Lo que se aprende en los mejores MBA del mundo 9788498752113

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Lo que se aprende en los mejores MBA del mundo

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Presentación

Este tercer volumen de la colección Lo que se aprende en los mejores MBA del mundo ha sido concebido sobre la base de un intenso trabajo de selección de contenidos, autores y expertos en sus temáticas. El grupo elegido incorpora académicos que, de algún modo, representan los que indudablemente son los más reputados programas de MBA y posgrado del mundo. Para dirigir este nuevo volumen de la colección, Gestión 2000 ha contado con el doctor Francisco Javier Garrido, profesor y director de MBA, quien ha contado a su vez con representantes de Harvard Business School, McGill University, IESE Business School, Executive Business School, UCLA Anderson School of Management, Wharton School, Staffordshire University Business School, IMD Business School, Hass School of Business at Berkeley, MIT School of Business, Stanford Graduate School of Business, University of Miami School of Business, Maastrich School of Management, Babson College y la Pontificia Università della Santa Croce. En primer lugar, se procedió a escoger los contenidos considerados como estructurales por parte de expertos internacionales en MBA, sobre la base de modelos comparativos, dinámicos y actualizados, para luego proceder a seleccionar aquellas escuelas de negocios y centros de posgrados que desarrollaran programas de Master of Business Administration (MBA) que gozaran de gran reputación y valoración técnica a nivel global. En segundo lugar, se desarrolló el proceso de selección de autores. Éstos son académicos de MBA y graduados de esas escuelas globales, y, por cierto, cara visible de sus respectivos MBA. Las reuniones y los acuerdos llevaron al director de la serie tanto a destinos en Europa como a Estados Unidos, lo que ha generado una comunidad de traba-

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jo de excelencia, que se expresa ahora en cada capítulo del presente trabajo. Los contenidos se inician con la introducción del profesor Mintzberg (McGill University), quien, a través de un aplaudido trabajo publicado previamente por Deusto,1 nos recuerda cómo la práctica del desarrollo directivo no está exenta de dificultades formativas, experiencia y acompañamiento por parte de las organizaciones. A continuación, los profesores Ricart (IESE Business School) y Garrido (Executive Business School y director de la colección) nos invitan a reflexionar sobre estrategia y dirección estratégica, como dos términos que nos deben llevar desde el pensamiento a la acción estratégica, indicando las mayores posibilidades que nos ofrece el equilibrio entre ambas dimensiones, para mejores y mayores logros tanto por parte de los estrategas como por parte de las empresas. El eminente profesor Kaplan (Harvard Business School), junto a David Norton, nos ofrece un destacado trabajo, publicado previamente por nuestra editorial,2 sobre balanced scorecard aplicado al proceso de gestión de clientes. En este artículo su notable experiencia académica y empresarial se muestra en sus orientaciones en cuanto a los caminos para gestionar por indicadores los segmentos de clientes, alineando este actuar con la visión y los grandes objetivos de la compañía. El problema que supone para las compañías trabajar en los actuales escenarios globalizados es abordado por el profesor Wyatt (UCLA Anderson School of Management), quien plantea las variables que inciden en el gran desafío de las organizaciones globalizadas y locales. Este fenómeno, sumado a la complejidad y la incertidumbre, provoca que los directivos actuales deban asumir los desafíos que les impone el multinational management, que el profesor Alonso (Wharton Business School) trata con la impronta de calidad que ha dejado en sus trabajos su posición de académico de primer nivel y directivo asesor de importantes multinacionales a nivel mundial. Para el capítulo sobre marketing estratégico, contamos con dos expe1.  Henry Mintzberg, Directivos, no MBA, Deusto, 2005. 2.  Robert Kaplan y David Norton, Mapas estratégicos, Gestión 2000, 2004.

PRESENTACIÓN  7

rimentados autores que han unido sus experiencias en el mundo de la industria de la persuasión, los profesores Hiscock (Staffordshire University Business School) y Barquero (ESERP School of Business and Social Science). Los autores rescatan el valor que tiene la persuasión en la creación de atributos de valor para las compañías de distinto tamaño y en diferentes escenarios. Y para poner en movimiento los atributos de valor de las compañías, los modelos de gestión estratégica de personas resultan indispensables en la enseñanza de los principales MBA globales, como se deduce de las palabras del profesor Schulz (IMD Business School). Estos elementos requieren, a su vez, de un determinado liderazgo para una eficiente ejecución estratégica, tema que complementa en el capítulo siguiente el profesor Stuart (Hass School of Business at Berkeley), quien nos invita a tener una visión holística de las personas para la generación y el mantenimiento de valor en las empresas del siglo xxi. Los profesores Dexter (MIT School of Business) y Benavente (Executive Business School) nos remiten a los modelos más actualizados de la gestión del cambio, apuntando las categorías, los métodos y los procesos para la innovación en las organizaciones. Estos procesos se facilitan cuando las empresas y sus directivos creen en el intraemprendimiento y en el trabajo colectivo para su desarrollo, como nos recuerda la profesora Prats (IESE Business School) en su trabajo sobre entrepreneurship, donde nos presenta modelos para la creación de valor, nos habla de los directivos emprendedores y de los ciclos que llevan a emprender, crecer y triunfar. Respecto de uno de los temas de gran valor para la sustentación de los modelos de negocio en el tiempo, el profesor McCoy (Stanford Graduate School Business) nos ilustra acerca de su contribución al corporate sustainability management, mediante una descripción que explica sus fuentes, orígenes y alcances para el mundo empresarial. Y como los temas de valor añadido no son aislados, sino que, por el contrario, se producen en colectivos que aunan sus esfuerzos para el logro de objetivos colaborativos, los profesores Gurnani y Mehrotra (University of Miami School Business) nos aportan sus conclusiones sobre la cadena de suministro en el capítulo «Supply chain management». «Retos para la economía global» se titula el capítulo con el que los

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profesores Laanen y Van Dalen (Maastrich School of Management) nos orientan respecto de los fenómenos que enfrentan las grandes potencias económicas, las multinacionales y los gobiernos en el incierto panorama de cambio dinámico sobre el que les ha tocado navegar. Con la revisión del modelo de sus estrategias financieras internacionales y el modelo estándar las compañías pueden mejorar sus modelos financieros para evitar los problemas que han impreso una mirada inquisidora sobre el actuar corporativo de las grandes firmas; un tema nada fácil, pero que los profesores Edmunds (Babson College) y Darrigrandi (Universidad UCINF) abordan con una mirada global que ilumina al lector a modo de un verdadero faro económico. Y para concluir, tal como ocurre desde hace más de una década en la forma de estructurar los mejores programas de MBA del mundo, se cierran los contenidos con una mirada valorativa aplicada al campo de las organizaciones (tan necesaria en los últimos tiempos), particularmente desde la ética aplicada a los negocios, tarea para la cual contamos con la inestimable contribución de los profesores La Porte y Marignani (PUSC) en un capítulo tremendamente actual: «Business ethics: un problema ampliamente percibido». En relación con esta temática, los autores nos invitan a considerar la responsabilidad que se deriva de los programas de MBA en la formación de los directivos, y la posición y dedicación a los contenidos de ética y responsabilidad social dentro de las estructuras de sus programas. Según los autores, «las situaciones éticas complejas requieren un estudio profundo. Existen ejemplos en los que el buen comportamiento empresarial y los beneficios económicos van de la mano, aunque no siempre es así…», sin duda una llamada de atención que, ya en 2008, sonaba a premonitoria a la luz de los acontecimientos que se han desencadenado a raíz de la crisis de actuación ética de los directivos formados en nuestras business school en los últimos años y de la que hemos sido testigos. Con este valioso capítulo final cerramos el círculo que la introducción del profesor Mintzberg iniciaba para este trabajo. Esperamos que sus páginas sean tan valiosas para los lectores como este equipo humano multidisciplinario lo ha estimado. Esperamos verlos y comentarlo en nuestras aulas de MBA.

Prólogo

Es para mí un honor, en mi calidad de director de la colección Lo que se aprende en los mejores MBA del mundo desde 2007, tener la posibilidad de presentar este nuevo y desafiante tercer volumen, lleno de temas de gran calidad y actualidad. Hemos seleccionado importantes autores, que comparten la cualidad de ser tanto académicos de prestigiosos MBA en el mundo entero como profesionales de primera línea. Con algunos de ellos he tenido la suerte de compartir aula tanto en Estados Unidos como en Europa. Es por ello, y por muchas razones más, un honor contar con todos los autores y colegas que han aportado sus siempre actualizados conocimientos en este esperado tercer volumen de la colección. El lector tiene en sus manos el resultado de un trabajo colectivo, en el que hemos intentado representar tanto la mutabilidad como la actualización de los programas de MBA más competitivos del mundo entero, a través de las voces autorizadas de una selecta veintena de académicos y graduados de los que hoy son considerados los mejores y más prestigiosos MBA del mundo, puesto que el objetivo de esta colección ha sido acercar los contenidos generales de un MBA de prestigio a un contexto cercano para directivos, ejecutivos y profesionales en todo el mundo hispanohablante, y profundizar los principales conceptos, enfoques estratégicos y prácticas que desarrollamos normalmente en nuestras aulas. En los capítulos de esta tercera entrega de la colección ahondamos en contenidos y materias clave para todo directivo que busque dominar los contenidos generales de un MBA global y para aquellos que inicien la práctica directiva: dirección y pensamiento estratégico, balanced scorecard, escenarios y globalización, multinational management,

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marketing estratégico, gestión y liderazgo estratégico de personas, gestión de cambio, entrepreneurship, corporate sustainability, supply chain management, economía global, estrategia financiera y business ethics; sin duda, todos ellos relevantes contenidos que tocamos en nuestro quehacer cotidiano en las aulas de los principales MBA del mundo. Tanto los anteriores volúmenes de esta colección como el que ahora el lector tiene en sus manos han mantenido su foco en la necesidad formativa de los ejecutivos y profesionales del mundo globalizado, apuntando al crecimiento profesional y académico a través de conocimientos de primera fuente, mejores prácticas, casos de interés y serias experiencias globales que ya nos ha dejado esta primera década del siglo xxi y que de seguro, se incluirán en los libros de formación de las siguientes generaciones. Este esfuerzo editorial que la editorial Gestión 2000 nos ha confiado ha requerido del ya tradicional empeño profesional colectivo que nos conecta con todos los autores de la serie y los lectores de los muchos países de habla hispana, además de permitirnos transmitir las experiencias adquiridas en las aulas de lugares aparentemente apartados como Boston, Barcelona o Londres. En lo personal y no teniendo como lugar de residencia ningún punto del globo en especial, ésta ha sido una grata travesía intelectual que esperamos sinceramente que el lector disfrute tanto como nosotros. Francisco Javier Garrido

Introducción

La práctica del desarrollo directivo Henry Mintzberg

McGill Univerity

Las organizaciones que emplean a los directivos rara vez se implican en su formación más allá del proceso de contratación y, a veces, de subvencionarlos como estudiantes. Lo que sí hacen, en cambio, es tomar las riendas de su desarrollo. Esto ha dado como resultado mayor variedad, mayor experimentación, más practicidad y, en consecuencia, también más superficialidad. Pero el desarrollo directivo es algo que se practica a fondo y debería informarse más sobre la formación del directivo de lo que se hace.

El mapa de la formación y el desarrollo directivo La figura 1 proporciona un esquema para localizar los diversos componentes de la formación y el desarrollo directivo, así como los distintos actores. A la izquierda, a partir de las escuelas de negocios, aparece la presión a favor de la formación directiva, con sus teorías y conceptos, ofrecida a aquellos que se apuntan a ello. En su mayoría, por lo tanto, la gente se forma fuera de la práctica en la que posteriormente es contratada, o a la que regresa después. Esto es aplicable también a muchos de los programas más cortos para directivos, que a menudo se conciben como réplicas en miniatura de los programas de licenciatura (menos intensos, pero no mucho más conectados). Incluso las escuelas de negocios de más renombre, o quizá debería decir especialmente las de más renombre, tienden a bajar el tono de sus materiales académicos, en lugar de replanteárselos para un público distinto, ofreciéndolos de forma genérica a cualquiera que se apunte al programa. Muchas escuelas hablan de personalización, pero a menudo eso

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significa tan sólo la selección de componentes a partir de un fondo genérico.3 Figura 1. Mapa de la formación y del desarrollo directivo. Presión en favor de la Formación directiva.

(Conceptos enraizados en la enseñanza). Educadores.

Entrenamiento directivo.

(Técnicas y habilidades para conectar).   Consultores, entrenadores,       institutos.

Tirón en favor del desarrollo directivo.

(Necesidades enraizadas en la práctica). Asesores, desarrolladores, academias sorporativas.

A la derecha del diagrama está el tirón en favor del desarrollo directivo, cuando las organizaciones echan mano de lo que consideran adecuado para mejorar el desarrollo de sus directivos. Cada vez más, en busca de una auténtica personalización, lo hacen por sí mismas. Entre los dos se encuentra el entrenamiento directivo, ofrecido por formadores independientes, consultores y diversos institutos. Suelen desarrollar sus propios repertorios prácticos de técnicas y habilidades. A veces, adoptan materiales de las escuelas de negocios. Un artículo aparecido en el Financial Times (Wood, 2000) describe los cursos de consultoría como orientados al «conocimiento táctico», y más «vocacionales» que «académicos». Pero en este terreno intermedio existe una amplia variedad de ofertas. Algunos proveedores de cursos, como el Center for Creative Leadership y el Aspen Institute, ambos en Estados Unidos, van más allá del entrenamiento, y entran a veces en aspectos poco habituales del desarrollo y en la formación. En los mejores casos, los proveedores de la zona intermedia conectan en ambos sentidos, actuando como transmisores o polinizadores entre las ideas de conocimiento, por un lado, y las necesidades de apli3.  Un artículo en el Financial Times (Bradshaw, 2003) destaca un cambio hacia programas «personalizados».

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cación, por el otro. Son capaces de comprender más claramente la práctica que muchos académicos, y de extenderla más que muchas empresas. A las perspectivas conceptuales de los profesores de escuelas, suman una mayor facilidad con la técnica y una mayor capacidad para desarrollar habilidades. En los peores casos, sin embargo, se asientan en una especie de tierra de nadie, fomentando una técnica desconectada que idealizan como la «manera óptima». De un modo similar, en los mejores casos, la formación directiva conecta con el desarrollo directivo: la presión que se ejerce desde la izquierda se une con el tirón que se recibe desde la derecha. Pero en su mayoría la formación directiva se sitúa a años luz del desarrollo directivo. La amplia conclusión que se extrae de todo esto es que mientras que el desarrollo directivo rara vez forma, la formación directiva rara vez desarrolla. Y eso es una pena, porque cuando más fuerza tienen es cuando trabajan conjuntamente.

¿Cuesta abajo desde siempre? «En La República, Platón exponía a los líderes de la formación su visión sobre el Estado político ideal. Era de la opinión de que empezar con una buena materia prima era un factor crítico para el éxito de su programa [...]. Pero creía también que otros factores críticos eran las experiencias de entrenamiento y trabajo. Sus candidatos [...] se verían sometidos a rigurosos estudios de aritmética y geometría, con una sana dosis de funcionariado público o ejército. Esto iría acompañado por estudios en profundidad de filosofía [...]. A lo largo de sus muchos años de preparación, Platón habría puesto a prueba a los candidatos para determinar cuál debería avanzar hacia el siguiente nivel de estudio y experiencia laboral. Finalmente, a los cincuenta años (sí, cincuenta) los candidatos de Platón estarían preparados para gobernar.» (Conger, 1992).4 El sueño de Platón nunca llegaría a hacerse realidad. ¡Pero seguimos intentándolo!

4.  Conger abre su artículo con esta referencia a Platón y la cierra con otra: «Aristóteles dijo que podía hacerlo en dos años. Su alumno era Alejandro Magno». ¡Pero eso aún necesitó dos años!

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En este capítulo revisamos las prácticas del desarrollo directivo. No se trata de una discusión extensa, para la que sería necesario otro libro (véase McCauley, 1998), sino que pretende identificar y sacar a la luz las principales perspectivas que se pueden considerar para diseñar una formación directiva más eficaz. Hemos titulado las cinco aquí identificadas como: «Hundirse o nadar», «Movimiento, mentorización y monitorización», «El bufé del desarrollo directivo», «Aprendizaje en acción» y «Academias corporativas». La conclusión es que las cosas más interesantes no suceden precisamente en ninguna de estas perspectivas, sino en las interfaces de las mismas.

Hundirse o nadar Pregunte a un grupo de directivos, como yo hago a menudo, lo que sucedió el primer día en que ejercieron de directivos y la respuesta es casi siempre la misma: una mirada de perplejidad, un encogerse de hombros y luego la respuesta habitual: «Nada».5 «¿Les dieron al menos un artículo sobre dirección para leer?», pregunto. «No.» La dirección recibe el mismo tratamiento que el sexo: te la imaginas. Y los resultados iniciales son a menudo similares: todo tipo de consecuencias horribles e inesperadas. La promoción de un puesto de trabajo en ingeniería de productos a la dirección de ingenieros, o de traer al mundo niños a ser jefe de obstetricia, supone un cambio enorme. Las tareas son totalmente diferentes. «No tenía ni idea de en qué consistía mi trabajo. Entré bromeando y riendo porque me habían promocionado y desconocía qué principios o estilo debía seguir. Finalizado el primer día, me sentía como si me hubiera topado contra un muro de ladrillos.» Este comentario pertenece al ilustrativo libro de Linda Hill (1992), Becoming a Manager. Da la casualidad de que el tema es tan excepcional en la literatura como el entrenamiento lo es para los directivos que inician la 5.  Constable y McCormich (1987) estiman que los cerca de 130.000 recién llegados anuales a la dirección en Gran Bretaña, o bien no recibían una presentación formal de los elementos del negocio, o bien esperarán hasta la mitad de su carrera, fase en la cual cerca de un tercio seguirá sin recibir nada.

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práctica: apenas a nadie parece importarle. Hablamos sobre dirección interminablemente, pero ni hacemos ni escribimos casi nada sobre lo que más importa. Puede ser que la dirección tenga cierto componente instintivo, pero es algo que también se aprende, y no sólo haciéndolo, sino también siendo capaz de obtener una perspectiva conceptual mientras se hace. «Evidentemente, los nuevos directivos tenían que hacer todo su trabajo: aprender a ser directivo era una tarea formidable. Tenían que dar sentido a expectativas complejas, a menudo complicadas y exigentes.» No sorprende que la práctica del desarrollo directivo más común, «hundirse o nadar», termine con mucho hundirse y poco nadar..., y cuando se nada, se salpica por todos lados (Véase el siguiente cuadro).

Hundirse y nadar en la dirección (Tony J. Watson, In Search of Management, 1994) —Yo no me consideraría como alguien que haya recibido algún tipo de entrenamiento para ser directivo. Cuando empecé, me echaron a la piscina. No sabía cómo iba a sobrevivir... Hundirme o nadar. Supongo que sabía que al final saldría adelante utilizando mis habilidades innatas y todo eso. Creo que aprendí a dirigir pronto. —¿A dirigir? —A mantener mi cabeza por encima del agua. No me refería a «ser directivo» en el sentido al que usted se refiere. Me refería sólo a sobrevivir al final de la semana, o del mes, sin meterme en muchos problemas. —Pero ¿es eso realmente tan distinto a ser un directivo? —Quizá no lo sea. No lo sé. Debo admitir que, a pesar de todos los cursos a los que he asistido y de todos los libros de dirección que me he tragado, sigo confiando en mis dotes, en mi devastador encanto, para realizar mi trabajo. A veces pienso que no he aprendido nada y otras pienso que aprendo constantemente. No me veo con tantas probabilidades de hundirme con la marea como antes. —¿Es entonces mejor nadador que antes? —Me gusta la idea: aprender a dirigir es como aprender a nadar. Tiene algo de instintivo, pero debes aprenderlo; quizá no aprenderlo, sino llegar a sentirte confiado. Sí, la confianza se obtiene probando cosas distintas.

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Naturalmente, nadie empieza de la nada. Los nuevos directivos han tenido antes sus propios directivos, si no como modelos que se deban seguir, sí al menos como ejemplo de lo que hacen como tales. Pero percibir esto desde fuera del despacho no tiene nada que ver con experimentarlo. Y muchos nuevos directivos siguen teniendo sus propios superiores, que pueden ayudarlos, en mayor o menor grado, como mentores. Hay ocasiones en que todo esto se hace en serio, incluso formalmente, lo que convierte este período en una especie de aprendizaje. Pero lo más frecuente es la postura: «Encuentra lo que puedas de quien puedas». Y lo que es más, se anima a los directivos a que se autodesarrollen durante su tiempo libre comprando un CD, leyendo un libro, asistiendo a un curso u obteniendo un título. En Estados Unidos, el desarrollo se plantea cada vez más como una responsabilidad personal. En el mundo en que estamos, en el que se llega fácilmente y se desaparece igual de fácilmente, se considera culpa nuestra perder un puesto de trabajo y no saber encontrar otro. Así pues, ¡prepárese! Pero al separar el aprendizaje de la organización, el aprendizaje acaba disociándose de la práctica, tanto emocional como conceptualmente. En consecuencia, la dirección se ve simplemente como un puesto de trabajo más, como el del programador informático, en lugar de ser vista como el adhesivo esencial que mantiene unidas las organizaciones. Cierto es que todos los directivos tienen que sobrevivir en un mundo en el que «o nadas, o te hundes». Pero hay maneras de ayudar a aprender a nadar. Estudiaremos cuatro en concreto, relacionadas con el desarrollo en el puesto de trabajo, el trabajo en cursos, el aprendizaje en acción y el desarrollo formal más intensivo en academias corporativas.

Movimiento, mentorización y monitorización Si la dirección es una práctica, entonces debe haber algún tipo de aprendizaje que destaque por encima de otros. Es decir, en el puesto de trabajo debería producirse alguna clase de aprendizaje formal. En este sentido, la dirección no se diferencia de otro trabajo complejo.

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Incluso los cirujanos, por ejemplo, a pesar de su amplia formación, necesitan una cantidad importante de desarrollo en el puesto de trabajo. La mayoría de las organizaciones actuales, sin embargo, no fomentan el aprendizaje, al menos en un sentido formal. Pero bajo la etiqueta de «aprendizaje en el puesto de trabajo» ocurren algunas cosas interesantes. Comentaré dos de ellas en particular: el movimiento sistemático de directivos de «elevado potencial» para maximizar sus oportunidades de autoaprendizaje, y la mentorización, o entrenamiento, por parte de directivos más experimentados para facilitar el proceso.

McCall y el movimiento Morgan McCall (1988) subraya la importancia de mover a la gente, de procurar que «rote», para facilitar el aprendizaje. Opina que «las lecciones de la experiencia» son esenciales para los directivos en desarrollo, un punto que apoya también Ohlott (1998), quien cita investigaciones que indican que los directivos «consideran las experiencias en el puesto como la principal fuente de aprendizaje [...]. Se les pidió a diversos ejecutivos que identificaran los acontecimientos cruciales en su desarrollo como líderes. Sus relatos demostraron que donde más consideraban haber aprendido era en su puesto de trabajo, junto a personas influyentes y a partir de los retos inherentes a sus puestos, en contraposición con lo aprendido mediante programas formales de formación y otras experiencias fuera del puesto de trabajo». McCall subraya concretamente la importancia de estos retos. Hace referencia a un estudio llevado a cabo en una importante empresa que «descubrió una relación destacada entre los retos tempranos en el puesto de trabajo [...] y el éxito directivo posterior»: En muchas de sus experiencias de aprendizaje más destacadas, los directivos llegaron a la situación en cuestión carentes de al menos un triunfo en la mano. Tuvieron que enfrentarse de manera rutinaria con áreas funcionales, negocios, productos o tecnologías con los que no estaban familiarizados; a veces eran demasiado jóvenes, no poseían el «historial» correcto o tenían que dominar tecnología, o finanzas, o asuntos legales. Algunos se encontraron en países

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extranjeros sin hablar el idioma o poder comunicarse con la gente a la que dirigían. En todos estos casos, el reto consistió en no permitir que ese triunfo que les faltaba llegara a dominarlos; el desarrollo se produjo al tener que aprender cómo solventar desventajas tan importantes como las mencionadas.

«Enfrentarse a esos retos dejaba poca alternativa que no fuese la de aprender y desarrollar nuevas habilidades.» En consecuencia, «el desarrollo venía desde dentro», lo que llevó a McCall a declarar su «primera regla»: «El desarrollo no es algo que podamos hacerle a alguien o hacer por alguien. El desarrollo es algo que las personas hacen por sí mismas». Pero su «segunda regla» es que se pueden proporcionar retos que fomenten ese autodesarrollo, sobre todo rotando a la gente a través de distintos puestos que fuercen sus habilidades: de dirigir una start-up a aprender a «proporcionar una dirección fuerte ante situaciones de ambigüedad», y de ahí a dirigir el vuelco de un negocio existente para aprender a «superar la resistencia y la incompetencia». Del mismo modo, «las pequeñas tareas estratégicas» pueden «sorprender a la gente y sacarla de un punto de vista local, exigiéndole pasar de una perspectiva operacional a otra estratégica» (Lombardo y Eichinger, 1989). Y, naturalmente, los puestos internacionales ayudan a ampliar perspectivas. Sobre todo, «las dificultades enseñan porque nos explican algo sobre nuestros propios límites». Añade McCall: «En nuestra investigación, los directivos hablaron de cometer errores, de quedarse atrapados en trabajos que eran como callejones sin salida, de tener que despedir personal y de soportar los traumas de la vida. Estos acontecimientos eran los que llevaban a los directivos a mirar hacia dentro y reflejar su entereza, su fuerza moral y sus debilidades».

Boettinger y la mentorización Mentores, entrenadores, modelos que seguir..., llámelos como más le apetezca, todos pueden ayudar. «Tener un buen jefe era lo más importante en el primer puesto de supervisión al que llegaba un directivo, así como en los puestos de amplio alcance, especialmente si servían como modelo ofreciendo una habilidad o un atributo excepcional» (McCall, 1988).

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Estos modelos se consideran básicamente informales, tanto en la práctica como en la literatura. A pesar de ello, un artículo publicado en 1975 en Harvard Business Review, titulado «¿Es la dirección realmente un arte?» y escrito por Henry Boettinger, director de Planificación Corporativa de ATT, defendía con vigor la mentorización como parte del aprendizaje formal: «La intuición, por sí sola, es insuficiente para que el aficionado rinda en las artes convencionales», afirmaba. La profesionalidad precisa años de desarrollo y se consigue a través de «métodos [...] transmitidos del profesor al alumno [...] que prácticamente nunca se alcanzan por instinto o sin práctica». Y «sólo alguien capaz de rendir o actuar está cualificado para enseñarlo», escribió Boettinger. En la dirección, sin embargo, y comparándola con «las demás artes», no se empieza a una edad temprana, con los jóvenes trabajando con su maestro. Boettinger, no obstante, citaba una excepción, que consideraba como un ideal: los primeros días del servicio civil de la India, donde los nuevos miembros se asociaban con otros expertos «que los instruían en sus deberes. El mentor les daba cada vez misiones más difíciles, los ayudaba cuando no se salían de ellas, escribía informes confidenciales sobre sus progresos y hacía recomendaciones para nuevas tareas concebidas para desarrollar fuerzas y eliminar debilidades». Boettinger distinguía entre algunas artes y la dirección, lo que le llevaba a una conclusión bastante contraria a la de McCall: «Cuando las herramientas y los materiales de un arte son inanimados, como sucede en la escultura, [...] el desarrollo se convierte en una actividad personal», mientras que en la dirección, donde están en juego las «personalidades, talentos y esfuerzos» de los demás, «la formación de sus miembros se convierte en una responsabilidad social de la institución en sí». Como afirma Raelin, apoyando la postura de Boettinger, el simple movimiento entre responsabilidades deja el aprendizaje en manos del individuo, mientras que el movimiento acompañado de mentorización lo convierte en un proceso social, lo que puede hacerlo más eficaz. Señala, por ejemplo, que las tareas peligrosas y forzadas, aunque supongan un reto, no necesariamente ofrecen al directivo la oportu-

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nidad de reflexionar con otras personas sobre lo que está aprendiendo: «La experiencia, en otras palabras, tiende a enseñar en privado, reforzando la idea de que en las organizaciones se aprende de forma individual, no colectivamente». Aunque la mentorización lleva tiempo existiendo como proceso informal, últimamente ha cobrado peso y se ha popularizado a través del llamado coaching. La palabra, al menos, se ha vuelto popular, así como los programas que lo animan. Como Cappelli (2000) destaca en un excelente artículo sobre el compromiso del empleado, se ha producido un declive de la mentorización interna que se ha visto acompañado por una «explosión» de entrenadores y mentores que los directivos pueden contratar personalmente. Aun así, hay interesantes excepciones, como la que se expone en el siguiente cuadro.

Mentorización al estilo de la Cruz Roja Hace unos años, tuvimos una reunión con personal dedicado al desarrollo directivo en empresas implicadas en nuestro programa de máster. La iniciamos con una ronda de presentaciones y las personas de las diversas empresas describieron sus distintas iniciativas para desarrollar directivos. Llegó el turno de la representante de la Federación Internacional de la Cruz Roja (que envía equipos a zonas que han sufrido desastres, para labores de ayuda). Se disculpó por lo escaso de su iniciativa directiva: pocos cursos, pocas actividades en las oficinas principales. Resultaba, sin embargo, que hacía poco que yo había pasado una temporada en uno de los campamentos de refugiados en Tanzania, y le dije que no estaba de acuerdo con ella. La Cruz Roja era, seguramente, uno de los desarrolladores de directivos más activos de la sala, le sugerí; aunque lo enfocaba de una manera distinta. Sus directores «delegados», tanto en Tanzania como en todas partes, iban siempre acompañados por un «colega», miembro de la Cruz Roja local, que trabajaba junto a esos directivos más experimentados para ser entrenado por ellos. Los delegados que observé pasaban una parte muy considerable de su tiempo trabajando con sus colegas. Este acuerdo de mentorización puede considerarse informal, pero resulta personal y potente.

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Todos y la monitorización La evaluación, por otro lado (la monitorización del rendimiento del directivo, así como la determinación de sus necesidades), tiende a llevarse a cabo de forma mucho más común y sistemática. La tendencia aquí está en centrarse en alguna técnica popular, como el «feedback de 360 grados» obtenido de las personas que rodean al directivo en cuestión. Como Milan, Kurb y Prokopenko ya destacaron en 1989, la variedad de técnicas relevantes para la valoración de necesidades es extensa: pruebas y exámenes, cuestionarios, entrevistas, observación, diarios, autoevaluación, dirección por objetivos, etcétera; además de las evaluaciones de rendimiento y los centros de valoración. La literatura sobre monitorización es también amplia y ya que sus conflictos quedan lejos de las preocupaciones de este libro, además de estar cubiertos en otras partes, no voy a revisarlos aquí.

La formación en el puesto de trabajo en Japón Boettinger (1975) destacó que las empresas de éxito permiten y fomentan que sus directivos se arriesguen y cometan errores. Gracias a ello, «se producen regularmente y con facilidad movimientos entre los límites organizativos» y el desarrollo del talento ejecutivo se acepta «como una línea de responsabilidad». Estas empresas reconocen que «hacer crecer a un director general lleva su tiempo y que los atajos no existen». Donde mejor se aprecia todo esto es en Japón. Como Handy (1989) señala, la formación en el puesto de trabajo «es una máxima japonesa». Los japoneses creen que dirigir «sólo se aprende observando, escuchando y practicando por debajo de colegas mayores y más experimentados». En consecuencia, «Japón ha elevado el papel del mentor a una exigencia formal para todo directivo», respaldado por las oficinas abiertas que «permiten a los directivos en potencia observar a sus superiores, especialmente en situaciones de estrés». Más importante aún es toda la práctica que se necesita para crecer y ser directivo en Japón. «La empresa japonesa contrata personal directamente salido de la escuela, lo forma en diversos puestos a través de un sistema cuidadosamente elaborado de rotación de puestos, complementando esta

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formación en el puesto de trabajo con cursos dentro de la misma empresa, o externos de corta duración» (Locke, 1996). Okazaki-Ward (1993) ha concretado esta práctica con gran detalle en «Management Education and Training in Japan», donde explica cómo «la formación sistemática dentro de la empresa» empezó a destacar después de 1945. Desde finales del siglo xix, las grandes empresas zaibatsu reclutaban, de hecho, a sus directivos directamente en la universidad y les proporcionaban un empleo para toda la vida, pero, aparte de la rotación, se los dejaba que adquirieran por sí mismos las habilidades necesarias. Después de la guerra, sin embargo, la formación para directivos dentro de la empresa se hizo más destacada, mientras que la rotación de puestos siguió siendo clave. «En algunas grandes empresas, con más de diez mil empleados, se llegan a mover simultáneamente hasta quinientos directivos. Además del aspecto de desarrollo, [...] esta rotación permite a los individuos formar una extensa red de contactos personales en el seno de la empresa.» Okazaki-Ward cree que estos movimientos los planifica el departamento de personal, pensando siempre con dos o tres puestos de anticipación. Una encuesta llevada a cabo entre katzo (directivos intermedios) descubrió que el 78 por ciento de las empresas utilizaba «rotación hacia empresas de distintos sectores con fines de desarrollo». Esto podría parecer incluso excesivo, desde un punto de vista occidental. Escribe McCall: Los elegantes sistemas formales no garantizan la práctica eficaz del desarrollo directivo. De hecho, las carreras profesionales rígidas, los programas obligatorios de mentorización y coaching, los planes de rotación cerrados, los catálogos de programas de formación y las elaboradas tablas de sucesión planificada pueden resultar contraproducentes. Nuestros estudios sugieren que el desarrollo del talento ejecutivo es algo muy individualizado.

Pero Estados Unidos constituye una sociedad centrada en el individuo, al contrario de Japón. De hecho, empresas de todo el mundo se comprometen con este tipo de prácticas, de una manera tan sistemática y extensa como en Japón. El movimiento, la mentorización y la moni-

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torización siguen, seguramente, siendo hoy en día la forma más común de desarrollo directivo.

El bufé del desarrollo directivo Fuera del puesto de trabajo encontramos cursos y programas: oportunidades en abundancia para estudiar formalmente. Los ofrecen las empresas de consultoría, los institutos de desarrollo, las instituciones públicas, las escuelas de negocios y las mismas empresas; se organizan en las instalaciones de los mencionados lugares, en CD, en la web y en pantalla, grande y pequeña. La oferta varía también en estilo, desde cursos breves y focalizados, que se centran en alguna técnica, habilidad o punto de vista, hasta programas que se prolongan varios meses y que imitan los MBA. En términos generales, todo ello constituye lo que podríamos denominar «el bufé del desarrollo directivo» donde pueden elegir los directivos y sus organizaciones: un poco de esto, un poco de aquello, o una bandeja con uno o dos platos (Meister, 1994). Hace unos años, estuve mirando el catálogo del Civil Service College del gobierno británico. Parecía el listín telefónico de una pequeña ciudad, con más de trescientas páginas y centenares de cursos, que iban desde «Econometría» hasta «El establecimiento de la dirección de la empresa». Echemos aquí un vistazo a algunas de las prácticas más comunes, incluidos los cursos de liderazgo, en general, y la oferta de las escuelas de negocios, en particular. Pero, ante todo, un poco de definición sobre la terminología clave.

Entretenimiento, enseñanza, formación y aprendizaje Muchos cursos, quizá más de los que la mayoría de la gente estaría dispuesta a admitir, no hacen otra cosa que entretener. Se supone que en ellos los directivos deben dedicarse a permanecer pasivamente sentados y quedarse hipnotizados ante las representaciones que pasan ante sus ojos, y mejor aún si es por pantalla. De ahí deben salir asombrados, esperando impacientes qué sucederá al día siguiente. Vail (1989) sugiere, con palabras elocuentes, que hay un exceso

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de desarrollo directivo con un componente de entrenamiento superficial: El factor entretenimiento se ha disparado en el mundo profesional en el transcurso de mi carrera, pero no creo que haya mejorado de forma importante la calidad de lo que se presenta. De hecho, diría que a medida que hemos buscado que nuestros gráficos fueran más «profesionales», y nuestras «habilidades con las plataformas» más de estilista, hemos trivializado progresivamente el contenido. Me pregunto si los participantes se percatan de la superficialidad del contenido que reciben entre tan vistosa instrumentación. O permítame que lo diga de una manera más justa: el problema con ciertas presentaciones de transparencias cuidadosamente elaboradas, o con algunos artificiosos ejercicios por ordenador, o con una obra que en realidad es una máquina de adoctrinamiento aunque su aspecto sea el de un libro, es que los participantes no pueden tener una conversación sobre ello o con ello. No pueden modificarlo. No pueden afectarlo, no pueden enseñarle nada. Lo único que pueden hacer es experimentar desde fuera como si fuesen sistemas cerrados [...]. Ya no son participantes: son consumidores pasivos, ¡aun cuando el sistema es interactivo!

Por este motivo, la mayoría de los programas de desarrollo directivo, incluso los basados en conferencias en directo o en discusión de casos más que en modernas tecnologías, no son más que entretenimiento, porque los «participantes» no pueden enseñarles nada. Se trata de diseños predeterminados y lo único que deben hacer los directivos es consumirlos. Y como que la vida media de la enseñanza suele ser corta (Whetten y Clark, 1996), tienen que volver para aprender más, como drogadictos en busca de otra dosis.6 El entretenimiento es a menudo el principal criterio de evaluación 6.  Peor que los cursos concebidos como entretenimiento, cada vez más populares, son lo que podría denominarse las «reuniones de revival corporativo», en las que centenares de empleados llenan como rebaños un gran salón donde suponen que van a renacer gracias a los ejecutivos que actúan en escena, cantando (a veces, en sentido literal) las alabanzas de la empresa. Todo esto nos habla del triste estado del liderazgo empresarial.

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de los programas. Ya sabemos que las preguntas difíciles («¿Qué ha aprendido?», «¿Le servirá para marcar una diferencia?») suelen ser complicadas de responder, y por ello se pregunta a los asistentes: «¿Ha quedado usted impresionado?». El resultado podría ser confundir enseñar con predicar. No mucho mejor es confundir enseñar con aprender. Esto sucede cuando alumnos y directivos se consideran como vasos que hay que llenar. Viértelo en su interior y ya lo han aprendido. Utilizando otra metáfora, Sue Purves, que encabezaba el desarrollo ejecutivo de Zeneca, ha descrito esta forma de abordar el desarrollo directivo como «rociar y rezar»: «Exponemos a la gente a todo tipo de cosas y esperamos que suceda lo mejor». De este modo, el presidente del World Bank dijo en 1997 que iba a enviar a trescientos de sus mejores directivos a la escuela de negocios para que siguieran un curso de orientación al cliente (The Economist, 7 de junio de 1997). Esperemos que se centraran en lo que explicaba el profesorado, más que en lo que hacía la escuela. La formación se acerca más al individuo, concretamente a sus competencias. Los cursos de formación pueden ser intensivos y, por lo tanto, caros: para pocas personas, un número breve de días y sobre un tema concreto, como gestión de proyectos, negociación o gestión del tiempo. Y por último llega el aprendizaje, donde el foco se sitúa en lo que el participante aprende, no en lo que los «instructores» enseñan. Eso significa que el participante se implica tanto en decidir lo que va a aprender como en la manera en que va a aprenderlo. La diferencia entre aprendizaje y enseñanza es bastante sutil, y no conozco apenas ningún profesor, por no decir ningún directivo, que no crea estar estimulando el aprendizaje. Pero conozco a muchos alumnos que no están tan seguros de ello. Robert Fulmer, en un documento de 1997 titulado «El paradigma evolutivo del desarrollo del liderazgo», describe los programas de liderazgo en los «viejos tiempos». Los participantes llegaban a ellos sin saber qué esperar y se les entregaba una serie de libros y una agenda donde se concretaba, hora por hora, lo que allí iban a aprender. Las cantidades importantes de papel en blanco servían para sugerir que todo el mundo tenía que escuchar y tomar notas. Después venía otro

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programa, adecuado para la siguiente fase de desarrollo. Todos estos programas, en su opinión, constituían una especie de «carrera de eslalon»: efectivamente, más enseñanza que aprendizaje. Pero los viejos tiempos han pasado; escribe Fulmer: «En el nuevo mundo, los participantes escuchan de vez en cuando, interactúan frecuentemente en situaciones simuladas para poner a prueba sus habilidades o su comprensión y, con frecuencia, pasan una buena parte del tiempo demostrando su capacidad para aplicar conceptos a retos de verdad». Pero ¿realmente son tiempos pasados para la gran cantidad de gente que se encuentra todavía con agendas, calendarios y hojas de papel en blanco? ¿Y hasta qué punto es mejor una buena parte de este nuevo mundo? Compartir sin estar informado, por ejemplo, no puede considerarse como una mejora con respecto a escuchar pasivamente. Había un programa que restringía a siete minutos el tiempo para que sus invitados expertos hablaran de su tema de especialización y para que los altos ejecutivos pudieran hacer sus comentarios. El hecho de que algunos profesores tiendan a hablar demasiado no excusa el hecho de que algunos ejecutivos no escuchen lo suficiente. Al menos, en asuntos complejos, como era en el caso de este programa, por ejemplo, «la evolución de la economía mundial», el objetivo de reunir gente para su desarrollo no es llenarla de conceptos ni proporcionarle una oportunidad para hablar, sino estimular el aprendizaje en la interfaz entre esos dos aspectos: ahí donde los conceptos, presentados con seriedad, se encuentran con las experiencias, vividas en profundidad.

Personalización La personalización es otro término que exige definición. Se trata de cursos ofrecidos de forma individual, por ejemplo, a través de cintas de audio, CD-ROM o por Internet. La mayoría de los otros reúnen a los participantes en grupos. Ello no significa necesariamente que aprendan juntos, sino simplemente que se sientan juntos. Muchos cursos siguen tratando el aprendizaje como una actividad personal. Los cursos que se hacen individualmente, en casa (los llamados de «aprendizaje a distancia»), están por lo común concebidos como cursos genéricos: el diseño, el material y la entrega han sido predetermi-

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nados, independientemente de quién se encuentre sentado delante del libro o de la pantalla. Eso encaja con su naturaleza. Pero es lo que sucede también con muchos cursos que se desarrollan en aulas y, en este caso, es algo que no encaja con su naturaleza; de hecho, se deja a un lado una oportunidad inmensa. El enfoque genérico es lo que ha venido a llamarse plug and play («enchufa y funciona»), ya sea literalmente, en el supuesto de la cinta, o figuradamente, en el supuesto de un profesor de carne y hueso que ofrece una conferencia, un caso o un ejercicio enlatado. Esto suele ocurrir incluso cuando el curso se ha concebido para un grupo en concreto (por ejemplo, directores de ventas o directores del sector aeroespacial). Todos permanecen sentados pasivamente y obtienen lo mismo. Plantéese estos cursos como el equivalente a la segmentación del mercado de cereales para el desayuno: usted elige la caja, pero lo que hay dentro está estandarizado. Lo contrario a lo expuesto anteriormente es la personalización, que en su verdadero sentido significa que el contenido de la caja se ajusta a sus necesidades particulares, aquí y allí. Tal vez no resulte práctico para los cereales, pero tiene todo el sentido del mundo en el desarrollo directivo, y por dos motivos. El primer motivo es que las necesidades varían, no sólo entre sectores, empresas y puestos de trabajo, sino también entre individuos y con el paso del tiempo. Es decir, cada persona sentada en un aula de desarrollo directivo tiene sus propias necesidades en un determinado momento. Claro está que existen necesidades generales comunes a diversos grupos, incluso entre directivos, y que merecen un lugar destacado en toda aula de dirección. Pero no sólo ellas: el material tiene que hacerse, además, a la medida de las necesidades que sólo el individuo puede valorar y, por consiguiente, incorporar a su propio aprendizaje. El segundo motivo para la personalización tiene que ver con que la profundidad en la dirección y el aprendizaje dependen del compromiso personal, no sólo de un experto aislado que es «quien mejor lo sabe todo». Por lo tanto, los directivos aprenden con mayor profundidad cuando son responsables de todos los aspectos del proceso de aprendizaje, incluido su diseño.

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«Hemos dejado de mandar a nuestros ejecutivos a las escuelas de negocios. Resulta frustrante aprender sobre el marketing del enjuague bucal de Listerine y ver cómo lo que es nuestro interés principal es tratado como un aparte», explicó un ejecutivo a la revista Strategy & Business (Crainer y Dearlove, 1999). En consecuencia, existe en la actualidad una gran demanda de oferta personalizada, de programas para las «pocas personas críticas», según palabras de Nancy Badore, en lugar de para la «masa crítica». Las escuelas de negocios se resistieron un tiempo a eso. Como Porter y McKibbin destacaron en un informe de 1988, unas cuantas escuelas entrevistadas afirmaron estar «bastante dispuestas a intentar acomodar cualquier solicitud razonable de esta naturaleza» (una aceptación poco entusiasta de la personalización), mientras que «diversas escuelas más» respondieron diciendo que no «realizarían cursos a medida» para empresas, sino que «ofrecían una gama de programas predeterminados y dejaban en manos de las empresas particulares la decisión de enviar, o no, a sus directivos». Ninguna escuela osaría decir esto en la actualidad. Aunque es lo que hace la mayoría. De hecho, gran parte de la personalización que ofrecen resulta ser otra forma de estandarización, donde se ensamblan en determinado orden los componentes tipificados. Es como poner en marcha un sistema estereofónico: la empresa recibe conferencias y algunos casos, más un par de ejercicios externos. Tampoco llegan lejos ni siquiera los cursos personalizados para una única empresa (por ejemplo, utilizando casos escritos sobre ella). Todo el mundo recibe lo mismo. Lo repetimos: la personalización se convierte en realidad únicamente cuando la dinámica del aula responde a las personas presentes en ella. Piense en una casa diseñada por un arquitecto para una familia concreta, o en una campaña publicitaria desarrollada por una agencia para una empresa en un momento determinado. Pero la personalización completa tiene que ir más allá de una casa diseñada arquitectónicamente; debe responder a los deseos y las ideas de aquellos que viven en ella. Piense no en el diseño de su estructura, sino en la decoración interior. Lo que se produce allí es una adaptación continua, según las necesidades de sus habitantes. De modo similar,

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el programa verdaderamente personalizado explota la conciencia colectiva del aula para estimular un ambiente de aprendizaje compartido. Los participantes ayudan a definir la agenda, sacan a relucir nuevos temas a medida que avanza el aprendizaje (para que éste pueda progresar) y comparten extensamente sus experiencias. Esto los conduce del mundo pasivo de la enseñanza al mundo activo del aprendizaje, lo que significa que los instructores tienen que ceder una buena parte del control a personas que no son estudiantes. El siguiente cuadro ofrece un ejemplo de todo esto.

Una experiencia personalizada Hace unos años decidí que cuando se me pidiera realizar un programa dentro de una empresa sugeriría un seminario sobre los conflictos que sufriera la organización en ese momento. Descubrí que todo el mundo, incluyéndome a mí, aprendía mejor de esa manera. Cuando se lo pedí a David Frances, que trabajaba entonces en Don Young, parte del grupo ThornEMI en el Reino Unido, obtuve más de lo esperado. Los participantes eran un grupo de personas dedicadas al desarrollo organizativo de diversas divisiones de la empresa. Habían utilizado mi libro sobre estructura organizativa, de modo que el material conceptual tenía una base común. Hubo tres directores de división (Software para Ordenadores; Iluminación y Servicios de Música, y Distribución) que aportaron cada uno de ellos un caso real, esencialmente una recopilación de material sobre los conflictos de estructura a los que se enfrentaban. Los participantes leyeron por anticipado el material y, para empezar cada una de las tres sesiones de media jornada, el director de la división se dedicó a describir el conflicto, acabando con una serie de preguntas. La clase se dividía a continuación en grupos más pequeños para la reflexión, después de lo cual presentaban sus recomendaciones al director de división y a mí. Los dos iniciábamos entonces un debate; el director de división aportaba su comprensión del conflicto en cuestión, y yo, los conceptos que se podían utilizar para afrontarlo. Lo que surgió de todo eso fue una intrigante combinación de aprendizaje y consultoría de pecera que ayudó a llevar a buen puerto los materiales conceptuales y a demostrar cómo aplicarlos, además de hacer algún que otro avance en cuanto a los conflictos en sí.

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Los programas genéricos están concebidos para ofrecer «la palabra»: la última técnica, el pensamiento actual. Son «directivamente correctos», en el sentido de que ofrecen puntos de vista establecidos. Imparten información, pero no estimulan el aprendizaje en profundidad. Los programas personalizados, en cambio, sacuden a la gente, descongelan puntos de vista establecidos e invitan a la reflexión. Naturalmente, el desarrollo de los directivos tiene que incluir programas de ambos tipos. El problema es que los directivos reciben mucho pensamiento actual, pero tienen pocas oportunidades de «poner en suspenso sus creencias», de poner bajo escrutinio una buena parte de esa corrección directiva, para, con ello, convertirse en directivos más concienzudos.

Programas de liderazgo Estudiemos con más detalle algunos tipos concretos de programas, empezando con las tremendamente populares ofertas de programas de liderazgo. Quiero hacer notar que muy pocos, ni siquiera los más interesantes, están personalizados de la manera que he descrito. El liderazgo es un asunto complicado. Quizá se deba a que nadie sabe lo que es, y también porque la práctica del liderazgo de éxito puede variar mucho de una situación a otra. Pero ello no ha impedido que los cursos y los programas al respecto sigan proliferando: incluso en un momento tan temprano como 1994, Fortune los encontró ofertados en seiscientos lugares, sólo en Estados Unidos, con alternativas que iban desde un libro de 29 dólares a una conferencia de 65.000 dólares (Huey, 1994). Jay Conger (1992, 1996) ofrece una útil revisión de los programas formales, asistiendo personalmente a varios de ellos y entrevistando a 150 participantes. Observa cuatro tipos de programas: • Crecimiento personal: «Profundamente influidos por las ideas de la psicología humanista de las décadas de 1960 y 1970, estos programas afirman que los directivos ignoran una llamada interior que los llevaría a hacer realidad su potencial para convertirse en líderes. Los directivos que pudieran entrar en contacto con sus

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deseos y habilidades más interiores podrían transformarse en líderes» (1992). Y para ello realizan actividades físicas al aire libre y ejercicios de psicología en las aulas. «¿Qué tiene que ver con el liderazgo lanzarse por un acantilado?», preguntaba Conger. Te da fuerza para asumir riesgos y responsabilidades, según le dijeron; te pone en contacto con tus pasiones. «Si puedes saltar por este acantilado, imagínate hasta dónde puedes llegar cuando vuelvas a tu despacho», argumentan (1996). Conger no quedó muy impresionado con estos programas y llegó a la conclusión de que «los programas de crecimiento personal tienden a mejorar la vida personal de los participantes mucho más que su vida profesional». • Feedback: La premisa de estos programas es que «a través de procesos efectivos de feedback es posible conocer nuestros puntos fuertes y debilidades [latentes] en diversas habilidades de liderazgo» (1992). Se utilizan ejercicios experimentales y se ofrece feedback de manera informal por parte de los compañeros o a través de instrumentos formales. Puede contarse también con la presencia de psicólogos, que observan los comportamientos y ofrecen sus comentarios. Conger descubrió que estos progresos «pueden, de hecho, producir resultados muy positivos en algunos participantes». Pero la gente puede también sentirse «abrumada» con la información y «gravitar hacia cambios que exijan pocas variaciones, o cambios no básicos de su carácter». Para Conger, el «mayor fallo» de estos programas es «la falta de oportunidades para sacar a flote las habilidades más débiles», y que los deseos sinceros de cambiar comportamientos ineficaces «se esfuman poco después de finalizado el programa», en muchos casos debido a la «falta de apoyo y coaching en el puesto de trabajo». • Comprensión conceptual: Estos cursos suelen entrar dentro del dominio de las escuelas de negocios, ofreciendo teorías y modelos de liderazgo (o, más habitualmente, un modelo en cada programa) a través de conferencias y discusiones de casos. Si bien generan cierta conciencia de las habilidades y los comportamientos del líder, según el punto de vista de Conger, apenas animan la

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reflexión profunda sobre el proceso de liderazgo ni ponen a prueba las habilidades de la condición de líder. • Creación de habilidades: Conger descubrió que los cursos de creación de habilidades eran los más habituales, aunque los menos actualizados en cuanto a liderazgo. En estos cursos, el aula identifica alguna habilidad que se considera enseñable (por ejemplo, tener visión, comunicar, etcétera) y luego la practica. Se trata de un punto de vista práctico y rápido. El problema está en si realmente es posible enseñar la habilidad en cuestión. Por ejemplo, «tener visión es algo que se aprende, en gran parte, a través de las experiencias profesionales importantes, no a través de un seminario de un día». Conger afirma que para aprender una habilidad es necesario un tiempo considerable, tanto en la dirección como en los deportes: tiempo para estudiarla, probarla, experimentar con ella, entrenarse y luego mejorar. En otras palabras, el escenario tiene que ser real, unido a la práctica directiva. Conger denomina a este tipo de programas «la nouvelle cuisine del aprendizaje» (un poco de aquí y otro poco de allá). Conger concluye que, en general, esos cuatro enfoques podrían unirse: una parte conceptual para comprender el liderazgo; la creación de habilidades para practicar las que sean enseñables y tener conciencia de las que no lo son; el feedback para comprender los puntos fuertes y débiles de cada uno, y el crecimiento personal para expresar las emociones y estimular la imaginación. Esto sugiere la necesidad de un desarrollo continuado y no el curso «de una sola tirada», preferiblemente en los momentos clave de la transición de la carrera profesional del directivo, y todo ello reforzado con coaching o mentorización. La conclusión a la que no llega Conger, aunque sus descubrimientos lo sugieren, es que es posible que los cursos no sean una forma eficaz de desarrollar líderes. En mi opinión, el verdadero desarrollo del líder, en cuanto a sus principales creencias y valores, se produce en un momento temprano de la vida. Después de eso, es cierto que el liderazgo puede fomentarse, desarrollando las condiciones que lo hacen salir a la luz en la gente (como con los retos profesionales descritos por Mc-

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Call). Y creo que determinados tipos de cursos desarrollan las capacidades y la comprensión directiva (desde establecer redes de contactos hasta leer un balance), e influyen también en la actitud, que a su vez puede aumentar el potencial de liderazgo. Pero creo cada vez más que proponerse crear líderes en un aula, sea con programas breves o con titulaciones completas, genera a menudo confusión. La gente sale de allí creyéndose ungida.

Programas de escuelas de negocios A excepción de los de carácter conceptual, la mayoría de los programas de liderazgo que comenta Conger los ofrecen institutos especializados en formación y desarrollo. Las escuelas de negocios, incluso bajo la etiqueta de desarrollo directivo, tienden a favorecer programas de negocios. Están organizadas así, ésa es la formación de su profesorado y lo que están enfocadas a hacer. Por ejemplo, «Dirección financiera para directivos no financieros» es, seguramente, el programa corto más común ofrecido por las escuelas de negocios. Tal y como destacó Business Week en un informe de 1991 sobre la formación de ejecutivos (aunque es posible que no sea tan cierto hoy), las empresas que esperaban que sus ejecutivos estudiantes «entraran en el pensamiento más a la última acababan encontrándose con [...] simples visiones generales de disciplinas como marketing, ofrecidas por académicos con escasa formación» (Byrne, 1991). Y con un nivel similar de integración. Una nota puesta en circulación hace unos años por una escuela de negocios renombrada por sus programas de desarrollo directivo incluía la siguiente norma: como «propietario» del programa, «es esencial que el director esté presente en el campus durante el curso, que interactúe con el profesorado para controlar su evolución y que esté disponible para los participantes sin previo aviso [...]. Durante el programa, el director no debería ausentarse más de cuarenta y ocho horas». Y con esto se refería a ausentarse de la escuela, ¡no del aula! Según parece, se consideraba correcto presentar al conferenciante del día y luego desaparecer. Exceptuando las noches: ¡el director del programa «debería estar presente en todos los actos sociales»! Dejando de lado los actos sociales, un programa es

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aparentemente la suma total de los profesores que van y vienen. De un modo u otro, todo se integra como por arte de magia. ¿Por qué las empresas del mundo toleran estas cosas? AMP. La oferta más destacada de las escuelas de negocios son los llamados AMP, o Advanced Management Program (Programa Avanzado de Dirección). Harvard y Chicago los introdujeron a principios de la década de 1940 (aunque MIT tenía un programa similar ya en 1931) y «en 1958, había ya cuarenta programas de este tipo» (Gordon y Howell, 1959). Tal vez Platón precisara cincuenta años para formar a un buen líder, pero Harvard promete en su página web que «usted acabará el programa convertido en un visionario global» después de nueve semanas. Naturalmente, Platón no pretendía que nadie se tomara cincuenta años libres, pero Harvard exige a los directivos que abandonen sus puestos durante nueve semanas. Eso sirve para concentrar la atención, pero ¿facilita el hecho de estar tanto tiempo ausente la vinculación del programa con la experiencia del directivo, y encaja con el ritmo de las actividades que se vive actualmente en el mundo de los negocios? Muchos de estos programas AMP son como programas MBA abreviados. Sus componentes presentan nombres similares y utilizan los mismos métodos de enseñanza. Así pues, el AMP de Harvard «se inaugura con una serie de casos en los que los participantes asimilan una visión holística de una empresa multinacional, viendo cómo evoluciona en el transcurso de dos décadas hasta convertirse en un poderoso competidor internacional». Después de que los participantes hayan valorado sus propios retos y objetivos directivos, sigue «un módulo intensivo de cuatro días que se centra en los conceptos básicos de la contabilidad y las finanzas». Luego, viene el cuerpo central del programa, desde la semana tres a la siete, que sumerge a los participantes «en el estudio de temas básicos de dirección», entre ellos, «estrategia competitiva y empresarial», «dirección financiera» y «liderazgo en marketing», así como «seminarios optativos». Las últimas dos semanas se centran en el «papel amplio e integrador del liderazgo empresarial». En cuanto a la pedagogía, los casos abundan en el AMP de Harvard, en concreto. Con la idea de realizar cambios en el AMP, un nuevo di-

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rector explicó a Fortune que se estaba «replanteando el enfoque de Harvard [...], pensando en recortar el número de casos de tres a dos al día» (O’Reilly, 1993). El catálogo de 1996 mencionaba por encima que los casos estaban complementados con métodos aplicados a «la situación particular de cada participante», pero por su propia cuenta: «Mediante la utilización de un diario, los participantes pueden capturar el valor “de llevarse a casa” cada sesión y aplicar las nuevas perspectivas y habilidades adquiridas para satisfacer sus objetivos particulares». Se comprende así la descripción que Fulmer (1997) hacía del AMP convencional como un «rito de iniciación con escasa relación con las demás actividades de desarrollo que tienen lugar en una carrera profesional progresiva»: Se esperaba de los participantes que se implicaran en las discusiones de casos, que debatieran recomendaciones o alternativas y que, a veces, llevaran a cabo presentaciones basadas en sus propias conclusiones sobre las tareas impuestas en clase. Estas tareas solían ser casos con escasa relevancia para las situaciones con las que los participantes se enfrentarían de regreso al trabajo; sin embargo, se esperaba que pudieran ser de utilidad en el supuesto de que se les presentaran situaciones similares.

No muy desarrollados. Los programas de desarrollo directivo en las escuelas de negocios, por lo tanto, parecen no estar muy evolucionados ni ser muy avanzados. Como informaba en 1997 Business Week en una encuesta sobre «Tendencias del desarrollo directivo» llevada a cabo en 44 empresas, «menos del 25 por ciento de los encuestados indicaban que las universidades eran, en general, efectivas en cuanto a cumplir sus criterios». El artículo llegaba a la conclusión de que «el halo de credibilidad» de las escuelas de negocios había desaparecido y que su lugar en el centro del universo del desarrollo estaba siendo ocupado por las mismas empresas (Vicere, 1998). Y por las consultoras: Business Week informaba en 1999 de que el 53 por ciento de las empresas entrevistadas afirmaban que las consultoras eran «las proveedoras más efectivos de formación para ejecutivos»; sólo el 39 por ciento decía eso de las escuelas de negocios (Reingold, 1999).

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Y aun así, en las escuelas de negocios y en otras partes, aparecen, muy de vez en cuando, avances intrigantes.

Algunos programas novedosos En muchas de las escuelas de negocios prestigiosas existe una especie de pared enorme. A un lado están las joyas de la corona, los programas con titulación, cuidadosamente protegidos por el profesorado. Al otro, están los programas de desarrollo directivo, a los que el profesorado presta escasa atención, ya que son responsabilidad de otros. El resultado habitual de esta situación son las ofertas estandarizadas que se acaban de describir, poco atractivas para el atareado profesorado. Pero otro resultado son las interesantes innovaciones ocasionales, porque cualquier profesor interesado en hacer algo novedoso puede disfrutar ahí de una destacada libertad. Todo vale, mientras el mercado responda favorablemente... No hay que superar comités llenos de pedantes; sólo presupuestos. Y lo mismo suele ocurrir con los proveedores que no son escuelas de negocios. A continuación repasaré, a modo de ilustración, algunos interesantes ejemplos. Pueden encontrarse muchos más, pero éstos son los programas que yo he visto en funcionamiento. Los programas de Ghoshal. Sumantra Ghoshal es un buen ejemplo de un profesor que trabaja al otro lado de la pared, primero en Insead, después en la London Business School. A principios de la década de 1990, dirigió la creación de un programa para Digital Equipment Corporation (DEC), para «desarrollar las capacidades internacionales necesarias para apoyar» el movimiento de la empresa hacia un nuevo negocio (Ghoshal, Arnzen y Brownfield, 1992). El programa constaba de tres fases, a lo largo de un curso de un año de duración. La primera, consistente en dos semanas en Insead, identificaba los puntos fuertes que suponía entrar en un nuevo negocio y establecía proyectos y planes de investigación para la segunda fase. Ésta ocupaba todo el año y consistía en llevar a cabo una investigación en las instalaciones de diversas grandes cuentas clientes de DEC, para identificar con ello los retos concretos y las limitaciones del nuevo negocio. La tercera fase devolvía a los grupos a Insead, por un plazo

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de dos semanas, «para analizar los datos de la investigación [...] y comparar y contrastar los distintos casos, para con ello formular un modelo conceptual y algunas conclusiones generales». Ghoshal y sus compañeros describen el programa no tanto como concebido e implantado, sino como «evolucionado» conjuntamente por personal de Insead y DEC. Afirman que el programa tendió puentes «entre el desarrollo ejecutivo y el cambio organizativo [...], entre la investigación en acción y el aprendizaje en acción [...], y entre el profesorado de la escuela de negocios y un grupo de profesionales de la formación integrados en la empresa». (Cuando el programa se puso en marcha, DEC «empezó a sentir los efectos de los peores beneficios de su historia». Hubo un recorte de gastos, pero se decidió mantener el programa.) Después, Ghoshal siguió en Insead con el desarrollo de un programa consorcio, igualmente poco habitual, que se denominó «Executive Forum». Estuve implicado en el segundo de ellos y me sorprendieron en particular dos de sus actividades. Para abrir el programa, una visita de un día a EuroDisney durante la cual los participantes fueron divididos en grupos con el papel de observadores-investigadores y el objetivo de informar a los directivos de Disney sobre lo acontecido en la jornada. Richard Pascale, diseñador y asesor del trabajo, titulado «A la caza de la carroña organizativa», realizó su descripción durante el viaje en autobús hasta las instalaciones. Se retaba a los participantes a que aplicaran sus poderes de observación e inducción «para aprender lo máximo posible sobre qué es lo que crea el estilo Disney» (su estrategia, posición en el mercado, moral del personal, filosofía directiva, valores, etcétera). Los participantes tenían «libertad para hacer cualquier cosa, analizar cualquier cosa», y más; «por ejemplo, pensar en experimentos inteligentes que “pongan a prueba” el sistema hasta sus límites y observar cómo responde», mientras fuera legal e inofensivo para la organización y para las relaciones de Insead con EuroDisney. La caza resultó ser un gran éxito, tanto en el sentido de abrir el camino a los participantes hacia el concepto del curso como en el de agudizar su poder de observación y perspectiva.

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La segunda actividad consistía en dividir la clase en mitad del programa, de cinco días de duración, y enviar a los participantes en avión a las diversas empresas colaboradoras repartidas por Europa (DaimlerBenz, Royal Dutch Shell y Smith Klein Beecham). Allí pasarían un día entrevistando y observando, y regresarían a clase a la mañana siguiente para informar. Me preguntaba qué podrían averiguar en un día. Mucho, según descubrí al igual que lo habría hecho un profesional del ajedrez con sólo echarle un vistazo al tablero. Cuando tuvieron que dar su opinión sobre la parte del programa que más les había gustado, se decantaron abrumadoramente por estas visitas. Como en el programa de DEC, estas experiencias estaban entretejidas en torno a conceptos formalmente introducidos por el profesorado. Ghoshal pasó posteriormente a la London Business School, donde él y Linda Gratton establecieron el Global Business Consortium, que reúne a seis altos ejecutivos de seis empresas para llevar a cabo tres módulos de cinco días cada uno: en Asia-Pacífico sobre «Estrategia global y organización», en Norteamérica sobre «Crecimiento y desarrollo del negocio», y en Europa sobre «Liderar la transformación». «El programa combina la investigación académica más novedosa y las herramientas analíticas con la oportunidad de compartir experiencias.» Cada equipo tiene un reto al que debería enfrentarse un director general, un proyecto establecido por el director ejecutivo a quien se le presentan los descubrimientos en el módulo final. Se dedica también un día a «casos del consorcio [...], análisis en profundidad sobre cómo cada una de las empresas del consorcio mantiene su ventaja competitiva en la región que se visita». AVIRA y los seminarios de Aspen. AVIRA (Awareness, Vision, Imagination, Responsibility and Action [Conciencia, Visión, Imaginación, Responsabilidad y Acción]) es un programa ofrecido varias veces al año, durante cinco días, por Henri-Claude de Bettignies, de Insead, y que está dirigido a un máximo de veinte altos ejecutivos. Funciona básicamente como una discusión en torno a una mesa sobre temas amplios. «No hay conferencias ni casos de estudio. Los temas discutidos son las preocupaciones vigentes de los líderes del mundo actual de los negocios y los problemas concretos aportados por los partici-

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pantes» (página web, 2003). El objetivo, que parece especialmente adaptado a directivos de este nivel, no es tanto transferir conocimiento ni desarrollar habilidades como expandir la propia conciencia y explorar lógicas alternativas, especialmente en cuanto a liderazgo..., así como «desaprender», algo que de Bettignies ha descrito como un «proceso doloroso». Similares a AVIRA, al menos en intenciones, son los seminarios de una semana del Aspen Institute, en los que los directivos aprenden «de los grandes pensadores del pasado» (Aristóteles, Jefferson, Locke, etcétera) y discuten en mesas redondas al estilo socrático. El folleto de 2000 lo describe como «la búsqueda, el encuentro y la liberación de sabiduría a través del proceso de diálogo». El programa del Ejército de los Estados Unidos. Richard Pascale (1997) ha escrito sobre una fascinante simulación a gran escala llevada a cabo por el Nacional Training Center (NTC) del Ejército de Estados Unidos, para el desarrollo del liderazgo y el cambio organizativo. «Durante un agotador período de dos semanas, toda una unidad organizativa, integrada por entre tres mil y cuatro mil personas (de todos los niveles) se enfrenta cara a cara con un competidor de la misma envergadura en una simulación tan realista que ningún participante sale de ello indemne.» Visité las instalaciones con Pascale y observé el desarrollo de batallas simuladas en el desierto con tanques y con apoyo aéreo. Un general de brigada dijo haber aprendido más en el NTC que en sus catorce años anteriores de carrera. «Día tras día te enfrentas con la dura evidencia de las discrepancias entre las intenciones y la mala ejecución, entre lo que querías que el enemigo hiciese y lo que acabó haciendo.» Estuvieron trabajando en ello seiscientos instructores, uno para cada persona con responsabilidad directiva; fueron su sombra durante los dieciocho días. El acto de cierre, denominado «Repaso después de la acción», fue terrible; vimos a comandantes maduros acobardados con las críticas. Un repaso así, según el comandante en jefe del NTC, «ha instaurado una disciplina de cuestionar de forma implacable todo lo que hacemos. Por encima de todo, ha resocializado tres

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generaciones de oficiales para que se alejen de un estilo de liderazgo de mando y control, y pasen a otro que aproveche la inteligencia distribuida». El programa CCMD. Una de las mejores actividades de desarrollo directivo de las que he sido testigo fue creada por el CCMD (Canadian Centre for Management Development [Centro Canadiense para el Desarrollo Directivo]) del gobierno canadiense, para los más prometedores funcionarios civiles. Consistía en cincuenta y seis días laborables en total, repartidos en seis meses, la mitad en Ottawa y la otra mitad en campos de estudio en otras partes. La fase anterior al curso empezaba con una valoración personal ejecutiva y física, y concluía con la identificación de una estrategia de desarrollo personal. El primer módulo de cuatro semanas seguía po­ co después y se centraba en «tendencias a largo plazo» y «retos globales que enfrenta Canadá», con campos de estudio repartidos por todo el país y en el extranjero, además de aprendizaje en acción en pequeños grupos. El siguiente módulo, dos meses después, también de cuatro semanas, se centraba en la dirección y «las tradiciones y experiencias políticas, sociales y económicas de Canadá», igualmente con estudios de campo. El liderazgo era el eje del tercer módulo, de tres semanas, junto con «problemas de política y gestión a corto plazo que afronta Canadá», e incluía un informe de conclusiones dirigido a los jefes del servicio civil canadiense. El programa CCMD subrayaba el «aprendizaje autodirigido», «la interacción en pequeños grupos» y «un énfasis en [...] la renovación intelectual y la apropiación de nuevas herramientas profesionales». Esto era lo que se decía sobre el papel y pude ver por mí mismo cómo cobraba vida en varias ocasiones en el entorno de un aula notablemente entusiasta. En una presentación del programa en una conferencia que tuvo lugar en junio de 1993, su codirector, Ralph Heinzman, daba forma a las «tendencias generales» del CCMD y del desarrollo directivo en general: en primer lugar, crear experiencias profundas de transformación personal; en segundo lugar, desarrollar una conciencia global, y en tercer lugar, establecer un vínculo más estrecho entre aprendizaje

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y trabajo. Consideraba que el objetivo del programa CCMD no era otro que desarrollar la sabiduría de sus participantes. La literatura sobre desarrollo directivo subraya la importancia de conseguir el apoyo de los superiores. Pero rara vez se reconoce el otro filo de esa espada: que los programas que dependen del apoyo de unos padrinos concretos se tornan vulnerables en cuanto éstos desaparecen. He visto una y otra vez el fin de iniciativas maravillosas, como la del CCMD, como consecuencia de un cambio de guardia directivo, o debido a la marcha de los directores del programa: la actitud de los sucesores suele ser «no es mi programa», en lugar de plantearse si es un programa que merece la pena mantener. El paisaje del desarrollo directivo está plagado de restos de programas maravillosos que los que vinieron después ni siquiera se preocuparon en continuar. No es que nos falten buenas ideas en el desarrollo directivo, sino gente lo bastante dispuesta como para utilizarlas.

Aprendizaje en acción El aprendizaje en acción es algo que viene utilizándose desde hace tiempo en el desarrollo directivo, principalmente en Europa, en especial por personas relacionadas con Reg Revans en Inglaterra y después en Bélgica.7 Luego, Jack Welch introdujo el programa «Work-Out» en General Electric, con una filosofía parecida, y en Estados Unidos la mayoría se quedó enganchada a este tipo de desarrollo directivo. «Aprendizaje en acción: el desarrollo ejecutivo de la década de 1990» era la cabecera de un artículo de periódico (Keys, 1994) décadas después de las actividades iniciales de Revans. Y tanto es así que, en el moderno mundo de la dirección, todo programa que se precie parece tener un componente obligatorio de acción. Los ocupados directivos están más ocupados aún haciendo proyectos con sus colegas, en parte para aprender, en parte para establecer 7.  De hecho, ya en 1915, John Dewey escribía sobre la necesidad de conectar el pensamiento con la acción y sobre cómo los estudiantes deben tener «una situación de experiencia real» en la que se «desarrolle un problema real [...] a modo de estímulo para el pensamiento» (Burgoyne y Mumford, 2001).

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redes de contactos, y sobre todo, cada vez más, para cumplir los deseos de sus superiores. ¿Dónde posicionar el aprendizaje en acción? Cuando a un programa simplemente se le añade un proyecto, éste podría considerarse como un trabajo del curso, y como tal aparece en muchos de los programas que se han descrito antes. Sin embargo, entendido como una filosofía para desarrollar directivos, como hicieron Revans y sus seguidores, pertenece a otra forma de desarrollo directivo, algo que se situaría entre la rotación y la mentorización, menos formales y conectadas al trabajo, y los cursos más formales, desconectados del mismo. La actividad de campo, combinada con una reflexión seria, genera una especie de laboratorio donde aprender: un curso en el mundo del trabajo, si se quiere considerarlo así. Pero cuando resulta una excusa para hacer cosas, de manera que la acción cobra importancia por encima de la reflexión, deja de ser desarrollo directivo y sigue siendo trabajo, como siempre.

Aprendizaje en acción, al estilo de Revans En The A.B.C. of Action Learning, Revans (1983) criticaba el aprendizaje abstracto y defendía el concepto de aprender haciendo: «No existe acción sin aprendizaje, ni aprendizaje sin acción». Tenía en mente un tipo concreto de acción: «La formulación de preguntas para que los directivos puedan atajar problemas reales que hasta ahora han desafiado cualquier solución». Esto se tenía que hacer mediante un programa que «destinara a cada participante [...] un ejercicio de la vida real», llevado a cabo a tiempo parcial o completo. De este modo, aunque cabía la posibilidad de que el problema fuese real, la experiencia no lo era... No era natural, sino añadida (impuesta de forma no natural). En estos programas, Revans no rechazaba la «instrucción formal», sino que la consideraba como una ayuda para atajar estos problemas, un estimulante para la «perspectiva exploratoria». Y un factor clave consistía en reflexionar sobre la experiencia: «Un cambio de comportamiento duradero es lo que con más probabilidad seguirá, más que la adquisición de nuevos conocimientos, a la reinterpretación de experiencias pasadas», especialmente cuando se realiza «a través de inter-

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cambios con otros directivos ansiosos también por aprender, poniendo orden de nuevo a sus propias percepciones». Por otro lado, para Revans, «la intervención de expertos es, a lo mejor, ambigua; en general, obstinada, y a lo peor, reaccionaria». Así, la «responsabilidad de los profesores de dirección» es crear las «condiciones en que los directivos puedan aprender con ellos y de ellos». (Revans se mostraba duro en sus críticas a «orientadores no implicados, incluyendo profesores de casos de estudio».) Un elemento clave de este aprendizaje es el grupo de tutoría, o «escenario de aprendizaje en acción», siguiendo la terminología de Revans. En él, «los estudiantes aprenden a reflexionar sobre sus experiencias, dan nueva forma a estos supuestos basándose en la teoría y la práctica, y luego prueban nuevas acciones con las habilidades relacionadas». Todo esto tiene mucho sentido y, de hecho, forma una base para la perspectiva del aprendizaje relacionado con el hacer, de forma inductiva e incluso exploratoria. Pero luego, Revans daba la vuelta y empaquetaba todo el tema en un «método científico» más bien inflexible. Describía las «fases de éxito» del proceso de aprendizaje en acción como observación o investigación; hipótesis provisional o teoría; prueba, test o experimento; auditoría, y revisión final. Declaraba que «el concepto secuencial es importante, porque obliga a los directivos a la planificación de su tiempo», aunque se haya demostrado que la solución creativa de problemas es un proceso iterativo, en el que el hacer informa al pensar tanto como el pensar informa al hacer. Una vez más, la dirección quedaba reducida al análisis. Más curiosa aún resultaba la actitud de Revans respecto a los altos directivos. Describía los proyectos impuestos por ellos como quizá «ya claramente identificados por diversos poderes fácticos en el seno de la organización» para ser tratados con «una incomodidad que ya no puede ser ignorada». Para él, «el aprendizaje en acción no tiene nada que ver con este tipo de diversiones, sino que se relaciona con animar a personas reales a atajar problemas reales en tiempo real», como si las preocupaciones de los altos directivos tuviesen algo de irreal y el aprendizaje en acción pudiera liberarse de las luchas de poder.

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MIL Como se ha dicho antes, este tipo de aprendizaje en acción se difundió básicamente a través de los trabajos de Revans en Europa, incluyéndose en algunos programas MBA (véase Gosling y Ashton, 1994). El instituto sueco MIL (Management in Lund), una fundación independiente creada en 1977, ha utilizado en su red de 150 empresas asociadas y cien profesionales una versión que denomina «Aprendizaje y reflexión en acción» (véase figura 2). En sus programas «abierto, socio y dentro de la empresa», pequeños equipos de participantes llevan a cabo proyectos de cambio en otras partes de su empresa o en otras empresas, apoyados por un coach de aprendizaje. Todo ello queda reforzado mediante una serie de seminarios en los que se comparte el aprendizaje y diversos expertos realizan presentaciones. El enfoque de la resolución de problemas de MIL parece más flexible que el de Revans. Según Lennart Rohlin (1999), fundador y presidente de MIL, se anima a los participantes a «crear sus propias [...] perspectivas y teorías, mediante una reflexión que conduce el instructor». A MIL, dice, le gusta trabajar con «paradojas de dirección: entre la acción y la reflexión, el orden y el caos, los factores duros de las relaciones humanas y las dimensiones blandas de los procesos de negocios». Pero, reflejando quizá los sentimientos de Revans respecto a los altos directivos, aunque de manera más constructiva, MIL afirma su deseo de transformar las organizaciones y convertir los «empleados en jerarquías» en «socios en redes de contactos», y la «autoridad y control» en «poder y confianza». Esto sugiere que el tipo de desarrollo directivo que utilice una organización puede influir en sus supuestos sobre la dirección.

El work-out en General Electric Quizá Revans se sintió feliz al ver la popularidad que el work-out (solución) alcanzaba en Estados Unidos en la década de 1990 y cómo una filosofía que llevaba tanto tiempo patrocinando se difundía. O quizá se sintiera desconcertado al descubrir que quien lo dirigía era un alto ejecutivo y que se centraba más en la acción que en la reflexión.

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Después de ocupar el puesto de director ejecutivo de General Electric, en 1982, Jack Welch se propuso atacar los procesos burocráticos de la empresa y derribar las paredes que se alzaban entre sus diversas áreas funcionales y entre sus diversos niveles directivos. Igual que muchos directores generales que siguieron su iniciativa, Welch empezó con reducciones (vendiendo negocios, recortando cargos directivos, reduciendo grupos de personal, etcétera), hasta el punto de que llegó a conocérsele como Neutron Jack por eliminar personal dejando los edificios intactos. Figura 2. La filosofía de aprendizaje de MIL (Rohlin, 1999).

Pero, a diferencia de otros directores generales, Welch continuó todo aquello con algo bastante distinto. Quería mejoras en la productividad y creía que la gente más cercana a las operaciones tendría un papel clave que desempeñar en todo ello, que debía darle la oportunidad de hablar y opinar. De modo que en 1998, él y Jim Baugham, que dirigía el centro de desarrollo de GE en Crotonville, crearon work-out, «para transmitir la idea de “solucionar” y quitarse de encima las tonterías de General Electric; de “solucionar” los problemas de la gente para que se sintiera cómoda y ágil, y de “solucionar” los problemas que tenían que solucionarse» (Slater y Welch, 1993).

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Con el paso de los años se han ido mezclando y encajando diversas ideas bajo esa etiqueta, al menos según los informes escritos al respecto. En efecto, work-out tuvo una función inicial concreta, pero se ha utilizado también como «concepto paraguas» para otras iniciativas de GE (Dave Ulrich, en correspondencia personal), dos de las cuales exponemos aquí. La evolución del work-out. En su formato original, concebido como una especie de «pleno municipal de Nueva Inglaterra» donde los ciudadanos dialogaban con los padres de la ciudad, los directivos se reu­ nían con los trabajadores en grupos de cuarenta o cincuenta perso­ nas. Los dividían en tres o cuatro subgrupos, dirigidos por consultores externos y académicos. En el curso de tres días, trabajaban sobre cómo mejorar el negocio, cómo «librarse del esparadrapo opresor de la burocracia y de otras minucias», en palabras de Steve Kerr (entrevistado en Hodgettsm, 1996), que dirigía también Crotonville. Empezaron con «la fruta que colgaba más baja», con las cosas fáciles de cambiar, del tipo «¿cómo reducir el número de informes?». Después de que cada grupo identificara su lista de mejoras, se desarrollaban planes de acción y se asignaba un líder a cada plan. Luego, en la sesión del último mediodía, el director del área de negocio en cuestión llegaba acompañado por cuatro o seis de sus lugartenientes y escuchaban durante tres horas las ideas propuestas. Entonces, tenían que decir sí o no, allí mismo, con respecto a cada uno de los cambios propuestos. Como resultado de estas sesiones, GE fue capaz de prescindir de personal y aumentar la productividad simultáneamente.

En su libro sobre el work-out (una especie de manual sobre cómo llevarlo a cabo), Ulrich, Kerr y Ashkenas (2002) lo describen como algo más que resolución de problemas y reducción de la burocracia: «Es también un catalizador para crear una fuerza laboral con poder» capaz de desafiar el crecimiento burocrático, «que puede ayudar a crear una cultura que sea ágil, innovadora y sin fronteras». El work-out puede también «convertirse en un vehículo para desarrollar directivos y líderes que tomen decisiones rápidas a través de un diálogo lleno de

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energía con los empleados, en lugar de esconderse en sus despachos para tomar decisiones por autorización». Sin embargo, un informe publicado por Fortune cinco años después del inicio del work-out hace referencia a algo bastante distinto, un segundo enfoque u objetivo: «Dar a solucionar a equipos de ejecutivos problemas reales del mundo de los negocios [...], identificados por los altos directivos de una división, o por toda la empresa». Baughman ofrecía como ejemplos: «¿Cuál es el mercado en la India para los servicios financieros de GE? ¿Cómo puede contribuir mejor GE en el sector del automóvil?». En esta versión, un grupo de cuarenta ejecutivos de GE, elegidos entre los 3.500 altos ejecutivos de la empresa, fue dividido en seis equipos que trabajaron durante un mes, «corriendo por todo el mundo, entrevistando e investigando» después de haber sido preparados por consultores y profesores de escuelas de negocios que les enseñaron «nuevas formas de organizarse, pensar y decidir». Cada equipo presentó sus descubrimientos a Welch y otros altos directivos (O’Reilly, 1993). GE se comprometió también en lo que recibió el nombre de «mejores prácticas», otro «segmento del work-out», según Slater, en el que su gente visitaba otras empresas para comprender sus formas de mejorar la productividad. Esto, según Kerr, se extendió posteriormente a visitas a los distintos negocios de GE, lo que sería un nuevo enfoque del work-out.8 Kerr habló en su entrevista sobre la resistencia con la que tropezó al principio el work-out: debido al hecho de que estaba patrocinado por Welch, «la gente tenía que fingir cierto interés, aunque no lo tuviera. En este momento, la participación sigue siendo un problema» (Hodgetts, 1996). Kerr argumentaba lo siguiente:

8.  En la entrevista de 1996 con Hodgetts, Kerr distinguió los tres enfoques, refiriéndose al segundo como CAP (change acceleration process [proceso de aceleración del cambio]), que según dijo venía a sustituir al work-out (con bastante rapidez, al parecer, ya que muchas empresas estaban copiándolo). Y el tercero, mejores prácticas, lo describía también como algo distinto. Kerr declaraba que, en el momento de la entrevista, el work-out estaba tan internalizado en la empresa que ya nadie se molestaba en hacer su seguimiento.

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Se sigue utilizando el work-out, pero ha sufrido una serie de cambios. En la fase 1, se llevaba a cabo de un modo formal, consciente. Era lo que llamábamos «actos no naturales en lugares no naturales» [...] porque la acción se alejaba del reino normal de los negocios y solíamos realizarlo en reuniones fuera de GE [...]. En la fase 2, instruimos a los formadores para que lo realizaran en sus áreas de negocios. Denominamos esta fase como «actos no naturales en lugares naturales» [...]. Cuando una transición se realiza correctamente, la iniciativa tiene que acabar pasando a la fase 3: «actos naturales en lugares naturales». La gente lo hace como parte de su forma de vida natural. Ya no practicamos el work-out de modo explícito, formal, centralizado. Las áreas de negocios lo utilizan de manera regular [...]. Y si alguien me preguntara cuántos work-out se han hecho en GE, le diría satisfecho que no tengo ni idea. Es algo que no está orquestado. Ahora son actos naturales [...]. Hoy en día, no hacer work-out es políticamente aceptable, o al menos, no hacerlo no es arriesgado políticamente porque nadie hace el seguimiento de ello. Creo que la gente lo hace ahora por lo que se le paga.

¡Un comentario interesante sobre el programa de desarrollo directivo más famoso de Estados Unidos! Asimismo resulta interesante la evolución del work-out como forma de desarrollo directivo. Sobre la versión CAP (change acceleration process [proceso de aceleración del cambio]), dijo Kerr: «Tienes que venir con un proyecto [...] un “se necesita hacer” no un “no estaría mal hacer”». Claramente, el foco estaba en la acción, no en la reflexión; más en obtener resultados que en desarrollar directivos. Naturalmente, es así como GE ha desarrollado a sus directivos, utilizando estos procesos para imbuirles una cultura de cambio: aprender haciendo y aplicarlo a otros escenarios. De ser así, quizá el work-out podría incluirse dentro del estilo de movimiento y mentorización (que no monitorización).

¿Suficiente acción? ¿Dónde nos lleva el aprendizaje en acción? A mí, personalmente, me lleva a cuestionármelo. Los directivos son personas ocupadas; de hecho, con tantas reducciones de personal, más ocupadas que nunca. Su

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trabajo está cargado de acción, o debería estarlo al menos, y normalmente los proyectos no les faltan. Naturalmente, tener distintos tipos de proyectos puede resultar beneficioso; proyectos que conduzcan a los directivos a nuevos lugares, con nuevos problemas. Como McCall dejó claro, trabajando pueden aprenderse cosas nuevas. Y se puede cambiar toda una cultura, como en el caso de GE, para fomentar la innovación. Pero también eso es algo orientado a la acción, y vuelvo con ello a la súplica de Revans de conectar la reflexión con la acción. A Welch le preocupaba la burocracia de GE, la negativa a entrar en acción, y eso fue lo que abordaron sus programas. Pero ¿qué necesitan los directivos actuales para su desarrollo: más acción, o más oportunidades para reflexionar sobre la mucha acción que tienen ya? Dicho de otra manera, ¿precisan mejorar su capacidad de entrar en acción, o su capacidad de reflexionar sobre las acciones que ya llevan a cabo? Formulo de manera retórica estas preguntas, pues, mientras que el objetivo de las organizaciones puede que sea entrar en acción, el del desarrollo directivo es mejorar la calidad de dichas acciones. Y eso exige que los directivos den un paso atrás para distanciarse de la acción. En la cumbre de la popularidad del work-out, la revista Training and Development publicó un artículo titulado «Cambios estratégicos en el desarrollo directivo». Las empresas estaban buscando ayuda para conseguir sus objetivos, de modo que los «profesionales del desarrollo directivo respondían centrándose en programas de desarrollo personalizados, estratégicos y orientados a resultados dirigidos por los altos directivos» (Mann y Staudenmier, 1991). «Dichos programas deben diseñarse para que los participantes queden convencidos de que su asistencia es básica para sacar adelante su trabajo real, más que para, simplemente, tener una válvula de escape o un tiempo libre para reflexionar.» Tiempo libre para reflexionar. ¡Vaya frase curiosa! Es completamente equivocada y la antítesis del aprendizaje, por muy de moda que esté en la práctica del desarrollo directivo actual. Ello se debe a que aprender no es hacer; es reflexionar sobre el hacer. Y reflexionar no es una válvula de escape, sino una parte esencial del proceso directivo..., y probablemente, su componente más débil en el mundo actual.

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Naturalmente, hacer con el objetivo de reflexionar (algo ejemplificado en el ejercicio del Ejército norteamericano) puede ser una forma muy potente de aprender. Pero sólo mientras el fin siga teniéndose presente: aprender, no sólo actuar. Como destaca Joe Raelin (1994), un entusiasta del aprendizaje en acción, sus «detractores piensan que la mayoría de los programas de aprendizaje en acción priorizan la práctica a expensas de la teoría». Un documento sobre el aprendizaje en acción (Pedler, 1997) reproduce un cómic en que aparece un globo aerostático con unos pesos que cuelgan de él, etiquetados como «tarea» y «autodesarrollo». La frase que hay debajo reza: «Si queremos seguir adelante, tendremos que soltar uno de los dos». Revans lo vio también y comentó: «¡No saben que tienen que ir con ambos!». Pero ¿pueden las organizaciones tener su pastel de acción y comerse también con ello el aprendizaje? ¿Funciona lo que MIL denomina «ganar aprendiendo» tan fácilmente como a ellos les gustaría creer? ¿O es ganar lo que lleva finalmente al aprendizaje, y los resultados los que producen reflexión? La respuesta de Pedler es que, «en la práctica, resulta a menudo difícil mantener simultáneamente ambas prioridades». A lo mejor, por lo tanto, ha llegado la hora de reconocer que el aprendizaje no debería mezclarse con la actuación. Tal vez, el desarrollo directivo debería limitarse a hacer uso de lo que los directivos ya hacen.

