Implantación de estrategias.

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Implantación de las estrategias Luis Ángel Guerras Martín José Emilio Navas López P01/78018/00759

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Índice

Introducción............................................................................................... 5 Objetivos ...................................................................................................... 6 1. El proceso de implantación de la estrategia ................................. 7 2. El diseño organizativo ........................................................................ 11 2.1. Diseño organizativo de la estructura primaria .................................. 13 2.2. Diseño organizativo de la estructura operativa................................. 17 3. Sistemas de dirección y liderazgo .................................................... 20 3.1. Estilos de dirección y liderazgo y tipo de estrategia.......................... 21 3.2. Las actividades del liderazgo en la implantación estratégica............ 24 4. La cultura organizativa y la estrategia.......................................... 27 4.1. El papel de la cultura organizativa en la empresa ............................. 27 4.2. Congruencia entre estrategia y cultura organizativa ........................ 31 5. Sistemas de planificación y control ................................................ 35 5.1. La planificación estratégica y táctica................................................. 35 5.2. El control estratégico ......................................................................... 40 Resumen....................................................................................................... 44 Actividades.................................................................................................. 45 Ejercicios de autoevaluación .................................................................. 45 Solucionario................................................................................................ 46 Glosario ........................................................................................................ 46

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Introducción

La fase de la implantación de la estrategia se refiere a los problemas que surgen a la hora de desarrollar o ejecutar la estrategia para aplicarla de manera efectiva. Esta fase, que ha sido olvidada tradicionalmente por el pensamiento estratégico, tiene, sin embargo, una gran importancia, ya que el éxito de la empresa puede depender a menudo de ella. Los problemas que plantea la implantación se resumen en los siguientes cuatro ámbitos: 1) El diseño organizativo, que debe tener unas características compatibles con lo que requiere la estrategia. 2) Los sistemas de dirección y liderazgo de los recursos humanos. 3) La cultura organizativa que debe ser coherente con los comportamientos exigidos. 4) Los sistemas administrativos de planificación y control. Los tres primeros son el apoyo o la infraestructura que la estrategia requiere. Por lo tanto, son problemas fundamentalmente organizativos y tienen una influencia considerable en el éxito o el fracaso de cualquier estrategia, ya que facilitan, dificultan o retrasan su correcta implantación. En definitiva, una buena estrategia funciona mucho mejor en una buena organización que, además, se adapte a sus necesidades. El cuarto ámbito, los sistemas de planificación y control, tiene un carácter más técnico y permite concretar la estrategia elegida en los diferentes niveles funcionales, para que se traduzca en objetivos específicos para cada unidad organizativa o grupo de trabajo y, de esta manera, se vaya consiguiendo la implantación real. El control permite revisar todo el proceso y detectar, en su caso, las anomalías que puedan producirse; por lo tanto, ofrece la posibilidad de corregir no sólo el proceso de implantación, sino también en último término la estrategia misma. En este módulo didáctico se tratan los principales problemas de la implantación estratégica, tanto en lo que se refiere a la definición del proceso mismo como en lo relativo a los aspectos más importantes de cada uno de los cuatro ámbitos señalados.

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Objetivos

Con el estudio de los materiales didácticos de este módulo se pretenden alcanzar los siguientes objetivos: 1. Entender que el proceso de implantación es muy importante para el éxito de la estrategia, y también conocer cuáles son los factores más importantes de los que depende el éxito. 2. Analizar el papel que tiene el diseño organizativo como apoyo de la estrategia tanto global como competitiva. 3. Analizar la relevancia del líder y de su capacidad para introducir eficazmente un cambio estratégico en la empresa. 4. Analizar la relación existente entre la cultura organizativa y la estrategia empresarial, y la importancia de la congruencia entre las dos. 5. Analizar la puesta en marcha de la estrategia y cómo se concreta por medio de sistemas adecuados de planificación y control estratégicos.

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1. El proceso de implantación de la estrategia

La implantación de la estrategia se refiere al conjunto de actividades y decisiones que se necesitan para hacer efectiva y poner en marcha una estrategia, de manera que se consigan la misión y los objetivos estratégicos previamente planteados.

Se ha escrito mucho sobre dirección estratégica y se ha hecho un gran esfuerzo para estudiar la formulación o el diseño de las estrategias más apropiadas, mucho más que para analizar los problemas que se derivan de su implantación. Este poco interés por los problemas de la implantación ha tenido como consecuencia que los resultados relacionados con los objetivos estratégicos no hayan sido los que se habían planteado. A pesar de ello, este planteamiento ha ido cambiando en los últimos años, y hoy día se considera que la implantación de la estrategia es un problema tan importante como su formulación. Efectivamente, si la formulación indica qué es lo que hay que hacer, la implantación señala cómo se tiene que actuar para conseguirlo. En este sentido, una mala formulación –no elegir la orientación adecuada– puede ser tan perjudicial como una mala implantación –equivocarse en la forma de poner en marcha una buena estrategia–. La siguiente tabla incluye de manera sintética la interacción entre la formulación y la implantación de la estrategia: Interacción entre formulación e implantación

Estrategia implantada

Estrategia formulada Adecuada

Inadecuada

Excelente

Éxito Se consiguen los objetivos de crecimiento, valor o beneficios.

Rescate o ruina Una buena implantación puede salvar una estrategia pobre o acelerar su fracaso.

Pobre

Problema Una implantación pobre dificulta una buena estrategia. La dirección puede concluir que la estrategia es inadecuada.

Fracaso Causa de fracaso difícil de diagnosticar. Una estrategia pobre marcada por la incapacidad para implantarla.

Fuente: Bonoma (1984).

