Kontrollabbau in Kreditinstituten: Eine Analyse der Chancen und Risiken von Kontroll- und Kompetenzveränderungen im Marktbereich von Kreditinstituten auf Basis der Gemeinkosten-Wertanalyse [1 ed.] 9783428485031, 9783428085033

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JOCHEN FRYSCH

Kontrollabbau in Kreditinstituten

Forschungsergebnisse aus dem Revisionswesen und der betriebswirtschaftlichen Steuerlehre Herausgegeben von Prof. Dr. Erich Loitlsberger, Prof. Dr. Dieter Rückle und Prof. Dr. Jörg Baetge

Band 14

Kontrollabbau in Kreditinstituten Eine Analyse der Chancen und Risiken von Kontroll- und Kompetenzveränderungen im Marktbereich von Kreditinstituten auf Basis der Gemeinkosten-Wertanalyse

Von

Dr. Jochen Frysch

Duncker & Humblot · Berlin

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Frysch, Jochen: Kontrollabbau in Kreditinstituten : eine Analyse der Chancen und Risiken von Kontroll- und Kompetenzveränderungen im Marktbereich von Kreditinstituten auf Basis der GemeinkostenWertanalyse / von Jochen Frysch. Berlin : Duncker und Humblot, 1995 (Forschungsergebnisse aus dem Revisionswesen und der betriebswirtschaftlichen Steuerlehre ; Bd. 14) Zug!.: Münster (Westfalen), Univ., Diss., 1995 ISBN 3-428-08503-5 . NE:GT

D6 Alle Rechte vorbehalten © 1995 Duncker & Humblot GmbH, Berlin Fotoprint: Berliner Buchdruckerei Union GmbH, Berlin Printed in Germany ISSN 0720-6909 ISBN 3-428-08503-5 Gedruckt auf alterungsbeständigem (säurefreiem) Papier entsprechend ISO 9706 @

Geleitwort des Herausgebers

Bei dem Forschungsprojekt "Akzeptanz und Effizienz der Revision in der Sparkassenorganisation" des Instituts für Revisionswesen der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster im Auftrage der Gesellschaft zur Förderung der wissenschaftlichen Forschung über das Spar- und Girowesen e. V. wurde festgestellt, daß in Sparkassen das Interne Kontrollsystem von vielen Mitarbeitern der Sparkassen als ineffizient, kostentreibend und reformbedürftig angesehen wird. Diese Auffassung steht im Widerspruch zu der von vielen Prüfern von Kreditinstituten vertretenen These, daß besonders in Kreditinstituten Kontrollen nicht intensiv genug sein können, um dolose Handlungen zu verhindern. Aufgabe der vorliegenden Arbeit war es, die beiden Thesen dadurch zu prüfen, daß die Kosten der Kontrollen in Kreditinstituten mit den Leistungen der Kontrollen in Kreditinstituten verglichen wurden. Die Kontrollkosten der Kreditinstitute bestehen zum größten Teil aus Gemeinkosten in Form von mehr oder weniger fixen Personalkosten, unabhängig von der Intensität von Kontrollen. Die Leistung der Kontrollen besteht in der Verhinderung oder dem Abbau von Fehlern. Der Verfasser konnte zur Prüfung der Hypothesen weder auf die traditionellen noch auf die modernen Kostenrechnungssysteme in den Kreditinstituten als Methoden des laufenden Betriebskosten-Controlling zurückgreifen, weil das Controlling davon ausgeht, daß die Kosten bei einer optimalen Leistungserstellung entstehen. Tatsächlich ist diese Voraussetzung nicht erfüllt. Dagegen kann zur Prüfung der Hypothesen die Gemeinkosten-Wertanalyse (GWA) als Instrument des fall weisen Betriebskosten-Controlling eingesetzt werden. Ziel der Arbeit war es, anhand einer empirischen Untersuchung eines deutschen Kreditinstitutes, das eine GW A durchgeführt hat, Möglichkeiten einer effizienteren Gestaltung von Kontrollen und der mit Kontrollen verbundenen Kompetenzregelungen im Marktbereich von Kreditinstituten zu ermitteln und die Einsparung von Kontrollkosten mit dem Anstieg von Risikokosten zu vergleichen. Zunächst erläutert der Verfasser das Verfahren der GWA und die theoretischen Grundlagen der Kontroll- und Kompetenzvorschriften als Elemente der Überwachungstheorie. Der Verfasser zeigt, daß weder die traditionellen noch die modernen Verfahren der Kostenrechnung in den Kreditinstituten in der Lage sind, den Umfang der Kontrollkosten zu beeinflussen und die Notwendigkeit

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Geleitwort des Herausgebers

von Kontrollen zu begründen. Weiterhin wird das Verfahren der GWA beschrieben, mit der Kontroll- und Kompetenzregelungen effizienter gestaltet werden können. Der Verfasser zeigt, daß die GW A in Kreditinstituten bei allen Unternehmensbereichen angewandt werden kann. Er beschreibt das Durchführungskonzept der GWA und analysiert die GWA kritisch. Der Verfasser verdeutlicht, daß eine konsequent durchgeführte GW A äußerst geeignet ist, die Struktur der Gemeinkosten zu beeinflussen und die Notwendigkeit sowie den Umfang von Kontroll- und Kompetenzregelungen zu analysieren. Anschließend legt der Verfasser dar, weIche Aufgaben und Ziele Kontrollund Kompetenzvorschriften in Kreditinstituten haben. Weiterhin beschreibt er den Ablauf von Kontrollprozessen an hand anschaulicher Beispiele und zeigt die Wirkungen von Kontrollen. Dabei geht er auf die Wirtschaftlichkeit von Kontrollhandlungen ein und betont, daß die Intensität einer Kontrolle von deren Wirtschaftlichkeit bestimmt sein muß. Entsprechend können die Kontrollintensitäten verringert werden, wenn die eingesparten Kosten für die Durchführung einer Kontrolle höher sind als die hiermit ansonsten möglichen Einsparungen an Kosten aus verbleibenden Fehlern. Abschließend listet der Verfasser alle von ihm gründlich erhobenen und systematisierten Kontroll- und Kompetenzveränderungen mit deren Brutto-Ersparnispotentialen an Personalkosten aus dem analysierten Kreditinstitut auf. Mit Hilfe einer ABC-Analyse trennt der Verfasser anschließend die Maßnahmen mit wesentlichem Ersparnispotential von denen mit einem eher unwesentlichen Ersparnispotential. Im folgenden Abschnitt beschreibt der Verfasser die den Bereichen Kasse, Service, Back-Office und Sonstiges zugeordneten Arbeitsabläufe mit wesentlichen Kontroll- und Kompetenzveränderungen im Detail. Dabei erläutert er die wesentlichen Kontroll- und Kompetenzvorschriften, wie sie vor der GW A in dem untersuchten Kreditinstitut vorgeschrieben waren und wie sie nach der GW A gestaltet sind. Er bedient sich dabei der graphischen Darstellung der Tätigkeitsfolgestrukturen (nach REFA). Auf diese Weise werden die z. T. sehr komplexen Abläufe sehr übersichtlich und verständlich dargestellt. Erst durch diese Beschreibung sind auch andere Kreditinstitute in der Lage, die in ihrem Hause vorgeschriebenen Kontrollprozesse mit denen des untersuchten Kreditinstitutes zu vergleichen. Da für eine Analyse der Wirtschaftlichkeit des Kontrollabbaus neben dem Brutto-Ersparnispotential als Reduktion der Personalkosten auch das Risiko durch den möglichen Anstieg der Kosten verbleibender Fehler zu ermitteln ist, kommt der im darauffolgenden Abschnitt vorgenommenen Effizienzanalyse besondere Bedeutung zu. Zunächst definiert der Verfasser das Risiko ursachenbezogen und wirkungsbezogen. Von besonderer Bedeutung für diese Unter-

Geleitwort des Herausgebers

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suchung sind die Wirkungen des Risikos und dessen (mögliche) Folgen in Form von Vermögens- bzw. Kapitalverlusten. Der Verfasser differenziert anschaulich zwischen der Art des Risikos, den Verursachern der Risiken, deren Verhalten bzw. den Umständen, unter denen die Risiken zu Schäden führen und den Wirkungen der Schäden. Er kommt zu dem Ergebnis, daß theoretische Konzepte in der Praxis aufgrund mangelnder statistischer Voraussetzungen nicht anwendbar sind. Die Entscheidung der verantwortlichen Personen in den Kreditinstituten kann vielmehr nur mit Hilfe subjektiver Gedankenexperimente getroffen werden. Anschließend werden die als wesentlich eingestuften Kontroll- und Kompetenzveränderungen einer eingehenden und umfassenden Risikoanalyse unterzogen. Dazu werden für jede einzelne Maßnahme alle im untersuchten Kreditinstitut tatsächlich aufgetretenen, aber auch viele möglicherweise auftretende Risikoursachen beschrieben. Eine generelle Risikoabschätzung ist verständlicherweise nicht möglich. Der Brutto-Einsparung an Personalkosten werden die im Vergleich zu den vor der GWA entstandenen Schäden zusätzlich aufgetretenen Vermögens- bzw. Kapitalverluste gegenübergestellt, die seit der Umsetzung des Kontrollabbaus im Juni 1991 in zweieinhalb Jahren (bis Ende 1993) entstanden sind und die im ungünstigsten Fall auf die Kontroll- oder Kompetenzveränderung zurückzuführen sind. Bei der Vorteilhaftigkeitsanalyse werden zudem die Risiken berücksichtigt, die zwar bisher nicht oder nicht erkennbar zu Schäden führten, aber dennoch eine latente Verlustquelle darstellen und künftig zu Schäden führen können. Von den zwanzig als wesentlich eingestuften Kontroll- und Kompetenzveränderungen erwiesen sich neunzehn als ökonomisch sinnvoll. Bei diesen Maßnahmen überwiegt das Brutto-Ersparnispotential die bekannten zusätzlichen Verluste. Der Verfasser macht deutlich, daß auch künftig keine Schäden zu erwarten sind, die das Brutto-Ersparnispotential übertreffen und das Urteil über die ökonomische Vorteilhaftigkeit der Maßnahmen wesentlich beeinflussen könnten. Wie der Verfasser zutreffend darlegt, ist einzig das dem Servicebereich zugeordnete neue Verfahren zur Ausgabe und Kontrolle des Rücklaufes von ec-Schecks ineffizient. Mit dem nach dem Kontrollabbau vorgeschriebenen Modus kann nämlich nur noch vermutet, aber nicht mehr kontrolliert werden, wieviel ec-Schecks sich noch im Besitz des Kunden befinden und ob Kunden ec-Schecks horten. Daher modifizierte das Kreditinstitut das Scheck-AusgabeVerfahren so, daß das Horten von Schecks durch Kunden verhindert wird. Abschließend faßt der Verfasser die Ergebnisse der Risikoanalyse übersichtlich zusammen und stellt dem Brutto-Ersparnispotential die nicht zu beziffernden sowie die tatsächlich aufgetretenen Schäden gegenüber. Der Verfasser

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Geleitwort des Herausgebers

kommt zu dem Ergebnis, daß bis auf die Veränderungen bei der Ausgabe und Kontrolle des Rücklaufes von ec-Schecks alle Kontroll- und Kompetenzveränderungen effizient oder zumindest mit hoher Wahrscheinlichkeit effizient sind und die Effizienz auch künftig gewährleistet zu sein scheint. Mit der vorliegenden Arbeit zeigt der Verfasser an hand eines Beispiels, daß es auch überzogene Interne Kontrollsysteme in Kreditinstituten geben mag und daß die von Mitarbeitern in Kreditinstituten häufig vertretene These, daß das Interne Kontrollsystem in Kreditinstituten ineffizient sei, sich nur überprüfen läßt, wenn man die Kosten der Kontrolle mit deren Leistung in dem betreffenden Kreditinstitut in DM vergleicht. Folgerichtig zeigt er die Möglichkeiten, Kontrollen und Kompetenzregelungen mit Hilfe der GWA effizienter zu gestalten. Der besondere Wert der Arbeit liegt darin, daß der Verfasser die wesentlichen Maßnahmen des Kontrollabbaus verständlich beschreibt. Da er sich auf den Marktbereich des Kreditinstitutes konzentriert, in dem auch in anderen Kreditinstituten viele Tätigkeiten in gleicher oder ähnlicher Weise vollzogen werden, kommt den Ergebnissen dieser Arbeit auch eine hohe praktische Relevanz - sozusagen als Vorlage - zu. Die Arbeit zeichnet sich vor allem dadurch aus, daß der Verfasser bei jeder einzelnen Maßnahme des Kontrollabbaus die potentielle Einsparung und die möglichen Risiken und Verlustgefahren gegenüberstellt. Der Verfasser konkretisiert seine Gegenüberstellung durch Angabe der empirisch gewonnenen Zahlen über die Vermögens- bzw. Kapitalverluste bei den Kontroll- oder Kompetenzveränderungen im untersuchten Kreditinstitut. Für die Ermittlung der Risiken und Verluste ist ein hohes Maß an Zuverlässigkeit zu erwarten, da die Untersuchung sich auf einen zweieinhalb Jahreszeitraum erstreckt. In überzeugender Weise legt der Verfasser außerdem dar, wie die Wirtschaftlichkeit der einzelnen Kontroll- und Kompetenzveränderungen in dem betreffenden Kreditinstitut auch künftig zu beurteilen sein wird. Die vorgeschlagenen und im Detail beschriebenen Maßnahmen erlauben es, anderen Kreditinstituten ihr Internes Kontrollsystem und ihre Kompetenzhierarchien zu modifizieren, oder sogar die Methode des Kontrollabbaus auf andere Bereiche zu übertragen, z. B. auf die Betriebseinheiten der Zentralbereiche. Münster, im Juli 1995

Prof. Dr. Jörg Baetge

Vorwort des Verfassers

Die vorliegende Arbeit wurde im November 1994 von der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster als betriebswirtschaftliche Dissertation angenommen. Sie entstand während meiner Tätigkeit als Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Revisionswesen der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster. Ganz herzlich danken möchte ich an dieser Stelle all jenen, die mich bei der Anfertigung dieser Arbeit in vielfältiger Weise unterstützt haben. Besonderer Dank gebührt meinem verehrten akademischen Lehrer, Herrn Prof. Dr. Jörg Baetge, der durch seine zahlreichen kritischen Anmerkungen und konstruktiven Anregungen diese Arbeit in hohem Maße gefördert hat. Mein Dank gilt auch Herrn Prof. Dr. Andreas Pfingsten für die freundliche Übernahme des Zweitgutachtens. Meinen Kolleginnen und Kollegen am Institut für Revisionswesen bin ich für die ständige Diskussionsbereitschaft und die dabei bewiesene Geduld dankbar. Zu besonderem Dank verpflichtet bin ich meinen Freunden und Kollegen, Herrn Dr. Bernd Stibi und Herrn Dr. Hans-Jürgen Kirsch, deren konstruktive Kritik und jederzeitige Hilfsbereitschaft wesentlich zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben. Mein großer Dank gilt auch Herrn Dipl.-Kfm. Thomas Book für die Hilfe bei der Erstellung zahlreicher Abbildungen. Aufrichtig danke ich auch dem Münsteraner Gesprächskreis Rechnungslegung und Prüfung e. V., der die Drucklegung dieser Arbeit großzügig gefördert hat. Nicht zuletzt möchte ich für ihre Zuneigung meiner lieben Freundin Ute herzlich danken, die trotz der Belastung durch ihr eigenes Examen mir stets, auch in kritischen Phasen, verständnisvoll zur Seite stand und mir eine große Motivationsstütze war. Gewidmet ist diese Arbeit meinen lieben Eltern, die mir auf meinem bisherigen Lebensweg jede nur erdenkliche Unterstützung gegeben haben, ohne die diese Arbeit nicht hätte gelingen können. Fürstenau, im Juli 1995 Jochen Frysch

Inhaltsverzeichnis

1. Problemstellung ........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

27

2. Die Gemeinkosten-Wertanalyse als Instrument zum Abbau von Kontrollen in Kreditinstituten ......................................... 32 2.1 Der Einfluß der Kostenrechnungsverfahren in Kreditinstituten auf den Abbau von Kontrollen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

32

2.2 Die Gemeinkosten-Wertanalyse als Instrument des GemeinkostenManagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

38

2.2.1 Aufgaben und Verfahren des Gemeinkosten-Managements .......

38

2.2.2 Entstehung, Begriff und Ziel der Gemeinkosten-Wertanalyse. . . . ..

40

2.2.3 Durchführungskonzept der Gemeinkosten-Wertanalyse . . . . . . . . ..

44

2.2.3.1 Überblick .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

44

2.2.3.2 Die Vorbereitungsphase ..........................

44

2.2.3.3 Die Analysephase ..............................

48

2.2.3.3.1 Überblick .............................

48

2.2.3.3.2 Kosten und Leistungen strukturieren . . . . . . . . . ..

49

2.2.3.3.3 Einsparungsideen entwickeln, die zu einem verbesserten KostenINutzenverhältnis führen sollen . . . ..

52

2.2.3.3.4 Einsparungsideen hinsichtlich ihrer sachlichen Realisierbarkeit bewerten . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

54

2.2.3.3.5 Realisierbare Ideen spezifizieren und ihre Umsetzung beantragen ....................

57

12

Inhaltsverzeichnis 2.2.3.4 Die Realisierungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 2.2.4 Ergebnisse und Beurteilung der Gemeinkosten-Wertanalyse

59 61

2.3 Kontrollen als Rationalisierungsobjekte der Gemeinkosten-Wertanalyse in Kreditinstituten .........................................

66

2.3.1 Aufgaben und Ziele von Kontrollen ........... . ...........

66

2.3.2 Der Vergleich als zentrales Element der Kontrolle . . . . . . . . . . . ..

67

2.3.3 Wirkungen von Kontrollen .............................

71

2.3.4 Wirtschaftlichkeit von Kontrollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

76

2.3.4.1 Grundsätzliche Überlegungen und Kalküle . . . . . . . . . . . ..

76

2.3.4.2 Analyse der Wirtschaftlichkeit der Kontroll- und Kompetenzveränderungen in dem untersuchten Kreditinstitut .. :.....

79

2.3.5 Überblick über die wesentlichen Kontroll- und Kompetenzveränderungen und deren Ersparnispotentiale in dem untersuchten Kreditinstitut 81

3. Darstellung der wesentlichen Kontroll· und Kompetenzveränderungen . ..

95

3.1 Möglichkeiten der grafischen Darstellung von Arbeitsablauf- und Kontrollprozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

95

3.1.1 Vorbemerkungen ....................................

95

3.1.2 Arten der Verknüpfung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

96

3.2 Beschreibung der einzelnen Arbeitsabläufe mit wesentlichen Kontroll- und Kompetenzveränderungen .................................. 103 3.2.1 Vorbemerkungen .................................... 103 3.2.2 Beschreibung der einzelnen Abläufe vor und nach der GemeinkostenWertanalyse ........................................ 104 3.2.2.1 Kassenbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 104

Inhaltsverzeichnis

13

3.2.2.1.1 Kassenaufnahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 104 3.2.2.1.2 Kontrollen bei Barverfügungen im Giroverkehr

112

3.2.2.1.3 Programmierte Kontrollen bei Buchungen (bar/unbar) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 120 3.2.2.1.4 Nachttresoraufnahme ..................... 122 3.2.2.1.5 Bestückung des Geldausgabeautomaten (GAA) ... 130 3.2.2.1.6 Kontrollen im Sortenverkehr ................ 131 3.2.2. I. 7 Sortenkassenaufnahme .................... 145 3.2.2.1.8 Kassenhandbestandshöchstgrenzen ............ 148 3.2.2.2 Servicebereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 149 3.2.2.2.1 Ausgabe von ec-Karten und Kundenkarten (inkl. PIN) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 149 3.2.2.2.2 Dispositionsfreigrenzen beim Ankauf von Schecks

154

3.2.2.2.3 LastschriftTÜckgabe .................. . .... 164 3.2.2.2.4 Kompetenzregelung zur Genehmigung von ec-Karten und Kundenkarten ................ 170 3.2.2.2.5 Eröffnung eines Dauerauftrages .............. 175 3.2.2.2.6 Ausgabe und Kontrolle des Rücklaufes von ec-Schecks ......................... 182 3.2.2.3 Vor- und Nachbereitung der allgemeinen Kontoführung und der Kundenberatung (Back-Office) .................. 192 3.2.2.3.1 Bearbeitung EDV -erstellter Listen ............ 192 3.2.2.3.2 Eingabe und Löschung von Kartensperren . . . . . .. 194 3.2.2.3.3 Buchung auf dem Sammelkonto und dem CpD-Konto der Geschäftsstelle . . . . . . . . . .. 197

14

Inhaltsverzeichnis 3.2.2.3.4 Gegenzeichnen der Unterschriftskarten neuer Girokonten ............................ 202 3.2.2.4 Sonstiges .................................... 204 3.2.2.4.1 Wertpostversand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 204 3.2.2.4.2 Kontrolle der Führung des Stockregisters ....... 206

4. Beurteilung der Effizienz der wesentlichen Kontroll- und Kompetenzveränderungen ................................... 208 4.1 Das Risiko als negative Einflußgröße auf die Effizienz von Kontroll- und Kompetenzveränderungen .................................. 208 4.1.1 Zum Begriff des Risikos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 4.1.2 Kreditinstitutsspezifische Risiken aus Kontroll- und Kompetenzveränderungen .............................. 210 4.1.3 Die Notwendigkeit von Kontrollen zur Begrenzung von Risiken

218

4.2 Beschreibung der Risiken und Analyse der Wirtschaftlichkeit der wesentlichen Kontroll- und Kompetenzveränderungen . . . . . . . . . . . . . . . 220 4.2.1 Vorbemerkungen .... . ............... . ............... 220 4.2.2 Analyse der einzelnen Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 222 4.2.2.1 Kassenbereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 222 4.2.2.1.1 Kassenaufnahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 222 4.2.2.1.2 Kontrollen bei Barverfügungen im Giroverkehr

229

4.2.2.1.3 Programmierte Kontrollen bei Buchungen (bar/unbar) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 234 4.2.2.1.4 Nachttresoraufnahme ..................... 236 4.2.2.1.5 Bestückung des Geldausgabeautomaten (GAA) ... 238

Inhaltsverzeichnis 4.2.2.1.6 Kontrollen im Sortenverkehr

15 239

4.2.2.1.7 Sortenkassenaufnahme .................... 241 4.2.2.1.8 Kassenhandbestandshöchstgrenzen ............ 243 4.2.2.2 Servicebereich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 245 4.2.2.2.1 Ausgabe von ec-Karten und Kundenkarten (inkl. PIN) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 245 4.2.2.2.2 Dispositionsfreigrenzen beim Ankauf von Schecks

252

4.2.2.2.3 LastschriftTÜckgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 254 4.2.2.2.4 Kompetenzregelung zur Genehmigung von ec-Karten und Kundenkarten ................ 257 4.2.2.2.5 Eröffnung eines Dauerauftrages .............. 258 4.2.2.2.6 Ausgabe und Kontrolle des Rücklaufes von ec-Schecks ......................... 261 4.2.2.3 Vor- und Nachbereitung der allgemeinen Kontoführung und der Kundenberatung (Back-Office) .................. 265 4.2.2.3.1 Bearbeitung EDV -erstellter Listen ............ 265 4.2.2.3.2 Eingabe und Löschung von Kartensperren . . . . . . . 266 4.2.2.3.3 Buchung auf dem Sammelkonto und dem CpD-Konto der Geschäftsstelle . . . . . . . . . .. 267 4.2.2.3.4 Gegenzeichnen der Unterschriftskarten neuer Girokonten ............................ 268 4.2.2.4 Sonstiges .................................... 270 4.2.2.4.1 Wertpost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 4.2.2.4.2 Kontrolle der Führung des Stockregisters ....... 271 4.3 Zusammenfassender Überblick über die Ergebnisse der Risikoanalyse ... 271

16

Inhaltsverzeichnis

5. Zusammenfassung der Ergebnisse und Ausblick ................... 280

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 286

Tabellenverzeichnis

Tab. 1:

Umrechnungstabelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

49

Tab. 2:

Kontroll- und Kompetenzveränderungen durch die GW A . . . . . . . . ..

83

Tab. 3:

Kontroll- und Kompetenzveränderungen mit wesentlichem Einsparungspotential im Geschäftsstellenbereich des untersuchten Kreditinstitutes nach der Bereinigung des Untersuchungsumfanges um nicht auswertbare Daten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 91

Tab. 4:

Berechnung der Vorteilhaftigkeit des Versandes von ec-Karten per Normalpost gegenüber der Ausgabe in den Geschäftsstellen ........ 251

Tab. 5:

Zusammenfassung der Ergebnisse der Risikoanalyse ............. 272

2 Frysch

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Kontroll- und Fehlerkosten bei alternativen Kontrollintensitäten .....

27

Abb. 2: Zeitlicher Ablauf der drei Phasen der GWA ............. . .....

46

Abb. 3: Zeitlicher Ablauf eines Taktes innerhalb der Analysephase . . . . . . . ..

48

Abb. 4: Erhebungsbogen für die Leistungs- und Zeitanalyse innerhalb des Schrittes I "Kosten und Leistungen strukturieren" ...............

51

Abb. 5: Portfolio zur Bewertung der Einsparungsideen hinsichtlich ihrer sachlichen Realisierbarkeit ...............................

55

Abb. 6: Erfassungsbogen für die Entwicklung der Einsparungsideen und die Bewertung ihrer Realisierbarkeit ...........................

56

Abb. 7: Erfassungsbogen für die Beantragung der zu realisierenden Ideen (A-Ideen) ...........................................

58

Abb. 8: Optimale Kontrollintensität mit positivem Netto-Ersparnispotential ...

77

Abb. 9: Darstellung der grundlegenden Arbeitsablaufstrukturen . . . . . . . . . . ..

99

Abb. 10: Symbole des Tätigkeitsfolgestrukturplans ..................... 100 Abb. 11: Führung und Kontrolle des Portobuchs (mit Darstellung der Objekte)

101

Abb. 12: Führung und Kontrolle des Portobuchs (ohne Darstellung der Objekte)

103

Abb. 13: Kassenaufnahme vor der GWA ....... . .... . ............... 105 Abb. 14: Kassenaufnahme nach der GW A ........................... 109 Abb. 15: Dispositions-/Kontrollvorschriften vor der GW A ................ 115 Abb. 16: Dispositions-/Kontrollvorschriften nach der GW A ............... 117 Abb. 17: Programmierte Kontrollen bei Buchungen (bar/unbar) vor der GWA .. 121

Abbildungsverzeichnis Abb. 18: Kontrolle der Nachttresoreinlieferungen vor der GW A

19 124

Abb. 19: Kontrolle der Nachttresoreinlieferungen nach der GW A . . . . . . . . . .. 128 Abb. 20: Bestellung von Sorten für den Kassenbestand vor der GW A . . . . . . .. 132 Abb. 21: Bestellung von Sorten für den Kassenbestand nach der GWA . . . . . .. 135 Abb. 22: Bestellung von Sorten für Kunden vor der GW A . . . . . . . . . . . . . . .. 137 Abb. 23: Bestellung von Sorten für Kunden nach der GWA ............... 142 Abb. 24: Ablieferung von Sorten an die Hauptkasse vor der GWA . . . . . . . . . . 144 Abb. 25: Tägliche Sortenkassenaufnahme vor der GWA ................. 146 Abb. 26: Ausgabe von ec-Karten und Kundenkarten vor der GW A . . . . . . . . .. 151 Abb. 27: Dispositionsvorschriften beim Ankauf von Schecks vor der GW A . . . . 157 Abb. 28: Dispositionsvorschriften beim Ankauf von Schecks nach der GW A . .. 163 Abb. 29: Rückgabe von Lastschriften vor der GW A .................... 166 Abb. 30: Rückgabe von Lastschriften nach der GW A ................... 169 Abb. 31: Kompetenz zur Genehmigung von ec-Karten und Kundenkarten vor der GWA ........................................ 172 Abb. 32: Kompetenz zur Genehmigung von ec-Karten und Kundenkarten nach der GWA ....................................... 174 Abb. 33: Eröffnung eines Dauerauftrages vor der GWA .... . ............ 177 Abb. 34: Eröffnung eines Dauerauftrages nach der GW A . . . . . . . . . . . . . . . .. 180 Abb.35: Ausgabe von ec-Schecks vor der GWA ...................... 183 Abb. 36: Ausgabe von ec-Schecks nach der GW A ..................... 189 Abb. 37: Bearbeitung EDV -erstellter Listen vor der GW A . . . . . . . . . . . . . . .. 193 Abb. 38: Eingabe und Löschung von Kartensperren vor der GWA ... . ...... 196

20

Abbildungsverzeichnis

Abb. 39: Buchung auf dem Sammelkonto der Geschäftsstelle vor der GW A

199

Abb. 40: Buchung auf dem Sammelkonto der Geschäftsstelle nach der GW A .. 201 Abb. 41: Gegenzeichnen der Unterschriftskarten neuer Girokonten vor der GW A 203 Abb.42: Wertpostversand vor der GWA ............................ 205 Abb. 43: Kontrolle der Führung der Stockregister vor der GWA . . . . . . . . . . .. 207 Abb. 44: Im Betriebsbereich von Kreditinstituten wirksame externe und interne Risiken ....................................... 211

Abkürzungsverzeichnis

a. A.

anderer Ansicht

Abb.

Abbildung

Abs.

Absatz

Abschn.

Abschnitt

AE

Analyseeinheit

AG

Aktiengesellschaft

AKT

Automatischer Kassentresor

AO

Abgabenordnung

AR

The Accounting Review

Art.

Artikel

Aufl.

Auflage

AWV

Ausschuß für wirtschaftliche Verwaltung in Wirtschaft und öffentlicher Hand e. V.

BAK

Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen

BB

Betriebs-Berater

BBK

Buchführung - Bilanz - Kostenrechnung

B.B\.

Betriebswirtschaftliche Blätter

Bd.

Band

bearb.

bearbeitet

BFuP

Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis

BGB\.

Bundesgesetzblatt

BGH

Bundesgerichtshof

BiBu

Bilanzbuchhalter

BSE

belegloser Scheckeinzug

BTO

Bürotechnik und Organisation

bum

Bank und Markt (+ Technik)

22

Abkürzungsverzeichnis

c. p.

ceteris pari bus

CpD

Conto pro Diverse

DA

Dauerauftrag

OB

Der Betrieb

DBW

Die Betriebswirtschaft

ders.

derselbe

dies.

dieselbe

Diss.

Dissertation

DSWR

Datenverarbeitung, Steuer, Wirtschaft, Recht

E

EDV

ec

Euroscheck

EDV

Elektronische Datenverarbeitung

EG

Europäische Gemeinschaft

EMD

Eidgenössisches Militärdepartement

E. v.

Eingang vorbehalten

e. V.

eingetragener Verein

f.

folgende

FB/IE

Fortschrittliche Betriebsführung und Industrial Engineering

FN

Fachnachrichten des Instituts der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e. V.

GAA

Geldausgabeautomat

GE

Geldeinheiten

GmbH

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GS

Geschäftsstelle

GV

Geschäftsvolumen

GWA

Gemeinkosten-Wertanalyse

GWG

Gesetz über das Aufspüren von Gewinnen aus schweren Straftaten (Geldwäschegesetz)

HB

Handelsblatt

Hrsg.

Herausgeber

hrsg.

herausgegeben

Abkürzungsverzeichnis Investition IdW

Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e. V.

i. e. S.

im engeren Sinne

ifk

Institut für Kreditwesen

IKS

Internes Kontrollsystem

i. S.

im Sinne

ISA

Ist-Stellen-Analyse

i. w. S.

im weiteren Sinne

J

Jahr

K

keine

KI

Kontrollintensität

KRP

Kostenrechnungspraxis

KWG

Gesetz über das Kreditwesen (Kreditwesengesetz)

LAE

Leiter der Analyseeinheit

It.

laut

LZB

Landeszentralbank

max.

maximal(e/es)

MbO

Management by Objectives

MJ

Mannjahre

m.w. N.

mit weiteren Nachweisen

NAL

Neuanlagen- und Änderungsliste

NIW

Neue Juristische Wochenschrift

NWB

Neue Wirtschafts-Briefe

o

Organisation

opt

optimal

o. V.

ohne Verfasser

OVA

Overhead Value Analysis

23

Abkürzungsverzeichnis

24

p. a.

pro anno

PG

Pri vatgirokonten

Ph. D.

Philosophical Dissertation

PIN

Persönliche Identifikations-Nummer

POS

Point-of-Sale

POZ

POS ohne Zahlungsgarantie

Quart.

Quartal

REFA

Reichsausschuß für Arbeitszeitermittlung

RKW

Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft e. V.

Rn.

Randnummer

RWZ

Österreichische Zeitschrift für Rechnungswesen

S

sonstiges

S.

Seite(n)

ScheckG

Scheckgesetz

SCHUFA

Schutzgemeinschaft für allgemeine Kreditsicherung

Sp.

Spalte(n)

StGB

Strafgesetzbuch

Tab.

Tabelle

TAN

Transaktionsnummer

TOM

tausend Deutsche Mark

TQM

Total Quality Management

u.

und

u. E.

unseres Erachtens

UVV

Unfallverhütungsvorschrift

vgl.

vergleiche

VL

Vermögenswirksame Leistungen

vs.

versus

Abkürzungsverzeichnis WiSt

Wirtschaftswissenschaftliches Studium

WISU

Das Wirtschafts studium

WM

Wertpapier-Mitteilungen

WPg

Die WirtschaftspfÜfung

ZBB

Zero-Base-Budgeting

ZfB

Zeitschrift für Betriebswirtschaft

ZfbF

Zeitschrift für betriebs wirtschaftliche Forschung

ZfhF

Zeitschrift für handelswissenschaftIiche Forschung

zfo

Zeitschrift für Organisation

ZIR

Zeitschrift für Interne Revision

25

Symbolverzeichnis

a, b,

C, ... , Z

Kennzeichnung der Istobjekte

A

Verfügung nur im Ausnahmefall zulassen

AI, A 2 (B 1, B 2, ... )

Kennzeichnung der Wege nach einer Oder-Teilung

A-Ideen

realisierbare Ideen

B-Ideen

noch nicht abschließend beurteilbare Ideen

C-Ideen

nicht realisierbare Ideen augenblicklich realisierte KontrolIintensität optimale Kontrollintensität

I, 11, III, ... , N

laufende Nummer der Aufgabenträger innerhalb eines Arbeitsablaufes

1,2,3, ... , n

laufende Nummer der relevanten Tätigkeit (Aufgabe) innerhalb eines Arbeitsablaufes nur bei Kundenkarte nicht erforderlich bei Vorlage eines ec-Schecks mit gültiger ec-Karte nicht erforderlich bei Auszahlungen bis zu 2 TDM bei Vorlage eines ec-Schecks mit gültiger ec-Karte oder Vorlage nur der ec-Karte durch den Karteninhaber

1. Problemstellung In einem 1992 abgeschlossenen Forschungsprojekt des Instituts für Revisionswesen der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster und der Gesellschaft zur Förderung der wissenschaftlichen Forschung über das Spar- und Girowesen e. V. ergab sich durch eine Befragung von ca. 740 Mitarbeitern von 60 Kreditinstituten, daß das Interne Kontrollsystem (IKS) als ineffizient, kostentreibend und daher als reformbedürftig angesehen wird, da es zu stark ausgebaut seL' Dieser These steht die Forderung von vielen Prüfern entgegen, daß in Unternehmen, die mit Geld und geldnahen Werten arbeiten, Kontrollen nicht intensiv genug sein können, um dolose Handlungen und damit erhebliche Verluste zu verhindern. Diese sich widersprechenden Thesen konnten in dem o. g. Projekt nicht geprüft werden, da die dafür erforderlichen Daten nicht vorhanden waren. Theoretisch läßt sich der Widerspruch an hand des folgenden Denkansatzes auflösen: Kontrollen verursachen Kosten und bringen zugleich Leistungen, wie die Abb. 1 zeigt: Kontroll-

kosten in GE

" - - - - - - ' - - - - ' - - - - - - - , - - - - - - - - - > ~~~~;)t~;KI KI ist 2

KI ort

KI ist I

Abb. I: Kontroll- und Fehlerkosten bei alternativen Kontrollintensitäten

, Vgl. Baetge, l.1Krumbholz, M.lRoß, P., Akzeptanz und Effizienz, S. 31. Vgl. zur gleichen Ansicht Heitmüller, H.-M., Produktivitätssteigerung, S. 499; Weiss, U., Rationalisierung, S. 56; Wielens, H., Kostensenkung, S. 24.