Academias corporativas Es posible que el desarrollo corporativo alcanzara su estado más elaborado en los antiguos colegios, donde había unidades dedicadas al desarrollo intensivo de directivos asociadas a determinadas instituciones. Sus actividades no estaban personalizadas para dichas instituciones, sino para sus propias necesidades personales. Así pues, junto con la formación en cuanto a conceptos y competencias, venía una buena dosis de adoctrinamiento, para reforzar el vínculo entre el individuo y la institución, y para garantizar la plena aceptación de sus valores, normas y estrategias. Los más famosos colegios han sido, naturalmente, los militares (por ejemplo, West Point, Sandhurst), cuyo objetivo era formar a sus ofi-

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ciales. Conger (1992), de hecho, apunta que «los ejércitos antiguos y medievales [...] tenían diversos programas para enseñar a sus oficiales las artes de guerra», a pesar de que su interés estuviera principalmente en las habilidades físicas. Existían instituciones similares para servicios civiles, las más famosas, quizá, las que formaban a los mandarines de la antigua China. Mientras que este tipo de instituciones siguen existiendo en el mundo militar, el concepto parece caducado en otras partes. No obstante, los desarrollos más recientes en el sector corporativo, sobre todo en Estados Unidos, sugieren un resurgir de la idea. Durante la década de 1990, muchas empresas crearon amplias unidades internas dedicadas al desarrollo de sus directivos y otro personal. Para ello se utilizaron distintas denominaciones, siendo la más conocida la de la «universidad corporativa». En mi opinión, se trata de un avance que me anima, no sólo porque reconoce el desarrollo directivo como un proceso complejo, necesitado de atención y personalización, sino también porque ha contrarrestado la tendencia de distanciar a los directivos de sus empresas, incluida la creencia de que los directivos son los responsables de su propio desarrollo. Menos me anima, sin embargo, la denominación «universidad», que únicamente sirve para camuflar ideas interesantes que nada tienen que ver con las universidades. Estas unidades tienen como objetivo desarrollar gente, no realizar investigación ni otorgar titulaciones.9 Qué triste, entonces, que las unidades corporativas pretendan ser universidades, igual que las escuelas de negocios pretenden servir a sus clientes..., en ambos casos, para distraerse de sus objetivos básicos. Las etiquetas «academia», «instituto» o «centro», utilizadas, respectivamente, por LG, GE y Boeing, parecen más apropiadas.10 9.  De hecho, las unidades de formación corporativa establecidas antes de que pasaran a ofrecer titulaciones, como la Arthur D. Little School of Management y el General Motors Institute, acabaron independizándose e incluso cambiaron de nombre. 10.  El libro de Meister (1994) sobre universidades corporativas presenta una lista de treinta unidades, sólo la mitad de las cuales utiliza la etiqueta «Universidad» (y una U mayúscula). Cuatro se denominan «Instituto», cuatro «Centro» y tres «Colegio». Merece la pena tener presente que la primera vez que se utilizó el término uni-

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En su libro Corporate Quality Universities, Meister (1994) describe esta nueva tendencia en el desarrollo directivo como algo basado en el aprendizaje a lo largo de toda la carrera profesional para empleados de todos los niveles de la cadena de suministro, desde los trabajadores por horas a los altos ejecutivos. La atención se sitúa en el desarrollo de competencias relacionadas con el puesto y en inculcar la cultura corporativa, vinculado todo ello a las necesidades estratégicas de los negocios. Y así, como en los antiguos colegios, los programas suelen estar desarrollados por las mismas empresas. «Las aulas corporativas están alejándose de ofrecer un temario de centenares de cursos para concentrarse [en programas que desarrollen] las competencias básicas de la organización.» Algunas, por ejemplo, «utilizan deliberada y consistentemente las explicaciones prácticas para comunicar aspectos de la historia de la empresa, sus tradiciones, sus éxitos y sus fracasos». Siglos atrás, los trovadores iban de ciudad en ciudad cantando las canciones que mantenían unidas a las distintas comunidades. Hoy en día, los trovadores corporativos realizan lo mismo en las aulas. El Boeing Leadership Center ofrece un buen ejemplo de las cosas interesantes que pueden llegar a hacer estas instituciones. La empresa posee un gran campus cerca de St. Louis capaz de albergar 120 huéspedes. Entre el 28 de febrero de 1999 y el 1 de mayo de 2000, se graversidad fue con motivo de una broma. La Universidad de la Hamburguesa, creada por McDonald’s en la década de 1960, ofrecía una titulación en hamburguerología (página web, 2003). Y la unidad corporativa que posteriormente popularizó la utilización en serio del término, Motorola University, ha desaparecido prácticamente en el momento de escribir esto. En un artículo publicado en 1990 en Harvard Business Review, su fundador, Hill Wiggenhorn, se mostraba cándido con la utilización del término y destacaba que temía que el nombre universidad fuera demasiado prepotente. No iba a ser un lugar donde sentarse libremente y ponerse a preguntar. Iba a ser entrenamiento y formación para empleados y directivos. Pero al «director ejecutivo le gustó la denominación; pensó que crearía expectativas y que creceríamos con ello». Wiggenhorn dejó claras las distintas maneras en que su unidad se diferenciaba de una universidad: por ejemplo, que los profesores solían ser «empleados de Motorola recién jubilados» y «mujeres casadas con estudios universitarios cuyos hijos se habían marchado ya de casa». Pero la etiqueta continuó allí, y siguieron luego la Ford Heavy Truck University y muchas otras.

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duaron 2.920 personas en los programas básicos del centro y se recibieron 17.143 visitas de un día. La gente de Boeing considera el centro como un «cruce de carreteras», donde directivos de empresa de todos los niveles se reúnen con el objetivo de encontrar «acuerdo estratégico, integración cultural en la empresa, establecer contactos y compartir sus mejores prácticas». En 2000, el centro ofrecía siete programas a todos los niveles directivos, desde el básico hasta el ejecutivo, que abarcaban los terrenos del liderazgo empresarial, el liderazgo operativo, el liderazgo de recursos humanos y el liderazgo personal. En su mayoría, estos programas estaban adaptados a las necesidades concretas de Boeing y se ofrecían en el centro, aunque el diseño y la oferta de algunos de ellos se realizaban con la ayuda de expertos externos. Estos programas estaban previstos para los momentos de transición en la carrera profesional del directivo, con el objetivo de centrarse en las competencias necesarias en ese momento. El programa para los nuevos mandos intermedios les permitía practicar sus «nuevos papeles» como «organizador del negocio, líder del cambio y puente entre estratega y ejecutivo», mientras que el programa para directores ejecutivos les proporcionaba una perspectiva «del sistema en su totalidad». El elaborado programa para los nuevos supervisores o mandos de primera línea (no muy habitual), llamado «Transición a la dirección», incluía tres componentes: «elementos básicos» sobre temas como salarios, relaciones sindicales y ética; «labores de personal efectivas» y «gestión del negocio», y «liderazgo», para definir «el papel del directivo» y «vincular el comportamiento del líder con los resultados del negocio». En 2000, el centro ofrecía este programa a grupos de veinticuatro personas, sesenta veces al año. Más personalizadas, y también menos, son las academias corporativas que se centran en el desarrollo del directivo individual. Los centros de valoración se utilizan, a veces, para determinar necesidades concretas, y después, en consecuencia, se preparan cursos, sesiones de asesoría profesional y rotaciones de puesto de trabajo. En este caso, la personalización es para el individuo, no para la empresa. Y luego están las empresas que permiten que determinadas escuelas de negocios

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lideren el desarrollo y ofrezcan sus programas, aunque bajo contrato y según sus propias especificaciones.

El futuro de las academias ¿Ha seguido este aspecto del desarrollo directivo su curso? Como se ha destacado en una anterior nota al pie, el lugar de donde surgieron todas estas actividades, Motorola University (véase Wiggenhorn, 1990), ha desaparecido prácticamente en el momento de escribir esto. Un artículo publicado en el Financial Times declaraba: «Nuestra encuesta corporativa muestra que la mayoría de las grandes empresas no se sienten a gusto con el tema de las universidades corporativas» (Bradshaw, 2003). De ser así, sería una vergüenza, porque, aunque es posible que las empresas no necesiten «universidades», el mensaje que quiere comunicar este capítulo es que lo que sí necesitan son actividades extensas y concienzudas para desarrollar a sus directivos.

La práctica japonesa en relación con la norteamericana Podríamos resumir gran parte de la reflexión de este capítulo de introducción contrastando las prácticas de desarrollo directivo que se llevan a cabo en Japón con las de Estados Unidos, pues parecen asentarse en los dos extremos del espectro del desarrollo directivo. Es evidente que en ambos países pueden encontrarse prácticas de todo tipo, y también que algunas empresas japonesas tradicionales están recortando sus extensivas prácticas, mientras que algunas empresas norteamericanas extienden las suyas. Pero, en términos generales, las actitudes de estos dos países con respecto al desarrollo directivo son tremendamente distintas. Las grandes empresas japonesas nunca han confiado en programas de titulación externa para preparar a sus directivos, sólo lo han hecho para formar a la gente que contratan, en profundidad y en los aspectos más básicos, pero nunca en cuestiones directivas. Estas empresas han creado su propio desarrollo directivo, que es, de hecho, muy concienzudo.

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Según Okazaki-Ward, al menos hasta 1993, el proceso empieza habitualmente con una inducción concertada: «El 1 de abril, la mayoría de las empresas celebra una ceremonia para dar la bienvenida a los nuevos contratados. El presidente ofrece un discurso de bienvenida en el que detalla la visión corporativa y la filosofía y los ideales de la empresa». A ello le sigue un «curso inicial de formación para engendrar [...] un sentido de identidad de grupo», que puede ser muy extensivo. Esto puede prolongarse durante un año o más, y generalmente incluye experiencia práctica y otras tareas temporales, como trabajar en la planta de una fábrica, apoyadas con la mentorización de un «hermano mayor» asignado para trabajar muy cerca del nuevo empleado. Después viene el «sólido período intermedio» de la carrera profesional, con puestos de supervisión más importantes a medida que se va ascendiendo gradualmente en la organización durante cerca de diez años, mientras «cultivan una costumbre mental de detectar problemas». Un artículo publicado en The Economist (1991) apuntaba que «las evaluaciones formales tienen lugar hasta tres veces al año». Además, se realizan «ejercicios de desarrollo» (por ejemplo, concebir un plan para alcanzar algún objetivo, con la ayuda de un superior), así como proyectos que exigen más iniciativa, todo ello para desarrollar un punto de vista holístico. Lo anterior se complementa con una formación específica en las habilidades de las áreas funcionales, como contabilidad, con la asistencia a cursos externos. La suma total de todo lo expuesto es notable por su duración, y también por cómo combina las diversas prácticas del desarrollo directivo expuestas en este capítulo: movimiento abundante, mentorización y monitorización; cursos durante todo el período; algún equivalente al aprendizaje en acción (mucho antes de que se pusiera de moda en Occidente), y todo integrado en una gestión detallada de la carrera profesional (como en las academias corporativas). Sólo parece ausente lo de «hundirse o nadar»..., ¡quizá! No sé si las empresas japonesas han pensado en el concepto de los colegios comentado con anterioridad, aunque los suyos tal vez sean el ejemplo definitivo de ello, al menos en el mundo de los negocios.

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Un director de Toshiba, de visita en la London Business School, se enteró de que la mayoría de los estudiantes habían abandonado su puesto de trabajo para cursar el MBA. Exclamó entonces: «¡Pues en nuestro caso, Toshiba es la escuela!». Contrastemos lo dicho con la confianza que los norteamericanos tienen depositada en los cursos; por ejemplo, la mención de un folleto de Harvard de que su programa de desarrollo directivo «enseña a los ejecutivos en once intensivas semanas lo que costaría años de experiencia conseguir, incluso con la mejor formación posible en el mismo puesto de trabajo». Y prosigue: «Aprenda a obtener una ventaja competitiva duradera creando y alimentando sus capacidades críticas, [como] crear una organización de aprendizaje [y como] renovar el funcionamiento de la cadena de suministro». ¡Todo ello en once semanas en el interior de un aula! No obstante, en las academias corporativas más nuevas, es probable que siga en pie la conclusión a la que llegó Handy (1988) en su informe sobre las prácticas del desarrollo directivo: «La educación formal es la espina dorsal de la manera que Norteamérica tiene de abordar el desarrollo de sus directivos». Y en Inglaterra: «La verdad es que una carrera profesional en un área funcional, un esquema de evaluación y un curso de dirección de tres semanas son un pobre sustituto del modo de funcionamiento japonés, aunque pocas organizaciones británicas hacen actualmente más que eso».

Un «acto no natural» Boyatzis (1995) lleva más lejos la perspectiva norteamericana; en cierto sentido, mucho más lejos. Considera que la dirección es un «acto no natural» y por ello, «el desarrollo y la preparación para convertirse en directivo debe ser intencionada», no basada en la «experiencia de la vida, en la perspectiva de “hundirse o nadar”» utilizada por muchas empresas. La palabra clave aquí parece ser preparación, no desarrollo, porque Boyatzis subraya el «papel de la formación directiva titulada, MBA [...], para ayudar concretamente a la gente a iniciar ese proceso». Los directivos, en otras palabras, al igual que los cirujanos, deben prepararse en escuelas para llevar a cabo actos que no son na-

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turales. Después, aunque los cirujanos tienen que seguir entrenándose una vez que ocupan su puesto, parece ser que los directivos ya pueden empezar. ¡En Estados Unidos, pero no en Japón! Aquí, muy claramente, encontramos la preocupación que me llevó a escribir este trabajo. Si la dirección es un acto no natural, el MBA ha tenido su razón de ser. Un par de años en un aula y, en general, uno sale listo para practicarla «profesionalmente». Pero si la dirección es un acto natural, la formación artificial lo convierte en no natural y, en consecuencia, distorsiona su práctica. Evidentemente, no todo el mundo en Estados Unidos comparte la opinión de Boyatzis. De hecho, no todo el mundo en la Harvard Business School estaría de acuerdo con las citadas declaraciones sobre lo mucho que puede aprenderse en un programa de desarrollo directivo. Por ejemplo, John Kotter, profesor de Harvard, decía que «desarrollar un director general lleva entre diez y veinte años, y no valen atajos» (McGill, 1988). De ser así, los enfoques holísticos de algunas de las academias corporativas tienen razón, sin mencionar ya los procesos extensivos utilizados en Japón. Qué vergüenza, entonces, que tanto desarrollo directivo real haya tenido que suceder más allá de las universidades, en lugar de hacerlo conjuntamente con ellas.

El desarrollo directivo más allá de las categorías Mi conclusión para este capítulo ya debería ser evidente. Algunos enfoques del desarrollo directivo se centran en la experiencia y en el puesto de trabajo; otros, en la formación y la persona, y otros aun, en los resultados y la empresa. Cada uno tiene sus ventajas y sus limitaciones, por lo que cobran más sentido si se practican juntos; no sumándolos, sino combinándolos juiciosamente, según cada necesidad concreta. Los cursos breves pueden proporcionar informaciones clave: transmiten un conocimiento articulado y pueden desarrollar determinadas competencias. Los cursos que ofrecen titulación para directivos en ejercicio son potentes impulsores del desarrollo directivo. Los movimientos sistemáticos en la carrera profesional, reforzados por el coaching y la evaluación periódica de los progresos, animan el apren-

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dizaje a partir de la experiencia. El aprendizaje en acción, acompañado por la reflexión adecuada, refuerza la capacidad de todo ello. Y unir todo esto en una academia corporativa, mejor aún, con el tipo de práctica común en Japón, ofrece potentes posibilidades de integración. Incluso «hundirse o nadar» tiene cabida: a veces es bueno hundirse, sólo un poquito, para luego valorar mejor lo que significa nadar. La figura 3 repite el diagrama inicial de este capítulo exponiendo los elementos de nuestro estudio. A la izquierda queda la zona de la educación, el dominio de las escuelas de negocios, con sus programas MBA convencionales alejados de la práctica, así como sus programas Executive MBA y AMP conectados con los practicantes, que no con su práctica. Se trata del desarrollo personal. Figura 3. Formas de desarrollo y formación directiva.

En el centro encontramos la zona de formación, el dominio de las consultoras y los institutos que ofrecen básicamente cursos cortos, a menudo centrados en las habilidades directivas. Estos cursos pueden conectarse con la práctica o con la teoría, idealmente con ambas. Es el reino del desarrollo del director y del desarrollo directivo.

LA PRÁCTICA DEL DESARROLLO DIRECTIVO  59

Y en el lado derecho está la zona de prácticas, el dominio de las empresas y sus academias. Algunas actividades, como el movimiento, la mentorización y la monitorización, tienen lugar exclusivamente aquí, mientras que otras pueden también extenderse a otras zonas (los programas consorcio, por ejemplo, y las universidades). (La acción del aprendizaje en acción tiene lugar aquí, mientras que el aprendizaje puede extenderse hacia la izquierda.) Es el reino especialmente del desarrollo organizativo, pero también, mirando hacia la derecha, del desarrollo social y, hacia la izquierda, del desarrollo directivo. Como se ha comentado anteriormente, los norteamericanos se inclinan hacia la izquierda y ponen énfasis en la formación externa para desarrollar al individuo, con independencia de su contexto. La actitud prevalente es la de que «es principalmente responsabilidad del individuo adquirir esta base, aunque las empresas benevolentes podrían hacer lo posible para ayudar» (Handy, 1988). Y los japoneses se inclinan hacia la derecha, en especial a favor del movimiento y la mentorización. Este lado considera la dirección como una práctica más natural enraizada en su contexto, mientras que el otro la considera más como una «profesión», incluso un acto no natural y, por lo tanto, relativamente libre de contexto. Naturalmente, el aumento de las academias corporativas ha ido moviendo la práctica norteamericana hacia la derecha, aunque quizá no tan lejos como sería de esperar, dada la confianza residual en los cursos que todavía queda. El movimiento sistemático no es habitual, aunque la mentorización en forma de coaching resulta cada vez más popular en Estados Unidos. Hay que tener en cuenta, no obstante, que cada vez más también lo llevan a cabo consultores contratados por los mismos directivos. Pero la cultura no debería ser aquí un factor determinante. Las necesidades concretas de los países varían por sectores y empresas. Por ejemplo, las empresas de fabricación en masa podrían tener una necesidad mayor de formar en las áreas funcionales convencionales, ya que es así como suelen estar organizadas, mientras que las empresas de alta tecnología, con estructuras más fluidas, podrían beneficiarse de

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una formación más flexible y de más mentorización y movimiento de puestos de trabajo. Como Raelin (2000) ha señalado, en estos contextos más volátiles es posible que «aprender a cómo aprender» reemplace el aprendizaje de habilidades concretas, tanto para directivos como para empleados. De modo similar, la forma de desarrollo más adecuada variaría también según fuera el momento de la carrera profesional del directivo. Hill (1992) escribe en su libro Becoming a Manager que el «énfasis actual en la adquisición de competencias directivas (especialmente conocimientos directivos a diferencia de habilidades directivas) y en la formación en las aulas puede no ser el adecuado» para los nuevos directivos, que necesitan aprender «a buscar información y a solucionar problemas en situaciones semiestructuradas», «cómo observar y diagnosticar problemas interpersonales», «lo que significa ser y lo que se siente siendo directivo» y a gestionar la ansiedad que implica la dirección. Cierto, pero necesitan también una base sobre las áreas funcionales principales (conocer el idioma de los negocios), sin que dicha base les proporcione una impresión falsa sobre qué es la dirección. Hill destaca también que los nuevos directivos «imploran [...] feedback sobre su rendimiento» y necesitan «conocer sus puntos fuertes y sus debilidades», lo que sugiere la importancia del desarrollo en el puesto de trabajo, especialmente a través de la mentorización. Cuando el directivo obtiene experiencia y confianza en su dirección, cuando llega el momento en que está preparado para la dirección general, llega el mejor período para una formación directiva intensiva, que le abrirá la visión completa de la práctica. En tiempos más avanzados de la carrera profesional, para aquellos que han alcanzado altos puestos directivos, lo que más sentido tiene son los cursos cortos sobre temas sociales y económicos más amplios, con un énfasis mayor en la sabiduría que en la técnica. La dirección, siempre una obra que utiliza algo de ciencia, se va convirtiendo más en un arte a medida que el directivo progresa en su carrera. En cualquier caso, los diferentes enfoques tratados en este capítulo deberían considerarse como una carpeta en la que elegir para desarro-

LA PRÁCTICA DEL DESARROLLO DIRECTIVO  61

llar a los directivos a lo largo de las distintas fases de su carrera. Para concluir este capítulo, se puede decir que el objetivo no está en encontrar una sola mejor manera de formar y desarrollar directivos, sino en combinar las muchas buenas maneras: no hay que confundir lo que las distingue, sino combinar sus puntos fuertes.

Capítulo 1

Estrategia y dirección: del pensamiento a la acción estratégica Prof. Joan E. Ricart

IESE Business School Prof. Francisco Javier Garrido

Executive Business School

¿Estrategia? Sabemos que por naturaleza los seres humanos siempre están planeando, construyendo predicciones, pronósticos y preparando expectativas de futuro, pues «incluso cuando hablan del pasado, siempre están pensando en el futuro» (Punset, 2007). Esto nos ayuda a intentar explicarnos por qué en el caso particular de la humanidad ha habido siempre una búsqueda de mejores condiciones futuras, miradas desde el momento presente, lo que explica a su vez la natural u organizada búsqueda de una estrategia «para en parte crear y en parte creer en el futuro» (Garrido, 2011). Las aplicaciones de la estrategia (en su ruta conceptual y aplicada) se ha venido desarrollando a lo largo de la historia de la humanidad, primero de la mano de la escuela de Oriente, para luego llegar a la escuela de Occidente. Si bien es en Occidente donde el vocablo estrategia se despliega y es en la Europa del siglo xix donde se traslada desde el mundo militar al mundo de los negocios (entra al diccionario Inglés en 1810, mientras que la palabra táctica hace lo propio en 1626), no será hasta inicios del siglo xx cuando el mundo público y de las organizaciones sin fines de lucro hagan sus primeras aplicaciones. Será el mundo de los negocios y en particular en las Business School’s donde se comience a trabajar inicialmente en autores del mundo militar como De Jomini y Von Clausewitz (en tal orden de interés en la Escuela Americana), para luego derivar hacia la segunda mitad del siglo xx en autores convergentes como Levitt (un inspirador, más que un especialista en estrategia), Selznick (Competencia Distin-

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tiva de 1957), Chandler (Strategy and Structure de 1962), Ansoff (Corporate Strategy de 1965), Shumpeter (quien describió en 1940 en Creative Destruction ideas muy cercanas a lo que hoy llamaríamos intuición estratégica), Andrews (Business Policy: text and cases de 1965 y The Concepto of Corporate Strategy de 1980) y otros contemporáneos nacidos en el mundo del management como Mintzberg, Porter y Ohmae. No obstante, en buena parte de la literatura estratégica que nos invade desde distintos puntos del globo (muchas veces redundante en conceptos y aplicaciones), anidan vacíos y puntos suspensivos a la hora de definir y explicar cómo se concibe una estrategia. Si bien para algunos autores y tratadistas la estrategia no puede ser menos que una ciencia, hay quienes opinan que no será nunca más que un arte. En palabras de Hein (1905) «el arte es la resolución de problemas que no pueden plantearse claramente antes de que hayan sido resueltos», y así ya vemos como en parte esto aplica al caso de la estrategia. Desde el mundo empresarial alguna vez indexamos el concepto de estrategia a las políticas de negocios y hoy lo hacemos a las visiones de estados futuros que deseamos alcanzar, sin un voluntarismo implícito en ello: es curioso que en un mundo en el que los intentos de predicción de estados futuros —a partir de la evaluación de la información en el flujo presente— resultan cada vez más esenciales para el éxito en la gestión, el concepto de estrategia se haga cada vez más lejano y difícil de atrapar (Garrido y Minzberg, 2007). Es cierto que existen managers y estrategas que tienen capacidades tácticas y estratégicas innatas o connaturales (lo que Sengue llama tacit knowledge). De hecho lo más probable es que nosotros intentemos emular, reproducir o imitar las formas de pensar estratégico de muchos «talentos tácticos innatos» (Ohmae, 2004) con los que nos haya tocado relacionarnos en nuestras vidas como directivos (las diferencias pueden manifestarse al aplicarlas y darles nuestro propio estilo, que es donde esas «imitaciones» se pueden convertir en eficientes estratagemas o «trampas de guerra»). No obstante en ocasiones ocurre que al llevar a la práctica tales «bien pensados planes», nos encontramos con que teníamos más bien buenas ideas que a otros sí les funcionaron en términos estratégicos. Ante ello Confucio (551 a 479 a.C.)

ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN: DEL PENSAMIENTO A LA ACCIÓN ESTRATÉGICA  65

nos recuerda que «aprender sin pensar es peligroso», dado que a diferencia del implante que significa la imitación estratégica, el reflexionar estratégicamente y sistematizar un plan nos ayuda a disminuir su margen de error en la implementación y nos acerca a su mayor probabilidad de éxito. La estrategia se constituye en «un modelo de futuro, construido en tiempo presente» (Garrido, 2010) y ella es, por cierto, previa a la acción de dirigir organizaciones. Es por esto que decimos que cuando utilizamos la expresión dirección estratégica queremos indicar una forma de dirigir organizaciones con estrategia. Por eso nos referimos a la dirección estratégica como el estudio de los procesos y contenidos del análisis, la formulación y definición, y la implantación de la estrategia. De hecho, la palabra estrategia se utiliza en el mundo empresarial para significar muchas veces cosas radicalmente distintas, creando mucha confusión y dificultando la comprensión de este concepto central en la dirección de empresas. En el mundo de los negocios y en el campo militar hay una expresión que explica la razón por la que se busca a los estrategas para comandar las operaciones: toma de decisiones. Es obvio que la implementación de una estrategia requiere de alguien que asuma riesgos (controlados, pero riesgos al fin) y que finalmente tome decisiones. Garrido (2011) indica que «la estrategia sin decisión, es equivalente a una decisión sin acción: finalmente inútil». La decisión no siempre tiene su expresión en término de magnitudes absolutas, ya que actuar o no actuar es una acción decisiva (o expresión de decisión), un estratega puede escoger la ruta de la no acción para lograr un objetivo, dentro del proceso estratégico. La toma de decisiones estratégicas pende de nuestra capacidad de pensar en torno a un objetivo central con orientaciones a largo plazo (en publicaciones anteriores hemos llamado al pensar estratégico «el ADN de la planificación en las empresas»,11 a lo que agregamos hoy que una buena estrategia implica normalmente una buena decisión estratégica). Definiremos estrategia de empresa, o más comúnmente estrategia, como la elección del futuro de la empresa y del modo de alcanzarlo, enten11.  Francisco Javier Garrido: Pensamiento estratégico, Ed. Deusto, Barcelona, 2007.

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dido como el esquema que da coherencia, unifica e integra las decisiones de la empresa o bien un modelo de futuro, a valor presente. Algunos aspectos de estas definiciones merecen ser analizados en detalle. Cualquier estrategia implica la elección de una imagen de futuro para la empresa; por ello el establecimiento de fines y objetivos a lograr en la interacción entre la empresa y su entorno es un componente básico de la estrategia (lo que entrega coherencia a los esfuerzos aunados por lograr tal estado). Sin embargo, no se limita a una visión de futuro: seguir una estrategia supone concretar los modos de alcanzar el futuro que se desea. Si bien esta dualidad de fines y formas de alcanzarlos contiene la esencia de la estrategia, nuestras definiciones insisten en unos aspectos centrales de ésta: la necesidad de desarrollar un marco claro y preciso que dé coherencia al conjunto de decisiones que se toman en todos los niveles de la organización. La estrategia actúa como un armazón conceptual que da sentido a todas las decisiones de la empresa. Este aspecto integrador es el que hace posible que decisiones tomadas por miembros de la empresa, actuando en distintas posiciones y en ámbitos de operación aparentemente dispares, contribuyan a un objetivo común. En el acto del pensar estratégico existe un balance al que los griegos llamaron «sabiduría del general» (strategike sophia o estrategon sophia) y a su expresión es a lo que Von Clausewitz llamó coup d’uel: un des­ tello que logra iluminar la visión para la toma de decisiones, a partir de una conexión integral de quien consigue tal estado en la toma de decisiones, con el desafío además de conectar de modo coherente, integrador y sistémico los desafíos de la toma de decisiones. Es sabido que toda empresa necesita y debe tener una estrategia. Las empresas que siguen una estrategia pueden valorar el efecto de cualquier circunstancia (externa o interna) sobre sus planes de avanzar en la línea prevista, pueden analizar la conveniencia o no de modificar sus objetivos o su curso de acción y pueden preparar actuaciones contingentes frente a situaciones de incertidumbre. En el otro extremo, las empresas sin estrategia avanzan como un barco sin rumbo a merced de turbulentos vientos. La estrategia es la forma de establecer el rumbo y de coordinar los esfuerzos de toda la tripulación para mover-

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nos en la dirección y del modo elegido. Es por esto que de quien toma las decisiones de altura se espera sea no sólo portador de una cierta amplitud de conocimientos, sino fundamentalmente de conocimientos profundos para la apropiada dirección de sus objetivos. Un gran número de empresas tienden a imitar estrategias de competidores que han tenido éxito. Por otra parte, algunas empresas tienden a perpetuar las estrategias que les llevaron al éxito en el pasado. Ni las estrategias de imitación ni las de continuidad son, en sí mismas, garantía de éxito; más bien al contrario: pueden repercutir muy negativamente en aquellos que las promueven si no se tiene en cuenta la situación particular, interna y externa, de la empresa. Una estrategia es un traje hecho a la medida de cada empresa y de la situación en que se use, es decir, del entorno de los sectores en los que la empresa quiere actuar. Existe hoy en día un acuerdo generalizado de que la única cosa que parece ser constante es el cambio continuo al que estamos sometidos. El dinamismo y la complejidad de los entornos empresariales van a tener una incidencia muy directa en la viabilidad de las empresas en un futuro inmediato. Si disponer de una estrategia es importante, también lo es que ésta contenga aspectos de innovación. Muchos de los casos de éxito reconocidos en la actualidad están asociados con la capacidad de una empresa para alterar las formas establecidas de competir en un sector tradicional, introduciendo algún elemento de novedad (Southwest o Ryanair con el desarrollo de modelos de negocio de bajo coste en líneas aéreas, Cirque du Soleil con una manera radicalmente distinta de entender el circo, o el lanzamiento del iPod por parte de Apple son buenos ejemplos de ello).

Niveles de la estrategia Toda empresa opera en múltiples entornos como resultado de dividir su organización en distintas funciones y de agregar sus operaciones a distintos niveles. Por ejemplo, las operaciones cotidianas en departamentos funcionales se desenvuelven en una realidad muy distinta a la de los acuerdos de homologación de productos entre socios a nivel internacional o la de las operaciones de compra-venta de empresas.

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Para que el concepto de estrategia sea una herramienta útil para alcanzar los objetivos de la empresa, es preciso desagregar la noción de estrategia en implicaciones concretas para todos los niveles en que opera la misma. Traducir el concepto genérico de estrategia a la realidad específica de cada situación en que se toman decisiones de forma coordinada y mutuamente reforzada es, sin duda, una pieza clave del éxito de la dirección estratégica de la empresa. Para ello es útil distinguir tres niveles de estrategia que se corresponden con objetivos y decisiones a diferentes niveles de agregación: Estrategia corporativa, estrategias de negocio y estrategias funcionales. Cada nivel tiene componentes básicos de toda estrategia (objetivos, asignación de recursos, desarrollo de ventajas competitivas, aprovechamiento de sinergias, etc.), si bien el peso relativo es distinto para cada nivel y cada uno contribuye de forma distinta. El reconocimiento de estos niveles nos permite buscar soluciones más cercanas a la realidad de la empresa para cada uno de los ingredientes de la estrategia. El nivel más alto de estrategia corresponde a la estrategia corporativa. A este nivel, la estrategia debe permitirnos definir el tipo de empresa que se quiere ser, los negocios en que se quiere operar y la ponderación relativa de las unidades de negocio de la empresa. Por ejemplo, la decisión de entrar en un nuevo sector (tanto si es vía desarrollo interno, en colaboración con otras empresas o por adquisición) es una decisión que corresponde al nivel corporativo. Una vez la empresa ha decidido en qué negocios quiere participar, la estrategia de negocio se centra en dar respuesta a cómo se va a competir en cada uno de ellos. Cada negocio debe definir su propia estrategia, ya que la estructura del sector donde se compite, el comportamiento de competidores y la dinámica de negocio son específicos de cada situación. Cada unidad de negocio debe ser, a partir de las directrices corporativas, una unidad coherente en términos de productos/ mercados susceptibles de una acción competitiva diferente de los demás negocios. La estrategia de negocio incorpora un análisis de las oportunidades y de las amenazas del entorno junto a un estudio de los puntos fuertes y débiles de la empresa en relación a sus compe-

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tidores. Así, la identificación de competencias distintivas y consecución de ventajas competitivas son elementos significativos de la estrategia a este nivel. El resultado es un posicionamiento de cada unidad de negocio de forma que potencie, desarrolle y explote ventajas competitivas que beneficien al conjunto de la corporación. Finalmente, las estrategias funcionales contribuyen con decisiones al nivel más desagregado y próximo a la realidad operativa de la empresa. A este nivel, el objetivo es maximizar la contribución de los recursos asignados al logro de las funciones departamentales. Las pautas de actuación funcional vienen definidas por el modo de competir seleccionado en la estrategia de negocio. A su vez, cada negocio se apoyará en las distintas funciones para lograr sus objetivos. En consecuencia, cada estrategia funcional pretende dar soporte de forma coherente a las prioridades establecidas desde los niveles corporativo y de negocio. Además, dada su proximidad a la realidad operativa, cada función debería influir en la formulación de estrategias a nivel superior incorporando nuevos aspectos en la visión tanto interna como del entorno en que la empresa opera. Cada nivel tiene implicaciones directas para las decisiones estratégicas de niveles inferiores. Por una parte, un nivel superior sirve como nexo común que aglutina y coordina los niveles inferiores facilitando que todos ellos converjan con los fines de la empresa y el modo de lograrlos. Por otra parte, los niveles superiores de estrategia fijan el marco en el que se deben desarrollar las estrategias a niveles inferiores. El desglose de la estrategia en estos tres niveles (corporativo, negocio y funcional) es fundamental para disponer de una pauta coherente y operativa que determine el marco adecuado para la toma de decisiones. Estos tres niveles están presentes en todas las empresas y debe realizarse el esfuerzo de reconocerlos de forma explícita. Para las empresas de gran tamaño y muy diversificadas o geográficamente dispersas, puede ser conveniente reconocer un nivel intermedio entre el corporativo y el negocio que llamaremos el nivel del grupo u agrupación de negocios relacionados. Sin embargo, cabe considerar que su actuación es una delegación del nivel corporativo en términos de configuración del grupo y asignación de recursos cohe-

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rente con la visión de empresa determinada al nivel corporativo. En consecuencia, desde la perspectiva conceptual, siguen existiendo tres niveles estratégicos, considerando el nivel de grupo como una delegación del corporativo. Por este motivo, en este capítulo no se hace un análisis específico de este nivel. Un buen ejemplo de los distintos niveles de estrategia es el caso de Indo Internacional en 1991.12 Indo, líder español en productos oftalmológicos, confronta un entorno internacional mucho más abierto desde la entrada de España en la Unión Europea en 1986. Lento en reaccionar, entra en crisis en 1991. Un poco de análisis muestra rápidamente que Indo compite en tres negocios totalmente distintos y con menos sinergias de las aparentes: Lentes, monturas y equipos oftalmológicos. Al analizar cada uno de los negocios, es posible identificar cuáles son las claves competitivas en cada uno de ellos y plantear adecuadamente la estrategia corporativa del grupo. El caso es una buena ilustración del porqué de la separación entre niveles de estrategia.

Segmentación de negocios Una tarea fundamental a nivel corporativo es identificar los distintos negocios que desarrolla la empresa, entendiendo por negocio aquel conjunto de actividades dirigidas a cubrir unas necesidades concretas a unos usuarios concretos a través de unos clientes por medio de un conjunto de tecnologías y en un ámbito geográfico determinado. No podemos pensar que vayan a coincidir para todos los negocios los mismos competidores, ni que esos competidores vayan a tener el mismo posicionamiento en cada uno de los negocios. En un sector nos encontramos con muchas variables posibles de segmentación: productos, precios, mercados, tecnologías, etc. Una primera aproximación puede ser segmentar en base a estas características, pues tienen la ventaja de ser relativamente fáciles de identificar. Sin embargo, estaríamos segmentando en base a las características internas de las empresas que operan en el sector. 12.  ASE 300 Indo Internacional.

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Para segmentar adecuadamente es necesario mirar hacia afuera de la empresa, al mercado. En caso contrario nos encontraríamos con la paradoja de hacernos la pregunta «¿qué sabe hacer mi empresa?» en vez de hacernos la pregunta «¿qué necesitan mis usuarios?» Para poder identificar los negocios resulta muy útil reflexionar primero sobre las siguientes variables de segmentación: • Productos-Servicios: No desde un punto de vista físico, sino con el punto de vista de las necesidades que cubren en nuestros usuarios. Es importante intentar agrupar estos productos en función de las necesidades que sirven, del grado de sustitución entre ellos, de su percepción de similitud por parte del cliente, etc. • Tecnologías: Dentro de las tecnologías podemos distinguir dos aspectos, las de fabricación, que pueden proporcionar ventajas en costes, fiabilidad, etc., y las que llevan incorporadas esos productos-servicios, por lo que exigirán distintas maneras de in­ teraccionar con el usuario. Cabe reflexionar sobre qué productos o servicios comparten las mismas tecnologías, tienen estructuras de costes similares, etc. • Clientes: Por clientes entendemos los compradores a través de los cuales llegan nuestros productos-servicios a los usuarios-consumidores finales. Por ejemplo, un producto distribuido a través de la gran distribución es un negocio muy distinto a la distribución de ese mismo producto a través de canales tradicionales. Va a exigir distintas capacidades cubrir estas necesidades a través de cada tipo de cliente, y esa diferenciación puede ser lo suficientemente importante como para considerarlos negocios distintos. En esta dimensión es importante agrupar clientes en función de su capacidad de compra, de los criterios de compra que tienen, de su poder de negociación, etc. • Mercados: Para completar la dimensión anterior es importante pensar en la distribución de clientes por mercados, por ejemplo geográficos pero también en términos de sectores distintos, grupos de clientes, etc.

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Esta etapa de segmentación debe terminar identificando un conjunto de segmentos producto/mercado en el mapa de la figura 1, donde hemos agrupado las dimensiones de producto/servicio y tecnología en el eje vertical y las coordenadas clientes y mercados en el eje horizontal. Este ejercicio de segmentación e identificación de segmentos coherente de producto/mercado es una tarea esencial para el análisis estratégico.

Figura 1. Segmentos producto/mercado. Producto/ servicio/ tecnología

Segmento Producto/ mercado

Mercados/clientes

La segmentación no es un ejercicio trivial. El ejercicio de segmentar no nos proporcionará por sí mismo la identificación de los negocios. La identificación de los negocios exige el buen juicio del directivo, tanto en la utilización de la segmentación como en la interpretación de sus resultados. Una vez hemos terminado la primera etapa de la segmentación, lo habitual es haber identificado un número excesivamente alto de seg-

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mentos producto/mercado. Esto plantea, principalmente, dos dificultades. No es manejable en la empresa, y esos segmentos son tan específicos que no siempre son una buena base para el desarrollo de la estrategia competitiva. En este momento debemos integrar los distintos segmentos producto/mercado en unidades mayores. La integración la realizaremos por afinidades entre ellos, pero esas afinidades no deben corresponder principalmente a características internas de la empresa (procesos de fabricación, características afines de los productos, etc.) sino a características de los mercados a los que nos dirigimos. ¿Hasta dónde debemos integrar? Hasta aquel nivel en el que podamos establecer una estrategia competitiva común para ese conjunto de segmentos determinado; cuando podamos establecer una estrategia para ese negocio identificando las bases para la ventaja competitiva. Cuando hemos definido los distintos segmentos de negocio de la empresa, debemos identificar nuestros competidores actuales en cada uno de ellos. En el fondo, y en términos prácticos, una vez terminado el proceso lo que hemos hecho es identificar la parte relevante del sector para nuestra empresa, para cada uno de nuestros negocios, y ésa es nuestra unidad básica de análisis para la estrategia competitiva. La figura 2 resume el proceso de segmentación de negocio y su relevancia competitiva. Primero la empresa identifica todos aquellos segmentos producto/mercado (o cliente) en los cuales compite o quiere competir. Estos segmentos se agrupan de forma coherente para identificar negocios. Cada negocio tiene asociado un conjunto claro de competidores. Esta identificación de negocios y competidores es simultánea. Cada elemento (negocio) en el espacio de la figura 2 tiene un mercado potencial a compartir con otros competidores (representado por esta tercera dimensión). De este mercado potencial obtendré una porción mayor o menor en función de mi ventaja competitiva.

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Figura 2. Segmentación de negocios.

Cuando todos estos términos empiecen a tener un sentido claro, habremos encontrado la unidad adecuada de segmentación de negocios. Si hemos desagregado demasiado, nos encontraremos con muchos segmentos en los que, esencialmente, competimos de la misma manera y con los mismos competidores. Si no hemos segmentado lo suficiente (que suele se el error más común) tendremos dificultades para identificar competidores y en definir nuestra ventaja compe­ titiva. Cuanto mayor sea el grado de heterogeneidad entre las empresas en alguno de los negocios identificados, menor será la utilidad de realizar el análisis sobre todas las empresas que estén operando en cada sector. Lo que determina el grado de rivalidad en un sector es el grado de coordinación que existe entre las empresas del sector. Cuanto mayor sea esa coordinación, menor será la rivalidad y mayores serán, por lo tanto, los beneficios. Si las empresas de un sector son muy heterogéneas, mayor será la dificultad de coordinación y

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mayor será el grado de rivalidad. Nótese, sin embargo, que éste es un argumento cierto sólo si hemos identificado adecuadamente el negocio objeto de análisis. Si la heterogeneidad es consecuencia de un distinto enfoque de negocio de cada empresa, la rivalidad podría ser muy baja ya que no hay otras empresas compitiendo en mi mismo negocio. Luego es importante distinguir entre heterogeneidad de negocios y heterogeneidad de objetivos estratégicos dentro de un mismo negocio. Aceites Borges Pont, S. A. (ABPSA) era consciente de sus limitaciones en el año 2001:13 El sector del aceite de oliva se situaba entre una producción localizada fundamentalmente en el sur de España y una distribución con poder cada día mayor. En este contexto, una empresa relativamente pequeña situada en el noreste español tenía un papel francamente difícil. ABPSA confrontó sus dificultades competitivas con una estrategia de diferenciación de productos y de rápida internacionalización, sobre todo a países donde el consumo del aceite de oliva era todavía incipiente. Implantar este tipo de estrategia conllevó definir nuevas unidades de negocio fuera del estándar establecido en el sector por las empresas líderes. Esta segmentación le ha permitido a ABPSA un posicionamiento competitivo distintivo y sostenible.

Estrategia corporativa El papel del centro corporativo de una empresa diversificada es complejo y puede tomar formas muy distintas en función de las características del entorno, de la cultura e historia de la empresa, de su filosofía y de su estilo de dirección. El contenido de la estrategia corporativa queda reflejado en la tabla 1, cuyos elementos discutimos en detalle en las subsecciones siguientes.

13.  DG 1385 Aceites Borges Pont, S. A.

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Tabla 1.  Contenido de la estrategia corporativa 1. Visión de la empresa: La misión de la empresa La filosofía corporativa Los fines Las fuerzas motrices 2. Configuración de la empresa: Segmentación Integración vertical Estrategias horizontales 3. Asignación de recursos corporativos

1.  Visión de la empresa De una forma más o menos explícita, toda empresa debe definir su ámbito y esencia de actuación, esto es, su misión como empresa. Normalmente ésta se expresa en términos del (1) ámbito de productos; (2) ámbito de clientes; (3) ámbito de mercados; (4) ámbito geográfico; y (5) características distintivas. Cabe recalcar de forma especial el último de estos términos. La empresa debe ser consciente de cuáles son sus ventajas distintivas, cuáles son aquellas actividades que la empresa es capaz de hacer realmente bien, cuáles son sus características distintivas en relación a otras empresas, fundamentalmente en relación a sus competidores. Esta misión de la empresa es un elemento fundamental en la configuración posterior de la misma. La visión de la empresa puede completarse con alguna indicación sobre los términos generales que orientan la relación de la misma con los distintos grupos que tienen intereses sobre la empresa: sus propietarios o accionistas, sus empleados, sus clientes, sus proveedores, la comunidad a la que sirven, etc. Esta definición configura lo que llamamos la filosofía corporativa de la empresa, su código fundamental de actuación. Dicha filosofía junto con la misión de la empresa, constituyen la constitución básica de la empresa, que servirá de guía para todas las actuaciones de la misma.

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Con los párrafos anteriores no queremos decir que la visión de empresa sea inmutable, ya que de hecho debe cambiar en función de los cambios que se producen en sus entornos de actuación, y como consecuencia de la creación de nuevas ventajas competitivas o de nuevos requerimientos de los grupos de interés. Además, estos factores se ven influenciados de forma notable por la historia y la micro-cultura de la organización, que moldean implícitamente la visión de la empresa. Dado el papel de constitución de esta visión, la propiedad de la empresa será un elemento determinante de la misma, siempre dentro de un proceso de negociación implícito con los otros grupos de interés. La Dirección de la empresa deberá reinterpretar adecuadamente esta constitución para adaptarse al entorno competitivo y a su propio estilo de dirección. Para completar la visión de la empresa deben definirse unos objetivos cuantitativos o fines agregados de la corporación, la forma en que éstos se medirán y el estándar de comparación. Finalmente, es aconsejable completar este esquema definiendo las fuerzas motrices de la empresa, entendidas como las bases diferenciadoras de la empresa frente a la competencia y las singularidades claves para el éxito. Otra expresión que se utiliza para referirse a este factor es impulsos estratégicos o tópicos estratégicos especiales. Su definición, junto a los fines, constituyen las guías básicas para la planificación y la orientación estratégica necesaria para el nivel de las unidades de negocio.

2.  Configuración de la empresa Las empresas son organizaciones complejas de dirigir. Bajo una misma propiedad tenemos negocios muy distintos que confrontan clientes y competidores diferentes. Es necesario adaptar los distintos negocios a las características específicas del entorno competitivo que determinadas configuraciones de productos y mercados confrontan. Para ser eficiente en esta adaptación es preciso reconocer explícitamente la diferenciación existente entre las diversas actividades que realiza la empresa. Para ello es útil segmentar la empresa en unidades homogéneas «de negocio» tal y como hemos expuesto en el apartado anterior. En consecuencia, la configuración de la empresa se inicia con un re-

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conocimiento expreso de su diversidad y una segmentación adecuada en unidades de negocio. Sin embargo, la configuración de una empresa no acaba ahí. No es suficiente con subdividir la misma; es necesario considerar las posibilidades de integración entre negocios para lograr ventajas competitivas. La configuración deberá tener en cuenta las posibilidades de establecer estrategias horizontales que permitan obtener ventajas asociadas a actuar dentro de un grupo. La interacción entre estas dos fuerzas aparentemente opuestas, segmentación e integración, determina en gran medida la configuración de la empresa. Para completar la configuración es necesario considerar otro elemento adicional, la integración vertical. Bajo este concepto se intenta definir los límites de los negocios en el contexto de las actividades dentro del ciclo productivo, escogiendo cuáles de ellas deben realizarse en la empresa y cuáles no, así como definiendo las relaciones con otras organizaciones situadas fuera de estos límites, como los clientes, distribuidores o proveedores. En definitiva, la segmentación, las estrategias horizontales y la definición de la integración vertical configuran la empresa y son los elementos básicos para delimitar el modelo adecuado de organización.

3.  Asignación de recursos corporativos Ponderar los distintos negocios es una tarea ineludible del centro corporativo. Los recursos, tanto humanos como económicos, son limitados y deben asignarse de forma que el conjunto de la empresa pueda beneficiarse al máximo de su uso. La estrategia corporativa debe incluir esta consideración. Cuando la empresa decide abandonar algún negocio, vendiéndolo, liquidándolo o simplemente ordeñándolo hasta que se agote, o bien, al contrario, decide entrar en un nuevo negocio desarrollándolo internamente o por adquisición, hay poca duda de que las consideraciones de asignación de recursos son transcendentales. Esto también afecta a aquellos negocios en los que seguimos actuando. Será distinto el nivel o tipo de recursos que debemos asignar si deseamos que un negocio crezca, se mantenga o disminuya.

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Existe un amplio conjunto de herramientas utilizables en el proceso de asignación de recursos financieros a los distintos negocios en función de su atractivo, ciclo de vida, crecimiento, participación, etc. Sin embargo, es importante recalcar que, a menudo, el recurso realmente escaso es el talento directivo, que también debe asignarse a los distintos negocios y funciones. La adaptación del estilo directivo a las características propias del negocio, así como la distribución de capacidades directivas allí donde son más precisas, es una tarea difícil pero fundamental para el futuro de la empresa y sus negocios. A finales del 2000 Walt Disney se preparaba para lo que sería el final del reinado de Michael Eisner.14 Cuando Eisner se hace cargo de la empresa ésta está al borde de desaparecer. Su primeros años vivieron una tremenda transformación en la que la empresa define e implementa una estrategia corporativa que sitúa a Mickey Mouse y otros dibujos animados como recurso corporativo central que irradia a sus diversos negocios, siendo quizás uno de los mejores casos (que hemos analizado en el CLS fundado en Harvard por Garrido en 2010) para ilustrar la creación de sinergias entre negocios. Posteriormente, la expansión de actividades en otros negocios es quizás excesiva, y al final del período llegamos al límite de la estrategia corporativa (en definitiva una empresa con encanto en la vida real y en las aulas de cualquier escuela de negocio para ilustrar la creación y la destrucción de valor corporativo).

Estrategia de negocio Si bien la competencia entre las empresas se establece a múltiples niveles, éstas pugnan por el dinero que los consumidores están dispuestos a pagar para satisfacer un determinado tipo de necesidad al nivel de la unidad de negocio. Por ello, la rentabilidad de la empresa se dirime en cada uno de los negocios en los que está, sin detrimento de la importancia de las decisiones a niveles superiores, de forma que la acertada dirección estratégica de estos negocios es esencial para su supervivencia y éxito a largo plazo. 14   9-710-035 The Walt Disney Company: The Entertainment King (HBS).

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Parafraseando la definición anterior, «los negocios son grupos de productos y servicios relacionados que comparten un mismo conjunto de competidores y que van dirigidos a un grupo relativamente homogéneo de consumidores». Dichos productos y servicios se ven afectados de forma similar por cambios en los precios, en la calidad o en el estilo, de forma que se hace adecuado definir una estrategia para el conjunto de ellos. Es responsabilidad de la dirección general de la empresa proporcionar el marco adecuado para el análisis y formulación de las estrategias de negocio tanto al nivel de cada negocio como de los grupos (o UEN15). Dichas estrategias deberán ser, en todo momento, congruentes con los objetivos y directrices establecidos a nivel corporativo. La estrategia de negocio es el marco de actuación de la empresa en cada uno de sus negocios. A través de ella, la empresa establece cómo competir en el negocio, es decir, cómo posicionarse con respecto al resto de empresas y, al mismo tiempo, cómo organizar sus recursos y habilidades para mantener una posición ventajosa frente a éstas. De dicho marco se derivan cuatro elementos fundamentales, íntimamente relacionados entre sí, que concretan la estrategia de negocio (ver figura 3): Figura 3. Contenido de la estrategia de negocio. Posicionamiento

Competencias distintivas

Objetivos concretos

Cambios estratégicos

15.  Normalmente se hace referencia a UEN, Unidad Estratégica de Negocio, como la agrupación de negocios relacionados que comparten una misma o similar estrategia de negocio. Es la unidad básica de análisis estratégico en grandes organizaciones.

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• Posicionamiento: Se trata de definir el modo en que la empresa decide competir en este negocio frente a sus competidores. Como consecuencia de este modo de competir, la empresa será capaz de acceder a un segmento de clientes específico. Por ello, posicionarse quiere decir escoger a qué clientes acceder y cómo hacerlo de forma diferencial a nuestros competidores. • Competencias distintivas: son el conjunto de habilidades y conocimientos en los que la organización pretende apoyarse para conseguir una posición ventajosa perdurable en su posicionamiento de negocio. Se sustentan en los llamados activos estratégicos de la empresa. • Cambios estratégicos: determinan el modo en el que se pretenden usar las competencias distintivas para actuar en el posicionamiento escogido y el desarrollo inmediato de estas capacidades. De esta forma, en coherencia con el esquema presentado en el capítulo anterior, la empresa puede avanzar hacia la estrategia ideal en base a cambios estratégicos y organizativos posibles. • Objetivos concretos: los puntos anteriores deben, finalmente, articularse en unos pocos objetivos concretos y cuantificados, que el negocio tratará de implementar, así como los estándares necesarios para orientar las operaciones del negocio. Como resultado de la estrategia corporativa, el negocio cuenta con una clara definición de sus límites presentes y futuros, es decir, de los ámbitos en los que compite y de los ámbitos en los que deberá competir en el futuro. Esta definición sobre el contexto en el que debe desarrollarse su actividad recibe el nombre de dominio o misión del negocio. En esencia estamos definiendo qué entendemos por negocio. La estrategia de negocio toma esta definición como punto de partida, y supone un esfuerzo deliberado por desarrollarlo de la mejor forma posible para el conjunto de la empresa. La dirección del negocio debe involucrarse en un análisis comprensivo del sector o sectores en los que compite, así como de los competidores en cada uno de ellos, intentando avanzar sus próximos movimientos y actuaciones. Este análisis recibe el nombre de externo. Su

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objetivo es tratar de prever cuáles pueden ser las reglas de juego de este negocio en los próximos años. La dirección del negocio debe considerar, además, las capacidades internas de la organización. La estrategia debe proponer retos ambiciosos pero alcanzables, de forma que para su formulación es preciso caracterizar el estado actual y cambios posibles en el conjunto de conocimientos, habilidades y recursos de la organización, dentro del horizonte de planificación. Para ello será necesario también un detallado análisis interno. La figura 4 ilustra los elementos que intervienen en la formulación de la estrategia. Esta figura no puede leerse literalmente. Primero, el punto de partida es la definición del negocio hecha en el contexto corporativo. Esta definición junto a las directrices coporativas que vayan asociadas constituye la delimitación de la arena competitiva en la que desarrollar la estrategia de negocio. La formulación de la estrategia es una tarea creativa de síntesis entre ambos tipos de elementos (externos e internos), en tanto que ésta persigue establecer la forma de sacar mayor partido a las oportunidades del entorno, en coherencia con el potencial competitivo de la organización y con el desarrollo de sus competencias distintivas esenciales, establecidas en su estrategia corporativa. La labor de encaje entre los elementos externos e internos del negocio se hace especialmente ardua por el hecho de que ambos aspectos son dinámicos: la atractividad del sector industrial y la posición competitiva cambian, al igual que el conjunto de conocimientos y habilidades de la organización. La estrategia de negocio supone un esfuerzo constante de adaptación a un entorno cambiante, a la vez que se procura el logro de una cimentada posición competitiva, sostenible a largo plazo. Otra complejidad tiene que ver con las dificultades de implantación por el desarrollo organizativo que precisa nuestra estrategia ideal. Por ese motivo, este análisis no está completo sin considerar cómo la organización irá avanzando iterativamente entre la organización y la estrategia posible.

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Figura 4.  Elementos relevantes en la formulación de la estrategia de negocio.

negocio Ámbito de productos, y directrices.

Análisis externo

Análisis interno

cambios que originan oportunidades y amenazas.

Escrutinio interno de la organización y sus puntos fuertes y débiles.

Estrategia de negocio ideal

Organización posible 1

Competencias distintivas

Auditoría de la organización

Posicionamiento

MODELO DE NEGOCIO

Estrategia de negocio posible 1

Posicionamiento

Competencias distintivas

Objetivos concretos

Cambios estratégicos

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Ducati16 es claramente una marca con prestigio pero tenía graves problemas cuando Minoli se hizo cargo de la empresa. Minoli aumentó rápidamente la disponibilidad a pagar de los clientes de Ducati y disminuyó los costes en un proceso de creación de valor espectacular. Sin embargo, en 2006 y terminado este proceso, Ducati todavía se planteaba cuál era su futuro y cómo podría lograr desarrollar ventajas competitivas sostenibles en un sector dominado por las grandes empresas japonesas. Analizar la situación es fácil, mejorar los resultados es posible, pero escoger un futuro sostenible es mucho más difícil.

Definición del negocio Al formular la estrategia es preciso que la dirección de la unidad de negocio cuente con una clara conceptualización de cuál es el negocio en el que está. La unidad de negocio necesita comprender y definir su negocio de una forma suficientemente amplia como para permitirle detectar el reposicionamiento de competidores, la aparición de nuevos sustitutos, cambios significativos en las tendencias industriales o cualesquiera otras modificaciones que puedan afectar su nivel de competitividad. Estos aspectos son esenciales para la correcta formulación y control de la estrategia de negocio.

Análisis externo La unidad de negocio definida en la sección anterior no tiene por qué coincidir con las áreas de productos y mercados de un determinado sector de actividad económica. Es posible que la actividad de la unidad de negocio se circunscriba sólo a una parte de las actividades del sector o, contrariamente, suponga competir a la vez en varios sectores relacionados. El proceso de formulación de la estrategia necesita que la dirección de la unidad de negocio se formule dos preguntas clave: ¿cuál es la estructura competitiva del sector o sectores en los que estamos?, y ¿cuál es la posición relativa de la empresa dentro de dicho sector o sectores? Entender estos aspectos y prever el signo de su evolución es la base para establecer la mejor forma en que la unidad de negocio puede competir 16.  Ducati: In Pursuit of the Magic (A), IESE 2006.

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en los próximos años. La unidad de negocio debe analizar los factores básicos que determinan la mayor o menor rentabilidad de su sector o sectores, y de los principales competidores en los mismos. Este análisis, que denominamos externo, puede instrumentarse a través de los esquemas conceptuales como los que se presentan a continuación. Analisis estructural: La intensidad de la competencia en un sector determina, en última instancia, las probabilidades de rentabilidad a largo plazo para las empresas que compiten en el mismo, de forma conjunta. Cuanto mayor sea el nivel de competencia, menor será la rentabilidad media de las empresas del sector (y a la inversa). El reconocimiento de las principales fuentes de presión competitiva permite que la unidad de negocio se defienda contra ellas o trate de influirlas a su favor. Según Porter (1980) la estructura competitiva de un sector viene configurada por cinco tipos de factores competitivos, enraizados en aspectos económicos y tecnológicos. Dichos factores son: las barreras a la entrada de nuevos competidores, el poder de negociación de los proveedores al sector, el poder de negociación de los clientes del sector, la existencia de productos sustitutos y el nivel de rivalidad entre las empresas del propio sector. La intensidad de la competencia y el nivel de rentabilidad en un sector dependen de la interacción entre estas cinco fuerzas (ver figura 5). El análisis estructural consiste en estudiar en detalle cada una de estas fuerzas, identificando cuáles son los determinantes críticos de la rentabilidad en el sector y los cambios que se producen en ellos como resultado de la intervención de las empresas. El análisis del sector no debe entenderse como un estudio determinístico. Una naturaleza similar en los factores puede tener consecuencias distintas en el comportamiento del sector como consecuencia de una historia diferente. Todos conocemos sectores que deberían reflejar, por sus factores estructurales, una alta rivalidad y que, sin embargo, logran mantener una buena disciplina en el comportamiento. Y viceversa, hay sectores que podrían ser más estables pero entran recurrentemente en guerras de precios por la desconfianza existente debido a actuaciones del pasado. Luego el análisis del sector requiere una comprensión profunda del mismo, un análisis histórico y de los caracteres decisivos en el sector y juicios prudentes en la interpretación de los datos.

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Figura 5. Las cinco fuerzas estructurales que determinan la rentabilidad del sector. Nuevos entrantes Amenaza de nuevos entrantes Poder de negociación de los suministradores

Competidores del sector

Poder de negociación de los compradores Compradores

Proveedores

Amenaza de sustitutos Sustitutos

Otro aspecto importante a considerar es si estas cinco fuerzas aglutinan todos los aspectos relevantes. En muchas circunstancias necesitamos completar el análisis considerando explícitamente el efecto del gobierno y la regulación (sea nacional, autonómico o comunitario). Nueva literatura (Branderburger y Nalebuf, 1996) considera necesario introducir en este análisis el papel de los complementos, esto es productos o servicios de otras empresas, muchas veces competidoras, cuyo desarrollo beneficia nuestro negocio. Por ejemplo, el software y el hardware son complementos en el sector informático. Lo realmente interesante de esta aportación reside en la realidad de nuestros días en la que muchas empresas compiten y colaboran simultáneamente.17 Nuestro análisis del sector y de los competidores no puede ser ajeno a estas consideraciones. Evidentemente, no siempre es suficiente con analizar en detalle las 17.  Al ir penetrando en la llamada Sociedad de la Información, el papel de los complementos sean estos software, servicio, instrucciones, accesorios, financiación, etc., es cada vez más importante y estratégico.

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cinco fuerzas de la competencia. La dirección general a nivel de negocio debe, también, seguir la evolución de cualquier otra variable, a nivel micro o macroeconómico, que pueda afectar significativamente la rentabilidad de su sector. El objetivo último del análisis del sector es intentar prever su evolución futura, adelantando los cambios posibles en su estructura y los efectos en la rentabilidad de la empresa como parte del mismo. Para ello, es especialmente útil tratar de identificar qué fuerzas están creando presiones para el cambio en el sector. La unidad de negocio debe prestar atención al desarrollo de todas aquellas fuerzas que puedan modificar, de forma definitiva, las condiciones estructurales y la atractividad de su sector. En la mayoría de sectores podemos encontrar ejemplos de acciones competitivas de empresas del sector que han supuesto cambios definitivos en la forma de hacer las cosas, y en las capacidades que se requieren para competir en el mismo. La unidad de negocio no puede permitirse el lujo de permanecer ajena a lo que está haciendo el resto de empresas de su sector, puesto que determinadas acciones de los rivales pueden ocasionar cambios drásticos en la estructura del sector. Ello no implica que la empresa debe caer en la tentación de copiar al competidor. Como veremos, la esencia de la estrategia es «ser distinto», lejos de la pura imitación. Sin embargo, no podemos ser ajenos a la actuación de los competidores. Algunas de sus actuaciones se transforman en pautas imprescindibles para competir. Otras constituyen su posicionamiento específico. Ambas nos importan, pero intentando evitar la pura replicación que, a la larga, destruye la atractividad del sector. Además, definir la estrategia de negocio sin considerar los posibles movimientos y reacciones de los rivales, pondría en grave peligro el éxito de tal estrategia y supondría pasar por alto alternativas más rentables, al evitar los costes de confrontaciones directas no perseguidas. Por todo ello, es imprescindible ampliar el análisis estructural con un estudio en profundidad de los competidores más relevantes. Analisis de competidores: La finalidad del análisis de competidores es señalar el posicionamiento y principales características competitivas de cada uno de los rivales de la unidad de negocio, con el ánimo de anticipar sus próximas acciones competitivas.

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El análisis de competidores trata de delimitar la estrategia actual y los objetivos futuros de cada uno de los competidores, así como sus principales fortalezas y debilidades. Para ello, es necesario contar con un verdadero sistema de información sobre los competidores, involucrándose en la búsqueda y clasificación sistemáticas de todo tipo de información competitiva. La unidad de negocio intentará alcanzar sus objetivos a largo plazo con el menor coste competitivo posible. Para ello, debe tratar de eludir a sus rivales, especialmente a los que tengan una mayor capacidad competitiva. Con todo, sea cual fuere el posicionamiento escogido, es impensable que no existan otras empresas con posicionamientos similares, con las que deba competir. La estrategia de negocio debe incluir la forma en que la empresa pretende conseguir una posición ventajosa en relación a sus actuales y posibles competidores más directos. En la medida en que los objetivos perseguidos por la unidad de negocio coincidan con los de sus competidores, el éxito de su estrategia dependerá del desarrollo de las ventajas competitivas sostenibles frente a éstos. Posicionamiento competitivo y ventajas competitivas: En cada sector, las empresas se posicionan estratégicamente a lo largo de un reducido número de dimensiones estratégicas como el nivel de calidad del producto, la política de precios, el grupo de consumidores o mercados geográficos a los que se sirve, el canal de distribución, la posición de coste en fabricación y distribución, etc. Cada dimensión ofrece un determinado abanico de opciones estratégicas, según el sector. Dada la actuación de cada empresa en estas dimensiones, ésta desarrollará una serie de recursos y capacidades que constituirán su cartera de activos estratégicos. Éstos constituyen la base para sustentar ventajas competitivas. Por tanto, la unidad de negocio contará con una ventaja competitiva, en un determinado producto o servicio, cuando sea capaz de crear un diferencial entre el valor (percibido) para el comprador18 de dicho 18.  El valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una respuesta les proporciona. Dicho valor está en relación directa al grado en

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producto (su disponibilidad a pagar) y el coste de su producción y distribución, en relación a los valores para el comprador y costes de los productos o servicios de sus competidores. Básicamente existen dos formas de crear dicho diferencial: incrementando la disponibilidad a pagar del comprador a la vez que los costes se mantienen a niveles competitivos, o reduciendo los costes con un nivel aceptable de valor para el comprador. Cualesquiera que sean las competencias distintivas que persiga la unidad de negocio, deben serle útiles en alguna de estas dos formas genéricas de crear ventajas competitivas. La unidad de negocio puede optar por servir al sector en su conjunto o bien por la especialización en un determinado grupo de consumidores, tratando de atender sus necesidades mejor que nadie. En ambos casos puede competir a través de ventajas en costes o en diferenciación. Cabe preocuparse, sin embargo, sobre cómo específicamente una empresa desarrolla alguna ventaja competitiva. Esta ventaja deberá ser consecuencia de aquellas habilidades, recursos y capacidades «distintivas» de la empresa y consecuencia de aquello que la empresa es capaz de hacer realmente bien. Para que estas capacidades sirvan como base de la ventaja competitiva deben cumplir algunas condiciones como ser escasas difícilmente imitable o sustituible (desarrollar otras capacidades que sirvan igualmente al consumidor final o al cliente), no adquirible en mercado (poco transferible) y valiosa (útil como diferencia competitiva). Cuando se cumplen estas condiciones, estas capacidades distintivas constituyen activos estratégicos y sirven como base para el desarrollo de ventajas competitivas. La identificación de estos activos estratégicos requiere avanzar en análisis hacia aspectos internos.

que el producto o servicio satisface las necesidades de los consumidores. Con todo, para la consecución de ventajas competitivas, la variable relevante no es el valor ofrecido sino el valor percibido por los consumidores, que se ve influido por la medida en que la empresa comunique adecuadamente las ventajas de sus productos/ servicios para los consumidores. En definitiva, el valor para el comprador es la suma del valor objetivo del producto o servicio y de su valor subjetivo en función de la promoción hecha del mismo.

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Análisis interno El objetivo del análisis interno es evaluar el potencial de la unidad de negocio para la creación de ventajas competitivas efectivas en sus ámbitos de negocio. Para ello, debe determinar qué competencias son esenciales para la creación de tales ventajas, revisar el estado actual del conjunto de capacidades de la organización, evaluar en qué medida favorecen o erosionan el ahorro de costes o la creación de valor percibido por el consumidor, y establecer los cambios que pueden realizarse en la dirección apropiada, en el horizonte de planificación. Hemos visto que la base de las ventajas competitivas debemos buscarla en los activos estratégicos y conocemos sus características; ahora es el momento de identificar cuáles están disponibles en la empresa. Para ello es útil buscar activos en cada una de las actividades de la empresa, dentro de cada una de las cinco categorías que se describen a continuación: • Tecnológicos: Los activos tecnológicos pueden ser de dos tipos: el stock tecnológico y el caudal tecnológico. El primero se refiere a la tecnología en la que se basan los productos actuales e inmediatos de la empresa. El segundo se refiere al caudal con que la empresa genera nuevas ideas, el ritmo con el que es capaz de incorporar nuevas tecnologías a la caja de herramientas con la que trabaja. • Posicionales: Este tipo de activos los podemos definir como posiciones relativas a la competencia en relación a diferentes aspectos: Ubicación física; posición relativa en una red de contactos; la reputación o prestigio de la empresa —«Brand Equity», reputación ante sus proveedores de recursos, empleados...—; el acceso a información competitiva y la habilidad de la organización para usarlo. • Know-how: Uno de los activos más importante de cualquier organización es el saber hacer o know-how: El conjunto de conocimientos no escritos que reside en cada una de las personas de la empresa, en particular si es específico; habilidades del equipo, que están inmersas en la combinación de capacidades individuales y los mecanismos de integración existentes en la organización donde operan; el know-how de sus clientes y de sus proveedores, así como el de sus partners en diversidad de alianzas.

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• Regulatorios: El sistema regulatorio en el que compite una empresa puede ser una fuente de activos para la misma. • Organizacionales: Todos los activos desarrollados en cualquiera de los grupos actuales lo son por las personas que conforman la organización. Es por ello que las capacidades organizacionales son imprescindibles para el desarrollo de la ventaja competitiva. Las capacidades organizacionales se basan en dos aspectos fundamentales: El primero de ellos es la capacidad combinatoria. Las organizaciones combinan todas sus actividades, y con ellas sus activos estratégicos en procesos organizacionales que dan como resultado el funcionamiento global de la empresa. La segunda capacidad organizacional fundamental es la innovación, en cuanto a la integración de la organización para el desarrollo de nuevas tareas, a saber identificar y desarrollar nuevos activos estratégicos que se apoyen en los ya existentes y que presenten un desafío a las formas actuales de actuar de la compañía. Para la identificación de estos activos es útil partir de lo que la alta dirección de la empresa define como su «fuerza motriz», aquello que conduce las actividades de la empresa o que representa su principal ventaja competitiva. El siguiente paso es identificar cuáles son los soportes de esta fuerza motriz. Cada una de las actividades de la empresa se apoya mediante activos estratégicos concretos. Ello nos permite identificar una pirámide de soporte y nos ayudará a identificar las interrelaciones clave entre las distintas actividades. A partir de ahí podemos proceder a la tercera etapa del proceso. La identificación de estas interrelaciones nos permite estudiar cuáles son los procesos organizativos que permiten que estas relaciones sean fluidas. Dichos procesos serán activos estratégicos organizacionales. Son éstos los procesos más relevantes dentro del funcionamiento de la empresa, los que permiten que los distintos activos estratégicos de las distintas actividades se combinen para formar uno de orden superior. Por ejemplo, la orientación al cliente no se puede realizar sin una coordinación entre comercial y logística, o sin una relación cercana y eficiente

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entre el diseño de productos y los clientes o la fuerza de ventas, en su caso. El conjunto de los activos estratégicos de una empresa es lo que le diferencia e individualiza, le permite desarrollar estrategias diferentes y mantener las diferencias entre competidores. La competitividad no se basa sólo en anticipar las tendencias del mercado o la rápida respuesta a los cambios en las demandas de los clientes, sino también, y de forma a veces decisiva, en el desarrollo de las capacidades que permiten a las empresas reaccionar con éxito a estos cambios. Porter (1985) presenta una metodología alternativa para el análisis interno basada en la cadena de valor, así como algunas aplicaciones de la misma. A pesar de su clara utilidad, hoy en día es objeto de críticas razonables debido a la importancia que los programas de TQM y BPR han dado a la visión de la empresa asociada a los procesos de negocio. La cadena de valor fracciona excesivamente las actividades de la empresa de forma artificial. En resumen, un valor percibido superior, y/o un coste final inferior a los productos de la competencia, pueden conseguirse a través de un desempeño superior en, al menos, alguna de las actividades de la cadena de valor de la unidad de negocio, o mejor, a través de una combinación innovadora de las actividades en procesos de negocio en el contexto del sistema de creación de valor. La obtención y sostenimiento de ventajas competitivas dependen no sólo de la comprensión de la cadena de valor y de los procesos de la empresa, sino, sobre todo, del grado en que éstos encajan en el sistema de creación de valor.

El modelo de negocio En nuestro mundo moderno, donde los complementos son fundamentales y las formas innovadoras de hacer las cosas y organizar actividades en la empresa son muy variadas, un nuevo concepto integrador empieza a ser ampliamente utilizado para discutir cómo la empresa y su ecosistema compiten en su entorno competitivo: El modelo de negocio. Acuñado hace años por Peter Drucker, este concepto ha resucitado de nuevo sobre todo en el mundo de Internet. Pero para nuestro objetivo haremos referencia a una reciente publicación de Casadesús-Masanell

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y Ricart (2011). Los autores definen el modelo negocio como la combinación de las elecciones estratégicas de la empresa y sus consecuencias, aportando un concepto integrador del posicionamiento competitivo y los activos estratégicos con importantes características dinámicas que permiten un interesante análisis de la interacción competitiva entre modelos de negocio que interaccionan en el contexto competitivo. Las elecciones de la empresa pueden ser políticas, activos (tangibles), y estructura de gobierno para estas políticas y activos. Las consecuencias pueden ser flexibles si varían periódicamente o rígidas si se acumulan año a año como la mayoría de los activos intangibles. En conjunto, elecciones y sus consecuencias integran el modelo de negocio. El modelo de negocio así definido incorpora los distintos aspectos del análisis externo e interno, aportando un esquema conceptual muy útil para la mejor comprensión de nuestra estrategia ideal y su plasmación en una organización y estrategia posible. El modelo de negocio condiciona nuestra estrategia posible y su evolución nos aporta la manera de intentar alcanzar los retos de la estrategia ideal. El modelo de negocio es, en definitiva, el lenguaje dinámico de cómo hacer realidad nuestra estrategia. Irizar19 es una de las empresas de Mondragón Cooperativas Corporación (MCC), el mayor grupo industrial de España. Bajo el liderazgo de Koldo Saratxaga, Irizar pasó de ser una cooperativa al borde de la desaparición en 1991 a ser quizás la empresa más rentable de MCC en 2005. El modelo de negocio desarrollado para hacer realidad la estrategia de Irizar es muy interesante y se basa en implicar a todas las personas de la empresa en la innovación, la calidad y el servicio para un producto diferenciado. Un modelo de negocio revolucionario donde la persona es el eje fundamental de todo el proceso.

Ventaja competitiva y sostenibilidad Ninguna ventaja competitiva dura eternamente. Los competidores tratarán de acrecentar sus ventajas frente a nosotros y de aprovechar las oportunidades que brinde el entorno. Nosotros debemos hacer lo mismo. Desarrollar constantemente nuestros activos estratégicos para 19.  9-706-424 Irizar en 2005 (HBS).

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acrecentar y sostener nuestra ventaja competitiva. Para ello es importante entender profundamente la naturaleza de nuestros activos estratégicos. Preguntas importantes son: ¿En qué grado nuestros activos estratégicos son únicos? ¿Distintos? ¿No imitables? ¿Defendibles frente a los competidores? ¿Valiosos para nuestros clientes? Si nuestra base de la ventaja competitiva, los activos estratégicos, no cumplen las condiciones implícitas en las preguntas, seremos vulnerables, habremos construido ventajas competitivas con pies de barro. Si los activos estratégicos son abundantes o fácilmente adquiribles, los competidores podrán adquirirlos y erosionar nuestra ventaja con facilidad, si son fácilmente imitables podrán desarrollarlos sin demasiado problema, etc. Nuestra ventaja competitiva no será, en definitiva, sostenible. En consecuencia, al llevar a cabo el análisis interno para entender nuestras capacidades y decidir qué activos estratégicos desarrollar o utilizar, deberemos tener presente el criterio de la sostenibilidad. Sólo cuando nuestra ventaja competitiva sea sostenible tendrá sentido desarrollarla como arma competitiva. Si es fácilmente imitable, aun cuando pueda dar una ventaja pasajera, pasará rápidamente a ser un activo estratégico necesario para competir pero no una fuente de ventaja competitiva. Dado que cada vez es más difícil desarrollar ventajas claramente sostenibles, la estrategia debe ser capaz de incorporar un proceso de aprendizaje organizativo y de desarrollo de capacidades que conlleve la incesante búsqueda de nuevos activos estratégicos. Conseguiremos así sostener nuestra ventaja en base a estar siempre por delante de la competencia.

Resumen y conclusiones La estrategia es considerada un modelo de futuro a valor presente. La estrategia competitiva define el marco de actuación de la unidad de negocio frente a sus rivales, tratando que ésta constituya la mejor forma de competir para alcanzar su misión y objetivos estratégicos. El sector es el entorno competitivo básico de la unidad de negocio. Las variables estructurales de los sectores en los que se desarrollan sus actividades son determinantes clave del éxito del negocio. Entender la estructura íntima del sector, anticipar su posible evolución y tratar

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de cambiar las reglas de juego en favor de la empresa son elementos fundamentales para la formulación de la estrategia de negocio. Asimismo, la capacidad de la unidad de negocio para conseguir sus objetivos estratégicos vendrá determinada por las ventajas competitivas con que cuente en relación a sus competidores más directos. La unidad de negocio debe apoyarse en sus activos estratégicos para obtener ventajas competitivas. Para ello, es preciso que entienda su modelo de negocio que identifica la forma en que hace las cosas y de cómo se organizan sus actividades y procesos de negocio como parte de su sistema de creación de valor. El análisis del modelo de negocio permite a la unidad de negocio comprender la naturaleza de sus ventajas competitivas actuales y cómo estas ventajas deben evolucionar en el futuro. La unidad de negocio debe fijar su estrategia ideal sin considerar sus limitaciones internas de su modelo de negocio actual, eliminando, en la medida de lo posible, las presiones hacia la formulación de estrategias continuistas y facilitando la toma de opciones estratégicas en mayor consonancia con la misión del negocio. La estrategia ideal establecerá el posicionamiento competitivo y el modelo de negocio ideal en el que las competencias distintivas sobre las que la unidad de negocio quiere apoyarse se traducen en mayores ventajas competitivas. La unidad de negocio se aproximará a dicha estrategia ideal, a través de la implantación de sucesivas estrategias posibles de cambio. Si hemos pensado bien en nuestra estrategia y el modelo de negocio que conlleva tanto a nivel ideal como posible, la implantación de dicha estrategia posible a través del modelo de negocio seleccionado se facilita enormemente. Ahora será necesario adecuar estructuras, desarrollar sistemas, adecuar procesos, potenciar a las personas... Pero si hemos definido el rumbo y los parámetros clave para alcanzarlo, la tarea de dirigir se facilita enormemente. La estrategia de negocio pretende la constante mejora en la eficacia de la organización para alcanzar sus objetivos, en su entorno competitivo concreto. Formular la estrategia es tomar opciones, y la unidad de negocio debe esforzarse en definir y seleccionar aquellas que, más allá de asegurar la supervivencia de la organización a largo plazo, promuevan el pleno desarrollo de su misión y fines.

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A modo de conclusión ¿Qué es y qué no es estrategia? ¿Cómo consideramos si una decisión es estratégica? Este capítulo ha intentado profundizar en la respuesta a estas preguntas. Aquellas decisiones que afecten al contenido de la estrategia en alguno de sus niveles se convierten en decisiones estratégicas. Aquellas decisiones que sean difícilmente reversibles, que marquen el rumbo de la empresa, que limiten las opciones abiertas a la empresa o el modo en que puede acceder a ellas, son decisiones estratégicas. Aquellas que marquen la pauta para otras decisiones o que sirvan de marco conceptual para ellas son, asimismo decisiones estratégicas. La empresa necesita de un marco que regule su actuación en un entorno tan cambiante como el actual. No hemos encontrado por ahora un buen sustituto a la definición de la estrategia. Liderar en una organización es dirigir su estrategia. No basta con gestionar recursos eficientemente. Debemos conocer el rumbo, debemos definir los fines y los medios, de forma coherente e integradora para transmitirlos a toda la organización como guía para su actuación diaria. Debemos construir una estrategia y luego implantar una dirección estratégica eficaz.

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Capítulo 2

Balanced scorecard aplicado: procesos de gestión de clientes Prof. Robert S. Kaplan y David Norton

Harvard Business School

La gestión de clientes refleja buena parte de todo lo que es nuevo en la estrategia empresarial moderna (figura 9). En la era industrial, las estrategias se basaban en el producto: «si lo fabricamos, vendrán» era la filosofía fundamental. Las empresas tenían éxito aplicando procesos de gestión operativa eficientes e innovación de productos. Los procesos operativos, enfocados en la gestión de costes, las economías de escala y la calidad permitían ofrecer productos a precios que generaban márgenes de utilidad atractivos y, al mismo tiempo, eran asequibles para los consumidores. Los procesos de innovación producían un flujo continuo de productos nuevos que ayudaban a aumentar la participación de mercado y los ingresos. La gestión de clientes se centraba en las transacciones, en la promoción y venta de los productos de la empresa. La formación de relaciones con los clientes no era una prioridad. La nueva economía ha renovado la importancia de las relaciones con los clientes. Los procesos de innovación y gestión operativa siguen siendo importantes para el éxito estratégico, pero es la evolución de los ordenadores y las tecnologías de la comunicación, sobre todo Internet y los programas de bases de datos, la que ha trasladado el equilibrio de fuerzas de los productores a los clientes. En la actualidad, los clientes inician las transacciones. Ellos guían, en lugar de reaccionar a las campañas de marketing o las llamadas de ventas. Por ejemplo, los clientes de Dell y Levi Strauss pueden diseñar la configuración de sus propios productos usando los sitios web de las empresas —Dell.com y IC3D.com (para pantalones vaqueros)—. Las compras de los clientes, registradas en terminales instalados en los puntos de venta de Walmart, ponen en marcha la producción en las instalaciones de los pro-

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veedores. Los clientes pueden encontrar en Internet información válida sobre los productos de una empresa, incluidos precio, disponibilidad, características y plazos de entrega. Las salas de chats proporcionan testimonios de clientes, tanto satisfechos como insatisfechos. La proximidad física de los clientes a la empresa no siempre es crítica. Las empresas de mensajería rápida, como FedEx, DHL y UPS, llevan productos a las empresas u hogares de los clientes desde centros de producción dispersos por todo el mundo. Una organización ya no puede definir el éxito de su proceso de gestión de clientes como la simple generación de una transacción, una venta. Los procesos de gestión de clientes deben ayudar a la empresa a lograr, sustentar y aumentar relaciones duraderas y rentables con los clientes objetivo.

Cuatro procesos de gestión de clientes La gestión de clientes consiste en cuatro procesos genéricos (véase figura 10): 1. Seleccionar clientes: identificar segmentos de clientes atractivos para la empresa, dar forma a la propuesta de valor que llame la atención de estos segmentos y crear una imagen de marca que atraiga clientes de estos segmentos a los productos y servicios de la empresa. 2. Captar clientes: comunicar el mensaje al mercado, asegurar potenciales clientes y convertir a los potenciales clientes en clientes. 3. Retener clientes: asegurar la calidad, corregir problemas y transformar a los clientes en fanáticos apasionados altamente satisfechos. 4. Desarrollar las relaciones con los clientes: llegar a conocer a los clientes, construir relaciones con ellos y aumentar la participación de la empresa en las actividades de compra de los clientes objetivo. Las estrategias de gestión de clientes deben incluir la ejecución en los cuatro procesos. La mayoría de las organizaciones, actuando sin una

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Figura 9. Gestión de clientes.

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estrategia explícita de gestión de clientes, tienen un bajo desempeño en los procesos de selección y retención (números 1 y 3). Por ejemplo, Mobil aplicó una confusa estrategia de precios durante muchos años por no haber segmentado y definido su vasto mercado de consumidores potenciales. El Chemical Bank (ahora parte de J. P. Morgan Chase) tampoco tuvo una dirección clara para su estrategia de segmentación de mercados. Cultivó relaciones con muchos clientes que no eran rentables. También son muchas las organizaciones que prestan poca atención a la retención de clientes. Consideran que las ventas son hechos transaccionales, evitan el contacto con sus clientes después de la venta y fallan en medir si son capaces de retenerlos para futuros negocios.

Selección de clientes El proceso de selección de clientes comienza segmentando el mercado en nichos, cada uno de ellos con características y preferencias distintivas.20 El equipo ejecutivo selecciona segmentos objetivo en los que la empresa pueda crear una propuesta de valor única y defendible. La selección de clientes no es lo mismo que la selección de pedidos o de precios («¿Aceptamos este pedido?», «¿a qué precio?»). Los clientes varían mucho en su rentabilidad, y normalmente las empresas gastan una gran cantidad de dinero para desarrollar y alimentar relaciones con los clientes que pueden ser muy duraderas. Para asegurarse de que sus inversiones en marketing y ventas estén dirigidas a las oportunidades más rentables, los ejecutivos deberían dedicar tanto tiempo y esfuerzo a seleccionar a los clientes objetivo e invertir en ellos como el que dedican a seleccionar sus inversiones en inmuebles, fábricas y equipo. Deben evitar la trampa de querer ser el mejor proveedor de todos sus posibles clientes. La segmentación de clientes ideal debe basarse en la propuesta de 20.  El útil material sobre selección de clientes se ha extraído del trabajo de D. Narandas, «Note on Customer Management», nota 9-502-073, Harvard Business School, Boston, 2002, y de R. Dolan, «Note on Marketing Strategy», nota 9-598-061, Harvard Business School, Boston, 2000.

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valor para el cliente, o sea, los beneficios que los clientes buscan en el producto o servicio. Los clientes se pueden segmentar según los beneficios que buscan o sus relaciones con la empresa, tales como: • Intensidad de uso: mucha, poca, ninguna. • Beneficios buscados: precio, servicio, desempeño, relación, identidad de marca. • Lealtad: ninguna, moderada, fuerte, comprometida. • Actitud: insatisfecha, satisfecha, encantada. En la práctica, sobre todo en los mercados de consumo masivo, las preferencias de los clientes pueden ser difíciles de observar directamente, por lo que la segmentación a menudo se lleva a cabo sobre características más fácilmente observables. Por ejemplo, los segmentos de consumidores se pueden definir por: • Factores demográficos: edad, ingresos, riqueza, género, ocupación o identidad étnica. • Factores geográficos: nación, región, localización urbana o rural. • Factores de estilo de vida: orientada hacia los valores, orientada hacia el lujo. Claro está, la segmentación en función de las características observables es valiosa sólo si las características se correlacionan con las preferencias fundamentales de los clientes. Se pueden usar avanzadas técnicas estadísticas para desarrollar esa segmentación válida en una población heterogénea. Dichas técnicas incluyen el análisis por grupos (cluster analysis) para identificar segmentos homogéneos de clientes, el análisis conjunto (conjoint analysis) para medir preferencias y necesidades de los clientes y el análisis discriminante (discriminant analysis) para separar clientes en segmentos diferenciados. Una vez que las empresas identifican posibles segmentos de clientes, seleccionan los segmentos objetivo. La elección de clientes que hace una empresa puede influir sobre sus capacidades, y viceversa,

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los recursos, capacidades y estrategia de la empresa pueden determinar cuáles son sus mejores clientes. Por ejemplo, los fabricantes de componentes de automóviles para los «tres grandes» de la industria automovilística de Estados Unidos, que luego se convirtieron en los primeros proveedores de los fabricantes japoneses (Honda, Toyota y Nissan), se formaron en los procesos japoneses de calidad total y producción justo a tiempo. Pronto se transformaron en proveedores diferenciados y pudieron competir no sólo por precio, sino también por capacidades. Otro ejemplo sería el de un productor especializado que fabrica poco volumen y que recibe el encargo de un cliente de fabricar un producto estándar en grandes cantidades. Un pedido de un cliente así comenzaría la transformación de la empresa, que dejaría de fabricar para un determinado nicho y entraría en la producción en masa, con una estructura de costes muy diferente. En el proceso más habitual, la estrategia de la empresa influye sobre su elección de clientes. La empresa Cigna Property and Casualty, como parte de su estrategia de cambio para convertirse en un proveedor especializado, sólo aceptaba negocios cuando juzgaba que su cobertura de los riesgos era superior a la media del sector. Dell Computer inicialmente se centró en los clientes empresariales sofisticados, que podían proporcionar apoyo técnico local a su instalación base de ordenadores personales. Esta focalización en clientes corporativos sofisticados permitió a Dell vender su producto y enviarlo directamente a clientes que eran usuarios finales, sin necesidad de un canal de distribución minorista o mayorista. Dell también evitó así la necesidad de contar con una amplia base de soporte técnico para sus clientes. De este modo, Dell pudo ser el proveedor de menor coste de ordenadores personales y pronto se convirtió en líder del sector. Harrah’s Entertainment, empresa que gestiona casinos de juego en todo el territorio de Estados Unidos, apunta a los «apostadores de poca monta», del mismo modo que Southwest y otras compañías aéreas de tarifas baratas buscan aquellos viajeros sensibles a los precios. Harrah’s quiere ser el casino elegido por las parejas cuando salen con deseos de

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Figura 10. Procesos de gestión de clientes.

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experimentar la «sensación de expectativa y exuberancia» que dan las pequeñas apuestas como «vía de escape momentánea a los problemas y presiones de la vida diaria». Harrah’s estimó que el 26 por ciento de sus jugadores proporcionaban el 82 por ciento de los ingresos; se trataba de jugadores ávidos que gastaban 2.000 dólares anuales. Esos «ávidos jugadores experimentados», que podían ir a los casinos Harrah’s en múltiples localidades, se convirtieron en los clientes objetivo de la empresa y la apartaron de la competencia directa con los lujosos casinos de juego gestionados por Mirage Resorts y Circus Enterprises.21 La nueva estrategia de Marine Engineering (figura 11) dejó de poner el énfasis en un amplio segmento de clientes muy sensible a los precios. Para el futuro crecimiento y rentabilidad, identificó un segmento del mercado de clientes que 1) valoraba la relación de largo plazo con los proveedores, 2) quería contratar externamente los servicios no esenciales y 3) pedía a los proveedores que compartieran los riesgos y recompensas de los proyectos importantes. Marine Engineering recibiría pagos mayores si sus proyectos conseguían mejores rendimientos para los clientes, pero sus honorarios se verían penalizados si los proyectos se retrasaban o superaban los costes presupuestados. Marine Engineering eligió como objetivo de selección de clientes «concentrarse sólo en cuentas estratégicas», o sea, aquellos negocios que podían conseguirse ofreciendo servicios de valor añadido superiores a los ofrecidos por la competencia. Medía el éxito de este objetivo por el número de clientes captados a partir de servicios y relaciones superiores, en lugar de precios bajos. También medía la frecuencia de no seguir todos los negocios potenciales, sobre todo los de clientes que buscaban el precio más bajo. Usaba un indicador —el número de no ofertas— para mostrar claramente que no todas las oportunidades de venta debían aprovecharse.

21.  R. Lal, «Harrah’s Entertainment Inc.», caso 502-011, Harvard Business School, Boston, 2002, pp. 7 y 9.

BALANCED SCORECARD APLICADO: PROCESOS DE GESTIÓN DE CLIENTES  107

Figura 11. Caso Marine Engeneering.

Indicador

Objetivo

• N.º de contactos con clientes de alto valor (porcentaje de respuesta a la campaña) • Tasa de conversión de contactos

Aumentar y retener clientes de alto valor

Identificar, mejorar o abandonar cuentas no rentables

• % de clientes no rentables

Adquisición

• Tiempo para satisfacer solicitudes de clientes de alto valor • N.º de cuestiones resueltas de las 10 más importantes identificadas por los clientes

Proporcionar servicio sobresaliente para retener clientes de alto valor

Retención Ampliar relación con clientes de alto valor

Aumento

Imagen

• Horas dedicadas a clientes de alto valor • % de clientes de alto valor con >3 productos

Soluciones sensatas

Relaciones

Servicio superior al cliente

Procesos de gestión del cliente

Precio según valor Consejero de confianza

Aumentar ingresos no relacionados con préstamos

Aumentar ingresos por préstamos

Proposición del valor del cliente

Construir la franquicia

Aumentar el valor cliente

Selección

Atributos del producto

Proporcionar soluciones financieras a medida

Mejorar la productividad

Aumentar el valor para los accionistas

Perspectiva interna

Perspectiva del cliente

Perspectiva financiera

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Algunas empresas, sobre todo en industrias maduras del tipo commodities, no perciben grandes oportunidades de crecimiento mediante servicios de valor añadido. El proceso de selección de estas empresas se basa en evitar clientes no rentables, aquellos que usan servicios que cuestan más que los honorarios e ingresos que generan. Metro Bank (figura 12) y Acme Chemical (figura 13) tenían ambas Figura 12. Caso Metro Bank.

