der Kollegin und bewertet eigene Unfreundlichkeiten nur als Reaktion auf das vorangegangene Verhalten der Kollegin. Axiom (4). „Zwischenmenschliche Kommunikation bedient sich digitaler und analoger Modalitäten.“ Diese Terminologie ist angeregt durch die digitale Informationscodierung in Computern. Mit digitaler Kommunikation ist Information durch sprachliche Begriffe gemeint, die keine Ähnlichkeit zu den dargestellten Inhalten haben. Bei der analogen Kommunikation (z.B. einer Zeichnung) besteht hingegen eine Ähnlichkeitsbeziehung. Der Inhaltsaspekt wird vorwiegend digital vermittelt, während der Beziehungsaspekt primär analoger Natur ist. Die Unterscheidung digitaler und analoger Kommunikation hat enge Parallelen mit der Unterscheidung verbaler und nonverbaler Kommunikation. Axiom (5). „Zwischenmenschliche Kommunikationsabläufe sind entweder symmetrisch oder komplementär, je nachdem, ob die Beziehung zwischen den Partnern auf Gleichheit oder auf Unterschiedlichkeit beruht.“ Zwei Kollegen, die gleiche Rechte und Pflichten haben, werden beispielsweise bei einer Sachdiskussion in der Tendenz ebenbürtig und damit symmetrisch miteinander kommunizieren. Besteht jedoch formal oder informell ein hierarchisches Verhältnis, so werden sich Unterschiede in der Kommunikation zeigen, indem der höhergestellte Partner die überlegene Position einnimmt. Das Modell von Schulz von Thun Friedemann Schulz von Thun (2011) schlüsselt die Unterscheidung Watzlawicks in Inhalts- und Beziehungsaspekt weiter auf. Er unterscheidet vier Aspekte einer Nachricht: (1) Sachinhalt (worüber ich informiere): Wie ist der Sachinhalt zu verstehen? (2) Selbstoffenbarung (was ich von mir selbst kundgebe): Was ist der Gesprächspartner für eine Person? (3) Beziehung zum anderen (was ich von dir halte und wie wir zueinander stehen): Wie sieht der Sender seine Beziehung zum Empfänger? (4) Appell (wozu ich dich veranlassen möchte): Was soll der Gesprächspartner aufgrund der Mitteilung tun, denken, fühlen? Alle vier Seiten einer Nachricht sind nach von Schulz von Thun jeweils aus Sicht des Empfängers und aus Sicht des Senders zu analysieren. Missverständnisse oder Kommunikationsstörungen (vgl. auch folgenden Beispielkasten) sind bei allen vier Seiten oder Aspekten der Nachricht möglich:

226

8 Mediationspraxis der Verständigung

!

!

!

!

Die Sachinhalte werden vom Empfänger nicht verstanden, weil sie zu schwierig sind oder unklar formuliert sind, oder sie werden falsch interpretiert wegen anderer Aspekte der Nachricht. Probleme der Selbstoffenbarung kann es z.B. geben, wenn der Sender ängstlich eine Selbstoffenbarung zu vermeiden sucht, wenn er ein Imponiergehabe an den Tag legt oder eine spezifische Fassade aufbaut usw. Probleme bezüglich der Beziehungsseite einer Nachricht sind immer dann zu erwarten, wenn die zutreffend oder falsch verstandene Information, wie der Sender die Beziehung wahrnimmt oder haben möchte, den Vorstellungen des Empfängers nicht entspricht (vgl. Abschn. 4.4.7, Beziehungskonflikte). Appelle können überhört werden, sie können als unklar, als unangemessen zurückgewiesen werden.

Beispiel „Dann klären wir das vor Gericht.“ Wie kann der Satz gedeutet werden? (1) Der Sachinhalt: „Ich bringe den Fall vor Gericht.“, „Ich sehe, Du willst unseren Konflikt vor Gericht bringen.“, „Müssen wir den Konflikt wirklich vor Gericht bringen?“, „Wollen wir nicht besser einen Richter entscheiden lassen?“, „Gut, wenn das Deinem Seelenfrieden hilft, dann lassen wir halt einen Richter entscheiden.“ (2) Die selbstbezogene Information: „Ich weiß mich im Recht.“, „Ich weiß mich schon durchzusetzen.“, „Dann bin ich am Ende mit meinem Latein.“, „Dein Misstrauen kränkt mich.“ (3) Die Beziehungsinformation: „Mit Dir kann man nicht vernünftig reden, mit Dir kann man sich nicht verständigen.“, „Meine Geduld mit Dir ist zu Ende.“, „Von einem Egoisten wie Dir lasse ich mich nicht übertölpeln.“, „Ich habe keine Hoffnung auf eine gütliche Einigung.“, „Mit Dir rede ich kein Wort mehr.“, „Unsere Beziehung ist durch Misstrauen bestimmt.“ (4) Die Appellinformation: „Begreif doch, was geltendes Recht ist!“, „Versteh’ doch bitte: Ich will Dich nicht übervorteilen.“, „Auf irgendwas müssen wir uns doch einigen, und wenn wir unseren Konflikt an das Gericht delegieren.“, „Zu den Richtern wirst Du doch wenigstens Vertrauen haben.“, „Das ist meine letzte Warnung: Wenn Du jetzt nicht nachgibst, dann wird Dir der Richter sagen, was Recht ist.“ Zum Verständnis tragen selbstverständlich bei: verbale, nonverbale Kommunikation (Blick, Mimik, Körperhaltung, die Stimmungen und Emotionen, Wertschätzung, Ablehnung, Überheblichkeit, Respekt etc. ausdrücken), paraverbale Kommunikation (z.B. Betonung, Satzmelodie und Intonation, durch die z.B.

8.3 Regelwerk (I): Komplexe Kommunikationsmodelle sind erforderlich

227

Wohlwollen oder Ironie ausgedrückt wird), der Gesprächskontext (der bestimmte Deutungen nahelegen kann), Überzeugungen der kommunizierenden Akteure hinsichtlich der Einstellungen, Wertungen, Ziele der anderen Seite und der Qualität ihrer Beziehung zueinander. Wer einen Gesprächspartner als egoistisch ansieht, hört Eigennutz heraus, wer Feindseligkeit erwartet, „versteht“ den anderen unter dieser Hypothese, wer Wohlwollen erwartet, unterstellt dieses auch beim Zuhören. Missverständnisse können auf allen diesen Ebenen entstehen und setzen sich fort, wenn auf falsch verstandene Nachrichten erwidert wird.

!

Der Königsweg zur Vermeidung von Missverständnissen ist die Methode des → aktiven Zuhörens.

8.3.3 Überzeugungen und Kommunikationsfallen bewusst machen Es gibt Kommunikationsfallen wie Kommunikationskiller (vgl. Abschn. 8.1), Teufelskreise oder problematische Beziehungsmuster sowie viele Dispositionen (Persönlichkeitsmerkmale, Haltungen, Einstellungen, Überzeugungen, auch normative Überzeugungen), die den Medianten bewusst gemacht werden sollten. Teufelskreise. Teufelskreise in der Kommunikation zwischen den Konfliktparteien sind aufzudecken, z.B. in der Familienmediation, in der der Mann nicht nachgeben möchte, weil er seine Frau als so rechthaberisch erlebt. Diese hingegen hat die Überzeugung, ihre Meinung so nachdrücklich wie möglich vermitteln zu müssen, weil ihr Mann so unnachgiebig ist. Dieses Denken in systemischen Zusammenhängen ist nicht nur hilfreich in der Familientherapie (vgl. Satir, 1997; Schlippe, 2010; Schlippe & Schweitzer, 2007), sondern ebenso für andere soziale Gebilde (z.B. einem Arbeitsteam), bei denen sich destruktive Kommunikationsmuster eingeschlichen haben. Problematische Beziehungsmuster. In der Mediationsliteratur wird eine Transaktionstypologie häufiger erwähnt, in der zwischen drei Ich-Zuständen unterschieden wird: dem Kinder-, Erwachsenen- und Eltern-Ich (vgl. Berne, 2006; Rogoll, 2002). Wünschenswert ist eine Kommunikation auf der Ebene des Erwachsenen-Ich, auf der man sich gegenseitig als autonome gleichberechtigte Personen anspricht, und nicht etwa belehrend und rügend wie Eltern gegenüber einem Kind und auch nicht hilflos oder „bockig“ wie ein Kind oder ein Jugendlicher gegenüber einer Eltern- oder Autoritätsfigur, weil das zu Asymmetrien und damit zu Problemen führt. Problematische Überzeugungen. In der Mediationspraxis werden auch Methoden der kognitiven Verhaltenstherapie genutzt (vgl. Margraf & Schneider, 2009; Möller et al., 2009), um problematische Überzeugungen, Erwartungen, Wahr-

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8 Mediationspraxis der Verständigung

nehmungen, Bewertungen und Urteilstendenzen zu verändern, etwa die folgenden Überzeugungen: „Die andere Seite handelt nur eigennützig.“, „Alle Vorschläge von der anderen Seite sind ungünstig für mich.“, „Ich verliere das Gesicht, wenn ich nachgebe.“ Diese Überzeugungen können falsch sein und eine produktive Beilegung des Konflikts verhindern. Sie müssen dann als unbewiesene Hypothesen behandelt werden, und es muss nach belegenden und widerlegenden Informationen und Argumenten gefragt werden. Wenn es sich um (Fehl-)Deutungen handelt, werden alternative Deutungsmöglichkeiten erarbeitet und nach entsprechenden Belegen gesucht. Gelegentlich helfen auch „paradoxe“ Aufforderungen, etwa den unterstellten Egoismus der anderen Seite zu spezifizieren, die eigene Unterlegenheit zu konkretisieren, genau zu sagen, gegenüber wem wodurch ein Gesichtsverlust zu erwarten wäre. Blinde Flecken. Gesprächstechniken (vgl. Abschn. 8.4.1) können genutzt werden, um die Medianten für eigene blinde Flecken zu sensibilisieren. Diese können z.B. Glaubenssätze sein, die die Wahrnehmung und den spezifischen Empfang von Nachrichten steuern und verzerren. Im Sinne der Frage Watzlawicks „Wie wirklich ist die Wirklichkeit?“ kann darauf hingewiesen werden, dass es keine objektive, sondern nur subjektive Wahrheiten gibt, die reflektiert und modifiziert werden können. Modell des inneren Teams. Die Selbstklärung wird um das Modell des inneren Teams erweitert. Dieses Modell der inneren Konfliktbearbeitung von Schulz von Thun dient dazu, eigene Ambiguitäten gegenüber Personen oder Sachverhalten zu klären, und letztlich auch innerpsychische Konflikte zu lösen. So wie sich ein Team in einem Unternehmen aus unterschiedlichen Personen mit unterschiedTabelle 8.2 4-Felder-Modell der Klärungshilfe nach Thomann und Schulz von Thun (2003). Schulz von Thun schlägt für die Bearbeitung problematischer Dispositionen ein 4-FelderModell der Selbstklärung als heuristische Methode vor. Selbstklärung: Prozess des Klienten im Hier und Jetzt oder Dort und Damals; Ziel: den Klienten in Kontakt mit sich selbst bringen (Authentizität). Kommunikationsklärung: Wie kann ich das, was ich für mich selbst klar habe, auch vermitteln? Ziel: klare Aussagen (Förderung von Kontakt und zwischenmenschlichem Dialog). Persönlichkeitsklärung: Aufhellung individueller Eigenarten: Was bin ich für einer? Ziel im professionellen Kontext: Rollenklärung. Systemklärung: Interaktionsstruktur: Was läuft bei uns ab? Ziel: Erkennen von Teufelskreisstrukturen (durch Blick vom Feldherrenhügel). Für den Mediationsprozess bedeutet dies: Der Mediator muss im Klärungsprozess diese vier Felder beachten und in allen vier Bereichen eine Klärung fördern.

Prozess

Struktur

Individuum

Selbstklärung

Persönlichkeitsklärung

System

Kommunikationsklärung

Systemklärung

8.3 Regelwerk (I): Komplexe Kommunikationsmodelle sind erforderlich

229

lichen Charakteren, Bestrebungen, Werten usw. zusammensetzt, geht das Modell des inneren Teams davon aus, dass unterschiedliche „Typen“ das eigene innere Team ausmachen. Wie in einem realen Team können sich auch die inneren Teammitglieder in manchen Situationen uneins sein. Beispiel Inneren Konflikt bearbeiten. Der Konflikt zwischen den Medianten ist auf der Oberfläche verhärtet: Jede Konfliktpartei möchte ihre Interessen durchsetzen. Doch letztlich hat jeder Konfliktpartner auch das Bestreben, den Konflikt nicht eskalieren zu lassen. Unter bestimmten Umständen wären alle Beteiligten zu einem Kompromiss bereit. Das Modell der inneren Konfliktbearbeitung dient nun dazu, diese „bestimmten Bedingungen“ zu spezifizieren, indem die „verschiedenen Seelen in der Brust“ symbolisch personifiziert „zum Sprechen gebracht werden“ (vgl. Abschn. 8.4.4). Ob die Selbstklärung getrennt mit den betroffenen Medianten oder in Anwesenheit aller Konfliktparteien stattfinden soll, hängt von der Situation ab. Beispielsweise kann es bei Fällen der Scheidungsmediation durchaus sinnvoll sein, dass die Ehepartner auch das innere Team des jeweiligen Partners kennenlernen. Besteht hingegen weniger Nähe zwischen den Konfliktparteien (z.B. bei einem politischen Konflikt), ist es in den meisten Fällen angebracht, die Selbstklärung separat und damit geschützter durchzuführen. Schulz von Thun (2011) sowie Thomann und Schulz von Thun (2003) stellen weitere Modelle zur Selbstklärung vor (z.B. das Werte- und Entwicklungsquadrat), auf die an dieser Stelle nur hingewiesen werden soll.

8.4

Regelwerk (2): Instrumente und Methoden

Regel (2) Der Mediator sollte auf das gesamte kommunikationspsychologische Methodenspektrum zurückgreifen können, das vor allem auf dem Hintergrund unterschiedlicher psychotherapeutischer Schulen und Richtungen entwickelt wurde, aber in anderen Praxisfeldern produktiv eingesetzt werden kann. Aus diesem Portfolio sind die Kommunikationshilfen und -techniken jeweils situationsabhängig auszuwählen und auszugestalten.

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8 Mediationspraxis der Verständigung

Die Mediation ist für die Konfliktparteien eine Lern- und Entwicklungschance mit neuen Kommunikations- und Kooperationsmethoden, einen Konflikt anders zu lösen als bislang. Ob dadurch Kommunikationskompetenzen nachhaltig erweitert werden (vgl. Bastians & Kluge, 1998), hängt auch davon ab, inwieweit es dem Mediator gelingt, den Medianten ihre individuellen Kommunikationsstile und typischen Fehler bewusst zu machen und neue Kommunikationshaltungen und -kompetenzen zu vermitteln. Eine wichtige Lernerfahrung bietet die Beobachtung der Mediatoren, beispielsweise durch die Art und Weise, wie sie auf unfaire Angriffe ihrer Person durch die Konfliktparteien antworten, oder inwieweit es ihnen auch in Krisensituationen gelingt, wertschätzend und gelassen zu reagieren (vgl. Abschn. 8.2.1). Die Lösung von Konflikten wird immer konflikt-, situations- und kontextspezifisch zu erarbeiten sein. Entsprechend ist auch Kommunikation thematisch zu gestalten. Die Kommunikationstechniken und -methoden sind als Heuristiken zu verstehen, aus denen die erforderlichen Konkretisierungen zu generieren sind. Wir werden das hier nur an wenigen Beispielen illustrieren. Sie haben sich bei Kommunikationskonflikten in unterschiedlichen Kontexten bewährt. Nachfolgend sind die Methoden nach den inhaltlichen Schwerpunkten ihrer Verwendung geordnet, wobei zwischen diesen Überschneidungen bestehen, da z.B. alle Techniken auch der Deeskalation dienen.

8.4.1 Gesprächstechniken Nutzen Mediatoren die unterschiedlichen Techniken und Methoden der verbalen und nonverbalen Gesprächsführung, so fungieren sie als „Klärungshelfer“ (Schulz von Thun, 2011; Thomann & Schulz von Thun, 2003). Sie haben die Aufgabe, Botschaften und Informationen aus Äußerungen zu extrahieren und so aufzubereiten, dass sie von den Adressaten verstanden werden können. Dies muss jedoch nicht streng nach den Regeln der nondirektiven Gesprächsführung erfolgen, sondern es ist durchaus sinnvoll, dass der Mediator sich die Freiheit nimmt, eine konstruktive Veränderung von Bedeutungsfacetten oder die Selektion der positiven Ausschnitte der Botschaften vorzunehmen. Voraussetzung ist Fingerspitzengefühl, damit diese Pointierung nicht in offensichtliche Manipulation entgleist, bei der sich die Konfliktparteien nicht mehr in den Äußerungen des Mediators wiedererkennen und verständlicherweise reaktant reagieren. Aus dem personzentrierten Ansatz wurden die Grundhaltungen einer auf Verständigung orientierten Mediationspraxis abgeleitet (vgl. Abschn. 8.2.1). Darüber hinaus lassen sich aus diesem Ansatz verschiedene Techniken und Methoden anwenden, die primär der Gesprächsführung dienen und non- und paraver-

8.4 Regelwerk (2): Instrumente und Methoden

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bale Kommunikationsmodi einschließen. All dies wird in der Mediation angewandt und in seiner Wirksamkeit überwiegend positiv bewertet (für einen Überblick vgl. Fischer, 1997). Aktives Zuhören. Basishandwerkszeug der klientenzentrierten Gesprächsführung ist das aktive Zuhören. Es ist eine Methode zur Erfassung, Klärung und zum Erforschen von Gedanken und Gefühlen der Klienten. Die Mediatoren versuchen dabei, die Medianten – ihre Anliegen, ihre Gefühle, ihre Sichten, ihr Denken – zu verstehen. Dabei ist es notwendig, sich in sein Gegenüber einzufühlen und sprachlich neben dem Sachinhalt auch die emotionale Botschaft wiederzugeben (Schulz von Thun, 2011). Es werden folgende Stufen dieser „klientenzentrierten Gesprächsführung“ unterschieden: Erst aufmerksames interessiertes Zuhören mit Blickkontakt und Nicken, um Verstehen auszudrücken. Dann folgt eine inhaltliche Zusammenfassung, das Reformulieren oder Paraphrasieren des Gehörten, und schließlich ein Verbalisieren der herausgehörten emotionalen Bedeutung. ! Aktives Zuhören setzt erstens die Bereitschaft voraus, den anderen verstehen zu wollen, und nicht etwa die eigenen Vorurteile zu bestätigen, und zweitens die Einsicht, dass fehlerhaftes Verstehen häufig ist, ! dass Missverständnisse auch durch eigene Dispositionen zum Verstehen erzeugt werden (z.B. Vorurteile dem anderen gegenüber oder das Bedürfnis, die eigenen Zielsetzungen durch voreingenommenes Missverstehen zu rechtfertigen), ! dass zur Vermeidung von Missverständnissen Hypothesen zu bilden und zu prüfen sind, ! dass die beste Methode zur Prüfung und gegebenenfalls der Korrektur der Hypothesen die Formulierung des eigenen Verständnisses (Paraphrasierung) und die Nachfrage bei den Gesprächspartnern darstellt, ob diese der Aussage oder Botschaft entspricht. Dazu reformulieren und reflektieren Mediatoren in eigenen Worten – paraphrasierend umschreibend, zusammenfassend, manchmal auch erweiternd – was die Medianten gesagt haben, genauer: wie sie das von den Medianten Gesagte oder Gemeinte verstanden haben, wobei neben verbalen auch nonverbale und paraverbale Äußerungen reflektiert werden. Die Methode des Reformulierens und des Reflektierens ist eine Form des hermeneutischen Dialogs. Man darf beim Paraphrasieren auch über das Gesagte hinausgehen und Vermutungen über das Gesagte anbieten, Implikationen und vermutete Hintergründe ansprechen, wodurch auch beim Gesprächspartner neue Einsichten angeregt werden können und der kommunikative Austausch weitergeführt werden kann. Wichtig ist nur die Haltung, dass die eigenen Mutmaßungen über die Bedeutung der Äußerungen der Gesprächspartner nicht für

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8 Mediationspraxis der Verständigung

gewiss gehalten werden, sondern dass die Gesprächspartner entscheiden, ob sie richtig verstanden wurden oder nicht. Aktives Zuhören hat mehrere positive Funktionen in der Mediation von Konflikten. Die Medianten erleben sich nicht nur gehört, sondern vor allem verstanden. Sie gewinnen Vertrauen, sodass ein guter persönlicher Kontakt entsteht, die Gesprächsatmosphäre entspannt wird und auch über verhärtete Standpunkte geredet werden kann, ohne dass es zu Eskalationen kommt. Besonders wichtig ist, dass die Mediatoren durch aktives Zuhören den Medianten modellhaft demonstrieren, wie gegenseitiges Verstehen zu erreichen ist. Eine Variante ist auch das sogenannte Doppeln. Doppeln. Eine wichtige Funktion im Vermitteln von gegenseitigem Verstehen kann das sogenannte Doppeln haben. Der Mediator formuliert die IchBotschaften der Konfliktparteien. Dazu holt er zunächst die Erlaubnis ein, spricht für die Konfliktpartei und erfragt sodann ihre Zustimmung oder Korrektur (Thomann & Schulz von Thun, 2003). Strukturieren. Darüber hinaus haben Mediatoren die Aufgabe des Strukturierens. Die Mediatoren leisten Klärungs- und Verständigungshilfe, indem sie die von den Konfliktparteien vorgebrachten Informationen ordnen und so wiedergeben, dass die verschiedenen Problem- und Konfliktbereiche klar gefasst und klar voneinander unterschieden sind und nacheinander behandelt werden können. Dabei sollten deutende Interpretationen vermieden werden (vgl. Lohmann, 2000). Aktives Zuhören oder Fragen? Aktives Zuhören auf der Grundlage der empfohlenen Kommunikationshaltungen ist in sehr vielen Situationen die beste Methode, die Medianten zu verstehen und ihre Sichten und Anliegen gegenseitig verständlich zu machen und die für die Beilegung von Konflikten erforderlichen Informationen über Anliegen, Ansprüche, Überzeugungen, Selbst- und Fremdbilder zu erlangen. Aktives Zuhören ist „klientenzentriert“, d.h., Klienten spüren Interesse und das Bemühen um Verständnis und – falls erforderlich – die Hilfe bei der Artikulation ihrer Sichten und Anliegen. Dennoch wird man auf Fragen zur Informationsgewinnung nicht verzichten können. Ohne Fragen kann man einen Konflikt weder klären noch beilegen. Fragen stellen sowohl die Mediatoren als auch die Medianten. Mediatoren sollten wissen, dass Fragen nicht der einzige Schlüssel zu Erkenntnissen sind und nicht der unproblematischste. Denn es gibt Fragen, die Mediatoren selbst möglichst vermeiden sollten und deren Risiken sie den Medianten vermitteln sollten, weil sie Empörung hervorrufen, Reaktanz auslösen, kränken, beschämen, einengen und weil sie das erwünschte Klima des Vertrauens und der Kooperation

8.4 Regelwerk (2): Instrumente und Methoden

233

vergiften. Die Struktur der Frage – vor allem offene oder geschlossene Fragen mit Untergruppen wie Ja-Nein-Fragen, Vorgabe von möglichen Antwortalternativen – ist nicht ausschlaggebend. Entscheidend sind Inhalte, die Haltung des Fragenden, ihre auch an non- und paraverbalen Aspekten erkennbare Intention. Kategorien von Fragen ! Informationsfragen: Was? Wer? Wann? Wo? Wie? Warum? Wozu? ! Verständnisfragen: Können Sie mir das erklären? ! Bestätigungsfragen: Habe ich Sie so richtig verstanden? Ist es das, was Sie wollen? ! Suggestivfragen: Sie wollen doch sicher auch …? ! Inquisitorische Fragen: Haben Sie es gesagt oder nicht? ! Rhetorische Fragen, die keine Antwort erwarten, sondern eine Behauptung sind: Wollen wir nicht alle eine rasche Beilegung des Konflikts? ! Öffnende Fragen: Sieht jemand eine ganz andere Möglichkeit? ! Abwürgende Fragen: Hat noch jemand etwas wirklich Wichtiges zu sagen? Oder: Müssen wir das jetzt auch noch behandeln? ! Provozierende Frage: Und das soll ein ernst gemeinter Vorschlag sein? ! Kränkende Fragen: Und Sie, haben Sie auch was beizutragen? ! Skeptische Fragen: Mit welchen Konsequenzen müsste man rechnen? ! Respektvolle Fragen: Was würden Sie uns denn raten? Fragen können das Verfahren effizient befördern, sie können ein Klima der Kooperation schaffen, sie können Respekt ausdrücken. Und sie können Widerstand und Ablehnung erzeugen, das Klima vergiften und Feindseligkeit erzeugen. Spannungsmindernde Sprachmodi sind zu empfehlen (vgl. Löhner, 1990; Nerdinger & Stumpp, 1997). Dem Mediator stehen alle non- und paraverbalen Ausdrucksmöglichkeiten zur Verfügung, um Krisen zu vermeiden und zwischen den Konfliktparteien zu vermitteln (vgl. Löhner, 1990; vgl. auch Abschn. 8.3.3).

8.4.2 Perspektivenübernahme Zentrales Anliegen der Mediation ist es, den jeweiligen Konfliktparteien Einsicht in die Perspektive der jeweils anderen Konfliktparteien zu vermitteln. Aufbauend auf einer empathischen Grundhaltung (vgl. Abschn. 8.2.1) ist Verständnis dafür zu wecken, wie die anderen beteiligten Parteien die jetzige Situation erleben und bewerten, aber auch die Vergangenheit einschätzen, welche Gefühle sie – auch

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8 Mediationspraxis der Verständigung

gegenüber der eigenen Person – erleben und auf welchen Kognitionen diese Gefühle im Sinne kognitiver Emotionstheorien beruhen. Zur Förderung dieser Perspektivenübernahme stehen unterschiedliche Methoden bereit. Kontrollierter Dialog. Es kann sinnvoll sein, die Techniken des kontrollierten Dialogs einzusetzen: Bevor man auf die Äußerung des Gesprächspartners reagieren darf, ist zunächst der Inhalt von dessen Äußerung zu wiederholen. Dieser korrigiert oder bestätigt die Richtigkeit der wiederholten Äußerung (vgl. Günther & Sperber, 2008). Auf diese Weise wird sichergestellt, dass die Konfliktparteien einander zuhören und sich verstanden fühlen. Der zeitliche Aufschub der eigenen Reaktion – der dadurch bedingt ist, dass zunächst die Äußerung des Partners zu wiederholen ist – hat zugleich den positiven Nebeneffekt, dass das eigene Handeln stärker reflektiert und kontrolliert wird. Metakommunikation. Der Mediator kann durch explizite Metakommunikation den Konfliktparteien bewusst machen, wie diese miteinander umgehen (z.B. Bewusstmachung von „Beziehungsspitzen“, die in scheinbaren Sachäußerungen versteckt sind). Häufig lässt sich ein Teufelskreis ausmachen, bei dem – im Sinne der Reziprozitätsnorm – negative Echoeffekte stattfinden (vgl. Bierhoff, 2006): Ein Konfliktpartner hat in einem längeren Redeabschnitt eine aggressive Bemerkung gemacht. Die Gegenpartei hört selektiv genau diese Aggression heraus und reagiert darauf mit eigenen stärkeren Aggressionen, die wiederum zu einer Steigerung der Aggression des Konfliktpartners beitragen. Häufig reicht es aus, diese Teufelskreise bzw. Eskalationsspiralen bewusst zu machen, um die Prozesse einzudämmen. Diese neutrale Position entspricht einem Metastandpunkt oder – in der Terminologie von Schulz von Thun (2011) – dem „Feldherrenhügel“. Von hier aus kann jede Konfliktpartei alle relevanten Positionen in dissoziiertem Zustand und somit ohne emotionale Involviertheit betrachten. Rollenspiel. Einsicht in die eigenen Kommunikations- bzw. Eskalationsmuster kann durch ein Rollenspiel vermittelt werden, bei dem die Konfliktparteien zunächst ihre eigene Position und anschließend die Position des jeweiligen Konfliktpartners vertreten. Bei mehr als zwei Konfliktparteien erhöht sich die entsprechende Zahl der Positionen. Ist die Situation stark eskaliert, so ist es hilfreich, Elemente der Dissoziation einzubauen, indem man beispielsweise eine weitere neutrale Position in das Rollenspiel integriert. Beispiele zu Rollenspielen in der Mediation finden sich z.B. bei Busch und Witte (2011). „Englische Debatte“. Ein weiteres Beispiel für eine Rollenübernahme ist die Englische Debatte, bei der die Teilnehmer einander gegenübersitzen und abwechselnd zunächst ihren eigenen Standpunkt und nach Abschluss der ersten Runde – ohne vorherige Ankündigung – konkurrierende Standpunkte so überzeugend wie möglich vertreten sollen (Günther & Sperber, 2008). Im Vergleich zum kontrollierten Dialog und zur Metakommunikation, die die Perspektiven-

8.4 Regelwerk (2): Instrumente und Methoden

235

übernahme lediglich fördert, gewährleisten derartige Übungen, dass zumindest für die Zeit der Übung eine andere Perspektive eingenommen wird, dass eine aktive Auseinandersetzung mit pluralistischen Argumenten stattfindet und dass sich die Teilnehmer in die Argumentationslage der Konfliktpartner hineinversetzen. Daher gelten derartige Übungen in der einschlägigen Literatur als Wendepunkt im Mediationsprozess (Dulabaum, 2009; Müller-Fohrbrodt, 1999). Übungen zu kooperativem Verhalten. Eine weitere Möglichkeit, um direkte Erfahrungen mit alternativen Interaktionsmodellen zu vermitteln, besteht in zahlreichen allgemeinen Übungen oder Rollenspielen zu kooperativem Verhandeln und Verhalten, die nicht auf die spezifische Eskalationssituation bezogen sind (vgl. Dulabaum, 2009; Falk et al., 1998; Gäde & Listing, 2002; Röschmann & Weber, 2008). Die Effekte für die konkrete Krisensituation sind daher indirekter Art, weil die allgemeinen Lernerfahrungen mit kooperativem Verhalten noch auf die konkrete Situation zu übertragen sind.

8.4.3 Herstellung eines guten Rapports Wir haben bereits darauf hingewiesen, dass die von der Humanistischen Psychologie empfohlenen Haltungen in der Kommunikation und das aktive Zuhören dazu führen, dass sich Medianten verstanden fühlen. Und das ist die vielleicht wichtigste Voraussetzung für die Herstellung eines guten Rapports, einer guten vertrauensvollen Arbeitsbeziehung. Es gibt aber weitere Möglichkeiten der Förderung eines guten Rapports. Aus dem Neurolinguistischen Programmieren (NLP) stammen zahlreiche Methoden zur Beziehungsförderung – sowohl zwischen den Medianten als auch zwischen Mediator und Mediant (Grinder & Bandler, 2007). NLP ist eine komplexe Kommunikationsmethode, die viele Einzelelemente aus unterschiedlichen psychotherapeutischen Schulen umfasst. Dieser Eklektizismus lässt sich durch die Entstehung von NLP erklären: Seine Begründer, John Grinder (Linguist) und Richard Bandler (Informatiker), haben Mitte der 1970er Jahre effiziente Kommunikation entschlüsselt (vgl. Zarro & Blum, 1991) und dazu unter anderem drei besonders erfolgreiche Psychotherapeuten mittels exakter Sprach- und Verhaltensanalysen beobachtet: Fritz Perls (Gestalttherapie), Milton Erickson (Hypnotherapie) und Virginia Satir (Familientherapie). Sie beobachteten die Gemeinsamkeiten im Kommunikationsverhalten dieser und weiterer erfolgreicher Therapeuten und entwickelten daraus ein eigenständiges Therapiemodell. NLP wird aufgrund zweier konträrer Argumente in der Fachwelt kritisch bewertet: Einerseits wird seine Wirksamkeit mangels wissenschaftlicher Nachweise angezweifelt. Andererseits wird seine Manipulationsgefahr gerade wegen seiner

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8 Mediationspraxis der Verständigung

hohen Wirksamkeit betont (vgl. Blickhan, 1997; Marwitz, 1996). Ohne diese kontroverse Diskussion zu übersehen, seien einige exemplarische Techniken und Methoden des NLP vorgestellt. Aus vielfach belegtem Erfahrungswissen sind sie hilfreich, um im Rahmen von Mediationsverfahren Konflikte kooperativ zu lösen (vgl. Hege & Kremser, 2007; Peters, 2000; Rückerl, 1996; Spangenberg & Spangenberg, 1997). Rapportaufnahme mit den Konfliktparteien. Die Aufnahme von Rapport bedeutet, dass die Kommunikationspartner (z.B. Konfliktpartei und Mediator) miteinander einen „guten Kontakt“ herstellen. Dies kann auf verbaler, non- und paraverbaler Ebene geschehen. Auf verbaler Ebene bedeutet sie beispielsweise, aktiv zuzuhören und zu versuchen, den anderen wahrhaftig zu verstehen. Eine Rapportaufnahme auf non- und paraverbaler Ebene wird auch „Pacing“ genannt (Gleichschritt herstellen). Dabei wird beispielsweise die körperliche Haltung des anderen gespiegelt. Man stellt sich auf den Atemrhythmus, die Sprechgeschwindigkeit, die Tonhöhe etc. des anderen ein (Winiarski, 1995). Nachdem ein Rapport zwischen zwei Personen (z.B. Mediator und Mediant) hergestellt wurde, kann derjenige, der den Rapport hergestellt hat (im NLP-Jargon der „Pacer“, in unserem Kontext der Mediator), den Kommunikationspartner auf ein Ziel hinführen, z.B. neue Handlungskompetenzen zur Lösung des Konflikts vermitteln (vgl. weiterführend Rückerl, 1996; Winiarski, 1995). Rapportherstellung zwischen den Konfliktparteien. Rapport ist Ausdruck für die aktuelle Beziehungsqualität zwischen verschiedenen Konfliktparteien. Sehr zerstrittene Konfliktparteien werden weder auf verbaler, noch auf non- oder paraverbaler Ebene bereit sein, Rapport herzustellen. Eine Technik des NLP ist es daher, diesen Rapport herzustellen, indem der Mediator als Vermittler operiert. Dies kann beispielsweise geschehen, indem der Mediator die inhaltlichen Gemeinsamkeiten der Medianten betont. Geht es z.B. um die Frage der Besuchsrechtsregelung der gemeinsamen Kinder, so ist eine konstruktive Annahme, dass beiden Partnern das Wohl ihrer gemeinsamen Kinder am Herzen liegt und dass sie daher Lösungen suchen, die auch über die Trennungssituation hinaus zu einer friedvollen Atmosphäre beitragen. Die Herstellung eines solchen Kontakts kann in dieser Momentaufnahme trotz der Schwierigkeiten zwischen den Partnern im NLP-Jargon als „guter Kontakt“ bezeichnet werden. Dieser gute Kontakt wird intensiviert, wenn der Mediator über seine verbale Vermittlung hinaus auch non- und paraverbale Schirmtechniken benutzt. Ein Beispiel sind vermittelnde Blick- und Armbewegungen des Mediators, die bei der Hervorhebung des gemeinsamen Interesses am Wohlergehen ihrer gemeinsamen Kinder zwischen den Konfliktpartnern hin- und hergehen. Solche Vermittlungen können daher auch auf nonverbaler Ebene Kontakt zwischen den Eltern herstellen.

8.4 Regelwerk (2): Instrumente und Methoden

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8.4.4 Methoden der Deeskalierung Es geht in Mediationen darum, Missverständnisse zu berichtigen, Verletzungen und Eskalierung zu vermeiden. Es gilt, sich zu vertragen im Bewusstsein, nicht in allen wichtigen Überzeugungen, Zielen und Wünschen übereinzustimmen. Was bisher zu den Aufgaben und Möglichkeiten der Mediatoren gesagt wurde, kann wie folgt zusammengefasst werden: ! Schaffung eines guten wertschätzenden Kommunikationsklimas durch vorbildhafte Praktizierung aller Prinzipien guter Kommunikation, ! Vertrauen schaffen in ihre Allparteilichkeit und Fairness, ! Vertrauen schaffen in ihre Kompetenz zur Klärung von Konflikten, z.B. durch Aufklärung von Missverständnissen, was umso besser gelingt, je mehr die Mediatoren selbst verstanden haben, aber auch durch Vermittlung von Wissen über Kommunikation an konkreten Fallbeispielen, ! Diskurse führen über divergierende und konfligierende Überzeugungen, Regeln zur Vermeidung von Eskalation und Abbruch der Verhandlung ! Versuchen Sie, die andere Seite zu verstehen, wenn diese emotional reagiert, auch wenn diese Sie missverstanden hat. ! Seien Sie ehrlich und vertrauenswürdig, auch wenn die anderen versuchen, Sie zu täuschen. ! Vermeiden Sie nötigende Taktiken, auch wenn die anderen solche benutzen. ! Seien Sie offen für Überzeugungsversuche der anderen, und versuchen Sie selbst, die anderen zu überzeugen. ! Nehmen Sie die andere Seite ernst, und seien Sie offen, von ihnen etwas zu lernen, auch wenn diese Ihre Einlassungen abqualifizieren. ! Nehmen Sie das Problem in Angriff, und greifen Sie die Menschen nicht an. Jeder Angriff auf die Gegenseite führt zu einer Abwertung der Vorschläge und der Argumente. ! Äußern Sie, dass Ihnen die Anliegen der anderen Seite wichtig sind. ! Demonstrieren Sie echtes Interesse an einer Problemlösung. Äußern Sie Bereitschaft, die Vorschläge zu überdenken, wenn eine Möglichkeit gesehen wird, eine Brücke zwischen den Anliegen der Parteien zu finden. ! Reflektieren Sie alle Aspekte Ihrer eigenen Interessen und Anliegen, wenn diese für die andere Partei zu unakzeptablen Ansprüchen führen. Reflektieren Sie, ob diese Aspekte für Sie wirklich essentiell sind. ! Anerkennen und belohnen Sie Schritte der anderen Seite zu einer Übereinkunft.

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8 Mediationspraxis der Verständigung

! !

Metakommunikation über die aktuelle Kommunikationskrise (vgl. Abschn. 8.4.2), Regeln zur Vermeidung von Eskalation und Abbruch der Verhandlungen oder Mediation (Fisher & Brown, 1988; Fisher et al., 2009; Pruitt & Kim, 2004) vermitteln (vgl. Kasten S. 238).

Diese Deeskalationsmethoden mindern das Risiko der Eskalation. Wenn es dennoch zu Eskalierungen kommt, welche Methoden zur Deeskalierung stehen Mediatoren zur Verfügung? Eine Eskalierung liegt vor, wenn aggressives Handeln im Sinne von gegenseitigen Beeinträchtigungen, Verletzungen, Bedrohungen zunimmt, wenn die Bereitschaft zur Verständigung abnimmt und wenn der Wille zu einer einseitigen Durchsetzung oder zum Abbruch der Mediation erkennbar wird. Eine Eskalierung von Konflikten ist immer zu befürchten, wenn die Regeln des Mediationsverfahrens, insbesondere die Regeln guter Kommunikation missachtet werden, spezifisch bei ! Respektlosigkeiten, ! heftigen Vorwürfen, ! kränkenden Abwertungen, Unterstellungen oder Ironisierungen, ! arrogantem Auftreten, ! Manipulationsversuchen wie Drohungen mit Abbruch und weiteren „Kommunikationskillern“. Wie können Mediatoren eine Eskalierung vermeiden? Eine Grundregel zur Vermeidung einer Eskalierung ist: Unterbrechung der direkten Kommunikation zwischen den Medianten durch den Mediator. Es ist vorteilhaft, wenn der Mediator als Schaltstelle des Austauschs dialogisch mit den Parteien kommuniziert, Verständnis gewinnt und gegenseitig vermittelt, direkte Kommunikation aber unterbindet, bis eine auf Verständigung orientierte Kommunikation zwischen den Parteien wieder möglich ist. Weiter stehen folgende Optionen zu Verfügung. Heftige Emotionen verstehen. Der Mediator interveniert, wenn eine Partei eine heftige Emotion erkennen lässt, spricht den betreffenden Medianten auf diese Emotion an mit dem Wunsch, ihren Anlass und ihre Hintergründe zu erfahren. Für die Gesprächsführung hilfreich sind Emotionsmodelle (vgl. Abschn. 6.4 u. 6.5). Als Beispiel sei hier kurz die Emotion Empörung wiederholt. Die Erkenntniskomponenten der Emotion Empörung (vgl. Abschn. 6.4) sind ! wahrgenommene Verletzung einer subjektiv geltenden Norm oder eines Anspruchs durch die andere Partei, ! die andere Partei wird als verantwortlich angesehen, ! akzeptable Rechtfertigungsgründe werden nicht erkannt, ! das Verhalten verletzt oder bedroht ein Anliegen.

8.4 Regelwerk (2): Instrumente und Methoden

239

Das auf Verstehen zielende Gespräch orientiert sich an diesen Komponenten, die auch Ansatzpunkte für eine Reduktion der Empörung sind. Das gewonnene Verständnis wird der anderen Seite, auf die diese Emotionen bezogen waren, vermittelt, bevor diese um Stellungnahme und Darstellung ihrer Sicht gebeten wird. Auszeit. Eine ergänzende Interventionstechnik besteht darin, die Eskalation zunächst durch eine Auszeit zu unterbrechen. Dies kann beispielsweise geschehen, indem eine Pause anberaumt wird, bei der sich die Konfliktpartner mit anderen Dingen als dem Konflikt beschäftigen. Es kann sinnvoll sein, die Sitzung anschließend mit veränderten Räumlichkeiten (z.B. anderer Sitzordnung oder anderem Raum) weiterzuführen. In besonders schwierigen Situationen kann eine Auszeit genutzt werden, um Einzelgespräche mit den Medianten zu führen. Metakommunikation. Diese Option kann für den Fall von Eskalierungen wie folgt spezifiziert werden: Der Mediator begründet die Unterbrechung mit der Befürchtung einer Eskalierung unter Bezugnahme auf das beobachtete problematische Verhalten. Die Wirkungen und Risiken des problematischen Verhaltens werden angesprochen, z.B. durch Verweis auf Motive und Auslöser für aggressives Handeln. Hypothesen über die Motive und Quellen des problematischen Verhaltens werden angesprochen, insbesondere auch mögliche Missverständnisse. Abschließend kann die Krise positiv als Gelegenheit bewertet werden, mehr über krisenauslösende Kommunikationsrisiken und die Bewältigung von Krisen zu lernen. Auf das übergeordnete Ziel, eine Veränderung der Kommunikation zu erreichen, wird hingewiesen: von einer Orientierung auf Durchsetzung eigener Positionen, Sichten und Interessen zu einer kooperativen Haltung zu gelangen und einen allseits produktiven Austausch anzustreben. Regeln aus der Aggressionsforschung. Es gibt viele Ansätze, um Aggressionen zwischen Medianten zu mindern (vgl. Jonas, Stroebe & Hewstone, 2007). Hierzu gehören unter anderem (vgl. H. Kals, 1985) ! das eigene aggressive Denken, Fühlen und Handeln sensibel wahrzunehmen und zu reflektieren, ! Gefühlsspiralen, Projektionen und Rationalisierungen zu erkennen, ! sich die gängige, aber falsche Interaktionsnorm bewusst zu machen, man könne durch Drohungen, Widersprechen, Bloßstellen etc. den Konfliktpartner dazu bringen, seine zumeist automatisierten Verteidigungsmechanismen außer Kraft zu setzen, ! frustrierende Erfahrungen im Konfliktgeschehen neu zu bewerten. Das Wichtigste ist dabei zu lernen, mit feindseligen Gefühlen umzugehen. Man muss bereit sein, eigene Verhaltens- und Reaktionsweisen infrage zu stellen. Neue Verhaltens- und Reaktionsweisen müssen nicht nur einmal erprobt, sondern eingeübt werden, darüber hinaus hilft die Kenntnis über die Entstehung

240

8 Mediationspraxis der Verständigung

und auch über die Eskalierung von Aggressionen (vgl. Abschn. 6.5.4). Bei dieser Gefühlsspirale bewegt sich jede Antwort des Konfliktpartners auf einem jeweils höheren Aggressionsniveau als der vorausgegangene Angriff, durch den diese Antwort ausgelöst wurde. Diese symmetrische Eskalation zu erkennen und den Medianten zu vermitteln, ist Aufgabe der Mediatoren.

!

Mediatoren sollten schon bei der Information über das Verfahren Mediation Eskalierungsrisiken konkret benennen, weil dies präventiv wirkt, und sie sollten auf ihre Interventionspflicht bei Krisen hinweisen. Sie können bei Interventionen dann darauf Bezug nehmen.

Die zahlreichen Techniken zur Deeskalation einer Situation wurden bereits in vielfältigen Kontexten der Erwachsenenarbeit, einschließlich der Mediation, erfolgreich erprobt (vgl. Falk et al., 1998; Gäde & Listing, 2002; Günther & Sperber, 2008; Röschmann & Weber, 2008). Die genannten Interventionsmethoden sind daher als Angebotstableau zu verstehen, aus dem auf Basis der jeweiligen situativen Bedingungen (verfügbare Zeit; Gruppengröße; bisherige Lernerfahrungen in der Gruppe; Bereitschaft, neue Interventionsformen zu erproben etc.) auszuwählen ist.

8.5

Regelwerk (3): Systematische Anwendung und Evaluation

Regel (3) Der Mediator sollte bei der Anwendung der Kommunikationstechniken und -methoden ein systematisches und evaluiertes Vorgehen wählen. Um Krisen professionell handhaben zu können, muss der Mediator auf der Analyse- und Handlungsebene arbeiten. Zwar sind die Inhalte problemspezifisch, die Struktur des Vorgehens in sechs Schritten ist aber generell einsetzbar (vgl. Montada, 1991): Analyse des Problems, → Bedingungsanalyse der Problemkomponenten, Einschätzung der weiteren Entwicklung ohne Intervention, Interventionsziele, Interventionsentscheidungen und Evaluation. Das Schema möchten wir aus der Sicht des Mediators am Beispiel einer drohenden Eskalation illustrieren, d.h., der Mediator sieht ein Problem in der Mediation (aus dem sich natürlich auch Probleme der Medianten ergeben können). (1) Analyse des Problems. Das Problem ist als Ist-Soll-Diskrepanz zu fassen: Die drohende Eskalation wird eine konstruktive Bearbeitung des Konflikts verhin-

8.5 Regelwerk (3): Systematische Anwendung und Evaluation

241

dern. Der Mediator erkennt Indikatoren einer Eskalierung aus emotionsbasiertem Verhalten, das er aus den vorausgegangenen Interaktionen und der Kommunikation zwischen den Parteien zu verstehen glaubt. Er vergewissert sich, ob seine Deutung zutrifft, beispielsweise mit der Technik des aktiven Zuhörens. Sieht er sich bestätigt, wird er mit der Analyse der Problemkomponenten fortfahren. In diesem Fall ist die Soll-Komponente nicht zu hinterfragen: Eskalationen sind ein Risiko in der Konfliktbearbeitung. In anderen Fällen wäre sowohl die Bewertung des Ist-Zustands als auch die Bewertung des Soll-Zustands ein Thema, denn das Problem kann sich grundsätzlich durch Umbewertungen von Ist und Soll auflösen. (2) Bedingungsanalyse der Problemkomponenten. Auch hier erübrigt sich eine Befassung mit der Soll-Komponente des Problems. Wie es zum unerwünschten Ist-Zustand gekommen ist, ist jedoch aufzuklären, weil diese „Diagnose“ für das weitere Vorgehen relevant ist. Mehrere Hypothesen sind in Betracht zu ziehen: Gibt es situationale Bedingungen (Anlässe wie Provokationen, Kränkungen, Übervorteilungen usw.)? Gibt es kontextuelle Bedingungen (wie Zuspätkommen der Gegenpartei, eine Laissez-faire-Haltung des Mediators, eine unstrukturierte Problemlage), personale Dispositionen (wie Wertüberzeugungen, Ungerechtigkeitssensibilität, Dogmatismus, Ärgerneigung, Misstrauen, geringes Selbstbewusstsein)? Ist die Verschärfung des Tons eine Reaktion oder eine Strategie? Wenn letzteres gilt, mit welchem Ziel, was sind die erhofften Gewinne aus dem Konflikt? Gibt es zurückliegende Bedingungen, die das Verhalten und die Verhaltensdispositionen erklären (etwa aus der Geschichte des Konflikts oder erlittene soziale Kränkungen durch Dritte, traumatisierende Erfahrungen in anderen Konflikten)? Gibt es Gründe, den Konflikt aufrechtzuerhalten statt beizulegen (vielleicht, weil Dritte das erwarten)? Diese verschiedenen Bedingungskategorien können auch zusammenwirken. Mediatoren haben in der aktuellen Situation nicht die Zeit, all dieses gründlich zu überlegen und zu eruieren. Wenn sie ohne Vorinformationen sofort handeln, werden sie meist nach situationalen Anlässen suchen und ihre Strategie darauf abstimmen. Sie sollten aber die anderen Hypothesen präsent haben und bei Bedarf weiter verfolgen. Grundsätzlich besteht die Möglichkeit, zu unterbrechen und mit einer oder beiden bzw. allen Parteien in Einzelgesprächen zu weiteren Klärungen zu kommen. (3) Einschätzung der weiteren Entwicklung. Mediatoren haben oder bilden Erwartungen über den weiteren Verlauf, die zu der Entscheidung führen, zu intervenieren oder die Interaktion weiterlaufen zu lassen. Vermuten sie eine Eskalation, werden sie intervenieren, wenn sie dazu die Möglichkeit sehen. (4) Interventionsziele. Hier sind verschiedene Optionen möglich, die z.T. mit den Medianten zu besprechen sind: von der Dämpfung der aktuellen Emotionen

242

8 Mediationspraxis der Verständigung

über die gründliche Aufarbeitung des Emotionsanlasses, die Aufarbeitung der Geschichte des Konflikts bis zu einem Kommunikationstraining und zum Anraten einer psychotherapeutischen Behandlung von Dispositionen, die ein Mediant nicht steuern kann. Was das Ziel auch sei: Mediatoren werden versuchen, die Erwartung einer produktiven Konfliktbeilegung durch Mediation aufrechtzuerhalten. Das ist meist dadurch möglich, dass Deeskalation der aktuellen Konfliktsituation erreicht wird und die weiteren Bearbeitungsschritte aufgezeigt werden. Damit ist eine mögliche Interventionsentscheidung schon genannt. (5) Interventionsentscheidung. Auch der Abbruch der Mediation durch den Mediator ist eine der Optionen. Die Drohung mit Abbruch als Mittel der Disziplinierung und Motivierung zu konstruktiver Zusammenarbeit eine andere. Je nach Kompetenzrepertoire des Mediators und Bedingungsdiagnose sowie Randbedingungen wie Zeit- und Kostenrahmen sind andere Alternativen angezeigt. Einige der wichtigen sind in diesem Kapitel dargelegt: Das methodische Bemühen um Verstehen der Medianten und um Vermittlung gegenseitigen Verständnisses, Methoden der Deeskalierung, Methoden des Perspektivenwandels. Weiteres ist in anderen Kapiteln behandelt, z.B. Diskurse über konfligierende normative Überzeugungen (Abschn. 4.4.2), Umgang mit Gerechtigkeitskonflikten (Abschn. 5.6), Steuerung von Emotionen (Abschn. 6.4 u. 6.5). (6) Evaluation. Für welche Intervention auch immer die Mediatoren sich entschieden haben, sie ist kurz- und längerfristig hinsichtlich ihres Erfolgs zu → evaluieren. Sie wird aufgegeben oder modifiziert, wenn sich kein Erfolg einstellt. Je größer das Repertoire, umso eher wird eine erfolgreiche verfügbar sein. In der summativen Evaluation zum Abschluss der Mediation und in einer Nachfolgeerhebung wird man die Medianten auch fragen, was sie gelernt haben aus der Mediation ihres Konflikts, was sie nutzen können für die Bewältigung weiterer Konflikte. Man wird sie auch nach den erlebten Krisen in der Mediation fragen und worauf sie die Bewältigung der Krise zurückführen. Diese Informationen sind nicht nur eine wichtige Erkenntnisquelle für die Mediatoren, sie sind eine Möglichkeit und eine Gelegenheit, dass die Medianten eine Erkenntnis gewinnen und auch formulieren, die danach mental verfügbar ist für die Gestaltung des eigenen Lebens. Im Sinne eines systematischen wissenschaftlichen Vorgehens sind die jeweils gewählten Methoden in ihrer Wirksamkeit zu evaluieren. Dies lässt sich als Teil der Evaluation des Gesamtverfahrens der Mediation integrieren (vgl. Abschn. 9.6). Diese Evaluation dient, vor allem wenn sie als formative oder Prozessevaluation durchgeführt wird, der Optimierung des laufenden Mediationsverfahrens. Mit ihrer Hilfe wird zudem das Vorgehen des Mediators wissenschaftlich legitimiert. Schließlich wird durch diese Evaluation aber auch der Wissensfundus zur Wirksamkeit von Interventionsmethoden erweitert.