28

I. Problemstellung

Die beiden Thesen über die Intensität von Kontrollen (KI) unterscheiden sich dadurch, daß die erste These behauptet, die KI opt sei überschritten und bspw. schon eine KI istl erreicht, während die zweite behauptet, die KIopt sei noch nicht erreicht und erst eine KI ist2 realisiert. Dieses theoretische Modell läßt sich indes nicht vollständig auf die Praxis übertragen. Eine Unterscheidung der Kontrollkosten in fixe und variable Bestandteile wie in obiger Abbildung ist im Regelfall nicht möglich. Die Kontrollkosten setzen sich vielmehr hauptsächlich aus Personalkosten zusammen, die in Kreditinstituten unabhängig davon anfallen, ob die Kontrolle durchgeführt wird oder nicht. Diese daher (bei gegebener Kapazität) Fixkosten darstellenden Personalkosten lassen sich zwar einer KostensteIle als Einzelkosten zuordnen (Kostenstelleneinzelkosten), sind aber, bezogen auf eine externe Leistung in Form eines Produktes oder einer Dienstleistung für Kunden, aber auch in bezug auf eine interne Leistung, für die sie anfallen, als Gemeinkosten zu bezeichnen (Kostenträgergemeinkosten).2 Sie werden nämlich durch mehrere Leistungen als Bezugsobjekte verursacht. Auch die Kontrolleistung als Reduktion der Kosten verbleibender Fehler ist nur schwierig zu ermitteln. 3 Die traditionellen wie die modernen Verfahren der Kostenrechnung in Kreditinstituten 4 als Methoden des laufenden Betriebskosten-Controlling sind indes nicht in der Lage, die Notwendigkeit und den Umfang von Kontrollhandlungen und die damit jeweils verbundenen Kosten zur Erstellung von externen und internen Leistungen der Kreditinstitute zu begründen, da sie implizit von einer optimalen Leistungserstellung ausgehen. 5 Eine Methode, die es erlaubt, die Gemeinkosten zu analysieren, ist die von der Unternehmensberatungsgesellschaft McKinsey entwickelte" Overhead Value Analysis", die in Deutschland unter der Bezeichnung "Gemeinkosten-Wertanalyse" (GWA) bekannt ist." Mit Hilfe dieser demfallweisen BetriebskostenControlling zuzuordnenden Analyse werden die Kosten (vor allem Personalkosten, aber auch Sachkosten) den Nutzen der Tätigkeiten für die Erstellung der

2 Falls die Bezugsgröße nicht explizit genannt wird, werden Gemeinkosten immer als Kostenträgergemeinkosten verstanden, vgl. Huber, R., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 16. J

Vgl. Baetge, J., Überwachung, S. 189.

• Vgl. dazu Güde, U., Die Bank- und Sparkassenkalkulation, S. 57-398; Hagenmüller, K.lJacob, A.-F., Der Bankbetrieb, S. 103-192; Schierenbeck, H., Ertragsorientiertes Bankmanagement, S. 260-281; Süchting, J., Bankmanagement, S. 90-128. 5

Vgl. Schulte, M., Integration, S. 368.

• Vgl. Roever, M., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 688.

I. Problemstellung

29

Leistungen gegenübergestellt, um unwirtschaftliche Tätigkeiten abzubauen oder ökonomischer zu gestalten. Durch die GWA können daher auch die bei der Erstellung von externen wie internen Leistungen zu beachtenden Kontrollvorschriften verändert werden, falls sie sich als ineffizient erweisen. Daher führten das Institut für Revisionswesen und der deutsche Sparkassenund Giroverband e. V. ein gemeinsames Forschungsprojekt mit dem Ziel durch, die in der Kreditwirtschaft als besonders ineffizient angesehenen Kontrollen und die mit Kontrollen verbundenen Kompetenzregelungen auf ihre Zweckmäßigkeit und Wirtschaftlichkeit hin zu untersuchen. Dazu wurden die bereits in mehreren Kreditinstituten durchgeführten GWA ausgewertet und die dort umgesetzten Kontrollveränderungen analysiert. 7 Auf Basis des Forschungsprojektes wird im folgenden am Beispiel einer umfassenderen und weitergehenden empirischen Untersuchung eines dieser Kreditinstitute gezeigt, weIche Möglichkeiten bestehen, Kontrollhandlungen unter Beachtung der Chancen und Risiken sowie bereits entstandener Schäden wirtschaftlicher zu gestalten. Mit Hilfe der GWA können die Kosten von Kontrollen und deren Verringerung bei einer Abnahme der Kontrollintensität ermittelt werden. Die Zunahme der Kosten verbleibender Fehler wird empirisch ermittelt und ergibt sich aus den Angaben des untersuchten Kreditinstitutes. Die Untersuchung beschränkt sich auf eine Analyse des Markt- bzw. Geschäftsstellensektors', da Interne Kontrollsysteme in diesem Bereich aufgrund des dort üblichen Umgangs mit physischen Vermögenswerten, aber auch aufgrund der direkten Kundenbeziehung intensiver ausgebaut sind als in den Zentralbereichen von Kreditinstituten.' Auf diese Weise kann exemplarisch die Frage beantwortet werden, ob die These der Prüfer, die optimale Kontrollintensität sei noch nicht erreicht, befürwortet werden kann, oder ob vielmehr der in der Kreditwirtschaft vertretenen Ansicht zugestimmt werden muß, daß das IKS ineffizient und reformbedürftig sei. Als Grundlage für die Untersuchung wird im zweiten Abschnitt zunächst kurz auf die begrifflichen Grundlagen von Kontrollen und Kompetenzen eingegangen und das Spannungsfeld der oben beschriebenen Thesen verdeutlicht. Um die Gültigkeit einer These beweisen und Aussagen über die Effizienz von Kontrollen machen zu können, müssen zunächst deren Kosten bekannt sein. Dazu werden die Verfahren des laufenden und des fallweisen Betriebskosten-Con-

7

Vgl. Baetge, J.lFrysch, J., Auswertung.

, In dieser Arbeit wird der Begriff "Geschäftsstelle" als Synonym zu den Begriffen "Filiale" oder "Zweigstelle" verwandt. Gemeint sind Stellen, die von der Zentrale (Hauptniederlassung) abhängig sind. 9

Vgl. Baetge, J.lFrysch, J., Auswertung.

30

1. Problemstellung

trolling (Gemeinkosten-Management) dahingehend untersucht, in welcher Weise sie geeignet sind, die Kosten von Kontrollen zu ermitteln sowie ineffiziente und Gemeinkosten verursachende Kontrollen ökonomischer zu gestalten. Die Verfahren des laufenden Betriebskosten-Controlling leisten indes keinen Beitrag zur Lösung dieses Problems. Ausgehend von einer Beschreibung der unterschiedlichen Verfahren des Gemeinkosten-Managements wird daher beschrieben, wie das Konzept der GWA als Instrument des fall weisen BetriebskostenControlling, mit dem ineffiziente Leistungen und Kontrollen entdeckt und geändert werden können, grundsätzlich gestaltet ist. Auf diese Weise wird auch deutlich, wie in dem untersuchten Kreditinstitut die Datenbasis für die Kontrollveränderungen entstand. Abgeschlossen wird dieser Abschnitt mit theoretischen Überlegungen zu den Aufgaben und Zielen, zu den Arten sowie zur Wirtschaftlichkeit von Kontrollen und der Vorstellung der durch die GWA neugestalteten Kontrollregelungen im Marktbereich des untersuchten Kreditinstitutes. Auf Grundlage dieser Ergebnisse werden im dritten Abschnitt die Arbeitsabläufe mit den wesentlichen der identifizierten Kontrollveränderungen eingehend erläutert. Dazu wird zunächst das Instrumentarium der Folgestrukturdarstellung nach der REFA-Konzeption vorgestellt. Mit dessen Hilfe werden anschließend die den Bereichen Kasse, Service, Vor- und Nachbereitung der allgemeinen Kontoführung und der Kundenberatung (Back-Office) und Sonstiges zugeordneten Arbeitsabläufe dahingehend beschrieben, wie sie vor der GWA in dem untersuchten Kreditinstitut gestaltet waren bzw. nach der GWA vorgeschrieben sind. Diese detaillierte Beschreibung ist notwendig, damit die Abläufe nachvollziehbar und verständlich sind, aber auch, damit andere Kreditinstitute ihre Arbeitsabläufe mit den beschriebenen vergleichen und auf diese Weise eine Umsetzung der vorgestellten Kontroll- oder Kompetenzveränderungen im eigenen Hause besser beurteilen können. Der vierte Abschnitt ist der Analyse der Wirtschaftlichkeit der im vorhergehenden Abschnitt erläuterten Maßnahmen gewidmet. Dazu werden zunächst sowohl die Risiken und deren Ursachen allgemein beschrieben und klassifiziert, die sich in Kreditinstituten aus Kontrollveränderungen ergeben können, als auch die Probleme vorgestellt, die bei der Bestimmung des Umfangs dieser Risiken auftreten. Anschließend wird für jede der im untersuchten Kreditinstitut umgesetzten Maßnahmen das Risiko- und Chancenpotential untersucht und ein Urteil über die ökonomische Vorteilhaftigkeit unter Berücksichtigung der bekannten Schäden wie auch der möglichen Risiken anhand von KostenINutzenüberlegungen getroffen. Andere Kreditinstitute können aus der ausführlichen Beschreibung der Abläufe vor und nach der GWA im vorhergehenden Abschnitt auch erkennen, welche Kontrollpunkte in diesen Arbeitsabläufen im Vergleich zu denen im eigenen Hause fehlen oder zusätzlich implementiert sind. Dadurch

I. Problemstellung

31

können sie beurteilen, weIche Risiken in weIchem Umfang im eigenen Hause auftreten können, wenn sie die beschriebenen Maßnahmen umsetzen. Im fünften Abschnitt werden die wichtigsten Ergebnisse der Untersuchung zusammengefaßt.

2. Die Gemeinkosten-Wertanalyse als Instrument zum Abbau von Kontrollen in Kreditinstituten 2.1 Der Einfluß der Kostenrechnungsverfahren in Kreditinstituten auf den Abbau von Kontrollen Die Kontrolle als Element der Überwachung ist als Handlung zu charakterisieren, die fest in den betrieblichen Arbeitsablauf eingebaut ist und/oder bei denen der Überwacher für das Ergebnis des von ihm überwachten Prozesses verantwortlich ist. I Kontrollen umfassen also Tätigkeiten und Maßnahmen, die mehr oder weniger in den Sachbearbeitungsprozeß einbezogen sind und i. d. R. im Rahmen des Arbeitsprozesses miterledigt werden. 2 Kontrollen werden vielfach einzelfall bezogen installiert und dann über Jahre weiter ausgeführt, ohne daß analysiert wird, ob sie noch notwendig sind. Ein systematischer Aufbau und eine Überwachung der Wirksamkeit einzelner Kontrollen ist häufig nicht festzustellen. Daraus resultiert das in vielen Kreditinstituten vorzufindende Kontrollgeflecht,J welches als kostentreibend und reformbedürftig angesehen wird. Die Untersuchung von BaetgelKrumbhol:zJRoß' ergab, daß man in der Sparkassenorganisation der Ansicht ist, daß die implementierten Kontrollen ineffizient und ineffektiv sind und häufig nach der Devise "Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!"5 verfahren wird. Diese Feststellung ist auch auf andere Kreditinstitute zu übertragen.·

I Vgl. zu dieser Definition und ihrer Abgrenzung zum Begriff der Prüfung als zweitem Element der Überwachung Baetge, J., Überwachung, S. 179. Vgl. auch Hasenack, W., Abgrenzung von Revision und Kontrolle, S. 419; Zimmermann, E., Revision und Kontrolle, S. 314.

2 Vgl. Deutscher Sparkassen- und Giroverband e. V. (Hrsg.), Handbuch Kontrolle und Prüfung, Abschn. B I, S. I. J

Vgl. auch Nowak, R. u. a., Aktuelle Fragen, S. 429-431.

4

Vgl. Baetge, J.lKrumbholz, M.lRoß, P., Akzeptanz und Effizienz, S. 31 f.

5

Dieses Zitat wird faIschlicherweise Lenin zugeschrieben, vgl. Baetge, J., Überwachung, S. 178.

• Vgl. Weiss, U., Rationalisierung, S. 56; Wielens, H., Kostensenkung, S. 24.

2.1 Kostenrechnungsverfahren und Kontrollabbau

33

Auch Kompetenzen, also das Recht, bestimmte Aufgaben und Funktionen verantwortlich wahrzunehmen,' damit Mitarbeiter entsprechend den Kundenanforderungen und flexibel handeln können, bilden einen Ansatzpunkt, Arbeitsabläufe effizienter zu gestalten." In dem untersuchten Kreditinstitut wurde das Ziel verfolgt, die Kompetenzhierarchien abzuflachen und durch Einführung von personenbezogenen Kompetenzen die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter zu erhöhen sowie den Entscheidungsrahmen für einzelne Mitarbeiter zu stärken, was auch dem Gedanken vom "Unternehmer im Unternehmen" Rechnung trägt. Auf diese Weise kann vermieden werden, daß Entscheidungen auf eine höhere Hierarchieebene verlagert werden, was dann mit einer nochmaligen Kontrolle der Datenbasis verbunden ist, die der Entscheidung der Vorinstanz zugrunde lag. Werden Kompetenzen auf eine niedrigere Ebene verlagert, verringert sich automatisch die Kontrollintensität, da die ansonsten auf der höheren Ebene notwendige Kontrolle zwangsläufig entfällt. I. d. R. gibt nämlich niemand sein Plazet zu einem Vorgang, den er genehmigen muß, ohne ihn vorher - zumindest oberflächlich oder stichprobenartig - kontrolliert zu haben. Aus diesen Gründen wird einerseits in der Kreditwirtschaft die Ansicht vertreten, daß Kontrollen wie auch ausgeprägte Kompetenzhierarchien teuer sind, da sie Geld und Zeit erfordern, den Arbeitsablauf behindern, Mitarbeiter demotivieren können und daher meist auch noch unbeliebt sind. 9 Andererseits aber sind sie in Kreditinstituten in einem geordneten Systemltl organisatorischer und miteinander abgestimmter Maßnahmen und Verfahren (Internes Kontrollsystem - IKS) notwendig, um • • •

das Vermögen der Kreditinstitute vor Verlusten aller Art zu schützen, die Zuverlässigkeit des Rechnungswesen zu sichern, dafür zu sorgen, daß die Geschäftspolitik befolgt wird, auch dadurch, daß eine angemessene Qualität der Dienstleistungen und eine den Anforderungen entsprechende Leistungsbereitschaft geWährleistet ist, und die Effizienz betrieblicher Arbeitsabläufe zu erhöhen."

•

, Vgl. Baetge, J., Überwachung, S. 191. " Vgl. auch Bruch, H./Kuhnert, B., TQM, S. 102; Büschgen, H., Rationelles Bankmanagement, S. 134; Laub, M., Interne Revision als Instrument der Unternehmensführung, S. 103; Schröder, G., Dezentrale Rentabilitätssteuerung, S. 496; Silberhorn, J., Mehr Effizienz, S. 34. 9

Vgl. Nowak, R. u. a., Aktuelle Fragen, S. 431, 433, 439.

ltI Vgl. Baetge, J., Betriebswirtschaftliche Systemtheorie, S. 11; Flechtner, H.-J., Kybernetik, S. 228-231.

" Vgl. Baetge, J./Krumbholz, M./Roß, P., Akzeptanz und Effizienz, S. 28; Deutscher Sparkassenund Giroverband e. V. (Hrsg.), Handbuch Kontrolle und Prüfung, Abschn. B I, S. 1 f.; Halvax, G., Interne Kontrolle in Banken, S. 8; Nowak, R. u. a., Aktuelle Fragen, S. 430. 3 Frysch

34

2. Die Gemeinkosten-Wertanalyse

In diesem Spannungsfeld ist es Aufgabe der Innenrevision, gemeinsam mit der Organisationsabteilung ein effizientes und effektives IKS zu entwickeln. Die Funktionsfähigkeit dieses Systems ist von der Innenrevision als dem dafür zuständigen Organ zu überwachen. 12 Um diese Aufgabe erfüllen zu können, sind die Kosten der Kontrollen den Kontrolleistungen gegenüberzustellen. Die Methoden des laufenden Betriebskosten-Controlling sind indes nicht in der Lage, die Notwendigkeit, den Umfang und die Kosten von Kontrollhandlungen als (Teil-)Tätigkeiten zur Erstellung von externen und internen Leistungen der Kreditinstitute zu begründen. Die Kostenrechnung der Kreditinstitute (laufendes Betriebskosten-Controlling) hat einerseits die Aufgabe, zu kalkulatorischen und absatzpolitischen Zwecken die Selbstkostenl 3 einzelner Marktleistungen bzw. bestimmter Kalkulationsobjekte zu ermitteln. Andererseits ist es auch Aufgabe der Kostenrechnung der Kreditinstitute, die Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung in einzelnen Kostenstellen zu kontrollieren. Daneben kann durch die kurzfristige Erfolgsrechnung auch der Gesamterfolg des Kreditinstitutes ermittelt und kontrolliert werden. 14 Das Problem der traditionellen wie der modernen Verfahren der Kostenrechnung liegt erstens darin, daß bei der Kalkulation von Kostenträgern in Form von Produkten oder Dienstleistungen für Kunden, aber auch von innerbetrieblichen Leistungen ohne Marktbezug, die tatsächliche Reagibilität der Kosten abhängig von der Beschäftigung nicht berücksichtigt wird (werden kann).I' In der vom Prinzip her als Voll kostenrechnung konzipierten traditionellen Kostenrechnung l " werden die nicht dem Kostenträger direkt zurechenbaren Kosten (Kostenträgergemeinkosten) über die KostensteIlen auf die einzelnen Leistungen umgelegt, wobei die Schlüsselung eher subjektiv und nicht verursachungs-

12

Vgl. Baetge, J.lKrumbholz, M.lRoß, P., Akzeptanz und Effizienz, S. 28.

n Kosten werden in dieser Arbeit verstanden als bewerteter sachzielbezogener Güterverzehr für die Herstellung und den Absatz der betrieblichen Leistungen und die Aufrechterhaitung der erforderlichen Kapazitäten (wertmäßiger Kostenbegriff), vgl. dazu Kilger, W., Flexible PIankostenrechnung und Deckungsbeitragsrechnung, S. 2 f.; Schmalenbach, E., Kostenrechnung und Preispolitik, S.6. 14 Vgl. Güde, U., Die Bank- und Sparka~senkalkulation, S. 46-56; Hagenmüller, K.lJacob, A.-F., Der Bankbetrieb, S. 105-108; Süchting, J., Bankmanagement, S. 98-106.

LI

Vgl. auch Schulte, M., Integration, S. 90 f., besonders Anmerkung 79.

16

Vgl. Schierenbeck, H., Ertragsorientiertes Bankmanagement, S. 260.

2.1 Kostenrechnungsverfahren und Kontrollabbau

35

gerecht erfolgt. Dies ist in Kreditinstituten von besonderer Bedeutung, da dort nur ein geringer Teil der Betriebskosten durch eine Leistung verursacht ist und dieser daher als Kostenträgereinzelkosten zugerechnet werden kann (z. B. die Kosten eines Scheckeinreichungsbeleges). Die Personal-, Maschinen- und EDVKosten werden indes durch viele Leistungen verursacht (Kostenträgergemeinkosten) und verändern sich nicht bei variierender Ausbringung (Fixkosten).17 Ein solches Vorgehen führt dazu, daß die fixen, unabhängig von der Leistungserstellung anfallenden Kosten künstlich proportionalisiert werden und so wie variable, also von der Leistungserstellung abhängige Kosten behandelt werden. l '

In der als Teilkostenrechnung ausgestalteten modemen Standard-Einzelkostenrechnung wird versucht, die Nachteile des traditionellen Verfahrens zu beseitigen. Dazu werden zur Kalkulation der Stückkosten einzelner Leistungen mittels einer prozeßorientierten Standard-Einzelkostenrechnung sämtliche Prozesse/Arbeitsabläufe zur Produktion oder zum Absatz dieser Leistungen der Kreditinstitute erfaßt und bewertet. Aufgegeben wird insoweit die unter entscheidungstheoretischen Gesichtspunkten notwendige Zurechnung nur solcher Kosten zu einer Leistung, die zusätzlich durch die Leistung verursacht werden (Grenzprinzip) und die dieser Leistung unmittelbar und allein zugerechnet werden können (Einzelkostenprinzip). Diese beiden Prinzipien werden ersetzt durch das Prinzip der Zurechnung der dem Kostenträger als Bezugsgröße unmittelbar zuzurechnenden Einzelkosten und normierten Leistungsinanspruchnahme. Auf diese Weise ergeben sich Standard-Einzelkostensätze für repititive, d. h. sich prinzipiell wiederholende Leistungen auf Basis von Standard-Arbeitsabläufen, Standard-Bearbeitungszeiten bzw. Standard-Verbrauchsmengen, die sich an einer Auslastung orientieren, die eine bestimmte Leistungskapazität sicherstellt. Diese Standard-Einzel kosten sätze gehen dann in die Nettomargenkalkulation einer Leistung des Kreditinstitutes ein. I. Wie in der weiterentwickelten GrenzpIankostenrechnung können die standardisierbaren Leistungen zurechenbaren leistungsmengeninduzierten (leistungsmengenabhängigen) Kosten daher als variabel bezeichnet werden, während alle übrigen, leistungsmengenneutralen (Ieistungs-

J7 Hierbei kommt es indes immer auf den Zeithorizont an, der bei der Betrachtung der Reagibilität der Kosten zugrunde gelegt wird. Langfristig können alle Fixkosten als variabel angesehen werden, namentlich bei einer Veränderung der Kapazität. Insofern ist die Unternehmensleitung der Disponent ihrer Kosten, vgl. Schneider, E., Industrielles Rechnungswesen, S. 214. Vgl. auch Kosiol, E., Kosten- und Leistungsrechnung, S. 44. I' Vgl. Büschgen, H., Bankbetriebslehre, S. 627; Schierenbeck, H., Ertragsorientiertes Bankmanagement, S. 266. I. V gl. dazu und zur Vorgehensweise der prozeßorientierten Standard-Einzel kostenrechnung Schierenbeck, H., Kostenmanagement, S. 748 f.; ders., Ertragsorientiertes Bankmanagement, S. 267-281.

1*

36

2. Die Gemeinkosten-Wertanalyse

mengenunabhängigen) Kosten als fix eingestuft werden können. Diese Einteilung orientiert sich indes daran, wie die betrieblichen Ressourcen in Anspruch genommen werden und nicht wie die Kosten auf Beschäftigungsänderungen reagieren. 2o Beide Verfahren berücksichtigen nicht, daß die Personal- und Arbeitsplatzkosten unabhängig von der tatsächlichen. Leistungserstellung (ob für Produkte/ Geschäfte oder für innerbetriebliche Leistungen) anfallen. Bei einer gewissen Mehr- oder Minderbelastung würden sich die Personalkosten (wie auch die EDV-Kosten) nicht verändern. 21 Die Personal- und Sachmittelkapazitäten eines Kreditinstitutes, vor allem im Marktbereich (Geschäftsstellen, Beratungscenter) und in marktnahen Bereichen (z. B. in den Bereichen Datenverarbeitung/Zahlungsverkehr, Depotbuchführung), werden nämlich in Kreditinstituten regelmäßig an die zu erwartende Spitzenbelastung bezüglich des Transaktionsvolumens angelehnt. 22 Durch diese Kapazitätsdimensionierung kann eine jederzeitige Leistungsbereitschaft gewährleistet werden, die aber zu Überkapazitäten führt, wenn - wie bei Kreditinstituten üblich - die Kapazität nicht entsprechend angepaßt wird, falls die Auslastung nicht der Maximalkapazität entspricht. Die Höhe des Überschusses des Leistungspotentials als sog. "organizational slack"2J ist Ausdruck der Elastizität im Hinblick auf Anpassungsmaßnahmen bei unterschiedlichen Beanspruchungen. Eine größere Elastizität verursacht zwar höhere Kosten, bietet aber ein höheres "slack" -Potential, damit Anpassungsmaßnahmen der Unternehmensentwicklung organisatorisch aufgefangen werden können. 24 Diese Kosten können als Gemeinkosten darstellende Bereitschaftskosten bezeichnet werden. 25

2()

Vgl. auch Schulte, M., Integration, S. 90 f., besonders Anmerkung 79, und S. 357.

Vgl. Koch, J., Produktionsfaktoren im Bankbetrieb, S. 13; Leichsenring, H., Kostenrechnung in Banken, S. 156; Schierenbeck, H., Ertragsorientiertes Bankmanagement, S. 267; Schröder, G., Möglichkeiten und Grenzen, S. 329. 21

22 Vgl. Büschgen, H., Bankbetriebslehre, S. 312; Butz, E., Die Anpassung des technisch-organisatorischen Bereichs von Kreditinstituten, S. 142; Güde, U., Die Bank- und Sparkassenkalkulation, S. 37; Hagenmüller, K./Jacob, A.-F., Der Bankbetrieb, S. 106; Hahn, 0., Die Führung des Bankbetriebes, S. 102 f.; Hug, D., Die Leistungsmessung in den Produktionsbereichen von Banken, S. 86; Koch, 1., Produktionsfaktoren im Bankbetrieb, S. 15; Weiss, U., Rationalisierung, S. 51. Ebenso Süchting, der als wichtigste Anpassungsmaßnahme an schwankende Beschäftigungen das schnellere oder langsamere Arbeiten der Menschen nennt (intensitätsmäßige Anpassung), vgl. Süchting, 1., Bankmanagement, S.49. A. A. Förderreuter, R., Beschäftigungspolitik, S.67-122; Vikas, K., Controlling, S. 479; Wendler, W., Arbeitszeitmanagement in Bankzweigstellen, S. 70 f. 23

Cyert, R./March, J., A Behavioral Theory, S. 36.

24

Vgl. Schertier, W., Untemehrnensorganisation, S. 72.

2S

Vgl. Riebei, P., Meinungsspiegel, S. 78.

2.1 Kostenrechnungsverfahren und Kontrollabbau

37

Die Auslastung des Leistungspotentials ist einerseits von der Marktseite abhängig, d. h. von der Nachfrage der Kunden nach Leistungen des Kreditinstitutes, und andererseits von der Art der jeweiligen Leistung bestimmt (z. B. Standardleistung, individuelle Beratung).2. Produktion und Absatz der abstrakten, d. h. stofflosen Leistungen der Kreditinstitute vollziehen sich dabei i. d. R. in einem Prozeß, so daß die Bereiche nicht voneinander zu trennen sind. Eine vom Absatz zeitlich losgelöste Produktion von Leistungen und die damit einhergehende Lagerhaltung ist daher grundsätzlich nicht möglich. 27 Die mit der Maximalkapazität eines Kreditinstitutes verbundenen Kosten fallen nämlich immer an, und zwar unabhängig davon, ob eine Leistung erstellt wird oder nicht, also unabhängig von der Ausbringung. Sie reagieren daher nicht auf Beschäftigungsschwankungen. Erst die Kosten, die zusätzlich anfallen, wenn eine Leistung erstellt wird (Grenzprinzip ), sind als variable Kosten einzustufen. Die variablen und mit der Leistungsmenge variierenden Kosten haben letztlich einen nur sehr geringen Anteil an den gesamten Betriebskosten." Die Personalkosten hingegen können lediglich gemäß den gesetzlichen und vertraglichen Kündigungsfristen angepaßt werden und sind daher nur in einem längerfristigen Prozeß beeinflußbar. 29 Sie stellen den größten Block der Betriebskosten der Kreditinstitute darlII und sind aufgrund der arbeits- und tarifrechtlichen Verhältnisse als Gemeinkosten und fixe Kosten zu bezeichnen. 31 Zweitens kann mit diesen Verfahren der Kostenrechnung nicht geklärt werden, ob alle Teilleistungen wirklich notwendig sind, um die externen und internen Leistungen zu erbringen, ob die Leistungen demnach effizient erbracht werden. Die Verfahren des laufenden Betriebskosten-Controlling ermitteln ihre Beurteilungsmaßstäbe und Standards nämlich aus vergangenheitsbezogenen Analysen (Zeitstudien etc.), und dies ist, wie oben erwähnt, auch nur für

2. Wimmer, K., Bankkalkulation, S. 197 f., spricht von einer "Kundendeterminiertheit des Arbeitsanfalls" .

27 Vgl. Hahn, 0., Die Führung des Bankbetriebes, S. 60; Hug, D., Die Leistungsmessung in den Produktionsbereichen von Banken, S. 113-115; Süchting, J., Bankmanagement, S. 26. 2. Vgl. Butz, E., Die Anpassung des technisch-organisatorischen Bereichs von Kreditinstituten, S. 140; Fischer, J./Brunold, A., Bankkostenrechnung mit relativen Einzelkosten, S. 62; Kunze, W., Die Betriebsabrechnung der Kreditinstitute, S. 110; Schade, C., Verwaitungskostensteuerung, S. 27. 2. Vgl. zur Entwicklung der Zahl der Beschäftigten im Kreditgewerbe im Vergleich zur Gesamtwirtschaft und zu den Personalstrukturen Sauer, H.-D., Entwicklung der Personalstrukturen, S. 354 f. 30

Vgl. Schierenbeck, H., Kalkulation im Kreditgewerbe, S. 1058.

31 Vgl. Fröhling, 0., Dynamisches Kostenmanagement, S. 21; Riebei, P., Meinungsspiegel, S. 72; Sandler, G., Meinungsspiegel, S. 74.

38

2. Die Gemeinkosten-Wertanalyse

repetitive Tätigkeiten möglich. Sie gehen daher implizit davon aus, daß die Leistungen optimal erstellt werden" und bieten keine Möglichkeit, ineffiziente Arbeitsabläufe und Kontrollen ökonomischer zu gestalten. Aus diesen Gründen entschlossen sich immer mehr Kreditinstitute, Methoden des Gemeinkosten-Managements wie die GWA (fallweises Betriebskosten-Controlling) anzuwenden, um die Gemeinkosten beeinflußbar zu machen. Diese Verfahren ergänzen das optimale Arbeitsabläufe unterstellende laufende Betriebskosten-Controlling, das nicht geeignet ist, unwirtschaftliche Tätigkeiten und die damit verbundenen Kontroll- und Kompetenzvorschriften aufzudecken und ökonomischer zu gestalten. So können unter Kosten-Nutzen-Aspekten Leistungen und die dafür notwendigen Arbeitsabläufe mit den darin enthaltenen Kontroll- und Kompetenzvorschriften optimiert werden und dann als Basis für die Beurteilungsmaßstäbe und die Standards des laufenden Betriebskosten-Controlling (Standard-Einzel kostenrechnung, Center-Rechnungen etc.) verwandt werden.') Als Hauptursache steigender Gemeinkosten wurden bei einer Befragung der Unternehmensberatungsgesellschaft A. T. Kearney nämlich unrationelle Verfahren und Arbeitsabläufe identifiziert,J4 die mit Hilfe einer GWA wirtschaftlicher gestaltet werden können.

2.2 Die Gemeinkosten-Wertanalyse als Instrument des Gemeinkosten-Managements 2.2.1 Aufgaben und Verfahren des Gemeinkosten-Managements

Aufgabe des Gemeinkosten-Managements ist es, die Gemeinkosten der Unternehmen zu identifizieren und deren wachsenden Anteil an den Gesamtkosten zu reduzieren bzw. die Leistungen der Gemeinkostenbereiche zu verbessern." In den letzten Jahren wurde eine Vielzahl von Konzepten entwickelt, mit Hilfe derer im Gemeinkostenbereich • • • •

nicht notwendige Leistungen identifiziert und eliminiert, Effizienzreserven erkannt und ausgenutzt, unverzichtbare Leistungen auf das geringstmögliche Maß reduziert und unbedingt notwendige Kostensteigerungen kritisch analysiert

.12

Vgl. Schulte, M., Integration, S. 366.

)) Vgl. zum laufenden Betriebskosten-Controlling Schulte, M., Integration, S. 352-366. ,. Vgl. Meyer-Piening, A., Zero Base Planning, S. 64. ,~ Vgl. Jehle, E., Gemeinkostenmanagement, S. 1506.

2.2 Die GW A als Instrument des Gemeinkosten-Managements

39

werden können. 36 Eine Unterscheidungsmöglichkeit besteht darin, die Verfahren in input-orientierte und output-orientierte Konzepte einzuteilen. 17 Bei den input-orientierten Verfahren werden die Leistungen weitgehend als gegeben hingenommen. Ziel dieser Verfahren ist, die Leistungen mit dem geringstmöglichen Aufwand an Arbeitszeit und Arbeitsmitteln zu erbringen. Die Leistungen sollen also möglichst wirtschaftlich erstellt werden. 3M Zu diesen Verfahren zählen u. a. die Traditionelle BudgetierungW und das Konzept der Globalen Kostensenkung. 40 Die modernen output-orientierten Verfahren des Gemeinkosten-Managements zeichnen sich dadurch aus, daß die Kosten-Nutzen-Relation von Leistungen optimiert werden soll, indem der Nutzen einer Leistung für den Leistungsempfänger untersucht und den Kosten der Leistungserstellung gegenübergestellt wird. Zu nennen sind hier vor allem die Administrative Wertanalyse41 , das ZeroBase-Budgeting42 und die GWA. Da das untersuchte Kreditinstitut eine GWA durchgeführt hat, soll diese Methode des Gemeinkosten-Managements im folgenden näher beschrieben werden.

36

Vgl. Gramoll, E./Lisson, F., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 2.

17 Vgl. Denk, R., Neue Methoden, S. 69; Küpper, H.-V., Controlling, S. 858; Siegwart, H., Gemeinkosten-Management, S. 13; Wegmann, M .• Gemeinkosten-Management, S. 7-10. Zu einer anderen Einteilungsmöglichkeit vgl. Letsch. M., Methoden. S. 8 f. 3M

Vgl. Küpper, H.-V., Controlling, S. 858; Siegwart. H.• Gemeinkosten-Management, S. 12.

W Vgl. zum Konzept der Traditionellen Budgetierung Huber. R.• Gemeinkosten-Wertanalyse. S. 186-188. 411 Vgl. zum Verfahren der Globalen Kostensenkung Letsch, M., Methoden, S. 12-15; Siegwart, H., Gemeinkosten-Management, S. 13. 41 Vgl. zur (Administrativen) Wertanalyse Jehle, E.• Wertanalyse. S. 287-294; Lorson, P.. Kostenmanagement. S. 179-186; Miles. L.. Value Engineering; Zwink. H.. Die Wertanalyse, S. 445452; speziell für Kreditinstitute Herd, H./Zwink. H., Wertanalyse; Zwink, H.. Effizienzsteigerung. S.309-314.

Vgl. zum Zero-Base-Budgeting, das nach vielfältigen methodischen Ergänzungen auch als bezeichnet wird, z. B. Kreuz, W./Lindener. H.-D./Meyer-Piening, A., ZeroBa~e-Budgeting als Planungs- und Kontrollinstrument in Kreditinstituten; Meyer-Piening. A .. ZBB, S. 1-36; ders .. Zero Base Planning; Pyhrr. P.. Zero-ba~e budgeting. S. 111-121. 42

Zero-Ba~e-Planning

40

2. Die Gemeinkosten-Wertanalyse 2.2.2 Entstehung, Begriff und Ziel der Gemeinkosten-Wertanalyse

In den Kreditinstituten wachsen die Personalkosten als Hauptbestandteil der fixen Gemeinkosten unabhängig von der Konjunktur im Rhythmus der Tarifabschlüsse. In Zeiten strukturell zurückgehender Erlöse ist es Aufgabe des Gemeinkosten-Managements, dem von der Kostenseite aufgrund von Kostenremanenzen ausgehenden Druck auf die Erfolgslage der Kreditinstitute durch nachhaltig wirksame Instrumente der Kostensteuerung und der Optimierung der Leistungserstellung zu begegnen," auch indem das zu intensiv ausgebaute und daher zu hohe Gemeinkosten verursachende IKS effizienter gestaltet wird. Denn auch Gemeinkosten als fixe Kosten sind auf längere Sicht abbaubar (Leistungsbereitschaft, Kapazität)44 und werden daher von den Vertretern der GWAals gestaltbar angesehen"~ Ihren Ursprung hat die GWA in dem Konzept der Wertanalyse (Value Analysis):" das im Jahre 1947 von Lawrence D. Miles, dem Chefeinkäufer der General Electric, angesichts der ständig steigenden Einkaufspreise mit dem Ziel entwickelt wurde, die Materialkosten zu senken, ohne daß sich die Produktqualität, die Sicherheit, die Nutzungsdauer, die Zuverlässigkeit, die besonderen Eigenschaften und das vom Kunden geforderte Erscheinungsbild verschlechtern "7 Seit den fünfziger Jahren nahmen die Gemeinkosten, also nicht nur die Verwaltungskosten, sondern alle zur Sicherung der Betriebsbereitschaft anfallenden Kosten, in der Industrie enorm zu, auch bedingt durch die jährlich aufgrund von Tariflohnsteigerungen höheren Personalkosten, die den Großteil der Gemeinkosten ausmachen. Deshalb wurde in den siebziger Jahren das Verfahren der Wertanalyse von der Unternehmensberatungsgesellschaft McKinsey auf den Gemeinkostenbereich übertragen und die GW A als Konzept für das GemeinkostenManagement in der Industrie entwickelt.·· Die Gemeinkosten als Kosten der nicht direkt produktiven und nicht an der Leistungserstellung beteiligten Abteilungen eines Unternehmens sollen mittels der GWA durchforstet und Effizienzreserven offen gelegt werden'"

., Vgl. Wagner, W., Effizienz, S. 259.

44 Vgl. Seicht, G., Gemeinkostenwertanalyse, S. 326 . •~ Vgl. Jehle, E., Gemeinkosten-Management, S. 63 m. w. N. 46

Vgl. Müller, A., Gemeinkosten-Management, S. 36 f.

.7

Vgl. Korte, R.-J., Verfahren der Wertanalyse, S. 7; Miles, L., Value Engineering, S. 11-13 .

•• Vgl. Roever, M., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 686, 688 . •, Vgl. Roever, M., Gemeinkostendruck, S. 417.

