Marke und digitale Medien: Der Wandel des Markenkonzepts im 21. Jahrhundert [2. Aufl.] 9783658279073, 9783658279080

Citation preview

Stefanie Dänzler Thomas Heun Hrsg.

Marke und digitale Medien Der Wandel des Markenkonzepts im 21. Jahrhundert 2. Auflage

Marke und digitale Medien

Stefanie Dänzler  •  Thomas Heun Hrsg.

Marke und digitale Medien Der Wandel des Markenkonzepts im 21. Jahrhundert 2., überarbeitete und erweiterte Auflage

Hrsg. Stefanie Dänzler Berlin, Deutschland

Thomas Heun Hochschule Rhein-Waal Kamp-Lintfort, Deutschland

ISBN 978-3-658-27907-3    ISBN 978-3-658-27908-0  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-27908-0 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2014, 2020 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Vorwort

Die Medienlandschaft hat sich im Zuge der Digitalisierung neu ausgerichtet und in einem erheblichen Maße den digitalen Herausforderungen gestellt. Ein digitaler Wandel ist von vielen Unternehmen und Marken erfolgreich eingeleitet worden. Das Interesse an diesem Thema ist sowohl in der Theorie also auch in der Praxis nach wie vor hoch und wir freuen uns sehr, mit der zweiten Auflage auf neue Trends und Erkenntnisse einzugehen, diese mit aktuellen Beiträgen zu ergänzen und zur Diskussion zu stellen. Was hat sich seitdem in der Theorie und Praxis für die Medienlandschaft, deren Akteure und Marken geändert und welche Herausforderung bleiben? Was bleibt, ist, dass sich die Marken den unterschiedlichen Technologieinnovationen und -entwicklungen immer wieder und in immer kürzer werdenden Entwicklungszyklen anpassen müssen. Verändert hat sich, dass das technologische Verständnis und Wissen in den Unternehmen sowie die Flexibilität in der strategischen Entscheidungsfindung zunehmen. Es wird immer wichtiger für den Erfolg von Marken, dass die Konsumenten in den Mittelpunkt gestellt werden und dass Marken sich entsprechend positionieren. Die theoretische und praktische Auseinandersetzung und Diskussion über die Bedeutung der Marke wird komplexer und vielfältiger. Um im Überangebot der Informationen als Marke erfolgreich zu sein, sollten die Wünsche und Ansprüche der Konsument technologisch und emotional 24/7 umfassend und kreativ bedient werden. Ziel des Bandes ist es, diese Entwicklung darzustellen und die theoretischen und operativen Erklärungssätze weiterzuentwickeln und an die neuen Herausforderungen anzupassen. Hierzu konnten wir eine Vielzahl an aus der ersten Auflage bekannten Autoren überzeugen, ihre Beiträge zu überarbeiten, aber auch neue Autoren gewinnen, die die Weiterentwicklung der Marke thematisieren und deren Herausforderungen darstellen. Auch die zweite Auflage richtet sich an Markenmanager, -forscher und -gestalter aus Unternehmen und Agenturen auf der Suche nach Orientierung und Inspiration für das tägliche Management von Marken. Darüber hinaus wenden wir uns an Wissenschaftler und

V

VI

Vorwort

Studierende aus dem Bereich der Wirtschafts-, Kommunikations-, Medien- und Sozialwissenschaften. Unser Dank gilt allen Beitragsautoren und -autorinnen, ohne deren hohes Maß an Engagement die Erstellung des Bandes unmöglich gewesen wäre. Zudem möchten wir uns ganz herzlich bei Angela Meffert von Springer Gabler bedanken, die unser Projekt seit Jahren auf Verlagsseite mit viel Verstand und Geduld betreut. BerlinStefanie Dänzler  Thomas Heun Winter 2019

Inhaltsverzeichnis

 Total Digital? Zum Wandel des Markenkonzepts im 21. Jahrhundert��������������������  1 Thomas Heun Teil I  Grundlagen des Markenkonzepts im 21. Jahrhundert  Agile Branding – Wie das digitale Werbegut die Kommunikation verändert �������� 15 Stefanie Dänzler  Erweckung des Verbrauchers – Zum Nutzen von Marken im Die Zeitalter digitaler Medien �������������������������������������������������������������������������������������������� 33 Thomas Heun  Digitale Desintegration? Warum das Konzept der Integrierten Kommunikation (noch) keine Antwort auf Fragen der digitalen Markenführung liefert�������������������������������������������������������������������������������������������������� 51 Lars Rademacher  Marke als Redaktion – Überlegungen zu einer Hybridkategorie in Die der Markenkommunikation im digitalen Zeitalter���������������������������������������������������� 69 Sebastian Schmid  Digitale Innovationsprozesse – Was moderne Markenführung von digitaler Innovation lernen kann���������������������������������������������������������������������������������� 93 Kira Krüger Teil II  Strategische Markenführung  Markenstrategische Herausforderungen und Lösungsansätze für Manager in konvergierenden Medien������������������������������������������������������������������������ 121 Holger Schunk und Thomas Könecke  Interaktionen machen Marken – Zur Relevanz einer interaktions- und erlebnisorientierten Markenführung ������������������������������������������������������������������������ 137 Carsten Totz und Florian-Ulrich Werg VII

VIII

Inhaltsverzeichnis

 Good Times for a Change – Markenführung an der Schwelle zum Transformationszeitalter �������������������������������������������������������������������������������������������� 153 Marco Spies Markenbildung im digitalen Zeitalter – Alles neu, nichts anders? ������������������������ 177 Michaela Jausen  neue Sehnsucht nach dem Analogen – Retrotrends im digitalen Zeitalter������ 197 Die Dominik Pietzcker Die Idee von Idee���������������������������������������������������������������������������������������������������������� 213 Sabine Fischer  Erfolgreiche Markenführung im digitalen Raum – Herausforderungen und Potenziale�������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 229 Norman Hiob Teil III  Marke & Design  Digital Brand Storytelling – Geschichten am digitalen Lagerfeuer?���������������������� 243 Dieter Georg Adlmaier-Herbst  Potenziale des Interaction-Designs in der Markenführung – Ein Die Plädoyer für die Methoden und Arbeitsweisen des Interaction-Designs und wie diese der Markenführung nützen können �������������������������������������������������� 265 Stefan Wölwer  Brand Services – Service Design in der Markenführung���������������������������������������� 277 Christian Vatter und Martin Jordan  Von der integrierten zur empathischen Markenführung���������������������������������������� 301 Venna von Lepel Teil IV  Social Media  Markenführung durch Social Design – Warum im digitalen Zeitalter Beziehungen zum Kapital von Marken werden und warum Brand Communities die ersten Marken-­Medien sind���������������������������������������������������������� 319 Stefan Baumann  Issues Management mit Social Media – Ein Erfolgsfaktor für die Unternehmens- und Markenkommunikation ���������������������������������������������������������� 333 Elke Kronewald und Theresa Lotichius  Mythos Big Data – Klärung eines strategischen Potenzials ������������������������������������ 349 Laura Ludwig

Inhaltsverzeichnis

IX

 Marken, Netze und Netzwerke im historischen Kontext bis zur Digitalisierung�� 371 Wolfgang Mühl-Benninghaus Teil V  Empirische Studien zur Markenführung  Zukunft der Markenidentität – Zur Kritik des Die Markenidentitätsmodells im digitalen Zeitalter ������������������������������������������������������ 393 Éve Seidel  Marken auf dem Smartphone – Wie Marken-­Apps junge Zielgruppen begeistern können�������������������������������������������������������������������������������������������������������� 411 Sina Hegny  Brand Personalities im digitalen Raum – Einflüsse und Potenziale von Menschen und Marken auf Instagram���������������������������������������������������������������������� 433 Mona Olwig

Über die Herausgeber

Dr. Stefanie  Dänzler  unterrichtet an zahlreichen deutschen und US-amerikanischen Hochschulen (Humboldt Universität, Macromedia Hochschule, Touro College, CIEE, Miami Ad School und Universität der Künste etc.). Ihre Schwerpunkte sind Medienökonomie und -management, Marketing, Strategie und Strategiemanagement, Global und Business Ethics, Pop Culture Engineering sowie Advanced Entrepreneurship. Zuvor war sie 17 Jahre lang für namhafte Unternehmen (Jung von Matt AG, McCann Erickson, Pixelpark AG und Studio Hamburg GmbH) tätig, davon die letzten sechs Jahre als Geschäftsführerin. Von 2012 bis 2016 lehrte sie als Professorin digitale Medien an der Hochschule der Medien im Studiengang Wirtschaftsinformatik. Sie besitzt ein Diplom in Volkswirtschaftslehre und einen Masterabschluss in Audiovisuellen Medien. Prof. Dr. Thomas Heun  ist Professor für Konsumentenverhalten und Marktforschung an der internationalen Hochschule Rhein-Waal. Vor dieser Tätigkeit arbeitete er lange Jahre für große Unternehmen der Werbe- und Medienindustrie als Marktforscher, Strategischer Planer und Innovationsentwickler. Die Forschungsgebiete des Diplom-Soziologen liegen in den Bereichen der Konsumsoziologie und -psychologie, Markenforschung und Hochschuldidaktik.

XI

Total Digital? Zum Wandel des Markenkonzepts im 21. Jahrhundert Thomas Heun

Nach langer Zeit eines scheinbar breiten Konsenses über die zentrale Bedeutung von Ansätzen wie dem der „Markenidentität“ oder der „Integrierten Kommunikation“ für die Entwicklung und das Management von Marken geraten im Zuge der durch die Digitalisierung induzierten Wandlungsprozesse wieder „größere“ Zusammenhänge in den Fokus der Debatte. Selten haben sich innerhalb kurzer Zeit so viele Autoren zu Wort gemeldet, die einen Paradigmenwechsel oder „big tectonic shifts“ (Jones 2012) in der Diskussion um das Konzept der Marke konstatieren. Unter diesen Autoren herrscht zudem Einigkeit, dass der Hauptgrund für den Wandel des Markenkonzepts in der Digitalisierung liegt (vgl. u.  a. Kreutzer und Land 2017; Kotler et al. 2010; Theobald und Haisch 2011; Jones 2012; Heun 2012). Insbesondere die dynamische Entwicklung der digitalen Medien, die hiermit verbundene „Individualisierung der Mediennutzung“ und die neuen Möglichkeiten der Einbeziehung von Konsumenten über digitale Medien machen nach Brigitte Gaiser ein „Umdenken der Markenverantwortlichen“ erforderlich (Gaiser 2011, S.  15). Kreutzer und Land (2017, S. IX) betonen in diesem Zusammenhang, dass eine „ganzheitliche Markenführung“ heutzutage neben dem Angebot von markenspezifischen Konsumentennutzen auch gerade die Einbindung von Stakeholdern, wie z. B. Kunden, erfordert. Theoretisch ist dabei vor allen Dingen die Öffnung des Markenkonzepts für Einflüsse aus anderen Wissenschaftsdisziplinen bemerkenswert. Bereits zur Jahrtausendwende erfuhr das Konzept der Marke aus dem Bereich der Sozialwissenschaften wertvolle Impulse durch die Vorstellung von „Marke als Kommunikation“ (vgl. u. a. Hellmann 2003) oder durch die Anwendung kulturtheoretischer Perspektiven auf das Markenkonzept (vgl. u. a. Holt 2004; Heun 2009). Heute fühlen sich – als Folge des zunehmenden Einflusses der Digitalisie-

T. Heun (*) Hochschule Rhein-Waal, Kamp-Lintfort, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 S. Dänzler, T. Heun (Hrsg.), Marke und digitale Medien, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27908-0_1

1

2

T. Heun

rung -auch Wissenschaftler aus dem Bereich der Informationstechnologie oder des Interaction Designs aufgerufen, grundlegende theoretische Beiträge zur Diskussion des Markenkonzepts zu leisten. Vor dem Hintergrund der nach wie vor regen Publikationsaktivitäten rund um die Frage des Einflusses der Digitalisierung auf die Entwicklung, Führung und Definition von Marken sind mit diesem Beitrag zwei Ziele verknüpft: Erstens soll im Sinne einer dimensionalen Analyse ein Überblick über Positionen zu den sich durch die Digitalisierung wandelnden Anforderungen an das Markenkonzept gegeben werden.1 Zweitens werden diese Stimmen als Beitrag zur Debatte zum Wandel des Markenkonzepts in Form von sechs Herausforderungen gebündelt.

1

 ünf fundamentale Herausforderungen für Marken in Zeiten F digitaler Medien

1. Von der Einweg- zur Dialogkommunikation Die Überwindung von Prinzipien der „Einwegkommunikation“ von Marken über Medien wurde bereits von unterschiedlichen Autoren thematisiert. So beschrieben bspw. Muniz und O’Guinn (2001, S. 18) die Beziehungen zwischen Menschen und Marken bereits 2001 als triadisch strukturiert (vgl. auch Heun 2013, S. 221). Neben den schon länger zu beobachtenden Austauschbeziehungen zwischen Marken und Konsumenten hat die Digitalisierung der Medien auch die Kommunikation zwischen Kunden gefördert. Aus der ehemals dyadisch strukturierten Beziehung (Unternehmen < > Kunde) ist eine Triade (Unternehmen < > Kunde < > Kunde) geworden, in der Unternehmen nicht nur weniger Einfluss auf Kommunikationsakte über „ihre“ Marken haben, sondern auch zunehmend gefordert sind, Beiträge und Diskussionen in den digitalen Medien zu beobachten, um sich einen Überblick über die markenbezogene digitale Kommunikation zu verschaffen. Neben der netzwerkartigen Ausweitung der Kommunikationsbeziehungen betonen viele Autoren die Möglichkeit und Notwendigkeit von Dialogen zwischen Unternehmen und Nutzern digitaler Medien (vgl. u. a. Haisch 2011, S. 82; Golant 2012, S. 125). So bieten digitale Medien eine Fülle an relativ neuen Interaktionsmöglichkeiten, wobei die Schlussfolgerungen von der Forderung, Konsumenten „viel stärker“ in die Kommunikation von Marken einzubinden (vgl. Heun 2012; Weiss 2010), bis zum „Ende der One-Way-Communication“ reichen (Gaiser 2011, S. 16). 2. Abkehr von dem Prinzip der Penetration und Persuasion Aufgrund der durch die digitalen Medien besser informierten und „mächtigeren“ Konsumenten stoßen nach Robert Jones (2012, S. 77) persuasive Praktiken des Brandings  Die Darstellung umfasst im ersten Teil frühere Veröffentlichungen aus dem deutschen und dem angelsächsischen Sprachraum. Im zweiten Teil werden zudem die zentralen Positionen der weiteren Beiträge dieses Bandes kurz vorgestellt.

1

Total Digital? Zum Wandel des Markenkonzepts im 21. Jahrhundert

3

heutzutage an Grenzen. Diese Art des Brandings, bei der Konsumenten mittels einer Vielzahl an Wiederholungen (Penetration) immer gleicher Nutzenversprechen von dem Wert einer Marke überzeugt (Persuasion) werden sollen, wird heute zunehmend durch den Gedanken von „Marke als Plattform“ abgelöst. Alan Mitchell (2012, S. 85) sieht die „neue Macht der Konsumenten“ weniger als Bedrohung für das Management von Marken, sondern vielmehr als „Chance“, das „Persuasion Paradigm“ zu überwinden, da für ihn die Ausrichtung von Produkten und Marken an den Bedürfnissen von Konsumenten bei gleichzeitiger Anwendung persuasiver Prinzipien bei der Konsumentenansprache einen „logischen Widerspruch“ darstellt.2 Mitchell (2012, S. 82) sieht die Ursache dieser starken Orientierung am Paradigma der Persuasion als stark durch die im Rahmen der „Industriellen Revolution“ ausgelösten Vorstellungen der „Kontrolle“ von Produktionsprozessen begründet (vgl. auch Zuboff und Maxmin 2002, S. 50 ff.).3 Mit der Digitalisierung der Medien geht nicht nur ein gefühlter „Kontrollverlust“ der Markenverantwortlichen, sondern auch ein Wandel in den Basisannahmen zu Prozessen der Werbewirkung einher (Mitchell 2012, S.  87). So führen heutzutage nach Laran et al. (2011) allein die Versuche der persuasiven Kommunikation zu Abwehrreaktionen auf Seiten der Adressaten, und Robert Heath (2012, S. 34) kommt zu der Erkenntnis, dass Markenkommunikation nur dann wirklich effektiv ist, wenn die menschlichen Abwehrmechanismen inaktiv sind und den Werbebotschaften gerichtete Aufmerksamkeit entgegengebracht wird.4 Zusammenfassen lassen sich diese Stimmen folgendermaßen: Die stupide Penetration der immer gleichen Werbeversprechen hat an Bedeutung verloren. Statt Konsumenten von oben herab über formal standardisierte Werbeversprechen und die Anwendung psychologischer Techniken von der Markenwahl zu „überzeugen“, gilt es heute vielmehr, Menschen „auf Augenhöhe“ zu begegnen und sich auf Dialoge mit „Usern“ einzulassen. Verglichen mit Werbeformaten klassischer Massenmedien resultiert hie­ ­ raus einerseits eine Fülle an auf den ersten Blick neuartigen Formen der  Mit Bezug auf die (auch heute noch) bedeutsamen Ausführungen des US-amerikanischen Marketingwissenschaftlers Philipp Kotler verdeutlicht er das grundlegende „Paradoxon“ der Konsumentenbeziehung im Marketing des späten 20. Jahrhunderts. Einerseits sieht Kotler eine zentrale Aufgabe des Marketings in der Erforschung von Konsumentenbedürfnissen und der bedürfnisgerechten Entwicklung von Produkten und Services. Andererseits stellt Marketing für ihn eine Verkaufsaktivität und eine „technology for influencing others“ dar (Kotler 1972, S. 882), die in der Praxis ebenso häufig zur Anwendung kommt wie die Bedürfnisorientierung. 3  Durch die Übertragung des „Kontrollbedürfnisses“ in kapitalistischen Produktionsprozessen wurde die Psychologie zu einer Art „Leitdisziplin“, da mit ihr die „Kontrolle von Verhalten“ möglich schien (Watson 1919, zit. nach Cziko 2000; vgl. auch Domitzlaff 1939; Packard 1958). Die hieraus resultierende Stimulus-Response-Logik bildet für Mitchell (2012, S. 84) den Kern des „intellektuellen Milieus“, in dem sich zentrale Vorstellungen von Marke und die „Discipline of Branding“ im 20. Jahrhundert entwickelten. 4  „Like the best stories, brands need to have depth and breadth and so challenge the narrow-minded ‚single-minded‘ approach. They need to champion a multiplicity of propositions to address multiple target audiences and handle multi-product and multi-service brands.“ (Heath 2012, S. 103).

2

4

T. Heun

­ arkenkommunikation bzw. des „Branded Contents“ und andererseits eine „RückbeM sinnung“ auf eher traditionelle Konzepte wie bspw. das Erzählen von Geschichten im Sinne eines „Digital Brand Storytellings“.5 3. Ausweitung der Konsumentenorientierung Die Zeiten, in denen der Werbung von Unternehmen ein hohes Maß an Stärke und Überzeugungskraft zugestanden wurde, scheinen sich mit der Entwicklung der digitalen Medien und dem damit verbundenen „Empowerment“ der Konsumenten unwiederbringlich dem Ende zuzuneigen.6 Ein systematisches Customer-Experience-­Ma­nage­ ment ist heutzutage die Grundvoraussetzung für erfolgreiche Markenführung und Verkaufsprozesse in digitalen Medien und Konsumenten werden zunehmend als Teil eines „co-kreativen“ Entwicklungsprozesses von Marken begriffen (Schau und Gilly 2003; Wallace et al. 2012; Heun 2012). Wolfgang Henseler sieht bspw. eine zentrale Herausforderung für Marken im Zeitalter von Social Media in den unmittelbar stattfindenden Rückkopplungsprozessen zwischen Marken und den Nutzern von sozialen Netzwerken: „Nicht mehr Branding und Marketing sowie elitäre Bewertungen seitens anerkannter Institute oder Persönlichkeiten allein prägen die Wahrnehmung und den Wert einer Marke, sondern vor allem die sozialen Netzwerke, die eine Marke beurteilen, bewerten, kommentieren und damit entscheidenden Einfluss auf deren Prosperität nehmen.“ So gehen nach Henseler Bewertungen und Kommentierungen aus den sozialen Netzwerken in das „Kommunikationsrepertoire einer Marke“ ein und werden zum „essentiellen Bestandteil der Markenprägung“ (Henseler 2011, S. 117).7 Was auf den ersten Blick nach einer positiven Entwicklung aus der Konsumentenperspektive aussieht, birgt aber – mit Blick auf die digitalen Spuren, die Konsumenten bei der Nutzung digitaler Medien hinterlassen – auch Risiken. So warnt der Soziologe Bruno Latour (2013, S. 119 f.) davor, dass „kleinste Bewegungen“ von Nutzern im virtuellen Raum „mit Codezeilen bezahlt werden“, aus denen eine zunehmende „Verfolgbarkeit“ resultiert. Im Umkehrschluss versprechen sich Unternehmen von Big Data und der Analyse digitaler Daten eine Fülle an Möglichkeiten, zuzuhören und zu messen oder „interessante Insights“ aus dem „Daten-Flow“ zu generieren (Schauerte 2011, S. 8). 4 . Neue Nützlichkeit Aus der „Psychologisierung“ des Markenkonzepts (vgl. auch Hellmann 2003; Heun 2009, 2012), und der starken Orientierung am Konzept des rational abwägenden Homo oeconomicus resultierte nach Mitchell (2012, S. 85) eine Loslösung des (emotionalen) Konzepts der Marke von (funktionalen) Produktkonzepten: „(…) the products functional attributes and price were seen as vehicles of ‚rational‘ appeals while ‚the brand‘ became the vehicle of ‚irrational‘ emotional appeals.“ Demnach werden Produkte in

 Siehe hierzu den Beitrag von Dieter Georg Herbst in diesem Band.  Wobei Jowitt und Lury (2012, S. 96) angesichts der „Vielzahl an Herausforderungen“ in Zeiten digitaler Medien vor der Glorifizierung des Konsumenten („Consumer is not king“) warnen. 7  Siehe hierzu auch die Beiträge von Baumann und Heun in diesem Band. 5 6

Total Digital? Zum Wandel des Markenkonzepts im 21. Jahrhundert

5

Fabriken produziert, Marken „entstehen“ in den Köpfen von Verbrauchern (vgl. Kapferer 1992). Lange Zeit galt die Emotionalisierung von Marken als Ausweg aus dem „Dilemma“ eines immer intensiveren und beschleunigten Konkurrenzkampfes zwischen Anbietern um die Gunst von Verbrauchern in Zeiten eines „Information Over­ loads“ (Toffler 1970). Diesem Phänomen liegt die Annahme zugrunde, dass Markenprodukte sich auf der funktionalen Ebene immer weniger unterscheiden bzw. etwaige funktionale Eigenschaften von Produkten – da durch Wettbewerber scheinbar leicht zu kopieren  – sich zur mittel- bis langfristigen Differenzierung in Zeiten globalisierter Märkte kaum eignen. Eine Marke ist nach diesem Verständnis gekennzeichnet durch den Versuch, Einstellungen und Verhaltensweisen von Konsumenten über die Images und Botschaften von Marken zu beeinflussen und zu kontrollieren (Mitchell 2012, S. 85).8 Autoren wie Robert Jones oder Alan Mitchell kommen angesichts der Digitalisierung zu dem Schluss, dass es heutzutage nicht mehr ausreicht, Markenbotschaften zu penetrieren, sondern Marken sollen ihren Kunden vielmehr Angebote zum „nützlichen Tun“ unterbreiten (Jones 2012, S. 77; vgl. auch Mitchell 2012).9 Aus diesem Trend zu einer neuen Nützlichkeit von Marken resultiert – aufgrund des hohen Maßes an Transparenz von Produktschwächen in Zeiten digitaler Bewertungsportale und -foren – einerseits eine notwendige Rückbesinnung auf funktionale Qualitäten (vgl. Heun 2014). Andererseits bieten die digitalen Medien Marken eine Fülle an neuen Möglichkeiten, Konsumenten auch jenseits eng definierter Nutzen von Basisprodukten nützlich zu sein. So bieten bspw. „Marken-Apps“ für mobile Endgeräte Unternehmen die Möglichkeit, Markenkommunikation mit „peripheren Nutzen“ zu versehen und dabei die übermäßige Penetration von Basisversprechen zu umgehen.10 . Markenkonzepte flexibilisieren 5 Lange Zeit galt das Herbeiführen einer „Integrierten Kommunikation“ (Bruhn 2009) von Marken als eines der zentralen Erfolgsprinzipien im Markenmanagement der 90er-­ Jahre des 20. Jahrhunderts. Doch in Zeiten digitaler Medien wird es für Marken zunehmend bedeutsam, Bezugsgruppen zu involvieren und auch kurzfristig über digitale

 Den „Schaden“ der Orientierung an dem Prinzip der Persuasion isoliert Mitchell (2012, S. 90 f.) auf drei Feldern: 1. Die Implementierung eines fundamentalen Zielkonflikts (Konsumentenorientierung vs. Konsumentenüberzeugung) im „Herzen des Marketings“. Hier wurden seiner Auffassung nach nicht nur Ressourcen falsch investiert, sondern vor allen Dingen wurde Vertrauen der Adressaten von Werbung verspielt (Mitchell 2012, S. 91). 2. Die Verursachung einer „ongoing confusion“ aufgrund der Konzentration auf seiner Auffassung nach „fragwürdige Annahmen“ und Messgrößen. 3. Die Schaffung eines „strategic blindspot“ im Bereich der Konsumentenforschung („Was interessiert die Konsumenten wirklich?“). 9  Nach Auffassung von Jones (2012) wird auch die Frage nach dem gesellschaftlichen Nutzen von Marken („Purpose“) gegenüber den klassischen Positionierungen von Marken an Bedeutung gewinnen. 10  Siehe hierzu auch die Beiträge von Sina Hegny und Thomas Heun in diesem Band. 8

6

T. Heun

Medien zu kommunizieren.11 Das hohe Maß an Integrations- und Standardisierungsbemühungen klassisch-crossmedialer Planungsansätze wie dem der „Integrierten Kommunikation“ scheint, in Anbetracht der Fülle an Kontaktpunkten, die es innerhalb kurzer Zeitspannen zu bedienen gilt, mehr und mehr als ein starres Korsett wahrgenommen zu werden, von dem es Marken zu „befreien“ gilt (Jones 2012).12 In Anlehnung an Mezger und Sadrieh (2007) betont Elke Theobald (2011, S.  105) die Wahrnehmung eines „Spagats“ zwischen der kontinuierlichen Markenpflege und dem „Geschwindigkeitswettbewerb im Web“, der ein hohes Maß an technologischer Kompetenz und „dialogischer Kommunikation“ erfordert.13 Basierend auf der Forderung nach flexibleren Markenkonzepten folgt für viele Autoren auch die Notwendigkeit eines neuen Verständnisses im Bereich des Brand Designs.14 Galt bisher ein Höchstmaß an visueller Konsistenz als entscheidend für die Profilierung von klaren Markenbildern, betonen Autoren wie Jones (2012, S. 78), dass eine inhaltliche Kohärenz bedeutsamer ist und es vielmehr einer Ausweitung der gestalterischen Freiheitsgrade bedarf, um in Zeiten digitaler Medien über unterschiedliche Kanäle zu kommunizieren. Marke wird im 21. Jahrhundert demnach noch weniger im juristischen Sinne als „Schutzmarke“ denn als Ressource oder Plattform verstanden, derer sich unterschiedliche Bezugsgruppen bedienen.15 Entscheidend hierbei bleibt, dass die Verantwortung für die Markenführung bei den Markenmanagern auf Unternehmensseite verbleibt. Kreutzer und Land (2017, S. IX) postulieren in diesem Zusammenhang die Notwendigkeit einer aktiven Gestaltung von vergleichsweise neuen Handlungsfeldern der digitalen Markenführung, wie z. B. Customer-Experience-Management, Review-­Management und Influencer-Marketing.

2

Die Beiträge

Die Auswirkungen der durch die Digitalisierung induzierten grundlegenden Wandlungsprozesse waren – trotz der inhaltlich z. T. sehr unterschiedlichen Ausrichtungen – auch für die Autoren dieses Bandes zentral.  Siehe hierzu auch den Beitrag von Lars Rademacher in diesem Band.  Jones (2012, S. 78) geht noch über diese Forderung hinaus, indem er Marken auffordert, mehr zu „experimentieren“: „They’re not looking for a monotone, but a theme with variations; not a slogan, but a story; not a message, but a pattern; not a set formula, but constant experimentation.“ Nach Henseler (2011, S. 118) folgt hieraus u. a. eine Art von „Echtzeitkommunikation“ von Marken im Social Web: „Marken werden im Social Media Web viel stärker daran gemessen und bewertet, wie gerecht sie ihrem Markenversprechen werden und wie integer sie sich verhalten.“ Diese Entwicklung stellt u. a. neue Anforderungen an die Authentizität einer Marke (Henseler 2011, S. 119). 13  Siehe hierzu auch die Beiträge von Dänzler, Jausen, Schmidt und Seidel in diesem Band. 14  Vergleiche hierzu auch den Beitrag von Marco Spies, Christian Vatter und Martin Jordan in diesem Band. 15  Siehe hierzu die Beiträge von Carsten Totz und Florian-Ulrich Werg sowie Marco Spies. 11 12

Total Digital? Zum Wandel des Markenkonzepts im 21. Jahrhundert

7

Stefanie Dänzler plädiert für eine agilere Form der Markenführung. Im Zuge der Digitalisierung werden Marken mit der Herausforderung konfrontiert, strukturelle Lösungen aufgrund der sich stets verändernden Medienlandschaft (Trennung der Information vom Medium) zu finden. Auf der Basis der abgeleiteten Thesen unter Zuhilfenahme des AGIL-Schemas des Soziologen Talcott Parsons entwickelt sie mit Steffen Stäuber ein Markenmanagementmodell, bei dem die klassisch lineare Führung von Marken durch einen Kreislaufprozess des agilen Erschaffens (Build), Testens (Test) und Lernens (Learn) ersetzt und ergänzt wird. Thomas Heun befasst sich im Rahmen seines Beitrags – auf der Basis eines von ihm identifizierten dynamisierten „Consumer Turns“ – mit der grundlegenden Frage nach dem Einfluss des Medienwandels auf den Nutzen von Marken im 21. Jahrhundert. Basierend auf dem klassischen Nutzenmodell von Wilhelm Vershofen entwickelt er ein erweitertes Markennutzenmodell, anhand dessen erstmalig „periphere Markennutzen“ in die Debatte eingeführt werden. Im Rahmen seiner Analyse kann er zeigen, wie in Zeiten digitaler Medien einerseits die traditionellen funktionalen Produktnutzen eine Renaissance erleben und andererseits periphere Nutzendimensionen, wie situative Nutzen von Marken-Apps, an Bedeutung gewinnen. Lars Rademacher widmet sich in seinem Beitrag dem Einfluss der medialen Digitalisierung auf das Konzept der Integrierten Kommunikation. Im Zuge dieser Auseinandersetzung mit diesem für PR und Marketing folgenreichen Konzept markiert er die Unterschiede eines (scheinbar) geteilten Kommunikationsverständnisses im deutschen und angelsächsischen Sprachraum. Er beschließt seine Bestandsaufnahme mit einem Plädoyer für fließende Übergänge und Netzwerkstrukturen sowie Kommunikation über Organisationsgrenzen hinweg, um Interaktionsstrukturen jenseits klassischer Grenzziehungen sichtbar zu machen. Auch Sebastian Schmid setzt sich in seinem Beitrag mit dem fundamentalen theoretischen Wandel des Markenkonzepts auseinander. Als Antwort auf die Herausforderung der Digitalisierung entwirft er das Konzept der „Marke als Redaktion“. Dabei wird der aus dem Journalismus entlehnte Redaktionsgedanke auf das Konzept der Marke bezogen und angewendet. Marke wird hier zu einer kommunikativen Hybridkategorie, die analytische, gestaltende und/oder delegierende Aufgaben im Bereich der Markenkommunikation übernimmt. Als Kompetenzstelle hat sie dabei einen klaren Fokus auf die Beobachtung, die Analyse und die kommunikative Ausgestaltung der Themen und Texte einer Marke. Kira Krüger betont die Notwendigkeit eines fundamentalen Umdenkens im Markenmanagement. Nachhaltiger Erfolg von Marken stellt sich nach ihrer Auffassung am ehesten dann ein, wenn die Marken ein Verständnis für digitale Innovation entwickeln. Ausgehend von klassischen Innovationstheorien entwickelt sie ein Modell der digitalen Innovation, an dem sie zentrale Eigenschaften moderner Markenführung veranschaulicht. Ein zentrales Kennzeichen von Medienmärkten in Zeiten digitaler Medien ist nach Holger Schunk und Thomas Könecke ein zunehmendes Maß an Konvergenz. Aus dieser Annäherung der Medienmärkte resultiert nach Auffassung der Autoren für Marken ein erhöhter Bedarf an strategischer Markenführungskompetenz, ohne die die häufig essenzielle crossmediale Erweiterung von Marken wenig sinnvoll erscheint.

8

T. Heun

Nach Carsten Totz und Florian-Ulrich Werg stellt die Digitalisierung die Markenführung vor fundamentale Herausforderungen. Einerseits durch die zunehmende Anzahl digitaler Kontaktpunkte, andererseits durch die neuen Möglichkeiten der Interaktion an und zwischen diesen Kontaktpunkten. Der Beitrag zielt darauf ab, die Identitätsbildung und den Beziehungsaufbau durch eine „markenspezifische Choreografie von Interaktionen“ an den Kontaktpunkten zwischen Mensch und Marke zu ermöglichen. Der Ansatz beinhaltet eine zeitliche Dimension, indem der Beziehungs- und Identitätsaufbau sowohl am einzelnen Kontaktpunkt als auch in der Interaktionskette über mehrere Kontaktpunkte hinweg gesteuert und entwickelt wird. Erklärtes Ziel ist es, Interaktionen als Signatur im Sinne einer unverwechselbaren und prägenden „Unterschrift“ der Marke zu etablieren. Hierzu sind ein Verständnis von Marke und Markenführung als Basis einer Interaktionsorientierung, die Überarbeitung von Steuerungsinstrumenten der Markenführung und strukturelle Anpassungen innerhalb von Unternehmen essenziell. Marco Spies sieht einen Zusammenhang zwischen medialer Digitalisierung, globalen Wandlungsprozessen und der Wahrnehmung von krisenhaften Zuständen. Die hieraus resultierende Verunsicherung von Konsumenten führt seiner Auffassung nach zu einem neuen bürgerlichen Verantwortungsbewusstsein. In diesem Zusammenhang sind Marken mehr denn je als Sinnstifter gefragt. Die authentische und glaubwürdige Genese einer Markenbedeutung für Konsumenten bleibt eine der zentralen Aufgaben von Marken. Gemäß der Formel „Produkte folgen der Marke, Marken folgen den Menschen“ fordert er den umfassenden Einsatz neuer Methoden, wie der des „Human Centered Designs“, zur Bewältigung des „Transformationsprozesses“ in Zeiten digitaler Medien. Auch nach Michaela Jausen resultieren aus der Digitalisierung fundamentale Veränderungen für Marken. Marken müssen heute flexibler agieren, Konsumenten und ihre Bedürfnisse „ernster nehmen“ und mehr Aufwand betreiben, um relevante Markenerlebnisse zu schaffen. Hiermit geht für sie eine Entwicklung weg von der Botschaftsorientierung hin zur Markenhaltung einher. Als Weg zu einer übergeordneten und flexiblen Haltung von Marken schlägt sie die Orientierung an Prinzipien des agilen Prozessmanagements vor, um die Entwicklung von flexiblen Markenökosystemen zu ermöglichen. Dominik Pietzcker beschäftigt sich mit der neuen Relevanz tradierter Kommunikations- und Geschäftsstrategien in Zeiten digitaler Medien. Diese manifestiert sich seiner Wahrnehmung nach in der Orientierung von Konsumenten an Marken in nichtdigitalen Nischen. Der Autor erklärt diesen Trend zu analogen Nischen mit der Unfähigkeit digitaler Kanäle, echte Nähe und Bindung aufzubauen. Die Allgegenwärtigkeit digitaler Kommunikation weckt seinen Beobachtungen zufolge ein neues Bedürfnis nach Intimität und Verborgenheit. Darüber hinaus sensibilisiert er für eine Auseinandersetzung mit den Begleiterscheinungen der Digitalisierung jenseits der ökonomischen Potenziale. In diesem Zusammenhang thematisiert er insbesondere die negative Begleiterscheinung eines demokratischen Bedeutungsschwundes. Sabine Fischer stellt das Wesen von Ideen in das Zentrum ihres Beitrags. Vor dem Hintergrund einer Fülle von und einer großen Nachfrage nach digitalen Ideen sieht sie, quasi als Grundvoraussetzung für Prozesse der digitalen Innovation, die Notwendigkeit

Total Digital? Zum Wandel des Markenkonzepts im 21. Jahrhundert

9

einer Begriffsbestimmung. Eine Idee ist demnach eine originelle, neue Lösung für ein Problem oder Herausforderung. Die Währung der Qualität einer Idee bemisst sich aus ihrer eindeutigen Logik und der Explizierbarkeit von Anlass, Lösung und Wert. Norman Hiob widmet sich im Rahmen seines Beitrags den besonderen Herausforderungen der Markenführung im 21. Jahrhundert. Sein besonderer Fokus liegt dabei auf einer dimensionalen Analyse möglicher Lösungsansätze, wie z. B. der Vereinfachung von Kaufprozessen. Basierend auf der Annahme einer Demokratisierung von Marken bewertet er zudem das Management von co-kreativen Managementprozessen positiv. Dieter Georg Herbst widmet sich in seinem Beitrag der Bedeutung des „Digital Story­ tellings“ in der Markenführung. Digitale Medien eignen sich seiner Auffassung nach aufgrund der vielfältigen Möglichkeiten der Vernetzung und Interaktion von Marken und Konsumenten ganz besonders für das Erzählen von Geschichten. Dies erfordert, dass Geschichtenerzähler in digitalen Medien neue Kompetenzen als „Digital Literacy“ aufbauen. Er kommt zu dem Schluss, dass die rasant fortschreitende Entwicklung digitaler Technologien auch das „Digital Brand Storytelling“ in den nächsten Jahren erheblich weiterentwickeln wird. Stefan Wölwer setzt sich in seinem Beitrag mit dem Einfluss des Interaction Designs auf das Konzept der Marke auseinander. Wissenschaftstheoretisch verortet er Interaction Design an der Schnittstelle zwischen Technologie, Design und Soziologie. Interaction Designer bezeichnet er in diesem Zusammenhang als wichtige zentrale Knoten („Interfaces“) in zunehmend netzwerkartigen Strukturen zwischen digitalen Technologien und den Anwendern. Nach Christian Vatter und Martin Jordan ist das Angebot von „Mehrwerten“ zentral für die Akzeptanz von Marken durch Konsumenten. Gängige „Mehrwert-Techniken“ basieren nach Auffassung der Autoren jedoch stark auf der Vermittlung von Bedeutungsinhalten, die mittels „Push-Botschaften“ und Einwegkommunikation verbreitet werden. Diese Art der Kommunikation dringt in Zeiten digitaler Medien kaum noch zu Kunden durch. Als Lösung schlagen sie die Verbindung von Markenführung und Service-Design in Form von „Brand Services“ vor. Dienstleistungen von Marken können helfen, diese zu vermarkten, indem sie Aufmerksamkeit generieren, Markenwerte vermitteln und für Kunden nützlich sind. Aus 60 Beispielen, die ihren Kriterien von Brand Services entsprechen, extrahieren die Autoren zentrale Faktoren, die in wirkungsstarken Brand Services erfüllt sein sollten. Venna von Lepel plädiert vor dem Hintergrund des Medienwandels für ein Umdenken im Bereich der Markenkommunikation. Ihren Erkenntnissen zufolge stellt zum einen das höhere Maß an Transparenz durch digitale Medien neue Anforderungen an die Einheitlichkeit und den Grad der Integration aller Kommunikationsakte einer Marke. Zum anderen geht die Kommunikation über eine Marke stärker von Konsumenten aus, deren kommunikatives Handeln von Unternehmen nur schwer kontrolliert werden kann. Die neue Vielfalt der Kommunikationskanäle in Zeiten digitaler Medien stellt zudem neue Herausforderungen an die Corporate-Design-Vorgaben. Als Lösungsansatz entwirft sie das Konzept der „empathischen Markenführung“.

10

T. Heun

Ausgehend von einem kulturtheoretischen Verständnis von Marke plädiert Stefan Baumann im Rahmen seines Beitrags für die stärkere Orientierung an „Brand Communities“. Nach seinem Verständnis der durch die Digitalisierung ausgelösten Wandlungsprozesse stehen Marken in Zukunft stärker in netzwerkartigen Beziehungen zu unterschiedlichen Interessengruppen. Die stärkere Orientierung an einem Beziehungsmanagement erfordert seinen Überlegungen zufolge ein „Social Design“, aus dem im Idealfall intensive soziale Bindungsverhältnisse in Form von Communities entstehen. Elke Kronewald und Theresa Lotichius plädieren im Rahmen ihres Beitrags für ein Themen- und Issues-Management in der Social-Media-Kommunikation von Unternehmen. Nach ihrer Wahrnehmung ist die Social-Media-Kommunikation von Marken heute weiterhin stark auf eine möglichst kontrollierte Außendarstellung und weniger auf einen direkten und authentischen Dialog mit den Nutzern ausgelegt. Themen- und Issues-­ Management im Social Web ermöglicht die frühzeitige Antizipation von kommunikativen Chancen und Risiken, um (Re-)Aktionen vorbereiten zu können. Mitarbeiter können durch Sensibilisierung für die Relevanz des Themen- und Issues-Managements den Scanning-­Prozess unterstützen. Darüber hinaus empfehlen sie ein Themen- und Issues-­ Management auch für Unternehmen, die selbst nicht im Social Web aktiv sind. Laura Ludwig widmet sich in ihrem Beitrag dem Mythos Big Data. Der Hype um Big Data hat sich in Richtung einer alltäglichen Nutzung von neuen Technologien gewandelt. Im Rahmen dieser Entwicklung wird Big Data mit digitalen Technologien gleichgesetzt, die nicht mehr nur als passive Übermittler firmieren, sondern in einer engen Verbindung mit Diskursen, Akteuren und Netzwerken stehen. Nach einer einleitenden gesellschaftlichen Einordnung des Themas stellt sie mit Data Thinking einen praxisorientierten Ansatz vor, anhand dessen sie digitale Transformation im Unternehmensumfeld als Prozess dargestellt sowie Herausforderungen von Management, Unternehmenskultur und Arbeitsumfeld beleuchtet. Wolfgang Mühl-Benninghaus verdeutlicht die Herausforderungen des Markenmanagements basierend auf einem wirtschaftshistorischen Bogenschlag von den Anfängen der Industrialisierung bis zur Netzwerkökonomie. Neben die Steuerung kurzfristiger Unternehmensabläufe werden seiner Erkenntnis nach vor allem von Konsumenten erzeugte Virtualitäten für die Weiterentwicklung von Marken immer wichtiger. Sein Fazit: Für Entscheider kommt es darauf an, auf die nichtlinearen Veränderungen rechtzeitig zu reagieren und die Veränderungen in den bestehenden Netzen und allen zur Verfügung stehenden Netzwerken zu kommunizieren. Ève Seidel befasst sich im Rahmen ihrer Studie mit der Frage, inwieweit das Konzept der Markenidentität noch den Anforderungen gerecht wird, mit denen Marken in Zeiten digitaler Medien konfrontiert werden. Auf der Basis von Experteninterviews kommt sie zu der Erkenntnis, dass dieses Modell für die Anwendung in der Praxis des Markenmanagements der Anpassung bedarf. Hier sollte nach den Erkenntnissen der Autorin insbesondere zwei bestimmten Komponenten bei der medienübergreifenden Kommunikation Rechnung getragen werden. Sina Hegnys Beitrag basiert auf der These, dass junge Zielgruppen von Marken über klassische Medien immer schwerer erreicht werden. Im Rahmen einer empirischen Studie

Total Digital? Zum Wandel des Markenkonzepts im 21. Jahrhundert

11

widmet sie sich der Nutzung und Akzeptanz von Marken-Apps bei jungen Handy- und Smartphonebesitzern. Sie kommt zu der Erkenntnis, dass Marken-Apps das Markenimage positiv beeinflussen können. Sie zeigt, welche Voraussetzungen Marken-Apps erfüllen müssen, um eine derartige Wirkung zu entfalten. Im Beitrag von Mona Olwig stehen die User als kollektive Autoren von Marken im Zentrum einer empirischen Studie. Ziel der Untersuchung ist die Erforschung des Einflusses von Social Media auf die Brand Personality von Marken aus dem Modebereich. Sie kommt zu der Erkenntnis, dass an die Seite des Selbstbilds von Marken aus Unternehmenssicht eine Markenpersönlichkeit tritt, die über die digitalen Medien auch zunehmend von Konsumenten geprägt wird.

Literatur Bruhn, M. (2009). Integrierte Unternehmens- und Markenkommunikation. Strategische Planung und operative Umsetzung (5. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Cziko, G. (2000). The things we do: Using the lessons of Bernard and Darwin to understand the what, how, and why of our behaviour. Cambridge, MA: MIT Press. Domitzlaff, H. (1939). Markentechnik. Die Gewinnung des öffentlichen Vertrauens. Hamburg: Hanseatische Verlagsanstalt. Gaiser, B. (2011). Aufgabenbereiche und aktuelle Problemfelder der Markenführung. In E. Theobald & P. T. Haisch (Hrsg.), Brand Evolution. Moderne Markenführung im digitalen Zeitalter (S. 3–38). Wiesbaden: Springer Gabler. Golant, B. (2012). Bringing the corporate brand to life: The brand manager as a practical author. Journal of Brand Management, 20(2), 115–127. Haisch, P. T. (2011). Bedeutung und Relevanz der Onlinemedien in der Marketingkommunikation. In E. Theobald & P. T. Haisch (Hrsg.), Brand Evolution. Moderne Markenführung im digitalen Zeitalter (S. 79–93). Wiesbaden: Springer Gabler. Heath, R. (2012). Seducing the subconscious: The psychology of emotional influence in advertising. Oxford: Wiley-Blackwell. Hellmann, K.-U. (2003). Soziologie der Marke. Frankfurt a. M.: Suhrkamp. Henseler, W. (2011). Social Media Branding. Markenbildung im Zeitalter von Web 2.0 und App-Computing. In E. Theobald & P. T. Haisch (Hrsg.), Brand Evolution. Moderne Markenführung im digitalen Zeitalter (S. 111–126). Wiesbaden: Springer Gabler. Heun, T. (2009). Marke und Kultur. Chancen einer kulturalistischen Perspektive auf Marken. Sozialwissenschaft und Berufspraxis, 32(1), 42–55. Heun, T. (2012). Marken im Social Web. Zur Bedeutung von Marken in Online-Diskursen. Wiesbaden: Springer Gabler. Heun, T. (2013). Die Bilder der Communities. Zur Bedeutung von Bildern in Online-Diskursen. Bild und Moderne. IMAGE – Zeitschrift für interdisziplinäre Bildwissenschaft, 17, 220–234. Heun, T. (2014). Konsumkritik als Konsumanreiz. Pop. Kultur und Kritik, 4, 34–36. Holt, D. B. (2004). How brands become icons. The principles of cultural branding. Boston: Harvard Business School Publishing. Jones, R. (2012). Five ways branding is changing. Journal of Brand Management, 20, 77–79. https:// doi.org/10.1057/bm.2012.51. Online publiziert am 21.09.2012. Jowitt, H., & Lury, G. (2012). Is it time to reposition positioning? Journal of Brand Management, 20, 96–103. https://doi.org/10.1057/bm.2012.51. Online publiziert am 21.09.2012.

12

T. Heun

Kapferer, J.-N. (1992). Die Marke. Kapital des Unternehmens. Landsberg/Lech: Mi-Wirtschaftsbuch. Kotler, P. (1972). Marketing management. Analysis, planning and control. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Kotler, P., Kartajaya, H., & Setiawan, I. (2010). Marketing 3.0. From products to customers to the human spirit. Hoboken: Wiley & Sons. Kreutzer, R. T., & Land, K.-H. (2017). Digitale Markenführung. Digital Branding im Zeitalter des digitalen Darwinismus. Wiesbaden: Springer Gabler. Laran, J., Dalton, A. N., & Adrade, E. B. (2011). Why consumers rebel against slogans. Harvard Business Review, 89(11), 34. Latour, B. (2013). Achtung: Ihre Phantasie hinterlässt digitale Spuren! In H.  Geiselberger & T. Moorstedt (Hrsg.), Big Data: Das neue Versprechen der Allwissenheit. Berlin: Suhrkamp. Mezger, M., & Sadrieh, A. (2007). Proaktive und reaktive Markenpflege im Internet. In H. H. Bauer, D.  Große-Leege & J.  Rösger (Hrsg.), Interactive Marketing im Web 2.0+ (S. 73–92). München: Vahlen. Mitchell, A. (2012). McKitterick’s conodrum. Journal of Brand Management, 20, 77–79. https://doi. org/10.1057/bm.2012.51. Online publiziert am 21.09.2012. Muniz, A.  M., Jr., & O’Guinn, T.  C. (2001). Brand community. Journal of Consumer Research, 27(4), 412–432. Packard, V. (1958). Die geheimen Verführer. Der Griff nach dem Unbewußten in Jedermann. Düsseldorf: Econ. Schau, H. J., & Gilly, M. C. (2003). We are what we post? Self-presentation in personal web space. Journal of Consumer Research, 30(3), 385–404. Schauerte, A. (2011). Flow Controlling  – Adaptives Marketing im digitalen Zeitalter. In APG (Hrsg.), Ein Jahr voller Ecken. Die gesammelten Artikel der APG Strategy Corner (S. 7–8). Hamburg: APG. Theobald, E. (2011). Die Herausforderung Internet für Markenführung und Markenkommunikation. In E. Theobald & P. T. Haisch (Hrsg.), Brand Evolution. Moderne Markenführung im digitalen Zeitalter (S. 95–109). Wiesbaden: Springer Gabler. Theobald, E., & Haisch, P. T. (2011). Brand Evolution. Moderne Markenführung im digitalen Zeitalter. Wiesbaden: Springer Gabler. Toffler, A. (1970). Future shock. New York: Random House. Wallace, E., Bull, I., & de Chernatony, L. (2012). Facebook ‚friendship‘ and brand advocacy. Journal of Brand Management, 20, 128–146. https://doi.org/10.1057/bm.2012.51. Online publiziert am 21.09.2012. Weiss, S. (2010). Werbung im Web. Der Stellenwert der klassischen Online-Werbung in der Werbekommunikation. Dissertation, Universität Münster, Münster. Zuboff, S., & Maxmin, J. (2002). The support economy: Why corporations are failing individuals and the next episode of capitalism. New York: Viking.

Prof. Dr. Thomas Heun  ist Professor für Konsumentenverhalten und Marktforschung an der in­ ternationalen Hochschule Rhein-Waal. Vor dieser Tätigkeit arbeitete er lange Jahre für große Un­ ternehmen der Werbe- und Medienindustrie als Marktforscher, Strategischer Planer und Innova­ tionsentwickler.  Die Forschungsgebiete des Diplom-Soziologen liegen in den Bereichen der Konsumsoziologie und -psychologie, Markenforschung und ­Hochschuldidaktik.

Teil I Grundlagen des Markenkonzepts im 21. Jahrhundert

Agile Branding – Wie das digitale Werbegut die Kommunikation verändert Stefanie Dänzler

1

Einführung

Welche neuen Verhaltensweisen und technologischen Mechanismen für Marken und Konsumenten gibt es in der komplexen digitalen Welt, welche strategische Auswirkungen hat die digitale Entwicklung auf das Markenerlebnis und das Marketing von Unternehmen? CEOs, CMOs und Marketingverantwortliche stehen vor neuen Herausforderungen und müssen in einer digitalen Welt ihre Marken und Unternehmen neu positionieren und ihre Organisation anpassen und verändern. Mit dem Internet als Übertragungskanal und mit der Digitalisierung der Medien können wir unsere Bedürfnisse nach Unterhaltung, Information, Kommunikation, Konsum und Sozialisierung recht einfach und schnell befriedigen. Es hat sich ein unendlich großer Markt entwickelt, auf dem sich alle lokalen und globalen Marken der Welt mit kleinem oder exorbitant hohem Marketingbudget auf unterschiedliche und individuelle Art und Weise darstellen und sich ihren Rezipienten und Konsumenten anbieten. Eine der Folgen ist, dass die Medien- und Marketingunternehmen gezwungen sind, sich in immer kürzeren Abständen mit neuen Technologien, Veränderungen des Konsumentenverhaltens und dem Gebrauch von innovativen Endgeräten und deren Werbemöglichkeiten auseinanderzusetzen. Wie verändern sich die Massenmedien? Was passiert mit der klassischen Kommunikation und wie verändert sich im Zuge der Digitalisierung die Werbung für Marken- und Medienunternehmen?

S. Dänzler (*) Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 S. Dänzler, T. Heun (Hrsg.), Marke und digitale Medien, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27908-0_2

15

16

S. Dänzler „Folgt man der Auffassung von Shapiro/Varian (1999, S. 3) und definiert Informationen als ‚alles, was digitalisiert, als Bitstrom kodiert werden kann‘, dann sind alle Medieninhalte, ob informativ oder unterhaltend, Informationsgüter.“ (Kiefer 2004, S. 174) „In der Medienwirtschaft handelt es sich um Informationsgüter, die in vielfältig differenzierter Form auftreten. Hier beschränken wir uns auf die Unterscheidung zwischen journalistischen und werblichen Informationsgütern und bezeichnen zur Vermeidung umständlicher Terminologie die ersten als Redaktionsgüter und die letzteren als Werbegüter.“ (Pethig 2003, S. 139)

Die Möglichkeit, in analogen Medien wie z. B. Zeitungen, Zeitschriften, Fernsehen und Hörfunk neben Redaktionsgütern Werbegüter zu schalten, hat sich im digitalen Zeitalter um eine Unendlichkeit an Möglichkeiten erweitert. Klassische Medienunternehmen können ihre Werbebotschaft nicht nur einmalig und zeitgleich über den TV-Sender ausstrahlen, sondern bieten über ihre Webseiten oder auf verschiedenen digitalen Plattformen wie z. B. YouTube den TV-Spot auch unbegrenzt oft zur Ausstrahlung oder zum Abruf an. Die Werbebotschaft kann beliebig oft wiederholt und bei Interesse an alle Freunde und Bekannte mit einem viralen Netzwerkeffekt weitergeleitet und verteilt werden. Dieser Mechanismus gilt sowohl für die Werbe- als auch für die Informationsgüter. Es stellt sich die Frage, ob das klassische analoge Modell der Werbung und die beliebten Massenmedien wie Fernsehen, Radio, Zeitungen und Zeitschriften aussterben oder aber sich deren Geschäftsmodelle und Werbemöglichkeiten nachhaltig und endgültig verändern. Es gibt keine eindeutige Aussage. Die Möglichkeiten, Informationen und Werbegüter herzustellen und zu verbreiten, erweitern sich in der digitalen Welt von heute bis ins Grenzenlose. Jeder kann Anbieter von Informationen und Werbebotschaften werden. Die Marken haben die Qual der Wahl, ein unendliches Angebot an technischen und konzeptionellen Möglichkeiten, ihre Werbebotschaften mit einem begrenzten Kommunikationsbudget effizient und effektiv einzusetzen. Eine Aufgabe, die immer komplexer und unüberschaubarer wird. Unser Bedürfnis nach und Bedarf an Informationen und Werbung ist mit den klassischen Massenmedien recht gut befriedigt und gesättigt, wenn nicht sogar übersättigt. Mit der technologischen Entwicklung und der Möglichkeit, auf neuen Endgeräten (z. B. Smartphones) neuartige Werbekonzepte (z. B. lokalisierte und personalisierte Werbebotschaften) auszustrahlen, ist der Werbemarkt noch vielfältiger und größer geworden. Er ist grenzenlos, beliebig und komplett unübersichtlich geworden, und für die Botschaft der Marke ist es noch schwerer und komplexer geworden, zum Konsumenten durchzudringen. Die Verlagerung unserer Aktivitäten von den analogen und materiellen Medien zu den digitalen und immateriellen Medien führt dazu, dass die klassischen Refinanzierungsmodelle der Medienunternehmen angepasst und ergänzt werden müssen. Die gewünschten Informationen werden z. B. nicht mehr nur über den physischen Zeitungsträger, sondern auch im Internet bspw. über Blogs oder reine Internetzeitungen vermehrt nachgefragt und in der Regel umsonst konsumiert. Die Werbeeinnahmen der physischen Zeitungen sinken.

Agile Branding – Wie das digitale Werbegut die Kommunikation verändert

17

„Der Abwärtstrend bei vielen großen Zeitungen und Zeitschriften setzte sich bis auf ein paar Ausnahmen fort. So ist beispielsweise allein die Gesamtzahl der verkauften Auflagen bei den überregionalen Tageszeitungen im letzten Quartal 2018 auf 2,45  Millionen Exemplare geschrumpft. Das sind 7,1 Prozent weniger als im vierten Quartal 2017.“ (o.V. 2019)

Infolgedessen müssen sich die klassischen Mediengattungen anpassen und ihre Verluste durch digitale Werbeeinnahmen (z. B. TV-Spots mit Backlink im Internet oder Bannerwerbung) ergänzen und kompensieren. Zur Refinanzierung ihrer Informationen müssen zudem neue Geschäftsmodelle aus der Netzwerkökonomie adaptiert und erfolgreich umgesetzt werden. Welche Veränderungen hat die digitale Technologie hervorgerufen? Neue Anbieter und Aggregatoren (z.  B.  Suchmaschinen, Blogs und soziale Netzwerke) von Informationen haben die klassischen Medienmärkte erobert, die Art der Werbung verändert und den Umsatz der Werbung neu verteilt. Google als Suchmaschine verdient seinen Umsatz mit Werbung, ohne dabei direkt Informationen herzustellen. Im weltweiten Markt der Desktop-Suchmaschinen war Google mit einem Marktanteil von rund 75,5 % der Suchanfragen im Mai 2019 Marktführer. Mit großem Abstand folgen die Microsoft-Suchmaschine Bing mit 9,8 % und der chinesische Anbieter Baidu mit rund 8,4 %. In Deutschland liegt der Marktanteil von Google bei Desktop-PCs bei rund 90 % und bei 98 % bei der mobilen Suche (vgl. Statista 2019a). Der Werbeumsatz von Google stieg stetig und überschritt 2018 zum ersten Mal die Grenze von 100 Mrd. US-Dollar und betrug 116,37 Mrd. US-Dollar (vgl. Statista 2019b). Bei dem Geschäftsmodell von Google wird hauptsächlich mit der Verlinkung und nicht der Produktion von Informationen Geld verdient. Lieferanten sind die klassischen Medienunternehmen und die „User“, die nicht an den Werbeeinnahmen von Google direkt antizipieren, sondern sich die Werbeeinnahmen auch über die Google-Technologie Adsense teilen müssen. Suchplattformen wie Google benötigen aber klassisch und digital erstellte Informationen, da sie sonst an der Börse keinen so großen Wert hätten. Letztendlich ist die digitale Welt auch „nur“ als ein Markt zu betrachten, auf dem physische Güter und/oder digitale immaterielle Informationen gehandelt werden, nur um einiges neuer, unbekannter, unvorhersehbarer und vielschichtiger. Das Internet ist demzufolge keine neue Mediengattung, sondern ein Übertragungskanal von Informationen. Das System der klassischen Mediengattungen bleibt bestehen; es gibt weiterhin Informationen, einen Übertragungskanal und ein Endgerät für den Transport der Kommunikation von Marken und deren Werbebotschaften (siehe auch Abb. 1). Die wichtigste Erkenntnis bei der Umstellung von analog auf digital ist die Tatsache, dass sich die digitale Information (z. B. Fernsehsendung) von ihrem Medium (z. B. Fernseher) getrennt hat und demzufolge auch die klassische Werbung von ihrem Träger. ­„Dieser Übergang von physischer und medienspezifischer zu nicht-physischer und medi-

Abb. 1  Übertragung und Empfang von Informationen

18

S. Dänzler

Abb. 2  Medium, Information und Medien-(Informations-)Produkt. (Quelle: In Anlehnung an Hass 2002, S. 18)

enunabhängiger Produktion, Redaktion und Distribution von Informationen wird im Weiteren als Desintegration bezeichnet.“ (Hass 2002, S. 11) Während in der analogen Welt die Informationserstellung und -verbreitung eindeutig an bestimmte Medien gekoppelt ist, lassen sich die Informationen in der digitalen Welt über unterschiedliche Medien- und Übertragungskonfigurationen erstellen und verbreiten. Die Information wird von dem physischen Medium, dem Träger, getrennt (vgl. Picot und Neuburger 2006, S. 24, siehe auch Abb. 2). Neu ist, dass mit der Auswahl des Übertragungsmediums ein und dasselbe Informations- und/oder Werbegut entweder unter den Rundfunkstaatsvertrag (vgl. Peters 2010) oder das Telemediengesetz (vgl. Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz o. J.) fällt. Für den Rezipienten und Konsumenten ist dies kaum von Interesse, für das Medienunternehmen jedoch von größter Bedeutung, da ihre Refinanzierungsmodelle von dieser Unterscheidung stark beeinflusst und bestimmt werden. Die Begrenzung der Werbezeiten im 22. Rundfunkänderungsstaatsvertrag, der am 1. April 2019 in Kraft trat, führt zur Einschränkung der Werbeeinnahmen, wohingegen die Werbezeiten im Telemediengesetz so gut wie gar nicht eingeschränkt werden.

2

Drei Thesen zu Werbung, Medien und Information

1. Die Werbung hat sich – wie die Information – von Medium und Empfangsgerät getrennt. Im digitalen Zeitalter kann der klassische TV-Spot auf beliebig viele Arten vermarktet und ausgestrahlt werden. Der Spot ist neben der Fernsehausstrahlung zu einem f­ estgelegten Zeitraum jederzeit auf YouTube oder als Zehn-Sekünder auf dem iPad vor der gestreamten

Agile Branding – Wie das digitale Werbegut die Kommunikation verändert

19

Sendung abrufbar und kann beliebig oft angeschaut werden. Die Marke hat eine schier unendliche Anzahl an Möglichkeiten, den Konsumenten und Rezipienten mit Werbebotschaften zu erreichen. Sie sind immateriell, reproduzierbar und können auch ohne den Einsatz von Geld auf verschiedenen Übertragungswegen und Endgeräten geschaltet und eingesetzt werden. Die Desintegration von Werbeinformationen führt zu einer erhöhten Komplexität in der Kommunikation von Marken und zu einer größeren Auswahl von Kontaktpunkten mit den Rezipienten. Die strategische Frage, welches Werbegut über welchen Kommunikationskanal auf welches Endgerät übertragen und kommuniziert wird, ist eine große Herausforderung für die Marken. Die zielgerichtete Auswahl der Kontaktpunkte eines jedes einzelnen Konsumenten wird in Zukunft noch entscheidender für den Erfolg einer Marke werden. Diese Entwicklung macht es notwendig, sich detaillierter mit den digitalen Eigenschaften des Werbegutes und dessen vielfältigen Einsatzmöglichkeiten zu beschäftigen. Die in Abb.  3 dargestellten Eigenschaften können für das digitale Werbegut definiert werden. • „Immaterial good“ Das Werbegut ist ein immaterielles Gut und kann beliebig oft mit geringen Kosten reproduziert und eingesetzt werden. Das Gut wird recht einfach verbreitet und kann in Minutenschnelle millionenfach verschickt werden. Das legale und illegale Herunterladen von Informationen ist simpel und hinterlässt im Fall der Piraterie beim Rezipienten kaum ein schlechtes Gewissen, da der Diebstahl nicht physisch erlebbar ist und nicht unmittelbar als solcher wahrgenommen wird, da der Gegenstand nicht physischer Natur ist.

highly flexible

rapidly & dynamically

separated finance model

Abb. 3  Eigenschaften von Werbegütern

no longer limited

Werbegut

different end device

at any time

immaterial good

20

S. Dänzler

• „At any time“ Die Werbegüter können zu jeder Zeit geschaltet werden. Der Rezipient muss nicht mehr bis zur Werbepause warten, um den Spot zu sehen, sondern er bestimmt selbst, wann das Werbegut abgerufen wird. Er bestimmt, wie oft, an welchem Ort und über welches Endgerät die Werbebotschaft empfangen wird. • „No longer limited“ Es gibt keine Begrenzung. Das Werbegut kann jederzeit, zeitlich unbegrenzt und in jeder Länge eingesetzt werden. • „Highly flexible“ Das Werbegut kann schnell und flexibel angepasst und auch von den Konsumenten verändert und weitergeleitet oder verlinkt werden. • „Rapidly & dynamically“ Das Werbegut ist agil, kraftvoll, schnell und kann umtriebig eingesetzt werden. Durch den mathematischen Netzwerkeffekt kann es sich exponentiell rasant und überproportional im Vergleich zu den klassischen Medien ausbreiten. • „Separated finance model“ Die Marke muss für die Schaltung des Werbegutes nicht mehr nur Geld zahlen, sondern kann z. B. auch selbst zur Information werden und sich so refinanzieren. Das Werbegut wird zu einem Informations- und Geschäftsmodell.1 • „Different end device“ Das Werbegut kann auf jedem technisch dafür ausgelegten Endgerät konsumiert, gespeichert, bearbeitet und verändert werden. Ein Film ist z. B. auch auf dem Handy abrufbar. Die Information wird mobil, ist zu jeder Zeit an jedem Ort abrufbar und der Konsument ist lokalisierbar. Die Werbung kann demzufolge als direkte lokale Information personalisiert werden. Der Konsument hinterlässt dabei einen digitalen Fußabdruck.2 „Alles das was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert.“ (Bloching et  al. 2015, S. 39) Die Unternehmen erhalten datenbasierte Erkenntnisse und können diese zielgerichtet für das strategische Marketing einsetzen. Die Unternehmen stehen bei dem Thema „Data“ vor einer großen Herausforderung. Um erfolgreich zu sein, müssen sie immer mehr Daten erheben oder kaufen, an die unternehmensinternen Arbeitsabläufe und ­Strukturen anpassen, neue Prozesse einführen, qualifizierte Mitarbeiter weiterbilden oder neu einstellen und in die erforderliche Technologie und Infrastruktur investieren.

 Zum Beispiel Verlinkung zum Spot. Aus dem Verkauf von Produkten kann Geld über Brokerage für den Konsumenten eingenommen werden. 2  Ein digitaler Fußabdruck ist eine Spur von Daten, die Sie über das Internet erstellen. Darunter fallen die von Ihnen besuchten Websites, E-Mails und Informationen, die Sie an Onlinedienste senden. (übersetztes Zitat: https://www.dictionary.com/browse/digital-footprint. Zugegriffen am 28.10.2019). 1

Agile Branding – Wie das digitale Werbegut die Kommunikation verändert

21

Ein Werbegut zu produzieren, wird technologisch zwar einfacher und kostengünstiger, aber gleichzeitig wird dessen Verbreitung komplexer, da die Anzahl der Übertragungskanäle sowie die Anzahl der zur Verfügung stehenden Medien und Endgeräte ständig ansteigen. Die Verhaltensgewohnheiten und Bedürfnisse der Konsumenten werden immer ­personalisierter und facettenreicher. Alles unterliegt einem stetigen und immer schnelllebigeren Wandel, ohne dass das eine Medium das andere bis zum jetzigen Zeitpunkt abgelöst und ersetzt hat. Aus Sicht der Rezipienten und Konsumenten haben alle klassischen und digitalen Medien ihre Berechtigung, doch sie verändern sich durch ihre Transformation vom analogen zum digitalen Gut. Die Anbieter von Marken und Informationen müssen sich mit den digitalen Eigenschaften auseinandersetzen und lernen, wie die Netzwerkökonomie funktioniert und wie sie ihre Geschäftsmodelle an die neuen Anforderungen anpassen können. Die digitalen Eigenschaften bieten den Unternehmen neue Chancen, Werbegüter zu produzieren und neue Konzepte umzusetzen. Eine Marke muss nicht mehr nur reines Werbegut sein, sondern es kann auch selbst zum Geschäftsmodell werden. Die Marke „Red Bull“ zeigt, wie man zu einer Medienmarke wird. Die Marke produziert Informationen und besitzt den Fernsehsender Servus TV (vgl. Servus TV o. J.) oder aber verkauft ihre Rechte an dem Sprung aus dem Weltall an den Höchstbietenden (vgl. Spiller 2012). Auch eine Getränkemarke wie Gatorade schafft mit dem Projekt „Replay“ begehrte Information und kann ihr eingesetztes Werbebudget refinanzieren, indem neben den Spots ein Wettbewerb mit „Kunststücken mit dem Football“ ausgetragen wird und daraus sogar ein Reality-Format mit millionenfacher Coverage in den klassischen Medien entsteht (vgl. Sweney 2010). Marken werden zu Sendern von Medieninformationen, und ihr Markenversprechen kann kreativ und umfassend über den 20-Sekünder hinaus kommuniziert werden. Die Marken können direkt mit ihren Konsumenten Kontakt aufnehmen und kommunizieren. Es gibt immer mehr Unternehmen, die zukunftsfähige Werbemodelle wie z. B. Nike+ (vgl. Nike 2013) umsetzen und neue Erlöse kapitalisieren. 2. Werbegüter können zu Redaktionsgütern und Marken zu Informations- und Content-Anbietern werden. Die Marken entdecken neue Geschäftsmodelle, generieren Erlöse und steigern ihren Markenwert. Das Internet als Übertragungskanal verschafft den Marken die Möglichkeit, neue Geschäftsideen und -modelle umzusetzen und/oder sich an die digitalen Wertschöpfungsketten und -modelle aus der Netzwerkökonomie anzupassen. Die klassischen Geschäftsmodelle der Medienwelt werden erweitert und verändern sich. Im klassischen Modell bezahlt das Markenunternehmen für die Herstellung, die Schaltung und die Ausstrahlung eines TV-Spots Geld an das Medienunternehmen. Das Unternehmen hat das Kommunikationsbudget für die Marke ausgegeben und erhofft sich durch die Werbewirkung eine Erhöhung des Absatzes und/oder eine Stärkung des Markenwertes.

22

S. Dänzler

Ist in der analogen Medienwelt die Werbung für die Marke gesetzlich durch den Rundfunkstaatsvertag – z. B. bei den Werbezeiten – eingeschränkt, können Markenunternehmen heute im Internet zum Informationsanbieter werden und im Rahmen des Telemediengesetzes fast unbegrenzt und ungehindert für ihre Marke werben oder Informationen über diese zur Verfügung stellen. In der klassischen Werbung wird entschieden, auf welcher Plattform erfolgreich für die Marke geworben wird und es wird eine Kommunikationslösung für die jeweilige Kommunikationsherausforderung oder das zu lösenden Problem der Marke entwickelt. Die Medienunternehmen, z.  B.  RTL, erhalten die Werbeausgaben und produzieren und senden von diesem Geld die Informationsgüter, z. B. Serien. Die Marken haben in der digitalen Welt neben einer Vielzahl von neuen Kommunikationskanälen neue Werbe- und Kontaktmöglichkeiten und die Chance, durch innovative Ideen neue Geschäftsmodelle zu gestalten. Die Marken bedienen sich nicht mehr nur der Werbefläche der klassischen Medienunternehmen, sondern werden selbst zu Anbietern von Informationen auf den Medienmärkten. Hier gibt es in der analogen und digitalen Welt eine Reihe von Beispielen. Das Fitnessstudio McFit gibt seine eigene Zeitschrift heraus. Die Marken werden selbst zu Content-Produzenten und adressieren ihre Markenbotschaft ohne Umwege an ihre Zielgruppe. Mit einem Rückkanal ausgestattet, können die Konsumenten und Rezipienten direkt und ungefiltert der Marke ihr Feedback geben. Sie sind nicht mehr durch die klassischen Medien eingeschränkt, sondern können Informationen und Themen besetzen, mit denen sich ihre Markenzielgruppe identifiziert. Sie fordern diese nicht mehr nur auf, das Werbegut zu konsumieren, sondern schenken ihnen auch Redaktionsinformationen oder die Möglichkeit, die Marke physisch zu erleben oder ein Sport-Event zu besuchen. Ganze Trendsportarten werden heute durch Marken finanziert und in der Zielgruppe fest etabliert. Ob analoges oder digitales Werbegut: Für den Rezipienten und Konsumenten gibt es nur ein Markenerlebnis. Er trennt nicht zwischen analogem und digitalem Werbegut und physischen und immateriellen Eigenschaften. Das Erlebnis der Marke allein zählt. Das Ziel ist, dass Marken als Persönlichkeit wahrgenommen werden. Die Marke erzeugt so eine Sicherheit bei den Konsumenten und diese können sich z. B. auf Facebook und/oder Instagram wie mit einem Freund mit der Marke „unterhalten“. Wenn die Marke zur Information, zum Content oder zum Erlebnis wird, ist sie noch näher am Konsumenten und direkt spürbar. Die Marke nimmt die Konsumenten und deren Anliegen ernst und erfüllt im Einzel- und Zweifelsfall ihre Bedürfnisse direkt und individuell. Der klassische analoge Produktnutzen wird hierbei in einen emotionalen Zusatznutzen überführt (vgl. Heun 2012, S. 57). Marken, die modern und innovativ sind, schaffen es, bei Konsumenten Gefühle hervorzurufen und über eine geteilte Wertehaltung und einen dazu passenden Lebensstile Nähe zu den Konsumenten herzustellen. Sie leisten damit einen Beitrag zur gesellschaftlichen Ordnung als einer ständig zu erbringenden Leistung (vgl. Karmasin und Winter 2006, S. 61). Heute gibt es für nahezu jede Kommunikationsfrage und -herausforderung eine perfekte und individuell angepasste Kommunikations- oder adäquate Businesslösung. Die

Agile Branding – Wie das digitale Werbegut die Kommunikation verändert

23

integrierte Markenkommunikation und die integrierte Markenkommunikation erfordern neue Prozesse und stellen erhöhte Anforderungen auf der Unternehmens- und Agenturseite. So ist zukünftig der Berater und Kreative auch bei der Entwicklung von Businessideen und -lösungen kreativ und kaufmännisch gefragt. Aus der kreativen Idee kann ein Business entstehen, das mit einer perfekten Einbindung der Kommunikationslösung im On- und Offlinebereich die Marke stark unterstützt und zum Erfolg führt. Die Digitalisierung verändert die Welt der Kommunikation und der Marken und die Zusammenarbeit zwischen Markenverantwortlichen und zuständigen Agenturen komplett. Die Agenturen und Markenteams müssen sowohl die analoge als auch die digitale Welt verstehen und über alle Kommunikationsdisziplinen hinweg integriert arbeiten können. Es darf keine Trennung mehr zwischen den klassischen Massenkommunikationsdisziplinen und den Individualmedien geben. Keine Disziplin sollte eine andere kreativ und/oder wirtschaftlich führen. Die Lösung der Kommunikationsaufgabe oder des problems sollte im Mittelpunkt der Zusammenarbeit stehen und je nach Anforderung sollte das gemeinsame Team aus verschiedenen Spezialisten und Generalisten zusammengestellt werden. Neue Wege der Zusammenarbeit kann es auch bei der Entlohnung von erbrachten Leistungen geben. Der Verkauf von Kommunikationsleistungen als Tagessätze nach Aufwand oder nach Kostenschätzung gegen Entgelt kann durch Prämien ersetzt werden, die ausgeschüttet werden, wenn die Aufgabe erfolgreich vom Team gelöst worden ist. Dies gilt sowohl für die eigenen Mitarbeiter als auch für die Agenturen und Dienstleister, die an der Lösung beteiligt sind. Um der Schnelllebigkeit und der Innovationskraft der digitalen Medien und Technik gerecht zu werden, sollten alle am Kommunikationsprozess beteiligten Personen neue Wege der Zusammenarbeit und der Prozess- und Projektmanagemententwicklung einschlagen. 3. Die schnelllebige Komplexität kann durch einen agilen Umgang mit der Marke, durch Veränderungen der Prozesse und der Verhaltensregeln einfacher und kontrollierbarer werden. Der Trend zu „Integrated Data Analytics“ wird im Marketing immer bedeutender (vgl. Palmatier und Sridhar 2017). Für die datenbasierte Entscheidungsfindung von Marketingstrategien werden der Ausbau und der verstärkte Einsatz von neuen Analysemethoden und -techniken in Zukunft unabdingbar sein. Im Mittelpunkt der Veränderung und Anpassung steht die Leitidee, das langfristige Planen von Markenerlebnissen durch ein schnelleres, aktives datengestütztes Handeln zu ersetzen. Dieses Ziel lässt sich nur erreichen, wenn die grundsätzlichen Handlungs- und Prozessmuster der Zusammenarbeit zwischen Markenunternehmen und Dienstleistern aufgebrochen und verändert werden. Eine Projektarbeit ist Wissensarbeit, bei der die Skaleneffekte nicht über die Produktion, sondern über die Dienstleistung, also den Faktor Mensch, erzielt werden. Jeder ­zusätzliche und überflüssige Arbeitsschritt, jede unbedacht verbreitete Information, jede kreative Zusatzarbeit, jedes unwichtige Meeting sollte nach Möglichkeit vermieden werden. Neue Schlag-

24

S. Dänzler

worte wie die Nutzung „kollektiver Intelligenz“, Daten als Kernkompetenz, „immer in Beta“ und „Richer User Experience“ erobern die digitale Welt und die Kernarbeitsprozesse. In der Literatur existieren viele Begriffe, die das agile Projektmanagement beschreiben und definieren: der Begriff „agil“ steht für ein Projektmanagement, das eine geringe Führungsintensität aufweist. Hierbei wird mehr Zeit in den Kunden und die Entwicklung eines Ergebnisses investiert als in die Verwaltung des Projektes (vgl. Engstler et al. 2012, S. 33 f.). Das bereits Mitte der 1950er-Jahre von dem US-amerikanischen Soziologen Talcott Parsons entwickelte AGIL-Schema setzt sich aus vier Grundfunktionen zusammen, die in das agile Branding transferiert werden (vgl. Parsons 1951): . Anpassungsfähigkeit an die Bedingungen und Bereitstellung von Ressourcen, wobei 1 2. gemeinsame Ziele und Bedürfnisse definiert und realistisch überprüft werden; es gilt, 3. die Integration der Beteiligten am Prozess zu fördern und 4. ein „Gemeinschaftssystem“ zu schaffen, bei dem die Werte und Prinzipien festlegt werden (vgl. Runkel 2012, S. 94 f.). Die Komplexität der Digitalisierung erfordert einzelne Spezialisten und Generalisten, aber hauptsächlich ein gemeinsames Auftreten und ein gemeinsames Dach, um die He­ rausforderungen der Marke zu lösen. Der Nutzen der kollektiven Intelligenz und der Insights der Mitarbeiter im Unternehmen werden immer bedeutender, da der globale Wettbewerb immer stärker und schneller voranschreitet. Die Markenverantwortlichen und die Agenturmitarbeiter müssen verstärkt als Team auftreten und viel enger zusammenarbeiten. Das klassische Verhalten und Machtverhältnis von Auftraggeber und Kunde oder Auftraggeber und Dienstleister sollte in den Hintergrund treten. Stattdessen sollte die gemeinsame erfolgreiche Lösung der Aufgabe oder des Problems im Mittelpunkt für alle stehen. Durch die Digitalisierung entstehen immer kürzere Lebens- und Produktzyklen sowohl auf der technischen Ebene (z.  B.  Endgeräte, Übertragungsgeschwindigkeiten und ­Speicherkapazitäten) als auch auf der Kommunikationsebene (z.  B.  FB als Commerce-­ Plattform). In der klassischen Kommunikationswelt stehen lineare und langfristige Strategien im Mittelpunkt der Markenführung und werden selten an die sich stets verändernden technischen Bedingungen angepasst. Die Zusammenarbeit sollte zukünftig viel organischer und interaktiver organisiert und geplant werden. Die aus der IT-Programmierung bekannten Methoden des agilen Projektmanagements können hier als Vorbild dienen. Hierbei geht es verstärkt um das Ausprobieren von Ideen und Konzepten, das schnelle Feedback-Einholen und um die flexible Anpassung von neuen Ideen und nicht um das strikte Umsetzen einer in Stein gemeißelten Kommunikationsstrategie. Lineare und vorgegebene Kommunikationsprozesse werden in kleine, autarke und schnell zu lösende Teilaufgaben verpackt, die flexibel im täglichen Feedback von ver­ antwortungsbewussten Teams umgesetzt werden. Insights und Daten spielen eine übergeordnete Rolle und werden stets aktualisiert. Im Zentrum der täglichen Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Kunde stehen die Eigenverantwortlichkeit der einzelnen Teammitglieder und deren vollständige Selbstorganisation. Eine Reaktion auf Veränderungen muss stets gewährleistet werden und der Projektplan muss dehnbar und veränder-

Agile Branding – Wie das digitale Werbegut die Kommunikation verändert

25

bar sein. Die Gesamtplanung sollte stets nur grob sein und kurzfristig und je nach Herausforderung immer wieder neu definiert werden. Dies führt zu einer Verschlankung der Prozesse, einer Minimierung der Risikomomente, mehr Verantwortung und einem gemeinsamen Arbeiten. Aus diesen Erkenntnissen und Annahmen kann man einen Kreativprozess ableiten, der einen modernen und innovativen Prozess theoretisch beschreibt. Der Prozess: Marke und Dynamik Die zentrale Erkenntnis beim Thema „Agilität“ ist, dass sich die Anforderungen während der Entwicklungszeit immer schneller ändern. Während klassische Kommunikationsmethoden versuchen, unvorhersehbare Punkte weitestgehend außer Acht zu lassen, fordert die agile Vorgehensweise auf, diese Veränderungen als gegeben zu akzeptieren und den Prozess dahingehend anzupassen. Die „Lean Startup Methode“ nach Eric Reis (vgl. http://theleanstartup.com) hat ihren Ursprung in der „Lean Manufacturing Revolution“. Hier werden die Grundlagen des Modelles von Steffen Stäuber und Stefanie Dänzler übernommen und auf die heutigen Prozesse in der Zusammenarbeit angewendet.

3

Von der Theorie in die Praxis – Agile Branding

Der zentrale Gedanke von „Agile Branding“ beruht auf dem Prinzip eines Build-, Testund Learn-Kreislaufes, der nach dem Grundsatz „handeln statt planen“ funktioniert (vgl. Abb. 4). Abb. 4 Agile-Branding-­ Kreislauf

26

S. Dänzler

Im Gegensatz zum traditionellen Marketing spielen die Strategie und deren Projektpläne beim agilen Branding eine untergeordnete Rolle. Das Ziel ist es, jeden Prozess-Loop zeitlich möglichst so kurz zu halten, dass die erarbeiteten Annahmen und Ideen möglichst schnell durch die generierten Daten oder Erhebungen validiert und in der nächsten Iterationsstufe angepasst werden können. • Build: In dieser Phase ist das Ziel, eine minimal funktionsfähige Produkt- oder Kommunikationsidee zu erarbeiten, um den angestrebten Lernprozess so schnell wie möglich in Gang zu setzen und die Test- und Learn-Feedbackschleife zu durchlaufen. • Test: Hierbei ist es wichtig, nicht nur das Team und dessen Ideen als Bewertung heranzuziehen, sondern immer die Frage des Nutzens der Idee in den Mittelpunkt zu stellen und diesen auf die jeweils angemessene Art und Weise zu testen. • Learn: Es zählt nicht, ob das Projekt im Zeitplan oder im Budget liegt, sondern ob sich die Qualitätsanforderungen immer mehr verbessern. Ausschlaggebend ist, ob die Qualität des Projekts oder der Idee stimmt. Die schwierigste Entscheidung hierbei ist es, sofort eine Kurskorrektur vorzunehmen, wenn es notwendig ist, und nicht nur am Ziel festzuhalten. 1. Das Set-up – Die Grundlage für einen erfolgreichen Prozess schaffen Die langfristigen Strategien und Planungen spielen eine eher untergeordnete Rolle. Neue Ziele stehen im Mittelpunkt und dienen als Kompass für das Projekt. Es werden die Marken- und Businessziele herausgegriffen und die Messkriterien bestimmt (z.  B.  Umsatzziele, Marktanteilziele, Abverkaufsziele, Preisziele). Es gibt vorab keine Festlegung auf auszuwählende Kommunikationskanäle und keine langfristige Marketingplanung. Der Prozess ist offen für jeden denkbaren Lösungs- und Kommunikationsweg. 2. Das richtige Team und die richtige Struktur Je nach Aufgabenziel wird ein integriertes Team zusammengestellt. Die unterschiedlichen Mitarbeiterkompetenzen aus Agentur und Unternehmen arbeiten eng und kollaborativ zusammen und tauschen sich täglich über den Stand aus. Eine große Herausforderung hierbei ist es, die richtigen Mitarbeiter mit der perfekten Kompetenz für das Projekt zusammenzustellen und die Mitarbeit des Kunden zu fordern, denn er ist zentraler Bestandteil des Prozesses, bei dem die klassische Dienstleistungsanweisung und Auftragsstruktur wegfällt und durch gemeinsame Entscheidungen ersetzt wird.3 3. Der Agile-Branding-Prozess Im Agile-Branding-Prozess spielen Strategien und Pläne im Vergleich zum linear geprägten Modell eher eine untergeordnete Rolle, da agile Prozesse zuallererst da­ rauf ausgelegt sind, als „Living Documents“ offen für Veränderungen und Anpassungen zu sein und daher nicht unumstößlich festgeschrieben sind.  Beispiele für Kunden: Marketing, Produktmanager, CRM, interne IT etc.; Beispiele für Agenturen: Strategie, Kreation, Programmierung, Projektmanager; Beispiele für externe Experten: Researcher, Psychologen/Soziologen.