8.5 Regelwerk (3): Systematische Anwendung und Evaluation

243

In verfahrenen Situationen der Konfliktklärung wird somit ein kleiner Mediationsprozess initiiert, der Analyse, Interventionsentscheidung und Evaluation umfasst. Damit entspricht die Mediationsarbeit dem Bild einer russischen Puppe (Babuschka), bei der in einer großen Puppenhülle kleinere, aber formidentische Puppen geschachtelt sind: Der Gesamtprozess der Mediationsarbeit entspricht – mit kleineren Abweichungen und Ergänzungen – im Wesentlichen auch diesem Analyse- und Lösungsschema. Nach dem gleichen Grundschema werden zudem alle wichtigen Probleme analysiert. Dabei liegt den oben genannten sechs Zielen die gleiche Basisstruktur zugrunde wie den mittleren Mediationsabschnitten. Sinn und Zweck dieses systematischen Vorgehens ist es, alternative Handlungsmöglichkeiten abzuleiten und eine dieser Alternativen begründet umsetzen zu können. Die Grundprinzipien sind somit ein systematisches Vorgehen, das Denken in Alternativen und die Distanzierung vom Problem (im Sinne der Analyse vom „Feldherrenhügel“ aus). Im Gegensatz zu einem rein praxeologischen Vorgehen, bei dem Probleme spontan gelöst werden, ohne sie vorab theoretisch zu durchdringen, wird durch Anwendung dieses Strukturschemas die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns und der Eskalation reduziert. Die Anwendung des gesamten sechsstufigen Problemlöseschemas könnte dennoch auf den ersten Blick zu zeitintensiv und damit praxisfern erscheinen. Zwei Argumente können diesen Eindruck entkräften. (1) Zeit für Kriseninterventionen. Das erste Argument betrifft die Priorität, die der Lösung einer konkreten krisenhaften Situation zukommen sollte. So ist es dysfunktional, krisenhafte Situationen nach dem Kriterium der Schnelligkeit behandeln zu wollen, denn diese Schnelligkeit ist nur eine scheinbare: Die krisenhafte Situation ist immer Ausdruck eines dahinterstehenden Problems. Wird dieses Problem nicht erkannt und gelöst, so wird es sich bald in anderer Ausdrucksform zeigen, und damit in einer zweiten, dritten oder vierten krisenhaften Situation. Daher ist es notwendig, dem Verständnis und der Lösung der Krise zeitweiligen Vorrang vor der geplanten Fortführung des Verfahrens zu geben, zumal solche Krisen oft den Kern des zu mediierenden Konflikts spiegeln. Diese Argumentation steht in Einklang mit den Erkenntnissen vieler Kommunikationspsychologen und Therapeuten und drückt sich in geläufigen Merksätzen aus wie „Wir haben wenig Zeit, deshalb lasst uns langsam vorgehen“ oder „Störungen haben Vorrang“ (vgl. Cohn, 2009; Englander-Golden & Satir, 2002; Satir, 1997; Schulz von Thun, 2011; Watzlawick et al., 2011). (2) Benötigter Zeitaufwand. Das zweite Argument betrifft den tatsächlichen Zeitaufwand, den die Anwendung des sechsstufigen Lösungsschemas durch den Mediator erfordert, denn dieser wird leicht überschätzt. Wenn man gerade beginnt, praktische Erfahrung zu sammeln, ist es zwar sinnvoll, sich recht genau an

244

8 Mediationspraxis der Verständigung

dieses Lösungsschema zu halten, doch es stellen sich bald Anwendungs- und Lösungsroutinen ein. Erleichtert werden diese Routinen dadurch, dass sich bei Mediationsverfahren im gleichen Anwendungsbereich die Inhalte und Formen der Krisen über die verschiedenen Einzelfälle hinweg gleichen. Mit steigender Routine und sich wiederholenden Krisensituation sinkt der benötigte Zeitaufwand für den Mediator.

8.6

Zukunft der Mediationspraxis der Verständigung

Eine verständigungsorientierte Mediation zielt darauf ab, dysfunktionales Kommunikationsverhalten und destruktive Kommunikationsstrukturen der Konfliktparteien zu verändern, indem der Mediator professionelle psychologische Methoden in einem wertschätzenden Klima anwendet. Diese kommunikationspsychologische Fassung von Mediation steht in Einklang mit der Auffassung von Mediation als kommunikative Tätigkeit des Berufsverbandes Deutscher Psychologinnen und Psychologen (report psychologie 2005, 1, S. 30) und ist berufspolitisch relevant. Denn es wurde ein neues Rechtsdienstleistungsgesetz entworfen. Dieses fördert die Mediation durch Psychologen und überholt das jetzige Rechtsberatungsgesetz mit seiner rechtlichen Grauzone, die vor allem Psychologen betraf (report psychologie 2005, 1, S. 30). Denn der Bedarf an psychologischer Mediation ist hoch. In sehr vielen Lebenskontexten herrschen in der westlichen Welt Normen der Konkurrenz, der Durchsetzung, der Verfolgung von Eigennutz. Auseinandersetzungen stehen oftmals mit der ursprünglichen Wortbedeutung von Kommunizieren als „etwas gemeinsam machen, einander mitteilen“ im Widerspruch (vgl. Abschn. 8.2.2). Eine verständigungsorientierte Mediation bedeutet hingegen, konstruktiv und damit in der ursprünglichen Begriffsbedeutung miteinander zu kommunizieren. Dazu bietet die Psychologie ein großes Spektrum an Erklärungsansätzen und Wissensbeständen aus unterschiedlichen therapeutischen Schulen, die helfen, destruktive Kommunikationsmuster zu erkennen und zu durchbrechen. Von grundlegender Bedeutung ist dabei die Tiefenpsychologie. Auch wenn sie nicht in gleicher Weise wie andere Richtungen spezifische Techniken und Methoden zur Verfügung stellen mag, so ist dennoch das Verständnis von Konflikten von Grundannahmen der Psychoanalyse und Psychodynamik durchdrungen; hier vor allem die Unterscheidung zwischen phänotypischem Geschehen und Tiefenstruktur des Konflikts. Forschung über Kommunikationsprozesse. Zwischen der tragenden Bedeutung von Kommunikation für Mediation einerseits und der mangelnden wissenschaftlichen Beschäftigung mit Kommunikationsprozessen im Kontext von Me-

8.6 Zukunft der Mediationspraxis der Verständigung

245

diation andererseits ist eine Kluft zu konstatieren. Interaktionsvorgänge im Mediationsprozess werden unzureichend analysiert. Es gibt kaum Forschung, die sich mit der systematischen Wirksamkeit von Mediationsverfahren im Hinblick auf die Anwendung von Kommunikationsmethoden und -techniken auseinandersetzt. Zwar werden Konflikte kommunikationspsychologisch erforscht, doch mangelt es an wissenschaftlicher Forschung zur Konfliktlösung. Dies betrifft nicht nur die Mediation, sondern auch alternative Strategien der Konfliktlösung, wie etwa Analysen der Wirksamkeit von Schieds- oder Schlichtungsverfahren. Gegen eine so verstandene Mediationspraxis könnte der Vorbehalt der Naivität und Weltfremdheit geäußert werden. Doch eine verständigungsorientierte, psychologische Mediation setzt sich zunehmend in vielen Anwendungsfeldern als alternative Konfliktlösestrategie durch. Dies gilt auch für die Wirtschaftsmediation, wobei Handeln und Entscheiden in Unternehmen als Inbegriff rationalen, nutzenmaximierenden Handelns gelten (vgl. Abschn. 3.4). Hier zeigt sich, dass eine Mediationspraxis der Verständigung nicht nur humanistischen Kriterien genügt, sondern dass sich diese letztlich auch „rechnet“. Denn durch sie werden Konflikte nachhaltig gelöst und im Vorfeld vermieden. Dazu ist es notwendig, die Vielfalt an kommunikationspsychologischen Techniken und Methoden situationsspezifisch und mit Sensibilität für die Bereitschaften und Vorerfahrungen mit psychologischen Verfahren der Konfliktparteien einzusetzen. Denn erfolgreiche Kommunikation in Mediationen ist immer situationsabhängig. Dennoch gibt es zur erfolgreichen Gestaltung von Kommunikationen in Konflikten klassische Wegweiser. Eine effiziente Kommunikation in Mediationen nutzt diese Gestaltungsmöglichkeiten – und zwar situations- und personenspezifisch.

246

8 Mediationspraxis der Verständigung

9

Ablauf des Mediationsverfahrens: Aufgaben, Probleme, Risiken, Chancen und Regeln der einzelnen Phasen

Obgleich Mediationsverfahren je nach Anwendungsfeld und Kontext ihre Spezifika haben, lässt sich ein idealtypisches Ablaufschema eines vollständigen Mediationsverfahrens beschreiben, das in unterschiedlichen Mediationsfeldern (Familienmediation, Wirtschaftsmediation, Umweltmediation etc.) Gültigkeit besitzt. Es umfasst fünf Abschnitte mit insgesamt 21 Schritten: den Vorbereitungsabschnitt, die Konfliktanalyse, die produktive Beilegung der Konflikte, die Mediationsvereinbarung sowie die Evaluation. In jedem Mediationsabschnitt werden zahlreiche Hinweise auf Möglichkeiten einer produktiven Gestaltung des Verfahrens sowie auf spezifische Risiken und Probleme gegeben.

9.1

Der Mediationsablauf im Überblick

Die Inhalte und Kontexte von Mediationsverfahren sowie ihr Ablauf variieren in Grenzen. Die Mediation eines Nachbarschaftskonflikts über die Gestaltung einer Einfriedung erfordert ein anderes Wissen und Handeln der Mediatoren als die Beilegung eines Konflikts zwischen Arbeitgebern und Betriebsräten oder die Vermittlung in einem ethnischen Konflikt. Dennoch ist es heuristisch fruchtbar, ein prototypisches Schema mit Phasen des Mediationsverfahrens und ihren spezifischen Aufgabenstellungen, Problemen, Risiken und Chancen zu haben. Wir stellen ein solches Ablaufschema vor und nutzen dieses auch, um weitere relevante psychologische Erkenntnisse zu vermitteln. Wir unterscheiden 21 Phasen (vgl. Tab. 9.1), wissend, dass diese in der Praxis meist nicht alle implementiert werden, oft auch nicht implementiert werden können, teils wegen der finanziellen oder zeitlichen Kosten, teils weil den Medianten ihre Bedeutung nicht zu vermitteln ist, teils weil die Mediatoren ein verkürztes Verfahren für ausreichend halten. Allerdings werden umso mehr Entwicklungsgewinne der Medianten möglich, je mehr der Phasen und je sorgfältiger die Phasen implementiert werden (können). Der Mediationsprozess umfasst einen Vorbereitungsabschnitt und drei Mediationsabschnitte, die durch rekursive Schleifen miteinander verbunden sind:

9.1 Der Mediationsablauf im Überblick

247

Tabelle 9.1 Ablaufschema des Mediationsverfahrens

(I) Die Vorbereitung

(1) (2) (3) (4)

Informationen über das Konfliktfeld sichten Parteien zusammenstellen Ziele klären Rechtsbelehrung veranlassen (bei justiziablen Konflikten) (5) Über Mediationsregeln informieren (6) Absprachen über formale Rahmenbedingungen treffen (7) Mediationsvertrag abschließen

(II) Konfliktanalyse

(8) (9) (10) (11) (12)

Konfliktgegenstände erfassen und strukturieren Tiefenstruktur des Konflikts aufdecken Verantwortlichkeitszuschreibungen klären Bedingungen ermitteln Zur Konfliktbeilegung motivieren

(III) Produktive Beilegung der Konflikte

(13) Über unproduktive Annahmen und Urteilsschemata aufklären (14) Annäherungen konfligierender Überzeugungen versuchen (15) Gewinner-Gewinner-Ausgänge generieren (16) Eine Lösung auswählen

(IV) Die Mediationsvereinbarung

(17) Ethische Prinzipien für die Beilegung von Konflikten durch Vereinbarungen erläutern (18) Begleitung und Überprüfung der Lösungsumsetzung vereinbaren (19) Die Einigung vertraglich festlegen

(V) Evaluation

(20) Lösungsumsetzung begleiten und kontrollieren (21) Das gesamte Mediationsverfahren evaluieren

die Konfliktanalyse, die produktive Beilegung der Konflikte und die Mediationsvereinbarung. Den Abschluss bildet die → Evaluation der Implementation der Vereinbarung. Darüber hinaus sind „formative“ Prozessevaluationen nach allen Phasen, möglichst nach jeder Sitzung anzuraten. Nachfolgend werden die 21 Phasen des Mediationsprozesses näher erläutert. Dabei werden Inhalte und Zielsetzungen, Probleme und Gestaltungsoptionen beschrieben. Die Erläuterung jedes Mediationsabschnittes schließt mit einer Zusammenfassung der phasenspezifischen Aufgaben in Form einer Checkliste ab.

248

9 Ablauf des Mediationsverfahrens

9.2

Phase I: Die Vorbereitung

9.2.1 Informationen über das Konfliktfeld sichten Mediatoren müssen die Konflikte verstehen, wenn sie Verständnis vermitteln wollen. Wenn sie „begriffsstutzig“ erscheinen, also die Parteien oft nicht oder falsch verstehen, werden sie als inkompetent wahrgenommen, was das Vertrauen in die Erfolgschancen des Verfahrens unter ihrer Führung mindert. Die erste Phase dient der Vorarbeit, spezifisch der inhaltlichen Einarbeitung der Mediatoren und der Aneignung notwendiger spezifischer Kenntnisse (z.B. bei politischen Konflikten über die historische Entwicklung eines Konflikts) und allgemeiner Kenntnisse im jeweiligen Mediationsfeld. Bei Organisationskonflikten wäre dies beispielsweise Wissen über Organisationsaufgaben, -strukturen oder -entwicklungen; bei Umweltkonflikten je nach Fall relevantes Grundwissen über technische, biologische, chemische, geographische, klimatische oder weitere Abläufe; bei Scheidungskonflikten ehe- und familienrechtliches sowie psychologisches Wissen über subjektive Gerechtigkeitsüberzeugungen usw. Je breiter der allgemeine Kenntnishorizont der Mediatoren ist, umso eher verstehen sie die Spezifika des konkreten Falles. In komplexen Konflikten mit vielen Beteiligten – etwa bei vielen Umweltkonflikten – ist es angezeigt, vorab unterschiedliche Informationsquellen zu nutzen, wie Vorgespräche mit allen (!) Konfliktparteien. Falls es sich bei den Parteien um Gruppen oder juristische Personen handelt, empfiehlt es sich, unterschiedliche Sichten innerhalb einer Partei zu erkunden. Vorhandene Berichte, Akten, auch die Berichterstattung in Medien sollten studiert werden. Ein Sonderfall sind Mediationen, die einen Auftraggeber haben, wie das in größeren Umweltkonflikten der Fall ist. Gibt es begrenzende Vorgaben vonseiten der Auftrag- bzw. Geldgeber, z.B. bezüglich Fristen, Kosten, Lösungsspielräumen? Ist beispielsweise vorentschieden, dass eine Müllverbrennungsanlage in der Region zu bauen ist und dass es nur noch um den Standort geht, oder sind auch alternative Müllentsorgungsoptionen und Standorte außerhalb der Region möglich? Gegebenenfalls ist zu Beginn der Vorbereitungsphase noch zu erkunden, welche Parteien, die in einen Konflikt involviert sind, an einem Mediationsverfahren zu beteiligen sind, um zu vermeiden, dass die Verfahrensergebnisse von einer nicht beteiligten Partei angefochten werden.

9.2.2 Parteien zusammenstellen In komplexen Mediationsverfahren kommt der Zusammenstellung der Teilnehmer große Bedeutung zu (Zilleßen, 2009). Häufig scheitern Mediationen daran, dass wichtige Personen oder Instanzen, die zu beteiligen wären, über-

9.2 Phase I: Die Vorbereitung

249

sehen wurden. In manchen Konflikten – etwa in politischen – sind auch Entscheidungsträger einzubeziehen, die nicht Partei im Konflikt sind, die aber nur dann mit Sicherheit bereit sein werden, eine Lösung zu implementieren, wenn sie in das Verfahren eingebunden waren und die Lösung mit erarbeitet haben (vgl. Zilleßen et al., 1993). Über die in Aussicht genommene Zusammenstellung der Teilnehmer ist Einvernehmen herzustellen. Mediationen mit Repräsentanten. Verhandlungen und Mediationen werden nicht immer mit den bzw. mit allen Betroffenen selbst durchgeführt, sondern mit Repräsentanten – sei es, dass die Betroffenen sich durch Anwälte vertreten lassen, sei es, weil die betroffenen Gruppierungen so groß sind, dass für die Führung effektiver Verhandlungen Repräsentanten delegiert werden müssen. Viele Gruppierungen, etwa die Tarifparteien, haben eigene Funktionärsstäbe, die dann auch die Interessen in Verhandlungen vertreten. Dass die Vertretung von Konfliktparteien, etwa von Behörden, Unternehmen, Verbänden, Bürgerinitiativen, Vereinen, politischen Parteien usw., durch Repräsentanten oder Funktionäre problematisch sein kann, ist bekannt. Für eine produktive und effiziente Mediation ist es wichtig, dass die Repräsentanten das Vertrauen ihrer Auftraggeber oder ihrer Basis haben, weil sie nur dann Entscheidungsspielraum und das Mandat haben, Vereinbarungen zu treffen (für einen Überblick über empirische Befunde vgl. Pruitt & Carnevale, 2003, S. 56f.). Probleme in Mediationen mit Repräsentanten. Ein besonderes Problem sind die Auswirkungen von Meinungsdivergenzen innerhalb der Organisation, welche die Repräsentanten in besonderer Weise unfrei macht, weil jede Handlungsoption mit der Basis diskutiert werden muss (mit unsicherem Ausgang) und weil in diesen Fällen die Verhandlungsvollmachten der Repräsentanten typischerweise eingeschränkt sind. Ein anderes Problem ist, dass Repräsentanten im Unterschied zu eigenverantwortlich verhandelnden Parteien Limits setzen können mit der Begründung, dass sie von ihren Auftraggebern bzw. von ihrer Basis keinen weitergehenden Verhandlungsspielraum haben. Damit ist eine Trennung von Person und Sache in der Verhandlung leicht möglich, d.h., die Repräsentanten können sich persönlich als konziliant und lösungsorientiert präsentieren, in der Sache aber unflexibel und strikt ihre Positionen vertreten. Das entspricht dem von Fisher und Ury (2011) als ideal empfohlenen Verhandlungsstil für die Durchsetzung der eigenen Interessen: „Weich zu den Personen und hart in der Sache!“ Für eine Gegenpartei, die sich selbst vertritt, bedeutet dies einen Nachteil, weil sie selbst das Setzen von Limits zu verantworten hätte. Mediation schließt Gerichtsweg nicht aus. Es ist möglich, dass eine oder mehrere Konfliktparteien ihre Kooperation verweigern und eine Mediation ablehnen. Bei → justiziablen Konflikten ist es für viele wichtig zu betonen, dass durch den Versuch einer Mediation der Gerichtsweg nicht ausgeschlossen wird, sondern allen

250

9 Ablauf des Mediationsverfahrens

Exkurs Konfliktparteien und vom Konflikt Betroffene In vielen Konflikten gibt es mehr Betroffene als unmittelbar Beteiligte. Von Scheidungskonflikten sind nicht nur die Ehepartner betroffen, sondern gegebenenfalls auch Kinder, Angehörige, Freunde, das berufliche Umfeld usw. Von einem Bürgerkrieg sind viele betroffen, die nicht Partei in diesem Konflikt sind, sondern vielleicht Partei gegen den Fanatismus in dieser Auseinandersetzung. Von den Konflikten der Tarifparteien sind viele betroffen, die per Gesetz von deren Verhandlungen und Auseinandersetzungen ausgeschlossen sind: Je nach Ergebnis gehen beispielsweise Arbeitsplätze verloren, werden die Sozialversicherungssysteme und damit die Allgemeinheit belastet usw. Ideal wäre der Einbezug aller vom Konflikt und von Lösungen Betroffenen. Das ist allerdings häufig schon deshalb nicht möglich, weil Mediation als Verfahren nur mit einer begrenzten Zahl von Teilnehmern durchführbar ist. Auch sind nicht alle Betroffenen bekannt, zur Mitarbeit motiviert oder verfügbar (auch künftige Generationen können von Konflikten betroffen sein). Nicht selten vertreten Konfliktparteien die Anliegen von nahestehenden Betroffenen, die nicht am Verfahren beteiligt sind, z.B. in Scheidungsverfahren die Anliegen ihrer Kinder oder ihrer Eltern, oft ohne das explizit zu machen. Nicht selten sind Parteien auch nicht bereit, alle Betroffenen an der Bearbeitung „ihres“ Konflikts zu beteiligen. Es ist dann die Aufgabe der Mediatoren, in der Konfliktbearbeitung die Anliegen weiterer Betroffener ins Bewusstsein zu rufen und so den Rahmen für eine „allseits“ produktive Lösungssuche zu erweitern.

Konfliktparteien auch nach Beginn einer versuchten Beilegung des Konflikts durch Mediation offensteht. Die freiwillige Einlassung auf ein Mediationsverfahren im Bewusstsein der alternativen Möglichkeit, vor Gericht zu gehen, erfordert zunächst eine subjektive Begründung und Rechtfertigung dieser Entscheidung vor sich selbst. Diese Gründe lassen sich aus einer Gegenüberstellung der beiden Verfahren – Mediation versus Prozess – ersehen, wie sie in vorangegangenen Kapiteln beschrieben sind. Wir wissen aus der sozialpsychologischen Forschung, dass solche Begründungen und Rechtfertigungen die eigene Einstellung festigen und einstellungskonforme frei getroffene Entscheidungen stabilisieren, insbesondere wenn sie auch nach außen gegenüber anderen vertreten werden (Bierhoff, 2006). Hilfreich kann die Information sein, dass der Ausgang eines Gerichtsverfahrens

9.2 Phase I: Die Vorbereitung

251

schwer voraussehbar ist. Als Beispiel sei die US-amerikanische Rechtsprechung in Umweltkonflikten erwähnt, die so heterogen ist, dass der Ausgang eines Prozesses kaum prognostizierbar ist. Dadurch haben die Konfliktparteien echtes Interesse daran, den Konflikt einvernehmlich beizulegen, Mediation gewinnt an Attraktivität (Renn, 1999). In nichtjustiziablen Konflikten, etwa bei den meisten Konflikten in Partnerschaften, Familien, Schulen oder Betrieben, steht der Gerichtsweg als Alternative nicht zur Verfügung. Die Entscheidung für eine Mediation muss in Abwägung gegen andere Alternativen wie einseitiges Durchsetzen, einseitiges Nachgeben, Verhandeln, Einschaltung von Autoritätspersonen (vgl. Kap. 2) abgewogen werden. Motivation zur Mediation. Bei denjenigen Parteien, die sich als „Opfer“ sehen, sind die Problembelastung, der Leidensdruck und die Empörung besonders hoch. Die Hoffnung auf eine faire Beilegung ist als Motivationshypothese naheliegend. Was kann Personen zur Teilnahme an einem Mediationsverfahren motivieren, denen illegitimes Tun vorgeworfen wird, die also als „Täter“ angesehen werden? Erstens ist wegen der beschriebenen Teufelskreise (vgl. Abschn. 4.5) die Unterscheidung von Tätern und Opfern vielfach schwierig, weil alle Beteiligten beides sind. Aber auch der Vorwurf des illegitimen Tuns kann zur Teilnahme an einem Mediationsverfahren motivieren, wenn erwartet wird, dass die Gründe für das eigene Tun dargelegt werden können und vorurteilsfrei diskursiv erörtert werden. Auch wenn die Täter Schuldvorwürfe zurückweisen, könnten sie durch sozialen Druck oder durch Gegenmaßnahmen der „Opfer“ motiviert sein, sich auf eine Mediation einzulassen, insbesondere wenn sie Hoffnung auf Verständnis und auf Rehabilitation haben. Auch in Fällen ungleich hoher Problembelastung der Parteien durch den Konflikt könnte die Einsicht in die problematischen Konsequenzen anhaltender Konflikte dazu führen, einer Mediation allseits zuzustimmen.

9.2.3 Ziele klären Wenn die Parteien und die Mediatoren zusammengefunden haben, sind zunächst die allgemeinen Mediationsziele zu klären, sinnvollerweise in Unterscheidung zu anderen Verfahren der Konfliktbeilegung. Als allgemeine Ziele sind zu formulieren: ! Erarbeitung einer für alle Parteien vorteilhaften Lösung (→ GewinnerGewinner-Lösung), die als Vertrag vereinbart wird. Bei dieser Gelegenheit sollte nochmals betont werden, dass die Parteien bezüglich Abschluss und Inhalten des Vertrags frei und eigenverantwortlich entscheiden, allerdings unter Wahrung ethischer Regeln.

252

9 Ablauf des Mediationsverfahrens

Die Vereinbarung sollte langfristig Bestand haben. Das setzt voraus, dass sie von allen Parteien als fair bewertet wird. ! Die Mediation sollte die Beziehungen zwischen den Parteien nicht nur durch eine Vereinbarung entlasten, sondern verbessern, was schon durch das bessere gegenseitige Verständnis erreicht wird, aber auch durch die gemeinsame Bemühung um eine faire Vereinbarung und eine produktive Gestaltung der künftigen Beziehungen. ! Die angestrebte Vereinbarung sollte nicht nur zwischen den Parteien gerecht sein, sondern auch hinsichtlich betroffener Dritter und der Allgemeinheit. Die Vereinbarung darf nicht zu Lasten Dritter oder der Allgemeinheit getroffen werden, weil das ethisch nicht zu rechtfertigen wäre und weil das zu Konflikten mit den Betroffenen führen würde. Neben diesen allgemeinen Zielen der Mediation sind fallangemessene Spezifikationen möglich: Es ist zu klären, ob es „nur“ um den aktuellen Konflikt geht oder ob es eine Konfliktgeschichte gibt, die für eine nachhaltige Bereinigung der Beziehung aufzuarbeiten ist, und ob eine langfristige Beziehung angestrebt wird, für die eine tragfähige Grundlage zu schaffen ist. Häufig gibt es mehrere Konfliktgegenstände, z.B. zwischen Arbeitgebern und Betriebsräten über faire Löhne, über Zulagen oder Sachleistungen, über Betriebszeiten, über Sonderschichten, Kurzarbeit oder Überstunden, über Sicherheitsbelange, über faire Aufgabenzuteilung usw. Es kann nun als Ziel formuliert werden, dass alle Konfliktthemen bearbeitet werden oder dass Themen ausgeschlossen werden. Es können Kriterien vereinbart werden, die bei einer Lösung zu berücksichtigen sind, z.B. keine betriebsbedingten Entlassungen vorzunehmen oder die Wettbewerbsfähigkeit des Betriebs auf den globalen Märkten zu stärken. Es sollte vorab geklärt werden, ob es den Parteien um eine rasche Lösung der anstehenden Konflikte geht oder ob sie die Mediation als Gelegenheit nutzen wollen, ihre Kompetenzen zur Analyse, Vermeidung und Beilegung von Konflikten zu verbessern. Auch muss geklärt werden, ob der Mediationsprozess (vgl. Abschn. 9.1, Kasten) vollständig durchlaufen wird und das Verfahren mit einer summativen Evaluation des Prozesses und der Lösungsimplementation abschließen soll oder ob beispielsweise die Auswahl und Fixierung einer gemeinsamen Lösung als ausreichend erachtet und somit als abschließendes Mediationsziel festgelegt werden soll. Solche Spezifikationen müssen nicht alle vorab festgelegt werden. Im Verlauf der Mediation können Erweiterungen und Modifikationen des Zielkatalogs vereinbart werden. !

9.2 Phase I: Die Vorbereitung

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9.2.4 Rechtsbelehrung veranlassen Im Falle justiziabler Konfliktfälle ist sicherzustellen, dass die Konfliktpartner über ihre Rechtsansprüche und -pflichten informiert sind. Eine Rechtsbelehrung ist gegebenenfalls zu veranlassen. Durch sie wird einerseits sichergestellt, dass die Konfliktpartner sich im Wissen um ihre rechtlichen Ansprüche und Pflichten, die möglicherweise bei Gericht durchsetzbar wären, zu einer gemeinsamen Lösungssuche verpflichten. Somit wird vermieden, dass eine Konfliktpartei – zu einem späteren Zeitpunkt über ihre Rechtsansprüche informiert – sich durch die Mediationsvereinbarung übervorteilt fühlt und doch noch ein Gerichtsverfahren anstrengt. Andererseits dient diese Rechtsbelehrung der freiwilligen Einlassung der Teilnehmer auf die Mediation, da durch die Rechtsberatung der → Rechtsweg als Alternative mit den Unsicherheiten hinsichtlich des Ausgangs und den möglichen Wartezeiten und Kosten aufgezeigt wird. Ein wichtiger Teil der Rechtsbelehrung ist die Aufklärung darüber, dass kaum ein Fall juristisch eindeutig ist, d.h. zwingend zu sehen und zu bewerten ist. Es gibt unterschiedliche Sichtweisen, auch in Abhängigkeit von der Informationslage, die in diesem Stadium der Mediation lückenhaft ist. Die Rechtsbelehrung wird also das Urteil eines Gerichts nach einer ausführlichen rechtlichen Auseinandersetzung nicht vorwegnehmen können, schon weil nicht alle relevanten Informationen bekannt sind. Bezogen auf die aktuell bekannten Informationen wird die Rechtsberatung auch die Frage umfassen, ob es bezüglich des gegebenen Konflikts eine „gesicherte“ Rechtsprechung gibt oder nicht, sowie den Hinweis, dass auch bei gesicherter Rechtssprechung in einem Mediationsverfahren nichtjustiziable Ansprüche mit guten Gründen vertreten und „mit gleichem Recht“ eingebracht werden können. Anwälte als Mediatoren. Auch wenn die Mediatoren Rechtsanwälte sind, sollten sie die Rechtsberatung nicht selbst vornehmen, und zwar aus mehreren Gründen: Bei den Medianten könnte der Eindruck entstehen, für die Mediatoren hätten Rechtsansprüche ein herausgehobenes Gewicht im Vergleich zu Ansprüchen, die mit Normen aus anderen Rechtsquellen begründet sind. Ein zweiter Grund ist folgender: Es gibt Konflikte, in denen eine Rechtsbelehrung die Position einer Partei deutlich stärkt, weil sie Rechtsansprüche geltend macht, deren Durchsetzung vor Gericht wahrscheinlich ist. Von der anderen Seite könnte der objektiv informierende Mediator als parteilich wahrgenommen werden, weil er die konfligierenden nichtjustiziablen normativen Ansprüche der anderen Seite nicht genau kennt und nicht formuliert und begründet. Der Verdacht könnte aufkeimen, dass der Mediator im Falle des Scheiterns der Mediation als Anwalt

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9 Ablauf des Mediationsverfahrens

der vor Gericht vermutlich erfolgreichen Partei fungieren könnte. Schließlich ist anzuführen, dass eine Rechtsbelehrung kaum alle möglichen juristischen Subsumtionen und Argumentationslinien umfassen kann, die in einem Konflikt vertreten werden können. Das impliziert, dass eine Rechtsauskunft, die eine Partei vorher oder später von Dritter Seite erhält, abweichen kann von der im Rahmen der Mediation erfolgenden Rechtsberatung. Das könnte Medianten veranlassen, gegenüber den Mediatoren Vorwürfe zu erheben wegen falscher und einseitiger Beratung, was das Mediationsverfahren belasten würde und Konflikte um die Entrichtung der Kosten auslösen könnte (vgl. auch Kracht, 2002).

9.2.5 Über Mediationsregeln informieren Besonders wichtig ist die gründliche, mündliche und schriftliche Erläuterung der Regeln und Prinzipien des Mediationsverfahrens und der Aufgaben der Mediatoren. Die Basisprinzipien der Mediation sind folgende: ! Selbstverantwortlichkeit der Parteien für Entscheidungen, ! Selbstverpflichtung der Parteien, sich gegenseitig zuzuhören und die Gegenseite verstehen zu wollen, ! Selbstverpflichtung der Parteien, auf dieser Basis eine faire und für alle Seiten gute Lösung des Konflikts anzustreben, ! Selbstverpflichtung der Parteien zur Einhaltung der formalen Absprachen, ! Führung des Verfahrens durch die Mediatoren, ! Allparteilichkeit der Mediatoren. Die Allparteilichkeit der Mediatoren beinhaltet, dass die Mediatoren die Parteien bei Bedarf darin unterstützen, ihre Positionen und Anliegen zu klären und verständlich zu machen sowie ihre wichtigen Anliegen zu verfolgen. Sollte eine Partei dabei mehr Unterstützung benötigen als andere, ist das kein Verstoß gegen das Prinzip der Allparteilichkeit. Die Aufgaben und Regeln dieser Liste sind im nachfolgenden Kasten allgemein gefasst. Sie können vorab allenfalls durch wenige konkrete Beispiele illustriert werden. Es ist jedoch opportun, sie frühzeitig im Verfahren zu formulieren, sodass die Mediatoren im Verlauf der Mediation bei Krisen oder anderen entsprechenden Gelegenheiten darauf verwiesen und ihr Handeln als aufgabenund pflichtgemäß zu rechtfertigen, auch wenn sie die Parteien oder eine Partei mahnen, sich an die vorab gegebenen Regeln zu halten. Es ist dann weniger wahrscheinlich, dass Interventionen als parteiisch angesehen werden.

9.2 Phase I: Die Vorbereitung

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Aufgaben der Mediatoren Die allgemeine Aufgabe der Mediatoren ist die effiziente, allparteiliche und zielorientierte Führung des Verfahrens mit allen notwendigen Einzelschritten, die in dieser Phase des Verfahrens nicht detailliert zu behandeln sind. Lediglich einige Aufgaben sind zu nennen, die den Medianten vielleicht nicht selbstverständlich sind: ! aufdecken der → „Tiefenstrukturen“ von Konflikten, d.h. der eigentlichen Anliegen hinter den Positionen, ! Machtungleichgewicht ausgleichen, ! intervenieren bei problematischen Kommunikationsmustern, vor allem unterbinden manipulativer Strategien, die dazu dienen, sich durchzusetzen, z.B. Berufung auf Experten, Einschüchterung, Drohung mit Abbruch, Nötigung der anderen Seite durch „letzte Angebote“, die „Fuß in der Tür“Technik (zunächst wenig, bei Einlassung der anderen Partei mehr fordern), die „Kontrasttechnik“ (zunächst eine völlig überhöhte, dann eine niedrigere Forderung stellen, damit die andere Partei erleichtert darauf eingeht) etc., ! Interventionen bei drohenden Eskalationen, ! Vermittlung gegenseitigen Verständnisses für divergierende Positionen und für die relevanten Anliegen aller Parteien und Sicherstellung, dass sich die Medianten von der Gegenseite richtig verstanden wissen, ! Diskurse über konfligierende normative Überzeugungen führen, ! eine allseits als gut angesehene Vereinbarung erarbeiten, auch durch Transzendierung des aktuellen Konflikts und aktive Suche nach Möglichkeiten eines produktiven Austauschs, ! bei der Erarbeitung einer Vereinbarung nach betroffenen Dritten und deren mutmaßlichen Anliegen fragen, ! ethische Regeln wie „keine Vereinbarung zu Lasten Dritter oder der Allgemeinheit“ beachten.

9.2.6 Absprachen über formale Rahmenbedingungen treffen Ist das gemeinsame Ziel vereinbart, so sind formale Absprachen über das weitere Prozedere zu treffen. Dies betrifft Absprachen über Beginn und Dauer des Mediationsverfahrens, die Häufigkeit, den Zeitpunkt und den Ort gemeinsamer Treffen, aber auch die Frage, in welcher Form Entscheidungen festgehalten werden sollen (z.B. mittels allseitig unterschriebenen Protokollen) und was getan werden soll, wenn Parteien Absprachen nicht einhalten.

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9 Ablauf des Mediationsverfahrens

Es hat sich in der Praxis bewährt, bereits zu Beginn eine maximale Dauer ins Auge zu fassen. Dies motiviert, die vereinbarte Zeit effektiv zu nutzen, und hilft zugleich, Motivationsflauten zu überwinden. Die weiteren zeitlichen und räumlichen Absprachen betreffen Ort und Zeit der regelmäßigen Treffen. Diese Rahmenbedingungen sind so festzulegen, dass alle Beteiligten die gleichen Möglichkeiten haben, am Verfahren aktiv teilzunehmen. Je größer die Zahl der Beteiligten ist, desto schwieriger ist es, gemeinsame Termine und allseits akzeptierte Treffpunkte zu vereinbaren. Diese Schwierigkeit ist jedoch zugleich Ausdruck eigener Prioritätenbildung. In Mediationen mit vielen Parteien, z.B. komplexen Umweltmediationen mit Repräsentanten von Parteien, kann es weitere vorab zu klärende Probleme geben wie Vorlage der Vollmachten, Sicherung der Vertraulichkeit, Öffnung für eine begrenzte Öffentlichkeit, Sitzordnung, Redeordnung usw. Heussen (2009) hat das aspektreich beschrieben.

9.2.7 Mediationsvertrag abschließen In der Praxis hat sich eingebürgert, die Ziele des Mediationsverfahrens schriftlich zu fixieren, wobei alle Konfliktpartner diesen Mediationsvertrag unterschreiben (Flechsig et al., 1999). Für den Fall des Vertragsbruchs – üblicherweise Abbruch der Mediation ohne triftigen Anlass – können vorab gemeinsam Sanktionen festgelegt werden, etwa Übernahme der angefallenen Kosten. Friedrichsmeier (2009, S. 853) gibt ein Muster eines Mediationsvertrags. Primärer Sinn dieser Verträge ist nicht ihre gerichtliche Einklagbarkeit, sondern die Dokumentation gegenseitiger Verbindlichkeit des Vorhabens. Mit der Diskussion über diesen Vertrag und seinem gemeinsamen Aufsetzen wird eine explizite Zielfestlegung gewährleistet. Zudem werden alle Parteien angeregt, über ihre Bereitschaft zur Beteiligung an diesem Verfahren nachzudenken und gegebenenfalls Zweifel zu äußern, auf die eingegangen werden kann. Durch förmlichen Vertrag wird die Selbstbindung der Parteien, eine Aufarbeitung und eine kooperative Beilegung des Konflikts in einem Mediationsverfahren zu versuchen, vor sich selbst und nach außen bekundet. Insofern ist der Abschluss eines Mediationsvertrags als ein erster Erfolg auf dem Weg zu einer Beilegung des Konflikts zu bewerten. Die Schriftform in der Mediation. Die Schriftform hat sich bewährt für Mediationsziele, Verträge bzw. Vereinbarungen, die Fixierung von Regeln und für das Festhalten von Themen, Erörterungen, Dissensen und Konsensen, für die Fortschreibung der Agenda usw. Das Verfahren wird erleichtert, wenn Ziele, Verträge, Aufgaben und Regeln, auch ein Ablaufplan in schriftlicher Fassung vorliegen, auf die verwiesen werden kann. Sie orientieren die Medianten, strukturieren

9.2 Phase I: Die Vorbereitung

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deren Erwartungen und können von den Mediatoren zur Begründung ihres Handelns verwendet werden. Es ist auch sinnvoll, wesentliche Absprachen und Zwischenergebnisse in allseitig unterschriebenen Verlaufs- oder Ergebnisprotokollen schriftlich zu fixieren. Dies dient nicht nur der Sicherung eines gemeinsamen Informationsstandes, sondern auch der Motivation zur Weiterarbeit und Einhaltung von Absprachen. Wichtig ist, dass nur ein gemeinsames Protokoll geführt und fortgeschrieben wird, das Schritt für Schritt von allen Beteiligten zu billigen ist und das den Verlauf und Stand des Verfahrens repräsentiert und die gemeinsame Basis für den Fortgang darstellt. Gleichzeitig können anhand der Protokolle etwaige Erinnerungsverzerrungen über frühere Situationen oder Äußerungen im Rahmen des Mediationsverfahrens leichter erkannt und genutzt werden. Denn solche Verzerrungen haben immer einen diagnostischen Wert, aus dem sich hilfreiche Interventionen ableiten lassen, z.B. wenn die Verzerrungen auf positive Entwicklungsverläufe zurückzuführen sind, etwa auf eine gestiegene Kooperationsbereitschaft, die dazu führt, dass sich Konfliktpartner von eigenen früheren negativen Äußerungen distanzieren. Checkliste Phase I: die Vorbereitung ! Verfügen die Mediatoren über genügend grundlegende Fachkenntnisse im jeweiligen Mediationsfeld? ! Wurde die Einarbeitung in das inhaltliche Problemfeld des spezifischen Mediationsfalls geleistet? ! Wurden die grundlegenden Ziele sowie die Lösungsspielräume des Mediationsverfahrens geklärt und mit den Auftrag- bzw. Geldgebern abgestimmt? ! Ist geklärt, wer am Mediationsverfahren teilnimmt? ! Wurden alle wichtigen Personen (z.B. die Entscheidungsträger) eingebunden? ! Sind die Anliegen betroffener Dritter ausreichend repräsentiert? ! Was sind – neben dem bereits festgelegten Oberziel – Unterziele der Mediation? Ist es zur Erreichung dieser Ziele notwendig, den Mediationsprozess vollständig zu durchlaufen, oder können Abschnitte des Prozesses ausgeschlossen werden? ! Wurden die Teilnehmer justiziabler Konfliktfälle über ihre Rechtsansprüche und -pflichten aufgeklärt? ! Sind alle über die Regeln, Prinzipien und Aufgaben in der Mediation informiert? ! Liegen die formalen Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit fest (wie Ort und Zeitpunkt zukünftiger Treffen)? ! Wurde ein Mediationsvertrag explizit abgeschlossen?

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9 Ablauf des Mediationsverfahrens

9.3

Phase II: Konfliktanalyse

Die Konfliktanalyse gestaltet sich unterschiedlich schwierig, je nach Erscheinungsform der Konflikte. Sind die Konflikte artikuliert oder diffus, offen oder verdeckt? Operieren die Parteien argumentativ oder manipulativ, sachlich oder emotional? Zeigen sie sich konfrontativ oder lösungsorientiert, konstruktiv oder defensiv, friedlich oder feindselig? – um nur einige der relevanten Gegensatzpaare zu nennen (vgl. auch Glasl, 2011). Vieles zur Konfliktanalyse ist in den vorangegangenen Kapiteln dargestellt worden, sodass dieses Kapitel kürzer gefasst werden kann. Die inkompatiblen Überzeugungen, normativen Erwartungen oder Ansprüche der Parteien sind in der Konfliktanalyse zu erfassen, auch einseitige Verantwortlichkeitszuschreibungen, die eine Beilegung des Konflikts erschweren. Konflikte erzeugen Probleme, Verluste und Gefahren, die ebenfalls zu erfassen sind. All das führt zu belastenden Emotionen, die zu bearbeiten sind. Wie ist mit all dem in Mediationen konstruktiv umzugehen?

9.3.1 Gegenstände von Streitthemen erfassen und klären In Konflikten gibt es Streitthemen, zu denen die Parteien divergierende Positionen vertreten, z.B. bezüglich Fakten, Vorhaben, Interessen, Ansprüchen, Aufgabenverteilungen, Sympathien und Antipathien, Werturteilen (politische, moralische, personale, ästhetische, wirtschaftliche und andere), Glaubensfragen, politischen Debatten, Wünschen, Zielen und deren Prioritäten etc. In diesem Schritt des Mediationsverfahrens geht es noch nicht um eine Annäherung der Sichtweisen, sondern lediglich um die Erfassung der subjektiven Sichten des Konflikts. Das Spektrum der möglichen Gegenstände kann nicht erschöpfend in einer Taxonomie dargestellt werden (vgl. Abschn. 4.4). Zur Illustration seien zwei Beispiele kurz skizziert, auf die später nochmals Bezug genommen wird (S. 260). Fragen stellen. Die Konfliktanalyse setzt eine Erfassung der Streitpunkte voraus, zunächst einmal der Inhalte oder Gegenstände. Methodisch kann das durch Fragen oder durch aktives Zuhören oder eine Kombination von beidem versucht werden. Fragen können sein: Worüber streiten Sie? Was erwarten oder verlangen Sie von der Gegenseite? Eine Leistung, eine Unterlassung, eine andere Haltung, eine Gewährung, eine Tolerierung, ein Eingeständnis, eine andere Bewertung oder was sonst? Und das muss spezifiziert werden. Eine Partei wird anfangen, der Gegenseite wird versichert, dass sie zu allen vorgebrachten Punkten gehört wird und dass ihr selbst anschließend dieselbe Frage gestellt wird. Beide Parteien tragen also ihre Sichten der Streitthemen vor und beide Parteien haben Gelegenheit, zu den vorgetragenen Sichten der Gegenseite Stellung zu beziehen.

9.3 Phase II: Konfliktanalyse

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Beispiel Fall Mobbing. In dem bereits in Abschnitt 3.1 erwähnten Fall von Mobbing sind die Aufstiegschancen einer neuen Mitarbeiterin, des „Opfers“ von Mobbing durch die Kolleginnen, bedroht, selbst ihr Arbeitsplatz ist gefährdet. Ihr Ansehen in der Firma wird beschädigt. Ihre Erwartungen guter kollegialer Beziehungen sind enttäuscht. Ihre Arbeitszufriedenheit ist stark beeinträchtigt, die erlebten psychischen, emotionalen Belastungen sind groß, sodass gesundheitliche Beeinträchtigungen zu befürchten sind. Die Belastungen am Arbeitsplatz beeinträchtigen auch Partnerschaft und Familienleben. All das ist in der Literatur über Mobbing beschrieben (Brinkmann, 2011; Hilgefort, 1998; Leymann, 2009). Ihre normativen Erwartungen liegen auf der Hand: eine kooperative Haltung der Kolleginnen, eine faire Behandlung durch Kolleginnen und Vorgesetzte. Eine Problembelastung der „Täterinnen“ ist nicht anzunehmen, sofern diese den Konflikt ohne Anlass boshaft und in lustvoll erlebter Einflussmacht „vom Zaun gebrochen“ haben sollten. Ihre Motive sind allerdings zu klären. Es könnte auch sein, dass sie die kompetente und gut aussehende neue Kollegin als Konkurrentin erleben – um die Gunst der Vorgesetzten, um die Rangordnung, um die Beliebtheit bei Kollegen. Es könnte auch sein, dass „die Neue“ sich nicht in die „Kultur“ der Abteilung einfügt, bestehende Vorrechte nicht respektiert etc. In diesem Falle ließen sich auch bei den „Täterinnen“ Probleme feststellen. Ob sie ihr Mobbing normativ rechtfertigen können, wäre zu erkunden. Vielleicht würden sie ihr Verhalten als Vergeltung für subjektiv erlebte Verletzungen der tradierten Arbeitsorganisation, als Bestrafung einer als arrogant erlebten Abwertung der „Bürokultur“ – von den aufgehängten Bildern über die ausführliche Kaffeepause bis zum Klatsch über andere – begründen. (Erinnert sei an die in Abschn. 4.4.8 dargelegte Unterscheidung von latenten und manifesten Konflikten: Mobbing wird erst zum manifesten Konflikt, wenn es trotz expliziter Forderung nach Unterlassung fortgesetzt wird.) Eltern-Kind-Konflikt. In einem Konflikt zwischen Eltern und ihrer 15-jährigen Tochter geht es um „anständige“ Kleidung, Abfall der Schulleistungen und Ausgehen am Abend. Die Probleme der Eltern sind die Gefährdung des Rufs der Familie, die sinkenden Entwicklungs- und Berufschancen der Tochter, das Risiko einer Schwangerschaft, die Missachtung der elterlichen Autorität, die erlebte Feindseligkeit der Tochter, die sie lieben. Bezüglich all dem haben die Eltern auch normative Erwartungen an die Tochter, die sie verletzt sehen. Die Probleme der Tochter sind die Beschränkungen ihrer Autonomie durch die Eltern, die sie als Anmaßung ansieht, ihre wirtschaftliche Abhängigkeit, das Gespött in ihrer Peergruppe, wenn sie sich den Wünschen der Eltern beugen würde. Die ständige Nörgelei und Bevormundung erlebt sie als Abwertung durch die Eltern. Sie erhebt Anspruch auf Autonomie.

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9 Ablauf des Mediationsverfahrens

Aktiv zuhören. Statt Fragen zu stellen, können Mediatoren auch mit der Bitte eröffnen, über den Konflikt oder die Konflikte zu reden, um dann mit der Methode des aktiven Zuhörens eine Klärung herbeizuführen, was mehrere Vorteile hat: Oft haben die Parteien auf Fragen keine prägnant artikulierte Antwort, sondern nur emotional vorgebrachte Vorwürfe, die ohnehin genauer zu klären sind. Das ist durch aktives Zuhören möglich. Ein weiterer Vorteil ist, dass sich der Mediator mehr als bei Fragen und Antworten als die Person einbringt, die sich um Verstehen bemüht. Der Mediator ist der Gesprächspartner, nicht die andere Partei. Die Parteien können ihre Forderungen nicht an die Gegenseite richten (und diese damit zu verfrühtem Widerspruch provozieren), weil der Mediator mit seinem Versuch des Verstehens und Klärens der Adressat der Äußerungen ist. Gleichzeitig bietet der Mediator schon frühzeitig ein Modell, wie eine auf besseres und genaueres gegenseitiges Verstehen zielende Kommunikation gestaltet werden kann. Nicht nur die Streitthemen sind auf diese Weise zu klären, sondern auch die normativen Überzeugungen der Parteien, weshalb sie glauben, im Recht zu sein mit ihren Erwartungen an die Gegenseite und mit ihren Rechtfertigungen des eigenen Handelns und der eigenen Positionen. Protokollieren. All das sollte protokollarisch zusammenfassend durch den Mediator festgehalten und den Parteien vorgelegt werden, mit der Bitte um Bestätigung, dass sie sich richtig verstanden sehen. Ist das nicht der Fall, ist das Protokoll entsprechend zu ändern. Es geht in diesem Schritt noch nicht um eine Annäherung der Sichtweisen, sondern um die Erfassung der subjektiven Sichten des Konflikts.