2.2 Die GW A als Instrument des Gemeinkosten-Managements

41

Die GWA erfuhr in der Praxis zahlreiche Modifikationen. Die Vielzahl von Konzepten, die im Schrifttum50 erwähnt werden, haben aber letztlich alle ihren Ursprung in der GWA, weisen den gleichen Ablauf auf oder sind nur anders benannt. Auch Kreditinstitute erkannten den Wert dieses Verfahrens und seinen Nutzen bei der Lösung des Problems der wachsenden Gemeinkosten. Da die GWA das Ziel verfolgt, die Einsparungsmöglichkeiten im Bereich der Gemeinkosten und speziell der Personalkosten zu identifizieren,51 ist die GWA auch für Kreditinstitute geeignet, da dort die Personalkosten auch häufig als "quasi-fixe" Kosten in bezug auf die zeitliche Beeinflußbarkeit (und nicht in bezug auf die Abhängigkeit von der Beschäftigung) bezeichnet werden. Den fixen Sachkosten (vor allem in Hard- und Software) wird trotz des gültigen Tarif- und Arbeitsrechtes in der Bundesrepublik Deutschland eine größere "Fixkostenintensität" beigemessen als den fixen Personalkosten. 52 So setzten bereits die Bayerische Vereinsbank AG5l, die Deutsche Bank AG504 , die Schweizerische Bankgesellschafes , die Schweizerische Kreditanstalts. sowie eine Vielzahl von Sparkassens7 dieses Instrument mit Erfolg ein. Als diese Unternehmen sich entschlossen, eine GW A durchzuführen, befanden sie sich sämtlich nicht in einer Krisensituation, sondern eher in einer Position der Stärke. Deshalb muß auch der häufig im SchrifttumS' vertretenen Ansicht widersprochen werden, daß die GW A nur zur Lösung krisenhafter Situationen geeignet und daher auch nur in solchen Situationen sinnvoll und erfolgversprechend sei.59

50 Vgl. zur Übersicht Huber, R., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 48-54. Vgl. auch Wufli, P., Methoden, S. 482 f. 51 52

Vgl. Roever, M., Erfolgreiche Antwort, S. 27. V gl. Schulte, M., Integration, S. 87.

53

V gl. Kolter, A., Ist-Stellen Analyse, S. 2.

54

Vgl. Weiss, U., Rationalisierung, S. 56 f.

55

Vgl. Letseh, M., Methoden, S. 17.

Sfi

Vgl. Letseh, M., Methoden, S. 17.

57 Vgl. Bargemann, T./Wi1kening, H.-H., Erschließung von Produktivitätsreserven, S. 14-21; Geiger, H., Gezielte Steuerung des internen Betriebs, S. 47; Gutena, K.lKreuder, K.-H., Produktivitätsreserven offenlegen, S. 330-333; Meyer, H.lKunze, c., ProduktivitätssteigerungiKostensenkung, S. 568; Mölder, H., Aufgaben-Analyse, S. 13-18. 5' Vgl. Denk, R. Neue Methoden, S. 68; Horvath, P., Controlling, S. 287; Jehle, E., Gemeinkosten-Management, S. 66; Wein, E., Gemeinkostenwertanalyse, S. 385.

59 So auch

Letseh, M., Methoden, S. 17 f.

2. Die Gemeinkosten-Wertanalyse

42

Zum Teil bildeten aber nicht nur die Tätigkeiten und Kosten des Overheads (z. B. Vorstand, Stabsabteilungen, nicht aber die produktiven Bereiche) das Untersuchungsobjekt der GWA, sondern alle Unternehmensbereiche, also auch der produktive Marktbereich. In den Sparkassen bspw. wurden alle Leistungen der Geschäftsstellen und der Zentralbereiche untersucht, unabhängig davon, ob sie nur innerbetriebliche Leistungen oder Leistungen für Kundenprodukte erbrachten. Allerdings wurden als Ergebnis der GW A keine Produkte aus der Produktpalette eliminiert, da für diese Aufgabe u. a. eine prozeßorientierte Standard-Einzelkostenrechnung i. V. m. einer Nettomargenkalkulation notwendig ist.'" Die Leistungen selbst aber wurden ggf. rationeller erstellt, indem durch Ablaufveränderungen einzelne Tätigkeiten, u. a. Kontroll- und Kompetenzregelungen, effizienter gestaltet wurden, so daß die gleiche Leistung mit einem geringeren Mitteleinsatz erstellt werden konnte:' Mit dem Verfahren der prozeßorientierten Standard-Einzel kostenrechnung kann eine solche Effizienzverbesserung nämlich nicht erreicht werden, da nicht beurteilt werden kann, ob bestimmte (Teil-)Arbeitsabläufe und die damit verbundenen Kontroll- und Kompetenzvorschriften notwendig sind, um eine Leistung zu erstellen:' Daher kann Wiedemann 63 nicht zugestimmt werden, daß in Kreditinstituten die Gemeinkosten darstellenden Overheadkosten das einzige Untersuchungsgebiet für die GWA bilden. Konzeptionell orientiert sich die GWA am heuristischen Prinzip der Funktionsanalyse 64 , deren Ziel darin besteht, unnötige Funktionen M zu suchen und zu eliminieren sowie neue Ideen zu entwickeln, um die noch erforderlichen Funk-

Oll Vgl. auch Grünewald, H.-G., Verbesserung der unternehmensinternen Effizienz, S. 254, der ebenfalls der Ansicht ist, daß die GW A keine ausreichende Basis biete, die Auswirkungen eines vollständigen Wegfalls von "Leistungspaketen" zu schätzen. Zum Konzept der Nettomargenkalkulation vgl. Schierenbeck, H., Ertragsorientiertes Bankmanagement, S. 282-286.

6' Vgl. dazu etwa Bargemann, T./Wilkening, H.-H., Erschließung von Produktivitätsreserven, S. 14-21; Gutena, K./Kreuder, K.-H., Produktivitätsreserven offenlegen, S.330-333; Meyer, H./Kunze, C., ProduktivitätssteigerunglKostensenkung, S. 568; Mölder, H., Aufgaben-Analyse, S. 13-18.

6' Vgl. Abschn. 2.l. 63

Vgl. Wiedemann, A., Gemeinkostenreduzierung im Bankbetrieb, S. 63 f.

... Vgl. zur Funktionsanalyse im Rahmen der Wertanalyse Korte, R.-J., Verfahren der Wertanalyse, S. 63-97. 6S Funktionen werden im wertanalytischen Sinne verstanden als Aufgaben bzw. Leistungen, die von dem jeweiligen Untersuchungs objekt zu erbringen sind, vgl. Korte, R.-J., Verfahren der Wertanalyse, S. 57. Vgl. zum betrieblichen Funktionsbegriff allgemein Bratschitsch, R., Funktionen, Sp. 1596-1603.

2.2 Die GWA als Instrument des Gemeinkosten-Managements

43

tionen zu rationalisieren. M Auch die GWA orientiert sich an den zwei Zielen, die Effizienz zu verbessern und die Effektivität zu steigern. Dem EjJizienzziel gemäß solIen durch die GW A solche Leistungen rationelIer erstellt werden, die unnötig perfektioniert bzw. im Verhältnis zum Ergebnis (output) einen zu hohen Mitteleinsatz (input) benötigen. Das EjJektivitätsziel solI dadurch erreicht werden, daß unnötige und überflüssige Leistungen abgebaut werden, da durch sie keine zielgerechten Leistungen für das Unternehmen erbracht werden. Anders ausgedrückt verfolgt die GW A das Ziel festzusteHen, wo sich Kosten einsparen lassen, ohne daß (erheblicher) Nutzen verlorengeht. Dazu werden Kosten und Nutzen von Leistungen bzw. Aufgaben der Gemeinkostenbereiche daraufhin untersucht, welche für die LeistungsersteIlung notwendigen Tätigkeiten aufgegeben oder rationeHer abgewickelt werden können und wo auch Sachkosten einzusparen sind. Nach Abschluß der GWA soHen nur noch die absolut notwendigen Leistungen so gut wie nötig und so kostengünstig wie möglich ersteIlt werden. So kann einerseits erreicht werden, daß die Kostenentwicklung durch eine Kostensenkung eingedämmt wird, was im Schrifttum67 häufig als primäres Ziel der GWA genannt wird. Andererseits besteht vor aIlem für Kreditinstitute die Möglichkeit, auf diese Weise zum einen innerbetriebliche Reserven zu mobilisieren, die es erlauben, diese Ressourcen für neue (Markt-)Aktivitäten und zukunftsträchtige Aufgaben zu verwenden. Zum anderen können so die als besonders unwirtschaftlich und reformbedürftig angesehenen KontroIlund Kompetenzregelungen auf ihre Wirtschaftlichkeit hin analysiert und effizienter gestaltet werden. Die GWA kann in Anlehnung an Hubef"K daher wie folgt definiert werden: Die GWA ist ein auf der Funktionsanalyse aufbauendes systematisches Interventionsprogramm mit den Zielen, die Kosten der Gemeinkostenbereiche zu senken, aber auch Freiräume für zukunftsträchtige Aktivitäten zu schajJen, indem nicht zielgerechte Leistungen abgebaut werden (EjJektivitätsziel) und/oder notwendige Leistungen rationeller erstellt werden (EJfizienzziel).

M

Vgl. Dieterle, W., Zentrale Verfahren, S. 185; Lorson, P., Kostenmanagement, S. 177.

Vgl. Denk, R., Neue Methoden, S.73; Hitschler, W., Verwaltungsgemeinkostenplanung, S. 288; Jehle, E., Gemeinkosten-Management, S. 59; ders., Gemeinkostenmanagement, S. 1518; Lorson, P., Kostenmanagement, S. 186; Müller, A., Gemeinkosten-Management, S. 40 f.; Schulte, M., Integration, S. 369; Siegwart, H., Gemeinkosten-Management, S. 14; Stamm, M., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 26. 67

hK

Vgl. Huber, R., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 65.

44

2. Die Gemeinkosten-Wertanalyse

2.2.3 Durchführungskonzept der Gemeinkosten-Wertanalyse

2.2.3.1 Überblick

Damit die GWA für das Unternehmen von Erfolg ist, wird für das Projekt eine straffe sachliche und zeitliche Disziplin gefordert. Dazu trägt auch ein streng formulargebundenes Vorgehen und eine einheitliche Sprachregelung im Unternehmen bei. Die GWA wird in den drei Abschnitten • • •

Vorbereitungsphase, Analysephase und Realisierungsphase

durchgeführt. 69 Um den Erfolg der Analyse nicht zu gefährden, sind die Phasen und deren Inhalte strikt einzuhalten. Aus dem gleichen Grunde sollte die GWA auch - wenn sie nicht in einer Situation der Krise angewendet wird - bis zu ihrem Abschluß höchste Priorität im Unternehmen genießen.'o 2.2.3.2 Die Vorbereitungsphase

In der Vorbereitungsphase ist einerseits das Projekt zu organisieren sowie sachlich und zeitlich zu planen. Andererseits sind die an der Ausführung beteiligten Mitarbeiter zu schulen und alle Mitarbeiter im Unternehmen über das Projekt zu informieren. Die Projektorganisation umfaßt drei Instanzen. Erstens wird ein Lenkungsoder Analyseausschuß ins Leben gerufen. Das Gremium setzt sich u. a. aus den profiliertesten Repräsentanten des Hauses zusammen. Auf diese Weise wird die exponierte Bedeutung des Projektes entsprechend hervorgehoben. Der Lenkungsausschuß bildet auch die letzte Entscheidungsinstanz bei allen von den Betriebseinheiten vorgeschlagenen Maßnahmen. Er ist für den Ablauf der Analyse verantwortlich und bestimmt ggf. ein spezielles Projektteam, das Koordinationsaufgaben zu erfüllen hat. 71 Da in Kreditinstituten die Innenrevision das für

69

Vgl. Roever, M., Gemeinkostendruck, S. 418.

'0 Vgl. Gramoll, E./Lisson, F., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 8; Kramp, H., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 421. 71 Vgl. Denk, R., Neue Methoden, S. 62; Griego, W., Gemeinkostenwertanalyse, S. 362; Roever, M., Gemeinkostendruck, S. 417.

2.2 Die GW A als Instrument des Gemeinkosten-Managements

45

die Überwachung der Funktionsfähigkeit des IKS zuständige Organ ist,72 sollten auch Vertreter der Innenrevision 73 Mitglied dieses Ausschusses sein und bei der Entscheidung über Kontroll- und Kompetenzänderungen mitwirken. Zweitens werden vom Vorstand Berater- bzw. Analyseteams berufen, die aus je zwei besonders kompetenten Mitarbeitern des Hauses bestehen. Sie haben die Aufgabe, eine einheitliche, faire und objektive Analyse und Durchsetzung nach einheitlichen Richtlinien in den zu untersuchenden Bereichen zu gewährleisten. Diese Analyseteams setzen sich i. d. R. aus anerkannten Führungskräften aller Ebenen zusammen. Sie stehen den mit den eigentlichen Analysen betrauten Mitarbeitern für Diskussionen zur Verfügung, leiten diese methodisch an und präsentieren die Ergebnisse der Analysen im Lenkungsausschuß, ggf. auch in den Vorstandssitzungen. 74 Drittens werden als Hauptakteure der GWA die Leiter der zu untersuchenden Einheiten benannt. Der Leiter der Einheit ist i. d. R. mit den in seinem Bereich zu erbringenden Leistungsarten, den dafür notwendigen Arbeitsabläufen und den deswegen anfallenden Kosten vertraut und kennt die Leistungsempfänger. 75 Im Rahmen der Projektplanung werden die Untersuchungseinheiten festgelegt. Daneben wird der zeitliche Ablauf der GWA geplant. Die Untersuchungseinheiten sind i. d. R. identisch mit den Organisationseinheiten, denen der Leiter der Untersuchungseinheit üblicherweise ohnehin vorsteht. Nach dem traditionellen McKinsey-Ansatz umfaßt eine Untersuchungseinheit abhängig von der Homogenität der Leistungserstellung zehn bis dreißig vollzeitig beschäftigte Mitarbeiter. 7" Weiterhin ist schon vor Beginn der eigentlichen Analyse ein abschließender Terminplan aufzustellen. Die "eiserne Regel" der GWA - "keine Terminverschiebungen zulassen!" - soll sicherstellen, daß der Terminplan auch

72 Vgl. 7J

Baetge, J.lKrumbholz, M.lRoß, P., Akzeptanz und Effizienz, S. 28.

Im folgenden wird die Innenrevision als Revision bezeichnet.

74 Vgl. Ferk, H., Gemeinkosten, S. 79 f.; Bargernann, T./Wilkening, H.-H., Erschließung von Produktivitätsreserven, S. 16; Roever, M., Gemeinkosten, S. 20.

75

Vgl. Letsch, M., Methoden, S. 20 f.

7" Vgl. Huber, R., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 226. Datzmann, P., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 152, präferiert einen Untersuchungsumfangr zwischen 12 und 20 Mitarbeitern, während Neumann, J., overhead, S. 119, den minimalen Umfang einer Ana1yseeinheit mit 20 bis 40 Mitarbeitern beziffert. In den Geschäftsstel1en des untersuchten Kreditinstitutes schwankte der Untersuchungsumfang zwischen 4 und 33 vol1zeitig beschäftigten Mitarbeitern. Der durchschnittliche Untersuchungsumfang betrug ca. 13,5 Mitarbeiter.

2. Die Gemeinkosten-Wertanalyse

46

eingehalten wird. 77 Der Zeitbedarf für die GWA hängt ab von der Zahl der zu untersuchenden Einheiten, von der Zahl der Analyseteams und von der Zahl der Untersuchungseinheiten, die von einem Analyseteam gleichzeitig betreut werden. I. d. R. werden alle Analyseeinheiten eines Unternehmens in maximal sechs Takte aufgeteilt. Ein Takt umfaßt dabei vier Wochen und ist wiederum in die vier jeweils einwöchigen Schritte der Analysephase untergliedert." Nachdem in den Untersuchungseinheiten, die innerhalb eines Zeitabschnittes (Taktes) analysiert werden sollen, die Analysephase durchgeführt wurde, beginnen die Beraterteams mit der Analyse der Untersuchungseinheiten des nächsten Taktes. In den bereits analysierten Einheiten kann dann schon mit der Umsetzung der ermittelten Maßnahmen begonnen werden, so daß sich Analysephase und Realisierungsphase in einem Unternehmen überschneiden. Der Zeitplan einer GWA könnte bspw. so aussehen: 7' Monate 3

4

5

6

7

8

9-24 (36)

Vorbereitungsphase Analysephase Takt I Takt 2 Takt 3 Takt 4 Takt 5 Takt 6 Realisierungsphase Abbildung 2: Zeitlicher Ablauf der drei Phasen der GW A

77

Vgl. Roever, M., Gemeinkosten, S. 21; Wein, E., Gemeinkostenwertanalyse, S. 377.

7M Vgl. Huber, R., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 239; Jehle, E., Gemeinkostenmanagement, S. 1509; Letsch, M., Methoden, S. 21.

7'

Vgl. Mühlemann, L., Erfahrungen der Firma McKinsey & Co., S. 35.

2.2 Die GWA als Instrument des Gemeinkosten-Managements

47

Weiterhin werden in der Vorbereitungsphase von externen Beratern einer Unternehmensberatungsgesellschaft Schulungen durchgeführt. Geschult werden einerseits die Analyseteams. Während eines meist dreitägigen Seminars'" vermitteln die externen Berater die notwendigen Kenntnisse über den technischen Ablauf der Analyse, so daß die Analyseteams während ihrer praktischen Tätigkeit dieses Wissen auch weitervennitteln können. Weitere Schulungsinhalte zielen darauf ab, den Analyseteams die Notwendigkeit sowie den Sinn und Zweck der GWA eingehend zu erläutern, so daß sie während des Projektes Widerständen bei den Betroffenen argumentativ begegnen können. Andererseits werden die Leiter der Analyseeinheiten mit dem technischen Ablauf der Analyse vertraut gemacht. In dieser im Vergleich zur Schulung der Analyseteams reduzierten Unterweisung wird den Leitern der Analyseeinheiten vermittelt, welche Anforderungen an sie gestellt werden und welche Aufgaben sie zu erfüllen haben." Sehr wichtig ist die Information aller Mitarbeiter durch die Unternehmensleitung über die Ziele, das Durchführungskonzept und die personalpolitischen Konsequenzen der GW A. Zu unterrichten sind die von den Veränderungen unmittelbar betroffenen Mitarbeiter, die Führungskräfte, die nicht als Wertanalysten oder Leiter der Untersuchungseinheiten fungieren, sowie auch die Arbeitnehmervertreter. Falls das Unternehmen vor der Analyse eine Beschäftigungsgarantie ausspricht, die, wenn möglich, entsprechend der Grundregel der GWA gegeben werden sollte, muß klargestellt werden, wie die notwendigen Umsetzungen ggf. nach einer Aus- und Weiterbildung geregelt werden sollen." Wenn eine solche Garantie nicht gegeben werden kann, sollte die Unternehmensleitung Maßnahmen bekanntgeben, mit deren Hilfe die Zahl der Entlassungen möglichst gering gehalten werden soll. '3 Letztlich wird kurz vor Beginn der GWA zusätzlich ein Personaleinstellungsstopp angeordnet, da sonst die Projektarbeit gestört oder sogar in Frage gestellt werden könnte."

'" Vgl. Letseh, M., Methoden, S. 22. HI

Vgl. Huber, R., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 237.

" Vgl. Kramp, H., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 421. '3

Vgl. Letseh, M., Methoden, S. 31.

.. Vgl. Ferk, H., Gemeinkosten, S. 82; Huber, R., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 237 f.; Westermann, B., Gemeinkostenwertanalyse, S. 136.

48

2. Die Gemeinkosten-Wertanalyse

2.2.3.3 Die Analysephase 2.2.3.3.1 Überblick Die sich an die Vorbereitungsphase anschließende Analysephase ist in jeder Analyseeinheit in vier Schritte untergliedert, die sich jeweils über eine Woche erstrecken: H5

I. Kosten und Leistungen strukturieren. 11. Einsparungsideen entwickeln, die zu einem verbesserten KostenINutzenverhältnis führen sollen. III. Einsparungsideen hinsichtlich ihrer sachlichen Realisierbarkeit bewerten. IV. Realisierbare Ideen spezifizieren und ihre Umsetzung beantragen. Die vier Schritte umfassen einen Takt, bei dem es sich um eine zeitlich abgeschlossene Projektstufe handelt, in der mehrere Analyseteams zeitgleich verschiedene Untersuchungseinheiten betreuen und beraten. Der zeitliche Ablauf dieser vier Schritte eines Taktes kann wie folgt dargestellt werden:1!6 Wochen eines Taktes

2

3

4

Vorbereitungsphase I. Kosten und Leistungen strukturieren

11. Einsparungsideen entwickeln, die zu einem verbesserten KostenlNutzenverhältnis führen sollen III. Einsparungsideen hinsichtlich ihrer sach-

lichen Realisierbarkeit bewerten

IV. Realisierbare Ideen spezifizieren und ihre Umsetzung beantragen Realisierungsphase Abbildung 3: Zeitlicher Ablauf eines Taktes innerhalb der Analysephase

.5

Vgl. z. B. Roever, M., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 689.

1!6 Vgl. Mühlemann,

L., Erfahrungen der Firma McKinsey & Co., S. 29.

2.2 Die GW A als Instrument des Gemeinkosten-Managements

49

2.2.3.3.2 Kosten und Leistungen strukturieren Im Schritt I der Analysephase werden die in einer Untersuchungseinheit erbrachten Leistungen zunächst ablautbezogen und nicht personen- oder stellenbezogen erfaßt und strukturiert (Leistungsanalyse).M7 In dieser Phase geht es nicht darum, nur die Aktivitäten an einem Arbeitsplatz zu ermitteln, sondern darum, die (Teil-)Tätigkeiten festzustellen, die in eine Leistung ("Output", Endprodukt) eingehen, welche für einen Nutzer bestimmt ist. 88 Dieser Nutzer ist auch jeweils anzugeben. Dabei sind oftmals mehrere Mitarbeiter an der Erstellung einer Leistung beteiligt, bspw. bei einer Kontrolle, für die das VierAugen-Prinzip vorgeschrieben ist. Alle zu analysierenden Leistungen sind in diesem Schritt der GWA zu erfassen (ggf. auch die Zahl der erstellten Leistungen pro Jahr bzw. die Frequenz der Leistungserstellung). Anschließend wird der Zeitaufwand ennittelt, der für jede einzelne Leistung benötigt wird (Zeitanalyse). Der Zeitaufwand wird in Mannjahre umgerechnet und jeder einzelnen Leistung detailliert zugeordnet. Da die Personalkosten i. d. R. den größten Kostenblock darstellen, ist die Kostenanalyse in die Zeitanalyse integriert. Die Sachkosten werden, falls es sich nicht um wesentliche Kostengrößen handelt, nur grob erfaßt.M~ Folgende Tabelle zeigt Beispiele für die Umrechnung der Zeitanteile in Mannjahre, wobei ein Mannjahr die Arbeitszeit umfaßt, mit der ein voll zeitig beschäftigter Mitarbeiter in einem Jahr durchschnittlich zur Verfügung steht. 90 Tabelle 1 Umrechnungstabelle Mannjahre

Anteile an der Gesamtarbeitszeit in Prozent

3,36

0,002

0,2

0,17

6,72

0,004

0,4

3

0,25

10,08

0,006

0,6

4

0,33

13,44

0,009

0,9

Arbeitszeit pro Tag in Minuten

Arbeitszeit pro Woche in Stunden

I

0,08

2

Arbeitszeit pro Jahr in Stunden

M7 Vgl. Gutzier, E., GWA, S. 120; Mühlemann, L., Erfahrungen der Firma McKinsey & Co., S.28. MH

Vgl. Datzmann, P., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 151.

M~

Vgl. Huber, R., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 240 .

.., Ein Mannjahr entspricht in der in dieser Untersuchung ausgewerteten GW A 201,6 Arbeitstagen zu je 7,7 Stunden (38,5-Stunden-Woche).

4 Frysch

2. Die Gemeinkosten-Wertanalyse

50

Fortsetzung von Tabelle 1

Arbeitszeit pro Tag in Minuten

Arbeitszeit pro Woche in Stunden

5

0,42

Arbeitszeit pro Jahr in Stunden

Mannjahre

Anteile an der Gesamtarbeitszeit in Prozent

16,80

0,011

I ,1

6

0,50

20,16

0,013

1,3

7

0,58

23,52

0,015

1,5

8

0,67

26,88

0,017

1,7 1,9

9

0,75

30,24

0,019

10

0,83

33,60

0,022

2,2

30

2,50

100,81

0,065

6,5

60

5,00

201,62

0,130

13,0

462

38,50

1.552,45

1,000

100,0

Ein Mitarbeiter kann höchstens ein Mannjahr erreichen, einschließlich evtl. unbezahlter Überstunden. Bezahlte Überstunden sind daher in DM umzurechnen und als Sachkosten zu erfassen. Teilzeitbeschäftigte sind entsprechend zu berücksichtigen. 91 Die für einzelne Abläufe notwendigen Zeitanteile können zwar durch eine mehrwöchige Zeitaufschreibung (Selbstaufschreibung) oder durch stichprobenartige Zeiterfassungen ermittelt werden. Eine Schätzung des jährlichen Zeitbedarjes für die einzelnen Leistungen auf der Basis des Vorjahres durch den Leiter der Analyseeinheit unter Mithilfe der Mitarbeiter in der Analyseeinheit wird aber als vollkommen ausreichend angesehen. Die auf diese Weise ermittelten Näherungswerte gelten aus den Erfahrungen der Praxis als abgesichert und erfüllen den für die Analyse erforderlichen Genauigkeitsgrad." Weitere in diesem Schritt notwendige Arbeiten bestehen darin, die Leistungen pro Mitarbeiter zu erfassen, so daß letztlich eine Katalog der Leistungen jedes Mitarbeiters vorliegt, in dem seine individuelle Arbeitszeit vollständig, d. h. zu einhundert Prozent, auf die einzelnen Leistungen verteilt ist. Auch wird regelmäßig ein Organigramm der Untersuchungseinheit erstellt. 93

91

Vgl. Ferk, H., Gemeinkosten, S. 93 f.

Vgl. Ferk, H., Gemeinkosten, S. 96 f.; Herzog, E., Gemeinkostenwertanalyse, S. 322; Roever, M., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 689; Siegwart, H., Gemeinkosten-Management, S. 14. 92

93

Vgl. Huber, R., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 240.

2.2 Die GW A als Instrument des Gemeinkosten-Managements

51

Wichtig sind in dieser Phase die Analyseteams, die die Leiter der Untersuchungseinheiten bei ihrer Arbeit unterstützen. Sie haben zu überwachen, daß der vorgegebene einheitliche Detaillierungsgrad der Aufzeichnungen eingehalten wird und die gemachten Angaben plausibel sind. Mit Hilfe von bereits vorliegenden Zeitstudien, von Quervergleichen und Plausibilitätsüberlegungen kann auf diese Weise Täuschungsmanövern entgegengewirkt und die gewünschte Transparenz erreicht werden." In der für diese Untersuchung ausgewerteten GWA waren solche Quervergleiche relativ einfach anzustel1en, da insgesamt ca. 100 Geschäftsstel1en als einzelne Untersuchungseinheiten analysiert wurden, die in einem hohen Maße die gleichen Leistungen erstellten. Die nachfolgende Abbildung zeigt die grundsätzliche Struktur des Erhebungsbogens für die Leistungs- und Zeitanalyse, wie er in dem untersuchten Kreditinstitut verwandt wurde: Beratergruppe:

I

Abgabedatum: Untersuchungsum- Seite: fang zum Stichtag Stichtag: in Mannjahren:

Leistungen strukturieren

NT.

I.

Analyseeinheit (AE): Kurzbezeichnung: Leiter der AE:

Leistungen ("Output", Endprodukte)

Mengenangaben

PersonalLeistungsSachkosten (TOM/ aufwand nutzer (Mannjahre/ Jahr) (Abteilungen) Jahr)

Leitung

1.1. Posteingang

0,050

1.2. Mitarbei tergespräche

0,150

...

...

.. .

Summe/Übertrag (Untersuchungsumfang)

Summe/Übertrag (Überstunden)

Abbildung 4: Erhebungsbogen für die Leistungs- und Zeitanalyse innerhalb des Schrittes I "Kosten und Leistungen strukturieren"

Y4

4*

Vgl. Huber, R., Gemeinkosten-Wertanalyse. S. 240.

52

2. Die Gemeinkosten-Wertanalyse

In der Spalte "Leistungen" werden alle Leistungen und deren (Teil-)Tätigkeiten aufgelistet. Im untersuchten Kreditinstitut wurden die Leistungen getrennt nach den Bereichen Leitung (1.), Kundenberatung, (2.) Back-Office (3.), Kasse (4.), Service (5.) und Sonstiges (6.) ausgewiesen. In der Spalte ,,Mengenangaben" kann, muß aber nicht aufgeführt werden, wie häufig oder in welchem Umfang die jeweilige Leistung i. d. R. pro Jahr erstellt wird. In der Spalte "Personalaufwand" ist der in Mannjahre umgerechnete Zeitaufwand einzutragen, der für Erstellung dieser Leistungsart pro Jahr notwendig ist. Dabei anfallende Sachkosten sind, falls sie einen bestimmten Umfang überschreiten, ebenso in der Spalte "Sachkosten" aufzuführen wie die bezahlten Überstunden. Schließlich ist der Empfänger der Leistung in der Spalte "Leistungsnutzer" anzugeben. 2.2.3.3.3 Einsparungsideen entwickeln, die zu einem verbesserten KostenINutzenverhältnis führen sollen Im Schritt 11 der Analysephase ist es Aufgabe des Leiters der Analyseeinheit, in Zusammenarbeit mit den Leistungsnutzern und den Analyseteams zu prüfen, welche im Schritt I der Analysephase aufgelisteten Aufgaben bzw. Leistungen, deren bisheriges KostenINutzenverhältnis eher negativ beurteilt wird, ganz oder teilweise aufgegeben, d. h. effektiver gestaltet werden können, oder welche Aufgaben oder Leistungen effizienter erbracht werden können. Sinnvoll erscheint es wiederum, die Mitarbeiter in der Analyseeinheit in den Ideenfindungsprozeß einzubeziehen. Die Mitarbeiter sind jeden Tag mit den gleichen Prozessen beschäftigt, kennen daher am besten die Schwachstellen oder die Hemmnisse im Arbeitsablauf, z. B. durch überflüssige Kontrollen oder zu intensiv ausgebaute Kompetenzhierarchien, und wissen deshalb, wo welche Leistungen bzw. Tätigkeiten abgebaut oder kostengünstiger erstellt werden können. Ideen, die auch andere Analyseeinheiten betreffen, werden von der Projektleitung oder dem Analyseausschuß gesammelt und ggf. durch weitere gesonderte Projekte bewertet und realisiert:s Bei der Ideenfindung sind folgende Fragen zu beantworten: 96 •

Effektivitätsziel: Muß die Leistung erstellt werden oder ist sie nicht nötig, um die übergeordneten Unternehmensziele zu erreichen?

•

Ejfizienzziel: Wird die Leistung ihrer Art nach richtig erstellt? Kann die Qualität oder der Umfang der Leistung reduziert oder auch die Frequenz

9~

Vgl. Stamm, M., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 28.

96

Vgl. Gutzier, E., GWA, S. 121; Huber, R., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 244.

2.2 Die GW A als Instrument des Gemeinkosten-Managements

53

der Leistungserstellung gesenkt werden? Kann ein Arbeitsablauf effizienter ausgeführt werden, indem schneller gearbeitet wird, Doppelarbeiten vermieden und Leerzeiten sinnvoller genutzt werden? Können durch Änderungen im Führungsstil und in der Führungstechnik Einsparungen erzielt werden? Können andere Analyseeinheiten oder sogar externe Stellen die Leistung wirtschaftlicher erbringen? Alle nicht vollkommen unplausibel erscheinenden Ideen und Einsparungsvorschläge werden in dieser "Kreativitätsphase" in einen Katalog aufgenommen:1 Dabei wird zunächst eine Ptlichtersparnis von i. d. R. 40 % des gesamten Untersuchungsumfanges in Mannjahren vorgegeben. 9R Dieses bewußt unrealistisch hoch angesetzte "Budget" soll auch unkonventionelle Vorschläge auslösen und bisherige Tabus aufgreifen, also als unantastbar wie auch als selbstverständlich angesehene Leistungen in Frage stellen. Die 40-%-Hürde wird im Schrifttum99 häufig kritisiert. Dennoch ist Huber llK' zuzustimmen, daß eine als Leistungsziel vorgegebene und daher mit anerkannten Führungstechniken wie dem Management by Objectives (MbO) in Einklang stehende Einsparungshürde ein adäquates Instrument darstellt, mit dem Aktzeptanzprobleme, kognitive Schwierigkeiten, z. B. Ideenlosigkeit, oder fehlende Kritik und Gleichgültigkeit gegenüber der GWA überwunden werden können. Bei wirtschaftlich gut geführten Abteilungen, denen schon in der Vergangenheit kosten bewußte Führungskräfte vorstanden, ist es möglich, daß die 40-%-Hürde nicht erreicht wird. Daher ist es notwendig, die Ergebnisse des Schrittes 11 der Analysephase in solchen Analyseeinheiten kritisch zu untersuchen, die die geforderte Einsparung von 40 % nicht erreichen. Dann hat der Lenkungsausschuß zu untersuchen, ob ein ggf. kostenbewußtes Verhalten dieser Abteilungen in der Vergangenheit zu berücksichtigen ist oder ob diese Analyseeinheiten u. U. mit Hilfe von Organisationsexperten weitere Einsparungsideen zu entwickeln haben, um die 40-%-Hürde zu erreichen.

97 Vgl. Jehle, E., Gemeinkostenmanagement, S. 1512; Letsch, M., Methoden, S. 23. Vgl. zum Kreativitätsbegriff und seiner Auslegung für die GWA Huber, R., Gemeinkosten-Wertanalyse, S.242-244.

9' Nach McDonald, J ./Roever, M., Runter mit den Gemeinkosten, S. 71, erfüllen auch fünf oder zehn Prozent mehr oder weniger den mit der Vorgabe einer Pflichtersparnis verfolgten Zweck. 99 Vgl. z. B. Gutzier, E., GWA, S. 121; Huber, R., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 246; Lorson, P., Kostenmanagement, S. 194 f.

11" Vgl. Huber, R., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 247. So auch Denk, R., Neue Methoden, S. 69, der die GW A als ein vom MbO-Denken geprägtes Instrument bezeichnet.

54

2. Die Gemeinkosten-Wertanalyse

2.2.3.3.4 Einsparungsideen hinsichtlich ihrer sachlichen Realisierbarkeit bewerten Im Schritt III der Analysephase sind die im Schritt 11 dieser Phase entwickelten Einsparungsideen unter Beachtung von Wirtschaftlichkeitskriterien, Risikokriterien und zeitlichen Kriterien hinsichtlich ihrer sachlichen Realisierbarkeit zu bewerten. In dieser Phase findet die eigentliche wertanalytische Arbeit statt. 1111 Dabei sind für diese Untersuchung vor allem die Risiken von Bedeutung, die nach der Veränderung von Kontroll- und Kompetenzvorschriften auftreten können. 1112 Die Ideen des im Schritt 11 erstellten Kataloges werden in A-Ideen, in B-Ideen und in C-Ideen differenziert. A-Ideen sind solche, die realisiert werden können, weil nach den o. g. Kriterien alle Bedingungen für deren Umsetzung erfüllt sind. Dies bedeutet erstens, daß ein als A-Idee eingestufter Einsparungsvorschlag, z. B. eine Kontrolle nur noch vierteljährlich und nicht mehr monatlich auszuführen, wirtschaftlich ist, weil die Einsparung das mit seiner Realisierung verbundene (geschätzte) Risiko an zusätzlichen Fehlerkosten nach der Kontrollveränderung übertrifft, und daß der Vorschlag innerhalb eines vorgegebenen Zeithorizontes umgesetzt werden kann. Bei den B-Ideen kann noch nicht abschließend beurteilt werden, ob sie verwirklicht werden können, da noch unsicher ist bzw. noch geprüft werden muß, ob alle Bedingungen für die Umsetzung erfüllt sind. Die C-Ideen können nicht realisiert werden, da eine oder mehrere Bedingungen gemäß den oben genannten Kriterien der Realisierung widersprechen. Dies bedeutet z. B., daß die Einsparung durch eine Kontroll- oder Kompetenzveränderung von den zusätzlichen Fehlerkosten übertroffen wird. Folgendes Portfolio, in dem die Realisationsdauer als Kriterium indes nicht explizit enthalten ist, zeigt eine mögliche Einteilung der Ideen: IIIJ

1111 Vgl. Huber, R., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 248; Wein, E., Gemeinkostenwertanalyse, S. 382; Westermann, B., Gemeinkostenwertanalyse, S. 136. 1112 Vgl. zu den Risiken, die im Betriebsbereich von Kreditinstituten (latent) wirken, Absehn. 4.1.2. 10] Vgl. zu anderen Portfolios Denk, R., Neue Methoden, S.63; Huber, R., GemeinkostenWertanalyse, S. 249; Letseh, M., Methoden, S. 25; Neumann, J., overhead, S. 124.

2.2 Die GW A als Instrument des Gemeinkosten-Managements

55

Risiko

Einsparung

klein

mittel

groß

klein

B

C

C

mittel

A

B

C

groß

A

A

B

Abbildung 5: Portfolio zur Bewertung der Einsparungsideen hinsichtlich ihrer sachlichen Realisierbarkeit Alle Ideen, mit denen nur ein geringes Risiko entsprechend der Risikoeinstellung der verantwortlichen Personen im Unternehmen (i. d. R. des Vorstandes) verbunden ist und deren Wirtschaftlichkeit höher als das damit verbundene Risiko eingeschätzt wird, sind als A-Ideen ausgewiesen. Weiterhin ist ein Vorschlag als A-Idee eingestuft, wenn das Risiko zwar signifikant ist (mittel), die Einsparung aber als groß bezeichnet wird. Entsprechen sich in der Klassifizierung Risiko und Einsparung, ist die Realisierbarkeit als noch unentschieden zu bezeichnen. Zur Entscheidung müssen noch die Ergebnisse weiterer Analysen herangezogen werden, um z. B. die möglichen negativen Folgewirkungen (Risiken) einer Kontroll- oder Kompetenzveränderung genauer abschätzen zu können. Alle Ideen, bei denen das Risiko die erwartete Einsparung übertrifft oder als zu groß angesehen wird, werden als C-Ideen bezeichnet. Die Realisationsdauer der einzelnen Einsparungsvorschläge ist in obigem Portfolio nicht berücksichtigt. Dieser von Huber"'4 geäußerte Kritikpunkt kann dadurch entkräftet werden, daß nur solche Ideen in das obige Portfolio eingehen, die nicht schon deswegen als C-Ideen eingestuft und daher verworfen werden, weil ihre Realisationsdauer den von der Unternehmensleitung vorgegeben Zeithorizont von etwa zwei"'5 oder drei 'o• Jahren von vornherein überschreitet. Die nachfolgende Abbildung zeigt die grundsätzliche Struktur des Erfassungsbogens zur Dokumentation der Schritte 11 "Einsparungsideen entwickeln" und III "Einsparungsideen hinsichtlich ihrer sachlichen Realisierbarkeit bewerten" der GWA, wie er in dem untersuchten Kreditinstitut verwandt wurde:

104

Vgl. Huber, R., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 248.