3

Agile Branding – Wie das digitale Werbegut die Kommunikation verändert

3.1

27

Loop 1: Hypothese

Der Prozess beginnt, indem das Team gemeinsam auf Basis seiner Erfahrung eine erste Hypothese über mögliche Lösungen erstellt. Dann werden diese groben Ideen mithilfe einer ersten Research-Phase validiert. Aus den Trends und Insights der Zielgruppe wir dann eine „Opportunity Map“ erstellt, die den Startpunkt für den Kreativprozess darstellt. Tragende Insights einer Kampagne dürfen nicht mehr nur allein aus Marken- bzw. Produktperspektive heraus betrachtet werden, sondern müssen auf realen Bedürfnissen der Nutzer basieren. Eine Idee kann noch so „schlau“ und kreativ sein: Liegt ihr kein reales Nutzungsszenario zugrunde, kann sie keine Wirkung entfalten (siehe auch Abb. 5).

3.2

Loop 2: Prototyp

Aus den Feldern werden konkrete Ideen entwickelt, die auf den identifizierten Insights aufbauen. Diese Prototypen der Ideen werden mithilfe von Sketches, Konzepten, Moodboards oder Klickdummys in qualitativen Interviews mit der Zielgruppe validiert. Am Ende stehen die zwei bis drei Ideen mit dem größten Potenzial, die weiter verfolgt werden (siehe auch Abb. 6).

Abb. 5  Loop 1: Hypothese

Abb. 6  Loop 2: Prototyp

28

3.3

S. Dänzler

Loop 3: Ausarbeitung

Die festgelegten Ideen werden durch die Kreation weiter ausgearbeitet und bis ins letzte Detail durchdacht. Konkrete Layouts und Klickdummys visualisieren die fertige Lösung. In qualitativen Interviews wird das Konzept dann von den Befragten auf Herz und Nieren getestet, um die letzten Details zu korrigieren (siehe auch Abb. 7).

3.4

Loop 4: Launch

Mit den Ergebnissen aus den letzten Interviews wird das Konzept dann visualisiert und gelauncht. Mit klar definierten KPIs und Tools wie z. B. Social-Media-Monitoring werden die ersten Reaktionen auf die Kampagne gemessen und ausgewertet (siehe auch Abb. 8).

Abb. 7  Loop 3: Ausarbeitung

Abb. 8  Loop 4: Launch

Agile Branding – Wie das digitale Werbegut die Kommunikation verändert

3.5

29

Loop 5: Adaption

Auf Basis der Auswertungen kann die Kampagne dann stetig angepasst und verbessert werden. Der Aufwand variiert je nach Kanal – ein Banner z. B. lässt sich ohne großen Aufwand austauschen und testen, während ein TV-Spot nur mit hohen Kosten und Produktionsaufwand geändert werden kann (siehe auch Abb. 9). Daher spielen die digitalen Elemente der Kampagne eine zentrale Rolle in der Adaption und agilen Entwicklung der Kommunikation.

Fazit • These 1: Die Werbung hat sich wie die Information vom Medium und seinem Empfangsgerät getrennt. Die Marke hat eine schier unendliche Anzahl an Möglichkeiten, den Konsumenten und Rezipienten mit Werbebotschaften zu erreichen. Das Werbegut kann jetzt beliebig oft und überall eingesetzt werden, es ist immateriell, beliebig oft reproduzierbar, nicht limitiert und kann mit geringen finanziellen Mitteln auf ­verschiedenen Übertragungswegen und Endgeräten geschaltet und eingesetzt werden. Die Desintegration von Werbeinformationen führt dazu, dass der Kunde an immer mehr digitalen Kontaktpunkten erreichbar wird und dort seinen digitalen Fußabdruck hinterlässt. Der verstärkte Einsatz von „Integrated Data Analytics“ wird für Unternehmen unabdingbar sein. • These 2: Werbegüter können zu Redaktionsgütern und Marken zu Information/Content werden. Die Marken entdecken neue Geschäftsmodelle, generieren Erlöse und/oder und werden zu Anbietern von Medieninformationen. Das Markenversprechen kann kreativ und umfassend über den 20-Sekünder hinaus kommuniziert werden, und der Konsument kann direkt angesprochen werden und ungefiltert über die Marke Feedback geben. • These 3: Diese schnelllebige Komplexität kann durch den agilen und datengestützten Umgang mit der Marke, durch Veränderungen der Prozessen und der Verhaltensregeln

Abb. 9  Loop 5: Adaption

30

S. Dänzler

beherrscht und einfacher kontrolliert werden. Der dargestellte Agile-Branding-Prozess schafft eine theoretische Grundlage, sich diesen Veränderungen zu stellen. Im nächsten Schritt sollte dieser Prozess empirisch untersucht und angepasst werden, um als zukünftige Grundlage der Zusammenarbeit zwischen Markenverantwortlichen in Unternehmen und deren Dienstleistungspartnern zu dienen.

Literatur Bloching, B., Luck, L., & Ramge, T. (2015). Smart data. München: Redline. Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz. (o. J.). Telemediengesetz. http://www.gesetze-im-internet.de/tmg/. Zugegriffen am 08.03.2014. Engstler, M., Oestereich, B., & Wagner, R. (Hrsg.). (2012). IT-Projektmanagement 2012+ im Spagat zwischen Industrialisierung und Agilität? Heidelberg: dpunkt. Hass, B. (2002). Management neuer Medienunternehmen: Ökonomische Grundlagen und innovative Geschäftsmodelle. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag. Heun, T. (2012). Marken im Social Web. Zur Bedeutung von Marken in Online-Diskursen. Wiesbaden: Springer Gabler. Karmasin, M., & Winter, C. (2006). Konvergenzmanagement und Medienwirtschaft. Paderborn: Wilhelm Fink. Kiefer, M. L. (2004). Medien und neuer Kapitalismus. In G. Siegert & F. Lobigs (Hrsg.), Zwischen Marktversagen und Medienvielfalt. Medienmärkte im Fokus neuer medienökonomischer Anwendungen (S. 169–183). Baden-Baden: Nomos. Nike. (2013). Nike+. http://nikeplus.nike.com/plus/. Zugegriffen am 10.12.2013. o.V. (2019). IVW Auflagezahlen 2018: Bild und Stern sind die großen Verlierer. https://www.epochtimes.de/politik/deutschland/ivw-auflagezahlen-2018-bild-und-stern-sind-die-grossen-verlierer-a2772012.html. Zugegriffen am 24.06.2019. Palmatier, R.  W., & Sridhar, S. (2017). Marketing strategy based on the first principle and data analytics. London: Palgrave. Parsons, T. (1951). The social system. Totonto: Collier-Macmillan Canada Ltd. Peters, M. (2010). Aktueller Rundfunkstaatsvertrag in der Fassung des 13. RÄStV. http://www.telemedicus.info/article/1690-Aktueller-Rundfunkstaatsvertrag-in-der-Fassung-des-13.-RAEStV. html. Staatsvertrag für Rundfunk und Telemedien. Zugegriffen am 08.03.2014. Pethig, R. (2003). Massenmedien, Werbung und Märkte. In K.-D.  Altmeppen & M.  Karmasin (Hrsg.), Medien und Ökonomie. Band 1/1: Grundlagen der Medienökonomie: Kommunikationsund Medienwissenschaft, Wirtschaftswissenschaft (S. 143–186). Wiesbaden: Westdeutscher. Picot, A., & Neuburger, R. (2006). Internet-Ökonomie. In K.-D. Altmeppen & M. Karmasin (Hrsg.), Medien und Ökonomie. Band 3: Anwendungsfelder der Medienökonomie (S. 121–143). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Runkel, G. (2012). Allgemeine Soziologie. Die Klassiker, ihre Gesellschaftstheorie und eine neue soziologische Synthese. München: Oldenbourg. Servus TV. (o. J.). Impressum. http://www.servustv.com/cs/Satellite/NavigationItem/Impressum-01 1259090342687?p=1259088496182. Zugegriffen am 10.12.2013. Shapiro, C., & Varian, H. R. (1999). Information rules a strategic guide to the network economy. Boston: HBS Press. Spiller, C. (2012). Die Redbullisierung des Sports. http://www.zeit.de/sport/2012-10/baumgartner-redbull-sport-marketing. Zugegriffen am10.12.2013.

Agile Branding – Wie das digitale Werbegut die Kommunikation verändert

31

Statista. (2019a). Marktanteile der Suchmaschinen weltweit nach mobiler und stationärer Nutzung im August 2019. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/222849/umfrage/marktanteile-dersuchmaschinen-weltweit/. Zugegriffen am 24.06.2019. Statista. (2019b). Werbeumsätze von Google in den Jahren 2001 bis 2018 (in Milliarden US-­Dollar). https://de.statista.com/statistik/daten/studie/75188/umfrage/werbeumsatz-von-google-seit-2001/. Zugegriffen am 24.06.2019. Sweney, M. (2010). Gatorade campaign wins two top Cannes Lions awards. http://www.theguardian.com/media/2010/jun/22/gatorade-ad-awards-cannes-lions. Zugegriffen am 08.03.2014.

Dr. Stefanie Dänzler  unterrichtet an zahlreichen deutschen und US-amerikanischen Hochschulen (Humboldt Universität, Macromedia Hochschule, Touro College, CIEE, Miami Ad School und Universität der Künste etc.). Ihre Schwerpunkte sind Medienökonomie und -management, Marketing, Strategie und Strategiemanagement, Global und Business Ethics, Pop Culture Engineering sowie Advanced Entrepreneurship. Zuvor war sie 17 Jahre lang für namhafte Unternehmen (Jung von Matt AG, McCann Erickson, Pixelpark AG und Studio Hamburg GmbH) tätig, davon die letzten sechs Jahre als Geschäftsführerin. Von 2012 bis 2016 lehrte sie als Professorin digitale Medien an der Hochschule der Medien im Studiengang Wirtschaftsinformatik. Sie besitzt ein Diplom in Volkswirtschaftslehre und einen Masterabschluss in Audiovisuellen Medien.

Die Erweckung des Verbrauchers – Zum Nutzen von Marken im Zeitalter digitaler Medien Thomas Heun

1

Einleitung

Die Digitalisierung der Medienlandschaft hat zu einer Vielzahl an neuen Herausforderungen für die Marketingwissenschaft geführt. Bei all der scheinbaren Unübersichtlichkeit der durch die Digitalisierung induzierten Wandlungsprozesse scheint die Wahr­ nehmung einer (weiter) gestiegenen Bedeutung von Konsumenten gegenüber den Produzenten ein gemeinsamer Nenner in den gegenwärtigen Analysen von Marketingtheoretikern und -praktikern zu sein (Heun 2012a). Statt Konsumenten von „oben herab“ über formal standardisierte Werbeversprechen und die Anwendung psychologischer Techniken von der Markenwahl „überzeugen“ zu wollen, wird es für Unternehmen in Zeiten digitaler Medien vielmehr wichtig, für Konsumenten ansprechbar zu sein und sich auf Dialoge mit (potenziellen) Kunden einzulassen. Auf den ersten Blick wirkt diese Entwicklung irritierend, stand doch die Markenwerbung lange Zeit eher für die Verbreitung von idealisierten Scheinwelten als für den Versuch, sich mit dem Alltag von Konsumenten auseinanderzusetzen, Konsumenten auf Augenhöhe zu begegnen und ihnen eine möglichste angenehme Customer Experience zu bieten. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung zeichnet der Beitrag erstens die zentralen Entwicklungslinien des „Consumer Turns“ in der Markenwissenschaft in Form von grundlegenden historischen Perioden nach. Zweitens werden die Erkenntnisse genutzt, um auf der Basis eines praxistheoretischen Markenverständnisses klassische und in Zeiten digitaler Medien bedeutsame Nutzendimensionen von Marken für Konsumenten in Form eines sozialwissenschaftlichen Markennutzenmodells zu überführen.

T. Heun (*) Hochschule Rhein-Waal, Kamp-Lintfort, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 S. Dänzler, T. Heun (Hrsg.), Marke und digitale Medien, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27908-0_3

33

34

2

T. Heun

Die Rolle von Konsumenten in der Markenwissenschaft

Die einheitliche Kennzeichnung von Produkten als „Markenartikel“ ging nach Erwin Dichtl (1992, S. 3 f.) mit dem Einsetzen der industriellen Massenproduktion einher. Da die Waren im Zuge industrieller Massenproduktionsprozesse immer weniger über persönliche Beziehungen, sondern mehr und mehr über Zwischenhändler vertrieben wurden, hatte die „Markierung“ von Produkten mit Markenzeichen die Funktion, der zunehmenden Versachlichung von Handelsbeziehungen entgegenzuwirken und Markenartikeln möglichst viele Qualitätsdimensionen der Herkunft und Besonderheiten der Herstellung mit auf den Weg zu geben. Denn während sich das Vertrauen der Konsumenten in die Qualität von Waren in vorindustriellen Gesellschaften aus den größtenteils persönlichen Beziehungen zu den Produzenten der Waren nährte, kam es im Zuge der Industrialisierung zu einer Konzentration der Produktionsstätten in Großbetrieben und zu einer Entpersonalisierung der Beziehungen von Warenkonsumenten und -produzenten.1 Eine Marke wurde diesem Verständnis nach lange Zeit aus der Perspektive der Anbieter als ein Kennzeichen für die Herkunft eines Markenartikels verstanden (Mellerowicz 1963, S. 39). Dementsprechend waren die frühen Definitionen der Ökonomen dem Versuch geschuldet, Marke als ein Bündel vom Hersteller angebotener Qualitäten zu beschreiben (Mellerowicz 1936, S. 110): „Markenartikel sind Waren, die unter einem besonderen, meist geschützten Namen in einheitlicher Aufmachung zu festen, vom Hersteller im voraus festgesetzten Preisen in den Handel kommen.“

Während Hellmann (2003, S. 73) die frühen Markendefinitionen als „Merkmalskataloge“ bezeichnet, anhand derer es Unternehmen ermöglicht wurde, Marken in einem eher technischen Prozess zu „bauen“, kann man diese frühen Versuche der Konzeption von Marke auch als Bestreben interpretieren, ein eher allgemeines Verbrauchervertrauen in die grundlegende Qualität von Marken aufzubauen. Ausgangspunkt einer zunehmenden Konsumentenorientierung in der Markentheorie war die Erkenntnis, dass die bisherige Entwicklung von Marken anhand einheitlicher Merkmale in eine „Sackgasse“ führte (Schäfer 1959, S. 406). Die massive Ausbreitung von Markenartikeln, die alle nach den mehr oder weniger gleichen „Merkmalskatalogen“ erschaffen wurden, führte dazu, dass die notwendige Unterscheidbarkeit zu kurz kam (Hellmann 2003, S. 78). Vor dem Hintergrund sozialstruktureller und marktwirtschaftlicher Differenzierungsprozesse wurden Stimmen für die systematische Einnahme der Perspektive von Konsumenten immer lauter. Diese Überlegungen basierten auf der verbreiteten Einschätzung, dass sich das Verhalten der zunehmend differenzierten Verbrauchergruppen immer

 Nach Hans Domitzlaff (1939, S. 37 ff.) dient die Markierung der Kommunikation einer konstanten oder verbesserten Qualität bei gleichbleibender Menge und Aufmachung der Ware in Richtung der Verbraucher.

1

Die Erweckung des Verbrauchers – Zum Nutzen von Marken im Zeitalter digitaler Medien

35

s­ chwerer einschätzen ließ (Guth 1954).2 Im Zuge dieser Entwicklung flossen neben den zentralen Markenqualitäten aus Anbietersicht zunehmend Nutzenerwägungen aus der Konsumentenperspektive in die Überlegungen der Theoretiker ein. Die gestiegene Verbraucherorientierung drückt sich seit den 60er-Jahren des 20. Jahrhunderts auch anhand der Renaissance von Prozessmodellen des Konsumverhaltens aus (Howard und Sheth 1969; Lemon und Verhoef 2016, S. 69). Das bedeutet: Analyse und Management der Customer Experience finden zunehmend entlang des Kaufprozesses und der sog. „Customer Journey“ statt. Entscheidend für die Akzentverschiebung im Markenwesen war die Erkenntnis, dass soziale und psychologische Prozesse das „Kaufverhalten“ von Kunden womöglich stärker beeinflussen als rein funktionale Markierungsprozesse (Bergler 1963, S. 155). Im Zuge dieser Erweiterung des theoretischen Raumes wurde ein Prozess in Gang ­gesetzt, der in einen fundmentalen Perspektivwechsel mündete. Waren die ersten Definitionsversuche von Marke noch ganz auf die Anbieterseite fokussiert, rückten mit dem ­gestiegenen Einfluss individualpsychologischer Erklärungsansätze zunehmend die Befind­ lichkeiten und Motivationen von Konsumenten in den Vordergrund.

2.1

 . Phase: Die Entdeckung des Verbrauchers (Marke 1 als Standardqualität)

Die Publikation der „Entdeckung des Verbrauchers“ durch den deutschen Wirtschaftswissenschaftler und Werbepraktiker Hans W. Brose (1958) kann als eine Art vorläufiger „Höhepunkt“ einer Entwicklung angesehen werden, die einen grundlegenden Perspektivwechsel im Bereich der Markentheorie darstellt (Hellmann 2003, S. 112 f.; Heun 2008, S. 76, 2012b, S. 51). Unter Würdigung der Arbeit von Wilhelm Vershofen, auf dessen Initiative die Gründung des ersten deutschen Hochschulinstituts für Marktforschung zurückgeht, fasst Brose die Entwicklung der 1930er- bis 50er-Jahre als einen Prozess zusammen, der mit einem fundamentalen Perspektivwechsel begann. Nach Brose (1958, S. 11) fingen Unternehmer in dieser Zeit an, „sich darüber Rechenschaft zu geben, dass Verbraucher möglicherweise sein Produkt mit ganz anderen Augen betrachten könnten als er, und dass sie sich demzufolge für ganz andere Angaben und Aussagen, Eigenschaften und Verwendungszwecke interessieren könnten als der Produzent“. Als Werbeberater war es ihm einerseits wichtig, die Bedeutung dieser Entwicklung theoretisch einzuordnen, und andererseits, die hieraus resultierenden strukturellen Änderungen im arbeitsteiligen Prozess der Markengestaltung zu thematisieren.3  Diese Entwicklung wurde u. a. von dem Marktforscher Karl Suthoff (1960, S. 87) auf die Differenzierung der Sozialstruktur weg von der Klassenorientierung hin zu einer „Entwicklung zum Gruppendenken“ zurückgeführt. 3  Wobei er insbesondere die Rolle der Werbeagenturen bei der Erforschung und Ergründung von Verbraucherbedürfnissen würdigt (Brose 1958, S. 256). 2

36

T. Heun

Neben Brose und Vershofen kann Hans Domitzlaff als einer der ersten Markentheoretiker angesehen werden, die im Zusammenhang mit dem Konzept der Marke für die systematische Auseinandersetzung mit der Konsumentenperspektive standen.4 Als „Be­ gründer der Markentechnik“ und Wirtschaftsberater zahlreicher Unternehmen erkennt Domitzlaff (1939) bereits gegen Ende 30er-Jahre des 20. Jahrhunderts die Notwendigkeit einer umfassenden Orientierung am Konsumenten, was sich u.  a. in der Annahme ausdrückt, dass Marken seiner Auffassung nach nicht nur von Unternehmen geschaffen werden, sondern erst aufgrund der Annahme der Markenkonzepte durch die Konsumenten entstehen: „Die Marke selbst ist tatsächlich ein Produkt der Masse, in deren Gehirn sie sich als Bestandteil der Vorstellungswelt bilden muß. Man sagt zwar, dass der Markentechniker eine Marke schafft, aber das ist nur eine sprachliche Vereinfachung (…) Das Leben kann ihr erst die Masse einhauchen, aber das kann man nicht erzwingen, sondern nur anregen.“ (Domitzlaff 1939, S. 134 f.)

Trotz aller Orientierung an psychologischen Perspektiven konzentriert sich die Arbeit von frühen Markentheoretikern wie Hans Domitzlaff noch stark an der Ausarbeitung von schematischen Anleitungen für die Erschaffung von Marken durch die Hersteller. Konsumenten werden zu „Massen“ gruppiert, wenig differenziert analysiert und durch die Markenverantwortlichen beeinflusst und „verführt“.5 Marken stimulieren ein Begehren der Massen durch die Akzentuierung besonderer „Leistungen“ und Eigenschaften aus Sicht der Hersteller. Markenentwicklung und -management sind für Domitzlaff die Anwendung einer „Technik“, in deren Zentrum erstens die „Schaffung einer Markenidee“ und zweitens die „Schaffung des Trägers einer Markenidee“ stehen: „Eine Markenidee ist immer fachlich-technisch. Entweder liegt sie in einer Bestleistung, in einer neuen Leistungssteigerung, in einer Zusatzleistung gegenüber den Konkurrenzangeboten oder in erhöhter Spezialisierung.“ (Domitzlaff 1951, S. 167) Die besondere Kompetenz von Markenschöpfern gegenüber den zu überzeugenden Massen drückt sich bei Domitzlaff insbesondere darin aus, dass er der Gestalt der Marke gegenüber den inhaltlichen Aspekten eine höhere Bedeutung beimisst. Nach Domitzlaff erfolgt die Wahl einer Marke nicht vor dem Hintergrund einer kognitiven Überzeugung von Konsumenten, die die Nutzen der angebotenen Marken aufnehmen und abwägen, sondern vielmehr unterbewusst und primär über den Auftritt von Marken.

 Die gegen Ende der 30er-Jahre des 20. Jahrhunderts publizierten Arbeiten von Domitzlaff stehen am Anfang einer Entwicklung, die nach Heribert Willems und York Kautt zu Beginn des 21. Jahrhunderts in einem permanent „parasoziologischen Operieren“ mündet (Willems und Kautt 2003, S. 7). 5  Trotz der umfangreichen Versuche, „Masse“ zu verstehen, bleibt die Arbeit von Domitzlaff von einer elitären Haltung gegenüber den Konsumenten geprägt: „Die Masse lässt sich gutwillig erst dann etwas befehlen, wenn sie sich vorher freiwillig unterworfen zu haben glaubt. Die Masse braucht den Glauben an die eigene Initiative.“ (Domitzlaff 1939, S. 134 f.). 4

Die Erweckung des Verbrauchers – Zum Nutzen von Marken im Zeitalter digitaler Medien

37

„Die Tatsache, dass eine Masse beispielsweise auf den Tenor, den Klang, Stil und viele andere Äußerlichkeiten einer Rede reagiert, als auf den sachlich vernünftigen Inhalt, lässt erkennen, dass es auch bei einer technisch-fachlich gut fundierten Markenidee auf das äußere Gewand ankommt, mit dem eine Markenidee Anklang suchen muss.“ (Domitzlaff 1951, S. 167)

Dementsprechend plädiert er für die konsequente Kultivierung des Stils eines „ehrbaren Kaufmanns“ – in Abgrenzung zu dem auf kurzfristige Verkäufe abzielenden „Marktschreier“ (Domitzlaff 1951, S. 13 ff.). Dieser Kaufmann ist weniger ein besonders empathischer „Konsumentenversteher“ als vielmehr ein Schöpfer, der auf Verführung der Massen via Markentechnik setzt.

2.2

 . Phase: Die Erforschung des Verbrauchers (Marke als 2 Nutzenbündel)

Einen wesentlichen Schritt bei der Ergänzung der Herstellerperspektive durch die Konsumentenperspektive auf Marken stellen die Arbeiten des Wirtschaftswissenschaftlers Wilhelm Vershofen (1940) dar. Er befasste sich im Rahmen seiner Arbeit mit der „Verwickeltheit der Nutzenvorstellungen“ und ebnete mit der Ausarbeitung seines Nutzenkonzepts den Weg für eine differenzierte Betrachtung von Warenleistungen aus der Konsumenten­per­ spektive.6 Zentraler Bestandteil dieses Konzepts war die Unterscheidung von zwei fundamentalen Nutzendimensionen aus Sicht der potenziellen Nachfrager: dem funktionalen „Grundnutzen“ einerseits und dem (sozial-)psychologischen „Zusatznutzen“ andererseits. Während der Grundnutzen dem vom Unternehmer intendierten „Gebrauchsnutzen“ des jeweiligen Produkts Rechnung trägt, bietet das Konzept des Zusatznutzens die Möglichkeit, die Leistung der jeweiligen Ware jenseits physiologisch-rationaler „Zwecke“ abzubilden. „Dem Grund- oder Zwecknutzen, den man auch den unmittelbaren Gebrauchsnutzen nennen könnte und der sich der rationalen Überlegung präsentiert, steht ein zusätzlicher Nutzen zur Seite. Dieser selbst gliedert sich wieder in einen gesellichen Nutzen (Geltungsnutzen) und einen ausschließlich dem Schönheitsempfinden gegebenen Nutzen, den wir der Kürze halber ‚Harmonie‘ nennen wollen.“ (Vershofen 1940, S. 69)

Entscheidend bei dieser Entwicklung sind die zunehmende Orientierung an Nutzendimensionen für Konsumenten (siehe auch Abb. 1) statt an Merkmalen oder Eigenschaften aus Herstellerperspektive und die Entwicklung von der „Technik der Marke“ in Richtung einer „Psychologie der Marke“ (Hellmann 2003, S. 80). Im Zuge dieser Entwicklung wurde begonnen, die eher ökonomisch fundierten Erklärungsansätze rund um das Konzept der Marke in Richtung sozialwissenschaftlicher und psychologischer Erklärungsmodelle zu öffnen.

 Womit er in der Tradition der Arbeit des Norwegers Thorstein Veblen steht, der sich bereits gegen Ende des 19. Jahrhunderts mit dem Phänomen des „Demonstrativen Konsums“ (Veblen 1899) auseinandersetzte.

6

38

T. Heun Ertrag (Nutzen) stofflich-technischer (Grundnutzen)

seelisch-geistiger (Zusatznutzen)

aus der sozialen Sphäre (Geltungsnutzen)

aus der persönlichen Sphäre (Erbauungsnutzen)

aus Leistung (Schaffensfreude)

aus Wertung (Zuversicht)

Ästhetischer Art (Harmonie)

ethischer Art (Harmonie)

Abb. 1  Nutzenleiter. (Quelle: In Anlehnung an Vershofen 1940, S. 71)

Aus der Annahme der stärkeren Orientierung an unterschiedlichen „Nutzenbündeln“ als Motivatoren „hinter“ dem Konsum von Produkten und Dienstleistungen resultierte ein hoher Bedarf an neuen Ansätzen der Marktforschung. Im Zuge dieser Entwicklung erfuhren psychologische Methoden der Konsum- und Markenforschung einen deutlichen Entwicklungsschub, und es kam zu der Ausdifferenzierung einer Vielzahl von neuen Forschungsmethoden. Nach Bergler (1963, S. 155) bestand die Aufgabe der Marktforscher zu der Zeit darin, „die Anonymität zwischen Produzent und Konsument aufzulösen“ und „dem Unternehmen den Kreis seiner realen und potentiellen Kunden wieder konkret, anschaulich vor Augen zu stellen“. Nachdem sich die Unternehmen bei der Entwicklung von Produkten und Marken im ersten Drittel des 20. Jahrhunderts eher mit „objektiven Gesamtäußerungen eines Hauses“ befassten, fokussierten sie sich ab Mitte des 20. Jahrhunderts auf „die Äußerungen, Erwartungen, Gefühlsqualitäten, bewussten und unbewussten Motivationslagen, Qualitätsvorstellungen, Befürchtungen, Aversionen, also die Wunsch- und Erlebniswelten der Kunden, soweit sie irgendwie in einem direkten oder auch indirekten Zusammenhang mit dem Produkt und den Äußerungsformen des Unternehmens und seiner Konkurrenten“ standen (Bergler 1963, S. 155).

2.3

 . Phase: Die Penetration der Verbraucher (Marke 3 als Nutzenversprechen)

Durch den zunehmenden Einsatz von Methoden der Konsumentenforschung fiel es den Markenverantwortlichen immer leichter, Konsumbedürfnisse ihrer „Zielgruppen“ nachzuvollziehen. Die analytische Leistung der Markenmanager bestand in der Folge im Kern darin, die möglichen Nutzen von Marken zu hierarchisieren und für die Kommunikation zu priorisieren (siehe Abb. 2).7  Siehe hierzu auch die Methode der „Means-End-Chain“ (Gutman 1982; Reynolds und Gutman 2001).

7

Die Erweckung des Verbrauchers – Zum Nutzen von Marken im Zeitalter digitaler Medien Abb. 2  Nutzenleiter am Beispiel Pkw-Fahren

39

Emotion

Fahrfreude Dynamisches Autofahren

Schnell von A nach B gelangen Funktion

Entscheidend für die Fokussierung auf bestimmte Nutzen waren aber nicht nur das Ausmaß an Relevanz bzw. die „Wichtigkeit“ für die Zielgruppe, sondern zunehmend auch Kriterien der Markenpositionierung, bspw. die Differenzierung von Wettbewerbern.8 Diese Vorstellungen von Marken und ihren Besonderheiten basieren auf der Annahme, dass Marken nur dann als besonders und einzigartig wahrgenommen werden, wenn es ihnen gelingt, ein eigenes „Territorium“ im Sinne einer „Unique Selling Proposition“ (Ries und Trout 1986; Esch 1994, S. 136 f.) kommunikativ zu „besetzen“. In diesem Zusammenhang wurde zudem immer wieder erwähnt, dass die Ableitung von Positionierungen aus Konsumentenforschungen und -wünschen mit dem Risiko fehlender Differenzierung zum Wettbewerb behaftet sei, was zu einer zunehmenden Akzentuierung „emotionaler Zusatznutzen“ führte: „Da in vielen Märkten aufgrund der Austauschbarkeit sachlich-­ funktionaler Eigenschaften kaum noch eine Differenzierung möglich ist, gewinnen emotionale Positionierungseigenschaften an Bedeutung.“9 (Esch 2004, S. 137 f.) Parallel zu dieser Entwicklung sorgte die Zunahme von Kommunikationskanälen für eine kontinuierliche Steigerung der Anzahl der Markenbotschaften. Dieser werbliche „Information Overload“ führte zu einer zunehmenden Fokussierung auf zentrale Markennutzenversprechen und der Forderung der medienübergreifenden Integration dieser Nutzen (u. a. Bruhn 2006). Das Konzept der „integrierten Kommunikation“ oder die Forderung nach „um 360 Grad integrierter Markenkommunikation“ können als die zentralen Paradigmen der Markentheorie gegen Ende des 20. Jahrhunderts angesehen werden. Als Folge dieser Entwicklung kann die integrierte Kommunikation von Nutzenversprechen durch Marken zwar als grundlegend am Konsumenten orientiert verstanden werden. Das hohe Maß an kommunikativer Integration und Fokussierung singulärer Konsumen Nach Franz-Rudolph Esch (2004, S. 137) resultieren „starke“ Marken aus einer strategischen Positionierungsentscheidung des Unternehmens. Demnach ist neben der Relevanz für Kunden auf die Kompatibilität der Nutzen mit der Marke (zentrale Eigenschaften, Werte und Traditionen), auf die Langfristigkeit und insbesondere auf die Abgrenzung zur Konkurrenz zu achten. 9  Neben dem „Gebrauchswert“ kam es im Zuge des Bedeutungsgewinns einer gesellschaftlichen „Erlebnisorientierung“ (Schulze 1992) im Laufe der 80er- und 90er-Jahre des 20. Jahrhunderts zu einer zunehmenden Akzentuierung eines „Erlebniswerts“ von Marken (Kroeber-Riel 1992, S.  111  ff.; Felser 2001, S. 20; Kroeber-Riel et al. 2009, S. 139 ff.). 8

40

T. Heun

tennutzen über einen längeren Zeitraum hatte jedoch vielfach weniger den Anschein einer echten Konsumentenorientierung denn einer gesteigerten Form der persuasiven Nutzenpenetration von Konsumenten.10 Als Folge dieser Entwicklung lassen sich zentrale Charakteristika der Kommunikation von Marken in „vordigitalen“ Zeiten formulieren, aus denen spezifische Reaktionen der Konsumenten resultierten: 1. Diese Markenversprechen waren häufig hochgradig emotional und abstrakt formuliert  – und dementsprechend weit weg von konkreten Bedürfnissen im Alltag der Menschen.11 2. Konsumenten wurden in den 80er- und 90er-Jahren des 20. Jahrhunderts über einen langen Zeitraum mit ein und denselben Markenversprechen konfrontiert – was zu einer rückläufigen Aufmerksamkeit der Rezipienten gegenüber Werbemaßnahmen führte (Mitchell 2012). 3. Markenkommunikation wurde häufig auch als eine „Kunst“ der Überzeugung und Beeinflussung verstanden. Die starke Verbreitung persuasiver Prinzipien und der damit einhergehenden „gewaltsamen“ Werbeprinzipien und -tonalitäten führte aber zunehmend zu Abwehrreaktionen von Verbrauchern.12

2.4

 . Phase: Die Einbeziehung der Verbraucher (Marke als 4 Nutzenplattform)

Die mit der Digitalisierung einhergehenden Wandlungsprozesse haben nach Kotler et al. (2010, S. XI) einen „tiefgründigen Einfluss“ auf das Verhalten von Produzenten und Konsumenten. Digitale Medien bieten sowohl den Unternehmen als auch den Konsumenten eine Fülle an neuen Möglichkeiten der Kommunikation und Interaktion. Hierbei herrscht ein hohes Maß an Übereinstimmung, dass mit der fortschreitenden Digitalisierung des Alltags eine „Machtverschiebung“ vom Produzenten zu den Konsumenten einhergeht (u. a. Theobald 2011; Cova und Paranque 2012; Golant 2012; Heun 2012b; Jones 2012; Mitchell 2012). Diese „Macht der Vielen“ (Reichert 2013) in Zeiten digitaler Medien hat auch Auswirkungen auf das Markenkonzept. Im Zuge dieser Entwicklung in Richtung eines „Omnichannel-Managements“ hat der Bereich des Customer-Experience-­ 10  Als eines der Beispiele aus den 40er-Jahren des 20. Jahrhunderts führt Mitchell (2012) den „Process of Persuasion“ von Clyde Miller (1946) an: „It takes time, yes, but think, what it can mean to your firm in profits, if you can condition ten million children to grow up as adults trained to buy your products as soldiers are trained to advance when they hear and trigger words ‚forward march‘. Eager minds can be moulded to want your products!“ Ein weiteres Beispiel: Die Marke BMW kommuniziert ihren Markenclaim „Freude am Fahren“ hochgradig integriert seit den 70er-Jahren des 20. Jahrhunderts. 11  Beispielsweise warb die Marke Lavazza lange Zeit mit dem Claim „Express yourself“. 12  Vgl. hierzu auch Laran et al. (2011).

Die Erweckung des Verbrauchers – Zum Nutzen von Marken im Zeitalter digitaler Medien

41

Managements zunehmend an Bedeutung gewonnen. Marketingmaßnahmen werden weniger als Kampagnen mit einem definierten Start- und Endzeitpunkt für ausgewählte Kanäle geplant, sondern vielmehr laufend für unterschiedliche Kanäle anhand von Konzepten wie dem der „Customer Journey“ geplant, umgesetzt und optimiert. Demnach folgt aus einem höheren Maß an Selbstbestimmtheit der Nutzung digitaler Medien durch Konsumenten nach Mitchell (2012) die Chance, die ehemals dominante Stimulus-Response-Logik zu überwinden.13 Ausdruck der Omnichannel-Realität im Marketing ist das Verständnis einer Customer Experience, die auf einer zunehmend differenzierten Unterteilung der vielfältigen Kontaktpunkte zwischen Mensch und Marke basiert. Hierbei stehen den durch Unternehmen/ Marken oder von ihren (Handels-)Partnern gesteuerten Kanälen heutzutage vielfältige Kontaktpunkte gegenüber, die entweder direkt von den Konsumenten „gesteuert“ bzw. bedient werden oder die als „social external/independent“ der sozialen und digitalisierten Welt zugeordnet werden (Howard und Sheth 1969, S. 76). Die Fülle an medialen Kontaktchancen bietet aber auch die Möglichkeit, Marke als allgemeine Nutzenplattform für den Alltag der Menschen jenseits der engen Grenzen von Nutzungskontexten von originären Markenprodukten und -services zu verstehen. Bevor Konsumenten einbezogen werden können, ist es für Marken wichtig, eine Haltung der Konsumentenorientierung zu entwickeln. Die systematische Orientierung an einer derartigen Haltung lässt sich nach der Jahrtausendwende an folgenden Prinzipien identifizieren bzw. orientieren: • Konsumenten und ihre Bedürfnisse ernst nehmen, anstatt sie mit den immer gleichen Botschaften zu penetrieren. Mit der Digitalisierung der Medienlandschaft kommt es zu einer Individualisierung der Mediennutzung. Konsumenten können zunehmend bestimmen, welche Inhalte sie wann, wo und über welches Endgerät nutzen. Dementsprechend sind auch Marken mehr und mehr auf den „guten Willen“ der Mediennutzer angewiesen. Marken und ihre Kommunikationsmittel, die in der jeweiligen Nutzungssituation als irrelevant, uninte­ ressant oder gar aggressiv-persuasiv in Erscheinung treten, werden es schwer haben, zu Konsumenten durchzudringen.  Mit Bezug auf die (auch heute noch) weit verbreiteten Ausführungen des US-amerikanischen Marketingwissenschaftlers Philip Kotler verdeutlicht Mitchell (2012) das grundlegende Paradoxon der Konsumentenbeziehung im Marketing des späten 20. Jahrhunderts. Er sieht die Ursache dieser starken Orientierung am Paradigma der Persuasion in der im Rahmen der Industriellen Revolution ausgelöste Vorstellung der „Kontrolle“ von Produktionsprozessen (Mitchell 2012, S.  82; vgl. auch ­Zuboff und Maxmin 2002, S. 50 ff.). Durch die Übertragung des „Kontrollbedürfnisses“ in kapitalistischen Produktionsprozessen wurde die Psychologie zu einer Art Leitdisziplin, da mit ihr die „Kontrolle von Verhalten“ möglich schien (John B. Watson 1919, zitiert nach Cziko 2000; vgl. auch Domitzlaff 1939; Packard 1958). Diese Basis bildet für Mitchell (2012, S. 84) den Kern des „intellektuellen Milieus“, in dem sich zentrale Vorstellungen von Marke und die „Discipline of Branding“ im 20. Jahrhundert entwickelten. 13

42

T. Heun

• Konsumenten und ihre Bedürfnisse besser verstehen. Neben der Fülle an klassischen Methoden der Marktforschung bieten digitale Medien einen Zugang zu einem (noch) besseren Konsumentenverständnis. Es lassen sich dabei nicht nur mit quantitativen Methoden die Spuren des Nutzerverhaltens aggregieren und analysieren, sondern das hohe Maß an Öffentlichkeit von Mediennutzungssituationen im „Social Web“ bietet auch eine Vielzahl an Optionen der Generierung von Consumer Insights durch die Anwendung qualitativer Methoden.14 • Konsumenten einbeziehen und als Teil der Kultur der eigenen Marke begreifen. Digitale Medien bieten Mediennutzern die Möglichkeit, selber zu aktiven Gestaltern von Inhalten zu werden. Kampagnen werden in Zeiten digitaler Medien nicht mehr nur von Marken oder „Medien“ (Journalisten) entwickelt und transportiert, sondern sie entstehen auch aufgrund besonders positiver oder negativer Reaktionen von Mediennutzern. In dem Maß, in dem Konsumenten mitunter gar zu „Prosumenten“ werden, sollten sie weniger als Zielgruppe von Maßnahmen der Markenkommunikation, sondern vielmehr als Mit-Gestalter der Kultur einer Marke verstanden werden (Heun 2012a, b). • Konsumenten konkrete Nutzen bieten. Vor dem Hintergrund eines hohen Maßes an Selbstbestimmtheit der Mediennutzung sollten sich Marken wieder auf das Anbieten von konkreten Nutzen besinnen. Emotional überhöhte Markenversprechen bergen die Gefahr, als – in konkreten Lebens- und Nutzungssituationen  – sinn- bzw. wertlos wahrgenommen zu werden. Dabei sollten sich die Nutzen nicht nur auf die konkreten Nutzungszusammenhänge der originären Markenprodukte und -services beziehen. Eine konsequente Orientierung an Konsumenten bedeutet, den Versuch zu unternehmen, über die Nützlichkeit im Alltag auch jenseits der oft seltenen Produktmomente Bedeutung zu erlangen. • Konsumenten bewegen und aktivieren. Erst wenn Konsumenten ihre Passivität gegenüber den Kommunikationsmaßnahmen von Marken ablegen und anfangen, die Nutzenangebote der Marken anzunehmen, werden sie zu einem Teil der Kultur einer Marke. Trägerschaft drückt sich dabei nicht mehr nur durch die Nutzung von Markenprodukten und -services aus, sondern zunehmend auch durch die Aneignung, Nutzung und Verbreitung von Markeninhalten.

3

Kulturtheoretisches Modell des Markennutzens

Die dargelegte Entwicklung von einer Anbieter- zu einer Konsumentenorientierung im Marketing erfordert die Entwicklung alternativer Konzepte zur Orientierung von Markenentwicklungs- und Steuerungsprozessen. Neben der Fülle an psychologisch fundierten Markenmodellen gewinnen kulturtheoretische Zugänge zu dem Konzept der Marke seit Ende des 20. Jahrhunderts an Bedeutung (u.  a. Douglas und Isherwood 1979; Karmasin 1998; 14  Neben der Anwendung ethnografischer Verfahren bietet sich bspw. die Anwendung der Diskursanalyse auf Nutzerbeiträge an (Heun 2012a).

Die Erweckung des Verbrauchers – Zum Nutzen von Marken im Zeitalter digitaler Medien

43

Holt 2004; Heun 2009, 2012b). Einigkeit herrscht dabei schon länger darüber, dass die kommunikative und soziale Funktion von Markenkonsum gegenüber individuellen Gebrauchsnutzen an Bedeutung gewonnen hat: „In a consumer culture people no longer consume for merely functional satisfaction, but consumption becomes meaning-based, and brands are often used as symbolic resources for the construction and maintenance of identity […] The consumer is engaged in a symbolic project, where she/he must actively construct identity out of symbolic materials, and it is brands that carry much of the available cultural meanings.“ (Elliott und Davies 2006, S. 155)

Diesen geteilten Ansichten stehen z. T. fundamentale Differenzen in dem theoretischen Verständnis von Kultur gegenüber. Oft wird die Kultur von Marken oder auch die „Markenkultur“ auf der Seite der Unternehmen verortet. So wird der Begriff der Brand Culture von dem Designtheoretiker Richard Linxweiler (1999, S. 67) als Teil eines umfassenden Konzepts der Markenidentität verstanden. Ihn verbindet mit Ökonomen wie Jean-Noel Kapferer (1994) oder Franz-Rudolph Esch et al. (2008), dass er Markenkultur als einen Teil von Marke dem Konzept der Markenidentität unterordnet und ein eher klassisches Verständnis von Marke lediglich um eine kulturtheoretische Komponente ergänzt. Mit Blick auf die geschilderte Überwindung des Paradigmas der Einwegkommunikation von Marken und die zunehmenden medialen Einflussmöglichkeiten von Konsumenten muss das Konzept der Marke aus kulturtheoretischer Perspektive zunehmend als Teil einer Kultur verstanden werden, die von den anbietenden Unternehmen und den mit den Unternehmen mehr oder weniger direkt verbundenen Interessengruppen geprägt wird.15 Grundsätzlich wird hier die Position von Douglas B. Holt geteilt, der die Erschaffung und Aufrechterhaltung von Markenkultur nicht nur auf Seiten der Unternehmen verortet: „A brand emerges as various ‚authors‘ tell stories that involve the brand. Four primary types of authors are involved: companies, the culture industries, intermediaries (such as critics and retail salespeople), and customers (particularly when they form communities) […] A brand emerges when collective understandings become firmly be established […] and what makes a brand powerful is the collective nature of these perceptions.“ (Holt 2004, S. 3)

Im Zuge der durch die digitalen Medien gestiegenen Einflussmöglichkeiten von Konsumenten muss auch das Kulturverständnis von Marken kritisch rezipiert werden. Der kulturelle Beitrag oder „Wert“ von Marken kann in Zeiten digitaler Medien nicht mehr auf den einen oder anderen „genialen Schöpfungsakt“ durch einzelne Autoren reduziert werden.16 Markenkultur wird im Rahmen dieses Beitrags vielmehr als etwas verstanden, das  Dieser Grundgedanke findet sich auch bei Schroeder und Salzer-Mörling (2006, S. 4): „Brands form part of culture, mediating between organizations and consumers […].“ 16  Auch wenn das Grundverständnis der Kultur einer Marke von Douglas Holt (2004) über eine „Kultur von oben“ hinausgeht, konzentriert er sich bei den von ihm angeführten Beispielen sehr stark auf kulturelle „Markenmythen“, deren kulturelle Bedeutung er auf Schöpfungsakte Einzelner (zumeist Werbeagenturen) zurückführt. 15

44

T. Heun

durch den aktiven, freiwilligen und interessengeleiteten Umgang und Austausch von Unternehmen und Stakeholdern zustande kommt (siehe Abb. 3). Das hier angeführte Modell der Markenkultur basiert auf einem praxistheoretischen Verständnis von Kultur (u. a. Hall 1997; Reckwitz 2000; Hörning und Reuter 2004). Markenkultur wird diesem Kulturverständnis folgend nicht nur als rein „unternehmerischer Schöpfungsakt“ auf Seiten der Unternehmen lokalisiert. Markenkultur entsteht vielmehr in einem Prozess der kommunikativen Aushandlung von kulturellen Bedeutungen durch in der sozialen Praxis aufeinander bezogene Akte. Im Zentrum dieses auf Marken bezogenen „gemeinschaftlich-geteilten Bedeutungsgewebes“ (Hallay et al. 2008, S. 60) stehen zwei Akteursgruppen: Unternehmen und Konsumenten. Der Unterschied zu verbreiteten Konzeptualisierungen von Markenkultur als Teil der „Identität“ einer Marke liegt auf der Hand: Die gelebte Kultur einer Marke geht über das auf Kunden bezogene Handeln von Mitarbeitern hinaus und wird um die gelebten Formen kultureller Bedeutung von Marken in der sozialen Alltagspraxis – auch jenseits des unmittelbaren Einflussbereichs der Markenmaßnahmen von Unternehmen – erweitert. Wie bereits ausgeführt, werden Marken von Konsumenten in Zeiten digitaler Medien wieder stärker auf der Basis konkreter Leistungen bewertet. Dementsprechend liegt es nahe, das klassische Nutzenmodell von Vershofen an die neuen Gegebenheiten einer digitalisierten Welt anzupassen (siehe Abb. 4). Analog zu dem Ansatz von Vershofen (1940) ist der funktionale Grund- oder Basisnutzen von einer zentralen Bedeutung. Zielgruppen konsumieren Marken weniger aufgrund der emotionalen Vorstellungswelten, sondern vielmehr aufgrund eines basalen Bedürfnisses bzw. einer grundlegenden Erwartung an ein Produkt oder einen Service einer Kategorie bzw. Warengruppe. Der Unterschied zum Ansatz von Vershofen: In Zeiten digitaler Medien gewinnen diese grundlegenden Nutzen gegenüber emotionalen Zusatznutzen wieder an Bedeutung. Digitale Medienangebote bieten Konsumenten ein hohes Maß an Produkte/ Services

Artefakte

Produktionspraktiken UNTERNEHMEN

Konsumpraktiken MARKENKULTUR

Markenkommunikation

Sprechakte

Werthaltungen Abb. 3  Das Modell der Markenkultur

INTERESSENGRUPPEN

Die Erweckung des Verbrauchers – Zum Nutzen von Marken im Zeitalter digitaler Medien

45

UNTERNEHMEN SITUATIVER NUTZEN Periphere Nutzen

WERTE

GESELLSCHAFTLICHER NUTZEN

Zentrale Nutzen GRUNDNUTZEN

BASISNUTZEN ZUSATZ-

NUTZEN BASISERWARTUNG GRUNDBEDÜRFNIS WERTE ZIELGRUPPE

Abb. 4 Markennutzenmodell

Transparenz bezüglich der Eigenschaften, Qualitäten, Stärken und Schwächen von Markenprodukten und -services. Galt der durch die Zunahmen an Medienangeboten hervorgerufene Zustand des „Information Overloads“ auf Konsumentenseiten lange Zeit als eines der Hauptargumente für die zunehmende Bedeutung von emotionalen Zusatznutzen, bieten gerade digitale Medienangebote heute eine Fülle an Möglichkeiten des Vergleichs und der Bewertung von Markenprodukten.17 Auch wenn emotionale oder soziale Zusatznutzen nach wie vor von Bedeutung sind, wird ihnen in dem hier vorgelegten Modell eine eher periphere Bedeutung zugemessen. Als weiteren Entwicklungsschritt kennzeichnet das Modell nicht nur die Integration einer fundamentalen Werteebene, sondern auch die Unterscheidung zwischen Unternehmen und Zielgruppen und zwischen zentralen und peripheren Nutzen. Während bspw. soziale Geltungsnutzen nach Vershofen auf den Basis- oder Zusatznutzen und damit auf Konsumakten gründen, tragen die mit diesem Modell eingeführten peripheren Nutzen zusätzlichen Leistungsdimensionen von Produkt- oder Unternehmensmarken Rechnung, die nicht unmittelbar mit dem Konsum von Kernprodukten in Verbindung stehen. Unter gesellschaftliche Nutzen fallen hierbei bspw. soziale Engagements oder auch Verpflich17  Neben über digitale Medienangebote einsehbaren Nutzerbewertungen sind hier vor allem Produktinformationsportale anzuführen.

46

T. Heun

tungen der Corporate Brand zur Einhaltung ökologischer Standards in der Produktion. Entscheidend für die gesellschaftlichen Nutzen ist weniger die Kopplung an bestimmte Produktmarken als vielmehr eine Verpflichtung gegenüber den fundamentalen Werthaltungen eines Unternehmens. Als situative Nutzen werden all diejenigen Nutzen von Marken bezeichnet, die abseits der Nutzen von Kernprodukten oder -services wie digitalen Apps, Spielen oder Beiträgen im Social Web gestiftet werden. Das besondere an den peripheren Nutzen: Diese scheinen in Zeiten digitaler Medien an Bedeutung zu gewinnen. Das hohe Maß an Sicht- und Nachvollziehbarkeit des Unternehmenshandelns führt zu einer erhöhten Sensibilisierung und zu konkreteren Vorstellungen von Konsumenten bezüglich des (wie auch immer gearteten) „korrekten“ Verhaltens von Unternehmen. Zudem bieten die digitalen Medien Unternehmen und ihren Marken eine Fülle an neuen Möglichkeiten, Zielgruppen über digitale Zusatzangebote in unterschiedlichen Alltagssituationen jenseits klassischer Konsumsituationen zu erreichen, zu informieren oder zu unterhalten und zu involvieren.

Fazit Während Wissenschaftler Mitte des 20. Jahrhunderts noch die „Entdeckung des Verbrauchers“ feierten, hat das mit der Digitalisierung einhergehende höhere Maß an Partizipation von Konsumenten an Prozessen der Markenentwicklung und -gestaltung zu einer Art „Erweckung“ des Verbrauchers geführt. Konsumenten dienen den Unternehmen dabei nicht nur als Substitute für Erwerbsarbeit, sondern sie haben heutzutage auch vielfältige Optionen und eine neue „Macht“, ihre Erwartungen über digitale Medien an Marken heranzutragen. Der durch die Digitalisierung dynamisierte Consumer Turn führt dazu, dass auch Markentheorien und -modelle der Anpassung bedürfen. Sozialwissenschaftliche und kulturtheoretische Ansätze scheinen in diesem Zusammenhang besonders gut geeignet, die zunehmende Vielfalt an Einflussgruppen auf das Markenkonzept theoretisch zu fundieren. Auf der Basis eines praxistheoretischen Verständnisses der Markenkultur, welches die Entstehung der Kultur einer Marke nicht in Unternehmen, sondern in der sozialen Praxis als Resultat von Austauschprozessen zwischen Unternehmen und unterschiedlichen Interessengruppen verortet, wurde ein Modell des Nutzens von Marken entwickelt. Mit diesem Modell wurden, neben der alternativen Gewichtung funktionaler Grund- und emotionaler Zusatznutzen, periphere Markennutzen in die Diskussion eingeführt, deren gestiegene Bedeutung als direkte Folge der aus der Digitalisierung resultierenden Wandlungsprozesse verstanden werden kann.

Literatur Bergler, R. (1963). Psychologie des Marken- und Familienbildes. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. Brose, H. W. (1958). Die Entdeckung des Verbrauchers. Düsseldorf: Econ.

Die Erweckung des Verbrauchers – Zum Nutzen von Marken im Zeitalter digitaler Medien

47

Bruhn, M. (2006). Integrierte Unternehmens- und Markenkommunikation. Stuttgart: Schäffer-­ Poeschel. Cova, B., & Paranque, B. (2012). Value creation versus destruction: The relationship between consumers, marketers and financiers. Journal of Brand Management, 20, 147–158. https://doi. org/10.1057/bm.2012.51. Online publiziert am 21.09.2012. Cziko, G. (2000). The things we do: Using the lessons of Bernard and Darwin to understand the what, how, and why of our behaviour. Cambridge, MA: MIT Press. Dichtl, E. (1992). Grundidee, Varianten und Funktionen der Markierungen von Waren und Dienstleistungen. In E.  Dichtl & W.  Eggers (Hrsg.), Marke und Markenartikel als Instrumente des Wettbewerbs (S. 2–23). München: Beck/dtv. Domitzlaff, H. (1951 [1939]). Markentechnik. Die Gewinnung des öffentlichen Vertrauens (2. Aufl.). Hamburg: Hans Dulk. Douglas, M., & Isherwood, B. (1979). The world of goods. Towards an anthropology of consumption. New York: Basic Books. Elliott, R., & Davies, A. (2006). Symbolic brands and authenticity of identity performance. In J. E. Schroeder & M. Salzer-Mörling (Hrsg.), Brand culture (S. 155–171). London: Routledge. Esch, F.-R. (1994). Verhaltenswissenschaftliche Aspekte der Integrierten Marketing-­Kommunikation. Werbeforschung & Praxis, 38(1), 20–28. Esch, F.-R. (2004). Strategie und Technik der Markenführung (2. Aufl.). München: Vahlen. Esch, F.-R., Fischer, A., & Hartmann, K. (2008). Abstrakte Markenwerte in konkretes Verhalten übersetzen. In T. Tomczack, F.-R. Esch, J. Kernstock & A. Herrmann (Hrsg.), Behavioral Branding. Wie Mitarbeiterverhalten die Marke stärkt (S. 161–180). Wiesbaden: Gabler. Felser, G. (2001). Werbe- und Konsumentenpsychologie (2. Aufl.). Stuttgart: Schaeffer-Poeschel. Golant, B. (2012). Bringing the corporate brand to life: The brand manager as a practical author. Journal of Brand Management, 20(2), 115–127. Guth, E. (1954). Die Marktanalyse als Grundlage der Werbeplanung. Markenartikel, 16, 293–297. Gutman, J. (1982). A means-end chain model based on consumer categorization processes. Journal of Marketing, 46, 60–72. Hall, S. (1997). Representation. Cultural representation and signifying practices. London: Routledge. Hallay, H., Hellmann, K.-U., & Raabe, T. (2008). Der See ruft …. Markenartikel, 70(3), 60–63. Hellmann, K.-U. (2003). Soziologie der Marke. Frankfurt a. M.: Suhrkamp. Heun, T. (2008). Zwischen Schein und Sein. Die Bedeutung der Marktforschung für die Werbewirtschaft und ihre Werbung. In D. Schrage & M. R. Friederici (Hrsg.), Zwischen Methodenpluralismus und Datenhandel. Zur Soziologie der kommerziellen Konsumforschung (S. 73–94). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Heun, T. (2009). Marke und Kultur. Chancen einer kulturalistischen Perspektive auf Marken. Sozialwissenschaft und Berufspraxis, 32(1), 42–55. Heun, T. (2012a). Die Macht der Diskurse in Zeiten digitaler Medien. New Business, 16, 20–21. Heun, T. (2012b). Marken im Social Web. Zur Bedeutung von Marken in Online-Diskursen. Wiesbaden: Springer Gabler. Holt, D. B. (2004). How brands become icons. The principles of cultural branding. Boston: Harvard Business Press. Hörning, K. H., & Reuter, J. (2004). Doing Culture. Kultur als Praxis. In K. H. Hörning & J. Reuter (Hrsg.), Doing Culture. Neue Positionen zum Verhältnis von Kultur und sozialer Praxis (S. 9–15). Bielefeld: Transcript. Howard, J. A., & Sheth, J. (1969). The theory of buyer behavior. New York: Wiley. Jones, R. (2012). Five ways branding is changing. Journal of Brand Management, 20, 77–79. https:// doi.org/10.1057/bm.2012.51. Online publiziert am 21.09.2012.

48

T. Heun

Kapferer, J.-N. (1994). Die Marke. Kapital des Unternehmens. Landsberg/Lech: Mi-Wirtschaftsbuch. Karmasin, H. (1998). Produkte als Botschaften. Wien: Ueberreuter. Kotler, P., Kartajaya, H., & Setiawan, I. (2010). Marketing 3.0. From products to customers to human spirit. Hoboken: Wiley. Kroeber-Riel, W. (1992). Konsumentenverhalten (5. Aufl.). München: Vahlen. Kroeber-Riel, W., Weinberg, P., & Gröppel-Klein, A. (2009). Konsumentenverhalten (9. Aufl.). München: Vahlen. Laran, J., Dalton, A. N., & Adrade, E. B. (2011). Why consumers rebel against slogans. Harvard Business Review, (November) S. 34. Lemon, K. N., & Verhoef, P. C. (2016). Understanding customer experience throughout the customer journey. Journal of Marketing, 80, 69–96. https://doi.org/10.1509/jm.15.0420. Linxweiler, R. (1999). Marken-Design. Marken entwickeln, Markenstrategien erfolgreich umsetzen. Wiesbaden: Gabler. Mellerowicz, K. (1936). Kosten und Kostenrechnung (1. Aufl., Bd. II). Berlin: de Gruyter. Mellerowicz, K. (1963). Markenartikel – Die ökonomischen Gesetze der Preisbildung und Preisbindung. München: C.H. Beck. Miller, C. R. (1946). The process of persuasion. New York: Crown Publishers. Mitchell, A. (2012). McKitterick’s conodrum. Journal of Brand Management, 20, 77–79. https://doi. org/10.1057/bm.2012.51. Online publiziert am 21.09.2012. Packard, V. (1958). Die geheimen Verführer. Der Griff nach dem Unbewußten in Jedermann. Düsseldorf: Econ. Reckwitz, A. (2000). Die Transformation der Kulturtheorien: Zur Entwicklung eines Theorieprogramms. Weilerswist: Verlbrück. Reichert, R. (2013). Die Macht der Vielen. Über den neuen Kult der digitalen Vernetzung. Bielefeld: Transcript. Reynolds, T.  J., & Gutman, J. (2001). Laddering theory, method, analysis, and interpretation. In T. J. Reynolds & J. C. Olsen (Hrsg.), Understanding consumer decision making. The means-end approach to marketing and advertising strategy (S. 24–63). Mahwah: Lawrence Erlbaum Ass. Ries, A., & Trout, J. (1986). Marketing warfare. Journal of Consumer Marketing, 3(4), 77–82. Schäfer, E. (1959). Aufgaben und Ansatzpunkte der Markenforschung. Der Markenartikel, 21, 406. Schroeder, J.  E., & Salzer-Mörling, M. (2006). Introduction: The cultural codes of branding. In J. E. Schroeder & M. Salzer-Mörling (Hrsg.), Brand culture (S. 1–11). London: Sage. Schulze, G. (1992). Die Erlebnisgesellschaft. Kultursoziologie der Gegenwart. Frankfurt a.  M.: Campus. Suthoff, K. (1960). Marktforschung und Gesellschaftsstruktur. Der Markenartikel, 22(10), 86–88. Theobald, E. (2011). Die Herausforderung Internet für Markenführung und Markenkommunikation. In E. Theobald & P. T. Haisch (Hrsg.), Brand Evolution. Moderne Markenführung im digitalen Zeitalter (S. 95–109). Wiesbaden: Springer Gabler. Veblen, T. (1958 [1899]). Die Theorie der Feinen Leute. Eine ökonomische Untersuchung der Institutionen. Köln/Berlin: Fischer. Vershofen, W. (1940). Handbuch der Verbrauchsforschung (Erster Band: Grundlegung). Berlin: Canz. Watson, J. B. (1919). Psychology from the standpoint of a behaviourist. Philadelphia: J.B. Lippincott. Willems, H., & Kautt, Y. (2003). Theatralität der Werbung. Theorie und Analyse massenmedialer Wirklichkeit: Zur kulturellen Konstruktion von Identitäten. Berlin: De Gruyter. Zuboff, S., & Maxmin, J. (2002). The support economy: Why corporations are failing individuals and the next episode of capitalism. New York: Viking.

Die Erweckung des Verbrauchers – Zum Nutzen von Marken im Zeitalter digitaler Medien

49

Prof. Dr. Thomas Heun  ist Professor für Konsumentenverhalten und Marktforschung an der internationalen Hochschule Rhein-Waal. Vor dieser Tätigkeit arbeitete er lange Jahre für große Unternehmen der Werbe- und Medienindustrie als Marktforscher, Strategischer Planer und Innovationsentwickler.  Die Forschungsgebiete des Diplom-Soziologen liegen in den Bereichen der Konsumsoziologie und -psychologie, Markenforschung und ­Hochschuldidaktik.

Digitale Desintegration? Warum das Konzept der Integrierten Kommunikation (noch) keine Antwort auf Fragen der digitalen Markenführung liefert Lars Rademacher

Integrierte Kommunikation ist seit Langem aus Diskursen um die Zukunft der Unternehmenskommunikation oder als Strategie der Markenführung kaum mehr wegzudenken. Denn der Begriff beschreibt sowohl eine Kommunikationshaltung als auch eine Methode bzw. ein Konzept und lässt sich sogar als Imperativ – als Optimierungsanweisung – auffassen. Instrumente und Maßnahmen der Kommunikation sollten möglichst stark aufei­ nander bezogen und miteinander verknüpft, eben integriert, werden. Ganz so, als wäre Kommunikation in Unternehmen ein ungeordnetes Chaos gewesen, bevor der Begriff in Mode kam  – und nicht immer schon auf bestimmte Kernaussagen hin fokussiert und optimiert. Doch mittlerweile gibt es eine Vielzahl neuer Herausforderungen: Was bedeutet Inte­ grierte Kommunikation vor dem Hintergrund der Digitalisierung? Und: Behält der Imperativ, Kommunikation möglichst stark zu integrieren, seine gewohnte Bedeutung? Oder verändert sich gar das Konzept der Integration selbst durch das Aufkommen immer neuer digitaler Kanäle und unter Mitwirkung der Zielgruppen (z.  B. durch User-Generated Content)? Für eine Auseinandersetzung mit Integrierter Kommunikation mangelte es allerdings seit Langem (und eigentlich noch immer) an genuin kommunikationswissenschaftlicher Literatur. Ganz überwiegend wurde auch in der Kommunikationswissenschaft auf betriebswirtschaftliche Ansätze zum Verständnis und zur Definition von „Integrierter Kommunikation“ zurückgegriffen, was durchaus problematisch ist. Klaus Merten (2008) z. B. kritisiert in diesem Zusammenhang das unterkomplexe Verständnis von „Kommunikation“ in den Betriebs- und Wirtschaftswissenschaften.

L. Rademacher (*) Hochschule Darmstadt, Darmstadt, Deutschland © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 S. Dänzler, T. Heun (Hrsg.), Marke und digitale Medien, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27908-0_4

51

52

L. Rademacher

Im ersten Schritt kläre ich die Bedeutung von Integrierter (Unternehmens-)Kommunikation (IK bzw. IUK) für Unternehmen und ihre Wertschöpfung. Im zweiten und dritten Kapitel folgt die Genese und Entwicklung der IUK. Im vierten Schritt schließlich diskutiere ich die Auswirkungen der Digitalisierung auf den Anspruch der Integrierten Kommunikation. Schließlich leite ich daraus Thesen für die künftige Entwicklung der IUK ab.

1

Klassische Konzepte der Integrierten Kommunikation

1.1

Das europäische Konzept

Zuerst verwendet wurde der Begriff – zumindest in der Erinnerung von Manfred Bruhn (vgl. Rademacher 2001) – 1972 durch die Werbeagentur Lintas, ohne dass er sich auf breiter Basis durchgesetzt hätte. In der US-amerikanischen Literatur werden die Überlegungen von Kotler und Mindak (1978) als Ausgangspunkt gesehen, in denen die Autoren sich vor dem Hintergrund sich verändernder Ansprüche an PR- und Werbe-Agenturen mit dem Vorschlag der Zusammenführung von Marketing und PR beschäftigen. In der deutschsprachigen Literatur gilt Bruno Tietz (1982) üblicherweise als erste Quelle, die den Begriff „Integrierte Marketing-Kommunikation“ verwendet. Schon diese Begriffsverwendung zeigt an, dass der Ursprung in der deutschen Literatur im Marketing liegt. Die Wirtschaftswissenschaftler Manfred Bruhn (2001, 2003, 2010, 2011) und Franz-Rudolf Esch (1998) haben mit ihren jeweiligen Schülern (bei Bruhn einflussreich v. a. Ahlers 2006; Boenigk 2001; Stumpf 2006) das Konzept für den deutschen Sprachraum vor allem in den 1990er-Jahren und um die Jahrtausendwende in vielen Publikationen ausgearbeitet und damit auch im europäischen Rahmen den wirtschaftswissenschaftlichen Diskurs dominiert.1 Inhaltlich geht es dabei anfangs vor allem um zwei Ziele: einerseits um die Betonung der Notwendigkeit einer Widerspruchsfreiheit und Koordination von Maßnahmen und Botschaften zum Zwecke eines einheitlichen Markenauftritts. Botschaften sollen demnach nicht zueinander in Konkurrenz stehen. Die Annahme war, dass Botschaften dadurch leichter erinnert werden (vgl. Kroeber-Riehl 1993) und Zielgruppen insgesamt besser erreicht werden. Andererseits wurde davon ausgegangen, dass mit Integrierter Kommunikation organisatorische Synergien und monetäre Einspareffekte erzielt werden können, weil die jeweils definierten Kommunikationsziele durch verbesserte Koordination mit einem geringeren Ressourceneinsatz realisiert werden können. Das Konzept der IK versucht also, Ziele sowohl auf der Wirkungs- als auch auf der Prozess- und der Managementebene zu erreichen. Faktisch ist die Umsetzung Integrierter Kommunikation allerdings so anspruchsvoll, dass zunächst die Kosten eher steigen statt sinken werden. Dennoch: Das Ziel ist einerseits Fokussierung von Botschaften und Ressourcen  – und dadurch im zweiten Schritt auch die Realisierung von Einsparpotenzialen. 1  Es gibt zu diesem Zeitpunkt in Europa keine vergleichbar stringente Theoretisierung der Integrierten Kommunikation wie in der deutschsprachigen Literatur.

Digitale Desintegration? Warum das Konzept der Integrierten Kommunikation (noch) …

53

Zur Begründung der Notwendigkeit verstärkter Integration der Kommunikation wird v. a. auf sich verändernde gesellschaftliche Rahmenbedingungen verwiesen, die zu einer sich stetig verringernden Aufmerksamkeit des Publikums führen: Während die Zahl werblicher Impulse steigt, steigt die Fähigkeit der Rezipienten, diese adäquat zu verarbeiten, nicht mit. Zudem wird bereits früh eine Ablehnung klassischer Mediawerbung unterstellt (vgl. Bruhn 2003, S. 2), die spätestens in der Phase der Dialogkommunikation (nach Bruhn ab dem Jahr 2000) in einer Umverteilung der Kommunikationsbudgets resultiere: zulasten der Maßnahmen „Above the Line“, also der klassischen Massenkommunikationswerbeträger wie Plakat, TV-Werbung, Anzeige und zugunsten von Maßnahmen „Below the Line“, also PR, Promotion, Lobbying, Mobilkommunikation u. a. (Bruhn 2003, S. 6). Neue Instrumente sind also ebenso wie eine veränderte Dynamik der Medienmärkte ein Auslöser für einen steigenden Integrationsbedarf. Hinzu kommen weitere Argumente wie Widersprüche in der Kommunikation oder sich überlappende Zielgruppen. Beides, so Bruhn, lässt sich besser beherrschen durch eine verbesserte Integration – bis hin zur Fiktion, auch journalistische Produkte ließen sich im Rahmen von Integrationsbemühungen leichter Hand vereinnahmen: „Redaktionelle Beiträge über das Unternehmen sind nicht immer in Übereinstimmung zu bringen mit den gesteuerten Botschaften und Informationen der Mediawerbung und Public Relations. Diese Widersprüche lassen sich vermindern, wenn in den skizzierten Kommunikationssituationen die einzelnen von Unternehmen kontrollierbaren Kommunikationsinstrumente besser aufeinander abgestimmt sind.“ (Bruhn 2003, S. 3). Und auch auf den hohen Diversifikationsgrad von Konzernen und Großunternehmen ist laut betriebswirtschaftlicher Theorie,die Integrierte Kommunikation die richtige Antwort – etwa nach Unternehmensfusionen (vgl. Bruhn 2003, S. 3). Wie der Schilderung des Integrationsparadigmas zu entnehmen ist, ist der gedankliche Ursprung in all diesen Überlegungen stets die klassische Mediawerbung. Das Modell ist werbezentriert, was zunächst eine Limitierung darstellt. Es lässt sich also von Tietz u. a. und dem Begriff der „Integrierten Marketing-Kommunikation“ eine durchgehende gedankliche Linie bis zur Integrierten Unternehmens- und Markenkommunikation (Bruhn 2011) ziehen. Bruhn (2003, S. 193) gleicht diese Einschränkung zwar später durch sein Konzept einer Aufteilung in Leit- und Kristallisationsinstrumente wieder aus, durch das die Rangfolge der Instrumente sich jeweils auf die Positionierung eines Unternehmens oder Produktes bezieht und davon ableitet.2 Werbung muss hier also nicht zwingend das Leitinstrument sein. Dennoch sieht man dieser Konzeption der Integrierten Kommunikation ihre historische Begrenztheit an.  Laut Bruhn (2003, S. 193) existieren in integrierten Kampagnen Leitinstrumente, etwa TV-Werbung bei einem Konsumgut wie z. B. einem Auto, an die sich so genannte Kristallisationsinstrumente – im Falle eines Pkws z. B. Pressearbeit, Events etc. – anschließen. Das Leitinstrument dient dazu, die Aufmerksamkeit zu gewinnen und die Marke bekannt zu machen, das Kristallisationsinstrument dient dazu, bestimmte Aussagen, Bewertungen oder Emotionen mit dem Produkt zu verknüpfen. Doch was Leit- und was Kristallisationsinstrument ist, wird nicht vorab festgelegt, sondern entscheidet sich anhand des Produktes und der anzusprechenden Zielgruppen. Ist TV-Werbung beispielsweise beim Automobil als Leitinstrument geeignet, ist dies für bei einer Industrieanlage eher die Messeteilnahme oder die Fachpressearbeit. 2

54

L. Rademacher

Die fortschreitende Erweiterung der einstigen Fokussierung auf Mediawerbung ist auch gut an den Begriffskaskaden ablesbar: Waren die frühen Publikationen nur schlicht mit „Integrierte Kommunikation“ (vgl. Ahrens et al. 1995; Esch 19983) und „Integrierte Unternehmenskommunikation“ (vgl. Bruhn 1992, 2001) betitelt, wurde daraus schnell „Integrierte Unternehmensund Markenkommunikation“ sowie schließlich „Integrierte Unternehmens- und Marketingkommunikation“ als „integriertes Kommunikationsmanagement“ (vgl. Bruhn 2011). Integrierte Unternehmenskommunikation bezeichnet dabei die bereits beschriebene Zentrierung auf Werbung; eine alternative Tradition, die stärker aus einem umfassenden Verständnis von Unternehmenskommunikation (vgl. Mast 2011) als Marktkommunikation, Public Relations und Interne Kommunikation argumentiert, findet sich im Band von Ahrens et al. 1995 gerade erst angedeutet (vgl. in der Folge Zerfaß 1996, S. 287–318, der den Begriff grundlegend erarbeitet). Die US-amerikanische Entwicklung verlief hier ähnlich, aber doch in Nuancen deutlich anders.

1.2

Das US-amerikanische Konzept

Anders als im deutschen Diskurs, in dem eine Vielzahl von Begriffsvarianten für  – im Kern weitgehend übereinstimmende  – Konzepte geprägt wurden, hat sich im englischsprachigen Diskurs der Begriff „Integrated Marketing Communication“ (IMC) weitestgehend durchgesetzt. Wie im angloamerikanischen Raum durchaus üblich, strukturieren einige wenige zentrale Entwürfe und Lehrbücher den Kern der gesamten Diskussion. Im Fall der IMC sind dies vor allem zwei Konzeptionen; zum einen die von Schultz et al. (1993, 1996) sowie Duncan und Caywood (1996), zum anderen die von Clow und Baack (2001, 2011), die ein Lehrbuch vorgelegt haben, das es in den USA und Asien zu einer relativ weiten Verbreitung gebracht hat. Die Autoren definieren: „Integrated Marketing Communication (IMC) may be defined as the coordination and inte­ gration of all marketing communication tools, avenues, and sources in a company into a ­seamless program designed to maximize the impact ob customers and other stakeholders. The program should cover all of a firm’s business-to-business, market channel, customer-focused, and internally directed communications. […] For years, the traditional view was that promotional activities included advertising, sales promotions and personal selling activities. This view has been expanded to incorporate online and alternative methods of communication. It also includes activities such as database marketing, direct response marketing, sponsorship, online marketing, social media, guerrilla marketing, alternative marketing, and public relations programs.“ (Clow und Baack 2011; Kindle-Version)

Damit möchte ich verdeutlichen, dass es sich bei diesem Werk, einem Lehrbuch für den Unterricht in Bachelorstudiengängen, letztlich um den gleichen werbezentrierten und auf instrumentelle Koordination abstellenden Blickwinkel Integrierter Kommunikation handelt, den wir auch in der europäischen Diskussion vorgefunden haben.

3

 Esch bezieht sich sogar ganz explizit nur auf Werbung.

Digitale Desintegration? Warum das Konzept der Integrierten Kommunikation (noch) …

55

Doch diese Position war nicht der Ausgangspunkt der US-amerikanischen Tradition; denn in den 1990er-Jahren waren es vor allem Duncan und Caywood (1996) sowie Kitchen und Schultz (1999), die mit einigen zentralen Beiträgen die Diskussion stimulierten und IMC als Paradigma im US-amerikanischen Diskurs begründet haben. Ausgangspunkt bei Schultz et al. (1993, 1996) sowie bei Kitchen und Schultz (1999, S. 21) ist der Medienwandel, der dazu führt, dass Werbung in traditionellen Massenmedien an Wirkung einbüßt. Hinzu kommt für sie die Herausforderung, neue Formen der Informationstechnologie zu integrieren, mediale Fragmentierung abzuwenden, Kundenwünsche nach Interaktion und Synergie zu befriedigen und Kommunikation regional zu koordinieren. IMC wird als kostengünstige und effiziente neue Marketingstrategie, als „neues Paradigma“, begriffen, das in die Lage versetzt, sich schnell auf wechselnde technische Vo­ raussetzungen einzustellen, neue Kanäle und Technologie zu integrieren und auf sich schnell ändernde Kundenbedürfnisse zu reagieren (Kim et al. 2004, S. 33). Eine Gleichberechtigung der Disziplinen PR und Marketingkommunikation wird nicht angestrebt, sondern eher die „Integration von ehemals PR-spezifischen Zielen, Methoden, Instrumenten und Zielgruppen in den Marketingbaukasten“ (Süss et al. 2011, S. 38). In der Folge entspann sich ein hitziger Diskurs, der – wie Süss et al. (2011) betonen – unter Stichworten wie Imperialism, Encroachement und Turf Wars (vgl. Broom et  al. 1991) geführt geworden sei. Im Kern ging es um die Unterordnung der PR unter das Marketing-­Paradigma. Die Heftigkeit und Emotionalität der Debatte, die Dühring (2017) hervorhebt, verweist auf ein interessantes Faktum: Integrierte Kommunikation wird in praktisch der gesamten US-amerikanischen Literatur aus Marktbeobachtungen abgeleitet und daraus modelliert. Schultz und viele andere US-amerikanische Wissenschaftler sehen die führenden Werbeagenturen als Treiber dieser Entwicklung. Damit ergibt sich eine Parallelität zur europäischen Literatur, wo für die deutschsprachigen Länder v. a. die Studien von Bruhn et al. den aktuellen Stand der Integrierten Kommunikation in Unternehmen und mit Agenturen erhoben haben (vgl. Bruhn 2010). Das erklärt, warum Integrierte Kommunikation nach wie vor vorrangig als Praxis-Diskurs begriffen wird.4 Duncan und Caywood (1996) gingen früh über die Fokussierung auf eine rein formale Integration der Maßnahmen und Botschaften hinaus und entwickelten ein Stufenmodell der Integration, bei dem jede Stufe auf der vorhergehenden aufbaut, ohne dass sich daraus eine Hierarchie der Stufen ergebe (siehe Abb. 1). Vielmehr versuche jedes Unternehmen, „jene Stufe zu verwirklichen, die ihrem Management, ihren Märkten und ihrer Umweltsituation entspricht“ (Kirchner 2001, S. 179). Dieses Denken setzt voraus, dass mit Inte­ gration eben nicht eine rein formale Ebene gemeint ist, sondern die Gesamtintegration, also die Ausrichtung des Gesamtunternehmens auf den Kunden zwingend voraussetzt.  Das gilt übrigens auch für die Kommunikationswissenschaften: Im 2013 erschienenen Sammelband UnVergessene Diskurse. 20 Jahre PR- und Organisationskommunikationsforschung wird der Beitrag über Integrierte Kommunikation (Rademacher 2013) auch in das Kap. „Praxis-Diskurse“ einsortiert.

4

56

L. Rademacher

Relationship Management Stage Stakeholder-based Stage Consumer-based Stage Coordinated Stage Image Stage Awareness Stage

Abb. 1  Integrationsstufen nach Duncan und Caywood (1996, S. 22)

Fortini-Campbell (1997; vgl. Kirchner 2001) hat aus diesem Gedanken ein Integrationskontinuum entwickelt, das bei kundenorientiertem Denken beginnt und über die Datensammlung und -segmentierung und Integration des Top-Managements bis zur Anpassung der gesamten Organisationsstruktur reicht. Die Integrierte Organisation wird zum Ausgangspunkt der Integrierten Kommunikation.

1.3

 euere Entwicklungen des Integrationsparadigmas N in Deutschland und den USA

In Deutschland greift Kirchner (2001) die vorhandenen Modelle der Integrationsstufen auf und überführt sie in ein eigenes fünfstufiges Modell, das von einer taktischen und Imageintegration (Stufe 1) ausgeht. Diese bezeichnet die eigentliche räumlich-zeitliche und inhaltliche Integra-

Digitale Desintegration? Warum das Konzept der Integrierten Kommunikation (noch) …

57

tion klassischer Prägung. Darauf folgt die funktionale Integration über Produkte, Divisionen und Regionen hinweg (Stufe 2). Im dritten Schritt folgt die „kundenorientierte Integration“, die den „Wechsel von einer unternehmenszentrierten, von Funktionen bestimmten Sichtweise zu einer kunden-, konsumenten- oder endverbraucherzentrierten Sichtweise“ (Kirchner 2001, S. 180) voraussetze. Darauf aufbauend geht es um die Gestaltung aller Kontaktpunkte zum Kunden, um eine vollständige Integration zu erreichen (und mit Markenkontakt-Audits zu evaluieren; Stufe 3). Auf der Stufe 4 werden dann die wichtigsten Stakeholder integriert, wobei der Autorin selbst schon etwas schwindelig zu werden scheint bei dem Anspruch, nach der „Identifizierung der dutzenden, manchmal hunderten Gruppen und Individuen, sollten die Managerinnen auch bei diesen Gruppen versuchen, deren Verhalten zu beobachten und zu verstehen“ (Kirchner 2001, S. 181). Auf der finalen fünften Stufe soll strategisch integriert werden, finden kontinuierliches Beziehungsmanagement und finanzielle Erfolgsmessung statt. Wollte man das Modell von Kirchner für sich bewerten, kommt man zu einem vielschichtigen Urteil. Einerseits greift die Autorin (zum Zeitpunkt der Veröffentlichung Markenmanagerin in der Automobilindustrie) sehr fortschrittliche Literatur auf und erweitert sie zu einem konsistenten Modell, das den Diskussionsstand in Deutschland um die Jahrtausendwende völlig überfordert. Die wichtige Bruhn-Schule beispielsweise hat Kirchners Arbeit daher kaum rezipiert, was für offenbar bestehende Anschlussschwierigkeiten dieses Ansatzes für die Marketingperspektive spricht. Andererseits gelingt es Kirchner in dieser Form erstmals für den deutschen Sprachraum, ein Marketing und Unternehmenskommunikation umfassendes Modell der Integrierten Kommunikation als theoretisches Konzept vorzulegen und dieses sowohl für die anstehenden sozialen und medialen Dynamiken als auch für die zu diesem Zeitpunkt aufkommenden neuen Herausforderungen wie die Wertschöpfungsdiskussion zu öffnen. Doch das Modell bleibt seltsam abstrakt und wird von der Autorin in der nachfolgenden Metaanalyse und empirischen Untersuchung auch nicht weiter ausgearbeitet – oder durch diese grundlegend bestätigt. Nur die ersten beiden Stufen der Integration ließen sich grundsätzlich nachweisen, so Kirchner, die übrigen seien doch eher nicht als Stufen zu begreifen, sondern womöglich eher als unterschiedliche Philosophien oder Sichtweisen, die mit der Unterscheidung von Koordination und Integration beschreibbar seien (vgl. Kirchner 2001, S. 320). Ein Punkt allerdings hat sich in den Mainstream der Diskussion übertragen: die Beziehungsorientierung. Besonders Bruhn (2001) greift dies in seinem Relationship-Ansatz in etwa zur gleichen Zeit wie Kirchner auf und integriert das Konzept in sein allgemeines Modell (vgl. Bruhn 2003, S. 83–101).

2

Zeitgenössische Konzepte der Integrierten Kommunikation

2.1

 ortschritte des (europäischen) F betriebswirtschaftlichen Diskurses

Integrationsbestrebungen treffen in Unternehmen oft auf organisatorische Hindernisse. Dieses in der Literatur unter dem Begriff Integrationshemmnisse diskutierte „Problem“ ist von Bruhn bereits mehrfach mit der Institutionalisierung eines operativen Kommunikati-

58

L. Rademacher

onsmanagers und der Einrichtung cross-funktionaler Teams (Bruhn und Ahlers 2009, S. 311–312) beantwortet worden. Der Manager und das Team sollen – jenseits der klassischen Abteilungen – für eine reibungslosere Zusammenarbeit sorgen. Dabei soll die Starrheit der Aufbauorganisation aufgelöst und die Problemlösung auf eine konsequente Prozessperspektive umgestellt werden. Da so das Abteilungsdenken in den Hintergrund rücke, nähmen Hierarchiedenken, Ressourcenkämpfe und Kompetenzgerangel ab. Dafür muss ein eigenständiges Anreizsystem entwickelt werden (vgl. Boenigk 2001). Allerdings: So plausibel diese theoretische Möglichkeit auch ist, in der Unternehmenspraxis scheint sich die Umstellung von funktionaler Trennung auf eine Prozessperspektive nur eingeschränkt realisieren zu lassen. Zumindest haben die empirischen Studien hier bislang nicht belegen können, dass cross-funktionale Teams sich in der Breite durchgesetzt hätten. Ein weiteres Problem besteht in der genauen Steuerung und Evaluation Integrierter Kommunikation. Hier hat v. a. Stumpf (2006) mit seiner Entwicklung eines am EQFM-Excellence-Modell orientierten Bewertungsmodells Integrierter Kommunikation ein grundlegendes Konzept entwickelt. Nachteil des Modells ist allerdings, dass es sich lediglich um ein Modell zur Selbstbewertung anhand eines in neun Dimensionen unterteilten Integrationsindex handelt. Dennoch gelingt es mithilfe des Verfahrens, die Integration der Kommunikation genauer zu beschreiben und ein zwar komplexes, aber die Integrationsproblematik beschreibendes Verfahren vorzulegen.

