La caja de herramientas : control de calidad. 9786074387735, 6074387737

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Florence Gillet-Goinard & Bernard Seno

La caja de herramientas

Control de calidad Florence Gillet-Goinard Bernard Seno

PRIMERA EDICIÓN EBOOK México, 2014

GRUPO EDITORIAL PATRIA

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Título original de la obra: La Boîte à Outils Du Responsable Qualité All rights reserved. © 2009, Florence Gillet-Goinard y Bernard Seno/Dunod Editeur ISBN: 978-2-10-51755-8 Le Code de la propriété intellectuelle n’autorisant, aux termes de l’article L. 122-5, 2º et 3º a), d’une part, que les “copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilization collective” et, d’autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d’exemple et d’illustration, “toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle faite sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause est illicit” (art. L. 122-4). Cette representation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du Code de la propiété intellectuelle. Nous rappelons donc que toute reproduction, partielle ou totale, de la présente publication est interdite sans autorisation de l’auteur, de son éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie (CFC, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris). Todas las marcas citadas en este libro son propiedad de sus respectivos dueños. El uso de cualquier marca registrada en este texto no conere derechos de propiedad al autor ni a la editorial sobre estas marcas, así como tampoco su uso implica ninguna aliación o aval de este libro a los dueños de las marcas. Nota del editor: Se ha hecho todo esfuerzo posible para asegurar que la información contenida en este libro es precisa al momento de imprimirse, y los editores y autores no pueden aceptar responsabilidad por errores u omisiones que, a pesar de ello, hubieran ocurrido. El editor y los autores no son responsables por la pérdida o daño ocasionados a cualquier persona que actúe o deje de hacerlo, como resultado del contenido de esta publicación. Dirección editorial: Javier Enrique Callejas Coordinación editorial: Lorena Blanca Diseño de interiores: Visión Tipográca Editores S.A. de C.V. Diseño de portada: Juan Bernardo Rosado Solís Supervisión de preprensa: Miguel Angel Morales Verdugo Traducción: José Luis Núñez Herrejón Revisión Técnica: Sergio Garcilazo Lagunes Doctor en Ciencias Administrativas por la Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México Especialista en control de calidad para el comercio internacional Coordinador del Comité de Investigación Universidad Panamericana (UP) La caja de herramientas...Control de calidad Derechos reservados: © 2014, Florence Gillet-Goinard y Bernard Seno/Dunod Editeur © 2014, GRUPO EDITORIAL PATRIA, S.A. DE C.V. Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca Delegación Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D.F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana Registro Núm. 43 ISBN ebook: 978-607-438-773-5 Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenido de la presente obra en cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas, sin el consentimiento previo y por escrito del editor. Impreso en México Printed in Mexico Primera edición ebook: 2014

Agradecimientos A Jonathan, Aurélie, Florie, Charlotte y a la nueva generación que ya está en la vida laboral o que pronto se incorporará a esta. A todos los próximos administradores de empresas, de establecimientos médicos; a los futuros profesionales liberales o consultores; todos ellos llenos de entusiasmo y listos para cambiar el mundo… ¡Bravo! Tal vez quieran hacer las cosas mejor, con mayor rapidez, o tal vez no. En todo caso, sin duda estarán atentos a la voz del cliente y a las vibraciones del mundo, y mejor preparados para el cambio. Les dedicamos esta obra, esperando que cualquiera de las numerosas herramientas, desarrolladas en el siglo xx y que siguen siendo bastante útiles en el actual, sea para ustedes una ayuda valiosa en su actividad profesional.

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III

Prólogo

El proceso de control de calidad constituye un proyecto único para toda empresa que se lanza a la aventura de mejorar sus productos o servicios. Cuando se opta por dar prioridad a la producción o comprometerse con el proceso de certificación ISO 9001, el sistema de control de calidad instrumentado debe aportar valor a los clientes de la empresa (al mejorar la calidad de los productos generados y los servicios prestados), a los accionistas (al disminuir los costos por falta de calidad) y al personal que, en este proceso, encuentra un marco de participación y una fuente de motivación. Este libro está estructurado de modo que cada quien, según su aproximación, encuentre las herramientas esenciales para tener éxito en sus proyectos. Si usted desea realizar un proceso de certificación ISO 9001: concéntrese en las carpetas 4, 5, 3 y 2.

5

4 Sujetarse a la norma ISO 9001

2

Administrar en función de los procesos

Elaborar el sistema de documentación

3 Poner en práctica el PDCA

Un sistema conforme a la norma ISO 9001

Si usted pretende llevar a cabo una gestión orientada al cliente: atienda de manera específica las carpetas 7 y 3.

7 Escuchar a los clientes

IV

3 Poner en práctica el PDCA

La caja de herramientas…Control de calidad

Clientes contentos

Prólogo

Si usted desea desplegar una gestión orientada a los procesos, lea las carpetas 5, 3, 2. 2

5 Administrar en función de los procesos

3

Elaborar el sistema de documentación

Poner en práctica el PDCA

Procesos que se realizan en términos de CCP (calidad, costos, plazo)

Si su intención es desarrollar una gestión orientada al mejoramiento, concéntrese en las carpetas 1 y 6. 6

1 Realizar un diagnóstico de la calidad

Resolver un problema

Resultados de mejoramiento. Progreso comprobado

Si busca dinamizar su proceso de calidad, le están destinadas las carpetas 9 y 10. 10

9 Estimular la calidad en forma cotidiana

Herramientas propias de sensibilización

Personal comprometido y prácticas comprobadas

Si desea garantizar la igualdad de sus productos y servicios, concéntrese en especial en la carpeta 8. 8

Dominar el diseño y la producción

Productos iguales desde el principio

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V

Contenido Agradecimientos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . III Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IV La caja de herramientas: modo de empleo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VIII CARPETA 1 Realizar un diagnóstico de la calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 1 Costo de obtención de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 2 Encuesta de satisfacción del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 3 Relación interna entre cliente y proveedor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 4 Mapeo de la satisfacción del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 5 Ficha de disfuncionalidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 6 Técnicas estadísticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 7 Análisis de procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 8 El Muda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 9 Auditoría preparatoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

VI

2 4 8 10 12 14 16 18 22 24

CARPETA 2 Poner en práctica el PDCA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 10 Hoshin y Kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 11 Política de control de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 12 Cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) . . . . Herramienta 13 Cuadro de revisión de objetivos de calidad de procesos. . . . . . . . . . Herramienta 14 Plan de acción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 15 Cuadro de mandos de control de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 16 Diagrama de Gantt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

28

CARPETA 3 Elaborar el sistema de documentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 17 Manual de control de calidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 18 Procedimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 19 Instrucciones de trabajo o modos de operación. . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 20 Cuadro de registros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

48

CARPETA 4 Sujetarse a la norma ISO 9001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 21 Norma ISO 9001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 22 Revisión por parte de la Dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 23 Auditorías internas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

60

CARPETA 5 Administrar en función de los procesos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 24 Mapeo de los procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 25 Ficha de identidad del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 26 Matriz de contribución de funciones/procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 27 Matriz de alineación de estrategia/proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 28 Matriz de alineación de procesos/expectativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 29 Análisis de riesgo del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 30 Análisis de valor del proceso (AVA). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

70

La caja de herramientas…Control de calidad

30 32 34 36 38 42 46

50 52 56 58

62 66 68

72 74 78 80 82 84 86

Contenido

Herramienta 31 Revisión del proceso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 32 Medición de la madurez del proceso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

90 94

CARPETA 6 Resolver un problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 33 Diagrama de Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 34 Las cinco W y dos H (5W-2H) o sistema de quintilla . . . . . . . . . . . . Herramienta 35 Reflexión conjunta o lluvia de ideas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 36 Las 5M o diagrama de causa y efecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 37 Matriz para la toma de decisiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 38 Ficha de acción correctiva y preventiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

100 102 104 106 110 114

98

CARPETA 7 Escuchar a los clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 39 Entrevista libre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 40 Grupo de enfoque (focus group) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 41 Diagrama de expectativas de los clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 42 Diagrama de Kano. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 43 La trayectoria del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 44 Matriz de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

116

CARPETA 8 Dominar el diseño y la producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 45 Análisis funcional del producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 46 MFAE del producto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 47 MFAE del proceso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 48 El CEP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 49 Cálculo de capacidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 50 Plan de control o plan de vigilancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 51 Cartas de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 52 Las 5S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

132

CARPETA 9 Estimular la calidad en forma cotidiana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 53 Pirámide de Maslow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 54 Análisis tipológico del personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 55 El SOICES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 56 Boletín de noticias acerca de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 57 Plan de comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 58 Cuadro de ganancias y pérdidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Herramienta 59 Esquema SQP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

150

118 120 122 124 126 128

134 136 138 140 142 144 146 148

152 154 156 158 160 164 166

CARPETA 10 Herramientas propias de sensibilización: exploración del método REV

(racionalidad, emocionalidad, voluntad) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Herramienta 60 Herramienta 61 Herramienta 62 Herramienta 63 Herramienta 64 Herramienta 65

El juego: ¿Quién quiere mejorar la calidad? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Blasón de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Foro acerca de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tarjeta de bolsillo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Informe de descubrimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nariz de payaso de la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

170 172 174 176 178 180

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

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VII

La caja de herramientas: modo de empleo Una doble página de presentación de la temática

Las herramientas se clasifican por carpeta






Las HERRAMIENTAS

Realizar un diagnóstico de la calidad

El proceso de control de calidad busca implementar mejoras de manera continua mediante las cuatro etapas del procedimiento PDCA (Plan/Do/Check/Act [planeación, realización, revisión y acción]) que se analiza en la Carpeta 2. Antes de establecer planes de mejora, es indispensable hacer un diagnóstico de la empresa, y así tener elementos objetivos para medir el nivel de desempeño que se tiene en la calidad. Esta etapa indispensable impide determinar ejes de mejora no prioritarios. Según las orientaciones dadas por la Dirección, este diagnóstico adquiere dimensiones variables, y las herramientas empleadas son diferentes.

