Interne Beratung durch die Interne Revision: Herausforderung und Chance für den Berufsstand der Internen Revisoren [3 ed.] 9783896442710, 9783896732712

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Schriftenreihe Rechnungslegung - Steuern - Prüfung Herausgeber: Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück

Verlag Wissenschaft & Praxis

Interne Beratung durch die Interne Revision

Schriftenreihe Rechnungslegung - Steuern - Prüfung Herausgeber: WP/StB Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück Technische Universität München

Band 5

Jörg Hunecke

Interne Beratung durch die Interne Revision Herausforderung und Chance für den Berufsstand der Internen Revisoren

3. Auflage

Verlag Wissenschaft & Praxis

|B|[

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

Herausgeber:

Univ.-Professor Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück Wirtschaftsprüfer und Steuerberater Technische Universität München Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre Accounting - Auditing - Consulting - Treuhandseminar Arcisstraße 21, D-80333 München Tel.: (089) 289-25801 Fax: (089) 289-25802

ISBN 3-89673-271-4 © Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH 2005 75447 Sternenfels, Nußbaumweg 6 Tel. 07045/930093 Fax 07045/930094

Alle Rechte vorbehalten Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Obersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Printed in Germany

Für Ulrike, Alina und Hannes

Abstract Die wachsende Dynamik der ökonomischen, ökologischen, technologischen und politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen der Wirtschaft sowie die zunehmende Komplexität in den Unternehmensstrukturen führen zu einem steigenden Beratungsbedarf der Unternehmen. Dieser Beratungsbedarf kann zum Teil durch die Interne Revision gedeckt werden. Unternehmensinterne Beratungsleistungen nehmen einen immer größeren Stellenwert innerhalb des Aufgabenkomplexes der Internen Revision ein. Die Ausrichtung der Leistungen der Internen Revision an der steigenden Nachfrage nach Beratungsleistungen ist dabei die konsequente Fortführung der Entwicklung der Internen Revision zu einem innerbetrieblichen Service-Center, das die Unternehmensbereiche durch umfassende Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen unterstützt. Die Potenziale der Internen Revision zur Durchführung von innerbetrieblichen Beratungsleistungen sind abhängig von den individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter der jeweiligen Revisionsabteilung zur Lösung bestimmter Beratungsaufgaben. Ein Vergleich des Anforderungsprofils von Beratungsleistungen mit dem Anforderungsprofil von Prüfungsleistungen zeigt allerdings, dass die Interne Revision als Anbieter von innerbetrieblichen Beratungsleistungen geeignet ist. Die Interne Revision hat einen Wettbeweibsvorteil gegenüber anderen Anbietern von Beratungsleistungen, wenn unternehmensbezogenes Wissen für die Durchführung der Beratung besonders wichtig ist, da die Interne Revision durch umfassende Prüfungen in allen Bereichen des Unternehmens ein umfangreiches Wissen über unternehmensinterne Strukturen und Abläufe aufbauen kann. Die zunehmende Bedeutung der Beratungsleistungen innerhalb des Aufgabenkomplexes der Internen Revision vergrößert die Notwendigkeit zur Koordination der Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen der Internen Revision mit Hilfe eines integrativen Prüfungs- und Beratungskonzepts. Eine zeitnahe und sorgfältige Durchführung der notwendigen Prüfungshandlungen im Unternehmen durch die Interne Revision muss jederzeit sichergestellt sein. Die Überlegungen zur 'Internen Beratung durch die Interne Revision' werden durch empirische Untersuchungen bei Revisionsleitern, Unternehmensleitungen und Hochschullehrern ergänzt, um sicherzustellen, dass die theoretischen Ergebnisse nicht an den Bedürfnissen der Praxis vorbei entwickelt werden.

I

Vorwort des Herausgebers zur 3. Auflage Die Aufgabenschwerpunkte der Internen Revision haben sich von einer vergangenheitsorientierten Prüfung zu einer gegenwartsbezogenen und zukunftsorientierten Prüfung und Beratung verlagert. Wenn die Aufgabengebiete der Internen Revision entsprechend ihrer historischen Entwicklung aufgezählt und abgegrenzt werden, dann wird die Interne Beratung durch die Interne Revision konsequent als die jüngste Stufe der Entwicklung erwähnt: (1)

Prüfungen Auditing).

im Bereich des Finanz-

und Rechnungswesens

(2)

Prüfungen im organisatorischen Bereich (Operational Auditing).

(3)

Prüfungen der Managementleistungen (Management Auditing).

(4)

Beratung und Begutachtung sowie vorschlägen (Internal Consulting).

Entwicklung

von

(Financial

Verbesserungs-

Gleichwohl muß erstaunen, daß die Behandlung der Fragen und Probleme der Internen Beratung durch die Interne Revision (Internal Consulting) in der Literatur bisher eher vernachlässigt worden ist. Herr Dipl.-Kfm. Dr. Jörg Hunecke untersucht deshalb die Bedeutung der Beratungsleistungen im Aufgabenkomplex der Internen Revision, analysiert das Potential der Internen Revision zur Durchführung von innerbetrieblichen Beratungsleistungen, grenzt Prüfungs- und Beratungsleistungen ab, schlägt ein integratives Prüfungs- und Beratungskonzept vor und zeigt die Grenzen für eine Steigerung des Anteils der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision auf. Diese Überlegungen werden durch die Auswertung von empirischen Umfragen bei Revisionsleitern, Unternehmensleitungen und Hochschullehrern ergänzt. Der Beratungsbedarf national und international operierender deutscher Unternehmen steigt. Die Fragen, die sich bei dieser Entwicklung stellen, lauten: Inwieweit kann der steigende Beratungsbedarf durch unternehmensinterne Anbieter von Beratungsleistungen abgedeckt werden? Welche Erscheinungsformen der Internen Beratung existieren? Sind interne Berater geeignet, Problemlösungen zu erarbeiten? Sind die Internen Revisoren auf die Herausforderungen eingestellt?

II

Um diese und andere Fragen beantworten zu können, entwickelt Herr Dr. Hunecke - auch unter Berücksichtigung der empirisch ermittelten Ergebnisse - ein integratives Prüfungs- und Beratungskonzept der Internen Revision zur Einbindung der Beratungsleistungen in die Revisionstätigkeit. Die Aktualität des Themas „Interne Beratung durch die Interne Revision" ist eine Herausforderung und eine Chance für den Berufsstand der Internen Revisoren. Diese Aussagen im Titel und Untertitel haben offensichtlich dazu geführt, daß die erste und zweite Auflage der Arbeit von Herrn Dr. Hunecke so schnell vergriffen waren.

München, im Juni 2005

Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück

III

Vorwort des Verfassers zur 3. Auflage Unternehmensinterne Beratungsleistungen nehmen einen immer größeren Stellenwert innerhalb des Aufgabenkomplexes der Internen Revision ein. Die Zunahme der Beratungsleistungen stellt dabei eine große Herausforderung für die Interne Revision dar, bietet aber auch umfassende Chancen für den Berufsstand der Internen Revisoren. In der betriebswirtschaftlichen Literatur ist die zunehmende Bedeutung der Beratungsleistungen für die Interne Revision in der steigenden Zahl an Beiträgen abzulesen, die sich mit dem Thema 'Interne Beratung durch die Interne Revision' befassen. Es freut mich, dass die Veröffentlichung „Interne Beratung durch die Interne Revision - Herausforderung und Chance für den Berufsstand der Internen Revisoren" nun bereits in der dritten Auflage das Interesse des Lesers findet. In der zweiten Auflage sind die aktuellen Entwicklungen zum Thema 'Interne Beratung durch die Interne Revision', die sich seit der Veröffentlichung der ersten Auflage ergeben haben, eingearbeitet worden. In der Facharbeit des Berufsstandes der Internen Revisoren zeigen sich diese Entwicklungen insbesondere in den vom Deutschen Institut für Interne Revision e.V. (HR) und dem Institute of Internal Auditors (IIA) im Jahr 2002 herausgegebenen „Grundlagen der Internen Revision. Basics of Internal Auditing", in denen umfangreiche praktische Empfehlungen für die Durchführung von Beratungsleistungen durch Interne Revisoren gegeben werden. Die vorliegende dritte Auflage stellt einen unveränderten Nachdruck der zweiten Auflage dar. Mein Dank gilt Herrn Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. Wolfgang Lück, der das gesamte Projekt mit wertvollen Ratschlägen und Hinweisen gefördert hat. Meiner Frau Ulrike, meiner Tochter Alina und meinem Sohn Hannes danke ich für ihr Verständnis und ihre Unterstützung in den letzten Jahren.

Halver, im Juni 2005

IV

Dr. Jörg Hunecke

Inhaltsfibersicht Seite Inhaltsverzeichnis

VIII

Anhangverzeichnis

XII

Abbildungsverzeichnis

XIII

Tabellenverzeichnis

XVI

Abkürzungsverzeichnis

XVIII

1 Problemstellung und Gang der Untersuchung

1

1.1 Der steigende Beratungsbedarf von Unternehmen: Eine Möglichkeit zur Erhöhung des Beitrags der Internen Revision zur unternehmerischen Wertschöpfung

1

1.2 Interne Beratung als Aufgabe der Internen Revision: Behandlung der Themengebiete 'Interne Beratung' und 'Interne Beratung durch die Interne Revision' in der betriebswirtschaftlichen Literatur

8

1.3 Zielsetzung und Vorgehensweise der Untersuchung

15

2 Externe Beratung und Interne Beratung: Die Interne Revision im Wettbewerb mit anderen unternehmensinternen und unternehmensexternen Anbietern von Beratungsleistungen 27 2.1 Der Markt für Beratungsleistungen als attraktives Aufgabenfeld für unternehmensexterne und unternehmensinterne Anbieter von Beratungsleistungen

28

2.2 Interne Beratung als Teilaufgabe der Internen Revision: Bedeutung der Beratungsleistungen im Aufgabenkomplex der Internen Revision 50 2.3 Die innerbetriebliche Nachfrage nach Beratungsleistungen durch die Interne Revision

67

2.4 Zwischenergebnis: Wachsende Bedeutung der Beratungsleistungen im Aufgabenkomplex der Internen Revision 78

V

3 Potenziale der Internen Revision zur Durchführung von innerbetrieblichen Beratungsleistungen

80

3.1 Fähigkeiten der Mitarbeiter der Internen Revision zur Durchführung von Beratungsleistungen im Unternehmen

81

3.2 Die besondere Stellung der Internen Revision im Wettbewerb um Beratungsleistungen durch die Kombination von innerbetrieblichen Prüfungsleistungen und innerbetrieblichen Beratungsleistungen

102

3.3 Stärken und Schwächen der Internen Revision in den Phasen des Beratungsprozesses

117

3.4 Zwischenergebnis: Nutzung vorhandener Potenziale der Internen Revision zur Durchführung von unternehmensinternen Beratungen - Die Interne Revision als qualifizierter Anbieter von innerbetrieblichen Beratungsleistungen 132 4 Entwicklung eines integrativen Prüfungs- und Beratungskonzepts der Internen Revision zur Einbindung der Beratungsleistungen in die Revisionstätigkeit

134

4.1 Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen der Internen Revision im integrativen Prüfungs- und Beratungskonzept

137

4.2 Maßnahmen zur Umsetzung des integrativen Prüfungs- und Beratungskonzepts der Internen Revision in der Unternehmenspraxis

153

4.3 Grenzen für eine Steigerung der Beratungstätigkeit der Internen Revision im integrativen Prüfungs- und Beratungskonzept

176

4.4 Zwischenergebnis: Das integrative Prüfungs- und Beratungskonzept der Internen Revision - Eine Möglichkeit zur Erfüllung der innerbetrieblichen Nachfrage nach Prüfungsleistungen und nach Beratungsleistungen der Internen Revision

197

5 Thesenartige Zusammenfassung der Ergebnisse: Zunahme der Beratungsleistungen im Aufgabenkomplex der Internen Revision - Eine Herausforderung und eine Chance fSr den Berufsstand der Internen Revisoren

199

VI

Anhang

206

Literaturverzeichnis

286

VII

nsverzeichnis Seite Anhangverzeichnis

XII

Abbildungsverzeichnis

XIII

Tabellenverzeichnis

XVI

Abkürzungsverzeichnis

XVIII

1 Problemstellung und Gang der Untersuchung

1

1.1 Der steigende Beratungsbedarf von Unternehmen: Eine Möglichkeit zur Erhöhung des Beitrags der Internen Revision zur unternehmerischen Wertschöpfung

1

1.2 Interne Beratung als Aufgabe der Internen Revision: Behandlung der Themengebiete 'Interne Beratung' und 'Interne Beratung durch die Interne Revision' in der betriebswirtschaftlichen Literatur

8

1.3 Zielsetzung und Vorgehensweise der Untersuchung

15

2 Externe Beratung und Interne Beratung: Die Interne Revision im Wettbewerb mit anderen unternehmensinternen und unternehmensexternen Anbietern von Beratungsleistungen 27 2.1 Der Markt für Beratungsleistungen als attraktives Aufgabenfeld für unternehmensexterne und unternehmensinterne Anbieter von Beratungsleistungen 2.1.1 Beratungsfelder der Unternehmensberatung

28 28

2.1.2 Kriterien für die Ermittlung eines Kosten-Nutzen-Verhältnisses einzelner Beratungsleistungen zur Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug von Beratungsleistungen .... 36 2.1.3 Beratung kleiner und mittlerer Unternehmen und Beratung großer Unternehmen - Der Einsatz von Unternehmensberatern in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße

VIII

44

2.2 Interne Beratung als Teilaufgabe der Internen Revision: Bedeutung der Beratungsleistungen im Aufgabenkomplex der Internen Revision 2.2.1 Entwicklung der Aufgaben der Internen Revision

50 51

2.2.2 Aufgabeninhalte der Beratungsleistungen und der Prüfungsleistungen der Internen Revision 60 2.3 Die innerbetriebliche Nachfrage nach Beratungsleistungen durch die Interne Revision 67 2.3.1 Die Auftraggeber für die Durchführung von Beratungsleistungen durch die Interne Revision

68

2.3.2 Die Interne Revision als Anbieter von Spezialberatungen und Gesamtberatungen

73

2.4 Zwischenergebnis: Wachsende Bedeutung der Beratungsleistungen im Aufgabenkomplex der Internen Revision 78 3 Potenziale der Internen Revision zur Durchführung von innerbetrieblichen Beratungsleistungen

80

3.1 Fähigkeiten der Mitarbeiter der Internen Revision zur Durchführung von Beratungsleistungen im Unternehmen

81

3.1.1 Vergleich der fachlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter der Internen Revision mit den notwendigen fachlichen Fähigkeiten für eine Beratungstätigkeit

82

3.1.2 Vergleich der persönlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter der Internen Revision mit den notwendigen persönlichen Fähigkeiten für eine Beratungstätigkeit

92

3.2 Die besondere Stellung der Internen Revision im Wettbewerb um Beratungsleistungen durch die Kombination von innerbetrieblichen Prüfungsleistungen und innerbetrieblichen Beratungsleistungen 102 3.2.1 Der Informationsvorsprung der Internen Revision gegenüber anderen Anbietern von Beratungsleistungen bei der Durchführung von prüfungsbezogenen Beratungsleistungen 103 3.2.2 Prüfungsunabhängige Beratungsleistungen als eigenständige Aufgabe der Internen Revision 109

IX

3.3 Stärken und Schwächen der Internen Revision in den Phasen des Beratungsprozesses

117

3.3.1 Berücksichtigung unternehmensspezifischer Informationen durch die Interne Revision zur Planung des Beratungsprozesses 117 3.3.2 Ausnutzung der innerbetrieblichen Kontakte der Internen Revision bei der Realisation von Beratungsleistungen

122

3.3.3 Einsatz des Prüfungsinstrumentariums der Internen Revision zur Überwachung der Umsetzung der Beratungsergebnisse

126

3.4 Zwischenergebnis: Nutzung vorhandener Potenziale der Internen Revision zur Durchführung von unternehmensinternen Beratungen - Die Interne Revision als qualifizierter Anbieter von innerbetrieblichen Beratungsleistungen 132 Entwicklung eines integrativen Prüfungs- und Beratungskonzepts der Internen Revision zur Einbindung der Beratungsleistungen in die Revisionstätigkeit

134

4.1 Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen der Internen Revision im integrativen Prüfungs- und Beratungskonzept

137

4.1.1 Koordination der Beratungsleistungen und der Prüfungsleistungen der Internen Revision mit Hilfe des integrativen Prüfungs- und Beratungskonzepts 139 4.1.2 Besonderheiten des integrativen Prüfungs- und Beratungskonzepts der Internen Revision in kleinen und mittleren Unternehmen 4.2 Maßnahmen zur Umsetzung des integrativen Prüfungs- und Beratungskonzepts der Internen Revision in der Unternehmenspraxis 4.2.1 Zusammenarbeit der Internen Revision mit anderen unternehmensinternen oder unternehmensexternen Anbietern von Beratungsleistungen zur Sicherung der Qualität der Beratungsleistungen der Internen Revision

148

153

155

4.2.2 Einsatz des Instrumentariums des Internen Marketing zur Gewährleistung einer stärkeren Kundenorientierung der Internen Revision

163

4.2.3 Anpassung der Organisation der Internen Revision an die Anforderungen einer prüfenden und beratenden Internen Revision

172

4.3 Grenzen für eine Steigerung der Beratungstätigkeit der Internen Revision im integrativen Prüfungs- und Beratungskonzept

176

4.3.1 Grenzen der Beratungstätigkeit der Internen Revision durch fehlende Mitarbeiterkapazitäten

177

4.3.2 Grenzen der Beratungstätigkeit der Internen Revision durch die notwendige Unabhängigkeit des Internen Revisors im Prüfungsprozess

180

4.3.3 Grenzen der Beratungstätigkeit der Internen Revision durch fehlendes Fachwissen der Revisionsmitarbeiter

192

4.4 Zwischenergebnis: Das integrative Prüfungs- und Beratungskonzept der Internen Revision - Eine Möglichkeit zur Erfüllung der innerbetrieblichen Nachfrage nach Prüfungsleistungen und nach Beratungsleistungen der Internen Revision

197

5 Thesenartige Zusammenfassung der Ergebnisse: Zunahme der Beratungsleistungen im Aufgabenkomplex der Internen Revision - Eine Herausforderung und eine Chance fur den Berufsstand der Internen Revisoren

199

Anhang

206

Literaturverzeichnis

286

XI

Angverzeichnis Seite Anlage 1 : Leitfaden für die Expertenbefragung 'Interne Beratung durch die Interne Revision'

207

Anlage 2: Erster Fragebogen zur empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' - Befragung von Revisionsleitern

210

Anlage 3: Zweiter Fragebogen zur empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' - Befragung von Unternehmensleitungen

223

Anlage 4: Dritter Fragebogen zur empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' - Befragung von Hochschullehrern

230

Anlage 5: Ergebnisse des ersten Fragebogens zur empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' - Befragung von Revisionsleitern

237

Anlage 6: Ergebnisse des zweiten Fragebogens zur empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' - Befragung von Unternehmensleitungen

272

Anlage 7: Ergebnisse des dritten Fragebogens zur empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' - Befragung von Hochschullehrern

279

XII

Abbildungsverzeichnis Seite Abbildung 1:

Schematische Darstellung des Untersuchungsablaufs

17

Abbildung 2:

Einteilung der antwortenden Unternehmen nach Umsatzgrößenklassen (in %)

22

Einteilung der antwortenden Unternehmen nach Mitarbeitergrößenklassen (in %)

23

Einteilung der antwortenden Unternehmen nach Branchenzugehörigkeit (in %)

24

Organisatorische Eingliederung der antwortenden Unternehmen als Konzernobergesellschaft (in %)

25

Abbildung 3 : Abbildung 4: Abbildung 5: Abbildung 6:

Einteilung der antwortenden Unternehmen nach der Größe der Revisionsabteilung (in %)

25

Abbildung 7:

Entwicklung der Revisionsaufgaben

52

Abbildung 8:

Anteil der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision Entwicklung des Anteils der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision von 1995 bis 1997

Abbildung 9:

Abbildung 10: Abbildung 11 : Abbildung 12:

Abbildung 13 :

58

59

Erwartung der Unternehmensleitung an die Durchführung von Beratungen durch die Interne Revision

67

Auftraggeber für Beratungsleistungen der Internen Revision

68

Auslöser für eine Beratung durch die Interne Revision Bedeutung der Anregung einer Beratungsleistung durch die Interne Revision selbst

69

Auslöser für eine Beratung durch die Interne Revision Bedeutung von Beratungsaufträgen der Unternehmensleitung

70

XIII

Abbildung 14:

Auslöser für eine Beratung durch die Interne Revision Bedeutung von Beratungsaufträgen durch geprüfte Abteilungen

71

Abbildung 15:

Auslöser für eine Beratung durch die Interne Revision Bedeutung von Beratungsaufträgen einer Abteilung ohne vorherige Prüfung 72

Abbildung 16:

Organisatorische Unterstellung der Internen Revision

98

Abbildung 17:

Anteil der prüfungsbezogenen Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision

104

Beratungsfelder für prüfungsbezogene Beratungsleistungen der Internen Revision

106

Anteil der prüfungsunabhängigen Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision

110

Beratungsfelder für prüfungsunabhängige Beratungsleistungen der Internen Revision

112

Sicherung des Prüfungsauftrags der Internen Revision trotz der zunehmenden Beratungsorientierung der Internen Revision

139

Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen der Internen Revision in einem integrativen Prüfungs- und Beratungskonzept

141

Meinungsstand zur Integration der Internen Revision in abteilungsübergreifende Beratungsteams

157

Zusammenarbeit der Internen Revision mit anderen Anbietern von Beratungsleistungen - Bedeutung in der Unternehmenspraxis

158

Mögliche Beraterrollen für die Beratungsleistungen der Internen Revision

167

Abbildung 18: Abbildung 19: Abbildung 20: Abbildung 21 :

Abbildung 22:

Abbildung 23 : Abbildung 24:

Abbildung 25:

XIV

Abbildung 26:

Abbildung 27:

Abbildung 28:

Abbildung 29:

Auswirkungen prüfungsbezogener Beratungsleistungen der Internen Revision auf die Unabhängigkeit der Internen Revision

184

Auswirkungen prüfungsunabhängiger Beratungsleistungen der Internen Revision auf die Unabhängigkeit der Internen Revision

185

Häufigkeiten einer Ablehnung von Beratungsaufträgen mit der Begründung einer gefährdeten Unabhängigkeit der Internen Revision

190

Problemlösungspotenziale der Internen Revision Meinungsstand der befragten Revisionsleiter, der befragten Unternehmensleitungen und der befragten Hochschullehrer

195

XV

blnverzeichnis Seite Tabelle 1 : Tabelle 2:

Tabelle 3:

Tabelle 4:

Tabelle 5:

Tabelle 6:

Beratungsbereiche für unternehmensinterne und unternehmensexterne Berater

44

Bewertung wesentlicher Revisionsaufgaben als Prüfungsleistung oder als Beratungsleistung - Ergebnisse der Befragung von Revisionsleitern

61

Bewertung wesentlicher Revisionsaufgaben als Prüfungsleistung oder als Beratungsleistung - Ergebnisse der Befragung von Hochschullehrern

63

Notwendige fachliche Fähigkeiten der Revisionsmitarbeiter für eine Beratung durch die Interne Revision - Ergebnisse der Befragung von Revisionsleitern

83

Notwendige fachliche Fähigkeiten der Revisionsmitarbeiter für eine Beratung durch die Interne Revision - Ergebnisse der Befragung von Unternehmensleitungen

84

Notwendige fachliche Fähigkeiten der Revisionsmitarbeiter für eine Beratung durch die Interne Revision - Ergebnisse der Befragung von Hochschullehrern

85

Tabelle 7:

Berufliche Vorbildung der Mitarbeiter der Internen Revision ... 89

Tabelle 8:

Notwendige persönliche Fähigkeiten der Revisionsmitarbeiter für eine Beratung durch die Interne Revision - Ergebnisse der Befragung von Revisionsleitern 93

Tabelle 9:

Notwendige persönliche Fähigkeiten der Revisionsmitarbeiter für eine Beratung durch die Interne Revision - Ergebnisse der Befragung von Unternehmensleitungen 94

Tabelle 10:

Notwendige persönliche Fähigkeiten der Revisionsmitarbeiter für eine Beratung durch die Interne Revision - Ergebnisse der Befragung von Hochschullehrern 95

XVI

Tabelle 11 :

Gefährdung der Unabhängigkeit der Internen Revision durch bestimmte Tätigkeiten - Ergebnisse der Befragung von Unternehmensleitungen 186

Tabelle 12:

Gefährdung der Unabhängigkeit der Internen Revision durch bestimmte Tätigkeiten - Ergebnisse der Befragung von Hochschullehrern 188

XVII

Abkürzungsverzeichnis a.a.O.

=

am angegebenen Ort

Abb.

=

Abbildung

Abs.

=

Absatz

AIC

=

Arbeitskreis Internes Consulting

AIMC

=

Association of Internal Management Consultants

AMA

=

American Management Association

Anm.

=

Anmerkung

Aufl.

=

Auflage

BDU

=

Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e. V.

BGH

=

Bundesgerichtshof

BRD

=

Bundesrepublik Deutschland

BVW

=

Bundesverband der Wirtschaftsberater e. V.

bzw.

=

beziehungsweise

ca.

=

circa

CFIA

=

Competency Framework for Internal Auditing

CIA

=

Certified Internal Auditor

CPE

=

Continuing Professional Education

d. Verf.

=

der Verfasser

Diss.

=

Dissertation

DV

=

Datenverarbeitung

et al.

=

et alii

EU

=

Europäische Union

e. V. FE ACO

= =

eingetragener Verein European Federation of Management Consulting Associations

ff.

=

folgende (Seiten)

FG

=

Fachgutachten

ggf.

=

gegebenenfalls

XVIII

Hrsg.

Herausgeber

i.d.F.

in der Fassung

i.d.R.

in der Regel

IDW

Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e. V.

IIA

Institute of Internal Auditors

IIR

Deutsches Institut für Interne Revision e. V.

IMC

Institute of Management Consultants

IR

Interne Revision

IÜS

Internes Überwachungssystem

k. A.

keine Angabe

KMU

Klein- und Mittelunternehmen

KonTraG

Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

M&A

Mergers and Acquisitions

Mio.

Million(en)

Mrd.

Milliarde(n)

No.

Number

Nr.

Nummer

o. J.

ohne Jahresangabe

o. O.

ohne Ortsangabe

ο. V.

ohne Verfasserangabe

PR

Public Relations

RBerG

Rechtsberatungsgesetz

Rn.

Randnummer

S.

Seite

sog.

sogenannt(e)

Sp.

Spalte

StBerG

Steuerberatungsgesetz

Tab.

Tabelle

Tz.

Textziffer XIX

u.a.

=

unter anderem

US

=

United States

vgl.

=

vergleiche

Vol.

=

Volume

WP

=

Wirtschaftsprüfer

z. B.

=

zum Beispiel

ZEW

=

Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung

ZIR

=

Zeitschrift Interne Revision

XX

1

Problemstellung und Gang der Untersuchung

1.1

Der steigende Beratungsbedarf von Unternehmen: Eine Möglichkeit zur Erhöhung des Beitrags der Internen Revision zur unternehmerischen Wertschopfung

Das Umfeld, in dem Unternehmen am Markt agieren, unterliegt kontinuierlichen Veränderungen. 0 Die ökonomischen und ökologischen Rahmenbedingungen sowie die technologischen und politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen der Wirtschaft entwickeln sich mit einer wachsenden Dynamik und schränken die Planungssicherheit und Handlungssicherheit der Unternehmen zunehmend ein.2) Insbesondere die Entwicklung des Europäischen Binnenmarktes hat in den Ländern der Europäischen Union zu einer Differenzierung der Anbieterstruktur und zu einer Erweiterung der Produktvielfalt geführt. 3) Die Anforderungen der Kunden an die Qualität und an die Preise der hergestellten Güter und Dienstleistungen sowie an den Service der Anbieter sind stark gestiegen.4) Dieser Trend wird sich in Zukunft voraussichtlich noch verstärken. Die Unternehmen müssen sich an die veränderten Verhältnisse anpassen.5) Nur Unternehmen mit einer permanenten Anpassung ihrer Leistungsfähigkeit an die aktuellen Erfordernisse können langfristig überleben.^ Diese ständigen Anpassungen fuhren zu einer Erhöhung der Komplexität unternehmerischen Handelns.7) Viele Aufgaben und Entscheidungen werden umfangreicher und schwieriger.

1)

2)

3)

4) 5) 6) 7)

Vgl. Zünd, André: Von der Revision zur Beratung - Chancen und Risiken des Wandels eines Berufsbildes. In: Der Revisor als Berater. Hrsg. André Zünd. Band 86 der Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer. Zürich 1988, S. 9; Horvâth, Péter: Controlling. 5. Aufl. München 1994, S. 3. Vgl. Meffert, Heribert: Unternehmensberatung und Unternehmensführung - Eine empirische Bestandsaufnahme. In: Die Betriebswirtschaft 1990, S. 181. Zur Wettbewerbsanalyse vgl. Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. 7. Aufl. Frankfurt und New York 1992. Vgl. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. - Arbeitskreis „Interne Revision in der Versicherungswirtschaft": Mitarbeiterentwicklung in der Internen Revision - Stand und Ausblick. In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 289. Vgl. Palazzesi, Mauro: Expectation Gap im Verhältnis Verwaltungsrat zur Internen Revision. Ansätze zur Bewältigung der Erwartungslücke. In: Der Schweizer Treuhänder 1999, S. 729. Vgl. Kreikebaum, Hartmut: Kundenorientierte Revision im unternehmensinternen Markt In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 170. Vgl. Klaile, Beatrice: Managementberatung in mittelständischen Unternehmen. Berlin 1984, S. 2. Vgl. Steinmann, Horst und Georg Schreyögg: Management. Grundlagen der Unternehmensführung. 3. Aufl. Wiesbaden 1993, S. 220-221.

1

Die erhöhte Komplexität und Dynamik der Wirtschaft stellen hohe Anforderungen an die Entscheidungsträger der Unternehmen:0 Eine zunehmende Flexibilität, starke Anpassungsfähigkeit, gute Koordination sowie schnelle und innovative Problemlösungen werden von den Entscheidungsträgern erwartet. 2) Vielen Entscheidungsträgern fehlt es jedoch aufgrund einer weitgehenden Arbeitsteilung und Aufgabenspezialisierung sowie einer stark am Tagesgeschäft orientierten Entscheidungsfindung an einer „konzeptionellen Gesamtsicht"3) des Unternehmens. Bereichsübergreifende Problemstellungen können oft nicht umfassend gelöst werden.4) Vor dem Hintergrund dieser Situation nehmen die Entscheidungsträger der Unternehmen in zunehmenden Maße Beratungsdienstleistungen in Anspruch.5) Die Unternehmensberatung hat sich daher in relativ kurzer Zeit zu einem außergewöhnlichen Wachstumsmarkt entwickelt.^ Die ständige Ausweitung der Beratungsbedürfnisse und die Vielfalt der Beratungsinhalte und Beratungsmethoden haben in der Vergangenheit allerdings dazu geführt, dass sich keine allgemeingültige Definition des Begriffs 'Beratung4 entwickelt hat.7) Bei älteren Publikationen8) stand die 1)

2)

3)

4) 5)

6)

7) 8)

2

Vgl. Berger, Roland: Stichwort „Bedarf nach Unternehmensberatung". In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 81. Vgl. Palazzesi, Mauro: Expectation Gap im Verhältnis Verwaltungsrat zur Internen Revision. Ansätze zur Bewältigung der Erwartungslücke. In: Der Schweizer Treuhänder 1999, S. 729; Steele, Fritz: The Role of the Internal Consultant. Effective Role-Shaping for Staff Positions. 2. Aufl. Malabar 1990, S. 2. Hafner, Kay et al.: Untemehmensfûhrung und Unternehmensberatung - Bestandsaufnahme und Entwicklungsperspektiven. Arbeitspapier Nr. 44 der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Untemehmensführung e. V. Hrsg. Heribert Meffert und Helmut Wagner. Münster 1988, S. 1. Vgl. Servatius, Hans-Gerd: New Venture Management. Erfolgreiche Lösung von Innovationsproblemen für Technologie-Unternehmen. Wiesbaden 1988, S. 169-170. Vgl. Kehrer, Rico und Christian Schade: Interne Problemlösung oder Konsultation von Untemehmensberatern? In: Die Betriebswirtschaft 1995, S. 465; Wirtz, Karl-Emst: Wettbewerbsdruck und Problemlösungsinitiative. Determinanten der Nachfrage nach externer Unternehmensberatung. Berlin 1985, S. 26-27. Vgl. Wagner, Helmut: Der Beratungsmarkt. In: Beratung von Organisationen. Philosophien Konzepte - Entwicklungen. Hrsg. Helmut Wagner und Rolf-Dieter Reineke. Wiesbaden 1992, S. 18-19; Ackermann, Karl-Friedrich und Peter Speck: Personalpolitik der Unternehmensberatungsbetriebe. Stuttgart 1983, S. 1-3. Vgl. Greiner, Larry E. und Robert O. Metzger: Consulting to Management. Prentice-Hall. Englewood Cliffs. 1983, S. 7. Vgl. unter anderem Dahl, Edgar: Die Unternehmensberatung - eine Untersuchung ausgewählter Aspekte beratender Tätigkeiten in der Bundesrepublik Deutschland. Meisenheim 1967, S. 4; Hammerschmidt, Jost: Die unabhängige Wirtschaftsberatung in Deutschland - Stand und Ausbaumöglichkeiten unter Berücksichtigung ausländischer Erfahrungen. Diss. Nürnberg 1964, S. 31.

Informationsvermittlung und die Entscheidungshilfe durch den Berater im Vordergrund. Die moderne Begriffsauffassung der Beratung ist weiter gefasst: Beratung umfasst die Identifizierung und Lösung von Problemen, die Erarbeitung von Handlungsempfehlungen und die Unterstützung bei der Implementierung und Realisation.υ Durch die Beratung werden Handlungsmöglichkeiten und ihre Konsequenzen aufgezeigt. Die tatsächliche Entscheidung bleibt jedoch dem Beratenen vorbehaltend Für die vorliegende Arbeit soll die folgende Definition der Beratung verwendet werden:3) Unter Beratung sind die Verhaltensempfehlungen und Verfahrensempfehlungen durch sachverständige Personen zur Unterstützung und Erleichterung von Entscheidungsprozessen und zur Lösung bestimmter Probleme zu verstehen. Es soll nicht nur - wie bei der Prüfung - ein Ist-Zustand mit einem Soll-Zustand verglichen und beurteilt werden, sondern es sollen Möglichkeiten aufgezeigt sowie Verhaltensempfehlungen und Verfahrensempfehlungen gegeben werden, um einen unbefriedigenden Ist-Zustand einem angestrebten Soll-Zustand anzugleichen. Nach Möglichkeit sollte der Berater den Beratenen bei der Umsetzung der Verhaltensempfehlungen und Verfahrensempfehlungen unterstützen. Zu den Beratungsdienstleistungen, die von den Unternehmen nachgefragt werden, gehören unter anderem die Strategieberatung, die Organisationsberatung, die EDV-Beratung, die Technologieberatung, die Marketingberatung,

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Vgl. Hirzel, Matthias: Unternehmensberatung im Wandel. In: io Management Zeitschrift 1996. Heft 7/8, S. 45-46; Niedereichholz, Christel: Der arge Mangel an qualifizierten Beratern. In: Harvard Business Manager 1993. Heft 1, S. 109; Roselius, Gabriele: Die strategische Beratung von Firmeneignern. Entwicklung eines Beratungskonzeptes unter besonderer Berücksichtigung der psychologischen Beratung. Diss. St. Gallen 1994, S. 32. Die Tatsache, dass die Entscheidung nicht zum Aufgabenbereich der Beratung gehört, wurde durch den Bundesgerichtshof in seinem Urteil vom 21.4.1997 explizit festgelegt: vgl. BGH-Urteil I I ZR 317/95 vom 21.4.1997 abgedruckt in ο. V.: Vereinbarkeit von Prüfling und Beratung. In: Wirtschaftsprüferkammer-Mitteilungen 1997, S. 240-244. Diese Definition entspricht der Definition von Lück. Sie wurde um den Gesichtspunkt der Unterstützung bei der Umsetzung erweitert, der von Dekom in den Vordergrund gestellt wird: vgl. Lück, Wolfgang: Stichwort „Beratung". In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 89; Dekom, Anton K.: How and Why Internal Consulting was Bom. In: Journal of Management Consulting. Vol. 3 No. 3, June 1987, S. 12.

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die Finanzberatung und die Personalberatung. υ In der betriebswirtschaftlichen Literatur^ herrscht dabei Übereinstimmung, dass Berater nicht erst dann eingesetzt werden sollten, wenn das Unternehmen bereits in Schwierigkeiten geraten ist, sondern dass Berater die Unternehmensleitung als Partner bei der zukunftsorientierten Unternehmensfuhrung begleitend unterstützen sollten. Der Beratungsbedarf der Unternehmen wird zu einem großen Teil durch unternehmensinterne Anbieter von Beratungsleistungen gedeckt.3) So bauen nach Burgmaier/Reischauer A) immer mehr große Unternehmen eigene unternehmensinterne Beratungskapazitäten auf. Marner* stellt in einer empirischen Untersuchung fest, dass weit mehr als drei Viertel der in Deutschland nachgefragten Beratungsleistungen auf unternehmensinterne Beratungen entfallen. Perlitz 6) kommt in einer empirischen Untersuchung zu dem Ergebnis, dass 72,4% der befragten Unternehmen Beratungsaufgaben ausschließlich von unternehmensinternen Mitarbeitern oder von Teams aus unternehmensinternen Mitarbeitern und unternehmensexternen Anbietern von Beratungsleistungen bearbeiten lassen. Oefinger 7) stellt in einer Untersuchung fest, dass 92,5 % der befragten Unternehmen über interne Berater verfügen. Interne Beratung findet in den Unternehmen in vielfaltigen Erscheinungsformen statt. Neben institutionalisierten internen Beratungsstellen übernehmen 1)

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Vgl. Perlitz, Manfred: Internationales Management Stuttgart und Jena 1993, S. 1; Henzler, Herbert Α.: Die Globalisierung von Unternehmen im internationalen Vergleich. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1992. Ergänzungsheft 2, S. 95; Meffert, Heribert: Unternehmensberatung und Unternehmensführung - Eine empirische Bestandsaufnahme. In: Die Betriebswirtschaft 1990, S. 182. Vgl. unter anderem Strasser, Hansjörg: Unternehmensberatung aus der Sicht des Kunden. Eine resultatorientierte Gestaltung der Beratungsbeziehung und des Beratungsprozesses. Diss. Zürich 1993, S. 115; Bartling, Ulrich: Die Unternehmensberatung als externe Stabsstelle des Managements. Band 616 der Europäischen Hochschulschriften. Reihe V, Volks- und Betriebswirtschaft Frankfurt 1985, S. 106; Hollai, Stephan G.: Betriebswirtschaftliche Probleme der Unternehmensberatung. Winterthur 1961, S. 54; Richter, Martin: Der Einsatz von Beratern in Problemlösungsprozessen. In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 1979, S. 127-129; Zander, Ernst und Otto Ziehm: Zusammenarbeit mit Beratern in Klein- und Mittelbetrieben. 2. Aufl. Freiburg 1983, S. 9. Vgl. ο. V.: Arbeitskreis Internes Consulting (AIC) gegründet. In: Untemehmensberater 1999. Heft 1, S. 83. Vgl. Burgmaier, Stefanie und Claudia Reischauer: Unbequeme Fragen. In: Wirtschaftswoche vom 16.4.1998, S. 164-166. Vgl. M amer, Bernd: Unternehmensberatung im Dienste der UntemehmensfÜhrung. Einschätzungen aus der Sicht der Praxis. Osnabrück 1982, S. 21. Vgl. Perlitz, Wolfgang: Zum Entscheidungsproblem: Eigenerstellung/Fremdbezug von Unternehmensberatungsleistungen. Diss. Erlangen-Nürnberg 1975, S. 34. Vgl. Oeflnger, Thomas: Erfüllung von Beratungsaufgaben in Unternehmungen durch interne und externe Berater - Eine theoretisch-empirische Analyse. Diss. Augsburg 1986, S. 159.

auch andere Stellen im Unternehmen die Funktion eines innerbetrieblichen Beraters. Institutionalisierte interne Beratungsstellen werden eingerichtet, um die Beratungsleistungen im gesamten Unternehmen direkt verfügbar zu machen.]) Andere Stellen im Unternehmen nehmen beratende Tätigkeiten im Rahmen ihrer Fachkompetenz wahr. 2) Zu diesen Stellen gehört neben der Planungsabteilung, der Organisationsabteilung, dem Controlling und der DVAbteilung auch die Interne Revision.3) Die Beratungstätigkeit der Internen Revision wird in der vorliegenden Arbeit untersucht. Die Untersuchung der Beratungsleistungen der Internen Revision erfolgt dabei vor dem Hintergrund des gegenwärtigen Stellenwertes der Internen Revision in den Unternehmen sowie der zukünftigen Herausforderungen an die Interne Revision. Der gegenwärtige Stellenwert der Internen Revision zeigt sich insbesondere im Ansehen, das die Internen Revisoren im Unternehmen haben: Obwohl das Ansehen der Internen Revisoren in den meisten Unternehmen positiv ist 4) , gibt es immer noch einige Unternehmen, in denen die Internen Revisoren ein schlechtes Ansehen haben.5) Dieses schlechte Ansehen wird besonders in dem Misstrauenspotenzial deutlich, das der Internen Revision zum Teil von anderen Unternehmensbereichen entgegengebracht wird: „Der Interne Revisor ist ein Abhaker, Fehlersucher, Nörgler und Besserwisser, der andere von ihrer Arbeit abhält, ihnen Zeit stiehlt und sie zu guter Letzt auch noch bei der Unternehmensleitung anschwärzt. Er kostet Geld, was andere erarbeiten."6* Die 1)

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Vgl. o. V.: Arbeitskreis Internes Consulting (AIC) gegründet In: Unternehmensberater 1999. Heft 1, S. 83; Henzler, Herbert Α.: Stichwort „Unternehmensberatung". In: Handwörterbuch der Betriebswirtschaft. Hrsg. Waldemar Wittmann et al. 5. Aufl. Stuttgart 1993, Sp. 4307. Vgl. Theuvsen, Ludwig: Interne Beratung. Konzept - Organisation - Effizienz. Wiesbaden 1994, S. 4; Hoyer, Hartmut: Interne Beratung. In: Unternehmensberater 1999. Heft 1, S. 14. Vgl. Petzold, Rolf: Ziele und Bereiche der externen Beratung im Wettbewerb mit der internen Beratung. In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 1987, S. 529; Benischke, Erich: Die Chancen der Internen Revision als In-House-Lösung. Strategische Neuausrichtung zur Generierung von Added Value. In: Der Schweizer Treuhänder 2000, S. 1043. Nach Palazzesi und Pfyffer hat sich die Interne Revision „das Image einer Funktion geschaffen ..., welche zuverlässig und konsequent auftritt, durchaus ihren Nutzen hat, jedoch für die Gesamtorganisation strategisch nicht von grosser Bedeutung ist4* Palazzesi, Mauro und Hans-Ulrich Pfyffer: Ein neues Verständnis von Interner Revision. In der Schweizer Treuhänder 2002, S. 137. Vgl. Chadwick, William E.: Oh No! The Auditor is here!: In: Internal Auditor. Vol. 59 No. 2, April 2002, S. 52-55; Deling, Wolfgang: Partner oder Störenfried? - Anmerkungen zum Image der Internen Revision im Unternehmen. In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 152; Scherzinger, Thomas: Stellungnahme zu dem Beitrag „Partner oder Störenfried? - Anmerkungen zum Image der Internen Revision im Unternehmen". In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 266. Euler, (ohne Vorname), zitiert nach Baetge, Jörg et al.: Akzeptanz und Effizienz der Revision in der Sparkassenorganisation. Hrsg. Gesellschaft zur Förderung der wissenschaftlichen Forschung über das Spar- und Girowesen e. V. Bonn 1992, S. 1.

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Aufgabenerfüllung der Internen Revision wird dabei teilweise immer noch mit einer „Polizeifunktion oder Spionrolle" 1} verbunden. Das Ansehen der Internen Revision ist dann besonders schlecht, wenn sie sich auf ihren Prüfungsauftrag beschränkt.2) Die Interne Revision kann ihr Ansehen im Unternehmen daher durch eine Ausweitung der Beratungstätigkeit verbessern.3* Die Zukunft der Internen Revision wird durch einen zunehmenden Wettbewerb mit anderen unternehmensinternen und unternehmensexternen Anbietern von Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen und durch steigende Anforderungen an die innerbetriebliche Revisionstätigkeit geprägt.4) Diese Veränderungen konkretisieren sich in folgenden Entwicklungen: - Ausdehnung des Lean-Management Konzeptes auf Revisionstätigkeiten. - Einfuhrung von Self-Auditing Konzepten. - Übergang von einer Misstrauensorganisation zu einer Vertrauensorganisation. Die Umsetzung des Lean-Management Konzeptes in den Unternehmen kann dazu führen, dass entweder die gesamte Interne Revision oder einzelne Revisionsaufgaben an externe Anbieter ausgelagert werden.5) In Zukunft wird die innerbetriebliche Revisionsfunktion durch die unternehmensinternen oder 1)

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Fassbind, Renato: Interne Revision und Beratung. In: Der Revisor als Berater. Hrsg. André Zünd. Band 86 der Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer. Zürich 1988, S. 77. Eine ähnliche Feststellung wird von Sawyer getroffen: vgl. Sawyer, Lawrence B.: Elements of Management-Oriented Auditing. Altamonte Springs 1983, S. 81. Vgl. Ciaaßen, Michael: Stellungnahme zu dem Beitrag „Partner oder Störenfried? - Anmerkungen zum Image der Internen Revision im Unternehmen". In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 269. Vgl. Schönke, Joachim und Dirk Stegelmeyer: Stellungnahme zu dem Beitrag „Partner oder Störenfried? - Anmerkung zum Image der Internen Revision im Unternehmen". In: Zeitschrift Interne Revision 1997, S. 42. Vgl. hierzu ausführlich Lück, Wolfgang: Die Zukunft der Internen Revision. Entwicklungstendenzen der unternehmensinternen Überwachung. Band 1 des IIR-Forums. Hrsg. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. Berlin 2000; Hofmann, Günter: Internationale Einflüsse auf die Revision, die mit der Ausbildung zum CIA zu meistern sind. In: Zeitschrift Interne Revision 2000, S. 72-73. Vgl. Grebien, Christian: Eöizienzsteigerung und Erfolgskontrolle in der Internen Revision. In: Der Schweizer Treuhänder 1996, S. 668; Lampe, James C.: Using Internal Audit Outsourcing to Meet the Challenges of the 1990s. In: Internal Auditing. Vol. 9 No. 1, Summer 1993, S. 4; Kunz, HansJoachim und Torsten Vesper: Outsourcing der Revisionsfunktion - Ein Konzept zur Reduzierung potentieller Untemehmensrisiken. In: Deutsches Steuerrecht 1997, S. 257; Verschoor, Curtis C.: Evaluating Outsourcing of Internal Auditing. In: Management Accounting. Vol. 73 No. 8, February 1992, S. 27. Zur Zielsetzung des Lean-Management Konzepts vgl. ausführlich Wildemann, Horst: Das Konzept „Lean Management". In: Lean Management Strategien zur Erreichung wettbewerbsfähiger Unternehmen. Hrsg. Horst Wildemann. Frankfurt 1993, S. 17-49

unternehmensexternen Anbieter von Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen übernommen, die die innerbetrieblichen Revisionsaufgaben am effektivsten durchführen können.l) Die wirtschaftsprüfenden Berufe und die wirtschaftsberatenden Berufe kommen für die Übernahme innerbetrieblicher Revisionsaufgaben besonders in Betracht, da ihre Aufgabengebiete mit den Aufgabengebieten der Internen Revision artverwandt sind.2) Die Einführung von Self-Auditing Konzepten in den Unternehmen kann dazu führen, dass der Bedarf an innerbetrieblichen Prüfungen durch die Interne Revision sinken wird. Die Verantwortung für die Prüfung einzelner Abteilungen liegt bei der Anwendung von Self-Auditing Konzepten im Regelfall bei den jeweiligen Abteilungsleitern.3* Die Interne Revision wird nur noch zur Prüfung von außergewöhnlichen Sachverhalten herangezogen. SelfAuditing Konzepte sind bereits in einigen Unternehmen eingeführt worden (ζ. B. VW, Ford, DATEV und Hamburgische Electricitätswerke), 4) obwohl der Nutzen von Self-Auditing Konzepten noch umstritten ist.5) Der Übergang von einer Misstrauensorganisation zu einer Vertrauensorganisation in den Unternehmen, d.h. von organisatorischen Schutzmaßnahmen gegen menschliches Fehlverhalten hin zu einer fehlertoleranten, innovativ orientierten Organisation, kann dazu führen, dass die Bedeutung der

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Vgl. Benischke, Erich: Die Chancen der Internen Revision als In-House-Lösung. Strategische Neuausrichtung zur Generierung von Added Value. In: Der Schweizer Treuhänder 2000, S. 1044; Peemöller, Volker H. und Stefan Kunowski: Entwicklungsperspektiven der Internen Revision. In: Buchführung, Bilanz, Kostenrechnung 1997, S. 1265; Grebien, Christian: Effizienzsteigerung und Erfolgskontrolle in der Internen Revision. In: Der Schweizer Treuhänder 1996, S. 668. Vgl. Lück, Wolfgang und Astrid Jung: Outsourcing - Ein sinnvoller Ersatz für eine eigene Revisionsabteilung im Unternehmen? In: Zeitschrift Interne Revision 1994, S. 177; Hölzer, H. Peter und Wolfgang Lück: Die Krise des wirtschaftsprüfenden Berufsstandes in den U S A In: Der Betrieb 1993, S. 237-242; ο. V.: Neue Aufgaben für die Schitag. In: Die Welt vom 15.7.1997, S. 17; Rittenberg, Larry E. et al.: The Outsourcing Phenomenon. In: Internal Auditor. Vol. 56 No. 2, April 1999, S. 43. Vgl. Lück, Wolfgang und Astrid Jung: Self-Auditing - Eine Möglichkeit zur Effizienzsteigerung der Internen Revision? In: Zeitschrift Interne Revision 1994, S. 150-151; Zwingmann, Lorenz: Die Implementierung und der Nutzen von Self-Audit-Verfahren in der betrieblichen Praxis. In: Zeitschrift Interne Revision 2001, S. 10-17. Vgl. Peemöller, Volker H.: Aufgaben der Internen Revision. In: Datenverarbeitung - Steuer Wirtschaft - Recht 1993, S. 294. Vgl. Fischer, Hans-Jürgen und R. Witt: „Self-auditing" in der Praxis: Erfahrungen aus einem Energieversorgungsunternehmen. In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 310; Hofmann, Rolf: Self-Auditing und Outsourcing von Überwachungsaufgaben. Herausforderung an die Interne Revision im Rahmen von Lean Management und Business Process Reengineering. In: Der Schweizer Treuhänder 1995, S. 677.

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Internen Revision abnimmt, da weniger Prüfungshandlungen durchgeführt werden müssen.0 Die Interne Revision kann ihre Position im Wettbewerb mit anderen unternehmensinternen und unternehmensexternen Anbietern von Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen dadurch verbessern, dass sie für ihr Unternehmen einen Zusatznutzen im Vergleich zur Leistung anderer Anbieter liefert. Dieser Zusatznutzen kann durch eine intensivere Beratertätigkeit der Internen Revision erreicht werden.2) Nach einer empirischen Untersuchung von Petravicfc 3* stellt der Einsatz der Internen Revisoren als interne Berater für alle Managementebenen einen wesentlichen Grund dar, der gegen das Outsourcing der Internen Revision spricht. 1.2

Interne Beratung als Aufgabe der Internen Revision: Behandlung der Themengebiete 'Interne Beratung9 und 'Interne Beratung durch die Interne Revision9 in der betriebswirtschaftlichen Literatur

Die Veröffentlichung Ί1 Principe' von Macchiavelli aus dem 14. Jahrhundert ist die „vielleicht erste und - zumindest historisch gesehen - möglicherweise bedeutendste"4* theoretische Arbeit über die Unternehmensberatung. Die betriebswirtschaftliche Literatur 5* befasst sich seit dieser Zeit, insbesondere aber seit Beginn des 20. Jahrhunderts, sehr umfangreich mit dem Themengebiet der Unternehmensberatung. Die Tätigkeit von externen Beratern steht allerdings

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Vgl. Bleicher, Knut: Der Einfluß sich ändernder Organisationsstrukturen auf die Arbeit der Internen Revision. In: Zeitschrift Interne Revision 1986, S. 68; Janke, Günter: Der Einfluß des Lean-Management-Gedankens auf die Arbeit der Internen Revision. In: Zeitschrift Interne Revision 1995, S. 83. Zur zunehmende Bedeutung der Vertrauensorganisation vgl. Nieder, Peter: Vertrauen ist gut - Kontrolle ist nicht besser. Wege zu einer Vertrauenskultur. In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 2001, S. 179-197. Vgl. Baetge, Jörg et al.: Akzeptanz und Effizienz der Revision in der Sparkassenorganisation. Hrsg. Gesellschaft zur Förderung der wissenschaftlichen Forschung über das Spar- und Girowesen e. V. Bonn 1992, S. VIII. Vgl. Petravick, Simon: Internal Auditor Outsourcing: Who and Why? In: Internal Auditing. Vol. 12 No. 3, Winter 1997, S. 19. Kröber, Heinz-Werner: Der Beratungsbegriff in der Fachliteratur. In: Die sozio-kulturellen Rahmenbedingungen für Untemehmensberater. Hrsg. Michael Hofmann et al. Stuttgart, Berlin und Köln 1991, S. 2. Vgl. die Zusammenstellung betriebswirtschaftlicher Literatur zum Thema 'Unternehmensberatung' in: Elfgen, Ralph et al.: Dokumentation deutsch- und englischsprachiger Literatur zur Unternehmensberatung. Stuttgart 1985.

bisher im Vordergrund. 0 Wissenschaftliche Publikationen über die Interne Beratung liegen dagegen im deutschsprachigen Raum kaum vor. Die erste empirisch-deskriptiv angelegte Studie über die interne Beratung wurde 1969 von Dekom 2) veröffentlicht. Dekom untersucht die Entstehung, die Erscheinungsformen, die Einsatzgebiete, die Arbeitsweisen sowie ausgewählte Aspekte der Organisation interner Beratungsleistungen bei 60 Unternehmen. Die Untersuchung von Dekom hat einen rein deskriptiven Charakter und beschränkt sich auf die Beschreibung der Verhältnisse in den untersuchten Unternehmen. Zusammenfassend stellt Dekom fest, dass die interne Beratung in den untersuchten Unternehmen zu einem zentralen, erfolgsbeeinflussenden Faktor für die Unternehmenssicherung geworden ist. 3) Die Ergebnisse einer weiteren empirischen Studie aus den USA zum Thema der internen Beratung wurden 1981 von Kelley A) veröffentlicht. Kelley untersucht die Einsatzmöglichkeiten und Rollen der internen Berater in einem Beratungsprozess, die Vorteile und die Probleme des Einsatzes interner Berater sowie das Verhältnis der internen Berater zu externen Beratern in 200 ausgewählten Unternehmen. Kelley kommt zu dem Schluss, dass interne Berater in wachsendem Umfang eingesetzt werden und eine sinnvolle Ergänzung zur Inanspruchnahme externer Berater darstellen.5) Die Untersuchung von Kelley beschränkt sich - ebenso wie die Untersuchung von Dekom - auf die Beschreibung der Verhältnisse in den untersuchten Unternehmen. Schlussfolgerungen oder Handlungsempfehlungen für die Interne Beratung werden aus den Ergebnissen nicht abgeleitet. 1)

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Vgl. Armbruster, Thomas und Alfred Kieser: Untemehmensberatung - Analysen einer Wachstumsbranche. In: Die Betriebswirtschaft 2001, S. 688-709; Blunck, Thomas: Funktionen und Gestaltung institutionalisierter interner Beratungsleistungen. Band 1468 der Europäischen Hochschulschriften. Reihe V, Volks- und Betriebswirtschaft. Bern usw. 1993, S. 4; Gabele, Eduard: Untemehmensberatung. In: Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe. Größenspezifische Probleme und Möglichkeiten zu ihrer Lösung. Hrsg. Hans-Christian Pfohl. 2. Aufl. Berlin 1990, S. 375-412; Steyrer, Johannes: „Untemehmensberatung" - Stand der deutschsprachigen Theorienbildung und empirischen Forschung. In: Theorie und Praxis der Untemehmensberatung. Bestandsaufnahme und Entwicklungsperspektiven. Hrsg. Michael Hofmann. Heidelberg 1991, S. 3; Hoffmann, Werner H.: Faktoren erfolgreicher Untemehmensberatung. Wiesbaden 1991, S. 2-3. Vgl. Dekom, Anton K : The Internal Consultant. Band 101 der A M A Research Studies. Hrsg. American Management Association. New York 1969. Vgl. Dekom, Anton FL: The Internal Consultant. Band 101 der A M A Research Studies. Hrsg. American Management Association. New York 1969, S. 16. Vgl. Kelley, Robert E.: Mehr Erfolg durch inteme Berater? In: Harvard Manager 1981. Heft 1, S. 74-84. Vgl. Kelley, Robert E.: Mehr Erfolg durch inteme Berater? In: Harvard Manager 1981. Heft 1, S. 84.

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Die bisher umfangreichste empirische Studie zur internen Beratung im deutschsprachigen Raum wurde 1985 von Allanson x) veröffentlicht. Allanson versucht mit seiner Untersuchung bei 36 Schweizer Großunternehmen, die „Verhältnisse auf dem Gebiet der internen Beratung in der Schweiz zu ergründen, sie in ein logisches Gedankengebäude zu integrieren und daraus Schlüsse für den Einsatz und die weitere Entwicklung abzuleiten".2* Allanson beschreibt die Arten, die Organisation, die Arbeitsweisen und die Probleme der internen Beratung sowie einige Aspekte des Verhältnisses zwischen internen Beratern und externen Beratern. Allanson kommt ebenso wie Dekom und Kelley zu dem Ergebnis, dass die Bedeutung interner Beratungsleistungen zunimmt, dass jedoch bisher keine genauen Vorstellungen von interner Beratung vorliegen.3* Die Ergebnisse einer theoretisch-empirischen Analyse zur Erfüllung von Beratungsaufgaben in Unternehmen durch interne und externe Berater wurden 1986 von Oeflnger 4) veröffentlicht. Die Analyse von Oefinger ist dabei ebenso wie die Untersuchung von Perlitz S) aus dem Jahre 1975 auf das Entscheidungsproblem „Eigenfertigung oder Fremdbezug von Beratungsleistungen" ausgerichtet. Perlitz untersucht das Entscheidungsproblem sowohl für spezifische Beratungsaufträge als auch für Unternehmen mit einer institutionalisierten internen Beratungsstelle mit Hilfe qualitativer und quantitativer Kriterien. 6* Oefinger beschränkt seine Untersuchung dagegen auf die Ebene eines Beratungsauftrags und unterstellt die Existenz eines internen Beraters.7* Oefinger teilt die Beratungsaufgaben mit Hilfe qualitativer Entscheidungskriterien in Aufgaben, die besser durch unternehmensinterne Berater gelöste werden können, in Aufgaben, die besser durch unternehmensexterne Berater gelöst werden können, in Aufgaben, die durch unternehmensinterne Berater und unternehmensexterne Berater gleich gut gelöst werden 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

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Vgl. Allanson, Sydney P.: Interne Beratung - Strukturen, Formen, Arbeitsweisen. Diss. St. Gallen 1985. Allanson, Sydney P.: Interne Beratung - Strukturen, Formen, Arbeitsweisen. Diss. St. Gallen 1985, S. 4-5. Vgl. Allanson, Sydney P.: Interne Beratung - Strukturen, Formen, Arbeitsweisen. Diss. St. Gallen 1985, S. 351. Vgl. Oefinger, Thomas: Erfüllung von Beratungsaufgaben in Unternehmungen durch interne und externe Berater - Eine theoretisch-empirische Analyse. Diss. Augsburg 1986. Vgl. Perlitz, Wolfgang: Zum Entscheidungsproblem: Eigenerstellung/Fremdbezug von Unternehmensberatungsleistungen. Diss. Erlangen-Nürnberg 1975. Vgl. Perlitz, Wolfgang: Zum Entscheidungsproblem: Eigenerstellung/Fremdbezug von Unternehmensberatungsleistungen. Diss. Erlangen-Nürnberg 1975, S. 276. Vgl. Oefinger, Thomas: Erfüllung von Beratungsaufgaben in Unternehmungen durch interne und externe Berater - Eine theoretisch-empirische Analyse. Diss. Augsburg 1986, S. 1 und S. 6-7.

können und in Aufgaben, die besser durch ein Team aus unternehmensinternen und unternehmensexternen Beratern gelöst werden können. Zwei neuere wissenschaftliche Untersuchungen zum Themengebiet der internen Beratung wurden 1993 von Theuvsen x) und von Blurted veröffentlicht. Die Zielsetzung der Arbeit von Theuvsen besteht darin, den Beratungsbegriff schärfer zu fassen, eine präzise Abgrenzung von interner Beratung und externer Beratung zu entwickeln sowie sieben idealtypische Organisationsmodelle der internen Beratung nach Effizienzkriterien zu untersuchen.3* Blunck analysiert mit Hilfe einer empirisch-explorativen Untersuchung den Verbreitungsgrad und die Formen institutionalisierter interner Beratungsleistungen bei Großunternehmen. Er integriert die verschiedenen Formen innerbetrieblicher Beratungsleistungen in eine allgemeingültigen Definition der internen Beratung.4) Die derzeit aktuellste wissenschaftliche Untersuchung zum Thema 'Interne Beratung4 wurde 1998 von Hoyer s) veröffentlicht. Hoyer analysiert die Umsetzung des internen Beratungskonzepts in 20 deutschen Unternehmen auf der Grundlage von 30 Interviews mit Internen Beratern. Die Untersuchung ist daraufgerichtet, die Gründe für den Aufbau interner Beratungsstellen in großen Unternehmen zu erfassen und zu systematisieren. Hoyer analysiert die Aufgaben und Ziele interner Beratungsstellen, die Faktoren für den Erfolg interner Beratungen und die Vorteile interner Beratungen gegenüber externen Beratungen. Die institutionelle Betrachtung des Themas 'Interne Beratung' ist sowohl bei diesen Studien6) als auch bei der überwiegenden Mehrzahl weiterer 1) 2)

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Vgl. Theuvsen, Ludwig: Interne Beratung. Konzept - Organisation - Effizienz. Wiesbaden 1994. Vgl. Blunck, Thomas: Funktionen und Gestaltung institutionalisierter interner Beratungsleistungen. Band 1468 der Europäischen Hochschulschriften. Reihe V, Volks- und Betriebswirtschaft. Bern usw. 1993. Vgl. Theuvsen, Ludwig: Interne Beratung. Konzept - Organisation - Effizienz. Wiesbaden 1994, S. 19. Vgl. Blunck, Thomas: Funktionen und Gestaltung institutionalisierter interner Beratungsleistungen. Band 1468 der Europäischen Hochschulschriften. Reihe V, Volks- und Betriebswirtschaft. Bern usw. 1993, S. 16 und S. 340-341. Vgl. Hoyer, Hartmut: Strategie Issues of Major Business Corporations on Establishing Permanent Internal Consulting Services. An Investigation into Different Companies' Approaches. Ludwigshafen 1998. Vgl. unter anderem Blunck, Thomas: Funktionen und Gestaltung institutionalisierter interner Beratungsleistungen. Band 1468 der Europäischen Hochschulschriften. Reihe V, Volks- und Betriebswirtschaft Bern usw. 1993, S. 36; Allanson, Sydney P.: Interne Beratung - Strukturen, Formen, Arbeitsweisen. Diss. St. Gallen 1985, S. 46-54; Hoyer, Hartmut: Strategie Issues of Major Business Corporations on Establishing Permanent Internal Consulting Services. An Investigation into Different Companies' Approaches. Ludwigshafen 1998, S. 9.

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Publikationen zur internen Beratung auf eine institutionalisierte innerbetriebliche Beratungsstelle begrenzt.1* Innerbetriebliche Beratungsleistungen durch andere unternehmensinterne Stellen - wie etwa durch das Controlling oder durch die Interne Revision - werden in der Literatur zur Internen Beratung nicht umfassend analysiert. Die Untersuchung der Beratungsleistungen der Internen Revision beschränkt sich daher im wesentlichen auf die Literatur zur Internen Revision. Unternehmensinterne Beratungsleistungen bilden zusammen mit Ordnungsmäßigkeitsprüfungen, Sicherheitsprüfungen, Wirtschaftlichkeitsprüfungen, Zweckmäßigkeitsprüfungen und Risikoprüfungen die Aufgabengebiete der Internen Revision.2* Während die Prüfungstätigkeiten der Internen Revision in der Literatur 3* sehr umfangreich behandelt werden, erfolgt eine Behandlung des Teilgebietes Interne Beratung durch die Interne Revision nur sehr eingeschränkt. Diese Vernachlässigung ist verwunderlich, da der Durchführung von Beratungsleistungen durch die Interne Revision von vielen Autoren eine immer größere Bedeutung zugeschrieben wird: Blohnfì kommt zu dem Ergebnis, dass die Stellung der Internen Revision im Unternehmen durch konstruktive Beratungsleistungen verbessert werden kann und dass sich die Interne Revision zu einer hochrangigen Beratungsinstitution entwickeln kann. Eine hochentwickelte Interne Revision kann nach Blohm sogar die Stellung eines „Beratergremiums in Grundsatzfragen auf höchster 1)

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4)

12

Vgl. unter anderem Niedereichholz, Christel (Hrsg.): Internes Consulting. Grundlagen, Praxisbeispiele, Spezialthemen. München und Wien 2000; Spruell, Geraldine: How to be an Internal Consultant. In: Training and Development Journal. Vol. 40 No. 2, February 1986, S. 19-21; Schmidt, Eberhard: Möglichkeiten und Grenzen firmenintemer Betriebsberatung. In: Industrielle Organisation 1960, S. 461-464; Hoemke, Hubertus: Interne Unternehmensberatung. In: Industrielle Organisation 1970, S. 167-171; Gale, Robert J.: Internal Management Consulting in Modern Business. In: Financial Executive 1970, S. 16-19. Vgl. Lück, Wolfgang: Die Zukunft der Internen Revision. Entwicklungstendenzen der untemehmensinternen Überwachung. Band 1 des IIR-Forums. Hrsg. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. Berlin 2000, S. 18-21; Lück, Wolfgang: Prüfung der Rechnungslegung Jahresabschlußprüfung. München und Wien 1999, S. 228-229. Die von Lück eingeführte Einteilung der Prüfungshandlungen tritt an die Stelle der lange Zeit vorgenommenen Einteilung in Financial Auditing, Operational Auditing, Management Auditing und Internal Consulting. Vgl. unter anderem Spaethen, Ulrich: Tätigkeitsschwerpunkte der Internen Revision und ihre adäquate Bewältigung. In: Zeitschrift Interne Revision 1990, S. 43-49; Mathieu, Erich: Interne Revision - heute und morgen. Rascher Wandel Richtung zukunftsorientierter Revision. In: Der Schweizer Treuhänder 1994, S. 1012; Lück, Wolfgang: Stichwort „Interne Revision". In: Lexikon der Betriebswirtschaft Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 584-586; Hofmann, Rolf: Management Auditing als Herausforderung för die Interne Revision. Voraussetzung für effiziente Erfüllung des Überwachungsauftrages. In: Der Schweizer Treuhänder 1992, S. 170-175. Vgl. Blohm, Hans: Interne Revision - quo vadis? In: Zeitschrift Interne Revision 1991, S. 15.

Ebene"0 einnehmen. Rossow hält es für möglich, „daß sich die Interne Revisionsinstitution zu einer Denkzentrale des Unternehmens entwickeln kann."2) Mathieu 3) stellt fest, dass die Interne Revision aufgrund ihrer umfassenden Prüfungen in allen Bereichen des Unternehmen besonders dazu geeignet ist, eine Beratertätigkeit auszuüben. „Durch den Einblick in alle Geschäftsbereiche einer Unternehmung und durch die gesamtheitliche Betrachtungsweise der Unternehmens- resp. Kundenprozesse, die die Revision besitzen sollte, können in der Verbindung von Revisions- und Beratertätigkeit wertvolle Synergien genutzt werden."4) Mc Hugh schreibt von einem „waste of corporate resources"5*, wenn sich die Interne Revision lediglich auf Prüfungstätigkeiten beschränkt. Obwohl die herrschende Meinung der Internen Revision eine Beratungsleistung zuschreibt6* und der Stellenwert dieser Beratungsleistung in Zukunft voraussichtlich zunehmen wird 7*, gibt es derzeit keine wissenschaftliche Publikation, die das Thema 'Interne Beratung durch die Interne Revision' umfassend behandelt. Vielfach werden in der Literatur lediglich Problembereiche der Internen Beratung durch die Interne Revision aufgedeckt. Ein Umgang mit diesen Problemen oder sogar eine Konfliktlösung wird dagegen von vielen Autoren nicht aufgezeigt.

1) 2) 3) 4) 5) 6)

7)

Blohm, Hans: Interne Revision - quo vadis? In: Zeitschrift Interne Revision 1991, S. 15-16. Rossow, Harald: Entwicklung und Entwicklungsmöglichkeiten der Internen Revision als Systemelement des personalbezogenen Überwachungssystems. Diss. Berlin 1994, S. 212. Vgl. Mathieu, Erich: Interne Revision - heute und morgen. Rascher Wandel Richtung zukunftsorientierter Revision. In: Der Schweizer Treuhänder 1994, S. 1011-1012. Mathieu, Erich: Interne Revision - heute und morgen. Rascher Wandel Richtung zukunftsorientierter Revision. In: Der Schweizer Treuhänder 1994, S. 1011-1012. Mc Hugh, Robert D. Jr.: The Auditor as Internal Consultant. In: Internal Auditor. Vol. 43 No. 4, August 1986, S. 46. Vgl. Lück, Wolfgang: Risikomanagementsysteme und Überwachungssysteme einrichten. Neue Anforderungen an Vorstand, Aufsichtsrat, Interne Revision und Abschlußprüfer durch das KonTraG. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 25.1.1999, S. 29; Lück, Wolfgang: Prüfung der Rechnungslegung - Jahresabschlußprüfung. München und Wien 1999, S. 228. Vgl. Lück, Wolfgang: Die Zukunft der Internen Revision. Entwicklungstendenzen der untemehmensinternen Überwachung. Band 1 des IIR-Forums. Hrsg. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. Berlin 2000, S. 22-24; ο. V.: Stand und Entwicklungstendenzen der Internen Revision in den 600 größten deutschen Unternehmen vor dem Hintergrund des KonTraG. Empirische Studie des Lehrstuhls für Unternehmensrechnung und Controlling, Revisions- und Treuhandwesen an der Handelshochschule Leipzig. Leipzig 1999, S. 5-6.

13

Die folgenden Probleme einer Beratungstätigkeit der Internen Revision werden in der betriebswirtschaftlichen Literatur besonders hervorgehoben: - Die erforderliche Neutralität, Unbefangenheit und Unparteilichkeit des Internen Revisors im Prüfungsprozess kann durch eine Beratungstätigkeit der Internen Revision eingeschränkt werden, wenn der Gegenstand der Beratung später zum Prüfungsobjekt wird. 1* - Eine verstärkte Beratungstätigkeit der Internen Revision kann die Anforderungen an die Interne Revision erhöhen. Diese Anforderungen kann die Interne Revision aufgrund von Kürzungen im Bereich der Revisionskapazitäten zum Teil nicht erfüllen. 2) - Die Interne Revision kann sich durch den Übergang zu einer stärkeren Beraterorientierung in ihrer eigenen Existenz gefährden, wenn sie ihren Prüfungsauftrag vernachlässigt.3* - Die Zusammenarbeit der Internen Revision mit anderen unternehmensinternen Stellen - wie etwa dem Controlling oder einer institutionalisierten innerbetrieblichen Beratungsstelle - oder mit unternehmensexternen Beratern wird ebenfalls als Problem erkannt, aber auch als Chance für das Unternehmen angesehen.4* Die bisher umfangreichsten Untersuchungen zum Thema 'Interne Beratung durch die Interne Revision' wurden von Aeschimann S) und von Gray/Jacobi Gray 6) veröffentlicht.

1) 2) 3)

4)

5)

6)

14

Vgl. Hofmann, Rolf: Prüfungs-Handbuch. Praxisorientierter Leitfaden einer umfassenden Revisionskonzeption. 2. Aufl. Berlin 1994, S. 139. Vgl. Biegert, Hansjörg: Die Revision im Spannungsfeld zwischen Lean-Management und Auditierung. In: Zeitschrift Interne Revision 1995, S. 294. Vgl. Blohm, Hans: Interne Revision - quo vadis? In: Zeitschrift Interne Revision 1991, S. 15; Spaethen, Ulrich: Tätigkeitsschwerpunkte der Internen Revision und ihre adäquate Bewältigung. In: Zeitschrift Interne Revision 1990, S. 44. Vgl. Löber, Horst und Dietmar Großmann: Neue Aufgaben für die Interne Revision - Ergebnisse einer Fragebogenerhebung. In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 288; Baetge, Jörg et al.: Akzeptanz und Effizienz der Revision in der Sparkassenorganisation. Hrsg. Gesellschaft zur Förderung der wissenschaftlichen Forschung über das Spar- und Girowesen e. V. Bonn 1992, S. 83-85. Vgl. Aeschimann, Stefan: Managementberatung durch Revisoren. Band 99 der Schriftenreihe der Treuhand-Kammer. Hrsg. Schweizerische Kammer der Bücher-, Steuer- und Treuhandexperten. Zürich 1991. Vgl. Gray, Glen L. und Maryann Jacobi Gray: Business Management Auditing: Promotion of Consulting Auditing. Hrsg. Institute of Internal Auditors Research Foundation. Altamonte Springs 1994.

Aeschimann untersucht 10 Maßnahmen zur Verbesserung der Effizienz und Effektivität von Beratungsleistungen durch externe Revisoren und Interne Revisoren in schweizerischen Unternehmen. Die Maßnahmen beziehen sich dabei auf folgende Gebiete:0 - Verbesserung der Revisor-Beraterauswahl. - Sicherung (Verstärkung) der Unabhängigkeit des Revisors als Berater. - Aktive Mitwirkung des Klienten an der Beratung. Gray/Jacobi Gray 2) haben 1994 die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung über die Bedeutung der Beratungsleistungen von 4.400 Mitgliedern des Institute of Internal Auditors (IIA) veröffentlicht. Es werden allerdings keine Schlussfolgerungen aus den Ergebnissen der Untersuchung gezogen und keine Handlungsempfehlungen für die Umsetzung einer Beratung durch die Interne Revision abgeleitet. In der Facharbeit des Berufsstandes der Internen Revisoren hat das Thema 'Interne Beratung durch die Interne Revision' in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. Insbesondere in den neuen „Grundlagen der Internen Revision. Basics of Internal Auditing" des Deutschen Instituts für Interne Revision e. V. und des Institute of Internal Auditors 3) wird die Bedeutung der Beratungsleistungen innerhalb des Aufgabenkomplexes der Internen Revision hervorgehoben. Es werden umfangreiche praktische Ratschläge für die Durchführung von Beratungsleistungen durch Interne Revisoren gegeben.4* 1.3

Zielsetzung und Vorgehensweise der Untersuchung

Die Diskrepanz zwischen der Bedeutung der Beratungsleistungen der Internen Revision in der unternehmerischen Praxis und der Behandlung des Themas 'Interne Beratung durch die Interne Revision' in der betriebswirtschaftlichen

1)

2)

3) 4)

Vgl. Aeschimann, Stefan: Managementberatung durch Revisoren. Band 99 der Schriftenreihe der Treuhand-Kammer. Hrsg. Schweizerische Kammer der Bücher-, Steuer- und Treuhandexperten. Zürich 1991, S. 59-89. Vgl. Gray, Glen L. und Maryann Jacobi Gray: Business Management Auditing: Promotion of Consulting Auditing. Hrsg. Institute of Internal Auditors Research Foundation. Altamonte Springs 1994. Vgl. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. und The Institute of Internal Auditors: Grundlagen der Internen Revision. Basics of Internal Auditing. Frankfurt und Altamonte Springs 2002. Vgl. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. und The Institute of Internal Auditors: Grundlagen der Internen Revision. Basics of Internal Auditing. Frankfurt und Altamonte Springs 2002, Praktischer Ratschlag 1000.C1-1 und 1000.C1-2.

15

Literatur soll mit Hilfe der vorliegenden umfassenden Untersuchung der Beratungsleistungen der Internen Revision verringert werden. Die Analyse des Marktes für Beratungsleistungen (Kapitel 2.1), die Analyse des derzeitigen Stellenwerts der Beratungsleistungen innerhalb der Aufgabengebiete der Internen Revision (Kapitel 2.2) und die Analyse der innerbetrieblichen Nachfrage nach Beratungsleistungen der Internen Revision (Kapitel 2.3) bilden die Grundlage für die anschließende Untersuchung der Potenziale der Internen Revision zur Durchführung von Beratungsleistungen. Die Potenziale der Internen Revision zur Durchführung von Beratungsleistungen werden durch eine Analyse der Fähigkeiten der Mitarbeiter der Internen Revision zur Durchführung von innerbetrieblichen Beratungsleistungen (Kapitel 3.1), durch eine Analyse der besonderen Stellung der Internen Revision im Wettbewerb um Beratungsleistungen (Kapitel 3.2) und durch eine Analyse der Stärken und Schwächen der Internen Revision in den Phasen des Beratungsprozesses (Kapitel 3.3) aufgezeigt. Die Möglichkeiten und Grenzen der Umsetzung einer stärkeren Beratungsorientierung der Internen Revision werden in Kapitel 4 aus der Analyse der Potenziale der Internen Revision abgeleitet. Die Prüfungshandlungen und die Beratungshandlungen der Internen Revision werden mit Hilfe eines integrativen Prüfungs- und Beratungskonzepts koordiniert und die notwendigen Rahmenbedingungen für eine prüfende und beratende Interne Revision geschaffen (Kapitel 4.1). Die Untersuchung von Maßnahmen zur Umsetzung des integrativen Prüfungs- und Beratungskonzepts in der Unternehmenspraxis (Kapitel 4.2) und die Festlegung von Grenzen für eine Steigerung der Beratungstätigkeit der Internen Revision (Kapitel 4.3) bilden weitere wesentliche Punkte des integrativen Prüfungs- und Beratungskonzepts der Internen Revision. Abschließend (Kapitel 5) werden die Ergebnisse der Untersuchung thesenartig zusammengefasst. Der Ablauf der Untersuchung wird in Abbildung 1 zusammengefasst dargestellt.

16

Abbildung 1 : Schematische Darstellung des Untersuchungsablaufs

1 Problemstellung und Gang der Untersuchung Die Durchführung von innerbetrieblichen Bcratungsleistungcn als Möglichkeit der Internen Revision zur Erhöhung ihres Beitrags zur unternehmerischen Wertschöpfimg

Τ \

2 Die Interne Revision im Wettbewerb um Beratungsleistungen

ι 2.1 Der Markt für Beratungsleistungen

3 Potenziale der Internen Revision zur D u r c h f ü h r u n g von Beratungen

3.1 Untersuchung der Fähigkeiten der Revisionsmitarbeiter

\ 2.2 Interne Beratung als Teilaufgabe \ der Internen Revision

3.2 Untersuchung der Potenziale in Abhängigkeit des Prüfungsbezugs der Beratung

, 2 3 Die innerbetriebliche \ Nachfrage nach Bcratungs \ leistungen

3.3 Untersuchung der Potenziale in den Phasen des Beratungsprozesses

2.4 Wachsende Bedeutung der Beratung für die Interne Revision

3.4 Interne Revision als qualifizierter Anbieter von Beratungen

\4 Entwicklung eines integrativen Prüfungs- und Beratungskonzepts der Internen Revision \ 4.1 Prüfiingsleistungen und Beratungsleistungen in einem integrativen Prüfungs- und Beratungskonzept 4.2 Maßnahmen zur Umsetzung des integrativen Prüfungs- und Beratungskonzepts in der Praxis 3 Grenzen der Beratungstätigkeit in einem integrativen Prüfungs- und Beratungskonzept 4.4 Notwendigkeit eines ausgewogenen Verhältnisses zw. Prüfung und Beratung

5 Zusammenfassung der Ergebnisse Zunahme der Beratungsleistungen i m Aufgabenkomplex der Internen Revision - Eine Herausforderung und eine Chance für den Berufsstand der Internen Revisoren

17

Die Überlegungen zur 'Internen Beratung durch die Interne Revision' werden durch eine empirische Untersuchung ergänzt, um sicherzustellen, dass die theoretischen Ergebnisse nicht an den Bedürfnissen der Praxis vorbei entwickelt werden. Mit der empirischen Untersuchung wurden folgende Ziele verfolgt: (1) Feststellung des gegenwärtigen Verbreitungsgrades und der Formen der Internen Beratung durch die Interne Revision. (2) Untersuchung der Anforderungen an die Internen Revisoren durch eine Zunahme der innerbetrieblichen Beratungsleistungen im Aufgabenkomplex der Internen Revision. (3) Ermittlung der Akzeptanz in den Unternehmen für eine Interne Revision, die Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen durchfuhrt. (4) Ermittlung möglicher Chancen und Risiken einer Zunahme der innerbetrieblichen Beratungsleistungen im Aufgabenkomplex der Internen Revision. Die empirische Untersuchung wurde in zwei Phasen durchgeführt: In der ersten Phase wurde in den Monaten August bis Oktober 1997 eine Expertenbefragung von 12 Leitern von Revisionsabteilungen deutscher Unternehmen durchgeführt. Die Expertenbefragung basierte auf der Grundlage eines standardisierten Fragebogens mit 9 Fragen (siehe Anhang, Anlage 1). Die Ergebnisse der Expertenbefragung dienten als Grundlage für die Entwicklung von drei Fragebögen (zweite Phase der empirischen Untersuchung): ( 1 ) Fragebogen zur Befragung von Revisionsleitern. (2) Fragebogen zur Befragung von Unternehmensleitungen. (3) Fragebogen zur Befragung von Hochschullehrern. (1) Befragung von Revisionsleitern Die Grundgesamtheit für die Befragung von Revisionsleitern, die in den Monaten Februar bis April 1998 durchgeführt wurde, wird durch die in der Bundesrepublik Deutschland in Unternehmen institutionalisierten Internen Revisionen gebildet. Bei der empirischen Untersuchung wurde jedoch aus Kostengründen auf eine Totalerhebung verzichtet und lediglich eine Teilerhebung durchgeführt. Als Erhebungseinheit wurden die Unternehmen, die Mitglied des Deutschen Instituts für Interne Revision e. V. sind, als

18

repräsentativ angenommen.0 Aus der Erhebungseinheit - 1056 Mitglieder des Deutschen Instituts für Interne Revision e. V. gemäß Mitgliederverzeichnis vom 11.2.1998 - wurden 100 Unternehmen durch eine Auswahl mit Zufallszahlengenerator2) ausgewählt. Diese Unternehmen erhielten den Fragebogen mit einem Anschreiben, einem Begleitschreiben durch das Deutsche Institut für Interne Revision e. V. sowie einem frankierten Rückumschlag. Die Untersuchung wurde auf der Grundlage eines standardisierten Fragebogens (siehe Anhang, Anlage 2) durchgeführt. Der Fragebogen enthielt 32 Fragen, die überwiegend in der Form der geschlossenen Frage gestellt waren, um ein hohes Maß an Vergleichbarkeit der Ergebnisse zu gewährleisten und um eine möglichst hohe Rücklaufquote des umfangreichen Fragebogens zu erreichen. Die Form der offenen Frage wurde in den Fällen gewählt, in denen nicht alle Antwortalternativen bekannt waren und in denen der Informationsgehalt der Untersuchung durch individuelle Antworten der Befragten verbessert werden konnte. Von den 100 angeschriebenen Unternehmen antworteten 82. Dies entspricht einer Rücklaufquote von insgesamt 82 %. Zwei Fragebögen wurden unausgefüllt zurückgeschickt. Es konnten somit 80 Fragebögen in die Untersuchung einbezogen werden. (2) Befragung von Unternehmensleitungen Die Ergebnisse der Befragung von Revisionsleitern werden durch eine Befragung von Unternehmensleitungen überprüft und um einzelne Aspekte ergänzt. Die Grundgesamtheit für die Befragung von Unternehmensleitungen, die in den Monaten Februar und März 1999 durchgeführt wurde, wird durch die Unternehmen in Deutschland gebildet, die eine Interne Revision institutionalisiert haben. Bei der empirischen Untersuchung wurde jedoch aus Kostengründen, wie bei der Befragung von Revisionsleitern, nur eine Teilerhebung durchgeführt. Als Erhebungseinheit wurden die 100 Unternehmen, die für die Befragung von Revisionsleitern ausgewählt wurden, als repräsentativ 1)

2)

Der Verfasser ist sich bewusst, dass durch einen reduzierten Stichprobenumfang unsichere und ungenaue Resultate bei bestimmten Datenkonstellationen auftreten können. Dennoch dürften die vorliegenden Daten ausreichen, um tendenzielle Aussagen über den Untersuchungsgegenstand treffen zu können. Immer dann, wenn aufgrund des vorliegenden Datenmaterials Vorbehalte bei der Interpretation der Ergebnisse angebracht sind, wird an den entsprechenden Stellen darauf hingewiesen. Vgl. Schnell, Rainer et al.: Methoden der empirischen Sozialforschung. 4. Aufl. München und Wien 1993, S. 294; Berekoven, Ludwig et al.: Marktforschung. Methodische Grundlagen und praktische Anwendung. 7. Aufl. Wiesbaden 1996, S. 51.