9.3.2 Tiefenstruktur des Konflikts aufdecken und Streitmotive analysieren Mit der Erfassung der Gegenstände der Streitthemen ist die Frage noch nicht beantwortet, weshalb den Parteien die im Konflikt vertretenen Positionen wichtig sind, auch nicht die Frage, warum der Konflikt wichtig ist, obwohl er Probleme und Belastungen erzeugt. Es geht somit darum, zu erkunden, weshalb das Streitthema den Kontrahenten wichtig ist, was sie zum Streiten motiviert, was die Motive sind, die eigenen Positionen durchzusetzen und der Gegenseite wegen der von ihr vertretenen Positionen Vorwürfe zu machen. Aus dem Streitthema ist oft weder ersichtlich, welche normativen Erwartungen die Parteien durch die Gegenseite als verletzt noch welche wichtigen persönlichen Anliegen sie dadurch als beeinträchtigt oder gefährdet ansehen. Außenstehende verstehen die Heftigkeit eines Streites nicht, wenn sie die Motive der

9.3 Phase II: Konfliktanalyse

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Streitenden nicht kennen. Diese sind auch den Streitparteien wechselseitig meist nicht bekannt. Selbst die eigenen Motive sind ihnen nicht immer so klar bewusst, dass sie diese benennen oder reflektieren könnten. Sogar wenn es um Konflikte geht, deren Bedeutung ganz offensichtlich zu sein scheint, ist die subjektiv von den Parteien zugemessene Bedeutung zu erkunden, weil sonst eine nachhaltige Beilegung nicht gelingen kann (vgl. Abschn. 4.4). Verdeckte Streitmotive. Folgende Fragen sind bei der Analyse der Tiefenstruktur des Konflikts zu beantworten: Ist die im Streit vertretene Position persönlich wichtig, oder geht es um etwas anderes, wenn ja: um was? Das heißt, sind die Themen tatsächlich der Anlass zum Streit? Die Themen können auch ein Vorwand, eine Gelegenheit zum Streit sein, der ganz andere Motive hat. Warum sind gegebenenfalls die vertretenen Positionen wichtig? Auch wenn den Mediatoren die Motive für den Streit und die vertretenen Positionen offensichtlich erscheinen, es gibt immer mehr als eine Hypothese. Also muss man die Antwort von den beteiligten Parteien bekommen, auch um mit ihnen gemeinsam die zugemessene Wichtigkeit reflektieren und diskursiv relativieren zu können. Was alles könnten die Motive in folgenden Fällen sein? ! Warum streiten zwei gleichgestellte Geschäftsführer eines Unternehmens über Sachfragen, die leicht durch gemeinsame Suche nach validen Informationen zu klären wären? Geht es um Status, um Anerkennung von Expertise, um Glaubwürdigkeit oder bietet die Streitfrage nur eine Chance, eine kürzlich erlittene Kränkung heimzuzahlen? ! Warum sind die Gebets-, Speisen- und Fastenvorschriften einer Religionsgemeinschaft so wichtig, dass ihre Verletzung zu schwerwiegenden Konflikten oder zu Bestrafungen führt? ! Warum gibt es heftigen politischen Streit über zwei Varianten der Familienpolitik, obwohl die Effekte beider Varianten nicht vorhersehbar sind? Glauben die streitenden Politiker, dass sie die bessere Lösung haben, oder hat der Streit die Funktion, Wähler zu gewinnen oder sich innerhalb der eigenen Partei zu profilieren? ! Warum streitet ein älteres Ehepaar über das aktuelle politische Thema des Ausbaus außerfamiliärer Kinderbetreuung, ohne persönlich davon betroffen zu sein? Würde es nur darum gehen, die verschiedenen Optionen der Kinderbetreuung differenziert zu bewerten, wäre eine sachliche Erörterung zu erwarten. Wenn der Streit emotional wird, muss das einen Grund haben: Geht es um den Anspruch auf Urteilskompetenz in diesem Feld? Resultiert der Streit aus der Vermutung des Mannes, seine Frau werte die Ansicht eines Freundes höher als die seine? Ist Eifersucht im Spiel? Rührt das Thema den viele Jahre zurückliegenden Konflikt wieder auf, ob die damals junge Mutter ihr Kind zuhause betreuen oder ihr Studium abschließen und das Kind in eine Krippe

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9 Ablauf des Mediationsverfahrens

geben solle? Oder ist der Streit Ausdruck einer verbitterten Feindseligkeit zwischen den beiden und ihr Austausch ist auf Streiten reduziert? ! In dem Beispiel Eltern-Kind-Konflikt (vgl. Abschn. 9.3.1) würde geklärt werden, weshalb den Eltern das Outfit der Tochter, ihre Schulleistungen, ihr abendliches Weggehen so wichtig sind, dass sie einzugreifen versuchen. Es würde auch geklärt, weshalb ihnen der Gehorsam und Respekt der Tochter so wichtig sind. Und es ist zu fragen, warum der Tochter ihr Outfit und das lange Ausbleiben so wichtig sind. ! Warum wird in einem Scheidungskonflikt verbissen um den Lebensmittelpunkt mit den gemeinsamen Kindern und um das Wohnrecht der Mutter gestritten? Geht es um das Wohl der Kinder, geht es um die Durchsetzung eigener Interessen, also um das eigene Wohl, oder geht es um eine Vergeltung der als Kränkung erlebten Trennung? Dieses letzte Beispiel sei nachfolgend genauer betrachtet, um zu zeigen, wie wichtig das Denken in alternativen Hypothesenstrukturen gerade bei verdeckten Motiven ist. Beispiel Tiefenstrukturanalyse und das Denken in Alternativen: Ein Beispiel Ein Ehepaar befindet sich im Rosenkrieg der Scheidung: Die Frau hat bereits einen neuen Partner, der zugleich Trennungsanlass war. Der Mann hatte bislang keine intimen Kontakte zu anderen Frauen. Gemeinsam hat das Ehepaar zwei Kinder. Obgleich es bereits ausgemacht schien, dass die Ehepartner sich das Sorgerecht um die Kinder teilen und die Kinder mit der Ehefrau im gemeinsamen Haus wohnen werden, entzündet sich nun ein heftiger Streit über den Lebensmittelpunkt der Kinder und damit über das Wohnrecht der Frau mit den Kindern im gemeinsamen Haus. Nun möchte der Mann doch unbedingt im Haus wohnen bleiben. Die Frau soll ausziehen. Als erste Hypothese könnte sich die Vermutung aufdrängen, dass es dem Mann nicht um das Haus selbst geht, sondern dass dies ein Racheakt ist, um die eigenen erlebten Kränkungen wieder auszugleichen. Diese Hypothese kann zutreffend sein, muss es aber nicht. Daher ist es notwendig, in alternativen Hypothesen zu denken, z.B.: ! Dem Mann geht es letztlich nicht um das Haus, sondern darum, sicherzustellen, dass ihn die Kinder an den Wochenenden und in den Ferien gerne besuchen kommen. Da erhofft er sich, dass sie dies lieber tun, wenn sie zu den Besuchen in die vertraute Umgebung zurückkommen können.

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Der Ehemann hält die Trennung innerlich nicht für endgültig, da er noch viele positive Gefühle gegenüber seiner Frau hegt. Er hofft, indem er im Haus wohnen bleibt, dass seine Frau mit den Kindern dadurch in absehbarer Zeit problemlos zu ihm zurückkehren kann und sie wieder als Familie zusammenleben können. Der Mann hängt an dem Haus und traut sich nicht zu, sich selbst eine neue Wohnheimat aufzubauen, die ihm die notwendige emotionale Sicherheit gibt. Er hat Angst vor dem Neuen und insbesondere vor dem Neustart in einem fremden Wohnumfeld, zumal seine Frau bislang für die sozialen Nachbarschaftskontakte zuständig war. Hinzu kommt, dass er beruflich sehr gefordert ist und sich fragt, wie er einen Umzug zeitlich überhaupt organisieren kann. Obgleich die Ehefrau beteuert, dass sie alleine mit den Kindern im Haus wohnen bleiben wird, sieht der Ehemann den neuen Partner langfristig mit in dem Haus wohnen. Er kann sich kaum vorstellen, dass er das Haus dann betreten und seine Kinder besuchen soll. Es geht ihm daher nicht um den Verbleib von Frau und Kindern im Haus, sondern nur um den etwaigen Einzug des neuen Partners und die Frage, wie man dann die Besuchsrechte regeln kann. Der Mann hat den Eindruck, dass er in den Verhandlungen insgesamt sehr viel großzügiger ist als seine Frau. Letztlich hat er gar nicht vor, alleine in dem Haus wohnen zu bleiben, möchte aber durch den Rückzug seines großzügigen Angebots zeigen, wie groß die Schräglage in der Kompromissbereitschaft ist. Statt dieses Thema im Sinne einer Metakommunikation offen anzusprechen, sendet er über diesen Rückzieher eine verdeckte Botschaft. Der Mann wäre innerlich weiterhin mit dem Vorschlag einverstanden, fühlt sich aber von den sozialen Erwartungen seiner Eltern unter Druck gesetzt, die Partei für ihn beziehen und der Meinung sind, dass er sich mit dieser Absprache „über den Tisch ziehen lässt“. Bei dieser Bewertung schwingt die Sorge der Eltern mit, dass sie ihren bislang engen Kontakt zu den Enkeln verlieren könnten. …

Warum ist dieses Denken in alternativen Hypothesen hilfreich? Es dient nicht nur dazu, den Sachverhalt zu verstehen, sondern auch der Entschärfung der Situation, indem andere, zum Teil auch freundlichere Erklärungen für das Verhalten überhaupt in Betracht gezogen werden. Dadurch wird die Situation versachlicht und heiße Emotionen werden abgekühlt. Zugleich verdeutlicht das Denken in alterna-

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9 Ablauf des Mediationsverfahrens

tiven Erklärungshypothesen, dass menschliches Handeln auf verschiedenen Motivstrukturen basieren kann, von denen eigennütziges Streben nur eines unter vielen ist. Dies widerspricht der klassischen Rational-Choice-Tradition (vgl. Abschn. 3.3.1). Indem der Mediator zu verstehen gibt, dass er nicht automatisch von einer „rationalen“, egoistischen Wahl der Konfliktparteien ausgeht, bei der jede Konfliktpartei in einer Entscheidungssituation einzig darauf bedacht ist, den eigenen Nutzen zu maximieren, wirkt er zugleich als Vorbild. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass auch die Konfliktpartner bei diesem oder beim nächsten Streitgegenstand ihre eigene Annahme hinterfragen, dass der andere nur egoistisch handelt. Dieser Lernprozess wird verstärkt, wenn der Mediator dieses Denken nicht nur abstrakt vermittelt, sondern auch selbst modellhaft praktiziert. Dass die Frage bedeutsam ist, weshalb die Kontrahenten streiten und eine bestimmte Position vertreten, ist aus folgender Beobachtung zu erschließen: Dieselben Akteure, die in einem konkreten Konflikt eine bestimmte Position vertreten, tun das in der Interaktion mit anderen Personen häufig nicht oder zumindest nicht mit ähnlicher Entschiedenheit. Der Streit zwischen Eheleuten über das Urlaubsziel würde vielleicht mit Freunden nicht geführt: Wenn das so ist, muss er spezifisch für die Beziehung zwischen den Eheleuten sein. Der Laub und Schatten werfende Baum des Nachbarn war bisher kein Thema, jetzt hat er hohe Bedeutung gewonnen. Das hat Gründe, und diese muss man kennen, will man den Konflikt verstehen und will man helfen, ihn zu „entschärfen“ oder beizulegen. Daher ist in dieser Phase der Mediation ein entscheidendes Anliegen, nach unausgesprochenen Motiven und Anliegen Ausschau zu halten und sie herauszufinden: Sind z.B. beim Streit über die Urlaubsplanung die vertretenen Positionen wichtig – Baden oder Bergsteigen, Stadt oder Land – oder geht es um etwas anderes, z.B. um die Frage, ob die Beziehung gerecht ist im Sinne einer Ausgewogenheit „der Investitionen und der Erträge“. Resultiert der Streit aus den divergierenden Positionen oder resultiert er aus der Art und Weise der Interaktion und Kommunikation? Wird z.B. eine Meinungsverschiedenheit erst heftig, nachdem eine Seite „sich im Ton vergriffen“ hat mit einer abwertenden, kränkenden oder in anderer Weise provozierenden Äußerung? Falls die vertretene Position wichtig ist, ist zu klären, aus welchen Gründen sie persönlich wichtig ist. In einem familiären Streit wegen der Missachtung eines religiösen Gebotes der heranwachsenden Tochter muss es den Eltern nicht um die Durchsetzung dieses Gebotes gehen, sondern um die Sorge, die Tochter distanziere sich von der Familie, und um die Furcht vor Kritik in der Gemeinde. Unterschiede zum Harvard-Modell. Die Forderung, neben den Konfliktthemen die Tiefenstruktur eines Konflikts zu ergründen, scheint strukturell der Empfehlung im Harvard-Modell zu entsprechen, Positionen und Interessen der Parteien zu unterscheiden (Fisher et al., 2009, vgl. Abschn. 4.3.4). Dem ist aber nicht so:

9.3 Phase II: Konfliktanalyse

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Die Empfehlung im Harvard-Modell lautet, nicht auf Positionen zu beharren, weil diese mit den eigenen Interessen (Anliegen) interferieren können, und besser die „wichtigen“ eigenen Interessen zu verfolgen, als sich in einem „dummen“ Streit um Positionen zum eigenen Nachteil festzubeißen. Das ist zwar ein guter Rat, ist aber bei der Unterscheidung von Oberflächen- und Tiefenstruktur nicht relevant. Vielmehr geht es darum, die wahren Motive für die Vertretung einer Position und damit für den Konflikt zu ermitteln. Dies erklärt zugleich, weshalb es bei Anwendung des → Harvard-Modells möglich ist, dass erfolgversprechende Taktiken, die nur eine Partei kennt, zu einseitigen Vorteilen führen können. Dies ist bei der Mediation, die auf einer Tiefenstrukturanalyse beruht, nicht der Fall. Eingestehen der Motive ist oft schwierig. Weshalb den Parteien ihre Positionen wichtig sind, wird auch in Mediationen nicht immer „freimütig“ offenbart und ist den Parteien auch nicht immer klar bewusst. Man wird Medianten fragen, was zum Streit motiviert und warum ihnen die im Streit vertretene Position wichtig ist oder was sie zu erreichen glauben, wenn sie sich im Streit durchgesetzt haben sollten. Nicht immer werden die Medianten jedoch in der Lage sein, auf solche Fragen eine gültige zutreffende Antwort zu geben, auch weil sie sich diese Fragen selbst noch nicht gestellt haben. Es kann Motive geben, die man nicht offenbaren will, weil man sie für moralisch bedenklich hält oder weil man fürchtet, an sozialem Ansehen zu verlieren. Man hat daher mit motivationalen Barrieren gegen das Eingestehen von Motiven und Ansprüchen zu rechnen. Auch hierzu einige Beispiele: ! Ein zum Teamleiter aufgestiegener Mitarbeiter reagiert auf abweichende Meinungen der bisherigen Kollegen autoritär, weil er sich in seiner neuen Rolle nicht respektiert fühlt. Viele erlebte Respektlosigkeiten werden als solche nicht thematisiert, weil das zusätzlich ehrenrührig wäre. Die Konflikte werden als Sachkonflikte ausgetragen. ! Ein gut verdienender Bruder mit mehreren Geschwistern kann sein eigenes Anliegen, z.B. materielles Gewinnstreben, als moralisch bedenklich bewerten und wird deshalb eine moralisch unbedenkliche Begründung eines Anspruchs vorziehen, indem er in dem aktuellen Erbschaftskonflikt auf das Erbrecht pocht, das bei fehlendem Testament eine Gleichverteilung unter Geschwistern vorsieht und Verdienste um die Erblasser nicht berücksichtigt. ! Es gibt Beziehungen, in denen eigennütziges Handeln unanständig ist, in denen es Pflichten zu Solidarität, zu Reziprozität, Dankbarkeit, zu Hilfeleistung etc. gibt. Wenn dennoch jemand eigennützig handelt, wird er das nicht zugeben, sondern nach Rechtfertigungen suchen, die ihn in besserem Licht erscheinen lassen. Entlassungen von Mitarbeitern werden z.B. mit Zwängen des Marktes erklärt, obwohl sie nicht notwendig sind, sondern nur der Gewinnsteigerung dienen.

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9 Ablauf des Mediationsverfahrens

Ein Angestellter mit Führungsposition in einem Unternehmen ist überzeugt, dass das eigene Anliegen in seiner sozialen Bezugsgruppe befremdlich wirkt, etwa ein Autoritätsanspruch gegenüber seinen Mitarbeitern. Konflikte mit den Mitarbeitern wegen abweichender Meinungen werden durch ihn dann nicht wahrheitsgemäß begründet, sondern als Sachkonflikt dargestellt. ! Neid ist eine tabuisierte Emotion. Es wäre bedenklich, würde man zugeben, einen Nachbarn zu behindern aus Neid wegen seines Erfolgs. Man sucht also nach Gründen für die Behinderung (z.B. durch Verweigerung der Zustimmung zum Bau einer Garage auf der Grundstücksgrenze), die man nicht für ehrenrührig hält. ! Wer Rachemotive als unsouverän ansieht, wird sie nicht eingestehen wollen. Beispielsweise können Nachbarn wegen eines lange zurückliegenden Konfliktes Vergeltungsmotive haben, die sie anlässlich eines aktuellen Begehrens ihrer Nachbarn befriedigen können. Sie lehnen dieses Begehren aus irgendwelchen Gründen ab, obwohl ihnen aus einer Zustimmung keinerlei Nachteil erwachsen würde. Das Vergeltungsmotiv wird nicht offengelegt. ! Nicht selten vertreten Parteien die Anliegen Dritter, verschweigen das aber, z.B. weil diese Dritten keine rechtlichen Ansprüche haben oder weil sie diesen Dritten einen Konflikt mit der Gegenseite ersparen wollen. In Sorge- und Verkehrsrechtskonflikten werden oft auch die Anliegen von Großeltern vertreten, ohne dass das offengelegt würde. ! Ebenfalls nicht selten beharren Parteien auf Positionen, weil deren Aufgabe einen Gesichtsverlust bei Dritten bedeuten würde, bei denen sie sich auf Unnachgiebigkeit festgelegt haben. Das kann auf den Märkten sein, in der Politik, aber auch in Familienkonflikten. ! Es gibt Verletzungen von Ansprüchen, z.B. auf Respekt, die von den Betroffenen als beschämend erlebt werden, was sie aber aus eben diesem Grunde verschweigen oder auch verdrängen. Die Motivation zu einem Streit ist aber geweckt. In dieser Motivationslage kann jede Nichtigkeit als Anlass zu einem Konflikt genommen werden, ohne dass die eigentlich „virulente“ Kränkung als Auslöser erkennbar wird. ! Die Zuwendung einer nahestehenden Person zu einer dritten Person löst häufig Eifersucht aus und wird als kränkende Zurücksetzung erlebt. Eifersucht wird von nicht wenigen Menschen nicht eingestanden, weil das ein Eingeständnis von Schwäche und Niederlage wäre. Deshalb wird mit der Attitüde der Stärke ein Konflikt mit dem Partner vom Zaun gebrochen. Häufig werden Beziehungskonflikte oder persönliche Konflikte als Sachkonflikte ausgetragen. Dies ist ein deutliches Indiz dafür, dass die eigentlichen Motive nicht eingestanden werden (vgl. Kasten). !

9.3 Phase II: Konfliktanalyse

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Wenn persönliche Konflikte als scheinbare Sachkonflikte ausgetragen werden Die Unterscheidung zwischen Inhalts- und Beziehungsaspekten (Watzlawick et al., 2011; vgl. Abschn. 8.3.2) bzw. zwischen Sach- und Beziehungsaspekten ist nicht nur für die Kommunikationspraxis, sondern auch für die Konfliktbildung und -entwicklung von entscheidender Bedeutung. So kommt es wegen divergierender Sachüberzeugungen nicht zu Konflikten, wenn es allen um „die Sache“ geht und die Kommunikation hierüber verständigungsorientiert geführt wird. Man wird dann die Wahrheit oder die beste Lösung gemeinsam suchen, man wird Fragen stellen, Wissen, Hypothesen und Argumente austauschen, valide Informationsquellen suchen oder glaubwürdige Experten befragen. Wenn eine Schülergruppe oder ein Arbeitsteam eine Aufgabe gestellt bekommt, wäre diese Haltung und dieses Verfahren produktiv, Streit hingegen kontraproduktiv. Gleiches gilt für Sachfragen in allen Kontexten. Oft ist jedoch das Sachthema nur vorgeschoben und es entstehen „typische Pilzgespräche“ (Schulz von Thun, 2011, S. 156). Den Beteiligten geht es eigentlich nicht um die Sache, über die sie vordergründig sprechen, zumindest nicht nur, sondern es geht auch oder vorwiegend um persönliche Anliegen und damit assoziierte normative Erwartungen an die Interaktions- und Gesprächspartner und damit auch um die Beziehungsebene. Und das birgt Konfliktrisiken. Es kann um persönliche Glaubwürdigkeit, persönliches Ansehen und Anerkennung, um sozialen Status und Rangordnung gehen. Die Ansichten anderer werden ignoriert oder abgewertet, eigenes Wissen wird demonstriert, vielleicht auch verschwiegen, um einen Vorsprung vor anderen zu bewahren. Mit falschen Informationen werden die anderen in die Irre geführt, zu Fehlern verleitet oder auf andere Weise in Bedrängnis oder Verlegenheit gebracht. Wenn die eigenen Ansichten kritisiert oder zurückgewiesen werden, kann das kränken oder empören. Es ist generell nicht produktiv, sich mit den Konfliktthemen zu befassen, die mit dem eigentlichen, aber nicht artikulierten Konflikt nichts zu tun haben, wenn also die Konfliktdynamik aus ganz anderen Motivationsquellen gespeist wird. Zwei Fragen sind zu stellen: (1) Wie macht man Parteien ihre Motive bewusst? (2) Wie werden diese Motive der anderen Seite kommuniziert? Bewusstmachen der Streitmotive. Wenn Mediatoren vermuten, dass es nicht primär „um die Sache“ geht, es sich also um „Pilzthemen“ handelt, wäre eine objektive Klärung der Streitfrage kontraproduktiv, da es dann Gewinner und Verlierer geben würde. Mediatoren werden stattdessen auf der Metaebene anmerken, dass die Streitenden selbst sicher Möglichkeiten sehen, objektive

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9 Ablauf des Mediationsverfahrens

Erkenntnisse in der Sachfrage zu gewinnen, dass deshalb die Vermutung nahe liege, dass es bei dem Streit nicht oder nicht nur um die Sache gehe, sondern um persönliche Belange, die offen zu legen und zu besprechen seien. Wie können die Mediatoren dabei vorgehen? Die Parteien sollten sich zunächst selbst ihre wahren Motive und normativen Erwartungen eingestehen. Mediatoren können das etwa in folgender Weise anregen: „Wissen wir nun wirklich, weshalb Ihnen diese Auseinandersetzung so wichtig ist? Wir sollten wichtige Motive und Gründe nicht übersehen.“ „Vielleicht fragen Sie sich, ob Ihnen das bei jedem anderen Menschen genau so wichtig wäre oder ob es in Ihrem Verhältnis etwas gibt, was es besonders wichtig macht?“ Aktives Zuhören ist die beste Methode, weil sich die Medianten akzeptiert und verstanden fühlen und weil die Mediatoren in ihren Paraphrasierungen auch die vermuteten Tiefenmotive ansprechen können. Mediatoren können auch Beispiele aus ihrem Erfahrungsschatz geben oder Fälle erfinden, in denen sie die von ihnen vermuteten Motive nennen, gerade auch sozial diskreditierte Motive, um der Tendenz, sich positiv darzustellen und die eigentlichen Anliegen zu verschweigen, entgegenzuwirken. Möglich ist auch, ein Brainstorming durchzuführen, das als Methode mit experimentellem Charakter eingeführt wird, um Interesse zu wecken. In dieser Übung geht es dann darum, möglichst viele Erklärungshypothesen für ein bestimmtes Verhalten einer Konfliktpartei zu suchen und diese z.B. am Flipchart zu sammeln und zu kommentieren. Diese Übung sollte nicht nur für eine Konfliktpartei durchgeführt werden, sondern für Verhaltensbeispiele aller Konfliktparteien. Wenn die Bereitschaft zu dieser Übung anfangs noch zu gering ist, kann die Methode und das Denken in alternativen Motivstrukturen auch an einem fiktiven Beispiel trainiert und dann auf die reale Situation übertragen werden. Es kann im Einzelfall sinnvoll sein, Introspektion verdeckt durchführen zu lassen. Das heißt, die Parteien beantworten die Fragen nur für sich selbst, nicht offen. Es kann auch sinnvoll sein, diese Klärung in Einzelgesprächen mit den Medianten vorzunehmen. In allen Fällen nutzen die Mediatoren auf diese Weise zugleich den Streitfall, um produktive Kommunikationsformen und -haltungen am praktischen Beispiel zu vermitteln. Die Gegenseite über eigene Motive informieren. Erst im zweiten Schritt werden die Ergebnisse der Introspektion offen mitgeteilt. Zwischen der Bewusstmachung und Mitteilung können Barrieren liegen, etwa die Tendenz zu sozial respektabler und erwünschter Selbstdarstellung oder Verschweigung der eigenen Anliegen aus strategischen Gründen. Man äußert nicht gern Anliegen, von deren Legitimität und Angemessenheit man nicht voll überzeugt ist. Und man gibt sein Inneres nicht preis, wenn man fürchtet, der Gegner könnte einen Vorteil daraus

9.3 Phase II: Konfliktanalyse

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ziehen. Die Motive, sich als moralisch oder als unmodern darzustellen, kommen ebenfalls als Barrieren in Betracht. Die Aufgabe der Mediatoren ist es, diese Barrieren zu senken und zu überzeugen, dass die Mitteilung der Anliegen Voraussetzung für eine gemeinsame Lösungssuche ist. Wenn die Tiefenmotive in Einzelgesprächen ermittelt wurden, ist abzusprechen, in welcher Form die jeweils andere Seite darüber informiert wird. Ziel dieses Mediationsabschnitts ist gegenseitiges Verstehen der konvergierenden wie der divergierenden Anliegen und Ansprüche durch alle Teilnehmer, ohne dass die Wahrheit bzw. Geltung der Äußerungen durch Mutmaßungen und Unterstellungen von Anliegen der anderen Seite oder divergierende normative Überzeugungen (bezüglich Ansprüchen und Rechtsauffassungen) infrage gestellt werden. Wenn eine Seite die Gegenseite verstehend akzeptiert, wird sie die eigenen Ansprüche relativieren. Zweifelt sie jedoch an der Wahrheit der geäußerten Anliegen, an der Legitimität von Ansprüchen, oder weist sie auf negative Nebenwirkungen bei Realisierung eines Anliegens hin (z.B. die Erfüllung der Forderung von Lohnerhöhungen würde Arbeitsplätze kosten), würde sie die eigene Position stärken. Nichtwertendes Klima schaffen. Die nichtwertende Akzeptanz ist in dieser Phase strategisch sinnvoll, da zunächst die verschiedenen Sichtweisen zu klären sind, bevor Positionsannäherungen durch Interventionen, wie z.B. Relativierung unangemessener Bewertungen in Diskursen, versucht werden können. Um dies zu erreichen, ist ein nichtwertendes Klima zu schaffen, das von Empathie und der Absicht geprägt ist, sich besser verstehen zu wollen. Dazu ist sowohl Vertrauen zwischen den Konfliktparteien als auch zwischen ihnen und den Mediatoren zu schaffen. Zur Verbesserung der Kommunikation zwischen den Konfliktpartnern stehen in dieser und in den folgenden Mediationsphasen zahlreiche Kommunikationsmethoden zur Verfügung (vgl. Kap. 8).

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Es empfiehlt sich, auch die ermittelten Erkenntnisse über die Streitgegenstände und gegebenenfalls die Tiefenstrukturen der Konflikte schriftlich zu fassen, sodass man sich im weiteren Verlauf darauf beziehen kann. Spätere Korrekturen, Differenzierungen und Ergänzungen sind selbstverständlich immer möglich.

9.3.3 Verantwortlichkeitszuschreibungen klären Die Parteien tendieren dazu, die Verantwortung für den Konflikt (und für die daraus resultierenden Probleme) der Gegenseite zuzuschreiben. Das entspricht

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9 Ablauf des Mediationsverfahrens

dem sogenannten fundamentalen Attributionsfehler (Jones & Nisbett, 1971): Das eigene Handeln wird aus der Situation erklärt, in Konflikten aus dem Handeln der Gegenseite, während das Handeln anderer auf deren → Dispositionen, in Konflikten z.B. auf deren Egoismus, Machtstreben, Bösartigkeit usw. zurückgeführt wird. Das heißt, die Gegenseite wird verantwortlich gemacht. Das tun oft auch diejenigen, die einen offenen Konflikt begonnen oder „riskiert“ haben, nicht selten mit guten Gründen. Für die Zuschreibung von Verantwortlichkeit wird die Frage gestellt, wer angefangen habe. Diese Frage ist oft schwierig zu beantworten. Konflikte sind nicht immer „naturwüchsig“ entstanden in dem Sinne, dass sie verursacht wären durch „die Natur“ der Beteiligten mit ihren Emotionen, Temperamenten, Verletzlichkeiten, Motivdispositionen, Unfähigkeiten, Voreingenommenheiten, Reaktionsautomatismen usw. Viele Konflikte werden bewusst herbeigeführt oder in Kauf genommen (Zuschlag & Thielke, 1998). „Gemachte Konflikte“. Welche Anliegen hiermit verfolgt bzw. verteidigt werden sollen, welche Ansprüche durchgesetzt werden sollen, ob das zu legitimieren ist oder nicht, das sind Fragen, die zu beantworten sind. Der Konflikt kann ! eine Strategie zur Durchsetzung eigener Interessen (unter Inkaufnahme der Verletzung von Rechten der Gegenseite) sein oder ! der Versuch, einer kulturell breit anerkannten sozialen oder moralischen oder rechtlichen oder religiösen Norm Geltung zu verschaffen, ! der Versuch der Selbstbehauptung oder Gesichtswahrung, ! der Versuch der Verteidigung des eigenen Sozialstatus oder anderer „Besitzstände“ mit fraglicher Legitimität, ! eine Strafe für ein Fehlverhalten, ! der Versuch, die andere Seite einzuschüchtern, ! der Versuch, eine Entscheidung in einer wichtigen Frage zu erzwingen ! oder den Bruch der Beziehung herbeizuführen, wenn dieser Bruch gewollt ist und wenn ein Anlass als Legitimation gesucht wurde. Auch im öffentlichen Bereich und auf internationaler Ebene werden Konflikte initiiert oder als Risiko bewusst in Kauf genommen, wenn Ansprüche, Normen, Grenzen aufgezeigt werden sollen, oder wenn erwartet wird, eigene Interessen einseitig durchsetzen zu können. In politischen Konflikten geht es oft um Positionen, um Einfluss, manchmal auch um die Durchsetzung von Wertüberzeugungen. Aufstände haben das Ziel einer Veränderung der Herrschaftsverhältnisse. Kriege haben das Ziel der Erweiterung des Herrschaftsbereichs, der Verfolgung wirtschaftlicher Interessen, der Sicherung von Ressourcen oder der präventiven Ausschaltung von Bedrohung usw. Die Initiatoren von Konflikten versprechen sich also Gewinne. Der herbeigeführte Konflikt kann im Sinne dieser Ziele erfolgreich sein oder nicht. Häufig

9.3 Phase II: Konfliktanalyse

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genug „entwickelt sich“ der Konflikt in eine unerwünschte und nicht vorausgesehene Richtung, sei es, dass die Erwiderung der anderen Partei eine Eskalation einleitet, sei es, dass durch die Erwiderung die Anliegen der initiierenden Partei verletzt oder bedroht werden. Barrieren gegen das Eingestehen. Wie dem auch sei: Die Verantwortlichkeit für die Initiierung des Konflikts wird oft nur dann eingestanden, wenn die Initiatoren fest überzeugt sind, dazu legitimiert zu sein. Die übliche Legitimierung ist der Verweis auf vorausgegangenes Fehlverhalten der anderen Seite. Das kann zutreffen oder auch nicht – dazu ist die andere Seite zu hören. Manch einem Akteur, der einen Konflikt „vom Zaun gebrochen hat“, ist das durchaus bewusst, aber es gibt Motive, das nicht zuzugeben, sondern Verantwortung abzuschieben, sein eigenes Handeln mit dem Fehlverhalten der anderen Seite zu legitimieren. Wie in Abschnitt 4.6.1 dargelegt, wirken das Eingeständnis eines Fehlers, das Eingeständnis der eigenen Verantwortlichkeit für den Konflikt und die Bitte um Verzeihung befriedend. Diese Einsicht kann den Beteiligten in der Mediation vermittelt werden, aber sie entscheiden frei, ob sie einen eigenen Fehler eingestehen oder nicht, ob sie um Verzeihung bitten oder nicht. Manche tun das nicht, weil sie einen Gesichtsverlust befürchten, andere tun das nicht, weil die denken, das sei nicht in ihrem Interesse. Mediatoren haben auch die Möglichkeit, die Probleme aufzuzeigen, die solche Motive erzeugen, sollten das aber allgemein für alle Beteiligten formulieren, und nicht als Vorwurf oder Aufforderung an eine Partei. Eine objektive Klärung der Fragen, wer einen Konflikt begonnen hat, wem insofern die Verantwortung für den Konflikt zuzuschreiben ist, ob einem manifesten Konflikt ein latenter vorangegangen ist, wer hierfür verantwortlich ist, ist schon deshalb schwierig, weil handelnde Personen involviert sind, die aufgrund ihrer subjektiven Überzeugungen, Theorien, Motive usw. agieren (vgl. das humanpsychologische Menschenbild in Abschn. 8.2.1). Mediatoren wissen das. Werden sie die Wahrheit zu ermitteln versuchen? Nein! In Mediationen geht es im Unterschied zum Gerichtsverfahren nicht um die „objektive“ Wahrheit, es geht um sozialen Frieden. In vielen Konflikten wird die Frage, wer die Verantwortung für seine Initiierung trägt, einen neuen Konflikt entfachen, denn meist handelten diejenigen, die „angefangen haben,“ nicht ohne subjektiv gute Gründe und Anlässe. Der augenscheinlichen Initiierung eines Konflikts können Beeinträchtigungen, Benachteiligungen, Gefährdungen struktureller Art vorausgegangen sein, ! bei Aufständen z.B. eine Benachteiligung einer ethnischen oder religiösen Minorität, ! in privaten Bereichen eine lange bestehende subjektive Unausgewogenheit der Austauschbeziehungen,

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9 Ablauf des Mediationsverfahrens

im beruflichen Bereich eine relative Benachteiligung bezüglich Lohn, Arbeitslast oder Arbeitszeiten. ! Kränkungen sind in allen Bereichen konfliktträchtig. Es liegt insofern ein latenter Konflikt vor. So kann ein nichtiger Anlass zur Entscheidung führen, „es auf einen offenen Konflikt ankommen zu lassen“. Die Konfliktanalyse kann eingeleitet werden mit der Frage nach den Anlässen und nach den erhofften Gewinnen. Auch die Selbstachtung und die Achtung in der Referenzgruppe kann dadurch (zurück-)gewonnen werden, dass eine Partei sich „zur Wehr setzt“ und sich gewisse „Zumutungen“ nicht mehr bieten lässt. Rekonstruktion als Konflikt, statt Schuld zuweisen. Konflikte führen zwar zu Vorwürfen, meist gegenseitigen, die Verantwortlichkeits- und Schuldzuweisungen enthalten. Mit Schuldzuweisungen ist der Konflikt noch nicht verstanden. Oft genug ist es den Akteuren nicht einmal bewusst, dass ein Konflikt vorliegt, der zu verstehen und beizulegen ist. Das heißt, es wird Schuld für gegebene Probleme zugesprochen, das Problem wird aber nicht als Folge eines Konflikts interpretiert. Zum Beispiel sehen Eltern die Probleme, die sie mit ihren Kindern haben, oft nicht als Konflikt, zu dessen Beilegung beide Seite beitragen können, sondern als Folge von Fehlern der Kinder (Normwidrigkeiten, Ungehorsam, ungünstige Eigenschaften, Uneinsichtigkeiten, Faulheit usw.), die „erzieherisch“ zu ahnden, vielleicht zu ändern sind – oder eben nicht zu ändern sind, wenn die Kinder „schwer erziehbar“ sind. Nicht nur zwischen Eltern und Kindern, sondern in allen sozialen Konfliktkonstellationen kann das ähnlich sein. Müller-Fohrbrodt (1999) hat herausgestellt, wie häufig Parteien als Quelle für ihre Probleme nicht einen Konflikt sehen, sondern nur die Gegenseite verantwortlich machen. So mögen im obigen Beispiel eines Eltern-Kind-Konflikts die Eltern ihre Tochter und die Tochter mag die Eltern verantwortlich für den Konflikt machen, was bedeutet, dass der Konflikt als solcher gar nicht im Fokus steht. Denn am Konflikt sind mindestens zwei Parteien beteiligt. Wenn die Eltern ihre eigenen Anliegen revidieren oder das Verhalten der Tochter nicht als Gefährdung ihrer Anliegen sehen würden, gäbe es keinen Konflikt und keine Probleme. Und ebenso, wenn die Tochter die Anliegen und Ansprüche der Eltern akzeptieren würde. Die Konstellation ist folgende: Keine Partei will ihre Anliegen und Ansprüche aufgeben, ihre Sichten relativieren, in der Überzeugung, für die erlebten Probleme sei allein die Gegenseite verantwortlich. Es ist in jeder Mediation zentral, allen Konfliktparteien die eigenen Beiträge zum Konflikt und damit zu den aus dem Konflikt resultierenden Problemen bewusst zu machen. Das gilt auch für den skizzierten Fall von Mobbing durch Kolleginnen am Arbeitsplatz. Die neue Mitarbeiterin hat vielleicht zu der Konkurrenzbeziehung !

9.3 Phase II: Konfliktanalyse

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zu ihren Kolleginnen beigetragen, z.B. durch auffallend schicke Kleidung, Beflissenheit gegenüber Vorgesetzten, fehlende Fragen nach den „Üblichkeiten“ und der informellen Rangordnung in der Abteilung. Sie mag zur Aufrechterhaltung des Konflikts beigetragen haben, weil sie nicht früher eine Aussprache herbeigeführt und nach dem Anlass der Ablehnung gefragt hat. Wenn der Begriff Mobbing fällt, ist die übliche → stereotype Sicht, dass ein „unschuldiges Opfer“ von „bösartigen Tätern“ bedrängt wird. Das kann so sein. Es kann sich aber auch um einen ganz anderen Konflikt handeln. Und dieser könnte mediatorisch leichter bearbeitet werden als eine charakterliche Bösartigkeit gegenüber einem hilflosen Opfer. Desiderat zur Veränderung der Konfliktkultur. Das vielleicht wichtigste Desiderat zur Veränderung der Konfliktkultur ist die Verbreitung der Erkenntnis, dass viele Probleme und Schwierigkeiten in sozialen und gesellschaftlichen und internationalen Interaktionen als Ausdruck von Konflikten zu rekonstruieren sind, deren Beilegung durch Verhandlung und Mediation versucht werden kann. Das beginnt schon in der Interaktion zwischen Eltern und ihren Kindern in den ersten Lebensjahren. Wenn die Trotzreaktion des Kindes als Ungezogenheit gedeutet wird, dann fühlen sich die Eltern berechtigt, wenn nicht verpflichtet, erzieherisch zu intervenieren, oft genug mit untauglichen Mitteln, die ungünstige Nebenwirkungen haben. Wenn sie die Trotzreaktion als Konflikt verstehen, werden sie sich die Frage stellen, welche Anliegen und Ansprüche ihr Kind hat, die es nicht anders als durch Bockigkeit und Schreien zum Ausdruck bringen kann. Und vielleicht erkennen sie diese Anliegen, die ja durchaus legitim sein können, mindestens ebenso legitim wie die eigenen, die man durchsetzen will. Wenn die Eltern in der Lage sind, das Geschehen von dem Standpunkt eines allparteilichen Mediators zu betrachten, werden sie sich nicht einseitig durchzusetzen versuchen, sondern eine allseits befriedigende gütliche Einigung mit ihrem Kind nachdenken. Und das gilt analog auf allen Ebenen bis hin zu internationalen Auseinandersetzungen.

9.3.4 Bedingungen ermitteln Eine → Bedingungsanalyse des Konflikts wird man nicht in allen Mediationsverfahren benötigen, man wird sie auch nicht leisten können. Sie kann jedoch nicht nur hilfreich sein, sondern notwendig werden, wenn die Parteien statt lösungsorientiert zu kooperieren, auf den Konflikt selbst fokussiert bleiben. Denn durch Aufklärung der Konfliktbedingungen kann sich die Barriere gegen lösungsorientierte Kooperation abbauen. Deshalb seien zur Bedingungsanalyse der Konflikte einige Hypothesen formuliert.

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9 Ablauf des Mediationsverfahrens

Aktuelle Bedingungen des Konflikts analysieren Wir haben bisher nur eine Kategorie solcher Bedingungen genannt: Wichtige Ansprüche, welche die Parteien verfolgen, sind unvereinbar. Aber weitere Bedingungen für die Entstehung von Konflikten sind zu nennen. Wir wollen nur wenige exemplarische Beispiele geben. Persönlichkeitsmerkmale. Es gibt Persönlichkeitsmerkmale, die zu Konflikten disponieren. Menschen unterscheiden sich z.B. auf den Dimensionen Autoritarismus, Dogmatismus (Easterbrook, 1978) und in ihrer Tendenz zu assertorischem Urteilen (Bernhardt, 2000), d.h., sie wollen bestimmen, sind rigide oder starr in ihren Urteilen, wollen Recht haben und erzeugen bei anderen damit → Reaktanz, womit Konflikte vorprogrammiert sind. Menschen unterscheiden sich auch in ihrer Sensibilität für erfahrene Ungerechtigkeit (Schmitt et al., 1995): Manche fühlen sich häufiger als andere und bei mehr Gelegenheiten ungerecht behandelt und benachteiligt. Sie sind dadurch häufiger zu Konflikten disponiert (Mohiyeddini, 1998). Vorurteile. Viele Konflikte sind bedingt durch → Vorurteile über andere. Wer eine Kollegin als intrigant und egoistisch ansieht, interpretiert deren Verhalten im Sinne des Vorurteils, was dann Konflikte schaffen kann. Wer ein Vorurteil gegen eine ethnische Minorität hat, wird Verhaltensweisen von Angehörigen dieser Minorität im Sinne des Vorurteils selektiv wahrnehmen und auch (miss-) verstehen, was zu Konflikten führen kann. Oft beruhen Eskalationen auf stereotypen Bildern von der Gegenseite, die z.B. als feindselig oder betrügerisch angesehen wird, was dazu führen wird, dass negative Erwartungen zu negativem Verhalten führen, das wiederum gemäß der Faustregel sozialer Interaktionen (Deutsch, 1973) zu einer gleichartigen reziproken Erwiderung führt (vgl. Bierhoff, 2006). Damit ist der Circulus vitiosus geschlossen. Die Rolle Dritter. Auch Dritte können einflussreich sein: Werden die Parteien von wichtigen Bezugspersonen oder -gruppen zu einer harten konfrontativen Haltung gedrängt? Wirken Dritte beschwichtigend? Gibt es Dritte, die spezifische Interessen an einer Aufrechterhaltung des Konflikts haben? Bedingungen für die Aufrechterhaltung von Konflikten analysieren Zur Analyse von Bedingungen, die Konflikte aufrechterhalten, seien einige Hypothesen genannt: Fehlendes Selbstwertgefühl lässt eine erlebte Benachteiligung oder Kränkung länger virulent bleiben und motiviert zum Durchfechten der eigenen Position. Konfliktstabilisierend wirken auch „sekundäre“ Gewinne im Sinne von positiven Funktionen des Konflikts für eine oder mehrere Konfliktparteien etwa in Form erhöhter Zuwendung durch Familie und Freunde oder wegen der erreichten Verzögerung einer Baumaßnahme, was den eigenen Interessen entspricht. Auch Erwartungen über den weiteren Konfliktverlauf können

9.3 Phase II: Konfliktanalyse

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stabilisierende und eskalierende Wirkungen haben. Wer erwartet, dass Konflikte eskalieren, wird weniger zu ihrer frühzeitigen Beilegung tun als möglich. Diese Erwartung ist häufig, wie die empirische Konfliktforschung zeigt, und führt dazu, dass sich verzerrte Wahrnehmungen, Tit-For-Tat-Strategien, Teufelskreise u.v.m. verstärken, die ihrerseits zu weiteren Eskalationen führen (vgl. Pruitt & Kim, 2004). Schließlich können auch Erwartungshaltungen anderer Personen zur Stabilisierung des Konflikts beitragen. Beispielsweise kann von der Öffentlichkeit oder durch Medien Druck ausgeübt werden, die es – etwa im Falle eines Konflikts über den Ausbau einer Straße – den Parteien erschwert, einen Schritt aufeinander zuzugehen, weil beide dadurch einen Gesichtsverlust befürchten.

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Sowohl zur Entstehung von Konflikten als auch zu ihrer Aufrechterhaltung können lange zurückliegende Ereignisse beitragen. Dass in Mediationen eine Orientierung auf die Zukunft angeraten ist, darf nicht zu einer Ausblendung der Vergangenheit führen.

In der Mediation politischer Konflikte reicht es in der Regel nicht aus, die rezenten Bedingungsfaktoren des Konflikts zu betrachten. Es sind die historischen Verhältnisse und Ereignisse, die die Erfahrungen und die Einstellungen der Parteien geprägt haben. In anderen Konflikten sind die zurückliegenden persönlichen Erfahrungen in Rechnung zu stellen, z.B. traumatische Erfahrungen wie erfahrene Kränkungen oder erlittene Benachteiligungen, welche die Interpretation der aktuellen Konflikte erst verständlich machen. ! Eine erfahrene Kränkung durch einen Treuebruch sensibilisiert für diesbezügliche Erfahrungen, sodass bei geringstem Verdacht ein Konflikt entsteht. ! Eine erlittene Benachteiligung im Beruf kann zum Vorsatz führen, dass sich dies nie mehr wiederholen wird, sodass eine ständige Kampfbereitschaft zur Verteidigung der eigenen Rechte aufgebaut wird. ! Eine negative Erfahrung mit einer Behörde kann zu einer generellen Verdächtigung von Behörden und einer generellen Kritikbereitschaft führen, die Konflikte wahrscheinlich macht. Viele der von Ellis (1993) genannten irrationalen Kognitionen sind Übergeneralisierungen singulärer Erfahrungen in der Vergangenheit. Oft – wie bei sozialen Vorurteilen – sind die Erfahrungen nicht einmal selbst gemacht, sondern werden sozial tradiert.

9.3.5 Zur Konfliktbeilegung motivieren Dieser Mediationsabschnitt umfasst die Motivation zur Beilegung des Konflikts. Die Motivation kann auf zwei Wegen gestärkt werden: (1) den Medianten die

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9 Ablauf des Mediationsverfahrens

Probleme bewusst machen, die durch den Konflikt entstanden sind, und (2) die Hoffnung wecken, dass der Konflikt produktiv beigelegt werden kann. Durch den Konflikt entstandene Probleme bewusst machen Konflikte verursachen einseitig oder wechselseitig Probleme. Diese aufzudecken bedeutet, die existentiellen, sozialen und psychologischen Belastungen, gegebenenfalls auch Verluste durch den Konflikt bewusst zu machen (vgl. auch Piontkowski, 1988) und damit die Motivation zu erhöhen, den Konflikt beizulegen und weiteren Konflikten vorzubeugen. Die Fragen an die Betroffenen lauten: Welche Anliegen (Bedürfnisse, Wünsche, Hoffnungen, Vorhaben usw.) und Ansprüche erleben Sie durch den Konflikt beeinträchtigt, verletzt, bedroht? Welche Verluste haben Sie erlitten oder erwarten Sie? Was sind Ihre emotionalen Belastungen durch den Konflikt? Der Konflikt selbst kann als Problem, d.h. als unerwünschter Ist-Zustand, erlebt werden, d.h., Parteien, insbesondere solche, die eine Mediation anstreben, finden sich durch den Konflikt belastet, unabhängig davon, welche weiteren Probleme damit verbunden sind. Eine Beilegung des Konflikts wird als erwünschter Soll-Zustand angesehen. Insbesondere in nahen Beziehungen dürfte dies häufig sein. Hoffnung auf produktive Konfliktbeilegung wecken An diesem Punkt des Verfahrens kann unter konkreter Bezugnahme auf die Konfliktanalyse und die Problemerfassung die Erwartung einer allseits produktiven Beilegung des Konflikts durch eine Schilderung der weiteren Verfahrensschritte erreicht werden. In Abschnitt 4.5 ist erläutert, was Beilegung von Konflikten bedeutet und wie sie zu erreichen ist. Eine generelle Voraussetzung ist die Bereitschaft der Parteien, sich zu verstehen, zuzuhören, sicherzustellen, dass man die Gegenseite richtig verstanden hat. Dazu gab es in der Konfliktanalyse reichlich Gelegenheit und sicher auch viele Probleme. Nun haben die Mediatoren die Gelegenheit, diese Bereitschaft und die Schwierigkeiten, sie durchzuhalten, angemessen zu würdigen. Eigene Fehler einräumen lassen. Die Möglichkeit, Konflikte dadurch beizulegen, dass eigene Fehler eingeräumt werden, gegebenenfalls von beiden Seiten (vgl. Abschn. 4.6.1), sollte von den Mediatoren spätestens in diesem Mediationsabschnitt explizit erwähnt und erläutert werden, allerdings ohne die geringste Nötigung in dieser Richtung. Tant mieux, wenn dieser Hinweis spontan aufgegriffen wird. In diesem Fall wird das anerkennend zur Kenntnis genommen und der Gegenseite die Möglichkeit zur Stellungnahme angeboten. Möglicherweise ist der Konflikt damit beigelegt, und man kann entspannt über die Gestaltung der weiteren Austauschbeziehungen zwischen den Parteien reden. Auch die Fra-

9.3 Phase II: Konfliktanalyse

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ge nach Angeboten und Erwartungen zur Wiedergutmachung wäre dann zu stellen. Sollte der Hinweis auf die Möglichkeit, Fehler einzugestehen und um Verzeihung (Nachsicht, Entschuldigung) zu bitten, nur von einer Seite aufgegriffen werden, nicht von beiden, und sollten im Schuldeingeständnis nicht alle in der Konfliktanalyse ermittelten von beiden Seiten erlebten Normverletzungen genannt sein, werden die Mediatoren das formulieren und einen Diskurs über diese noch offenen Divergenzen anregen. Diskursführung erläutern. Diskurse sind eine andere Möglichkeit, meist eine notwendige Voraussetzung, für die Beilegung von Konflikten durch Annäherung der konfligierenden Rechtsauffassungen der Parteien (vgl. Abschn. 5.6). Diese haben das Ziel, die Geltung der subjektiven normativen Überzeugungen fallspezifisch zu relativieren. Das sollte bezüglich der im vorliegenden Konflikt als relevant ermittelten Überzeugungen als Möglichkeit genannt werden. Wie ein normativer Diskurs zu führen ist, sollte an einem illustrierenden Beispiel kurz aufgezeigt werden, z.B. an einem Erbschaftskonflikt (vgl. Abschn. 5.6), sofern der vorliegende Konflikt nicht diese Thematik hat. Ziele benennen. Sodann ist das Ziel der allseits als gut akzeptierten GewinnerGewinner-Lösung zu nennen sowie Prinzipien, wie man zu solchen Lösungen gelangen kann. Es ist günstig, die Schritte dorthin kurz vorzustellen – vor allem die kreative Generierung vieler Optionen und deren gemeinsame Bewertung vor dem Hintergrund der zuvor bewusst gemachten wichtigen Anliegen der Parteien. Es ist hilfreich, an wenigen prägnanten Beispielen die Möglichkeiten zu illustrieren. In Abschnitt 9.4.3 sind solche Beispiele zu finden. Klippen benennen. Auch die Klippen auf dem Weg zu allseits guten Lösungen sollten erwähnt werden, insbesondere Manipulationsstrategien einer Partei, und die Pflicht der Mediatoren, hier zu intervenieren, aber auch die vielen Urteilsschemata (→ kognitiven Schemata) und -fehler, die zu suboptimalen Ergebnissen führen. Für beides sind illustrierend Beispiele zu geben, wie sie etwa im folgenden Abschnitt zu finden sind. Checkliste Phase II: Die Konfliktanalyse ! Wurden alle Konfliktthemen ermittelt und klar beschrieben? ! Sind die konfligierenden Rechtsüberzeugungen geklärt und beiderseitig verstanden? ! Wurde die Tiefenstruktur geklärt, die hinter den konfligierenden Positionen der Parteien und damit hinter den offenkundigen Unvereinbarkeiten des Konflikts stehen?