2.2

Eine skeptische Perspektive: das Unternehmen als „Körper“

Integrierte Kommunikation wurde, wie an der bereits beschriebenen älteren US-­ amerikanischen Tradition besonders deutlich wird, als Lösungsansatz für eine Gesellschaft entwickelt, die unter Informationsüberlastung und dem Auftreten immer neuer Kommunikationsformen leidet, was mit verstärkter Integration kompensiert bzw. überwunden werden kann. Christensen et al. (2008) hingegen sehen dabei in der Integrierten Kommunikation eher das Problem als die Lösung: Bei der Findung von Unternehmensidentität würden (z. B. in Form von Leitlinien oder Mission Statements) oft die gleichen Werte in den Unternehmen vermittelt, eine Differenzierung zwischen Unternehmen werde damit zunehmend schwerer. Kommunikationsdruck und Undifferenziertheit erhöhen sich gleichzeitig. „Es stellt sich daher die Frage, wie Integrierte Kommunikation unter diesen Umständen die Informationsüberlastung durchbrechen und zudem differenzierend wirken kann. Damit wird Integrierte Kommunikation zu einem zweischneidigen Schwert, das ein Problem lösen soll, zu dessen Entstehung es selbst erheblich beiträgt“, betont Nielsen (2006, S. 84). Einen wesentlichen Grund für diese Mitverantwortung sehen Christensen et al. im Verständnis der Unternehmung selbst. „Corporate“ oder „Corporation“ treten als Metapher auf, die den Anschein erweckten, eine Unternehmung sei eine Art Körper. Auch andere Terminologien im Managementdiskurs, wie etwa die der „Organizational Fitness“, erwecken den Eindruck, es handele sich um einen Körper, der trainiert werden muss, um Fitness für den Einsatz am Markt zu erlangen. Aus dieser metaphorischen Perspektive interpretieren Christensen et al. (2008) Integrierte Kommunikation als Versuch einer möglichst

Digitale Desintegration? Warum das Konzept der Integrierten Kommunikation (noch) …

59

präzisen Kontrolle und Disziplinierung des Unternehmenskörpers, die diesen unter starken Stress setzt. Und das führe – so Christensen und Morsing (2005, S. 94–96) – zu einer mangelnden oder zumindest stark reduzierten Fähigkeit zur Veränderung. Organisatorischer Wandel – eine der Hauptherausforderungen in der immer schnelleren Informationsgesellschaft – wird durch Integrierte Kommunikation massiv erschwert. Ein weiteres, für Organisationen schwerwiegendes Problem der Disziplinierung ist das Phänomen der Autokommunikation (vgl. Nielsen 2006, S. 89). Wenn Mitarbeiter die Botschaften der externen Kommunikation wahrnehmen, geraten sie selbst unter Druck, diese Erwartungen erfüllen zu müssen. Christensen et al. interpretieren hingegen Inkonsistenzen in der Kommunikation nicht als Problem, sondern als Zeichen für Flexibilität oder Dynamik. Nielsen benennt noch ein drittes Problem, auf das die Autoren hinweisen: die starke Beschäftigung mit sich selbst funktioniert als eine Art Wahrnehmungsverzerrung, die suggeriere, externe Zielgruppen würden sich ebenso stark mit einem selbst beschäftigen. Nielsen (vgl. 2006, S. 93–94) bewertet die genannten Kritikpunkte als nachvollziehbar, weil sie deutlich machten, dass eine Reihe von impliziten Annahmen den Diskurs vorstrukturiert. Allerdings kritisiert er, der Ansatz von Christensen et  al. sei argumentativ, aber nicht empirisch belegt, sondern allenfalls mit ein paar Beispielen illustriert. Zudem, so Nielsen, sei die formulierte Kritik möglicherweise kulturell limitiert. Auch das, empfiehlt er, solle empirisch überprüft werden. Statt der kontrollierten Organisation entwerfen Christensen et  al. (2008) Corporate Communications als „Agile Body“ und positionieren die flexible Organisation als Zielbild. Und in dieser ist Polyfonie nicht nur realistisch, sondern gewünscht. Süss et al. (2011, S. 52) weisen ferner auf das Konzept der „Common Starting Points“ bei van Riel (1995) hin: „Von diesen ausgehend und auf diesen basierend können sich viele verschiedene Interpretationen der gleichen Grundaussage ergeben.“ (Süss et al. 2011, S. 52) Ansätze, die letztlich wieder auf gemeinsame Zielgrößen verweisen, werden als zu begrenzt empfunden: „Es scheint, als ob diese zwei grundsätzlich gegenläufigen Strömungen in einer Organisation – das Streben nach Einheit und Konsistenz sowie die Tatsache und Notwendigkeit der Individualität und Vielfalt – nicht aufzulösen sind.“ (Süss et al. 2011, S. 52)

2.3

Die postmoderne Wende der Integrierten Kommunikation

Christensen et al. (2008) können bereits als Wegbereiter einer postmodernen Wende in der Erforschung der Integrierten Kommunikation begriffen werden. Wenn sie einen „body with multiple voices“ propagieren (Christensen et al. 2008, S. 192–193), dann nehmen sie postmodernes Denken vorweg. Wichtige Beiträge stammen u.  a. von Kliatchko (2008), der feststellte, das Konzept IMC bedürfe einer Überarbeitung. Globale Tendenzen haben die Märkte verändert, das Konzept der Integrierten Kommunikation wird als „culturally based und culturally biased“ (Schultz und Patti 2009, S. 82) empfunden, wie dies bereits Nielsen in der Kritik an Christensen et al. formuliert hatte.

60

L. Rademacher

Was folgt, ist eine Hinwendung zu postmodernen Theorien, deren Applizierung auf dem Marketingsektor u. a. auf Brown (1995) zurückgeführt wird. Groom (2008, S. 13) argumentiert, Integration sei lediglich ein systemisches Konstrukt, das zur internen Orientierung existiere. Christensen et al. (2008, S. 424) haben Integration u. a. als „alignment of symbols, procedures and behavior“ beschrieben, ohne damit eine Fixierung vorzugeben. Vielmehr gehen sie davon aus, Integration sei stets „necessarily partial and incomplete, tempered by buffers and loose coupling and counteracted by processes of differentiation“ (Christensen et al. 2008, S. 435). Damit löst sich der postmoderne Diskurs vom klassischen Begriffsverständnis. Integration wird hier mehr als co-kreativer Prozess verstanden, er hat nichts mehr mit der Kontrolle oder dem Einhalten visueller oder anderer Vorgaben zu tun. Auch ist kein spezifischer Methoden- oder Instrumenteneinsatz oder gar deren Harmonisierung das Ziel. Damit steht der (heterogene!) postmoderne Theoriestrang der Integrierten Kommunikation Ansätzen der Co-Kreation, der interaktiven Wertschöpfung und auch modernen Ansätzen der Stakeholderintegration nahe. Integration ist damit in der Modellierung nicht mehr einseitig vom Kommunikator getrieben. Das war im Prinzip zwar schon immer so (denn der Eindruck von inhaltlicher Konsistenz etwa ergibt sich stets beim Rezipienten), wurde aber stets ausgeblendet und lässt sich als eigenständige Weiterentwicklung des Integrationsparadigmas beschreiben.

2.4

Integration als Wert und Beitrag zur Wertschöpfung?

Wurde Integrierte Kommunikation lange als gesonderter Praxisdiskurs wahrgenommen, wächst seit einigen Jahren die Einsicht in die Notwendigkeit, die Kommunikationsfunktion innerhalb von Organisationen als Management- und Managementunterstützungsfunktion besser in das Ganze der Unternehmenssteuerung einzubeziehen. Dies geschieht vor dem Hintergrund gesellschaftlicher und technologischer Veränderungen (v.  a. Digitalisierung und Globalisierung), die die Relevanz von Kommunikation für den Organisationserfolg verändert haben. Unternehmen als transnationale Gebilde haben ihren Einfluss v. a. im Vergleich zu Nationalstaaten ausgeweitet. Andererseits stehen transnationale ­Organisationen (wie etwa Unternehmen) unter einem veränderten Legitimationsdruck. Denn wer in vielen Staaten wirtschaftlich tätig ist, produziert, Ressourcen verbraucht und Menschen beschäftigt, der trägt auch besondere Verantwortung. Das erhöht einerseits die Notwendigkeit der Koordination von Kommunikation (einzelne Märkte und nationale Kulturen überschreitend), andererseits erzeugt der erhöhte Legitimationsdruck neue Kommunikationsmaßnahmen (etwa Kommunikationsmaßnahmen, die unter dem Stichwort Corporate Social ­Responsibility die Verantwortung der Unternehmen hervorheben). Und in Kombination resultieren diese beiden Entwicklungen in neuen Ansprüchen an Effektivität und Effizienz von Unternehmenskommunikation und Marketing. Diese Kommunikationsdisziplinen sind aufgefordert, ihren Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswerts zu belegen. Aus strategischer Perspektive geht es sowohl um Methoden der Steuerung von Kommunikation „im laufenden Wertschöpfungsprozess (…) als auch (um) Ansätze zur finanziellen

Digitale Desintegration? Warum das Konzept der Integrierten Kommunikation (noch) …

61

Bewertung der kommunikativ aufgebauten Potenziale (Reputation, Marken, weiche Faktoren)“ (Zerfaß und Pfannenberg 2005, S. 19–20). Seit Porter seine Theorie der Spitzenleistung und Wettbewerbsvorteile Mitte der 1980er-Jahre vorgestellt hatte, ist allerdings unklar, welche Rolle Kommunikation im oder für den Wertschöpfungsprozess genau spielt. Marketing findet sich hier zwar eingeordnet (vgl. Porter 1985). Aber, so Pfannenberg (2010, S. 19), die genaue Interaktion zwischen den primären (z. B. Logistik, Produktion, Vertrieb) und den unterstützenden (z. B. Personal, Forschung, Infrastruktur) Wertaktivitäten werde nur unzureichend in Prosa formuliert, und auch der innere Zusammenhang zwischen Unternehmensstrategie und Wertschöpfung bzw. Wertsteigerung bleibe bei Porter unscharf. Diesen „Missing Link“ zwischen Managementtheorie und Kommunikationstheorie zu schließen, war erst möglich durch mehrere Innovationen in den 1990er-Jahren. Vor allem die Durchsetzung des Shareholder-Value-Konzeptes nach Rappaport (1995) und das In­ strument der Balanced Scorecard (BSC) im Anschluss an Kaplan und Norton (1992, 2004) haben hier wesentliche Bausteine geliefert. Während durch Rappaport die Wertschöpfungsdiskussion auf Anteilseigner als wichtigste Zielgruppe aller Wertschöpfungsbemühungen konzentriert wurde, schufen Kaplan und Norton ein Modell ganzheitlicher Unternehmenssteuerung, das harte betriebswirtschaftliche Kennzahlen und weiche Faktoren in ein einheitliches Steuerungsmodell integriert. Unternehmenskommunikation wird damit kompatibel zu anderen Steuerungsgrößen des Managements. Doch – wie Zerfaß und Pfannenberg (2010, S. 8) betonen – wurden diese theoretischen Innovationen lange Zeit übersehen. Doch die Notwendigkeit, in Managementsystemen anschlussfähig zu werden, wurde für Kommunikationsabteilungen in Großorganisationen immer dringlicher. Nur sind damit noch einige zusätzliche Probleme verbunden. Wie beispielsweise lässt sich generell in integrierten Kampagnen die Wertschöpfung von einzelnen Maßnahmen auf diese „zurückrechnen“ (vgl. Rademacher 2003)? Hinzu kommt die Frage, ob ein hoher Integrationsgrad der Kommunikation selbst schon einen Wert darstellt. Ich hatte bereits für einen eher situativen Ansatz plädiert: Integration ist kein Wert an sich, sondern an spezifische Voraussetzungen gekoppelt: ­beispielsweise an bestimmte Organisationsformen, bestimmte Konstellationen zu Stakeholdern, bestimmte interne Aufbau- und Ablauforganisationen und bestimmte Trends (und auch Management-Moden) (vgl. Rademacher 2003). „Integrationsbrüche“ können in einem solchen Denken dazu dienen, Authentizität und Transparenz zu fördern (und damit Legitimation zu erhöhen), „many and discenting voices“ als Teil von Diversity (vgl. Christensen et al. 2008). So gesehen kann hoch integrierte Kommunikation Wertschöpfung steigern  – aber auch hemmen. Ist Integrierte Kommunikation also eher die Lösung oder das Problem?

3

IMC unter den Bedingungen des technologischen Wandels

Die postmoderne Wende ist einer von zwei Bausteinen, die in den Jahren 2009/2010 zu einer ganzen Zahl neuerer Veröffentlichungen geführt haben, die das altbekannte Paradigma IMC auf den Prüfstand stellen wollen. Der zweite Fokus ist die technisch induzierte

62

L. Rademacher

Evolution des medialen Kosmos. Hier wird die Diskussion, die schon die erste Kanonisierung der IMC begleitet hatte, überarbeitet und ergänzt. Paradigmatisch ist der Beitrag von Mulhern (2009), der die vielfachen technischen Herausforderungen auflistet, vor die IMC durch die neue technologische Entwicklung gestellt wird. Ein grundlegender Fortschritt im Diskussionsstil ist jedoch nicht erkennbar, die Logik bleibt bestehen: Die Vielzahl der Kanäle zwingt unter dem Kontroll-Paradigma zur Notwendigkeit einer verbesserten Integration. Doch wie kann diese noch gelingen?

3.1

 echnologische und soziale Innovationen und T ihre Konsequenzen

Strukturationstheoretisch stehen Struktur und Handeln in einem Wechselverhältnis und bedingen sich. Analog dazu erleben wir durch die Einführung der neuen digitalen Technologien einen technisch induzierten, zugleich aber sozial wirksamen Wandel, da sich mit der technologischen Revolution auch weitreichende Änderungen des Nutzungsverhaltens ergeben. Folgende grundlegende Veränderungen sind zu beachten (vgl. Theobald 2011, S. 99–106): • Such- und Informationsintermediäre Eine wesentliche Herausforderung in der Unternehmenskommunikation besteht darin, tatsächlich gefunden zu werden im Meer der digitalen Informationen. Eine besondere Rolle spielen dabei zunächst Suchmaschinen; relevanter allerdings sind für die Unternehmenskommunikation Informationsdienstleister wie etwa Preisvergleichsoperatoren etc. Wesentlich ist hier, durch permanentes Screening neu aufkommende Plattformen frühzeitig zu erkennen. • Erschwerte Aufmerksamkeit und gestiegene Transparenz Wenn durch das Internet der Vergleich von Wettbewerbern erleichtert wird, rücken diese im Wettbewerb näher zusammen. Einzelne Wettbewerber treten weniger stark hervor, der Vergleich des Produktportfolios wird erleichtert. Die Alternative besteht hier in einer erhöhten Innovationsgeschwindigkeit, um sich so vom Wettbewerber abzusetzen. • Nutzungsprofile und Mediaplanung Wenn sich die Nutzung auf stets wechselnde Plattformen verteilt, Affiliates und Marktplätze sich permanent verändern, dann wird Mediaplanung und Budgetverteilung zur enormen Herausforderung. Hier bekommt die Mediaforschung eine zunehmende Bedeutung. Auch der Kompetenzaufbau bei Mitarbeitern und Beratern muss mit der Entwicklung der Kanäle und Strukturen mithalten. • Gestaltung der Kundeninteraktion mit Unternehmen und Marken Als zentrale Herausforderung erweist sich die Gestaltung von Kundeninteraktion mit dem Unternehmen und seinen Marken. Wie vielfach festgestellt wurde, dienen grade die neuen Dialogmedien des Web 2.0 und Web 3.0 dazu, das Profil einer (Unterneh-

Digitale Desintegration? Warum das Konzept der Integrierten Kommunikation (noch) …

63

mens-)Marke im Dialog mit der Zielgruppe zu schärfen. Doch es mangelt vielen Unternehmen an Erfahrung, die Kundendialoge zu gestalten und gleichzeitig die Integrität der (Unternehmens-)Marke zu wahren.

3.2

Interaktive Integrierte Kommunikation?

Wer von einem postmodernen Verständnis von Marke und Integrierter Kommunikation ausgeht, dürfte sich mit allgemeinen Aussagen wie dieser kaum zufrieden geben: „Ein wichtiger Aspekt ist demnach die Effizienzsteigerung der Organisation bei Koordination und Überwachung“, schreiben Hau und Theobald (2011, S. 136) bei ihrer Darstellung von Erfolgsfaktoren und Grenzen der Markenführung im Internet. Sie beantworten die Frage nach der Anpassung der Integrierten Kommunikation an die neuen Verhältnisse mit besserer interner Koordination und der Verknüpfung der einzelnen Medienangebote untereinander, um deren wechselseitigen Verweischarakter zu erhöhen. So lasse sich „Abteilungsegoismus eindämmen“ (Hau und Theobald 2011, S. 136). Doch wie denkt man Integrierte Kommunikation jenseits des bekannten Kontrollparadigmas? Einen Hinweis geben die Autorinnen aber doch: Es gelte, sich bewusst zu machen, „dass am Anfang der Integrierten Kommunikation die Idee steht und nicht das Medium“ (Hau und Theobald 2011, S. 136). Damit verweisen die Autorinnen zurück auf die Grundkonzeption der Integrierten Kommunikation  – und uns im Rahmen der hiesigen Überlegungen auf Modellierungen wie die von Duncan und Caywood (1996) und Kirchner (2001). Wir müssen also von Konzeptionen sprechen, die Integration nicht auf der Ebene der Taktik, Methoden und Kanäle ansiedeln, sondern aus einem Markenverständnis und Unternehmensverständnis immer wieder neu ableiten  – im Sinne von „Common Starting Points“ (siehe Abschn. 2.2). Dann entsteht statt eines strengen Integrationskorridors ein sich erweiterndes Integrationsfeld, in dem nicht unbedingt Kanäle und Designelemente überwacht werden, sondern in dem Möglichkeiten der Teilhabe und Interaktion mit der (oder den) Marke(n) eines Unternehmens entstehen  – Branded Interactions: „Wie alle interaktiven Anwendungen sind sie dynamische Systeme, die ständig aufgrund der Interaktion mit dem Nutzer verändert werden, sei es durch einfache Entscheidungen, wie der Auswahl eines Menüpunktes, durch automatisierte Personalisierungsmechanismen oder durch Mitwirken des Nutzers bei der inhaltliche Gestaltung einer Website (User Generated Content). Zeitgemäße Markenführung nutzt die Offenheit interaktiver Medien und erlaubt dem Kunden aktive Teilhabe an der Markenführung.“ (Spies 2012, S. 20) Damit müssen auch Vorstellungen von der Organisation als definiertem Körper, an dem zu arbeiten ist, abgewiesen werden. Das betrifft insbesondere auch die Marke, die als lebensweltliche Rahmenhandlung nicht an ein Unternehmen oder eine Organisation gebunden ist. Stattdessen werden fließende Übergänge und Netzwerkstrukturen sowie Kommunikation über Organisationsgrenzen hinweg relevant, um Interaktionsstrukturen jenseits klassischer Grenzziehungen sichtbar zu machen (Rademacher und Remus 2013).

64

L. Rademacher

Kreativen Leitideen, die die Werte und Haltungen eines Unternehmens transportieren, werden daraufhin überprüft, ob sie sich in alle Touchpoints übertragen lassen, ob sie im Sinne der Marke funktionieren (Brand Filter) und in User Experiences übertragen werden können (Spies 2012, S. 192 f.). Integration bedeutet dann vor allem den widerspruchsfreien Rückbezug auf den Markenkern, eine durchgängige Begründungskette. Denn – darauf machen die Verfechter des Branded Interaction Designs aufmerksam – die Ableitungen müssen begründbar sein. Ihre Konsistenz ergibt sich auf logischer und argumentativer Ebene. Und Kontrolle wird, wenn, dann im Rahmen der Nutzerinteraktion gegenseitig ausgeübt: Im Diskurs setzen sich spezifische, als besonders markenadäquat empfundene Interaktionen durch und werden promoviert. Die Interaktionsdesigner reagieren auf diese besonders prominenten Interaktionen und beziehen sie in ihre weiteren Designschritte ein. Die Idee der Integration von Kanälen und Maßnahmen wird also substituiert durch die Interaktionen der Nutzer (z. B. innerhalb von Brand Communities), aus denen (i.S. von Feedbacks) dann wieder Ableitungen für eine Aktualisierung und Weiterentwicklung der Markenidentität getroffen werden können. Die Weiterentwicklung der Markenidentität wird demokratisiert; ihr Kern wird zum Ergebnis der Nutzerinteraktion, die zu einer zunehmenden Verschränkung und Identifikation des Nutzers mit der Marke führt (Ind et al. 2013, S. 10, siehe auch Abb. 2). Dieses als Co-Kreation bezeichnete Verständnis der Entwicklung von Markenidentität und Markenidentifikation wird im Rahmen der Integrierten Kommunikation zum inneren Mechanismus der Integration: Innerhalb eines fortlaufend aktualisierten Rückbezugs auf den Markenkern (der selbst fluid, also Ergebnis eines Aushandlungsprozesses ist) werden Interaktionselemente (Touchpoints) kreiert, die dadurch integrationsverstärkend wirken, dass sie die Marke erlebbar machen.

Abb. 2  Co-kreative Interaktion mit Marken nach Ind et al. (2013, S. 10)

Digitale Desintegration? Warum das Konzept der Integrierten Kommunikation (noch) …

4

65

Desiderata

Einige „alte Bekannte“ sind der Diskussion um die Integrierte Kommunikation erhalten geblieben. Vor allem die Frage nach dem Imperativ der Integration hat eine intensive Auseinandersetzung erfahren. Integration ist dadurch nicht mehr nur eine in der Praxis uneingelöste Wunschvorstellung der Theorie, sondern mittlerweile offenbar auch so etwas wie eine unerwünschte Interpretation in Organisationen. Die postmoderne Diskussion ist aber offenbar noch kaum in den deutschsprachigen Diskurs eingedrungen. Es finden sich dafür allenfalls erste Anzeichen, was für ein Nebeneinander alternativer Forschungstraditionen spricht, ggf. aber auch die unterschiedlichen nationalen Selbstverständnisse zum Ausdruck bringt, unter denen Integrierte Kommunikation (re)konstruiert wird. Die vergleichende Diskussion alternativer Konzepte wie Integrierte Kommunikation, Corporate Communications, Corporate Profiling etc. weist aber bereits in eine Richtung, die endlich mit einem bereits lange bestehenden Problem aufräumen könnte. Im Rahmen des Beitrags ist die Vielzahl konkurrierender Begriffe und Theorien schon angedeutet worden. Während immer wieder unter neuen Paradigmen (Corporate Branding, Corporate Identity, Corporate Communications, Integrierte Kommunikation, Relationship-­Manage­ ment, Stakeholder-Management etc.) im Prinzip stets die gleichen Probleme behandelt wurden – nur unter jeweils anderem Fokus und unter Ausblendung aller anderen ­Begriffe –, könnte diese Intransparenz mit klaren Begrifflichkeiten und einheitlicher Terminologie aufgelöst werden. Doch so weit ist es leider nicht, denn wie Dühring (2017, S. 285) richtig betont, sind nicht nur die Traditionen von Marketingforschung und Unternehmenskommunikation unterschiedlich, sondern auch die Ressourcenverteilung und der etablierte ­Organisationsgrad lassen keine allzu schnelle Fusion der Konzepte erwarten. Auch die Breite der Auswirkungen der Digitalisierung auf die Integrierte Kommunikation sind bislang nur in Ansätzen diskutiert. Speziell die Nutzung großer Daten und die Messung der Konsistenz von Markenwahrnehmung mit der Verknüpfung von Daten werden die Diskussion noch einmal erheblich verändern.

Literatur Ahlers, G. M. (2006). Organisation der Integrierten Kommunikation. Entwicklung eines prozessorientierten Organisationsansatzes. Wiesbaden: Gabler. Ahrens, R., Scherer, A. G., & Zerfaß, A. (Hrsg.). (1995). Integriertes Kommunikationsmanagement. Ein Handbuch für Öffentlichkeitsarbeit, Marketing, Personal- und Organisationsentwicklung. Frankfurt a. M.: FAZ. Boenigk, M. (2001). Umsetzung der Integrierten Kommunikation. Anreizsysteme zur Implementierung integrierter Kommunikationsarbeit. Wiesbaden: Gabler. Broom, G. M., Lauzen, M. M., & Tucker, K. (1991). Public relations and marketing: Dividing the conceptual domain and operational turf. Public Relations Review, 17(3), 219–225. Brown, S. (1995). Postmodern marketing. London: Routledge. Bruhn, M. (1992). Integrierte Unternehmenskommunikation. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

66

L. Rademacher

Bruhn, M. (2001). Integrierte Unternehmenskommunikation (2. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Bruhn, M. (2003). Integrierte Unternehmens- und Markenkommunikation. Strategische Planung und operative Umsetzung (3. Aufl.). Stuttgart: Schäffer Poeschel. Bruhn, M. (2010). Die Zusammenarbeit mit Agenturen bei der Integrierten Kommunikation. Anforderungen, Umsetzung und empirische Befunde aus Unternehmenssicht. Wiesbaden: Gabler. Bruhn, M. (2011). Integrierte Unternehmens- und Marketingkommunikation. Handbuch für ein integrierte Kommunikationsmanagement (2. Aufl.). München: Vahlen. Bruhn, M., & Ahlers, G. M. (2009). Zur Rolle von Marketing und Public Relations in der Unternehmenskommunikation. In U. Röttger (Hrsg.), Theorien der Public Relations. Grundlagen und Perspektiven der PR-Forschung (2. Aufl., S. 299–315). Wiesbaden: VS. Christensen, L. T., & Morsing, M. (2005). Bagom corporate communication. Frederiksberg: Samfundslitteratur. Christensen, L.  T., Morsing, M., & Cheney, G. (2008). Corporate communications. Convention, complexity, and critique. London: Sage. Clow, K. E., & Baack, D. (2001). Integrated advertising, promotion, and marketing communications. Upper Saddle River: Prentice Hall. Clow, K. E., & Baack, D. (2011). Integrated advertising, promotion, and marketing communications (5. Aufl.). Upper Saddle River: Prentice Hall. Dühring, L. (2017). Reassessing the relationship between marketing and public relations. New perspectives from the philosophy of scienece and the history of thought. Wiesbaden: Springer VS. Duncan, T., & Caywood, C. (1996). The concept, process, and evolution of integrated marketing communication. In E. Thorson & J. Moore (Hrsg.), Integrated communication: Synergy of persuasive voices (S. 13–34). Mahwah: Lawrence Erlbaum. Esch, F.-R. (1998). Wirkung integrierter Kommunikation. Ein verhaltenswissenschaftlicher Ansatz für die Werbung. Wiesbaden: DUV. Fortini-Campbell, L. (1997). Vorlesungsskript Kurs „Organizational Behavior“. Northwestern University, Graduate Program Integrated Marketing Communications. Groom, A. (2008). Integrated marketing communication. Communication Research Trends, 2(4), 3–43. Hau, S.-M., & Theobald, E. (2011). Erfolgsfaktoren und Grenzen der Markenführung im Internet. In E. Theobald & P. T. Haisch (Hrsg.), Brand Evolution. Moderne Markenführung im digitalen Zeitalter (S. 127–149). Wiesbaden: Gabler. Ind, N., Iglesias, O., & Schultz, M. (2013). Building brands together: Emergence and outcomes of co-creation. California Management Review, 55(3), 5–26. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard – Measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), 71–79. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy Maps. Der Weg von immateriellen Werten zum materiellen Erfolg. Stuttgart: Schäffer Poeschel. Kim, I., Han, D., & Schultz, D.  E. (2004). Understanding the Diffusion of Integrated Marketing Communications. Journal of Advertising Research, 44, 31–45. Kirchner, K. (2001). Integrierte Unternehmenskommunikation. Theoretische und empirische Bestandsaufnahme und eine Analyse amerikanischer Großunternehmen. Wiesbaden: Westdeutscher. Kitchen, D. D., & Schultz, E. (1999). A multi-country comparison of the drive for IMC. Journal of Advertising Research, 39(1), 21–38. Kliatchko, J. (2008). Revisiting the IMC construct. A revised definition and four pillars. International Journal of Advertising, 27(1), 133–160. Kotler, P. J., & Mindak, W. (1978). Marketing and public relations. Should they be partners or rivals? Journal of Marketing, 42(10), 13–20.

Digitale Desintegration? Warum das Konzept der Integrierten Kommunikation (noch) …

67

Kroeber-Riehl, W. (1993). Integrierte Marketing-Kommunikation. Eine Herausforderung an die strategische Kommunikation und Kommunikationsforschung. Thexis, 10(2), 2–5. Mast, C. (2011). Innovationen in der Unternehmenskommunikation. Ergebnisse von Umfragen bei DAX-Unternehmen, Analysen und Meinungen. Wiesbaden: Gabler. Merten, K. (2008). Kommunikation und Persuasion. In G. Bentele, R. Fröhlich & P. Szyszka (Hrsg.), Handbuch der Public Relations (S. 297–308). Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Mulhern, F. (2009). Integrated marketing communications: From media channels to digital connectivity. Journal of Marketing Communications, 15(2–3), 85–101. Nielsen, M. (2006). Integrierte Kommunikation – Problem und Lösung zugleich? Paradox und Kulturspezifik in der Integrierten Kommunikation. In M. Boenigk, D. Krieger, A. Belliger & C. Hug (Hrsg.), Innovative Wirtschaftskommunikation. Interdisziplinäre Problemlösungen für die Wirtschaft (S. 83–96). Wiesbaden: DUV. Pfannenberg, J. (2010). Das Modell des Unternehmens in der modernen Managementtheorie: Der Wertbeitrag von weichen Faktoren wird messbar. In J. Pfannenberg & A. Zerfaß (Hrsg.), Wertschöpfung durch Kommunikation. Kommunikations-Controlling in der Unternehmenspraxis (S. 16–27). Frankfurt a. M.: FAZ. Porter, M.  E. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. New York: Free Press. Rademacher, L. (2001). Integrierte Kommunikation: Ein Hut, der keinem passt? Ein Gespräch mit Prof. Dr. Manfred Bruhn. In PR Guide, August. www.pr-guide.de/onlineb/p010804.htm. Zugegriffen am 25.08.2001. Rademacher, L. (2003). Positionen der Integrierten Kommunikation – Ansprüche, Reichweite und Grenzen. In G.  Bentele, M.  Piwinger & G.  Schönborn (Hrsg.), Kommunikationsmanagement. Strategien, Wissen, Lösungen. (Loseblattwerk). Neuwied/Kriftel: Luchterhand, Art. 2.12. Rademacher, L. (2013). Integrierte Kommunikation: Bezugsfelder und Herausforderungen für die Organisationskommunikation. In O.  Hoffjann & S.  Huck-Sandhu (Hrsg.), UnVergessene ­Diskurse. 20 Jahre PR- und Organisationskommunikationsforschung (S. 417–435). Wiesbaden: Springer VS. Rademacher, L., & Remus, N. (2013). Interfunktionale und leistungsprozessbezogene Kommunikation. Eine systematische Annäherung. In A. Zerfaß, L. Rademacher & S. Wehmeier (Hrsg.), Organisationskommunikation und Public Relations. Forschungsparadigmen und neue Perspektiven (S. 247–278). Wiesbaden: Springer VS. Rappaport, A. (1995). Shareholder Value. Wertsteigerung als Maßstab für die Unternehmensführung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. van Riel, C. B. M. (1995). Principles of corporate communication. London: Prentice Hall. Schultz, D. E., & Patti, C. H. (2009). The evolution of IMC: IMC in a customer-driven marketplace. Journal of Marketing Communications, 15(2–3), 75–84. Schultz, D. E., Tannenbaum, S. I., & Lauterborn, R. F. (1993). Integrated marketing communications. Putting it together & making it work. Lincolnwood: NTC Business Books. Schultz, D. E., Tannenbaum, S. I., & Lauterborn, R. F. (1996). The new marketing paradigm. Lincolnwood: NTC Business Books. Spies, M. (2012). Branded Interactions. Digitale Markenerlebnisse planen und gestalten. Mainz: Hermann Schmidt. Stumpf, M. (2006). Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation. Messung des Entwicklungsstandes Integrierter Kommunikation in Unternehmen. Wiesbaden: Gabler. Süss, W., Zerfaß, A., & Düring, L. (2011). Corporate Branding im Spannungsfeld von Unternehmens- und Marketingkommunikation. Grundlagen, Fallstudien und empirische Erkenntnisse in Commodity-Branchen. Wiesbaden: Gabler.

68

L. Rademacher

Theobald, E. (2011). Die Herausforderung Internet für Markenführung und Markenkommunikation. In E. Theobald & P. T. Haisch (Hrsg.), Brand Evolution. Moderne Markenführung im digitalen Zeitalter (S. 95–109). Wiesbaden: Gabler. Tietz, B. (1982). Das Konzept des integrierten Kommunikations-Mix. In B. Tietz (Hrsg.), Die Werbung: Handbuch der Kommunikations- und Werbewirtschaft (S. 2265–2297). Landsberg am Lech: Moderne Industrie. Zerfaß, A. (1996). Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit. Grundlegung einer Theorie der Unternehmenskommunikation und Public Relations. Wiesbaden: VS. Zerfaß, A., & Pfannenberg, J. (2005). Kommunikations-Controlling: Neue Herausforderungen für das Management. In J. Pfannenberg & A. Zerfaß (Hrsg.), Wertschöpfung durch Kommunikation. Wie Unternehmen den Erfolg ihrer Kommunikation steuern und bilanzieren (S. 14–26). Frankfurt a. M.: FAZ. Zerfaß, A., & Pfannenberg, J. (2010). Statt eines Vorworts: Die Entwicklung des strategischen Kommunikations-­Controllings in Deutschland. In J.  Pfannenberg & A.  Zerfaß (Hrsg.), Wertschöpfung durch Kommunikation. Kommunikations-Controlling in der Unternehmenspraxis (S. 7–14). Frankfurt a. M.: FAZ.

Prof. Dr. Lars Rademacher  ist seit 2014 Professor für Public Relations an der Hochschule Darmstadt (hda) und seit 2018 Adjunct Lecturer & Researcher am Cork Institute of Technology (CIT). In Darmstadt hat er den Studiengang „Onlinekommunikation“ (BSc) mit aufgebaut und lehrt im neuen englischsprachigen Master „Media, Technology & Society“ (MSc). Er ist Direktor der Abteilung Medien- und Informationsethik am Institut für Kommunikation und Medien (ikum) der hda und ist Mitglied des Promotionszentrums Nachhaltigkeitswissenschaften sowie des Forschungszentrums für Digitale Kommunikation und Medieninnovation (DKMI) der Hochschule. Lars Rademacher forscht u.  a. zu Public Legitimacy, Politischer Kommunikation, NGO-Kampagnen, Integrierter Kommunikation und Corporate Social Responsibility. Vor seiner akademischen Laufbahn war er sechs Jahre Berater, anschließend leitete er die Kommunikation des Science Centers „phaeno“ in Wolfsburg und war Pressesprecher in der Konzernkommunikation der BASF.

Die Marke als Redaktion – Überlegungen zu einer Hybridkategorie in der Markenkommunikation im digitalen Zeitalter Sebastian Schmid

Die Digitalisierung hat die Art und Weise, wie Unternehmen und Konsumenten miteinander kommunizieren, grundlegend gewandelt. Ausgehend von den technologischen und den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen für diesen Prozess hat sich auch das Konzept der Marke maßgeblich verändert. Als Lösungsangebot zur Bearbeitung aktueller und zukünftiger Herausforderungen im Bereich der Markenkommunikation stellt der vorliegende Beitrag das Konzept der Markenredaktion vor. Dabei wird der aus dem Journalismus entlehnte Redaktionsgedanke auf das Konzept der Marke bezogen und angewendet. Im Ergebnis kann die Markenredaktion dann verstanden werden als kommunikative Hybridkategorie, die analytische, gestaltende und/oder delegierende Aufgaben im Bereich der Markenkommunikation übernimmt. Als Kompetenzstelle hat sie dabei einen klaren Fokus auf die Beobachtung, die Analyse und die kommunikative Ausgestaltung der Themen und der Texte einer Marke. Der Bedarf und die Legitimation für eine derartige Idee werden anhand der folgenden Schwerpunkte abgeleitet: • Unternehmen werden zu Medien Angetrieben durch die Verbreitung des Internets und die steigende Relevanz der sozialen Medien kommunizieren Unternehmen über immer mehr mediale Kanäle direkt mit ihren unterschiedlichen Anspruchsgruppen und stellen dabei zunehmend selbst die mediale Plattform für ihre kommunikativen Aktivitäten dar (Abschn. 2.1). • Markenkommunikation findet im Rahmen einer kritischen Partizipationskultur statt Der Dialog mit dem Konsumenten in der Netzgesellschaft findet in Echtzeit statt. Jeder Verbraucher hat die Möglichkeit zu kommentieren, aufzudecken und sich mit anderen über S. Schmid (*) Birkenwerder, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 S. Dänzler, T. Heun (Hrsg.), Marke und digitale Medien, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27908-0_5

69

70

S. Schmid

Marken auszutauschen. Das erhöht den Druck auf Kommunikationstreibende, bietet aber auch eine große Chance für eine neue Qualität der Markenkommunikation (Abschn. 2.2). • Marken entwickeln sich zu einer Markenkultur Im Rahmen der Interaktion von Unternehmen und Konsumenten gelten Marken nicht mehr als etwas vom Unternehmen Vorgegebenes, sondern konstituieren sich erst über eine Synthese verschiedener Perspektiven in der sozialen Praxis. Das sich dadurch aufspannende Netz an Handlungen und Bedeutungen erweitert das Markenkonzept hin zu einer Markenkultur (Abschn. 2.3). • Kommunikate der Markenkommunikation sind zunehmend redaktionell geprägt Als Folge dieser Entwicklungen zeigen aktuelle markenkommunikative Beispiele auf, dass sich die zwischen Unternehmen und Kunden zirkulierenden Kommunikate vermehrt an Themen und für den Konsumenten relevanten Bedeutungszusammenhängen orientieren (Kap. „Die Erweckung des Verbrauchers  – Zum Nutzen von Marken im Zeitalter digitaler Medien“). Eine Betrachtung der daraus resultierenden Herausforderungen für Markenkommunikation zeigt auf, dass sich diese Tendenzen (Kap. „Digitale Desintegration? Warum das Konzept der Integrierten Kommunikation (noch) keine Antwort auf Fragen der digitalen Markenführung liefert“) weiter ausprägen werden und dafür neue Kompetenzen, Orte und Protagonisten im Markenkontext definiert werden müssen (Kap. „Die Marke als Redaktion – Überlegungen zu einer Hybridkategorie in der Markenkommunikation im digitalen Zeitalter“). Wichtige Aspekte werden dabei z. B. die Analyse von Markendiskursen, das Themenmanagement und die Markensprache sein (Kap. „Digitale Innovationsprozesse – Was moderne Markenführung von digitaler Innovation lernen kann“).

1

Einleitung

Betrachtet man das Grenzfeld zwischen Medien, Marken und Gesellschaft, so lassen sich verschiedene, vor allem durch die Digitalisierung vorangetriebene Entwicklungen feststellen, die sowohl die Beschaffenheit des Konstrukts der Marke als auch die Art und Weise, wie Marken und Kunden miteinander kommunizieren, grundlegend verändert haben. Ausgehend von der Entwicklung hin zu einem Markenbegriff, der einerseits kommunikationszentriert definiert wird und andererseits auf Interaktion und Co-Kreation basiert, wird aufgezeigt, dass in der Markenkommunikation ein Trend hin zu einer stärkeren Orientierung an Kontexten, Themen und Bedeutungszusammenhängen zu verzeichnen ist. Anhand einer Betrachtung der aktuellen Rahmenbedingungen für Markenkommunikation und verschiedener markenkommunikativer Beispiele werden Rückschlüsse auf künftige Anforderungen in diesem Bereich gezogen. Als Lösungsangebot zur Bearbeitung aktueller und zukünftiger Herausforderungen für Markenkommunikation in der digitalisierten Netzgesellschaft wird daran anschließend die Idee der Markenredaktion vorgestellt. Dabei wird der aus dem Journalismus entlehnte Redaktionsgedanke auf das Konzept der Marke bezogen und angewendet.

Die Marke als Redaktion – Überlegungen zu einer Hybridkategorie in der …

2

71

Bezugsrahmen: Veränderte Kommunikationskonventionen

Um die Idee der Redaktion im Markenkontext betrachten zu können, werden zunächst die aktuellen Rahmenbedingungen für Markenkommunikation im digitalen Zeitalter analysiert. Dabei werden die den Prozess der Markenkommunikation betreffenden Parameter1 medialer Rahmen, Rezipient und Marke herangezogen. Analog dazu stehen hier im Speziellen: der medial-technologische Aspekt und die Rolle von Unternehmen im Spannungsfeld zwischen Wirtschafts- und Medienorganisation (Abschn.  2.1), die Merkmale der Unternehmens-­Konsumenten-Interaktion im Rahmen einer kritischen Partizipationskultur (Abschn. 2.2) und die Auswirkung dieser Aspekte auf die Konzeption und das Verständnis von Marken aus Sicht der Markenforschung (Abschn. 2.3).

2.1

Unternehmen werden zu Medien

Schon seit einiger Zeit ist auf dem Markt der medialen Angebote eine Entwicklung zu beobachten, bei der Wirtschaftsunternehmen über immer mehr technische Kanäle selbst mit ihren unterschiedlichen Anspruchsgruppen, vom Händler bis zum Endverbraucher, kommunizieren. Unternehmen werden zu Medien. Neben dem Prozess der Digitalisierung im Allgemeinen ist die Etablierung des Internets als Kanal für die Unternehmenskommunikation hierfür als maßgeblicher Treiber zu sehen. Demnach sehen 72 % der sich im Prozess der digitalen Transformation befindlichen deutschen Unternehmen eine verstärkte Vernetzung mit ihren Kunden und Partnern über das Internet und weitere digitale Kanäle als grundlegenden Erfolgsfaktor für ihr Geschäftsmodell an (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie 2017). Darüber hinaus betrachten 62 % der Unternehmen einen verstärkten Ausbau von Serviceleistungen2 mit Nutzen für den Kunden als weiteren Treiber für ein erfolgreiches digitalisiertes Geschäftsmodell. Daran anschließend wird das Erweitern unternehmenskommunikativer Inhalte durch Newsletter oder personalisierte App-Inhalte als erste Entwicklungsstufe eines digitalen bzw. digitalisierten Geschäftsmodells betrachtet (BMWI 2017). Daraus resultierend stellen digitale Kanäle wie Apps für über die Hälfte deutscher Unternehmen (51 %) einen Kommunikationskanal dar, der häufig oder sehr häufig genutzt wird (vgl. Statista 2018). Ferner sind Kunden- oder Mitarbeiterportale mit 38 % und soziale Netzwerke mit 25 % Kanäle, die für die Kommunikation von Unternehmen intern und extern eine zunehmend größere Rolle spielen (Statista 2018).

 Die hier aufgeführten Einflussgrößen sind der Übersichtlichkeit wegen separat voneinander dargestellt. Die Parameter befinden sich in wechselseitigen Bedingungs- und Austauschbeziehungen, die eine vollständig diskrete Betrachtung nur schwer möglich machen. 2  Gerade im Kontext eines Verständnisses von relevantem Content als Service ist dieser Aspekt für die Idee der Markenredaktion von großer Relevanz. Immerhin erwartet knapp die Hälfte deutscher Unternehmen einen Anstieg ihrer Investitionen in registrierungspflichtigen Content (vgl. BITKOM 2018, S. 26). 1

72

S. Schmid

So sind es heutzutage längst nicht mehr nur Unternehmenswebseiten, die als kommunikative Anlaufstelle für Konsumenten und andere Anspruchsgruppen dienen. Unternehmen und Brands, egal welcher Branche, betreiben Corporate Blogs und weitere Feeds, auf dem die Firma betreffende Themen formuliert werden. Digitale Kommunikation von Unternehmen bietet daher weit mehr als nur auf transaktionales Marketing ausgelegte Online-­ Shops. Marken kommunizieren zunehmend dialogisch – ob nun über Facebook-Fanpages, Instagram-Channels, einen Microblog auf Twitter oder in den Feeds firmeneigener Apps. Demzufolge kommen Social Media bei 79 % der Unternehmen in Deutschland zum Einsatz (vgl. Deutsches Institut für Marketing 2018, S. 4). 84 % der Nutzer sozialer Medien sehen daran anschließend in diesem Bereich eine zukünftig wachsende Bedeutung für die Unternehmenskommunikation. Unternehmen kommunizieren mit ihrer Umwelt über immer mehr Kanäle, wodurch sich auch der grundlegende Kommunikationsmodus im Spannungsfeld zwischen Wirtschaft, Medien und Publikum mehr und mehr verschiebt: „Das einstige Monopol, Informationen zu sammeln und diese öffentlich zu machen hat der traditionelle redaktionelle Journalismus verloren (Singer 2006). Das Internet hat vielfältige neue Möglichkeiten eröffnet, publizistisch bzw. – je nach Definition – journalistisch tätig zu werden.“ (Noelle-­ Neumann et al. 2009, S. 95) Darüber gewinnt das Corporate Publishing, also das Publizieren journalistischer Darstellungsformate durch Unternehmen (vgl. Mast 2008, S.  584), immer mehr an Bedeutung und lässt sich qualitativ von den Produkten der klassischen Medien kaum noch unterscheiden (vgl. Pesch 2012, S. 71). Systemisch betrachtet scheinen sich durch die Technisierung Medien- und Wirtschaftssystem3 funktional zu durchdringen – insbesondere in der Form, dass sich Unternehmen in der modernen Informationsgesellschaft mehr und mehr zu Medienorganisationen entwickeln. Von der Technisierung profitieren die Unternehmen, indem sie sich über das Internet selbst unmittelbar in der Öffentlichkeit darstellen können (vgl. Totz 2005, S. 10) und dabei „die Möglichkeit der direkten Kommunikation zwischen Anbieter und Nachfrager“ (Totz 2005, S. 10) nutzen. Noelle-Neumann et al. (2009, S. 7) sprechen in diesem Zusammenhang gar von „einem weitreichenden Umbruch in der Medienlandschaft, der mit den großen historischen Einschnitten in der Entwicklung der Massenkommunikation vergleichbar ist, wie sie früher nur im Abstand von Jahrhunderten oder Jahrzehnten stattfanden“. Als Konsequenz dessen bauen „Unternehmen […] nicht nur eigene Kommunikati-

 Folgt man den Überlegungen von Niklas Luhmann (2002), so ist – nach der Organisation archaischer Gesellschaftsformen in Stämmen und Sippen sowie stratifikatorisch organisierten Formen der Neuzeit – die Ausdifferenzierung in einzelne gesellschaftliche Funktionssysteme eine der Grundlagen moderner Gesellschaften. Systeme wie z. B. das Wirtschafts- oder das Mediensystem operieren dabei autonom in der Umwelt der anderen Gesellschaftssysteme. Sie beeinflussen sich zwar gegenseitig, besitzen dabei aber jeweils nur einen spezifischen Code, nach dem sie Informationen für sich unterscheiden und als relevant/irrelevant bezeichnen. Daran anschließend gelten in Luhmanns Theorie die Ausprägungen Gewinn/kein Gewinn bzw. Nachricht/keine Nachricht als die relevanten Codes für Wirtschafts- respektive Mediensysteme. Durch den Prozess der Digitalisierung und die daraus resultierende Pluralisierung medialer Kanäle, durch die Unternehmen zunehmend auch als Medien agieren, scheinen sich jedoch beide Codes vermehrt zu durchmischen.

3

Die Marke als Redaktion – Überlegungen zu einer Hybridkategorie in der …

73

onskanäle auf und holen die vormals outgesourcten Dienstleistungen wieder nach innen. Sie übernehmen auch Tätigkeiten der Verlagsbranche und positionieren sich als Medienmarken“ (Wippermann 2012, S. 13). Daran anschließend bauen die weiteren Überlegungen darauf auf, dass Unternehmen respektive Marken vermehrt selbst als Medien agieren und dabei Aufgaben der Werbung und Öffentlichkeitsarbeit bearbeiten.

2.2

Kritische Partizipationskultur

Aus der Einführung des Internets resultieren neue technische Möglichkeiten der Kommunikation und neue kommunikative Qualitäten. Damit geht u. a. ein Anfang des 21. Jahrhunderts vielfach angesprochener kommunikativer Paradigmenwechsel von der „Push-“ zur „Pull-Kommunikation“ einher. Doch mindestens ebenso wichtig wie die Möglichkeit für den Rezipienten, sich auszusuchen, wann er sich welche Informationen „zieht“, ist im Gegensatz zu den Massenmedien die Möglichkeit des „Rückkanals“. In der heutigen „Netzgesellschaft“ wird kommentiert, recherchiert und geprüft. Deswegen kommunizieren Unternehmen nicht mehr nur über die klassischen Massenmedien, also einseitig,4 und auch nicht mehr nur dialogorientiert, sondern katalysiert durch die sozialen Medien dialogisch: „Der Dialog im Social Web findet in Echtzeit statt und der Nutzer kann jederzeit passiv oder aktiv teilhaben.“ (BVDW 2013) Deswegen müssen Unternehmen ihre Kunden einbeziehen – ob nun als co-kreative Prosumenten (vgl. Toffler 1980), kurzfristige soziale Formationen (vgl. Fiske 1999), „Unmanageable Consumer“ (vgl. Gabriel und Lang 2006) oder als „nicht-triviale-Maschine“, bei der an einen Input nicht ein bestimmter Output gekoppelt ist (vgl. Förster 2006). Unternehmen müssen stets berücksichtigen, dass sich mit dem Anstieg technischer Möglichkeiten – die auch jedem Konsumenten zur Verfügung stehen – eine Kultur der kritischen Partizipation etabliert hat: „Kommunikation mit dem Kunden ist keine Einbahnstraße mehr, sondern ständige Interaktion auf allen Kanälen.“ (Schmidt 2012, S. 1) Ob es nun um das Aufdecken von Plagiaten wissenschaftlicher Arbeiten, die Identifizierung widriger Produktionsbedingungen oder um die Offenlegung der Beschäftigung von Angestellten zu Billiglöhnen geht – „Bürgerinnen und Bürger recherchieren selbst, lesen selbst P ­ ressemitteilungen online nach und verständigen sich obendrein noch untereinander darüber“ (Hooffacker 2008, S. 7). Hieraus resultiert: Marketingkommunikation wird mehr und mehr an ihren Fakten5  Die Einseitigkeit von Push-Kommunikation lehnt sich hier an die klassische Definition von Massenkommunikation an, nach der diese einseitig, indirekt und durch technische Hilfsmittel an ein disperses, also heterogenes, Publikum übermittelt wird (vgl. Maletzke 1963, S. 13 ff.) und eine Rückantwort des Rezipienten in Echtzeit nicht gegeben ist. 5  Zu relativieren sind diese Nachprüfbarkeit und mehr an Fakten orientierte Rezeption durch aktuell vieldiskutierte Phänomene wie dem der Filterblase (vgl. Pariser 2011). Dabei geht es einerseits um eine durch Algorithmen herbeigeführte und andererseits vom Individuum selbst – bewusst oder unbewusst getriebene – selektive Darstellung und/oder Wahrnehmung der Realität. So werden Fakten nicht nur nach ihrer objektiven Wahrheit als wahr oder falsch bewertet, sondern auch danach, ob sie in ein bestimmtes Meinungsbild passen. 4

74

S. Schmid

gemessen, denn es bedarf heute nur noch eines Smartphones, um sich in Sekundenschnelle und im Austausch mit anderen Klarheit darüber zu verschaffen, ob die „Byzantiner Königsnüsse“ oder die „Piemontkirschen“ wirklich aus Byzanz oder dem Piemont kommen bzw. ob die in Weiß gekleidete Dame in dem Fernsehspot wirklich Zahnarztfrau ist oder ob hier nur verzerrte Bilder der Realität zugunsten einer fiktiven Markenrealität gezeichnet werden sollen. „Zeichnen Unternehmen ein Bild von ihrer Marke, das der Wahrnehmung der Kunden zuwiderläuft, können die Verbraucher das sofort via Internet aufdecken.“ (Skibicki zitiert nach Schmidt 2012, S. 1) Unternehmen, die sich der Transparenz und dem Dialog gar entziehen, sehen sich mit einem Generalverdacht der Heimlichtuerei und des Vertuschens konfrontiert (vgl. Wippermann 2013, S. 184). Dadurch steigen die Anforderungen an Kommunikationstreibende: „Netzwerkmedien ermöglichen eine Transparenz entlang der gesamten Wertschöpfungskette, vom Rohstoff bis zum Regal. Das setzt Marken unter Druck, nicht nur ein Imagekonstrukt nach außen aufzubauen, sondern die Werte auch nach innen zu leben.“ (Wippermann 2013, S. 184) Kai-Uwe Hellmann (Hellmann und Pichler 2005, S. 12) führt in diesem Zusammenhang eine gestiegene Bedeutung von Legitimation an: „Früher waren viele Institutionen dem Druck der öffentlichen Meinung weitgehend entzogen. Inzwischen sind sie allesamt ihrer Beobachtung ausgesetzt, und das einzige Mittel sich diesem Druck gegenüber zu behaupten, ist eine glaubwürdige Selbstdarstellung […]“ Daraus folgend wird auch die Marken-­ Kunden-­Beziehung grundlegend geändert: „Das Internet hat das Machtgefüge zwischen den gesellschaftlichen Akteuren verschoben. Jeder Bürger kann heute online seine Meinung öffentlich machen und verbreiten – als Kritiker oder Fan. Damit hat auch das monologische Top-down-Prinzip der Markenkommunikation ausgedient. Professionelle Markenbotschaften konkurrieren mit den Diskussionen der Menschen untereinander.“ (Wippermann 2013, S. 184)

Dies bedeutet für Marken eine nur schwer kontrollierbare Unschärfe, nämlich eine Kommunikation in Netzwerken, in denen alle Akteure scheinbar gleichberechtigt sind. So ergibt sich zwar einerseits ein gestiegener öffentlicher Druck für die Kommunikation von Marken. Dieser muss andererseits aber nicht per se etwas Schlechtes bedeuten. Vielmehr kann sich ein Regulierungsmechanismus im Rahmen einer Machtverlagerung hin zum Konsumenten etablieren, der für eine neue Qualität der Marken-Kunden-Beziehung steht und noch mehr auf Transparenz und Aufrichtigkeit basiert: „Unternehmen, die etwas Wundervolles anbieten, haben in dieser neuen Kommunikationswelt viele neue Chancen sich auszubreiten. […] Unternehmen aber, die Zweifelhaftes verkaufen, können auf der anderen Seite völlig unter die Räder kommen, wenn sie in den Social Media zerrissen werden.“ (Dueck 2012, S. 10) Von zentraler Bedeutung ist hier die Rolle des Konsumenten, der an der Kommunikation von Marken nicht nur beteiligt ist, sondern diese auch aktiv mitgestalten und kritisch prüfen kann.

Die Marke als Redaktion – Überlegungen zu einer Hybridkategorie in der …

2.3

75

Marken als Kulturgut

Auch die Paradigmen der Markenforschung haben sich im Zusammenhang mit Digitalisierung, technologischem Wandel und den daraus folgenden veränderten Kommunikationsmodi zwischen Marken und Konsumenten gewandelt. Ursprünglich als Markierung für Gebrauchsgüter zur Komplexitätsreduktion auf sich pluralisierenden Märkten im 19. Jahrhundert eingeführt (vgl. Hellmann und Pichler 2005, S. 8), durchwanderte die Markenforschung die Paradigmen der Markentechnik (vgl. Domizlaff 2005) über die Marke als Persönlichkeit (vgl. Hellmann 2002, S. 135) bis hin zum nach wie vor etablierten Paradigma der Marke als Kommunikation: „Dieses dritte Paradigma der Markenforschung begreift die Marke als Botschaft an den Verbraucher, die auch vom Verbraucher richtig verstanden werden muss, damit eine Marke Erfolg hat – dazu aber muss erst einmal der Verbraucher richtig verstanden werden. Der Erfolg einer Marke hängt somit vom richtigen Verstehen des Verstehens des Verbrauchers ab.“ (Hellmann 2002, S. 135) Daran anschließend gehen wirkungsbezogene Ansätze der Markenforschung von der Marke als „Vorstellungsbild im Kopf des Konsumenten“ (vgl. Kroeber-Riel und Esch 2004) aus. Ein Verständnis, das eng mit dem Imagebegriff in Zusammenhang steht (Kloss 2007, S.  135). Nach Bruhn (2002, S. 4) gehören zudem erstens wirkungsbezogene Aspekte in Bezug auf die Wahrnehmung einer Marke durch den Konsumenten, zweitens qualitätsbezogene Aspekte hinsichtlich des vom Produzenten abgegebenen Qualitätsversprechens für ein Produkt und drittens erfolgsbezogene Kriterien im Hinblick auf den Erfolg eines Anbieters auf dem Markt zu den konstitutiven Merkmalen von Marken. Genauer sind Marken danach also eine Synthese aus Produkt- sowie Produzenten- und Rezipientenperspektive (vgl. Bruhn 2002), was verdeutlicht, dass Marke niemals nur Intention und niemals nur Interpretation sein kann, sondern dass verschiedene Perspektiven zusammenwirken. Kulturalistische6 oder narrative Perspektiven auf Marken begreifen Marke daran anschließend als komplexes Kulturgut oder als Gespräch (vgl. Dietrich und Schmidt-Bleeker 2013) und stellen heraus, dass sich Marken zunehmend über ihr Tun in der sozialen Praxis ausprägen (vgl. Heun 2012, S. 22). „Statt den Verbrauchern zu diktieren, was eine Marke ausmacht, müssen Unternehmen diese Werte zusammen mit den Usern definieren und entwickeln.“ (Schmidt 2012, S. 2)

 Aussichtsreich für ein kulturalistisches Verständnis von Marken erscheint an dieser Stelle auch ein Blick in die grundlegende Terminologie der Kulturtheorie der Cultural Studies, wonach gilt: Die „zu analysierenden kulturellen Phänomene und Produkte – und damit auch die Medieninhalte – werden aus Gründen der theoretischen Abstraktion immer als Texte behandelt […]“ (Renger 2003, S. 163). Analog zu einem interaktionszentrierten Markenbegriff kann auch hier Anschluss an den Terminus des Lesens hergestellt werden, denn dieser wird „nicht nur als Rezeption oder Wissens- bzw. Informationsaufnahme definiert, sondern in sich selbst als Produktionsakt, der in die sozialen Strukturen des Alltags eingebettet ist“ (Renger 2003, S. 163).

6

76

S. Schmid Und darüber hinaus ist dieser co-kreative Vorgang kein singuläres Phänomen, sondern definiert sich in einer Vielzahl von Schleifen immer wieder aufs Neue: „Die Zeiten, in denen das Marketing die Bedeutung von Produkten festschreiben konnte, sind also lange schon vorüber. Marken werden mit Bedeutung prozessual aufgeladen.“ (Dietrich und Schmidt-Bleeker 2013, S. 13)

So werden Marken nicht mehr als von einem Unternehmen vorgegeben betrachtet, sondern als Gesamtheit einer auf Austauschprozessen zwischen Unternehmen und Konsumenten basierenden Markenkultur (vgl. Heun 2012, S. 22). Diese kann definiert werden als „ein durch unterschiedliche Akteure gesponnenes, gemeinschaftlich geteiltes Bedeutungsgewebe, das sich um bestimmte Marken und auf sie bezogene Kommunikations- und Aktionsformen webt“ (Hellmann und Raabe 2007, S. 1). Eine solche Betrachtungsweise ermöglicht es, dass ein Unternehmen mit Konsumenten genau die Ressourcen teilt, die es auf dem Weg zu authentischer und erfolgreicher Markenkommunikation unbedingt braucht: „Wissen, Erfahrungen, Geschichten, Gefühle, Ideen.“ (Hellmann und Raabe 2007, S. 4) Die Berücksichtigung dieser auf Interaktion aufgebauten und sich zu einem Netz aus Bedeutungen aufspannenden Markenperspektive ist auch für die weiteren Betrachtungen relevant.

3

Beispiele aktueller Markenkommunikation

„Outskirts erzählt die Geschichten der berühmtesten Straßen der Welt  – Fernwege und Landstraßen, die Menschen und Orte verbinden, Städte und Länder, Kulturen und Kontinente. The Big Land […] folgt vier Fahrern bei ihrem Unterfangen, den kompletten Trans-Labrador Highway zu fahren, eine der längsten und abgelegensten Schotterstraßen der Welt. Sie stellen sich der riesigen Wildnis des nordöstlichen Kanada mit Tausenden von Kilometern völliger Einsamkeit  – eine unwirtliche Gegend, in der nur wenige Gemeinschaften eine Heimat gefunden haben.“ (Rapha Racing Limited 2018) Dieses Zitat entstammt weder einem Abenteuerroman noch einem Erlebnisbericht aus einem Reiseführer. Es ist das Intro des Editorial-Content-Portals der britischen Radsportmarke Rapha. Die Brand bietet sowohl dem ambitionierten Rennradfahrer als auch jedem Commuter und Gelegenheitsradler von Bekleidung über Radschuhe bis hin zu Taschen und Helmen alles, was zum Pedalieren nötig ist. Doch in Rapha-Storys (vgl. Abb. 1) geht es eben nicht primär um Produkte, Shopping und transaktionales Marketing. Sondern es geht um Themen rund um den Radsport und seine Protagonisten. Dargestellt werden Erlebnisberichte von Abenteurern weltweit, die neue Areale erkunden und die Schönheit von Regionen und Radrouten anderen Radsportenthusiasten zugänglich machen – und das Ganze ausgestattet mit den Produkten der Marke. So werden Produkte nicht nur zum Kauf angeboten, sondern zu einem Teil von Geschichten und in einen realen Verwendungszusammenhang gesetzt. Das macht nicht nur realen Nutzen durch Anwendung sichtbar, sondern sorgt auch für Relevanz.

Die Marke als Redaktion – Überlegungen zu einer Hybridkategorie in der …

77

Abb. 1  Rapha Editorial Content. (Quelle: Rapha Racing Limited 2018)

Auch der Fashion-Retailer „About You“ vermarktet seine Produkte in für seine Zielgruppen relevanten Bedeutungszusammenhängen: Der erste Kontaktpunkt in der App ist dann oftmals nicht die Navigation, sondern eine der Storys im Feed, die jeweils ein reales Outfit-Thema aufgreift: „Deine Hochzeit steht kurz bevor! Lieber nochmal die Checkliste durchgehen, ob Du auch an alles gedacht hast: Anzug, check! Die Frau fürs Leben, check! Doch was ist mit Schuhen? Krawatte oder Fliege? Und all den anderen Accessoires?! Keine Panik – Wir zeigen Dir hier die schönsten Essentials, die Dir noch für Dein perfektes Hochzeitsoutfit fehlen!“ (vgl. Abb. 2). Hier werden Produkte direkt mit den Emotionen des jeweiligen Anwendungskontextes verbunden und zudem wird der Content zum Service, denn die Story ist gleichzeitig eine Art Checkliste, die dem Bräutigam hilft, den Überblick zu behalten. Eine solche Kontexterweiterung erfährt der Konsument auch bei Nike. Über die Produktkommunikation hinaus können sich Läufer im Nike Run Club Expertenrat zu unterschiedlichen Running-Themen einholen. Egal ob jemand mit dem Laufen beginnen will oder der ambitionierte Läufer seinen ersten Marathon meistern möchte: Bereitgestellt ­werden Trainingspläne, Tipps zu Ernährung vor und während des Rennens sowie Empfehlungen für die richtige Ausrüstung. Darüber hinaus wird im Rahmen des Trainings mit der dazugehörigen Nike Run Club App nicht nur der Zugang zu Expertenrat, sondern auch die Motivation durch eine weltweite Community ermöglicht (vgl. Abb.  3). So wird reines Produktmarketing erweitert und der Content wird zum Service, der reale Fragen der Konsumenten beantwortet und Produkte in einen authentischen Verwendungszusammenhang setzt. Einen ähnlichen Mehrwert durch Content bietet Nike mit seiner SNEAKRS App (vgl. Abb. 4). Hier können Turnschuh-Enthusiasten und Sneakersammler nicht nur die neuesten Releases kaufen, sondern zusätzlich mehr über die Hintergründe von Designs, die Storys

78

S. Schmid

Abb. 2  About You. (Quelle: About You GmbH o. J.)

Abb. 3  Expertenrat zu unterschiedlichen Running-Themen. (Quelle: Nike Retail BV o. J.a)

von Kollaborateuren oder die Einzelheiten zu bestimmten Technologien erfahren. ­Rubriken wie „Behind the Design“, „Spotted on the Streets“ oder „Life of a Logo“ wirken zusätzlich authentisierend und bieten durch ihre kulturelle Kontextualisierung einen Mehrwert, der speziell in Sammlerkreisen von großer Bedeutung ist: spezialisiertes Wissen, das den Konsumenten in seiner Stellung als Experten stärkt und legitimiert. Denn ebenso wichtig wie die Sammelobjekte selbst sind das Wissen und die Storys, die sie umgeben. Hierfür spielt gut recherchierter und in der Sprache der Zielgruppe aufbereiteter Content eine entscheidende Rolle. Auch hinsichtlich der Darstellung und der Kundenansprache von Unternehmen auf ihren Webseiten sind redaktionelle Trends zu verzeichnen. Betrachtet man etwa die Homepage der Marke Schwarzkopf (vgl. Abb. 5), so geht es dort nicht primär darum herauszustellen, was

Die Marke als Redaktion – Überlegungen zu einer Hybridkategorie in der …

79

Abb. 4  SNEAKRS Launch Kalender. (Quelle: Nike Retail BV o. J.b)

das Unternehmen kennzeichnet oder warum der Konsument ein bestimmtes Shampoo kaufen sollte. Viel präsenter sind „reale“ Themen wie: Welche Tipps gibt der Profi zum Färben von Haaren oder welche Frisuren-Styles eignen sich für bestimmte Anlässe? Hierbei handelt es sich um Themen, die den Kunden und nicht Produkte in den Fokus stellen und so einen Interaktionsrahmen für Marke und Konsument schaffen. Das eröffnet die Chance für die Marke, eine direkte Verbindung zu den Nutzungsmotiven und den Wertevorstellungen der Konsumenten herzustellen (vgl. Wippermann 2013, S. 183). Gleiches gilt für die Webseite von Red Bull (vgl. Abb. 6). Nicht Unternehmensdaten, Produkte oder Promotions, sondern eine Seite mit Magazincharakter, auf der alle die Marke betreffenden Themen und Aktivitäten – von Musikevents, Storys über Extremsportler, vom Unternehmen geförderte Rennserien bis hin zu Tipps, warum ein Workout in der Mittagspause gesund ist – in unterschiedlichen Darstellungsformen und medialen Formaten behandelt werden, stehen dabei im Mittelpunkt.

80

S. Schmid

Abb. 5  Schwarzkopf. (Quelle: Henkel AG & Co. KGaA o. J.)

Abb. 6  Red Bull. (Quelle: Red Bull o. J.)

Anhand dieser Beispiele wird deutlich, dass Themen, Kontexte und Gespräche von großer Relevanz für die Markenkommunikation sind. Über derartige Inhalte werden Marken „lebendig“, und durch die Identifizierbarkeit der Absender (Autoren, Blogger etc.) werden sonst recht abstrakte Konstrukte wie Marken für den Konsumenten adressierbar. Darüber hinaus hat die kontextuelle Kommunikation den Vorteil der Anschlussfähigkeit. Ist eine Werbebotschaft oft dem binären Code zwischen Zustimmung oder Ablehnung unterlegen, so haben Themen und Gespräche den Vorteil, dass man nicht „ja“ oder „nein“ sagt, sondern

Die Marke als Redaktion – Überlegungen zu einer Hybridkategorie in der …

81

im besten Fall eine Meinung formuliert, die selbst bei einer negativen Ausprägung noch Erkenntnisse liefern kann. Aus puren Kontaktzahlen wird Engagement und es geht nicht mehr nur darum, ob ein Inhalt bei einer Zielgruppe ankommt, sondern auch darum, wie diese damit interagiert – vorangetrieben durch mehr Möglichkeiten in den Bereichen Segmentierung und Personalisierung von Kommunikation. Das liefert in einem permanenten Prozess – nämlich dem der dialogischen Markenbeziehung – Erkenntnisse darüber, was für einen bestimmten Konsumenten von Relevanz ist, ob nun Themen, Services oder Produkte. So können für eine Marke dauerhafte und tiefe Bindungen zu ihren Konsumenten entstehen und diese „[…] dienen der Marke als Differenzierung und Schutz im Wettbewerb, da zugrunde liegende, auf wiederholte Interaktionen zurückgehende Beziehungsvorteile durch Wettbewerber nicht unmittelbar zu imitieren sind“ (Totz 2005, S. 15).

4

 ückschlüsse und Anforderungen für künftige R Markenkommunikation

Greifen wir an dieser Stelle noch einmal die eingangs beschriebenen Veränderungen der Kommunikationskonventionen für Markenkommunikation im Zusammenhang mit den vorgestellten Beispielen aktueller Kommunikate auf. Wir haben festgestellt, dass Marken komplexe Beziehungs- und Bedeutungsgeflechte sind und dabei über immer mehr Kanäle mit dem Kunden dialogisch kommuniziert wird. Die Beschaffenheit von Marken scheint dabei auf einem permanenten Austausch zwischen Marke und Markenumwelt zu basieren, und die damit verbundene Kommunikation orientiert sich mehr an Beziehungen als an Botschaften. Über das Aufzeigen konkreter Bedeutungszusammenhänge können Marken Mehrwerte gegenüber ihrer Konkurrenz generieren: „Das größte Potenzial zur Markendifferenzierung und -profilierung wird deshalb nicht funktionalen oder prozessualen, sondern beziehungsorientierten Kundennutzenvorteilen zugeschrieben.“ (Totz 2005, S.  14) Zudem profitiert eine nicht-persuasive und „gewaltlose“ Markenkommunikation, die sich eher an Themen und Kontexten orientiert, von der Möglichkeit der umfassenden Nachprüfbarkeit durch die Konsumenten. Auf konkrete Kommunikate bezogen, und wie in den behandelten Beispielen aufgezeigt, bekommt der Werbeslogan also immer öfter durch den mit einem für den Kunden relevanten Bedeutungszusammenhang ausgestatteten redaktionellen Beitrag Konkurrenz. Oder konkret zusammengefasst: „Statt Pressemitteilungen und Marketingfloskeln, dominieren Inhalte, die wirklich interessieren.“ (Kircher zitiert nach Albers 2013, S. 103) Da­ rüber hinaus zeigen Wachstumsphänomene wie das sog. Content-Marketing7 oder das

 Eine Studie von Yahoo und Enders Analysis zeigt auf, dass im Segment des Content-Marketings im Jahr 2020 europaweit Ausgaben von ca. 2,12 Milliarden Euro zu erwarten sind, was einer Verdreifachung seit 2014 entspricht. Allein in Deutschland werden demnach 413 Millionen Euro aufgewendet, mehr als vier Mal soviel (96 Millionen) wie noch sechs Jahre. zuvor (vgl. Statista 2019a).

7

82

S. Schmid

Corporate Publishing,8 dass die Unternehmenskommunikation mit Inhalten boomt. Zudem zeigen Ansätze wie z. B. das „Narrative Brand Planning“ (vgl. Dietrich und Schmidt-­ Bleeker 2013) oder die „Linguistische Markenführung“ (vgl. Kastens 2010), dass Sprache, Geschichten und Kontexte nicht mehr nur Stilmittel in der Kreation von Kommunikaten, sondern darüber hinaus auch in konzeptionellen Kategorien wie der Strategischen Kommunikationsplanung und der Markenführung anzutreffen sind. Es schließt sich die Frage an: Welche Rückschlüsse und zukünftigen Herausforderungen lassen sich daraus für die Markenkommunikation ableiten? Zunächst ist davon auszugehen, dass diese Art und Weise der Markenkommunikation an Bedeutung gewinnt. 75,8 % der Unternehmen im deutschsprachigen Raum sehen das journalistisch geprägte Corporate Publishing als Kommunikationsinstrument mittlerweile als genauso relevant an wie die klassischen Kategorien Werbung und PR (vgl. Koob 2012, S. 38 f.). Gleichzeitig planen ebenfalls drei Viertel der Unternehmen, die auf Inhalte fokussierte Marketingaktivitäten betreiben, diese zu intensivieren (vgl. Schobelt 2018). Die größte gestalterische Herausforderung sehen Marketingverantwortliche in „der Generierung von wechselnden, aktuellen Inhalten, die zu Marke und Zielgruppe passen“ (Sturm 2013, S. 19). Das drückt sich vor allem auch in einer noch ausbaufähigen Organisation sowie einem ausgeprägten Ressourcenmangel, den 74 % der Unternehmen als Hindernis für den Ausbau der Content-Aktivitäten angaben, im Unternehmen aus (vgl. Schobelt 2018). Daran anschließend betont „Nadja Parpart (2010, S. 25) in Bezug auf die inhaltliche Dimension von zeitgemäßer Markenkommunikation, dass diese noch mehr von Themen ausgehen muss und es dabei für Marken relevant sein sollte, Netzwerke zu beobachten und flexibel auf kurzfristige Entwicklungen mit jeweils „adäquaten medialen Mitteln“ zu reagieren“. Frank Otto Dietrich und Ralf Schmidt-Bleeker heben in diesem Zusammenhang die Bedeutung von Geschichten hervor: „Marken müssen als Geschichten gedacht werden, denn es sind Geschichten, die der Mensch braucht wie die Luft zum Atmen. Und es sind Geschichten, die Menschen, Agenturen, Medien und Unternehmen mobilisieren können.“ (Dietrich und Schmidt-Bleeker 2013, S. 4) Weiterhin wird die zukünftige Markenkommunikation durch die Tatsache gekennzeichnet sein, dass Inhalte im Kern nicht mehr zur Darstellung von Marken, sondern vielmehr durch sich selbst zum konstitutiven Element einer Marke werden: „Inhalte sind nicht mehr Stoff für eine mediale Inszenierung, die die Distanz zum realen Erleben vergrößert, sondern im Gegenteil ein lebendiger Einsatz der Auseinandersetzung – die am Grad ihrer Authentizität gemessen wird. Inhalte und Themen im lebendigen Kontext ihrer ‚Viralität‘ zu managen und zu entwickeln, ist aus heutiger Sicht eine der größten Herausforderungen für die zukünftige Kommunikation.“ (Parpart 2010, S. 25)

 Das Content Marketing Forum verzeichnete für das Jahr 2016 rund 6,9 Milliarden Euro, die in Corporate Publishing in der D-A-CH Region investiert wurden. Dies entspricht einem Anstieg um mehr als eine Milliarde Euro im Vergleich zum Jahr 2014. (vgl. Statista 2019b). 8

Die Marke als Redaktion – Überlegungen zu einer Hybridkategorie in der …

83

Daran anschließend ist das Auftreten für diese Aufgaben zuständiger neuer Protagonisten zu erwarten: „Die Entwicklung von Themen in Netzwerken braucht Akteure, die weniger Administrations- als vielmehr Moderationsaufgaben wahrnehmen. Sie sollten die Freiheit haben, Standpunkte zu vertreten und Beziehungen zu anderen Teilnehmern aktiv zu gestalten. Solche Themenagenten zu autorisieren, ist eine wichtige Bedingung für die Entwicklung der Kommunikation. Für diesen Typus des Kommunikators müssen in den bestehenden Organisationen neue Rollen und Orte definiert werden.“ (Parpart 2010, S. 25) Einhergehend mit den neuen Orten und Protagonisten der Markenkommunikation lässt sich erahnen, dass eine ansteigende Bedeutung von Themen und redaktionellen Inhalten zudem auch das Verhältnis der für den Prozess der Markenkommunikation benötigten Textkompetenzen neu ausloten wird. Ist für das Entwickeln eines Claims oder einer Short Copy eher eine primär kreative Perspektive auf Textgestaltung notwendig (vgl. Schmidt 2004, S. 64; Kloss 2007, S. 239), erfordern das Aufspüren und Gestalten von Kontexten, Themen und Bedeutungen eher Kompetenzen wie eine investigative Recherche oder Quellenabwägung. So können sich hier völlig neue Perspektiven für journalistisch ausgebildete Kommunikationsfachleute im Bereich der Markenkommunikation  – und über das Segment des Corporate Publishings hinaus – ergeben: „Die Bereiche PR, Marketing, SEO und Webanalyse wachsen immer stärker zusammen. Content-Produzenten wie Blogger und Journalisten rücken dabei in den Mittelpunkt der genannten Abteilungen und Disziplinen.“ (Lenz 2013) Zudem deutet sich an, dass mit der Anzahl der Kommunikationskanäle, die durch den digitalen Wandel fortwährend erhöht wird, Aspekte der Konsistenz und Kohärenz von Markenkommunikation erschwert werden. Wer stimmt mit dem Redakteur für das Kundenmagazin die Themen ab? Wer brieft den Community-Manager hinsichtlich des Content-­Plans auf der Facebook-Seite? Welche Themen lassen sich für den Corporate Blog anhand der unter den letzten Beiträgen getätigten Kommentare identifizieren? Das sind nur einige der Fragen, denen sich Marketingverantwortliche, neben den Aufgaben für die klassischen Kategorien Werbung und PR, vermehrt stellen müssen. Doch es wäre fatal, einen solchen Wandel lediglich als Bürde für Unternehmen zu betrachten. Vielmehr scheint sich hier eine große Chance anzukündigen, von der sowohl die Inhalte der Markenkommunikation als auch die Kunden einer Marke und letztlich die Marken selbst nur profitieren können. Eine Besinnung darauf, was die eigentlichen Themen einer Marke sind  – auch getrieben durch den Druck der Beobachtung durch die „Netzgesellschaft“ – verlangt, sich wieder verstärkt mit den Inhalten selbst auseinanderzusetzen. Kommunikation ist vielfach zu einem transzendenten Akt geworden und die neueren Entwicklungen erfordern wieder eine Rückbesinnung darauf, dass Kommunikation niemals für sich allein stehen kann, sondern immer einen Kontext braucht, von dem sie getragen wird: „Wer sich heute über die sozialen Medien in den theoretischen Dialog mit der gesamten Menschheit begibt, muss seine Markeninhalte auch leben, nicht nur versprechen. Wer kommunizieren will, muss auch etwas zu sagen, eine Bedeutung haben.“ (Böttcher 2012, S. 79) Die an dieser Stelle zunächst recht allgemeine Forderung nach bedeutungsvoller Kommunikation bedeutet jedoch nichts anderes als eine Neuverhandlung

84

S. Schmid

des Parameters der Relevanz im Kontext medial pluralisierter Markenkommunikation. Denn wer ständig senden kann, wird auch dazu verleitet, ständig zu senden, auch wenn er Gefahr läuft, in Marginalien abzudriften. Insofern nimmt Content „[…] eine neue Rolle ein […] Dadurch steigen die Anforderungen an die digitale Kommunikation auf ein neues, höheres Level. Die Chancen ebenso. Wenn Content es schafft, Dialoge zu erzeugen und zu nutzen sowie emotionale und rationale Mehrwerte zu transportieren, fungiert digitale Kommunikation als Bindeglied zwischen Mensch, Marke und Technik“ (BVDW 2013). Die Einheit aus dem Verständnis der Marke als interaktivem Akt, dem Zuwachs der Bedeutung von Themen und Bedeutungszusammenhängen für Kommunikate der Markenkommunikation und der Erschwernis einer konsistenten Markenkommunikation durch eine Pluralisierung an Kanälen und Rückkanälen stellen maßgebliche Herausforderungen für zukünftige Markenkommunikation dar.

5

Die Markenredaktion als Hybridkategorie

Die Ausführungen haben gezeigt, dass sich sowohl die Bedingungen als auch die Inhalte für Marken und ihre Kommunikation gewandelt haben und weiter wandeln werden. Einerseits werden Marken zunehmend als Kulturgut begriffen, das sich erst in Interaktion zwischen Markenabsender und Markenrezipient vollends entfaltet. Andererseits basieren die in diesem Prozess zirkulierenden Kommunikate immer öfter auf Kontexten. Es ist festzustellen, dass Marken zunehmend Themen brauchen und darüber hinaus über die analytische Kompetenz verfügen müssen, diese aufzuspüren. Zudem wurde angeführt, dass sich Marken in der sozialen Praxis zur Markenkultur entfalten können und dadurch ein Feld beschreiben, das sich durch seine unterschiedlichen Variablen (Unternehmen, Konsument, Kommunikation usw.) ständig wandelt und einer permanenten Beobachtung bedarf. Zusätzlich ist zu vermuten, dass eine konsistente Markenkommunikation durch eine fortschreitende Pluralisierung von Kommunikationskanälen zunehmend erschwert wird. Das Angebot zur Bewältigung dieser Anforderungen im Rahmen der hier vorliegenden Überlegungen leitet sich aus der Adaption des aus dem Journalismus stammenden Begriffs der Redaktion ab.9 Im Folgenden wird erörtert, welche Strukturelemente des Redaktionellen für den Kontext der Markenkommunikation brauchbar und lohnenswert sind. Eine Redaktion ist gemeinhin bekannt als die Einrichtung eines Medienunternehmens, in dem Themen aufgespürt und selektiert sowie Inhalte bearbeitet und gestaltet werden.  Angeregt wurde diese Methodik durch die Offenheit für Transfers und Transformationen der Cultural Studies: „Theorien können […] quasi als Ressourcen ‚eingekauft‘ und weniger als fertige Antworten oder Bestärkungen für operationalisierte Hypothesen übernommen werden. Durch ihre Verwendung im je spezifischen Projektzusammenhang erfahren sie in der Folge eine entsprechende Re- bzw. Neuartikulation.“ (Renger 2003, S.  163) Analog dazu könnte auch ein Verständnis von Marken als Redaktion einen Raum markieren, in dem (Text-)Kompetenzen verschiedener Disziplinen respektive Professionen zusammengeführt werden, damit sie sich in ihrem ganz konkreten Projektzusammenhang – dem Projekt Marke – neu artikulieren.

9

Die Marke als Redaktion – Überlegungen zu einer Hybridkategorie in der …

85

Die für eine Redaktion tätigen Redakteure sind für das Redigieren zuständig, was definiert werden kann als „[…] Oberbegriff für jene journalistischen Tätigkeiten, die darauf abzielen, aus dem eingegangenen Material eine konsumierbare inhaltliche und formale Einheit zu gestalten“ (La Roche 2006, S. 17). Übertragen auf das Konstrukt der Marke kann das hier thematisierte „eingehende Material“ mit sämtlichen die Marke betreffenden Informationen betrachtet werden. Die Markenredaktion fungiert demnach als „Beobachter“ einer Marke. Sie generiert aus dem Beziehungsgeflecht der Marke Themen,10 die Relevanz für die Interaktion mit dem Konsumenten besitzen und so auch – angelehnt an den hier vorgeschlagenen kulturalistischen Markenberiff (vgl. Abschn. 2.3) – zum konstitutiven Element der Marke selbst werden. Oder zusammengefasst: „[…]Bedeutungen und Marken haben eines gemeinsam: Sie bilden sich erst im Rahmen interaktiver Prozesse.“ (Kastens 2010, S. 102) So wird die Markenredaktion zum Gatewatcher der Marke, „der beobachtet, welches Material verfügbar und interessant ist […]“ (Bruns 2008, S. 9) und was sich eignet, zum Gesprächsanlass zu werden (vgl. Wippermann 2012, S. 13). Die Bedeutung einer agilen Beobachtung der Marke wird deutlich, wenn man allein bedenkt, wie schnell man in einem privaten Zwiegespräch vom einen Thema auf das nächste kommt. Man kann erahnen, dass sich das bei Gesprächen zwischen Marken und ihren Kunden nicht anders verhält. Geht man also von Marken als einem virulenten und sich ständig wandelnden Phänomen aus, muss man einbeziehen, dass auch die damit einhergehenden Themen einem permanenten Wandel unterliegen – oder wie Leberecht (2009) es formuliert: „A brand is a small town that never sleeps.“ Durch eine Beobachtungs­ instanz wie die Markenredaktion kann man dieser Virulenz Rechnung tragen und die Marke betreffende Diskurse als Fundus für Themen – und vor allem deren Evolution – für die strategische Kommunikation nutzbar machen, wie es z. B. Inga Ellen Kastens (2010, S. 102) Ansatz der Linguistischen Markenführung vorschlägt: „Die Linguistische Marken-­ Diskursführung stellt die Wahrung der dauerhaften Kommunikation zwischen der Marke und ihrer Beziehungsgruppen sicher, indem sie […] laufend die Diskurse zwischen den Beziehungsgruppen der Marke beobachtet und auswertet (On- und Offline). Die Ergebnisse (Bedeutungsveränderungen) fließen als Input in die weiteren Aktivitäten der Markenkommunikation ein.“ Neben der analytischen Kompetenz, Themen aufzuspüren und Diskurse zu analysieren, können Markenredaktionen eine zweite wichtige Funktion für die Kommunikation von Marken übernehmen. Denn sie dienen, wie auch im ursprünglich massenmedialen Kontext, unter anderem „[…] der Etablierung notwendiger Routinen und Standards […]“ (Mast 2008, S. 486). Dieser Gedanke der Standardisierung soll hier bezogen werden auf

10  Im Blick muss dabei natürlich immer die mögliche Aufbereitung und Spezifizierung für unterschiedliche Kanäle bleiben. „Crossmediale Redaktionen müssen die verschiedenen Medien […] in ihre Arbeitsabläufe integrieren […]. Die journalistischen Produkte  – Texte, Fotos, Töne und Videos – werden in Rohform in Datenbanken gespeichert und können für verschiedene Plattformen aufbereitet werden.“ (La Roche 2006, S. 33).