19

angenommen. Aus der Erhebungseinheit wurden 40 Unternehmen durch eine Auswahl mit Zufallszahlengenerator ausgewählt. Diese Unternehmen erhielten den Fragebogen mit einem Anschreiben sowie einem frankierten Rückumschlag. Die Untersuchung wurde auf der Grundlage eines standardisierten Fragebogens (siehe Anhang, Anlage 3) durchgeführt, der auf dem Fragebogen für die Befragung von Revisionsleitern aufbaut. Der Fragebogen enthielt 15 Fragen. Von den 40 angeschriebenen Unternehmen antworteten 23. Dies entspricht einer Rücklaufquote von insgesamt 58 %. Drei Fragebögen wurden unausgefüllt zurückgeschickt. Es konnten somit 20 Fragebögen in die Untersuchung einbezogen werden. (3) Befragung von Hochschullehrern Die Ergebnisse der ersten beiden Fragebögen, die den Meinungsstand der Unternehmenspraxis zum Thema 'Interne Beratung durch die Interne Revision' wiedergeben, wurden durch eine Befragung von Hochschullehrern ergänzt. Die Hochschullehrer, die im Mitgliederverzeichnis 1998 des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e. V. 1 } das Interessengebiet 'Interne Revision', das Interessengebiet 'Wirtschaftsprüfung' oder das Interessengebiet 'Prüfungswesen' angegeben haben, bildeten die Grundgesamtheit für die Befragung von Hochschullehrern, die in den Monaten Februar und März 1999 durchgeführt wurde. Unter den 51 Hochschullehrern der Grundgesamtheit wurde eine Totalerhebung durchgeführt. Die Untersuchung wurde auf der Grundlage eines standardisierten Fragebogens (siehe Anhang, Anlage 4) durchgeführt. Der Fragebogen enthielt 11 Fragen. Von den 51 angeschriebenen Hochschullehrern antworteten 34. Dies entspricht einer Rücklaufquote von insgesamt 67 %. Zwei Fragebögen wurden unausgefüllt zurückgeschickt. Es konnten somit 32 Fragebögen in die Untersuchung einbezogen werden.

1)

20

Vgl. Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e. V. (Hrsg.): Mitgliederverzeichnis 1998. München 1997.

Die hohen Rücklaufquoten der drei Fragebögen (82%, 58% und 67%) unterstreichen die große Bedeutung des untersuchten Themenbereichs für die Teilnehmer der Befragung. υ Die Auswertung, Verarbeitung und graphische Aufbereitung der Daten erfolgte mit Hilfe der Computerprogramme MS-ACCESS, MS-Excel und MSPowerPoint. Nachfolgend werden die allgemeinen Angaben der antwortenden Unternehmen aus der Befragung der Revisionsleiter dargestellt und erläutert. Die themenbezogenen Ergebnisse der empirischen Untersuchung sind an den jeweils relevanten Stellen des Textes eingearbeitet. Die Ergebnisse werden gekennzeichnet als die Ergebnisse der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision'. Die gesamten Ergebnisse der empirischen Untersuchung werden in Anlage 5 (Ergebnisse der Befragung von Revisionsleitern), in Anlage 6 (Ergebnisse der Befragung von Unternehmensleitungen) und in Anlage 7 (Ergebnisse der Befragung von Hochschullehrern) zusammengefasst dargestellt.

1)

Die Rücklaufquote bei schriftlichen Befragungen liegt im allgemeinen bei ca. 10-15 %. Nur in seltenen Fällen werden Rücklaufquoten von bis zu 5 0 % erreicht: vgl. Hüttner, Manfred: Grundzüge der Marktforschung. 4. Aufl. Berlin und New York 1989, S. 41; Meffert, Heribert: Marketing. 7. Aufl. Wiesbaden 1986, S. 195-196.

21

Abbildung 2:

Einteilung der antwortenden Unternehmen nach Umsatzgrößenklassen (in %)

Umsatz in Mio. D M

0 bis 100 über 100 bis 1.000 über 1.000 bis 2.000 über 2.000 bis 10.000 über 10.000 bis 100.000 über 100.000 keine Angaben 0%

5% I

10%

15%

20%

25%

30%

Anteil der befragten Unternehmen

75 % der antwortenden Unternehmen haben einen Jahresumsatz über 100 Mio. DM bis 100 Mrd. DM. Lediglich 1 % der antwortenden Unternehmen weisen einen Jahresumsatz bis 100 Mio. DM auf. Bei 3 % der antwortenden Unternehmen beträgt der Jahresumsatz über 100 Mrd. DM.

22

Abbildung 3: Einteilung der antwortenden Unternehmen nach Mitarbeitergrößenklassen (in %)

14% der antwortenden Unternehmen haben bis zu 1.000 Mitarbeiter beschäftigt. Die Mitaibeitergrößenklasse über 1.000 bis 5.000 ist mit 31 % der antwortenden Unternehmen am stärksten vertreten. 43 % der antwortenden Unternehmen haben eine Mitarbeiterzahl über 5.000 bis 100.000. Lediglich 7 % der antwortenden Unternehmen haben über 100.000 Mitarbeiter beschäftigt.

23

Abbildung 4:

Einteilung der antwortenden Unternehmen nach Branchenzugehörigkeit (in %)

Branchen Bankwesen Baugewerbe Handel Investitionsgüter Nahrungsmittel Verbrauchs güter Verkehr Versicherungen Sonstige keine Angaben

20%

25%

30%

Anteil der befragten U n t e r n e h m e n

Die Einteilung der antwortenden Unternehmen nach Branchenzugehörigkeit ergibt eine relativ ausgewogene Verteilung. Die Investitionsgüterbranche ist mit 13 % der antwortenden Unternehmen am stärksten vertreten. Die Branchen Bankwesen, Handel sowie Verbrauchsgüter sind allerdings mit jeweils 11 % der antwortenden Unternehmen fast gleich stark besetzt. Der Anteil der Branchen Baugewerbe (5 %), Nahrungsmittel (6 %), Verkehr (9 %) und Versicherungen (4 %) ist dagegen etwas geringer. Innerhalb der Antwortalternative „Sonstige" (25 %) ist nur die Branche Chemie/Pharma (6 %) mehrfach vertreten. Die verbleibenden 19 % verteilen sich auf 15 Branchen.

24

Abbildung 5:

Organisatorische Eingliederung der antwortenden Unternehmen als Konzernobergeseilschaft (in %)

Ja, Konzemobergesellschafl

Nein, keine Konzemobergesellschafl

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Anteil der befragten Unternehmen

Der Anteil der antwortenden Unternehmen, die eine Konzemobergesellschafl sind, ist mit 68 % relativ hoch. Nur 32 % der antwortenden Unternehmen sind keine Konzemobergesellschafl. Abbildung 6:

Einteilung der antwortenden Unternehmen nach der Größe der Revisionsabteilung (in %)

Revisionsmitarbeiter

1 2 bis 5 6 bis 10 11 bis 20 21 bis 100 mehr als 100 keine Angaben 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Anteil der befragten Unternehmen

10 % der antwortenden Unternehmen haben eine Revisionsabteilung, in der nur ein Mitarbeiter beschäftigt ist. Diese Größenklasse ist für die weiteren

25

Untersuchungen besonders interessant, da viele organisatorische Maßnahmen zur Verbesserung der Beratungsleistungen der Internen Revision und zur Sicherung einer ausreichenden Unabhängigkeit des Internen Revisors im Beratungsprozess bei einer Ein-Mann-Revisionsabteilung anders ausgestaltet werden müssen als in Revisionsabteilungen mit mehreren Beschäftigten. 0 In mehr als der Hälfte (55 %) der antwortenden Unternehmen besteht eine Revisionsabteilung mit 2 bis 10 Mitarbeitern. 33 % der antwortenden Unternehmen haben eine Revisionsabteilung, in der 11 bis 100 Mitarbeiter beschäftigt sind. Bei 1 % der antwortenden Unternehmen liegt die Mitarbeiterzahl der Revisionsabteilung sogar über 100.

1)

26

Vgl. Vinten, Gerald et al.: Spotlight on small firms. In: Internal Auditing. No. 7, July 1996, S. 24; Heigl, Anton: Controlling - Interne Revision. 2. Aufl. Stuttgart und New York 1989, S. 177; zum Potenzial von Einmann-Beratungen vgl. Mugler, Josef: Unternehmensberatung für Klein- und Mittelbetriebe. In: Theorie und Praxis der Untemehmensberatung. Bestandsaufnahme und Entwicklungsperspektiven. Hrsg. Michael Hofmann. Heidelberg 1991, S. 393-394.

2

Externe Beratung und Interne Beratung: Die Interne Revision im Wettbewerb mit anderen unternehmensinternen und unternehmensexternen Anbietern von Beratungsleistungen

Die wachsende Nachfrage des Managements nach Beratungsleistungen hat dazu geführt, dass immer mehr unternehmensinterne und unternehmensexterne Anbieter von Beratungsleistungen um die Beratungsaufträge konkurrieren. 1} Hierbei werden zunehmend auch natürliche oder juristische Personen beratend tätig, deren beruflicher Hauptzweck nicht in der Beratung des Managements liegt.2) Steele verdeutlicht diese Entwicklung, indem er schreibt „many people who are not called "consultants' are still doing consulting for some significant percentage of their work." 3) Die Interne Revision konkurriert im Bereich der Beratungsleistungen somit gegen eine Vielzahl unternehmensinterner und unternehmensexterner Anbieter von Beratungsleistungen. Die Abgrenzung zwischen einer unternehmensinternen Beratung und einer unternehmensexternen Beratung erfolgt institutionell über die organisatorische Stellung des Beraters zum Beratenen. Der unternehmensexterne Berater ist im Gegensatz zum unternehmensinternen Berater organisatorisch unabhängig von dem Beratenen.4) Das Institute of Internal Auditors definiert einen unternehmensexternen Berater als „a person or firm, independent of the organization, who has special knowledge, skill, and experience in a particular discipline."5* Die Tätigkeiten eines unternehmensinternen Beraters sind weitgehend deckungsgleich mit den Tätigkeiten eines unternehmensexternen Beraters und umfassen folgende Aufgaben: 6) 1)

2)

3) 4) 5) 6)

Durchführung von Analysen. Erhebung und Vermittlung von Informationen. Vgl. Niedereichholz, Christel: Sind Interne Consultants Wettbewerber? In: Unternehmensberater 1999. Hefl 1, S. 1; Petzold, Rolf: Ziele und Bereiche der externen Beratung im Wettbewerb mit der internen Beratung. In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 1987, S. 529; Bürgi-Wittwer, Arthur: Untemehmensberatung im Wandel. In: Der Schweizer Treuhänder 1987, S. 296-270. Vgl. Zünd, André: Von der Revision zur Beratung - Chancen und Risiken des Wandels eines Berufsbildes. In: Der Revisor als Berater. Hrsg. André Zünd. Band 86 der Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer. Zürich 1988, S. 9; Bartling, Ulrich: Die Untemehmensberatung als externe Stabsstelle des Managements. Band 616 der Europäischen Hochschulschriften. Reihe V, Volks- und Betriebswirtschaft. Frankfurt 1985, S. 11. Steele, Fritz: The Role of the Internal Consultant. Effective Role-Shaping for Staff Positions. 2. Aufl. Malabar 1990, S. 2. Vgl. Strasser, Hansjörg: Untemehmensberatung aus der Sicht des Kunden. Eine resultatorientierte Gestaltung der Beratungsbeziehung und des Beratungsprozesses. Diss. Zürich 1993, S. 19. Institute of Internal Auditors zitiert in Colbert, Janet L.: A consolidated consulting approach. In: Internal Auditor. Vol. 56 No. 3, June 1999, S. 58. Vgl. Gotsch, Wilfried: Interne Beratung. In: Die Betriebswirtschaft 1990, S. 132.

27

2.1

Früherkennung, Begutachtung und Erörterung von Problemstellungen. Darlegung von Empfehlungen. Konsensbildung. Training von Mitarbeitern. Promotion von Lösungskonzepten. Katalyse von Entscheidungsprozessen. Der Markt fur Beratungsleistungen als attraktives Aufgabenfeld fur unternehmensexterne und unternehmensinterne Anbieter von Beratungsleistungen

Der Markt für Unternehmensberatungsleistungen ist in den letzten Jahren stark gestiegen.0 Jährliche Umsatzsteigerungen um bis zu 15 % machen den Markt für Unternehmensberatungsleistungen zu einem der wachstumsstärksten Märkte in Deutschland.2* Der Gesamtumsatz der Beratungsunternehmen in Deutschland im Jahr 1999 betrug nach einer Erhebung des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater e. K 3 ) ca. 21,3 Milliarden DM. Für das Jahr 2000 erwartet der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e. V. 4) sogar einen Branchenumsatz in Deutschland in Höhe von etwa 24 Milliarden DM.

2.1.1 Beratungsfelder der Unternehmensberatung Der Begriff der 'Unternehmensberatung' ist definiert als eine „Dienstleistung von Einzelpersonen oder Firmen zur Erkennung und vertiefenden Untersuchung von Problemen auf dem Gebiet der Unternehmensführung, zur Ableitung von Handlungsempfehlungen und zur Hilfe bei der Umsetzung dieser Empfehlungen. " 5 )

1)

2) 3) 4) 5)

28

Vgl. Niedereichholz, Christel: Der arge Mangel an qualifizierten Beratern. In: Harvard Business Manager 1993. Heft 1, S. 109; Staute, Jörg: Der Consulting-Report. Vom Versagen der Manager zum Reibach der Berater. Frankfurt und New York 1996, S. 35. Vgl. ο. V.: Wachstum und Rankings im Beratungsmarkt. In: Unternehmensberater 1999. Heft 4, S. 4. Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e. V. zitiert in ο. V.: Beratungsgesellschaften wachsen kräftig. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 11.12.1999, S. 14. Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e. V. (Hrsg.): Facts & Figures zum Beratermarkt 1999. Bonn 1999, S. 12. Henzler, Herbert Α.: Stichwort „Unternehmensberatung44. In: Handwörterbuch der Betriebswirtschaft Hrsg. Waldemar Wittmann et al. 5. Aufl. Stuttgart 1993, Sp. 4307.

Die Schwerpunkte der Untemehmensberatung haben sich in den letzten Jahren von einer eher technischen Beratung hin zu einer Rationalisierungsberatung, Organisationsberatung, Personalberatung und Beschafiungsberatung gewandelt. Heute stehen insbesondere Beratungen im Bereich der Strategieentwicklung, der Unternehmensorganisation, der Technologie und der Unternehmenskultur im Mittelpunkt der Beratungstätigkeit.υ Berger® unterscheidet die folgenden sieben Beratungsfelder der Unternehmensberatung: (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (1)

Strategie/Unternehmensplanung. Mergers and Acquisitions/Privatisierung. Restnikturierung/Produktivität/Kostensenkung. Marketing/Vertrieb. Organisation/Managemententwicklung/Reengineering. Technologie (Produkte und Prozesse). Informationssysteme.

Strategie/Unternehmensplanung

Der zunehmende Wettbewerbsdruck führt dazu, dass Unternehmen regelmäßig neue Strategien entwickeln müssen, um ihre Wettbewerbsposition dauerhaft zu sichern.3*

1) 2)

3)

Vgl. Meffert, Heribert: Untemehmensberatung und UntemehmensfÜhrung - Eine empirische Bestandsaufnahme. In: Die Betriebswirtschaft 1990, S. 182. Vgl. Berger, Roland: Stichwort „Aufgabenbereiche der Untemehmensberatung". In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 49-50. Göde untergliedert die Beratungsfelder der Untemehmensberatung ähnlich: vgl. Göde, Michael: Die Marketing-Beratung für Versandhandelsunternehmen als besondere Form der Untemehmensberatung. In: Die sozio-kulturellen Rahmenbedingungen für Untemehmensberater. Hrsg. Michael Hofinann et al. Stuttgart, Berlin und Köln 1991, S. 283-284. Vgl. Perlitz, Manfred: Internationales Management Stuttgart und Jena 1993, S. 1; Henzler, Herbert Α.: Die Globalisierung von Unternehmen im internationalen Vergleich. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1992. Ergänzungsheft 2, S. 95; Bauer, Hans H.: Strategische Herausforderungen mittelständischer Unternehmen. In: Zukunftssicherung durch strategische Unternehmensführung. Hrsg. Hans Zinken. Gütersloh 1991, S. 160.

29

Die Unternehmensberatung innerhalb der strategischen Unternehmensplanung nimmt daher einen wesentlichen Teil der Beratungsleistungen für Unternehmen ein.1* Die Aufgaben des Unternehmensberaters im Zusammenhang mit der Entwicklung neuer Strategien umfassen insbesondere die folgenden Tätigkeiten:2* -

Analyse der derzeitigen Positionierung aller Produkte des Unternehmens am Markt. Untersuchung der bestehenden Strategien auf ihre Eignung für das Unternehmen. Entwicklung neuer Produkt-/Markt-Konzepte. Aufbau einer professionellen Planungskompetenz im Unternehmen. Weiterentwicklung strategischer Planungssysteme, Steuerungssysteme und Kontrollsysteme.

(2) Mergers and A cquisitions/Privatisierung Mergers and Acquisitions-Transaktionen sind für viele Unternehmen Ereignisse, die nicht zum täglichen Geschäft gehören und bei kleinen und mittleren Unternehmen oft sogar einen einmaligen Vorgang in der Geschichte des Unternehmens darstellen.3* Es ist daher sinnvoll, einen Unternehmensberater bei anstehenden Mergers and Acquisitions-Transaktionen zu konsultieren, der dem Unternehmen über die gesamte Dauer des Kaufprozesses oder Verkaufprozesses zur Verfügung steht.4*

1)

2)

3) 4)

30

Vgl. Roselius, Gabriele: Die strategische Beratung von Firmeneignem. Entwicklung eines Beratungskonzeptes unter besonderer Berücksichtigung der psychologischen Beratung. Diss. St Gallen 1994, S. 31. Vgl. Henzler, Herbert Α.: Stichwort „Unternehmensberatung". In: Handwörterbuch der Betriebswirtschaft. Hrsg. Waldemar Wittmann et al. 5. Aufl. Stuttgart 1993, Sp. 4311; Uhi, Otto W. und Manfred Puhlmann: Wachstum durch strategisches Management. In: Zukunftssicherung durch strategische Unternehmensführung. Hrsg. Hans Zinken. Gütersloh 1991, S. 166; Hummel, Thomas R. et al.: Erfolgreiche Zusammenarbeit mit Beratern in Klein- und Mittelbetrieben. 3. Aufl. Freiburg 1993, S. 134. Vgl. ο. V.: Risikofinanzierung, Mergers and Acquisitions. In: io Management Zeitschrift 1988. Heft 3, S. A8. Vgl. Bickel, Walter: Die Untemehmesberatung mittelständischer Unternehmen durch Kreditinstitute. Diss. Köln 1988, S. 246.

Die Aufgaben des Unternehmensberaters bei Mergers and Acquisitions-Transaktionen umfassen insbesondere die folgenden Tätigkeiten:1* -

(3)

Entwicklung einer Akquisitionsstrategie im Rahmen der Gesamtunternehmensstrategie. Markterkundung für den Kauf oder Verkauf von Unternehmen oder Unternehmensteilen. Bewertung der zum Kauf oder Verkauf anstehenden Unternehmen oder Unternehmensteile. Kontaktaufnahme mit potenziellen Käufern oder Verkäufern. Entwicklung eines Finanzierungskonzeptes für einen möglichen Unternehmenskauf. Beratung bei der Integration eines gekauften Unternehmens in das bestehende Unternehmen. Restrukturierung/Produktivität/Kostensenkung

Die Intensivierung des Wettbeweibs führt in vielen Unternehmen zu verstärkten Anstrengungen, die Produktivität zu erhöhen und/oder die Kosten zu senken.2) Diese Ziele werden in den Unternehmen vielfach durch Lean-ManagementKonzepte, durch Outsourcing-Konzepte und durch Maßnahmen zur Optimierung von Abläufen und Strukturen angestrebt.3*

1)

Vgl. Mugler, Josef: Untemehmensberatung für Klein- und Mittelbetriebe. In: Theorie und Praxis der Untemehmensberatung. Bestandsaufnahme und Entwicklungsperspektiven. Hrsg. Michael Hofmann. Heidelberg 1991, S. 391; Bross, Holger F. et al.: Consulting bei Mergers & Acquisitions in Deutschland. Stuttgart 1991, S. 15-20.

2)

Vgl. Schott, Gerhard: Untemehmensprobleme, Untemehmensberatung. 2. Aufl. Wiesbaden 1987, S. 100-108. Vgl. unter anderem Daum, Matthias und Ulrich Piepel: Lean Production - Philosophie und Realitât. In: io Management Zeitschrift 1992. Heft 1, S. 40-47; Hentze, Joachim und Andreas Kammel: Lean Production: Personalwirtschaftliche Aspekte der „schlanken" Unternehmung. In: Die Unternehmung 1992, S. 321-322; Reiss, Michael: Mit Blut, Schweiß und Tränen zur schlanken Organisation. In: Harvard Manager 1992. Heft 2, S. 58-59; Köhler-Frost, Wilfried (Hrsg.): Outsourcing. Eine strategische Allianz besonderen Typs. 2. Aufl. München 1995; Friedrich, Stephan Α.: Outsourcing: Wie strategische Fehler vermieden werden können. In: io Management Zeitschrift 1996. Heft 9, S. 70-74; Bliesener, Max-Michael: Outsourcing als mögliche Strategie zur Kostensenkung. In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 1994, S. 277-290.

3)

31

Die Aufgaben des Unternehmensberaters in diesen Bereichen umfassen insbesondere die folgenden Tätigkeiten:1* -

-

(4)

Analyse der Effizienz und der Effektivität aller Unternehmensfunktionen (vom Einkauf über die Produktion zum Absatz). Analyse der Wechselwirkungen zwischen den Unternehmensfunktionen. Entwicklung von Konzepten zur Steigerung der Effizienz und der Effektivität der Arbeitsorganisation und des Arbeitsablaufs (ζ. B. Erhöhung der Durchlaufgeschwindigkeit von Produkten, bessere Kapazitätsauslastung). Entwicklung von Konzepten zur Rationalisierung der Gemeinkostenbereiche. Marketing/Vertrieb

Marketing2* erhält in der heutigen Situation gesättigter und turbulenter Märkte eine immer größere Bedeutung. Operatives Marketing und strategisches Marketing bilden die Grundlage einer marktorientierten Unternehmensführung sowohl für Großunternehmen als auch für kleine und mittlere Unternehmen.3* Die steigende Notwendigkeit einer unternehmensgerechten Marketingkonzeption führt dazu, dass die Marketingberatung einen immer größeren Anteil an der Unternehmensberatung eingenommen hat.4*

1)

2)

3) 4)

32

Vgl. Henzler, Herbert Α.: Stichwort „Unternehmensberatung". In: Handwörterbuch der Betriebswirtschaft. Hrsg. Waldemar Wittmann et al. 5. Aufl. Stuttgart 1993, Sp. 4312; Reindl, Josef: Unternehmensberatung und Rationalisierung. Anleitung zur betrieblichen Gegenwehr durch Betriebsräte und Belegschaften. Hrsg. Arbeitskammer des Saarlandes. Saarbrücken 1985, S. 103104 und S. 131-132. Die Beratungsaufgaben im Bereich des Vertriebs werden nicht gesondert behandelt, da der Vertrieb ein wesentlicher Bestandteil der Distributionspolitik innerhalb des Marketing-Mix ist: vgl. Meffert, Heribert: Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensfuhrung. 8. Aufl. Wiesbaden 1998, S. 582-587 und S. 884. Die Beratungsaufgaben im Bereich des Vertriebs sind somit ein Teil der Beratungsaufgaben im Bereich des Marketing. Vgl. Hermanns, Arnold: Wie Marketing die Zukunft des Mittelstandes sichern kann. In: Absatzwirtschaft 1983, S. 74-81. Vgl. Meffert, Heribert: Unternehmensberatung und Untemehmensführung - Eine empirische Bestandsaufnahme. In: Die Betriebswirtschaft 1990, S. 183.

Die Aufgaben des Unternehmensberaters im Bereich der Marketingberatung umfassen insbesondere die folgenden Tätigkeiten:1* -

(5)

Beratung bei der Entwicklung einer Marketingphilosophie für das Unternehmen. Durchführung von Umweltanalysen und Unternehmensanalysen. Beratung bei der Festlegung der Marketingziele des Unternehmens. Beratung bei der Entwicklung von Marketingstrategien. Beratung bei der Festlegung des Marketing-Mix. Beratung bei der Festlegung des Marketingbudgets. Beratung bei der Einrichtung und Durchführung eines MarketingControlling. Organisation/Managemententwicklung/Reengineering

Die Entwicklung und Einfuhrung neuer Unternehmensorganisationen führt nicht nur dazu, dass neue Strukturen im Unternehmen erarbeitet werden. Es muss vielmehr ein Maßnahmenbündel entwickelt werden, das auf die Bedürfnisse des Unternehmens abgestimmt ist und durch das alle Führungselemente, wie ζ. B. Führungskultur, Führungsstil, Personalentwicklungssystem und Vergütungssystem, inhaltlich und zeitlich koordiniert angepasst werden.2* Unternehmensberater werden insbesondere bei organisatorischen Grundsatzfragen konsultiert, wie ζ. B. bei der Einführung eines neuen Managementsystems oder bei der Neuverteilung von Aufgaben im Unternehmen (Reengineering).3*

1)

2)

3)

Vgl. Fridrich, Albrecht: Marketing- und Managementberatungen in mittelständischen Industrieunternehmen. Eine Orientierungshilfe für Unternehmer und Berater. Berlin 1985, S. 55-92; Schott, Gerhard: Unternehmensprobleme, Untemehmensberatung. 2. Aufl. Wiesbaden 1987, S. 88-94. Vgl. Henzler, Herbert Α.: Stichwort „Untemehmensberatung". In: Handwörterbuch der Betriebswirtschaft. Hrsg. Waldemar Wittmann et al. 5. Aufl. Stuttgart 1993, Sp. 4311-4312; Wildemann, Horst: Geschäftsprozeßreorganisation in indirekten Bereichen. In: Geschäftsprozeßorganisation. Hrsg. Horst Wildemann. München 1996, S. 13-41. Zur Beratung bei der Gestaltung von Führungskultur vgl. Müller, Martina: Die Aufgaben der Untemehmensberatung bei der Gestaltung von Führungskultur. Dargestellt am Beispiel des Vertriebs eines Versicherungsunternehmens. Karlsruhe 1994. Vgl. Zander, Ernst und Otto Ziehm: Zusammenarbeit mit Beratern in Klein- und Mittelbetrieben. 2. Aufl. Freiburg 1983, S. 85; Müller, Herbert: Zwei Wege zum Ziel. Prozeßoptimierung mit Reengineering oder mit kontinuierlichen Verbesserungsprozessen. In: Blick durch die Wirtschaft vom 16.4.1998, S. 3.

33

Die Aufgaben des Unternehmensberaters im Bereich der Organisationsberatung umfassen unter anderem die folgenden Tätigkeiten:0 -

-

-

Analyse der bestehenden Organisationskultur, der bestehenden Organisationsstrukturen und der bestehenden Aibeitsabläufe innerhalb des Unternehmens. Entwicklung neuer Organisationsstrukturen, Neugestaltung von Wertschöpfungsketten von Zulieferern und Abnehmern sowie Verbesserung der Arbeitsabläufe vor dem Hintergrund der bestehenden Organisationskultur. Beratung bei der Installation neuer Organisationsstrukturen und Aibeitsabläufe. Unterstützung langfristig verlaufender Lernprozesse und Entwicklungsprozesse eines Unternehmens im Sinne einer Selbstorganisation.

(6) Technologie (Produkte

und Prozesse)

Unternehmen, insbesondere Industriebetriebe, sind von einer komplexen Technologie geprägt, die einem steten Wandel unterliegt. Ein hoher Beratungsbedarf ergibt sich dabei vor allem durch den steigenden Grad der Automatisierung in der Fertigung und durch den zunehmenden Einsatz der Datenverarbeitung in fast allen Unternehmensbereichen.2) Die Aufgaben des Unternehmensberaters im Bereich der Technologieberatung umfassen insbesondere die folgenden Tätigkeiten:3* -

1)

2)

3)

34

Bereitstellung von Informationen über die Entwicklung neuer Technologien am Markt. Analyse der Auswirkungen des technologischen Wandels auf das Unternehmen. Vgl. Willke, Helmut: Beobachtung, Beratung und Steuerung von Organisationen in systemtheoretischer Sicht. In: Organisationsberatung. Neue Wege und Konzepte. Hrsg. Rudolf Wimmer. Wiesbaden 1995, S. 37-38; Franke, Jutta: Organisationsentwicklung und Organisationsentwicklungsberatung. Eine wirtschaftspädagogische Perspektive. Band 20 der Reihe Wirtschafts-, berufs- und sozialpädagogische Texte. Hrsg. Martin Twardy. Köln 1993, S. 147-152; Fatzer, Gerhard: Prozeßberatung als Organisationsberatungsansatz der neunziger Jahre. In: Organisationsberatung. Neue Wege und Konzepte. Hrsg. Rudolf Wimmer. Wiesbaden 1995, S. 119-126. Vgl. Grünwaldt, Heinz: Zukunftsaspekte des IT-Einsatzes für die Revision. In: Zeitschrift Interne Revision 1992, S. 143; Grögler, Hanns: Die Interne Revision in Europa im Jahre 2000. In: Zeitschrift Interne Revision 1989, S. 138. Vgl. Kaye, Harvey: Inside the Technical Consulting Business. Launching and Building Your Independent Practice. John Wiley & Sons. New York usw. 1986, S. 25-32 und S. 49-58; Specht, Günter: Stichwort „Technologiemanagement". In: Handwörterbuch der Betriebswirtschaft. Hrsg. Waldemar Wittmann et al. 5. Aufl. Stuttgart 1993, Sp. 4157-4166.

-

-

(7)

Analyse der Technologien, die im Unternehmen eingesetzt werden. Entwicklung eines strategischen Technologiemanagements und eines taktisch-operativen Technologiemanagements vor dem Hintergrund der Unternehmensstrategie. Beratung bei der Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug neuer Technologien. Beratung bei der Implementierung neuer Technologien. Informationssysteme

Das Ziel der Unternehmensberatung im Bereich der Informationssysteme besteht darin, das Informationsangebot im Unternehmen auf die Informationsnachfrage der Informationsverwender abzustimmen. Die Organisation des Informationsprozesses, die technischen Einrichtungen zur Informationsgenerierung und Informationsweiterleitung sowie die Personen, die Informationen verarbeiten, müssen so ausgestaltet sein, dass die notwendigen Informationen zur richtigen Zeit am richtigen Ort verfügbar sind. 0 Die Aufgaben des Unternehmensberaters im Bereich der Informationssysteme umfassen insbesondere die folgenden Tätigkeiten:2* - Analyse der im Unternehmen verfügbaren Informationssysteme. - Analyse des zukünftigen Informationsbedarfs im Unternehmen vor dem Hintergrund der Unternehmensstrategie. - Beratung bei der Entwicklung von Informationsstrategien und bei der Integration der Informationsstrategie in die Unternehmensstrategie. - Beratung bei der Umsetzung der Informationsstrategien (Einrichtung und Betrieb neuer Informationssysteme). Die Einteilung der Beratungsleistungen in sieben Beratungsfelder bedeutet nicht, dass die Beratungsfelder strikt voneinander abgetrennte 1)

2)

Vgl. Pfohl, Hans-Christian: Stichwort „Informationssystem". In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 369; Griese, Joachim: Stichwort „Informationssysteme, computergestützte". In: Handwörterbuch der Betriebswirtschaft. Hrsg. Waldemar Wittmann et al. 5. Aufl. Stuttgart 1993, Sp. 1768-1769 und Sp. 1775-1777. Vgl. Behrendt, Ingo: Strategische Informationssystemplanung als Beratungsleistung. In: Zeitschrift Führung und Organisation 1994, S. 170-176; Heitger, Barbara und Wolfgang Weber: Alte Organisation - neue EDV: „Alles geht?!" oder „Nichts geht mehr?!". In: Organisationsberatung. Neue Wege und Konzepte. Hrsg. Rudolf Wimmer. Wiesbaden 1995, S. 231 und S. 234-242; Sailer, Xaver: Kostenstellenbezogenes Berichtswesen mit Ist-, Soll- und Plankosten im mittelständischen Industriebetrieb. In: Kostenrechnungspraxis 1992. Heft 1, S. 15-20.

35

Beratungsbereiche sind. Die Beratung wird in der Praxis vielmehr in zwei Drittel aller Fälle funktionsübergreifend und bereichsübergreifend durchgeführt. 0 Der Trend zu einer umfassenden Beratung in allen Unternehmensbereichen hat dabei in der Vergangenheit ständig zugenommen.2* Die sieben Beratungsfelder decken die gesamten Beratungsleistungen für Unternehmen allerdings nicht ganz ab. Unternehmen fragen weitere Beratungsleistungen nach, die in der Regel von Spezialisten auf den entsprechenden Gebieten durchgeführt werden: Beratungsleistungen im Bereich des Personalwesens werden in der Regel von spezialisierten Personalberatern durchgeführt. 3* Rechtsberatung und Steuerberatung werden als gesetzlich verselbständigte Berufsbilder durch Angehörige spezieller Berufsgruppen (u.a. Rechtsanwälte, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer) durchgeführt. Gemäß § 1 Abs. 1 Satz 1 RBerG darf Rechtsberatung nur von Personen betrieben werden, denen dazu von der zuständigen Behörde die Erlaubnis erteilt ist. Zur geschäftsmäßigen Hilfeleistung in Steuersachen sind gem. § 5 StBerG nur die in den §§ 3 und 4 StBerG genannten Personengruppen befugt. 2.1.2 Kriterien fur die Ermittlung eines Kosten-Nutzen-Verhältnisses einzelner Beratungsleistungen zur Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug von Beratungsleistungen Die Entscheidung, ob Beratungsleistungen durch Unternehmensexterne Berater oder durch unternehmenswterae Berater durchgeführt werden sollen, lässt sich durch quantitative Kriterien und durch qualitative Kriterien bestimmen.4*

1) 2)

3)

4)

36

Vgl. Meffert, Heribert: Untemehmensberatung und Untemehmensführung - Eine empirische Bestandsaufnahme. In: Die Betriebswirtschaft 1990f S. 183. Vgl. Roselius, Gabriele: Die strategische Beratung von Firmeneignem Entwicklung eines Beratungskonzeptes unter besonderer Berücksichtigung der psychologischen Beratung. Diss. St. Gallen 1994, S. 53; Vogelsang, Günter: Universalberatung. Konzeption und Methodik einer ganzheitlichen Untemehmensberatung. Diss. Köln 1992, S. 79-80; Göde, Michael: Die MarketingBeratung für Versandhandelsunternehmen als besondere Form der Untemehmensberatung. In: Die sozio-kulturellen Rahmenbedingungen für Unternehmensberater. Hrsg. Michael Hofmann et al. Stuttgart, Berlin und Köln 1991, S. 285. Vgl. zur Beratung durch Personalberater Heimeier, Lothar: Fehlbesetzungen im Führungsbereich sind teuer. In: Personalberatung in Deutschland '92. Hrsg. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e. V. Köln 1992; Leciejewski, Klaus: Guter Rat von Beratern. Handbuch für die erfolgreiche Zusammenarbeit mit Consultants, Personalberatem und PR-Agenturen. Frankfurt und New York 1996, S. 9-74. Vgl. Allanson, Sydney P.: Interne Beratung - Strukturen, Formen, Arbeitsweisen. Diss. St Gallen 1985, S. 86-87.

Das bedeutendste quantitative Kriterium für die Entscheidung über die Eigenfertigung oder den Fremdbezug von Beratungsleistungen ist das Verhältnis zwischen den Kosten der Beratungsleistung und dem Beratungsergebnis.0 Die Lösung des Entscheidungsproblems ist in der Regel allerdings nicht ausschließlich mit Hilfe dieses quantitativen Entscheidungskriteriums möglich, da die Größen Beratungskosten und Beratungserfolg vielfach nicht genau ermittelt werden können.2) Die Beratungskosten eines unternehmensexterwe/? Beraters lassen sich in der Regel direkt aus der Rechnung des Beratungsunternehmens ableiten. Die Ermittlung der Beratungskosten eines unternehmenswtertteAi Beraters ist dagegen komplizierter. Bei der Ermittlung der Beratungskosten eines unternehmensinternen Beraters müssen die unmittelbar mit der Beratung in Zusammenhang stehenden Kosten (ζ. B. für Büromaterial, externe Schulungen usw.) und die Opportunitätskosten, die durch die Abwesenheit des unternehmensinternen Beraters von anderen betrieblichen Aufgaben entstehen, berücksichtigt werden.3) Die Folgekosten einer Beratung, die durch die investierte Zeit der Mitarbeiter des beratenen Unternehmens für Sitzungen, Gespräche, Besichtigungen, Reisen und Konflikthandhabungen anfallen, sind ebenfalls bei der Ermittlung der Beratungskosten zu berücksichtigen.4* Diese Kosten werden in der Regel bei unternehmensinternen Beratern und bei unternehmensexternen Beratern in unterschiedlicher Höhe anfallen, da unternehmensinterne Berater fundiertere Kenntnisse über das eigene Unternehmen haben und ein Informationsaustausch mit Mitarbeitern des Unternehmens somit nicht so intensiv erfolgen muss, wie bei unternehmensexternen Beratern.5* Eine exakte Quantifizierung dieser Kosten ist allerdings ebenfalls mit großen Schwierigkeiten verbunden. Der Kostenvergleich einer unternehmensinternen Beratung und einer unternehmensexternen Beratung ist aufgrund der großen Schwierigkeiten, die bei der 1)

2) 3)

4) 5)

Vgl. Heigl, Anton: Zum Entscheidungsproblem: Fremde oder eigene Unternehmensberatung. In: Zeitschrift Interne Revision 1971, S. 7; Kehrer, Rico und Christian Schade: Interne Problemlösung oder Konsultation von Untemehmensberatem? In: Die Betriebswirtschaft 1995, S. 469. Vgl. Theuvsen, Ludwig: Interne Beratung. Konzept - Organisation - Effizienz. Wiesbaden 1994, S. 70-77. Vgl. Strasser, Hansjörg: Unternehmensberatung aus der Sicht des Kunden. Eine resultatorientierte Gestaltung der Beratungsbeziehung und des Beratungsprozesses. Diss. Zürich 1993, S. 183; Tita, Michael Α.: Internal consultants: captive problem solvers. In: Management Review. Vol. 6 No. 6, June 1981, S. 28. Vgl. Allanson, Sydney P.: Interne Beratung - Strukturen, Formen, Arbeitsweisen. Diss. St. Gallen 1985, S. 263. Vgl. Gotsch, Wilfried: Interne Beratung. In: Die Betriebswirtschaft 1990, S. 132.

37

Ermittlung der Kosten bestehen, nicht exakt durchzufuhren. Perlitz X ) kommt in einer empirischen Untersuchung allerdings zu folgenden tendenziellen Ergebnissen: Die Kosten einer unternehmensinternen Beratung sind bei einer kurzfristigen Betrachtung in der Regel geringer als die Kosten einer unternehmensexternen Beratung. Die Kosten einer unternehmensinternen Beratung nähern sich bei einer längerfristigen Betrachtung allerdings an die Kosten einer unternehmensexternen Beratung an. Die Quantifizierung des Beratungserfolgs ist in der Regel noch schwieriger als die Quantifizierung der Beratungskosten.2* Meyerhöfer begründet dies im Rahmen einer Studie, die das ifo-Institut im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft 1987 erstellt hat, wie folgt: „Um die Wirkungen der Untemehmensberatung auf das beratene Unternehmen sichtbar machen zu können und damit erst Voraussetzung für ihre Quantifizierung zu schaffen, müßten entweder die BeratungsWirkungen direkt erfaßbar sein oder die beratungsfremden Einflüsse eliminiert werden können. Beides ist praktisch nicht möglich. Es gibt in der Wirtschaftsforschung keine Methode, die das \Isolationsproblem ' des Einflusses spezieller Faktoren auf ein Ergebnis in der Empirie befriedigend löst. " 3) Die Entscheidung „Eigenfertigung oder Fremdbezug von Beratungsleistungen" muss daher mit Hilfe anderer, qualitativer, Kriterien gelöst werden. Oefinger analysiert das Entscheidungsproblem, indem er die Fähigkeiten der unternehmensexternen Berater und der unternehmensinternen Berater mit dem

1) 2)

3)

4)

38

Vgl. Perlitz, Wolfgang: Zum Entscheidungsproblem: Eigenerstellung/Fremdbezug von Untemehmensberatungsleistungen. Diss. Erlangen-Nürnberg 1975, S. 165. Vgl. Klein, Herbert: Zur Messung des Beratungserfolges. In: Zeitschrift für Organisation 1978, S. 105-107. Zur Messung des Beratungserfolgs der Internen Revision vgl. Bloth, Klaus M.: Ist der Revisionserfolg meßbar? In: Zeitschrift Interne Revision 1988, S. 197. Meyerhöfer, Walter: Effizienz der Förderung von Untemehmensberatungen. Nr. 32 der ifo Studien zu Handels- und Dienstleistungsfragen. Hrsg. ifo-Institut für Wirtschaftsforschung. München 1987, S. 43. Vgl. Oefinger, Thomas: Erfüllung von Beratungsaufgaben in Unternehmungen durch interne und externe Berater - Eine theoretisch-empirische Analyse. Diss. Augsburg 1986, S. 3.

4)

Anforderungsprofil von Beratungsaufgaben vergleicht. Die Beratungsaufgaben werden danach in vier Gruppen eingeteilt:0 (1) Beratungsaufgaben, werden können.

die besser durch unternehmensinterne

Berater gelös

Diese Beratungsaufgaben sind dadurch gekennzeichnet, dass ein unternehmensinterner Berater bei mindestens einem Aufgabenmerkmal besser geeignet ist als ein unternehmensexterner Berater; gleichzeitig existiert kein Aufgabenmerkmal, für das ein unternehmensexterner Berater besser geeignet ist. (2) Beratungsaufgaben, werden können.

die besser durch unternehmensexterne Berater gelö

Diese Beratungsaufgaben sind dadurch gekennzeichnet, dass ein unternehmensexterner Berater bei mindestens einem Aufgabenmerkmal besser geeignet ist als ein unternehmensinterner Berater; gleichzeitig existiert kein Aufgabenmerkmal, für das ein unternehmensinterner Berater besser geeignet ist.

(3) Beratungsaufgaben, die durch unternehmensinterne Berater und unterneh mensexterne Berater gleich gut gelöst werden können. Diese Beratungsaufgaben sind dadurch gekennzeichnet, dass sich bei keinem Aufgabenmerkmal eine bessere Eignung eines unternehmensinternen Beraters oder eines unternehmensexternen Beraters ergibt. (4) Beratungsaufgaben, die eine Zusammenarbeit der unternehmensinternen Berater und der unternehmensexternen Berater notwendig machen. Diese Beratungsaufgaben sind dadurch gekennzeichnet, dass ein unternehmensinterner Berater bei mindestens einem Aufgabenmerkmal besser geeignet ist als ein unternehmensexterner Berater und gleichzeitig ein unternehmensexterner Berater bei mindestens einem Aufgabenmerkmal besser geeignet ist als ein unternehmensinterner Berater

1)

Vgl. Oefinger, Thomas: Erfüllung von Beratungsaufgaben in Unternehmungen durch interne und externe Berater - Eine theoretisch-empirische Analyse. Diss. Augsburg 1986. S. 122.

39

Der Einteilung der Beratungsaufgaben in diese vier Gruppen liegen folgende Aufgabenmerkmale zugrunde:1* (1) Einfluss des Abhängigkeitsverhältnisses des Beraters zum beratenden Unternehmen auf die Erfüllung der Beratungsaufgabe. (2) Notwendigkeit eines ausgeprägten unternehmensbezogenen Wissens des Beraters für die Erfüllung der Beratungsaufgabe. (3) Notwendigkeit eines ausgeprägten branchenbezogenen Wissens des Beraters für die Erfüllung der Beratungsaufgabe. (4) Notwendigkeit eines ausgeprägten spezifischen Fachwissens des Beraters für die Erfüllung der Beratungsaufgabe. (1) Abhängigkeitsverhältnis

des Beraters zum beratenen Unternehmen

Unternehmensexterne Berater sind von dem beratenen Unternehmen organisatorisch und in der Regel auch finanziell unabhängig.2* Eine objektive Analyse bestehender Sachverhalte und eine vorbehaltslose Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen werden bei Beratungen durch externe Berater somit nicht durch Abhängigkeitsverhältnisse beeinträchtigt. Unternehmensinterne Berater sind dagegen nicht unabhängig von dem beratenen Unternehmen, da sie über ein Arbeitsverhältnis an das Unternehmen gebunden sind. Die Tätigkeit des unternehmensinternen Beraters „vor Ort64 erlaubt eine intensivere Betreuung von Beratungsprojekten und eine kontinuierliche Nachkorrektur von Implementierungsprozessen.3* Das Management wird darüber hinaus mit unternehmensinternen Beratern weitaus enger zusammenarbeiten, da durch den Transfer von Know-how an unternehmensexterne Berater die Gefahr besteht, dass durch Weitergabe von Geschäftspraktiken und von Wettbewerbsstrategien Wettbewerbsvorteile verloren gehen können.4* (2)

Unternehmensbezogenes Wissen des Beraters

Unternehmensinterne Berater sind mit den fachlichen, organisatorischen und personellen Besonderheiten des Unternehmens besser vertraut als 1) 2) 3) 4)

40

Vgl. Oefinger, Thomas: Erfüllung von Beratungsaufgaben in Unternehmungen durch interne und exteme Berater - Eine theoretisch-empirische Analyse. Diss. Augsburg 1986, S. 40-94. Vgl. Kelley, Robert E.: Mehr Erfolg durch interne Berater? In: Harvard Manager 1981. Heft 1, S. 80. Vgl. Gotsch, Wilfried: Interne Beratung. In: Die Betriebswirtschaft 1990, S. 132. Vgl. Verschoor, Curtis C.: Evaluating Outsourcing of Internal Auditing. In: Management Accounting. Vol. 73 No. 8, February 1992, S. 29.

unternehmensexterne Berater. Aus diesem Grund kann ein unternehmensinterner Berater auf akute Probleme des Unternehmens unmittelbar reagieren, während unternehmensexterne Berater häufig viel Zeit benötigen, um ein Unternehmen ausreichend kennenzulernen.0 Unternehmensexterne Berater kennen das Unternehmen in der Regel zu Beratungsbeginn nicht. Die Beratung des unternehmensexternen Beraters kann daher zum Teil zu oberflächlich und zu allgemein verlaufen, so dass vorgeschlagene Maßnahmen im Unternehmen nicht umgesetzt werden können.2) Die Distanz des unternehmensexternen Beraters zum beratenen Unternehmen führt allerdings dazu, dass unternehmensexterne Berater oft weniger „betriebsblind" sind als unternehmensinterne Berater. 3) Unternehmensinterne Berater wissen in der Regel, von welchen Mitarbeitern Widerstände gegen Neuerungen zu erwarten sind. Unternehmensexterne Berater erfahren aufgrund der mangelnden Kenntnis, insbesondere informaler Strukturen, vielfach erst nach Präsentation einer Problemlösung, in welchen Bereichen des Unternehmens Widerstand gegen Neuerungen besteht.4) (3) Branchenbezogenes Wissen des Beraters Branchenbezogenes Wissen ist in den letzten Jahren durch die grundsätzliche Gleichartigkeit wesentlicher Probleme in allen Branchen gegenüber spezifischem Fachwissen in den Hintergrund geratend Branchenkenntnisse werden allerdings dennoch vom Berater erwartet: So gaben bei einer empirischen Untersuchung von Peemöller/Weirich e) 53 % der Befragten Branchenkenntnisse als Voraussetzung der Beratungstätigkeit an. Unternehmensinterne Berater haben aufgrund ihrer Stellung im Unternehmen ein ausgeprägtes branchenbezogenes Wissen. Unternehmensexterne Berater können branchenbezogenes Wissen dagegen nur dann aufbauen, wenn sie 1) 2) 3) 4) 5) 6)

Vgl. Kubr, Milan: Management Consulting. A Guide to the Profession. 2. Aufl. Genf 1986, S. 33; Gotsch, Wilfried: Interne Beratung. In: Die Betriebswirtschaft 1990, S. 132. Vgl. Schmidt, Eberhard: Möglichkeiten und Grenzen firmeninterner Betriebsberatung. In: Industrielle Organisation 1960, S. 462. Vgl. Lück, Wolfgang: Neuere Entwicklungen auf dem Gebiet der Internen Revision - auch von Interesse für den Wirtschaftsprüfer? In: Wirtschaftsprüferkammer-Mitteilungen 1995, S. 199. Vgl. Oefinger, Thomas: Erfüllung von Beratungsaufgaben in Unternehmungen durch interne und externe Berater - Eine theoretisch-empirische Analyse. Diss. Augsburg 1986. S. 65. Vgl. Schott, Gerhard: Der Beruf des Untemehmensberaters. Grundlegender Wegweiser. Herne und Berlin 1972, S. 29. Vgl. Peemöller, Volker H. und Wolfgang Weirich: Beratung in der BRD - Untersuchungsergebnisse. In: Gedanken zur Unternehmensführung. Hrsg. Carl W. Meyer, et al. Berlin 1974, S. 190.

41

branchenspezialisiert sind bzw. wenn sie bereits Beratungen in der betreffenden Branche durchgeführt haben.0 Unternehmensexterne Berater können Branchenkenntnisse allerdings zum Teil auch durch Beratungen in verwandten Branchen erwerben. (4) Spezifisches Fachwissen des Beraters Das spezifische Fachwissen des Beraters ist von der Ausbildung und Weiterbildung des Beraters sowie von der Erfahrung des Beraters in dem zu beratenen Bereich abhängig.2* Unternehmensexterne Berater verfügen in der Regel über ein größeres spezifisches Fachwissen als unternehmensinterne Berater, da sie durch eine Vielzahl gleichartiger Gestaltungsprobleme in verschiedenen Unternehmen eine größere Erfahrung im Umgang mit speziellen Problemlösungen haben.3* Große Beratungsgesellschaften setzen ihre Beraterteams oft aus Spezialisten für besondere Problembereiche zusammen, so dass das spezifische Fachwissen dieser Beratungsteams vergrößert werden kann.4* Unternehmensexterne Berater haben vielfach bei innovativen Problemlösungen5* und bei Problemen, die besonders komplex sind, einen Vorteil gegenüber unternehmensinternen Beratern, da in großen Beratungsgesellschaften in der Regel eigene Forschungsanstrengungen in der Entwicklung neuer Technologien, neuer Konzeptionen und neuer Strategien betrieben werden.6*

1) 2) 3) 4)

5)

6)

42

Vgl. Mechler, Heinrich.: Der Unternehmensberater. Partner auf Zeit München 1974, S. 5. Vgl. Oefinger, Thomas: Erfüllung von Beratungsaufgaben in Unternehmungen durch interne und exteme Berater - Eine theoretisch-empirische Analyse. Diss. Augsburg 1986. S. 45. Vgl. Lück, Wolfgang: Neuere Entwicklungen auf dem Gebiet der Internen Revision - auch von Interesse für den Wirtschaftsprüfer? In: Wirtschaftsprüferkammer-Mitteilungen 1995, S. 199. Vgl. Wohlgemut, André C.: Berater für Organisationsentwicklung: Exteme, inteme oder kombinierte Integration? - Überlegungen zu einem neuen Konzept in der gesamtheitlichen Untemehmensberatung. In: Zeitschrift Führung und Organisation 1985, S. 84. Untemehmensexteme Berater bezeichnen sich selbst oft als 'innovativ'. John G. McDonald, Gründer der deutschen Filiale von McKinsey, formuliert den Anspruch seines Unternehmens wie folgt: „Wir wollen die führenden Innovatoren sein": vgl. McDonald, John G., zitiert in Diekhof, Rolf: McKinsey. Die eiskalte Elite. In: Managermagazin 1984. Heft 11, S. 50. Vgl. Meffert, Heribert: Untemehmensberatung - Bestandsaufnahme und empirische Ergebnisse. In: Untemehmensberatung - Was bringt Consulting? Arbeitspapier Nr. 51 der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und UntemehmensfÜhrung e. V. Hrsg. Heribert Meffert und Helmut Wagner. Münster 1989, S. 15; Eschbach, Thomas H.: Der Ausgleich funktionaler Defizite des wirtschaftlichen Systems durch die Untemehmensberatung. Eine soziologische Analyse. Frankfurt, Bern und New York 1984, S. 32.

Das gute spezifische Fachwissen unternehmensexterner Berater kann allerdings auch nachteilig für die beratenen Unternehmen sein. Heigl/Peemöller ] ) stellen in diesem Zusammenhang fest, dass unternehmensexterne Berater primär in die Beratungsaufgaben gehen, in denen sie über Fachwissen und Erfahrung verfügen. Diese Aufgaben müssen allerdings nicht immer mit den Schwachstellen des Unternehmens identisch sein. Die Frage, in welcher Situation ein Beratungsauftrag an einen unternehmensinternen Berater oder an einen unternehmensexternen Berater vergeben werden soll, lässt sich somit nach folgenden Regeln beantwortend Der Einsatz eines Unternehmens internen Beraters erscheint um so sinnvoller und effizienter, -

je größer der Bedarf an unternehmensspezifischen Kenntnissen zur Lösung des Beratungsproblems ist, - je wichtiger die Vermeidimg einer Weitergabe unternehmensinterner Informationen an andere Unternehmen ist, - je schneller ein Beratungsproblem gelöst werden muss und - je wichtiger eine ständige Präsenz des Beraters im Unternehmen für den Beratungserfolg ist. Der Einsatz eines Unternehmensexternen Beraters erscheint um so sinnvoller und effizienter, -

je größer der Bedarf an spezifischem Fachwissen zur Lösung des Beratungsproblems ist, - je wichtiger die Objektivität und Neutralität des Beraters für die Lösung der Beratungsaufgabe ist (möglicher Interessenkonflikt eines unternehmensinternen Beraters), - je wichtiger eine unternehmensübergreifende Erfahrung des Beraters zur Lösung des Beratungsproblems ist (ζ. B. Einführung neuer Technologien, Abläufe, Strategien usw., die bisher im Unternehmen noch nicht eingesetzt wurden) und

1) 2)

Vgl. Heigl, Anton und Volker H. Peemöller: Interne Revision in einer Rezessionsphase. In: Zeitschrift Interne Revision 1995, S. 18-19. Vgl. Kehrer, Rico und Christian Schade: Interne Problemlösung oder Konsultation von Untemehmensberatem? In: Die Betriebswirtschaft 1995, S. 470-471; Hummel, Thomas R. et al.: Erfolgreiche Zusammenarbeit mit Beratern in Klein- und Mittelbetrieben. 3. Aufl. Freiburg 1993, S. 38-39; Gotsch, Wilfried: Interne Beratung. In: Die Betriebswirtschaft 1990, S. 133.

43

-

je mehr mögliche Widerstände im Unternehmen gegen Neuerungen zu erwarten sind (ζ. B. bei Beratungen im Bereich der Lohn- und Gehaltspolitik und bei Personalberatung für die Stellenbesetzung oberer Führungspositionen0).

In der Praxis haben sich folgende Beratungsbereiche in Abhängigkeit von der Unternehmenszugehörigkeit der Berater herausgebildet (vgl. Tabelle 1):2> Tabelle 1 : Beratungsbereiche für unternehmensinterne und unternehmensexterne Berater Beratungsbereiche für den Einsatz unternehmensinterner Berater

Beratungsbereiche fur den Einsatz unternehmensexterner Berater

- Verwaltung.

- Technische Beratung.

- Innerbetriebliche Kommunikation.

- Anlagenbau (Fabrikplanung).

- Ablauforganisation.

- Marketing und Absatz.

- Investitionsrechnung und Wirtschaftlichkeitsrechnung.

- Unternehmensplanung und Organisation (auch strategische Planung).

- Betriebsbuchhaltung. - Finanz- und Rechnungswesen. - Stellenbeschreibung und Funktionsanalysen.

- Personalplanung, Personalberatung, Gemeinkostenanalyse sowie Lohn- und Gehaltssysteme.

2.1.3 Beratung kleiner und mittlerer Unternehmen und Beratung großer Unternehmen - Der Einsatz von Unternehmensberatern in Abhängigkeit von der Unternehmensgroße Die Inanspruchnahme von Beratungsleistungen bei kleinen und mittleren Unternehmen3* unterscheidet sich zum Teil sehr von der Inanspruchnahme von Beratungsleistungen bei großen Unternehmen. 1) 2) 3)

44

Vgl. Allanson, Sydney P.: Interne Beratung - Strukturen, Formen, Arbeitsweisen. Diss. St. Gallen 1985, S. 184. Vgl. Allanson, Sydney P.: Interne Beratung - Strukturen, Formen, Arbeitsweisen. Diss. St. Gallen 1985, S. 184 und S. 280. Vgl. zur Abgrenzung kleiner, mittlerer und großer Unternehmen; Pfohl, Hans-Christian: Abgrenzung der Klein- und Mittelbetriebe von Großbetrieben. In: Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe. Größenspezifische Probleme und Möglichkeiten zu ihrer Lösung. Hrsg. Hans-Christian Pfohl. 3. Aufl. Berlin 1997, S. 51-79; Lück, Wolfgang: Der Mittelstand als Motor der Wirtschaft. In: Mittelstand. Band 2 der Schriftenreihe des Universitäts-Forums für Rechnungslegung, Steuern und Prüfung e. V. Hrsg. Wolfgang Lück. Marburg 1993, S. 29-34.

Externe Unternehmensberater wurden in der Vergangenheit fast ausschließlich von Großunternehmen in Anspruch genommen: 90 % der großen Unternehmen in Deutschland gaben in einer Erhebung aus dem Jahre 1991° an, ständig mit Beratern zu kooperieren. Kleine und mittlere Unternehmen haben dagegen nur sehr vereinzelt externe Unternehmensberater eingesetzt. In einer Untersuchung von Mugler/Lampe 2) aus dem Jahre 1987 haben 54 % der befragten kleinen und mittleren Unternehmen angegeben, noch nie eine Unternehmensberatung in Anspruch genommen zu haben. Als Hauptgründe für die geringe Einschaltung externer Berater durch kleine und mittlere Unternehmen wurden grundsätzliche Berührungsängste, zu hohe Beratungskosten, schlechte Erfahrungen mit Beratern im eigenen Unternehmen oder bei bekannten Unternehmen sowie die Intransparenz des Beratungsmarktes genannt.3) Jüngere Marktforschungsuntersuchungen 4) deuten allerdings darauf hin, dass auch kleine und mittlere Unternehmen vermehrt Beratungsleistungen in Anspruch nehmen, um ihre Wettbewerbsposition5) zu halten und zu verbessern. Für die Zukunft wird erwartet, dass die externe Beratung von kleinen und mittleren Unternehmen weiterhin zunehmen wird. 6) Der Beratungsbedarf kleiner und mittlerer Unternehmen unterscheidet sich stark vom Beratungsbedarf großer Unternehmen: Untersuchungen im Bereich 1)

2)

3)

4)

5)

6)

Vgl. Wimmer, Rudolf: Organisationsberatung - Eine Wachstumsbranche ohne professionelles Selbstverständnis. Überlegungen zur Weiterführung des OE-Ansatzes in Richtung systemischer Organisationsberatung. In: Theorie und Praxis der Unternehmensberatung. Bestandsaufnahme und Entwicklungsperspektiven. Hrsg. Michael Hofmann. Heidelberg 1991, S. 47-48. Die Kosten für den Einsatz unternehmensextemer Berater belaufen sich in großen Unternehmen nicht selten auf dreistellige Millionenbeträge. Die Telekom AG hat ζ. B. in den ersten fünf Monaten des Jahres 1997 ca. 800 Millionen D M für unternehmensexterne Beratungsleistungen ausgegeben: Vgl. ο. V.: Telekom. Horrende Kosten. In: Wirtschaftswoche vom 24.7.1997, S. 8. Vgl. Mugler, Josef und Rainer Lampe: Betriebswirtschaftliche Beratung von Klein- und Mittelbetrieben - Diskrepanz zwischen Angebot und Nachfrage und Ansätze zu ihrer Verminderung. In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 1987, S. 479. Vgl. Gabele, Eduard und Ingo Hirsch: Zur Qualität betriebswirtschaftlicher Beratungsleistungen für kleine Unternehmen. In: Die Betriebswirtschaft 1986, S. 492; Wirtz, Karl-Ernst: Nicht jeder läßt sich helfen. Warum mittelständische Industrieunternehmen auf die Dienste von Unternehmensberatem verzichten. Hrsg. Industrie- und Handelskammer zu Koblenz. Koblenz 1980, S. 13. Vgl. unter anderem Ahlers, Friedel und Dieter Lawa: Externe Beratung für Klein- und Mitteluntemehmen. In: io Management Zeitschrift 1994. Heft 3, S. 17; Leciejewski, Klaus: Guter Rat von Beratern. Handbuch für die erfolgreiche Zusammenarbeit mit Consultants, Personalberatem und PR-Agenturen. Frankfurt und New York 1996, S. 160. Vgl. zur Wettbewerbssituation kleiner und mittlerer Unternehmen: Bauer, Hans H.: Strategische Herausforderungen mittelständischer Unternehmen. In: Zukunftssicherung durch strategische Unternehmensführung. Hrsg. Hans Zinken. Gütersloh 1991, S. 158. Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e. V. (Hrsg.): Facts & Figures zum Beratermarkt 1999. Bonn 1999, S. 4 und S. 8; ο. V.: Wachstum und Rankings im Beratungsmarkt. In: Untemehmensberater 1999. Heft 4, S. 4-6.

45

der Untemehmensberatung1* haben ergeben, dass in kleinen und mittleren Unternehmen ein besonders hoher Beratungsbedarf auf den Gebieten des internen Rechnungswesens, der Finanzierung, der Datenverarbeitung, des Personalwesens, der Technik, der Prozessplanung und des Marketing besteht. Die Unternehmensleitung kleiner und mittlerer Unternehmen verfügt vielfach nicht über das erforderliche Know-how, um die Probleme in diesen Bereichen lösen zu können.2* Familiäre Probleme (insbesondere die Nachfolgeproblematik) bilden neben betrieblichen Problemen oft einen weiteren Bereich der Untemehmensberatung kleiner und mittlerer Unternehmen, da die meisten kleinen und mittleren Unternehmen als Familienbetriebe geführt werden.3* Die Schwerpunkte der Beratungsleistungen für große Unternehmen liegen dagegen in der Analyse und Entwicklung des Produkt- und Leistungsprogramms, in der Positionierung des Unternehmens gegenüber den Wettbewerbern sowie in der Entwicklung und Implementierung neuer Führungsinstrumente und Führungssysteme.4* Die Gründe für eine Inanspruchnahme externer Unternehmensberater in kleinen und mittleren Unternehmen lassen sich wie folgt systematisieren:5* -

1)

2)

3)

4)

5)

46

Das Wissen und die Erfahrungen im Unternehmen reichen für eine spezifische Problemlösung nicht aus. Im Unternehmen fehlt die Zeit und/oder das benötigte Personal, um die Problemlösung selbst durchzuführen. Vgl. Lachnit, Laurenz und Stefan Müller: Nutzung von Untemehmensberatung in mittelständischen Unternehmen. In: Der Betrieb 1993, S. 1386; Mugler, Josef: Untemehmensberatung für Klein- und Mittelbetriebe. In: Theorie und Praxis der Untemehmensberatung. Bestandsaufnahme und Entwicklungsperspektiven. Hrsg. Michael Hofmann. Heidelberg 1991, S. 376; Geschka, Horst: Innovationsmanagement. In: Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe. Größenspezifische Probleme und Möglichkeiten zu ihrer Lösung. Hrsg. Hans-Christian Pfohl. 3. Aufl. Berlin 1997, S. 213. Vgl. Roselius, Gabriele: Die strategische Beratung von Firmeneignern. Entwicklung eines Beratungskonzeptes unter besonderer Berücksichtigung der psychologischen Beratung. Diss. St. Gallen 1994, S. 51. Vgl. Freund, Werner et al.: Generationenwechsel im Mittelstand - Unternehmensübertragungen und -übernahmen 1995 bis 2000. Band 109 der ifin-Materialien. Hrsg. Institut für Mittelstandsforschung. Bonn 1995, S. 1-3; Goetschin, Pierre: Die Regelung der Nachfolge in der Führung von Klein- und Mittelunternehmen (KMU). In: Internationales Gewerbearchiv 1988, S. 75. Vgl. Kienbaum, Jochen et al.: Stichwort „Untemehmensberatung in einem sich wandelnden Umfeld". In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 1239. Vgl. Hirsch, Ingo: Betriebswirtschaftliche Beratung kleiner Unternehmen. Eine vergleichende Analyse verschiedener Beratungskonzeptionen. Diss. Bamberg 1986, S. 245-246.

-

Die Neutralität und Objektivität des Beraters in einem bestimmten Streitfall ist erforderlich (ζ. B. Familienkonflikte, Unternehmensbewertungen). Der Einsatz eines Beraters wird von dritter Seite - ζ. B. von Hauptgläubigern - empfohlen oder sogar gefordert; aus der Nichtbefolgung können sich für das Unternehmen gewisse Sanktionen ergeben.

Kleine und mittlere Unternehmen benötigen noch stärker als große Unternehmen praxisbezogene, verständliche und durchführbare Lösungsvorschläge durch die Untemehmensberatung, da kleine und mittlere Unternehmen in der Regel nicht über ausgeprägte Kenntnisse und Erfahrungen zur Implementierung neuer Strukturen und Instrumente verfügen. Eine Beratung und Betreuung bis zum Zeitpunkt der erfolgreichen Realisation des Projekts ist daher bei kleinen und mittleren Unternehmen besonders erforderlich. 0 Der spezifische Beratungsbedarf kleiner und mittlerer Unternehmen hat dazu geführt, dass sich eine Vielzahl unterschiedlicher Anbieter von Beratungsleistungen auf die Beratung kleiner und mittlerer Unternehmen spezialisiert hat. Die Beratung kleiner und mittlerer Unternehmen wird insbesondere von kleinen und mittleren Beratungsgesellschaften, von Bankenvertretern, von Steuerberatern und von Wirtschaftsprüfern durchgeführt. Kleine und mittlere Beratungsgesellschaften sind in der Lage, kleinere Beratungsaufgaben in sehr speziellen Bereichen effektiv durchzuführen. Kleine und mittlere Beratungsgesellschaften kommen damit vor allem dem Beratungsbedarf kleiner und mittlerer Unternehmen entgegen.2* Die Verteilung der Beratungsleistung auf Unternehmensgrößenklassen zeigt eine deutliche Korrelation zwischen der Größe des Beratungsunternehmens und der Größe des beratenen Unternehmens: Nach einer Untersuchung von Hummel etal. 3) führten Beratungsunternehmen mit einem Jahresumsatz von über 2 Mio. DM nur 2,8 % ihrer Leistungen für Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern durch, während Untemehmensberater mit einem Jahresumsatz bis zu 250.000 DM 48 % ihrer Leistungen für Unternehmen in dieser Größenklasse durchführten.

1) 2) 3)

Vgl. Ahlers, Friedel und Dieter Lawa: Externe Beratung für Klein- und Mittelunternehmen. In: io Management Zeitschrift 1994. Heft 3, S. 17. Vgl. Leciejewski, Klaus: Guter Rat von Beratern. Handbuch für die erfolgreiche Zusammenarbeit mit Consultants, Personalberatem und PR-Agenturen. Frankfurt und New York 1996, S. 163. Vgl. Hummel, Thomas R. et al.: Erfolgreiche Zusammenarbeit mit Beratern in Klein- und Mittelbetrieben. 3. Aufl. Freiburg 1993, S. 41.

47

Banken greifen zunehmend in den Wachstumsmarkt Mittelstandsberatung ein.1} Aufgrund der Vertrauensbeziehung zwischen der Bank und dem kleinen oder mittleren Unternehmen werden Banken vielfach bei der Lösung bestehender Probleme von den Unternehmen einbezogen.2) Steuerberater und Wirtschaftsprüfer sind traditionell Berater der kleinen und mittleren Unternehmen.3) Sie können vor allem den hohen Beratungsbedarf kleiner und mittlerer Unternehmen im Finanzbereich und im Steuerbereich decken.4) Die fachliche Qualifikation, das weite berufliche Aufgabenfeld und die enge Beziehung zum Mandanten befähigen Steuerberater und Wirtschaftsprüfer zudem dazu, ihre Mandanten auch auf anderen Gebieten zu beraten (wie ζ. B. im Bereich der Ablauforganisation und der Aufbauorganisation der Unternehmen oder im Bereich des Internen Überwachungssystems).5) Steuerberater und Wirtschaftsprüfer übernehmen darüber hinaus oft auch die Funktion eines Gesprächspartners und Beraters in persönlichen und familiären Belangen des Unternehmers. 6) Während die Möglichkeit der Inanspruchnahme unternehmensexterner Beratungsleistungen für kleine und mittlere Unternehmen relativ groß ist, können kleine und mittlere Unternehmen nur in einem sehr viel geringeren Maße unternehmensinterne Beratungskapazitäten aufbauen als große Unternehmen. Eine institutionalisierte interne Beratungsstelle, die das Unternehmen ständig und systematisch nach Verlustquellen und Schwachstellen untersucht und die Unternehmensleitung berät, ist vielfach nur in großen Unternehmen

1) 2)

3)

4) 5) 6)

48

Vgl. Henzler, Herbert Α.: Stichwort „Unternehmensberatung". In: Handwörterbuch der Betriebswirtschaft. Hrsg. Waldemar Wittmann et al. 5. Aufl. Stuttgart 1993, Sp. 4307. Vgl. Ahlers, Friedel und Dieter Lawa: Externe Beratung für Klein- und Mittelunternehmen. In: io Management Zeitschrift 1994. Heft 3, S. 17; Rüscher, Thomas: Consulting Banking. Hausbank als Unternehmensberater. Wien 1990. Vgl. Kralicek, Peter: Der Steuerberater als Untemehmensberater. Betriebswirtschaftliche Praxisanwendungen. Wien 1990, S. 23; Hantschel, Michael: Insolvenzprophylaxe bei mittelständischen Unternehmen als Aufgabe von Steuerberatern und Wirtschaftsprüfern. In: Der Betrieb 1994, S. 105. Vgl. Siegrist, Louis und Bernhard Zwahlen: Die Beratung von KMU, vorab im Bereich Steuern und Revision. In: Der Schweizer Treuhänder 1996, S. 909. Vgl. Hantschel, Michael: Insolvenzprophylaxe bei mittelständischen Unternehmen als Aufgabe von Steuerberatern und Wirtschaftsprüfern. In: Der Betrieb 1994, S. 105. Vgl. Bürgi, Arthur: Revision und Beratung für Klein- und Mittelbetriebe. In: Der Revisor als Berater. Hrsg. André Zünd. Band 86 der Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer. Zürich 1988, S. 39.

eingerichtet.0 Kleine und mittlere Unternehmen haben dagegen in der Regel nicht die Kapazität, eine solche Stelle einzurichten.2* Die Auslastung einer institutionalisierten internen Beratungsstelle ist darüber hinaus in kleinen und mittleren Unternehmen oft nicht gewährleistet.3* Hummel et al. 4) plädieren allerdings bei innovationsorientierten kleinen und mittleren Unternehmen für die Einrichtung einer innerbetrieblichen Beratungsstelle, um den ständigen organisatorischen Wandel, der durch die tuibulente Umwelt notwendig wird, konstruktiv begleiten zu können. Das Fehlen einer innerbetrieblichen Beratungsstelle in kleinen und mittleren Unternehmen führt dazu, dass kleine und mittlere Unternehmen bei vielen Problemstellungen externe Beratungsleistungen nachfragen müssen, die in großen Unternehmen durch interne Beratungsstellen gelöst werden können.5* Die Nachfrage kleiner und mittlerer Unternehmen nach externen Beratungsleistungen ist besonders im Bereich der Organisationsberatung, der technischen Beratung, der EDV-Beratung, der Marketing-Beratung sowie bei Beratungen zur Unterstützung von Planungsprozessen größer als bei großen Unternehmen. Große Unternehmen konsultieren externe Berater in der Regel nur für außergewöhnliche Aufgaben, wie ζ. B. Reorganisationsmaßnahmen.6*

1)

2)

3) 4) 5)

6)

Vgl. Westermann, Ralph: Inhouse-Consulting. In: Wirtschafts-Consens 1990. Heft 14, S. 9. Institutionalisierte interne Beratungsstellen sind in der Regel in Industrieunternehmen mit einem Umsatz über 500 Mio. D M und in Unternehmen der Kreditwirtschaft mit einer Bilanzsumme über 5 Mrd. D M eingerichtet: vgl. Petzold, Rolf: Ziele und Bereiche der externen Beratung im Wettbewerb mit der internen Beratung. In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 1987, S. 529. Vgl. Juncker, Klaus: Diversifizierung im Firmenkundengeschäft. In: Bank und Markt 1989. Heft 4, S. 8; Reindl, Josef: Untemehmensberatung und Rationalisierung. Anleitung zur betrieblichen Gegenwehr durch Betriebsräte und Belegschaften. Hrsg. Arbeitskammer des Saarlandes. Saarbrücken 1985, S. 104. Vgl. Gotsch, Wilfried: Interne Beratung. In: Die Betriebswirtschaft 1990, S. 133. Vgl. Hummel, Thomas R. et al.: Erfolgreiche Zusammenarbeit mit Beratern in Klein- und Mittelbetrieben. 3. Aufl. Freiburg 1993, S. 37. Vgl. Ibielski, Dieter und Norbert Küster: Stellungnahme vom 15. Juni 1993 zur Förderung von Untemehmensberatung. In: Handbuch der Untemehmensberatung. Hrsg. Dieter Ibielski. Berlin 1994. Abschnitt 3001, S. 11; Geschka, Horst: Innovationsmanagement. In: Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe. Größenspezifische Probleme und Möglichkeiten zu ihrer Lösung. Hrsg. Hans-Christian Pfohl. 3. Aufl. Berlin 1997, S. 212. Vgl. Meffert, Heribert: Untemehmensberatung und UntemehmensfÜhrung - Eine empirische Bestandsaufnahme. In: Die Betriebswirtschaft 1990, S. 183; Bundesverband Deutscher Untemehmensberater BDU e. V. (Hrsg.): Facts & Figures zum Beratermarkt 1999. Bonn 1999, S. 9-10; Geschka, Horst: Innovationsmanagement. In: Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe. Größenspezifische Probleme und Möglichkeiten zu ihrer Lösung. Hrsg. Hans-Christian Pfohl. 3. Aufl. Berlin 1997, S. 213.

49

2.2

Interne Beratung als Teilaufgabe der Internen Revision: Bedeutung der Beratungsleistungen im Aufgabenkomplex der Internen Revision

Die Aufgaben der Internen Revision sind im Code of Ethics des Institute of Internal Auditors in folgender Definition festgelegt worden: „Internal auditing is an independent, objective assurance and consulting activity designed to add value and improve an organization's operations. It helps an organization accomplish its objectives by bringing a systematic, disciplined approach to evaluate and improve the effectiveness of risk management, control, and governance processes." υ Die Beratungsleistungen sind somit ein wesentlicher Bestandteil der Aufgaben der Internen Revision. Die Kombination von Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen innerhalb der Aufgaben der Internen Revision kommt auch in der Definition der Internen Revision von Lück zum Ausdruck: „Die Interne Revision ist Bestandteil des Internen Überwachungssystems (IÜS) eines Unternehmens. Die Interne Revision ist eine unabhängige Funktion, die im Unternehmen Strukturen und Abläufe prüft, analysiert, bewertet und beurteilt. Die Interne Revision ist gleichzeitig eine prozessunabhängige Institution, die über die geprüften Strukturen und Abläufe, über Art und Umfang sowie über das Ergebnis der Prüfung schriftlich mit der gebotenen Klarheit berichtet. Die Berichterstattung der Internen Revision beinhaltet außerdem Analysen, Bewertungen, Beratungen, Informationen und Empfehlungen. Die aus den Ergebnissen der Prüfungen abgeleiteten und klar formulierten Empfehlungen werden (später) daraufhin überprüft, ob sie berücksichtigt worden sind (followup). Die Aktivitäten der Internen Revision werden unter den Gesichtspunkten Ordnungsmäßigkeit, Sicherheit, Wirtschaftlichkeit, Risikohaftigkeit und Zweckmäßigkeit durchgeführt." 2*

1)

2)

50

Institute of Internal Auditors: Code of Ethics. Exposure Draft. In: Internal Auditing. No. 12, December 1999, S. 23. Vgl. hierzu ausführlich Lück, Wolfgang: Anforderungen an die Interne Revision - Code of Ethics and Standards for the Professional Practice of Internal Auditing. In: Wirtschaftsprüferkammer-Mitteilungen 2001, S. 21-25; Ruud, T. Flemming und Alexander CS Linsi: Neudefinition der Internen Revision gemäss dem Institute of Internal Auditing. Qualitätsverbesserung für die Anwender. In: Der Schweizer Treuhänder 1999, S. 1150. Lück, Wolfgang: Die Zukunft der Internen Revision. Entwicklungstendenzen der untemehmensintemen Überwachung. Band 1 des IIR-Fonims. Hrsg. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. Berlin 2000, S. 19.

Die Einordnung der Beratungsleistungen in die Aufgaben der Internen Revision wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur aufgrund zweier unterschiedlicher Ansätze vorgenommen. Zum einen wird die Beratungsleistung als eigenständige Aufgabe der Internen Revision neben den Prüfungsleistungen angesehen.1* In einem anderen Ansatz wird die Beratung den einzelnen Prüfungsleistungen der Internen Revision untergeordnet.2* Die Prüfungsleistung der Internen Revision ist nach diesem Ansatz erst dann effizient, wenn Prüfungsfeststellungen durch konstruktive rationelle und praktikable Verbesserungsvorschläge und Anregungen ergänzt werden.3* 2.2.1 Entwicklung der Aufgaben der Internen Revision Die Interne Revision hat sich als Anbieter von Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen zu einem „elementaren Bestandteil des Führungsprozesses"4* des Unternehmens entwickelt. Diese Entwicklung wurde maßgeblich vom Wandel der Revisionsaufgaben geprägt.5* Der Wandel der Revisionsaufgaben war in der Vergangenheit dadurch gekennzeichnet, dass sich die Interne Revision kontinuierlich den 1)

Vgl. unter anderem Lück, Wolfgang: Stichwort „Interne Revision". In: Lexikon der Betriebswirtschaft. Hrsg. Wolfgang Lück. 5. Aufl. Landsberg am Lech 1993, S. 585-586; Dernbach, Lothar: Interne Revision - wichtiges Instrument der Unternehmensleitung. In: Die Bundesbahn 1989. Heft 4, S. 287.

2)

Vgl. unter anderem Eggloff, Frank und Arno Heß: Aufbau und Aufgaben der Internen Revision. In: Buchführung, Bilanz, Kostenrechnung 1997, S. 719-726; Rossow, Harald: Entwicklung und Entwicklungsmöglichkeiten der Internen Revision als Systemelement des personalbezogenen Überwachungssystems. Diss. Berlin 1994, S. 208. Hofmann ordnet die Beratung unter das Management Auditing: vgl. Hofmann, Rolf: Untemehmensüberwachung. Ein Aufgaben- und Arbeitskatalog für die Revisionspraxis. Hrsg. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. 2. Aufl. Berlin 1993, S. 147. Vgl. Baetge, Jörg et al.: Ziele und Aufgaben der Revision in Kreditinstituten. In: Aktuelle Schwerpunktaufgaben der Revisionstätigkeit. Hrsg. Wissenschaftsförderung der Sparkassenorganisation e. V. Stuttgart 1994, S. 17. Peemöller, Volker H. und Stefan Kunowski: Entwicklungsperspektiven der Internen Revision. In: Buchführung, Bilanz, Kostenrechnung 1997, S. 1261. Eine ähnliche Einschätzung verfolgen Stoner/Werner, indem sie „internal audit" als „a critical part of the total management process" bezeichnen: vgl. Stoner, James Α. und Frank M. Werner: Internal Audit and Innovation. Hrsg. Financial Executives Research Foundation. Morristown 1995, S. 39. Vgl. Böhmer, Georg-August et al.: Interne Revision. Ein Handbuch für die Praxis. Hrsg. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. Berlin 1981, S. 22; Peemöller, Volker H.: Die Entwicklung der Internen Revision zum Berater der UntemehmensfÜhrung. In: Res Oeconomica 1988. Heft 2, S. 14. Vgl. zum Wandel der Revisionsaufgaben: Hofmann, Günter: Internationale Einflüsse auf die Revision, die mit der Ausbildung zum CIA zu meistern sind. In: Zeitschrift Interne Revision 2000, S. 72-73. Palazzesi, Mauro und Hans-Ulrich Pfyffer: Ein neues Verständnis von Interner Revision. In der Schweizer Treuhänder 2002, S. 138-139.