Indicador

Objetivo

Mejor la franquicia de su clase/equipos distribución

Entender los segmentos del mercado

• Tarjeta informe del distribuidor • S atisfacción del distribuidor

Adquisición

• Cuota de mercado • Rentabilidad del cliente

Servicio innovador

• N.º de proyectos    que implican    experiencia química    y farmacéutica

Integración sin fisuras con la cadena de valor para el cliente

Sobresalir en la interacción con los clientes

• Tarjeta    informe del cliente

Aumento

Relaciones

Asociaciones win-win (todos ganan)

Ingresos por nuevos productos y clientes

Construir la franquicia

Retención

Procesos de gestión del cliente

Precio negociado según el valor

Selección

Atributos del producto

Cartera de productos competitivos

Aumentar los ingresos por cliente

Mejorar la productividad de las ventas

Proposición del valor del cliente

Aumentar el valor cliente

Mejorar la productividad

Aumentar el valor para los accionistas

Perspectiva interna

Perspectiva del cliente

Perspectiva financiera

BALANCED SCORECARD APLICADO: PROCESOS DE GESTIÓN DE CLIENTES  109

participaciones de mercado significativas y estables. Eligieron como objetivo «identificar y luego mejorar o abandonar las cuentas no rentables». Usando los costes basados en actividades para medir la rentabilidad con respecto al cliente individual, medían su éxito por la reducción del porcentaje de clientes no rentables. Figura 13. Caso Acme Chemicals.

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La tabla 2, que se muestra a continuación, contiene objetivos e indicadores típicos de los procesos de selección de clientes:

Tabla 2 Objetivos de la selección de clientes

Indicadores

Comprender segmentos de clientes.

Contribución a las utilidades por segmento. Participación de mercado en segmentos objetivo.

Filtrar clientes no rentables.

Porcentaje de clientes no rentables.

Buscar clientes de alto valor.

Número de cuentas estratégicas.

Gestionar la marca.

Encuesta a clientes sobre conocimiento de marca y preferencias.

Captación de clientes Captar nuevos clientes es el proceso más difícil y caro de los procesos de gestión de clientes. Las empresas tienen que comunicar sus propuestas de valor a los nuevos clientes de los segmentos elegidos por sus procesos de selección de clientes. La empresa podría iniciar la relación con un producto de captación que diera pérdidas o tuviera fuertes descuentos. Lo ideal sería que este producto fuera lo suficientemente barato como para que el cliente no corriera muchos riesgos al comprarlo. El producto tendría que representar una importante solución para el cliente, de modo que el éxito le causara una significativa impresión. La calidad del producto debería ser perfecta, para que el cliente no experimentara defectos o fracasos con la compra. Y el funcionamiento del producto se podría mejorar y complementar con productos y servicios adicionales que se le podrían vender al cliente en el futuro (usando procesos de crecimiento de clientes). Para una empresa de servicios financieros, una cuenta corriente o una tarjeta de crédito representan un producto de captación con todas estas características. Para una compañía de seguros, proporcionar

BALANCED SCORECARD APLICADO: PROCESOS DE GESTIÓN DE CLIENTES  111

seguros contra riesgos que tienen un alto nivel de reclamaciones, pero bajo valor por reclamación, significa que el cliente rápidamente gana experiencia con el proceso que sigue la empresa para satisfacer las reclamaciones y confía en la capacidad de la empresa para proporcionar excelentes servicios de seguros.22 La cadena de casinos Harrah’s identificó a sus clientes objetivo, aquellos que «apuestan poco, pero son leales», usando un sistema de marketing con una amplia base de datos. Envió ofertas especiales (por ejemplo, 60 dólares en fichas) para atraer a sus clientes objetivo a una primera visita a un casino de la cadena.23 Marine Engineering, trabajando con un número relativamente pequeño de clientes potenciales (de veinte a treinta), desarrolló un programa de educación para mostrar a los clientes potenciales las ventajas de las asociaciones en las que compartían los beneficios. La empresa midió su porcentaje de éxitos sobre propuestas nuevas con estos clientes. Metro Bank lanzó una gran campaña de ventas dirigida al segmento de clientes de alto valor. Medía el número de contactos de ventas generadas por el programa y su efectividad para convertir esos contactos en clientes activos (tasa de conversión de contactos). Acme Chemical hacía prácticamente la mitad de sus negocios a través de distribuidores, vigilando la calidad de cada distribuidor para captar clientes mediante un informe periódico. También recibía un estudio con feedback (retroalimentación), proporcionado por los distribuidores, que evaluaba, entre otros atributos, la calidad de la creación de marca, la publicidad y la generación de contactos de ventas de Acme. Seguidamente, la tabla 3 muestra objetivos e indicadores típicos del proceso de captación de clientes:

22.  Esta explicación sobre productos de captación ha sido extraída de la estrategia del «pie en la puerta», descrita por D. Narandas en «Note on Customer Management». 23.  R. Lal, «Harrah’s Entertainment Inc.», p. 9.

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Tabla 3 Objetivos de la captación de clientes Indicadores Comunicar la propuesta de valor.

Conocimiento de marca (encuesta).

Personalizar el marketing masivo.

Tasa de respuesta del cliente a las campañas.

Captar nuevos clientes.

Número de clientes que usan las promociones para probar el producto. Porcentaje de contactos convertidos. Coste por nuevo cliente captado. Valor (estimado) de por vida de los nuevos clientes captados.

Desarrollar relaciones con el concesionario/distribuidor.

BSC del distribuidor. Encuesta de retroalimentación del distribuidor.

Retención de clientes Las empresas reconocen que es mucho menos costoso retener clientes que conseguir otros nuevos continuamente para reemplazar a los que se pierden. Los clientes leales valoran la calidad y el servicio de los productos de la empresa y a menudo están dispuestos a pagar precios un poco más altos por el valor proporcionado. Son menos propensos a buscar alternativas, lo que eleva significativamente los descuentos que un competidor potencial debe ofrecer para atraer la atención de los clientes. Las empresas retienen clientes, en parte, cumpliendo de forma consistente con su propuesta de valor principal, pero también asegurando la calidad del servicio. Los clientes pueden abandonar las organizaciones que no responden a sus solicitudes de información y de solución de problemas. Las empresas deben desarrollar su capacidad de responder a preguntas sobre pedidos, entregas y problemas me-

BALANCED SCORECARD APLICADO: PROCESOS DE GESTIÓN DE CLIENTES  113

diante el servicio al cliente y los centros de atención telefónica. Estas unidades mantienen la fidelidad del cliente y reducen la posibilidad de perderlo. Una empresa puede medir la lealtad de sus clientes constatando si dedican una creciente «parte de su billetera» en repetidas compras. La clave del éxito de Harrah’s es su programa de lealtad del cliente. Emite tarjetas de lealtad, llamadas Total Gold, que permiten a la empresa hacer un seguimiento de las preferencias de juego de los clientes, sus patrones de apuestas, sus inclinaciones por un tipo de comidas, el uso de instalaciones hoteleras, la frecuencia de visitas y el tiempo que dedican a jugar en cada visita. Harrah’s realiza experimentos para descubrir cómo aumentar la lealtad y la intensidad de uso de las instalaciones de la empresa. Despliega programas de marketing directo, como el programa llamado Total Rewards, similar al programa de «viajero frecuente» de una compañía aérea, que proporciona recompensas de acuerdo con el negocio total realizado con los casinos de la cadena. Las recompensas son una ayuda en el marketing cruzado, ya que alientan a los clientes leales a obtenerlas en cualquiera de los casinos que la empresa tiene en todo el país. Como decía el director ejecutivo Gary Loveman: «Cuanto más entendemos a nuestros clientes, más sustanciales son los costes que imponemos para cambiar y más nos distanciamos de los esfuerzos de la competencia».24 Más valor aún que la lealtad del cliente tiene el compromiso de éste, que se da cuando los clientes comunican a otros su satisfacción con los productos y servicios de la empresa. También es más probable que los clientes comprometidos proporcionen a la empresa una retroalimentación sobre problemas y oportunidades de mejora, en lugar de pasarse a la competencia si no están satisfechos. Las empresas pueden medir el compromiso de los clientes por el número de sugerencias hechas por ellos, por el número de recomendaciones que los clientes actuales hacen a nuevos clientes y por el número de clientes nuevos conseguidos en función de dichas recomendaciones. Los clientes apóstoles son casos especiales de clientes comprometidos con mucha credibilidad 24.  Ibídem.

114  LO QUE SE APRENDE EN LOS MEJORES MBA DEL MUNDO

y autoridad. Por ejemplo, la recomendación de Walmart de un proveedor porque es confiable, de alta calidad y reacciona rápidamente tendrá un peso más considerable que una recomendación comparable hecha por un comerciante minorista local. Ser un proveedor calificado de Toyota proporciona un testimonio creíble de la capacidad de la empresa de fabricar a bajo coste productos con cero defectos y entregarlos confiablemente dentro de un margen estrecho de tiempo. La forma más alta de lealtad se da cuando los clientes adoptan una actitud de propiedad con respecto a los productos y servicios de la empresa. Los clientes propietarios participan activamente en el diseño de nuevos productos y aportan recomendaciones para mejorar la prestación de servicios. Por ejemplo, Cisco Systems ha seguido las recomendaciones de los clientes para adquirir nuevas capacidades mediante la compra de otras organizaciones. Los viajeros frecuentes de Southwest Airlines pueden participar en la selección previa de nuevos asistentes de vuelo. Los clientes que actúan como apóstoles o propietarios pueden proporcionar mucho más valor de por vida que un gran número de meros clientes fieles que mantienen o incluso amplían sus compras, pero no reclutan clientes nuevos ni proporcionan ideas para mejorar los productos o servicios.25 Marine Engineering medía la fuerza de su estrategia de asociarse a los clientes por el número de relaciones con un único proveedor, en las que conseguía y retenía negocios sin someterse a una competencia de ofertas. Metro Bank monitoreaba los niveles de servicio (tiempo para cumplir con los requerimientos) para sus clientes de alto valor. También encuestaba a clientes clave cada seis meses para evaluar su satisfacción con la labor del banco en la resolución de sus máximas preocupaciones. Acme Chemical introdujo una tarjeta de información del cliente para conseguir retroalimentación de sus clientes industriales. En cada uno de estos casos, la estrategia de retención de los clientes de la empresa consistía en proporcionar un servicio superior, pedir activamente y prestar atención a la retroali25.  La jerarquía de la lealtad del cliente se debe a J. Heskett, «Beyond Customer Loyalty», Managing Service Quality, vol. 12, MCB University Press, Bradford, 2002.

BALANCED SCORECARD APLICADO: PROCESOS DE GESTIÓN DE CLIENTES  115

mentación de los clientes y construir relaciones que elevaran el coste de salida de los clientes. La tabla 4 muestra a continuación algunos objetivos e indicadores típicos del proceso de retención de clientes:

Tabla 4 Objetivos de la retención de clientes

Indicadores

Proporcionar al cliente un servicio de máxima calidad.

Número de clientes Premium. Calificación de calidad dada por los clientes Premium. Tiempo necesitado por los clientes para solucionar preocupaciones o quejas. Porcentaje de consultas no satisfechas por la primera persona contactada.

Crear asociaciones con valor añadido.

Dólares y porcentaje de ingresos de contratos de suministros individuales.

Proporcionar excelencia en el servicio.

Niveles de servicio por canal.

Crear clientes altamente leales.

Participación en las compras del cliente (porcentaje captado del gasto de los clientes en la categoría). Número de recomendaciones a nuevos clientes. Número de clientes nuevos captados por recomendación de clientes actuales. Número de testimonios de clientes «apóstoles». Número de sugerencias hechas por clientes leales para mejorar productos y ser­ vicios.

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Crecimiento de clientes Aumentar el valor de los clientes de la empresa es el objetivo último de cualquier proceso de gestión de clientes. Como mencionamos, captar clientes nuevos es difícil y costoso, y sólo tiene sentido si el tamaño de las relaciones que se establecen sobrepasa el coste de captación. Conseguir nuevos clientes con productos de nivel de entrada significa que las empresas pueden ampliar la cuota de compras realizadas por los clientes proporcionándoles otros productos y servicios con mayor margen. Las organizaciones deben gestionar activamente el valor de por vida de sus clientes. Una empresa que puede hacer venta cruzada y asociarse con clientes amplía su participación en las compras que el cliente realiza en la categoría. Aumentar la profundidad y la amplitud de la relación incrementa el valor de los clientes y también el coste para el cliente de optar por proveedores alternativos. Una forma de ampliar la relación y también de diferenciar un producto o servicio básico es aportar características y servicios adicionales después de la venta. Por ejemplo, las empresas pueden proporcionar un servicio de monitoreo remoto de equipos caros en las instalaciones del cliente. Este monitoreo permite que el personal que presta el servicio pueda prever posibles defectos y realizar el mantenimiento que evite fallos y la interrupción del equipo. El control de diagnóstico y el mantenimiento preventivo agregan considerable valor a los clientes. No sólo generan una alta retención de clientes, sino que también proporcionan una atractiva corriente de ingresos con alto margen para la empresa. En otro ejemplo, una empresa de productos químicos fue capaz de diferenciar su producto básico proporcionando un servicio que recogía productos químicos usados por los clientes para poder reciclarlos para su reutilización o eliminación, siguiendo un proceso conforme con regulaciones de seguridad y medioambientales. Este servicio liberó a muchos clientes pequeños de realizar costosos procesos medioambientales y de estar pendientes de las regulaciones al respecto. Las empresas pueden asociarse con sus clientes y desarrollar soluciones específicas para sus necesidades. Por ejemplo, Marine Engineering intentó formar asociaciones de proveedor único con los clientes

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objetivo creando un sistema integrado de gestión con ellos. Metro Bank decidió medir el éxito de su objetivo de crecimiento de clientes por el número de clientes de alto valor que usaban más de tres servicios del banco. Esperaba que el establecimiento de relaciones más personales, medidas por el número de horas dedicadas a los clientes por el gerente de relaciones, impulsara este resultado deseado. Acme Chemical usó una estrategia similar de bloqueo creando gerentes de cuentas bien informados que pudieran trabajar de forma confiable y fluida con los clientes objetivo. Midió el número de proyectos en los que esos conocimientos técnicos podían transformarse en relaciones de bloqueo. A continuación, veremos en la tabla 5 objetivos e indicadores típicos del crecimiento de clientes:

Tabla 5 Objetivos del crecimiento de clientes

Indicadores

Clientes con ventas cruzada.

Número de productos por cliente. Ingresos por venta cruzada entre mercados, ingresos generados en mercados o productos más allá del producto de nivel de entrada.

Venta de soluciones.

Número de acuerdos de servicio desarrollados conjuntamente. Ingresos/margen de servicios posventa. Número de servicios de valor agregado a disposición de los clientes.

Asociación con clientes.

Número de contratos de proveedor único. Número de acuerdos de participación en beneficios. Dinero ganado por acuerdos de participación en beneficios. Número de horas pasadas con los clientes.

118  LO QUE SE APRENDE EN LOS MEJORES MBA DEL MUNDO

Vinculaciones con la perspectiva del cliente Los procesos de gestión de clientes se centran en las dimensiones de relación e imagen de la propuesta básica de valor para el cliente (vease figura 10). La imagen de marca sirve tanto para seleccionar clientes como para conseguirlos. Los procesos de retención y de crecimiento de clientes construyen relaciones con clientes objetivo. Los tres casos generales que hemos usado ilustran estos puntos. Los clientes objetivo de Marine Engineering tenían una necesidad general común: diseños de ingeniería y proyectos de construcción que redujeran sus costes de recuperación del petróleo. Los procesos de selección y captación de Marine Engineering ponían en su mira a clientes que buscaban una alianza con sus proveedores. Los procesos prestaban menos atención a los clientes cuyas decisiones tenían en cuenta, sobre todo, el precio. Marine Engineering también quería construir una imagen de eximio integrador de sistemas, capaz de gestionar todo el ciclo de complejos proyectos de ingeniería: diseño, desarrollo, abastecimiento, fabricación, instalación, logística, operaciones y mantenimiento. Sus procesos de retención y crecimiento de clientes proporcionarían un proceso de gestión integrada para todos estos proyectos y servicios diversos, compartiendo propósitos y recompensas. La propuesta de valor de Metro Bank era una relación entre un representante de cuenta y un cliente, lo que permitía al banco ofrecer una cartera de productos y servicios financieros hechos a medida de las necesidades individuales del cliente. El banco esperaba que esta propuesta de valor fuera atractiva para un segmento de mercado de clientes de alto valor. El proceso de selección de Metro Bank consistió en enviar un mensaje a esos clientes para consolidar la imagen del banco como asesor financiero de confianza. El proceso de captación establecía relaciones con clientes que buscaban un asesor con alto conocimiento que pudiera construir soluciones financieras personalizadas. Los clientes que usaban un mayor número de soluciones del banco fueron la base del proceso de crecimiento. Y un servicio al cliente de gran calidad respaldaba el proceso de retención. Acme Chemical competía en un mercado maduro con un número

BALANCED SCORECARD APLICADO: PROCESOS DE GESTIÓN DE CLIENTES  119

limitado de clientes potenciales. La captación de nuevos clientes no era un objetivo principal. El propósito de Acme Chemical era aumentar su participación en las compras de los clientes de que disponía. La propuesta de valor para el cliente era ofrecer una cartera de productos y servicios a precios negociados, pero aun así competitivos. El proceso de retención se basaba en el deseo del cliente de contar con un servicio de vanguardia, mientras que el proceso de crecimiento se centraba en establecer alianzas en las que ambas partes ganaran. Un grupo típico de objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente es el que aparece a continuación en la tabla 6:

Tabla 6 Objetivos del cliente

Indicadores

Aumentar la satisfacción del cliente mediante una atractiva propuesta de valor.

Porcentaje de clientes altamente satisfechos.

Aumentar la lealtad del cliente.

Retención de clientes. Profundidad de la relación.

Crear fanáticos apasionados.

Porcentaje de operaciones por recomendaciones de clientes.

Vinculaciones con la perspectiva financiera Los resultados financieros de los buenos procesos de gestión de clientes se ven principalmente en los objetivos de aumento de ingresos (véase figura 10). La selección y la captación de clientes proporcionan nuevas fuentes de ingresos, sobre todo cuando las empresas entran en mercados nuevos y agregan nuevos productos y servicios. Los indicadores financieros incluyen ventas de nuevos productos y mezcla de ingresos versus la meta. Los procesos de retención y crecimiento de clientes deben dar como resultado un mayor valor del cliente. Los resultados deseados de estos procesos incluyen un aumento de la participación en la billetera de los clientes (gastos) captados por la empresa, y la duración y amplitud de la relación con ellos (valor de por vida del

120  LO QUE SE APRENDE EN LOS MEJORES MBA DEL MUNDO

cliente). Además de estos objetivos de aumento de ingresos, la gestión eficaz del cliente puede contribuir a los objetivos de productividad de una empresa mediante el uso de la automatización de la fuerza de ventas y el marketing electrónico. La tabla 7 resume seguidamente objetivos e indicadores financieros típicos de los procesos de gestión de clientes:

Tabla 7 Objetivos financieros

Indicadores

Crear nuevas fuentes de ingresos.

Ingresos por nuevos clientes. Ingresos por nuevos productos y servicios.

Aumentar los ingresos por cliente.

Participación en los gastos del cliente.

Aumentar la rentabilidad del cliente.

Rentabilidad del cliente (medida por sistema ABC).

Mejorar la productividad de ventas.

Gastos de ventas/ingresos totales. Coste por venta (por canal). Porcentaje de transacciones de los clientes hechas electrónicamente.

Vinculaciones con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento Los procesos eficaces de gestión de clientes requieren un apoyo fuerte de la tecnología de la información, las competencias de los empleados, el clima y la cultura, tal como se muestra en la figura 14.

Capital humano Los progresos en tecnologías de la información y comunicación han generado el potencial y la expectativa de elevados niveles de marketing y servicios al cliente. Esto, a su vez, ha creado una demanda de nuevas competencias de los empleados. Aquellos con conocimientos del mar-

BALANCED SCORECARD APLICADO: PROCESOS DE GESTIÓN DE CLIENTES  121

Figura 14. Estrategias de aprendizaje y crecimiento para la gestión de clientes.

122  LO QUE SE APRENDE EN LOS MEJORES MBA DEL MUNDO

keting por medio de bases de datos, datamining, análisis de clientes, centros de atención telefónica, centros de interacción con el cliente o diseños de páginas web actualmente desempeñan un papel preponderante en los procesos de gestión de clientes. Incluso el vendedor tradicional se ha transformado en un socio estratégico que ayuda a los clientes a diseñar la cartera de soluciones para sus problemas y necesidades. Cada uno de los procesos estratégicos que aparecen en la figura 14 requiere una familia de puestos estratégicos con nuevas competencias. La selección de clientes precisa las habilidades analíticas que generalmente se asocian con la función de marketing. La captación de clientes se construye alrededor de las habilidades de comunicación y negociación. La habilidad de conocer el entorno del cliente, comprender sus necesidades, preparar una propuesta de valor y cerrar la venta son fundamentales para conseguir clientes. Esto se puede aplicar en conversaciones cara a cara y a través de canales de telemarketing. Para la retención de clientes las competencias esenciales son la gestión de la calidad del servicio y la gestión de la prestación del servicio. La excelencia del servicio requiere una comunicación de dos vías y una rápida resolución de preguntas y problemas. La gestión de relaciones es la base de un eficaz crecimiento de clientes. Para construir una alianza duradera con los clientes es necesario conocer la organización del cliente, el sector y el trabajo específico. Es esencial contar con excelentes habilidades de consulta y resolución de problemas.

Capital de la información Las tecnologías de la información crean sorprendentes posibilidades nuevas en los procesos de gestión de clientes. Dichas tecnologías y las técnicas analíticas relacionadas, como el datamining y la evaluación de la rentabilidad del cliente en base a actividades, permiten a las organizaciones desarrollar enfoques a la medida, personalizados, incluso con millones de clientes. Lands’ End, por ejemplo, envía diferentes catálogos por correo a distintos segmentos de clientes. 1-800-Flowers.com recuerda automáticamente a los clientes las fechas importantes. Amazon.com monitorea las ventas individuales y recomienda libros similares a los de compras anteriores y los comprados por clientes similares.

BALANCED SCORECARD APLICADO: PROCESOS DE GESTIÓN DE CLIENTES  123

Muchas nuevas capacidades están integradas dentro de sistemas de gestión de las relaciones con el cliente (en inglés, CRM, por customer relationship management). Las bases de datos de clientes y las técnicas analíticas relacionadas permiten una mejor selección de clientes mediante el análisis cluster, a partir de datos demográficos y del análisis de la rentabilidad de los clientes. El marketing con base de datos apoya el proceso de telemarketing para mejorar la captación de clientes. Los sistemas de CRM operativo mejoran la eficacia de las ventas mediante la automatización del personal de ventas y la gestión de contactos de ventas. Los centros de servicio al cliente y la capacidad de autoayuda mejoran la retención de clientes. Internet permite un nuevo nivel para establecer relaciones con clientes que mejora la educación, la colaboración y el crecimiento de éstos.

Capital organizacional Los procesos de gestión de clientes a menudo requieren un nuevo clima organizacional. Una característica es crear una cultura centrada en el cliente. Tomemos el ejemplo de una importante empresa petrolera con una política de marketing vigente desde hacía mucho tiempo por la que su logotipo aparecía en cada producto que vendía. A mediados de la década de 1990, esta empresa, al igual que Mobil, entró en el negocio de las tiendas de conveniencia. Instaló una pequeña cafetería como parte de su nuevo espacio minorista. Durante meses, la alta gerencia de la empresa insistió para que las tazas de café siguieran la política de llevar el logotipo de la marca. Sólo después de que un costoso estudio de mercado revelara que los clientes preferían que sus tazas llevaran el distintivo de una marca conocida de café, como Starbucks, en lugar de la imagen de una lata de aceite para motor, la alta gerencia aceptó con reticencia cambiar dicha política. La cultura de una empresa centrada en un producto tiene raíces profundas, pero debe superarse. Los procesos de gestión de clientes también exigen un grado mucho mayor de trabajo en equipo. Fidelizar un cliente para toda la vida significa que muchas personas tendrán tratos con ese cliente a lo largo del tiempo. El vendedor hace la transacción inicial, el ingeniero de soluciones o el socio de relaciones diseña una cartera de productos y

124  LO QUE SE APRENDE EN LOS MEJORES MBA DEL MUNDO

servicios, y el centro de atención telefónica aporta el seguimiento. Estos diferentes empleados deben compartir todos la misma base de información y trabajar hacia los mismos fines. La alineación hacia un propósito común focaliza a todos los empleados en los objetivos comunes basados en el cliente. Los sistemas de incentivos fundamentados en el equipo y las redes para compartir conocimientos consolidan el trabajo centrado en el cliente y recompensan a todos cuando se alcanzan los objetivos comunes. La tabla 8 incluye a continuación un conjunto típico de objetivos e indicadores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento de las estrategias propias de la gestión de clientes:

Tabla 8 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Objetivo

Indicadores

Capital humano

Desarrollar competencias estratégicas. Atraer y retener al mejor talento.

Disponibilidad del capital humano. Rotación del personal clave.

Capital de la información

Desarrollar cartera de sistemas de información y datos de la gestión de clientes. Aumentar conocimientos compartidos.

Disponibilidad de la cartera de aplicaciones para el cliente. Grado de uso del sistema de gestión del conoci­ miento.

Capital organizacional

Crear una cultura centrada en el cliente. Crear alineación de metas personales.

Encuesta a empleados sobre cultura. Porcentaje de objetivos de empleados vinculados a los procesos del cliente del CMI y a indicadores de resultados.

- Contribución por segmento - % de clientes no rentables - N° de cuentas estratégicas - Conocimiento preferencia de marca - Conocimiento de marca - Porcentaje de respuesta a campaña - N° prospectos/porcentaje conversión de calidad del distribuidor - N° de clientes premium - % de ingresos de proveedor único - Niveles servicios (por canal) - Valor de cliente de por vida - N° de productos por cliente - N° de acuerdos de servicio desarrollados conjuntamente - N° de acuerdos de participación en - Horas con cliente

- Entender los segmentos - Filtrar clientes no rentables - Apuntar clientes de alto valor - Gestionar la marca

- Comunicar la propuesta de valor - Hacer marketing masivo a medida - Adquirir nuevos clientes - Desarrollar redes de distribuidores

- Proporcionar servicio de alta calidad - Crear alianzas de proveedor único - Proporcionar excelencia en el servicio - Crear clientes para toda la vida

- Venta cruzada - Venta de soluciones - Gestión asociada/integrada - Educación del cliente

- Desarrollar competencias estratégicas - Atraer y retener al mejor talento

- Desarrollar cartera estratégica (CRM) - Aumentar conocimientos compartidos

- Crear una cultura centrada en el cliente - Crear alineación con objetivos personales

Retención

Crecimiento

Capital humano

Capital de la información

Capital organizacional

Adquisición

Selección

Del cliente

- Encuesta al cliente - Objetivos de empleados relacionados con el BSC

- Disponibilidad de cartera de aplicaciones - N° de clientes por empleado

- Disponibilidad del capital humano - Rotación de empleados clave

- % de clientes altamente satisfechos - Retención de clientes - Profundidad de la relación - % de negocio por referencias de clientes

- Aumentar la satisfacción cliente (con propuesta de valor) - Aumentar la lealtad del cliente - Crear fanáticos entusiastas

Indicador - Ingresos por nuevos clientes - Participación en los gastos del cliente - Utilidades por cliente (ABC) - Cesta de ventas (por canal)

Financiera

Proceso interno

Aprendizaje y crecimiento

Objetivo

- Crear nuevas fuentes de ingresos - Aumentar ingresos por cliente - Aumentar rentabilidad del cliente - Mejorar productividad de ventas

Perspectiva

p. 126 BALANCED SCORECARD APLICADO: PROCESOS DE GESTIÓN DE CLIENTES  125

Figura 15.  Plantilla de objetivos e indicadores del BSC para los procesos de gestión de clientes

126  LO QUE SE APRENDE EN LOS MEJORES MBA DEL MUNDO

Resumen Los procesos de gestión de clientes en la perspectiva de procesos internos proporcionan las capacidades que la organización necesita para seleccionar, captar, retener y hacer crecer sus negocios con los clientes objetivo. Entender a los clientes y la propuesta de valor que los atrae y retiene es fundamental para cualquier estrategia. Las organizaciones cuyos objetivos de procesos internos se centran sólo en la calidad, la reducción de costes y la eficiencia probablemente están descuidando los procesos que les permitirían obtener márgenes más altos y aumentar sus negocios. La figura 15 de la página anterior resume este capítulo con una plantilla de objetivos e indicadores del BSC para los procesos de gestión de clientes.

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Capítulo 3

Escenarios globalizados y empresa Paul Wyatt

UCLA Anderson School of Management

Para las compañías del mudo entero globalizarse alude a un proceso más o menos gradual que comienza con un aumento de las exportaciones, seguido por una modesta presencia internacional y, finalmente, por la adopción de una postura global. Sin embargo, esta gradualidad aparente es engañosa. Oculta cambios clave en la misión de la empresa, en sus capacidades centrales, en su estructura, en sus procesos y en su cultura y, por ese medio, enmascara también las enormes diferencias que hay entre administrar las operaciones internacionales de una empresa multinacional y administrar una corporación global. Del mismo modo que resulta difícil hablar de una industria global, la expresión «estrategia global», aunque conveniente para nuestro uso diario, es igualmente ambigua. Los elementos específicos de una estrategia como la cobertura del mercado o la producción pueden ser globalizados. En cambio, las estrategias auténticamente globales, o estrategias globales en todos los sentidos, son relativamente escasas. Para convertir con éxito una visión global en realidad, una empresa debe definir con sumo cuidado lo que significa la globalización para su negocio en particular. Tal como hemos visto, esto depende en buena medida de la industria, del producto o servicio y del grado en que el éxito global exija la condición de «local» en diferentes partes del mundo. Para Nike, significó virtualmente duplicar todo el proceso de creación de valor en todo el mundo, de la formulación del producto al marketing y la entrega, con escasas variaciones locales. Para Intel, supuso alcanzar el liderazgo tecnológico y ser el proveedor de componentes elegido por todos a nivel global. Para una empresa mediana, puede significar establecer un sinnúmero de pequeñas subsidiarias en el extranjero y forjar numerosas alianzas. Para otras, la «estrategia

132  LO QUE SE APRENDE EN LOS MEJORES MBA DEL MUNDO

global» puede significar algo totalmente diferente. De este modo, aunque es tentador pensar en una estrategia global en términos universales, es importante reconocer que la globalización es una cuestión específica de cada compañía y cada industria. La globalización obliga a la empresa a repensar su propósito estratégico, su arquitectura global, sus capacidades centrales y todo su mix actual de productos y servicios. Tal como han descubierto muchas empresas, el resultado bien puede requerir cambios drásticos en la manera de hacer negocios de una empresa: con quién, cómo y por qué. Los llamados «cinco impulsores» de la estrategia global son dimensiones que definen aspectos basados en el mercado y están destinados al desarrollo y la sustentación de una posición de ventaja competitiva global. En esencia, estas opciones determinan un enfoque estratégico que apunta a un continuo, que va de una orientación auténticamente global a otra más local. La participación en el mercado. Una pregunta clave para muchas empresas es: ¿en cuántos y en qué países o regiones deberíamos competir? Pocas empresas pueden darse el lujo de introducirse en todos los mercados que se abren ante ellas. Incluso las empresas internacionales más importantes del mundo, como General Electric, deben ejercer la disciplina estratégica al elegir los mercados y sopesar las ventajas relativas de una presencia directa o indirecta en las diferentes regiones del mundo. Para las empresas medianas, las opciones son todavía más rigurosas. Para ellas, como para sus rivales más grandes, la clave para ganar la ventaja competitiva global está en crear una red de recursos mundiales mediante alianzas con proveedores, clientes y también competidores. Lo que es bueno para una empresa quizá tenga pocas posibilidades de éxito para otra. La experiencia sugiere que las estrategias ganadoras son altamente selectivas en términos de participación en el mercado: apuntan a una participación de mercado y objetivos de ganancias realistas, y equilibran el alcance con sus actuales posibilidades. Desarrollar una presencia global lleva tiempo y dinero. Lo ideal sería que el ritmo de la expansión hacia el exterior estuviera dictado por la demanda del cliente. Sin embargo, puede ser necesario expandirse antes de que aparezca la oportunidad directa para asegurar

ESCENARIOS GLOBALIZADOS Y EMPRESA  133

una ventaja competitiva a largo plazo. Esto puede hacer que resulte difícil obtener un retorno satisfactorio sobre el capital invertido. Como resultado, un creciente número de empresas, especialmente las pequeñas y medianas, están a favor de estrategias de expansión globales que minimicen la inversión directa. Las alianzas estratégicas han hecho que la integración vertical u horizontal sea menos importante para la rentabilidad y el valor percibido por los accionistas en muchas industrias. Las alianzas impulsan las aportaciones a los costes fijos mientras expanden el alcance global de la empresa. Al mismo tiempo, pueden ser poderosas ventanas para la tecnología y ampliar enormemente las oportunidades de crear las capacidades centrales necesarias para competir con eficacia a nivel mundial. Los productos/servicios. Lo ideal es que los productos y servicios estén adaptados a las necesidades locales. Sin embargo, a medida que los gustos, preferencias y regulaciones del producto se tornen más homogéneos, muchas empresas buscarán la oportunidad de estandarizar los productos y servicios centrales. Reducir el coste es la primera motivación de la estandarización de los productos. Un segundo beneficio es un mayor potencial para las mejoras a la calidad. No obstante, la idea de un producto global idéntico y totalmente estandarizado es un mito. La estandarización de los productos, al igual que muchas otras dimensiones de la estrategia global, debería considerarse como parte de un continuo. Aunque se pueden lograr beneficios sustanciales estandarizando los productos centrales o parte de ellos, otros deberán personalizarse (customizarse). LG Elecronics, por ejemplo, estandariza porciones sustanciales de sus productos de electrónica de consumo, con excepción de las piezas que deben cumplir con las normas de electricidad de cada país. La concentración de la actividad. Para mejorar su competitividad global, muchas empresas están reexaminando su nivel de participación en los diferentes pasos de la cadena de valor y buscando reducir los costes a través de iniciativas como la eliminación de las operaciones duplicadas en diferentes partes del mundo y la tercerización de la producción de algunos componentes, mientras reducen la cantidad de plantas de fabricación de otros. Hay muchos factores que

134  LO QUE SE APRENDE EN LOS MEJORES MBA DEL MUNDO

considerar al seleccionar la ubicación correcta de las actividades clave con valor añadido. Algunos son las condiciones vinculadas a los mismos, la presencia de una actividad industrial que brinde soporte, la naturaleza y la ubicación de la demanda del producto y la rivalidad dentro de la industria. Además, temas tales como las consecuencias impositivas, la capacidad para repatriar las ganancias, los riesgos políticos y su modificación, la capacidad para administrar y coordinar las diferentes ubicaciones y las sinergias con los restantes elementos de la estrategia general de la compañía deben incorporarse también al análisis. La experiencia demuestra que la concentración de actividades con valor añadido y la racionalización de las operaciones a escala global para concentrarse en las habilidades y tecnologías centrales es difícil de implementar. Puede causar estragos en el organigrama de una compañía, crear problemas de personal y aumentar los riesgos de desempeño precisamente en un momento en que hay una mayor dependencia de una unidad con respecto a otra (sean de la empresa o de sus socios estratégicos). Por lo tanto, muchas empresas están adoptando un enfoque más cauteloso en cuanto a este aspecto de la globalización de sus operaciones. Varias empresas farmacéuticas, por ejemplo, han apuntado a concentrarse solamente en aquellos elementos de la cadena de valor que pueden separarse fácilmente de los demás, como investigación y desarrollo. Sólo unas pocas empresas, pertenecientes a industrias globales como el petróleo o la fabricación de aviones, han globalizado todas sus actividades con valor añadido. Esto también puede cambiar. De lo que se trata al desarrollar una postura global es de encontrar un punto de equilibrio entre los riesgos y los retornos. Una mayor estandarización o concentración de los componentes con valor añadido en ubicaciones clave no necesariamente excluye la capacidad de respuesta frente a la demanda local. La pregunta fundamental es qué partes del proceso de creación del valor deben estandarizarse o concentrarse. Una empresa importante de ingeniería y construcción, por ejemplo, descubrió que algunas partes de sus procesos de creación de valor —entre ellas, la financiación de grandes proyectos— podían gobernarse mejor globalmente, mientras que los servicios intensivos en contac-

ESCENARIOS GLOBALIZADOS Y EMPRESA  135

to con el cliente, como la administración de proyectos o el mantenimiento de las obras, se dirigían mejor localmente. Al mismo tiempo, la empresa globalizó todos sus servicios de estimación, rastreo de proyectos y programación mediante la construcción de una red de información global de vanguardia con un software estandarizado a nivel mundial. El posicionamiento en el mercado. A medida que los mercados se globalicen, los gustos y preferencias de los clientes se tornen más homogéneos y los canales de distribución mundiales comiencen a predominar, las empresas adoptarán una posición de marketing más global. Al igual que ocurre con las restantes dimensiones de mercado de la estrategia global, esto no significa que estandarizarán todos los elementos del mix o el proceso por el cual se toman las decisiones de marketing. Todo lo contrario, esto presagia la adopción de un enfoque coste/beneficio más global para la formulación de una estrategia de marketing que equilibre la flexibilidad con la uniformidad. El uso de una estrategia de marca global, por ejemplo, ayuda a desarrollar el reconocimiento de la marca y a mejorar la preferencia del cliente, y puede, de hecho, reducir a nivel mundial los costes de comercialización y marketing. La coordinación en la toma de decisiones. Por último, el grado de integración de la toma de decisiones a escala global define hasta qué punto se ha implementado con éxito la globalización. Muchas empresas han descubierto que, para ser eficaces a escala global, la coordinación de las actividades es tan importante como el control. El interés por un desempeño global basado en el éxito local es el principio rector, y no la competencia por los recursos a nivel internacional. El ejercicio de la compañía define retos internacionales que se enmarcan en el mundo globalizado que predijo McLuhan (1982). Al respecto, son muchos los vocablos y categorías de análisis que se están empleando tanto en el quehacer académico como en la vida diaria sin que se tengan claras la connotación y denotación de estos conceptos; es el caso de «era postindustrial», «modernización», «modernidad», «posmodernidad», «globalización» y otros tantos que, más que aclarar la discusión, tienden a confundir por la poca precisión de los lengua-

136  LO QUE SE APRENDE EN LOS MEJORES MBA DEL MUNDO

jes empleados y la falta de una idea clara y distinta que nos permita clarificar y distinguir qué hay de realidad y qué hay de mito.

Economía, empresa y modernización Mientras la modernización y la modernidad son los procesos de cambio social más envolventes y significativos del mundo contemporáneo, el denominado «proceso de globalización» se presenta como un concepto equívoco cuya significación no es una ni precisa, sino que designa objetos totalmente diferentes; más aún, es un término cuya amplitud no puede conceptualizarse en una fórmula o definición y, al parecer, la descripción es el aspecto o dimensión más recurrente para intentar comprenderlo. De hecho, se utiliza con mucha frecuencia en el mundo académico y político, relacionando lo global con lo planetario o universal, lo que constituiría su mayor debilidad como categoría de análisis, por cuanto implicaría que cualquier situación que aconteciera en algún país o región repercutiría en el sistema mundial, y en el caso del concepto referido, eso no es efectivo. El término globalización implícitamente sostiene que todo el mundo es un gran mercado, por cuanto se considera el alto nivel de intercambio comercial, pasando de las empresas internacionales a las corporaciones multinacionales y, de allí, a las corporaciones globales o transnacionales, lo que contempla el avance paulatino de una orientación etnocéntrica a una de tipo geocéntrico, con especial énfasis en los mercados financieros por su mayor integración, por los avances tecnológicos que tienen y la desregulación de las transacciones entre países. Y todo esto ocurre por la «mano invisible» del mercado, independientemente de todo sustrato institucional y cultural y de los niveles de desarrollo de cada uno de los países. En efecto, la idea de globalización se centra en el comercio internacional, y se enfatiza la necesidad de pensar en estrategias globales tanto en los mercados de factores como en los mercados de bienes y servicios. Lo concreto es que un producto global es aquel que se produce con insumos provenientes de varios mercados de factores y se comercializa en varios mercados de bienes y servicios, por medio de una interdependencia de redes de transportes, de distribución, de comunicación y de econo-

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mía a través de fronteras internacionales, teniendo el producto un alto nivel de estandarización. Esta idea sería la que más se aproxima a lo que se denomina «globalización», que, como puede deducirse, no constituye un fenómeno de carácter mayor que involucre necesariamente otros tipos de cambios. El sociólogo francés Alain Touraine (2006) ha calificado la globalización como un mito, por cuanto como fenómeno social no explica procesos de mayor envergadura histórica, como la caída del Muro de Berlín y de los socialismos reales, especialmente de la Unión Soviética, ni los integrismos islámicos, y menos la emergencia en los escenarios mundiales de nuevos bloques de poder como Japón, China y los denominados «tigres asiáticos», y la realidad misma del mundo subdesarrollado. Giddens (2000), autor de la llamada «tercera vía», de tendencia socialdemócrata, de forma muy cauta tiende a homologar la globalización con la modernización, al señalar que la «globalización no es lo que mucha gente cree. Es la reestructuración de las instituciones y la consiguiente transformación de nuestra sociedad. Es un cambio complejo, que puede afectar incluso a la soberanía en cuanto a que algunos países pierden control en el interior de este nuevo mercado global». Con ello, se modifica todo lo que se ha sostenido anteriormente sobre el fenómeno de la globalización, y se transforma dicho fenómeno en un proceso de cambios institucionales como el proceso de modernización. Sin embargo, no son, en realidad, términos sinónimos. La idea de globalización emerge de los futurólogos Alvin Toffler y Marshal McLuhan, quienes acuñan las ideas «tercera ola» y «aldea global», respectivamente. A través de estas ideas se explica que la sociedad de la información pone en entredicho la subsistencia de las identidades culturales, transformando al mundo en una realidad interconectada, en suma, global, que explicaría el cambio y la innovación. Es una idea amplia pero no atrayente, porque se sustenta débilmente al pretender ignorar la profunda diversidad y desarrollo de la cultura humana a nivel planetario. (Esta pretendida globalización, aun en los ámbitos del mercado, se nos presenta como un fenómeno extraordinariamente elitista, que involucra a ciertos países con sus respectivas élites.)

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Proceso de modernización y empresa Es en la década de los sesenta, marcada, entre otros grandes acontecimientos, por la descolonización de los países africanos y algunos del sudeste asiático, cuando se elucubra y se acuña con más precisión en Estados Unidos el concepto de «modernización», categoría clave y esclarecedora del presente análisis: Wilbur Moore, sociólogo de UCLA, dice (en su libro Cambio social, p. 149) que modernización es «lo que implica una transformación total de una sociedad tradicional o premoderna, hasta que tenga los tipos de tecnología y de organización social asociada que caracterizan a las naciones avanzadas, económicamente prósperas y relativamente estables en lo político del mundo occidental». Y agrega: «Las zonas subdesarrolladas no se ajustan, en lo social, a los modelos establecidos por los países desarrollados». Según esta definición, una sociedad tradicional o premoderna es la que vivió Europa hasta el advenimiento de la revolución industrial, y no sólo por los tipos de tecnología, sino también por las formas de organización social, ya que la base económica no se puede entender de manera puramente técnica. Esta nueva base económica incluye las estructuras sociales que la forman, y éstas tienen reflejos que solamente se pueden explicar a través de influencias ideológicas, las cuales traen consigo el problema de los valores económicos y sociales que acarrea ese sistema y que le dan estabilidad. El problema no residió en ese momento en mejorar una técnica aplicada a la economía, sino en el proceso de cambios continuos de los métodos de promoción en esa economía; en llegar a estructuras que tenían institucionalizados cambios económicos y sociales hacia el futuro. Supuso el rompimiento de una estructura tradicional para sustituirla por una estructura dinámica, racional y nueva. En este contexto, la industrialización cumple un papel importante. Entre una economía tradicional y una economía dinámica y avanzada hay una fase denominada «industrialización», que es transitoria y tiene la función de asegurar un nuevo tipo de economía, distinta de la anterior. Una revolución industrial se lleva a cabo en la fase de industrialización, cuando se produce un rompimiento completo. Esto es lo nuevo, algo no comparable a los cambios en la propia sociedad

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tradicional. No es simplemente una economía con un nivel de producción más alto que la anterior. Hay un nuevo enfoque de la economía y de la sociedad en su conjunto. El efecto tuvo grandes proporciones, y se puede afirmar que la industrialización en Europa fue producto de la aplicación de la ciencia a los métodos productivos, y determinó nuevas formas y cambios profundos en la estructura social: la urbanización; la diferenciación ocupacional; las alteraciones de actitudes y valores; la institucionalización de la racionalidad; las modificaciones en los patrones de participación política; las transformaciones en el rol social de la mujer; los cambios tecnológicos en los medios de comunicación y de información; los cambios en la magnitud y funciones del Estado; el grado de desarrollo de la técnica, y la incorporación de la opinión pública en el control social. Todos ellos constituyen los antecedentes más inmediatos de un tipo de sociedad distinta y, como señala la definición precedente de modernización, «caracterizan a las naciones avanzadas, económicamente prósperas y relativamente estables en lo político del mundo occidental». Este tipo de sociedad que se propone, que no es otra que la denominada «sociedad compleja, urbana e industrial», intensifica la monetarización de la economía y el continuo aumento de la competitividad y la productividad. Pero, además, se producen alteraciones significativas en la fecundidad, la mortalidad y la migración, en el lugar de residencia y el tamaño de la familia, y en los sistemas educativo y de salud; asimismo, surgen nuevas formas de distribución del ingreso, de organización política y de gobierno, y tiene lugar una fuerte aceleración del cambio social, lo que explica de un modo causal la aparición de las sociedades desarrolladas y, como corolario de éstas, el subdesarrollo de otras sociedades. En función de lo señalado, no es de extrañar que toda la política internacional de los países desarrollados tenga cuatro parámetros muy bien definidos en cuanto a las exigencias de integración: la existencia del libre mercado, la democracia como sistema político, los derechos humanos y el impacto ecológico.

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Globalización y modernización Las consecuencias y los efectos de estos modelos en el mundo en que navegan nuestras empresas y organizaciones actualmente podemos evidenciarlos en los puntos siguientes: • Modelos de desarrollo económico. Es interesante observar que el subdesarrollo se plantea en la práctica como un caso de desarrollo capitalista de tipo dependiente. El proceso de modernización ya se traza teóricamente en la década de los sesenta, y muchos países en América Latina se ven inmersos desde los años cincuenta en un proceso de industrialización, poco avanzado, de sustitución de importaciones, con bajas tasas de crecimiento y altas tasas de natalidad. Esto lleva a sostener la inviabilidad económica del desarrollo capitalista dependiente, por las moderadas tasas de crecimiento, la relación desfavorable de precios del intercambio exterior y la relativa baja disponibilidad de recursos financieros externos. Se suma a esta realidad una creciente «brecha tecnológica» entre los países subdesarrollados y desarrollados, y todo ello en el contexto cada vez más apremiante de la guerra fría y de la nueva situación que presenta la Revolución cubana en América Latina, además de la emergencia de la descolonización de los países tanto africanos como del sudeste asiático. No es aventurado sostener que el proceso de modernización se plantea a modo de una relación inversa, es decir, como una forma de desarrollo capitalista independiente, viable, asumiendo formas del mundo occidental desarrollado. • Modelos sociales complejos. El mundo occidental no es sino la cultura europea, que fue «importada» en sus inicios por Estados Unidos, y que tiene claras ventajas sobre otros pueblos en el orden del saber científico. Es la cultura que creó las formas económicas del capitalismo y dio origen a la revolución industrial, creando un elemento de unificación mundial, ya que ha prosperado por el colonialismo en diversas naciones del planeta a través de muy diversas formas. Es la cultura europea la que crea el sistema político democrático, el nacionalismo burgués, toda

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la concepción liberal y neoliberal, el capitalismo internacional, la moderna concepción de la empresa y las nuevas formas de organización. Es, en suma, una cultura consistente y compleja, que ha logrado tal forma de objetivación, sobre todo en el orden científico y técnico, que es «importada» a nivel planetario. De ahí su empuje, dinamismo e importancia histórica. Es el modelo que el proceso de modernización propone, con ya escasas resistencias declaradas. Por otra parte, la fase de industrialización no supone un proceso de modernización como el que estamos analizando, por cuanto involucra un tipo de cambio parcial. Tal es el caso de los primeros atisbos de un proceso de modernización como el ocurrido en Japón a partir de 1868, con la instauración de la dinastía Meiji y el fin del sistema feudal. Igualmente varios países en América Latina inician estos procesos desde comienzos del siglo xx y en la década de los cuarenta. Por otro lado, se da un fuerte proceso de industrialización en la Unión Soviética en tiempos de Stalin a través de los planes quinquenales, en la España de Franco y en la Alemania de Hitler, por citar algunos casos. Según la definición de modernización que estamos comentando, los casos precedentes escapan a ella. • Modelos globales para soluciones parciales. La modernización, al sostener un cambio total, hace especial énfasis en que la condición fundamental para la transformación económica son amplios cambios de valores. No hay que olvidar que la columna vertebral de la cultura occidental es el cristianismo, que es el que le imprime su dinamismo. El humanismo y el liberalismo europeo en un sentido amplio de valores no es sino el cristianismo secularizado en el ámbito cultural, y queda fuertemente enraizado al sistema político democrático y a formas avanzadas del capitalismo industrial. La Europa actual y Estados Unidos constituyen el paradigma o modelo del cambio, en que priman elementos neoliberales mitigados por otras tendencias como la denominada «tercera vía» de la socialdemocracia, las tesis neoestructuralistas y el consistente corpus doctrinal de la Iglesia católica en los documentos pontificios sobre materias so-

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ciales. Tras la caída del Muro de Berlín, Anthony Giddens, sociólogo inglés, dice que el socialismo no tiene un modelo económico, y que sólo persisten algunos valores; afirma también que no existe un socialismo nuevo, que está muerto, y que el neoliberalismo a secas, producto del pensamiento filosófico de F. Hayek y de las teorías económicas monetaristas de Milton Friedman, esencialmente postula que todo el mundo sea un gran mercado, de modo que, por ahora, no hay una alternativa a la economía de mercado. Las tesis liberales actuales se proyectan en el denominado neoliberalismo, que en el orden de la cultura acompaña al proceso de modernización, planteado según una dinámica económica. El cambio profundo de valores asociado al proceso de modernización es lo que se denomina «modernidad». En sentido estricto, la modernidad es un proyecto cultural que promueve actitudes y valores vinculados al concepto de libertad individual, a la defensa de la tolerancia y la diversidad, y, por otro lado, la difusión de un grado creciente de racionalización, tanto formal como instrumental. Sociológicamente el principal atributo de la modernidad (a juicio de Giddens, 1990) es la discontinuidad que ésta presenta en relación con el pasado. Sólo a modo de ilustración, la denominada «posmodernidad», tan de moda en nuestros días, no es otra cosa que una formidable crítica a la modernidad racionalista, y constituye una forma de radicalización de este proceso. El liberalismo conlleva, en su más reciente desarrollo, la antigua tesis de Rousseau acerca del contrato social, sentando las bases de este contrato en la relación Estado-individuo, y arrancando de allí un fuerte énfasis en el valor del individualismo, en el sentido de la libertad individual, la cual se defiende y preconiza en detrimento de los ámbitos del Estado. La minimización de las funciones del Estado es tanto una condición cultural como económica. Así se explica que la capacidad del individuo radique en abordar la vida racionalmente, atribuyendo un gran valor al trabajo, en el sentido de que un hombre es «lo que hace», y en ello estriba su «utilidad» funcional a la sociedad. En

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esto se basa, además, su concepto del valor del éxito individual, que va acompañado de una actitud racional de progreso, con movilidad social amplia, el aseguramiento de la propiedad privada, el énfasis en la creatividad, la capacidad innovadora para organizar y perfeccionar la propia vida y la producción, y todo esto es visto como un factor de cambio social. Para McClelland (1999), la «necesidad de logro» es inseparable del desarrollo económico y la condición de emergencia de una clase empresarial. Todo ello lleva a un cierto «materialismo», no desprovisto de valores espirituales, como lo planteó el puritanismo. Resulta un cuadro de valores que, sin duda, es propicio a los cambios sociales, sobre la base de un discurso racional y consensuado. Este trasfondo ideológico, de tipo neoliberal, se traduce, tanto en cuanto a la economía como al proceso de modernización, en un régimen político que garantice la propiedad privada de los medios de producción, una disminución progresiva del Estado, la expresión más libre de los mercados, una fuerte flexibilización laboral asociada a la desarticulación de las organizaciones sindicales y la eliminación de los controles de precios, del mercado de capitales y del comercio exterior; así, se rechazan la tesis del Estado de bienestar (Welfare States) y la tesis keynesiana de un tipo de capitalismo «corporativo».

Dimensiones socioeconómicas del proceso de modernización Una primera dimensión es señalar que el proceso de modernización opera como un cambio exógeno, de manera importada, mediante un modelo de industrialización inducida: Japón (a partir de 1945), los llamados tigres del sudeste asiático (Singapur, Taiwán, Corea del Sur) y Chile, donde se alteró significativamente la esfera económica y, de manera muy especial, los subsistemas de estratificación social y del subsistema político. En consecuencia, crea internamente una diferenciación estructural, que se mueve hacia el establecimiento de unidades sociales más especializadas y autónomas en todo el orden institucional vigente, para luego plantear un fenómeno de integración posterior que vuelve irreversible el proceso, ya que la distinción torna caduco el estado anterior por la creciente diferenciación.

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En una segunda dimensión, se hace una clara distinción entre crecimiento y desarrollo económicos, entendiendo el crecimiento por niveles de vida per cápita, que tiene un cierto valor, y por desarrollo económico, un valor instrumental como fin y medio para las nuevas reformas, precedidas por la fase transitoria de la industrialización. Una tercera dimensión es cuando Wilbur Moore, y otros tantos sociólogos norteamericanos, aluden a diversas formas de modernización que enfatizan el desarrollo económico, unido a muchos otros procesos, en especial los de reforma agraria. Esta reforma se liga con un rompimiento del sistema de una sociedad tradicional, el desarrollo económico y la aceleración del proceso de industrialización, que necesariamente en el proceso modernizador significa la incorporación de la agricultura a un sistema mercantil comercializado y una reducción significativa del porcentaje de población agrícola, que implique un salto del sector primario al sector secundario o industrial, unido a una creciente y constante urbanización (en los años cincuenta, Corea tenía un 80 por ciento de población campesina, y en la década de los noventa, sólo un 25 por ciento trabajaba en la agricultura, fenómeno que habrá que comparar con la China de 2012, a partir de los escasos informes oficiales disponibles). En una cuarta dimensión, la modernización afecta al cuadro de valoraciones sociales, la cultura misma, que es un importante factor de control social. Para este proceso de modernización, los valores constituyen lo racional de las normas particulares, o las reglas de organización y de conducta, y solamente amplios cambios de valores son la condición más fundamental para la transformación económica. Una quinta dimensión se refiere a que la fase de industrialización más avanzada, ya sea en el sector de bienes y/o servicios, necesariamente afecta a toda la trama institucional de la sociedad subdesarrollada, en especial a las instituciones universales de cualequier sistema social: familiar, educacional, religiosa, política, económica y de la estratificación social. Este cambio institucional supone un cambio radical en el sistema normativo, y afecta conductas, necesidades y motivaciones y, con ello, provoca una reestructuración de la sociedad misma. Así, por ejemplo, la institución familiar se reduce a una familia nuclear,

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urbana, funcional al sistema industrial, en que se da la necesidad de limitar la natalidad, con tendencia a que se produzcan poblaciones jóvenes en términos de edad promedio, lo que es clave para acelerar la fase de industrializacion. Libera a la mujer del ámbito estrictamente del hogar y la incorpora al mundo laboral. En el orden del trabajo, las ocupaciones modernas tienen varios y diferentes efectos sobre la vida familiar, por el énfasis en los roles productivos adquiridos por encima de los adscritos, lo que implica que la estructura ocupacional sin diferenciación sexual sea fuente de tensión en el matrimonio y en la familia: separa al hombre de su rol de proveedor, aumenta la competencia en todos los ámbitos, incluido el familiar, y la altera en su integración misma y en la estructura del consumo, consecuencias que hoy se hacen manifiestas en la sociedad desarrollada, y que tensionan la idea tradicional de un «matrimonio para toda la vida» (y sus consecuencias económicas). En lo que respecta a las instituciones económicas, las pautas institucionales de la propiedad, el trabajo y el intercambio sufren fuertes modificaciones. Un cambio muy importante en la propiedad moderna (que como pauta institucional delimita en toda sociedad los derechos sobre los objetos valiosos escasos, sean tangibles o intangibles, entregando una serie de pautas normativas de las relaciones entre individuos y grupos) es la denominada «propiedad corporativa moderna», con personalidad jurídica, lo que define tres tipos diferentes de empresas o corporaciones: empresas con control de la propiedad, con control financiero y con control de la junta directiva. De esta manera, aparecen los accionistas propietarios, que son los dueños de la empresa de forma directa, y de todo lo que ella posee sólo de forma indirecta, lo que convierte a la empresa en una corporación jurídica no personal, facilitando el accionar financiero, y con una clara diferencia entre la propiedad y la administración de la empresa. La pauta institucional del trabajo se traduce en los roles productivos u ocupacionales, en que es determinante la especialización, en que aparece con fuerza el concepto de productividad, que se asocia a la educación moderna considerándola como un bien de consumo y del capital al mismo tiempo. Más aún, se tiende a una mayor tecnificación

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de la educación. Las ocupaciones, que propenden a un componente educacional sostenido, suelen ser altamente especializadas. Además, como la especialización es adquirida, la modernización institucionaliza la adquisición por encima de la adscripción dentro de una creciente flexibilización de la estructura ocupacional, y coloca la especialización y la educación como unos de los factores más importantes de la movilidad social abierta. Las instituciones políticas quedan marcadas por el modelo propuesto «al modo occidental». Prima el sistema de constitucionalismo democrático liberal, que se garantiza por el equilibrio de poderes legitimados, con principios legales sólidos, confiables, que aseguren la inversión extranjera, y se considera fundamental en la sociedad moderna, que precisa de la estabilidad política, como bien lo reflejan los índices de riesgo país y sus efectos para las economías de los países y empresas en la Eurozona en 2011. Queda claro que también es necesaria una adecuada organización fiscal del Estado, para que se torne funcional al proceso de modernización. Una sexta dimensión de este proceso de modernización la constituye la organización económica, que se refiere, en primer término, a una fuerte reducción en la proporción de población directamente dedicada a la agricultura, por cuanto la industrialización requiere de mano de obra de forma urgente; por otro lado, la aplicación de métodos modernos a la agricultura disminuye la demanda directa de mano de obra. Un segundo elemento, en esta misma dimensión, sostiene que el proceso mismo de modernización se encarga de privilegiar y promover la demanda de profesionales altamente cualificados, lo que incrementa la movilidad social y la diferenciación misma de la estructura ocupacional, que se traduce en incentivos monetarios crecientes, y no monetarios, como el prestigio, necesidades de poder y seguridad. Un tercer elemento se refiere a las inversiones, que la modernización supone como necesarias para la reinversión de utilidades generadas por las empresas, asegurando con ello, a través de inversores privados o del Estado, un crecimiento sostenido. Una séptima dimensión del proceso de modernización hace alusión a otros cambios en la estructura demográfica en lo que se refiere al tamaño y composición de la población (tal como lo estudiamos en el Centro

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de Historia Económica de UCLA), a proposiciones concretas sobre la estructura ecológica, a la distribución geográfica de la propia población y al impacto en las economías de las naciones, cuyo análisis es de mayor complejidad y alargaría, indebidamente, el presente capítulo.

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Capítulo 4

Multinational management Dr. Jaime Alonso Gómez

Wharton Business School

La globalización, la competencia global, la interdependencia económica, social y política entre naciones, empresas e individuos, y los cambios en la manera de entender y servir a los mercados globales significan, sin duda alguna, la necesidad de: 1) estudiar las nuevas reglas de competencia internacional y los desafíos y oportunidades más importantes que éstas presentan, 2) diseñar estrategias de negocio eficaces que son inherentes a esta nueva complejidad e interdependencia en un entorno global de negocios y 3) desarrollar nuevas habilidades, actitudes y conocimientos en los ejecutivos y tomadores de decisiones de las empresas multinacionales, con el propósito de diseñar e implementar operaciones de negocio efectivas en múltiples países y regiones del mundo.

El nuevo contexto de negocios y la empresa multinacional En el inicio del nuevo milenio los gobiernos, las empresas y los individuos afrontamos, sufrimos y disfrutamos un entorno de negocio sustantivamente diferente del que se tenía hace veinte o veinticinco años. Entre las situaciones mas evidentes de este nuevo entorno se encuentran: 1) el gran avance de las telecomunicaciones que permite estar informado a tiempo real o mientras ocurren los eventos; 2) un proceso de globalización que incluye acuerdos de integración regional como el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), la Unión Europea (UE), el Mercosur (Brasil, Argentina, Uruguay, Paraguay, Chile), y una gran cantidad de acuerdos bilaterales entre países que fomentan la interacción comercial y económica entre las partes; 3) una economía que sale de una crisis financiera-económica de al-

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cances globales que a finales de las primera década del siglo xxi ha impactado negativamente en países, regiones, compañías e individuos, y 4) una nueva arquitectura global de compañías (empresas multinacionales) que se fundamenta en nuevos modelos de negocio, nuevos sistemas de trabajo y, desde luego, nuevas formas para comercializar productos y servicios en mercados globales. En este nuevo contexto, las empresas de América Latina y del mundo entero buscan salir adelante a través del crecimiento en mercados locales e internacionales con estrategias de competitividad basadas en la innovación y diferenciación, y con esquemas de negocio y creación de riqueza sostenible. Estos temas son imperativos y se encuentran prácticamente en todas las estrategias y acciones de empresas y organizaciones en todas la regiones del globo. Sin embargo, lograr éxito en este ambiente multinacional de negocios requiere que las empresas y sus ejecutivos aprendan nuevos conocimientos, habilidades y formas de hacer negocios que son inherentes a diferentes sistemas políticos y legales, comportamientos y estilos de vida de consumidores, grados de desarrollo tecnológico, social y económico, y, sin duda, a la presencia creciente de bloques de integración social y económica como los que se han mencionado en el párrafo anterior. En esta época de mercados globales y operaciones multipaís, los ejecutivos de empresas multinacionales: a) seleccionan los lugares en los que tendrán centros de investigación, diseño e innovación para desarrollar productos y servicios de valor añadido y diferenciado; b) instalan operaciones de manufactura en países con bajos costes de mano de obra y acceso a materias primas para minimizar sus costes de fabricación; c) definen y/o identifican nuevos mercados y clientes en geografías diferentes de aquellas en que tradicionalmente operaban para crecer en ventas; d) desarrollan estrategias de interacción con gobiernos para minimizar el riesgo político que puede afectar negativamente la operación de negocio en el corto, mediano y largo plazo, y e) administran sistemas de distribución y comercialización en diferentes culturas para adecuarse a los hábitos de compra y consumo de clientes en mercados internacionales. En resumen, diseñan nuevas estrategias y modelos de negocio que les permitan integrar todos

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los elementos de la organización, incluida una financiación accesible, para ofrecer al consumidor final una propuesta de valor atractiva. Las oportunidades y los desafíos que se presentan en el contexto multinacional son de naturaleza diferente y de mayor grado de complejidad e interdependencia; tratar de operar en este nuevo entorno con las prácticas y estrategias de negocio que funcionaron en el pasado es simplemente imposible. Los casos fallidos de Walmart y Disney, que trataron de aplicar sus modelos de negocio de Estados Unidos en Alemania y en Francia, respectivamente, son ejemplos típicos de esta situación. En este capítulo estudiaremos los aspectos esenciales que son inhe­ rentes a la gestión de empresas en un ambiente multinacional. En primer lugar, describimos la formulación de una estrategia de negocio que permita aprovechar las ventajas de operar en un ambiente global. Luego analizaremos los diferentes modos de entrada a mercados internacionales; en tercer lugar, los factores cultures y las diferencias entre países, y por último abordaremos la operación de negocio en un contexto multinacional.

Formulación de la estrategia de negocio en una economía global La internacionalización de las empresas y sus ejecutivos es una realidad evidente con impacto en la vida de empresas, instituciones y personas. Como ejemplos de esta economía globalizada podemos mencionar a Walmart (Estados Unidos), con más de dos millones de empleados, 421,8 mil millones de dólares en ventas y operaciones en más de quince países; Toyota Motors (Japón), con 221,7 mil millones de dólares en ventas y operaciones de distribución y comercialización en los cinco continentes; Grupo Modelo (México), con operaciones y representación en 159 países; Grupo Bimbo (México), con 150 marcas de productos, diecisiete centros de distribución en América y Asia, y la compañía panificadora más grande del mundo; Embraer (Brasil), posicionada con gran liderazgo en mercados de aviones de pequeño y mediano tamaño en el mundo; Grupo Carvajal (Colombia), con operaciones en América y Europa; Tata Group (India), con operaciones

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en prácticamente todas las regiones del mundo, y como la empresa extranjera con mayor inversión en Estados Unidos. La lista puede continuar con cientos y miles de empresas que ya operan en mercados que trascienden su país de origen. De las quinientas empresas globales del 2011 de la revista Fortune de Estados Unidos, 133 son de este país, 68 de Japón, 61 de China, 35 de Francia, 34 de Alemania, 30 de Inglaterra y ocho de la India. Adicionalmente se pueden contar ya aproximadamente cien compañías multilatinas en 2011 que han evolucionado de las sólo dieciocho que se verificaban en 2006 (Harold Sirkin, Business Week-Bloomerang, 28 de diciembre de 2010). ¿Cómo lo han hecho estas empresas? ¿Cuáles son las estrategias o prácticas que han seguido? ¿En qué factores clave se han apalancado? La siguiente sección nos presenta una metodología rápida y efectiva en la que se presentan los procesos de negocio que han probado ser fundamentales para que una empresa logre operar de manera competitiva en mercados globales. Diseño y desarrollo de estrategia multinacional La estrategia de negocio en un entorno multinacional es un proceso complejo que implica la inclusión de variables que trascienden un enfoque doméstico. Es importante incorporar aspectos como las diferencias en sistemas políticos, legales y culturales; las distintas condiciones de infraestructuras en caminos o telecomunicaciones; la oportunidad de entrar en nuevos mercados con socios internacionales y, desde luego, las posibilidades para incrementar la competitividad y la rentabilidad de la firma. Aquí consideraremos una metodología fundamentada en los aspectos prácticos observados en empresas que buscan efectividad con suficiente precisión, y que además se corrobora con algunos aspectos formales que el mundo académico ha aportado como fruto de sus investigaciones. Dividimos el proceso metodológico en tres fases:

1. Intenciones y motivos en los que se fundamenta un proceso de estrategia multinacional.

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Se estudian los aspectos que determinan que una organización se decida a realizar operaciones más allá de sus fronteras domésticas. 2. Planeamiento de la estrategia multinacional de negocio. Se definen y diseñan una serie de acciones, un plan de acción que determina las acciones de competitividad de la firma, incluidas las operaciones internacionales. 3. Implementación de la estrategia y aseguramiento de la ope­ ración. Se articula la manera en la que se organiza la firma, su modelo de negocio, para llevar a cabo su plan de acción considerando las variables inherentes a una operación multinacional, como factores culturales, político-legales y de comportamiento del consumidor.

Intenciones y motivos para un proceso de internacionalización Iniciar un proceso de internacionalización implica que una empresa comprometa recursos, aprenda nuevas habilidades, opere en mercados con nuevos comportamientos, administre riesgos políticos y, fundamentalmente, encuentre oportunidades no exploradas. En consecuencia, es fundamental que la iniciativa de internacionalización sea el resultado de un movimiento estratégico y pensado de manera deliberada de la organización. La tabla 9 explica a continuación, de manera resumida, las intenciones y motivos que se han observado con mayor frecuencia en procesos de internacionalización:

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Tabla 9 Intenciones o motivos

Descripción

Competencia en mercados globales

En la búsqueda por crecer y mantenerse competitivas, las empresas optan por fabricar en países de bajo coste de mano de obra y de acceso rápido y barato a materias primas; por asegurar la calidad y el control de los suministros, y/o por tener la ventaja de entrar primero que otros competidores a nuevos mercados. Nike, el gigante de artículos deportivos, diseña sus productos en países desarrollados (acceso a tecnología y talento), manufactura a través de una red de proveedores bajo contrato en lugares de bajo coste de mano de obra y acceso a materia prima y vende sus productos principalmente a estratos socioeconómicos medios y altos en todas las geografías del globo.

Barreras al comercio internacional

Existen regiones de gran atractivo en las que sus gobiernos instalan barreras al comercio. Estas barreras toman la forma de impuestos, tarifas, aranceles, o fomentan y promocionan las compras locales. Ejemplos de esta situación los vemos en la Unión Europea para empresas no europeas, o en la región del TLCAN, en la que empresas no mexicanas que inician o fortalecen sus operaciones en México aprovechan los bajos costes de mano de obra y la calidad de procesos internacionalmente certificados de fabricación, y exportan a Estados Unidos y Canadá sin tener que pasar por todas las barreras (antes descritas) que otras empresas que no están en este bloque sí deben considerar.

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Oportunidades de crecimiento en mercados internacionales

Con frecuencia se ha observado que en los mercados maduros y desarrollados, como en Europa, Estados Unidos y Japón, el crecimiento de negocio experimenta rendimientos decrecientes y cada punto porcentual de crecimiento implica gran esfuerzo y complejidad. Habiendo tomado conciencia de esta situación, compañías como McDonald’s, Avon Products y Starbucks, de Estados Unidos; Cemex, Grupo Modelo y Coca-Cola Femsa, de México; BBVA, Banco Santander y Telefónica, de España, y desde luego muchas más, iniciaron procesos de crecimiento exitoso en mercados internacionales.

Incentivos

Con el propósito de fomentar la inversión extranjera manifestada en tecnología, capital, conocimientos de gestión y/o desarrollo de áreas específicas, los países de regiones en desarrollo como México, Polonia, Panamá, Argentina, la India y Turquía ofrecen condiciones especiales, que incluyen eliminación de impuestos, protección frente a otros competidores internacionales, subsidios, etcétera. Cable and Wireless, de Inglaterra, y Telefónica, de España, son ejemplos de compañías que, al llegar respectivamente a Panamá y Perú, recibieron un trato preferencial por parte de los gobiernos de estos países como parte de la negociación de entrada e inversión extranjera en su territorio.

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Específicos

En este apartado se concentran otras razones que son específicas de ciertas industrias. Silicon Valley, en California, es un lugar particularmente atractivo para empresas de países en desarrollo que buscan tener rápido acceso a tecnología. Algunas compañías como Mc­Do­nald’s y Walmart invitan a sus proveedores a tener operaciones en los países donde estas empresas van con el propósito de asegurar calidad y costes bajos en los insumos.

Iniciar y/o fortalecer un proceso de internacionalización debe partir de un entendimiento profundo de las razones que motivan a la firma a trascender sus fronteras domésticas. Estas razones se deben manifestar en una definición de negocio, con objetivos expuestos explícitamente en las estrategias y las acciones de competitividad de la misma. Hacer de todo esto un proceso deliberado y comunicado en toda la organización, le permitirá a la firma tener respuestas efectivas a los retos y oportunidades que sin duda alguna se presentan en todos estos procesos de internacionalización. No invertir tiempo y recursos en esta actividad puede conducir a experiencias negativas muy costosas como fueron los casos de Walmart (Estados Unidos) en Alemania y Corea del Sur; J. C. Penney (Estados Unidos) en Chile y México, y Vitro (México) en Estados Unidos.

El planeamiento de la estrategia multinacional de negocio Una vez que se han definido y/o identificado las razones que motivan a una organización a trascender sus fronteras domésticas, es importante identificar el proceso de formulación estratégica para lograrlo. El proceso de planeamiento estratégico de negocio multinacional es básicamente similar, en términos metodológicos, al de una estrategia doméstica. Implica un proceso de planeamiento acompañado por una ejecución del mismo. El planeamiento incluye principalmente los siguientes cinco aspectos:

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Tabla 10 1.  Visión

Describe una imagen del futuro de la firma y proporciona un sentido de dirección o rumbo para el mediano y largo plazo de la misma.

2.  Misión

Articula el propósito y razón de ser de la firma, y además es vital para asegurar los aspectos de focalización y diferenciación.

3.  Evaluación del ambiente externo

Identifica/evalúa las amenazas y oportunidades en el contexto de negocio en el que opera la organización.

4.  Evaluación de la operación o ambiente interno

Identifica/evalúa las fortalezas y debilidades de la operación interna de la organización y su impacto en la competitividad de la organización en la industria en la que opera.

5.  Estrategias y objetivos

Es el conjunto de acciones a seguir para el logro de la visión y misión de la organización y está en función del análisis realizado en los puntos 3 y 4 anteriores.

Todo lo anterior implica pensamiento estratégico, visión de negocio y desde luego un estudio detallado de los aspectos externos e internos de la firma mencionados en los puntos 3 y 4. Sin embargo, exploraremos ahora un grado mayor de análisis sobre la evaluación del ambiente externo en términos de factores de multinaciona­ lidad.

Factores inherentes a la estrategia de negocio en un ambiente multinacional Una operación multinacional implica la consideración de los diferentes países y ambientes de negocio en los que la firma nacional va a operar. En el planeamiento estratégico de negocio multinacional, la firma debe considerar factores de multinacionalidad que afectan su

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desempeño de manera directa o indirecta. La tabla 11 presenta seguidamente una lista de los principales factores a considerar:26

Tabla 11 Factores de multinacionalidad Descripción Estabilidad política

Se considera la volatilidad en el sistema de gobierno, las instituciones, los gobernantes y los riesgos inherentes a operar en condiciones apropiadas para hacer negocios. Los acontecimientos de finales de los noventa y la primera década del siglo xxi en Venezuela, Bolivia y Oriente Medio (empresas nacionalizadas por los gobiernos, o bien ausencia de condiciones para la repatriación de capitales) son algunos ejemplos de este factor. Sin embargo, en el caso de Irak —a pesar de las preocupaciones por la violencia y la rivalidad entre diferentes grupos de poder (chiítas y sunitas) debido al retiro de las tropas de Estados Unidos que han mantenido el orden social y político—, también se presenta la percepción de grandes oportunidades en la industria del petróleo y el desarrollo de grandes obras de infraestructuras para reconstruir al país. La inversión extranjera total, incluida la presencia de empresas multinacionales de Estados Unidos, Corea del Sur, Francia y Turquía, se ha multiplicado por cuatro.27

26.  Adaptación del original: Diane J. Garsombke, «International Competitive Analysis», Planning Review, 17, 3 (mayo-junio 1989), pp. 42-47. 27.  Fuente: Dunlia Frontier Consultants, en Jim Michaels, «Foreign business in Iraq quadruples in ’11», USA Today (29 de diciembre de 2011).

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Inestabilidad monetaria y/o económica

Este factor considera aspectos relacionados con inflación, alta volatilidad en las tasas de cambio de la unidad monetaria local en comparación con monedas de los países de origen de las multinacionales. Ejemplos de esta situación se dieron en Argentina, México, Indonesia y Brasil cuando la devaluación de la moneda local impactó negativamente en los resultados de negocio de la firma extranjera. También se toman en consideración aspectos de riesgo relacionados con recesión, solidez económica y la posibilidad de hacer negocios de manera rentable y competitiva. Ejemplos de inestabilidad económica son las fuertes recesiones económicas y el manejo de una carga alta por deuda tanto en el sector público como privado en Grecia, Italia, España y Portugal a finales de la primera e inicios de la segunda década del nuevo mileno.

Nacionalismo

Sin duda alguna, existen gobiernos que imponen controles a las empresas multina­ cionales que operan en sus países. Estos controles se manifiestan como barreras a la importación de materias primas o componentes y requerimientos mínimos de contenido local, como en los años ochenta sucedió con México y Brasil. En el caso de Chile existían plazos de varios años para la repatriación de capitales, y en el caso de China, no se respetaban los derechos de propiedad intelectual. Hay otros aspectos, como en el caso de Estados Unidos, que, debido a la influencia de los sindicatos del autotransporte, se han impuesto restricciones a la entrada y libre flujo de

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los tractocamiones de carga que provienen de México y que impiden la libre competencia en la región de Norteamérica. Grado de desarrollo y/o competencia en los mercados en que se pretende entrar

Considera los factores internos de la estructura del mercado local, como por ejemplo el número de competidores, proveedores y compradores; la existencia de infraestructuras en telecomunicaciones, caminos y puentes, tan importante, por ejemplo, en el caso de Walmart y otros supermercados, cuyo modelo de negocio se fundamenta en centros de distribución que requieren de esas infraestructuras; finalmente, se pueden estimar las utilidades en la industria en la que se piensa operar.

Otros factores

Existen más factores que considerar, como el uso de etiquetas de los productos en varios idiomas, los requerimientos de aprobación de medicamentos o alimentos, etcétera.

Tener en cuenta todos estos factores, en particular en la parte de visión y de evaluación del ambiente externo, permitirá a los que toman las decisiones en la firma multinacional prepararse de manera eficaz para aprovechar al máximo las oportunidades que presenta operar en un contexto global. Por ejemplo, Cemex, de México, y ahora la tercera empresa más grande de cemento y hormigón del mundo, se globalizó para aprovechar las economías de escala en su operación de negocio multipaís, incrementar ventas en mercados dinámicos de alto crecimiento en economías emergentes, tener acceso a fuentes de financiación en Europa y Estados Unidos (minimizando el impacto que el riesgo país en México impone en las tasas de interés en financiación internacional), innovar en su modelo de negocio y cultura de operación creando su «Cemex way» y, como resultado de lo anterior, defenderse de la competencia y ganarle es-

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pacios no sólo en México, sino también en toda la región de Norteamérica. Implementación y aseguramiento de la operación En esta parte se considera principalmente el modelo de negocio de la organización, la forma en que se integran los procesos de negocio de la firma, con el propósito de entregar una propuesta de valor al cliente de manera efectiva y eficiente. En concreto se contemplan los puntos siguientes: 1.  Estructura y procesos de organización y de los sistemas de trabajo: Ordena y alinea las actividades que se ejecutan en la organización con el propósito de operar de manera eficaz, incluida la generación de una cultura de trabajo de alto desempeño. 2.  Sistemas de evaluación y aseguramiento: Son los sistemas de monitoreo, medición y logro de los objetivos establecidos que además retroalimentan información al proyecto del planeamiento estratégico antes mencionado. La ejecución es vital en una organización y es la esencia del planeamiento estratégico. Significa esfuerzos disciplinados y acciones deliberadas y orquestadas de manera creativa e innovadora para hacer que las estrategias y las actividades de la organización se realicen. La parte formal de una ejecución efectiva requiere de estructuras y procesos de organización, así como de sistemas de trabajo, evaluación y aseguramiento para su realización. Sin embargo, es la parte del quehacer diario la que implica habilidades de comunicación, motivación, colaboración, liderazgo, retroalimentación y seguimiento disciplinado que sean consonantes con las culturas de los países en los que la firma tiene operaciones. Desarrollar y poseer una cultura de ejecución impecable en ambientes multinacionales requiere de esfuerzo y destreza adicionales, y son éstos los que esencialmente marcan la diferencia entre las empresas exitosas y las que no lo son. Administrar la ejecución en otro país presenta una serie de desafíos adicionales. Por ejemplo, el banco BBVA de España inició operaciones en Estados Unidos vía la compra de COMPAS (banco estadounidense

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con presencia nacional) y esperaba resultados financieros e informes de gestión similares a los que ya tenía en América Latina o en España. Sin embargo, no se tuvo en cuenta en la ejecución de su estrategia que la competencia en el sistema bancario de Estados Unidos es mucho mayor que en las regiones de América Latina (con su correspondiente impacto en menores márgenes de rentabilidad) y que el idioma español en el que inicialmente pedían los informes de gestión, aunque conocido en Estados Unidos, no es el idioma de negocios predominante. Adicionalmente, el uso de la autoridad, el estilo de liderazgo y la toma de decisiones de españoles enviados a América Latina no les funcionó a los españoles desplazados a Estados Unidos. La combinación de las situaciones mencionadas provocó una rotación de personal en el nivel ejecutivo muy por encima de la inherente a la industria bancaria estadounidense. Un segundo caso es el de Walmart en Alemania, que no alcanzó a entender en su modelo de ejecución de negocio que la cultura del consumidor alemán no requiere de los greeters (o personas que dan la bienvenida al cliente al entrar a la tienda), que la ejecución del plan estratégico implica decisiones tomadas en conjunto con los empleados (principio de codeterminación) y que el idioma de trabajo es el alemán (los enviados de Wal Mart a Alemania hablaban inglés entre ellos, y el inglés se convirtió de facto en el idioma de la alta dirección, excluyendo a los operadores locales). Como existieron más aspectos de implementación fallidos, Walmart decidió abandonar el mercado alemán después de varios miles de millones de dólares en pérdidas. Un tercer caso que evidencia el lado positivo de la historia de Walmart es cuando esta organización inició operaciones en México anticipándose y aprovechando la firma del Tratado de Libre Comercio entre los tres países de Norteamérica (Canadá, Estados Unidos y México). Walmart empezó en México, a través de una joint venture con CIFRA, el minorista más grande del país en aquel entonces (1991); aprendió el comportamiento del mercado y la ejecución de la operación de venta al detalle en México por parte de su socio; ejerció meses después una opción de compra de toda la compañía y, en consecuencia, maximizó sus ingresos, al no compartirlos ya con su socio; se aseguró de

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que todo el personal trasladado hablara español, que toda la operación se dirigiera con supervisión local, y que las decisiones de negocio se realizaran localmente. Resultado: Walmart México es la operación más grande de esta organización después de la de Estados Unidos, incluyendo un margen neto de utilidad un 33 por ciento mayor al de la organización como un todo, y es además una de las empresas más admiradas y reconocida entre las mejores empresas para trabajar (aspectos sustantivamente diferentes a la reputación que esta compañía tiene en su país de origen). Veremos a continuación los factores culturales clave que permiten una ejecución efectiva de la estrategia en los diferentes países en los que opera la firma multinacional. Al finalizar la parte de la formulación de la estrategia (planeamiento e implementación) de negocio multinacional, la firma debe tener respuestas claras, concretas y planes de acción que contesten las siguientes preguntas: 1. ¿Cuáles son los motivos para extender operaciones de negocio a otros países? 2. ¿Por qué es relevante e importante para el negocio desarrollar una operación multinacional? 3. ¿Cuáles son los riesgos y las oportunidades que se presentan en un esfuerzo de operación multinacional? 4. ¿Refleja la imagen futura de la organización y la estrategia de la firma una operación con presencia multipaís? 5. ¿Se conocen y utilizarán las competencias y fortalezas de la firma en un esfuerzo de entrada a mercados internacionales? 6. ¿Se cuenta con ejecutivos preparados, o con acceso a ellos, que conduzcan el proceso de internacionalización de la organización? 7. ¿Cuáles son los planes de acción que realizará la organización para extenderse a mercados internacionales? 8. ¿Qué aprendizajes/modificaciones se deben realizar en el modelo de negocio actual, o en los conocimientos, habilidades y actitudes de los ejecutivos?

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9. ¿Cómo se van a medir, evaluar y asegurar cambios, aprendizajes y resultados?

Estrategias de entrada a mercados internacionales Iniciar operaciones en un nuevo mercado implica definir una estrategia de entrada que sea compatible con las condiciones locales, que administre de manera inteligente los riesgos y beneficios para la organización y, en particular, que responda a las necesidades de los clientes y los mercados del país en el que se piensa operar. La selección de una estrategia de entrada depende de las condiciones de cada mercado o país y de los objetivos estratégicos de la firma: McDonald’s selecciona la franquicia como modo de entrada principal, ya que le permite asegurar la calidad y configuración del producto; Grupo Bimbo y Cemex de México han optado, en gran medida, por entrar en nuevos mercados vía adquisiciones; Falabella de Chile inició operaciones de inversión directa en Perú y Argentina abriendo tiendas propias en áreas de alta densidad y alto tráfico, y desde luego hay una gran cantidad de compañías que optan por la exportación a través de distribuidores locales como una estrategia de bajo riesgo y bajo coste. La tabla 12 presenta a continuación un resumen de las diferentes estrategias de entrada, así como de sus principales ventajas y desventajas.

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Tabla 12 Estrategia/ descripción

Ventajas principales

Desventajas principales

Exportación: Representa la manera rápida y fácil para iniciar operaciones multinacionales. Es preferida por empresas pequeñas o medianas, o por aquellas que no desean hacer una gran inversión en tiempo y recursos.

— Bajo coste y riesgo para — Altos costes potenciala empresa que exporta. les de transporte en el — Fácil para crecer o decrecaso de tener una opecer en volumen de exración de manufactura portación. del producto que esté — Rápido acceso a nuevos distante del mercado mercados. de consumo. — No requiere hacer gran- — Los distribuidores lodes modificaciones del cales, en ocasiones, producto o servicio. dis­tribuyen produc— El distribuidor local adtos com­petidores. ministra todos los aspec- — Los objetivos estratégitos legales y administracos de la multinacional tivos de la importación. podrán ser diferentes de los del distribuidor.

La exportación (a través de distribuidores autorizados) fue la estrategia preferida por Sony de Japón para entrar en Estados Unidos; la de CAT (zapatos y accesorios) de Estados Unidos para entrar en el mercado mexicano, y la de FIAT de Italia para entrar en economías emergentes en América Latina. Licencias: Representa — Es de bajo coste y difi- — Poco control local sobre un acuerdo por el que el cultad para el que otorel uso y manejo del merdueño de una tecnología, ga la licencia. cadeo o distribución de una patente, una marca o — No implica inversión en lo que se licencia. un bien de valor, otorga investigación de merca- — El uso de una licencia una licencia o permiso dos o gran riesgo desde en aspectos relacionapara que otro lo explote el punto de vista de la dos con patentes o tecen su nombre a cambio volatilidad política o eco­ nología puede dar ludel pago de regalías o un nómica. gar a que el socio local arreglo económico. — Es fácil de entender y copie la patente o la operar para las partes intecnología y se conviervolucradas. ta en un competidor local.

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Otorgar una licencia a un operador local es una estrategia de bajo coste y no requiere gran aprendizaje de los mercados en los que se explota una marca, una patente o una tecnología. Los siguientes casos son ejemplos de esta forma de entrada: Xerox de Estados Unidos otorga una licencia a Fuji Photo para vender fotocopiadoras en Japón; Disney de Estados Unidos concede licencias en una amplia variedad de países para explotar su marca y figuras y juguetes para niños; Coca-Cola de Estados Unidos provee licencias para el uso de su marca en ropa y accesorios, y Nintendo de Japón otorga licencias a diseñadores en diferentes países con el propósito de incorporar ideas innovadoras con costes de diseño inferiores a los que se dan en países desarrollados. Franquicias: Es un — Bajo riesgo y costes de — Es muy importante tea­cuerdo en el que el frandesarrollo para el franner un franquiciario quiciante concede derequiciante. que sea serio y formal. chos y provee soporte al — Permite, al igual que la Tener un franquiciafranquiciario para usar licencia, entrar simulrio equivocado puede y/o explotar una marca, táneamente en varios arruinar el  prestigio y un producto o servicio. países. la marca del franquiEs una forma de licencia, — Permite aprender a traciante, o incluso éste pero con enfoque más vés del franquiciario acer­ puede convertirse en amplio, de mayor plazo, ­ca de los mercados intercompetidor. y con mayor grado de nacionales. control por parte del fran­ quiciante. Esta estrategia de entrada es muy conocida en la industria de la comida rápida como McDonald’s, Burger King, Pizza Hut de Estados Unidos; Jollibee de Filipinas, y el Fogoncito y Taco Inn de México. Se puede aplicar a otras industrias y permite una rápida expansión de la firma franquiciante una vez que se tiene el sistema para franquiciar en orden. — Se capitalizan todos los — Implica alto coste y ingresos de la operación, riesgo. y además con control — Implica curvas de total de la misma. aprendizaje para ope— Se protege la propiedad rar en los mercados inintelectual y todo tipo ternacionales. de capital intelectual. — Con frecuencia, in­ cluye procesos com-

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— Conduce a una actividad de negocio que al integrar todas las operaciones internacionales puede lograr una coordinación estratégica multinacional.

plejos como la administración de trasladados y el aprendizaje de los aspectos regulatorios y políticos del país en el que se está operando.

Inversión directa de tipo adquisición de empresa local

— Rápido acceso al mer- — Dificultad para identicado local. ficar la empresa que — Minimiza tiempos en comprar. aprendizaje de las cur- — Potencial conflicto en­ vas de arranque de netre culturas de traba­ gocio. jo  (la local frente a la cultura corporativa  ex­­ tranjera).

Inversión directa en joint venture

— Mutuo beneficio para los — Potencial conflicto en­ socios en la coinversión. tre culturas de trabajo — Se comparten los cos(la local frente a  ex­ tes y los riesgos. tranjera). — Potencial conflicto cuan­ do los intereses de los socios responden a diferentes objetivos.

Una empresa nacional decide entrar en mercados internacionales haciendo una inversión directa mediante la creación de una nueva planta o unidad de negocio con propiedad completa de la misma. La empresa es responsable de todos los aspectos de negocio, incluidos la dirección, la operación, la comercialización y el servicio posventa. Hay un segundo tipo de inversión directa: comprar una operación ya existente en el mercado en el que se desea entrar. Este tipo de entrada acelera el proceso de llegada al mercado, ya que se compra una base de clientes, sistemas de trabajo establecidos y conocimiento local de la operación. El tercer tipo de inversión directa es entrar en una joint venture o coinversión, de modo que el socio extranjero capitaliza el conocimiento local de su socio y su prestigio y reputación en el mercado, y el socio local recibe los beneficios

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de capital fresco, usualmente algún tipo de tecnología, conocimientos y/o sistemas de trabajo expertos y con frecuencia acceso al catálogo de productos y servicios del socio extranjero. Desde luego hay empresas que pueden utilizar una combinación de modos de entrada. Walmart de Estados Unidos entró en México en joint venture con CIFRA (socio local) con una opción de compra que ejerció meses después. Posteriormente, entró en Argentina a través de una inversión directa de tipo greenfield, que más adelante enriqueció comprando otros supermercados para así incrementar su porcentaje de mercado e ingresos. Estas estrategias de entrada le han dado resultado en América Latina. Sin embargo, sus estrategias de entrada en Alemania y Corea del Sur resultaron un completo fracaso, y Walmart abandonó estos mercados después de cuantiosas pérdidas.