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9 Ablauf des Mediationsverfahrens

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! Haben die Konfliktparteien sich wechselseitig verstanden und sind sich die Betroffenen über die eigenen Anliegen bewusst? ! Sind die Verantwortlichkeits- und Schuldzuweisungen expliziert? ! Ist eine weitergehende Bedingungsanalyse des Konflikts notwendig und wurde sie im Bedarfsfall geleistet? Dazu ist zu klären: ! Welche aktuellen Bedingungen haben zur Entstehung des Konflikts beigetragen (Persönlichkeitsmerkmale, Vorurteile und Voreingenommenheiten, mangelnde Fähigkeiten zur Konfliktminderung etc.)? ! Welche Bedingungen stabilisieren den Konflikt und halten ihn dadurch aufrecht (z.B. mangelndes Selbstbewusstsein, ungünstige Erwartungshaltungen oder „Anstachelung“ des Konflikts durch Dritte)? ! Welche zurückliegenden personenspezifischen, historischen, sozialen und gesellschaftspolitischen Bedingungen haben zur Entstehung und Aufrechterhaltung des Konflikts beigetragen? ! Sind mögliche Motivierungen zur Beilegung des Konflikts erfolgt? ! Wurden die Antworten auf all diese Fragen zur Konfliktanalyse schriftlich fixiert?

9.4

Phase III: Produktive Beilegung der Konflikte

Ziel der Mediation ist die Beilegung von Konflikten in Form einer Vereinbarung, die allseits als produktiv angesehen wird (Gewinner-Gewinner-Vereinbarungen). Die Vorteile des Mediationsverfahrens zur Erreichung dieses Ziels sollten schon zuvor deutlich gemacht worden sein, insbesondere die Unterschiede zwischen einer Delegation eines Konflikts zur Entscheidung durch Autoritäten und einer selbstverantwortlichen Auseinandersetzung unter Führung von Mediatoren. Barrieren und Strategien sind zu behandeln, auch ethische Grundregeln für die Erarbeitung einer Vereinbarung. Vorab ist den Medianten zu vermitteln, dass es verschiedene Grundkategorien von Konfliktausgängen gibt, einschließlich der angestrebten Gewinner-Gewinner-Ausgänge. Verlierer-Verlierer-Ausgänge. Viele Konflikte sind für alle Beteiligten verlustreich. Das gilt vor allem in eskalierten Konflikten, in denen Vergeltungsbedürfnisse nicht mehr rational kontrolliert werden. Vergeltung wird angestrebt, „koste sie, was sie wolle.“ Kleists Michael Kohlhaas ist als Prototyp zu werten. Auch Verhandlungen können einen Verlierer-Verlierer-Ausgang haben. Dem muss keine dramatische Auseinandersetzung vorausgehen; das ist dann der Fall, wenn beide Parteien eine bessere Alternative als den abgeschlossenen Vertrag hatten.

9.4 Phase III: Produktive Beilegung der Konflikte

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Das kann z.B. beim Kauf einer Immobilie sein, die für die Bedürfnisse des Käufers nicht wirklich geeignet ist und für die der Verkäufer einen höheren Preis hätte erzielen können, wenn er auf Käufer gewartet hätte, für welche die Immobilie ideal gewesen wäre. Also ist eine Übereinkunft nicht immer ein gutes Ergebnis im Sinne des ökonomischen Modells. Es gibt selbstverständlich auch Verlierer-Verlierer-Übereinkünfte auf der Basis von anderen als ökonomischen Bewertungen. Beispielsweise kann ein Ehepaar entscheiden, die Mutter des Ehemannes in die eigene Familie trotz der Überzeugung aufzunehmen, dass dies zu großen Belastungen führen wird. Der Ehemann plädiert für diese Entscheidung, weil er Schuldgefühle gegenüber der Mutter hat, und die Ehefrau willigt ein, weil sie andernfalls Schuldgefühle gegenüber ihrem Mann hätte. Bessere alternative Unterbringungen der Mutter außerhalb der eigenen Familie, welche die Übernahme von partieller Verantwortlichkeit des Ehepaares durchaus ebenfalls ermöglichten, werden wegen dieser Schuldgefühle gar nicht in Betracht gezogen. Auch in Mediationen sind Verlierer-Verlierer-Ausgänge nicht ausgeschlossen, insbesondere dann, wenn nicht eine Vielzahl von Optionen erarbeitet und vergleichend bewertet werden. Gewinner-Verlierer-Ausgänge. Das bedeutet Sieg einer Partei und Niederlage der anderen, d.h., eine Partei erzielt ein viel vorteilhafteres Ergebnis als die andere(n) Partei(en). Spieltheoretisch ist das eine Variante von Nullsummenspielen. Prototypische Beispiele sind: Preisverhandlungen um eine Ware mit unfairem Ergebnis, Wetten (was die einen verlieren, gewinnen die anderen), Gerichtsurteile oder Mehrheitsentscheidungen. Viele Konflikte werden so entschieden: Eine Partei setzt sich durch, die andere verliert. Besser sind einfache Kompromisse, in denen alle etwas nachgeben. Nicht immer sind einfache Kompromisse möglich: Man muss sich für eine Anschaffung, einen Urlaubsort (wenn der Urlaub gemeinsam verbracht werden soll), eine Wohnung, eine Produktion usw. entscheiden. Dennoch muss das nicht in einem Gewinner-Verlierer-Ausgang enden. Gewinner-Gewinner-Lösungen sind immer möglich. Voraussetzung dafür ist eine Veränderung des Betrachtungsfeldes, was auch durch eine Differenzierung möglich ist. Zum Beispiel der Streit um den Urlaubsort wird oft um konkrete Orte geführt. Hier ist es hilfreich zu fragen, wegen welcher Anliegen die Orte präferiert werden. Der Mann will vielleicht Berge sehen, fischen und Ruhe genießen. Die Frau will baden, gelegentlich städtisches Leben genießen und präferiert einen Ort, wo die 5-jährige Tochter Spielkameraden hat. Wahrscheinlich gibt es Orte, an denen alle Wünsche erfüllbar sind, andernfalls kann man eine gemeinsame Lösung versuchen, indem beide einen ihrer Wünsche zurückstellen.

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Eine andere Strategie besteht darin, nicht nur auf die anstehende Entscheidung zu fokussieren, sondern weitere Entscheidungen in die Betrachtung einzubeziehen, was gegenseitige Konzessionen ermöglicht. Im Parlament werden oft bereits Mehrheiten dadurch möglich, dass die Regierungsfraktionen in einem Politikfeld (etwa der Rentenpolitik) den Oppositionsfraktionen Zugeständnisse machen und diese ihrerseits wiederum Zugeständnisse in einem anderen Politikfeld (z.B. der Steuerpolitik) machen. Einfache Kompromisse. Im Common Sense ist die Zauberformel für Einigungen der Kompromiss. Gemeint sind meist einfache Kompromisse, die durchaus nicht die bestmöglichen Einigungen darstellen, aber eben „einfach“ sind in dem Sinne, dass die streitenden Parteien von ihren Ausgangsforderungen abrücken und sich irgendwo in der Mitte treffen. Zunächst ist festzuhalten, dass einfache Kompromisse eine Ergebnisvariante in Nullsummenspielen sind. Was die einen gewinnen, verlieren die anderen. Problematisch wird es, wenn die eine Seite überzogene Ausgangsforderungen stellt, die andere Seite nicht. Dann wird der einfache Kompromiss zu einem Gewinner-Verlierer-Ergebnis. Die Partei mit der maßvollen Ausgangsforderung ist der Verlierer. Die Ausgangsforderungen sind nicht identisch mit den Verhandlungszielen, wenn man die Ziele als das subjektiv positiv bewertete und erhoffte Verhandlungsergebnis ansieht. Typischerweise geben die Parteien ihre Ziele nicht bekannt, sondern verhandeln auf die Realisierung dieser Ziele hin. Gewiefte Verhandler verschaffen sich Vorteile durch überhöhte Ausgangsforderungen. Gewinner-Gewinner-Ausgänge. Wenn auf allen Seiten die Vorteile in subjektiver Wertung überwiegen, wenn also keine Partei mehr Nachteile als Vorteile sieht, liegen Gewinner-Gewinner-Ausgänge vor. Zur Erzielung von GewinnerGewinner-Lösungen muss man häufig den gegebenen Konflikt transzendieren, um weitere Möglichkeiten eines produktiven Austauschs zwischen den Konfliktparteien zu erschließen. Das kann durch Einbezug von Konflikten in der Vergangenheit, durch Nachdenken über Möglichkeiten positiven Austauschs, durch Berücksichtigung der Interessen Dritter und anderes geschehen, was in Abschnitt 9.4.3 dargelegt wird. Abbruch ohne Ergebnis. Verhandlungen und Mediationen können einseitig oder allseitig abgebrochen werden. Was dann folgt, kann unterschiedlich sein: Abbruch der Beziehungen insgesamt, Klage vor Gericht (mit dem Risiko, dass es zu einem Gewinner-Verlierer-Ausgang kommt), Fortsetzung des Konflikts mit anderen Mitteln, auch mit dem Risiko der Eskalierung und damit eines Verlierer-Verlierer-Ausgangs. Der Abbruch kann nachteilig für die Beteiligten sein. Fisher und Ury (2011) diskutieren ausführlich das Konzept der besten Alternative zu einer Übereinkunft (Best Alternative To a Negotiated Agreement [BATNA]), unter anderem

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am Beispiel von Lohnverhandlungen oder Preisverhandlungen für eine Immobilie. Parteien machen einen gravierenden Fehler, wenn sie die beste Alternative zu einer Übereinkunft nicht konkret formulieren und sich Illusionen hierüber machen. In diesem Fall brechen sie die Verhandlung zu früh ab. Das Grundmodell in dieser Konzeption ist am ökonomischen Eigennutz der Parteien orientiert. Wenn es andere Motive für einen Abbruch gibt als ökonomische, z.B. Feindseligkeit und Aversionen gegenüber der Gegenseite, Wahrung von Gesicht und Status usw., werden der Abbruch sowie seine Gründe im ökonomischen Modell als irrational abgetan. Neben der ökonomischen Rationalität gibt es selbstverständlich auch eine psychologische, d.h. an psychologischen Wertungen orientierte Rationalität, die sehr einflussreich sein kann. Und in der Perspektive dieser Rationalität können auch ökonomisch suboptimale Ausgänge als entlastend, befriedigend oder befreiend erlebt werden. Allerdings ist auch bei einer positiven Wertung des Abbruchs durch eine oder durch alle Parteien der Konflikt nicht beigelegt. Wenn es zu einem allseits gewünschten Abbruch der Beziehungen kommt, ist er allerdings beendet (für die Unterscheidung von Beilegung und Beendigung eines Konflikts vgl. Abschn. 4.6.).

9.4.1 Über unproduktive Annahmen und Überzeugungen aufklären Eine produktive Bearbeitung von Konflikten wird beeinträchtigt durch einige häufig anzutreffende Annahmen, intuitiven Theorien, Urteilsschemata und -fehler, die zu problematischen Erwartungen, Bewertungen und Strategien führen. Ein Beispiel ist die irrige Annahme, Nachgeben stelle grundsätzlich eine Niederlage dar und bedeute Gesichtsverlust. Nicht nur die Medianten haben solche problematischen Annahmen und Schemata, sondern auch viele Mediatoren. Deshalb sollten Mediatoren sich darüber informieren, damit sie die Medianten entsprechend aufklären können. Das geschieht am besten vorab an illustrierenden Beispielen für einige dieser Annahmen, Schemata und Fehler, um in konkreten Situationen darauf zurückgreifen zu können. Gegebenenfalls kann die Information in einer konkreten Situation ergänzt werden. Menschen sind „cognitive misers“ (Geizhälse), wie Fiske und Taylor (2005) den generellen Trend zu einer mentalen Ökonomie bezeichnet haben, die zugunsten einer raschen Einschätzung darauf verzichtet, die Realität differenziert zu erfassen und verfügbare Informationen differenziert abzuwägen. Diese Funktionalität der Urteilsschemata wird auch von Gigerenzer und Todd (1999) herausgestellt. Vorannahmen und Schemata als → Heuristiken erlauben eine Orientierung in der komplexen Welt, sind aber auch eine Fehlerquelle in der Ver-

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arbeitung von Informationen, was vor allem Tversky und Kahneman seit 1974 in vielen Arbeiten gezeigt haben. Annahmen und Schemata leiten die Wahrnehmung der Intentionen, Haltungen, Überzeugungen und Vorschläge der gegnerischen Partei und die Einschätzung von Möglichkeiten der Beilegung des Konflikts. Im Folgenden werden die häufigsten Annahmen erläutert, die eine produktive Bearbeitung von Konflikten erschweren. Überschätzung von Eigennutz als Motiv. Das ökonomische Modell des Denkens ist im Common Sense weit verbreitet. Deshalb erwartet man von Interaktionspartnern eigennütziges Handeln, erst recht dann, wenn man Konflikte mit ihnen hat. Was folgt daraus? Die Wahl einer guten Strategie. Als beste Strategie gilt „tit for tat“ („mit gleicher Münze heimzahlen“). In der Tat wurde vielfach nachgewiesen, dass die Erwartung, dass der andere eigennützig handelt, zu ebensolchem Handeln motiviert (vgl. z.B. Axelrod, 2009). Wenn die Medianten andere Hypothesen über die Motive der anderen Seite bedenken würden, z.B. Gemeinsinn, Pflichterfüllung, Gerechtigkeit, Altruismus, Liebe, Friedensliebe, würden sie im Sinne der Reziprozitätsnorm (Deutsch, 1976) zögern, ihrerseits strikt eigennützig zu agieren. Tatsächlich wird Eigennutz als Motiv häufig überschätzt, also fälschlich angenommen (Miller & Ratner, 1996; Plous, 1985). Und Baron (1985, 1988) hat festgestellt, dass eine harte Verhandlungsposition weniger häufig zu entsprechenden Gegenzügen führt, wenn die Gegenseite annimmt, dass diese durch eine wert- und prinzipiengestützte subjektiv ehrliche Überzeugung motiviert ist, und nicht um einen strategischen Vorteil zu erlangen. Die „fixed pie“-Annahme. Das ist die Annahme, dass es sich in Verteilungskonflikten immer um Nullsummenspiele, um Gewinner-Verlierer-Spiele handelt (Follett, 1940; Pruitt, 1981; Thomson, 1990a), dass der zu verteilende „Kuchen“ eine fixe Größe habe. Diese Annahme ist grundsätzlich falsch, auch wenn mancher Kuchen tatsächlich eine fixe Größe haben sollte. Vielfach lässt sich der Kuchen vergrößern, jedenfalls funktional durch effizientere Nutzung, z.B. der Zeitkuchen oder auch der Geldkuchen (vgl. Lum, Tyler-Wood & Wanis-St. John, 2003). Vor allem aber: In keinem Verteilungskonflikt sind die Parteien gezwungen, sich auf die Verteilung eines Kuchens zu beschränken (über dessen Verteilung es zum Konflikt gekommen ist). Der Sinn und Vorteil von GewinnerGewinner-Lösungen liegt darin, darüber nachzudenken, welche anderen Kuchen (Ressourcen) man verteilen könnte. Was ist damit gemeint? Die Parteien verfügen über Ressourcen unterschiedlicher Art in unterschiedlichem Ausmaß: materielle Ressourcen, Wissen, Kompetenzen, soziale Beziehungen, sozialen Einfluss, Zeit usw. An all das kann man denken, wenn man nach allseits guten Lösungen sucht, zu denen der eine dieses, der andere jenes beiträgt (Stichwort: Ausweitung des Betrachtungsraumes für Gewinner-Gewinner-Lösungen!). Empirisch hat

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man bei kompetenten erfahrenen Verhandlern die „fixed pie“-Annahme weniger häufig gefunden als bei Novizen (Neale & Northcraft, 1986). False consensus. Hierbei handelt es sich um die Annahme, dass die anderen Parteien dieselben Interessen (Anliegen) verfolgen wie man selbst, also um eine Überschätzung der Generalität der eigenen Motive und Präferenzen (Dawes, 1989). Vorschläge der Gegenseite werden eher von Medianten aus Furcht vor Übervorteilung sehr kritisch bewertet, die selbst eine Übervorteilung der Gegenseite planen. Wenn es um die Aufteilung von Einzelstücken aus einer Erbschaft geht, ist die Annahme, die Miterben hätten dieselben Präferenzen oder Werteinschätzungen wie man selbst, höchst hinderlich. Um Gewinner-Gewinner-Lösungen zu generieren, ist die Erkenntnis förderlich, dass die Parteien ganz verschiedene Motive und Präferenzen haben können. Wenn dem einen dieses, dem anderen jenes wichtig ist, wenn dem einen dieses leicht von der Hand geht, dem anderen jenes, dann sind Lösungen möglich, in denen alle subjektiv mehr Gewinne als Verzichte, Kosten, Lasten haben. Gegenseitige Konzessionen sind möglich, in denen alle bekommen, was ihnen wichtig ist, und geben, was sie subjektiv nicht viel kostet. Illusionärer Konflikt. Damit wird die Annahme bezeichnet, dass es zwischen Konfliktgegnern Konflikte zu allen möglichen Gegenständen gibt. Man erwartet dann weniger Gemeinsamkeiten als tatsächlich vorhanden sind. Dies kann strategisch ausgenutzt werden, wenn ein Beteiligter das durchschaut. Er kann dann etwa bei einer Erbaufteilung einen Konflikt um ein Erbstück vortäuschen, scheinbar ein Zugeständnis machen und verzichten, um dann bei einem tatsächlichen Konflikt um ein Erbstück im Gegenzug von der anderen Seite einen Verzicht zu verlangen (Raiffa, 2003; Thomson, 1990b). Damit verwandt ist die reaktive Abwertung. Gemeint ist die Abwertung eines Vorschlags, nur weil er von der Gegenseite kommt, wobei unterstellt wird, dass er für einen selbst nachteilig sein muss (Stillinger et al., 1991). Simple Gerechtigkeitsvorstellungen. Weit verbreitet sind simple Vorstellungen über Gerechtigkeit, etwa die Gleichverteilung als Prinzip oder dass ein einfacher Kompromiss eine gerechte Lösung sei (einfacher Kompromiss als Halbierung der Differenz der Ausgangspositionen), dass Nachgeben mit reziproken Konzessionen der anderen Seite zu beantworten sei oder dass Angriff (Vorwurf) mit Gegenangriff zu beantworten sei. Auch häufig benutzte Schlagworte wie „soziale Gerechtigkeit“ sind zu nennen. In Kapitel 5 ist dargelegt, welch divergente Gerechtigkeitsprinzipien es gibt, wie schwierig deren Anwendung in der komplexen realen Welt ist und wie das Gerechtigkeitsdenken kultiviert werden sollte. Simple normative Überzeugungen sind konfliktträchtig, erstens weil sie zur Begründung von Forderungen verwendet werden, die auf gut begründeten Widerspruch stoßen können – es gibt eben viele Prinzipien zur Verteilung außer der Gleichver-

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teilung –, zweitens weil zu simple Gerechtigkeitsüberzeugungen strategisch von anderen ausgenutzt werden können: Die Vorstellung vom einfachen Kompromiss wird von cleveren Verhandlern zu ihrem Vorteil ausgenutzt, etwa durch überhöhte Ausgangsforderungen. Die Verfügbarkeitsheuristik. Tversky und Kahneman (1974) haben die mentale Verfügbarkeit von Informationen als Basis für die Urteilsbildung eindrucksvoll nachgewiesen. Menschen benutzen die ihnen mental verfügbaren Informationen für ihre Urteilsbildung und ihre Entscheidungen und Handlungen, statt zuvor systematisch nach weiteren relevanten Informationen, nach Gegenhypothesen, nach anderen Sichten und Argumenten zu suchen. Wem durch einen gegebenen Konflikt seine eigenen Schuldvorwürfe gegenüber der anderen Seite ständig präsent sind, deutet den Charakter der anderen Seite entsprechend. Wem durch Studium und Beruf das ökonomische Bild vom Menschen mental präsent und verfügbar ist, wird in allen Interaktionen und Konflikten Eigennutz als dominantes Motiv erwarten. Wem bei internationalen Konflikten die fehlgeschlagene Beschwichtigungspolitik Englands und Frankreichs 1938 gegenüber den Forderungen Hitlers präsent ist, neigt dazu, eine Politik der Konzessionen abzulehnen. Informationen werden verfügbar, wenn sie Gegenstand mentaler Beschäftigung sind durch Reden, durch Grübeln, durch Nachrichten und Propaganda usw. Konflikte beschäftigen uns, deshalb sind die Themen, Belastungen, Ängste und Kränkungen, unser Bild vom Charakter und der Schuld der Gegenseite so präsent. Der Konflikt okkupiert unser Denken. Die im Konflikt verletzten Ansprüche werden schon deshalb überwertig wichtig, weil andere Anliegen mental nicht gleichermaßen verfügbar werden. Zu dem durch den Konflikt gefärbten Bild der Gegenseite werden keine Alternativen bedacht und verfügbar, auch wenn es in der Vergangenheit viele Interaktionen gegeben hat, die ein ganz anderes Bild nahelegen würden. Durch Propaganda verbreitete Sichten sind mental präsent und bestimmen Denken und Handeln, wenn sie nicht kritisch aufgenommen werden, d.h. wenn Alternativen nicht mental verfügbar gemacht werden. Das gilt für soziale → Vorurteile, für politische Parolen, für Streikgründe und anderes mehr. Nur wer sich selbst ständig zu selbstkritischer und kritischer Reflexion auffordert, feit sich gegen diese Einseitigkeiten. Mit der Verfügbarkeitsheuristik werden auch die häufigen Überschätzungen der eigenen Leistungen bzw. eigener Benachteiligungen in einer Partnerschaft erklärbar: Die Konfliktparteien haben das, was sie selbst an Positivem getan und an Negativem erfahren haben, mental präsent, auch weil sie oft darüber reden, während sie die Leistungen der Partner und das, was sie den Partnern an Lasten und Verzichten aufgebürdet haben, nicht präsent haben. Deshalb wird die Aus-

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gewogenheit der Beziehung in egozentrischer Verzerrung divergent beurteilt, jedenfalls so lange, bis den Beteiligten alle relevanten Fakten mental verfügbar gemacht sind.

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Mediatoren können die Verfügbarkeitsheuristik auch für eigene strategische Ziele nutzen. Objektive oder externe Informationen über Mediationserfolge helfen, positive Erwartungen an das Verfahren zu wecken, was die Motivation zur Mitarbeit und die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöht.

Ankerbildung. Tversky und Kahneman (1974) haben untersucht, woran Menschen ihre Urteile orientieren, wenn sie nicht über sicheres Wissen verfügen. Menschen orientieren sich dann an Ankern. Oft dient ihnen die erste Information, die sie erhalten, als Anker für die eigene Urteilsbildung. Das spielt auch in Verhandlungen und Mediationen eine große Rolle. In einer Verhandlung ist oft die erste Forderung der anderen Seite der Anker für eigene Erwartungen und Forderungen, wenn kein sicheres Wissen vorliegt. Der frühere Kaufpreis eines Gegenstandes beeinflusst die Wertermittlung von Experten (Northcraft & Neale, 1987), und zwar oft stärker als eine realistische Markteinschätzung, für die ein prägnanter „Anker“ fehlt. Typischerweise hat der erste Tarifabschluss eines Jahres → Ankereffekte, nicht nur in derselben Branche, sondern für alle Branchen. Auch der Status Quo kann als Anker dienen und Einigungen erschweren. In allen Forderungen nach Besitzstandswahrung ist der eigene Status quo der Anker. Diese Forderungen erscheinen ganz unberechtigt, wenn andere mögliche Anker gewählt würden – in Lohnverhandlungen etwa Vergleiche mit ähnlich oder besser Qualifizierten, die für weit geringeren Lohn arbeiten oder gar keinen Arbeitsplatz bekommen. Die Tatsache von Ankern zeigt die Bedeutung von Vergleichen in der Urteilsbildung. Bei Konflikten um die Höhe von Entschädigungen oder Abfindungen haben sich die Anwälte der Parteien über die „Üblichkeiten“ in vergleichbaren Fällen informiert, die sie als Anker benutzen, und lassen sich nicht beeindrucken von einer versuchten extremen Ankersetzung der anderen Partei, wie es ihre Mandanten oft tun. Auch deshalb sollten Mediatoren in solchen Konflikten auf einer anwaltlichen Rechtsberatung bestehen. In nichtjustiziablen Konflikten sollten Mediatoren darauf achten, dass nicht von einer Seite ein Anker „gesetzt“ wird und unhinterfragt wirksam wird. Sie sollten sofort darauf aufmerksam machen, dass man gemeinsam überlegen wird, welche Anker infrage kommen. Nach Möglichkeit sollten es verschiedene sein, um zu vermeiden, dass es zu Entscheidungen kommt, die von einer oder allen Seiten im Nachhinein als suboptimal, weil uninformiert oder unreflektiert oder einseitig begründet angesehen wird.

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Anker spielen nicht nur bei Entscheidungen über Geld und materielle Werte eine wichtige Rolle, sondern in allen Entscheidungen in dem breiten Spektrum möglicher Konfliktgegenstände. Nur wenige Beispiele seien genannt: ! In Konflikten über die Gestaltung des Familienlebens nach einer Scheidung: Mögliche Anker sind bekannte Beispiele für Varianten von PatchworkFamilien oder die Idealkonzeption einer Kernfamilie. ! In Konflikten über die Aufgabenverteilung nach der Geburt eines Kindes: Mögliche Anker sind das traditionelle Bild von Mutterschaft oder alternative Modelle der Betreuung des Kindes durch beide Eltern oder der Betreuung durch Dritte. ! In Konflikten über Gesetzesentwürfe in Parlamenten: Mögliche Anker bieten internationale Vergleiche. ! In Konflikten über Entscheidungsverfahren: Mögliche Anker sind die Modelle autoritative Entscheidung, Mehrheitsentscheidung, Verhandlung oder Diskurs mit dem Ziel der Konsensfindung. Die „lost cost“-Falle. Gemeint ist die häufige Beobachtung, dass ein Handlungsziel, ein Projekt, eine Unternehmung beibehalten wird, weil man zuviel Zeit, Geld, Ansehen, Anstrengung investiert hat; Investitionen, die bei Aufgabe des Handlungsziels, des Projekts verloren wären. Ein Beispiel: Die Parteien in der Mediation haben oft sehr viel in den Konflikt (Streit) investiert und wollen deshalb „gewinnen“, ihren Einsatz heraushaben („too much invested to quit“). Das Problem: Die Verluste in der Zukunft könnten bei Fortsetzung viel höher sein, anderweitige Chancen nicht genutzt werden. Komplexitätsverleugnung. Das Leben ist komplex, Probleme oft auch. Die Komplexität wird ausgeblendet. Eine Sicht wird als die Sicht propagiert. Ein Beispiel: Soll eine Ökosteuer auf Energie erhoben werden – ja oder nein? Was will man: Reduktion des Energieverbrauchs, mehr Steuereinnahmen für Sozialsysteme, Förderung des öffentlichen Personennahverkehrs, Entwicklung von Energiesparautos, Förderung regenerativer Energiequellen, Förderung alternativer Energienutzung (z.B. Brennstoffzellen)? Diese Ziele sind zum Teil widersprüchlich; die Förderung einzelner Ziele erfordert spezifische Maßnahmen. Menschen neigen oft dazu, die Unvereinbarkeit von Zielen zu leugnen und meinen dann vielleicht, mit der Ökosteuer sei alles getan (vgl. auch Fietkau, 2001). Frames. Die verbale Fassung bzw. Formulierung eines Gegenstandes wird Frame genannt. Die sprachliche Fassung einer Konstellation ist hoch bedeutsam für die Bewertung. Man kann in einem Umweltkonflikt über eine Fabrik eine Maßnahme unter ganz verschiedenen Perspektiven darstellen: Gesundheit, Ästhetik, Arbeitsplätze, Einkommen der Bürger und der Gemeinde, Gerechtigkeit der Vor- und Nachteile. Die Bewertungen der Maßnahmen werden sehr variieren. Tversky und Kahneman (1991) betonen die Bedeutung der Formulierung als

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Gewinne oder als Verluste, wobei sie auf eine verbreitete Verlust-Aversion hinweisen. Die Menschen versuchen Gewinne zu maximieren und Verluste zu vermeiden (De Dreu et al., 1992; Kramer, 1989; Tyler, 1991). Es ist deshalb bedeutsam, ob ein Verhandlungsergebnis als Verlust, als Gewinn oder als ein Ergebnis ohne Gewinn und Verlust formuliert wird. In Verhandlungen sind die meisten Einigungen als Verluste zu bewerten, wenn man sie vom Anker der erhofften Ergebnisse aus bewertet. Bewertet man sie vom Anker der wahrscheinlichsten Alternative im Falle einer fehlschlagenden Verhandlung aus (das Konzept der besten Alternative zu einer Übereinkunft im Harvard-Modell), sind sie als Gewinn zu sehen. Illusionen sind als Anker gefährlich. Noch besser ist es freilich, von vornherein Gewinner-Gewinner-Lösungen anzustreben, was eine Ausweitung des Erwägungsfeldes über die im Konflikt verengte Formulierung der Positionen hinaus erfordert. Die Verlust-Aversion macht Gewinner-Gewinner-Lösungen attraktiv. Mit Grundkenntnissen über die Wirksamkeit von Annahmen und Urteilsschemata können Mediatoren und Medianten Fehler vermeiden und haben besser Chancen, einen Konflikt allseits produktiv und nachhaltig beizulegen. Für die Beilegung von Konflikten sind grundsätzlich zwei Strategien zu unterscheiden: (1) Eine Annäherung der konfligierenden normativen Sichten zu versuchen (vgl. Abschn. 9.4.2), was in Mediationen durch normative Diskurse möglich ist, (2) die Wichtigkeit des Konflikts und der konfligierenden Positionen zu relativieren, was durch Transzendierungen des Konflikts möglich wird (vgl. Abschn. 9.4.3).

9.4.2 Annäherungen konfligierender Überzeugungen versuchen In Kapitel 4 ist die Annäherung normativer Überzeugungen als eine Voraussetzung für die Beilegung von Konflikten dargelegt worden. Modelle für Diskurse über Normendilemmata sind für Gerechtigkeitskonflikte in Kapitel 5 behandelt worden, deren Grundzüge auf weitere konfligierende Normeninhalte anwendbar sind, was in Kapitel 6 an illustrierenden Beispielen aufgezeigt ist. Es sollte den Medianten auch aus der vorangegangenen Konfliktanalyse bewusst sein, welche normativen Überzeugungen aus welchen der verschiedenen Normenquellen ihrem Konflikt zugrunde liegen. Es geht nun um die Annäherung ihrer divergierenden Überzeugungen, mindestens aber um die gegenseitige Tolerierung dieser Überzeugungen. Dazu sind Überzeugungen bezüglich Normen und Normverletzungen nochmals zu artikulieren. Auch die Normquellen, aus denen sie stammen, sollten genannt werden, z.B. staatliche Gesetze, religiöse Normen, Gerechtigkeitsprinzi-

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pien, tradierte Konventionen. Mit Verweis auf die Vielzahl von Normenquellen mit divergierenden Normen sind Konflikte als „normal“ oder unvermeidbar darzustellen (vgl. Abschn. 4.2). Sodann sollte betont werden, dass Zusammenleben, Zusammenarbeit und die Beilegung von Konflikten nicht gelingen kann, wenn die Beteiligten sich nicht darüber verständigen können, welche Normen für ihre Interaktionen gelten sollen. Das kann illustriert werden am Beispiel des „Sozialvertrags auf gesellschaftlicher Ebene“ – der Verfassung und der gesetzlichen Ordnung eines Staates. Die angestrebte Vereinbarung zur Beilegung des Konflikts ist ja ein Sozialvertrag für das Binnenverhältnis zwischen den Parteien. Bei dieser Gelegenheit kann es opportun sein, (nochmals) auf den entscheidenden Unterschied zwischen der „Delegation“ eines Konflikts an ein Gericht oder andere Autoritäten und einer Mediation hingewiesen werden: Nur in der Mediation besteht die Möglichkeit, in freier Entscheidung einen Vertrag zu schließen, in dem die Parteien ihre künftige Beziehung selbstverantwortlich regeln. Normative Überzeugungen bearbeiten. Es ist zunächst zu prüfen, ob die Parteien nach der Konfliktanalyse divergierende normative Überzeugungen haben oder nicht. Es mag sein, dass eine Partei ihre Normverletzung einsieht und bedauert. Der Konflikt könnte damit schon beigelegt sein. Vielleicht ist eine Wiedergutmachung zu erwägen. Es mag sein, dass eine Partei eine Normverletzung zwar zugibt, aber rechtfertigt. Wird die Rechtfertigung akzeptiert, ist der Konflikt ebenfalls beigelegt (vgl. Abschn. 4.6.1). Beidseitiges Eingestehen von Fehlern Es mag sein, dass eine Partei ihre Normverletzung nicht leugnet, aber rechtfertigt als angemessene Reaktion auf eine vorausgegangene Normverletzung der Gegenseite. Das gibt Anlass, die Konfliktgeschichte zu rekonstruieren. Eine Chance auf Beilegung des Konflikts besteht darin, dass die Parteien gemeinsam und pauschal – d.h. ohne Detaillierungen, die wieder konfliktträchtig wären, – zugestehen, Fehler gemacht zu haben. Gerade in eskalierten Konflikten mit einer langen Geschichte ist diese Möglichkeit oft die einzige Chance, die Virulenz der Vergangenheit mit vielen gegenseitigen Verletzungen einzudämmen. Sie wird nicht ausgeblendet, aber sie wird auch nicht detailliert aufgearbeitet. Die befriedende Wirkung des Eingestehens von Fehlern und Schuld wird beidseitig genutzt, was auch angemessen ist. Diskurse über konfligierende normative Überzeugungen. Diskurse zu führen in Mediationen haben im Unterschied zu ethischen Diskursen in der praktischen Philosophie nicht die Ermittlung der „Wahrheit“ zum Ziel, sondern die Befriedung eines Konflikts und die Ermöglichung friedlicher produktiver Austausch-

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beziehungen in der Zukunft (vgl. Abschn. 5.6). Deshalb kann das Ziel des Diskurses nur sein, die subjektiv angenommene alleinige Geltung der eigenen Überzeugungen zu relativieren. Diesem Ziel dienen die in Abschnitt 5.6 dargestellten Relativierungen: Die positive oder normative Relativierung besteht darin, dass normative Dilemmata aufgezeigt werden. Ein Dilemma ist ein Konflikt zwischen zwei mit guten Gründen zu vertretende Normen. In einem Erbschaftskonflikt können z.B. Gründe für eine Gleichverteilung unter den Geschwistern als Erben, aber auch Gründe für die Berücksichtigung unterschiedlicher Verdienste um die Erblasser oder unterschiedlicher Bedürftigkeiten vorgebracht werden. Damit die konfligierenden normativen Überzeugungen gegenseitig als begründet akzeptiert werden, kann Folgendes hilfreich sein: Den Medianten bewusst machen, dass die abgelehnte Überzeugung von der Gegenseite in vielen anderen Kontexten und Fällen angewandt wird, dass sie selbst in anderen Zusammenhängen diese Überzeugung vertreten. Damit die Parteien ihren Konflikt als „normal“ ansehen, können die Mediatoren aus ihrem Wissensfundus weitere normative Ansichten zum anstehenden Problem berichten, in einem Erbschaftsfall ganz andere Verteilungen und Verteilungsprinzipien bis hin zur Berücksichtigung der Verdienste nicht verwandter Personen. Im Falle, dass Rechtsnormen geltend gemacht werden, könnten unterschiedliche gesetzliche Regeln in anderen Ländern, unterschiedliche Auslegungen im eigenen Land und die parlamentarischen Konflikte über das Gesetz berichtet werden. Diese „Transzendierung“ des normativen Konflikts kann die Einengung und Fixierung der Parteien auf die eigene Position auflösen. Konflikte können sich auch über eine versuchte Rechtfertigung einer Handlung ergeben und sich z.B. an der Frage entfachen, ob die Entlassung eines langjährigen Mitarbeiters mit der besonders hohen Kostenentlastung des Betriebes zu rechtfertigen ist: Wegen seines Alters hat dieser Mitarbeiter tarifvertraglich höheren Lohn- und Urlaubsanspruch und fiel häufiger wegen Krankheit aus. Der Diskurs über diesen Rechtfertigungsversuch ist so zu führen wie bei anderen Normenkonflikten. Toleranz anmahnen oder Konflikt diskursiv beilegen? Nicht immer ist eine Annäherung der konfligierenden normativen Überzeugungen zu erreichen. Häufig wird dann an Toleranz appelliert. Was ist davon zu halten? Toleranz bedeutet Duldung abweichender Überzeugungen, die zwar nicht als richtig angesehen werden, aber nicht bekämpft und nicht „richtiggestellt“, sondern hingenommen werden. Allenfalls wird die eigene Überzeugung dagegengestellt, also artikuliert. Auf Austragung potentieller sozialer Konflikte über die Wahrheit der divergierenden Überzeugungen wird indes verzichtet. Ein Verzicht auf Initiierung eines sozialen Konflikts kann unterschiedlich motiviert sein. Man mag die Kosten und Risiken scheuen – für sich selbst, für die Andersdenkenden, die man schonen

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will, weil man sie braucht oder weil man sie mag. Man kann andere Personen oder Instanzen für verantwortlich halten, die Auseinandersetzung zu führen, und auf deren Intervention hoffen. Man mag die Angelegenheit für nicht so wichtig halten. Man mag darauf hoffen, dass die anderen ihre Überzeugungen ändern werden und will keine Reaktanz durch eine Intervention erzeugen. Man mag auch Zweifel haben, ob die eigene Überzeugung richtig ist. Alle diese Gründe für den Verzicht auf einen Konflikt haben nichts mit Toleranz zu tun. Toleranz heißt, abweichende Überzeugungen dulden, obwohl diese sowohl als wichtig als auch als störend erlebt werden, obwohl man in der Lage wäre, sich deshalb auseinanderzusetzen und obwohl man die Kosten und Risiken der Auseinandersetzung nicht scheut. Wie kommt es zu einer toleranten Haltung, zu einer Duldung der abweichenden Überzeugung? Ist die Duldung nur ein Mittel, um sozialen Frieden zu erhalten, dann ist Toleranz eine zweckrationale Entscheidung. Toleranz kann anders begründet sein, nämlich durch die Überzeugung, dass andere das Recht haben, abweichende Überzeugungen zu haben und zu vertreten – oder allgemeiner: das Recht auf Andersartigkeit haben. Billigt man anderen dieses Recht zu, impliziert dies die Überzeugung, dass man selbst und auch sonst niemand berechtigt ist, dagegen einzuschreiten. Toleranz setzt insofern eine spezifische Gerechtigkeitsüberzeugung voraus: die Anerkennung des Rechts anderer auf abweichende Überzeugungen. Toleranz ist eine Haltung, die Konflikten wegen divergierender Überzeugungen vorbeugt. In sehr vielen Fällen, in denen konfligierende Überzeugungen vorliegen, ist es möglich, Einvernehmen herzustellen durch Verhandlung, Mediation, Aufklärung usw. In Konflikten, in denen konsensuelle, für alle beteiligten Parteien gute und produktive Einigungen gefunden werden können, ist Toleranz in der dargelegten Begrifflichkeit nicht nötig, um Frieden zu wahren oder herzustellen, und es wäre auch nicht die produktivste Möglichkeit hierzu. Konflikte können produktiver sein als Toleranz, wenn sie kultiviert ausgetragen werden. Grenzen für Toleranz. Es gibt Konflikte, in denen eine Entscheidung zur Vermeidung größeren Schadens für ein soziales System herbeigeführt werden muss, wenn keine Einigung erreicht wird. Das ist so bei Problemen auf staatlicher Ebene, wenn diese nur durch Gesetz effizient zu regeln sind. Nach Erlass des Gesetzes gilt dieses. Toleranz gegenüber gesetzwidrigem Handeln derjenigen, die das Gesetz ablehnen, hebelt das staatliche Ordnungssystem aus. Auch gibt es divergierende Überzeugungen, die ein Zusammenleben im selben sozialen System unmöglich machen, weil sie unvereinbar sind. Die Forderung nach einem Gottesstaat islamischer Prägung ist unvereinbar mit einer sozialvertraglichen Verfassung eines Staates, in dem die mündigen Staatsbürger über die

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staatliche Ordnung entscheiden – und die Akzeptanz der Verfassung wird von den Staatsbürgern erwartet oder gefordert. Diese beiden Überzeugungen können nicht innerhalb desselben Staates koexistieren. Auch in privaten Systemen gibt es solche Unverträglichkeiten: Der Anspruch auf Gleichberechtigung der Ehepartner ist unverträglich mit dem Anspruch auf Dominanz eines Partners. Um zu einer gedeihlichen Partnerschaft zu gelangen, müssen die Ansprüche vereinbar sein. Toleranz als Wert kann also konfligieren mit konkreten Wertüberzeugungen und ist ohne deren Aufgabe nicht möglich. Und Toleranz ist nicht die einzige und nicht immer die beste Möglichkeit, ein soziales System nachhaltig produktiv zu gestalten. Die Austragung von Konflikten kann produktiver sein als Toleranz. Friedliche und friedensstiftende Formen der Austragung sind vorzuziehen, vor allem Mediation. Mediation ist allerdings nicht in allen Konflikten durchführbar, und sie ist auch nicht in allen Konflikten angezeigt (vgl. Abschn. 10.6).

9.4.3 Gewinner-Gewinner-Ausgänge generieren In Gewinner-Gewinner-Ausgängen haben alle Konfliktparteien in subjektiver Wertung mehr Gewinne als Verluste und Kosten. Wem als optimale Lösung ein (einfacher) Kompromiss vorschwebt, wird Gewinner-Gewinner-Ausgänge für die „Quadratur des Kreises,“ also für unmöglich ansehen. Sie sind aber weder ein Mysterium, noch sind sie grundsätzlich schwierig zu erreichen. Angestrebt ist eine Veränderung des Austauschs zwischen den aktuell Streitenden. Wie der künftige Austausch produktiv gestaltet werden kann, wird in zwei Schritten dargestellt: (1) Transzendierung des aktuellen Konflikts und (2) Generierung von Lösungsoptionen. Transzendierung des aktuellen Konflikts Auch im Streit gibt es Austausch: Ausgetauscht werden Vorwürfe, Schädigungen, Schmähungen, Beeinträchtigungen, Drohungen – also nur Negatives. Das kann, wenn man das Prinzip „Auge um Auge, Zahn um Zahn“ anlegt, sogar gerecht sein (vgl. Abschn. 5.4.3). Und einzelne Vergeltungen können auch befriedigend sein. Produktiv könnten sie allenfalls für eine Seite sein, nämlich für die siegreiche. Oft genug ist die Gesamtbilanz des Austauschs, aber auch für die Sieger höchst negativ. Und oft gibt es keine Sieger. Perspektivenwechsel: positive Austauschmöglichkeiten. Der wichtigste Perspektivenwechsel in der Mediation ist nicht der von der Vergangenheits- auf die Zukunftsorientierung, denn auch die geplanten Vergeltungsaktionen und die Vergeltungswünsche und die Drohungen sind ja zukunftorientiert, sondern von der Realität negativen Austauschs zu den Möglichkeiten positiven Austauschs. Die

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Frage, die der Generierung von Gewinner-Gewinner-Ausgängen zugrunde liegt, heißt in allgemeiner Form: Was könnte denn an Positivem – damit ist subjektiv positiv Bewertetes gemeint – zwischen den aktuell Streitenden in der Zukunft ausgetauscht werden? Mediatoren sollten eine lange Liste mit Items präsent haben, die von den meisten Menschen positiv bewertet werden: Dienstleistungen, Informationen, materielle Güter, Empfehlungen und Fürsprachen bei wichtigen Dritten, Erlaubnisse, Duldungen, Verzichtleistungen, Freundlichkeiten, Achtung, Anerkennung und Respekt, deren Fehlen oft die Konflikte ausgelöst haben. In nahen Beziehungen kann das ergänzt werden um Zuneigung, Loyalität, Treue, Verständnis für Emotionen und Probleme, die Akzeptanz von Lebensplänen, Rücksichtnahme bei Überlastungen, Sorgen und Problemen. Gerechte Austauschbeziehungen. Einige Hinweise sind angebracht: ! Austausch bedeutet, dass eine Person etwas gibt, leistet, duldet, gewährt usw. Wie und womit die andere Person das ausgleicht, kann vereinbart sein oder nach Ermessen erfolgen. Der Ausgleich einer Gefälligkeit kann erfolgen mit einer Dienstleistung, mit materiellen Werten, mit Informationen, mit einer Duldung, mit Dankbarkeit und mit vielem anderen mehr. In nahen Beziehungen kann alles mit Zuneigung ausgeglichen werden. ! Der Austausch sollte ausgewogen oder gerecht sein, und zwar nicht in objektiver, sondern in subjektiver Bewertung der Beteiligten. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Wertungen unterschiedlich sind: Was dem einen wichtig ist, ist dem anderen weniger wichtig; was dem einen schwer fällt, fällt dem anderen leicht. Die Beteiligten sollten die gegenseitigen Bewertungen kennen(lernen), damit sie keinen Fehler machen und wissen, womit sie eine Vorleistung angemessen ausgleichen können. Sie sollten auch die Kosten, die eine Leistung verursacht, kennen. ! Der Ausgleich muss nicht Zug um Zug erfolgen. Vertrauen vorausgesetzt, können Vorleistungen auch später ausgeglichen werden. ! Ohne Vertrauen kommt man nicht aus (zur Psychologie des Vertrauens vgl. Bierhoff, 2006). Zu den vertrauensbildenden Maßnahmen ist die Aufarbeitung der Vergangenheit zu zählen. Wenn es nicht gelingt, eine gemeinsame Sicht und Bewertung der Vergangenheit zu erlangen, wie soll dann das Vertrauen in eine Vereinbarung bezüglich der Gestaltung der künftigen Beziehungen begründet werden (vgl. Abschn. 3.5)? ! Es ist auch wichtig, dass der Austausch nicht direkt sein muss, sondern indirekt oder verkettet sein kann. Ein Beispiel: Die Nachbarn A und B haben ihren Streit beigelegt und pflegen seither positive Austauschbeziehungen. B ist Lehrer und hat dem Sohn von A durch Nachhilfe zur Versetzung verholfen. A ist Anwalt und revanchiert sich, indem er B’s Mutter hilft, einen Rentenanspruch durchzusetzen. Und beide sind hoch zufrieden.

9.4 Phase III: Produktive Beilegung der Konflikte

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Mentale Einengung durch den Konflikt. Die Möglichkeiten positiven Austauschs werden im heftigen Konflikt nicht gesehen. Der Konflikt verengt die Perspektive auf Negatives, auf Vergeltung, auf Möglichkeiten der Schädigung. Die „gerechte“ Strafe oder Vergeltung ist im Fokus, und zwar oft als überwertige Idee. In heftigen Konflikten sind die Parteien auf ihre Positionen fixiert und auf die „Schuld“ der Gegenseite, was sie die entstandenen Probleme eher dramatisierend darstellen und auch erleben lässt. Die eigenen Beiträge zum Konflikt und zu den Problemen der Gegenseite werden übersehen oder legitimiert. Die Durchsetzung der eigenen Positionen, die Bestrafung der Gegenseite sind die Anliegen, die das Bewusstsein beherrschen. „Siegen“ wird wichtiger als eine angemessene Problemlösung und eine nachhaltige Bereinigung der Beziehung. Das alles ist eine „mentale Einengung“, die eine konstruktive Konfliktbearbeitung nicht erlaubt. Der Konflikt schafft einen „Ausnahmezustand“. Die Streitenden „sind außer sich“, sie sind nicht mehr die Personen, die sie außerhalb des Konflikts sind – Personen mit einem differenzierten Selbstkonzept, mit einem breiten Spektrum von Anliegen und kultivierten Wertvorstellungen. Sie sind nicht mehr in der Lage, intelligent, klug und weise nach Problemlösungen zu suchen, die dem Spektrum ihrer Anliegen entsprechen würden. Folglich geht es darum, die mentalen Einengungen aufzuheben, um das zu erreichen, was Pruitt und Carnevale (2003) wohl mit Problemlösungsorientierung im Unterschied zu Streit- und Durchsetzungsorientierung meinen. Deshalb ist die Grundregel für die Generierung von Gewinner-Gewinner-Ausgängen: Man muss eine mentale Transzendierung des Konflikts versuchen, man muss das Betrachtungsfeld für Lösungen über den Konflikt hinaus ausdehnen. Wie kann die mentale Einengung überwunden werden? Schon vor und während der Mediation gab es bereits mannigfaltigen Austausch positiver Art: Die Streitenden kamen überein, eine Mediation zu versuchen. Während der Mediation haben sie einander zugehört und gegenseitiges Verstehen versucht und einiges Verständnis gewonnen. Im darauf folgenden Diskurs über die konfligierenden Positionen wurde versucht, die Überzeugung zu relativieren, die eigene Position habe alleinige Geltung. Das sollte die Fixierung auf die eigene Position abschwächen und den Blick wieder öffnen für das ganze Spektrum der eigenen Anliegen, was die erste Strategie ist, den aktuellen Konflikt zu transzendieren. Strategie (1): Wichtige eigene Anliegen außerhalb des Konflikts bewusst machen. Als Beispiel sei der bereits erwähnte Konflikt eines Ehepaares über die Frage wieder aufgegriffen, ob die Mutter des Mannes in die Familie aufgenommen werden solle. Ein Streit über diese Frage kann rasch zu einer extremen men-

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talen Einengung führen. Die Frau kann denken und sagen: „Deine Mutter ist Dir wichtiger als ich. Du bist egoistisch! Ich lasse mir dies nicht zumuten.“ Der Mann kann denken und sagen: „Du hinderst mich daran, eine selbstverständliche Pflicht zu erfüllen. Du bist egoistisch!“ Was ist in einer Mediation zur Aufhebung dieser Verengung zu tun? Den Eheleuten ist das Spektrum ihrer Anliegen, Wertvorstellungen, Lebensziele usw. und auch die inneren Konflikte mit der eigenen Position bewusst zu machen. Sie sollten sich ihr Bild und Idealbild von sich selbst bewusst machen. Sie sollten sich bewusst werden, wie sie von anderen gesehen werden wollen, nicht nur von der Mutter, sondern auch von ihren Kindern und anderen wichtigen Bezugspersonen. Der Mann wird auch den Wunsch nach Freiheit haben, etwa für lange zurückgestellte Aktivitäten zusammen mit seiner Frau. Außerdem hat er ein Bedürfnis nach Harmonie und leidet nicht nur unter dem Streit mit seiner Frau, sondern würde durch Disharmonien zwischen seiner Frau und seiner Mutter sehr leiden. Er liebt seine Frau, und ihr Wohlergehen ist ihm ein großes Anliegen. Er will sie nicht mit der Pflege der Mutter belasten, weiß aber, dass sie die Hauptlast zu tragen hätte. Die Frau versteht das Pflichtgefühl ihres Mannes. Sie hätte dieselbe Verpflichtung gegenüber ihren Eltern. Auch sie liebt ihren Mann. Und sie ist belastet durch den Streit. Beide wissen, dass ihre Kinder, nun im jungen Erwachsenenalter, ihre Großmutter mögen. Die Meinung der Kinder ist ihnen wichtig. Sie möchten ihnen auch ein moralisches Vorbild sein. Beiden ist die Familie ein hoher Wert. Beide haben die gleichen inneren Konflikte, was die Entscheidung anbelangt. Beiden könnte bewusst werden, dass die anstehende Entscheidung ökonomische Konsequenzen hat. Eine Fremdbetreuung würde die Rente und auch das Vermögen aufbrauchen, während bei einer Familienbetreuung auch eine Hilfskraft aus den Beiträgen der Pflegeversicherung zu bezahlen wäre. Ökonomisch wäre die Aufnahme der Mutter ein Gewinn. Beide haben also starke innere Konflikte bezüglich ihrer Positionen, die durch ihre Empörung verdrängt werden. Wenn viele wichtige Überzeugungen und Anliegen bewusst geworden sind, wird die Suche nach Handlungsoptionen fruchtbar. Man hat ja grundsätzlich viele Optionen, sich um die Mutter zu kümmern, ohne sie in die eigene Kernfamilie aufzunehmen, z.B. in einer nahegelegenen Wohnung unterbringen und Pflegedienste einbeziehen. Eine einvernehmliche und produktive Lösung unter Berücksichtigung vieler Anliegen ist möglich. Nach der Bewusstmachung der eigenen Anliegen sollten darüber hinaus die Anliegen auch ausgetauscht werden. So kann die spätere Bewertung von Optionen auch im Wissen über die Anliegen der Gegenseite vorgenommen werden. Es ist hilfreich, dieses Analyseergebnis visuell festzuhalten (Flipchart, Schaubild etc.) und dabei auf Gemeinsamkeiten der Anliegen hinzuweisen.