105

Vgl. Gutzier, E., GWA, S. 121; Jehle, E., Gemeinkostenmanagement, S. 1512.

"'" Vgl. Roever, M., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 689; Wein, E., Gemeinkostenwertanalyse, S.382.

56

2. Die Gemeinkosten-Wertanalyse

Beratergruppe:

11

Nr.

Analyseeinheit (AE): Kurzbezeichnung: Leiter der AE:

Untersuchungsumfang zum Stichtag in Mannjahren:

ml

Einsparungsideen entwickeln Einsparungsideen

1.2. Straffung der

MitarbeiterGespräche

...

Abgabedaturn: Stichtag:

...

Heutiger Aufwand (MJ; TOM/J)

Reduktion in MJ

Reduktion Sachkosten (TOMI Jahr)

Realisierbarkeit')

Seite:

Realisierbarkeit bewerten Notwendige Untersuchungl Abstimmung mit

bis

0,150

0,075

-

A

-

-

...

...

...

...

...

...

Übertrag Pflichteinsparung 40 %

= A-Idee B = B-Idee C = C-Idee

.) A

Summe

=

% des Untersuchungs-

umfanges

Abbildung 6: Erfassungsbogen für die Entwicklung der Einsparungsideen und die Bewertung ihrer Realisierbarkeit Im Schritt 11 "Einsparungsideen entwickeln" wird dem derzeitigen Aufwand für eine Leistung oder Tätigkeit explizit die Reduktion gegenübergestellt, die erzielt werden kann, wenn der Einsparungsvorschlag umgesetzt wird. Auch eine mit der Maßnahme möglicherweise verbundene Sachkostenreduktion wird vermerkt. Alle Ersparnispotentiale werden dann summiert und mit der vorgegebenen Pflichteinsparung von 40 % verglichen. Wird die Vorgabe unterschritten, wird untersucht, warum die Analyseeinheit diese Vorgabe nicht erreicht hat. 1II7 Anschließend werden im Schritt III "Realisierbarkeit bewerten" die Einsparungsideen in A-, B- und C-Ideen eingeteilt. Bei den B-Ideen wird zusätzlich vermerkt, weIche Bedingungen noch von wem und bis zu weIchem

1117

Vgl. auch Abschn. 2.2.3.3.3.

2.2 Die GWA als Instrument des Gemeinkosten-Managements

57

Tennin geprüft werden müssen, damit über die Realisierbarkeit endgültig entschieden werden kann. Diese B-Ideen werden auch in einem gesonderten Katalog zusammengestellt und weiterverfolgt, da die notwendigen Untersuchungen u. U. erst nach Abschluß der GWA zu Ergebnissen führen. 2.2.3.3.5 Realisierbare Ideen spezifizieren und ihre Umsetzung beantragen Im Schritt IV der Analysephase werden die A-Ideen in Aktionsplänen zusammengestellt. Für jede Maßnahme sind einerseits die Voraussetzungen anzugeben, die evtl. erst noch geschaffen werden müssen, bis die Maßnahme verwirklicht werden kann. Andererseits sind die Umsetzungstennine anzugeben sowie die für die Umsetzung der Maßnahmen verantwortlichen Personen zu benennen. Weiterhin werden die B-Ideen in einem gesonderten Katalog zusammengestellt. Um diese noch nicht abschließend beurteilbaren Ideen als A-Ideen oder als C-Ideen einordnen zu können, sind noch weitere Analysen notwendig. Diese Aktionspläne werden dem Lenkungs- oder Analyseausschuß (und ggf. auch dem gesamten Vorstand als dem für die Betriebsüberwachung und damit für Kontroll- und Kompetenzveränderungen letztlich zuständigen Organ '08 ) zur Ratifizierung vorgelegt. Weiterhin hat der Ausschuß über solche Ideen zu entscheiden, die nicht in den Aktionsplan eingegangen sind, weil der Leiter der Analyseeinheit und das Analyseteam sich über die Beurteilung der Idee nicht einigen konnten. '09 Die Aktionspläne werden auch der Arbeitnehmervertretung zur Stellungnahme vorgelegt."° Nach der Genehmigung der Aktionspläne durch die eben genannten Gremien - etwa zwei bis drei Wochen, nachdem die Pläne vom Leiter der Analyseeinheit eingereicht worden sind 'll - werden aus den Aktionsplänen, aus denen die nicht genehmigten Ideen gestrichen sind, Aktionsprogramme,'12 die in der dritten Phase der GWA, der Realisierungsphase, umgesetzt werden. Die nachfolgende Abbildung zeigt den Erfassungsbogen für den Maßnahmenkatalog, der in dem untersuchten Kreditinstitut verwendet wurde, um die Aktionspläne zusammenzustellen:

"'8

Vgl. Baetge, JjKrumbholz, M./Roß, P., Akzeptanz und Effizienz, S. 28.

109

Vgl. Huber, R, Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 249.

'''' Vgl. Roever, M., Gemeinkostendruck, S. 418. 111

Vgl. Roever, M., Gemeinkosten, S. 21.

112

Vgl. Gretz, W., Möglichkeiten der Gemeinkostensenkung, S. 627.

Maßnahmen

Nr.

...

...

...

11

TDM

MJ

MJ

TDM

TDM

'-----

NettoEinsparung

-----

TDM

%

Seite:

--

=EDV = Keine = Sonstiges Einmaliger Gesamtaufwand

*) E K S

MJ

MJ

K

...

...

0,075

MJ

I

Untersuchungsumfang zum Stichtag in Mannjahren:

ITDM __

I = Investition

...

LAE

o = Organisation

...

11/91

Voraussetzung Durchführung GegenzuLau- Einmarechnender fender liger (einmaliger u. laufender Aufwand) Sachkosten Aufwand in Aufwand in Bis (je- VerantAE anderen anderen AE weils Ende wortund/oder lich Erträge in MJ Art*) Beschreibung Quart.) MJ TDM TDM

Brutto-Reduktion

Stichtag:

Abgabedatum:

Abbildung 7: Erfassungsbogen für die Beantragung der zu realisierenden Ideen (A-Ideen)

Brutto-Reduktion

SummelÜbertrag

...

1.2. Straffung Mitarbeiter0,150 Gespräche

MJ

Heutiger Aufwand

Maßnahmen beantragen

Analyseeinheit (AE): Kurzbezeichnung: Leiter der AE:

IV

Beratergruppe:

I

VI

o (ö.

'"o

::s

'" '" .:z

~

::s

'" ~

3 o S' ~

o o

!'l

(Xl

2.2 Die GWA als Instrument des Gemeinkosten-Managements

59

Die im Erfassungsbogen zu Schritt 11 und Schritt III als A-Ideen eingestuften Vorschläge (v gl. Abb. 6) werden mit ihren Ersparnispotentialen in den Erfassungsbogen für Schritt IV "Maßnahmen beantragen" übertragen. Der errechneten Brutto-Reduktion in der Analyseeinheit werden die in anderen Analyseeinheiten entstehenden Aufwendungen gegenübergestellt, wenn durch die Umsetzung der Maßnahme dort Personalkosten anfallen, z. B. weil dort diese Tätigkeiten mit einem geringeren Personalaufwand ausgeführt werden können und die Leistung daher auch dort erstellt werden soll. Weiterhin werden die Sachkosten anderer Analyseeinheiten vermerkt, die als Folge der Maßnahme dort einmalig oder laufend anfallen werden. Zusätzlich wird angegeben, welche Voraussetzungen ggf. noch geschaffen werden müssen, damit die Maßnahme auch wirklich umgesetzt werden kann. Diese Voraussetzungen sind in dem vorgegebenen zeitlichen Rahmen erfüllbar, so daß die sachliche Realisierbarkeit nicht gefährdet ist. Abschließend wird der Umsetzungszeitpunkt und die für die Umsetzung verantwortliche Person angeführt. 2.2.3.4 Die Realisierungsphase

An die vier Schritte der Analysephase schließt sich die dritte Phase der GW A, die Realisierungsphase an. Alle genehmigten Einsparungsideen werden i. d. R. innerhalb von 18 bis 24 Monaten" 3 umgesetzt, unter ungünstigen Umständen auch erst innerhalb von drei Jahren." 4 Der Leiter der Analyseeinheit ist für die Umsetzung der A-Ideen verantwortlich. Dazu sind Ablaufpläne zu erstellen, mit deren Hilfe die Sachmaßnahmen umgesetzt, die Sachkosten reduziert und die personal politischen Konsequenzen dokumentiert werden." s Da die ermittelte Kostenreduktion in hohem Maße die Personalkosten betrifft, werden die Maßnahmen erst dann verstärkt kosten wirksam, wenn sie personalpolitische Handlungen nach sich ziehen. Falls das Unternehmen vor der Analyse eine Beschäftigungsgarantie ausgesprochen hat,'" können dennoch einige Maßnahmen ergriffen werden, um die personelle Über-

11.1 Vgl. Gutzier, E., GWA, S. 121; Jehle, E., Gemeinkostenmanagement, S. 1512; Letsch, M., Methoden, S. 26. 114 Vgl. Roever, M., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 689; Wein, E., Gemeinkostenwertanalyse, S.382. 115 Vgl. Griego, W., Gemeinkostenwertanalyse, S. 367; Herzog, E., Gemeinkostenwertanalyse, S. 333; Roever, M., Methoden, S. 130.

'" Nach der Grundregel der GW A soll ihre personelle Realisierung ohne unzumutbare Härten für die Beteiligten geschehen, besonders ohne Entlassungen, vgl. Roever, M., Gemeinkostendruck, S.418.

60

2. Die Gemeinkosten-Wertanalyse

kapazität freizusetzen. 1I7 Huber 11M differenziert die Möglichkeiten des Abbaus der Überkapazität in solche mit einem milden, mit einem mittleren und mit einem harten Charakter. Milden Charakter besitzen seiner Ansicht nach die folgenden Maßnahmen: •

Im Rahmen eines Wertsteigerungsprogramms werden den Analyseeinheiten mit freier Kapazität wertsteigernde Ersatzleistungen und Ersatztätigkeiten zugewiesen. So kann in Kreditinstituten die auch durch Kontroll- und Kompetenzveränderungen freiwerdende Kapazität (ggf. mit begleitenden Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen) in andere, neue und zusätzliche (Markt-)Aktivitäten gelenkt werden, ohne daß zusätzliches Personal eingestellt wird. 1I9

•

Ein organizational slack 120 wird kurzfristig toleriert. Expandierende Abteilungen haben damit die Möglichkeit, ihren für die Ausweitung notwendigen Personal bedarf schon zu decken. Allerdings besteht die Gefahr, daß aufgrund des Expansionsargumentes doch notwendige und mögliche Einsparungen unterbleiben.

•

Keine Verlängerung von zeitlich befristeten Anstellungsverträgen, Ausnutzung vakanter Stellen durch einen Einstellungsstopp unter Ausnutzung der natürlichen Fluktuation l2l , freiwilliger Stellenwechsel innerhalb des Unternehmens.

Als Maßnahmen mit einem mittleren Charakter bezeichnet Huber u. a. die Verordnung von Kurzarbeit, längerfristige Arbeitszeitverkürzung (Übergang von einer lOO-%-Stelle auf eine 80-%-Stelle bzw. von einer Fünf-Tage-Woche auf eine Vier-Tage-Woche ohne Lohnausgleich). Als Beispiele für harte Maßnahmen mit erheblichen sozialen Konsequenzen führt Huber u. a. vorzeitige Pensionierungen und Einzelkündigungen bis hin zu Massenentlassungen an. Da eine Vorruhestandsregelung mit dem jeweiligen

117 Vgl. etwa Ferk, H., Gemeinkosten, S. 60; Letsch, M., Methoden, S. 26; Wein, E., Gemeinkostenwertanalyse, S. 388. 11M

Vgl. Huber, R., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 263 f.

IIY

So auch Dolff, P., Strategische Überlegungen, S. 37.

120

Vgl. Abschn. 2.1.

Vgl. zum Begriff und zu den Einflußfaktoren der Fluktuation z. B. Kador, F.-J., Fluktuationsanalyse, S. 18; Kiechl, R., Einflußfaktoren, S. 36-39. Vgl. aber auch Wolff, G., Erfolg durch motivierte Mitarbeiter, S. 54 f. 121

2.2 Die GW A als Instrument des Gemeinkosten-Managements

61

Arbeitnehmer abgestimmt werden muß, ist die von Huber vorgenommene Einordnung der vorzeitigen Pensionierung als harte Maßnahme nicht gerechtfertigt. m Vielmehr ist sie unter den milden Maßnahmen einzuordnen, da der Arbeitnehmer nur mit seiner eigenen Zustimmung seinen Arbeitsplatz verliert. Gibt das Unternehmen vor der GWA eine Beschäftigungsgarantie, scheiden Einzelkündigungen und Massenentlassungen als Maßnahmen zur Personalfreisetzung von vornherein aus. Eine weitere Möglichkeit der Kostenreduktion, besonders wenn sich die errechneten Einsparungen nicht zu ganzen Stellen zusammenfassen lassen, besteht darin, die Arbeitszeit zu flexibilisieren 123 oder in der Aufteilung einer Stelle auf zwei Analyseeinheiten als bereichsübergreifende Variante. 124 Da i. d. R. schon 60 % bis 70 % der Maßnahmen innerhalb des ersten Jahres umgesetzt werden können,125 müssen die Gemeinkostenbudgets als Folge der Änderungen dem neuen Personalbestand und dem revidierten Aufgabenspektrum angepaßt werden. Weiterhin sind die neu strukturierten Aufgaben auf die Mitarbeiter in der Weise zu verteilen, daß sie entsprechend ihrer vertraglich festgelegten Arbeitszeit beschäftigt sind. 126 Ebenso sind die neu gestalteten Arbeitsabläufe sowie die Verantwortungs- und Kompetenzregelungen in den Arbeits- und Dienstanweisungen schriftlich zu fixieren und den Mitarbeitern bekanntzugeben.

2.2.4 Ergebnisse und Beurteilung der Gemeinkosten-Wertanalyse Üblicherweise führt eine GWA abhängig von bereits vorausgegangenen Sparprogrammen zu einem Ersparnispotential von mindestens 10 %, i. d. R. aber von J5 % bis 20 % der Gemeinkosten. Dieses Potential kann noch etwa um 10 % bis 15 % erhöht werden, wenn die bereichsübergreifenden Ideen in nachfolgenden Projekten geklärt und realisiert werden. 127 Dabei ist es von besonderer

122 Vgl. zur gleichen Ansicht Meier, F., Es geht ans Eingemachte, S. 44. Vgl. Heitmüller, H.-M., Neue Strukturen, S. 209; Huber, R., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 268; Schröder, G., Möglichkeiten und Grenzen, S. 329. Vgl. auch Gaugier, E., Flexibilisierung der Arbeitszeit, S. 860-871; Schusser, W., Bausteine zur Flexibilisierung, S. 889. 12J

124

Vgl. Letsch, M., Methoden, S. 26.

125

Vgl. Roever, M., Antwort, S. 251.

126 Vgl. Lorson, P., Kostenmanagement, S. 190; Zimmermann, M., Gemeinkostenrationalisierung, S.70. 127

V gl. Roever, M., Antwort, S. 251 f.

2. Die Gemeinkosten-Wertanalyse

62

Bedeutung, daß nach Abschluß der Realisierungsphase die Umsetzung der Maßnahmen und der Erfolg der GWA überwacht und gemessen werden. m Die tatsächliche Einsparung als Verringerung der Personalkosten ist indes abhängig von den beabsichtigen Maßnahmen zur Personalfreisetzung. Selbst wenn keine Mitarbeiter entlassen werden sollen, da geplant ist, in den Analyseeinheiten ein Wertsteigerungsprogramm durchzuführen, handelt es sich aber dennoch um Einsparungen im Sinne des Opportunitätskostenprinzips. Aufgrund der freigesetzten Personalkapazität müssen dann nämlich keine neuen Mitarbeiter eingestellt werden, um die vorhandenen und die neuen Aufgaben erfüllen zu können. 129 Die Ersparnispotentiale betreffen hauptsächlich die Personalkosten. Nicht zu vernachlässigende Einsparungen können auch im Bereich der Sachkosten erzielt werden, wobei die Einsparungen im Personal bereich aber bei weitem nicht erreicht werden, DU da die GWA sich vornehmlich auf Einsparmöglichkeiten im Bereich der Personalkosten beschränkt.I)1 Durch die Einsparungen kann die Eigenfinanzierungskraft der Unternehmen erheblich steigen. Eine Cash-flow-Zunahme von bis zu 50 % ist möglich. 132 Die gewonnenen Reserven lassen Unternehmen im Wettbewerb besser bestehen und bieten zusätzlich die Möglichkeit, durch neue Strategien weitere Märkte zu erschließen bzw. die Potentiale auf bereits bearbeiteten Märkten verstärkt zu nutzen, so daß als Folge der GWA häufig mehr Arbeitsplätze geschaffen werden können, als durch die GWA selbst abgebaut worden sind. m Für Kocher l34 ist der Einsatz der GWA, die nach seiner Aussage seit Beginn der neunziger Jahre eine Renaissance erlebt, nachdem sie Mitte der achtziger Jahre das "verschrienste" Instrument des Kostenmanagements war, eine ideale Maßnahme zur Vorbereitung einer Wachstumsphase. Auf diese Weise könnten freie Kapazitäten ohne Einsatz neuer Kräfte geschaffen werden. Mit diesen Kapazitäten, also erfahrenen statt neuen Mitarbeitern,

12M Vgl. Huber, R .• Gemeinkosten-Wertanalyse. S. 287-290; Herzog. E .• Gemeinkostenwertanalyse. S. 334. 129 Daher werden im folgenden die Begriffe Einsparungen und Ersparnispotentiale etc. synonym benutzt. DU Vgl. Lorson. P .• Kostenmanagement. S. 191. der den Anteil der Personalkosten am Rationalisierungspotential auf 85 % beziffert. Wein, E., Gemeinkostenwertanalyse. S. 383. nennt Erfahrungswerte von 80 bis 90 %. 1)1

Vgl. Abschn. 2.2.2.

132

Vgl. Roever. M .• Gemeinkosten-Wertanalyse. S. 689.

m Vgl. Roever. M .• Gemeinkosten-Wertanalyse. S. 689 f.; ders .• Gemeinkostendruck. S. 419. 134

Vgl. Kocher, K.. Wertanalyse im Gemeinkostenbereich. S. 5-7.

2.2 Die GW A als Instrument des Gemeinkosten-Managements

63

könnten dann die Wachstumsmöglichkeiten mit weniger Lern- und Fehlerkosten und schneller genutzt werden. Neben diesen quantitativen Ergebnissen sind auch qualitative Resultate von Bedeutung. So ergibt sich durch die aus der GWA regelmäßig hervorgehenden "schlankeren" Strukturen (Stichwort "Lean Management" bzw. für Kreditinstitute "Lean Banking") eine erhöhte Schlagkraft der Organisation, da bürokratische Hemmnisse und den Arbeitsablauf hemmende Kontroll- und Kompetenzregelungen innerhalb des Unternehmens abgebaut bzw. verändert werden. Weiterhin besitzt das Unternehmen nach Beendigung der GW A eine vollständige Aufstellung aller Leistungen. m Diese Unterlagen können dann dem Aufbau einer leistungsfähigen Kostenrechnung und Gemeinkostenbudgetierung dienen. Hier knüpft die GWA als Instrument des fallweisen Betriebskosten-Controlling DO an das laufende Betriebskosten-Controlling an. Da für das laufende BetriebskostenControlling die Beurteilungsstandards und die Prozesse als gegeben angesehen werden und die (Prozeß-)Kostenrechnung daher auf einer implizit unterstellten "optimalen" Leistungserstellung basiert,m können durch die GWA die Arbeitsabläufe und die Leistungserstellung optimiert werden. Auf dieser Grundlage können die Standards und die Beurteilungsmaßstäbe des laufenden Betriebskosten-Controlling festgelegt werden. 1JK Zudem können die Ergebnisse des Schrittes I "Kosten und Leistungen strukturieren"D9 i. V. m. den Ergebnissen des Schrittes IV "Realisierbare Ideen spezifizieren und ihre Umsetzung beantragen"14() für die Ermittlung der in den einzelnen KostensteIlen durchgeführten Tätigkeiten sowie der sie beeinflussenden Faktoren verwandt werden. 141

m Vgl. McDonald, J.lRoever, M., Runter mit den Gemeinkosten, S. 73; Roever, M., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 690. DO

Ähnlich Fröhling, 0., Dynamisches Kostenmanagement, S. 30.

m Vgl. Abschn. 2.1. DM

Vgl. Schulte, M., Integration, S. 366-368.

D9

Vgl. Abschn. 2.2.3.3.2.

14()

Vgl. Abschn. 2.2.3.3.5.

141 So auch Horvath, P.lKieninger, M./Mayer, R.lSchimank, c., Prozeßkostenrechnung, S. 617; Küting, K.lLorson, P., Große Stärken, S. 7; Reichling, P.lKöberle, G., Gemeinkosten-Controlling, S. 492; Troßmann, E., Gemeinkosten-Budgetierung, S. 529 f.; Wein, E. Gemeinkostenwertanalyse, S. 392. Lorson ist zwar auch der Ansicht, daß durchaus aussagekräftige Unterlagen hinsichtlich der Gemeinkostenbereiche geschaffen würden, verbunden mit einer Transparenz der anfallenden Tätigkeiten, der Liefer- und Leistungsverflechtungen, vertritt aber an gleicher Stelle die Ansicht, daß die Schätzgrundlagen zur Aufteilung der KostensteIlenkosten auf die Leistungsarten unklar blieben und die ermittelten Kostenwerte daher mehr oder minder aussagelos seien, vgl. Lorson, P., Kostenmanagement, S. 192.

64

2. Die Gemeinkosten-Wertanalyse

Weiterhin können die Unterlagen der GWA als Informationsgrundlage für die Organisationsplanung und Personalplanung sowie für die einzelfallbezogenen Personalgenehmigungen herangezogen und genutzt werden,I42 damit Einsparungspotentiale nicht versickern oder durch (angebliche) neue Aufgaben kompensiert werden. 14] Nicht zuletzt erlaubt die GW A eine hervorragende analytische Schulung und Wissensvermittlung über die Arbeitsabläufe im eigenen Unternehmen, verbunden mit einem motivierenden Eifolgserlebnis für alle Beteiligten. Bei den Mitarbeitern wird auf diese Weise das Kostenbewußtsein geweckt bzw. verstärkt. 144 Die so geschaffene Fachkompetenz macht es möglich, daß eigene wertanalytisch geschulte Mitarbeiter eine permanente GWA im Unternehmen durchführen. I4l Nur so wird erreicht, daß die Ergebnisse der GWA nicht als "Einmaleffekt" auftreten, sondern langfristig gesichert werden können. Wenn beispielsweise ein neues Produkt eingeführt wird oder eine neue Abteilung geschaffen bzw. aus einer bestehenden Abteilung herausgelöst wird, sollte analysiert werden, ob der Nutzen der jeweiligen Maßnahme deren Kosten rechtfertigt. Unter Berücksichtigung möglicher Risiken ist die günstigste der möglichen Ablaufalternativen zu wählen. Ständige Prozeßverbesserungen aufgrund neuer Erkenntnisse und Entwicklungen (vor allem in der EDV) müssen möglich sein, damit stets ein hoher Effizienzgrad der Abläufe gesichert ist. 144\ So wird verhindert, daß sich die durch die GWA veränderten überkommenen Strukturen wieder etablieren, wieder "Sand ins Getriebe" kommt und die Erlöse nicht mit den Kosten Schritt halten können. I47 Nicht unerwähnt bleiben sollen aber auch mögliche Nachteile und Gefahren, die durch dieses Verfahren induziert werden können. Werden die Mitarbeiter nicht sachgerecht informiert, besteht die Möglichkeit, daß die Arbeitnehmer Angst um ihren Arbeitsplatz bekommen. Die demotivierenden Folgen schlagen sich in nachlassenden Leistungen nieder. Wenn in den Medien über Entlassungen aufgrund einer GWA berichtet wird, kann dies dem Ansehen des Un-

142 Vgl. Mölder, H., Aufgaben-Analyse, S. 17; Schü11er, S., Steuerung des Produktivitätsergebnisses, S. 266 f. 14'

Vgl. Wagner, W., Effizienz, S. 261.

144

Vgl. Kramp, H., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 422; Letsch, M., Methoden, S. 29.

I4l Vgl. Mölder, H., Aufgaben-Analyse, S. 144\

17 f.; Siegwart, H., Gemeinkosten-Management, S. 16.

So auch Gloystein, P., Kostenmanagement, S. 582, 585.

147 Vgl. zu einem praktischen Beispiel der nachhaltigen Sicherung der GW A-Ergebnisse Meyer, H.lKunze, c., ProduktivitätssteigerunglKostensenkung, S. 568.

2.2 Die GW A als Instrument des Gemeinkosten-Managements

65

ternehmens in der Öffentlichkeit schaden. Auch die Kosten der GWA und die Belastung der gesamten Organisation während der GWA, besonders der Leiter der Untersuchungseinheiten und der Analyseteams, ist nicht zu unterschätzen. 148 Zu bedenken ist indes, daß bei einer umfassenden und richtig gesteuerten Information der Mitarbeiter, verbunden mit einer der Grundregel der GWA entsprechenden Beschäftigungsgarantie schon vor Beginn der GWA, die Demotivation der Arbeitnehmer weitestgehend verhindert werden kann und mögliche Imageschäden aufgrund negativer Pressedarstellungen anläßlich von Entlassungen im wesentlichen vennieden werden. Auch die starke Beanspruchung der Organisation scheint vertretbar, da einerseits die Analyse in sehr kurzer Zeit im ganzen Unternehmen vorgenommen werden kann und andererseits die Ergebnisse der Analyse u. E. den zusätzlichen Aufwand bzw. die zusätzliche Beanspruchung und die daraus resultierenden Kosten während der GWA wie auch die Honorarkosten für die externen Berater rechtfertigen. Die GWA als Instrument des fall weisen Betriebskosten-Controlling ist u. E. ein geeignetes Instrument, um die Gemeinkostenstruktur zu beeinflussen und ein überproportionales Ansteigen der Gemeinkosten zu verhindern. Sie ermöglicht es in sehr kurzer Zeit, innerbetriebliche Freiräume zu mobilisieren. Diese können und sollten in Kreditinstituten vor allem dazu genutzt werden, zusätzliches Marktpotential durch eine intensivere Kundenberatung und Kundenbetreuung zu erschließen, da im Marktsektor nur ein Bruchteil der täglichen Geschäfte in diesem Bereich abgewickelt wird. 149 Die GWA allein kann aber die Gemeinkosten-Problematik nicht lösen. ISO Sie ist weder Ersatz für strategische

148 Vgl. Letsch, M., Methoden, S. 30; Lorson, P., Kostenmanagement, S. 194 f.; Wein, E., Gemeinkostenwertanalyse, S. 389 f. 149 Vgl. dazu Benölken, H./Wings, H., Lean-banking, S. 37, die angeben, daß das qualifizierte Personal in 90 % ihrer Arbeitszeit Routineaufgaben erledigt, obwohl es f1ir eine intensivere Kundenberatung benötigt wird. Chorafas, D., Globales Risikomanagement, S. 48, sieht die Ressourcen der Kreditinstitute zu ca. 70 % mit Routinetätigkeiten belastet, während für das eigentliche Geschäft nur ca. 30 % zur Verfügung stehen. Drewes, W.rriefenthal, R., Kundenbedienung und Kundenberatung, S. 57, sprechen von einern Beratungsanteil von ca. 10 %. Nach Heitmüller, H.-M., Produktivitätssteigerung, S. 499, binden Vorgänge, die mit Zahlungsverkehr, Kontoführung und Kasse zu tun haben, trotz der Technisierung noch über ein Drittel der Mitarbeiterkapazität, wobei selbst bei Kundenberatem die administrativen Aufgaben dominieren. Zu diesem Ergebnis kommt auch Silberhom, 1., Mehr Effizienz, S. 32, der die effektiven Verkaufszeiten f1ir Kundenberater mit häufig unter 50 % angibt. Kunze, C., Kostenblöcke aufbrechen - Produktivität steigern, S. 2, 4, beziffert den Beratungsanteil auf 7 bis 10 %. Priewasser, E., Erfolgreichen Sparkassen auf der Spur, S. 99, nennt Beratungsanteile von 5 bis 10 % an der Gesamtarbeitszeit. 150

A. A. Roever, M., Gemeinkosten-Wertanalyse, S. 690.

5 Frysch

66

2. Die Gemeinkosten-Wertanalyse

Überlegungen noch für ein Instrument der laufenden Kostenkontrolle. 15I In Verbindung mit dem laufenden Betriebskosten-Controlling, für dessen Kalkulation im Rahmen einer prozeßorientierten Standard-Einzelkostenrechnung oder im Rahmen der Gemeinkostenbudgetierung die GWA die Standards und die Beurteilungsmaßstäbe liefern kann, ist sie - vor allem wenn sie regelmäßig eingesetzt wird - ein äußerst effizientes Instrument im Rahmen des GemeinkostenManagements. Die GWA bietet dabei auch die Möglichkeit, die im folgenden zu beschreibenden Kontrollhandlungen und Kompetenzregelungen auf ihre Wirtschaftlichkeit hin zu untersuchen. Auf diese Weise können - wie von der Kreditwirtschaft gefordert - das zu zu intensiv ausgebaute IKS und die zu geringen Kompetenzen geändert und optimiert werden, falls sie sich als ineffizient erweisen. 2.3 Kontrollen als Rationalisierungsobjekte der Gemeinkosten-Wertanalyse in Kreditinstituten 2.3.1 Aufgaben und Ziele von Kontrollen

Die Kontrolle als Teilbereich der Überwachung bildet nach der Planung und der Realisation die dritte Phase der betrieblichen Prozesse. Ihre Aufgabe besteht darin, durch den Vergleich der realisierten Istobjekte mit den geplanten Sollobjekten oder anderen Vergleichsobjekten festzustellen, in welchem Grad die Objekte übereinstimmen und wieweit Planungs- und Bearbeitungsprozesse frei von Fehlern sind. Die Kontrolle umfaßt daher den Vergleich von Objekten, damit festgestellt werden kann, ob und welche Unterschiede zwischen ihnen bestehen und welche Konsequenzen ggf. die gewonnenen Erkenntnisse und Urteile nach sich ziehen. Zu unterscheiden sind dabei die Kontrolle von Planungsprozessen und die von Bearbeitungsprozessen. 152 Die Kontrolle der Planung ist ein Instrument der Unternehmensführung, setzt die unternehmerische Planung fort und ergänzt sie. 153 Daher ist die Kontrolle von Planungsprozessen wie auch die Planung selbst ein Bestandteil des Controlling, wobei der Begriff Controlling nicht mit dem Terminus Kontrolle gleichgesetzt werden darf. ISo< Das

151

Vgl. Mühlemann, L., Erfahrungen der Firma McKinsey & Co., S. 25.

152

Vgl. Baetge, J., Überwachung, S. 177.

153

V gl. Krornschröder, B., Ansätze zur Optimierung des Kontrollsystems, S. 13.

154 Vgl. Baetge, J., Kontrollmanagement, S. 387. Vgl. zu den unterschiedlichen Begriffsauffas· sungen im deutschsprachigen Schrifttum die Übersicht bei Horvath, P., Controlling, S. 61-65.

2.3 Kontrollen als Rationalisierungsobjekte der GW A

67

Controlling in Kreditinstituten ist nach Schierenbeck l5l eine integrierte Management-Konzeption mit einer ausgeprägten Ertragsorientierung, das in einem kybernetischen Prozeß zentrale Planungs- und Kontrollzyklen bzw. Steuerungsund Regelungsaktivitäten l56 umfaßt, verbunden mit einem systematischen Informationsmanagement. Planungsprozesse werden in einer GWA indes nicht untersucht. Entsprechend wird im folgenden lediglich auf die Kontrolle von Bearbeitungsprozessen eingegangen. 2.3.2 Der Vergleich als zentrales Element der Kontrolle

Das Kernstück jeder Kontrollhandlung ist der Vergleich von gleichartigen Objekten. Die Objekte müssen die gleichen Merkmale besitzen, um den Grad der Übereinstimmung kontrollieren zu können. Auf diese Weise können die Ausprägungen des Merkmals, das zum Zwecke des Vergleichs ausgewählt wurde, gemessen, d. h. festgestellt und anschließend miteinander verglichen werden, indem die Merkmalsausprägungen bewertet werden. 157 Ziel ist es, die aus dem Vergleich gewonnene Erkenntnis über die Abweichung bzw. die Übereinstimmung der Objekte für die entsprechenden Konsequenzen heranzuziehen. llR Zu unterscheiden sind Istobjekte und Sollobjekte. Unter Istobjekten sind Stoffe, Güter, Informationen, Datenträger etc. zu verstehen, die im Zuge der betrieblichen Tätigkeit erstellt oder verändert ll9 oder von Dritten vorgegeben werden (originäre Istobjekte). Mit dem Ziel, die Istobjekte als "richtig" oder "falsch" einzustufen l60 , werden den Istobjekten Vergleichsobjekte gegenübergestellt. Bei den Vergleichsobjekten kann es sich um Sollobjekte, aber auch um

155

Vgl. Schierenbeck, H., Ertragsorientiertes Bankmanagement, S. 2.

Vgl. Baetge, J., Betriebswirtschaftliehe Systemtheorie, S. 14,23-36; Horvath, P., Controlling, S. 25; Leichsenring, H., Kostenrechnung in Banken, S. 152 f. 156

157 Vgl. Danert, G., Betriebskontrollen, S. 14; Sanders, M., Quantitative Analyse, S. 25 f. Vgl. zu den notwendigen Eigenschaften von Vergleichsmerkmalen Schuppert, A., Die Überwachung betrieblicher Routinetätigkeiten, S. 17-19.

15K

Vgl. Baetge, J., Kontrollmanagement, S. 384.

159 Vgl. REFA, Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e. V., Ablauforganisation, S. 33; Sanders, M., Quantitative Analyse, S. 12.

16" Die Anführungsstriche drücken aus, daß es sich bei den Einschätzungen um subjektive Urteile des Kontrolleurs handelt, die wiederum richtig oder falsch sein können.

5"

68

2. Die Gemeinkosten-Wertanalyse

Istobjekte handeln. Im Schrifttum l61 werden Kontrollhandlungen (wie auch allgemein Überwachungshandlungen) vorwiegend mit Soll-Ist-Vergleichen verbunden. Die Sollobjekte besitzen normativen Charakter und werden, vor allem im Dienstleistungsbereich, i. d. R. gedanklich aus Gesetzen, Verträgen oder Arbeitsablaufplänen hergeleitet, die in Kreditinstituten zumeist in Arbeits- und Dienstanweisungen zusammengefaßt sind. 162 Ein Beispiel für einen Soll-IstVergleich in Kreditinstituten ist die formale Kontrolle der von Kunden zum Ankauf eingereichten Schecks. So ist in der Arbeitsanweisung des untersuchten Kreditinstitutes als Sollobjekt u. a. festgelegt, daß sich bei Orderschecks der Einreicher dieser Schecks durch eine ordnungsgemäße und lückenlose Indossamentenkette gemäß § 35 ScheckG zu legitimieren hat. Daher hat der Sachbearbeiter bei der Entscheidung, ob er den zum Ankauf eingereichten Scheck annimmt, zu kontrollieren, ob das Istobjekt "Orderscheck" mit dem Merkmal "Indossamentenkette" in seiner Merkmalsausprägung "lückenlos" oder "nicht lückenlos" mit dem in der Arbeitsanweisung beschriebenen Sollobjekt, dem zu vergleichenden Merkmal und der entsprechenden MerkmaIsausprägung übereinstimmt. Wie Baetge l63 und Schupperf 64 zeigen, sind aber auch Kontrollen in Form von Ist-Ist-Vergleichen unter bestimmten Umständen vor allem dann sinnvoll und auch notwendig, wenn nur Istobjekte vorhanden sind, aber kein Sollobjekt existiert. Schmalenbach 165 kritisiert diese Vergleichsart, da möglicherweise "Schlendrian mit Schlendrian" verglichen wird. Deshalb sollte das Ist-Vergleichsobjekt eine gewisse Mindestqualität bzw. Mindestzuverlässigkeit besitzen, um die Möglichkeit eines Fehlurteils zu minimieren. l66 In Kreditinstituten werden, wie später noch zu zeigen sein wird, häufig Istobjekte miteinander

161 Vgl. etwa Baetge, J./Mochty, L., Die Zuverlässigkeit und Wirtschaftlichkeit, S. 8; BaJlmann, W., Überwachungsarten, S. 198; Danert, G., Betriebskontrollen, S. 14 f.; Euler, K., Interne Kontrollen im Unternehmen, S. 12; Frese, E., Kontrolle und Unternehmensführung, S. 53; Hofmann, R., Unternehmensüberwachung, S. 58 f.; Leffson, U., Wirtschaftsprüfung, S. 13; Linnhard, H., Die KontrolIe im Bankbetrieb, S. 4; Loitlsberger, E., Treuhand- und Revisionswesen, S. 27; Müller, W., Kontrolle, Sp. 1083; Ronneburger, R., System, S. 19; Treuz, W., Betriebliche Kontroll-Systeme, S. 41; Wittmann, A., Prüfung, S. 54; v. Wysocki, K./Brand, H., Wirtschaftsprüfung und Wirtschaftsprüfungswesen, S. 207; Zünd, A., Kontrolle und Revision, S. 114. 162

Vgl. auch Göbel, R., Interne Überwachung, S. 10.