Sin duda, la estrategia de entrada en mercados internacionales es muy importante en el esquema de negocio y debe estar directamente asociada a los objetivos estratégicos y la visión futura de la organización. Los factores más importantes que hay que considerar en la selección de un modo de entrada a un mercado internacional son: 1) el grado de atractividad del país-mercado en el que se piensa entrar (tamaño, competencia existente, potencial de crecimiento, incentivos económicos a la inversión extranjera); 2) estabilidad política y económica; 3) relación de cada modo potencial de entrada con las fortalezas, competencias, debilidades y el grado de madurez de la firma; 4) complementariedad y/o beneficios que un socio potencial (en una franquicia, licencia o joint venture) puede aportar a la empresa; 5) proximidad entre la cultura del país de origen y la cultura del país al que se va, y 6) aspectos específicos que considerar, como culturas corporativas similares, transferibilidad de tecnología, proyectos futuros entre los nuevos socios, etcétera.

Cultura y diferencias entre países En la sección anterior se observó, a través de las acciones organizacionales de empresas como BBVA, Walmart, J. C. Penney y McDonald’s, la importancia de ejecutar una estrategia de expansión multinacional de acuerdo con las condiciones locales de cada país o cultura. La cul-

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tura y las diferencias entre países son importantes en términos del diseño de experiencias de compra y consumo de productos y servicios; la forma de dirigir una operación de manufactura o venta, y la manera de interactuar con proveedores, bancos, clientes, autoridades de gobierno y otros grupos de interés para la organización. Conducir operaciones de negocio en países latinoamericanos implica conocimientos y habilidades diferentes de los requeridos en los países nórdicos europeos, los de Oriente Medio o los de Asia. Estudiaremos en esta sección los factores clave28 que son relevantes para una organización que desea iniciar operaciones multinacionales. Cultura, diferencias culturales y su impacto en operaciones multinacionales Cuando hablamos de cultura estamos considerando el conjunto de hábitos, valores, costumbres y principios inherentes a un grupo de personas o a una sociedad, y que funciona como guía para decidir y actuar. Cuando una empresa opera en ambientes multinacionales y, por lo tanto, multiculturales, se tiene que considerar una gran cantidad de variables culturales que incluyen aspectos legales, políticos, sociales y económicos inherentes a los mercados de operación. En la literatura de negocios internacionales podemos encontrar diferentes estructuras o puntos de vista para considerar una operación culturalmente eficaz. Geert Hofstede, autor de origen belga, presenta una estructura fundamentada en cinco aspectos para entender la cultura y conducir operaciones de negocios de manera efectiva. Esos cinco aspectos se relacionan con:

a)  Power distance o distancia jerárquica. Este factor describe la existencia de culturas altamente jerarquizadas, en las que la gente espera que haya diferencias en el estatus y la posición de la personas, en el uso de la autoridad y la jerarquía en las organizaciones, en la 28.  Para un tratamiento más profundo y con mayor detalle, se invita al lector a consultar los trabajos de G. Hofstede, F. Trompenaars, C. Hampden-Turner y E. T. Hall.

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presencia de privilegios y distinciones asociados a diferencias existenciales u organizacionales entre las personas que trabajan en una empresa y en la manera en que se presentan distintos estratos de poder e influencia en una sociedad. De igual forma, hay culturas de bajo nivel jerárquico, en las que la gente espera que haya procesos de colaboración fundamentados en la equidad y la igualdad, en las que la estructura organizacional proporciona claridad en roles, responsabilidades y procesos de negocio para el logro de los objetivos, pero no fomenta privilegios o distinciones, y en las que la toma de decisiones se fundamenta en el consenso y la consulta. Ciertamente, funcionan ambas orientaciones en cuanto a la administración de la distancia jerárquica. No hay una mejor que la otra. Lo importante es entender que los procesos de liderazgo, comunicación, toma de decisiones, negociaciones, evaluación de personal y otras variables de una operación multinacional serán diferentes, y el ejecutivo internacional tiene que actuar (conductualizar) de acuerdo con las características culturales de cada país. b)  Uncertainty avoidance o aversión a la incertidumbre. Este segundo factor presenta el grado en que a una persona le gusta o disgusta la presencia o ausencia de certeza, o se siente cómoda o incómoda ante ella. Hay culturas de trabajo como la japonesa que evitan la incertidumbre y el riesgo. En consecuencia, tienen procesos de planeamiento y estrategias de negocio a diez, quince y veinte años, con el propósito de disminuir la incertidumbre y asegurar su actividad de negocio. Trabajar con una empresa japonesa como socio de negocio implica procesos de presupuestos, planeamiento y estándares de trabajo con horizontes de tiempo que son muy diferentes del enfoque anglosajón de los estadounidenses, cuyos tiempos están más asociados al trimestre, semestre o a un par de años. Para una cultura que evita la incertidumbre, es preferible la mejora continua a la innovación, lo conocido y estable a lo nuevo y cambiante, lo interno a lo externo y la lealtad y permanencia en un grupo u organización al cambio de empresa y grupos de trabajo, pues puede ser percibido como inestabilidad o incapacidad para armonizar con un equipo.

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c)  Individualismo versus colectivismo. Las culturas orientadas a entender y actuar desde la perspectiva individual versus la colectiva prefieren ambientes de trabajo fundamentados en el mérito y la iniciativa de la persona (meritocracia) al trabajo en equipo y las decisiones en consenso, y el entendimiento de la identidad en términos de logros individuales y trayectoria personal al grupo de trabajo, el grupo social o la familia a la que se pertenece. Las culturas individualistas prefieren hablar en primera persona («yo hice», «yo logré», «yo tuve el privilegio de»), mientras que en las culturas más colectivistas prevalecen el nosotros, el grupo y la solidaridad. De nuevo, los dos en­ foques funcionan y son igualmente válidos en el contexto de una operación de negocios. Lo importante es que los ejecutivos internacionales tengan el suficiente repertorio de conductas como para operar con eficacia en los diversos aspectos del factor individualismocolectivismo. d )  Masculinidad versus feminidad. En este factor nos encontramos con culturas de trabajo que prefieren aspectos categorizados típicamente como masculinos, como la iniciativa, los logros materiales, el ser competitivo, el éxito en los negocios o en la carrera profesional, y el liderazgo centrado en la tarea-objetivos, a elementos categorizados como femeninos, como el consenso, el desarrollo de la persona y las relaciones interpersonales, la cooperación y el liderazgo basado en la persona y el aprendizaje. Se ha constatado, de manera general, que las culturas de Japón, Austria, Gran Bretaña y Venezuela tienden a ser más masculinas que las de Noruega, Holanda y Nueva Zelanda. e)  Long term orientation u orientación al corto plazo versus al largo plazo. En culturas con una alta orientación al largo plazo nos encontramos con características como la perseverancia, la preservación del orden, la austeridad y frugalidad, las relaciones interpersonales, la flexibilidad para entender el bien y el mal en función de las circunstancias, y metas y objetivos de largo alcance. Las culturas con baja orientación al largo plazo se centran en el resultado a corto plazo: dan importancia a la tarea y al objetivo, el estatus de la persona no es tan relevante, se valora el tiempo para el ocio y tener inversiones

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en propiedades y bienes tangibles; finalmente, este tipo de culturas tienen posiciones absolutas con respecto a lo que es bueno o malo, y lo que es correcto o incorrecto. Existen otras formas de entender la parte cultural de una operación multinacional; sin embargo, todas, de alguna u otra manera, se relacionan. Por ejemplo, Edward T. Hall nos invita a pensar en culturas de alto contexto versus culturas de bajo contexto. En una cultura de alto contexto, las personas regularmente han desarrollado relaciones interpersonales y grupales sólidas y duraderas, se conocen en sus redes sociales, tienden a realizar varias actividades a la vez (conducta policrónica) y frecuentan lugares comunes, lo que incluye la escuela, el mercado, el club social u otros sitios al salir del trabajo. Ejemplos de culturas de alto contexto son las de Japón, la India, México, Perú y España. En el otro lado del espectro, están las culturas de bajo contexto, como las de Estados Unidos, Canadá y la mayoría de los países nórdicos europeos, en las que las interrelaciones entre las personas tienden a ser de carácter transaccional o utilitarias y de corto plazo; las reglas y los patrones de comportamiento deben ser explícitos y por escrito; existen claras diferencias entre la actividad personal y la laboral; se realiza una sola actividad a la vez y al término de la misma se procede con la siguiente (conducta monocrónica), y las decisiones en el ambiente de trabajo están fundamentalmente orientadas a los objetivos o las tareas que hay que realizar, minimizando las relaciones interpersonales. Una forma adicional para entender el concepto de cultura es la que presentan Fons Trompenaars y Charles Hampden-Turner. Estos autores señalan siete dimensiones para comprender las diferencias culturales entre países: 1. Universalismos frente a particularismos. (¿Qué son más importantes las reglas y normas, o las relaciones interpersonales?) 2. Individualismo frente a colectivismo. (¿Trabajamos como individuos o como grupos?) 3. Neutral frente a emocional. (¿Se esconden/inhiben o muestran/ fomentan las emociones?)

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4. Específico frente a difuso. (¿Cuánto se separa la vida personal de la vida social o del trabajo?) 5. Logro frente a adscripción. (¿Tenemos que probarnos como personas para recibir reconocimiento o estatus, o éstos nos son dados por otro?) 6. Secuencial frente a sincrónico. (¿Hacemos una o varias cosas a la vez?) 7. Control interno frente a externo. (¿Controlamos nuestro ambiente y destino, o es al revés?) Para una empresa que desea explorar e iniciar operaciones internacionales es muy importante tener en cuenta todos los factores anteriores. Una manera fácil y práctica para considerar lo anterior y estrategizar el crecimiento de la organización es a través de la matriz que se presenta en el siguiente apartado. Diferencias/similitudes culturales entre países: operaciones de negocio culturalmente consonantes Ilustraremos esta matriz a través del proceso de expansión que han seguido las empresas españolas en América Latina. Los españoles llegan al continente americano a finales del siglo xv y se establecen de manera formal durante más de trescientos años en la región. Aunque la mayoría de los países se independizan de España en las pri­ meras décadas del siglo xix, la influencia —proximidad cultural— española se manifiesta en todos los sectores de las sociedades latinoamericanas.

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Alta

EXPLORAR OPORTUNIDADES ATRACTIVAS PARA

Proximidad29 cultural

Baja

ENTRAR

1. México, Colombia, Perú 2. Argentina, Chile 3. Brasil, Portugal

1. P  aíses de América Central IGNORAR

No inversión

Baja

ALTA PRIORIDAD

OPORTUNIDADES VÍA ADQUISICIÓN

1. E  stados Unidos, Europa oriental 2. China, India

Atractividad del Alta mercado (Tamaño, potencial de crecimiento, financiación, idioma, incentivos de gobierno, costes bajos, acceso a materias primas, etcétera.)

Como parte del fenómeno de la globalización, se observó que las empresas españolas iniciaron de manera general hacia finales de los ochenta del siglo pasado un proceso de expansión internacional para incrementar sus ingresos y minimizar el riesgo de operar en un solo mercado. Habiendo definido los motivos que explican su movimiento hacia la internacionalización (punto primero de la metodología expresada en la primera parte de este capítulo), la pregunta es ahora: ¿hacia dónde se expande la operación? Dadas la proximidad cultural alta (por las muchas variables de influencia políticas y culturales del pasado) y la atractividad alta del mercado (por su tamaño en población y el bajo porcentaje de bancarización de ésta), fue relativamente fácil para los bancos españoles expandir sus operaciones exitosamente en México, Colombia y Perú. 29.  Proximidad cultural se refiere a la similitud en valores, costumbres, principios, prácticas y otros aspectos relacionados con la cultura del país de origen y aquélla del país en el que una empresa multinacional contempla iniciar operaciones: incluye las factores y aspectos culturales presentados por Geert Hofstede, E. Hall, F. Trompenaars y C. Hampden-Turner.

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En el mismo cuadrante superior de la derecha, pero con un grado de proximidad cultural menor, hay una presencia menor de los bancos españoles en Argentina y Chile, ya que estos dos países tienen además de España una fuerte influencia de otros países europeos, como Italia y Alemania, respectivamente. Finalmente, aunque la proximidad cultural es todavía menor a las dos anteriores (la influencia cultural es de Portugal), gracias a la alta atractividad del mercado brasileño, la presencia de la banca española en Brasil es bastante significativa. Por ejemplo, el valor en bolsa de la filial del Banco Santander en Brasil en julio de 2010 era de 43,4 millones de dólares, mientras que el valor total de capitalización del Deutsche Bank era de 37,05 millones, es decir, un 16 por ciento inferior. El cuadrante superior de la izquierda representa la oportunidad para entrar en estos mercados a través de una situación que sea relativamente fácil, una necesidad específica y/o algo que complemente la oferta de productos de una organización. Tal es el caso de la empresa española Abengoa, que invirtió 180 millones de dólares en una coinversión para cogenerar energía eléctrica en México, o bien el BBVA en El Salvador y otros países de la región de América Central, que optó por administrar los sistemas de pensiones. El cuadrante inferior de la derecha (alta atractividad, pero baja proximidad cultural) presenta oportunidades para operar en esos mercados vía adquisiciones (empresas locales bien posicionadas) que otorguen a la compañía extranjera de manera rápida el acceso a clientes, para operar sin un conocimiento de sus hábitos de consumo y para el aprovechamiento de canales de distribución ya desarro­ llados. El cuadrante inferior de la izquierda, al ser de baja atractividad y baja proximidad cultural, no es de interés para un proceso de expansión. El ejecutivo culturalmente versátil y efectivo En función de todos los argumentos culturales presentados, un ejecutivo o empresa que deseen iniciar operaciones multinacionales de­ berán pasar por un proceso de entrenamiento y desarrollo que los

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habilite para entender y dirigir operaciones que requieran: a) conocimientos y habilidades inherentes a estilos de liderazgo, comunicación, motivación, negociación y toma de decisiones, y b) procesos de negocio y sistemas de trabajo pertinentes a realidades políticas, económicas, tecnológicas y sociales entre dos o más países. La inversión en tiempo, recursos y compromiso formal de la organización con respecto a estos aspectos incrementará de manera significativa la probabilidad de éxito en la operación multinacional.

Resumen y conclusiones En este capítulo hemos estudiado de manera práctica e ilustrada, a través de una gran cantidad de ejemplos, los aspectos fundamentales que hay que considerar en un proceso de expansión multinacional. A través de las acciones que compañías como Walmart, Sony, Disney, Banco Santander, Nike, CAT, Telefónica, Avon Products, Coca-Cola, McDonald’s, Cemex, Grupo Bimbo y Fallabela han realizado, se han ejemplificado: a) los aspectos del nuevo contexto de negocio en una economía globalizada; b) el diseño y el desarrollo de la estrategia multinacional, incluyendo los propósitos y motivos para un proceso de internacionalización, el planeamiento de la estrategia multinacional de negocio, y los factores clave para la implementación de la estrategia y aseguramiento de la operación; c) las estrategias de entrada a mercados emergentes, y d) las diferencias y similitudes culturales en una operación multinacional. En una economía globalizada, la estrategia y la multiculturalidad de una operación multinacional no sólo se dan cuando una empresa sale más allá de sus fronteras a través de alguno de los mecanismos de entrada descritos en este capítulo, sino que lo mismo ocurre cuando una empresa local se enfrenta a competidores que llegan para operar en los mercados locales. Competir localmente con una mentalidad global ya no es una opción para las empresas o los ejecutivos; es un imperativo de negocio y debe ser parte de la visión, misión y estrategia de una organización, independientemente de su alcance geográfico.

MULTINATIONAL MANAGEMENT  177

Bibliografía y referencias Gómez, Jaime Alonso, «Creciendo en épocas de crisis y complejidad en los mercados», cap. 2, en H. Ochoa (ed.), Análisis y propuestas creativas ante los retos del nuevo entorno empresarial, ICESI Universidad, 2011, pp. 33-40. Gómez, Jaime Alonso, y Francisco Javier Garrido, «Effective and Innovative Practices of Growth and Business Competitiveness: Growing in Epochs of Crisis and Complexity on the Markets», Strategy and Management Business Review, vol. 2, 1 (2011), pp. 17-24. Gómez, Jaime Alonso (coautor), «The Globalization of Management Education: Changing International Structures, Adaptive Strategies and the Impact on Institutions», Emerald Group Publishing Limited. AACSB Report on the Most Significant Challenges to Business Schools in 50 Years, AACSB Resource Center (marzo 2011). Gómez, Jaime Alonso, «Competitive Business Practices in Developing Economies: The Case of Small and Medium-Size (SMEs) Companies in Mexico», en Haar y Meyer-Stamer (eds.), Small Firms, Global Markets: Competitive Challenges in the New Economy, Palgrave-MacMillan, Nueva York, 2008. Gómez, Jaime Alonso (coautor), «Developing the Global Leaders of Tomorrow», United Nations Global Compact Principles of Responsible Management Education, Ashridge, HP4 1NS, UK (diciembre 2008). Hall, E., The hidden dimension, Anchorbooks, 1966. Hofstede, G., y M. Minkov, Cultures and Organizations: Software of the Mind, McGraw Hill, 2010. Pla, J., y F. León, Dirección de empresas internacionales, Pearson-Prentice Hall, 2006. Trompenaars, F., y C. Hampden-Turner, The Seven Cultures of Capitalism: Value Systems for Creating Wealth in Britain, the United States, Germany, France, Japan, Sweden and the Netherlands with Charles Hampden-Turner, Doubleday Business, 1995. Trompenaars, F., y C. Hampden-Turner, Riding The Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business, McGraw Hill, 1997.

Capítulo 5

Marketing estratégico: persuadiendo para agregar valor Prof. Dawn Hiscock

Staffordshire University Business School Prof. José Daniel Barquero

ESERP School of Business and Social Sciences

Las tácticas y políticas persuasivas se planifican y estudian, en la actualidad, científicamente (gracias al resultado de investigaciones como las que hemos hecho en el Reino Unido a efectos de testar el MPS) para evitar costes al empresario u organización con un gran conocimiento de causa. ¿Cómo y dónde se testan? Pues en laboratorios que experimentan con las reacciones de la opinión pública; después, en función de los resultados, las actividades se llevan a cabo o no (han desaparecido aquellas campañas que se testaban mientras se hacían; es decir, con los hechos consumados y dependiendo en un 50 por ciento de la suerte). Ahora todo ha cambiado: si las acciones persuaden tras comprobarlo en un laboratorio, se hacen, y, si no, se paralizan, lo que evita costes económicos y de imagen. Según estudios de la Universidad de Harvard, a los estadounidenses se les lanzan una media de 16.000 mensajes diarios de tipo persuasivo, por parte de distintas organizaciones, sobre una marca, un ideal po­ lítico o religioso, un producto o por otros motivos, con ánimo de vender, inducir, cambiar sus hábitos de consumo, etcétera. De todos esos mensajes sólo se procesan unos doce al día y no necesariamente en sentido positivo. Por otro lado, el excreativo publicitario Frederic Beigbeder nos informa en su último libro Reflexiones de un rebelde con causa y publicidad que cualquier persona está expuesta a unos 350.000 anuncios desde su nacimiento hasta los dieciocho años de edad. La inversión anual en acciones de relaciones públicas, publicidad y marketing en Europa, según el mismo autor, se cifra en ocho mil millones de euros. Las cifras parecen disparatadas. ¿Están conformes los pro-

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ductores de bienes, los empresarios, las instituciones y otros que se gastan esas ingentes cantidades con obtener tan pequeños resultados? También es cierta la máxima siguiente: «Ahora es casi imposible vender una marca o persuadir a la opinión pública sin anunciarlo o comunicarlo de alguna manera», directa o indirectamente. De ahí la importancia para el empresario de rentabilizar esos ­impactos con metodologías como MPS, reduciendo costes en tiempo, imagen y retorno de la inversión (los estudios de campo demuestran que, con metodologías como éstas, el 90 por ciento del éxito está garantizado a la hora de persuadir; el otro 10 por ciento se relaciona con acontecimientos ajenos a la estrategia empresarial). Los asesores y los expertos en empresa, política, economía y mercados necesitan asegurar resultados positivos que les ahorren tiempo y dinero, y eso se consigue con el MPS, por lo que, a la hora de persuadir a sus públicos, acuden a equipos de consultores y asesores profesionales en busca de respuestas a preguntas como éstas: ¿cómo podemos persuadir?, ¿cuáles son las claves para convencer a una persona de que cambie su comportamiento o actitud?, ¿qué impulsa a alguien a gastarse el dinero en ése y no en otro producto, a votar a ése y no a otro político, a creer en ésa y no en otra ideología? La respuesta está en lo tratado en este capítulo sobre la ciencia de la psicología y sociología de la conducta del individuo, y por consiguiente de la opinión pública, ya que, si conseguimos conocer cómo piensa y actúa nuestro público, nos será más fácil persuadirlo. La investigación teórica se realiza al margen del objeto y el uso que pueda hacerse de la persuasión; los mecanismos son los mismos, tanto si se tiene una causa noble —por ejemplo, convencer a los jóvenes de que no consuman drogas— como si los motivos son más complejos: que un líder de una marca de tabaco intente que sus seguidores ­aumenten el consumo es algo totalmente legítimo hoy en día, pero conlleva el problema moral de que el exceso de consumo provoca cáncer. Todas las situaciones persuasivas contienen una serie de elementos comunes que hay que tener en cuenta (emisor, mensaje, receptor, contexto, canal e intención, así como el mantenimiento y cuidado poste-

MARKETING ESTRATÉGICO: PERSUADIENDO PARA AGREGAR VALOR  181

rior del mensaje). Establecer las variables de estos puntos básicos es el objetivo científico de los modelos de persuasión, y nuestra investigación ha dado como fruto el MPS (Method Persuasion System). La clave del éxito está en la manera en que las personas que forman la opinión pública procesan la información persuasiva que los expertos en relaciones públicas les hacemos llegar con nuestro método. Es posible que el mensaje y los argumentos sean importantes, pero, si el receptor ha desconectado o no está convencido, entonces no procesa la información como nosotros queremos y no modificará su comportamiento. ¿Cómo medir el convencimiento? El convencimiento se medirá por la cantidad y calidad, así como por la dirección de los pensamientos que genera el receptor sobre la información. Es decir, cuantas más ideas de contenido y argumento de peso tenga sobre el tema, y más po­ sitivas sean éstas, más convencido estará de lo que le dicen, y modificará por sí mismo su comportamiento; insistimos en que de la can­ tidad, la calidad y la dirección que demos a sus pensamientos dependerá que su cambio de actitud sea fuerte y estable en pro de la organización para la que trabajamos. Si bien un emisor agradable genera mayor cantidad de pensamientos positivos que otro que no lo sea tanto, y teóricamente una autoridad en la materia es más creíble que un profano, aun así la fuente emisora no siempre es decisiva. ¿Por qué? Porque el tema puede ser tan débil, banal o contradictorio con las creencias del receptor que, por más que se lo explique un premio Nobel agradable y cargado de argumentos, el sujeto se mostrará desinteresado. ¿Cuál es la clave de la persuasión? Según los resultados de esta investigación, y después de estudiar a empresarios y científicos, por un lado, la clave de la persuasión radicaría en la importancia del contenido del mensaje; por otro, en los pensamientos del receptor. Aquí toma relevancia la necesidad de hacer coincidir el interés privado del que nos contrata con el interés común de los públicos de los que depende esa organización, de tal forma que ambos se beneficien, ya que con el apoyo de la opinión pública nada puede fracasar. El trabajo, por tanto, consiste en difundir, propagar e informar es-

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tratégicamente a tiempo y en el momento oportuno para generar suficientes corrientes de credibilidad y confianza sobre los gobiernos, las personas, los mercados, las situaciones o las organizaciones, en función de la imagen que transmitamos en la zona de influencia donde ejercemos nuestra actividad, para que se nos respete y diferencie del resto por la calidad, los contenidos, la credibilidad y la confianza de nuestros productos, servicios, organizaciones y otros, haciéndolo bien y dándolo a conocer entre la opinión pública, entre otros, por el método indirecto. Es decir, que terceros digan por nosotros que somos buenos, y no nosotros de nosotros mismos; por ejemplo, el Above the Line (ATL) publicitario nos dirá abiertamente «consume tal producto», y el Bellow the Line (BTL) de la comunicación relacional hará que acabemos consumiendo ese producto, sin empujarlo directamente. Los resultados de este trabajo de investigación, probados en la práctica y testados en el laboratorio, se exponen a continuación.

Hacia una nueva metodología de la persuasión: Method Persuasion System (MPS) Hemos visto cómo la metodología MPS contempla seis fases, pensadas desde la industria moderna de la persuasión; no obstante, no esta­ mos en el escenario de una ciencia exacta, pues las mentes de los individuos que forman la opinión pública en los distintos países y las costumbres de la misma evolucionan y cambian rápidamente con el tiempo y los acontecimientos. De todos modos, sí que es una ciencia social el medio y la suma de acciones que desarrollaremos para obtener esa persuasión, de forma que sea más difícil fracasar en una campaña (se puede hablar de una reducción aceptable del riesgo de inversión). A través de esta sencilla metodología podemos hacer que la opinión pública se decante hacia un lado u otro en relación con ciertas decisiones y apoyos, y que éstos puedan actuar ante una situación determinada favoreciendo al cliente, en particular, y a la sociedad, en general. Esto nos lleva a intentar saber cómo, cuándo y en qué momento oportuno se podrá persuadir a los distintos públicos con información adecuada y a tiempo, difundiéndola estratégicamente a través de los medios apropiados para que llegue a los individuos, a la sociedad

MARKETING ESTRATÉGICO: PERSUADIENDO PARA AGREGAR VALOR  183

y a la opinión pública de un modo amplio y suficiente en pro de nuestro cliente o empresa. No olvidemos que todos estos públicos (o stakeholders) que estudiaremos y persuadiremos desempeñan el futuro y la viabilidad de nuestros intereses económicos, y de la imagen de la organización para la que trabajamos. Si fallamos, aunque sea sólo en un caso, perderemos la imagen, que es el resultado personal del trabajo bien realizado en la organización a la que representamos y la suma de nuestras acciones para con ella. Tengamos en cuenta que convencer no es imponer ni engañar, y que la persuasión se mide por el grado de convicción que tenga el receptor sobre nuestro cliente; así que se distingue totalmente de la imposición, la sumisión o la mentira. Es muy difícil que los consumidores se emocionen con un deter­ minado producto y decidan comprarlo, pues ciertamente cada vez van pareciéndose más los unos a los otros desde el punto de vista material. Por eso, nuestra labor no es otra que la de diferenciarlos con el MPS; dado que «todos los productos son de similares características o parecidas, los diferencia la persuasión. Pero las personas necesitan relaciones familiares. La gente no compra una sopa o un reloj, sino amistad y confianza». ¿Y cómo se le puede ofrecer familiaridad a alguien a quien se desconoce mediante una campaña que, entre otras acciones, pueden consistir en treinta segundos de televisión o una valla en la vía pública a la que se mira distraídamente? Los expertos en relaciones públicas consiguen ese reto con lo que se llama «creación de marca», ya sea aplicada a un ideal político o a un producto, una empresa, etcétera. La frontera por la que discurren actualmente las últimas ­tendencias, según se desprende de los estudios realizados con el MPS, consiste en dotar a los bienes de consumo de una especie de alma inmaterial, de personalidad que se decide en los laboratorios como una estrategia para persuadir al consumidor Hay muchos ejemplos de éxitos en este campo, y también de fracasos. Todos tenemos en la mente algunas acciones a través de técnicas publicitarias de spots que nos han parecido muy atrayentes, pero no conseguimos recordar qué marca anunciaban, aunque sí recordamos el personaje. «Además de notoriedad, es decir, que llame la atención,

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un anuncio debe lograr atribución, porque si haces un buen anuncio y todo el mundo dice “qué gran anuncio el de tal personaje” pero omiten la marca, pues francamente has fracasado. Y es que todos ustedes saben que hay creativos que trabajan para ganar premios en festivales, más que para vender productos. Los buenos profesionales de co­ municación y marketing no pierden de vista que sus objetivos son empresariales, más que artísticos, y se conforman con “colocar su marca”, la de su cliente, en la mente del consumidor entre las dos o tres que se manejan cuando se va a comprar un producto o la primera cuando se va a votar a un político.»

Conclusiones y recomendaciones a partir del MPS 1.  Las personas son más difíciles de convencer de lo que parece. Lo primero que hay que repetir hasta la saciedad es que las personas son más difíciles de convencer de lo que parece. El número de técnicas persuasivas es enorme y se clasifican en función de las motivaciones del consumidor. «Si consigues asociar tu estrategia persuasiva con la motivación de la persona a la que intentas convencer, la eficacia será mayor.» «A todos nos gusta sentirnos libres, y cuando alguien nos restringe la posibilidad de elección, enseguida nos rebelamos.» Así, un producto escaso o prohibido es mucho más atractivo para el comprador, y por eso son eficaces las promociones especiales y las series limitadas. 2.  Para persuadir a los públicos es indispensable la utilización de conocimientos técnicos. Además de comunicación, relaciones públicas y marketing, es necesaria la asistencia de un equipo multidisciplinario con conocimientos técnicos en ciencias económicas, ciencias empresariales, ciencias políticas, lobby, marketing, publicidad (advertising), comunicación, balance social, publicity, propaganda; todo ello combinado de modo equilibrado en el Method Persuasion System (MPS). Nuestro trabajo afecta a la sociedad de una manera directa. Tengamos en cuenta que nuestra profesión, al no dar siempre resultados exactos, es un camino de múltiples direcciones, ya que asesoramos a nuestros clientes respecto a sus formas de actuar ante la opinión pú-

MARKETING ESTRATÉGICO: PERSUADIENDO PARA AGREGAR VALOR  185

blica, y respecto a sus actitudes, rumbos, estrategias, técnicas, políticas y dirección que seguir con el objeto de lograr la buena voluntad de los públicos, pero a la vez esperamos respuestas y, en función de las mismas, actuamos otra vez, y así podemos ejecutar los objetivos empresariales y sociales de un modo más eficaz. 3.  A los públicos no se los manipula, sino que se los persuade en función de una conjunción de intereses públicos y privados basados en el MPS. Nos encargamos, por tanto, de todos los asuntos que afecten a nuestro cliente en la vida pública y que tengan que ver con los públicos de la organización, y de su relación con tales públicos. 4.  De una buena calidad de la información se desprende reputación en forma de credibilidad y confianza. Si el público está bien informado del valor de nuestra compañía, gobierno, organización, asociación política u otros, en forma de noticias que desprendan credibilidad y confianza, éstas nos permitirán que la opinión pública sea más receptiva a los mensajes que queremos inculcar o transmitir por pequeños que sean, ya que tiene sus intereses depositados ahí. 5.  Debemos conseguir estar siempre presentes en la mente del público a través de constantes estrategias que se desprenden de utilizar el MPS. Las nuevas tecnologías de la información permiten propagar un hecho casi al mismo tiempo que ocurre, por lo que la empresa y sus clientes deben asimilar ese cambio y tener preparados planes de crisis. Además, tengamos en cuenta el método indirecto: que terceros digan que nuestro cliente es bueno (BTL), y no que lo digamos nosotros como ocurre con la publicidad (ATL). Hemos de conseguir estar siempre presentes en la mente del público a través del MPS, ya que con el avance hacia la globalización de los mercados y con el soporte del público nada puede fallar. 6.  Previsión y tendencias. Con el MPS analizaremos tendencias, predeciremos sus consecuencias, asesoraremos a la dirección de la organización y estableceremos programas de acción que sirvan tanto al interés de la misma (empresa,

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institución) como al de sus públicos (empleados, accionistas, entidades bancarias, personal, clientes, proveedores, organismos oficiales y otros). De ese modo se evitan contradicciones rápidas y la aparición de rumores, que pueden atajarse si es necesario. 7.  Cuando nos contratan para generar una opinión pública favorable por parte de una organización, primero deberemos hacerlo bien, y luego lo daremos a conocer. Una vez que se consigue la ardua tarea de que se haga bien, comunicaremos a los distintos públicos internos el papel que desempeñan en el engranaje de la empresa, y que sin sus esfuerzos la empresa no sería lo mismo, creando pues mentalidades nuevas, que se sientan importantes y que lo transmitan al exterior a través de sus familias y círculo de amistades. De ese modo, llegaremos a todos los estratos de la sociedad que forman la opinión con una imagen de credibilidad, ya que el propio empleado transmite el orgullo personal de pertenecer a una empresa a su círculo de amistades y conocidos porque previamente se le ha persuadido, y además él lo percibe y cree así. 8.  Todos somos parte del «equipo de persuasión». No podemos olvidarnos de los directivos, los jefes de los distintos departamentos, los mandos intermedios, los administradores, los empleados de oficinas y fábrica, los equipos comerciales, los representantes, los transportistas, el mantenimiento, la limpieza, la seguridad y otros, pues hemos de mentalizarnos de que todos ellos son portadores de la imagen interna de la organización hacia fuera. Los informaremos de nuestras estrategias, objetivos e intenciones, de lo buenos que somos y de los buenos resultados que esperamos obtener. Una vez informado el público interno, pasaremos al externo: brookers, analistas financieros, medios de comunicación en general y los especializados en particular, accionistas, banca, empresas y consultoras financieras, posibles accionistas, poderes públicos, asociaciones del ramo, clientes esporádicos, clientes fijos, proveedores, ejecutivos, aseguradoras, universidades, administración pública (municipal y gobierno central). No tiene sentido persuadir al público externo si tenemos descontento al interno.

MARKETING ESTRATÉGICO: PERSUADIENDO PARA AGREGAR VALOR  187

9.  Lo que no se comunica podría no existir. No obstante, aunque la empresa, el empresario, el político o la institución lo hagan bien, si la sociedad que conforma la opinión pública lo desconoce, ¿cómo pretendemos triunfar? ¿Cómo queremos que nos conozcan y que resaltemos entre el resto de nuestra competencia si no nos comunicamos? Por tanto, éste es el verdadero origen de la industria de la persuasión: es una necesidad empresarial, dada la gran competencia de productos, ideas y otros. El especialista, por las características de su actividad, podrá incluso desempeñar un papel lobbístico, es decir, disponer oportunamente de conocimientos o informaciones difíciles o imposibles de conseguir en otra profesión, obtenidos de forma totalmente legítima, ya sea del ámbito económico, político o financiero, para poder influir eficazmente en las decisiones de las instituciones públicas. Ello le permitirá juzgar y anticiparse, basándose en la totalidad de los antecedentes de que disponga, a posibles cambios económicos, con sus consiguientes repercusiones, y en beneficio de las distintas entidades en las que colabore, manteniendo el más absoluto secreto sobre la información, de acuerdo con un es­tricto código ético y legal. Estará igualmente dispuesto a provocar la generación de noticias, aunque sin utilizar para ello, en lo más mínimo, información privilegiada alguna, ya que su actividad está rigurosamente controlada. 10.  Debemos generar relaciones de comunicación continua con los stakeholders. En general, según se desprende del MPS, las empresas tienen distintas formas de generar noticias, como, entre otras, vincular a nuestro cliente a importantes informaciones o descubrimientos, asociarnos a relevantes grupos de comunicación, realizar encuestas con resultados noticiables, elaborar estudios de investigación novedosos, otorgar un premio en un homenaje a un famoso, convocar concursos con importantes premios, dar a conocer nuestra labor a la administración, debates políticos por televisión o radio, ser recibidos por personalidades, defender a una ONG o ideales determinados, comunicar novedades positivas relacionadas con nuestro producto o realizar declaraciones con carácter noticioso.

188  LO QUE SE APRENDE EN LOS MEJORES MBA DEL MUNDO

Bibliografía y referencias Aaker, D., Construir marcas poderosas, Gestión 2000, Barcelona, 1996. Aaker, D., Liderazgo de marca, Deusto, Bilbao, 2002. Arnold, D., Cómo gestionar una marca, Parramón, Barcelona, 1994. Collins, J., y J. Porras, Empresas que perduran, Norma, Bogotá, 1995. Davis, J., La Marca, Prentice Hall, México, 2002. Garrido, Francisco Javier, Comunicación estratégica, 2.ª ed., Gestión 2000, Barcelona, 2005. Garrido, Francisco Javier, Pensamiento estratégico, Deusto, Barcelona, 2007 (incluye capítulo de Henry Mintzberg). Iglesias, O., «Las relaciones y las redes: la estructura fundamental del marketing relacional», en M. Alfaro (ed.), Temas clave en marketing relacional, Mc Graw Hill, Madrid, 2004, pp. 11-25. Kapferer, J., La marca, capital de la empresa, Deusto, Bilbao, 1992. Kaplan y Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996. Keller, K., Strategic Brand Management: Building, Measuring and Managing Brands Equity, Prentice-Hall International, Englewood Cliffs (NJ), 1998. Krippendorf, Kaihan, The art of the Advantage, Thomsom Texere (Míchigan), 2003. Markides, C., En la estrategia está el éxito, Norma, Bogotá, 2000. Mc Ewen, W., Married to the Brand, Gallup Press, 2005. Riddestrale, J., y K. Nordström, Funky Business, Bookhouse Publishing, 1999. Sanz de la Tajada, L., Auditoría de la imagen de empresa, Síntesis, Madrid, 1996. Schmitt, B., Customer experience management, John Wiley & Sons, 2003. Smith, S., y J. Wheeler, Managing the Customer Experience, Prentice Hall, 2002. Van Riel, C., Comunicación corporativa, Prentice-Hall, Barcelona, 1997. Villafañe, J., La gestión profesional de la imagen corporativa, Pirámide, Madrid, 1999.

Capítulo 6

Gestión estratégica de personas Dr. Bottger Schulz

IMD Business School

Actualmente, el concepto de «gestión por competencias» ha originado un sinnúmero de oportunidades y desafíos estratégicos en la forma en que las organizaciones generan condiciones de aprendizaje interno. Este aprendizaje, que funciona como base para la innovación y la competitividad, constituye el principal referente de la competencia la­boral en las empresas y las organizaciones de hoy. De esta forma, la competencia laboral definida como «conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que son aplicables en la ejecución de una actividad laboral, de acuerdo con los estándares funcionales esperados por el mundo productivo, y que se requiere que el trabajador las demuestre para contribuir a conseguir los objetivos de la empresa», se constituye en una idea integradora y estratégica para la gestión de los recursos humanos (véase figura 16). Como ocurre con todo intento de innovar en la manera de generar condiciones de aprendizaje en el interior de las empresas, la aplicación del enfoque por competencias ha encontrado sus principales obstáculos en el desconocimiento de sus beneficios, así como de su impacto en los trabajadores, ignorancia de los distintos modelos de competencias, de la metodología que se requiere para su aplicación y de la contribución de este enfoque a los resultados de desarrollo y crecimiento de la organización. Los factores anteriormente mencionados se han evidenciado en que muchas empresas optan por realizar una implementación parcial del modelo, circunscribiéndolo a un área específica de la organización, casi como una experiencia piloto. Implantar un modelo de gestión por competencias se ha constituido en una mejor manera de buscar el equilibrio entre el desarrollo estratégico del negocio y el mejoramiento de la calidad de vida de los traba-

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Figura 16.  Componentes de una competencia.

COMPONENTES DE UNA COMPETENCIA

HABILIDADES

ACTITUDES PO

DE

R

E ER

QU

R

COMPETENCIAS SABER CONOCIMIENTOS

jadores, abriendo posibilidades de aprendizaje y crecimiento organizacional. Las competencias laborales son una necesidad de la creciente complejidad y evolución del mercado, y de las tendencias comerciales a nivel mundial. Esta apertura sistémica de los mercados ha generado una multiplicidad de dinámicas que inciden en el perfil de competencia requerida para el personal. Luego, las descripciones de cargos tradicionales y de tareas han dejado de ser útiles frente a objetivos estratégicos más complejos y cambiantes.

Qué se entiende por «gestión por competencias» La gestión por competencias en una empresa productiva se refiere a conseguir resultados a través de la identificación, el desarrollo y el reconocimiento de las capacidades de los trabajadores que contribuyan a estos resultados productivos esperados. Esta idea es clave para comprender los alcances del concepto de competencias, ya que, además de conocer las competencias de las personas que trabajan en la empresa, es necesario intervenir en los subsistemas de recursos humanos, tales como reclutamiento, selección, desarrollo

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS  191

de carrera, liderazgo, evaluación de desempeño, sistemas de reconocimiento y recompensas, etcétera, que permitan que las capacidades individuales se expresen de forma permanente en el ámbito del trabajo. Luego, además de tener trabajadores competentes, se requiere que demuestren sus capacidades de manera sistemática, lo cual se refleja en los resultados finales. Un buen ejemplo de esto es el actual desempeño del equipo de fútbol español Real Madrid, puesto que teniendo un grupo de personas reconocidas por su capacidad no ha conseguido los resultados esperados. ¿Qué variables explican esta situación? La respuesta podemos encontrarla al analizar la interrelación de los subsistemas de recursos humanos mencionados anteriormente, que influyen en el funcionamiento cotidiano del equipo de trabajo. APLICACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Figura 17. Aplicación de la gestión por competencias Asegurar capacidades

Asegurar resultados La organización mide y realiza el seguimiento

Se establecen las capacidades

del desempeño individual y colectivo

necesarias para preevaluar, desarrollar, acreditar y certificar.

SUBSISTEMAS DE PERSONAL

para generar valor.

Como se observa en la figura 17, un aspecto importante es asegurar las capacidades, pero no es condición suficiente para asegurar los resultados de la empresa, ya que debemos lograr que las capacidades demostradas de un trabajador se manifiesten de forma reiterada en las distintas funciones del trabajo. Sin duda, conocer las capacidades del personal es un gran avance en cuanto a identificación de brechas de desarrollo, pues permite planificar actividades formativas especí-

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ficas, pero impactar en los indicadores de desempeño y resultados requiere una «mirada sistémica» que integre todos los estamentos de la organización. El concepto de «competencia laboral» surge como un intento de explicar los recursos y variables individuales que posibilitaban un buen desempeño laboral. En la década de los ochenta, los países europeos le dieron un gran impulso a la formación basada en competencias, que surgió como un modelo para la administración del personal en las organizaciones. Estos países comprendieron que el proceso de adaptarse y adelantarse a los cambios del entorno se presenta como un condicionante para el logro del crecimiento y el desarrollo de las organizaciones, lo que require una mejora continua en cada área funcional de la empresa. Durante este período se han desarrollado diversos modelos de competencias, pero todos comparten características comunes que se definen de la siguiente manera: • Es un proceso de integración de los conocimientos, habilidades y actitudes (recursos personales) aplicados a las funciones propias del cargo. La competencia identifica los resultados esperados por el mundo laboral, en términos del nivel de dominio de las tareas y funciones profesionales. • Ser competente se da en un contexto determinado y bajo ciertas situaciones y condiciones que es necesario identificar para describir las posibilidades de adaptación a los cambios en las actividades que experimentan los trabajadores. • Se establecen criterios de desempeño que permiten identificar aquellos indicadores de ejecución y aprendizaje que reflejan el grado de dominio de la competencia. Estos indicadores deben basarse en los requerimientos del mercado laboral. • Es un proceso autorregulado, ya que implica responsabilidad personal en la formación profesional basada en competencias. El trabajador es el responsable de integrar sus recursos personales en el dominio de una competencia.

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS  193

Por qué implementar un modelo de gestión por competencias La aplicación del concepto de competencia ha adquirido en los últimos años un carácter nacional, por cuanto supone no sólo un cambio en las políticas de gestión de recursos humanos en las distintas empresas y en los programas formativos de los organismos de capacitación, sino también un cambio en las políticas educativas y laborales de los respectivos ministerios (Educación y Tra­ bajo). Desde la perspectiva de la calidad de vida laboral (CVL) a través de las competencias laborales, se valoran los conocimientos y las habilidades de los trabajadores sin importar dónde y cómo fueron obtenidos; luego los trabajadores se constituyen en el eje del diálogo entre empresarios y gobierno, en torno a la formación profesional.

Variables que posibilitan una implantación exitosa Rol estratégico de la gerencia: • Desde la perspectiva de los modelos de competencias laborales, la gerencia debe integrar en sus líneas estratégicas aquellos aspectos intrínsecos que permiten diferenciarse en un mercado competitivo. Al definir la misión y los objetivos estratégicos de cualquier organización, también es necesario establecer un conjunto de destrezas y habilidades propias de la empresa (competencias clave), que, en definitiva, representan el valor diferencial en el mercado. Para conseguir identificar las competencias clave de la empresa se debe considerar: • El conjunto de relaciones internas y externas que la empresa ha desarrollado. Con esto me refiero al análisis de estado de las relaciones con sus clientes, identificando las conductas de interdependencia que permiten mantener la relación en el largo pla­

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zo.  Estas competencias clave se convierten en objetivos de desarrollo, por cuanto nos orientan en lo que «tenemos que hacer bien» para satisfacer las demandas de los clientes. Estas destrezas de la empresa deben ser difíciles de imitar por otros para que las competencias clave se transformen realmente en ventajas competitivas. • Alinear el desarrollo de las competencias de las personas con los objetivos estratégicos del negocio, para canalizar adecuadamente los esfuerzos de los trabajadores para conseguir los resultados esperados. Además, se requiere un profundo compromiso de la gerencia general y las gerencias de cada área desde el inicio de la implantación del modelo; deben transformarse en agentes de sociabilización y cambio. Figura 18.

Surgimiento del concepto de competencia laboral

¿Cómo se diferencia una organización? Arquitectura de la organización

Conjunto de relaciones tanto internas como externas que la empresa ha desarrollado RED DE RELACIONES

Contribución de los trabajadores

Competencias clave de la empresa Valor diferencial

Esfuerzo - resultados

Consolidación del modelo y participación global activa En general, los esfuerzos de las áreas de recursos humanos, además de centrarse en las etapas de diseño, levantamiento y generación de acciones de capacitación, deben estar orientados a consolidar el modelo en la organización con una mirada estratégica de futuro. A con-

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tinuación, se revisan algunos factores que facilitan la madurez del modelo. Como una manera de incorporar efectivamente al personal de la línea en la consolidación del modelo y que no sólo sea percibido por el resto como un proyecto de recursos humanos, se recomienda formar un equipo interno de gestores de competencias pertenecientes a la línea funcional, cuya finalidad y responsabilidad es monitorizar el sistema de gestión por competencias laborales en su área ocupacional, y establecer y consolidar las líneas de comunicación entre su área ocupacional y recursos humanos en relación con la implementación del modelo de competencias. 1. Detectar necesidades de cambios y/o mejoras en su área funcional relacionadas con el sistema de competencias laborales y procedimientos asociados. 2. Recopilar y transmitir inquietudes de su área funcional respecto de las competencias, y canalizarlas a recursos humanos para su recepción. 3. Monitorizar y proponer mejoras del sistema de soporte de competencias, relacionado con el proceso de desarrollo de carrera, acreditación y certificación. En segundo lugar, es conveniente establecer y mantener canales de comunicación administrativos y tecnológicos amigables para los usuarios, para que la calidad y la cantidad de información fluyan desde y hacia el personal. 1. Establecer vías de comunicación visuales y escritas, dando acceso a todo el personal a aspectos generales e individuales del proceso de gestión por competencias. 2. Retroalimentar constantemente a todos los estamentos involucrados acerca de cambios, mejoras y aportaciones al modelo de gestión de competencias.

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Por último, es necesario redefinir el rol de recursos humanos en cuanto a disponer de un equipo que planifique, coordine y ejecute todas las acciones de implementación y consolidación del modelo de competencias laborales. Por ejemplo: 1. Planificar acciones de mejoramiento continuo del sistema de gestión por competencias. 2. Coordinar actividades interáreas para incorporar aportaciones y mejoras a los procesos de acreditación y certificación del personal. 3. Ejecutar acciones de difusión, capacitación, evaluación y retroalimentación del proceso de competencias. 4. Crear alternativas de reforzamiento y motivación del personal en su desarrollo de carrera. 5. Implementar soporte tecnológico como herramienta de administración del sistema. En resumen, implementar un modelo de gestión por competencias nos permite responder de mejor manera a la complejidad de explicar el desempeño actual en el trabajo y su cuantificación de impacto en los indicadores de gestión. Pero lo fundamental es reconocer que la competencia laboral puede ser identificada, medida y, por tanto, evaluada. Del mismo modo, la competencia laboral es susceptible de ser incluida como objetivo de desarrollo en los programas formativos. Todo ello resume su excelente potencial como herramienta para planificar acciones de educación, de reconocimiento del trabajador ­competente, y para gestionar el talento humano en el interior de la organización.

Talento y gestión de la dirección Han surgido en las últimas décadas algunos modelos centrales en la actual dirección de personas tales como la batalla por el talento o el contrato psicológico. Como en toda exposición de escuela de negocios que se precie, tenemos que terminar con la toma de decisiones, y por ello los modelos anteriores nos han servido de base para esbozar al-

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE PERSONAS  197

gunas de las políticas de recursos humanos que deben revisarse para hacer a la empresa competitiva desde su capital humano. El último paso necesario es el reparto de responsabilidades. ¿Quién hace qué? ¿Dónde termina la labor del área de recursos humanos y empieza la del gestor? Para responder a esta última pregunta resulta útil la distinción entre tres grandes elementos a la hora de definir una arquitectura de gestión de recursos humanos (basada en Becker y Gerhart, 1996): Principios. Son los valores básicos, los fundamentos del diseño posterior, y vienen propuestos desde la alta dirección. Por ejemplo: «La empresa debe tener como valor el trabajo en equipo». Políticas. Diseñadas por el área de recursos humanos como un conjunto de decisiones acerca de cómo facilitar la consolidación de los principios en la cultura corporativa. Siguiendo con el ejemplo anterior, puede diseñarse una campaña de comunicación interna seguida de un conjunto de incentivos vinculados al trabajo en equipo; otra opción puede ser contratar acciones de formación intensiva e incluir el trabajo en equipo como parte de la evaluación del desempeño de ese año, o incluirlo como un objetivo explícito a directivos (y/o empleados) al principio del ejercicio, u organizar un premio anual para el departamento que haya conseguido mejores resultados de equipo… En función de los recursos disponibles y del criterio de la dirección de recursos humanos, se diseñará un conjunto de políticas articuladas que se pondrá a disposición de la organización. Prácticas. El paso de política a práctica supone la puesta en marcha de dicha política en el día a día de la empresa: clarificarla y reforzarla entre los empleados implicados, predicar con el ejemplo, defender la consistencia en la transmisión del principio, etcétera. Obviamente, esta labor queda lejos del departamento de recursos humanos, sobre todo en las organizaciones grandes. Es el responsable de negocio, el gestor de equipos, quien debe recoger el testigo y aplicar lo que son más que herramientas para intentar consolidar los principios proporcionados por la alta dirección.

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Este proceso que algunos autores llaman «devolución de la función de RRHH» es el último paso imprescindible para convertir el gasto salarial en inversión rentable en capital humano. Así pues, la pelota queda en manos de los alumnos, ya que en esta última etapa reside precisamente la esencia de su función: optimizar la contribución y el compromiso de los colaboradores para mejorar los resultados de negocio.

Bibliografía y referencias Cascio, W., Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits, 7.ª ed., MacGraw Hill, 2006. Gardner, H., M. Csikszentmihalyi y W. Damon, Good work, Basic ­Books, Nueva York, 2001. Goleman, D., Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ, Bantam Books, Nueva York, 1995. Holbeche, L., Aligning Human Resources with Business Strategy, Butterworth Heinemann, Londres, 1999. Kaplan, R. S., y D. P. Norton, «The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance», Harvard Business Review (enero-febrero 1992), pp. 71-80. Lev, B., Intangibles: Management, Measurement and Reporting, The Brook­ ings Institution Press, 2001. Mertens, Leonard, Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos, Cinterfor, Montevideo, 1996. Mitrani, A., M. M. Dalziel y Suárez de Puga, Las competencias: Clave para una gestión integrada de los Recursos Humanos, Deusto, Bilbao, 1997. Simón, C., R. Martin y P. Rojo, «Beyond ‘Revenue per Head’? Human Capital Indicators, Firm Performance and the Teaching of HRM in Business Schools», IE Business School Working Paper Series, WP-07-05, 2007. Ulrich, D., y W. Brockbank, The HR Value Proposition, Harvard Business School University Press, Cambridge, 2005.

Capítulo 7

Liderazgo y ejecución estratégica: el centro son las personas Dr. John Stuart

Hass School of Business at Berkeley

El siglo xxi nos demanda un nuevo orden en la sociedad y en las or­ ganizaciones, lo que implica profundos cambios en los paradigmas y las conductas de las personas, cada día más evolutivas y mudables. Por consiguiente, debemos prepararnos conductual y técnicamente para trascender en la organización y la sociedad a que pertenecemos, y aprender a aprender, desaprender y volver a aprender de forma personal y comunitaria. Hoy en día, las ciencias sociales y políticas contribuyen a la comprensión y al entendimiento de las personas desde una perspectiva individual y social. Es así como las personas viven un renacer que tiene lugar en un mundo nuevo y cambiante; coexisten en una realidad compleja, ardua y a veces difícil de entender. Es decir, hay un enfrentamiento permanente entre el comportamiento personal y el comportamiento organizacional, y muchas veces las personas son tratadas como recursos humanos y no como individuos integrales. En este punto, destaca la importancia de considerar al colaborador, supervisor o ejecutivo como una persona integral, es decir, una persona que piensa y siente (o persona holística). Es fundamental entender que las personas son en sí mismas un sistema humano. Aunque parezca elemental, diremos que a nuestro juicio la clave del éxito empresarial es tratar a las personas como personas. Esta filosofía de gestión ha demostrado ser la más eficaz en productividad, calidad y resultados; en ella destacan el valor credibilidad, el valor confianza y el valor compromiso. También es preciso subrayar la importante velocidad de inserción en el mundo laboral de la mujer, lo que ha significado en las últimas décadas una gran contribución a la gestión de las organizaciones, al aportar paulatinamente a éstas su capacidad y el mundo de las emociones. Igualmente

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es relevante el desafío del desempeño de las personas como una respuesta competitiva de las organizaciones, lo que implica vincular desempeño y aprendizaje como única forma de competir. La tendencia está cambiando y hoy, en vez de transferir conocimientos de una persona a otra, se prefiere un modelo social: aprender en un contexto de grupo. Nuestra propuesta se basa en el desarrollo integral de las personas desde una dimensión técnica y una dimensión conductual. Para ello, es importante que las personas tengan y desarrollen una alta autoestima y una dignidad humana que les permitan prosperar y participar en un proceso permanente de mejoramiento de la calidad de vida, de tal manera que su contribución y desempeño sean cada día mejores, y les permitan trascender en su rol como personas. Creemos que para que las personas puedan trascender en su vida es necesario que existan algunos elementos fundamentales. En primer lugar, es clave que puedan optar a desarrollar paz y armonía en el hogar para alcanzar una buena calidad de vida familiar. Una vez construido este importante escenario, es preciso incorporar un proceso de educación, reeducación, capacitación y desarrollo permanente, de tal manera que puedan contribuir con productividad y efectividad a sus organizaciones y, de esta forma, optar a una adecuada calidad de vida laboral (véase figura 19). La calidad de vida familiar y la calidad de vida laboral permiten iniciar un proceso de realización personal, familiar y laboral, y, por tanto, un proceso de crecimiento y desarrollo personal y familiar. Después de todo este importante y vital proceso de crecimiento y desarrollo como persona, es posible iniciar la construcción de la propia trascendencia como persona en la familia, las organizaciones y la sociedad (véase figura 20). Éste es el gran desafío para todos nosotros: equilibrar los logros personales con los de nuestras corporaciones y empresas.

Las personas en el nuevo escenario del siglo xxi Necesitamos descubrir y aprovechar las oportunidades que día a día se nos presentan y que muchas veces «no vemos que no vemos», por las razones indicadas anteriormente. En tales oportunidades, la expe-

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Figura 19.

Crecimiento y desarrollo personal y familiar Realización personal, familiar y laboral

Calidad de vida familiar Paz y armonía en el hogar

Desarrollo

Capacitación

Calidad de vida laboral Productividad

Educación

Figura 20.

SOCIEDAD EMPRESA FAMILIA

PERSONA

riencia ha dejado de ser la única fuente de sabiduría, y el ser humano ha debido aprender a olvidar, puesto que el futuro ya no es ahora una simple proyección del pasado. La persona ha tenido que enfrentarse

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a la incertidumbre equipada con su capacidad de imaginación, su infinita creatividad y su sentido de la trascendencia. Los tiempos que vivimos son tiempos de cambio de paradigmas, y el desafío más trascendente, especialmente para quienes tienen responsabilidades de dirección en las empresas, es interpretar los signos y señales débiles e imperceptibles que emite el entorno, para poder gestionar la discontinuidad emergente entre los paradigmas que se van y los que llegan. Estos tiempos representan una oportunidad irrepetible para responder a lo desconocido con sentido ético y responsabilidad social, abriendo los espíritus y las mentes a la magia de la creatividad, dentro de la incertidumbre y las débiles señales de lo nuevo; oyendo lo inaudible y viendo lo invisible; desplegando competencias hasta ahora infravaloradas; revalorizando y rescatando la importancia de la verdadera naturaleza del individuo. Son tiempos para intentar comprender y construir aquello que vendrá. De acuerdo con lo señalado anteriormente, hemos visualizado la necesidad de cambio en este nuevo escenario como una opción sí o sí, y esta afirmación aparentemente dogmática se fundamenta sobre todo en la evolución que vamos experimentando las personas, de tal manera que las empresas, en sus propuestas de cambio, deben desarrollar dos grandes dimensiones: un plan estratégico de negocio junto a un sólido plan de autodesarrollo y desarrollo de las personas. En la materialización de este nuevo referente empresarial, destacan algunos elementos, como gestión de calidad, alianzas, gestión participativa, gestión de procesos, reordenamiento especial basándose en roles, desarrollo de sistemas y una gestión por competencias que permita un progreso técnico y conductual de las personas que integran la organización. Es así como la forma de hacer negocios en el siglo xxi representa el fin de las fronteras y el fortalecimiento del trabajo en redes; el desarrollo de nuevas formas de asociaciones estratégicas, de asociaciones inteligentes —prácticas denominadas hoy conectividad—, en las que el establecimiento y la construcción de redes de interrelaciones personales y comunidad son incluso de mayor impacto que Internet, porque están basadas en la confianza mutua entre personas.

LIDERAZGO Y EJECUCIÓN ESTRATÉGICA: EL CENTRO SON LAS PERSONAS   203

Empresas modernas Una empresa moderna (y visionaria) es una verdadera alianza humana de poder, capaz de concretar objetivos con eficiencia y efectividad. Es decir, concentrar la energía humana interna en verdaderas asociaciones energéticas del potencial humano, y así enfrentar el mundo exterior con energía y disposición común. Así surge un nuevo rol de la empresa moderna (véase figura 21), que se concentra en la satisfacción del cliente y en una adecuada relación coste/beneficio. Es decir, genera rentabilidad y utilidad, con adecuados productos y servicios, por lo que se refiere al aspecto técnico; privilegia el equilibrio con el medioambiente, por lo que toca a su aspecto ecológico; promueve un adecuado equilibrio entre la tecnología y el ser humano. De forma especial, surge un importante rol social y educacional interno y externo, basado en las personas que integran la organización. Todo lo anterior nos debería permitir obtener como productos o output una empresa renovada, moderna, proactiva, con una adecuada dirección estratégica, competitividad, empleabilidad y calidad de vida. Figura 21. ROL DE LA SOCIEDAD MODERNA

Rol de satisfacción del cliente Rol financiero

COMPETITIVIDAD

Rol técnico Rol ecológico Rol ergonómico

EMPLEABILIDAD

Rol social Rol educacional Rol humano

CALIDAD DE VIDA

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Este modelo integral alinea las dimensiones estratégica, estructural y cultural para que converjan en las personas, sus competencias y su contribución, apoyadas transversalmente por el desarrollo organizacional (véase figura 22). Esto equivale a preguntarnos hacia dónde vamos, cómo nos organizamos y cómo lo gestionamos. La gestión del conocimiento implica la identificación y la transferencia colectiva y sistemática de información de utilidad, cuando y a quien la necesite, para aplicarla de acuerdo con los requerimientos del negocio. La gestión del conocimiento significa adquirir, reciclar y emplear los conocimientos y experiencias que aporten valor y utilidad al negocio. En el proceso de innovación que estamos viviendo, el cambio personal precede al cambio organizacional. En este sentido compartiremos un enfoque del cambio en una perspectiva esencial: su dimensión personal, es decir aquella que depende en un ciento por ciento de cada uno de nosotros y compromete un proceso de autorresponsabilidad y autodesarrollo. Según Toffler, «los Figura 22.

MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL ESTRATEGIA

DESARROLLO PERSONAS ORGANIZACIONAL ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

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analfabetos del siglo xxi no serán los que no pueden leer ni escribir, sino los que no pueden aprender, olvidar y volver a aprender». Así, las grandes tendencias en este siglo xxi son: aprender a aprender de forma permanente y continua, mucha consistencia entre el mensaje y la acción y, lo más importante, un proceso de mejoramiento continuo tanto personal como familiar, social y organizacional. Tal como señalábamos, a juicio de muchos futurólogos, la crisis que vivimos hoy no es de muerte y fin, sino de nacimiento: el nacimiento de un nuevo mundo, de un nuevo orden y de una nueva era; el nacimiento de una nueva forma de relacionarnos basada en sólidos valores compartidos. Es así como surgen grandes interrogantes y cuestionamientos al tratar de imaginar el futuro.

Procesos de cambio Si el cambio personal plantea la necesidad de modificar paradigmas tradicionales, actitudes y conductas, de visualizar problemas y transformarlos en verdaderas oportunidades de crecimiento y desarrollo, esto se traslada al ejercicio directivo en similar proporción. Es decir, se trata de visualizar los problemas y ver verdaderos desafíos y oportunidades de desarrollo y crecimiento, valorando la propia iniciativa, la empatía hacia los demás, la sinergia y las comunicaciones, el trabajo en equipo y, fundamentalmente, el desarrollo de los propios talentos. Se constatan tres dimensiones del proceso de cambio: • Microcambio: es aquel cambio que depende exclusivamente de cada sujeto en particular; es decir, la responsabilidad de un microcambio recae en un ciento por ciento en la persona misma. • Macrocambio: es aquel cambio que involucra a dos o más per­ sonas. • Megacambio: es aquel cambio que involucra a toda una organización. Así, la primera tarea fundamental de cada uno de nosotros es revisar nuestros propios paradigmas personales. Las preguntas naturales que nos invitan a reflexionar son qué hacemos y cómo lo hacemos, cómo

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llevamos a cabo un proceso de cambio personal que nos permita logros particulares y organizacionales. A continuación, plantearemos nuestra propuesta, como alternativa a la tradicional forma de gestionar cambios. Hemos aprendido en este peregrinaje organizacional que la sinergia de microcambios puede generar macrocambios que involucren a dos o más personas y, a su vez, que la sinergia de macrocambios puede producir un gran megacambio organizacional. Por consiguiente, nuestra propuesta es desarrollar y generar un conjunto de microcambios sinérgicos, y generar los megacambios que la organización requiere. ¿Cómo llevamos a la práctica los procesos de microcambios? La respuesta es simple y compleja a la vez: con personas preparadas técnica y conductualmente. El gran desafío de todos nosotros se encuentra en cada directivo y en su desarrollo personal y profesional: la gran mayoría tiene una adecuada preparación técnica, y normalmente un importante déficit en la preparación conductual. Y nuevamente nos preguntamos cómo lo hacemos, cómo llevamos a la práctica nuestro personal proceso de microcambio.

Un modelo de comportamiento y adaptación El modelo se inicia con la revisión profunda de la autoimagen, de la autopercepción y de algo muy relevante y trascendente: la autoestima. Estos tres elementos nos permiten visualizar la vida y el mundo con una actitud (física, de conducta o comportamiento) determinada. El modelo de comportamiento está basado en el compromiso. Este modelo plantea dos opciones claras: por un lado, el compromiso de cumplir con lo que los otros esperan de cada uno, de modo que, si cumplo con los otros, recibiré algún premio de reconocimiento y, si no cumplo, recibiré una sanción (es decir, el tradicional modelo de recompensa y castigo que ha perdurado desde tiempos remotos); por otro, el compromiso con uno mismo y los demás, es decir, cumplir con lo que yo espero de mí, de forma que, si no cumplo con lo que yo espero de mí, estaré insatisfecho y frustrado y, por el contrario, si cumplo con ello, estaré satisfecho y realizado. Como lo ético no es realizarse a costa de los demás, llámese familia,

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equipo de trabajo, amigos, organización u otros, lo que se inicia es un proceso de negociación en el cual yo siento que gano y los otros también sienten que ganan, es decir, en nuestro planteamiento promovemos un modelo de compromiso ganar-ganar: vamos a negociar para cambiar y mejorar. Desde otra perspectiva visualizamos la negociación como aquel proceso de satisfacer necesidades insatisfechas; esto requiere la generación y creación de un ambiente de confianza y credibilidad para conocer las necesidades insatisfechas de aquellos con los que estamos negociando, ya que, al satisfacerlas, logramos una negociación ganar-ganar.

El liderazgo del self De esta manera, surge una nueva persona, renovada, proactiva y comprometida: un agente de confianza y credibilidad, con competencias éticas, y fundamentalmente consistente en lo que dice respecto de lo que hace. De esta forma, se generan las condiciones necesarias para que surja en cada uno el autoliderazgo que produzca más tarde cambios en la organización (consideramos que autoliderazgo es aquella habilidad, voluntad, decisión y acción de influir en nosotros mismos a través de un conjunto de microcambios que, hechos con entusiasmo y optimismo, llevan a una situación mejor que la actual y, sin duda, es parte de la clave del éxito para influir en los demás con credibilidad, consistencia y buenos resultados). El autoliderazgo nos permite construir y practicar un conjunto de microcambios que son percibidos y legitimados por quienes nos rodean. Así, construimos un patrimonio moral lo suficientemente sólido como para que los demás nos autoricen a influir en ellos, es decir, para ejercer el liderazgo. Con este planteamiento aparentemente simple, pero en realidad trascendente y complejo, afirmamos que la esencia y el fundamento del ejercicio del liderazgo están en el ejercicio del autoliderazgo, como una nueva forma de liderazgo en la dirección estratégica, de nuestras vidas personales y organizacionales. El liderazgo surge como aquella habilidad y capacidad de influir en las personas y los grupos que ya han percibido, comprobado e identificado nuestro personal proceso de cambio, de modo que, de alguna manera, éste representa sus valores y princi-

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pios. El nuevo orden del liderazgo no se refiere sólo a dirigir y formar equipos de trabajo, sino también a inspirar a otros a construir juntos en las condiciones de incertidumbre y turbulencias del siglo xxi mediante el ejemplo personal compartido, para descubrir y redescubrir nuevas fronteras y nuevas visiones. El liderazgo transforma el potencial humano en realidad, ya que permite aunar esfuerzos y amalgamar objetivos personales y organizacionales, creando y generando oportunidades para que las personas desarrollen su inteligencia tanto emocional como intelectual, y se sientan como personas en su dimensión y magnitud trascendentes. No debemos olvidar que la estructura organizacional formal nombra a los distintos ejecutivos y jefaturas, y la gente elige a sus líderes. Por consiguiente, brindemos la oportunidad de ser elegidos como auténticos líderes del futuro, generando las condiciones necesarias para que la gente se acerque a aquellas personas que tienen responsabilidades en la dirección o en determinadas misiones, y pueda percibir y vivir esa propuesta de construir juntos como una nueva forma de ejercer el liderazgo a través del autoliderazgo.

Agente de confianza y credibilidad Esta persona que renace, a la que denominaremos «agente de con­ fianza», facilita, guía y orienta a otros y utiliza recursos para lograr objetivos humanos y económicos con toda la tecnología y las herramientas vigentes. Asimismo, desarrolla todas aquellas habilidades conductuales necesarias para liderar los cambios. Invitamos al lector a generar en las organizaciones del siglo xxi un ambiente de respeto y confianza que aporte credibilidad. Así podremos influir a través del ejemplo personal en esos procesos de cambio para enfrentar exitosamente los nuevos escenarios del siglo xxi. De esta manera, será posible obtener los resultados esperados: empleabilidad, calidad de vida, rentabilidad, competitividad y sostenibilidad. Todos ellos son elementos que deben ser comunicados a las partes constitutivas de las empresas, dado que, si no se cuenta con los adecuados códigos compartidos y la internalización de esos desafíos, difícilmente se podrá llegar a su implementación.

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Liderazgo y comunicación en la empresa Directivos y empleados, al igual que una vasta literatura especializada en las organizaciones, comparten la idea de que la comunicación es una herramienta poderosa, de que dispone principalmente el administrador, para asegurar el éxito de la gestión directiva y la expresión del liderazgo en las distintas partes de la empresa. «Es un medio de contacto con los demás a través de la transmisión de ideas, datos... Su propósito es que el receptor comprenda el mensaje de acuerdo con lo previsto», indican Davis y Newstrom (1999), dos clásicos autores de la literatura especializada en comportamiento organizacional.

Liderazgo y gestión en la empresa La comunicación se beneficia de lo social y arrastra el coste de lo individual. Esta palabra tiene la misma raíz que comunidad, comunión, comuna... Es, en suma, una derivación de común. Los miembros de una comunidad comparten un sistema de símbolos, como lo es, por ejemplo, una lengua o idioma. Dotadas de competencia lingüística, las personas aprenden su lengua materna normalmente a partir del año y medio, sin importar en qué lugar del mundo nacen. Aprendemos la lengua en la interacción, primero, con nuestro ambiente familiar, sobre todo en el vínculo materno-infantil. Se aprenden palabras y gramática, o sea, el conjunto de instrucciones para el empleo del idioma. En la empresa aprendemos de un modo semejante. Entre los manuales de procedimiento y las palabras del jefe o de un colega, optamos por esto último para aprender la tarea. Vía la interacción con los demás aprendemos la cultura y a comportarnos en la empresa. Robbins (1987) aconseja al directivo y líder que tenga en cuenta que «para comunicar con eficacia hay que comprender que todos somos diferentes en cuanto a nuestro modo de percibir el mundo, y [se debe] utilizar esa comprensión como guía en nuestra comunicación con los demás». (Se produce el primer coste de lo individual, pues lo que una persona cree respecto del significado de una palabra no necesariamente es lo que otra cree de la misma palabra.) En la empresa negociamos, construimos o instauramos nuevas realidades sociales a través de la comunicación, mediante el intercambio

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de símbolos. Cuando nos comunicamos, las personas intercambiamos símbolos. Hace ochenta años, este intercambio de símbolos fue visto por Mead como un combate de boxeo: «Golpes que se lanzan, se esquivan y reciben respuesta. La significación de un gesto por parte de un organismo es la reacción de adaptación a aquél por parte de otro organismo» (1982). Ahora bien, el interaccionismo simbólico supone transacciones. La conversación es una transacción. A diferencia de una compraventa, esta transacción es algo más compleja, ya que requiere de las siguientes tres condiciones: necesita de la interdependencia (pues la existencia de uno depende de la existencia del otro), de reciprocidad y de causalidad mutua. El eje de toda la interacción social es el símbolo. Fundamos organizaciones porque tenemos alguna necesidad o deseo, ponemos en palabras esta motivación y con palabras acordamos con otros constituir la empresa. En las profesiones u oficios, y también en las organizaciones, se asignan significados a los símbolos que se utilizan. Más en las organizaciones planas que en las mecanicistas, más en las políticas que en las racionales, hay un conjunto de representaciones sociales cuyos significados emergen de la interacción. Por ejemplo, objetivos, reglas y normas, ideología, tasas de interés, tiempo del crédito y otros aspectos de la empresa (Daft, 1998, p. 441) se construyen mediante la interacción de sus directivos, ejecutivos o funcionarios. «No son las palabras, sino las personas las que dotan a algo de significado», reconocen Davis y Newstrom (1999, p. 62); en realidad, las personas y los contextos en que operan las palabras y la gente, como veremos luego. A menudo pensamos que el habla está regulada sólo por reglas lingüísticas que instruyen acerca del buen decir. Sin embargo, hay varias otras normas, como los preceptos culturales, que indican implícitamente qué se puede decir y, en especial, qué no se puede decir en una sociedad, empresa o pareja. Es lo prohibido, el tabú. Cuando se forma una nueva pareja —sobre todo, en sociedades como la nuestra—, suelen no pronunciarse los nombres de las personas con quienes los miembros se relacionaron antes. Asimismo, hay normas que obligan a respetar las jerarquías sociales en el uso de la palabra: por ejemplo, el subordinado no puede dar

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órdenes al jefe; el especialista —y no otro— es quien debe hablar de una materia concreta. Pero, sobre todo, nuestro hablar está reglamentado porque pone en juego una serie de relaciones intersubjetivas. En los intercambios habituales que se producen en los contextos cotidianos de la empresa, los seres humanos decimos lo que decimos porque tenemos una motivación, estimulada por alguna de las antenas sensoriales que nos vinculan con el medioambiente. Siguiendo el informe de Reise (1998), varias de estas motivaciones sólo pueden realizarse en la interacción comunicacional (por ejemplo, los deseos de poder, prestigio, independencia, orden, curiosidad, honor, servicio público, compañía, familia o de evitar el rechazo social), mientras que otras son portadoras de una obvia connotación comunicacional (por ejemplo, comida, ejercicio físico, sexo, evitar el dolor, etcétera). Una de estas «revoluciones» proviene de la idea —proclamada con fundamento biológico y filosófico por el estadounidense Gregory Bateson— de que creamos el mundo no porque no exista una realidad fuera de nuestras cabezas, sino porque seleccionamos y remodelamos la realidad que vemos para conformarla con nuestras creencias acerca de la clase de mundo en que vivimos. A modo de ejemplo, si una persona cree que algo es bueno para ella, cuanto más se atenga a esta idea, menos verá sus errores, porque no buscará indicios de éstos (véase Bateson, 1985, p. 7). La aparición de este enfoque psicosociológico representa en la historia de las ciencias humanas una ruptura con la tradición occidental en la comprensión de este fenómeno humano que es la comunicación. Aunque, en varios campos de las ciencias sociales, el nuevo modelo teórico se ha transformado en tecnología aplicable a problemas específicos de la realidad, en los procesos humanos de las organizaciones no alcanza aún ese estado de técnica. El modelo pragmático que comentamos sólo se ha traspasado en cuan­ to arquitectura teórica a una vasta literatura especializada en comportamiento y comunicación organizacionales (véanse Kreps, 1995; Robbins, 1998; Davis y Newstrom, 1999; etcétera). Cuando el fenómeno de la comunicación se aborda en el terreno práctico, la tradición impone su preeminencia conceptual y se reafirman las concepciones

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que describen la comunicación centradas en la información y en el emisor, en la comunicación como herramienta de la gestión, predominancia que a la postre describe e interpreta de manera incompleta la interacción simbólica. El tema de la comunicación en las empresas aparece en ese género de literatura como un capítulo más, donde se pone énfasis en flujos verticales, horizontales, diagonales, en las barreras comunicacionales, la presencia del rumor y un no muy largo etcétera. No obstante, gran parte de los problemas organizacionales —por ejemplo, liderazgo, conflicto, formación de grupos, motivación, cambio, cultura y clima de la organización, entre otros— que se construyen a partir del símbolo y como hechos esencialmente comunicacionales suelen presentarse, no obstante, como fenómenos de diferente naturaleza. Por ejemplo, asistimos a la necesidad del cambio. Insertas en una sociedad y un mercado que obligan al cambio, las organizaciones enfrentan la disyuntiva de cambiar o iniciar la lenta e imperceptible pérdida de liderazgo y de mercado. Podemos encontrar abundantes pruebas empíricas de que el éxito del cambio depende menos de su naturaleza y más de su metodología; luego depende más de la potencia de su estrategia comunicacional que de sus virtudes técnicas (Guízar, 1998).

La imposibilidad de no negociar Diversas experiencias en psicología social postulan que, en nuestras emisiones verbales en contextos formales o informales, entre el 30 y el 35 por ciento de las palabras que se pronuncian son información, mientras que el resto suele ser redundante. Por información suele entenderse el dato o la señal que reduce incertidumbre. Una intersección vial sin señalización es incierta respecto, por ejemplo, de la preferencia y la dirección. Un disco de «ceda el paso» reduce una incertidumbre (la preferencia), pero mantiene la otra (continuar recto, girar a izquierda o derecha). La redundancia es la reiteración de tales informaciones. Si se amplía a lo no verbal, el porcentaje de lo informativo disminuye en la misma medida en que aumenta el resto.

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¿El 65 o el 70 por ciento para redundar? El porcentaje resulta excesivo de no considerar la manera como imperceptiblemente se realizan los procesos de instauración y consolidación de realidades sociales, de construcción de significados a través de la negociación. Lo que opinamos del divorcio, del aborto terapéutico, de los hechos históricos ocurridos en el país, del estado de la economía, de dónde han de educarse los hijos, de cómo hemos de preparar la comida o de cuanta nimiedad cotidiana se transforme en tema de conversación es fruto de esa acumulación de conocimientos y experiencias que se inició junto con nuestras propias vidas. Éstos son conocimientos personales muy probablemente no compartidos por nuestro interlocutor, puesto que todo su proceso de llegada e instalación en el mundo ha sido distinto del nuestro. Pese a las diferencias, nos entendemos y alcanzamos coincidencias sin que nadie deje de lado la totalidad de lo que siente, cree o piensa, pero sí abandonando una parte, la suficiente y necesaria para construir tales acuerdos. Así, la realidad emerge de la relación, es fruto de la negociación habitualmente implícita que realizan los participantes en los intercambios simbólicos. De igual modo ocurre en la empresa. Quien participa de la creación de una empresa sabe que la determinación de su misión, visión, objetivos, estructura, etcétera, es producto de una negociación entre los coparticipantes. Quien se integra en un equipo de trabajo sabe que, previamente a la tarea, debe concordar con los otros miembros del grupo los puntos de vista que orientarán el cometido del equipo, las responsabilidades de cada cual, los métodos, procedimientos y plazos de los trabajos, etcétera, para alcanzar la misión encomendada. Es decir, negocia con sus pares. La persona que asciende en la pirámide organizacional constata que, al ritmo de su ascenso, disminuye su trabajo operativo y aumenta su tiempo conversacional: gran parte del día lo ocupa en múltiples reuniones donde se negocian los acuerdos que luego se comunican como decisiones, instrucciones u orientaciones. Es evidente que, si el ejecutivo sólo informara —instruyera u orientara—, ocurriría, en aras de la eficiencia y la eficacia, que dispondría de menos tiempo para reuniones, participaría en menos conversacio-

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nes y emplearía mayor tiempo en actividades operativas. Incluso en organizaciones de estructura simple, fuertemente centradas en el líder y dependientes de la voluntad de éste, el líder ocupa parte de su vida cotidiana en conversaciones con sus subordinados, que se extienden durante más o menos tiempo en función de la relevancia, la complejidad o el impacto del asunto en la misma empresa. Negociamos para llevar a buen término los asuntos en que estamos comprometidos. No sólo lo hacemos con sindicatos o clientes, áreas en donde esta acción se conoce mejor, sino que también negociamos sobre qué entendemos de la realidad, el sentido de la relación, nuestra identidad o rol en los intercambios en la pareja o la empresa, e incluso acerca de los temas sobre los cuales hemos de negociar. Si a mi esposa la llamo «rata» o «ratita», lo más probable es que sea rechazado por ésta a menos que lo concuerde (negocie) con ella: entre nosotros, esas palabras pueden significar una cosa muy distinta de la que aparece en los diccionarios o le asigna un grupo social. «Rata» o «ratita» nace de mi universo personal y se socializa con mi pareja después de que ella ha resuelto aceptar la causa de tal apelativo. Si la comunicación es el comportamiento humano y se articula en la interacción de las personas, hay dos cosas que la comunicación no es —o no puede ser solamente— en las organizaciones: no es una herramienta de gestión, pues es la gestión misma; ni circula en flujos verticales, horizontales y diagonales, ya que es la empresa misma. La acepción más conocida de gestión dice que ésta consiste en el proceso emprendido por uno o más individuos para coordinar las actividades laborales de otras personas. Tal coordinación no ocurre sino a través de señales o símbolos que son tanto verbales como no verbales y que forman parte de las competencias del líder empresarial del siglo xxi.

Bibliografía y referencias Bass, B., Transformational Leadership, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah (NJ), 1998. Block, P., Positive Political Skills at Work, Jossey Bass, San Francisco, 1991.

LIDERAZGO Y EJECUCIÓN ESTRATÉGICA: EL CENTRO SON LAS PERSONAS   215

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Capítulo 8

Gestión del cambio e innovación* Prof. Stefan Dexter

MIT School of Business Prof. Cristian Benavente

Executive Business School En el mundo globalizado todo está en proceso de cambio constante y sin pausa. Aspiramos a acostumbrarnos a las nuevas condiciones y circunstancias para aprovechar las oportunidades que se nos brindan día a día. Sin embargo, hay personas que primero reaccionan a los cambios con miedo y con sentido crítico, y es por ello que se puede decir que no todo el mundo considera que el cambio sea un reto y una oportunidad personal: algunos lo perciben cómo una amenaza. Si bien vivimos en un mundo globalizado donde la oferta dinámica de productos y servicios se desarrolla integrada dentro de una red general, las distintas formas tradicionales de vivir (y de trabajar) se desintegran, mientras el crecimiento del conocimiento y del desarrollo técnico se aceleran. Este fenómeno es el resultado de la dinamización en los cambios de la sociedad y en las empresas, donde tanto productos como servicios cambian y mutan más rápido a causa de los nuevos desarrollos impulsados por la demanda y la competencia entre las empresas (Lindinger y Goller, 2004), haciendo crecer la presión que la sociedad ejerce sobre los sistemas sociales. A causa de estos avances y junto con al aceleramiento de la conexión de las diversas áreas económicas, la humanidad (tanto los directivos como el ciudadano promedio) está enfrentada a diario con la complejidad de los cambios. No sólo crece la suma de las tareas, también ha aumentado la confrontación con procesos dinámicos, abiertos y, sobre todo, con los Los profesores Benavente y Dexter fueron asistidos en la traducción y realización de este trabajo por la posgraduada Valerie Pzolla, a quien agradecen su colaboración y aportaciones. *

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cambios en las condiciones principales que caracterizan la conexión de la dependencia mutua (Probst y Büchel, 1998); es por ello que las innovaciones y los cambios adaptativos en la estructura de la organización (entre otros) son hoy indispensables para que una empresa pueda sobrevivir en el mercado (Woodart, 2009). Es por esto que Probst y Büchel (1998) hablan de «organizaciones concebidas como un soporte de cambio, en un mundo donde la economía y la sociedad se redefinen continuamente». Las empresas y el contexto global presentan una alta complejidad que, además de actuar en forma acelerada, redefine continuamente el panorama competitivo (Oltmanns y Nemeyer, 2010).

Categorías del cambio Algunas de las razones que pueden acelerar y explicar la necesidad de un proceso de cambio son las crisis financieras, la inestabilidad de los mercados, la irrupción de nuevas tecnologías, el desembarco de proyectos globales, los cambios en el ambiente de negocios (por ejemplo, nuevas normativas y leyes), en las organizaciones (por ejemplo, fusiones y outsourcing), así como en los procesos y nuevas formas de organización (Kraus, 2004). De tal forma, los cambios que afectan a una organización se pueden clasificar en cuatro grupos: 1.  Cambios del ambiente del mercado 2.  Cambios tecnológicos 3.  Cambios en los requerimientos competitivos 4.  Cambios internos de la empresa (Figura 23). En relación con el cambio del ambiente de mercado, es necesario mencionar dos puntos, a nuestro juicio esenciales: el estancamiento y la saturación del mercado. El estancamiento económico implica requerimientos sostenidos de flexibilidad de costes de producción y la presencia de los directivos de la empresa en el detalle de la operación de mercado. Lo anterior implica una administración que dirija la organización con un telescopio, para así fortalecer el potencial de cre-

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cimiento y desarrollo futuro, dentro de una etapa de recesión. La saturación del mercado requiere que los gerentes sean conscientes de la madurez de sus productos y estén abiertos a cambios incluso radicales, cuyo fin sea la búsqueda de oportunidades de negocios potenciales, «proyectados hacia un futuro promisorio, incluso desde un presente desalentador» (Garrido, 2010). Figura 23. Categorías del cambio.

Cambio del ambiente

Cambios internos de la empresa

EMPRESA

Cambio tecnológico

Cambio de los requerimientos competitivos

Fuente: Sommerlatte, 1986, p. 12.

El cuanto a la tecnología, nos encontramos con el área que, en palabras de Kurtzweil (2010), muta o cambia vertiginosamente (teoría de los rendimientos acelerados). La dinámica en las áreas de negocio de una empresa se transforma drásticamente cuando aparecen nuevos productos o procedimientos tecnológicos, que afectan o inciden en los costes de manera significativa. Las nuevas tecnologías son la clave de la competencia, por lo que aquellas empresas que no flexibilicen sus procesos internos de cambio en función de las nuevas tecnologías perderán irremediablemente parte importante de su competitividad en el mercado. Los cambios en los requerimientos competitivos denotan la capacidad que tienen en general las empresas y las organiza-

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ciones para reaccionar rápidamente por medio de sus posibles flexibilidades internas. En cuanto a los cambios internos y en relación con los productos o servicios ofrecidos por la empresa, la propia estrategia plasmada en la misión y visión tiene que estar muy bien planteada, alineada con el objetivo principal y comunicada correctamente, para no transformarse por sí misma en una amenaza para la propia compañía. Sobre todo tiene que estar orientada al desarrollo del mercado (Sommerlatte, 1986). La capacidad de cambiar y adaptarse (la orientación del cambio y desarrollo de mercado) tiene gran incidencia en los factores del éxito de una empresa. Sin embargo, las empresas son personas y por eso una transformación directa no es automática: en general, primero las personas tienen actitudes críticas contra los cambios cuando éstos las afectan directamente y la resistencia positiva y negativa es, muchas veces, la consecuencia de ello. Cuando una empresa no puede evitar las inseguridades de sus trabajadores, estamos frente a un potencial fracaso en el proceso de cambio y adaptación (sin la adaptación necesaria, la empresa no tiene la opción de sobrevivir al rigor del mercado). A causa de esto, podemos afirmar que ningún concepto de cambio puede abandonarse a una gestión solamente guiada por el objetivo final: los enfoques de la gestión del cambio están concentrados y orientados a procesos, clientes y competencia, y tienen la meta del desarrollo continuo o la reorganización de las estructuras y los procesos internos.

Necesidad y cambio Las empresas tienen que reaccionar rápida y flexiblemente a los cambios del medioambiente para existir a largo plazo. Oltmanns y Nemeyer (2010) estimaron que casi el 70 por cien de las compañías en Alemania comienzan con un proceso de cambios radicales, dentro del modelo de negocios establecido. Sin embargo, es importante mencionar que una organización no tiene que reaccionar necesariamente a cada cambio en el medioambiente con una revolución radical. Las empresas que manjean estos procesos tienen la capacidad de compartir y obtienen éxito a largo plazo, pues la idea es identificar los cambios

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potenciales en su origen para tener suficiente tiempo de planificación y transformación de sus procesos. En el Boston Consulting Group (BCG) apuntan a las diferentes señales que implican la necesidad de un cambio orientando los análisis de mercado de las empresas por medio de preguntas como las siguientes: ¿hay fluctuaciones de la cifras de ventas?, ¿hay un control de la configuración del precio?, ¿hay el peligro de productos sustitutos?, ¿hay una tendencia en la empresa a perder clientes importantes? También mediante preguntas acerca del canal de comercialización: ¿hay tensiones con los clientes?, ¿hay un cambio en la variedad de los productos de los comerciantes?, ¿hay una tendencia a que los clientes prefieran a la competencia? Sobre todo, el factor competencia ayuda a que una empresa identifique qué cambios son necesarios. En este aspecto, caben preguntas del tipo: ¿ha ganado un competidor cuotas de mercado?, ¿hay nuevos competidores? En relación con el beneficio de la empresa, se debe analizar si hay presión sobre el precio o los costes, y si es necesario hacer un cambio en cuanto a la conexión entre el beneficio y el volumen. Respecto a la organización, la empresa puede promover un cambio después del análisis de las siguientes cuestiones: ¿hay sistemas de control y planificación eficientes?, ¿cómo se desarrolla el factor motivación en la empresa? Estos indicadores ayudan a la gerencia a prever y decidir cambios necesarios para la empresa cuando aún se encuentran en estado potencial. En relación a todos los aspectos, es preciso definir las razones con un análisis interno y externo afinado, como propone por ejemplo el EBS Consulting Group, con el modelo Diamante del pensamiento estratégico (Garrido, 2011).

Método de innovación para el cambio Primero que todo es necesario mencionar que el concepto «gestión del cambio» no es del todo nuevo, sino que ha estado presente desde el inicio de las organizaciones modernas en el siglo xx. Sin embargo, hoy en día el tema tiene un papel importante, debido a la necesidad de cambio continuo de las empresas para sobrevivir en un mundo globalizado, panorama muy diferente al que se enfrentaron los directivos de inicios del siglo pasado.

222  LO QUE SE APRENDE EN LOS MEJORES MBA DEL MUNDO

Luego de plantearse las principales preguntas que ordenan el proceso de la gestión del cambio, los analistas debieron ampliar su espectro con las sistematizaciones de experiencias empresariales anteriores y así modelar las posibles claves de éxito: así comenzaron a visualizar no sólo una estructura del tratamiento de las problemáticas pasadas relacionadas con la actualidad (base del modelo de casos), la complejidad (base de la teoría del caos), la transformación (o adaptabilidad) y los términos principales en el contexto de la gestión del cambio (base del change management). Figura 24. Metodología de la gestión del cambio.