9.4 Phase III: Produktive Beilegung der Konflikte

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Exkurs Das Selbstbild bewusst machen Streitende „kennen sich selbst nicht mehr“ in heftigen Konflikten. Sie handeln deshalb nicht ihrem Selbstbild entsprechend. Das kommt auch in anderen Ausnahmezuständen, etwa in Massen- und Gruppenaktionen oder bei Anonymität vor. Psychologische Forschung unter dem Stichwort „Selbstaufmerksamkeit“ hat gezeigt, dass bei „Erinnerung“, bei Bewusstwerden des Selbst Handlungen unterbleiben, die dem Selbstbild nicht entsprechen und das Bewusstsein für das ganze Spektrum ihrer Anliegen verlorengegangen ist. Es relativiert den Konflikt, und es öffnet den Blick für konstruktive Lösungen, wenn sie sich ihrer selbst wieder bewusst werden. Dies sollten Mediatoren formulieren. Das kann schon angeregt werden durch einen Blick in einen Spiegel (Wicklund,1979; Wicklund & Duval, 1971). Mediatoren können dies auch erreichen durch Fragen nach der persönlichen Lebenssituation, nach Erfahrungen, Vorhaben, Lebenszielen und Haltungen, nach Interessen, nach wichtigen Beziehungen usw. All das macht das Selbstbild mental verfügbar, was die typische selektive Verengung in heftigem Streit aufhebt. Strategie (2): Innerpsychische Konflikte und Binnenkonflikte in Organisationen bewusst machen. Mediatoren können versuchen, über die Bewusstmachung oder Induktion innerer Konflikte eine Blockade im sozialen Konflikt aufzulösen. Werden entscheidungsrelevante innere Konflikte bewusst, verändert das die Wahrnehmung des sozialen Konflikts. Die in sozialen Konflikten typische mentale Einengung auf die strittigen Positionen wird aufgehoben, und die von der Gegenseite vertretene Position wird wieder zu einer eigenen Entscheidungsoption. Beispiele sind in Abschnitt 4.8 und 4.9 dargestellt. Strategie (3): Positive Austauschmöglichkeiten zwischen den Parteien erkunden. Als Beispiel sei ein Nachbarschaftsstreit genannt: Die Nachbarn A und B haben wegen diverser Streitpunkte ein feindseliges Verhältnis zueinander. A möchte nun auf die Grenze zu B’s Grundstück eine Garage bauen. B nimmt diese Gelegenheit wahr und lehnt ab, wie A im Jahr zuvor B’s Bitte abgelehnt hat, einen Baum zu fällen, der Laub und Schatten auf B’s Gemüsegarten wirft. Und so könnte die Konfliktgeschichte in der Zukunft weitergehen. Die Nachbarn könnten sich aber auch überlegen, was sie denn positiv austauschen könnten: Obst und Gemüse aus den Gärten, Gefälligkeiten wie Versorgung der Katzen, Gießen der Pflanzen, Entleerung der überquellenden Briefkästen während des Urlaubs, eine kostensparende Fahrgemeinschaft für die Kinder bilden, einen gemeinsam zu nutzenden Laubsauger anschaffen, Preisvorteile durch gemeinsame Bestellung des Heizöls nutzen. Auch könnten wichtige In-

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formationen ausgetauscht werden. A’s Vorhaben des Garagenbaus könnte für B die Gelegenheit sein, einen Schuppen für die Gartengeräte oder die Fahrräder anzubauen. Der Winterdienst könnte abgesprochen werden usw. Der Austausch von Freundlichkeiten, der die Stimmung hebt, würde sich dann von allein ergeben. Konfliktparteien haben viele Ziele und Anliegen, die nichts mit dem konkreten Konfliktfall zu tun haben. Wenn diese bekannt sind, kann der Erwägungs- und Verhandlungsraum über den konkreten Konfliktfall hinaus erweitert werden, wodurch es möglich ist, Kompensationen für ein Nachgeben der Gegenpartei dadurch zu schaffen, dass andere Anliegen und Ziele der Gegenpartei gefördert werden. Oft haben diese Anliegen und Ziele eine höhere Wichtigkeit als die vom aktuellen Streitfall betroffenen. Ihre Befriedigung wäre ein großer Gewinn, und oft verursacht das Eingehen auf die Anliegen der anderen Seite keine großen Kosten (Neale & Bazerman, 1991). Es fällt leicht und ist produktiv, in einem Punkt nachzugeben, der einem selbst weniger, der anderen Partei aber sehr wichtig ist. Im Gegenzug konzediert die andere Partei etwas, was einem selbst wichtig ist, ihr hingegen nicht. Das wird gelegentlich „tradeoffs“ genannt (Austausch von Konzessionen). Solcher „Kuhhandel“ ist in politischen Konflikten üblich. Eine Fraktion setzt sich in einem Konfliktfeld durch, die andere in einem anderen. Das Spektrum der Anliegen der Parteien auszuweiten bedeutet jedoch eine Erweiterung des Verhandlungsfeldes, was produktive GewinnerGewinner-Lösungen oft erst möglich macht. Strategie (4): Weitere Konflikte in einer Gesamtlösung einbeziehen. Den aktuellen Konflikt zu transzendieren, indem nicht beigelegte vorausgegangene Konflikte einbezogen werden, kann schon notwendig werden, weil andernfalls die Vergangenheit „virulent“ bliebe. Aber diese Strategie macht Gewinner-Gewinner-Ausgänge leicht, denn die Reihe vorausgegangener Konflikte ist meist eine Reihe von Vergeltungsaktionen beider Parteien. Als Beispiel kann der oben besprochene Nachbarschaftskonflikt dienen: B erlaubt A den Bau einer Garage auf der Grundstücksgrenze nicht, nur weil A sich geweigert hat, den Baum zu fällen. Die Garage wäre nicht störend. Diese Weigerung von A war die Vergeltung für B’s Froschteich, in dem im Frühjahr Frösche und Kröten nächtliche „Konzerte“ geben. B’s „Taubheit“ bei A’s Bitten, den Teich trockenzulegen, war die Revanche für A’s rücksichtsloses Rasenmähen zu Unzeiten. So werden viele gegenseitige Beeinträchtigungen praktiziert wie Grillen im Garten, der Rauch und Gestank, die Musik, die die Nachbarn unerträglich finden usw. All das sind Schikanen, auf die ohne Verlust verzichtet werden könnte. Der Verzicht und die Erfüllung der Bitten des Nachbarn hätten keine Kosten. Vergeltung ist ihr Sinn. Beide würden nichts verlieren, beide würden nur gewinnen, wenn sie Vergeltungen unterlassen würden.

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Strategie (5): Anliegen wichtiger dritter Personen berücksichtigen. Von vielen Konflikten sind Dritte betroffen (wie auch von Konfliktlösungen). Den Konflikt mit deren Augen sehen und sich deren Anliegen bewusst machen, stellt einen Perspektivenwechsel dar, der die mentalen Fixierungen der Streitenden aufheben kann. Als Beispiel sei nochmals der Konflikt des Ehepaares genannt, die sich in der Frage uneinig sind, ob die pflegebedürftige Mutter des Mannes aufgenommen werden sollte. Hier stellen die Kinder die Dritten dar, die die Großmutter lieben, denen eine gute Lösung für die Großmutter ebenso ein Herzensanliegen ist wie die Harmonie der Eltern und der gesamten Familie. Sollten Lösungsoptionen nicht mit den Kindern besprochen werden? Könnte es wegen Entscheidungen über die Köpfe der Kinder hinweg Konflikte mit diesen geben? Es gibt kaum einen Konflikt, von dem nicht Dritte betroffen wären, von Kindern und Großeltern in Scheidungskonflikten bis zu Arbeitsuchenden in Tarifkonflikten. Schon das Nachdenken über die möglichen Anliegen Dritter macht die mentale Einengung im Konflikt bewusst. Man kann in Mediationen aber weitergehen und die möglichen Sichten und Anliegen Dritter in Rollenspielen bewusst machen. In politischen Konflikten sind auch Entscheidungsträger (vgl. Abschn. 7.2) oder ausführende Instanzen als Dritte zu berücksichtigen: Wenn es zum Krieg oder Bürgerkrieg kommt, sind nicht die streitenden Politiker an den Fronten, sondern die Soldaten. Strategie (6): Den Kuchen vergrößern. Absolut kann eine Vergrößerung des Kuchens durch Anreicherung der Ressourcen, relativ durch eine Verringerung der Kosten erreicht werden. Für die Vergrößerung des Kuchens muss man zunächst nicht mehr kennen als die Forderungen bzw. die Verhandlungsziele der Parteien. Man schaut nach zusätzlichen Ressourcen zur Erfüllung dieser Forderungen und Ziele bzw. nach Kosteneinsparungen. In Konflikten zwischen jungen Eltern über die Verteilung der Betreuung ihres Kindes, oft ausgelöst durch den Wunsch der Mutter, ihre Berufstätigkeit oder ihre Ausbildung wieder aufzunehmen (Reichle, 1991), lässt sich die Zeit – in Stunden gezählt – objektiv nicht ausdehnen. Nur die Nutzung kann neu überdacht werden. Es steht mehr verplanbare Zeit zur Verfügung, ! wenn Hilfen für Haushalt und Kinderbetreuung gewonnen werden, entweder Bekannte, die bezahlt werden müssen, oder die Großeltern, die diese Hilfe unentgeltlich und gerne leisten, ! wenn eine Tagesmutter oder ein Hort gefunden wird, ! oder wenn sich mehrere Eltern zusammentun und reihum alle Kinder betreuen. ! Weiter könnte überlegt werden, bei welchen Tätigkeiten Zeit eingespart werden kann: statt aufwändig zu kochen, auf Fertiggerichte wechseln; Fahrzeiten reduzieren durch Umzug in eine günstiger gelegene Wohnung etc.

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Es ist zu überlegen, ob ein berufliches Arrangement möglich ist, das Arbeiten zuhause erlaubt, etwa am Abend, wenn das Kind schläft, ! oder ob Arbeitszeiten so gelegt werden können, dass die Eltern nicht immer gleichzeitig außer Haus sein müssen. Auch Jahresarbeitskonten würden diese Flexibilität ermöglichen. ! An eine Arbeitszeitreduzierung ist ebenfalls zu denken. Die Lohneinbußen wären durch die Berufstätigkeit der Frau ja auszugleichen. Strategie (7): Tiefenstruktur des Konflikts berücksichtigen. Ohne Kenntnis der Tiefenstruktur eines Konflikts bleibt die Generierung angemessener Lösungsoptionen dem Zufall überlassen (vgl. Abschn. 4.4). Streitgegenstände haben häufig nur eine symbolische Bedeutung. Was sie symbolisieren, muss in Erfahrung gebracht werden. Häufig gibt es auch eine Transformation des Streits. Was als Meinungsdivergenz einer Sachfrage beginnt, kann sich rasch zu einem Beziehungsproblem, zu einem Problem von Anerkennung und Sozialstatus oder zu einem Problem der Verteidigung von Prinzipien wandeln (Burton, 1984). Nur wenn die Tiefenstrukturen bekannt werden, kann ein Konflikt angemessen beigelegt werden. Die Bewusstmachung der Tiefenstruktur erlaubt es, den manifesten Konflikt um Positionen zu transzendieren. !

Generierung von Lösungsoptionen Es geht zunächst darum, eine Mehrzahl von Optionen für einen allseits produktiven Austausch zu generieren und zu vereinbaren, die dann später zu bewerten sind. Das sollte unter optimalen Kreativitätsbedingungen (vgl. Kap. 7) geschehen, denn es ist aus mehreren Gründen günstig, eine möglichst große Zahl von Lösungsalternativen zu haben. Eine sehr anregende Zusammenstellung kreativer Lösungen in konkreten Konfliktfällen gibt Greiter (2009). Die Generierung erfolgt ohne kritische Bewertung der Einfälle. Viele der generierten Optionen werden aus unterschiedlichen Gründen in der späteren Bewertung verworfen. Sie haben aber die Funktion, dass ! die mentale Einengung auf die Positionen im Konflikt weiter reduziert wird, ! den Medianten weitere eigene Anliegen anhand der vorliegenden Optionen bewusst werden, ! in der Bewertung von Optionen viele Gemeinsamkeiten zwischen den Parteien offenkundig werden, was die konfrontative Beziehung lockert, ! den Medianten in der Bewertung verschiedener Optionen ihre Bewertungskriterien bewusst werden, ! die Medianten durch Wahlmöglichkeit ihre Eigenverantwortlichkeit erkennen und Entscheidungsfreiheit erleben – im Unterschied zum Eindruck „Was bleibt mir denn für eine Wahl?“, der entsteht, wenn nur Zustimmung oder Ablehnung eines einzigen Lösungsvorschlags bleibt,

9.4 Phase III: Produktive Beilegung der Konflikte

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und sich durch ihre frei getroffene Entscheidung an die Vereinbarung gebunden fühlen.

Beispiel In dem Konflikt zwischen Eheleuten über die Frage, ob die Mutter des Mannes in die Familie aufgenommen werden soll oder nicht, könnte folgende Liste von Optionen generiert werden: Zur Wohnsituation: ! Die (Schwieger-)Mutter bleibt in ihrer Wohnung. ! Unterbringung in einem Pflegeheim am Wohnort des Ehepaares. ! Aufnahme in die eigene Wohnung. ! Abtrennung einer Einliegerwohnung, wo die Mutter untergebracht wird; der Umbau wird finanziert aus dem Verkauf der mütterlichen Wohnung. ! Anmietung einer Wohnung in der Nachbarschaft. Zur Betreuung: Die pflegerische Betreuung übernimmt ! ein Pflegedienst, ! der Ehemann, ! die Ehefrau, ! beide gemeinsam. ! Die Betreuungsleistungen der Ehefrau werden wie berufliche Leistungen honoriert aus dem Einkommen der Mutter und/oder aus Zahlungen der Pflegeversicherung. Zur Zukunft des Ehepaares: ! Das Ehepaar nimmt getrennte Wohnungen. Der Ehemann nimmt seine Mutter in seine Wohnung auf und sorgt für deren Betreuung. Das bisherige Familieneinkommen wird hälftig aufgeteilt. ! Das Paar lässt sich scheiden, was eine gemeinsame Entscheidung überflüssig macht. ! Das Paar übernimmt gemeinsam die Verantwortung für die Mutter. Durch Einschaltung von Pflegediensten werden Frei- und Urlaubszeiten fest eingeplant. Lange zurückgestellte Pläne der Frau werden mit Priorität realisiert. Es ist von Vorteil, wenn in solchen Listen Items stehen, die völlig außerhalb des Erwägungshorizonts der Parteien liegen. Sie können dann gemeinsam gestrichen werden. Auch scherzhaft gemeinte Vorschläge sind willkommen: Sie lockern die Stimmung auf. Bewertung der Optionen. Die Lösungen bzw. Lösungswege lassen sich nach unterschiedlichen Kriterien bewerten, vor allem aber nach ihrer Passung zu den

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9 Ablauf des Mediationsverfahrens

wichtigen Anliegen der Parteien und Dritter. Wie viele Interessen und Motive der Kontrahenten und Dritter werden in einer Option gleichzeitig berücksichtigt? Schließt eine Lösung bestimmte Anliegen vollständig aus? Inwiefern löst eine Option die spezifische Konfliktkonstellation? Inwiefern berücksichtigt sie die auslösenden und aufrechterhaltenden Bedingungen des Konflikts? Bewertung nach den Nebeneffekten. Welche positiven Nebeneffekte sind bei einer Umsetzung der Option zu erwarten, z.B. ökonomische Vorteile, Zufriedenheit Dritter, Entlastungen von Pflichten, Kontaktmöglichkeiten, sinnvolle Aufgaben, moralische Pflichterfüllung? Und umgekehrt: Welche negativen Nebeneffekte sind in Kauf zu nehmen? Für wen sind diese Nebeneffekte negativ? Wie bedeutsam wären diese negativen Effekte für die einzelnen Betroffenen? Bewertung nach Machbarkeit, Ethik und Recht. Sind die Lösungen realistisch? Wie ökonomisch sind sie? Sind die Lösungen ethisch vertretbar? Stehen sie im Einklang mit den Gerechtigkeitsüberzeugungen der Parteien? Stehen sie in Einklang mit der gängigen Rechtsordnung sowie Rechtsprechung? (Vgl. folgenden Kasten „Prominente Lösungen“.) Diskussion der Bewertungskriterien. Es ist sinnvoll, zunächst nicht die einzelnen Optionen inhaltlich zu diskutieren, sondern sich auf Kriterien zu einigen, nach denen die Lösungen zu bewerten sind. Dazu müssen die Bewertungskriterien in eine Rangreihe gebracht werden, indem sich die Teilnehmer darüber austauschen, welche Kriterien Priorität haben sollten, und bei welchen Einschränkungen in Kauf genommen werden können. Denn jede Entscheidung und jede Konfliktlösung hat nicht nur positive, sondern immer auch negative Konsequenzen, die es zu akzeptieren gilt. Die Lösungen können finanziellen Aufwand oder Einbußen bedeuten, das Aufgeben von Gewohnheiten, zeitliche Belastungen, Einbußen an Freiheit usw. Kritisch ist in dieser Phase, die nicht einfach zu realisierende Trennung von Generierung und Bewertung von Lösungen. Diese Trennung ist jedoch notwendig, um sicherzustellen, dass der Lösungsraum mit möglichst vielen alternativen Optionen gefüllt wird. Deshalb dürfen die generierten Optionen nicht sofort bewertet werden, weil dadurch die Kreativität verlorengeht. Eine zweite wichtige Funktion dieser Trennung ist die Entkoppelung der Diskussion über Bewertungskriterien von den vertretenen Positionen. So geht es nicht um die Diskussion der verschiedenen Lösungen durch einzelne Konfliktparteien, sondern zunächst auf sachlicher und lösungsorientierter Ebene lediglich um die Bewertung von Kriterien zur Lösungsauswahl. Dies ist nicht immer ganz einfach, da auch die heikle Frage nach der Angemessenheit eigener Ansprüche oder der Verfolgung eigener Interessen zu stellen ist. Weil diese Diskussion in den Kanon der Lösungsgenerierung eingebunden ist und nicht personen- bzw. parteienspezifisch geführt wird, verläuft sie in der Praxis jedoch zumeist sachorientiert.

9.4 Phase III: Produktive Beilegung der Konflikte

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Prominente Lösungen Es gibt in Verhandlungen und in Mediationen „prominente“ Lösungsoptionen. Das sind Optionen, die sich sozusagen aufdrängen, weil sie mit plausiblen Argumenten begründbar sind. Diese Argumente können normativer Art sein, sie können allerdings auch aus Gründen der Klugheit oder der Praktikabilität gewählt werden. Gewinner-Gewinner-Lösungen sind solche prominenten Lösungen. Wenn eine Lösung durch ein Gerechtigkeitsprinzip nahegelegt wird, das von den Parteien geteilt wird, d.h. wenn die Parteien keine divergierenden Gerechtigkeitsprinzipien geltend machen, ist dies eine prominente Lösung, z.B. gleicher Lohn für gleiche Arbeit oder gleiche Konzessionen von den optimistischen Verhandlungszielen aus betrachtet, die diesbezüglich offengelegt werden müssten. Wenn ein Gleichheitsprinzip von allen Parteien akzeptiert wird, eine Aufteilung eines Gutes jedoch unmöglich oder als unsinnig angesehen wird (z.B. in einem Erbschaftsfall), dann ist der Losentscheid eine prominente Lösung. Bei mehreren Gegenständen sind abwechselnde Wahlen oder die Regel „eine Partei teilt auf, die andere wählt zuerst“ eine angemessene Berücksichtigung des Gleichheitsprinzips. Es gibt auch prominente Lösungen aus Gründen der Klugheit: Das sind z.B. „Pareto optimale Lösungen“, d.h. Lösungen, bei denen der gemeinsame Gewinn der höchstmögliche ist, und jede Gewinnverbesserung einer Partei zu einem Verlust der anderen Partei führen würde (Renn, 1999). Auch die Praktikabilität kann eine Rolle spielen, z.B. wenn es darum geht, eine Grenze zwischen zwei Staaten festzulegen, wo sich gewisse natürliche Gegebenheiten als Grenzen anbieten, z.B. Flussläufe oder eine Gebirgskette oder homogene ethnische Siedlungsgebiete. Wenn die Interessen von Parteien wirklich einander entgegenstehen, könnte der Einbezug der Interessen von Dritten zu einer prominenten Lösung werden, so wie das beispielsweise in Verkehrsrechtsfragen die Interessen des Kindes (eventuell auch naher Verwandter, etwa der Großeltern) sind.

9.4.4 Eine Lösung auswählen In dieser Phase steht die Wahl einer oder mehrerer Optionen an, die anschließend implementiert werden sollen. Dies geschieht in zwei Schritten. Im ersten Schritt werden Lösungsalternativen eingegrenzt. Entscheidendes Kriterium ist hierfür die Passung von Optionen und hierarchisierten Bewertungskriterien. Es sind vor allem jene Lösungen auszuwählen, die eine hohe Passung mit den favorisierten Bewer-

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9 Ablauf des Mediationsverfahrens

tungskriterien haben. Diese Eingrenzung der Lösungsalternativen soll soweit vorangetrieben werden, dass nur wenige Lösungen zur Disposition stehen. Im zweiten Schritt wird eine Lösung ausgewählt. Mithilfe der Ergebnisse aus der Detailanalyse wird aus dem beschränkten Lösungsraum eine spezifische Lösung ausgewählt. Es sollte noch einmal kontrolliert werden, ob die Lösung die priorisierten Kriterien tatsächlich berücksichtigt und ob sie in der realen Situation machbar ist. Dazu ist die Lösung zu konkretisieren. Diese Konkretisierung betrifft alle Detailfragen, wie Zeitpunkt, zu dem die Lösung in Kraft treten könnte oder sollte, Gültigkeitsbereich der Lösung, Festlegung spezifischer Umsetzungskriterien. Dies ist nochmals eine Gelegenheit, noch nicht geäußerte Überlegungen einzubringen. Checkliste Phase III: Die produktive Bearbeitung der Konflikte und Probleme ! Wurde über unterschiedliche Ausgänge von Konfliktaustragungen hingewiesen? ! Haben die Parteien verstanden, was ein Gewinner-Gewinner-Ausgang ist? ! Wurde eine Annäherung konfligierender „Rechtsauffassungen“ erfolgreich versucht? ! Wurden mehrere unterschiedliche Lösungsoptionen generiert? ! Wurde dazu der Betrachtungsraum für die Konfliktbearbeitung und -lösung hinreichend erweitert? ! Bestehen noch unausgeschöpfte Erweiterungsmöglichkeiten? ! Fand ein Austausch über diese nicht konflikthaften, sondern oftmals verbindenden Inhalte statt, und wurde das Ergebnis dieses Austausches visuell festgehalten? ! Sind die Anliegen nicht anwesender Dritter ausreichend bekannt und hinreichend berücksichtigt? ! Wurden die generierten Lösungen und Lösungswege schließlich zum Abschluss dieses Mediationsabschnitts nach systematischen und vorab diskutierten Kriterien bewertet, etwa nach Haupt- und Nebeneffekten, Machbarkeit, nach allgemeinen ethischen Standards und rechtlichen Kriterien?

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Phase IV: Mediationsvereinbarung

Die Mediationsvereinbarung umfasst drei Schritte: (1) ethische Prinzipien für Vereinbarungen erläutern, (2) die Begleitung und Überprüfung der Lösungsumsetzung vereinbaren und (3) die Einigung vertraglich festlegen.

9.5 Phase IV: Mediationsvereinbarung

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9.5.1 Ethische Prinzipien für Vereinbarungen erläutern Ethische Fragen und Probleme durchziehen den gesamten Prozess der Mediation: ! Allen sozialen Konflikten liegen divergierende Überzeugungen über Rechte, Pflichten, Gerechtigkeit, Fairness, Anstand oder Moral zugrunde. Mediationen würden zu kurz greifen, d.h. nicht nachhaltig befriedend wirken, wenn sie nur einen Ausgleich der Interessen anstrebten und die normativen Konflikte aussparten. Bleiben sie ausgespart, bleiben sie „virulent“, also konfliktträchtig. ! Die Parteien in einem emotionalisierten Konflikt haben subjektive Gewissheiten bezüglich der Geltung ihrer normativen Überzeugungen. Diese Gewissheit, im Recht zu sein, ist in normativen Diskursen zu relativieren. Die wichtigste Aufgabe der Kultivierung normativen Denkens besteht darin, bewusst zu machen, dass divergierende normative Überzeugungen mit guten Gründen zu vertreten sind, dass insofern die eigene Gewissheit kein Beweis für die alleinige Wahrheit ist, dass Normendilemmata ubiquitär sind. ! Die Parteien sind im Mediationsvertrag Verpflichtungen eingegangen: Einhaltung der vereinbarten Regeln, Bemühen um Verstehen der anderen Seite, Bereitschaft zum Diskurs und zur Reflexion, Bemühung um eine Vereinbarung, Selbstbindung an den zu schließenden Vertrag. ! Die Mediatoren haben ihre allgemeinen Pflichten mitgeteilt und sind an diese gebunden: Allparteilichkeit, Interventionen bei Manipulationsversuchen und Eskalierungen, aktive Hinwirkung auf gegenseitiges Verstehen und die Entwicklung von allseits produktiven Lösungen, Respektierung der Eigenverantwortlichkeit der Parteien bei Entscheidungen über Vereinbarungen. Sie dürfen ihrerseits keine Vereinbarungen durchsetzen. Sie haben das grundlegende normative Prinzip der Mediation strikt zu beachten, dass die Parteien entscheiden, ob und welche Vereinbarungen sie treffen wollen. Sie haben auch darauf hingewiesen, dass sie die Pflicht haben, nach betroffenen Dritten und deren Anliegen und Ansprüchen zu fragen. ! Ziel der Mediation ist eine nachhaltige Friedensstiftung durch Vertrag. Im Unterschied zum Gerichtsprozess, wo die Parteien den Gesetzen unterworfen sind – die Kläger, die den Prozess angestrengt haben, haben sich dafür frei entschieden –, haben die Parteien in der Mediation die Position von Gesetzgebern. Sie unterwerfen sich nicht dem Gesetz und der richterlichen Autorität, sondern haben die Freiheit zu vereinbaren, welche Regeln künftig im Binnenverhältnis zwischen ihnen gelten sollen. Das kann eng begrenzt sein auf den Gegenstand des aktuellen Konflikts. Das kann bei erwarteten oder angestrebten längerfristigen Beziehungen viel mehr umfassen.

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9 Ablauf des Mediationsverfahrens

Vertragsgerechtigkeit im Binnenverhältnis der Parteien. Für den Vertragsschluss gelten allerdings ethische Regeln: Der Vertrag muss gerecht sein. Wann ist ein Vertrag im Binnenverhältnis der Parteien gerecht? Zwei Prinzipien sind entscheidend: Die Parteien müssen gleiche Freiheit haben, den Vertrag zu schließen, und sie müssen gleich informiert sein. Die freie und informierte Zustimmung zur getroffenen Vereinbarung – der Konsens – ist die Legitimationsgrundlage: „Consenti non fit iniuria“. Wer frei und informiert zustimmt, dem geschieht kein Unrecht. Anders als bei Entscheidungen Dritter, deren Gerechtigkeit an diversen Standards zu prüfen ist, was zu Kontroversen führen kann, ergibt sich die Gerechtigkeit des Vertrags aus der freien und informierten Zustimmung der Vertragsparteien. Zu ergänzen ist, dass die Vertragsparteien selbstverständlich frei sind, vor Abschluss ihres Vertrags über dessen materiale Gerechtigkeit zu verhandeln und sich hierüber zu einigen. Gleiche Freiheit und gleiche Informiertheit. Die Freiheit der Vertragsparteien darf nicht eingeschränkt sein durch Zwang oder Drohung, durch Notlagen oder durch heteronome, nötigende Verpflichtungen. Und die Parteien müssen gleiche Informationen haben unter anderem über ihre justiziablen Ansprüche, wenn es nicht zu einer Vereinbarung kommen sollte, über Ansprüche aus der getroffenen Vereinbarung, über Kosten und mögliche Risiken der Vertragserfüllung, über relevante sachliche Rahmenbedingungen. Eine diesbezügliche Täuschung einer Partei durch falsche oder vorenthaltene Informationen wäre betrügerisch und würde den Vertrag ungerecht machen. Die Zustimmung zum Vertrag wäre unter falschen Voraussetzungen erfolgt. Würden beide Parteien falsch oder unvollständig informiert – etwa durch eine falsche Rechtsberatung oder durch falsche Expertenaussagen –, wäre der Vertrag ebenfalls unter falschen Voraussetzungen zustande gekommen. Vertragsgerechtigkeit im Außenverhältnis. Eine weitere wichtige ethische Norm ist beim Abschluss von Verträgen zu beachten: Konfliktparteien leben in einer größeren sozialen Welt, auf die Rücksicht zu nehmen ist. Keine Verträge auf Kosten Dritter oder auf Kosten der Allgemeinheit ist die Forderung. Das heißt, abträgliche Wirkungen des Vertrags auf Dritte und die Allgemeinheit sind zu vermeiden. Sonst führte die Einigung zwischen den Parteien zu neuen Ungerechtigkeiten und Konflikten mit Dritten oder mit Gemeinschaften. Mediatoren werden den Konfliktparteien Vorrang in der Beilegung „ihres“ Konflikts einräumen, aber sie sollten darauf achten, ob Dritte vom Konflikt und von der Lösung des Konflikts betroffen sind. Sie haben mindestens drei Rechtfertigungen hierfür: (1) Es entspricht einem allgemeinen Prinzip der Ethik, abträgliche Folgen des eigenen Tuns oder Lassens für Dritte zu vermeiden. Diese Regel sollen Mediatoren den Parteien mitteilen, wenn es angebracht ist.

9.5 Phase IV: Mediationsvereinbarung

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(2) Die Einbeziehung der Anliegen Dritter erweitert das Betrachtungsfeld der Konfliktparteien, was durchaus günstig sein kann in der Suche nach Lösungen. (3) Die Chance, eine nachhaltige Lösung des Konflikts zu erreichen, wird größer, wenn durch die Einigung betroffene Dritte nicht geschädigt, sondern günstiger gestellt werden. Das beugt weiteren Konflikten vor. Zu erwähnen ist, dass in idealen Diskursen über ethische Probleme die Anliegen aller Betroffenen bedacht und berücksichtigt werden (Apel, 1976; Habermas, 1981).

9.5.2 Begleitung und Überprüfung der Lösungsumsetzung vereinbaren Bei der eigentlichen Umsetzung der Lösung sind idealerweise alle am Konfliktfall beteiligten Parteien einzubeziehen. Dabei sind nicht nur die Lösungsinhalte, sondern auch die Lösungswege zu beachten. Die Mediatoren können Funktionen bei der Implementation übernehmen, z.B. bei divergierenden Interpretationen des Vertrags klärend eingreifen. Unabhängig davon sollte die Überprüfung der Implementation durch die Mediatoren vertraglich festgelegt werden. Das trägt wesentlich dazu bei, dass sie vertragsgemäß realisiert wird.

9.5.3 Einigung vertraglich festlegen Nachdem die Lösung ausgewählt wurde, ist es sinnvoll, alle Details über diese Lösung schriftlich zu fixieren und präzise zu formulieren, und zwar nach dem von Filner und O’Brien vorgeschlagenen SMART-Modell (zitiert nach Kessen & Troja, 2009). Dabei werden die folgenden fünf Kriterien formuliert: ! specific (wer macht was wie und wann?), ! measureable (nachprüfbar), ! achievable (ausführbar und ohne konditionale Klauseln, die Ausreden ermöglichen), ! realistic (alle Schwierigkeiten sollten realistisch bedacht sein), ! timed (mit Zeitplanung). Es hat sich auch als hilfreich erwiesen, den Prozess der Lösungsauswahl festzuhalten und so nachvollziehbar zu machen, in welcher Form Verfahrensgerechtigkeit realisiert wurde. Dies sichert mittel- und langfristig die Akzeptanz der gewählten Lösung.

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9 Ablauf des Mediationsverfahrens

Grundsätzlich sind die Parteien in der inhaltlichen Gestaltung ihrer Vereinbarung frei. „Für die inhaltliche Gestaltung des Mediationsvergleichs haben die Beteiligten weitesten Spielraum. Das ist ein Ausfluss des unserem Rechtssystem zugrunde liegenden Prinzips der Selbstbestimmung, also des Rechts auf freie Entfaltung ihrer Persönlichkeit, wie es von Artikel 2 Abs. 1 GG garantiert ist. Damit ist die Privatautonomie geschützt, das heißt die Möglichkeit für jeden, in freier Entscheidung seine Rechtsverhältnisse selbst zu prägen und zu gestalten. Schranken für die Privatautonomie bestehen dort, wo der Gesetzgeber eine Schutzbedürftigkeit einzelner Personen festgestellt hat“ (Lörcher & Lörcher, 2009, S. 1120). Auf die weitergehenden ethischen Verpflichtungen wurde bereits oben verwiesen. Wenn die Vereinbarung als ein vollstreckbarer Vertrag „gerichtsfest“ verfasst werden sollte, ist es angezeigt, einen fachkundigen Juristen hinzuzuziehen. Informationen für diesen Fall geben Lörcher und Lörcher (2009), Hess (2009) sowie Walz (2009). In einigen Fällen, etwa Scheidungs- und Sorgerechtsregelungen ist eine richterliche Inhaltskontrolle obligatorisch. Checkliste Phase IV: Die Mediationsvereinbarung ! Sehen die Parteien wichtige Anliegen in der Vereinbarung berücksichtigt? ! Haben die Parteien verstanden, wann und weshalb eine Vereinbarung gerecht ist? ! Sehen sie die Vereinbarung bezogen auf ihr Binnenverhältnis als gerecht an? ! Haben sie wirklich frei und informiert zugestimmt? ! Haben sie die darüber hinausgehenden ethischen Prinzipien verstanden und akzeptiert, die für eine Beilegung des Konflikts durch Vereinbarung gelten? ! Entspricht die erzielte Vereinbarung diesen Kriterien? ! Haben sich die Parteien darüber verständigt, ob und wie die Implementation der Vereinbarung evaluiert werden soll? ! Wurden alle Vereinbarungen über Inhalt, Form und Umsetzung der Lösung vertraglich festgehalten und durch alle beteiligten Parteien unterschrieben? ! Liegen darüber hinaus allen Parteien Protokolle über Zwischenvereinbarungen und -ergebnisse vor, aus denen die Verfahrensschritte der Mediationsarbeit und damit auch die realisierte Verfahrensgerechtigkeit deutlich werden?

9.5 Phase IV: Mediationsvereinbarung

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Phase V: Evaluation der Praxis

In der Evaluationsphase ist zu kontrollieren, ob die Lösung und der Lösungsweg auch so umgesetzt wurde, wie es entschieden und schriftlich fixiert wurde. Daher sollte der Mediationsprozess idealerweise auch die Begleitung der Lösungsimplementation beinhalten, damit auf dieser Ebene keine Diskrepanz zwischen Mediationsergebnis und Umsetzungsrealität entsteht. Diese Kontrolle umfasst zwei Schritte: die Kontrolle der Lösungsimplementation und die summative Evaluation.

9.6.1 Lösungsumsetzung begleiten und kontrollieren Bei dieser Kontrolle ist nicht nur darauf zu achten, dass die Lösung kurzfristig umgesetzt, sondern auch langfristig beibehalten wird. Das Ergebnis dieser Kontrolle sollte nicht nur den Teilnehmern des Mediationskreises, sondern in anonymisierter Form auch anderen involvierten Personen(-gruppen) und Instanzen mitgeteilt werden, um empirische Daten für eine Evaluation von inhaltlichen und verfahrensmäßigen Varianten der Mediation zu generieren, auch um im Falle überwiegend positiver Evaluationen zur Verbreitung dieses Verfahrens der Konfliktbeilegung beizutragen. Problematisch ist die langfristige Kontrolle der Lösungsimplementation, die häufig viele Monate oder auch Jahre nach Abschluss des eigentlichen Mediationsverfahrens stattfindet. Daher muss frühzeitig eingeplant werden, dass die notwendigen zeitlichen und finanziellen Ressourcen für diese Kontrolle verfügbar sind. Ein zweiter Aspekt zielt auf die Frage, ob diese Kontrolle durch die Mediatoren geleistet werden kann oder ob unabhängige Dritte hinzuzuziehen sind. Für die Mediatoren spricht, dass sie in das Verfahren eingedacht sind, die Konditionen des Vertrags kennen und auch wissen, welche Erwartungen mit diesem Vertrag verbunden sind. Sie verfügen über die notwendige Expertise, um eine solche Kontrolle und Evaluation durchzuführen. Dagegen spricht, dass sie in den Prozess zu sehr involviert sind und daher nicht die notwendige Unabhängigkeit haben, um die Kontrolle der Lösungsimplementation objektiv zu bewerten. Letztlich kann daher die Entscheidung darüber, wer die Kontrolle durchführen soll, nur im Einzelfall getroffen werden, zumal sie auch von Ressourcen abhängt, wie der Möglichkeit, einen unabhängigen Bewerter finanzieren zu können.

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9 Ablauf des Mediationsverfahrens

9.6.2 Das gesamte Mediationsverfahren evaluieren Wann ist ein Mediationsverfahren erfolgreich? Die Antwort hängt von den jeweiligen Mediationszielen ab, die ihrerseits in Form von Erfolgskriterien zu operationalisieren sind (für einen Überblick vgl. Koch & Wittmann, 1990; Wittmann, 1985). Vorausgeschickt sei, dass eine Prozessevaluation (optimal wäre eine Evaluation aller Mediationssitzungen) dringend empfohlen wird, weil dadurch ungünstige Entwicklungen entdeckt und korrigiert werden können. Die Evaluation umfasst – grob umrissen – folgende Punkte: ! Festlegung der Evaluationskriterien. ! Entwicklung des Untersuchungsplans: Welche Kriterien sollen mit welchen Erhebungsinstrumenten bei wem wann erfasst werden? ! Durchführung der Evaluation. ! Interpretation. ! Mitteilung der Evaluationsergebnisse. Erfolgserlebnisse ihrer Klienten haben Mediatoren selbstverständlich nur partiell unter Kontrolle. Erfolge und Misserfolge im Leben außerhalb des Mediationskontextes spielen selbstverständlich in die Mediation hinein. Mediatoren haben jedoch die Möglichkeit, Erfolgserlebnisse ihrer Klienten über die Mediation selbst zu schaffen. Sie erreichen das, indem sie Anerkennung zollen für die Mitarbeit der Beteiligten gemäß den Regeln der Mediation, z.B. für die Offenlegung der Tiefenstruktur eines Konflikts, für aktives Zuhören, für die Generierung kreativer Lösungsoptionen, für geleistete Perspektivenübernahmen usw. Zum Zweiten können Mediatoren durch eine geschickte Sequentierung der Konfliktthemen ein vergleichsweise leicht zu lösendes Problem an den Anfang stellen, sodass eine erzielte erste Übereinkunft als Erfolgserlebnis wirken kann. Das fördert auch – empirisch bestätigt – die Erfolgserwartung und damit die Mitarbeitsbereitschaft in den nachfolgenden Problempunkten.

!

Entscheidend ist, den Evaluationsplan nicht erst am Ende zu erstellen, sondern ihn gleich zu Beginn des Mediationsverfahrens zu entwickeln, um so die notwendigen Daten im Laufe des Mediationsverfahrens bereits gewinnen und die unterschiedlichen Vorteile der Prozess- und summativen Evaluation ausschöpfen zu können (vgl. Bortz & Döring, 2006 sowie Abschn. 10.5).

Das eigene Vorgehen ist immer im Sinne eines Abgleichs von idealem und praktisch realisierbarem Evaluationsplan zu reflektieren. Allerdings sollte die Evaluation nicht auf die Generierung qualitativer Daten beschränkt bleiben, sondern aus dem gesamten Repertoire an Evaluationsmethoden schöpfen, wobei zentrale Variablen multimethodal zu erheben sind.

9.6 Phase V: Evaluation der Praxis

309

Die Erstellung und Umsetzung eines solchen Evaluationsplans erfordert viel Erfahrung, weshalb sich die Mediatoren immer die Frage zu stellen haben, ob sie über das notwendige Evaluationswissen verfügen oder ob die sinnvolle personale Trennung von Mediator und Evaluator finanziell möglich ist. Es bleibt jedoch unverzichtbar, dass die Mediatoren über ein Grundwissen an Evaluationskenntnissen verfügen, auch um den Evaluator mit den notwendigen Informationen versorgen zu können. Checkliste Phase IV: Evaluation ! Wurden die ausgewählte Lösung und der festgelegte Lösungsweg so umgesetzt, wie schriftlich vereinbart worden ist? ! Ist die Kontrolle der Lösungsimplementation ausreichend langfristig angelegt? ! Wurde eine unabhängige summative und Prozessevaluation des Mediationsverfahrens durchgeführt, die üblichen methodischen Standards entspricht hinsichtlich der Festlegung der Evaluationskriterien, der Entwicklung des Untersuchungsplans, der Durchführung und Interpretation der Befunde? ! Wem sollten die Evaluationsergebnisse in welcher Form mitgeteilt werden?

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9 Ablauf des Mediationsverfahrens

10 Erfolgreiche Mediation: Chancen und Grenzen In den vorhergehenden Kapiteln wurde eine spezifische Konzeption professionalisierter Mediation entwickelt. In diesem abschließenden Kapitel wird zunächst daran erinnert, dass die Vermittlung in Konflikten viele Formen haben kann und dass mediatorische Verfahrensweisen in Gerichts- und Schiedsverfahren in Schlichtungen und generell bei Entscheidungsfindungen mit Gewinn verwendet werden können und sollten. Dann wird die wissenschaftliche Fundierung der Konzeption begründet. Weil das Mediationsverfahren erstens noch neu und die Praxisvarianten nicht standardisiert sind, liegen nur wenige aussagekräftige Evaluationsstudien zu einzelnen Verfahrensvarianten vor. Die vorgestellte Konzeption ist abgeleitet aus psychologischen Konzepten, Theorien und Wissensbeständen aus vielen Forschungsfeldern der empirischen Psychologie, einschließlich angewandter Forschung in bereits länger etablierten Praxisfeldern. In diesem Kapitel werden außerdem einige Kompetenzvoraussetzungen für erfolgreiche Mediation zusammengestellt, und es wird dargestellt, wie Vertrauen in Kompetenz und Fairness der Mediatoren geschaffen werden kann. Entwicklungschancen für Medianten durch Mediationsverfahren werden einzeln benannt, Chancen der Mediationsforschung beschrieben und Grenzen der Mediation werden erörtert. Darüber hinaus erörtern wir in diesem Kapitel die Frage: Was tun, wenn die Mediation scheitert?

10.1

Varianten der Vermittlung in Konflikten

Versuche, in Konflikten zu vermitteln, haben viele Varianten. Sie können sehr unterschiedlich sein hinsichtlich ihrer Ziele, ihrem Umfang, ihrer Gestaltung und den psychologischen Wirkungen, die sie entfalten. Was man heute als Mainstream einer professionalisierten Konfliktmediation bezeichnen kann – ein psychologisch basiertes Konzept hierzu bietet das vorliegende Buch – ist nur eine von vielen Varianten. Mediationen können ! beschränkt sein auf die Vermittlung eines einfachen Kompromisses zwischen divergierenden Ansprüchen, oder sie können eine umfassende Neugestaltung einer Beziehung und Gewinner-Gewinner-Lösungen ermöglichen, ! eine Beilegung durch Fokussierung von Interessen anstreben oder einen Diskurs über die Legitimität divergierender normativer Überzeugungen beinhalten,

10.1 Varianten der Vermittlung in Konflikten

311

in einer Schlichtung bestehen, wie das bei Vergleichen vor Gericht meist versucht wird, oder sie können eine eigenverantwortliche Aushandlung einer Vereinbarung anstreben, ! einem Schiedsverfahren entsprechen, in dem ein Vermittler autoritativ wertend oder mahnend Stellung nimmt (und auf der Grundlage dieser Wertung einen Vorschlag zur Beendigung des Konflikts macht), oder sie können auf autoritative Wertungen verzichten, ! einen Konflikt dadurch zu entschärfen versuchen, dass der Blick auf die künftige Befriedigung von Interessen gerichtet wird, oder dadurch, dass die Konfliktgeschichte aufgearbeitet und der Konflikt beigelegt wird. ! Die Vermittler können alle Aspekte des Konflikts und die Möglichkeiten einer Beilegung aktiv mitgestalten oder können nur ein Setting für Verhandlungen bereitstellen. ! Der in diesem Buch beschriebene Ablauf einer „idealen“ Mediation kann vollständig durchgearbeitet werden oder auf einzelne Schritte beschränkt werden. ! Entscheidungsberechtigte Autoritäten können einzelne Komponenten mediatorischen Arbeitens, z.B. Prinzipien einer guten Kommunikation oder die Prinzipien der → Verfahrensgerechtigkeit oder die Suche nach GewinnerGewinner-Lösungen praktizieren, ohne auf eine Entscheidung zu verzichten. Der Beitrag zur Änderung der Streitkultur variiert mit den unterschiedlichen Zielen, Inhalten und Gestaltungen, aber alle Varianten können einen Beitrag zu sozialem Frieden sein. Die in diesem Buch in einer spezifischen Variante dargestellte Konzeption einer professionalisierten Mediation wird und sollte andere Varianten nicht verdrängen (vgl. Haft & von Schlieffen, 2009). Sie kann aus vielen Gründen auch nicht in allen Konflikten eingesetzt werden, z.B. weil die Zeit für das Verfahren fehlt, weil es nicht bezahlt werden könnte, weil eine oder alle Konfliktparteien weder bereit, noch intellektuell in der Lage wären, das Verfahren zu durchlaufen. Es gibt Konfliktparteien, die auf einem Prozess oder auf einer Entscheidung einer befugten Autorität bestehen. Es gibt andere, die ein klares normativ begründetes Urteil „brauchen“. Und es gibt Konflikte, zu deren Beendigung sich „der Aufwand“ nicht lohnt, bei denen das vollständige Mediationsverfahren nur als exemplarisches Bildungsprogramm Sinn hätte, mit dem Ziel, eine bessere Streitkultur zu erlernen. Anspruchsvolle, professionelle Mediationen sind vor allem in Konflikten wünschenswert, in denen die Parteien eine längere Beziehungsgeschichte haben und eine Fortführung der Beziehung erwarten oder auch wünschen. Das ist so bei Partnerschafts-, Familien-, Nachbarschaftskonflikten, auch bei Konflikten am Arbeitsplatz, in Organisationen, auf der Ebene von Kommunen, zwischen sozialen, z.B. ethnischen Gruppen, oder auch bei internationalen Konflikten. !

312

10 Erfolgreiche Mediation: Chancen und Grenzen

In all diesen Fällen liegt meist nicht ein einzelner, klar umrissener Konflikt vor, wie z.B. bei Zahlungsverzug bei einem Kauf, bei Schadensfällen im Straßenverkehr oder bei Mängelrügen gegen einen Reiseveranstalter. Im Unterschied dazu sind die aktuellen Konflikte meist Teil einer komplexen Konfliktgeschichte, die eine Hypothek für die künftigen Beziehungen darstellt. Die umfassende Bearbeitung ist dann für eine nachhaltige Verbesserung des Beziehungsverhältnisses notwendig.

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Alle Varianten der Mediationen, die zu sozialem Frieden beitragen, sind zu begrüßen. Und in allen Varianten besteht die Chance, dass die Konfliktparteien etwas lernen, das es ihnen ermöglicht, in Zukunft mit Konflikten besser umzugehen.

10.2 Wissenschaftliche Fundierung der Mediationskonzeption Um die Fragen zu beantworten, was erfolgreiche Mediatoren von weniger erfolgreichen unterscheidet, welche Vorgehensweisen empfehlenswert, welche Fallkategorien und welche Parteienkonstellationen schwierig sind, zieht man üblicherweise die vorliegende Evaluationsliteratur heran. Hier darf man sich im Feld der Mediation allerdings noch nicht zuviel versprechen. Denn zum einen ist Konfliktmediation in den meisten Ländern eine junge und noch nicht sehr verbreitete Praxisform. In Deutschland hat sie erst im letzten Jahrzehnt Verbreitung gefunden, in den USA schon 10 bis 20 Jahre früher; in China hat sie eine lange Tradition. Zum anderen ist die Gestaltung dieser Praxis unterschiedlich je nach Feld: Peermediation in Schulen, Scheidungs- und Sorgerechtsmediation, Mediation bei innerbetrieblichen Konflikten, bei Wirtschaftskonflikten, bei Arbeitskonflikten, bei politischen Konflikten auf kommunaler bzw. regionaler Ebene, bei internationalen Konflikten (für einen Überblick vgl. Wall & Lynn, 1993). Heterogene Kultur und Gestaltung der Mediation. Es gibt unterschiedliche Mediationskulturen: Beispielsweise ist in China Mediation durch das konfuzianische Ideal gesellschaftlicher Harmonie geprägt (Wall & Blum, 1991), in den USA im öffentlichen Sektor durch die demokratischen Ideale der Beteiligung und der Autonomie aller Betroffenen (McGillicuddy et al., 1987). Es gibt Unterschiede je nach Ausbildung der Mediatoren, wobei die psychologische sowie juristische Ausbildung in allen genannten Anwendungsfeldern zunehmend institutionalisiert und formalisiert wird (vgl. Bastine et al., 1992; Bastine & Weinmann-Lutz, 1998; Haft & von Schlieffen, 2009). In diesem Buch haben wir eine Konzeption aus verschiedenen Wissensbeständen der Psychologie entwickelt. Es gibt unterschiedliche, auch ideologisch

10.2 Wissenschaftliche Fundierung der Mediationskonzeption

313

verfestigte Auffassungen über die Rolle der Mediatoren, die von der Forderung nach strikter Zurückhaltung über eine aktiv gestaltende Rolle bis zur Verwischung der Grenze zum Schiedsverfahren reichen (für einen Überblick vgl. Wall & Lynn, 1993). Wie oben dargelegt, gibt es in der praktischen Implementation ein großes Spektrum der Gestaltung, auch in kontingenter strategischer und taktischer Anpassung an die Spezifika eines Konfliktfalls, der Konfliktparteien, der im Verfahren auftauchenden Chancen und Risiken usw. Bei der gegebenen Heterogenität der Verfahrensgestaltung und der Neuheit dieser Praxisform darf nicht viel an gesicherten Erkenntnissen aus der empirischen Evaluationsforschung erwartet werden. Die bereichsübergreifenden Reviews von Kressel und Pruitt (1989), Wall und Lynn (1993), Pruitt und Carnevale (2003) sowie Wall et al. (2001) und im deutschen Sprachraum Bastine und Wetzel (2000) belegen, dass zwischen 60 und 80 Prozent der Verfahren mit einer Vereinbarung abgeschlossen werden. Für einige Verfahrensvarianten liegen Erkenntnisse vor, etwa dass aktive Mediatoren erfolgreicher als zurückhaltende sind, aber das alles ist punktuell. Die Zeit für systematische Vergleiche in großen Metaanalysen ist noch nicht gekommen. Die verwendeten Konzepte zur Beschreibung des Verfahrens und des Verhaltens der Parteien und der Mediatoren sind diskussionsbedürftig. Zum Beispiel ist die sicher bekannteste Liste der von Mediatoren benutzten Taktiken, die Kressel (1972) kategorisiert und dann mit Pruitt überarbeitet hat (Kressel & Pruitt, 1989), allenfalls ausschnittweise überzeugend. Wir sind noch weit entfernt vom Forschungsideal der konzeptuell überzeugenden, theoretisch fruchtbaren, empirisch gesicherten Kategoriensysteme, welche die beobachteten Phänomene und Handlungsweisen reliabel zu beschreiben erlauben. Relevanz der Psychologie. Dieses Buch enthält viele programmatische Aussagen zur Relevanz von psychologischen Forschungsfeldern, Theorien und Befunden für die Mediationspraxis. Sie sind begründete Empfehlungen an Praktiker, die Relevanz dieser Inhalte für die Bewältigung ihrer Aufgaben zu erwägen und mit Methoden der formativen und summativen Prozessevaluation von Einzelfällen zu bewerten. In einer Reflexion darüber, welche Kompetenzen Mediatoren erwerben sollten, scheinen uns diese programmatischen Aussagen gegenwärtig überzeugender als die Beschränkung auf punktuelle Befunde der spezifischen Evaluationsforschung. Daneben werden im folgenden Überblick auch Generalisierungen aus anderen Praxisfeldern integriert, in denen Schlüsselkompetenzen verlangt und Trainingsprogramme für deren Erwerb entwickelt werden, etwa Trainings zur Verbesserung der Kommunikationskompetenz (z.B. Günther & Sperber, 2008; Wiedemann et al., 1994) oder zur Nutzung der Kreativitätspotentiale (z.B. Klauer, 2001). Auch die umfangreiche Literatur zu Therapeutenmerkmalen ist heranzu-

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10 Erfolgreiche Mediation: Chancen und Grenzen

ziehen (z.B. Baumann & Perrez, 1998). Schließlich ist das Erfahrungswissen, das sich in der Mediationsliteratur über Merkmale und Kompetenzen „guter“ Mediation findet, heranzuziehen (z.B. Dulabaum, 2009).