163

Vgl. Baetge, 1., Überwachungstheorie, Sp. 1559; ders., Überwachung, S. 179 f.

164

Vgl. Schuppert, A., Die Überwachung betrieblicher Routinetätigkeiten, S. 30-35.

Vgl. Schmalenbach, E., Dynamische Bilanz, S. 335 f.; ders., Selbstkostenrechnung und Preispolitik, S. 263. 165

166

Vgl. Baetge, 1., Kontrollmanagement, S. 389.

2.3 Kontrollen als Rationalisierungsobjekte der GWA

69

verglichen. Denn typische Ist-Ist-Vergleiche sind beispielsweise Rechenvorgänge, die ein zweites oder ein drittes Mal wiederholt werden und deren Ergebnisse miteinander verglichen werden. 167 Als elementares Beispiel kann die arbeitstägliche Aufnahme des Kassenbestandes angeführt werden. Das Istobjekt in diesem Vergleich ist der physische Bestand an Geldnoten und Münzen. Das Merkmal, das kontrolliert wird, ist die Summe der Noten und Münzen, also die Höhe des Bargeldbestandes. Die Merkmalsausprägung besteht in der festgestellten Höhe durch Zählen bzw. Wiegen (z. B. bei Geldrollen). Als Vergleichsobjekt fungiert der maschinelle Kassenbestand des EDV-technisch geführten Kassenkontos. Dieses Objekt ist ebenfalls ein Istobjekt, da es im Laufe des Arbeitstages durch die Buchung von Ein- und Auszahlungen vom Kassierer verändert wird. Das Merkmal, das zum Vergleich herangezogen wird, ist die Höhe des Ist-Bestandes It. maschineller Buchung, der in der Fachsprache - fälschlicherweise, da es sich nicht um eine normative Größe handelt - SollBestand genannt wird. Verglichen werden die beiden Ausprägungen der Merkmale "Höhe des Bargeldbestandes" und "Höhe des Buchbestandes". Dieser IstIst-Vergleich ist nach den von Schuppert 16S genannten Voraussetzungen eine ökonomisch sinnvolle Möglichkeit, Fehler aufzudecken. Die Voraussetzungen sind deshalb gegeben, weil die zu vergleichenden Istobjekte zwar mehrere falsche, aber nur eine richtige Merkmalsausprägung besitzen können, weil die Wahrscheinlichkeit gering ist, daß beide Istobjekte die gleiche, aber fehlerhafte Merkmalsausprägung annehmen, weil ein Sollobjekt nicht erstellt werden kann und weil die Merkmalsausprägungen der bei den Objekte komplementär sind. Bei einem Soll-Ist-Vergleich wird eine (nach Ansicht des Entscheidungsträgers nicht mehr akzeptable) Abweichung zwischen den beiden Objekten aufgrund des die Norm darstellenden Sollobjektes stets dem Istobjekt zugeordnet. 169 Das Istobjekt wird also als fehlerhaft bezeichnet. Im Beispiel der formalen Kontrolle von Orderschecks ist deren Ankauf abzulehnen, wenn die Merkmalsausprägung "nicht lückenlos" lautet, da sie nicht mit der Merkmalsausprägung des Sollobjektes "lückenlos" übereinstimmt. Bei Ist-1st-Vergleichen hingegen kann bei unterschiedlichen Merkmalsausprägungen nicht entschieden werden, welches Objekt fehlerhaft ist. Durch die Kontrolle kann nur beurteilt werden, ob die festgestellten und bewerteten Merkmalsausprägungen übereinstimmen oder nicht. Stimmen die Merkmalsausprägungen überein, wird davon

167

Vgl. Schuppert, A., Die Überwachung betrieblicher Routinetätigkeiten, S. 32.

16S

Vgl. Schuppert, A., Die Überwachung betrieblicher Routinetätigkeiten, S. 35.

169 Vgl. auch zur Aussagefahigkeit von Soll-1st-Vergleichen und den möglichen Konsequenzen in Abhängigkeit der Skalierung der Merkmalsausprägungen und der Anzahl der zu vergleichenden Istobjekte Sanders, M., Quantitative Analyse, S. 27-29.

70

2. Die Gemeinkosten-Wertanalyse

ausgegangen, daß beide Istobjekte korrekt sind. Weichen sie voneinander ab, muß zumindest eines von ihnen falsch sein. 17u Aber auch beide Objekte können fehlerhaft sein. Im Beispiel der arbeitstäglichen Kassenaufnahme wird i. d. R. der physische Bestand als korrekt angesehen, wenn er mit dem Bestand lt. maschineller Buchung übereinstimmt. Ergibt sich durch den Vergleich eine Abweichung, kann grundsätzlich nicht beurteilt werden, welches Objekt fehlerhaft ist. In Kreditinstituten wird indes der Fehler zunächst beim physischen Bestand vermutet (z. B. aufgrund von Zählfehlern, Fehlern bei der Ausgabe von Wechselgeld oder weil Beträge vereinnahmt oder ausgezahlt wurden, deren (korrekte) Buchung aber nicht mit dem tatsächlichen Liquiditätsfluß übereinstimmt). Hieraus geprägt ist auch die in der Kreditwirtschaft übliche Bezeichnung "Soll-Bestand" für den maschinellen Saldo des Kassenkontos, der auf diese Weise in die Nähe einer normativen Vorgabe gerückt wird, indes nicht ein zur Norm und damit zum Sollobjekt erhobenes Istobjekt darstellt. Der Soll-Bestand kann deshalb nicht zur Norm erhoben werden, weil die an die Richtigkeit von Sollobjekten zu stellenden Anforderungen nicht erfüllt sind. So wird der SollBestand vom Kassierer grundsätzlich nicht sorgfältiger oder gewissenhafter erstellt als der Ist-Bestand. Auch wird der Soll-Bestand nicht von einer sachkundigeren Person erstellt als der Ist-Bestand, sondern von derselben Person, dem Kassierer. 171 Deshalb kann auch der maschinelle Bestand falsch und der physische Bestand korrekt sein (z. B. aufgrund von Fehlbuchungen oder unterlassenen Buchungen). Wird eine Übereinstimmung festgestellt, obwohl beide Bestände aufgrund nicht korrekter Bearbeitung falsch sind, kann der Fehler nicht ermittelt werden, da beide Bestände in gleicher Weise falsch sind. Indes kann auch die Vergleichshandlung selbst fehlerhaft sein. Bei den bisherigen Fallbeispielen waren irrtumsfreie Vergleiche vorausgesetzt. Bei irrtumsbehafteten Soll-Ist- Vergleichen, wenn also das Urteil als Resultat des Vergleichs nicht mit dem tatsächlichen Zustand der zu vergleichenden Objekte übereinstimmen muß,172 können Übereinstimmungen zwischen den Sollobjekten und den Istobjekten festgestellt werden, obwohl diese Übereinstimmung in der Realität nicht gegeben ist, oder es wird festgestellt, daß die Merkmalsausprägungen voneinander abweichen, obwohl sie objektiv übereinstimmen. Geht man davon aus, daß die Sollobjekte richtig ermittelt werden, was u. E. in Kreditinsti-

17u Vgl. Baetge, J., Überwachung, S. 180; Schuppelt, A., Die Überwachung betrieblicher Routinetätigkeiten, S. 31. 171 Vgl. zu diesen Forderungen, damit ein Soll objekt mit hoher Wahrscheinlichkeit fehlerfrei erstellt wird und auf diese Weise Istobjekte zur Norm erhoben werden können und Sollobjekte darstellen, Schuppelt. A., Die Überwachung betrieblicher Routinetätigkeiten, S. 24 f.

172

Vgl. Schuppelt, A., Die Überwachung betrieblicher Routinetätigkeiten, S. 71.

2.3 Kontrollen als Rationalisierungsobjekte der GW A

71

tuten nach den von Schuppert l7J genannten Voraussetzungen in den meisten Fällen anzunehmen ist, weil die in den Arbeits- und Dienstanweisungen festgelegten Sollobjekte nur einmal und - wie ebenfalls anzunehmen ist - mit besonders großer Sorgfalt erstellt werden und nicht für jeden Vergleich ein neues Sollobjekt angefertigt werden muß, ist in jedem Fall die Vergleichshandlung fehlerhaft ausgeführt worden. So kann im Beispiel der Entscheidung über den Ankauf von Orderschecks der Sachbearbeiter dem Ankauf zustimmen, obwohl die Indossamentenkette nicht lückenlos ist und der Vorleger deshalb nicht beweisen kann, daß er der rechtmäßige Inhaber des Orderschecks ist. Der Sachbearbeiter erkennt also eine Übereinstimmung der Merkmalsausprägungen, obwohl diese objektiv differieren. Auch bei Ist-Ist- Vergleichen kann es zu Fehlurteilen kommen. Im Beispiel der Kassenaufnahme kann etwa eine Differenz festgestellt werden, weil der physische Kassenbestand z. B. aufgrund eines (sich immer wiederholenden) Zählfehlers falsch ennittelt wurde. Aus dem gleichen Grund kann eine Übereinstimmung konstatiert werden, obwohl objektiv und im Vergleich zum korrekten maschinellen Bestand physische Geldwerte in anderer Höhe vorhanden sind. 174 Fehlurteile können aber u. U. entdeckt werden, wenn die festgestellten Abweichungen zwischen den Objekten beseitigt werden sollen. m 2.3.3 Wirkungen von Kontrollen

Kontrollhandlungen zeigen mehrere Wirkungen, durch die sie dazu beitragen, die Unternehmensziele zu erreichen. PO Die Feststellung der Merkmalsausprägungen und der Vergleich der Ausprägungen der Objekte (Kontrolle i. e. S.) sind notwendige Voraussetzungen, Fehler festzustellen und zu beseitigen (Kontrolle i. w. S.). Die Korrekturwirkung ist wichtig, damit die festgestellten Fehler eliminiert werden können. Dazu können die fehlerhaften Objekte neu bearbeitet, korrigiert oder ausgesondert bzw. vernichtet werden. 177 Bei der Neubearbeitung

m Vgl. Schuppert, A., Die Überwachung betrieblicher Routinetätigkeiten, S. 99. 174 Zu den denkbaren Kombinationen für irrtumsbehaftete Ist-1st-Vergleiche siehe Schuppert, A., Die Überwachung betrieblicher Routinetätigkeiten, S. 72.

m Vgl. Göbel, R., Interne Überwachung, S. 14. 17.

Vgl. Sanders, M., Kontrollziele, S. 1193.

177 Vgl. zu den Möglichkeiten der Fehlerelimination Schuppert, A., Die Überwachung betrieblicher Routinetätigkeiten, S. 36-40, 194-207.

72

2. Die Gemeinkosten-Wertanalyse

werden die Objekte nochmals den Be- oder Verarbeitungsschritten unterworfen, die zu den fehlerhaften Objekten führten. Dabei wird davon ausgegangen, daß für die Neubearbeitung die gleichen oder ähnliche Ausgangsbedingungen vorliegen wie bei der ersten Be- oder Verarbeitung. Eine Neubearbeitung eignet sich vor allem für Ist-Ist-Vergleiche, da eine Fehleridentifikation bei dieser Vergleichsart nicht möglich ist. Bei einer Korrektur werden nur die fehlerhaften Merkmalsausprägungen und nicht wie bei einer Neubearbeitung alle Merkmalsausprägungen korrigiert. Da sich der Fehler nur bei einem Soll-Ist-Vergleich eindeutig dem Istobjekt zuordnen läßt, kann diese Möglichkeit der Fehlerelimination grundsätzlich nur bei dieser Vergleichsart angewandt werden. Bei einer Korrektur soll im Gegensatz zur Neubearbeitung der erkannte Fehler durch eine gezielte Nachbearbeitung des Istobjektes beseitigt werden und nicht durch eine neuerliche Ausführung der bearbeitenden Tätigkeiten, die zu dem erkannten Fehler führten. Auch bei einem Ist-Ist-Vergleich können erkannte Fehler evtl. nicht beseitigt werden, wenn eine Neubearbeitung des Objektes unmöglich ist. So ist es bei der täglichen Kassenaufnahme nicht möglich, den Kassenbestand nochmals den Be- oder Verarbeitungsschritten zu unterwerfen, durch die es zu der festgestellten Differenz kam, soweit es sich nicht um einen Aufnahmefehler handelt. Der Kassenbestand kann nicht erneut in der gleichen Weise wie im Laufe des Arbeitstages bearbeitet werden, da die Ein- und Auszahlungen sowie die sonstigen physischen Geldtransaktionen nicht wiederholt werden können. Auch werden die dem festgestellten Soll-Bestand zugrundeliegenden Belege nicht nochmals gebucht. Hier ist nur der Versuch einer Korrektur möglich, obwohl es sich um einen Ist-Ist-Vergleich handelt. Werden Abweichungen zwischen dem Bar- und dem Buchbestand festgestellt, kann der Fehler nicht eindeutig zugeordnet werden. Im praktischen Arbeitsablauf wird aber zunächst nur der Ist-Bestand erneut ermittelt, da implizit davon ausgegangen wird, daß der quasi-normativen Charakter besitzende Bestand It. maschineller Buchung korrekt ist. Istobjekte werden ausgesondert bzw. vernichtet, wenn sie nicht mehr ihrem ursprünglichen Verwendungs zweck zugeführt werden sollen oder können. Die entdeckten Fehler werden nicht korrigiert. Im Beispiel der Entscheidung über den Ankauf des Orderschecks lehnt der Sachbearbeiter den Ankauf ab, wenn die Indossamentenkette nicht lückenlos ist. Das Istobjekt scheidet aus dem "Produktionsprozeß" des Kreditinstitutes aus, da es - zumindest im Zeitpunkt der Entscheidung über den Ankauf - unmöglich ist, die Merkmalsausprägung "nicht lückenlos" durch eine Korrektur dem Sollobjekt anzupassen.

2.3 Kontrollen als Rationalisierungsobjekte der GW A

73

Neben der Korrekturwirkung sind noch verhaltensbeeinflussende Wirkungen zu berücksichtigen. Dazu zählen die dysfunktionale Wirkung, die Präventivwirkung, die Informationswirkung, die Sicherheitswirkung und die Lemwirkung von Kontrollen. 178 Um diese Wirkungen beurteilen zu können, ist festzustellen, wer die Kontrolle durchführt, d. h. ob es sich um Fremdkontrollen oder um SelbstkontrolIen handelt. Fremdkontrollen liegen vor, wenn die Funktionen Bearbeitung und Kontrolle i. e. S. zur Erfüllung einer Aufgabe l79 personell voneinander getrennt sind. lHO Diese Funktionstrennung ist in unterschiedlichen Formen häufig in Arbeitsabläufen von Kreditinstituten wiederzufinden, wie folgende Beispiele für Fremdkontrollen belegen: •

Kontrollen durch Kontrolleure: Ein zweiter Mitarbeiter kontrolliert die Tätigkeit eines anderen Mitarbeiters (z. B. Sichtkontrolle, Vier-AugenPrinzip). Kontrollen durch Dienstaufsicht: Der Vorgesetzte kontrolliert im Rahmen der Dienstaufsicht. Technische Kontrollen: EDV-Programme, die automatisch Kontrollen vorsehen (programmierte Kontrollen, die zwingend oder zufallsgesteuert sind). Kontrolle extern vorgegebener Zustände durch einen Mitarbeiter (z. B. Disposition, Unterschriftskontrolle, Kontrolle der Legitimation bzw. Kontrolle der Berechtigung) oder durch den Kunden (z. B. bei der mit Hilfe der computerunterstützten Sachbearbeitung vorgenommenen Anlage, Änderung oder Auflösung von Daueraufträgen).

• • •

Der Vorteil von Fremdkontrollen liegt in der Quantifizierbarkeit der Korrekturwirkung, d. h. in der Meßbarkeit der gefundenen Fehler. Selbstkontrollen liegen dann vor, wenn die Funktionen Bearbeitung und Kontrolle (und natürlich auch die ggf. notwendige Korrektur) von Objekten durch dieselbe Person ausgeführt werden. Grundsätzlich sollte jeder Mitarbeiter seine nicht der Fremdkontrolle unterliegenden Arbeitsergebnisse selbst kontrollieren, um einen ordnungsgemäßen Geschäftsgang zu gewährleisten. Allerdings kann nicht festgestellt werden, ob der Mitarbeiter seine Arbeitsergebnisse selbst

17K Vgl. dazu Baetge, J., Überwachung, S. 180-182; Baetge, J.lSchuppert, A., Zur Wirtschaftlichkeit der Überwachung von Routinetätigkeiten, S. 1047. 179 Vgl. zu den im Vergleich zum wertanalytischen Funktionsbegriff hier verwandten Definition des Begriffes Funktion (und auch des Begriffes Aufgabe) Baetge, J., Überwachung, S. 191.

IKO

Vgl. dazu Baetge, 1., Überwachung, S. 196-198.

74

2. Die Gemeinkosten-Wertanalyse

kontrolliert. Weiterhin können dolose Handlungen der Mitarbeiter auf diese Weise nicht entdeckt werden. Ein hohes Maß an Fremdkontrolle kann indes demotivierend und dysfunktional wirken. Wenn die Kontrollintensität, also die Häufigkeit der Kontrolle je Zeiteinheit (Kontrollfrequenz),'K' die zeitliche Verteilung der Kontrollen innerhalb dieses Zeitraumes und der Anteil der kontrollierten Istobjekte an allen erstellten Istobjekten (Kontrollumfang),1K2 sehr ausgeprägt ist, wird der kontrollierte Mitarbeiter sich möglicherweise auf den Kontrolleur verlassen, der die Bearbeitung ohnehin kontrolliert. Daraus folgt, daß häufig Bearbeitungsfehler entstehen, die ohne Kontrolle oder bei einer geringeren Kontrollintensität nicht aufgetreten wären, da der Bearbeiter des Istobjektes seiner Funktion evtl. motivierter nachgekommen wäre und sich nicht auf die Kontrolle eines anderen Mitarbeiters verlassen hätte.'K1 Der demotivierenden und dysfunktionalen Wirkung von Kontrollen kann begegnet werden, indem einerseits eine evtl. Kritik sachlich und nicht personenbezogen gestaltet wird, erreichbare Vergleichswerte vorgegeben werden und der Kontrollierte die von ihm verursachten Fehler - falls er dazu die notwendigen Kenntnisse besitzt - selbst korrigieren darf.'''' Andererseits besteht die Möglichkeit, Fremdkontrollen im Sinne des Sprichwortes "Vertraue, aber kontrolliere auch!" durch Selbstkontrollen zu ersetzen.'K~ In dem untersuchten Kreditinstitut wurden häufig Kompetenzen auf mehrere Mitarbeiter ausgeweitet bzw. auf niedrigere Hierarchieebenen verlagert. Dadurch wurden dort Warte- und Transportzeiten von Kontrollmaterial vermieden und die Motivation der Mitarbeiter erhöht, da ihnen eine höhere Verantwortung übertragen wurde.

'K, Vgl.

Baetge, J., Kontrollfrequenz, S. 1187 f.

Vgl. auch Sanders, M., Kontrollintensität, S. 1188, der als zusätzliche Bestimmungsfaktoren der Kontrollintensität die Anzahl der Rückkopplungen sowie den Umfang der tolerierbaren Abweichungsergebnisse nennt. '02

'K1

Vgl. Baetge, J., Überwachung, S. 181; Schömbs, W., Kontrollieren ohne zu frustrieren,

S. 31 f.

'''' Vgl. Baetge, J., Kontrollmanagement, S. 393. 'o~ Vgl. auch Thieme, H.-R., Verhaltensbeeinflussung durch Kontrolle, S. 154.

2.3 Kontrollen als Rationalisierungsobjekte der GW A

75

Ein bestimmtes Maß an Fremdkontrollen ist indes unerläßlich, da die Selbstkontrolle nicht geeignet ist, bewußte Fehld H6 (z. B. dolose Handlungen im Kassenbereich) aufzudecken. Auch ein ggf. unzureichendes Know-how der Mitarbeiter und die i. d. R. fehlende Dokumentation der Selbstkontrolle sprechen gegen eine ausschließliche Anwendung von Selbstkontrollen. Daher werden häufig Selbstkontrollen mit stichprobenartigen Fremdkontrollen verbunden, um die o. g. Nachteile auszugleichen. Zu bedenken ist auch, daß Fremdkontrollen nicht nur dazu dienen, Fehler zu entdecken und zu beseitigen (Korrekturwirkung), sondern auch präventiv wirken. Durch die Präventivwirkung der Kontrolle wird der Mitarbeiter veranlaßt, sorgfältiger zu arbeiten und so unbewußte Fehler zu vermeiden und bewußte Fehler erst gar nicht entstehen zu lassen, da er sich der Fremdkontrolle bewußt ist. Weiterhin besitzt die Fremdkontrolle eine Injormationswirkung und eine Sicherheitswirkung, d. h., der Fremdkontrolleur kann sich vergewissern, ob die Ergebnisse fehlerfrei sind. Ist der Kontrolleur mit der Qualität zufrieden, entwickelt sich sowohl beim Kontrolleur als auch beim Bearbeiter eine Sicherheitswirkung, die positiv motiviert. 1K7 Dazu ist es notwendig, daß dem Bearbeiter das Ergebnis der Kontrolle mitgeteilt wird, da das Ausbleiben einer Reaktion des Kontrolleurs den kontrollierten Bearbeiter eher verunsichert. l811 Nicht zuletzt lernt der Bearbeiter bei dieser Vorgehensweise auch aus aufgedeckten Fehlern für künftige, vergleichbare Entscheidungssituationen (Lernwirkung).IM9 Aus den genannten Gründen ist es also notwendig, das IKS nicht nur hinsichtlich der Korrekturwirkung, sondern auch in bezug auf die verhaltensbeeinflussenden Wirkungen zu beurteilen. Die Quantifizierung der dysfunktionalen Wirkung sowie der Präventiv-, Informations-, Sicherheits- und Lernwirkung ist in der Praxis sehr schwierig, da die Auswirkungen der komplexen sozialpsychologischen Zusammenhänge auf das Verhalten der Beteiligten sehr unterschiedlich sind. 190 Obwohl die verhaltensbeeinflussenden Wirkungen, die besonders bei den nicht fest in den Arbeitsablauf eingebauten Kontrollen bedeutsam sind, nicht außer acht gelassen werden dürfen,19I ist vornehmlich die quantifi-

IM.

Vgl. Abschn. 4.1.2.

IM7

Vgl. Baetge, J., Überwachung, S. 180-182.

SO auch Knüppe, W., Kontrollwirkung, S. 1193; Schömbs, W., Kontrollieren ohne zu frustrieren, S. 27. IMM

,,, Vgl. Thieme, H.-R., Verhaltensbeeinflussung durch Kontrolle, S. 67; Treuz, W., Betriebliche Kontroll-Systeme, S. 50-54. ,.. , Vgl. Baetge, J, Kybernetische Kontrollsysteme, S. 33.

'9' Vgl. dazu Göbel, R., Interne Überwachung, S.

148-171.

76

2. Die Gemeinkosten-Wertanalyse

zierbare Korrekturwirkung bei den in dieser Untersuchung analysierten Kontroll- und Kompetenzveränderungen von Bedeutung, da es sich grundsätzlich um fest in den Arbeitsablauf integrierte Aufgaben handelt, die in gleicher oder ähnlicher Weise immer wieder ausgeführt werden. 192 Zudem ist eine Messung dieser verhaltensbeeinflussenden Wirkungen bei der im folgenden Abschnitt behandelten Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Kontrollen nahezu unmöglich."3 2.3.4 Wirtschaftlichkeit von Kontrollen

2.3.4. J Grundsätzliche Überlegungen und Kalküle

Eine Kontrolle ist nur dann ökonomisch sinnvoll, wenn der bewertete Nutzen, also die Kontrolleistung, die Kosten ihrer Durchführung (Kontrollkosten) übersteigt. Wie bei jedem ökonomischen Handeln müssen auch Kontrollen an dem aus dem Rationalprinzip abgeleiteten Wirtschaftlichkeitsprinzip gemessen werden. '94 Falls also der Quotient Leistung der Kontrolle Kosten der Kontrolle

~

ist, übersteigt die Kontrolleistung die Kontrollkosten bzw. erreicht die gleiche Höhe. Eine Kontrolle ist daher wirtschaftlich bzw. zumindest nicht unwirtschaftlich. Um ein Urteil über die Wirtschaftlichkeit einer Kontrolle abgeben zu können, müssen die Kosten einer Kontrolle i. e. S. und der Korrektur bestimmt und der Kontrolleistung gegenübergestellt werden. Die Kosten einer Kontrolle umfassen die Kosten der Erstellung des Vergleichsobjektes, die Kosten des Vergleichs sowie die Kosten einer sich anschließenden Korrektur und erhöhen sich entsprechend der Zahl der Rückkopplungen, d. h. entsprechend der Häufigkeit, mit der die Objekte nach der Fehlerelimination nochmals kontrolliert werden. Die Kontrolleistung besteht darin, daß durch die Kontrolle Fehler beseitigt werden '92 Vgl. Baetge, J./Schuppert, A., Zur Wirtschaftlichkeit der Überwachung von Routinetätigkeiten, S. 1047; Sanders, M., Quantitative Analyse, S. 9. "3

Vgl. Göbel, R., Interne Überwachung, S. 113.

'94 Vgl. Koch, H., Das Wirtschaftlichkeitsprinzip, S. 161; Leffson, U., Wirtschaftsprüfung, S. 14, 122; Leffson, U./Lippmann, K./Baetge, J., Zur Sicherheit und Wirtschaftlichkeit der Urteilsbildung bei Prüfungen, S. 17-23; Leitner, F., Die Kontrolle in kaufmännischen Unternehmungen, S. 2 f.; Loitlsberger, E., Treuhand- und Revisionswesen, S. 84.

2.3 Kontrollen als Rationalisierungsobjekte der GW A

77

und die Folgekosten aufgrund von verbleibenden Fehlern reduziert werden. 195 Verfolgt ein Kreditinstitut u. a. das Ziel, mit dem Unternehmen zu verdienen (Gewinnziel), so hat es die einzelnen Kontrollen so zu gestalten, daß die Differenz zwischen der Leistung und den Kosten der jeweiligen Kontrolle durch die Wahl einer optimalen KontroIlintensität maximiert wird. 196 Die theoretisch optimale Kontrollintensität ist dann gewählt, wenn die Reduktion der Kosten verbleibender Fehler exakt der Zunahme der Kosten für die Kontrolle i. e. S. sowie einer evtl. notwendigen Korrektur (evtl. notwendigen Korrekturen) entspricht. Aus der nachfolgenden Abbildung wird deutlich, daß ab einer bestimmten KontroIIintensität der Anstieg der Kosten der Kontrolle sowie der Korrektur größer ist als die Reduktion der Kosten verbleibender Fehler: 197 Kontroll· kosten in GE

Kosten der Kontrolle

.....--..E----T-I snwieder

i}

Korrektur

..,;L-------j

I Abnahme des bewerteten Nutztn. (ZUDI"" der

I

I

I

I

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KI opt

~::;:~; KI

KI ist

Abbildung 8: Optimale Kontrollintensität mit positivem Netto-Erspamispotential

In der Vergangenheit wurde in vielen Kreditinstituten wegen des Strebens nach hoher Sicherheit eine KontroIIintensität KI is, erreicht, die nach Ansicht der Kreditwirtschaft die optimale KontrolIintensität KIoP' übertraf. 19K Wir gehen

195 Vgl. Baetge, J./Schuppert, A., Zur Wirtschaftlichkeit der ÜbeIWachung von Routinetätigkeiten, S. 1047. 1%

Vgl. Baetge, J., ÜbeIWachung, S. 188; Sanders, M., Kontrollziele, S. 1194.

197

Vgl. Baetge, J., ÜbeIWachung, S. 188 f. und das dort angegebene Zahlenbeispiel.

19K Vgl. Baetge, J.tRoß, P., Akzeptanz, S.635; Heitmüller, H.-M., Produktivitätssteigerung, S. 499; Weiss, U., Rationalisierung, S. 56; Wielens, H., Kostensenkung, S. 24.

78

2. Die Gemeinkosten-Wertanalyse

daher von der Annahme aus, daß in den Kreditinstituten (häufig) die tatsächlich realisierte Kontrollintensität KIisl wie in obiger Abbildung rechts von der optimalen Kontrollintensität KIop, liegt. Das bedeutet, die Kontrollintensität sollte in dem Maße verringert werden, daß die gesamten Kontrollkosten unter Einschluß der Kosten verbleibender Fehler minimiert werden, bis also der zusätzliche Kontrollbeitrag, d. h. die Differenz zwischen dem zusätzlichen Ertrag und dem zusätzlichen Aufwand durch die Kontrollveränderung,'·· maximal und KIoP' erreicht ist. Kontrollen i. e. S. und evtl. notwendige Korrekturen verursachen in Kreditinstituten hauptsächlich Personalkosten, zu einem geringen Teil auch Sachkosteno Diese Kosten lassen sich relativ leicht aus den Daten der Kostenrechnung der Kreditinstitute oder aus den Unterlagen des Schrittes I der Analysephase der GW A "Kosten und Leistungen strukturieren"2"1 bestimmen. Das Brutto-Ersparnispotential durch eine effizientere Gestaltung der Kontrollen, d. h. die mögliche Reduktion der Personalkosten, ist auch aus den Aufzeichnungen zu Schritt 11 der Analysephase der GW A "Einsparungsideen entwickeln, die zu einem verbesserten KostenlNutzenverhältnis führen sollen"20' bekannt. Die Zunahme der Kosten verbleibender Fehler durch die Verringerung der Kontrollintensität läßt sich empirisch nur sehr schwierig quantifizieren. In praxi werden daher häufig diese Kosten nicht eingehend analysiert. 202 Vielmehr werden zunächst bestimmte Zuverlässigkeiten, d. h. die relative Fehlerfreiheit der jeweils betrachteten Prozesse, hilfsweise als Ersatzkriterium zur Beurteilung der Kontrollhandlungen herangezogen. Mit Hilfe eines solchen auf zuverlässigkeitstheoretischen Methoden basierenden Modells kann die Korrekturwirkung einer Kontrolle quantifiziert werden. So läßt sich unter Berücksichtigung der Zuverlässigkeit der Erstbearbeitung der zu vergleichenden Objekte, der Vergleichshandlung, der Art der Korrektur und der Zahl der Rückkopplungen mit den daraus resultierenden erneuten Kontrollhandlungen eine Ergebniszuverlässigkeit berechnen, die als Maßzahl für die Richtigkeit der freigegebenen Objekte gilt. 203 Als Auswahlkriterium kann einerseits festgelegt werden, diejenige Kontrolle zu implementieren, durch die mit den geringstmöglichen Kosten eine

1.9

Vgl. Baetge, J., Kontrollbeitrag, S. 1187.

2..1

Vgl. Abschn. 2.2.3.3.2.

201

Vgl. Abschn. 2.2.3.3.3.

202

Vgl. Baetge, J., Überwachung, S. 190; Göbel, R., Interne Überwachung, S. 2. Vgl. auch Hübner, H., Unredlichkeiten, S. 84-86.

203

Vgl. Baetge, J./Sanders, M./Schuppert, A., Analyse von Überwachungsvorgängen, S. 458 f.

2.3 Kontrollen als Rationalisierungsobjekte der GW A

79

bestimmte vorgegebene (Mindest-)Ergebniszuverlässigkeit erreicht wird. Sind indes die Kosten verbleibender Fehler nicht objektiv quantifizierbar, sollte diese Alternative nur dann gewählt werden, wenn der Verantwortliche die Folgekosten von Fehlern eher gering einschätzt und die Mindestzuverlässigkeit extern (z. B. durch Gesetze) vorgegeben wird. Andererseits kann ein Kostenbudget vorgegeben werden, das dazu verwandt wird, diejenige Kontrolle auszuwählen, durch die die höchstmögliche Zuverlässigkeit erreicht werden kann. Dazu sollten bei nicht quantifizierbaren Fehlerkosten die Gesamtkosten verschiedener Gestaltungsalternativen in Abhängigkeit alternativer durchschnittlicher Fehlerkosten ermittelt werden. 2()4 Zur ökonomischen Vorteilhaftigkeitsanalyse muß das Zuverlässigkeitskalkül aber zu einem Wirtschaftlichkeitskalkül ausgebaut werden. Die Gesamtkosten verschiedener möglicher Kontrollprozesse können über ein Kostenerwartungskonzept ermittelt werden, durch das dann die Prozesse in ihrer Wirtschaftlichkeit analysiert werden können. 2()S Dazu wird das Mengengerüst jedes alternativ möglichen Prozesses mit den auf plausiblen Kostenhypothesen basierenden geschätzten Kosten bewertet. Die Gesamtkosten der letztlich als korrekt freigegebenen Objekte enthalten die Kosten der ersten Erstellung, der Vergleichshandlung, der Fehlerelimination und die Kosten der verbleibenden Fehler (Folgekosten). Mit Hilfe von Vergleichen einzelner Gestaltungsalternativen und abhängig von den variablen und durchschnittlichen, ggf. geschätzten oder empirisch ermittelten Fehlerkostensätzen lassen sich anschließend dominierende Alternativen der Gestaltung von Kontrollen identifizieren. 211ti 2.3.4.2 Analyse der Wirtschaftlichkeit der Kontroll- und Kompetenzveränderungen in dem untersuchten Kreditinstitut

In dieser Untersuchung werden immer nur zwei alternative Kontrollintensitäten untersucht, und zwar wie die Kontrollen und die mit Kontrollen verbundenen Kompetenzregelungen in bestimmten Arbeitsabläufen des untersuchten Kreditinstitutes vor der GWA gestaltet waren und wie sie nach der GW A in diesen Arbeitsabläufen vorgeschrieben sind. Das untersuchte Kreditinstitut verminderte

2()4 Vgl. Baetge, J.lSanders, M.lSchuppert, A., Analyse von Überwachungsvorgängen, S. 478; Sanders, M., Quantitative Analyse, S. 210; ders., Kontrollziele, S. 1194.

2()S

Vgl. Schuppert, A., Die Überwachung betrieblicher Routinetätigkeiten, S. 129-154.

2()6 Vgl. Baetge, J.lSanders, M.lSchuppert, A., Analyse von Überwachungsvorgängen, S. 460; Sanders, M., Quantitative Analyse, S. 142-149; ders., Kontrollziele, S. 1194.

80

2. Die Gemeinkosten-Wertanalyse

dabei die Kontrollintensität in jedem analysierten Arbeitsablauf. Das daraus erwachsene Brutto-Ersparnispotential als Abnahme der Kontrollkosten beim Übergang von einem Prozeß auf den alternativen Prozeß ist aus den Unterlagen des Schrittes IV der Analysephase der GWA "Realisierbare Ideen spezifizieren und ihre Umsetzung beantragen,,207 bekannt. In den bisherigen Untersuchungen von Schuppert2o, und Sanders209 wurde immer von durchschnittlichen oder geschätzten Kosten verbleibender Fehler als Kostenerwartungswert ausgegangen. War dies nicht möglich, wurden mit Hilfe von Sensitivitätsanalysen die Folgen bestimmter Entscheidungen für alternative Kontrollintensitäten verdeutlicht. Damit in dieser Untersuchung das NettoErsparnispotential als Differenz zwischen dem Brutto-Ersparnispotential und der Zunahme der Kosten verbleibender Fehler quantifiziert werden kann, werden der Verminderung der Kontrollkosten alle aus pessimistischer Sicht zuzurechnenden Schäden in Form von Vermögens- bzw. Kapitalverlusten als Kosten verbleibender Fehler gegenübergestellt. Durch die pessimistische Sichtweise wird unterstellt, daß die Schäden nur durch die Kontrollveränderung und nicht durch andere, nicht bestimmbare Einflußgrößen (z. B. die Qualität des Personals) verursacht sind. Die aufgetretenen Schäden ergeben sich als empirische Werte aus den Angaben des untersuchten Kreditinstitutes. Die verbleibenden Fehler umfassen dabei die Vermögens- bzw. Kapitalverluste, die im Vergleich zum ursprünglichen Kontrollprozeß in den letzten Jahren zusätzlich aufgetreten sind. Allerdings können auch nur die quantifizierten Vermögens- bzw. Kapitalverluste angegeben werden, die nach der Änderung der Kontrollintensität durch die GWA auftraten. Nicht quantifizierbare Schäden, z. B. entgangene Erlöse aufgrund von Imageschäden, können nur verbal beschrieben und qualitativ in den Vorteilhaftigkeitskalkül einbezogen werden. Aufgrund der Unsicherheit über die künftigen Entwicklungen und die möglichen Schadensfälle sind bei der Analyse der Vorteilhaftigkeit auch mögliche Risikofaktoren zu berücksichtigen, die zwar in den letzten Jahren nicht bzw. nicht erkennbar zu einem Vermögensverlust führten, indes eine latente Gefahren- und Verlustquelle darstellen. 2lO

207 Vgl. Abschn. 2.2.3.3.5. 20' Vgl. Schuppert, A., Die Überwachung betrieblicher Routinetätigkeiten, S. 144-147. 209

Vgl. Sanders, M., Quantitative Analyse, S. 142-147.