He aquí un panorama completo de las herramientas de diagnóstico de la calidad

r "VEJUPSÎB
EF
MB
DBMJEBE
EF
MB
FNQSFTB La auditoría de la calidad es un examen acerca de la organización de la empresa que se realiza para verificar si esta se sujeta a un marco referencial; por ejemplo, la norma ISO 9001. Una empresa que aspira a la certificación efectuará una auditoría preparatoria para medir las desviaciones que deban corregirse.

Un panorama completo y pertinente

1 Costo de obtención de la calidad . . . . p. 4 2 Encuesta de satisfacción del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 8

3 Relación interna entre cliente y 4 5 6 7 8 9

proveedor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .p. 10 Mapeo de la satisfacción del cliente p. 12 Ficha de disfuncionalidad . . . . . . . . . p. 14 Técnicas estadísticas . . . . . . . . . . . . . p. 16 Análisis de procesos . . . . . . . . . . . . . .p. 18 El Muda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .p. 22 Auditoría preparatoria . . . . . . . . . . . . .p. 24

Tras evaluar la situación general, cualesquiera que sean las herramientas elegidas, la empresa dispone de un balance objetivo que pone de manifiesto sus puntos fuertes y sus ejes de progreso; evidencia sus fortalezas y sus debilidades.

Fortalezas

Puntos de mejora

Diagnóstico

Puntos fuertes

r
&TUBEP
EF
TBUJTGBDDJÓO
EFM DMJFOUF En primer lugar, se da prioridad al cliente: ¿qué piensa en la actualidad el cliente de su empresa?, ¿cómo juzga su producto o servicio? Este análisis tiene como objetivo hacer que la voz del cliente se haga oír en las empresas. r
$POTJEFSBDJÓO
PCKFUJWB
BDFSDB
EF MB
PSHBOJ[BDJÓO Realizar un diagnóstico interno, lo cual consiste en identificar disfuncionalidades recurrentes, estudiar cómo trabajan en conjunto los diferentes servicios y evaluar la eficacia de las interacciones de los servicios. Por supuesto, siempre es posible aproximarse más a un proceso para evaluar toda la situación.

Debilidades

r $POTJEFSBDJÓO EF MB
EJNFOTJÓO FDPOÓNJDB Medir los costos por falta de calidad también constituye una dimensión del diagnóstico. Esta aproximación permite evaluar los costos de la disfuncionalidad de la calidad en el núcleo de la empresa. Es indispensable medir los costos si es prioridad mejorar la rentabilidad. El presente estudio induce a trabajar en los desperdicios.

Lo interesante de la temática según un experto en calidad

VIII

La caja de herramientas…Control de calidad

Menú en el que se muestran las herramientas

Las herramientas del control de calidad se presentan en 2 o 4 páginas. Señalización clara

Carpeta 2

Herramienta 15 Cuadro de mandos de control de calidad

Recopilación de los indicadores de calidad medulares de la empresa

¿Por qué utilizarla? 0CKFUJWP El cuadro de mandos de control calidad permite medir los resultados de las acciones emprendidas en el plan de acción. Es una herramienta indispensable para comunicarse con el personal y mantenerlo motivado. Dicho cuadro y los indicadores asociados miden la eficacia del sistema de control de calidad; es un elemento fundamental de la fase de revisión o C (de Check) del PDCA que ayuda al gerente de control de calidad a reaccionar y tomar decisiones correctas. Constituye un elemento de prueba objetivo de las mejoras realizadas y de la eficacia del sistema de administración.

Cuadro de mandos sintético de control de calidad Clientes

Productos

⫽ Porcentaje j de satisfechos y bastante satisfechos

Representación visual de la herramienta

COQ (costos de la calidad)

⫽

Porcentaje de readquisición

Nota de calidad Nota de calidad del producto X del producto Y

Costo de control de calidad

Costo de falta de calidad

Procesos Diseñar

Producir

⫽

⫽

⫽ Desclasificados

Desecho

$POUFYUP El cuadro de mandos es una guía para el encarrgado o gerente de control de calidad; le permite verificar en forma regular si está siguiendo el rumbo correcto. Al instrumentarse en forma paralela con el plan de acción, da oportunidad de comunicar a la vez resultados mensurables o alertas a la Dirección y al personal. Se alimenta de los resultados de los controles de los productos, encuestas a los clientes, vigilancias de los indicadores del proceso o, incluso, de los resultados de las auditorías internas y externas.

Comprar

Recuperación

Cantidad de proveedores p aceptados p por calidad

Cantidad de incidentes de compra

Dinámica

Proyectos

⫽ Cantidad de sugerencias

Porcentaje de aceptación p (AC) dentro del plazo

Cantidad de grupos p de trabajo j transversales

metros medulares que permiten al gerente de control de calidad y al comité de dirección medir la eficacia del sistema de control de calidad? ¿Cuáles son los elementos exitosos del proceso de control de calidad? En general se eligen: – la satisfacción o fidelidad de los clientes, – la medida del costo de obtención de la calidad que comprende los costos por falta de calidad y los costos del control de calidad, – los datos acerca de los procesos medulares, y – el seguimiento de un plan de acción ligado a la política de control de calidad. r &MFHJS
MPT JOEJDBEPSFT
de cada parámetro identificado, tomando en cuenta dos factores importantes: la facilidad de cálculo (factibilidad) y la pertinencia del indicador.

&UBQBT r &MFHJS MBT TFDDJPOFT B MBT RVF EFCF EBSTF TFHVJ NJFOUP (lo más difícil): ¿Cuáles son los pará-

.FUPEPMPHÎB
Z
DPOTFKPT Más allá de la elección del indicador, el empleo del cuadro de mandos hace que la herramienta resulte pertinente. Más que tratar de transmitir datos en bruto, el gerente de control de calidad aporta un verdadero valor agregado con su cuadro de mandos, al que asocia comentarios, en forma de preguntas como estas: ¿cuáles son los hechos relevantes?, ¿por qué fue posible alcanzar los objetivos?, ¿por qué se fracasó?, ¿qué acciones se emprenderán para regresar a la situación deseada?

Ventajas

Precauciones que deben tomarse

‹ Facilita la toma de decisiones porque es una herramienta de comunicación, diagnóstico, conducción, motivación y ayuda. ‹ Hace que el proceso de control de calidad sea creíble.

 Cubrir las secciones medulares: clientes, proveedores, proceso, personal, producto, costos y dinámica de la calidad.  Asociar a cada indicador un objetivo mensurable.  Ser congruente con el plan de acción.  Asociar representaciones visuales atractivas al contenido del cuadro de mandos.

¿Cómo utilizarla?

Instrumentación del autocontrol

Poner en práctica el PDCA

  

   


  
   

  


  


 

 


  
   

  

Conjunto de indicadores medulares

La herramienta en síntesis

En síntesis El DVBESP EF NBOEPT
EF
DPOUSPM EF DBMJEBE ofrece una visión completa y resumida del conjunto de indicadores medulares del proceso de control de calidad.

42

Insight The quality indicators provide a full, summarized view of all key indicators linked to the quality system.

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La caja de herramientas…Control de calidad

43

Aportaciones de la herramienta y sus límites

Lo esencial en inglés

Profundización, para ser más operativo

Carpeta 2 Poner en práctica el PDCA

Herramienta 15 Cuadro de mandos… (continuación)

¿Cómo ser más eficaz?

Indicadores

Caso de un Plan de acción indicadores posibles. Éstos se evaluarán después en función de su pertinencia y factibilidad (códigos 1 a 5). En el ejemplo, la tasa de satisfacción es el indicador que debe privilegiarse. Parámetro que debe seguirse: satisfacción de los clientes.

Factibilidad

Pertinencia

Total F × P

Cantidad de reclamaciones

5

3

15

Tasa de readquisición

1

5

5

Tasa de satisfacción

5

5

25

Realizar después un cuadro descriptivo del indicador Indicador: tasa de satisfacción

Responsable: RQ

Cálculo: cantidad de clientes satisfechos y bastante satisfechos Cantidad de clientes que respondieron a la encuesta

Fuente: encuesta de satisfacción

Frecuencia: semestral

Objetivo: anual, 98% establecido en la revisión del rumbo

Modo de representación: curva

Modo de acción: depende de las causas de insatisfacción

La presentación visual del indicador es imporr tante porque permite demostrar la verdadera instrumentación de la lógica del PDCA en la acción, al personal y a los auditores. En esta representación se hallan: r los objetivos establecidos, r el llamado del plan de acción,

100

80

Ejemplo de aplicación comentado

Objetivo máximo mensual

60

40

20

r los resultados, r los comentarios (tendencia y hechos destacados), y r las acciones de conducción definidas (crear y mantener una verdadera dinámica de mejoramiento, en este caso).

La elaboración de los indicadores es tan importante como su elección. Un cuadro de mandos sirve para transmitir resultados, pero más que nada, para demostrar los principios de la administración de la calidad que se aplican en la empresa: planificación, instrumentación, verificación y conducción. La empresa pasa de una fase en la que carece de calidad a una en la que domina la calidad.