86

S. Schmid

eine Idee von Marken, die sich nicht nur als Schmelztiegel für Themen, sondern in Bezug auf die sich anschließende sprachliche Ausgestaltung auch als Fundus für Sprache und Narrationen begreifen. So könnte sich die Markenredaktion z. B. mit Fragestellungen beschäftigen wie: Wie müssen Themen aufgebaut sein? Welche Guidelines hinsichtlich des Wordings sind beim Kommentieren in sozialen Netzwerken wie Facebook oder beim Verfassen von Produkttexten zu beachten? Welche regionalen Spezifika sind beim Lokalisieren von international zu verbreitenden Inhalten zu beachten? Analog zum journalistisch definierten Redaktionsmanagement beschäftigt sich auch die Markenredaktion über die Themenauswahl hinaus mit der „[…] Art und Weise der Berichterstattung […] Diese redaktionellen Konzepte sollten Kernkompetenzen einer Redaktion und unverwechselbare Eigenschaften des redaktionellen Angebots benennen.“ (Mast 2008, S. 490) Greift man diesen Gedanken auf, so kann die Markenredaktion nicht nur das „thematische Tagesgeschäft“ bearbeiten, sondern gleichzeitig auch sprachliche Orientierung bieten – ob nun im Zusammenspiel mit externen Dienstleistern wie Werbe-, Contentund Digitalagenturen oder internen Anspruchsgruppen. Die Markenredaktion bietet dafür ein redaktionelles Programm, das – wie im klassischen Redaktionsgedanken auch – für die sprachlichen Standards und die kommunikativen Spezifika einer Marke steht sowie Orientierung für das Konzipieren und die Kreation unterschiedlicher Darstellungsformen bietet. Demnach kann die Betrachtung der kommunikativen Aktivitäten einer Marke – vom Artikel für das Kundenmagazin, den Reactive-Content bei einem bestimmten Ausgang eines Sportevents oder den Blogpost über den Facebook-Post bis hin zu Produkttexten für den Online-Shop – aus der Perspektive eines solchen redaktionellen Programms, Marken dabei helfen, Standards und Routinen zu schaffen und gleichzeitig kurzfristig und flexibel zu agieren. Inhalte können gesteuert und auf den Kontext hin abgestimmt werden. Die Markenredaktion ist demzufolge in ihrer standardisierenden Funktion eine Kategorie, in der neben der thematischen Dimension auch formale und stilistische Parameter der Markenkommunikation, wie sie z. B. Konzepte wie das Corporate Wording (vgl. Förster 1994) oder die Corporate Language (Reins 2006) thematisieren, eruiert werden. Denn: „Eine professionelle Markensprache ist nicht nur die Existenzbedingung jeder Marke, sondern erzeugt kostensparende Dialogwirkung und setzt eigendynamische Sprachentwicklungen der Marke frei.“ (Kastens 2010, S. 102) Als dritte Kompetenz, neben der analytischen und standardisierenden, wird in der Markenredaktion gestaltet und direkt mit dem Konsumenten interagiert. Die Markenredaktion bloggt, kommentiert, moderiert und textet für den Online-Shop, zudem steht sie im ­direkten Kontakt mit der Community. Sie liefert Material für die PR-Abteilung, markenredaktionelle Beiträge für externe Medien und ist gleichzeitig Sparringspartner für Werbeoder Digitalagenturen. Deswegen sind für die Markenredaktion auch Markenredakteure notwendig, die Text-Generalisten sind. Diese können bei Bedarf sicher zwischen prägnanter und aufmerksamkeitsstarker Headline sowie sauber recherchiertem und mit validen Quellen belegtem redaktionellem Beitrag manövrieren. Sie vereinen eine große Leidenschaft für die Marke und ein umfassendes Wissen über die Marke mit vielseitigen Kompetenzen in der Konzeption, Abstimmung und Gestaltung von Markenkommunikaten. So

Die Marke als Redaktion – Überlegungen zu einer Hybridkategorie in der …

87

können Aktivitäten gebündelt und Zuständigkeiten für bisher noch nicht klar zugeordnete Kommunikationsaufgaben – z. B. im Bereich der sozialen Medien – definiert und adressiert werden. Aus diesen unterschiedlichen Kompetenzen heraus wird die Markenreaktion bzw. der „personifizierte Markenredakteur“ zum Experten der Marke im redaktionellen Kontext. Er ist Allrounder, dessen Kommunikationskonzeption und -gestaltung nicht durch den Blickwinkel einer bestimmten Profession, sondern durch den Kontext der Marke angeleitet werden. Er ist Themenagent und greift dabei auf einen Fundus sprachlicher und textlicher Kompetenzen zurück. Er denkt nicht primär medial, sondern thematisch. Er orientiert sich an Beziehungen und Diskursen und hat dabei permanent Marke und Markenumwelt im Blick. Er ist sowohl intern als auch extern eine Beratungsinstanz, ein Ansprechpartner und Spezialist für Themen. Bei ihm laufen verschiedene Kompetenzen zusammen, die aber alle von einem klaren Ausgangspunkt, dem Markenkontext, seinen Aufgabenraum definieren. Daran anschließend kann der Markenredakteur als ein „Go-Between“ (vgl. Düllo 1997) verstanden werden. Also eine Art Allrounder, der „die Fähigkeit besitzen muss, sich zwischen einzelnen Disziplinen und Denksystemen zu bewegen und dafür das entsprechende  – elementare  – begriffliche und methodische Handwerkszeug zu besitzen. Eine entsprechende Person sollte befähigt sein, die Rolle eines Grenzgängers und Unterhändlers nicht nur zwischen den Disziplinen, sondern auch zwischen akademischen Wissensständen und beruflichen Aufgaben einzunehmen. Insofern sind derartige Go-Betweens prädestiniert für ein modernes Schnittstellenmanagement. Als ‚Übersetzer‘ zwischen den Disziplinen, als Moderatoren und Zwischenhändler zwischen kontextabhängigen und differenten Arbeitsbereichen und -anforderungen […]“ (Düllo 1997, S. 139). Daran angelehnt soll die Markenredaktion als eine Schnittstelle verstanden werden, die einerseits Unternehmensziele und andererseits die Anforderungen einer themenzentrierten und kontextualisierenden Markenkommunikation aufeinander abstimmen kann.

6

Warum Marken als Redaktion? – Fazit und Ausblick

Der Wandel von Markenkommunikation im digitalen Zeitalter ist nicht zu leugnen. Kanäle pluralisieren sich, und die Unternehmen tragen dieser Entwicklung Rechnung, indem digitale Medien vielfach längst zur Realität des wirtschaftlichen Alltags gehören. Technologisch betrachtet gibt es also wenig zu beanstanden. Innovationen treten zutage und ­kommen auch zum Einsatz (vgl. Abschn. 2.1). Zusätzlich wurde aufgezeigt, dass auf der inhaltlichen Ebene, nicht zuletzt angetrieben durch eine Machtverschiebung hin zum Konsumenten (vgl. Abschn. 2.2), ein Trend hin zu redaktionellen und „echten“ Inhalten (vgl. Kap. „Die Erweckung des Verbrauchers – Zum Nutzen von Marken im Zeitalter digitaler Medien“), bei denen Themen anstatt Botschaften dominieren, im Rahmen der Markenkommunikation zu beobachten ist und sich vermutlich weiter ausprägen wird. Auch, dass dafür neue Ressourcen und Handlungsträger  – ob nun als Themenagent oder Diskurs-­ Manager, ob intern oder als externer Beobachter – etabliert werden müssen, geht aus den

88

S. Schmid

vorherigen Überlegungen hervor (vgl. Kap. „Digitale Desintegration? Warum das Konzept der Integrierten Kommunikation (noch) keine Antwort auf Fragen der digitalen Markenführung liefert“). Für all diese Faktoren kann die Markenredaktion ein relevantes Tool sein, um aktuelle und zukünftige Herausforderungen in diesem Bereich bearbeiten zu können. Klar ist aber auch: Der Redaktionsgedanke, themenzentrierte Markenkommunikation, ein Drang hin zu authentischen und relevanten Geschichten – all das ist älter als die digitale Kommunikation, all das ist nichts Neues. Deswegen muss an dieser Stelle auch die Frage erlaubt sein: Warum sollte ein Ansatz innovativ sein, der sich entgegen aller technologischen Rasanz zunächst auf basale kommunikative Entitäten wie Sprache, Text, Thema und Kontext bezieht, bevor er die Spezifika eines bestimmten Mediums betrachtet? Die Antwort darauf könnte lauten: Kanäle und Technologien pluralisieren sich aktuell rasend schnell, doch egal ob Statusmeldung auf Facebook, Blog-Artikel oder redaktioneller Feed-Eintrag in der App, ja selbst bei Video- und Audioformaten: Die Letztelemente, mit denen alle medialen Kanäle bespielt werden, kommen aus der Sprache: „Wir leben in zwischenmenschlichen Bedeutungsräumen, die durch Sprache gebildet werden. Marken sind ebenso gemeinsam geteilte Bedeutungsräume und bestehen grundlegend aus bedeutungstragenden Prozessen: Alles, was einer Marke in den Köpfen der Menschen Wert verleiht, musste über die Sprache aufgenommen und (weiter-)verarbeitet werden.“ (Kastens 2010, S.  100) Und die Grundwährung in diesem sprachlichen Prozess ist  – und bleibt vermutlich – im weitesten Sinne Text als Oberbegriff für eine kommunikative Einheit.11 Dieser muss einerseits formal, also hinsichtlich der Spezifikationen des Kanals, über den er gesendet wird, aber vor allem auch hinsichtlich seiner inhaltlichen Relevanz ständig neu überprüft werden. Wollen Marken immer mehr Kanäle bespielen und managen, heißt das im Umkehrschluss, dass sie auch mehr Texte brauchen – und zwar relevante. Genau diese Entwicklung muss sich auch auf organisationaler Ebene widerspiegeln und Räume für Akteure öffnen, die als Grenzgänger zwischen etablierten Marketing-Funktionen wie ­Media, Digital, Community-Management, PR etc. verschiedene Disziplinen im Gesamtkontext von relevanten Themen und Texten miteinander verbinden. Eine Markenredaktion kann dabei helfen, eben solche Texte aufzuspüren, zu gestalten oder in Auftrag zu geben. Sie besitzt analytische, gestaltende und delegierende Kompetenz. Sie stellt Informationen zusammen, ordnet und bringt sie in einen für die Marke und ihr Publikum relevanten Zustand – und das, ohne dabei an die Techniken oder Determinanten einer konkreten Kommunikationsdisziplin wie Werbung, PR oder Journalismus gebunden zu sein. Nicht die Kategorie, sondern der Kontext der Marke soll dabei im Zentrum stehen. Dazu laufen in der Markenredaktion sowohl begriffliches und methodisches

11  Damit den unterschiedlichen Formaten und Medien im Rahmen der Markenkommunikation Rechnung getragen werden kann, soll hier ein Textbegriff zugrunde liegen, wie ihn bspw. Klaus Brinker (1997, S.  17) definiert: „Der Terminus ‚Text‘ bezeichnet eine begrenzte Folge von sprachlichen Zeichen, die in sich kohärent ist und die als Ganzes eine erkennbare kommunikative Funktion si­ gnalisiert.“

Die Marke als Redaktion – Überlegungen zu einer Hybridkategorie in der …

89

Handwerkszeug als auch Vermittlungskompetenz zusammen. So kann bis zu einem gewissen Grad selbst agiert, aber auch an den entsprechenden Experten delegiert werden. Denn die Markenredaktion soll nicht ersetzen oder verdrängen, sondern sinnvoll ergänzen. Die Strukturen und Umwelten von Marken sind zu komplex, als dass man auf Expertise verzichten könnte. Es geht darum, Strategien zu entwickeln, wie man durch mit den richtigen Kompetenzen ausgestattete Hybridkategorien kommunikative Komplexität handhabbar gestalten kann. Angeleitet werden sollte dieser Prozess von der Tatsache: Es ist unabdingbar, dass Marken Spezialisten für sich selbst sind – das ist ebenso banal wie essenziell. Niemand kann eine größere Expertise und dadurch auch Authentizität für Marken schaffen als die Marken selbst. Und um diese Kompetenz zu bündeln – vor allem auch unter dem Gesichtspunkt der fortwährenden Pluralisierung medialer Kanäle bzw. der Erschwerung einer konsistenten Markenkommunikation –, kann die Markenredaktion eine lohnenswerte Perspektive darstellen: Eine Schnittstelle, an der es über die rein wirtschaftliche Funktion hinaus um die Bedeutungen und die daraus resultierenden Themen einer Marke und deren Ausgestaltung geht. Natürlich hat nicht jede Marke die Mittel dazu, um sich sofort oder überhaupt redaktionell aufzustellen. Aber hier geht es auch nicht ausschließlich um einen fest definierten Ort, der die Gestalt eines Newsrooms in einer Nachrichtenagentur hat. Die Idee der Markenredaktion ist kein starres Gebilde, sondern muss auf die jeweiligen Strukturen und Ressourcen einer Marke abgestimmt werden. Es bleibt deswegen zunächst völlig offen, ob die Markenredaktion eine Art theoretische „Krücke“ ist, um bisher noch nicht klar definierte Aufgaben der Unternehmenskommunikation adressierbar und handhabbar zu gestalten, oder ob damit eine reale Institution – unternehmens- oder dienstleisterseitig – einhergeht. Die Idee, die jedoch all diese Ausprägungen eint: Die Markenredaktion steht für eine Hybridkategorie in der Markenkommunikation. Im Zentrum stehen dabei Sprache, Texte und Themen.

Literatur About You GmbH. (o.  J.). Essentials für den Bräutigam. https://www.aboutyou.de/s/essentials-2668. Zugegriffen am 18.05.2019. Albers, M. (2013). Digitale Dialoge. brand eins, 2, 100–103. BITKOM. (Hrsg.). (2018). Marketingbudgets und -maßnahmen in der ITK-Branche. https://www. bitkom.org/sites/default/files/2018-12/20181010_Marketingbudget-Studie_2018_final.pdf. Zugegriffen am 25.05.2019. Böttcher, D. (2012). Das große Brabbeln. brand eins, 2, 74–79. Brinker, K. (1997). Linguistische Textanalyse. Eine Einführung in Grundbegriffe und Methoden. Berlin: Erich Schmidt. Bruhn, M. (2002). Was ist Marke? Aktualisierung der Definition der Marke. Gesellschaft zur Erforschung des Markenwesens. http://www.markenverband.de/publikationen/studien/Was%20 ist%20eine%20Marke.pdf. Zugegriffen am 20.06.2013. Bruns, A. (2008). Vom Gatekeeping Zum Gatewatching. Modelle Der Journalistischen Vermittlung Im Internet. Snurblog. http://snurb.info/files/2008_DFG_Vom%20Gatekeeping%20zum%20Gatewatching_preprint.pdf. Zugegriffen am 20.03.2013.

90

S. Schmid

Bundesministerium für Wirtschaft und Energie. (Hrsg.). (2017). Digitale Geschäftsmodelle. https:// www.bmwi.de/Redaktion/DE/Publikationen/Mittelstand/mittelstand-digital-digitale-geschaeftsmodelle.pdf?__blob=publicationFile&v=15. Zugegriffen am 18.05.2019. BVDW. (2013). 9 Thesen zu Content und Dialog – Ein Blick über den Tellerrand von Social Media Marketing. Bundesverband Digitale Wirtschaft. http://www.bvdw.org/medien/bvdw-9-thesen-ueber-content-und-dialog-als-treiber-fuer-die-markenkommunikation?media=4937. Zugegriffen am 15.07.2013. Deutsches Institut für Marketing. (Hrsg.). (2018). Social Media Marketing in Unternehmen 2018. https://www.marketinginstitut.biz/fileadmin/user_upload/DIM/Dokumente/DIM_Kurzzusammenfassung_Studie_Social_Media_Marketing_2018_April_2018.pdf. Zugegriffen am 25.05.2019. Dietrich, F. O., & Schmidt-Bleeker, R. (2013). Narrative Brand Planning. Wie Marken zu echten Helden werden. Wiesbaden: Springer Gabler. Domizlaff, H. (2005). Die Gewinnung des öffentlichen Vertrauens: Ein Lehrbuch der Markentechnik. Hamburg: Marketing Journal. Dueck, G. (2012). Der Kunde sieht alles! In A. M. Schüller (Hrsg.), Touchpoints. Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute (S. 9–11). Offenbach: Gabal. Düllo, T. (1997). Go-Betweening als praxisorientiertes Bildungsziel. In R.  Girmes (Hrsg.), Studium  – Berufsentwicklung  – Persönlichkeitsbildung. Ansätze zu einem biographieorientierten Hochschulstudium (S. 123–142). Münster: Waxmann. Fiske, J. (1999). Wie ein Publikum entsteht. Kulturelle Praxis und Cultural Studies. In K. H. Hörning & R. Winter (Hrsg.), Widerspenstige Kulturen. Cultural Studies als Herausforderung (S. 238–263). Suhrkamp: Frankfurt a. M. von Förster, H. (2006). Wissen und Gewissen. Frankfurt a. M.: Suhrkamp. Förster, H.-P. (1994). Corporate Wording. Konzepte für eine unternehmerische Schreibkultur. Frankfurt a. M.: Campus. Gabriel, Y., & Lang, T. (2006). The Unmanageable Consumer. London: Sage. Hellmann, K.-U. (2002). Soziologie der Marke. Institut für Konsum- und Markenforschung. http:// www.markeninstitut.de/fileadmin/user_upload/dokumente/Markenartikel.pdf. Zugegriffen am 20.03.2013. Hellmann, K.-U., & Pichler, R. (2005). Ausweitung der Markenzone. Interdisziplinäre Zugänge zur Erforschung des Markenwesens. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Hellmann, K.-U., & Raabe, T. (2007). GTI-Fans und ihre Feste. Markenkultur zwischen Forschung und Praxis. Institut für Konsum- und Markenforschung. http://www.markeninstitut.de/fileadmin/ user_upload/dokumente/Der%20See%20ruft.pdf. Zugegriffen am 28.03.2013. Henkel AG & Co. KGaA. (o. J.). Home. https://www.schwarzkopf.de/de/home.html. Zugegriffen am 18.05.2019. Heun, T. (2012). Die Entdeckung der Markenkultur in der sozialen Praxis. New Business, 40, 22–23. Hooffacker, G. (2008). Wer macht die Medien? Back to the Roots of Journalism. Online-­Journalismus zwischen Bürgerbeteiligung und Professionalisierung. München: C.H. Beck. Kastens, I. E. (2010). Linguistik: Marken sprechen lassen. Markenartikel, 12, 100–102. Kloss, I. (2007). Werbung. Handbuch für Studium und Praxis. München: Vahlen. Koob, C. (2012). Corporate Publishing Basisstudie 03 – Unternehmensmedien im Raum DACH. zehnvier GmbH. http://www.zehnvier.ch/data/1341848727_BCP12_Koob.pdf. Zugegriffen am 15.07.2013. Kroeber-Riel, W., & Esch, F.-R. (2004). Strategie und Technik der Werbung. München: C.H. Beck. La Roche, W. (2006). Einführung in den praktischen Journalismus mit genauer Beschreibung aller Ausbildungswege Deutschland, Österreich, Schweiz. München: Econ.

Die Marke als Redaktion – Überlegungen zu einer Hybridkategorie in der …

91

Leberecht, T. (2009). Wanted: Chief Meaning Officer. Design Mind. Business/Technology/Design. http://designmind.frogdesign.com/articles/power/wanted-chief-meaning-officer.html?page=1. Zugegriffen am 18.03.2013. Lenz, A. (2013). Warum Marken zu Medien und Medien zu Marken werden – Blogger und Journalisten im Fokus. http://www.readability.com/read?url=http%3A//t3n.de/news/marken-medien-me­ dien-marken-435967/. Zugegriffen am 18.03.2013. Luhmann, N. (2002). Soziale Systeme. Grundriss einer allgemeinen Theorie. Darmstadt: Wiss. Buchgesellschaft. Maletzke, G. (1963). Psychologie der Massenkommunikation. Theorie und Systematik. Hamburg: Hans-Bredow-Institut. Mast, C. (2008). ABC des Journalismus. Ein Handbuch. München: C.H. Beck. Nike Retail BV. (o.  J.a). Einen Trainingsplan wählen. https://www.nike.com/de/de_de/c/running/ nike-run-club/training-plans. Zugegriffen am 19.05.2019. Nike Retail BV. (o. J.b). Hintergrundinfos. https://www.nike.com/de/launch/t/inside-vault-life-of-alogo/. Zugegriffen am 19.05.2019. Noelle-Neumann, E., Schulz, W., & Wilke, J. (2009). Fischer Lexikon Publizistik, Massenkommunikation. Frankfurt a. M.: Fischer-Taschenbuch. Pariser, E. (2011). The filter bubble: What the internet is hiding from you. New York: Penguin Press. Parpart, N. (2010). Corporate media – Social Media. Potenziale von Social Media in der Unternehmenskommunikation. Virtual Identiy AG. http://www.virtual-identity.com/de/geschaeftsfelder/ corporate_communication.html. Zugegriffen am 25.02.2013. Pesch, C. (2012). Zwischen Schein und Sein. Journalist, 12, 70–74. Rapha Racing Limited. (2018). Outskirts II: The big land. https://www.rapha.cc/de/de/stories/outskirts-2-the-big-land. Zugegriffen am 12.05.2019. Red Bull. (o. J.). Home. https://www.redbull.com/de-de/. Zugegriffen am 19.05.2019. Reins, A. (2006). Corporate Language. Wie Sprache über Erfolg oder Misserfolg von Marken und Unternehmen entscheidet. Mainz: Hermann Schmidt. Renger, R. (2003). Kulturtheorien der Medien. In S.  Weber (Hrsg.), Theorien der Medien (S. 154–179). Konstanz: UVK. Schmidt, K. (2012) Mach’s wie Maggi. Wirtschaftswoche Online. http://www.wiwo.de/unternehmen/it/digitale-revolution-der-wirtschaft/studie-ueber-digitale-markenfuehrung-machs-wiemaggi/v_detail_tab_print/7427766.html. Zugegriffen am 15.07.2013. Schmidt, S. J. (2004). Handbuch Werbung. Münster: Lit. Schobelt, F. (2018). Das deutsche Content Marketing professionalisiert sich nur langsam. https:// www.wuv.de/marketing/das_deutsche_content_marketing_professionalisiert_sich_nur_langsam. Zugegriffen am 25.05.2018. Statista. (Hrsg.). (2018). So kommunizieren Unternehmen in Deutschland. https://de.statista.com/ infografik/15443/von-unternehmen-in-deutschland-genutzte-kommunikationskanaele/. Zugegriffen am 19.05.2019. Statista. (Hrsg.). (2019a). Ausgaben für Content Marketing in Europa. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/555681/umfrage/ausgaben-fuer-content-marketing-in-europa/. Zugegriffen am 19.05.2019. Statista. (Hrsg.). (2019b). Corporate publishing. https://de.statista.com/themen/1131/corporate-publishing/. Zugegriffen am 19.05.2019. Sturm, A. (2013). Mehr Geld für Inhalte. Horizont, 14, 18–19. Toffler, A. (1980). Die Dritte Welle. Zukunftschance: Perspektiven für die Gesellschaft des 21. Jahrhunderts. München: Bertelsmann.

92

S. Schmid

Totz, C. (2005). Potenziale und Herausforderungen der Markenführung im Kontext internetbasierter Interaktionen. European Research Center for Information Systems (ERCIS), Universität Münster. https://www.econstor.eu/dspace/bitstream/10419/46586/1/518482464.pdf. Zugegriffen am 15.03.2013. Wippermann, P. (2012). Was Verlage von Marken lernen können. CP Monitor, 4, 12–14. Wippermann, P. (2013). Marken in der Netzgesellschaft: Lebensqualität statt Produktqualität. In T. Ebeling, F. Haller, S. Högl, C. Köhler, R. Tichy & D. Hajo (Hrsg.), Hall of best brands. Perlen der Markenwirtschaft (S. 182–185). Hamburg: Murmann.

Sebastian Schmid  studierte Gesellschafts- und Wirtschaftskommunikation an der Universität der Künste Berlin. Nach seinem Studium war er zunächst freiberuflich als Redakteur, Texter und Berater im Bereich der Markenkommunikation tätig und hatte verschiedene Lehraufträge in den Feldern Brand Management & Brand Communications. Aktuell arbeitet er als Marketing und Localization Manager mit Fokus auf sprachliches Qualitäts- und Content-Management.

Digitale Innovationsprozesse – Was moderne Markenführung von digitaler Innovation lernen kann Kira Krüger

1

Einleitung

Der Terminus „Innovation“ scheint im 21. Jahrhundert ein überzeugender Zusatz für Unternehmen zu sein. Innovation verspricht Erfolg, daher verwenden viele Firmen diese Begrifflichkeit bewusst, um ihre Produkte oder Dienstleistungen aufzuwerten. Insbesondere digitale Unternehmen scheinen dieses Attribut dauerhaft für sich zu beanspruchen. Bei genauer Betrachtung einzelner „digitaler Innovationen“ stellt sich jedoch oftmals die Frage nach dem tatsächlichen Innovationsgehalt. Parallel dazu versuchen Unternehmen, aber auch Werbe- sowie Marketingagenturen, diese vermeintlich innovativen Produkte und Dienstleistungen1 mithilfe von immer noch teils klassischen Strategien der Markenführung zum Erfolg zu führen. Dabei erzielen allerdings Marketingstrategien, die für die Massenmedien Fernsehen, Radio oder Print verwendet werden, auf digitaler Ebene kaum Erfolge und „[…] wachsende Konkurrenz und sinkendes Vertrauen der Konsumenten führen dazu, dass nur solche Unternehmen überleben, die sich über ihre Marke von der Konkurrenz abgrenzen und das Vertrauen der Kunden gewinnen können“ (Suckow 2011, S. 1). Demzufolge stehen Unternehmen sowie Markenverantwortliche vor der Herausforderung, neue Strategien für eine erfolgreiche Markenführung in

 Ebenso wird der Begriff „Innovation“ in anderen Zusammenhängen wie z.  B. mit „neuen“ Geschäftsmodellen oder Verfahren verwendet. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit werden im Folgenden aber nur Produkte und/oder Dienstleistungen genannt. Auf Prozessinnovationen wird im späteren Verlauf noch einmal gesondert eingegangen.

1

K. Krüger (*) Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 S. Dänzler, T. Heun (Hrsg.), Marke und digitale Medien, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27908-0_6

93

94

K. Krüger

Hinblick auf das Web 2.0 zu entwickeln und ihre Marke in Verbindung mit einer Innovation wirkungsvoll zu etablieren. Mit dem damit einhergehenden Paradigmenwechsel darf sich die Markenführung im 21. Jahrhundert nicht mehr nur auf vertraute Dienstleistungs- und Produktdarstellungen konzentrieren oder analoge Strategien für digitale Produkte adaptieren. Vielmehr wird die frühzeitige Markenführung entlang des Produktentwicklungsprozesses für die Sicherung des Unternehmenserfolges immer relevanter. Dieser Prozess erzwingt eine Veränderung in der zeitgenössischen Markenführung und ein damit einhergehendes, frühzeitiges Verständnis für digitale Innovation. Infolgedessen stellt sich die Frage, was digitale Innovation tatsächlich bedeutet und was moderne Markenführung von digitalen Innovationsprozessen lernen kann. Um dies zu beantworten, liegt im Folgenden der Schwerpunkt auf der Aufschlüsselung von digitaler Innovation. Schließlich scheint die Terminologie „Innovation“ oftmals mit etwas „Neuem“ oder einer bislang unentdeckten Erfindung konnotiert zu sein. Die moderne Markenführung steht damit vor der aktuellen Herausforderung, diesem Trend, mit dem schon fast inflationär verwendeten Begriff Innovation, gerecht werden zu müssen. Anhand von bekannten Theorien wird im Folgenden Innovation wissenschaftlich aufgearbeitet und in Bezug auf Digitalisierung neu hinterfragt. Um die Thematik ausreichend skizzieren zu können, wird bei bekannten Innovationstheorien, wie der erstmals im Jahr 1912 veröffentlichten „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“ von Peter A. Schumpeter (vgl. Schumpeter 2006 [1912]), angesetzt. Grundsätzlich wird davon ausgegangen, dass analoge Innovationen nicht eins zu eins auf den digitalen Markt übertragen werden können, sondern dass die Kriterien neu definiert werden müssen. Da einige innovationstheoretische Ansätze bereits eine Übertragung vom Analogen ins Digitale als Innovation verstehen, wird eine Unterscheidung zwischen digitaler Innovation und digitaler Transformation getroffen. Das Ziel dieses Beitrags ist es, einen digitalen Innovationsprozess genau zu beschreiben und anhand eines Modells zu veranschaulichen. Hierzu werden Phasen sowie Eigenschaften herausgearbeitet, welche die moderne Markenführung für sich nutzen kann, um entlang eines digitalen Innovationsprozesses erfolgreich zu sein.

2

Klassisches Innovationsmodell

Der Begriff Innovation, abgeleitet vom lateinischen „innovare“, wird im Allgemeinen für Neuartigkeiten jeglicher Art verwendet und dient oftmals als Synonym für die Umschreibung von Neuerungen, Neugestaltungen, Neuordnungen oder Veränderungen. Demzufolge ist eine Innovation mit einem zu definierenden Neuheitsgrad verbunden. Dieser Neuheitsgrad kann auf unterschiedlichen Ebenen interpretiert werden und ermöglicht im späteren Verlauf eine Abgrenzung zu digitalen Transformationen und Adaptionen (vgl. Larbig et al. 2012, S. 8). Innovation wird hier als das Einführen von etwas Neuem verstanden und impliziert damit auch den dazugehörigen Innovationsprozess.

Digitale Innovationsprozesse – Was moderne Markenführung von digitaler Innovation …

95

Der österreichische Nationalökonom und Politiker Joseph A. Schumpeter definierte 1912 erstmalig in seinem Buch „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“ (vgl. Schumpeter 2006 [1912]) den Terminus Innovation, ohne diesen jedoch zu nennen. 1939 verwendet er den Begriff Innovation erstmals in seinem Buch „Konjunkturzyklen“ (vgl. Schumpeter 2010 [1939]) und gibt damit seiner bereits zuvor ausführlich formulierten Entwicklungslogik2 einen Namen. Sein Verständnis von Innovation wie auch seine betriebswirtschaftliche Auseinandersetzung mit der Thematik dienen noch heute vielen wirtschafts-, geistes- und sozialwissenschaftlichen Theorien als wesentliche Grundlage. Daher werden diese auch im Zuge der Erarbeitung von digitaler Innovation herangezogen. Schumpeter definiert Innovation vorerst „als die Aufstellung einer neuen Produktionsfunktion“ und betont gleichzeitig, dass Innovation entweder neue Ware, die Erschließung von neuen Märkten oder auch neue Organisationsformen zur Folge hat (vgl. Schumpeter 2010, S. 94). Die Produktionsfunktion beschreibt hierbei die Kombination unterschiedlicher Faktoren, woraus etwas Unbekanntes, etwas Neues, entstehen kann. Zudem impliziert sie den Zusammenhang zwischen Faktoreinsatzmengen, dem sogenannten „Input“, sowie den Ausbringungsmengen, also dem „Output“ (vgl. Schumpeter 1970, S. 149). Eine Innovation kann ein neuartiges Produkt sein, eine in der betriebswirtschaftlichen Terminologie „Kombination“ aus neuen, aber auch alten wirtschaftlichen Faktoren, die eine neue Verarbeitungsmethode verfolgen, jedoch ebenso die Konstruktion eines Produktes, welches einen neuen Markt eröffnet. Die reine Ausweitung bereits bestehender alter Kombinationen, die das Ziel einer rein quantitativen Erweiterung verfolgt, würde Schumpeter nicht als Innovation ansehen (vgl. Schumpeter 2010, S.  101). Demnach sei das ­Auftreten einer (wirtschaftlichen) Veränderung die Folge einer Innovation und die daraus resultierende Reaktion3 die Anpassung des Systems. Doch was löst diese Veränderung aus und welche Faktoren sind dafür verantwortlich? Nach Schumpeter ist es die „Durchsetzung neuer Kombinationen der vorhandenen wirtschaftlichen Möglichkeiten“, die eine Störung hervorruft und eine Veränderung zur Folge hat (vgl. Schumpeter 2006, S.  158). Mit der Verdrängung bekannter, eingespielter Prozesse oder Produkte findet eine „schöpferische bzw. kreative Zerstörung“ statt. Diese erfolgt nicht fortwährend über gleiche Mechanismen oder identische Verfahren, lässt sich jedoch immer auf einen abgeschlossenen Innovationsprozess zurückführen. Hierbei ist anzumerken, dass die Störung von außen auf das einmal hergestellte wirtschaftliche Gleichgewicht einwirkt und die wirtschaftliche Entwicklung beeinträchtigt. Dabei funktioniert keine wirtschaftliche Entwicklung einzig und allein von innen heraus. „Wenn keine Störungen eintreten, ändert sich auch nichts. Die Wirtschaft entfaltet aus sich selbst

 Schumpeter definiert wirtschaftliche Entwicklung wie folgt: „Unter ‚Entwicklung‘ sollen hier nur solche Veränderungen des Kreislaufs des Wirtschaftslebens verstanden werden, die die Wirtschaft aus sich selbst heraus erzeugt, nur eventuelle Veränderungen der, sich selbst überlassenen, nicht von äußerm [sic!] Anstoße geriebenen, Volkswirtschaft“ (Schumpeter 2006, S. 103). 3  Reaktion wird hier als Folge der Innovation verstanden. Die schöpferische Reaktion hingegen fällt nach Schumpeter in die Kategorie der inneren Veränderung (vgl. Schumpeter 2010, S. 79). 2

96

K. Krüger

heraus keine Impulse zur Veränderung. […] Sie verfügt über keine Mechanismen der Veränderung“ (Röpke und Stiller 2006, S. XVII f.). Demzufolge liegt eine Innovation dann vor, wenn eine Entwicklung nachhaltig durch die Durchsetzung einer Produktkombination beeinflusst wurde und eine Veränderung auslöst bzw. ein Output generiert wird. Um Innovation nach Schumpeter verwirklichen zu können, kommen unterschiedliche Akteure zum Einsatz. Hierbei wird in vier Typen differenziert, die allesamt für den Innovationsprozess relevant sind: der Grundherr, der Arbeiter, der Unternehmer und der Bankier. In Bezug auf die klassische Innovationsdefinition und den Prozess einer Innovation genügt allerdings vorerst die Skizzierung des Unternehmers4 – des „Mannes der Tat“5 (vgl. Schumpeter 2006, S. 132). Er handelt „außerhalb der Bahnen“, ist für das „schöpferische Gestalten der Wirtschaft“ zuständig und versucht aktiv, Veränderung zu schaffen (vgl. Schumpeter 2006, S.  132  f.). Der Unternehmer ist für die Durchsetzung des Innovationsprozesses verantwortlich. Seine Aufgabe ist, die Produktionsfaktoren zu erkennen, sie den statischen Verwendungen zu entziehen und in neue Bahnen der Volkswirtschaft zu leiten (vgl. Schumpeter 2006, S. 189). Für Schumpeter bedeutet der Anormalitätsbegriff „Störung“ den Bruch einer vorherrschenden Normalität und somit die Beeinflussung des wirtschaftlichen Gleichgewichts, welches konstant die Wiederherstellung eines stabilen Zustandes anstrebt. So geht er davon aus, dass ohne eine Störung auch keine Veränderung auftreten kann und die Wirtschaft als solche nicht in der Lage ist, aus sich selbst heraus Impulse zur Veränderung zu generieren. Schließlich verfolgt diese keine „Mechanismen der Veränderung“, sie ist perfekt in sich organisiert und bedarf aus sich heraus keiner Veränderung (vgl. Röpke und Stiller 2006, S. XVII f.). Diese Störungen und damit wirtschaftlichen Entwicklungen basieren somit auf Innovationsmechanismen, die eine „Normänderung“ (Schumpeter 1932) zur Folge haben und innerhalb eines Wirtschaftssystems einer „Basisinnovation“ entsprechen (vgl. Röpke und Stiller 2006, S. XXII).  Schumpeter charakterisiert die Handlungen des Unternehmers wie folgt: „Bei der Durchsetzung neuer Kombinationen also, welchen Vorgang wir als ‚wirtschaftliche Unternehmung‘ im eigentlichen Sinne bezeichnen möchten, tut er zweierlei: Erstens fällt er die von einer unübersehbaren Anzahl verschiedener Momente, von denen manche überhaupt nicht genau gewertet werden können, abhängige richtige Entscheidung, ohne diese Momente erschöpfend zu untersuchen, was nur wenigen Leuten von ganz bestimmter Anlage möglich ist, und zweitens setzt er sie dann durch. Das sind die Charakteristika und die Funktionen unsres Unternehmers, unsres Mannes der Tat. Sie sind untrennbar und gleich wichtig“ (Schumpeter 2006, S. 177). 5  Der „Mann der Tat“ wird wie folgt definiert: „Der Mann der Tat handelt auch auf wirtschaftlichem Gebiete außerhalb der gegebenen Bahn mit derselben Entschlossenheit und demselben Nachdruck wie innerhalb des erfahrungsgemäß Gegebenen. Die Tatsache, daß etwas noch nicht getan wurde, wird von ihm nicht als Gegengrund empfunden. Jene Hemmungen, die für die Wirtschaftssubjekte sonst feste Schranken ihres Verhaltens bilden, fühlt er nicht. Die verschiedenen Möglichkeiten, die er überhaupt sieht, unterscheiden sich für ihn nicht wesentlich nach dem Kriterium, ob sie schon realisiert wurden oder nicht. Er sieht sie alle mit der gleichen Klarheit und wählt frei zwischen ihnen. Sie alle sind für ihn in gleicher Weise real. […] Aber insoweit das nicht der Fall ist, steht auch ihm der so schwer zu überwinde aktive und passive Widerstand der übrigen Wirtschaftssubjekte gegenüber. Nur daß er diesem Drucke nicht nachgibt, sondern gegen ihn ankämpft“ (Schumpeter 2006, S. 132). 4

Digitale Innovationsprozesse – Was moderne Markenführung von digitaler Innovation …

97

Abgeleitet von Schumpeters „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“ und der Einführung von Innovation kann im Folgenden dieses Verständnis der Basisinnovation als „analoge Innovation“ verstanden werden. Hierbei soll angemerkt werden, dass Innovationsprozesse nicht zwangsläufig linear verlaufen, sondern durchaus abweichende Wege nehmen. „Rekonfigurationen“ können allerdings nicht unbegrenzt oder beliebig stattfinden (vgl. Weyer 1997, S. 26 f., zitiert nach Barthel 2001, S. 69; Marin und Mayntz 1991). Daher können ein Modell von Innovation und die Unterscheidung in Phasen innerhalb des Prozesses helfen, einen Verlauf zu skizzieren. Der im Folgenden beschriebene klassische Prozess einer Innovation soll daher in Ideenphase, Entwicklungsphase und Etablierungsphase gegliedert werden. Burr unterscheidet zudem zwischen Produktinnovation und Prozessinnovation.6 Da er jedoch beide Innovationsformen zur Innovation rechnet (vgl. Brockhoff 1999, S. 37, zitiert nach Burr 2004, S. 25), ist für die Analyse des Innovationsprozesses keine weitere Differenzierung notwendig. Ferner ist die Unterscheidung in vielen Fällen nicht möglich, da beide Innovationsformen sich oftmals bedingen oder sogar voneinander abhängig sind.7 Insbesondere wenn von Innovationen in einem Dienstleistungskontext gesprochen wird, können beide Formen identisch sein (vgl. Hauschildt 1997, S. 11, zitiert nach Burr 2004, S. 23). Beginnend mit dem Moment der Nachfrage oder einer Idee, der späteren verantwortlichen Störung des Gleichgewichts, dem Drang nach Veränderung oder auch einer geplanten Verwendung neuer Kombinationen (vgl. Schumpeter 2006, S. 158) wird der Grundstein einer späteren Innovation gelegt. Dieser Moment steht „dem Moment des [bestehenden] Angebots“ gegenüber und kann als unabhängige Ursache und dadurch als „neues Phänomen“ angesehen werden (vgl. Schumpeter 2006, S. 134). Nach Schumpeter kann der Innovationsprozess jedoch erst eingeleitet werden, „[…] soweit schöpferisches Gestalten in Frage kommt, [dann] gibt es einen eigentlichen Entwicklungsvorgang, d. h. einen die Kontinuität unterbrechenden Übergang zu neuen wirtschaftlichen Niveaus“ (Schumpeter 2006, S. 155). Diesen Moment beschreibt er als „Moment der Tatenlust“. Das bloße Bedürfnis oder andere Ansichten reichen hingegen nicht allein aus – „der kraftvolle Entschluss allein bringt Neues, bringt Entwicklung ins Leben“ (Schumpeter 2006, S. 155 f.). Oftmals wird aus wissenschaftlicher Perspektive der Beginn einer Innovation mit der Begrifflichkeit „Invention“ gleichgesetzt (vgl. Burr 2004, S. 21 f.). Jedoch muss sich bei detaillierter Auseinandersetzung des Innovationsprozesses deutlich von dieser Annahme entfernt werden. Eine Invention entsteht durch Forschungen und Entwicklungen und ist hier als tatsächliche Erfindung zu verstehen (vgl. Specht und Beckmann 1996, S. 15, zitiert nach Burr 2004, S. 25). Deshalb kann sich die Invention erst zum Ende der zweiten Phase des Innovationsprozesses  Burr versteht unter Produktinnovation die erfolgreiche Einführung eines Produktes im Markt und unter Prozessinnovation die erfolgreiche Etablierung eines neuen Produktionsverfahrens innerhalb eines Unternehmens (vgl. Burr 2004, S. 25). 7  Dies gilt ebenso für „Sachgut- und Dienstleistungsinnovationen“, die sich ebenfalls oftmals bedingen oder zum Schluss als eine Innovation wahrgenommen werden können (vgl. Burr 2004, S. 24). 6

98

K. Krüger

formen. An dieser Stelle wird die Aussage unterstützt, dass „die Invention, die Erfindung, […] nicht der erste Schritt in einem Prozess, der letztlich zu einer Innovation führt“, sein kann (Hauschildt und Salomo 2011, S. 20). Es lässt sich festhalten, dass die Ideenphase und somit der Beginn einer Innovation immer das charakteristische Merkmal „Neuartigkeit“ und somit die Anomalie gegenüber dem Alten beinhalten muss (vgl. Capurro, zitiert nach Nagel 2012, S. 20).8 In der ersten Phase wird das Bild, die Vision, meist auf der Basis einer Entdeckung oder Beobachtung9 formuliert sowie skizziert und dient als Leitbild für alle Beteiligten. Dieses häufig noch abstrakte Leitbild wird mit dem Übergang in die zweite Phase mit vorhandenen Wissensbeständen aus unterschiedlichen Bereichen unterfüttert und anhand verschiedener Methoden entwickelt. Dennoch stellt sich die Frage, wie Veränderungen und Innovationen gleichzeitig entstehen können, wenn die Wirtschaft selbst versucht, das Gleichgewicht zu bewahren. Schumpeters Ansatz der „kreativen Zerstörung“ spielt in diesem Zusammenhang eine Rolle. Ist die Entwicklungsphase einmal angestoßen und der Vorgang, der „Mechanismus“, begonnen, ist das Ziel die „Normänderung“ (vgl. Schumpeter 1932). Demzufolge kommt es zu Beginn zuerst zur Forschung und Wissensgenerierung,10 um die Idee zu konkretisieren und mit Informationen anzureichern. Für die Erörterung einer analogen Innovation ist Schumpeter besonders relevant, dessen „Durchsetzer neuer Kombinationen“ hier ansetzt. Erst wenn der „Mann der Tat“ zum akademischen Unternehmer wird und Forschung aktiv in den Prozess einbezieht, kann die wirksame Umsetzung einer Idee, mittlerweile eines Leitbildes, stattfinden. In dieser Phase werden allgemeine Orientierungsmuster genutzt, die anhand des Leitbildes charakterisiert werden und Entscheidungen vorstrukturieren, ohne jedoch zu determinieren. Soziale Einbettungen spielen in dieser Phase nur eine untergeordnete Rolle, das Leitbild dient vor allem dazu, den visionären Charakter zu stärken und die beteiligten Akteure zu mobilisieren (vgl. Weyer 1997, S. 37 f., zitiert nach Barthel 2001, S. 73). Dem gegenüber wird der Interdependenz einzelner Akteure mehr Relevanz zugewiesen. Koordination, Zusammenarbeit und Einflussnahme der Involvierten prägen Planung, Konzept und Gestaltung der Innovation. Die Phase der Entwicklung schließt mit der Stabilisierung und gleichzeitig mit der bereits erwähnten Invention ab. Die Erfindung, die durch vorhergegangene Forschung und Entwicklung jetzt Gestalt und Charakter angenommen hat, ist nun ausreichend definiert sowie konstruiert. Sie bildet den Übergang in die letzte Phase: die wirtschaftliche Einbettung der geplanten Innovation. 8  Raffael Capurro: „Die Innovation, das Neue, ist eine Anomalie gegenüber dem Alten. Eine Anomalie widerspricht dem Alten, dem Bisherigen und wirkt wie ein Fehler. Daher kommt auch das Problem der Innovation, dass sie sich gegenüber dem Bewährten erstmal durchsetzen muss“ (Nagel 2012, S. 20). 9  „Entdeckung/Beobachtung: Feststellung einer Auffälligkeit, einer Abhängigkeit, einer Beziehung, einer Existenz eines bisher unbekannten Stoffes oder Ablaufs“ (Hauschildt und Salomo 2011, S. 20). 10  Forschung und Wissensgenerierung bedeutet hier: „Theoretische Fundierung und empirische Überprüfung der Entdeckung oder Beobachtung, Feststellung von Ursachen und Wirkungen, Bestimmung funktionaler Zusammenhänge in Ausmaß, Verlauf und Bedingtheit, Feststellung von Verstärkung und Abschwächen der Effekte durch weitere Variablen“ (Hauschildt und Salomo 2011, S. 20).

Digitale Innovationsprozesse – Was moderne Markenführung von digitaler Innovation …

99

Mit Einführung der Invention in den Markt beginnt die letzte Phase des Innovationsprozesses: die Etablierung und Durchsetzung im Markt, der Versuch einer erfolgreichen Kommerzialisierung, ist zugleich die kritischste Phase. Hier entscheidet sich, ob die geplante Innovation zu einem ökonomischen Erfolg wird oder im Markt nicht bestehen kann. Letzteres wird als „unvollständige Innovation“ bezeichnet (vgl. Weyer 1997, S. 33 f.). Die letzte Phase besteht in der Regel aus drei wichtigen Teilprozessen: Markteinführung, Marktdurchsetzung und Diffusion. Nach Einführung der entwickelten Idee, der Invention, kommt es zu einer Durchsetzung im Markt. Dabei können diverse Veränderungen im Markt entstehen. Dies kann von einfacher Etablierung im Markt über die Ablösung bestehender Produkte oder Dienstleistungen bis hin zur Zerstörung eines gesamten Marktsegmentes führen. Während der Durchsetzung formt sich außerdem der tatsächliche Nutzungskontext der Innovation und der Kampf gegen mögliche konkurrierende Produkte oder Dienstleistungen beginnt. „Die Verfechter der etablierten Lösungen versuchen ihrerseits Verbesserungen zu erreichen, um den Herausforderungen durch die neuen Entwicklungen zu begegnen“ (Barthel 2001, S. 77). Während des Versuchs der Innovationsdurchsetzung auf dem Markt besteht zunächst ein deutlicher Nachteil gegenüber längst etablierten Produkten oder Dienstleistungen. Da der potenzielle Anwender keine Erfahrung mit der Neuartigkeit hat und daher nur über wenige Informationen bezüglich einer neuen Leistungsdimension verfügt (vgl. Barthel 2001, S. 77), bedeutet dies mehr Aufwand für die Durchsetzungsphase. Demzufolge prägen im Wesentlichen Zeit, Strategie und Planung diese Phase. Der Beginn eines Innovationsprozesses scheint oftmals noch rein willkürlich zu verlaufen und wird erst im Verlauf konkretisiert. Deshalb bedarf es hier eines systematischen und methodischen Vorgehens, um gezielt Entscheidungen und wirtschaftlich erfolgreiche Umsetzungen zu erzielen (vgl. Kaschny et al. 2015, S. 37). Mit steigender Akzeptanz des Marktes beziehungsweise der Anwender beginnt die Diffusion. Diese kann sich sowohl durch die Übernahme in einen neuen Unternehmensbereich als auch durch eine erstmalige Adoption oder eine Imitation der Innovation durch einen Konkurrenten vollziehen (vgl. Burr 2004, S. 26). Somit wird in der letzten Phase des Innovationsprozesses schlussendlich über Erfolg oder Misserfolg entschieden. Eine gelebte Innovation hat nach Schumpeter, wie bereits erwähnt, auch destruktives Potenzial, da dadurch umfangreiche etablierte Märkte wegsterben und dies wiederum gesellschaftliche Folgen mit sich bringen kann. Die „schöpferische Zerstörung“ zeigt ihr Ausmaß, indem sie „[…] unaufhörlich die Wirtschaftsstruktur zerstört und unaufhörlich eine neue schafft. Dieser Prozess der ‚schöpferischen Zerstörung‘ ist das für den Kapitalismus wesentliche Faktum“ (Schumpeter 1972 [1942], S. 136 f., zitiert nach Braun-Thürmann 2005, S. 8). In der aktuellen Literatur wird dies ebenfalls als disruptive Innovation (vgl. Christensen 1997) bezeichnet. Dies bedeutet, dass das Bestehende durch etwas Neues ersetzt und vollständig verdrängt wird (vgl. Nagel 2012, S. 20). Ein komplettes Marktsegment wird dadurch nicht nur verändert, sondern erlischt mit der Durchsetzung und Diffusion einer erfolgreichen Innovation.

100

3

K. Krüger

Digitaler Innovationsprozess

Bereits Schumpeter verstand Innovation als permanenten Prozess, der sich flexibel an veränderte Marktbedingungen anpassen muss (vgl. Richter 2006; Kaschny et al. 2015, S. 7). Durch den vorherrschenden Paradigmenwechsel haben sich allerdings nicht nur die Marktbedingungen verändert, sondern Digitalisierung beeinflusst seitdem auch von Prozessbeginn an das Konstrukt digitaler Innovation. Digitalisierung ist die sprudelnde Quelle, aus der Innovationen im 21. Jahrhundert entstehen. Ausgehend von der Idee, die in einer analogen Innovation ebenfalls als Basis des Prozesses dient, kann zwar die thematische Fokussierung oder das angestrebte Marktsegment gegenwärtige Vorstellungen überschreiten, jedoch muss hierbei der „Moment der Tatenlust“ (Schumpeter 2006, S. 155 f.) digital-technischen Bezug haben. So erfolgt während eines analogen Innovationsprozesses ebenfalls eine Orientierung an neuzeitigen und aktuellen Entwicklungen, wohingegen die digitale Innovation beständig von dem aktuellen technologischen Stand abhängig ist. Da digitale Innovationen auf technologischer Hardware basieren, müssen diese von Beginn an als dauerhafte Konstante verstanden und pa­ rallel dazu muss die technologische Entwicklung im Auge behalten werden. Digitale Technologieentwicklung wird somit einerseits als kohärente Verbindung und andererseits als Innovationstreiber konstatiert. Im Gegensatz dazu war es vor dem digitalen Zeitalter durchaus möglich, unabhängig analoge Konstrukte zu entwickeln. Hierbei ist selbstverständlich eine betriebswirtschaftliche Abhängigkeit unabdingbar. Jedoch war es insbesondere vor der digitalen Revolution noch möglich, einen analogen Innovationsprozess ohne weitere Beeinflussungen, wie durch die virtuelle Welt, erfolgreich durchzuführen. Bei beiden Innovationsformen führt das Aufkommen einer Idee gleichzeitig zu einer „Störung“ des wirtschaftlichen Gleichgewichts. Der Bruch der vorherrschenden Normalität löst eine „Denormalisierung“ aus und soll im Zuge des Innovationsprozesses eine Renormalisierung ermöglichen. Wobei es sich bei einer erfolgreich etablierten Innovation schlussendlich um eine Verschiebung einhergehend mit einer neuartigen Normalität handelt (vgl. Link 2006). Mit Fokussierung auf digitale Innovationen ist es bereits zu Beginn des Prozesses sinnvoll, ein Innovationsbewusstsein11 mit digitalem Bezug aufzubauen. Zwar ist es selbst als Ideengeber unmöglich, das konkrete Ganze im gerade erst aufkommenden Prozess zu visualisieren oder zu verbalisieren, gleichwohl kann die Konkretisierung des Leitbildes die erste Brücke schlagen. Deshalb kann es hilfreich sein, eine innovative Vision als „normalisierende Bizarrerie“ wahrzunehmen, also als etwas, was im Moment noch bizarr erscheint, jedoch durch den Prozess zum Mainstream der Zukunft wird (vgl. Liebl 2016, S. 187).  „Dieses Innovationsbewusstsein muss jeder entwickeln, der das Recht, die Macht und den Willen hat, über betriebliche Ressourcen zu verfügen. Nur dann kann er sich das Ziel setzen, diese Ressourcen innovationsfördernd einzusetzen“ (Hauschildt und Salomo 2011, S. 20). 11

Digitale Innovationsprozesse – Was moderne Markenführung von digitaler Innovation …

101

Darauf aufbauend wird die zweite Phase des digitalen Innovationsprozesses, die digitale Entwicklungsphase, angestoßen. Fortwährend bleibt dabei der konstante Bezug zur Digitalisierung bestehen. Dabei können die Rahmenbedingungen der Entwicklungsphase der des analogen Innovationsprozesses gleichen. „Problemkonturierung und -strukturierung, Informationsbeschaffung und Wissensgenerierung, Konfliktregulierung und nicht zuletzt Prozess-Steuerung“ (Hauschildt und Salomo 2011, S. 40) sind hier ebenso fester Bestandteil. Gleichzeitig müssen allerdings moderne Innovationsmechanismen berücksichtigt werden, die sich auf die Formung einer digitalen Innovation auswirken, wie Abhängigkeit der technologischen Wissensbestände, Schnelligkeit, externe Einflussfaktoren oder auch rechtliche Aspekte. „Im direkten und extremen Vergleich zu mechanischen oder (groß-)industriellen Innovationen sind digitale Innovationen eher schnell und verhältnismäßig unkompliziert umzusetzen“ (Nagel 2012, S. 68). Damit ist nicht der potenzielle Ideenumfang gemeint, sondern vielmehr der Aufwand der tatsächlichen Gestaltung von der Idee bis zur Invention. Während bei analogen Innovationen bereits für die zweite Phase partiell hohe Investitionen betrieben werden müssen, liegt der Kostenaufwand bei digitalen Innovationen vor allem in der Investition von Zeit beziehungsweise Arbeitsressourcen. Grundsätzlich spielt bei beiden die „Evaluierung von Wissensbeständen im Sinne der ökonomischen Verwertbarkeit“ (Barthel 2001, S. 30) eine wichtige Rolle. Wird bedacht, dass der Handel von und mit Daten gegenwärtig rasant steigt, mag für digitale Innovationen damit ebenso ein hoher Kostenaufwand verbunden sein. Hierbei kann es ebenfalls zu Material- oder Mietkosten, wie z. B. für Server, kommen. Zwar mögen die Einschätzungen zum ökonomischen Kostenaufwand an dieser Stelle auseinander gehen, doch sind sich Vertreter der innovationstheoretischen Literatur einig darüber, dass die wissensrelevante Komplexität digitaler Innovationen zugenommen hat (vgl. Barthel 2001, S. 31). Diese liegt zum einen in der eigentlichen Grundlagenforschung, die vorweg betrieben werden muss. Erst durch die Integration von Wissen aus unterschiedlichen Bereichen kann eine neue Qualität einer Invention entstehen (vgl. Barthel 2001). Zum anderen liegt sie ebenfalls in der Abhängigkeit von der Expertise einzelner Akteure. Demzufolge fordert die digitale Innovation eine Bandbreite von Kompetenzen, die ein einzelner Ideengeber oftmals nicht mehr abdecken kann. Schumpeters „Mann der Tat“ muss schon im frühen Stadium zum Teamplayer werden, um den Innovationsprozess voranzutreiben. „Mehr als zwei Drittel aller Innovationen sind Rekombinationen vorhandenen Wissens, während nur eine geringe Anzahl von Innovationen aus technologischen Neuerungen besteht“ (vgl. Dingler und Enkel 2016, S. 110). Daraus geht hervor, dass maßgebliche Innovationen erst realisiert werden können, wenn genügend Kenntnisse aus jeweils innovationsrelevanten Bereichen herangezogen werden. Das Konstrukt von neuen Kombinationen, welches für Schumpeter als Basis der Innovation dient, kann hier als Kombination neuer und bestehender Wissensbestände verstanden werden. Es entsteht unweigerlich eine Abhängigkeit von besonderer Expertise aus technischen Bereichen wie Softwareentwicklung und Datenverarbeitung, die innerhalb jeder digitalen Innovation vorhanden sein muss. Diese Kopplung an digitale Technologie stellt sowohl in

102

K. Krüger

der ersten als auch in der zweiten Phase die Grundlage für ein späteres digitales Endprodukt dar. Abgeleitet von Weyer, der bereits 1997 vom „Übergang vom amateurhaften Bastelstudium zur Phase der systematischen Exploration einer neuen Technik“ (Weyer 1997, S. 40) sprach, ist auch hier die frühzeitige Formung eines Prototypen bedeutend. Im Wesentlichen ist die Entwicklungsphase mit erheblichem Aufwand und Koordination verbunden, was allerdings vom späteren Anwender kaum wahrgenommen wird, da das „Werk hinter den Kulissen“ verrichtet wird (vgl. Nagel 2012, S. 68). Daraus folgt, dass die Komplexität der Entwicklungsdurchführung bei digitalen Innovationen häufig durch die Abhängigkeit technologischer Wissensbestände zunimmt. Soll eine solche wissenskomplexe Entwicklungsphase erfolgreich umgesetzt werden, kann dies nur durch Vereinfachung geschehen. Im Falle von Innovation ist Komplexität zum einen eine Frage der Teilbarkeit eines Problems, also je besser dies teilbar ist, desto leichter ist es zu verstehen. Zum anderen ist Komplexität eine Frage der intellektuellen Verständlichkeit, je besser sie intellektuell zu beherrschen ist, umso leichter ist die Idee zu realisieren (vgl. Hauschildt und Salomo 2011, S. 44). Bereits zu Beginn des 21. Jahrhunderts wurde erkannt, dass die Innovationszyklen sich stetig verkürzen und sich die zeitlichen Spielräume für Innovationsprozesse damit rapide verringern (vgl. Barthel 2001, S. 10). Dies hat primär damit zu tun, dass die technische Entwicklung beständig voranschreitet und das Verständnis von Zeit eine zentrale Rolle spielt. Auf der einen Seite bedeutet dies, dass sich der Entwicklungsprozess innerhalb eines Innovationsprozesses schneller anpassen kann. Gleichzeitig dürfen dabei jedoch der technologische Anschluss nicht verloren und parallel verlaufende Technologieentwicklungen nicht außen vorgelassen werden. Einzelne Schritte innerhalb der Entwicklung müssen somit rechtzeitig abgeschlossen werden, weil die voranschreitende Digitalisierung keine Rücksicht auf veraltete Technologien nimmt. Auf der anderen Seite ermöglicht die technologische Dynamik, dass mehrere Entwicklungsphasen gleichzeitig durchgeführt werden. Hier wird von der „Paradoxie der Beschleunigung“ gesprochen, „[…] denn je schneller die technische Entwicklung in den einzelnen Feldern ist, desto mehr wird sie gebremst durch die Anforderungen an die Akteure, ihre Schritte mit anderen zu koordinieren“ (Rammert 1997, S. 409, zitiert nach Barthel 2001, S. 37 f.). Dementsprechend beanspruchten analoge Innovationen vor gerade mal ein paar Jahrzehnten noch sehr viel Zeit. Heutzutage erscheinen kurze Lieferzeiten oder die synchrone Kommunikation über Ländergrenzen hinweg fast selbstverständlich und führen zu einer steigenden Geschwindigkeit, wenn es um digitale Innovationen geht. Die Zeit, in der neue Technologien gesellschaftlich angenommen werden, die die Wirtschaft somit wieder ins Gleichgewicht bringen, verkürzt sich ungemein. Das beweist zudem die Statistik „Verbreitungsgeschwindigkeit von Innovation im Zeitverlauf“. Sie zeigt, dass es 73 Jahre dauerte (ab jeweiliger Marktetablierung), bis 5 % der Bevölkerung in Deutschland ein Telefon besaßen. Im Vergleich dazu dauerte es nur neun Jahre beim Mobiltelefon und gerade einmal drei Jahre, bis 5 % der Deutschen bei Facebook angemeldet waren (vgl. Innovationen Institut, zitiert nach Wolan 2018, S. 114).

Digitale Innovationsprozesse – Was moderne Markenführung von digitaler Innovation …

103

Dennoch bezieht sich der Begriff Schnelligkeit nicht nur auf das Tempo, mit dem sich digitale Innovation entwickelt, sondern auch hinsichtlich der späteren Etablierungsphase ist Geschwindigkeit von Relevanz. So muss schon in der zweiten Phase das Bewusstsein für Zeit, Geschwindigkeit und Aktualität entwickelt werden. Hierbei beeinflusst die bereits erwähnte abhängige Kompatibilität mit anderen Technologien ebenfalls den Prozess. Kommt es durch fremde Inventionen, die zeitlich früher einen angestrebten Markt erschließen, zu einem innovationsrelevanten Durchbruch, kann dies die gesamte Branche in Turbulenzen versetzen und bisherige Entwicklungen zerstören oder ganze Wettbewerbssituationen verändern (vgl. Hauschildt und Salomo 2011, S. 45). „Haben sich bereits andere Systeme etabliert, kann es dazu kommen, dass man mit seiner Lösung (sofern sie inkompatibel zu anderen ist) nicht reüssieren kann, weil andere Lösungen bereits die kritische Masse erreicht haben und die Nutzer die Kosten des Umstiegs auf ein anderes System scheuen“ (Barthel 2001, S. 39 f.). Dabei ist interessant zu beobachten, dass nicht nur die Zeitplanung eine wichtige Rolle innerhalb des Entwicklungsprozesses einnimmt, sondern auch der Einfluss des späteren Nutzers frühzeitig berücksichtigt werden muss. Klassische Innovationsprozesse sind innerhalb ihrer Entwicklung, aber auch später im Markt, darauf ausgelegt, verfügbare Ressourcen wie Arbeitszeit, Material und Kosten strategisch klug zu kalkulieren und einzusetzen. Durch neue Partizipationsmöglichkeiten der Gesellschaft aufgrund von vernetzten interaktiven Informations- und Kommunikationstechnologien, die sich aufgrund der Digitalisierung etabliert haben, steigt ebenso der gesellschaftliche Einfluss bereits in frühen Phasen der Entwicklungsprozesse von digitalen Innovationen. Dabei kann in zwei Einflussgruppen unterschieden werden: der primäre und der sekundäre Beeinflusser. Ersteres bezeichnet konkret den Innovator und sein Team, der, ob unternehmerisch oder frei aufgestellt, direkten Einfluss auf die Entwicklung nimmt. Unter dem sekundären Beeinflusser werden hier vor allem Konsumenten, Medien und andere Einflussgruppen, wozu auch andere Wettbewerber gezählt werden, verstanden. Obgleich diese Gruppe außerhalb des Innovationsprozesses anzusiedeln ist, gewinnt sie zunehmend an Bedeutung. Demzufolge darf sich Kommunikation während des Entwicklungsprozesses nicht mehr nur innerhalb des Unternehmens, des Teams oder der Gruppe abspielen, sondern muss das Externe inkludieren. Durch diese Fremdbeeinflussung wird der Prozess einerseits agil und kann in kritischen Phasen schneller reagieren, andererseits bedarf er jedoch besonders feinfühliger Handhabe und einer individuellen Kommunikationsstrategie, da insbesondere durch den externen Einfluss Steuerung und Kontrolle erschwert werden. Die Kommunikation innerhalb der Entwicklungsphase ist von großer Bedeutung. Durch die erforderliche Einbindung von unterschiedlichen Wissensbeständen kann eine frühzeitige Kommunikation das kollektiv geteilte Wissen fördern und die primäre Einflussgruppe stärken. Der Integrationsgrad und Informationsgehalt von Kommunikation in Bezug auf die sekundäre Einflussgruppe ist je nach Innovationsvorhaben von verschiedenen Faktoren abhängig. Dabei spielen neben den ökonomischen Gegebenheiten auch politische Einflussfaktoren und soziokulturelle Aspekte eine Rolle. Demnach muss besonders die Kommunikation mit der Öffentlichkeit die Balance von angemessener Transparenz

104

K. Krüger

und Kontrolle halten. Dadurch können Folgeschäden, wie Ablehnung oder Unverständnis auf Zielgruppenseite, vor allem in der Etablierungsphase umgangen werden. Durch die kommunikative Einbeziehung einzelner Externer kann ein aktiver Austauschprozess stattfinden, der sich ebenfalls positiv auf die Innovationsentwicklung auswirkt. Trotz externer Einflussnahme und gegebenenfalls steigendem Konkurrenzgedanken muss Kommunikation integriert werden. Dies führt dazu, dass der digitale Innovationserfolg nicht mehr nur rein vom Ideengeber und Entwicklungsteam abhängig ist, sondern auch externe Einflussgruppen frühzeitig am Prozess sowie am späteren Erfolg oder Misserfolg eines Innovationsansatzes beteiligt sind. „Recht und Innovation sind untrennbar miteinander verbunden“ (Nagel 2012, S. 59). Neben der Relevanz von Patentanmeldung und Lizenzvergabe, die ohne Zweifel aufgrund des Wettbewerbsdrucks, welchen die Digitalisierung mit sich bringt, konstant ansteigt,12 steht im direkten Zusammenhang mit rechtlichen Überlegungen von digitalen Innovationen besonders die Verwendung von Daten. Hierbei handelt es sich zunächst um jede Form der digitalen Datenverarbeitung, von bestehenden und neuentwickelten Codes über Unternehmensdaten bis hin zu personenbezogenen Informationen. Der Umgang mit Daten und digitalisierten Informationen stellt damit eine weitere He­ rausforderung dar und birgt ein großes Sicherheitsrisiko bereits im frühen Stadium eines Innovationsprozesses. Verantwortungsloser Umgang mit Daten kann der Untergang einer Idee sein, den Ruin für ein ganzes Unternehmen bedeuten und zu gravierenden Schäden auf Kundenseite führen. Die Digitalisierung hat zu einem neuen Bewusstsein für Datenschutz in der Gesellschaft geführt, was sich alle Akteure eines Innovationsprozesses vor Augen führen müssen. Auf der einen Seite geben User freiwillig private Daten im Internet preis, was in den 1980er-Jahren noch zu großer Empörung und Demonstrationen geführt hat (vgl. Hamidian und Kraijo 2013, S. 18). Auf der anderen Seite fordern Nutzer im Zeitalter von Big Data (vgl. Bitkom e.V. 2014) verstärkt Transparenz, wenn es um die Handhabung von personenbezogenen Daten geht. Der datenspezifische Umgang wird also zur Gratwanderung. Er kann ebenso zum entscheidenden Vorteil für eine digitale Innovation werden, sofern er frühzeitig im Prozess einkalkuliert wird. Dennoch können rechtliche Aspekte auch Innovationsprozesse, insbesondere die Entwicklungsphase, befördern und absichern. „Recht ist nicht per se innovationsblind oder gar innovationsfeindlich“ (Nagel 2012, S. 59). Neben einer möglichen Begrenzung oder Einschränkung der Innovationsentfaltung kann Rechtsordnung einen sicheren Rahmen für die Entwicklung bieten und Sicherheit suggerieren, obwohl es sie objektiv betrachtet noch überhaupt nicht gibt (vgl. Nagel 2012). Werden die bislang genannten Potenziale, aber auch die Herausforderungen, innerhalb des digitalen Innovationsprozesses berücksichtigt, kann die Idee durch den Schöpfungsakt der Entwicklungsphase zur Invention heranreifen. Mit Abschluss der Entwicklungsphase  „Im vergangenen Jahr sind beim Europäischen Patentamt (EPA) 4,6 % mehr Patentanmeldungen eingereicht worden, was einem neuen Höchststand von 174.317 Anmeldungen (2017: 166.594) entspricht“ (Europäisches Patentamt 2019). 12

Digitale Innovationsprozesse – Was moderne Markenführung von digitaler Innovation …

105

liegt die „Umsetzung der Beobachtungen und Forschungsergebnisse in Konstruktionen, Versuchsanlagen, Prototypen [vor], mit dem Ziel, die theoretisch bestimmten und/oder empirisch festgestellten Beziehungen für einen bestimmten Zweck nutzbar zu machen“ (Hauschildt und Salomo 2011, S. 20). Die Etablierungsphase und somit die letzte Phase ist erreicht. Wie innerhalb eines klassischen Innovationsprozesses wird hier eine Invention erst zu einer Innovation, wenn sie sich im Markt durchgesetzt und den Prozess der Kommerzialisierung erfolgreich abgeschlossen hat. Dafür durchläuft eine digitale Invention ebenfalls die Schritte Markteinführung, Marktdurchsetzung und Diffusion. Unterschiedliche Markteinführungsstrategien und -planungen bei der hier vorgenommenen Auseinandersetzung mit analoger und digitaler Innovation sind an dieser Stelle nicht im Fokus, sondern sollen anhand folgender Zusammenfassung von Hauschildt und Salomo (2011) nur kurz skizziert werden. Aus führungstheoretischer wie auch innerbetrieblicher Perspektive geht es um die Bewältigung und Umsetzung von Problemkonturierung sowie -strukturierung, Wissensgenerierung und Informationsbeschaffung, Konfliktregulierung und Prozesssteuerung, konkreter definiert: • „die Bestimmung von Bedürfnissen und Präferenzen möglicher Kunden, • die Entscheidung zur Produktqualität und zur Überlegenheit des Produktes gegenüber den Konkurrenzprodukten, • die Festlegung und Darstellung des Kundennutzens durch das innovative Produktangebot, • die Marktforschung zur Abschätzung der möglichen Absatzmengen, -preise und ihrer Entwicklung, • die Gestaltung der Vertriebswege und Distributionsnetze, • das Procedere bei der Einführung des neuen Produktes in den Markt, insbesondere die Wahl des Zeitpunktes, • die nachhaltige Sicherung der Nachfrage, • die offensive Auseinandersetzung mit dem Wettbewerb, insbesondere die Verhinderung von Imitation“ (Hauschildt und Salomo 2011, S. 40 f.). Zu Beginn der Etablierungsphase sollte eine grundlegende und wichtige Unterscheidung der anzustrebenden Marktsegmente innerhalb einer analogen und digitalen Etablierungsphase getroffen werden. So splittet sich der Markt einer digitalen Innovation in drei Bereiche auf: in den digitalen Markt, den analogen Markt und eine Marktüberschneidung, bei der analoge und digitale Segmente miteinander verschmelzen. Grundsätzlich lässt sich sagen, dass innerhalb der Etablierungsphase eine digitale Invention vorrangig den digitalen Markt beeinflusst, genauso wie eine analoge Invention in erster Linie den analogen Markt für sich beansprucht. Durch die Relevanz von Digitalisierung haben digitale Innovationen jedoch ebenfalls einen steigenden Einfluss auf den analogen Markt. Dies kann dazu führen, dass sich mit der Marktdurchsetzung analoge Ge­ gebenheiten anpassen müssen oder ganze Zweige wegbrechen. Hier schließt sich die Klammer zu Schumpeters „schöpferischer Zerstörung“.

106

K. Krüger

Digitale Innovationen können ebenfalls disruptiv sein. Ein disruptiver Charakter bei digitalen Innovationsprozessen wird unter anderem durch die Geschwindigkeit von technologischen Entwicklungen und die Partizipationsmöglichkeit der Einflussgruppen unterstützt.13 Nicht nur, weil eine digitale Innovation oftmals viel schneller als eine analoge Innovation voranschreitet, sondern auch, weil digitalen Innovationen ein globaler und internationaler Charakter zugeschrieben wird. „Das globale Denken und die internationale Ausrichtung gehen ebenfalls stark auf die Digitalisierung zurück“ und so steigt der internationale Konkurrenzdruck ebenso durch die internationale Einflussnahme (vgl. Hamidian und Kraijo 2013, S. 13). Zwar lässt sich dieser globale Druck durch die allgemeine gesellschaftliche Vernetzung auch auf analoge Innovationen beziehen, dennoch wird insbesondere digitalen Innovationen ein Netzwerkeffekt zugesprochen. Dabei geht es für die digitale Innovation nicht nur um den potenziellen Käufer, sondern auch um Anzahl der Konsumenten und Reichweite. Denn mit zunehmender Konsumentenzahl steigt ebenso der Nutzen der Innovation (vgl. Barthel 2001, S. 38). Deutlicher formuliert: Je mehr Kunden sich der digitalen Innovation bedienen, desto größer sind der Marktanteil und die Auswirkungen auf daraus resultierende Innovationen. Demzufolge erhöht sich der Druck auf die Produkte oder Dienstleistungen, die sich innerhalb einer Marktüberschneidung befinden. Hiermit sind vor allem Schnittstellen gemeint, die eine Kombination von Hardware und Software implizieren. Das „Internet of Things“ (vgl. Bullinger und Ten Hompel 2007) mag hier eingeordnet werden. „Für solche Geräte werden Webschnittstellen und mobile Anwendungen implementiert. Die über APIs gespeicherten Daten werden anderen Anwendungen zur Verfügung gestellt, wodurch digitale Innovation gefördert wird“ (Nagel 2012, S. 69 f.). Demgemäß entsteht eine Abhängigkeit, die je nach Innovation entweder einen analogen oder digitalen Ursprung hat. Unabhängig davon, um welche Innovationsform es sich schlussendlich handelt, muss sich die entwickelte Neuartigkeit auf einem der Märkte bewähren. Daher soll noch einmal verdeutlicht werden, dass das reine Kreieren einer Idee nicht ausreicht, sie muss tatsächlich einen Mehrwert bieten bzw. tatsächlichen Nutzungskontext aufzeigen. Digitale Innovationen müssen als neuartige technisch-digital basierte Produkte durch die erfolgreiche Etablierung und Durchsetzung in einem (digitalen) Markt eine Neuerung generieren. Mit der Diffusion,14 der Verbreitung der Innovation durch Annahme durch die Zielgruppe, aber auch durch Innovationsübernahme oder -imitation von konkurrierenden Unternehmen, wird der Innovationsprozess erfolgreich abgeschlossen. Hierbei kann es schließlich ebenso zu einer neuen Markterschließung oder (gravierenden) Auswirkungen auf den digitalen sowie analogen Markt kommen.

 Ein Beispiel dafür ist der Wandel der Musikbranche durch die Einflussnahme der Digitalisierung. Mit Eintritt der Mp3-Technologie führte dies zu einem Umbruch im internationalen Musikgeschäft. 14  Bei Konkretisierung der Diffusion wird auf Everett M. Rogers verwiesen, der Diffusion wie folgt definiert: „Diffusion is the process by which an innovation is communicated through certain channels over time among the members of a social system“ (Rogers 1983, S. 5). 13

Digitale Innovationsprozesse – Was moderne Markenführung von digitaler Innovation …

107

„Bewährt sich eine neues technologisches Paradigma in seiner Umwelt, ist die nun erstandene [radikale] Innovation wiederum die Basis für den ‚normalen‘ kontinuierlichen technischen Wandel in Form von unzähligen inkrementellen Verbesserungen und Modifikationen“ (Braun-Thürmann 2005, S. 50). Damit schließt sich der unaufhaltsame Kreislauf von Innovationen. Die damit einhergehende Kontinuität bezieht sich zwar lediglich auf den Innovationsprozess als solchen, dennoch wird dadurch die Unvergänglichkeit von Innovation besonders deutlich. Etabliert sich eine Invention erfolgreich im Markt und wird zur Innovation, lässt nach Normalisierung der wirtschaftlichen Situation (vgl. Link 2006) aufgrund der digitalen Geschwindigkeit die nächste Innovation wahrscheinlich nicht lange auf sich warten. Erlischt ein Markt, eröffnet eine Innovation einen neuen. Insgesamt lässt sich festhalten, dass obwohl ein Innovationsprozess nicht immer durchweg linear verläuft, sich dennoch durch die hier aufgezeigten Kriterien ein modellhaftes Verfahren aufzeigen lässt (vgl. Abb. 1). Doch schlussendlich kann nur durch die Motivation, Neues zu erschaffen, Innovation nachhaltig Wirtschaft und Gesellschaft verändern.

4

Digitale Innovation vs. digitale Transformation

Der schon beinahe überstrapazierte Begriff Innovation ist, wie erläutert, kein neuer Begriff, er prägt schon seit Jahrzehnten unterschiedliche wissenschaftliche Fachgebiete. Neben der zentralen Bedeutung des vermeintlich einfach zu verwendenden Begriffs kommt allerdings bei genauer Betrachtung erschwerend hinzu, dass nicht nur die Begrifflichkeit unterschiedlich angewandt sowie verstanden werden kann, sondern auch die konkrete Wahrnehmung bzw. Beurteilung einzelner Innovationen durch jeden Betrachter individuell ist. Folglich können einige Individuen eine Innovation als hochgradig neuartig wahrnehmen, wohingegen andere Individuen diese konträr beurteilen würden. „Innovation ist somit kein objektiv messbarer, sondern auch ein subjektiv gefärbter Begriff“ (Voßkamp 2002, S. 64, zitiert nach Burr 2004, S. 23). Die Beurteilung des Neuigkeitscharakters einer Innovation ist somit seit Schumpeter von verschiedenen Faktoren abhängig. Im Zuge der Digitalisierung verändern sich jedoch die Rahmenbedingungen für Innovationsprozesse und demzufolge die Faktoren zur Beurteilung von digitalen Innovationen. Bewährte Mechanismen und Prozesse können nicht eins zu eins ins Digitale übertragen werden. In klassischen innovationstheoretischen Ansätzen wurde bislang die schwierige inhaltliche Trennung zwischen Innovation und Invention diskutiert. Im digitalen Zeitalter soll hingegen zwischen digitaler Innovation und digitaler Transformation unterschieden werden. Grundlegend muss in vielen Fällen die Frage gestellt werden, ob es sich bei einer aufkommenden Idee oder sich vermeintlich entwickelnden Invention tatsächlich um eine digitale Innovation handelt. Ob Aspekte eines „neuen“ Produktes oder einer Dienstleistung vollkommen „neuartig“ sind oder ob es eine Transformation vom Analogen ins Digitale betrifft. Die Differenzierung zwischen Innovation und Transformation scheint vor

108

Abb. 1  Modellhaftes Verfahren eines digitalen Innovationsprozesses

K. Krüger

Digitale Innovationsprozesse – Was moderne Markenführung von digitaler Innovation …

109

allem an dieser Stelle sinnvoll, um digitale Innovationen zu konkretisieren. So wird digitale Transformation hier als erforderlicher Veränderungsprozess für bereits bestehende Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle definiert. Zudem wird darunter die branchenabhängige digitale Ausrichtung verstanden, um im 21. Jahrhundert weiterhin bestehen zu können. Dabei greifen diese Transformationsprozesse in bestehende Ablaufund Aufbauorganisationen oder zentrale Leistungsfelder eines Unternehmens ein (vgl. Kreutzer 2017, S. 33). Des Weiteren lässt sich sagen, dass der Grad einer digitalen Transformation sowohl inkrementelle als auch radikale Veränderungen eines Geschäftsmodells zur Folge haben kann (vgl. Schallmo und Rusnjak 2017, S. 7). Im Bezug auf diese Umgestaltungen eines Unternehmens wird oftmals ebenso von Neuartigkeit gesprochen. Dieses Charakteristikum der Neuartigkeit bezieht sich jedoch nicht auf ein tatsächliches Innovationsmerkmal, sondern lediglich auf die Ausschöpfung von digitalen Möglichkeiten für ein schon etabliertes Geschäft, welches schlussendlich für den Kunden, aber auch für Unternehmen, Partner oder Konkurrenz „neu“ erscheinen kann. Zwar kann digitale Transformation als Übertragung von einst analogen Innovationen in die digitale Welt verstanden werden, es handelt es sich hierbei allerdings vielmehr um einen Prozess der Umgestaltung eines Produktes, Modelles oder Prozesses unter Berücksichtigung von digitalen Einflüssen. Die einfache Übertragung eines bislang analogen Produktes oder einer Dienstleistung, die meist ohnehin nicht unverändert möglich ist, sowie die digitale Abbildung bislang physisch ablaufender Prozesse werden in der Praxis als digitaler Zwilling bezeichnet (vgl. Oswald und Krcmar 2018, S. 6). Diese Form der Übernahme zählt zwar ebenfalls zur Transformation, bezieht sich jedoch auf einen digitalen Wandel basierend auf der stetigen Weiterentwicklung von digitalen Technologien. Ziel ist das Ablösen veralteter Prozesse, die mithilfe moderner Technologien den Sprung in die neuzeitige digitale Welt schaffen. Genau an diesem Punkt verschwimmen die Grenzen und sowohl für Innovatoren als auch für Endverbraucher oder Unternehmen wird es schwierig, eine Unterscheidung zwischen Adaption und Neuerung zu treffen. Gewiss kann digitale Transformation auch als dauerhafter Trend verstanden werden, der in erster Linie für konstante Erneuerung digitaler Technologien sorgt und für neuere technologische Generationen verantwortlich ist. Jedoch geht es im Zusammenhang mit der Innovationsanalyse vorrangig um die Adaption bekannter Strukturen aus der analogen Welt in die digitale. Die Verbesserung bestehender Technologien ist daher als zweitrangig anzusehen. Schon Schumpeter erkannte, dass das Wechselspiel zwischen Innovation und Imitation als eine entscheidende Triebfeder des Wettbewerbs fungiert (vgl. Schumpeter 2010, S. 166 und 143) und als Instrumentalisierung einer vermeintlichen Innovation dienen kann (vgl. Kaschny et  al. 2015, S.  7). Es handelt sich hier ebenfalls um einen Bruch des wirtschaftlichen beziehungsweise unternehmerischen Gleichgewichtes, welches durch einen Transformationsprozess eine positive Veränderung durchläuft. Dabei geht es nicht um die kreative Zerstörung, sondern vielmehr um eine notwendige Anpassung, um aus Unternehmenssicht im digitalen Zeitalter weiterhin wirtschaftlich bestehen zu können. Grundsätzlich wird deutlich, dass die Digitalisierung wie bei einer digitalen Innovation auch hier zum Treiber der Entwicklung von

110

K. Krüger

digitaler Transformation wird. Bereits skizzierte Innovationsmechanismen, wie eine Abhängigkeit der technologischen Wissensbestände, der schnelle technologische Fortschritt, externe Einflussfaktoren sowie notwendige Kommunikationsmaßnahmen, sind auch für den Transformationsprozess von Bedeutung. Für eine digitale Transformation bedarf es daher ebenfalls eines grundlegenden Umdenkens in bisherigen Unternehmensprozessen. Unter digitaler Innovation wird daher wesentlich mehr verstanden als nur die Übertragung von analogen Informationen auf digitale Medien. „Vielmehr geht es um die Übertragung des Menschen und seines Lebens sowie Arbeitswelten auf einer digitalen Ebene. Menschen brechen aus der lokalen offline-Welt aus und wollen omnipräsent, vernetzt und always-on sein“ (Hamidian und Kraijo 2013, S. 5). Diesem Bedürfnis versuchen digitale Innovationen unabhängig von Produkt oder Dienstleistung und vorherrschender Marktsituation gerecht zu werden. Dabei entstehen oftmals neue Herausforderungen innerhalb des Innovationsprozesses. Die Prozesse, die in der Vergangenheit zum Erfolg geführt ­haben, erweisen sich im Zuge der Digitalisierung nicht mehr als gewinnbringend und müssen neu eruiert werden.