10.3 Voraussetzungen erfolgreicher Mediation Kompetenzanforderungen an Mediatoren sind sachlich zu begründen, und zwar von den Aufgaben und Problemen her, die einer Profession gestellt werden (vgl. auch Bowling & Hoffman, 2003; Bush & Baruch, 1999; von Schlieffen, 2010). In Kapitel 9 wurden wichtige Aufgaben im Mediationsverfahren spezifiziert. Auch diese differenzierte Zusammenstellung ist nicht vollständig. Zum Beispiel sind wir nicht explizit auf die Aufgabe eingegangen, die Konfliktparteien zu überzeugen, dass Mediation ein erfolgversprechender Weg der Konfliktbeilegung ist (was bei wachsender Bekanntheit und Akzeptanz des Verfahrens in der Gesellschaft ein geringeres Problem als heute sein sollte), auch nicht explizit auf die kontinuierliche Aufgabe der Gewinnung und Erhaltung des Vertrauens der beteiligten Parteien, Vertrauen sowohl in die Allparteilichkeit als auch in die Kompetenzen zur effizienten Gestaltung des Verfahrens. Wir wollen den differenzierten phasenspezifischen Katalog von Aufgaben hier nicht wiederholen, sondern einige Kategorien von Aufgaben herausgreifen, die im gesamten Prozess zu bewältigen sind.

10.3.1 Aufbau von Vertrauen Mediatoren brauchen das Vertrauen der Parteien (1) in eine gerechte Führung des Verfahrens und (2) in die Kompetenz, eine akzeptable, nachhaltige Lösung zu erarbeiten. Was sind die Quellen für den Aufbau von Vertrauen? Sicher kann der erworbene Ruf, sofern er den Parteien bekannt ist, einen Vertrauensvorschuss begründen. Im Übrigen muss Vertrauen im aktuellen Mediationsverfahren erworben bzw. bestätigt werden. Vertrauen in faire Verhandlungsführung. Mediatoren müssen das Vertrauen der Parteien gewinnen, dass sie das Verfahren fair führen. Das wird ihnen gelingen, wenn sie die formalen Prinzipien der Verfahrensgerechtigkeit und Faktoren der erlebten Verfahrensgerechtigkeit (vgl. Abschn. 5.4.5) beachten. Außerdem müssen sie möglichen Fehlinterpretationen ihrer Allparteilichkeit vorbeugen, indem sie erläutern, dass sie gegebenenfalls eine Partei unterstützen werden und wie diese Unterstützung zu verstehen ist. Zwei Aspekte haben sich empirisch immer wieder als zentral herausgestellt:

10.3 Voraussetzungen erfolgreicher Mediation

315

(1) Die Parteien müssen gleiches Gehör bekommen. Wir gehen weiter und fordern: Sie müssen sich verstanden fühlen und den Eindruck haben, Einfluss auf das Verfahren nehmen zu können (vgl. Thibault & Walker, 1975; Greenberg & Folger, 1983). (2) Die Parteien müssen sich respektvoll behandelt erleben. Für beide Aspekte sind die Kommunikationsregeln von Rogers und die darauf aufbauenden Regeln des aktiven Zuhörens hilfreich (vgl. Abschn. 8.4.1). Die Parteien werden sich verstanden fühlen, wenn ihre Sichtweisen angemessen und mit einer wertschätzenden Haltung der Mediatoren reformuliert werden, wobei Artikulationshilfen durch die Mediatoren durchaus die günstige Wirkung bekräftigen. Schließlich ist für die Bildung und Wahrung von Vertrauen auf die formative Evaluation hinzuweisen. Bei einer regelmäßigen Evaluation der einzelnen Sitzungen werden Störungen des Vertrauens erfasst, deren Gründe damit ermittelt und beseitigt werden können. Vertrauen in effiziente Verhandlungsführung. Auch das Vertrauen in die effiziente Verfahrensführung setzt das Erleben voraus, vom Mediator verstanden zu werden. Zusätzlich ist allerdings die souveräne Bewältigung der vielen anstehenden Aufgaben und Probleme, die im folgenden Abschnitt nochmals umrissen werden, entscheidend. Wichtig für die Vermittlung von Vertrauen in die Kompetenz der Mediatoren sind Leistungen, welche die Parteien selbst nicht erbringen können, z.B. ! die klare Artikulation von Positionen, Anliegen und Emotionen, ! die Strukturierung des emotionalisierten Chaos sich überlagernder Konflikte, ! die Aufdeckung von Tiefenstrukturen der Konflikte, ! die Formulierung von Zielen, ! die Idee von Gewinner-Gewinner-Lösungen, ! die Aufdeckung von „hidden agendas“, d.h. verdeckter Ziele der Teilnehmer, ! die Vermittlung der Perspektive, dass in der Konfliktbearbeitung Entwicklungschancen liegen.

10.3.2 Kompetenzen der Problembewältigung Mediatoren brauchen nicht nur das Vertrauen der Parteien, sondern souveräne Kompetenzen der Problembewältigung. Als erstes wollen wir die Strukturierungs- und Formulierungsleistungen nennen: Die Mediatoren müssen die Ziele der Mediation insgesamt und die Ziele jeder Mediationsphase klar formulieren, z.B. Konflikte und Probleme in klarer Struktur verständlich herausarbeiten und eine Sequentierung der Bearbeitungsschritte vorschlagen und erläutern.

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10 Erfolgreiche Mediation: Chancen und Grenzen

Um dies zu leisten, ist ein breites Repertoire an Konflikt- und Problemhypothesen erforderlich, und das heißt Sachkenntnisse im jeweiligen Konfliktfeld. Die Klärungs- und Strukturierungsleistung schafft Vertrauen in das Gelingen, was auch in der Evaluationsforschung als positives Momentum belegt ist (Lim & Carnevale, 1990). Effiziente Führung ist nur möglich durch das Erkennen und Meistern von Risiken, z.B. Dämpfung von Eskalierungen, Umgang mit heftigen Emotionen und Feindseligkeit, Umgang mit manipulativen Strategien einer Partei, Relativierung rigider normativer Positionen, Auflösung von Kommunikationsblockaden zwischen den Parteien, aktives Einbringen von Lösungsoptionen, wenn die Parteien selbst kein breites Spektrum von Optionen generieren. Um dies leisten zu können, brauchen Mediatoren Wissen über Emotionspsychologie, über empirische Gerechtigkeitsforschung, über die Sozialpsychologie manipulativer Interessendurchsetzung (um solche Versuche einer Partei zu durchschauen und zu verhindern) sowie ein Repertoire an geeigneten Interventionstaktiken. Flexibilität und Spontaneität. Der Mediationsprozess erfordert besonders viel Flexibilität und Spontaneität der Mediatoren. Im Falle einer verbalen Attacke durch eine Konfliktpartei könnten z.B. folgende Handlungsalternativen hilfreich sein: ! die Attacke als Ausdruck von Empörung interpretieren und im Gespräch versuchen, die Empörung zu verstehen, ! die in einer Attacke enthaltenen Sachargumente versachlichen durch Reformulierung in nicht emotionalem Ton und anschließend zum nächsten Diskussionspunkt weiterleiten, ! Metakommunikation über die Regeln des Umgangs miteinander (Schulz von Thun, 2011; Watzlawick et al., 1967), ! die eigene emotionale Reaktion als Ich-Botschaft verbalisieren, z.B. Überraschung über diesen emotionalen Ausbruch ausdrücken. Diese Strategien dienen dazu, die Situation zu kontrollieren und sie nicht entgleiten zu lassen. Zur Umsetzung dieser Taktiken stehen zahlreiche Moderationstechniken zur Verfügung, die in vielen anwendungsbezogenen Kontexten erfolgreich erprobt wurden (Redlich, 1996). In der Mediationsliteratur sind mehr als 100 konkrete Taktiken beschrieben und kategorisiert worden (Wall & Lynn, 1993; Kressel & Pruitt, 1989); Listen, die man mit Gewinn durchsehen kann. Die kontingente, d.h. situationsadäquate aktive Intervention mit solchen Taktiken hat sich in der Mediationsforschung als effektiv erwiesen (für einen Überblick vgl. Pruitt & Carnevale, 2003): Zum Beispiel ist eine autoritative Unterbrechung eskalierender Feindseligkeiten effektiv, während autoritative Interventionen kontraproduktiv sind, wenn die Parteien kooperationsfähig sind.

10.3 Voraussetzungen erfolgreicher Mediation

317

Divergierende Sichtweisen zusammenbringen. Die zentrale Herausforderung einer erfolgreichen Leitung von Mediationsverfahren besteht darin, divergierende Informationen und Sichtweisen miteinander in Beziehung zu setzen. In allen Phasen des Mediationsprozesses sind jeweils die verschiedenen Perspektiven der am Konflikt beteiligten Partner zusammenzubringen. In der Konfliktanalyse sind beispielsweise folgende Fragen zu beantworten: Wie sind die Konfliktpartner untereinander vernetzt? Welche Koalitionen bestehen? In welchen Aspekten stimmen die Sichtweisen der Konfliktpartner überein, in welchen divergieren sie? Wie kommen diese Divergenzen zustande? Sind diese unterschiedlichen Sichtweisen intrinsisch motiviert (z.B. durch bewusste Verzerrungstendenzen) oder extrinsisch verursacht (z.B. durch mangelnde Informationen)? Wie unterscheiden sich die objektiven Daten zum Konfliktgegenstand von den subjektiven Sichtweisen der Konfliktpartner? Wie ist mit etwaigen Unterschieden umzugehen? Welche Unterschiede sollen zu welchem Zeitpunkt transparent gemacht werden? Wie sollte die Argumentationslinie über diese Unterschiede oder auch über Hypothesen zu ihrem Zustandekommen geführt werden? Vernetzt denken können. Die Beantwortung dieser Fragen erfordert von Mediatoren vernetztes Denken bzw. die Fähigkeit zu komplexem Problemlösen. Bei ihnen laufen die Informationen zusammen, sie müssen diese ordnen, in Beziehung zueinander setzen und auch in ihrer Bedeutung und hinsichtlich ihrer Validität bewerten. Auf der Grundlage dieser Informationsaufnahme und -verarbeitung sind sodann Entscheidungen für das weitere Vorgehen abzuleiten. Die Fähigkeit zu vernetztem Denken bzw. komplexem Problemlösen lässt sich trainieren (für einen Überblick vgl. Hussy, 1998). In der Psychologie wurden eine ganze Reihe von → Heuristiken zur systematischen Problemanalyse bei komplexen Randbedingungen entwickelt. Darüber hinaus wird diese Art des Denkens in vielen Anwendungsbezügen trainiert, sodass die Psychologie auch hier besondere Expertise vorweisen kann.

10.3.3 Die Kompetenz, Lösungsoptionen zu generieren Entscheidend für ein gutes Mediationsergebnis ist Erweiterung des Betrachtungs- oder Lösungsfeldes durch Bewusstmachung aller wichtigen Anliegen, durch Einbezug der Anliegen wichtiger Dritter und durch eine kreative Generierung von Lösungsoptionen (vgl. Abschn. 7.2). Hier sind Kenntnisse der Motivationspsychologie, der Kreativitätspsychologie und der Psychologie der Selbstkonzepte und Selbstwahrnehmung hilfreich. Denken in alternativen Sichtweisen. Mediatoren werden meist dann auf den Plan gerufen, wenn der Konflikt so verfahren ist, dass eine Lösung des Konflikts

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10 Erfolgreiche Mediation: Chancen und Grenzen

ohne fremde Hilfe nicht mehr möglich erscheint. Das Problem wird einseitig konstruiert, und der wahrgenommene Lösungsraum ist so eingeschränkt, dass keine der diskutierten Lösungen akzeptabel erscheint. Aus diesem Grunde ist es notwendig, dass sowohl bei der Problemrekonstruktion (dem Ist-Zustand) als auch bei der Lösungsgenerierung (dem Soll-Zustand) in alternativen Sichtweisen gedacht wird. Jedes Problem kann unterschiedlich wahrgenommen, rekonstruiert oder akzentuiert werden. Dieses Denken in Alternativen wurde bereits bei der Tiefenstrukturanalyse gezeigt. Ebenso bestehen immer alternative Lösungen sowie alternative Wege, um zu diesen Lösungen zu gelangen. Daher ist es in allen Phasen des Mediationsprozesses notwendig, Zugriff auf alternative Denk- und Handlungsstrategien zu haben. Um Problemwahrnehmungen umdeuten und Beschränkungen wahrgenommener Lösungsräume erweitern oder aufheben zu können, ist zunächst aufseiten der Mediatoren Kreativität erforderlich, da sie den Mediationsprozess leiten und hohen Einfluss auf seine Gestaltung haben. Sie haben in besonderem Maße Vorbildfunktion und sind damit verantwortlich, kreatives Denken in alternativen Problem- und Lösungskonstruktionen vorzuleben. Darüber hinaus müssen Mediatoren jedoch auch fähig sein, das kreative Potential der Konfliktpartner freizulegen und zu fördern. Dies geschieht nicht nur durch ihr modellhaftes Handeln, sondern auch durch Rückgriff auf Kreativitätstheorien, aus denen sich auch konkrete Techniken zur Kreativitätsweckung ableiten lassen (vgl. Abschn. 7.3.2). Auf Nachhaltigkeit der Übereinkunft achten. Erweiterungen des Betrachtungsund Lösungsfeldes sind auch entscheidend für die Nachhaltigkeit der erzielten Übereinkunft. Die Übereinkunft muss gerecht sein in der Überzeugung der Parteien. Sie muss mit den Selbstkonzepten der Parteien vereinbar sein, sonst bleibt ein Stachel, der zu einem Wiederaufleben der Konflikte führen kann. Sie muss auch für betroffene Dritte eine gute Lösung sein, sonst wird sie von dort infrage gestellt. Hinzuzufügen ist, dass sie in justiziablen Fällen im Wissen um die Rechtsansprüche getroffen werden sollte, weil Informationen über Rechtsansprüche im Nachhinein die Bewertung einer Übereinkunft verändern können. Von besonderer Bedeutung für die Nachhaltigkeit ist – neben der wahrgenommenen Verfahrensgerechtigkeit – das Erleben der Parteien, aktiv an der Erarbeitung der Übereinkunft mitgewirkt und frei und ohne Nötigung zugestimmt zu haben, wie das aus der Psychologie der Einstellungsänderung ableitbar ist (Bierhoff, 2006) und durch die Evaluationsforschung bestätigt wird (Pruitt et al., 1993). Dass das Ergebnis einer Vereinbarung als fair und gerecht wahrgenommen werden muss, versteht sich von selbst. Hingewiesen sei hier nochmals darauf, dass Parteien auch Ergebnisse akzeptieren, die deutlich unter

10.3 Voraussetzungen erfolgreicher Mediation

319

ihren anfänglichen Erwartungen und Ansprüchen liegen, wenn sie Verfahrensgerechtigkeit erleben (vgl. Abschn. 5.4.5).

10.3.4 Emotional intelligentes Handeln Um einen Konfliktfall erfolgreich zu mediieren, bedarf es ausgeprägter emotionaler Intelligenz und hoher emotionaler Stabilität (vgl. Goleman, 2007), da die meisten Konflikte emotional erlebt und auf emotionaler Ebene ausgetragen werden (vgl. Abschn. 6.3). Folglich werden auch Mediatoren mit diesen Emotionen konfrontiert. Sie sollten diese Emotionen der Konfliktpartner nicht unterdrücken, sondern zusammen mit ihnen reflexiv bearbeiten können und sie diagnostisch nutzen. Gleichzeitig dürfen sich Mediatoren jedoch nicht emotional auf das aktuelle Geschehen einlassen oder sich zu emotionalen Gegenreaktionen verleiten lassen. Hier bedarf es professioneller Distanz, etwa dadurch, dass die Perspektive des „Feldherrenhügels“ eingenommen wird: Der „Feldherr“ kann sich einen Überblick über die Lage verschaffen, ohne Teil des aktuellen Konfliktgeschehens zu sein (Schulz von Thun, 2011). Eine solche Perspektive ermöglicht das Erkennen emotionaler Abläufe und erleichtert zugleich die Steuerung eigenen emotionalen Erlebens. Hilfreich ist nicht nur ein sozialer, sondern auch ein gefühlsmäßig guter Rapport zu den Konfliktpartnern. Ohne Mediation als Psychotherapie misszuverstehen, sollte doch erwähnt werden, dass emotionale Intelligenz und Stabilität in der therapeutischen Evaluationsforschung unter dem Stichwort „Persönlichkeitsmerkmale von Therapeuten“ diskutiert wird (vgl. Beutler et al., 1994). Zwar wird der Ansatz, Therapieerfolge auf allgemeine Therapeutenmerkmale zurückzuführen, in der therapiebezogenen Evaluationsforschung mittlerweile sehr kritisch bewertet, weil dabei andere Faktoren, wie Klientenmerkmale oder Kontextbedingungen nicht berücksichtigt werden. Dennoch gibt es Belege, dass emotionale Intelligenz bzw. Stabilität, zu denen etwa die recht gut untersuchte Angstfreiheit des Therapeuten zählt, grundsätzlich positiv wirken (vgl. Baumann & Perrez, 1998; Beutler et al., 1994). Diese positive Wirksamkeit wird vor allem auf Modellwirkung der Therapeuten und des therapeutischen Handelns zurückgeführt. Daher nimmt der Umgang mit eigenen Emotionen und den Emotionen anderer sowie das Erkennen von Projektions- und Übertragungsprozessen in allen etablierten psychotherapeutischen Schulen und Ausbildungen einen zentralen Stellenwert ein. Diesbezüglich ist eine analoge Übertragung auf Mediatoren durchaus angezeigt. Dies bedeutet, dass Mediatoren zwar echtes Interesse an der kooperativen Lösung des Konflikts haben und ihr Handeln nach bestem Wissen und Gewissen auf dieses Ziel ausrichten, jedoch letztlich nicht auf diesen Erfolg angewiesen

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10 Erfolgreiche Mediation: Chancen und Grenzen

sein sollten. Sonst droht die Gefahr, dass sie in das Konfliktgeschehen hineingezogen werden und die notwendige professionelle Distanz verlieren, die für das Erkennen von Zusammenhängen und das Generieren alternativer Betrachtungsund Lösungsweisen notwendig ist (vgl. Abschn. 7.2).

10.3.5 Sicherheit in sozialen Situationen und Freude am Umgang mit Menschen Eine andere wesentliche Variable, die sich als wichtige Therapeutenvariable erwiesen hat, ist die Sicherheit in sozialen Situationen (vgl. Baumann & Perrez, 1998; Beutler et al., 1994). Das Ausstrahlen von Sicherheit hat auf Klienten eine direkte positive Wirkung, etwa in Form von Beruhigung. Die erlebte und kommunizierte Sicherheit eines Mediators in sozialen Situationen ist mindestens von so hoher Bedeutung wie diejenige eines Therapeuten. Im Gegensatz zu therapeutischen Aufgaben im engeren Sinne sind viele Mediationsverfahren in weitaus komplexere soziale oder gesellschaftliche Kontexte eingebunden, in denen sich Mediatoren sicher bewegen können müssen. Dabei können die sozialen Settings oder Milieus sehr unterschiedlich sein. Je sicherer sich Mediatoren in diesen unterschiedlichen Kontexten bewegen, desto besser sollte es auch gelingen, sich zu behaupten und den notwendigen positiven Rapport mit allen am Konflikt beteiligten Parteien aufzubauen. Eine hilfreiche Variable ist dabei sicher die Freude am Umgang mit Menschen. Sie ist letztlich auch aus dem Grund wichtig, um die Basisvariablen der Kommunikation (vgl. Abschn. 8.2.2) – insbesondere die wertschätzende Haltung – überhaupt realisieren zu können.

10.3.6 Kenntnisse über Evaluationsmethoden Über die bisher diskutierten fachlichen Merkmale hinaus benötigen „gute“ Mediatoren methodisches Wissen, das ihnen ermöglicht, ihr Vorgehen sowie den Mediationserfolg auf verschiedenen Ebenen zu evaluieren. Dazu sollten bei allen Vermittlungsprozessen verschiedene Evaluationsmethoden (z.B. Prozess- und summative Evaluation) miteinander kombiniert werden (vgl. Abschn. 9.6). Dies gilt grundsätzlich für alle Mediationsverfahren, ganz besonders aber für jene Prozesse, die sich über längere Zeit erstrecken. Gleichwohl werden in der Praxis auch die längeren Mediationsverfahren lediglich summativ evaluiert, und auch bei dieser Form der Evaluation werden die methodischen Möglichkeiten längst nicht ausgeschöpft (vgl. Abschn. 10.5). Häufig ist die Evaluation auf die Erfas-

10.3 Voraussetzungen erfolgreicher Mediation

321

sung weniger objektiver Daten beschränkt, etwa bei der Frage, ob eine außergerichtliche Einigung erreicht wurde oder nicht. Eine Follow-up-Erhebung, mit deren Hilfe sich die langfristigen Effekte der Mediation bewerten ließen, steht zumeist völlig aus. Methodische Mängel. Findet eine zusätzliche Prozess- bzw. formative Evaluation statt, so ist auch diese häufig mit methodischen Mängeln behaftet. Sie ist in vielen Fällen nicht – wie es idealerweise erforderlich ist – multimethodal angelegt, sondern auf einige qualitative Daten beschränkt (für einen Überblick über Evaluationsmethoden vgl. Fisseni, 2004). Diese werden beispielsweise in Feedbackrunden der Teilnehmer des Mediationsverfahrens gewonnen. Dabei entsprechen die Datenerhebung und -auswertung nicht dem „state of the art“: Die Äußerungen werden beispielsweise nicht transkribiert und systematisch – etwa durch zwei unabhängige Beurteiler – ausgewertet, sondern in der Praxis verlassen sich Mediatoren zumeist auf ihre persönlichen Eindrücke, die unter anderem durch Erinnerungsfehler, Erwartungen und Interpretationen des Gehörten verzerrt sind. Methodische Chancen. Quantitative Verfahren, wie reliable Fragebögen, werden selten eingesetzt, und wenn schriftliche Befragungen durchgeführt werden, fehlt häufig das nötige methodische Know-how, um reliable Erfassungsinstrumente zu entwickeln. Die Neuentwicklung spezifischer Evaluationsfragebogen ist in vielen Feldern notwendig, da standardisierte Verfahren leider erst für wenige Mediationsfelder vorliegen, wie etwa das Heidelberger Dokumentationssystem DoSys von Bastine und Weinmann-Lutz (1998) für die Qualitätssicherung und Evaluation der Trennungs- und Scheidungsmediation. Auch entwickelte Barbian (1993) einen detaillierten Fragenkatalog, der zur Evaluation verschiedener Fallstudien im Bereich neuer umwelt- und technologiepolitischer Entscheidungsverfahren genutzt werden kann und der Rückschlüsse darüber ermöglicht, von welchen Bedingungen ein Erfolg abhängen könnte (wie Zeitpunkt des Einbezugs von Entscheidungsträgern). Für die Evaluationsaufgaben bietet die Psychologie insgesamt ein profundes Wissen an Planungs-, Erhebungs-, Auswertungs- und Interpretationstechniken, das in vielen Anwendungskontexten bereits erfolgreich erprobt wurde (vgl. Fisseni, 2004). Dies betrifft z.B. die testtheoretisch basierte Auswahl an vorhandenen Messinstrumenten oder die möglicherweise notwendige Modifikation oder Erstellung eines Instruments (z.B. einer Skala zur Messung kommunikativer Fähigkeiten). Dies umfasst aber auch die Fähigkeit, mehrere Messmethoden einzusetzen (z.B. Fragebogen, das Führen halbstrukturierter Interviews sowie Beobachtungen), die Befunde zu interpretieren und in Beziehung miteinander zu setzen. Mit diesen Fähigkeiten sind die Mediatoren ausreichend gerüstet, um die Evaluationsbefunde souverän zu kommunizieren und so dazu beizutragen,

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10 Erfolgreiche Mediation: Chancen und Grenzen

dass evaluierte Mediationspraxis über den Einzelfall hinaus auch nach außen dringt (vgl. Abschn. 10.5).

10.3.7 Sind soziodemographische Merkmale und Berufserfahrung wichtig? Aussagen über soziodemographische Merkmale guter Mediatoren sind grundsätzlich kritisch zu bewerten, weil diese Merkmale keinen eigenen Erklärungswert haben, sondern allenfalls über Korrelationen mit psychologischen Variablen indirekt Erklärungswert erhalten können, die allerdings meist sehr niedrig sind. Ein „nicht zu junges Alter“ der Mediatoren wird z.B. für politische Mediationskontexte empfohlen, weil älteren Mediatoren aufgrund ihrer Lebens- und Berufserfahrung eher Vertrauen geschenkt werde. Die empirischen Belege sind schwach und anzuzweifeln, solange die Vertrauenswürdigkeit vermittelnden Faktoren nicht besser bekannt sind. Statt unbelegte Annahmen über die meist nicht änderbaren soziodemographischen Merkmale zu machen, sollte man sich mit erlernbaren Kompetenzen befassen. Auch die psychotherapeutische Forschung zeigt, dass sich kaum verallgemeinerbare Aussagen zu günstigen oder ungünstigen soziodemographischen Therapeutenvariablen machen lassen. So resümieren beispielsweise Baumann und Perrez (1998) auf der Grundlage der Metastudie von Beutler (Beutler et al., 1994) folgende Aussage: „Für die Variablen Alter, Geschlecht und ethnische Zugehörigkeit … liegen keine einheitlichen Befunde vor. Es scheint aber, dass Ähnlichkeit zwischen Patient und Therapeut in diesen Variablen – wenn auch keinen zentralen, so doch einen förderlichen Einfluss auf die Therapie ausübt.“ (Baumann & Perrez, 1998, S. 403) Ein Wort sei noch zur Berufserfahrung gesagt, die man als besonders wichtig ansehen könnte. Abermals sei auf die empirische Psychotherapieforschung verwiesen (vgl. Stein & Lambert, 1984): Zwar schreiben Therapeuten der eigenen Erfahrung hohen Einfluss auf ihre therapeutische Entwicklung zu (vgl. Margraf & Baumann, 1986), doch Beutler und Mitarbeiter (1994) kommen zu dem Schluss, dass die Dauer der Therapieerfahrung kein bedeutsamer Prädiktor für Therapieerfolg ist.

10.4 Konfliktmediation als Entwicklungschance Probleme und Konflikte sind immer auch mitbedingt durch persönliche Überzeugungen, Eigenschaften, Einstellungen, Ansprüche, Inkompetenzen usw. der

10.4 Konfliktmediation als Entwicklungschance

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Klienten selbst. Problembewältigung setzt deshalb immer auch Veränderungen und Entwicklungen der Klienten voraus: neue Erkenntnisse über sich, über Interaktionspartner und über „die Welt“, neue Kompetenzen, die Änderung von Überzeugungen, Einstellungen, Sichtweisen usw. Psychologische Arbeit mit Klienten ist daher immer auch Entwicklungs- und Veränderungsarbeit. Das Selbstverständnis der Psychologen. In vielen Berufssparten können die Experten sagen: „Ich löse Ihr Problem, ich mache das für Sie.“ Auch Rechtsanwälte können das in vielen Rechtsstreitigkeiten sagen. Was wollen hingegen Psychologen im Kontakt mit Klienten erreichen, die mit persönlichen und sozialen Problemen (die auch Konflikte umfassen) Beratung und Hilfe benötigen? Psychologen gehen in ihrem Selbstverständnis davon aus, nicht Konflikte oder andere Formen von Problemen zu „heilen“ oder für andere zu lösen, sondern andere zu begleiten und zu beraten. Sie wollen damit letztlich ihren Klienten helfen, dass diese ihre Probleme selbst bewältigen können. Die Probleme können die Klienten mit sich selbst haben oder mit anderen, mit Partnern und Angehörigen, mit Familienmitgliedern, mit Kollegen und Vorgesetzten im Beruf und in vielen anderen Kontexten (vgl. Abschn. 4.1). Dieses Selbstverständnis der Psychologen ist tief im Fach verwurzelt und zeigt sich auch in vielen anderen Anwendungsfeldern psychologischen Wissens, etwa der psychologischen Psychotherapie, der Beratung, Supervision etc. Die implizite oder explizite Botschaft von Psychologen an ihre Klienten lautet dabei: Erkenne Dich besser und verändere Dich so, dass Du Deine Probleme mit Dir, mit anderen, „mit der Welt“ besser bewältigen kannst. Das gilt auch für die Klärung und Beilegung von Konflikten. Insofern fallen Konfliktmediationen eher in das typische Arbeitsmodell der Psychologen als in das typische Arbeitsmodell anderer Professionen, etwa der Rechtsanwälte. Eine Reflexion über Entwicklungsgewinne sollte daher regelmäßig in der summativen und formativen Evaluation vorgenommen werden. Das schafft Bewusstsein für das neu erworbene Wissen und für neue Einstellungen und Kompetenzen. Diese werden damit mental verfügbar und damit wirksam im Leben der Medianten. Konflikte schaffen Probleme unterschiedlichster Art, die von den Beteiligten nicht leicht bewältigt werden können. Sie können Krisen und Fehlentwicklungen auslösen, sie können krank machen. Sie haben oft hohe Kosten: materielle, psychische, soziale. Sie können über lange Zeit die Kräfte und Ressourcen der Beteiligten binden, sie können zu unkontrollierbarem Streit eskalieren, in dem die Schädigung des Gegners subjektiv wichtiger ist als die eigenen Verluste. Beziehungen können „unheilbar“ zerbrechen, die Ressourcen einer oder beider Seiten können völlig erschöpft werden.

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Produktive Nutzung von Konflikten. Das muss nicht so sein. Konflikte können sehr positive Entwicklungen anstoßen, können in sehr produktiver Weise bearbeitet werden. Die Beziehung kann verändert oder gefestigt werden. Die Parteien können anlässlich eines Konflikts vieles lernen, insbesondere unter der Anleitung guter Mediatoren. Die Psychologie ist eine Schatztruhe für eine produktive Gestaltung von Mediationen: Sie bietet Wissen über konstruktive und destruktive Kommunikation, zum Verstehen und zur Steuerung von problematischen Emotionen, über dysfunktionale Urteilsschemata, über problematische Manipulationsstrategien, etwa zur Erzeugung einseitiger Sympathie, was die Neutralität der Mediatoren gefährdet, zur kreativen Sammlung von Lösungsoptionen, auch zu Grundfragen der Mediation, etwa zur Analyse von Konflikten. Wenn daher in einer Mediation letztlich nur ein aktueller Konflikt in der Form beigelegt wird, dass gegenseitige Blockaden aufgegeben und Feindseligkeiten reduziert werden, die Vergeltungswünsche motivieren und zu Konflikt provozierenden Deutungen des Verhaltens der anderen Seite disponieren, ist das schon ein Erfolg. Die Entwicklungspsychologie weist auf die Bedeutung von Krisen über die gesamte Lebensspanne hin: Ihre Folgen hängen davon ab, ob sie gemeistert werden oder nicht. Mediation bietet in der aktiven facettenreichen Bearbeitung eines konkreten Konflikts weitergehende Chancen auf nachhaltige Entwicklungsgewinne, das heißt auf Erwerb von Einsichten und Wissen, von Weisheit und Kompetenzen, die über den aktuellen Konflikt hinaus zu einer selbstständigen produktiven Gestaltung der sozialen Beziehungen, zu einer kompetenten und kultivierten Bearbeitung sozialer Konflikte beitragen (Pruitt et al., 1993). Auf die Entwicklungschancen durch soziale Konflikte haben Folger und Jones (1994) hingewiesen und mit Fokus auf diese Möglichkeiten das Konzept der transformativen Mediation entwickelt (Bush & Folger, 2005; DörflingerKhashman, 2010). Einige der Entwicklungschancen seien nachfolgend zusammengestellt. Als Vorbemerkung sei nochmals betont, dass Mediation nicht nur hinsichtlich der Frage zu bewerten ist, ob der aktuelle Konflikt zufriedenstellend beigelegt wurde oder nicht. Darüber hinaus ist die Frage zu stellen, was die Parteien anlässlich der Konfliktbearbeitung in der Mediation gelernt haben. Die Mediation als Erfahrungsmöglichkeit kann wesentlich wichtiger sein als das Ergebnis bezüglich des konkreten Konflikts. Dass die Medianten das auch so sehen könnten, kann aus Folgendem geschlossen werden: In Evaluationsstudien wird regelmäßig berichtet, dass die Zufriedenheit mit dem Verfahren nicht an einen erfolgreichen Abschluss gebunden ist (vgl. Ittner & Kals, 2009). Was im Einzelnen erfahren und gelernt wurde, wurde bisher kaum differenziert erfragt. Es können aber Hypothesen darüber aus den skizzierten Verfahrensprogrammen der Mediation abgeleitet werden. Welche Entwicklungsgewin-

10.4 Konfliktmediation als Entwicklungschance

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ne sind in Mediationen möglich, sind anzustreben und sollten den Medianten bewusst gemacht werden? Wobei die nachfolgenden Dimensionen nicht voneinander unabhängig sind, sondern sich überschneiden und wechselseitig bedingen können. Gewinn an Selbsterkenntnis. Jede gute Mediation trägt zur Selbsterkenntnis der Beteiligten bei. Die Medianten lernen einiges über sich selbst, reflektieren ihre wichtigen Anliegen (Interessen, Motive, Lebensziele, Wertorientierungen) und normativen Überzeugungen (Sichtweisen über Recht, Moral, Gerechtigkeit, Anstand, positionale und allgemeine Pflichten), erkennen ihre Stärken und Schwächen (z.B. hinsichtlich Selbstsicherheit), erleben bewusst ihre Ansprüche und Empfindlichkeiten. Sie lernen, dass diese konfliktträchtig und somit auch für die Entstehung, Bewertung und Lösung des Konflikts relevant sein können. Das gilt auch für die Einstellungen zu anderen, für Sympathien, Antipathien, Vorurteile, für Vertrauen und Misstrauen. Dieses sind wichtige Teile der persönlichen Identität, zu der das eigene Handeln und Werten und die Selbstdarstellung gegenüber anderen konsistent sein sollte. Diese Selbsterkenntnisse resultieren aus der Analyse der Probleme, Konflikte, den aufkommenden Emotionen, aber auch daraus, wie man selbst von der anderen Seite gesehen wird. Die Wahrnehmung des Selbst durch andere ist eine wichtige Quelle der Selbsterkenntnis, mit der man sich auseinandersetzen sollte, auch wenn diese Wahrnehmungen nicht schmeichelhaft sind und spontan als falsch zurückgewiesen werden. Vielleicht sind sie ein Anlass, über Änderungen nachzudenken. Gewinn an Wissen. Mediation bietet auch Gelegenheit, konkretes Wissen in verschiedenen Feldern zu erwerben, z.B. Wissen über die Rechtslage und die Rechtsordnung: In grundsätzlich justiziablen Konflikten ist eine differenzierte Rechtsberatung selbstverständlich. Sie vermittelt Einsichten in das relevante Rechtsgebiet. Wenn die Beratung anspruchsvoll ist, wird auch die Möglichkeit von divergierenden juristischen Beurteilungen des Falles angesprochen, wodurch naive Vorstellungen juristischer Laien über die Objektivität der Wirklichkeit und des Bezugs zwischen Rechtsnormen und Wirklichkeit infrage gestellt und korrigiert werden (vgl. z.B. Zippelius, 2011). Das ist auch wichtig für künftige Entscheidungen, ob in Konfliktfällen der Rechtsweg gesucht oder alternative Verfahren der Streitbeilegung erwogen werden. Mediation vermittelt auch Wissen über mannigfaltige Urteilsschemata und Urteilsfehler, wie die Überschätzung von Eigennutz als Motiv der Gegenseite, die „fixed pie“-Annahme, problematische Gerechtigkeitsvorstellungen, die Verfügbarkeitsheuristik, Anker für die Urteilsbildung und viele andere (vgl. Abschn. 9.4.1). Gewinn an sozialen Kompetenzen. Mediationen bieten die Chance zum Erwerb neuer, sozialer Kompetenzen, die das soziale Leben erleichtern, Risiken vermin-

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dern und persönliche Probleme besser zu bewältigen erlauben. Jede Mediation ist ein Modell, wie Konflikte bearbeitet werden können, ein Modell, das bei weiteren Konflikten angewendet werden kann. Damit werden implizit viele nützliche Heuristiken vermittelt, unter anderem die folgenden: ! Heuristiken zum Verständnis von und zur Kommunikation über Emotionen (vgl. Abschn. 6.4 und 6.5), ! Heuristiken zur Klärung des Erlebens von Ungerechtigkeit, das den Kern jeden Konflikts ausmacht, inklusive der Zuschreibung von Verantwortlichkeit (vgl. Abschn. 4.1, 5.6, 6.4 u. 9.3) – durch deren Anwendung können konfliktrelevante normative Überzeugungen geklärt und artikuliert werden, ! Heuristiken, die dazu dienen, Wege aus einer gegenseitigen Blockade und aus einem eskalierten Konflikt zu finden und eine für alle Seiten produktive Lösung zu generieren, wenn statt des Austauschs von Feindseligkeiten und Beeinträchtigungen positive Möglichkeiten des Austauschs erwogen werden (vgl. Abschn. 5.6), ! Heuristiken zur Suche nach Gewinner-Gewinner-Lösungen als produktive Alternative zu allen simplen Kompromissvorstellungen nach dem Muster von Nullsummenspielen. Ihre Anwendung macht jeden Konflikt zu einer Chance (vgl. Abschn. 9.4). Gewinn an kommunikativen Kompetenzen. Kommunikative Kompetenzen sind ein besonders zentraler Teil der sozialen Kompetenzen. Um diese zu vermitteln, demonstrieren die Mediatoren hierfür hilfreiche Kommunikationsformen und -haltungen in der Führung des Verfahrens. Kompetenzen zur Verständigung werden vermittelt. Beispielsweise werden empörte Vorwürfe nicht mit Gegenvorwürfen beantwortet, sondern mit Fragen, um die Gründe und Anlässe der Empörung besser zu verstehen. Kompetente Mediatoren vermitteln Einsichten in kontraproduktive Strategien der Durchsetzung eigener Interessen, in konfliktgenerierende kognitive Schemata, in Voreingenommenheiten und Irrtümer, die Konflikte nähren können und faire, produktive Lösungen verhindern. Die Medianten erlernen dadurch Heuristiken zur Vermeidung kommunikativer Missverständnisse, etwa durch aktives Zuhören (vgl. Abschn. 8.4.1). Fähigkeit zu gegenseitigem Verständnis als Voraussetzung gelingender Kommunikation. Mediation erfordert gegenseitiges Verständnis der Konfliktparteien. Verständnis setzt das Bemühen um Verstehen voraus, z.B. die Bereitschaft, die Sichtweisen, Anliegen und Probleme der anderen Seite anzuhören und rückzumelden, wie man sie verstanden hat, die Bereitschaft, eigene Irrtümer zuzugeben. Dies bedeutet, die Position, die Rolle oder die Perspektive einer anderen Partei einzunehmen, was eine Voraussetzung für jede gelingende Kommunikation ist. Die Beteiligten verbessern somit ihr Verständnis von Anderen. Das gegenseitige Verstehen erleichtert Vereinbarungen in Konfliktfällen. Sie sollten lernen, dass

10.4 Konfliktmediation als Entwicklungschance

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ein besseres Verstehen anderer und ein besseres Verstandenwerden von Seiten Anderer Konflikte vermeiden helfen. Dadurch erfahren die Medianten nicht nur viel über die Gegenseite, sondern sie lernen grundlegende Heuristiken, wie man andere Menschen besser versteht. Erfahrung der Chancen durch autonome Vereinbarung. Die Parteien erfahren die Frieden stiftende Funktion von Verträgen, die auf der Grundlage aspektreich erörterter Optionen mit gleicher Freiheit vereinbart werden. Eine gelungene Mediation ist ein Beleg, dass Konflikte eigenverantwortlich und einvernehmlich geklärt, aufgearbeitet und mit produktiv gestalteten Lösungen in nachhaltig verbesserte Austauschbeziehungen überführt werden können. Erfahrung sozialer Verantwortung. Die Parteien haben die Freiheit der Gestaltung eines Vertrags, freilich begrenzt auf ihr Binnenverhältnis. Da Verträge auf Kosten Dritter oder auf Kosten der Allgemeinheit ethisch nicht zu rechtfertigen sind, muss in den getroffenen Vereinbarungen darauf geachtet werden, dass die Anliegen und Ansprüche hiervon betroffener Dritter nicht verletzt werden. Paradigmatisch seien die Kinder eines Ehepaares genannt, deren Wohl in einer Scheidungsmediation zu beachten ist, auch wenn sie im Mediationsverfahren nicht direkt beteiligt sind. Das Ziel, eine faire, gute, nachhaltig produktive Vereinbarung zu finden, sollte nicht auf die Streitparteien begrenzt, sondern auf hiervon tangierte Dritte ausgeweitet werden. Die Bewusstmachung der gemeinsamen Verantwortung für Dritte ist ein Perspektivenwechsel, der Anlass gibt, die in Konflikten häufige Egozentrisierung der Parteien zu reflektieren und zu überwinden. Eigenverantwortung für die einvernehmliche Konfliktbeilegung wird so zu sozialer Verantwortung. Erfahrung der Produktivität von Diskursen über normative Erwartungen und Ansprüche. Die Beteiligten erkennen die Problematik dogmatischer normativer Überzeugungen. Sie lernen eine Methodik der diskursiven Relativierung kennen, in der die Widersprüchlichkeiten von Normen und Maximen offengelegt werden, die alle mit guten Argumenten begründet, aber mit guten Gegenargumenten auch kritisch bewertet werden können (vgl. Lob-Hüdepohl, 2003; Montada, 2008b). Gewinn an Weisheit. Eine Kategorie erworbener Heuristiken ist von besonderer Bedeutung: Heuristiken zum Umgang mit konfligierenden normativen Überzeugungen. Diskurse über normative Erwartungen und Ansprüche sind nur ein Weg, um diese Heuristik zu erlangen. Viele weitere Wege sind denkbar, so z.B. die Bearbeitung normativer Dilemmata (vgl. Abschn. 5.6 u. 9.4.2) und das Trainieren von Lösungswegen aus diesen Dilemmata, wie sie z.B. für Umweltkonflikte und die Förderung gemeinnützigen Umwelthandelns entwickelt wurden, etwa in Form des Fischereikonfliktspiels (vgl. Kals, Becker, Montada, Russell & Ittner, 2002). Deren Anwendung sollte die Einsicht fördern, dass es nicht nur eine ein-

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zige normative Wahrheit gibt. Eine „positive“ Relativierung bedeutet die Erkenntnis, dass verschiedene normative Sichten begründbar sind. Das ist eine ganz wichtige Facette von Weisheit, wie sie im Berliner „Max-Planck-Institut für Bildungsforschung“ erforscht wurde (Baltes & Smith, 1990; Baltes & Staudinger, 2000); sie hilft, manche heftige Empörung zu dämpfen. Eine produktive Konfliktarbeit wird nachhaltig wirken. Sie wird den Beteiligten als eine wichtige Lernerfahrung und als Modell im Gedächtnis bleiben. Mit diesen Gewinnen an Einsichten und Kompetenzen werden sie künftige Probleme und Konflikte besser vermeiden und besser meistern (vgl. auch Montada, 2008 c). Sie werden auch anderen helfen können, ihre Probleme und Konflikte besser zu meistern. Mit dieser Erwartung eine Mediation zu beginnen, sollte motivierend sein. Das und vieles mehr kann als Mehrwert der Mediation über die angestrebte Beilegung eines konkreten Konflikts hinaus gelten. Damit sind, was die Nachhaltigkeit der Effekte einer Mediation betrifft, die bei der Bearbeitung des konkreten Konflikts erworbenen Einsichten und Kompetenzen nicht weniger wichtig als dessen Lösung (Pruitt et al., 1993). Diese Kompetenzen können selbstverständlich durch eine aktive Vermittlung und Einflussnahme von Mediatoren gefördert werden, aber es sollte gewährleistet sein, dass diese Kompetenzen durch eigene Aktivitäten während der Mediation erworben werden, damit sie – zumindest in ähnlichen Konfliktfällen – selbstständig eingesetzt werden können. Deshalb ist die schnell erreichte Lösung nicht die nachhaltig produktivste Erfahrung. Die Entscheidung eines Dritten, etwa eines Richters, verlangt den Parteien hingegen viel weniger ab. Sie müssen nur ihre Ansprüche formulieren, den Rest übernehmen die Anwälte und die Richter. Eine gelungene Mediation ist hingegen ein Beleg dafür, dass Konflikte eigenverantwortlich und einvernehmlich geklärt, aufgearbeitet und mit produktiv gestalteten Lösungen in nachhaltig verbesserte faire Austauschbeziehungen überführt werden können. Dieses Kompetenzerlebnis ist sehr positiv, sollte aber konkret unterfüttert werden. In einer konkreten Konfliktmediation mit aktiver Mitwirkung der Medianten können „implizit“ Erkenntnisse, Haltungen, Strategien und andere Kompetenzen erworben werden. Diese können auch durch Mediatoren in der Rückschau nach jedem Mediationsabschnitt bewusst gemacht und explizit benannt werden. Ebenso sollen unproduktive Haltungen und Kommunikationsformen bewusst gemacht und benannt werden. Dadurch werden Erfahrungen in einer Form mental gespeichert, die eine nachhaltige Verfügbarkeit ermöglicht. Wenn Mediatoren nach jedem Mediationsabschnitt nicht nur den aktuellen Stand der Bearbeitung festhalten, sondern artikulieren und reflektieren, welche Probleme und Klippen es gab und wie die Fortschritte erreicht wurden, erzeugt dieses Vorgehen Wissen, das heuristisch im

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weiteren Verlauf des Verfahrens und darüber hinaus im weiteren Leben genutzt werden kann. Mediatoren sollten den Medianten eine solche Reflektion anbieten, durchaus mit dem Hinweis, dass dadurch die geleisteten Investitionen für die Zukunft produktiv werden. Aber gerade auch beim Scheitern einer Mediation wäre eine Reflexion über die Gründe des Scheiterns anzuregen, und sei es auch in Form eines nicht in Rechnung gestellten Schreibens, in dem der Stand der Bearbeitung festgehalten, das Positive gewürdigt und Hypothesen über das Scheitern zu erwägen gegeben werden – nicht in Form von Vorwürfen, sondern als eine Anregung zum Nachdenken, also in mediatorischem Kommunikationsstil. Ein gesicherter empirischer Befund sei zum Schluss erwähnt: Auch wenn es nicht zu einer Vereinbarung kommt, bewerten viele Medianten die Mediation als bereichernd, als erhellend, als persönlichen Gewinn, wie nachfolgend gezeigt wird (vgl. Abschn. 10.5 u. 10.6).

10.5 Konfliktmediation als Gegenstand der Evaluationsforschung Im vorigen Abschnitt 10.4 wurde deutlich, dass Konfliktmediation in vielerlei Hinsicht Chancen zur Entwicklung für alle am Konflikt beteiligten Parteien bietet. In diesem Abschnitt geht es nun darum, zu überprüfen, inwieweit die Wirksamkeit der Konfliktmediation evaluiert und damit wissenschaftlich fundiert ist (vgl. Unberath, 2010). Evaluation bedeutet dabei die „systematische Analyse und empirische Untersuchung von Konzepten, Bedingungen, Prozessen und Wirkungen zielgerichteter Aktivitäten zum Zwecke ihrer Bewertung und Modifikation“ (Atria, Reimann & Spiel, 2006, S. 574). Die Prozesse werden vor allem über die formative bzw. Prozessevaluation untersucht, indem im Laufe des Mediationsverfahrens kontinuierlich Daten gesammelt und ausgewertet sowie systematische Beobachtungen durchgeführt werden (vgl. Abschn. 9.6.1). Die gesamte Wirksamkeit und ihr Ergebnis werden hingegen mittels summativer Evaluation überprüft (vgl. Abschn. 9.6.2). Bei dieser Evaluation in der Gesamtschau ist zwar kein korrigierendes Eingreifen während der Mediationsarbeit möglich, doch es lässt sich überprüfen, inwiefern diese Arbeit dazu geführt hat, dass die Konflikte tatsächlich kooperativ beigelegt und die weiteren Nebenziele der Mediation erreicht wurden. Dies geschieht idealerweise nicht nur direkt nach Abschluss des Mediationsverfahrens, sondern auch mittels einer Follow-upErhebung, die nach einem halben bzw. ganzen Jahr erfolgen kann. Sie hat daher auch besonderen Nutzen für zukünftige Verfahren, indem man erfolgreiche Strategien beibehält und weniger erfolgreiche modifiziert. Darüber hinaus ist

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eine summative Evaluation in vielen Feldern, wie Wirtschafts- oder politische Mediation, Teil der Berichterstattung an den Auftraggeber. Beide Formen der Evaluation haben somit spezifische Vor- und Nachteile (vgl. Bortz & Döring, 2006; Fisseni, 2004), weshalb sie sich idealerweise wechselseitig ergänzen. Wichtig ist bei der Evaluation, dass vorab genau festgelegt wird, was Evaluationsgegenstand ist (vgl. Kasten). Was kann Gegenstand einer Evaluation von Mediationsverfahren sein? Auf übergeordneter Ebene kann sowohl das Handeln und Entscheiden des Mediators als auch das Verfahren der Mediation selbst im Mittelpunkt stehen (vgl. Ittner & Kals, 2009): Wie agieren die Mediatoren? Welche Methoden setzen sie in welchen situativen und sozialen Bedingungen ein? Wie differentiell wirksam sind die verschiedenen Methoden (wie aktives Zuhören, Rollenspiele, moralische Diskurse etc.) im Vergleich? Wie effektiv ist die Mediation insgesamt in Hinblick auf welche Erfolgskriterien, die vorab festzulegen sind? Dabei ist an eine ganze Reihe unterschiedlicher Kriterien zu denken: ! Inwieweit wurde eine Lösung bezüglich der zunächst geäußerten Streitgegenstände gefunden und nachhaltig umgesetzt? ! Fand eine ausreichende Analyse der eigentlichen Streitmotive statt und äußert sich dies in unterschiedlichem emotionalen Erleben der Medianten? ! Sind negativ erlebte Emotionen nachhaltig geringer geworden, wie Ärger und Wut auf das Verhalten oder die Person der Konfliktpartei, Enttäuschungen über erlebte Verluste, Empörung über Benachteiligungen etc.? ! Wurden positiv erlebte Emotionen entwickelt, wie Verständnis und Empathie für die andere Konfliktpartei, Erleichterung, dass erlebte Belastungen unterschiedlicher Art geringer wurden; Stolz darüber, den Konflikt nachhaltig gelöst zu haben etc.? ! Inwiefern gelang eine Übernahme von Eigenverantwortlichkeit, die die Entstehung, aber auch die Lösung des Konflikts betrifft? ! Scheinen alte Rechnungen „beglichen“ und der Blick nach vorne gewandt zu sein? ! Inwiefern wurden im Rahmen der Mediation „Paketlösungen“ gefunden, die weitere Themen und mögliche schwelende Konflikte um den eigentlichen Konfliktkern betreffen? ! Wie gestaltet sich die zukünftige Beziehung der Konfliktparteien? ! Sind diese nun fähig, ihre Beziehung aktiv und positiv zu gestalten? ! Und natürlich auch: Inwiefern sind die Medianten selbst subjektiv mit dem Mediationsverfahren und seinem Ausgang zufrieden?