44

Actualización, 7 de julio de 2013 120

Cantidad de reclamaciones

Elegir y elaborar indicadores de control de calidad La elección del indicador depende de dos parámetros: la factibilidad y la pertinencia. Por ello, para seleccionar un indicador hay que partir del parámetro seleccionado y, mediante una secuencia de lluvia de ideas, hacer una lista de todos los

0 Enero

Febrero

Marzo

Abril

Junio

Mayo

2013

s Resultados

s Acciones de conducción

El plan de acción instrumentado en febrero permitió desencadenar acciones en la producción relacionadas con la línea de embalaje. El objetivo mensual se alcanzó por primera vez en junio. Felicitaciones a los tres equipos aprobados en autocontrol desde abril y que han permitido que la situación mejore de manera tan clara.

Los resultados deben confirmarse a finales de año. ¡Mantengámonos vigilantes!

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La caja de herramientas…Control de calidad

Lo indispensable

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1

Realizar un diagnóstico de la calidad El proceso de control de calidad busca implementar mejoras de manera continua mediante las cuatro etapas del procedimiento PDCA (Plan/Do/Check/Act [planeación, realización, revisión y acción]) que se analiza en la Carpeta 2. Antes de establecer planes de mejora, es indispensable hacer un diagnóstico de la empresa, y así tener elementos objetivos para medir el nivel de desempeño que se tiene en la calidad. Esta etapa indispensable impide determinar ejes de mejora no prioritarios. Según las orientaciones dadas por la Dirección, este diagnóstico adquiere dimensiones variables, y las herramientas empleadas son diferentes.

He aquí un panorama completo de las herramientas de diagnóstico de la calidad r &TUBEP EF TBUJTGBDDJÓO EFM DMJFOUF En primer lugar, se da prioridad al cliente: ¿qué piensa en la actualidad el cliente de su empresa?, ¿cómo juzga su producto o servicio? Este análisis tiene como objetivo hacer que la voz del cliente se haga oír en las empresas. r $POTJEFSBDJÓO PCKFUJWB BDFSDB EF MB PSHBOJ[BDJÓO Realizar un diagnóstico interno, lo cual consiste en identificar disfuncionalidades recurrentes, estudiar cómo trabajan en conjunto los diferentes servicios y evaluar la eficacia de las interacciones de los servicios. Por supuesto, siempre es posible aproximarse más a un proceso para evaluar toda la situación. r $POTJEFSBDJÓO EF MB EJNFOTJÓO FDPOÓNJDB Medir los costos por falta de calidad también constituye una dimensión del diagnóstico. Esta aproximación permite evaluar los costos de la disfuncionalidad de la calidad en el núcleo de la empresa. Es indispensable medir los costos si es prioridad mejorar la rentabilidad. El presente estudio induce a trabajar en los desperdicios.

Las HERRAMIENTAS r "VEJUPSÎB EF MB DBMJEBE EF MB FNQSFTB La auditoría de la calidad es un examen acerca de la organización de la empresa que se realiza para verificar si esta se sujeta a un marco referencial; por ejemplo, la norma ISO 9001. Una empresa que aspira a la certificación efectuará una auditoría preparatoria para medir las desviaciones que deban corregirse.

Un panorama completo y pertinente

1 Costo de obtención de la calidad . . . . p. 4 2 Encuesta de satisfacción del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p. 8

3 Relación interna entre cliente y 4 5 6 7 8 9

proveedor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .p. 10 Mapeo de la satisfacción del cliente p. 12 Ficha de disfuncionalidad . . . . . . . . . p. 14 Técnicas estadísticas . . . . . . . . . . . . . p. 16 Análisis de procesos . . . . . . . . . . . . . .p. 18 El Muda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .p. 22 Auditoría preparatoria . . . . . . . . . . . . .p. 24

Tras evaluar la situación general, cualesquiera que sean las herramientas elegidas, la empresa dispone de un balance objetivo que pone de manifiesto sus puntos fuertes y sus ejes de progreso; evidencia sus fortalezas y sus debilidades.

Fortalezas

Puntos de mejora

Diagnóstico

Puntos fuertes

Debilidades

3

Herramienta 1

Costo de obtención de la calidad

El equilibrio justo entre gastos y ganancias

Costos de obtención de la calidad

Costos de la calidad

Costos por falta de calidad

Costo de fallas internas Costo de fallas detectadas por el cliente

4

Costo de prevención Costo de control

En síntesis

Insight

El método de “costos de obtención de la calidad” permite comprender e identificar cómo se equilibran los costos ocasionados por falta de calidad y los que están ligados a los gastos para garantizar la calidad.

The so-called “quality achievement cost” method is a tool for understanding and identifying the balance between the costs caused by a failure to meet quality standards and expenditure on ensuring quality.

La caja de herramientas…Control de calidad

Carpeta 1 Realizar un diagnóstico de la calidad

¿Por qué utilizarla? 0CKFUJWP Sin duda, medir los costos ligados a la calidad permite hablar el lenguaje directivo: el financiero. Sobre todo, hace posible demostrar la recuperación de la inversión del proceso de control de calidad y legitimar dicho proceso. $POUFYUP Esta herramienta, que puede utilizarse tanto al comienzo del proceso (durante la evaluación de la situación general) como a lo largo de este, perr mite identificar las pérdidas financieras asociadas con la falta de calidad y garantizar el seguimiento de la rentabilidad. Antes que nada, hay que entender que los costos de obtención de la calidad (COC) comprenden dos grandes secciones: r la de costos por falta de calidad (CFC), que mide fallas internas y externas, y r
la de costos de la calidad (CC), que reagrupa los gastos realizados para asegurar la calidad en la empresa en términos de control y prevención. $0$  $$ $'$ $$  QSFWFODJÓO DPOUSPM $'$  GBMMBT JOUFSOBT FYUFSOBT

¿Cómo utilizarla?

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 – DPTUPT EF GBMUB EF DBMJEBE FYUFSOPT gastos ocasionados al solucionar reclamaciones de los clientes (indemnizaciones, activos, tiempo transcurrido, entre otros); – DPTUPT JOUFSOPT QPS GBMUB EF DBMJEBE gastos ocasionados al resolver incumplimientos detectados de manera interna (tiempo transcurrido para tratar el producto defectuoso, desperdicios, costo de retoques, u otros). r
Organizar la recopilación de información. Durante esta secuencia, el control de la gestión proporciona datos objetivos. En este cálculo puede incluirse el tiempo transcurrido, pero también, por ejemplo, el costo de los productos desechados o incluso el de los medios empleados (como el control). r
Organizar la información por partes para analizar los datos y plantearse las siguientes preguntas: ¿cuánto representan los costos por falta de calidad?, ¿cómo evolucionan en el tiempo los costos por falta de calidad y los costos de la calidad?, ¿los gastos realizados permiten reducir los costos por falta de calidad?, ¿el control es eficaz?

&UBQBT r
Determinar la naturaleza de los costos por sección: – DPTUPT EF DPOUSPM gastos realizados para controlar los productos (de entrada, en proceso, de control final) y medir la satisfacción de los clientes. Incluye los costos de metrología; – DPTUPT EF QSFWFODJÓO gastos realizados para prevenir incumplimientos, como ejecución de acciones preventivas o correctivas (formación, sensibilización, procedimientos, etc.);

.FUPEPMPHÎB Z DPOTFKPT Resulta difícil calcular con precisión el COC; conviene no tratar de obtener un COC exacto, sino evaluarlo. Para lograr la eficacia de manera rápida, es preciso reflexionar de antemano acerca de las partes medulares, las de mayor importancia por actividad o proceso. Lo mejor es expresar el COC en porcentaje de cantidad de negocios. También hay que tener cuidado al comparar el COC entre fábricas de un mismo grupo y comprobar si las partes son las mismas.

Ventajas

Precauciones que deben tomarse

‹ Aborda una dimensión objetiva y financiera de la calidad. ‹ Permite dar credibilidad al proceso de control de calidad. ‹ Sensibiliza a los gerentes respecto al valor agregado del sistema de control de calidad.

 Concentrarse en las partes de mayor importancia (por ejemplo, desperdicios, productos desechados o destruidos, retoques en las industrias, reclamaciones de activos por los servicios, etc.).

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Herramienta 1

Costo de obtención de la calidad (cont.)

¿Cómo ser más eficaz? Para quienes quieran ir más lejos, aquí están los detalles de las diferentes partes.

Sección

Elementos de los costos

Costos de prevención

Horas de reunión (resolución de problema, acciones correctivas y preventivas) Costos de capacitación y de campañas de sensibilización Horas de redacción de documentos

Costos de control

Tiempo transcurrido en el proceso de control Costos de material de control y de consumibles Costos de metrología

Costos de incumplimiento externos

Costos de tratamiento administrativo de reclamaciones Costos de indemnizaciones, de activos y de desplazamientos con el cliente Costos de sustitución de producto

Costos de incumplimiento internos

Costos de productos discontinuados, desechados o retocados Costos de destrucciones Horas transcurridas en reuniones para tomar decisiones

Calcular el COC permite estudiar las evoluciones respectivas de las partes. Una empresa que comienza un proceso de control de calidad espera que, con el tiempo, disminuyan los costos por falta de calidad.

El total de ambas secciones bajará y luego aumentará. Lo óptimo es que se sitúe en el COC mínimo; esto depende, por supuesto, del tipo de empresa.

COC = CFC + CC

Costos $000

CC

CFC

Tiempo

También se analizará la evolución de las partes tomadas en forma simultánea.