5

Adaption digitaler Innovationsmerkmale für moderne Markenführung No company large or small remains unaffected by the desire to increase and decrease costs. Such companies are faced with the same basic question; namely, what are the best methods for staying competitive over time? (Gershon 2016, S. 2)

Anhand der Aufschlüsselung von analoger und digitaler Innovation wird die thematische Relevanz deutlich. Obwohl hier nur ein Abriss der Themenstellung möglich ist, lässt sich erkennen, dass es nicht nur aus wissenschaftlicher Perspektive interessant ist, den Innovationsprozess zu verstehen. Ebenfalls aufgrund der Aktualität der Innovationsthematik in Wirtschaft und Gesellschaft sollten Verantwortliche sich über die Entwicklung sowie Verwendung bewusst werden. Denn die falsche Handhabe einer Innovation kann weitreichende Folgen haben. „Starke Marken haben es seit ihren Anfängen verstanden, durch stetige Innovationen bei gleichzeitiger Kontinuität ihres Auftrittes an die Spitze ihrer Märkte vorzudringen, diese Positionen zu halten und das gesamte Marktgeschehen ihrer Branchen aktiv mit zu gestalten“ (Linxweiler und Siegle 2011, S. 58). Demzufolge ist die frühzeitige Bestimmung und Planung einer begleitenden Führung der Marke besonders relevant. Diese kann dazu führen, dass das Potenzial eines solchen digitalen Innovationsprozesses sich ebenso positiv auf die Markenführung auswirkt und umgekehrt die Führungsstrategie während der Markteinführung und -etablierung unterstützen kann. Markenverantwortliche können nicht nur Innovationsbewusstsein, sondern auch weitere Aspekte für ihre Arbeit nutzen, die primär der digitalen Innovation zugeschrieben werden. So können sie durchaus von

Digitale Innovationsprozesse – Was moderne Markenführung von digitaler Innovation …

111

dem beschriebenen digitalen Innovationsprozess lernen und folgende Punkte für eine moderne Markenführung berücksichtigen: • Geschwindigkeit: In den letzten Jahren hat sich gezeigt, dass die steigende Geschwindigkeit, mit der sich Innovationen sowohl entwickeln als auch in den Markt eindringen, diverse Herausforderungen für die Markenführung mit sich bringt (vgl. Haisch 2011, S.  89). Auf Unternehmens- und Agenturseite ist ein frühzeitiges Verständnis für die unterschiedlichen Formen von Geschwindigkeit, die mit einem digitalen Innovationsprozess verbunden sind, besonders relevant. Neben der zuvor beschriebenen Innovationsprozessgeschwindigkeit, die durch die Digitalisierung und technologischen Entwicklungen weiterhin ansteigt, muss die Markenführung ebenso ihr eigenes Tempo der Entwicklung erhöhen und ihre Handlungs- sowie Veränderungsgeschwindigkeit anpassen. Den Innovationsprozess mit möglichen Neuausrichtungen und Wandlungen unaufhörlich im Blick, bedarf es für Markenverantwortliche ebenfalls Schnelligkeit in ­Reaktion und Anpassung. Agilität wird zum Schlüssel des Erfolgs und impliziert in diesem Zusammenhang nicht nur Schnelligkeit, sondern auch die Beweglichkeit und die Fähigkeit, sofort auf veränderte Marktgegebenheiten zu reagieren (vgl. Klaus 2019, S.  9). Mithilfe von agiler Markenführung, dem „[…] Erreichen eines angemessenen Gleichgewichts aus Planen und Handeln sowie aus Stabilität und Veränderung“ (Bruce und Jeromin 2016, S. 3), kann sich moderne Markenführung zielführend im digitalen Zeitalter behaupten. • Prozesssynchronizität: Hinsichtlich des notwendigen Anpassungs- und Reaktionsgeschicks ist ein hoher Grad an Synchronizität von Innovationsprozess und Markenführung von besonderer Bedeutung. Je nach Innovationsstand muss die Markenführung gegenüber den Verantwortlichen der Entwicklung oftmals einen Schritt voraus sein, um die spätere Etablierungsphase angemessen zu betreuen sowie erleichtern zu können. Grundsätzlich darf sie mit Planung, Vorbereitung und Durchführung der Markenstrategie daher nicht langsamer sein als der zu durchlaufende Innovationsprozess. Denn trotz der komplexen Anforderungen durch digitale Innovation werden die Markteintrittsbarrieren niedriger. „Da im Internet auch die Wettbewerbsbeobachtung einfacher vonstattengeht, verlieren Innovationen schneller ihr Alleinstellungsmerkmal. Sie werden rasch bemerkt und der Wettbewerb kann schneller darauf reagieren“ (Theobald 2011, S. 100). Daraus resultiert für eine moderne Markenführung, dass sie stets gegenwärtige Veränderungen und die Innovationsentwicklung berücksichtigen muss, vorausschauend denken und ebenso die Eigenschaft Aktualität für sich verinnerlichen sollte. • Sicherheit und Vertrauen: Der Umgang mit Daten ist für Führungskonzepte ebenso relevant wie innerhalb eines digitalen Innovationsprozesses. Daher muss ein sensibler Umgang mit Daten konstant und bedingungslos erfolgen. Ansonsten können unzureichende Kommunikation und fehlende Transparenz bei der Sammlung von Nutzerdaten, Datenlecks oder Hackerangriffe das Markenimage negativ beeinflussen oder zu Vertrauensverlust in die Marke führen. Die Herausforderung für Markenführung und Innovation liegt in der Auseinandersetzung mit Datenschutz und Datensicherheit. „Der

112

K. Krüger

sorgfältige und vertrauliche Umgang mit den Nutzerdaten ist nicht nur eine Herausforderung, weil sie die Akzeptanz der Personalisierungsmaßnahmen erhöht, sondern auch weil sie ausschlaggebend für das dem Unternehmen entgegengebrachte Vertrauen ist“ (Mezger und Sadrieh 2007, S. 79, zitiert nach Theobald und Haisch 2011, S. 102). • Kommunikationsmaßnahmen: Der mit der Geschwindigkeitsveränderung einhergehende Leistungsdruck für Unternehmen ebenso wie der konstante Konkurrenzdruck fordern für die Innovationsentwicklung wie auch für die moderne Markenführung höhere Kommunikationsmaßnahmen. Die Integration von Kommunikation steigt durch die Einbindung der primären und sekundären Einflussgruppen innerhalb eines digitalen Innovationsprozesses. In Bezug auf Markenführung müssen diese einzelnen Gruppen ebenfalls frühzeitig berücksichtigt werden. Eine moderne Markenführung basierend auf der Theorie der Integrierten Kommunikation15 erscheint hier sinnvoll. Kommunikationsmaßnahmen mit dem Ziel der Vereinheitlichung des Erscheinungsbildes einer Marke müssen, wie innerhalb eines Innovationsprozesses, aufgrund der externen Forderungen, ebenso transparent und vertrauensvoll durchgeführt werden. Dabei kann die Integrierte Kommunikation die moderne Markenführung zudem frühzeitig bei der Pflege des Beziehungsmanagements zwischen Anspruchsgruppen und Unternehmen unterstützen. • Wechselbeziehung: Durch die angepassten Kommunikationsmaßnahmen und die damit einhergehende Einbindung der sekundären Einflussgruppe wird die Beziehung zwischen einzelnen Akteuren relevanter. „Innovation soll nicht mehr nur innerhalb eines Unternehmens betrieben werden, sondern sich möglichst zu Beginn nach außen hin öffnen und Ideen von Externen wie Kunden, Lieferanten, Universitäten und sogar von Wettbewerbern inkludieren“ (Hamidian und Kraijo 2013, S. 13). Dies unterstützt die Bindung zwischen Innovationsprozess und Markenführung und ermöglicht einen wechselseitigen Austausch. Darüber hinaus kann die Einbindung von späteren Konsumenten markenstärkend und prozessfördernd wirken. Schließlich sind die erfolgreiche Etablierung im Markt und die Übernahme der Innovation die Endabsicht, was die Zielgruppe als „[…] das Hergestellte als Novum wahrnimmt oder erkennt und dies weiterkommuniziert“ (Braun-Thürmann 2005, S. 6 f.). Dies wiederum bedeutet in anderen Worten für die moderne Markenführung: „There is no market for your messages, […] markets are conversations“ (Levine et al. 2000, S. 148). • Berücksichtigung verschmelzender Märkte: Fluch und Segen zugleich mag die hier skizzierte Marktsituation für die Markenführung sein. Der Anstieg der Partizipation einzelner Akteure und die Schnelligkeit der technologischen Entwicklung führen zu

15  Integrierte Kommunikation wird hier wie folgt verstanden: „[…] ein strategischer und operativer Prozess der Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Kommunikation konstantes Erscheinungsbild des Unternehmens bzw. eines Bezugsobjektes der Kommunikation zu vermitteln“ (Bruhn 2014, S. 22).

Digitale Innovationsprozesse – Was moderne Markenführung von digitaler Innovation …

113

einer Verschmelzung des analogen und digitalen Marktes. Dabei kann die Markenführung der Postmoderne diese Veränderung zu ihrem Vorteil nutzen. „Nur mit einer systematischen und konsequenten Markenführung, in der die Online- und die Offline-­Welt virtuos kombiniert werden, können sich Marken auch heute noch erfolgreich über Jahrzehnte hinweg im Markt behaupten, ohne Ermüdungserscheinungen zu zeigen“ (Gaiser 2011, S.  18). Demzufolge darf die Markenführung, unabhängig von Produkt oder Dienstleistung, digitale Maßnahmen nicht mehr außen vorlassen und muss sowohl in der realen als auch der virtuellen Welt vertreten sein. Die Übersetzung in digitale Medien stellt für viele Markenführungsansätze immer noch eine Herausforderung dar, obwohl die notwendige Omnipräsenz der Marke mittlerweile unumgänglich scheint. Die markenorientierte digitale Transformation kann hier als Basis dienen, um Bestehendes im ersten Schritt erfolgreich zu übertragen. Denn inmitten des Transformationsprozesses kann die Marke, wie das Leitbild innerhalb eines I­ nnovationsprozesses, als Leuchtturm fungieren, „[…] indem sie aus ihrem Kern und den korrespondierenden Werten in Verbindung mit einem digitalen Zielbild der Unternehmung eine klare gemeinsame Zielrichtung geben kann. Zudem kann sie aufzeigen, wie die Digitalisierung zur Differenzierung im Markt beitragen kann“ (Mertens 2019, S. 15). Darauf aufbauend kann die Markenführung die bislang noch recht konservative Adaption vom Analogen ins Digitale modern gestalten. • Die Chance Innovation: In Zeiten von unter anderem Live Brand Experiences16 und Experiential Marketing17 scheint es für die moderne Markenführung umso schwieriger, mit der eigenen Marke hervorzustechen und auf Kundenseite nachhaltig in Erinnerung zu bleiben. Dabei kann Markenführung genauso radikal erfolgreich sein wie eine disruptive Innovation. Wird das Konstrukt der „schöpferischen Zerstörung“ auf Metaebene auf moderne Markenführung übertragen, so können vorrangig aufmerksamkeitserregende und, der Terminus wird hier bewusst verwendet, „innovative“ Strategien zum Erfolg führen. Es gilt auch hier, mithilfe von Mechanismen eine Normänderung hervorzurufen und Neues zu erschaffen. Insbesondere aufgrund des Internets wird der Kampf um Aufmerksamkeit härter und die Marktnormalisierung tritt in der Regel schneller ein. Moderne Markenführung kann sich daher wie digitale Innovation ebenso neuer Kombinationen bedienen, um aus der Masse hervorzustechen und um die Marke, aber schließlich auch für die Innovation, erfolgreich zu platzieren. Trotz einer möglichen Gefahr des Scheiterns sollte die moderne Markenführung Risikobereitschaft zeigen, um nachhaltig zu beeindrucken.

 „Live brand experiences usually manifest in the form of live events that allow the consumer to live, breathe and feel the brand through interactive sensory connections and activities“ (Smilansky 2018, S. 72). 17  „Experiential marketing is the process of identifying and satisfying customer needs and aspirations profitably, engaging them through authentic two-way communications that bring brand personalities to life and add value to the Target Audience“ (Smilansky 2018, S. 12). 16

114

6

K. Krüger

Fazit

Trotz jahrzehntelanger Innovationsforschung fehlt bislang ein geeignetes Modell zur Theorie des digitalen Innovationsprozesses (vgl. Kolo 2013, S. 210). Auch wenn jeder Prozess individuell komplex sowie kontextabhängig ist, zeigt sich durchaus eine Möglichkeit der Skizzierung. Obgleich Schumpeters klassischer Ansatz ebenso für digitale Innovationen weiterhin als wichtige Grundlage dient und als erforderlich angesehen wird, lassen sich sehr wohl Unterschiede zwischen einem analogen und digitalen Innovationsprozess aufgrund des technologischen Wandels aufzeigen. „Was wirklich eine Innovation war, weiß man erst hinterher, wenn die Entwicklung eines neuen Gedankens in Tiefe und Breite bekannt ist“ (Hauschildt und Salomo 2011, S. 23). Dennoch ist es sinnvoll, von Beginn an ein solches Modell zu berücksichtigen, um die E ­ rfolgschancen zu erhöhen und mögliche Risiken zu minimieren. Wird die Idee grundlegend als innovativ angesehen und das Innovationsbewusstsein geht in den Prozess über, dann liegen hier der entscheidende Vorteil einer tatsächlichen Neuartigkeit und der Grund für wirtschaftliche Entwicklung. Mit dem Stand der Gegenwart muss der digitale Innovationsprozess versuchen, ein Zukunftsbild zu konstruieren, welches durch Entwicklung in einen bestehenden Markt übersetzt sowie übertragen werden kann. Die Folgen dessen können weitreichend sein und sind nicht vollends vorhersehbar. Dieser hier dargestellte Gesamtprozess forciert ebenso die Veränderung der modernen Markenführung. Die Marke von heute muss sich des Wandels von morgen frühzeitig bewusst werden, um weiterhin erfolgreich bestehen zu können. Dadurch ist die moderne Markenführung gezwungen, sich des digitalen Innovationsprozesses anzunehmen, davon zu lernen und für den eigenen Prozess positiv zu nutzen. Unabhängig davon, wie schnell oder komplex zukünftige Innovationen und -prozesse noch werden, solange das Individuum kreativ wirken kann, wird es weiterhin Innovationen geben. Aktuell liegt der Fokus von Klein- bis Großunternehmen vor allem auf der Erhebung und Auswertung von Daten. Das Ziel dabei ist es, richtige Schlüsse zu ziehen, um die Innovation von morgen zu erschaffen. So lässt sich mit Ausblick darauf abschließend sagen: Wenn Daten das Öl der Zukunft18 sind, dann ist ein digitaler Innovationsprozess die dazugehörige Raffinerie und die Innovation der Treibstoff für wirtschaftliche Entwicklungen.

Literatur Barthel, J. (2001). Standardisierung in Innovationsprozessen: Möglichkeiten für eine entwicklungsbegleitende Koordination. München: Hampp. 18  Die Aussage „Data is the new oil“ wurde erstmals von dem britischen Mathematiker Clive Humby im Jahr 2006 beim ANA Senior marketer’s summit, Kellogg School, formuliert (vgl. Palmer 2006).

Digitale Innovationsprozesse – Was moderne Markenführung von digitaler Innovation …

115

Bitkom e.V. (2014). Big-Data-Technologien – Wissen für Entscheider. Berlin: BITKOM. Braun-Thürmann, H. (2005). Innovation. Bielefeld: transcript. Brockhoff, K. (1999). Forschung und Entwicklung (5. Aufl.). München/Wien: Oldenbourg. Bruce, A., & Jeromin, C. (2016). Agile Markenführung. Wie Sie Ihre Marke stark machen für dynamische Märkte. Wiesbaden: Springer Gabler. Bruhn, M. (2014). Integrierte Unternehmens- und Markenkommunikation: strategische Planung und operative Umsetzung. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Bullinger, H.-J., & Ten Hompel, M. (2007). Internet der Dinge. Heidelberg: Springer. Burr, W. (2004). Innovation in Organisationen. Stuttgart: Kohlhammer. Christensen, C. M. (1997). The innovator’s dilemma. When new technologies cause great firms to fail. Boston: Harvard Business Review Press. Dingler, A., & Enkel, E. (2016). Cross-Industry Innovation. Die Rolle von Kommunikation, Interaktion und Sozialisierung in Innnovationskollaborationen. In T. Abele (Hrsg.), Die frühe Phase des Innovationsprozesses. Neue, praxiserprobte Methoden und Ansätze (S. 109–122). Wiesbaden: Springer Gabler. Europäisches Patentamt. (12. März 2019). Mehr Patentanmeldungen von europäischen Unternehmen und Erfindern. https://www.epo.org/news-issues/news/2019/20190312_de.html. Zugegriffen am 14.02.2020. Gaiser, B. (2011). Aufgabenbereiche und aktuelle Problemfelder der Markenführung. In E. Theobald & P. T. Haisch (Hrsg.), Brand Evolution. Moderne Markenführung im digitalen Zeitalter (S. 3–22). Wiesbaden: Gabler. Gershon, A. R. (2016). Digital media and innovation: Management and design strategies in communication. Los Angeles: SAGE Publications. Goldammer, R. (2011). Was ist E-Branding?Erkenntnisse zur Markenführung im Internet. In H.C. Riekhoff (Hrsg.), E-Branding-Strategien (S. 199–213). Wiesbaden: Gabler. Haisch, P. T. (2011). Bedeutung und Relevanz der Onlinemedien in der Marketingkommunikation. In E. Theobald & P. T. Haisch (Hrsg.), Brand Evolution. Moderne Markenführung im digitalen Zeitalter (S. 79–94). Wiesbaden: Gabler. Hamidian, K., & Kraijo, C. (2013). DigITalisierung – Status quo. In F. Keuper, K. Hamidian, E. Verwaayen, T. Kalinowski & C. Kraijo (Hrsg.), Digitalisierung und Innovation. Planung – Entstehung – Entwicklungsperspektiven (S. 1–24). Wiesbaden: Springer Gabler. Hauschildt, J. (1997). Innovationsmanagement (2. Aufl.). München: Vhalen. Hauschildt, J., & Salomo, S. (2011). Innovationsmanagement. München: Vahlen. Kaschny, M., Nolden, M., & Schreuder, S. (2015). Innovationsmanagement im Mittelstand. Strategien, Implementierung, Praxisbeispiele. Wiesbaden: Springer Gabler. Klaus, L. (2019). Data-Driven Marketing und der Erfolgsfaktor Mensch. Schlüsselfaktoren und Kernkompetenzen für das Marketing der Zukunft. Wiesbaden: Springer Gabler. Kolo, C. (2013). Implementierung von Wachstumstrategien in Zeiten des Medienwandels. In M. Schneider (Hrsg.), Management von Medienunternehmen (S. 185–224). Wiesbaden: Springer Gabler. Kreutzer, R.  T. (2017). Treiber und Hintergründe der digitalen Transformation. In D.  Schallmo, A. Rusnjak, J. Anzengruber, T. Werani & M. Jünger (Hrsg.), Digitale Transformation von Geschäftsmodellen. Grundlagen, Instrumente und Best Practices (S. 33–59). Wiesbaden: Springer Gabler. Larbig, C., Böhrer, N., & Hermann, S. (2012). Systeminnovationen – Die zukünftige Herausforderung für Unternehmen. In E.  Nagel (Hrsg.), Forschungswerkstatt Innovation: Verständnisse  – Gestaltung – Kommunikation (S. 5–22). Stuttgart: Lucius & Lucius. Levine, R., Locke, C., et al. (2000). The cluetrain manifesto: The end of business as usual. Cambridge, MA: Perseus.

116

K. Krüger

Liebl, F. (2016). Strategisches Marketing in der Innovationsgesellschaft. In W. Rammert, A. Windeler, H. Knoblauch & M. Hutter (Hrsg.), Innovationsgesellschaft heute. Perspektiven, Felder und Fälle (S. 175–191). Wiesbaden: Springer VS. Link, J. (2006). Versuch über den Normalisums. Wie Normalität produziert wird. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. Linxweiler, R., & Siegle, A. (2011). Marke und Markenführung. In E. Theobald & P. Haisch (Hrsg.), Brand Evolution. Moderne Markenführung im digitalen Zeitalter (S. 38–60). Wiesbaden: Gabler. Marin, B., & Mayntz, R. (1991). Policy networks: Empirical evidence and theoretical considerations. Franfurt a. M.: Campus. Mertens, A. (2019). Markenorientierte digitale Transformation. Wiesbaden: Gabler. Mezger, M., & Sadrieh, A. (2007). Proaktive und reaktive Markenpflege im Internet. In H. H. Bauer, D. Große-Leege & J. Rösger (Hrsg.), Interactive Marketing im Web 2.0+ (S. 73–92). München: Verlag Franz Vahlen. Nagel, G. (2012). Was ist eine Innovation und wie kommt die Idee in die Welt? In Innovation im Digitalen Ökosystem (S. 19–22). Berlin: Internet & Gesellschaft Collaboratory e.V. Oswald, G., & Krcmar, H. (2018). Digitale Transformation. Fallbeispiele und Branchenanalysen. Wiesbaden: Springer Gabler. Palmer, M. ( 2006). Data is the new oil. https://ana.blogs.com/maestros/2006/11/data_is_the_new. html. Zugegriffen am 14.02.2020. Rammert, W. (1997). Innovation im Netz. Neue Zeiten für technische Innovationen: heterogen verteilt und interaktiv vernetzt. Soziale Welt, 48(4), 397–416. Richter, H. (2006). Das Handbuch zur Integralen InnovationsStrategie. Berlin: Eigenverlag. und eBook. Rogers, M. E. (1983). Diffusion of innovations. New York: The Free Press. Röpke, J., & Stiller, O. (2006). Einführung zum Nachdruck der 1. Auflage Joseph A. Schumpeters „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“. In J.  A. Schumpeter (Hrsg.), Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung (S. V–XLIII). Berlin: Duncker & Humblot. Schallmo, D., & Rusnjak, A. (2017). Roadmap zur Digitalen Transformation von Geschäftsmodellen. In D. Schallmo, A. Rusnjak, J. Anzengruber, T. Werani & M. Jünger (Hrsg.), Digitale Transformation von Geschäftsmodellen. Grundlagen, Instrumente und Best Practices (S. 1–32). Wiesbaden: Springer Gabler. Schumpeter, J.  A. (1932). Entwicklung: Festschrift zum 50. Geburtstag von Emil Lederer. www. schumpeter.info. Zugegriffen am 21.03.2019. Schumpeter, J.  A. (1970). Das Wesen und der Hauptinhalt der theoretischen Nationalökonomie. Berlin: Duncker & Humblot. Schumpeter J. A. (1972 [1942]). Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie. München: UTB. Schumpeter, J. A. (2006 [1912]). Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung. Berlin: Duncker & Humblot. Schumpeter, J. A. (2010 [1939]). Konjunkturzyklen: Eine theoretische, historische und statistische Analyse des kapitalistischen Prozesses. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht. Smilansky, S. (2018). Experiential marketing: A practical guide to interactive brand experiences. New York: Kogan Page. Specht, G., & Beckmann, C. (1996). F&E-Managment. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Suckow, C. (2011). Markenaufbau im Internet: Identifikation und Analyse zentraler Wirkungselemente der Unternehmensidentität im Rahmen der Einstellungsbildung von Online-Shop-­ Besuchern. Wiesbaden: Springer Gabler. Theobald, E. (2011). Die Herausforderung Internet für Markenführung und Markenkommunikation. In E. Theobald & P. T. Haisch (Hrsg.), Brand Evolution. Moderne Markenführung im digitalen Zeitalter (S. 95–110). Wiesbaden: Gabler. Theobald, E., & Haisch, T. P. (2011). Brand Evolution. Moderne Markenführung im digitalen Zeitalter. Wiesbaden: Gabler.

Digitale Innovationsprozesse – Was moderne Markenführung von digitaler Innovation …

117

Voßkamp, R. (2002). Innovationsökonomik II. In M. Erlei & M. Lehmann-Waffenschmidt (Hrsg.), Curriculum Evolutorische Ökonomik (S. 57–84). Marburg: Metropolis. Weyer, J. (1997). Konturen einer netzwerktheoretischen Techniksoziologie. In J. Weyer, U. Kirchner, L. Riedl & J. F. K. Schmidt (Hrsg.), Technik, die Gesellschaft schafft. Soziale Netzwerke als Ort der Technikgenese (S. 23–52). Berlin: edition sigma. Wolan, M. (2018). Digitale Innovation. Schneller. Wirtschaftlicher. Nachhaltiger. Göttingen: BusinessVillage.

Kira Krüger  promoviert in der Medienwissenschaft an der Humboldt-Universität zu Berlin mit dem Fokus auf Innovationen als Wandel von Medien und Kommunikation, insbesondere unter Berücksichtigung der Datafizierung. Parallel dazu arbeitet sie seit mehreren Jahren im Bereich Marketing & Kommunikation. Dabei liegen ihre Interessenschwerpunkte bei der kreativen Konzeption bis hin zur Umsetzung von zukunftsorientierten Projekten, die die (Medien-)Wirtschaft langfristig verändern können. Sie befasst sich mit der Entwicklung von Innovationsprozessen und analysiert die damit verbundenen Herausforderungen sowie Potenziale für neue Strategien einer erfolgreichen Markenführung in Hinblick auf Veränderungen durch die Digitalisierung.

Teil II Strategische Markenführung

Markenstrategische Herausforderungen und Lösungsansätze für Manager in konvergierenden Medien Holger Schunk und Thomas Könecke

1

Einleitung

Der Medienmarkt ist wie kaum ein anderer Markt von hoher technischer Dynamik und vielschichtigen Veränderungen geprägt (Schneider und Ermes 2013, S. 10 ff.). Die zunehmende Digitalisierung der Medien und die damit einhergehenden Veränderungen im Mediennutzungsverhalten stellen Medienmanager einerseits vor besondere Herausforderungen, eröffnen andererseits aber auch ganz neue Möglichkeiten. Während auf der einen Seite ganze Geschäftsmodelle, z. B. von Zeitungen und Zeitschriften im Print-Markt, ins Wanken geraten, entstehen auf der anderen Seite, bspw. durch Social Media, völlig neue Möglichkeiten, aber auch Gefahren für Unternehmen und deren Marken (Bernecker und Beilhartz 2011, S. 19 ff.). Dabei bewegt sich das Mediennutzungsverhalten in Deutschland mit 594 Minuten täglich auf Rekordniveau, wobei Fernsehen insgesamt nach wie vor das am intensivsten genutzte Medium ist, das Internet allerdings stark aufholt und bei der jungen Zielgruppe mittlerweile am wichtigsten ist. Printmedien verlieren Marktanteile bzw. stagnieren auf vergleichsweise niedrigem Niveau (Seven One Media 2013; ARD und ZDF 2013). In der Medienbranche machte sich dieser Bedeutungswandel jüngst beispielsweise durch den 2013 erfolgten Verkauf von traditionsreichen Zeitungen bzw. Zeitschriften wie „Berliner Morgenpost“, „Hamburger Abendblatt“ und „Hörzu“ durch die Axel Springer AG an die Funke Media Gruppe für ca. 920 Mio. Euro bemerkbar. Hendrik

H. Schunk Wiesbaden, Deutschland E-Mail: [email protected] T. Könecke (*) KU Leuven, Leuven, Belgien E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 S. Dänzler, T. Heun (Hrsg.), Marke und digitale Medien, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27908-0_7

121

122

H. Schunk und T. Könecke

Zörner, Sprecher des Deutschen Journalisten Verbandes, beschrieb mit folgenden Worten, was diese Transaktion über den Wandel des Geschäftsmodells der Axel Springer AG aussagt: „The plan is definitely to give more of an online focus – not only to its news portals, like bild.de, but entertainment pages where Springer really makes its money.“ (DW. de 2013) Vor dem Hintergrund der beschriebenen drastischen Änderungen im Mediennutzungsverhalten sehen sich Unternehmen der Medienbranche mit gravierenden markenstrategischen Fragen konfrontiert. Einige für diesen Beitrag relevante Fragen lauten: • Ist es sinnvoll, bestehende Offline-Marken in die Online-Welt zu transferieren? • Sollte eine Konzentration auf bereits existierende Offline- oder Online-Marken erfolgen? • Ist es zielführend, neue Online-Marken zu kreieren? Nachfolgend wird zunächst der Medienmarkt definiert und ein Blick auf die Medienkonvergenz geworfen. In Kap. „Die Erweckung des Verbrauchers – Zum Nutzen von Marken im Zeitalter digitaler Medien“ werden wesentliche Herausforderungen für Akteure in Medienmärkten dargestellt. Im folgenden Kapitel wird eingangs erläutert, wie der identitätsorientierte Markenbegriff zu verstehen ist, der für den dann folgenden Blick auf „Medien als Marken“ zugrunde gelegt wird. Hierauf aufbauend werden verschiedene Markenstrategien vorgestellt und exemplarisch für Marken im Printbereich angesichts der Herausforderungen durch die zunehmende Verlagerung von Kommunikation in digitale Welten präzisiert. Eine kurze Zusammenfassung und ein kompakter Ausblick schließen den Beitrag ab.

2

Der Medienmarkt und Determinanten von Konvergenz

Medien werden hier technisch oft als jene Kommunikationsmittel verstanden, „über die durch Techniken der Verbreitung und Ver[v]ielfältigung mittels Schrift, Bild und/oder Ton optisch bzw. akustisch Aussagen an eine unbestimmte Vielzahl von Menschen vermittelt werden“ (Burkart 2002, S.  171). Häufig werden allerdings auch Medieninhalte mit der Bezeichnung „Medien“ beschrieben, weshalb in der sozialwissenschaftlichen Forschung mitunter in Medien erster und zweiter Ordnung unterschieden wird. „Medien erster Ordnung“ sind technische Hilfsmittel, die der Vermittlung und Speicherung dienen, wie Telefon, Fax, TV- oder Radiokanäle, CDs sowie Internet und Computer. Zur Erstellung von „Medien zweiter Ordnung“ nutzen institutionalisierte Kommunikatoren Medien erster Ordnung, um Inhalte für ein Publikum zu selektieren, zu strukturieren und zu präsentieren (Burkart 2002, S. 45; ausführlicher Kubicek et al. 1997, S. 32 ff.). Bei den folgenden Ausführungen werden Akteure im Mittelpunkt der Betrachtungen stehen, die vornehmlich mit der Erstellung von Medien zweiter Ordnung befasst sind. Folglich werden Medienunternehmen hier als „planvoll organisierte Wirtschaftseinheiten [verstanden], in denen die Bündelung eigen- und fremderstellter redaktioneller Inhalte […], die Transformation dieser Inhalte auf ein speicherfähiges Trägermedium sowie die direkte oder indirekte ­Distribution vorgenommen werden“ (Wirtz 2010, S. 12). Der in diesem Aufsatz betrach-

Markenstrategische Herausforderungen und Lösungsansätze für Manager …

123

tete Medienmarkt setzt sich somit aus Unternehmen zusammen, deren Hauptgeschäftszweck darin besteht, mit der Transformation und Verbreitung von Informationen bzw. medialen Inhalten unternehmerisch erfolgreich zu sein. Dieser Medienmarkt zeichnet sich durch eine zunehmende Konvergenz aus, wobei Konvergenz hier als ein „Annähern“ oder „Zusammenlaufen“ verstanden werden soll. Die in den letzten Jahren häufig thematisierte „Konvergenz der Medien“ kann somit folgendermaßen definiert werden: „Unter Medienkonvergenz versteht man einen […] Prozess oder Zustand, der die Verschmelzung verschiedener Medien bzw. Kommunikationskanäle auf der technischen, der inhaltlichen Ebene und der Nutzungsebene beschreibt“ (Koschnick 2010, o.S.). Hieraus ergeben sich fundamentale und interessante Herausforderungen für die Markenführung von Medienunternehmen (Wirtz 2010, S. 46 f.). Determinanten dieser Medienkonvergenz sind (Wirtz 2010, S. 47): • Technische Innovationen (Digitalisierung, höhere Übertragungskapazitäten, intelligente Netzwerkstrukturen) • Deregulierung der Märkte (neue Wettbewerber, cross-sektoraler Wettbewerb, fortschreitende Deregulierung) • Veränderung der Nutzungspräferenzen (Individualisierung von Kundenbeziehungen, systemische Lösungen) Der Medienmarkt zeichnet sich zudem dadurch aus, dass simultan zwei Märkte mit dem marketingpolitischen Instrumentarium bearbeitet werden. Diese sind der Rezipientenmarkt und der Werbemarkt, die Medienunternehmen zur Generierung von Erlösen zur Verfügung stehen (Abb. 1).

Abb. 1  Der Medienmarkt. (Quelle: Wirtz 2010, S. 25)

124

H. Schunk und T. Könecke

Werbe- und Rezipientenmarkt sind durch ein mehrschichtiges Abhängigkeitsverhältnis miteinander verbunden. Dies besteht etwa darin, dass die meisten Werbekunden Rezipienten der betreffenden Medien sein dürften, sich also (auch) als Rezipienten eine Meinung über diese bilden bzw. gebildet haben. Außerdem, und das wird in Abb. 1 sehr deutlich, muss eine Medienmarke auf dem Rezipientenmarkt sehr gut positioniert sein, also von Rezipienten stark nachgefragt werden, um aufgrund ihrer hohen Reichweite für die Werbeindustrie attraktiv zu sein. Eine gute reichweitenbezogene Markenpositionierung auf dem Rezipientenmarkt stellt somit eine Voraussetzung für ein Medienunternehmen dar, um erfolgreich auf dem Werbemarkt agieren zu können. Eine gute Positionierung bedeutet in diesem Zusammenhang allerdings normalerweise auch, dass sich die Zielgruppen von Medienunternehmen und ihren Werbekunden weitgehend decken sollten, da sonst ein werbliches Engagement nicht sinnvoll wäre. Dies ist dann nicht der Fall, wenn neue Kundengruppen erschlossen werden sollen, was häufig bei Werbeengagements in neuen Medien der Fall ist, wenn gezielt junge, bisher unerschlossene Zielgruppen angesprochen werden sollen.

3

 esentliche Herausforderungen für Akteure in  W Medienmärkten

Wie eingangs bereits erwähnt, zeichnet sich der Medienmarkt wie kaum ein anderer Markt durch eine sehr hohe Dynamik hinsichtlich technischer und nachfrageorientierter Herausforderungen aus. Diese hängen überwiegend entweder direkt oder indirekt mit der medienspezifischen Konvergenz zusammen. Die wesentlichsten dieser Herausforderungen sind: • Rasante technologische Entwicklungen: In den letzten Jahren haben sich die Übertragungsraten kabelbasierter wie auch funkbasierter Techniken massiv erhöht, sodass bspw. auch hochauflösende multimediale Darstellungsformen genutzt werden können. Des Weiteren haben sich nicht nur klassische Endgeräte wie PCs und Notebooks stark weiterentwickelt, sondern es sind darüber hinaus auch ganz neue und anwenderfreundliche Endgeräte wie Tablet Computer oder Smartphones hinzugekommen (Nienaber 2013, S. 61 ff.). • Änderung des Mediennutzungsverhaltens der Rezipienten: Der Trend der letzten Jahre weg von der Nutzung von Printmedien hin zur vermehrten Nutzung von Online-Medien wird sich in den nächsten Jahren weiter fortsetzten (Guth 2013, S. 35 ff.). Obwohl heute noch viele Nutzer die haptischen Eigenschaften sowie die Lesefreundlichkeit von Printerzeugnissen durchaus schätzen, geraten besonders Verlagshäuser zunehmend unter Handlungsdruck, ihr Geschäft in den Online-Bereich zu verlagern (Pwc 2010, S. 10). • Zunehmende Bedeutung von Social Media Social Media entwickelt sich im Jahr 2014 entsprechend dem von Forbes ausgerufen Social-Media-Trend vom „nice to have“ zum absoluten Muss. Social Media kann einen

Markenstrategische Herausforderungen und Lösungsansätze für Manager …

•

•

•

•

•

125

starken Beitrag zum Aufbau von Marken, zur Steigerung der Markenbekanntheit sowie zur Erhöhung der Markenloyalität leisten (Forbes 2014). Crossmediale Distribution von Inhalten Da Rezipienten heute üblicherweise mehrere Medien  – zunehmend zumindest teilweise simultan („Second Screen“) – nutzen, ist auch eine Ansprache der Rezipienten über mehrere mediale Kanäle nötig (Kolo 2013, S. 186 ff.). (Rechts-)Sicherheit Die Entwicklung der juristischen Rahmenbedingungen des Internets, insbesondere hinsichtlich der Urheber- und Nutzungsrechte und in Bezug auf Datenschutzrichtlinien, stehen zunehmend im Fokus des Interesses (Köhler et al. 2011). Qualität der redaktionellen Inhalte versus Kommerzialisierung Die Bereitstellung von redaktionellen Inhalten befindet sich zunehmend im Spannungsfeld zwischen Qualität der Beiträge und zunehmender Kommerzialisierung (Siegert et  al. 2010, S.  512  ff.). Darüber hinaus gibt es mitunter Zielkonflikte zwischen der Schnelligkeit der Verbreitung von aktuellen Informationen und der fundierten Recherche der Inhalte. Verstärkung von Konzentrationstendenzen der Medienunternehmen Ähnlich wie in anderen Branchen ist auch im Mediensektor eine zunehmende Konzentration zu verzeichnen (Sewczyk und Wenk 2012, S. 268 ff.). Betrachtet man bspw. den Fernsehmarkt in Deutschland, so ist festzustellen, dass neben den öffentlich-­rechtlichen Fernsehprogrammen im Wesentlichen zwei Medienkonzerne den Markt beherrschen. Auf der einen Seite ist dies die RTL-Gruppe mit Fernsehsendern wie RTL, Vox und ntv, auf der anderen Seite die ProSiebenSat1-Gruppe u.  a. mit den Fernsehsendern ProSieben, Sat1 und Kabel1. Demografie- und Wertewandel in der Gesellschaft sowie zunehmendes Verlagen nach Nachhaltigkeit von Produkten und Dienstleistungen Die Tatsache, dass die deutsche Bevölkerung immer älter wird, hat auch Implikationen für das Management von Medienmarken. So wird der Markt für redaktionelle Inhalte für ältere Zielgruppen tendenziell größer werden. Allerdings besteht bei einer zu starken Konzentration auf diese Zielgruppen auch die Gefahr des „Wegsterbens“ der Rezipienten. Ferner ist zu verzeichnen, dass besonders die ökologische und soziale Nachhaltigkeit von Produkten und Dienstleistungen für Konsumenten zunehmend wichtiger werden (Meffert et al. 2012, S. 876).

Damit einher gehen eine regelrechte „Explosion“ an Marken, die in diesem Markt etabliert bzw. geführt werden sollen, sowie eine starke Medienfragmentierung (Esch und Isenberg 2013, S. 225). Neben diesen primär für Medienmarken relevanten Besonderheiten und Herausforderungen gibt es weitere, generell für die Markenführung wesentliche Rahmenbedingungen. Dies sind u. a. die Inflation kommunikativer Maßnahmen z. B. durch Werbung, die Informationsüberlastung der Rezipienten, die sich mitunter in flüchtigem Informationsverhalten ausdrückt,

126

H. Schunk und T. Könecke

die sog. „Consumer Confusion“, das Qualitätspatt, die zunehmende Erlebnisorientierung der Konsumenten sowie die größer werdende Handelsmacht (Esch 2010, S. 25 ff.).

4

Medien als Marken

In der wissenschaftlichen Diskussion gibt es eine Reihe von Definitionen des Begriffs Marke (Bünte 2006, S.  18  f.). Arbeitsgrundlage dieses Beitrages ist die DIN-/ISO-­ Definition des Markenbegriffs, die in Zusammenarbeit von Praktikern und Wissenschaftlern entstanden ist. Demnach ist eine Marke ein „auf das Marketing bezogener immaterieller Vermögenswert, der insbesondere Namen, Begriffe, Zeichen, Symbole, Logos, Bilder oder eine Kombination aus diesen umfasst, aber nicht auf diese beschränkt ist und dem Zweck dient, Waren, Dienstleistungen und/oder Rechtsträger zu kennzeichnen, unterscheidungsfähige innere (kognitive) Bilder und Assoziationen bei den interessierten Parteien hervorzurufen und ökonomischen Nutzen/Wert zu erzeugen“ (DIN 2011, S. 5). Bis diese Definition formuliert wurde, hatte das Markenführungsverständnis über viele Jahrzehnte eine Evolution vollzogen (Tab. 1). Besonders durch die zunehmende Digitalisierung und die Entstehung von Social Media dürfte sich das aktuell als „State of the Art“ angesehene identitätsorientiere Markenführungsverständnis wiederum ebenfalls weiterentwickeln. Zukünftig wird die Interaktion mit den Zielgruppen wesentlich für die Markenprägung sein, auch und gerade in Medienmärkten. Grundsätzlich müssen bezüglich des Zusammenhangs von Marken und Medien zwei Aspekte unterschieden werden (Esch 2009, S. 42). Zum einem werden Medien genutzt, um ein positives Markenbild in den Köpfen und Herzen der Zielgruppen zu erzeugen. In diesem Zusammenhang kann von Markenführung mit Medien gesprochen werden. Zum anderen müssen Medienmarken selbst aufgebaut und gepflegt werden, was als Markenführung von Medienmarken bezeichnet werden kann. Für Medienmarken existieren aus technischer Sicht unterschiedliche Märkte. Auf der einen Seite gibt es die Printmedienmärkte (Zeitungsmärkte, Zeitschriftenmärkte und Buchmärkte) und auf der anderen Seite die Märkte für elektronische Medien (Film­ märkte, TV-Märkte, Radiomärkte, Musikmärkte, Computerspielmärkte und Internetmärkte) (Wirtz 2010, S.  22). Abb.  2 zeigt verschiedene Medienmärkte und bekannte Medienmarken auf diesen Märkten. Ein Beispiel für ein gutes, da sympathisches und wettbewerbsdiskriminierendes Branding im TV-Bereich offeriert das ZDF. Ausgangspunkt des neuen Corporate Designs war eine Studie zu Image- und Erscheinungsbildanalysen des ZDF, die zu dem Schluss kam, dass „[die] visuelle Markenpräsenz im Wettbewerbsvergleich unterentwickelt [und] die Designmerkmale für eine erfolgreiche Kommunikation nach außen nicht prägnant genug waren“ (ZDF 2002, S. 1.01). Daher sollte ein Design für ein Dachmarkensystem entwickelt werden, welches sich durch Unverwechselbarkeit und starke Wiedererkennung auszeichnet. Schließlich wurde von der Agentur razorfish das aktuelle ZDF-Logo entwickelt:

Markenführungsansatz

Markenverständnis Marke als Eigentumszeichen und Herkunftsnachweis

Mitte 19. Jhd. bis Anfang 20. Jhd. Umweltbedingungen Industrialisierung und Massenproduktion Qualitätsschwankungen Anonyme Waren

Instrumentaler Ansatz „Markentechnik“

Marke als Merkmalskatalog

Warenfokus

Verkäufermärkte

Wirtschaftliches Wachstum Innovationen

Anfang 20. Jhd. bis Mitte 60er-­ Jahre

Funktionsorientierter Ansatz

Produktions- und Vertriebsmethoden prägen das Markenbild

Hohe Imitationsgeschwindigkeit Information Overload

Aufhebung der Preisbindung Käufermärkte

Informationsgesellschaft Positionierungsenge

Anfang 90er-Jahre bis ca. 2010

Globalisierung

Netzwerkgesellschaft

Seit 2010

Fraktales Markenmanagement

Vertrauen und Identität als markenprägende Eigenschaften

Markenbildung als sozialpsychologisches Phänomen

Technokratisch-strategisch-­ Integriertes orientierter Ansatz identitätsorientiertes Markenmanagement

Verhaltens- und imageorientierter Ansatz

Subjektive Markenbestimmung

Nachfragergewinnung

Interaktives identitätsorientiertes Markenmanagement

Community-­ Markenbildung

Verlagerung von Konsument wird zum Einzel- zu Dachmarken Prosumenten Qualität als K.O.-Kriterium Nachhaltigkeit

Gesättigte Märkte

Mitte 70er-Jahre bis Ende 80er-Jahre

Rezession/Ölkrise

Mitte 60er-Jahre bis Mitte 70er-Jahre

Tab. 1  Entwicklung des Markenverständnisses. (Quelle: Schunk 2015)

Markenstrategische Herausforderungen und Lösungsansätze für Manager … 127

128

H. Schunk und T. Könecke

Abb. 2  Medienmärkte und Marken

1962

1989

1992

Aktuell

Abb. 3  Entwicklung des ZDF-Logos

Die Farbe Orange (Pantone 151 C) hebt sich vom Wettbewerb ab, das Z kann auch als Zahl „2“ gelesen werden und hinter dem Z ist eine abstraktes Spotlight zu sehen. Die evolutionären Schritte der ZDF-Logos sind Abb. 3 zu entnehmen. Ein elementares Branding-Element des Senders sind ohne Zweifel die von Wolf Gerlach erfundenen und von der Frankfurter Designagentur Simon & Goetz weiterentwickelten „Mainzelmännchen“ (Abb. 4). Diese können als ein sehr herausragendes und ebenfalls stark wettbewerbsdiskriminierendes Branding-Element angesehen werden, da wohl kein anderer TV-Sender über Figuren mit ähnlichen Bekanntheits- und Sympathiewerten verfügen dürfte. Auch im Print-Markt existieren starke Marken. Der damalige Verlagsgeschäftsführer von Bild, Ralf Hermanns, konstatiert 2010 daher: „Die Marke Bild hat inzwischen eine Bandbreite erreicht wie kaum eine andere Medienmarke, sie reicht von Bibeln bis Dessous“ (Busse 2010). Vor dem Hintergrund, dass der Printmarkt in den letzten Jahren viele Rezipienten verloren hat und prognostiziert wird, dass dieser Trend sich fortsetzen dürfte (Seven One Media 2013), sehen sich viele Verlage gezwungen, ihr Geschäftsmodell zunehmend aus dem Print- in den Online-Bereich zu verlagern. Die große Herausforderung besteht hier unter anderem darin, Einnahmen im Online-Bereich durch Bezahlsysteme oder sog. „Bezahlschranken“ (Paywalls) zu generieren. Bild ist in Deutschland ein ­Vorreiter bei der Einführung von Paywalls und hat mit Bild+ ein solches Bezahlmodell entwickelt, welches je nach Bedürfnis der Rezipienten verschiedene Pakete enthält (Abb. 5). Zudem hat man für die Online-Seite Bild.de ein „Freemium“-Preismodell eingeführt, bei dem manche Artikel frei verfügbar und andere kostenpflichtig sind.

Markenstrategische Herausforderungen und Lösungsansätze für Manager …

(Quelle: ZDF o.J.)

Mainzelmännchen im Werbefernsehen

(Quelle: ZDF-Shop o.J.)

Mainzelmännchen und Merchandising

129

(Quelle: Welt/dpa, 2007)

Mainzelmännchen und Merkel

Abb. 4  Einsatz von Mainzelmännchen als Markenbotschafter. (Quelle: Eigene Darstellung)

Abb. 5  Paketpreise Bildplus. (Quelle: Bild.de o. J.)

Da es Rezipienten (noch) gewohnt sind, redaktionelle Online-Inhalte kostenlos nutzen zu können, bestand in der Einführung dieses Bezahlsystems das Risiko, dass die Besucherzahlen der Internetseite Bild.de einbrechen könnten, was sich mittelfristig wiederum negativ auf die Werbeeinnahmen ausgewirkt hätte. Die Marke Bild ist allerdings offensichtlich so stark, dass eine hohe Anzahl an Lesern bereit war, ein Abonnement abzuschließen. So gab die Axel Springer AG im Dezember 2013 bekannt, dass seit Einführung des Bezahlmodells im Juni 2013 über 150.000 Abonnementen gewonnen wurden (Axel

130

H. Schunk und T. Könecke

Springer 2013). Auch die Besucherzahlen von Bild.de sollen nicht übermäßig stark zurückgegangen sein. Für starke Medienmarken kann demnach scheinbar – zumindest nach Darstellung der Axel Springer AG – auch im Online-Markt eine signifikante Zahlungsbereitschaft existieren.

5

Markenstrategien von Medienmarken

Obwohl einige Veröffentlichungen zu Marken und Medien existieren (vgl. exemplarisch Esch und Isenberg 2013; Schunk 2013; Bode 2010), wird dem Markenmanagement von Medienmarken in der Literatur vergleichsweise wenig Aufmerksamkeit gewidmet. Dies ist insofern erstaunlich, als es im Medienmarkt eine Vielzahl von Marken mit einer hohen Markenbekanntheit gibt (Abb. 2). Auch werden Fernsehmarken hinsichtlich des Markenimages durchaus unterschiedlich wahrgenommen, wie eine Studie von Huber et al. (2006) zur Markenpersönlichkeit, die als ein Teil des Markenimages angesehen werden kann, zeigt. Allerdings werden besonders Marken im Printmediensektor, im Speziellen Zeitschriften und Zeitungen, als austauschbar wahrgenommen (Icon Added Value 2007). Es kann somit vermutet werden, dass die Positionierung von einigen Medienmarken teilweise noch zu unscharf ist. Dass sich der Aufbau und die engagierte Führung starker Marken im Medienbereich bezahlt machen können, zurzeit allerdings offenbar im Vergleich zu anderen Branchen noch zurückstehen, zeigt das aktuelle Markenwertranking von Interbrand aus dem Jahr 2013. Entsprechend diesem Ranking wurde Platz eins der wertvollsten Marken der Welt zum ersten Mal seit einigen Jahren nicht mehr von der Marke Coca-Cola, sondern von der Marke Apple mit einem Wert von ca. 98 Mrd. US-Dollar belegt. Hierbei handelt es sich zwar nicht um eine Medienmarke gemäß der diesem Beitrag zugrunde gelegten Definition. Es ist aber ein Unternehmen, das die Möglichkeit zur medialen Rezeption und Verbreitung wesentlich beeinflusst hat. Dem hier maßgeblichen Verständnis von Medienunternehmen nach (Bündelung eigener oder fremder redaktioneller Inhalte, Transformation der Inhalte auf Speichermedien und Distribution an Rezipienten) ist die wertvollste Medienmarke der Welt Disney mit einem Wert von ca. 28 Mrd. US-Dollar. Insgesamt befinden sich allerdings nur vier Marken des Wirtschaftssektors Medien unter den wertvollsten 100 Marken des Interbrand-Rankings. Neben Disney sind dies Thomsen Reuters, Discovery und MTV, und diese teilweise sogar mit fallenden Markenwerten im Vergleich zum Vorjahr. Im Gegensatz dazu befinden sich allein vier Automobilmarken unter den Top 20. Es kann folglich konstatiert werden, dass insgesamt eine stärkere Positionierung von Medienmarken notwendig scheint, damit Medienunternehmen durch starke Marken Wettbewerbsvorteile erzielen können (Esch und Isenberg 2013, S. 226; Schunk 2013, S. 34). Um starke Marken aufzubauen, also ein positives Image in den Köpfen und Herzen der Zielgruppen zu implementieren, muss zunächst definiert werden, wofür eine Medienmarke stehen soll. Anders ausgedrückt: Die Identität einer Medienmarke muss genau bestimmt werden, um diese entlang der kaufrelevanten Dimensionen im Wettbewerbsumfeld zu positionieren und mittels eines orchestrierten Einsatzes der Markenführungsinstrumente aufzubauen bzw. zu pflegen (Abb. 6).

Markenstrategische Herausforderungen und Lösungsansätze für Manager …

131

Abb. 6  Prozess einer identitätsorientierten Markenführung. (Quelle: Esch 2010, S. 91)

Dieser Prozess der identitätsorientierten Markenführung wird angesichts der immer umfassenderen Nutzung von Social Media zunehmend in engerer Interaktion mit den Zielgruppen gestaltet werden. Social-Media-Nutzer können nicht nur zu Markenbotschaftern und Markenkritikern werden, sie werden außerdem zukünftig einen signifikanten Einfluss auf die Bestimmung der Identität von Medienmarken haben. Auch die zunehmende Verlagerung der Kommunikation in digitale Welten sowie die beschriebene Medienkonvergenz haben nachhaltige Auswirkungen auf mediale Erlösmodelle. Daher sieht sich eine steigende Anzahl von Medienunternehmen mit Fragen nach der generellen strategischen Ausrichtung und – damit einhergehend – nach der Ausrichtung der Markenstrategien sowie der Markenarchitektur konfrontiert. Klassische Verlags-

132

H. Schunk und T. Könecke

Marke Bestehende

Neu

Print

Marktdurchdringung

Markenentwicklung

Digital

Multichannel

Markenentwicklung

Märkte

Abb. 7  Wachstumsstrategien von Print-Marken

häuser, die auf einem schrumpfenden Print-Markt agieren, haben somit drei reale strategische Möglichkeiten: Sie können gemäß Abb. 7 erstens versuchen, Rezipienten durch eine Stärkung der Marke und in Folge dessen durch eine Abwerbung von Kunden bei Wettbewerbern zu gewinnen, wodurch sie den schrumpfenden Markt besser durchdringen. Hierzu ist aber ein vergleichsweise hoher Aufwand unter unsicheren Erfolgsaussichten nötig. Eine mutmaßlich erfolgversprechendere Option wäre zweitens, die bestehende Marke in die Online-­Welt zu transferieren, wie es beispielsweise die Bild-Zeitung mit Bild. de und der Bild-­App vollzogen hat. Die dritte Möglichkeit ist, eine neue Marke explizit für den Online-Bereich zu entwickeln oder zu kaufen. Eine rein theoretisch denkbare weitere Option wäre die Entwicklung einer neuen Marke und somit die Erschließung neuer Zielgruppen oder Marktsegmente für den Print-Markt. Da dieser schrumpfende Markt allerdings schon stark fragmentiert ist und darüber hinaus die Kosten für eine Markenentwicklung bei einer eher geringen Erfolgswahrscheinlichkeit sehr hoch sind, wird von dieser Möglichkeit in der Realität de facto kaum Gebrauch gemacht. Von besonderem Interesse für Verlagshäuser sind folglich die Optionen zwei und drei, deren Vor- und Nachteile in Tab. 2 kurz umrissen werden. Summa summarum scheint die crossmediale Nutzung einer bestehenden Marke auch im Online-Bereich die naheliegende Strategie mit dem geringsten Risiko. Aber auch hier ist eine Überprüfung der Markenpositionierung dringend geboten. Sollte hingegen die Option der Einführung einer neuen Marke für den Online-Bereich gewählt werden, so kann diese Marke unter einer Einzel-/Mehrmarken-, einer Familienoder Dachmarken-Strategie geführt werden (Becker 2009, S. 646 ff.; Esch 2010, S. 349 ff.). Die Stärken und Schwächen von Einzel-, Familien- und Dachmarken sind in Tab.  3 aufgeführt. Für eine eigenständige Positionierung einer neuen Online-Marke spricht eindeutig die Einzelmarkenstrategie. Diese bietet sich besonders dann an, wenn die Zielgruppen der Print- und Online-Leser sehr unterschiedlich sind. Zusammenfassend kann also festgehalten werden, dass es keine per se zu bevorzugende Markenstrategie gibt. Vielmehr hängt deren Wahl von verschiedenen Faktoren ab. Einerseits sind ganz grundsäztliche interne (z. B. finanzielle Ressourcen, Marken- bzw.

Markenstrategische Herausforderungen und Lösungsansätze für Manager …

133

Tab. 2  Crossmediale Marken und Markenneuentwicklungen. (Quelle: Eigene Darstellung) Crossmedia-Marke Vorteile Aufbau auf der aktuellen Markenbekanntheit möglich

Image bei vorhandenem Kundenstamm Identifikation der Mitarbeiter mit der Marke

Nachteile Ggf. Verunsicherung bestehender Zielgruppen durch Fokussierung auf Online Marke unpassend für den Online-Bereich Management und Redakteure versuchen, die Print-Marke 1:1 in den Online-Bereich zu transferieren

Markenentwicklung Vorteile Exakte Ausrichtung der Marke auf Online-Zielgruppen möglich

Nachteile Keine Markenbekanntheit und kein Markenimage vorhanden Neue Marke ist Hohe Kosten für die nicht vorbelastet Markeneinführung Hohe Unsicherheit Management und Redakteure müssen bzgl. des Erfolgs neuer Marken sich mit neuer Marken befassen resp. sich mit dieser identifizieren

Relativ geringe Markenführungskosten, ggf. Markenrepositionierung

Tab. 3  Markenstrategien (in Anlehnung an Becker 2013; Esch 2010, S. 349 ff.) Einzelmarken Stärken Profilierung einzelner Produkte

Heterogene Qualität aller Produkte möglich

Familenmarken

Dachmarken

Profilierung einzelner Produktgruppen/-linien

Goodwill-Transfer auf andere Produkte/das Unternehmen möglich Geringere Kosten für Markenaufbau/ Markteinführung (auch kleinere Teilmärkte rentabel)

Goodwill-Transfer in der Produktgruppe möglich

Kein Risiko von Badwill-Transfer Kosten des Markenaufbaus von mehreren Produkten getragen Schwächen Risiko von Badwill-­ Höhere Kosten für Markenaufbau/Markteinführung Transfer innerhalb der Produktgruppe (daher nur bei großem Marktvolumen sinnvoll) Kein Goodwill-Transfer auf Homogene Qualität aller andere Produkte/das Produkte der Unternehmen Produktgruppe nötig

Keine Profilierung einzelner Produkte

Risiko von Badwill-Transfer („Sippenhaft“) Homogene Qualität aller Produkte nötig

134

H. Schunk und T. Könecke

Marketing-Know-how, organisatorische Spezifika des Unternehmens) und externe Faktoren (Kaufverhalten der Rezipienten, Wettbewerbssituation, Entwicklung von relevanten Märkten) von Bedeutung. Bei der Wahl der Markenstrategie speziell im Medienbereich sollten außerdem Überlegungen zur Medienkonvergenz sowie zu den ebenfalls aufgeführten besonderen Herausforderungen des Medienmarktes eine wesentliche Rolle spielen.

6

Zusammenfassung und Ausblick

Die Medien sind und werden wie kaum eine andere Branche von technologischem Wandel, einer Änderung des Mediennutzungsverhaltens sowie von Marktregulierungen und Medienkonvergenz geprägt. Dieser Wandel betrifft sowohl die Markenführung mit Medien als auch die Markenführung von Medien. Obwohl starke Marken nachweislich den Unternehmenserfolg positiv beeinflussen, werden besonders im Medienmarkt Marken oftmals noch zu wenig professionell geführt. Dies kann mehrere Gründe haben. Zum einen ist zu vermuten, dass die Erkenntnis über die Bedeutung von Marken und das markentechnische Know-how in der Medienbranche noch nicht allumfänglich vorhanden sind oder andere Schwerpunkte gesetzt werden. Zum anderen kann aber auch die nachvollziehbare Zurückhaltung hinsichtlich einer allzu starken Kommerzialisierung und Marketingprofessionalisierung ein Grund hierfür sein, da viele Medienunternehmen sich in erster Linie als Inhalteanbieter (Content Provider), d. h. beispielsweise vielmehr als Journalisten denn als Manager verstehen. Während in Unternehmen unterschiedlichster Art zunehmend Markenvorstände implementiert werden, um den wertvollsten Vermögensgegenstand in Unternehmen moderner Volkswirtschaften, nämlich den Markenwert, zu managen, existiert eine vergleichbare Managementposition in Medienunternehmen bislang üblicherweise nicht. Dabei würden der Aufbau und die Pflege starker Marken insbesondere Medienunternehmen große Potenziale hinsichtlich der Erlangung von Wettbewerbsvorteilen bieten. Auch und besonders vor dem Hintergrund der zunehmenden Digitalisierung und Schnelllebigkeit der Medien sind Medienunternehmen vor die Frage gestellt, wie die eigenen Marken zu (re-)positionieren sind und mit welcher Markenarchitektur die unterschiedlichen Medienmärkte und Segmente erfolgversprechend bearbeitet werden können. Es ist davon auszugehen, dass die Antworten auf diese Fragen wesentlich über die Zukunft der betreffenden Organisationen entscheiden werden.

Literatur ARD, & ZDF. (2013). ARD/ZDF-Onlinestudie 2013. http://www.ard-zdf-onlinestudie.de/index. php?id=439. Zugegriffen am 24.02.2014.

Markenstrategische Herausforderungen und Lösungsansätze für Manager …

135

Axel Springer. (2013). BILDplus erfolgreich gestartet: 152.493 digitale Abonnements nach sechs Monaten. http://www.axelspringer.de/presse/BILDplus-erfolgreich-gestartet-152.493-digitaleAbonnements-nach-sechs-Monaten_19655005.html. Zugegriffen am 24.02.2014. Becker. (2009). Marketing-Konzeption. München: Vahlen. Becker, J. (2013). Marketing-Konzeption: Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-­Managements. München: Vahlen. Bernecker, M., & Beilhartz, F. (2011). Social media marketing. Berlin: Johanna. Bild.de. (o. J.). http://www.bild.de/faq/seite/bildplus/alles-ueber-bildplus-30427132.bild.html. Zugegriffen am 24.02.2014. Bode, P. (2010). Markenmanagement in Medienunternehmen. Wiesbaden: Gabler. Bünte, C. (2006). Der Marken-Optimizer: Ein integriertes Modell zur Imageoptimierung einer bestehenden Markenerweiterung unter besonderer Berücksichtigung der Familienmarke am Beispiel NIVEA und NIVEA Beauté. Berlin: Lit. Burkart, R. (2002). Kommunikationswissenschaft. Stuttgart: UTB. Busse, C. (19. August 2010). Von Bibeln bis Dessous. Süddeutsche.de. http://www.sueddeutsche.de/ medien/bild-zeitung-von-bibeln-bis-dessous-1.990292. Zugegriffen am 24.02.2014. DIN Deutsches Institut für Normung e.V. (2011). Markenbewertung – Anforderungen an die monetäre Markenbewertung (ISO 10668:2010), Berlin. DW.de. (2013). Axel Springer print sell-off could be risky strategy. www.dw.de/axel-springer-printsell-off-could-be-risky-strategy/a-16980627. Zugegriffen am 24.02.2014. Esch, F.-R. (2009). Marken in Medien und Medien als Marken. In A. Gröppel-Klein & C.-C. Germelmann (Hrsg.), Medien im Marketing – Optionen der Unternehmenskommunikation (S. 41–68). Wiesbaden: Gabler. Esch, F.-R. (2010). Strategie und Technik der Markenführung. München: Vahlen. Esch, F.-R., & Isenberg, M. (2013). Markenführung in der Medienbranche. In M. Schneider (Hrsg.), Management von Medienunternehmen  – Digitale Innovationen  – crossmediale Strategien (S. 225–244). Wiesbaden: Springer Gabler. Forbes. (2014). The top 7 social media marketing trends that will dominate 2014. http://www.forbes. com/sites/jaysondemers/2013/09/24/the-top-7-social-media-marketing-trends-that-will-dominate-2014. Zugegriffen am 24.02.2014. Guth, B. (2013). Zuschauermarkt: Veränderungen des Nutzungsverhaltens und Herausforderungen für die Rezeptionsmessung. In M. Schneider (Hrsg.), Management von Medienunternehmen – Digitale Innovationen – crossmediale Strategien (S. 35–60). Wiesbaden: Springer Gabler. Huber, F., Regier, S., & Aboulzahab, M. (2006). Was ist ein Fernsehsender wert? – Zum Einfluss der Markenpersönlichkeit auf den Markenwert bei Medienmarken. Mainz: Center of Market Oriented Product and Production Management an der Johannes Gutenberg-Universität Mainz. Icon Added Value. (2007). Medienmarken in der Parity-Falle?!. http://www.icon-added-value.com/ assets/pdf/IconStudieMedienmarkeninderParity-Falle_final071108. Zugegriffen am 24.02.2014. Köhler, M., Arndt, H.-W., & Fetzer, T. (2011). Recht des Internet. Heidelberg: C.F. Müller/Hüthig Jehle Rehm. Kolo, C. (2013). Implementierung von Wachstumsstrategien in Zeiten des Medienwandels. In M. Schneider (Hrsg.), Management von Medienunternehmen – Digitale Innovationen – crossmediale Strategien (S. 185–224). Wiesbaden: Springer Gabler. Koschnick, W. (2010). Medienkonvergenz – Zusammenwachsen von Fernsehen, Internet, Telekommunikation. https://www.bpb.de/system/files/pdf/GuS_37_Medienkonvergenz. Zugegriffen am 24.02.2014. Kubicek, H., Schmid, U., & Wagner, H. (1997). Bürgerinformation durch „neue“ Medien? Analysen und Fallstudien zur Etablierung elektronischer Informationssysteme im Alltag. Opladen: Westdeutscher.

136

H. Schunk und T. Könecke

Meffert, H., Burmann, C., & Kirchgeorg, M. (2012). Marketing  – Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Wiesbaden: Springer Gabler. Nienaber, C. (2013). Gerätemarkt: Praxisbericht zu Technologien und Geschäftsmodellen abseits des klassischen linearen TV. In M. Schneider (Hrsg.), Management von Medienunternehmen – Digitale Innovationen – crossmediale Strategien (S. 61–90). Wiesbaden: Springer Gabler. Pwc. (2010). E-Books in Deutschland – Der Beginn einer neuen Gutenberg-Ära? http://www.pwc. de/de/technologie-medien-und-telekommunikation/assets/E-books_in_Deutschland_-_Beginn_ einer_neuen_Gutenberg-Aera.pdf. Zugegriffen am 24.02.2014. Schneider, M., & Ermes, C. (2013). Management von Medienunternehmen zwischen Konvergenz und Crossmedia. In M. Schneider (Hrsg.), Management von Medienunternehmen – Digitale Innovationen – crossmediale Strategien (S. 9–28). Wiesbaden: Springer Gabler. Schunk, H. (2013). Medien als Marke – Die Macht von Marken. New Business, 26, 32–34. Schunk, H. (2015). Die monetäre Bedeutung von Marken und Markenbewertung im Sport – eine empirische Analyse der Sportbekleidungsindustrie. Winnenden: Thomas Döbler & Patrick Rössler. Seven One Media. (2013). Darf’s ein bisschen mehr sein? Status quo der Mediennutzung 2013. https://www.sevenonemedia.de/c/document_library/get_file?uuid=d0ad20b5-0f4b-4688-bf80-2 0fb8de5beda&groupId=10143. Zugegriffen am 24.02.2014. Sewczyk, J., & Wenk, H. (2012). Zeitungsmarkt 2012: Konzentration erreicht Höchstwert. Media Perspektiven, 5, 268–285. Siegert, G., Meier, A., & Trappel, J. (2010). Auswirkungen der Ökonomisierung auf Medien und Inhalte. In H.  Bonfadello, O.  Jarren & G.  Siegert (Hrsg.), Einführung in die Publizistik (S. 517–544). Bern: Haupt UTB. Wirtz, B. (2010). Medien- und Internetmanagement. Wiesbaden: Springer Gabler. ZDF. (2002). Styleguide – Corporate Design. Mainz: ZDF.

Prof. Dr. Holger Schunk  ist Professor für Medienwirtschaft mit dem Schwerpunkt Marketing an der Hochschule RheinMain in Wiesbaden. Seine Forschungsinteressen liegen vor allem im Bereich der monetären Markenbewertung, der wertbasierten Markenführung, des strategischen Marketings und der Marktforschung. Neben seiner wissenschaftlichen Tätigkeit berät er seit über 15 Jahren KMU und Großunternehmen zu diesen Themen. Prof. Dr. habil. Thomas Könecke  ist Professor an der Katholischen Universität Leuven (Belgien). Er ist Autor und Herausgeber einer Vielzahl wissenschaftlicher Arbeiten und forscht und lehrt u. a. zu den Themen Marke und Kommunikation. Neben seiner w ­ issenschaftlichen Tätigkeit berät er junge und etablierte Unternehmen sowie andere ­Organisationen.

Interaktionen machen Marken – Zur Relevanz einer interaktions- und erlebnisorientierten Markenführung Carsten Totz und Florian-Ulrich Werg

1

Einleitung

Die Digitalisierung hat die Art und Weise, wie wir als Menschen untereinander und als Menschen mit Maschinen kommunizieren und interagieren, gravierend verändert. Zen­ trale Prozesse der betrieblichen Wertschöpfung sind zunehmend digital gestützt und vernetzt. Dabei lösen sich die klassischen Grenzen zwischen Produzenten und Konsumenten, zwischen Produkten und Leistungen zunehmend auf und lassen komplexe „Ökosysteme“ erkennen (vgl. Bergvall 2006; Adner 2016). Neue Geschäftsmodelle bedingen eine kollaborativere Form der Wertschöpfung. Ermöglicht wird dies durch die Ubiquität digitaler Technologien und Kontaktpunkte, die als Interfaces zwischen Menschen und Unternehmen vermitteln. So wird gar eine Explosion der Zahl der bisherigen Kontaktpunkte festgestellt (vgl. Esch et al. 2016). Es lässt sich nicht eindeutig bestimmen, ob die Nachfrager oder die Anbieter für diese anhaltende Entwicklung verantwortlich sind. So ist es einerseits das Kommunikationsverhalten der Konsumenten, das zu einer gesellschaftlichen Adaption technischer Innovationen führt. Deren Nutzung prägt die Erwartungen der Nutzer hinsichtlich der Art und Güte von digitalen Kontaktpunkten, -möglichkeiten und Interaktionen. Auf der anderen Seite sind es Unternehmen, die Nutzern immer mehr Kontaktpunkte mit neuen Möglichkeiten der Kommunikation, Interaktion und Transaktion anbieten, nicht selten als elementarer Bestandteil neuer oder modifizierter Geschäftsmodelle. C. Totz (*) Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] F.-U. Werg freiberuflicher Strategie- und Markenberater, Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 S. Dänzler, T. Heun (Hrsg.), Marke und digitale Medien, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27908-0_8

137

138

C. Totz und F.-U. Werg

Die Rahmenbedingungen und Anforderungen an die Markenführung haben sich durch die Phänomene der Digitalisierung nachhaltig verändert. Digitale Kontaktpunkte haben aufgrund ihrer Bedeutung für die Wertschöpfung und/oder ihre Relevanz für die Kommunikation und Interaktion im Kontext der Markenführung eine zunehmend zentralere Rolle. So kam die Digital-Agentur Razorfish (2009, S. 7) schon vor gut zehn Jahren zu der Erkenntnis, dass ca. 65 % der Menschen ihre Einstellung zu einer Marke nach einer digitalen Interaktion verändern und diese Interaktion für 97 % von ihnen maßgeblichen Einfluss auf die finale Kaufentscheidung hatte. Der Einfluss der Interaktionsqualität auf das Markenimage bzw. die Reputation des Anbieters sowie das Weiterempfehlungsverhalten ist zudem ebenfalls belegt (vgl. Geigenmüller 2012). Auch wenn das Wachstum des Marktes für mobile, digitale Endgeräte sich abzuschwächen scheint, so wird die Bedeutung digitaler Kontaktpunkte und dort stattfindender Interaktionen für Marken und ihre Führung hoch bleiben oder gar noch weiter zunehmen (vgl. Arthur 2013; Bughin 2014). Nicht zuletzt Entwicklungen im Bereich der Kombination von künstlicher Intelligenz und Assistenzsystemen (bspw. Chatbots und Sprachassistenten) sowie der Augmented/Mixed Reality lassen erkennen, in welche Richtung sich die digitalen Kontaktpunkte zwischen Marken und Menschen entwickeln mögen. Unternehmen müssen sich diesen Herausforderungen der digitalen Transformation nicht nur aus technischer, sondern auch aus Sicht der Markenführung stellen. Nach wie vor scheint in der Praxis eine integrative Perspektive auf das Themenfeld zu fehlen. So lässt sich nur bei wenigen Unternehmen eine abgestimmte Gestaltung und Führung der verschiedenen digitalen „Paid, Owned & Earned Media“-Kontaktpunkte beobachten. Die Gestaltung von Websites und Apps folgt eher allgemeinen Trends und Mustern des Marktes, als dass abseits der verwendeten visuellen Elemente eine eigene Markentypik angestrebt wird. Die Kommunikation in sozialen Netzwerken priorisiert eher die Bedienung der Mechanismen bzw. Algorithmen der Plattform sowie der jeweiligen Zielgruppen-­ Tonalität, als dass sich ein übergreifendes Motiv und Thema erkennen lässt. Im Fokus der Mehrzahl von Maßnahmen steht immer noch die tendenziell eher isolierte kommunikative „Bespielung“ von Kanälen als die Erzielung eines differenzierenden und profilierenden Kunden- und Markenerlebnisses über verschiedene Kontaktpunkte hinweg. Die anhaltende Popularität von Plattformen wie Facebook und Instagram scheint diese Tendenz eher verstärkt zu haben. So vernetzt die Kontaktpunkte auch sein mögen, so isoliert wirken bisweilen ihre Gestaltung und ihr Einsatz aus Perspektive der Markenführung. Ziel dieses Beitrags ist es deshalb, das Phänomen digitaler Interaktionen und die damit verbundenen Chancen und Herausforderungen für die Markenführung exemplarisch zu beleuchten und eine Diskussion anzustoßen, die die Markenführung im Zuge der digitalen Transformation in Theorie und Praxis weiterentwickelt. cc Interaktionen  Unter Interaktion wird der Kontakt von zwei Individuen oder eines Individuums mit einer Marke bzw. deren Vertreter verstanden, bei dem sich eine zeitliche Abfolge von Aktion und Reaktion ergibt und sich die Handlungen der Akteure aneinander orientieren bzw. interdependent sind. Die beteiligten Parteien agieren dabei auf Basis von individuellen Verhaltensplänen und wirken durch ihre Aktionen auf die resultierenden

Interaktionen machen Marken – Zur Relevanz einer interaktions- und …

139

­ ktionen der anderen Partei ein (vgl. Piontkowski 1982, S. 10). Interaktionen lassen sich A hinsichtlich der Ausprägung der jeweiligen Reflexion des Verhaltens der anderen Partei, der Überprüfung der Eignung des eigenen Verhaltensplans und der abgestimmten Reaktionen in wechselseitige, asymmetrische und Pseudo-Interaktionen unterscheiden (vgl. Hildebrand 1997, S. 31; Jones und Gerard 1964, S. 507; Piontkowski 1982, S. 10). Auf eine entsprechende Unterscheidung wird im Folgenden verzichtet. cc Digitale Kontaktpunkte  Digitale Kontaktpunkte (oder auch Touchpoints) sind Orte, an denen sich Unternehmen oder Marken auf Basis digitaler Medien mit Menschen treffen, interagieren bzw. „berühren“ (s. Abb. 1). Digitale Kontaktpunkte von Marken können dabei vom markenführenden Unternehmen, von Absatzmittlern oder auch sonstigen Stakeholdern (bspw. Word-of-Mouth-Kommunikation) initiiert sein (vgl. Baxendale et al. 2015). Neben der erfahrbaren gestalterischen und inhaltlichen Dimension von Kontaktpunkten sind im digitalen Kontext die Funktionen und Konnektoren hervorzuheben. Die Funktion beschreibt dabei die Aufgabe eines Kontaktpunktes in der Interaktionskette. Um am Kontaktpunkt eine Interaktion zu ermöglichen, ist es erforderlich, eine Verbindung zwischen den Interaktionspartnern herzustellen. Diese Verbindung erfolgt über Konnektoren, sie sind Träger von Daten und Informationen in der Aktion und Reaktion einer wechselseitigen Interaktion. Beispiele für digitale Kontaktpunkte sind Websites, Landingpages, E-Mailings, Desktop-­ Anwendungen, Apps, sprachbasierte Assistenzsysteme (Chatbots, Smart-­Speaker), Wearables (bspw. Apple Watch, Fitbit Tracker), interaktive Installationen, Werbebanner, Augmented Reality Anwendungen am PoS oder auch Hardware des Internet-­of-­Things- bzw. Smart-Home-Bereiches wie Fitness-Waagen, Wetterstationen, Thermostate o. Ä.

2

Einflüsse der Digitalisierung auf die Markenführung

Die Herausforderungen der Markenführung im Zeitalter und Kontext der Digitalisierung resultieren aus einer Veränderung wesentlicher Rahmenbedingungen. Auch wenn in der Praxis Ursache und Wirkung nicht immer zweifelsfrei zu definieren sind, hat die Adaption

Abb. 1  Struktur digitaler Kontaktpunkte

140

C. Totz und F.-U. Werg

digitaler Technologien durch Konsumierende ihr Kommunikationsverhalten und ihre Erwartungen an Marken branchenübergreifend verändert (vgl. Munzinger und Wenhart 2012, S. 44). Dies hat Implikationen sowohl für die Struktur der betrieblichen Wertschöpfung als auch die Beziehungen zwischen Marken und Menschen.

2.1

Kaufentscheidungsprozesse sind komplex und nicht linear

Die persönlichen Erfahrungen mit Marken werden in vielfältiger Weise digital dokumentiert und kommuniziert – ausgehend von simplen Punktbewertungen über mehr oder weniger reichhaltige Rezensionen auf Anbieter- oder Portalseiten (bspw. bei Apple, Amazon oder TripAdvisor) bis zu extensiven Auseinandersetzungen in Foren oder auf eigenen Websites (siehe bspw. Schwarz 2012 oder Bauer 2012). Durch dieses Dokumentationsund Kommunikationsverhalten hat sich neben den Informationen von Unternehmen und unabhängigen Organen (à la Stiftung Warentest, Ökotest etc.) eine dritte Kategorie an Informationsquellen etabliert, die die anderen nicht nur ergänzt, sondern häufig auch korrigiert. Da sich konsumentengenerierte Informationen in diesem Sinne heute noch stärker dem Einfluss von Markenanbietern entziehen, als es bislang Informationen von Medien und unabhängigen Organen taten, scheint der vielfach beschriebene „Kontrollverlust“ der Markenführung zwar nicht grundsätzlich, jedoch teilweise real zu sein (vgl. Totz 2005, S. 158 ff.; Jakić et al. 2016, S. 4). Die Ubiquität von verschiedensten Informationen zu markierten Produkten und Leistungen und die Möglichkeit des permanenten Zugriffs haben zu einem sich verändernden Informations- und Kaufentscheidungsverhalten bei Konsumenten geführt (vgl. Edelman 2010; Rezabaksh et al. 2006). Erstens sind Konsumenten quasi permanent markenbezogenen Informationen ausgesetzt und verarbeiten diese bewusst oder unbewusst – auch unabhängig von anstehenden Kaufentscheidungen (vgl. Court et al. 2009). Entsprechende Informationen können somit Einstellungen zu Marken latent prägen und so sowohl die Präferenzbildung als auch Kaufentscheidungen unbewusst beeinflussen. Zweitens werden Kaufentscheidungen von Konsumenten durch eine gezielte Informationsrecherche in digitalen Medien aktiv vorbereitet. Drittens ist festzuhalten, das konsumentengenerierte Informationen zu markierten Produkten und Leistungen über Bewertungs- und Empfehlungssysteme (bspw. Collaborative Filtering) bereits direkt in den Kaufentscheidungs- bzw. Transaktionsprozess eingebunden sind oder durch die Konsumenten bspw. in Form eines mobilen Zugriffs auf Produkt-/Leistungsinformationen am physischen Handelsplatz selbst aktiv integriert werden (vgl. Halbach und Eckstein 2013). Zweifelsfrei gibt es noch Konsumenten oder Produkte und Leistungen, die ein „klassisches“ Kaufentscheidungs- und Transaktionsverhalten aufweisen. Die Verfügbarkeit von reichhaltigen und aussagekräftigen Informationen hat jedoch generell zu einem „Empowerment“ der Konsumenten und einem Aufbrechen der Linearität klassischer Kaufentscheidungsprozesse geführt (vgl. Court et al. 2009; Edelman 2010).

Interaktionen machen Marken – Zur Relevanz einer interaktions- und …

2.2

141

Wertschöpfungsstrukturen werden integrativ und kollaborativ

Das veränderte Konsumentenverhalten zeigt sich im Sinne einer anbieterunabhängigen Informationsnachfrage und -bereitstellung am deutlichsten, es lässt sich aber auch in anderen Dimensionen des Marketing-Mix feststellen. Die Nachfrager können u. a. mithilfe von webbasierten Konfiguratoren Einfluss auf die Form und Qualität von Produkten und Leistungen nehmen, bestimmen über Auktionsmechanismen oder Formen der Nachfragebündelung (bspw. bei Shopping-Clubs), Preise und im Rahmen von Downloads über die Distribution digitaler Produkte und Leistungen (vgl. Totz 2005, S. 133 ff.). Ob von Anbietern aus Kostengründen initiiert oder aus Profilierungsaspekten ermöglicht, die Inte­ gration des Kunden in Prozesse der Leistungskonfiguration, -erstellung und -vermarktung ist in vielen Bereichen  – bspw. bei Telekommunikations- oder Flugdienstleistungen  – selbstverständlich und unabdingbar geworden (vgl. auch Gray und Vander Wal 2012, S. 13 ff.). Die Kundenintegration kann dabei sowohl substitutiver Natur (Integration des Kunden erfolgt durch die Übertragung bzw. Übernahme von Aufgaben, die vormals vom Unternehmen ausgeführt wurden) als auch komplementärer Natur sein. So zeichnen sich viele im Zuge der digitalen Transformation konzipierten und etablierten dienstleistungsorientierten Geschäftsmodelle durch eine zwingend notwendige Integration der Nachfrager in zentrale Prozesse der Wertschöpfung aus (vgl. Zolnowski und Böhmann 2013). Neben Facebook oder Instagram als den Prototypen der Plattform-Ökonomie zeichnet sich die Notwendigkeit der Integration der Kunden in elementare Prozesse der Wertschöpfung auch bei anderen Geschäftsmodellen wie bspw. bei Carsharing-Plattformen wie Share­ Now (DriveNow, Car2Go) oder Hospitality-Plattformen wie AirBnB ab. Im Zuge der Integration der Kunden in zentrale Prozesse der Leistungskonfiguration, -erstellung und -vermarktung öffnen sich Unternehmen. Vormals nur intern relevante Technologien und Prozesse werden durch digitale Kontaktpunkte zum Kunden, Geschäftspartner und/oder auch Wettbewerber ergänzt oder gar substituiert. Die Differenzierung zum Wettbewerb wird dabei durch die Auflösung klassischer Unternehmens- und ­Produkt-/ Leistungsgrenzen sowie die zunehmende Entstehung von komplexen, unternehmensübergreifenden Ökosystemen aus Produkten und Leistungen erschwert.

2.3

Markenbeziehungen werden ubiquitär und interaktiv

Mit einer durch die Ubiquität der digitalen Infrastruktur induzierten Veränderung des Konsumentenverhaltens und von Wertschöpfungsstrukturen geht auch eine Veränderung von Markenbeziehungen einher. Die grundsätzlichen Funktionen von Marken bleiben sowohl für Menschen als auch für Unternehmen unberührt (vgl. Fischer et al. 2004), es verändern sich jedoch die Struktur und der Charakter der Beziehungen zwischen Menschen und Marken. Marken können „heute weit mehr als 100 Kontaktpunkte“ zur Ansprache von Kunden und Nicht-Kunden einsetzen (Munzinger und Wenhart 2012, S. 82). Auch wenn nicht alle neuen Kontaktpunkte zu einer 1:1-Substitution klassischer Kontaktpunkte füh-

142

C. Totz und F.-U. Werg

ren und bspw. komplementär genutzt werden, so verlieren viele klassische Formate doch ihre exponierte Rolle zur Profilierung der Marke. Die gegenüber klassischen Kontaktpunkten ergänzende oder substitutive Nutzung digitaler Medien durch den Kunden „zwingt“ Markenanbieter dabei zur Nutzung entsprechender Dienste. Alternativ droht der Kontaktverlust zu den Zielgruppen. Neben der Anzahl verändert sich durch die Digitalisierung auch der Charakter der Kontaktpunkte. Sie ermöglichen und/oder erfordern eine Interaktion zwischen dem Menschen als Nutzer und dem erfahrbaren technischen System des Markenanbieters. Mit der elementaren Aktion/Reaktion des Nutzers gehen zwangsläufig dessen höhere Aktivierung und eine durch den eigenen Interaktionsbeitrag erhöhte Erwartungshaltung einher. Geprägt wird diese durch den jeweiligen Nutzungskontext und bisherige, durchaus branchenübergreifend erworbene Interaktionserfahrungen. Es kann davon ausgegangen werden, dass die Nutzer bei der bewussten und unbewussten Bildung ihrer Erwartungen nicht zwischen Branchen unterscheiden: Der Bestellprozess bei Amazon prägt die Nutzererwartung an einen Bestellprozess bei der Deutschen Telekom, die Bedienung eines Apple iPhones beeinflusst die Nutzererwartung hinsichtlich der Bedienung eines Navigationssystems in einem Volkswagen etc. Ferner ist davon auszugehen, dass der Nutzer die Qualität einer Interaktion unweigerlich kontextspezifisch beurteilt und technische Gegebenheiten unterschiedlicher Plattformen dabei nicht „mildernd“ in seine Beurteilung einfließen lässt. Entscheidend ist die Güte der Interaktion bzw. ihres Ergebnisses im Hinblick auf das „Action Goal“ (vgl. Tropp 2019, S. 307) oder den „Job-to-be-done“ des Nutzers im Sinne des „progress that the customer is trying to make in a given circumstance – what the customer hopes to accomplish“ (Christensen et al. 2016, S. 56).

3

 erausforderungen der Markenführung im Kontext der H Digitalisierung und Ansätze ihrer Überwindung

Die Frage, welche Herausforderungen sich aufgrund fundamentaler Veränderungen in ihrem Umfeld für die Markenführung ergeben, ist komplex und hängt immer auch vom jeweiligen Verständnis von Markenführung ab. Eine wissenschaftliche Reflexion des Konzeptes der identitätsorientierten Markenführung (vgl. Aaker und Joachimsthaler 2000, S. 33 ff.) als Quasi-Status-quo der Theorie der Markenführung lässt den Schluss zu, dass eine ganze Reihe von im Kontext der Digitalisierung wahrgenommenen Herausforderungen durch das Konzept implizit adressiert wird: Das Verständnis der Markenidentität „als Folge der Wechselwirkungen von außenwirksamen Handlungen eines Unternehmens auf Basis seiner spezifischen Ressourcen und Fähigkeiten und der Wahrnehmung dieser Handlungen durch die Bezugsgruppen der Marke“ (Bongartz 2002, S. 9) drückt eine grundsätzliche Interaktionsorientierung aus. Die Ansicht, dass eine starke Markenidentität die Glaubwürdigkeit einer Marke und das damit korrelierende Vertrauen der Stakeholder in das Versprechen der Marke prägt sowie letztendlich kaufverhaltensrelevant wirkt (vgl.

Interaktionen machen Marken – Zur Relevanz einer interaktions- und …

143

Wiedmann 1994, S. 1041) wirkt in einem schnelllebiger und komplexer werdenden Produkt- und Leistungsangebot ebenfalls zeitgemäß. Insofern bleibt die Herstellung eines „Fits“ zwischen dem Selbst- und dem Fremdbild einer Marke als zentrale Aufgabe einer identitätsorientierten Markenführung auch in einem durch die Digitalisierung veränderten Kontext der Markenführung relevant. Verlässt man jedoch die Welt der Theorie und befasst sich mit der Praxis der Markenführung, so scheint die Digitalisierung Markenanbieter vor vielfältige und komplexe Herausforderungen zu stellen, lässt durch eine Auseinandersetzung damit jedoch auch Ansatzpunkte der Überwindung erkennen.