3)

4)

5)

51

wirtschaftlichen und innerbetrieblichen Gegebenheiten angepasst hat.1* Die Revisionsaufgaben haben sich dabei wie folgt entwickelt (vgl. Abbildung 7): Abbildung 7:

Quelle:

1)

52

Entwicklung der Revisionsaufgaben

In Anlehnung an Peemöller, Volker H. und Stefan Kunowski: Entwicklungsperspektiven der Internen Revision. In: Buchführung, Bilanz, Kostenrechnung 1997, S. 1264.

Vgl. Hofmann, Rolf: Management Auditing als Herausforderung für die Interne Revision. Voraussetzung für effiziente Erfüllung des Überwachungsauftrages. In: Der Schweizer Treuhänder 1992, S. 171.

(1)

Verlagerung der Zielsetzung der Revisionstätigkeit von einer Ermittlung von Abweichungen und Schwachstellen zu einer Verbesserung der Sachverhalte

Die Aktienrechtsnovelle vom 11. Juni 1870, die eine Überwachungspflicht der Unternehmensleitung festgelegt hat, war die Grundlage für die erstmalige Institutionalisierung von Internen Revisionsabteilungen in deutschen Unternehmen.1* Die Aufgaben der Internen Revision bestanden zu dieser Zeit vor allem in der Aufdeckung doloser Handlungen und im Aufzeigen von Buchungsfehlern. 2* Anspruchsvollere Revisionstätigkeiten, die neben der Ermittlung von Abweichungen und Schwachstellen auch die Einrichtung vorbeugender Sicherungssysteme und die Verbesserung der vorgefundenen Sachverhalte beinhalten, entwickelten sich erst in der Mitte des 20. Jahrhunderts.3* Hierdurch sollte die Wirtschaftlichkeit der betrieblichen Abläufe verbessert werden.4* (2) Erweiterung des Umfangs der Revisionsarbeit vom Finanz- und Rechnungswesen auf alle Teilbereiche des Unternehmens 5* Der Schwerpunkt der Tätigkeiten der Internen Revision lag bis etwa zur Mitte des 20. Jahrhunderts in Prüfungen im Bereich des Finanz- und Rechnungswesens. Gegenstand dieser Prüfungen waren (und sind auch heute noch)

1)

2)

3)

4)

5)

Vgl. Hintner, Otto: Praxis der Wirtschaftsprüfung. Einführung in Wesen und Technik der kaufmännischen Revision. Stuttgart 1949, S. 7. Die erste Geschäftsordnung für eine Interne Revision ist am 17.1.1875 von der Firma Friedrich Krupp in Essen erlassen worden: vgl. Hardach, Fritz W.: Geschäftsordnung für eine untemehmenseigene Revision aus dem Jahre 1875. In: Zeitschrift Interne Revision 1968, S. 65-68. Vgl. Böhmer, Georg-August et al.: Interne Revision. Ein Handbuch für die Praxis. Hrsg. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. Berlin 1981, S. 24; Grögler, Hanns: Die Interne Revision in Europa im Jahre 2000. In: Zeitschrift Interne Revision 1989, S. 139. Vgl. Hofmann, Rolf: Bedeutung und Stellenwert eines Verhaltens- bzw. Berufskodex für Interne Revisoren. In: Zeitschrift Interne Revision 1989, S. 72; Peemöller, Volker H. und Stefan Kunowski: Entwicklungsperspektiven der Internen Revision. In: Buchführung, Bilanz, Kostenrechnung 1997, S. 1261. Vgl. Janke, Günter: Interne Revision und Wirtschaftsprüfung. In: Betrieb und Wirtschaft 1993. Heft 2, S. 38; Hofmann, Rolf: Fortschrittliche Ziele und Aufgabenstellungen der Internen Revision. In: Der Betrieb 1987, S. 798. Vgl. zur Entwicklung der Prüfungstätigkeit der Internen Revision ausführlich Chambers, Andrew D. et al.: Internal Auditing. 2. Aufl. London 1987, S. 77-78; Arens, Alvin A. und James K. Loebbecke: Auditing. An Integrated Approach. 4. Aufl. Englewood Cliffs 1988, S. 797-780; Korndörfer, Wolfgang und Leonhard Peez: Einführung in das Prüflings- und Revisionswesen. 3. Aufl. Wiesbaden 1993, S. 118-119; Schmidt, Andreas und André Tabet: Planung und Organisation der Internen Revision im Materialwirtschaftsbereich. In: Der Betrieb 1990, S. 234; Buchner, Robert: Wirtschaftliches Prüfungswesen. München 1991, S. 7.

53

Buchungsfehler, Unklarheiten und Unregelmäßigkeiten im Finanz- und Rechnungswesen.1* Diese Aufgaben wurden in einem ersten Entwicklungsschritt Ende der sechziger Jahre um eine Organisationsprüfung erweitert. 2* Gegenstand der Organisationsprüfung ist die Beurteilung der Zweckmäßigkeit und des Wirkungsgrades der Organisationsstruktur, des Internen Kontrollsystems, der Verfahren im kaufmännischen Bereich und im technischen Bereich sowie der implementierten Systeme und Subsysteme.3* Ein zweiter Entwicklungsschritt fand etwa zu Beginn der achtziger Jahre statt.4* Die Einsicht, dass Managementfehler oft nicht mehr korrigierbar sind, hat dazu geführt, dass die Interne Revision ihre Aufgaben um die Prüfung der Managementleistungen erweitert hat.5* Die Prüfung der Managementleistungen umfasst dabei eine vergangenheitsorientierte Ursachenforschung und eine zukunftsorientierte Schwachstellenforschung, die die Bereiche Unternehmenswachstum, Zukunftschancen, Risikofaktoren und Frühwarnsysteme einschließt.6* Von der Prüfung der Managementleistungen sind allerdings die Leistungen der Unternehmensleitung als Auftraggeber der Internen Revision ausgeschlossen.7* Die Aufgabenerweiterung auf das gesamte Unternehmen hat dazu geführt, dass der Anteil der Prüfungen im Finanz- und Rechnungswesen immer weiter zurückgegangen ist.8* Die Prüfungen im Finanz- und Rechnungswesen bilden allerdings weiterhin die Grundlage für die Tätigkeit der Internen Revision, da

1)

2)

3) 4) 5) 6) 7)

8)

54

Vgl. Hofmann, Rolf: Management Auditing als Herausforderung für die Interne Revision. Voraussetzung für effiziente Erfüllung des Überwachungsauftrages. In: Der Schweizer Treuhänder 1992, S. 171; Freiling, Claus: Aufgaben der Internen Revision aus der Sicht der Unternehmensleitung. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1988, S. 198. Vgl. Peemöller, Volker H. et al.: Das Berufsbild des Internen Revisors - Eine Ausweitung von Stellenanzeigen der Jahre 1985 bis 1987. In: Zeitschrift Interne Revision 1989, S. 9-10; Thom, Norbert und Françoise Cantin: Controlling und Auditing. In: Controlling. Hrsg. Klaus Spremann und Eberhard Zur. Wiesbaden 1992, S. 194. Vgl. Hofmann, Rolf: Prüfungs-Handbuch - Praxisorientierter Leitfaden einer umfassenden Revisionskonzeption. 2. Aufl. Berlin 1994, S. 133. Vgl. Baggett, Walter Ο.: A Management Approach to Operational Auditing. In: Internal Auditor. Vol. 39 No. 1, February 1982, S. 44-45. Vgl. Mathieu, Erich: Interne Revision - heute und morgen. Rascher Wandel Richtung zukunftsorientierter Revision. In: Der Schweizer Treuhänder 1994, S. 1009. Vgl. Lück, Wolfgang: Prüfung der Rechnungslegung - Jahresabschlußprüfung. München und Wien 1999, S. 227-228. Vgl. Lück, Wolfgang: Stichwort „Kontrolle und Prüflingswesen". In: Handbuch Unternehmungsführung: Konzepte - Instrumente - Schnittstellen. Hrsg. Hans Corsten und Michael Reiß. Wiesbaden 1995, S. 312-313. Vgl. Freiling, Claus: Aufgaben der Internen Revision aus der Sicht der Unternehmensleitung. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1988, S. 198.

wesentliche Entscheidungen der Unternehmensleitung auf der Richtigkeit der Zahlen des Finanz- und Rechnungswesens beruhen.1*

(3) Entwicklung der Prüfungsnormen von einer Ordnungsmäßigkeitsprüfung und Sicherheitsprüfung zu einer Wirtschaftlichkeitsprüfung, Zweckmäßi keitsprüfung und Risikoprüfung Die Prüfungsaufgaben der Internen Revision wurden ursprünglich überwiegend unter dem Gesichtspunkt der Ordnungsmäßigkeit durchgeführt. 2* Die Revisionstätigkeit war vor allem darauf gerichtet, festzustellen, ob Zustände oder Vorgänge einer Norm entsprechen beziehungsweise normgerecht durchgeführt wurden.3* Die Ordnungsmäßigkeitsprüfimgen wurden vielfach durch Sicherheitsprüfungen ergänzt, durch die festgestellt werden sollte, ob einerseits durch unternehmensinterne Richtlinien und Anweisungen ein ausreichendes Sicherheitsniveau gewährleistet ist und ob andererseits die Richtlinien und Anweisungen auch wirksam sind und eingehalten werden.4* Ordnungsmäßigkeitsprüfimgen und Sicherheitsprüfungen haben zwar nach wie vor eine große Bedeutung für die Interne Revision5*, ihr Stellenwert hat aber zugunsten von WirtschafUichkeitsprüfungen, Zweckmäßigkeitsprüfungen und Risikoprüfungen abgenommen.6* Wirtschaftlichkeitsprüfungen und Zweckmäßigkeitsprüfungen werden durchgeführt, um sowohl die Managementaufgaben auf allen Ebenen des Unternehmens als auch das Zusammenwirken sämtlicher Systeme des Unternehmens

1) 2) 3) 4)

5)

6)

Vgl. Lück, Wolfgang: Stichwort „Financial Auditing". In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 267. Vgl. Böhmer, Georg-August et al.: Interne Revision. Ein Handbuch für die Praxis. Hrsg. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. Berlin 1981, S. 22-24. Vgl. Peemöller, Volker H.: Die Entwicklung der Internen Revision zum Berater der Untemehmensführung. In: Res Oeconomica 1988. Heft 2, S. 14. Vgl. Lindner, Manfred: Stichwort „Sicherungsfunktion der Internen Revision". In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 721-722. Sicherheitsprüfungen gewinnen in dem Maße an Bedeutung, in dem der Gesetzgeber und die Rechtsprechung die Generalverantwortung der Unternehmensleitung betonen oder der Markt Regelungen zur Gewährleistung eines ausreichenden Sicherheitsniveaus verlangt: vgl. Lindner, Manfred: Stichwort „Sicherungsfunktion der Internen Revision". In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 721-722. Vgl. Peemöller, Volker H.: Die Entwicklung der Internen Revision zum Berater der Untemehmensführung. In: Res Oeconomica 1988. Heft 2, S. 14; Stephan, Ewald: Revision im Wandel. Neue Anforderungen an den Revisionsalltag. In: Versicherungswirtschaft 1995, S. 572.

55

daraufhin zu untersuchen, ob sie dem ökonomischen Prinzip entsprechen und ob sie zweckmäßig sind.1* Risikoprüfungen umfassen die Prüfung der Funktionsfahigkeit des RisikoManagement-Systems im Unternehmen (Risikostrategie, Maßnahmen zur Risikoidentifikation, Risikoanalyse, Risikobewertung und Risikosteuerung), die Beurteilung des Internen Überwachungssystems in dem zu prüfenden Bereich, die Erstellung eines Risikoprofils von dem zu prüfenden Bereich und die am erstellten Risikoprofil ausgerichteten Prüfungshandlungen. 2* Risikoprüfungen haben seit dem Inkrafttreten des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) am 1. Mai 1998 an Bedeutung gewonnen.3* (4) Änderung der Blickrichtung der Internen Revision von einer Vergangenheitsorientierung zu einer Zukunftsorientierung Die Blickrichtung der Internen Revision hat sich von einer Vergangenheitsorientierung zu einer Zukunftsorientierung gewandelt.4* An die Stelle der retrospektiven Fehlerfeststellung (ex-post-Prüfimg) ist die zukunftsorientierte Schwachstellenanalyse (ex-ante-Prüfung) getreten.5* Die Arbeit der Internen Revision umfasst immer weniger eine Soll-Ist-Abweichungsanalyse und immer mehr eine Analyse, Beurteilung und Unterstützung zur Verbesserung der Systeme innerhalb des Unternehmens.6* Dabei hat sich das Selbstverständnis des Internen Revisors weg von einem vergangenheitsorientierten „Überwacher und Fehlersucher" hin zu einem 1)

2)

3)

4) 5) 6)

56

Vgl. Peemöller, Volker H.: Die Entwicklung der Internen Revision zum Berater der Unternehmensführung. In: Res Oeconomica 1988. Heft 2, S. 14-16. Zur Prüfung der Managementleistungen vgl. ausführlich: Hengst, Walter: Management Audit: Ein bisher noch unentdecktes Revisionsfeld oder Teil von T Q M ? In: Zeitschrift Interne Revision 2000, S. 61-62. Vgl. Lück, Wolfgang: Risikomanagementsysteme und Überwachungssysteme einrichten. Neue Anforderungen an Vorstand, Aufsichtsrat, Interne Revision und Abschlußprüfer durch das KonTraG. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 25.1.1999, S. 29; Palazzesi, Mauro und HansUlrich Pfyffer: Ein neues Verständnis von Interner Revision, hi der Schweizer Treuhänder 2002, S. 142-146. Vgl. Kliege, Helmut: Der KonTra-Gesetzentwurf aus Sicht der Internen Revision. In: Zeitschrift Interne Revision 1997, S. 223-224. Für den Wortlaut des Gesetzes vgl. Bundesministerium der Justiz: Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Untemehmensbereich (KonTraG). Bonn, Stand: 27. April 1998. Vgl. Thom, Norbert und Françoise Cantin: Controlling und Auditing. In: Controlling. Hrsg. Klaus Spremann und Eberhard Zur. Wiesbaden 1992, S. 195. Vgl. Hofmann, Rolf: Fortschrittliche Ziele und Aufgabenstellungen der Internen Revision. In: Der Betrieb 1987, S. 797-798. Vgl. Palazzesi, Mauro: Konzept für ein revisionsbezogenes Frühwarnsystem. In: Der Schweizer Treuhänder 1996, S. 1039-1040.

zukunftsorientierten, vorbeugenden und kompetenten Berater gewandelt, der in Zusammenarbeit mit den geprüften Abteilungen wirtschaftlichkeitsmindernde Systemschwachstellen sucht, um Lösungen zu deren Beseitigung zu entwickeln.1* Mit der veränderten Schwerpunktsetzung im Aufgabenbereich der Internen Revision geht einher, dass beratende Aspekte einen immer größeren Stellenwert innerhalb der Aufgabengebiete der Internen Revision eingenommen haben.2* Die Interne Revision hat sich zunehmend zu einem kompetenten Anbieter von Beratungsleistungen innerhalb des Unternehmens entwickelt.3* Sie hat damit auf die zunehmende Nachfrage nach Beratungsleistungen reagiert und ihr Dienstleistungsangebot an die steigende Nachfrage angepasst.4* Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' zeigen, dass 91 % der befragten Internen Revisionen Beratungen durchführen. 9 % der befragten Internen Revisionen führen keine Beratungen durch. Der Anteil der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision ist in den einzelnen Unternehmen allerdings sehr unterschiedlich. Abbildung 8 zeigt die Zusammenfassung der Antworten auf die Frage „Wie 1)

2)

3)

4)

Vgl. Rossow, Harald: Entwicklung und Entwicklungsmöglichkeiten der Internen Revision als Systemelement des personalbezogenen Überwachungssystems. Diss. Berlin 1994, S. 208; Stephan, Ewald: Revision im Wandel. Neue Anforderungen an den Revisionsalltag. In: Versicherungswirtschaft 1995, S. 570. Vgl. Lück, Wolfgang: Die Bedeutung der Internen Revision für die UntemehmensfÜhrung. Neue Aufgaben durch die Einführung von Risikomanagementsystemen/Interne und externe Konkurrenz nimmt zu. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 19.7.1999, S. 27; ο. V.: Firmen managen ihre Risiken unzureichend. Umfrage deckt Schwächen bei KonTraG-Umsetzung auf. In: Handelsblatt vom 6.12.1999, S. 18; Schweizerischer Verband für Interne Revision: Interne Revision heute. Zürich 1990, S. 3-6. Der Berufsstand der Internen Revisoren hat dieser Entwicklung dadurch Rechnung getragen, dass der Durchführung von Beratungsleistungen innerhalb der neuen „Grundlagen der Internen Revision. Basics of Internal Auditing" des Deutschen Instituts für Interne Revision e. V. und des Institute of Internal Auditors ein umfangreicher Teil gewidmet ist: vgl. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. und The Institute of Internal Auditors: Grundlagen der Internen Revision. Basics of Internal Auditing. Frankfurt und Altamonte Springs 2002, Praktischer Ratschlag 1000.C1-1 und 1000.C1-2. Vgl. Rittenberg, Larry E. und Mark A Covaleski: The Outsourcing Dilemma: What's Best for Internal Auditing. Hrsg. Institute of Internal Auditors Research Foundation. Altamonte Springs 1997, S. 13; Hadaschik, Michael: Revision und Controlling in einer Abteilung. In: Zeitschrift Interne Revision 1993, S. 32. Die Führungskräfte im Unternehmen erwarten von der Internen Revision zunehmend einen Beitrag zur Wertschöpfung, management-orientiertes Verhalten und Beratungsleistungen: vgl. Benischke, Erich: Die Chancen der Internen Revision als In-House-L5sung. Strategische Neuausrichtung zur Generierung von Added Value. In: Der Schweizer Treuhänder 2000, S. 1043.

57

hoch ist der Anteil der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision?". Abbildung 8:

Anteil der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision

Anteil der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision

Anteil der befragten Unternehmen

Die Ergebnisse zeigen, dass der Anteil der Beratungsleistungen bei der überwiegenden Mehrheit der befragten Internen Revisionen (64 %) über 10 % bis 30 % beträgt. Die Antwortalternativen „bis 10 %" (14 %), „über 30 % bis 40 %" (2 %), „über 40 % bis 50 %" (6 %) und „über 50 %" (5 %) sind dagegen weniger bedeutsam. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' zeigen darüber hinaus, dass sich der Anteil der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision in den meisten der befragten Unternehmen in den letzten drei Jahren - 1995 bis 1997 - erhöht hat. Abbildung 9 zeigt die Entwicklung des Anteils der Beratungsleistungen der Internen Revision im Zeitraum zwischen 1995 und 1997.

58

Abbildung 9: Entwicklung des Anteils der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision von 1995 bis 1997 Entwicklung des Anteils der Beratungsleistungen 1 - stark zugenommen 2 - zugenommen 3 - gleich geblieben 4 - abgenommen 5 - stark abgenommen keine Angaben 0%

10%

20% 30% 40% 50% 60% Anteil der befragten Unternehmen

70%

Der Anteil der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision hat sich in 60 % der befragten Unternehmen in den letzten drei Jahren - 1995 bis 1997 - erhöht (stark zugenommen = 9 %; zugenommen = 51 %). Lediglich in 6 % der Fälle hat sich der Anteil der Beratungsleistungen verringert (stark abgenommen = 1 %; abgenommen = 5 %). Gray/Jacobi Gray x) kommen in ihrer Untersuchung aus dem Jahre 1994 zu einem ähnlichen Ergebnis: 53,1% der befragten Revisoren haben ihre Beratungsleistungen innerhalb der letzten 3 Jahre (1991-1993) erhöht; 4,7 % der befragten Revisoren haben ihre Beratungsleistungen in diesem Zeitraum verringert; 42,2 % der befragten Revisoren haben ihre Beratungsleistungen in diesem Zeitraum unverändert gelassen.

1)

Vgl. Gray, Glen L. und Maryann Jacobi Gray: Business Management Auditing: Promotion of Consulting Auditing. Hrsg. Institute of Internal Auditors Research Foundation. Altamonte Springs 1994, S. 29-30.

59

Die Anforderungen an die Interne Revision hinsichtlich einer zeitgerechten und effizienten Erfüllung ihrer Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen werden in Zukunft weiter steigen.1} Die Interne Revision muss ihre Leistungen weiterhin an die Anforderungen anpassen, um auch in Zukunft ihren Beitrag für das Unternehmen leisten zu können.2) Hierbei wird die Durchführung von Beratungsleistungen eine immer größere Rolle innerhalb der Aufgabengebiete der Internen Revision einnehmen, da im Unternehmen die Nachfrage nach zeitnahen, qualitativen und zukunftsorientierten Informationen kontinuierlich wächst.3) Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' zeigen, dass 71 % der befragten Revisionsleiter der Meinung sind, dass der Anteil der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision in Zukunft zunehmen wird. 20 % der befragten Revisionsleiter erwarten keine Zunahme des Anteils der Beratungsleistungen. 2.2.2 Aufgabeninhalte der Beratungsleistungen und der Priifungsleistungen der Internen Revision Das Aufgabengebiet der Internen Revision umfasst Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen.4) Eine klare Trennung zwischen prüfenden Tätigkeiten und beratenden Tätigkeiten ist aber nicht immer möglich. Gray/Jacobi Gray betonen diese Tatsache mit der Aussage „The roles of auditor and consultant overlap. Some tasks performed by internal auditors can be designated as specifically auditing or specifically consulting, while other tasks can belong to either role." 5) Insbesondere bei prüfungsbezogenen Beratungsleistungen gehen 1)

2)

3) 4)

5)

60

Vgl. Kreikebaum, Hartmut: Kundenorientierte Revision im untemehmensintemen Markt. In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 171; Grögler, Hanns: Die Interne Revision in Europa im Jahre 2000. In: Zeitschrift Interne Revision 1989, S. 85. Vgl. Marks, Norman: The New Age of Internal Auditing: In: Internal Auditor. Vol. 58 No. 6, December 2001, S. 45; Fassbind, Renato: Requirements for the Future Internal Auditor. In: European Confederation of Institutes of Internal Auditing - Newsletter 2/1992, S. 10. Vgl. Dörner, Dietrich: Von der Wirtschaftsprüfung zur Untemehmensberatung. In: Die Wirtschaftsprüfung 1998, S. 306-308. Vgl. Lück, Wolfgang: Stichwort „Interne Revision". In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 404. Mathieu bezeichnet die Prüfungsleistungen der Internen Revision als „Pflicht" und die Beratungsleistungen der Internen Revision als „Kür": vgl. Mathieu, Erich: Interne Revision - heute und morgen. Rascher Wandel Richtung zukunftsorientierter Revision. In: Der Schweizer Treuhänder 1994, S. 1011-1012. Gray, Glen L. und Maryann Jacobi Gray: Business Management Auditing: Promotion of Consulting Auditing. Hrsg. Institute of Internal Auditors Research Foundation. Altamonte Springs 1994, S. 11.

prüfende Tätigkeiten und beratende Tätigkeiten zum Teil fließend ineinander über.1} Die Schwierigkeiten der Abgrenzung zwischen Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen zeigen sich auch in den Ergebnissen der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision'. Die befragten Revisionsleiter (Tabelle 2) und die befragten Hochschullehrer (Tabelle 3) bewerten die sieben im Fragebogen vorgegebenen Tätigkeiten zum Teil sehr unterschiedlich. Tabelle 2 und Tabelle 3 zeigen die Ergebnisse der Aufgabe „Beurteilen Sie die folgenden Tätigkeiten bitte danach, ob sie eher eine Beratungstätigkeit oder eher eine Prüfungstätigkeit beinhalten.". Tabelle 2: Bewertung wesentlicher Revisionsaufgaben als Prüfungsleistung oder als Beratungsleistung - Ergebnisse der Befragung von Revisionsleitern 4-über-

2 - über1 - reine

wiegend

3-

wiegend

5 - reine

keine

Mittel-

Prüfung

Prüfung

neutral

Beratung

Beratung

Angaben

wert2*

Installation eines Frühwamsystems

1%

13%

36%

40%

9%

1%

3,4

1%

11%

21 %

46%

17%

4%

3,7

20%

37%

22%

14%

4%

3%

2,4

0%

3%

24%

41 %

31 %

1%

4,0

0%

4%

24%

36%

35%

1%

4,0

41 %

36%

13%

4%

5%

1%

1,9

34%

25%

26%

9%

0%

6%

2,1

Entwicklung eines Risikomanagementsystems Identifikation kritischer Bereiche für die Unternehmensleitung Teilnahme der Internen Revision in Projektteams Entwicklung neuer betrieblicher Abläufe oder Systeme Bekämpfung doloser Handlungen Unterstützung des Abschlussprüfers

1)

2)

Vgl. Zünd, André: Von der Revision zur Beratung - Chancen und Risiken des Wandels eines Berufsbildes. In: Der Revisor als Berater. Hrsg. André Zünd. Band 86 der Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer. Zürich 1988, S. 11. Der Mittelwert bezieht sich auf die Bewertungsmöglichkeiten „1 - reine Prüfung" bis „5 - reine Beratung". Daraus folgt: Je höher der Mittelwert ist, desto stärker wird die Tätigkeit von den befragten Revisionsleitern als eine Beratungstätigkeit eingeschätzt

61

Installation eines Frühwarnsystems Die Installation eines Frühwarnsystems wird von den befragten Revisionsleitern im Durchschnitt als eher beratende Tätigkeit der Internen Revision (Mittelwert 3,4) angesehen. 14 % der befragten Revisionsleiter schätzen diese Tätigkeit aber als „reine Prüfung" oder als „überwiegend Prüfung" ein. Entwicklung eines Risikomanagementsystems Die Entwicklung eines Risikomanagementsystems wird von den befragten Revisionsleitern im Durchschnitt als eher beratende Tätigkeit der Internen Revision (Mittelwert 3,7) angesehen. 12 % der befragten Revisionsleiter schätzen diese Tätigkeit aber als „reine Prüfung" oder als „überwiegend Prüfung" ein. Identifikation

kritischer

Bereiche für die Unternehmensleitung

Die Identifikation kritischer Bereiche für die Unternehmensleitung wird von den befragten Revisionsleitern im Durchschnitt als eher prüfende Tätigkeit der Internen Revision (Mittelwert 2,4) eingeschätzt. 18 % der befragten Revisionsleiter schätzen diese Tätigkeit aber als „reine Beratung" oder als „überwiegend Beratung" ein. Teilnahme der Internen Revision in Projektteams Die Teilnahme der Internen Revision in Projektteams wird von den befragten Revisionsleitern im Durchschnitt als eher beratende Tätigkeit der Internen Revision (Mittelwert 4,0) eingeschätzt. Der Anteil der befragten Revisionsleiter, der diese Tätigkeit als „reine Beratung" einschätzt, ist mit 31 % relativ hoch. Entwicklung neuer betrieblicher Abläufe oder Systeme Die Entwicklung neuer betrieblicher Abläufe oder Systeme wird von den befragten Revisionsleitern im Durchschnitt als eher beratende Tätigkeit der Internen Revision (Mittelwert 4,0) eingeschätzt. Der Anteil der befragten Revisionsleiter, der diese Tätigkeit als „reine Beratung" einschätzt, ist mit 35 % relativ hoch.

62

Bekämpfung doloser Handlungen Die Bekämpfung doloser Handlungen wird von den befragten Revisionsleitern im Durchschnitt als eher prüfende Tätigkeit der Internen Revision (Mittelwert 1,9) eingeschätzt. 9 % der befragten Revisionsleiter schätzen diese Tätigkeit aber als „reine Beratung" oder als „überwiegend Beratung" ein. Unterstützung des Abschlussprüfers Die Unterstützung des Abschlussprüfers wird von den befragten Revisionsleitern im Durchschnitt als eher prüfende Tätigkeit der Internen Revision (Mittelwert 2,1) eingeschätzt. 9 % der befragten Revisionsleiter schätzen diese Tätigkeit aber als „überwiegend Beratung" ein. Tabelle 3 : Bewertung wesentlicher Revisionsaufgaben als Prüfungsleistung oder als Beratungsleistung - Ergebnisse der Befragung von Hochschullehrern 2-über-

4-über-

1 - reine

wiegend

3-

wiegend

5 - reine

keine

Mittel-

Prüfung

Prüfung

neutral

Beratung

Beratung

Angaben

wert1*

Installation eines Frühwamsystems

0%

16%

34%

22%

28%

0%

3,6

3%

10%

31%

25%

31 %

0%

3,7

13%

28%

31 %

22%

6%

0%

2,8

0%

3%

50%

28%

19%

0%

3,6

0%

0%

12%

47%

41 %

0%

4,3

34%

41 %

19%

6%

0%

0%

2,0

44%

47%

6%

3%

0%

0%

1,7

Entwicklung eines Risikomanagementsystems Identifikation kritischer Bereiche für die Unternehmensleitung Teilnahme der Internen Revision in Projektteams Entwicklung neuer betrieblicher Abläufe oder Systeme Bekämpfung doloser Handlungen Unterstützung des Abschlussprüfers

1)

Der Mittelwert bezieht sich auf die Bewertungsmöglichkeiten „ 1 - reine Prüfung" bis „5 - reine Beratung". Daraus folgt: Je höher der Mittelwert ist, desto stärker wird die Tätigkeit von den befragten Hochschullehrern als eine Beratungstätigkeit eingeschätzt.

63

Installation eines Frühwarnsystems Die Installation eines Frühwarnsystems wird von den befragten Hochschullehrern im Durchschnitt als eher beratende Tätigkeit der Internen Revision (Mittelwert 3,6) angesehen. 16 % der befragten Hochschullehrer schätzen diese Tätigkeit aber als „überwiegend Prüfung" ein. Entwicklung eines Risikomanagementsystems Die Entwicklung eines Risikomanagementsystems wird von den befragten Hochschullehrern im Durchschnitt als eher beratende Tätigkeit der Internen Revision (Mittelwert 3,7) angesehen. 13 % der befragten Hochschullehrer schätzen diese Tätigkeit aber als „reine Prüfung" oder als „überwiegend Prüfung" ein. Identifikation

kritischer

Bereiche für die Unternehmensleitung

Die Identifikation kritischer Bereiche für die Unternehmensleitung wird von den befragten Hochschullehrern im Durchschnitt als eher prüfende Tätigkeit der Internen Revision (Mittelwert 2,8) eingeschätzt. 28 % der befragten Hochschullehrer schätzen diese Tätigkeit aber als „reine Beratung" oder als „überwiegend Beratung" ein. Teilnahme der Internen Revision in Projektteams Die Teilnahme der Internen Revision in Projektteams wird von den befragten Hochschullehrern im Durchschnitt als eher beratende Tätigkeit der Internen Revision (Mittelwert 3,6) eingeschätzt. 50% der befragten Hochschullehrer schätzen diese Tätigkeit als „neutral" ein. Entwicklung neuer betrieblicher Abläufe oder Systeme Die Entwicklung neuer betrieblicher Abläufe oder Systeme wird von den befragten Hochschullehrern im Durchschnitt als eindeutig beratende Tätigkeit der Internen Revision (Mittelwert 4,3) eingeschätzt. Keiner der befragten Hochschullehrer schätzt die Entwicklung neuer betrieblicher Abläufe oder Systeme als „reine Prüfung" oder als „überwiegend Prüfung" ein. Der Anteil der befragten Hochschullehrer, der diese Tätigkeit als „reine Beratung" einschätzt, ist mit 41 % relativ hoch.

64

Bekämpfung doloser Handlungen Die Bekämpfung doloser Handlungen wird von den befragten Hochschullehrern im Durchschnitt als eher prüfende Tätigkeit der Internen Revision (Mittelwert!^) eingeschätzt. 6 % der befragten Hochschullehrern schätzen diese Tätigkeit aber als „überwiegend Beratung" ein. Unterstützung des Abschlussprüfers Die Unterstützung des Abschlussprüfers wird von den befragten Hochschullehrern im Durchschnitt als eher prüfende Tätigkeit der Internen Revision (Mittelwert 1,7) eingeschätzt. Nur 3 % der befragten Revisionsleiter schätzen diese Tätigkeit als „überwiegend Beratung" ein. Besondere Schwierigkeiten bei der Abgrenzung zwischen prüfenden Tätigkeiten und beratenden Tätigkeiten der Internen Revision ergeben sich nach den Ergebnissen der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' bei der Abgrenzung von ex-ante-Prüfungen und Beratungsleistungen.0 44 % der befragten Revisionsleiter bestätigen die Aussage „Exante-Prüfungen sind gleich Beratung" 2) (stimme voll zu = 13 %, stimme zu = 31 %). 30 % der befragten Revisionsleiter lehnen diese Aussage ab (stimme nicht zu = 13 %, stimme weniger zu = 17 %). Die Aussage „Der Übergang zwischen ex-ante-Prüfungen und Beratung ist fließend" wird von 67 % der befragten Revisionsleiter bestätigt (stimme voll zu = 45 %, stimme zu = 22 %). Nur 10 % der befragten Revisionsleiter lehnen diese Aussage ab (stimme nicht zu = 2 %, stimme weniger zu = 8 %). Die Problematik der Abgrenzung zwischen Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen zeigt, dass Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen eng

1)

2)

Der Anteil der ex-ante-Prüfungen an der gesamten Arbeitszeit ist bei 3 9 % der befragten Unternehmen „bis 10 %", bei 36 % der befragten Unternehmen „über 10 % bis 20 %", bei 11 % der befragten Unternehmen „über 20 % bis 30 %", bei 8 % der befragten Unternehmen „über 30 % bis 40 %" und bei 1 % der befragten Unternehmen „über 50 %". Zur Vorgehensweise des Internen Revision bei ex-ante-Prüfungen vgl. Barrow, John H.: Preaward Audits. In: Internal Auditor. Vol. 55 No. 1, February 1998, S. 50-52; Fischer, Hans-Jürgen: „Exante Revision" - Mitwirkung der Internen Revision bei der Gestaltung von Arbeitsabläufen. In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 1987, S. 139-149.

65

miteinander verwandte Aufgabenbereiche der Internen Revision sind.1} Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen erfordern zu einem großen Teil eine ähnliche Vorgehensweise der Revisionsmitarbeiter: Feststellung eines Sachverhaltes (Ist-Aufnahmen), Erarbeitung einer Vergleichsgröße (SollErmittlung), Analyse bestehender Abweichungen (Soll-Ist-Vergleich) und Berichterstattung über das Ergebnis sind sowohl Bestandteile von Prüfungsleistungen als auch Bestandteile von Beratungsleistungen.2) Die Interne Revision verfolgt mit der Durchführung von Prüfungshandlungen und Beratungshandlungen allerdings unterschiedliche Zielsetzungen. Zweck der Prüfungshandlungen ist die Abgabe eines vertrauenswürdigen Urteils über einen zu prüfenden Tatbestand. Zweck der Beratungshandlungen ist die Verbesserung der Entscheidungsfindung bei dem Beratenen.3) Während die Prüfungshandlungen mit der Berichterstattung über das Ergebnis des Soll-Ist-Vergleichs abgeschlossen sind, werden durch die Beratungshandlungen Maßnahmen zur Anpassung des Ist-Zustands an den Soll-Zustand erarbeitet. Durch die Prüfungshandlungen sollen Mängel und deren Ursachen aufgedeckt sowie Ansatzpunkte für Verbesserungsmöglichkeiten ermittelt werden. Beratungshandlungen zielen darauf ab, die identifizierten Schwachstellen zu beseitigen, Problemlösungskonzepte zu entwickeln und die Erfolgsposition des Unternehmens zu stärken.4)

1)

2) 3)

4)

66

Vgl. Zünd, André: Von der Revision zur Beratung - Chancen und Risiken des Wandels eines Berufsbildes. In: Der Revisor als Berater. Hrsg. André Zünd. Band 86 der Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer. Zürich 1988, S. 11; Vogelsang, Günter: Universalberatung. Konzeption und Methodik einer ganzheitlichen Unternehmensberatung. Diss. Köln 1992, S. 83. Vgl. Lück, Wolfgang: Stichwörter. In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998. „Beratung" (S. 89-90), „Prüfung" (S. 612). Vgl. Zünd, André: Von der Revision zur Beratung - Chancen und Risiken des Wandels eines Berufsbildes. In: Der Revisor als Berater. Hrsg. André Zünd. Band 86 der Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer. Zürich 1988, S. 11. Vgl. Bürgi, Arthur: Revision und Beratung für Klein- und Mittelbetriebe. In: Der Revisor als Berater. Hrsg. André Zünd. Band 86 der Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer. Zürich 1988, S. 42-43.

2.3

Die innerbetriebliche Nachfrage nach Beratungsleistungen durch die Interne Revision

Die Nachfrage innerhalb von Unternehmen nach zeitnahen, qualitativen und zukunftsorientierten Beratungsleistungen durch die Interne Revision wächst kontinuierlich. 1* Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' zeigen, dass 100% der befragten Unternehmensleitungen prüfungsbezogene Beratungsleistungen von der Internen Revision erwarten und dass 70 % der befragten Unternehmensleitungen prüfungs unabhängige Beratungsleistungen von der Internen Revision erwarten. Abbildung 10 zeigt die Zusammenfassung der Antworten auf die Fragen „Erwartet die Unternehmensleitung, dass die Interne Revision prüfungsbezogene Beratungsleistungen erbringt?" und „Erwartet die Unternehmensleitung, dass die Interne Revision prüfungsunabhängige Beratungsleistungen erbringt?". Abbildung 10: Erwartung der Unternehmensleitung an die Durchführung von Beratungen durch die Interne Revision

Beratungsleistungen der Internen Revision werden aber außer von der Unternehmensleitung von weiteren unternehmensinternen Stellen nachgefragt.

1)

Lück, Wolfgang: Die Bedeutung der Internen Revision für die Untemehmensföhrung. Neue Aufgaben durch die Einführung von Risikomanagementsystemen/Interne und externe Konkurrenz nimmt zu. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 19.7.1999, S. 27; Ridley, Jeff: The pinnacle of professional status? In: Internal Auditing. No. 7, July/August 1994, S. 16.

67

2.3.1 Die Auftraggeber fur die Durchführung von Beratungsleistungen durch die Interne Revision Die Nachfrage nach Beratungsleistungen der Internen Revision ist sehr differenziert. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' zeigen, dass Beratungsleistungen insbesondere durch die Unternehmensleitung (durchschnittlich in 28 % der Fälle) und durch geprüfte Abteilungen (durchschnittlich in 21 % der Fälle) nachgefragt werden. Die Nachfrage nach Beratungsleistungen durch Abteilungen, ohne dass zuvor eine Prüfung durch die Interne Revision stattgefunden hat, ist dagegen weniger häufig (durchschnittlich in 16% der Fälle). Die häufigste Ursache für Beratungen der Internen Revision besteht allerdings mit durchschnittlich 34 % in einer Anregung durch die Interne Revision selbst. Abbildung 11 gibt einen Überblick über die durchschnittlichen Anteile der verschiedenen Möglichkeiten zur Auslösung einer Beratung durch die Interne Revision. Abbildung 11 : Auftraggeber für Beratungsleistungen der Internen Revision

1)

68

Die Durchschnittswerte ergeben sich aus folgender Formel: Summe der Produkte der Anteile der einzelnen Arten der Auftragserteilung mit der jeweiligen Häufigkeit, dividiert durch die Anzahl der Nennungen (72 Nennungen bei 8 fehlenden Angaben).

Die Anteile der einzelnen Möglichkeiten zur Auslösung einer Beratung durch die Interne Revision variieren in den befragten Unternehmen allerdings sehr stark. Abbildung 12, Abbildung 13, Abbildung 14 und Abbildung 15 zeigen die unterschiedliche Bedeutung der einzelnen Möglichkeiten zur Auslösung einer Beratung durch die Interne Revision, die von den befragten Revisionsleitern angegeben wurden. Abbildung 12: Auslöser für eine Beratung durch die Interne Revision Bedeutung der Anregung einer Beratungsleistung durch die Interne Revision selbst

über 8 0 % bis 100%

keine Angaben 0%

über 60° bis 80°/

über 4 0 % bis 60% über 2 0 % bis 4 0 %

Beratungsleistungen der Internen Revision, die von der Internen Revision selbst angeregt werden, kommen bei 15 % der befragten Revisionsleiter nicht vor. 65 % der befragten Revisionsleiter gaben an, dass die Interne Revision in über 0 % bis 20 % der Fälle (24 %), in über 20 % bis 40 % der Fälle (17 %) oder in über 40% bis 60% der Fälle (24%) Beratungsleistungen aufgrund einer eigenen Anregung durchfühlt.

69

Der Anteil von Beratungsleistungen aufgrund einer eigenen Anregung lag bei 4 % der befragten Revisionsleiter über 60 % bis 80 % und bei 6 % der befragten Revisionsleiter über 80 % bis 100 %. Abbildung 13 : Auslöser für eine Beratung durch die Interne Revision Bedeutung von Beratungsauflrägen der Unternehmensleitung

Beratungsleistungen der Internen Revision aufgrund eines Beratungsauftrags der Unternehmensleitung kommen bei 15 % der befragten Revisionsleiter nicht vor. 53 % der befragten Revisionsleiter gaben an, dass die Interne Revision in über 0 % bis 20 % der Fälle (33 %) oder in über 20 % bis 40 % der Fälle (20 %) Beratungsleistungen aufgrund eines Beratungsauftrags der Unternehmensleitung durchführt. Der Anteil von Beratungsleistungen aufgrund eines Beratungsauftrags der Unternehmensleitung lag bei 12 % der befragten Revisionsleiter über 40 % bis 60 % und bei 10 % der befragten Revisionsleiter über 60 % bis 80 %.

70

Abbildung 14: Auslöser für eine Beratung durch die Interne Revision Bedeutung von Beratungsaufträgen durch geprüfte Abteilungen

über 8 0 % über 6 0 %

bis 1 0 0 %

bis 8 0 %

(|o/0\

d%)

keine Angaben

über 4 0 % bis 6 0 % ,

Beratungsleistungen der Internen Revision, die von geprüften Abteilungen nachgefragt werden, kommen bei 18 % der befragten Revisionsleiter nicht vor. 61 % der befragten Revisionsleiter gaben an, dass die Interne Revision in über 0 % bis 20 % der Fälle (40 %) oder in über 20 % bis 40 % der Fälle (21 %) Beratungsleistungen aufgrund der Nachfrage einer geprüften Abteilung durchführt. Der Anteil von Beratungsleistungen aufgrund der Nachfrage einer geprüften Abteilung lag bei 9 % der befragten Revisionsleiter über 40 % bis 60 %, bei 1 % der befragten Revisionsleiter über 60 % bis 80 % und bei 1 % der befragten Revisionsleiter über 80 % bis 100 %.

71

Abbildung 15: Auslöser für eine Beratung durch die Interne Revision Bedeutung von Beratungsaufträgen einer Abteilung ohne vorherige Prüfung

über 6 0 % bis 8 0 % über 4 0 %

(2°/o)

keine Angaben

über 0 % bis 2 0 %

Beratungsleistungen der Internen Revision aufgrund der Nachfrage einer Abteilung, ohne dass zuvor eine Prüfung durch die Interne Revision stattgefunden hat, kommen bei 28 % der befragten Revisionsleiter nicht vor. 58 % der befragten Revisionsleiter gaben an, dass die Interne Revision in über 0 % bis 20 % der Fälle (38 %) oder in über 20 % bis 40 % der Fälle (20 %) Beratungsleistungen aufgrund der Nachfrage einer nicht zuvor geprüften Abteilung durchführt. Der Anteil von Beratungsleistungen aufgrund der Nachfrage einer nicht zuvor geprüften Abteilung lag bei 2 % der befragten Revisionsleiter über 40 % bis 60 % und bei 2 % der befragten Revisionsleiter über 60 % bis 80 %.

72

Als weitere Möglichkeiten zur Erteilung eines Beratungsauftrags an die Interne Revision wurden von jeweils einem befragten Revisionsleiter folgende Verfahren genannt: -

Ergebnis von Projektsitzungen (in 10 % der Fälle). Weitergehende Beratung nach Mitarbeit in internen Arbeitskreisen (in 15 % der Fälle). Mitarbeit in Projektgruppen (in 25 % der Fälle). Regelmäßige Treffen der 2. Führungsebene (in 10 % der Fälle).

2.3.2 Die Interne Revision als Anbieter von Spezialberatungen und Gesamtberatungen Die Beratungsleistungen, die im Unternehmen nachgefragt werden, können nach dem Kriterium 'Abgrenzbarkeit des Beratungsfeldes' in Spezialberatungen und Gesamtberatungen unterteilt werden. υ Spezialberatungen sind Beratungsleistungen, die eingesetzt werden, um Probleme zu lösen, die keine oder fast keine Wechselwirkungen mit anderen Unternehmensbereichen haben. Gesamtberatungen sind auf Probleme ausgerichtet, die starke Wechselwirkungen mit anderen Unternehmensbereichen oder sogar Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen haben.2)

1)

2)

Vgl. Zürn, Ulrich: Prüfung und Beratung - Konflikt oder sinnvolle Ergänzung? In: Der Wirtschaftsprüfer als Unternehmensberater. Festschrift für Max Horn. Hrsg. Peter Horn. Ulm 1974, S. 92. Andere Autoren verwenden für die Gesamtberatung synonym auch die Begriffe 'Universalberatung', 'Allround-Beratung' oder 'Systemberatung' : vgl. Vogelsang, Günter: Universalberatung. Konzeption und Methodik einer ganzheitlichen Unternehmensberatung. Diss. Köln 1992; Klaile, Beatrice: Managementberatung in mittelständischen Unternehmen. Bessere Führung durch externe Unternehmensberatung. Berlin 1984, S. 94-95; Straub, Walter G. und Lorenz S. Forchhammer: Berater können erfolgreicher werden. In: Harvard Business Manager 1995. Heft 3, S. 9. Vgl. Wimmer, Rudolf: Organisationsberatung - Eine Wachstumsbranche ohne professionelles Selbstverständnis. Überlegungen zur Weiterführung des OE-Ansatzes in Richtung systemischer Organisationsberatung. In: Theorie und Praxis der Unternehmensberatung. Bestandsaufnahme und Entwicklungsperspektiven. Hrsg. Michael Hofmann. Heidelberg 1991, S. 50; Eschbach, Thomas H.: Der Ausgleich funktionaler Defizite des wirtschaftlichen Systems durch die Unternehmensberatung. Eine soziologische Analyse. Frankfurt, Bern und New York 1984, S. 100.

73

Die Interne Revision als Anbieter von Spezialberatungen Spezialberatungen erfordern ein ausgeprägtes Spezialwissen des Beraters. Die Interne Revision kann diese Beratungen somit nur durchführen, wenn die Revisionsmitarbeiter über die benötigten Qualifikationen verfügen. 1} Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' zeigen in diesem Zusammenhang, dass die überwiegende Mehrheit der Mitarbeiter der Internen Revision eine kaufmännische Ausbildung hat. 33 % der Mitarbeiter haben eine kaufmännische Lehre, 16 % der Mitarbeiter haben einen kaufmännischen Fachhochschulabschluss und 35 % der Mitarbeiter haben einen kaufmännischen Hochschulabschluss. Eine technische Ausbildung ist bei den Mitarbeitern der Internen Revision dagegen weniger häufig. Der Anteil der Mitarbeiter mit einer technischen Lehre beträgt 2 %, der Anteil der Mitarbeiter mit einem technischen Fachhochschulabschluss beträgt 2 % und der Anteil der Mitarbeiter mit einem technischen Hochschulabschluss beträgt 7 %. 4 % der Mitarbeiter der Internen Revision haben einen Hochschulabschluss als Dipl.-Wirtsch.-Ing. Revisionsmitarbeiter mit einem rechtswissenschaftlichen Hochschulabschluss kommen nur in 4 der befragten Unternehmen vor. Ihr Anteil beträgt 0,3 % der gesamten Mitarbeiter. 5 % der Mitarbeiter der Internen Revision haben eine sonstige Fachausbildung.2) In vielen Internen Revisionen haben sich Spezialisten für bestimmte Revisionsbereiche herausgebildet. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' zeigen, dass Spezialisten insbesondere für die EDV und für das Rechnungswesen eingesetzt werden. 54 % der befragten Unternehmen haben Spezialisten für die EDV und 42 % der befragten Unternehmen haben Spezialisten für das Rechnungswesen. Spezialisten für technische Probleme (28 %), Spezialisten für Abläufe und Verfahren (25 %) und Spezialisten für Umweltfragen (6%) werden dagegen weniger häufig eingesetzt. Weitere Spezialisten werden für die Bereiche Bau (5 %), Personalwesen (4 %), Handel (4 %), Einkauf (4 %) und Finanzen (3 %) eingesetzt. Spezialisten für die Bereiche Forschung und Entwicklung, Logistik, Materialwirtschaft, Projektentwicklung sowie Warensicherung bestehen nur bei jeweils einem der 1) 2)

74

Vgl. Peemöller, Volker H.: Die Entwicklung der Internen Revision zum Berater der Untemehmensföhrung. In: Res Oeconomica 1988. Heft 2, S. 20. Die Summe der Anteile übersteigt 100%, da bei der Frage „Welche Ausbildung haben die Mitarbeiter der Internen Revision?" Mehrfachnennungen möglich waren.

befragten Unternehmen (1 %). Spezialisten für den Bereich Kreditrevision (4 %) bestehen nur bei Unternehmen der Bankenbranche, und werden hier bei drei von neun befragten Unternehmen eingesetzt. Allgemeingültige Aussagen über die Möglichkeiten der Internen Revision, Spezialberatungen durchzuführen, lassen sich aus diesen Ergebnissen nicht ableiten. Der Umfang der Spezialberatungen, die von der Internen Revision übernommen werden können, hängt in jedem Unternehmen von dem Fachwissen und von der Erfahrung der Revisionsmitarbeiter in den zu beratenen Bereichen ab. Die Interne Revision als Anbieter von Gesamtberatungen Die zunehmende Komplexität unternehmensinterner Strukturen hat dazu geführt, dass nur noch sehr wenige Problemstellungen isoliert gelöst werden können. Die Auswirkungen einzelner Veränderungen auf andere Unternehmensbereiche und auf das Gesamtunternehmen sind bei der Entwicklung von Veibesserungsvorschlägen immer stärker zu beachten.0 Gesamtberatungen werden gegenüber Spezialberatungen somit immer wichtiger. Die Lösung von Problemen, die mehrere Unternehmensbereiche betreffen, erfordert den Einsatz von Generalisten, die sowohl weitreichende Fachkenntnisse als auch umfassende Erfahrungen über Gesamtzusammenhänge im Unternehmen haben.2) Der Einsatz der Internen Revision zur Durchführung von Gesamtberatungen bietet sich besonders an, da die Internen Revisoren durch ihre Prüfungshandlungen in allen Teilbereichen des Unternehmens das Fachwissen und die Erfahrungen aufbauen können, die für eine Gesamtberatung notwendig sind.3) Der Einblick der Internen Revisoren in unternehmensinterne Zusammenhänge 1)

2) 3)

Vgl. Berger, Roland: Stichwort „Aufgabenbereiche der Unternehmensberatung". In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 49; Göde, Michael: Die Marketing-Beratung für Versandhandelsunternehmen als besondere Form der Unternehmensberatung. In: Die sozio-kulturellen Rahmenbedingungen für Untemehmensberater. Hrsg. Michael Hofmann et al. Stuttgart, Berlin und Köln 1991, S. 285. Vgl. Straub, Walter G. und Lorenz S. Forchhammer: Berater können erfolgreicher werden. In: Harvard Business Manager 1995. Heft 3, S. 9. Vgl. Lück, Wolfgang: Die Bedeutung der Internen Revision für die Unternehmensführung. Neue Aufgaben durch die Einführung von Risikomanagementsystemen/Inteme und externe Konkurrenz nimmt zu. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 19.7.1999, S. 27; Ruud, T. Flemming und Jan Marc Bodenmann: Corporate Governance und Interne Revision. Neuorientierung der Internen Revision, um einen zentralen Beitrag zu einer effektiven Corporate Governance zu leisten. In: Der Schweizer Treuhänder 2001, S. 528; Peemöller, Volker H.: Prüfungsansätze in der Personalwiitschaft. In: Zeitschrift Interne Revision 1997, S. 2300.

75

wird durch den steigenden Anteil von Systemprüfungen an den Prüfungshandlungen der Internen Revision dabei noch verbessert. 0 Die Überlegungen über den Einsatz der Internen Revision für Gesamtberatungen werden durch die Diskussion beeinflusst, ob der Interne Revisor seine Prüfungstätigkeiten besser als Generalist oder als Spezialist durchführen kann. Der Einsatz eines Spezialisten gewährleistet durch detaillierte Kenntnisse des Prüfungsstoffes eine Verkürzung der Prüfungszeit und eine einheitliche Beurteilung gleicher Sachverhalte. Die begrenzte Einsatzfahigkeit eines so qualifizierten Revisors und sein eingeengter Blick auf das Problemfeld seines Spezialgebietes sind dagegen Nachteile des Einsatzes eines Spezialisten.2) Der Einsatz eines Generalisten3) gewährleistet die Berücksichtigung sämtlicher Aspekte eines Prüfungsgebietes unter Einbeziehung der Schnittstellen zu anderen Teilbereichen.4) Die Einbettung eines Problems in den Gesamtzusammenhang wird somit immer beachtet.5) Das im Vergleich zum Spezialisten geringere Spezialwissen in bestimmten Bereichen ist dagegen ein Nachteil des Einsatzes eines Generalisten. Die herrschende Meinung6) sieht in der Qualifikation des Internen Revisors als Generalist mit Spezialwissen in bestimmten Bereichen die beste Möglichkeit einer effizienten Durchführung der Revisionsaufgaben. Die so qualifizierten Internen Revisoren sind besonders dafür geeignet, Gesamtberatungen 1) 2) 3)

4)

5) 6)

76

Vgl. Euler, Karl Α.: Maßnahmen zur Effizienzsteigerung im Bereich der internen Revision. In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 1985, S. 326. Vgl. Peemöller, Volker H. und Thomas Geiger: Maßnahmen zur Effizienzsteigerung in der Internen Revision. In: Buchführung, Bilanz, Kostenrechnung 1998, S. 367. Nach einer Umfrage von Löber/Großmann unter 100 deutschen Revisionen liegt der Anteil von Generalisten in der Internen Revision bei 80 %. Der Anteil wird in Zukunft wahrscheinlich auf 90 % ansteigen: vgl. Löber, Horst und Dietmar Großmann: Neue Aufgaben für die Interne Revision - Ergebnisse einer Fragebogenerhebung. In: Zeitschrift Interne Revision 1997, S. 5. Vgl. Krafzick, Sieglinde: Stellungnahme zu dem Beitrag „Partner oder Störenfried? - Anmerkung zum Image der Internen Revision im Unternehmen". In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 319; Spaethen, Ulrich: Die Interne Revision - lästige Stabsstelle oder betriebswirtschaftliche Ressource des Unternehmens? In: Zeitschrift Interne Revision 1993, S. 179. Vgl. Euler, Karl Α.: Maßnahmen zur Effizienzsteigerung im Bereich der internen Revision. In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 1985, S. 325-326. Vgl. unter anderem Lück, Wolfgang: Die Zukunft der Internen Revision. Entwicklungstendenzen der Unternehmens internen Überwachung. Band 1 des IIR-Forums. Hrsg. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. Berlin 2000, S. 27; Peemöller, Volker H. und Thomas Geiger: Maßnahmen zur Effizienzsteigerung in der Internen Revision. In: Buchführung, Bilanz, Kostenrechnung 1998, S. 367; Zünd, André: zitiert in Blattmann, Urs: Qualität und Wirtschaftlichkeit in der bankinternen Revision. Band 96 der Schriftenreihe der Treuhand-Kammer. Hrsg. Schweizerische Kammer der Bücher-, Steuer- und Treuhandexperten. Zürich 1990, S. 150; Euler, Karl Α.: Maßnahmen zur Effizienzsteigerung im Bereich der internen Revision. In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 1985, S. 325-326.

durchzuführen. Sie können zudem in den Bereichen, in denen sie über Spezialwissen verfügen, auch Spezialberatungen durchführen. Revisionsabteilungen mit mehreren Mitarbeitern können das Spektrum möglicher Spezialberatungen vergrößern, wenn durch eine gezielte Personalauswahl sichergestellt ist, dass sich die fachlichen Fähigkeiten der einzelnen Revisionsmitarbeiter ergänzen.

77

2.4

Zwischenergebnis: Wachsende Bedeutung der Beratungsleistungen im Aufgabenkomplex der Internen Revision

Die Interne Revision ist in ihrem Betätigungsfeld einem steigenden Wettbewerb mit anderen unternehmensinternen und unternehmensexternen Anbietern von Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen ausgesetzt. Die Anforderungen an die innerbetriebliche Revisionstätigkeit wachsen dabei kontinuierlich. Die Interne Revision kann ihre Position in diesem Wettbewerb dadurch verbessern, dass sie für ihr Unternehmen einen Zusatznutzen im Vergleich zur Leistung anderer Anbieter von Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen bietet. Dieser Zusatznutzen kann insbesondere durch eine zunehmende Beratertätigkeit der Internen Revision erreicht werden, da der Bedarf an Beratungsleistungen in den Unternehmen ständig steigt. Die Ausrichtung der Leistungen der Internen Revision an die steigende Nachfrage nach Beratungsleistungen ist die konsequente Weiterverfolgung der Entwicklung der Internen Revision. Die Interne Revision hat ihre Leistungen kontinuierlich an die veränderten wirtschaftlichen und innerbetrieblichen Gegebenheiten angepasst. Die Revisionsaufgaben haben sich dabei wie folgt verändert: -

-

Die Ziele der Revisionstätigkeit haben sich von einer Ermittlung von Abweichungen und Schwachstellen zu einer Verbesserung der vorgefundenen Sachverhalte gewandelt. Der Umfang der Revisionstätigkeit wurde vom Finanz- und Rechnungswesen auf alle Teilbereiche des Unternehmens ausgeweitet. Die Normen Ordnungsmäßigkeit und Sicherheit wurden durch die Normen Wirtschaftlichkeit, Zweckmäßigkeit und Risikohafligkeit ergänzt. Die Ausrichtung der Revisionstätigkeit hat sich von einer primären Vergangenheitsorientierung zu einer primären Zukunftsorientierung gewandelt.

Beratende Aspekte haben durch diese veränderte Schwerpunktsetzung im Aufgabenbereich der Internen Revision einen immer größeren Stellenwert eingenommen. Die Beratungsleistungen der Internen Revision beschränken sich allerdings auf Beratungsleistungen, die aufgrund quantitativer und qualitativer Kriterien am effektivsten durch unternehmensinterne Berater oder durch ein Team aus unternehmensinternen und unternehmensexternen Beratern durchgeführt werden können oder die durch unternehmensinterne und unternehmensexterne

78

Berater gleich gut durchgeführt werden können. Beratungsleistungen, die am effektivsten durch unternehmensexterne Berater durchgeführt werden können, sollten nicht von der Internen Revision übernommen werden. Auslöser einer Beratung der Internen Revision ist in den meisten Fällen eine Anregung einer Beratung durch die Interne Revision selbst. Darüber hinaus werden Beratungsleistungen der Internen Revision aber auch gezielt von Unternehmensmitgliedern nachgefragt. Die häufigste Nachfrage nach Beratungsleistungen der Internen Revision erfolgt durch die Unternehmensleitung und durch geprüfte Abteilungen. Nachfragen von Abteilungen, ohne dass zuvor eine Prüfung durch die Interne Revision stattgefunden hat, kommen dagegen weniger häufig vor. Die Interne Revision ist in der Lage, sowohl Spezialberatungen als auch Gesamtberatungen durchzuführen. Die Qualifikation der Mitarbeiter der Internen Revision als Generalisten mit Spezialwissen in bestimmten Bereichen befähigen die Interne Revision besonders dazu, Gesamtberatungen durchzuführen, da hierbei starke Wechselwirkungen mit anderen Unternehmensbereichen berücksichtigt werden müssen. Spezialberatungen können durch die Interne Revision in den Bereichen durchgeführt werden, in denen ihre Mitarbeiter über Spezialwissen verfügen.

79

3

Potenziale der Internen Revision zur Durchführung von innerbetrieblichen Beratungsleistungen

Die zunehmende Nachfrage nach innerbetrieblichen Beratungsleistungen der Internen Revision0 stellt hohe Anforderungen an die Revisionsabteilungen.2) Die Interne Revision kann die nachgefragten Beratungsleistungen nur dann problemadäquat und effektiv durchführen, wenn sie die für Beratungsleistungen notwendigen Anforderungen erfüllt. Das Anforderungsprofil, das an die Interne Revision für die Durchführung einer Beratungsleistung gestellt wird, ist je nach Beratungsauftrag unterschiedlich. Die Eignung der Internen Revision zur Durchführung einer Beratung muss daher in der betrieblichen Praxis für jeden individuellen Beratungsaufirag durch einen Vergleich der notwendigen Fähigkeiten und Kenntnisse mit den in der Internen Revision vorhandenen Fähigkeiten und Kenntnissen überprüft werden.3) In der vorliegenden Arbeit kann dagegen nur durch eine Analyse des Potenzials der Internen Revision zur Durchführung von innerbetrieblichen Beratungsleistungen untersucht werden, ob und inwieweit die Interne Revision überhaupt in der Lage ist, innerbetriebliche Beratungen durchzuführen. Die Untersuchung des Potenzials der Internen Revision zur Durchführung von innerbetrieblichen Beratungsleistungen umfasst folgende Bereiche: -

-

1) 2) 3)

80

Analyse der Fähigkeiten der Mitarbeiter der Internen Revision zur Durchführung von Beratungsleistungen im Unternehmen. Analyse der Stellung der Internen Revision im Wettbewerb um Beratungsleistungen durch die Kombination von innerbetrieblichen Prüfungsleistungen und innerbetrieblichen Beratungsleistungen. Analyse der Stärken und Schwächen der Internen Revision in den Phasen des Beratungsprozesses.

Vgl. Lück, Wolfgang: Die Bedeutung der Internen Revision für die Unternehmensführung. Neue Aufgaben durch die Einführung von Risikomanagementsystemen/Inteme und externe Konkurrenz nimmt zu. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 19.7.1999, S. 27. Vgl. McHugh, Robert D. Jr.: The Auditor as Internal Consultant In: Internal Auditor. Vol. 43 No. 4, August 1986, S. 47; Hoflmann, Werner H.: Faktoren erfolgreicher Untemehmensberatung. Wiesbaden 1991, S. 84. Vgl. Strasser, Hansjörg: Untemehmensberatung aus der Sicht des Kunden. Eine resultatorientierte Gestaltung der Beratungsbeziehung und des Beratungsprozesses. Diss. Zürich 1993, S. 65.

3.1

Fähigkeiten der Mitarbeiter der Internen Revision zur Durchführung von Beratungsleistungen im Unternehmen

Die Qualität der Beratungsleistungen der Internen Revision hängt insbesondere von den Fähigkeiten der Revisionsmitarbeiter ab, Schwachstellen im Unternehmen zu erkennen, Verbesserungsvorschläge zu entwickeln und die Umsetzung der Verbesserungsvorschläge zu begleiten.υ Die notwendigen Fähigkeiten bestehen sowohl in einer umfassenden fachlichen Qualifikation als auch in einer persönlichen Eignung der Mitarbeiter zur Durchführung von Beratungsleistungen. Diese Einteilung der Qualifikation in eine fachliche Dimension und eine persönliche Dimension wird auch von Spaethen 2) und von Szyperski/Klaile 3) durchgeführt. Szyperski/Klaile verwenden für ihre Untersuchung neben einer fachlichen Dimension und einer persönlichen Dimension zusätzlich noch eine formale Dimension, die insbesondere den Ausbildungsabschluss beinhaltet. Die formale Dimension der Qualifikation soll für die vorliegende Arbeit aber als ein Teil der fachlichen Dimension angesehen werden, da der formale Ausbildungsabschluss zwar Auswirkungen auf die fachliche Qualifikation besitzt, alleine aber keine Aussagen über die Fähigkeiten zur Durchführung von Beratungsleistungen erlaubt. Der Aussage von Zünd „Entscheidend ist nicht sosehr, auf welchem Weg der Revisor seine umfassenden theoretischen Kenntnisse erwirbt, ob durch ein Hochschulstudium oder auf andern Wegen, sondern dass er dieses Wissen tatsächlich besitzt"4* ist insofern uneingeschränkt zuzustimmen.

1)

2) 3) 4)

Vgl. Schönke, Joachim und Dirk Stegelmeyer: Stellungnahme zu dem Beitrag „Partner oder Störenfried? - Anmerkung zum Image der Internen Revision im Unternehmen". In: Zeitschrift Interne Revision 1997, S. 43; Haake, Manfred: Über- oder Herausforderung für die Revision? In: Betriebswirtschaftliche Blätter 1996, S. 227. Vgl. Spaethen, Ulrich: Die Interne Revision - lästige Stabsstelle oder betriebswirtschaftliche Ressource des Unternehmens? In: Zeitschrift Interne Revision 1993, S. 174. Vgl. Szyperski, Norbert und Beatrice Klaile: Dimensionen der Unternehmensberatung. Hilfen zur Strukturierung und Einordnung von Beratungsleistungen. Köln 1982, S. 28. Zünd, André: Revisionslehre. Band 53 der Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer. Zürich 1982, S. 113.

81

3.1.1 Vergleich der fachlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter der Internen Revision mit den notwendigen fachlichen Fähigkeiten für eine Beratungstätigkeit Die Anforderungen an die fachliche Qualifikation, die sich für die Revisionsmitarbeiter aufgrund einer Beratungstätigkeit der Internen Revision ergeben, sind vielfältig. Das spezifische fachliche Anforderungsprofil an die Internen Revisoren ist dabei von Beratungsaufirag zu Beratungsauftrag unterschiedlich.0 Es ist deshalb nicht möglich, ein einziges gültiges Idealprofil für einen Internen Revisor, der beratend tätig wird, zu erstellen. In der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' wurden die Anforderungen an eine Beratungstätigkeit, die in der betriebswirtschaftlichen Literatur^ am häufigsten genannt werden, auf ihre Bedeutung für die Beratungstätigkeit der Internen Revision analysiert. Diese Analyse bildet die Basis für die Ableitung grundlegender Aussagen über notwendige Fähigkeiten eines Revisionsmitarbeiters zur Durchführung von Beratungsleistungen. Die befragten Revisionsleiter und die befragten Unternehmensleitungen bewerteten die vorgegebenen fachlichen Fähigkeiten relativ ähnlich. Die Befragung von Hochschullehrern kommt dagegen teilweise zu anderen Ergebnissen: Vor allem die 'praktische Erfahrung in dem Bereich, der beraten wird' und ein 'ausgeprägtes Spezialwissen in dem Bereich, der beraten wird', werden von den befragten Hochschullehrern als wichtiger eingeschätzt als von den befragten Revisionsleitern und den befragten Unternehmensleitungen.

1) 2)

82

Vgl. Aeschimann, Stefan: Managementberatung durch Revisoren. Band 99 der Schriftenreihe der Treuhand-Kammer. Hrsg. Schweizerische Kammer der Bücher-, Steuer- und Treuhandexperten. Zürich 1991, S. 63. Vgl. unter anderem Strasser, Hansjörg: Untemehmensberatung aus der Sicht des Kunden. Eine resultatorientierte Gestaltung der Beratungsbeziehung und des Beratungsprozesses. Diss. Zürich 1993, S. 64-68; Szyperski, Norbert und Beatrice Klaile: Dimensionen der Untemehmensberatung. Hilfen zur Strukturierung und Einordnung von Beratungsleistungen. Köln 1982, S. 28; Niedereichholz, Christel: Der arge Mangel an qualifizierten Beratern. In: Harvard Business Manager 1993. Heft 1, S. 109; Allanson, Sydney P.: Interne Beratung - Strukturen, Formen, Arbeitsweisen. Diss. St Gallen 1985, S. 104-105 und S. 297-317; Kienbaum, Gerhard und Silvia Steffens: Die Arbeit in der Untemehmensberatung als Sprungbrett für das Management? In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 1983, S. 416; Oefinger, Thomas: Erfüllung von Beratungsaufgaben in Unternehmungen durch inteme und exteme Berater - Eine theoretischempirische Analyse. Diss. Augsburg 1986, S. 40-133; Zimmermann, Gerd: Untemehmensberater Partner auf Zeit. Zürich 1994, S. 65.

Tabelle 4, Tabelle 5 und Tabelle 6 geben einen Überblick über die notwendigen fachlichen Fähigkeiten der Revisionsmitarbeiter zur Durchführung von Beratungsleistungen. Ergebnisse der Befragung von Revisionsleitern Tabelle 4: Notwendige fachliche Fähigkeiten der Revisionsmitarbeiter für eine Beratung durch die Interne Revision - Ergebnisse der Befragung von Revisionsleitern 1 - sehr

2-

3 - weniger

keine

Mittel-

wichtig

wichtig

wichtig

Angaben

wert0

Praktische Erfahrung in dem Bereich, der beraten wird

20%

46%

29%

5%

2,1

Sprachkenntnisse

17%

40%

38%

5%

2,2

Unternehmerisches Denken

72%

23%

1%

4%

1,3

Ausgeprägtes Spezialwissen in dem Bereich, der beraten wird

18%

36%

40%

6%

2,2

Organisationsverständnis Prozessverständnis

44% 66%

49% 30%

4%

3%

1,6

1%

3%

U

Kundenorientiertes Denken

44%

45%

7%

4%

1,6

Die befragten Revisionsleiter sehen insbesondere in 'unternehmerischem Denken' (Mittelwert 1,3) und in Trozessverständnis' (1,3) „sehr wichtige" fachliche Fähigkeiten für Revisionsmitarbeiter zur Durchführung von Beratungsleistungen. 4

Organisationsverständnis ' (1,6) und 'kundenorientiertes Denken' (1,6) werden als „sehr wichtige" bis „wichtige" fachliche Fähigkeiten eingestuft. 'Praktische Erfahrung in dem Bereich, der beraten wird' (2,1), 'Sprachkenntnisse' (2,2) und 'ausgeprägtes Spezialwissen in dem Bereich, der beraten wird' (2,2) werden im Durchschnitt als „wichtige" fachliche Fähigkeiten angesehen. Der Anteil von Revisionsleitern, die diese Fähigkeiten als „weniger wichtig" einstufen, ist jedoch mit 29 %, 38 % und 40 % relativ groß.

1)

Der Mittelwert bezieht sich auf die Bewertungsmöglichkeiten „1 - sehr wichtig", „2 - wichtig" und 3 - weniger wichtig". Daraus folgt: Je niedriger der Mittelwert ist, desto wichtiger wird die Fähigkeit von den befragten e s l e i t e n bewertet.

83

Als weitere „sehr wichtige" fachliche Fähigkeiten wurden von jeweils einem der befragten Revisionsleiter 'wirtschaftliches Denken', 'Schnittstellenkompetenz', 'Qualitätsbewusstsein' und 'professionelles Auftreten' genannt. 'EDVKenntnisse' wurden von einem der befragten Revisionsleiter als eine weitere „wichtige" fachliche Fähigkeit eines Internen Revisors zur Durchführung von Beratungsleistungen angeführt. Ergebnisse der Befragung von Unternehmensleitungen Tabelle 5: Notwendige fachliche Fähigkeiten der Revisionsmitaibeiter für eine Beratung durch die Interne Revision - Ergebnisse der Befragung von Unternehmensleitungen 1 - sehr wichtig

2wichtig

3 - weniger wichtig

keine Angaben

Mittelwert0

Praktische Erfahrung in dem Bereich, der beraten wird

20%

40%

35%

5%

2,2

Sprachkenntnisse

15%

20%

55%

10%

2,4

Unternehmerisches Denken

45%

50%

0%

5%

1,5

dem Bereich, der beraten wird

10%

35%

45%

10%

2,4

Organisationsverständnis

45%

5%

5%

1,6

0%

5%

1,4

0%

5%

1,4

Ausgeprägtes Spezialwissen in

Prozessverständnis

55%

45% 40%

Kundenorientiertes Denken

55%

40%

Die befragten Unternehmensleitungen sehen insbesondere in 'Prozessverständnis' (Mittelwert 1,4) und in 'kundenorientiertem Denken' (1,4) „sehr wichtige" fachliche Fähigkeiten für Mitarbeiter der Internen Revision zur Durchführung von Beratungsleistungen. 'Unternehmerisches Denken' (1,5) und 'Organisationsverständnis' (1,6) werden als „sehr wichtige" bis „wichtige" fachliche Fähigkeiten eingestuft. 'Praktische Erfahrung in dem Bereich, der beraten wird' (2,2), 'ausgeprägtes Spezialwissen in dem Bereich, der beraten wird' (2,4) und 'Sprachkenntnisse' (2,4) werden wie von den befragten Revisionsleitern im Durchschnitt als

1)

84

Der Mittelwert bezieht sich auf die Bewertungsmöglichkeiten „1 - sehr wichtig", „2 - wichtig" und „3 - weniger wichtig". Daraus folgt: Je niedriger der Mittelwert ist, desto wichtiger wird die Fähigkeit von den befragten Unternehmensleitungen bewertet.

„wichtige" fachliche Fähigkeiten angesehen. Der Anteil von Unternehmensleitungen, die diese Fähigkeiten als „weniger wichtig" einstufen, ist jedoch mit 35 %, 45 % und 55 % noch größer als bei den befragten Revisionsleitern. Ergebnisse der Befragung von Hochschullehrern Tabelle 6: Notwendige fachliche Fähigkeiten der Revisionsmitarbeiter für eine Beratung durch die Interne Revision - Ergebnisse der Befragung von Hochschullehrern 1 - sehr

2-

3 - weniger

keine

Mittel-

wichtig

wichtig

wichtig

Angaben

wert0

Praktische Erfahrung in dem 41%

41%

12%

6%

1,7

0%

22%

62%

16%

2,7

34%

47%

13%

6%

1,8

dem Bereich, der beraten wird

41%

47%

6%

6%

Organisationsverständnis

28%

60%

6%

6%

1,6 1,8

Prozessverständnis

47%

47%

0%

6%

Kundenorientiertes Denken

22%

50%

19%

9%

Bereich, der beraten wird Sprachkenntnisse Unternehmerisches Denken Ausgeprägtes Spezialwissen in

1,5 2,0

Die befragten Hochschullehrer bewerten nur das 'Prozessverständnis' (Mittelwert 1,5) als eine „sehr wichtige" fachliche Fähigkeit für Mitarbeiter der Internen Revision zur Durchführung von Beratungsleistungen. 'Ausgeprägtes Spezialwissen in dem Bereich, der beraten wird' (1,6), 'praktische Erfahrung in dem Bereich, der beraten wird' (1,7), 'unternehmerisches Denken' (1,8), 'Organisationsverständnis' (1,8) und 'kundenorientiertes Denken' (2,0) werden als „sehr wichtige" bis „wichtige" fachliche Fähigkeiten eingestuft. 'Sprachkenntnisse' (2,7) werden im Durchschnitt als eine „weniger wichtige" fachliche Fähigkeit angesehen.

1)

Der Mittelwert bezieht sich auf die Bewertungsmöglichkeiten „1 - sehr wichtig", „2 - wichtig" und „3 - weniger wichtig". Daraus folgt: Je niedriger der Mittelwert ist, desto wichtiger wird die Fähigkeit von den befragten h s l e e n bewertet

85

Ein Vergleich der fachlichen Anforderungen, die sich für die Interne Revision aus einer Beratungstätigkeit ergeben, mit den tatsächlichen Fähigkeiten der Revisionsmitarbeiter ist schwierig, da in Deutschland derzeit kein einheitliches Berufsbild des Internen Revisors in Form einer systematischen Übersicht und Darstellung aller spezifischen Merkmale dieses Berufes besteht.0 Allgemeingültige Aussagen über die tatsächliche Qualifikation der Internen Revision können daher nicht getroffen werden.2) Die Einrichtung des Certified Internal Auditor (CIA)-Examens für deutsche Interne Revisoren im Mai 1998 kann in Zukunft aber dazu führen, dass sich ein einheitliches Berufsbild des Internen Revisors herausbilden wird. 3) Das Ablegen des CIA-Examens verlangt einen international einheitlichen Nachweis theoretischer Kenntnisse und praktischer Erfahrungen im Bereich der Internen Revision und gibt damit einen Standard vor, über welche Qualifikation ein Interner Revisor verfügen muss.4) Das CIA-Examen ist in vier Teile eingeteilt, in denen folgende Fähigkeiten und Kenntnisse überprüft werden:5) Teil 1: Internal Audit Process -

1)

2)

3)

4) 5)

86

Unabhängigkeit, Status und Objektivität.

Vgl. Lück, Wolfgang: Prüfung der Rechnungslegung - Jahresabschlußprüfung. München und Wien 1999, S. 232-233; Peemöller, Volker H. et al.: Das Berufsbild des Internen Revisors - Eine Auswertung von Stellenanzeigen der Jahre 1985 bis 1987. In: Zeitschrift Interne Revision 1989, S. 1-18; Deutsches Institut für Interne Revision e. V. und The Institute of Internal Auditors: Grundlagen der Internen Revision. Basics of Internal Auditing. Frankfurt und Altamonte Springs 2002, Attribute Standards Nr. 1200,1210,1220 und 1230. Das Institute of Internal Auditors hat im Competency Framework for Internal Auditing mit Hilfe empirischer Untersuchungen versucht, die Kompetenzen von Internen Revisoren zu bewerten und zukünftige Anforderungen an Revisionsmitarbeiter zu identifizieren: vgl. Birkett, William P. et al.: Competency: Best Practices and Competent Practitioners. Hrsg. Institute of Internal Auditors Research Foundation. Altamonte Springs 1999; Birkett, William P. et al.: The Future of Internal Auditing: A Delphi Study. Hrsg. Institute of Internal Auditors Research Foundation. Altamonte Springs 1999. Vgl. Schwager, Elmar: Der Interne Revisor - Ein Beitrag zur Prüfung eines Vorurteils. In: Der Betrieb 2000, S. 2337. Das Deutsche Institut für Interne Revision e. V. bietet deutschen Internen Revisoren seit Mai 1998 die Teilnahme am CIA-Examen an, das weltweit vom amerikanischen Institute of Internal Auditors (IIA) durchgeführt wird: vgl. Reinecke, Bodo et al.: Certified Internal Auditor (CIA) - auch bald in Deutschland! In: Zeitschrift Interne Revision 1997, S. 197. Vgl. Hofmann, Günter: Internationale Einflüsse auf die Revision, die mit der Ausbildung zum CIA zu meistern sind. In: Zeitschrift Interne Revision 2000, S. 72-73. Vgl. Pfyffer, Hans-Ulrich: CIA (Certified Internal Auditor) - der „diplomierte" Interne Revisor. Eine international anerkannte Berufsprüfung. In: Der Schweizer Treuhänder 1999, S. 1174-1176.

-

Kenntnisse der Berufsstandards, Ethik. Interne Kontrolle. Planung und Durchführung der Prüfungen. Führung der Internen Revisionsabteilung. EDV-Revision. Betrugsuntersuchungen.

Teil 2: Internal Audit Skills -

Problemlösungs- und Entscheidungs-Methodik. Revisionsfeststellungen. Flow-Charting und Datenbereitstellung. Einsatz elektronischer Mittel. Arbeitspapiere. Berichterstattung. Mathematik. Statistik. Mathematische Stichprobenauswahl.

Teil 3: Management Control and Information Technologie -

Internes Kontrollsystem. Controlling Prozess. Budgetierung. Kostenrechnung. Kalkulation. Entscheidungs-Analyse. Informationstechnologien.

Teil 4: The Audit Environment -

Standards und Grundsätze der Internen Revision. Aufbau und Posten der Bilanz. Finanzbuchhaltung. Finanzierung. Kostenrechnung. Regulatorisches Umfeld.

87

Die Analyse der Eignung der Revisionsmitarbeiter für eine Beratungstätigkeit kann bis zur flächendeckenden Einführung des CIA-Examens in Deutschland lediglich über einen Vergleich der Anforderungen, die sich für die Interne Revision aus einer Beratungstätigkeit ergeben, mit den Anforderungen an die Tätigkeit als Interner Revisor, die in der betriebswirtschaftlichen Literatur 0 herausgearbeitet wurden, durchgeführt werden.2) Praktische Erfahrung

in dem Bereich, der beraten wird

Die hohen Anforderungen an die Tätigkeit als Interner Revisor, die sich aus dem anspruchsvollen und weitgefächerten Aufgabengebiet der Internen Revision ergeben, setzen eine ausreichende Erfahrung der Revisionsmitarbeiter voraus.3) Die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, die das Deutsche Institut für Interne Revision e. V. gemeinsam mit der österreichischen Arbeitsgemeinschaft Interne Revision und dem Schweizerischen Verband für Interne Revision 0 durchgeführt hat, zeigen in diesem Zusammenhang, dass 59 % der Revisionsleiter, 49 % der nachgeordneten Führungskräfte und 61 % der Revisoren und Revisionsassistenten vor ihrer Tätigkeit in der Internen Revision eine praktische Tätigkeit innerhalb des Unternehmens ausgeübt haben. Nur 2 % der Revisionsleiter, 7 % der nachgeordneten Führungskräfte und 12 % der Revisoren und Revisionsassistenten haben keine praktischen Erfahrungen

1)

2)

3)

4)

88

Ein einheitlicher Anforderungskatalog fur die Tätigkeit des Internen Revisors besteht derzeit nicht Viele Autoren haben jedoch eigene Anforderungskataloge erstellt, die in vielen Punkten die selben Fähigkeiten für einen Internen Revisor voraussetzen: vgl. unter anderem Deutsches Institut für Interne Revision e. V.: Mitarbeiterentwicklung in der Internen Revision. Frankfurt o. J., S. 14-19; Schwager, Elmar: Der Interne Revisor - Ein Beitrag zur Prüfung eines Vorurteils. In: Der Betrieb 2000, S. 2337-2339; Palazzesi, Mauro und Hans-Ulrich Pfyffer: Ein neues Verständnis von Interner Revision. In der Schweizer Treuhänder 2002, S. 146; Hengst, Franz-Josef: Die Arbeit der Internen Revision als Sprungbrett für das Management? In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 1983, S. 408-412; Peemöller, Volker H. et al.: Anforderungsprofil von Controllern und Internen Revisoren. In: Die Betriebswirtschaft 1989, S. 227-231. Diese Vorgehensweise wird auch von Hengst angewendet, der die Anforderungen an die Revisionstätigkeit mit den Anforderungen an eine Managementtätigkeit vergleicht: vgl. Hengst, Franz-Josef: Die Arbeit der Internen Revision als Sprungbrett für das Management? In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 1983, S. 408. Vgl. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. - Arbeitskreis „Interne Revision in der Versicherungswirtschaft": Mitarbeiterentwicklung in der Internen Revision - Stand und Ausblick. In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 290; Hofmann, Rolf: Management Auditing als Herausforderung für die Interne Revision. Voraussetzung für effiziente Erfüllung des Überwachungsauftrages. In: Der Schweizer Treuhänder 1992, S. 174. Vgl. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. et al. (Hrsg.): Interne Revision '96: Ergebnisse einer Umfrage in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Frankfurt, Wien und Zürich 1996, S. 12.

vor ihrer Tätigkeit in der Internen Revision. Tabelle 7 gibt einen Überblick über die berufliche Vorbildung der Mitarbeiter der Internen Revision. Tabelle 7: Berufliche Vorbildung der Mitarbeiter der Internen Revision Revisionsleiter

Nachgeordnete Führungskräfte

Revisoren/ Revisionsassistenten

Praktische Tätigkeit innerhalb des Unternehmens

59%

49%

61%

Interne Revision bei anderen Unternehmen

15%

11%

6%

Praktische Tätigkeit außerhalb des Unternehmens

9%

19%

16%

Wirtschaftsprüfung/Steuerberatung

8%

9%

3%

Ohne Vorpraxis

2%

7%

12%

Anderes

5%

5%

1%

Quelle:

Deutsches Institut für Interne Revision e. V. et al. (Hrsg.): Interne Revision '96: Ergebnisse einer Umfrage in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Frankfurt, Wien und Zürich 1996, S. 12.