Conceptos e instrumentos

Cambios

Residencia

Gestión de cambio exitosa

La figura 24 describe y sintetiza los conocimientos principales que las revisiones bibliográficas y los modelos actualizados del change management reconocen como modelos comunes para ser aplicados a la gestión del cambio en diversas industrias y contextos. Coincide con este modelo el sociólogo Kurt Lewin (1982), quien estudió la planificación y ejecución de procesos de cambios en contextos e industrias diversas, concluyendo que en cada organización (independientemente del contexto) hay fuentes que agilizan el cambio (driving forces) y otras que lo evitan (restraining forces). Normalmente, ambas fuerzas tienen similares magnitudes, por eso se puede encontrar una tendencia hacia el equilibrio dinámico propuesto por la teoría sistémica. Esto

GESTIÓN DEL CAMBIO E INNOVACIÓN*  223

explica, en palabras de Lewin, que para propiciar un cambio se deben fortalecer las driving forces y reducir las restraining forces (el directivo es para Lewin un factor crítico en el proceso de cambio). El proceso de gestión de cambio considera, según Lewin, tres fases: descongelar (unfreezing), cambiar (changing/moving) y establer (refreezing). La figura 25 muestra el modelo de las tres fases de Lewin en un proceso de cambio exitoso (Vahs, 2003). Figura 25. Etapas del cambio, según Lewin. descongelar

cambiar

Fuerzas refrenantes

Fuerzas impulsoras

establecer

En la etapa descongelar se han de fortalecer las fuerzas impulsoras y reducir las fuerzas refrenantes para salir de la situación de equilibrio. Característica de esta etapa es que la empresa está dispuesta a cambios porque ha identificado un problema. La idea es proponer valores, pensamientos y estructuras (Haid, 2004). Lo anterior significa que es preciso persuadir a los trabajadores de la necesidad del cambio y mermar sus posibles resistencias, pues el objetivo de esta etapa es provocar la disposición al cambio, identificando los problemas, la formulación del case of change y la definición de las metas para el cambio (Kraus et al., 2004; Vahs, 2003). Si bien luego de la aplicación de un modelo de cambio muchos miembros de la organización sienten el fuerte impacto en el proceso (ya que se enfrentan a una situación nueva y no internalizan ni entienden necesariamente el cambio, pues no cuentan con protocolos conocidos a causa de la novedad), los trabajadores tenderán a evaluar con el tiempo las ventajas de participar de la «competencia interna» por influir en el cambio: es la etapa de la negociación, y la búsqueda de

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buenas razones para negociar los estados futuros se transforma en la más fuerte motivación positiva para el propósito de cambio interno. Para un adecuado proceso de change management resulta esencial que los miembros de la organización se autoevalúen y sean conscientes de la necesidad del cambio, dado que esto posibilita la disminución de los llamados bloqueos del proceso y los transforma en comprensión (base del posible cambio real). En esta etapa se manifiestan diferentes sentimientos, como confusión, inseguridad y frustración: los colaboradores se preguntan si el cambio es necesario y si tienen la capacidad de llevarlo a cabo. Después, sigue la etapa de la aceptación: los colaboradores asumen que el cambio es necesario y deben dejar los antiguos procedimientos. Sin embargo, la posible falta de capacidades instaladas y los nuevos requerimientos (o exigencias) para superar la nueva situación potencian los climas de ansiedad y estrés durante el proceso. Estas competencias prueban a los miembros en la etapa siguiente, en la que se buscan soluciones al problema. Se cambian éxitos por fracasos y, con esto, satisfacción por frustración (es importante que la organización acepte los errores, pruebe alternativas y se arriesgue a realizar modificaciones). A consecuencia de la experiencia de éxitos y fracasos nace la etapa siguiente, la cognición: los colaboradores de la organización saben ahora cuándo y por qué algunas soluciones a los problemas fueron exitosas y otras fracasaron. Cuando las competencias personales, expresadas en la forma de actuar y en las motivaciones por el cambio, crecen (Oltmanns y Nemeyer, 2010), la organización adapta y potencia los comportamientos y los procedimientos que han resultado exitosos. De tal modo, las personas, los grupos y la organización se comienzan a sentir más cómodos y competentes, como al inicio del proceso de cambio. En este momento, a nivel psicológico, se ha alcanzado la meta del proceso de cambio (Vahs, 2003). En la etapa changing —de las tres etapas de Lewin—, se ponen en práctica los cambios y se desarrollan nuevos comportamientos y soluciones (modelo de solución del problema por partes): es una separación del statu quo y un nuevo movimiento, que tiene el objetivo de resultar en un nuevo equilibrio. En esta etapa surgen inseguridades,

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porque los trabajadores tienen que acumular energía para el cambio, por eso la curva de la figura 25 aparece primero descendente y al final consolida un proceso de cambio exitoso, donde la curva se encuentra a un nivel más alto. En la etapa final o de refreezing, la empresa tiene la meta de consolidar el cambio a largo plazo. El objetivo es la implementación de la solución del problema y el cierre del proceso de cambio, para evitar que los trabajadores regresen a las estructuras y comportamientos previos. Para concluir esta etapa, la empresa debe monitorear el estado de avance de sus miembros y posiblemente realizar nuevas modificaciones.

Definición e historia de la gestión del cambio La gestión del cambio se desarrolló en pocos años como tema principal en las discusiones gerenciales. El llamado «cambio continuo» (y rápido) fue la razón del crecimiento acelerado de los proyectos en las empresas. La figura 26 muestra algunas empresas europeas que aplicaron programas de gestión de «cambio continuo» en la década de los noventa (Vahs, 2003). Figura 26. Programa de gestión del cambio.

‘

Fuente: Vahs, 2003, p. 245.

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Durante la década de los noventa el concepto de «gestión de cambio» se encuentra muchas veces asociado al de «desarrollo organizacional» o DO; sin embargo, el desarrollo organizacional sólo es una parte de la gestión del cambio (Kraus et al., 2004). Hoy sabemos que la gestión del cambio es en sí misma un proceso de control, ya que los cambios en una organización, tanto a nivel formal como del proceso, deben ser controlados. Por eso, la gestión del cambio planea el proceso, realiza las modificaciones y establece y controla los cambios para transformar nuevas estrategias, estructuras, procesos o modos de actuar. Podemos decir que es «la suma de todos los conceptos y métodos para controlar y acompañar el proceso de un cambio en una organización» (Lindinger y Goller, 2004). La gestión del cambio se compone de los elementos necesarios de planificación, organización, liderazgo y control desde la perspectiva funcional. Desde la perspectiva institucional, trata el análisis de las actitudes de las personas que ejercen tareas de gestión del cambio (Oltmanns y Nemeyer, 2010). Parte de la historia que explica los orígenes de la gestión del cambio se desarrolló en los años cincuenta del siglo pasado en los Estados Unidos: los científicos Roethlisberger y Mayo realizaron experimentos en relación con el aumento del rendimiento en las fábricas de Western Electric. Descubrieron que la capacidad de rendimiento de los empleados está influida por los cambios en las condiciones de trabajo (Hawthorne, Effekt). Aunque Kurt Lewin había realizado experimentos similares en los años cuarenta sobre la base de lo que llamó la teoría del pionero (1947, 1958), relacionada con cambios en una organización en diferentes fases. Hasta los años sesenta buena parte de las empresas seguían organizadas jerárquicamente al estilo Taylor, por lo que la compañía daba algo por hecho y la autoridad del jefe se aceptaba en todos los casos (Oltmanns y Nemeyer, 2010). Los años setenta trajeron el deseo de los empleados de participar de forma más activa y, en esta etapa, emergieron en las empresas los «eventos corporativos», el «entrenamiento del equipo» y los «desarrollos del equipo». Este enfoque concentrado en los empleados se amplió durante los años siguientes, y en los

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ochenta se define frecuentemente como «desarrollo organizacional». Hasta los años noventa primaba una diferenciación clara entre los cambios estructurales y los centrados en los empleados (Kraus et al., 2004).

Motivos para la gestión del cambio La gestión del cambio (change management) se dedica a todos los problemas y cuestiones que se generan con el lanzamiento y aplicación de un proceso de cambio organizacional. La gestión del cambio se enfrenta a todos los retos de un ambiente que se transforma continuamente en busca de una nueva orientación. Está nueva orientación se dedica a la gestión de la empresa (visión, estrategia), la organización (procesos y estructuras), la gerencia del personal, la información y la comunicación: ¿Qué tiene que cambiar la organización? ¿Cómo tiene que cambiar y con qué programas tiene que cambiar? o finalmente, ¿cómo puede garantizarse que todo funcionará de forma sostenible? La gestión del cambio busca dar repuestas a estas preguntas. En la actualidad se considera aceptado el modelo que plantea la gestión del cambio sobre cuatros pasos generales: el análisis del problema, la planificación (determinación de las metas, elección de los conceptos de cambio), la transformación de los cambios (aprender de los nuevos comportamientos, integración y motivación de los trabajadores, perfeccionamiento) y el control del éxito (seguridad de éxito, modificaciones). Este modelo general ha sido simplificado por Roland Berger Strategy Consultants, quienes definen el proceso de la gestión del cambio en tres etapas: concepción, ordenación y transformación. En la primera etapa, «concepción», la organización determina la base del cambio en la empresa. La gerencia define la visión común y las estrategias. Hay workshops impulsados por la gerencia para identificar los big targets y, sobre todo, la finalidad es la identificación de nuevos objetivos, cuyo fin es fraguar la voluntad de cambio a nivel directivo, en busca de un equipo consolidado de gerencia como resultado. Al final de esta etapa, existe un plan que contempla el proceso de cambio como una historia construida por los empleados, con el fin de flexibilizar la comunicación y conducir a un planteamiento con diferentes

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escenarios y los primeros objetivos que deben ser alcanzados, que han de estar alineados con la meta principal del proceso de cambio (y con la estrategia organizacional, por cierto). La segunda etapa, «ordenación», implica la planificación exacta y la transformación a nivel de gerencia de las diferentes áreas de negocios, proceso que se puede realizar in house (modelo de responsables de cambio dentro de las empresas, como ocurre, por ejemplo, en BASF, SAP o Bayer), o bien a través de equipos de consultores externos. Los contenidos de la transformación se orientan a las visiones y las estrategias de la primera etapa de la gerencia (para la configuración de la transformación hay workshops de conceptos y nacen grupos conceptuales. Los grupos, formados por miembros de diferentes áreas, adelantan la identificación con los contenidos del cambio). En la tercera etapa de «transformación», la organización transforma el cambio. Los gerentes de las áreas comunican los contenidos del cambio, por ejemplo con iniciativas de participación o propuestas en Internet con información pertinente. La idea es, por un lado, recibir la voluntad de los empleados y, por otro, cualificarlos para el cambio, por ejemplo mediante cursos. Después de la transformación de la estrategia del cambio, la tarea es desarrollar procesos continuos y sostenibles para la nueva situación (Kraus et al., 2004). Un proceso de cambio exitoso representa muchos retos y obstáculos para las empresas y sus directivos. Si bien los diferentes conceptos de la gestión del cambio vistos, como los de Roland Berger Strategy Consultants, sirven para una transformación rápida y sostenible, la discusión sobre el éxito y velocidad de los procesos es un punto principal entre los gerentes. Para Lewin, en la gestión del cambio los directivos tienen la tarea de acompañar de cerca a la empresa durante las etapas en que se divide el proceso, pues la capacidad de ser un change agent es una competencia principal en los directivos hoy en día (sin embargo, en la práctica, las empresas a menudo acuden a consultores externos, para evitar la competencia entre los directivos de la compañía).

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Resistencias y gestión del cambio El hombre se encuentra en el centro de todas las actividades de la empresa y tiene un rol esencial en la gestión del cambio. Las estructuras y procesos en la empresa sólo se pueden cambiar cuando el empleador es capaz y está dispuesto a llevar a cabo y compartir cambios organizacionales. La gestión del cambio tiene como meta principal modelarlo de forma organizada, y a causa de esto implica en cada empresa un factor de éxito. Sin embargo, la gestión del cambio fracasa en muchas empresas. Una razón del fracaso viene dada por la resistencia de los empleados: como hemos mencionado, los procesos de cambio pueden no funcionar a causa de luchas de poder o resistencia. El factor humano supone siempre una resistencia a los cambios que le afectan personalmente, tendiendo a reaccionar normalmente de forma negativa. Sólo algunas personas no tienen prejuicios contra los cambios del futuro, sobre todo aquellas que ven el cambio como una oportunidad. Muchas veces los cambios resultan sorprendentes, incómodos para los empleados (tienen que desprenderse de algunas costumbres) o alarmantes/amenazantes (miedo a perder el prestigio, el puesto de trabajo, etcétera). A causa de esto, en muchos casos, los trabajadores se resisten a los cambios en la empresa. Los científicos definen la resistencia como un mecanismo para salvar el statu quo, que sucede en un momento de presión que intenta cambiar el propio statu quo. La resistencia es una parte de la gestión del cambio (Lindinger y Goller, 2004). La tarea principal del mánager es distribuir el trabajo entre las personas de la mejor manera posible, pues no es fácil para los directivos modificar las costumbres de trabajo de los colaboradores (Christensen y Stevenson, 2006). La resistencia es un componente principal de los cambios, y la mayoría de los autores recomiendan tematizar las resistencias y afrontarlas en los procesos de cambios. Las resistencias definen el pensamiento de las personas que se ven afectadas por los cambios y muestran los puntos críticos, que obstaculizan el éxito del cambio. Sobre todo, muestran dónde es necesaria la participación de las personas afectadas por el cambio y dónde es preciso mejorar la comunicación. Ignorar la resistencia supone un error fatal, porque en este caso la organización no dis-

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pondría de información relevante. Sobre todo, a largo plazo no considerar la resistencia puede hacer fracasar el proceso de cambio (Pieler, 2001). Estilos de resistencia Se pueden diferenciar tres estilos de resistencias: resistencia racional, resistencia política y resistencia emocional. La resistencia racional se refiere a argumentos lógicos contra el cambio. La empresa puede manejar fácilmente la resistencia racional, ya que sólo tiene que justificar delante de los empleados por qué el cambio tiene un rol importante en la empresa. La resistencia política nace a causa del miedo de los empleados a perder poder e influencia, por ejemplo cuando una empresa quiere cambiar la jerarquía. El problema de la resistencia política es que muchas veces no es lo suficientemente abierta y clara como para que pueda ser identificada por los directivos. Sobre todo, la seguridad del poder puede generar actitudes que dañen a la empresa. La resistencia emocional surge a causa del temor de los empleados a un cambio. No se puede explicar la resistencia emocional con argumentos lógicos, pues los sentimientos, motivaciones subjetivas (no racionales), desempeñan aquí un papel central. Muchas veces los empleados tienen miedo de no poder manejar los cambios (Vahs, 2003), y ese temor los lleva a cometer eventualmente acciones escasamente racionalizadas. En ocasiones, durante los procesos de cambio, se dan los tres tipos de resistencia al mismo tiempo. En algunos casos se pueden encontrar los tres tipos en una sola persona, cuando ésta tiene argumentos racionales y miedos indefinidos que acaban propiciando actitudes que pretenden evitar el cambio. Entre las formas de exteriorizar las resistencias, podemos encontrar no decir nada o aislarse; otra es la aceptación consecuente, cuando los empleados no hacen nada antes de recibir cartas de aviso. Otras formas de resistencia son un alto número de bajas por enfermedad, muchas ausencias, intranquilidad, intrigas, creación de rumores, no responder a preguntas, discusiones sobre cuestiones sin importancia, o similares (Doppler y Lauterburg, 1995; Vahs, 2003).

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Razones para la resistencia Hay diferentes razones para la resistencia de las personas contra los cambios en la empresa, no obstante la mayor parte de ellas supondría un eje común centrado en la inseguridad laboral. Muchas veces los trabajadores tienen una falsa idea de la situación porque piensan que todo funciona bien. Otra razón es el miedo a lo desconocido. Otro motivo es la comunicación insuficiente, debido a que los empleados reciben informaciones parciales acerca de los cambios. En muchos casos, los empleados no tienen confianza en los ejecutivos ni en la gerencia (por ejemplo, la falta de simpatía o de comentarios creíbles). Otro aspecto es que los empleados tienen miedo a trabajos extra, miedo a la pérdida de la rutina y de la seguridad, o a la mengua de calificación (por ejemplo, pérdida de prestigio, déficit de competencias, menos salario). Además, como muchos empleados no participan en el cambio, no confían en que sea necesario. Otra razón para la resistencia es la diferencia entre los objetivos de los trabajadores y los objetivos de la empresa (un conflicto por objetivos diferentes, se puede decir). La resistencia pasiva y activa representa un peligro para el éxito de los procesos de cambio. Por eso es importante que los responsables de la gestión del cambio informen a sus colaboradores, de forma abierta y oportuna, sobre las razones y metas del cambio. Posibilidades de motivación de los empleados son, por ejemplo, incentivos materiales o inmateriales, o tolerancia ante los errores durante el proceso de cambio. Otras opciones son: la participación de los empleados en el cambio, la mejora de sus conocimientos técnicos, la protección de las personas que están en desventaja con el cambio (nueva capacitación o protecciones contra despidos). Soluciones para evitar la resistencia Durante la planificación del cambio es aconsejable incluir las posibles resistencias. Con este método se pueden disminuir los problemas adicionales que surgen de resistencias no contempladas (Litzcke y Frenzt, 2008). Es importante, en primer lugar, ganarse a los que potencialmente pueden resistirse; después, la organización tiene que convencer a los críticos, y, al final, debe ser capaz de persuadir a los incorregibles.

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Tabla 13. Programa tipo para superar la resistencia en una organización Programas para superar la resistencia Información: Una información abierta y a tiempo a todos los miembros de la organización sobre las razones y las metas del cambio. Es necesario que todos ellos comprendan su necesidad. Participación: La participación activa en el cambio de las personas que se vean afectadas por la planificación y transformación del proceso de cambio. Comunicación: La generación de una comunicación y un clima laboral confiable, que proporcione a los empleados un feedback sobre el proceso de cambio para implementar en el programa. Humanidad: La calificación personal y técnica de las personas que estén afectadas por el cambio; la aceptación de relaciones laborales y sociales por la nueva configuración de la organización, y la protección de las personas que se vean afectadas negativamente por el cambio. Organización que aprende: revalorizar las experiencias de éxitos anteriores, la aceptación de errores y la disposición a encontrar soluciones.

La empresa ha de considerar que las posturas negativas pueden darse por los siguientes motivos: los empleados tienen experiencias negativas con respecto a cambios en el pasado; han oído comentarios de cambios parecidos con resultado negativo, o la primera impresión ha sido negativa. En cualquier caso, el resultado es que los empleados interpretan las experiencias que han de venir con una predisposición básicamente negativa (Litzcke y Frenzt, 2008). La tabla 13 muestra programas sugeridos para superar la resistencia de forma exitosa (Vahs, 2003): Todos los programas implican que es necesario informar a los miembros de la organización sobre el cambio; en especial, es importante su participación en el proceso. Cuando se las trata en forma

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adulta, las personas tienden a actuar de forma racional, aun cuando su principal motivación sea cumplir con sus intereses personales. Los cambios que conllevan ventajas para los miembros en un ambiente social aceptable son los de más probable aceptación en la empresa, lo que favorece no sólo al clima organizacional, sino también los resultados. Es necesario comprender que en una organizacion sólo pueden darse cambios cuando los propios individuos cambian. Por eso, es indispensable que la empresa considere las necesidades y los deseos de sus equipos para efectuar un cambio rápido y guiado hacia el objetivo final (Vahs, 2003).

Sistematización del proceso de cambio Winfried Berner nos ofrece una sistematización de los procesos de cambio en las organizaciones. La figura 27 muestra el llamado change management portfolio de Berner. La vertical señala la necesidad de orientación de los colaboradores y la horizontal, la necesidad de comunicación de la gerencia. En la figura, el proceso de pull significa que los empleados quieren recibir la información sobre el cambio planeado y el proceso de tipo push supone que la gerencia tiene la tarea de explicar la necesidad del cambio, que se da por hecho. La gerencia puede sistematizar modos concretos de los procesos de cambio con este modelo conforme a sus propias condiciones estructurales, pues al final se tienen modos de proceso de cambio que son más de tipo push o más de tipo pull asociados al sentido de urgencia de la propia dirección. Se puede decir que en general las formas de tipo pull son más racionales, y las de tipo push contienen detonadores mas bien emocionales. Los programas de pull son más fáciles de transformar porque existe menos resistencia de los empleados y, a su vez, resultan menos arriesgados en cuanto al éxito (por ejemplo, un cambio de las herramientas de trabajo). Las programas de pull reciben una resistencia clara por parte de los empleados y por eso es más difícil realizar transformaciones en la organización; podría decirse que, en función de su probabilidad de éxito, estos tipos de programas son más arriesgados que los fundados en el DO o en los modelos colaborativos.

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A modo de ejemplo y aplicando lo indicado por la figura 27: un cambio de las estructuras de los programas de sueldos serán de tipo pull, con alta tasa de perturbación/resistencia. Figura 27. Sistematización del proceso de cambio.

Fuente: Basado en Berner.

Caminos para realizar un cambio Cualquiera sea el cambio de procesos extensos, es labor de los directivos comenzar con una visión general o de big picture (Garrido, 2007) del efecto que el cambio producirá en las personas. Después de la elaboración de un mapa de efectos en escenarios de mayor probabilidad, es preciso comunicar la perspectiva al equipo directivo y de consultores. Luego, la empresa debe decidir las etapas necesarias para el cambio y compartir las competencias con el equipo de implantación, para seguidamente desarrollar las herramientas necesarias, crear incentivos y gestar los planes de acción. En palabras de Pieler (2011),

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«un cambio sólo puede funcionar cuando la organización cumple con cada etapa»; dicho de otra forma, no hay atajos posibles. Una vez decidida la extensión total del proceso, la empresa tiene dos posibilidades: implementar cambios de tipo revolucionario o cambios de tipo evolucionario (Vahs, 2003). Para el autor, el «cambio revolucionario» significaría un cambio en el corto plazo, reteniendo sólo una fracción del pasado y para la implantación del nuevo modelo (o cambio) de forma completa (Pieler, 2001). Si bien la experiencia demuestra que los cambios realmente fundamentales sólo se pueden realizar conforme a la alta presión que provocan los problemas, la meta es igualmente la eficacia de la empresa de modo fundamental o radical en un tiempo determinado. Entre las ventajas de un cambio revolucionario, se cuentan, por ejemplo, que se trata de un cambio con análisis y planificación de corto plazo, una delimitación de los impactos por partes separadas y (en parte por lo anterior) con una baja resistencia contra el cambio (lo que minimiza el fortalecimiento o nacimiento de una crisis). Numerosos autores consideran que la desventaja de este tipo de proceso de cambio (revolucionario) sería una alta tasa de resistencia de los colaboradores, a causa de una baja aceptación de los afectados debida a la falta del aprendizaje necesario para ser parte de los nuevos procesos (tenderían a sentirse excluidos) y la falta de posible valoración de la experiencia y conocimiento de los trabajadores (Haid, 2004). Por otra parte, un cambio de tipo «evolucionario» significa un cambio con etapas cortas, basadas en la concepción de la evolución de las propuestas de Kurt Lewin (sobre todo resolving social conflicts» de 1948). Para Lewin los sistemas evolucionarios se presentan como «módulos de cambios sucesivos», porque se adaptan permanentemente a los requerimientos del medioambiente en forma de cambios pequeños y continuos (lo que Fopp y Schiessl llamarían procesos de «eslabones y cadenas»). La lógica de esta forma de cambio es que la organización es un sistema aprendido, que se desarrolla en etapas consistentes y continuas porque los procesos radicales significarían más bien un retraso en la organización (Fopp y Schiessl, 1999). El cambio no necesita en este camino una revolución; el cambio necesita procesos a largo plazo

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y con un aprendizaje continuo de la organización (Haid, 2004), de modo que los trabajadores acepten los cambios paso a paso. La meta del cambio evolucionario es la eficiencia y la humanidad características del cambio en etapas, en un tiempo indefinido y con un proceso continuo. El gerente tiene un papel moderador en el proceso y los empleados son los participantes del proceso continuo. Ambas formas (revolución y evolución) tienen sus ventajas y sus desventajas. En consecuencia, la pregunta sobre qué tipo de cambio es el correcto para la organización se puede intentar responder mediante las siguientes preguntas: ¿cuál es la urgencia del cambio?, ¿qué capacidades tienen los empleados?, ¿cuál es el tamaño de la empresa?, ¿qué extensión tiene el cambio planeado? La más clara ventaja del cambio evolucionario sería el proceso de educación continuo y extenso, resistencias bajas a causa de la participación en el desarrollo del cambio de las personas y la integración de los conocimientos y las experiencias de los empleados en el proceso de cambio. Su más clara desvantaja será siempre el tiempo necesario para encontrar la solución, la posible inseguridad causada por los continuos «experimentos» en las rutas a seguir o los peligros de abandonar los esquemas del pensamiento y las estructuras antiguas que sigan siendo exitosas. Krüger (1994) informa que muchas empresas exitosas aceptan cambios continuos mediante el cambio evolucionario y éstos son soportados activamente. Como ya hemos apuntado, los cambios radicales o revolucionarios son difíciles y requieren altos costes financieros y políticos (en comparación, el modelo de evolución tiene bajos costes). Si bien hemos comentado que tras ambos enfoques (revolucionario y evolucionario) hay diferentes conceptos de cambio, es importante mencionar las dos principales direcciones de la gestión del cambio: éstas pueden comenzar tanto por abajo (bottom-up change) como, desde la alta dirección (top-down change).

Conceptos de procesos de cambio Los conceptos de cambio se desarrollaron en el siglo xx, como tratamientos de la propia capacidad de cambio de las organizaciones: la efec-

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tividad de los conceptos de cambio depende de la situación de la empresa. Los conceptos más conocidos y usados en los últimos cincuenta años para realizar cambios en organizaciones son los siguientes: reorganización; business process reengineering (BPR) gestión de la calidad; desarrollo organizacional (DO); organización que aprende, y, recientemente, el enfoque de la ejecución estratégica. La reorganización tiene como meta el mejoramiento de la eficiencia y efectividad de áreas o procesos particulares; sobre todo, el concepto de adaptación de la organización a las necesidades del medioambiente (en general el procedimiento es un proceso top-down, con una orientación del mantenimiento de los recursos y la organización propia). El entorno es definido por un área o un proceso, y su propósito es el perfeccionamiento de puntos débiles. La desventaja de este concepto es el bajo rendimiento (Kraus et al., 2004). Por su parte el business process reengineering (BPR) corresponde a la reorganización radical de procesos con el fin de reduccir los costes, mejorar la orientación al cliente y acrecentar la calidad por órdenes de magnitud (Vahs, 2003). Se podría decir que el BPR ha reemplazado al lean management de los años ochenta (en comparación, el BPR tiene como objetivos la reducción de costes, el crecimiento de productividad y la participación de mercado). La idea final del BPR es sustituir procesos tradicionales por procesos nuevos, usando para ello un modelo de destrucción creativa acelerado. El reengineering model tiende a sobrecargar las capacidades de la organización y la disposición de los miembros de la misma para el proceso de cambio. Como consecuencia, la reducción del personal es un resultado previsible, aunque negativo (Kraus et al., 2004; Pieler, 2001). El éxito del BPR depende del compromiso de la dirección, porque tiene la tarea de agilizar permanentemente el reengineering en la organización. Por su parte los modelos de la gestión de calidad aspiran a que la organización alcance una actitud que asegure el cumplimiento de los requerimientos de los clientes de foma oportuna, con calidad percibida y con un bajo precio. Lo que fue considerado nuevo para este concepto de cambio es que la organización no tiene la meta de mejorar la calidad de los procesos o los productos: la meta es la integración

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de todas las partes de la empresa en una gestión de calidad. Para cumplir con esta meta, los procesos y resultados de los trabajos se deben estar mejorando y desarrollando continuamente (según el modelo Kaizen del proceso de mejoramiento continuo). Todas las actividades están enfocadas a los intereses del cliente, y por eso los procesos están centrados en los clientes internos y externos (enfoque al cliente). Los programas están apoyados en una orientación a los empleados y el inicio de un cambio cultural (entrenamientos, trabajos en grupo, entre otros), para fomentar la disposición de mejora o iniciar diferentes cambios en la organización. Los empleados juegan, en este caso, un rol central en el proceso de cambio (Vahs, 2003), pues cada empleado tiene que trabajar con los recursos de que dispone de forma eficiente y debe optimizar los procesos. Algunas compañías incluyen estos programas en sus sistemas de incentivos, para acrecentar la motivación de los trabajadores en función de cuáles sean los logros. Otros métodos del Kaizen son la orientación al cliente, la orientación a la calidad, el trabajo en grupo o la producción just in time (Pieler, 2011). La gestión de calidad incluye elementos de lean management y reengineering; sin embargo, el concepto es muchas veces criticado en las empresas por el alto gasto y la orientación a procesos centrados en clientes, considerados por muchos como insuficientes (Vahs, 2003). Si bien el desarrollo organizacional (DO) también se refiere a un cambio integral en este caso podemos distinguir entre un cambio evolutivo y un cambio único como excepción. La meta dualista es la eficiencia y la humanización en el largo plazo, con un proceso de desarollo y cambio sostenible de la organización y sus empleados. Todas las personas que participan aprenden juntas mediante la colaboración directa en la elaboración y solución de problemas empresariales. Se trata de activar y ampliar los potenciales disponibles en la organización, para que sus miembros sean capaces de entregarse a los requerimientos internos y externos del medioambiente (Kraus et al., 2004). Distinto es el concepto de la organización que aprende. Peter Senge («La quinta disciplina») define una organización que aprende como «un grupo de personas que se necesitan para recibir algo» (meta co-

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mún) y también como una organización que amplía sus capacidades continuamente para conseguir alcanzar sus metas (Senge, 1996). La organización que aprende tiene la finalidad del mejoramiento de la eficacia con el crecimiento del potencial de educación y conocimiento (en tal sentido, la empresa es una organización que se modifica continuamente). Admite individuos, grupos y la organización en general en el proceso de mejoramiento continuo, con la transformación en relación con la estructura, el potencial del control, la percepción del medioambiente, los conocimientos y sus aptitudes (Kraus et al., 2004). El radio de acción en la organización es amplio, es una forma de cambio integral y evolutivo. Pero, en comparación con el desarrollo organizacional, el cambio se realiza dentro de un ambiente percibido como normal. Actualmente se desarrollan conceptos tales como el «enfoque estratégico», la «organización en red» y la «organización virtual» en el enfoque de muchas organizaciones. En comparación con los modelos anteriores, los modelos nuevos proponen la idea de la desintegración de la organización clásica como el propio motor y esencia del cambio: la meta es encontrar conexiones de valor entre todos los actores de interés (clientes, proveedores y distribuidores). En tal sentido, descentralización, flexibilidad de las tareas y competencia son el fondo del enfoque estratégico, que puede y debe ser desarrollado de modo íntegro desde el interior de las organizaciones como proponen Porter (2006), Garrido y Mintzberg (2007), o puede ser desarrollado a través de un outsourcing (camino menos recomendado por los más reconocidos autores de management y estrategia). Estos modelos sugieren la reconstrución estratégica de las relaciones entre las partes de la organizacion: se suele hablar de fronteras abiertas que se modifican a partir de una definición clara de tareas y responsabilidades, porque es difícil comunicar los cambios a las personas que se ven afectadas. Los retos de la gestión del cambio están dirigidos a la cultura de la empresa con una política de comunicación de la estrategia e información a los empleados, y sobre todo una calificación y motivación hacia ellos (Vahs, 2003). En resumen, se puede decir que el cambio de las empresas en los

Definido por un área o un Amplio en la organizaproceso ción

Rendimiento pequeño

La desorientación, la inseguridad y el miedo de los trabajadores implican impedimentos. Eliminación de la resistencia sin hablar de ello.

Contorno

Crítica

Problemas en la transformación

Reducción del perso- Falta definir el perfil Concepto idealista, sin nal del cliente y la eficien- la prueba de eficiencia y cia y sistematización sobre todo díficil de comunicar

Entendimiento de un cambio íntegramente evolucionario, cambio como normalidad

Perfeccionamiento de pun- Cambio revoluciona- Cambio integral; sin tos débiles rio e integral embargo, en este caso de un cambio evolucionario y un cambio como excepción

Organización aprendida

Entendimiento del cambio

Desarrollo organizacional

Mejoramiento de la eficien- Mejoramiento del or- El dualismo es la efi- Mejoramiento de la eficia y la efectividad de áreas den de magnitud ciencia y la humaniza- cacia con el crecimiento o procesos particulares ción del potencial de educación y conocimiento

Business process reengineering

Meta

Reorganización

Tabla 14.  Comparación de los modelos y conceptos de procesos de cambio

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últimos años ha ganado importancia. La gestión del cambio implica la adaptación prospectiva y activa de la empresa a las condiciones internas y externas. La gestión del cambio tiene una perspectiva completa porque implica la estrategia, la organización, la cultura, la tecnología y las relaciones que nacen a causa de los programas de cambio (Vahs, 2003). A partir de esto, podemos verificar que todos los modelos comparten (porcentajes más o menos) similares problemas al enfrentar la transformación: la desorientación, la inseguridad y el miedo de los trabajadores, lo que supone impedimentos y resistencias aun sin que se hable de ello. La tabla 14 compara los cuatros modelos estudiados : reorganización, business process reengineering (BPR), desarrollo organizacional y organización que aprende.

Organizaciones que aprenden Nos detendremos en el modelo del aprendizaje organizacional, basado en los autores que han trabajado el modelo de la organizació que aprende, dada la mayor cercanía de este modelo con procesos de éxito que hemos podido ver, tanto en Estados Unidos como en América en general. Al respecto se puede definir el modelo general como «un proceso de cambios del conocimiento organizacional, el mejoramiento en el modo de solucionar problemas y la competencia de actitudes» (Probst y Büchel, 1998). El aprendizaje organizacional afecta a los individuos y sus interacciones, que producen un cambio por completo en sus capacidades y cualidades. El aprendizaje de un sistema social no es la suma de los procesos de aprender y los resultados de los individuos, eso es sólo la condición básica importante para el aprendizaje institucional (Probst y Büchel, 1998). Sabemos que Senge ve al grupo como un organismo que desarrolla sus capacidades durante el tiempo necesario para alcanzar una cierta meta (Senge, 1996). Para el autor, una organización que aprende tiene tres capacidades principales: extensión de la base de conocimientos, extensión de la efectividad y el perfeccionamiento. El conocimiento organizacional tiene una conexión con la efectividad y el doing the right thing: la organización que aprende es capaz de desarrollarse y perfeccionarse para generar nuevas capacidades, relaciones y cualidades, en proporción directa a la capa-

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cidad de compartir conocimiento por parte de sus empleados. Por su parte Kleingarn (1997) propone que una organización que aprende es la base de la capacidad de competir y la base para la adaptación a las nuevas condiciones del medioambiente. Según el autor se pueden clasificar tres estilos de aprender: el aprendizaje de adaptación, el apren­ dizaje de cambios y el aprendizaje de procesos. El aprendizaje de adaptación se refiere a la adaptación efectiva a metas y normas definidas, de acuerdo con las condiciones del medioambiente. El aprendizaje de cambios es la evaluación de normas y valores organizacionales, y además la estructuración de éstos. El aprendizaje de procesos es la comprensión de los caminos de procesos de aprendizaje. La meta sería aprender la capacidad de aprender como punto principal (Probst y Büchel, 1998). Pieler por su parte define el aprendizaje organizacional como un reto para tener éxito a largo plazo en la competencia (Pieler, 2011). En palabras del exdirector de la Royal Dutch/Shell Group, Arie de Geus «la capacidad de aprender más deprisa que los competidores puede ser la única ventaja competitiva sostenible», y dado que el requerimiento principal para las empresas modernas es el aprendizaje continuo (de las necesidades de los clientes, de la competencia, y aprender de las propias experiencias, entre otros), las empresas no tienen otra

Capacidad de cambiar

Figura 28.  La combinación de las capacidades de aprender y cambiar. La estructura de lo nuevo no tiene los resultados deseados y afecta a la organización negativamente.

La organización aprende deprisa y adopta con flexibilidad las condiciones de cambio; el potencial de innovación se está usando.

Un potencial de innovación bajo y el mantenimiento de la estructura de la organización son un peligro para el futuro.

Buenos resultados como consecuencia de querer aprender; sin embargo, no querer cambiar y las estructuras mecánicas complican los procesos.

Capacidad de aprender Fuente: Schiava y Rees, 1999, p. 223.

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opción que invertir en el perfeccionamiento de sus empleados. Innovación, satisfacción del cliente y éxito económico son las reglas y la consecuencia del aprendizaje y el mejoramiento constante . Normalmente las empresas que tienen una alta capacidad de aprendizaje y de realizar cambios disfrutan de mejores oportunidades que la competencia (Pieler, 2001). La figura 28 muestra la correlación entre la capacidad de cambio y la capacidad de aprender (Schiava y Rees, 1999). La capacidad de cambiar es la oportunidad de anular estructuras conocidas y adaptarse de forma rápida y flexible a las nuevas condiciones (hoy día vinculadas a los conceptos de entrepreneurship). Una alta capacidad sumada a la incapacidad de hacer cambios tiene el peligro de que las innovaciones fracasen en el intento de transformación. Una capacidad alta con una capacidad baja de aprender tiene, contrariamente, el peligro de que la organización note la presión del proceso; sin embargo, la estructura de la alta dirección puede ser un obstáculo para las innovaciones. Para realizar un proceso de aprendizaje que impacte en la capacidad de cambiar, la organización necesita un programa del proceso propuesto: aprender y cambiar tiene que ser una parte de la cultura de la organización (Pieler, 2001; Vahs, 2003).

Instrumentos de gestión del cambio Existen diferentes instrumentos para la gestión del cambio. Uno de ellos es el concepto de benchmarketing, conocido desde los años setenta como una forma de «comparación de la empresa» especialmente en procesos y productos para la concentración en el mejoramiento de procesos y soluciones desde la perspectiva de áreas diferentes. La variante más simple del benchmarketing es el benchmarketing interno, es decir, entre diferentes áreas de la misma empresa: se establecen asociaciones entre indicadores, muchas veces con el modelo topdown, disminuyendo los temores de filtraciones de información por causa del intercambio (con lo externo), permitiendo que «todo» (éxitos y fracasos) queden en la misma empresa; sin embargo, la desventaja del benchmarketing interno es que no se trata normalmente como una comparación entre los mejores del área, sino como una comparación entre los mejores de la organización. Muchas veces son barre-

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ras en la implementación de cambios los errores en la gestión del cambio; por ejemplo: que los empleados no participen del cambio; la falta de una visión clara; una comunicación insuficiente; la falta de incentivos en la implementación; que la implementación esté en contra de metas privadas; que la implementación no reciba la importancia necesaria porque la necesidad del cambio no ha sido comunicada con suficiente antelación, o el monitoreo y control insuficientes del estado de éxito/fracaso del proceso (Oltmanns y Nemeyer, 2010). Muchos procesos de cambio fracasan en la práctica porque no invierten suficiente energía en la transformación. En el caso de la planificación de un cambio, muchas empresas invierten bastante dinero para el desarrollo del concepto, pero también ocurre que en la transformación del cambio las empresas no tienen la templanza necesaria. Los gerentes no sólo deben definir qué procesos de cambio necesitan y en que tiempo, sino además cuáles están dispuestos a implementar. Desde el mundo corporativo, W. Stangner, gerente y change manager de Exagon, explica las cinco razones más importantes por las que la gestión del cambio fracasa en muchas organizaciones (tabla 15). Principalmente sólo cuando los empleados tienen una relación positiva con tecnologías, procesos y nuevas aplicaciones es posible activar estas potencialidades para recibir el efecto de utilidad deseado. La gestión del cambio tiene que establecerse como un componente fijo en las planificaciones de proyectos.

Evitar el fracaso de la gestión del cambio Las organizaciones que aprenden se definen con la implementación exitosa de los cambios propuestos (Pieler, 2001). Es posible evitar los errores de la transformación de los procesos de cambio cuando la gestión del cambio atiende a los factores de éxito, que implican: incluirla como conocimiento perdurable en la empresa, solucionar problemas en común, desarrollar la capacidad de crítica y feedback en la empresa, pensamientos y actitudes para el cambio de la gente, aprender de las experiencias positivas y negativas, metas y visiones claras, análisis claro y fundamental de la situación para cambiar, seguridad

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Tabla 15. Razones por las que la gestión del cambio puede fracasar ¿Por qué las organizaciones fracasan con la gestión del cambio? La gestión del cambio debe ser algo más que un mero documento escrito: muchas planificaciones tienen el objetivo de preparar a los empleados para el cambio, pero finalmente no lo hacen. El desconocimiento de los métodos complica las intenciones: los gerentes no realizan el estudio adecuado para el manejo de los diferentes métodos de los procesos de cambio. Falta de presupuesto: muchas veces existe un déficit en relación con el presupuesto, y no es suficiente para aplicar los métodos de la gestión del cambio de forma adecuada. Falta del driver: la falta de una cultura de gestión del cambio, agravada por la inexistencia de un driver que la soporte y motive. La consecuencia es que muchas veces sólo existen iniciativas individuales. Los resultados no reciben una evaluación adecuada y ni se comunican en la empresa. No existen responsabilidades claras: la gestión del cambio recae con frecuencia en el jefe del proyecto, que en realidad tiene la atención puesta en el contenido del proyecto. Por eso se concentra en el qué, pero falta la atención al cómo. En muchos casos falta una definición clara de las responsabilidades y por eso no existen normas cualitativas y precisas para la gestión del cambio. de lograr el éxito y aumentar la participación de los empleados (Lindinger y Goller, 2004). Cuando los valores, los principios y las metas en una organización también incluyen a los empleados, la organización necesita menos liderazgo (Moss Kanter, 2008). Los valores son el factor más importante para los consorcios dinámicos y exitosos. Cuando los empleados tienen reglas y metas en común, pueden tomar decisiones de forma

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independiente, sin obstaculizar al otro. Trabajan en proyectos con equipos eficientes y comunicativos, conocen la razón de su trabajo y se identifican con la empresa (Moss Kanter, 2008).

Consejos para una gestión del cambio exitosa La pregunta esencial para que una gestión del cambio tenga éxito es: ¿cómo se puede reducir la resistencia de los trabajadores? Una vez tomada la decisión de que el cambio es necesario para una organización, se deben aumentar los niveles de comunicación. Todos los participantes han de saber qué, cuándo y por qué tiene que pasar. La información de todos los participantes sobre el proceso de cambio tiene como objetivo de comunicación un diálogo directo con las personas (Doppler y Lauterburg, 1995), además de una búsqueda de disminución de incertidumbre y afección del clima organizacional. Es muy importante que, antes de informar al público, se informe a los empleados sobre la situación, las razones y las causas de los cambios. Sobre todo, es necesario comunicar las ventajas y las desventajas del cambio (Litzcke y Frentz, 2008). Mantener en secreto una situación de cambio disminuye la aceptación del mismo. Es recomendable ganarse primero a los prescriptores de la organización, a lo mejor mediante la participación en las decisiones más importantes. En especial, se debe informar sobre la continuación del cambio (Litzcke y Frentz, 2008). Es esencial que los empleados estén motivados para el cambio. La motivación hace que los trabajadores se puedan identificar con las metas de la organización, en general. Por eso es recomendable relacionar las metas individuales de los empleados con las metas de la empresa, para motivarlos al cambio (Litzcke y Frentz, 2008). Los métodos para conseguir la colaboración de los empleados en un proceso de cambio se pueden clasificar en cuatro categorías: poder, gerencia, cultura de la empresa y leadership (Christiensen, Stevenson y Marx, 2006). La elección del instrumento de cooperación depende del acuerdo con los empleados, por un lado, en relación con las metas que se fijan, y por otro, en relación con los medios de que se disponga. En el caso de que los miembros de la organización no tengan la misma opinión sobre la meta y los medios para alcanzarla, sólo se puede con-

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seguir la cooperación con medidas radicales, como presión, obligación o amenazas. Hoy en día se puede hablar de la competencia de la gestión del cambio a causa de la acumulación de experiencias durante los últimos diez años; sin embargo, «la probabilidad de un éxito completo frente a un cambio es en la actualidad de un 20 por cien» (Oltmanns y Nemeyer, 2010). Los autores informan que fracasa uno de cada dos proyectos de cambio, y uno de cada cinco, uno por una mala transformación; cada diez proyectos crece la rotación de empleados a causa del cambio. La resistencia de los empleados a nivel vertical es sólo una de las razones por las cuales fracasa la gestión del cambio. Hoy en día, el fracaso se debe muchas veces a los conflictos con la gerencia, a nivel horizontal (Oltmanns y Nemeyer, 2010). El compromiso insuficiente de la gerencia es la razón principal de los fracasos, debido a las metas y visiones confusas del proceso de cambio y a la falta de experiencia en el tratamiento de las inseguridades de las personas que están afectadas por el cambio (Oltmanns y Nemeyer, 2010). Se puede decir que el éxito está asociado a la gente que ha seguido las reglas de la gestión del cambio de forma intuitiva o consciente. Sobre todo, las experiencias enseñan que la gestión del cambio implica siempre un desarrollo del equipo (Lindinger y Goller, 2004).

Tareas del liderazgo Los gerentes de la organización deben utilizar conductas de liderazgo para conseguir una gestión del cambio exitosa. Hay cinco medios de liderazgo que desempeñan un papel importante para un gerente: primero, organizar y preparar los discursos internos y las asesorías (por ejemplo, el discurso convincente y pertinente es utilizado para soportar las demandas de los empleados); segundo, evitar la entrada de empleados ineficientes y la salida de empleados importantes; tercero, dosificar la presión (por ejemplo, el crecimiento o reducción del sufrimiento o el miedo como motor del cambio); cuarto, impedir el desarrollo de la desconfianza o las imputaciones; quinto, tratar correctamente con medios y privilegios informales, y celebrar las etapas de éxito. Se pueden definir cuatro características de los líderes apropiados para configurar el cambio:

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• Abiertos a nuevas ideas: conscientes de que para resolver un problema hay diferentes soluciones. El change leader tiene que identificar las oportunidades y riesgos con prontitud, para preparar para asumir la empresa cambios necesarios. • Change leaders conscientes de que las personas desempeñan el papel fundamental: son ellas quienes forman la empresa. Son una fuente de ideas para mejoras e innovaciones. Los change leaders tienen que desafiar a los empleados con los medios necesarios para solucionar los déficits en cuanto a los factores información, calificación, motivación y organización. • Perseverantes: esto se refiere a que durante los procesos de cambio existen éxitos y fracasos. Es importante que el líder persevere en la ejecución de un proceso de cambio hasta el final. En este proceso, las personas que estén afectadas por el cambio deben saber que éste es necesario y conocer los programas concretos. • Buenos comunicadores del proceso de cambio, para que exista un clima favorable entre los empleados frente a la innovación. La comunicación de la necesidad del cambio debe ser creíble y han de utilizarse los diferentes instrumentos comunicativos. Es importante que la información sea comprensible para los empleados. Estas directrices son variables, ya que dependen de la empresa y de la situación en particular; sin embargo, tienen estructuras definidas y reglas que pueden seguir los gerentes para realizar las transformaciones necesarias que conduzcan al cambio. La necesidad de la dinámica en relación con los cambios de procesos tiende a aumentar en las empresas. A causa de eso es preciso que las empresas sepan lo importante que es la gestión del cambio como factor de éxito en su organización. En general, un cambio necesita una meta y una ruta clara para alcanzar el objetivo. La orientación de los empleados es indispensable, ya que, sin su aceptación, el cambio implicaría muchas veces una causa de fracaso, como consecuencia de las resistencias de aquéllos. Un cambio no es un proceso único

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o a corto plazo: un cambio desemboca siembre en otro cambio y, a causa de eso, es más importante estructurarlo de modo que se mantenga en el tiempo. Una organización que aprende y es sostenible es la clave del éxito de la gestión del cambio. Los líderes tienen que actuar al principio en relación a la gestión del cambio, esto significa que los cambios tienen que partir desde arriba (top-down), pero la ejecución debe realizarse desde abajo (bottom-up). El liderazgo se debe ejercer con autoridad frente a los empleados que están en contra del cambio, y ser participativo con los empleados que cooperan con el cambio. Como hemos dicho antes, la comunicación del proceso de cambio, la urgencia y la necesidad tienen que estar claras para todos los participantes. Jack Welch (General Electric) recomienda a los líderes que comuniquen el cambio a todos los participantes no sólo una vez, sino en todas las situaciones en que sea posible. Es por esto que decimos que la confiabilidad en los cambios va a depender de la consecuencia de los planteamientos del líder desde el inicio. Como líder es importante actuar primero de forma radical en la creación de nuevas estructuras en relación con el cambio. Es más fácil actuar primero de manera dura y después suave, para fortalecer la confianza en el proceso de cambio. La competencia desempeña un papel importante; el líder tiene que identificar los requerimientos que el proceso de cambio impondrá a cada empleado y debe comunicarlos. La orientación de la educación de la organización es indispensable. Cuando las necesidades de los requerimientos están explicadas de forma detallada, los empleados tienen una imagen clara de éstos y pueden identificar o adaptar más rápidamente esas necesidades. Entre las características del líder, la implementación es clave para el éxito, así como la capacidad negociadora, la determinación y la fuerza de voluntad. El líder tiene que llevar el proceso con energía pese a las resistencias y las diferencias profesionales. En especial, la capacidad de «poner en duda» los resultados es esencial en este contexto, ya que hay que tener en cuenta la carga laboral de los empleados con el fin de desarrollar la planificación de los tiempos, acompañada siempre de una priorización efectiva, factor crucial para el éxito. Esto

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además supone que los empleados tienen que aprender a actuar con responsabilidad propia frente al directivo, pues cada persona debe decidir por sí misma cómo quiere y puede desarrollar la nueva situación; por eso, los directivos tienen la obligación de dar la información completa a los empleados. En las mejores empresas los desarrollos individuales de los empleados y los desarrollos de la empresa son compatibles, y se apoyan recíprocamente: se trata de una buena asociación; de un lado, supone una motivación para los empleados y, de otro, el arreglo de una ventaja mutua (Nagel, 1990). Los directivos deben tener el objetivo de generar un clima donde se puedan discutir de forma constructiva y directa los errores, para aprender como una organización de ellos. La idea es aprender de estos errores y no esconderlos, porque los errores son una oportunidad para una organización aprendida, porque, finalmente, la meta de la gestión del cambio es una transformación con la gente y no contra la gente.

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Capítulo 9

Entrepreneurship María Julia Prats

IESE Business School

Introducción Google, que se ha convertido en una de las fuentes de información más populares del último lustro, registra en la actualidad más de cien millones de entradas vinculadas al término entrepreneur. Por su parte, YouTube tiene más de cuatro mil vídeos colgados sobre la materia, acumulando decenas de millones de consultas audiovisuales que buscan la receta mágica del emprendedor, la idea suprema. En las últimas décadas se ha afianzado en el subconsciente colectivo la imagen del emprendedor vinculada al dinero fácil basado en genialidades individuales. Las producciones cinematográficas han contribuido a reforzar este supuesto modelo de éxito en el que el estudio, la formación académica, la planificación, el esfuerzo, la creatividad y el trabajo en equipo no ocupan lugar. Esa realidad virtual del Midas de los negocios a la que se recurre para explicar fenómenos empresariales oculta a menudo la propia incompetencia ante retos inesperados. Evidentemente, existen cualidades innatas y entornos que favorecen el desarrollo personal de determinadas actividades, pero el emprendedor no nace, se hace. Las oportunidades de negocio se crean, no existen, y, rebatiendo otro mito al respecto, no es necesario poseer los recursos para poder lanzar iniciativas con éxito. Las buenas ideas son sólo puntos de partida sobre los que cimentar un proyecto complejo cuyo proceso de ejecución es en gran parte estandarizable. Y no se trata de definir los pasos para crear una nueva empresa, acción que supone solamente una parte de la actividad emprendedora que identificamos en la sociedad. Emprender, en el sentido que reflejaremos en estas páginas, es crear valor identificando, evaluando y construyendo oportunidades, es una forma de conducta para enfren-

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tarse a los retos diarios aplicable a todos los actores y ámbitos: al emprendedor por cuenta propia, la alta dirección, el área ejecutiva, los técnicos, etcétera, en ámbitos que abarcan desde la dirección general y la estrategia hasta la elaboración de productos y servicios, la auditoría, finanzas, marketing o las operaciones de una compañía. Y es más: no sólo es aplicable al mundo de los negocios, sino que también lo es a quienes desean dirigir cualquier tipo de organización con dinamismo, o instituciones que aspiran a ser socialmente relevantes. De hecho, el desarrollo de emprendedores y nuevas iniciativas se ha convertido en objetivo central de muchos para acelerar el progreso económico y social de las naciones. Los agentes públicos y privados de todos los países en general y, sobre todo, de los países en vías de desarrollo en particular trabajan en la incorporación de medidas que faciliten la iniciativa y la promoción del espíritu emprendedor tanto en sus políticas de desarrollo empresarial como en la educación y la formación profesional. Todo lo que se realice en esta línea es muy importante, pero crear el contexto favorable no es nunca suficiente para guiar la acción humana. Siempre hará falta contar con la iniciativa personal, que, apoyada en ese contexto, es el verdadero motor y fuente de creación de valor para las empresas y la sociedad. Así, la iniciativa emprendedora es un proceso por el cual una persona (o grupo de personas) identifica una oportunidad, «entendida como una situación futura, deseable y posible», y la transforma en una realidad que sirve mejor a las necesidades de un segmento de mercado, o de toda la sociedad, incluso en el caso de no contar al inicio del proceso con los recursos necesarios. De acuerdo con la definición anterior, el comportamiento emprendedor se podría describir como la suma de los siguientes tres grupos de capacidades: 1. Identificar y/o diseñar oportunidades y evaluar su factibilidad. 2. Disponer de los recursos necesarios para hacer de la oportunidad una realidad, incluyendo al equipo de personas y los recursos financieros. 3. Lanzar el proyecto.

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Con estas premisas, el reto del emprendedor es mantener una integración dinámica de los tres pilares fundamentales que conforman toda actividad emprendedora (véase figura 29), la oportunidad, el equipo y los recursos necesarios, con el modelo de negocio, y todo ello teniendo en cuenta el contexto en el que la oportunidad se hace realidad. Figura 29. PERSONAS

DESARROLLO DEL TALENTO CREATIVO IDENTIFICACION Y EVALUACIÓN ACTITUDES EXPERIMENTACIÓN

OPORTUNIDAD DE INNOVACIÓN

FACTORES PROPULSORES INNOVACIÓN COMO SISTEMA LA GESTIÓN DEL CAMBIO

CONTEXTO

DIAGNÓSTICO EJES ESTRATÉGICOS ESQUEMAS PARA LA DIRECCIÓN INNOVACIÓN COMO SISTEMA

MODELO DE NEGOCIO

Es cosa conocida que ha habido muy buenas ideas que no se han podido materializar por la falta de un buen promotor, la incapacidad de gestionar un equipo, una mala planificación, la existencia de análisis erróneos o la ausencia de controles de revisión del proceso. Son piezas de un mecanismo dinámico que debe ser engrasado periódicamente. Así, en este capítulo apuntaremos, en el marco del modelo descrito y sin posibilidad de ser exhaustivos por razón de espacio, algunos de los elementos principales que condicionarán el resultado de todo proceso emprendedor: la oportunidad como descubrimiento o creación; el emprendedor y la organización emprendedora; el modelo de negocio y la creación de valor; algunas herramientas útiles para la implementación; la financiación de nuevas iniciativas, y, por último, el crecimiento y cómo extraer el valor generado.

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La oportunidad: descubrimiento o creación El concepto de «oportunidad» se encuentra en el núcleo del proceso emprendedor. En efecto, en la base misma de este proceso está la oportunidad entendida como una idea, una posibilidad que es atractiva para el equipo emprendedor, inversores y clientes; que se fragua en el tiempo oportuno para servir a un mercado existente o para crearlo; que está anclada sólidamente en un producto o servicio que crea o añade valor al cliente y a la empresa durante, al menos, el tiempo necesario para recuperar la inversión realizada. Dejamos fuera de este concepto aquellas ideas que son interesantes, que incluso son solución a una necesidad patente, pero que no generan valor suficiente para cada uno de los actores involucrados, o que son efímeras, insostenibles en el tiempo y, por tanto, no pueden atraer el interés de todos los agentes necesarios en el proceso emprendedor (equipo emprendedor, inversores y clientes).

¿De dónde proceden las buenas oportunidades? De acuerdo con Peter Drucker,30 éstas derivan: 1) de factores inesperados e imprevistos —por ejemplo, IEP Europa, una empresa especialista en descontaminación creada a raíz de un desastre ecológico por el hundimiento de un barco petrolero—; 2) de incongruencias en el mercado que ofrecen espacios a nuevas propuestas —por ejemplo, Privalia, que oferta productos de alta gama con descuento a través de una plataforma digital, lo que facilita a las marcas una salida para sus stocks sin devaluar su imagen—; 3) de cambios en la estructura de la industria o del mercado —la desregulación en el transporte de voz y datos permitió la entrada de empresas como Jazztel—; 4) de vuelcos demográficos —por ejemplo, los nuevos modelos de negocio viables generados para dar servicios al segmento creciente de población anciana—; 5) de nuevas tecnologías —la nueva ola de servicios que se basan en el desarrollo de la tecnología que facilita la confluencia de voz, datos e imagen, como los que ofrece Imagenio—; 6) de nuevos conocimien30.  P. F. Drucker, Innovation and Entrepreneurship, HarperCollins, Nueva York, 1985.

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tos científicos —por ejemplo, los avances en genética que están revolucionando la agricultura, como es el caso de Agrasys—; 7) de nuevas actitudes y nuevos modos de pensar —por ejemplo, la preocupación generada por el calentamiento del planeta, que está dando lugar a nuevos desarrollos en la generación de energía limpia, como Hidraflot Technologies, que genera energía basándose en el movimiento de las olas marinas—; etcétera. Se dice que el renombrado alpinista George Mallory, cuando se le preguntó por qué quería subir al Everest, contestó sin dudar: «Porque está ahí…». ¿Es entonces la oportunidad algo que «está ahí», independientemente del emprendedor? ¿O, por el contrario, las oportunidades existen porque alguien «ha creado el camino» para convertir una idea que muchos han pensado antes en una oportunidad de creación de valor real? Siguiendo el modelo del proceso emprendedor (figura 29), las oportunidades no existen independientemente del emprendedor y su equipo. De hecho, en muchos casos, las oportunidades se construyen con éxito por la proximidad que el emprendedor tiene con ellas. Estudios sobre el origen de las ideas de proyectos nuevos muestran de forma sistemática que la experiencia personal previa influye en gran manera en la formación de estos nuevos proyectos (tanto en forma de empresas independientes, es decir, empleados que se van de la empresa para lanzar un producto/servicio relacionado con su empresa anterior, como proyectos desarrollados en el marco de una empresa establecida). Según John Freeman, «las organizaciones crean su propia competencia proporcionando al emprendedor las habilidades y formación que le dan credibilidad. Facilitan el conocimiento de las oportunidades colocando a la persona en la posición adecuada para detectar mercados desatendidos o mal atendidos».31 Los ejemplos abundan: el conocimiento de Félix Revuelta de la industria de productos dietéticos fue fundamental para el lanzamiento y espectacular crecimiento de su 31.  J. Freeman, «Entrepreneurs as Organisational Products: Semiconductor Firms and Venture Capital Firms», Advances in the Study of Entrepreneurship, Innovation, and Economic Growth, vol. 1 (1986), pp. 33-52.

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cadena de franquicias Naturhouse;32 la experiencia en la creación y expansión de su consultoría de e-business Mainspring dio a John Connolly la experiencia y las claves necesarias para crear y expandir la división de servicios de IBM, que en menos de tres años contaba ya con más de ocho mil consultores. La base del éxito de estas iniciativas está en el conocimiento de las tendencias del mercado y del cliente individual y sus necesidades, y en la inserción en las redes sociales que facilitan el acceso a los recursos adecuados para el lanzamiento de la oportunidad. Sin embargo, no podemos olvidar que, a veces, oportunidades de alto potencial que incluso han modificado las reglas de una industria han sido lanzadas por emprendedores que no tenían previa experiencia en el sector. Por ejemplo, Stelios Haji-Ioannou, el fundador de Easy­ Jet, una aerolínea de bajo coste con vuelos de punto a punto, no tenía experiencia previa en el sector. Análogamente, Richard Branson ha entrado siempre de forma sistemática en segmentos de industrias con los que antes no había tenido relación y ha sido capaz de diseñar modelos de negocio rentables. La base del éxito en estos casos es precisamente irrumpir con nuevas reglas de juego, que, aun siendo bien conocidas en otras industrias o segmentos de mercado, no lo son en el que se introducen y, por tanto, producen gran impacto en la evolución de esa industria y, de hecho, causan una discontinuidad. A grandes rasgos, pues, se configuran dos formas de identificar oportunidades: la primera es fruto del conocimiento profundo de un ámbito, que permite hacer una implementación más acertada y efectiva; la segunda consiste en crear modelos de negocio rompedores que ­extraen valor de forma distinta a los anteriores y, por tanto, permiten crecer y modificar las reglas de juego. Aunque el primer proceso parece tener un mayor porcentaje de éxitos —medido en número de iniciativas que acaban consolidándose—, es muchas veces el segundo tipo de iniciativas el que genera mayores cambios y oportunidades, a pesar de que, a su vez, la complejidad de gestionar la incertidumbre lleve en proporción a un mayor número de fracasos. 32.  R. Velamuri, «Naturhouse», caso E-65, IESE Business School, 2004.

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El emprendedor y la organización emprendedora El emprendedor Muchos identifican al emprendedor con personalidades especiales, que comienzan a trabajar en la oscuridad de un garaje y terminan por crear una corporación internacional. Las últimas décadas son ricas en ejemplos de este tipo: Microsoft, Amazon, Google, Apple, eBay y tantas otras empresas han nacido gracias al empuje y la intuición de emprendedores excepcionales. Sin embargo, no hay que olvidar que éstos suelen ser la excepción y que la mayoría de las empresas son iniciadas por personas y equipos corrientes. Es más, no sería justo reducir el concepto de emprendedor a aquellos que crean una nueva empresa. Son mayoría los que emprenden desde contextos distintos: por ejemplo, creando un proyecto dentro de una gran corporación, adquiriendo una empresa independiente, adquiriendo la propia empresa en la que se trabajaba como directivo, etcétera. De hecho, después de largas décadas de estudios teóricos y empíricos (por cierto, la gran mayoría —si no todos— centrados en los emprendedores que lo hacen por cuenta propia), no se ha llegado a un consenso acerca de la definición de emprendedor y, sin embargo, sí se identifican rasgos de un comportamiento paralelo entre los emprendedores internos y los emprendedores independientes (entendiendo estos últimos como los emprendedores que inician una nueva empresa). Tal como se ha dicho anteriormente, el emprendedor es aquél capaz de crear una oportunidad (con las características de crear valor, ser sostenible y atractiva para todos los agentes involucrados), buscar los recursos necesarios y llevarla a cabo. Con esta visión del emprendedor, y dejando aparte los engañosos ejemplos que a veces se transmiten en los medios de comunicación, se observa que ser exitoso en esta actividad tiene que ver con sus rasgos personales, sus conocimientos y experiencia, y con sus habilidades, sean éstas innatas o desarrolladas a lo largo de su trayectoria profesional. Es cierto que entre los buenos emprendedores se observa una clara tendencia al optimismo. A veces esto se ha identificado con personas

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que buscan o aceptan mejor el riesgo. Esto no es exactamente así. El buen emprendedor es capaz de intuir las fuentes de riesgos y minimizarlas de forma efectiva a través de acciones concretas. A muchos, la mera intuición del riesgo los paraliza. Al emprendedor, le empuja a buscar soluciones y a involucrar a otros con el objetivo de compartir ese riesgo, asignándole a cada agente aquello que mejor puede hacer. Por supuesto que hay riesgos no sistemáticos que difícilmente pueden ser evitados y requieren resistencia personal a la incertidumbre, pero en muchos casos, las fuentes de riesgo son minimizables escogiendo a los socios de proyecto adecuados. Para involucrar a otros, para contar con los recursos clave, se intuyen ya otros rasgos del buen emprendedor: la capacidad de entusiasmar y crear confianza, una personalidad con habilidades políticas (sobre todo, cuando emprende en un entorno corporativo), que acepta los errores y comparte los éxitos. La observación atenta de emprendedores que crean valor real muestra que muchos de ellos son grandes comunicadores, hábiles negociadores, rápidos y precisos en las decisiones…, todo ello normalmente sazonado con una gran capacidad de persuasión y habilidad para generar resultados visibles. La experiencia personal desempeña un papel esencial tanto en la configuración de la autoridad personal del emprendedor frente a su equipo y a los clientes, proveedores e inversores, como en la ventaja real que supone en la implementación del proyecto. Una trayectoria profesional reconocida no sólo da la reputación para generar la confianza necesaria para crear un buen equipo, sino que facilita el acceso a recursos económicos y hace más eficaz un plan basado en la experiencia anterior. Poco de todo lo anterior es innato. Ciertamente, hay una base que sustenta el desarrollo de las habilidades que hemos mencionado, pero casi todas ellas —la reputación personal, la capacidad de trabajo, la persistencia en la tarea iniciada, sacar el mejor partido de los recursos a los que se tiene alcance, la capacidad de aprender de los errores, etcétera— son hábitos desarrollables y mejorables. Esto está al alcance de muchos, no de algunos héroes aislados.

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La organización emprendedora La figura del emprendedor ha cautivado a psicólogos, sociólogos, historiadores, economistas y periodistas de todos los tiempos. Su perfil tiene cierto carácter épico. Pero es cierto también que la iniciativa emprendedora se puede atribuir, al menos por analogía, a las organizaciones, no solamente a las personas. En particular, a esas empresas que logran crear entornos favorables a la iniciativa emprendedora. El reto de crear organizaciones que acojan la iniciativa emprendedora como parte de su cultura está lejos de ser trivial. Por el contrario, abundan las organizaciones que sofocan o, al menos, no logran dar cauce a la iniciativa de sus miembros por diferentes causas, como la burocratización o el miedo al cambio. En esos casos, implementar un modelo que facilite la iniciativa emprendedora requiere un cambio de mentalidad en todas las dimensiones del negocio. Sistematizando las situaciones más comunes con las que las empresas se enfrentan al identificar y lanzar nuevas iniciativas, podríamos identificar al menos cuatro prototipos de situaciones organizacionales. Hay empresas que de forma sistemática no son capaces de implementar oportunidades que generen nuevas fuentes de crecimiento rentable: nos encontramos ante la enfermedad de la burocracia. Las hay que sí generan iniciativas, pero sin que se añada nuevo valor (a veces, por el desgaste producido en la implementación, que hace perder los beneficios generados, o bien porque se acaba haciendo «como siempre»); existe un problema sistémico que puede tener su raíz en la falta de talento y/o habilidad directiva y en los propios procesos de la organización. Otras organizaciones sí son capaces de identificar e implementar oportunidades de vez en cuando, quizá al borde de una crisis que obliga a toda la organización a repensar su funcionamiento, en el marco de una renovación estratégica, pero que no se sostiene en el tiempo. Finalmente, encontramos organizaciones capaces de incluir esas nuevas iniciativas que generan crecimiento rentable de forma sistemática. A estas organizaciones las podríamos calificar de organizaciones emprendedoras. Si convenimos que sólo una organización emprendedora es capaz

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de mantener el liderazgo en el mercado de forma sostenida, debemos pensar en cómo tratar las distintas patologías (que, por cierto, requieren procedimientos diferentes y que por motivos de espacio no podemos explorar aquí) para llevar a la organización hacia entornos que faciliten la iniciativa. Esto requiere otro estilo de organización. En los entornos competitivos en los que nos encontramos, la gran mayoría de las empresas deben incorporar nuevas líneas de producto, innovar los servicios existentes, promover adquisiciones y organizar centros propios de investigación y desarrollo que alimenten los procesos de innovación. La dirección emprendedora está orientada a las oportunidades. Se enfrenta a ellas sin improvisación ni pasividad. No confía en el azar ni en la fortuna, sino en herramientas sofisticadas de análisis y observación que permitan interpretar las nuevas demandas e identificar las nuevas oportunidades. A la vez, es consciente de que, como condición primera, hay que gestionar bien los recursos actuales, minimizar los costes y alcanzar el más alto grado posible de eficiencia y rentabilidad. Del estudio en profundidad de múltiples organizaciones emprendedoras de distintos tamaños y procedencias, se deducen tres características comunes: 1) son organizaciones con una estructura que permite dos actividades al mismo tiempo: la explotación y la exploración; 2) tienen unos equipos directivos que ven su misión como la de creación de un contexto favorable para que el talento emprendedor prospere; 3) desarrollan unos emprendedores que entienden las dinámicas de emprender «desde dentro». La empresa necesita, por tanto, integrar dos dimensiones de la gestión, que, de acuerdo con la definición de entrepreneurship de la que hemos partido, son: aprovechar las oportunidades y generar los recursos. Es una definición con dos caras, que viene a sugerir que la organización tiene que ser ambidextra: ha de gestionar simultáneamente las actividades rutinarias de modo eficiente y las actividades emergentes de modo creativo pero sistemático. Esta senda de crecimiento y de maduración requiere una acción directiva específica. Los dos procesos reclaman diferentes mentalidades en lo que se refiere a la planificación, el control y el liderazgo

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(véase figura 30). Afectan directamente a los criterios de contratación —que deben incluir buscar personas capaces de generar iniciativas propias—; a la asignación de incentivos; al uso de la experimentación como forma de aprendizaje; al tratamiento adecuado del fracaso, algo nada fácil cuando se está bajo la presión de la competencia y la necesidad de mostrar resultados; etcétera. De hecho, para armonizar los dos procesos hace falta un alto nivel de flexibilidad, que se muestra en la capacidad de combinar la rapidez en las decisiones con el rigor de los sistemas de control. Figura 30. El directivo emprendedor.

De este modo, la organización emprendedora permitirá y facilitará que las personas se comporten como intraemprendedores, es decir, haciendo posible la iniciativa dentro de la organización, descubriendo nuevas oportunidades para la empresa, buscando recursos y permaneciendo abiertas a la acción. Ese espíritu emprendedor de las personas permite desarrollar nuevos proyectos, o bien renovar las ideas existentes. Crecer con este espíritu es fácil. Mantenerlo es un reto. Recuperarlo cuando se ha perdido requiere un cambio de mentalidad y de procesos en todas las dimensiones del negocio. Muchas organizaciones

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reticulares que dan gran importancia a las relaciones que se establecen entre las personas. El objetivo de todas ellas es favorecer la creatividad y rentabilizarla en beneficio de la empresa, pero facilitando que el trabajador participe de estos beneficios.

La visión estratégica es conocida, aceptada y compartida por toda la organización. Se facilita la creación de equipos multidisciplinares, que disponen de espacio y de tiempo para intercambiar ideas, y que reciben el apoyo de la dirección para desarrollar proyectos innovadores. Los sistemas de observación e información del entorno son sofisticados y están al alcance de los equipos multidisciplinares. Se establece un proceso para apoyar la búsqueda de nuevas ideas y la realización de proyectos. Existe una política de recompensas, no únicamente económicas, conocida por toda la organización, para los proyectos innovadores. Se respetan las ideas individuales que surgen de los grupos de trabajo, formal o informalmente constituidos. Se toleran los fracasos y se aplauden los éxitos; una empresa que no es capaz de asumir los errores que necesariamente surgen en cualquier proceso creativo bloquea la capacidad de innovación individual y reduce al mínimo el proceso de autoaprendizaje. Las estructuras están poco formalizadas, son descentralizadas y poseen mecanismos de

Figura 31. Algunos rasgos característicos de una organización emprendedora:

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han tenido éxito en este proceso de cambio, y es posible sistematizar las claves de ese éxito.

El modelo de negocio y la creación de valor La mítica aerolínea norteamericana Southwest Airlines, el imperio de moda Zara, el estudio de diseño Pentagram,33 la empresa española de dietética Naturhouse… ¿Qué tienen todas ellas en común? Introdujeron un modelo de negocio innovador en el marco de una industria madura, con resultados de crecimiento espectaculares. Zopa, eBay, Skype… son nuevos modelos de negocio sobre los que se han creado nuevos mercados de productos y servicios. Estructurar oportunidades en nuevos mercados, hacer la oportunidad sostenible en el tiempo, descubrir nuevas fuentes de valor en mercados maduros o generar valor a través de la recombinación de capacidades existentes tiene que ver con la capacidad de diseñar modelos de negocio innovadores. De hecho, los modelos de negocio innovadores no sólo son la base de start-ups exitosos, sino también fuente de creación de valor para las grandes empresas. Estudios entre altos directivos de todo el mundo que sondean las fuentes de innovación más frecuentes en las empresas revelan un incremento notable en la importancia del modelo de negocio como fuente de crecimiento de los ingresos y como fuente de innovación.34 Aunque no existe consenso académico sobre la definición de lo que es un modelo de negocio, podemos partir de algunas ideas que nos ayuden a dibujar este concepto. El modelo de negocio es la configuración interna específica de una unidad (o empresa), sobre la cual se genera valor para los distintos agentes que la componen: clientes, proveedores, empleados e inversores. Esta configuración incluye a los diferentes agentes y sus roles, cómo se relacionan, los potenciales beneficios generados para cada uno de ellos, los flujos de información y las fuentes de ingresos y 33.  J. Mitchell y M. J. Prats, «Pentagram: El oficio del diseño», caso E-88, IESE Business School, 2005. 34.  Report IBM, IBM Business Consulting Services, Somers (NY), 2006.

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Telemedicine Clinique Telemedicine suministra diagnósticos de telerradiología para hospitales suecos, británicos y de algunas otras partes de Europa de forma remota desde Barcelona. Emplea a cincuenta radiólogos altamente especializados que llevan a cabo primeros y segundos diagnosticos para sus clientes. La propuesta de valor de la compañía para sus clientes (pequeños hospitales de toda Europa) es proporcionar diagnósticos radiológicos altamente profesionales a la vez que se reducen los costes del departamento de radiología (se requieren menos radiólogos in situ). Un equipo de radiólogos interconectados —muchos de ellos, en Barcelona— trae consigo beneficios evidentes de aprendizaje y apoyo profesional y, a su vez, posibilita una mayor calidad de vida. Esta propuesta puede atraer profesionales de talento que no desean ejercer su profesión en lugares aislados, y a un tiempo, facilita la atención de los pacientes, si cabe, con mayor calidad. En vez de tener un único especialista en un hospital remoto y normalmente con menos recursos técnicos, los pacientes reciben diagnósticos de mayor precisión y en un período de tiempo más corto. La empresa captura el valor creado por diversas vías: 1) la empresa cobra a los hospitales una factura por cada caso en función del método de exploración y la urgencia, e intenta introducir un anticipo fijo para estabilizar los beneficios y contribuir al mantenimiento de la infraestructura; 2) los costes son variables, y están basados en el número de casos resueltos por cada radiólogo. Los costes principales incluyen la infraestructura, los seguros (ambos, costes fijos) y los de personal de apoyo (mayoritariamente variables, con contratos flexibles según demanda). Los costes laborales están basados en un salario fijo más una paga variable por radiólogo.

costes (a estos dos últimos elementos se los llama modelo económico). En la descripción de un modelo de negocio se destaca el encaje de las distintas piezas que configuran la actividad. Para ejemplos breves de modelos de negocio, véanse los cuadros «Telemedicine Clinique» y «Kiala». Se define como buen modelo de negocio aquella configuración que es robusta y sostenible en el tiempo y que da mejores soluciones para los clientes que los anteriores productos/servicios. Un buen modelo

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Kiala Kiala es una compañía de logística radicada en Bruselas. El modelo de negocio consiste en un híbrido entre el servicio de envíos ofrecido por las oficinas de correos y el de las compañías de mensajería. Kiala tiene los llamados Kiala Points (KP, que pueden ser gasolineras, tintorerías, etcétera), donde el cliente puede recoger sus paquetes en un lugar más cercano a sus casas que la oficina de correos, con unos horarios más flexibles y un mayor nivel de seguridad (debido al sofisticado software de seguimiento) que los que proporcionan dichas oficinas. Comparada con las empresas de mensajería (DHL, UPS, etcétera), Kiala no llega a la llamada «última milla», sino a los KP y, por lo tanto, está ofreciendo un producto considerablemente más barato, a la vez que mantiene un alto nivel de comodidad y seguridad. Comparada con las oficinas de correos tradicionales, Kiala tiene bajos costes fijos porque no es el propietario de los establecimientos. Sólo tienen que pagar un coste marginal a los propietarios de los mismos por ofrecer los servicios de Kiala (todos los KP son ya negocios en marcha y el servicios de Kiala es simplemente un servicio adicional). Además, el horario de apertura más amplio y, en general, el mejor servicio, comparado con las largas colas en la oficina de correos, representan ventajas importantes para el cliente final. Kiala ha externalizado las operaciones de logística física y, por tanto, no es propietaria de camiones o centros de distribución. Sus principales bazas son el avanzado software de seguimiento y la red de KP (todos ellos equipados con dispositivos de lectura automática).

de negocio responde de forma precisa y diferencial a preguntas tales como: ¿quién es el cliente, y qué tipo de ventaja única estamos creando para él?; ¿cómo estamos organizados para poder generar esa ventaja?; ¿cómo se la hacemos llegar al cliente?; ¿cómo ganamos dinero? Al final, un buen modelo de negocio debe generar ingresos nuevos que antes no existían en el mercado, y no sólo quitárselos a productos/ servicios competidores. El diseño de un buen modelo de negocio ocupa una parte importante del tiempo del emprendedor, del alto ejecutivo y del inversor que analiza proyectos. Es un elemento que puede ser muy simple o

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extremadamente complejo, pero está siempre en la base de la ventaja competitiva de la unidad de negocio y permite crecimientos sostenidos. Es una herramienta muy útil para descubrir las verdaderas fuentes de creación de valor y su interrelación.

Nuevos proyectos y su implementación Muchas veces se asocia un curso de iniciativa emprendedora con aprender a escribir un business plan o plan de negocio. A estas alturas del capítulo, ya queda claro que ésa es una visión cuanto menos parcial. Estudios sistemáticos sobre las herramientas utilizadas para la planificación de nuevas iniciativas muestran que hay negocios de gran éxito que nunca partieron de la escritura sistemática de un plan de negocio y planes de negocio excelentes que nunca vieron la luz. Sin embargo, existe un amplio consenso sobre la idea de que dedicar el tiempo y el esfuerzo que requiere la escritura de un plan de negocio resulta de gran ayuda, cualquiera que sea el entorno en el que se quiera emprender (independientemente o en el marco de una corporación). En primer lugar, escribir un plan de negocio obliga a una reflexión sobre el modelo de negocio. Esto incrementa las posibilidades de diseñar modelos más robustos, con mejor conocimiento de las palancas de ingresos y gastos, y, por consiguiente, de tener una mejor comprensión de la reacción del modelo a los impactos del entorno. Otros beneficios no menos importantes son la utilización del plan de negocio como herramienta de comunicación para inversores, posibles empleados o futuros socios. Facilita el seguimiento del negocio anticipar problemas habiendo identificado y evaluado posibles riesgos y, por tanto, prever acciones que mitiguen dichas contingencias. El plan de negocio debe incluir aspectos tales como las necesidades de los clientes y la nueva propuesta que les ofrecemos; las fortalezas y debilidades de los competidores; las aptitudes, conocimientos y experiencia del equipo emprendedor; el criterio de los inversores, y, en el caso de iniciativas corporativas, cómo esta nueva iniciativa se adecua al marco estratégico de la empresa. La parte más importante del plan de negocio es el resumen ejecu-

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tivo. Debe ser claro, vibrante y eficaz. El objetivo principal de esta corta sección —no suele tener más de dos páginas— es animar al lector a seguir profundizando en la oportunidad que le ha surgido. Debe encontrar toda la información imprescindible para formarse un juicio sobre el negocio que se presenta. Así, una vez establecido el marco de actuación, se debe orientar la elaboración del plan de negocio teniendo en cuenta que ha de responder con claridad a preguntas tales como si existe realmente un mercado suficientemente atractivo para el producto/servicio ofrecido, si tenemos una ventaja real frente a los posibles productos/servicios sustitutivos, si podemos ofrecer buenas rentabilidades a los socios e inversores, etcétera. En cuanto al detalle de cada capítulo del plan de negocio, podríamos apuntar algunos ejemplos genéricos sobre cómo orientar su redacción. Sin embargo, no hay que perder de vista que lo más importante no son tanto los datos financieros y de mercado que se ofrezcan, como los supuestos que los emprendedores manejan al configurar el plan de negocio. Por ello, los planes de negocio genéricos (podemos encontrar cientos de modelos en Internet) no sirven de mucho, ya que no logran transmitir lo esencial que hace única la propuesta. Cuando nos referimos a la empresa, sus productos y servicios, debemos describir las ofertas en relación con las funciones comerciales, los segmentos, las tecnologías y los canales de distribución. Hay que exponer las características y beneficios del producto/servicio, la proposición de valor percibida, la etapa de desarrollo actual en la que se encuentra, el estado de las marcas comerciales, etcétera. Por su parte, el área de mercados y estrategia describe las oportunidades de mercado y analiza los competidores, los clientes y la industria. Debe exponer y justificar, en este sentido, la estrategia global de negocio, sus ventajas competitivas, detallando la descripción de su negocio y los modelos de ingresos. A este respecto, el plan de negocio debe explicar cómo y por qué ocurrirá lo que se desea, usando datos y aplicando técnicas analíticas. Lo mismo ocurre con el marketing y las operaciones, donde deben detallarse los planes de producción/entrega de productos o servicios, los planes

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de distribución, costes de los productos, recursos necesarios y planes de marketing y ventas. Muy importante es presentar los antecedentes de las personas clave de la organización, sus habilidades y conocimientos relacionados con la ejecución de las estrategias planteadas. Otro de los elementos clave del plan de negocio es la sección financiera, que debe ser presentada en forma de resumen y ha de contener un análisis completo del plan financiero y de financiación con horizontes acordes con el proyecto. El plan financiero debe detallar: el presupuesto de capital; el estado de pérdidas y ganancias; el balance, y el estado del origen y aplicación de fondos. A continuación, se detallará la oferta a los inversores, indicando cuánto capital es necesario, con qué fines y para cuándo, la estructura y las estrategias de posibles salidas. Por último, el capítulo de riesgos debe presentar un calendario de eventos realista, los tiempos e interrelación entre los principales eventos necesarios para el lanzamiento y desarrollo de la empresa, identificando los principales riesgos y su impacto en el plan, y delineando el plan de contingencia. Junto al plan de negocio tradicional se han desarrollado técnicas dinámicas que son ya imprescindibles en toda buena propuesta de negocio. Hoy en día, las herramientas de simulación nos permiten, una vez identificados los principales supuestos correctamen­te, estudiar el impacto de la variación respecto a lo previsto de las variables clave en la cuenta de resultados. Esto permite al equipo em­prendedor dirigir la atención y enfocar acciones correctivas principalmente hacia desviaciones que puedan alterar de forma sustantiva los resultados esperados y, en cambio, obviar otras de menor importancia. Aunque esto parezca simple, en la vorágine del lanzamiento de una iniciativa, el mayor bien escaso es el tiempo del emprendedor… Todo el trabajo previo dirigido a identificar las palancas clave del negocio incrementa las posibilidades de éxito. Aún más, estas técnicas, como la denominada «planificación bajo incertidumbre»,35 son excelentes acom35.  Para información sobre esta herramienta, consúltese R. G. McGrath, The Entrepreneurial Mindset, Harvard Business School Press, Boston, 2000.

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pañantes en el proceso de implementación, sobre todo como fórmula de sistematización del aprendizaje. En resumen, el lanzamiento de nuevas iniciativas, tanto independientes como en el seno de una empresa, se apoya en herramientas que facilitan la planificación e implementación, y que más que burocratizar el proceso deben ayudar a la reflexión sistemática y, por tanto, a incrementar las posibilidades de éxito.

Financiación, propiedad y gobierno El talón de Aquiles de muchos emprendedores es la financiación de sus proyectos. Aunque no es éste el marco para describir exhaustivamente una materia que abarca, de hecho, libros enteros, este capítulo pretende mostrar algunas ideas básicas sobre cómo enfrentarse con éxito a la financiación de nuevas iniciativas, teniendo como referencia la teoría básica sobre financiación de proyectos, el conocimiento y la comprensión de los distintos proveedores de financiación, sus características y expectativas, así como el modo de estructurar formas de financiación y acuerdos que en sí mismos son innovaciones y permiten crear ventajas sustanciales en los proyectos. Aunque las iniciativas generadas dentro del marco de una empresa deben también obtener financiación —muchas veces en un proceso muy similar al del emprendedor independiente—, nos centraremos en la financiación de proyectos independientes por los retos singulares que comporta. Partimos de la base de que el inversor busca un retorno ajustado al riesgo del proyecto, y la persona emprendedora persigue la financiación al coste más bajo posible. Para ello, el emprendedor debe pensar en diversas formas de disminuir la percepción de riesgo, para obtener en buenos términos el capital necesario para hacer crecer la compañía. Estrategias tales como invertir su propio capital, dar prioridad de retorno al inversor, ofrecerle algún tipo de control sobre el negocio, buscar inversores que realmente entiendan de la industria y, por tanto, perciban el riesgo ajustado pero no más, etcétera, son algunas de las más extendidas que los emprendedores utilizan.

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En la búsqueda de capital es crucial que el emprendedor preste atención a los siguientes puntos: evitar quedarse sin efectivo y, al mismo tiempo, que no resulte un dinero demasiado caro, por lo que deberá obtener la cantidad necesaria en los tiempos oportunos; la proporción de capital y deuda para maximizar el valor; proteger la empresa, a los emprendedores y a los inversores iniciales de una posible dilución; mantener el control de las operaciones y al equipo unido. Los inversores deben ser de calidad y los adecuados para el proyecto que se persigue. Esto tiene que ver con aspectos no financieros, tales como su conocimiento del sector en el que lanzamos el proyecto, su efectiva implicación en el mismo y la red de contactos que puedan aportar (potenciales clientes o proveedores, directivos o talento en general). El dinero no es igual en todas partes, y el emprendedor tiene que conocer muy bien las capacidades y expectativas de los inversores. Los inversores buscan oportunidades de mercado que les permitan llegar a la rentabilidad financiera que esperan. Pero eso es sólo el principio: después buscan calidad en el equipo fundador por su experiencia y profundidad de conocimiento del sector, una cierta química personal, entender los objetivos del equipo fundador y llegar a acuerdos que alineen los incentivos de las partes involucradas. Se entiende, pues, que los proyectos tengan distintos atractivos para los inversores, en términos de la ubicación del producto/servicio en el ciclo tecnológico (medida del riesgo de aceptación en el mercado), la exclusividad del producto/servicio que asegure un tamaño de mercado potencial aceptable y de crecimiento rápido, los requisitos de capital presentes y futuros, el grado de control que puedan negociar, etcétera. Esto tiene como consecuencia práctica, tal como decíamos anteriormente, que la búsqueda del inversor adecuado para el proyecto no es, en muchos casos, simplemente una operación de obtención de recursos económicos. De hecho, como primera aproximación a estas diferencias, el mercado de financiación se configura con distintos perfiles genéricos de inversores para cada una de las fases de maduración de los proyectos (véase figura 32).

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Figura 32. Fuentes de financiación. OPA Corporate/Family venturing Capital privado: capital riesgo y compras Sindicaciones Inversores Familia, amigos y «engañados» Ahorros personales

Seed/ start-up

Crecimiento inicial

Crecimiento sostenido

Revitalización

Así, la financiación de iniciativas innovadoras en fases embrionarias y de estudio, el llamado a veces capital semilla, destinado a desarrollar nuevas iniciativas de negocio en una fase previa a la producción o servicio, suele ser proporcionado por los propios emprendedores y su círculo de contactos más cercano. Son los llamados «las 3 F» por las iniciales en inglés de family, friends y fools.36 La financiación del arranque de la producción y comercialización inicial del producto o servicio, el capital dirigido a poner en marcha actividades que se sustenten en un plan de negocio económicamente sostenible, suele provenir de inversores privados, los conocidos como business angels. En algunos casos, la financiación de iniciativas empresariales ya existentes destinada a dar apoyo al crecimiento (tanto en dimensión como en nuevas líneas de productos o expansión geográfica) viene de los inversores de capital riesgo. 36.  Cuando se trata de proyectos basados en ciencia básica o nuevas tecnologías también es posible encontrar financiación pública que apoye la creación de este tipo de iniciativas.

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Los mercados de capitales y las grandes empresas de capital privado (private equity) forman parte de las fuentes regulares de financiación para proyectos de una madurez y tamaño superiores a todos los anteriores. Como se ha dicho antes, la financiación de nuevos proyectos requiere una atención mucho mayor que la que podemos darle en estas páginas. Temas como en qué momento hay que buscar financiación externa para maximizar el valor del proyecto, la relación entre el emprendedor y las fuentes de capital, el diseño de contratos que faciliten la entrada de financiación en cada una de las fases sin dañar a los proveedores de capital anteriores (por ejemplo, la entrada en el capital de un venture capital después de la inversión de algún business angel y los propios emprendedores), el arte de la valoración de los proyectos, los acuerdos relacionados con los períodos de vesting, derechos y ­deberes del capital en los consejos, las salidas preferenciales, etcétera, dan sólo una pálida idea de la complejidad de este tema. Es más, aunque las herramientas y el conocimiento existente facilitan el tratamiento de todos los retos mencionados anteriormente, innovaciones constantes en los agentes que configuran las fuentes de financiación y en las fórmulas que se diseñan para proporcionar dicha financiación hacen de esta área de conocimiento una de las más dinámicas dentro del fenómeno emprendedor.

Estructura de la propiedad y el papel del gobierno corporativo Desde el principio, es importante nombrar un consejo de administración o consejo asesor. Formar un consejo, aunque no esté legalmente formalizado, tiene muchas ventajas que los emprendedores no deben olvidar. Los grupos de asesores pueden proveer experiencia, credibilidad, control e incluso a veces ayuda operativa. El fundador de EKM, una empresa de alto crecimiento en el sector de la selección de personal en España, formó un consejo asesor en el que cada uno de los miembros, «conocidos empresarios y profesores», se comprometía a hacer de mentor personal de uno de los directivos de primera línea de la empresa. Además de asegurarse la formación del equipo directivo,

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con miembros «muy jóvenes, por la rapidez con que la empresa estaba creciendo», se aseguraba el compromiso del propio consejo en la implementación de la estrategia de la empresa. Para esto es importante haber desarrollado las redes de que hablábamos anteriormente y ser capaz de entusiasmar a personas relevantes en el sector, para que puedan ser miembros independientes del consejo y puedan aconsejar en negociaciones, presentar clientes potenciales, buscar directivos, conseguir fondos y, en fin, añadir credibilidad y prestigio al proyecto. Los consejos de asesores son de calidad cuando los miembros tienen una visión clara y enfocada de la empresa, no pierden el punto de vista del cliente, toman decisiones con determinación, se respetan entre ellos, hay una complementariedad de talentos en el equipo y se relacionan con fluidez con el fundador o director general. No en todas las fases de desarrollo del proyecto hace falta la misma atención y enfoque, por lo que es muy importante que los miembros de un consejo tengan experiencia para capear con serenidad las necesarias vueltas que todo proyecto nuevo sufre y aportar lo que sea preciso en cada momento. La labor de los consejeros no puede ser la misma cuando se prueba el concepto del modelo de negocio que cuando se quiere salir a bolsa o vender la empresa. Por último, la observación de consejos que realmente apoyan al emprendedor muestra que sus consejeros tienen también habilidades personales tales como estabilidad emocional, facilidad de comunicación, destreza para trabajar con otros, experiencia inversora y operativa y una fuerte red de contactos. Por el contrario, algunos de los problemas más importantes se producen si el consejo cae en la autocomplacencia; si no controla las cosas de cerca; se producen desajustes de intereses entre el consejo y el emprendedor; no se toman decisiones o se pierde la confianza en éste, y si no se hace nada por remediar esa situación. El reto para los proyectos nuevos, y sobre todo, cuando nacen como empresa independiente, está en conseguir la financiación y una estructura de propiedad y gobierno que apoye el desarrollo de la iniciativa y no sea, como ocurre en muchos casos, la fuente de problemas que pueden llegar a hacer inviable la iniciativa.