10.5 Konfliktmediation als Gegenstand der Evaluationsforschung

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Eine valide Evaluation ist nicht nur für den Mediationsfall selbst von Bedeutung, sondern auch, um die Mediation in Relation zu ihren Alternativen, wie Verhandlung, Schlichtung, Schiedsverfahren oder Gerichtsverfahren, zu stellen. Damit eine Mediation diese Ziele erfüllen kann, muss sie verschiedene allgemeine Standards erfüllen, wie Nützlichkeit, Durchführbarkeit, Fairness und Genauigkeit (vgl. Atria et al., 2006; Bortz & Döring, 2006). Wie eine solche Evaluation in der Praxis umgesetzt werden kann, wurde bereits ausführlich beschrieben (vgl. Abschn. 9.6.2). Hier geht es nun um die Frage, inwieweit entsprechende Evaluationsdaten verfügbar sind bzw. was mögliche Gründe dafür sind, dass diese Daten nach wie vor weitgehend fehlen. Evaluationsforschung. Schon früh gab es erste Forschungen zur Mediation sozialer Konflikte (vgl. Kressel & Pruitt, 1989; Pruitt & Carnevale, 2003), doch noch immer besteht ein Mangel an systematischen Evaluationsdaten (vgl. zum Überblick Carnevale & De Dreu, 2011; Fells, 2012). Was findet sich stattdessen? Zunächst zeigt sich in verschiedenen Anwendungsfeldern eine bemerkenswerte Zahl empirischer Evaluationsstudien, die die Evaluationen von Einzelfällen umfassen. Hierzu gehören u.a. die gerichtsnahen Mediationen, wie der Täter-OpferAusgleich (vgl. Zenk, Strobl, Hupfeld & Böttger, 2007), die Schulmediation (vgl. Behn et al., 2006; Schmitt, 2005) und die Scheidungsmediation (vgl. Bastine & Weinmann-Lutz, 1998; Emery, Matthews & Kitzmann, 1994; Proksch, 1998b; Weinmann-Lutz, 2001). Die Evaluation bei der Trennungs- und Scheidungsmediation wird gewiss auch dadurch befördert, dass hier mit dem Heidelberger Dokumentationssystem (DoSys) kurze validierte Fragebögen existieren, die problemlos eingesetzt werden können. Mit ihrer Hilfe wurden zahlreiche Nachweise für den Erfolg der Trennungs- und Scheidungsmediation erbracht, wobei idealtypisch mehrere Messzeitpunkte einbezogen wurden: zu Beginn und Ende der Mediation, nach jeder Sitzung und ein Jahr nach Abschluss der Mediation als Follow-up-Erhebung (Bastine & Weinmann-Lutz, 1998). Es fällt auf, dass es oftmals Modellversuche sind, die systematisch evaluiert und deren Ergebnisse auch publiziert werden, wie z.B. bei Zenk und Kollegen zur gerichtsnahen Mediation in Niedersachsen (2007) oder bei Schmitt (2005) zum systematischen Aufbau eines Mediationsprogramms an Schulen, an dem zunächst drei Schulen teilgenommen haben. Darüber hinaus steigt erfreulicherweise stetig die Zahl publizierter Qualifikationsarbeiten an Universitäten (wie Diplomarbeiten, Masterarbeiten, Promotionen aus unterschiedlichen Fachdisziplinen), die die Evaluation von Mediationsverfahren zum Thema haben. Hier liegt viel „graue“ Literatur an Universitäten und Hochschulen brach, die der Fachöffentlichkeit nur sehr schwer zugänglich ist. Ein Sonderfall ist der Bereich der politischen Mediation. Hier findet sich eine eher geringere Zahl publizierter Evaluationsstudien von Mediationsfällen, die

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jedoch, wenn sie publiziert werden, oftmals sehr genau und umfangreich dokumentiert sind, wie etwa die Mediation im Konflikt um den Flughafen WienSchwechat (Falk, Heintel & Krainer, 2006). An dieser erfolgreichen Mediation um die Ausbaupläne des Flughafens und die damit verbundenen (Lärm)Belastungen waren 60 Parteien, mehrere Gremien, eine Steuerungsgruppe und 50 Arbeitsgruppen zu einzelnen Fragen beteiligt. Es fanden sechs ganztägige Tagungen und etwa 500 Einzelsitzungen statt. Aufgrund der Mediation konnte ein Teilvertrag zu den Lärmbelastungen abgeschlossen und Strukturen und Rechtsformen für die Zukunft festgelegt werden. Zudem wurde eine umfangreiche Abschlusserklärung unterzeichnet. Klagen wurden vermieden. Es ist davon auszugehen, dass ein großer Teil der Mediationsverfahren in der Praxis evaluiert wird. Doch da entsprechende Daten nicht veröffentlicht werden, sind vergleichende Aussagen kaum möglich. Zudem ist anzunehmen, dass viele dieser Evaluationen nicht wissenschaftlichen Standards entsprechen, obgleich entsprechende Fragenkataloge oder exemplarische Fallbeispiele bereitstehen (vgl. Abschn. 10.3.6). Für die große Mehrzahl der Mediationsverfahren steht somit eine systematische → Evaluation bislang aus. Daher besteht hier dringender Erkenntnisbedarf. Herausforderungen der Evaluationsforschung. Was sind die Gründe für die bislang geringe Dichte an Evaluationsforschung in der Mediation? Eine wissenschaftlich abgesicherte Evaluation muss hohe Standards erfüllen (vgl. Bortz & Döring, 2006), die nicht leicht mit der Mediationspraxis in Einklang zu bringen sind. Die Lobby für Mediationsforschung im Bereich der Wissenschaft ist bislang nicht so groß, dass ein starker Anschub seitens der Wissenschaften zu erwarten gewesen wäre. Daher ist gerade in diesem Bereich eine Kluft zwischen Mediationspraxis und Mediationsforschung zu verzeichnen. Dafür sind eine Reihe von Besonderheiten der Mediation verantwortlich (vgl. zum Überblick Ittner & Kals, 2009): Genau wie im Bereich der Psychotherapie ist das Mediationsverfahren ein sensibles Verfahren, bei dem es oftmals um sehr persönliche Dinge geht, deren Vertrauensschutz daher durch das neue Gesetz sogar verrechtlicht wurde (vgl. Abschn. 1.1). Dieser Vertrauensschutz zu den Mediatoren und zum Verfahren ist zentral, um den Erfolg der Mediation zu gewährleisten und kann als gefährdet angesehen werden, wenn z.B. externe Evaluatoren beteiligt werden oder wenn bei der formativen Evaluation während des Verfahrens Daten erhoben werden. Selbstverständlich kann dies in geeigneter und geschützter Form geschehen, dennoch mögen Bedenken sowohl bei den Mediatoren als auch bei den Konfliktparteien bestehen bleiben. Dies ist insbesondere der Fall, wenn die Mediatoren nicht ausreichend mit sozialwissenschaftlichen Evaluationsmethoden vertraut sind (vgl. Abschn. 10.3.6). Mediationsverfahren sind wenig standardisiert.

10.5 Konfliktmediation als Gegenstand der Evaluationsforschung

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Dies ist eine motivationale Hürde, die dazu führen kann, dass mangels Kenntnissen, Zeit oder Bereitschaft, sich einzuarbeiten, wissenschaftliche Evaluation unterbleibt und der Erfolg des Mediationsverfahrens auf der Grundlage wenig systematisch erhobener Daten, wie abschließender Gesprächsrunden, eindrucksmäßig bewertet wird (vgl. ausführlich Abschn. 10.3.6). Darüber hinaus ist mit der Evaluation ein finanzieller und zeitlicher Aufwand verbunden. Idealerweise findet, zumindest bei größeren Mediationsverfahren, sowohl eine interne als auch externe Evaluation statt, denn gerade die Entkoppelung der Rollen des Mediators und Evaluators sollte dazu führen, dass Daten erhoben werden, die möglichst valide sind. Doch mit diesem idealtypischen Vorgehen sind finanzielle Kosten verbunden. Auch der zusätzliche Zeitaufwand, der durch eine systematische Evaluation entsteht, mag manchen Mediator davon Abstand nehmen lassen. Dieser Zeitaufwand betrifft sowohl die Vorbereitungs- und Auswertungsarbeit des Mediators als auch die Zeit, die in der gemeinsamen Mediationsarbeit für die Durchführung und Kommunikation der Befunde verwandt wird. Schließlich ist als demotivierender Faktor nicht zu übersehen, dass möglicherweise Unbehagen bezüglich des Ergebnisses einer solchen systematischen Evaluation besteht: Wie ist beispielsweise mit Befunden umzugehen, die nicht den Erwartungen entsprechen und zeigen, dass die Mediation teilweise oder vollständig misslungen ist? Auch dies wäre zweifelsfrei eine Quelle von Erkenntnis und Lernmöglichkeiten. Dies mag möglicherweise bewusst vermieden werden, denn anders als etwa bei der Supervision wird Mediation an Erfolgskriterien wie Effektivität und Effizienz bewertet (vgl. Ittner & Kals, 2009). Nutzen von Evaluationsforschung. Die wissenschaftliche Evaluation der Mediation kann auf politischer Ebene dazu dienen, die Visibilität und Akzeptanz von Mediation zu erhöhen. Wirksamkeit und Effizienz sind diejenigen Argumente, die in fast allen Anwendungskontexten dazu führen, dass sich neue Verfahren etablieren können. Dabei ist es von entscheidender Bedeutung, anhand von Kriterien festzulegen, was die Ziele der Mediation sind, wie diese zu überprüfen sind und wann die Mediation als erfolgreich oder gescheitert zu gelten hat. Dadurch werden Kernelemente der Mediation festgeschrieben. Zugleich werden der Berufsstand der Mediatoren und die Akzeptanz des Verfahrens in der Gesellschaft gestärkt. So können auf der Grundlage breit verfügbarer Daten z.B. von Konfliktparteien fundierte Entscheidungen gefällt werden, ob sie zur Lösung des Konflikts eine Mediation in Anspruch nehmen wollen oder nicht. Mediatoren können auf der Datengrundlage valide einschätzen, wie erfolgreich das Verfahren wohl sein wird. Die Daten helfen somit dem Mediator bei der Entscheidung über die Annahme als auch der Akquise zukünftiger Fälle. Denn sie können so mit „harten Daten“ zeigen, dass Mediation wirkungsvoll ist. Fehlen hingegen solche erfolgreichen Evaluationsdaten, so schwächt dies das Verfahren.

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10 Erfolgreiche Mediation: Chancen und Grenzen

Diese Daten sollten auch die Frage einbeziehen, inwiefern sich Mediation rechnet und z.B. auch dafür sorgen kann, kostenintensive Gerichtsverfahren zu vermeiden. Ein ausführlicher Vergleich von Mediation und Gerichtsverfahren findet sich in den Abschnitten 2.1.8 und 2.2. Noch sind die Datengrundlagen hierzu spärlich bzw. basieren auf Schätzungen, doch zumindest für Familienund Scheidungskonflikte sind hierzu aufgrund der neuen Gesetzgebung (vgl. Abschn. 1.1) bald aktuelle Zahlen zu erwarten. Die beste Datengrundlage findet sich hierzu zurzeit wohl im Bereich der Wirtschaftsmediation (vgl. Kals & Ittner, 2008). So wird für Wirtschaftsmediationsverfahren in Deutschland geschätzt, dass die Kosten der Mediation etwa einem Drittel der Kosten für Einigungsstellenverfahren entsprechen (Eyer & Redmann, 1999) bzw. um ein vielfaches geringer sind als ein Verfahren vor öffentlichen oder Schiedsgerichten (Ponschab & Dendorfer, 2001), die darüber hinaus länger dauern. Empirische amerikanische Vergleichsstudien zeigen noch deutlichere Unterschiede (vgl. Kals & Ittner, 2008). Selbstverständlich sind die Evaluationsdaten auch für den jeweiligen Mediationsfall von hoher Bedeutung: für die Konfliktparteien, deren Vertrauen in das Verfahren durch die systematischen Evaluationsdaten gestärkt wird, für mögliche dahinter stehende dritte Parteien, die ebenfalls auf Datenbasis informiert werden, inwieweit das Verfahren erfolgreich war, für das soziale Umfeld der Medianten, die auf diese Weise erfahren, dass Mediation ein hilfreiches und effizientes Verfahren zur nachhaltigen Lösung von Konflikten ist, für mögliche Auftraggeber, die daran interessiert sind, dass der Konflikt nun nachhaltig gelöst ist und sich ihre finanziellen Investitionen in das Verfahren gelohnt haben, für die Mediatoren selbst, die ebenfalls neue Erfahrungen und Erkenntnisse aus dem Mediationsfall ziehen und diese in ihre zukünftige Arbeit einbringen können. Sie lernen so eigene Stärken und Schwächen in der eigenen Mediationsarbeit besser kennen und können ihr persönliches Kompetenzprofil auf diese Weise weiterentwickeln (Ittner & Kals, 2008). Dies gilt insbesondere auch für den Fall, wenn Evaluationen scheitern, wenn ein Ersttermin vereinbart wurde, aber nicht eingehalten wird, wenn nach dem Erstgespräch niemand mehr kommt, wenn nach einigen Sitzungen die Medianten das Verfahren abbrechen oder aber dies in einer späteren Phase tun, z.B. nach einer besonders schwierigen Sitzung. In all diesen Fällen sollte der Mediator aktiv nach den Gründen suchen und dies möglichst in einem abschließenden Gespräch (vgl. Abschn. 10.7). Auch wenn dabei nicht alle Kriterien einer wissenschaftlichen Evaluation erfüllt werden, so kann der Mediator diese Informationen dennoch nutzen, um das Verfahren zu evaluieren und um über die verschiedenen Verfahren hinweg Daten zu sammeln, welche Kriterien oder Auslösebedingungen ein Scheitern der Evaluation wahrscheinlich machen. Auch dies dient dem Erkenntnisgewinn über Mediation.

10.5 Konfliktmediation als Gegenstand der Evaluationsforschung

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Evaluationsforschung ist ein systematischer und wichtiger Weg, um die Kluft zwischen Mediationspraxis und Mediationsforschung zu überwinden und zugleich das Verfahren der Mediation „politisch“ zu stärken. Dazu ist es notwendig, Kompromisse zwischen dem idealtypischen wissenschaftlichen Vorgehen und dem in der Praxis möglichen auszuloten, ohne dabei die Grundpfeiler einer validen Evaluation zu gefährden (vgl. Abschn. 9.6). Durch die Evaluation werden die Entwicklungschancen der Mediation erhöht, indem Medianten und Mediatoren gleichermaßen datenbasierte Einblicke und Rückmeldungen zur Wirksamkeit des Verfahrens erhalten, um so in Form der formativen Evaluation das laufende Verfahren aktiv mitzugestalten und es durch die summative Evaluation abschließend reflexiv zu betrachten.

10.6 Grenzen der Mediation Es gibt Konflikte, in denen nach allgemeinem Rechtsgefühl nicht vermittelt werden sollte, sondern ein nach eben diesem Rechtsgefühl unbestreitbarer Anspruch durchgesetzt werden sollte, und zwar dann, wenn ein illegitimes dreistes Begehren zurückgewiesen werden muss. Wir alle haben Rechtsüberzeugungen, die uns zu dieser Haltung motivieren. So wie wir alle überzeugt sind, dass das Gemeinwesen mit Macht ausgestattete Richter braucht und das Gewaltmonopol des Staates, durch das gewaltsame Konfliktaustragung unterbunden und Recht und Richterurteile durchzusetzen sind. Das Urteil garantiert freilich nur dann sozialen Frieden, wenn die unterlegene Partei sich der Rechtsauffassung anschließt und das Urteil als richtig, zumindest als vertretbar akzeptiert. Andernfalls ist der Konflikt nicht beigelegt und kann in anderer Form „virulent“ bleiben und je nach Fall aus dem Untergrund (Terrorismus) oder mit anderen Mitteln (Mobbing) geführt oder auf andere Felder verlagert werden. Die Option einer Konfliktmediation statt Entscheidung durch Richter oder andere Autoritäten wird ja erst erwogen, wenn eine Annäherung der Rechtsauffassungen möglich erscheint, oder wird angeraten, wenn keine der im Konflikt vertretenen Rechtsauffassungen als völlig illegitim oder unzulässig erscheint nach allgemeinem Rechtsgefühl oder nach dem Rechtsgefühl der Beteiligten. Mediation setzt zwar nicht die Fähigkeiten voraus, einen Konflikt einvernehmlich beizulegen, aber die Bereitschaft hierzu, d.h. die divergierenden Sichten verstehen zu wollen und eine Annäherung zu versuchen. Wenn diese Bereitschaft nicht gegeben ist oder nicht geweckt werden kann, muss Mediation scheitern.

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10 Erfolgreiche Mediation: Chancen und Grenzen

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Mediation ist nicht möglich, wenn eine der Parteien nicht bereit ist, die Rechtsauffassungen der anderen Partei(en) nachzuvollziehen und als grundsätzlich legitim anzuerkennen, anders ausgedrückt, wenn sie die eigene Position als die einzig zulässige ansieht, wie das z.B. bei Fundamentalisten, Fanatikern aller Couleur und „autoritären“ Persönlichkeiten der Fall ist.

Nichtvereinbare Positionen. Es gibt Rechtsüberzeugungen und daraus resultierende Positionen, die nicht vereinbar sind und die auch nicht verhandelbar sind. Das gilt auf privater wie auf politischer Ebene. Wer z.B. fest überzeugt ist, einen Rechtsanspruch gegenüber seinem Nachbarn auf Unterlassung des Betriebs einer Hühnerzucht zu haben, wird diesen Anspruch durchsetzen wollen, wenn er Möglichkeiten dazu sieht. Er wird diesen Anspruch nicht relativieren, um den Konflikt beizulegen. Er wird ihn sich vielleicht „abkaufen“ lassen, wenn das in seinem Interesse liegt. Über den Preis kann man vielleicht verhandeln – vielleicht sogar in einer Mediation –, aber nicht über den Anspruch. Der wird notfalls vor Gericht durchgesetzt. Es gibt auch Interessen, die so stark sind, dass Mediation keinen Erfolg haben kann, wenn eine oder beide Parteien die Machtmittel zu haben glauben, ihre Interessen durchsetzen zu können, ohne Rücksicht auf die Betroffenen und auf Legitimität. Unvereinbar sind die Idee eines Gottesstaates, gleich welchen religiösen Fundamentes, dessen Gesetze aus einer Offenbarung stammen und als unantastbar angesehen werden, und die Konzeption eines demokratisch entwickelten und ständig zu „modernisierenden“, d.h. an neue Umstände, Erkenntnisse, Mentalitäten anzupassenden Sozialvertrags. Populationen, die fest von der alleinigen Richtigkeit und Zulässigkeit einer der beiden Konzeptionen überzeugt sind, werden ihre grundsätzlich unterschiedlichen Standpunkte nicht annähern. Sie können keinen Staat miteinander bilden. Je nach Mehrheitsverhältnissen würde sich die eine oder die andere Population mit ihrer Konzeption durchsetzen. Das entspricht nicht der Idee des demokratischen Sozialvertrags, der auf konsensuelle freie Vereinbarung angelegt ist wie alle Verträge, auch die in einer Mediation geschlossenen Verträge. Die Mehrheitsentscheidung ist als Ultima Ratio in der Praxis anzusehen. Oktroy durch Mehrheitsbeschluss garantiert nicht sozialen Frieden (vgl. Kap. 5). Wenn z.B. Islamisten in einem Staat auf sozialvertraglicher Basis die Mehrheit gewinnen würden, müssten sie ihrer Überzeugung entsprechend den historisch gewachsenen Sozialvertrag durch die „gottgewollte Ordnung der Scharia“ ersetzen, wenn sich dafür die Chance ergibt. In Demokratien kann das in scheinbar „demokratischem Verfahren“ durch Mehrheitsbeschluss erfolgen – scheinbar,

10.6 Grenzen der Mediation

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weil das nur ein strategisches Mittel der Machtübernahme wäre und die Wertegrundlagen – wie gleiche Freiheiten, gleiche Grundrechte aller Bürger gegenüber dem Staat – nicht weiter bestehen blieben. Nur die Trennung von Staat und Religion erlaubt die Gestaltung der staatlichen Ordnung durch Vertrag. Wenn eine Religion den Staat beherrscht, kann über religiöse Glaubenssätze nicht mehr verhandelt und auch nicht abgestimmt werden. Ausgeprägte Feindseligkeit. In eskalierten Konflikten entwickelt sich regelmäßig starke Feindseligkeit, was Mediation sehr erschwert, wenn auch nicht unmöglich macht: Es geht nur noch um Besiegen der anderen Seite, um Vergeltung. Der Anspruch auf Vergeltung ist zum wichtigsten Anliegen geworden. Es müssten andere, in den Hintergrund gedrängte Anliegen fokussiert werden, um die Bereitschaft zu einer Beilegung zu wecken. Schuldeingeständnisse und einseitige Konzessionen einer Seite wären Alternativen hierzu.

10.7 Was tun, wenn die Mediation scheitert? Nicht jeder Mediationsversuch ist erfolgreich in dem Sinne, dass es zu einer Vereinbarung kommt. Das kann unterschiedliche Gründe haben, die zu eruieren sind. Was eine angemessene Reaktion der Mediatoren auf das Scheitern ist, hängt davon ab, welche Gründe erkannt werden. Das Verfahren kann von den Mediatoren selbst, von einer Partei oder im Konsens abgebrochen werden. Gründe, weshalb Mediatoren das Verfahren abbrechen sollten Psychopathologische Störungen. Anzeichen einer psychopathologischen Störung einer Partei begründen die Zweifel an einer selbstverantwortlichen und sozial verantwortlichen Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit. Psychopathologische Störungen sind auch durch eine Unzugänglichkeit für Argumente gekennzeichnet. Argumentationszugänglichkeit ist eine mentale Voraussetzung für Mediationsverfahren. Der betroffenen Partei sollte durch die Mediatoren im Einzelgespräch angeraten werden, sich in kundige Behandlung zu begeben. Den anderen Parteien sollten die Zweifel an der gegenwärtigen Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit ohne Erwähnung des Verdachts auf eine psychopathologische Störung mitgeteilt werden. Eine Unterbrechung des Verfahrens mit einer angemessenen Frist für eine neue Entscheidung ist eine Option. Intellektuelle Überforderung. Nicht jede Person ist intellektuell imstande, die Dimensionen des Konflikts zu begreifen, Lösungsoptionen angemessen zu bewerten und bezüglich der eigenen Anliegen plausible Präferenzen zu bilden. Im Rahmen der Allparteilichkeit der Mediatoren ist eine Stützung der überforderten

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10 Erfolgreiche Mediation: Chancen und Grenzen

Partei – mit Einverständnis der anderen Partei – auch durch Einzelgespräch möglich, das hat aber Grenzen. Eine Option wäre – wiederum mit Einverständnis der anderen Partei – eine Vertrauensperson in fürsprechender oder anwaltlicher Funktion hinzuziehen. Wenn die andere Partei eine solche Unterstützung auch für sich wünscht, muss ihr das selbstverständlich eingeräumt werden. Ist dieser Weg nicht konsensuell möglich, sind alternative Möglichkeiten der Streitbeilegung wie Schiedsverfahren oder der Rechtsweg vorzuschlagen. Rigoroser Durchsetzungswille. Es gibt Parteien, die schon die Erörterung konstruktiver Gewinner-Gewinner-Lösungen torpedieren. Mediatoren werden selbstverständlich versuchen, alle Beteiligten zu einer konstruktiven Mitarbeit zu gewinnen. Wenn dies durch Argumente und mittels ihrer Sachautorität nicht möglich ist, sollte das Mediationsverfahren dann abgebrochen werden, wenn der anderen Partei nur die Option einseitigen Nachgebens bliebe. Gehäufte Regelverletzungen. Wenn eine Partei das Gebot der Unterlassung manipulativer Beeinflussungsversuche (Einschüchterung, Ironisierung, Benutzung von Kontrasttechniken oder Fuß-in-der-Tür-Techniken, Berufung auf Autoritäten oder Wissensbestände statt Sachargumentation usw.) trotz Ermahnung permanent verletzt, muss ein Abbruch erwogen werden. Denn so kann das Mediationsverfahren nicht produktiv geführt werden. Als alternative Form der Konfliktbeilegung ist eine autoritative Entscheidung anzuraten durch Richter, Schlichter oder Schiedsleute. Auch ein anwaltlicher Vergleich kommt infrage, wenn beide Parteien durch Anwälte vertreten werden, wodurch Ungleichgewichte im Austausch vermieden werden. Einseitige Parteinahme der Mediatoren. Mediatoren, die dem Gebot der Allparteilichkeit in einem Mediationsfall nicht gerecht werden können, weil sie eine engagierte Parteilichkeit für eine Seite entwickeln, sollten das Verfahren nicht weiterführen. In diesem Fall ist nicht primär eine alternative Form der Streitbeilegung anzuraten. Die Empfehlung einer Kollegin oder eines Kollegen wäre angemessen. Als Begründung kann die Schwierigkeit, das Verfahren allparteilich zu leiten, offen genannt werden. Ein Bekenntnis, welcher Partei man zuneigt, sollte tunlichst vermieden werden, um das anschließende Verfahren nicht zu belasten. Abbruch des Verfahrens durch Medianten Mediationen können auch durch Parteien abgebrochen werden, entweder einseitig oder konsensuell. Für einen Abbruch der Mediation kommen verschiedene Gründe in Betracht, unter anderem die folgenden: ! unbeherrschbare Eskalierungen des Konflikts, ! die wachsende Überzeugung, dass eine akzeptable Lösung wegen der unüberschaubaren Komplexität der Konfliktlagen nicht erarbeitet werden kann, fehlendes Vertrauen in einen zügigen Fortschritt des Verfahrens,

10.7 Was tun, wenn die Mediation scheitert?

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der Eindruck der Parteilichkeit der Mediatoren für die andere Seite, Informationen von dritter Seite, dass die eigenen Positionen notfalls gerichtlich durchgesetzt werden können, ! starke Abneigung gegen die andere Partei, was eine produktive Zusammenarbeit nicht zulässt, ! fehlende Entscheidungsfähigkeit einer Partei, weil nicht anwesende Dritte die Autonomie dieser Partei subjektiv oder objektiv beschneiden. Was können Mediatoren tun? Um Eskalierungen zu vermeiden oder einzudämmen können Mediatoren z.B. Diskurse über die Gerechtigkeit von Ansprüchen und über erlebte Ungerechtigkeiten führen, sie können die Übernahme der Perspektive der anderen Seite initiieren und gute Kommunikation vermitteln. Gewinner-Gewinner-Lösungen zu skizzieren stärkt die Hoffnung auf eine gute Konfliktlösung, und die Komplexität des Konflikts lässt sich durch Strukturierung überschaubar machen. Wenn Mediatoren die Verhandlung kompetent und aktiv führen, wächst bei den Medianten das Vertrauen auf zügigen Fortschritt des Verfahrens. Den Eindruck der Parteilichkeit können Mediatoren vermeiden, in dem sie Vorabinformationen über Allparteilichkeit (was sie bedeutet und erlaubt) geben und Handlungsweisen erläutern, die als parteilich ausgelegt werden könnten. Mediatoren sollten auf eine gründliche, nicht einseitige Rechtsberatung vor Beginn des Verfahrens drängen, in der auch die Wahrscheinlichkeiten geklärt werden, die eigenen Positionen gerichtlich durchzusetzen. Damit wird von vornherein vermieden, dass Medianten die Mediation abbrechen, weil sie später von anderer Seite erfahren, dass sie ihre Position notfalls vor Gericht durchsetzen können. Als weiteren Abbruchgrund durch Medianten haben wir starke Abneigung gegen die andere Partei genannt. Dem können Mediatoren entgegenwirken, indem sie ein gutes Kommunikationsklima schaffen durch Besprechung von Kommunikationsfallen und Vermittlung von Regeln der guten Kommunikation. Die fehlende Autonomie einer Partei gegenüber nicht anwesenden Dritten – seien es nahestehende Personen, deren Erwartungen verpflichtenden Charakter haben, oder seien es Auftraggeber oder die politische Basis, deren Wollen verbindlich ist – kann auch durch kompetente Mediatoren nicht kompensiert werden. Sie ist zu thematisieren, sodass die Gründe für ein drohendes Scheitern geklärt sind. Auch könnten Mediatoren Argumente anbieten, die die betroffene Partei zur Rechtfertigung ihrer Einlassungen in der Mediation gegenüber den Dritten vorbringen könnten. Wenn für eine nachhaltige Lösung die Akzeptanz durch diese Dritten erforderlich ist, müssen deren Vorstellungen repräsentiert werden, d.h., deren Anliegen müssen mitbehandelt und bearbeitet werden. Wenn die Mediation dennoch scheitert. Eine Mediation kann in allen Phasen des Mediationsprozesses scheitern. Die Risiken des Scheiterns sind durch eine kon-

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10 Erfolgreiche Mediation: Chancen und Grenzen

tinuierliche formative Evaluation wie beschrieben frühzeitig erkennbar und in vielen Fällen durch geeignete Maßnahmen abwendbar. Dennoch: Ein Scheitern der Mediation ist auch bei kompetenten Mediatoren selbstverständlich nicht ausgeschlossen. Was ist zu tun in diesem Fall? Grundsätzlich haben die Mediatoren im Falle des Scheiterns folgende Zieloptionen: ! Aufklärung über die Gründe des Scheiterns, wie sie aus einer Problemanalyse durch die Mediatoren (im günstigsten Fall: einer gemeinsamen Problemanalyse) erkennbar sind. Das Erkennen dieser Gründe ist für alle Beteiligten wichtig: Die Mediatoren gewinnen Erkenntnisse für ihre professionelle Arbeit, die Parteien gewinnen Erkenntnisse über sich selbst und ihren Konflikt, die für einen erneuten Mediationsversuch oder für andere Formen der Konfliktbewältigung orientierend sein sollten. ! Orientierung über alternative Möglichkeiten der Konfliktbeilegung. ! Orientierung über Möglichkeiten, problemgenerierende eigene Dispositionen (Einstellungen, Überzeugungssysteme) zu verändern. ! Wiederholung der Erläuterungen zum Mediationsverfahren allgemein, um einer negativen Bewertung des Verfahrens vorzubeugen. ! Erläuterungen zu Rechtfertigungen des eigenen Handelns in der Mediation, ebenfalls um eine negative Bewertung zumindest abzumildern. ! Information über alternative Möglichkeiten der Konfliktbeilegung, ihre Chancen und Risiken. Nicht immer haben Mediatoren die Möglichkeit, mit den abbrechenden Parteien zu reden, denn diese brechen nicht selten eine Sitzung spontan ab oder erscheinen nicht mehr zu einer vereinbarten Sitzung. Es wäre jedoch in mehrerlei Hinsicht problematisch, diesen Abbruch ohne Kommentar hinzunehmen und mit Zusendung einer Honorarnote das Verfahren abzuschließen. Sowohl für die weitere Entwicklung und Bearbeitung des Konflikts, für die Erkenntnisentwicklung der Parteien, für den Ruf der eigenen Praxis wie für den Ruf der Mediation allgemein ist es angezeigt, dass Mediatoren Stellung dazu beziehen und der Partei anbieten, die Gründe des Scheiterns zu besprechen. Einer Besprechung ist Vorzug einzuräumen, weil eine Verständigung in interaktiver Kommunikation eher gelingt. Falls jedoch eine Besprechung abgelehnt wird, ist eine schriftliche Äußerung anzuraten. Diese sollte möglichst so abgefasst sein, dass sie keine aversiven Emotionen auslöst. Was ist dabei zu beachten? ! Die kommunikative Grundhaltung des Verstehens sollte auch in diesem Fall unbedingt beibehalten werden. Vorwürfe und Schuldzuweisungen sollten deshalb unterlassen werden. ! Gründe für den Abbruch sollten nicht als assertorische Urteile, sondern als Hypothesen formuliert werden, ergänzt um die Aufforderung, selbst verschiedene Hypothesen für den Abbruch zu bilden und zu durchdenken.

10.7 Was tun, wenn die Mediation scheitert?

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Wenn irgend möglich, sollten die positiven bereits erreichten Einsichten, Haltungen und Ergebnisse herausgestellt werden. ! Ebenfalls sollten begründete Hoffnungen der Mediatoren auf eine konstruktive Bearbeitung und Beilegung des Konflikts herausgestellt werden. Der Verweis auf alternative Formen der Streitbeilegung darf nicht fehlen. Dies ist auch eine Gelegenheit, auf die spezifischen Chancen der Mediation einzugehen, insbesondere auf die Chancen, einen Konflikt beizulegen und allseits produktive Vereinbarungen zu treffen.

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10 Erfolgreiche Mediation: Chancen und Grenzen

Ein Wort zum Schluss Es war unser Anliegen in diesem Buch, Beiträge zur Professionalisierung der Mediation aus verschiedenen Forschungs- und Praxisfeldern der Psychologie zu leisten. Für die Gestaltung von Konfliktmediationen sind viele psychologische Konzepte, Theorien und Methoden relevant, die sich in verschiedenen Forschungslinien bewährt haben, von der experimentellen Grundlagenforschung über deskriptive Feldforschung bis zu angewandter Forschung in verschiedenen Praxisfeldern. In aller Regel erfordert ihre Anwendung eine kreative Interpretation, eine kreative Implementation, eine kreative Generalisierung und eine kreative Kombination von Methoden, Konzepten und Theorien. Es gibt keine Rezepturen. Psychologen sind typischerweise keine Anwender von Routinen, sondern kreative Problemlöser (Pawlik, 1975). Sie nutzen dafür die brauchbar erscheinenden Konzepte, Theorien und Methoden als Heuristiken, vornehmlich jene, die sich in unterschiedlichen Forschungslinien und in der Praxis bewährt haben. Sie nutzen ihre Wissenschaft als Heuristik, weil sie um die Variabilität und Wandelbarkeit des Homo sapiens wissen. Sie arbeiten mit individuellen Menschen in spezifischen sozialen Kontexten, deren Verhalten, Erleben, Erkennen und Bewerten nicht nur durch ihre Natur, sondern auch durch ihre subjektiven, vielfach sozial vermittelten Theorien und Überzeugungen geprägt sind: Theorien und Überzeugungen über sich selbst, über andere Menschen, über die Welt, über die Möglichkeiten und Grenzen von Einflussnahmen usw. Ob richtig oder falsch, borniert oder weise, diese Theorien und Überzeugungen sind einflussreich auch in sozialen Konflikten und in Versuchen ihrer Beilegung. In Konfliktmediationen müssen sie erkannt und berücksichtigt werden, und oft müssen sie geändert werden. Die Wissensbestände der Psychologie bieten dafür einen reichen Schatz an Heuristiken.

Ein Wort zum Schluss

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Glossar juristischer Fachbegriffe Lothar Gündling1 Als Allmende1bezeichnete man im früheren deutschen Recht die einem Personenverband zur gemeinsamen Nutzung zustehenden Güter (z.B. Wald oder Weide). Die Umweltdiskussion in neuerer Zeit – ausgelöst durch den folgenreichen Essay „The Tragedy of the Commons“ von Garret Hardin aus dem Jahr 1968 – hat zur Rückbesinnung auf dieses alte Institut und zur Frage geführt, ob hier nicht ein Vorbild für eine vernünftige Nutzung gemeinschaftlicher Ressourcen zu sehen sei. Anspruch im rechtlichen Sinn ist das Recht, von einem anderen ein Tun oder ein Unterlassen zu verlangen (§ 194 Absatz 1 → BGB). Das Tun kann jede mögliche Handlung, Abgabe einer Willenserklärung oder Leistung umfassen; das Unterlassen schließt die Duldung ein. Wesentliches Merkmal des Anspruchs ist die Möglichkeit seiner gerichtlichen Durchsetzung im Wege einer Klage. Anwaltspflicht – auch Anwaltszwang bezeichnet – bedeutet, dass sich die Parteien eines Rechtsstreits von einem zugelassenen Rechtsanwalt vertreten lassen müssen. Die A. besteht an den Kollegialgerichten, also den Landgerichten und Rechtsmittelgerichten, aber auch für das Verfahren vor den Einzelrichtern an Landgerichten und Oberlandesgerichten. A. besteht auch an den beim Amtsgericht gebildeten Familiengerichten für die wichtigsten Familiensachen. Für den → Strafprozess regelt die Strafprozessordnung die Fälle der notwendigen Verteidigung (z.B. schwerwiegende Deliktsvorwürfe, schwierige Sach- und Rechtslage, Hauptverhandlung in erster Instanz vor dem Landgericht oder Oberlandesgericht). In Verwaltungsstreitverfahren müssen sich die Parteien vor den Oberverwaltungsgerichten (Ver-

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Rechtsanwalt in Luxemburg; www.guendling.com

Glossar juristischer Fachbegriffe

waltungsgerichtshöfen) und vor dem Bundesverwaltungsgericht von einem Rechtsanwalt oder einem Hochschullehrer vertreten lassen. Anwaltsvergleich → Vergleich Das Arbeitsrecht hat im Wesentlichen das Rechtsverhältnis zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber zum Inhalt. Es ist in Deutschland seit dem späteren 19. Jh. zunächst langsam entwickelt worden. Es besteht keine einheitliche Kodifikation des Arbeitsrechts; vielmehr gliedert es sich in viele Einzelgesetze auf. Diese sind teilweise dem öffentlichen Recht zuzuordnen (insbesondere die Arbeitsschutzbestimmungen), größtenteils jedoch Bestandteil des Privatrechts (etwa die im → BGB zu findenden §§ 611 ff. zum Dienstvertrag oder das Kündigungsschutzgesetz). Unterteilen lässt sich das Arbeitsrecht in das das einzelne Arbeitsverhältnis betreffende Individualarbeitsrecht und das kollektive Arbeitsrecht (z.B. Tarifvertrags- oder Betriebsverfassungsrecht). Arbeitsrechtliche Streitigkeiten werden vor den Arbeitsgerichten (Arbeitsgerichte, Landesarbeitsgerichte, Bundesarbeitsgericht) entschieden. Auslegung ist die Ermittlung des Inhalts einer → Norm, die auf einen Sachverhalt angewendet werden soll. Der Rechtsanwender kann sich dabei verschiedener Kriterien bedienen, wobei der klassische Interpretationskanon umfasst: Wortlaut, systematische Stellung der Norm („Normumfeld“), historischer Zusammenhang („Wille des Gesetzgebers“) und Teleologie (objektiver Zweck der Norm). Als neuere Kriterien sind hinzugekommen: Verfassungskonformität, Vereinbarkeit mit EU-Recht, rechtsvergleichende Analyse und – vor allem im Verwaltungsrecht (→ Recht) – die „praktische Konkordanz“ (Abwägung verschiedener Belange und Interessen). Nach allgemeiner Auffas-

sung sind die Kriterien nicht isoliert zu betrachten, sondern im Zusammenhang. Als außergerichtliche Streitbeilegung lässt sich die Regelung von Konflikten außerhalb eines förmlichen Verfahrens oder in einem Verfahren, das nicht ein → Gerichtsverfahren im engeren Sinne ist, beschreiben. Hierzu sind dann auch die Verfahren vor → Gütestellen (Schiedsstellen), → Schiedsgerichten oder die → Mediation zu zählen. Auch der Anwaltsvergleich (→ Vergleich) ist hier zu nennen. Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) ist das die wesentlichen Materien des Privatrechts (→ Recht) regelnde Gesetzbuch vom 18. 08. 1896, welches zum 01. 01. 1900 in Kraft getreten ist. Gegenstand der Regelungen sind die Rechtsbeziehungen zwischen den einzelnen Bürgern. Das BGB gliedert sich in die fünf Bücher: Allgemeiner Teil, Schuldrecht, Sachenrecht, → Familienrecht und → Erbrecht. Es ist vom Liberalismus geprägt und gilt als technisch hoch stehendes Gesetzeswerk. Das BGB ist seit seinem Erlass vielfach geändert sowie von Wissenschaft und Rechtsprechung weiterentwickelt worden. Bürgerrechte → Grundrechte Beim Erbrecht ist begrifflich zwischen Erbrecht im objektiven und im subjektiven Sinne zu unterscheiden. Erbrecht im objektiven Sinne meint alle Vorschriften des Privatrechts, welche den Übergang der Erbschaft vom Erblasser auf dessen Rechtsnachfolger (den Erben) regeln. Es ist vornehmlich im 5. Buch des → BGB (§§ 1922 ff.) enthalten. Einzelne dem Erbrecht zuzuordnende Vorschriften finden sich aber auch im Familienrecht. Im Gebiet der ehemaligen DDR bleiben die bisherigen Vorschriften maßgebend, soweit der Erblasser vor dem 03. 10. 1990 gestorben ist (Artikel 235 § 1 Einführungsgesetz zum → BGB). Im subjektiven Sinn ist Erbrecht das Recht, über das Vermögen im Hinblick auf den Erbfall (Tod) zu verfügen. Erblasser ist die Person, durch deren Tod (= Erbfall) die Erbschaft auf den oder die Erben übergeht. Der Erblasser kann u.a.

durch Testament (einseitig) oder durch → Vertrag den Erben bestimmen. Eine → juristische Person kann nicht Erblasser sein; sie wird in der Regel aufgelöst. Ihre Rechtsbeziehungen richten sich bezüglich der Auflösung nach Vereins- bzw. Handels- und Gesellschaftsrecht (vgl. etwa §§ 45 ff. → BGB, §§ 264 ff. Aktiengesetz). Fahrlässigkeit ist ein Zurechenbarkeitskriterium bzw. – im Strafrecht – ein Strafbarkeitskriterium. Die Fälle, in denen es auf die F. als Zurechenbarkeitskriterium bzw. Strafbarkeitskriterium ankommt, sind in den jeweiligen Normen benannt. Nach einer gängigen Begriffsbestimmung ist F. das Außerachtlassen der Sorgfalt, zu der der Verantwortliche bzw. Täter nach den Umständen des Einzelfalls und nach seinen persönlichen Fähigkeiten und Kenntnissen imstande und verpflichtet war. Das Familienrecht regelt die rechtlichen Beziehungen der Mitglieder der Familie untereinander und gegenüber außerhalb der Familie stehenden Personen (Dritten). Hierzu zählt insbesondere das Recht der Ehe in ihren personenrechtlichen (= den rechtlichen Status der Person betreffend) und güterrechtlichen (= vermögensrechtlichen) Auswirkungen, die elterliche Sorge und ihre Ergänzungen durch Vormundschaft sowie die Regelung des Unterhalts unter Ehegatten, Verwandten und gegenüber dem nichtehelichen Kind. Das Familienrecht ist vornehmlich im 4. Buch des → BGB geregelt. Weitere Vorschriften enthält das Personenstandsgesetz. Für familienrechtliche Streitigkeiten sind die Amtsgerichte als Familiengerichte zuständig. Freiheitsrechte → Grundrechte Gebietskörperschaft ist etwa die Gemeinde, die in der durch Artikel 28 Absatz 2 Grundgesetz garantierten Form eine rechtsfähige Einheit des öffentlichen Rechts (Verwaltungsträger) ist, auf personaler Mitgliedschaft (Einwohner) beruht und ein abgrenzbares Gebiet zugeordnet hat (Gemeindegebiet), innerhalb desselben sie Hoheitsbefug-

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nisse wahrnimmt (Gebietshoheit). Rechtsfähig ist die Gemeinde deshalb, weil sie von der Rechtsordnung als → juristische Person allgemein die Fähigkeit zuerkannt bekommt, Träger von Rechten und Pflichten zu sein. Das Gericht ist ein unabhängiges Organ der rechtsprechenden Gewalt des Staates. In Deutschland unterscheidet man die ordentlichen Gerichte und die Fachgerichte (Arbeitsgerichte, Finanzgerichte, Sozialgerichte und Verwaltungsgerichte). Außerdem bestehen für verfassungsrechtliche Streitigkeiten die Verfassungsgerichte der Länder und das Bundesverfassungsgericht. Ordentlichen Gerichten sind alle privatrechtlichen Rechtsstreitigkeiten und Strafsachen zugewiesen, für die gemäß Gerichtsverfassungsgesetz der ordentliche → Rechtsweg gegeben ist. Dies sind etwa der Bundesgerichtshof, die Oberlandesgerichte, die Landgerichte oder die Amtsgerichte. Verwaltungsgerichte entscheiden in erster Instanz über alle Streitigkeiten, für welche der → Rechtsweg zu den Verwaltungsgerichten eröffnet ist, § 40 Verwaltungsgerichtsordnung (→ Recht, Verwaltungsrecht). Das Gericht ist mit Berufsrichtern besetzt; die Beteiligung ehrenamtlicher Richter ist an Strafgerichten, Arbeitsgerichten, Sozialgerichten und Verwaltungsgerichten vorgesehen. Das Gerichtsurteil ist die gerichtliche Entscheidung eines Rechtsstreits, durch die der Streit zumindest für die betreffende Instanz oder aber für das gesamte Verfahren beendet wird, sofern die formelle Rechtskraft des Urteils eingetreten ist. Man unterscheidet Feststellungs-, Leistungs-, Gestaltungs-, Versäumnis- und Strafurteile. Das G. wird am Ende der mündlichen Verhandlung oder in einem bestimmten Verkündungstermin mündlich verkündet und ist mit schriftlicher Begründung zu versehen. Das G. kann nach Eintritt der Rechtskraft – unter bestimmten Voraussetzungen auch schon vorläufig – vollstreckt werden. Das Gerichtsverfahren ist das vor dem → Gericht ablaufende förmliche Verfahren, in der

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Regel ein Prozess, der als rechtlich geordneter Vorgang der Gewinnung einer richterlichen Entscheidung über ein behauptetes Rechtsverhältnis dient. Der rechtliche Rahmen des Prozesses findet sich in den Prozessbzw. Gerichtsordnungen der einzelnen Rechtsgebiete, z.B. in der Strafprozessordnung (→ Strafprozess) oder der → Zivilprozessordnung oder der Verwaltungsgerichtsordnung. Das G. endet in der Regel mit einer förmlichen Entscheidung (→ Gerichtsurteil oder in manchen Fällen Beschluss). Gegen die Entscheidungen sind unterschiedlich ausgestaltete Rechtsmittel vor weiteren Instanzen möglich (Berufung, Revision, Beschwerde). Keine G. im eigentlichen Sinn sind Verfahren vor → Gütestellen (Schiedsstellen), → Schiedsgerichten oder die → Mediation. Die Formulierung Gesetz und Recht findet sich in Art. 20 Abs. 3 des deutschen Grundgesetzes, in dem es heißt: „Die Gesetzgebung ist an die verfassungsmäßige Ordnung, die vollziehende Gewalt und die Rechtsprechung sind an Gesetz und Recht gebunden.“ Klar ist an dieser Formulierung, dass der Gesetzgeber bei der Gestaltung des Gesetzesrechts an die Verfassung gebunden ist; man könnte hinzufügen, dass der deutsche Gesetzgeber als Organ eines EU-Mitgliedstaats auch das geltende Recht der Europäischen Union zu beachten hat. Für die Exekutive und Judikative gilt der Vorrang des Gesetzes. Der Zusatz „… und Recht“ deutet darauf hin, dass beide Gewalten nicht nur das förmliche Gesetz zu beachten haben, sondern auch Rechtsverordnungen, Satzungen und Gewohnheitsrecht. Selbstredend haben Exekutive und Judikative auch die Verfassung und das geltende EU-Recht zu beachten. Ob Art. 20 Abs. 3 des Grundgesetzes auch die Konzeption reflektiert, dass es übergesetzliche rechtliche Prinzipien und Normen gibt, an denen das Gesetz gemessen werden kann (oder muss), ist eine in der Rechtsphilosophie weiterhin diskutierte Frage. Grundrechte sind fundamentale Rechte des Einzelnen, die sich vor allem gegen den Staat

richten, die aber auch für Bürger untereinander gelten („Drittwirkung der Grundrechte“). Sie sind zumeist in der → Verfassung verankert, als Grundlage der Rechtsordnung und sind damit unmittelbar geltendes Recht. Auf der Ebene der EU sind die G. in der Grundrechte-Charta enthalten, ein selbstständiges Dokument, auf das der LissabonVertrag jedoch verweist und das für die meisten EU-Staaten (mit Ausnahme von Großbritannien und Polen) Verbindlichkeit erlangt hat. Menschenrechte sind dem Menschen als solchen gegenüber dem Staat zustehende, angeborene, unveräußerliche, unantastbare Rechte, die auf globaler Ebene in der Allgemeinen Deklaration der Menschenrechte der Vereinten Nationen, auf der europäischen Ebene in der europäischen Konvention der Menschenrechte des Europarates enthalten sind. Die „unverletzlichen und unveräußerlichen Menschenrechte“ sind im Grundgesetz als Grundrechte aufgenommen und binden „alle Staatsgewalt als unmittelbar geltendes Recht“. Bürgerrechte nennt man im Allgemeinen diejenigen Grundrechte, die den Bürgern eines Staates zustehen, nicht allen auf dem betreffenden Staatsgebiet lebenden Bewohnern; im deutschen Grundgesetz sind es diejenigen Grundrechte, die auf „Deutsche“ als Träger der Rechte Bezug nehmen. Einen engeren Begriff der Bürgerrechte findet man in der europäischen Grundrechte-Charta, die als Bürgerrechte das Wahlrecht, das Recht auf gute Verwaltung, auf Zugang zu Dokumenten, das Petitionsrecht, die Freizügigkeit und das Recht auf diplomatischen Schutz versteht. Freiheitsrechte sind ein Teil der Grundrechte, im Katalog der Grundrechte des Grundgesetzes etwa die allgemeine Handlungsfreiheit, das Recht auf Leben, Freiheit und körperliche Unversehrtheit, die Gewissensfreiheit, Religionsfreiheit, Meinungsfreiheit, Versammlungsfreiheit, Vereinigungsfreiheit, Koalitionsfreiheit, Freizügigkeit oder Berufsfreiheit. Gütestelle ist eine staatlich anerkannte Stelle zur → außergerichtlichen Beilegung von Strei-

tigkeiten, die jederzeit, vor allem aber vor Beginn eines förmlichen Gerichtsverfahrens, angerufen werden kann. Das Ziel ist die einfache und schnelle Erledigung von Streitigkeiten in weniger komplexen Verfahren. Die Gütestelle kann von Berufsrichtern oder → Sachverständigen besetzt sein und muss eine Güteordnung haben, die Verfahren, Methoden und Kosten festlegt. Die G. wird zuweilen auch Schiedsstelle genannt. Haftung im rechtlichen Sinn bedeutet das Einstehen-Müssen (Verantwortlichkeit) insbesondere nach schuldhaftem oder rechtswidrigem Verhalten. Im Recht der unerlaubten Handlungen, das auf Wiedergutmachung und Schadensersatz zielt, ist Schuld nicht immer Haftungsvoraussetzung; es kann je nach Ausgestaltung in der Rechtsordnung die Rechtsverletzung oder auch der eingetretene Erfolg (Schaden) ausreichend sein. H. wird so oft mit der Haftpflicht gleichgesetzt, nach der für einen durch eigenes Verhalten eingetretenen Schaden Ersatz zu leisten ist. Die Haftpflicht kann als Verschuldenshaftung, schuldunabhängige Haftung oder Gefährdungshaftung ausgestaltet sein. Internationale Gerichtsbarkeit ist die Streitschlichtung internationaler, vor allem zwischenstaatlicher Streitigkeiten vor internationalen gerichtlichen Instanzen. Beispiele sind heute der Internationale Gerichtshof oder der Internationale Seegerichtshof. Als internationale Streitschlichtungseinrichtung gilt auch das Dispute-Settlement-System der Welthandelsorganisation. Ein internationales Gericht ist weiterhin der Internationale Strafgerichtshof, der über die Verantwortlichkeit für Völkermord, Verbrechen gegen die Menschlichkeit und Kriegsverbrechen urteilt. Neben dem Internationalen Strafgerichtshof bestehen eine Reihe von Ad-HocStrafgerichten. Auf regionaler Ebene wurden internationale Gerichte errichtet, die über Verletzungen von Menschenrechten entscheiden (Europa, Amerika, Afrika). Schließlich haben regionale Wirtschaftsgemeinschaften Gerichtshöfe eingerichtet, die über

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Fragen des regionalen Gemeinschaftsrechts entscheiden, so der Europäische Gerichtshof und das Europäische Gericht der ersten Instanz, beide in Luxemburg. Auf internationaler Ebene spielen Schiedsgerichte ebenfalls eine Rolle, die zur Entscheidung bestimmter Fälle errichtet werden. Entsprechend des konsensualen Charakters des Völkerrechts ist Voraussetzung der Zuständigkeit internationaler Gerichte die vorherige Zustimmung der Staaten. Ferner ist bedeutsam, dass internationale Gerichte dann tätig werden sollen, wenn alle diplomatischen Versuche der Streitschlichtung erschöpft sind. Unter Jurisprudenz wird allgemein die Wissenschaft vom Recht verstanden. Die juristische Person ist eine Personenvereinigung oder ein Zweckvermögen, welchen das Gesetz die Fähigkeit zuspricht, eigenständig Träger von Rechten und Pflichten zu sein. Die juristische Person besteht unabhängig von ihrem Mitgliederbestand. Abgesehen von den nur einer natürlichen Person zustehenden Rechten und möglichen Rechtsgeschäften (z.B. Eheschließung) kann die juristische Person im Rechtsleben wie jeder Mensch auftreten. Sie besitzt nach herrschender Auffassung ferner Handlungsfähigkeit, d.h, sie handelt durch ihre Organe, z.B. Mitgliederversammlung oder Hauptversammlung. Beispiele sind Vereine, Stiftungen oder die GmbH. Justiziabilität. Justiziabel ist ein Konflikt, der einem gerichtlichen Verfahren zugänglich ist und von einem Gericht entschieden werden kann. Wird ein Sachverhalt vom Tatbestand einer bestimmten Rechtsnorm (→ Norm) erfasst und ist der → Rechtsweg zu den Gerichten eröffnet, handelt es sich um einen justiziablen Konflikt. Ein Kartell in der Wirtschaft und im Wirtschaftsrecht ist die Vereinbarung oder Absprache konkurrierender selbstständiger Unternehmen zur Beschränkung des Wettbewerbs. Typischerweise geht es um Preisgestaltung oder Festlegung von Marktanteilen. Der Schutz des in der Marktwirtschaft

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erwünschten Wettbewerbs und damit die Kontrolle der K. übernimmt der Staat durch die K.-aufsicht. In Deutschland kommt diese Aufgabe dem Bundeskartellamt zu, das über die Einhaltung des Gesetzes über Wettbewerbsbeschränkungen zu wachen hat. Daneben sind aber die Kompetenzen der Europäischen Kommission als europäische Wettbewerbshüterin zu beachten; soweit die Kommission ein Verfahren einleitet, tritt die Zuständigkeit des Bundeskartellamts zurück. Die Kodifikation ist das in einem einheitlichen Gesetzeswerk zusammengefasste Recht. Die Zusammenfassung von Rechtssätzen in einer K. ist grundsätzlich erschöpfend und soll weitere Rechtsquellen ausschließen. Die Vielschichtigkeit der Gesetzgebung bringt es jedoch regelmäßig mit sich, dass eine Kodifikation durch Bestimmungen in anderen Gesetzen ergänzt wird. Das → BGB stellt beispielsweise eine Kodifikation für das bürgerliche Recht dar. Mediation definiert das deutsche Recht (Gesetz vom 21. 07. 2012) als „ein vertrauliches und strukturiertes Verfahren, bei dem Parteien mithilfe eines oder mehrerer Mediatoren freiwillig und eigenverantwortlich eine einvernehmliche Beilegung ihres Konflikts anstreben“ (§ 1 Abs. 1). Der Mediator wird definiert als „unabhängige und neutrale Person ohne Entscheidungsbefugnis, die die Parteien durch die Mediation führt“ (§ 1 Abs. 2). Im Übrigen regelt das Gesetz das Verfahren der Mediation, die Aufgaben des Mediators, die Pflichten des Mediators und die notwendige Aus- und Fortbildung des Mediators. Menschenrechte → Grundrechte Mietrecht regelt das Recht der Mietverhältnisse, also die Beziehungen zwischen Mieter und Vermieter. Es ist in Deutschland in den §§ 535 ff. des → BGB geregelt. Mitbestimmungsrechte sind die Rechte zur Mitentscheidung in Betrieben oder Institutionen, die Arbeitnehmer oder sonstige von den Entscheidungen Betroffene innehaben.