Die Erfahrung, die die Revisionsmitaibeiter bereits bei ihrem Einstieg in die Interne Revision haben, wird durch die umfassenden Einblicke in alle Unternehmensbereiche, die die Revisionstätigkeit mit sich bringt, sehr schnell erweitert. 0 Sprachkenntnisse Sprachkenntnisse werden für Revisionsmitarbeiter international tätiger Unternehmen vor dem Hintergrund multinationaler Leistungserstellung und Geschäftsbeziehungen sowie der Notwendigkeit, vor Ort Untersuchungen in der Landessprache durchzuführen, immer wichtiger. 2) Löber/Großmann haben in diesem Zusammenhang in einer empirischen Untersuchung herausgefunden,

1) 2)

Vgl. Hofmann, Rolf: Fortschrittliche Ziele und Aufgabenstellungen der Internen Revision. In: Der Betrieb 1987, S. 801. Vgl. Grögler, Hanns: Die Interne Revision in Europa im Jahre 2000. In: Zeitschrift Interne Revision 1989, S. 142.

89

dass 65 % der von ihnen befragten Internen Revisionen zukünftig weltweit arbeiten werden.1} Unternehmerisches Denken Die Zielsetzung der Internen Revision, Fehler und Schwachstellen im Unternehmen zu identifizieren und Verbesserungsvorschläge unter der Berücksichtigung bestehender Schnittstellen zu anderen Unternehmensbereichen zu entwickeln, erfordert von den Revisionsmitarbeitern ausgeprägtes unternehmerisches Denken.2) Unternehmerisches Denken ist nach der empirischen Untersuchung von Löber/Großmann 3) für die überwiegende Mehrheit der von ihnen befragten Internen Revisionen sowohl heute (81 %) als auch in Zukunft (80 %) eine notwendige Eigenschaft der Revisionsmitarbeiter für eine effiziente und innovative Aufgabenerfüllung der Internen Revision. Ausgeprägtes Spezialwissen in dem Bereich, der beraten wird Die Bedeutung von ausgeprägtem Spezialwissen für die Tätigkeit des Internen Revisors ist derzeit noch relativ hoch. Sie wird in Zukunft aber immer mehr abnehmen. Nach der empirischen Untersuchung von Löber/Großmann A) beträgt der Anteil der von ihnen befragten Internen Revisoren, die Fachwissen als notwendige Eigenschaft der Revisionsmitarbeiter für eine effiziente und innovative Aufgabenerfüllung der Internen Revision ansehen, 85%. Dieser Anteil sinkt auf 74 % der von ihnen befragten Internen Revisoren, wenn nach der zukünftigen Bedeutung des Fachwissens für Revisionsmitarbeiter gefragt wird.

1) 2)

3) 4)

90

Vgl. Löber, Horst und Dietmar Großmann: Neue Aufgaben für die Interne Revision - Ergebnisse einer Fragebogenerhebung. In: Zeitschrift Interne Revision 1997, S. 5. Vgl. Gasser, Thomas P. und Renato Fassbind: Die Interne Revision als Herausforderung für das Unternehmen. Wirksames Führungsinstrument der Unternehmensleitung. In: Der Schweizer Treuhänder 1994, S. 1018; Linden, Emst zur: Die Interne Revision: Unternehmerisches Instrument der Ertragssicherung. In: Versicherungswirtschaft 1988, S. 1158. Vgl. Löber, Horst und Dietmar Großmann: Neue Aufgaben für die Interne Revision - Ergebnisse einer Fragebogenerhebung. In: Zeitschrift Interne Revision 1997, S. 5. Vgl. Löber, Horst und Dietmar Großmann: Neue Aufgaben für die Interne Revision - Ergebnisse einer Fragebogenerhebung. In: Zeitschrift Interne Revision 1997, S. 5.

Organisationsverständnis

und Prozessverständnis

Das anspruchsvolle und weitgefächerte Aufgabengebiet der Internen Revision setzt eine umfassende Kenntnis der Revisionsmitarbeiter über Organisationszusammenhänge und über Prozessabläufe im Unternehmen voraus. υ Der Interne Revisor muss sowohl die Ablauforganisation und die Aufbauorganisation des Unternehmens als auch das Zusammenwirken einzelner Prozesselemente kennen und verstehen, um seine Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen an die zunehmende Komplexität der Unternehmensstrukturen anzupassen.2) Löber/Großmann 3) haben in der empirischen Untersuchung aus dem Jahre 1996 herausgefunden, dass 80 % der von ihnen befragten Internen Revisionen ihre Revisionsthemen und ihre Vorgehensweise bereits an Prozessen orientieren. Weitere 13 % der befragten Internen Revisionen haben eine Ausrichtung ihrer Revisionsthemen und ihrer Vorgehensweise an Prozessen für die Zukunft geplant. Kundenorientiertes

Denken

Der zunehmende Wettbewerb um unternehmensinterne Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen erfordert von der Internen Revision eine zunehmend kundenorientierte Ausrichtung. 4) Die Interne Revision kann gegenüber anderen unternehmensinternen und unternehmensexternen Anbietern von Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen nur bestehen, wenn sie ihre Leistungen auf dem unternehmensinternen Markt ständig an die Kundenbedürfnisse anpasst. Der Vergleich der notwendigen fachlichen Fähigkeiten für eine Beratung durch die Interne Revision mit den Anforderungen an die Tätigkeit als Interner Revisor zeigt im Ergebnis, dass die Revisionsmitarbeiter, die über die in der

1)

2) 3) 4)

Vgl. Deutsches Institut für Interne Revision e. V.: Grundsätze der Internen Revision. In: Zeitschrift Interne Revision 1992, S. 45; Müller, Herbert: Zwei Wege zum Ziel. Prozeßoptimierung mit Reengineering oder mit kontinuierlichen Verbesserungsprozessen. In: Blick durch die Wirtschaft vom 16.4.1998, S. 3; Fatzer, Gerhard: Prozeßberatung als Organisationsberatungsansatz der neunziger Jahre. In: Organisationsberatung. Neue Wege und Konzepte. Hrsg. Rudolf Wimmer. Wiesbaden 1995, S. 115. Vgl. Horvâth, Péter: Controlling. 5. Aufl. München 1994, S. 764. Vgl. Löber, Horst und Dietmar Großmann: Neue Aufgaben für die Interne Revision - Ergebnisse einer Fragebogenerhebung. In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 240. Vgl. Kreikebaum, Hartmut: Kundenorientierte Revision im unternehmensinternen Markt. In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 169-173.

91

betriebswirtschaftlichen Literatur geforderten Fähigkeiten eines Internen Revisors verfügen, auch die für eine Beratungstätigkeit notwendigen Anforderungen erfüllen. Das Eignungsprofil der Internen Revisoren wird sich dabei durch die Einführung des CIA-Examens in Deutschland noch erhöhen, da das Ablegen des CIA-Examens umfassende theoretische Kenntnisse und praktische Erfahrungen der Internen Revisoren voraussetzt.υ 3.1.2 Vergleich der personlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter der Internen Revision mit den notwendigen personlichen Fähigkeiten für eine Beratungstätigkeit Die Anforderungen an die persönlichen Fähigkeiten eines Revisionsmitarbeiters für eine Beratungstätigkeit sind ebenso vielfaltig wie die Anforderungen an die fachliche Qualifikation. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' zeigen, dass vor allem analytisches Denkvermögen, Kommunikationsfahigkeit, Eigeninitiative, Kreativität und Objektivität als sehr wichtige persönliche Fähigkeiten für eine Beratung der Internen Revision eingeschätzt werden. Die Befragung von Revisionsleitern, die Befragung von Unternehmensleitungen und die Befragung von Hochschullehrern kommen dabei überwiegend zu fast identischen Ergebnissen. Tabelle 8, Tabelle 9 und Tabelle 10 geben einen Überblick über die notwendigen persönlichen Fähigkeiten eines Revisionsmitarbeiters zur Durchführung von Beratungsleistungen.

1)

92

Vgl. Pfyffer, Hans-Ulrich: CIA (Certified Internal Auditor) - der „diplomierte" Interne Revisor. Eine international anerkannte Berufsprüfung. In: Der Schweizer Treuhänder 1999, S. 1173-1178.

Ergebnisse der Befragung von Revisionsleiter Tabelle 8: Notwendige persönliche Fähigkeiten der Revisionsmitaibeiter für eine Beratung durch die Interne Revision - Ergebnisse der Befragung von Revisionsleitern 1 - sehr wichtig

2wichtig

3 - weniger wichtig

keine Angaben

Mittelwert 0

Schnelle Auffassungsgabe

65%

31%

1%

3%

1,4

Analytisches Denkvermögen

88%

10%

0%

2%

1,1

Unabhängigkeit

45%

39%

11%

5%

1,6

Flexibilität

44%

46%

6%

4%

1,6

Überzeugungskraft

59%

39%

0%

2%

1,4

Verantwortungsbewusstsein

45%

48%

2%

5%

1,5

Akzeptanzfremder Ideen

27%

64%

4%

5%

Objektivität

62%

29%

5%

4%

1,8 1,4

Teamföhigkeit

45%

49%

2%

4%

1,6

Kooperationsbereitschaft

37%

55%

4%

4%

1,7

Kreativität

56%

38%

2%

4%

1,4

Kommunikationsfähigkeit

65%

33%

0%

2%

1,3

Eigeninitiative

61 %

33%

1%

5%

1,4

Die befragten Revisionsleiter sehen insbesondere in 'analytischem Denkvermögen' (Mittelwert 1,1), in 'Kommunikationsfähigkeit' (1,3), in 'schneller Auffassungsgabe' (1,4), in 'Eigeninitiative' (1,4), in 'Überzeugungskraft' (1,4), in Objektivität' (1,4) und in 'Kreativität' (1,4) „sehr wichtige" persönliche Fähigkeiten für Mitarbeiter der Internen Revision zur Durchführung von Beratungsleistungen. 'Verantwortungsbewusstsein' (1,5), 'Teamfähigkeit' (1,6), 'Flexibilität' (1,6), 'Unabhängigkeit' (1,6), 'Kooperationsbereitschaft' (1,7) und 'Akzeptanz fremder Ideen' (1,8) werden als „sehr wichtige" bis „wichtige" persönliche Fähigkeiten eingestuft. Als weitere „sehr wichtige" persönliche Fähigkeiten wurden von jeweils einem der befragten Revisionsleiter 'Common Sense', 'globales Denken',

1)

Der Mittelwert bezieht sich auf die Bewertungsmöglichkeiten „1 - sehr wichtig, „2 - wichtig" und „3 - weniger wichtig". Daraus folgt: Je niedriger der Mittelwert ist, desto wichtiger wird die Fähigkeit von den befragten e s l e i t e bewertet.

93

4

Innovationsvermögen', 'partnerschaftliches Führungsverhalten' sowie 'Urteilsvermögen' genannt. Ergebnisse der Befragung von Unternehmensleitungen Tabelle 9: Notwendige persönliche Fähigkeiten der Revisionsmitaibeiter für eine Beratung durch die Interne Revision - Ergebnisse der Befragung von Unternehmensleitungen 1 - sehr wichtig

2wichtig

3 - weniger

keine

wichtig

Angaben

Mittelwert0

Schnelle Auffassungsgabe

75%

20%

0%

5%

U

Analytisches Denkvermögen

90%

5%

0%

5%

Unabhängigkeit

45%

35%

15%

5%

1,1 1,7

Flexibilität

35%

60%

0%

5%

1,6

Überzeugungskraft

45%

40%

10%

5%

1,6

Verantwortungsbewusstsein

40%

50%

5%

5%

1,6

Akzeptanzfremder Ideen

40%

40%

10%

10%

1,7

Objektivität

65%

20%

10%

5%

1,4

Teamfahigkeit

40%

50%

5%

1,6

Kooperationsbereitschaft

40%

55%

5% 0%

5%

1,6

Kreativität

45%

45%

5%

5%

1,6

Kommunikationsfähigkeit

60%

35%

0%

5%

1,4

Eigeninitiative

55%

35%

5%

5%

1,4

Die befragten Unternehmensleitungen sehen insbesondere in 'analytischem Denkvermögen' (Mittelwert 1,1), in 'schneller Auffassungsgabe' (1,2), in 'Kommunikationsfahigkeit' (1,4), in 'Objektivität' (1,4) und in 'Eigeninitiative' (1,4) „sehr wichtige" persönliche Fähigkeiten für Mitarbeiter der Internen Revision zur Durchführung von Beratungsleistungen. 'Kooperationsbereitschaft' (1,6), 'Kreativität' (1,6), 'Flexibilität' (1,6), 'Überzeugungskraft' (1,6), 'Verantwortungsbewusstsein' (1,6), 'Teamfahigkeit' (1,6), 'Akzeptanz fremder Ideen' (1,7) und 'Unabhängigkeit' (1,7) werden als „sehr wichtige" bis „wichtige" persönliche Fähigkeiten eingestuft.

1)

94

Der Mittelwert bezieht sich auf die Bewertungsmöglichkeiten „1 - sehr wichtig", „2 - wichtig" und „3 - weniger wichtig". Daraus folgt: Je niedriger der Mittelwert ist, desto wichtiger wird die Fähigkeit von den befragten Unternehmensleitungen bewertet.

Ergebnisse der Befragung von Hochschullehrern Tabelle 10: Notwendige persönliche Fähigkeiten der Revisionsmitarbeiter für eine Beratung durch die Interne Revision - Ergebnisse der Befragung von Hochschullehrern 1 - sehr

2-

3 - weniger

keine

Mittel-

wichtig

wichtig

wichtig

Angaben

wert 0

Schnelle Auffassungsgabe

59%

35%

0%

6%

1,4

Analytisches Denkvermögen

75%

19%

0%

6%

Unabhängigkeit

53%

31%

10%

6%

U 1,6

Flexibilität

28%

60%

6%

6%

1,8

Überzeugungskraft

25%

66%

3%

6%

1,8

Verantwortungsbewusstsein

60%

34%

0%

6%

1,4

Akzeptanzfremder Ideen

19%

62%

13%

6%

1,9

Objektivität

60%

31%

0%

6%

Teamfähigkeit

44%

50%

0%

6%

U 1,6

Kooperationsbereitschaft

31%

57%

6%

6%

1,7

Kreativität

47%

47%

0%

6%

1,5

Kommunikationsfähigkeit

50%

44%

0%

6%

1,5

Eigeninitiative

38%

50%

6%

6%

1,7

Die befragten Hochschullehrer sehen insbesondere in 'analytischem Denkvermögen' (Mittelwert 1,2), in Objektivität' (1,3), in 'schneller Auffassungsgabe' (1,4), in 'Verantwortungsbewusstsein' (1,4), in 'Kommunikationsfahigkeit' (1,5) und in 'Kreativität' (1,5) „sehr wichtige" persönliche Fähigkeiten für Mitarbeiter der Internen Revision zur Durchführung von Beratungsleistungen. 'Unabhängigkeit' (1,6), 'Teamfähigkeit' (1,6), 'Kooperationsbereitschaft' (1,7), 'Eigeninitiative' (1,7), 'Flexibilität' (1,8), 'Überzeugungskraft' (1,8) und 'Akzeptanz fremder Ideen' (1,9) werden als „sehr wichtige" bis „wichtige" persönliche Fähigkeiten eingestuft.

1)

Der Mittelwert bezieht sich auf die Bewertungsmöglichkeiten „1 - sehr wichtig", „2 - wichtig" und „3 - weniger wichtig". Daraus folgt: Je niedriger der Mittelwert ist, desto wichtiger wird die Fähigkeit von den befragten h s l e e bewertet.

95

Ein Vergleich der vielfältigen und hohen persönlichen Anforderungen einer Beratungstätigkeit mit den tatsächlichen persönlichen Fähigkeiten der Revisionsmitarbeiter ist nicht möglich, da aufgrund der individuellen Persönlichkeit jedes einzelnen Internen Revisors allgemeingültige Aussagen über die persönlichen Fähigkeiten aller Berufsangehörigen nicht gemacht werden können. Es kann nur mit Hilfe eines Vergleichs der notwendigen persönlichen Fähigkeiten für eine Beratung durch die Interne Revision mit den in der betriebswirtschaftlichen Literatur 1* herausgearbeiteten Anforderungen an die Persönlichkeit des Internen Revisors eine Aussage darüber abgeleitet werden, ob die Revisionstätigkeit vergleichbare Anforderungen an die Revisionsmitarbeiter stellt wie eine Beratungstätigkeit. Eine Eignung der Revisionsmitarbeiter zur Durchführung von Beratungsleistungen kann dann angenommen werden, wenn die notwendigen Anforderungen an eine Beratungstätigkeit von den notwendigen Anforderungen an eine Revisionstätigkeit gedeckt sind. Schnelle Auffassungsgabe Eine gute Auffassungsgabe ist Voraussetzung für die Beurteilung von betrieblichen Funktionen und Aktivitäten durch die Interne Revision. Die Revisionsmitarbeiter müssen bei der Durchführung von Revisionsprojekten in der Lage sein, sich schnell und flexibel in unterschiedliche Aufgabenbereiche einzuarbeiten, um die vorhandenen Probleme zu lokalisieren und zu durchdringen. Ein Interner Revisor muss aufgrund der begrenzt zur Verfügung stehenden Zeit auch komplexe und komplizierte Sachverhalte zügig lokalisieren, fachlich durchdringen und kritisch analysieren.2*

1)

2)

96

Ein einheitlicher Anforderungskatalog für die Persönlichkeit des Internen Revisors besteht derzeit nicht. Viele Autoren haben jedoch eigene Anforderungskataloge erstellt, die in vielen Punkten die selben persönlichen Fähigkeiten für einen Internen Revisor voraussetzen: vgl. unter anderem Deutsches Institut für Interne Revision e. V.: Mitarbeiterentwicklung in der Internen Revision. Frankfurt o. J., S. 14-19; Peemöller, Volker H. und Stefan Kunowski: Entwicklungsperspektiven der Internen Revision. In: Buchführung, Bilanz, Kostenrechnung 1997, S. 1267; Hengst, FranzJosef: Die Arbeit der Internen Revision als Sprungbrett für das Management? In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 1983, S. 408-412. Vgl. Hofmann, Rolf: Unternehmensüberwachung. Ein Aufgaben- und Arbeitskatalog für die Revisionspraxis. Hrsg. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. 2. Aufl. Berlin 1993, S. 104; Deutsches Institut für Interne Revision e. V.: Mitarbeiterentwicklung in der Internen Revision. Frankfurt o. J., S. 16.

Analytisches Denkvermögen Analytisches Denkvermögen ist nach einer empirischen Untersuchung von Löber/Großmann l) sowohl heute als auch in Zukunft die wichtigste persönliche Fähigkeit der Revisionsmitarbeiter für eine effiziente und innovative Aufgabenerfüllung der Internen Revision. Der Interne Revisor muss über ausgeprägte analytische Problemstrukturierungsfähigkeiten und Problemlösungsfähigkeiten, wie ζ. B. logisches Denken, Argumentationstechniken und Abstraktionsfähigkeit, verfügen. 2) Unabhängigkeit Die Unabhängigkeit der Revisionsmitarbeiter ist unabdingbare Voraussetzung für die Objektivität der Arbeiten der Internen Revision. Die Revisionsmitarbeiter müssen bei ihrer Tätigkeit frei von Einflüssen und Bedingungen sein, die einer objektiven Entscheidungsfindung entgegenstehen.^ Die Interne Revision ist zur Sicherung ihrer Unabhängigkeit in den meisten Unternehmen direkt der Unternehmensleitung unterstellt. Die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, die das Deutsche Institut für Interne Revision e. V. gemeinsam mit der österreichischen Arbeitsgemeinschaft Interne Revision und dem Schweizerischen Verband für Interne Revision 4) durchgeführt hat, zeigen, dass die Mehrheit der befragten Internen Revisionen entweder dem Vorsitzenden der Unternehmensleitung oder einem anderen Mitglied der Unternehmensleitung unterstellt ist. Abbildung 16 zeigt die Anteile der unterschiedlichen Möglichkeiten einer disziplinarischen und funktionalen Unterstellung der Internen Revision in der Unternehmensorganisation.

1) 2) 3)

4)

Vgl. Löber, Horst und Dietmar Großmann: Neue Aufgaben für die Interne Revision - Ergebnisse einer Fragebogenerhebung. In: Zeitschrift Interne Revision 1997, S. 5. Vgl. Birkett, William P. et al.: Competency: Best Practices and Competent Practitioners. Hrsg. Institute of Internal Auditors Research Foundation. Altamonte Springs 1999, S. 173-175. Vgl. Thom, Norbert und Françoise Cantin: Controlling und Auditing. In: Controlling. Hrsg. Klaus Spremann und Eberhard Zur. Wiesbaden 1992, S. 193; Institute of Internal Auditors: Code of Ethics. Exposure Draft. In: Internal Auditing. No. 12, December 1999, S. 24-25; Institute of Internal Auditors: Standards for the Professional Practice of Internal Auditing. Altamonte Springs 1997. Vgl. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. et al. (Hrsg.): Interne Revision '96: Ergebnisse einer Umfrage in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Frankfurt, Wien und Zürich 1996, S. 12.

97

Abbildung 16: Organisatorische Unterstellung der Internen Revision

Quelle: Deutsches Institut für Interne Revision e. V. et al. (Hrsg.): Interne Revision 96: Ergebnisse einer Umfrage in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Frankfurt, Wien und Zürich 1996, S. 19.

98

Flexibilität Der Einsatz der Internen Revision in ständig wechselnden Bereichen und Standorten erfordert von den Revisionsmitarbeitern ein hohes Maß an Flexibilität. 0 Überzeugungskraft Die Akzeptanz von Kritik und von Verbesserungsvorschlägen der Internen Revision hängt stark von der Überzeugungskraft und vom Verhandlungsgeschick der Revisionsmitarbeiter ab, da die Interne Revision keine Anweisungskompetenz besitzt.2) Verantwortungsbewusstsein Die hohe Tragweite der Feststellungen und Entscheidungen der Internen Revision setzt ein ausgeprägtes Verantwortungsbewusstsein der Revisionsmitarbeiter voraus.3) Akzeptanz fremder Ideen Die Zusammenarbeit des Internen Revisors mit anderen Revisionsmitarbeitern und mit revisionsexternen Personen erfordert von den Revisionsmitarbeitern die Fähigkeit, fremde Meinungen und Ideen zu akzeptieren. Der Interne Revisor muss fremden Meinungen und Ideen offen und aufgeschlossen gegenüberstehen, um die für das Unternehmen beste Lösung finden zu können.4)

1)

2) 3)

4)

Vgl. Zehnder, Martina: Qualitätssicherung in der Internen Revision. In: Der Schweizer Treuhänder 1994, S. 1032; Grögler, Hanns: Die Interne Revision in Europa im Jahre 2000. In: Zeitschrift Interne Revision 1989, S. 142. Vgl. Deutsches Institut für Interne Revision e. V.: Mitarbeiterentwicklung in der Internen Revision. Frankfurt o. J., S. 18. Vgl. Peemöller, Volker H. und Hans Finsterer: Weiterentwicklung der Grundsätze der Internen Revision. In: Buchführung, Bilanz, Kostenrechnung 1998, S. 577; Hengst, Franz-Josef: Die Arbeit der Internen Revision als Sprungbrett für das Management? In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 1983, S. 410-411; Deutsches Institut für Interne Revision e.V.: Grundsätze der Internen Revision. In: Zeitschrift Interne Revision 1992, S. 45. Vgl. Krafzick, Sieglinde: Stellungnahme zu dem Beitrag „Partner oder Störenfried? - Anmerkung zum Image der Internen Revision im Unternehmen". In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 319.

99

Objektivität Die Objektivität der Revisionsmitarbeiter ist unabdingbare Voraussetzung für die Akzeptanz der Internen Revision im Unternehmen. Revisionsergebnisse und Schlussfolgerungen müssen unabhängig von persönlichen Einstellungen auf der Grundlage aller relevanten Aspekte getroffen werdend Teamfähigkeit

und Kooperationsbereitschaft

Revisionsprojekte werden in der Regel durch Teams aus mehreren Revisionsmitarbeitern und zum Teil revisionsexternen Personen durchgeführt. 2) Die kooperative Zusammenarbeit innerhalb dieser Teams verlangt von allen Teammitgliedern eine ausgeprägte Teamfahigkeit und Kooperationsbereitschaft. Kreativität Sowohl das Erkennen von Mängeln und Schwachstellen im Unternehmen als auch die Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen verlangen von den Revisionsmitaibeitern ein hohes Maß an Kreativität und Ideenreichtum.3) Aeschimann 4) hat in einer empirischen Untersuchung allerdings herausgefunden, dass die Internen Revisoren über die für bestimmte Beratungsaufträge notwendige Kreativität nicht verfügen. Beratungsaufträge, die eine hohe Kreativität des Beraters verlangen, können durch die Interne Revision daher nicht übernommen werden.5)

1) 2)

3) 4)

5)

100

Vgl. Zünd, André: Stichwort „Innenrevision". In: Handwörterbuch der Betriebswirtschaft. Hrsg. Waldemar Wittmann et al. 5. Aufl. Stuttgart 1993, Sp. 1790. Vgl. Deutsches Institut für Interne Revision e. V.: Mitarbeiterentwicklung in der Internen Revision. Frankfurt o. J., S. 18; Hengst, Franz-Josef: Die Arbeit der Internen Revision als Sprungbrett für das Management? In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 1983, S. 410-411. Vgl. Deutsches Institut für Interne Revision e. V.: Mitarbeiterentwicklung in der Internen Revision. Frankfurt o. J., S. 16. Vgl. Aeschimann, Stefan: Revision und Beratung in der Praxis - Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. In: Der Revisor als Berater. Hrsg. André Zünd. Band 86 der Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer. Zarich 1988, S. 29-30. Der Mangel an Kreativität ist für die Interne Revision jedoch kein großes Hindernis, Beratungsleistungen durchzuführen, da 90 % der Klienten konkret anwendbare, praktische Problemlösungen und keine völligen Neuerungen durch eine Beratung erwarten: vgl. Mamer, Bernd: Untemehmensberatung im Dienste der Unternehmensführung. Einschätzungen aus der Sicht der Praxis. Osnabrück 1982, S. 216.

Kommunikationsfähigkeit Die Revisionstätigkeit baut zu einem sehr großen Teil auf Gesprächen und Verhandlungen auf. Kommunikationsfähigkeit ist daher eine unverzichtbare Voraussetzung für die Mitarbeiter der Internen Revision.0 Kommunikationsfähigkeit gehört nach einer empirischen Untersuchung von Löber/Großmann sowohl heute als auch in Zukunft zu den wichtigsten Eigenschaft der Revisionsmitarbeiter. Eigeninitiative Die Art der Revisionstätigkeit eröffnet den Mitarbeitern der Internen Revision ein hohes Maß an Gestaltungsfreiheit bei der Arbeitserledigung. Engagement und Eigeninitiative sind für die Revisionsmitarbeiter daher unverzichtbare Voraussetzungen für eine effiziente Aufgabenerfüllung. 3) Der Vergleich der notwendigen persönlichen Fähigkeiten für eine Beratung durch die Interne Revision mit den Anforderungen an die Tätigkeit als Interner Revisor zeigt im Ergebnis, dass die Revisionsmitarbeiter, die über die in der betriebswirtschaftlichen Literatur geforderten Fähigkeiten eines Internen Revisors verfügen, auch die für eine Beratungstätigkeit notwendigen Anforderungen erfüllen. Eine Beratungstätigkeit der Internen Revision ist mit so qualifizierten Mitarbeitern daher problemadäquat und effektiv durchführbar. McHugh fasst dieses Ergebnis mit der Feststellung zusammen „The skills required of modern-day internal auditors are the very same as those possesed by external consultants " 4 )

1) 2) 3) 4)

Vgl. Janke, Günter: Überwachung und Beratung durch die Interne Revision erfordern erfolgsorientierte Kommunikation. In: Zeitschrift Interne Revision 2000, S. 98-101. Vgl. Löher, Horst und Dietmar Großmann: Neue Aufgaben für die Interne Revision - Ergebnisse einer Fragebogenerhebung. In: Zeitschrift Interne Revision 1997, S. 5. Vgl. Deutsches Institut für Interne Revision e. V.: Mitarbeiterentwicklung in der Internen Revision. Frankfurt o. J., S. 17. Vgl. McHugh, Robert D. Jr.: The Auditor as Internal Consultant. In: Internal Auditor. Vol. 43 No. 4, August 1986, S. 48.

101

2)

3.2

Die besondere Stellung der Internen Revision im Wettbewerb um Beratungsleistungen durch die Kombination von innerbetrieblichen Prfifungsleistungen und innerbetrieblichen Beratungsleistungen

Die Beratungsleistungen der Internen Revision können sowohl auf zuvor durchgeführten Prüfungen aufbauen (prüfungsbezogene Beratungsleistungen) als auch unabhängig von Prüfungen erfolgen (prüfungsunabhängige Beratungsleistungen).l) Der Bezug der Beratungsleistungen zu vorher durchgeführten Prüfungen hat dabei einen großen Einfluss auf die Wettbeweibsposition der Internen Revision gegenüber anderen unternehmensinternen und unternehmensexternen Anbietern von Beratungsleistungen. Prüfungsbezogene Beratungsleistungen sind nach herrschender Meinung2* ein unverzichtbarer Bestandteil von Prüfungen der Internen Revision und gehören daher eindeutig zu den Revisionsaufgaben. Dies wird auch durch die Ergebnisse der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' bestätigt. 100 % der befragten Hochschullehrer sind der Meinung, dass die Interne Revision prüfungsbezogene Beratungsleistungen durchführen soll. Die Durchführung von prüfungsunabhängigen Beratungsleistungen durch die Interne Revision ist unter den befragten Hochschullehrern dagegen zum Teil umstritten. Die überwiegende Mehrheit der befragten Hochschullehrer (78 %) ist zwar der Meinung, dass die Interne Revision prüfungsunabhängige Beratungsleistungen durchführen soll. 22 % der befragten Hochschullehrer

1)

2)

102

Vgl. Lück, Wolfgang: Die Bedeutung der Internen Revision für die Unternehmensführung. Neue Aufgaben durch die Einführung von Risikomanagementsystemen/Inteme und externe Konkurrenz nimmt zu. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 19.7.1999, S. 27; Gotsch, Wilfried: Interne Beratung. In: Die Betriebswirtschaft 1990, S. 132. Pabst trifft diese Unterscheidung auch für die Beratung durch Wirtschaftsprüfer: vgl. Pabst, Heribert: Stichwort „Unternehmensberatung durch Wirtschaftsprüfer (WP)". In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 814. Vgl. unter anderem Lück, Wolfgang: Die Zukunft der Internen Revision. Entwicklungstendenzen der untemehmensinternen Überwachung. Band 1 des IIR-Forums. Hrsg. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. Berlin 2000, S. 22-23; Richards, Dave: Charting. Working together, internal auditors and their clients can navigate any obstacle to reach common business objectives. In: Internal Auditor. Vol. 58 No. 6, December 2001, S. 30; Hofmann, Rolf: Management Auditing als Herausforderung für die Interne Revision. Voraussetzung für effiziente Erfüllung des Überwachungsauftrages. In: Der Schweizer Treuhänder 1992, S. 171; Horvâth, Péter: Controlling. 5. Aufl. München 1994, S. 797; Funk, Joachim: Forderungen der Unternehmensleitung an die Interne Revision. In: Zeitschrift Interne Revision 1988. Sonderheft 2a, S. 7; Peemöller, Volker H.: Gefüge des genossenschaftlichen Prüfungswesens. In: Zeitschrift für das gesamte Genossenschaftswesen 1998, S. 55.

vertreten aber die Auffassung, dass die Interne Revision prüfungsunabhängige Beratungsleistungen nicht durchführen soll. Der Meinungsstand der befragten Hochschullehrer entspricht ungefähr der Erwartungshaltung der befragten Unternehmensleitungen gegenüber Beratungsleistungen der Internen Revision. 100 % der befragten Unternehmensleitungen erwarten, dass die Interne Revision prüfungsbezogene Beratungsleistungen durchführt. Prüfungsunabhängige Beratungsleistungen werden von 70 % der befragten Unternehmensleitungen erwartet. 3.2.1 Der Informationsvorsprung der Internen Revision gegenüber anderen Anbietern von Beratungsleistungen bei der Durchführung von prufungsbezogenen Beratungsleistungen

Prüfungsbezogene Beratungsleistungen nehmen einen großen Stellenwert innerhalb der Aufgabengebiete der Internen Revision ein. Nach einer Untersuchung des Deutschen Instituts für Interne Revision e. V. l ) führen 100 % der befragten Internen Revisionen Beratungsleistungen im Zusammenhang mit Prüfungen durch. Der Anteil prüfungsbezogener Beratungsleistungen liegt nach der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' bei den meisten Unternehmen über 10 % bis 30 % der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision. Abbildung 17 zeigt die Zusammenfassung der Antworten der befragten Unternehmensleitungen auf die Frage „Wie hoch ist der Anteil der prüfungsbezogenen Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision?".

1)

Vgl. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. - Arbeitskreis „Interne Revision in der Versicherungswirtschaft": Mitarbeiterentwicklung in der Internen Revision - Stand und Ausblick. In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 293.

103

Abbildung 17: Anteil der prüfungsbezogenen Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision

Der Anteil prüfungsbezogener Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision beträgt bei 75 % der befragten Unternehmen über 10 % bis 30 %. Bei 20 % der befragten Unternehmen liegt der Anteil prüfungsbezogener Beratungsleistungen sogar über 50 % der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision. Die Beratungsfelder, in denen die Interne Revision prüfungsbezogene Beratungsleistungen durchführen kann, sind so vielfaltig wie die Bereiche, in denen die Interne Revision Prüfungshandlungen durchführt. Prüfungsbezogene Beratungsleistungen werden in der betriebswirtschaftlichen Literatur 1} insbesondere in den Bereichen Internes Überwachungssystem, EDV, 1)

104

Vgl. unter anderem Horvâth, Péter: Controlling. 5. Aufl. München 1994, S. 764; Hofinann, Rolf: Management Auditing als Herausforderung für die Interne Revision. Voraussetzung für effiziente Erfüllung des Überwachungsauftrages. In: Der Schweizer Treuhänder 1992, S. 173; Löber, Horst: Ziele und Aufgaben der Internen Revision in einem international tätigen Konzern. In: Rechnungslegung und Prüfung 1996. Vorträge der Jahre 1993-1996 vor dem Münsteraner Gesprächskreis Rechnungslegung und Prüfung e. V. Hrsg. Jörg Baetge. Düsseldorf 1996, S. 117.

Rechnungswesen und Unternehmensorganisation als notwendige Fortsetzung und Ergänzung der Prüfungstätigkeit der Internen Revision angesehen. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' bestätigen dieses Ergebnis, und zeigen darüber hinaus, dass die Interne Revision in weiteren Bereichen prüfungsbezogene Beratungsleistungen durchführen kann. Beratungsfelder für prüfungsbezogene Beratungsleistungen Revision nach Einschätzung der befragten Hochschullehrer In Abbildung 18 sind die Beratungsfelder, in denen die Interne Revision prüfungsbezogene Beratungsleistungen durchführen soll, in der Reihenfolge dargestellt, die sich aus der Bewertung der befragten Hochschullehrer ergibt.

105

der

Inte

Abbildung 18: Beratungsfelder für prüfungsbezogene Beratungsleistungen der Internen Revision Beratungsfelder Internes Überwachungssystem

Rechnungswesen

EDV

Controlling Organisationsentwicklung Einkauf/ Materialwirtschaft/Logistik Kreditgeschäft

Personalwirtschaft

Auslandsaktivitäten

Mergers & Acquisitions

Vertrieb/ Marketing

Strategieentwicklung Technik (Anlagenplanung) 0%

20%

40%

60%

80%

Anteil der befragten Unternehmen

106

100%

Die Antworten der befragten Hochschullehrer zeigen, dass die Interne Revision vor allem in den Bereichen Internes Überwachungssystem (97 %) l \ Rechnungswesen (91 %) und EDV (88 %) prüfungsbezogene Beratungsleistungen durchführen soll. Die Bereiche Controlling (69 %), Organisationsentwicklung (69 %), Einkauf/Materialwirtschaft/Logistik (59 %), Kreditgeschäft (50 %) und Personalwirtschaft/Personalmanagement (44%) werden als durchschnittlich wichtige Beratungsfelder für prüfungsbezogene Beratungsleistungen der Internen Revision eingeschätzt. Auslandsaktivitäten (31 %), Mergers & Acquisitions (31%), Vertrieb/Marketing (28%), Strategieentwicklung (22%) und Technik (19 %) sind nach Meinung der befragten Hochschullehrer weniger wichtige Beratungsfelder für prüfungsbezogene Beratungsleistungen der Internen Revision. Prüfungsbezogene Beratungsleistungen in der Unternehmenspraxis Die Bewertung einzelner Beratungsfelder durch die befragten Hochschullehrer entspricht aber nur zum Teil der Durchführung von prüfungsbezogenen Beratungsleistungen in der Unternehmenspraxis. Von den befragten Revisionsleitern, die die Frage „In welchen Bereichen hat die Interne Revision im letzten Jahr Beratungsleistungen erbracht, die sich aus zuvor durchgeführten Prüfungen ergeben haben?" beantwortet haben, nannten 48 % den Bereich Rechnungswesen und 43 % den Bereich Datenverarbeitung.^ Die Bereiche Rechnungswesen und Datenverarbeitung sind damit die Beratungsfelder, in denen die Interne Revision am häufigsten prüfungsbezogene Beratungsleistungen durchführt. Dies entspricht der Bewertung durch die befragten Hochschullehrer. Prüfungsbezogene Beratungsleistungen durch die Interne Revision im Bereich Einkauf (24 %), im Bereich Logistik (19 %) und im Bereich Materialwirtschaft (19 %) haben in der Unternehmenspraxis ungefähr den gleichen Stellenwert wie bei der Bewertung durch die befragten Hochschullehrer.

1)

2)

Die Prozentzahlen geben den Anteil der befragten Hochschullehrer wieder, die der Meinung sind, dass die Interne Revision in dem jeweiligen Beratungsfeld prüfungsbezogene Beratungsleistungen durchführen soll. Die Internen Revisionen, die prüfungsbezogene Beratungsleistungen in diesen Bereichen durchführen, beschäftigen vielfach einen Spezialisten für diese Bereiche. 50 % der Internen Revisionen, die prüfungsbezogene Beratungsleistungen im Bereich Rechnungswesen durchführen, haben einen Spezialisten für das Rechnungswesen. 6 7 % der Internen Revisionen, die prüfungsbezogene Beratungsleistungen im Bereich Datenverarbeitung durchführen, haben einen EDV-Spezialisten.

107

Die Anteile von Internen Revisionen, die im Bereich Unternehmensorganisation (14 %), im Bereich Internes Überwachungssystem (5 %), im Bereich Controlling (5 %) und im Bereich Personalwesen (5 %) prüfungsbezogene Beratungsleistungen durchgeführt haben, stehen dagegen nicht im Einklang mit der hohen Bewertung dieser Beratungsfelder durch die befragten Hochschullehrer. Die geringe Bedeutung von prüfungsbezogenen Beratungsleistungen im Bereich Internes Überwachungssystem in der Unternehmenspraxis ist dabei besonders verwunderlich, da die Interne Revision in der Regel aufgrund ihrer umfangreichen Prüfungen der Elemente des Internen Überwachungssystems1 ) ein ausgeprägtes Wissen über die Stärken und Schwächen des Internen Überwachungssystems in allen Unternehmensbereichen hat.2) Prüfungsbezogene Beratungsleistungen der Internen Revision im Bereich Internes Überwachungssystem bieten sich daher besonders an.3) Die Interne Revision hat bei prüfungsbezogenen Beratungsleistungen einen großen Vorteil gegenüber anderen unternehmensinternen oder unternehmensexternen Anbietern von Beratungsleistungen, da die für Beratungen notwendige Feststellung des Ist-Zustands in dem Bereich, der beraten wird, bereits durch die Prüfungshandlungen abgeschlossen ist. Eine erneute Prüfung im Zusammenhang mit der Beratung, die andere Anbieter von Beratungsleistungen zunächst durchführen müssten, entfällt somit.4)

1)

2)

3) 4)

108

Für die Elemente des Internen Überwachungssystems vgl. insbesondere Lück, Wolfgang: Internes Überwachungssystem (IÜS). Organisatorische Sicherungsmaßnahmen - Kontrolle - Prüfung. In: Die Steuerberatung 1997, S. 424-431; Lück, Wolfgang: Internes Überwachungssystem (IÜS) Die Pflicht zur Einrichtung und zur Prüfung eines Internen Überwachungssystems durch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Untemehmensbereich (KonTraG). In: Wirtschaftsprüferkammer-Mitteilungen 1998, S. 182-188; Lück, Wolfgang: Interne Überwachung und Jahresabschlußprüfung. In: Das Wirtschaftsstudium 1987, S. 506-512. Vgl. Freudigmann, Wolfgang: Die Interne Revision. In: Handbuch Revision, Controlling, Consulting. Hrsg. Günther Haberland et al. Landsberg am Lech. Stand 1997, S. 5-6; European Confederation of Institutes of Internal Auditing: Position paper on internal auditing in Europe. Antwerpen 1996, S. 23; Lück, Wolfgang: Interne Überwachung und Jahresabschlußprüfung. In: Das Wirtschaftsstudium 1987, S. 511. Vgl. Lindner, Manfred: Untemehmerverantwortung und Interne Revision. In: Zeitschrift Interne Revision 1997, S. 70. Vgl. Zürn, Ulrich: Prüfung und Beratung - Konflikt oder sinnvolle Ergänzung? In: Der Wirtschaftsprüfer als Unternehmensberater. Festschrift für Max Horn. Hrsg. Peter Horn. Ulm 1974, S. 83; Heigl, Anton: Controlling - Interne Revision. 2. Aufl. Stuttgart und New York 1989, S. 176-177.

Ein weiterer Wettbewerbsvorteil der Internen Revision gegenüber anderen unternehmensinternen und unternehmensexternen Anbietern von Beratungsleistungen besteht in dem engen Kontakt der Internen Revision zur geprüften Abteilung. Vorschläge zur Verbesserung festgestellter Sachverhalte können bereits während der Prüfung vor Ort oder im Verlauf der Schlussbesprechung mit den Mitarbeitern der geprüften Abteilung diskutiert werden. 0 Das hohe Ansehen, das die Interne Revision durch eine sachliche, objektive und vertrauensvolle Zusammenaibeit mit den geprüften Abteilungen aufbauen kann,2) kann dazu führen, dass die erarbeiteten Verbesserungsvorschläge von der geprüften Abteilung eher akzeptiert und umgesetzt werden als Veibesserungsvorschläge von anderen weniger akzeptierten Beratern. 3) 3.2.2 Prüfungsunabhängige Beratungsleistungen als eigenständige Aufgabe der Internen Revision Prüfungsunabhängige Beratungsleistungen nehmen derzeit nur einen geringen Stellenwert innerhalb der Aufgabengebiete der Internen Revision ein. Nach einer Untersuchung des Deutschen Instituts für Interne Revision e. V. 4) fuhren zwar 95 % der befragten Internen Revisionen Beratungen bei Einzelanfragen der Fachbereiche und 83 % der befragten Internen Revisionen Beratungen bei Einzelanfragen des Vorstands durch. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' zeigen aber, dass der Anteil prüfungsunabhängiger Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision nur sehr gering ist. Abbildung 19 zeigt die Zusammenfassung der Antworten der befragten Unternehmensleitungen auf die Frage „Wie hoch ist der Anteil der prüfungsunabhängigen Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision?".

1)

2) 3) 4)

Vgl. Zünd, André: Von der Revision zur Beratung - Chancen und Risiken des Wandels eines Berufsbildes. In: Der Revisor als Berater. Hrsg. André Zünd. Band 86 der Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer. Zürich 1988, S. 9-19. Vgl. Krafzick, Sieglinde: Stellungnahme zu dem Beitrag „Partner oder Störenfried? - Anmerkung zum Image der Internen Revision im Unternehmen". In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 317. Vgl. Jeker, Robert Α.: Was erwartet die Unternehmungsführung von der Internen Revision? In: Der Schweizer Treuhänder 1984, S. 59. Vgl. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. - Arbeitskreis „Interne Revision in der Versicherungswirtschaft": Mitarbeiterentwicklung in der Internen Revision - Stand und Ausblick. In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 293.

109

Abbildung 19: Anteil der prüfungsunabhängigen Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision Anteil der prüfungsunabhängigen Beratungsleistuiigen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision 1

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bis 10%

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Anteil der befragten Unternehmen

Der Anteil prüfungsunabhängiger Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision ist bei 70% der befragten Unternehmen kleiner oder gleich 10 %. Prüfungsunabhängige Beratungsleistungen nehmen nur in 5 % der befragten Unternehmen einen Anteil über 20 % bis 30 % der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision ein. Die Beratungsfelder, in denen die Interne Revision prüfungsunabhängige Beratungsleistungen durchführen kann, sind ebenso vielfältig wie die Beratungsfelder für prüfungsbezogene Beratungsleistungen. Zünd unterstreicht diese Tatsache mit der Aussage: „Die prüfungsunabhängige Beratung kann sich auf alle Gebiete erstrecken, für die sich die Interne Revision zuständig fühlt." 1} Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' zeigen aber, dass die befragten Hochschullehrer

1)

110

Zünd, André: Stichwort „Innenrevision". In: Handwörterbuch der Betriebswirtschaft Hrsg. Waldemar Wittmann et al. 5. Aufl. Stuttgart 1993, Sp. 1788.

prüfungsbezogene Beratung in fast allen Beratungsfeldern wichtiger einstufen als prüfungsunabhängige Beratung.1} Beratungsfelder für prüfungsunabhängige Beratungsleistungen Revision nach Einschätzung der befragten Hochschullehrer

der Internen

In Abbildung 20 sind die Beratungsfelder, in denen die Interne Revision prüfungsunabhängige Beratungsleistungen durchführen soll, in der Reihenfolge dargestellt, die sich aus der Bewertung der befragten Hochschullehrer ergibt. Zum Vergleich werden den Ergebnissen die Einschätzungen der befragten Hochschullehrer über die Eignung der einzelnen Beratungsfelder für prüfungsbezogene Beratungsleistungen der Internen Revision gegenübergestellt.

1)

Dieses Ergebnis ergibt sich aus dem Vergleich der Antworten auf die Fragen „In welchen Beratungsfeldern soll die Interne Revision prüfungsbezogene Beratungsleistungen durchführen?" und „In welchen Beratungsfeldern soll die Interne Revision prüfungsunabhängige Beratungsleistungen durchführen?".

111

Abbildung 20: Beratungsfelder für prüfungsunabhängige Beratungsleistungen der Internen Revision

112

Die befragten Hochschullehrer sind der Meinung, dass die Interne Revision vor allem in den Bereichen Internes Überwachungssystem (78 %) υ , EDV (69 %), Rechnungswesen (69 %) und Controlling (63 %) prüfungsunabhängige Beratungsleistungen durchführen soll. Die Bereiche Organisationsentwicklung (50%), Kreditgeschäft (44%), Einkauf/Materialwirtschaft/Logistik (44%), Mergers & Acquisitions (38 %), Personalwirtschaft/Personalmanagement (34 %) und Auslandsaktivitäten (34 %) werden als durchschnittlich wichtige Beratungsfelder für prüfungsunabhängige Beratungsleistungen der Internen Revision eingeschätzt. Vertrieb/Marketing (22 %), Strategieentwicklung (22 %) und Technik (13 %) sind nach Meinung der befragten Hochschullehrer weniger wichtige Beratungsfelder für prüfungsunabhängige Beratungsleistungen der Internen Revision.^ Prüfungsunabhängige Beratungsleistungen in der Unternehmenspraxis Die Bewertung einzelner Beratungsfelder durch die befragten Hochschullehrer entspricht aber nur zum Teil der Durchführung von prüfungsunabhängigen Beratungsleistungen in der Unternehmenspraxis. Von den befragten Revisionsleitern, die die Frage „In welchen Bereichen hat die Interne Revision im letzten Jahr Beratungsleistungen erbracht, die sich nicht aus zuvor durchgeführten Prüfungen ergeben haben?" beantwortet haben, nannten 38% den Bereich Datenverarbeitung, 25 % den Bereich Rechnungswesen, 15 % den Bereich Unternehmensorganisation und 13 % den Bereich Internes Überwachungssystem. Die Bereiche Datenverarbeitung, Rechnungswesen, Unternehmensorganisation und Internes Überwachungssystem sind damit die Beratungsfelder, in denen die Interne Revision am häufigsten prüfungsunabhängige Beratungsleistungen durchführt. Dies entspricht der Bewertung durch die befragten Hochschullehrer. Prüfungsunabhängige Beratungsleistungen im Bereich Controlling (6 %), im Bereich Einkauf (6 %), im Bereich Logistik (6 %), im Bereich Personalwesen (4 %), im Bereich Technik (2 %), im Bereich Strategieentwicklung (2 %) und 1)

2)

Die Prozentzahlen geben den Anteil der befragten Hochschullehrer wieder, die der Meinung sind, dass die Interne Revision in diesem Beratungsfeld prüfungsunabhängige Beratungsleistungen durchführen soll. Die immer wichtiger werdende individuelle Betreuung und Beratung für die Mitarbeiter des Unternehmens, um deren Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft zu bewahren und zu erhöhen (Coaching), kann durch die Interne Revision ebenfalls durchgeführt werden: vgl. Lück, Wolfgang: Die Zukunft der Internen Revision. Entwicklungstendenzen der untemehmensinternen Überwachung. Band 1 des IIR-Forums. Hrsg. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. Berlin 2000, S. 24.

113

im Bereich Materialwirtschaft (2 %) haben in der Unternehmenspraxis dagegen eine wesentlich geringere Bedeutung als bei der Bewertung durch die befragten Hochschullehrer. Als weitere Bereiche, in denen die Interne Revision prüfungsunabhängige Beratungsleistungen durchgefühlt hat, wurden Datenschutz/Sicherheitskonzepte (10 %) und von jeweils einem Revisionsleiter Business Process Reengineering, Informationsmanagement, Recht, Steuern und Risk Management genannt. Diese Bereiche wurden bei der Bewertung durch die befragten Hochschullehrer nicht berücksichtigt. Die Interne Revision hat aufgrund ihrer Prüfungserfahrungen in allen Unternehmensbereichen vielfach auch dann einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen unternehmensinternen und unternehmensexternen Anbietern von Beratungsleistungen, wenn die Beratungsleistungen nicht in einem direkten Zusammenhang mit zuvor durchgeführten Prüfungen stehen. Der Wettbewerbsvorteil der Internen Revision ist dabei um so größer, je wichtiger unternehmensbezogenes Wissen für die Durchführung der Beratungsleistung ist. 1} Die Interne Revision hat durch ihre Prüfungstätigkeit einen tiefen, umfassenden Einblick in alle Unternehmensbereiche. Sie kennt das Interne Überwachungssystem, die Unternehmensorganisation, die implementierten Systeme und Subsysteme und die Arbeitsabläufe in allen Bereichen des Unternehmens.2* Durch Systemprüfungen, die eine ganzheitliche Sichtweise der Internen Revision erfordern, gewinnt die Interne Revision einen Überblick über das Zusammenwirken von einzelnen betrieblichen Teilsystemen.3) Darüber hinaus gewinnt die Interne Revision Kenntnisse über die strukturellen und personellen

1)

2)

3)

114

Vgl. Biegert, Hansjörg: Maßnahmen zur Effizienzsteigerung in der Revision. In: Zeitschrift Interne Revision 1992, S. 81; Schmidt, Eberhard: Möglichkeiten und Grenzen firmenintemer Betriebsberatung. In: Industrielle Organisation 1960, S. 462. Vgl. Hofmann, Rolf: Prüfungs-Handbuch. Praxisorientierter Leitfaden einer umfassenden Revisionskonzeption. 2. Aufl. Berlin 1994, S. 136; Spaethen, Ulrich: Die Interne Revision - lästige Stabsstelle oder betriebswirtschaftliche Ressource des Unternehmens? In: Zeitschrift Interne Revision 1993, S. 179. Vgl. Horvâth, Péter: Controlling. 5. Aufl. München 1994, S. 764; Biegert, Hansjörg: Der Einfluß des Lean-Production-Konzeptes auf die Revision. In: Zeitschrift Interne Revision 1993, S. 143; Dahl, R. et al.: Interne Revision 2001 in der Versicherungswirtschaft. In: Versicherungswirtschaft 1998, S. 94.

Schwachstellen des Unternehmens sowie über die informellen Machtkonzentrationen.0 Der unabhängige Standpunkt und die umfassenden Kenntnisse der Internen Revision über die formellen und informellen Strukturen im Unternehmen prädestinieren die Interne Revision dazu, die Planung, Konzeption und Einführung von Neuerungen im Unternehmen beratend zu unterstützen.^ Das Wissen der Internen Revision über die Auswirkungen einer Neuerung auf andere Unternehmensbereiche sowie über mögliche Widerstände im Unternehmen gegen die Neuerungen können bei der optimalen Ausgestaltung einer Neuerung helfen. 3) Die Einführung eines Risikomanagementsystems und Überwachungssystems4) im Unternehmen hat sich dabei durch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) zu einem wichtigen Beratungsfeld für prüfungsunabhängige Beratungsleistungen der Internen Revision entwickelt.^ Die Interne Revision ist für die Beratung der Planung, Konzeption und Einführung eines Risikomanagementsystems und Überwachungssystems besonders geeignet, da sie durch ihre Prüfungstätigkeiten einen Überblick über sämtliche Strukturen des Unternehmens hat,

1)

2) 3)

4)

5)

Vgl. Hofmann, Rolf: Prüfungs-Handbuch. Praxisorientierter Leitfaden einer umfassenden Revisionskonzeption. 2. Aufl. Berlin 1994, S. 136; Allanson, Sydney P.: Interne Beratung Strukturen, Formen, Arbeitsweisen. Diss. St. Gallen 1985, S. 264. Vgl. Rossow, Harald: Entwicklung und Entwicklungsmöglichkeiten der Internen Revision als Systemelement des personalbezogenen Überwachungssystems. Diss. Berlin 1994, S. 210. Vgl. Kelley, Robert E.: Mehr Erfolg durch interne Berater? In: Harvard Manager 1981. Hefl 1, S. 79. Eschbach bezeichnet dieses Wissen als „Veränderungserfahrung": vgl. Eschbach, Thomas H.: Der Ausgleich funktionaler Defizite des wirtschaftlichen Systems durch die Unternehmensberatung. Eine soziologische Analyse. Frankfurt, Bern und New York 1984, S. 39. Zur Ausgestaltung des Risikomanagementsystems und Überwachungssystems vgl. Lück, Wolfgang: Elemente eines Risiko-Managementsystems - Die Notwendigkeit eines RisikoManagementsystems durch den Entwurf eines Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG). In: Der Betrieb 1998, S. 8-14; Lück, Wolfgang: Der Umgang mit unternehmerischen Risiken durch ein Risikomanagementsystem und durch ein Überwachungssystem. Anforderungen durch das KonTraG und Umsetzung in der betrieblichen Praxis. In: Der Betrieb 1998, S. 1925-1930; Deutsches Institut für Interne Revision e. V. - Arbeitskreis „Interne Revision in der Versicherungswirtschaft": Konzept für den Aufbau eines Risikomanagementsystems (RMS) unter Berücksichtigung der Anforderungen durch das KonTraG. In: Zeitschrift Interne Revision 1999, S. 185-215. Vgl. Paskert, Jürgen: Editorial. In: KPMG-Mitteilungen. Juli 1997, S. 1; Weitekamp, Katja: Chancen-/Risikomanagement als Führungsaufgabe aus Sicht der Internen Revision. In: Versicherungswirtschaft 1997, S. 1758.

115

Schwachstellen in einzelnen Unternehmensbereichen kennt und umfassende Kenntnisse über Chancen und Risiken für das Unternehmen besitzt.0 Die Interne Revision kann prüfungsunabhängige Beratungsleistungen aber auch zur Lösung von Problemen durchführen, bei denen das Wissen zur Erarbeitung der Lösung bereits im Unternehmen vorhanden ist. Die Interne Revision kann bei der Beratung einer Abteilung von dem Wissen profitieren, das sie durch Prüfungen in anderen Bereichen aufgebaut hat.2) Die Revisionsmitarbeiter haben durch den Einblick in alle Unternehmensbereiche Vergleichsmöglichkeiten zwischen der Abteilung, die beraten wird, und anderen Abteilungen, in denen ein vergleichbares Problem bereits gelöst worden ist. Die Interne Revision erfüllt durch ihre Beratungstätigkeit somit die Rolle eines Verteilers von Know-how.3) Die Möglichkeit, Verbesserungspotenziale durch ein innerbetriebliches Benchmarking zu ermitteln, ergibt sich insbesondere in Konzernen durch den Vergleich gleichartiger Abteilungen in unterschiedlichen Konzerngesellschafien. 4) Die Konzernrevision ist besonders als Verteiler von Know-how geeignet, da sie sämtliche Strukturen und Abläufe des gesamten Konzernverbunds kennt und über die notwendige Unabhängigkeit gegenüber den Konzerngesellschaften verfügt. 5)

1)

2)

3)

4) 5)

116

Vgl. Chapman, Christy: Accelerating into the Millennium. Why internal auditors must seize the future. In: Internal Auditor. Vol. 55 No. 1, February 1998, S. 24; Gisler, Markus G.: Prävention von Wirtschaftsdelikten durch die Revision. In: Der Schweizer Treuhänder 1995, S. 175; Heigl, Anton und Volker H. Peemöller: Interne Revision in einer Rezessionsphase. In: Zeitschrift Interne Revision 1995, S. 11; Stephan, Ewald: Revision im Wandel. Neue Anforderungen an den Revisionsalltag. In: Versicherungswirtschaft 1995, S. 576-577. Eschbach bezeichnet dieses Wissen als „Vergleichserfahrung": vgl. Eschbach, Thomas H.: Der Ausgleich funktionaler Defizite des wirtschaftlichen Systems durch die Unternehmensberatung. Eine soziologische Analyse. Frankfurt, Bern und New York 1984, S. 39. Vgl. Mathieu, Erich: Interne Revision - heute und morgen. Rascher Wandel Richtung zukunftsorientierter Revision. In: Der Schweizer Treuhänder 1994, S. 1011-1012; Rossow, Harald: Entwicklung und Entwicklungsmöglichkeiten der Internen Revision als Systemelement des personalbezogenen Überwachungssystems. Diss. Berlin 1994, S. 210; Thevenin, Stephen R.: Teaching an Old Audit New Tricks. In: Internal Auditor. Vol. 54 No. 5, October 1997, S. 59-61. Die Interne Revision kann nach Germer im Unternehmen sogar die Rolle eines Informationsmanagers übernehmen: Genner, Aaron: Die Interne Revision als Informationsmanager. In: Zeitschrift Interne Revision 2002, S. 206. Vgl. Eggloff, Frank und Amo Heß: Aufbau und Aufgaben der Internen Revision. In: Buchführung, Bilanz, Kostenrechnung 1997, S. 721. Vgl. Grebien, Christian: Interne Konzernrevision im Bankbereich. Unter Berücksichtigung der Verhältnisse in der Schweiz, in Deutschland und in den USA Diss. Zürich 1996, S. 66; Baldi, Alessandro: Interne Revision im internationalen Industrie-Konzern. Führungsinstrument des Verwaltungsrates. In: Der Schweizer Treuhänder 1995, S. 3.

3.3

Stärken und Schwächen der Internen Revision in den Phasen des Beratungsprozesses

Der Beratungsprozess lässt sich, wie jede andere betriebswirtschaftliche Aktivität, in die drei Phasen Planung, Realisation und Überwachung einteilen.0 Die Analyse der Potenziale der Internen Revision zur Durchführung von inneibetrieblichen Beratungsleistungen muss daher eine Untersuchung der Stärken und Schwächen der Internen Revision in diesen Phasen beinhalten. 3.3.1 Berücksichtigung unternehmensspezifischer Informationen durch die Interne Revision zur Planung des Beratungsprozesses Der Erfolg jeder Beratungsleistung hängt in großem Maße von der sorgfaltigen Planung des Beratungsprozesses ab.2) Die Planung des Beratungsprozesses vollzieht sich dabei in folgenden Schritten:3) 1. Schritt: 2. Schritt: 3. Schritt: 4. Schritt:

Festlegung der Beratungsziele. Festlegung und Strukturierung der Beratungshandlungen. Zeitplanung. Personaleinsatzplanung.

1. Schritt: Festlegung der Beratungsziele In einem ersten Schritt müssen die Beratungsziele zwischen der Internen Revision und der zu beratenen Abteilung festgelegt werden. Es muss insbesondere darauf geachtet werden, dass die Beratungsziele erreichbar sind. Die Interne Revision muss sich daher einen Übeiblick über die Grundzüge der Beratungsaufgabe verschaffen, um feststellen zu können, ob die Beratungsziele erreicht werden können, oder ob eine Überarbeitung der Beratungsziele 1)

2) 3)

Vgl. Lück, Wolfgang: Prüfung der Rechnungslegung - Jahresabschlußprüfung. München und Wien 1999, S. 73. Hirsch berücksichtigt bei seiner Untersuchung noch eine sog. „Pre-ConsultPhase", die den Kontakt zwischen Berater und Beratenem, das Eintrittsstadium und das Akquisitionsstadium umfasst: vgl. Hirsch, Ingo: Betriebswirtschaftliche Beratung kleiner Unternehmen. Eine vergleichende Analyse verschiedener Beratungskonzeptionen. Diss. Bamberg 1986, S. 188. Die Pre-Consult-Phase soll bei der Analyse der Stärken und Schwächen der Internen Revision in den Phasen des Beratungsprozesses allerdings nicht berücksichtigt werden, da diese Phase nicht zum eigentlichen Beratungsprozess gehört Vgl. Grögler, Hanns: Die Interne Revision in Europa im Jahre 2000. In: Zeitschrift Interne Revision 1989, S. 143. Vgl. Strasser, Hansjörg: Unternehmensberatung aus der Sicht des Kunden. Eine resultatorientierte Gestaltung der Beratungsbeziehung und des Beratungsprozesses. Diss. Zürich 1993, S. 130 und S. 141-142.

117

notwendig ist. 1} Die Erreichbarkeit eines Beratungszieles hängt dabei sowohl von sachlichen Problemen bei der Umsetzung eines Beratungsergebnisses als auch von möglichen Widerständen der Mitarbeiter im Unternehmen ab.2) Sachliche Probleme bei der Umsetzung eines Beratungsergebnisses können von der Internen Revision aufgrund ihrer umfassenden unternehmensbezogenen Kenntnisse oft besser erkannt werden als von anderen Anbietern von Beratungsleistungen. Die Revisionsmitarbeiter haben durch ihre Prüfungstätigkeit und Beratungstätigkeit in allen Bereichen des Unternehmens einen Überblick über sämtliche unternehmensinternen Strukturen und Abläufe und können daher Auswirkungen einer Veränderung auf einzelne Unternehmensbereiche in der Regel gut einschätzen.^ Dieses Wissen der Internen Revision erhöht sich, wenn die Revisionsmitarbeiter bereits ähnliche Beratungen in anderen Abteilungen durchgeführt haben.4) Widerstände der Mitarbeiter im Unternehmen gegen Veränderungen können von der Internen Revision oft bereits vor der Einführung einer Neuerung erkannt werden, da die Interne Revision aufgrund von Erfahrungen aus vergangenen Revisionsaufgaben abschätzen kann, welche Mitarbeiter des Unternehmens eine anstehende Veränderung befürworten werden und bei welchen Mitarbeitern Widerstände gegen die Neuerung zu erwarten sind.5) Die Akzeptanz für eine Veränderung im Unternehmen kann dann durch eine umfassende Information und frühzeitige Beteiligung aller betroffenen Mitarbeiter erhöht werden.6) 1)

2)

3) 4)

5)

6)

118

Vgl. Strasser, Hansjörg: Untemehmensberatung aus der Sicht des Kunden. Eine resultatorientierte Gestaltung der Beratungsbeziehung und des Beratungsprozesses. Diss. Zürich 1993, S. 130; Ahlers, Friedel und Dieter Lawa: Externe Beratung für Klein- und Mitteluntemehmen. In: io Management Zeitschrift 1994. Heft 3, S. 17. Widerstände gegen Veränderungen sind eine normale Erscheinung bei der Einführung von Neuerungen: vgl. Allanson, Sydney P.: Interne Beratung - Strukturen, Formen, Arbeitsweisen. Diss. St. Gallen 1985, S. 209. Vgl. Krafzick, Sieglinde: Stellungnahme zu dem Beitrag „Partner oder Störenfried? - Anmerkung zum Image der Internen Revision im Unternehmen". In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 319. Vgl. Mathieu, Erich: Interne Revision - heute und morgen. Rascher Wandel Richtung zukunftsorientierter Revision. In: Der Schweizer Treuhänder 1994, S. 1011-1012; Rossow, Harald: Entwicklung und Entwicklungsmöglichkeiten der Internen Revision als Systemelement des personalbezogenen Überwachungssystems. Diss. Berlin 1994, S. 210. Hafiter et ai sprechen in diesem Zusammenhang von Problemlösungspromotoren und Problemlösungsopponenten: vgl. Hafner, Kay et al.: Unternehmensführung und Untemehmensberatung Bestandsaufnahme und Entwicklungsperspektiven. Arbeitspapier Nr. 44 der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und UnternehmensfÜhmng e. V. Hrsg. Heribert Meffert und Helmut Wagner. Münster 1988, S. 34. Vgl. Hoflmann, Werner H.: Faktoren erfolgreicher Untemehmensberatung. Wiesbaden 1991, S. 156.

2. Schritt: Festlegung und Strukturierung

der Beratungshandlungen

Die Beratungshandlungen, die zur Erreichung der festgelegten Beratungsziele notwendig sind, müssen in einem zweiten Schritt festgelegt und strukturiert werden. Die Abschätzung des Beratungsbedarfs ist dabei nach Meffert x ) ein zentrales Problem der Planung der Beratungsleistung. Die Interne Revision kann den Beratungsbedarf in der Regel besser abschätzen als andere Anbieter von Beratungsleistungen, da sie vielfach das Wissen und die Fähigkeiten der Mitaibeiter der zu beratenen Abteilung aus früheren Prüfungen kennt und daher beurteilen kann, welche Wissensdefizite durch eine Beratung ausgeglichen werden müssen.2) Die Beratungsaufgabe muss im Anschluss an die Bestimmung des Beratungsbedarfs in Teilaufgaben zerlegt werden, um die notwendigen Beratungshandlungen festlegen und strukturieren zu können.3) Die einzelnen Teilaufgaben müssen in Form einer Durchführungsplanung aufeinander abgestimmt werden.4) Diese Vorgehensweise setzt sowohl eine systematische Arbeitsweise als auch Kenntnisse über die Methoden und Instrumente der Systemanalyse und des Projektmanagements voraus. Die notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten zur Festlegung und Strukturierung der Beratungshandlungen sind bei den Revisionsmitarbeitern in der Regel vorhanden, da die Planung und Durchführung von Prüfungshandlungen vergleichbare Anforderungen an die Revisionsmitarbeiter stellt.5) 3. Schritt: Zeitplanung Die Teilaufgaben der Beratungsaufgabe müssen in einem dritten Schritt zeitlich gegliedert werden, und in einem Zeitplan zusammengefasst werden.6) Die Zeitplanung muss dabei den Zeitbedarf für jede einzelne Teilaufgabe 1) 2) 3) 4) 5) 6)

Vgl. Meffert, Heribert: Unternehmensberatung und UntemehmensfÜhrung - Eine empirische Bestandsaufnahme. In: Die Betriebswirtschaft 1990, S. 192. Vgl. Rossow, Harald: Entwicklung und Entwicklungsmöglichkeiten der Internen Revision als Systemelement des personalbezogenen Überwachungssystems. Diss. Berlin 1994, S. 209-210. Vgl. Kummer, Walter et al.: Project-Management - Leitfaden zu Methoden und Teamführung in der Praxis. 3. Aufl. Zürich 1988. Kapitel 6, S. 2. Vgl. Hoffmann, Werner H.: Faktoren erfolgreicher Untemehmensberatung. Wiesbaden 1991, S. 300. Vgl. Deutsches Institut für Interne Revision e. V.: Mitarbeiterentwicklung in der Internen Revision. Frankfurt o. J., S. 7. Vgl. Grün, Oskar: Projekt Untemehmensberatung - Entscheidungs- und Kontrollaspekte aus der Sicht des ratsuchenden Unternehmens. In: Umgang mit Unternehmensberatem - Erfolgssicherung durch Zusammenarbeit. Hrsg. Rolf Eschenbach. Wien 1984, S. 86.

119

berücksichtigen. Es sollten Meilensteine0 für den Zeitplan festgelegt werden, um den Ablauf des Beratungsprozesses wirkungsvoll steuern zu können. Die notwendigen Techniken und Planungsinstrumente zur Durchführung der Zeitplanung sind in der Internen Revision in der Regel vorhanden, da die Zeitplanung von Prüfungshandlungen vergleichbare Techniken und Planungsinstrumente erfordert wie die Zeitplanung von Beratungshandlungen.2) Die Zeitplanung einzelner Beratungsaufgaben durch die Interne Revision muss allerdings immer vor dem Hintergrund der Gesamtplanung aller Revisionsaufgaben erfolgen. Neben der Planung einzelner Beratungsaufgaben ist durch eine sachgerechte Gesamtplanung aller Prüfungsaufträge und Beratungsaufträge die Voraussetzung dafür zu schaffen, dass die übernommenen und erwarteten Aufträge ordnungsgemäß durchgeführt und zeitgerecht abgeschlossen werden können.3) Die zeitliche Überschneidung einer Beratungsaufgabe mit notwendigen Prüfungshandlungen der Internen Revision kann die Zeitplanimg der Internen Revision somit erschweren oder sogar dazu fuhren, dass ein Beratungsauftrag nicht übernommen werden kann. 4. Schritt: Personaleinsatzplanung Die personellen Ressourcen, die für die einzelnen Teilaufgaben benötigt werden, müssen in einem vierten Schritt geplant werden. Grundlagen der Personaleinsatzplanung sind dabei die Qualifikation der Mitarbeiter nach Ausbildung, Erfahrung und Spezialkenntnissen sowie die zeitliche Verfügbarkeit der Mitarbeiter. Die Interne Revision muss bei der Personaleinsatzplanung sowohl ihre eigenen Ressourcen als auch die benötigten Ressourcen der zu beratenen Abteilung berücksichtigen, da der Erfolg einer Beratung in großem Maße von der Einbeziehung des Beratenen in den Beratungsprozess abhängt.4)

1) 2) 3)

4)

120

Meilensteine sind operational Zwischenziele eines Projektes, die überprüfbar sind: vgl. Madauss, Bernd J.: Handbuch Projektmanagement 5. Aufl. Stuttgart 1993, S. 200. Vgl. Deutsches Institut für Interne Revision e. V.: Mitarbeiterentwicklung in der Internen Revision. Frankfurt o. J., S. 7. Lück betont die Notwendigkeit der Berücksichtigung einer Gesamtplanung bei der Planung einzelner Prüfungshandlungen des Abschlussprüfers: vgl. Lück, Wolfgang: Prüfung der Rechnungslegung - Jahresabschlußprüfung. München und Wien 1999, S. 78. Vgl. Strasser, Hansjörg: Untemehmensberatung aus der Sicht des Kunden. Eine resultatorientierte Gestaltung der Beratungsbeziehung und des Beratungsprozesses. Diss. Zürich 1993, S. 141; Meffert, Heribert: Untemehmensberatung und Unternehmensführung - Eine empirische Bestandsaufnahme. In: Die Betriebswirtschaft 1990, S. 192.

Die Einplanung der Revisionsmitarbeiter für einzelne Beratungsaufgaben ist aufgrund fehlender Mitarbeiterkapazitäten der Internen Revision zum Teil nur schwer möglich.0 Die vorhandenen Mitarbeiterkapazitäten werden derzeit noch primär für Prüfungsaufgaben eingesetzt, da Prüfungshandlungen im Aufgabengebiet der Internen Revision immer noch einen wesentlich höheren Stellenwert einnehmen als Beratungshandlungen.2) Ein weiterer Nachteil der Internen Revision bei der Planung des Einsatzes der Revisionsmitarbeiter für die Durchführung von Beratungsleistungen besteht vielfach in der Notwendigkeit, die Unabhängigkeit der Revisionsmitarbeiter zu gewährleisten. Bei der Personaleinsatzplanung muss neben der fachlichen Qualifikation und der zeitlichen Verfügbarkeit der Mitarbeiter auch berücksichtigt werden, dass die Unabhängigkeit der Revisionsmitarbeiter nicht dadurch gefährdet wird, dass sie ihre eigenen Beratungsleistungen in späteren Perioden prüfen müssen.3) Die Durchführung sowohl von Prüfungsleistungen als auch von Beratungsleistungen stellt somit einen Nachteil der Internen Revision bei der Planung des Einsatzes der Revisionsmitaibeiter für Beratungsleistungen dar. Bei der Einsatzplanung des Personals der zu beratenen Abteilung hat die Interne Revision in der Regel einen Vorteil aus der Kombination von Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen. Die Interne Revision kennt die personelle Ausstattung der zu beratenen Abteilung vielfach aufgrund von früheren Prüfungen. 4* Sie kann die Mitarbeiter der zu beratenen Abteilung somit besser gemäß ihrer Qualifikation in die Beratungshandlungen einbeziehen als andere Anbieter von Beratungsleistungen.

1)

2)

3)

4)

Vgl. Peemöller, Volker H. und Martin Richter: Entwicklungstendenzen der Internen Revision. Chancen für die Unternehmens interne Überwachung. Band 2 des IIR-Forums. Hrsg. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. Berlin 2000, S. 38. Vgl. Biegert, Hansjörg: Die Revision im Spannungsfeld zwischen Lean-Management und Auditierung. In: Zeitschrift Interne Revision 1995, S. 294; Spaethen, Ulrich: Tätigkeitsschwerpunkte der Internen Revision und ihre adäquate Bewältigung. In: Zeitschrift Interne Revision 1990, S. 46. Die Gefahr einer Beeinträchtigung der Unabhängigkeit der Internen Revision durch Beratungsleistungen wird in der Wissenschaft allerdings nicht sehr hoch eingeschätzt. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision* zeigen, dass jeweils nur 28 % der befragten Hochschullehrer der Meinung sind, dass prüfungsbezogene Beratungsleistungen bzw. prüfungsunabhängige Beratungsleistungen eine Gefährdung der Unabhängigkeit der Internen Revision darstellen. Vgl. Rossow, Harald: Entwicklung und Entwicklungsmöglichkeiten der Internen Revision als Systemelement des personalbezogenen Überwachungssystems. Diss. Berlin 1994, S. 209-210.

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3.3.2 Ausnutzung der innerbetrieblichen Kontakte der Internen Revision bei der Realisation von Beratungsleistungen Die Realisationsphase des Beratungsprozesses beinhaltet die eigentliche Problemlösung. Der Berater muss die notwendigen Informationen sammeln, analysieren und bewerten, um die Problemursachen feststellen zu können und um problemadäquate Verbesserungsvorschläge erarbeiten zu können.1} Die Interne Revision hat bei der Datenerhebung zur Feststellung von Problemursachen in der Regel einen Vorteil gegenüber anderen Anbietern von Beratungsleistungen, da sie über breite und tiefgehende Informationsmöglichkeiten verfügt, die durch aktive und passive Informationsrechte abgesichert sind.2) Darüber hinaus wissen die Revisionsmitarbeiter aufgrund ihrer Einbindung in formelle und informelle Informationssysteme, wo und wie sie die benötigten Informationen am schnellsten erhalten können.3) Die Stärken und Schwächen der Internen Revision bei der Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen hängen von der konkreten Beratungsaufgabe ab. Die Interne Revision ist zur Lösung von Problemen, die innovative Lösungsansätze erfordern, in der Regel weniger geeignet als externe Unternehmensberater oder institutionalisierte interne Beratungsstellen, da die Internen Revisoren nach einer empirischen Untersuchung von Aeschimann A) meistens nicht über die notwendige Kreativität verfügen sollen, um innovative Problemlösungen zu entwickeln. Die Interne Revision hat dagegen besondere Stärken bei der Lösung von Problemen, die durch den Transfer von im Unternehmen bereits vorhandenem Know-how gelöst werden können.5) Der breite Erfahrungsschatz, 1) 2)

3)

4)

5)

122

Vgl. Oefinger, Thomas: Erfüllung von Beratungsaufgaben in Unternehmungen durch interne und externe Berater - Eine theoretisch-empirische Analyse. Diss. Augsburg 1986. S. 102. Vgl. Potocnik, Rudolf: Strategische Überlegungen zur Weiterentwicklung der Internen Revision in Europa. In: Zeitschrift Interne Revision 1987, S. 8; Riker, Thomas: Umweltschutzrevision. Voraussetzungen, Revisionsobjekte, Vorgehen. Hrsg. Siemens AG. Berlin und München 1991, S. 21; Korndörfer, Wolfgang und Leonhard Peez: Einführung in das Prüflings- und Revisionswesen. 3. Aufl. Wiesbaden 1993, S. 141. Vgl. Zünd, André: Von der Revision zur Beratung - Chancen und Risiken des Wandels eines Berufsbildes. In: Der Revisor als Berater. Hrsg. André Zünd. Band 86 der Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer. Zürich 1988, S. 11; Biegert, Hansjörg: Der Einfluß des Lean-Production-Konzeptes auf die Revision. In: Zeitschrift Interne Revision 1993, S. 146. Vgl. Aeschimann, Stefan: Revision und Beratung in der Praxis - Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. In: Der Revisor als Berater. Hrsg. André Zünd. Band 86 der Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer. Zürich 1988, S. 29-30. Vgl. Mathieu, Erich: Interne Revision - heute und morgen. Rascher Wandel Richtung zukunftsorientierter Revision. In: Der Schweizer Treuhänder 1994, S. 1011-1012; Rossow, Harald: Entwicklung und Entwicklungsmöglichkeiten der Internen Revision als Systemelement des personalbezogenen Überwachungssystems. Diss. Berlin 1994, S. 210.

den die Revisionsmitarbeiter durch umfangreiche Prüfungen und Beratungen im ganzen Unternehmen erlangt haben, versetzt die Interne Revision in die Lage, Know-how, das zur Lösung eines Problems im Unternehmen bereits vorhanden ist, zu sammeln und für die Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen einzusetzen.0 Beratungsaufgaben, die ein großes spezifisches Fachwissen des Beraters voraussetzen, können in der Regel von unternehmensexternen Beratern besser gelöst werden als von der Internen Revision. Unternehmensexterne Berater verfügen oft über ein größeres spezifisches Fachwissen als die Internen Revisoren, da sie durch eine Vielzahl gleichartiger Gestaltungsprobleme in verschiedenen Unternehmen eine größere Erfahrung im Umgang mit speziellen Problemlösungen haben.2) Die Interne Revision sollte diese Beratungsaufgaben nur übernehmen, wenn ihre Mitarbeiter über die notwendigen Kenntnisse und Erfahrungen verfügen. Beratungsaufgaben, die ein großes unternehmensbezogenes Wissen des Beraters voraussetzen, können dagegen von der Internen Revision besser gelöst werden als von unternehmensexternen Beratern, da die Interne Revision aufgrund ihrer Prüfungstätigkeit und Beratungstätigkeit umfassendere Kenntnisse über unternehmensinterne Abläufe und Strukturen hat als unternehmensexterne Berater.3* Eine besondere Stärke der Internen Revision ergibt sich bei den zunehmend nachgefragten zeitlich beschränkten und sich wiederholenden, punktuellen Beratungen mit einer dauerhaften Beziehung zwischen dem Beratenen und dem Berater.4* Die Interne Revision ist durch ihre ständige Präsenz im Unternehmen und durch den periodisch wiederkehrenden Kontakt zu den zu beratenen Abteilungen aufgrund von Prüfungshandlungen besonders dazu geeignet,

1)

2) 3) 4)

Die Interne Revision kann dabei sowohl ihre Kenntnisse von positiven Aktivitäten und Strukturen als auch von negativen Aktivitäten und Strukturen im Unternehmen für die Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen einsetzen: vgl. Thevenin, Stephen R.: Teaching an Old Audit New Tricks. In: Internal Auditor. Vol. 54 No. 5, October 1997, S. 59-61. Vgl. Lück, Wolfgang: Neuere Entwicklungen auf dem Gebiet der Internen Revision - auch von Interesse für den Wirtschaftsprüfer? In: Wirtschaftsprüferkammer-Mitteilungen 1995, S. 199. Vgl. Hofmann, Rolf: Prüfungs-Handbuch. Praxisorientierter Leitfaden einer umfassenden Revisionskonzeption. 2. Aufl. Berlin 1994, S. 136. Vgl. Aeschimann, Stefan: Managementberatung durch Revisoren. Band 99 der Schriftenreihe der Treuhand-Kammer. Hrsg. Schweizerische Kammer der Bücher-, Steuer- und Treuhandexperten. Zürich 1991, S. 80-81.