3.1

Management der Omni-Channel-Markenkommunikation

So sehr die Markenführung in der Praxis vom Ziel der Etablierung bedeutungsvoller Beziehungen zu ihren Zielgruppen geprägt ist, so wenig neuartig und konsequent wird sie in der Praxis auf neue Paradigmen der Wertschöpfung ausgerichtet. Zeichnet sich in der Wissenschaft sehr deutlich ein Wandel des Wertschöpfungsverständnisses hin zu einer „service-­dominant logic“ (Vargo und Lusch 2004), einem „brand value co-creation model“ (Merz et al. 2009) und einem „organic view of the brand“ (Iglesias et al. 2017, S. 148) ab, so scheint in der Praxis der eigentlich längst überholte Ansatz einer imageorientierten und kommunikationsgetriebenen Markenführung (vgl. Meffert und Burmann 2002, S. 24 ff.) eine Renaissance zu feiern. Im Kern steht dabei die kommunikative „Bespielung“ sozialer Medien bzw. die darin auszulösende und zu moderierende Interaktion als Prozess der sozialen Bedeutungsvermittlung (vgl. Jakić et al. 2016, S. 6 f.). Geschaffen werden zielgruppen-, zeit- und kontextspezifische Markenimages, generiert wird „Engagement“ durch uni- oder direktionale Kommunikationsmaßnahmen in digitalen Medien, insbesondere Social Network Sites. Getrieben durch die Logik der Algorithmen und ­beeinflusst durch die Gewohnheit, kommunikative Leistungswerte zu messen, liegt der Fokus der Markenführung auf der Steigerung der Anzahl der Follower, der Engagement-Rate, der Verweildauer etc. Ein abgestimmtes Management scheint kaum noch möglich – zur kurz sind die verbleibenden Zeitfenster bis zum nächsten Post für eine bedachte Moderation der Community mittels Kommentaren. Gefürchtet wird auf der einen Seite ein Kontrollverlust durch die Vielzahl von Kontaktpunkten und den Mangel an Steuerungsmöglichkeiten der Markenführung. Auf der anderen Seite wird gerade dies als große Chance gesehen (vgl. Esch et al. 2016, S. 5). So lässt sich aus dem Bedürfnis der Anpassung der Markenführung zur Komplexitätsreduktion und Sicherstellung einer Handlungsorientierung u. U. auch die Ursache von Konzepten zu einer agilen Markenführung (vgl. Bruce und Jeromin 2016, S. 64 ff.) erkennen. Bei der kommunikativen „Bespielung“ der Kontaktpunkte nicht zu vergessen ist die Erkenntnis, dass deren Nutzung ein Teil eines übergreifenden und letztendlich ganzheitlichen Markenerlebnisses ist. Ein Nutzer differenziert nicht zwischen dem Erlebnis der Markenkommunikation „Weil wir dich lieben“ der BVG, dem Erlebnis der Nutzung von Fahrscheinautomaten, dem Erlebnis der App-Nutzung und dem Erlebnis der Interaktion

144

C. Totz und F.-U. Werg

mit Kontrolleuren oder Busfahrern. Es ist immer ein BVG-Erlebnis – das in Berlin auch erst als stimmig empfunden wurde, als das „Weil wir dich lieben“ in seiner Tonalität die typische Berliner „Herzlichkeit“ im Sinne der empfundenen Hass-Liebe der Berliner zur BVG entsprochen hat.

3.2

I nterfaces und Interaktionen als Determinanten digitaler Markenerlebnisse

Geht man tiefer an den wissenschaftlichen Unterbau des Konzeptes der identitätsorientierten Markenführung, so wird deutlich, dass Interaktionen untrennbar mit der menschlichen Identitätsentwicklung verbunden sind (vgl. Abels 2001, S.  21  ff.; Mead 1934/2000, S. 399). Laut Vertretern der Sozialpsychologie erkennt der Mensch im Rahmen von Interaktionen die Bedeutung von Objekten und Subjekten für sein Leben (vgl. Abels 2001, S. 44; Blumer 1973, S. 81; Newhagen 2004, S. 398 f.). Übertragen auf die Markenführung bedeutet dies, dass sich die Bedeutung von Marken für Menschen vor allem, wenn nicht gar ausschließlich, aus den Interaktionen zwischen Menschen und Marken oder zwischen Menschen und Menschen mit Bezug zu Marken ergibt. Interaktionen mögen auf Social Networking Sites, jedoch definitiv auch auf Kontaktpunkten des Bereiches der „Owned Media“ stattfinden. Das Management der Kommunikation auf Social Networking Sites und sozialen Medien im Allgemeinen stellt zweifelsfrei eine bedeutende Facette der Markenführung dar, jedoch nur eine. Interfaces und Interaktionen auf eigenen Kontaktpunkten wie Websites, Landingpages, Apps, Chatbots o. Ä. stellen insbesondere für Marken mit kollaborativen Wertschöpfungsstrukturen eine mindestens gleichbedeutend wichtige, wenn nicht gar zentrale Facette der Markenführung dar. Sie sind die zentralen Orte der Leistungsinanspruchnahme, der Wertschöpfung und damit prägende, wenn nicht gar die dominierenden Einflüsse der Erfahrung, des Erlebens der Marke. Letztendlich ist die wahrgenommene Marke die Erfahrung bzw. das Erlebnis, das der Nutzer in der Interaktion mit einem digitalen Produkt oder Dienst hat (vgl. Iglesias et al. 2017, S. 149). Auffällig in der Praxis ist, dass die Verantwortung für eigene digitale Kontaktpunkte selten im Bereich der (operativen) Markenführung, sondern sehr häufig in technischen und/oder produktorientierten Bereichen verortet ist. Liegt die Verantwortung nicht im Bereich der Markenführung als Vermittler zwischen der Ressourcen- und der Marktperspektive, zwischen der Identität und dem Image der Marke, werden Interfaces und Interaktionen nicht zwingend markenprofilierend gestaltet. Liegt die Verantwortung eher im technischen Bereich, spiegeln Interfaces und Interaktionen sehr häufig die existierende Unternehmens- und technische Infrastruktur wider und verlangen vom Nutzer, sich dieser Logik anzupassen. Interfaces und Interaktionen mögen dann vielleicht „besonders“ und markenprofilierend wirken, jedoch nicht im positiven Sinne. Liegt die Verantwortung dagegen in produktorientierten Bereichen, so wird nicht selten auf etablierte und gelernte Muster der Gestaltung und Bedienung zurückgegriffen. Ist damit zwar eine gegenüber der

Interaktionen machen Marken – Zur Relevanz einer interaktions- und …

145

ersten Option deutlich bessere Usability und User Experience garantiert, kann die Marke sich über diese zentralen Kontaktpunkte und Interaktionen jedoch kaum nachhaltig profilieren. Lediglich Elemente der visuellen Markierung (Logo, Farben, Typografie, Bildwelt etc.) weichen von gelernten, mittlerweile generischen Muster ab, auf einen besonderen Aufbau, eine positive Charakteristik der Bedienung oder eine einzigartige Aufbereitung der Inhalte wird häufig verzichtet. So bilden Websites in der Praxis zum einen häufig immer noch eher die Organisationsstruktur eines Markenanbieters ab oder geben eher gelernte, kategorietypische Muster wieder, als dass sie definierte Markenversprechen über das Nutzungserlebnis erfahr machen und einlösen. Innovative Ansätze der (kanalübergreifenden) Kontaktpunkt-, Service- und Interaktionsgestaltung werden von Marken erst adap­ tiert, wenn sie fast schon den „Mainstream“ erreicht haben. Die Chancen einer Differenzierung der Marke über das Erlebnis der Kontaktpunktnutzung werden dabei häufig vertan. Der Anspruch der Markenführung muss es insofern sein, sich nicht nur um die (werblich-) kommunikative „Bespielung“ von Kontaktpunkten zu kümmern, sondern auch tief in das digitale Produkt, in die Gestaltung der Interfaces und Interaktionen einzugreifen, um über diese das Nutzenversprechen der Marke erleb- und erfahrbar zu machen. Gelingt dies nicht, so muss die Markenführung zumindest die Rolle eines „siloübergreifenden“ Schnittstellenmanagers einnehmen, der zwischen inhaltlichen, technischen und gestalterischen Aspekten vermittelt und damit ein funktional genauso wie auch ästhetisch-­ sensorisch überzeugendes Markenerlebnis sicherstellt. Die Einordnung der Markenführung in eine funktionsspezifische Arbeitsorganisation erschwert diese so wichtige Querschnittsfunktion, denn die Ausgestaltung divisionaler Organisationsstrukturen über Hierarchien, Verantwortlichkeiten und korrespondierende Entlohnungssysteme hat in der Praxis häufig zu einem starken „Silo-Denken“ und einem Vorrang eher kurzfristiger Divisionsziele vor mittel- bis langfristigen Markenzielen geführt (vgl. auch Gray und Vander Wal 2012, S. 87 ff.).

3.3

 estaltung von „Signature Interactions“ als Ziel G der Markenführung

Folgt man dem Verständnis, dass Marken mehr als nur Zeichen- und Absatzsysteme sind (vgl. Belz 2005; Hellmann 2003), und erkennt man die Bedeutung von Interaktionen für die Wahrnehmung und Beurteilung von Marken durch Menschen, so kommt man zu dem Schluss, dass eine zeitgemäße Markenführung im Kontext der Digitalisierung interaktionsund erlebnisorientiert erfolgen sollte. Das übergeordnete Ziel der Markenführung wäre dann die Gestaltung relevanter, einzigartiger und profilierender Interaktionen und Interaktionsketten zwischen der Marke (bzw. ihren digitalen und analogen Agenten und Kontaktpunkten) und ihren Stakeholdern, die die Werte der Marke zum Ausdruck bringen und ihr Versprechen (je nach Umfang und Möglichkeit der Interaktion) einlösen. Anders ausgedrückt ist es das Ziel einer zeitgemäßen Markenführung, Interaktionserlebnisse zu gewährleisten, die Stakeholder (im positiven Sinne) als „echt“, überzeugend und unmittelbar markentypisch empfinden – Interaktionen als unverwechselbare Signatur und Ausdruck einer Marke.

146

C. Totz und F.-U. Werg

Über die wechselseitige Interaktion drückt die Marke ihr Verhalten gegenüber dem Menschen aus. Erfolgt der Ablauf und ist die Atmosphäre der Interaktion marken­ spezifisch, wird die wechselseitige Interaktion zur „Signature Interaction“ und zum ­identitätsstiftenden Element. Dabei ist die Interaktionstypik je nach Interaktionsebene skalierbar. So können „Signature Interactions“ bspw. auf einer Website stattfinden, in der Interaktion am POS oder sich auch im Ablauf eines Reklamationsprozesses zeigen. Der Navigationsprozess auf einer Website, die Bedienung einer App, die Nützlichkeit und Güte eines digitalen Services, der Charakter des Dialogs auf einer sozialen Plattform – all das müsste im „Blindtest“ (ohne Markierung bzw. Verwendung der Basiselemente) eine Marke zum Ausdruck bringen (s. auch Abb. 2). Ausgangspunkt einer Gestaltung von musterhaften Markeninteraktionen muss immer die Frage sein, was im Hinblick auf den „Job-to-be-Done“ des Nutzers relevant und nützlich sowie für die Marke selbst differenzierend und identitätsprägend ist oder sein soll. Dies kann immer nur im Einzelfall und markenspezifisch beantwortet werden. So kann für die eine Marke ein eng definierter Auftritts- und Verhaltensstil genauso prägend und zielführend sein wie für eine andere Marke die maximale Anpassungsfähigkeit. Bei der Entwicklung von Markenmodellen sollten in diesem Sinne nicht die aktuell üblichen Dimensionen und Perspektiven berücksichtigt werden, sondern der Interaktionsbezug durch eine Einbeziehung der Dimensionen Zeit (Wann passiert was und ich welcher Abfolge? Was

Abb. 2  Beispiel markenspezifischer Interaktionstypik

Interaktionen machen Marken – Zur Relevanz einer interaktions- und …

147

löst ein Verhalten aus?) und Raum (Wo findet eine Interaktion statt? Was ist der örtliche Kontext der Interaktion?) sichergestellt werden (vgl. den Gedanken von Tropp 2019, S. 307 zu Utility-Strategien in der Kommunikation). So muss die Frage beantwortet werden, welche Momente in der Interaktionskette von Unternehmen und Kunde besonders geeignet sind, die Marke zu prägen. Hier gilt es, Markenwerte und -versprechen nicht nur visuell-kommunikativ zu vermitteln, sondern auch im Hinblick auf analoge wie digitale Interaktionen – bspw. bis hin zu einem Mikrodesign (vgl. Totz 2017) – zu übersetzen, um ein stimmiges Verhalten der Marke zu etablieren.

3.4

 euinterpretation der identitätsorientierten Markenführung N im Kontext der Co-Creation

Die Markenführung in Unternehmen hin zu einer Erlebnis- und damit auch Interaktionsorientierung zu transformieren, ist eine nicht triviale Aufgabe und erfordert die Veränderung unterschiedlicher Bereiche und Perspektiven. Begonnen werden sollte mit der kritischen Auseinandersetzung des in der Praxis gelebten Verständnisses der Markenführung. Im Hinblick auf den zunehmend im Zuge der Digitalisierung zentraler werdenden Interaktionsaspekt erscheint ein Verständnis der Marke als „ein Stakeholder-übergreifendes, geteiltes Werteverständnis, durch diverse Stakeholder über digitale und analoge Kontaktpunkte mitgeprägtes und über spezifische Zeichen abrufbares (dynamisches) Schema“ (Jakić et al. 2016, S. 7) zeitgemäß und passend. Es integriert den Aspekt der Co-Creation von Wert in der Interaktion von Anbieter und Nachfrager deutlicher als image- oder identitätsfokussierte Perspektiven. Die Implementierung einer entsprechenden Interaktions- und Co-Creation-­Orientierung in der Markenführung bedingt neben der Veränderung des grundsätzlichen ­Markenverständnisses auch organisatorische Veränderungen. Im Hinblick auf die Co-­Creation-­orientierte Konfiguration der betrieblichen Wertschöpfungskette bedeutet dies in der Regel auch eine Abkehr von divisionalen Organisationsstrukturen. Es gilt hinsichtlich der Sicherstellung der angestrebten Interaktions- und Markenerlebnisse, eine Organisation zu implementieren, die einer Interaktions- und Erlebnisorientierung durch entsprechende Verantwortlichkeiten, Entscheidungsbefugnisse, Vergütungssysteme etc. gerecht wird (vgl. Gray und Vander Wal 2012, S. 31 ff.; Manning und Bodine 2012, S. 216). Folgt man dabei der Identitätsorientierung, gilt es, eine Balance zwischen zwei zentralen Perspektiven zu erreichen: 1 . der Erlebnis-/Experience-Perspektive aus Kundensicht; und 2. der Ressourcen-Perspektive aus Sicht des markenführenden Unternehmens. Bezieht sich erstere im Sinne einer „Output-Betrachtung“ auf die Wahrnehmung und das letztendliche Ergebnis von Interaktionen, berücksichtigt die zweite Perspektive die notwendigen Inputfaktoren bzw. die notwendigen Ressourcen zur unternehmensseitigen Realisation der angestrebten Markenerlebnisse. Wie bereits umrissen wurde, zeigen sich diese im Kontext digita-

148

C. Totz und F.-U. Werg

ler Schnittstellen und Interaktionen vielschichtig und komplex. So muss die Markenführung im Sinne eines „Experience Managements“ noch stärker und umfangreicher als bisher Einfluss auf Prozesse, den Technologieeinsatz, Datenmanagement, Mitarbeiterverhalten etc. nehmen. Vielleicht verlangt das aktualisierte Verständnis von Marke jedoch auch eine Neuinterpretation des Verständnisses der identitätsorientierten Markenführung – und das in mehrfacher Hinsicht. „Da jeder Stakeholder bedingt durch die zahlreichen Kontaktpunkte mit der Marke eine andere Wahrnehmung der Marke haben kann bzw. hat und entsprechend dieser Wahrnehmung für andere sichtbar über Neue Medien an der Markenführung partizipiert, ist es kein Leichtes eine universelle Markenbedeutung […] über alle Stakeholder hinweg zu etablieren.“ (Jakić et al. 2016, S. 7 f.; vgl. auch Totz 2005, S. 181–185) Das Prinzip einer geteilten, vergleichsweise einheitlichen Identität als Nukleus der Markenführung steht damit in Frage und verlangt nach einer Neujustierung. Darüber hinaus stellt sich zudem die Frage, ob die der Identitätsorientierung zugrunde liegende Ressourcenorientierung im Kontext der digitalen Transformation u. U. zu limitierend wirkt. Zweifelsfrei beugt die Identitätsorientierung einem „Overpromising“ vor und vermag Glaubwürdigkeit und Authentizität zu fördern. Wenn jedoch der Ansicht gefolgt wird, dass die Adaption neuer Technologien durch durchschnittliche Unternehmen der Adaption dieser Technologien durch die Nachfrager und Gesellschaft hinterher „hinkt“ (vgl. Veuve 2018), könnte eine Ressourcenorientierung die Diskrepanz zwischen den Erwartungen der Nachfrager und den Angeboten des Unternehmens noch verstärken. So wäre die Fokussierung der eigenen Ressourcen für alle Marken nachteilig, die nicht die technologische Entwicklung prägen. Gefragt wäre dagegen eher eine Orientierung an den Erwartungen der Nachfrager an Markenerlebnisse sowie den Potenzialen einer kollaborativen Wertschöpfung. Neuinterpretiert bzw. ernst genommen werden muss ferner das der Identitätsbil­ dung immanente Prinzip der Rollenübernahme. So sollten lang bekannte Mantren der „Customer-­Centricity“ bzw. des „Customer-first“ dahingehend umgesetzt werden, dass der Wert des Erlebnisses der Marke aus Sicht der „Jobs-to-be-Done“ des Nutzers verstanden wird. In den „Jobs-to-be-Done“ verdichten sich individuelle Bedürfnisse, Motivationen, Kenntnisse und situative Kontextfaktoren. „Jobs-to-be-Done“ beziehen sich dabei selten auf die Bedienung eines Produktes oder die Auseinandersetzung mit einem Interface, sondern vielmehr auf das damit zu erreichende Ziel der Nutzung der Produkte und die Bedienung von Schnittstellen. Diese funktionale Perspektive ist zweifelsfrei nicht ausreichend, um markentypische Interaktionen und Erlebnisse zu schaffen, stellt jedoch eine Basisvoraussetzung dar. Die Markentypik und Differenzierung im Wettbewerb muss dann über die Art und Weise der Interaktionsgestaltung bzw. des Angebots zur Erledigung des „Job-to-be-done“ des Interaktionspartners erreicht werden.

4

Zusammenfassung und Ausblick

Die Bedeutung der Endkunden für Prozesse der Wertschöpfung hat durch die zunehmende digitale Vernetzung zugenommen. Dies hat Auswirkungen auf die Beziehung von Menschen zu Marken. Markenbeziehungen werden ubiquitär und interaktiv. Die Bedeutung

Interaktionen machen Marken – Zur Relevanz einer interaktions- und …

149

digitaler Kontaktpunkte und Interaktionen hat dramatisch zugenommen. Dies stellt die Markenführung in der Praxis vor große Herausforderungen. So wird die Bedeutung von Interaktionen für die Markenwahrnehmung und -profilierung häufig noch stark unterschätzt, während die Markenführung sich vor allem der kommunikativen „Bespielung“ der Vielzahl von Kontaktpunkten abseits der eigenen Hoheit widmet. Vor diesem Hintergrund scheint eine Anpassung des Verständnisses und der Praxis der Markenführung in Unternehmen notwendig. Es gilt, digitale Kontaktpunkte, Interaktionen und die damit gemachten Erfahrungen und Erlebnisse als Kern der Markenführung zu verstehen und in diesem Sinne markenprofilierend zu gestalten. Für die Praxis impliziert dies vor allem eine Anpassung ihres Verständnisses des Konzeptes der Marke und ihrer Führung: nicht nur weg vom imageorientierten Verständnis der Ära des massenmedialen „Broadcastings“ und eines linearen Konsumentenentscheidungsverhaltens hin zu einer Interaktionsorientierung und Choreografie von visuellen, inhaltlichen und vor allem auch prozessualen Elementen in Gestaltung von Markenkontaktpunkten, sondern auch zu einer Reflexion und Neuinterpretation zentraler Facetten der identitätsorientierten Marken-führung. Aufbauend auf einem aktualisierten Verständnis von Marke und Markenführung bedingt eine interaktions- und erlebnisorientierte Markenführung auch die Anpassung der Organisation der Markenführung. So gilt es, in Markenmodellen den Interaktionsaspekt durch eine deutliche Berücksichtigung der Verhaltensdimensionen (inkl. Abläufen/Prozessen und Kontext) zu verankern. Markenwerte und -versprechen dürfen in diesem Sinne nicht mehr nur visuell-kommunikativ, sondern müssen insbesondere im Hinblick auf Verhaltensweisen und -muster übersetzt werden. Der Entwicklung markenspezifischer, k­ undenzentrierter Prozesse in den für die Markenbildung besonders wertvollen Momenten der Interaktionskette kommt hier besondere Bedeutung zu. Der Anspruch der Markenführung darf es insofern nicht nur sein, sich um die (werblich-)kommunikative „Bespielung“ von Kontaktpunkten zu kümmern, sondern die Produkt- und Interface-Gestaltung zu führen, um über diese das Nutzenversprechen der Marke erleb- und erfahrbar zu machen. Damit verbunden ist auch die Überwindung von divisionalen oder funktionalen „Silos“, um inhaltliche, technische und gestalterische Aufgaben zur Komposition eines funktionalen wie auch ästhetisch-sensorisch überzeugenden Markenerlebnisses zu koordinieren. Neben der Aktualisierung des Verständnisses von Marke und Markenführung birgt die Fokussierung von Interaktionen und Erlebnissen zudem auch großes Potenzial für die Bewältigung der digitalen Transformation. Wird die Marke als quasi-menschlicher Interaktionspartner verstanden, wird in menschlichen Interaktionen, Kontexten und Bedürfnissen gedacht, konkretisiert sich das Verständnis der die Marke führenden und repräsentierenden Mitarbeiter. Der Charakter und die Qualität von Interaktionen, die Passung von Markenverhalten und Markenwerten bzw. -versprechen sind für jedermann leichter nachzuvollziehen als die isolierte Beurteilung von visuellen oder inhaltlichen Merkmalen. Es geht nicht mehr primär um die Gestaltung von etwas Abstraktem, um die Codierung von Werten und Botschaften o. Ä., sondern um eine vergleichsweise konkret anmutende Interaktion, um Aktionen, Reflexion und Reaktionen, um „Fragen und Antworten“. Diese Per-

150

C. Totz und F.-U. Werg

spektive ist keinesfalls neu und im Konzept einer identitätsorientierten Markenführung nicht ausgeschlossen (vgl. Aaker 1997 oder Wee 2004). Sie sollte nur konsequenter und deutlicher als bisher um Verhaltens- und Erlebnisaspekte ergänzt werden.

Literatur Aaker, D.  A., & Joachimsthaler, E. (2000). Brand leadership: Building assets in an information economy. New York: Free Press. Aaker, J. (1997). Dimensions of brand personality. Journal of Marketing Research, 34(3), 347–356. Abels, H. (2001). Interaktion, Identität, Präsentation (2. Aufl.). Wiesbaden: Gabler. Adner, R. (2016). Ecosystem as structure: An actionable construct for strategy. Journal of Management, 43(1). https://doi.org/10.1177/0149206316678451. Arthur, L. (19.03. 2013). Five ways digital disruption will impact the customer experience. Forbes. com. http://www.forbes.com/sites/lisaarthur/2013/03/19/five-ways-digital-disruption-will-impact-the-customer-experience. Zugegriffen am 13.05.2013. Bauer, M. (2012). Wir sind Einzelfall – für alle! Data from anecdotes. Power from the people. http:// wir-sind-einzelfall.de. Zugegriffen am 07.05.2013. Baxendale, S., Macdonald, E. K., & Wilson, H. (2015). The impact of different touchpoints on brand consideration. Journal of Retailing, 91(2), 235–253. https://doi.org/10.1016/j.jretai.2014.12.008. Belz, C. (2005). Komplexitätsmanagement durch professionelle Markenführung. Thexis, 22(1), 2–8. Bergvall, S. (2006). Brand ecosystems: Multilevel brand interaction. In J. E. Schroeder & M. Salzer-­ Morling (Hrsg.), Brand culture (S. 166–176). London/New York: Routledge. Blumer, H. (1973). Der methodologische Standort des Symbolischen Interaktionismus. In Arbeitsgruppe Bielefelder Soziologen (Hrsg.), Alltagswissen, Interaktion und gesellschaftliche Wirklichkeit (Bd. 1, S. 80–101). Reinbek: Rowohlt. Bongartz, M. (2002). Markenführung im Internet – Verhaltenstypen – Einflussfaktoren – Erfolgswirkungen. Wiesbaden: Gabler. Bruce, A., & Jeromin, C. (2016). Agile Markenführung. Wiesbaden: Springer Gabler. https://doi.or g/10.1007/978-3-658-11809-9_3. Bughin, J. (2014). Brand success in the era of digital darwinism. Journal of Brand Strategy, 2(4), 355–365. Christensen, C. M., Hall, T., Dillon, K., & Duncan, D. S. (2016). Know your customers’ „job to be done“. Harvard Business Review, 94(9), 54–62. Court, D., Elzinga, D., Mulder, S., & Vetvik, J. (2009). The consumer decision journey. The McKinsey Quarterly. (Juni 2009, Ausgabe 3, 97–107). Edelman, D. C. (2010). Branding in the digital age: You’re spending your money in all the wrong places. Harvard Business Review, 88(12), 63–69. Esch, F. R., Stahl, M., Adler, N., & Schneider, J. (2016). Customer Touchpoint Management Studie 2016, Esch. The Brand Consultants GmbH. https://www.esch-brand.com/wp-content/uploads/2018/04/2016-ESCH.-Customer-Experience-Studie.pdf. Zugegriffen am 13.05.2019. Fischer, M., Meffert, H., & Perrey, J. (2004). Markenpolitik: Ist sie für jedes Unternehmen gleichermaßen relevant? DBW, 64(3), 333–356. Geigenmüller, A. (2012). Interaktionsqualität und Kundenintegrationsverhalten: Theoretische Konzeption und empirische Analyse. Wiesbaden: Springer Gabler. Gray, D., & Vander Wal, T. (2012). The connected company. Sebastopol: O’Reilly.

Interaktionen machen Marken – Zur Relevanz einer interaktions- und …

151

Halbach, J., & Eckstein, A. (2013). Das Cross-Channel-Verhalten der Konsumenten – Herausforderung und Chance für den Handel (Studie). http://www.ecckoeln.de/Downloads/Themen/Multi-Channel/ECC_Studie_Von_Multi-Channel-zu-Cross-Channel_ExecutiveSummary_englisch. pdf. Zugegriffen am 13.05.2013. Hellmann, K.-U. (2003). Soziologie der Marke. Frankfurt a. M.: Suhrkamp. Hildebrand, V. G. (1997). Individualisierung als strategische Option der Marktbearbeitung: Determinanten und Erfolgswirkungen kundenindividueller Marketingkonzepte. Wiesbaden: Gabler. Iglesias, O., Ind, N., & Alfaro, M. (2017). The organic view of the brand: A brand value co-creation model. In J. M. T. Balmer, S. M. Powell, J. Kernstock & T. O. Brexendorf (Hrsg.), Advances in corporate branding. Journal of brand management: Advanced collections (S. 148–174). London: Palgrave Macmillan. Jakić, A., Wagner, M., & Meyer, A. (2016). Postmoderne Markenführung: Brand Engagement und Brand Meaning in komplexen Marken-Dienstleistungs-Ökosystemen. In F.-R.  Esch (Hrsg.), Handbuch Markenführung (S. 1–21). Wiesbaden: Springer Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-658-13361-0. Jones, E. E., & Gerard, H. B. (1964). Foundations of social psychology. New York: Wiley. Manning, H., & Bodine, K. (2012). Outside in: The power of putting customers at the center of your business. Las Vegas: Amazon Publishing. Mead, G. H. (1934/2000). Geist, Identität und Gesellschaft. Frankfurt a. M.: Suhrkamp. Meffert, H., & Burmann, C. (2002). Wandel in der Markenführung – vom instrumentellen zum identitätsorientierten Markenverständnis. In H. Meffert, C. Burmann & M. Koers (Hrsg.), Markenmanagement  – Grundfragen der identitätsorientierten Markenführung (S. 17–33). Wiesbaden: Gabler. Merz, M. A., He, Y., & Vargo, S. L. (2009). The evolving brand logic: A service-dominant logic perspective. Journal of the Academy of Marketing Science, 37(3), 328–344. Munzinger, U., & Wenhart, C. (2012). Marken erleben im digitalen Zeitalter: Markenerleben messen, managen, maximieren. Wiesbaden: Springer Gabler. Newhagen, J. E. (2004). Interactivity, dynamic symbol processing, and the emergence of content in human communication. The Information Society, 20(5), 395–400. Piontkowski, U. (1982). Psychologie der Interaktion (2. Aufl.). München: Juventa. Razorfish. (2009). Feed: The Razorfish Digital Brand Experience Report, 2009. https://de.slideshare.net/razorfishmarketing/feed-the-razorfish-digital-brand-experience-report-2009. Zugegriffen am 14.05.2019. Rezabaksh, B., Bornemann, D., Hansen, U., & Schrader, U. (2006). Consumer power: A comparison of the old economy and the internet economy. Journal of Consumer Policy, 29(1), 3–36. Schwarz, D. (2012). Hey Telekom! http://www.dominik-schwarz.net/telekom-kuendigen. Zugegriffen am 10.10.2019. Totz, C. (2005). Interaktionsorientierte Markenführung – Bedeutung internetbasierter Formen der Kundeninteraktion für die Markenführung. Göttingen: Cuvillier. Totz, C. (2017). Mikrodesign: von großen Versprechen zu kleinen Gesten. In A. Baetzgen (Hrsg.), Brand design (S. 190–304). Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Tropp, J. (2019). Moderne Marketing-Kommunikation (3. Aufl.). Wiesbaden: Springer VS. Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2004). Evolving to a new dominant logic for marketing. Journal of Marketing, 68(1), 1–17. Veuve, A. (24. 06. 2018). Das „Digital Transformation Model“. www.alainveuve.ch/digital-transformation-model/. Zugegriffen am 14.05.2019. Wee, T. T. T. (2004). Extending human personality to brands: The stability factor. Journal of Brand Management, 11(4), 317–330.

152

C. Totz und F.-U. Werg

Wiedmann, K.  P. (1994). Markenpolitik und Corporate Identity. In M.  Bruhn (Hrsg.), Handbuch Markenartikel (Bd. 2, S. 1033–1054). Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Zolnowski, A., & Böhmann, T. (2013). Customer integration in service business models. In Proceedings of the 2013 46th Hawaii international conference on system sciences (S.  1103–1112). https://doi.org/10.1109/HICSS.2013.158.

Prof. Dr. Carsten Totz  lehrt und forscht als Professor für Digitale Kommunikation an der Hochschule für Wirtschaft und Technik Berlin zu Aspekten der Interaktion zwischen Menschen und Marken in digitalen Medien. Er hat an der WWU Münster studiert und mit einer Promotion über die Implikationen webbasierter Interaktionen für die Markenführung abgeschlossen. Im Anschluss hat Carsten Totz als Marken- und Digitalstratege für renommierte Agenturen in Hamburg und Berlin nationale und internationale Kunden in Fragen der Digitalisierung, der Markenführung, der Kommunikation und des User-­Experience-­Designs beraten. Florian-Ulrich Werg  ist freiberuflicher Berater für Unternehmens- und Markenstrategien sowie deren Umsetzung zur Entwicklung der Unternehmenskultur und Customer Experience. In dieser Rolle arbeitet er für eine Vielzahl namhafter Familienunternehmen, Innovationsberatungen und Agenturen. Zuvor hat Florian Werg mehrere Jahre als Markenstratege bei MetaDesign in Berlin und Zürich gearbeitet.

Good Times for a Change – Markenführung an der Schwelle zum Transformationszeitalter Marco Spies

Die globalisierte Welt steht vor enormen Herausforderungen. Die Krise ist zum Normalzustand geworden; das Leben in der virtuellen Welt zur alltäglichen Realität. Die konsumstarken Mittel- und Oberschichten der westlichen Welt, aber auch die zahlreichen neuen Konsumenten der Schwellenländer lassen der ersten Verunsicherung ein neues bürgerliches Verantwortungsbewusstsein folgen. Markenunternehmen, ganz gleich ob sie regional oder global, im digitalen oder in den „klassischen“ Industrien agieren, sind gut beraten, diese Veränderungen ernst zu nehmen und sie aktiv zu gestalten. Ökonomisch markiert dieser sich gerade erst abzeichnende Wandel die Wende von der Erlebnis- zur Transformationsökonomie, wie es die britischen Ökonomen Pine und Gilmore schon vor einiger Zeit aufgezeigt haben. Markenstrategisch erfordert dieser Transformationsprozess neue Instrumente. Mehr denn je sind Marken als Sinnstifter gefragt – wenn sie authentisch und glaubwürdig sind und das Produkt die Markenbedeutung herzustellen vermag. Woraus folgt: Produkte folgen der Marke, Marken folgen den Menschen. Die neuen Instrumente gehen folglich auch mehr als je zuvor über das klassische Instrumentarium von Markenstrategie und Corporate Design hinaus. Methoden des Human Centered Designs, Design Thinking und agile Produktentwicklung sind Instrumente, die in allen Bereichen des Unternehmens implementiert werden müssen, wenn sie erfolgreich greifen sollen.

1

Eine Gesellschaft im Wandel

Wer im April 2013 die Überschriften der Wochenzeitung „Die ZEIT“ überfliegt, kann darin lesen:

M. Spies (*) Co-Founder und CEO think moto GmbH, Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 S. Dänzler, T. Heun (Hrsg.), Marke und digitale Medien, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27908-0_9

153

154

M. Spies

„US-Ölpest: Giftige Kosmetik“ (über den Versuch von BP, die Ölkatastrophe vor der US-Küste zu kaschieren), „Tote und Verletzte bei Fabrikeinsturz in Bangladesch“ (über die katastrophalen Arbeitszustände in einer der Kleiderfabriken in Bangladesch, in denen westliche Textilwarenhersteller produzieren lassen), „Verseuchtes Wasser überfordert AKW-Betreiber“ (über den vergeblichen Versuch des japanischen Atomkraftwerk-Betreibers Tepco, die Atomkatastrophe vom März 2011 in Fukushima in den Griff zu bekommen). Es sind drei Schlagzeilen, die dem Leser die Schattenseiten des globalisierten Kapitalismus vor Augen führen: Ausbeutung von Natur und Mensch und die wissentliche Inkaufnahme von Tod und Zerstörung, um den unternehmerischen Profit zu maximieren. Drei Schlagzeilen, die aber auch zeigen, dass es eine Öffentlichkeit gibt. Auch wenn der Einzelne sich angesichts der Größe und Ferne der Ereignisse oft ohnmächtig fühlen mag: Es gibt den Wunsch nach Alternativen zu einer Wertschöpfung, die auf soziale und ökologische Ausbeutung setzt – und diese Alternativen sind durch die digitalen Medien sichtbar geworden. Für den Konsumenten entsteht so eine neue Handlungsmacht: Mit dem Angebot an Alternativen wächst die Zahl derer, die sich in ihrem Konsumverhalten bewusst für oder gegen ein Produkt oder eine Dienstleistung entscheiden. Die konsumstarken Mittel- und Oberschichten der westlichen Welt, aber auch die zahlreichen neuen Konsumenten der Schwellenländer lassen der ersten Verunsicherung durch die Krise ein neues bürgerliches Verantwortungsbewusstsein folgen. Markenunternehmen, ganz gleich ob sie regional oder global, im digitalen oder in den „klassischen“ Industrien agieren, sind also gut beraten, auf diese Veränderungen nicht nur zu reagieren, sondern sie aktiv zu gestalten.

1.1

Die Welt in der Krise

Denn die globalisierte Welt steht vor enormen Herausforderungen. Die Krise ist zum Dauerzustand geworden. Die Entwicklung ist das Ergebnis der Globalisierung: der räumlichen und zeitlichen Entgrenzung von Kapital-, Waren- und Informationsflüssen in den vergangenen zwei Jahrzehnten. Die 90er-Jahre des vergangenen Jahrhunderts stehen heute für den Niedergang der Systemalternativen, für das „Ende der Geschichte“ (Fukuyama 1992), das den Kapitalismus alternativlos erscheinen ließ. Die Verbreitung von Personal Computern und die Verbreitung des Internets leiteten eine Phase der Digitalisierung sämtlicher Lebens- und Arbeitsbereiche ein, die derzeit ihren Höhepunkt in der Ubiquität mobiler Geräte und Dienste erreicht hat und sich mit dem „Internet der Dinge“1 bereits die nächste Domäne zu erschließen versucht. Das Ergebnis: Jeder ist mit jedem und alles ist mit allem in Echtzeit verbunden. Diese Entwicklung ist noch nicht an ihrem Höhepunkt angekommen, Hausgerätehersteller, Automobilunternehmen und die Bekleidungsindustrie fangen  Der Begriff „Internet of Things“ geht auf einen Artikel von Kevin Ashton aus dem Jahr 1999 zurück und bezeichnet die Vernetzung von sog. „intelligenten“, mit eingebetteten Kleinstcomputern versehenen Gegenständen, die den Menschen in seinem Alltag unterstützen, ohne eine direkte Interaktion zu erfordern oder sogar überhaupt aufzufallen (vgl. Ashton 2009).

1

Good Times for a Change – Markenführung an der Schwelle zum Transformationszeitalter 155

gerade erst an, ihre Produkte zu vernetzen. Andere Technologien, wie Brain-Computing (die Steuerung von Computern mittels Hirnaktivität) oder Bioelektronik (die Verwendung biologischer Moleküle oder Zellen in elektronischen Halbleitern), stecken noch in den Kinderschuhen. Die Digitalisierung des Alltags ist jedoch so weit fortgeschritten, dass es plausibel erscheint, schon jetzt von einer anthropologischen Wende, einem „Digital Turn“ zu sprechen.2 Unternehmen sind von dieser digitalen Wende unmittelbar betroffen. Sie treiben diese Entwicklung einerseits voran, sind ihr andererseits aber selbst ausgeliefert. Ebenso geht es den Verbrauchern: Einerseits stürzen sie sich mit Begeisterung in die Möglichkeit der Echtzeitkommunikation und des 24/7-Konsums, andererseits sind sie überfordert bis hin zur Ausbildung neuer Krankheitsbilder.3 Die völlige räumliche und zeitliche Entgrenzung der Wertschöpfung in einer globalisierten Wirtschaft bringt außerdem zahlreiche ökologische und gesellschaftliche Kollateralschäden4 mit sich, die sich nicht mehr ignorieren lassen und die kritischeren Zeitgenossen längst die Notwendigkeit eines radikalen Umdenkens bewusst gemacht haben: Der Diskurs über die „Grenzen des Wachstums“ (Meadows et al. 1972) und mögliche Postwachstumsstrategien wird mittlerweile weit über akademische Kreise hinaus geführt.

1.2

Auf dem Weg ins Transformationszeitalter

Konsumkritisch betrachtet erleben wir die Wende von einer Erlebnis- zur Transformationsökonomie, wie sie die britischen Ökonomen Joseph Pine II und James Gilmore bereits in den 1990er-Jahren beschrieben haben (Pine II und Gilmore 1999). Demzufolge gibt es bis heute fünf Stufen in der Entwicklung eines wirtschaftlichen Angebots. In der landwirtschaftlich geprägten Agrarökonomie geht es den Verbrauchern noch primär um die Deckung der Grundbedürfnisse (Commodities): Man kaufte das Mehl, um Brot selber zu backen, und Wolle, um zu stricken. Mit der Industriellen Revolution begann das Zeitalter der Massenproduktion: Wolle und Mehl wurden maschinell verarbeitet und die Menschen bezahlten für die fertigen Produkte (Goods). Mit dem wachsenden Wohlstand in den Industrieländern kommen neue Angebote auf: Die Menschen kaufen nun Dienstleistungen (Services). Statt selbst zu kochen, geht man ins Restaurant, man kauft nicht mehr nur ein

 Der Begriff wird im Folgenden in Analogie zum „Iconic Turn“ verwendet – zur von den Bildwissenschaften bereits vor der Jahrtausendwende diagnostizierten Wende von der Wortzentriertheit zur Bildzentriertheit unserer Kultur. 3  Der „Ninteno-Nacken“ und das „Wii-Knie“ sind dabei die harmloseren Fälle (vgl. Uhlmann 2010). 4  Vgl. Schirrmacher (2013, S.  12): „Umgeben von einer Welt, in der Informationen nicht nur an Börsen sondern am Arbeitsplatz, in der Kommunikation und sogar bei Freundschaften von logisch arbeitenden Rechenmaschinen organisiert werden, die nach den Gesetzen der persönlichen Profitmaximierung den menschlichen Charakter kalkulieren, verändern sich gesellschaftliche Wertvorstellungen in staunenswerter Geschwindigkeit.“ 2

156

M. Spies

Kleidungsstück, sondern die Modeberatung dazu. Die Servicequalität wird zum kaufentscheidenden Differenzierungsmerkmal. In den 90er-Jahren konstatieren Pine und Gilmore einen erneuten Paradigmenwechsel in den entwickelten Ländern: Unternehmen verkaufen nicht mehr nur Services, sondern Erlebnisse (Experiences). In der Erlebnisökonomie bieten Restaurants nicht mehr nur den Service des Kochens, Servierens und Abwaschens, Modemarken nicht mehr nur Kleidung und Beratung. Der Besuch eines Restaurants oder einer Boutique wird einer strengen Dramaturgie im Sinne der Marke unterzogen und um Elemente des Storytellings und der Unterhaltung angereichert. Um ein konsistentes – oder im besseren Fall kohärentes – Auftreten zu gewährleisten, wird das Markenerlebnis in allen Dimensionen der Markenidentität ausgestaltet und auf die unterschiedlichen Medien übertragen. Damit verändert sich das Geschäftsmodell zahlreicher Unternehmen: Sämtliche Kontaktpunkte werden zu Bühnen, die von Markenunternehmen synchronisiert werden müssen, um ein einheitliches Markenerlebnis zu liefern. Insbesondere digitale Touchpoints nehmen eine zentrale Rolle ein, denn digitale Medien erfordern eine direkte Interaktion zwischen Marke und Nutzer, das Interface einer digitalen Anwendung wird dabei selbst zur Marke (vgl. Spies 2012b). Neue Produkte und Services ergänzen nun oftmals das angestammte Leistungsportfolio eines Unternehmens. Nike verkauft nicht mehr nur Sportbekleidung, sondern mit Nike+ ein Servicesystem, um das sich die vielleicht größte Sportcommunity der Welt formiert hat. Und Audi verzichtet in seinen neuen Verkaufshäusern gleich ganz darauf, das fertige Produkt vorzuführen: In den Audi City Stores wird die Konfiguration des Wunschautos mithilfe digitaler Interfaces zum eigentlichen Einkaufserlebnis (Spies 2012b, S. 288 f.). „Experiences“ sind nicht die letzte Stufe in der von Pine und Gilmore aufgezeigten Entwicklung (siehe Abb. 1). Die beschriebenen Erlebnisse sind flüchtig. Der angestrebte Wow-Effekt ist immer schwerer zu wiederholen. Nachhaltiger ist die Erfahrung einer wirklichen Veränderung (Transformation) der Art und Weise, wie Menschen leben, arbeiten und miteinander kommunizieren. Um beim Beispiel zu bleiben: Wer, wie das New Yorker Startup „Kitchensurfing“ (siehe Abb. 2), das Restauranterlebnis nach Hause bringt und eine Community rund ums Kochen schafft, verändert nachhaltig unsere Einstellung zum Kochen und zum gemeinsamen Essen. Es geht um Erfahrung und darum, etwas zu lernen, was uns in unserem Leben verändert. Pine und Gilmore sprechen daher von „transformational experiences“ (Pine II und Gilmore 1999). „With transformations, the economic offering of a company is the individual person or company changed as a result of what the company does. With transformations, the customer is the product!“ (Pine II und Gilmore 2003)

Transformation setzt authentische Erfahrungen voraus: „Therefore, to availability of commodities, cost of goods and quality of service, businesses now must add authenticity of experience as something to be managed“ (Pine II und Gilmore 2007, S. 5) In der Transformationsökonomie sind Marken mehr denn je als Sinnstifter gefragt – wenn sie authentisch und glaubwürdig sind.

Good Times for a Change – Markenführung an der Schwelle zum Transformationszeitalter 157

Abb. 1  Das Fünf-Stufen-Modell von Pine und Gilmore

1.3

Der neue Konsumbürger

Das Bedürfnis nach Authentizität entsteht dort, wo die Bedürfnisse nach Warenverfügbarkeit, Kosten und Qualität gedeckt sind. In deutschen Milieubeschreibungen wird dieses Bedürfnis häufig den Postmateriellen Milieus zugeschrieben.5 Pine und Gilmore bestreiten jedoch die Beschränkung auf ein gesellschaftliches Segment und erachten das Bedürfnis als universell. Die beschriebene Entwicklung geht mit einem veränderten Konsumverhalten einher. Die heutigen Prosumer (Toffler 1983) – eine Wortbildung aus „Producer“ und „Consumer“ (vgl. Abb. 3) – sind kritischer als je zuvor, wissen mehr und setzen dieses Wissen bei der Kaufentscheidung ein. Das ist nicht ganz neu: Konsumkritik gehört seit Ende der 1960er-Jahre zum selbstverständlichen Habitus unter Bildungsbürgern (siehe Ullrich 2011). Allerdings hat sich die Einstellung gegenüber Konsum seit den 1960er-Jahren verändert und lässt sich – analog der Entwicklung der ökonomischen Wertschöpfung – in drei Phasen aufteilen:

 Analogien finden sich bei zahlreichen Autoren. Die amerikanischen Autoren David Lewis und Darren Bridger sprechen vom „New Consumer“, Richard Florida von der „Creative Class“. Der Brite David Boyle nennt das Phänomen „New Realism“ (Pine II und Gilmore 2007, S. 3). Shoshana Zuboff und James Maxim sprechen von „New People“ (Zuboff und Maxim 2004). Im Folgenden wird hier der von Wolfgang Ullrich eingeführte Begriff des „neuen Konsumbürgers“ verwendet (Ullrich 2011). 5

158

M. Spies

Abb. 2  Das Start-up Kitchensurfing. (Quelle: www.Kitchensurfing.com)

Abb. 3  Die Economic Stages nach Pine und Gilmore im Kontext der Maslow’schen Bedürfnisse und ihre Konsequenz für die Markenkommunikation

Good Times for a Change – Markenführung an der Schwelle zum Transformationszeitalter 159

1. Eine Phase der Konsumkritik, die auf die Massenproduktion von Waren und „die Unterordnung des Gebrauchswerts unter ‚Marke‘“ (Haug 1972, S. 26) reagiert. Kritisiert wird der Schein, der „für den Vollzug des Kaufakts so wichtig  – und faktisch wichtiger – als Sein“ ist (Haug 1972, S. 17). 2. Eine Phase, in der Konsum als Lifestyle positiv codiert wird. In dieser Phase, die zeitlich in den 80er-Jahren beginnt, geht es „abgesehen vom Gebrauchswert der Produkte […] also darum, welche Emotionen sie wecken, welche Lebenshaltungen sie repräsentieren und mit welchen kulturellen Codes sie operieren“ (Ullrich 2011, S. 60). 3. Eine aktuell sich herausbildende Phase der „Consumer Literacy“ oder eines „reflektierten Konsumbürgers“, der aktiv Einfluss auf die Entwicklung unternehmerischer Angebote nimmt: „Erst wenn anspruchsvolle Konsumenten auf diese Weise einerseits bekunden, durchaus an den Fiktionalisierungen und Deutungen interessiert zu sein, die Produkte leisten können, andererseits aber ihr Missfallen an bestimmten Arten der Inszenierung zum Ausdruck bringen, werden wenigstens einzelne Hersteller umdenken und sich der Potenziale annehmen, die das Produktdesign bisher weitgehend unbeachtet gelassen hat.“ (Ullrich 2011, S. 65 ff.) In dem Maße, wie die ökonomische Entwicklung von der Digitalisierung vorangetrieben wurde (und wird), gewinnt auch die Emanzipation des Konsumenten Momentum durch digitale und soziale Medien. Erlebnisse bei der Interaktion mit digitalen Touch­ points einer Marke werden unmittelbar mit der Marke selbst in Verbindung gebracht. Wenn diese Interaktion nicht funktioniert, als unangenehm oder unglaubwürdig empfunden wird, bleibt das Negativerlebnis bis auf Weiteres mit der Marke verbunden. Auf Facebook oder Twitter, Blogs oder Produktbewertungsplattformen wird dieses Erlebnis weitergegeben oder – im besten Fall – an die Marke zurückgespielt, was ihr erlaubt zu reagieren und zu korrigieren. Es wird deutlich, wie wichtig es für Unternehmen ist, in solchen Situationen glaubwürdig und transparent zu sein. Dazu kommt das wachsende Angebot – der sog. Long Tail: immer mehr Produkte, von denen immer weniger verkauft werden. Menschen haben also größere Entscheidungsfreiheit, und sie entscheiden bewusst, wo, wann, wofür und wie sie ihr Geld und ihre Zeit (die Währung der Experience- und Transformationsökonomie) investieren (siehe Pine II und Gilmore 2007, S. 1). Und das tun sie dort, wo sie das größte Bedeutungspotenzial sehen (vgl. die Entwicklung der Konsumentenbedürfnis und die Entsprechung der Economic Stages, siehe Abb. 3): „The transformation or contribution economy, characterised by meaning and interaction respectively, will challenge the hitherto relatively passive role of the consumer. Consumers will therefore choose a product or service not only according to how closely it matches their likes and interests (product preference), but also on the basis of how it will transform them, their lives or their ways of thinking (political, social and moral inclinations).“ (Mermiri 2009)

Auch wenn täglich nach wie vor eine Unmenge an billigen Plastikartikeln den Markt überschwemmt, wir sehen hier den Beginn einer Trendwende, hin zu einer neuen Phase

160

M. Spies

der Wohlstandsgesellschaft, in der Produzenten sinnstiftend arbeiten und Produkte tatsächlich Sinn implementieren. Die Aufgabe des Handels wird in einer solchen Situation zu der eines Kurators oder „Produktredakteurs“ (Ullrich 2011). Zahlreiche Plattformen zeigen das heute schon: Die unzähligen Bioläden und Reformhäuser sind ebenso kuratierte Handelsplattformen wie Buchhandlungen, Spielzeugläden oder Onlineplattformen wie Monoqi und Fab.com. Vor allem für kleinere, nur regional agierende Marken entstehen neue Möglichkeiten, denn der neue Konsumbürger besinnt sich auch auf lokale Nähe und persönlichen Kontakt, zieht sich ins Private zurück und ins physisch Vertraute.6 Es ist die Abkehr von Big Data und undurchschaubaren Verstrickungen im Datennetz.

1.4

Das Transformationszeitalter ist postdigital

Während die Erlebnisökonomie maßgeblich von der Digitalisierung geprägt und vorangetrieben wurde und – im Umkehrschluss – digitale Markenerlebnisse und Produktinszenierungen den digitalen Medien im Marken-Kommunikationsmix zur Vorreiterstellung verhalfen, ist das Transformationszeitalter postdigital: die Trennung zwischen digitaler und analoger Welt ist obsolet geworden. In der Welt der „Digital Natives“ sind digitale Medien so sehr mit der materiellen Welt verbunden, dass eine Trennung von Realität und Virtualität nicht mehr möglich und die Rede von der Digitalisierung irrelevant geworden ist. Im Einzelnen lassen sich drei Bereiche ausmachen, an denen sich die Entwicklung zum Postdigitalen7 festmachen lässt: 1. Beim Konsum: Digitale, insbesondere mobile Medien sind für große Teile der Bevölkerung selbstverständlicher Bestandteil des Alltags. Die neuen Statussymbole sind gerade deshalb nicht-digital, ja geradezu nicht-technologisch: Fahrräder, nachhaltige Möbel, sozial produzierte Kleidung. Dazu kommen neue Nutzungs- und Eigentumsmodelle: Car-Sharing, genossenschaftlicher Wohnraum oder die Nutzung von öffentlichen Flächen wie beim Urban Gardening. 2. In der Arbeitswelt: Die neue Offenheit für Sharing-Modelle prägt auch die Art der Zusammenarbeit. Wissen und Produktionsmittel werden in Crowdfunding-Strategien erworben und in Coworking Spaces geteilt. Analoge Medien halten wieder Einzug in digitale Kreations- und Produktionsprozesse (Post-its, Papierprototypen, Physical Prototyping). Die Maker-Community verbindet alte Bastelleidenschaften mit neuen Programmier-­Skills. 3D-Drucker und Projekte wie Arduino, Raspberry Pi oder Fritzing demokratisieren die Hardware-Produktion, sodass schnelle und kostengünstige Produktentwicklung für den Long-Tail möglich geworden ist.  Vgl. „Nothing kills authenticity like ubiquity“ (Pine II und Gilmore 2007, S. 2).  Der Begriff postdigital geht zurück auf einen Artikel Nicolas Negropontes von 1998 im Magazin Wired mit dem Titel „Beyond Digital“. Darin schreibt Negroponte: „Wie die Luft und das Wassertrinken wird Digitales nur durch seine Ab- und nicht Anwesenheit bemerkt werden.“ (Negroponte 1998)

6 7

Good Times for a Change – Markenführung an der Schwelle zum Transformationszeitalter 161

3. Im Alltag: Digitale Medien sind selbstverständlich, daher spielt die Begegnung in der realen Welt wieder eine größere Rolle. Dabei werden digitale Medien wie selbstverständlich in das Echtwelt-Erlebnis eingewoben. Es gibt im Alltag der Menschen häufig keine Trennung mehr zwischen Real Life und Virtual Life. Unternehmen können daher gerade den nicht-digitalen Touchpoints wieder stärker Aufmerksamkeit widmen und zumindest temporär oder anlassbezogen in lokalen Pop-up-Stores, Showrooms oder Meetups Präsenz zeigen. Die drei genannten Bereiche liefern den Grund, auf dem schnell neue Marktteilnehmer entstehen, die in kürzester Zeit bestehende Marktstrukturen verändern, weil sie agiler, nachhaltiger, vernetzter und authentischer als die etablierten Anbieter agieren.

2

Unternehmen im Wandel

Auch wenn oder gerade weil es in diesem Herausgeberband um digitale Medien geht, erübrigt es sich, von den tiefgreifenden Veränderungen zu sprechen, welche die Digitalisierung in unserem alltäglichen Leben im vergangenen Jahrzehnt bewirkt hat. Der bereits erwähnte „Digital Turn“ und seine marktwirtschaftlichen Folgen – verändertes Selbstbewusstsein der Konsumenten, veränderte Wettbewerbssituation durch Long-­ Tail und Globalisierung, Beschleunigung der Informations- und Warenflüsse, pausenlose Erreichbarkeit in Echtzeit, immer schnellere Paradigmenwechsel bei den vorherrschenden Technologien und damit immer kürzere Produktlebenszyklen – stellen Unternehmen vor die Herausforderung, sich ständig erneuern und kontinuierlich optimieren zu müssen (vgl. Gassmann und Enkel 2006). Innovationsfähigkeit wird zum alles entscheidenden Erfolgsfaktor – und bleibt doch oft nur ein Buzzword, das sich Unternehmen mit einer ausgeprägten „Me too“-Haltung, in der Start-up-Branche auch „Copy Cats“ genannt, auf die Fahne schreiben. Wie also lässt sich die Innovationsfähigkeit von Unternehmen messen?

2.1

Innovationsfähigkeit von Unternehmen

Unter Innovation versteht man allgemein eine technische oder organisatorische Neuerung im Unternehmen. Die Idee oder ein Prototyp allein reichen dabei nicht, um aus einer Invention (Erfindung) eine Innovation zu machen. Sie muss ihren Niederschlag in der Produktion oder in der Organisation finden. Innovationen können in den unterschiedlichsten Bereichen eines Unternehmens entstehen:8 1. strategische Innovation (z. B. über eine Veränderung des Angebotsportfolios oder des Geschäftsmodells)  Die Klassifizierung erfolgt in Anlehnung an und Erweiterung der acht Innovationsklassen bei Designinnovationen, die Gui Bonsiepe in seinem Aufsatz „Innovationen im Design und Globalisierung“ auflistet. (Bonsiepe 2009, S. 219 f.).

8

162

M. Spies

2. technologische Innovation (z. B. durch den Einsatz neuer Technologien im Produkt) 3. Angebotsinnovation (z.  B. die Einführung neuer Produkte oder Services im Angebotsportfolio) 4. formalästhetische Innovation (z. B. die neue Formgebung eines Produkts) 5. Usability-Innovation (z. B. die Verbesserung der Bedienqualität eines Produkts) 6. Prozessinnovation (z. B. die Veränderung von Abläufen bei Forschung, Entwicklung, Produktion, Auslieferung, Service oder Support) 7. Materialinnovation (z. B. durch die Verwendung neuer oder recycleter Materialien) 8. ökologische Innovation (z. B. durch den nachhaltigen Einsatz von Ressourcen oder die Einhaltung einer ausgeglichenen Umweltbilanz im Unternehmen) 9. soziale Innovation (z. B. durch das Schaffen von Zugang zu Leistungen für bestimmte Bevölkerungsgruppen oder die Verbesserung der Versorgungslage von Bevölkerungsgruppen) 10. Marketinginnovation (z. B. durch den Einsatz neuer Formen der Werbung oder Produktkommunikation) Für jeden dieser zehn Bereiche gelten die Phasen des Innovationsmanagements: Innovationen durchlaufen einen Lebenszyklus, von der „Entdeckung“ neuer Trends und Entwicklungen („Insights“) über die Entwicklung und Bewertung neuer Ideen („Ideation“) hin zur Implementierung in der Organisation oder in der Produktion. Vor der Implementierung sollten Ideen aber auch aus Markensicht bewertet werden. Dabei helfen Markenfilter: Attribute und Richtlinien, anhand derer sich die Markenpassung („Brand Fit“) einer Innovationsidee bewerten lässt.9 In allen drei Phasen des Innovationslebenszyklus wird zunehmend auf Partizipation gesetzt (vgl. Abb. 4). Abb. 4  Die drei Phasen in einem Innovationszyklus

9

 Zur Arbeit mit Markenfiltern siehe Spies (2012b, S. 139).

Good Times for a Change – Markenführung an der Schwelle zum Transformationszeitalter 163

2.2

Flexible und offene Modelle

Viele Unternehmen setzen mittlerweile agile Produktentwicklungs- und Herstellungsmethoden ein, bei denen ein Produkt kontinuierlich verbessert und weiterentwickelt wird. Das funktioniert aber nur, wenn auch die strukturellen Gegebenheiten passen: Teams, Räume, Arbeitszeiten und Hierarchien müssen den Anforderungen neuer Herstellungsparadigmen angepasst werden. Ein zentrales Element ist auch hier, dass der Mensch in den Mittelpunkt des Prozesses rückt. „Individuals and interactions over processes and tools“ (Beck et al. 2001) ist eine Direktive des „Manifests für Agile Softwareentwicklung“, welches 2001 einen Paradigmenwechsel in der Softwareentwicklung einleitete, der ähnlich dem Design-Thinking-Prozess in der Geschäftsentwicklung iterative und kollaborative Prinzipien in Unternehmen einführte. Diese Öffnung für Iteration und Kollaboration lässt sich auf vielen Ebenen der Produktund Geschäftsentwicklung beobachten. Während traditionell die Exklusivität einer Innovation als Wertsicherung für ein Unternehmen gesehen wurde und daher Innovationsmanagement „geschlossen“ betrieben wurde – oft unter strenger Geheimhaltung, um so die alleinigen Rechte und den damit verbundenen Wettbewerbsvorteil zu sichern – öffnen sich Unternehmen heute immer mehr der Beteiligung von Außenstehenden im Innovationsprozess. In diesem „Open Innovation“ genannten Ansatz werden Kunden, Anwender und Konsumenten (als Lead User oder im Crowdsourcing), aber auch fachliche Beiräte, externe Experten und das Wissen von spezialisierten Partnern und Dienstleistern in allen Schritten des Innovationsprozesses gezielt eingebunden, um so das eigene Innovationspotenzial zu vergrößern. Unternehmen wie die Deutsche Telekom, SAP oder Microsoft gründen deshalb eigene Start-up-Inkubatoren, arbeiten in Netzwerken, schaffen eigene Co-Working Spaces und laden zu Think Tanks ein.

2.3

Zeit für Entscheidungen

Vorausschauende Unternehmen haben längst begonnen, sich inhaltlich mit gesellschaftlichem und ökonomischem Wandel auseinanderzusetzen, um frühzeitig auf Situationen reagieren zu können oder einfach um überhaupt noch bestimmte progressive Zielgruppen erreichen zu können. Viele Unternehmen haben interne Gruppen oder Initiativen zum Unternehmenswandel, Change Management und Nachhaltigkeit gebildet. Das sind einerseits oft „Feigenblattprojekte“, die sich gut im Corporate-Social-Responsibilty-Report machen, andererseits aber auch erste Gehversuche, entstanden aus der Einsicht in die Notwendigkeit, den gesellschaftlichen und ökonomischen Veränderungen, die durch die Digitalisierung der Welt hervorgerufen wurden, zu folgen. Wenn Strategie heißt, E ­ ntscheidungen zu treffen, wie Michael Porter sagt,10 dann ist für viele Unternehmen der Zeitpunkt gekommen, eine wichtige Entscheidung zu treffen: Wie ehrlich, authentisch, glaubwürdig möchten sie sein? Wie verantwortungsbe „Strategy is all about making choices“ (Porter 1996).

10

164

M. Spies

wusst, nachhaltig und werterhaltend möchten sie mit Ressourcen umgehen? Welchen Anteil an der Wertschöpfung möchten sie mit Mitarbeitern, Kunden und Dienstleistern teilen? Es ist an der Zeit, diese Fragen zu stellen und Antworten zu finden.

3

Marken im Wandel

Was bedeutet der beschriebene Wandel im Innovationsmanagement und in der Unternehmensführung für das Brand Management? Die klassischen Modelle der Markenführung beschreiben statische Marken in starren Umgebungen: Sie sind in der Regel für eine steuerbare unidirektionale Kommunikation der Marke an den Konsumenten gedacht. In der digitalen Welt müssen Marken jedoch in die Echtzeitinteraktion mit informierten und selbstbewussten Konsumbürgern eintreten. Statt Botschaften erwarten die Menschen, dass Marken eine glaubwürdige und authentische Bedeutung für ihr Leben anbieten. Wolfgang Ullrich beschreibt die neue Phase der Wohlstandsgesellschaft wie folgt: „Lobbyisten und Bürgerinitiativen – mehr oder weniger gut organisierte Gruppen von Konsumbürgern – werden jedoch fortwährend Einfluss auf die Arbeit der Produktredakteure nehmen. Sie werden Kritik an bestehenden Inszenierungen üben, alternative Designs und Codierungen für Produkte vorschlagen und mit großer Sachkenntnis, ja aus Kennerschaft heraus, Urteile über deren ästhetische Eigenschaften und ökologische Bilanzen fällen.“ (Ullrich 2011)

3.1

Dynamische Markenführung

Anders formuliert: „People don’t care about a brand’s positioning, they care about a brand’s position.“ (SomeOne 2011) Es ist die Haltung einer Marke, die die Menschen interessiert, und diese wird erfahrbar in den Interaktionen an den unterschiedlichen Touchpoints. Wichtiger als Konsistenz ist daher die kohärente Darstellung über die Markenkontaktpunkte hinweg. Nach wie vor brauchen Marken einen stabilen Identitätskern – eine starke Persönlichkeit, wenn man so will. Dieser Identitätskern (die Corporate Identity) bestimmt das Verhalten der Marke, macht es authentisch und glaubhaft. Drumherum brauchen wir aber eine Hülle (das Corporate Design), die dynamisch bleiben muss über Zeit, Raum und Medien hinweg. Dynamische Markenführung bedeutet, einer Marke Entwicklungsspielraum einzuräumen über Zeit (Anpassungsfähigkeit gegenüber Trends und Zeitgeist), Raum (Lokalisierbarkeit) und Medien (kohärente Darstellung in verschiedenen Kanälen). Um das definieren zu können, müssen wir die Marke von ihrer „menschlichen“ Seite sehen. Das im Folgenden vorgestellte Markenmodell Brand BIOS®11 wurde eigens für die Anforderungen einer dynamischen Markenführung entwickelt  – als Betriebssystem für lebendige und nachhaltige Marken, wenn man so möchte.

 Brand BIOS® wurde erstmals im Blog Brandnewthinking.de vorgestellt (Spies 2012a).

11

Good Times for a Change – Markenführung an der Schwelle zum Transformationszeitalter 165

3.1.1 Ein Modell für dynamische Markenführung Es gibt zahlreiche Modelle, eine Marke zu beschreiben. Fast alle eint das Ziel, einen stabilen Markenkern zu schaffen und diesen konsequent in die unterschiedlichen Kanäle zu bringen, um so eine Wiedererkennbarkeit und Unverwechselbarkeit der Marke zu schaffen. Das Problem der meisten dieser Modelle: Sie stammen aus einer Zeit, in der Marken in eine Richtung kommunizierten: auf Plakaten, im TV-Spot oder in der Architektur. Die allermeisten der gängigen Markenmodelle berücksichtigen nicht den Aspekt der Interaktion – ein Aspekt, der aber absolut wesentlich ist in einer Zeit, in der interaktive (und soziale) Medien der zentrale Ort der Begegnung eines Unternehmens mit potenziellen Kunden sind. Das im Folgenden vorgestellte Brand BIOS® wurde bei think moto entwickelt, um den Anforderungen digitaler Kommunikation Rechnung zu tragen. Neben Markenbild, Markengeschichte und Markenversprechen definiert es daher vor allem das Verhalten einer Marke. Brand BIOS® deckt sowohl emotionale (Behavior und Image) als auch rationale Aspekte (Offering und Story) einer Marke ab. Alle vier Markenbestandteile müssen auf die Bedeutung (Meaning) der Marke einzahlen, damit diese einen stabilen Markenkern entwickeln kann. Im Folgenden werden die fünf Dimensionen des Brand BIOS® vorgestellt (siehe auch Abb. 5). 3.1.2 Die fünf Dimensionen des Brand BIOS® 1. Bedeutung statt Botschaften: Das Brand Meaning erzeugt Relevanz Marken brauchen im Transformationszeitalter mehr als Botschaften, die über Massenmedien ausgesendet werden. Um die Menschen zu erreichen und nachhaltig in ihren Köpfen zu verbleiben, müssen Marken eine Bedeutung („Brand Meaning“) erzeugen, einen einzigartigen und erlebbaren, relevanten und glaubhaften Kern, mit dem die Menschen sich verbunden fühlen. Die Bedeutung einer Marke wird im Markenverhal-

Abb. 5  Das Brand BIOS® – ein Modell für dynamische Markenführung

166

M. Spies

ten spürbar, im Markenbild sichtbar, in der Markengeschichte erzählbar und im Markenangebot nutzbar. Die Authentizität einer Marke wird im Brand Meaning überprüfbar: Passen das Verhalten, das Auftreten, das Angebot und die Geschichte eines Unternehmens zusammen? Die Markenbedeutung stellt den transformativen Gehalt der Marke für den Konsumbürger dar, sie ist der Mehrwert, den Marken über die Materialität hinaus bieten können. Allerdings ist auch dieser Mehrwert nicht grenzenlos monetarisierbar. Deshalb ist ein Umdenken bei der Bewertung von Unternehmen nötig.12 2. Authentizität entsteht im Verhalten: Das Brand Behaviour macht die Marke erlebbar Das Markenverhalten („Brand Behaviour“) beschreibt das Verhalten der Marke nach innen (z. B. gegenüber Mitarbeitern und Partnern) und nach außen, in der Interaktion mit potenziellen und bestehenden Kunden. Das Verhalten der Marke wird mithilfe von Verhaltensattributen beschrieben. Grundlage hierfür sind in der Regel die Markenwerte des Unternehmens und die im Vorfeld analysierte Markenpersönlichkeit (siehe dazu Spies 2012b, S. 68 f.). Eine vergleichende Betrachtung von Selbstbild und Fremdbild kann Aufschluss über Glaubwürdigkeitsprobleme geben. Die Verhaltensattribute sind im Prozess der Markengestaltung auf die einzelnen Anwendungen zu übertragen. Dabei helfen sogenannte „Brand Filter“ als Prüfsteine der Kreation. Richtig angewandt entstehen so „Branded Interactions“ (Spies 2012b), und auch die Ebene kleinster „Micro Interactions“ (Saffer 2013) kann markenprägend sein. . Kohärenz statt Konsistenz im Auftreten: Das Brand Image sorgt für Unverwech3 selbarkeit Logo, Schrift, Farbe: Über Jahrzehnte waren das die entscheidenden Zutaten für einen starken, also gut erinnerbaren Markenauftritt. Grauer Farbverlauf mit einer englaufenden Serifenschrift? Mercedes. Ein Futura-ähnlicher Schriftzug auf blauem Grund? Zumindest in Deutschland denkt jeder gleich an Nivea. Die Positionierung einer Marke wird durch das äußere Erscheinungsbild sinnlich erfahrbar und wiedererkennbar. Dazu gehören nach wie vor die bildhafte Darstellung in Form von Logo, Schrift und Farbe, Bildwelt oder anderen grafischen Stilmitteln. Mittlerweile aber auch andere sensuelle Ausprägungen wie Klang, Duft oder die Haptik und Materialität von Produkten im Branding. Allerdings: Ein Corporate Design, das nicht konsequent auf den Kern des Unternehmens einzahlt und seine Bedeutung für die Menschen visuell zum Ausdruck bringt, bleibt „ästhetische Metaphysik“.13 Wichtiger als eine vordergründig strenge visuelle Konsistenz ist daher die kohärente Umsetzung des Markenbilds („Brand Image“) an jedem einzelnen Kontaktpunkt – mit den Mitteln des Mediums. Die medieneigene Ikonografie muss dabei berücksichtigt werden. So ist es z. B. sinnvoll, grafische Ele Hierzu macht die Postwachstumsökonomie Angebote, vgl. die Schriften des Oldenburger Volkswirtschaftlers Nico Paech. (2013, S. 9 f.). 13  Otl Aicher bezieht sich zwar nicht unmittelbar auf Markenmanagement, aber seine Aussagen sind dennoch übertragbar. Aicher schreibt: „Werbung ist oftmals nur ästhetische Metaphysik“ (Aicher 1991). 12

Good Times for a Change – Markenführung an der Schwelle zum Transformationszeitalter 167

mente eines Betriebssystems, die dem Nutzer vertraut sind, einzubinden, statt diese mit der Bildsprache der Marke zu überschreiben. Gerade in der Koexistenz der Visualität von Trägersystem und Marke zeigt die Marke die Fähigkeit, souverän und glaubwürdig mit dem Medium umzugehen. 4. Produkte und Services für Menschen: Das Brand Offering stellt Transparenz her Das Markenangebot („Brand Offering“) definiert das Leistungs-, Service- oder Produktangebot einer Marke – und damit den faktischen Nutzen für die Menschen. Anders als bei rein werblicher Kommunikation kann und sollte das Versprechen der Marke am digitalen Touchpoint direkt eingelöst und nicht bloß verkündet werden. Je stärker das „Brand Offering“ digital eingelöst und auf den Kunden zugeschnitten wird, desto eher erreichen wir „Joy of Use“ (vgl. Spies 2012b, S. 14 ff.). Ein wesentlicher Schritt ins Zeitalter der Transformation ist die konsequent nutzerzentrierte Ausrichtung von Produkten und Services und die Berücksichtigung langfristiger Bedürfnisse und Ziele der Menschen. Dabei helfen Tools aus Design Thinking und Human Centered Design, die im Innovationsprozess zum Einsatz kommen sollten: „Products and services must now be tailored to address individual customer needs and desires, in order to primarily be seen as authentic.“ (Mermiri 2009, S. 13) Wichtig ist auch der Fokus auf Qualität, die kontinuierliche Produktverbesserung und die Verlängerung der Produktlebenszyklen, die neben den positiven ökologischen Aspekten auch eine stärkere Markenbindung (und eine Verlängerung der Besitzdauer und damit der Wertschöpfungskette durch Service und Supportleistungen) mit sich bringt. 5 . Glaubwürdigkeit durch Geschichte: Die Brand Story erzeugt Glaubwürdigkeit Die Markengeschichte („Brand Story“) erzählt die Herkunft, die Mythen und Legenden der Marken. Erzählungen sind tief in der menschlichen Kultur verwurzelt und helfen, Dinge einzuordnen und zu erinnern. Deshalb werden die Bedeutung und die besondere Kompetenz einer Marke am besten über Geschichten transportiert. Dazu gehören Gründungsmythen und Zukunftsvisionen oder eine Story über die Herkunft der Marke. Das Konzept von Starbucks als „drittem Ort“ – neben dem Zuhause und dem Arbeitsplatz – ist fast sprichwörtlich geworden. Und die Geschichte, wie Adolf Dassler, Gründer und Namensgeber von Adidas, 1954 der siegreichen deutschen WM-Mannschaft die Schraubstollen persönlich eingeschraubt hat, begründet bis heute die Authentizität der Sportmarke.

3.2

Marke und Gesellschaft

Grundlage des Brand BIOS® Modells ist eine Sichtweise, die Marken als Entitäten mit menschlichen Wesenszügen versteht, mit einer quasi-menschlichen Persönlichkeit und Verhalten. Das lässt sich folgerichtig nicht losgelöst von gesellschaftlichem und kulturellem Hintergrund sehen. Marken brauchen daher eine gesellschaftliche Verankerung und einen Bezug zum jeweiligen Zeitgeist und kulturellen Kontext, um überhaupt eine Bedeutung herstellen zu können. Das kommt der Sichtweise von Gestaltern entgegen, denen es

168

M. Spies

häufig ein Bedürfnis ist, gesellschaftliche Bedeutung zu erzeugen. Gestalter wie Charles Eames oder Otl Aicher14 sahen in ihrer Arbeit für Marken immer auch ein gesellschaftliches Moment. Heute unterscheiden wir nur allzu schnell zwischen Not-for-profit-­Projekten und kommerziellen Markenprojekten. Die einen sind moralisch und ethisch gut – sozusagen fürs Gewissen  – die anderen wirtschaftlich relevant. Solange wir aber mit dieser Schere im Kopf arbeiten, wird es schwer, kommerzielle, wirtschaftlich relevante Markenprodukte zu schaffen, die auch moralisch und ethisch vertretbar sind. Im Brand BIOS® ist daher eine gesellschaftliche Dimension enthalten: Behaviour, Image, Offering und Story lassen sich so vor dem Hintergrund gesellschaftlicher Grundwerte, Moden und Trends, Mythen und ökonomischen Wertvorstellungen betrachten und auf Relevanz prüfen (siehe auch Abb. 6).

4

Den Wandel implementieren

Dynamische Markenführung mag gelegentlich wie eine Verheißung klingen: Weniger Richtlinien und Regelwerk, mehr gestalterischer Spielraum für die jeweiligen Kanäle. Tatsächlich bringt sie eine weitere Herausforderung mit sich. Wenn es um Authentizität und Verhalten geht, statt um statische Erscheinungsbilder, ist es nämlich unabdingbar, diese Abb. 6  Brand BIOS® und gesellschaftliche und persönliche Dimension

 Otl Aicher schreibt: „So ist es das verhalten selbst, die anpassung an die umwelt und an andere subjekte, es ist die arbeit an der einstimmung in das gegebene umfeld, es ist die suche nach der balance mit den gegebenen bedingungen, der versuch, solche vernetzungen zu optimieren, der den plan bestimmt, den plan der art und den plan der welt.“ (Aicher 1991, S. 97). 14

Good Times for a Change – Markenführung an der Schwelle zum Transformationszeitalter 169

Haltung an alle Beteiligten im Unternehmen weiterzugeben. Nur dann wird das Unternehmen in der Lage sein, kohärent und authentisch aufzutreten. Strategie muss vermittelt werden. Besonders dann, wenn strategische Entscheidungen etablierte Strukturen verändern. Wenn Prozesse, Rollen und Methoden in Frage gestellt werden sollen, muss die Denk- und Sichtweise der Mitarbeiter verändert werden. Damit das gelingt, muss die Strategie erfahrbar und nachvollziehbar gemacht werden.

4.1

Agilität im Brand Management

Wenn wir Marken als Individuen verstehen, dann bildet eine Marke mit den Menschen ein Beziehungssystem – mit Mitarbeitern, Kunden, Partnern. Diese Beziehungen geraten in eine Krise, wenn die Marke sich nicht mehr auf die Menschen „bezieht“. Je starrer das System, je in sich geschlossener eine Marke, desto größer die Krise, wenn das System nicht durch permanente Revolutionen immer wieder disruptiv verändert wird. Das Ziel dynamischer Markenführung ist daher ein dauerhafter Lernprozess. Lernen heißt: Zuhören, Ausprobieren, Testen, Fehler machen (dürfen), Üben, Verfeinern: Fail early – fail often ist eines der Prinzipien im Design Thinking. Aber Fehler zu machen, ist in klassischen Unternehmen nicht vorgesehen. Es erfordert die Fähigkeit, Dinge zu hinterfragen und sich permanent neuen Anforderungen anzupassen, kurz „agil“ zu bleiben – eine Grundvoraussetzung für widerstandsfähige Systeme. Agilität ist im vergangenen Jahrzehnt zum führenden Prinzip in der Softwareentwicklung avanciert. Agile Prinzipien finden sich aber zunehmend in anderen Bereichen wieder. Die Grundprinzipien  – Iterationen, Storys zur Dokumentation von Anforderungen, Nutzerzentriertheit, Selbstorganisation des Teams, Prototyping und Testing  – haben ihre Wurzeln in der Lean Production der japanischen Automobilindustrie in den 1970er-Jahren. Mittlerweile taucht Agilität als Begriff immer häufiger im Branding-Kontext auf. Agile Branding bezieht sich dabei vor allem auf die Anwendung der bereits genannten Prinzipien im Prozess der Gestaltung digitaler Markenerlebnisse, die Echtzeitkommunikation in den sozialen Medien und die konsequente Weiterentwicklung von digitalen Markenanwendungen. Der Einsatz agiler Prinzipien sollte jedoch nicht dazu verleiten, die Identität der Marke aus den Augen zu verlieren. Agilität kann eine klar formulierte Strategie oder die Vision für ein Produkt oder einen Service nicht ersetzen.15 Produktentwicklungsstrategien wie „Minimum Viable Product“ (MVP), die aus der „Agilen Welt“ kommen und vor allem von Start-ups eingesetzt werden, sind hervorragend geeignet, um den Market-Fit eines Produkts zu testen und kontinuierlich zu verbessern. Es darf aber nicht dazu verleiten, unfertige Produkte auf den Markt zu bringen und diese vom Kunden testen zu lassen. Die Bereitstellung von Beta-Versionen für Lead User beispielsweise sollte immer mit einer klaren Kennzeichnung versehen und die Nutzung freiwillig sein  – und sie muss zum Produkt 15  Cennydd Bowles weist auf die Probleme hin, die sich aus einem Agile-Design-Prozess ergeben: „Lack of coherent vision is a common weakness of Agile projects.“ (Bowles 2008).

170

M. Spies

passen. Beta-Versionen von sicherheitsrelevanten Produkten werden nur schwer auf Verständnis beim Nutzer stoßen. Auch ist nicht jede Start-up-Methode für ein etabliertes Markenunternehmen geeignet. Gerade wenn es um Markenführung geht, gilt nach wie vor: Eine Marke ist zu sensibel, um sie leichthin aufs Spiel zu setzen. Was dann passiert, sehen wir beim Versuch des amerikanischen Modekonzerns GAP, ein neues Logo einzuführen: Nachdem das Redesign auf zahlreiche Kundenproteste stieß, versuchte das Unternehmen, das Logo zu crowdsourcen – um letztlich wieder zum alten Logo zurückzukehren (vgl. Halliday 2010).

4.2

 onsequente Nutzerorientierung durch Human K Centered Design

Ein weiterer wichtiger Schritt in der Einführung einer dynamischen Markenführung ist die konsequente nutzerzentrierte Ausrichtung von Produktentwicklung und Services. Entscheider sollten darin geschult werden, sich in die Perspektive des Kunden zu versetzen. Dabei helfen Personas – eine von Alan Cooper eingeführte Methode im Interaction Design, bei der wir uns prototypische Nutzer mit konkreten Eigenschaften und Nutzungsverhalten vorstellen und so Interaktionsverhalten und Nutzeranforderungen antizipieren. Aber auch andere Methoden des Human Centered Designs helfen uns im Prozess der Markenentwicklung und -führung. Beispielhaft seien nur Observationsmethoden wie Shadowing (das Beobachten von Nutzern bei der Interaktion) oder Co-Kreation (das Einbeziehen von Nutzern in den Gestaltungsprozess) erwähnt. Es sei an dieser Stelle aber auch auf die Gefahr hingewiesen, dem Nutzer nach dem Mund zu reden bzw. nur das herzustellen, was ohnehin erwartet wird: „Statt die Konsumenten zu manipulieren oder, wie eine feindliche Macht, zu überwältigen und zum Kauf von Produkten zu verleiten, die sie eigentlich gar nicht wollen, legen es die Hersteller also im Gegenteil darauf an, exakt das auf den Markt zu bringen, was ohnehin schon begehrt wird. Insofern besitzen die meisten Inszenierungswerte auch einen affirmativ-­ tautologischen Charakter. Originalität hingegen ist geradezu unmöglich, ja die heutigen Produkte sind nichts anderes als verstärkende Echos der Botschaften, die die Konsumenten selbst im Zuge der Marktforschung von sich geben. Das heißt auch, dass Menschen wohl noch nie zuvor so fest in einer Welt lebten, die sie fortwährend mit ihren eigenen Wünschen konfrontiert und ihnen diese in verdichteter und gereinigter Form präsentiert. Nicht zuletzt relativiert sich dadurch der Stellenwert, der Produkten bei der Identitätsbildung zugesprochen werden kann, wirken sie doch weniger prägend als nur bestätigend.“ (Ullrich 2011, S. 65)

4.3

Netzwerke als zentraler Wert

Agilität und Nutzerzentriertheit helfen dabei, dynamische Markenführung im Unternehmen zu implementieren. Dabei müssen Prozesse überprüft, Mitarbeiter geschult, gedankliche Mauern eingerissen werden, neue Räume geschaffen und Hierarchien auf den Kopf

Good Times for a Change – Markenführung an der Schwelle zum Transformationszeitalter 171

gestellt werden. Das alles funktioniert nur, wenn Mitarbeiter, Management, Partner und Kunden zusammenarbeiten und die Marke selbst als soziales Subjekt verstanden wird. Netzwerke werden als zentraler Unternehmenswert erkannt und Business-Modelle auf Beziehungen ausgerichtet (Gale 2013). Starke Partnerschaften steigern wie bereits erläutert die Innovationsfähigkeit von Unternehmen und helfen dauerhaft, am Markt zu bestehen. So wie früher im Dorf die Arbeit und die Versorgungsaufgaben verteilt waren, so müssen Unternehmen auch im „Global Village“ ihre Aufgaben finden und werden nur bestehen, wenn sie sich in der „Dorfgemeinschaft“ auch gemeinschaftlich verhalten. Digitale und soziale Medien unterstützen das Netzwerken, sie helfen, Barrieren abzubauen und Intimität herzustellen. Aber auch reale Umgebungen sind wichtig für das Netzwerken. Co-Working Spaces können Austausch fördern und die Produktivität steigern. Auch die aktive Teilnahme und Präsenz bei Events hilft beim Netzwerken. Aber letztlich gilt: Das Netzwerken muss authentisch sein und zum Unternehmen passen. Ein spezialisierter Mittelständler wird eher die fachliche Ebene suchen und einen kleineren familiären Kreis bevorzugen. Dabei geht es nicht darum, Kontakte zu sammeln. Es geht darum, anderen zu helfen, Mentor zu sein. Etwas zu geben, ist der Schlüssel zum Netzwerken.

5

Markenberatung: Eine Disziplin im Wandel

Die in diesem Beitrag konstatierten Veränderungen wurden in den vergangenen Jahrzehnten von einem Wandel der Berufsbilder begleitet. Während die betriebswirtschaftlichen Berufszweige, einschließlich der Unternehmensberater, an Ansehen verloren haben, haben zahlreiche Prinzipien aus dem Bereich der Gestaltung Einzug in Politik, Beratung und Unternehmensführung gefunden, sodass der Gestaltung mittlerweile die Rolle einer Leitdisziplin zukommt, wie sie in früheren Zeiten den Ingenieuren (1960er) oder den Betriebswirten (1980er) zukam (Spies 2012b, S. 18). Allerdings tun sich gerade die klassischen „Kreativen“ – die Marken- und Werbeagenturen – schwer mit den Anforderungen, die aus dem Digital Turn und der Wende zum Transformationszeitalter erwachsen. Die alten Rezepte  – zugespitzt formuliert: Richtlinienkonsistenz auf Seiten der Markenagenturen, „Make the logo bigger“ auf Seiten der Werbeagenturen – funktionieren nicht mehr angesichts der Vergleichs- und Bewertungsmöglichkeiten, die sich dem Konsumbürger in den digitalen Medien bieten. Hinderlich ist auch die geradezu militaristisch geprägte Haltung der Werbeagenturen, die Rede von Targeting und Eroberung und viraler Verbreitung.16 Es verwundert daher nicht, dass sich die „klassischen“ Agenturen schwer damit tun, digitale Kompetenzen aufzubauen  Jung von Matt, eine der führenden Werbeagenturen in Deutschland, formulierte ihr „Credo“ bis vor kurzem so: „Eine gute Idee ist wie das Trojanische Pferd. Sie kommt attraktiv verpackt daher, so dass der Mensch sie gern hereinlässt. Doch im Kern nur auf ein einziges Ziel gerichtet: Eroberung.“ (http://www.andre-henze.de/blog/credo-von-jung-von-matt/image_view_fullscreen). 16

172

M. Spies

und vor allem damit, digitale Anwendungen als Produkte und Services eines Unternehmens zu verstehen und nicht als bloße Kommunikationsmedien. Nicht ganz unschuldig an diesem Dilemma sind die Hochschulen, die immer noch unzureichend Digitale Produktdesigner, Servicedesigner und User Experience Designer ausbilden. Zu sehr liegt auch hier der Fokus auf der visuellen Kommunikation oder dem klassischen Corporate Design – oder aber auf künstlerischem Interface-Design oder technologiegetriebenen Interaktionsdesignstudien. Die Kombination aus Interaktionsgestaltung, visueller Kompetenz und Markenverständnis wird nach wie vor kaum in den Curricula der Hochschulen angeboten.