El método de COC es una aproximación económica a la calidad que permite conciliar de manera efectiva la satisfacción del cliente y la rentabilidad de la empresa.

6

La caja de herramientas…Control de calidad

Carpeta 1 Realizar un diagnóstico de la calidad

Caso de un Análisis de costo de obtención de la calidad IMAGINE

Costo en $000

QUE UNA EMPRESA TIENE EL SIGUIENTE

COC:

Control Falta de calidad interna

Prevención Falta de calidad externa

Medida Costos de calidad

s¿Qué información nos da esta gráfica? Como esta empresa invierte mucho en control, puede detectar que la falta de calidad interna representa una suma importante. Esto no impide que el cliente enfrente la falta de calidad externa.

s¿Qué acciones emprender? Aumentar de manera puntual los controles para proteger con eficacia al cliente de la falta de calidad in-

Costos por falta de calidad

terna. Un control eficaz se demuestra al comprobar que casi no falta calidad externa. Invertir en la prevención, trabajar en las causas de la aparición de incumplimientos para disminuir los costos por falta de calidad y, por último, optimizar el plan de control. En un COC ideal, la prevención es la parte más costosa.

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Herramienta 2

Encuesta de satisfacción del cliente

Evaluación objetiva por parte del cliente y&TUÃ
VTUFE
TBUJTGFDIP
DPO
OVFTUSPT
TFSWJDJPT ¡Nos interesa su opinión!

Gracias por concedernos unos minutos para compartirnos lo que siente.

Comentarios Recepción Solución a su requerimiento Disponibilidad Consejos Empresa En general, su impresión ¿Recomendaría usted a nuestra empresa? ¿Qué nos sugiere?

8

En síntesis

Insight

La FODVFTUB
EF
TBUJTGBDDJÓO es el único medio objetivo para medir la percepción que los clientes tienen acerca de la calidad. Por tanto, es una de las herramientas más valiosas cuando se pretende que los equipos encargados de la calidad realicen un plan de acción apropiado.

The satisfaction survey is the only objective means of measuring customers’ perception of quality. It is therefore one of the key tools that allows quality teams to draw up an appropriate action plan.

La caja de herramientas…Control de calidad

Carpeta 1 Realizar un diagnóstico de la calidad

¿Por qué utilizarla? 0CKFUJWP La encuesta de satisfacción permite medir el nivel de agrado de los clientes, quienes, de hecho, son los únicos jueces de la calidad que se ofrece. Se trata de conocer su percepción, lo que les “gusta” y lo que les “disgusta”. La encuesta otorga la palabra al cliente, lo pone en el centro de la acción para buscar la calidad. $POUFYUP La encuesta de satisfacción se elabora después de realizar un análisis cualitativo de las necesidades a partir de entrevistas a los clientes (véase la Carpeta 7). Genera un mapeo del cliente (Herramienta 4) que permitirá identificar las pistas de acción prioritarias para la empresa. La encuesta también es una herramienta bastante pertinente para hacer que se escuche la voz del cliente en toda la empresa.

¿Cómo utilizarla?

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('+$( – presentación; – abordaje de cada expectativa de los clientes (reagrupada por tema); es común que la medición de la satisfacción se practique en cuatro niveles: bastante satisfecho, satisfecho, poco satisfecho, insatisfecho. También puede agregarse otra posibilidad de respuesta: “no aplica”; – conclusión relacionada con el grado de satisfacción general de los clientes: “en general, ¿cómo juzga nuestro producto (o servicio)?”, complementada con una interrogante que conduzca a la fidelidad: “¿recomendaría usted a nuestra empresa con un colega?” o “¿piensa volver a trabajar con nosotros?”; r
Elaborar indicadores (por ejemplo, porcentaje de clientes satisfechos y bastante satisfechos) y establecer objetivos de progreso asociados con planes de acción reales. La fase de aprovechamiento es demasiado importante porque permite restituir los resultados de manera interna y externa.

&UBQBT r Diseñar el diagrama de expectativas de los clientes a partir de un estudio cualitativo. r Elaborar el cuestionario teniendo en cuenta la forma de aplicación de la encuesta. Esta puede llevarse a cabo directamente (es ideal en el caso de una cantidad limitada de clientes), por teléfono, por correo postal o electrónico. r Realizar la encuesta a partir de la estructura siguiente:

.FUPEPMPHÎB Z DPOTFKPT La herramienta no es relevante a menos que la empresa tenga la voluntad de generar una dinámica de progreso. También puede ser acertado pedir al cliente que mida la importancia que atribuye a cada una de las expectativas para poder elaborar el mapeo después.

Ventajas

Precauciones que deben tomarse

‹ Mide la calidad que perciben los clientes. ‹ Permite realizar acciones de progreso y medir la eficacia de las acciones emprendidas.

 Ser breve, evitar cuestionarios demasiado largos.  Evitar inducir la respuesta.  Cuidar el diseño (en caso de correo electrónico y postal).  Dejar siempre abierta la posibilidad de hacer comentarios.  Proporcionar un beneficio a los clientes.

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Herramienta 3

Relación interna entre cliente y proveedor

Una cadena de servicios en la que cada uno es a veces cliente y a veces proveedor &KFNQMP
EF
CBMBODF
EF
TFSWJDJPT
QBHBEPT Mis actividades

¿Qué ofrezco?

¿A quién?

Pago

Boletín, información

Todo el personal

Capacitación

Organización

Jefes de servicio

Catálogo

Jefes de servicio

Organización de la nómina

Jefes de servicio

Balance de mis clientes Mis puntos fuertes

Formación: buena organización, calidad del servicio

Mis ejes de progreso

Pago: errores en los reportes de pago

Plan de acción Objetivo

– cinco reportes con errores al mes (10, en la actualidad)

Coordinador: GH

Lapso: seis meses

Acciones

Método de trabajo a revisar Instrumentar controles y registrarlos Revisar el programa Sensibilizar al personal

Exigencias ante nuestros Obtener información de todos los servicios antes del día 26 del mes proveedores

En síntesis La SFMBDJÓO
JOUFSOB
FOUSF
DMJFOUF
Z
QSPWFFEPS formaliza el posicionamiento de los servicios de la empresa entre ellos porque cada uno es a veces cliente y a veces proveedor del otro. Formaliza las exigencias de los servicios de unos hacia otros.

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La caja de herramientas…Control de calidad

Insight The internal customer-supplier relationship formalizes the position of departments in relation to each other: each one, in turn, is both a customer of and a supplier to the other. It formalizes the demands that departments make of each other.

Carpeta 1 Realizar un diagnóstico de la calidad

¿Por qué utilizarla? 0CKFUJWP La relación entre cliente y proveedor constituye un instrumento bastante eficaz para mejorar las interrelaciones entre los servicios. Permite esclarecer lo que cada uno espera del otro y, sobre todo, formalizar sus responsabilidades como proveedor (que debe prestar un servicio de acuerr do con las expectativas de sus clientes) y como cliente (que tiene el deber de aclarar sus exigencias y expresar su grado de satisfacción). $POUFYUP La herramienta es valiosa en empresas demasiado subdivididas ya que ayuda a mejorar las relaciones entre los servicios. En las empresas que han desarrollado la aproximación a los procesos, formaliza las interacciones entre estos, pero también entre las diferentes actividades en el núcleo de los procesos. Esta gestión sensibiliza a cada colaborador respecto a su contribución en el seno del entramado entre cliente y proveedor de la empresa para garantizar la satisfacción del cliente final.

¿Cómo utilizarla? &UBQBT r Definir los límites de la unidad de trabajo y su misión. r
Hacer una lista de los servicios y los clientes internos a los que están destinados. De hecho, se trata de responder a la pregunta: ¿qué proporr ciono y a quién?


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!'( r Realizar una encuesta de satisfacción a los clientes internos de la entidad para responder a las preguntas: ¿cuáles son nuestros puntos fuertes como proveedores?, ¿qué debemos mejorar?, ¿cuáles son las expectativas reales de los clientes?, ¿cuáles son los indicadores de la calidad que permitirán verificar el cumplimiento de los compromisos ante los clientes internos? r Elaborar un plan de acción para comenzar un proceso de progreso (véase la Carpeta 2). El plan de acción conduce de manera inevitable a redefinir las exigencias de la entidad ante sus proveedores, y los servicios que proporcionan datos o material indispensable para el funcionamiento de la entidad. r
Formalizar el compromiso de progreso ante sus clientes. .FUPEPMPHÎB Z DPOTFKPT Esta herramienta debe instrumentarse como parte de un espíritu real de progreso colectivo. Se refiere a grupos de trabajo que permitan generar una dinámica verdadera. Tratar de reconocer a los clientes y servicios no siempre es fácil, es importante ayudar a que cada uno identifique sus interlocutores por medio de preguntas sencillas; por ejemplo, ¿qué relación guarda su entidad con los otros servicios? Deben formularse tanto los puntos fuertes de los proveedores internos como los ejes de progreso.

Ventajas

Precauciones que deben tomarse

‹ Hace posible que cada uno se sienta como un eslabón de una cadena que contribuye a la satisfacción del cliente final. ‹ Mejora la comunicación general de la empresa.

 Evitar transmitir un juicio de valor acerca de las personas y permanecer objetivo.  Trabajar con un moderador imparcial.  Valorar los puntos fuertes, trabajar en los aspectos que deben mejorarse.  Formalizar los planes de acción y darles seguimiento.