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Crecimiento y salida Crecimiento rentable son las palabras mágicas para muchas empresas. Aunque cíclicamente parece que pasamos por épocas en que los valores económicos fundamentales parecen no importar (se pueden recordar aquí los años de la burbuja tecnológica [1997-2001], o el boom de los ochenta y la crisis de 1987, o incluso la burbuja del ferrocarril en 1873 en Estados Unidos), la lógica económica acaba imponiéndose. Aunque el emprendedor haya hecho un excelente trabajo al diseñar un buen modelo de negocio, buscar los recursos y el equipo necesario para lanzar una nueva iniciativa y hacer crecer la unidad o la empresa es otra historia distinta. Los crecimientos pequeños o moderados pueden no representar grandes problemas; sin embargo, si la oportunidad creada tiene potencial, el proyecto no será pequeño por mucho tiempo. Aunque en muchos libros encontramos las distintas fases de crecimiento, la experiencia nos demuestra que las clasificaciones son normalmente un pálido reflejo de la realidad. Ni las empresas siguen trayectorias lineales de cambio, ni todas pasan necesariamente por cada una de las fases. No obstante, pueden servir como guía las fases propuestas por Greiner37 (véase figura 33); de lo que nos alertan es de las distintas necesidades a las que se enfrenta un proyecto no sólo en términos de necesidades de recursos, sino también en el tipo de dirección, procesos, sistemas de control, etcétera. Las ventajas del crecimiento están muy claras: visibilidad en la distribución de recursos y mercado de clientes, facilidad para atraer capital humano, atracción de recursos financieros, otros tratamientos preferenciales con distribuidores y reconocimiento de mercado, entre otras. Sin embargo, estas ventajas pueden ocultar otros aspectos negativos que deben resolverse a tiempo: desafectación, capacidades o sistemas inadecuados; sentido de infalibilidad; desorden interno; necesidades de recursos extraordinarios; dificultades para 37.  L. E. Greiner, «Evolution and Revolution as Organizations Grow», Harvard Business Review (mayo-junio 1998), pp. 3-11.

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Figura 33.  Fases de crecimiento.

mantener la cultura de la empresa y la formación de los equipos al ritmo necesario y para sostener la calidad del talento contratado; etcétera. Para crecer, las estrategias son múltiples y requieren unas habilidades distintas por parte del equipo directivo. El crecimiento orgánico, por adquisiciones o por alianzas o joint ventures es una de las decisiones que el directivo emprendedor debe tomar. Pero hay también otras muchas cuestiones que resolver con relación al modelo de crecimiento de una empresa o unidad. Por ejemplo, diseñar el crecimiento en el mismo ámbito geográfico de forma concéntrica o crecer de manera expansiva fuera de él, el momento de la internacionalización, los ámbitos hacia los que impulsar la expansión (con nuevos productos, mercados, clientes, modelo de negocio...). De hecho, la estrategia de crecimiento tiene mucho que ver también con la clase de salida que se tenga pensada para el proyecto. Sin caer en la frivolidad de algunas épocas de burbuja en que parecería que la estrategia mejor consistiría en crear algo (aunque no fuera muy sostenible a largo plazo) y venderlo al mejor precio posible, es cierto que muchos proyectos se inician como una empresa independiente, pero la estructura de la industria y/o el mercado pueden hacer recomenda-

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ble que se consolide con una empresa mayor que la pueda llevar al siguiente nivel de desarrollo. Una reflexión sobre las alternativas para salir del proyecto obliga al emprendedor a no perder de vista la creación del equipo y de procesos que faciliten un crecimiento robusto, ni tampoco los momentos de creación de valor que se reflejarán en la valoración de la empresa. Haber creado escenarios de salida, opciones, también obliga a una mayor claridad estratégica. Una salida clara es algo que diferencia a los emprendedores exitosos de otros. Tener claro el objetivo ayuda a diseñar una empresa que necesariamente deberá generar riqueza más allá del propio emprendedor. Cuando el proyecto se ha lanzado desde una empresa consolidada, es quizá incluso más importante tener esa claridad estratégica acerca de cuál será el encaje del proyecto en la empresa en términos de propiedad, de estructura y de equipo. El proyecto pudo haber nacido con una visión clara o simplemente haber seguido un camino en el cual sólo el desarrollo del proyecto a posteriori permitiría pensar en una salida congruente. Todo esto lleva normalmente a incrementar la presión sobre el emprendedor, pero, por otra parte, hace que todo el proceso sea mucho más sólido y tenga mayores probabilidades de éxito.

Conclusiones Resumir en pocas páginas una actividad entre la ciencia y el arte no es fácil. De hecho, seguramente muchos aspectos de la iniciativa emprendedora han quedado someramente apuntados o incluso excluidos del relato. Desde la figura del emprendedor y su equipo, pasando por el diseño de las oportunidades con su modelo de negocio, la financiación necesaria y la estructura de propiedad y de gobierno adecuada al crecimiento del proyecto y su posible salida, hemos recorrido un proceso que no por conocido es obvio. La prueba de esa no evidencia está en la frecuencia con que la falsa semejanza del éxito con el mérito engaña al que desde fuera observa la actividad del emprendedor. Y es que, parafraseando al agudo periodista y escritor estadounidense Henry Louis Mencken (1880-1956), «Siempre hay una solución simple

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para todo problema humano; pulcra, plausible y errónea».38 Lo que no resulta tan sencillo es distinguir esta solución de la correcta. La iniciativa emprendedora es la actividad llevada a cabo por aquellos que, basados en una idea inicial, son capaces de transformarla en una realidad con valor para todos los involucrados. George Bernard Shaw, premio Nobel de literatura en 1925, nos recuerda que sólo «salen adelante en este mundo quienes se levantan y buscan las circunstancias que quieren y, si no las encuentran, las crean».39 Sin embargo, a todo lo apuntado en este capítulo, una mera aproximación a lo que se puede aprender sobre entrepreneurship, hay que añadir un componente que, aunque obvio, el emprendedor debe tener siempre presente: «Nunca sopla viento favorable para el marino que no sabe en qué puerto fondear».

38.  H. L. Mencken, «The Divine Afflatus», New York Evening Mail (16 de noviembre de 1917). 39.  G. B. Shaw, Mrs. Warren’s Profession, acto II, 1893.

Capítulo 10

Corporate sustainability management: una historia reciente Prof. David McCoy Jr.

Stanford Graduate School of Business

La responsabilidad social (RS) nace de un proceso que intenta resolver la necesidad de integración social de las empresas y las organizaciones en las comunidades a las que se deben y la natural tensión social que surge de la búsqueda de un equilibrio dinámico entre beneficios, beneficiados y la sociedad en general. Sin embargo, en los últimos diez años, los desafíos han empujado hacia la vereda de la gestión de proyectos sostenibles a las compañías del mundo entero, en una perspectiva de futuro que muestra el corporate sustainability management (CSM) como el punto de inflexión y acuerdo entre quienes viven en la vereda de la caridad y quienes están en la ruta de la responsabilidad. Las organizaciones tienen una historia, evolucionan y cambian, y viven en un entorno determinado con el cual se relacionan; la organización se modifica por la acción del entorno, a la vez que actúa sobre éste con su evolución y cambio. Por ello, las compañías pueden ser consideradas como parte integrante de la realidad diaria de los individuos, no sólo por los servicios que éstos utilizan y los productos que consumen, sino también porque las empresas se establecen como sujetos participantes a nivel social. Se produce así una ampliación del campo de acción de las organizaciones, esto es, se introducen y actúan en la sociedad no únicamente como sujeto económico activo, sino además como un sistema social que convive y que busca coexistir. Este cambio de estatus de la empresa en la sociedad moderna puede ser considerado fundamental. El reconocimiento de esta situación por parte de las organizaciones ha hecho que éstas asuman nuevas responsabilidades sociales. En la actualidad, un número creciente de compañías contribuye a mantener y desarrollar su entorno social por medio de políticas y actividades de responsabilidad social. En conse-

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cuencia, no son sólo actores económicos; también han pasado a ser conscientes de su condición de «particulares actores sociales», el tipo de actor social que depende de su validación social. En la actualidad, la posición mayormente aceptada (o sistémica, podríamos decir) explica que las organizaciones deben agregarse al sistema social (lo no integrado se desintegra), para ir más allá de un rol puramente centrado en el eje económico de su quehacer y asumir un rol social, que, como veremos, es aparentemente voluntario. En el extremo opuesto, hay quienes se adhieren a Friedman (1970) e intentan sostener que «la única responsabilidad de una empresa es para con sus accionistas»; de este modo, se define el rol económico y maximizador de beneficios de la empresa como la única responsabilidad de las organizaciones, matizado por una «conciencia ética de los empresarios y la normativa vigente». Esta última posición marca una diferencia abismal entre las responsabilidades del rol económico y el rol social de las organizaciones, y tiende a suponer que la organización es un sistema cerrado, permeable en beneficio de la sociedad que lo acoge tan sólo por las conductas éticas de sus directivos y accionistas (ya hemos visto desde 2009 adónde nos ha llevado ese supuesto en el mercado financiero global). La corriente más aceptada sostiene que las empresas deben cumplir un rol social (vinculado a sus responsabilidades sociales), además de las funciones puramente económicas y legales. Esto supone una integración de la empresa en la sociedad como un actor que busca validarse a fin de obtener una licencia para operar y una licencia para prosperar, como respuesta de un actuar armónico con la sociedad que lo acoge. Aun cuando la evolución sobre lo que es y lo que deja de ser la responsabilidad social ha variado desde la mirada miope de los setenta, las sociedades van madurando sus opiniones y valoraciones sobre las organizaciones, en función de sus aportaciones como actores sociales válidos, y las empresas, por su parte, van comprendiendo que su reputación y validación social depende más bien de eso que de costosas campañas publicitarias. Por ello, actualmente, los estudios se refieren cada vez más a los rendimientos decrecientes de las campañas de reputación versus las actuaciones que la

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sociedad registra a través del evidence management llevado a la Responsabilidad Social Coorporativa (RSC) (McCoy, 2009-2010). Los principales referentes mundiales en el tema han generado progresivamente un marco teórico para los países y las organizaciones locales y multinacionales. Veamos algunos de ellos.

Instituciones de referencia En el grupo de quienes dictan principios generales se perfila como referente la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico). Este organismo internacional —que en 1976 dicta las primeras líneas directrices para empresas multinacionales— busca ser una organización donde los gobiernos trabajen de forma conjunta para dar respuestas a los desafíos económicos, sociales y medioambientales, producto de la interdependencia y la globalización. Su misión es promover políticas de acuerdo con el objeto de alcanzar el crecimiento económico sostenible (entendido como producir, consumir y vivir de modos que aseguren la salud económica, social y ambiental en el largo plazo), la estabilidad financiera y las posibilidades de progreso en el nivel de vida de los países miembros para contribuir al desarrollo económico mundial; apoyar la construcción de una economía mundial sana (conforme a sus parámetros), tanto en los países miembros como en aquellos que están en vías de desarrollo, y favorecer el crecimiento del comercio mundial sobre la base del fare trade. Si bien sus recomendaciones están dirigidas a los gobiernos, marcan principios y normas voluntarias para una conducta empresarial cohe­ rente con el marco legal aplicable y el desarrollo sostenible (con un capítulo especial para la definición de los derechos y las responsabilidades que les corresponde a las multinacionales). El llamado Pacto Global de Naciones Unidas (o Global Compact) propuesto por la Secretaría General del Foro Económico Mundial (1999) se ha centrado, por su parte, en temas de responsabilidad relacionados con las dimensiones propias de las tradicionales cartas de declaraciones de derechos humanos, laborales y medioambientales. El Global Compact pretende evitar las consecuencias negativas de la globalización y busca difundir sus beneficios a través de principios que

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corresponden a cuatro aspectos de la resonancia social: los derechos humanos, las normas laborales, el medioambiente y la anticorrupción. Sus diez principios generales, que coinciden con sus modelos de buenas prácticas globales, son:   1. Apoyar y respetar, en el propio ámbito de influencia, la protección de los derechos humanos internacionales.   2. Evitar que las propias compañías sean cómplices de abusos contra los derechos humanos.   3. Defender la libertad de asociación y el reconocimiento efectivo del derecho a la negociación colectiva.   4. Eliminar toda forma de trabajo forzado y obligatorio.   5. Abolir el trabajo infantil.   6. Eliminar la discriminación con respecto al empleo y la ocupación.   7. Apoyar un enfoque preventivo frente a los retos medioambientales.   8. Acometer iniciativas que promuevan una mayor responsabilidad medioambiental.   9. Alentar el desarrollo y la difusión de tecnologías respetuosas con el medioambiente. 10. Actuar contra todas las formas de corrupción, lo que incluye la extorsión y el soborno. Podemos ver que hay coincidencias entre las directrices de la OCDE y del Global Compact, para orientar a numerosas empresas y corporaciones a nivel global. A ello se suman iniciativas particulares como la del Global Reporting Initiative (GRI), Accountability 1000 (AA1000), Social Accountability 8000 (SA 8000) o CSR Europe Matriz o SIGMA. Las empresas han comenzado a seguir con bastante atención las normas de la International Standarization Organization (ISO), que designó un grupo de trabajo en responsabilidad social (WG-SR), liderado por el Instituto Sueco de Normalización (SIS) y la Asociación Brasileña de Normalización Técnica (ABNT), para la creación de la norma ISO 2600 o de la responsabilidad social (2010). Los beneficios espera-

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dos de la implementación del estándar de esta norma propuesta serían, por una parte, facilitar la implementación, mantenimiento y mejora de la estructura de RSC en organizaciones que contribuyan al desarrollo sostenible y, por otra, ayudar al incremento de la confianza entre organizaciones y sus stakeholders (beneficio más bien genérico de la RSC). La creación de un estándar único, aceptado por un amplio abanico de organizaciones y empresas que ya conocen los beneficios de las normas ISO, incrementa las probabilidades de implementación de la RSC a nivel global (además de la titánica tarea de unificar la babélica torre de ideas surgidas de las convenciones de las Naciones Unidas, los principios del Pacto Global, la Declaración Universal de los Derechos Humanos, las declaraciones y convenciones OIT, la Declaración de Río sobre el Medioambiente y el Desarrollo y las observaciones de la convención de Naciones Unidas contra la corrupción, una tarea esta última de por sí inmensa). Finalmente, promover la liberación del mercado y la eliminación de barreras de comercio que permitan un comercio justo sería otra de las principales líneas de trabajo de la norma en gestación. La pregunta que muchas empresas y directivos se están haciendo es cómo estos modelos de corporate sustainability impactan en el balance. Por su parte, los más aventajados se plantean cómo medir los impactos en la gestión.

Herramientas de gestión y CSM El trabajo con indicadores financieros y no financieros a partir de la irrupción de las metodologías del balanced scorecard (o cuadro de mando integral) ha venido a revolucionar el modo como se controla la gestión en empresas privadas, organismos públicos y organizaciones sin ánimo de lucro de diversa naturaleza. Al respecto, Charles Bronf­ man (2009) nos recuerda que «las organizaciones sin ánimo de lucro deben conducirse como empresas», para lo que esta herramienta ha permitido potenciar la generación de indicadores de gestión de la Responsabilidad Social alineados con la estrategia de las compañías. Esto ocurre porque los indicadores ayudan a definir de una forma clara y estructurada hacia dónde queremos que se dirija la empresa u orga-

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nización, y si encontramos el modo de transmitir con éxito esta idea a los miembros de la organización y controlar que se ejecute conforme a lo establecido, encontraremos una diferencia competitiva sostenible respecto de nuestros adversarios y competidores. Es función de los indicadores, se podrá facilitar información sobre los impactos económicos, ambientales y sociales causados por la organización informante, de una manera que propicie la comparación entre memorias y organizaciones. Los indicadores están pensados para informar tanto a las entidades como a cualquier parte interesada que desee examinar la actuación de una organización y, por tanto, cumplen, en la medida en que sean comunicados, con el principio de transparencia de los informes de RS (para cumplir con este propósito, la actuación no se debe ceñir únicamente a las intenciones y objetivos de gestión internos, sino que debe reflejar la amplitud de los contextos externos en los que actúa una organización, dado que ésta es la idea primordial en la elaboración de memorias sobre actuación económica, ambiental y social; son estas memorias las que dan cuenta de cómo una organización contribuye al desarrollo sostenible a través de sus interacciones económicas, ambientales y sociales con las distintas partes interesadas). El nivel de interés de las partes en un aspecto o indicador determinado es un factor clave en su trascendencia o relevancia dentro de la memoria. Los sistemas de información se basan en el hecho de que los indicadores son el resultado de un proceso de consulta a todas las partes interesadas, lo que se ve optimizado cuando el modelo de construcción de indicadores, además de incorporar los intereses de los stakeholders, asume una estructura de cuadro de mando. Los indicadores son clasificados, de forma general, en función de la relevancia que tienen los temas para las partes interesadas. Se dividen en indicadores centrales, o aquéllos con mayor interés para la mayoría de las organizaciones y más relevancia para las partes interesadas, e indicadores adicionales, o aquellos que muetran prácticas destacadas en la medición de aspectos económicos, sociales y ambientales, y se complementan con información de importancia para las partes y el informante.

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Indicadores cuantitativos y cualitativos Tanto la información cualitativa como la cuantitativa se considera necesaria para ofrecer una visión equilibrada de la actuación económica, ambiental y social de un actor social. No obstante, hay un énfasis en la búsqueda de indicadores llamados «duros» o cuantitativos, y los informes deben equilibrar ambas dimensiones para cumplir con una buena presentación (tal es el caso en los modelos del GRI). Por ejemplo, sabemos que una cifra por sí misma no es un claro indicador de lo positivo o negativo de un impacto (así, el gasto en medidas sanitarias puede parecer significativo; sin embargo, podría mostrar un deterioro de la salud en un determinado grupo social). Es por ello por lo que los indicadores numéricos pueden ser menos relevantes en el proceso de información que en la consolidación de una memoria financiera para un grupo de accionistas. Las organizaciones que informan han comprendido paulatinamente que sus lenguajes no sólo deben cumplir con la premisa de la transparencia, sino también con la valoración de la sociedad que les permite operar e, incluso, prosperar.

Sustentar relaciones intangibles El concepto de RS adquiere gran importancia de la mano de la teoría y la práctica de los stakeholders, a la vez que se incorpora la idea de la gestión de las relaciones con los diferentes públicos que generan los estados de reputación de la organización. Este eje de reputación, que crea o destruye valor económico para las empresas, es una palanca que impulsa la mayor preocupación por los aspectos intangibles de la relación empresa-sociedad. En una conferencia en Harvard (1999), Alan Greenspan explicaba cómo «en el mundo de hoy, donde las ideas están desplazando cada vez más a los bienes físicos en la producción de valor económico, la competencia por la reputación se convierte en una fuerza motora muy significativa, que propulsa nuestra economía hacia adelante». Es debido al impacto de los activos intangibles en el valor de las empresas que se produce este fenómeno de aceleración de valor sobre activos intangibles, propios del sentido intangible de los mismos. Según Kendrick (2000), en los setenta años que median entre 1929 y 1999, la incidencia de los intangibles (los factores agrupa-

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dos en el concepto de intangibles están representados por el capital humano, el capital intelectual, el capital social y el capital estructural, los que a su vez se expresan en lo que llamamos marca y know-how, las redes y la reputación) de las grandes empresas norteamericanas en su valor bursátil aumentó de un 30 por ciento a rangos cercanos al 70 por ciento, cuestión que avalan los estudios de Barquero (2010) respecto del valor económico generado por los intangibles en la percepción de valor que los stakeholders generan para los estados de reputación o de atributos (intangibles) de las organizaciones (en el mundo de hoy, donde las ideas están desplazando cada vez más a los bienes físicos en la producción de valor económico, la competencia por la reputación se convierte en una fuerza motora muy significativa, que propulsa la economía). Si bien existe una dificultad de medición de la repercusión de los intangibles en el valor bursátil de las compañías, se ha demostrado que, a través de índices como el NASDAQ OMX Green Economy Index, al correlacionar los resultados de las compañías que lideran los rankings de reputación y las que presentan un rendimiento sobre el promedio de su industria en la bolsa, hay una relación positiva. Por tanto, esta correlación probada entre la elección de las opciones estratégicas apropiadas y el desempeño sobresaliente de aquellas empresas que las asumen e implementan en el mercado y la sociedad depende de una acertada participación en los escenarios de valor para los stakeholders accionistas y el mercado en general. Ésta es una decisión estratégica (el estratega se desempeña y muestra en un espacio en que con­ viven fuerzas en continua tensión, y sobre esos espacios tiene que consolidar el desafío de situar a su organización en un lugar de privilegio competitivo desde un eje que tenga potencial de permanecer en el tiempo en las perspectivas del personal, de la sociedad, del medioambiente y, por cierto, de la economía). La comprensión de estos elementos, así como las interrelaciones entre ellos en tiempo y espacio, nos ofrece como resultado un amplio abanico de opciones sobre toma de decisiones estratégicas. Pero ninguna de ellas puede tener pretensiones de éxito sin una adecuada dosis de convicción directiva respecto de la RS como elemento estratégico y no como una moda.

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Si bien a partir de los análisis de los escenarios estratégicos surgirán aquellos aspectos que permitan descubrir qué podemos hacer mejor respecto de nuestra competencia y qué podemos mejorar como empresa, será respecto de la sociedad, a la que nos debemos, que conoceremos el resultado de nuestro actuar socialmente responsable, hecho que se consolida en la reputación y sus derivados de valor. Al observar las cuestiones estratégicas en la empresa, se manifiesta preocupación por la sociedad en la que la organización desarrolla o desarrollará su acción en el tiempo, como modo de asegurar un posicionamiento competitivo, diferenciador y sustentable.

Caso Ericsson: el cambio llega con una llamada Parte de las condiciones que, según la Organización de las Naciones Unidas (ONU), deben darse para una efectiva erradicación de la pobreza extrema en el mundo hacia 2015 están contenidas en un documento llamado «Objetivos de desarrollo del milenio». Entre los objetivos de desarrollo humano identificados, la ONU destaca, en el número ocho, el sector de las telecomunicaciones como una plataforma que tiene una gran capacidad para apoyar el logro de esos objetivos (salida del aislamiento), y menciona, en concreto, el fomento de líneas de teléfono, teléfonos móviles y del acceso a Internet. En una de las regiones más devastadas por la pobreza en el planeta como es África, se prueban cada día los avances y efectos sociales en estas materias y, seguramente, es por esto por lo que el profesor e investigador del Earth Institute (Instituto de la Tierra, de la Universidad de Columbia) Jeffrey Sachs destacaba el teléfono móvil como «la herramienta con mayor capacidad de transformación para el desarrollo en África». El despliegue de redes en todos los grupos de aldeas sigue su curso. En el primer trimestre de 2009, el 60 por ciento de las aldeas ya se había conectado, lo que representa el 55 por ciento de la población de esos poblados. Los objetivos que Ericsson se ha planteado son:

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Bajo el sol implacable de Kenia El Instituto de la Tierra ha sido la fuerza impulsora de la iniciativa «Millennium Villages», un modelo innovador para promover que las comunidades rurales salgan de la pobreza extrema. Las aldeas seleccionadas son puntos de hambre extrema ubicados en diferentes zonas del África subsahariana. Dertu (Kenia) es una de las Millennium Villages. Allí el sol es implacable y el suelo de roca sedimentada no facilita los cultivos para una comunidad acostumbrada a vivir con altos niveles de pobreza, ayudas de la Cruz Roja subsahariana y un muy difícil pastoreo (las familias de pastores se mueven de forma constante para encontrar agua para sus animales). La escuela del lugar tiene seis profesores, cinco pagados por Naciones Unidas y uno por la comunidad. Ericsson se unió a esta colaboración público-privada entre Naciones Unidas, gobiernos, empresas, universidades y diferentes ONG en 2007. Junto con los operadores de telefonía móvil Zain y MTN, se están desplegando comunicaciones móviles y accesos a Internet en todas las aldeas de Millennium Villages. Adaptadas a las condiciones locales de cada aldea, las soluciones de comunicaciones end-to-end están contribuyendo a mejorar la calidad de vida, la salud y la educación. Se ha desarrollado un modelo de «escuela móvil» para que las familias de pastores no pierdan el contacto con los estudios pese al constante movimiento. Su escalabilidad es clave para el éxito del proyecto. La conectividad es un elemento muy importante porque permite la comunicación entre fronteras, cierra la brecha digital y afecta de forma positiva la vida de las personas. Para Ericsson, la experiencia ha servido como una incubadora muy valiosa para los modelos de negocios sostenibles y como experiencia replicable en mercados con un gran potencial de crecimiento. Satisfacer las necesidades de comunicaciones en el África subsahariana es complejo. El compromiso de Ericsson con el proyecto Millennium Villages está completamente en línea con el objetivo de la compañía de ser el principal impulsor de un mundo totalmente comunicado. Este proyecto ha permitido aplicar la tecnología de las comunicaciones móviles como base para el avance social, económico y ambiental, y al mismo tiempo, estimular el desarrollo de nuevos negocios en mercados emergentes. En el marco del proyecto Millennium Villages, Ericsson ha proporcionado infraestructura de telecomunicaciones, aplicaciones móviles y su experiencia para conectar aproximadamente medio millón de personas.

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• Identificar y desarrollar aplicaciones personalizadas para las Millennium Villages. • Estimular las oportunidades de negocios. • Desarrollar aplicaciones médicas para fomentar una mejor comprensión de la salud en la comunidad. • Llevar el acceso a Internet a las escuelas. • Priorizar el despliegue de soluciones de emplazamientos ecológicos cuando sea posible. • Modelos de negocio innovadores para hacer más asequibles las comunicaciones móviles. El compromiso de la empresa es de largo plazo e incluye tecnología de las comunicaciones móviles para proporcionar servicios de voz y acceso a Internet; el Mobile Innovation Center, para desarrollar aplicaciones de telefonía móvil; los terminales fijos de servicio inalámbrico en las escuelas y centros de salud locales, para proporcionar cobertura de voz y datos a través de Internet o redes inalámbricas; los teléfonos móviles de la Comunidad de Trabajadores de la Salud, y el establecimiento de una línea gratuita de emergencia. Fue en 2009 cuando Ericsson y Columbia University definieron un sistema para evaluar el impacto de los teléfonos móviles en las aldeas y analizar la interrelación entre la conectividad y los programas adaptados en cada una de ellas, definiendo indicadores cuantitativos y cualitativos de rendimiento que muestren el impacto de las telecomunicaciones y los servicios TIC (Tecnologías de la Información y la Comunicación) en las personas, las empresas, las aldeas y la sociedad en general. Entre los indicadores se destaca: tendencias en el transporte, acceso a in­ formación e instalaciones de salud, empresas locales o prácticas agrícolas, ingresos de los hogares, ingresos de las aldeas y finalización de la enseñanza primaria. Un ejemplo concreto de los beneficios de este proyecto es que, en términos de transporte, un grupo de encuestados informó que ahorró un promedio de 4,5 euros por viaje, haciendo llamadas en lugar de viajar. Esta diferencia es especialmente importante teniendo en cuenta que los ingresos de estas áreas son inferiores a un euro por día. En Dertu saben del impacto de las tecnologías gra-

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cias a las mejoras y el gran cambio en su calidad de vida: este positivo programa de RS ha roto el distanciamiento que mantuvieron con el mundo durante muchos años, todo con un modelo de inclusión social que les ha llegado con sólo una llamada.

Inclusión social: responsabilidad sostenible Ya hemos comentado que el componente de responsabilidad social —­como modelo de gestión de la empresa— impulsa a trabajar con un horizonte de largo plazo. También hemos aclarado que la reputación es un activo importante y que sus acciones tienen impacto dentro y fuera de la compañía. Una manera de evidenciar esta tendencia es formando alianzas público-privadas, en las que la empresa presta sus recursos, y sobre todo, su capacidad de gestión para ejecutar proyectos de desarrollo de la mano de gobiernos, ayuntamientos, agencias de desarrollo y organizaciones sin ánimo de lucro orientadas a la concreción de programas de responsabilidad social en pro del desarrollo comunitario. Si bien es cierto que normalmente todas las compañías manifiestan su preocupación por temas sociales tales como pobreza, educación, vivienda y sanidad, no obstante, a la hora de actuar, deben comprender dos cuestiones centrales para un eficaz plan de responsabilidad social sostenible e inclusivo de las comunidades interesadas: • Las empresas no tienen la experiencia necesaria para ofrecer soluciones adecuadas a la problemática social. • Ningún actor social aislado ha sido ni será capaz de solucionar los graves problemas que aquejan a ciertas sociedades. Dado que a nivel mundial las posibilidades de acceso al bienestar de las sociedades se han puesto en duda por parte de algunos movimientos ciudadanos (los llamados «indignados», que han hecho oír su voz en diversos países desarrollados y en vías de desarrollo, son un reflejo de esto), se ha debido avanzar hacia un modelo integrado de inversión social (figura 34) que genere una alianza entre los gobiernos, las empresas y la sociedad organizada, y que suponga un mayor nivel de coordinación de recursos para proyectos sostenibles mancomunados.

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Figura 34. Enfoque integrado de inversión social. Gobierno

Sociedad

Sociedad

Alianzas

Mejor calidad de vida en las comunidades

Estas alianzas son la mejor manera de aprovechar las fortalezas de cada uno de los actores. El modelo integrado de inversión social busca trabajar con los más altos estándares empresariales que los colaboradores privados exigen en los ámbitos del impacto social de los programas y de la excelencia en transparencia, eficiencia y eficacia en el quehacer. El modelo integrado de inversión social permite a las empresas participantes aplicar sus políticas de RS y llevarlas a la práctica en alianza con la organización local, para generar programas que se adapten a sus definiciones estratégicas y que, a la vez, consideren las verdaderas necesidades de las comunidades más desamparadas. Esta alianza significa también trabajar con aquellas organizaciones sociales que mejor realizan el trabajo social, al canalizar los recursos hacia las organizaciones sociales que destacan por su eficiencia para lograr los objetivos. Además, las empresas necesitan mejorar sus relaciones con las comunidades que las rodean, e invertir y demostrar su compromiso social. Trabajar con un aliado que sepa intermediar es una manera muy adecuada de encauzar esas relaciones. En el mundo de hoy no es suficiente ser un ciudadano que tenga conciencia social y realice obras filantrópicas para su comunidad. Actualmente se les pide a las empresas que demuestren que también son exitosas en los programas sociales en los que invierten. Una compañía que hace una

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inversión socialmente rentable está haciendo una verdadera contribución a su comunidad, y eso es algo que el mercado valora a través de los diversos stakeholders y su reputación social corporativa. Es por esto por lo que las inversiones que las empresas realizan en proyectos sociales deben estar basadas en modelos de desarrollo sostenible, mensurable en el tiempo y de verdadero impacto para el futuro de las comunidades. Estas tres variables explican a la RS como una línea transversal estratégica para la sociedad.

Contexto estratégico de la RS Sabemos que la actuación estratégica de las compañías para una sociedad en la que la RS es un eje transversal requiere de una nueva mirada. Pensamos que los clásicos análisis de las cinco fuerzas competitivas son, además de posteriores al análisis del contexto, posteriores al análisis de la supervivencia de los actores, a partir del cual, y una vez superada la cuestión de las posibilidades de mantenerse como un player adecuado a las condiciones del escenario, es posible considerar la competencia como un factor de análisis. El propio concepto de rivalidad será relativo al contexto, es decir, que el nivel relativo de rivalidad entre los actores (empresas) varía conforme al tamaño relativo del escenario (o mercado) en que participan. Un elemento descrito por este factor es el que se refiere al número y tamaño relativo de los competidores (industrias concentradas con competidores que reconocen en su interdependencia, industrias atomizadas que perturban el mercado, industrias con un competidor dominante o con players de igual tamaño).

Conclusiones Hemos visto como en los últimos cuarenta años ha evolucionado la concepción general sobre lo que es y lo que abarca la responsabilidad empresarial. Las ideas originales sobre la responsabilidad del empresario se han ido ampliando progresivamente con el paso del tiempo, a la vez que la sociedad ha aumentado sus niveles de exigencia sobre las organizaciones.

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Hoy en día más del 70 por cien de los consumidores, a la hora de evaluar una compra, considera importante el grado de responsabilidad social de las empresas que están tras los productos que van a comprar; casi el 90 por ciento de los empleados manifiesta que su empresa debería ser responsable socialmente; casi el 40 por ciento de los analistas e inversores estima muy importante, al evaluar a las empresas, que una compañía sea responsable. Sin duda, es un tema de gran valor en un mundo que está cambiando.

Bibliografía y referencias Carrol, A. B., «A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Social Performance», Academy of Management Review, 4 (1979), pp. 497-505. Carroll, A. B., «Corporate Social Responsibility: Evolution of a Definitional Construct», Business & Society, 38, 3 (1999), pp. 268-295. Deegan, C., «The Legitimating Effects of Social and Environmental Disclosures: A Theoretical foundation», Accounting, Auditing and Accountability Journal, 15, 3 (2002), pp. 282-311. Friedman, M., «The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits», The New York Times Magazine, 33 (1970), pp. 122-126. Neu, D., H. Warsame y K. Pedwell, «Managing Public Impressions: Environmental Disclosures in Annual Reports», Accounting, Organisations and Society, 23, 3 (1998), pp. 265-282. Waddock, S., «Parallel Univers: Companies, Academics, and the Progress of Corporate Citizenship», Business and Society Review, 109, 1 (2004), pp. 5-24. Wartick, S., y P. Cochran, «The Evolution of the Corporate Social Performance Model», Academy of Management Review, 10 (1985), pp. 758-769. Wood, D., «Corporate Social Performance Revisited», Academy of Management Review, 16, 4 (1991), pp. 691-718.

Capítulo 11

Supply chain management Prof. Haresh Gurnani y prof. Anuj Mehrotra

University of Miami School of Business

En un entorno de negocios cada vez más intenso y competitivo, la administración de la cadena de suministro ha llegado a ser un área crítica para las organizaciones para maximizar el valor con clientes y proveedores. Con el avance rápido de las tecnologías de la información y la globalización del mercado en las dos décadas pasadas, los gerentes de compañías de negocio se han dado cuenta de que para mejorar o sustentar la ventaja competitiva de la organización en el mercado global no es suficiente con alcanzar una gran eficacia sólo dentro de la propia organización. También deben estar implicados en la dirección de una red global de todas las empresas ascendentes que proporcionan entradas, y las compañías descendentes que son responsables de la entrega y puesta en servicio fuera de hora del producto a los clientes finales. La dirección de cadena de suministro (DCM) es la integración de estas redes logísticas (la cadena de suministro) a través de sociedades (asociaciones) mejoradas en la administración de materiales y flujos de información en la cadena de suministro. Tal integración se hace posible por el desarrollo de las tecnologías a la vanguardia de la información que proporcionan el acceso a datos comprensivos de todos los componentes de la cadena de suministro. Los clientes tienen un apetito incomparable por la variedad, y las firmas afrontan un desafío para satisfacer la demanda de productos personalizados. La importancia de la DCM no está ahora restringida a grandes corporaciones como Wallmart, sino que se ha hecho central al éxito o al fracaso de la capacidad de una organización de aprovechar los avances hechos en este campo, sobre todo en la década pasada. La función de la gestión de la cadena de suministro es diseñar y manejar los procesos, el activo y los flujos de material e información requerida

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para satisfacer las demandas de los clientes. La globalización de la economía y el comercio electrónico han realzado la importancia estratégica y de la administración de la cadena de suministro y han creado nuevas oportunidades para usar la estrategia de la cadena de suministro y proyectarla como un instrumento competitivo. El comercio electrónico no sólo ha creado nuevos canales de distribución para los consumidores, sino que también ha revolucionado el mercado industrial al facilitar la comunicación interempresarial y al crear mercados eficientes a través de comunidades comerciales. Además, la combinación de la infraestructura de la información de la empresa e Internet ha preparado el terreno para una variedad de tecnologías de optimización de la cadena de suministro. El establecimiento de acuerdos de libre comercio y la facilidad de la leyes comerciales y estructuras arancelarias han ayudado a crear un mercado global. Hoy, no es raro ver una cadena de suministro global cuando una empresa desarrolla un producto en un país, lo fabrica o lo externaliza en otro y lo vende a un tercero. Como las economías mundiales se interconectan, el plan de las firmas es cada vez más uno sólo: desarrollar «operaciones globales». Aunque la globalización promete enormes ventajas o beneficios estratégicos para coordinar operaciones localizadas en países diferentes, también representa un aumento de la dificultad para llevar a cabo satisfactoriamente una estrategia, y es imperativo que los gerentes desarrollen una perspectiva global y sean capaces de entender las complejidades del mercado global, incluidos los riesgos asociados y las fuerzas competitivas. La dirección de la fabricación y las operaciones de la cadena de suministro a través de fronteras culturales, económicas y políticas supone un desafío formidable, de modo que muchos esfuerzos de globalización se están quedando cortos o lejos de sus objetivos. Las organizaciones que no son capaces de entender el potencial cultural, social, político, económico, gubernamental, geográfico, de mercado, mano de obra y los problemas tecnológicos de los países están condenadas a perder en un entorno que requiere de un aprendizaje continuo y adaptación para crear o mantener una ventaja com-

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petitiva. Los acoplamientos o uniones entre las operaciones y actividades de la cadena de suministro son esenciales para identificar escenarios ganadores a través de sociedades (o asociaciones) estratégicas, para manejar la oferta y la demanda y asegurar la satisfacción del cliente, los gastos operacionales y la eficacia. Lo que sigue son los objetivos clave de un curso de MBA sobre administración de la cadena de suministro, que está diseñado para presentar los problemas críticos de la globalización de operaciones (fabricación y servicios):   1. Desarrollar una comprensión de los conductores clave del funcionamiento de la cadena de suministro y sus relaciones mutuas con la estrategia y otras funciones de la empresa, como marketing, fabricación y contabilidad.   2. Impartir habilidades analíticas necesarias para desarrollar soluciones para una variedad de administraciones de cadena de suministro y problemas de diseño, y desarrollar un entendimiento para el uso de tecnología de la información en optimización de la cadena de suministro.   3. Desarrollar la habilidad de incorporar B2B y comercio electrónico B2C en el diseño de la cadena de suministro y optimización.   4. Comprender la complejidad de coordinación de la interempresa e intraempresa para llevar a cabo programas como la e-colaboración, respuesta rápida, inventarios manejados conjuntamente y alianzas estratégicas.   5. Identificar las áreas para la colaboración y las alianzas para aportar valor al cliente a través del diseño apropiado de productos y procesos.   6. Comprender cómo las operaciones globales eficaces pueden crear una ventaja competitiva sostenible para las organizaciones.   7. Entender la clave tecnológica y los problemas de dirección relacionados con la administración exitosa y la coordinación de las cadenas de suministro global.   8. Comprender y manejar los riesgos asociados y la viabilidad de

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transferir las operaciones a los diferentes entornos operacionales.   9. Entender cómo adaptarse al paisaje cambiante de la demanda del cliente por variedad, procesos y productos (verdes) sostenibles. 10. Comprender los objetivos contradictorios y las compensaciones en varias fases de una cadena del suministro. Los apartados siguientes perfilan algunos de los temas primarios que se integran a través de las conferencias, estudios de caso y ejercicios de simulación para dirigir los objetivos clave en este tipo de cursos.

Predicción de la demanda La predicción puede ser ampliamente considerada como un método o una técnica para estimar muchos aspectos futuros de una empresa. De hecho, el éxito a largo plazo tanto de las organizaciones pequeñas como de las grandes está estrechamente unido a lo bien que la administración de la organización puede prever su futuro y desarrollar las estrategias apropiadas para tratar con los futuros escenarios probables. La intuición, el buen juicio y un conocimiento (o conciencia) de cómo la industria y la economía global lo están haciendo puede darle al gerente de una empresa comercial un sentido del mercado futuro y las tendencias económicas. La predicción de la demanda ayuda a las compañías a determinar el suministro de los productos y servicios necesarios para satisfacer la demanda del cliente. Como esta demanda cambia, la predicción y las técnicas de planificación de la capacidad ayudan a tener los suministros emparejados para satisfacer la demanda en la cantidad adecuada, en el momento adecuado, con la calidad adecuada. Cuando los requisitos del suministro son conocidos, una organización puede centrarse en asegurar la disponibilidad de los niveles apropiados de material, mano de obra, medios y recursos financieros para producir los productos y servicios deseados. Las organizaciones usan ambas: las predicciones de la demanda del cliente de gran alcance y la capacidad de ajustar en ese momento sus capacidades de operación.

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Podemos mejorar la predicción comprensiva y las vinculaciones de la capacidad de planeamiento de la siguiente forma: 1. Pareando las tendencias de la demanda del cliente con los modelos que lo ilustran. 2. Identificando las principales variables de predicción de la demanda. 3. Reconociendo los conceptos importantes relacionados con los distintos modelos de predicción de demanda y métodos. 4. Secuenciando las fases en el proceso de predicción de la demanda. 5. Reconociendo las características de las estrategias usadas para manejar la capacidad. Los métodos de predicción no pueden reducirse a un ejercicio mecánico. La extrapolación ingenua o las tendencias apropiadas a la información del pasado son de valor limitado. Esto es porque no es pro­bable que el futuro se parezca al pasado que la planificación necesita. Para complementar su juicio, los pronosticadores confían en una variedad de fuentes de información y métodos de predicción. Por ejemplo, las predicciones del entorno económico e industrial pueden incluir el uso de modelos econométricos que tienen en cuenta las interacciones entre las variables económicas. En otros casos el pronosticador puede emplear las técnicas estadísticas para analizar y proyectar la serie de tiempo. Las predicciones de la demanda pueden reflejar estas proyecciones del ambiente económico en parte, pero también incluir las conclusiones de los modelos formales para predecir la conducta del comprador. Los métodos de predicción se pueden dividir en dos amplias categorías: cualitativos y cuantitativos. Muchas técnicas de predicción usan información pasada o histórica en el formulario de serie de tiempo. Una serie de tiempo simplemente es un conjunto de observaciones medidas en los puntos sucesivos en el tiempo sobre períodos sucesivos. Las predicciones proporcionan valores futuros de la serie de tiempo en una variable específica tal como el volumen de las ventas. La división de métodos de predicción en las categorías cualitativas y

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cuantitativas está basada en la disponibilidad de información de serie de tiempo histórico. Las técnicas de predicción cualitativas generalmente emplean el juicio de expertos para generar las predicciones. Una ventaja importante de estos procedimientos es que pueden aplicarse en situaciones en que los datos históricos simplemente no están disponibles. Es más, incluso cuando los datos históricos están disponibles, cambios significantes en las condiciones medioambientales que afectan a la serie de tiempo pertinente pueden hacer uso de los datos del pasado no pertinentes y cuestionables previendo valores futuros de la serie de tiempo. Por ejemplo, los datos históricos en los precios de la gasolina probablemente serían de valor cuestionable para determinar los precios futuros de la gasolina si otros factores (los boicoteos de aceite, los programas de racionamiento de gasolina, los descubrimientos cien­tíficos en el uso de energía alternativa, etcétera) repentinamente ­asumen una gran importancia. Los métodos de predicción cualitativos ofrecen una manera de generar las predicciones en tales casos. Tres importantes métodos de previsión cualitativos son: la técnica Delphi, el scenario writing y el enfoque subjetivo. 1. En la técnica Delphi, se hace un esfuerzo para desarrollar las predicciones a través del acuerdo general del grupo. Normalmente, a un grupo de personas experimentadas se les pide responder a una serie de encuestas. A cada experto se le solicita que reconsidere y revise su o sus respuestas iniciales a las preguntas. Este proceso se repite hasta que se alcanza algún grado de acuerdo general entre los expertos. Debe hacerse notar que el objetivo de la técnica Delphi es no producir una sola respuesta al final. En cambio, intenta producir un rango relativamente estrecho de opinión (rango en el que las opiniones de la mayoría de los expertos mienten). 2. Bajo el enfoque scenario writing, el pronosticador empieza con diferentes conjuntos de asunciones. Para cada conjunto de asunciones, se traza un probable plan maestro del resultado comer-

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cial. Así, el pronosticador genera varios planes maestros diferentes del futuro (correspondiendo a los diferentes conjuntos de asunciones). Se presentan los diferentes planes maestros, y la persona de negocio tiene que decidir qué plan es el que probablemente prevalezca. 3. Finalmente, el enfoque subjetivo permite a los individuos participar en la decisión para llegar a una predicción basada en sus sentimientos, sus ideas y las experiencias personales. Internamente, estos enfoques subjetivos a veces toman el formulario de sesiones de brainstorming, en las cuales los gerentes, los ejecutivos y los empleados trabajan juntos para desarrollar nuevas ideas o resolver problemas complejos. Los métodos de predicción cuantitativos se usan cuando los datos históricos en las variables de interés están disponibles; estos métodos se basan en un análisis de datos históricos con respecto a la serie de tiempo de la variable específica de interés. Hay dos categorías principales de métodos de predicción cuantitativos. El primer tipo usa la tendencia pasada de una variable particular para hacer una predicción futura de esa misma variable. Es el reconocimiento de la confianza en este método en series de tiempo de información pasada de la variable que está siendo pronosticada; normalmente se llama el «método de series de tiempo». La segunda categoría de técnicas de predicción cuantitativas también usa los datos históricos. Pero, previendo valores futuros de una variable, el pronosticador examina las relaciones de causa-efecto de la variable con otras variables pertinentes, como el nivel de confianza del consumidor, los cambios en los ingresos disponibles de los consumidores, el índice de interés al que los consumidores pueden financiar su gasto a través de préstamos y el estado de la economía representado por variables como el índice de desempleo. Así, esta técnica de la predicción usa la serie de tiempo pasada en muchas variables pertinentes para producir la predicción por la variable de interés. Las técnicas de previsión que se clasifican bajo esta categoría son llamadas «los métodos causales», ya que tal previsión se basa en la relación de

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causa-efecto entre la variable prevista y los otros elementos seleccionados. Por ejemplo, una empresa puede revisar o examinar los datos de las ventas reales de los períodos pasados para prever el volumen de las ventas trimestrales de sus productos. Supongamos que el pronosticador tiene acceso a los datos de las ventas reales para cada trimestre de los veinticinco años en que la empresa ha estado en el negocio. Usando estos datos históricos, el pronosticador puede identificar el nivel general de ventas y también determinar si hay un modelo o tendencia, como un aumento o disminución en el tiempo del volumen de las ventas. Una revisión extensa de los datos puede revelar algún tipo de modelo estacional, como ventas máximas (o peak de ventas) que ocurren antes de una fiesta. Así, repasando los datos históricos a lo largo del tiempo, el pronosticador puede desarrollar a menudo una comprensión exacta del modelo anterior de ventas. Entendiendo tal modelo es posible a menudo llevar a mejores pronósticos las ventas futuras del producto. Además, si el pronosticador puede identificar los factores que influyen en las ventas, los datos históricos de estos factores (o variables) también pueden usarse para generar predicciones de volúmenes de ventas futuros.

Gerencia de inventario Un objetivo primario de una cadena del suministro es tener el inventario adecuado, en el momento adecuado, en el lugar adecuado, con la cantidad adecuada. Hay numerosas maneras de lograr esto sin hacer subir el coste de las operaciones o el de inventario. Muchas organizaciones implementan alguna o todas las prácticas siguientes para reducir los costes del inventario:   1. Hacer revisiones periódicas y auditorías de varios inventarios que se mantienen internamente.   2. Analizar el uso y los plazos disponibles y ordenar (u organizar) el inventario teórico.   3. Reducir el stock de seguridad basado en la demanda del cliente.

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  4. Usar la regla de 80/20 (enfoque ABC) para el control de inventario (o control de existencias).   5. Mejorar las técnicas del ciclo de cuenta para la administración del inventario.   6. Usar inventario gestionado o administrado por el proveedor, o implementar programas de existencias de los proveedores; es decir, los proveedores están administrando el inventario con la organización.   7. Usar planificación colaborativa y procesos comerciales (CPFR) de abastecimiento e IT estándares para colaborar entre socios múltiples en la red de la cadena de suministro.   8. Mejorar la previsión de cada producto al nivel del artículo; es decir, usar una variedad de demanda de los modelos aritméticos pronosticados. Ningún único conjunto de algoritmos encaja con todo pronóstico de clientes o familias de productos.   9. Comunicar las órdenes de difícil demanda a los proveedores para la mejor entrega de inventario. 10. Usar el nuevo software de inventario que utiliza la metodología de proporción de calidad de inventario e instrumentos de optimización de inventario de multigrado. La administración de la cadena de suministro incluye la dirección del proceso entero de proporcionar materia prima de los proveedores a través de una red, hasta que el producto acabado llegue al usuario final. De ahí que una cadena de suministro comprenda a los proveedores, las plantas de producción, los distribuidores de venta al por mayor y los supermercados, sin tener en cuenta la clase de productos que se producen. El paradigma industrial actual exige alta productividad y la habilidad de la compañía para responder a escenarios de mercado inestables. La competición obliga a menudo a las empresas a estructurar sus propios planes de gerencia de inventario para que sean capaces de responder rápidamente a la variabilidad en la demanda. Para lograr la eficacia del coste en la cadena de suministro es indispensable que estas estrategias de administración de inventario se extiendan fuera de los proveedores de la organización. Haciendo eso, las organi-

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zaciones racionalizarán los procesos interna y externamente, de manera que el resultado será una buena integración con los objetivos comerciales globales. Aparte del flujo de la cadena de suministro de materiales también está implicado el flujo de información y dinero de los proveedores a productores, a las tiendas y a los usuarios o consumidores finales. Una cadena de suministro bien diseñada puede tolerar los cambios rápidos en el comercio del producto y manejarse para lograr la efectividad en­ tregando los productos en el mercado. La administración de la cadena de suministro también debe involucrar los planes que satisfacen tanto a los consumidores finales más altos como a los proveedores finales más bajos; actuar como una cadena beneficiosa de desarrollo del producto, y esforzarse para la mejora incesante del producto en el mercado. La gerencia de inventario está manejando las partes o la existencia de materiales en cualquier forma dentro de la planta, y estabilizando el flujo de materiales considerando la variabilidad en la demanda. Es muy importante que los planes de inventario se estructuren de tal manera que acomoden la variabilidad sobre todo de la demanda cuando la compañía comercializa los productos múltiples. La gerencia de inventario comienza con la adquisición de materiales para fabricar o procesar hasta que éstos llegan al consumidor como un producto acabado. Incluso las mercancías terminadas abastecidas serán manejadas junto con los materiales no procesados. Por tanto, es importante idear un plan global que considere todos los materiales a ser abastecidos dentro de las instalaciones.

Planificación de instalación o posicionamiento El movimiento eficaz de bienes (mercancías) desde los sitios donde se almacena la materia prima hasta las instalaciones de procesamiento, plantas de fabricación de componentes, plantas de montaje de bienes terminados, centros de distribución, minoristas y consumidores es crítico en el entorno competitivo de hoy. Aproximadamente el 10 por ciento del producto interno bruto se dedica a actividades relacionadas con el suministro. Dentro de indus-

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trias individuales, el porcentaje del coste de un artículo terminado entregado al consumidor final fácilmente puede exceder este valor. La dirección de la cadena de suministro implica no sólo el movimiento de bienes, sino también ciertas decisiones: 1) dónde producir, qué producir y cuánto producir en cada sitio; 2) qué cantidad de bienes se necesitan para sostener el inventario en cada etapa del proceso; 3) cómo compartir la información entre las partes durante el proceso, y finalmente, 4) dónde localizar las plantas y centros de distribución. Las decisiones de posicionamiento pueden ser las más críticas y más difíciles que necesita comprender una cadena de suministro eficaz. Pueden cambiarse a menudo las decisiones de transporte y de inventario en un tiempo relativamente corto en respuesta a cambios en la disponibilidad de materiales crudos, los costes obreros, los precios de componentes, los costes de transporte, el inventario que sostiene costes, tipos de cambio y códigos del impuesto. Las decisiones que comparten información también son relativamente flexibles y pueden ser alteradas en contestación a modificaciones en las estrategias corporativas y alianzas. Así, pueden perfeccionarse el transporte, inventario, e información que comparten las decisiones prontamente en la contestación a los cambios en las condiciones subyacentes de la cadena del suministro. Las decisiones sobre las cantidades de la producción y situaciones son, quizá, menos flexibles; muchos de los costes de producción pueden ser fijados en un corto plazo. (Por ejemplo, los costes de mano de obra son dictados a menudo por los contratos relati­vamente a largo plazo.) También, las capacidades de la planta deben tomarse con frecuencia como fijadas a corto plazo. No obstante, pueden alterarse muchas veces las cantidades de la producción en el término del intermedio en la contestación a los cambios en los costes del material y demandas del mercado. Las decisiones de posicionamiento, por otro lado, son a menudo fijadas y difíciles de cambiar incluso en un plazo intermedio. La ubicación de una planta de montaje de automóviles de miles de millones de dólares no puede cambiarse como resultado de las modificaciones en las demandas de los consumidores, costes de movilización o precios de los componentes. También es difícil cuando no imposible

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relocalizar los centros de distribución modernos, con millones de dólares invertidos en equipos de manipulación de material, excepto en el largo plazo. Las ubicaciones ineficaces para la producción y plantas de montaje, así como los centros de distribución, producirán gastos de exceso a lo largo de la vida de las instalaciones, no importa cuán bien sean optimizados, en respuesta a condiciones cambiantes, los proyectos de producción, las opciones de transporte, la gerencia de inventario y las decisiones que comparten información. Sin embargo, las condiciones a largo plazo en las cuales las fábricas y centros de distribución funcionarán están sujetas a la incertidumbre considerable en el tiempo en que estas decisiones deben ser tomadas. Los costes del transporte, el inventario que conlleva gastos (que es afectado por tasas de interés y gastos de seguros), y los costes de producción, por ejemplo, son difíciles de predecir. Las decisiones de inventario y de ruta vehicular, por su parte, son generalmente secundarias a la posición de la instalación en el sentido de que las instalaciones son caras de construir y difíciles de modificar, mientras que las decisiones de inventario pueden ser modificadas de vez en cuando sin dificultad. Sin embargo, se ha demostrado empíricamente, para los problemas de ubicación/ruta y problemas de ubicación/inventario, que las decisiones de posición o ubicación de la instalación que serían hechas aisladamente son diferentes de aquellas que serían hechas teniendo en cuenta el envío o el inventario. Asimismo, los planificadores están a menudo poco dispuestos a considerar la solidez y la fiabilidad en el tiempo de diseño, ya que las alteraciones pueden ser sólo ocasionales; sin embargo, frecuentemente se pueden lograr mejoras importantes con sólo pequeños aumentos del coste de la red de la cadena de suministro. Las decisiones de posicionamiento de la instalación son clave en cuanto a la operación eficiente de una cadena de suministro. Las plantas y depósitos (o almacenes) mal ubicados pueden causar gastos excesivos y un servicio degradado, sin importar cuán bien las políticas de inventario, los proyectos de transporte y la política de compartir información sean revisados, puestos al día y optimizados. En el corazón de muchos modelos de ubicación de la instalación de cadena de

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suministro hay un problema de posición (ubicación) de precio (carga) fijo. Cuantas más instalaciones son posicionadas, las instalaciones tienden a estar más cercanas a los clientes, lo que origina costes de transporte más bajos, pero gastos de instalación más altos. El problema de posición (ubicación) de la instalación de precio fijo encuentra el equilibrio óptimo entre gastos de instalación fijos y gastos de transporte. Tres extensiones importantes del modelo básico a tener en cuenta son: 1) las capacidades de instalación y requisitos de sólo aprovisionamiento; 2) múltiples grados en la cadena de suministro, y 3) múltiples productos. El problema de posicionamiento de cargo fijo asume que los embarques de las bodegas o de centros de distribución a los clientes o minoristas están hechos en las cantidades de carga del camión. En la realidad, la distribución a clientes se realiza usando a menudo rutas de carga menor a las que visitan a los clientes múltiples. Es por esto que se necesitan métodos avanzados para encontrar maneras mejoradas de aproximar el impacto de entrega de carga menor a los costos del posicionamiento de la instalación sin suponer un problema de ruta vehicular (diseñado para servir a una realización de las demandas del cliente) en el modelo de ubicación de la instalación. Finalmente, desde que las decisiones de posicionamiento de la instalación son inherentemente estratégicas y de naturaleza de largo plazo, los modelos de ubicación de la cadena de suministro deben responder a las condiciones inciertas del futuro circundante. Generar guiones que capturen la incertidumbre futura y las relaciones entre parámetros inciertos es un área crítica de investigación, pues los modelos de ubicación basados en la fiabilidad para la administración de la cadena de suministro todavía están en su infancia. De hecho, no está claro aún cómo aunar los enfoques de modelos de fiabilidad y los modelos de ubicación/inventario integrados, ya que los no lineales introducidos por las condiciones de inventario han complicado los costes de fallos informáticos. En cuanto a esto, las técnicas más generales de programación estocástica, en última instancia, pueden dar fruto y seguir llamando la atención de los investigadores.

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El diseño del sistema de distribución Una cadena de suministro es una red de medios que realizan las funciones de adquisición de materiales, transformación de estos materiales en productos acabados y distribución de estos productos a los consumidores. A la vez, uno puede describir la cadena de suministro industrial como un enfoque integrador usado para dirigir los flujos in­ terrelacionados de productos e información entre los proveedores, fabricantes, distribuidores, minoristas y clientes. Una cadena de suministro típica comprende proveedores, sitios de producción, instalaciones de almacenamiento y clientes. Comprende dos procesos básicos integrados entre sí: 1) la planificación de la producción y el proceso de control de inventario, que se encarga de la fabricación, el almacenamiento y sus interfaces, y 2) los procesos de distribución y logística que determinan cómo los productos son recuperados y transportados desde el almacén a los minoristas. Los proveedores están en el inicio de la cadena de suministro y proporcionan el material a los fabricantes; cada fabricante puede tener más de un proveedor. Los sitios industriales pueden incluir las plantas de producción multipropósito, donde puede producirse una gama amplia de productos. La capacidad de producción de cada sitio viene determinada por la planificación detallada de cada planta. Antes de ser distribuidos a los consumidores, los productos finales de las plantas de producción se guardan en dos fases distintas en la cadena del suministro, a saber, en los almacenes mayores y en los centros de distribución más pequeños. Cada almacén puede proveerse de material de más de un sitio industrial. Asimismo, un centro de distribución puede proveerse de más de un almacén, aunque, por razones de simplicidad orgánica (o single sourcing), se da a menudo el caso de que cada centro de distribución se provee solamente de un almacén. Ambos, el almacenamiento de material y las capacidades de manejo de los almacenes y centros de distribución, están limitados dentro de ciertos límites. Al final de la cadena de suministro, están los clientes. Normalmente, cada cliente es asignado a un solo centro

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de distribución que le proporciona todo el material requerido, aunque éste no tiene que ser siempre el caso. Los consumidores hacen sus pedidos a centros de distribución que pasan la información a los niveles superiores, hasta que llega a los proveedores. Así, una característica principal de la cadena de suministro es el flujo de material de los proveedores a los clientes y el flujo de información de los clientes a los proveedores. Los lugares donde el inventario es guardado en la cadena de suministro son normalmente llamados echelons, y la complejidad de una cadena de suministro se relaciona con el número de echelons que incorpora. El funcionamiento de las cadenas de suministro es una tarea compleja debido a la producción física de gran potencia y flujos de red de distribución; las incertidumbres se asocian con el cliente externo y las interfaces del proveedor, y las dinámicas no lineales se asocian con los flujos de información interiores. Las tareas anteriores implican decisiones estratégicas y operacionales. Estas decisiones, que comprenden el plan de sistemas de distribución en una cadena de suministro, son: 1. Las decisiones de ubicación o posicionamiento consideran el número o tamaño y, la ubicación física de plantas de producción, almacenes y centros de distribución. 2. Las decisiones de producción consideran los productos que deben ser producidos en cada planta y también la asignación de los proveedores a las plantas, de las plantas a los centros de distribución y de los centros de distribución a los clientes. 3. Las decisiones de inventario tienen relación con la administración de los niveles del inventario. 4. Las decisiones de transporte incluyen los medios de transporte que han de ser usados y el tamaño de cada embarque de ma­ terial.

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Coordinación de la cadena y personalización en masa Una cadena de suministro consiste en muchas organizaciones que actúan juntas; cada organización depende de la actuación de otras organizaciones en la cadena. La coordinación dentro de una cadena de suministro es una respuesta estratégica a los desafíos que surgen de estas dependencias. Un mecanismo de coordinación es un conjunto de métodos usado para manejar la interdependencia entre las organizaciones. Por definición, hay varias personas, entidades y procesos que actúan recíprocamente para ejecutar los objetivos de la cadena de suministro. Los mecanismos de coordinación, entonces, mantienen las herramientas manejando estas interacciones eficazmente. Dada la importancia creciente de la cadena de suministro de alto rendimiento, y las ventajas que se ganan a través de la coordinación de la cadena de suministro, el desafío de una organización es cómo seleccionar el mecanismo de coordinación apropiado para manejar interdependencias organizacionales. Los mecanismos de coordinación pueden diferenciarse en función de cuatro atributos: recursos que comparte la estructura, estilo de decisión, nivelado de mando e índice de riesgo/recompensa. La selección de un mecanismo de coordinación a menudo se basa en minimizar los costes relativos; la transacción coste-teoría (TCT) puede usarse para clasificar los tres tipos de costes asociados con la coordinación: coste de coordinación, coste de riesgo operacional y coste de riesgo oportuno. Las instalaciones relacionan cada atributo de un mecanismo de coordinación a un tipo de coste. Finalmente, las organizaciones no operan en el vacío. El ambiente en que una organización opera influirá en el mecanismo de coordinación seleccionado, y deben considerarse tres factores medioambientales: la interdependencia entre las organizaciones, la incertidumbre y la tecnología de información. Las cadenas de suministro son calificadas como eficaces si están diseñadas para minimizar el coste que requieren una alta utilización, un inventario bajo, la selección cuidadosa de los proveedores basada principalmente en coste y calidad y, en el plan o diseño de productos

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que son producidos, empaquetados, guardados y transportados a bajo coste. Las cadenas de suministro son calificadas como sensibles si están diseñadas para minimizar el tiempo de respuesta a la demanda imprevisible, reduciendo entretanto al máximo los costes de stock out y los costes de inventario obsoleto. Cuando llega producto con frecuencia y la variedad de éste es alta, la opción de la cadena de suministro sensible es más atractiva por cuanto reacciona rápidamente a la demanda del mercado. Cuando el ciclo de vida del producto es largo, la demanda es relativamente estable y el volumen de la demanda es alto, la cadena de suministro eficaz es más apropiada. Tanto la cadena de suministro sensible como la eficaz pueden aplicarse a los productos de velocidad de reloj rápida, media y lenta. El ciclo de vida del producto y el ciclo de vida del proceso de fabricación están asociados con la velocidad de reloj del producto. Consideremos una cadena de suministro sensible y el producto de velocidad de reloj rápida para un ordenador personal. La industria de los PC es una industria de velocidad de reloj rápida, pues afronta ciclos de vida de producto cortos. El producto se hace generalmente en un ambiente de producción de hacer-a-pedido. Encarando este ambiente comercial, productores de PC adoptan la estrategia de cadena de suministro sensible para reducir el ciclo de pedido, el ciclo de producción y el ciclo de adquisición. Tomemos como ejemplo un ordenador Dell, empresa que diseña, fabrica y comercializa una gama amplia de sistemas que incluyen escritorios, cuadernos, puestos de trabajo y servidores de la red. Dell también comercializa software y periféricos, así como el servicio y programas de apoyo. Se centra en dos elementos importantes: modelo comercial directo e intenso enfoque al cliente. Dell se esfuerza por eliminar minoristas y otros revendedores para reducir el ciclo de entrega del producto, el tiempo y el coste. Dell vende sistemas de ordenadores y servicios relacionados directamente a los consumidores en el mercado global a través de Internet y centros de atención de llamadas. Para reducir el ciclo de pedido, Dell usa Internet y los centros de llamadas para promover el modelo de pedido directo. La cadena de suministro de PC tradicional tiene la red de distribución como un eslabón adicional en la cadena de suministro. Los consumi-

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dores pueden hacer pedidos de PC directamente a Dell y configurar los ordenadores para satisfacer sus necesidades. Las órdenes se envían directamente a suelo industrial. Allí los PC se construyen, se prueban y se envían al cliente entre cinco y siete días laborables después de que éste haya hecho el pedido. El modelo directo de Dell permite entender bien las necesidades del cliente. Al reducir el tiempo del ciclo de entrega, Dell cambia de una línea tradicional a las técnicas industriales móviles y a alianzas estratégicas establecidas con proveedores importantes. Así forja alianzas con proveedores con reputación en lugar de integrarlos hacia atrás en la fabricación de los componentes y partes. Se introducen nuevos componentes tan rápidamente que ese inventario queda obsoleto en sólo algunos meses o aún más deprisa. Dell solamente mantiene el inventario durante unos diez días. Entretanto proporciona información de inventario y necesidades de producción por lo menos una vez al día a sus proveedores. La colaboración con los proveedores está lo suficientemente cerca como para permitirle operar con sólo unas horas de inventario durante algunas partes y unos días de inventario para otros componentes. El modelo directo de Dell capitaliza los beneficios del e-comerce. A menudo las cadenas de suministro están diseñadas para que compartan riesgos. Las cadenas de suministro que mantienen la flexibilidad mientras comparten riesgos de escasez son ágiles. Generalmente, las cadenas de suministro tienen exceso de capacidad y stocks de regulación más altos. En las cadenas de suministro sensibles se seleccionan proveedores para ganar velocidad, flexibilidad y calidad. Es posible ser a la vez eficaz y sensible, y arriesgado y ágil. Las empresas están usando técnicas cada vez más avanzadas en la administración de la cadena de suministro para ser capaces de proporcionar a sus consumidores niveles inauditos de opciones y personalización de los productos. Estas técnicas ayudan a darse cuenta de que la personalización en masa integra la entrega de productos y servicios personalizados mientras mantiene costes bajos y volúmenes altos. Los tres principios de diseño organizacional para la personalización en masa son:

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1. Un producto debe diseñarse de tal forma que conste de módulos independientes que puedan ser montados de diferentes formas en los productos de manera fácil y barata. 2. Los procesos de fabricación y servicio deben ser diseñados de tal modo que consten de módulos independientes que puedan moverse o reestructurarse fácilmente para apoyar planes de red de distribución diferentes. 3. La red de suministro —posicionamiento de inventario, ubicación, número, estructura de servicio, fabricación y medios de distribución— debe diseñarse para proporcionar dos capacidades: primero, ésta debe ser capaz de facilitar el producto básico a las instalaciones que realizan la personalización de una manera rentable; segundo, debe tener la flexibilidad y la sensibilidad para recoger las órdenes o pedidos del cliente individual y entregar la mercancía terminada y personalizada rápidamente.

Gestión de transporte El transporte es el aspecto más visible y tangible del SCM, pero la gestión eficaz del transporte se pasa por alto a menudo. Hay amplias oportunidades, sobre todo en las cadenas de suministro internacio­ nales, para proporcionar contribuciones significativas a la línea de fondo, mejorando la administración de los servicios de transportes externos (o subcontratados). Muchos fabricantes experimentaron pro­ blemas en envíos internacionales relacionados con: 1. Visibilidad pobre de las fechas de entrega. 2. Retrasos en tránsito frecuentes. 3. Demasiado inventario debido a los tiempos de tránsito largos. 4. Costes de transporte altos y crecientes. Los cargadores o embarcadores pueden dirigir estos problemas estableciendo compras de transporte y procedimientos de gestión de transporte y manejando la relación del cargador-portador más activamente. El transporte afecta a un fabricante de muchas maneras, incluso a los niveles de inventario, planificación de la producción y servicio al

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cliente. Enfocándose solamente en los costes de carga, se satisfacen pobremente los sistemas de contabilidad tradicionales. Aun así, a menudo los costes de transporte son probablemente un tercio o un cuarto del coste más alto para los fabricantes. Empleando las técnicas de SCM es posible para un gerente ahorrar considerablemente y fortalecer la ventaja competitiva de su compañía. Hay unos desafíos inherentes que hacen que el transporte sea difícil de manejar. Estos desafíos pueden resumirse como sigue: 1. El transporte es un servicio que se produce y se consume simultáneamente. Así, es difícil para los cargadores juzgar la calidad del servicio hasta que ellos lo experimentan realmente. Es complicado saber qué proveedores de servicio son capaces de reunir los requisitos de ejecución antes de que trasladen realmente las mercancías. 2. También es difícil especificar los requisitos exactos y aplicar medidas de actuación determinadas que se perciban justas por ambas partes. Hay riesgos considerables relacionados con el transporte y resulta complicado concretarlos y estar de acuerdo con el riesgo compartido con los proveedores de transporte. A modo de ejemplo: problemas como quién asume el riesgo de una entrega tardía y las consecuencias de una actuación pobre pueden ser motivo de un proceso contencioso. 3. Se compra a menudo el transporte en combinación con otros servicios, como el almacenaje, la instalación y los servicios de la cadena de montaje. Hay muchas condiciones que describen los proveedores de servicio de logística (LSP) y los servicios que ellos ofrecen. Un término común es 3PL (proveedor de logísticas de tercera parte) que normalmente ofrece transporte combinado con otros servicios. Los expedidores de carga tradicionales se están pasando ahora al 3PL y diversifican sus servicios. Este fardo o atado de servicios impacta el proceso adquisitivo y matiza la verdadera actuación de transporte. A menos que el riesgo pueda evitarse contractualmente, el cargador todavía se verá perjudicado por la actuación de una pobre entrega. La necesidad de con-

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trolar el transporte aún está muy presente, pero cada vez es más difícil. 4. Para los cargadores resulta dificultoso navegar el mercado LSP. ¿Quién puede proporcionar su funcionamiento, 3PLs, expedi­ dores de carga o líneas de embarque tradicionales? ¿Qué valor agregan los intermediarios? A menudo es difícil de comparar el servicio like-for-like que hace un proceso de ofrecimiento intrínsecamente complicado. Estos problemas llevan a menudo a los fabricantes que no reciben el servicio a que tienen derecho por los LSP y barreras de formulario a la compra eficaz de transporte y administración. Así los fabricantes pueden tratarse como «tomadores de pedidos» por LSP en lugar de ser «fabricantes o hacedores de pedidos», que tienden a tener algún control sobre el proceso adquisitivo. La comprensión de estos problemas es crucial para la administración de las necesidades de transporte para unas operaciones eficaces de cualquier cadena de suministro.

Administrar y alinear proveedores La compra o adquisición desempeñan un papel central en las organizaciones industriales. Las compañías grandes tienen una base de proveedores grande, y estos proveedores tienen que ser evaluados regularmente por su labor. Se supone que los proveedores son parte de la cadena de suministro de las empresas y cualquier eslabón débil puede afectar a la cadena completa. La administración o gestión del proveedor es el proceso de definir la estructura para como las relaciones con proveedores serán desarrolladas y mantenidas (esto implica definir ciertas normas y asegurarse de que éstas sean coherentemente acordadas). Todos los proveedores están sujetos a ratings cuantitativos para las diferentes áreas de competencias, como la complacencia de la entrega, el rechazo o la calidad, el precio, la sensibilidad, la instalación, la competencia técnica, etcétera. Los proveedores podrían ser los fabricantes de contrato o proveedores en el exterior. Actualmente podemos encontrar software de evaluación del proveedor que genera informes exactos sobre el desempe-

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ño del proveedor, a partir de una base de parámetros prefijados. La evaluación normalmente se hace antes del registro del proveedor en la información de proveedores de la compañía con el código del proveedor. Este rating de proveedor es un sistema usado por organizaciones o analistas de compra para registrar, analizar, clasificar e informar del desempeño del proveedor en términos de una gama de criterios prede­ finidos, que pueden incluir aspectos tales como: 1. Calidad del producto o servicio. 2. Desempeño de la entrega y fiabilidad. 3. El coste, el precio. 4. Las capacidades. 5. Servicio. 6. La continuidad financiera de la empresa. Los beneficios del rating del proveedor incluyen: 1. Apreciación global clara y objetiva del desempeño de los proveedores. 2. Mejor gestión del proveedor. 3. Supervisión y monitoreo temprano de incidentes y posibles escaladas. 4. Estímulo a proveedores para mejorar su desempeño. 5. Evaluación periódica del vendedor: análisis de las tendencias en el desempeño del proveedor. Si la evaluación del proveedor se realiza antes de la colocación de un pedido, también se conoce como la «evaluación del proveedor». Cuando se realiza después del cumplimiento de un pedido, se denomina «la valoración del proveedor». Los fabricantes saben que una cadena de suministro fluida mueve sus productos a las manos de sus clientes de todas las formas posibles. Una cadena de suministro desalineada puede conducir a gastos más altos, a calidad inferior y a información y reclamaciones posteriores. Las empresas que tienen un entendimiento más profundo de las ca-

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pacidades de sus proveedores y sus propias necesidades, y luego con diligencia usan tal conocimiento para mejorar la eficacia de la cadena de suministro total, pueden reforzar su negocio radicalmente y ganar una ventaja competitiva. Las empresas cuentan con décadas de experiencia trabajando con problemas de incentivos dentro de sus propias organizaciones y las opciones de administración de existencias han sido el tema de muchos debates en los últimos años, por lo que los planes de incentivos nuevos y mejorados están entre los instrumentos más usados por los gerentes de ventas. Las disposiciones de reparto de los beneficios de los empleados han sido populares durante mucho tiempo. Mientras estas disposiciones de incentivo de intraempresa tienen claramente un rol que desempeñar, los problemas de incentivos que ellos procuran no son a menudo tan severos, dado que la mayoría de los gerentes, generalmente, ya están motivados para hacer un trabajo bueno y la mayor parte de los proveedores y otros empleados de primera línea implícitamente entienden que ellos estarán bien en la medida en que sus empresas prosperen. Las relaciones de la intercompañía (es decir, aquellas entre las compañías adyacentes en una cadena del suministro) pueden ser una cuestión diferente. En la mayoría de las compañías, los gerentes y otros empleados que tratan con otros participantes de la cadena de suministro están naturalmente incentivados para seguir acciones que aumentarán al máximo las ganancias de sus propias empresas. Al perseguir estas acciones, sin embargo, pueden dañar a veces materialmente la rentabilidad agregada del suministro en cadena en que sus empresas participan. Mientras el poder del mercado superior puede permitir que algunas empresas difieran el impacto de esta degradación en la rentabilidad, al final un pastel que se encoge impacta negativamente en todos los participantes de la cadena. Los ejemplos de problemas de incentivos entre compañías abundan: los relacionados con el tamaño del lote y los intercambios del inventario están quizá entre los más reconocibles. A muchos proveedores les gusta construir el lote o remesa lo más grande posible. Los tamaños del lote más grandes los ayudan a amortizar la estructuración de sus máquinas, los procesos de orden y otros costes relacionados; por en-

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cima de un número más grande de unidades se pueden minimizar las ganancias y aumentar las pérdidas debido al tiempo en que está fuera de servicio la línea. La mayoría de los clientes prefieren claramente el tamaño del lote más pequeño, sobre todo para que ellos puedan reducir las inversiones del inventario y los riesgos asociados al sostener demasiado los tipos malos de inventario. Es quizá elemental decir que el proveedor y el cliente deben trabajar para usar tamaños de lotes que minimizen para ambos los costes de la cadena de suministro globales. En los casos en que el cliente ejerce la mayor parte del poder del mercado, el proveedor es presionado por la entrega just-in-time. Cuando el proveedor es dominante, se presiona al cliente para soportar más inventario que el que los indicadores económicos de la cadena de suministro dictaría. De cualquier modo, el valor significativo se destruye a menudo. Un segundo ejemplo de un problema de incentivo de inter­compañía se relaciona con las entradas de trabajo de intercompañía. En el curso del trabajo conjunto, un número de entrada de trabajo típicamente pasa de un lado a otro entre cliente y proveedor. Un proveedor de servicios de fábrica con quien el autor ha estado trabajando tiene varias entradas de trabajo en sus operaciones, lo que incluye documentación de ingeniería-cliente y órdenes de cambio de ingeniería proporcionadas de vez en cuando por clientes. Pueden darse varios otros ejemplos de problemas de incentivo de intercompañía. Los incentivos contradictorios sobre la importancia de encontrar a menudo los niveles de servicio de fin-cliente requeridos destruyen el valor. El fracaso al compartir la predicción, coste e información de la demanda real, cuando hacer eso ayudaría al desarrollo de la cadena de suministro, está típicamente arraigado en los problemas del incentivo. Finalmente, la práctica en muchas empresas que subcontratan su fabricación para retener comprobación interna y otras actividades de QA mejoran la actuación de la cadena de suministro como un problema de incentivo. Como con otros problemas que impactan en el desarrollo corporativo, los problemas del incentivo se reparten mejor en un proceso de dos pasos:

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1. Identificar los problemas de incentivo más urgentes en el trabajo en una situación dada. 2. Definir una solución que dirija los problemas de incentivo identificados. Para determinar los problemas de incentivo, puede ser útil a menudo congregar un grupo interfuncional con vistas a identificar una lista de conductas internas o con clientes o proveedores que puedan estar reduciendo la rentabilidad de la cadena de suministro global. Poner atención cuidadosa en los resultados de estudios y encuestas apropiados a clientes y las entrevistas con clientes dirigidas en profundidad desempeña un papel importante. Una conversación abierta y honrada con los proveedores acerca de la existencia de conductas interiores que pueden ser mejoradas para bajar los costes crecientes de la cadena de suministro también puede ser con frecuencia instructiva. Finalmente, con clientes y proveedores, puede ser importante tener en cuenta los incentivos de los actores individuales, así como aquellos de sus patrones. Una vez identificados, hay un número de enfoques que pueden ser aprovechados para tratar con los problemas de incentivo de intercompañía.

Resumen Como se puede observar por algunos de los temas que se han tratado aquí, la administración de la cadena de suministro debe incorporar eficazmente a proveedores, fabricantes, almacenes o bodegas y hasta a los consumidores finales para poder optimizar la producción y la distribución de los productos y los servicios. Pero esta integración también ha de mantener los costes y los niveles de servicio deseados que tenemos en mente. Cada uno de estos factores supone un desafío, de manera que se presentan objetivos contradictorios si el análisis se limita sólo a una parte de la cadena de suministro. En un creciente ambiente competitivo global, se ha hecho esencial para las empresas desarrollar un buen entendimiento de la cadena de suministro completa, y los adelantos en la tecnología de información están permitiendo que las empresas usen cada vez más los métodos de optimiza-

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ción para tomar buenas decisiones. Es esencial comprender que una administración de la cadena de suministro eficaz supone una buena apreciación de la interacción entre decisiones que afectan varias fases, y también debe tener en cuenta la incertidumbre y riesgo que son inherentes a cada cadena de suministro. Los recientes adelantos de las últimas dos décadas han hecho indispensable para las empresas utilizar las técnicas de administración de la cadena de suministro para ser competitivas; las actuales y futuras investigaciones prometen abordar los problemas cuya comprensión está aún en el principio. Una de las áreas que promete florecer está relacionada con los productos sostenibles (verdes) e implicará un desarrollo mayor en el área de diseño de productos y la cadena de suministro para dirigir la demanda creciente de tales productos. Las empresas están empezando a comprender que medioambientalmente las estrategias responsables pueden contribuir a la ventaja competitiva y la actuación financiera superior. Desde la perspectiva de la administración de la cadena de suministro, estas estrategias incluyen reducción de suministro del sobrante de productos y reducción de suministro inverso. Tal estrategia de reducir el suministro del sobrante se puede producir solamente después de que un pedido se haya hecho o build-to-order.

Bibliografía y referencias Chopra, Sunil, y Peter Meindl, Supply Chain Management. Strategy, Planning, and Operations, 4.ª ed., Prentice-Hall, 2009. Chopra, Sunil, y ManMohan S. Sodhi, «Managing Risk to Avoid Supply Chain Breakdown», Sloan Management Review, 46, 1 (2004), pp. 53-61. Handfield, Robert B., y Earnest L. Nichols, Jr., Supply Chain Redesign. Transforming Supply Chains into Integrated Value Systems, Prentice Hall, 2002. Narayanan, V. G., y Ananth Raman, «Aligning Incentives in Supply Chains», Harvard Business Review (noviembre 2004). Simchi-Levi, David, Philip Kaminsky y Edith Simchi-Levi, Design and Managing the Supply Chain. Concepts, Strategies and Case Studies, 3.ª ed., Mc-Graw Hill/Irwin, 2008.

Capítulo 12

Retos para la economía global Prof. Leo Laanen Prof. Jan Van Dalen

Maastrich School of Management

Han pasado ya varias décadas desde el final de la guerra fría, y China ha dejado de ser el país de los grandes ejércitos que imponía respeto y miedo a Occidente. Se ha abierto al mundo, millones de turistas lo han visitado y ha salido también al exterior. La mayoría de las grandes empresas españolas y occidentales tienen alguna filial en China, y muchas compañías chinas tienen asimismo representación en Occidente. China es miembro de las Naciones Unidas e incluso se ha adhe­ rido a varias de sus convenciones. No es ya el país que debía servir de contrapeso a la Unión Soviética y, sin embargo, presenta grandes interrogantes a Occidente: ¿es exportable el modelo de economía chino?; ¿no supone ese modelo un peligro para la economía occidental?; ¿está relacionado el cierre de muchas empresas con la competencia china?; ¿la economía china está practicando dumping? Si se observan los aspectos sociales y humanos, China sigue presentando otros tantos interrogantes. Los bajos salarios y las largas jornadas laborales de la economía china ¿no suponen un dumping social frente a Occidente? ¿No acabará el modelo laboral chino con el Estado social europeo? Los derechos laborales de los trabajadores de Occidente ¿serán también patrimonio en un futuro de los trabajadores chinos? ¿Terminará China por imponer algún día su particular visión de los derechos humanos? ¿Seguirá imparable el proceso de deslocalización de empresas occidentales hacia China? La elevada tasa de paro existente en España ¿no estará relacionada con la competencia china? El sistema económico reinante actualmente en China ¿es un nuevo capitalismo? ¿No estamos ante un nuevo imperialismo dada la política exterior que lleva a cabo China frente a los países de África y de Hispanoamérica? Desde el punto de vista de la protección del medioambiente y del

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fracaso o semifracaso de la Cumbre de Copenhague, debido en gran parte a las posturas de Estados Unidos y China, cabe preguntarse hasta cuándo dispondrá el mundo de materias primas si China sigue aumentando su consumo al ritmo que lo está haciendo en estos últimos años, o hasta cuándo se podrán aguantar los niveles de contaminación provocados en gran parte por China, responsable del doce por ciento de la contaminación por CO2. Sólo con pensar en ese país, el más poblado del mundo, vienen a nuestra mente éstas y otras muchas dudas. No es objeto de este trabajo dar una respuesta puntual a todos esos interrogantes ni a otros muchos que se podrían formular, sino servir como excusa para reflexionar sobre ellos. Pero tampoco podemos desentendernos de esas cuestiones, como si se tratara de un asunto puramente interno de un país. En el mundo globalizado en que actualmente vivimos, cualquier problema interno de un país tiene repercusiones a nivel internacional, y mucho más si se trata de un país de las dimensiones humanas y económicas de China. Lo que está ocurriendo en China nos obliga a reformularnos muchos principios que hasta ahora se daban por buenos e inamovibles. Tampoco pretendemos emitir un juicio ni moral ni político sobre la situación china, sino únicamente hacer una pequeña contribución a un mejor entendimiento entre dos mundos tan diferentes, Oriente y Occidente, y, en concreto, una comparación entre España, sumida en una crisis profunda, y China, un país que ha salido reforzado de la crisis y que en el último trimestre de 2009 tuvo un crecimiento en su producto interior bruto superior al diez por ciento.

Luces y sombras de la economía china China es ya extraoficialmente la segunda economía mundial. En plena crisis internacional, según los datos del último trimestre de 2009, seguía creciendo vertiginosamente a dos dígitos y había superado ya a Japón. Y aunque la economía estadounidense está todavía muy lejos, Price Waterhouse Coopers40 preveía un cambio sísmico en la econo40.  Foreign Fund Management Companies in China, abril 2009.

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mía mundial que llevaría al gigante asiático a arrebatar el liderazgo a Estados Unidos hacia el año 2020. Conforme a datos recientes, China se ha convertido también en el primer país exportador del mundo. Más lejos aún iba Robert Fogel, premio Nobel de economía, que en el número de enero de 2010 de Foreign Policy41 aseguraba que China, en tres años, acapararía la producción del 40 por ciento de los bienes y servicios del mundo, frente al 14 por ciento de Estados Unidos y el 5 por ciento de la Unión Europea. Se podrá estar de acuerdo o no con las previsiones de Fogel, pero lo que está claro es que China ha superado la crisis mejor que ningún otro país y que incluso ha salido fortalecida. El paquete de estímulo de 415.000 millones de euros lanzado por Pekín al ver la crisis que se acercaba, así como cerca de un billón de euros concedidos en préstamos por los bancos, ha tenido su efecto. Entre otros indicadores que revelan la pujanza de la economía china, está el hecho de que ese país se ha convertido en el primer mercado de automóviles del planeta, y sus importaciones anuales de productos energéticos, que equivalen a la producción anual de petróleo de Libia, han crecido también enormemente. Según una encuesta realizada por la UNCTAD,42 China aparece como la economía más atractiva para las inversiones extranjeras directas. Y, además, por otro lado, las considerables fluctuaciones de los tipos de cambio y la reducción de los precios de los activos en el extranjero, como resultado de la crisis, han creado oportunidades para las empresas chinas en el ámbito de las fusiones y adquisiciones transfronterizas. Si se analizan las relaciones comerciales de las empresas de Occidente con China, y en concreto las españolas, se verá que estas relaciones revisten múltiples aspectos. Unas verán en ese país el gran mercado donde adquirir productos a precios reducidos; algunas in41.  R. Fogel, «China’s Estimated Economy by the Year 2040. Be warned», Foreing Policy (enero-febrero 2010). 42.  UNCTAD, World Investment Report, 2008 (informe de inversiones mundiales, 2008, de la Conferencia de Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo).

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tentarán producir en China para el mercado nacional chino; otras querrán producir en China para vender en España —es el ejemplo típico de la deslocalización clásica—, y otras querrán producir en China para abastecer a terceros países, intentarán captar inversiones chinas para España o buscarán cooperar con empresas chinas en terceros mercados (Hispanoamérica). Es decir, se puede considerar a China desde diferentes puntos de vista: como mercado, como base productiva, como competidor o como socio. Lo que está claro para todos los economistas es que la irrupción de China en la economía internacional presenta grandes oportunidades por diversas razones: por el tamaño y evolución de su mercado, por la competitividad de su estructura de costes, por el dinamismo de sus empresas y por su creciente vocación internacional. Como dice Hernández Contreras, «conviene recordar que hace poco más de una década tan sólo la economía china se situaba detrás de España o de Brasil. En quince años ha logrado multiplicar su PIB en más de cinco veces. China se ha convertido en la fábrica de un mundo globalizado».43 China ha pasado de ser un país receptor de inversiones a un país inversor en el mundo. El objetivo de la economía china para 2015 es establecer seis mil multinacionales en el mundo con las siguientes prioridades sectoriales: • electrodomésticos en países en desarrollo, • alta tecnología en países desarrollados, • minería, hidrocarburos y materias primas. Ciñéndose al aspecto puramente económico, si se pregunta dónde radica el éxito de la economía china, se puede decir que la combinación de control y dirección de Estado y de partido, por un lado, y su propia versión del libre mercado, por otro, además del elevado grado 43.  Hernández Contreras, F., «Los nubarrones del vuelo del Gran Dragón en su visión hacia el 2050», Observatorio de la Economía y la Sociedad de China, 8 (septiembre 2008).

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de formación, parecen constituir el fundamento del éxito de la economía china. Los estudios universitarios han crecido vertiginosamente en el país gracias a las enormes inversiones realizadas por el Estado en el campo de la educación. Desde 1994, año en el que el presidente Jiang Zemin invitaba a la juventud a matricularse en la universidad, hasta 2002 hubo un crecimiento del 165 por ciento en los estudios universitarios y el número de estudiantes chinos en el extranjero creció un 152 por ciento. En los años siguientes ha seguido creciendo también considerablemente el número de universitarios y alumnos de escuelas superiores. Pero ¿hasta cuándo durará ese crecimiento acelerado de China? ¿Hasta qué punto está repartido el PIB de China? ¿Seguirá creciendo la economía a ese ritmo el día en que haya otras relaciones laborales? La economía china tiene también sus puntos débiles. Además del peligro de recalentamiento, China es profundamente vulnerable en cuanto a sus recursos energéticos. Por eso, la energía se ha convertido en algo crucial para su continua expansión. Y de ahí su interés por los países de África y por Venezuela. Asimismo, los niveles de contaminación de la industria china también constituyen una preocupación, tanto para el propio país como para el mundo. Si China tiene una gran voracidad de materias primas, es porque su gran crecimiento precisa de ellas (petróleo, cobre, acero, hierro…). Y todo esto hace que a nivel mundial se incrementen los precios debido a la gran demanda existente por parte de China. Otro de los puntos débiles de su economía es que el 80 por ciento de la población vive con muchas restricciones; es decir, es un país en el que se dan grandes desequilibrios económicos y sociales que están produciendo quiebras y fisuras incluso a nivel político, disparidades entre las áreas urbanas y rurales, deterioro del medioambiente e incremento del precio de las materias primas y los alimentos. A todo ello hay que sumar un envejecimiento de la población para dentro de unos años debido a la estricta política de control de la natalidad. Y si se pregunta hasta qué punto ha influido China en las elevadas cuotas de paro en Occidente, quizá se esté pensando en las deslocalizaciones de las empresas occidentales, que parcial o totalmente han

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trasladado su producción a China. Pero no ha sido este fenómeno de la deslocalización lo que más ha propiciado el paro en el mundo. Han sido más bien la competencia de China y sus bajos costes salariales lo que más ha influido en el cierre de empresas y de comercios. Las deslocalizaciones desempeñan un papel marginal en la evolución del empleo, pues suponen a nivel europeo tan sólo un 5,5 por ciento de las supresiones de puestos de trabajo. El grueso de los empleos destruidos (87 por ciento) corresponde a reestructuraciones internas (73,2 por ciento) y a quiebras y cierres de empresas (13,8 por ciento),44 aunque en estos porcentajes no están incluidas las empresas que, en lugar de constituirse en Occidente, se han fundado directamente en China por razón de sus bajos costes salariales (véase tabla 15). De todas formas, la principal dificultad en el estudio de la deslocalización estriba en desenmarañar lo que puede ser imputado a las deslocalizaciones, en sentido estricto, y a la globalización, en sentido amplio. Esta última significa esencialmente producir a escala mundial haciendo competir de forma directa entre sí a los asalariados de todo el planeta. Si el capital que hoy está en España y mañana puede desplazarse a Hong Kong es el mismo, y la tecnología es también fácilmente exportable, el único factor que cambia es la mano de obra, el factor humano. Pero si la mano de obra de los países emergentes tiene una formación profesional tan elevada como la de los países industrializados y unos sueldos mucho más bajos, la industria de Occidente difícilmente podrá competir con los países emergentes. El contexto actual difiere de las experiencias históricas de internacionalización en tres puntos fundamentales: • Los capitales han adquirido la posibilidad de estructurarse y de desplazarse a escala mundial, desde un punto de vista reglamentario y tecnológico. • La desaparición de hecho del «bloque socialista» ha provocado 44.  European Restructuring Monitor, http://www.eurofound.europa.eu/emcc/ erm/.