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punktuelle Beratungen durchzuführen und eine dauerhafte Beziehung zu den zu beratenen Abteilungen aufzubauen. 0 Beratungsaufträge, die einen längeren Zeitraum in Anspruch nehmen, oder sogar permanente Beratungen können durch die Interne Revision in der Regel aufgrund fehlender Mitarbeiterkapazitäten nicht durchgeführt werden.2) Ein wichtiger Faktor für den Erfolg einer Beratung ist die Einbeziehung des Beratenen in den Beratungsprozess.3) Durch die Einbeziehung des Beratenen in den Beratungsprozess können notwendige Informationen schneller beschafft werden, Einwände und Anregungen können rechtzeitig aufgegriffen und verarbeitet werden und psychologische Widerstände können leichter überwunden werden.4) Brüne s) konnte in einer empirischen Studie feststellen, dass sich eine unzureichende Einbeziehung des Beratenen in den Beratungsprozess insbesondere negativ auf die Umsetzung der Beratungsergebnisse und damit auf den Erfolg der Beratung auswirkt. Durch die Einbeziehung des Beratenen in den Beratungsprozess kann gewährleistet werden, dass die Beratung auf die „Beratungsreife" 6) des Beratenen abgestimmt ist. Der Berater kann seine Beratungshandlungen an der Problemmündigkeit, an der Problemlösungsfahigkeit und an der Kooperationsfahigkeit des Beratenen ausrichten. Hierdurch ist sichergestellt, dass nur solche Problemlösungen entwickelt werden, die mit dem vorhandenen Mitarbeiterpotenzial des Beratenen realisiert werden können.7)

1)

2)

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Vgl. Deutsches Institut für Interne Revision e. V.: Grundsätze der Internen Revision. Frankfurt 1991, S. 3-4; Ciaaßen, Michael: Stellungnahme zu dem Beitrag „Partner oder Störenfried? Anmerkungen zum Image der Internen Revision im Unternehmen". In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 269-270. Vgl. Biegert, Hansjörg: Die Revision im Spannungsfeld zwischen Lean-Management und Auditierung. In: Zeitschrift Interne Revision 1995, S. 294; Spaethen, Ulrich: Tätigkeitsschwerpunkte der Internen Revision und ihre adäquate Bewältigung. In: Zeitschrift Interne Revision 1990, S. 46. Vgl. Meffert, Heribert: Untemehmensberatung und Untemehmensföhrung - Eine empirische Bestandsaufnahme. In: Die Betriebswirtschaft 1990, S. 192; Bataillard, Victor: Zwei Fehler bei der Zusammenarbeit mit Beratern. In: Der Schweizer Treuhänder 1980, S. 15. Vgl. Hummel, Thomas R. et al.: Erfolgreiche Zusammenarbeit mit Beratern in Klein- und Mittelbetrieben. 3. Aufl. Freiburg 1993, S. 94; Lang, Rüdiger: Qualitätsmerkmale einer erfolgreichen Internen Revision. In: Zeitschrift Interne Revision 1990, S. 203. Vgl. Brüne, Klaus: Implementierungsprobleme bei der Beratung kleiner und mittlerer Betriebe am Beispiel des Einzelhandels. Ausgewählte Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. Band 848 der Europäischen Hochschulschriften. Reihe V. Volks- und Betriebswirtschaft. Frankfurt 1987, S. 206-207. Hoffmann, Werner H.: Faktoren erfolgreicher Untemehmensberatung. Wiesbaden 1991, S. 156. Vgl. Zimmermann, Gerd: Untemehmensberater - Partner auf Zeit. Zürich 1994, S. 65.

Die Einbeziehung des Beratenen in den Beratungsprozess kann von der Internen Revision aufgrund ihrer Mitarbeiterkenntnisse und aufgrund des hohen Ansehens, das die Interne Revision in vielen Unternehmen hat, l) in der Regel besser durchgeführt werden als von anderen Anbietern von Beratungsleistungen. Die Interne Revision kennt die Mitarbeiter der zu beratenen Abteilung vielfach aufgrund früherer Prüfungen und kann sie daher besser gemäß ihrer Qualifikation in die Beratungshandlungen integrieren als andere Anbieter von Beratungsleistungen.2* Das hohe Ansehen, das die Interne Revision durch eine sachliche, objektive und vertrauensvolle Aibeit aufbauen kann, verringert zudem psychologische Barrieren der Mitarbeiter der zu beratenen Abteilung, bei einer Beratung durch die Interne Revision mitzuarbeiten.3* Die Präsentation der Beratungsergebnisse bildet den Abschluss der Realisationsphase des Beratungsprozesses.4* Eine ausschließlich schriftliche Berichterstattung reicht dabei in der Regel nicht aus, um die Adressaten ausreichend zu informieren. Der Berater muss seinen schriftlichen Bericht vielmehr im Verlauf einer Schlussbesprechung erläutern und auf Einwendungen und Fragen der Adressaten eingehen.5* Der Beratungsbericht und die Schlussbesprechung sollten die Darstellung und Erläuterung des Beratungsziels, des Beratungsprozesses, der festgestellten Tatsachen und der entwickelten Verbesserungsvorschläge umfassen.6* Die Berichterstattung über durchgeführte Beratungen stellt vergleichbare Anforderungen an die Interne Revision wie die Berichterstattung über durchgeführte Prüfungen. 7* Die Interne Revision kann somit bei der Gestaltung

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Vgl. Schury, Frank: Stellungnahme zu dem Beitrag „Partner oder Störenfried? - Anmerkung zum Image der Internen Revision im Unternehmen". In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 322-323. Vgl. Rossow, Harald: Entwicklung und Entwicklungsmöglichkeiten der Internen Revision als Systemelement des personalbezogenen Überwachungssystems. Diss. Berlin 1994, S. 209-210. Vgl. Krafzick, Sieglinde: Stellungnahme zu dem Beitrag „Partner oder Störenfried? - Anmerkung zum Image der Internen Revision im Unternehmen*4. In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 317. Vgl. Allanson, Sydney P.: Interne Beratung - Strukturen, Formen, Arbeitsweisen. Diss. St Gallen 1985, S. 209-210. Vgl. Löber, Horst und Dietmar Großmann: Neue Aufgaben für die Interne Revision - Ergebnisse einer Fragebogenerhebung. In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 285. Vgl. Allanson, Sydney P.: Interne Beratung - Strukturen, Formen, Arbeitsweisen. Diss. St Gallen 1985, S. 209-210. Vgl. hierzu ausführlich Didis, Stephen K.: Communicating Audit Results. In: Internal Auditor. Vol. 54 No. 5, October 1997, S. 36-38.

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von Berichten über durchgeführte Beratungen von ihren Erfahrungen bei der Berichterstattung über durchgeführte Prüfungen profitieren. υ Die umfangreiche innerbetriebliche Erfahrung mit der Präsentation von Revisionsergebnissen versetzt die Interne Revision zudem in die Lage, Beratungsergebnisse entsprechend den Informationsbedürfnissen und Informationsberechtigungen der Adressaten weiterzugeben.2) Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' zeigen, dass die Interne Revision insbesondere die Unternehmensleitung und die Abteilungsleiter der beratenen Abteilung über die Beratungsergebnisse informiert. Die Unternehmensleitung wird in 81 % der Fälle über die Beratungsergebnisse informiert. Die Abteilungsleiter der beratenen Abteilungen werden in 83 % der Fälle über die Beratungsergebnisse informiert. 5 % der befragten Revisionsleiter gaben an, dass alle Abteilungsleiter über die Beratungsergebnisse informiert werden. Als weitere Adressaten wurden von jeweils 5 % der befragten Revisionsleiter Geschäftsführer von Tochtergesellschaften und andere Überwachungsträger wie ζ. B. Konzernrevision und Betriebsrat genannt. 3.3.3 Einsatz des PrSfungsinstrumentariums der Internen Revision zur Überwachung der Umsetzung der Beratungsergebnisse Die Verantwortung für die Umsetzung der Beratungsergebnisse liegt bei dem Leiter der beratenen Abteilung und - bei Beratungsfeldern, die Auswirkungen auf das Gesamtunternehmen haben - zusätzlich bei der Unternehmensleitung.^ Die Interne Revision kann aufgrund fehlender Anordnungsbefugnis nur eine

1)

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Vgl. Lang, Rüdiger: Qualitätsmerkmale einer erfolgreichen Internen Revision. In: Zeitschrift Interne Revision 1990, S. 207-208; Lück, Wolfgang: Stichwort „Kontrolle und Prüfungswesen". In: Handbuch Untemehmungsführung: Konzepte - Instrumente - Schnittstellen. Hrsg. Hans Corsten und Michael Reiß. Wiesbaden 1995, S. 313. Vgl. Kiefer, Dieter: Systemanalytischer Ansatz zur Formulierung einer komplexen Führungsgrösse. Dargestellt am Beispiel der Internen Revision. Diss. Karlsruhe 1977, S. 50. Vgl. unter anderem Egglofif, Frank und Arno Heß: Aufbau und Aufgaben der Internen Revision. In: Buchführung, Bilanz, Kostenrechnung 1997, S. 722; Mathieu, Erich: Interne Revision - heute und morgen. Rascher Wandel Richtung zukunftsorientierter Revision. In: Der Schweizer Treuhänder 1994, S. 1012.

Unterstützungsfunktion bei der Umsetzung der Verbesserungsvorschläge übernehmen.1* In der Unternehmenspraxis wird die Interne Revision in der Mehrzahl der Fälle in die Umsetzung ihrer Beratungsergebnisse integriert. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' zeigen, dass die Beratungstätigkeit der Internen Revision nur bei 29 % der befragten Unternehmen mit der Abgabe der Verbesserungsvorschläge endet. Bei 60 % der befragten Unternehmen endet die Beratungstätigkeit der Internen Revision nicht mit der Abgabe der Verbesserungsvorschläge. Die Interne Revision kann die beratene Abteilung und die Unternehmensleitung durch folgende Handlungen bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse unterstützen:2* (1) Beratung bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse. (2) Überwachung der Umsetzung der Beratungsergebnisse. (1) Beratung bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse Die Umsetzung der Beratungsergebnisse stellt für viele Unternehmen ein zentrales Problem einer Beratung dar.3* Meffert 4) hat in einer empirischen Untersuchung festgestellt, dass mehr als 50% der von ihm befragten Unternehmen Schwierigkeiten bei der Implementierung der von Unternehmensberatern vorgeschlagenen Lösungen haben. Aus diesem Grund ist eine beratende Unterstützung bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse in vielen Fällen geboten.5*

1)

2)

3)

4) 5)

Vgl. Peemöller, Volker H. und Stefan Kunowski: Entwicklungsperspektiven der Internen Revision. In: Buchführung, Bilanz, Kostenrechnung 1997, S. 1263-1264; Funk, Joachim: Forderungen der Unternehmensleitung an die Interne Revision. In: Zeitschrift Interne Revision 1988. Sonderheft 2a, S. 8. Rühli nimmt eine ähnliche Unterteilung vor. Er nennt allerdings anstelle der Beratung bei der Umsetzung den „Entwurf von Anordnungen" und die „Koordination von Ausführungsarbeiten": vgl. Rühli, Edwin: Unternehmungsführung und Unternehmungspolitik. Band 1. 2. Aufl. Bern und Stuttgart 1985, S. 198. Die Sammlung von Kritikpunkten von Managern an Untemehmensberatem von Shapiro et al. zeigt, dass eine fehlende Unterstützung bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse eines der wichtigsten Probleme von Managern bei Beratungen darstellt: vgl. Shapiro, Eileen C. et al.: So werden Berater richtig eingesetzt. In: Harvard Business Manager 1994. Heft 1, S. 109. Vgl. Meffert, Heribert: Untemehmensberatung und Unternehmensführung - Eine empirische Bestandsaufnahme. In: Die Betriebswirtschaft 1990, S. 192. Vgl. Küster, Norbert: Meinungsspiegel zu dem Artikel: Ziele und Bereiche der externen Beratung im Wettbewerb mit der internen Beratung. In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 1987, S. 546.

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Die Interne Revision unterstützt die beratene Abteilung in der Mehrzahl der von ihr durchgeführten Beratungsfälle bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision'1} zeigen, dass 58% der Internen Revisionen bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse beratend tätig werden. 31 % der Internen Revisionen beraten allerdings nicht bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse. Die Beschränkung auf eine Unterstützungsfunktion der Internen Revision bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse wird dadurch deutlich, dass nur 8 % der in der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' befragten Revisionsleiter angegeben haben, dass die Interne Revision federführend bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse arbeitet. Die überwiegende Mehrheit der befragten Revisionsleiter (81 %) gaben an, dass die Interne Revision nicht federführend bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse arbeitet.2)

Das Deutsche Institut für Interne Revision e. V. kommt in einer gemeinsam mit der österreichischen Arbeitsgemeinschaft Interne Revision und dem Schweizerischen Verband für Interne Revision 3) durchgeführten empirische Untersuchung zu einem differenzierteren Ergebnis: 26 % der befragten Internen Revisionen werden bei der Umsetzung der von ihr vorgeschlagenen Maßnahmen häufig hinzugezogen; 50 % werden manchmal, 21 % selten und 1 % nie hinzugezogen. Die Stärken und Schwächen der Internen Revision bei der Beratung der Umsetzung von Beratungsergebnissen ergeben sich insbesondere aus der Stellung der Internen Revision innerhalb des Unternehmens und aus der Kombination von Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen. Die Stellung der Internen Revision innerhalb des Unternehmens ist durch das enge Verhältnis der Internen Revision zur Unternehmensleitung gekennzeichnet. Primärer Auftraggeber für die Interne Revision ist immer die

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3)

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Die Aussagen beziehen sich auf die Antworten der befragten Revisionsleiter auf die Frage „Wie wird die Interne Revision in die Umsetzung der Beratungsergebnisse integriert?". Diese Ergebnisse entsprechen der Praxis der Untemehmensberater. Eschbach hat in einer empirischen Studie herausgefunden, dass eine Umsetzung ausschließlich durch Untemehmensberater fast nicht vorkommt: vgl. Eschbach, Thomas H.: Der Ausgleich funktionaler Defizite des wirtschaftlichen Systems durch die Untemehmensberatung. Eine soziologische Analyse. Frankfurt, Bern und New York 1984, S. 121. Vgl. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. et al. (Hrsg.): Interne Revision '96: Ergebnisse einer Umfrage in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Frankfurt, Wien und Zürich 1996, Datei S1 DAT 198.

Unternehmensleitung.0 Die Interne Revision muss bei der Beratung der Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen somit die Sichtweise der zu beratenen Abteilung und die Sichtweise des Gesamtunternehmens in Einklang bringen.2* Hierdurch kann sichergestellt werden, dass die eingeleiteten Veränderungen auf eine breite Akzeptanz im Unternehmen treffen und dass Gegenreaktionen nach Möglichkeit unterbleiben.3* Die umfassenden unternehmensbezogenen Kenntnisse, die die Interne Revision durch vergangene Revisionsaufgaben aufgebaut hat, versetzen die Interne Revision in die Lage, sachliche Probleme bei der Umsetzung von Beratungsergebnissen frühzeitig zu erkennen und zu lösen.4* Darüber hinaus kann die Interne Revision bereits frühzeitig abschätzen, welche Mitarbeiter des Unternehmens eine anstehende Veränderung befürworten werden und bei welchen Mitarbeitern Widerstände gegen die Neuerung zu erwarten sind.5* Eine Einbeziehung der Internen Revision in die Umsetzung von Beratungsergebnissen über einen längeren Zeitraum, ζ. B. bei der Umsetzung von umfangreichen Reorganisationsmaßnahmen, ist allerdings problematisch, da die in den Beratungsprozess eingebundenen Revisionsmitarbeiter für notwendige Prüfungshandlungen nicht zur Verfügung stehen.6* (2) Überwachung der Umsetzung der Beratungsergebnisse Durch die Überwachung der Umsetzung der Beratungsergebnisse soll sichergestellt werden, dass die entwickelten Verbesserungsvorschläge tatsächlich realisiert werden und dass die vorgegebenen Termine und das vorgegebene 1)

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3) 4) 5)

6)

Vgl. Deling, Wolfgang: Partner oder Störenfried? - Anmerkungen zum Image der Internen Revision im Unternehmen. In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 143; Schönke, Joachim und Dirk Stegelmeyer: Stellungnahme zu dem Beitrag „Partner oder Störenfried? - Anmerkung zum Image der Internen Revision im Unternehmen". In: Zeitschrift Interne Revision 1997, S. 41. Vgl. Lück, Wolfgang: Stichwort „Kontrolle und Prüfungswesen". In: Handbuch Unternehmungsführung: Konzepte - Instrumente - Schnittstellen. Hrsg. Hans Corsten und Michael Reiß. Wiesbaden 1995, S. 313; Dahl, R. et al.: Interne Revision 2001 in der Versicherungswirtschaft. In: Versicherungswirtschaft 1998, S. 97. Vgl. Kelley, Robert E.: Consulting. New York 1981, S. 199-201. Vgl. Krafzick, Sieglinde: Stellungnahme zu dem Beitrag „Partner oder Störenfried? - Anmerkung zum Image der Internen Revision im Unternehmen". In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 319. Vgl. Hafner, Kay et al.: UntemehmensfÜhrung und Untemehmensberatung - Bestandsaufnahme und Entwicklungsperspektiven. Arbeitspapier Nr. 44 der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Marketing und Unternehmensführung e. V. Hrsg. Heribert Meffert und Helmut Wagner. Münster 1988, S. 34. Vgl. Peemöller, Volker H. und Martin Richter: Entwicklungstendenzen der Internen Revision. Chancen für die unternehmensinterne Überwachung. Band 2 des IIR-Forums. Hrsg. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. Berlin 2000, S. 38.

129

Budget für die Umsetzung eingehalten werden. 0 Die Verantwortlichen können sich aufgrund der Informationen über die Ergebnisse der Überwachungshandlungen einen Überblick über den Fortgang der Umsetzung der Beratungsergebnisse verschaffen und gegebenenfalls weitere Maßnahmen einleiten.2) Die Überwachung der Umsetzung der Beratungsergebnisse gehört zu den originären Aufgaben der Internen Revision.3* Die Überwachung erfolgt entweder durch Nachprüfungen, durch schriftliche Anfragen oder durch mündlich bei der beratenen Abteilung eingeholte Auskünfte. 4) Die Interne Revision ist für die Überwachung der Umsetzung der Beratungsergebnisse aufgrund ihrer Prüfungserfahrungen sehr gut geeignet. Sie kennt das notwendige Prüfungsinstrumentarium für die Durchführung der Überwachungshandlungen.5) Darüber hinaus ist die Interne Revision durch ihre ständige Präsenz im Unternehmen gegenüber externen Anbietern von Beratungsleistungen im Vorteil. Die Interne Revision kann die Umsetzung der Beratungsergebnisse über einen längeren Zeitraum verfolgen und auch nach Abschluss der Umsetzung prüfen, ob die Beratungsziele durch die eingeführten Veränderungen erreicht werden.6) Die Interne Revision führt in der Unternehmenspraxis in der überwiegenden Mehrzahl der Fälle eine Überwachung der Umsetzung der Beratungsergebnisse

1)

2)

3)

4)

5)

6)

130

Vgl. Halek, Heinz P.: Chancen-Auditing als besondere Mission der Internen Revision. In: Der Schweizer Treuhänder 1994, S. 1043; Grögler, Hanns: Die Interne Revision in Europa im Jahre 2000. In: Zeitschrift Interne Revision 1989, S. 143. Vgl. Gasser, Thomas P. und Renato Fassbind: Die Interne Revision als Herausforderung für das Unternehmen. Wirksames Führungsinstrument der Unternehmensleitung. In: Der Schweizer Treuhänder 1994, S. 1016-1017; Kelley, Robert E.: Consulting. New York 1981, S. 198. Vgl. Deutsches Institut für Interne Revision e. V.: Grundsätze der Internen Revision. Frankfurt 1991, S. 4. In einigen Fällen wird die Überwachung der Umsetzung der Beratungsergebnisse auch durch die Organisationsabteilung oder durch das Controlling durchgeführt: vgl. Hofmann, Rolf: Stand der Internen Revision in Deutschland. In: Der Schweizer Treuhänder 1992, S. 524. Vgl. Löber, Horst: Ziele und Aufgaben der Internen Revision in einem international tätigen Konzern. In: Rechnungslegung und Prüfung 1996. Vorträge der Jahre 1993-1996 vor dem Münsteraner Gesprächskreis Rechnungslegung und Prüfung e. V. Hrsg. Jörg Baetge. Düsseldorf 1996, S. 120. Vgl. Lück, Wolfgang: Stichwort „Prüfungsinstrumentarium". In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 632; Schüttrich, Peter: Zusammenarbeit von Interner Revision und Abschlußprüfer in den USA. In: Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftsprüfung. Nationale und internationale Entwicklungstendenzen. Wolfgang Lück zum 60. Geburtstag. Hrsg. Norbert Schönbrunn et al. Krefeld 1998, S. 290. Vgl. Peemöller, Volker H.: Umweltschutz als Aufgabe der Internen Revision. In: Das Wirtschaftsstudium 1990, S. 243.

durch. Löber/Großmann x ) haben in einer empirischen Untersuchung aus dem Jahre 1996 festgestellt, dass 78 % der von ihnen befragten Internen Revisionen (im Bereich Handel sogar 90%) eine systematische Überwachung der Realisierung von Verbesserungsmaßnahmen durchführen. Die empirische Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' kommt zu einem ähnlichen Ergebnis: 75 % der befragten Revisionsleiter gaben an, dass die Interne Revision Follow-up-Prüfungen zur Unterstützung bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse durchführt. Nur 14% der befragten Revisionsleiter gaben an, dass die Interne Revision keine Follow-up-Prüfungen zur Unterstützung bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse durchführt.

1)

Vgl. Löber, Horst und Dietmar Großmann: Neue Aufgaben für die Interne Revision - Ergebnisse einer Fragebogenerhebung. In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 286.

131

3.4

Zwischenergebnis: Nutzung vorhandener Potenziale der Internen Revision zur Durchführung von unternehmensinternen Beratungen Die Interne Revision als qualifizierter Anbieter von innerbetrieblichen Beratungsleistungen

Die Interne Revision verfügt über die notwendigen Potenziale, einen Teil der zunehmend nachgefragten innerbetrieblichen Beratungsleistungen zu übernehmen. Die Potenziale der Internen Revision zur Durchführung von innerbetrieblichen Beratungsleistungen sind zwar abhängig von den individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter der jeweiligen Revisionsabteilung zur Lösung bestimmter Beratungsaufgaben, dennoch kann eine tendenzielle Eignung der Internen Revision als Anbieter von innerbetrieblichen Beratungsleistungen festgestellt werden. Die Revisionsmitarbeiter verfügen in der Regel über die fachlichen und persönlichen Fähigkeiten, die für eine Beratungstätigkeit notwendig sind. Die empirische Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision* hat ergeben, dass 4Prozessverständnis\ 'unternehmerisches Denken', Organisationsverständnis' und 'kundenorientiertes Denken' die wichtigsten fachlichen Fähigkeiten für eine Beratungstätigkeit der Internen Revision sind. 'Analytisches Denkvermögen', 'schnelle Auffassungsgabe', 'Kommunikationsfahigkeit' und 'Objektivität' sind die wichtigsten persönliche Fähigkeiten für eine Beratungstätigkeit der Internen Revision. Diese fachlichen und persönlichen Fähigkeiten werden von den Mitarbeitern der Internen Revision auch zur Erfüllung der Revisionstätigkeit vorausgesetzt, so dass die Aussage abgeleitet werden kann: „Die Revisionsmitarbeiter, die über die notwendigen fachlichen und persönlichen Fähigkeiten eines Internen Revisors verfügen, erfüllen in der Regel auch die für eine Beratungstätigkeit notwendigen fachlichen und persönlichen Anforderungen." Besondere Stärken der Internen Revision ergeben sich bei prüfungsbezogenen Beratungsleistungen. Die Interne Revision hat bei prüfungsbezogenen Beratungsleistungen einen Informationsvorsprung gegenüber anderen Anbietern von Beratungsleistungen, da die für Beratungen notwendige Feststellung des Ist-Zustands in dem Bereich, der beraten wird, bereits durch die Prüfungshandlungen abgeschlossen ist. Eine erneute Prüfung im Zusammenhang mit der Beratung, die andere Anbieter von Beratungsleistungen zunächst durchführen müssten, entfallt somit. Darüber hinaus kann der enge Kontakt der Internen Revision zur geprüften Abteilung und das hohe Ansehen, das die Interne Revision durch eine sachliche, objektive und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit der geprüften Abteilung aufbauen kann, dazu fuhren, dass die erarbeiteten 132

Verbesserungsvorschläge von der geprüften Abteilung eher akzeptiert und umgesetzt werden als Veibesserungsvorschläge von anderen, weniger akzeptierten Beratern. Ein Informationsvorsprung der Internen Revision gegenüber anderen Anbietern von Beratungsleistungen besteht auch bei prüfungsunabhängigen Beratungsleistungen. Die Interne Revision hat durch ihre Prüflingstätigkeit einen tiefen, umfassenden Einblick in alle Unternehmensbereiche. Sie kennt das Interne Überwachungssystem, die Unternehmensorganisation, die implementierten Systeme und Subsysteme und die Arbeitsabläufe in allen Bereichen des Unternehmens. Dieser Informationsvorsprung der Internen Revision wird zu einem Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Anbietern von Beratungsleistungen, wenn unternehmensbezogenes Wissen für die Durchführung der Beratungsleistung besonders wichtig ist. Darüber hinaus haben die Revisionsmitaibeiter durch den Einblick in alle Unternehmensbereiche Vergleichsmöglichkeiten zwischen der Abteilung, die beraten wird, und anderen Abteilungen, in denen ein vergleichbares Problem bereits gelöst worden ist. Die Interne Revision kann durch ihre Beratungstätigkeit somit die Rolle eines Verteilers von Know-how im Unternehmen erfüllen. In den Phasen des Beratungsprozesses lassen sich sowohl Stärken als auch Schwächen der Internen Revision identifizieren. Die größte Stärke der Internen Revision besteht in ihrem Informationsvorsprung gegenüber anderen Anbietern von Beratungsleistungen. Die Interne Revision hat in der Regel durch ihre Prüfungshandlungen in allen Bereichen des Unternehmens ein großes unternehmensbezogenes Wissen, das sie sowohl zur Planung und Realisation von Beratungsleistungen als auch zur Unterstützung bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse nutzen kann. Die Kombination von Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen durch die Interne Revision kann allerdings auch ein Nachteil der Internen Revision im Wettbewerb um Beratungsleistungen sein. Die Interne Revision muss sowohl bei der Planung und Realisation von Beratungsleistungen als auch bei der Unterstützung der Umsetzung der Beratungsergebnisse immer berücksichtigen, dass ihre Hauptaufgabe - die Durchführung innerbetrieblicher Prüfungen nicht durch Beratungshandlungen eingeschränkt wird.

133

4

Entwicklung eines integrativen Pruttings- und Beratungskonzepts der Internen Revision zur Einbindung der Beratungsleistungen in die Revisionstätigkeit

Die Entwicklung eines integrativen Prüfungs- und Beratungskonzepts zur Einbindung der Beratungsleistungen der Internen Revision in die Revisionstätigkeit wird durch den kontinuierlichen Anstieg des Anteils der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision erforderlich. Nach den Ergebnissen der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' wird der Anteil der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision in den meisten Unternehmen in Zukunft weiter zunehmen, nachdem sich der Anteil in vielen Unternehmen bereits in den letzten drei Jahren - 1995 bis 1997 - erhöht hat. 0 Ergebnisse der Befragung von Revisionsleitern 71 % der befragten Revisionsleiter sind der Meinung, dass der Anteil der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision in Zukunft zunehmen wird. Nur 20 % der befragten Revisionsleiter erwarten keine Zunahme des Anteils der Beratungsleistungen.2* Die Erwartungshaltung der befragten Revisionsleiter wird durch die Ergebnisse der Befragung von Unternehmensleitungen und von Hochschullehrern bestätigt. Ergebnisse der Befragung von Unternehmensleitungen 65 % der befragten Unternehmensleitungen befürworten die Aussage „Die Interne Revision sollte in Zukunft verstärkt Beratungsleistungen erbringen" (stimme voll zu = 30 %; stimme zu = 35 %). Nur 20 % der befragten Unternehmensleitungen befürworten diese Aussage nicht (stimme nicht zu = 5 %; stimme weniger zu = 15 %). 10 % der befragten Unternehmensleitungen haben eine neutrale Einstellung zu dieser Aussage.

1)

2)

134

Der Anteil der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision hat sich in den letzten drei Jahren - 1995 bis 1997 - in 60 % der befragten Unternehmen erhöht (stark zugenommen = 9 %; zugenommen = 51 %). Lediglich in 6 % der befragten Unternehmen hat sich der Anteil der Beratungsleistungen verringert (stark abgenommen = 1 %; abgenommen = 5 %). Nach einer empirischen Untersuchung von Ruucl, Bodenmann und KienasU die im März 2000 durchgeführt wurde, erwarten rund ein Drittel der befragten Mitglieder des Schweizerischen Verbandes für Interne Revision (SVIR) eine Verlagerung ihres Tätigkeitsspektrums Richtung Consulting: vgl. Ruud. T. Flemming et al.: Entwicklungen in der Internen Revision. Interessante Umfrageergebnisse zur Zukunft der Internen Revision. In: Der Schweizer Treuhänder 2000, S. 1030.

Ergebnisse der Befragung von Hochschullehrern Die Ergebnisse der Befragung von Hochschullehrern zeigen eine ähnliche Antwortstruktur wie die Ergebnisse der Befragung von Unternehmensleitungen. 60 % der befragten Hochschullehrer befürworten die Aussage „Die Interne Revision sollte in Zukunft verstärkt Beratungsleistungen erbringen" (stimme voll zu = 16 %; stimme zu = 44 %). Nur 6 % der befragten Hochschullehrer befürworten diese Aussage nicht (stimme nicht zu = 3 %; stimme weniger zu = 3 %). 34 % der befragten Hochschullehrer haben eine neutrale Einstellung zu dieser Aussage. Die hohe Zustimmung für eine zunehmende Beratungsorientierung der Internen Revision kann durch zahlreiche Chancen einer verstärkten Beratung der Internen Revision begründet werden. Die Befragung von Revisionsleitern im Rahmen der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' hat dabei vielfältige Chancen sowohl für das Unternehmen als auch für die Revisionsabteilung und für die Revisionsmitarbeiter ergeben. Chancen für das Unternehmen durch eine zunehmende Beratung der Internen Revision bestehen vor allem in folgenden Punkten:1} -

Ausnutzung des Know-hows und der Erfahrung der Internen Revision (55%). Kostensenkung gegenüber der Beratung durch externe Berater (24 %). Bessere Risikovorsorge für das Unternehmen (23 %). Prozessverbesserung, Organisationsverbesserung und Optimierung der Abläufe (15 %). Höhere Akzeptanz von selbstentwickelten Neuerungen (10 %). Kurzfristige Verfügbarkeit der Internen Revision für Beratungsaufgaben

(6%). -

1)

Permanente Präsenz der Internen Revision für eine längere Projektbegleitung (4 %).

Die Prozentzahlen geben den Anteil der befragten Revisionsleiter wieder, die in dem jeweiligen Punkt eine Chance für das Unternehmen sehen.

135

Chancen für die Revisionsabteilung durch eine zunehmende Beratung der Internen Revision bestehen vor allem in folgenden Punkten:0 -

-

Verbesserung der Akzeptanz und des Images der Internen Revision (54 %) 2) . Erlangung von speziellem Know-how/Steigerung der Kompetenz der Internen Revision (33 %). Frühzeitige Einbindung der Internen Revision in die Entwicklung von Neuerungen/Erhöhimg des Einflusses der Internen Revision auf das Unternehmensgeschehen (20 %). Bereicherung der Aibeitsinhalte der Internen Revision/interessantere Tätigkeiten (19 %). Abbau von Prüfungsängsten durch den Aufbau eines Vertrauensverhältnisses (6 %). Steigerung der Messbarkeit des Beitrags der Internen Revision zum Unternehmenserfolg (6 %). Steigerung der Motivation der Revisionsmitaibeiter (5 %). Bessere Möglichkeiten zur Rekrutierung von Mitarbeitern für die Interne Revision (5 %).

Chancen für die Revisionsmitarbeiter durch eine zunehmende Beratung der Internen Revision bestehen vor allem in folgenden Punkten:3) -

Verbesserte Aufstiegsmöglichkeiten durch eine höhere Qualifikation (30 %). Bereicherung der Arbeitsinhalte der Internen Revision (26 %). Steigerung des Know-hows und der innerbetrieblichen Erfahrung (24 %). Verbesserung der Akzeptanz der Revisionstätigkeit (23 %). Höhere Motivation der Revisionsmitarbeiter durch eine größere Herausforderung bei Beratungshandlungen (10 %).

1) 2)

3)

136

Die Prozentzahlen geben den Anteil der befragten Revisionsleiter wieder, die in dem jeweiligen Punkt eine Chance fur die Revisionsabteilung sehen. Der Chance einer Verbesserung der Akzeptanz der Internen Revision durch eine zunehmende Beratungstätigkeit steht allerdings das Risiko einer Verringerung der Akzeptanz der Internen Revision durch mögliche Fehler im Beratungsprozess gegenüber. 41 % der befragten Hochschullehrer bestätigen zwar die Aussage „Eine Interne Revision, die nur prüfend tätig ist, verliert an Akzeptanz im Unternehmen" (stimme voll zu = 22 %, stimme zu = 19 %). Der Anteil der befragten Hochschullehrer, die der Aussage „Die Interne Revision kann durch das höhere Fehlerrisiko im Rahmen von Beratungen an Akzeptanz im Unternehmen verlieren" zustimmen, ist mit 47 % aber noch größer. Die Prozentzahlen geben den Anteil der befragten Revisionsleiter wieder, die in dem jeweiligen Punkt eine Chance für die Revisionsmitarbeiter sehen.

Eine zunehmende Beratungstätigkeit der Internen Revision eröffnet aber nicht nur Chancen.1* Der steigende Anteil der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision stellt die Interne Revision auch vor große Herausforderungen. Sowohl die Auswirkungen als auch die Grenzen einer zunehmenden Beratungsorientierung der Internen Revision müssen daher für die zukünftige Ausgestaltung der Arbeitsleistungen der Internen Revision analysiert werden. Die Beratungsleistungen und die Prüfungsleistungen der Internen Revision müssen in Zukunft verstärkt aufeinander abgestimmt werden und in einem integrativen Prüfungs- und Beratungskonzept koordiniert werden. 4.1

Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen der Internen Revision im integrativen Prufungs- und Beratungskonzept

Der steigende Anteil der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision vergrößert die Notwendigkeit eines integrativen Prüfüngsund Beratungskonzepts2* der Internen Revision, in dem die Prüfungsleistungen und die Beratungsleistungen der Internen Revision miteinander koordiniert werden. Die Beratungsleistungen müssen als ein integraler Bestandteil in die Revisionstätigkeit eingebunden werden und dürfen nicht als eine Aufgabe verstanden werden, die den Prüfungsaufgaben der Internen Revision entgegensteht. Eine wesentliche Bedingung bei der Entwicklung eines integrativen Prüfungsund Beratungskonzepts der Internen Revision besteht allerdings darin, dass die Durchführung aller notwendigen Prüfungshandlungen im Unternehmen durch die Interne Revision zu jeder Zeit gewährleistet ist. Der Prüfungsauftrag der Internen Revision darf durch die zunehmende Beratungsorientierung der Internen Revision zu keinem Zeitpunkt beeinträchtigt werden. Ein Ansatz, der darauf abzielt, dass sich die Interne Revision vom innerbetrieblichen Prüfer zum

1)

2)

Der Aussage von Streit „Die präventive und direkte Wirkung bei Einbezug der Internen Revision im Rahmen von Großprojekten wird die Risiken der zu starken Einbindung in die Projekte bei weitem aufwiegen" ist allerdings auch für die Einbeziehung der Internen Revision in Beratungsprojekte uneingeschränkt zuzustimmen: Streit, Peter: Möglichkeiten einer verbesserten Wertschöpfung der Internen Revision. In: Der Schweizer Treuhänder 1997, S. 1171. Das integrative Prüfungs- und Beratungskonzept der Internen Revision erfüllt die Forderung von Stephan nach einem „ganzheitlichen Ansatz unter Berücksichtigung aller Revisionsziele44: vgl. Stephan, Ewald: Revision im Wandel. Neue Anforderungen an den Revisionsalltag. In: Versicherungswirtschaft 1995, S. 574.

137

innerbetrieblichen Berater entwickelt, ist nach Peemöller/Richter „fruchtlos" 0, da sich bei einem solchen Ansatz die Frage stellt, wer die innerbetriebliche Prüfungsfunktion wahrnimmt. Die Durchführung innerbetrieblicher Prüfungen muss somit auch in Zukunft die Kernaufgabe der Internen Revision bleiben.2) Diese Forderung wird durch die Ergebnisse der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' bestätigt. Die überwiegende Mehrzahl der befragten Revisionsleiter (stimme voll zu = 73 %; stimme zu = 16 %), der befragten Unternehmensleitungen (stimme voll zu = 75 %; stimme zu = 15 %) und der befragten Hochschullehrer (stimme voll zu = 78 %; stimme zu= 13 %) bestätigen die Aussage „Der Prüfungsauftrag der Internen Revision darf durch die Beratungstätigkeit der Internen Revision nicht leiden". Die Bewertungen der befragten Revisionsleiter, der befragten Unternehmensleitungen und der befragten Hochschullehrer sind in Abbildung 21 zusammengefasst dargestellt.

1)

2)

138

Peemöller, Volker H. und Martin Richter: Entwicklungstendenzen der Internen Revision. Chancen für die Unternehmens inteme Überwachung. Band 2 des IIR-Forums. Hrsg. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. Berlin 2000, S. 37. Vgl. Lück, Wolfgang: Die Zukunft der Internen Revision. Entwicklungstendenzen der untemelimensintemen Überwachung. Band 1 des IIR-Forums. Hrsg. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. Berlin 2000, S. 42; Lück, Wolfgang: Die Bedeutung der Internen Revision für die Unternehmensführung. Neue Aufgaben durch die Einführung von Risikomanagementsystemen/Interne und externe Konkurrenz nimmt zu. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 19.7.1999, S. 27; Lück, Wolfgang und Astrid Jung: Outsourcing - Ein sinnvoller Ersatz für eine eigene Revisionsabteilung im Unternehmen? In: Zeitschrift Interne Revision 1994, S 175; Mathieu, Erich: Interne Revision heute und morgen. Rascher Wandel Richtung zukunftsorientierter Revision. In: Der Schweizer Treuhänder 1994, S. 1010.

Abbildung 21: Sicherung des Prüfungsauftrags der Internen Revision trotz der zunehmenden Beratungsorientierung der Internen Revision

Meinungsstand der befragten...

Anteil der Bewertungsalternative • stimme voll zu

• stimme zu

0 neutrale Einstellung

E3 stimme weniger zu

• stimme nicht zu

E3 keine Angaben

4.1.1 Koordination der Beratungsleistungen und der PrQfungsleistungen der Internen Revision mit Hilfe des integrativen Prüfungs- und Beratungskonzepts Die Rahmenbedingungen für die Koordination von Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen der Internen Revision werden mit Hilfe des integrativen Prüfungs- und Beratungskonzepts aufgezeigt. Ein konkreter, für alle Internen

139

Revisionen einheitlicher Ansatz zur Integration der Beratungsleistungen in die Revisionstätigkeit ist aufgrund der Differenziertheit des Berufsstands nicht möglich.1} Die konkreten Maßnahmen zur Umsetzung des integrativen Prüfungs- und Beratungskonzepts in der Unternehmenspraxis müssen von jeder Internen Revision aufgrund der individuellen Verhältnisse im Unternehmen insbesondere Beratungsbedarf im Unternehmen, Größe der Revisionsabteilung, Qualifikation der Revisionsmitarbeiter - getroffen werden. Die Grundstrukturen des integrativen Prüfungs- und Beratungskonzepts der Internen Revision sind in Abbildung 22 graphisch dargestellt.

1)

140

Gray/Jacobi Gray betonen, dass es keinen einzig richtigen Weg zur Einbindung der Beratungsleistungen in die Aufgaben der Internen Revision gibt: vgl. Gray, Glen L. und Maryann Jacobi Gray: Business Management Auditing: Promotion of Consulting Auditing. Hrsg. Institute of Internal Auditors Research Foundation. Altamonte Springs 1994, S. 97.

Abbildung 22: Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen der Internen Revision in einem integrativen Prüfungs- und Beratungskonzept

Unterstützung der Internen Revision durch die Unternehmensleitung

Entwicklung eines Revisions-Leitbildes, das alle Revisionsziele berücksichtigt

141

Elemente des integrativen Revision

Prüfungs- und Beratungskonzept

der

Internen

Die wichtigsten Grundpfeiler für das integrative Prüfungs- und Beratungskonzept der Internen Revision bestehen in der Unterstützung der Internen Revision durch die Unternehmensleitung und in der Entwicklung eines Revisions-Leitbildes, das alle Revisionsziele berücksichtigt. (1)

Unterstützung

der Internen Revision durch die Unternehmensleitung

Die Unterstützung der Internen Revision durch die Unternehmensleitung ist eine unabdingbare Voraussetzung für die Effektivität sowohl der Beratungsleistungen als auch der Prüfungsleistungen der Internen Revision.1} Die Unternehmensleitung muss die Interne Revision mit genügend Personal und mit den erforderlichen Mitteln ausstatten.2) Die Unternehmensleitung muss eine klare Vorstellung vom Sinn und Zweck der Arbeit der Internen Revision haben. Sie muss diese Vorstellungen in einer Geschäftsordnung der Internen Revision festhalten. Die Geschäftsordnung der Internen Revision muss allen Führungskräften des Unternehmens bekannt sein. Die Führungskräfte müssen verpflichtet werden, die Erreichung der festgelegten Revisionsziele nach besten Kräften zu fördern. 3) Die Unternehmensleitung muss sich regelmäßig davon überzeugen, dass die Interne Revision die ihr übertragenen Aufgaben umfassend und effizient wahrnimmt. Sie muss sich regelmäßig über die Prüfungsergebnisse der Internen Revision informieren, selbst Prüfungen veranlassen und die Interne Revision in Konfliktfallen mit den geprüften Bereichen unterstützen.^ 1)

2) 3)

4)

142

Vgl. Lück, Wolfgang: Stichwort „Kontrolle und Prüfungswesen". In: Handbuch Unternehmungsfilhrung: Konzepte - Instrumente - Schnittstellen. Hrsg. Hans Corsten und Michael Reiß. Wiesbaden 1995, S. 313. Rösch fordert, die Unterstützung der Internen Revision durch die Unternehmensleitung in den Grundsätzen der Internen Revision stärker zu betonen: Rösch, Kerstin: Stand und Weiterentwicklung von Grundsätzen der Internen Revision. In: Zeitschrift Interne Revision 1999, S. 181. Vgl. Palazzesi, Mauro: Expectation Gap im Verhältnis Verwaltungsrat zur Internen RevisionAnsätze zur Bewältigung der Erwartungslücke. In: Der Schweizer Treuhänder 1999, S. 731. Vgl. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. und The Institute of Internal Auditors: Grundlagen der Internen Revision. Basics of Internal Auditing. Frankfurt und Altamonte Springs 2002, Praktischer Ratschlag 1000.C1-1. S. 8; Spaethen, Ulrich: Die Interne Revision - lästige Stabsstelle oder betriebswirtschaftliche Ressource des Unternehmens? In: Zeitschrift Interne Revision 1993, S. 170. Vgl. Peemöller, Volker H. und Martin Richter: Entwicklungstendenzen der Internen Revision. Chancen für die unternehmensinterne Überwachung. Band 2 des IIR-Forums. Hrsg. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. Berlin 2000, S. 51-53.

Die Unternehmensleitung muss die Prüfungsergebnisse der Internen Revision primär als Chance zur Verbesserung der Unternehmenssituation sehen und nicht als Grundlage für Sanktionen verwenden, damit die Interne Revision als „Partner aller Unternehmensebenen" akzeptiert wird. 0 (2)

Entwicklung eines berücksichtigt

Revisions-Leitbildes,

das

alle Revisionsziele

Die Interne Revision jedes Unternehmens sollte ein Revisions-Leitbild entwickeln, das alle Revisionsziele berücksichtigt. In dem Revisions-Leitbild sind die Stellung der Internen Revision im Unternehmen, die Grundsätze und Wertvorstellungen der Internen Revision, die zu erbringenden Leistungen sowie das Auftreten der Internen Revisoren im Unternehmen zu definieren. 2) Die Möglichkeiten der Internen Revision, die Unternehmensbereiche bei der Lösung bestehender Probleme zu unterstützen, sollten besonders hervorgehoben werden. Das Revisions-Leitbild muss allen Führungskräften des Unternehmens zugänglich gemacht werden, damit jeder 'Kunde* und jeder 'Lieferant' der Internen Revision über das Dienstleistungsangebot der Internen Revision informiert wird. (3)

Qualifizierte Mitarbeiter Beratungskonzepts

als Kernpunkt

des integrativen

Prüfungs-

Im Mittelpunkt des integrativen Prüfungs- und Beratungskonzepts der Internen Revision stehen die qualifizierten Revisionsmitarbeiter. Nur durch ausreichend qualifizierte Revisionsmitarbeiter kann sichergestellt werden, dass die anfallenden Prüfungsaufgaben und Beratungsaufgaben zeitnah und mit der notwendigen Qualität durchgeführt werden.3) Es ist daher Aufgabe der 1)

2)

3)

Palazzesi fordert eine „'gesunde Fehlerkultur', welche es ermöglicht, dass Manager nach Fehlern nicht automatisch 'verurteilt' werden, sondern Fehler benutzt werden, um nach besseren Lösungen zu suchen": Palazzesi, Mauro: Expectation Gap im Verhältnis Verwaltungsrat zur Internen Revision. Ansätze zur Bewältigung der Erwartungslücke. In: Der Schweizer Treuhänder 1999, S. 730. Vgl. Pfyffer, Hans-Ulrich: Strategie für die Interne Revision. Zu ihrer inhaltlichen Ausgestaltung. In: Der Schweizer Treuhänder 2001, S. 515-517; Krafzick, Sieglinde: Stellungnahme zu dem Beitrag „Partner oder Störenfried? - Anmerkung zum Image der Internen Revision im Unternehmen". In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 318; Weilbach, Erich: Interne Revision. Neue Zielsetzung für das Management. In: Office Management 1996. Heft 3, S. 56. Vgl. Palazzesi, Mauro: Expectation Gap im Verhältnis Verwaltungsrat zur Internen Revision. Ansätze zur Bewältigung der Erwartungslücke. In: Der Schweizer Treuhänder 1999, S. 731; Peemöller, Volker H. und Hans Finsterer: Weiterentwicklung der Grundsätze der Internen Revision. In: Buchführung, Bilanz, Kostenrechnung 1998, S. 576-577.

143

und

Revisionsleitung, geeignete Mitarbeiter für die Interne Revision zu gewinnen und eine kontinuierliche Weiterbildung der Revisionsmitarbeiter zu gewährleisten.1} Die Gewinnung geeigneter Mitarbeiter für die Interne Revision kann aufgrund der hohen Anforderungen, die sich durch die prüfende und beratende Revisionstätigkeit ergeben, schwierig sein, da für die Tätigkeit in der Internen Revision nur sehr gut qualifizierte und von ihrer Persönlichkeit her geeignete Mitarbeiter eingesetzt werden können.2) Die Anzahl der Interessenten für die Tätigkeit in der Internen Revision wird sich allerdings durch die hohe Attraktivität einer beratenden und prüfenden Revisionstätigkeit in Zukunft erhöhen, wenn es gelingt, die Attraktivität des Berufs eines Internen Revisors sowohl innerhalb des Unternehmens als auch in der interessierten Öffentlichkeit bekannt zu machen.3) Eine kontinuierliche Weiterbildung (Continuing Professional Education - CPE) gehört mit zu den wesentlichsten Voraussetzungen einer qualifizierten Revisionstätigkeit.4) Die Weiterbildung umfasst dabei sowohl die Aktualisierung und Erweiterung des bestehenden Fachwissens als auch ein Verhaltenstraining

1)

2)

3)

4)

144

Vgl. Deutsches Institut für Interne Revision e. V.: Mitarbeiterentwicklung in der Internen Revision. Frankfurt, o. J., S. 3; Biegert, Hansjörg: Maßnahmen zur Effizienzsteigerung in der Revision. In: Zeitschrift Interne Revision 1992, S. 81-83. Vgl. Gray, Glen L. und Maryann Jacobi Gray: Business Management Auditing: Promotion of Consulting Auditing. Hrsg. Institute of Internal Auditors Research Foundation. Altamonte Springs 1994, S. 93. Vgl. Lück, Wolfgang: Die Zukunft der Internen Revision. Entwicklungstendenzen der unternehmensinternen Überwachung. Band 1 des IIR-Fonims. Hrsg. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. Berlin 2000, S. 37; Lück, Wolfgang: Die Bedeutung der Internen Revision für die Untemehmensführung. Neue Aufgaben durch die Einführung von Risikomanagementsystemen/Interne und externe Konkurrenz nimmt zu. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 19.7.1999, S. 27; Stoner, James A und Frank M. Werner: Internal Audit and Innovation. Hrsg. Financial Executives Research Foundation. Morristown 1995, S. 40; Blohm, Hans: Interne Revision - quo vadis? In: Zeitschrift Interne Revision 1991, S. 15. Vgl. European Confederation of Institutes of Internal Auditing: Position paper on internal auditing in Europe. Antwerpen 1996. S. 24; Blattmann, Urs: Qualität und Wirtschaftlichkeit in der bankinternen Revision. Band 96 der Schriftenreihe der Treuhand-Kammer. Hrsg. Schweizerische Kammer der Bücher-, Steuer- und Treuhandexperten. Zürich 1990, S. 152. Continuing Professional Education ist auch für den Berufsstand der Wirtschaftsprüfer unabdingbare Voraussetzung zur Gewährleistung einer hohen Prüfungsqualität: vgl. Holzer, H. Peter und Wolfgang Lück: Quality Control. Grundsätze zur Verbesserung der Prüfungsqualität In: Die Wirtschaftsprüfung 1975, S. 541-546; Lück, Wolfgang: Quality Control - Maßnahmen zur Qualitätssicherung in der Wirtschaftsprüfer-Praxis. In: Der Betrieb 2000, S. 5-6; Lück, Wolfgang und Hilmar Siebert: Die Aus- und Weiterbildung des Wirtschaftsprüfers in den USA - Continuing Professional Education (CPE). In: Wirtschaftsprüferkammer-Mitteilungen 1993, S. 41-45.

im Bereich der Persönlichkeitsentwicklung.0 Weiterbildungsmaßnahmen sind insbesondere für die Beratungshandlungen der Internen Revision erforderlich, da die Entwicklung optimaler Verbesserungsvorschläge in Problemsituationen eine stetige Anpassimg des Wissens an die neuesten Erkenntnisse erfordert. 2) (4)

Der Wirkungskreis konzepts

innerhalb des integrativen

1. Schritt: Außau eines Vertrauenspotenzials Revision

Prüfungs-

und Beratungs-

in die Arbeit der Internen

Durch den Einsatz qualifizierter Revisionsmitarbeiter zur Aufdeckung von Schwachstellen und zur Entwicklung von problemadäquaten Verbesserungsvorschlägen kann ein großes Vertrauenspotenzial bei den Unternehmensmitgliedern in die Arbeitsleistungen der Internen Revision aufgebaut werden.3) Vertrauen in die Arbeitsleistungen der Internen Revision ist dabei eine Grundvoraussetzung dafür, dass die Unternehmensmitglieder Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen der Internen Revision nachfragen.^ Die Interne Revision muss daher immer darauf bedacht sein, das Vertrauen, das ihren Arbeitsleistungen entgegengebracht wird, sowohl durch qualitativ hochwertige Leistungen als auch durch andere Maßnahmen (insbesondere durch die Sicherung der Unabhängigkeit5* der Internen Revisoren, durch einen

1)

2)

3) 4)

5)

Vgl. Rickenbacher, Urs M.: Gmnderfordemisse und Elemente einer zukunftsorientierten Ausbildung für Unternehmensberater. In: Zukunftsorientierte Ausbildung von Untemehmensberatem. Hrsg. Urs M. Rickenbacher. Stuttgart, Berlin und Köln 1991, S. 235-236. Vgl. Klaile, Beatrice: Managementberatung in mittelständischen Unternehmen. Bessere Führung durch externe Unternehmensberatung. Berlin 1984, S. 89; Bürgi, Arthur: Revision und Beratung für Klein- und Mittelbetriebe. In: Der Revisor als Berater. Hrsg. André Zünd. Band 86 der Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer. Zürich 1988, S. 44. Vgl. Allen, Robert D.: Managing Internal Audit Conflicts. In: Internal Auditor. Vol. 53 No. 4, August 1996, S. 58. Vgl. Löber, Horst: Erwartungen der Internen Revision an die Wissenschaft In: Theorie und Praxis der Wirtschaftsprüfung. Abschlußprüfiing - Interne Revision - kommunale Rechnungsprüfung. Hrsg. Martin Richter. Berlin 1997, S. 215. Vgl. zur Bedeutung der Unabhängigkeit des Internen Revisors für das Vertrauen gegenüber der Internen Revision: Windmöller, Rolf: Unabhängigkeit und Unbefangenheit - Internationales Verständnis und Deutsche Grundsätze. In: Rechnungslegung, Prüfung und Beratung - Herausforderungen für den Wirtschaftsprüfer. Festschrift für Rainer Ludewig. Hrsg. Jörg Baetge et al. Düsseldorf 1996, S. 1089-1127; Deutsches Institut für Interne Revision e. V.: Grundsätze fòr die Berufliche Praxis der Internen Revision. Frankfurt 1998, S. 32-41. Zur Bedeutung der Unabhängigkeit des Abschlussprüfers vgl. Hölzer, H. Peter und Wolfgang Lück: Quality Control. Grundsätze zur Verbesserung der Prüfungsqualität. In: Die Wirtschaftsprüfung 1975, S. 541-546.

145

möglichst kooperativen Prüfungsstil 0 und durch ein kollegiales Auftreten der Revisionsmitarbeiter^) weiter zu stärken. 2. Schritt:

Verbesserung der Informationsbasis

der Internen Revision

Das Vertrauen in die Arbeitsleistungen der Internen Revision fördert die Bereitschaft der Unternehmensmitglieder, der Internen Revision Informationen zur Verfügung zu stellen, die ein nicht akzeptierter Prüfer oder Berater nicht oder nicht so schnell erhalten würde. 3) Eine als Partner aller Unternehmensebenen akzeptierte Interne Revision, deren oberste Zielsetzung die Verbesserung der Situation des Unternehmens ist, wird von den Unternehmensbereichen verstärkt zur Lösung bestehender Probleme hinzugezogen werden. Die Interne Revision kann sich dann aufgrund der umfangreichen Informationen über die einzelnen Unternehmensbereiche sehr schnell ein umfassendes Bild des bestehenden Problems verschaffen und problemadäquate Veibesserungsvorschläge entwickeln. Die gesammelten Informationen über die einzelnen Unternehmensbereiche müssen zur Sicherung einer hohen Effizienz der Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen der Internen Revision mit Hilfe revisionsinterner Datenbanken und durch den Einsatz moderner Kommunikationstechnologien und Informationstechnologien aufbereitet werden.4) Die Informationen müssen für jeden Revisionsmitarbeiter jederzeit verfügbar sein. Hierdurch werden die Möglichkeiten für Vergleiche zwischen der Situation einer zu beratenen Abteilung und der Situation einer anderen Abteilung, in der ein vergleichbares

1)

2)

3)

4)

146

Vgl. zur Bedeutung des Prüfungsstils für das Vertrauen gegenüber der Internen Revision: Rossow, Harald: Entwicklung und Entwicklungsmöglichkeiten der Internen Revision als Systemelement des personalbezogenen Überwachungssystems. Diss. Berlin 1994, S. 208; Didis, Stephen K.: Communicating Audit Results. In: Internal Auditor. Vol. 54 No. 5, October 1997, S. 37. Durch die Einrichtung von Control Self Assesments, in denen die Risikosituation des Unternehmens und die vorhandenen Überwachungsmaßnahmen durch Mitglieder einzelner Unternehmensbereiche unter federführender Leitung der Internen Revision analysiert werden, kann das Image der Internen Revision als Partner der Untemehensbereiche verbessert werden: vgl. Marshdorf, Kim B.: Control Self Assesment Eine Methode des Risikomanagements. In: Der Schweizer Treuhänder 1999, S. 693-700. Vgl. Linden, Ernst zur: Die Interne Revision: Unternehmerisches Instrument der Ertragssicherung. In: Versicherungswirtschaft 1988, S. 1158; Grebien, Christian: Interne Konzemrevision im Bankbereich. Unter Berücksichtigung der Verhältnisse in der Schweiz, in Deutschland und in den U S A Diss. Zürich 1996, S. 75. Vgl. Stephan, Ewald: Revision im Wandel. Neue Anforderungen an den Revisionsalltag. In: Versicherungswillschaft 1995, S. 579. Germer plädiert sogar dafür, die Interne Revision als Informationsmanager im Unternehmen zu etablieren: vgl. Germer, Aaron: Die Interne Revision als Informationsmanager. In: Zeitschrift Interne Revision 2002, S. 206.

Problem bereits gelöst worden ist, gefördert. Die Rolle der Internen Revision als ein Verteiler von Know-how im Unternehmen wird somit gestärkt.1} 3. Schritt: Entwicklung problemadäquater

Verbesserungsvorschläge

Die Entwicklung problemadäquater Verbesserungsvorschläge setzt neben umfangreichen Informationen über die zu beratene Abteilung auch den Einsatz eines geeigneten Beratungsinstrumentariums, die Einbeziehung der Mitglieder der beratenen Abteilung in den Lösungsfindungsprozess und gegebenenfalls die Kooperation mit anderen unternehmensinternen oder unternehmensexternen Anbietern von Beratungsleistungen voraus. Der Einsatz eines geeigneten Beratungsinstrumentariums zur Lösung festgestellter Sachverhalte und zur Präsentation der Beratungsergebnisse ist erforderlich, um eine hohe Effizienz der Beratungsleistungen zu erreichen. 2) Der Interne Revisor muss hierbei insbesondere entscheiden, ob standardisierte Beratungstools eingesetzt werden können oder ob individuelle Verfahren zur Lösung festgestellter Probleme erforderlich sind.3) Durch die Einbeziehung der Mitglieder der beratenen Abteilung in den Lösungsfindungsprozess können Einwände und Anregungen der direkt Betroffenen rechtzeitig aufgegriffen und berücksichtigt werden. Psychologische Widerstände in der beratenen Abteilung gegen Neuerungen können somit vermieden werden.4) Eine Zusammenarbeit der Internen Revision mit anderen Anbietern von Beratungsleistungen sollte insbesondere dann erfolgen, wenn die Interne Revision ein identifiziertes Problem aufgrund der Komplexität des vorgefundenen Sachverhalts oder aufgrund des hohen benötigten Zeitbedarfs 1)

2)

3) 4)

Vgl. Mathieu, Erich: Interne Revision - heute und morgen. Rascher Wandel Richtung zukunftsorientierter Revision. In: Der Schweizer Treuhänder 1994, S. 1011-1012; Rossow, Harald: Entwicklung und Entwicklungsmöglichkeiten der Internen Revision als Systemelement des personalbezogenen Überwachungssystems. Diss. Berlin 1994, S. 210; Thevenin, Stephen R.: Teaching an Old Audit New Tricks. In: Internal Auditor. Vol. 54 No. 5, October 1997, S. 59-61. Vgl. Hahn, Jörg: Externe Unternehmensberatung - Merkmale, Formen und Prozeß. Band 2 der Schriftenreihe Angewandte Betriebswirtschaft. Hrsg. Matthias Faust et al. Chemnitz 1995, S. 8; Stutz, Hans-Rudolf: Management-Consulting. Organisationsstrukturen am Beispiel einer interaktiven Dienstleistung. Bern und Stuttgart 1988, S. 70-75. Vgl. Althaus, Steffen: Unternehmensberatung - Gestaltungsvorschläge zur Steigerung der Effizienz des Beratungsprozesses. Diss. St Gallen 1994, S. 40-43. Vgl. Hummel, Thomas R. et al.: Erfolgreiche Zusammenarbeit mit Beratern in Klein- und Mittelbetrieben. 3. Aufl. Freiburg 1993, S. 94; Strasser, Hansjörg: Unternehmensberatung aus der Sicht des Kunden. Eine resultatorientierte Gestaltung der Beratungsbeziehung und des Beratungsprozesses. Diss. Zürich 1993, S. 166.

147

zur Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen nicht alleine lösen kann. 0 Die Bündelung der Fähigkeiten und Kenntnisse mehrerer Berater in einem interdisziplinären Beratungsteam kann zudem den Problemlösungsprozess beschleunigen und die Qualität der Verbesserungsvorschläge erhöhend Die Qualität der Verbesserungsvorschläge der Internen Revision, gemessen an der Eignung zur Lösung der identifizierten Probleme der beratenen Abteilungen, beeinflusst das Vertrauen der Unternehmensmitglieder in die Arbeitsleistungen der Internen Revision. Die Interne Revision kann somit durch qualitativ hochwertige Beratungsleistungen, die den Bedürfnissen der beratenen Abteilung entsprechen, das Vertrauen in ihre Arbeitsleistungen verbessern und ihre Funktion als Partner aller Unternehmensebenen stärken. Mit diesem Schritt schließt sich somit der Wirkungskreis innerhalb des integrativen Prüfungs- und Beratungskonzepts der Internen Revision. 4.1.2 Besonderheiten des integrativen Prüfungs- und Beratungskonzepts der Internen Revision in kleinen und mittleren Unternehmen Die Stellung und die Aufgaben der Internen Revision in kleinen und mittleren Unternehmen^ unterscheiden sich zum Teil erheblich von der Stellung und den Aufgaben der Internen Revision in großen Unternehmen.4* Für das integrative Prüfungs- und Beratungskonzept der Internen Revision von kleinen und mittleren Unternehmen ergeben sich daher in einigen Punkten Besonderheiten im Vergleich zu dem integrativen Prüfungs- und Beratungskonzept der Internen Revision von großen Unternehmen. 1)

2)

3)

4)

148

Vgl. Fassbind, Renato: Interne Revision und Beratung. In: Der Revisor als Berater. Hrsg. André Zünd. Band 86 der Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer. Zürich 1988, S. 83; Kiefer, Dieter: Systemanalytischer Ansatz zur Formulierung einer komplexen Führungsgrösse. Dargestellt am Beispiel der Internen Revision. Diss. Karlsruhe 1977, S. 52-53. Vgl. unter anderem Gotsch, Wilfried: Interne Beratung. In: Die Betriebswirtschaft 1990, S. 133; Hofmann, Rolf: Prüfungs-Handbuch. Praxisorientierter Leitfaden einer umfassenden Revisionskonzeption. 2. Aufl. Berlin 1994, S. 140; Gale, Robert J.: Internal Management Consulting in Modern Business. In: Financial Executive 1970, S. 17-18. Vgl. zur Abgrenzung kleiner, mittlerer und großer Unternehmen: Pfohl, Hans-Christian: Abgrenzung der Klein- und Mittelbetriebe von Großbetrieben. In: Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe. Größenspezifische Probleme und Möglichkeiten zu ihrer Lösung. Hrsg. Hans-Christian Pfohl. 3. Aufl. Berlin 1997, S. 51-79; Lück, Wolfgang: Der Mittelstand als Motor der Wirtschaft. In: Mittelstand. Band 2 der Schriftenreihe des Universitäts-Forums für Rechnungslegung, Steuern und Prüfung e. V. Hrsg. Wolfgang Lück. Marburg 1993, S. 29-34. Vgl. unter anderem Bürgi, Arthur: Revision und Beratung für Klein- und Mittelbetriebe. In: Der Revisor als Berater. Hrsg. André Zünd. Band 86 der Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhandund Revisionskammer. Zürich 1988, S. 37-45; Janke, Günter: Interne Revision in kleinen und mittelständischen Unternehmen. In: Zeitschrift Interne Revision 1993, S. 16-26.

Die Kosten für die Einrichtung einer eigenen Internen Revisionsabteilung oder Revisionsstelle sind für kleine und mittlere Unternehmen in der Regel zu groß. Die Interne Revision in kleinen und mittleren Unternehmen ist durch Prüfungsaufgaben vielfach nicht ausgelastet.1} Viele kleine und mittlere Unternehmen verzichten daher auf die Vorteile einer eigenen Internen Revision. Die Revisionsfunktion wird in diesen Fällen weitestgehend von der Unternehmensleitung selbst wahrgenommen.2) Die Kombination von Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen der Internen Revision im integrativen Prüfungs- und Beratungskonzept führt jedoch zu einer verbesserten Auslastung der Internen Revision, so dass die Institutionalisierung einer Internen Revisionsabteilung oder Revisionsstelle für viele Unternehmen möglich wird, in denen bisher keine eigene Interne Revision eingerichtet ist. 3) Das integrative Prüfungs- und Beratungskonzept der Internen Revision hat aber auch Auswirkungen auf die Revisionstätigkeit kleiner und mittlerer Unternehmen, in denen bereits eine eigene Interne Revisionsabteilung oder Revisionsstelle eingerichtet ist. Die Unterschiede des integrativen Prüfungs- und Beratungskonzepts für kleine und mittlere Unternehmen im Vergleich zum integrativen Prüfungs- und Beratungskonzept für große Unternehmen bestehen in folgenden Punkten: (1) Die Qualität der Leistungen der Internen Revision ist in kleinen und mittleren Unternehmen in einem höheren Maße als in großen Unternehmen von der Qualifikation jedes einzelnen Revisionsmitarbeiters abhängig.

1)

2)

3)

Vgl. Lück, Wolfgang und Astrid Jung: Outsourcing - Ein sinnvoller Ersatz für eine eigene Revisionsabteilung im Unternehmen? In: Zeitschrift Interne Revision 1994, S 177; Tanski, Joachim S.: Berufsbild des Internen Revisors. In: Betriebs-Berater 1998, S. 1253. Vgl. Königsmaier, Heinz: Der optimale Prüfzeitpunkt in der internen Revision. Ein Beitrag zur Lösung des „audit-timing"-Problems. Berlin 1995, S. 38. Zur Bedeutung der Revisionsfunktion in kleinen und mittleren Unternehmen vgl. Janke, Günter: Zur Ausgestaltung der Internen Revision in mittelständischen Unternehmen. In: Betrieb und Wirtschaft 1997. Heft 4, S. 127. Vgl. Lück, Wolfgang: Die Zukunft der Internen Revision. Entwicklungstendenzen der untemehmensintemen Überwachung. Band 1 des IIR-Forums. Hrsg. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. Berlin 2000, S. 40. Diese Möglichkeit der Auslastung einer Internen Revision in kleinen und mittleren Unternehmen wird auch von Peemöller/Richter angeregt, die vorschlagen, eine „Übertragung prüfungsfremder Speziai- und Sonderaufgaben an die eigene interne Revisionsabteilung bzw. -stelle in Betracht (zu ziehen, Anmerkung des Verfassers), um diese auszulasten": vgl. Peemöller, Volker H. und Martin Richter: Entwicklungstendenzen der Internen Revision. Chancen für die unternehmensinterne Überwachung. Band 2 des IIR-Forums. Hrsg. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. Berlin 2000, S. 70. Vgl. hierzu auch Vinten, Gerald et al.: Spotlight on small firms. In: Internal Auditing. No. 7, July 1996, S. 24.

149

(2) Die Zusammenarbeit der Internen Revision mit anderen Anbietern von Beratungsleistungen ist in kleinen und mittleren Unternehmen wichtiger als in großen Unternehmen. (3) Die Möglichkeiten zur Sicherung der Unabhängigkeit des Internen Revisors im Prüfungsprozess sind in kleinen und mittleren Unternehmen geringer als in großen Unternehmen. (4) Kleine und mittlere Unternehmen haben einen höheren Beratungsbedarf bei der Identifizierung von Schwachstellen als große Unternehmen. (1)

Bedeutung der Qualifikation jedes einzelnen Revisionsmitarbeiters für die Qualität der Leistungen der Internen Revision kleiner und mittlerer Unternehmen

Die Qualität der Prüfungsleistungen und der Beratungsleistungen der Internen Revision ist in kleinen und mittleren Unternehmen in einem höheren Maße von den Fähigkeiten und Kenntnissen jedes einzelnen Revisionsmitarbeiters abhängig als in großen Unternehmen.0 Während sich das Potenzial der Internen Revision großer Unternehmen aus den Fähigkeiten und Kenntnissen mehrerer Revisionsmitarbeiter zusammensetzt, müssen die notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten für eine qualitativ hochwertige Prüfungstätigkeit und Beratungstätigkeit der Internen Revision in kleinen Unternehmen durch wenige Revisionsmitarbeiter - bei Ein-Mann-Revisionsabteilungen sogar nur durch eine Person - bereitgestellt werden. Die Revisionsmitarbeiter in kleinen und mittleren Unternehmen müssen daher ein breiteres Wissen haben (eher Generalist als Spezialist sein) als die Revisionsmitarbeiter in großen Unternehmen.2* (2)

Zusammenarbeit der Internen Revision kleiner und mittlerer mit anderen Anbietern von Beratungsleistungen

Unternehmen

Eine Zusammenarbeit der Internen Revision kleiner und mittlerer Unternehmen mit anderen Anbietern von Beratungsleistungen ist aufgrund des begrenzten Wissenspotenzials der Internen Revision, das sich aus der geringen Zahl der Revisionsmitarbeiter ergibt, vielfach eher erforderlich als in großen Unternehmen. Die Interne Revision kleiner und mittlerer Unternehmen muss in 1) 2)

150

Vgl. Biegert, Hansjörg: Einflußgrößen auf die Qualität der Internen Revision und Maßnahmen zur Qualitätsüberwachung. In: Zeitschrift Interne Revision 1998, S. 61. Vgl. Bürgi, Arthur: Revision und Beratung für Klein- und Mittelbetriebe. In: Der Revisor als Berater. Hrsg. André Zünd. Band 86 der Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer. Zürich 1988, S. 42.

Bereichen, in denen ein ausgeprägtes Spezialwissen erforderlich ist, mit anderen Anbietern von Beratungsleistungen zusammenarbeiten, da sie selbst nur sehr eingeschränkte Möglichkeiten hat, Spezialisten für bestimmte Bereiche zu beschäftigen. 1} (3)

Sicherung der Unabhängigkeit mittleren Unternehmen

des Internen Revisors

in kleinen

Organisatorische Regelungen zur Sicherung der Unabhängigkeit des Internen Revisors im Prüfungsprozess - wie etwa die Bildung einer speziellen Gruppe innerhalb der Revisionsabteilung, die nur beratend tätig wird - erfordern vielfach eine größere Zahl von Revisionsmitarbeitern, die in kleinen und mittleren Unternehmen nicht vorhanden ist. 2) Die Sicherung der Unabhängigkeit des Internen Revisors durch ein Verbot von Prüfungen in beratenen Bereichen durch Revisionsmitarbeiter, die an der Beratung beteiligt waren, ist aufgrund fehlender Mitarbeiterkapazitäten in kleinen und mittleren Unternehmen ebenfalls nicht möglich.3) Die Internen Revisoren kleiner und mittlerer Unternehmen sind daher stärker als die Internen Revisoren großer Unternehmen gefordert, die notwendige Distanz zum Prüfungsobjekt durch eine offene, verantwortungsbewusste und selbstkritische Vorgehensweise sicherzustellen. (4)

Beratungsbedarf kleiner und mittlerer Unternehmen Identifizierung von Schwachstellen im Unternehmen.

bei

der

In kleinen und mittleren Unternehmen bestehen oft nur ungenaue Vorstellungen, in welchen Unternehmensbereichen Beratungsbedarf besteht.4) Die Nachfrage kleiner und mittlerer Unternehmen nach Beratungsleistungen ist daher vielfach auf die Durchleuchtung des Unternehmens auf Schwachstellen und auf die Erarbeitung konkreter Lösungsvorschläge zur Eliminierung der

1)

2) 3)

4)

Vgl. Fassbind, Renato: Interne Revision und Beratung. In: Der Revisor als Berater. Hrsg. André Zünd. Band 86 der Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer. Zürich 1988, S. 83. Vgl. Thevenin, Stephen R.: Teaching an Old Audit New Tricks. In: Internal Auditor. Vol. 54 No. 5, October 1997, S. 64. Vgl. zu den Problemen der Anwendung von Maßnahmen zur Sicherung der Unabhängigkeit des Internen Revisors in kleinen und mittleren Unternehmen Gray, Glen L. und Maryann Jacobi Gray: Business Management Auditing: Promotion of Consulting Auditing. Hrsg. Institute of Internal Auditors Research Foundation. Altamonte Springs 1994, S. 30. Vgl. Klaile, Beatrice: Managementberatung in mittelständischen Unternehmen. Bessere Führung durch externe Unternehmensberatung. Berlin 1984, S. 107.

151

und

identifizierten Schwachstellen gerichtet. 0 Diese Leistungen können von der Internen Revision besonders gut übernommen werden, da die Durchführung von Prüfungen in allen Bereichen des Unternehmens und die Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen auf der Grundlage der Prüfungsergebnisse zum Leistungsangebot der Internen Revision innerhalb des integrativen Prüfungsund Beratungskonzepts gehören. Die Interne Revision hat durch ihre Prüfungstätigkeit in allen Bereichen des Unternehmens einen Überblick über sämtliche unternehmensinternen Strukturen und Abläufe und kann Schwachstellen daher sehr gut identifizieren. 2* Die Interne Revision kann den Beratungsbedarf kleiner und mittlerer Unternehmen bei der Entwicklung problemadäquater Verbesserungsvorschläge in der Regel gut abschätzen, da sie vielfach das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeiter der zu beratenen Abteilung aus früheren Prüfungen kennt und daher einschätzen kann, welche Wissensdefizite durch eine Beratung ausgeglichen werden müssen.3*

1)

2) 3)

152

Vgl. Szyperski, Norbert und Beatrice Klaile: Die Nachfrage nach externer Unternehmensberatung. Köln 1983, Frage 16, o. S.; Wirte, Karl-Ernst: Wettbewerbsdruck und Problemlösungsinitiative. Determinanten der Nachfrage nach externer Unternehmensberatung. Berlin 1985, S. 30; ο. V.: Untemehmensberater - Unzufriedene Mittelständler. In: Wirtschaftswoche vom 7.10.1983, S. 75. Vgl. Krafzick, Sieglinde: Stellungnahme zu dem Beitrag „Partner oder Störenfried? - Anmerkung zum Image der Internen Revision im Unternehmen". In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 319. Vgl. Rossow, Harald: Entwicklung und Entwicklungsmöglichkeiten der Internen Revision als Systemelement des personalbezogenen Überwachungssystems. Diss. Berlin 1994, S. 209-210.

4.2

Maßnahmen zur Umsetzung des integrativen Prüfungsund Beratungskonzepts der Internen Revision in der Unternehmenspraxis

Die Koordination von Priifiingsleistungen und Beratungsleistungen der Internen Revision mit Hilfe des integrativen Prüfungs- und Beratungskonzepts kann vor dem Hintergrund des steigenden Anteils der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision große Auswirkungen auf die Arbeit einzelner Revisionsabteilungen haben. Folgende Zielsetzungen müssen bei der Umsetzung der Veränderungen in den Revisionsabteilungen berücksichtigt werden: Sicherung der Qualität der Beratungsleistungen der Internen Revision. Gewährleistung einer hohen Kundenorientierung der Internen Revision. Sicherung der Unabhängigkeit der Internen Revisoren. Sicherung der Qualität der Beratungsleistungen der Internen Revision

Die Beratungsleistungen der Internen Revision müssen - ebenso wie die Prüfungsleistungen der Internen Revision - hohe qualitative Anforderungen erfüllen, damit die Interne Revision im Wettbewerb gegenüber anderen Anbietern von Beratungsleistungen bestehen kann.1} Hierzu muß in der Revisionsabteilung ein Programm zur Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung eingeführt und ständig weiterentwickelt werden, das alle Aufgabengebiete der Internen Revision einbezieht und ihre Effektivität kontinuierlich überwacht.2) Eine wichtige Maßnahme zur Sicherung einer hohen Beratungsqualität ist die Zusammenarbeit der Internen Revision mit anderen Anbietern von Beratungsleistungen bei der Durchführung von Beratungen.3) Die Ergebnisse der 1)

2)

3)

Vgl. hierzu ausführlich Ruud, T. Flemming und Alexander CS Unsi: Qualitätssicherung in der Internen Revision. Praxis der Qualitätssicherung in der Internen Revision in der Schweiz im Lichte der IIA-Standards. In: Der Schweizer Treuhänder 2001, S. 543-552. Palazzesi fordert, die Erfolgsfaktoren der Internen Revision durch ein Benchmarking zu messen und dadurch den Handlungsbedarf zu ermitteln, der für eine Leistungsverbesserung notwendig ist: vgl. Palazzesi, Mauro: Benchmarking der Internen Revision und Change Management. In: Der Schweizer Treuhänder 2001, S. 535-542. Vgl. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. und The Institute of Internal Auditors: Grundlagen der Internen Revision. Basics of Internal Auditing. Frankfurt und Altamonte Springs 2002, Attribute Standards Nr. 1300. Unabdingbare Voraussetzung für die Entwicklung qualitativer Beratungsleistungen durch eine Zusammenarbeit der Internen Revision mit anderen Anbietern von Beratungsleistungen sind qualifizierte Revisionsmitarbeiter sowie eine problemadäquate Planung, Durchführung und Überwachung des Beratungsprozesses.

153

empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' zeigen, dass sowohl die befragten Revisionsleiter und die befragten Unternehmensleitungen als auch die befragten Hochschullehrer der Aussage „Die Integration der Internen Revision in abteilungslibergreifende Beratungsteams ist die beste Möglichkeit, den zukünftigen Anforderungen an eine Beratung durch die Interne Revision gerecht zu werden" überwiegend zustimmen. Die Zusammenarbeit der Internen Revision mit anderen Anbietern von Beratungsleistungen zur Durchführung von Beratungen ist somit eine wichtige Maßnahme zur Umsetzung des integrativen Prüfungs- und Beratungskonzepts der Internen Revision in der Unternehmenspraxis. Gewährleistung einer hohen Kundenorientierung

der Internen Revision

Die Interne Revision übernimmt im Wettbewerb um Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen die Funktion eines innerbetrieblichen Service-Center,1* das gegen eine Vielzahl anderer unternehmensinterner und unternehmensexterner Anbieter von Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen konkurriert. Der starke Wettbewerb um Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen2* erfordert von der Internen Revision eine konsequente Ausrichtung ihrer Aktivitäten auf die Bedürfnisse ihrer Auftraggeber. 3* Die Interne Revision kann ihre Kundenorientierung dabei durch Maßnahmen des Internen Marketing besonders effektiv verbessern.4* Der Einsatz des Instrumentariums des Internen Marketing ist somit eine wichtige Maßnahme zur Umsetzung des integrativen Prüfungsund Beratungskonzepts der Internen Revision in der Unternehmenspraxis.

1)

2)

3)

4)

154

Vgl. Biegert, Hansjörg: Der Einfluß des Lean-Production-Konzeptes auf die Revision. In: Zeitschrift Interne Revision 1993, S. 141. Die Service-Center-Organisation nimmt eine immer größere Bedeutung in der Unternehmenspraxis ein: vgl. Brum, Horst et al.: Interne Dienste werden zu Servicebetrieben. In: Technische Rundschau 1997. Heft 13, S. 28-29; Hentze, Joachim und Andreas Kammel: Lean Production: Erfolgsbausteine eines integrierten Management-Ansatzes. In: Das Wirtschaftsstudium 1992, S. 632. Vgl. Blohm, Hans: Interne Revision - quo vadis? In: Zeitschrift Interne Revision 1991, S. 13; Niedereichholz, Christel: Sind Interne Consultants Wettbewerber? In: Untemehmensberater 1999. Heft 1, S. 1. Vgl. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. - Arbeitskreis „Interne Revision in der Versicherungswirtschaft": Kundenservice als Ziel der Revision. In: Zeitschrift Interne Revision 1995, S. 192; Ridley, Jeff: The pinnacle of professional status? In: Internal Auditing. No. 7, July/August 1994, S. 15; Stern, Gary M.: 15 Ways Internal Auditing Departments for Adding Value. In: Internal Auditor. Vol. 51 No. 2, April 1994, S. 30. Vgl. Kreikebaum, Hartmut: Kundenorientierte Revision im untemehmensintemen Markt. In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 171.

Sicherung der Unabhängigkeit der Internen Revisoren

Die Unabhängigkeit des Internen Revisors ist eine unabdingbare Voraussetzung für eine sachgerechte und objektive Revisionstätigkeit.υ Der steigende Anteil von Beratungsleistungen im Aufgabenkomplex der Internen Revision vergrößert dabei die Notwendigkeit, die Unabhängigkeit der Internen Revisoren durch geeignete organisatorische Maßnahmen sicherzustellen.2) Die Anpassung der Organisation der Internen Revision an die Anforderungen einer prüfenden und beratenden Internen Revision ist somit eine wichtige Maßnahme zur Umsetzung des integrativen Prüfungs- und Beratungskonzepts der Internen Revision in der Unternehmenspraxis.

4.2.1 Zusammenarbeit der Internen Revision mit anderen unternehmensinternen oder unternehmensexternen Anbietern von Beratungsleistungen zur Sicherung der Qualität der Beratungsleistungen der Internen Revision Die notwendigen Fähigkeiten und Kenntnisse, die zur Lösung bestehender Probleme erforderlich sind, können bei komplexen Beratungsaufgaben sehr vielfältig und zum Teil sehr differenziert sein. In der Regel können nicht alle notwendigen Fähigkeiten und Kenntnisse von einem Berater allein in den Beratungsprozess eingebracht werden.3) Es bietet sich daher an, die Fähigkeiten und Kenntnisse mehrerer Berater zu bündeln und die Beratungsaufgabe durch ein interdisziplinäres Beratungsteam zu lösen.4) Eine besondere Chance besteht dabei in der Zusammenarbeit von unternehmensinternen und unternehmensexternen Anbietern von Beratungsleistungen, da hierdurch die Stärken einer

1)

2)

3)

4)

Vgl. Institute of Internal Auditors: Standards for the Professional Practice of Internal Auditing. Altamonte Springs 1997, Standard 110 und Standard 120; Institute of Internal Auditors: Code of Ethics. Exposure Draft In: Internal Auditing. No. 12, December 1999, S. 24. Vgl. Lück, Wolfgang: Die Zukunft der Internen Revision. Entwicklungstendenzen der unternehmensinternen Überwachung. Band 1 des IIR-Forums. Hrsg. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. Berlin 2000, S. 6-10; Grögler, Hanns: Die Interne Revision in Europa im Jahre 2000. In: Zeitschrift Interne Revision 1989, S. 140. Vgl. Straub, Walter G. und Lorenz S. Forchhammer: Berater können erfolgreicher werden. In: Harvard Business Manager 1995. Heft 3, S. 14; Siegrist, Louis und Bernhard Zwahlen: Die Beratung von KMU, vorab im Bereich Steuern und Revision. In: Der Schweizer Treuhänder 1996, S. 910. Vgl. unter anderem Gotsch, Wilfried: Interne Beratung. In: Die Betriebswirtschaft 1990, S. 133; Hofmann, Rolf: Prüfungs-Handbuch. Praxisorientierter Leitfaden einer umfassenden Revisionskonzeption. 2. Aufl. Berlin 1994, S. 140; Gale, Robert J.: Internal Management Consulting in Modern Business. In: Financial Executive 1970, S. 17-18.

155

externen Beratung und die Stärken einer internen Beratung miteinander verbunden werden können.1* Die Vorteile einer Zusammenarbeit mehrerer Anbieter von Beratungsleistungen zur Durchführung von Beratungen bestehen in folgenden Punkten:2* -

-

-

Das vorhandene Wissen und die Denkkapazität zur Lösung von Problemen sind in einem interdisziplinären Beratungsteam größer als bei einzelnen Beratern. Die Zusammenarbeit in Teams fördert interpersonelle Lernvorgänge zwischen den Teammitgliedern. Doppelarbeiten können durch eine Koordination zwischen den Teammitgliedern vermieden werden. Das Problembewusstsein innerhalb des Beratungsteams wird durch die unterschiedlichen Sichtweisen der Teammitglieder erweitert. Die Wahrscheinlichkeit einer problemadäquaten Lösung wird vergrößert, da die unterschiedlichen Sichtweisen der Teammitglieder eine objektive Lösungsfindung fördern. Die Akzeptanz der Lösung wird durch die Integration mehrerer Unternehmensmitglieder aus unterschiedlichen Bereichen gefördert.