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Herramienta 4

Mapeo de la satisfacción del cliente

Visualización de las prioridades de la acción

Importancia de la expectativa del cliente Muy importante

Zona 1

Zona 2

Puntos fuertes de la comunicación

¡Urgencia!

Zona 3

Zona 4

Vigilancia

Plan de acción a mediano plazo

Poco importante Bastante satisfecho

Satisfecho

Insatisfecho

Bastante insatisfecho Grado de satisfacción del cliente

En síntesis El NBQFP
EF
MB
TBUJTGBDDJÓO
EFM
DMJFOUF (o matriz de expectativas y satisfacción) permite hacer el balance de la percepción de los clientes en forma bastante sencilla tomando en cuenta la importancia de las expectativas y el desempeño de la empresa medida por el cliente respecto a cada una de sus expectativas.

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Insight The customer satisfaction map or expectations satisfaction matrix is a tool for analyzing customers’ perceptions in a simple way, looking in particular at the customer’s expectations and their evaluation of company performance against each of these expectations.

Carpeta 1 Realizar un diagnóstico de la calidad

¿Por qué utilizarla? 0CKFUJWP El mapeo permite visualizar en forma concreta los puntos fuertes de la empresa como los perciben los clientes y los puntos de progreso urgentes para mantenerlos, al combinar dos elementos medulares: 1) la importancia que el cliente atribuye a cada una de sus expectativas, y 2) su grado de satisfacción con respecto a éstas.


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!#) r Elaborar la matriz de expectativas y satisfacción a partir de esta síntesis. Colocar en la gráfica todas las expectativas en función de la imporr tancia y la satisfacción que se les concede. r Analizar el mapeo para deducir las fortalezas y debilidades de la empresa como las perciben los clientes.

&UBQBT r Reunir el conjunto de datos generados por la encuesta de satisfacción del cliente. Esta encuesta da oportunidad de conocer, en el caso de cada expectativa clave, la importancia promedio que el cliente le atribuye, con un rango de puntuación de 1 a 10, y su grado de satisfacción, con el mismo nivel o en la escala bastante satisfecho, satisfecho, poco satisfecho, bastante insatisfecho.

.FUPEPMPHÎB Z DPOTFKPT Las expectativas situadas en la zona 1, la de los puntos fuertes, son exigencias de suma imporr tancia para el cliente y que la empresa ha satisfecho en forma debida. Representan puntos fuertes y son fuentes de diferenciación para la empresa. Las expectativas de la zona 2 corresponden a aquéllas donde la empresa debe realizar alguna modificación. Son de gran relevancia para el cliente, pero están insatisfechas. Representan, por tanto, un riesgo en términos de imagen para la compañía. La zona 3 está constituida por expectativas poco importantes para el cliente, pero asociadas con una fuerte tasa de satisfacción. Sin obligación de hablar de una calidad excesiva, uno puede preguntarse por la pertinencia de las inversiones realizadas para responder a estas expectativas. La zona 4 debe abordarse en el mediano plazo porque se trata de expectativas poco importantes para el cliente, pero insatisfechas. Vigilarlas sigue siendo esencial.

Ventajas

Precauciones que deben tomarse

‹ Es fácil de utilizar e interpretar, y ayuda a que cada uno oiga la voz del cliente. ‹ Es un aspecto inevitable de diagnóstico de la calidad.

 Reunir información acerca de la importancia y el grado de satisfacción para el cliente y no con respecto a las convicciones íntimas de la empresa.  Complementar este análisis con uno de la competencia; moderar un punto fuerte si la competencia es aún mejor.

$POUFYUP Toda empresa con una orientación hacia los clientes, y que tiene una voluntad real de mejorar la satisfacción de estos, utiliza esta herramienta en la fase de diagnóstico. El mapeo tiene lugar en forma natural entre la encuesta de satisfacción y el plan de acción por la calidad.

¿Cómo utilizarla?

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Herramienta 5

Ficha de disfuncionalidad

Base para reunir información

Ficha de mejoramiento de la calidad Emisor o servicio

Fecha

Comprobación de disfuncionalidad (5W-2H)* ¿En qué le afecta esta disfuncionalidad? ¿Qué mejoras sugiere? Seguimiento dado a la disfuncionalidad

Coordinador de la acción:

*(5W-2H): Qué/Quién/Dónde/Cuándo/Cuánto/Cómo/Por qué [What/Who/Where/When/Why/How much/How].

En síntesis La GJDIB
EF
EJTGVODJPOBMJEBE es una herramienta interna para analizar la forma en que los empleados perciben a la compañía.

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La caja de herramientas…Control de calidad

Insight The malfunction sheet is an internal tool for analyzing how the company is viewed by its employees.

Carpeta 1 Realizar un diagnóstico de la calidad

¿Por qué utilizarla? 0CKFUJWP La ficha de disfuncionalidad ayuda al encargado o gerente de control de calidad y a los demás gerentes a reunir información acerca del conjunto de disfuncionalidades que se experimentan en los servicios. Es el primer apoyo que registra la inforr mación para después estructurarla y analizarla. $POUFYUP Esta ficha se utiliza durante los diagnósticos internos. Garantiza la participación de cada uno. Aunque en un primer momento la ficha se emplea de manera prioritaria para reunir información en cuanto a las disfuncionalidades existentes, luego se conserva en forma permanente como un instrumento de mejora continua. En ese momento se le llama ficha de mejoramiento. Este balance puede realizarse en los límites de un servicio o en el marco de relaciones entre varios servicios.


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"%!$( cuestionario 5W-2H para coadyuvar a reunir información precisa y objetiva. – ¿cómo se equilibrarán y jerarquizarán las disfunciones para decidir su tratamiento? r
Llenar las fichas: – en forma bastante libre; la ficha se pone a disposición de todo el personal que la llena y la destina al departamento de control de calidad; – o en forma más participativa. Se organizan grupos de trabajo por servicio. El moderador ayuda a llenar las fichas durante las reuniones. r Realizar una síntesis de las fichas reunidas, con ayuda, por ejemplo, del diagrama de Pareto, y determinar las disfuncionalidades prioritarias que deben tratarse.

&UBQBT r Sensibilizar al personal: – ¿por qué utilizarla?, ¿para qué sirve? – ¿cómo llenarla? La comprobación debe realizarse, en primera instancia, con ayuda del

.FUPEPMPHÎB Z DPOTFKPT Puede utilizarse una matriz para tomar las decisiones (véase la Carpeta 6) con la finalidad de elegir los problemas en función de criterios predefinidos. Por ejemplo, dar prioridad a las disfuncionalidades que atañen al cliente externo o las que pueden resolverse en menos de tres meses, incluso las que tienen que ver con varias personas.

Ventajas

Precauciones que deben tomarse

‹ Garantiza la participación de todo el personal. ‹ Permite hacer un balance del funcionamiento interno de la empresa a partir de datos internos. ‹ La información reunida puede aprovecharse en un diagrama de Pareto para indicar las fuentes de disfuncionalidad más frecuentes.

 Informar como es debido y con anticipación al personal: ¿por qué?, ¿cómo?  Aclarar los criterios de priorización de los problemas que deben tratarse.  Diseñar una ficha que sea fácil de llenar.

¿Cómo utilizarla?

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Herramienta 6 Técnicas estadísticas

Visualización de los datos cifrados

Valor medido

1234

2548

8754

1308

1234

1256

1247

9587

0303

1256

1574

5871

1001

2207

1574

9854

6520

2102

5478

9854

6587

1574

2806

6547

6587

4253

9854

2701

1598

4253

Valor medido

Tiempo

Frecuencia

Valor medido

En síntesis Las UÊDOJDBT
FTUBEÎTUJDBT son una herramienta poderosa para el gerente de control de calidad. Ciertas cifras y una gráfica bien elegida le permiten tanto resumir los resultados en forma objetiva como estimular al consejo de administración para que tome decisiones basado en información validada.

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La caja de herramientas…Control de calidad

Insight Statistical techniques are a powerful tool for the quality manager. By using figures and a well-chosen graph, the quality manager can summarize results in a factual way and also encourage the Management Board to take a decision based on validated information.

Carpeta 1 Realizar un diagnóstico de la calidad

¿Por qué utilizarla? 0CKFUJWP No hay nada mejor que las estadísticas para trabajar con cifras grandes, estimar valores promedio y dispersiones, y pronosticar con prudencia el futuro. Cuando no es posible esperar a tener toda la información para decidir, recurrir a la estadística sigue siendo el medio más seguro y mejor dominado. $POUFYUP El conjunto de los numerosos métodos estadísticos conocidos ha permitido, de entrada, efectuar controles en las producciones a gran escala para verificar la calidad de los productos terminados o coordinar máquinas. Su uso se extiende al análisis de datos de procesos complejos o a prácticas de escalonamiento para realizar proyectos de experimentación.

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Determinar el tamaño de la muestra que se toma, la frecuencia de la toma y la muestra general, si es necesario. r
Tomar los datos, realizar las mediciones, registrar o informar los resultados. r Analizar los resultados y extraer conclusiones. r Efectuar mediciones complementarias, si es necesario.

&UBQBT r Precisar el objetivo: ¿qué se quiere medir, poner de manifiesto, prever, estimar? r Definir con precisión la población estadística que constituye el objeto de estudio: ¿qué producción?, ¿qué familia de productos?, ¿en qué intervalo de tiempo? r Establecer qué característica atañe al individuo estadístico: altura, peso, dureza, color, duración de vida, etcétera.