Am bedeutsamsten sind die betrieblichen M. der Arbeitnehmer und ihrer Repräsentanten, die durch den Betriebsrat nach dem Betriebsverfassungsgesetz in sozialen und personellen Fragen oder durch die Arbeitnehmervertreter in den Aufsichtsgremien von Unternehmen nach den Regelungen der Mitbestimmungsgesetze (Drittelbeteiligungsgesetz, Mitbestimmungsgesetz, Montanmitbestimmungsgesetz) ausgeübt werden. Das Nachbarschaftsrecht regelt die Beziehungen benachbarter Grundstückseigentümer und damit potenzielle nachbarschaftliche Streitigkeiten. Die Grundregel des deutschen Rechts ist in § 906 des → BGB enthalten, wonach ein Eigentümer die Zuführung von Gasen, Dämpfen, Gerüchen, Rauch, Ruß, Wärme, Geräusch, Erschütterungen und ähnliche von einem anderen Grundstück ausgehende Einwirkungen insoweit nicht verbieten kann, als die Einwirkung die Benutzung seines Grundstücks nicht oder nur unwesentlich beeinträchtigt. Der benachbarte Eigentümer muss darüber hinaus eine wesentliche Beeinträchtigung dulden, wenn sie ortsüblich ist und nicht durch wirtschaftlich zumutbare Maßnahmen verhindert werden kann. Allerdings kann der betroffene Grundstückseigentümer eine Entschädigung verlangen, wenn die ortsübliche Benutzung seines Grundstücks oder dessen Ertrag über das zumutbare Maß hinaus beeinträchtigt ist. Diese allgemeine Regelung ist insbesondere im → Umweltrecht von Bedeutung, sowohl im nationalen wie völkerrechtlichen Umweltrecht, das sich aus den allgemeinen Prinzipien des Nachbarrechts entwickelt hat, da es auch auf das zwischenstaatliche Verhältnis Anwendung finden kann. Naturrecht ist im rechtsphilosophischen Sinne das Recht, das aus der menschlichen Natur abgeleitet und daher als von Raum und Zeit unabhängig geltend angesehen wird. Nach einer modifizierten Auffassung bedarf es zu seiner Wirksamkeit allerdings eines Rechtsetzungsaktes und ist somit wandelbar. Den Gegensatz bildet das positive,

d.h. das gesetzte Recht, dessen Überbetonung als → Rechtspositivismus bezeichnet wird. Das Naturrecht wurde zu Beginn des 19. Jahrhunderts durch die historische Rechtsschule (Savigny) weitgehend verdrängt, die das gewordene und gewachsene Recht als die Quelle eines jeden Rechtssystems ansieht. In und nach dem Zweiten Weltkrieg sind unter dem Eindruck der groben Missachtung der Persönlichkeit durch totalitäre Systeme und der Kriegsgeschehnisse naturrechtliche Gedankengänge, insbesondere die Anerkennung allgemein gültiger, unveräußerlicher → Grundrechte und Menschenrechte, wieder in den Vordergrund getreten. Norm bedeutet im allgemeinen Sprachverständnis eine Regel, Richtlinie oder Vorschrift, nach welcher etwas geschehen soll. Eine Rechtsnorm ist hingegen eine Anordnung, nach der verbindlich etwas geschehen soll; sie gliedert sich in der Regel in Tatbestand und Rechtsfolge. Der Tatbestand legt dabei fest, unter welchen Voraussetzungen das → Recht bestimmte Folgen für einen Sachverhalt vorsieht. Nötigung ist ein Straftatbestand, welcher in § 240 des Strafgesetzbuches (→ Strafrecht) geregelt ist. Danach wird mit bis zu drei Jahren Haft bestraft, wer einem Menschen gewaltsam oder durch eine Drohung eine Handlung, Duldung oder ein Unterlassen abnötigt, ohne dazu berechtigt zu sein. Geschützt wird durch diese Vorschrift die persönliche Freiheit der Willensentschließung und Willensbetätigung. Öffentliches Recht → Recht Privatklage ist das vom Einzelnen, anstelle der Staatsanwaltschaft, in Gang gesetzte Strafverfahren. Das Strafverfahren wird grundsätzlich von der Staatsanwaltschaft betrieben, der ein Anklagemonopol zusteht. Nur bei bestimmten Delikten, welche vorwiegend Rechtsgüter des Einzelnen verletzen, besteht für den Verletzten ein selbstständiges Strafklagerecht ohne vorherige Einschaltung der Staatsanwaltschaft. Der Täter wird dann

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vom privaten Einzelnen (Opfer) statt von Seiten des Staates (Staatsanwaltschaft) verklagt. Die Staatsanwaltschaft kann jedoch die Klage jederzeit übernehmen, soweit sie im öffentlichen Interesse liegt. Über den Antrag entscheidet das Amtsgericht nach den Grundsätzen des Strafprozesses. Die Privatklage setzt meist einen erfolglosen Sühneversuch voraus. Rechtshistorisch erklärt sich die Privatklage als Überrest des Selbsthilferechts des Verletzten. Privatrecht → Recht Prozess → Gerichtsverfahren Beim Recht ist zwischen objektivem und subjektivem Recht zu unterscheiden. Unter objektivem Recht ist die Gesamtheit der Rechtsnormen zu verstehen, welche die Verhaltensweisen von einzelnen Menschen und gesamten Gesellschaften zueinander regelt. Das objektive Recht kann damit als die Rechtsordnung bezeichnet werden. Das subjektive Recht ist demgegenüber das einer natürlichen oder → juristischen Person zustehende konkrete Recht einer anderen natürlichen oder juristischen Person gegenüber; der praktisch häufigste Fall ist ein → Anspruch. Bedeutsam ist weiter die Differenzierung zwischen Privatrecht und öffentlichem Recht sowie die Unterscheidung zwischen absolutem und relativem Recht. Ein absolutes Recht ist ein solches, welches grundsätzlich gegenüber jedermann wirkt, d.h. auch von jedermann zu beachten ist (Bsp.: Eigentum). Demgegenüber beschränkt sich das relative Recht darauf, eine Person zu einem Verhalten zu verpflichten (z.B. → Anspruch). Privatrecht regelt die Rechtsbeziehungen natürlicher oder → juristischer Personen untereinander, soweit sich diese gleichgeordnet gegenüberstehen. Anhand des Kriteriums der Gleichordnung kann es zum öffentlichen Recht abgegrenzt werden, für welches die Unterordnung des Bürgers unter die Staatsgewalt charakterisierend ist. Zum Privatrecht gehört vornehmlich das Bürgerliche Recht (→ BGB), daneben aber auch die besonderen Rechtsgebiete des Handels-,

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Gesellschafts-, Wertpapier- oder Urheberrechts. Die Unterscheidung zwischen Privatrecht und öffentlichem Recht ist von erheblicher praktischer Relevanz. Insbesondere ist die Entscheidung bedeutsam für die Feststellung des zulässigen → Rechtswegs. So ist für privatrechtliche Streitigkeiten der Rechtsweg zu den ordentlichen Gerichten eröffnet, für öffentlich-rechtliche Streitigkeiten sind die Verwaltungsgerichte zuständig (→ Gerichte). Öffentliches Recht ist die Gesamtheit der Normen, welche ausschließlich einen Träger öffentlicher Gewalt (Staat) als solchen berechtigen oder verpflichten. Dem öffentlichen Recht zugehörige Rechtsgebiete sind z.B. das Verwaltungsrecht und das Verfassungsrecht (→ Verfassung). Verwaltungsrecht kann als die Gesamtheit der die öffentliche Verwaltung betreffenden Rechtssätze bezeichnet werden. Das allgemeine Verwaltungsrecht hat die für alle Gebiete der öffentlichen Verwaltung geltenden Regeln zum Gegenstand (z.B. die Verwaltungsorganisation, den Erlass von Verwaltungsakten oder das Verwaltungsverfahren einschließlich des verwaltungsgerichtlichen Verfahrens). Das besondere Verwaltungsrecht gliedert sich in einzelne Fachgebiete wie z.B. das Polizei-, Gewerbe-, Umweltrecht oder Schulrecht. Rechtsberatung ist eine Dienstleistung zur Beratung von natürlichen oder → juristischen Personen in rechtlichen Fragen in außergerichtlichen und gerichtlichen Verfahren. Die R. kann somit auch Rechtsbesorgung und Rechtsvertretung umfassen. Sie ist bestimmten Berufsgruppen vorbehalten, insbesondere den Rechtsanwälten, Rechtsbeiständen, Steuerberatern und Patentanwälten. In Deutschland ist die R. im Rechtsdienstleistungsgesetz geregelt, das das frühere Rechtsberatungsgesetz abgelöst hat. Rechtsordnung → Recht Rechtspositivismus bezeichnet die Lehre in Rechtsphilosophie und Rechtstheorie, die die Geltung der rechtlichen → Normen auf die positive Setzung zurückführt und damit als geltendes Recht nur das gesetzte Recht an-

sieht. Der R. ist der Gegensatz zur Lehre vom → Naturrecht. Als Rechtsstaat bezeichnet man den Staat, in dem alle Staatsgewalt an das Recht gebunden ist, vor allem an die in der Verfassung verankerten Grund- und Menschenrechte (→ Grundrechte) und die Garantien des Rechtsschutzes durch unabhängige Richter. Der Rechtsstaat wird heute nicht nur formal dahin verstanden, dass für jedes staatliche Handeln eine Rechtsgrundlage vorhanden sein muss, sondern auch inhaltlich dahin, dass bestimmte rechtliche Garantien eingehalten werden. Der R. ist ein Grundprinzip der → Verfassung demokratischer Staaten. Das deutsche Grundgesetz nennt die fundamentalen Elemente, die den R. konstituieren, insbesondere die grundrechtlichen Schutzpositionen, einschließlich der Wesensgehaltsgarantie dieser Schutzpositionen, und die Garantie des → Rechtswegs in Art. 19 Abs. 4. Der Rechtsstreit kann allgemein als die Auseinandersetzung über das Bestehen oder Nicht-Bestehen rechtlicher Berechtigungen oder Verpflichtungen bezeichnet werden. Er kann in dieser Form sowohl gerichtlich oder außergerichtlich ausgefochten werden. In einem engeren Sinn kann man R. auch als den Streit bezeichnen, der in einem gerichtlichen oder anderen förmlichen Verfahren geführt wird. Rechtsweg ist das gesetzlich ermöglichte Verfahren, in dem die staatliche Gerichtsbarkeit Rechtsschutz gewährt. Das Grundgesetz garantiert in Artikel 19 Absatz 4 jedenfalls bei einer Rechtsverletzung durch die öffentliche Gewalt (Staat) den Rechtsweg. Dieser gliedert sich nach den verschiedenen Gerichtsbarkeiten (ordentliche Gerichte, Fachgerichte, → Gericht). Die Zulässigkeit des Rechtswegs ist eine zwingende Voraussetzung, um vor einem Gericht klagen zu können; andernfalls wird die Klage als unzulässig abgewiesen. Die Revision ist ein Rechtsmittel zur Nachprüfung eines Urteils in rechtlicher Hinsicht.

Die Revision findet im Zivilprozess grundsätzlich gegen die in der Berufungsinstanz erlassenen Urteile statt. Im Strafprozess ist die Revision gegen Urteile der Strafkammern, der Schwurgerichte sowie die im ersten Rechtszug ergangenen Urteile der Oberlandesgerichte zulässig. Sachverständiger ist eine Person, die besondere Fachkenntnis und Erfahrung auf einem bestimmten Gebiet besitzt. Der S. spielt vor allem im behördlichen und gerichtlichen Verfahren, die komplex sind und spezifische Kenntnisse erfordern, eine Rolle; er stützt durch seine Tatsachenermittlung und Bewertungen Positionen und/oder Schlussfolgerungen und ermöglicht, erleichtert oder unterstützt die Entscheidungsfindung. Befunde und Gutachten des S. unterliegen im Gerichtsverfahren allerdings der freien Beweiswürdigung. In Deutschland gibt es persönlich zertifizierte Sachverständige, staatlich anerkannte Sachverständige, öffentlich bestellte und vereidigte Sachverständige, medizinische Sachverständige, Verbandssachverständige, freie Sachverständige und Behörden als Sachverständige. Satzung ist allgemein eine gemeinsame rechtliche Festsetzung. Im Privatrecht ist die Satzung der als Rechtsgeschäft zustande gekommene → Vertrag der Vereinsgründer (vgl. § 25 → BGB). Im öffentlichen Recht (→ Recht) ist Satzung eine – eventuell genehmigungsbedürftige – Rechtsvorschrift, die von → juristischen Personen des öffentlichen Rechts (z.B. Gemeinden, Universitäten, Sozialversicherungsträgern) im Rahmen der ihnen gesetzlich verliehenen Autonomie (Satzungsrecht, Satzungsgewalt) erlassen werden. Schiedsgericht ist das Gericht, das im schiedsrichterlichen Verfahren entscheidet. Das S. besteht in der Regel aus drei Schiedsrichtern. Man unterscheidet das Gelegenheitsschiedsgericht (für eine einzelne Streitigkeit gebildet) und das institutionelle Schiedsgericht (meist von Wirtschaftsverbänden für bestimmte Streitigkeiten dauernd

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eingerichtet). Schiedsrichter ist der für ein Schiedsgericht bestellte Richter. Das kann jede geschäftsfähige Person sein. Die Schiedsrichter werden durch die Parteien des Rechtsstreits, hilfsweise durch das staatliche Gericht, ernannt. Sie können wie Richter auch abgelehnt werden. Schiedsrichterliches Verfahren ist das in der → ZPO (§§ 1025 – 1048) geregelte Verfahren der Schiedsgerichte in privatrechtlichen Rechtsstreitigkeiten. Die Schiedsgerichte treten an die Stelle der staatlichen Gerichte. Die Tätigkeit des Schiedsgerichts setzt grundsätzlich einen Vertrag (Schiedsgerichtsklausel) über die Unterwerfung der Parteien unter das Schiedsgericht voraus. Ein solcher Vertrag ist im Verfahrensrecht nur möglich in Sachen, in welchen die Parteien einen → Vergleich schließen können. Das Verfahren vor den Schiedsgerichten endet regelmäßig mit einem Schiedsspruch oder einem Schiedsvergleich. Schlichtung wird zum Teil synonym verwendet für das Schiedsverfahren (→ Schiedsgericht). Inzwischen wird mit dem Begriff auch bereits die → Mediation bezeichnet oder andere Formen der → außergerichtlichen Streitbeilegung. Schlichtungsstelle ist eine Einrichtung der → außergerichtlichen Streitbeilegung, die von Verbänden und Vereinen für Streitigkeiten unter Mitgliedern oder für verbandstypische Streitigkeiten vorgesehen wird. Schuld ist eine Form der Zurechenbarkeit von Verantwortung sowohl im → Strafrecht als auch im → Privatrecht. Im Strafrecht ist die individuelle S. Strafbarkeitsvoraussetzung; im Privatrecht ist S. zum einen die Leistungspflicht des Schuldners in einem → Schuldverhältnis, zum anderen kann sie – als Verschulden – Voraussetzung der → Haftung sein. Das Schuldverhältnis ist ein Rechtsverhältnis zwischen mindestens zwei Personen, aufgrund dessen mindestens die eine Person der anderen etwas schuldet. Welcher Art die geschuldete Leistung ist, spielt für die Annahme eines Schuldverhältnisses keine Rolle.

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Gegenstand des Schuldverhältnisses kann jede rechtlich erlaubte Leistung sein. Es endet aus einer Reihe von anerkannten Gründen (vgl. §§ 362 ff. → BGB). Den → Anspruch des Gläubigers bezeichnet man im Schuldrecht als Forderung. Sorgerecht ist das im → Familienrecht begründete Recht der elterlichen Sorge für das Kind. Das S. umfasst die Personensorge und Vermögenssorge für das Kind. Das S. kann verheirateten oder nicht verheirateten Eltern zustehen. Verheirateten Eltern steht das S. gemeinsam zu; nicht verheirateten Eltern steht das gemeinsame S. dann zu, wenn sie einen entsprechenden Willen erklärt haben. Fehlt bei nicht verheirateten Eltern eine solche Erklärung oder ist das S. streitig, muss eine rechtliche Regelung getroffen werden, sei es außergerichtlich oder gerichtlich (Familiengericht). In Deutschland ist zu Beginn des Jahres 2013 in Folge wichtiger neuerer Gerichtsentscheidungen, u.a. des Bundesverfassungsgerichts, eine Reform des S. in Gang gesetzt worden, die die Rechte des nicht verheirateten Vaters stärken soll. Der Strafprozess ist das Verfahren vor den Strafgerichten zur Feststellung, ob eine Straftat tatbestandsmäßig vorliegt und rechtswidrig und schuldhaft begangen wurde. Die Strafprozessordnung (StPO) ist das das Strafverfahren ordnende Gesetz. Sie stammt in ihrer ursprünglichen Fassung vom 01. 02. 1877. Das Strafrecht umfasst sowohl die Strafnormen (strafbare Handlungen) als auch die Strafprozessordnung (StPO → Strafprozess). Strafnormen sind im Strafgesetzbuch (StGB) und im sog. Nebenstrafrecht (Gesetze außerhalb des StGB) niedergelegt. Eine Strafnorm sieht für eine Straftat eine Sanktion vor, die entweder eine Strafe oder eine Maßregel der Besserung und Sicherung sein kann. Der Täter-Opfer-Ausgleich ist eine Möglichkeit, einen Konflikt zwischen dem strafrechtlichen Täter und dem Opfer außergerichtlich beizulegen oder um eine Strafmilderung für

den Täter durch dessen Bemühen um Ausgleich zu erreichen. In Deutschland ist diese Möglichkeit erst in jüngerer Zeit in der Strafprozessordnung (→ Strafprozess) vorgesehen worden, um die Opferperspektive mehr in das Verfahren einzubeziehen. Umweltrecht ist das Recht des Umweltschutzes, also des Schutzes von Boden, Wasser, Luft und Natur vor schädlichen Umweltauswirkungen, die von Einzelnen, Gewerbebetrieben oder Industrie ausgehen können. U. ist im Wesentlichen öffentliches Recht, es beinhaltet aber auch Regelungen des Privatrechts (→ Recht). Prinzipien und Vorschriften des U. bestehen heute auch im → Völkerrecht und dem Recht der Europäischen Union. Das U. ist präventiver Natur, regelt aber auch den Schadensausgleich (→ Haftung). Hauptinstrument des präventiven U. ist die Genehmigung von Vorhaben, die häufig komplex sind und Gegenstand von z.T. langjährigen Gerichtsverfahren werden können. Essenziell und auch allgemein anerkannt sind die Rechte von Betroffenen, aber auch der Öffentlichkeit auf Information, Beteiligung und Gerichtszugang gegen Verwaltungsentscheidungen. Verfassung ist die rechtliche Grundordnung eines Staates. In der Bundesrepublik Deutschland wurde der geltenden Verfassung aus historischen Gründen der Name Grundgesetz gegeben. Das Verfassungsrecht enthält die Normen, die die Grundordnung des Staates rechtlich regeln; es ist Teil des öffentlichen Rechts (→ Recht). Formelles Verfassungsrecht sind dabei alle in der Verfassungsurkunde aufgenommenen Normen. Als materielles Verfassungsrecht bezeichnet man alle die Grundordnung der Gemeinschaft betreffenden Regeln. Sie können auch in weiteren Gesetzen enthalten sein. Ein Vergleich ist ein gegenseitiger Vertrag, durch den der Streit oder die Ungewissheit der Parteien über ein Rechtsverhältnis im Wege gegenseitigen Nachgebens beseitigt wird (§ 779 BGB). Voraussetzung ist somit, dass bereits ein Rechtsverhältnis im weites-

ten Sinne besteht. Gegenseitiges Nachgeben sind Zugeständnisse irgendeiner Art von Seiten beider Parteien mit der Begründung, dass auch der Gegner nachgibt. Der Vergleich kann ein → Schuldverhältnis modifizieren oder durch ein anderes ersetzen. Er wird vielfach im Rahmen eines gerichtlichen Verfahrens geschlossen (Prozessvergleich). Der Anwaltsvergleich ist eine Form der → außergerichtlichen Streitbeilegung; er ist im deutschen Recht in § 796 a der → ZPO definiert als „ein von Rechtsanwälten im Namen und mit Vollmacht der von ihnen vertretenen Parteien abgeschlossener Vergleich“. Das Verhältnismäßigkeitsprinzip ist ein Grundprinzip des Rechts, das vor allem im Verwaltungsrecht eine besondere Rolle spielt. Es ist ein rechtsstaatliches und damit verfassungsmäßiges Prinzip, das alle Staatsgewalt bindet und besagt, dass übermäßige Eingriffe in Grundrechte oder andere Rechte nicht zulässig sind. Im Allgemeinen wird das V. dahin umschrieben, dass ein staatliches Verhalten nur dann verhältnismäßig ist, wenn es einen gerechtfertigten öffentlichen Zweck verfolgt und geeignet, erforderlich und angemessen ist. Angemessenheit bedeutet, dass die Belastungen durch eine Maßnahme nicht außer Verhältnis zu dem angestrebten Zweck stehen dürfen. Der Vertrag gehört zu den mehrseitigen Rechtsgeschäften, bei denen zwei oder mehr Personen einander entsprechende und auf einen einheitlichen Rechtserfolg gerichtete Willenserklärungen abgeben. Der V. kommt durch das Angebot und dessen Annahme zustande; damit sind die Parteien des V. gebunden. Da ein Vertrag nur die Parteien verpflichten kann, die zugestimmt haben, ist ein V. zu Lasten Dritter grundsätzlich ausgeschlossen. Demgegenüber ist es möglich, Dritten Rechte in einem V. einzuräumen. Vertrag auf Kosten/zu Lasten Dritter → Vertrag Verursacherprinzip ist ein Grundprinzip insbesondere des → Umweltrechts, welches

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besagt, dass derjenige, der die Ursache für Beeinträchtigungen, Gefahren oder Risiken trägt, auch für die Folgen verantwortlich ist. Es ist der Verursacher, der die verursachten Belastungen, Gefahren und Risiken für die Umwelt vermeiden und vermindern und die eventuell eingetretenen Störungen und Schäden beseitigen und die Kosten tragen muss. Das V. kann allerdings durchbrochen sein, wenn es eine Vielzahl von Verursachern gibt, die nicht oder nur schwer zu ermitteln sind, oder wenn Verursacher weggefallen oder nicht hinreichend leistungsfähig sind. In diesen Fällen müssen andere Lösungen gefunden werden, wobei es nicht ausgeschlossen werden kann, dass die Kosten von der Allgemeinheit getragen werden müssen (Gemeinlastprinzip). Das Völkerrecht regelt das Zusammenleben und die Zusammenarbeit der Staaten. Ein wichtiger Teil sind heute auch die Regeln über das Funktionieren internationaler Organisationen. Völkerrecht ist entweder Vertragsrecht (bindet nur die Vertragsparteien) oder Völkergewohnheitsrecht (bindet alle Staaten). Das Wirtschaftsrecht umfasst die Rechtsvorschriften, die die Rechtsbeziehungen der am Wirtschaftsleben Beteiligten untereinander sowie die Beziehungen der Wirtschaft zum Staat regeln. Dementsprechend gehören zum W. die Bereiche des Wirtschaftsverfassungs-

rechts, des Wirtschaftsverwaltungsrechts, des Wirtschaftsprivatrechts und des Wirtschaftsstrafrechts. In Deutschland als Mitgliedsstaat der Europäischen Union sind die Vorgaben des europäischen Wirtschaftsrechts zu beachten. Als weiteres Rechtsgebiet hat sich infolge der Internationalisierung und Globalisierung der Wirtschaft das internationale Wirtschaftsrecht herausgebildet. Die Zivilprozessordnung (ZPO) ist das den Zivilprozess ordnende Gesetz. Unter Zivilprozess ist dabei das staatlich geordnete und geregelte Verfahren vor staatlichen Gerichten zur Feststellung und Durchsetzung (Zwangsvollstreckung) privater Rechte zu verstehen. Zwangsvollstreckung ist das Verfahren, in dem Leistungs- und Haftungsansprüche durch staatlichen Zwang durchgesetzt werden. Sie wird durch die Vollstreckungsorgane des Staates durchgeführt. Im Zivilprozess dient die Zwangsvollstreckung der Durchsetzung eines dem Gläubiger gegen den Schuldner im sog. Vollstreckungstitel verbrieften Anspruchs. Vollstreckungstitel sind z.B. rechtskräftige oder vorläufig vollstreckbare Urteile, Prozessvergleiche, Vollstreckungsbescheide oder vollstreckbare Urkunden. Vollstreckungsmaßnahmen sind z.B. die Pfändung von beweglichen Sachen und die Pfändung von Forderungen und anderen Vermögensrechten des Schuldners.

Allgemeine weiterführende Literaturhinweise Creifelds, C. (2011). Rechtswörterbuch (20. Aufl.). München: C.H. Beck. Herdegen, M. (2012). Europarecht (14. Aufl.). München: C.H. Beck. Herdegen, M. (2013). Völkerrecht (12. Aufl.). München: C.H. Beck. Jarass, H.D. & Pieroth, B. (2012). Grundgesetz für die Bundesrepublik Deutschland: GG (12. Aufl.). München: C.H. Beck. Jauernig, O. (2011). Bürgerliches Gesetzbuch: BGB (14. Aufl.). München: C.H. Beck.

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Kallwass, W. & Abels, P. (2011). Privatrecht (21. Aufl.). München: Vahlen. Koch, H.-J. (2013). (Hrsg.). Umweltrecht (4. Aufl.). München: Vahlen. Köbler, G. (2012). Juristisches Wörterbuch (15. Aufl.). München: Vahlen. Lackner, K. & Kühl, K. (2011). Strafgesetzbuch: StGB (27. Aufl.). München: C.H. Beck. Maurer, H. (2011). Allgemeines Verwaltungsrecht (18. Aufl.). München: C.H. Beck.

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Model, O. & Creifelds, C. (2012). Staatsbürger-Taschenbuch (33. Aufl.). München: C.H. Beck. Roxin, C. & Schünemann, B. (2012). Strafverfahrensrecht (27. Aufl.). München: C.H. Beck. Seelmann, K. (2010). Rechtsphilosophie (5. Aufl.). München: C.H. Beck. Schmidt, R. & Kahl, W. (2010). Einführung in das Umweltrecht (8. Aufl.). München: C.H. Beck. Schmidt-Aßmann, E. & Schoch, F. (2008). Besonderes Verwaltungsrecht (14. Aufl.). Berlin: de Gruyter. Schönke, A. & Schröder, H. (2010). Strafgesetzbuch: StGB (28. Aufl.). München: C.H. Beck.

Schütze, R.A. (2012). Schiedsgericht und Schiedsverfahren (5. Aufl.). München: C.H. Beck. Schwab, K.H. & Walter, G. (2005). Schiedsgerichtsbarkeit (7. Aufl.). München: C.H. Beck. Thomas, H. & Putzo, H. (2013). Zivilprozessordnung: ZPO (34. Aufl.). München: C.H. Beck. Vesting, Th. (2007). Rechtstheorie. München: C.H. Beck. Wesel, U. (2006). Geschichte des Rechts (3. Aufl.). München: C.H. Beck. Wesel, U. (2010). Geschichte des Rechts in Europa. München: C.H. Beck. Zippelius, R. (2011). Einführung in das Recht (6. Aufl.). Stuttgart: UTB.

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Glossar psychologischer Fachbegriffe Aktives Zuhören. Ein Grundprinzip für das Gelingen von Kommunikation: Zuhören mit Rückmeldungen an den Sprecher, was man verstanden hat, sodass der Sprecher entweder weiß, dass er richtig verstanden wurde, oder für ein besseres Verständnis sorgen kann. Im Weiteren können durch die Wiedergabe des Verstandenen und durch fragende Ergänzungen auch beim Sprecher weitere Klärungen sowie neues Nachdenken angeregt werden. Ankereffekte. Anker sind vorgegebene oder vorgefundene Informationen, die Einfluss auf die Urteilsbildung haben, indem sie die Variationsbreite von Urteilen einschränken. Urteile werden vorzugsweise in nicht zu großer Abweichung von Ankerinformationen abgegeben. Anliegen. Sammelbegriff für alle subjektiv positiv bewerteten Wunsch- und Zielvorstellungen. Bedingungsanalyse. Die Ermittlung von Bedingungen des Verhaltens und Erlebens oder die Erklärung des Verhaltens und Erlebens aus vorauslaufenden Bedingungen, die als biologische, ökologische, situationale, soziale oder psychologische Konstrukte definiert sind. Bedrohungen. Erlebte Gefährdungen von → Anliegen unterschiedlichen Inhalts; hier: durch andere Akteure. Behinderungen. Erlebte oder objektive Beeinträchtigungen von Akteuren in der Verfolgung ihrer → Anliegen. Dispositionen. Bereitschaften und Neigungen zu Verhalten, Erleben und Urteilen. Dispositionen sind in der Psychologie spezifiziert z.B. als generalisierte und überdauernde Eigenschaften (wie Ängstlichkeit, Aggressivität, Eifersuchtsneigung, Konformismus), als Emotionen, die zu bestimmten Handlungen disponieren (z.B. disponiert Angst zur Vermeidung der Gefahrenquelle oder disponiert

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Empörung zu Vergeltung), als Einstellungen, die zu Handlungen und Urteilen disponieren (z.B. disponieren negative soziale Vorurteile zu Ausschluss und Abwertung) u.a.m. Emotion. Synonym gebraucht mit dem Begriff „Gefühl“. Emotionen sind psychische Zustände, die einen spezifischen Bezug zwischen einem Subjekt und einem Gegenstand der Emotion (einem Anlass) kennzeichnen. Für alle Emotionen gilt, ! dass der Gegenstand (der Anlass) der Emotion dem Subjekt nicht gleichgültig ist, ! dass das Subjekt eine spezifische subjektiv bewertende → Kognition des Gegenstandes (Anlasses) hat, ! dass jede Emotion eine spezifische Erlebnisqualität hat und ! dass jede Emotion ein (typisches) biophysiologisches Erregungsmuster aufweist. Viele Emotionen haben spezifische, teils universelle Ausdrucksformen (z.B. Wut, Scham, Angst, Freude), und viele Emotionen haben motivierende Funktion (Angst motiviert zu Vermeidung oder Flucht, Schuld zu Wiedergutmachung oder Sühne, Empörung zu Vorwürfen usw.). Emotionen sind zu unterscheiden von Stimmungen, die keinen eindeutigen Gegenstandsbezug haben. Empathie. Die Bereitschaft und/oder Fähigkeit zum Mitfühlen oder Nachfühlen des Erlebens anderer Menschen, insbesondere ihrer → Emotionen und Stimmungen. Empathie als Miterleben von Not und Leid anderer gilt als wichtigste Voraussetzung altruistischen Handelns; aber auch andere Emotionen (Freude, Wut, Hass usw.) können empathisch mit- oder nacherlebt werden. Die Sicht der Realität aus der Perspektive anderer (Perspektivenübernahme, Rollenübernahme) ist eine Voraussetzung für zutreffendes empathisches Erleben.

Evaluation. Bewertung einer Maßnahme, einer Therapie, eines Trainings, einer Unterrichtseinheit usw. Man unterscheidet summative und formative Evaluation. Summative Evaluation: Bewertung nach Abschluss der Maßnahme, der Therapie usw., vorzugsweise durch Anlegen verschiedener Kriterien (Leistungen, Kosten-Ertrags-Bilanzen, Zufriedenheit der Betroffenen usw.) sowie Nutzung verschiedener Informanten und Datenquellen. Formative Evaluation (syn. Prozessevaluation): Bewertungen im Verlauf einer Maßnahme, einer Therapie usw. bezogen auf die Ziele bzw. Erwartungen der Beteiligten. Angestrebt wird die Aufdeckung von Mängeln und Ineffizienzen im Verfahren sowie von Problemen und Unzufriedenheiten der Beteiligten. Korrekturen des Verfahrens, Zielmodifikationen, Behebung von Informationsdefiziten, Maßnahmen zur Motivierung der Beteiligten u.a.m. können das Ergebnis sein. Frustrations-Aggressions-Hypothese. Die von einer Gruppe von Behavioristen Ende der 1930er Jahre formulierte Hypothese besagt, dass Frustration im Sinne von → Behinderung oder Blockierung des zielführenden Verhaltens Aggression auslöst. Die Hypothese konnte so nicht bestätigt werden: Aggressionstendenzen werden ausgelöst durch nichtlegitime, nicht gerechtfertigte → Behinderungen und → Bedrohungen von → Anliegen, d.h. nicht nur von zielführendem Verhalten, sondern z.B. auch Bedrohungen des Selbstwertes oder des Sozialstatus durch kränkende Äußerungen und durch beobachtete Verletzungen der Rechte und Ansprüche Dritter, mit denen man sich identifiziert oder solidarisiert. Fuß-in-die-Tür-Technik. Eine manipulative Strategie, die Einwilligung anderer dadurch zu erreichen, dass zunächst eine kleine Bitte geäußert oder ein kleiner Kauf vorgeschlagen wird, worauf nach Einlassung der anderen eine größere Bitte, ein größerer Kauf folgt. Die Wirkung ist unter anderem dadurch erklärbar, dass die kleine Bitte erfüllt wird,

um nicht ungefällig zu erscheinen, die größere dann auch, um nicht inkonsistent zu erscheinen. (Analog im Fall des Kaufes.) Gewinner-Gewinner-Lösungen. Konfliktlösungen, in denen beide (alle) Parteien subjektiv mehr gewinnen als verlieren. Das setzt voraus, dass der → Konflikt nicht als ein Nullsummenspiel aufgefasst wird, in dem die eine Partei verliert, was die andere gewinnt. Gewinner-Gewinner-Lösungen werden möglich durch eine Ausweitung des Betrachtungs- und Lösungsraumes über die ursprünglichen Positionen im Konflikt hinaus: Zum Beispiel können durch Einbezug auch nicht konfligierender → Anliegen der Parteien in der Lösungssuche Konzessionen einer Partei durch Konzessionen der anderen Partei in Feldern kompensiert werden, die nicht vom Konflikt betroffen sind. Ob eine Lösung als Gewinn oder Verlust gesehen wird, ist im Übrigen eine Frage der Perspektive: Die Teilung der Macht in einem betrieblichen Konflikt kann als Verlust interpretiert werden oder aber als Entlastung von Verantwortung. Gewinner-Gewinner-Lösungen sind auch durch neue Perspektiven und neue Bewertungen möglich. Gewinner-Verlierer-Lösungen. Was eine Partei gewinnt, verliert die andere – diese Sicht ist typisch in einem verhärteten → Konflikt. Was als Verlust gewertet wird, kann unter anderer Perspektive jedoch auch als Gewinn angesehen werden. Beispiel: Die Mutter muss nach einer Scheidung in einem Konflikt über das Umgangsrecht die Erhöhung der Kontaktzeit des Kindes mit dem Vater nicht als Verlust bewerten, sondern kann diese auch als Freiheitsgewinn für sich selbst und als Entlastung von Verantwortung sehen. Harvard-Modell. Ein berühmtes Verhandlungsmodell von Roger Fisher und William Ury, erstmals 1981 publiziert. Die wichtigsten Regeln sind die Trennung von Person und Sache („fest in der Sache“, aber „weich, konziliant zu den Personen“) sowie die Trennung von Konfliktpositionen und per-

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sönlichen Interessen, um zu guten Lösungen zu kommen, denn die persönlichen Interessen sind nicht deckungsgleich mit den vertretenen Positionen. Heuristiken. Hilfen für die Analyse und Lösung von Problemen, für die es kein feststehendes Analyse- und Lösungsprogramm gibt. Heuristiken regen kreative Sichten auf das Problem an und sind eine Quelle für kreative Lösungsoptionen (→ Kreativität). Fallbeispiele können als Heuristiken fungieren, auch Modellvorstellungen: Zum Beispiel können kognitive Emotionsmodelle Anregungen bieten, wie eine problematische Emotion zu verstehen und zu steuern ist. Just procedure effect. Ein als gerecht empfundenes Verfahren erhöht die Wahrscheinlichkeit der Akzeptanz auch ungünstiger Entscheidungen und Ergebnisse. Der Umkehrschluss bestätigt sich aber nicht: Ungünstige Entscheidungen kann nicht durch ein betont faires Verfahren per se Akzeptanz verschafft werden. Dies spricht für ein sensibles Gerechtigkeitsempfinden der beteiligten Personen. Kausalattribution. Die subjektive Erklärung eines Verhaltens, einer Leistung, eines Erlebens usw. aus Bedingungen (oder Ursachen). Beispiel: Man kann subjektiv eine Leistung mit der Begabung, mit der Anstrengung oder dem Fleiß des Akteurs, mit fremder Hilfe und/oder mit glücklichen Umständen usw. erklären. Kognition bedeutet Erkenntnis, Erkennen. Man spricht von Kognition unabhängig davon, ob die Erkenntnis gesichert ist oder ob es sich um Vermutungen handelt. Kognitive Schemata. Eine unscharf definierte Kategorie, die benutzt wird, um kognitive Einflussfaktoren auf die Bildung von Erkenntnissen und Urteilen (z. B. → Ankereffekte oder die Verfügbarkeitsheuristik) als auch Erkenntnis- und Urteilsmuster zu bezeichnen (z. B. ein schematisches Bild von der anderen Partei, → soziale Stereotype oder für die Mediation relevant: die einfache

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Kompromissregel oder die Suche nach Lösungen nur in einem begrenzten Rahmen). Konflikte. Unvereinbarkeiten zwischen Handlungen, Zielen, Wertungen, Überzeugungen u.a.m. In der Psychologie können intersubjektive, intrasubjektive und intrapsychische Konflikte unterschieden werden. Intersubjektive Konflikte: Unvereinbarkeiten zwischen den Handlungen, Zielen, Wertungen, Überzeugungen verschiedener Subjekte (Personen, Institutionen, Betriebe, soziale Gruppen, Organisationen). Der Konflikt ist erst manifest, wenn erstens den beteiligten Subjekten die Unvereinbarkeiten bewusst geworden oder bewusst gemacht worden sind und zweitens eine implizite oder explizite Aufforderung auf Änderung an die andere Partei ergangen ist, die aber von dieser nicht erfüllt wird. Intrapsychische Konflikte: Unvereinbarkeiten in einer Person, die zu Entscheidungskonflikten führen, etwa zwischen alternativen Zielen oder Wegen oder zwischen Bedürfnissen und Moralnormen. Intrasubjektive Konflikte: Konflikte innerhalb eines Subjektes. Ist das Subjekt eine Person, dann handelt es sich um einen intrapsychischen Konflikt. Ist das Subjekt eine größere soziale Einheit (eine Institution, ein Betrieb, eine soziale Gruppe, eine Organisation), dann kann es Binnenkonflikte zwischen verschiedenen Personen oder Untereinheiten darüber geben, wie man handeln oder nach außen auftreten soll. Kreativität. Die Fähigkeit, Neues zu schaffen, einen Sachverhalt oder ein Problem unter neuen Perspektiven zu betrachten oder neue Lösungsoptionen für ein Problem zu entwickeln. Motivation. Die Psychologie der Motivation befasst sich mit den Beweggründen des Handelns, mit den → Anliegen von Personen, d.h. ihren Interessen, Werten, Bedürfnissen usw. sowie mit der Regulierung des Handelns, der Anstrengungssteuerung und den Willensprozessen. NLP-Techniken. Methoden und Strategien, die aus dem therapeutischen Kontext des

Neuro-Linguistischen Programmierens (NLP) stammen. Hierzu gehören u.a. Herstellen von Rapport als tragfähige TherapeutenKlienten-Beziehung, die sich in Körperhaltung und Sprache ausdrückt; Pacing als Prozess, bei dem sich der Therapeut in Haltung, Atmung, Sprache etc. auf den Klienten einstellt; Leading als positive Beeinflussung des Klienten, indem der Therapeut den Klienten beispielsweise zu einer entspannten Haltung führt; Ankern, bei dem Konditionierungen von Reizen (wie Worte, Berührungen, Bilder) systematisch eingesetzt und genutzt werden. Diese Techniken entstanden ursprünglich aus der detaillierten Beobachtung der Sprache, Bewegungen, Reaktionsmuster etc. erfolgreicher Psychotherapeuten unterschiedlicher Richtungen durch Richard Bandler (Gestaltpsychologe und Computerfachmann) sowie John Grinder (Linguist und Sprachforscher) zu Beginn der 1970er Jahre; die Begründer des NLPs wurden später unterstützt durch Leslie Cameron-Bandler und Judith LeDozier. Nondirektive Gesprächsführung. Eines der Basiskonzepte aus der klientenzentrierten Gesprächspsychotherapie von Carl Rogers; sie umfasst als Dimension der Gesprächshaltung eine geringe Lenkung des Gesprächs und empfiehlt, das Gespräch sich als Wechselspiel entwickeln zu lassen, dem anderen (aktiv) zuzuhören (→ Aktives Zuhören), ihm Entscheidungen zu überlassen. Peer-Mediation. Im engeren Sinne Mediation durch Schüler und Jugendliche, die eine Kurzausbildung absolviert haben für die Analyse und Beilegung von Streit zwischen Schülern bzw. zwischen Jugendlichen in Kontexten außerhalb der Schule; im weiteren Sinne die nichtprofessionellen Vermittlungsversuche durch Personen aus dem sozialen Umfeld der Streitparteien. Rational-Choice-Modell. Das Basismodell der → Spieltheorie. Nach dem Rational-ChoiceModell sind Entscheidungen rational, die dem Eigeninteresse der Akteure am besten dienen. Die Maximierung des Eigennutzes ist das Ziel,

nicht hingegen der Nutzen anderer oder der Nutzen für ein Gemeinwesen, es sei denn, der Nutzen des Gemeinwesens wäre letztlich im eigenen Interesse der Akteure. Nach dem Rational-Choice-Modell gehen Informationen und Annahmen über das Handeln anderer in die eigenen Überlegungen ein. Reaktanz. Widerstand gegen tatsächliche oder vermutete Beeinflussungsversuche durch andere. RREEMM. Abkürzung für das Menschenbild des „Homo oeconomicus“ als Restricted Resourceful Expecting Evaluating Maximizing Man, der als rationaler Egoist „in sozialen Interaktionen seinen subjektiven Nutzen maximieren möchte und sich dabei zweckrational verhält“ (Miller, 1994, S. 6); dies ist die zentrale Grundannahme von → Rational-Choice-Modellen. Selbsterfüllende Prophezeiungen. Beeinflussungen von Entwicklungen durch Erwartungen von Entwicklungen. Die Wege der Beeinflussung können sehr unterschiedlich sein: Wer einen negativen Verlauf erwartet, tut nichts zur Prävention; wer Erfolg erwartet, wird eher Erfolg haben, weil die eigene Leistungsfähigkeit nicht durch ängstliche Sorgen beeinträchtigt ist. Selbstkonzept. Das Bild, das man von sich selbst hat: Geschlecht, wichtige positive und negative Eigenschaften, Fähigkeiten und Schwächen, die wichtigen sozialen Zugehörigkeiten (Familie, Peergruppen, Religionsgemeinschaft, ethnische und nationale Zugehörigkeit u.a.m.), wichtige Lebensziele und Leistungen können Bestandteile des Selbstkonzeptes sein. Das Selbstkonzept wird in der sozialen Interaktion mit wichtigen Anderen geformt, deren Wahrnehmungen und Etikettierungen (z.B. als begabt, faul, hilfsbereit, männlich, kriminell) einflussreich werden können. Spieltheorie. Eine formalisierte Entscheidungstheorie, in der angenommen wird, dass die Akteure den erwarteten subjektiven Nutzen zu maximieren versuchen in Entscheidungssituationen, in denen Unsicher-

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heiten bestehen bezüglich des Handelns anderer Akteure, Unsicherheiten über Umweltereignisse und über Systementwicklungen in Abhängigkeit vom Handeln der beteiligten Akteure und anderen Einflussfaktoren. Stereotype. Stereotype sind → kognitive Schemata über Attribute einer Kategorie von Menschen, z.B. Männer, Frauen, Deutsche, Franzosen, Jugendliche, Alte, Psychologen, Juristen. In der Abgrenzung einer Binnengruppe von einer oder mehreren Außengruppen werden Stereotype aufgebaut, sowohl für die Binnengruppe (Autostereotyp) als auch für die Außengruppe (Heterostereotyp). Täter-Opfer-Ausgleich. Eine Form der Mediation im Rahmen eines Strafprozesses. Auf freiwilliger Basis findet ein Austausch zwischen Täter und Opfer statt, in dem unter anderem folgende Ergebnisse möglich sind: Kompensation der Tat und Tatfolgen durch den Täter, Bitte um Entschuldigung durch den Täter, besseres Verständnis der Tat von Seiten des Opfers und besseres Verständnis der Tatfolgen für das Opfer von Seiten des Täters, Abbau von Angst auf Seiten des Opfers und Abbau von Stereotypen auf beiden Seiten. Ein positives Ergebnis des Täter-Opfer-Ausgleichs kann strafmindernd gewürdigt werden. Tiefenstruktur eines Konfliktes. In Unterscheidung von der Oberflächenstruktur oder dem manifesten → Konflikt um Positionen ist die Tiefenstruktur durch die Frage erschließbar, weshalb die konfligierenden Positionen vertreten werden. Die Positionen der Parteien, also die manifesten Konfliktgegenstände, lassen keine Schlüsse zu, weshalb die Parteien streiten, d.h. aus welchen Anliegen sie diesen Streit führen. Tit-for-tat-Strategie. Dies ist in experimentellen Spielen die Strategie, auf die Züge des Gegenspielers reziprok zu antworten, also auf kooperative Züge kooperativ, auf defektorische Züge defektorisch.

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Verfahrensgerechtigkeit. Die subjektiv wahrgenommene Gerechtigkeit von Entscheidungsverfahren (Gerichtsverfahren, Entscheidungen in Organisationen, Behörden und Vereinen oder auch Entscheidungen in privaten Kontexten wie Partnerschaft, Familie, Freundeskreis). Es gibt Grundprinzipien der Verfahrensgerechtigkeit, z.B. gleiches Recht auf Gehör für alle Betroffenen (→ „just procedure effect“). Vier Seiten einer Nachricht. Nach Schulz von Thun können in jeder Kommunikation (beim Senden und Empfangen einer Nachricht) vier Aspekte unterschieden werden: (1) die mitgeteilte sachliche Information (Sachinformation), (2) die Sicht der Beziehung des Senders zum Empfänger (Beziehungsinformation), (3) die seelische Befindlichkeit des Senders (Selbstoffenbarungsinformation), (4) ein Anliegen des Senders an den Empfänger (Appellinformation). Diese Informationen können in sprachlicher und nichtsprachlicher Weise vermittelt (= gesendet und empfangen) sein. Vorurteile. Nicht belegte Meinungen über andere Personen oder Personenkategorien. Vorurteile werden oft aus → Stereotypen über soziale Kategorien gespeist. Sie sind schwer zu korrigieren, weil die Informationsaufnahme selektiv und konsistent mit den Vorurteilen erfolgt. Zustandsvariable. Der psychische Zustand einer Person, der variieren kann. Zum Beispiel sind Emotionen und Stimmungen Zustandsvariablen, unterschieden von Eigenschaftsvariablen, die als → Disposition definiert sind, bestimmte Zustände anzunehmen oder zu erleben: Beispielsweise disponiert die Eigenschaft Ängstlichkeit dazu, häufiger als andere Menschen Angst zu erleben.

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