5.1

Die veränderte Rolle von Planern, Gestaltern und Agenturen

Die Rollen und Verantwortlichkeiten in den oftmals interdisziplinären und aus internen und externen Experten zusammengesetzten Teams haben sich geändert. Starre, genau definierte Job Descriptions und klare top-down-organisierte Reporting-Hierarchien sind nur noch schwer herzustellen. Manager, Berater und Designer begreifen einander als gleichwertige Partner im Prozess der Markenentwicklung und -führung und arbeiten rollenübergreifend zusammen – ohne Kompetenzgerangel und Abgrenzung der Verantwortlichkeiten. Dadurch verändern sich die Berufsbilder. Interdisziplinarität und die Auseinandersetzung mit technischen Systemen einerseits und menschliches Verhalten andererseits sind Erfolgsfaktoren für Unternehmens-, Marken- und Produktentwicklung geworden. Die in den letzten Jahren massiv zugenommene Arbeitsteilung erweist sich als Problem. Immer häufiger bauen Unternehmen und Agenturen ihre Teamstrukturen um und setzen wieder zunehmend auf kleine interdisziplinäre Teams, die eigenverantwortlich arbeiten. Durch die beschriebenen Veränderungen kommt auch den Agenturen eine neue Rolle zu. Neue, spezialisierte Markenagenturen entwickeln Markenidentitäten und Markenerscheinungsbilder aus dem Gedanken der Interaktion heraus und definieren das Verhalten von Marken unter Berücksichtigung multimedialer und generativer Kontexte. So entstehen dynamische Branding-Ansätze, die sich die Eigenschaften der  – inzwischen nicht mehr wirklich – „Neuen“ Medien konsequent zu eigen machen.

5.2

Fazit

Transformation als Grundlage eines ökonomischen, ökologischen und gesellschaftlichen Wandels ist keine Frage von Idealismus und Gutmenschentum. Angesichts der massiven Probleme, vor denen die Menschheit steht, ist es eine Frage der Notwendigkeit, einen gerechten und nachhaltigen Weg des Wirtschaftens und Konsumierens zu finden. Es ist offenkundig nicht damit getan, Fehler im System nachträglich zu korrigieren. Das Problem liegt tiefer. Der gegenwärtige Kapitalismus ist vom grundlegenden „Systemdesign“ auf die Maximierung individuellen Profits ausgerichtet. Er wurde nicht danach gestaltet, die Bedürfnisse von Mensch und Natur zu berücksichtigen. Von der Architektur her ist er ein

Good Times for a Change – Markenführung an der Schwelle zum Transformationszeitalter 173

geschlossenes System, das nicht in der Lage ist, sich aus sich selbst heraus zu erneuern und umzugestalten. Je statischer aber das Design, desto größer die Krise, wenn das System aus den Fugen gerät. Eine Neugestaltung des Systems in Angriff zu nehmen, ist eine gemeinschaftliche Herausforderung für Unternehmen und Konsumenten. Früher oder später werden auch die politischen Weichen gestellt werden: Strafzölle für nicht ökologisch und sozialverträglich produzierte Waren, Sanktionen gegen Unternehmen, die Menschrechte missachten. Zunächst aber braucht es neue Werte und Maßstäbe. Eine Neubewertung und Neustrukturierung der Warenwelt unter Berücksichtigung der ethischen, sozialen und utilitären (wobei die Nutzenrechnung auch die Kosten aufführen muss und nicht nur den individuellen Kundennutzen) Wertschöpfung. Eine solche Neustrukturierung unserer Wirtschaft hätte nicht eine Lähmung, sondern einen Innovationsschub zur Folge, denn sie würde Leerstellen im Gefüge der Waren- und Dienstleistungswirtschaft aufzeigen, bisher ungenutzte Marktpotenziale sichtbar machen und Fehlinvestitionen, die an der Akzeptanz des Marktes oder der Gesellschaft scheitern, verhindern. Dass solche Veränderungen stattfinden müssen, ist mittlerweile unbestritten. Für die Rolle der westlichen Länder, insbesondere Europas und der westlichen Welt, wäre es förderlich, endlich die vorgespielte – und von Ländern der zweiten und dritten Welt zurecht als zynisch empfundene, weil auf deren Kosten geschaffene – ökosoziale Vorreiterrolle glaubhaft zu machen. Dafür müssten diese Länder mit ihren nationalen Wirtschaftssystemen schnellstens in eine Transformation eintreten. Wir als Markenmanager, -berater und -gestalter können schon jetzt wichtige Beiträge leisten. Wir können unsere ureigenen Kompetenzen einbringen: laterales Denken, agile Arbeitsweisen, Interdisziplinarität. Das sind die Voraussetzungen dafür, kontinuierlich Prozesse, Produkte und Services zu erneuern, zu testen und weiterzuentwickeln. Wir können von der Marke her Einfluss nehmen auf die Entwicklung von neuen Produkten und Services. Wir können Authentizität als Verteidigungsstrategie gegen Fakes und Me-too-Produkte aus Schwellenländern ins Feld führen. Und wir können als Markenprofis mit Leidenschaft Geschichten erzählen, Storys von neuen Marken für eine neue Gesellschaft. Die Zeiten ändern sich, und wir uns in ihnen, aber manchmal ist der Wandel der Zeit auch in der Rückbesinnung möglich. Manche grundlegenden Werte bleiben bestehen, und manchmal hilft es, sich alter Tugenden zu besinnen. Gemeinschaft, Authentizität, Sinnhaftigkeit, Nachhaltigkeit – das alles sind keine neuen Themen, aber Werte, die in der Erlebnisökonomie der vergangenen Jahrzehnte allzu leicht vergessen wurden. Es ist an der Zeit, sich ihrer zu besinnen. Es ist eine gute Zeit für Veränderung.

Literatur Aicher, O. (1991). analog und digital. schriften zur philosophie des machens. Berlin: Ernst & Sohn. Ashton, K. (2009). That ‚internet of things‘ thing. RFID Journal. http://www.rfidjournal.com/articles/view?4986. Zugegriffen am 25.11.2013.

174

M. Spies

Beck, K., Beedle, M., van Bennekum, A., Cockburn, A., Cunningham, W., Fowler, M., Grenning, J., Highsmith, J., Hunt, A., Jeffries, R., Kern, J., Marick, B., Martin, R.C., Mellor, S., Schwaber, K., Sutherland, J., & Thomas, D. (2001). Manifesto for Agile Software Development. http://agilemanifesto.org/iso/en/. Zugegriffen am 01.09.2014. Bonsiepe, G. (2009). Entwurfskultur und Gesellschaft. Gestaltung zwischen Zentrum und Peripherie. Basel: Birkhäuser. Bowles, C. (2008). Getting real about Agile design. A List Apart, 02.12.2008. http://alistapart.com/ article/gettingrealaboutagiledesign. Zugegriffen am 14.10.2013. Fukuyama, F. (1992). The end of history and the last man. New York: Free Press. Gale, P. (2013). Your network is your net worth: Unlock the hidden power of connections for wealth, success, and happiness in the digital age. New York: Atria Books. Gassmann, O., & Enkel, E. (2006). Open Innovation. Die Öffnung des Innovationsprozesses erhöht das Innovationspotential. zfo, 75(3), 132–138. Halliday, J. (2010). Gap scraps logo redesign after protests on Facebook and Twitter (12.10.2010). http://www.theguardian.com/media/2010/oct/12/gap-logo-redesign. Zugegriffen am 17.04.2014. Haug, W. F. (1972). Die Kritik der Warenästhetik. Frankfurt a. M.: Suhrkamp. Meadows, D. H., Meadows, D. L., Randers, J., & Behrens, W. W., III. (1972). The limits to growth. New York: Universe Books. Mermiri, T. (2009). Beyond experience: Culture, consumer & brand. The transformation economy. London: Arts & Business. Negroponte, N. (1998). Beyond digital. Wired, 6.12. http://www.wired.com/wired/archive/6.12/negroponte.html. Zugegriffen am 01.09.2013. Paech, N. (2013). Befreiung vom Überfluss. Auf dem Weg in die Postwachstumsökonomie. München: Oekom. Pine, B. J., II, & Gilmore, J. H. (1999). The experience economy. Work is theatre & every business a stage. Boston: Harvard Business School Press. Pine, B. J., II, & Gilmore, J. H. (2003). In Search of the experience economy. http://www.managingchange.com/guestcon/experien.htm. Zugegriffen am 01.08.2013. Pine, B. J., II, & Gilmore, J. H. (2007). Authenticity. What consumers really want. Boston: Harvard Business School Press. Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, November-December 1996, Reprint 96608. http://www.ipocongress.ru/download/guide/article/what_is_strategy.pdf. Zugegriffen am 01.09.2013. Saffer, D. (2013). Microinteractions. Designing with Details. Sebastopol: O’Reilly. Schirrmacher, F. (2013). Ego. Das Spiel des Lebens. München: Karl Blessing. SomeOne. (2011). Manifesto. http://www.someoneinlondon.com/category/manifesto. Zugegriffen am 17.04.2014. Spies, M. (2012a). Brand BIOS® – das think moto Markenmodell. Brand New Thinking. http://www. brandnewthinking.de/2012/05/brand-bios-%E2%80%93-das-think-moto-markenmodell/#more-1246. Zugegriffen am 01.09.2013. Spies, M. (2012b). Branded Interactions. Digitale Markenerlebnisse planen und gestalten. Mainz: Hermann Schmidt. Spies, M., & Wenger, K. (2018) Branded interactions. Lebendige Markenerlebnisse für eine neue Zeit. Mainz: Hermann Schmidt. Toffler, A. (1983). Die dritte Welle, Zukunftschance. Perspektiven für die Gesellschaft des 21. Jahrhunderts (Übers., The third wave, 1980). München: Goldmann. Uhlmann, B. (2010). Der Nintendo-Nacken und das Wii-Knie. Krankheiten durch Technik. Süddeutsche Zeitung, 24.12.2010. http://www.sueddeutsche.de/digital/krankheiten-durch-technik-dernintendo-nacken-und-das-wii-knie-1.1039873. Zugegriffen am 25.11.2013.

Good Times for a Change – Markenführung an der Schwelle zum Transformationszeitalter 175 Ullrich, W. (2011). Über die warenästhetische Erziehung des Menschen – oder: Vom Konsumenten zum Konsumbürger! In B. Brock & P. Sloterdijk (Hrsg.), Der Profi-Bürger. Handreichungen für die Ausbildung von Diplom-Bürgern, Diplom-Patienten, Diplom-Konsumenten, Diplom-­ Rezipienten und Diplom-Gläubigen (S. 59–68). Wilhelm Fink: München. Zuboff, S., & Maxim, J. (2004). The support economy. Why corporations are failing individuals and the next episode of capitalism. London: Penguin.

Marco Spies  ist Mitgründer und geschäftsführender Gesellschafter von think moto, einer Designund Innovationsberatung in Berlin. Bevor er think moto 2010 zusammen mit Katja Wenger gründete, war er als UX-Designer, Creative Director und Executive Director Interactive bei Pixelpark, Neue Digitale (Razorfish) und Peter Schmidt Group (BBDO) tätig. Von 2015–2018 war er Mitbegründer und CPO des Flugreisestartups flyiin. Seit fast 20 Jahren berät Marco Spies Unternehmen wie Audi, Volkswagen, adidas, T-Mobile, Vodafone und viele andere zu digitalen Marken, Produkt- und Service-Innovationen. Er ist Honorarprofessor für flexible Identitäten an der HAWK Hildesheim. Marco Spies hat zusammen mit Katja Wenger das Standardwerk zur digitalen Markenführung verfasst: Branded Interactions – Lebendige Markenerlebnisse für eine neue Zeit ist 2018 im Hermann Schmidt Verlag, Mainz erschienen.

Markenbildung im digitalen Zeitalter – Alles neu, nichts anders? Michaela Jausen

Die „digitale Revolution“ ist in vollem Gange. Amazon ist mit 315,5 Milliarden US-­Dollar (Steigerung des Brand Value Changes um 52 % von 2018 auf 2019) die wertvollste Marke der Welt, gefolgt von Apple und Google mit einem Wert von ca. 309 Milliarden US-Dollar. Microsoft liegt auf Platz 4 mit 25,24 Milliarden US-Dollar (vgl. Millward Brown 2019). Daten des Statista Global Consumer Surveys 2019 zeigen, dass WhatsApp mit Abstand der beliebteste Messenger in Deutschland ist, ca. 60,1 Millionen Menschen nutzen ihn. Gefolgt von dem Facebook-Messenger mit 31 Millionen Nutzern in Deutschland, die den blauen Messenger regelmäßig für ihre Kommunikation verwenden (vgl. Facebook 25. April 2019). Der kommunikative Alltag ist ohne „digital“ kaum mehr zu bestreiten. Jeder kann orts- und zeitunabhängig mit jedem oder „etwas“ in Kontakt treten. Diese Flexibilität stellt Unternehmen und damit auch die Kommunikationsbranche vor fast unbezwingbare He­rausforderungen. Es drängt sich die Frage auf, wie man all dieser schnelllebigen Veränderungen Herr werden soll, vor allem in Bezug auf die Markenbildung. Es gibt unzählige Autoren aller Nationalitäten, die sich seit den 90er-Jahren des 20. Jahrhunderts in Bezug auf Marke, Konsumenten und Kommunikation mit Digitalisierung, Data oder Brand Network auseinandersetzen und Empfehlungen geben. Allerdings gibt es trotz unterschiedlicher Herangehensweisen und kontroverser Diskussionen nur einen Konsens, nämlich dass Unternehmen die Kontrolle an die Menschen (Endkonsumenten) abgeben müssen (Heun 2012). Unternehmen jeglicher Branche erkennen schmerzlich, dass sie ihre Businessziele nur dann erreichen, wenn sie sich auf die Anforderungen von Konsumenten einlassen, kultu-

M. Jausen (*) Peter Schmidt Group, München, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 S. Dänzler, T. Heun (Hrsg.), Marke und digitale Medien, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27908-0_10

177

178

M. Jausen

relle Kontexte berücksichtigen und damit offener und flexibler werden. Beispiele sind Nokia und Kodak, die die digitale Revolution unterschätzt haben und so heute keine relevanten Player mehr am Markt sind. Wer mit Marken im 21. Jahrhundert erfolgreich Business machen möchte, muss den Menschen in den Mittelpunkt stellen und medienübergreifend (holistisch) denken. Als Erfolgsfaktoren dienen „medienneutrale“ Geschichten, die auf die Bedürfnisse der angestrebten Zielgruppe eingehen und an Touchpoints Nutzererlebnisse schaffen, die aktivieren und zum Weitererzählen auffordern. Denn das Konstrukt „Marke“ ist nicht länger nur das, was Unternehmen in den Köpfen von Konsumenten „verankern“ wollen, sondern vielmehr das, was Menschen im direkten Rückkanal aus Gesprächen und Einschätzungen daraus machen. Treffend dazu John McKitterick (1957), Senior Marketing Manager von GE: „The principal task of the marketing function (…) is not so much to be skilful in making the customer do what suits the interest of the business as to be skilled in conceiving and then making the business do what suits the interests of the customer.“ (zit. nach Webster 1994, S. 10) So können Marken ihre wahre Stärke nur dann profitabel einsetzen, wenn Unternehmen die Bedürfnisse und Erwartungen der Menschen verstehen. Im Folgenden werden die Fragen erläutert, wie Markenbildung im digitalen Zeitalter aussehen kann, wie die wahre Stärke einer Marke eruiert werden kann und ob gelernte Prozesse und Denkmuster sich von Grund auf ändern müssen.

1

Markenbildung in gewohnter Weise – Botschaft über alles

Häufig liegt das Geheimnis erfolgreicher Markenführung darin, Botschaften und Identifikationsangebote der Marke optimal auf die anvisierte Zielgruppe abzustimmen. So schaffen Marken Klarheit und Orientierung. Markenverantwortliche lenken die Marke genau so, dass das assoziierte Markenbild nach außen hin profitabel verkauft werden kann. Meist mit eindeutigen Nutzenversprechen, die mittels einer konsistent vermittelten Botschaft in allen Medienkanälen durchdekliniert werden. Erschaffen werden Vorstellungsbilder von Unternehmen, die ein Bild ihrer Marke nach außen projizieren: das sogenannte Image. Nach Meffert et al. (2000, S. 847) ist eine Marke „ein in der Psyche des Konsumenten verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung […]. Die zugrunde liegende markierte Leistung wird dabei [in] einem möglichst großem Absatzraum über einen längeren Zeitraum in gleichartigem Auftritt und in gleichbleibender oder verbesserter Qualität angeboten.“ Im Mittelpunkt dieser Vorstellungsbilder steht die Differenzierung von der Konkurrenz, welche durch Kommunikation an die Endkonsumenten deutlich gemacht werden soll. Differenzierung bedeutet in diesem Zusammenhang den Wechsel vom Gesamtmarkt, der von allen bedient wird, hin zu einer Nische: Differenzierung durch „Anders-Sein“, basierend auf einem Nutzenversprechen. Verstanden wird darunter ein Bündel aus leistungsbezoge-

Markenbildung im digitalen Zeitalter – Alles neu, nichts anders?

179

nen Erwartungen, die bei den Kunden und Interessengruppen einer Marke geweckt ­werden, indem die Markenpositionierung (Markenidentität) kommuniziert wird. Durch das Bedienen der Erwartungen schafft die Marke eine Orientierungshilfe bei der Kaufentscheidung für die Konsumenten- oder Interessengruppen. Ausschlaggebend für die Orientierungshilfe über einen längeren Zeitraum ist eine klare Definition der Marke (Markenidentität). Die Definition basiert auf einem eindeutigen Nutzenversprechen, das durch eine Botschaft kommuniziert wird. Diese manifestiert sich häufig in „starren“ Modellen. Nach Zednik und Strebinger (2005), die ca. 48 Markenmodelle im deutschsprachigen Raum analysiert haben, setzen sich Markenmodelle zum größten Teil aus Unternehmensdaten und zu einem kleineren Teil aus Konsumentendaten zusammen. Unternehmensdaten vereinen Marktanalyse, Umsatzanteil und Entwicklung des Gesamtumsatzes der Branche oder des Absatzvolumens oder das Marktwachstum. Konsumentendaten hingegen setzen sich zusammen aus der Wahrnehmung der Marke, des Markenimages, der Markenpersönlichkeit wie auch der Markenwerte. Zednik und Strebinger (2005, S. 57 ff.) bemängeln, dass allgemeine (von der Produktkategorie und der Marke unabhängige) Werte und Bedürfnisse der Konsumenten kaum analysiert werden. Allerdings würden diese auf grundlegende Motive und Trends hinweisen und somit eine langfristige, relevante Positionierung ermöglichen. Ebenso findet nur in wenigen Modellen die Erwartung an die Produktkategorie Eingang. Aus dieser Erkenntnis wird deutlich, dass die Erwartungen der Konsumenten- oder Interessengruppen in den Markenmodellen meist nicht ausreichend berücksichtigt werden. Tatsächlich werden Konsumenten häufig noch als Zuschauer gesehen. Im Markenbildungsprozess wird ihnen nach wie vor eine passive Rolle zugedacht. Es wird versucht, diese Passivität mit verlockenden Vorstellungsbildern (Image) in Aktivierung umzuwandeln. Kommuniziert wird die „Unique Selling Proposition’“ kurz USP. Diese definiert sich nach Rosser Reeves1 (1961) wie folgt: 1. „Each advertisement must make a proposition to the customer: ,buy this product, and you will get this specific benefit‘. 2. The proposition itself must be unique  – something that competitors do not, or will not, offer. 3. The proposition must be strong enough to pull new customers to the product.“ Aus dieser Definition wird ebenfalls deutlich, dass sich alles um das Produktversprechen dreht, das in eine aussagekräftige Botschaft übersetzt wird, um Kunden zu aktivieren. Die Erwartungen der Konsumenten und Interessengruppen stehen hinten an. Die von der Kommunikationsbranche inszenierte Botschaft wird meist durch einen linearen Verkaufsfunnel, wie bspw. das AIDA-Konzept, geleitet (Awareness, Interest, Desire, Action). Auf diese Weise soll Aufmerksamkeit geschaffen werden, mit dem Ziel, Interesse zu wecken, welches wiederum „Träume“ belebt und schlussendlich eine Kaufaktion auslösen soll. Die 1

 Ein US-amerikanischer „Werbepionier“.

180

M. Jausen

Erfolgskontrolle wird mithilfe von über die Jahre etablierten Evaluierungsgrößen für das Marken-Image-Tracking durchgeführt: Aufmerksamkeitsraten, positive Markenassoziation und wahrgenommener Nutzen (Benefit). Durch das eindeutige Nutzenversprechen und die passive Rolle der Konsumenten kann der Kommunikationsprozess sorgfältig linear geplant und gut kontrolliert werden. Deutlicher wird Alan Mitchell (2012, S. 82). Er stellt fest: „Brands and marketing emerged from an industrial age whose core agenda was to tame, conquer and control nature.“ Aus dieser Feststellung leitet er für die Kommunikation ab: „Customers had to be controlled too – because if they did not buy the resulting products, the firm would go bust. The way to exercise this control, it was assumed, was to adopt the same basic approach of one way cause and effect: of outside independent variables (Marketing stimuli and messages) working on dependent variables (consumer) to change them. Thus, the ‚communication model‘ described by Kotler in Marketing Management was based on a one-way flow of information from a communicator ‚the sender or source of the message‘, who sends a message, via a channel to an audience, whose attitudes and/or behaviours are duly influenced – an effect.“ Das Sender-Empfänger-Modell ist für die Markenbildung und den Kommunikationsprozess von Vorteil, da es einfach ist. Die Marke wird so zusammengehalten und einheitlich für die Menschen inszeniert: von der Marke (Absender) an die Zielgruppe (Empfänger) gerichtet. Media-Budgets können so in einer linear verlaufenden Medienlandschaft mit wenig Aufwand eingeplant werden und halten sich im Rahmen. Die meist starren Markenkonstrukte (vgl. Zednik und Strebinger 2005) geraten genau mit diesem eindimensionalen Prozess in der heutigen Zeit ins Schwanken. Durch die Vielzahl an gleichartigen Produkten in einer Kategorie ist die Differenzierung aus einem reinen Produktversprechen heraus schwieriger geworden. Im Jahr 2018 wurden rund 4,7 Millionen Werbespots im deutschen Fernsehen ausgestrahlt. Damit steigt die Flut an Werbebotschaften um ca. 15 % seit 2014 immer noch an (vgl. AGF 9. Januar 2019). Hingegen ist die durchschnittliche Fernsehdauer von 221 Minuten im Jahr 2017 auf 217 Minuten im Jahr 2018 gesunken (vgl. Statista 2019a). Daraus folgt: Mehr Botschaften werden bei geringerer Sehdauer empfangen. Die Frage ist, wie bei diesem „Botschaften-Dschungel“ Orientierung geschaffen werden soll. Nicht nur der „Botschaften-Dschungel“, sondern auch die technischen Veränderungen des digitalen Zeitalters setzen Marken unter Druck. Die Internetnutzung liegt in Deutschland bei 84 %, das sind 63,3 Millionen Menschen. Diese nutzen das Internet täglich im Durchschnitt 196 Minuten, das sind 24 % mehr als 2017 (vgl. Statista 2019a). Menschen wollen heute schnellstmöglich für sich relevante Inhalte konsumieren und damit den größtmöglichen Mehrwert für sich generieren. Durch die digitale Kommunikation ist die Medienlandschaft fragmentierter geworden und nur schwer mit linearen Mediabudgets zu bändigen. Vielmehr ist eine Orchestrierung der einzelnen Medien sinnvoll; das erfordert mehr Aufwand, bessere Planung und höheres Mediabudget. Denn Medien werden heute als Einheit genutzt. Es gibt kein wirkliches „weg vom TV hin zum Internet“, sondern eine zunehmend konvergente Nutzung der einzelnen Medien im digitalen Raum. Verdeutlicht wird diese Einschätzung z.  B. durch die zunehmende Parallelnutzung von Medien durch alle Altersklassen: 79 % nutzen das mobile Internet parallel zum TV (vgl. Deloitte 2018). Die Gründe sind: Menschen wollen zusätzliche Unterhaltung (57  %),

Markenbildung im digitalen Zeitalter – Alles neu, nichts anders?

181

I­nformationen über gehörte oder gesehene Inhalte (67  %) oder Onlineshoppen (45  %) (vgl. SevenOne Media 2018, S. 61). Der Haupttreiber für die Parallelnutzung ist das Gefühl, immer weniger Zeit zu haben. Zeit ist ein wertvolles Gut, das immer wichtiger wird. Nach Micael Dahlén (2013), Wirtschaftswissenschaftler an der Universität in Stockholm, hat sich aufgrund der vielen parallel laufenden Aktivitäten der 24-Stunden-Tag auf einen (gefühlten) 28-Stunden-Tag erhöht – und die Steigerung findet kein Ende. Im Zeitalter der „Erlebnisökonomie“ reicht eindimensionale Botschaftenkommunikation basierend auf einem Markenversprechen nicht mehr aus. Menschen entwickeln sich immer mehr von der passiven Zielgruppe hin zu aktiven, mündigen Menschen, die sich von einer Marke nicht vorschreiben lassen, was sie interessieren soll und was nicht. Menschen erwarten für sich relevante Geschichten in Form von Erlebnissen, an denen sie aktiv teilnehmen können, wann und wo sie wollen. Micael Dahlén (2013) spricht von einer Erwartungsgesellschaft, die sich „immer noch bessere Erlebnisse“ erhofft und davon getrieben wird. Es gibt drei Gründe, warum die Erwartungsgesellschaft mehr als eindimensionale Botschaftenkommunikation einfordert: 1. Mündige Konsumenten: Die Entwicklung der passiven Konsumenten und Interessengruppen zu mündigen Menschen, die durch Austausch und Dialog auf ihre Erwartungen aufmerksam machen und sie bedient wissen wollen. 2. Differenzierung durch „Anders-Sein“: Durch die Vielzahl an Produkten in gleichen Produktkategorien und die Fülle an Botschaften reicht das reine Produktversprechen nicht mehr aus, um gewinnbringend Orientierung für Menschen zu liefern. 3. Fragmentierte Medienlandschaft: Es wird immer schwieriger, eine Botschaft in der fragmentierten Medienlandschaft konsistent zu kommunizieren, genauer gesagt zu garantieren, dass sie Menschen aktiviert. Das fordert höhere Aufwände und Budgets. Weiter werden Marken immer mehr zu Interaktionsgegenständen, wobei das Nutzererlebnis zum Markenerlebnis wird. Um relevant und damit profitabel zu sein, ist es unumgänglich zu wissen, welche Bedürfnisse und Erwartungen die Konsumenten an die Marke haben, denn: „Marken entstehen nicht nur im Austausch zwischen einem Unternehmen und einer Zielgruppe oder gar isolierten Idealtypen. Sondern sie werden heute mehr denn je durch vielfältige Austauschprozesse zwischen Konsumenten geprägt. Diesen Prozessen wird in den diversen Markenidentitätsmodellen kein Raum gegeben […] Marken benötigen heute neben fundamentalen Grundwerten ein höheres Maß an Flexibilität und Freiheit in der Kommunikation […]“ (Heun 2012, S. 22).

2

 arkenbildung durch Abschied von Gewohntem – Haltung M ist gefragt

Die Digitalisierung verändert die Anforderungen an die Markenbildung. Menschen sind durch Online- und Offline-Kanäle über alle Ländergrenzen hinweg vernetzt. Sie haben die Möglichkeit, ortsunabhängig und zu jeder Zeit genau die Informationen zu recherchieren,

182

M. Jausen

die sie benötigen. Sie wissen, welche Absichten ihre favorisierte Marke hat, wer die Menschen hinter der Marke sind und wie ihre Marke im Vergleich zu anderen Marken steht. Menschen nutzen Marken zur Identitätsfindung, quasi um sich durch ihr Leben zu navigieren. So haben starke Marken einen nicht zu unterschätzenden Anteil an kulturellen Dialogen und gesellschaftlichen Entwicklungen. Markenmodelle sind in diesem Zusammenhang nach wie vor wichtige strategische und operative Managementinstrumente, um Markenmanager in die Lage zu versetzen, im Sinne der Unternehmensziele zu entscheiden und zu handeln. Die Hauptfunktion von Markenmodellen ist es, die Grundlage für profitable, zukunftsweisende Unternehmensausrichtung zu sein. Dafür ist es essenziell, die Menschen zu verstehen; was sie antreibt und welches Ziel sie verfolgen, sodass gewinnbringend Unternehmensentscheidungen getroffen werden können. Die digitale Welt offenbart Menschen unzählige Möglichkeiten, ihre Erwartungen offen zu kommunizieren und Vergleiche aus einer Vielzahl von Angeboten zu ziehen, um sich dann für das relevanteste zu entscheiden. Will ein Unternehmen echte Beziehungen aufbauen, ist es von Bedeutung, diese Erwartungen zu erkennen und zu bedienen. Denn bloße Kommunikation in Form von Botschaften, basierend auf einem Versprechen, ist zu generisch und austauschbar. So findet eine Verlagerung von der reinen Botschaften- hin zur erlebnisorientierten Kommunikation statt. Deshalb müssen holistische Erlebnisse und Interaktionsmöglichkeiten geschaffen werden, welche die Einstellung und Haltung der Marke vermitteln. Unter Haltung (Purpose) versteht man ein Wertesystem. Dieses ist definiert durch Gesinnung und Einstellung einer Marke, die diese durch Auftreten, Zielsetzung und eine relevanten Geschichte in Form von Erlebnissen zum Leben erwecken. Marken werden zu Interaktionsgegenständen, wobei das Nutzererlebnis zum Markenerlebnis wird. Kernfragen sind: Wofür steht die Marke ein? Was ist der relevante Beitrag für die Menschen? Hierzu einige entscheidende Gedanken von Byron Sharp, Professor für Marketing und Direktor des Ehrenberg-Bass Institutes an der University of South Australia. Er hat eine Untersuchung und Analyse über Markenbildung und Markenwachstum u. a. auf Grundlage von Daten von Nielsen, TNS und Ehrenberg-Studien in seinem Buch „How Brands Grow: What Marketers Don’t Know“ niedergeschrieben. Er proklamiert, dass konkurrierende Marken, seien es Coca-Cola und Pepsi oder McDonald’s und Burger King, immer die gleiche Zielgruppenbasis haben, obgleich die jeweilige Zielgruppe es nie zugeben würde. Die Zielgruppenbasis variiert einzig und allein in der Anzahl der Menschen, nicht in Demografie, sozialem Umfeld, Charakterzügen, Verhalten und Einstellungen. Weiter stellt Sharp (2010) fest, dass, um Menschen für sich zu gewinnen, Marken zum einen einfach (über die entsprechenden Vertriebswege) erhältlich sein müssen. Zum anderen muss ein relevantes Markenerlebnis geschaffen werden, welches immer und immer wieder aufgefrischt wird, um Gedankenmuster, auch „Erinnerungspfade“ genannt, zu etablieren, die jederzeit leicht abrufbar sind:

Markenbildung im digitalen Zeitalter – Alles neu, nichts anders?

183

„[…] what works in branding is surprisingly simple – making the brand easy to buy – by maximising it’s physically availability and creating an attractive and memorable set of distinctive brand assets; sensory and semantic cues such as colours, packaging, logo, design, taglines and celebrity endorsements that make the brand easy to like, memorize and recall.“ (Sharp 2010, S. 55)

Für die Generierung solcher „Erinnerungspfade“ müssen Marken für mündige Menschen sinnhaft und relevant sein, indem sie sich auf ihren wahren Charakter und ihre Haltung besinnen. Weg von der Differenzierung durch „Anders-Sein“, hin zu einer klar erkennbaren Haltung als Marke im Sinne eines „Dafür-stehe-Ich“. „The fundamental purpose of branding is to identify the source of the product or service. This is the reason that branding was first developed. Branding must have qualities that distinguish the brand from other competitors. […] Distinctiveness reduces the need to think, scale and search, this making life easier for consumers without them even realising it. This is a very different consumer benefit from that offered by differentiation, and it has an intrinsic value to the consumer. Distinctive = 1. Uniqueness + 2. Prevalence.“ (Sharp 2010, S. 126)

Charakterbildung und Etablierung einer Haltung bedeuten nach Sharp (2010), sich auf das zu konzentrieren, was die Marke ausmacht, wofür sie „einsteht“, um das sinnvoll und relevant zu verbreiten. Dadurch wird man den Erwartungen der „mündigen“ Konsumenten gerecht. Für die Generierung von „Erinnerungspfaden“ können sich Marken Geschichten zunutze machen. Die Design-Anthropologin Dori Tuntsall (2011) bezieht sich in ihrer Argumentation für erfolgreiche Etablierung von Erinnerungspfaden durch Geschichten, auf eine Studie, die erklärt, warum Menschen beim Kauf von Gegenständen auf dem Flohmarkt ein durchweg gutes Gefühl haben. Der Grund ist naheliegend: „Most of the time, it’s because the object they buy comes with a story – a very real, personal story about where the object fits into someone’s life. Whether it’s real or not, you connect with that person through the object. So when you take the object, your purchase of it is more satisfactory.“ (Tuntsall 2011, S. 66)

Das gute Gefühl beim Kauf kommt daher, dass wir Menschen instinktiv emotionale, persönliche Geschichten zu dem gekauften Objekt hinzuaddieren – ganz gleich, ob sie der Realität entsprechen oder nicht. Und dieser Instinkt kommt nicht von ungefähr. Wie der Titel von Jonathan Gottschalls Buch „The Storytelling Animal“ ausdrückt, sind wir Menschen dazu geboren, Geschichten zu lieben. Mehr noch: Unser Gehirn funktioniert in Geschichten (Gottschall 2012, S. 64). Demnach ist es sinnvoll, Marken mithilfe von Geschichten erlebbar zu machen, um die Markenhaltung durch „Erinnerungspfade“ in der fragmentierten Medienlandschaft „relevant“ an die Menschen zu vermitteln. Geschichten bieten die Möglichkeit, sich mit dem Erzählten zu identifizieren, sich emotional hineinzuversetzen und sie sogar individuell weiterzuentwickeln.

184

M. Jausen

Dafür müssen im Markenmodell Verbindungen geknüpft werden, die auf Sinnhaftigkeit und Relevanz aufbauen, und zwar zwischen Menschen und Marke. Der Markenkern wird ergänzt und verknüpft mit relevanten Marken-Assets, die funktional (z. B. Services, Information) und emotional (z.  B.  Geschichten, Visuals) sind. „Brand Assets sind alle Medienobjekte in Wort, Schrift und Bild sowie Multimedia-Objekte zur Definition und Identifikation einer Marke, z. B. Logos, Farbkonzepte, spezielle Markenschriften, Markenmotive, funktionale und emotionale Benefits etc.“ (Esch 2007). Denn erfolgreiches Wachstum einer Marke ist für Sharp (2010) abhängig von der mentalen und physischen (d. h., Produkte sind leicht zu erhalten) Aufmerksamkeit im Alltag der Menschen. Je häufiger Menschen mit relevanten Marken-Assets konfrontiert werden, desto eher werden sie die Marke kaufen und – was besonders wichtig ist – ihren Familien, Freunden und Bekannten begeistert davon berichten.2 Auf diese Weise wird das sogenannte Empfehlungsverhalten stimuliert, welches für Orientierung beim Kauf sorgt. Markengeschichten werden mit individuellen und persönlichen Konsumentengeschichten aufgeladen, was vor allen Dingen Vertrauen bei anderen Interessierten weckt. Die Frage „Inwieweit vertrauen Sie diesen Empfehlungsquellen beim Kauf von Produkten?“ bietet interessante Antworten: 71 % trauen der persönlichen Empfehlung von Freunden und Bekannten, 51 % Testberichten in Fachzeitschriften, 49 % Erfahrungsberichten von Konsumenten, 41 % Testberichten im Internet (Statista 2019b). Spannend hier ist, dass fast 50 % der Befragten Wert auf die Empfehlungen und Meinungen Fremder legen, die bereits Erfahrung mit der Marke oder Produkt gemacht haben. Sharp führt diesen Aspekt wie folgt aus: „Buyers have a network of information linked with brand name. This links are developed and refreshed through experiences such as buying and using the brand, being exposed to marketing activities (such advertising) and hearing about other people’s experience.“ (Sharp 2010, S. 192) Für die Markenbildung ist es entscheidend, durch die Marken-Assets (Visualisierung etc.) relevante Verbindungen in den Köpfen der Menschen zu aktivieren. Ziel ist es, mentale „Erinnerungspfade“, in den Köpfen der Menschen zu verankern, wodurch Kaufentscheidungen aktiviert werden und bei hoher Relevanz Empfehlungsverhalten. Das geht weit über das Produktversprechen hinaus. Um Phil Duncan, Global Design Officer of Procter&Gamble, zu zitieren, der feststellt, dass es im Industriezeitalter enorm wichtig war, ein klares Produktversprechen zu kommunizieren; auf Pantene bezogen: „Ich sag dir jetzt, warum Pantene deine Haare verbessert. Heute geht es darum, wie Pantene das Leben von Frauen verbessert“ (Duncan 2011, S. 53). Konsumenten Markenhaltung durch Geschichten zu vermitteln, ist es durch die fragmentierte Medienlandschaft schwierig und kostspielig, vor allem, wenn an den klassischen, linearen Verkaufsfunnels (Awareness, Interest, Desire, Action) festgehalten wird. Bei Joseph Jaffe, Senior Fellow am Center für „Digital Future“ der USC Annenberg School, steht der Mensch im Mittelpunkt: „It’s about eliminating waste and focusing dollars on the people who really matter: your customers.“ (Jaffe 2010, S. 16) 2

 Auch als Mere-Exposure-Effekt bekannt.

Markenbildung im digitalen Zeitalter – Alles neu, nichts anders?

185

Seine Neuinterpretation des Verkaufsfunnels stellt er wie folgt dar: „Flip the Funnel: Acknowledgement, Dialogue, Incentivisation, Activation.“ Er beschreibt den Umkehrprozess des Sales-Funnels, beginnend mit Kenntnisnahme über Dialog und Anerkennung hin zur Aktivierung. Im Kern betont er, wie wichtig es ist, in loyale Kunden zu investieren, indem man auf Basis von Bedürfnissen und Verhalten Erlebnisse schafft, die Empfehlungsverhalten auslösen. „Acknowledgement“ zeigt das Verständnis und das Wissen über die Bedürfnisse und das Verhalten der Kunden. „Dialogue“ garantiert einen ständigen Austausch zwischen Unternehmen und Kunden, um immer über diese Bedürfnisse Bescheid zu wissen. „Incentivisation“ fördert Empfehlungsverhalten von loyalen Kunden durch Belohnung, also extrinsische Motivation. Und schließlich nutzt „Activation“ das Potenzial von glücklichen Kunden, um weitere loyale Kunden zu generieren. Dieser Prozess ist ein anhaltendender Kreislauf, dessen Fortlauf durch das Erleben von Wissen, Austausch und Intensivierung gespeist wird. „So why don’t you listen more, respond more, learn more and do more  – using a new CUSTOMER-­behavior and activation model called the Flipped Funnel.“ (Jaffe 2010, S. 49)

Mit Joseph Jaffe und Byron Sharpe treffen zwei unterschiedliche Glaubensansätze aufeinander. Ihre Ansichten unterscheiden sich darin, dass Sharp nicht an den loyalen Kunden glaubt. Er ist der Meinung, dass der Glaube an den loyalen Kunden ein Irrtum des klassischen Marketingverständnisses ist. Er proklamiert die „Erinnerungspfade“, die eine Marke immer und immer wieder neu beleben muss, nachdem sie ihren wahren Charakter, ihre Haltung, erlebbar gemacht hat. Jaffe hingegen baut seine These des „Flipped Funnels“ auf den loyalen Kunden auf. In diesen soll investiert werden, um Empfehlungsverhalten bei den loyalen Kunden zu triggern. Beide Ansätze vereint die Überzeugung, dass – ausgehend von einer Markenhaltung – die Erwartungen der Menschen mittels Erlebnissen und Geschichten bedient werden sollen. Sharp initiiert dies mithilfe von „Erinnerungspfaden“, Jaffe hingegen durch relevante Erlebnisse. Beide Ansätze stellen den Menschen in den Mittelpunkt, mit dem Ziel, Kaufentscheidungen herbeizuführen. Beide benötigen ein flexibles Markenmodell, das aus einem starken Markenkern, basierend auf einer Haltung, mit einem Netzwerk aus aktivierenden Marken-Assets besteht. Aus den hier angestellten Überlegungen lassen sich drei zentrale Gründe extrahieren, warum es für die Markenbildung von Vorteil ist, mit der Erwartungsgesellschaft durch eine Markenhaltung zu kommunizieren: 1. Mündige Konsumenten: Konsumenten sind heutzutage zwar wesentlich flexibler und informierter und voller Erwartungen an die Marke. Allerdings sind sie auch zunehmend überfordert mit der Flut an medialen Botschaften und Optionen. Aus diesem Grund ist die Forderung an Marken, Menschen auf Basis ihrer Erwartungen Orientierung zu bieten, um relevant und erfolgreich zu sein, zwingender denn je.

186

M. Jausen

2. Differenzierung durch „dafür stehe ich“: Reine Produktversprechen sind zu generisch. Durch eine starke Haltung bezieht eine Marke Position, schafft Identifikationsmöglichkeit und Orientierung und wird dadurch den Erwartungen der mündigen Menschen gerecht. So besteht die Chance, sich in den Köpfen der Menschen zu etablieren und Empfehlungsverhalten zu triggern. 3. Fragmentierte Medienlandschaft: Markenhaltung kann nicht linear erlebbar gemacht werden. Die fragmentierte Medienlandschaft zwingt Marken, flexibler zu sein und ihre Haltung holistisch erlebbar zu machen. Das passiert durch starke Geschichten, die wie ein „Kleber“ über alle Kanäle hinweg – sei es TV-Spot, SmartPhone App oder Event – relevante Nutzererlebnisse in den Köpfen der Menschen erzeugen. Grant McCracken, Autor von „Chief Culture Officer“, sagte dazu treffend: „Wir müssen lernen mit der Dynamik unserer Zeit zu leben. Flexible Antworten finden und die Kunst des Fließens beherrschen, erst dann können wir verstehen und neue Modelle entwickeln.“ (McCracken 2011)

3

 arkenbildung im digitalen Zeitalter – Ein „Ökosystem“ zum M Leben erwecken

Um den Anforderungen der Menschen gewachsen zu sein, müssen Marken eine Art Tool sein, das flexibel, orts- und zeitunabhängig relevante Mehrwerte liefern kann. So werden Marken heutzutage zu Interaktionsplattformen – egal ob on- oder offline. Markenbildungsprozesse sind aus diesem Grunde komplex und fordern Fingerspitzengefühl und eine gute Mischung aus Strategie und Taktik, um profitabel und langfristig zu bestehen. Weg von dem singulären Versprechen hin zur Haltung. Weg von eindimensionalen Kommunikationslösungen hin zu Markengeschichten, die in der fragmentieren Medienlandschaft bestehen und aktivieren. Dafür sind Psychologie und Empathie gefragt, also die Fähigkeit, u. a. die Emotionen und Zielsetzungen der Menschen zu verstehen, damit sich Marken auf Basis von Vertrauen langfristig etablieren und durchsetzen können. Dem Neuropsychologen Christian Scheier (2009) zufolge ist Marke „ein ‚intangible asset‘, also ein psychologisches Gut, das beim Konsumenten eine intuitive – wir würden heute sagen: implizite – Kaufentscheidung auslöst. In den Vorständen sitzen aber keine Psychologen, sondern Betriebswirte, die meist mit generischen Markenmodellen arbeiten. Und das führt dann zu der berühmt-berüchtigten Umsetzungslücke zwischen Markenstrategie und Umsetzung im Alltag.“ Um diese Lücke zu schließen, müssen Markenmanager Zugang zu den Tiefen der menschlichen Erwartungen und Bedürfnisse finden. Verantwortliche müssen sich bewusst machen, wo genau der Nutzen jedes einzelnen Marken-Assets für die Menschen liegt. Antworten werden gefunden durch Beobachtungen im realen Leben, Datenbanken, Analyse-Tools für Webseiten, Marktforschungsstudien, Trendanalysen und vieles mehr.

Markenbildung im digitalen Zeitalter – Alles neu, nichts anders?

187

Die Menge, Qualität und Aktualität von Daten ist heutzutage schier unendlich.3 Aber genau diese Daten geben Aufschluss über die Erwartungen der Menschen an die Marke. Sie dienen als Entscheidungsgrundlage für den Markenbildungsprozess und das daraus resultierende Nutzererlebnis. Die identifizierten Erwartungen stehen in ständigem Abgleich mit der Markenhaltung. Somit kann das Markenmodell als strategisches Instrument eingesetzt werden, um schlussendlich gewisse markenspezifische Ziele zu erreichen. Ein starres, hierarchisches Markenmodell kann hierbei nicht weiterhelfen. Es kann den kulturellen, technischen und medialen Anforderungen nicht gerecht werden, da es nicht reaktiv ist. Flexibilität und Beweglichkeit helfen dabei, auf die immer schneller einströmenden Anforderungen der Zeit einzugehen. Aus diesem Grund muss ein bewegliches System geschaffen werden, das eher einer Molekularmasse ähnelt als einem starren Konstrukt. Diese Idee des Molekular-Systems stammt von John Grant (2006), der die Basis für sein Modell in unterschiedlichen kulturellen Ideen sieht: „I see brands as like molecules made up of ideas, which change over time as new ideas are added and old ones fade. To illustrate this I sketched a number of brand molecule examples. Consistency in the old model is about relating everything back to one brand statement. In the molecule view what is needed is coherence, which comes from credible links between ideas, overall strategic direction and also the organisation’s values.“ (Grant 2006, S. 61)

Am Beispiel von Coca-Cola lässt sich seine Vorstellung eines flexiblen Molekular-­Systems veranschaulichen (siehe Abb. 1). Nach John Grant (2006) setzt sich ein Markenmodell aus unzähligen austauschbaren kulturellen Ideen, strategischen Denkweisen und organisatorischen Mehrwerten zusammen. In seinem molekularen Modell werden nur die kulturellen Ideen in Form von Atomen abgebildet, die von starken Verbindungen untereinander abhängig sind. Grant (2006) fordert die Entwicklung eines Markenstatements hin zu Markenideen auf kontextueller Basis. Aus Sicht der Autorin kommt bei dem Molekularmodell von Grant (2006) der Markenkern zu kurz. Ein Markenmodell soll einen Kern in Form einer Markenhaltung haben, der auf alle anderen Marken-Assets ausstrahlt. Denn eine Markenhaltung ist heute, wie ausgeführt, für eine erfolgreiche Markenführung unumgänglich. Auf Basis der Markenhaltung können Ideen und Geschichten generiert, „Erinnerungspfade“ etabliert und somit Orientierung für Menschen geschaffen werden. Diese komplexe Aufgabe des Markenbildungsprozesses wird durch den „Bau“ eines Markenökosystem vereinfacht.4 Es spiegelt die Flexibilität und Wandelbarkeit im digitalen Raum wider. Das Markenökosystem besteht aus einem stabilen, durchlässigen Kern, der die Haltung der Marke repräsentiert und auf flexibel ausgerichtete Marken-Assets ­ausstrahlt.  Vgl. hierzu die aktuelle Debatte um den Begriff „Big Data“ (Mayer-Schonberger und Cukier 2013).  Der Begriff „Ökosystem“ kommt aus dem Griechischen und bedeutet so viel wie „Häuser, die verbunden sind“. 3 4

188

M. Jausen

Abb. 1  Brand Innovation Manifesto. (Quelle: Isakson 2008, Folie 24)

Marken-Assets sind die „Identifier“ im Markenökosystem, welche von der Markenvisualisierung über die Markennutzen bis hin zu Konsumenteninteressen alle relevanten Parameter einer Marke einschließen. Ein solches Ökosystem bietet die ideale Beweglichkeit für ein Markenmodell. Es geht auf die unterschiedlichen wirtschaftlichen Zielsetzungen, relevante Stakeholder, Trends und Anforderungen der Konsumenten ein. Das Markenökosystem wird durch seine Flexibilität, seine starke Haltung basierend auf einer Geschichte und seiner aktivierenden „Identifier“ der fragmentierte Medienlandschaft Herr. Wie man zu einer staken Haltung basierend auf einer Geschichte kommt, erläutert Stanley Hainsworth, Gründer der Design- und Storytelling-Agentur „Tether“. Er gibt Tipps, welche grundlegenden Fragen für die Entwicklung einer Markenhaltung und Marken-­Assets relevant sind: „Geschichten, die auf linearen Handlungen oder sinnlichen Erlebnissen basieren, bauen emotionale Beziehungen zwischen Mensch und Marke auf. Durch das Teilen der Geschichten werden darüber hinaus weitere zwischenmenschliche Verbindungen geschaffen. Denn nichts löst im Menschen stärkere Reaktionen aus als Emotionen, sie bringen Menschen und Marken zusammen. Die lineare Handlung der Geschichte kann beispielsweise die Geschichte des Markenerfinders, aber auch die ursprüngliche Entwicklungshistorie der Marke sein.“ (Hainsworth 2011, S. 135)

Markenbildung im digitalen Zeitalter – Alles neu, nichts anders?

189

Antworten auf folgende Fragen legen den Grundstein für die Markenhaltung und sind bekannt aus der Formulierung von Vision und Mission eines Unternehmens (vgl. hierzu auch Esch et al. 2011): • • • • • •

Warum wurde die Marke erfunden? Welche Erwartungen bedient die Marke? Warum ist die Marke relevant für Menschen? Was zeichnet sie aus und wofür steht die Marke ein? Welche Verbindungen zwischen Menschen und Marke gibt es? Was schweißt Menschen und Marken zusammen: gemeinsame Wurzeln, gemeinsamer Gegner, gemeinsame Interessen?

Die daraus generierten Antworten sind die Basis für Inhalte einer relevanten Markengeschichte. Egal ob die Marke ein Mineralwasser oder ein Softwarehersteller ist: Das Markenökosystem, ausgehend von einer Haltung, muss emotionale Werte auslösen. Etwas, dass die Menschen glücklich und zufrieden stimmt, nachdem sie mit der Marke in Kontakt gekommen sind oder etwas darüber gehört haben. Grundlegende Fragen für die Marken-Assets (Identifier) sind: • • • •

Mit welchen Menschen sprechen wir? Wie sprechen wir mit ihnen (geht es um Unterhaltung, Erlebnisse, Informationen etc.)? Wie treten wir ihnen gegenüber auf (Design, Ansprache, Bilder, Tonalität etc.)? Wie treten wir mit den Menschen in Verbindung (über technische Tools, Websites, PR-­ Events, Direkt-Mailings, Call-Center, TV etc.)? • Was verbindet Mensch und Marke (kulturelle Muster, Glaubensansätze, Normen, Lebensstil, wirtschaftliche Aktivitäten, Beziehungen zu Interessengruppen, Familie etc.)? • Stimmt das Produktportfolio mit der Markenhaltung überein? • Wie sieht es mit den Marken-Touchpoints im Alltag der Menschen aus? Welche sollen genutzt werden, wie sieht die Priorisierung der Marken-Touchpoints aus, damit eine klare, konsistente Geschichte erzählt werden kann, um die Erinnerungspfade über einen langen Zeitraum aufzubauen? Diese Fragen konzentrieren sich auf unterschiedliche Berührungspunkte von Menschen mit der Marke. Hier ist es für den Markenbildungsprozess wichtig, dass jede einzelne Aktion, ob kurzfristig oder langfristig, mit der Markenhaltung abgestimmt ist (vgl. Hainsworth 2011). Denn durch die Digitalisierung sind die Möglichkeiten, kurzzeitig „Erinnerungspfade“ durch Kommunikationsmaßnahmen zu etablieren, exponentiell gewachsen. Kommunikation in „Echtzeit“ ist möglich: Rund um die Uhr twittern, posten und „liken“ Menschen im „Social Web“. Hier schlummert gleichzeitig eine Herausforderung, die das Konzept der

190

M. Jausen

Langzeit-Erinnerungspfade außer Acht lässt, die aber für die Markenbildung, also das Erlebbarmachen der Haltung der Marke, entscheidend ist. Wichtig ist, dass die Haltung der Marke in jeder Kurzzeitaktion mitschwingt, damit auf lange Sicht gesehen das Markenökosystem etabliert werden kann. Treffend stellt Martin Weigel von der Agentur Wieden and Kennedy dazu fest: „By all means we should be asking ourselves how our marketing content will generate short-­ term conversation, social currency, sharing etc., and be monitoring it accordingly. But we should also be thinking through how that activity will build, sustain, and refresh long term memory structures around our brand. Since it is that – not mere communication exposure and interaction – which is the engine of growth.“ (Weigel 2013)

Zusätzlich sind für die Entwicklung und Etablierung eines Markenökosystems mit dem Ziel, Erinnerungspfade zu implementieren und Einfluss auf das Verhalten der Menschen zu nehmen, agile Prozesse notwendig. Dies bedeutet Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Disziplinen, Integration aller Mitarbeiter und auch Zeit. Agile Prozesse, also die Fähigkeit, offen und lernfähig im Prozess zu sein und sich immer wieder flexibel auf Änderungen einzustellen, sind in diesem Punkt entscheidend. Weg vom Wasserfallprozess, hin zur interdisziplinären Zusammenarbeit mit allen Konsequenzen. Im besten Fall sind Unternehmer, Designer, Strategen, Öffentlichkeitsarbeiter, Entwickler, Kreative und Storyteller an der Entwicklung des Markenökosystems beteiligt. Zugegebenermaßen nicht immer alle auf einmal, aber jeder zu seiner Zeit. Entscheidend ist der Dialog untereinander und noch viel wichtiger zwischen Marke und Mensch. Der anhaltende Dialog führt zu einem ständigen (positiven) Spannungsverhältnis, das die Marke mit Energie versorgt. Die Markenbildung ist dadurch ein fortlaufender Optimierungsprozess. Zum einen, um Klarheit, Transparenz und Vertrauen bei den Menschen zu generieren, also ihre Erwartungen zu bedienen, und zum anderen die spezifische Markenhaltung basierend auf einer Geschichte zu erzählen. Es ist ein gemeinschaftlicher Prozess, bei dem alle Verantwortung tragen und es keine „Top-down-Managemententscheidung“ mehr gibt. „Meanwhile, the concept of evolution has moved centre stage, focusing our attention less on mechanisms of top-down hierarchical control and more on the exploration of ‚possibility spaces‘ and the need for endless adaptability. As a result, yesterday’s control agenda is making ways for different philosophies of openness to new information, and of constant alignment and realignment to changing circumstances.“ (Kaufmann 1996, S. 157)

Resümiert besteht ein Markenökosystem aus einem Markenkern in Form einer Markenhaltung, die auf alles „ausstrahlt“. Die zentralen Marken-Assets (Identifier) werden je nach unternehmerischen Zielsetzungen und Erwartungen der Menschen generiert und der Haltung entsprechend ausgerichtet. Seien es Fans, Kritiker, Mediaagenturen, Konsumenten, Handelspartner, Vertriebsstrukturen, Mitarbeiter oder andere Stakeholder. Das Markenmodell in Form eines Ökosystems kann sich je nach Anforderungen flexibel ausrichten. Um den Anforderungen unserer Zeit gerecht zu werden, gibt es fünf entscheidende Treiber, die es zu berücksichtigen gilt, um erfolgreich zu sein. Die Fragen von Stanley Hainsworth (2011) gehen darin auf:

Markenbildung im digitalen Zeitalter – Alles neu, nichts anders?

191

1. Psychologische Treiber: Hier werden Insights eruiert, die aus den individuellen Empfindungen und Bedürfnissen der Menschen generiert werden. Ziel ist es, Gemeinsamkeiten und Synergien zwischen Menschen und Marken herauszufinden und Erwartungen zu klären. Wichtig ist, dass das ganze Leistungsspektrum behandelt wird (Handel, Vertrieb, Mitarbeiter etc.). 2. Kulturelle Treiber: Kulturen, Trends und Technologien werden nach gemeinsamen Mustern untersucht. Ziel ist es, Verhaltensformen abzuleiten. Man stellt sich die Fragen: Welche äußerlichen Einflüsse wirken und beeinflussen das Verhaltensmuster von Menschen? Wie wirken sich die äußeren Einflüsse auf die strategische Zielsetzung der Marke aus? Etc. 3. Kategorietreiber: Um herauszufinden, wo die Marke steht, welche Wachstumspotenziale vorhanden sind etc. wird die eigene Kategorie bzw. Warengruppe untersucht. Ziel ist es, den eigenen Standpunkt und damit die Markenhaltung abzugleichen und zu schärfen. 4. Technische/Mediale Treiber: Basierend auf einer guten technischen und medialen Infrastruktur wird ein Netzwerk entwickelt. Ziel ist es, die Markenhaltung online wie offline für die Menschen erlebbar zu machen. Interaktion ist an dieser Stelle essenziell, damit der Austausch mit den Menschen möglichst nah an ihren Erwartungen und Bedürfnissen ist, wodurch man auf sie eingehen kann. 5. Prozessuale Treiber: Hier werden interne und externe Unternehmensprozesse untersucht. Ziel ist es, mit agilen Prozessen auf die komplexen Anforderungen zu reagieren. Weg von dem Wasserfallprozess, hin zur interdisziplinären Zusammenarbeit mit allen Konsequenzen. Das Verabschieden von hierarchischen Strukturen und stattdessen Arbeit in flachen, offenen Kulturen. Wenn alle Treiber eruiert sind, steht der Bildung eines flexiblen Markenökosystem nichts mehr im Wege (siehe Abb. 2, vgl. hierzu auch Hensel 2009). In der Mitte befindet sich die Markenhaltung, und je nach unternehmerischen Zielsetzungen und Anforderung der einzelnen Menschengruppen kann sich die Marke flexibel durch die Assets darauf einstellen.

4

Fazit

Wie ausführlich dargelegt, ist es offensichtlich, dass die Markenbildung neuen Herausforderungen gegenübersteht. Zusammengefasst: • Neu: Digitales Zeitalter Das digitale Zeitalter erhöht die Komplexität des Kommunikationsalltags, basierend auf Botschaftenflut und fragmentierter Medienlandschaft. Trotz unzähliger Möglichkeiten, sich zu informieren und zu interagieren, ist es für Menschen fast unmöglich, einfache Kaufentscheidungen zu treffen. cc

Das bedeutet für die Markenbildung: Es ist schwieriger, Orientierung bei der Kauf-

192

M. Jausen

Abb. 2  Markenmodell. (Quelle: In Anlehnung an das Markenmodell von Zeuss Jones o. J.)

entscheidung in einer fragmentierten Medienlandschaft zu bieten. Um erfolgreich zu sein und Menschen zeit- und ortsunabhängig zu begeistern und zu aktivieren, müssen Marken flexibel auf Anforderungen von Mensch, Markt oder kulturellen Strömungen reagieren. Das fordert eine klare Haltung, zusätzliche Aufwände, intensive Planung und Budgets. • Neu: Mündige Konsumenten Durch technische Infrastruktur kann jeder mit jedem orts- und zeitunabhängig interagieren. Menschen können deutlich machen, welche leistungsbezogenen Erwartungen sie an die Marke haben und was für sie relevant ist und was nicht. Nach Micael Dahlén befinden wir uns im Zeitalter der „Erlebnisökonomie“, in der die „Erwartungsgesellschaft“ bedient werden will.

Markenbildung im digitalen Zeitalter – Alles neu, nichts anders?

cc

193

Das heißt für die Markenbildung: Die Erwartungen und Zielsetzungen von Menschen analysieren und verstehen. Herausfinden, welches Medium sie wann, wo und wie verwenden. Diese Erkenntnisse in den Markenbildungsprozess integrieren, um Menschen mit relevanten Markenerlebnissen dort zu überzeugen wo sie bereits interagieren.

• Neu: Von der Markenbotschaft hin zur Markenhaltung Reine Nutzenversprechen, kommuniziert im linearen Funnel, reichen nicht mehr aus, um sich durch „Anders-Sein“ zu differenzieren. cc

Das heißt für die Markenbildung: Entwicklung einer auf einem Wertesystem basierenden Markenhaltung: „Dafür stehe ich.“ Diese ist definiert durch Gesinnung und Einstellung der Marke. Aktiviert wird die Haltung auf Basis einer Geschichte und aussagekräftiger Marken-Assets, die durch ein holistisches Erlebnis Menschen aktiviert.

• Neu: Starre Markenmodelle werden zu flexiblen Markenökosystemen Starre Markenmodelle sind den heutigen Anforderungen nicht mehr gewachsen. Die fragmentierte Medienlandschaft und Interaktionsmöglichkeiten der Konsumenten fordern mehr Flexibilität, wenn Marken erfolgreich sein wollen. cc

Das heißt für die Markenbildung: Die Marke als Markenökosystem gestalten. Ein Markenökosystem sollte mit einer starken Markenhaltung entwickelt werden, die auf das gesamte Ökosystem abstrahlt. Diese wird durch ein bewegliches Netzwerk aus aussagekräftigen Marken-Assets an unterschiedlichsten Touchpoints zum Leben erweckt. So fungiert die Marke als flexibles Tool, das sich so langfristig und profitabel den Anforderungen der Zeit stellt.

• Neu: Flexible Markenökosystem fordern agile Prozesse Schnelllebige Zeiten und komplexe Herausforderungen fordern Offenheit und Flexibilität, um gewinnbringende Markenlösungen zu entwickeln. cc

Das bedeutet für die Markenbildung: Verabschiedung von Wasserfallprozessen hin zu interdisziplinärem Arbeiten und flachen hierarchischen Strukturen.

• Nicht anders: Marke als Orientierungsgeber Menschen sind einer Flut an Botschaften und unterschiedlichen Optionen ausgeliefert. Marken werden mehr denn je genutzt, um die eigene Identität zu finden und um sich durch das Leben zu navigieren. Menschen sind dankbar über jede Form von Orientierung, die den Alltag vereinfacht.

194

M. Jausen

cc

Das heißt für die Markenbildung: Ziel ist es immer noch, Menschen Orientierung zu bieten. Unternehmen müssen durch ihre Marken Stellung beziehen, relevante Erinnerungspfade durch Erlebnisse in den Köpfen der Menschen verankern, um über lange Zeit hinweg wirtschaftlich profitabel zu sein.

• Nicht anders: Menschen relevant aktivieren Markenmodelle, die sich zum größten Teil aus Unternehmensdaten speisen und nur zu einem kleinen Teil aus Konsumentendaten, sind heute nicht mehr erfolgversprechend. Um den Anforderungen von Menschen gerecht zu werden, ist es sinnvoll, Markenökosysteme (immer noch) auf psychologischen und kontextuellen Treibern aufzubauen. cc

Das heißt für die Markenbildung: Menschen stehen bei der Markenentwicklung im Mittelpunkt. Die Vielzahl der Daten, die Menschen in der digitalen Welt hinterlassen, hilft, relevante Erlebnisse zu entwickeln, so dass ihre Erwartungen erfolgreich bedient werden können. So steht einem Markenwachstum in der heutigen Zeit nichts im Wege.

Abschließend kann festgestellt werden, dass sich die strategische Aufgabe eines Markenmodells nicht wesentlich geändert hat. Es geht immer noch darum, Menschen Orientierung zu bieten. Sie mit Mehrwerten zu versorgen, und zwar auf dem möglichst profitabelsten Weg für Unternehmen. Dafür muss in einer komplexeren Welt allerdings ein wesentlich höherer Aufwand betrieben werden. Für die Zukunft der Markenbildung ist es entscheidend, dass Marken Haltung zeigen. Haltung, basierend auf einer aktivierenden, relevanten Geschichte, die durch medienübergreifende Marken-Assets zum Leben erweckt wird. So fungiert Marke als Tool. Es ist ein flexibles, molekular strukturiertes Gebilde, das sich beweglich auf die unternehmerischen Ziele und Anforderungen von Menschen einstellen kann. So werden holistische Erlebnisse kreiert, die Menschen genau dort aktivieren, wo sie es einfordern. Die größte Herausforderung für den Markenbildungsprozess liegt allerdings in den jahrzehntelang gelernten Prozessen und Denkmustern der unterschiedlichen Gewerke, in Agenturen, aber auch in Unternehmen. Es sind agile, integrierte Prozesse gefordert, die unterschiedliche Kulturen zusammenbringen. Dafür ist es sowohl notwendig, Verständnis füreinander, wie auch für die Anforderungen der Zeit zu entwickeln.

Literatur AGF. (9. Januar 2019). Durchschnittliche tägliche Fernsehdauer in Deutschland in den Jahren 1997 bis 2018 (in Minuten) [Chart]. Statista. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/118/umfrage/fernsehkonsum-entwicklung-der-sehdauer-seit-1997/. Zugegriffen am 11.07.2019. Dahlén, M. (2013). Nextopia. Frankfurt a. M.: Campus. Deloitte. (2018). Media Consumer Survey 2018. Digital versus analog? https://www2.deloitte.com/ de/de/pages/presse/contents/media-consumer-survey-2018.html. Zugegriffen am 11.07.2019.

Markenbildung im digitalen Zeitalter – Alles neu, nichts anders?

195

Duncan. (2011). Interview with Phil Duncan, Global Design Officer of P&G. https://www.packagingstrategies.com/articles/91318-interview-with-phil-duncan-global-design-officer-of-p-g. Zugegriffen am 11. 07.2019. Esch, F.-R. (2007). Markenidentitätsprozess nach ESCH. The Brand Consultants. http://www.markenlexikon.com/d_texte/verfahren_esch_markentools.pdf. Zugegriffen am 30.06.2013. Esch, F.-R., Herrmann, A., & Sattler, H. (2011). Marketing: Eine managementorientierte Einführung (3. Aufl.). München: Vahlen. Facebook. (25. April 2019). Anzahl der Daily Active Users (DAUs) von Facebook weltweit vom 1. Quartal 2009 bis zum 1. Quartal 2019 (in Millionen) [Chart]. Statista. https://de.statista.com/ statistik/daten/studie/222135/umfrage/taeglich-aktive-facebook-nutzer-weltweit/. Zugegriffen am 11.07.2019. Gottschall, J. (2012). The storytelling animal: How stories make us human. Boston: Houghton Mifflin. Grant, J. (2006). The Brand Innovation Manifesto. How to build brands, redefine markets and defy conventions. Chichester: Wiley (The Atrium). Hainsworth, S. (2011). Introduction by Debbie Millman Stanlex Hainsworth. In D. Millman (Hrsg.), brand thinking and other noble pursuits (S. 127–140). New York: Allworth Press. Hensel, T.  H. (2009). The Molecular Brand. http://de.slideshare.net/slidesbynouve/the-molecular-brand?from=ss_embed. Zugegriffen am 18.12.2019. Heun, T. (2012). Entdeckung der Markenkultur in der sozialen Praxis. In APG Deutschland Verband der Marken- und Kommunikationsstrategen, Ein Jahr voller Ecken 2013 (S. 286–291). Hamburg: New Business. Isakson, P. (2008). Modern brand building. http://paulisakson.typepad.com/planning/2008/09/modern-brand-bu.html. Zugegriffen am 19.12.2019. Jaffe, J. (2010). Flip the funnel. How to use existing customers to gain new ones. Hoboken: Wiley. Kaufmann, S. (1996). At home in the universe: The search for law of self-organization and Complexity. Oxford: Oxford University Press. Mayer-Schonberger, V., & Cukier, K. (2013). Big data: A revolution that will transform, how we live, work and think. Boston: Eamon Dolan/Houghton Mifflin Harcourt. McCracken, G. (2011). Chief culture office: How to create a living, breathing corporation. New York: Basic Books. Meffert, H., Burmann, C., & Kirchgeorg, M. (2000). Marketing  – Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Wiesbaden: Gabler. Millward Brown. (2019). BrandZ Top 100 Most Valuable Global Brands 2019. In BrandZTop100 Most valuable global brands. London: Lambie-Nairn. Mitchell, A. (2012). Opinion piece. McKitterick’s Conundrum Journal of Brand Management, 20, 80–95. https://doi.org/10.1057/bm2012.52. Published online 5 October 2012. Reeves, R. (1961). Reality in Advertising. New York: Alfred A. Knopf. Scheier, C. (2009). Strafe und Belohnung. Brand Eins. http://www.brandeins.de/magazine/brand-eins-­ wirtschaftsmagazin/2009/fuehrung-unterschied/strafe-und-belohnung. Zugegriffen am 19.12.2019. SevenOne Media. (2018). Media Activity Guide 2018. https://www.sevenonemedia.de/documents/924471/1111769/Media+Activity+Guide+2018/0d7f33af-210a-682c-6c21-9aad7ae863f8. Zugegriffen am 05.07.2019. Sharp, B. (2010). How brands grow, what marketers don’t know. South Melbourne: Oxford University Press. Statista. (2019a). Statistik Dossier. Internetnutzung in Deutschland 2019. https://de.statista.com/statistik/studie/id/22540/dokument/internetnutzung-in-deutschland-statista-dossier/. Zugegriffen am 15.05.2019.

196

M. Jausen

Statista. (2019b). Umfrage. vertrauen-in-empfehlungsquellen-beim-einkauf-in-deutschland 2019. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/856422/umfrage/vertrauen-in-empfehlungsquellen-beim-einkauf-in-deutschland/. Zugegriffen am 15.05.2019. Tuntsall, D. (2011). Introduction by Debbie Millman Dori Tunstall. In D. Millman (Hrsg.), Brand thinking and other nobel pursuits (S. 56–73). New York: Allworth Press. Webster, F. E. (1994). Market-Driven Management. New York: Wiley. Weigel, M. (2013). The conflict between digital immediacy and effectiveness. http://martinweigel. org/blog/2013/06/17/the-conflict-between-digital-immediacy-and-effectiveness/. Zugegriffen am 18.12.2019. Zednik, A., & Strebinger, A. (2005). Marken-Modelle der Praxis. Darstellung, Analyse und kritische Würdigung. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag. Zeuss Jones. (o.  J.). About Zeuss Jones. http://www.zeusjones.com/about/. Zugegriffen am 18.12.2019.

Michaela Jausen  arbeitet für die Peter Schmidt Group und freut sich, Teil eines interdisziplinären Teams zu sein, das holistische Markenbildung in den Mittelpunkt stellt. Sie hat Angewandte Medienwissenschaften an der Technischen Universität Ilmenau studiert. Sie ist als strategische Planerin für Agenturen wie TBWA, G2 Brand Communication, Tribal DDB, HW Design und MRM tätig gewesen. Dort betreute sie Kunden wie British American Tobacco, Volkswagen, Telekom, Henkel, ALDI Nord, Novartis, Roche und GSK. Im Fokus steht für sie die relevante Interaktion zwischen Mensch und Marke, die Unternehmen erfolgreiches Business garantiert. Sie ist immer offen für Austausch, gern über Twitter @elijau oder linkedIn.

Die neue Sehnsucht nach dem Analogen – Retrotrends im digitalen Zeitalter Dominik Pietzcker

„If the many become the same as the few when possess’d, More! More! is the cry of a mistaken soul. Less than All cannot satisfy Man.“ William Blake, There Is No Natural Religion (1788)

• Durch das Heraufziehen des digitalen Zeitalters erfahren tradierte Kommunikationsund Geschäftsstrategien eine neue Relevanz. • Diese manifestiert sich im Ausbau und Persistieren von technisch analogen Nischen, die auch vom Verbraucher aktiv nachgefragt werden. • Analoge Kommunikationsmuster profitieren von der Unfähigkeit digitaler Kanäle, echte Nähe und Bindung aufzubauen. • Unikate und Originale widerstreben der digitalen Kopierbarkeit: Das Analoge bewahrt seinen Nimbus der Unnachahmlichkeit. • Die Allgegenwärtigkeit digitaler Kommunikation weckt ein neues Bedürfnis nach Intimität und Verborgenheit. • Auch dieses wachsende psychologische Bedürfnis lässt sich kommunikativ aufgreifen und kommerzialisieren: allerdings nicht im digitalen Raum. • In einem Satz: Die digitale Technologie revolutioniert Wirtschaft und Gesellschaft. Während die ökonomischen Potenziale sich als enorm rentabel erweisen und noch längst nicht gehoben sind, droht auf der anderen Seite die reale Gefahr eines demokratischen Bedeutungsschwundes.

D. Pietzcker (*) Macromedia Hochschule, Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 S. Dänzler, T. Heun (Hrsg.), Marke und digitale Medien, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27908-0_11

197

198

D. Pietzcker

Dieser Beitrag vereint theoretische Überlegungen mit Einblicken in die realwirtschaftlichen Nischen nicht digital basierter Geschäftsmodelle. Auf diese Weise kommen nicht nur die Konsumtheoretiker aus Wirtschaft, Medien und Soziologie zu Wort, sondern auch Unternehmer, Freiberufler und Gründer aus unterschiedlichen Branchen und Tätigkeitsfeldern. Zusammen ergibt sich ein Panorama analog basierter Kommunikationspraktiken, Geschäftsideen und Grundüberzeugungen, die nur auf den ersten Blick im Widerspruch zur Dominanz des Digitalen stehen. In Wahrheit prägen beide Technologien, jede auf ihre Weise, die gleiche Münze, nur eben auf unterschiedlichen Seiten. Ohne Frage dominieren digital basierte Geschäftsmodelle die ökonomischen Diskurse der Gegenwart; dies bedeutet jedoch keineswegs das vorzeitige Aussterben analoger Geschäftsmodelle. Durch die rasant zunehmende Bedeutung des digitalen Sektors in Wirtschaft, Gesellschaft und im Privaten kommt auch dem Begriff des Analogen eine neue Bedeutung zu.1 Dieser semantische Wandel liegt primär in seinem antithetischen Charakter begründet. Antithetisch bedeutet hier keineswegs eine kämpferische Frontstellung, sondern eine bewusst gewählte und ökonomisch durchsetzbare Alternative. Analog wird also konkret als Gegen- bzw. Ergänzungsstück zum Digitalen und seiner technischen Möglichkeiten verstanden. Analog bezeichnet in diesem Kontext weniger eine physikalische Qualität oder Verhältnismäßigkeit, sondern vielmehr eine sich der Digitalisierung entziehende oder diese ergänzende Kommunikationsweise und mögliche Geschäftsstrategie (vgl. Zuboff und Maxmin 2003).

1

Stationärer Handel statt Online-Shop

Durch digitale Erlös- und Vertriebsmodelle wie Amazon und elektronische Buchformate wie Kindle ist der Buchhandel in Deutschland massiv unter Druck geraten. Branchenintern werden intensiv neue Konzepte der Warenpräsentation und der Erlebnisvermittlung diskutiert. Als strukturkonservative Branche ist der Buchhandel unverdächtig, an der Spitze der technischen Entwicklungen des digitalen Zeitalters zu stehen. Zwar startete Amazon auch in Deutschland mit dem Versand von Büchern, war damit jedoch die Ausnahme der Buchbranche, die noch immer die persönliche Beratung an die erste Stelle setzt. Grund genug, die Kommunikationsmaßnahmen am konkreten Beispiel des stationären Buchhandels näher zu betrachten. Vor Ort in der Buchhandlung Der Zauberberg in Berlin. Bis unter die Decke reihen sich die Werkausgaben der Klassiker und der Moderne, eine große Lyrikabteilung gibt es auch, ebenso eine umfassende Auswahl an historischen und philosophischen Ausgaben. Die Website des traditionsreichen Ladengeschäftes – Inbegriff eines lokal verankerten mikroökonomischen Systems – wirkt unübersichtlich, den meisten Raum nehmen dort selbstverfasste Rezensionen ein. Einladungen zu Lesungen werden zum Teil noch per Hand adressiert. Die meisten Kunden kennt die Geschäftsführerin Natalia W. Liublina persön Zum Begriff des Analogen als des „Verhältnismäßigen“ vgl. bereits Lugowski (1932/1994), der vom „Mythos des Analogon“ spricht.

1

Die neue Sehnsucht nach dem Analogen – Retrotrends im digitalen Zeitalter

199

lich.2 Fast könnte man meinen, man befände sich auf einer Zeitreise ins 19. Jahrhundert. Ist hier das letzte Schutzreservat des vom Aussterben bedrohten Bildungsbürgertums, unberührt von der technologischen Revolution des digitalen Informationszeitalters? Schenkt man den Apologeten des E-Commerce Glauben, wäre ein solcher Ort eigentlich dem Untergang geweiht (vgl. Haderlein 2013). Doch das Gegenteil ist der Fall. Durch eine strikt analoge Kommunikationsstrategie gelingt es zumindest dieser Buchhandlung, ihre ökonomische Nischenposition zu behaupten und sogar auszubauen. Das Rezept: Statt Multi-­ Channeling wird ein konsequentes No-Channeling betrieben. Alle Aktivitäten konzentrieren sich ausschließlich auf den Point of Sale.3 Auf die Einrichtung eines Online-Shops wurde bewusst verzichtet. „Wir sind eine amazonfreie Zone“, bemerkt die Geschäftsführerin. Neue Kunden kommen über persönliche Empfehlungen oder sind durch die Presse aufmerksam geworden. Das deutet immerhin auf Public Relations und Pressearbeit hin. Aber auch diese erfolgt eher unsystematisch. Die Kunden selbst, darunter auch etliche Journalisten, seien die besten Multiplikatoren. Lesungen mit nationalen und internationalen Literaturpreisträgern festigen bestehende Kundenbindungen und führen ein junges Publikum in die Buchhandlung. Seit Jahren steigen die Umsätze kontinuierlich, entgegen dem Branchentrend (vgl. Wenzel 2013).4 Seit 2016 wurde die Buchhandlung zweimal vom Kultusministerium als Ort der Buchkultur ausgezeichnet. Regelmäßig berichten Fernseh- und Radiosender, Kulturzeitschriften und Tageszeitungen über die Buchhandlung: regional, national und selbst im französischen und italienischen Ausland. Die Lesungen im Zauberberg richten sich ebenfalls an ein kosmopolitisches Publikum und finden – je nach Herkunft des Autors oder der Autorin  – in deutscher, französischer, englischer, italienischer georgischer oder russischer Sprache statt. Auch ein indonesischer Autor hat bereits in seiner Landessprache gelesen. Ebenfalls werden dort zahlreiche Buchtitel erstmalig und exklusiv einem Interessentenkreis vorgestellt.

2

 naloge Kommunikationsmuster – Einzelphänomen A oder Gegentrend

Ist dieser Einzelfall eines strikt konservativen Geschäftsmodells als atavistisches Phänomen zu betrachten oder zeichnet sich im Beharren auf den analogen Raum ein neues Wirtschaftspotenzial ab? Sind, allgemeiner formuliert, nicht digital basierte Markenstrategien überhaupt zukunftsfähig, zumindest als mikroökonomisches Geschäftsmodell? Auf diese Fragen wird zu antworten sein.  Interview des Verfassers mit N.  W. Liublina am 23. Oktober 2014; vgl. auch www.der-zauberberg.eu. 3  Zur Inszenierung des Point of Sale vgl. Paco Underhill (2009). 4  Mit einem Umsatz von 4,6 Mrd. Euro jährlich ist der Sortimentsbuchhandel noch immer mit Abstand der größte Vertriebszweig für Bücher, allerdings mit rückläufiger Tendenz. Der Versandhandel via Internet hingegen wuchs in 2012 um 10,4 Prozent (vgl. Buchreport 2012).

2

200

D. Pietzcker

Die bewusste Entkopplung aus dem digitalen Raum kann nur dann wirtschaftlich durchgehalten werden, wenn sie ein starkes Bedürfnis, besser noch eine komplexe Bedürfnislage, auf Seiten der Nachfrager widerspiegelt. Umgekehrt bedarf die analoge Geschäfts- und Kommunikationsstrategie einer unmittelbaren Rückkoppelung durch den Markt. Beide Seiten dieses sowohl personell als auch lokal verankerten Modells sollen nun beleuchtet werden. Dabei werden nicht nur die Besonderheiten mikroökonomischer Faktoren herausgestellt, sondern auch die wirtschaftlichen, technologischen und konsumistischen Rahmenbedingungen berücksichtigt.5

3

Digitalisierung – mehr als bloß eine Technologie

Die Gegenwart erfährt auf globaler Ebene einen tiefgreifenden technologischen Wandel, der alle gesellschaftlichen und individuellen Lebensbereiche  – die wirtschaftlichen genauso wie die privaten – erfasst, durchdringt und auf eine Weise verändert, deren Folgen und radikale Durchschlagskraft heute noch unabsehbar sind. Die ökonomischen Potenziale des E-Zeitalters sind noch längst nicht gehoben, die kurzfristigen finanziellen Erlöse bereits jetzt enorm. Die digitalen Marktführer Facebook, Amazon und Google gehören heute neben Apple und Microsoft zu den wertvollsten Unternehmen überhaupt; sie repräsentieren die mächtigsten, zahlungskräftigsten und global am engmaschigsten vernetzten Unternehmen der Wirtschaftsgeschichte (vgl. Armbruster und Lindner 2019, S. 24). Der Prozess der Digitalisierung der menschlichen Lebenswelt hat gerade erst begonnen; ein Ende der Entwicklung ist nicht in Sicht. Nur soviel ist klar: Die Verwandlung der menschlichen Lebens- und Arbeitswelt in einen digitalen Datenraum erfolgt nicht linear, sondern exponentiell. Die Beschleunigungskräfte sind gewaltig und von starken wirtschaftlichen und politischen Interessen getragen. Von einem technologischen Trend oder Megatrend zu sprechen, wird der Sache nicht gerecht. In Wahrheit handelt es sich um eine Revolution.6 Shoshana Zuboff schreibt über die neue Qualität des digitalen Informationstransfers: „Overviews, composites, trends, comparisons, and forecasts are as easy to achieve as the most detailed and nuanced appreciation of the tiniest fragment of activity in real time. Qualities that have always been held in opposition are united in the new world of the digital medium.“ (Zuboff und Maxmin 2003, S. 293)

Der Prozess der fortlaufenden Digitalisierung aller verfügbaren Daten hat nicht nur für das alltägliche Kommunikationsverhalten, sondern auch für die menschliche Identitäts Vgl. hierzu die kritischen Darstellungen bei Zygmunt Bauman (2009) und Colin Crouch (2011). Eine in der Tendenz affirmative Darstellung der sich neu formierenden digitalen Informationsgesellschaft und ihrem Medienverhalten bei Dirk von Gehlen (2011). 6  Vgl. Mercedes Bunz (2012), S. 36: „Alles, was wir berühren, also filmen oder fotografieren, verwandelt sich in Daten und landet im Internet, und die Partikel dieser Datenwolke werden unsere Welt viel vollständiger und intensiver durchdringen, als Bücher es je getan haben.“

5

Die neue Sehnsucht nach dem Analogen – Retrotrends im digitalen Zeitalter

201

bildung und die Wahrnehmung der eigenen Person unabsehbare Folgen. Der Essayist Alexander Pschera bemerkt: „Das Netz ist Teil von uns geworden. Es ist in unseren Köpfen. Wir sind in dieses Netz eingesponnen und verwoben, weil wir, die User, den Content erbringen, der das Netz am Leben erhält. Das Netz ist kein Code, der als Film vor unseren Augen abläuft, sondern der Lebenscode, der uns umgibt und den wir durch den Vollzug unseres Lebens ständig verändern.“ (Pschera 2011, S. 23)

Das erinnert gleichnishaft an die mythische Figur des Königs Midas, der alles, was er berührt, in Gold verwandelt. Jede Information und jeder Geschäftsvorgang kann digitalisiert und im virtuellen Raum zur Verfügung gestellt werden. Durch das Teilen der Information wird diese jedoch nicht etwa geringer, im Gegenteil, sie wächst und gewinnt dadurch an Wert. Dieser Wert lässt sich monetarisieren  – der Preis dafür ist die vollkommene Transparenz der Partizipierenden. Das Netz vergisst nicht.7 Und auch diejenigen vergessen nicht, die sich des Netzes zu Informationszwecken bedienen, ob Internet-Firmen oder Geheimdienste, macht nur einen graduellen Unterschied.8

4

 erknappung als Geschäftsmodell am Beispiel V der Fotografie

Die Vorherrschaft der Bilder in den Medien wurde schon oftmals bemerkt. Der Begriff des pictorial turn (W.J.T. Mitchell) beschreibt diese Entwicklung präzise. Während die zur Verfügung stehenden Worte als Bedeutungsträger und Universalcode zunehmend an Wirkungsmächtigkeit und Verbindlichkeit verlieren, steigen die Bilder zur neuen semantischen Leitwährung der Medien auf. Dies geschieht zunächst unabhängig von den neuen technischen Möglichkeiten des Digitalen. Durch den technologischen Wandel wird diese Entwicklung jedoch dramatisch beschleunigt und ausgeweitet. Das Bildzeitalter fällt mit dem digitalen Zeitalter zusammen und beschleunigt zusätzlich die ­Informationsrevolution.9 Das Duplizieren, Vervielfältigen und Distribuieren von Information ist eines der Hauptmerkmale des digitalen Zeitalters. Die Vermarktung von Unikaten und limitierten  Zum Phänomen der Unvergänglichkeit der Information, gerade auch der negativen und skandalbehafteten, vgl. Bernhard Pörksen und Hanne Detel (2012). 8  An dieser Stelle darf Die Volksrepublik China nicht unerwähnt bleiben. Als Volkswirtschaft ist China auf dem besten Wege, die USA von der global führenden Position zu verdrängen und eine neue Hegemonie in der südöstlichen Welthemisphäre zu etablieren. Dabei bedient sich die politische und wirtschaftliche Führung des Landes bekanntermaßen avancierter Informationstechnologien, nicht nur zu Produktionszwecken, sondern auch zur Kontrolle der Bevölkerung. Vgl. Siemons (2019), S. 33. 9  Zum pictorial turn und seinen Implikationen für Gesellschaft, Kultur und Individuum vgl. W.J.T. Mitchell (2008). 7

202

D. Pietzcker

Auflagen über virtuelle Kanäle ist in der digitalen Welt zwar möglich, widerspricht im Kern jedoch dem informellen Grundprinzip der ubiquitären Verfügbarkeit (vgl. Gehlen 2011, 2013). Genau hier, an der Sollbruchstelle des digitalen Raums, werden analoge Geschäftsmodelle wieder interessant. Originale, Unikate oder Kleinstauflagen dienen der Verknappung. So entsteht Begehrlichkeit. Ein Phänomen, welches sich auch Fotografen zunehmend zunutze machen. Gerade die Berufsfotografie, die gewerbliche wie die künstlerische, ist von der technischen Entwicklung der Digitalisierung in besonderem Maße betroffen. Hier wurde das Ausdrucksmedium selbst, und nicht nur sein Inhalt, einem grundlegenden technologischen Wandel unterworfen. Digitale Bilder und Technologien dominieren den Markt, sowohl im Bereich der Hardware, als auch auf professionellen Bilddatenbanken. Getty Images, mit über 70 Millionen Fotografien und Illustrationen die weltgrößte Bilddatenbank, ist eine der wichtigsten Rohstoffquellen der Kommunikationsindustrie.10 Der deutsch-spanische Fotograf Alexander von Reiswitz arbeitet sowohl mit digitalen, als auch mit analogen Formaten. Sein Tätigkeitsfeld umfasst Fotostrecken für Magazine, aufwendig arrangierte Kunstfotos und Tierportraits. Die künstlerischen Arbeiten erstellt von Reiswitz ausschließlich in analogen Formaten. Die Fotografien werden in geringen Auflagen produziert und großformatig aufgezogen. Von manchen Fotografien gibt es nur einen einzigen Abzug. Der emotionale Nimbus des fotografischen Negativs, so von Reiswitz, werde von digitalen Formaten nicht erreicht. Nur das Negativ könne ein Unikat sein; eine digitale Datei jedoch nicht. Die berühmte Reproduzierbarkeit des Kunstwerkes im Sinne Walter Benjamins (1963) war offensichtlich nur ein Vorgeschmack auf die mögliche Digitalisierung sämtlicher menschlicher Artefakte. Zugleich jedoch reagiert die Nachfrage mit einer nur als paradox zu begreifenden Nischenpräferenz für das Originale. Für Unikate und Kleinstauflagen bieten sich analoge Techniken an. Der auratische Wert des Einzigartigen und Unwiederholbaren bedarf eines Trägermediums, dessen Wesen gerade nicht in seiner Reproduzierbarkeit, sondern in seiner Verknappung liegt. Rein technisch gesehen ist die digitale Bildtechnik der analogen ebenbürtig, wenn nicht sogar überlegen.11 Was bleibt, ist ein rational nicht zu fassender Nimbus, der zumindest subjektiv eine große und womöglich entscheidende Differenz ausdrückt. Der emotionale Wert des analogen Bildes – ästhetisch, irrational, romantisch – wird in dem Maße größer, wie sich digitale Formate massenwirksam durchsetzen. Der immaterielle Wert des Objektes wird hier zum zentralen Vermarktungsfaktor. Auch die Sentimentalität der Käuferseite mag, wie beim Comeback der Vinylschallplatte, eine Rolle spielen.