Vgl. zu der in dieser Untersuchung verwandten Definition des Risikobegriffes und zu einem Überblick über die Risikoquellen und Risikofaktoren Abschn. 4.1.1 und 4.1.2. 2111

2.3 Kontrollen als Rationalisierungsobjekte der GW A

81

Auf diese Weise läßt sich beurteilen, ob die Kontroll- und Kompetenzveränderungen, die das untersuchte Kreditinstitut vorgenommen hat, das Wirtschaftlichkeitsprinzip erfüllen. So kann festgestellt werden, ob der zusätzliche Kontrollbeitrag, also die Differenz zwischen dem zusätzlichen Ertrag (gesunkene Kontrollkosten) und dem zusätzlichen Aufwand (gestiegene Kosten verbleibender Fehler) durch die Kontrollveränderung, positiv oder negativ ist. 211 Betrachtet man die obige Abb. 8,212 kann also die Frage geklärt werden, ob die vor der GWA realisierte Kontrollintensität KI ist unwirtschaftlich war und daher näher an die optimale Kontrollintensität KIopt herangerückt ist (auch wenn die KIopt dabei ggf. sogar unterschritten wurde) oder ob sich der Abstand zwischen der KI ist und der KI opt durch die GWA noch vergrößert hat. Auf diese Weise kann auch die Frage beantwortet werden, ob die These der Prüfer zutrifft, die Kontrollintensität sei zu gering, oder ob der in der Kreditwirtschaft vertretenen Ansicht zuzustimmen ist, daß das IKS reformbedürftig sei. Ob indes die optimale Kontrollintensität, d. h. das Minimum der Gesamtkosten von Kontrollkosten und Kosten verbleibender Fehler, realisiert worden ist, kann nicht beantwortet werden, da nur jeweils zwei alternative Kontrollintensitäten vor und nach der GWA für jeden zu untersuchenden Arbeitsablauf analysiert werden können. 2.3.5 Überblick über die wesentUchen KontroU- und Kompetenzveränderungen und deren Ersparnispotentiale in dem untersuchten Kreditinstitut

Das untersuchte Kreditinstitut führte Anfang der neunziger Jahre in seinem Unternehmen eine GWA durch. Innerhalb von sechs Monaten wurden ca. 2.613 Mannjahre in ca. 170 Untersuchungseinheiten analysiert, von denen ca. 100 Einheiten auf die Geschäftsstellen 2n und ca. 70 Einheiten auf die Betriebseinheiten des Zentralbereiches entfielen. Ziel des untersuchten Kreditinstitutes war es, in den Geschäftsstellen die durch die GWA gewonnenen Freiräume vor allem zur intensiveren Beratung und Betreuung der Kunden zu nutzen." 4 Im Zentralbereich sollten die Einsparungsmöglichkeiten durch organisatorische (Um-

211

Vgl. Baetge, J., Kontrollbeitrag, S. 1187.

212

Vgl. Abschn. 2.3.4.1.

2n Da~ Kundencenter der HauptsteIle, das in vier Untersuchungseinheiten unterteilt war, wurde für diese Untersuchung als eine Geschäftsstelle in die Analyse des Marktbereiches einbezogen. 214 Daher handelt es sich bei den Einsparungen im Marktbereich auch nur um Ersparnispotentiale. Im Sinne des Opportunitätskostenprinzips sind dies dennoch Einsparungen, da keine neuen Mitarbeiter eingestellt werden müssen, um die vorhandenen und die neuen Aufgaben im Bereich der intensiveren Beratung und Betreuung der Kunden zu erfüllen, vgl. auch Abschn. 2.2.4.

(i

Fl'ysch

82

2. Die Gemeinkosten-Wertanalyse

besetzungen) und personelle Maßnahmen (Ausnutzung der natürlichen Fluktuation etc.) realisiert werden. Um diesen Personalabbau sozialverträglich zu gestalten, wurde zum einen die natürliche Fluktuation ausgenutzt. Zum anderen wurde Mitarbeitern, die das 58. Lebensjahr vollendet hatten, angeboten, vorzeitig in den Ruhestand zu gehen. Für diese Analyse wurden aus den Unterlagen zur GWA des untersuchten Kreditinstitutes die im Schritt IV der Analysephase der GW A "Realisierbare Ideen spezifizieren und ihre Umsetzung beantragen,,2lS genehmigten und in Aktionsprogrammen zusammengefaßten sowie anschließend in den Geschäftsstellen realisierten Ideen zunächst dahingehend analysiert, ob sie Kontrollhandlungen oder Kompetenzvorschriften betrafen. Von den ca. 350 insgesamt umgesetzten Einzelmaßnahmen wurden 159 als solche identifiziert, durch die Kontrollhandlungen oder Kompetenzregelungen geändert wurden. 2" 95 dieser Vorschläge wurden zu 30 Maßnahmen zusammengefaßt, da sie gleiche oder sehr ähnliche Kontrollen oder Kompetenzregelungen betrafen. So umfaßte der Katalog der A-Ideen, die näher untersucht wurden, noch 94 Maßnahmen. Um die wesentlichen von den eher unwesentlichen Maßnahmen zu trennen, wurde mit den 94 Maßnahmen eine ABC-Analyse211 auf Basis der Daten nahezu aller Geschäftsstellen 2IH durchgeführt. Der Untersuchungsumfang der analysierten Geschäftsstellen betrug insgesamt 1.348,896 Mannjahre. Die folgende Tabelle zeigt die Untersuchungsergebnisse für alle identifizierten Kontroll- und Kompetenzveränderungen und deren Anteil am Untersuchungsumfang der Geschäftsstellen im Überblick:

m Vgl. Abschn. 2.2.3.3.5.

2" Die übrigen Änderungen betrafen andere Ablaufveränderungen, vor allem im EDV -technischen Bereich, z. B. die Einführung der computerunterstützten Sachbearbeitung. Durch diese indes von den individuellen technischen Möglichkeiten des jeweiligen Rechenzentrums abhängigen und nicht verallgemeinerbaren A-Ideen der GW A wurden aber keine der in dieser Untersuchung zu analysierenden Kontrollen oder Kompetenzvorschriften berührt. 211 Vgl. zur ABC-Analyse als wertmäßige Klassifikation von Entscheidungsobjekten Amold, U., ABC-Analyse, S. 15-17. Die Ergebnisse der ABC-Analyse sind nicht mit den A-, B- und C-Ideen der GW A zu verwechseln. Die hier vorgenommene ABC-Analyse umfaßt als Basis der Trennung der wesentlichen von den eher unwesentlichen Maßnahmen nur die A-Ideen der GW A.

". Das Datenmaterial einer Geschäftsstelle stand für die Untersuchung nicht zur Verfügung.

2.3 Kontrollen als Rationalisierungsobjekte der GW A

83

Tabelle 2

Kontroll- und Kompetenzveränderungen durch die GW A Nr.

Beschreibung

Summe der Anteile

1 Kassenaufnahme

11,684 MI

0,87 %

15,41 %

15,41 %

2 Ausgabe von ec-Karten und Kundenkarten (inkl. PIN)

10,118 MI

0,75 %

13,35 %

28,76 %

3 Kontrollen bei Barverfügungen im Giroverkehr

8,320 MI

0,62 %

10,97 %

39,73 %

4 Bearbeitung EDV-erstellter Listen

6,336 MI

0,47 %

8,36 %

48,09 %

5 Programmierte Kontrollen bei Buchungen (bar/unbar)

2,719 MI

0,20 %

3,59 %

51,68 %

6 Nachttresoraufnahme

2,263 MI

0,17 %

2,99 %

54,66 %

7 Dispositionsfreigrenzen beim Ankauf von Schecks

2,203 MJ

0,16 %

2,91 %

57,57 %

8 Bestückung des Geldausgabeautomaten (GAA)

2,059 MI

0,15 %

2,72 %

60,28 %

9 Wertpostversand

2,056 MI

0,15 %

2,71 %

63,00 %

2,002 MI

0,15 %

2,64 %

65,64 %

10 Lastschriftrückgabe

6*

Reduktion Reduktion Anteil am durch effi- im Verhält- Gesamtzientere nis zum kontrollKontroll- u. Untersuabbau Kompechungstenzregeumfang lungen

11 Kompetenzregelung zur Genehmigung von ec-Karten und Kundenkarten

1,809 MI

0,13 %

2,39 %

68,02 %

12 Dauerauftrag

1,420 MJ

0,11 %

1,87 %

69,90 %

13 Kontrollen im Sortenverkehr

1,317 MI

0,10 %

1,74 %

71,63 %

14 Sortenkassenaufnahme

1,203 MJ

0,09 %

1,59 %

73,22 %

15 Ausgabe und Kontrolle des Rücklaufes von ec-Schecks

1,143 MI

0,08 %

1,51 %

74,73 %

16 Eingabe und Löschung von Kartensperren

1,120 MI

0,08 %

1,48 %

76,21 %

17 Kassenhandbestandshöchstgrenzen

0,985 MI

0,07 %

1,30 %

77,51 %

2. Die Gemeinkosten-Wertanalyse

84 Fortsetzung von Tabelle 2 Nr.

Beschreibung

Reduktion Reduktion Anteil am durch effi- im Verhält- Gesamtzientere nis zum kontrollKontroll- u. Untersuabbau Kompechungstenzregeumfang lungen

Summe der Anteile

18 Buchung auf dem Sammelkonto und dem CpD-Konto der Geschäftsstelle

0,891 MI

0,07 %

1,18 %

78,68 %

19 Gegenzeichnen der Unterschriftskarten neuer Girokonten

0,860 MI

0,06 %

1,13 %

79,82 %

20 Kontrolle der Führung des Stockregisters

0,809 MI

0,06 %

1,07 %

80,88 %

21 Kompetenz zur Erstattung von Gebühren

0,770 MI

0,06 %

1,02 %

81,90 %

22 Kontrolle der Sachkonten

0,709 MI

0,05 %

0,94 %

82,83 %

23 Kompetenz zur Freigabe von Auszahlungen bei VL-Verträgen und Vermögensplänen

0,681 MI

0,05 %

0,90 %

83,73 %

24 Kompetenz zur Umbuchung bei gleichem Gläubiger

0,545 MI

0,04 %

0,72 %

84,45 %

25 Kompetenz zur Vergabe von Krediten im PrivatkundenMengengeschäft

0,472 MI

0,03 %

0,62 %

85,07 %

26 Kontrolle interner Kreditengagements

0,465 MI

0,03 %

0,61 %

85,69 %

27 Kontoanrufkontrolle

0,458 MI

0,03 %

0,60 %

86,29 %

28 Kompetenz zur Einlösung von Wertpapierkupons

0,443 MI

0,03 %

0,58 %

86,88 %

29 Kontrolle der Erbberechtigung

0,437 MI

0,03 %

0,58 %

87,45 %

30 Kompetenz zur Archivierung von Kreditunterlagen

0,394 MI

0,03 %

0,52 %

87,97 %

31 Kompetenz zur Genehmigung von Iahresfestzinsanlagen

0,390 MI

0,03 %

0,51 %

88,49 %

32 Kontrollen bei Materialbestellungen

0,366 MI

0,03 %

0,48 %

88,97 %

33 Kompetenz zur Kontrolle interner Kredite

0,361 MI

0,03 %

0,48 %

89,44 %

2.3 Kontrollen als Rationalisierungsobjekte der GW A

85

Fortsetzung von Tabelle 2 Nr.

Beschreibung

Reduktion Reduktion Anteil am durch effi- im Verhält- Gesamtzientere nis zum kontrollKontroll- u. Untersuabbau Kompechungstenzregeumfang lungen

Summe der Anteile

34 Programmierte Kontrollen bei Wertpapierkäufen

0,344 MI

0,03 %

0,45 %

89,90 %

35 Kontrollen im Geschäft mit Gewinnsparlosen

0,321 MI

0,02 %

0,42 %

90,32 %

36 Kontrolle der Umsatzerfassung an Terminals

0,315 MI

0,02 %

0,42 %

90,74 %

37 Kontrolle der Portokasse

0,297 MI

0,02 %

0,39 %

91,13 %

38 Kontrollen bei Revolvierungen

0,275 MI

0,02 %

0,36 %

91,49 %

39 Verzicht auf Objektbesichtigungen im Kreditgeschäft

0,264 MI

0,02 %

0,35 %

91,84 %

40 Nachkontrolle von Femschreiben bei Blitzgiroüberweisungen

0,248 MI

0,02 %

0,33 %

92,17 %

41 Kontrolle des Reisescheckbestandes

0,238 MI

0,02 %

0,31 %

92,48 %

42 Kontrolle der Einhaltung der Funktionstrennung

0,217 MI

0,02 %

0,29 %

92,77 %

43 Verwahrung von Schlüsseln

0,204 MI

0,02 %

0,27 %

93,04 %

44 Kontrolle der Rechtmäßigkeit des VZ-Verzichtes bei Übertragungen auf andere Sparbücher

0,199 MI

0,01 %

0,26 %

93,30 %

45 Kontrolle der Deckung bei Wertpapierkäufen

0,196 MI

0,01 %

0,26 %

93,56 %

46 Kompetenz zur Führung von Ausbildungsgesprächen

0,193 MI

0,01 %

0,25 %

93,81 %

47 Kontrolle der Belastung von Bearbeitungsgebühren im Giroverkehr

0,189 MI

0,01 %

0,25 %

94,06 %

48 Verwahrung von Ersatzbedienerkarten

0,178 MI

0,01 %

0,23 %

94,30 %

49 Kompetenz zur Kontrolle von Zinsberichtigungen im Giroverkehr

0,175 MJ

0,01 %

0,23 %

94,53 %

86

2. Die Gemeinkosten-Wertanalyse

Fortsetzung von Tabelle 2 Nr.

Beschreibung

Reduktion Reduktion Anteil am durch effi- im Verhält- Gesamtzientere nis zum kontrollKontroll- u. Untersuabbau Kompechungstenzregeumfang lungen

Summe der Anteile

50 Kontrolle von EDV-Eingaben zu Girokonten

0,173 MJ

O,ül %

0,23 %

94,76 %

51 Kompetenz zur Kontrolle von VL-Neuanlagen

0,161 MJ

0,01 %

0,21 %

94,97 %

52 Kontrolle der Stahlfachmietkarten

0,160 MJ

0,01 %

0,21 %

95,18 %

53 Kontrollen bei der Treuhandabwicklung

0,159 MJ

0,01 %

0,21 %

95,39 %

54 Kompetenz zur Bestätigung von Verpfändungen

0,159 MJ

0,01 %

0,21 %

95,60 %

55 Kontrolle der Führung des Hartgeldtresors

0,157 MJ

0,01 %

0,21 %

95,81 %

56 Kompetenz zur Belastung von Gebühren im Sparverkehr

0,149 MJ

0,01 %

0,20 %

96,00 %

57 Programmierte Kontrollen bei Verfügungen ohne Buch im Sparverkehr

0,137 MJ

O,ül %

0,18 %

96,18 %

58 Kompetenz zur Bearbeitung von Verrechnungskonten zu Depositen

0,131 MJ

0,01 %

0,17 %

96,36 %

59 Kompetenz zur Erstellung der Erfassungsbögen für die Abteilung Datenverarbeitung/Zah1ungs verkehr

0,131 MJ

0,01 %

0,17 %

96,53 %

60 Kontrolle des AKT-Bargeldbestandes

0,128 MJ

O,ül %

0,17 %

96,70 %

61 Kompetenz zur Kontrolle der Bearbeitung von Depotkonten

0,127 MJ

0,01 %

0,17 %

96,86 %

62 Kontrolle von Änderungen im Sparbuch

0,126 MJ

0,01 %

0,17 %

97,03 %

63 Kontrollen bei der Erstattung von Münzgeld

0,124 MJ

0,01 %

0,16 %

97,19 %

2.3 Kontrollen als Rationalisierungsobjekte der GW A

87

Fortsetzung von Tabelle 2 Nr.

Beschreibung

Reduktion Reduktion Anteil am durch effi- im Verhält- Gesamtzientere nis zum kontrollKontroll- u. Untersuabbau Kompechungstenzregeumfang lungen

Summe der Anteile

64 Kontrolle der Depotwertabfrage bei einer Krediteinräumung

0,121 MI

0,01 %

0,16 %

97,35 %

65 Kompetenz zur Erstellung des HauptsteIlengiros

0,118 MI

0,01 %

0,16 %

97,51 %

66 Kontrolle des Wechsels des Terminalstreifens

0,113 MI

0,01 %

0,15 %

97,66 %

67 Kontrolle der Bewilligungsschreiben zu Dispositionskrediten

0,106 MI

0,01 %

0,14 %

97,80 %

68 Kontrolle der Bearbeitung von Betreuerschlüsseln

0,103 MI

0,01 %

0,14 %

97,93 %

69 Kontrolle der Auflösung von Sparbüchern durch den Kassierer

0,102 MI

0,01 %

0,13 %

98,07 %

70 Dispositionsfreigrenze für den Ankauf von Schecks bei vorhandenem Gegenwert

0,102 MI

0,01 %

0,13 %

98,20 %

71 Kontrolle von Verknüpfungen im Kundensystem

0,101 MI

0,01 %

0,13 %

98,34 %

72 Kontrolle der Beantwortung von Auskunftsanfragen im Privatgiroverkehr

0,088 MI

0,01 %

0,12 %

98,45 %

73 Verwahrung festverzinslicher Wertpapiere

0,081 MJ

0,01 %

0,11 %

98,56 %

74 Kontrolle der Einlösung von Zinsscheinen im Wertpapiergeschäft

0,080 MJ

0,01 %

0,11 %

98,67 %

75 Kompetenz zur Kontrolle des Kfz-Brief-Inkassos

0,075 MJ

0,01 %

0,10%

98,76 %

76 Kontrolle des Auftrages für Zahlungsverkehrssondervordrucke

0,072 MJ

0,01 %

0,09 %

98,86 %

77 Kompetenz zum Ankauf von Wechseln

0,072 MJ

0,01 %

0,09 %

98,95 %

88

2. Die Gemeinkosten-Wertanalyse

Fortsetzung von Tabelle 2 Nr.

Beschreibung

Reduktion Reduktion Anteil am durch effi- im Verhält- Gesamtzientere nis zum kontrollKontroll- u. Untersuabbau Kompechungstenzregeumfang lungen

Summe der Anteile

78 Kontrolle der Verwaltung von Tafelpapieren im Wertpapiergeschäft

0,072 MJ

0,01 %

0,09 %

99,05 %

79 Kompetenz zur Genehmigung, die Flurkarte nach der Kreditvergabe einzuholen

0,071 MJ

0,01 %

0,09 %

99,14 %

80 Kontrolle der Eingabe von Sicherheiten in das Kundensystem

0,061 MJ

0,00 %

0,08 %

99,22 %

81 Kontrolle der Abfragen zu eigenen Konten

0,061 MJ

0,00 %

0,08 %

99,30 %

82 Ausgabe der BTX-TAN-Nr.

0,056 MJ

0,00 %

0,07 %

99,38 %

83 Kompetenz zur Freigabe von Buchungen ohne Vorlage des Sparbuches

0,055 MJ

0,00 %

0,07 %

99,45 %

84 Kontrolle der Ausgabe von Sparbüchern

0,050 MJ

0,00 %

0,07 %

99,52 %

85 Kompetenz zum Verzicht auf Zinsrückrechnung bei Verfügungen mit Sonderzinsvereinbarung

0,049 MJ

0,00 %

0,06 %

99,58 %

86 Kontrollen bei fehlendem Kontrollstempel auf Überweisungen und Schecks

0,049 MJ

0,00 %

0,06 %

99,65 %

87 Kontrolle der Löschung von Sperren im Sparverkehr

0,048 MJ

0,00 %

0,06 %

99,71 %

88 Verwahrung eigener Schecks

0,045 MJ

0,00 %

0,06 %

99,77 %

89 Kontrolle der Bestätigungsschreiben beim Kfz-Brief-Inkasso

0,043 MJ

0,00 %

0,06 %

99,82 %

90 Führung der Schlüsselkartei

0,039 MJ

0,00 %

0,05 %

99,88 %

91 Schlußbesichtigung zur Bestätigung des Beleihungswertes bei Immobilien

0,039 MJ

0,00 %

0,05 %

99,93 %

2.3 Kontrollen als Rationalisierungsobjekte der GW A

89

Fortsetzung von Tabelle 2

Nr.

Beschreibung

Reduktion Reduktion Anteil am durch effi- im Verhält- Gesamtzientere nis zum kontrollKontroll- u. Untersuabbau Kompechungstenzregeumfang lungen

Summe der Anteile

92 Dispositionsfreigrenzen bei der BTX-Kontoführung

0,024 MJ

0,00 %

0,03 %

99,96 %

93 Kontrolle der Streichung des Vermerks "Legitimation noch beizubringen" in Sparbüchern

0,023 MJ

0,00 %

0,03 %

99,99 %

0,008 MJ

0,00 %

0,01 %

100,00 %

94 Kontrolle der beleglosen Buchung von Geschenkgutscheinen Ergebnisse

75,810 MJ

5,62 % 100,00 %

Das untersuchte Kreditinstitut erzielte durch die Umsetzung der angeführten Kontroll- und Kompetenzveränderungen eine (Brutto- )Einsparung219 von insgesamt 75,810 Mannjahren. Dies entspricht 5,62 % des gesamten Untersuchungsumfanges von 1.348,896 Mannjahren in den Geschäftsstellen. In einer ABC-Analyse ist die Abgrenzung zwischen A-, B- und C-Maßnahmen, denen in dieser Untersuchung die A-Ideen der GWA zugrunde liegen, pragmatisch festzulegen. 22o Als wesentliche Einsparungsideen bei Kontrollen und Kompetenzregelungen gelten u. E. alle, die zusammen 80 % des gesamten dadurch möglichen Einsparungspotentials erbringen. Bei der ABC-Analyse wurden 20 der insgesamt 94 Maßnahmen als wesentlich eingestuft, was einem Anteil von 21,28 % entspricht. Diese 20 z. T. gebündelten Maßnahmen bestehen aus 64 der anfänglich 159 ermittelten Kontroll- und Kompetenzveränderungen. Der Anteil der wesentlichen Einsparungsideen an allen Kontroll- und Kompetenzregelungsmaßnahmen beträgt also 40,25 %. Durch diese 20 A-Maßnahmen werden 80,88 % des gesamten Einsparungspotentials durch Kontrollund Kompetenzveränderungen von 75,810 Mannjahren erreicht, also 61,317 Mannjahre.

219

Vgl. Abschn. 2.3.4.1.

220

Vgl. Amold, U., ABC-Analyse, S. 15.

90

2. Die Gemeinkosten-Wertanalyse

Die folgende Tabelle zeigt die Ergebnisse einer tiefergehenden Analyse der ausgewählten 20 Maßnahmen in den untersuchten Geschäftsstellen. Die Bezugsbasen zur Berechnung der Einsparung am Untersuchungsumfang unterscheiden sich nämlich von der der vorangegangenen ABC-Analyse von 1.348,896 Mannjahren. Die Ursache für diesen Unterschied liegt darin, daß das Datenmaterial detaillierter analysiert wurde. So wurde für die Berechnung dieser Anteile in der nachstehenden Tabelle nur dann der Untersuchungsumfang einer Geschäftsstelle mit einbezogen, wenn sich tatsächlich eine Einsparung hinsichtlich der Maßnahme ergab. Hatten also Geschäftsstellen bei einer Maßnahme kein Einsparungspotential angegeben, wurde der Untersuchungsumfang dieser Geschäftsstelle aus der Berechnungsgrundlage der Anteile am Untersuchungsumfang eliminiert. Dies geschah, weil anzunehmen ist, daß die Geschäftsstelle keine Angabe gemacht hatte, weil sie • • • • •

diese Tätigkeit überhaupt nicht ausführte (z. B. weil die technischen Voraussetzungen nicht gegeben waren), diese Tätigkeit schon immer entsprechend dem neuen Verfahren ausgeführte, die Einsparungsidee nicht umsetzen wollte, das Einsparungspotential bei einer anderen Maßnahme erfaßt hatte, die die gleiche oder eine ähnliche Einsparungsidee beschrieb, oder das Einsparungspotential bei einer übergeordneten oder weitergehenden Idee aufgenommen hatte.

Weiterhin wurde dann der Untersuchungsumfang eliminiert, wenn die Angabe des Einsparungspotentials für mehrere Einzelmaßnahmen zusammengefaßt war, ohne daß ersichtlich wurde, weIchen Umfang die eine effizientere Gestaltung von Kontrollen und Kompetenzen betreffende Maßnahme hatte. Die nachfolgende Tabelle gibt die bereinigten Werte für die 20 als wesentlich eingestuften Maßnahmen an. Zu Vergleichszwecken ist auch das zusammengefaßte Ergebnis der wesentlichen Ideen vor der aus o. g. Gründen notwendigen Bereinigung des Untersuchungsumfanges angegeben:

2.3 Kontrollen als Rationalisierungsobjekte der GW A

91

Tabelle 3

Kontroll- und Kompetenzveränderungen mit wesentlichem Einsparungspotential im Geschäftsstellenbereich des untersuchten Kreditinstitutes nach der Bereinigung des Untersuchungsumfanges um nicht auswertbare Daten Nr.

Beschreibung

Untersuchungsumfang

Reduktion Reduktion Anteil durch effi- im Veram zientere hältnis GesamtKontrollzum kontrollund Kom- Untersuabbau petenzre- chungsgelungen umfang

Summe der Anteile

1 Kassenaufnahme

1.293,542 MJ 11,684MJ

0,90 %

15,41 %

15,41 %

2 Ausgabe von ecKarten und Kundenkarten (inkl. PIN)

1.313,174 MJ 10,118 MJ

0,77 %

13,35 %

28,76 %

3 Kontrollen bei Barverfügungen im Giroverkehr 1.348,896 MJ

8,320 MJ

0,62 %

10,97 %

39,73 %

4 Bearbeitung EDVerstellter Listen

1.080,633 MJ

6,336 MJ

0,59 %

8,36 %

48,09 %

5 Programmierte Kontrollen bei Buchungen (bar/unbar)

1.295,190 MJ

2,719 MJ

0,21 %

3,59 %

51,68 %

6 Nachttresoraufnahme

1.158,536 MJ

2,263 MJ

0,20 %

2,99 %

54,66 %

7 Dispositionsfreigrenzen beim Ankauf von Schecks

1.056,965 MJ

2,203 MJ

0,21 %

2,91 %

57,57 %

938,109 MJ

2,059 MJ

0,22 %

2,72 %

60,28 %

8 Bestückung des Geldausgabeautomaten (GAA)

1.207,885 MJ

2,056 MJ

0,17 %

2,71 %

63,00 %

\0 Lastschriftrückgabe 1.320,373 MJ

9 Wertpostversand

2,002 MJ

0,15 %

2,64 %

65,64 %

11 Kompetenzregelung zur Genehmigung von ec-Karten und Kundenkarten

1,809 MJ

0,15 %

2,39 %

68,02 %

1.193,986 MJ

2. Die Gemeinkosten-Wertanalyse

92

Fortsetzung von Tabelle 3 Nr.

Beschreibung

Untersuchungsumfang

Reduktion Reduktion Anteil durch effi- im Veram zientere hältnis GesamtKontrollzum kontrollund Kom- Untersuabbau petenzrechungsgelungen umfang

Summe der Anteile

836,731 MI

1,420 MI

0,17 %

1,87 %

69,90 %

13 Kontrollen im Sortenverkehr

1.254,015 MI

1,317 MI

0,11 %

1,74 %

71,63 %

14 Sortenkassenaufnahme

1.125,324 MI

1,203 MI

0,11 %

1,59 %

73,22 %

795,017 MI

1,143 MI

0,14 %

1,51 %

74,73 %

1.183,188 MI

1,120 MI

0,09 %

1,48 %

76,21 %

12 Dauerauftrag

15 Ausgabe und Kontrolle des Rücklaufes von ecSchecks 16 Eingabe und Löschung von Kartensperren 17 Kassenhandbestandshöchstgrenzen

845,809 MI

0,985 MI

0,12 %

1,30 %

77,51 %

18 Buchung auf dem Sammelkonto und dem CpD-Konto der Geschäftsstelle

1.059,810 MI

0,891 MI

0,08 %

1,18 %

78,68 %

19 Gegenzeichnen der Unterschriftskarten neuer Girokonten

1.090,517 MI

0,860 MI

0,08 %

1,13 %

79,82 %

20 Kontrolle der Führung des Stockregi1.093,730 MI sters

0,809 MI

0,07 %

1,07 %

80,88 %

Durchschnitt Ergebnisse

Summe

Durchschnitt

Summe

bereinigt

1.124,572 MI 61,317 MI

5,45 %

80,88 %

unbereinigt

1.348,896 MI 61,317 MI

4,55 %

80,88 %

Die genauere Analyse des Zahlenmaterials der GWA zeigt einige Veränderungen zu der Auswertung, die das Einsparungspotential einer Maßnahme

2.3 Kontrollen als Rationalisierungsobjekte der GW A

93

undifferenziert auf den gesamten Untersuchungsumfang aller Geschäftsstellen bezog. Der durchschnittliche Untersuchungsumfang nimmt von 1.348,896 Mannjahren auf 1.124,572 Mannjahre ab. Dadurch steigt der Anteil der Einsparung durch eine effizientere Gestaltung von Kontrollen und Kompetenzen am Untersuchungsumfang bei den A-Maßnahmen von 4,55 % auf 5,45 %. Dieser Wert drückt eher das tatsächliche Ersparnispotential in den untersuchten Geschäftsstellen durch die 20 Kontroll- und Kompetenzveränderungen aus. Wie aus dem Vergleich von Tabelle 2 mit Tabelle 3 ersichtlich ist, hat sich außer bei Maßnahme 3 "Kontrollen bei Barverfügungen im Giroverkehr" bei allen wesentlichen Maßnahmen der Untersuchungsumfang verringert. Zum Teil ist dies sicherlich darauf zurückzuführen, daß in den Unterlagen keine konkreten Einsparvolumina für einzelne Maßnahmen angegeben, sondern nur für mehrere zusammengefaßt und daher nicht auswertbar waren. Auffallend sind aber einige Sonderbewegungen mit folgenden Ursachen: •

Der Anteil der Reduktion der Maßnahme 4 ,,Bearbeitung EDV-erstellter Listen" am Untersuchungs umfang hat sich auffallend stark erhöht, nämlich um 0,12-%-Punkte. Hier wurden in einigen Geschäftsstellen keine Einsparungsmöglichkeiten gesehen, da, wie Bemerkungen in den zur Verfügung gestellten Unterlagen belegen, die nach der GW A abgeschaffte Kontrolle dort vorher selten oder nie durchgeführt wurde.

•

Bei Maßnahme 12 "Dauerauftrag" reduzierte sich der Untersuchungsumfang auf 836,731 Mannjahre, d. h. er betrug nur noch 62,03 % des ursprünglichen Untersuchungsumfanges. Diese Verringerung des Untersuchungsumfanges ist, wie aus den Unterlagen hervorgeht, dadurch verursacht, daß in vielen Geschäftsstellen schon so verfahren wurde, wie nach der GW A vorgesehen. Ein anderer Grund ist darin zu sehen, daß einige Geschäftsstellen der Ansicht waren, diese Maßnahme sei gestrichen und nicht mehr umzusetzen. Auch bei der Maßnahme 15 "Ausgabe und Kontrolle des Rücklaufes von ec-Schecks" zeigen sich deutliche Auswirkungen der vorgenommenen Bereinigung, da sich auch hier der Untersuchungsumfang stark verringerte. Diese Entwicklung wird fast ausschließlich durch die in den einzelnen Geschäftsstellen vorgenommenen Zusammenfassungen von Daten verursacht, so daß das Zahlenmaterial nicht mehr einzelnen Maßnahmen zugeordnet werden konnte und daher der Untersuchungsumfang der jeweiligen Geschäftsstelle bei der Berechnung der Anteile eliminiert werden mußte.

94

2. Die Gemeinkosten-Wertanalyse

Diese drei besonders auffallenden Entwicklungen unterstreichen die Notwendigkeit, das vorliegende Zahlenmaterial genauer zu analysieren und zu bereinigen. Nur so sind aussagefähige und dem tatsächlichen Ersparnisvolumen am ehesten entsprechende Werte zu erhalten. Der wirklich zu erzielende Einspareffekt ist indes aus zwei Gründen noch höher. Einerseits entsprechen die erhobenen Werte auch nach der Bereinigung nicht den tatsächlichen Potentialen. Verursacht wird diese Ungenauigkeit dadurch, daß der Untersuchungsumfang einer Geschäftsstelle selbst dann Bestandteil der Berechnungsbasis der Anteile blieb, wenn bei den zusammengefaßten Maßnahmen (immerhin 14 der 20 A-Maßnahmen) die Geschäftsstelle auch nur bei einer (Teil-)Maßnahme ein Einsparvolumen angegeben hatte, ansonsten aber bei den anderen Teilen dieser Sammelmaßnahme keine (konkrete) Angabe vorlag. Andererseits hätte durch die Untersuchung im Kundencenter der HauptsteIle sicherlich eine größere Einsparung durch Kontroll- und Kompetenzveränderungen erreicht werden können. Der standardisierte Bogen, der auf der Basis der Untersuchung im Kundencenter entstand, aber in den anderen Geschäftsstellen durch viele A-Ideen noch erheblich erweitert wurde, war nämlich nur Grundlage für die Ermittlung des Ersparnispotentials in den Geschäftsstellen, aber nicht Basis der Untersuchung im Kundencenter der HauptsteIle, dessen Untersuchungsumfang ca. 100 Mannjahre umfaßte. Eine Nachuntersuchung im Kundencenter der HauptsteIle anhand der endgültig festgelegten Maßnahmen des Schrittes IV "Realisierbare Ideen spezifizieren und ihre Umsetzung beantragen"221 fand aber nicht statt.

221

Vgl. Abschn. 2.2.3.3.5.

3. Darstellung der wesentlichen Kontroll- und Kompetenzveränderungen 3.1 Möglichkeiten der grafischen Darstellung von Arbeitsablauf- und Kontrollprozessen 3.1.1 Vorbemerkungen

Arbeitsablauf- und Kontrollprozesse stellen häufig komplexe Vorgänge dar. Da mit zunehmender Komplexität verbale Beschreibungen eher unübersichtlich wirken, werden im folgenden die im vorhergehenden Abschnitt vorgestellten, z. T. umfangreichen Kontrollprozesse grafisch und verbal erläutert, wie sie vor der GWA in dem untersuchten Kreditinstitut vorgeschrieben waren bzw. nach der GWA gestaltet sind. Zur grafischen Darstellung wird dabei die für unsere Untersuchungszwecke modifizierte tätigkeitsbezogene Folgestrukturdarstellung der REFA-Methodenlehre der Organisation für Verwaltung und Dienstleistung verwandt. Durch den Tätigkeitsfolgestrukturplan, mit dem die zeitliche Folge von Tätigkeiten abgebildet wird, können Arbeitsabläufe problemorientiert verdeutlicht werden.' Diese bewährte Darstellungsmethode ist in der Praxis weit verbreitet und akzeptiert und bietet zudem wirtschaftliche Lösungsmöglichkeiten auch für andere Organisationsprobleme, z. B. für die Untersuchung von Bearbeitungs- und Durchlaufzeiten. 2 Diese detaillierte Beschreibung ist notwendig, damit die zu beschreibenden Kontrollhandlungen und Kompetenzvorschriften nicht ohne Zusammenhang zu den konkreten Tätigkeiten im Marktbereich der Kreditinstitute bleiben und die Arbeitsabläufe nachvollziehbar und verständlich sind. Nur so ist es möglich, daß auch andere Kreditinstitute die in ihrem Hause vorzufindenden Arbeitsabläufe mit den beschriebenen vergleichen können und auf diese Weise in der Lage sind, eine Umsetzung der vorgestellten Kontroll- oder Kompetenzveränderungen im eigenen Hause zu beurteilen.

1 Vgl. REFA, Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e. V., Ablauforganisation, S.66.

2

Vgl. Sanders, M., Quantitative Analyse, S. 32 f.

96

3. Darstellung der Kontroll- und Kompetenzveränderungen 3.1.2 Arten der Verknöpfung

Grundsätzlich lassen sich sieben Formen von Arbeitsablaufstrukturen unterscheiden. 3 Eine Struktur stellt die Elemente und deren Verknüpfungen in einem System dar.' Die einfachste Verknüpfungsart wird durch die bloße Aufeinanderfolge zweier oder mehrerer Tätigkeiten (Elemente) abgebildet, die in einem Tätigkeitsfolgestrukturplan nacheinander auszuführen sind, so daß der

Ausgangsweg der ersten Tätigkeit CL] der Eingangsweg der zweiten Tätigkeit ~ ist. 5 Bspw. trägt der für die Führung der Portokasse zuständige Mitarbeiter den Tagesverbrauch im dafür vorgesehenen Nachweis ein ~). Vor Versand der Post kontrolliert ein zweiter Mitarbeiter als Kontrolleur durch den Vergleich der Anzeige der Frankiermaschine6 mit der eingetragenen Summe, ob die Eintragungen korrekt sind

([Ll).