.FUPEPMPHÎB Z DPOTFKPT A veces, utilizar la estadística suscita comentarios de preocupación, en particular cuando los resultados reales contradicen ciertas previsiones durante los episodios electorales que viven las democracias. En los negocios y en la industria, el uso de estos métodos sigue siendo indispensable. Se recomienda, por tanto, tener un departamento de control de calidad y un especialista (o varios) conocedor(es) de la labor que realiza la empresa. Un binomio de especialista en estadística y profesional del ámbito de actividad de la empresa garantiza la eficacia y el realismo. Si se trata de interpretar los resultados de la medición en la producción, de ensayos de diseño o de tasas de satisfacción del cliente, la lectura compartida y la confrontación de puntos de vista son indispensables. Cada vez que sea posible, resuma la información con ayuda de una gráfica.

Ventajas

Precauciones que deben tomarse

‹ Obliga a reflexionar y planificar antes de actuar, lo cual, a menudo es mejor que hacer lo contrario. ‹ Requiere, por su construcción, una cantidad limitada de datos para liberar toda la información. ‹ Hace posible traducir con facilidad los datos cifrados en una gráfica.

 Garantizar, si se repiten las mismas mediciones y se desea compararlas, que las condiciones sigan siendo las mismas: instrumentos de medición, intervalos de tiempo y dimensiones de muestra comparables.  Aprender a decir: “no es posible afirmar que haya una diferencia”, en vez de: “quizá no haya diferencia”.  Impedir que se crea que “las estadísticas son magia”.

¿Cómo utilizarla?

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Herramienta 7 Análisis de procesos

Estudio de parámetros que influyen en el proceso

Proveedores (¿materias primas?)

Métodos Definidos

¿Personal?

Cumplimiento

Adaptados

Motivación Responsabilidades

Nivel

Conocidos y aplicados

Adaptado Adaptado

Mantenido

Definidas Pertinentes

¿Cuál es el desempeño de los indicadores: calidad, costo, plazo?

Aplicadas

Medio

Medios

En síntesis El BOÃMJTJT
EF
QSPDFTPT es una evaluación completa del funcionamiento de un proceso, tanto en el nivel de los resultados como en el de los parámetros asociados con su funcionamiento.

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La caja de herramientas…Control de calidad

Controles y mediciones

Insight The process analysis is a full assessment of how a process is functioning, both in terms of results and in terms of the parameters associated with the process.

Carpeta 1 Realizar un diagnóstico de la calidad

¿Por qué utilizarla? 0CKFUJWP La meta del análisis de procesos consiste en realizar un balance objetivo de las fortalezas y debilidades del proceso estudiado. Al disponer de elementos basados en hechos, el coordinador del proceso elabora un plan de acción pertinente. $POUFYUP La empresa concede la prioridad a los procesos cruciales cuyo desempeño juzga insuficiente. El proceso entonces se examina desde todos sus ángulos y se analiza para hacer que sea tanto funcional como confiable. Este estudio puede realizarse conjuntamente con las áreas de producción y de servicio al cliente.

¿Cómo utilizarla?

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$( personal está sensibilizado con respecto a la calidad? – MPT NFEJPT ¿cuál es el estado de las máquinas?, ¿los medios están adaptados?, ¿son capaces?, ¿se les da mantenimiento? – MPT NÊUPEPT ¿están definidos los métodos de trabajo?, ¿están formalizados?, ¿se conocen los documentos existentes?, ¿se aplican?, ¿se actualizan? – MPT DPOUSPMFT Z MBT NFEJDJPOFT ¿se formalizaron los controles que se realizarán?, ¿se aplican controles definidos?, ¿se contrastaron los instrumentos utilizados?, ¿se definieron las características que se controlarán?, ¿se aclararon las normas de los productos? – FM NFEJP ¿este proceso permite realizar las actividades en forma satisfactoria en cuanto a luz, ambiente o ruido? – MPT JOEJDBEPSFT ¿hay indicadores de la calidad del producto terminado y en las diferentes etapas del proceso?, ¿se mide el grado de satisfacción de los clientes?, ¿se registran sus reclamaciones?, ¿se analizan los incidentes en términos de frecuencia y gravedad? r
Identificar las prioridades a partir de esta compilación de información.

&UBQBT r Describir el proceso en términos generales, dicho de otro modo, establecer el orden cronológico de las etapas medulares y definir el producto o servicio ofrecido. Esta etapa, que se realiza en grupo, se valida en el terreno. r Recopilar datos de: – MBT NBUFSJBT QSJNBT ¿cuál es el grado de desempeño de los proveedores?, ¿qué datos objetivos hay?, ¿cuál es la calidad de las materias primas utilizadas? – FM QFSTPOBM ¿cuál es su antigüedad?, ¿cuál es su nivel de competencia y motivación?, ¿están definidas las responsabilidades?, ¿el

.FUPEPMPHÎB Z DPOTFKPT El análisis de procesos consiste en allanar estos haciendo un balance metódico de cada parámetro que incide en dichos procesos. Esto supone entrevistas al personal y a los clientes como parr te de una lógica de investigación de hechos.

Ventajas

Precauciones que deben tomarse

‹ Es una aproximación completa y transversal al funcionamiento del proceso. ‹ Permite tomar buenas decisiones mediante la recopilación metodológica de datos basados en hechos.

 Organizarse para delegar la investigación de datos. Planificar la recopilación de información para un periodo de dos o tres meses.  Evitar tratar de reinventarlo todo; investigar los datos existentes.  Complementar este análisis con un análisis modal de fallas y sus efectos críticos (AMFC) para razonar en términos reales de prevención.

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Herramienta 7 Análisis de procesos (continuación) ¿Cómo ser más eficaz? El análisis o examen de campo es una fase de suma importancia que exige tiempo para considerar el conjunto de los parámetros que influyen en el proceso. Esta comprobación se complementa con una síntesis que retoma de manera metodológica, en

el caso de cada uno de los factores, las debilidades y fortalezas ligadas al proceso. La redacción de un plan de acción también es indispensable en el caso de cada uno de los factores.

Comprobaciones o hechos destacados Debilidad

Fortaleza

Plan de acción Acción

Coordinador o plazo

Indicadores CCP (calidad, costos, plazo): situación inicial Materias primas Medios o máquinas Personal Controles Documentación o método Medio Indicadores Diversos

La eficacia de este plan de acción se mide por la consecución de los objetivos de calidad, costos y plazo. Aquí se entra de lleno en la lógica del PDCA (véase la Carpeta 2).

La lógica del mejoramiento puede llevarse a cabo de dos formas: r
una lógica de mejoramiento continuo que busque la consecución de los objetivos, o r
un proceso de ruptura que conduzca a un cambio profundo en la organización.

El análisis de procesos consiste en allanarlos para que esto conduzca a un mejoramiento de los resultados medidos por medio de los indicadores de calidad, costos y plazos asociados.

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La caja de herramientas…Control de calidad

Carpeta 1 Realizar un diagnóstico de la calidad

Caso de un Balance del proceso de producción en el núcleo de una embotelladora Imagine el análisis de un proceso industrial de embotellamiento. El análisis de los datos existentes, la ob-

Métodos Definidos actualmente en 90% Adaptados al público Conocidos y aplicados Taller lleno Máquinas propias

Medio

Proveedores (¿materias primas?)

servación de campo y las entrevistas al personal permiten establecer el balance de la actividad.

¿Personal?

Ninguna habilitación formalizada

Ningún pliego de condiciones

Profesional y motivado

Plazos respetados 10% de entregas rechazadas Parque de Existe plan de maquinaria control pero no demasiado antiguo se aplica de manera sistemática Averías frecuentes Ausencia de Mantenimiento metrología correctivo Medios

Tras el estudio de esta verificación se determina que es prioritario emprender cinco acciones medulares: – poner en práctica un mantenimiento preventivo, – instrumentar la metrología para garantizar la confiabilidad de los resultados de control, – realizar las habilitaciones desde la entrada en funcionamiento,

15% de interinatos Costos de falta de calidad elevados. Proceso bajo control, pero no es confiable (4% de productos defectuosos) Principal reclamo del cliente: tiempo

Controles y mediciones

– revisar la organización de los flujos de producción, y – formalizar los pliegos de condiciones a los proveedores.

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Herramienta 8

El Muda

Determinación de las zonas de desperdicio en lo interno

Pérdida de materias primas

Pérdida de dinero

MUDA

Pérdida de energía

Pérdida de tiempo

En síntesis Un Muda se relaciona con todas las formas de desperdicio, tal como se describe en el sistema de producción de Toyota. Los desperdicios (Mudas) pueden definirse como “todo lo que consume recursos sin generar valor”. No aportan valor al cliente, pero cuestan dinero a la empresa. En producción, puede desperdiciarse en: – materias primas, – energía, – dinero, y – tiempo.

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La caja de herramientas…Control de calidad

Insight A Muda relates to all forms of wastage, as described in the Toyota production system. Wastage (MUDA) can be defined as anything that consumes resources without creating value. This wastage provides no value to the customer but involves expenditure for the company. In production, wastage can include: – Raw materials, – Energy, – Money, – Time.

Carpeta 1 Realizar un diagnóstico de la calidad

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¿Por qué utilizarla? 0CKFUJWP “Cazar Mudas” consiste en hacer una búsqueda implacable de los desperdicios que pueden generarse en un proceso. $POUFYUP Si la falta de calidad, en forma general, se define como el incumplimiento de las especificaciones definidas, los desperdicios en el núcleo de los Mudas se consideran como una forma de calidad excesiva. En una lógica de mejorar plazos y costos, una de las posibles aproximaciones es la caza de desperdicios.