 Das Unternehmen wurde von Paul Getty, dem Erben eines großen Vermögens aus der Erdölindustrie, 1995 mitgegründet und 2008 von der Investmentfirma Hellman & Friedman übernommen. Seit 2012 ist Getty Images im Besitz der amerikanischen Beteiligungsgesellschaft Carlyle Group. 11  Gespräch des Verfassers mit Alexander von Reiswitz am 5. November 2013 in Berlin; vgl. www. vonreiswitz.com. 10

Die neue Sehnsucht nach dem Analogen – Retrotrends im digitalen Zeitalter

5

203

Realwerte als subjektive Werttreiber

Das, was sich nicht wiederholen lässt, erscheint subjektiv wertvoller und individueller als das, was sich millionen- oder sogar milliardenfach anschauen, reproduzieren, teilen, begutachten oder downloaden lässt.12 Das Kostbare war schon immer im romantisch Unnachahmlichen beheimatet. Es bezieht seinen Reiz primär daraus, unzugänglich und unteilbar zu sein. In einer Welt, in der prinzipiell alles als öffentliches Gut gehandelt und abgehandelt werden kann, gewinnen Objekte und Handlungsweisen an Wert, die sich bewusst dem kollektiven Kopiervorgang entziehen. Die enormen Preise, welche originale Kunstwerke aller Epochen und Kulturkreise erzielen, zeugen von dem hohen Wert, der dem Singulären zugesprochen wird, völlig unabhängig von der ästhetischen Qualität. So entstehen Fetische der Unnachahmlichkeit: Oldtimer, Bilder, Statuen, Vintage-Abzüge in Geringstauflagen. Das Begehrte ist nicht die Information, die für alle bestimmt ist, sondern das Werk, welches nur einen Besitzer kennt. In ökonomischen Kategorien gesprochen bedeutet dies, je niedriger die Auflage, desto höher die mögliche Wertsteigerung.13 Während sich das digitale Objekt beliebig und unkontrollierbar vervielfältigen lässt, bleibt das materielle (analoge) Objekt unersetzlich. Diese Unteilbarkeit und Unersetzlichkeit erklärt auch, weshalb innerlich gemeinte Begriffe wie Authentizität und Erlebnis neuerdings so hoch im Kurs stehen. Beide bezeichnen Werthaltungen, die sich nur subjektiv sinnvoll beschreiben lassen. Das als echt Empfundene und das persönlich Erlebte liegen innerhalb des eigenen Erfahrungshorizontes, jedoch sind sie als rein subjektive Bewusstseinsphänomene im letzten eben nicht mitteilbar. Dadurch entziehen sie sich der digitalen Vervielfältigung und Veräußerlichung. Der unwiederholbare Augenblick, das künstlerische Unikat, die persönliche Erinnerung – all dies sind Formate, die sich dem Zugriff durch das Digitale verschließen. Ihre Limitiertheit macht sie ebenso ungewöhnlich wie begehrenswert. Als Originalwerte verweigern sie sich notorisch dem Kopiervorgang. Als möglicher markenstrategischer Ansatz ergibt sich also die Grundaussage: Original ist das, welches sich weder wiederholen noch duplizieren lässt.

 Es gehört zu den bezeichnenden Phänomenen des digitalen Zeitalters, dass es keinerlei Scheu mehr vor den großen Zahlen gibt. Eine Million, hundert Millionen, eine Milliarde – wie schnell verwischen die Grenzen und Unterschiede. Facebook, 2004 gegründet, hat mittlerweile mehr Mitglieder als die Einwohnerschaft Nordamerikas und Europas zusammen. 13  Vgl. die in diesem Zusammenhang sehr instruktive Aussage des britischen Geschäftsmannes Simon Kidston, der mit raren Oldtimern handelt: „Der Wert von Klassikern wird durch die reichen Sammler definiert, die gern im Rudel jagen, wie die Wölfe.“ Die Nachfrage rechtfertigt den Preis für Objekte, deren Zahl sich eben nicht erhöhen lässt. Interview mit Simon Kidston in: Süddeutsche Zeitung Magazin Stil Leben 02/2013, S. 36 sowie www.kidston.com. 12

204

6

D. Pietzcker

Geschwindigkeit und Entschleunigung bedingen einander

Eine weitere Quelle alternativer Handlungs- und Konsummuster liegt in der rasanten Verwandlung der menschlichen Daseinssphäre durch die Digitalisierung sämtlicher Informationsformate. Die Synchronisierung von Arbeit, die permanente Erreichbarkeit und schiere Geschwindigkeit der Informationstransfers in Wirtschaft und Privatleben rufen das Bedürfnis nach entschleunigten Zonen hervor. Diese sind jedoch nicht nur eine unmittelbare Reaktion auf die neuen Anforderungen des Informationszeitalters. Trend und Gegentrend, Bewegung und Gegenbewegung, Progressivität und Restauration treten zeitgleich, wie aneinander gekoppelt, auf. Initiativen der Entschleunigung wie beispielsweise die in Italien gegründete gastronomische Slowfood-Bewegung gewinnen weltweit an Zulauf. Die Kultur der hohen Geschwindigkeit, Simultaneität und Effizienzsteigerung ruft zugleich eine Kultur der zeitlichen Entgrenzung und bewussten Verlangsamung hervor. Entschleunigung wird, wie der Gegenbegriff Effizienzsteigerung, zu einem Trendwort. Übrigens nicht nur in konservativ-etablierten oder provinziellen Schichten, sondern auch im jungen und durchaus leistungsorientierten Milieu der bürgerlichen Großstadtbohème.14 Hierzu gehört auch die neue Wertschätzung der Muße und, im großstädtischen Kulturraum, des Flanierens.15 Im digitalen Zeitalter kommt es gewissermaßen zu einer Rearistokratisierung des Freizeitvergnügens; allerdings ausschließlich jenseits des Mainstreams. Die operativen und technischen Möglichkeiten des Internets, die den analogen fraglos überlegen sind, können gewisse psychologische oder konsumistische Bedürfnislagen nicht oder nur unzulänglich bedienen. Neben den bereits erwähnten singulären Objekten in Kunst oder Gebrauchskultur sind dies insbesondere emotionale, körperliche und ganzheitlich motivierte Bedürfnisse. Der Mensch als Mängelwesen (Arnold Gehlen) bedarf keiner simulierten, sondern der authentisch erlebten und erfahrenen Aufmerksamkeit, der Nähe und Zuwendung. Genau dies vermögen digitale Formate ausdrücklich nicht zu leisten. Nicht von ungefähr steht Manufakturware wieder hoch im Kurs.16 Je größer die Nachfrage nach authentischen, gleichsam beseelten Artefakten ist, desto deutlicher wird auch, dass genau diese Nachfrage von digitalen Vertriebs- und Marketingplattformen nicht oder unzulänglich bedient werden kann. Logischerweise wird genau dieses Bedürfnis nach „Echtheit“ wiederum konsequent ökonomisiert.

14  Zur empirisch untermauerten Milieutheorie vgl. Pierre Bourdieu (1987) sowie Gerhard Schulze (2005), S. 277 ff. 15  Vgl. das in Freiburg i.  Br. von Anna Senneberger herausgegebene Online-Journal Muße. Ein Magazin. 16  Zur Renaissance hochwertiger Manufakturobjekte als Alternative zum Massenartikel vgl. Thomas Heun (2014).

Die neue Sehnsucht nach dem Analogen – Retrotrends im digitalen Zeitalter

7

205

 eale Ereignisse als Gegenmodell zu R virtuellen Erlebnisweisen

In dem Maße, wie sich die Arbeits- und Konsumwelten digitalisieren und virtuelle Erlebnisräume das Bewusstsein absorbieren, wächst auch das psychologische Bedürfnis nach authentischen Kommunikationsformen, die sich nur im gemeinsamen Austausch erfahren lassen. Von diesem Phänomen profitiert der Markt der Event-Agenturen, der diese Nachfrage nach real erfahrbaren Erlebnissen wirtschaftlich abbildet. Es ist der Drang nach dem Unvermittelten in einer zunehmend medial vermittelten Welt, der sich hier ausdrückt. Gerade Event-Agenturen mit ihrem Geschäftsmodell inszenierter, gleichwohl realer Erlebnisweisen genießen in digitalen Zeiten besonderen Kundenzuspruch. Erlebnisse sind einzigartig und unwiederholbar. Genau in dieser Qualität liegt für Kunden, Auftraggeber und potenzielle Gäste ihr größter Reiz. Als ein, im Idealfall, unvergesslicher Eindruck führt das persönliche Erlebnis auch in der Erinnerung ein bemerkenswertes Eigenleben, welches zugleich seinen hohen kommunikativen Mehrwert darstellt. Keine Marketingmaßnahme erzielt in der sinnlichen Ansprache einen so hohen ästhetischen Wert wie inszenierte Ereignisse. Für diese sinnliche Dimension ist es gleichgültig, ob es sich um die Jahreshauptversammlung eines Großkonzerns, um eine Shakespeare-Inszenierung oder eine Opernpremiere handelt. Die Mechanismen eines künstlich geschaffenen Erlebnisraums mit eingeschränkten, aber vorhandenen Interaktionsmöglichkeiten zwischen Bühne und Publikum sind im wirtschaftlichen und kulturellen Kontext identisch. Hier wie dort folgt das Publikum einer vorgegebenen Dramaturgie, die nur im Ausnahmefall durchbrochen wird. Im Kern wird die Bestätigung des eigenen sozialen oder professionellen Status gesucht – und im Regelfall gefunden. Während das Internet als anonymisierte Nivellierungsmaschine funktioniert, wird das gewollte Erlebnis zur Arena der Selbstinszenierung und sozialen Distinktion. Das Prinzip der persönlichen Bestätigung lässt sich zwar digital simulieren, man denke etwa an die Freundschaftsfunktionen sozialer Netzwerke, doch bleiben diese ein im Empfindungswert deutlich herabgemindertes Abbild der real stattfindenden Akklamation. Begegnungen in der sozialen Wirklichkeit folgen einer völlig anderen Dramaturgie als virtuelle Kontakte. Keine Marke kommt ohne ihre reale Erlebbarkeit aus. Rein medial vermittelte Eindrücke zehren bloß von ihrer eigenen Substanz und dünnen mittelfristig aus. Das Fazit von Gerhard Schulz über die Erlebnisgesellschaft als „Expansion der Möglichkeiten“ (vgl. Schulze 2005, S. 57), ist im digitalen Zeitalter zu modifizieren. Das Mögliche ist heute im digitalen Raum verortet, das Wirkliche hingegen im analogen. Reflexionen der unvermittelten Realität bilden einen starken Kontrast zu dem nur indirekt vermittelten Weltbezug der Virtualität. Nimmt man unmittelbare Erlebbarkeit und sinnliche Erfassbarkeit von Informationen und zwischenmenschlichen Begegnungen als Maßstab, sind reale Kommunikationsmuster den virtuellen bei weitem überlegen – emotional, ästhetisch und menschlich. „Erlebnisse“, bemerkt Gerhard Schulz, „werden nicht vom Subjekt empfangen, sondern von ihm gemacht. Was von außen kommt, wird erst durch

206

D. Pietzcker

Verarbeitung zum Erlebnis. Die Vorstellung der Aufnahme von Eindrücken muss ersetzt werden durch die Vorstellung von Assimilation, Metamorphose, gestaltender Aneignung“ (Schulze 2005, S. 44) Der Begriff der Metamorphose setzt ein reales Pendant voraus, welches sich erst in der subjektiven Vorstellungswelt in etwas anderes verwandelt. Der digitale Raum bleibt hier, anders als die reale Wirklichkeitserfahrung, seltsam diffus und oberflächlich. Dies schmälert keineswegs den globalen wirtschaftlichen Impact des digitalen Zeitalters, wohl aber seine emotionale Tiefe. Das Digitale bleibt, auch bei Benutzung einer 3D-Brille, ein vollkommen zweidimensionales Phänomen. Tatsächlich führt die Digitalisierung zu einer Verflüssigung und Verflüchtigung der möglichen Eindrücke.17 Selbst die Werbeindustrie besinnt sich, zumindest im Geschäftlichen, auf den Wert der persönlichen Begegnung. Während die Kampagnen und Berührungspunkte mit dem Konsumenten (sog. Touchpoints) zunehmend im virtuellen Raum stattfinden, ist die persönliche Beziehung zum Auftraggeber gerade nicht digital gefärbt, sondern durch persönliche Bindung geprägt. Jeder Agenturmanager wird bestätigen, dass die Werbeindustrie noch immer ein People’s Business sei.18

8

 ie Aktualität des Antiquierten: Corporate Books als D Instrument hochwertiger Markeniszenierung

Die neue Wertigkeit, die materiellen Objekten im digitalen Zeitalter zukommt, machen sich auch klassische Kommunikationsmittel der Kundenbindung zu eigen. Kundenmagazine im Hochglanzformat und Corporate Books besetzen eine kleine, aber durchaus lukrative Nische im Marketingmix der Unternehmens- und Markenkommunikation. Aufwändig recherchierte Artikel, ungewöhnliche Produktinszenierungen, Hintergrundreportagen und detaillierte Firmenportraits machen deutlich, dass die zur Verfügung gestellten Informationen den Tag überdauern sollen. Große Verlagshäuser wie Hoffmann und Campe in Hamburg, der Frankfurter Societätsverlag oder die Stuttgarter Motorpresse haben das geschäftliche Potenzial von hochwertigen Kundenmagazinen, Jahrbüchern, Bildbänden und Corporate Books längst erkannt. Zum hundertjährigen Jubiläum des Hamburger Levantehauses wurde ein Buch über die ereignisreiche Geschichte des Hauses publiziert, welches zugleich ein Beitrag zur Geschichte der Hamburger Innenstadt im 20. Jahrhundert ist (vgl. Seufert 2012).19 Das komplexe Unterfangen, Architektur, Lokalkolorit und wirtschaftlichen Wandel in einem einzigen Medium zum Ausdruck zu bringen, ließ sich am besten als 17  Zum Begriff des Flüchtigen in der Moderne und der Verflüssigung vormals stabiler sozialer Bindungen und Beziehungen vgl. Bauman (1994). 18  Gespräch des Verfassers mit dem Geschäftsführer von Ogilvy Berlin, Herrn Simon Usifo am 21. April 2019. 19  Das Buch hat in der Zwischenzeit mehrere internationale Auszeichnungen erhalten – auch so lässt sich auch ein kommunikativer Mehrwert erzielen.

Die neue Sehnsucht nach dem Analogen – Retrotrends im digitalen Zeitalter

207

Buchprojekt realisieren. Dietmar Hamm, der als Manager des Levantehauses das Projekt initiierte, bemerkt im Gespräch: „Mit dem Corporate Book möchten wir zeigen, wo wir herkommen, wo die Ursprünge liegen. Das Buch soll die Geschichte von Menschen beinhalten, denn wir haben seit jeher sehr persönliche Beziehungen zu unseren Mietern.“20 Wertigkeit, persönliche Bindung und geschichtliche Vielfalt lassen sich offensichtlich in einem analogen Medium wesentlich eindrucksvoller und glaubhafter kommunizieren als im digitalen Raum. Geruch, sinnlicher Eindruck und ästhetische Anmutung machen unter bestimmten Umständen ein physisches Objekt der Smartphone-App überlegen.

9

 usammenspiel statt Gegensatz: digitale Technik und Z analoges Endprodukt in Druck und Druckveredelung

Ein gelungenes Zusammenspiel zwischen digitaler Datenvermittlung und physischem Endprodukt findet sich in der Druckbranche. Die Berliner Druckerei Gallery Print hat sich auf Druckveredelung und Sonderdrucke mit hohem ästhetischem Anspruch spezialisiert. Modeunternehmen, Luxushersteller, Anwaltskanzleien und Werbeagenturen lassen hier ihre Geschäftsausstattung, Prospekte und Einladungen drucken. „Haptik und ästhetischer Eindruck sind enorm wichtig“, bemerkt Unternehmensgründer Boris Brumnjak im Gespräch. „Mein Traum war es, eine Druckerei zu führen, die die Sprache der Designer ebenso versteht wie die Sprache der Geschäftsleute.“21 Der Datentransfer ist vollständig digitalisiert, das Endprodukt jedoch ebenso vollständig analog. In dieser technischen Verknüpfung liegt für Brumnjak ein ganz besonderer Reiz. Die Datenqualität ist für ihn von ebenso großer Bedeutung wie Papierauswahl, Belichtungsvorgänge und mechanische Prägeverfahren. Vor acht Jahren gegründet, ist Gallery Print mittlerweile überregional für ungewöhnliche und ästhetisch herausragende Druckerzeugnisse bekannt. Die Kombination digitaler und analoger Technologien erweist sich in diesem Fall als markenstrategisches Erfolgsrezept.

10

Die Grenzen der Digitalisierung: Reaktanzen und neue Wege

Analoge Produkte, Medien und Formate gewinnen im digitalen Zeitalter auch aus individuellen Beweggründen an Bedeutung. Sie sind prinzipiell nichtöffentlich, exklusiv und dadurch diskret. Wer sie konsumiert, hinterlässt, anders als im Internet, keinerlei Spuren. Oder anders gesagt: Analoges Kauf- und Konsumverhalten bleibt strikt Privatsache. Digitales Kaufverhalten dagegen ist wesensmäßig transparent. Der Konsument gibt, über den reinen Kaufakt hinaus, etwas von sich preis – persönliche Präferenzen, Interessengebiete, Liquidität, Konsum- und Mobilitätsverhalten. Diese eigentlich privaten oder sogar intimen Informationen  Gespräch des Verfassers mit Dietmar Hamm in Hamburg, 11. November 2013.  Gespräch des Verfassers mit Boris Brumnjak in Berlin, 6. November 2013.

20 21

208

D. Pietzcker

werden systematisch gegenüber interessierten Dritten preisgegeben. Der kanadische Soziologe David Lyon schreibt über die Überwachungsmöglichkeiten durch Konsum: „Hinter den Kulissen ist ein gewaltiger Apparat auf dem Internet basierender Überwachungspraktiken am Werk […], bei unseren alltäglichen Besorgungen ziehen wir einen gewaltigen Schweif elektronischer Signale hinter uns her  – in der Bank, in Einzelhandelsgeschäften, Einkaufsmärkten und überall sonst, jeden Tag.“ (Bauman und Lyon 2013, S. 150)22

Nicht jeder möchte diesen Schweif aus persönlichen Informationen hinter sich herziehen. Als Indiz für das Unbehagen an der digitalen Durchleuchtung durch anonyme Dritte ist die Tatsache zu werten, dass die Klassiker der negativen Utopie, Aldous Huxleys Brave New World und George Orwells 1984, neues Interesse auf sich ziehen. Auch die Diskussion um Foucaults Darstellung des Panoptikums als Gleichnis der gesellschaftlichen Überwachungs- und Repressionsbestrebungen wird lebhafter denn je geführt (vgl. Bauman und Lyon 2013, S. 150 ff.). Die Debatten um Datenschutz, Konsumtransparenz und unkontrollierte Weitergabe digitaler Daten an Dritte gewinnen in dem Maße an Brisanz, wie das Gut, welches sie einfordern, längst ein verlorenes ist, die Privatsphäre. Alles, was sich digitalisieren lässt, wird digitalisiert. Dazu gehören selbstverständlich auch individuelle Handlungs- und Kaufprofile, sofern sie sich datentechnisch verarbeiten lassen. Der Preis, der für die datenmäßig erfassten Arbeits-, Konsum- und Leistungsprofile zu entrichten ist, lässt sich nicht materiell beziffern, sondern nur kulturell als Autonomieverlust benennen. Es mag sein, dass genau hier, in der auch juristisch sensiblen Zone persönlicher Autonomie, die Omnipräsenz digitaler Formate ihre Grenzen findet.

11

 ie tragfähig sind Alternativen zur W digitalen Kommunikation?

Schon jetzt werden geistige Positionen sichtbar, die an tradierten Kommunikationsmustern festhalten. Nicht weil diese besser wären, sondern weil sie sich digital nicht darstellen lassen, ohne einen völligen Bedeutungsverlust zu erleiden. Es stellt sich heraus, dass digitale Geschäfts- und Freizeitmodelle, mögen sie auch oftmals ineinander übergehen, gewisse kulturelle und kommunikative Muster nicht ersetzen oder überschreiben können. Der virtuelle Raum simuliert soziale Konventionen, ohne ihre reale Bedeutung und Erlebnisfähigkeit auch nur annähernd zu erreichen. Die Trivialisierung des Freundschaftsbegriffes in den sozialen Netzwerken ist hierfür nur ein Beispiel (vgl. Göbel 2013).23  Im gleichen Band bemerkt Bauman (S. 166): „Die bereitwillige, […] enthusiastische Kooperation des Manipulierten ist die wichtigste Ressource der Synoptiken kommerzieller Anbieter.“ 23  Göbel weist auf das bemerkenswerte Phänomen hin, dass ein durchschnittlicher Facebook-User 342 Freunde besitzt. Auf diese schiere Zahl lässt sich, so viel ist klar, nur noch ein völlig oberflächliches Konzept von Freundschaft anwenden. 22

Die neue Sehnsucht nach dem Analogen – Retrotrends im digitalen Zeitalter

209

­ erade die Quantifizierung persönlicher Lebensbereiche durch digitale Medien und NetzG werke führt zu einer Aushöhlung ehemals anspruchsvoller kultureller und philosophischer Konzepte, die deutlich unter Wert preisgegeben werden. „Es gibt zwei göttliche kräfte, sublim und streng, die sich notwendigkeit und freundschaft nennen.“24 Im digitalen Raum würden diese Worte jeglichen Sinns entbehren. Doch allen Behauptungen zum Trotz kann man weder virtuell leben noch virtuell sterben. Überhaupt lässt es sich fragen, ob die Quantifizierung jeder Aktivität durch ihre digitale Darstellung der Intention ihres jeweiligen Akteurs gerecht wird oder eben nicht. Diese Frage nach Intentionalität und Authentizität im Netz ist für Unternehmen und Marken ebenso relevant wie für Individuen. Gerade Cameo-Auftritte und vorgebliche Identitäten sind im Netz keineswegs die Ausnahme. Ein offener Dialog – ob mit oder ohne kommerzielle Motivation – ist daher von Anfang an problematisch. Niemand kommuniziert gerne mit Phantomen. Auch ist der digitale Raum ganz besonders anfällig für Massensuggestionen und Manipulationen.25 Die Stimmungsbilder, die hier erzeugt werden, sind im höchsten Maße volatil; psychopathologisch gesehen erfüllen sie alle Symptome der Hysterie. Die oberflächliche Emotionalisierung der Massen verlegt sich mehr und mehr in den digitalen Raum, der sich dadurch einmal mehr als wahrhaft unbeherrschbar erweist, mit allen wirtschaftlichen, sozialen und politischen Risiken. Der Konnex zwischen digitalen Informationsplattformen und dem Aufstieg des Populismus in der westlichen Welt darf mittlerweile als evident gelten. Über digitale Informationskanäle wie Twitter werden längst Wahlkampf und Tagespolitik betrieben. Der Untergang der Gatekeeperfunktion im Journalismus führt ebenfalls zu einer Verflachung der öffentlichen Diskurse, die von Informationen gespeist werden, die nur mittelbar, wenn überhaupt, soziale Realität widerspiegeln. Digitale Medien sind weit weniger an den Tatsachengehalt ihrer Informationen gebunden als etwa redaktionell eingebundene Formate. Generell lässt sich eine Tendenz zu Verzerrung, Hysterie und Diffamierung in den digitalen Kanälen feststellen. Dies ist aus der Perspektive des demokratischen Systems eine Herausforderung und Gefahr.

12

Schluss

Das digitale Zeitalter lässt sich nur als revolutionäre Zeitenwende begreifen. Die enormen wirtschaftlichen Kräfte, die durch die globale Digitalisierung und Synchronisierung aller Informationsströme freigesetzt werden, schaffen zugleich, gewissermaßen in ihrem

 Castrum Peregrini (2007), Heft 279–280, S.  9. Das Thema des Doppelbandes lautet „Freundschaft – Vorstellung und Bedeutung“. Das angegebene Zitat stammt von Stefan George. 25  Man denke etwa an das Phänomen des sog. „Shitstorms“, der einen enormen medialen Druck aufbauen kann – und sich im Regelfall innerhalb weniger Tage wieder entladen hat, nicht ohne dabei eine verheerende Schneise der Verdächtigungen und Unterstellungen geschlagen zu haben. Rufmorde im Internet wären eine ganz eigene Betrachtung wert. 24

210

D. Pietzcker

Windschatten, neue Entfaltungsmöglichkeiten für analoge Geschäftsmodelle. Wie groß oder wie klein die so entstehenden ökonomischen Nischen auch sein mögen – sie lassen sich nicht unabhängig von den Zeichen des digitalen Zeitalters interpretieren. Sicherlich ist es mehr als bloß eine Koinzidenz, dass in den unterschiedlichsten Branchen und Technologien analoge Geschäftsmodelle und Retrotrends auftreten. Die überraschende Wiederkehr der Vinylschallplatte gehört ebenso zu diesem Phänomen wie die diskutierten Beispiele aus Buchhandel, Druckbranche, Fotografie und Verlagsgeschäft. Gewiss handelt es sich hierbei nicht um eine koordinierte Bewegung (wie ja auch das digitale Zeitalter keine lenkbare Entwicklung ist), aber um eine zunehmend sichtbare. Analoge Geschäftsmodelle sind keine Residuen einer untergegangenen Wirtschaftsepoche. Es sind mikroökonomische Systeme, die vor dem Hintergrund eines gegenläufigen technologischen Mainstreams zu einer ganz neuen Bedeutung gelangen. Diese Bedeutung lässt sich nicht allein wirtschaftlich ermessen, sondern auch human.

Literatur Bauman, Z. (2009). Leben als Konsum. Hamburg: Hamburger Edition. Bauman, Z., & Lyon, D. (2013). Daten, Drohnen, Disziplin. Ein Gespräch über flüchtige Überwachung. Berlin: Suhrkamp. Benjamin, W. (1963). Das Kunstwerk im Zeitalter seiner technischen Reproduzierbarkeit. Frankfurt a. M.: Suhrkamp. Bourdieu, P. (1987). Die feinen Unterschiede. Kritik der sozialen Urteilskraft. Frankfurt a.  M.: Suhrkamp. Bunz, M. (2012). Die stille Revolution. Berlin: Suhrkamp. Crouch, C. (2011). Das befremdliche Überleben des Neoliberalismus. Berlin: Suhrkamp. von Gehlen, D. (2011). Mashup, Lob der Kopie. Berlin: Suhrkamp. von Gehlen, D. (2013). Eine neue Version ist verfügbar. Wie die Digitalisierung Kunst und Kultur verändert. Berlin: Metrolit. Göbel, E. (06. November 2013). Pingpong für alle. Süddeutsche Zeitung. Haderlein, A. (2013). Die digitale Zukunft des stationären Handels. München: Münchner Verlagsgruppe. Heun, T. (2014). Not our Lifestyle. Zum kritischen Umgang von Konsumenten mit Marken. Pop-Zeitschrift, 2(4), 14–19. Lugowski, C. (1994). Die Form der Individualität im Roman. Frankfurt a. M.: Suhrkamp. Mitchell, W. J. T. (2008). Das Leben der Bilder. Eine Theorie des Visuellen. München: C.H. Beck. Pörksen, B., & Detel, H. (2012). Der entfesselte Skandal. Das Ende der Kontrolle im digitalen Zeitalter. Köln: Herbert von Halem. Pschera, A. (2011). 800 Millionen. Apologie der sozialen Medien. Berlin: Matthes & Seitz. Schulze, G. (2005). Die Erlebnisgesellschaft. Kultursoziologie der Gegenwart. Frankfurt a. M.: Campus. Seufert, M. (2012). Levantehaus – Tradition und Moderne. Hamburg: Hoffmann und Campe. Underhill, P. (2009). Why we buy. The Science of Shopping. New York: Simon & Schuster. Wenzel, F. (08. Juni .2013). Buchmarkt Analog gegen digital. Berliner Zeitung. Zuboff, S., & Maxmin, J. (2003). The Support Economy. Why Corporations are Failing Individuals and the Next Episode of Capitalism. London: Penguin Press.

Die neue Sehnsucht nach dem Analogen – Retrotrends im digitalen Zeitalter

211

Weiterführende Literatur Miller, D. (2012). Das wilde Netzwerk. Ein ethnologischer Blick auf Facebook. Berlin: Suhrkamp.

Prof. Dr. Dominik Pietzcker  studierte Philosophie, Geschichte und Vergleichende Literaturwissenschaft in Freiburg/Br., am Trinity College in Dublin sowie in Wien. Promotion mit einer komparatistischen Studie zur Literatur des Fin de Siècle. Mehrjährige Tätigkeit als Kreativdirektor in Deutschland und im europäischen Ausland. Regelmäßige Publikationen zu den Themen interkulturelle Kommunikation, Mediensoziologie, Konsumforschung sowie zur Transformation der Medienberufe. Seit 2012 Professur für Medienmanagement und Public Relations an der Macromedia Hochschule in Hamburg und Berlin. Er unterrichtet ebenfalls an der Zheijang University City College in Hangzhou sowie der Tongji University in Shanghai (VR China).

Die Idee von Idee Das D’Artagnan-Prinzip Sabine Fischer

Ideen sind die Nährlösung des sogenannten digitalen Transformationszeitalters und die bedeutendsten Güter unserer Zeit (Fischer 2017). Wie kann man sich ihnen also adäquat nähern, um ihre Entwicklung und ihr Fortleben qualitativ zu gestalten ohne sich zu begrenzen? Wie kann man Sicherheit erlangen in einem Umfeld des Neuen, das Sicherheit ausschließt? Diese Frage stellt sich für die Medienwirtschaft ebenso wie für Marken aller Couleur, für Branchen, für ganze Ökonomien, für die Gesellschaft, für unsere Politik und für eine lebenswerte Zukunft aller. Dass wir die Welt seit mehr als zwei Jahrzehnten maßgeblich verändern, ist bekannt. Ideen, Innovationen oder Disruptionen sind zwar noch nicht überall Tagesgeschäft, dafür aber die Anwendung jeder Theorie oder Handlungsanweisung zu ihrer Erstellung und Etablierung. Betroffen von der Erneuerung ist alles: die Ökonomie mit ihren Produkten, Herstellungsprozessen und Organisationsstrukturen, Politik, Gesellschaft und die Medien, die den Ausdruck des Digitalen einst via Internet erst bekannt und gesellschaftsfähig machten. Wir sorgen uns heute in einer blühenden Landschaft von wissenschaftlich wie pragmatisch durchdrungenen oder einfach heilsversprechenden Werken und Beratungen mitei­ nander darum, Orientierung und Erkenntnis in und über unsere Erfindungen zu erlangen, zu behalten oder weiterzuentwickeln. Wir erschaffen, um das komplexe Zusammenspiel all unserer Ideen zu erkennen und zu verstehen, neue komplexe Systeme, die beispielsweise als Künstliche Intelligenz leisten sollen, was wir allein mit unserem Verstand nicht mehr leisten können. Dabei nimmt der Hunger nach Neuem, nach Ideen, ungebremst zu. Jedes Neue hier zieht Neues dort nach sich. Kaum eine Softwareidee, die nicht weltweit einen Schmetterlingseffekt auslöst. Einen Effekt, der sich ohne Rücksicht auf Branchen oder andere Ordnungssysteme, die wir zum Verstehen unserer Welt brauchen, ausbreitet. S. Fischer (*) Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 S. Dänzler, T. Heun (Hrsg.), Marke und digitale Medien, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27908-0_12

213

214

S. Fischer

Ob Blockchain und Token, Data Science, KI oder Deep Learning – wir versuchen also, ausgehend von den sichtbaren Ideen, durch die diese Schlagworte Bekanntheit erlangen, immer auch Handlungsanweisungen zu gestalten, die weitere Ideen und damit Erfolge nach sich ziehen sollen. Wir suchen in gelungenen Ergebnissen nach der Währung, die Innovation und Wachstum ermöglicht. Wir suchen im Neuen das Bekannte, um die Potenziale des Neuen verstehen, analysieren und vervielfältigen zu können. Wir suchen die Sicherheit des Erfolges in einer Welt, die vor Neuheiten nur so aus den Nähten platzt. Die Paradoxie des Neuen ist es aber, dass das Neue neu ist, weil es neu ist. Mit Sicherheit ist das unsicher. Ergo kann die Qualität von neuen Ideen nicht über die Analyse von Erfolgskriterien gemessen werden. Was aber kann eine Wissenschaft vom Neuen sein? Die Arbeit an der Idee von der Idee und damit an Ideen ist ein wegweisendes Querschnittthema, das alle betrifft und angeht: In diesem Beitrag wird das Wesen von Idee, die Idee von Idee erklärt. Denn zu wissen, was Ideen sind, bedeutet „neue“ Ideen gestalten zu können.

1

Der Schlüssel zum Verständnis von Ideen

Die Entschlüsselung des Wesens von Idee ist der Schlüssel zum Verständnis von Ideen. Die Ideenökonomie beschäftigt sich mit dem Wesen von Idee und hat eine Denkordnung etablieren können, mit der wir ausgehend vom Wesen von Idee die Qualität jeder Idee von ihrer Entwicklung bis zur Realisierung ebenso sichern können wie für ihren laufenden Betrieb, wenn sie Innovation oder schlicht Alltag geworden ist. Was die Ideenökonomie ebenso wenig leisten kann wie Kreativmethoden, -techniken oder – prozesse, ist es, garantiert gute Ideen einfach zu produzieren. Die Qualität von Ideen liegt in ihrem durch und durch logischen, schlüssigen, sich selbst erfüllenden Wesen begründet. Das D’Artagnan-Prinzip, das hier erläutert wird und dessen methodische Anwendungsbereiche dargestellt werden, ist das der Ideenökonomie zugrunde liegende Prinzip. Als Meta-Prinzip bildet es das Wesen von Idee ab, die Idee von Idee. Methodisch kann jede Idee durch das Prinzip in allen Prozessschritten der Ideenentwicklung gestaltet und ihre Qualität gesichert werden. Ebenso wie alles Existente, das einmal eine Idee war oder noch in Form einer Innovation als Idee bezeichnet wird auf ihre Schlüssigkeit und ihre Bedeutung geprüft – und modifiziert – werden kann. Es geht darum, uns bereits in der Ideenentwicklung das logische und explizite Kon­ strukt zu vergegenwärtigen, das Idee in unserer Erwartungshaltung und unserem Verständnis ist oder sein soll. Maßgeblich liegt dieser Ideenforschung der Gedanke zugrunde, dass jeder Ideenbegriff – von der rein rhetorischen Verwendung beispielsweise in der Werbung „Immer eine gute Idee“ (Reidel 2013) über den intentionalen Begriff der Ideenfindung in ungezählten Arbeitsprozessen bis hin zur sogenannten „großen Idee der Menschheit“  – durch das D’Artagnan-Prinzip berücksichtigt ist.

Die Idee von Idee

2

215

Das Problem von Idee

Unverstandene Ideen sind verlorenes Potenzial (Fischer 2017): Die exponentiell wachsende Menge an Neuheiten, die unser digitales wie analoges Zeitalter bestimmt und erfolgreich macht, ist so komplex, dass bereits die Komplexität nach neuen Ideen zu ihrer Beherrschbarkeit verlangt. Wir begegnen allem mit immer neuen Ideen. Ideen sind unbenommen die bedeutendsten Güter unserer Zeit. Wir leben im Ideenzeitalter (Fischer 2017)! Die zeitgenössische Bewältigungsstrategie dieses Ideenzeitalters besteht wie bereits dargestellt aus ungezählten Anleitungen, Techniken oder Methoden zum kreativen Arbeiten, Leitfäden zur Bewerkstelligung von diversen Ideen-Prozessen (z. B. Creative Methods, Design Thinking, Disruptive Innovation Methods, Speculative Everything, Design Sprints …), die sich teils hervorragend, teils aber bedeutungslos in den Markt stürzen. Wichtig aber bleibt: Jeder kann und muss kreativ sein (ein Gedanke, der einer bahnbrechenden Rede J.P. Guilfords von 1950 zu verdanken ist) (Guilford 1955, S. 444–454)! Entsprechend umfangreich ist die Auseinandersetzung mit Ideen, die sich in den Feldern der Kreativitäts- (Guilford 1955, S. 444; Gladwell 2002) und Innovationsentwicklung (Brodbeck 2006, S. 253; Geschka 2006) sowie in jenen des Ideen- (Zerfass 2009), bzw. Innovationsmanagements (Kerka und Draganinska-Yordanova 2009, S. 27–28) wiederfinden. Entlang der Ideen-Prozesskette sind nicht nur aus unzähligen Blickwinkeln ebenso unzählige Theorien, Methoden und Prinzipien entstanden, sondern auch Organisationsformen wie Labs, Acceleratoren, Inkubatoren und Ähnliches. Es herrscht also kein Mangel an Hilfe zur Ideenfindung – nicht nur als Nährboden einer florierenden Wirtschaft. Wer die Entwicklungen dieses regen Treibens lange beobachtet und begleitet hat, weiß wohl, dass keines der Systeme als Erfolgsgarant in die Geschichte der Innovationsentwicklung Einzug hielt. Aber wir wissen, dass hinter jeder herangewachsenen, bemerkenswerten Idee ausdauernd harte Arbeit, Scheitern und Lernen, ein unerschütterlicher Glaube und der ungebrochene Mut derer liegen, die sich durch langatmig entbehrungsreiche und erschütternde Zeiten kämpften, um die Idee dann doch ans Licht zu bringen. Und obwohl wir so etwas wie Entwicklungshilfen für die Gestaltung von Ideen erfunden haben, wissen wir, wenn wir auf der anderen Seite des Tisches sitzen, ohne Zweifel, dass nicht alles Idee ist, was wir als Idee präsentiert bekommen. Wir wissen auf den Punkt und extrem schnell, was keine Idee ist, obwohl sie uns als solche angekündigt wurde. Denn eine Idee existiert für uns alle nur, wenn sie von uns umgehend als Idee wahrgenommen wird. Wahrnehmen heißt hier, die Bedeutung der Idee zu verstehen, ihre Absicht als originelle Lösung eines verständlichen Problems, einer nachvollziehbaren Herausforderung, welche etwas unverhofft Neues und eine unerwartete Wertigkeit erschafft. Versteht man eine angekündigte Idee in genau diesem Sinne nicht, wird sie auch nicht als Idee attribuiert mit einem begeisterten: „Großartig! Super Idee!“ Im Ideenzeitalter geht es also nicht nur darum, Ideen zu entwickeln, sondern auch darum, Ideen als Ideen identifizierbar zu machen. Jederzeit, in jedem Entwicklungsschritt, als Vorhaben, in der Entwicklung und wenn

216

S. Fischer

sie fertig sind. Denn Ideen wollen in ihrer Bedeutung als Idee sofort verstanden werden. Das ist eines der wesentlichen Erfolgskriterien jeder Idee. Was ist also mit all den Ideen, die – ob im Kopf oder bereits auf der Straße – begeistert mitgeteilt, aber doch nicht als Idee verstanden werden? Das Unverständnis oder die Beweggründe zum Nichtverständnis können ganz unterschiedlicher Natur sein, sowohl bei dem, der sie hat, als auch bei denen, die sie verstehen sollen: • Die Idee bleibt in der Lösung verborgen: Man ist so tief in die eigene Idee versunken, dass man glaubt, mit der Lösung bereits die Bedeutung der Idee kommuniziert zu haben. Wenn man aber nicht weiß, was zu welchem Zweck gelöst wurde, kann man auch das Wesen dieser Idee nicht verstehen. • Ideen werden nicht zielgruppenspezifisch kommuniziert: Mathematikern, die an der gleichen Aufgabe arbeiten, reicht untereinander bei der Vollendung einer Idee wahrscheinlich die Kommunikation einer Formel. Allen anderen, die diesen Wissenskonsens nicht teilen, muss die Idee der Idee so übersetzt werden, dass ihre Bedeutung von allen Interessierten verstanden wird, dass also alle die Idee der Idee verstehen. • Die Gewohnheit beherrscht unser Denken: Wir nehmen Dinge vorzugsweise in ihrer vertrauten Funktion wahr und verhindern so gerade beim Problemlösen das Entstehen von Ideen. Ein etwas einfaches Beispiel verdeutlicht, was uns täglich auf der Suche nach Ideen widerfährt: Neun Punkte, die quadratisch angeordnet sind, lassen sich nicht mit vier geraden Linien verbinden (ohne den Stift abzusetzen), wenn man nicht über das sichtbare Quadrat hinausdenken kann. Entscheidend bei dem Versuch, „Out-of-the-Box“ zu denken, ist es zu wissen, was die Box ist. • Man kann die Bedeutung einer Idee nicht messen: Es ist wie beim Filmproduzenten Harry Warner, der um 1925 herum die Idee einer Tonspur im Film mit dem Urteil vernichtete: „Who the hell wants to hear actors talk? The music – that’s the big plus about this.“ (Warner und Jennings 1965, S. 167–168) Man lässt Ideen gedanklich nicht zu, wenn einerseits eine funktionierende Idee bereits da ist – die Musik – und andererseits bezüglich einer neuen Idee das Zusammenspiel von Anlass, Lösung und Wert nicht so schlüssig ist, dass man den Mut hat, sich auf das Neue einzulassen. • Selbst die überzeugendste Idee kann sich als flüchtiges Gut entpuppen: Man versteht seine eigene Idee nicht mehr, weil sie wie ein Wackelkontakt aufflackert, den Eindruck vermittelt, strahlend klar zu sein, und dennoch nicht wirklich greifbar ist. Beispielhaft ist Billy Wilders Anekdote, wie er im Halbschlaf wunderbare Bilder im Kopf hatte, die sich zu einer großen Filmidee zusammenfügten und sie, tapfer gegen den wohlig aufkommenden Schlaf kämpfend, mit ein paar Stichworten niederschrieb. Der Moment dann, als er erwacht und voller Vorfreude auf das Blatt Papier schaut, ließ ihn in sich zusammen sinken im Angesicht dessen, was er als Idee niederschrieb: „Boy meets girl.“ Eine nächtliche Idee zu notieren, heißt nicht, am nächsten Tag noch zu wissen, worum es geht (Fischer 2017).

Die Idee von Idee

217

Zwei Sichtweisen von unterschiedlichen Seiten des Tisches sollen den Gedanken weiter verdeutlichen. Die Sicht der potenziellen Investoren und die der Ideenentwickler, der Innovatoren: Im Kopf des Investors • Es scheint kein Problem zu sein, Ideen zu generieren. Wir brauchen aber nicht unzählige Ideen, wir brauchen eine brillante! • Wir wollen nicht an eine Idee glauben, deren Bedeutung sich uns nicht sofort erschließt. Wir wollen auf Anhieb sicher sein, dass die Idee gut ist. • Eine Idee ist kein Versprechen einer Idee. Es muss eine Idee sein! Im Kopf des Innovators • Wir präsentieren unseren Investoren oder Kunden nur Ideen, von denen wir überzeugt sind. Wie kann es dann sein, dass die Kunden es nicht sind? • Wir können Ideen für Präsentationen nicht bereits realisiert haben – eine Idee ist eben nur eine Idee. Man muss uns schon vertrauen, dass sie gut ist. • Vor acht Jahren haben wir eine unserer besten Ideen realisiert. Warum ist sie heute nicht mehr so erfolgreich, obwohl wir immer wieder Dinge verändert und angepasst haben? Was heißt das? Hunderttausende von Ideenversprechen finden sich auch oder besonders in Unternehmen und werden doch nicht als Idee erkannt: Abstracts von Businessplänen oder Präsentationen erschließen sich oft erst nach intensivem Studium oder Nachfrage oder gar nicht  – ein Fallstrick der Start-up-Ökonomie. Professionalisierte Ideensammlungen auf Online-Plattformen leiden am gleichen Phänomen der mangelnden Verständlichkeit  – verpuffte Energie. Ergebnisse von Ideenworkshops rufen am nächsten Tag die Frage hervor: „Was haben wir eigentlich damit gemeint?“ – Ideen werden wegen Unverständlichkeit verworfen. Labs, in denen intensiv und ausgiebig an Ideen gearbeitet wird, verlieren die Ideen bei der Übergabe an das Unternehmen – es ist keiner da, der sich das Verständnis der Idee so angeeignet hat, wie jene, die sie entwickelt haben. Anders gesagt: Vor der Beurteilung einer Idee auf ökonomische Tauglichkeit steht ihre Identifikation als Idee [sic!] – ein Aspekt, der in Wissenschaft und Praxis bislang außen vorbleibt. Doch Ideen sind immer potenzielle Werte. Ideen zu verwerfen, die schlecht sind, ist gut. Ideen zu verwerfen, weil man sie nicht versteht, ist schlecht (Fischer 2017). Nicht jede verstandene Idee ist per se eine erfolgversprechende Idee. Aber jede nicht verstandene Idee stellt ein möglicherweise verlorenes Potenzial dar – für den Einzelnen eine Enttäuschung, kann es für Unternehmen ökonomisch desaströs sein. Malcolm Gladwell, Autor des US-amerikanischen Magazins „The New Yorker“ und Publizist, hat in einem Interview im „Zeit“-Magazin vom 28.05.2009 die wesentliche Frage gestellt: „Man muss eine Idee elegant und effizient vorstellen und auswerten. Ich frage mich immer: Was ist die minimale Menge an Information, die ich mitteilen muss, um noch den Kern einer starken Idee zu vermitteln?“ (Gladwell 2002).

218

S. Fischer

Dahinter verbirgt sich die Frage, welche Entitäten Idee ausmachen und ob sie sich so systematisieren lassen, dass das Verständnis und die Qualität von Idee und ihren inhaltlichen Ausprägungen als explizitem Konstrukt hergestellt und gesichert werden können. Die Frage soll mit der Betrachtung und Analyse von Ursachen beantwortet werden: Entstanden ist die Ideenökonomie mit dem D’Artagnan-Prinzip als ontologischem Ideenschlüssel zur Qualitätssicherung von Ideen. Es ist eine Weiterentwicklung der Forschung der Autorin zur Dissertation „Die zeitgenössische Verwendung des Begriffs Idee, die sprachliche Gestaltung von Ideen und ihr semantisches Optimierungspotenzial“ an der Europauniversität Viadrina 2012 (Fischer 2012).

3

Anforderungen: Ideen müssen alles können

Die Forschung ergab u. a. eine ungeheure Dehnbarkeit der Definitions- und Anwendungsbreite des Begriffs Idee. Diese Anforderungen hat das D’Artagnan-Prinzip berücksichtigt und allen Bedeutungen Rechnung getragen: • Idee muss der Offenheit ihrer vielfältigen Bedeutungen Rechnung tragen: Sie ist Ziel, wenn sie Probleme lösen soll; sie ist Hoffnungsträger, wenn sie als Lösung erkannt wird; sie ist bemerkenswert, wenn sie – bereits realisiert – entdeckt wird. Idee ist ein bedeutendes Versprechen, Idee ist ein noch gedankenloses Vorhaben, Idee ist ein Geistesblitz, Idee ist das Ergebnis einer monatelangen Arbeit oder eine anerkannte Güte wie die Idee des Binärcodes oder der Elektrizität. • Ideen müssen der rhetorischen Anwendungsvielfalt Rechnung tragen: Sie sind, so der Blick in beliebige lexikalische Definitionen, „schöpferischer Gedanke“, „Vorstellung“, „Einfall“, „Absicht“, „Plan“, „Innovation“, „Erfindung“, „Ahnung“, „Vision“, „Lösung“, „Urform“ etc. (Deutscher Wortschatz o. J.) • Die Verfassung einer Idee ist in allen Phasen ihres Entwicklungsprozesses wandelbar: Eine Idee ist, was temporär vom Eigner als Idee verstanden wird: erste vage Idee, blöde Idee, geprüfte Idee oder erfolgreich umgesetzte Idee etc. • Unser intuitives Prüfsiegel für Ideen ist das Kriterium einer originellen, unverhofften Lösung eines akzeptierten Problems, die Läuterung, Erleichterung und eine Wertigkeit erschafft: ob als Ergebnis eines leutseligen Abends („Was hatten wir wieder für irre Ideen!“), als Geschäftsmodell („Super Idee, daraus machen wir ein Geschäft!“) oder gar als „größte Idee der Menschheit“ (die Erfindung des Rades). • Ideen haben den Anspruch, in kürzester Zeit auch als Idee verstanden zu werden: Die erste Erwartungshaltung an eine angekündigte Idee ist es, sie ad hoc als Idee zu begreifen – und sich ihr Verständnis nicht kognitiv zu erarbeiten. • Ideen für ein breites Publikum brauchen den Wissenskonsens des breiten Publikums: Beispiele gelungener Vorträge auf Ideenkonferenzen wie TED Conference oder the 99U Conference machen es deutlich. Das Wesen einer Idee vermitteln zu können, heißt, die Ebene des Konkreten, Deskriptiven zu verlassen und durch allgemeinverständliche Übersetzungen die Idee der Idee zu transportieren.

Die Idee von Idee

219

Allen Anforderungen werden erfolgreich vermittelte Ideen, Ideen die wir nicht in Frage stellen, scheinbar automatisch gerecht. Sie bilden die Ausgangslage der Ideenökonomie und ihres grundlegenden D’Artagnan-Prinzips.

4

 as D’Artagnan-Prinzip: Die Idee von Verdichtung D und Klarheit

Das D’Artagnan-Prinzip1 befördert keine Entzauberung von Ideen. Die großen und kleinen umwerfenden, begeisternden Ideen werden immer verzaubern. Doch bevor sie Ideen sind, muss man sich ihrer Verständlichkeit widmen, die schnell wie eine gute Pointe das Gegenüber treffen muss. Das Wesen einer Idee ist es, Idee [sic!] zu sein (Fischer 2017). Die Verständlichkeit einer Idee, deren Bedeutung im Kern Originalität und Neuheit sind, kann als verdichtete Einheit von Anlass, Lösung und Wert hergestellt werden. Die Idee wird als Idee sichtbar. Es ist ein auf dem kleinstmöglichem Algorithmus beruhendes System der Sinneinheiten von Idee, das das Verständnis von ihr als explizites Konstrukt herstellt und es semantisch wie logisch sichert, sodass es als Prinzip verstanden und eingesetzt werden kann. Die Sinneinheiten sind dabei untereinander nicht ersetzbar (Wert ist nicht Lösung, Anlass ist nicht Wert etc.), sie sind in ihrem Zusammenspiel die Erfüllungsmomente der Idee, die im Mittelpunkt stehend das Wesen ihrer selbst in seiner Anwendungsvielfalt abbildet. Das D’Artagnan-Prinzip stellt als Kausalprinzip (ist – ist nicht) gleichzeitig die Grundlage zur methodischen Qualitätsentwicklung und -sicherung dar. Voraussetzung zur qualitativen Ideenentwicklung ist ein hohes Maß an kognitiver Arbeit und Abstraktionsfähigkeit, also der Fähigkeit zu verallgemeinernder Sinnbildung (Denken und sprachliches Erfassen ausgehend von einzelnen Informationsteilen hin zur Feststellung und Benennung von gemeinsamen, wesentlichen Eigenschaften und deren Bedeutung). Das D’Artagnan-Prinzip • Anlass: Die Wiege der Notwendigkeit Ideen haben immer einen Anlass: Man stößt auf ein ungelöstes Problem oder sieht eine unbewältigte Herausforderung. Ohne das Problem oder die Herausforderung zu kennen und zu verstehen, wird eine Lösung schwer auffindbar  – und schwer verständlich. Wenn also niemand weiß oder versteht, was die Idee veranlasst hat, ist sie nutzlos. Dann ist die Lösung keine Idee. Sie ist nur das Ende einer Geschichte ohne Geschichte. • Lösung: Gesteuert von Notwendigkeit und Enthusiasmus Die Lösung ist das der Idee eigene unerwartete Neue. Das, was wir als „Idee“ verstehen. Die Lösung ist die Antwort auf das Problem oder die Herausforderung. Sie ist der  Die Bezeichnung D’Artagnan-Prinzip ist dem Roman „Les trois mousquétaires“ von Alexandre Dumas dem Älteren entlehnt. So wie die Wesenszüge der „Drei Musketiere“ Arthos, Aramis und Porthos Projektionsflächen für d’Artagnan sind (der als Vierter die drei erst zu den „drei Musketieren“ machte), so sind Problem, Lösung und Wert die expliziten Projektionsflächen der Idee.

1

220

S. Fischer

besondere, neue, einzigartige Einfall zur Lösung. Die Lösung ist das, was wir lieben, wenn wir eine Idee haben. Sie bringt das Strahlen in die Augen unserer Zuhörer, weil sie etwas besser macht. • Wert: Die Qualität und ihre Sicherung Der Wert verdeutlicht die besondere Bedeutung der Lösung oder Herausforderung und zeigt sich darin, dass die Anforderungen erfüllt werden, die sich durch den Anlass gebildet haben. Der Wert löst Sinn und Bedeutung der Idee ein – er macht die Lösung anschaulich. Wenn wir den Wert unserer Idee beschreiben können, dann wissen wir sehr gut, warum sie bedeutend ist, warum sie wertvoll ist. Der Wert verleiht der Idee Unbestreitbarkeit – sichert also ihre Qualität. Das D’Artagnan-Prinzip ist die Bausubstanz aller Ideen (Abb. 1). Die Anwendung ermöglicht eine Qualitätssicherung von Ideen für ihren gesamten Entstehungs- und ­Daseinsprozess. Anlass, Lösung und Wert als inhaltliche Einheit zu formulieren, heißt also, eine Idee verständlich und nachvollziehbar kommunizieren zu können. Als Kausalprinzip ist die Bedingtheit der Sinneinheiten von Idee untereinander bereits vor der inhaltlich erdachten Idee sichtbar. Das Prinzip ist vom Ideenfindungsprozess über die Qualitätssicherung zur Formulierung einer verständlichen Idee bis zu ihrer Sicherung im Umsetzungsprozess und zur Bewertung bestehender Ideen methodisch nutzbar. Ein einfaches Beispiel dient zur Veranschaulichung: Sie werden beim Lesen dieses Textes unaufmerksam, lassen sich ablenken und können den Ausführungen nicht weiter folgen. Wenn Sie herausfinden, warum die Situation ist, wie sie ist, können Sie auch die beste Idee zur Verbesserung der Situation finden. Abb. 1 D’Artagnan-Prinzip – Das Ziel einer Idee ist es, Idee [sic!] zu sein

Die Idee von Idee

221

Sie fragen sich zuerst, was Sie eigentlich für ein Problem haben. Je nach Problem (1–3) finden Sie dann Lösungen, die jeweils unterschiedliche Bedeutungen haben (Abb. 2). Das sehr einfache Beispiel veranschaulicht die Logik, die sich hinter den drei Ideen gleichermaßen verbirgt. Diese Logik steckt in jeder denkbaren Idee, sei sie noch so komplex. Diese Logik produziert keine Einfälle – die Logik einer Idee ist ihre Qualitätssicherung. Erst wenn die drei Entitäten inhaltlich vollkommen miteinander verzahnt sind, sie sich also logisch bedingen (Abb. 3), ist die Idee – für diesen Moment – stimmig. Ein Unternehmen wie Local Motors aus den USA beispielsweise vereint viele bahnbrechende Ideen in seinem Unternehmenszweck – autonomes Fahren, Produktion in 3D Druck, kollaboratives Arbeiten und Open-Source-Entwicklungen und nicht zuletzt dezentralisierte, mobile Arbeitseinheiten – die alle gleichzeitig unterschiedliche Fragen beantworten oder Probleme lösen. Es sind in sich bereits hochkomplexe Ideen in der Entwicklung, die zusammen ein Unternehmen ergeben, das einer noch größeren Idee folgt: die

1

Problem: Physische Müdigkeit?

Lösung: Kaffee!

Wert: Aufmerksamkeit

2

Problem: Materie bekannt?

Lösung: Nächster Artikel!

Wert: Zeitgewinn

3

Problem: Verständnis?

Lösung: Autorin fragen!

Wert: Wissensgewinn

4

Problem: ...

Lösung: ...

Wert: ...

Abb. 2  D’Artagnan-Prinzip in Anwendung Abb. 3  Die Bedingtheit des D’Artagnan-Prinzips

222

S. Fischer

Mobilität nicht mehr ausgehend vom Vehikel zu denken (weil es die einzige flexible Komponente in einem sonst eher gleichbleibenden Umfeld ist), sondern ausgehend von unseren vielfältigen, flexiblen Anforderungen an Mobilität und den Rahmenbedingungen der Mobilität, die wir täglich mit neuen Ideen verändern. Damit wird das Unternehmen als Organisation selbst zu einem Systemveränderer in Wirtschaft, Politik, Gesellschaft oder Kultur. Ohne die strategischen Vorgehensweisen im Detail zu kennen, ist sicher, dass dieses Unternehmen die Logik seiner Ideen für sich und im Einklang miteinander fortlaufend prüft, um aus den Erkenntnissen Schlüsse über die Potenziale ziehen zu können. Nicht anders machen es die großen Spieler auf dem Marktplatz der Ideen. Sie suchen, finden und analysieren das Weltgeschehen auf Probleme und Herausforderungen; sie entwickeln Ideen als Antworten und sichern sie fortlaufend in ihrer dynamischen Entwicklung durch das Beobachten der sich permanent verändernden Problemlagen; sie nehmen also fortlaufend Anpassungen der Ideen an jene Herausforderungen vor, deren Antwort sie sind; sie eruieren die spezifischen Werte ihrer Ideen im Zusammenspiel von Anlass und Lösung so, dass die Logik der Verzahnung stets durch Veränderung erhalten bleibt; sie reflektieren darüber hinaus das Zusammenspiel aller Ideen  – der eigenen, aber mit Sicherheit auch jener, die sich andernorts und in anderen Branchen entwickeln – fortlaufend und sie lassen zwei wesentliche Dinge in der Ideenentwicklung zu: Unsicherheit und Scheitern. Nicht unwesentlich bei alldem ist auch, dass sie eine klare Unterscheidung zwischen Erfahrung und Gewohnheit zu treffen scheinen und zudem beides ausschalten können, um das Neue Einzug in ihre Köpfe halten zu lassen. Die Deklination einer Idee kann also in ihrer Konsequenz nicht singulär betrachtet werden: Eine Idee ist immer Teil eines Systems. Jede Idee ist Teil der nächstgrößeren Idee, der nächstgrößeren Idee, der nächst größeren Idee etc. (Abb. 4). Die Idee ist ein Fraktal – das zu erkennen und die Bedeutung dessen zu verstehen, heißt, eine der größten Chancen zur Entwicklung der nächstbesseren Idee vor Augen zu haben.

5

Kreativität und Kausalität

Zurück zum Ideenverständnis und ihrer systemimmanenten Logik. Das D’Artagnan-­ Prinzip ermöglicht die Erarbeitung eines stabilen, kausalen Ideen-Systems, in dem sich die Kreativität frei entfalten kann. Die Unterscheidung zwischen stabilen und instabilen Ideensystemen verdeutlicht die Fragilität einer Idee und die potenziell missverständlichen Wirkungsweisen. Stabile Ideensysteme Die Stabilität ist leicht auszumachen: Entweder sind alle drei Entitäten – inhaltlich logisch miteinander verzahnt – vorhanden, oder nicht. Ich habe eine Idee oder ich bin in einem Kontinuitätszustand, der eine Idee nicht notwendig erscheinen lässt. Im Umfeld einer dynamischen Marktbewegung ist es allerdings unerlässlich, insbesondere die Frage nach dem Anlass fortlaufend zu prüfen(Abb. 5).

Die Idee von Idee

223

Abb. 4  Die Fraktalität von Idee. Adaption des Sierpinski-Dreiecks nach Wacław Sierpiński. (Quelle: Mandelbrot 1987, S. 152)

Abb. 5  Stabilitäten im Ideensystem

224

S. Fischer

• Anlass | Lösung | Wert = Idee • Die verständliche, diskutierbare und umsetzbare Idee ist eine logische Einheit von Anlass, Lösung und Wert. • Anlass | Lösung | Wert = Kontinuität Die Bedürfnislage scheint befriedigt, der Zustand ist durchgehend optimal (ggf. sieht man aber auch die Probleme oder Herausforderungen nicht). Instabile Ideensysteme Wie aber wirkt eine Idee, wenn eine oder mehrere Sinneinheiten fehlen (Abb. 6)? In jedem Fall führt es, wenn nicht ein Höchstmaß an Wissenskonsens zwischen den Kommunizierenden geteilt wird, zur Demontage der Nachvollziehbarkeit einer Idee. Die instabilen Ideensysteme treten sowohl in aktiven Ideenfindungsphasen auf als auch in sogenannten passiven Ideenfindungs- oder Innovationsphasen. In aktiven Ideenfindungsphasen lässt sich die Kausalität einer Idee methodisch über das D’Artagnan-Prinzip prüfen, um festzustellen, welche der Entitäten fehlt oder unzureichend ausgeführt ist. Passive Ideenfindungs- oder Innovationsphasen sollen hier verstanden werden als unbewusst auftretende Erneuerungsbemühungen. Allein die aktive Kommunikation einer oder zweier Entitäten kann ein bedeutender Hinweis auf ein Erneuerungsbemühen sein. Der Feststellung von auftretenden Problemen folgt in der Konsequenz eine Lösungssuche – die auf die Frage geprüft werden kann, ob die Lösung einzigartig, neu oder originell sein sollte: Eine Idee wird gesucht. Werte, die als Soll-Zustand kommuniziert werden, können ähnlich systematisch geprüft werden. Ebenso Lösungen, egal ob sie einer sponta-

Abb. 6  Instabilitäten im Ideensystem

Die Idee von Idee

225

nen Eingebung folgend oder nach langer Verweildauer im Schreibtisch oder Kopf mitgeteilt werden. • Anlass | Lösung | Wert = Potenzialerkennung Das Erkennen eines Problems oder einer Herausforderung impliziert die Sicht auf „Besseres“, auch wenn es noch keine Lösung gibt. Der erreichbare Wert kann bereits definiert werden. • Anlass | Lösung | Wert = Diskontinuität Ein Problem oder eine Herausforderung hat sich im kontinuierlichen Zustand herausgebildet und nötigen zum „rettenden“ Handeln. • Anlass | Lösung | Wert = Alltäglicher Wahnsinn Eine Art „grundloser“ Geistesblitz, der weder einen besonderen Anlass hat noch einen Wert darstellt. Meist eher als „spaßige Idee“ ohne kausalen Zusammenhang zu verstehen. (Im Gegensatz zu einem Geistesblitz, dem nachfolgend ein Anlass und Wert zugeordnet werden kann.) • Anlass | Lösung | Wert = Strategische Frage Die Lösung ist hier als ein Ansatz zum gegebenen Problem oder zur Herausforderung zu verstehen, die strategisch auf ihre Werthaftigkeit und damit auf ihre Güte geprüft werden muss. • Anlass | Lösung | Wert = Autorität Die Formulierung einer Lösung und ihres adäquaten Wertes ohne Bekanntgabe oder Kenntnis des Anlasses, also des Grundes für die geplante Handlung, impliziert die Erwartung an „blinde Gefolgschaft“, nicht Erkenntnis. • Anlass | Lösung | Wert = Weltverbesserung Der Treiber ist ein Idealist, der zum Ideologen werden kann, wenn seine Wertevorstellung weder einen Anlass noch eine Lösung braucht, sondern einzig als Appell genutzt wird.

6

Fazit

Eine Idee ist eine originelle, neue Lösung für ein Problem oder eine Herausforderung – mit einem unschlagbaren Wert. Die Währung der Qualität einer Idee bemisst sich in ihrer eindeutigen Logik und der Explizierbarkeit von Anlass, Lösung und Wert. Denn: Das Wesen einer Idee ist es, Idee [sic!] zu sein (Fischer 2017). Das schafft sie nur, wenn sie verstanden wird. Verständnis herzustellen, beginnt mit der Entwicklung der Idee als Kausalprinzip und endet bestenfalls nie, solange die Idee als solche der Welt erhalten bleibt. Das eigene und fremde Verständnis von Idee kann erzeugt werden, indem die Idee in ihrem ganzen schlüssigen Wesen erfasst wird. Jede Idee ist auch die Idee der Idee (Fischer 2017). Ergebnis: Ideen kommen in die Welt und werden erfolgreich etabliert und geführt!

226

S. Fischer

Literatur Brodbeck, K.-H. (2006). New trends in creativity research. Psychologie in Österreich, 26(4–5), 246–253. Deutscher Wortschatz. (o. J.). Wortschatzportal der Universität Leipzig. http://wortschatz.uni-leipzig.de/. Zugegriffen am 10.04.2019. Fischer, S. (2012). Die zeitgenössische Verwendung des Begriffes Idee, die sprachliche Gestaltung von Ideen und ihr semantisches Optimierungspotenzial. Dissertation, Frankfurt Oder. Fischer, S. (2017). 83 Thesen zur Idee. Medium. https://medium.com/@sabinefischer/the-idea-82theses-5c33f28b78e. Zugegriffen am 09.04.2019. Geschka, H. (2006). Kreativitätstechniken und Methoden der Ideenbewertung. In T. Sommerlatte, G. Beyer & G. Seidel (Hrsg.), Innovationskultur und Ideenmanagement. Strategien und praktische Ansätze für mehr Wachstum. Düsseldorf: Symposion Publishing. Gladwell, M. (2002). Tipping Point. Wie kleine Dinge Großes bewirken können. München: Goldmann. Guilford, J. P. (1955). Creativity. American Psychologist, 5, 444–454. Kerka, F., & Draganinska-Yordanova, T. (2009). Innovationshürde „nicht-verstehen von Ideen“. In B. Kriegesmann (Hrsg.), Berichte aus der angewandten Innovationsforschung (S. 27–28). Bochum: IAI. Mandelbrot, B. B. (1987). Die fraktale Geometrie der Natur. Basel: Birkhäuser. Reidel, M. (2013). „Immer eine gute Idee“. Kaiser’s Tengelmann schärft Markenprofil. https:// www.horizont.net/marketing/nachrichten/-Immer-eine-gute-Idee-Kaisers-Tengelmann-schaerft-Markenprofil-114603. Zugegriffen am 10.04.2019. Warner, J.  L., & Jennings, D. (1965). My first hundred years in Hollywood. New  York: Random House. Zerfass, A. (2009). Kommunikation als konstitutives Element im Innovationsmanagement. In A. Zerfass & K. M. Möslein (Hrsg.), Kommunikation als Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement: Strategien im Zeitalter der Open Innovation. Wiesbaden: Gabler.

Weiterführende Literatur Anders, G. (1997). Lieben gestern: Notizen zur Geschichte des Fühlens. München: C.H. Beck. Anders, G. (2002). Die Antiquiertheit des Menschen: Über die Seele im Zeitalter der zweiten industriellen Revolution. München: C.H. Beck. Arbinger, R. (1997). Psychologie des Problemlösens. Darmstadt: WBG Academic. Blättel-Mink, B. (2006). Kompendium der Innovationsforschung. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Brynjolfsson, E., & Mcafee, A. (2014). The second machine age: Work, progress, and prosperity in a time of brilliant technologies. New York: W. W. Norton & Company. Bush, V. (1945). Wie wir denken werden. In neue Medien zur digitalen Kultur und Kommunikation. Bielefeld: Transkript. Campbell, J. (1999). Der Heros in tausend Gestalten. Frankfurt: Insel. Das Wissen der Besten. (2009). Erweiterte deutsche Ausgabe des Harvard Business Review, Ausgabe Februar. Duhigg, C. (2014). Die Macht der Gewohnheit. Berlin: Bloomburry. Forster, E. F. (2017). Die Maschine steht still. Hamburg: Hoffmann und campe. Gleick, J. (2011). Die Information: Geschichte, Theorie, Flut. München: Redline.

Die Idee von Idee

227

Hofstetter, Y. (2014). Sie wissen alles: Wie intelligente Maschinen in unser Leben eindringen und warum wir für unsere Freiheit kämpfen müssen. München: C. Bertelsmann. Kahneman, D. (2012). Schnelles denken, langsames denken. München: Siedler. Lanier, J. (2014). Wem gehört die Zukunft? (S. 25). Hamburg: Hoffmann und Campe. Lobin, H. (2014). Engelbarts Traum. Wie der Computer uns lesen und schreiben abnimmt. Frankfurt: Campus. Morozov, E. (2013). Smarte neue Welt: digitale Technik und die Freiheit des Menschen. München: Karl Blessing. von Rutenberg, J. (2009). Schnipps! Was macht eine gute Idee aus. Zeit-Magazin, Nr. 23, S. 12. Sommerlatte, T., Beyer, G., & Seidel, G. (2006). Innovationskultur und Ideenmanagement. Strategien und praktische Ansätze für mehr Wachstum. Düsseldorf: Symposion Publishing.

Prof. Dr. Sabine Fischer  ist Professorin für Ideenökonomie. Entwicklungsprozesse und Qualitätssicherung von Innovationen in der digitalen Transformation sind ihr Thema. Sie lehrt und lernt als Professorin an Universitäten/Hochschulen im deutschsprachigen Raum in Berlin, Zürich, Basel, Bern und an internationalen Universitäten wie der Lomonosov University in Moskau oder der Universidad San Pablo in Guatemala. Als Wissenschaftsbeirätin begleitet sie die Wirtschaftskommunikation der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin und die Hochschule Macromedia in München. Sie ist als Expertin auch Sparringspartnerin der Bundesfachkommission „Künstliche Intelligenz und Wertschöpfung 4.0“ des Wirtschaftsrates der Bundesregierung, Mitglied des Datenschutzbeirates der Deutschen Bahn und bereichert ihr Wissen zudem als Mitglied des Advisory Boards der Purpose Stiftung und der KI-Unternehmensberatung Birds on Mars.

Erfolgreiche Markenführung im digitalen Raum – Herausforderungen und Potenziale Norman Hiob

1

Einleitung

Mit einem geschätzten Markenwert von 214,5 Mrd. US-Dollar ist Apple die wertvollste Marke der Welt (vgl. Tab. 1). Die Marktkapitalisierung des Unternehmens beträgt Stand April 2019 944,9 Mrd. US-Dollar, d. h., der Markenwert entspricht mehr als 21 % des Gesamtwertes des Unternehmens. Ein Blick auf die Top 10 der wertvollsten Marken der Welt bringt noch weitere interessante Erkenntnisse (s. Tab. 1). Viele dieser Marken wurden vor Jahrzehnten erschaffen. Coca-Cola ist mit einem Alter von über 120 Jahren eine der ältesten. Selbst vergleichsweise jüngere Marken, wie Google, wurden vor mehr als 20 Jahren erschaffen. Starke Marken schaffen emotionale Beziehungen, sind resistenter gegenüber äußeren Einflüssen und ermöglichen höhere Preisprämien und überdurchschnittliche Renditen (Esch 2012, S.  4–18). Es ist daher nicht verwunderlich, dass der kumulierte Wert der 100 stärksten Marken weltweit auf mehr als 2000 Mrd. US-Dollar geschätzt wird (Trevail 2018, S. 12). Starke Marken sind einer der wertvollsten immateriellen Unternehmenswerte (Esch 2012, S. 55; Keller und Lehmann 2006, S.  740–759; Crimmins 2000, S.  136–144), was den Aufbau und die strategische Führung dieser Marken zu einer der obersten Unternehmensprioritäten macht. Veränderte Markt- und Umweltbedingungen haben das Konzept der Marke jedoch stark verändert, was Markenverantwortliche vor neue Herausforderungen stellt. Ziel dieses Beitrags ist es, aktuelle Herausforderungen der digitalen Markenführung zu verstehen und mögliche Lösungsansätze aufzuzeigen.

N. Hiob (*) Berlin, Deutschland E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 S. Dänzler, T. Heun (Hrsg.), Marke und digitale Medien, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27908-0_13

229

230

N. Hiob

Tab. 1  Top 10 der 100 wervollsten? Marken der Welt. (Quelle: in Anlehnung an Trevail 2018, S. 12) # 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Marke Apple Google Amazon Microsoft Coca-Cola Samsung Toyota Mercedes-Benz Facebook McDonald’s

Sektor Technologie Technologie Einzelhandel Technologie Getränke Technologie Automotive Automotive Technologie Restaurants

2

Grundlagen

2.1

Begriff der Marke

Gründung 1976 1998 1994 1975 1892 1938 1937 1926 2004 1955

Vorjahr +16 % +10 % +56 % +16 % −5 % +6 % +6 % +2 % −6 % +5 %

Wert (Mrd. US-$) 214,480 155,506 100,764 92,715 66,341 59,890 53,404 48,601 45,168 43,417

Um die Herausforderungen an eine erfolgreiche Markenführung im digitalen Zeitalter zu verstehen, ist es notwendig, zunächst den Begriff der Marke zu definieren. Nach der traditionellen Auffassung beschreibt eine Marke die physische Markierung von Gütern (Esch 2012, S.  18). Unternehmen grenzen so das eigene Angebot von dem des Wettbewerbs ab. Auch der Gesetzgeber definiert eine Marke als „Zeichen, insbesondere Wörter einschließlich Personennamen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Klänge, dreidimensionale Gestaltungen einschließlich der Form einer Ware oder ihrer Verpackung sowie sonstige Aufmachungen einschließlich Farben und Farbzusammenstellungen geschützt werden, die geeignet sind, Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden“ (§  3 Abs. 1 Markengesetz). Diese markierungsbezogene Definition einer Marke ist heute jedoch nicht mehr aktuell. Die Wirkung von Marken auf den Konsumenten lässt sich nur unter Berücksichtigung der wirkungsbezogenen Sichtweise erklären, d. h. unter Betrachtung der mit der „Marke in Verbindung gebrachten Vorstellungen, Bilder, Gefühle, Verwendungszusammenhänge und Sachinhalte“ (Esch 2012, S. 23). Markenbildung umfasst somit zwei Schritte: die Markierung der Leistung und die Ausstattung dieser Markierungen mit Bedeutung. Zentrale Aufgaben der Markenführung sind daher die Definition der Markenidentität und der Aufbau von Markenwissen (Esch 2012, S. 57–72; Esch et al. 2019, S. 25–32; Suckow 2011, S. 17–24). Marken sind demnach „Vorstellungsbilder in den Köpfen der Konsumenten, die eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen“ (Esch et al. 2019, S. 8).

Erfolgreiche Markenführung im digitalen Raum – Herausforderungen und Potenziale

2.2

231

Begriff der Markenführung

Ausgehend von der engeren Definition einer Marke beschreibt Markenführung die Ausgestaltung von Merkmalen, wie Markenname und Markenzeichen (Altobelli und Sander 2001, S. 10). Da diese Definition heute jedoch nicht mehr ausreicht, um das Verhalten der Verbraucher zu erklären, wird nachfolgend von der umfassenderen Definition einer Marke ausgegangen, d. h. von den mit einer Marke verbundenen Vorstellungsbildern in den Köpfen der Konsumenten. Die Aufgabe der Markenführung kann hierarchisch in drei Zielebenen unterteilt werden (Esch et al. 2019, S. 26): verhaltenswissenschaftliche Ziele (d. h. Bewegung des Konsumenten zum Kauf der Marke), ökonomische Ziele (d. h. Erhöhung des Absatzes und Steigerung des Unternehmenswerts) und globale Ziele (d.  h. Sicherung der Existenz des Unternehmens). Um Konsumenten dazu zu bewegen, eine Marke zu kaufen und einen Preisaufschlag zu zahlen, werden sie zielgerichtet und systematisch beeinflusst (Kroeber-Riel und Meyer-Hentschel 1982, S. 19). Zentrale Aufgabe der Markenführung ist daher „die Schaffung eines Kontroll- und Beeinflussungsinstrumentariums“ (Esch et al. 2019, S. 29) für den strategischen Aufbau von Markenbekanntheit und die Schaffung einer Markenpräferenz durch Markenimage. Sofern das Gut die Erwartungen der Verbraucher erfüllt, können da­ raus Markenbindung und Markenloyalität entstehen (Esch et al. 2019, S. 27).

3

Herausforderungen für das Markenmanagement

Wie eingangs dargestellt, sind der Aufbau der Markenbekanntheit und des Markenimages die zentralen Ziele des Markenmanagements, wobei die Markenbekanntheit die Bedingung für den Aufbau eines spezifischen Markenimages ist. Nachfolgend werden die Herausforderungen an das Markenmanagement infolge veränderter Markt- und Umfeldbedingungen analysiert.

3.1

Inflation des Produkt- und Markenangebots

Die fortschreitende Globalisierung führt zwar zu einer Erweiterung des Absatzgebietes, erhöht jedoch gleichzeitig auch den Wettbewerbsdruck. In vielen Branchen ist eine Fragmentierung der Märkte zu erkennen. Zudem schaffen die Differenzierungsstrategien der Unternehmen neue Wettbewerbsbeziehungen zwischen ursprünglich branchenfremden Marktteilnehmern, was den Wettbewerbsdruck zusätzlich erhöht und zu einer zunehmenden Anpassung des Angebots führt (Bruhn 2004, S. 438; Gaiser et al. 2005, S. 18). Gleichzeitig deuten aktuelle Forschungsergebnisse darauf hin, dass sich der Produktlebenszyklus etablierter Marken branchenübergreifend verkürzt hat. Golder et al. (2013) konnten in e­ iner Analyse von 625 Marktführern in 125 Segmenten zeigen, dass sich die Lebenszeit zwischen 1995 und 2010 auf zwölf bis 24 Jahre verkürzt hat, verglichen mit einer Lebensdauer

232

N. Hiob

Abb. 1  Entwicklung der internationalen Markenanmeldungen bei der WIPO. (Quelle: Madrid  – internationales Markensystem der Weltorganisation für geistiges Eigentum, WIPO)

von 29 bis 52 Jahren in früheren Jahren. Viele Unternehmen reagieren darauf mit der Einführung neuer Marken und Produkte. Ein Blick auf die internationalen Markenanmeldungen bei der Weltorganisation für geistiges Eigentum (WIPO) verdeutlicht diese Entwicklung (vgl. Abb. 1). Sowohl die Zahl der Anmeldungen als auch die Zahl der Eintragungen neuer Marken bei der WIPO sind in den letzten Jahren stark gestiegen. Während im Jahr 2000 noch 1,65 Mio. eingetragen wurden, waren es im Jahr 2017 bereits 5,44 Mio. Dies entspricht einem Wachstum der Markenanmeldungen um 330 % in den letzten 17 Jahren. Insgesamt verzeichnet das Register im Jahr 2017 42.230.000 international geschützte Marken. Darin noch nicht inbegriffen sind Marken, die auf nationale Ebene beschränkt sind. Beispielsweise sind 2017 allein beim Deutschen Patente- und Markenamt zusätzlich Quelle: Deutsches Patent & Markenamt. Jahresbericht 2017. S. 24 https://www.dpma.de/docs/dpma/ veroeffentlichungen/jahresberichte/jahresbericht2017.pdf. Viele Märkte sind reif und gesättigt, denn neben einer wachsenden Zahl von Marken steigt auch die Zahl der angebotene Produkte (Riemenschneider 2006, S. 1–5; Bruhn 2004, S. 438–439). Hinzu kommt, dass physische Attribute einfacher zu kopieren sind, weshalb eine merkmalsorientierte Differenzierung oftmals nicht mehr ausreicht. Es ist davon auszugehen, dass in Zukunft mehr Nischenmarken entstehen werden und sich Angebote weiter angleichen. Marken, die sich auf rein physische Merkmale fokussieren, werden daher zukünftig zunehmend Schwierigkeiten haben, im Wettbewerb zu bestehen.

3.2

Steigende Informationskonkurrenz

Neben der Produkt- und Markeninflation führt die zunehmende Fragmentierung der Medienlandschaft zu einer gesteigerten Komplexität der Zielgruppenansprache. Die

Erfolgreiche Markenführung im digitalen Raum – Herausforderungen und Potenziale

233

Fragmentierung ist zum einen in einer wachsenden Informationsflut zu erkennen. Während im Jahr 1991 noch 0,41 Mio. TV-Werbespots pro Jahr ausgestrahlt wurden (Esch et al. 2019, S. 10), waren es im Jahr 2017 laut Nielsen Media Research bereits 4,47 Mio. (Statista 2018). Gleichzeitig existiert im Internet eine Informationskonkurrenz. Eine Google-Suche nach dem Begriff „Smartphone“ liefert 1610  Mio. Ergebnisse.1 Selbst eine einfache Google-­Suche nach dem Begriff „Schlüsseldienst“ ergibt 3,55  Mio. Treffer.2 Die Forschung spricht hier von einer „Consumer Confusion“ (Schweizer et al. 2006, S. 184–190), d. h. von einer Verwirrung und Überforderung der Verbraucher durch eine höhere Zahl der Impulse. Aufgrund der zunehmenden Verschiebung der Marketingbudgets weg von klassischen Medien hin zu Online-Medien (Zentralverband der Deutschen Wirtschaft 2018) ist davon auszugehen, dass sich diese Entwicklung fortsetzen wird, und zwar obwohl Online-­Werbung oft als irrelevant und störend empfunden wird (Langner et al. 2018, S. 103). Auch die Anzahl der Informationsquellen, über die Informationen verbreitet werden, wächst. Um mit der wachsenden Informationsflut umzugehen, haben Verbraucher einen Wahrnehmungsfilter entwickelt, d.  h., sie nehmen nur bekannte Marken wahr (Kotler und Bliemel 2001, S. 356). Ein ähnliches Bild zeigt sich bei der Verarbeitung von Online-­Bannern. Viele Konsumenten haben eine Bannerblindheit entwickelt, wobei zwischen einer technologischen und kognitiven Bannerblindheit zu unterscheiden ist (Langner et al. 2018, S.  102). Bei der technologischen Bannerblindheit verhindern Adblocker das Laden und die Anzeige von Werbebannern, d.  h., Werbebanner sind von vornherein wirkungslos, da sie nicht angezeigt werden. Bei der kognitiven Bannerblindheit ignorieren Verbraucher Bannerwerbung auf den Webseiten, d. h., Markenwissen kann zwar noch über implizites Lernen3 erzielt werden, allerdings in einem geringeren Umfang als beim expliziten ­Lernen.4 Eine Verhaltensbeeinflussung ist dadurch kaum noch möglich, was zu dramatischen Einbußen bei der Zielerreichung führt. Aufgrund der eben aufgeführten Punkte werden zunehmend weniger Werbeziele durch Werbemaßnahmen erreicht, was sich auch in den niedrigen Click-Through-Raten5 von