Falls der Ausgangsweg der ersten Tätigkeit nicht zwingend der Eingangsweg der zweiten Tätigkeit ist, die Struktur sich also an einem bestimmten Punkt in zwei oder mehrere Wege aufgliedert, handelt es sich um Teilungen. Zu unterscheiden sind zum einen Und-Teilungen und zum anderen Oder-Teilungen. Bei Und-Teilungen müssen die zu bearbeitenden Objekte mehrfach vorliegen. Dabei werden die gleichen Objekte parallel von mehreren Empfängern weiterverarbeitet bzw. weiterbearbeitet. Bspw. wird das Original eines Eingabeformulars anders bearbeitet als die Durchschrift. Auch bei einer Oder-Teilung (Abfrage) wird der Ausgangsweg einer Tätigkeit in zwei oder mehrere Ausgangswege verzweigt. Diese Wege werden aber von den Objekten alternativ durchlaufen. Dazu werden an einer Stelle des Systems Bedingungen eingeführt, in deren Abhängigkeit die Objekte unterschiedliche Wege durchlaufen. Die Analyse der Arbeits- und Kontrollabläufe in dem untersuchten Kreditinstitut verdeutlichte, daß Betragsgrenzen häufig die Bedingungen bildeten, aufgrund derer die Objekte alternativ den einen oder den anderen Weg zu durchlaufen hatten. Regelmäßig waren dabei die Kontrollen bei höheren Beträgen entweder intensiver ausgebaut oder von einem höheren Kom-

3 Vgl. lordt, A.lGscheidle, K., Ist-Aufnahme von Arbeitsabläufen, S. 44; REFA, Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e. V., Ablauforganisation, S. 14-19.

, Vgl. Kosiol, E., Organisationsforschung, S. 17 f. 5 Vgl. zu den nachfolgenden Erläuterungen der verschiedenen Strukturformen REFA, Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e. V., Ablauforganisation, S. 14-18.

• Die Verbrauch des Wertstreifens in der Frankiermaschine ist aus einer Anzeige ersichtlich. Der Gesamtverbrauch wird arbeitstäglich ins Portobuch eingetragen.

3. I Möglichkeiten der Darstellung

97

petenzträger durchzuführen. Bei der Auswahl von zu überwachenden Objekten werden nach einer Oder-Teilung die aufgrund ihrer Betragshöhe oder als Element einer gezogenen Stichprobe ausgewählten Objekte kontrolliert, während die nicht ausgewählten Objekte unkontrolliert bleiben. Auf eine Kontrolle folgt ebenfalls immer eine Oder-Teilung. Falls die kontrollierten Objekte z. B. nicht die der Abfrage zugrundeliegenden Bedingungen erfüllen, sind sie entweder zu korrigieren oder gar auszusondern. Erfüllen die Objekte dagegen die Bedingungen, können sie dem nächsten Bearbeitungsschritt zugeführt werden. Im Beispiel der Führung der Portokasse kontrolliert der Kontrolleur bei der zweiten Tätigkeit ([TI), ob die Portokasse ordnungsgemäß geführt ist. Stellt er bei seiner Kontrolle fest, daß die im Nachweis eingetragene Verbrauchssumme des Tages nicht mit der Anzeige der Frankiermaschine übereinstimmt, wird die Bearbeitung anders fortgesetzt, als wenn keine Differenz besteht. So wie bei Teilungen Und-Teilungen und Oder-Teilungen unterschieden werden, gliedern sich die Zusammenführungen ebenfalls in Und-Zusammenführungen und Oder-Zusammenführungen. Bei einer Und-ZusammenJührung werden die nach einer Und-Teilung parallel bearbeiteten Objekte wieder zusammengeführt, während bei einer Oder-Zusammenführung die Objekte abhängig von den jeweils erfüllten Bedingungen über alternativ durchlaufene Wege bei einer bestimmten noch auszuführenden Tätigkeit ankommen. Nach einer Und-Teilung werden bspw. die verschieden bearbeiteten Teile eines Vordrucksatzes wieder zusammengeführt. Sofern alle Objekte weitergeleitet werden, muß die Zahl der parallel bearbeiteten Objekte mit der der ankommenden Objekte identisch sein. Im Falle der Oder-ZusammenJührung kommen die Objekte auf alternativ durchlaufenen Wegen wieder zusammen. Bspw. werden die aufgrund ihrer Betragshöhe oder als Bestandteil einer Stichprobe ausgewählten und anschließend kontrollierten Objekte mit den nicht ausgewählten und unkontrolliert gebliebenen Objekten wieder zusammengeführt und in der nachfolgenden Tätigkeit weiterbearbeitet. Die fünf bisher beschriebenen Ablaufstrukturarten sind die grundlegenden Strukturelemente. Zu den komplexeren Strukturen gehören die Und-Rückkopplung und die Oder-Rückkopplung. Bei der Und-Rückkopplung, die aus einer Und-Teilung und einer Und-Zusammenführung besteht, werden Objekte nach einer bestimmten Tätigkeit sowohl an eine vorgelagerte als auch an eine nachgelagerte Tätigkeit gegeben, die sie dann jeweils durchlaufen. Diese Rückkopplungsart ist regelmäßig bei dispositiven Tätigkeiten vorzufinden. Bspw. werden die Ergebnisse einer Feinplanung einerseits zur Realisation weitergegeben, andererseits aber auch der Grobplanung als Informationsgrundlage bei nachfol-

7 Frysch

98

3. Darstellung der Kontroll- und Kompetenzveränderungen

genden Grobplanungen zuTÜckgereicht. 7 Da aber in dieser Untersuchung nur objektbezogene Tätigkeiten analysiert werden, wird die Und-Rückkopplung im weiteren nicht näher betrachtet. Oder-Rückkopplungen sind indes für diese Untersuchung von Bedeutung. Bei dieser aus einer Oder-Teilung und einer Oder-Zusammenführung bestehenden Rückkopplungsart werden die bestimmte Bedingungen erfüllenden oder ausgewählten Objekte nach einer Oder-Teilung an bereits ausgeführte Tätigkeiten zurückgegeben. Die Rückgabe an die zu wiederholende(n) Tätigkeit(en) wird durch eine Oder-Zusammenführung dargestellt, die zeitlich der Oder-Teilung vorgelagert ist. Objekte, die die Bedingungen für eine Rückkopplung nicht erfüllen, oder nicht ausgewählte Objekte werden indes an eine der Oder-Teilung nachfolgende Tätigkeit weitergegeben. Stellt der Kontrolleur im Beispiel der Führung der Porto kasse bei seiner zweiten Tätigkeit ITJ, nämlich der Kontrolle, eine Differenz fest, ist die Eintragung zu korrigieren, indem der Führer der Portokasse die Porti der frankierten Postsendungen erneut summiert, das Rechenergebnis mit dem Verbrauch It. Anzeige der Frankiermaschine abstimmt und die korrigierte Summe im Nachweis einträgt, also seine bereits in der ersten Tätigkeit Cl] ausgeführten Handlungen wiederholt. Sind die Eintragungen indes von vornherein ordnungsgemäß und korrekt, dokumentiert der Kontrolleur dies durch seine Paraphe im Nachweis, womit der Arbeitsablauf der täglichen Kontrolle der Führung der Portokasse abgeschlossen ist.

Der Rückkopplung, die dem Prinzip der Regelung in der Systemtheorie entspricht, kommt in Kontrollprozessen besondere Bedeutung zu. Nach dem Prinzip der Regelung wird dann eine Korrekturanweisung ausgelöst, wenn bei der Kontrolle eines bestimmten Prozesses der Istwert vom Sollwert (bzw. vom Vergleichswert) ggf. über einen vorgegebenen Toleranzwert hinaus abweicht. Der Regelkreis umfaßt also die Bearbeitung, die Kontrolle i. e. S. und die Korrektur." Wenn eine Aufgabe durch diese drei Funktionen erfüllt wird, liegt eine Rückkopplung oder zumindest eine Rückkopplungsmöglichkeit vor.' Die Erstbearbeitung und die Bearbeitung nach einer Korrektur weisen häufig inhaltlich Unterschiede auf, da bei der Korrektur nur die fehlerhaften Merkmalsausprägungen eines Objektes korrigiert werden. Selbst bei einer Neubearbeitung kann das Ergebnis des wiederholten Arbeitsablaufes anders ausfallen als

7

Vgl. Göbel, R., Interne Überwachung, S. 18.

M

Vgl. Baetge. J., Betriebswirtschaftliche Systemtheorie. S. 27 f.

• V gl. Baetge, J., Kybernetische Kontrollsysteme. S. 42.

3.1 Möglichkeiten der Darstellung

99

das der ursprünglichen Erstbearbeitung. Daher ist es notwendig, die Korrektur bzw. Fehlerbeseitigung als eigenständiges Element im Arbeitsablauf zu kennzeichnen. So kommt zumindest eine inhaltlich vorhandene einmalige Rückkopplung optisch nicht zum Ausdruck. Erst mehrmalige Rückkopplungen werden mit Hilfe der Verknüpfungsart Oder-Rückkopplung dargestellt. 1O Da aber im untersuchten Kreditinstitut die Zahl der Rückkopplungen in den ermittelten Arbeitsabläufen i. d R. nicht explizit vorgeschrieben war, wird im folgenden nur die Verknüpfungsart der einfachen Rückkopplung mit den Tätigkeiten Bearbeitung, Kontrolle, Korrektur und den Verknüpfungsarten einfache Aufeinanderfolge, Oder-Teilung und Oder-Zusammenführung verwandt. Bei einer mehrmaligen Ausführung einer Kontrolle und des Versuchs einer Fehlerbeseitigung, was bei der Aufnahme von Kassenbeständen etwa der Fall ist, wenn Differenzen auftreten, werden einfache Rückkopplungen hintereinandergeschaltet. Folgende Abbildung zeigt die von oben nach unten zu lesende grafische Darstellung der sieben oben verbal erläuterten Ablaufstrukturen im Überblick, wobei die Tätigkeiten im betrachteten Arbeitsablauf durch die oben schon verwandten Rechtecke symbolisiert werden:"

einfache Aufeinanderfolge

Und-Teilung

Oder-Teilung

[J

Und-Zusammen führung

R

Oder-Zusammenführung

Und-Rückkopplung

Oder-Rückkopplung

Abbildung 9: Darstellung der grundlegenden Arbeitsablaufstrukturen

111

Vgl. Göbel, R., Interne Überwachung, S. 26; Sanders, M., Quantitative Analyse, S. 39 f.

" Vgl. REFA, Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e. V., S. 19.

7*

100

3. Darstellung der Kontroll- und Kompetenzveränderungen

Zusätzlich zu den dargestellten Verknüpfungsmöglichkeiten werden in Tätigkeitsfolgestrukturplänen die in der nachstehenden Abbildung aufgeführten Symbole verwendet 12 Symbole

Erläuterung

D

Relevante Tätigkeiten innerhalb des beschriebenen Arbeitsablaufes

CJ

Tätigkeiten des Arbeitsablaufes. die nicht weiter beschrieben werden. da sie nicht Gegenstand der Analyse sind

0

Istobjekte

0

Anschlußsymbol

~

Ende des Arbeitsablaufes innerhalb der Geschäftsstelle

~

Abbruch der Darstellung

-1.2.3 •...• n

Kennzeichnung einer relevanten Tätigkeit

I. 11. III •...• N

Kennzeichnung der ausführenden Personen oder Maschinen (Aufgabenträger)

8,

b, C, ... , z

AI. A 2 (B I. B 2•... )

Kennzeichnung der Istobjekte Kennzeichnung der Wege nach einer Oder-Teilung

Abbildung 10: Symbole des Tätigkeitsfolgestrukturplans Die folgende Abb. 11 zeigt beispielhaft die Arbeitsablaufstruktur für die Führung des Portobuchs und dessen tägliche Kontrolle. Dabei wird zunächst das Instrumentarium der Folgestrukturdarstellung angewandt, wie es von REFA vorgesehen ist. Der Arbeitsablauf kann wie folgt beschrieben werden: 13 Nach-

12

Vgl. REFA. Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e. V.• S. 20-22. 66-76.

IJ Die in Klammem angegebenen Symbole beziehen sich auf die in den Abb. II und 12 dargestellten Arbeitsablaufstrukturen.

3.1 Möglichkeiten der Darstellung

101

dem der Sachbearbeiter für die Führung des Porto buchs (I) die Postsendungen der Geschäftsstelle (a) mit einer Frankiermaschine (b) frankiert hat, trägt er die Gesamtsumme des Verbrauchs ins Portobuch (c) ein (1). Anschließend kontrolliert ein zweiter Mitarbeiter als Kontrolleur (11), ob die Eintragungen rechnerisch richtig sind und mit dem tatsächlichen Verbrauch übereinstimmen (2). Dazu vergleicht er die im Portobuch eingetragene Summe mit dem Portoverbrauch It. Anzeige der Frankiermaschine. Stimmen die Summen nicht überein (A 2), gibt er das Portobuch und die Frankiermaschine an den Sachbearbeiter zurück, der den tatsächlichen Verbrauch festzustellen und die Eintragung zu korrigieren hat (3). Beispielweise stimmen beide Summen nicht überein, wenn der Sachbearbeiter den Portoverbrauch an hand der Summe der auf den Postsendungen frankierten Werte ermittelt und ins Portobuch eingetragen hat, sich allerdings bei einigen Briefumschlägen verstempelt hat (z. B. weil er falsche Werte frankiert hat) und diesen Verbrauch nicht im Portobuch vermerkt hat. Nach der Korrektur oder wenn der Verbrauch von vornherein korrekt ausgewiesen war (A 1), dokumentiert der Kontrolleur die rechnerische Richtigkeit und die ordnungsgemäße Führung des Portobuchs durch seine Unterschrift (4). Damit ist dieser Arbeitsablauf im Untersuchungsbereich der Geschäftsstelle beendet.

Ablaufstruktur

I

1 ~

..i!

a b c

1

c

::f

5

~

AI

a c

a

Postsendungen

b

Frankiennaschine

c

11

Portobuch I

Portoverbrauch fest~tellen und im Portobuch eintragen 2. Mitarbeiter (Kontrolleur)

2

Kontrolle der rechnerischen Richtigkeit des Portoverbrauches Verbrauch It. Eintrag und It. Anzeige der Frankiennaschine sind identisch Verbrauch It. Eintrag und It.Anzeige der Frankienna.lChine weichen voneinander ab Eintragung korrigieren

II

~l

AI A2 3

11

Erläuterungen

Sachbearbeiter

I

A2

4

c .!l

I

a c

2

.!l

"coc :E' "'u" 'ölco" ' 500 DM

II Endgültige Differenz im Kassenbuch ausweisen 12 Endgültige Differenz bestätigen 13 Endgültige Differenz ausbuchen 14 Überschlägige Kontrolle, ob der Bestand im Stahlfach mit den im Kassenbuch eingetragenen Beständen übereinstimmt H I

Bestand im Stahlfach stimmt offensichtlich mit den im Kassenbuch eingetragenen Beständen überein

H2

Bestand im Stahlfach stimmt offensichtlich nicht mit den im Kassenbuch eingetragenen Beständen überein

H2 H 1

c::

~

'öl

10 Revision informieren

I

i

e--!L

J

::I

bJ)

~

I

I_J

_.

®I

~

c:: ~ c::

15 Doppelverschluß des Kassenbestandes und des Kassenbuches im Stahlfach des Tresores

Stimmte der Ist-Bestand mit dem Soll-Bestand nicht überein (B 2), stellte der Kontrolleur die Höhe der Differenz fest (4). Bei Differenzen unter 100,-- DM (C 2) versuchte der Kassierer allein (5), mittels des Beleggutes 17 und/oder einer lückenlosen Aufnahme des Ist-Bestandes die Differenz zu klären. Konnte der Kassierer die Differenz nicht klären (D 2), stellte er die Höhe der von ihm ermittelten Differenz fest (6). Betrug diese Differenz nunmehr (E 2) oder schon bei der ersten Feststellung des Kontrolleurs (C 1) mindestens 100,-- DM, versuchte der Kassierer zusammen mit dem Kontrolleur, im Vier-Augen-Prinzip die

17 Dabei verglich der Kassierer z. B. den auf dem Beleg ausgewiesenen handschriftlichen Betrag mit dem Betrag It. Maschinenschlag. Auf diese Weise konnte er erkennen, ob er sich verbucht hatte. War dies der Fall, war der Soll-Bestand nicht korrekt, da nicht der gebuchte Betrag, sondern die handschriftlich eingetragene Summe im Regelfall mit dem tatsächlichen LiquiditälSfluß übereinstimmt. Vgl. auch Abschn. 2.3.2.

3.2 Beschreibung der einzelnen Abläufe

107

festgestellte Differenz mittels des Beleggutes und/oder einer lückenlosen Aufnahme des Ist-Bestandes zu klären (7). Stellte der Kassierer durch einen Vergleich des Ist- mit dem Soll-Bestand fest (8), daß die Differenz nicht geklärt war (F 2), ermittelte er ihre endgültige Höhe (9). Überstieg die endgültige Differenz die Summe von 500,-- DM (G 2), informierte er die Revision über diesen Fehlbetrag (10). Nachdem die Differenz der Revision gemeldet worden war oder in den Fällen, daß die Differenz den Betrag von 500,-- DM nicht überschritt (G 1) oder schon nach dem alleinigen Klärungsversuch des Kassierers weniger als 100,-- DM betrug (E 1), wies der Kassierer die endgültig festgestellte Differenz im Kassenbuch aus (11). IR Der Kontrolleur bestätigte die endgültige Differenz durch seine Unterschrift im Kassenbuch (12).'· I. d. R. wurde die Differenz anschließend im Vier-Augen-Prinzip vom Kassierer und vom Kontrolleur ausgebucht (13).2U Nach der Ausbuchung oder wenn (letztlich) keine Differenz festgestellt worden war (B 1 oder D 1 oder F 1), verglich der Kontrolleur überschlägig, ob der Bestand im Stahlfach 2 ' des Kassierers, das sich im Tresor der Geschäftsstelle befindet, mit den im Kassenbuch eingetragenen Werten übereinstimmt (14). Bei offensichtlichen Abweichungen (H 2) war der Ist-Bestand erneut aufzunehmen. Dieser Fall soll hier aber nicht weiter beschrieben werden, denn er deckt sich mit den obigen Ausführungen. Stellte der Kontrolleur keine offensichtlichen Differenzen fest (H 1), war abschließend der Ist-Bestand und das Kassenbuch vom Kassierer und vom Kontrolleur unter Doppelverschluß im Stahlfach des Kassierers zu verwahren (15).

" Jede festgestellte (vorläufige) Differenz wurde indes sofort dokumentiert. Nachdem die endgültige Differenz ermittelt worden war, hatte der Kassierer die zuvor dokumentierte Differenz ggf. zu ändern und die Änderung mit seiner Paraphe abzuzeichnen. ,. Der Kontrolleur hatte unabhängig davon, ob er bei dem Versuch der Aufklärung der Differenz mitgewirkt hatte oder nicht, die Differenz im Kassenbuch zu bestätigen. Das gleiche galt für die Paraphierung von Betragsänderungen bei den Differenzen. 2" Die Differenz mußte nicht sofort ausgebucht werden. Eine Differenz hätte sich evtl. am nächsten Tag aufklären lassen können, so daß dann wiederum der Soll-Bestand zu korrigieren gewesen wäre. Spätestens zwei Arbeitstage, nachdem die Differenz entstanden war, mußte eine weiterhin bestehende Differenz aber ausgebucht werden. Auch Differenzen bis zu einem Betrag von 10,-- DM brauchten nicht ausgebucht zu werden, sondern konnten über die Portokasse ausgeglichen werden.

2' Die meisten Geschäftsstellen hatten vor und haben nach der GW A mehrere Kassenstellen mit je einem Stammka~sierer. Daher hat jeder der Ka~sierer zur Aufbewahrung seines Bestandes ein Stahlfach im Tresor der Geschäftsstelle, der arbeitstäglich von zwei Personen verschlossen wird und alarm gesichert ist.

108

3. Darstellung der Kontroll- und Kompetenzveränderungen

Durch die GW A wurde der Arbeitsablauf bei der arbeitstäglichen Kassenaufnahme dahingehend geändert (vgl. Abb. 14), daß nunmehr der Kassierer (I) den Ist-Bestand und den Soll-Bestand allein aufnimmt, deren Höhe feststellt und ins Kassenbuch einträgt (1). Anschließend kontrolliert er, ob die beiden Bestände übereinstimmen (2). Bei Abweichungen (A 2) stellt er die Höhe der Differenz fest (3). Unterschreitet diese Differenz die Summe von 1.000,-- DM (B 2), versucht er allein, mittels des Beleggutes und/oder einer lückenlosen Kassenaufnahme die Differenz zu klären (4). Gelingt ihm dies nicht (C 2), stellt er nochmals die Höhe der Differenz fest (5), die sich durch die erneute Aufnahme verändert haben kann. Beträgt die nun festgestellte Differenz (D 2) oder die bei der ersten Aufnahme festgestellte Differenz (B 1) mindestens 1.000,-- DM, versucht der Kassierer zusammen mit einem zweiten Mitarbeiter als Kontrolleur (11), die Differenz mittels des Beleggutes und/oder einer lückenlosen Aufnahme des Ist-Bestandes zu klären (6). Hat sich der Kontrolleur, nachdem er die ermittelten Werte verglichen hat, davon überzeugt (7), daß die Differenz nicht geklärt werden kann (E 2), stellt er ihre endgültige Höhe fest (8). Umfaßt die Differenz den Betrag von 2.000,-- DM oder geht sie darüber hinaus (F 2), hat der Kontrolleur die Revision zu informieren (9). Nach der Information der Revision bzw. wenn diese nicht erforderlich ist (F 1), wird die endgültige Differenz vom Kassierer im Kassenbuch ausgewiesen (10) und vom Kontrolleur bestätigt (11). Ist die ungeklärt gebliebene Differenz nach einer neuerlichen und alleinigen Kassenaufnahme durch den Kassierer geringer als 1.000,-- DM (D 1), weist der Kassierer die Differenz allein und ohne Bestätigung des Kontrolleurs aus (12). Danach ist die Differenz auszubuchen. Dabei sind auch die ggf. notwendigen Korrekturen im Kassenbuch vorzunehmen. Übersteigt die endgültig festgestellte Differenz den Wert von 100,-- DM (G 2), buchen der Kassierer und der Kontrolleur die Differenz gemeinsam im Vier-Augen-Prinzip aus (13). Ist dies nicht der Fall (G 1), korrigiert der Kassierer allein den Soll-Bestand (14).22 Nach der Ausbuchung oder im Falle, daß die vorläufige Differenz vom Kassierer allein (C 1) bzw. vom Kassierer und vom Kontrolleur gemeinsam (E 1) geklärt werden kann oder wenn die Bestände von vornherein übereinstimmen (A 1), vergleicht der Kontrolleur einmal wöchentlich überschlägig, ob die im Kassenbuch eingetragenen Werte mit den im Stahlfach aufbewahrten Beständen übereinstimmen (15). Falls Differenzen offensichtlich sind (H 2), ist die Kassenaufnahme inkl. der Stahlfachbestände zu wiederholen. Dieser Fall wird hier nicht weiter behandelt, da der weitere Arbeitsablauf den obigen Aus22 Auch nach der GWA kann mit der Ausbuchung maximal zwei Tage gewartet werden. Differenzen bis zu 10,-- DM können ebenfalls wie vor der GW A über die Portokasse ausgeglichen werden.

3.2 Beschreibung der einzelnen Abläufe

109

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Ablaufstruktur

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Erläuterungen

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Kassierer 1 Höhe des Ist-Bestandes und des Soll-Bestandes feststellen und im Kassenbuch eintragen 2 Kontrolle, ob Ist- und Soll-Bestand übereinstimmen

A2

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A1

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Ist- und Soll-Bestand stimmen überein

A2

Ist- und Soll-Bestand stimmen nicht überein 3 Höhe der Differenz feststellen

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I

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Differenz 0

8 Höhe der endgültigen Differenz feststellen F 1

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Endgültige Differenz

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A,3, evtl. 5

1, 3, 5

on-lineVerarbeitung in der nicht kontoführenden GS

off-lineVerarbeitung in der kontoführenden GS

Besonderheiten

3,5

on-lineVerarbeitung in der kontoführenden GS

bis 20.000,--

2, 6

bis 3.000,--

6

1,6

3.001,-bis 5.000,--

1,3,6

3, 6

5.001,-bis 20.000,-ab 20.001,--

Ein-IAuszahlungsbeleg mit Vorlage der ec-KartelKundenkarte

Keine Auszahlungen an Dritte.

1,3,4,5, 7

ab 20.001,--

Ein-IAuszahlungsbeleg ohne Vorlage der ec-KarteIKundenkarte bis 3.000,--

1,5

o. 6

3 o. 5

5

5.001,-bis 20.000,--

ab 20.001,--

Auszahlungen an Dritte nur bei kontoführender GS oder bei vorhandener Duplikatsunterschriftskarte. Ausnahme bis 5 IDM: Legitimation und Unterschrift des Vorlegers auf Rückseite des Schecks.

PG)

1,5 (nur bei

PG)

3 o. 5 o. 6 (nur bei

PG)

(nur bei

5

3.001,-bis 5.000,--

Auszahlung gegen Vorlage von hauseigenen ec-Schecks bzw. hauseigenen Barschecks

o

o

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A, 1,3, evtl. 5

2 3 4 5

A 1

I', 6

bis 3.000,--

1,6

3.001,-bis 5.000,-bis 3.000,--

5.001,-bis 20.000,-ab 20.001,--

Auszahlungen an Dritte nur bei kontoführender GS oder bei vorhandener Duplikatsunterschriftskarte. Ausnahme bis 5 TDM: Legitimation und Unterschrift des Vorlegers auf Rückseite des Schecks.

1,3 o. 5 o. 6

3.001,-bis 5.000,--

= Unterschrift anhand ec-KartelKundenkarte kontrollieren. = Unterschrift der Leitung einholen. * = nur bei Vorlage der Kundenkarte. ** = nicht erforderlich bei Vorlage eines ec-Schecks rni t gülti ger ec-Karte. *** = nicht erforderlich bei Auszahlungen bis zu 2 TDM oder Vorlage nur der ec-Karte durch den Kontoinhaber.

ab 20.001,--

Auszahlung gegen Vorlage von hauseigenen ec-Schecks bzw. hauseigenen Barschecks

Abbildung 16: Dispositions-/Kontrollvorschriften nach der GWA

= Verfügungen nur im Ausnahmefall zulassen. = Verfügung disponieren und streichen anhandlin Dispositionsliste der kontoführenden GS (ggf. anrufen). = Zusatzliste einsehen, ggf. Bestätigung einholen. = Legitimation kontrollieren. = Geburtsdatum kontrollieren. = Unterschrift anhand Unterschriftskarte kontrollieren.

6 7

1,3,6

5.001,-bis 20.000,--

Ein-IAuszahlungsbeleg mit Vorlage der ec-KartelKundenkarte

Keine Auszahlungen an Dritte.

A, 1,3,4, 7,evtl.5

ab 20.001,--

Legende der Abbildungen 15 und 16:

Besonderheiten

off-lineVerarbeitung in der nicht kontoführenden GS

bis 20.000,--

ohne Vorlage der ec-KarteIKundenkarte

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118

3. Darstellung der Kontroll- und Kompetenzveränderungen

Gemäß Maßnahme dl wünscht ein Kunde eine in dem Kreditinstitut nur im Ausnahmefall zugelassene Auszahlung per Ein-/Auszahlungsbeleg, ohne daß er eine ec-Karte/Kundenkarte vorlegt. Er möchte sich den Betrag in einer nicht kontoführenden Geschäftsstelle auszahlen lassen, die sich im on-Iine-Betrieb befindet. Vor der GW A mußte der die Auszahlung bearbeitende Mitarbeiter (z. B. ein Serviceassistent Giro) neben anderen zu beachtenden Dispositionsund Kontrollvorschriften" unabhängig von der Betragshöhe die kontoführende Geschäftsstelle anrufen. Diese hatte die Verfügung an hand der Dispositionsliste zu disponieren, in dieser zu vermerken und die Verfügung zu genehmigen u:!J, falls sich die gewünschte Auszahlungssumme im Rahmen des Guthabens bzw. eines auf dem Konto eingeräumten Dispositions- oder Kontokorrentkredites bewegte oder keine sonstigen Gründe vorlagen, die eine Auszahlung ausschlossen (vgl. Abb. 15). Nach der GWA ist erst ein Anruf erforderlich, wenn diese nur im Ausnahmefall in der nicht kontoführenden Geschäftsstelle zugelassene Verfügungsart einen Betrag von 20.000,-- DM überschreitet (vgl. Abb. 16). Legt der Kontoinhaber oder ein Verfügungberechtigter einen hauseigenen ecScheck2• bzw. Barscheck 27 oder eine ec-Karte/Kundenkarte i. V. m. einem Ein-/Auszahlungsbeleg vor und verlangt eine Auszahlung [Maßnahme illl, so mußte der Serviceassistent Giro vor der GWA bei einer Verfügung in der kontoführenden Geschäftsstelle ab einem Betrag von 10.001,-- DM neben anderen zu beachtenden Dispositions- und Kontrollvorschriften 2M die Leitung der Geschäftsstelle einschalten, die die Auszahlung disponierte und, wenn die Auszahlungsvoraussetzungen erfüllt waren, genehmigte. Ihre Kontrolle dokumentierte die Leitung auf dem Scheck bzw. dem Auszahlungsbeleg durch ihre Unterschrift ~). Sollte auf diese Weise in einer nicht kontoführenden Geschäftsstelle verfügt werden, mußte die Leitung schon ab einem Betrag von

2~ Kontrollvorschriften bei einer Auszahlung bis zu einem Betrag von 2.000,-- DM: A. 3, evtl. 5; Kontrollvorschriften ab 2.001,-- DM: A, 3, ab 10.000,-- DM 4, 7, evtl. 5. 2. Ec-Schecks dritter Kreditinstitute werden nach der Kontrolle der ebenfalls vorzulegenden ecKarte und der scheckrechtlichen Bestandteile gemäß Art. I i. V. m. Art. 2 ScheckG sowie der dem Kreditinstitut vorliegenden ec-Warnmeldungen bis zu einer garantierten Höchstsumme von 400,-- DM ausgezahlt. 27 Barschecks dritter Kreditinstitute können auch unter hier nicht weiter zu beschreibenden Voraussetzungen an den Vorleger in bar ausgezahlt werden. 2M.

•

Kontrollvorschriften bei Ein-/Auszahlungsbelegen mit Vorlage der ec-Karte/Kundenkarte: - Kontoführende Geschäftsstelle: I, 3,6, zusätzlich bei einer off-line-Verarbeitung: 2. - Nicht kontoführende Geschäftsstelle: I, 3, 6. Kontrollvorschriften bei Vorlage von ec-Schecks bzw. hauseigenen Barschecks: Kontoführende Geschäftsstelle: I. 5. - Nicht kontoführende Geschäftsstelle: I, 3 oder 5 oder 6.

3.2 Beschreibung der einzelnen Abläufe

119

5.001,-- DM die Verfügung disponieren und ggf. genehmigen sowie den Beleg unterschreiben (vgl. Abb. 15). Nach der GWA ist die Leitung unabhängig vom Auszahlungsort erst ab einem Verfügungsbetrag von 20.001,-- DM einzuschalten (vgl. Abb. 16). Gemäß Maßnahme g wünschen Kunden oder Drittvorleger eine Barauszahlung gegen Vorlage eines ec-Schecks bzw. Barschecks des untersuchten Kreditinstitutes. Bei einer on-line-Verarbeitung des Geschäftsvorfalls bis zu einer Summe von 2.000,-- DM bei einer Auszahlung in der kontoführenden Geschäftsstelle und bis zu einer Summe von 500,-- DM bei einer Auszahlung in der nicht kontoführenden Geschäftsstelle waren vor der GWA keine Kontrollund Dispositionsvorschriften zu beachten (vgl. Abb. 15). Diese Kontrollfreigrenzen in der kontoführenden und in der nicht kontoführenden Geschäftsstelle wurden durch die GWA auf 3.000,-- DM erhöht (vgl. Abb. 16). Wünschten Dritte (Schecknehmer) vor der GW A im off-line-Fall eine Auszahlung in einer nicht kontoführenden Geschäftsstelle gegen Vorlage eines hauseigenen ec-Schecks bzw. Barschecks bis zu einer Schecksumme von 500,-- DM, so mußte der Serviceassistent Giro nur die kontoführende Geschäftsstelle anrufen.'· Die kontoführende Stelle hatte die Verfügung in der Dispositionsliste zu disponieren und zu vermerken sowie zu genehmigen, wenn die Auszahlungsvoraussetzungen erfüllt waren [1***/))]. Weitere Kontrollen waren nicht notwendig (vgl. Abb. 15). Durch die GWA wurde die Grenze, ab der nur ein Anruf in der kontoführenden Geschäftsstelle zwecks Disposition der Auszahlung notwendig ist, gemäß Maßnahme !ll auf 3.000,-- DM erhöht (vgl. Abb. 16). Bei Auszahlungen an den Kontoinhaber oder einen Verfügungsberechtigten unter Vorlage eines hauseigenen ec-Schecks bzw. Barschecks im on-li ne-Fall in der nicht kontoführenden Geschäftsstelle mußte der Serviceassistent Giro vor der GWA ab einer Schecksumme von 5.001,-- DM neben anderen zu beachtenden Kontrollvorschriften 3l) zur Disposition des Umsatzes die kontoführende Geschäftsstelle anrufen. Diese hatte die Verfügung anhand der Dispositionsliste zu disponieren, in ihr zu vermerken und ggf. zu genehmigen [,E1 (vgl. Abb. 15). Entsprechend der Maßnahme E.l ist nach der GW A der Anruf in der kontoführenden Geschäftsstelle, damit die Auszahlung dort disponiert wird, erst ab einer Schecksumme von 20.001,-- DM notwendig (vgl. Abb. 16).

,. Legte der Kontoinhaber bzw. ein Verfügungsberechtigter einen hauseigenen ec-Scheck bzw. hauseigenen Barscheck zusammen mit seiner gültigen ec-Karte vor, so entfiel vor der GWA bis zu einer Schecksumme von 2.000,-- DM der Anruf in der kontoführenden Geschäftsstelle ~. '" Kontrollvorschriften 3 oder 5 oder 6, 7.

120

3. Darstellung der Kontroll- und Kompetenzveränderungen

Die in der GWA errechnete Ersparnis ergibt sich daraus, daß die Grenzen, ab der bestimmte Kontrollen notwendig sind, in allen Fällen erhöht wurden. Somit verringerte sich die Zahl der zu kontrollierenden Auszahlungen, also der Kontrollumfang bzw. die Kontrollintensität. 31 Die Einsparung ist sicher noch höher als die errechnete, da das untersuchte Kreditinstitut sein gesamtes Dispositionsund Kontrollsystem bei Barverfügungen im Sinne einer zeitsparenden Anhebung der Kontroll- und Dispositionsgrenzen geändert hat. 3.2.2.1.3 Programmierte Kontrollen bei Buchungen (bar/unbar) In den Buchungsablauf in den Geschäftsstellen sind programmtechnische Kontrollen eingebaut. 32 Zu unterscheiden sind einerseits solche Kontrollen, die bei bestimmten Geschäftsvorfällen immer auszuführen sind, und anderseits solche, die zufallsgesteuert vorzunehmen sind. Ist ein Geschäftsvorfall zu kontrollieren, gibt ein EDV-Programm einen Hinweis, daß ein zweiter Mitarbeiter sich von der Ordnungs mäßigkeit des Geschäftsvorfalls zu überzeugen hat. Anschließend hat dieser Mitarbeiter je nach Ergebnis seiner Kontrolle den Geschäftsvorfall freizugeben, zu korrigieren oder auszusondern. Das Kreditinstitut hat bei Buchungen (bar oder unbar) in den Geschäftsstellen feste Kontrollpunkte eingebaut, die ab bestimmten Betragsgrenzen immer wirken. Vor der GW A war dazu der nachstehend beschriebene Arbeitsablauf vorgesehen (vgl. Abb. 17): Ein Mitarbeiter (I) gab die Daten des Buchungsbeleges in die EDV (11) ein (1). Bspw. handelte es sich um eine Umbuchung von einem Spar- auf ein Girokonto oder um eine Kassenverrechnung 33• Ein EDV -Programm kontrollierte, ob der zu buchende Betrag bei Sollbuchungen größer oder gleich 20.000,-- DM oder bei Habenbuchungen größer oder gleich 50.000,-- DM ist (2). Betrug der zu buchende Sollbetrag mindestens 20.000,-- DM oder der zu buchende Habenbetrag mindestens 50.000,-- DM, stoppte das EDV-Programm den Buchungsablauf und gab einen Hinweis, daß die Ordnungsmäßigkeit dieser Buchung zu kontrollieren sei (A 2). Ein zweiter Mitarbeiter mit entsprechender Kompetenz (III) hatte sich als Kontrolleur davon zu überzeugen, daß der Geschäftsvorfall gerechtfertigt ist (3).

31

Vgl. zur Kontrollintensität und seinen Determinanten Absehn. 2.3.3.

32

Vgl. aueh Absehn. 2.3.3. umfassen solche Gesehäftsvorfalle, bei denen von einer abgegeben wird.