Die Ergebnisse der empirischen Untersuchimg 'Interne Beratung durch die Interne Revision' zeigen, dass auch die Interne Revision ihre Beratungsleistungen am besten in einem Beratungsteam erbringen kann. Sowohl die befragten Revisionsleiter und die befragten Unternehmensleitungen als auch die befragten Hochschullehrer stimmen der Aussage „Die Integration der Internen Revision in abteilungsübergreifende Beratungsteams ist die beste Möglichkeit, den zukünftigen Anforderungen an eine Beratung durch die Interne Revision 1)

2)

156

Vgl. Oefinger, Thomas: Erfüllung von Beratungsaufgaben in Unternehmungen durch interne und externe Berater - Eine theoretisch-empirische Analyse. Diss. Augsburg 1986, S. 122; Swartz, Donald H.: Similarities and Differences of Internal and External Consultants. In: Journal of European Training 1975, S. 259; Spruell, Geraldine: How to be an Internal Consultant. In: Training and Development Journal. Vol. 40 No. 2, February 1986, S. 20. Vgl. Matheson, Alex E.: Consultative Panels. In: Internal Auditor. Vol. 51 No. 2, April 1994, S. 35; Lutz, Friedrich: Das Beratungsteam. Kritische Auseinandersetzung mit einem Organisationskonzept aus der Praxis der Unternehmensberatung. Frankfurt 1981, S. 14; Adamec, Bruce A. und Janet H. Zelenka: Self-directed. Ameritech Internal Audit Services is trading rigid rules and guidelines for creativity and flexibility. In: Internal Auditor. Vol. 53 No. 2, April 1996, S. 36; Allanson, Sydney P.: Interne Beratung - Strukturen, Formen, Arbeitsweisen. Diss. St. Gallen 1985, S. 143 und S. 163; Petzold, Rolf: Ziele und Bereiche der externen Beratung im Wettbewerb mit der internen Beratung. In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 1987, S. 529; Palazzesi, Mauro und Hans-Ulrich Pfyffer: Ein neues Verständnis von Interner Revision. In: Der Schweizer Treuhänder 2002, S. 146.

gerecht zu werden" überwiegend zu. In Abbildung 23 sind die Antworten der befragten Revisionsleiter, der befragten Unternehmensleitungen und der befragten Hochschullehrer zusammengefasst dargestellt. Abbildung 23: Meinungsstand zur Integration der Internen Revision in abteilungsübergreifende Beratungsteams Meinungsstand der befragten...

Anteil der Bewertungsalternative • stimme voll zu

• stimme zu

Θ neutrale Einstellung

0 stimme weniger zu

• stimme nicht zu

0 keine Angaben

Die Interne Revision arbeitet in der betrieblichen Praxis aber noch relativ selten mit anderen Anbietern von Beratungsleistungen zusammen. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' zeigen, dass nur 40 % der befragten Internen Revisionen mit anderen unternehmensinternen Anbietern von Beratungsleistungen zusammenarbeiten und sogar 157

nur 26% der befragten Internen Revisionen mit unternehmensexternen Anbietern von Beratungsleistungen zusammenarbeiten. Die Antworten der befragten Revisionsleiter auf die Frage „Arbeitet die Interne Revision Ihres Unternehmens mit anderen unternehmensinternen Anbietern von Beratungsleistungen zusammen, um Beratungsleistungen anzubieten?" und auf die Frage „Arbeitet die Interne Revision Ihres Unternehmens mit unternehmensexternen Anbietern von Beratungsleistungen zusammen, um Beratungsleistungen anzubieten?4 sind in Abbildung 24 zusammengefasst dargestellt. Abbildung 24: Zusammenarbeit der Internen Revision mit anderen Anbietern von Beratungsleistungen - Bedeutung in der Unternehmenspraxis Zusammenarbeit mit anderen untemehmensinternen Anbietern von Beratungsleistungen

Zusammenarbeit mit unternehmensexternen Anbietern von Beratungsleistungen

k e ine

k e ine

A n g a be

A ngabe

9%

9%

Die Möglichkeiten der Internen Revision, mit anderen Anbietern von Beratungsleistungen zusammenzuarbeiten, sind sehr vielfältig. υ In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden Kooperationen der Internen Revision mit

1)

158

Hadaschik stellt fest, dass auf dem weiten Feld der betriebswirtschaftlichen Beratung viele Berührungspunkte mit anderen, im weiteren Sinne beratend tätigen Abteilungen bestehen: vgl. Hadaschik, Michael: Revision und Controlling in einer Abteilung. In: Zeitschrift Interne Revision 1993, S. 32.

folgenden anderen Anbietern von Beratungsleistungen befürwortet: 0 -

Institutionalisierte interne Beratungsstelle.2) Controlling.3* Organisationsabteilung. Abteilung Datenverarbeitung. Personalabteilung. Abteilung Qualitätsmanagement. Abteilung Umweltschutz. Wirtschaftsprüfimgsunternehmen. 4) Unternehmensberatungsgesellschaften. Auditoren (Qualitäts-Auditoren und Öko-Auditoren).5)

Die Einbeziehung der Mitarbeiter der beratenen Abteilung in den Beratungsprozess wird gefordert, um die notwendigen Informationen zur Lösung eines Problems aus erster Hand zu erhalten, um eine verstärkte Sensibilität für die eigentlichen Problemursachen zu erreichen und um die Akzeptanz des

1)

2)

3)

4) 5)

Vgl. unter anderem Stephan, Ewald: Revision im Wandel. Neue Anforderungen an den Revisionsalltag. In: Versicherungswirtschaft 1995, S. 579; Grebien, Christian: Interne Konzernrevision im Bankbereich. Unter Berücksichtigung der Verhältnisse in der Schweiz, in Deutschland und in den USA. Diss. Zürich 1996, S. 75-82; Lober, Horst und Dietmar Großmann: Neue Aufgaben für die Interne Revision - Ergebnisse einer Fragebogenerhebung. In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 288; Taylor, Martin E. et al.: Internal Auditor Use: Different Perceptions. In: Internal Auditing. Vol. 12 No. 4, Spring 1997, S. 36. Für die Zusammenarbeit der Internen Revision mit einer institutionalisierten internen Beratungsstelle vgl. ausführlich Schönke, Joachim und Dirk Stegelmeyer: Stellungnahme zu dem Beitrag „Partner oder Störenfried? - Anmerkung zum Image der Internen Revision im Unternehmen". In: Zeitschrift Interne Revision 1997, S. 42-43. Für die Zusammenarbeit der Internen Revision mit dem Controlling vgl. ausführlich Thom, Norbert und Françoise Cantin: Controlling und Auditing. In: Controlling. Hrsg. Klaus Spremann und Eberhard Zur. Wiesbaden 1992, S. 197; Deppe, Hermann: Möglichkeiten und Grenzen der Zusammenarbeit von Interner Revision und Controlling. In: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 1987, S. 127-138. Für die Zusammenarbeit der Internen Revision mit Wirtschaftsprüfungsunternehmen vgl. ausführlich Lück, Wolfgang: Neuere Entwicklungen auf dem Gebiet der Internen Revision - auch von Interesse für den Wirtschaftsprüfer? In: Wiitschaftsprüferkammer-Mitteilungen 1995, S. 199. Für die Zusammenarbeit der Internen Revision mit Auditoren vgl. ausführlich Biegert, Hansjörg: Audit-Inflation und Revision. In: Zeitschrift Interne Revision 1995, S. 60-61; Töpfer, Armin: Betriebliches Umweltschutz-Auditing. In: io Management Zeitschrift 1992. Heft 6, S. 83; Berninger, Thomas: Qualitätsaudit und Interne Revision im Dienstleistungsbereich am Beispiel einer Betriebskrankenkasse. In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 244-256. Zum Aufgabenbereich der Auditoren vgl. ausführlich Wildemann, Horst: Auditierung als Führungs- und Controllinginstniment In: Controlling 1994, S. 204-215.

159

Beratungsergebnisses im Unternehmen zu erhöhen.0 Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' zeigen, dass die Internen Revisionen, die mit anderen Anbietern von Beratungsleistungen zusammenarbeiten, in der Regel mit den Anbietern von Beratungsleistungen kooperieren, die in der betriebswirtschaftlichen Literatur befürwortet werden. Ergebnisse der Befragung von Revisionsleitern Eine Zusammenarbeit der Internen Revision mit anderen Unternehmens internen Anbietern von Beratungsleistungen erfolgt insbesondere mit folgenden Abteilungen: -

-

EDV-Abteilung (in 38 % der befragten Internen Revisionen, die mit anderen unternehmensinternen Anbietern von Beratungsleistungen zusammenarbeiten)^. Organisationsabteilung (31 %). Institutionalisierte interne Beratungsstelle (13 %) 3) . Controlling (13 %). Rechtsabteilung (13 %). Rechnungswesen (9 %). Vertrieb/Marketing (9 %).

Mit den Abteilungen Technik, Finanzen, Datenschutz, Logistik und Steuern arbeiten jeweils nur 3 % der befragten Revisionsabteilungen bei der Durchführung von Beratungsleistungen zusammen.

1)

2) 3)

160

Vgl. Löber, Horst und Dietmar Großmann: Neue Aufgaben für die Interne Revision - Ergebnisse einer Fragebogenerhebung. In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 288; Klaile, Beatrice: Managementberatung in mittelständischen Unternehmen. Bessere Führung durch externe Unternehmensberatung. Berlin 1984, S. 110; Fritz, Wolfgang und Jens Effenberger: Strategische Untemehmensberatung. Verlauf und Erfolg von Projekten der Strategieberatung. In: Die Betriebswirtschaft 1998, S. 104. Nur 40 % der befragten Revisionsleiter haben angegeben, dass die Interne Revision ihres Unternehmens mit anderen untemehmensinternen Anbietern von Beratungsleistungen zusammenarbeitet Der relativ geringe Anteil einer Zusammenarbeit der Internen Revision mit einer institutionalisierten internen Beratungsstelle ist dadurch begründet, dass nur in 10 % der befragten Unternehmen eine Abteilung 'Interne Unternehmensberatung' eingerichtet ist. Die Interne Revision arbeitet somit in 50% der Unternehmen, in denen eine Abteilung 'Interne Unternehmensberatung' eingerichtet ist, mit dieser Abteilung zusammen.

Eine Zusammenarbeit der Internen Revision mit Unternehmens externen Anbietern von Beratungsleistungen erfolgt insbesondere mit folgenden Berufsgruppen: -

-

Wirtschaftsprüfern (in 81 % der befragten Internen Revisionen, die mit unternehmensexternen Anbietern von Beratungsleistungen zusammenarbeiten) 0. Unternehmensberatern (29 %).

Steuerberater, Sicherheitsberater, Softwarehersteller, Rechnungshof und Treasury wurden von jeweils 5 % der befragten Revisionsleiter als unternehmensexterner Kooperationspartner für Beratungsleistungen genannt. Der in der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision* festgestellte relativ geringe Anteil von Internen Revisionen, die mit anderen Anbietern von Beratungsleistungen zusammenarbeiten, muss vor dem Hintergrund der vielfältigen Vorteile einer Durchführung von Beratungsleistungen in interdisziplinären Beratungsteams erhöht werden. Die Interne Revision muss die Zusammenarbeit mit anderen Anbietern von Beratungsleistungen insbesondere bei den Beratungsaufgaben intensivieren, bei denen sie selbst nicht über die benötigten persönlichen und fachlichen Fähigkeiten oder über die erforderlichen Mitarbeiterkapazitäten verfügt. 2) Die Internen Revisoren müssen die Grenzen ihrer Möglichkeiten erkennen und gegebenenfalls Spezialisten für einzelne Problembereiche oder sogar für den gesamten Beratungsprozess hinzuziehen.3* Auf der anderen Seite sollte die Interne Revision aber auch von anderen Anbietern von Beratungsleistungen verstärkt in den Beratungsprozess einbezogen werden, um die umfassenden unternehmensbezogenen Kenntnisse, die die Interne Revision durch umfangreiche Prüfungen in allen Bereichen des 1) 2)

3)

Nur 26% der befragten Revisionsleiter haben angegeben, dass die Interne Revision ihres Unternehmens mit unternehmensexternen Anbietern von Beratungsleistungen zusammenarbeitet. Vgl. Zünd, André: Von der Revision zur Beratung - Chancen und Risiken des Wandels eines Berufsbildes. In: Der Revisor als Berater. Hrsg. André Zünd. Band 86 der Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer. Zürich 1988, S. 15; Linden, Emst zur: Die Interne Revision: Unternehmerisches Instrument der Ertragssicherung. In: Versicherungswirtschaft 1988, S. 1158; Tita, Michael A: Internal consultants: captive problem solvers. In: Management Review. Vol. 6 No. 6, June 1981, S. 37. Vgl. Beer, Thomas: Die Revision im technischen Bereich - Aufgaben und organisatorische Eingliederung in das System der Unternehmensüberwachung. Berlin 1986, S. 91; Fassbind, Renato: Interne Revision und Beratung. In: Der Revisor als Berater. Hrsg. André Zünd. Band 86 der Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer. Zürich 1988, S. 83.

161

Unternehmens aufgebaut hat, für die Entwicklung von problemadäquaten Verbesserungsvorschlägen nutzen zu können.0 Eine zunehmende Einbeziehung der Internen Revision in interdisziplinäre Beratungsteams stellt allerdings zusätzliche Anforderungen an die Revisionsmitarbeiter. 2) Die Revisionsmitarbeiter müssen neben einem ausreichenden Fachwissen und Methodenwissen und neben einer ausgeprägten Teamfahigkeit auch die notwendigen Gruppenarbeitstechniken, Moderationstechniken und Präsentationstechniken beherrschen, um erfolgreich innerhalb eines Beratungsteams arbeiten zu können.3) Diese zusätzlichen Anforderungen müssen bei der Ausbildung und bei der Weiterbildung der Revisionsmitaibeiter in Zukunft verstärkt berücksichtigt werden. Neben der Notwendigkeit einer verstärkten Zusammenarbeit der Internen Revision mit anderen Anbietern von Beratungsleistungen ist der Einsatz des Instrumentariums des Internen Marketing ein weiterer wesentlicher Gesichtspunkt zur Bewältigung des steigenden Anteils der Beratungsleistungen der Internen Revision mit Hilfe eines integrativen Prüfungs- und Beratungskonzepts.

1)

2)

3)

162

Vgl. Fassbind, Renato: Interne Revision und Beratung. In: Der Revisor als Berater. Hrsg. André Zünd. Band 86 der Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer. Zürich 1988, S. 83; Beer, Thomas: Die Funktion Technische Revision - Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. In: Zeitschrift Interne Revision 1987, S. 94; Kiefer, Dieter: Systemanalytischer Ansatz zur Formulierung einer komplexen Führungsgröße. Dargestellt am Beispiel der Internen Revision. Diss. Karlsruhe 1977, S. 52-53. Zu den Anforderungen an Teamarbeit vgl. ausfuhrlich Becker, Heinz und Klaus Jäger: Teams müssen sich zusammenraufen. In: Harvard Business Manager 1994. Heft 4, S. 9-13; Kummer, Walter et al.: Project-Management - Leitfaden zu Methoden und Teamführung in der Praxis. 3. Aufl. Zürich 1988; Meyer, Christoph: Projektteams: Effektiv arbeiten nach eigenen Leistungskriterien. In: Harvard Business Manager 1994. Heft 4, S. 94-103. Vgl. Hill, Wilhelm et al.: Organisationslehre I. Ziele, Instrumente und Bedingungen der Organisation sozialer Systeme. 5. Aufl. Bern 1994, S. 89; Straub, Walter G. und Lorenz S. Forchhammer: Berater können erfolgreicher werden. In: Harvard Business Manager 1995. Heft 3, S. 14; Dahl, R. et al.: Interne Revision 2001 in der Versicherungswirtschaft. In: Versicherungswirtschaft 1998, S. 98.

4.2.2 Einsatz des Instrumentariums des Internen Marketing zur Gewährleistung einer stärkeren Kundenorientierung der Internen Revision Die Qualität der Leistungen der Internen Revision wird in Zukunft verstärkt danach gemessen, in welchem Umfang die erbrachten Leistungen den Anforderungen der Auftraggeber entsprechen.υ Die Entwicklung einer ausgeprägten Kundenorientierung der Internen Revision innerhalb des integrativen Prüfungs- und Beratungskonzepts wird durch eine zunehmende Beratungsorientierung der Internen Revision noch verstärkt, da der Kreis möglicher 'Kunden' der Internen Revision bei Beratungsleistungen größer ist als bei Prüfungsleistungen. 2) Prüfungsleistungen werden von der Internen Revision insbesondere im Auftrag der Unternehmensleitung und gegebenenfalls für den Abschlussprüfer oder für eine Aufsichtsbehörde durchgeführt. 3) Der Kundenkreis für Beratungsleistungen umfasst dagegen neben der Unternehmensleitung auch die Mitarbeiter und Führungskräfte sämtlicher Abteilungen und Bereiche des Unternehmens sowie bei zeitlich befristeten Aufgaben auch die Mitarbeiter und Führungskräfte von Projekten.4) Mathieu S) und Ewert 6) betonen, dass die Interne Revision darüber hinaus immer das gesamte Unternehmen als übergeordneten Kunden für Beratungsaufträge 1)

2)

3)

4)

5) 6)

Vgl. Biegert, Hansjörg: Einflußgrößen auf die Qualität der Internen Revision und Maßnahmen zur Qualitätsüberwachung. In: Zeitschrift Interne Revision 1998, S. 58; Brum, Horst et al.: Interne Dienste werden zu Servicebetrieben. In: Technische Rundschau 1997. Heft 13, S. 29; Galloway, David: Internal Auditing: A Guide for the new Auditor. Altamonte Springs 1995, S. 8. Zu den Auswirkungen der Kundenzufriedenheit auf die Kundenbindung vgl. Herrmann, Andreas und Michael D. Johnson: Die Kundenzufriedenheit als Bestimmungsfaktor der Kundenbindung. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1999, S. 579-598; Wildemann, Horst: Erfolgsfaktoren für schnell lernende Unternehmen. In: Lernende Organisationen: Konzepte, Methoden und Erfahrungsberichte. Hrsg. Hans-Jörg Bullinger. Stuttgart 1996, S. 93-95. Vgl. Deutsches Institut für Interne Revision e. V.: Grundsätze der Internen Revision. Frankfurt 1991, S. 1; Biegert, Hansjörg: Einflußgrößen auf die Qualität der Internen Revision und Maßnahmen zur Qualitätsüberwachung. In: Zeitschrift Interne Revision 1998, S. 59; Lück, Wolfgang und Jörg Hunecke: Stichwoit „Zusammenarbeit des Abschlußprüfers mit der Internen Revision". In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 945-946. Vgl. Ridley, Jeff: The pinnacle of professional status? In: Internal Auditing. No. 7, July/ August 1994, S. 16; Thevenin, Stephen R.: Teaching an Old Audit New Tricks. In: Internal Auditor. Vol. 54 No. 5, October 1997, S. 64; Pfyffer, Hans-ülrich: Strategie für die Interne Revision. Zu ihrer inhaltlichen Ausgestaltung. In: Der Schweizer Treuhänder 2001, S. 516. Vgl. Mathieu, Erich: Interne Revision - heute und morgen. Rascher Wandel Richtung zukunftsorientierter Revision. In: Der Schweizer Treuhänder 1994, S. 1014. Vgl. Ewert, Georg Α.: How to Sell Internal Auditing. In: Internal Auditor. Vol. 54 No. 5, October 1997, S. 55.

163

berücksichtigen muss. Beratungsergebnisse müssen somit immer im Interesse des Gesamtunternehmens entwickelt werden. Ein wichtiges Instrument zur Sicherung der Kundenorientierung der Internen Revision im integrativen Prüfungs- und Beratungskonzept ist das Interne Marketing. 0 Internes Marketing ist die „systematische Optimierung unternehmensinterner Prozesse mit Instrumenten des Marketing- und Personalmanagements, um durch eine konsequente und gleichzeitige Kundenorientierung und Mitarbeiterorientierung das Marketing als interne Denkhaltung durchzusetzen, damit die marktgerichteten Unternehmensziele effizient erreicht werden."2* Eine Übertragung der Instrumente des externen Marketing auf das Interne Marketing ist allerdings nur begrenzt möglich, da innerhalb des Internen Marketing nur Instrumente eingesetzt werden können, die auf innerbetriebliche Gegebenheiten anwendbar sind.3) Folgende Elemente des Internen Marketing können von der Internen Revision bei der Umsetzung des integrativen Prüfungs- und Beratungskonzepts berücksichtigt werden:4) (1) Einsatz des Instrumentariums der Produktpolitik zur kundenorientierten Gestaltung des Leistungsangebots der Internen Revision. (2) Einsatz des Instrumentariums der Kontrahierungspolitik zur Festlegung der Bedingungen, unter denen die Beratungsleistungen der Internen Revision durchgeführt werden. (3) Einsatz des Instrumentariums der Kommunikationspolitik zur Verbesserung des Informationsstands im Unternehmen über die Möglichkeiten der Internen Revision zur Durchführung von Beratungsleistungen. 1) 2)

3) 4)

164

Vgl. Kreikebaum, Hartmut: Kundenorientierte Revision im untemehmensintemen Markt In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 171; Schwager, Elmar: Der Interne Revisor - Ein Beitrag zur Prüfung eines Vorurteils. In: Der Betrieb 2000, S. 2337. Bruhn, Manfred: Internes Marketing als Schwerpunktsetzung für das Personalmanagement in Dienstleistungsunternehmen. In: Handbuch Dienstleistungsmanagement. Hrsg. Manfred Bruhn und Heribert Meffert. Wiesbaden 1998, S. 711. Stauss verwendet eine ähnliche Definition: vgl. Stauss, Bernd: Internes Marketing. In: Die Betriebswirtschaft 1997, S. 718. Vgl. Pepels, Werner: Internes Marketing. In: Das Wirtschaftsstudium 1997, S. 652. Die Einteilung der Marketinginstrumente folgt der Systematisierung von Meffert: vgl. Meffert, Heribert: Marketing. Grundlagen marktorientierter Untemehmensführung. 8. Aufl. Wiesbaden 1998, S. 596. Das Marketing für die Dienstleistung Unternehmensberatung unterscheidet sich allerdings stark vom Marketing für Realguter: vgl. Schade, Christian und Eberhard Schott: Instrumente des Kontraktgütermarketing. In: Die Betriebswirtschaft 1993, S. 491-511; Kaas, Klaus P.: Kontraktgütermarketing als Kooperation zwischen Prinzipalen und Agenten. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1992, S. 884-901. Distributionspolitische Entscheidungen spielen beim Internen Marketing von Beratungsleistungen eine untergeordnete Rolle.

(4) Einsatz des Instrumentariums des Personalmanagements zur Anpassung der Personalstruktur der Revisionsabteilung an die Anforderungen einer prüfenden und beratenden Internen Revision.

(1) Einsatz des Instrumentariums der Produktpolitik zur kundenorient Gestaltung des Leistungsangebots der Internen Revision Der Einsatz der Produktpolitik ist ein bisher wenig beachteter Aspekt für die Gestaltung des Leistungsangebots der Internen Revision. Kreikebaum fasst dies mit der Aussage zusammen: „Vorausschauende Leiter und Mitarbeiter der Revision haben schon lange begriffen, dass sie kundenorientiert zu arbeiten haben und ihr 'Markt' nicht außerhalb des Unternehmens liegt, sondern im Unternehmen selbst. Neu ist dagegen die Forderung, die Tätigkeit der Internen Revision vorrangig als 'Produkt' zu verstehen, dessen Eigenschaften ausschlaggebend für den Markterfolg sind." ]) Die kundenorientierte Ausrichtung der Internen Revision erfordert daher den Einsatz einer entsprechenden Produktpolitik. Eine der wichtigsten produktpolitischen Maßnahmen bei der Durchführung von Beratungsleistungen der Internen Revision ist die Entscheidung über den Grad der Standardisierung der Beratungshandlungen durch den Einsatz von standardisierten Tools.2) Die Vorteile einer Standardisierung von Beratungsleistungen bestehen in folgenden Punkten:3) -

1) 2)

3)

Die technologische Effizienz des Beratungsprojekts steigt. Die Kosten für den Beratereinsatz sinken. Der Ablauf des Beratungsprojekts wird besser kontrollierbar. Die Leistungszurechnimg zu einzelnen Beteiligten des Beratungsprojekts steigt.

Kreikebaum, Hartmut: Kundenorientierte Revision im unternehmensinternen Markt. In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 169. Vgl. Schade, Christian: Marketing für Untemehmensberatungsleistungen. In: Handbuch Dienstleistungs-Marketing. Band 2. Hrsg. Anton Meyer. Stuttgart 1998, S. 1841; Bierach, Barbara: Von der Stange. Eine Studie zeigt, was Unternehmen von ihren Beratern erwarten. In: Wirtschaftswoche vom 14.11.1996, S. 130-132. Vgl. zu den Vorteilen und Nachteilen unterschiedlicher Beratungsleistungen: Schade, Christian: Marketing für Untemehmensberatung. Ein institutionenökonomischer Ansatz. Wiesbaden 1996, S. 248-251.

165

Den Vorteilen einer Standardisierung von Beratungsleistungen stehen allerdings folgende Nachteile gegenüber: -

Die Flexibilität der Leistungserbringung wird verringert. Die Effektivität der Beratungsergebnisse zur Lösung festgestellter Probleme verringert sich. Die Imitieibarkeit der Beratungsleistungen wird erhöht. Die Entwicklung von Tools und standardisierten Beratungsprodukten ist sehr zeitaufwendig und kostspielig.

Ein weiterer Aspekt der produktpolitischen Überlegungen zur Gestaltung von Beratungsleistungen der Internen Revision ist die Entscheidung über die angestrebte Beraterrolle der Internen Revisoren im Beratungsprozess. In Abhängigkeit der jeweiligen Beratungsaufgaben kommen als mögliche Beraterrollen unter anderem der 'Realisator', der 4Problemloser', der 'Informationslieferant', der 'Gutachter', der 'Trainer', der 'Prozesspromotor', der 'Coach' und der 'Katalysator/Moderator' in Frage. υ In Abbildung 25 sind die möglichen Beraterrollen des Internen Revisors nach den Kriterien Art der Beratung und Beraterverhalten systematisiert dargestellt.

1)

166

Vgl. Hoflman, Werner H.: Faktoren erfolgreicher Untemehmensberatung. Wiesbaden 1991, S. 8789. Für eine ähnliche Einteilung vgl. Kormann, Hermut: Typen der Untemehmensberatung und ihre Stellung im Entscheidungsprozeß der Unternehmensleitung. In: Probleme der Untemehmensführung. Festschrift für Eugen H. Sieber. Hrsg. Horst Koller und Hans-Peter Kicherer. München 1971, S. 249.

Abbildung 25: Mögliche Beraterrollen für die Beratungsleistungen der Internen Revision Fachberatung

Gutachter ^ ^

Realisator

y

Problemlöser

Informationslieferant

y y

Sachorientierter Beraterstil

^^ •

^ χ

x

^ y y

Art der Beratung

s

s'

Trainer

y y y y

Prozessberatung . ' '

y y

direktiv

y

y y

y

y y

y

y

y

Personenorientierter Beraterstil Katalysator/ Moderator

Prozesspromotor

Coach Beraterverhalten

nicht-direktiv

Quelle: In Anlehnung an Hoffmann, Werner H.: Faktoren erfolgreicher Untemehmensberatung. Wiesbaden 1991, S. 87. Die Hauptaufgaben der einzelnen Beraterrollen bestehen in folgenden Punkten:0 -

Hauptaufgabe des Realisators ist die fachliche Hilfestellung des Kunden bei der Einführung und Durchsetzung der Beratungsergebnisse.

-

Der Problemlöser erarbeitet unter Berücksichtigung der mit dem Kunden vereinbarten Zielvorgaben Konzepte zur Lösung bestehender Probleme und formuliert Empfehlungen zur Umsetzung der Konzepte.

-

Der Gutachter hat die Aufgabe, als 'neutraler Dritter' in Konfliktfällen eine Schiedsrichterfunktion zu übernehmen. Er hat als Experte eine fundierte Stellungnahme zu einem Fachproblem abzugeben, um dadurch steuernd in einen Konflikt einzugreifen.

1)

Vgl. Hoffman, Werner H.: Faktoren erfolgreicher Untemehmensberatung. Wiesbaden 1991, S. 8789; Klaile, Beatrice: Managementberatung in mittelständischen Unternehmen. Bessere Führung durch externe Untemehmensberatung. Berlin 1984, S. 91-116; Staehle, Wolfgang H.: Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive. 6. Aufl. München 1991, S. 897-900; Kubr, Milan: Management Consulting. A Guide to the Profession. 2. Aufl. Genf 1986, S. 63.

167

-

Die Hauptaufgaben des Informationslieferanten bestehen in der Sammlung und Aufbereitung relevanter Daten zur Wissensvermittlung und zum Abbau von Unsicherheiten des Kunden, die durch ein problemspezifisches Informationsdefizit hervorgerufen werden.

-

Die Beraterrolle des Trainers beinhaltet Aufgaben der Schulung und Unterweisung der Mitarbeiter des Kunden im Umgang mit neuen Methoden und Verfahren sowie der Einübung bestimmter Verhaltensweisen.

-

Der Prozesspromotor hat die Aufgabe, den Problemlösungsprozess durch intensive persönliche Einschaltung voranzutreiben.

-

Der Katalysator/Moderator versucht, das Problemlösungspotenzial des Kunden durch geeignete Moderationstechniken zu entwickeln.

-

Die Hauptaufgaben des Coaches sind auf die Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter des Kunden gerichtet. Die Mitarbeiter des Kunden werden durch den Coach direkt am Arbeitsplatz bei der Verrichtung ihrer Arbeitsaufgaben betreut.

Aus Abbildung 25 geht hervor, dass die Beraterrollen 4Informationslieferant', 4 Problemloser', 'Realisator' und 'Gutachter' einen eher sachorientierten Beraterstil erfordern, während die Beraterrollen 'Trainer', 'Prozesspromotor', 'Katalysator/Moderator' und 'Coach' einen eher personenorientierten Beraterstil erfordern. (2) Einsatz des Instrumentariums der Kontrahierungspolitik der Bedingungen, unter denen die Beratungsleistungen Revision durchgeführt werden

zur Festl der Inter

Beratungsleistungen sind Leistungen, die unter hohem Informationsbedarf und unter wesentlicher Mitwirkung des Kunden erstellt werden.1* Für die Durchführung von innerbetrieblichen Beratungsleistungen der Internen Revision muss daher in schriftlichen Vereinbarungen vor Beginn der Beratungshandlungen festgelegt werden, welche Aufgaben durch die Interne Revision und welche Aufgaben durch die beratene Abteilung zu erfüllen sind. Wenn die Beratungsaufgabe durch ein interdisziplinäres Beratungsteam durchgeführt wird, müssen die Teilaufgaben aller Beteiligten vorab festgelegt werden. Es müssen Teilziele für die einzelnen Beratungshandlungen festgelegt werden,

1)

168

Vgl. Kaas, Klaus P.: Marketing zwischen Markt und Hierarchie. In: Zeitschrift fur betriebswirtschaftliche Forschung 1995. Sonderheft 35, S. 19-42.

deren Erreichung durch Maßnahmen der Erfolgskontrolle sichergestellt werden muss.0 Die termingerechte Durchführung von Beratungsleistungen erfordert darüber hinaus eine hohe Transparenz zwischen den Personen, die an der Beratung beteiligt sind, so dass sichergestellt sein muss, dass alle Beteiligten über den Stand der einzelnen Teilaufgaben zeitnah informiert werden. Eine zeitnahe Information kann dabei mit Hilfe regelmäßiger, in kurzen Abständen durchgeführter, schriftlicher Dokumentationen erfolgen, die allen Beteiligten zugänglich gemacht werden.2)

(3) Einsatz des Instrumentariums der Kommunikationspolitik zur Ve serung des Informationsstands im Unternehmen über die Möglichke der Internen Revision zur Durchführung von Beratungsleistungen Die Möglichkeiten der Internen Revision, unternehmensinterne Beratungsleistungen durchführen zu können, sind in vielen Unternehmen nicht ausreichend bekannt.3) Die fehlende Kenntnis der Unternehmensmitglieder über die Beratungstätigkeit der Internen Revision wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur 0 dabei als eine der wesentlichen Ursachen für das in vielen Unternehmen immer noch schlechte Image der Internen Revision angesehen. Die Interne Revision muss daher ihre Beratungsleistungen bei den Unternehmensmitgliedern besser bekannt machen, um ihren Stellenwert im

1) 2) 3)

4)

Vgl. Schade, Christian: Marketing für Untemehmensberatungsleistungen. In: Handbuch Dienstleistungs-Marketing. Band 2. Hrsg. Anton Meyer. Stuttgart 1998, S. 1837-1838. Vgl. Schade, Christian: Marketing für Untemehmensberatungsleistungen. In: Handbuch Dienstleistungs-Marketing. Band 2. Hrsg. Anton Meyer. Stuttgart 1998, S. 1840. Vgl. Benischke, Erich: Die Chancen der Internen Revision als In-House-Lösung. Strategische Neuausrichtung zur Generiening von Added Value. In: Der Schweizer Treuhänder 2000, S. 1045; Kunz, Hans-Joachim und Torsten Vesper: Outsourcing der Revisionsfunktion - Ein Konzept zur Reduzierung potentieller Unternehmensrisiken. In: Deutsches Steuerrecht 1997, S. 237. Nach Palazzesi hat es die Interne Revision „bis heute häufig selbst verpasst, sich entsprechend zu 'verkaufen'": Palazzesi, Mauro: Expectation Gap im Verhältnis Verwaltungsrat zur Internen Revision. Ansätze zur Bewältigung der Erwartungslücke. In: Der Schweizer Treuhänder 1999, S. 730. Vgl. unter anderem Ciaaßen, Michael: Stellungnahme zu dem Beitrag „Partner oder Störenfried? Anmerkungen zum Image der Internen Revision im Unternehmen". In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 269; Schury, Frank: Stellungnahme zu dem Beitrag „Gute Revisionspraxis („Good Auditing Practice")". In: Zeitschrift Interne Revision 1998, S. 109; Hurford, Chris: Bright future for internal audit. In: Public Finance and Accountancy vom 20.7.1990, S. 13.

169

Unternehmen nachhaltig verbessern zu können.υ Nach einer empirischen Untersuchung von Ruud, Bodenmann und Kienast, die im März 2000 durchgeführt wurde, sind mehr als die Hälfte der befragten Mitglieder des Schweizerischen Verbandes für Interne Revision (SVIR) der Meinung, dass die Interne Revision ihre Leistungen in Zukunft viel besser vermarkten muss als bisher, um auch weiterhin ein Motor für Veränderungen im Unternehmen zu sein.2) Als Instrumente zur Verbesserung des Informationsstands im Unternehmen über die Möglichkeiten der Internen Revision zur Durchführung von Beratungsleistungen bieten sich verschiedene Formen der Individualkommunikation (wie ζ. B. spontane Einzelgespräche, Diskussionen im Anschluss an die Präsentation von Prüfungsergebnissen und Gespräche im Verlauf von Trainingsveranstaltungen) sowie verschiedene Medien der internen Massenkommunikation (wie ζ. B. Prospekte, Rundschreiben, Beiträge in Hauszeitschriften und Homepages der Internen Revision im Internet3* bzw. Intranet des Unternehmens) an.4)

(4) Einsatz des Instrumentariums des Personalmanagements zur Anpas der Personalstruktur der Revisionsabteilung an die Anforderungen prüfenden und beratenden Internen Revision Der Einsatz der Instrumente des Internen Marketing zur Verbesserung der Kundenorientierung der Internen Revision stößt an seine Wirkungsgrenzen, wenn die Revisionsmitarbeiter nicht eine kundenorientierte Einstellung

1)

2)

3) 4)

170

Vgl. Peemöller, Volker H. und Martin Richter: Entwicklungstendenzen der Internen Revision. Chancen für die untemehmensinteme Überwachung. Band 2 des IIR-Forums. Hrsg. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. Berlin 2000, S. 71-75; Hurford, Chris: Bright future for internal audit. In: Public Finance and Accountancy vom 20.7.1990, S. 13; Ridley, Jeff: The pinnacle of professional status? In: Internal Auditing. No. 7, July/August 1994, S. 16; Ewert, Georg Α.: How to Sell Internal Auditing. In: Internal Auditor. Vol. 54 No. 5, October 1997, S. 54. Vgl. Ruud, T. Flemming et al.: Entwicklungen in der Internen Revision. Interessante Umfrageergebnisse zur Zukunft der Internen Revision. In: Der Schweizer Treuhänder 2000, S. 1030. Benischke weist darauf hin. daß die Mitbewerber der Internen Revision, insbesondere die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und externe Consultingfirmen im „Sicliselbstverkaufen deutlich überlegen sind.": Benischke, Erich: Die Chancen der Internen Revision als In-House-Lösung. Strategische Neuausrichtung zur Generierung von Added Value. In: Der Schweizer Treuhänder 2000, S. 1045. Für die Auswirkungen der zunehmenden Bedeutung des Internets auf die Arbeit der Internen Revision vgl. Luippold, Hans-Peter und Stefan Wagner: Internet und Revision :// Revision im Internet. In: Zeitschrift Interne Revision 1996, S. 192-200. Vgl. Stauss, Bernd: Internes Marketing. In: Die Betriebswirtschaft 1997, S. 719; Schade, Christian: Marketing für Untemehmensberatungsleistungen. In: Handbuch Dienstleistungs-Marketing. Band 2. Hrsg. Anton Meyer. Stuttgart 1998, S. 1833.

verinnerlicht haben und kundenorientiert handeln.0 Es muss daher mit Hilfe des Instrumentariums des Personalmanagements sichergestellt werden, dass die Qualifikation und die Motivation der Revisionsmitarbeiter den Anforderungen durch eine prüfende und beratende Revisionstätigkeit gerecht werden und dass die Revisionsmitarbeiter die stärkere Kundenorientierung der Internen Revision tatsächlich umsetzen. Die Umsetzung der Kundenorientierung der Internen Revision durch qualifizierte und motivierte Mitarbeiter kann durch folgende Maßnahmen des Personalmanagements sichergestellt werden:2) -

-

-

-

1) 2)

Die Revisionsmitarbeiter müssen durch umfangreiche Schulungen auf die hohen Anforderungen einer prüfenden und beratenden Revisionstätigkeit vorbereitet werden. Die quantitative und qualitative Personalstruktur der Internen Revision muss gegebenenfalls durch zusätzliche Mitarbeiter an die hohen Anforderungen einer prüfenden und beratenden Revisionstätigkeit angepasst werden. Die Arbeitssituation der Revisionsmitarbeiter muss an die hohen Anforderungen einer prüfenden und beratenden Revisionstätigkeit angepasst werden (ζ. B. klare Kompetenzfestlegung, angemessene Arbeitsverfahren, angemessenes Arbeitsumfeld etc.). Es müssen zusätzliche Anreize für die Revisionsmitaibeiter geschaffen werden, um die hohen Anforderungen einer prüfenden und beratenden Revisionstätigkeit zu erfüllen (ζ. B. materielle Anreize wie Erfolgsbeteiligungen, Lohnerhöhungen etc. oder immaterielle Anreize wie Aufstiegschancen etc.).

Vgl. Stauss, Bernd: Internes Marketing. In: Die Betriebswirtschaft 1997, S. 718. Vgl. zu den Maßnahmen des Personalmanagements im Rahmen des Internen Marketing Pepels, Werner: Internes Marketing. In: Das Wirtschaftsstudium 1997, S. 651.

171

4.2.3 Anpassung der Organisation der Internen Revision an die Anforderungen einer prüfenden und beratenden Internen Revision Die zunehmende Beratungstätigkeit der Internen Revision hat in der betriebswirtschaftlichen Literatur 1* zu zahlreichen Diskussionen über die optimale organisatorische Ausgestaltung einer Internen Revision geführt, die prüfend und beratend tätig ist. Die Überlegungen zur optimalen Eingliederung der Internen Revision in die Unternehmensorganisation umfassen dabei die Möglichkeiten zur organisatorischen Zusammenfassung der Internen Revision mit dem Controlling, mit der Unternehmensorganisation oder mit einer institutionalisierten internen Beratungsstelle zu einer zentralen Serviceabteilung.2* Die Vorteile einer Zusammenfassung der Internen Revision mit anderen internen Stabsabteilungen zu einer zentralen Serviceabteilung bestehen in folgenden Punkten:3* -

Ganzheitliche Betrachtung der Objekte unter Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten. Effizientere und direktere Nutzung der bestehenden Informationen. Bessere Einsatzmöglichkeiten der Mitarbeiter entsprechend ihrer Kenntnisse und Fähigkeiten. Vermeidung von Abgrenzungsproblemen, Aufgabenüberschneidungen, und Kompetenzstreitigkeiten zwischen den Abteilungen.

1)

2)

3)

172

Vgl. unter anderem Lück, Wolfgang: Die Zukunft der Internen Revision. Entwicklungstendenzen der unternehmensinternen Überwachung. Band I des IIR-Forums. Hrsg. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. Berlin 2000, S. 6-10; Janke, Günter: Der Einfluß des Lean-ManagementGedankens auf die Arbeit der Internen Revision. In: Zeitschrift Interne Revision 1995, S. 82-85; Peemöller, Volker H.: Controlling und Interne Revision. In: Versicherungswiftschaft 1995, S. 1252; Hoffmann, Friedrich: Stichwort „Interne Revision, Organisation". In: Handwörterbuch der Revision. Hrsg. Adolf G. Coenenberg und Klaus v. Wysocki. 2. Aufl. Stuttgart 1992, Sp. 869882; Heigl, Anton: Stichwort „Revisionsabteilung". In: Vahlens Großes Controllinglexikon. Hrsg. Péter Horvath und Thomas Reichmann. München 1993, S. 551. Vgl. unter anderem Hadaschik, Michael: Revision und Controlling in einer Abteilung. In: Zeitschrift Interne Revision 1993, S. 27-35; Schönke, Joachim und Dirk Stegelmeyer: Stellungnahme zu dem Beitrag „Partner oder Störenfried? - Anmerkung zum Image der Internen Revision im Unternehmen". In: Zeitschrift Interne Revision 1997, S. 42; Janke, Günter: Revision und Controlling in einer Abteilung. In: Zeitschrift Interne Revision 1993, S. 267-268; Küpper, HansUlrich et al.: Zum Verständnis und Selbstverständnis des Controlling. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 1990, S. 285. Zum Aufgabenbereich des Controlling vgl. Wildemann, Horst: Controlling: Leitfaden zur Steuerung von Unternehmensstrukturen, Geschäftsprozessen und als Frühwamsystem. 5. Aufl. München 1998. Vgl. Peemöller, Volker H.: Controlling und Interne Revision. In: Versicherungswirtschaft 1995, S. 1250-1253.

Den Vorteilen einer zentralen Serviceabteilung stehen allerdings folgende Nachteile gegenüber:0 -

Verlust der Unabhängigkeit der Internen Revision. Entstehung von prüfungsfreien Räumen (ζ. B. Controlling). Mangelnde Spezialisierung und Professionalisierung der Mitarbeiter.

Der Verlust der Unabhängigkeit der Internen Revision innerhalb einer zentralen Serviceabteilung und die dadurch verursachte Einschränkung der Überwachungsfunktion der Internen Revision verhindert eine Zusammenfassung der Internen Revision mit dem Controlling, mit der Unternehmensorganisation oder mit einer institutionalisierten internen Beratungsstelle.^ Die Interne Revision muss als eigenständige Abteilung im Unternehmen bestehen bleiben, um eine umfassende innerbetriebliche Überwachung sicherzustellen. Lediglich in kleinen und mittleren Unternehmen, in denen eine eigenständige Interne Revision nicht ausgelastet wäre, können innerbetriebliche Prüfimgsaufgaben und andere innerbetriebliche Serviceleistungen von einer Abteilung und gegebenenfalls von einer Person durchgeführt werden.3) Die Notwendigkeit einer hohen hierarchischen Eingliederung der Internen Revision in die Unternehmensorganisation zur Sicherung der Unabhängigkeit der Internen Revision wird unabhängig von der Größe der Revisionsabteilung durch die zunehmende Beratungstätigkeit der Internen Revision nicht beeinträchtigt. Die Interne Revision sollte zur Sicherung ihrer Unabhängigkeit nach Möglichkeit direkt dem Vorsitzenden der Unternehmensleitung unterstellt sein. Weitere Möglichkeiten der Eingliederung der Internen Revision in die Unternehmensorganisation sind die Unterstellung unter ein anderes Mitglied der Unternehmensleitung (ζ. B. den Finanzvorstand), die Unterstellung unter die gesamte Unternehmensleitung oder die Unterstellung unter den Aufsichtsrat

1)

2)

3)

Vgl. Peemöller, Volker H.: Controlling und Interne Revision. In: Versicherungswirtschafl 1995, S. 1250-1253; Schönke, Joachim und Dirk Stegelmeyer: Stellungnahme zu dem Beitrag „Partner oder Störenfried? - Anmerkung zum Image der Internen Revision im Unternehmen". In: Zeitschrift Interne Revision 1997, S. 42-43. Vgl. unter anderem Dahl, R. et al.: Interne Revision 2001 in der Versicherungswirtschaft. In: Versicherungswirtschaft 1998, S. 99; Grögler, Hanns: Die Interne Revision in Europa im Jahre 2000. In: Zeitschrift Interne Revision 1989, S. 140; Schönke, Joachim und Dirk Stegelmeyer: Stellungnahme zu dem Beitrag „Partner oder Störenfried? - Anmerkung zum Image der Internen Revision im Unternehmen". In: Zeitschrift Interne Revision 1997, S. 42-43; Kornagel, Karl: Revision und Controlling in einer Abteilung. In: Zeitschrift Interne Revision 1993, S. 96. Vgl. hierzu auch Janke, Günter: Revision und Controlling in einer Abteilung. In: Zeitschrift Interne Revision 1993, S. 267.

173

(evtl. unter einen Prüfungsausschuss des Aufsichtsrats 0 in Form eines Audit Committee).2* Daneben besteht die Möglichkeit, die Interne Revision organisatorisch in Form einer eigenständigen Gesellschaft aus dem Unternehmen auszugliedern.3* Für Revisionsabteilungen in großen Unternehmen oder Konzernen, in denen mehrere Revisionsmitarbeiter beschäftigt sind, können sich durch die zunehmende Beratungstätigkeit der Internen Revision Auswirkungen auf die Entscheidung über den Grad der Zentralisierung der Internen Revision im Unternehmen und Auswirkungen auf die organisatorische Ausgestaltung innerhalb der Revisionsabteilung ergeben. Lilck/Jung A) betonen, dass eine Dezentralisierung der Internen Revision die Beratungstätigkeit und Begutachtungstätigkeit der Internen Revision aufgrund eines verbesserten Vertrauensverhältnisses zwischen Prüfern und zu Prüfenden verbessert. Der Revisionserfolg kann somit durch eine Dezentralisierung der Internen Revision verbessert werden.5* Der steigende Anteil der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision kann darüber hinaus dazu führen, dass innerhalb der 1)

2)

3) 4) 5)

174

Zur Einrichtung von Audit Committees in deutschen Unternehmen vgl. Lück, Wolfgang: Audit Committee - Eine Einrichtung zur Effizienzsteigerung betriebswirtschaftlicher Überwachungssysteme. In: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1990, S. 995-1013; Lück, Wolfgang: Audit Committees - ein sinnvoller Bestandteil des betrieblichen Überwachungssystems. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 12.10.1998, S. 35; Lück, Wolfgang: Audit Committees Prüfungsausschüsse zur Sicherung und Verbesserung der Unternehmensüberwachung in deutschen Unternehmen. In: Der Betrieb 1999, S. 441-443; Lück, Wolfgang: Plädoyer für ein Audit Committee. In: Internationale Rechnungslegung. Festschrift für Claus-Peter Weber. Hrsg. Karlheinz Küting und Günther Langenbucher. Stuttgart 1999, S. 507-523; Coenenberg, Adolf G. et al.: Audit Committees - Ein Instrument zur Unternehmensüberwachung? In: Der Betrieb 1997, S. 989-997. Vgl. Baldi, Alessandro: Interne Revision im internationalen Industrie-Konzern. Führungsinstrument des Verwaltungsrates. In: Der Schweizer Treuhänder 1995, S. 1-2; Weilbach, Erich: Die Interne Revision - wo ist sie optimal und wirkungsvoll in der betrieblichen Hierarchie anzusiedeln? In: Zeitschrift Interne Revision 1993, S. 269-278; ο. V.: Stand und Entwicklungstendenzen der Internen Revision in den 600 größten deutschen Unternehmen vor dem Hintergrund des KonTraG. Empirische Studie des Lehrstuhls für Unternehmensrechnung und Controlling, Revisions- und Treuhandwesen an der Handelshochschule Leipzig. Leipzig 1999, S. 5-10. Diese Möglichkeit wird in Deutschland bereits in einigen Unternehmen eingesetzt. Vgl. Lück, Wolfgang und Astrid Jung: Self-Auditing - Eine Möglichkeit zur Effizienzsteigerung der Internen Revision? In: Zeitschrift Interne Revision 1994, S. 155. Zu den Vorteilen und Nachteilen einer Dezentralisierung der Revisionstätigkeit vgl. Cichon, Wieland: Die Wirtschaftlichkeit der Internen Revision - Ein pragmatischer Ansatz. In: Zeitschrift Interne Revision 1988, S. 145; Zünd, André: Stichwort „Konzemrevision". In: Handwörterbuch der Revision. Hrsg. Adolf G. Coenenberg und Klaus v. Wysocki. 2. Aufl. Stuttgart 1992, Sp. 1053; Hoffmann, Friedrich: Stichwort „Interne Revision, Organisation". In: Handwörterbuch der Revision. Hrsg. Adolf G. Coenenberg und Klaus v. Wysocki. 2. Aufl. Stuttgart 1992, Sp. 872.

Revisionsabteilung organisatorische Regelungen getroffen werden, um die Beratungsaufgaben und die Prüfungsaufgaben getrennt voneinander zu bearbeiten. Thevenin betont die Vorteile einer organisatorischen Trennung zwischen prüfenden Revisionsmitarbeitern und beratenden Revisionsmitarbeitern mit der Aussage: „Larger corporations can also minimize the potential for conflict of interest by dividing the audit staff into two groups: the compliance auditors and the business consultants.... The synergy created should alleviate any risks and significantly improve the audit's impact on the business."1 * In der Unternehmenspraxis wird eine solche organisatorische Trennung innerhalb der Revisionsabteilung allerdings überwiegend abgelehnt. 74 % der Revisionsleiter, die bei der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' befragt wurden, finden die Bildung einer speziellen Gruppe innerhalb der Revisionsabteilung, die nur Beratungsaufgaben erfüllt, nicht praktikabel. Nur 16 % der befragten Revisionsleiter könnten sich eine solche Regelung für ihr Unternehmen vorstellen.2*

1) 2)

Thevenin, Stephen R.: Teaching an Old Audit New Tricks. In: Internal Auditor. Vol. 54 No. 5, October 1997, S. 65. 10 % der befragten Revisionsleiter machten keine Angaben zu dieser Frage.

175

4.3

Grenzen fSr eine Steigerung der Beratungstätigkeit der Internen Revision im integrativen Priifungs- und Beratungskonzept

Die Interne Revision kann ihre Beratungsleistungen aufgrund verschiedener Ursachen nicht auf alle Bereiche des Unternehmens ausdehnen.1} Der zunehmenden Beratungsorientierung der Internen Revision sind somit gewisse Grenzen gesetzt. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' zeigen, dass folgende Gründe gegen eine Beratungstätigkeit der Internen Revision in bestimmten Bereichen des Unternehmens sprechen: (1) Fehlende Mitarbeiterkapazitäten der Internen Revision. (2) Mögliche Gefährdung der Unabhängigkeit des Internen Revisors. (3) Fehlendes Fachwissen der Revisionsmitarbeiter in bestimmten Bereichen des Unternehmens. (1) Fehlende Mitarbeiterkapazitäten

der Internen Revision

Fehlende Mitarbeiterkapazitäten der Internen Revision wurden von 6 % der befragten Revisionsleiter als Grund gegen eine Beratungstätigkeit der Internen Revision genannt. Die befragten Unternehmensleitungen und die befragten Hochschullehrer sehen dagegen keine fehlenden Mitarbeiterkapazitäten der Internen Revision zur Durchführung von Beratungsleistungen. (2) Mögliche Gefährdung der Unabhängigkeit des Internen Revisors Eine mögliche Gefahrdung der Unabhängigkeit des Internen Revisors wurde von 8 % der befragten Revisionsleiter und von 6 % der befragten Hochschullehrer als Grund dafür angegeben, dass die Interne Revision keine Beratungsleistungen in bestimmten Bereichen des Unternehmens durchführen soll. Die befragten Unternehmensleitungen sehen dagegen in einer möglichen Gefährdung der Unabhängigkeit der Internen Revision keinen Grund gegen eine Beratungstätigkeit der Internen Revision in bestimmten Bereichen des Unternehmens.

1)

176

Vgl. Rittenberg, Larry E. und Mark A. Covaleski: The Outsourcing Dilemma: What's Best for Internal Auditing. Hrsg. Institute of Internal Auditors Research Foundation. Altamonte Springs 1997, S. XIV; Aeschimann, Stefan: Managementberatung durch Revisoren. Band 99 der Schriftenreihe der Treuhand-Kammer. Hrsg. Schweizerische Kammer der Bücher-, Steuer- und Treuhandexperten. Zürich 1991, S. 78.

(3) Fehlendes Fachwissen der Revisionsmitarbeiter des Unternehmens

in bestimmten Bere

Fehlendes Fachwissen der Revisionsmitarbeiter in bestimmten Bereichen des Unternehmens wurde von 28 % der befragten Revisionsleiter, von 45 % der befragten Unternehmensleitungen und von 59 % der befragten Hochschullehrer als Grund gegen eine Beratungstätigkeit der Internen Revision genannt. Fehlendes Fachwissen ist damit der am häufigsten genannte Grund gegen eine Beratungstätigkeit der Internen Revision in bestimmten Bereichen des Unternehmens. Die Gründe gegen eine Beratungstätigkeit der Internen Revision können die Beratung der Internen Revision in den einzelnen Unternehmen in Abhängigkeit der personellen Ausstattung der jeweiligen Revisionsabteilung und der organisatorischen Ausgestaltung der Internen Revision in den Unternehmen unterschiedlich stark beeinflussen.1* Als ein weiterer Grund gegen eine Beratungstätigkeit der Internen Revision in bestimmten Bereichen des Unternehmens wurde von einem der befragten Revisionsleiter „fehlende Akzeptanz der Beratungsempfänger" genannt. Beratungsleistungen der Internen Revision in rechtlichen Fragen und in steuerlichen Fragen wurden von zwei der befragten Unternehmensleitungen aufgrund bestehender gesetzlicher Verbote abgelehnt. 4.3.1 Grenzen der Beratungstätigkeit der Internen Revision durch fehlende Mitarbeiterkapazitäten Die Mitarbeiterkapazitäten vieler Revisionsabteilungen sind in der Regel danach bemessen, die notwendigen innerbetrieblichen Prüfungshandlungen zeitnah und mit der notwendigen Sorgfalt durchführen zu können. Nach einer Untersuchung von Löber/Großmann 2) sind in Industrieunternehmen durchschnittlich 0,4 Revisionsmitarbeiter je 1.000 Beschäftigte, in Handelsunternehmen durchschnittlich 1,5 Revisionsmitarbeiter je 1.000 Beschäftigte und in Banken durchschnittlich 5,0 Revisionsmitarbeiter je 1.000 Beschäftigte angestellt. Biegert geht allerdings davon aus, dass die bestehenden

1) 2)

Vgl. Heigl, Anton: Controlling - Interne Revision. 2. Aufl. Stuttgart und New York 1989, S. 177. Vgl. Löber, Horst und Dietmar Großmann: Neue Aufgaben für die Interne Revision - Ergebnisse einer Fragebogenerhebung. In: Zeitschrift Interne Revision 1997, S. 4.

177

Revisionskapazitäten in der Regel für die notwendigen Prüfungsaufgaben „zu knapp bemessen"0 sind. Die angespannte Personalsituation der Revisionsabteilungen kann durch die Bestrebungen vieler Unternehmen, Fixkosten durch eine Verschlankung der Unternehmensstrukturen einzusparen, noch verstärkt werden.2) Die LeanManagement-Überlegungen können dazu führen, dass die Interne Revision verkleinert wird und bestehende Revisionskapazitäten abgebaut werden.3) Die Umsetzung von Lean-Management-Überlegungen kann auf der anderen Seite auch dazu führen, dass unternehmensinterne Kontrollsysteme abgebaut werden und die Interne Revision die entstehenden Überwachungslücken durch zusätzliche Prüfungshandlungen ausgleichen muss.4) Die bestehenden Revisionskapazitäten wären durch die zusätzlichen Prüfungshandlungen somit stärker belastet. Eine Ausweitung des Aufgabenkatalogs der Internen Revision um zusätzliche Beratungsaufträge ist mit den bestehenden Revisionskapazitäten in den meisten Unternehmen nur möglich, wenn die Prüfungstätigkeit der Internen Revision verringert wird. Eine Ausdehnung der Beratungstätigkeit der Internen Revision zu Lasten der Prüfungshandlungen würde allerdings zur Vernachlässigung der Kernaufgaben 5) der Internen Revision bis hin zu einer „Zweckentfremdung" 6) der Internen Revision führen. Spaethen lehnt dies mit folgender Aussage ab: „In dieser Situation in größerem Umfang revisionsfremde Sonderaufgaben ... anzunehmen oder gar sich darum zu bemühen, nur weil sich auf diese Weise bei der Unternehmensleitung der Eindruck einer höheren funktionalen Wertigkeit

1)

2) 3) 4) 5) 6)

178

Biegert, Hansjörg: Die Revision im Spannungsfeld zwischen Lean-Management und Auditierung. In: Zeitschrift Interne Revision 1995, S. 294. Spaethen und Dahl bestätigen diese Aussage: vgl. Spaethen, Ulrich: Tätigkeitsschwerpunkte der Internen Revision und ihre adäquate Bewältigung. In: Zeitschrift Interne Revision 1990, S.47; Dahl, R. et al.: Interne Revision 2001 in der Versicherungswirtschaft. In: Versicherungswirtschaft 1998, S. 94. Der Erfolgsdruck der Unternehmen wird durch den Shareholder Value Ansatz besonders verstärkt: vgl. Kloock, Josef: Stichwort „Shareholder Value". In: Lexikon der Rechnungslegung und Abschlußprüfung. Hrsg. Wolfgang Lück. 4. Aufl. München und Wien 1998, S. 718-719. Vgl. Hofmann, Rolf: Lean Management erfordert Lean Auditing. In: Der Schweizer Treuhänder 1995, S. 891-898; Biegert, Hansjörg: Die Revision im Spannungsfeld zwischen Lean-Management und Auditierung. In: Zeitschrift Interne Revision 1995, S. 291. Vgl. Biegert, Hansjörg: Der Einfluß des Lean-Production-Konzeptes auf die Revision. In: Zeitschrift Interne Revision 1993, S. 142. Vgl. Peemöller, Volker H. und Martin Richter: Entwicklungstendenzen der Internen Revision. Chancen für die unternehmensinteme Überwachung. Band 2 des IIR-Forums. Hrsg. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. Berlin 2000, S. 37-38. Rossow, Harald: Entwicklung und Entwicklungsmöglichkeiten der Internen Revision als Systemelement des personalbezogenen Überwachungssystems. Diss. Berlin 1994, S. 212.

erreichen ließe, wäre wohl kaum mit der Rolle einer seriösen Revisionsleitung zu vereinbaren." 0 Die Mitaibeiterkapazitäten der Internen Revision vieler Unternehmen müssen somit vergrößert werden, wenn die Interne Revision zusätzliche Beratungsaufträge übernehmen soll, ohne die notwendigen Prüfungshandlungen zu vernachlässigen.2* Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' zeigen in diesem Zusammenhang, dass sowohl die Mehrheit der befragten Unternehmensleitungen als auch die Mehrheit der befragten Hochschullehrer eine Notwendigkeit zur Anpassung des Revisionsbudgets an die höheren Anforderungen durch eine zunehmende Beratungsorientierung der Internen Revision sehen. Ergebnisse der Befragung von Unternehmensleitungen 60% der befragten Unternehmensleitungen bestätigen die Aussage „Die Beratungstätigkeit der Internen Revision kann dazu führen, dass das Budget der Internen Revision vergrößert werden muss" (stimme voll zu = 10 %; stimme zu = 50 %). Nur 20 % der befragten Unternehmensleitungen bestätigen diese Aussage nicht (stimme nicht zu = 15 %; stimme weniger zu = 5 %). 20 % der befragten Unternehmensleitungen haben eine neutrale Einstellung zu dieser Aussage. Ergebnisse der Befragung von Hochschullehrern Die Zustimmung der befragten Hochschullehrer zu der Aussage „Die Beratungstätigkeit der Internen Revision kann dazu fuhren, dass das Budget der Internen Revision vergrößert werden muss" ist sogar noch größer als die Zustimmung der befragten Unternehmensleitungen. 82 % der befragten Hochschullehrer bestätigen diese Aussage (stimme voll zu = 16 %; stimme zu = 66 %). Nur 9 % der befragten Hochschullehrer bestätigen diese Aussage nicht (stimme nicht zu = 3 %; stimme weniger zu = 6 %). 9 % der befragten Hochschullehrer haben eine neutrale Einstellung zu dieser Aussage.

1) 2)

Spaethen, Ulrich: Tätigkeitsschwerpunkte der Internen Revision und ihre adäquate Bewältigung. In: Zeitschrift Interne Revision 1990, S. 47. Diese Forderung wird auch von Gray/Jacobi Gray aufgestellt: vgl. Gray, Glen L. und Maryann Jacobi Gray: Business Management Auditing: Promotion of Consulting Auditing. Hrsg. Institute of Internal Auditors Research Foundation. Altamonte Springs 1994, S. 4.

179

Biegert X ) sieht in der Vergrößerung des Revisionsbudgets aufgrund einer zunehmenden Beratungstätigkeit der Internen Revision allerdings die Gefahr, dass ein Teil der Revisionskapazität in Zukunft vom Vorhandensein eines Beratungsbudgets in den Abteilungen des Unternehmens und von der Bereitschaft dieser Abteilungen, die Gelder an die Interne Revision zu geben, abhängig ist. 2) Der Druck auf die Interne Revision steigt somit, eine hohe Kundenbindung durch qualitativ hochwertige Beratungsleistungen zu erreichen, um die zusätzlichen Revisionsmitarbeiter auch in Zukunft mit ausreichenden Beratungsaufträgen beschäftigen zu können. 4.3.2 Grenzen der Beratungstätigkeit der Internen Revision durch die notwendige Unabhängigkeit des Internen Revisors im Prüfungsprozess

Die Unabhängigkeit des Internen Revisors von den zu prüfenden Sachverhalten ist nach den „Grundlagen der Internen Revision. Basics of Internal A uditing" des Deutschen Instituts für Interne Revision e.V. und des Institute of Internal Auditors3* eine unabdingbare Voraussetzung für eine sachgerechte und objektive Prüfungsdurchführung durch die Interne Revision. Der Interne Revisor muss frei von jeglichen Einflüssen sein, die eine objektive Entscheidungsfindung über die zu prüfenden Sachverhalte beeinflussen können.4* Interne Revisoren sind nach den „Grundlagen der Internen Revision. Basics of Internal Auditing dann unabhängig, „wenn die ungehinderte und objektive Erfüllung ihrer Aufgaben gewährleistet ist. Ihre Unabhängigkeit ermöglicht den Internen Revisoren die Erstellung sachlicher und unparteiischer Beurteilungen, 1) 2)

3) 4)

180

Vgl. Biegert, Hansjörg: Der Einfluß des Lean-Production-Konzeptes auf die Revision. In: Zeitschrift Interne Revision 1993, S. 143-144. Diesen Überlegungen liegt der Gedanke zu Grunde, die Interne Revision als eigenständiges ProfitCenter zu betrachten, das mit seinen Leistungen gegen andere unternehmensinterne und untemehmensexteme Anbieter von Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen konkurriert und einen positiven Beitrag zur unternehmerischen Wertschöpfung leisten muss. Vgl. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. und The Institute of Internal Auditors: Grundlagen der Internen Revision. Basics of Internal Auditing. Frankfurt und Ahamonte Springs 2002, Attribute Standards Nr. 1100,1110,1120 und 1130. Vgl. zur Bedeutung der Unabhängigkeit im Prüflingsprozess ausführlich Deutsches Institut für Interne Revision e. V.: Grundsätze für die Berufliche Praxis der Internen Revision. Frankfurt 1998, S. 32-41; Windmöller, Rolf: Unabhängigkeit und Unbefangenheit - Internationales Verständnis und Deutsche Grundsätze. In: Rechnungslegung, Prüfung und Beratung - Herausforderungen für den Wirtschaftsprüfer. Festschrift für Rainer Ludewig. Hrsg. Jörg Baetge et al. Düsseldorf 1996, S. 1089-1127.

die für die korrekte Durchführung der Aufträge unverzichtbar sind. Unabhängigkeit wird durch organisatorischen Status und Objektivität erreicht." 0 Eine Beeinträchtigung der Unabhängigkeit des Internen Revisors, die in der betriebswirtschaftlichen Literatur 2* am häufigsten als Argument gegen eine Beratungstätigkeit der Internen Revision angeführt wird, kann dazu führen, dass die Interne Revision das Vertrauen, das die Unternehmensmitglieder in sie setzen, verliert. Die Interne Revision kann nach Blohm hierdurch sogar die „Kernbedingungen ihrer Existenz gefährden" 3). Nach den Grundlagen der Internen Revision. Basics of Internal Auditing Deutschen Instituts für Interne Revision e.V. und des Institute of Internal Auditors 4' hat ein Interner Revisor, der in Verbindung mit einer Beratungsleistung eine mögliche Beeinträchtigung seiner Unabhängigkeit oder Objektivität sieht, dies dem Kunden vor der Annahme des Auftrags offenzulegen. Die Ursache für eine mögliche Beeinträchtigung der Unabhängigkeit des Internen Revisors durch die Kombination von Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen besteht darin, dass der Interne Revisor die Ergebnisse der von ihm durch Beratungen mitgetragenen Entscheidungen in späteren Perioden prüfen muss. Der Interne Revisor kann in einen Interessenkonflikt geraten, wenn sich bei der Prüfung herausstellt, dass der von der Internen Revision erteilte Rat bereits nach dem damaligen Erkenntnisstand unzweckmäßig oder falsch war. 5)

1) 2)

3) 4) 5)

Deutsches Institut für Interne Revision e. V. und The Institute of Internal Auditors: Grundlagen der Internen Revision. Basics of Internal Auditing. Frankfurt und Altamonte Springs 2002, Praktischer Ratschlag 1100-1, S. 1. Vgl. unter anderem Egglofij Frank und Arno Heß: Aufbau und Aufgaben der Internen Revision. In: Buchführung, Bilanz, Kostenrechnung 1997, S. 722; Hofmann, Rolf: Bedeutung und Stellenwert eines Verhaltens- bzw. Berufskodex für Interne Revisoren. In: Zeitschrift Interne Revision 1989, S. 69; Peemöller, Volker H.: Aufgaben der Internen Revision. In: Datenverarbeitung - Steuer Wirtschaft - Recht 1993, S. 293; Hofmann, Rolf: Prüfungs-Handbuch. Praxisorientierter Leitfaden einer umfassenden Revisionskonzeption. 2. Aufl. Berlin 1994, S. 139. Blohm, Hans: Interne Revision - quo vadis? In: Zeitschrift Interne Revision 1991, S. 15. Vgl. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. und The Institute of Internal Auditors: Grundlagen der Internen Revision. Basics of Internal Auditing. Frankfurt und Altamonte Springs 2002, Attribute Standard Nr. 1130.C2. Vgl. Hütte, Klaus: Die Verantwortlichkeit des Revisors. In: Der Revisor als Berater. Hrsg. André Zünd. Band 86 der Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer. Zürich 1988, S. 99; Knöpfli, Stephan: Die Revision als Führungsinstrument. Konzept des Vorgehens bei betriebswirtschaftlichen Prüfungen. Diss. Winterthur 1978, S. 56; Thevenin, Stephen R.: Teaching an Old Audit New Tricks. In: Internal Auditor. Vol. 54 No. 5, October 1997, S. 64.

181

Das Risiko einer Gefährdung der Unabhängigkeit durch die zunehmende Beratungsorientierung der Internen Revision sollte nach Peemöller/Richter allerdings nicht überbewertet werden. Im Gegensatz zur Situation des Abschlussprüfers, wo das Problem der Kompatibilität bzw. Inkompatibilität von Beratung und späterer Prüfung von Beratungsergebnissen besonders intensiv und kontrovers diskutiert worden ist, 2) ergibt sich für die Interne Revision aufgrund des engeren Kontaktes zu den Unternehmensmitgliedern nur eine geringere Gefahrdung der Unabhängigkeit.3* „Auf Grund der laufenden Zusammenarbeit zwischen Interner Revision und Unternehmensleitung können die Prüfungsadressaten die fachliche Qualifikation und die Persönlichkeit des Prüfers sehr viel besser beurteilen (und, Anmerkung des Verfassers) einschätzen, ob der Prüfer fähig ist, sein eigenes Tun kritisch-distanziert zu bewerten."4* Sie können beurteilen, ob der Interne Revisor „ggf. über genügend Selbstbewußtsein verfugt, Empfehlungen und Beratungen zu korrigieren, wenn diese sich später als unzweckmäßig oder falsch herausstellen sollten. Die Unternehmensleitung wird auf Grund ihrer Detailkenntnis der Prüfungsobjekte auch eher Indizien bemerken, die Zweifel an der inneren Unbefangenheit des Prüfers zum Prüfungsobjekt aufkommen lassen. Sie hat dann die Möglichkeiten, einem solchen Verdacht nachzugehen. Da ein Interner Revisor damit rechnen

1) 2)

3)

4)

182

Vgl. Peemöller, Volker H. und Martin Richter: Entwicklungstendenzen der Internen Revision. Chancen für die untemehmensinterne Überwachung. Band 2 des IIR-Forums. Hrsg. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. Berlin 2000, S. 39-40. Vgl. hierzu insbesondere Richter, Martin: Die Inkompatibilität von Jahresabschlußprüfung und Untemehmensberatungen durch Wirtschaftsprüfer. In: Journal für Betriebswirtschaft 1977, S. 3335; ο. V.: Unabhängigkeit und Besorgnis der Befangenheit. In: WirtschaftsprüferkammerMitteilungen 1994, S. 28; Böcking, Hans-Joachim und Jürgen Löcke: Abschlußprüfung und Beratung - eine ökonomische Analyse. In: Wirtschaftsprüferkammer-Mitteilungen 1997, S. 178184; Emmerich, Gerhard: Die Beratung auf der Grundlage der Abschlußprüfung. In: Die Wirtschaftsprüfung 1988, S. 637-645; Kämpfer, Georg: Zur Vereinbarkeit von Jahresabschlußprüfung und Beratung - das BGH-Urteil vom 21. April 1997. In: Die Betriebswirtschaft 1997, S. 869-872; Schildbach, Thomas: Qualität der Abschlußprüfung und Vereinbarkeit von Prüfung und Beratung. In: Die Betriebswirtschaft 1997, S. 872-874. Nach Einschätzung US-amerikanischer Internal Auditors wird die Gefährdung der Unabhängigkeit durch die Vorteile aus Beratungstätigkeiten überkompensiert: vgl. Gray, Glen L. und Maryann Jacobi Gray: Enhancing Internal Auditing Through Innovative Practices. Hrsg. Institute of Internal Auditors Research Foundation. Altamonte Springs 1996, S. 15. Peemöller, Volker H. und Martin Richter: Entwicklungstendenzen der Internen Revision. Chancen für die untemehmensinterne Überwachung. Band 2 des IIR-Forums. Hrsg. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. Berlin 2000, S. 40.

l)

muss, wird er auch seltener versucht sein, unzweckmäßige oder falsche Empfehlungen und Beratungen zu verdecken."0 Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision* bestätigen diese Einschätzung. Nur ein kleiner Teil der befragten Unternehmensleitungen und der befragten Hochschullehrer sieht in der Kombination von Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen durch die Interne Revision eine Gefährdung der Unabhängigkeit des Internen Revisors.2* Ergebnisse der Befragung von Unternehmensleitungen Prüfungsbezogene Beratungsleistungen werden von keiner der befragten Unternehmensleitungen als eine Gefährdimg für die Unabhängigkeit der Internen Revision angesehen. Prüfungsunabhängige Beratungsleistungen stellen nur für 20 % der befragten Unternehmensleitungen eine Gefährdung für die Unabhängigkeit der Internen Revision dar. Ergebnisse der Befragung von Hochschullehrern Der Anteil der befragten Hochschullehrer, der eine Gefährdung der Unabhängigkeit der Internen Revision durch eine Kombination von Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen sieht, beträgt sowohl für prüfungsbezogene Beratungsleistungen als auch für prüfungsunabhängige Beratungsleistungen 28 %. In Abbildung 26 und Abbildung 27 sind die Antworten der befragten Unternehmensleitungen und der befragten Hochschullehrer auf die Fragen „Stellt die prüfungsbezogene Beratungstätigkeit der Internen Revision Ihrer Meinung nach eine Gefährdung für die Unabhängigkeit der Internen Revision dar ?" und „Stellt die prüfungsunabhängige Beratungstätigkeit der Internen 1)

2)

Peemöller, Volker H. und Martin Richter: Entwicklungstendenzen der Internen Revision. Chancen für die unternehmensinterne Überwachung. Band 2 des IIR-Forums. Hrsg. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. Berlin 2000, S. 40. Peemöller betont in diesem Zusammenhang, dass die Prüfungen der Internen Revision nicht darauf ausgerichtet sind, Schuldige (in diesem Fall die Interne Revision für fehlerhafte Beratungsleistungen) zu identifizieren, sondern Ansatzpunkte für Verbesserungen aufzudecken: vgl. Peemöller, Volker H.: Die Entwicklung der Internen Revision zum Berater der UntemehmensfÜhrung. In: Res Oeconomica 1988. Heft 2, S. 21. Ruud, Bodenmann und Kienast kommen bei einer empirischen Untersuchung, die im März 2000 durchgeführt wurde, zu vergleichbaren Ergebnissen: Ca. 50% der befragten Mitglieder des Schweizerischen Verbandes für Interne Revision (SVIR) sehen in einer zunehmenden Beratungstätigkeit der Internen Revision keine Gefährdung der Unabhängigkeit und Objektivität der Internen Revisoren: vgl. Ruud, T. Flemming et al.: Entwicklungen in der Internen Revision. Interessante Umfrageergebnisse zur Zukunft der Internen Revision. In: Der Schweizer Treuhänder 2000, S. 1031.

183

Revision Ihrer Meinung nach eine Gefahrdung für die Unabhängigkeit der Internen Revision dar?" zusammengefasst dargestellt. Abbildung 26: Auswirkungen priifungsòezogewer Beratungsleistungen der Internen Revision auf die Unabhängigkeit der Internen Revision

Meinungsstand der befragten Unternehmensleitungen

184

Meinungsstand der befragten Hochschullehrer

Abbildung 27: Auswirkungen prüfungsunabhängiger Beratungsleistungen der Internen Revision auf die Unabhängigkeit der Internen Revision Meinungsstand der befragten Unternehmensleitungen

Meinungsstand der befragten Hochschullehrer

Die empirische Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' hat darüber hinaus ergeben, dass sowohl die befragten Unternehmensleitungen als auch die befragten Hochschullehrer eine besonders große Gefährdung der Unabhängigkeit der Internen Revision sehen, wenn die Interne Revision in die Umsetzung der Beratungsergebnisse einbezogen wird. ]) In den Tabellen 11 und 12 sind die Einschätzungen der befragten Unternehmensleitungen und der befragten Hochschullehrer über den Grad der Gefährdung der Unabhängigkeit der Internen Revision bei sechs ausgesuchten Tätigkeiten dargestellt.

1)

Vgl. hierzu auch Tita, Michael Α.: Internal consultants: captive problem solvers. In: Management Review. Vol. 6 No. 6, June 1981, S. 28; Peemôller, Volker H.: Aufgaben der Internen Revision. In: Datenverarbeitung - Steuer - Wirtschaft - Recht 1993, S. 294.

185

Ergebnisse der Befragung von Unternehmensleitungen

Tabelle 11: Gefährdung der Unabhängigkeit der Internen Revision durch bestimmte Tätigkeiten - Ergebnisse der Befragung von Unternehmensleitungen Grad der Gefährdung der Unabhängigkeit 1-

2-

3-

4-

5-

keine Gefahr

geringe Gefahr

mittlere Gefahr

relativ große Gefahr

große Gefahr

keine Angaben

Die Interne Revision führt eine Beratung durch. Die Beratungstätigkeit endet mit der Abgabe der Verbesserungsvorschläge.

60%

30%

5%

0%

0%

5%

Die Interne Revision führt eine Beratung durch und arbeitet federführend bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse mit.

15%

0%

25%

40%

15%

5%

Die Interne Revision führt eine Beratung durch und unterstützt die beratene Abteilung bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse.

25%

30%

35%

5%

0%

5%

Die Interne Revision führt im Anschluss an eine Beratung follow-up-Prüfungen durch.

55%

25%

5%

0%

10%

5%

Mitarbeiter der Internen Revision führen eine Beratung durch. Prüfungen in dem beratenen Bereich werden in den folgenden Jahren von anderen Mitarbeitern der Internen Revision durchgeführt. 50%

30%

15%

0%

0%

5%

Es wird eine spezielle Gruppe innerhalb der Revisionsabteilung gebildet, die nur Beratungsaufgaben erfüllt.

25%

15%

15%

15%

5%

25%

Die befragten Unternehmensleitungen sehen insbesondere in einer federführenden Mitarbeit der Internen Revision bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse eine Gefahr für die Unabhängigkeit der Internen Revision (große

186

Gefahr = 15 %; relativ große Gefahr = 40 %; mittlere Gefahr = 25 %).° Alle übrigen zu bewertenden Tätigkeiten werden von den befragten Unternehmensleitungen als eine weniger große Gefahr für die Unabhängigkeit angesehen. Die geringste Gefährdung für die Unabhängigkeit der Internen Revision sehen die befragten Unternehmensleitungen, wenn die Beratungstätigkeit der Internen Revision mit der Abgabe der Verbesserungsvorschläge endet (keine Gefahr = 60 %; geringe Gefahr = 30 %). Aber auch eine unterstützende Mitarbeit der Internen Revision bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse (keine Gefahr = 25 %; geringe Gefahr = 30 %; mittlere Gefahr = 35 %), eine Durchführung von follow-up-Prüfungen im Anschluss an eine Beratung (keine Gefahr = 55 %; geringe Gefahr = 25 %), die Durchführung von Prüfungen in dem beratenen Bereich durch Revisionsmitarbeiter, die nicht an der Beratung teilgenommen haben (keine Gefahr = 50 %; geringe Gefahr = 30 %; mittlere Gefahr = 15 %) 2> und die Bildung einer speziellen Gruppe innerhalb der Revisionsabteilung, die nur Beratungsaufgaben erfüllt (keine Gefahr = 25 %; geringe Gefahr = 25 %; mittlere Gefahr = 15%) stellen nach Ansicht der befragten Unternehmensleitungen keine große Gefahr für die Unabhängigkeit der Internen Revision dar.

1)

2)

Vgl. zur Gefährdung der Unabhängigkeit des Internen Revisors durch eine Einbeziehung der Internen Revision in die Umsetzung der Beratungsergebnisse Mathieu, Erich: Interne Revision heute und morgen. Rascher Wandel Richtung zukunftsorientierter Revision. In: Der Schweizer Treuhänder 1994, S. 1012; Maul, Karl H.: Erwartungen der Internen Revision an die Wissenschaft (Ko-Referat). In: Theorie und Praxis der Wirtschaftsprüfung. Abschlußprüfimg - Interne Revision -kommunale Rechnungsprüfung. Hrsg. Martin Richter. Berlin 1997, S. 222. Corless/Parker haben in einer empirische Untersuchung herausgefunden, dass die Unabhängigkeit des Internen Revisors nur wenig gefährdet ist, wenn Prüfungen in beratenen Bereichen durch Revisionsmitarbeiter durchgeführt werden, die nicht an der Beratung teilgenommen haben: vgl. Corless, John C. und Larry M. Parker: The impact of MAS on Auditor Independence: An Experiment. In: Accounting Horizons 1987, S. 25-29.

187

Ergebnisse der Befragung von Hochschullehrern

Tabelle 12: Gefährdung der Unabhängigkeit der Internen Revision durch bestimmte Tätigkeiten - Ergebnisse der Befragung von Hochschullehrern Grad der Gefährdung der Unabhängigkeit 1keine Gefahr

243geringe mittlere relativ große Gefahr

Gefahr

Gefahr

5große Gefahr

keine Angaben

Die Interne Revision führt eine Beratung durch. Die Beratungstätigkeit endet mit der Abgabe der Verbesserungsvorschläge.

44%

41%

6%

9%

0%

0%

Die Interne Revision führt eine Beratung durch und arbeitet federführend bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse mit.

0%

9%

28%

22%

41%

0%

Die Interne Revision führt eine Beratung durch und unterstützt die beratene Abteilung bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse.

0%

19%

34%

38%

9%

0%

Die Interne Revision führt im Anschluss an eine Beratung follow-up-Prüfungen durch.

25%

16%

28%

22%

6%

3%

Mitarbeiter der Internen Revision führen eine Beratung durch. Prüfungen in dem beratenen Bereich werden in den folgenden Jahren von anderen Mitarbeitern der Internen Revision durchgeführt.

13%

44%

31%

12%

0%

0%

Es wird eine spezielle Gruppe innerhalb der Revisionsabteilung gebildet, die nur Beratungsaufgaben erfüllt.