RETOS PARA LA ECONOMÍA GLOBAL  329

un crecimiento exponencial del colectivo mundial de asalariados disponibles. • Esa mano de obra combina cada vez más la ventaja de unos bajísimos niveles salariales con un grado de cualificación compatible con los métodos modernos de producción. Asistimos, por tanto, a la constitución de un mercado mundial que pesa sobre los niveles salariales y de protección social de los asalariados de los países avanzados. Esta situación nueva ha llevado a algunos a cuestionar en el plano teórico las ventajas de la globalización. La ley de las ventajas comparativas ya no funcionaría, y los países emergentes, dotados de salarios bajos y capaces de acceder a rendimientos productivos medios, podrían hacerse con cuotas completas de la producción mundial. Tal es la amenaza que parece planear sobre las economías más avanzadas. Este debate ocupa un espacio importante en todos los países y especialmente en Estados Unidos, cuyo déficit con respecto a China parece crecer irresistiblemente. El debate va, por tanto, mucho más allá que el de la deslocalización propiamente dicha y plantea el interrogante de una pérdida progresiva de los derechos de los trabajadores en los países industrializados. Hay quien ve en la alineación de los salarios hacia abajo la clave que permitiría superar las dificultades de la globalización contemporánea. Esto daría lugar a graves tensiones sociales y pondría en duda la globalización misma, pues los perdedores de la globalización serían los trabajadores y las pequeñas y medianas empresas, y los ganadores serían las grandes empresas y el capital.

China, ¿víctima de su propio juego? Si es verdad que la economía china tiene aspectos muy positivos, que deberían servir de ejemplo a los occidentales, como su esfuerzo, su espíritu de superación, su interés por la formación y su entrega al trabajo, hay otros aspectos que pueden ser motivo de preocupación: sus bajos salarios y la situación de pobreza de grandes capas de la población, entre otros. ¿Hasta cuándo podrá China, con su política de

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salarios bajos, resistir la competencia de otros países de la zona? ¿No serán Vietnam y la India los que tomen el relevo? Si la economía china es tan competitiva gracias a sus bajos salarios, no es extraño que otros países más pobres que China puedan utilizar este sistema de bajos salarios para hacerle la competencia. Mientras el salario medio mensual en la zona central de China es 100, los vietnamitas cobran 50 y los indios 40. El grupo textil Ever-Glory International, símbolo de la industrialización china por su fuerte poder en el mercado textil y de los juguetes baratos, inicia ahora una nueva etapa y tiene en proyecto deslocalizar su producción a regiones y países con menores costes: al interior de China y a Vietnam. En la zona este de China, las cuatro regiones donde se concentra su mayor PIB ya no son tan rentables como antes. Por ello, Ever-Glory International trasladará sus factorías de Nanjing al interior del país. Además, un 40 por ciento de su manufactura se deslocalizará en los próximos años a una nueva fábrica en la ciudad portuaria de Haipong, en Vietnam. A esta misma conclusión están llegando otros economistas, según los cuales al menos un tercio de las empresas manufactureras de la provincia de Guangdong, productora de un 30 por ciento de las exportaciones chinas, cerrará en tres años por la agresiva competencia de Vietnam, la India y otros países vecinos. Según el Banco de Desarrollo Asiático, China ha gestionado en los últimos cinco años en torno a un 65 por ciento de los 792.000 millones de dólares invertidos en Asia, fondos de los que un 90 por ciento se concentró en la costa sureste.45 Esto provocó que los sueldos se doblasen, de 1.284 yuanes en 2001 a 2.594 (algo menos de 400 dólares) en diciembre de 2006. Las compañías extranjeras invirtieron 11.600 millones de dólares en el oeste y centro de China en 2009, un 30 por ciento más que en 2003. Pero el porcentaje es mucho mayor en otros países vecinos: las inversiones en Vietnam aumentaron hasta 40.100 millones de dólares, un 354 por ciento más que en 2003, mientras que en la India alcanzaron los 52.600 millones de dólares, un 174 por ciento más. 45.  Banco de Desarrollo Asiático, Annual Report, 2008.

RETOS PARA LA ECONOMÍA GLOBAL  331

Si es verdad que la deslocalización tiene muy poca relación con la pérdida de empleo en los países industriales con respecto al peso que tiene la globalización en ese campo, los bajos costes, que normalmente van unidos a la deslocalización, sí tienen, en cambio, una gran repercusión, y el movimiento de capitales cuenta ya con años de experiencia y se mueve con entera libertad, tanto por los paraísos fiscales como por los demás mercados financieros del mundo. Ante estos eventuales peligros, China está empleando los métodos que el mundo occidental, lamentablemente, no ha utilizado: formación e inversión en alta tecnología. ¿Sabrá sortear también el peligro del recalentamiento de su economía?

China, país exportador de mercancías y de valores Como se ha mencionado, China se ha convertido en el primer país exportador del mundo, por delante de Alemania. ¿Se convertirá también en exportador de sus ideas? Es difícil que China pueda de una manera pacífica exportar normas o valores a Occidente, pero, dada su política exterior frente a los países del Tercer Mundo, una política que se ha basado en inversiones directas creadoras de puestos de trabajo y en reformas pragmáticas de mercado, es probable que logre exportar, tanto a sus países vecinos (Vietnam, Laos) como a Sudamérica y África, sus normas y valores, sobre todo después del fracaso que en muchos de estos países han tenido los valores occidentales. En contraposición a esta política pragmática de China están los cinco siglos que muchos de estos países tienen tras de sí bajo el imperialismo de las naciones europeas, cuyas promesas de ayuda normalmente cayeron y siguen cayendo en el olvido; países que, incluso actualmente, se gastan diez veces más en armamento que en ayuda al desarrollo. Fríamente evaluada, la ayuda al desarrollo por parte de los países occidentales a los países del Tercer Mundo ha sido calificada como el mayor fracaso colectivo de los últimos tiempos, ya que no sólo no ha alcanzado su objetivo final —elevar el nivel de vida de los pueblos a los que va destinada—, sino tampoco su objetivo mínimo: lograr que

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sus habitantes se queden en sus países y no inunden o tengan que inundar los nuestros como una inmensa marea. Esta ayuda ha sido poca e interesada. Más que ayudar a esos países, parece que nos ayudábamos a nosotros mismos. Hoy siguen llegando inmigrantes a nuestras costas, sin importarles las barreras que se les ponen ni los riesgos que corren en el viaje. Se trata de un fracaso de los países de Occidente un fracaso, salvo honrosas excepciones, de la mayoría de las ONG, muchas de ellas alineadas a corrientes o partidos políticos, y un fracaso de Naciones Unidas. China, por el contrario, con su posicionamiento siempre al lado de los países en desarrollo y sin una historia de imperialismo económico, despierta mucho más atractivo, tanto más cuanto que no pone ninguna condición relacionada con la democracia ni con los derechos humanos. Frente a los derechos humanos de primer rango, China da preferencia a los derechos de segundo rango, a los derechos sociales: derecho a la educación y derecho a la subsistencia, y en esto coincide con los países del Tercer Mundo. Aunque es verdad que los derechos humanos son válidos para todas las personas, no en todos los países ni para todas las culturas tienen el mismo significado e importancia. Difícilmente podrán dar algunos pueblos relevancia a la libertad de expresión cuando están luchando por su propia subsistencia, como sucede en muchos de los países en desarrollo. No creo que se trate tanto, por parte de China, de imponer sus ideas a esos países cuanto de aprovechar los recursos naturales de los mismos y, al mismo tiempo, crear su propia área de influencia. El precio que estos países están pagando es probablemente caro, pero quizá lo pagan gustosos con tal de salir de su pobreza. La influencia de China va creciendo en el mundo, pero, por otro lado, también es verdad que crece su integración en la comunidad internacional, e igualmente las ideas occidentales y del resto del mundo pueden influir en China o, al menos, en ciertas partes de su territorio.

RETOS PARA LA ECONOMÍA GLOBAL  333

Reglas del juego universales para una economía global La crisis que todavía está presente en la actualidad ha indicado hasta qué punto el fracaso de la economía de un país, sobre todo de un país grande, puede poner en peligro la economía de otros. No decimos que China, en concreto, pueda suponer un peligro para la economía mundial. El peligro está en la desregularización de las finanzas y de los mercados a nivel mundial. Si no se desea estar expuesto a nuevas crisis, tanto el mercado financiero como el laboral y el comercial tienen que estar regulados y controlados a nivel internacional. En un mercado global, donde la economía marcha guiada por un capitalismo especulativo y sin control, por el llamado «turbocapitalismo», que se mueve a velocidades supersónicas por vías políticas que están todavía sin asfaltar, son necesarias reformas en la arquitectura financiera: un nuevo marco regulatorio y de supervisión a nivel internacional, de acuerdo con la evolución de la globalización e innovación financiera; una gestión de los riesgos y mecanismos de prevención de las crisis que disuada de la excesiva asunción de riesgos. Mientras que la economía está globalizada, la política tiene unas características y unas pautas tribales.46 Otra de las medidas que se deberían tomar es la introducción de una tasa que grave las transferencias especulativas. En este contexto, el profesor de la Universidad de Yale y premio Nobel de economía en 1981, James Tobin,47 expuso ya hace tiempo esta idea con el fin de limitar un flujo excesivo de transacciones financieras de ida y vuelta, una medida para conseguir mayor estabilidad en el nuevo esquema monetario. Para ello planteó la necesidad de establecer una tasa de entre el 0,10 y 0,25 por ciento a todas las transacciones financieras internacionales, cada vez que cruzasen una frontera. De esta manera, las inversiones productivas (por ejemplo, la adquisición de una empresa), que son a largo plazo y más estables, apenas se verían afecta46.  A. Rocafort Nicolau, El fenómeno mundial de la deslocalización como instrumento de reestructuración empresarial, Real Academia de Doctores, Barcelona, 2006. 47.  J. Tobin, Acumulación de activos y actividad económica, Alianza, Madrid, 1986.

334  LO QUE SE APRENDE EN LOS MEJORES MBA DEL MUNDO

das, mientras que una transferencia que cambiase una o dos veces en un corto plazo, de incluso días, vería desincentivados estos traslados, ya que el beneficio obtenido en pocos días por los cambios en busca de mayores tipos de interés difícilmente podría superar esos porcentajes. Junto a las medidas reguladoras de los mercados financieros a nivel internacional, son necesarias también unas mínimas normas laborales que regulen las condiciones de trabajo en los diversos países del mundo o, al menos, que se apliquen las normas ya existentes; es decir, lo referente a los convenios fundamentales de la Organización Internacional del Trabajo —OIT—, a las normas laborales de la OIT y, en especial, las contenidas en la declaración de 199848 o en la declaración de la OIT sobre la justicia social para una globalización equitativa. Esta última declaración surge en un momento de gran incertidumbre en el mundo del trabajo —junio de 2008—, en el que continúan las situaciones de abusos de los derechos laborales y aumentan las preo­ cupaciones acerca del curso de la globalización y la necesidad de que las organizaciones internacionales aúnen mejor su labor en estos campos, poniendo el énfasis en el trabajo decente.49 48.  Declaración de la OIT relativa a los principios y derechos fundamentales en el trabajo. Entre otras cosas establece que los Estados miembros, aun cuando no hayan ratificado determinados convenios de la OIT, se comprometen a respetar: a) la libertad de asociación y libertad sindical y el reconocimiento efectivo al derecho de negociación colectiva; b) la eliminación de todas las formas de trabajo forzoso u obligatorio; c) la abolición efectiva del trabajo infantil, y d) la eliminación de la discriminación en materia de empleo y ocupación. 49.  El papa Benedicto XVI, en su encíclica Caritas in veritate, da una explicación del significado de la palabra decente: «¿Qué significa la palabra decente aplicada al trabajo? Significa un trabajo que, en cualquier sociedad, sea expresión de la dignidad esencial de todo hombre o mujer: un trabajo libremente elegido, que asocie efectivamente a los trabajadores, hombres y mujeres, al desarrollo de su comunidad; un trabajo que, de este modo, haga que los trabajadores sean respetados, evitando toda discriminación; un trabajo que permita satisfacer las necesidades de las familias y escolarizar a los hijos sin que se vean obligados a trabajar; un trabajo que consienta a los trabajadores organizarse libremente y hacer oír su voz; un trabajo que deje espacio para reencontrarse adecuadamente con las propias raíces en el ámbito perso-

RETOS PARA LA ECONOMÍA GLOBAL  335

Es preciso, sin embargo, que dichas normas sean suscritas por todos los países, que se incluyan en los acuerdos económicos y comerciales y que la OIT disponga de instrumentos efectivos de vigilancia y control de su cumplimiento. Cerca de la mitad de los trabajadores del mundo no están protegidos por estos derechos sociales, pues el Convenio de la Organización Internacional del Trabajo no ha sido ratificado por Brasil, China, la India, México ni Estados Unidos. En cuanto a la regulación internacional del comercio, existe, es verdad, el Acuerdo de la Organización Mundial del Comercio y sus acuerdos comerciales multilaterales recogidos en los anexos, suscritos tanto por la Unión Europea como también por sus Estados miembros y por la mayoría de los países del mundo, pero estos acuerdos tratan únicamente de algunos aspectos comerciales. Si según estos acuerdos multilaterales está prohibido el dumping comercial, ¿por qué no se pro­híbe también un excesivo dumping laboral y ecológico, entendidos éstos como la competencia desleal ejercida por unos países sobre otros en función de precios más bajos debidos a la ausencia de legislación laboral o al incumplimiento de la legislación sobre medioambiente? La falta de regulación internacional en cualquiera de estos tres campos —financiero, comercial y laboral— produce graves desequilibrios, que normalmente van en perjuicio de los sectores más débiles, las ­pequeñas y medianas empresas y los trabajadores. Una globalización desregularizada está produciendo grandes beneficios al gran capital y beneficios mucho más reducidos a las clases trabajadoras de los países en desarrollo y de China, pero grandes perjuicios en forma de paro y reducción de poder adquisitivo a los trabajadores del mundo industrializado.

Unión Europea frente a China: ¿pérdida de competitividad? Aunque actualmente haya algunos países que puedan competir con China en ciertos campos de la economía, la mayoría de los de la Unión nal, familiar y espiritual; un trabajo que asegure una condición digna a los trabajadores que llegan a la jubilación».

336  LO QUE SE APRENDE EN LOS MEJORES MBA DEL MUNDO

Europea han dado por perdida la batalla. Sus respectivas balanzas comerciales reflejan desequilibrios desorbitados y muchas de sus empresas son incapaces de resistir la competencia de China. Pero ¿cuál es la situación de la Unión Europea en su conjunto? Los Estados no pueden hacer nada en este campo, pues la política comercial es competencia exclusiva de la Unión Europea. Es decir, la Comisión Europea es la responsable de los acuerdos comerciales con terceros países, de la política aduanera y del desarrollo del comercio internacional. En un sentido amplio, esta política abarca el sector de servicios, la circulación de capitales y los transportes. El éxito o el fracaso de estas relaciones comerciales se debe, por tanto, en gran parte, a la gestión de la Comisión. Pero, si se estudia detenidamente la política comercial de la Unión Europea, se verá que esta política depende sobre todo de factores que están bajo la competencia de los Estados miembros. Así, se da de nuevo esa situación anómala de una Unión Europea: teóricamente es un gran mercado único, pero depende de políticas domésticas nacionales orientadas a intereses en general electoralistas y, por consiguiente, puramente nacionales. Y aquí se debe recordar cuán lejos han quedado las buenas intenciones y la estrategia de Lisboa, puesta en marcha en el año 2000, estrategia que aspiraba a convertir a la Unión Europea antes del año 2010 en la economía más dinámica y más competitiva del mundo, una meta ideal que no se parece en nada a la realidad actual, dos años después de haber superado esa fecha. Cuando se fijan las metas, hay que establecer los medios para lograrlas. Los medios se esbozaron: inversión en investigación y desarrollo e inversión en educación, así rezaba la estrategia de Lisboa (figura 35), pero los medios no se aplicaron, porque quedaron pendientes de la buena voluntad de los políticos de cada país. El fracaso ha sido rotundo. La Unión Europea va perdiendo peso en el mundo, va perdiendo en calidad de vida, al menos en algunos de sus países miembros, y va acabando con la ilusión de sus ciudadanos, que confían aún en que Europa, a pesar de todo, tiene todavía un papel importante que desempeñar en el mundo. Los objetivos de Lisboa no se han

RETOS PARA LA ECONOMÍA GLOBAL  337

cumplido porque falta no sólo una autoridad supranacional que obligue realmente a los gobiernos de los Estados miembros, sino también porque falta una visión política de gran peso en los jefes europeos. Figura 35. Gasto bruto en investigación y desarrollo (porcentaje del producto interior bruto).

Chipre

Rumania

Eslovaquia

Malta

Bulgaria

Grecia

Polonia

Letonía

Turquía

Croacia

Portugal

Italia

Hungría

Irlanda

Estonia

Noruega

0,0 Luxemburgo

0,0 Eslovenia

0,5

República Checa

0,5

Países Bajos

1,0

Bélgica

1,0

Reino Unido

1,5

Francia

1,5

Unión Europea (27 países)

2,0

Dinamarca

2,0

Austria

2,5

Alemania

2,5

Estados Unidos

3,0

Suiza

3,0

Islandia

3,5

Japón

3,5

Suecia

4,0

Finlandia

4,0

2006 Objetivo Lisboa

Fuente: Eurostat, 2010.

La Unión Europea pretende actuar como una unidad, pero sin serlo. Es verdad que hay una política monetaria común y una política comercial común, pero hay veintisiete políticas económicas y otras tantas políticas industriales, fiscales y educativas. Se tiene un mercado único en toda la Unión Europea, pero en el que se entremezclan competencias de ésta con otras competencias nacionales y autonómicas, que normalmente son frenos a la libre circulación de las mercancías. Un mercado único, pero en el que a veces se subvencionan o se priorizan los productos de la región; un mercado único, sí, pero con multitud de

338  LO QUE SE APRENDE EN LOS MEJORES MBA DEL MUNDO

legislaciones y de idiomas diferentes; un mercado único, es verdad, pero con unas barreras culturales que en ocasiones son más difíciles de franquear que las barreras materiales. ¿Se exigen acaso los mismos requisitos para levantar una empresa en Berlín, en Barcelona o en el Campo de Gibraltar? ¿El reconocimiento de títulos se efectúa acaso de forma automática? Son sólo unos ejemplos de las grandes contradicciones existentes en la Unión Europea. ¿Está la Unión Europea en condiciones de competir con China, un mercado de 1.300 o 1.400 millones de habitantes, que, además de contar con precios más reducidos, tiene un único idioma comercial, una única legislación y un único sentimiento de pueblo? Se partía del supuesto de que, si Europa no podía competir en precios, al menos debería poder competir en calidad. Pero actualmente en muchos casos ni siquiera en calidad puede competir, porque se ha descuidado la investigación, no se ha invertido en nuevas tecnologías, no se ha avanzado en productividad, sobre todo en España, y los fondos destinados a la inversión se han gastado en actividades inútiles y en autopropaganda de los partidos en el poder, lo que no conduce a ninguna parte. O Europa da un cambio radical, o no podrá hacer frente a los desafíos modernos. La entrada en vigor del Tratado de Lisboa debería preparar a los europeos para los retos del siglo xxi, pero si se le estudia detenidamente, se verá que los nacionalismos de Estado siguen dentro del mismo tratado tan rampantes como en los primeros tiempos de la Unión Europea, que aunque actualmente lleve ese nombre, no merece ni siquiera la calificación de Mercado Común que tuvo en sus inicios. Y los nacionalismos de Estado no sólo son un marco anticuado frente a la globalización, sino que son un peligro. En Europa prima el recelo a las instituciones de la Unión Europea por parte de los gobiernos de los Estados miembros; prima el nacionalismo, en lugar de la solidaridad entre los Estados; prima el freno en lugar del acelerador. La Unión Europea tal y como está concebida —y esta visión sigue presente en el Tratado de Lisboa— es un apéndice de los Estados miembros. Sus competencias son los residuos de poder que los gobiernos de esos Estados han tenido a bien otorgarle.

RETOS PARA LA ECONOMÍA GLOBAL  339

La concepción divina del poder sigue viva en muchos gobernantes, aunque se declaren ateos. En el artículo 5 del Tratado de la Unión Europea se dice: «En virtud del principio de atribución, la Unión actúa dentro de los límites de las competencias que le atribuyen los Estados miembros en los tratados para lograr los objetivos que éstos determinan. Toda competencia no atribuida a la Unión en los tratados corresponde a los Estados miembros». Los Estados son, por tanto, los filtros o los diques que se interponen entre los ciudadanos y las instituciones de la Unión Europea, como si la soberanía residiera en los Estados, y no en el pueblo, como reza el artículo 1 de la Constitución española. Y en el apartado 3 de dicho artículo 5 del Tratado la Unión Europea se dice: «La Unión intervendrá sólo en caso de que, y en la medida en que, los objetivos de la acción pretendida no puedan ser alcanzados de manera suficiente por los Estados miembros, ni a nivel central ni a nivel regional y local, sino que puedan alcanzarse mejor, debido a la dimensión o a los efectos de la acción pretendida, a escala de la Unión». Pero en este artículo no se establece cuánto tiempo tiene que pasar hasta que se decida que un objetivo no puede ser alcanzado por los Estados miembros. El ejemplo más patente se tiene en la crisis financiera que se vivimos. ¿Han sido los Estados miembros, cada uno por su cuenta, capaces de enfrentarse a la crisis y de resolverla satisfactoriamente con unos costes mínimos? ¿Se les ha ocurrido pensar acaso que, si hubieran actuado de forma conjunta y atribuido las competencias y la responsabilidad a la Comisión Europea, se podría haber resuelto con un coste en despidos y cierres de fábricas mucho menor? Pero la desconfianza va aún más allá. ¡Ay de la Comisión Europea y del Parlamento Europeo si se extralimitan en el ejercicio de sus competencias! Ahí están como vigilantes o controladores de esta situación los parlamentos nacionales. En ese mismo artículo del Tratado de la Unión se dice: «Los parlamentos nacionales velarán por el respeto del principio de subsidiariedad con arreglo al procedimiento establecido en el mencionado protocolo». Es decir, velarán porque las instituciones de la Unión Europea no se arroguen competencias que no les co-

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rresponden y porque ejerzan sus competencias en la debida proporción. Es, por tanto, un tratado claramente estático, no dinámico, pues un Estado puede ser incapaz de resolver un problema y, sin embargo, la Unión Europea no puede intervenir, porque no le han sido otorgadas competencias para ello. El mecanismo es, por consiguiente, lento, ineficaz y anacrónico. Se habla de competencias, pero ¿quién es el titular de las competencias? ¿Acaso no lo es el pueblo? El pueblo delega esos poderes en sus gobernantes para que actúen en su nombre. Los poderes se otorgan para que se ejerzan y se ejerzan bien. Pero cuando un apoderado, en este caso el gobernante nacional, no es capaz o no es competente para ejercer estos poderes, tiene la obligación de recurrir a otra instancia superior que pueda ejercerlos, en este caso las instituciones de las Unión Europea. Se han presentado muchos recursos ante el Tribunal de Justicia de la Unión Europea acusando a las instituciones —Comisión o Parlamento— de haberse extralimitado en sus competencias, es decir, de violación del principio de subsidiariedad, pero todavía no se ha visto ninguna denuncia ante el mismo tribunal en la que se acuse a un Estado miembro de que, siendo incapaz de resolver un problema, no pase el testigo a las instancias superiores de la Unión Europea. ¿Y por qué esto es así? Pues porque ni siquiera está prevista esta posibilidad en el tratado. Se da por supuesto que las instituciones de la Unión Europea se pueden extralimitar, se pueden equivocar, pero, al parecer, se da también por supuesto que los Estados miembros son infalibles, dado que a ellos en este aspecto no se los puede denunciar ante el Tribunal de Justicia. Se podrían aducir otros muchos ejemplos de este espíritu nacionalista del que está imbuido el Tratado de Lisboa. Pero lo triste es que, mientras en Europa se pierde el tiempo debatiendo si se deben trabajar 36 o 38 horas, o si los comercios deben abrir o no los domingos, por no poner otros ejemplos que harían sonrojar de vergüenza, el Estado de bienestar social de la Unión Europea está en peligro, lo mismo que están en peligro millones de puestos de trabajo. Quizá la necesidad ayude y dé coraje para dar ese salto cualitativo en la construcción de una auténtica Unión.

RETOS PARA LA ECONOMÍA GLOBAL  341

Los europeos tienen que convencerse de que o van a una verdadera Unión, o aquella idea esperanzada que ha tenido ilusionados durante décadas a millones de europeos no ha sido más que eso, una ilusión, una quimera. Los ingentes gastos administrativos que supone utilizar veintitrés lenguas de trabajo en las instituciones de la Unión Europea, mantener veintisiete embajadas, más las así llamadas embajadas de las diferentes regiones autonómicas, más las delegaciones de la Comisión, en todos los países del mundo, imprimir la ingente montaña de documentos traducidos que se publican en la Unión Europea representan un lujo que Europa en las circunstancias actuales no se puede permitir. Pero ningún político tiene el coraje de decirlo. ¿Y por qué no utilizar un solo idioma en las instituciones de la Unión Europea? Porque ni los franceses, ni los españoles, ni los portugueses, ni los ciudadanos de ningún país, ni siquiera los malteses, quieren renunciar a su idioma. He ahí el espíritu nacionalista de todos los europeos. Con ese espíritu no se puede construir Europa. ¿Y por qué no tener una sola embajada, la embajada de la Unión Europea, en todos los países del mundo? Si la Unión Europea es incapaz de enfrentarse a los retos que le presentan países como China, mucho menos lo serán los Estados miembros si cada uno de ellos actúa por su cuenta. Tampoco se ha fomentado una conciencia europea, y debe recalcarse, porque la semilla de una unidad europea está dentro de la mayoría de los europeos. Se ha fomentado mucho más lo que los diferencia que lo que los une, porque en cuanto a número de votos esto es políticamente más rentable. Y sin embargo, a pesar de las contradicciones que se encuentran en el Tratado de la Unión Europea, hay artículos que dan pie a desarrollar lo que se acaba de exponer. El artículo 221 dice literalmente: «Las delegaciones de la Unión en terceros países y ante organizaciones internacionales asumirán la representación de la Unión». ¿No podrían sustituir dichas delegaciones todas las embajadas y consulados de los Estados miembros? Si el tratado habla de la cooperación de las misiones diplomáticas y consulares, de la cooperación entre las misiones diplomáticas de los

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Estados miembros y las delegaciones de la Unión Europea en los terceros países y ante las organizaciones internacionales, y de la coordinación de los Estados miembros en las organizaciones internacionales y con ocasión de las conferencias internacionales, todo esto bajo el Alto Representante de la Unión para Asuntos Exteriores y Política de Seguridad, ¿no se está reconociendo implícitamente la necesidad de una acción común en todos estos campos?

Estrategia europea Ante la globalización actual de la economía se deben poner la mirada y la esperanza en la Unión Europea por razones jurídicas, en primer lugar, pues la política comercial es competencia exclusiva de la Unión, y por razones prácticas o políticas, en segundo lugar. Si se desea afrontar con mínimas garantías de éxito la competencia internacional, que hoy está reflejada en China, pero que mañana se puede llamar la India, o Brasil, o Pakistán, es necesario tener muy claro cuál es el papel que debe desarrollar la Unión Europea. Si se conforma con una Unión que sea poco más que un mercado único, estaría ya totalmente desfasada. Al mercado no se le pueden poner barreras, ni se puede estar pensando en un mercado que se limite a un conjunto de Estados. Actualmente, el mercado es algo global, universal. Se tarda lo mismo en hacer una transferencia bancaria de Madrid a Barcelona que de Barcelona a Shanghái. Si no se aspira a hacer de la Unión Europea algo más que un mercado, es decir, una verdadera unión, se habrá perdido ya la batalla de antemano antes de empezar a luchar. Es necesario que la Unión Europea actúe con una sola voz. Una única voz europea en el mundo, mantener una misma postura como organización supranacional en el marco de las grandes organizaciones internacionales. En ese sentido, las estrategias que se adopten en el seno de la Unión Europea se deberán reflejar adecuadamente en el contexto internacional por parte de los veintisiete Estados miembros. Un representante de la Unión, en el ejercicio de sus funciones, no puede decir en un foro internacional, como hizo tiempo atrás el presidente español y, en ese momento, presidente de la Unión Europea, que España ha aumentado considerablemente la ayuda al desarrollo. Si está

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hablando en nombre de la Unión Europea, debe hablar de la ayuda que la Unión Europea está prestando al desarrollo. En este sentido, cabe insistir nuevamente en que, además de una política comercial común, es necesaria una política industrial común y una política económica común. La economía forma un todo y no se pueden ir dividiendo los diferentes sectores y repartiendo competencias entre los Estados miembros y las instituciones de la Unión Europea como si se tratara de superficies de terreno que se pudieran separar por un muro. Al hablar de políticas comunes de la Unión Europea, se está hablando de una única política común para toda la Unión Europea en el sector respectivo. Además de una necesaria unión o coordinación de fuerzas, se impone una atribución clara de las responsabilidades. En cuanto a la política industrial de la Unión Europea, por ejemplo, que está directamente relacionada con el problema de la globalización, dice el artículo 173 del tratado: «La Unión y los Estados miembros asegurarán la existencia de las condiciones necesarias para la competitividad de la industria de la Unión». ¿Cómo se traduce luego a la realidad esta frase estilísticamente tan perfecta? ¿De quién es la responsabilidad de la falta de competitividad de la industria española? Se puede responder que de ambos, tanto del gobierno español como de la Unión Europea. Pero, la máxima responsabilidad, ¿a quén incumbe? Y aquí aparece la nebulosa que rodea a muchas políticas indefinidas que la Unión Europea comparte con los países miembros. Con esta falta de definición en cuanto a las responsabilidades, no es extraño que los políticos nacionales pretendan atribuirse a sí mismos los triunfos, haciendo responsables de los fracasos a las instituciones de la Unión Europea. Dentro de la Unión Europea se ha venido dando prioridad a la libertad de empresa y a la libre competencia, mostrando recelos a las concentraciones de empresas, porque podían falsear el principio de la libre competencia, mientras que otros países facilitaban la concentración de las empresas para hacerlas más competitivas y rentables. Para enfrentarse con ciertas garantías a los retos de la economía moderna, se deben aplicar, en forma vinculante, los criterios de la estrategia de Lisboa: educación, formación profesional e investigación.

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Se debe fomentar la cooperación entre el estudiante, la universidad y la empresa. Se ha dicho de «forma vinculante», pues los compromisos adquiridos en el marco de la Unión Europea quedan muchas veces en el plano de las buenas intenciones. La Unión debe legislar mucho más con reglamentos, que tienen una aplicación directa e inmediata, y mucho menos con recomendaciones Por otro lado, los criterios de eficacia y de racionalidad que se aplican en el mundo de la empresa para unificar o suprimir puestos de trabajo deben aplicarse también al conjunto de todas las administraciones, desde las municipales hasta las administraciones de la Unión Europea. Se impone una reestructuración de todas las administraciones, teniendo en cuenta, naturalmente, la función de servicio que éstas tienen y dando prioridad, por tanto, a los servicios de educación y de sanidad. En un mundo globalizado interconectado por Internet, no es necesaria la presencia física de tantas representaciones de las instituciones de la Unión Europea en el mundo. Estos principios de racionalidad y de eficacia deben regir también las ayudas o subvenciones que las diversas administraciones dan, a veces alegremente, a organizaciones y empresas. Si hay algún sector que pueda acogerse a estas ayudas, que sean aquellos que contribuyan a la formación y a la creación de empleo, o aquellas empresas que investiguen en alta tecnología y en energías renovables. Entre las medidas a corto y medio plazo que se deben tomar, se pueden proponer: • Aceptar condiciones de trabajo más exigentes e incrementos de salarios más moderados. • Un mercado laboral más flexible (ésta es la tendencia incluso del Banco Central Europeo y del Fondo Monetario Internacional), pues la rigidez en el despido conlleva generalmente rigidez en la contratación, y el resultado, ya lo conocemos en España, desemboca en la contratación temporal. • Moderación impositiva (las administraciones públicas de los países desarrollados han de ser más eficientes en el gasto). • Liberación de horarios comerciales.

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Entre las estrategias a largo plazo, podrían citarse: • Innovación, investigación y desarrollo; la eficacia de la innovación se ha de medir por las patentes, por los productos o servicios nuevos que se están lanzando al mercado. Es necesario que Europa invierta en investigación. No se puede permitir que los ahorros de los europeos vayan buscando única y exclusivamente una rentabilidad rápida y se descuide el futuro de las próximas generaciones europeas. • Apoyo a las nuevas tecnologías (biotecnología, nanoelectrónica y energías alternativas). • Apuesta firme por una educación de calidad y una formación profesional cualificada, pues invertir hoy en formación es invertir en alcanzar un nivel alto de productividad para mañana. Frente a los bajos costes salariales en los países emergentes, no se puede proponer bajar los salarios en los países industrializados, pues esto supondría pérdida en calidad de vida, pero sí se debe procurar un aumento de la productividad y fabricación de productos de gran valor añadido. Por su parte, los líderes empresariales españoles están de acuerdo en un 95 por ciento en la necesidad de cambiar el modelo económico del país por un nuevo patrón de crecimiento inteligente y sostenible. Para la puesta en marcha de este nuevo modelo, son fundamentales las reformas estructurales en materia educativa (71 por ciento) y laboral (71 por ciento), así como el fomento de la innovación (63 por ciento) y de la internacionalización (50 por ciento). En este nuevo contexto, el 45 por ciento de los líderes empresariales españoles considera fundamental que la energía nuclear tenga su espacio, así como medidas de impulso a la nueva economía verde.50 Otra de las propuestas más innovadoras consiste en hacer que los que están sufriendo los inconvenientes de la globalización participen 50.  Price Waterhouse Coopers. «Decimotercer Encuentro Mundial CEOs», enero 2010.

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también en los beneficios. En los países industriales, la globalización ha beneficiado en general al capital, que se ha podido desplazar sin traba alguna a los países donde más ventajas podía obtener, y ha perjudicado al trabajador y al pequeño y mediano empresario. Para que el trabajador y las clases medias participen también en los beneficios de la globalización, deberían poder intervenir de forma más activa en las inversiones del capital, pero en las circunstancias actuales resulta bastante improbable esta participación. Resultaría mucho más viable que los Estados intervinieran de alguna manera en la redistribución de los beneficios de la globalización.

Conclusiones Se ha examinando la situación en que se encuentra la economía china, pero con la mirada puesta más en Europa que en China. Es Europa lo que preocupa; no China. China no es ni el problema ni la solución. China es el reto, y Europa es el problema. Aunque se puede aprender bastante de dicha economía, existe la duda de que pueda servir de modelo. Es improbable también que se tengan argumentos para criticar la marcha de la economía china. Sin embargo, este examen ha brindado la oportunidad para examinarse con un espíritu crítico y ver qué es lo que se está haciendo mal en Europa. Aunque se haya hablado de luces y sombras de la economía china, no se ha pretendido hacer una crítica ni tampoco una loa de esa economía. La intención no es alabar lo que China está haciendo bien ni criticar lo que esté haciendo mal. La crítica va dirigida a Europa, y no sólo por lo que se haya hecho mal, sino, sobre todo, por lo que Europa ha dejado de hacer, porque estamos asistiendo como convidados de piedra al desmantelamiento del tejido industrial sin mostrar la más mínima reacción. Y esto se puede aplicar en grado máximo a los españoles. Las estadísticas hablan por sí mismas. España es el país que tiene, con mucha diferencia, la máxima tasa de paro en la Unión ­Europea. No se debe buscar tampoco hacer de China el chivo expiatorio de los males que aquejan a la economía europea. Son, en gran parte, los recursos europeos invertidos en China y en otros países emergentes

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los que están haciendo la competencia a las empresas de Europa. Estos recursos son colocados en fondos de inversión de países con bajos niveles salariales, poniendo en peligro el puesto de trabajo del pequeño ahorrador europeo. Pensando en su futuro y en ampliar su pensión, el europeo coloca sus ahorros en unos fondos de inversión que están contribuyendo a destruir su presente. Y uno de los errores más graves que están cometiendo los gobernantes europeos es querer parar la marcha de la historia, es querer poner barreras al viento, es traicionar el espíritu de los tratados de la Unión Europea; decir «basta» al proceso de unificación de Europa es decir «hasta aquí hemos llegado y de aquí no pasamos», cuando el preámbulo del Tratado de la Unión Europea dice literalmente que sus miembros están «resueltos a continuar el proceso de creación de una unión cada vez más estrecha entre los pueblos de Europa». «Una unión cada vez más estrecha» significa que no se puede parar a mitad del camino, sino que se debe aspirar a la unión total, a la unión política de todos los Estados miembros. Esta actitud de los gobernantes europeos tiene un calificativo bien claro: es anticonstitucional, pues están traicionando el espíritu de los tratados de la Unión Europea, que son su Constitución. Lo que en su día podría parecer una utopía de los que pusieron la primera piedra de la Unión Europea ahora se presenta como una imperiosa necesidad. Se trata de algo más que de una frase preciosista y bien sonante; se trata de una cuestión de vida o muerte para Europa. Tal vez no se esté a tiempo de afrontar al problema de la globalización, pero, si no se hace ya con un espíritu innovador y emprendedor, la hora de Europa habrá pasado. Se ha dicho que Europa era el problema, pero también es posible que Europa pueda y deba ser la solución. Si Europa ha sabido superar las luchas entre sus pueblos, haciendo de los dos países más antagónicos —Francia y Alemania— los motores de la nueva Europa,  también sabrá aunar sus esfuerzos y sus recursos para encauzar los desmanes de una globalización hasta ahora descontrolada.

348  LO QUE SE APRENDE EN LOS MEJORES MBA DEL MUNDO

Bibliografía y referencias Fogel, R. W., Railroads and American Economic Growth: Essays in Econometric History, Random, Londres, 1964. Fogel, R. W., Time on the Cross: The Economics of American Negro Slavery (en colaboración con Stanley Engerman), 2 vol., Eagleman, 1974. Hernández Contreras, F., «Los nubarrones del vuelo del Gran Dragón en su visión hacia el 2050», Observatorio de la Economía y la Sociedad de China, 8 (septiembre 2008). Hernández Contreras, F., Un reto del desarrollo en Nuevo Laredo, 2008. Hernández Contreras, F., «El reto de negociar con éxito», 2009. Rocafort Nicolau, A., El fenómeno mundial de la deslocalización como instrumento de reestructuración empresarial, Real Academia de Doctores, Barcelona, 2006. Rocafort Nicolau, A., J. D. Barquero Cabrero y J. Daniel, Nuevas fronteras de management. El arte de la dirección estratégica de la empresa, Furtwangen, Palma de Mallorca, 2009. Rocafort Nicolau, A., J. D. Barquero Cabrero y J. Daniel, Economía global. Cómo entender y enfrentar la situación económica actual, Furtwangen, Palma de Mallorca, 2009. Tobin, J., Acumulación de activos y actividad económica, Alianza, Madrid, 1986. Tobin, J., «A General Equilibrium Approach to Monetary Theory», Journal of Money Credit and Banking, vol. 1, 1 (febrero 1969).

Capítulo 13

Finanzas internacionales: el modelo estándar con una aplicación del enfoque del valor del accionista Prof. John Edmunds

Babson College Prof. Roberto Darrigrandi

Universidad UCINF

En los últimos cincuenta años se ha formado un consenso entre expertos acerca del modo en que las empresas manejan sus finanzas. Asimismo, durante el mismo período de tiempo, también se ha formado un consenso sobre la manera de administrar una cartera de acciones y bonos. Los principios que han emergido están asociados a la relación entre los inversores y las compañías que emiten los instrumentos, la cual es sutil, y su estudio ha sido muy fructífero. Cada nuevo desarrollo acerca de cómo elegir instrumentos financieros para una cartera de inversiones ha tenido repercusiones en la forma en que los gerentes corporativos de finanzas deberían gestionar las finanzas de una empresa, y ha generado luces acerca de qué instrumentos debería emitir la compañía y qué proyectos debería llevar a cabo. Los principios de optimización de carteras y los principios de la administración financiera corporativa se han desarrollado, en definitiva, durante el mismo período de tiempo y en concordancia unos con otros. En este medio siglo de desarrollo se han identificado muchos principios fundamentales, y cada uno ha mostrado su validez y su aplicación práctica. Juntos constituyen un paradigma que ha ganado amplia aceptación. En este capítulo, llamamos a este paradigma «el modelo estándar» y mostramos estos principios y cómo funcionan. Existe evidencia estadística de que cada principio agrega valor. Estos principios trabajan de forma sinérgica entre sí, por lo que una compañía que los aplique debería tener un mejor funcionamiento que una que siga sólo uno de ellos.

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Estos principios no revolucionaron inmediatamente las prácticas de los gerentes de finanzas corporativos en todos lados. Primero ganaron aceptación universal entre los teóricos, y luego ganaron aceptación entre los gerentes de inversión. En lo que respecta a los gerentes de finanzas corporativas, la aceptación fue más lenta. Entre los gerentes de finanzas de las grandes corporaciones de Estados Unidos, este set de principios se ha convertido en la visión completamente dominante. La reciente ola de escándalos financieros ilustra de manera perversa todo lo dominante que esta visión se ha vuelto. Los gerentes en empresas como Enron y Worldcom trataron tan intensamente de aplicar el conjunto de principios y estaban tan determinados en ser los mejores en aplicarlos que infringieron las leyes y aportaron información fraudulenta. Se fueron hasta los extremos para crear la apariencia de que eran especialmente exitosos en su uso. Dado que los mercados financieros en Estados Unidos buscaban reconstruir la credibilidad perdida y recuperarse de las caídas que habían sufrido, y las corporaciones norteamericanas perseguían la subida del precio de sus acciones, sus líderes reafirmaban su convicción de que el conjunto de principios era válido. A medida que las grandes corporaciones estadounidenses han ido reemplazando la alta dirección (gerentes y directores), cada persona recién designada no ha hecho sino afirmar y asumir el modelo estándar. Fuera de Estados Unidos, los gerentes de las grandes compañías transadas públicamente han sido más lentos en aceptar la validez del modelo estándar, y algunos hasta expresan su desacuerdo con sus principios. Argumentan que el modelo estándar es inapropiado por diversas razones, y condenan el comportamiento extremo que a veces ocurre cuando los gerentes siguen ciegamente los principios. En el exterior del territorio estadounidense los viejos paradigmas de la administración financiera y las viejas reglas de oro todavía mantienen cierto nivel de legitimidad. Sin embargo, sus días están contados y las viejas reglas pronto saldrán de la escena. Estos gerentes no norteamericanos pueden expresar resistencia, pero, más allá del mérito de algunos de sus argumentos, el modelo estándar finalmente triunfará

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¿Son eficientes los mercados financieros? Las recientes crisis financieras que todos hemos debido soportar han generado altísimas volatilidades en el valor y la rentabilidad de los activos financieros alrededor del mundo. Asimismo, al parecer, en este mismo período, ese riesgo expresado en altos niveles de volatilidad no está siendo adecuadamente compensado con mayores niveles de rentabilidad, sino todo lo contrario. A modo de ejemplo, el índice del Standard & Poor’s 500, que agrupa a las quinientas mayores acciones que se transan en la bolsa norteamericana, hoy se ubica a prácticamente al mismo nivel que a comienzos de la década de 2000, pese a haber experimentado importantes dispersiones en sus retornos en idéntico período. Peor ocurre con el índice del DAX alemán, que hoy en día está a más de un 20 por ciento por debajo de su valor en el año 2000. Por otra parte, existen numerosos ejemplos de inversiones de relativo bajo riesgo, como es el caso de bonos corporativos de grandes empresas en países desarrollados (si es que todavía tiene sentido esta denominación), que en los últimos diez años han obtenido rentabilidades muy superiores a las de carteras de renta variable diversificadas. En este contexto, se ha discutido profusamente —tanto a nivel académico como de los actores financieros involucrados— si los mercados están siendo realmente eficientes o no. Recordemos que se entiende que los mercados son eficientes cuando los precios de los activos incorporan rápida y completamente la nueva información pertinente que llega, entendiendo que normalmente esto no es blanco o negro, sino que es un te­ ma de grados de eficiencia, desde lo más básico (débil) a lo más sofisticado (fuerte). La información llega a los mercados de manera inesperada o aleatoria, por lo que, los precios cambian de igual forma y, por ende, no hay ninguna posibilidad de anticipar movimientos futuros. Según el padre de las finanzas modernas en general y de los mercados eficientes en particular, el profesor de la Universidad de Chicago Eugene F. Fama, existe la percepción equivocada de que en un mercado eficiente hay una baja volatilidad, pero, en realidad, cuando se da una alta incertidumbre, uno esperaría que hubiese una alta volatilidad. Asimismo, señala que los mercados financieros no fueron los culpables de la crisis financiera, sino que, al contrario, resultaron una de las víctimas de la recesión y la crisis

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causadas por la errada política del gobierno de promover los créditos hipotecarios subprime. Existe y seguirá existiendo, por tanto, una interesante discusión acerca de lo eficientes que son los mercados financieros. Una de las mejores pruebas a nuestro juicio para convencerse de que al fin y al cabo los mercados financieros sí tienden a ser bastante eficientes es que es tremendamente difícil que los inversores, tanto profesionales como amateurs, ganen consistentemente en términos de retornos sobrenormales, dados los riesgos asumidos.

por completo sobre todos los paradigmas que compiten en dictar cómo manejar los aspectos financieros de una firma. El modelo estándar ha pasado a ser definitivamente dominante por una sencilla razón: aplicando estos principios las empresas logran reducir su coste de capital. Toda empresa precisa disminuir sus costes, ya sea de insumos, laborales o de obtención de capital. Ninguna empresa puede voluntariamente entregarle a sus competidores una ventaja competitiva en costes, por lo que, si una compañía reduce su coste de capital, las otras del mismo sector deben hacerlo también. Los primeros practicantes en adoptar el modelo estándar fueron los gerentes de cartera institucionales. Hay varios motivos por los que éstos fueron más rápidos en darse cuenta de sus ventajas que los gerentes de finanzas corporativas. Uno de ellos es que el primer hallazgo fue un análisis científico de los beneficios y costes de seleccionar activos financieros en una cartera de inversiones. Otro motivo es que su labor era fácil de medir y rankear. Se suponía que obtendrían altos retornos sin asumir riesgos excesivos. Había cientos de gerentes de cartera institucionales tratando de hacer lo mismo, y tratando de ganar al resto. Cualquier observador fácilmente podía darse cuenta de quiénes eran particularmente exitosos o no exitosos. A efectos de administrar carteras de instrumentos financieros, los principios que guían el modelo estándar son mucho mejores y mucho más clarificadores que las viejas reglas de oro que, en tiempos pasados, los gerentes de cartera institucionales trataban de aplicar. En contraste, la actividad

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de los gerentes de finanzas corporativas era más difícil de observar. Éstos no eran los únicos responsables del desempeño de las compañías en que trabajaban, y además muchos no tenían demasiada autonomía. Mayoritariamente tenían una función de soporte en una empresa industrial que generaba gran parte de sus utilidades a partir de alguna posición oligopólica o de algún producto patentado. En estos casos, no tenían incentivos claros y poderosos para adoptar nuevas prácticas. El modelo estándar es la síntesis de muchos componentes de modelos bien conocidos que describen cómo los compradores y vendedores se comportan y cómo funcionan los mercados financieros. Estos componentes forman un todo uniforme, que proporciona respuestas numéricas precisas a las más importantes preguntas, las que juntas se ajustan de manera lógica y matemática completa. El modelo estándar es tan exitoso que en muchos subcampos de las finanzas los investigadores ya no buscan nuevos modelos para reemplazar a los antiguos. En vez de eso están estudiando los mecanismos en los mercados financieros que todavía no han sido explicados con las metodologías del modelo estándar. A continuación, se revisarán un resumen y un ejemplo de cada uno de los principios que en su conjunto constituyen el modelo estándar de la gestión financiera. Después se darán ejemplos de decisiones financieras que los gerentes corporativos afrontan y que muestran cómo las fórmulas del modelo estándar trabajan juntas de manera sinérgica para guiarlos a las opciones correctas. Antes de describir los principios, comentaremos las precondiciones para que el modelo estándar genere sus beneficios.

Infraestructura legal y social Cada negocio opera en un entorno legal y social, y el modelo estándar asume que un sofisticado esquema de instituciones está operando y funcionando adecuadamente. En vista de las recientes crisis y los escándalos financieros, es muy pertinente establecer varias características esenciales que el sistema financiero de un país debe poseer. La ley ha de funcionar. Los criminales de cuello blanco deben ser perseguidos, enjuiciados y, si son culpables, asumir altas multas o la cárcel.

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Debe haber una regulación vigilante en los mercados de valores para evitar la manipulación de precios. Es necesario que haya una alta protección de los derechos de los accionistas minoritarios; si ellos no obtienen los retornos a los que tienen derecho, el mercado de capitales del país en cuestión será defectuoso, lo que implicará que sólo se financiará a quienes pueden entregar altas garantías. Luego no se asignará capital a los proyectos arriesgados ni se apoyará el inicio de nuevos negocios de jóvenes emprendedores con buenas ideas. Esta estructura institucional es fácil de describir, pero difícil de crear. Como lo demuestran eventos recientes, la estructura está siempre en riesgo de ser atacada. Robar es siempre una tentación, y cada vez que la sociedad se vuelve complaciente al respecto, un grupo de personas encuentra la forma de socavar el sistema.

Primera regla: diversificación de carteras El punto de partida del modelo estándar es la aversión al riesgo y la relación entre riesgo y retorno. La mayoría de los participantes del mercado son contrarios al riesgo, y especialmente los ahorradores. Por añadidura, las personas que ofrecen sus ahorros al mercado se oponen más al riesgo que quienes usan ese dinero. Este descalce ha sido un motor importante para la innovación financiera y supone la razón de ser más relevante de la intermediación. Los intermediarios financieros trabajan para remediarlo y generan ganancias cuando tiene éxito. Los ahorradores colocan su dinero en cuentas y depósitos bancarios, así como también compran bonos y acciones. Mantienen un mix de activos, y lo van variando según cuán optimistas o pesimistas se sienten acerca de la situación económica futura, cuánto riesgo quieren asumir y su edad actual. Compran un activo de riesgo cuando piensan que sus futuros retornos serán lo suficientemente altos como para compensarlos por el nivel de riesgo que están asumiendo. Los expertos financieros conocen lo anteriormente descrito desde hace siglos. En 1952 tuvo lugar un descubrimiento que suponía una forma de entender cuán arriesgado es un activo. El descubridor, Harry Markowitz, se dio cuenta de que los gerentes profesionales de carteras no invertían el ciento por ciento en el activo que a su juicio más iba a

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subir. En vez de eso, invertían en muchos activos, diversificando la cartera en una amplia gama de instrumentos. El descubrimiento fue que Markowitz generó una medición que nadie había hecho antes. Midió el nivel de la reducción de riesgo que esta estrategia de diversificación de carteras generaba. Lo hizo con una técnica matemática que es muy simple de ilustrar. Para visualizar el método de Markowitz, consideremos un activo de riesgo. En este ejemplo utilizaremos la acción de una empresa petrolera. Esta compañía tiene altas reservas de petróleo, por lo que, si el precio mundial del petróleo aumenta, sus ingresos y utilidades se incrementarán. La empresa pagará parte de estas mayores utilidades a sus accionistas, por lo que, si el precio del petróleo sube, también lo hará el precio de la acción. Si el precio del petróleo baja, el precio de la acción caerá, pero no tanto, debido a que la compañía sobrevivirá y probablemente seguirá pagando dividendos; además, el precio del petróleo podría subir en el futuro. Siguiendo con el ejemplo, supongamos que el precio de la acción en la bolsa es actualmente de 20 euros; si el precio del petróleo su­ be, en un año, el precio de la acción subirá a 28 euros, y si el precio del petróleo baja, entonces el precio de la acción caerá a 18 euros. Y supongamos también que las fluctuaciones en el precio incluyen los dividendos que la empresa petrolera paga; esto implica, por ejemplo, que si la compañía paga un dividendo de 0,5 euros anuales, el precio de la acción al final del año sería de 27,5 y 17,5 euros, respectivamente. Esta acción petrolera es un activo de riesgo porque su precio puede caer y también porque el rango de resultados es amplio para un período de tiempo tan corto como un año. Ahora consideremos un segundo activo de riesgo: la acción de una compañía aérea. Esta aerolínea en particular es más estable que la mayoría y tiene una posibilidad baja de quiebra, pero sus resultados operacionales son muy vulnerables a las variaciones en el precio del petróleo. Sus utilidades aumentarán y caerán con el precio del petróleo. Si el precio del petróleo cae, los costes operacionales serán menores y a la aerolínea le irá bien; si el precio del petróleo sube, no le irá

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tan bien. Supongamos que en la actualidad el precio de la acción de la aerolínea en la bolsa es de 40 euros. Si el precio del petróleo cae, el precio de la acción de la aerolínea subirá a 56 euros en un año, y si el precio del petróleo sube, el precio de la acción de la aerolínea caerá a 36 euros en un año. Nuevamente, estos precios incluyen los dividendos que la aerolínea pagará a sus accionistas. Este segundo activo es también bastante arriesgado y es improbable que lo compren los inversores contrarios al riesgo. Es exactamente tan arriesgado como la acción de la empresa petrolera. Puede generar una ganancia del 40 por ciento o una pérdida del 10 por ciento en un año. Markowitz midió el riesgo de cada activo calculando una medida estadística de dispersión llamada «desviación estándar», lo cual fue un gran avance debido a que anteriormente no había mediciones del riesgo precisas y fáciles de utilizar. La real contribución que Markowitz hizo, sin embargo, fue su revelación de que estos activos son mucho menos arriesgados si se combinan en un cartera de inversión. Desarrolló un método para calcular cuánto riesgo tiene una cartera diversificada y lo contrastó con el riesgo de cada activo individual en dicha cartera. Para observar la manera en que la diversificación reduce el riesgo de mantener cierta clase de activos, consideremos una cartera que sólo posee acciones de la compañía petrolera y de la línea aérea, en idénticas proporciones. Cada una de estas acciones, por separado, entraña bastante riesgo, pero, cuando se encuentran en esa simple cartera, son mucho menos arriesgadas. De hecho, en este ejemplo, el valor de la cartera después de un año es el mismo independientemente de si el precio del petróleo sube o baja. Para verificar esto, supongamos que un inversor tiene un millón de euros al comienzo y coloca 500.000 euros en cada uno de los dos grupos de acciones. El inversor compraría 25.000 acciones de la empresa petrolera y 12.500 acciones de la línea aérea. Un año después la cartera tendrá un valor de 1.150.000 euros, independientemente de si el precio del petróleo ha subido o ha bajado. El valor de las acciones por separado habrá subido o bajado, pero el valor total de la cartera

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será de 1.150.000 euros en ambos casos. Si el precio del petróleo sube, la acción de la petrolera subiría a 28 euros, por lo que dicha porción de la cartera valdría 700.000 euros, incluido el dividendo pagado durante el año. La acción de la aerolínea habría caído a 36 euros, por lo que esa porción de la cartera valdría 450.000 euros, incluido el dividendo pagado durante el año. El valor total de los dos grupos de acciones sería de 1.150.000. Por otro lado, si el precio del petróleo cae, las acciones de la petrolera valdrían 450.000 euros y las de la aerolínea, 700.000, en ambos casos incluidos los dividendos pagados durante el año. Como en el caso anterior, el valor total de los dos grupos de acciones sería de 1.150.000 euros. En este ejemplo, la estrategia de diversificar la cartera trabaja perfectamente debido a que los dos grupos de acciones responden exactamente de forma opuesta al precio del petróleo. Sus retornos están perfectamente correlacionados de manera negativa. Sin embargo, varios aspectos quedan pendientes. Primero, la cartera es todavía vulnerable a otros eventos macroeconómicos, por lo que no está completamente libre de riesgo. Segundo, en la vida real es extremadamente difícil encontrar dos acciones cuyos retornos estén perfectamente correlacionados de manera negativa (y también de manera positiva). Este primer desarrollo tuvo muchas repercusiones y un profundo efecto sobre la administración financiera. Ayuda a explicar por qué los inversores de cartera están dispuestos a comprar acciones de alto riesgo, pese a ser bastante contrarios a éste. También ayuda a explicar por qué algunos riesgos no los espantan y, en cambio, otros que no parecen muy elevados son banderas rojas. Los gerentes de finanzas gradualmente aprendieron a diseñar activos financieros de manera tal que los inversiores de cartera los consideraran atractivos, revisando así su perspectiva de los accionistas. En la primera mitad del siglo xx, la visión dominante consistía en que los accionistas eran una suerte de socios de negocios. Ellos entendían las características de los negocios en que invertían, y toleraban las alzas y las bajas de éstos. Después de Markowitz, los geren-

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tes de finanzas entendieron que los accionistas no eran socios de negocios. Ellos compran acciones porque esperan retornos positivos y compensar los riesgos de las otras acciones de su cartera. Van cambiando las acciones en que invierten cuando éstas no tienen un buen retorno o cuando aparecen otras acciones que pueden tener un mejor progreso. Luego los accionistas de cartera no comparten el destino de la empresa ni sienten lealtad alguna para con los gerentes de ésta. Posteriormente, los gerentes de cartera desarrollaron técnicas específicas para calcular cuándo una acción resulta atractiva para potenciales compradores, y los gerentes de finanzas aprendieron a contrarrestarlas en el momento de emitir instrumentos financieros para los fines de crecimiento o refinanciación de las compañías. Los que han sido más eficaces al respecto son los que han logrado atraer más capitales a las empresas junto, al mismo tiempo, bajar el coste de su financiación.

Invertir en tiempos de crisis El famoso economista John Maynard Keynes logró en un gran período de inestabilidad económica, entre 1924 y 1946, un retorno promedio anual del 12 por ciento. Una de las frases que se le atribuyeron a él es que «el mercado puede permanecer irracional más tiempo que nosotros solventes», lo cual cobra plena vigencia hoy día. Ante la posibilidad de que la economía mundial entre en nuevas recesiones, se generan temores y pánicos. En tal escenario el dinero busca refugios. Tanto es así que los inversores están dispuestos a sacrificar la rentabilidad de su cartera a cambio de mantener su capital, lo cual genera desequilibrios, y cada vez hay más instrumentos seguros donde colocar los ahorros. Como ejemplo de lo anterior, los inversores han visto evaporarse dogmas de fe, al descubrir, por ejemplo, que se puede perder dinero con la deuda pública de países con una solvencia calificada de muy alta (España, Francia, Irlanda, etcétera). Para qué hablar de la renta fija privada, con casos tan duros como los productos estructurados ligados a Lehman Brothers,

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en teoría libres de riesgo. También el (muchas veces cruel) mercado nos ha demostrado que monedas refugio como el franco suizo pueden generar pérdidas importantes si el gobierno respectivo considera que su apreciación conlleva un riesgo para su propia economía. En este contexto complejo van quedando pocos lugares donde refugiarse mientras siga la tormenta y no vuelva a tranquilizarse el mercado para que posteriormente salga, ojalá más temprano que tarde, el sol. Entre los instrumentos que pueden cumplir este rol de refugio estarían los bonos soberanos de Alemania y Estados Unidos, que hoy día rentan en términos nominales menos del 2 por ciento anual, lo que significa que, al restarle la inflación esperada, estas inversiones ofrecen un retorno real cercano o menor que 0 (lo peor es que ni siquiera está claro que estos activos estén realmente libres de riesgo). Un superviviente a esta desastrosa situación es el oro, que acumulaba un aumento de más del 30 por ciento de su precio durante el año 2011. Con esto se demuestra nuevamente su característica de refugio por excelencia. Tanto es así que muchos bancos centrales están atesorando oro para sus reservas por primera vez en décadas, de manera que los lingotes del preciado metal se están transformando en un activo financiero más, reforzando de paso su perfil de carácter más especulativo. El tema hoy en día es que a los valores actuales no es muy claro que se obtengan retornos interesantes, sino potencialmente negativos. Al tratarse de un commoditie con esta característica de activo financiero especulativo, sin dividendos o cupones como los activos de renta variable y renta fija, respectivamente, es casi imposible realizar predicciones precisas acerca de hacia dónde se moverá el precio del oro. En el caso de la renta variable, si bien prácticamente todo el mundo ha huido, con grandes castigos en sus valorizaciones, hay que considerar dos elementos: por una parte, están los dividendos que reparten las compañías (que pueden significar retornos nada despreciables); por otra, y a una perspectiva de medio plazo, a estos precios, existe un interesante potencial de apreciación en el valor de los activos. Sin embargo, como no logramos saber si seguirá cayendo la bolsa (y de ser así, por cuánto tiempo), lo que se recomienda es mantener alguna proporción de la riqueza en acciones, pero de manera diversificada, tanto en sectores como en geografía. En un contexto como éste es necesario tener presente que cash is King, por tanto, caja y liquidez son un valiosísimo activo hoy en día.

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Segunda regla: optimizar la estructura de capital El segundo gran desarrollo ocurrió en 1958. La clásica empresa obtiene dinero pidiendo prestado y emitiendo acciones, lo cual da origen a la estructura de capital de una compañía, que es diferente en diversos aspectos. La antigua regla de oro era que las empresas con un flujo de caja estable pudiesen utilizar más deuda, mientras que las empresas con un flujo más cíclico tuviesen que utilizar menos deuda y más fondos a partir de los accionistas. Dos economistas, Modigliani y Miller (M&M), estudiaron por qué las compañías elegían obtener capital desde esas dos fuentes en proporciones específicas. De hecho, observaron que las compañías tienden a tener una mezcla óptima de deuda y patrimonio en mente, lo que se llama la «estructura de capital». Para probar la racionalidad de elegir entre financiación vía deuda o patrimonio, M&M utilizaron un método de análisis que en matemáticas se llama «prueba por contradicción». Comenzaron preguntándose si había alguna diferencia entre financiación con deuda o con patrimonio. Y en un primer momento, suponiendo un mercado de capitales perfecto, determinaron que el valor de la compañía sería el mismo independientemente del nivel de deuda o patrimonio de ésta. Después de un debate que duró algunos años se llegó a la conclusión de que la estructura de capital sí importa, en el sentido de que una empresa puede valer más si utiliza deuda y patrimonio en proporciones adecuadas. El debate también demostró que, si una compañía usa demasiada financiación con patrimonio, puede subir el precio de la acción pidiendo prestado y luego utilizar ese dinero para recomprar parte de sus acciones en la bolsa. Esta maniobra cambia su estructura de capital y eleva su relación deuda-patrimonio. Existen muchas formas de entender por qué optimizar la estructura de capital crea valor. La premisa es que los inversores no están comprando toda la empresa, sólo están comprando pequeños montos de acciones o deuda. Si un inversor está comprando bonos de la empresa, él juzga cuán arriesgados son éstos y si el retorno esperado es suficiente para compensar el riesgo. Si un inversor está comprando acciones, él juzga cuán arriesgadas son en sí mismas en el contexto de una

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c­ artera. En definitiva, la empresa se financia mediante la emisión de dos tipos de instrumentos financieros: los bonos, orientados a inversores contrarios al riesgo, y las acciones, orientadas a inversores que toleran el riesgo. Es necesario un equilibrio entre la oferta y la demanda para ambos tipos de instrumentos, ya que, de lo contrario, o los bonos tendrán que ofrecer un retorno demasiado elevado, o el precio de mercado de la acción terminará cayendo.

Tercera regla: valorar activos financieros de riesgo La técnica de Markowitz otorgó un método para entender el riesgo que conllevaba cada instrumento en relación con otro activo, pero no permitía tener una calibración del riesgo de cada instrumento respecto a un benchmark estándar del riesgo. En 1966, Sharpe y otros tres economistas desarrollaron un método para determinar el riesgo de un instrumento financiero. Lo hicieron distinguiendo dos tipos de riesgo: el que puede ser eliminado por la diversificación y el que no puede ser eliminado por la diversificación, y los denominaron «riesgo diversificable o no sistemático» y «riesgo no diversificable y sistemático», respectivamente. A este modelo se le llamó el «modelo de valoración de activos de capital» o CAPM (en inglés, capital asset pricing model). Su parámetro clave es la medida de riesgo de un activo individual, denominado «beta». Este modelo del CAPM supuso un gran progreso porque simplificó el modelo de Markowitz, lo que, entre otros efectos, permitió que más gerentes de cartera pudieran aplicar criterios científicos de selección de los activos financieros. También permitió que observadores independientes calibraran si un gerente de cartera estaba tomando más riesgos que otros. El CAPM posibilitó a los analistas saber si los gerentes estrella habían alcanzado su desempeño superior seleccionando las acciones de mayor riesgo, por ejemplo. Además mediante el CAPM los analistas podían saber cuál sería el efecto sobre el precio de la acción de una compañía si ésta adquiría otra empresa, vendía una división o emitía un bono. En definitiva, este desarrollo del CAPM aceleró muchas tendencias

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tanto en la gestión de carteras como en la gestión de las finanzas corporativas. Les dio a los gerentes de cartera más científicos una ventaja sobre los antiguos; se basaban en reglas de oro. También rompió los lazos de lealtad que todavía existían entre los accionistas y los gerentes de finanzas. Los gerentes de cartera profesionales atrajeron más dinero y los inversores individuales se volcaron fuertemente a traspasar sus activos a profesionales, pagándoles por administrarlos. Los gerentes de finanzas aprendieron deprisa que tenían que ofrecer instrumentos financieros con características atractivas porque de otro modo tendrían dificultad al colocarlos en los mercados de capitales. Los compradores también se sofisticaron, evaluando cada nueva emisión críticamente antes de tomar una decisión de inversión. En resumen, la nueva fórmula del CAPM hizo muy fácil computar cuál sería el precio correcto de un activo financiero.

Cuarta regla: valorar las opciones Entre 1972 y 1973, tres desarrollos coincidieron en un corto período de tiempo, y generaron una revolución en las finanzas corporativas. Los eventos comenzaron cuando Black y Scholes publicaron una fórmula para valorar el precio de una opción, lo que fue apalancado con otros dos eventos. Por una parte, Hewlett-Packard (HP) comenzó a comercializar una calculadora de mano de alto nivel que podía encontrar soluciones a la fórmula rápidamente. Por otro lado, la Chicago Board of Trade (CBOT) lanzó una nueva categoría de producto, opciones sobre acciones, que eran difíciles de valorar. Pero, cuando la fórmula de Black y Scholes y HP se juntaron, los traders fueron capaces de comprar opciones subvaloradas así como de vender aquellas que estuviesen sobrevaloradas. Por lo tanto, en el corto plazo la combinación del mix de la fórmula con la calculadora se volvió indispensable para sobrevivir en la jungla financiera. Los volúmenes transandos en opciones subieron rápidamente en la CBOT, dado que estos instrumentos les permitieron tanto a los gerentes de cartera como a los inversores individuales alterar las características de riesgo de sus carteras y estabilizar las tasas de retorno de éstas. Utilizando correctamente las opciones, un inversor sofisticado

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podía comprar activos de alto riesgo y retorno esperado pero con alta volatilidad, y convertirlos en una cartera bastante estable. Los gerentes de finanzas empezaron a ver lo que estaba sucediendo y algunos comenzaron a investigar formas de aplicar las nuevas opciones para mejorar la estabilidad financiera de sus compañías. Para ellos las nuevas opciones eran otro tipo de productos de cobertura, que venían a complementar otros productos existentes desde hacía tiempo, tales como los forward de monedas. Sin embargo, los gerentes de finanzas en general fueron lentos en tomar ventaja de las nuevas opciones, debido a restricciones de distinto tipo. El éxito de las opciones en la CBOT mostró que existía demanda de nuevos productos de cobertura, y las instituciones financieras comenzaron a ofrecer otros productos innovadores. El resultado se denominó la «revolución de los derivados», siendo el término derivado un mix que incluye opciones, contratos de futuros y swaps. Todos éstos tienen elementos en común debido a que protegen contra algún tipo de riesgo, pues son como pólizas de seguro especializadas que pagan cuando ciertos eventos específicos ocurren. A medida que estos productos de opciones empezaron a aparecer en grandes números y variaciones, los gerentes de finanzas tuvieron una complicada pero potencialmente rentable labor, dado que tenían que elegir qué derivados utilizar, debían monitorizar los que estaban utilizando y reemplazar algunos de los que habían expirado. A esta labor se la denomina «gestión de riesgo» o risk management. En definitiva, en el mercado siempre existe una fuerte demanda de aquellas compañías que no tienen fluctuaciones violentas, pero que, sin embargo, son capaces de ir aumentando continuamente, y el de­ sempeño en la bolsa de estas empresas les da un ventaja para poder ser dominantes en su sector industrial.

Una simple aplicación del modelo estándar: mostrar el criterio de la creación de valor del accionista Supongamos que existe una empresa petroquímica que procesa petróleo crudo y lo transforma en diversos tipos de plásticos. La compa-

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ñía es conocida por la alta calidad de sus productos y es exitosa. Vende a más de 175 clientes y ninguno de ellos representa más del 2 por ciento de sus ventas anuales, por lo que en este aspecto es estable. No sube o baja con ningún sector industrial debido a que sus clientes se ubican en diferentes industrias. La estructura de capital de la empresa petroquímica es óptima. Su gerencia entrega con frecuencia bastante información a los bancos de inversión, y cuando cambian los sentimientos del mercado, la empresa desarrolla nuevos tipos de activos financieros para satisfacer las necesidades de éste. A veces la empresa recompra acciones propias y utiliza las acciones que ha recomprado para pagar por adquisiciones. Pese a la calidad de sus productos y otras ventajas, el precio de la acción de la empresa petroquímica no es alto. Sus utilidades son muy volátiles y su capacidad para pagar dividendos es muy baja. La empresa opera en una industria madura, y los inversores piensan que debería tener la capacidad de generar ganancias estables. Ellos también ven que no genera un desempeño estable, por lo que sólo compran acciones cuando éstas están relativamente baratas. Las utilidades de la empresa son inestables debido a que el precio del petróleo crudo fluctúa y la compañía no es capaz de aumentar los precios de los plásticos que vende cada vez que el petróleo sube. La empresa trata de cubrir su exposición a las fluctuaciones del precio del crudo, pero esta cobertura no ha sido muy exitosa. En definitiva, la empresa está descubierta, por lo que sus utilidades tienen grandes fluctuaciones. Ahora supongamos que existe la oportunidad de que la empresa compre pozos de petróleo de alto nivel y con muchos años de reservas, y localizados cerca de las plantas de la petroquímica. Desde un punto de vista estratégico, comprar la empresa de petróleo se ve como una buena decisión. La empresa petroquímica se podría integrar verticalmente, por lo que sus costes de petróleo crudo no fluctuarían más. La petroquímica podría comprar el ciento por ciento de las acciones de la empresa petrolera y luego consolidar ambas cuentas. El balance de la petroquímica mostraría sus activos y pasivos originales junto con los de la petrolera.

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Sin embargo, la adquisición podría ser una mala idea desde el punto de vista financiero. Para ilustrar esto imaginemos que la empresa petrolera debe 900 millones de euros y que su patrimonio es de sólo 100 millones. Además, supongamos que la petroquímica debe 500 millones de euros y que su patrimonio es de otros 500 millones. También supongamos que la empresa petroquímica emitiría nuevas acciones a cambio del ciento por ciento de las acciones de la compañía petrolera. Antes de la fusión, la petroquímica tiene diez millones de acciones en circulación y cada una de éstas se transan a 50 euros. Emitiría dos millones de nuevas acciones y se las daría a los dueños de la empresa petrolera, por lo que después de la fusión existirían doce millones de acciones en circulación. Las acciones de la petroquímica muy probablemente verían caer su precio después de anunciar la transacción. Esto es normal, debido a que a los inversores les gustaría saber si los dueños de la empresa petrolera decidirán quedarse con las acciones de la petroquímica o venderlas. La gran pregunta que el modelo estándar puede responder es si las acciones de la empresa petroquímica podrían subir en las semanas y meses siguientes a la fusión. En ese caso, las acciones probablemente no volverían a subir a 50 euros. En vez de esto, podrían bajar, debido a que después de la fusión la petroquímica podría deber demasiado dinero, 1.400 millones de euros en el consolidado. Si los participantes del mercado consideran que la cantidad de deuda es prudente, el valor del patrimonio sería de 600 millones de euros. Si éstos piensan que la empresa consolidada será más segura y rentable, entonces el valor de su patrimonio podría ser superior a los 600 millones, al subir el precio de la acción por encima de 50 euros. El escenario más probable, sin embargo, es que el mercado estime que los 1.400 millones de euros de deuda son excesivos para la empresa consolidada, por lo que no comprarían acciones y, en ese caso, las acciones podrían caer, por ejemplo, a 40 euros, y no volverían a subir hasta que la deuda consolidada de la empresa retornara a niveles prudentes. ¿Qué sugiere el modelo estándar que debería hacer la empresa petroquímica si la fusión baja el precio de sus acciones? La respuesta es que

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la petroquímica debería mejorar su cobertura, pudiendo comprar un cap. Éste es un contrato que coloca un techo en el precio que la petroquímica paga por el petróleo crudo, por ejemplo, si la empresa compra un cap a cinco años con un precio tope de 100 euros el barril, y el crudo sube por encima de ese valor, la contraparte que emitió el cap tendrá que pagar el exceso sobre los 100 euros a la petroquímica. Este ejemplo demuestra que las consideraciones financieras influyen en si un negocio debe o no hacerse, y que la principal consideración es cuál sería el efecto del negocio sobre el precio de la acción. También muestra que han aparecido en el mercado nuevos productos de gestión de riesgo. Estos nuevos productos satisfacen las necesidades de cobertura, que ahora son mayores debido a que las antiguas estrategias, tales como la de la integración vertical, no siempre ayudan. Esto es así porque los accionistas no toleran demasiada volatilidad.

Bibliografía y referencias Bodie, Zvi, Alex Kane y Alan Marcus, Investments, 3.ª ed., Irwin, 1996. Faus, Josep, Finanzas operativas, Biblioteca IESE de Gestión de Empresas, Folio, 1996. Fernández, Pablo, Valoración de empresas, 3.ª ed., Gestión 2000, Barcelona, 2004. Lessard, Donald, «Analysis of Foreign Investments», Journal of Applied Corporate Finance, vol. 9, 3 (1996). Miller, Merton H., «The History of Finance: An Eyewitness Account», Journal of Applied Corporate Finance, vol. 13, 2 (2000), pp. 8-14. Rahnema, Ahmad, Finanzas Internacionales, Deusto, Barcelona, 2007. Rahnema, Ahmad, y Jorge Soley, Basilea II: una nueva forma de relación banca/empresa, 2.ª ed., McGraw Hill, 2008. Shapiro, Alan, «Capital Budgeting for Multinationals», Financial Management (primavera 1978), pp. 75-80. Stonehill & Nathanson, «Capital Budgeting and the Multinational Corporation», California Management Review (verano 1968), pp. 39-54.

Capítulo 14

Business ethics: un problema ampliamente percibido Prof. José María La Porte Prof. Susy Marignani

PUSC

En estos últimos años la ética ha ocupado un papel de primera magnitud en el ámbito empresarial. El fraude de Enron en Estados Unidos o de Parmalat51 en Italia ha llevado a muchos autores a pensar que el sistema está enfermo. ¿Cómo es posible que errores financieros graves (la llamada creatividad contable) hayan perdurado durante años en dos empresas tan grandes, avaladas por importantes firmas de auditoría contable? ¿Es posible pedir la confianza ilimitada de los accionistas de una empresa después de hechos tan significativos? La situación es crítica si a ello se une la inestabilidad de los mercados bursátiles, que ha llevado a descubrir importantes fracturas éticas dentro de las empresas. ¿Es posible que una sola persona, un broker, originara unas pérdidas de 4.900 millones de euros al banco francés Société Générale en enero de 2008?52 Detrás de estos sucesos se descubren comportamientos impropios en cadena y responsabilidades que no corresponden sólo a los autores materiales, sino al personal del entorno empresarial donde éstos trabajaban. Sin embargo, también encontramos ejemplos de empresas cuyo comportamiento ético hacia los clientes ha sido un modelo y ha supuesto un beneficio a largo plazo.53 51.  Cfr. artículos publicados sobre Enron en diciembre de 2001 y sobre Parmalat en diciembre de 2003 y enero de 2004 en The Wall Street Journal, Financial Times, Il Sole 24 Ore. El fraude ascendía a 14.000 millones de euros. 52.  Cfr. los artículos publicados del 25 al 31 enero de 2008 sobre Jérôme Kerviel en The Economist, Financial Times, Il Sole 24 Ore. 53.  Philip Holden, Ética para managers, Paidós, Barcelona, 2000, pp. 144 y ss. Es histórico el caso Tylenol y Jonson& Jonson; cfr. Paul A. Argenti y Janis Forman, The

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En una sociedad cada vez más global y compleja, los comportamientos individuales de los empleados de una actividad comercial en Europa o América se encuentran cada vez más relacionados con los comportamientos de los empleados de esa misma empresa en Australia, Sudáfrica, China, o con una particular situación del mercado bursátil mundial. Analizaremos algunos conceptos clave que son objeto de los cursos de ética en las escuelas de negocios como preámbulo para estudiar su contenido y comparar su enseñanza en diversas universidades.

Niveles de impacto ético Desde el punto de vista ético, es posible distinguir diversos niveles de impacto de los comportamientos humanos en el ámbito empresarial. En un primer nivel, nos encontramos los aspectos estrictamente individuales del trabajo y de la realización personal;54 es decir, la vertiente individual del trabajo de los empleados y directivos en el ejercicio de la actividad, que requiere unos principios de actuación sólidos. En un segundo nivel, es posible distinguir el comportamiento ético en la relación con otras personas y otras secciones de la organización en el ejercicio de la actividad. En este ámbito, entran aspectos relacionados con el reparto y el ejercicio del poder, responsabilidad personal, honestidad en las relaciones, la transparencia en la gestión, una adecuada y justa atribución de méritos, el liderazgo... Así, es posible hablar de un comportamiento poco ético cuando se desarrolla una tiranía personal por parte del dirigente, se miente a los empleados o no se llega a una justa combinación entre las prioridades personales de los directivos y las prioridades del bien común de la empresa. En este sentido, se han desarrollado procedimientos para superar los intereses particulares y estudios para fomentar el trabajo de equipo en las organizaciones y obtener así mejores resultados.55 Power of Corporate Communication: Crafting the Voice and Image of Your Business, McGraw-Hill, Nueva York, 2002, p.35. 54.  Sobre la realización personal, cfr. Aristóteles, Ética a Nicómaco, Libro I. 55.  L. Gratton y T. J. Erikson, Eight Ways to Build Collaborative Teams, Harvard Business Review (noviembre 2007), pp. 100-110.

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En un tercer nivel, cabe separar el impacto que la empresa tiene en la sociedad. Los directivos influyen decisivamente en el modo en que la empresa se comportará en el mercado,56 pues en función de la situación del mercado toman decisiones en torno a las cuales se movilizan los recursos humanos de la empresa: lanzamiento de nuevos productos, campañas publicitarias, líneas de productos que se renuevan, el acuerdo con otra compañía para una determinada distribución, la compra de una empresa competidora… Así, la decisión de lanzar al mercado un producto farmacéutico que necesitaría ulteriores controles de calidad conlleva serias implicaciones éticas porque está en juego no sólo la supervivencia de la empresa, sino el riesgo para la salud de millares de personas. El aspecto legal de las decisiones tiene una estrecha relación con los tres niveles precedentes, pero especialmente con el tercero, con la responsabilidad social de la empresa. La ley es la expresión del sentir ético de una sociedad, y el respeto de las leyes supone favorecer el bien común y el desarrollo de la empresa.57 Sin embargo, algunos estudios afrontan los problemas éticos desde una perspectiva tan ligada a las cuestiones legales que es posible desarrollar una incapacidad para analizar problemas correctamente, ya que la base legal es cambiante según los países. Es cierto que en una sociedad cada vez más global hay una mayor uniformidad legal en diversos campos, pero no parece acertado que como presupuesto de partida se identifique lo ético con lo legal. Una empresa informativa que tiene un corresponsal en un país con régimen totalitario sabe que legalmente no podría informar de lo que allí sucede porque la libertad de expresión no está reconocida. En ese caso, ir contra la ley es un comportamiento ético porque esa ley es injusta y atenta contra uno de los derechos fundamentales del hombre. También podría suceder que un tipo de contabilidad requerida legal56.  A. Kakabadse y M. Morsing (eds.), Corporate Social Responsibility. Reconciling Aspiration with Application, MacMillan, Palgrave, 2006. 57.  En este sentido es interesante la estrecha relación que existe entre el crecimiento sostenible de la empresa y la responsabilidad social corporativa. Cfr. George Pohle y Jeff Hittner, Attaining Sustainable Growth Through Corporate Social Responsibility, IBM Institute for Business Value, 2008.

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mente en Estados Unidos o en Europa no sea necesaria en un país asiático o africano. En ese caso, habría que estudiar cuál es la decisión más justa, como cuando se habla de la explotación y de los salarios: no es posible juzgar con los mismos estándares el mercado laboral de un país extremadamente desarrollado que el de otro con una situación de pobreza grave. El salario que podría considerarse injusto en un país europeo, donde el nivel de vida es muy alto, quizá sería un salario extraordinario en otra nación donde haya pobreza extrema. Con estas afirmaciones deseamos subrayar que la ley no siempre resuelve los problemas éticos: tal vez una empresa no pueda ser perseguida legalmente, pero un comportamiento inhumano con los trabajadores, aunque esté legalmente permitido, comporta siempre consecuencias graves para la corporación. En otros casos, la ley pretende imponer unas cargas injustas a las empresas, y éstas son libres de trasladar sus actividades contables a otros países, donde la presión fiscal es mucho menor. Una observación importante es que en el desarrollo de la empresa debemos tomar decisiones éticamente adecuadas, pero no siempre la ética y la eficacia van de la mano: hay una amplia variedad de decisiones que, siendo éticas, pueden mostrarse más o menos eficaces para resolver determinados problemas. Es decir, el hecho de que una acción sea ética no garantiza en sí misma que pueda ser la acción más adecuada para resolver un problema. Por ello, es necesario combinar ética y eficacia, sabiendo que es posible encontrar varias soluciones éticas a un mismo problema, algunas más eficaces que otras, y que los comportamientos éticos, aunque puedan originar dificultades a corto plazo, benefician enormemente la organización a largo plazo.58 En función del objeto de la acción, de la finalidad y de las circunstancias, que incluyen a los sujetos implicados, es posible juzgar la dimensión ética de un comportamiento, pero esta dimensión no se identifica con la eficacia; le sirve de guía. La toma de decisiones debe ejercitarse ante una variedad que descarta los comportamientos poco éticos y que sabe distinguir la eficacia mayor o menor dentro de las soluciones responsables.59 58.  Ibídem. 59.  Ciappei habla de un realismo estratégico de la empresa que permite conciliar

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Complejidad y globalización Ciertamente, y más en un ámbito global, es preciso señalar que hay diversas tradiciones éticas, y que en el ámbito de los valores no es fácil llegar a un acuerdo. En Asia hay países de tradición budista, hinduista, taoísta, musulmana. En Europa y América hay países con una tradición cristiana...60 Sin embargo, independientemente de las tradiciones éticas, hay algunos principios o comportamientos en torno a los cuales existe un acuerdo generalizado. Se considera inapropiado: sustraer dinero a la empresa o a los accionistas, no pagar un salario justo, engañar a los consumidores con artículos de ínfima calidad o con una cantidad de producto inferior a la que creen pagar, mentir a los empleados sobre la situación real de la compañía, tomar decisiones que suponen una ventaja personal pero un daño serio para la empresa, no cumplir con las responsabilidades del propio trabajo, realizar de modo superficial el control de calidad, tiranizar a los subordinados, aceptar sobornos para decidir concursos públicos a favor de determinadas compañías… Las acciones señaladas no corresponden a un comportamiento ético. Sin embargo, hay organizaciones que las realizan, condicionadas por las presiones a las que los accionistas someten la empresa, por la necesidad de ganar beneficios, de evitar responsabilidades, de salvar el propio puesto, de proteger la existencia de la empresa en un momento difícil del mercado… De todos modos, el hecho de que se produzcan esos comportamientos, incluso con cierta frecuencia, no implica que la ética no exista o que sea una dimensión exclusivamente personal, sin posibilidad de hacer referencia a un patrimonio común de valores. Conocer cuáles son los comportamientos perniciosos no los valores y las exigencias empresariales sin menoscabo de la eficacia o del beneficio. Cfr. Cristiano Ciappei, Il realismo strategico nel governo d’impresa. Materiali per una pragmatica del valore, Firenze University Press, Florencia, 2006, pp. 63-64. 60.  Las propuestas de los sofistas griegos tienen ciertas semejanzas con la manipulación en el gobierno promovida por Gui gu zu en China (siglos iv y v a. C.) o el utilitarismo de Maquiavelo, pero son propuestas que no han anulado la necesidad de desarrollar la ética también en la sociedad, como muestran Aristóteles y Platón, citados en la bibliografía de los programas señalados.

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supone que seamos capaces de evitarlos siempre y en cualquier lugar. Incluso algunos de ellos, en circunstancias graves, podrían ser éticos… Existe la tendencia a justificar determinadas acciones impropias, pero hay un sentido común ético que las rechaza en todas las naciones. Es posible, como en el caso de Enron o Parmalat, hablar de «contabilidad creativa» y explicar que la empresa atravesaba dificultades, que simplemente se ha tratado de amoldar la contabilidad a esas dificultades. Sin embargo, los accionistas y la sociedad entienden que hay un engaño y una serie de responsabilidades que no admiten justificación. En este sentido, la mayor o menor generalización de algunos comportamientos no implica negar la existencia de un mínimo patrimonio común de valores que sea transversal a todas las culturas, aunque saber cuáles son los comportamientos adecuados no significa comportarse siempre bien. La complejidad de los mercados o la globalización son dos razones muy comunes ofrecidas por las empresas para disminuir el compromiso ético. Se asegura que lo importante es seguir la ley en cada lugar y que las tradiciones éticas de un mundo globalizado no permiten afirmar la existencia de un patrimonio común. Sin duda, es preciso seguir las disposiciones legales en los diversos países donde se realiza una actividad comercial, pero en una sociedad compleja y global la ética tiene una importancia esencial porque las decisiones afectan a un mayor número de personas y todos los sistemas están relacionados entre sí:61 el cierre de una fábrica y su traslado a otro país afecta a los empleados actuales y a los futuros, a la economía del lugar donde se encuentra y a la del lugar de destino, a las empresas proveedoras; el fraude de un banco daña a los accionistas, a otros bancos, a las empresas en las que ha invertido el banco, provoca la caída de otros títulos en el mercado bursátil… La creciente complejidad y la globalización, de todas formas, con61.  Basta mencionar la crisis del subprime, iniciada en Estados Unidos y que ha afectado seriamente a Europa, en 2007 y 2008. Cfr. Rick Brooks y Ruth Simon, «Subprime Debacle Traps Even Very Credit-Worthy», The Wall Street Journal, 3 (diciembre 2007).

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dicionan seriamente las empresas porque pueden crear sistemas frágiles interdependientes o marcos de actuación que son en sí mismos dañinos para la actividad comercial a largo plazo. El libre mercado, en este sentido, fruto de la acción libre de quienes en él actúan (organizaciones o individuos), puede generar estructuras o procesos injustos que requieren ser replanteados desde el punto de vista ético. Las empresas pueden ser víctimas de sistemas comerciales que tratan de imponer modalidades de comportamiento inadecuadas, y los organismos internacionales cada vez tienen una mayor responsabilidad en garantizar un mercado libre, sin estructuras dañinas que condicionen negativamente las empresas y la sociedad. Sin embargo, a veces son las mismas empresas las que crean, consciente o inconscientemente, mecanismos perjudiciales de gestión, procesos que priman una serie de características y elementos en detrimento de otros, que dan a la producción o a los beneficios prioridades desproporcionadas, en detrimento de los empleados o de los clientes, o de la misma sociedad.

La ética en los programas de dirección de negocios Ante los desafíos actuales señalados, cabe preguntarse con Mintzberg si los MBA, los programas que preparan a los directivos del siglo xxi, están en condiciones de formar líderes capaces de asumir la responsabilidad que las empresas tienen ante la sociedad.62 Una sociedad con medio millón de empleados requiere una capacidad de gestión muy notable, al igual que una firma farmacéutica multinacional necesita unas cualidades específicas entre sus líderes. Mercados inmensos, con millares de millones de personas (China o la India), gigantescas oportunidades comerciales y nuevas modalidades de pago para los altos directivos vuelven a plantear la dimensión ética de las empresas, no sólo como elementos de estabilidad, creatividad y de62.  Henry Mintzberg, Managers not MBAs, Berrett Koehler, 2004. Minztzberg piensa que hay un error de fondo en la educación actual, pues acceden a los MBA personas jóvenes con poca experiencia profesional, que piensan ser directivos después de la educación recibida, cuando, según Mintzberg, la experiencia es la clave.