¿Cómo utilizarla? &UBQBT En términos clásicos, hay TJFUF GPSNBT EF EFTQFSEJDJP r Producciones excesivas: se produce demasiado, o demasiado pronto.

Desperdicios

r Esperas: se esperan piezas, una decisión, etcétera. r
Transporte y manipulaciones inútiles: en esencia, todo transporte constituye un derroche y debe reducirse al mínimo. r Operaciones inútiles: acciones con valor agregado que no se realizan con facilidad o no se llevan a cabo lo antes posible. r Existencias excesivas. r Movimientos inútiles: desplazamientos que no aportan un valor agregado directo. r
Correcciones y desechos: las actividades de reparación se consideran un desperdicio. r Con demasiada frecuencia se trabaja en función de estos siete desperdicios clásicos, pero es posible descubrir otros según el caso y el entorno. El método matricial permite descubrirr los pues en este se utilizan las 5M para identificar las pérdidas de tiempo, materias, dinero y energía (el recuadro siguiente lo ejemplifica).

Materias

Métodos

Mano de obra

Existencia de producción excesiva

Documentos demasiado complejos

Demasiado competente

Demasiadas etapas en el proceso

Mal equilibrada en la jornada

Máquina Capacidad excesiva

Medio Diseño demasiado complejo Consumo de energía

.FUPEPMPHÎB Z DPOTFKPT Es preferible realizar la búsqueda de Mudas en grupo, en una lógica que busque la eficacia. Esta herramienta exige una fuerte voluntad de los ge-

rentes para cuestionar su forma de trabajar. El análisis se efectúa tanto en la sala de juntas en torno a la descripción del proceso como en el campo.

Ventajas

Precauciones que deben tomarse

‹ Concilia calidad y productividad. ‹ Permite trabajar mejor, con mayor rapidez y en forma más rentable.

 Observar el proceso con una nueva mirada porr que la costumbre constituye un freno al buscar desperdicios.  Buscar hechos, pero no definir soluciones.

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Herramienta 9 Auditoría preparatoria Examen del cumplimiento de un sistema de control de calidad con respecto a un marco referencial elegido

Marco referencial, (ISO 9001 u otro)

Exigencias que deben respetarse Pruebas que deben aportarse

En síntesis Mediante entrevistas, análisis de documentos y observaciones de campo, los BVEJUPSFT
comprueban cómo responde (o no) el sistema de control de calidad de la empresa a las exigencias de un marco referencial por la calidad. Este análisis basado en hechos brinda la posibilidad de elaborar el plan de acción.

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La caja de herramientas…Control de calidad

Sistema de control de calidad de la empresa

¿Cumplimiento?

¿Responde a las exigencias del marco referencial? ¿Las pruebas son pertinentes?

Insight Through interviews, documentary analysis and field observations, auditors assess whether or not the company’s quality system meets the demands of the quality reference standards. This factual analysis contributes to the creation of an action plan.

Carpeta 1 Realizar un diagnóstico de la calidad

¿Por qué utilizarla? 0CKFUJWP La auditoría preparatoria permite medir las desviaciones entre lo existente y las exigencias del marco referencial que se ha elegido. Se trata de verificar de manera concreta que la empresa disponga de elementos objetivos para demostrar que responde a los imperativos del marco referencial.


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$#$#( – ¿cuáles son las que se aplican, pero no de modo formalizado o sistemático? – ¿cuáles son las exigencias no respetadas? r
Formalizar las conclusiones en un informe.

&UBQBT r Reunir y analizar los documentos de los que dispone la empresa (procedimientos, manual de la calidad, plan de vigilancia). r Reunir otros elementos respecto de las prácticas y los medios utilizados mediante entrevistas de campo. r Retomar las conclusiones de la auditoría durante una reunión de cierre: – ¿cuáles son las exigencias que se toman en cuenta en la empresa?

.FUPEPMPHÎB Z DPOTFKPT La auditoría es un examen metódico e independiente. Permite verificar, a partir de pruebas, el cumplimiento del sistema de control de calidad con respecto al marco referencial elegido. Cada exigencia de la norma seleccionada se analiza mediante entrevistas y revisión de documentos para verificar que existan, en el núcleo de la empresa, elementos objetivos que den oportunidad de comprobar que esta se toma en cuenta y se respeta. El auditor trata, durante toda su visita, de responder a preguntas cerradas (interrogantes a las cuales la persona contesta con síí o no): r
¿La empresa prevé los medios para respetar esta exigencia? r ¿Las responsabilidades asociadas están definidas y formalizadas? r
¿Esta exigencia se respeta de manera sistemática? Aunque la auditoría suele considerarse como un control, constituye ante todo un momento de intercambio y diálogo con los auditados. En este marco el auditor plantea preguntas abiertas a las personas entrevistadas; por ejemplo: “¿cómo elige usted a sus proveedores?”, o “¿en qué forma trata las reclamaciones de los clientes?”.

Ventajas

Precauciones que deben tomarse

‹ Es un método formalizado para verificar el cumplimiento de las exigencias definidas en un marr co referencial. ‹ Supone una participación activa del personal de la empresa. ‹ Es un examen objetivo basado en pruebas.

 Prevenir a los auditados. Una auditoría es un examen que se realiza en colaboración con las personas entrevistadas.  Enfatizar la fase de preparación durante la cual el auditor conoce el expediente.  Realizar entrevistas de campo en una lógica de intercambio constructivo.

$POUFYUP Esta herramienta puede ponerse en práctica al comienzo del proceso de gestión de la certificación ISO 9001 (u otro marco referencial de la calidad). También resulta bastante útil para medir el cumplimiento del sistema de control de calidad de los proveedores. En este caso, la empresa elige el marco referencial que impondrá a sus proveedores.

¿Cómo utilizarla?

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Herramienta 9 Auditoría preparatoria (continuación)

¿Cómo ser más eficaz? La auditoría de la calidad es un examen metódico bastante estructurado que consta de tres etapas. "OUFT
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BVEJUPSÎB r
Aclarar el objetivo y los límites de la auditoría. r
Convenir las fechas, los horarios y el campo de la auditoría con los auditados. r
Conocer los documentos que describen la actividad que se auditará. r
Preparar el cuestionario de la auditoría a partir del marco referencial elegido. r
Incluir preguntas relativas a la eficacia de las actividades auditadas: objetivos, resultados, análisis hechos, acciones decididas (por tanto, realizadas), liderazgo de los gerentes y participación del personal, consideración de la relación entre clientes y proveedores internos y funcionamiento de las interacciones, etcétera. r
Establecer el programa de visita para la auditoría. %VSBOUF
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BVEJUPSÎB r
Al comienzo, explique en forma sistemática, cuantas veces sea necesario, qué se pretende y cuáles son las reglas: coadyuvar a que progresen las prácticas y los resultados, lograr transparencia y confianza entre auditados y auditores, etcétera. r
Seguir una lógica que vaya de lo general a lo particular en el desarrollo de la auditoría.

r
Buscar ejemplos, pedir que las pruebas se consulten con frecuencia. r
Plantear preguntas abiertas. r
Dejar que los auditados se expresen, escucharlos, rehacer planteamientos. r
No dar opiniones. r
Confirmar la información proporcionada en la medida de lo posible. r
Hacer anotaciones precisas en caso de comprobar alguna diferencia. Una diferencia debe poder expresarse en tres aspectos: 1) exigencia que debe respetarse, 2) incumplimiento respecto a esta exigencia, y 3) pruebas del incumplimiento. %FTQVÊT
EF
MB
BVEJUPSÎB r
Formalizar el informe de la auditoría y transmitirlo a los responsables de las actividades auditadas en un plazo bastante breve (máximo cinco días). r
Pedir a los responsables de las actividades auditadas que determinen las acciones que juzguen pertinentes realizar y que las formalicen en un plan de acción. r
Garantizar un seguimiento “estrecho” de la instrumentación correcta de las acciones decididas y su eficacia según los plazos de realización establecidos para cada acción.

La auditoría constituye un momento privilegiado para los auditados porque les brinda la oportunidad de contar con un interlocutor que los escuche y les proporcione una perspectiva de su trabajo y sus resultados en materia de calidad. Debe permitir, más allá de las posibles disfuncionalidades, hacer que surjan ejes de progreso potenciales.

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La caja de herramientas…Control de calidad

Carpeta 1 Realizar un diagnóstico de la calidad

Caso de un tipo de Misión de auditoría Objetivo de la auditoría 1. Preparación de la visita de auditoría

1 Elegir el tipo de auditoría

2 Seleccionar el campo que se auditará

3 Crear el equipo de auditoría

4 Elaborar la planificación – RV

5 Preparar a los auditados

Los nueve trabajos de preparación de la visita de auditoría

6 Recopilar los documentos

7 Estudiar los

documentos

8 Elaborar un

cuestionario

9 Diseñar una guía 2. Visita de auditoría

3. Después de la visita de auditoría

de mantenimiento

–Encuesta –Visita de campo Recopilación de información FASE 1 Tratamiento de la información

Las cuatro fases posteriores a la visita de auditoría

FASE 2 Redacción de informe FASE 3 Venta de la auditoría Plan de acción FASE 4 Seguimiento del plan de acción

Para realizar su labor en forma objetiva, el auditor dedica el tiempo necesario a la fase de preparación. De hecho, una preparación insuficiente entraña en sí una falta de pertinencia en la observación y el análisis de los hechos.

Fuente: Cegos

La norma ISO 9001 da indicaciones complementarias bastante útiles acerca de los criterios de calificación de los auditores.