22%

41%

25%

9%

3%

0%

Die befragten Hochschullehrer sehen sowohl in einer federführenden Mitarbeit der Internen Revision bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse (große Gefahr = 41 %; relativ große Gefahr = 22 %; mittlere Gefahr = 28 %) als auch - im Gegensatz zu den befragten Unternehmensleitungen - in einer unterstützenden Mitarbeit der Internen Revision bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse (große Gefahr = 9 %; relativ große Gefahr = 38 %; mittlere Gefahr = 34%) eine Gefahr für die Unabhängigkeit der Internen Revision. Alle übrigen zu bewertenden Tätigkeiten werden von den befragten

188

Hochschullehrern, wie von den befragten Unternehmensleitungen, als eine weniger große Gefahr für die Unabhängigkeit der Internen Revision angesehen. Das Ende der Beratungstätigkeit der Internen Revision mit der Abgabe der Verbesserungsvorschläge wird von den befragten Hochschullehrern, wie von den befragten Unternehmensleitungen, als die geringste Gefahr für die Unabhängigkeit der Internen Revision angesehen (keine Gefahr = 44%; geringe Gefahr = 41 %). Die Durchführung von follow-up-Prüfungen im Anschluss an eine Beratung (keine Gefahr = 25 %; geringe Gefahr = 16 %; mittlere Gefahr = 28 %), die Durchführung von Prüfungen in dem beratenen Bereich durch Revisionsmitarbeiter, die nicht an der Beratung teilgenommen haben (keine Gefahr =13%; geringe Gefahr = 44%; mittlere Gefahr =31%) und die Bildung einer speziellen Gruppe innerhalb der Revisionsabteilung, die nur Beratungsaufgaben erfüllt (keine Gefahr = 22 %; geringe Gefahr = 41 %; mittlere Gefahr = 25 %) stellen nach Ansicht der befragten Hochschullehrer keine große Gefahr für die Unabhängigkeit der Internen Revision dar. Auswirkungen einer möglichen Gefährdung der Unabhängigkeit der Internen Revision auf die Durchführung von Beratungsleistungen in der Unternehmenspraxis

Die Befragung von Revisionsleitern im Rahmen der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' hat ergeben, dass die Möglichkeiten einer Gefährdung der Unabhängigkeit der Internen Revision in der Unternehmenspraxis nur sehr geringe Auswirkungen auf die Durchführung von Beratungsleistungen hat. 51 % der befragten Revisionsleiter haben noch nie einen Beratungsauftrag mit der Begründung abgelehnt, dass die Unabhängigkeit der Internen Revision gefährdet ist. Für 38 % der befragten Revisionsleiter war eine mögliche Gefährdung der Unabhängigkeit der Internen Revision selten der Grund für eine Ablehnung eines Beratungsauftrags. Nur einer der befragten Revisionsleiter hat angegeben, dass er alle bisherigen Beratungsaufträge mit der Begründung abgelehnt hat, dass die Unabhängigkeit der Internen Revision gefährdet ist. Abbildung 28 zeigt die Zusammenfassung der Antworten der befragten Revisionsleiter auf die Frage „Wie oft haben Sie bereits einen Beratungsauftrag mit der Begründung abgelehnt, dass Ihre Unabhängigkeit gefährdet ist?4.

189

Abbildung 28: Häufigkeiten einer Ablehnung von Beratungsaufträgen mit der Begründung einer gefährdeten Unabhängigkeit der Internen Revision Häufigkeit der Ablehnung eines Beratungsauftrages

Anteil der befragten Revisionsleiter

Als Maßnahmen zur Sicherung der Unabhängigkeit der Revisionsmitaibeiter im Beratungsprozess schlagen das Deutsche Institut fur Interne Revision e. V. und das Institute of Internal Auditors1 ) Folgendes vor: -

-

Durchführung von Prüfungen in Bereichen, in denen eine Beratung durch die Interne Revision stattgefunden hat, nur durch Revisionsmitarbeiter, die nicht an der Beratung beteiligt waren. Unabhängige Leitung und Aufsicht der Revisionsmitarbeiter. Getrennte Verantwortung fiir die Ergebnisse von Beratungsprojekten und Prüfungsprojekten.

1)

190

Vgl. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. und The Institute of Internal Auditors: Grundlagen der Internen Revision. Basics of Internal Auditing. Frankfurt und Altamonte Springs 2002, Praktischer Ratschlag 1000.Cl-2 t S. 14.

-

Zeitnahe Berichterstattung über drohende Gefährdung der Unabhängigkeit durch die jeweiligen Revisionsmitarbeiter an die Revisionsleitung.

In der Unternehmenspraxis werden allerdings nur sehr vereinzelt Maßnahmen zur Sicherung der Unabhängigkeit der Revisionsmitarbeiter im Beratungsprozess eingesetzt. Nur 4 % der befragten Revisionsleiter haben angegeben, dass in ihrer Revisionsabteilung eine Regelung besteht, nach der Mitarbeiter, die eine Beratung durchgeführt haben, in diesem Bereich nicht mehr prüfen dürfen. 0 24% der befragten Revisionsleiter könnten sich eine solche Vorgehensweise für ihr Unternehmen vorstellen. 63 % der befragten Revisionsleiter finden eine solche Vorgehensweise nicht praktikabel. Eine Zuordnung der Mitarbeiter der Internen Revision zu einer anderen Abteilung für die Dauer einer Beratung in Verbindung mit dem Verbot einer späteren Prüfung in beratenen Bereichen wird nur in einem Unternehmen durchgeführt. 16% der befragten Revisionsleiter könnten sich eine solche Vorgehensweise für ihr Unternehmen vorstellen. 74 % der befragten Revisionsleiter finden eine solche Vorgehensweise nicht praktikabel. Eine spezielle Gruppe innerhalb der Revisionsabteilung, die nur Beratungsaufgaben erfüllt, besteht in keinem Unternehmen. 16% der befragten Revisionsleiter könnten sich eine solche Vorgehensweise für ihr Unternehmen vorstellen. 74 % der befragten Revisionsleiter finden eine solche Vorgehensweise nicht praktikabel. Die geringe Bedeutung, die die befragten Revisionsleiter einer möglichen Gefährdung der Unabhängigkeit der Internen Revision durch Beratungstätigkeiten beimessen, wird insbesondere dadurch verdeutlicht, dass 8 % der befragten Revisionsleiter auf die Frage „Wenn in ihrem Unternehmen andere Regelungen zur Anwendung kommen, um die Unabhängigkeit der Internen Revision zu gewährleisten, bitte ich Sie, diese kurz zu erläutern" angegeben haben, dass sie keine Gefahrdung der Unabhängigkeit der Internen Revision sehen, wenn Beratungsergebnisse der Internen Revision in späteren Perioden geprüft werden. Diese Antworten bestätigen die von PotocnilP und von

1)

2)

Die Durchführung von Prüfungen in beratenen Bereichen durch Revisionsmitarbeiter, die nicht an der Beratung teilgenommen haben, wird von Eggloff/Heß als Maßnahme zur Sicherung der Unabhängigkeit der Internen Revision vorgeschlagen: vgl. Egglofif, Frank und Amo Heß: Aufbau und Aufgaben der Internen Revision. In: Buchführung, Bilanz, Kostenrechnung 1997, S. 722. Vgl. Potocnik, Rudolf: Strategische Überlegungen zur Weiterentwicklung der Internen Revision in Europa. In: Zeitschrift Interne Revision 1987, S. 10.

191

Blattmann υ aufgestellte Forderung, nach der die Unabhängigkeit durch die innere Geisteshaltung des Internen Revisors gewährleistet werden muss. Der Interne Revisor muss die notwendige Distanz zum Prüfungsobjekt durch eine offene, verantwortungsbewusste und selbstkritische Vorgehensweise sicherstellen. 4.3.3 Grenzen der Beratungstätigkeit der Internen Revision durch fehlendes Fachwissen der Revisionsmitarbeiter Die Durchführung von Beratungsleistungen setzt von dem Berater ein hohes Maß an spezifischem Fachwissen in den Bereichen, auf die sich die Beratung erstreckt, voraus. Nach Fehlmann 2) ist ausreichendes spezifisches Fachwissen gemeinsam mit vielfaltigen praktischen Erfahrungen des Beraters in dem zu beratenden Bereich das maßgebliche Kriterium fur die Eignung eines Beraters zur Durchführung einer Beratungsaufgabe. Grenzen für die Durchführung von Beratungsleistungen der Internen Revision ergeben sich somit in den Bereichen, in denen die Revisionsmitarbeiter nicht über das notwendige Fachwissen verfügen. 3) Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' zeigen, dass die Interne Revision in folgenden Bereichen aufgrund fehlenden Fachwissens keine Beratungshandlungen durchführen solltet -

Technik. EDV.

1)

2) 3) 4)

192

Vgl. Blattmann, Urs: Qualität und Wirtschaftlichkeit in der bankinternen Revision. Band 96 der Schriftenreihe der Treuhand-Kammer. Hrsg. Schweizerische Kammer der Bücher-, Steuer- und Treuhandexperten. Zürich 1990, S. 151. Vgl. Fehlmann, Rudolf: Vom Revisor zum Berater. In: Schweizerische Handelszeitung vom 30.10.1986, S. 83. Vgl. Spaethen, Ulrich: Tätigkeitsschwerpunkte der Internen Revision und ihre adäquate Bewältigung. In: Zeitschrift Interne Revision 1990, S. 47. Diese Bereiche wurden von den befragten Revisionsleitern, von den befragten Unternehmensleitungen und von den befragten Hochschullehrern auf die Frage „In welchen Bereichen des Unternehmens sollte Ihrer Meinung nach eine Beratung durch die Interne Revision nicht erfolgen? Aus welchen Gründen sollte die Interne Revision in diesen Bereichen nicht beratend tätig werden?4' am häufigsten mit der Begründung eines fehlenden Fachwissens der Internen Revision genannt.

-

Strategische Unternehmensplanung/Unternehmensführung. 1} Controlling. Einkauf. Marketing. Vertrieb. Forschung und Entwicklung.

Die konkreten Grenzen einer Beratungstätigkeit der Internen Revision müssen allerdings für jede Revisionsabteilung individuell nach dem Fachwissen der Revisionsmitarbeiter festgelegt werden. Der Umfang möglicher Beratungsfelder für eine Beratungstätigkeit der Internen Revision kann dabei vergrößert werden, wenn Spezialisten in der Internen Revision beschäftigt werden, die ein besonders großes Fachwissen in bestimmten Bereichen des Unternehmens aufgebaut haben. Die Interne Revision ist zur Beratung in diesen Bereichen dann besonders gut geeignet. Spezialisten für bestimmte Revisionsbereiche werden nach den Ergebnissen der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' vor allem für den Bereich EDV (54% der befragten Unternehmen haben Spezialisten für die EDV) 2) , für den Bereich Rechnungswesen (43 %), für den Bereich Technik (28 %) 3) , für betriebliche Abläufe und Verfahren (25 %), für den Bereich Umweltschutz (6 %), für den Bereich Bauwesen (5 %), für den Bereich Handel (4 %), für den Bereich Personalwesen (4 %), für den Bereich Einkauf (4 %) und für den Bereich Finanzen (3 %) eingesetzt.

1)

2)

3)

Seelig und Stephan sehen die Interne Revision - im Gegensatz zu den Ergebnissen der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' - auch als Berater der Unternehmensleitung in strategischen Fragen. Seelig spricht von einer „strategisch orientierten Revision", Stephan spricht von der Revision als „Strategieberater": vgl. Seelig, Wolfgang: Interne Revision in Gegenwart und Zukunft In: Zeitschrift Interne Revision 1984, S. 22; Stephan, Ewald: Revision im Wandel. Neue Anforderungen an den Revisionsalltag. In: Versicheningswirtschaft 1995, S. 579. Der mögliche Widerspruch zwischen dem hohen Anteil von Unternehmen, die einen EDVSpezialisten in der Internen Revision beschäftigen und der häufigen Nennung des Bereichs EDV als einen Bereich, in dem die Interne Revision aufgrund fehlenden Fachwissens keine Beratung durchführen sollte, wird durch die unterschiedlichen Antwortstrukturen bei den beiden gestellten Fragen aufgelöst: Keiner der befragten Revisionsleiter, die den Bereich EDV als einen Bereich angegeben haben, in dem die Interne Revision aufgrund fehlenden Fachwissens nicht beratend tätig werden sollte, beschäftigt einen Spezialisten für den Bereich EDV. Keiner der befragten Revisionsleiter, die den Bereich Technik als einen Bereich angegeben haben, in dem die Interne Revision aufgrund fehlenden Fachwissens nicht beratend tätig werden sollte, beschäftigt einen Spezialisten für den Bereich Technik.

193

Eine wesentliche Aufgabe des Revisionsleiters bei der Durchführung von Beratungsleistungen der Internen Revision besteht darin, vor Annahme eines Beratungsauftrags zu prüfen, ob das vorhandene Fachwissen der Revisionsmitarbeiter ausreicht, um eine Beratungsaufgabe durchführen zu können. Es muss sichergestellt werden, dass eine problemadäquate Lösung der Beratungsaufgabe durch die Interne Revision möglich ist und dass die Revisionsmitarbeiter durch die Beratungsaufgabe nicht überfordert werdend Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' zeigen allerdings, dass die befragten Revisionsleiter die Problemlösungspotenziale der Internen Revision viel höher einschätzen als die befragten Unternehmensleitungen und die befragten Hochschullehrer. Ergebnisse der Befragung von Revisionsleitern 45 % der befragten Revisionsleiter bestätigen die Aussage „Die Interne Revision kann viele Probleme besser lösen als die Mitarbeiter einzelner Fachabteilungen" (stimme voll zu = 8 %; stimme zu = 37 %). Nur 27 % der befragten Revisionsleiter bestätigen die Aussage nicht (stimme nicht zu = 6 %; stimme weniger zu = 21%). Ergebnisse der Befragung von Unternehmensleitungen 10 % der befragten Unternehmensleitungen bestätigen die Aussage „Die Interne Revision kann viele Probleme besser lösen als die Mitarbeiter einzelner Fachabteilungen" (stimme voll zu = 5 %; stimme zu = 5 %). 20 % der befragten Unternehmensleitungen bestätigen die Aussage nicht (stimme nicht zu = 10 %; stimme weniger zu = 10 %). Ergebnisse der Befragung von Hochschullehrern 28% der befragten Hochschullehrer bestätigen die Aussage „Die Interne Revision kann viele Probleme besser lösen als die Mitarbeiter einzelner Fachabteilungen" (stimme voll zu = 0 %; stimme zu = 28 %). 38 % der befragten Hochschullehrer bestätigen die Aussage nicht (stimme nicht zu = 16 %; stimme weniger zu = 22 %). Abbildung 29 verdeutlicht die Unterschiede zwischen den Bewertungen der befragten Revisionsleiter auf der einen Seite und den Bewertungen der

1)

194

Vgl. Beer, Thomas: Die Funktion Technische Revision Untersuchung. In: Zeitschrift Interne Revision 1987, S. 96-97.

Ergebnisse einer empirischen

befragten Unternehmensleitungen und der befragten Hochschullehrer auf der anderen Seite. Abbildung 29: Problemlösungspotenziale der Internen Revision Meinungsstand der befragten Revisionsleiter, der befragten Unternehmensleitungen und der befragten Hochschullehrer Meinungsstaiid der befragten ...

Anteil der Bewertungsalternativen • stimme voll zu

• stimme zu

Ξ neutrale Einstellung

Θ stimme weniger zu

• stimme nicht zu

0 keine Angaben

Die großen Unterschiede zwischen der Bewertung des Problemlösungspotenzials der Internen Revision durch die befragten Revisionsleiter und den Bewertungen durch die befragten Unternehmensleitungen und durch die befragten Hochschullehrer verdeutlichen die Notwendigkeit einer realistischen

195

Beurteilung der Eignung des vorhandenen Fachwissens der Revisionsmitarbeiter zur Lösung einer Beratungsaufgabe durch die Revisionsleiter vor der Annahme eines Beratungsauftrags. Wenn die Fähigkeiten der Revisionsmitarbeiter zur Lösung bestimmter Probleme nicht ausreichen, muss der Revisionsleiter versuchen, das Problemlösungspotenzial durch die Zusammenarbeit der Internen Revision mit anderen Anbietern von Beratungsleistungen zu erhöhen. Gegebenenfalls ist der Beratungsauftrag abzulehnen.0 Die Interne Revision muss aber bestrebt sein, die Zahl der Beratungsaufträge, die sie aufgrund fehlenden Fachwissens ablehnen muß, so gering wie möglich zu halten. Zur Sicherstellung einer möglichst breiten Beratungskompetenz muss in der Internen Revision ein besonderes Augenmerk auf die Personalrekrutierung und die Personalentwicklung gelegt werden. Die Interne Revision muss bestrebt sein, gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter ftir die Revisionstätigkeit anhand differenzierter Anforderungsprofile zu rekrutieren. Durch gezielte Aus- und Weiteibildungsmassnahmen sowie einer kontinuierlichen Persönlichkeitsentwicklung der Revisionsmitaibeiter muss das Problemlösungspotenzial in der Internen Revision ständig verbessert werden.2)

1)

2)

196

Vgl. Deutsches Institut für Interne Revision e. V. und The Institute of Internal Auditors: Grundlagen der Internen Revision. Basics of Internal Auditing. Frankfurt und Altamonte Springs 2002, Attribute Standard Nr. 1210.C1; Hofiiiann, Rolf: Management Auditing als Herausforderung fUr die Interne Revision. Voraussetzung für effiziente Erfüllung des Überwachungsauftrages. In: Der Schweizer Treuhänder 1992, S. 174; Fassbind, Renato: Interne Revision und Beratung. In: Der Revisor als Berater. Hrsg. André Zünd. Band 86 der Schriftenreihe der Schweizerischen Treuhand- und Revisionskammer. Zürich 1988, S. 83; Beer, Thomas: Die Revision im technischen Bereich - Aufgaben und organisatorische Eingliederung in das System der Untemehmensüberwachung. Berlin 1986, S. 91. Vgl. Pfyfifer, Hans-Ulrich: Strategie für die Interne Revision. Zu ihrer inhaltlichen Ausgestaltung. In: Der Schweizer Treuhänder 2001, S. 518-519.

4.4

Zwischenergebnis: Das integrative Prüflings- und Beratungskonzept der Internen Revision - Eine Möglichkeit zur Erfüllung der innerbetrieblichen Nachfrage nach Prüfungsleistungen und nach Beratungsleistungen der Internen Revision

Der Anteil der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision wird sich nach der Einschätzung von 71 % der in der empirischen Untersuchimg 'Interne Beratung durch die Interne Revision' befragten Revisionsleiter in Zukunft erhöhen. Der steigende Anteil der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision wird dabei große Auswirkungen auf die Arbeit der Internen Revision in vielen Unternehmen haben. Die Steigerung des Anteils der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision darf allerdings nicht dazu führen, dass eine zeitnahe und sorgfältige Durchführung der notwendigen Prüfungshandlungen im Unternehmen durch die Interne Revision nicht mehr gesichert ist. Wenn die Prüfungstätigkeit der Internen Revision durch die zunehmende Beratungstätigkeit eingeschränkt wird, muss sich zwangsläufig die Frage stellen, wer die innerbetriebliche Prüfungsfunktion wahrnehmen soll. Die Interne Revision verliert in diesem Fall ihre Existenzberechtigung als innerbetriebliche Prüfungsinstitution. Die Voraussetzungen für eine Kombination von Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen durch die Interne Revision können durch ein integratives Prüfungs- und Beratungskonzept der Internen Revision geschaffen werden. Die Prüfungshandlungen und die Beratungshandlungen der Internen Revision werden in dem integrativen Prüfungs- und Beratungskonzept koordiniert und die notwendigen Rahmenbedingungen für eine prüfende und beratende Interne Revision geschaffen. Die Ausbildung und die Weiterbildung der Revisionsmitarbeiter müssen auf die hohen fachlichen und persönlichen Anforderungen, die eine Beratungstätigkeit und Prüfungstätigkeit an die Revisionsmitarbeiter stellt, ausgerichtet werden. In den Bereichen, in denen die Revisionsmitarbeiter nicht über die notwendigen Fähigkeiten und Kenntnisse verfügen, muss die Interne Revision mit anderen Anbietern von Beratungsleistungen zusammenarbeiten, um qualitativ hochwertige Beratungen durchführen zu können. Die Unabhängigkeit des Internen Revisors im Prüfungsprozess muss durch geeignete Maßnahmen sichergestellt werden. Es sollte vermieden werden, dass ein Revisionsmitarbeiter seine eigenen Beratungsleistungen in einer späteren Periode prüfen muss. Eine offene, verantwortungsbewusste und selbstkritische

197

Vorgehensweise der Revisionsmitarbeiter bei Prüfungshandlungen kann eine objektive Urteilsbildung der Internen Revision aber auch in den Fällen gewährleisten, in denen organisatorische Maßnahmen zur Sicherung der Unabhängigkeit des Internen Revisors nicht möglich sind. Der Einsatz des Instrumentariums des Internen Marketing bietet der Internen Revision die Möglichkeit, eine stärkere 'Kundenbindung' der Unternehmensmitglieder an die Interne Revision zu erreichen. Das Instrumentarium der Produktpolitik kann eingesetzt werden, um die Beratungsleistungen kundenorientiert zu gestalten. Das Instrumentarium der Kontrahierungspolitik kann eingesetzt werden, um die Bedingungen festzulegen, unter denen die Beratungsleistungen durchgeführt werden sollen. Das Instrumentarium der Kommunikationspolitik kann eingesetzt werden, um den Informationsstand im Unternehmen über die Möglichkeiten der Internen Revision zur Durchführung von Beratungsleistungen zu verbessern. Das Instrumentarium des Personalmanagements kann eingesetzt werden, um die Personalstruktur der Internen Revision an die Anforderungen durch eine zunehmende Beratungstätigkeit anzupassen. Die Kombination von Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen in einem integrativen Prüfungs- und Beratungskonzept der Internen Revision wird positive Auswirkungen auf die gesamte Revisionstätigkeit haben, da das Vertrauen der Unternehmensmitglieder in die Arbeit der Internen Revision durch qualitativ hochwertige und problemadäquate Verbesserungsvorschläge der Internen Revision gestärkt wird. Die Prüfungstätigkeit der Internen Revision wird dadurch erheblich erleichtert.

198

5

(1)

Thesenartige Zusammenfassung der Ergebnisse: Zunahme der Beratungsleistungen im Aufgabenkomplex der Internen Revision Eine Herausforderung und eine Chance fur den Berufsstand der Internen Revisoren Der Beratungsbedarf der Unternehmen steigt durch die wachsende Dynamik und Komplexität in der Unternehmensumwelt und in den Unternehmensstrukturen.

Die wachsende Dynamik in den ökonomischen und ökologischen Rahmenbedingungen sowie in den technologischen und politisch-rechtlichen Rahmenbedingungen der Wirtschaft erfordert eine immer schnellere Anpassung der Unternehmen an die veränderten Verhältnisse. Die ständigen Anpassungen der Unternehmen an die veränderten Verhältnisse fuhren zu einer Erhöhung der Komplexität des unternehmerischen Handelns. Viele Entscheidungen und Aufgaben im Unternehmen werden umfangreicher und schwieriger. Die Entscheidungsträger des Unternehmens können viele Problemstellungen oft nicht mehr alleine lösen. Die wachsende Dynamik und Komplexität in der Unternehmensumwelt und in den Unternehmensstrukturen fuhren somit zu einem steigenden Beratungsbedarf der Unternehmen. (2)

Der Anteil der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit Internen Revision nimmt kontinuierlich zu.

Der Anteil der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision hat nach den Ergebnissen der empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' in 60% der befragten Unternehmen zwischen 1995 und 1997 entweder stark zugenommen oder zugenommen. Der Anteil der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision wird weiter zunehmen. 71 % der in der empirischen Untersuchimg 'Interne Beratung durch die Interne Revision' befragten Revisionsleiter sind der Meinung, dass der Anteil der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision weiter zunehmen wird.

199

der

Beratungsleistungen nehmen somit einen immer größeren Stellenwert innerhalb des Aufgabenkomplexes der Internen Revision ein. (3)

Die Interne Revision durchzuführen.

hat

das

Potenzial,

Beratungsleistungen

Die Potenziale der Internen Revision zur Durchführung von innerbetrieblichen Beratungsleistungen sind von den individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter der jeweiligen Revisionsabteilung zur Lösung bestimmter Beratungsaufgaben abhängig. Die Anforderungen, die eine Beratungstätigkeit an die Revisionsmitarbeiter stellt, stimmen vielfach mit den Anforderungen, die eine Prüfungstätigkeit an die Revisionsmitarbeiter stellt, überein. Die Revisionsmitarbeiter, die über die notwendigen fachlichen und persönlichen Fähigkeiten für die Prüfungstätigkeit verfügen, erfüllen zu einem großen Teil auch die Anforderungen durch eine Beratungstätigkeit. Es besteht eine tendenzielle Eignung der Internen Revision, innerbetriebliche Beratungsleistungen problemadäquat durchzuführen. (4)

Die Interne Revision hat einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Anbietern von Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen durch die Kombination von innerbetrieblichen Prüfungsleistungen und innerbetrieblichen Beratungsleistungen.

Die Interne Revision hat durch ihre ständige Präsenz im Unternehmen und durch die umfassenden Prüfungen in allen Bereichen des Unternehmens einen Informationsvorsprung gegenüber anderen Anbietern von Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen. Der Informationsvorsprung der Internen Revision besteht bei prüfungsbezogenen Beratungsleistungen und bei prüfungsunabhängigen Beratungsleistungen. Die Interne Revision kann durch eine sachliche, objektive und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den geprüften Abteilungen ein hohes Ansehen im Unternehmen aufbauen. Das hohe Ansehen der Internen Revision im Unternehmen führt dazu, dass die erarbeiteten Verbesserungsvorschläge besser akzeptiert und umgesetzt werden als Verbesserungsvorschläge von anderen, weniger akzeptierten Beratern.

200

Die Interne Revision kann durch die Kombination von Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen einen Zusatznutzen für das Unternehmen im Vergleich zu anderen Anbietern von Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen erwirtschaften. Die Interne Revision kann der drohenden Gefahr eines Outsourcing der Revisionsfunktion durch die Kombination von Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen entgegenwirken. Die Kombination von innerbetrieblichen Prüfungsleistungen und innerbetrieblichen Beratungsleistungen durch die Interne Revision fuhrt zu Wettbewerbsvorteilen der Internen Revision gegenüber anderen Anbietern von Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen, die die Interne Revision unbedingt nutzen sollte. (5)

Die Interne Revision übernimmt bei ihren Beratungsleistungen vielfach die Rolle eines Verteilers von Know-how innerhalb des Unternehmens.

Das Know-how, das zur Lösung eines betrieblichen Problems in einer Abteilung benötigt wird, ist vielfach bereits an anderer Stelle im Unternehmen vorhanden. Die Interne Revision kann bei der Beratung einer Abteilung von dem Wissen profitieren, das sie durch Prüfungen in anderen Bereichen des Unternehmens aufgebaut hat. Die Revisionsmitarbeiter haben durch den Einblick in alle Unternehmensbereiche Vergleichsmöglichkeiten zwischen einer Abteilung, die beraten wird, und anderen Abteilungen, in denen ein vergleichbares Problem bereits gelöst worden ist. Der breite Erfahrungsschatz, den die Interne Revision durch umfangreiche Prüfungen und Beratungen im ganzen Unternehmen aufgebaut hat, versetzt die Interne Revision in die Lage, Know-how zu sammeln und für die Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen einzusetzen. Die Interne Revision erfüllt durch ihre Beratungstätigkeit somit die Rolle eines Verteilers von Know-how innerhalb des Unternehmens.

201

(6)

Die Prüfungsleistungen und die Beratungsleistungen Revision müssen mit Hilfe eines integrativen Prüfungskonzepts der Internen Revision koordiniert werden.

der Internen und Beratungs-

Der steigende Anteil der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision vergrößert die Notwendigkeit eines integrativen Prüfungsund Beratungskonzepts der Internen Revision. Mit Hilfe des integrativen Prüfungs- und Beratungskonzepts werden die Prüfungsleistungen und die Beratungsleistungen der Internen Revision miteinander koordiniert und die notwendigen Rahmenbedingungen für eine prüfende und beratende Interne Revision geschaffen. Die Beratungsleistungen müssen als ein integraler Bestandteil in die Revisionstätigkeit eingebunden werden und dürfen nicht als eine Aufgabe verstanden werden, die den Prüfungsaufgaben der Internen Revision entgegensteht. Die Interne Revision kann das Vertrauen der Unternehmensmitglieder durch qualitativ hochwertige Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen gewinnen. Vertrauen in die Arbeitsleistungen der Internen Revision ist eine Grundvoraussetzung dafür, dass die Unternehmensmitglieder auch in Zukunft Prüfungsleistungen und Beratungsleistungen der Internen Revision nachfragen. Die Koordination der Prüfungsleistungen und der Beratungsleistungen der Internen Revision mit Hilfe eines integrativen Prüfungs- und Beratungskonzepts bildet die Grundlage dafür, dass die Interne Revision die zukünftigen Herausforderungen einer prüfenden und beratenden Revisionstätigkeit meistert. (7)

Die Unterstützung der Internen Revision durch die Unternehmensleitung ist eine unabdingbare Voraussetzung für die Effektivität sowohl der Beratungsleistungen als auch der Prüfungsleistungen der Internen Revision.

Die Interne Revision ist bei der Durchführung von Prüfungsleistungen und von Beratungsleistungen in starkem Maße von der Unterstützung durch die Unternehmensleitung abhängig. Die Unternehmensleitung muss die Interne Revision mit dem Personal und mit den Mitteln ausstatten, die benötigt werden, um qualifizierte Prüfungsleistungen und qualifizierte Beratungsleistungen erbringen zu können. Die Unternehmensleitung muss eine klare Vorstellung vom Sinn und Zweck der Arbeit der Internen Revision haben und muss diese Vorstellungen in einem eindeutig formulierten Arbeitsauftrag festhalten.

202

Der Arbeitsauftrag der Internen Revision muss allen Führungskräften des Unternehmens bekannt sein und muss diese verpflichten, die Erreichung der festgelegten Revisionsziele nach besten Kräften zu fordern. Die Unternehmensleitung muss sich davon überzeugen, dass die Interne Revision die ihr übertragenen Aufgaben umfassend und effizient wahrnimmt. Die Unternehmensleitung muss sich regelmäßig über die Prüfungsergebnisse der Internen Revision informieren, selbst Prüfungen veranlassen und die Interne Revision in Konfliktfällen mit den geprüften Bereichen unterstützen. Die Unternehmensleitung muss die Prüfungsergebnisse der Internen Revision als Chance zur Verbesserung der Unternehmenssituation sehen und nicht als Grundlage für Sanktionen verwenden, damit die Interne Revision als „Partner aller Unternehmensebenen" akzeptiert wird. (8)

Der steigende Anteil der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision stellt hohe Anforderungen an die Revisionsmitarbeiter.

Die Interne Revision kann den steigenden Anteil der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision nur bewältigen, wenn die Revisionsabteilungen über genügend qualifizierte Mitarbeiter verfügen. Nur durch ausreichend qualifizierte Revisionsmitarbeiter kann sichergestellt werden, dass die anfallenden Prüfungsaufgaben und Beratungsaufgaben der Internen Revision zeitnah und mit der notwendigen Qualität durchgeführt werden. Die Revisionsmitarbeiter müssen sowohl über das erforderliche Fachwissen und Methodenwissen als auch über die notwendigen persönlichen Fähigkeiten verfügen, um qualifizierte Beratungsleistungen erbringen zu können. Die umfangreichen Anforderungen, die sich durch die zunehmende Bedeutung der Beratungsleistungen innerhalb der Aufgabengebiete der Internen Revision ergeben, müssen bei der Ausbildung und bei der Weiterbildung der Revisionsmitarbeiter in Zukunft verstärkt berücksichtigt werden.

203

(9)

Die Interne Revision muss mit anderen Anbietern von Beratungsleistungen zusammenarbeiten, um optimale Problemlösungen für die \Beratungskunden ' entwickeln zu können.

Die notwendigen Fähigkeiten und Kenntnisse, die zur Lösung bestehender Probleme erforderlich sind, können bei komplexen Beratungsaufgaben sehr vielfaltig und zum Teil sehr differenziert sein. Die Interne Revision muss in den Bereichen, in denen die Revisionsmitarbeiter nicht über die notwendigen Fähigkeiten und Kenntnisse verfügen, mit anderen Anbietern von Beratungsleistungen zusammenarbeiten, um qualitativ hochwertige Beratungen durchführen zu können. Eine Zusammenarbeit der Internen Revision mit anderen Anbietern von Beratungsleistungen ist auch in den Fällen erforderlich, in denen die Interne Revision nicht über die benötigten Mitarbeiterkapazitäten verfügt, um die Beratung alleine durchzuführen. Die Revisionsleitung muss die fachlichen Grenzen der Revisionsmitarbeiter und die Grenzen der Mitarbeiterkapazität richtig einzuschätzen, da die Beratungsqualität durch eine fachliche Überforderung oder eine zeitliche Überlastung der Revisionsmitarbeiter negativ beeinträchtigt wird. (10) Die Prüfungstätigkeit der Internen Revision darf durch die Erhöhung des Anteils der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision nicht eingeschränkt werden.

Der Anstieg des Anteils der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision ist dadurch begrenzt, dass eine zeitnahe und sorgfaltige Durchführung der notwendigen Prüfongshandlungen im Unternehmen durch die Interne Revision jederzeit gesichert sein muss. Wenn die Prüfungstätigkeit der Internen Revision durch die zunehmende Beratungstätigkeit eingeschränkt wird, muss sich zwangsläufig die Frage stellen, wer die innerbetriebliche Prüfungsfunktion wahrnimmt. Die Interne Revision verliert in diesem Fall ihre Existenzberechtigung als innerbetriebliche Prüfungsinstitution. Die Prüfungstätigkeit muss auch in Zukunft die Hauptaufgabe der Internen Revision bleiben.

204

(11) Die Unabhängigkeit des Internen Revisors im Prüfungsprozess darf durch die Beratungstätigkeit der Internen Revision nicht eingeschränkt werden.

Die Unabhängigkeit des Internen Revisors von den zu prüfenden Sachverhalten ist eine unabdingbare Voraussetzung für eine sachgerechte und objektive Prüfungsdurchführung durch die Interne Revision. Die Unabhängigkeit des Internen Revisors im Prüfungsprozess darf durch die Beratungstätigkeit der Internen Revision nicht eingeschränkt werden. Die Unabhängigkeit der Internen Revisoren im Prüfungsprozess muss durch geeignete Maßnahmen sichergestellt werden. Es sollte vermieden werden, dass ein Revisionsmitaibeiter seine eigenen Beratungsleistungen in einer späteren Periode prüfen muss. Durch eine offene, verantwortungsbewusste und selbstkritische Vorgehensweise der Revisionsmitarbeiter bei Prüfungshandlungen kann eine objektive Urteilsbildung der Internen Revision auch in den Fällen gewährleistet werden, in denen organisatorische Maßnahmen zur Sicherung der Unabhängigkeit des Internen Revisors nicht möglich sind.

205

Anhang

Anlage 1: Leitfaden für die Expertenbefragung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' Expertenbefragung zum Thema - Interne Beratung durch die Interne Revision Datum:

Ort:

Befragte Person: Tätigkeit: bei Firma: χ (1)

(2)

Übernimmt die Interne Revision in Ihrem Unternehmen Beratungsaufgaben ? Ja

Nein

•

•

Wie hoch ist der Anteil der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision ?

(3)

weniger als 10 %

Π

30%-40%

Π

10%-20%

D

40%-50%

D

20 % - 30 %

ö

über 50 %

Π

In welchen Beratungsfeldern ist die Interne Revision in Ihrem Unternehmen tätig ? (Bitte bilden Sie eine Rangfolge der Beratungsfelder nach Wichtigkeit.) Rangfolge

- Rechnungswesen

•

- EDV

D

- Organisationsentwicklung

ED

- Technik (Anlagenplanung)

Ο

- Strategische Beratung (Unternehmensflihrung)

Ο

- Marketing

CD

- Weitere Bereiche:

207

(4)

Wie erhält die Interne Revision in Ihrem Unternehmen Beratungsaufträge ?

•• •

- Die Interne Revision regt von sich aus eine Beratung an. - Die Unternehmensleitung erteilt einen Beratungsauftrag. - Geprüfte Abteilungenfragen nach konkreten Beratungsleistungen. - Abteilungenfragen nach Beratungsleistungen, ohne dass zuvor eine Prüfung durch die Interne Revision stattgefunden hat. - Weitere Möglichkeiten:

(5)

Welche unternehmerischen Stellen werden über die Beratungsergebnisse informiert ? - Unternehmensleitung.

CH

- Abteilungsleiter der beratenen Abteilung.

Q

- Alle Abteilungsleiter.

•

- Weitere Adressaten:

(6)

Arbeitet die Interne Revision ihres Unternehmens mit anderen unternehmensinternen oder unternehmensexternen Anbietern von Beratungsleistungen zusammen, um Beratungsleistungen anzubieten ?

Mit unternehmensinternen Anbietern von Beratungsleistungen Mit unternehmensexternen Anbietern von Beratungsleistungen

Ja

Nein

• •

• •

- Wenn4 Ja', mit wem ? Bestehen Schwerpunkte für die Zusammenarbeit mit anderen Anbietern von Beratungsleistungen in bestimmten Beratungsbereichen ?

208

Mit:

Im Bereich:

Mit:

Im Bereich:

Mit:

Im Bereich:

(7)

Wo sehen Sie die größten Chancen, wo die größten Probleme einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revision ? (Bitte bilden Sie jeweils für die Chancen und für die Probleme eine Rangfolge nach ihrer Wichtigkeit.) Chancen

(8)

Probleme

Wie gewährleisten Sie, dass die Unabhängigkeit der Internen Revision trotz einer stärkeren Beratungsorientierung gesichert ist ? (ζ. B. durch eine Personaleinsatzplanung, die sicherstellt, dass die Revisoren, die einen Unternehmensbereich beraten haben, diesen Bereich im Anschluss nicht prüfen dürfen.)

(9)

Welche Fähigkeiten sollte ein Interner Revisor besitzen, um den zukünftigen Anforderungen einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revision gerecht zu werden ? (Bitte sortieren Sie Ihre Antworten nach Wichtigkeit.) 1

Ζ 1 i 5, 6,

209

Anlage 2: Erster Fragebogen zur empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision9 - Befragung von Revisionsleitern

Bitte senden Sie uns den Fragebogen auch dann zurück, wenn Sie unter Umständen nicht alle Fragen beantworten wollen und/oder beantworten können. Jede einzelne Antwort trägt zum Gelingen der Untersuchung bei. Wir bedanken uns bereits im voraus für Ihre Unterstützung!

Wir versichern Ihnen, dass sämtliche Daten vertraulich behandelt werden.

210

Aufbau des Fragebogens

I

Allgemeine Unternehmensangaben

II

Angaben zur Stellung der Beratung im Aufgabengebiet der Internen Revision

III Angaben zur Bedeutung der Internen Revision im Beratungsprozess IV Angaben zum Verhältnis zwischen Prüfung und Beratung V Angaben zu Chancen und Problemen einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revision

Bearbeitungshinweise

• Die Fragen beziehen sich jeweils auf das Unternehmen, für das Sie tätig sind. Wenn Ihr Unternehmen Mitglied einer Unternehmensgruppe oder eines Konzerns ist, füllen Sie den Fragebogen bitte nur bezogen auf das Unternehmen aus, für das Sie tätig sind. • Wenn Sie Leiter/Mitarbeiter einer Konzern revision sind, füllen Sie den Fragebogen bitte bezogen auf den Konzern aus, für den Sie tätig sind. • Der Fragebogen beinhaltet 32 Fragen, von denen 22 Fragen durch Ankreuzen beantwortet werden können. • Bei 5 Fragen wird Ihnen die Möglichkeit gegeben, innerhalb einer Fünf-FelderSkala zwischen 5 Antwortkategorien zu wählen. Von den 5 Antwortkategorien sind jeweils nur die beiden äußeren Positionen (= Extremfälle) benannt. Betrachten Sie bitte die nicht benannten Felder als Abstufungsmöglichkeiten zwischen den Extremfallen. Kreuzen Sie hier bitte jeweils nur in einem Feld an. Beispiel: stark zugenommen

Gleich geblieben

3

stark abgenommen abgenommen

I

4

I

5

211

I (1)

Allgemeine Unternehmensangaben Ist Ihr Unternehmen eine Konzernobergesellschaft (Stammhaus, Management Holding, Finanzholding) ? Nein •

Ja • (2)

(3)

Zu welcher Branche gehört Ihr Unternehmen ? Bankwesen

D

Versicherungen

G

Nahrungsmittel

G

Baugewerbe

G

Handel

G

Verbrauchsgüter

G

Verkehr

G

Investitionsgüter

•

Wie groß ist Ihr Unternehmen ? ca.

Mitarbeiter

ca. (4)

•

DM Umsatz

Wie groß ist die Interne Revision Ihres Unternehmens ? Mitarbeiter

(5)

Fragen zur Qualifikation der Mitarbeiter der Internen Revision Ihres Unternehmens: (5.1) Welche Ausbildung haben die Mitarbeiter der Internen Revision ? (Geben Sie bitte an, wie viele Mitarbeiter der Internen Revision jeweils eine der folgenden Ausbildungen absolviert haben. Wenn ein Mitarbeiter mehrere Ausbildungen absolviert hat, z.B. eine Lehre und ein Studium, geben Sie bitte sämtliche Ausbildungen an.) Anzahl

212

1. Kaufmännische Lehre

Mitarbeiter

2.

Technische Lehre

Mitarbeiter

3.

Kaufmännischer Fachhochschulabschluss

Mitarbeiter

4.

Kaufmännischer Hochschulabschluss

Mitarbeiter

5.

Technischer Fachhochschulabschluss

Mitarbeiter

6.

Technischer Hochschulabschluss

Mitarbeiter

7.

Rechtswissenschaftlicher Hochschulabschluss

Mitarbeiter

8.

Dipl.-Wirtsch.-Ing.

Mitarbeiter

9.

Sonstige Fachausbildung

Mitarbeiter

(5.2) Gibt es in Ihrer Internen Revision Spezialisten flir bestimmte Revisionsbereiche ? EDV Technik Umwelt

(6)

Ja

Nein

• • •

• • •

(1)

• • •

• • •

Nein

•

II

Abläufe/V erfahren

Nein

Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Abteilung „Interne Unternehmensberatung" ? Ja

(7)

Rechnungswesen

Ja

•

Arbeitet Ihr Unternehmen regelmäßig mit externen Unternehmensberatern zusammen ? Ja

Nein

•

•

Angaben zur Stellung der Beratung im Aufgabengebiet der Internen Revision Übernimmt die Interne Revision in Ihrem Unternehmen Beratungsaufgaben ? Ja

Nein

•

•

- Wenn 'Nein', beantworten Sie bitte nachfolgend nur die Fragen, die am Rand mit einem Stern ( * ) gekennzeichnet sind.

(2)

Wie hoch ist der Anteil der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision ?

(3)

bis 10%

•

über 30 % bis 40 %

•

über 10% bis 20%

•

über 40 % bis 50 %

•

über 20% bis 30%

•

über 50%

•

Wie hat sich der Anteil der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision innerhalb der letzten drei Jahre verändert ? stark zugenommen

stark abgenommen

213

(4)

Sind Sie der Meinung, dass der Anteil der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision in Zukunft zunehmen wird ? Ja

Nein

• * (5)

•

Erwartet die Unternehmensleitung (Ihrer Meinung nach), dass die Interne Revision Beratungsleistungen erbringt ? Ja

Nein

• H5 (6)

•

Über welche Fähigkeiten sollte ein Mitarbeiter der Internen Revision verfugen, um den zukünftigen Anforderungen einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revision gerecht zu werden ? Bitte vermerken Sie für jede der folgenden Fähigkeiten, ob Sie die Fähigkeit als sehr wichtig = 1. wichtig = 2 oder weniger wichtig = 3 einschätzen. Bitte ergänzen Sie den Katalog eventuell um weitere Fähigkeiten. Praktische Erfahrung im Bereich,

- Ausgeprägtes Spezialwissen

der beraten wird Schnelle Auffassungsgabe

ED

- Organisationsverständnis

Ol CD

Analytisches Denkvermögen ..

•

- Objektivität

E U

Unabhängigkeit

•

- Teamfähigkeit

E D

Sprachkenntnisse

E D

- Prozessverständnis

Flexibilität

E D

- Kundenorientiertes Denken

Überzeugungskraft

[ D

- Kooperationsbereitschaft

Ο ED E D

- Kommunikationsfähigkeit

[ D

ED

- Eigeninitiative

E U

•

-

•

•

-

•

•

-

•

•

Unternehmerisches Denken Akzeptanzfremder Ideen

ED

- Kreativität

Verantwortungsbewusstsein..

214

im Bereich, der beraten wird

Π

Ο

I I I Angaben zur Bedeutung der Internen Revision im Beratungsprozess (1)

Wie erhält die Interne Revision in Ihrem Unternehmen Beratungsaufträge ? (Mehrere Antworten sind möglich.) Bitte geben Sie an, wie hoch der Anteil der einzelnen Arten der Auftragserteilung ist. - Die Interne Revision regt von sich aus eine Beratung an.

Ο

ça,

%

- Die Unternehmensleitung erteilt einen Beratungsauftrag.

Π

ça,

%

- Geprüfte Abteilungenfragen nach konkreten Beratungsleistungen.

Π

ca.

%

Ο

ça,

%

ça,

%

ça,

%

100

%

- Abteilungenfragen nach Beratungsleistungen, ohne dass zuvor eine Prüfung durch die Interne Revision stattgefunden hat. - Weitere Möglichkeiten:

(2)

In welchen Beratungsfeldern ist die Interne Revision in Ihrem Unternehmen tätig ? Bitte vermerken Sie für jede der folgenden Beratungsfelder, ob die Interne Revision in diesem Beratungsfeld häufig = 1. selten = 2 oder nie = 3 beratend tätig ist. Bitte ergänzen Sie den Katalog eventuell um weitere Beratungsfelder. - Rechnungswesen

•

- EDV

Π

- Organisationsentwicklung

L I

- Technik (Anlagenplanung)

•

- Strategieentwicklung (Unternehmensfiihrung)

•

- Vertrieb/Marketing

[ Z I

- Einkauf/Materialwirtschaft/Logistik

•

- Personalwirtschaft/Personalmanagement

•

- Kreditgeschäft - Internes Überwachungssystem

Π LJ

- Controlling

•

- Weitere Bereiche:

•

• 215

(3)

Arbeitet die Interne Revision Ihres Unternehmens mit anderen unternehmensinternen Anbietern von Beratungsleistungen zusammen, um Beratungsleistungen anzubieten ? Ja

•

Nein

•

- Wenn 'Ja', mit wem ? Bestehen Schwerpunkte für die Zusammenarbeit mit unternehmensinternen Anbietern von Beratungsleistungen in bestimmten Beratungsbereichen ?

(4)

Mit:

Im Bereich:

Mit:

Im Bereich:

Mit:

Im Bereich:

Arbeitet die Interne Revision Ihres Unternehmens mit unternehmensexternen Anbietern von Beratungsleistungen zusammen, um Beratungsleistungen anzubieten ? Ja

Nein

•

•

- Wenn 'Ja', mit wem ? Bestehen Schwerpunkte für die Zusammenarbeit mit unternehmensexternen Anbietern von Beratungsleistungen in bestimmten Beratungsbereichen ?

(5)

Mit:

Im Bereich:

Mit:

Im Bereich:

Mit:

Im Bereich:

Wer wird über die Beratungsergebnisse informiert ? (Mehrere Antworten sind möglich.) - Unternehmensleitung - Abteilungsleiter der beratenen Abteilung

Ο

- Alle Abteilungsleiter

Q

- Weitere Adressaten:

216

Ο

(6)

Wie wird die Interne Revision in die Umsetzung der Beratungsergebnisse integriert ? - Die Beratungstätigkeit der Internen Revision endet mit der Abgabe der Verbesserungsvorschläge. - Die Interne Revision fuhrt follow-up-Prüfiingen durch.

D •

- Die Interne Revision arbeitet federführend bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse. - Die Interne Revision berät bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse.

Π Π

- Weitere Möglichkeiten:

I V Angaben zum Verhältnis zwischen Prüfung und Beratung (1)

In welchen Bereichen hat die Interne Revision im letzten Jahr Beratungsleistungen erbracht, die sich aus zuvor durchgeführten Prüfungen ergeben haben ?

(2)

In welchen Bereichen hat die Interne Revision im letzten Jahr Beratungsleistungen erbracht, die sich nicht aus zuvor durchgeführten Prüfungen ergeben haben ?

217

* (3)

In welchen Bereichen des Unternehmens sollte Ihrer Meinung nach eine Beratung durch die Interne Revision nicht erfolgen ?

Aus welchen Gründen sollte die Interne Revision in diesen Bereichen nicht beratend tätig werden ? (Bitte bilden Sie unter den von Ihnen genannten Gründen eine Rangfolge nach Wichtigkeit: 1 = wichtigster Grund.) Rangfolge

* (4)

Beurteilen Sie die folgenden Tätigkeiten bitte danach, ob sie eher eine Beratungstätigkeit oder eher eine Prüfungstätigkeit beinhalten. reine Prüfung

- Installation eines Frühwarnsystems - Entwicklung eines Risikomanagementsystems - Identifikation kritischer Bereiche für die Unternehmensleitung - Teilnahme der Internen Revision in Projektteams - Entwicklung neuer betrieblicher Abläufe oder Systeme - Bekämpfung doloser Handlungen innerhalb des Unternehmens - Unterstützung des Abschlussprüfers

218

reine Beratung

(5)

Geben Sie bitte an, inwieweit Sie die folgenden Regelungen zur Sicherung der Unabhängigkeit der Internen Revision als praktikabel einschätzen bzw. ob diese Regelungen in Ihrem Unternehmen zur Anwendung kommen. Wird in unserem Unternehmen nicht so durchgeführt; ich könnte mir so eine Vorgehensweise für unser Unternehmen aber vorstellen.

Diese Vorgehensweise ist nicht praktikabel.

•

•

•

•

•

•

•

•

•

Wird in unserem Unternehmen so durchgeführt. Mitarbeiter der Internen Revision, die eine Beratung durchgeführt haben, dürfen in diesem Bereich nicht mehr priifen. Mitarbeiter der Internen Revision werden für die Dauer einer Beratung einer anderen Abteilung zugeordnet und dürfen nach der Rückkehr in die Revisionsabteilung beratene Bereiche nicht mehr prüfen. Es wird eine spezielle Gruppe innerhalb der Revisionsabteilung gebildet, die nur Beratungsaufgaben erfüllt.

Wenn in Ihrem Unternehmen andere Regelungen zur Anwendung kommen, um die Unabhängigkeit der Internen Revision zu gewährleisten, bitte ich Sie, diese kurz zu erläutern.

(6)

Wie oft haben Sie bereits einen Beratungsauftrag mit der Begründung abgelehnt, dass Ihre Unabhängigkeit gefährdet ist ? noch nie

Ο

selten

Ο

häufig

Ο

immer

Π

219

* (7)

Wie hoch ist der Anteil von ex-ante-Prüfungen (Hinzuziehung der Internen Revision bereits bei der Entwicklung neuer Verfahren und Systeme) an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision in Ihrem Unternehmen ?

* (8)

bis 10%

•

über 30 % bis 40 %

•

über 10% bis 20%

•

über 40 % bis 50 %

•

über 20% bis 30%

•

über 50%

•

Wie beurteilen Sie das Verhältnis von ex-ante-Prüfungen zur Beratungstätigkeit der Internen Revision ? (Nehmen Sie bitte zu folgenden Aussagen Stellung.) stimme voll zu

- Ex-ante-Prüfungen sind gleich Beratung.

stimme nicht zu

1

|

2

|

3

|

4

|

5

1

|

2

|

3

|

4

|

5

1

|

2

|

3

|

4

|

5

1

|

2

|

3

|

4

|

5

- Der Übergang zwischen ex-ante-Prüfungen und Beratung ist fließend. - Der Anteil von ex-post-Prüfungen kann durch ex-ante-Prüfungen stark reduziert werden. - Die Interne Revision sollte lieber verstärkt ex-ante-Prüfungen durchführen als Beratungsleistungen zu erbringen.

V

Angaben zu Chancen und Problemen einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revision

* (1)

Worin sehen Sie die größten Chancen, worin die größten Probleme einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revision für Ihr Unternehmen ? (Bitte bilden Sie jeweils für die Chancen und für die Probleme eine Rangfolge nach ihrer Wichtigkeit: 1 = größte Chance bzw. größtes Problem.) Chancen

220

Rangfolge

Probleme

Eanefcles

* (2)

Worin sehen Sie die größten Chancen, worin die größten Probleme einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revision für die Abteilung Interne Revision ? (Bitte bilden Sie jeweils flir die Chancen und flir die Probleme eine Rangfolge nach ihrer Wichtigkeit: 1 = größte Chance bzw. größtes Problem.) Chancen

* (3)

Rw 0 | ge

Probleme

Rangfolge

Worin sehen Sie die größten Chancen, worin die größten Probleme einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revision für Sie persönlich als Interner Revisor ? (Bitte bilden Sie jeweils flir die Chancen und für die Probleme eine Rangfolge nach ihrer Wichtigkeit: 1 = größte Chance bzw. größtes Problem.) Chancen

Rangfolge

Probleme

Rangfolge

221

He (4)

Nehmen Sie bitte zu folgenden Aussagen Stellung. stimme voll zu

stimme nicht zu

- Der Prüfungsauftrag der Internen Revision darf durch die Beratungstätigkeit der Internen Revision nicht leiden.

1

I

2

1

3

I

4

I

5

- Die Beratungstätigkeit der Internen Revision kann dazu fuhren, dass das Budget der Internen Revision vergrößert werden muss.

1

I

2

I

3

I

4

I

5

- Eine Interne Revision, die nur prüfend tätig ist, verliert an Akzeptanz im Unternehmen.

1

I

2

I

3

I

4

I

5

an Akzeptanz im Unternehmen verlieren.

1

I

2

I

3

I

4

1

5

- Die Interne Revision kann viele Probleme besser lösen als die Mitaibeiter einzelner Fachabteilungen.

1

I

2

I

3

I

4

I

5

- Zunehmende Beratungstätigkeit verbessert das Bild der Internen Revision in der Öffentlichkeit.

1

I

2

I

3

I

4

I

S

- Die Integration der Internen Revision in abteilungsübergreifende Beratungsteams ist die beste Möglichkeit, den zukünftigen Anforderungen an eine Beratung durch die Interne Revision gerecht zu werden.

1

I

2

I

3

I

4

I

5

- Die Interne Revision kann durch das höhere Fehlerrisiko im Rahmen von Beratungen

Ή (5)

Wie sehen Sie die Unterstützung der Internen Revisoren durch das Deutsche Institut f ü r Interne Revision e. V . ( H R ) im Aufgabenbereich der Beratung ? Aktivitäten sind ausreichend

ι

I

Aktivitäten sind völlig unzureichend

2

I

3

I

4

I

5

Wie kann das Deutsche Institut für Interne Revision e.V. (IIR) die Internen Revisoren in Zukunft bei einer Zunahme von Beratungsleistungen unterstützen ?

- Vielen Dank für Ihre Unterstützung 222

Anlage 3: Zweiter Fragebogen zur empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' - Befragung von Unternehmensleitungen

Bitte senden Sie mir den Fragebogen auch dann zurück, wenn Sie unter Umständen nicht alle Fragen beantworten wollen und/oder beantworten können. Jede einzelne Antwort trägt zum Gelingen der Untersuchung bei. Ich bedanke mich bereits im voraus für Ihre Unterstützung!

Ich versichere Ihnen, dass sämtliche Daten vertraulich behandelt werden.

223

Grundlagen der Fragebogenerhebung

Die Interne Revision ist eine unabhängige Funktion, die innerhalb eines Unternehmens Strukturen und Aktivitäten prüft und beurteilt. Interne Revision ist zugleich eine prozessunabhängige Institution, die innerhalb eines Unternehmens umfassende Prüfungen durchfuhrt und über die geprüften Strukturen und Aktivitäten umfassende Analysen, Bewertungen, Empfehlungen und Informationen liefert.

Die Bedeutung unternehmensinterner Beratungen innerhalb der Aufgabengebiete der Internen Revision hat in der Vergangenheit ständig zugenommen. Die Interne Revision kann dabei sowohl prüfungsbezogene Beratungsleistungen (Beratungen im Anschluss an durchgeführte Prüfungen) als auch prüfungsunabhängige Beratungsleistungen (Beratungen ohne einen Bezug zu zuvor durchgeführten Prüfungen) durchführen. Mit Hilfe des vorliegenden Fragebogens sollen der Stellenwert und die Ausgestaltung der Beratungsleistungen der Internen Revision in der Unternehmenspraxis analysiert werden. Aufbau des Fragebogens

I

Allgemeine Unternehmensangaben

II Angaben zur Stellung der Beratung im Aufgabengebiet der Internen Revision Bearbeitungshinweise

• Der Fragebogen beinhaltet 15 Fragen, von denen 11 Fragen durch Ankreuzen beantwortet werden können. • Bei 2 Fragen wird Ihnen die Möglichkeit gegeben, innerhalb einer Fünf-FelderSkala zwischen 5 Antwortkategorien zu wählen. Von den 5 Antwortkategorien sind jeweils nur die beiden äußeren Positionen (= Extremfälle) benannt. Betrachten Sie bitte die nicht benannten Felder als Abstufungsmöglichkeiten zwischen den Extremfallen. Kreuzen Sie hier bitte jeweils nur in einem Feld an. Beispiel: stark gleich stark zugenommen geblieben abgenommen I ^genommen | abgenommen |

Γ 224

I

X

I

3

I

4

I

5

~

I (1)

(2)

Allgemeine Unternehmensangaben Zu welcher Branche gehört Ihr Unternehmen ? Bankwesen

D

Versicherungen

D

Nahrungsmittel

D

Baugewerbe

D

Handel

D

Verbrauchsgüter

•

Verkehr

D

Investitionsgüter

D

D

Wie groß ist die Interne Revision Ihres Unternehmens ? Mitarbeiter

(3)

Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Abteilung/eine Stelle/eine Stabsabteilung „Interne Unternehmensberatung" ? Ja

• (4)

Nein

•

Arbeitet Ihr Unternehmen regelmäßig, d.h. mindestens einmal im Jahr, mit externen Unternehmensberatern zusammen ?

II (1)

Ja

Nein

•

•

Angaben zur Stellung der Beratung im Aufgabengebiet der Internen Revision Erwartet die Unternehmensleitung, dass die Interne Revision prüfungsbezogene Beratungsleistungen erbringt ? Ja

• (2)

Nein

•

Erwartet die Unternehmensleitung, dass die Interne Revision prüfungsunabhängige Beratungsleistungen erbringt ?

Ja

Nein

•

• 225

(3)

Wie hoch ist der Anteil der prüfungsbezogenen Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision ?

(4)

bis 10%

•

über 30 % bis 40 %

•

über 10% bis 20%

•

über 40 % bis 50 %

•

über 20 % bis 30 %

•

über 50%

•

Wie hoch ist der Anteil der prüfungsunabhängigen Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision ?

(5)

bis 10%

•

über 30 % bis 40 %

•

über 10 % bis 20 %

•

über 40 % bis 50 %

•

über 20 % bis 30 %

•

über 50 %

•

In welchen Beratungsfeldern ist die Interne Revision in Ihrem Unternehmen tätig ? Bitte vermerken Sie für jede der folgenden Beratungsfelder, ob die Interne Revision in diesem Beratungsfeld häufig = 1. selten = 2 oder nie = 3 beratend tätig ist. Bitte ergänzen Sie den Katalog eventuell um weitere Beratungsfelder. - Rechnungswesen

•

- EDV

Ol

- Organisationsentwicklung

LJ

- Technik (Anlagenplanung)

LJ

- Strategieentwicklung (Unternehmensführung) - Vertrieb/Marketing

• C H

- Einkauf/Materialwirtschaft/Logistik

LJ

- Personalwirtschaft/Personalmanagement

IO

- Kreditgeschäft

[H

- Internes Überwachungssystem - Controlling - Mergers & Acquisitions

LJ [ Z I

- Auslandsaktivitäten (z.B. Beteiligungen)

IO

- Weitere Bereiche:

LJ

• 226

(6)

Stellt die prüfungsbezogene Beratungstätigkeit der Internen Revision Ihrer Meinung nach eine Gefahrdung für die Unabhängigkeit der Internen Revision dar ? Nein •

Ja •

(7)

Stellt die prüfungsunabhängige Beratungstätigkeit der Internen Revision Ihrer Meinung nach eine Gefahrdung für die Unabhängigkeit der Internen Revision dar ? Ja •

(8)

Nein •

Beurteilen Sie bitte, wie stark die folgenden Tätigkeiten die Unabhängigkeit der Internen Revision gefährden können. keine Gefahr für die Unabhängigkeit

große Gefahr für die Unabhängigkeit

Die Interne Revision führt eine Beratung durch. Die Beratungstätigkeit endet mit der Abgabe der Veibessenmgsvorschläge. Die Interne Revision führt eine Beratung durch und arbeitet federführend bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse mit. Die Interne Revision führt eine Beratung durch und unterstützt die beratene Abteilung bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse. Die Interne Revision führt im Anschluss an eine Beratung follow-up-Prüfungen durch. Mitarbeiter der Internen Revision führen eine Beratung durch. Prüfungen in dem beratenen Bereich werden in den folgenden Jahren von anderen Mitarbeitern der Internen Revision durchgeführt Es wird eine spezielle Gruppe innerhalb der Revisionsabteilung gebildet, die nur Beratungsaufgaben erfüllt.

227

(9)

Über welche Fähigkeiten sollte ein Mitarbeiter der Internen Revision verfugen, um den zukünftigen Anforderungen einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revision gerecht zu werden ? Bitte vermerken Sie für jede der folgenden Fähigkeiten, ob Sie die Fähigkeit als sehr wichtig = 1. wichtig = 2 oder weniger wichtig = 3 einschätzen. Bitte ergänzen Sie den Katalog eventuell um weitere Fähigkeiten. - Praktische Erfahrung in dem

- Ausgeprägtes Spezialwissen in

Bereich, der beraten wird ....

D

Schnelle Auffassungsgabe ...

EU

- Organisationsverständnis

- Analytisches Denkvermögen

LJ

- Objektivität

- Unabhängigkeit

Ο

- Teamfähigkeit

-

LJ

- Prozessverständnis

- Flexibilität

Ο

- Kundenorientiertes Denken

- Überzeugungskraft

EU

- Kooperationsbereitschaft

-

•

-

- Unternehmerisches Denken.

LJ

- Kommunikationsfähigkeit..

- Akzeptanz fremder Ideen ....

Ol

- Eigeninitiative

-

Sprachkenntnisse

Verantwortungsbewusstsein

dem Bereich, der beraten wird ...

Ο O l • E U • Ol C H

Kreativität

•

• Ol

• • -

• •

(10) In welchen Bereichen des Unternehmens sollte Ihrer Meinung nach eine Beratung durch die Interne Revision nicht erfolgen ? Bitte geben Sie an, warum die Interne Revision in diesen Bereichen nicht beratend tätig werden sollte. Grund

228

(11) Nehmen Sie bitte zu folgenden Aussagen Stellung. stimme voll zu

stimme nicht zu

- Die Interne Revision sollte in Zukunft verstärkt Beratungsleistungen erbringen.

2

3

4

5

- Der Prüfungsauftrag der Internen Revision darf durch die Beratungstätigkeit der Internen Revision nicht leiden.

2

3

4

5

- Die Beratungstätigkeit der Internen Revision kann dazu führen, dass das Budget der Internen Revision vergrößert werden muss.

2

3

4

5

- Eine Interne Revision, die nur prüfend tätig ist, verliert an Akzeptanz im Unternehmen.

2

3

4

5

- Die Interne Revision kann durch das höhere Fehlerrisiko im Rahmen von Beratungen an Akzeptanz im Unternehmen verlieren.

2

3

4

5

- Die Interne Revision kann viele Probleme besser lösen als die Mitarbeiter einzelner Fachabteilungen.

2

3

4

5

- Zunehmende Beratungstätigkeit verbessert das Bild der Internen Revision in der Öffentlichkeit.

2

3

4

5

- Die Integration der Internen Revision in abteilungsübergreifende Beratungsteams ist die beste Möglichkeit, den zukünftigen Anforderungen an eine Beratung durch die Interne Revision gerecht zu werden.

- Vielen Dank für Ihre Unterstützung -

229

Anlage 4: Dritter Fragebogen zur empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' - Befragung von Hochschullehrern

Bitte senden Sie mir den Fragebogen auch dann zurück, wenn Sie unter Umständen nicht alle Fragen beantworten wollen und/oder beantworten können. Jede einzelne Antwort trägt zum Gelingen der Untersuchung bei. Ich bedanke mich bereits im voraus für Ihre Unterstützung!

Ich versichere Ihnen, dass sämtliche Daten vertraulich behandelt werden.

230

Grundlagen der Fragebogenerhebung

Die Interne Revision ist eine unabhängige Funktion, die innerhalb eines Unternehmens Strukturen und Aktivitäten prüft und beurteilt. Interne Revision ist zugleich eine prozessunabhängige Institution, die innerhalb eines Unternehmens umfassende Prüfungen durchfuhrt und über die geprüften Strukturen und Aktivitäten umfassende Analysen, Bewertungen, Empfehlungen und Informationen liefert.

Die Bedeutung unternehmensinterner Beratungen innerhalb der Aufgabengebiete der Internen Revision hat in der Vergangenheit ständig zugenommen. Die Interne Revision kann dabei sowohl prüfungsbezogene Beratungsleistungen (Beratungen im Anschluss an durchgeführte Prüfungen) als auch prüfungsunabhängige Beratungsleistungen (Beratungen ohne einen Bezug zu zuvor durchgeführten Prüfungen) durchführen. Mit Hilfe des vorliegenden Fragebogens soll der Meinungsstand der Wissenschaft über den Stellenwert und die Ausgestaltung der Beratungsleistungen der Internen Revision analysiert werden. Bearbeitungshinweise

• Der Fragebogen beinhaltet 11 Fragen, von denen 9 Fragen durch Ankreuzen beantwortet werden können. • Bei 3 Fragen wird Ihnen die Möglichkeit gegeben, innerhalb einer Fünf-FelderSkala zwischen 5 Antwortkategorien zu wählen. Von den 5 Antwortkategorien sind jeweils nur die beiden äußeren Positionen (= Extremfälle) benannt. Betrachten Sie bitte die nicht benannten Felder als Abstufungsmöglichkeiten zwischen den Extremfällen. Kreuzen Sie hier bitte jeweils nur in einem Feld an. Beispiel: stark zugenommen I

ι

gleich geblieben

zugenommen

|

I Χ

3

I

stark abgenommen abgenommen

I

4

I

[

Î

231

(1 )

Soll die Interne Revision Ihrer Meinung nach prüfungsbezogene Beratungsleistungen durchführen ? Ja

• (2)

Nein

•

In welchen Beratungsfeldern soll die Interne Revision prüfungsbezogene Beratungsleistungen durchführen ? Bitte kreuzen Sie die Beratungsfelder an, in denen die Interne Revision prüfungsbezogene Beratungsleistungen durchführen soll. Bitte ergänzen Sie den Katalog eventuell um weitere Beratungsfelder. - Rechnungswesen -EDV

Π

- Organisationsentwicklung

LJ

- Technik (Anlagenplanung) - Strategieentwicklung (Unternehmensführung)

E I ]

- Vertrieb/Marketing

LJ

- EinkaufTMaterialwirtschaft/Logistik

LJ

- Personalwirtschaft/Personalmanagement - Kreditgeschäft

•

- Internes Überwachungssystem

LJ

- Controlling

ED

- Mergers & Acquisitions

•

- Auslandsaktivitäten (z.B. Beteiligungen)

•

- Weitere Bereiche:

(3)

E U

Stellt die prüfungsbezogene Beratungstätigkeit der Internen Revision Ihrer Meinung nach eine Gefährdung für die Unabhängigkeit der Internen Revision dar ?

232

Ja

Nein

•

•

(4)

Soll die Interne Revision Ihrer Meinung nach prüfungsunabhängige Beratungsleistungen durchführen ? Ja

• (5)

Nein

•

In welchen Beratungsfeldern soll die Interne Revision prüfungsunabhängige Beratungsleistungen durchführen ? Bitte kreuzen Sie die Beratungsfelder an, in denen die Interne Revision prüfungsunabhängige Beratungsleistungen durchführen soll. Bitte ergänzen Sie den Katalog eventuell um weitere Beratungsfelder. - Rechnungswesen

LJ

EU

-EDV - Organisationsentwicklung

LJ

- Technik (Anlagenplanung)

LJ

- Strategieentwicklung (Unternehmensführung)

CH

- Vertrieb/Marketing

LJ

- Einkauf/Materialwirtschaft/Logistik

•

- Personalwirtschaft/Personalmanagement

•

- Kreditgeschäft

EH

- Internes Überwachungssystem

LJ

- Controlling

•

- Mergers & Acquisitions

IO

- Auslandsaktivitäten (z.B. Beteiligungen)

[ Z I

- Weitere Bereiche:

(6)

LJ

Stellt die prüfungsunabhängige Beratungstätigkeit der Internen Revision Ihrer Meinung nach eine Gefahrdung fur die Unabhängigkeit der Internen Revision dar ?

Ja

Nein

•

• 233

(7)

In welchen Bereichen des Unternehmens sollte Ihrer Meinung nach eine Beratung durch die Interne Revision nicht erfolgen ? Bitte geben Sie an, warum die Interne Revision in diesen Bereichen nicht beratend tätig werden sollte. Grund

(8)

Beurteilen Sie bitte, wie stark die folgenden Tätigkeiten die Unabhängigkeit der Internen Revision gefährden können. keine Gefahr für die Unabhängigkeit

große Gefahr ftlr die Unabhängigkeit

- Die Interne Revision führt eine Beratung durch. Die Beratungstätigkeit endet mit der Abgabe der Verbesserungsvorschläge. - Die Interne Revision führt eine Beratung durch und arbeitet federführend bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse mit. - Die Interne Revision führt eine Beratung durch und unterstützt die beratene Abteilung bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse. - Die Interne Revision führt im Anschluss an eine Beratung follow-up-Prüfungen durch. - Mitarbeiter der Internen Revision führen eine Beratung durch. Prüfungen in dem beratenen Bereich werden in den folgenden Jahren von anderen Mitarbeitern der Internen Revision durchgefühlt - Es wird eine spezielle Gruppe innerhalb der Revisionsabteilung gebildet, die nur Beratungsaufgaben erfüllt.

234

1

I

2

I

(9)

Beurteilen Sie die folgenden Tätigkeiten bitte danach, ob sie eher eine Beratungstätigkeit oder eher eine Prüfungstätigkeit beinhalten. reme Prüfung

reine Beratung

- Installation eines Frühwarnsystems - Entwicklung eines Risikomanagementsystems - Identifikation kritischer Bereiche für die Unternehmensleitung - Teilnahme der Internen Revision in Projektteams - Entwicklung neuer betrieblicher Abläufe oder Systeme - Bekämpfung doloser Handlungen innerhalb des Unternehmens - Unterstützung des Abschlussprüfers

(10) Über welche Fähigkeiten sollte ein Mitarbeiter der Internen Revision verfugen, um den Anforderungen einer Beratung durch die Interne Revision gerecht zu werden ? Bitte vermerken Sie für jede der folgenden Fähigkeiten, ob Sie die Fähigkeit als sehr wichtig = 1. wichtig = 2 oder weniger wichtig = 3 einschätzen. Bitte ergänzen Sie den Katalog eventuell um weitere Fähigkeiten. - Praktische Erfahrung in dem Bereich, der beraten wird - Schnelle Auffassungsgabe - Analytisches Denkvermögen. - Unabhängigkeit -

Sprachkenntnisse

- Flexibilität - Überzeugungskraft -

Verantwortungsbewusstsein.

- Unternehmerisches Denken... - Akzeptanz fremder Ideen

• • • • • • • • • • • •

- Ausgeprägtes Spezialwissen in dem Bereich, der beraten wird ... - Organisationsverständnis - Objektivität - Teamfähigkeit - Prozessverständnis - Kundenorientiertes Denken - Kooperationsbereitschaft - Kreativität - Kommunikationsfähigkeit - Eigeninitiative

• • • • • • • • • • • • 235

(11) Nehmen Sie bitte zu folgenden Aussagen Stellung. stimme voll zu

Die Interne Revision sollte in Zukunft verstärkt Beratungsleistungen erbringen. Der Prüfungsauftrag der Internen Revision darf durch die Beratungstätigkeit der Internen Revision nicht leiden. Die Beratungstätigkeit der Internen Revision kann dazu führen, dass das Budget der Internen Revision vergrößert werden muss. Eine Interne Revision, die nur prüfend tätig ist, verliert an Akzeptanz im Unternehmen. Die Interne Revision kann durch das höhere Fehlerrisiko im Rahmen von Beratungen an Akzeptanz im Unternehmen verlieren. Die Interne Revision kann viele Probleme besser lösen als die Mitarbeiter einzelner Fachabteilungen. Zunehmende Beratungstätigkeit verbessert das Bild der Internen Revision in der Öffentlichkeit. Die Integration der Internen Revision in abteilungsübergreifende Beratungsteams ist die beste Möglichkeit, den zukünftigen Anforderungen an eine Beratung durch die Interne Revision gerecht zu werden.

- Vielen Dank für Ihre Unterstützung -

236

stimme nicht zu

Anlage 5: Ergebnisse des ersten Fragebogens zur empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' - Befragung von Revisionsleitern I (1)

Allgemeine Unternehmensangaben Ist Ihr Unternehmen eine Konzernobergeseilschaft (Stammhaus, Management Holding, Finanzholding) ? Konzernobergesellschaft

Anzahl

Prozent

Ja

54

Nein

26

32%

Summe

80

100 %

68%

Z u welcher Branche gehört Ihr Unternehmen ? Branche

Anzahl

Prozent

Bankwesen

9

Baugewerbe

4

5%

Handel

9

11% 13%

11%

Investitionsgüter

10

Nahrungsmittel

5

6%

Verbrauchsgüter

9

11%

Verkehr

7

9%

Versicherungen

3

4%

20

25%

Sonstige keine Angaben Summe

4

5%

80

100 %

Wie groß ist Ihr Unternehmen ? (Mitarbeiter) Mitarbeiter

Anzahl

Prozent

0 bis 1.000

11

14%

über 1.000 bis 5.000

25

31%

über 5.000 bis 10.000

10

13%

über 10.000 bis 50.000

18

23%

über 50.000 bis 100.000

6

7%

über 100.000

6

7%

keine Angaben

4

5%

80

100 %

Summe

237

Wie groß ist Ihr Unternehmen ? (Umsatz) Umsatz (in Mio. DM)

Anzahl

Prozent

0 bis 100

1

1%

über 100 bis 1.000

15

19%

über 1.000 bis 2.000

10

12%

über 2.000 bis 10.000

17

21%

über 10.000 bis 100.000

18

23%

2

3%

keine Angaben

17

21%

Summe

80

100 %

über 100.000

Wie groß ist die Interne Revision Ihres Unternehmens ? Revisionsmitarbeiter

Anzahl

Prozent 8

10%

2 bis 5

24

30%

6 bis 10

20

25%

11 bis 20

11

14%

21 bis 100 mehr als 100

15

19%

1

1%

1

keine Angaben Summe

(5)

1

1%

80

100 %

Fragen zur Qualifikation der Mitarbeiter der Internen Revision Ihres Unternehmens:

(5.1) Welche Ausbildung haben die Mitarbeiter der Internen Revision ? (Geben Sie bitte an, wieviele Mitarbeiter der Internen Revision jeweils eine der folgenden Ausbildungen absolviert haben. Wenn ein Mitarbeiter mehrere Ausbildungen absolviert hat, z.B. eine Lehre und ein Studium, geben Sie bitte sämtliche Ausbildungen an.) Ausbildung Kaufmännische Lehre Technische Lehre

Prozent 0

Anzahl 410

33%

25

2%

Kaufmännischer Fachhochschulabschluss

184

16%

Kaufmännischer Hochschulabschluss

430

35 %

Technischer Fachhochschulabschluss

21

2%

Technischer Hochschulabschluss

88

7%

4

0,3 %

Dipl. - Wirtschafts-Ingenieur

46

4%

Sonstige Fachausbildung

58

5%

Rechtswissenschaftlicher Hochschulabschluss

1) Die Prozentzahl bezieht sich auf die Gesamtzahl der in den befragten Revisionsabteilungen beschäftigten Mitarbeiter (= 1.243). Die Summe der Anteile übersteigt 100%, da bei der Frage „Welche Ausbildung haben die Mitarbeiter der Internen Revision?" Mehrfachnennungen möglich waren.

238

(5.2) Gibt es in Ihrer Internen Revision Spezialisten flir bestimmte Revisionsbereiche ? Spezialisten

(6)

Nein

Ja Anzahl

Prozent

EDV

43

54%

Technik

22

Umwelt

5

Rechnungswesen Abläufe/Verfahren Sonstige Spezialisten

15

Anzahl

keine Angaben Anzahl

Prozent

34

42%

28%

53

6%

69

34

42%

20

25% 19%

Prozent 3

4%

66%

5

6%

86%

6

8%

43

54%

3

4%

55

69%

5

6%

0

0%

0

0%

Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Abteilung „Interne Unternehmensberatung" ? Abteilung Interne Unternehmensberatung vorhanden

Anzahl

Ja

Prozent 8

10%

Nein

72

90%

Summe

80

100 %

Arbeitet Ihr Unternehmen regelmäßig mit externen Unternehmensberatern zusammen ? Regelmäßige Zusammenarbeit mit externen Unternehmensberatern

II (1)

Anzahl

Prozent

Ja

58

73%

Nein

22

27%

Summe

80

100 %

Angaben zur Stellung der Beratung im Aufgabengebiet der Internen Revision Übernimmt die Interne Revision in Ihrem Unternehmen Beratungsaufgaben ? Übernahme von Beratungsaufgaben Ja Nein Summe

Anzahl

Prozent 73

91%

7

9%

80

100 %

239

(2) Wie hoch ist der Anteil der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision ? Anteil der Beratungsleistung an der Arbeitszeit

Anzahl

bis 10 % über 10% bis 20% über 20% bis 30% über 30% bis 40% über 40% bis 50% über 50 % keine Angaben Summe

(3)

Prozent 11 24 27 2 5 4 7 80

14% 30% 34% 2% 6% 5% 9% 100%

Wie hat sich der Anteil der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision innerhalb der letzten drei Jahre verändert ? Veränderung des Anteils der Beratungsleistungen innerhalb der letzten 3 Jahre

Anzahl

1 - stark zugenommen 2 - zugenommen 3 - gleich geblieben 4 - abgenommen 5 - stark abgenommen keine Angaben Summe

(4)

Prozent 7 41 18 4 1 9 80

9% 51% 23% 5% 1% 11% 100%

Sind Sie der Meinung, dass der Anteil der Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision in Zukunft zunehmen wird ? Zunahme der Beratungsleistungen in der Zukunft

Anzahl 57

71%

Nein

16

20%

keine Angaben Summe

(5)

Prozent

Ja

7

9%

80

100%

Erwartet die Unternehmensleitung (Ihrer Meinung nach), dass die Interne Revision Beratungsleistungen erbringt ? Erwartung der Unternehmensleitung, dass Beratung erbracht wird Ja

Prozent 72

90%

Nein

7

9%

keine Angaben

1

1%

80

100 %

Summe

240

Anzahl

(6) Über welche Fähigkeiten sollte ein Mitarbeiter der Internen Revision verfugen, um den zukünftigen Anforderungen einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revision gerecht zu werden ? Bitte vermerken Sie für jede der folgenden Fähigkeiten, ob Sie die Fähigkeit als sehr wichtig = 1. wichtig - 2 oder weniger wichtig = 3 einschätzen. Bitte ergänzen Sie den Katalog eventuell um weitere Fähigkeiten. Fähigkeiten

3-weniger wichtig keine Angaben

1-sehr wichtig

2-wîchtig

Anzahl Prozent

Anzahl Prozent

Prozent

Anzahl

Anzahl Prozent

16

20%

37

46%

23

29%

4

5%

52

65%

25

31%

1

1%

2

3%

70

88%

8

10%

0

0%

2

2%

Unabhängigkeit

36

45%

31

39%

9

11%

4

5%

Sprachkenntnisse

14

17%

32

40%

30

38%

4

5%

Flexibilität

35

44%

37

46%

5

6%

3

4%

Überzeugungskraft

47

59%

31

39%

0

0%

2

2%

36

45%

38

48%

2

2%

4

5%

58

72%

18

23%

1

1%

3

4%

Akzeptanz fremder Ideen

22

27%

51

64%

3

4%

4

5%

Ausgeprägtes Spezialwissen

14

18%

29

36%

32

40%

5

6%

Organisationsverständnis

35

44%

39

49%

3

4%

3

3%

Objektivität

50

62%

23

29%

4

5%

3

4%

Teamfähigkeit

36

45%

39

49%

2

2%

3

4%

Prozessverständnis

53

66%

24

30%

1

1%

2

3%

Kundenorientiertes Denken

35

44%

36

45%

6

7%

3

4%

Kooperationsbereitschaft

30

37%

44

55%

3

4%

3

4%

Kreativität

45

56%

30

38%

2

2%

3

4%

Kommunikationsfähigkeit

52

65%

26

33%

0

0%

2

2%

Eigeninitiative

49

61%

26

33%

1

1%

4

5%

9

11%

1

1%

0

0%

0

0%

Praktische Erfahrung Schnelle Auffassungsgabe Analytisches Denkvermögen

Verantwortungsbewusstsein Unternehmerisches Denken

1

Sonstiges *

1) Als sonstige „sehr wichtige" Fähigkeiten wurden Common Sense, Globales Denken, Innovationsvermögen, Schnittstellenkompetenz, Urteilsvermögen, professionelles Auftreten, Qualitätsbewusstsein, wirtschaftliches Denken und partnerschaftliches Führungsverhalten genannt. Als sonstige „wichtige" Fähigkeit wurden EDV-Kenntnisse genannt.