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sarrollo, sino como sujetos que contribuyen a la configuración de una ética pública. Los programas de administración y gestión de empresas son conscientes del desafío ético que afrontan los directivos y líderes de las organizaciones, y por ello han tratado de introducir materias o contenidos específicos. La necesidad de formar personas que sepan comportarse de un modo ético en la gestión y dirección de organizaciones es una cuestión de interés general. Efectivamente, como señala Dickey, la finalidad de la enseñanza es la formación de personas completas desde el punto de vista de la competencia profesional y de la conciencia. Una instrucción que crea el poder de la competencia sin profundizar en la dirección que guía y conduce su empleo sería nociva.63 Partiendo de este presupuesto, el objetivo del presente trabajo es presentar cómo se enseña la disciplina de ética en los programas MBA de algunas de las mejores escuelas de negocios de Europa y Estados Unidos, conocidas porque aparecen con frecuencia citadas por su calidad en las publicaciones especializadas:64 Harvard Business School (Estados Unidos); University of Pennsylvania, Wharton (Estados Unidos); Stanford University Graduate Business School (Estados Unidos); London Business School (Reino Unido); Northwestern University: Kellogg (Estados Unidos); Yale School of Management (Estados Unidos); Columbia Business School (Estados Unidos); New York University: Stern (Estados Unidos); MIT: Sloan (Estados Unidos); Dartmouth College: Tuck (Estados Unidos); IESE Business School (España); ESADE Business School (España); IE Business School (España); ESIC (España).65 63.  Cfr. J. S. Dickey, citado por Stephen R. Covey, L’ottava regola. Dall’efficacia all’eccellenza, Franco Angeli, Milán, 2005. 64.  Las escuelas han sido elegidas tomando como punto de referencia los datos ofrecidos para 2008 por parte del Financial Times («Global MBA rankings FT.com») y los de 2007 ofrecidos por The Economist («Which MBA online Economist Intelligence Unit»). Cada año cambia el orden de las escuelas, pero las señaladas suelen estar siempre entre los primeros puestos. Otras listas como la de «US News & World Report 2007» incluyen sólo escuelas norteamericanas. 65.  Se agradecen las informaciones e ideas aportados por los siguientes profesores: a) de Harvard Business School, Joseph Badaracco, Joshua Margolis y Alison Co-

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De las catorce escuelas señaladas hay cinco europeas y nueve norteamericanas, seleccionadas también por el tipo de colaboración activa que hemos encontrado en el estudio de los programas. Nuestro análisis se ha realizado de acuerdo con algunos parámetros de referencia. Por un lado, hemos verificado la existencia o no de cursos dedicados a ética, valores y comportamiento de dirección, responsabilidad social de la empresa o responsabilidad profesional en los programas MBA realizados a tiempo completo y generalmente de más de un año y medio de duración. Por otro lado, hemos comparado la terminología empleada para denominar el curso, la posición que ocupa dentro del programa MBA, el syllabus del curso, la formación del profesorado, el tipo de metodología y la bibliografía.

Terminología La terminología empleada para la denominación de los cursos ha sido una de las claves para entender las diversas visiones que ofrecen, ya que la elección de un término u otro refleja la visión y el perfil conceptual del curso, pues trata de sintetizar en pocas palabras el contenido, el objeto de la enseñanza. Además, en ella se revelan las relaciones conceptuales con otros cursos del MBA y la modalidad explícita o implícita con que se enseña la ética: en un curso determinado o indirectamente en todos. De las catorce escuelas señaladas, la mitad incluyen el término ética en el nombre del curso: Wharton («Ethics and Responsibility»), Stanford («Ethics in Management»), London Business School («Ethics and Corporate Responsibility»), MIT («Ethical Practice: Professionalism, Social Responsibility and The Purpose of the Corporation»), IESE («Leadership and Ethics, Business Ethics»), Darmouth («Ethics in action») y ESIC («Ética empresarial»). Las otras escuelas emplean otra denominación, como leadership, social responsibility o values. Un caso particular es el de Harvard Business School, que ofrece en minos; b) de London BS, Diana Robertson; c) de Yale School of Management, Daylian Cain; d) de Columbia, Raymond Horton; e) de MIT Sloan, Leigh Hafrey; f) de IESE, Domènec Melé y Joan Fontrodona.

376  LO QUE SE APRENDE EN LOS MEJORES MBA DEL MUNDO

el programa MBA dos cursos obligatorios de ética, cuya denominación se relaciona con el termino leadership: «Leadership and Organizational Behavior» y «Leadership and Corporate Accountability». De todos modos, esa escuela señala con orgullo que la enseñanza de la ética es explícita y no implícita porque los valores de respeto recíproco, honestidad, integridad y afabilidad personal constituyen la base sobre la que se funda la visión de la escuela de negocios. Esto se refleja en el hecho de que la ética se enseña en los cursos de leadership, adoptando el principio según el cual el ejercicio del liderazgo no puede separarse del respeto de los valores. El IESE, por su parte, ofrece un curso obligatorio dedicado a los argumentos éticos en cuya denominación aparecen ambos términos, liderazgo y ética (leadership y ethics), según el mismo principio de Harvard de profundizar en la relación entre los temas éticos y el liderazgo. También el curso de Kellogg subraya este aspecto; su denominación es «Values-based Leadership». Otra escuela de negocios que parece querer subrayar idéntico perfil educativo es Yale University, pues, aunque no ha previsto en el programa MBA un curso de ética, existe un proyecto de instituirlo en breve con el nombre de «Leadership and Values». Esta tendencia a relacionar la ética con el liderazgo se muestra como una de las más coherentes si adoptamos el punto de vista según el cual las instituciones (públicas o privadas) están formadas por seres humanos; están dirigidas y guiadas por personas cuyas decisiones tienen consecuencias en otras personas. El liderazgo, en efecto, es la capacidad de guiar personas por medio de un comportamiento humano basado en los valores; si seguimos la perspectiva presentada por las diversas escuelas, tales valores implican el deseo de ejercitarse en un comportamiento ético. Si se analiza el nombre de los cursos es posible concluir que, a pesar de la diversidad de términos, existe un marco conceptual común, pues cada término subraya al menos uno de los aspectos contenidos en las decisiones ejecutivas: un directivo que toma decisiones y dirige a otras personas de acuerdo con unos valores, para el alcance de unos objetivos, en unas circunstancias concretas y con un impacto real en el entorno.

BUSINESS ETHICS: UN PROBLEMA AMPLIAMENTE PERCIBIDO  377

Posición dentro del programa Si observamos la posición que ocupan los cursos de ética en cada programa es posible determinar la importancia atribuida a esta disciplina en los diversos MBA, ya que indica el tipo de relación que tiene con otros cursos que se ofrecen y el lugar didáctico que ocupa en la oferta educativa. Hay toda una visión educativa en cada programa. Por ello, no es lo mismo que los cursos se ofrezcan en los primeros semestres o al final del programa; tampoco es igual que los cursos de ética sean opcionales u obligatorios. En los primeros casos queda claro que el interés por la materia se concreta en el hecho de formar parte de las enseñanzas fundamentales o troncales (core curriculum). Sin duda, las escuelas en las que la materia de ética es obligatoria y se encuentra entre los primeros cursos impartidos muestran con los hechos que se trata de una disciplina fundamental para conducir las actividades de negocios, pues la sitúan al mismo nivel que los conocimientos directivos de otro tipo. Los MBA estudiados han incorporado de formas variadas la enseñanza de la ética a su programa. La tendencia general es la de situar el curso entre las enseñanzas obligatorias del llamado core curriculum, es decir, materias troncales. Efectivamente, de catorce escuelas de negocios, diez de ellas ofrecen al menos un curso obligatorio de business ethics, con una clara posición dentro del programa. De las cuatro restantes, dos no han instituido todavía una materia de ética y en las otras dos (MIT y Darmouth) los cursos son opcionales. Entre las diez que han establecido un curso obligatorio de ética, cuatro ofrecen un segundo curso: Harvard, Kellogg, IESE y ESADE. En el caso de Harvard, el segundo es también obligatorio, mientras que en Kellogg, IESE y ESADE, el segundo curso que se ofrece es facultativo. Por otra parte, algunas de las escuelas que tienen en el programa general MBA un curso obligatorio de ética, ofrecen en su currículum opcional otros cursos sobre el mismo tema, pero centrados en una determinada industria; por ejemplo, Stanford incluye entre sus cursos opcionales «Ethical Issues in Biotech Industry». Un caso particular es el de Wharton: es la única escuela de negocios en la cual el curso examinado («Ethics and responsibility») se sitúa como primer curso de la primera unidad

Primer año General management perspectives Core Course Obligatorio Core curriculum Curso propedéutico del segundo año Opcional El curso está en fase de creación

Ethics in management

Ethics and Corporate Social Responsibility

Values and crisis decision making

Leadership and values

No existe el curso, pero piensan crearlo

Stanford University Graduate Business School

London Business School

Northwestern University: Kellogg

Yale School of Management

Columbia Business School

1.  Se ha respetado en nombre original de la asignatura y/o curso.

Values-based leadership

Core curriculum Leadership essential

Ethics and Responsibility

Bruce Kogut Raymond Horton

Daylian Cain

David Austen-Smith

David Austen-Smith

Diana Robertson

Dale T. Miller

Thomas W. Dunfee

Lynn S. Paine Joseph Badaracco

Obligatorio Term II

University of Pennsylvania: Wharton

Alison Comings

Leadership and organizational behaviour Leadership and Corporate Accountability

Harvard Business School

Profesores

Obligatorio. Term I

Nombre del curso

Posición dentro del programa

MBA

1

13 semanas

10 lecciones

9 lecciones

5 lecciones de 2,5 horas

30 lecciones

35 lecciones

Número de lecciones

En el segundo año

Primer año Term 3 (obligatorio) Segundo año (opcional) Core curriculum Opcional 4º período

Ethics in Action

Leadership and Ethics

Geopolitics, Society and Culture Intellectual capital and value based management

Business Government and Society

Ética empresarial

Dartmouth College: Tuck

IESE Business School

ESADE Business School

IE Business School

ESIC

Parte I: Fase V. Gestión de proyectos empresariales y entrepreneurship

Sloan innovation period (ambos son opcionales)

Ethical Practice: Professionalism, Social Responsibility, The Purpose of the Corporation Literature, Ethics and Authority

MIT: Sloan

Business Ethics

Obligatorio en el segundo año. Es parte del flexible core curriculum

Professional responsibility

New York University: Stern

Josep Miralles Massanés

Joan Fontrodona Doménec Melé

Aine Donovan Richard S. Shreve

Leigh Hafrey

Leigh Hafrey

Ronald Berenbeim

24 lecciones

12 lecciones

9 lecciones

14 lecciones

15 lecciones

380  LO QUE SE APRENDE EN LOS MEJORES MBA DEL MUNDO

didáctica, denominada «Leadership Essential». Además, el programa completo de MBA prevé una serie de posibles especializaciones, entre las cuales una dedicada a las cuestiones éticas: «Legal Studies and Business Ethics». En este sentido, el departamento que se ocupa de ofrecer estos elementos de especialización desempeña un papel clave en la integración de los temas de business ethics en el currículum esencial del MBA. Uno de los cursos principales en esta línea de especialización es, en efecto, el curso obligatorio de ética mencionado anteriormente, pero incluye también otros cursos como «Business Ethics and Corporate Responsibility» e «International Business Ethics», además de los ofrecidos sobre aspectos legales.

Profesores Es interesante comparar la formación intelectual y las experiencias previas que poseen los profesores que imparten las materias de ética en las diversas escuelas de negocios, porque ayuda a determinar el perfil intelectual más común del profesorado de esta materia en las escuelas de negocios. Junto a la formación y experiencia precedente, hay factores que influyen en los perfiles académicos, como por ejemplo la titularidad del curso, la existencia de un departamento dedicado a las materias de ética y dirigido por un determinado profesor, o el modo de presentar los contenidos del curso, el syllabus o programa; en él se mencionan los conceptos básicos que se desean enseñar y una determinada estructura conceptual de relación entre ellos que caracteriza la visión de quien imparte el curso. El análisis del perfil académico y profesional, de los intereses en el ámbito de la investigación y de los temas tratados por las publicaciones de los profesores constituye también una clave de lectura interesante. En muchos casos la titularidad del curso varía de año en año y, por tanto, los profesores se valoran con frecuencia más en función de sus intereses en el campo de la investigación relacionado con la ética que por la enseñanza efectiva del curso. Además, con frecuencia, del curso se ocupan profesores que forman parte de departamentos de Business Ethics, Organizacional Behaviour y Business Administration. Esa variación en la titularidad es posible que refleje la dificultad para ense-

BUSINESS ETHICS: UN PROBLEMA AMPLIAMENTE PERCIBIDO  381

ñar las materias de ética y determinar una línea de investigación a largo plazo relacionada con el ejercicio ético de la acción directiva en la empresa. Como ha manifestado alguno de los profesores, se trata de una materia compleja, con frecuencia impartida por personas de diversos departamentos. Una posible ventaja de la rotación de los profesores se encuentra en el hecho de que la materia se relacione más con un departamento que con una persona concreta y que la continuidad conceptual esté garantizada, pero en el ámbito universitario son los profesores, las personas concretas, quienes imprimen una dirección intelectual al trabajo universitario y a las materias que se enseñan. A partir de la información ofrecida sobre el trayecto académico por los profesores de ética en las escuelas señaladas es posible determinar que la mayor parte de ellos ha recibido una formación en economía y management, derecho, ciencias políticas o sociología, y después se ha especializado en diversas ramas en las mejores universidades y escuelas de negocios norteamericanas o europeas. Algunos de ellos también han obtenido una licenciatura en filosofía. Desde la perspectiva de la actividad profesional, además de la enseñanza en universidades de todo el mundo, la mayoría de los profesores ejercen cargos directivos en departamentos de investigación y publican sus propios estudios. También con frecuencia pertenecen a asociaciones y centros de investigación externos a la universidad y, en algunos casos, ejercen tareas de asesoría a empresas de sectores muy diversos. Este factor es importante porque la ética es una materia que estudia el obrar humano y, por tanto, las acciones prácticas, la toma de decisiones en el ámbito empresarial. El análisis nos ha llevado a constatar que en todas las universidades señaladas hay profesores especializados en el ámbito de la ética, con un proyecto concreto para desarrollar los estudios en ese ámbito, que se refleja en el hecho de que su contenido sea parte del programa de la mayoría de los MBA. Varios profesores enseñan la ética inseparablemente unida al liderazgo, y combinan en su formación ambos aspectos, claves en las acciones del directivo empresarial. Tres ejemplos emblemáticos son Harvard, Wharton e IESE. En la primera y en la tercera se consideran el

Instituciones

Profesores Posición académica

Formación

Harvard Business School

Lynn S. Paine

Profesora de Administración de empresas

Graduada en el Smith College, doctora en filosofía moral por la Universidad de Oxford y diplomada en derecho por la Harvard Law School.

Joseph Badaracco

Profesor de Ética de los negocios y director del programa MBA

Graduado en St. Louis (Oxford) y MBA y DBA por Harvard. PhD por la Universidad de Oxford.

Alison Comings

University of Pennsylvania: Wharton

Thomas W. Dunfee

Fue profesor de Responsabilidad Social Corporativa; Responsable del departamento de Estudios legales y Ética de los negocios

Juris Doctor por la Universidad de Nueva York

Stanford University Graduate Business School

Dale T. Miller

Profesor de Comportamiento organizacional y de Psicología, Director del Stanford Graduate School of Business Center for Social Innovation

PhD por la Universidad de Waterloo. Diplomado por la Universidad de Victoria.

Actividad profesional

Áreas de interés

Algunas publicaciones

Ha realizado asesoramiento legal y actividades de consultoría a empresas. En Harvard es asociado del Center for Ethics. También es miembro de diversos centros de investigación sobre ética, auditoría y cuestiones legales. Además de trabajar en el consejo de dirección de dos empresas, es parte del Harvard Center for Ethics and the Professions y director del Nomura School of Advanced Management en Tokio. Ha sido presidente del Harvard University Advisory Committee on Shareholder Responsibility.

La investigación se centra en cómo se combinan liderazgo y gobierno. Para ello se estudian empresas que tienen a la vez altos niveles éticos y excelentes resultados financieros. Ética de los negocios, particularmente en el proceso de toma de decisiones.

Value Shift: Why Companies Must Merge Social and Financial Impe­ ratives to Achieve Superior Performance; Leadership, Ethics, and Organizational Integrity. Business Ethics: Roles and Responsibilities; Defining Moments: When Ma­ ­­nagers Must Choose between Right and Right; Leading Quietly: An Unorthodox Guide to Doing the Right Thing; Questions of Character.

Además de la docencia, ha sido editor consultivo en Legal Studies; Business Ethics Quarterly; Journal of Business Ethics; Academy of Management Review. Ha sido presidente de la Academy of Legal Studies in Business y de la Society for Business Ethics. Forma parte del Comité Ejecutivo de la International Society of Business, Economics and Ethics.

Contratos sociales, res­ ponsabilidad social de las empresas y ética.

«Do Firms with Unique Competencies for Rescuing Victims of Human Catastrophes Have Special Obligations? Corporate Responsibility and the AIDS Catastrophe in Sub-Saharan Africa.» Business Ethics Quarterly, 16,2 (2006).

Enseñanza en diversas universidades. Su trabajo de investigación más reciente se centra en las motivaciones, profundizando en la actitud por la cual los individuos y las organizaciones abandonan determinadas acciones para realizar otras.

Impacto de las normas sociales en el comportamiento y el papel que la consideración de la justicia juega en las decisiones individuales y organizacionales.

«Commiting Altruism Under the Cloak of Self-Interest: Journal of Experimental Social Psychology, 38, 144-151, 2002.

Instituciones

Profesores Posición académica

Formación

London Business School

Diana Robertson

Profesora de Organización y gerencia

Master en sociología y PhD en Sociología por la Universidad de California.

Northwestern University: Kellogg

David AustenSmith

Profesor de Ética de los negocios

PhD en Economía por la Universidad de Cambridge Licenciado con honores en economía por la Universidad de Bristol

Yale School of Management

Daylian Cain

Asistente del profesor de Comportamiento orga­ nizacio­nal

Tres masters y PhD en Business Carnegie

Columbia Business School

Bruce Kogut

Profesor de Liderazgo y Ética y director del Center for Leadership and Ethics

PhD en management por el MIT. Master en Relaciones internacionales por la Universidad de Columbia y licenciado en ciencias políticas por la Universidad de California.

Raymond Horton

Profesor de Ética y Gobierno corporativo. Director del programa Social Enterprise

Doctor en Ciencias políticas por la Universidad de Columbia. Doctor en derecho por Harvard, Diplomado en Historial por el Grinnel College

Actividad profesional

Áreas de interés

Algunas publicaciones

Forma parte de: Advisory Committee, Society for Business Ethics; American Sociological Association; Academy of Management; International Association of Business and Society; Society for the Advancement of Socio-Economics; European Business Ethics Network

Ética de los negocios. Responsabilidad social. Propuestas de ética corporativa.

«Purchasing Agents» Ethical Behavior: A Randomized Response Technique Study, con Talia Rymon, Business Ethics Quarterly, 10, (3), 2001. Lying: the Impact of Decision Context, con William T. Ross, Jr., Business Ethics Quarterly, 10 (2), 409-440, 2000.

Profesor de Ciencias políticas en la Universidad de Rochester. Profesor asociado de ciencias políticas en la Universidad de York.

Teoría política positiva, proceso de elección de posibilidades en el ámbito social y en la microeconomía.

Positive Political Theory II: Strategy and Structure con Je_Banks, University of Michigan Press, 2005. Social Choice and Strategic Decisions: Essays in Honor of Je_rey S. Banks, (Co-editor con John Duggan), Springer-Verlag, 2005.

Es un renombrado profesor especializado en negocios y filosofía.

Combinación del comportamiento económico y la filosofía en la toma de decisiones; modalidades en las que las personas afrontan los conflictos de interés.

Co-editor Conflicts of Interest: Problems and Solutions from Law, Medicine and Organizational Settings (2005).

Fue profesor y trabajó en el Eli Lilly Chair in Innovation, Business and Society en INSEAD. También ocupó la cátedra Dr. Felix Zandman en Wharton School. Profesor visitante en École Polytechnique, Stockholm School of Economics.

Networking, gestión en contextos culturales diversos; relaciones entre individuo, empresa y sociedad.

Corporate Governance and International Capital Flows, Oxford University Press, 2003.

Finanzas municipales y urbanismo.

Power Failure: New York City Politics and Policy since 1960.

Instituciones

Profesores Posición académica

Formación

New York University: Stern

Ronald Berenbeim

Adjunto al profesor de Mercados, Ética y Derecho

Graduado por la Cornell University y por la Harvard Law School

MIT: Sloan

Leigh Hafrey

Profesor de Ética y Comunicación

Graduado en Harvard y PhD por Yale.

Dartmouth College: Tuck

Aine Donovan

Director ejecutivo del Ethics Institute. Profesor asociado de Administración de Empresas

Diplomado en la Universidad de California. Doctor por la Universidad de San Francisco

Richard S. Shreve

Adjunto al profesor en Ética de los Negocios

Masters en las universidades de Harvard y Yale.

Actividad profesional

Áreas de interés

Algunas publicaciones

Además de haber sido director del Guaranty National Corp., ha trabajado en la National Association of Corporate Directors’ Blue Ribbon Commission. En 2000 fue investigador visitante del New Zealand Centre for Business Ethics.

Ética de los negocios y cuestiones de gobierno corporativo.

Resisting Corruption: An Ethics and Compliance Benchmarking Survey (2006). Fighting Corruption in East Asia — Solutions from the Private Sector (The World Bank 2003)

Ha enseñado en la Harvard Business School. Coordinador del Aspen Institute’s Executive Seminar in Va­ lues-based Leadership. Forma parte del consejo de administración editorial del British journal Philosophy of Management y del Journal of Business Ethics Education.

Modalidades para la gestión de ética y comunicación, «mentoring», empresa, resolución de conflictos, relaciones interculturales y liderazgo.

The Story of Success: Five Steps to Mastering Ethics in Business, (2005).

En la Dartmouth Medical School coordina el sector de ética en la educación médica. Enseña en una amplia gama de niveles y departamentos: undergraduate, graduate y professional schools. Actualmente enseña en varios 3-year National Institutes of Health, y administra una donación para la investigación sobre las implicaciones éticas, legales y sociales del Proyecto Genoma.

Educación moral, ética aplicada, ética de la profesión y filosofía de la educación.

Con D. Johnson, P. Roush and N. Sherman editor, Ethics for Military Leaders, Simon and Schuster, 1997; with R. Green, “Setup for Failure: The Columbia Disaster,” Teaching Ethics, 4(1), Fall 2003; “Early Ethics Education at USNA,” Academic Exchange Quarterly, 8(2), Summer 2004

Profesor en la Tuck School of Business, 1992-presente; Adjunto al profesor en Ética de los negoccios, Yale School of Management, 1997-99; Director de Ética de los negocios, Allwin Initiative for Corporate Citizenship, Tuck School, desde 2004.

Ética.

Instituciones

Profesores Posición académica

Formación

IESE Business School

Joan Fontrodona

Profesor asociado en Ética de los negocios

Filosofia Universidad de Navarra, MBA por el IESE

Domènec Melé

Profesor en Ética de los Negocios

Doctor en Ingeniería Industrial por la Univeridad politécnica de Cataluña. Doctor en teología por la Universidad de Navarra. Master en ciencias por la Universidad de Barcelona.

Josep Miralles Massanés

Profesor del departamento de ciencias sociales

Licenciado en Sociología en la École des hautes Études en Sciences Sociales; Licenciado en Filosofia y Letras, Unversitat de Barcelona

ESADE Business School

Actividad profesional

Áreas de interés

Algunas publicaciones

Director Académico del IESE Center for Business in Society. Presidente del EBEN España; miembro de diversos centros de investigación y asociaciones sobre economía global, auditorio y ética.

Responsabilidad social corporativa, ética de los negocios, ética en el proceso de toma de decisiones. Negocios y relaciones sociales.

“Tras la Euforia. Guia ética para directivos en la nueva economía” (2005) . Con Guillén, M., y J., Rodríguez-Sedano, A. The great forgotten issue: Vindicating ethics in the European qualifications framework (EQF)

Coordina el International Symposium on Ethics, Business and Society organizado por el IESE desde 1991, cada dos años. Es co-fundador del IESE’s Center for Business in Society, y director de su revista cuatrimestral. Forma parte del consejo de dirección de La Società (Italia), Philosophy of management (UK) and Journal of Business Ethics (Holanda).

Empresa en sociedad, aspectos éticos en los negocios. Filosofía del management. Humanismo en culturas organizacionales. Ética cristiana y espiritualidad en management.

Empresa y vida familiar IESE (1995); Ética en el gobierno de la empresa, (1996); Ética en la actividad financiera (1998); Ética en dirección comercial y publicidad (1998); Consideraciones éticas sobre la iniciativa emprendedora y la empresa familiar (1999); Ética en el liderazgo: retos ante el siglo XXI ( 2000).

Ha sido profesor de Filosofía Social y Sociología en el programa de Licenciatura y Máster en Dirección de Empresas, y de Geopolítica y Responsabilidad Social de la Empresa en los programas MBA y de Doctorado. Es Vicepresidente de Ética, Economía y Dirección (EBEN España).

Análisis de varios compomentes de la globalización: económicos, sociopolíticos y culturales. Responsabilidad social corporativa en el contexto de la globalización.

Diversos artículos y capítulos en libros sobre ética y globalización. “Ética empresarial y Globalización”. Icade. Revista Cuatrimestral de las Facultades de Derecho, Ciencias Económicas y Empresariales, 17(64), 4967; Amenazas y oportunidades para la responsabilidad social de la empresa (RSE). Papeles de Ética, Economía y Dirección, 8(8), 217-237.

390  LO QUE SE APRENDE EN LOS MEJORES MBA DEL MUNDO

leadership y la ética como inseparables. La segunda es la única escuela que en el propio MBA no sólo antepone explícitamente esta disciplina a todas las demás, sino que ha creado una línea de especialización por medio de un departamento específico, con profesores especializados. Un caso singular es el de la Columbia Business School, que, a pesar de disponer de un centro de Leadership and Ethics, no posee un profesor propio para la materia, ya que no incluye en el programa MBA un curso dedicado a las cuestiones éticas. De todos modos, como se ha indicado anteriormente, los profesores de esta universidad nos han señalado que piensan instituir un curso específico. También el Dartmouth College dispone de un Ethics Institute, pero el curso de ética es considerado opcional en el programa que ofrece y, por tanto, el profesor imparte la materia sólo a quienes la escogen. En las otras escuelas de negocios los cursos se confían a profesores de Business Ethics (MIT, New York Stern, IESE), o a profesores del ámbito organizacional o de ciencias sociales (Stanford, London Business School, ESADE…). En Kellogg ha sido nombrado recientemente un profesor para una cátedra en Corporate Ethics, al que se le ha confiado la enseñanza de los dos cursos de ética: el obligatorio y el opcional. En otras escuelas como IE y ESIC prima el brand, la marca de la escuela sobre el profesor que imparte la materia, y no es fácil obtener información detallada, ya que las explicaciones de la enseñanza se centran en los cursos, probablemente debido a la diversificación de la oferta y a la rotación de la que se hablaba previamente.

Programa y metodología El programa o syllabus del curso ha sido el elemento con más contenido informativo, pues, junto a las cuestiones tratadas, explica la metodología didáctica y el material bibliográfico de apoyo. Además, en el programa se reflejan la articulación y el diseño conceptual de las ideas que se desea enseñar. Junto a los temas principales tratados en diversos cursos a través de los programas, hemos podido comparar el número de lecciones dedicadas a la enseñanza de esta materia.66 66.  Los datos ofrecidos por las diversas escuelas no son homogéneos y, por este

BUSINESS ETHICS: UN PROBLEMA AMPLIAMENTE PERCIBIDO  391

Lo más significativo en relación con el contenido es la constante referencia a tres aspectos que aparecen en todos los programas: los valores personales, los valores de la empresa y los valores sociales. Por lo que respecta a la didáctica, ha sido interesante constatar el empleo de la metodología del caso con ejemplos reales para el estudio y aplicación de conceptos teóricos. La bibliografía, además, ofrece importante información sobre la cualidad del material didáctico empleado y, por tanto, también sobre la enseñanza. En siete casos de las catorce escuelas de negocios analizadas ha sido posible consultar el syllabus de los cursos y del tipo de información sobre el perfil didáctico: Harvard, London Business School, Kellogg, New York Stern, MIT, Dartmouth e IESE. En los seis casos restantes no ha sido fácil encontrar información detallada, aunque se haya contactado con los diversos programas. En el caso de Wharton y Stanford, las explicaciones del curso son muy generales, y en Yale y Columbia, aunque son las únicas que no han creado un curso de ética, sabemos que hay profesores interesados en instituir la materia. Además, hemos obtenido algunas breves informaciones sobre el futuro curso en Yale. Por último, a pesar de los contactos establecidos con ESADE, IE y ESIC, no ha sido posible obtener información relacionada con el programa específico de las materias.67 En lo que respecta a los contenidos, Harvard parece ofrecer un programa muy detallado, y articulado en dos cursos sobre el liderazgo y motivo, hemos preferido hablar del número de lecciones y no del número de horas. La didáctica es diversa, pero normalmente el tiempo se divide entre clases teóricas y debate sobre casos prácticos. Hemos conservado la denominación de los cursos en inglés, lengua en la que vienen presentados los programas. 67.  Como hemos señalado, algunas de las páginas web oficiales sólo ofrecen información genérica sobre los programas, no tan detallada como la aquí expuesta, pues los contenidos del curso se ofrecen sólo a los alumnos. Aunque no hay espacio para analizar detalladamente los syllabus, algunos profesores han pedido expresamente su no divulgación. De todas formas, cfr. www.columbia.edu; www.dart mouth.edu; www.esade.edu; www.esic.es; www.harvard.edu; www.ie.edu; www.iese. edu; www.kellogg.northwestern.edu; www.london.edu; www.mit.edu; www.stan ford.edu; www.stern.nyu.edu; www.wharton.upenn.edu; www.yale.edu.

392  LO QUE SE APRENDE EN LOS MEJORES MBA DEL MUNDO

sus valores inherentes. El primero, «Leadership and Organizacional Behaviour», tiene como objeto de estudio los valores personales (aunque no se explicitan) y la capacidad individual de los directivos de acuerdo con esos valores. El segundo curso, «Leadership and Corporate Accountability», está diseñado en torno a la responsabilidad económica, legal y ética del líder o ejecutivo. En dicha materia estas responsabilidades se entienden como estrechamente relacionadas entre sí, y el objetivo es enseñar el modo de incorporarlas personalmente en la toma de decisiones. La responsabilidad se analiza en todas sus vertientes: hacia los inversores, los clientes, los empleados, la sociedad y los organismos gubernamentales, sin olvidar las responsabilidades personales. En el curso de la London Business School, «Ethics and Corporate Social Responsibility», se toma en consideración la totalidad de las tres categorías de valores éticos —personales, empresariales y sociales—, orientados hacia la gestión de situaciones controvertidas y hacia la resolución de conflictos éticos. Aunque no sea la prioridad, el curso también procura el desarrollo de las capacidades de los estudiantes para determinar unos niveles propios de integridad profesional y seguirlos. La escuela de negocios de Northwestern University (Kellogg) ofrece un curso obligatorio, «Values and Crisis Decision making», basado en un concepto esencial: las empresas se han convertido en causas de cambio cultural y social. La materia afronta la necesidad de basar el proceso de la toma de decisiones en valores éticos, pues tienen con­ secuencias concretas en la prevención y solución de situaciones de crisis. El curso opcional «Values Based Leadership» profundiza en algunos aspectos del primer curso y por ello lo imparte el mismo profesor: se afronta el liderazgo basado en los valores como alternativa al liderazgo basado sólo en los incentivos. Con ello se pretende ayudar a los alumnos a integrar una amplia gama de valores (personales, empresariales y sociales) durante el proceso de la toma de decisiones en casos específicos. El curso «Professional Responsibility» de Stern está diseñado en torno a posibles situaciones problemáticas del punto de vista ético y a la necesidad de gestionarlas, con una amplia gama

BUSINESS ETHICS: UN PROBLEMA AMPLIAMENTE PERCIBIDO  393

de análisis de casos prácticos. No parece señalarse específicamente el objetivo de formar personas para prevenir tales situaciones, ya que se centra en los problemas ya existentes. Sin embargo, realiza un análisis de las normas éticas, y por ello el estudiante está en condiciones de desarrollar un comportamiento profesional adecuado. Los cursos del MIT, aunque se ofrecen como opcionales, se orientan claramente hacia la enseñanza de los valores éticos. El primero se llama «Ethical Practice: Professionalism, Social Responsibility and the Purpose of the Corporation» y ofrece una rica preparación teórica sobre los tres aspectos éticos ya señalados anteriormente: individuales, empresariales y sociales. El segundo curso es «Literature, Ethics and Authority». Se propone analizar los niveles éticos tácitos que se encuentran, por ejemplo, en algunas películas y fenómenos culturales muy populares, ya que influyen o determinan el modo correcto de gestionar algunas situaciones y la toma de decisiones en la vida personal y profesional. La materia que ofrece Darthmouth, «Ethics in Action», es un breve curso opcional, aunque el contenido parece bastante completo. Estudia la ética como elemento estructurante para la toma de decisiones y, por tanto, como punto de referencia en la negociación de un conflicto donde hay posiciones encontradas. IESE, con «Leadership and Ethics», afronta en un solo curso el tema del liderazgo basado en los valores personales y en los valores del ambiente económico y social. Por otra parte, el curso opcional «Business Ethics» analiza con detalle algunos dilemas éticos que surgen en la actividad empresarial. Además, es uno de los pocos cursos cuyo presupuesto se basa clara y explícitamente en el concepto de que la humanización de los negocios es provechosa para las empresas y para la sociedad. Por lo que respecta a la metodología didáctica, todos los cursos examinados se basan en el estudio, debate y discusión de casos prácticos por medio de la activa participación de los estudiantes. Los alumnos también estudian los conceptos teóricos a partir del material bibliográfico, compuesto sobre todo por artículos publicados en revistas científicas del sector. En algunos cursos se da un especial valor al pun-

394  LO QUE SE APRENDE EN LOS MEJORES MBA DEL MUNDO

to de vista de los estudiantes («Leadership and Corporate Accountability», de Harvard Business School) o se emplean películas y textos de ficción para el aprendizaje de los conceptos esenciales del curso («Literature, Ethics and Authority», de MIT). Por último, la bibliografía de cada materia ayuda a entender la oferta educativa, ya que en ella aparecen algunos de los soportes intelectuales sobre los que se apoya. Entre la bibliografía que deben consultar los alumnos, además de los artículos publicados en revistas especializadas (Harvard Business Review aparece citada en varios cursos diferentes), es posible encontrar algunas lecturas clásicas, como El Príncipe de Maquiavelo o La República de Platón. El material bibliográfico de consulta varía en cantidad de acuerdo al número de lecciones y a la importancia que se da a la ética respecto a otros cursos del MBA. Así, «Ethics and Corporate Social Responsibility», de la London Business School, contiene, además del material estrictamente necesario para el curso, una rica serie de lecturas, una lista de libros, páginas web y artículos de revistas especializadas en la ética de los negocios, para que los alumnos profundicen por su cuenta.

Conclusiones: necesidad de un comportamiento ético que parte de una actitud personal Como primera conclusión es posible señalar que todos los MBA creen importante el curso de ética, hasta el punto de que algunos lo consideran obligatorio y lo introducen en la primera parte del programa, donde aparecen los contenidos más básicos. Incluso se ofrecen cursos alternativos para profundizar en determinados aspectos. Es posible, por tanto, afirmar que estas escuelas entienden el éxito empresarial desde un ámbito más amplio: a los resultados económicos debe acompañar un impacto social positivo que incluye a los empleados. Por lo que respecta a los enfoques propuestos, hay una variedad en los programas. Algunos subrayan el aspecto personal de la toma de decisiones y unen la dimensión ética al liderazgo y a la capacidad de crear en torno al líder un grupo de personas que comparten una

El curso aborda las responsabilidades de los líderes en la actividad empresarial. Se basa en la idea de que la actividad empresarial es realizada por profesionales que tienen un importante papel en la sociedad. En general, las responsabilidades de un directivo empresarial pueden agruparse en tres categorías (económica,

Este curso se articula en torno a cómo los directivos llegan a ser líderes eficaces por medio de la guía del lado humano de la empresa. El primer módulo estudia los equipos, las personas individualmente y los net­ works­ en el contexto de: aspectos determinantes de la cultura de grupo; gestión de la actividad de los subordinados; establecimiento de relaciones productivas con colegas y con personas de gran experiencia sobre los que el mánager no tiene autoridad formal. El módulo intermedio se concentra en la actuación de los líderes con éxito para observar cómo: a) desarrollan una visión de futuro; b) alinean la organización en torno a esa visión; c) motivan a los empleados para llevar a cabo esa visión; d) diseñan organizaciones eficaces y las cambian para alcanzar mejores resultados. El último módulo presenta un modelo estratégico de gestión de la propia carrera profesional.

Contenidos

11.  Se ha respetado el nombre original del curso y casos

Leadership and Corporate Accountability

Leadership and Organizational Behaviour

Harvard Business School

Curso y escuela de negocios11

Syllabus

El curso pretende ayudar a los alumnos a desarrollar las capacidades personales y recursos que necesitarán para llevar a cabo sus responsabilidades, especialmente en organizaciones

El estudio se dirige a desarrollar conceptos esenciales para la discusión de casos prácticos.

Metodología —  The Slade Plating Department. —  C&S Wholesale Grocers: self-managed teams. —  Orientation to the sub­ artic survival situation. —  Coach Knight: the will to win/a matter of the heart. —  Donna Dubinsky and Apple Computer, Inc. —  Rob Parson at Morgan Stanl­­ey. —  Nissan Motor Co, LTD. —  G.  Angelopoulos-Daskalaki and the 2004 Athens OlympicGames. —  GE’s two decades transformation: Jack Welch’s Lea­ dership. —  A. Mulcahy: Leading Xerox Through the perfect storm. —  Meg Whitman at Ebay Inc.

Casos11

HBS, The Fiduciary Relationship: a Legal Perspective. HBS, Law and Legal

HBS, Analyzing Work Groups. HBS, Rethinking Political Correctness. Martin Luther King Jr., «I Have a Dream», Speech. HBS, How to Play your Strengths.

Bibliografía representativa

Wharton Ethics and Responsibility

Curso y escuela de negocios11

Los estudiantes colaboran entre sí para encontrar la solución adecuada a los casos propuestos, a los ejercicios y al debate sobre los marcos conceptuales teóricos.

complejas y dentro de tendencias comportamentales bien conocidas. En el módulo final se abordan las situaciones en las que los individuos están dispuestos a relajar su actitud e incluso a realizar acciones contrarias a sus creencias y valores. El curso anima a los estudiantes a examinar su propia visión y confrontarla con las ideas y presupuestos expresados en el material didáctico y en los debates que se realizan durante las lecciones. Normalmente, estos debates afrontarán temas con un alto grado de emotividad y controversia. El valor educativo del curso dependerá en gran medida del deseo de los estudiantes de participar con franqueza y respeto en el debate sobre estos temas, procurando demostrar las ideas mediante su presentación de un modo racionalmente riguroso.

legal y ética) que no se excluyen mutuamente. Muchas obligaciones éticas y económicas vienen recogidas por la ley. Además, la responsabilidad de crear riqueza y obedecer la ley reside en un fundamento ético. Los líderes y las empresas que ellos dirigen deben tomar un caudal de decisiones que combinan simultáneamente los tres tipos de responsabilidad. El curso se articula en dos partes: a) en la primera se estudian las responsabilidades básicas de las empresas y de sus directivos. Para ello se desarrolla una estructura para la toma de decisiones y se analizan conceptos como deberes y confianza, conflicto de intereses e insider trading; b) en la segunda parte se consideran los elementos del gobierno corporativo. Se examinan las funciones del management, de los directivos y de las terceras partes implicadas (intermediarios financieros y legislativos) en el gobierno de las empresas y en la tarea de garantizar su normal funcionamiento.

Los estudiantes examinan difíciles conflictos éticos y dilemas a los que se enfrentan los directivos y las organizaciones, anticipando problemas que encontrarán en sus carreras profesionales. De este modo, desarrollarán una perspectiva intelectual para descubrir las implicaciones éticas de las decisiones empresariales.

Metodología

Contenidos —  Oracle vs. PeopleSoft. —  Meinard v. Salmon. —  Conflict on a trading floor. —  Royal Dutch/ Shell in Ni­ geria. —  Martha Stewart. —  The innovation corrupted: the rise and fall of Enron. —  Restoring trust at World­ Com. —  Norway sells Walmart. —  Salomon Brothers. —  J&J Tylenol poisoning. —  Martha Mc Caskey. Otros...

Casos11

Reasoning: an Introduction. A. Z. Carr, Is Business Bluffing Ethical? HBS, Ethics: a Basic Framework. William T. Allen, Our Schizophrenic Conception of the Business Corporation. M. Friedman, The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits. C. Handy, What’s a Business for? HBS, Personal Values and Professional Responsibility. I. McEwan, Us or me. Otros...

Bibliografía representativa

Ethics and Corporate Social Responsibility

London Business School

Ethics in Management

Stanford

Curso y escuela de negocios11

Se pretende estimular la capacidad de pensar sobre las cuestiones problemáticas de la ética y de la responsabilidad social, de modo que los estudiantes estén preparados para gestionarlas cuando se enfrenten a ellas. Además, aunque no es la prioridad del curso, se pretende también enseñar a formular los propios estándares  de integridad y profesionalidad. Los objetivos del curso son: a) obtener un mayor conocimiento de las teorías sobre los negocios y de los instrumentos prácticos para articular los razonamientos en la resolución de conflictos éticos y desarrollar un eficaz plan de acción para su implementación; b) ofrecer una oportunidad  para reflexionar y examinar de modo crítico los valores y los presupuestos de las decisiones empresariales individuales y colectivas.

El curso explica los marcos conceptuales necesarios para realizar a) el análisis ético (a partir de qué elementos es posible afirmar que una determinada acción es o no es ética); b) el análisis de dilemas éticos (cómo enfocar situaciones en las que se enfrentan diferentes preceptos éticos); c) cómo tratar ordinariamente los aspectos prácticos del comportamiento en las organizaciones.

Contenidos

El curso se articula en torno a tres puntos de vista principales: problemas éticos; valores personales en el lugar de trabajo; responsabilidad social corporativa. El primero se desarrolla desde un punto de vista teórico, mientras que los otros dos siguen una metodología práctica, basada en el estudio de casos reales.

Metodología

—  Personal Values in the WorkPlace: Marta McCaskey. —  Corporate Social Responsibility: GlaxoSmith­ Kli­ne, ABN AMRO, Nike.

Casos11

Badaracco, Personal Values and Professional Responsibilities. Bazerman et al., How (Un) Ethical Are You? HBR, The Ethical Lea­ der’s Decision Trees. M. Friedman, The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits. Porter and Kramer, Strategy and Society. El programa también incluye, para profundizar, una extensa bibliografía dividida en libros escritos por académicos, libros escritos por managers, páginas web y revistas sobre temas de ética.

Bibliografía representativa

Values Based Leadership

Values and Crisis Decision Making

Northwestern University: Kellogg

Curso y escuela de negocios11

El liderazgo basado en valores impulsa la creación de modelos de conducta y normas a través del ejemplo y de la creatividad, y desde el punto de vista práctico implica la creación de un sistema de incentivos. En el mundo de hoy se espera que los directivos no sólo aprecien las diferencias entre las diversas propuestas de valores, sino que sepan articular y proponer principios de comportamiento y pautas de actuación. El curso ayuda a desarrollar la habilidad para considerar una amplia gama de perspectivas relacionadas con los valores para saber integrarlas en la toma de decisiones que tienen mayor dificultad.

Las empresas deben rendir cuentas ante la sociedad sobre sus estándares profesionales, su observancia de la ley y su rendimiento financiero. Las compañías se están convirtiendo en fuente dominante de cambio social y cultural. Los líderes que han tenido éxito reco­ nocen que estos desafíos necesitan ser afrontados y guiados a través del compromiso de un management basado en valores. Para estar en condiciones de anticipar adecuadamente una crisis, los directivos necesitan combinar el análisis estratégico con el reconocimiento de las importantes dimensiones éticas de los negocios. Deberían también apreciar la importancia de la gestión basada en los valores como medio de prevención y gestión de crisis en las empresas.

Contenidos

El curso trata de preparar a los alumnos en la vertiente conceptual y en la práctica. Cada sesión se organiza en torno a varias perspectivas y desafíos con los que tendrán que convivir en el ámbito de la vida empresarial. Ayuda a desarrollar instrumentos para discernir qué relevancia y valor tienen las propuestas que se ofrecen en una determinada situación. Para ello en las clases se realizan un debate y una discusión de conceptos teóricos clave y análisis de casos prácticos.

El curso se basa en el aprendizaje a través de la experiencia: un rico conjunto de case studies y de ejercicios de simulación de crisis se combina con un enfoque teórico y conceptual. El objetivo es ayudar a los participantes a mejorar su análisis estratégico, así como la gestión de grupos de trabajo bajo presión o en situaciones de gran tensión.

Metodología

—  Food Aid. —  Anne Hopkins. —  McLibel. —  Unilever: Dove and Axe. —  Veridian and Genzyme. —  Unocal Pipeline.

—  Buffalo Savings Bank. —  The Mercedes A Class. —  Shell, Greenpeace and Brent Spar. —  Living Benefits.

Casos11

Arrow, Social Responsibility and Economic Efficiency. Maquiavelo, El Príncipe. Platón, La República. Abraham Lincoln’s, Let­ter to Horace Gree­ ley. Martin Luther King Jr., Letter from Birmingham City Jail. Feinberg, Distributive Justice. David Baron, Utilitarianism. Banaji, Bazerman y

David P. Baron, Business and its Environments, Prentice Hall. Kellogg, Course Reader.

Bibliografía representativa

Professional Responsibility

New York University: Stern

Leadership and Values

Yale School of Management

Curso y escuela de negocios11

El curso se articula en el análisis de problemas reales. Se estudian muchos casos y se proponen numerosas preguntas para los debates sobre los casos. El curso trata de enseñar la gestión de situaciones que se han convertido en problemáticas, y que se describen como ­imperfecciones o errores del mercado. No pretende abordar la prevención de esos problemas, sino la gestión efectiva de los mismos. Para ello se contemplan los análisis de las normas éticas y el establecimiento de estándares de responsabilidad profesional.

Se centra fundamentalmente en el análisis de valores y en la responsabilidad social corporativa: las modalidades para gestionar los propios valores e influir en los demás para que vivan de acuerdo a esos principios y a los de la propia empresa.

Contenidos

El estudiante durante el curso ejercitará el juicio profesional a través del debate y el análisis. La mayor parte de los ejercicios requieren el análisis de uno o más casos. Cada sesión comprende el estudio de varios módulos, y cada uno de éstos contiene diversas lecturas y preguntas sobre el material estudiado. El debate y la discusión de los casos, y las actividades realizadas en clase son parte esencial de la materia.

El curso se encuentra en fase de elaboración.

Metodología

—  Bribery and the foreign corrupt practices act. —  Marsh & McLennan Com­ ­panies. —  The man who paid the price for sizing up Enron. —  At the center of fraud WorldCom official sees life unravel. —  Aircraft Brake Scandal. —  How ex-accountant ad­ ded up to trouble for humble Xerox. —  Delaware justice uphold ruling on Disney severance. —  Martha Stewart. —  The case for insider-trading —  Legal Myths: the Mc­ Donald’s hot coffee case.

El curso se encuentra en fase de elaboración.

Casos11

L. N. y F. R. Ewards, Economic Theories of Regulation: Normative vs. Positive. T. Halbert y E. Ingulli, Making an Etical Decision. J. T., Priest, Bluffing. G. Miller, Ethics and the New Game Theory. R. Pindyck y D. Ruben­ feld, Moral Hazard. C. Bagley y D. Savage, The Business Judgement Rule. W. T. Allen, Our Schizophrenic Conception of the Business Corporation. R. C. Smith, Crisis of Corporate Ethics.

El curso se encuentra en fase de elaboración.

Chugh, How (Un)ethical are you? Bazerman et al., Why Good Accountants do Bad Audits? Otros..

Bibliografía representativa

Ethical Practice: Professionalism, Social Responsibility, and the Purpose of the Corporation

MIT: Sloan

Curso y escuela de negocios11

Ethical Practice conduce a los estudiantes a través de tres círculos de complejidad ética progresivamente más amplios: 1) compromisos profesionales e individuales; 2) derechos y responsabilidades de las corporaciones; 3) los aspectos sociales y éticos que apuntalan y fundamentan la actividad empresarial. El curso trata de definir los conceptos esenciales de cada uno de esos círculos para concluir con una breve valoración histórica sobre las relaciones entre el capital y la empresa en los inicios del siglo xxi.

Contenidos

El curso ofrece la oportunidad de explorar conceptos teóricos en ética de los negocios, así como casos que representan los desafíos que los estudiantes probablemente afrontarán como directivos; también ofrece la oportunidad de trabajar con profesores y empresarios invitados, u otros profesionales de los negocios. Las sesiones se estructuran en torno a debates moderados por el profesor, que ocasionalmente impartirá como complemento breves clases explicativas.

Metodología

—  Worker rights and global trade: the U.S. Cambodia Bilateral Textile Trade Agreement. —  Enron: the smartest guys in the room (film optional).

Casos11

J. Elias y J. G. Dees, The normative foundations of business. A. Nanda, Who is a professional? A. Z. Carr, Is business bluffing ethical? J. B a d a r a c c o y J. Useem, KathrinMcNeil. J. Badaracco, Personal Values and Professional Responsibility.

J. Kaplan et al., Living with the Organizational Sentencing Guidelines. R. Berenbeim, The Convergence of Principle and Rule-Based Ethics Program. Eeoc.gov, Equal Employment Opportunity Commission. M. Friedman, The Social Responsibility of Business to Increase its Profits. J. Seglin, The Right Thing: When Good Ethics Aren’t Good Business.

Bibliografía representativa

Literature, Ethics and Authority

Curso y escuela de negocios11

El presupuesto del curso es que nuestras vidas, desde el punto de vista profesional y personal, dependen de la habilidad para entrelazar muy diversos elementos en un diseño unitario y coherente, tanto para nosotros como para nuestros compañeros de trabajo. Con frecuencia ejercitamos la actividad profesional en combinación con la complejidad de la vida ordinaria y algunos de los elementos que la componen dan perspectiva para tomar decisiones que de otro modo se realizarían de manera casual; es decir, esos elementos ordinarios desarrollan estándares éticos. El curso explora también múltiples perspectivas profesionales para situar la empresa en un contexto social amplio: medicina, ámbito legal, política, ciencia, enseñanza, mundo militar, creencias religiosas, periodismo, ámbito de quienes cuidan de sus hijos en el hogar…

Contenidos

Por medio de cintas cinematográficas, textos literarios, obras teatrales y breves historias de ficción, el curso examina temas relacionados con la libertad y el control, y con las normas de grupos profesionales desarrolladas en torno al objetivo de compaginar adecuadamente trabajo y vida personal. El programa comprende materiales de doce culturas nacionales diversas. Durante el curso se utilizan también algunos textos que no son propiamente de ficción, como ensayos, discursos públicos, cartas y memorias, al igual que noticias difundidas por los medios de comunicación.

Metodología

Películas: —  Mon oncle d’Amerique (A. Resnais). —  Three Kings (D. Russell). —  Hotel Rwanda (T. George). —  Blade Runner: the Director’s Cut (R. Scott). —  Shall we Dance? (M. Suo). —  The Motorcycle Diaries (W. Salles). —  O Brother, Where art Thou? (J. Cohen).

Casos11

Shaw et al., Strategic Stories: How 3M is Rewriting Business planning. V. Woolf, Mrs. Dalloway. M. Frayn, Copenaghen. H. D. Thoreau, Civil Disobedience. R. Dallaire, Shake Hands with the Devil: The Failure of Humanity in Rwanda. E. O. Wilson, Consilience. J. Hilton, Lost Horizon.

L. S. Paine, Corporate Social Responsibility. Platón, La República.

Bibliografía representativa

Ethics in Action

Dartmouth College: Tuck

Curso y escuela de negocios11

La integridad es el fundamento de cualquier negocio con éxito. La ética no proporciona respuestas claras e infalibles a los complejos dilemas del mundo de los negocios. Más bien ofrece una óptica, un marco conceptual para la toma de decisiones que ayudará a los líderes empresariales en sus tareas profesionales. Las temáticas que se afrontan en el curso son controvertidas. Frecuentemente personas de juicio ponderado y de buena voluntad defienden con fuerza determinadas posiciones sobre temas conflictivos. Durante el curso los estudiantes tendrán la oportunidad de examinar de nuevo las diversas posiciones, considerando las razones de las dos partes en conflicto para ser capaces de afrontar el objeto de la disputa con una nueva perspectiva y formar sus propias opiniones al respecto.

Contenidos Se trata de un minicurso que ayuda a los estudiantes a explorar los desafíos éticos y las oportunidades del mundo empresarial. Varios profesores de disciplinas y facultades muy diversas coordinan debates y discusiones sobre dilemas éticos que atañen su particular ámbito de conocimiento. El mecanismo de aprendizaje de este curso se basa en la voluntad de los alumnos de interiorizar los aspectos tratados y en el esfuerzo por formular adecuadamente las propias opiniones. De este modo, los estudiantes pueden expresar y desarrollar sus puntos de vista en los debates, de un modo claro y convincente.

Metodología —  Hitting the wall: Nike and international labour practices. —  Synagis advertising. — YouTube, copyright issues. —  Levi Strauss & Co: Global sourcing. —  The Brent Spar Platform Controversy.

Casos11

J. B. Murphy y D. F. Pyke, Humane Work and the Challenges of Job Design. M. Talbot, Men Behaving Badly. G. Harris, Levitra a Rival with Ribald Ads, Gains on Viagra. J. K. Galbraith, Chapter XI: The Dependence Effect. C. Grant, Theodore Levitt’s Marketing Myo­pia T. Donaldson, Multinational Decision Making: Reconciling International Values. P. F. Buller et al., Managing Conflicts Across Cultures. K. F. Scheve y M. J. Slaugher, A New Deal for Globalization. D. W. Wessel, The Case for Taxing gGobalization’s Big Winners.

Bibliografía representativa

Business Ethics

Leadership and Ethics

IESE Business School

Curso y escuela de negocios11

El punto de partida conceptual del curso es que la ética en los negocios contribuye a humanizar la actividad económica. Esta perspectiva no sólo crea un ambiente de trabajo más humanístico, sino que desarrolla la reputación corporativa y minimiza algunos riesgos posibles en la relación entre sociedad y mundo empresarial. En la toma de decisiones se presentan algunos dilemas cuando las empresas tratan de conciliar los beneficios con sus responsabilidades éticas y sociales. La ética ofrece una base firme para aplicar un juicio moral sólido durante la toma de decisiones. Además, facilita la comprensión de las diversas tradiciones culturales y percepciones ideológicas y ayuda a distinguir lo que es bueno y adecuado de lo que sólo es políticamente correcto.

El curso está diseñado en torno a los procesos de liderazgo que tienen lugar dentro de las organizaciones: sus mecanismos y componentes clave. Además se afrontan las modalidades para llevar a cabo cambios de procesos estructurales y personales, al igual que las responsabilidades sociales de los directivos y de las empresas.

Contenidos

El curso se articula en torno al estudio de casos internacionales en los que las cuestiones éticas son particularmente relevantes. Presenta los fundamentos de la ética de un modo accesible a los estudiantes del MBA, por lo que no es necesaria una previa formación filosófica de tipo especializado. El curso analiza críticamente diferentes visiones y teorías de la ética y de su integración en la práctica de los negocios. Incluye el análisis de dilemas empresariales y situaciones controvertidas.

Se adopta un libro de texto como marco de referencia y se anima a la participación de los estudiantes en el debate sobre los casos prácticos.

Metodología

—  Storm on Wall Street. —  Milking money out of Parmalat. —  World leader in the Asbestos Industry. —  Nieves Aguilar. —  Conflict on a trading floor HBS. —  IMSA. —  Fusplas, Inc: Appointing a new CEO. —  General Motors’ Poletown Plant. —  Medtronic, Inc.: from corporate mission to organizational culture. —  Shell’s Brent Spar.

—  Shalim. —  Ben&Jerry’s. —  IMSA. — Marshall Bradley and Hoff­ man Lucas. —  New England Wire and Cables. —  Merk Co. —  El último viaje del Challenger.

Casos11 Libro: P. Arboledas y J. Ramon, Consistencia. Lecturas: La responsabilidad personal del directivo. Actuaciones ante entornos corruptos. M. Bradley y H. Lucas, Talante ético del direc­ tivo. Actuación social de la empresa. Códigos de conduca empresarial; La parábola del Sadhu. Principios y normas internacionales para la responsabilidad empresarial. Personal Responsibility of the Executive. Ethics in Decision-Making. C. Handy, What’s a Business for?, HBR. Codes of Business Conduct. Corporate Social Performance. International Principles and Standards of Corporate Social Responsibility.

Bibliografía representativa

404  LO QUE SE APRENDE EN LOS MEJORES MBA DEL MUNDO

serie de valores y que se mueven en una determinada dirección, impulsadas por las cualidades personales del líder. En otros casos, se ofrece un enfoque ligado al organizational behaviour o comportamiento organizacional; es decir, se subrayan las dimensiones psicológicas y sociológicas de las organizaciones, el modo en que el comportamiento de los individuos influye en el comportamiento de la organización. Para ello se profundiza en la organización como sujeto, con una serie de procedimientos, de actuaciones «colectivas» que tienen una incidencia en el mercado y en la sociedad, y que son el fruto de un entrelazamiento y una interacción de comportamientos individuales dentro de la organización. Otro enfoque que reflejan los programas está ligado al aspecto legal: en algunos cursos se subraya la necesidad de seguir los dictados de la ley, porque las responsabilidades de la organización vienen determinadas explícitamente en el ámbito legal. Por tanto, en la relación con los empleados, con los clientes, con el tipo de producto que se lanza al mercado, con el tipo de funcionamiento de la organización, siempre el marco legal es un punto de referencia importante y conviene seguirlo. Sin embargo, cierta visión legalista ha dañado las relaciones de las empresas con sus clientes, especialmente en Europa y Estados Unidos, donde las profesiones jurídicas han adquirido un desarrollo muy grande y donde se han llegado a crear casos jurídicos con poca base, simplemente porque determinadas leyes dejaban una ventana abierta para pedir una cantidad de dinero o recibir una serie de beneficios. La mentalidad de la ley como único parámetro ético no consigue desarrollar un patrimonio ético común debido a las diversas tradiciones jurídicas nacionales, y puede desarrollar una mentalidad legalista que dañe a la empresa en sus relaciones con los clientes. Por último, hemos encontrado un tipo de cursos con perspectivas más genéricas, en los que se relaciona a la empresa con el contexto cultural, con las sociedades o naciones donde desarrolla su actividad. En estos casos, suele ponerse de manifiesto la importancia de adaptarse a los usos propios del lugar y de entender los mecanismos de funcionamiento de un determinado mercado. Los comportamientos éticos estarían en estrecha relación con el modo de entender la acti-

BUSINESS ETHICS: UN PROBLEMA AMPLIAMENTE PERCIBIDO  405

vidad comercial y con los aspectos legales propios. Las diversas perspectivas de la ética señaladas previamente responden a las dificultades que existen para articular la enseñanza de esta disciplina, que se ponen de manifiesto en los programas y que podemos resumir en los siguientes: 1. La ética implica involucrarse personalmente, una lucha por adecuar el comportamiento a los valores en los que se cree. 68 En este caso, el conocimiento ético no supone un ejercicio personal del mismo. Su aplicación involucra a la persona individualmente. 2. Las situaciones éticas complejas requieren un estudio profundo. Existen ejemplos en los que un buen comportamiento empresarial y beneficios económicos van de la mano,69 aunque no siempre es así, pues a corto plazo podría parecer que la competencia desleal de una empresa o una determinada práctica que engaña a los clientes produciría beneficios económicos mayores. Sin embargo, el comportamiento ético es siempre beneficioso para la empresa a largo plazo y hay una gran variedad de soluciones más o menos eficaces, todas éticamente correctas, que pueden ofrecerse como solución a los problemas.70 La aparente dificultad para combinar ética y beneficios requiere creatividad empresarial y capacidad para ofrecer soluciones alternativas a problemas complejos. Las escuelas de negocios estudiadas tratan de desarrollar esas cualidades en los directivos. 3. El simple estudio de casos concretos y de las alternativas posibles sólo nos permite llegar a algunas dimensiones de la realidad, a lo que nos dice el contexto, pero es necesario el complemento de 68.  J. Fontrodona, M. Guillén y A Rodríguez Sedano, La ética que necesita la empresa, Unión, Barcelona, 1998, pp. 21-33. Estos autores explican las diversas perspectivas desde las que se ha afrontado la ética: ética de las virtudes, de las normas, de los bienes. 69.  Philip Holden, Ética para managers, Paidós, Barcelona, 2000, pp. 144 y ss. 70.  George Pohle y Jeff Hittner, Attaining Sustainable Growth Through Corporate Social Responsibility, IBM Institute for Business Value, 2008.

406  LO QUE SE APRENDE EN LOS MEJORES MBA DEL MUNDO

un sistema de valores que guíe a la persona y sus actividades. Por ello, numerosos cursos tratan de fundamentar el análisis práctico en un liderazgo que se base en los valores. 4. La globalización y el multiculturalismo han supuesto el desarrollo de visiones de la ética desde perspectivas muy diversas. De todos modos, no es posible renunciar al diálogo y a la búsqueda de los valores comunes ya presentes en la naturaleza humana: si se relativiza absolutamente la ética se justifica cualquier comportamiento y la ética desaparece de las actividades empresariales. Es preciso y posible encontrar un terreno ético común, pues las culturas más diversas tienen aspectos éticos muy similares.71 5. Los dilemas éticos implican la resolución de conflictos en torno a intereses personales, empresariales y sociales, bajo el peso de muchos factores, como la competencia, los beneficios, la presión de los accionistas y los particularismos.72 El bien del individuo, de la empresa, de la sociedad, exige superar los intereses particulares y conciliarlos desde una perspectiva más amplia y constructiva que combine los aspectos meramente materiales o económicos con otros igualmente importantes.

71.  Philip Holden, Ética para managers, Paidós, Barcelona, 2000, pp. 29 y ss. Se ponen ejemplos de diversos líderes religiosos e intelectuales que, a lo largo de la historia, han influido en muy diversas culturas. 72.  Sobre la conciliación y el gobierno de intereses, cfr. Cristiano Ciappei, Il realismo strategico nel governo d’impresa. Materiali per una pragmatica del valore, Firenze University Press, Florencia, 2006, pp. 307-311.

Los autores

(según el orden de los capítulos)

Dr. Henry Mintzberg McGill University Ph. D. y Master of Science (MIT Sloan School of Management, Estados Unidos), licenciado en Ingeniería Mecánica (McGill University, Canadá), ha trabajado durante más de cuatro décadas en investigación de campo en management, y está considerado como uno de los más influyentes pensadores en las business school globales.

Es Cleghorn Professor of Management Studies en el Desautels Faculty of Management de la McGill University en Montreal. Ha sido honrado con el nombramiento de officer de la Orden de Canadá y ha recibido grados honoríficos en quince universidades en diez países. Fue presidente del Strategic Management Society entre 1988-1991, y miembro electo de la Royal Society of Canada (el primero de los académicos de la disciplina del management), ha sido miembro de la Aca­ demy of Management y de la International Academy of Management (galardonado con el Distinguished Scholar for the Year en el año 2000 por la Academy of Management). Sus investigaciones han impactado el mundo del management y las organizaciones en general. Se han centrado en la naturaleza del trabajo de los directivos, las formas organizacionales y el proceso de formación de la estrategia. Ha sido promotor del desarrollo de una importante familia de programas para directivos en ejercicio en los sectores privados y de la salud. Sus actividades como profesor se concentran en seminarios ad hoc para mánager y estudiantes de doctora-

408  LO QUE SE APRENDE EN LOS MEJORES MBA DEL MUNDO

do. Actualmente, su trabajo se centra en el panfleto electrónico denominado «Rebalanceando la sociedad: renovación radical desde la izquierda, derecha y centro». Es autor y coautor de quince libros, entre los más destacados: The Nature of Managerial Work (1973), The Structuring of Organizations (1979), Mintzberg on Management (1989), The Rise and Fall of Strategic Planning (1994), The Canadian Condition (1995), Strategy Safari (1998), Managers not MBAs (2004), Strategy Bites Back (2005) y Managing (2009). The Flying Circus (2005) refleja su interés creciente en trabajos de lectura general, y además incluye historias cortas, comentarios y columnas de prensa. Sus artículos de management superan los ciento cincuenta e incluyen uno premiado con el Strategic Management Journal Best Paper Prize (2005) y dos premiados con el Harvard Business Review McKinsey: «The Manager’s Job: folklore and fact» (primer lugar en 1975) y «Crafting Strategy» (segundo lugar en 1987). Ha sido reconocido por Web of Science en el listado de «los más citados e influyentes investigadores en el mundo», con aproximadamente cuatro mil citas.

Dr. Joan Enric Ricart i Costa IESE Business School Doctor en Ingeniería Industrial (ETSEIT), Ph. D. in Managerial Economics and Decision Sciences (Kellogg Graduate School of Management, Estados Unidos), doctor en Ciencias Económicas y Empresariales.

El profesor Ricart tiene una amplia y reconocida experiencia internacional como docente. Ha dirigido muchas tesis doctorales y proyectos de investigación. Ha publicado numerosos libros, capítulos de libros, con Edward Elgar, J. Wiley and Sons, McGraw-Hill, NCC-Blackwell, Estudios y Ediciones IESE, y también artículos y documentos académicos en revistas especializadas nacionales e internacionales (entre otras: Econométrica, European Economic Review, Interfaces, Journal of Finance, Journal of Information Systems, Knowledge Process Management,

LOS AUTORES  409

Quarterly Journal of Economics, Strategic Management Journal, Corporate Governance, Harvard Deusto Business Review, Papeles de Economía, Revista Española de Economía), además de un importante número de material para la docencia (casos, notas técnicas y documentos de investigación). Ha sido presidente de la European Academy of Management (EURAM, 2001-2006), director científico de EIASM (2004) y miembro del Comité HBS-IESE (2000). Actualmente es director y profesor del Área de Dirección General, titular de la cátedra Carl Schrøder de Dirección Estratégica y Past-President de la Strategic Management Society (SMS). Sus actuales áreas de interés son: dirección estratégica, corporate governance, diseño de las organizaciones y economía de las organizaciones.

Dr. Francisco Javier Garrido Executive Business School Ph. D in Management, máster en Dirección de Empresas (UB), Master of Business Administration (Queen’s University School of Management and Economics, Reino Unido), Founder of Corporate Level Strategy Group (Harvard Business School, Estados Unidos).

Ha sido reconocido por la Real Academia de Ciencias Empresariales y Financieras de España (2011) por sus aportaciones a la investigación en estrategia en Europa y el mundo. Es profesor honorífico de la Escuela de Ciencias Empresariales de la Universidad de Barcelona (2005); profesor honorífico de la Universidad de Girona (2004); profesor honorífico y visita ilustre por la Universidad de Veracruz (2004); premio de honor por la Fundación Bosh i Gimpera - Universidad de Barcelona (2005), y miembro de honor del Consejo Superior Europeo de Doctores (2010). Es miembro de la Strategic Management Society (Estados Unidos), del Ilustre Colegio Oficial de Titulados Mercantiles y Empresariales de Barcelona (España) y del Harvard CLS (Estados Unidos). Es titulado en Dirección de Empresas (Universidad de Barcelona y ESERP Business School, Barcelona), licenciado en Ciencias de la Empresa y Marketing (IICP, París), posgraduado en Corporate Level Strategy en Harvard

410  LO QUE SE APRENDE EN LOS MEJORES MBA DEL MUNDO

Business School (Boston, Estados Unidos) y en Estrategia (IESE Business School, Universidad de Navarra). Ha publicado en Harvard Business Review, Wharton Knowledge, Harvard-Deusto Business Review y Strategy & Management Business Review. Es profesor de posgrado en temas de estrategia y autor y coautor de más de quince libros, entre los más destacados: The Soul of Strategist (2011), El alma del estratega (2010), Pienso, luego planifico (2009), Comunicación de la estrategia (2008), Responsabilidad social empresarial (2008), Pensamiento estratégico (incluye un capítulo de Henry Mintzberg, 2007), Introducción al pensamiento estratégico (2005), Comunicación estratégica (2003-2004), Estrategia y empresa (2003), Organizational Communication (2003), Comunicación empresarial (2002), Imagen & Empresa (1999), Administración y gestión de la comunicación organizacional (1998). En España es director de la colección: Lo que se aprende en los mejores MBA (vols. II y III) y de la primera guía en castellano sobre cómo Elegir un MBA (2009), todos publicados en Gestión 2000. Ha sido consultor en Estados Unidos, Europa y América Latina. Miembro de las juntas directivas de Executive Business School, Inmobiliaria Colonial, EBS Consulting Group (Chile y España) y la Fundación Universidad Internacional de la Empresa, organización sin ánimo de lucro.

Robert S. Kaplan Harvard Business School B. S. y M. S. en Ingeniería Eléctrica (MIT) y Ph. D. in Operations Research (Cornell University). En 1994, le concedieron un doctorado honorario por la Universidad de Stuttgart.

El profesor Kaplan es Baker Foundation Professor en Harvard Business School. Se unió al equipo académico de Harvard Business School (HBS) en 1984, después de trabajar durante dieciséis años en el equipo académico de la Business School en Carnegie-Mellon University, donde fue decano entre 1977 y 1983.

LOS AUTORES  411

Es doctor honoris causa por las universidades de Stuttgart (1994), Lodz (2006) y Waterloo (2008). Las investigaciones de Kaplan en educación para ejecutivos y consultoría se han focalizado en sistemas de unión entre coste y gestión para la implementación estratégica. Sus actuales temas de investigación son la gestión y la medición de riesgos organizacionales, y participa en un proyecto conjunto con Michael Porter sobre la medición de costes de proveer salud y su relación con los costes asociados para los pacientes. Kaplan fue cocreador tanto del activity based costing como del balanced scorecard (cuadro de mando integral). Fue destacado por Cap Gemini Ernst & Young con el galardón al Mejor Libro Internacional de Negocios del Año (2000). Su trabajo The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, que ha sido traducido a veinticuatro idiomas, recibió el Premio Wildman Medal de la Asociación Americana de Contabilidad o AAA (2001) por su impacto en la práctica. Fue elegido para el Accounting Hall of Fame (2006), y recibió el Lifetime Contribution Award por su gran contribución al avance de la profesión contable en la gestión, por parte del Institute of Management Accountants (2008), así como el Lifetime Contribution Award por el Management Accounting Section de la AAA (2006) y el Premio CIMA (Chartered Institute of Management Accountants) del Reino Unido (1994) por su «excepcional contribución a la profesión contable». Financial Times lo incluyó en 2005 en su lista de los «Top 25 Business Thinkers». Es autor y coautor de catorce libros y más de ciento cincuenta ar­ tículos. Sus actuales áreas de interés incluyen los temas balanced scorecard, y la gestión de costes y riesgos, además de la implementación estratégica. El profesor Kaplan es un conferenciante a nivel internacional sobre gestión y sistemas de gestión de costes, y actualmente participa en numerosas juntas directivas de corporaciones y organizaciones sin ánimo de lucro.

412  LO QUE SE APRENDE EN LOS MEJORES MBA DEL MUNDO

Dr. Paul Wyatt UCLA Anderson School of Management Ph. D. y M. A. in Economics (Anderson School of Management, UCLA, Estados Unidos), Post-Graduate Programme in Management (Harvard Business School), BBA (Queens University, Reino Unido).

El profesor Wyatt tiene una amplia y reconocida experiencia internacional como docente en ciencias económicas. Ha dirigido numerosas tesis doctorales y publicado diversos libros y capítulos de libros en SAGE y McGraw-Hill, y también artículos y documentos académicos en publicaciones especializadas internacionales, tales como Econométrica, Journal of Economic Theory o Macroeconomic Dynamics. Ha sido galardonado con el UCLA Dissertation of the Year (2008), el Paper Research Excellence Award por la Academy of Economy Management (2009) y el MIT Academic Excellence Award (2003). Sus actuales áreas de interés incluyen los temas de econometría y sociedad, información económica y teoría económica. El profesor Wyatt da con frecuencia conferencias sobre temas de economía y sistemas sociales y organizaciones sin ánimo de lucro.

Dr. Jaime Alonso Gómez Wharton Business School Ph. D. in Management Science and Applied Economics (Wharton School), Post-Graduate Degree in Quality Management and Engineering (AOTS, Tokyo), MSC in Industrial Engineering (University of Waterloo), licenciado en Ingeniería y Sistemas (Tecnológico de Monterrey).

Es profesor distinguido de Estrategia y Política de Empresa y Negocios Internacionales del Tecnológico de Monterrey en México y de la University of San Diego (Estados Unidos). Durante veinte años, fue decano de las Escuelas de Graduados en Administración y Dirección de

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Empresas del Tecnológico de Monterrey (EGADE). Ha sido investigador asociado en el Bush Center de The Wharton School y profesor visitante en Harvard, MIT, California, Texas, Tulane, Carnegie Mellon, Washington, McGill, San Diego, Texas A&M, Nueva York, Barcelona, ICESI (Colombia), Santiago de Chile y ESAN (Perú). Ha sido consultor para empresas en América, Asia, África y Europa. Ha publicado libros, capítulos en libros, artículos e informes técnicos como resultado de sus trabajos de investigación. Es miembro de consejos y juntas directivas empresariales en América y Europa. Fue reconocido como Dean of the Year (director/decano del año) de escuelas de negocios a nivel mundial por la Academy of International Business (AIB), único decano de escuelas de América Latina y España en obtener esta distinción. Es coeditor de Latin American Business Review, miembro consejero de Peter F. Drucker Graduate Business School y miembro de Deans Council en AACSB International (The Association to Advance Collegiate Schools of Business). Actualmente es decano y profesor en EGADE, e imparte cursos de gestión de la cadena de valor, liderazgo y estrategia internacional de negocios.

Prof. Dawn Hiscock Staffordshire University Business School Masters in Marketing and Recreation Management (University of Maryland, Washington), BA (Croydon College, Surrey, UK), Leisure Studies in Recreation and the Environment, ITD Diploma in Training and Management.

Ha desarrollado su experiencia académica en posgrados en Estados Unidos y Europa. Es lecturer, award leader y coordinador de programas en Staffordshire University. Ha sido director de programas de másteres internacionales en ESERP Business School, además de faculty advisor y profesor de Marketing y Negocios Internacionales. Su carrera académica está vinculada a La Salle University, European

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University (Barcelona), Orpington College y Croydon College (Reino Unido). Ha ocupado las posiciones de development officer, playteam leader, staff trainer y team leader (Washington D. C, Estados Unidos). Es miembro de la National Therapeutic Recreation Society (Estados Unidos) y de ILAM (Reino Unido). Actualmente sus intereses académicos se centran en el marketing persuasivo y en el marketing recreativo.

Dr. José Daniel Barquero ESERP School of Business and Social Sciences Doctor por la Facultad de Ciencias Humanas y Jurídicas de la UIC - Universidad Internacional de Cataluña; diplomado en Ciencias Empresariales; licenciado en Publicidad y Relaciones Públicas, y Executive MBA - Master Business Administration por la Universidad de Barcelona, así como experto en Relaciones Públicas Internacionales por la Universidad Complutense de Madrid.

Es doctor honoris causa por las siguientes universidades: Universidad Pública de Staffordshire (Reino Unido), Universidad Nacional de Economía de Moscú (Gobierno de la Federación Rusa), Universidad de San Andrés (Chile), Universidad Francisco de Aguirre (Chile), Universidad Zhejiang Vocal Academy University (Gobierno de la República Popular China) y Universidad Interamericana UNICA (República Dominicana). Sus investigaciones han dado como fruto la publicación de numerosos artículos y libros en editoriales de management de España, la Federación Rusa, Reino Unido y Portugal. En la actualidad es director general y profesor de la Fundación Universitaria ESERP; presidente del CSEDOHC; profesor de la Universidad de Barcelona en la Escuela Universitaria de Estudios de Ciencias Empresariales; director de Barquero Consultoría en Relaciones Públicas; profesor invitado en universidades en el Reino Unido, Estados Unidos, Francia, Rusia, Holanda, España, China, República Dominicana, Chile y México. En el

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pasado trabajó en Estados Unidos para el profesor doctor Edward Bernays Freud, pionero y fundador de la profesión de relaciones públicas, así como asesor de presidentes de Estados Unidos y de importantes multinacionales.

Dr. Bottger Schulz IMD Business School Ph. D. in Management (Harvard University), máster en Psicología Experimental (Boston University), Master of Business Administration (Georgetown University) y licenciado en Psicología (Oxford University en el Reino Unido).

El profesor Schulz ha sido profesor visitante de las escuelas de administración de empresas de London School of Economics (Reino Unido), McGill (Canadá) y HEC París (Francia). Ha sido profesor en Stanford Business School (Estados Unidos), de la que actualmente es profesor visitante. Ha realizado trabajos de consultoría e investigación-acción sobre gestión de personas y capital humano en Francia y en Reino Unido, y en Duke Corporate Education en el desarrollo de líderes y habilidades para compañías como ArcelorMittal, Barclays, Deutsche Bank, Ernst & Young, Merck, Roche Diagnostics, Société Générale, Royal Bank of Scotland, entre otras. Es asesor e investigador en el área de liderazgo y recursos humanos. Se ha especializado en gestión de personas, modelos personalizados de coaching y construcción de equipos. Actualmente, es profesor en diferentes programas de máster (MBA) y Executive Education de IMD. Es autor de Líderes efectivos, equipos de excelencia (2003).

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Dr. John Stuart Hass School of Business Ph. D. in Management of Organization (Hass School of Business, University of California Berkeley), MBA (Texas Business School), máster en Sociología (Harvard University).

Stuart es profesor visitante de London School of Economics desde 2001, imparte sesiones tanto en el Programa MBA como en Executive Education, y ha sido profesor de MBA y Executive Education en Harvard Business School. Ha obtenido el Best Teacher Award en Hass School of Business (University of California Berkeley). Su actual tema de investigación se centra en la evolución de las personas y las empresas, así como en los cambios sociales y estructurales de las organizaciones y personas en el siglo xxi. Sus publicaciones académicas han aparecido en Berkeley Business Review, Organization Review, Organization Studies y European Management Journal. Es autor de El centro es la persona (2006) y El cambio está en ti (2009).

Dr. Stefan Dexter MIT School of Business Ph. D. in Management Sciences (MIT), Master of Business Administration (Harvard Business School) y BBA (Georgetown University).

El profesor Dexter ha sido profesor visitante de la escuela de administración del London Business School y de IMD School of Business (1998-2002). Ha realizado trabajos de consultoría e investigación sobre innovación y cambio en diversas empresas en Estados Unidos y Europa. Ha publicado en Estados Unidos y Europa. Ha sido senior manager en JP Morgan (2003) y auditor en Price Waterhouse Coopers (1991-2002). Ha realizado estudios sobre las normas

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de innovación en Japón y en procesos de cambio en Mitsui, Japón (1999-2000). Es profesor de LBS desde 2006.

Prof. Cristian Benavente Executive Business School Máster en Dirección Financiera (Universidad de Barcelona), Master of Business Administration (ESERP Business School).

Especialista en el desarrollo de las áreas de administración, contabilidad y finanzas, cuenta con más de diez años de experiencia docente en escuelas de pregrado y posgrado. Ha sido consultor y gerente en las multinacionales EBS Consulting Group y Swarowsky Corp., y ha ocupado puestos de gerencia en el sector minorista, la banca y las finanzas. Ha publicado trabajos en Strategic Management Business Review y ha sido profesor de MBA y de posgrados de especialidad. Actualmente es director académico de los posgrados y executive education de Executive Business School, institución miembro del American Advanced Collegiate School’s of Business (AACSB) en Estados Unidos. Es miembro del Ilustre Colegio Oficial de Titulados Mercantiles y Empresariales (Barcelona, España). Sus actuales áreas de interés son las finanzas, gestión y control de cambio e innovación de procesos.

Dra. María Julia Prats IESE Business School Doctor of Business Administration (Harvard University), Master of Business Administration (IESE Business School), licenciada en Ingeniería Industrial (UPC).

Ha sido profesora visitante en Wharton Business School, IPADE (México), INALDE (Colombia) y AESE (Portugal).

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La profesora Prats es profesora asistente y directora del Departamento de Entrepreneurship de IESE Business School. Su principal área de interés es el proceso de emprendimiento, lo que incluye la identificación, evaluación e implementación de oportunidades en diversos contextos. En sus áreas de interés ha podido desarrollar proyectos de investigación y consultoría.

Prof. David McCoy Jr. Stanford Graduate School of Business Ph. D in Business Management (Stanford Graduate School of Business), máster en Filosofía (UCLA), licenciado en Business Administration (University of North Carolina), posgrado de Estrategia en la Universidad de Harvard.

El profesor McCoy ha trabajado como consultor de corporate social responsability para McKinsey, Exxon International Corp. y Sun Microsystems. Ha sido consultor sénior y gerente de CSR en P&G (20012009). En los últimos años compagina su labor profesional como CEO de Willson & Cox con sus actividades docentes en MIT como profesor de MBA y Executive Education. Ha sido profesor visitante en Stanford Graduate School of Business, Hass Business School, Baltimore University School of Business y en la Boston University. Es autor de numerosos artículos publicados en revistas especializadas como Management Journal y Sustainability Management Review, y coautor de libros sobre temas de responsabilidad corporativa y sustainability management. Su libro Sustainability Management for xxi Century (2008) ha sido considerado para el Envil Prize Award.

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Prof. Haresh Gurnani University of Miami School of Business Ph. D. in Operations Management y Master of Science in Operations Research (Carnegie Mellon University, Pittsburgh), Bachelor en Ingeniería Médica del Indian Institute of Technology (IIT, Nueva Delhi).

Es actualmente jefe de departamento y profesor de management en la Universidad de Miami, Coral Gables. Es Leslie O. Barnes Professorship en logística en la Universidad de Miami. Fue profesor asistente de innovación y gestión de sistemas en la Escuela de Negocios y Management en la Hong Kong University of Science and Technology. Sus intereses principales de investigación son la gestión de inventarios en la cadena de suministros, la negociación y las aplicaciones de la teoría de juegos a la cadena de suministros. Además se ha interesado en la relación entre los fenómenos de marketing, economía y los sistemas de información. Ha recibido las distinciones William W. Cooper Award por la mejor disertación doctoral en el área de los negocios y la economía, The William Larimer Fellowship, Richard Cyert Fellowship Nomination, y las nominaciones University of Miami Excellence in Teaching, Michael G. Dale Prize Nomination for Teaching y Franklin Prize for Teaching Excellence. Es editor sénior en Production and Operations Management Journal (además de coeditor del número especial sobre riesgo global en gestión de suministros), y editor asociado en Decision Sciences Journal. Previamente sirvió como editor sénior en Journal of Flexible Services and Manufacturing, y editor asociado de área en IIE Transactions (Departamento de Cadena de Suministros). Sus artículos han sido aceptados en importantes publicaciones especializadas, tales como Management Science, Journal of International Business Studies, Marketing Science, Naval Research Logistics, Production and Operations Management, IIE Transactions, Journal of Retailing, IEEE Transactions on Semiconductor Manufacturing y European Journal of Operational Research. Ha tenido una intensa interacción con la industria, incluidas corporaciones como IBM,

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AT&T, General Motors y Texas Instruments, además de numerosas compañías en Asia. Ha coeditado el libro Supply Chain Disruptions: Theory and Practice of Managing Risk. El doctor Gurnani es miembro de INFORMS, Production and Operations Management Society, y de Manufacturing & Service Operations Management Society.

Prof. Anuj Mehrotra University of Miami School of Business Ph. D. in Operations Research (Georgia Institute of Technology), Master of Science (Virginia Tech) y Bachelor of Science in Mechanical Engineering (Birla Institute of Technology and Science).

Es Leslie O. Barnes Scholar & Professor of Management Science y vicedecano de Faculty Affairs & Graduate Business Programs de la Escuela de Administración de Negocios de la Universidad de Miami. Es responsable del profesorado y de la inscripción y colocación de los estudiantes de los programas de MBA y de Executive Education. Anteriormente fue jefe del Departamento de Ciencias de la Gestión. Sus temas de investigación son la optimización a gran escala y las aplicaciones interdisciplinarias. Sus investigaciones han sido publicadas en revistas de gran impacto académico, como Management Science, Mathematical Programming, Naval Research Logistics e Informs Journal on Computing. Ha sido invitado a presentar sus investigaciones en encuentros nacionales e internacionales y ha coeditado el libro Extending the Horizons: Advances in Computing, Optimization, and Decision Technologies, y un monográfico sobre matemáticas aplicadas a métodos computacionales para generalizaciones y gráficos de color. Ha codirigido importantes conferencias sobre optimización y aplicaciones relacionadas. Ha participado en relevantes investigaciones aplicadas para optimización de ubicaciones de call centers, modelaje de canales de venta, marketing y management en general. El doctor Mehrotra ha enseñado de forma intensiva en los progra-

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mas MBA y Executive MBA. Sus investigaciones y enseñanzas han sido reconocidas con múltiples premios de la Escuela de Negocios de la Universidad de Miami. En el ámbito de la consultoría, ha trabajado con American Airlines, A. T. Kearney, Goodyear, Exxon, Capital One, US West, y EDS. Su experiencia previa incluye la de profesor visitante en Tepper School of Business, Carnegie Mellon University y T. J. Watson Research Center.

Prof. Leo Laanen Maastrich School of Management Master in Business Administration and Management (State University Groningen), docente e investigador en management para la economía global.

Es director y fundador del International Facility Management Expert Centre (IFMEC), centro de asesoría, investigación y educación especializado desde 1994 en facility management y en investigación en management para la economía global. Cursó estudios de administración de negocios y gestión en la State University de Groningen, y ha hecho investigaciones para servicios gubernamentales en las Antillas Holandesas; ha publicado sobre el área política y el análisis de fuerzas. Combina su trabajo como orientador y consultor en el Institute for Organization Psychology con la docencia en management y marketing en la Universidad Politécnica de Groningen y en la Escuela de Negocios MSM. Ha trabajado en diversos desarrollos en el sector del dutch facility que han sido iniciados y monitorizados por el IFMEC. Actualmente sus intereses de investigación se centran en el desarrollo de procesos industriales, servicios públicos y el sector de la salud. Ha publicado trabajos sobre el sector de la educación y para el desarrollo del sector de la salud.

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Prof. Jan Van Dalen Maastrich School of Management Doctor y Master of Science (Maastricht), Bachelor of Science in Psychology and Clinical Psychology (HBS-B certificate Eindhoven).

Ha desarrollado investigación y docencia en problem based learning, medical education, calidad de la educación en management para médicos, skills teaching, clinical reasoning y liderazgo. Ha sido tutor y supervisor de nuevos miembros del profesorado, así como director de tesis doctorales. Ha desarrollado proyectos de investigación en psicoterapia de clientes (Free University of Amsterdam) y para el European Donor Hospital Education Programme (EDHEP). Ha investigado sobre las consecuencias de la gestión integrada de la salud para la economía global para la University of Manchester (Reino Unido). Ha liderado grupos de investigación en los Países Bajos, Reino Unido, Estados Unidos, Israel, Hong Kong, Brasil, México, Arabia ­Saudita, Suiza, Sudáfrica, Kuwait, Luxemburgo, Omán y Francia. Ha dirigido workshops en las universidades de El Salvador (1991, 1992), Brasilia (1997), Londrina (1998) y Fortaleza (2004), ­así como en la Universidad Nacional Autónoma de México (1997) y Càn Thó University of Vietnam (1999), entre otras. Ha desarrollado proyectos de investigación en temas de impacto para la economía global y management en el sector salud.

Prof. John Edmunds

Babson College Doctor of Business Administration (Harvard Business School), Master of Business Administration (Boston University), Master of Arts in Economics (Northeastern University) y Bachelor of Arts in Economics (Harvard University).

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Es profesor de finanzas y director de investigación del Instituto para Estudios de Negocios Latinoamericanos en Babson. Ha sido consejero de Babson College Fund y Cutler Investment Center. Ha sido director de Finance Faculty (1998-2000). Ha dictado clases en los MBA de Northeastern University, INCAE e Instituto Superior de Agricultura, y ha sido profesor visitante del Institute of Industrial Policy Studies de Seúl (Corea), École Supérieure de Commerce de Lyon (Francia) y The Fletcher School of Law and Diplomacy. Como miembro del profesorado ha dictado clases en Harvard, ITESM, ITAM, Pakistan Institute of Management, Metropolitan College of Boston University y University College de Northeastern University. En el ámbito empresarial ha sido director en Embedded Systems Technology Corporation (Massachusetts), Greenpoint Mortgage Securities (California), NYPRO Consultant on Financial Forecasting, J. E. Austin Associates (Washington, D. C.), Harvard Institute for International Development (Cambridge, Mass) y en Viatron Computer Systems (Burlington, Mass). Es autor de los libros Executive Refresher: Finance (2004), Brave New Wealthy World (2003), Wealth by Associaton (2003), The Wealthy World: the Growth and Implications of Global Prosperity (2001). Ha publicado numerosos artículos en revistas especializadas, tales como Global Economy Journal (Berkeley Electronic Press), Oxford University Press, The Providence Journal, European Management Journal, Business Horizons, The Journal of International Finance y The Journal of Financial and Strategic Decisions, entre otros. Prof. Roberto Darrigrandi Universidad UCINF Master of Business Administration (University of Chicago), máster en Macroeconomía e ingeniero comercial (P. Universidad Católica), consultor de empresas.

Es decano de la Facultad de Economía y Negocios de UCINF. Ha desarrollado su carrera docente en pregrado, posgrado y MBA. Sus princi-

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pales temas de interés se centran en la finanzas corporativas y la evaluación financiera. Ha sido decano y director de MBA, además de profesor de finanzas aplicadas. En el ámbito de la consultoría ha trabajado en Ecuador, Perú y Chile y ha desarrollado proyectos de investigación en finanzas y economía global. Es articulista de medios especializados en economía y finanzas, así como conductor de programas dedicados al análisis económico y financiero global. Actualmente sus principales temas de interés son el análisis financiero y las estrategias financieras internacionales.

Dr. José María La Porte PUSC Doctor en Comunicación y en Teología, Master of Science in Integrated Marketing Communications (Northwestern University, Chicago).

Es profesor de fundamentos de comunicación institucional en la P. Università della Santa Croce (Roma), donde ha ocupado el cargo de director de estudios (2000-2005) en la Facultad de Comunicación Institucional. Junto a la enseñanza universitaria ha desarrollado numerosos seminarios profesionales y actividades de consultoría para diversas instituciones educativas. Entre sus publicaciones cabe destacar Comunicazione interna e management nel no-profit (2003).

Dra. Susy Marignani PUSC Licenciada en Economía de Empresas (Università Roma Tre) y máster en Ingeniería de Empresa (Università Tor Vergata, Roma).

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Ha trabajado en diversas compañías de auditoría fiscal en Roma y Milán, y es especialista en los procesos empresariales de gestión de riesgos, campo en el que actualmente desarrolla actividades de investigación.

Lo que se aprende en los mejores MBA del mundo Francisco Javier Garrido Morales No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea éste electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito del editor. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal) © del diseño de la portada, El taller interactivo, 2012 © Francisco Javier Garrido Morales, 2012 © De la introducción: Managers, not MBAs Harvard Business School Publishing Corporation, 2004 © Del capítulo 2: Strategy Maps Berrett-Koehler Publishers, INC, 2004 © Centro Libros PAPF, S. L. U., 2012 Gestión 2000 es un sello editorial de Centro Libros PAPF, S. L. U. Grupo Planeta, Av. Diagonal, 662-664, 08034 Barcelona (España) www.planetadelibros.com Primera edición en libro electrónico (epub): junio de 2012 ISBN: 978-84-9875-236-6 (epub) Conversión a libro electrónico: Newcomlab, S. L. L. www.newcomlab.com