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Poner en práctica el PDCA El PDCA (Plan/Do/Check/Act) comprende la lógica de mejoramiento de los sistemas de administración de la calidad. El círculo de Deming, creado en el decenio de 1950, arr moniza esta gestión del progreso.

Las cuatro etapas del PDCA Plan (planeación). Tras conocer los resultados de escuchar al cliente y del diagnóstico interno, la Dirección determina su política con respecto a la calidad y, en concreto, establece objetivos mensurables. Esta etapa es importante pues delimita lo que la empresa espera de un sistema de control de calidad; es decir, cómo medirá la eficacia de las disposiciones instrumentadas. Una vez que se fijan los objetivos, la etapa de planificación termina cuando se formaliza el plan de acción para la consecución de dichos objetivos. Este plan determina quién hará qué y en qué plazo. Do (realización, puesta en práctica). Una vez que los objetivos y los planes de acción están definidos y esclarecidos, es posible arrancar. A menudo es la etapa de mayor duración. Check (revisión, control, verificación). Implica comprobar que el plan de acción se haya puesto en práctica de manera adecuada, pero también que los resultados obtenidos sean congruentes con los objetivos establecidos. Durante esta secuencia, planeada en el tiempo, el gerente o encarr gado de control de calidad se vale de diferentes herramientas, como la planificación de Gantt actualizada, el tablero de mandos, controles de productos, auditorías internas u otros indicadores. Act (acción, ajuste). Depende de los resultados de la fase de verificación; si estos están de acuerdo con los objetivos establecidos, esta última etapa permite formalizar y capitalizar, incluso generalizar, lo que se hizo. Si los resultados no son satisfactorios, la fase de ajuste será de corrección o de instrumentación de acciones preventivas o correctivas, según el caso.

Las HERRAMIENTAS 10 Hoshin y Kaizen . . . . . . . . . . . . . . . . . .p. 30 11 Política de control de calidad. . . . . . .p. 32 12 Cuadro de mando integral (CMI)

El círculo de Deming Después de la fase de diagnóstico, las cuatro etapas del PDCA propician en la empresa una dinámica de gestión del progreso cuya finalidad es mejorar la calidad percibida por los clientes, reducir las disfuncionalidades internas y optimizar los costos internos y externos por falta de calidad.

o Balanced Scorecard (BSC) . . . . . . .p. 34

13 Cuadro de revisión de objetivos de calidad de procesos. . . . . . . . . . . .p. 36 14 Plan de acción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .p. 38 15 Cuadro de mandos de control de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .p. 42 16 Diagrama de Gantt . . . . . . . . . . . . . . . .p. 46

Mejorar la satisfacción del cliente, la rentabilidad de la empresa y el funcionamiento interno

Act

Plan

Check

Do Pendiente de mejora

Este círculo se desplaza sobre la pendiente de mejora. Cuanto más importante sea el ángulo, mayor rapidez habrá en la mejora. Con el PDCA, la empresa puede realizar un proceso de mejora continua o de ruptura. La norma ISO 9001 considera el círculo de Deming como uno de sus principios de acción. Por otra parte, fundamenta la lógica de todo proceso de administración de la calidad basado en la obligación de dar resultados. Aunque parezca simple como concepto, su uso exige mucho rigor: definir objetivos cifrados, congruentes con la política de control de calidad enunciada por la Dirección, tener un plan de acción formalizado, una puesta en práctica sin fallas, puntos de control y, por último, contar con una dirección eficaz. Este círculo también se aplica al sistema de control de calidad (lograr los objetivos establecidos en la política de control de calidad), al proceso (conseguir los objetivos del proceso), a las actividades e, incluso, a labores de mejora puntuales.

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Herramienta 10 Hoshin y Kaizen

Dos modos complementarios de gestión de la mejora

HOSHIN = Ruptura

Cuestionamiento profundo de la organización Revisión de objetivos

KAIZEN = Mejoramiento continuo

Resultados en el largo plazo –Aproximación participativa y colectiva

Resultados rápidos en el tiempo

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En síntesis

Insight

Los métodos Hoshin y Kaizen están en el núcleo de las prácticas de mejora. El método Hoshin es útil para ir de manera rápida y adecuada hacia una situación nueva y deseada, desplegando para ello un plan estratégico o una acción focalizada. El método Kaizen es una herramienta complementaria constituida por “pequeños pasos” progresivos que mejoran una determinada situación. No tiene un fin, sino que forman una cultura; su lema podría ser “cambiar para mejorar”.

The Hoshin and Kaizen methods lie at the heart of improvement and progress practices. The Hoshin method is a useful way of moving quickly and successfully towards a new, desired situation. The Kaizen method is a complementary tool that involves small, gradual steps towards improving a given situation. The Kaizen method has no end — it is a culture.

La caja de herramientas…Control de calidad

Carpeta 2 Poner en práctica el PDCA

¿Por qué utilizarla? Objetivo El objetivo del método Hoshin es actuar en forma ordenada, colectiva y motivada para modificar una situación que se juzga insatisfactoria, y así alcanzar una meta ambiciosa. El objetivo del método Kaizen es mejorar de manera paulatina la calidad y los costos, manteniendo soluciones clásicas, con sentido común, apoyándose en la colectividad, sin revolucionar los métodos de trabajo. Contexto Los métodos de Hoshin y Kaizen en verdad son gerenciales. El contexto de su instrumentación es el mismo: ir siempre hacia adelante, mejorar. Su lugar privilegiado de aplicación es la generación física de productos o servicios; por ejemplo, fábricas, almacenes o espacios de trabajo frecuentados por mucha gente (hospitales, restaurantes, gasolineras), etcétera. La elección de uno u otro de los métodos depende de si la Dirección desea cambiar las cosas de manera gradual o de un solo golpe.

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, /8 Escuchar las objeciones de los diferentes parr ticipantes y depurar la estrategia. Dar los medios a los diferentes participantes para que se dediquen por completo a la obra. Difundir la realización de la obra. Controlar el avance y comunicar los resultados obtenidos. Kaizen Hacer una evaluación general. Organizar la obra estableciendo límites, objetivo, resultados alcanzados y participantes interesados. Definir los indicadores de éxito. Recuperar las ideas y las mejoras propuestas por los participantes. Ejecutar las mejoras alcanzadas. Medir los resultados y seguir mejorando.

Etapas Hoshin Comprobar la situación insatisfactoria o definir la meta que debe alcanzarse (¿dónde estamos?, ¿a dónde queremos ir?). Determinar el objetivo que debe lograrse al definir los indicadores que medirán el resultado alcanzado. Concentrar las energías en lo que se pretende alcanzar. Implementarlas en las actividades de la empresa y organizar la obra de mejoramiento dando a conocer los objetivos.

Metodología y consejos El método Hoshin exige un riguroso despliegue basado en una definición clara del objetivo general común; luego, objetivos secundarios con indicadores en cada uno de los casos para medir el resultado; después, una comunicación regular acerca de estos resultados. Los planes de acción asociados también deben establecerse con precisión. La energía que aplica la Dirección para avanzar hacia el objetivo común también es de suma importancia. El método Kaizen utiliza el conjunto de herramientas presentadas aquí: PDCA, 5S, técnicas estadísticas, resolución de problemas, etcétera, pero también precisa una actitud colectiva positiva (que más adelante se abordará) y un espíritu de replanteamiento de los métodos de trabajo (¿por qué no hacerlo de otro modo?).

Ventajas

Precauciones que deben tomarse

‹ El método Hoshin genera reflexiones que se concentran en uno u varios objetivos claros y compartidos; la obra está limitada en el tiempo. Arroja resultados considerables y confirma el alineamiento de la empresa con los objetivos de la Dirección. ‹ El método Kaizen reúne a los participantes para progresar. Los grupos siempre encuentran en esta caja de herramientas un instrumento útil.

 En el caso del método Hoshin, aceptar que se suavice el control; que no haya una rigidez abusiva. Asociar estas obras con una conducta de cambio.  En el caso del método Kaizen, aceptar que todas las propuestas y soluciones de mejoramiento no pueden instrumentarse de inmediato ni planificarse. No negarse a dedicar algunas horas a actividades de capacitación.

¿Cómo utilizarla?

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Herramienta 11 Política de control de calidad

Orientación al cliente basada en la estrategia

Proyecto de la empresa

Ser el líder nacional de distribución de piezas automotrices

Estrategia

Reunir en torno al equipo en el núcleo de una agrupación a los tres principales competidores

Política de control de calidad

Plan de acción y objetivos 7 reuniones de diseño con proveedores

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Asociar en forma sistemática a los proveedores y los proyectos en materia de calidad

Planes de acción anuales Objetivo a dos años: 98% de clientes satisfechos 50% de clientes leales

En síntesis

Insight

La política de control de calidad establece las directrices en materia de calidad determinadas por la Dirección. Forma parte de la estrategia de la empresa y da sentido al sistema mediante la calidad. Es la referencia permanente para los discursos relacionados con la calidad en la empresa.

The quality policy sets out the quality directives laid down by the Management Board. It is part of the company strategy and gives meaning to the Quality system. It is the permanent reference document for all discussions about quality within the company.

La caja de herramientas…Control de calidad

Carpeta 2 Poner en práctica el PDCA

¿Por qué utilizarla? Objetivo Formular una política de control de calidad representa un momento clave en el proceso de gestión de la calidad porque la Dirección puede expresar cuáles son los objetivos generales de control de calidad que deben desplegarse en su empresa. La política de control de calidad puede definir lo que está en juego e impulsar la acción (¿en qué debe actuarse?).

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