241

III (1)

Angaben z u r Bedeutung der Internen Revision im Beratungsprozess Wie erhält die Interne Revision in Ihrem Unternehmen Beratungsaufträge ? (Mehrere Antworten sind möglich.) Bitte geben Sie an, wie hoch der Anteil der einzelnen Arten der Auftragserteilung ist. Die Interne Revision regt von sich aus eine Beratung an

Anzahl

15%

12

zu 10 Prozent

7

9%

zu 15 Prozent

5

6%

zu 20 Prozent

7

9%

zu 25 Prozent

2

3%

zu 30 Prozent

5

6%

zu 33 Prozent

2

3%

zu 40 Prozent

5

5%

zu 50 Prozent

13

16%

zu 60 Prozent

6

8%

zu 70 Prozent

1

1%

zu 80 Prozent

2

3%

zu 90 Prozent

3

4%

zu 100 Prozent

2

2%

keine Angaben

8

10%

80

100 %

Summe

Die Unternehmensleitung erteilt einen Beratungsauftrag

Anzahl

Prozent

zu 0 Prozent

12

zu 5 Prozent

4

5%

zu 10 Prozent

11

14%

zu 15 Prozent

2

3%

zu 20 Prozent

9

11%

zu 25 Prozent

3

4%

zu 30 Prozent

7

9%

zu 33 Prozent

1

1%

zu 35 Prozent

1

1%

zu 40 Prozent

4

5%

zu 50 Prozent

6

8%

zu 60 Prozent

4

4%

15%

zu 70 Prozent

3

4%

zu 80 Prozent

5

6%

keine Angaben Summe

242

Prozent

zu 0 Prozent

8

10%

80

100 %

Abteilungen fragen nach Beratungsleistungen, ohne dass zuvor eine Prüfung durch die Interne Revision stattgefunden hat

Anzahl

Prozent

zu 0 Prozent

22

zu 5 Prozent

3

28% 4%

zu 10 Prozent

13

16%

zu 15 Prozent

2

3%

zu 20 Prozent

12

15%

zu 25 Prozent

4

5%

zu 30 Prozent

8

9%

zu 33 Prozent

2

3%

zu 40 Prozent

2

3%

zu 45 Prozent

1

1%

zu 50 Prozent

1

1%

zu 70 Prozent

1

1%

zu 80 Prozent

1

1%

keine Angaben

8

10%

80

100 %

Summe

Geprüften Abteilungen fragen nach konkreten Beratungsleistungen

Anzahl

Prozent

zu 0 Prozent

14

zu 5 Prozent

5

6%

zu 10 Prozent

9

11%

18%

zu 15 Prozent

1

1%

zu 20 Prozent

17

22%

zu 25 Prozent

2

3%

zu 30 Prozent

12

14%

zu 33 Prozent

1

1%

zu 40 Prozent

2

3%

zu 45 Prozent

1

1%

zu 50 Prozent

6

8%

zu 70 Prozent

1

1%

zu 100 Prozent

1

1%

keine Angaben Summe

8

10%

80

100%

243

(2)

In welchen Beratungsfeldern ist die Interne Revision in Ihrem Unternehmen tätig ? Bitte vermerken Sie für jede der folgenden Beratungsfelder, ob die Interne Revision in diesem Beratungsfeld häufig = 1. selten = 2 oder nie = 3 beratend tätig ist. Bitte ergänzen Sie den Katalog eventuell um weitere Beratungsfelder. Beratungsfelder

1-häufig

3-nie

2-selten

keine Angaben

Anzahl Prozent Anzahl Prozent Anzahl Prozent Anzahl Prozent Rechnungswesen

41

51%

23

29%

5

6%

11

14%

EDV

31

39%

28

35%

8

10%

13

16%

Organisationsentwicklung

32

40%

26

33%

10

13%

12

15%

Technik (Anlagenplanung)

2

3%

16

20%

47

59%

15

19%

Strategieentwicklung

5

6%

20

25%

40

50%

15

19%

Vertrieb/Marketing

10

13%

37

46%

20

25%

13

16%

Einkauf/Materialwirtschaft/Logistik

35

44%

27

34%

6

8%

12

15%

Personalwirtschafi/ Personalmanagement

10

13%

34

43%

24

30%

12

15%

7

9%

20

25%

40

50%

13

16%

Internes Überwachungssystem

62

78%

6

8%

1

1%

11

14%

Controlling

25

31%

28

35%

13

16%

14

18%

Weitere Bereiche0

15

19%

5

6%

0

0%

0

0%

Kreditgeschäft

1) In den Bereichen Arbeitssicherheit, Bau, dolose Handlungen, Lagerwirtschaft und Reisemanagement fuhrt jeweils eine befragte Revisionsabteilung Beratungen „selten" durch. In den Bereichen Datenschutz, Bau/Investitionsabwicklung, Entwicklung, Filialen, bereichsübergreifende Effizienzverbesserung, Krisenmanagement, Due Dilligence, Produktion, Projektmanagement, Qualitätsmanagement, Recht, Safety & Security, Sicherheit und Delikte und Wertpapierhandel fuhrt jeweils eine befragte Revisionsabteilung Beratungen „häufig" durch.

244

Arbeitet die Interne Revision Ihres Unternehmens mit anderen unternehmensinternen Anbietern von Beratungsleistungen zusammen, um Beratungsleistungen anzubieten ? -

Wenn 'Ja', mit wem ? Bestehen Schwerpunkte für die Zusammenarbeit mit unternehmensinternen Anbietern von Beratungsleistungen in bestimmten Beratungsbereichen ? Zusammenarbeit mit unternehmensinternen Anbietern

Anzahl

Prozent

Ja

32

40%

Nein

41

51%

keine Angaben Summe

Wenn 'Ja', mit wem ? Controlling Controlling Controlling Controlling Datenverarbeitung Datenverarbeitung Diverse Diverse EDV EDV EDV EDV/Vertrieb, Marketing Informatik Informatik Interne Unternehmensberater Logistikleitung Organisation Organisation und EDV/Organisation Organisation Organisation Organisation Organisation Konzernstäbe Organisationsabteilung Organisationsabteilung

7

9%

80

100 %

Schwerpunkte

Akquisition, Konzernabschluss

Schulung Sicherheit Gestaltung von Abläufen und IKS neue ΓΓ-Systeme

SAP-Einführung Strategie Logistik Stellenbeschreibungen Entwicklung Rechnungswesen Technik

Aibeitsabläufe/EDV SAP/R3 Einführung.

Projektaibeit Recht & Steuern Rechtsabteilung Rechtswesen & Datenschutz Steuern Vertrieb/Marketing Vertriebscontrolling Zentrales Ressort Finanzen

Datenschutz, Datensicherheit EDV Vertrieb, Marketing Rabattsystem Betriebswirtschaft

245

(4)

Arbeitet die Interne Revision Ihres Unternehmens mit unternehmensexternen Anbietern von Beratungsleistungen zusammen, um Beratungsleistungen anzubieten ? Wenn 4 Ja', mit wem ? Bestehen Schwerpunkte für die Zusammenarbeit mit

-

unternehmensexternen Anbietern von Beratungsleistungen in bestimmten Beratungsbereichen ? Zusammenarbeit mit unternehmensexternen Anbietern

Anzahl 21

26%

Nein

52

65%

keine Angaben Summe

Wenn \Ja\ mit wem ? Abschlussprüfer Abschlussprüfer Datenverarbeitung Diverse Diverse Diverse DV-Revision Externe Revision gemischte Teams aus internen und externen Beratern Rechnungshof Sicherheitsberater Softwarehersteller Steuerberater Treasury Unternehmensberater Unternehmensberater & Wirtschaftsprüfer Unternehmensberater Unternehmensberater Unternehmensberater Unternehmensberater Wirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer

246

Prozent

Ja

7

9%

80

100 %

Schwerpunkte IKS Rechnungswesen Schulung Sicherheit Testkäufe DV Rechnungswesen diverse Bereiche Krisenmanagement SAP R3 Umstellung diverse Bereiche Risikomanagement Mergers & Acquisitions Gebäudesicherheit Risikomanagement, Katastrophenschutz Organisationskonzept EDV Sicherheitschecks Finanz- und Rechnungswesen Finanz- und Rechnungswesen Jahresabschluss Berechtigungskonzept SAP diverse Bereiche EDV und Rechnungswesen Finanzen Internes Überwachungssystem Rechnungswesen Rechnungswesen, Logistik SAP R3 Umstellung

Wer wird über die Beratungsergebnisse informiert ?

Adressaten der Beratungsergebnisse

Nein

Ja Anzahl Prozent

Anzahl

keine Angaben

Prozent

Anzahl Prozent

Unternehmensleitung

65

81%

7

9%

8

10%

Abteilungsleiter der beratenen Abteilung

66

83%

6

7%

8

10%

4

5%

68

85%

8

10%

Alle Abteilungsleiter

weitere Adressaten: - Auftraggeber für Beratungsauftrag. - Betriebsleiter Filialen. - Controlling. - Executive Committee, Business Area. - Fachabteilungen in der Zentralverwaltung. - Für die Umsetzung verantwortliche Mitarbeiter. - Geschäftsführer der Tochtergesellschaften. - Geschäftsführer der untersuchten Tochter. - Geschäftsführer der Tochtergesellschaft. - Rechnungshof. - Jeder, der Beratungen nachfragt. - Konzernrevision. - Obere Führungskräfte. - Projektleiter. - Referenten. - Steering-Committee. - Betriebsrat. - Sachbearbeiter. - Segmente, Funktionsbereiche.

Wie wird die Interne Revision in die Umsetzung der Beratungsergebnisse integriert ? Integration der Internen Revision in die Umsetzung der Beratungsergebnisse

Nein

Ja

keine Angaben

Anzahl Prozent Anzahl Prozent Anzahl Prozent

Beratung endet mit der Abgabe der Verbesserungsvorschläge.

23

29%

48

60%

9

11%

Die Interne Revision führt follow-upPrüfungen durch.

60

75%

11

14%

9

11%

6

8%

65

81%

9

11%

46

58%

25

31%

9

11%

Die Interne Revision arbeitet federführend bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse mit. Die Interne Revision berät bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse. Weitere Integrationsmöglichkeiten: - Mitarbeit in Projekten.

247

I V Angaben zum Verhältnis zwischen Prüfung und Beratung (1)

In welchen Bereichen hat die Interne Revision im letzten Jahr Beratungsleistungen erbracht, die sich aus zuvor durchgeführten Prüfungen ergeben haben ? Beratung nach vorheriger Prüfung in folgenden Bereichen Ablauforganisation / Qualitätsmanagement Aufbau von Gesellschaften in Russland und in der Ukraine Bauinvestition Betriebsorganisation (Aufbau- und Ablauforganisation) Buchhaltung / Logistik Derivative Finanzinstrumente / Beschaffungswesen DV-Zugriffsicherung / Organisationsfragen im Rechnungswesen EDV (Rechnungswesen, Reporting, Informationsmanagement) EDV / Materialwirtschaft / Logistik / Rechnungswesen EDV / Personalabteilung / Anlagenbuchhaltung / Liegenschaftsverwaltung EDV / Rechnungswesen / Internes Überwachungssystem EDV / Rechnungswesen / Materialwirtschaf t Einführung SAP / Aufbau Rechnungswesen neuer Gesellschaften Einkauf / Materiallogistik / Finanz- und Rechnungswesen Einkauf/ED V Einkauf / Logistik / Vertrieb / Technische Entwicklung Einkauf / Logistik / Einführung EDV (SAP/R3) / Internes Überwachungssystem Einsatz von EDV-Software / Einbau von Plausibilitätsprüfungen Entwicklungscontrolling Erlösschmälerungen / Vergleichende Strukturanalyse Finanz- und Rechnungswesen / Einkauf / Materialwirtschaft Finanzabwicklung / Ergebnissteuerung (Tochtergesellschaft) Finanzen (Derivatehandel) / Bauwesen Geldverkehr / Warenwirtschaft / Personalwesen / Fuhrpark Immobilienverwaltung Informatik(SAP) / Warenverkehr (Parallelmärkte) / Fachvertrieb Interne Kontrollen / IS-Security / Kreditmanagement Internes Kontrollsystem / Sicherheit Internes Überwachungssystem / Einkauf Kalkulation / Kostenrechnung Logistik / Rechnungswesen Logistik / Lagerhaltung / EDV / PC-Einsatz / Rechnungswesen Nutzung von PC-Systemen / Neustrukturierung von Rabattsystemen Organisationsentwicklung / Technik / Warensicherung Organisation der Versandabteilungen Organisationsentwicklung / EDV / Controlling

248

Beratung nach vorheriger Prüfung in folgenden Bereichen - Fortsetzung PC-Organisation / Zahlungsverkehr / Kreditgeschäft Personal / Bau / EDV / Rechnungswesen Personal / Werbung Personaladministration / EDV-Benutzerkonzeption Produktion / Rechnungswesen / Technik / Einkauf Rechnungsprüfung Rechnungswesen / Controlling / IKS Rechnungswesen / Datenverarbeitung / Beschaffung / Informatik Rechnungswesen / EDV / Einkauf / Materialwirtschaft / Logistik Rechnungswesen/ Einkauf / EDV / Vertrieb Rechnungswesen / Internes Überwachungssystem Rechnungswesen / Materialwirtschaft / Marketing / Qualitätsmanagement Recht und Steuern / Depotgeschäft / Fondsbuchhaltung Reiseabrechnung / Beschaffung Risikomanagement bei Derivaten / Berechtigungskonzept Technik / Einkauf Treasury / Bau / Internes Kontrollsysteme / Prozessoptimierung Unternehmenskäufe / Personalwesen / Technik / Verkauf Versicherungen / Gebäudesicherheit Vertrieb Vertriebsbüros im Ausland / Prozesse Vollmachten für Auszahlungen Zugriffsberechtigungen / Einführung eines IKS

(2)

In welchen Bereichen hat die Interne Revision im letzten Jahr Beratungsleistungen erbracht, die sich nicht aus zuvor durchgeführten Prüfungen ergeben haben ? Beratung ohne vorherige Prüfung in folgenden Bereichen Ablauforganisation / Total company-/market-review Akquisitionen Alternativ Risk Transfer / Business Process Reengineering Aufbau eines Rechnungswesens bei einer Auslandsbeteiligung Aufbauberatung in Ex-Jugoslawien Aufsichtsrecht Beratung des Vorstandes Buchungsabläufe in der Warenwirtschaft Controlling / Technik / Steuern / Marketing / Beteiligungen Datenschutz / Sicherheit EC-Karte / Sicherheit PIN-Code Datenverarbeitung / Sicherheitskonzept Datenverarbeitung / Umsetzung GoBS

249

Beratung ohne vorherige Prüfung in folgenden Bereichen - Fortsetzung EDV EDV / Ablauforganisation EDV / Rechnungswesen / Internes Überwachungssystem EDV (Rechnungswesen, Reporting, Informationsmanagement) EDV (Softwareentwicklung und -einführung) / Projektmanagement EDV/Logistik Einführung Kostenrechnung / Einführung SAP-R3 Einführung Personalabrechnung / SAP-R3 Einführung Einkauf / Materialwirtschaft / Rechnungswesen / Investitionsrechnung Einkauf / Logistik / Einführung EDV (SAP-R3) Fahrausweisverkauf am Automaten / Gebäudeschließplan Gestaltung organisatorischer Abläufe in diversen kaufmännischen Abteilungen Handelsgeschäfte / SAP PCS/Controlling/EDV Marketing / Vertrieb / Geschäftsprozessoptimierung Internes Kontrollsystem / Berechtigungskonzept SAP Internes Überwachungssystem / Organisationsentwicklung Internes Überwachungssystem / Einkauf Kaufmännische Abwicklung in technischen Dienststellen Logistik / Betriebsübernahmen Marketing und Vertrieb / Depotgeschäft / Organisation Neueinführung PC-Netzwerk-System / Jahr 2000-Problem Personalwesen Personalwesen Rechnungswesen Rechnungswesen Rechnungswesen / Controlling / IKS Rechnungswesen / Datenschutz Rechnungswesen / Finanzierung Rechnungswesen / Internes Kontrollsystem / Organisation Recht Risiko-Management SAP-R3 / Aufbau einer Organisation für Zentral Europa SAP-Einführung / Internationale Verrechnungspreise SAP-Einführung / Company-Credit-Cards Supply Management / Projektmanagement Umstrukturierung DV-Betriebszentrum / Organisationsentwicklung Unternehmenserwerb / Kostenanalyse Gemeinkosten / Datenverarbeitung Unternehmensleitung / Qualitätsmanagementsystem Vertrieb / Strategieentwicklung

250

In welchen Bereichen des Unternehmens sollte Ihrer Meinung nach eine Beratung durch die Interne Revision nicht erfolgen ? Aus welchen Gründen sollte die Interne Revision in diesen Bereichen nicht beratend tätig werden ? (Bitte bilden Sie unter den von Ihnen genannten Gründen eine Rangfolge nach Wichtigkeit: 1 = wichtigster Grund.) Grund

Wo sollte keine Beratung erfolgen? Alle Unternehmensbereiche Anlagenplanung Arbeitszeitmodelle Bau Bereiche mit Spezial-Know-how Bereiche mit Spezial-Know-how Bereiche mit Spezial-Know-how Bereiche mit Spezial-Know-how Bereiche mit speziellem Fachwissen Bereiche, wo die Interne Revision nicht genügend Fachwissen hat Datenverarbeitungsbereiche Direkte Vorstandsangelegenheiten EDV EDV/Rechnungswesen Einkauf Einkauf Forschung Forschung und Entwicklung Forschung, juristische Abteilung Innerhalb des Unternehmensorganisationsermessens ISO 9000 ff. Keine Einschränkungen Keine Einschränkungen Keine Einschränkungen Kreditgeschäft Logistik Management-Audit, Vorstand und Geschäftsführer Marketing Marketingstrategie Personalmanagement Produktionsabläufe Public-Relations Recht Recht Rechtsberatung Spezielle technische Bereiche

Befangenheit Keine Fachkenntnisse Zu geringe Verweildauer in der Internen Revision Fehlende Fachkompetenz Fehlende Fachkompetenz Fehlendes Fachwissen Fehlendes Know-how Kein ausreichendes Fachwissen Fehlendes Fachwissen

Gegebene Abhängigkeit Fehlende Fachkompetenz und Routine Mangelndes Spezialwissen Fehlende Fachkompetenz Keine Zuständigkeit der Internen Revision Kein Spezialwissen Keine permanente operative Aufgabe Originäre Aufgabe der Unternehmensleitung Keine Zuständigkeit der Internen Revision Möglicher Interessenkonflikt zwischen Beratung und Prüfung Wenn für die ureigensten Aufgaben keine Ressourcen

Interessenkonflikt Zu geringe Kenntnisse Fehlendes Spezialwissen Mangelnde Unabhängigkeit Interessenkollision Fehlende Fachkenntnisse Laufende Fortbildung zu aufwendig Keine Fachkenntnisse Fehlendes Fachwissen

251

Wo sollte keine Beratung erfolgen? - Fortsetzung -

Grund

Steuern Steuern Strategische Entwicklung Strategie Strategie Strategie Strategieentwicklung Strategiekonzepte Strategieprozesse Strategische Unternehmensplanung Strategische Unternehmensplanung Strategische Zielsetzung Technik Technik Technik Technik Technik Technik Technische Beratung Umweltschutz Unternehmensstrategie Unternehmensstrategie Vergütungssystem im Personalwesen Vertrieb Vertrieb

(4)

Sollte Spezialisten überlassen bleiben

Aufgabe der Unternehmensleitung Keine Zuständigkeit der Internen Revision Originäre Aufgabe der Unternehmensleitung Originäre Aufgabe der Unternehmensleitung Aufgabe der Unternehmensleitung Knappe Personalkapazität Aufgabe der Unternehmensleitung Fehlende Fachkenntnisse Nicht delegierbare Aufgabe des Top-Managements Fehlendes Fachwissen Fehlendes Spezialwissen Wenig Erfahrung

Fehlendes Know-how Fehlende Akzeptanz der Beratungsempfönger Ureigene Aufgabe der 1. Ebene Aufgabe anderer Fachbereiche Originäre Aufgabe anderer Bereiche

Beurteilen Sie die folgenden Tätigkeiten bitte danach, ob sie eher eine Beratungstätigkeit oder eher eine Prüfungstätigkeit beinhalten. Tätigkeiten

4

3 Anz.

%

Anz. %

Installation eines Frühwarnsystems

1

1%

10 13%

29 36%

32 40%

Entwicklung eines Risikomanagementsystems

1

1%

9 11%

17 21%

37 46%

16 20%

30 37%

18 22%

11 14%

Identifikation kritischer Bereiche für die Unternehmensleitung

252

1-reine 2 Prüfung Anz. % Anz. %

5-reine keine Beratung Angaben Anz. % Anz. % 7

9%

1

1%

13 17%

3

4%

4%

2

3%

3

Teilnahme der Internen Revision in Projektteams

0

0%

2

3%

19 24%

33 41%

25 31%

1

1%

Entwicklung neuer betrieblicher Abläufe oder Systeme

0

0%

3

4%

19 24%

29 36%

28 35%

1

1%

Bekämpfung doloser Handlungen

33 41%

29 36%

10 13%

3

4%

4

5%

1

1%

Unterstützung des Abschlussprüfers

27 34%

20 25%

21 26%

7

9%

0

0%

5

6%

Geben Sie bitte an, inwieweit Sie die folgenden Regelungen zur Sicherung der Unabhängigkeit der Internen Revision als praktikabel einschätzen bzw. ob diese Regelungen in Ihrem Unternehmen zur Anwendung kommen. Wenn in Ihrem Unternehmen andere Regelungen zur Anwendung kommen, um die Unabhängigkeit der Internen Revision zu gewährleisten, bitte ich Sie, diese kurz zu erläutern. Regelungen zur Sicherung der Unabhängigkeit Mitarbeiter der Internen Revision, die eine Beratung durchgeführt haben, dürfen in diesem Bereich nicht mehr prüfen Mitarbeiter der Internen Revision werden für die Dauer einer Beratung einer anderen Abteilung zugeordnet und dürfen nach der Rückkehr in die Revisionsabteilung beratene Bereiche nicht mehr prüfen Es wird eine spezielle Gruppe innerhalb der Revisionsabteilung gebildet, die nur Beratungsaufgaben erfüllt

wird bei uns Vorgehen ist wird bei uns so nicht durchnicht keine Angaben geführt, aber durchgeführt praktikabel vorstellbar Anzahl Prozent Anzahl Prozent Anzahl Prozent Anzahl Prozent 3

4%

19

24%

50

62%

8

10%

1

1%

13

16%

59

74%

7

9%

0

0%

13

16%

59

74%

8

10%

Andere Regelungen: Von Fall zu Fall dauerhafte Versetzung im Rahmen von Job-Rotation. Keine Verantwortung für die Umsetzung der Beratungsergebnisse. - Nur Richtlinienkompetenz (keine Details). „Lernende Revision": die gemachten Vorschläge dürfen später revidiert werden. Die Unabhängigkeit muss durch offenes, verantwortungsbewusstes und selbstkritisches Auftreten des Revisors sichergestellt sein. Beratung und Unabhängigkeit schließen sich nicht aus: Ein Revisor muss auch kritikfähig sein. Anbindung der Interne Revision an den Vorstandsvorsitzenden und Verbot von Linienfunktionen für die Interne Revision. - Die Unabhängigkeit muss durch entsprechend souveränes Denken der Revisoren sichergestellt werden. Festlegungen in der Revisionsordnung sind für die Unabhängigkeit relevant. Vermeiden, dass ein Mitarbeiter, der die Beratung durchgeführt hat, genau diesen Vorgang später prüft. Die Zielsetzung der Revision ist klar und eindeutig. Die Unabhängigkeit der Internen Revision hängt zum großen Teil vom Ansehen der Leitung der Internen Revision bei der Unternehmensleitung und der 1. Leitungsebene ab. Dieses Ansehen ist abhängig von Kompetenz und persönlicher Ausstrahlung des Leiters/der Leiterin sowie den Revisions-Mitarbeitern. Mitarbeiter prüfen nicht in Bereichen, aus welchen sie in die Revision gewechselt sind. Die Revision als Stabsorgan der Gesellschaft besitzt völlig unabhängigen Charakter und setzt in Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung Änderungen aus Revisionsergebnissen und Beratungsleistungen durch. Ergebnis einer Beratung kann auch später Gegenstand einer Revision sein. Bei Fehlerfeststellung wird das Image der Internen Revision nicht beeinflusst.

253

(6)

Wie oft haben Sie bereits einen Beratungsauftrag mit der Begründung abgelehnt, dass Ihre Unabhängigkeit gefährdet ist ? Ablehnung eines Beratungsauftrags aufgrund einer GefShrdung der Unabhängigkeit

Anzahl 41 30 0 1 8 80

noch nie selten häufig immer keine Angaben Summe

(7)

Prozent 51% 38% 0% 1% 10% 100 %

Wie hoch ist der Anteil von ex-ante-Prüfungen (Hinzuziehung der Internen Revision bereits bei der Entwicklung neuer Verfahren und Systeme) an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision in Ihrem Unternehmen ? Anzahl

Anteil von ex-ante-Prüfungen bis 10 % über 10% bis 20% über 20% bis 30% über 30% bis 40% über 40% bis 50% über 50% keine Angaben Summe

(8)

Prozent 31 29 9 6 0

39% 36% 11% 8% 0%

1 4 80

1% 5% 100 %

Wie beurteilen Sie das Verhältnis von ex-ante-Prüfungen zur Beratungstätigkeit der Internen Revision ? (Nehmen Sie bitte zu folgenden Aussagen Stellung.)

Aussagen

1-stimme voll zu

2

3

4

5-stimme keine nicht zu Angaben

Anz. % Anz. % Anz. % Anz. % Anz. % Anz. %

254

Ex-ante-Prüfungen sind gleich Beratung.

10 13%

25 31%

18 22%

14 17%

10 13%

3 4%

Der Übergang zwischen ex-antePrüfungen und Beratung ist fließend.

36 45%

18 22%

15 19%

6 8%

2 2%

3 4%

Der Anteil von ex-post-Prüfungen kann durch den Einsatz von exante-Prüfungen stark reduziert werden.

14 18%

24 30%

12 15%

18 22%

8 10%

4

5%

Die Interne Revision sollte lieber verstärkt ex-ante-Prüfungen durchführen, als Beratungsleistungen zu erbringen.

3 4%

13 16%

33 41%

16 20%

11 14%

4

5%

V

Angaben zu Chancen und Problemen einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revision

(1)

Worin sehen Sie die größten Chancen, worin die größten Probleme einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revision für I h r Unternehmen ? (Bitte bilden Sie jeweils für die Chancen und flir die Probleme eine Rangfolge nach ihrer Wichtigkeit: 1 = größte Chance bzw. größtes Problem.) Chancen einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revision fur das Unternehmen -

Abläufe können bereits revisionsgerecht mitgestaltet werden ( 1 ). Bedarfsspezifische Umsetzung von revisionsspezifischem Know-how in aktuellen betrieblichen Fragestellungen (1). Beratungskompetenz statt Betriebspolizei (1). Vorausschauend statt zurückschauend (2). Gegenseitige Befruchtung mit Controlling (3). Bessere Ergebnisse ( 1 ). Geringerer Gesamtaufwand (2). Bessere Nutzung vorhandenen Wissens (1). Schnelle Verfügbarkeit (2). Auslastung von Ressourcen (3). Wahrung von Betriebsgeheimnissen (4). Bessere Weiterentwicklung der Organisation ( 1 ). Stärkere unternehmensoptimierende Maßnahmen als nur abteilungsoptimierende Maßnahmen (2). Effizienter Arbeitseinsatz ( 1 ). Einbau von Prüf- und Kontrollstrukturen ( 1 ). Abbau von Prüfungstätigkeit ist möglich (2). Einbringen von Kenntnissen über Schnittstellen (1). Einbringen von Prüfungskenntnissen (2). Einheitliche Standards (1). Erfahrungsaustausch (2). Erarbeitung umsetzungsorientierter Lösungen (1). Kostenvorteil gegenüber externen Beratern (2). Ergebnisverbesserung (1). Optimierung der Abläufe (2). Ex ante Prävention ( 1 ). Fehler vermeiden statt Fehler feststellen ( 1 ). Internes Know-how schaffen und nutzen (2). Frühe Risikoerkennung ( 1 ). Besserer Einblick in die Entwicklung des Unternehmens (2). Nutzung der Kompetenz der Internen Revision (3). Frühwarnsystem (1). Projektbegleitung (2). Risikomanagement (3). Frühzeitiges Gegensteuern (1). Nutzung der Prüfungserfahrung (2). Nutzung der Unternehmenskenntnisse (3). Funktionierendes DCS ( 1 ).

255

e einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revision für das Unternehmen - Fortsetzung -

256

Gegenseitige „Befruchtung" in der Gruppe (1). Förderung des Zusammenwachsens von unten (2). Im Konzern können Unternehmensübergreifend Informationen und Erfahrungen weitergegeben werden (3). Hohe Qualität durch Know-how-Transfer (1). Ausbildung der Mitarbeiter (2). Höhere Akzeptanz der Internen Revision (3). Höhere Akzeptanz von selbstentwickelten Neuerungen (1). Kostensenkung (2). Schnelligkeit (3). IKS installieren (1). Erfahrung einbringen (2). Inhouse-Know-how nutzen ( 1 ). Kenntnis der Schwachstellen (1). Internes Know-how nutzen (2). Know-how fließt ein ( 1 ). Kapazität variierbar (2). Gemeinsame Projektarbeit (3). Know-how-Transfer (1). Know-how-Transfer (1). Image (2). Know-how-Transfer im Konzern (1). Kostenersparnisse gegenüber externen Beratern (1). Genauere interne Kenntnis gegenüber externen Beratern (2). Kostengünstigere Projektdurchführung (1). Kostensenkung (1). Besseres Risikomanagement (2). Bessere Kundenorientierung (3). Imageverbesserung (4). Kostensenkung (1). Weniger Branchenblindheit als externe Berater (2). Kürzere Beratungsdauer (3). Kurzfristige Verfügbarkeit (1). Permanente Präsenz (2). Kostenvorteile gegenüber externen Beratern (3). Messbarer Beitrag zum Unternehmenseifolg ( 1 ). Bessere Umsetzung von Maßnahmen (2). Neutralität (1). Unabhängigkeit (2). Zeitliche Verfügbarkeit (3). Unvoreingenommenheit (4). Nutzen von internem Wissenspotenzial (1). Kosteneinsparungen (2). Kürzere Wege bei der Umsetzung von Maßnahmen (3). Nutzen von Wissen/Erfahrung der Internen Revision ( 1 ). Frühzeitiges Erkennen von Fehlentwicklungen (2). Erhalten von Verbesserungsvorschlägen (3).

e einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revision für das Unternehmen - Fortsetzung -

Nutzung des Know-how der Internen Revision ( 1 ). Nutzung von Eigenpotenzial ( 1 ). Nutzung von Kenntnissen der Internen Revision ( 1 ). Höhere Motivation der Mitarbeiter (2). Nutzung vorhandener qualifizierter Ressourcen ( 1 ). Berücksichtigung linienübergreifender Kenntnisse (2). Nutzung von nicht mit Linienarbeit eingebundener Mitaibeiter in Projekten (3). Positiver Wertschöpfungsbeitrag (1). Know-how-Vergrößerung (2). Prävention (1). Akzeptanz der Ergebnisse (2). Reduzierung externer Beratung (3). Probleme im Vorfeld lösen (1). Prozessverbesserungen (1). Reduzierung des Prüfungsaufwands ( 1 ). Revisoren kennen die Zusammenhänge (1). Revisoren achten auf Sicherheitsmaßnahmen (2). Revisoren können Funktionsweisen beurteilen (3). Revisoren kennen die Personen (4). Risiken/Schwachpunkte werden rasch erkannt ( 1 ). Mitgestaltung einer optimalen Organisation (2). Bessere Übersicht (3). Risikominimierung (1). Rasche Realisierung (2). Branchenkenntnis (3). Know-how sammeln (4). Schnelle Erfassung von Schwachstellen (1). Schnelle Umsetzung von Empfehlungen (2). Geringere Kosten als bei externen Beratern (3). Hoher Wirkungsgrad (4). Sicherheit (1). Unabhängige Fachkompetenz (1). Querschnittswissen im Konzern (2). Unternehmenskenntnisse ( 1 ). Vertraulichkeit (2). Kosten (3). Kein Know-how-Verlust (4). Verbesserung der Leistungsfähigkeit des Unternehmens ( 1 ). Vermeidung von Fehlern ( 1 ).

-

Fach- und Sachkompetenz der Internen Revision nutzen (2). Einsatz der Kenntnis der Internen Revision (3). Sensibilisierung (4). Vermeidung/Verringerung von Risiken und Schäden ( 1 ). Vermeidung/Verringerung von Kosten externer Berater (2). Effektiverer Einsatz der Internen Revision (3). Verlängerung der Beratungsdauer wegen geringerer Kosten (4).

257

e einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revisionfür d - Fortsetzung -

nterneen

Wissenspotenzial (1). Erfahrungspotenzial (2). Frühzeitige Berücksichtigung von Revisionsbelangen (3). Kosteneinsparung (4). Know-how-Transfer (1). Akzeptanz/Partnerschaft (2). Kostengünstige Beratung(3). Einbindung K S (1). Ablaufstandards (2). Wiederholeffekte (3). Best Practice; Benchmarks (4). Interne Revision trägt zur Problemlösung bei ( 1 ). Weiterqualifikation für Mitaibeiter(2). Stärkere Durchdringung der Fachabteilungen mit Revisions-Know-how (3). Direkte Umsetzung von Erkenntnissen aus Revisionen und Prüfungen in den Alltag (1). Steigerung des Ansehens und des Stellenwertes der Revision im Unternehmen (2). Effizienzsteigerung (1). Wirtschaftlichkeitsverbesserung gegenüber externen Beratern (2).

Probleme einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revision fBr das Unternehmen -

258

Anstoßen von radikalen Änderungen oder Visionen (1). Betriebsblindheit (2). Beeinträchtigung der Prüfungsaufgaben ( 1 ). Verlust der Unabhängigkeit (2). Der Prüfer prüft sich irgendwann selbst (1). Externe Beratung hat mehr Gewicht (1). Fachkompetenz (1). Fehlende Distanz (2). Prioritäten (3). Fehlende externe Erfahrung (Betriebsblindheit) (1). Fehlendes Spezialwissen ( 1 ). Personal-Ressourcen zu klein (2). Funktionsübergreifende Projektteams qualifizieren ( 1 ). Ständige Ansprechbarkeit und Erreichbarkeit (2). Rollenverständnis des Beraters (3). Objektivität wahren (4). Geringe Akzeptanz (1). Graue Eminenz ( 1 ). Konkurrenz zu Abteilungsleitern (2). Verständnis (3). Inhouse-gesteuerte Ergebnisse ( 1 ). Betriebsblindheit (2). Unabhängigkeit (3). Interessenkollision Organisation / Prüfung (1 ).

Probleme einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revisionfür d - Fortsetzung -

nterneen

Mögliche Abwertung der Prüfungstätigkeit (2). Interessenkonflikt (1). Interne Revision prüft sich irgendwann selbst (1). Konkurrenz zu externen Beratern (2). Umsetzung der Beratungsleistungen (3). Kapazität der Internen Revision reicht u. U. nicht für gründliche Beratung (1). Fähigkeit der Internen Revision reicht u. U. nicht für gründliche Beratung (2). Kapazitätsengpass (1). Betriebsblindheit (2). Know-how-Defizite (3). Kapazitätsproblem (1). Interessenkonflikt (2). Akzeptanz (3). Keine ausgeprägte Fachkompetenz ( 1 ). Schlichter (2). Feigenblattfunktion (3). Keine neuen Ideen, da unternehmensinterne Beratung (1). Kein Benchmarking (2). Akzeptanz (3). Kontrollaspekte kommen zu kurz ( 1 ). Objektivität einer internen Organisationseinheit kann angezweifelt werden (1). Akzeptanzproblem (2). Einschneidende Veränderungen können mit „Externen" eher durchgeführt werden (3). Organisationsermessen der operativ-verantwortlichen Stellen ( 1 ). Kollision mit hierauf spezialisierten Funktionen (2). Prophet im eigenen Lande ( 1 ). Prüfungsaufgabe der Internen Revision geht verloren ( 1 ). Prüfungen sind belastet (2). Prüfungsauftrag wird vernachlässigt ( 1 ). Zeitaufwand (2). Unabhängigkeit (3). Prüfungshäufigkeit nimmt ab ( 1). Prüfungstätigkeit wird vernachlässigt ( 1 ). Divergenz zwischen gestalten (beraten) und Prüfung (2). Reduzierung der Überwachungsfunktion (1). Wenn auf externe Berater verzichtet wird, Verlust externen Know-hows (2). Ressourcen (1). Know-how (2). Unabhängigkeit (3). Revisionsaufgaben werden vernachlässigt ( 1 ). Spätere Befangenheit der Internen Revision ( 1 ). Starke Beeinflussung durch revisionsspezifische Merkmale (1). Überwachungsfunktion (1). Verbindlichkeit der Maßnahme (2). Kapazität (3). Unabhängigkeit (1).

259

Probleme einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revisionfr d - Fortsetzung -

260

nterneen

Zeitaufwand (2). Unabhängigkeit (1). Personalkapazität (2). Unabhängigkeit (1). Zeitproblem (2). Personelle Ausstattung (3). Unabhängigkeit (1). Kapazität (2). Vernachlässigung von Prüfungsaufgaben (3). Ungewollte Gewichtsverschiebung von Revision zu Beratung (1). Verantwortung für Verfahrensabläufe wird an die Interne Revision abgeschoben (2). Es kann sich die Haltung entwickeln, alles müsse von der Internen Revision vorgegeben werden (3). Verlust der Unabhängigkeit ( 1 ). Verlust von Revisionskapazität (2). Vernachlässigung von Prüfungstätigkeit ( 1 ). Vernachlässigung der Ordnungsmäßigkeitsprüfung (1). Vernachlässigung der Prüfungstätigkeit (1). Befangenheit für nachfolgende Prüfungen (2). Beratungsfehler wegen mangelndem Fachwissen und zu geringer Erfahrung (3). Befangenheit für bestimmte Beratungen (4). Vernachlässigung der Revisionsaufgabe ( 1 ). Vernachlässigung des Prüfungsauftrags (1). Verlust von Erkenntnissen aus Prüfungstätigkeit (2). Vernachlässigung erforderlicher Prüfungen ( 1 ). Unabhängigkeit (2). Vernachlässigung klassischer Revisionsaufgaben ( 1 ). Weniger Zeit für Ordnungsmäßigkeitsprüfungen ( 1 ). Eventuell Neutralitätsverlust (2). Weniger Zeit für Prüfungen ( 1 ). Weniger Zeit für Revisionsaufgaben ( 1 ). Zeit für die Implementierung neuer Ideen wird länger ( 1 ). Interne Revision prüft sich irgendwann selbst (2). Zeit für reine Revisionstätigkeit im Sinne der Unternehmensleitung wird knapp (1). Zuviel Beratung verschlingt Prüfungskapazität (1). Revisoren können technische Fragen nicht gut beurteilen (2). Revisoren können juristische Fragen nicht gut beurteilen (3).

(2)

Worin sehen Sie die größten Chancen, worin die größten Probleme einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revision für die Abteilung Interne Revision ? (Bitte bilden Sie jeweils für die Chancen und für die Probleme eine Rangfolge nach ihrer Wichtigkeit: 1 = größte Chance bzw. größtes Problem.) Chancen einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revision für die Abteilung Interne Revision -

Akzeptanz (1). Akzeptanz steigt ( 1 ). Akzeptanz auch bei Prüfungen (1). Akzeptanz steigt (1). Motivation der Revisionsmitaibeiter steigt (2). Große Herausforderung insbesondere in Konzernorganisation (3). Akzeptanz steigt ( 1 ). Attraktivität der Revisionstätigkeit steigt (2). Akzeptanzerhöhung ( 1 ). Revision nicht nur Cost-Center (2). Akzeptanzsteigerung (1). Abbau von Misstrauen (2). Akzeptanz steigt ( 1 ). Akzeptanzverbesserung (1). Kompetenzerweiterung (2). Kritikverbesserung (3). Bessere Rekrutierung von Mitarbeitern (extern und intern) (4). Akzeptanz steigt ( 1 ). Know-how-Erwerb (2). Job-Enrichment (3). Ansehen nimmt zu ( 1 ). Kompetenz nimmt zu (2). Abbau von Prüfungsängsten (3). Arbeitsbereichening ( 1 ). Attraktivität der Revisionsfunktion (1). Bessere Einbindung (2). Verbesserte Akzeptanz (3). Aufwertung der Revisionsarbeit ( 1 ). Qualifikation der Mitarbeiter steigt (2). Höhere Akzeptanz (3). Bessere Akzeptanz (1). Information und Wissen (2). Erkennen von Fehlentwicklungen (3). Bessere Koordination (1). Eigene Weiterentwicklung (2). Anerkennung (3). Besseres Standing (1). Größere Messbarkeit der Leistung (2). Betonung von Sicherheits- und Wirtschaftlichkeitsaspekten (1). Einbindung IKS (1). Ablaufstandards (2).

261

e einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revision f r die Abteilung Interne Revision - Fortsetzung -

262

Wiederholungs-Effekte (3). Best Practice; Benchmarks (4). Einbindung in neue Systeme/Projekte (1). Möglichkeit der Mitgestaltung (2). Einflussnahme im Sinne von Revisionserkenntnissen ( 1 ). Erlangung von Spezial-Know-how (2). Reputation steigt (3). Kostenreduzierung durch Vergütung der Beratung (Cost-Center) (4). Erhöhte Akzeptanz (1). Know-how-Transfer (2). Erhöhte Akzeptanz / Imagepflege (1). Ergänzung und Informationsquelle fur Prüfungen (2). Mittelbare Einflussnahme (3). Beitrag zur Wirtschaftlichkeit (4). Erweiterung des Horizonts ( 1 ). Personalentwicklung (2). Interdisziplinäres Vorgehen (3). Ex-ante Einfluss auf geplante Prozesse ( 1 ). IKS wird von vorneherein berücksichtigt (2). Erlangung von Kenntnissen über Prüfungsthemen (3). Informationsgewinn über das Unternehmen (4). Frühzeitige Einbindung in die Entwicklung (1). Ausbildung (2). Frühzeitiges Erkennen von Risiken und Hinweise auf Schnittstellenprobleme ( 1 ). Schnelle Verbesserung der Prozesse (2). Revision als Personalreservoir für gute Mitarbeiter (3). Größere Akzeptanz (1). Gute Vorbereitung auf weiterführende Aufgaben im Unternehmen (1). Interessante Aufgaben (2). Hohe Qualität durch Know-how-Transfer ( 1 ). Ausbildung der Mitarbeiter (2). Höhere Akzeptanz der Internen Revision (3). Höhere Akzeptanz (1). Höhere Motivation ( 1 ). Eifolgserlebnis (2). Höheres Ansehen (1). Minimierung des Prüfungsaufwands (2). Bessere Informationsbeschafiiing (2). Imageverbesserung (1). Kenntnis über die wirklichen Probleme der Bereiche (2). Informationen über neue Entwicklungen ( 1 ). Informationsgewinnung (1). Akzeptanz (2). Breitenwirkung (3). Interessante Tätigkeit (1). Imageverbesserung (2). Messbarer Beitrag zum Erfolg (3).

e einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revision für die Abteilung Interne Revision - Fortsetzung -

Know-how-Erweiterung (1). Höheres Ansehen (2). Job-Verbesserung (3). Know-how-Transfer (1). Image (2). Know-how-Transfer (1). Akzeptanz (2). Mitarbeit bei interessanten Projekten (3). Kompetenzgewinn (1). Motivation der Revisionsmitarbeiter steigt (2). Akzeptanz steigt (3). Kompetenznachweis (1). Akzeptanz (2). Qualifizierung (3). Mehr Akzeptanz (1). Bessere Einbindung (2). Mehr Einfluss auf das Unternehmensgeschehen (1).

-

Nutzung der Ressourcen ( 1 ). Akzeptanz (2). Verantwortung (3). Positive Darstellung der Internen Revision (1). Profilierung der Mitarbeiter (1). Ansehen der Revision (2). Kontrolle verliert an Bedeutung (3). Profit Center (1). Imageveibesserung (2). Aufbau eines Vertrauensverhältnisses (3). Qualifizierung der Abteilung ( 1 ). Größere Akzeptanz (2). Revision bleibt auf der Höhe des betrieblichen Geschehens (1). Revision kann etwas bewegen ( 1 ). Hohes Gewicht der Revision im Konzern (2). Revision rückt näher an den betrieblichen Alltag heran (1). Revisionsmarketing (1). Steigerung der Motivation der Mitarbeiter (2). Steigerung Akzeptanz (1). Verbessertes Standing (1). Erhöhtes Anforderungsprofil (2). Gutes Training On-The-Job (3). Mehr Abwechslung (4). Verbesserung der Akzeptanz ( 1 ). Stärkere Einbindung in unternehmerische Entscheidungen (2). Vermeidung/Verringerung von Risiken und Schäden (1). Nicht nur Mängel aufzeigen, sondern auch Umsetzung und Verbesserung unterstützen können (2). Zusätzlicher Erwerb an Spezialkenntnissen (3). Imagegewinn (4).

-

263

e einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revision für die Abteilung Interne Revision - Fortsetzung -

Wissen wird genutzt (1). Ansehen steigt (2). Verständnis für die Revisionsbelange (3). Abbau von Hemmschwellen (4). Wissenszuwachs (1). Anerkennung (2).

Probleme einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revision fOr die Abteilung Interne Revision -

264

Wahrung der Unabhängigkeit ( 1 ). Erwartungsprofil (2). Interne Revision als Mädchen für alles (3). Abgrenzung zwischen Prüfung und Beratung ( 1 ). Abkehr vom Prüfungsschwerpunkt (1). Ablenkung von Kernkompetenz (Prüfung) (1). Hoher Zeitaufwand für Projektarbeiten (2). Akzeptanz (1). Erfolgskontrolle (2). Ansehensverlust bei Ablehnung der Beratungsvorschläge ( 1 ). Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter (1). Mitarbeiter-Umstrukturierung (2). Weniger Zeit für Prüfung (3). Fehlberatung (4). Beschränkte personelle Ausstattung (1). Eingeschränkte Möglichkeit zur Prüfungsdurchführung (1). Fachkompetenz (1). Qualifikation (2). Prioritäten (3). Fehlende Kapazitäten für Ordnungsmäßigkeitsprüfungen ( 1). Wahrung der Unabhängigkeit (2). Fehlende Personalressourcen (1). Fehler (1). Mangelndes Fachwissen (2). Unabhängigkeit (3). Hohe Anforderungen an "revisionsgeeignete" Mitarbeiter hinsichtlich Erfahrung und Persönlichkeit (1). Höherer Zeitaufwand ( 1 ). Prüfung wird vernachlässigt (2). Interessenkollision Organisation / Prüfung ( 1 ). Kapazitätsbindung (2). Interessenkonflikt (1). Fehlemsiko (2). Problem Beratung und Prüfung (3). Interessenkonflikte (1).

Probleme einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revision für die Abteilung Interne Revision - Fortsetzung -

Rückdelegierung von Verantwortung der Leistungsempfänger (2). Misserfolg (Haftung) (3). Gefahr der Subjektivienmg von Sachverhalten durch Prüfer (4). Interne Revision wird zum Sündenbock (1). Prüfungstätigkeit wird unattraktiv und vernachlässigt (2). Zu hohe Mitarbeiterzahl nötig (3). Unabhängigkeit ist gefährdet (4). Interne Revision muss Priorität setzen zwischen Prüfung oder Beratung (1). Kapazität (1). Kapazität (1). Interessenkollision (2). Fachkompetenz (3). Kapazitätsengpass (1). Know-how-Defizit (2). Überforderung (3). Gefahr für die Unabhängigkeit (4). Kapazitätsengpass (1). Keine Spezialisten (1). Knappheit der Ressourcen ( 1 ). Kompetenz (1). Kapazität (2). Mitarbeitereinsparung (1). Mitarbeiterpotenzial (2). Zeit ist zu knapp (3). Prozessunabhängigkeit geht zum Teil verloren ( 1 ). Quantitätsproblem (1). Reduzierung der Überwachungsfunktion (1). Ressourcen (2). Know-how (3). Unabhängigkeit (3). Revision wird als Problemloser missbraucht ( 1 ). Revision prüft sich irgendwann selbst (2). Revision wird betriebswirtschaftliche Kapazitätsreserve (1). Beratung verringert Prüfungsleistungen (2). Spätere Befangenhit der Internen Revision (1). Kapazitätsgrenze (2). Stellung Neutralität (1). Einbindung in Abläufe (2). Stärke der Stellung schwindet (3). Tiefe und umfassende Prüfung von Prozessen unterbleibt ( 1 ). Schwierige Erfolgskontrolle (2). Überschneidung der Aufgaben mit Controlling (1). Als Generalist nicht anerkannte Fachkompetenzen (2). Umsetzung des geplanten Revisionsjahresprogramms gerät unter Zeitdruck ( 1 ). Unabhängigkeit (1). Keine klare Abgrenzung zwischen Prüfung und Beratung (2). Unabhängigkeit (1).

265

Probleme einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revision für die Abteilung Interne Revision - Fortsetzung -

(3)

Kapazität (2). Vernachlässigung von Prüfungsaufgaben (3). Unabhängigkeit (1). Höhere Anforderungen (2). Zeitbedarf/Kapazität (3). Verfremdung der eigentlichen Aufgaben der Internen Revision (1). Verlust der Unabhängigkeit (1). Verlust Prozess-Unabhängigkeit (1). Kapazitätsproblem (2). Kompetenzgrenzen (3). Vernachlässigung der Prüfung ( 1 ). Gesetzlicher Auftrag (BaKred) (2). Unabhängigkeit (3). Saubere Trennung von Prüfung und Beratung (4). Vernachlässigung der Prüfungsaufgaben ( 1 ). Verlust der Unabhängigkeit (2). Vernachlässigung der Prüfungstätigkeit ( 1 ). Befangenheit für nachfolgende Prüfungen (2). Attraktivere Beratungstätigkeit kann Motivation für Prüfungstätigkeit verringern (3). Vernachlässigung der Revisionsaufgabe ( 1 ). Vernachlässigung der Revisionsfunktion ( 1 ). Objektivität bei späterer Prüfung (2). Weniger Zeit für das normale Programm ( 1 ). Zeit (1). Unabhängigkeit (2). Zeitaufwand (1). Unabhängigkeit (2). Zeitaufwand (1). Folgeaufwand (2). Zeitbedarf (1). Unabhängigkeit (2). Zeitmangel (weniger Prüfungen) (1).

Worin sehen Sie die größten Chancen, worin die größten Probleme einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revision für Sie persönlich als Interner Revisor ? (Bitte bilden Sie jeweils flir die Chancen und flir die Probleme eine Rangfolge nach ihrer Wichtigkeit: 1 = größte Chance bzw. größtes Problem.) Chancen einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revision für den Internen Revisor -

266

Arbeitsplatzsicherung (1). Akzeptanz des Revisors ( 1 ). Verbesserte Möglichkeiten eines innerbetrieblichen Wechsels (1). Akzeptanz steigt (1).

e einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revisionfür den Interne Reviso - Fortsetzung -

Akzeptanz steigt ( 1 ). Attraktivität der Revisionstätigkeit steigt (2). Entwicklungschancen (3). Akzeptanz steigt ( 1 ). Qualifikation steigt (2). Arbeit in interdisziplinären Projektteams (1). Profilierung (2). Bewältigung der Zukunft statt Status-quo-Analyse (3). Arbeitsbereicherung (1). Aufwertung der Tätigkeit (1). Gesprächspartner für Vorstand (2). Ausweitung des fachlichen Horizonts (1). Job-Enrichment (2). Größere Attraktivität der Aufgabe (3). Beitrag zur Wertschöpfung (1). Verfügbarkeit (2). Beratung ist konfliktfreier als Revision (1). Berufliche Weiterentwicklung ( 1 ). Berufliche Weiterentwicklung möglich (1). Herausforderung (2). Bessere Anerkennung bei den Geprüften (1). Mehr Zufriedenheit wegen der positiven Reaktion der Gesprächspartner (2). Einbringung des aufgebauten Know-how ( 1 ). Einbringung von gewachsenem Know-how (1). Überzeugungsarbeit (2). Erhöhte Akzeptanz / Imagepflege ( 1 ). Ergänzung und Informationsquelle für Prüfungen (2). Mittelbare Einflussnahme (3). Beitrag zur Wirtschaftlichkeit (4). Erweitertes Tätigkeitsfeld (1). Plattform für Wechsel in Linie (2). Erweiterung des eigenen Wissenshorizontes (1). Erwerb von zusätzlichen Spezialkenntnissen ( 1 ). Mitwirkung an Umsetzung und Verbesserung erhöht Motivation (2). Größere Akzeptanz (1). Gute Vorbereitung auf weiterführende Aufgaben im Unternehmen (1). Interessante Aufgaben (2). Herausforderung für gut ausgebildete Revisoren ( 1 ). Höhere Akzeptanz der Internen Revision ( 1 ). Höheres Ansehen ( 1 ). Job-Verbesserung (1). Imageverbesserung (1). Kenntnis über die wirklichen Probleme der Bereiche (2). Persönliches Marketing (3). Job-Enrichment (1).

267

e einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revisionfür den Interne Reviso - Fortsetzung -

268

Know-how-Gewinn (1). Abteilungswechsel (2). Know-how-Mehrung ( 1 ). Bessere Akzeptanz (2). Know-how-Transfer (1). Image (2). Know-how-Zuwachs (1). Akzeptanz (2). Positiver Karriereeinfluss (3). Kompetenznachweis (1). Akzeptanz (2). Qualifizierung (3). Mehr Akzeptanz ( 1 ). Betriebsbezogene Sachkunde (2). Mehr Einfluss auf das Unternehmensgeschehen ( 1 ). Mitarbeit in Projekten (1). Leichtere Job-Rotation (2). Möglichkeit der Mitgestaltung im Unternehmen (1). Wissenszuwachs (2). Erfahrungszuwachs (3). Höhere Motivation (4). Motivation (1). Bessere Nutzung des Insiderwissens (2). Mehr Praxisbezogenheit (3). Neue Problemfelder ( 1 ). Breiteres Tätigkeitsfeld (2). Persönliche Herausforderung (1). Höhere Qualifizierung (2). Positionsaufwertung ( 1 ). Akzeptanzverbesserung (2). Motivationssteigerung (3). Selbstverwirklichung (4). Positiv für Karriereplanung ( 1 ). Generalistisches Wissen stärken (2). Problemkenntnis und Problembewusstsein steigt ( 1 ). Erweiterung der Erfahrungen (2). Verständnis für Kollegen (3). Selbstverwirklichung (1). Verantwortungsübernahme (2). Nutzung Fachkompetenz (3). Sprungbrett für Wechsel in eine Linienfunktion (1). Übernahme höherwertiger Aufgaben (1). Finanzielle Aufwertung (2). Erlangung eines breiteren Erfahrungsschatzes (3). Arbeitsplatzsicherung (4). Verbreiterung der Wissensbasis (1).

e einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revisionfr den Interne Reviso - Fortsetzung -

Aufstiegsmöglichkeiten (2). Aufwertung (3). Verwirklichung „Added Value" (1). Vielseitigkeit der Aufgaben ( 1 ). Vorsprung durch Wissen (1). Wissensvermittlung (1). Attraktive Aufgabe (2). Erfahrungsvermittlung (3).

Probleme einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revision für den Internen Revisor -

Abnehmendes Prüfungswissen ( 1 ). Ansehensverlust bei Ablehnung (1). Entfernung von traditioneller Revisionstätigkeit ( 1 ). Gegebenenfalls Einsatz; um politische Weichenstellung zu rechtfertigen (2). Erforderliche Kompetenz fehlt (1). Gefahr, die Freiräume Anderer einzuengen (1). Größere Spezialisierung; weniger Allrounder (1). Interessenkonflikte (1). Interne Revision wird zum Sündenbock (1). Kapazität (1). Kapazitätsengpass (1). Kapazitätsgrenze (1). Konflikt zwischen Nichtweisungsbefugnis als Revision und zunehmender Weisungsbefugnis als Berater und Umsetzer betriebsorganisatorischer Neuerungen (1). Mangelnde Akzeptanz der Beraterrolle bei den Untersuchungseinheiten (1). Neutralität (1). Übernahme von Verantwortung (2). Selbstverständnis der eigentlichen Prüfer-Funktion (2). Größere Führungs- und Coaching-Verantwortung (2). Spezialistentum statt Kultivierung von gesamtunternehmerischer Betrachtungsweise (1). Überbetonung von speziellen Themen, die aus Beratungen gut bekannt sind, statt spezifischem Eingehen auf das geprüfte Unternehmen (2). Überlastung (1). Beteiligung an Fehlentscheidungen (2). Unter Umständen Fachliche Überforderung (3). Unabhängigkeit (1). Unabhängigkeit gefährdet (1). Verlust der Unabhängigkeit (1). Verlust der prüferischen Distanz ( 1 ). Vermengung zwischen Stab und Linie ( 1 ). Vernachlässigung der Revisionsfunktion ( 1 ). Objektivität bei späterer Prüfung (2). Zeitaufwand (1). Unabhängigkeit (2). Zeitprobleme (1).

269

Probleme einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revisionfür den Interne Reviso - Fortsetzung -

Befangenheit (2). Zeitprobleme (1). Zu knappe Zeit (1). Zu stark involviert ( 1 ).

(4) Nehmen Sie bitte zu folgenden Aussagen Stellung.

Aussagen

1-stimme voll zu

2

Anz. % Anz.

270

3

%.

4

5-stimme keine nicht zu Angaben

Anz. % Anz. % Anz.

%. Anz.

%

Der Prüfungsauftrag der Internen Revision darf durch die Beratungstätigkeit der Internen Revision nicht leiden.

58 73%

13 16%

4 5%

0 0%

4 5%

1 1%

Die Beratungstätigkeit der Internen Revision kann dazu führen, dass das Budget der Internen Revision vergrößert werden muss.

15 19%

37 46%

20 25%

2 2%

3 4%

3 4%

Eine Interne Revision, die nur prüfend tätig ist, verliert an Akzeptanz im Unternehmen.

26 33%

24 30%

8 10%

13 16%

8 10%

1 1%

Die Interne Revision kann durch das höhere Fehlerrisiko im Rahmen von Beratungen an Akzeptanz im Unternehmen verlieren.

4 5%

20 25%

15 19%

26 33%

13 16%

2 2%

Die Interne Revision kann viele Probleme besser lösen als die Mitarbeiter einzelner Fachabteilungen.

6 8%

30 38%

20 25%

17 21%

5 6%

2 2%

Zunehmende Beratungstätigkeit verbessert das Bild der Internen Revision in der Öffentlichkeit.

19 24%

42 52%

4 5%

7 9%

7 9%

1 1%

Die Integration der Internen Revision in abteilungsübergreifende Beratungsteams ist die beste Möglichkeit, den zukünftigen Anforderungen an eine Beratung durch die Interne Revision gerecht zu werden.

18 22%

28 35%

15 19%

9 11%

7 9%

3 4%

Wie sehen Sie die Unterstützung der Internen Revisoren durch das Deutsche Institut für Interne Revision e. V. (DR) im Aufgabenbereich der Beratung ? Wie kann das Deutsche Institut für Interne Revision e.V. (IIR) die Internen Revisoren in Zukunft bei einer Zunahme von Beratungsleistungen unterstützen ? Urteil über die Unterstützung des IIR

Anzahl

Prozent 4

5%

2

16

20%

3

26

33%

4

22

27%

1 - Aktivitäten sind ausreichend

5 - Aktivitäten sind völlig unzureichend

3

4%

keine Angaben

9

11%

80

100 %

Summe

Wie kann das IIR bei Beratungen unterstützen? -

Aktuelle Beratungsthemen in Seminaren. Aktuelle Beratungsthemen in Seminaren/ Instrumente entwickeln. Änderung der Grundeinstellung. Aus- und Weiterbildung (insbes. CIA)/ Fachaufsätze. Beispieldarstellungen von Problemen und Lösungen. Darstellung von Management-Methoden. Definition von „zulässiger Beratung" durch die Interne Revision. Den Weg zur Revision 2000 weiter verfolgen. Empfehlungen für Durchführung von Beratung. Erfahrungsaustausch. Erfahrungsaustausch in IIR-Arbeitsgruppen. Erfahrungsaustausch/ evtl. neues Ausbildungsmodul. Erfahrungsberichte in der ZIR. Fachaufsätze in ZIR. Fachaufsätze in ZIR/ Seminare/ Workshops/ Beiträge. Grundsätze für die Beratung der Internen Revision entwickeln. Mehr Lehrgänge für Beratungsleistungen. Praxisorientierte Veranstaltungen. Praxisorientierte Veranstaltungen/ Erfahrungsaustausch. Seminare; Erfahrungsaustausch/ Literatur/ Fragebögen. Spezielle Schulungen. Spezielle Schulungen/ Seminare/ Arbeitskreise. Verbandsübergreifende Arbeitskreise. Vorstellung von Trends im Management und in der Unternehmensorganisation. Weiterbildungsangebote. Zukunftsorientierte Ausrichtung: „Interne Revision als Dienstleister".

271

Anlage 6: Ergebnisse des zweiten Fragebogens zur empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision' - Befragung von Unternehmensleitungen I

Allgemeine ünternehmensangaben

( 1)

Z u welcher Branche gehört Ihr Unternehmen ? Branche

Anzahl

Prozent

Bankwesen

3

Baugewerbe

1

5%

Verkehr

2

10%

15%

Versicherungen

1

5%

Handel

0

0%

Investitionsgüter

2

10%

Nahrungsmittel

2

10%

Verbrauchsgüter

3

15%

Baustofiproduktìon

1

5%

Elektroindustrie

1

5%

Industrie

1

5%

Medien

1

5%

Touristische Verkehrswirtschaft

1

5%

Versorgungswirtschaft

1

5%

20

100 %

Summe

Wie groß ist die Interne Revision Ihres Unternehmens ? Größe der Revisionsabteilung

Prozent 3

2 Mitarbeiter

1

5%

3 Mitarbeiter

2

10%

15%

5 Mitarbeiter

1

5%

6 Mitarbeiter

4

20%

8 Mitarbeiter

2

10%

10 Mitarbeiter

1

5%

13 Mitarbeiter

1

5%

14 Mitarbeiter

1

5%

25 Mitarbeiter

1

5%

35 Mitarbeiter

1

5%

300 Mitarbeiter

1

5%

keine Angaben

1

5%

20

100 %

Summe

272

Anzahl

1 Mitarbeiter

(3)

Gibt es in Ihrem Unternehmen eine Abteilung/eine Stelle/eine Stabsabteilung „Interne Unternehmensberatung" ? Abteilung Interne Unternehmensberatung vorhanden

Anzahl

(4)

Prozent 5

Ja

25%

Nein

15

75%

Summe

20

100 %

Arbeitet Ihr Unternehmen regelmäßig, d.h. mindestens einmal im Jahr, mit externen Unternehmensberatern zusammen ? Regelmäßige Zusammenarbeit mit externen Unternehmensberatern

Anzahl

Summe

(1)

70%

14

Ja Nein

II

Prozent

6

30%

20

100 %

Angaben zur Stellung der Beratung im Aufgabengebiet der Internen Revision Erwartet die Unternehmensleitung, dass die Interne Revision prüfimgsbezogene Beratungsleistungen erbringt ? Unternehmensleitung erwartet prüfungsbezogene Beratungsleistungen

Anzahl 20

Ja Nein Summe

(2)

Prozent 100%

0

0%

20

100 %

Erwartet die Unternehmensleitung, dass die Interne Revision prüfiingsunabhängige Beratungsleistungen erbringt ? Unternehmensleitung erwartet prüfungsunabhängige Beratungsleistungen

Anzahl

Prozent 14

70%

Nein

5

25%

keine Angaben

1

5%

20

100 %

Ja

Summe

273

(3)

Wie hoch ist der Anteil der prüfungsbezogenen Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision ? Anzahl

Anteil der prüfungsbezogenen Beratung bis 10 % über 10% bis 20% über 20% bis 30% über 30% bis 40% über 40% bis 50% über 50 % Summe

(4)

Prozent 0 10 5 1 0 4 20

0% 50% 25% 5% 0% 20% 100 %

Wie hoch ist der Anteil der prüfungsunabhängigen Beratungsleistungen an der gesamten Arbeitszeit der Internen Revision ? Anzahl

Anteil der prüfungsunabhängigen Beratung bis 10 % über 10% bis 20% über 20% bis 30% über 30% bis 40% über 40% bis 50% über 50 % keine Angaben Summe

(5)

Prozent 70% 20% 5% 0% 0% 0% 5% 100 %

14 4 1 0 0 0 1 20

In welchen Beratungsfeldern ist die Interne Revision in Ihrem Unternehmen tätig ? Bitte vermerken Sie flir jede der folgenden Beratungsfelder, ob die Interne Revision in diesem Beratungsfeld häufig = 1. selten = 2 oder nie = 3 beratend tätig ist. Bitte ergänzen Sie den Katalog eventuell um weitere Beratungsfelder. Beratungsfeld Rechnungswesen EDV Organisaüonsentwicklung Technik (Anlagenplanung) Strategieentwicklung Vertrieb/Marketing Einkauf/ Materialwirtschaft/ Logistik Personalwirtschaft/ Personalmanagement Kreditgeschäft Internes Überwachungssystem Controlling Mergers & Acquisitions Auslandsaktivitäten

274

l-häufig 2-selten 3-nie keine Angaben Anzahl Prozent Anzahl Prozent Anzahl Prozent Anzahl Prozent 14 70% 0% 5 25% 0 5% 1 3 15% 5% 11 55% 5 25% 1 9 45% 6 30% 4 20% 5% 1 0

0%

4

20%

13

65%

3

15%

2 5

10% 25%

7 9

35% 45%

9 5

45% 25%

2 1

10% 5%

11

55%

6

30%

2

10%

1

5%

7

35%

8

40%

4

20%

1

5%

4 16 9 0 7

20% 80% 45% 0% 35%

5 2 7 5 3

25% 10% 35% 25% 15%

10 0 3 12 7

50% 0% 15% 60% 35%

1 2 1 3 3

5% 10% 5% 15% 15%

Stellt d i e p r ü f u n g s b e z o g e n e B e r a t u n g s t ä t i g k e i t d e r I n t e r n e n R e v i s i o n I h r e r M e i n u n g n a c h eine G e f a h r d u n g f ü r d i e U n a b h ä n g i g k e i t d e r I n t e r n e n R e v i s i o n dar ? Gefährdung der Unabhängigkeit durch prüfungsbezogene Beratung

Anzahl

Prozent 0

0%

Nein

20

100 %

Summe

20

100 %

Ja

Stellt d i e p r ü f u n g s u n a b h ä n g i g e B e r a t u n g s t ä t i g k e i t der I n t e r n e n R e v i s i o n I h r e r M e i n u n g n a c h eine G e f ä h r d u n g f ü r d i e U n a b h ä n g i g k e i t d e r I n t e r n e n R e v i s i o n dar ? Gefährdung der Unabhängigkeit durch prüfungsunabhängige Beratung

Anzahl

Prozent 4

20%

Nein

16

80%

Summe

20

100 %

Ja

B e u r t e i l e n Sie b i t t e , w i e s t a r k d i e f o l g e n d e n T ä t i g k e i t e n d i e U n a b h ä n g i g k e i t d e r I n t e r n e n Revision gefährden können.

Tätigkeit

Die Interne Revision führt erne Beratung durch. Die Beratungstätigkeit endet mit der Abgabe der Verbesserungsvorschlöge. Die Interne Revision führt eine Beratung durch und arbeitet federführend bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse mit. Die Interne Revision führt eine Beratung durch und unterstützt die beratene Abteilung bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse. Die Interne Revision führt im Anschluss an eine Beratung follow-up-Prüfungen durch. Mitarbeiter der Internen Revision führen eine Beratung durch. Prüfungen im beratenen Bereich werden in den folgenden Jahren von anderen Mitarbeitern der Internen Revision durchgeführt. Es wird eine spezielle Gruppe innerhalb der Revisionsabteilung gebildet, die nur Beratungsaufgaben erfüllt.

1 - keine Gefahr f ü r 2 die Unabhängigkeit Anz % Anz %

4

3

Anz

%

Anz

%

5-große Gefahr für keine die Unab- Angaben hängigkeit Anz % % Anz

12

60%

6

30%

1

5%

0

0%

0

0%

1 5%

3

15%

0

0%

5

25%

8

40%

3

15%

1 5%

5

25%

6

30%

7

35%

1

5%

0%

1 5%

11

55%

5

25%

1

5%

0

0%

2

10%

1 5%

10

50%

6

30%

3

15%

0

0%

0

0%

1 5%

5

25%

5

25%

3

15%

3

15%

3

15%

1 5%

0

275

(9)

Über welche Fähigkeiten sollte ein Mitarbeiter der Internen Revision verfugen, um den zukünftigen Anforderungen einer zunehmenden Beratung durch die Interne Revision gerecht zu werden ? Bitte vermerken Sie für jede der folgenden Fähigkeiten, ob Sie die Fähigkeit als sehr wichtig = 1. wichtig = 2 oder weniger wichtig = 3 einschätzen. Bitte ergänzen Sie den Katalog eventuell um weitere Fähigkeiten.

Fähigkeit

1-sehr wichtig %

Anz. Praktische Erfahrung in dem Bereich, der beraten wird

%.

Anz.

3-weniger wichtig Anz.

keine Angaben Anz.

4

20%

8

40%

7

35%

5%

Schnelle Auffassungsgabe

15

75%

4

20%

0

0%

5%

Analytisches Denkvermögen

18

90%

1

5%

0

0%

5%

9

45%

7

35%

3

15%

5%

Unabhängigkeit Sprachkenntnisse

3

15%

4

20%

11

55%

10%

Flexibilität

7

35%

12

60%

0

0%

5%

Überzeugungskraft

9

45%

8

40%

2

10%

5%

Verantwortungsbewusstsein

8

40%

10

50%

1

5%

5%

Unternehmerisches Denken

9

45%

10

50%

0

0%

5%

Akzeptanz fremder Ideen

8

40%

8

40%

2

10%

2

10%

Ausgeprägtes Spezialwissen in dem Bereich, der beraten wird

2

10%

7

35%

9

45%

2

10%

9

45%

9

45%

1

5%

5%

13

65%

4

20%

2

10%

5%

8

40%

10

50%

1

5%

5%

Prozessverständnis

11

55%

8

40%

0

0%

5%

Kundenorientiertes Denken

11

55%

8

40%

0

0%

5%

Kooperationsbereitschaft

8

40%

11

55%

0

0%

5%

Kreativität

9

45%

9

45%

1

5%

5%

Kommunikationsfähigkeit

12

60%

7

35%

0

0%

5%

Eigeninitiative

11

55%

7

35%

1

5%

5%

Organisationsverständnis Objektivität Teamfähigkeit

276

2-wichtig

(10) In welchen Bereichen des Unternehmens sollte Ihrer Meinung nach eine Beratung durch die Interne Revision nicht erfolgen ? Bitte geben Sie an, warum die Interne Revision in diesen Bereichen nicht beratend tätig werden sollte. Grund

Wo sollte keine Beratung erfolgen? Baurevision

Zu speziell

EDV

Zu speziell

Marketing

Keine Aufgabe der Internen Revision

Public Relations

Fehlende Sachkenntnisse

Public Relations

Keine Kompetenz

Recht

Fehlende Sachkenntnisse

Rechtsangelegenheiten

Gesetzlich verboten

Steuerberatung

Gesetzlich verboten

Steuern

Fehlende Sachkenntnisse

Strategische Planung

Eigene Funktion

Technologien

Keine Kompetenz

Versicherungswesen

Fehlendes Spezialwissen

Vertriebsfragen

Erfahrung

Vorstand

Revision ist Organ des Vorstands

277

(11) Nehmen Sie bitte zu folgenden Aussagen Stellung.

Aussagen

278

1-stimme voll zu

3

2

5-stimme keine nicht zu Angaben

4

%. Anz. %. Anz. %. Anz.

Anz.

%.

Anz.

%.

Anz.

Die Interne Revision sollte in Zukunft verstärkt Beratungsleistungen erbringen.

6

30%

7

35%

2

10%

3

15%

1

5%

1

5%

Der Prüfungsauftrag der Internen Revision darf durch die Beratung der Internen Revision nicht leiden.

15

75%

3

15%

2

10%

0

0%

0

0%

0

0%

Die Beratungstätigkeit der Internen Revision kann dazu führen, dass das Budget der Interne Revision vergrößert werden muss.

2

10%

10

50%

4

20%

1

5%

3

15%

0

0%

Eine Interne Revision, die nur prüfend tätig ist, verliert an Akzeptanz im Unternehmen.

6

30%

5

25%

5

25%

1

5%

3

15%

0

0%

Die Interne Revision kann durch das höhere Fehlerrisiko im Rahmen von Beratungen an Akzeptanz im Unternehmen verlieren.

0

0%

3

15%

3

15%

8

40%

5

25%

1

5%

Die Interne Revision kann viele Probleme besser lösen als die Mitarbeiter einzelner Fachabteilungen.

1

5%

1

5%

14

70%

2

10%

2

10%

0

0%

Zunehmende Beratungstätigkeit verbessert das Bild der Internen Revision in der Öffentlichkeit.

5

25%

7

35%

5

25%

0

0%

3

15%

0

0%

Die Integration der Internen Revision in abteilungsübergreifende Beratungsteams ist die beste Möglichkeit, den zukünftigen Anforderungen an eine Beratung durch die Interne Revision gerecht zu werden.

4

20%

7

35%

5

25%

3

15%

1

5%

0

0%

Anlage 7: Ergebnisse des dritten Fragebogens zur empirischen Untersuchung 'Interne Beratung durch die Interne Revision9 - Befragung von Hochschullehrern (1)

Soll die Interne Revision Ihrer Meinung nach prüfungsbezogene Beratungsleistungen durchführen ? Prüfungsbezogene Beratungsleistungen durch die Interne Revision

Anzahl 32

Ja Nein Summe

(2)

Prozent 100 %

0

0%

32

100 %

In welchen Beratungsfeldern soll die Interne Revision prüfungsbezogene Beratungsleistungen durchführen ? Bitte kreuzen Sie die Beratungsfelder an, in denen die Interne Revision prüfungsbezogene Beratungsleistungen durchführen soll. Bitte ergänzen Sie den Katalog eventuell um weitere Beratungsfelder. Beratungsfeld

Ja Anzahl

Anzahl

Prozent 9%

Rechnungswesen

29

EDV

28

88%

4

12%

Organisaüonsentwicklung

22

69%

10

31%

Technik (Anlagenplanung)

6

19%

26

81%

Strategieentwicklung

7

22%

25

78%

3

9

28%

23

72%

Einkauf/Materialwirtschaft/Logistik

19

59%

13

41%

Personalwirtschaft/ Personalmanagement

14

44%

18

56%

Kreditgeschäft

16

50%

16

50%

Internes Überwachungssystem

31

97%

1

3%

Controlling

22

69%

10

31%

Mergers & Acquisitions

10

31%

22

69%

Auslandsaktivitäten

10

31%

22

69%

Vertrieb/Marketing

(3)

Nein Prozent 91%

Stellt die prüfungsbezogene Beratungstätigkeit der Internen Revision Ihrer Meinung nach eine Gefahrdung für die Unabhängigkeit der Internen Revision dar ? Gefährdung der Unabhängigkeit der durch prüfungsbezogene Beratung Ja Nein keine Angaben Summe

Anzahl

Prozent 9

28%

22

69%

1

3%

32

100 %

279

(4)

Soll die Interne Revision Ihrer Meinung nach prüfungsunabhängige Beratungsleistungen durchführen ? Prüfungsunabhängige Beratungsleistungen durch die Interne Revision

Anzahl 25

Ja Nein Summe

(5)

Prozent 78%

7

22%

32

100 %

In welchen Beratungsfeldern soll die Interne Revision prüfungsunabhängige Beratungsleistungen durchführen ? Bitte kreuzen Sie die Beratungsfelder an, in denen die Interne Revision prüfungsunabhängige Beratungsleistungen durchführen soll. Bitte ergänzen Sie den Katalog eventuell um weitere Beratungsfelder. Beratungsfeld

(6)

Nein

Ja Anzahl

Rechnungswesen

22

Prozent 69%

EDV

22

Organisationsentwicklung

16

Technik (Anlagenplanung)

Anzahl 10

Prozent 31%

69%

10

31%

50%

16

50%

4

13%

28

87%

Strategieentwicklung

7

22%

25

78%

Vertrieb/Marketing

7

22%

25

78%

Einkauf/Materialwirtschaft/Logistik

14

44%

18

56%

Personalwirtschaft/ Personalmanagement

11

34%

21

66%

Kreditgeschäft

14

44%

18

56%

Internes Überwachungssystem

25

78%

7

22%

Controlling

20

63%

12

37%

Mergers & Acquisitions

12

38%

20

62%

Auslandsaktivitäten

11

34%

21

66%

Stellt die prüfungsunabhängige Beratungstätigkeit der Internen Revision Ihrer Meinung nach eine Gefahrdung für die Unabhängigkeit der Internen Revision dar ? Gefährdung der Unabhängigkeit durch prüfungsunabhängige Beratung Ja Nein keine Angaben Summe

280

Anzahl

Prozent 9

28%

21

66%

2

6%

32

100 %

In welchen Bereichen des Unternehmens sollte Ihrer Meinung nach eine Beratung durch die Interne Revision nicht erfolgen ? Bitte geben Sie an, warum die Interne Revision in diesen Bereichen nicht beratend tätig werden sollte.

Grund

Wo sollte keine Beratung erfolgen ? Auslandsaktivitäten

Fehlende Sachkenntnis

Controlling

Konflikte

EDV

Fehlendes Expertenwissen

Einkauf

Besondere Verhaltensweise

Im Vorstand

Entlastung der Führungsaufgaben

Maiketing

Kompetenzüberschreitung

Marketing/Technik/Controlling

Keine fachliche Kompetenz

Organisation

Eigentliche Managementaufgabe

Personalwirtschaft

Aufgabe der Unternehmensführung

Spezialfragen des Managements

Keine Experten

Steuern

Fehlende Kompetenz

Strategie

Originäre Vorstandsaufgabe

Strategie

Fehlende Sachkenntnis

Strategie/Beteiligung

Keine Führungsverantwortung und Kompetenz

Strategieentwicklung

Keine Kompetenz

Strategieentwicklung

Fehlende Kompetenz

Strategien

Kompetenzüberschreitung

Strategien

Unabhängigkeit

Technik

Kompetenzüberschreitung

Technik

Fehlende Sachkenntnis

Technik/Vertrieb

Zu wenig Erfahrung

Unternehmensfragen

Keine Experten

Unternehmensführung

Mangelnde Kompetenz

Unternehmensführung

Wäre wohl vermessen

281

(8)

Beurteilen Sie bitte, wie stark die folgenden Tätigkeiten die Unabhängigkeit der Internen Revision gefährden können.

Tätigkeit

1 - keine Gefahr für die Unabhängigkeit Anz.

282

%

3

2

Anz.

%

Anz.

5 - große Gefahr fQr die Unabhängigkeit

4

%

Anz.

%

Anz.

%

Die Interne Revision fuhrt eine Beratung durch. Die Beratungstätigkeit endet mit Abgabe der Veibesserungsvorschläge.

14

44%

13

41%

2

6%

3

9%

0

0%

Die Interne Revision führt eine Beratung durch und aibeitet federführend bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse mit.

0

0%

3

9%

9

28%

7

22%

13

41%

Die Interne Revision führt eine Beratung durch und unterstützt die beratene Abteilung bei der Umsetzung der Beratungsergebnisse.

0

0%

6

19%

11

34%

12

38%

3

9%

Die Interne Revision führt im Anschluss an eine Beratung follow-up-Priifungen durch.

8

25%

6

19%

9

28%

7

22%

2

6%

Mitarbeiter der Internen Revision führen eine Beratung durch. Prüfungen in dem beratenen Bereich werden in den folgenden Jahren von anderen Mitarbeitern der Internen Revision durchgeführt.

4

12%

14

44%

10

31%

4

13%

0

0%

Es wird eine spezielle Gruppe innerhalb der Revisionsabteilung gebildet, die nur Beratungsaufgaben erfüllt.

7

22%

13

41%

8

25%

3

9%

1

3%

Beurteilen Sie die folgenden Tätigkeiten bitte danach, ob sie eher eine Beratungstätigkeit oder eher eine Prüfungstätigkeit beinhalten.

Tätigkeit

1 - reine Prüfung Anz. %

3

2 Anz.

%

4 Anz.

Anz.

%

5 - reine Beratung Anz. %

Installation eines Frühwarnsystems.

0

0%

5

16%

11

34%

7

22%

9

28%

Entwicklung eines Risikomanagementsystems.

1

3%

3

10%

10

31%

8

25%

10

31%

Identifikation kritischer Bereiche für die Unternehmensleitung.

4

13%

9

28%

10

31%

7

22%

2

6%

Teilnahme der Internen Revision in Projektteams.

0

0%

1

3%

16

50%

9

28%

6

19%

Entwicklung neuer betrieblicher Abläufe oder Systeme.

0

0%

0

0%

4

12%

15

47%

13

41%

Bekämpfung doloser Handlungen.

11

34%

13

41%

6

19%

2

6%

0

0%

Unterstützung des Abschlussprüfers.

14

44%

15

47%

2

6%

1

3%

0

0%

283

(10) Über welche Fähigkeiten sollte ein Mitarbeiter der Internen Revision verfugen, um den Anforderungen einer Beratung durch die Interne Revision gerecht zu werden ? Bitte vermerken Sie für jede der folgenden Fähigkeiten, ob Sie die Fähigkeit als sehr wichtig ~ 1. wichtig = 2 oder weniger wichtig = 3 einschätzen. Bitte ergänzen Sie den Katalog eventuell um weitere Fähigkeiten. Fähigkeit Praktische Erfahrung in dem Bereich, der beraten wird

13

41%

13

41%

4

12%

2

6%

Schnelle Auffassungsgabe

19

59%

11

35%

0

0%

2

6%

Analytisches Denkvermögen

24

75%

6

19%

0

0%

2

6%

Unabhängigkeit

17

53%

10

31%

3

10%

2

6%

Sprachkenntnisse

0

0%

7

22%

20

62%

5

16%

Flexibilität

9

28%

19

60%

2

6%

2

6%

Überzeugungskraft

8

25%

21

66%

1

3%

2

6%

19

60%

11

34%

0

0%

2

6%

11

34%

15

47%

4

13%

2

6%

6

19%

20

62%

4

13%

2

6%

13

41%

15

47%

2

6%

2

6%

9

28%

19

60%

2

6%

2

6%

Objektivität

19

60%

10

31%

0

0%

3

9%

Teamfähigkeit

14

44%

16

50%

0

0%

2

6%

Prozessverständnis

15

47%

15

47%

0

0%

2

6%

Kundenorientiertes Denken

7

22%

16

50%

6

19%

3

9%

Kooperationsbereitschaft

10

31%

18

57%

2

6%

2

6%

Kreativität

15

47%

15

47%

0

0%

2

6%

Kommunikationsfähigkeit

16

50%

14

44%

0

0%

2

6%

Eigeninitiative

12

38%

16

50%

2

6%

2

6%

Verantwortungsbewusstsein Unternehmerisches Denken Akzeptanz fremder Ideen Ausgeprägtes Spezialwissen in dem Bereich, der beraten wird Organisationsverständnis

284

3-weniger wichtig keine Angaben 1-sehr wichtig 2-wichtig Anzahl Prozent Anzahl Prozent Anzahl Prozent Anzahl Prozent

(11) Nehmen Sie bitte zu folgenden Aussagen Stellung. Aussagen Die Interne Revision sollte in Zukunft verstärkt Beratungsleistungen erbringen.

1 - stimme voll zu Anz. %

2 Anz.

5 - stimme nicht zu Anz.

4

3 Anz.

Anz.

5

16%

14

44%

11

34%

1

3%

1

3%

25

78%

4

13%

2

6%

0

0%

1

3%

Die Beratungstätigkeit der Internen Revision kann dazu führen, dass das Budget der Internen Revision vergrößert werden muss.

5

16%

21

66%

3

9%

2

6%

1

3%

Eine Interne Revision die nur prüfend tätig ist, verliert an Akzeptanz im Unternehmen.

7

22%

6

19%

10

31%

7

22%

2

6%

Die Interne Revision kann durch das höhere Fehlerrisiko im Rahmen von Beratungen an Akzeptanz im Unternehmen verlieren.

0

0%

15

47%

9

28%

7

22%

1

3%

Die Interne Revision kann viele Probleme besser lösen als die Mitarbeiter einzelner Fachabteilungen.

0

0%

9

28%

11

34%

7

22%

5

16%

Zunehmende Beratungstätigkeit verbessert das Bild der Interne Revision in der Öffentlichkeit.

4

13%

10

31%

14

44%

1

3%

3

9%

Die Integration der Internen Revision in abteilungsübergreifende Beratungsteams ist die beste Möglichkeit, den zukünftigen Anforderungen an eine Beratung durch die Interne Revision gerecht zu werden.

4

13%

11

34%

10

31%

4

13%

3

9%

Der Prüfungsauftrag der Internen Revision darf durch die Beratungstätigkeit der Internen Revision nicht leiden.

285

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erfolgreicher

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