33 Ka~senverreehnungen

eine andere

Ka~se

Ka~se

Bargeld an

3.2 Beschreibung der einzelnen Abläufe

121

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Ablaufstruktur

Erläuterungen

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Ol)

Q)

~

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I. Mitarbeiter

I

I I

I Buchungsdaten in die EDV eingeben

11

EDV

II

A2

2 Kontrolle, ob Buchungsbetrag " 20 TDM (Soll) oder" 50 TDM (Haben) ist

Al

3

111

AI

Buchungsbetrag < 20 TDM (Soll) oder< 50 TDM (Haben)

A2

Buchungsbetrag " 20 TDM (Soll) oder" 50 TDM (Haben)

B2 B1 4

111

2. Mitarbeiter (mit Kompetenz)

III

3 Kontrolle, ob der GeschäftsvorfaIl gerechtfertigt ist

5

111

C2

B I

GeschäftsvorfaIl ist gerechtfertigt

B2

Geschäftsvorfall ist nicht gerechtfertigt

C I

4 Fehlerhafte Bearbeitung unterlassen

6

CPIll \..J

(Aussonderung)

I

5 Kontrolle, ob die Daten des Buchungsbeleges korrekt eingegeben wurden C I

Daten des Buchungsbeleges wurden korrekt eingegeben

C2

Daten des Buchungsbeleges wurden fehlerhaft eingegeben

6 Fehlerhafte Bearbeitung korrigieren 7 Buchung freigeben

Abbildung 17: Programmierte Kontrollen bei Buchungen (bar/unbar) vor der GW A

War der Geschäftsvorfall nicht gerechtfertigt und damit nicht auszuführen (B 2), sonderte er die geplante Buchung aus (4). Die gerechtfertigten Buchungen (B 1) waren durch den Vergleich der Daten des Buchungsbeleges mit den

122

3. Darstellung der Kontroll- und Kompetenzveränderungen

eingegebenen Daten daraufhin zu kontrollieren, ob die Daten korrekt eingegeben sind (5). War dies nicht der Fall (C 2), korrigierte der eingebende Mitarbeiter die erfaßten Buchungsdaten (6). Nach der Korrektur oder wenn die ordnungsgemäßen Buchungen korrekt eingegeben waren (C 1), gab der Kontrolleur die geplante Buchung frei (7). Damit war der Arbeitsablauf beendet. Hatte das EDV-Programm den Buchungsablauf nicht gestoppt (A 1), waren keine Kontrollen notwendig. Nach der GWA ergibt sich der gleiche Arbeitsablauf. Geändert wurden aber die Grenzen, ab der ein EDV-Programm darauf hinweist, daß die Buchung nur ausgeführt werden kann, wenn ein zweiter Mitarbeiter mit entsprechender Kompetenz sich als Kontrolleur von der Ordnungsmäßigkeit des Geschäftsvorfalls und der Terminaleingabe überzeugt hat. Das Programm wurde dahingehend geändert, daß erst bei Sollbuchungen ab 50.000,-- DM und bei Habenbuchungen ab 100.000,-- DM die Kontrolle des Geschäftsvorfalls durch einen zweiten Mitarbeiter notwendig wird. Da somit weniger Geschäftsvorfälle kontrolliert werden müssen, ergibt sich aus dieser Verringerung der Kontrollintensität eine Zeitersparnis, weil der zweite Mitarbeiter für Sollbuchungen zwischen 20.000,-- DM und 49.999,99 DM sowie für Habenbuchungen zwischen 50.000,-- DM und 99.9999,99 DM nicht mehr als Kontrolleur herangezogen werden muß. 3.2.2.1.4 Nachttresoraufnahme Die Nachttresoranlagen der Geschäftsstellen werden vorwiegend von Geschäftsleuten genutzt, die nach Ladenschluß ihre Tageseinnahmen nicht im Geschäftslokal oder privat verwahren wollen. Da aber die Geschäftszeiten des untersuchten Kreditinstitutes regelmäßig früher enden als diejenigen des Handels oder weil das untersuchte Kreditinstitut an Samstagen geschlossen ist und daher eine direkte Einzahlung der Bareinnahmen bzw. eine Gutschrift der Schecks am Schalter nicht möglich ist, werden diese Vermögensgegenstände über die Nachttresoranlage eingezahlt. Dazu legt der Kunde die baren Werte samt einem Einzahlungs-/Quittungsbeleg, auf dem die Summe der Bareinzahlung vermerkt ist, in die Nachttresorkassette. 34 Die Nachttresorkassette wirft er anschließend in die Nachttresoranlage. Zusätzlich wirft er eine Empfangsbescheinigung (Avis) in den Hausbriefkasten der Geschäftsstelle, die er nach der

34 Auch die unbaren Werte wie Schecks werden vom Kunden zusammen mit einem ausgefüllten Einreichungsformular in die Kassette gelegt. Häufig werden sogar Überweisungsaufträge dazugelegt, die am nächsten Geschäftstag ausgeführt werden sollen. So braucht der Kunde nicht die Geschäftsstelle aufzusuchen, um diese Überweisungsgeschäfte vorzunehmen.

3.2 Beschreibung der einzelnen Abläufe

123

Zählung seiner Nachttresorkassette mit zwei Unterschriften versehen als Quittung zurückerhält. Vor der GWA galten die nachstehend beschriebenen Vorschriften für den Arbeitsablauf beim Entleeren der Nachttresoranlage (vgl. Abb. 18): Arbeitstäglich nahm der Kontrolleur (11) die von den Kunden (I) eingeworfenen A vise aus dem Hausbriefkasten (1) [oder er ließ sie sich von einem Mitarbeiter übergeben, der den Hausbriefkasten entleert hatte]. Anschließend entnahm der Kassierer (III) zusammen mit dem Kontrolleur die eingelieferten Kassetten aus dem Nachttresorschrank (2). Beide kontrollierten, ob die Zahl der eingelieferten Kassetten mit der Veränderung der Kassettenzählanzeige der Nachttresoranlage übereinstimmt (3). Wurde eine Differenz festgestellt (A 2), informierten sie die Leitung der Geschäftsstelle (4) und versuchten, die Differenz zu klären (5).35 Konnte die Differenz nicht geklärt werden (B 2), verständigte der Kontrolleur die Revision (6). Stimmte die Zahl der eingeworfenen Kassetten mit der Anzeige des Kassettenzählers überein (A 1) oder konnte die Differenz geklärt werden (B 1), wurde die Zahl It. Anzeige in einer Kladde dokumentiert und die Übereinstimmung mit den eingelieferten Kassetten durch den Kassierer und den Kontrolleur paraphiert; bei einer Abweichung wurde diese zusätzlich vermerkt (7). Der Kassierer, der den Schlüssel zum Öffnen der Kassetten besitzt, öffnete anschließend im Beisein des Kontrolleurs die Kassetten (8). Der Kontrolleur überzeugte sich davon, daß den Kassetten zu jedem Avis ein entsprechender Einzahlungs-IQuittungsbeleg beigelegt ist (9). War dies nicht der Fall (C 2), informierte er die Leitung (IV) über diese Differenz (10). Die Leitung versuchte, den Sachverhalt mit dem Einreicher zu klären (11). War eine Klärung nicht möglich (D 2), unterrichtete sie die Revision (12). Unabhängig davon, ob zu jedem Beleg ein entsprechendes Avis vorhanden war (C 1) oder ob evtl. Differenzen geklärt werden konnten (D 1) oder nicht, stellten beide Mitarbeiter anhand des Einzahlungs-IQuittungsbeleges oder, wenn dieser fehlte, anhand des Avises die Höhe des Barinhaltes jeder Kassette fest (13). Betrug der Barinhalt nach der auf dem Beleg vermerkten Summe maximal 20.000,-- DM (E 2), kontrollierte der Kassierer allein, ob die Höhe des physischen Barinhaltes mit dem Betrag It. Beleg übereinstimmt (14). Stellte er eine Differenz fest (F 2), informierte er die Leitung (15). Diese kontrollierte dann nochmals die Einlieferung (16). Konnte sie die Differenz auch nicht klären (G 2), verständigte sie möglichst sofort telefonisch den Einlieferer, korrigierte '5 Beispielsweise war nach der letzten Leerung der Stand des Kassettenzählers falsch in der Kladde eingetragen worden.

3. Darstellung der Kontroll- und Kompetenzveränderungen

124

....

'e"

= ":s= = .~ ~ ..:.: ~ :a= " :s 20 TDM

E2

Barinhalt It. Beleg

~

20 TDM

14 Kontrolle. ob Barinhalt mit dem Betrag It. Beleg übereinstimmt

F2 F 1

F I

Barinhalt stimmt mit dem Betrag It. Beleg überein

F2

Barinhalt stimmt nicht mit dem Betrag It. Beleg überein

lS III 16 IV

15 Leitung informieren 16 Kontrolle, ob Barinhalt mit dem Betrag It. Beleg übereinstimmt

G2 GI 17

18 19

GI

Barinhalt stimmt mit dem Betrag It. Beleg überein

G2

Barinhalt stimmt nicht mit dem Betrag It. Beleg überein

IV

17 Einreicher infonnieren, Buchungsbelege korrigieren und entscheiden, ob künftig diese Kassetten im Vier-Augen-Prinzip zu kontrollieren sind

III

11

H2

18 Buchungsbelege erfassen

H 1

11

19 Auswahl der zu kontrollierenden Kassetten

~II.I1I C

Erläuterungen

bJl

D I

-

ckm

20

c

]

D

H I

Nicht ausgewählte Kassetten

H2

Ausgewählte Kassetten 20 Kontrolle, ob Barinhalt mit dem Betrag It. Beleg übereinstimmt 21 Kontrolle, ob Barinhalt mit dem Betrag It. Beleg übereinstimmt

126

3. Darstellung der Kontroll- und Kompetenzveränderungen

Fortsetzung von Abbildung 18

... '" E

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Ablaufstruktur

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:a ~ '" I~ III

Barinhalt stimmt mit dem Betrag It. Beleg überein

12

Barinhalt stimmt nicht mit dem Betrag It. Beleg überein

I

IV

IZ~JI

I

__

__ 25 26

lI,m

m

Erläuterungen

I1

I

JZJII"t I ~'z

c: .!:!

'0;

22 Leitung informieren 23 Kontrolle, ob Barinhalt mit dem Betrag It. Beleg übereinstimmt

11

Barinhalt stimmt mit dem Betrag It. Beleg überein

12

Barinhalt stimmt nicht mit dem Betrag It. Beleg überein

24 Einreicher informieren, Buchungsbelege korrigieren und entscheiden, ob künftig diese Kassetten im Vier-Augen-Prinzip zu kontrollieren sind

25 Ordnungsmäßigkeit der Buchungsbelege dokumentieren

26 Buchungsbelege erfassen

die Buchungsbelege und entschied darüber hinaus, ob die Kassetten dieses Einreichers in Zukunft (bei häufigen Differenzen) grundsätzlich und unabhängig von der Höhe der Bareinzahlung im Vier-Augen-Prinzip gezählt werden sollten (17). Die ggf. korrigierten und die korrekten (F 1 bzw. G 1) Einzahlungs-/Quittungsbelege wurden anschließend vom Kassierer gebucht. Mit seiner Unterschrift und dem Maschinenschlag auf dem Beleg bestätigte der Kassierer die Ordnungsmäßigkeit der Einzahlung und die Übernahme des Betrages in den Kassenbestand (18). In angemessenen Stichproben (19) hatte anschließend der Kontrolleur eine Auswahl (H 2) der vom Kassierer allein gezählten Kassetten zu kontrollieren (20). Weiterhin waren die Kassetten, deren jeweiliger Barinhalt lt. Beleg 20.000,-- DM überstieg (E 1), vom Kassierer und vom Kontrolleur gemeinsam im Vier-Augen-Prinzip zu zählen (21). Kam der Kontrolleur bei Kassetten mit Barinhalten von mehr als 20.000,-- DM durch den Vergleich des Barinhaltes mit dem Betrag lt. Beleg wie der Kassierer zu dem Resultat, daß die festgestellten

3.2 Beschreibung der einzelnen Abläufe

127

Merkmalsausprägungen differieren (I 2), hatte er darüber die Leitung zu informieren (22). Dies gilt galt entsprechend, wenn der Kontrolleur Differenzen beim Zählen des Inhalts der ausgewählten Kassetten mit einem maximalen Barinhalt von 20.OÜO,-- DM feststellte. Die Leitung kontrollierte dann nochmals die Einlieferung (23), verständigte bei Abweichungen (J 2) den Einreicher, korrigierte die Buchungsbelege und entschied darüber, wie künftig bei der Zählung der Kassetten dieses Einreichers verfahren werden sollte (24). Kassierer und Kontrolleur bestätigten anschließend die Ordnungsmäßigkeit der im Vier-AugenPrinzip vorgenommenen Nachttresoraufnahme, der korrekten Einzahlungen (I 1 bzw. J 1) und der ggf. von der Leitung korrigierten Einzahlungen samt der Buchungsbelege durch ihre Unterschriften auf den Belegen (25). Die Belege wurden dann, soweit noch nicht geschehen, vom Kassierer erfaßt, und der Barinhalt wurde in den Kassenbestand übernommen (26). Schließlich waren noch die A vi se zu unterschreiben und zu verteilen, was hier aber nicht weiter beschrieben werden soll. Bis zu einer etwaigen Information der Revision darüber, daß die Zahl der Belege und Avise differieren (12), stimmt der Ablauf der Nachttresoraufnahme nach der GWA (vgl. Abb. 19) exakt mit demjenigen vor der GWA überein. Bis zu diesem Punkt im Arbeitsablauf ist das Vier-Augen-Prinzip strikt einzuhalten. Unabhängig vom Barinhalt lt. Einzahlungs-/Quittungsbeleg kontrolliert der Kassierer nach der GWA aber allein, ob die angegebene Summe tatsächlich mit dem Barinhalt übereinstimmt (13). Stellt er eine Differenz fest (E 2), hält er den Sachverhalt im Nachttresorbuch fest und schaltet den Kontrolleur ein (14). Dieser zählt dann nochmals den Barinhalt der entsprechenden Kassetten nach (15). Findet er auch eine Differenz (F 2), setzt sich der Kassierer mit dem Einreicher in Verbindung und versucht mit diesem, die Differenzursache zu ermitteln (16). Gelingt dies nicht (G 2), verständigt er die Revision über die Differenz (17). Anschließend korrigiert er die Buchungsbelege (18) unabhängig davon, ob die Differenz durch Rücksprache mit dem Einreicher geklärt werden konnte (G 1) oder nicht, und erfaßt die korrekten Belege (E 1 bzw. F I) wie die soeben korrigierten Belege (19). Die erfaßten Belege gibt er an den Kontrolleur weiter, der die Ordnungsmäßigkeit (Unterschriften und Maschinenschläge) der Einzahlungs-/Quittungsbelege und die Übereinstimmung der Beträge auf den A visen mit denjenigen auf den Einzahlungs-/Quittungsbelegen kontrolliert (20). Wenn der Kontrolleur Unregelmäßigkeiten feststellt (H 2), gibt er die Belege an den Kassierer zurück, der die Belege dann korrigiert (21). Der weitere Arbeitsablauf nach der Korrektur oder wenn diese nicht notwendig war (H 1) stimmt mit demjenigen vor der GW A überein und soll hier nicht weiter beschrieben werden.

128

3. Darstellung der Kontroll- und Kompetenzveränderungen iil

c ~ c

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Ablaufstruktur

~

.g = c 0/)

.a'l

20 TDM

6 Bezogene Kreditinstitute der eingereichten Schecks feststellen

D 1

Schecks sind auf das eigene Kreditinstitut gezogen

D2

Schecks sind auf andere Kreditinstitute gezogen 7 Kontrolle materieller Kriterien

Abbildung 27: Dispositionsvorschriften beim Ankauf von Schecks vor der GWA

3. Darstellung der Kontroll- und Kompetenzveränderungen

158

Fortsetzung von Abbildung 27 ....

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Ablaufstruktur

B

A

C

1l

::I

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C

20 DM

mit

Gebührenverzicht

10 Kontrolle, ob Gebührenverzicht recht-

mäßig ist

II

F I F2

Gebührenverzicht ist rechtmäßig Gebührenverzicht ist nicht rechtmäßig 11 Gebührenbelastung korrigieren 12 Rückgaben ohne Gebührenbelastung genehmigen

ll~ III

C

..101:

Rückgabe ,;; 20 DM

~ 11

Erläuterungen

'"

EI

F2 F I

c

B

13 Buchungsbelege an die Abteilung Datenverarbeitung/Zahlungsverkeh r senden

IV

IV

Abteilung Datenverarbeitung/Zahlungsverkehr

3.2.2.2.4 Kompetenzregelung zur Genehmigung von ec-Karten und Kundenkarten Die Genehmigung eines Antrages auf Ausgabe einer ec-Karte oder Kundenkarte (mit Magnetstreifen)1S zu einem bestehenden Girokonto ist an zahlreiche Voraussetzungen gebunden. Bevor der Antrag genehmigt werden kann, ist zu kontrollieren, ob der Antragsteller bzw. der Kontoinhaber diese Voraussetzungen erfüllt. Im einzelnen sind folgende Kriterien für die Genehmigung einer ec-Karte oder einer Kundenkarte zu kontrollieren bzw. zu beachten: • Die Karte darf nur durch den Kontoinhaber beantragt werden. • Der Karteninhaber muß einzelverfügungsberechtigt sein (kein "Und-Konto").

7)

Vgl. dazu Abschn. 3.2.2.2.1.

3.2 Beschreibung der einzelnen Abläufe

171

Zusätzlich zu diesen zu kontrollierenden Voraussetzungen sind bei der Genehmigung einer ec-Karte noch folgende Kriterien zu beachten: • Der Karteninhaber muß mindestens 16 Jahre alt sein. • Die Situation des Kunden, z. B. Ausbildung, Beruf, Gesamteindruck, wird positiv bewertet. • Die Bonität des Kunden wird nicht negativ beurteilt. • Eine zufriedenstellende SCHUFA-Auskunft liegt vor. Kommt der zur Genehmigung berechtigte Kompetenzträger nach der Kontrolle der o. g. Kriterien zu dem Ergebnis, daß der Karteninhaber bzw. der Kontoinhaber diese Voraussetzungen erfüllt, kann er sofort, auch bei neu eröffneten Girokonten, die ec-Karte oder eine Kundenkarte bestellen. Eine sofortige Bestellung ist auch möglich, wenn es sich um eine Kontoverlegung handelt und der Kontoinhaber bzw. der Verfügungsberechtigte, für den die Karte bestellt wird, schon für das ,,Altkonto" eine ec-Karte besaß. In Zweifelsfällen ist die Genehmigung zu versagen und eine positive Geschäftsentwicklung abzuwarten (z. B. erster Gehaltseingang). Der Arbeitsablauf und die Kompetenz zur Genehmigung der Karten waren vor der GWA wie folgt geregelt (vgl. Abb. 31): Nachdem der Kunde (I) seinen Wunsch geäußert hatte, eine ec-Karte oder eine Kundenkarte zu erhalten, füllte ein Mitarbeiter Ci. d. R. ein Serviceassistent Giro] (11) den Kartenantrag aus (1), den der Kunde unterschrieb (2). Der Serviceassistent Giro kontrollierte dann, ob die Karte zu einem Konto der eigenen oder einer anderen Geschäftsstelle ausgestellt werden soll (3). War der Antragsteller Kunde einer anderen Geschäftsstelle (A 2), verschickte der Serviceassistent Giro den Antrag an die kontoführende Geschäftsstelle (III) zur weiteren Bearbeitung (4). Bei einem Antrag zu einem Konto der eigenen Geschäftsstelle (A 1) kontrollierte er zunächst, ob es sich um einen Neuantrag oder um eine Nachbestellung 76 handelt (5). Bei einem Neuantrag (B 2) kontrollierte er, ob die Unterschrift auf dem Kartenantrag mit derjenigen auf der Unterschriftskarte übereinstimmt (6). War dies offensichtlich nicht der Fall (C 2), kontrollierte er aus Sicherheitsgründen die Legitimation des Kunden anhand eines amtlichen Lichtbildausweises (7). Konnte der Kunde sich nicht legitimieren (weil er kein Legitimationspapier bei sich trug) oder war er nicht mit dem Kontoinhaber oder einem Verfügungsberechtigten identisch (D 2), lehnte er den Kartenantrag ab (8). Bei einer Übereinstimmung (D 1) bzw. bei einer korrekten Unterschrift (C 1) leitete er den Antrag an den zuständigen Kompetenzträger weiter. Die Kompetenz zur Ge76 Dieser Fall konnte beispielsweise dann auftreten, wenn der Kunde eine neue Karte wünschte, da die alte Karte nicht mehr automatentauglich war (Magnetstreifen beschädigt).

3. Darstellung der Kontroll- und Kompetenzveränderungen

172

.... 3 TDM 4 Kontrolle, ob der Dauerauftrag zu Lasten eines Kontos der eigenen Geschäftsstelle eröffnet werden soll

B2

6

Dauerauftragssumme ,; 3 TDM

8

C I

Unterschrift korrekt

C2

Unterschrift nicht korrekt bzw. gravierende Abweichungen oder aufkommende Zweifel

II

7 Kontrolle der Legitimation des Kunden II

D I

Kunde und Kontoinhaber bzw. Verfügungsberechtigter sind identisch

D2

Kunde und Kontoinhaber bzw. Verfügungsberechtigter sind nicht identisch

8 Eröffnung des Dauerauftrages ablehnen 9 Kontrolle, ob die Bonität des Kunden und seine Kontoführung die Anlage und Ausführung des Dauerauftrages zuläßt

Abbildung 34: Eröffnung eines Dauerauftrages nach der GW A

3.2 Beschreibung der einzelnen Abläufe

181

Fortsetzung von Abbildung 34

.,....

bIl

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Ablaufstruktur

1::

= c .E!l :a ., «= ~

A

c ~ c

B

bIl

~

E2 EI

10 II

C

.~

~ .;::

Erläuterungen

~

EI

Bonität und Kontoführung lassen die Anlage und Ausführung zu

E2

Bonität und Kontoführung lassen die Anlage und Ausführung nicht zu 10 Eröffnung des Dauerauftrages ablehnen

11

11 Kontrolle, ob das Empfängerkonto im eigenen Hause geführt wird

II

F I

Empfängerkonto wird nicht im eigenen Hause geführt

F2

Empfangerkonto wird im eigenen Hause geführt

F2 FI 12

II

12 Höhe der Dauerauftragssumme feststellen

02 01

GI 13

G2

II

IS

II

Dauerauftragssumme > 3 TDM

13 Kontoanrufkontrolle

H2 Hl

Dauerauftragssumme ,;; 3 TDM

14 II

H 1

Daten des Vordruckes stimmen mit den gespeicherten Empfängerdaten überein

H2

Daten des Vordruckes weichen von den gespeicherten Empfängerdaten ab 14 Korrektur der Empfängerdaten auf dem Vordruck 15 Daten des Vordruckes in der EDV erfassen

auftrages in die EDV ein (15), wie er auch die Daten erfaßt, falls das Empfängerkonto im eigenen Hause geführt wird, die Dauerauftragssumme aber den Betrag von 3.000,-- DM nicht überschreitet (G 1), oder wenn das Empfängerkonto bei einem dritten Kreditinstitut unterhalten wird (F 1). Da nicht mehr bei allen, sondern nur noch bei Dauerauftragseröffnungen oberhalb einer Summe von 3.000,-- DM die Unterschrift und die Bonität bzw. Kontoführung kontrolliert werden müssen, ergibt sich durch diese Verringerung des Kontrollumfanges und damit auch der Kontrollintensität eine Zeitersparnis auf den Geschäftsstellen des untersuchten Kreditinstitutes. Zwar werden nach der GWA auch Daueraufträge bis 3.000,-- DM, deren Belastungskonten auf

182

3. Darstellung der Kontroll- und Kompetenzveränderungen

einer anderen Geschäftsstelle geführt werden, auf der annehmenden Stelle bearbeitet und in der EDV erfaßt. Da aber keine Kontrollen notwendig sind und sich grundsätzlich diese Fälle zwischen den Geschäftsstellen ausgleichen dürften, ergibt sich daraus keine zeitliche Mehrbelastung.

3.2.2.2.6 Ausgabe und Kontrolle des Rücklaufes von ec-Schecks Kreditinstitute sind verpflichtet, fristgerecht eingereichte und formgültige ecSchecks unabhängig vom Kontostand und der aktuellen Bonität des Kontoinhabers aufgrund der ec-Einlösungsgarantie bis zu einem Betrag von 400,-- DM bei Inlandsschecks bzw. bis zu dem in dem jeweiligen Land geltenden Höchstbetrag bei Auslandsschecks einzulösen." Das untersuchte Kreditinstitut ist bestrebt, das Ausgabeverfahren von ec-Schecks abzusichern und jederzeit die Zahl der an einen Kunden ausgegebenen, aber noch nicht eingelösten ec-Schecks zu kontrollieren. Vor der GWA hatten die Mitarbeiter daher vor der Ausgabe von ecSchecks folgende mit zahlreichen Kontrollen verbundenen Tätigkeiten auszuführen (vgl. Abb. 35): Wünschte ein Kunde (I) die Ausgabe von ec-Schecks, kontrollierte der die ec-Scheckausgabe bearbeitende Serviceassistent Giro (11), ob der Kunde die mit der Kontonummer codierte Scheckempfangsbescheinigung (Bestellvordruck) aus seinem Vorscheckheft vorlegt (1). Wurden zum ersten Mal ec-Schecks ausgegeben oder legte der Kunde die vorcodierte Empfangsbescheinigung aus dem Vorscheckheft nicht vor (A 2), entnahm der Serviceassistent Giro aus dem Bestand der Geschäftsstelle eine uncodierte Empfangsbescheinigung (2). Wurde eine codierte Empfangsbescheinigung vorgelegt (A 1), kontrollierte der Serviceassistent Giro, ob sie schon vorher vom Kunden unterschrieben worden war (3). Fehlte die Unterschrift (B 2) oder war die Empfangsbescheinigung uncodiert, hatte sie der Kunde zu unterschreiben (4). Nach der Unterschriftsleistung durch den Kunden bzw. bei Vorlage einer unterschriebenen Empfangsbescheinigung (B 1) kontrollierte der Serviceassistent Giro, ob die Bonität des Kunden oder evtl. zu diesem Konto oder der Karte bestehende Sperren die Ausgabe der Vordrucke nicht zulassen (5). Im on-line-Fall war dazu eine Kontoabfrage am Terminal zu veranlassen. Auf diese Weise konnte sich der Serviceassistent Giro einen Überblick über die gespeicherten Bonitäts- und Sperrenschlüssel zu diesem Konto verschaffen. Im off-line-Fall bzw. wenn in der Service-Zone kein Terminal verfügbar war, konnte er alle gespeicherten Schlüssel aus einer Liste entnehmen und somit feststellen, ob die ec-Scheckvordrucke dem Kunden ausgehändigt werden dürfen.'j Waren negative Boni-

'" Vgl. zur Scheckkarten garantie Gößmann, W., Recht des Zahlungsverkehrs, S. 158-161. ,j

In Zweifelsfallen konnte er die Leitung der Geschäftsstelle einschalten.

3.2 Beschreibung der einzelnen Abläufe ....

,gp "

c ~ c

i§

Ablaufstruktur

:0 bJl C

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:a

~ :0

I

I

II

11

Kunde Mitarbeiter (Serviceassistent Giro) I Kontrolle, ob eine codierte Empfangsbescheinigung aus dem Vorscheckheft vorliegt

Al

cbII II B2

Cf

AI

Codierte Empfangsbescheinigung liegt vor

A2

Codierte Empfangsbescheinigung liegt nicht vor 2 Empfangsbescheinigung aus dem Bestand der Geschäftsstelle entnehmen

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B 1

5

Cl

7

II

cpn -

D2 D 1

--

8

-

bescheinigung unterschrieben ist

B I

Unterschrift ist vorhanden

B2

Unterschrift fehlt 4 Empfangsbescheinigung unterschreiben

5 Kontrolle, ob ein negativer Bonitätsoder Sperrenschlüssel gespeichert ist

C I

Negativer Bonitäts- oder SperrenschlüsseI ist nicht gespeichert

C2

Negativer Bonitäts- oder SperrenschlüsseI ist gespeichert

6 Antrag auf Ausgabe von ec-Schecks ablehnen und ggf. Scheckkarte einziehen

II E2

E 1

_.J

3 Kontrolle, ob die codierte Empfangs-

I

II C2

....bJl

j;Q

A2

3

Erläuterungen

~

'Qi

" ~

< 1

c

183

7 Kontrolle der Kundenunterschrift 01

Ur.terschrift korrekt

02

Unterschrift nicht korrekt bzw. gravierende Abweichungen oder aufkommende Zweifel

®

8 Kontrolle der Legitimation des Kunden EI

Kunde und Kontoinhaber bzw. Verfügungsberechtigter sind identisch

E2

Kunde und Kontoinhaber bzw. Verfügungsberechtigter sind nicht identisch

Abbildung 35: Ausgabe von ec-Schecks vor der GW A

184

3. Darstellung der Kontroll- und Kompetenzveränderungen

Fortsetzung von Abbildung 35

...

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Ablaufstruktur

c::

~

~

A

[10

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«

c

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bescheinigung codiert ist

F I

Ec-Scheck-Empfangsbescheinigung codiert

ist

F2

Ec-Scheck-Empfangsbescheinigung nicht codiert

ist

11 Kontrolle der Legitimation des Kunden

11

12

G I

Kunde ist mit dem Kontoinhaber bzw. einem Verfügungsberechtigten identisch

G2

Kunde ist nicht mit dem Kontoinhaber bzw. einem Verfügungsberechtigten identisch

11

12 Antrag auf Ausgabe von ec-Schecks ablehnen

11

\3 Kontrolle, ob die Zahl der ausgegebenen, aber noch nicht eingelösten ec-Schecks zzgl. der bestellten> 40

H2 H 1 14

I 1

I

_______ J

H I

Zahl der ausgegebenen, aber noch nicht eingelösten ec-Schecks zzgl. der bestellten ,;; 40

H2

Zahl der ausgegebenen. aber noch nicht eingelösten ec-Schecks zzgl. der bestellten > 40

11

?p

12

©

Erläuterungen

IO Kontrolle, ob die ec-Scheck-Empfangs-

GI

--._--

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G2

[13

c

B

a:l

11

F2

1-;,=

::I bO

9 Antrag auf Ausgabe von ec-Schecks ablehnen

11

F 1

c ~ c

ll

14 Kontrolle der Bonität des Kunden I I

Bonität des Kunden ist für vermehrte Ausgabe von ec-Schecks ausreichend

12

Bonität des Kunden ist für vermehrte Ausgabe von ec-Schecks nicht ausreichend 15 Antrag auf Ausgabe von ec-Schecks ablehnen

3,2 Beschreibung der einzelnen Abläufe Fortsetzung von Abbildung 35

Ablaufstruktur

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il

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M,

Erläuterungen

::0

~ ,S .ao ::0 « 13CQ

bI)

c

185

~

',::

I~

16 Scheckvordrucke,

Empfangsbescheinigung(en) und Scheckausgabenachweis codieren

~ 11

r-11- 1111

17 Daten auf der Empfangsbescheinigung

r-!!r-1!- 1111

des auszugebenden Scheckheftes ergänzen

~ III

18 Ec-Schecks und neue Empfangsbescheinigung ausgeben

19 Alte Empfangsbescheinigung abheften

max, zwei Arbettltage

20 Scheckausgabenachweis zur Erfassung an 21

die Abteilung Datenverarbeitung/Zahlungsverkehr senden

III IV

J2 J1

cf~

~VI

111

Abteilung DatenverarbeitunglZahlungsverkehr

IV

Mitarbeiter (für die Bearbeitung der Listen zuständig)

21 Kontrolle, ob die Bonität des Kunden für

eine vermehrte Ausgabe von ec-Schecks ausreicht

JI

Bonität des Kunden ist ausreichend

J2

Bonität des Kunden ist nicht ausreichend

22 Kunden zur Rückgabe der ec-Schecks veranlassen

23 Vordruck ausfüllen und Korrektur des zulässigen Höchstwertes in der EDV

tätsschlüssel und/oder Sperrenschlüssel zu dem jeweiligen Kundenkonto in der EDV gespeichert oder in der Liste vermerkt (e 2), lehnte der Serviceassistent Giro die Ausgabe von ec-Schecks ab und zog die Scheckkarte, falls sie gesperrt war, wenn möglich gegen Quittung ein (6),86 War die Ausgabe eines neuen Scheckheftes grundsätzlich möglich, da kein Bonitäts- oder Sperrenschlüssel

186

3. Darstellung der Kontroll- und Kompetenzveränderungen

dagegen sprach (C 1), kontrollierte der Serviceassistent Giro, ob die Unterschrift des Kunden mit der hinterlegten Unterschrift des Kontoinhabers oder eines Verfügungsberechtigten oder mit der Unterschrift auf der ggf. vorgelegten ec-Karte übereinstimmt (7).M7 Traf dies offensichtlich nicht zu oder kamen dem Serviceassistent Giro Zweifel an der Korrektheit der Unterschrift (D 2), kontrollierte er aus Sicherheitsgründen die Legitimation des Kunden (8). Konnte der Kunde sich nicht ausweisen oder war er nicht mit dem Kontoinhaber oder einem Verfügungsberechtigten identisch (E 2), lehnte der Serviceassistent Giro die Ausgabe der Vordrucke ab (9). Anschließend kontrollierte er nochmals, falls die Empfangsbescheinigung eine korrekte Unterschrift trug (D 1) bzw. falls der Kunde sich ordnungsgemäß legitimieren konnte (E 1), ob die Empfangsbescheinigung mit der Nummer des jeweiligen Kontos codiert ist (10). Bei einer uncodierten Empfangsbescheinigung (F 2) kontrollierte der Serviceassistent Giro, falls noch nicht geschehen, die Legitimation des Kunden (11) und lehnte bei fehlender Identität des Kunden mit dem Kontoinhaber oder einem Verfügungsberechtigten (G 2) den Antrag auf Ausgabe von ec-Schecks ab (12). Nach einer ggf. notwendigen und ordnungsgemäßen Legitimation des Kunden (G 1) kontrollierte der Serviceassistent Giro anhand der Dispositionsliste, ob die dort ausgewiesene Zahl der zu dem jeweiligen Konto ausgegebenen, aber noch nicht eingelösten ec-Schecks zuzüglich der bestellten ec-Schecks den generell in dem untersuchten Kreditinstitut vorgegebenen Höchstwert von 40 ec-Scheckvordrucken MM nicht übersteigt (13).M9 Kam er zu dem Ergebnis, daß der Kunde

MO Wurde auf einer nicht kontoführenden Geschäftsstelle die Ausgabe von ec-Scheckvordrucken gegen Vorlage einer gültigen ec-Karte verlangt, war im on-Iine-Fall in der EDV abzufragen, ob negative Bonitäts-ISperrenschlüssel gespeichert waren. Im off-Iine-Fall war die kontofiihrende Stelle anzurufen. War ein Schlüssel gespeichert, erschien am Bildschirm ein Hinweis, daß Rücksprache mit der konto führenden Stelle zu halten und dort anzufragen sei, ob die Karte gespem sei. Bei einer Sperre waren keine Vordrucke auszuhändigen sowie die ec-Karte gegen Quittung einzuziehen und der kontoführende Geschäftsstelle mit einem entsprechenden Hinweis zuzustellen.

M7 Wurden die ec-Vordrucke auf der kontoführenden Geschäftsstelle ausgegeben, konnten die Schecks auch an den Vorleger eines codierten und die Unterschrift eines Scheckkarteninhabers dieses Kontos tragenden Bestellvordruckes ausgegeben werden. Auf der nicht kontoführenden Geschäftsstelle durften Schecks nur gegen Vorlage der ec-Karte des Kontoinhabers bzw. Verfügungsberechtigten an diese Personen ausgehändigt werden. Die Empfangsbescheinigung mußte in Gegenwart des Serviceassistenten unterschrieben werden. MM

Dieser Wert konnte indes kundenindividuell variiert werden.

M9 Diese Kontrolle wie auch die weiteren Kontrollen bis zur endgültigen Ausgabe des Scheckheftes wurden nur in der kontoführenden Geschäftsstelle vorgenommen.

3.2 Beschreibung der einzelnen Abläufe

187

nach einer Ausgabe der zehn neuen Vordrucke'"' mehr als 40 ec-Scheckvordrucke besitzen würde (H 2), kontrollierte er, ob die Bonität des Kunden für die vermehrte Ausgabe ausreicht (14). War dies seiner Ansicht nach nicht der Fall (I 2), lehnte er die Ausgabe weiterer Vordrucke ab (15). Reichte die Bonität des Kunden für eine vermehrte Ausgabe von ec-Vordrucken aus (I 1) oder wurde der Höchstwert von 40 Vordrucken nicht überschritten (H 1) bzw. legte der Kunde eine codierte Empfangsbescheinigung vor (F I), codierte der Serviceassistent Giro die bestellten ec-Scheckvordrucke und einen neuen Bestellvordruck mit der Nummer des Kontos, zu dem das Scheckheft ausgegeben werden sollte. In gleicher Weise codierte er den ggf. vorliegenden uncodierten Bestellvordruck sowie in jedem Fall einen Scheckausgabenachweis (16). Anschließend ergänzte er den Bestellvordruck um die Angaben über die Zahl der Scheckvordrucke, die Schecknummern und das Datum der Aushändigung (I7), gab die ec-Vordrucke und den neuen Bestellvordruck an den Kunden aus (18), heftete die Empfangsbescheinigung des ausgegebenen Scheckheftes ab (19) und schickte den codierten Scheckausgabenachweis weiter an die Abteilung Datenverarbeitung/Zahlungsverkehr (III) zur Erfassung (20). Durch die Erfassung des codierten Scheckausgabenachweises in der Abteilung Datenverarbeitung/Zahlungsverkehr wurde der in der Dispositionsliste angedruckte Wert der zu einem Konto ausgegebenen, aber noch nicht eingelösten ecScheckvordrucke um die Zahl der Vordrucke erhöht, die dem Kunden ausgehändigt worden waren. Wurde bei der maschinellen Verarbeitung festgestellt, daß danach der für ein Konto zulässige generelle oder individuelle Höchstwert überschritten war, erschien in einer EDV-Hinweisliste, die der Geschäftsstelle maximal zwei Tage nach der Scheckheftausgabe zuging, ein entsprechender Hinweis. Der die Liste bearbeitende Mitarbeiter (IV) hatte dann im Rahmen einer Risikokontrolle zu beurteilen, ob die Bonität des Kunden der vermehrten Ausgabe von ec-Schecks genügt (21). War die Bonität eher mangelhaft (J 2), sollte der Kunde angeschrieben und zur Rückgabe der ec-Vordrucke veranlaßt werden (22). Bei einer ausreichenden Bonität des Kunden (J 1) erhöhte der Mitarbeiter den ecHöchstwert für dieses Konto in der EDV, indem er einen entsprechenden Vordruck ausfüllte und die Daten in die EDV eingab (23).