Para explicar la importancia que tiene la implantación de la estrategia en la empresa, Vasconcellos utiliza este delicioso cuento: “Había una vez, al principio de la temporada de caza, un joven conejo que corría frenéticamente. Un conejo más viejo que pasaba por allí se dio cuenta del comportamiento del joven y se detuvo para preguntarle qué le pasaba. El conejo joven se sorprendió y, resoplando, dijo: «¿Pero no sabe que la temporada de caza acaba de empezar?». Mirándolo fijamente, el conejo viejo replicó poco a poco: «Joven compañe-

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ro, si eso es todo lo que te preocupa, yo tengo la solución. Transfórmate en un árbol. Los cazadores pasarán de largo y no te dispararán». «Excelente idea», replicó el conejo joven. «¿Por qué no lo había pensado antes? ¡Los cazadores pasarán de largo sin verme! Muchas gracias. » El conejo viejo continuó su camino por la carretera, cuando el joven, asaltado por una duda, nervioso, lo llamó: «Pero... ¿qué tengo que hacer para convertirme en un árbol? ¿Cómo lo hago?». El conejo viejo se detuvo y replicó secamente por encima el hombro: «Joven compañero, te he dado una gran idea... sé agradecido y no me molestes con tonterías. Tú ya puedes ponerla en marcha».” J. de Vasconcellos (1990).

La implantación de la estrategia es, por lo tanto, un problema fundamental para el éxito de la empresa y, al mismo tiempo, complejo de abordar por la gran cantidad de factores que influyen en el proceso de implantación.

De esta manera, el riesgo de fracaso de una estrategia puede deberse a numerosas causas, entre las cuales destacamos las siguientes (Alexander, 1985): 1) Disponer de menos tiempo para la implantación de lo que se había previsto. 2) Definir pobremente las tareas y las actividades clave para la implantación, y coordinarlas de forma ineficaz.

Las 7-S de McKinsey El esquema de las 7-S de McKinsey se denomina así por el hecho de que los siete factores que lo integran tienen como inicial la letra S en el original en inglés: strategy, structure, systems, style, staff, shared values y skills.

3) Capacidad insuficiente de los empleados implicados, e instrucción y entrenamiento de los de niveles inferiores también insuficiente. 4) Factores del entorno no controlables. 5) Dirección y liderazgo inadecuados de los directores de departamento, y seguimiento de las actividades que hace el sistema de información también inadecuado. Las causas de riesgo de fracaso de la implantación estratégica nos llevan a identificar y analizar las principales actividades o tareas necesarias para una adecuada implantación. El esquema de las 7-S de McKinsey refleja los diferentes factores que inciden en el éxito del proceso estratégico.

Fuente: Waterman (1982).

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El anterior esquema sugiere algunas ideas importantes: 1) En primer lugar, hay un conjunto de factores –los siete señalados– que influyen en el cambio estratégico de una empresa, lo cual supone reconocer la complejidad de este proceso de cambio. 2) En segundo lugar, los siete factores están interconectados y es difícil que uno de ellos consiga resultados significativos sin que los otros factores no mejoren también sus resultados. 3) En tercer lugar, muchas estrategias bien diseñadas fracasan por la falta de atención a diferentes factores básicos. 4) Finalmente, no es una cuestión obvia saber cuál o cuáles de los siete factores son más importantes o críticos en cada momento o en cada empresa. Partiendo de los factores de fracaso de la implantación, como también de los factores incluidos en el esquema de las 7-S, el conjunto de actividades necesarias para la implantación puede agruparse en las cuatro categorías básicas siguientes: a) Diseño organizativo: fase en la cual se producen problemas relativos a la definición del tipo y las características de la estructura organizativa, y que tiene que ser congruente con el tipo de estrategia a la que debe dar soporte. b) Factor humano: incluye los problemas relativos al equipo humano que debe poner en marcha la estrategia. Los estilos de dirección y liderazgo y la dirección de los recursos humanos confluyen en esta categoría. c) Cultura empresarial: la cultura corporativa define el conjunto de valores y creencias que imperan en la empresa. Esta cultura puede facilitar la implantación de una estrategia y conseguir el esfuerzo y el compromiso de los miembros de la organización o, por el contrario, convertirse en una barrera invisible que retrasa o impide el cambio estratégico. d) Sistemas administrativos de apoyo: incluye los sistemas de planificación y control y los sistemas de información que permiten traducir el plan estratégico en planes operativos, programas, presupuestos, etc., y también vigilar que se cumpla y reorientarlo cuando sea necesario. El resto del presente módulo aborda los principales aspectos de las cuestiones anteriores. Antes de ello, sin embargo, se analizan brevemente dos problemas adicionales que tienen que plantearse: 1) Con respecto a quién tiene la responsabilidad de implantar la estrategia, se evidencia que mientras que la estrategia la formula un número reducido de

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personas, normalmente vinculadas a la más alta dirección de la empresa, la implantación implica a todas y cada una de las personas que pertenecen a la empresa, ya que las tareas que desarrollan en sus respectivos trabajos condicionan, en mayor o menor medida, el éxito de la estrategia. Esto supone que, para conseguir el éxito, el conjunto de la organización tiene que comprometerse no sólo desde un punto de vista formal, sino también personal. 2) En cuanto al tiempo que se destina a la implantación, ya se ha señalado que es el principal factor que puede hacerla fracasar. En general, se puede decir que cuanto más urgente es el cambio estratégico y, por lo tanto, menor es el tiempo disponible, más compleja es la implantación, al tener que abordar simultáneamente varias de las actividades básicas necesarias. Por el contrario, si se dispone de más tiempo, la empresa puede ir desarrollando o adaptando las diferentes actividades de una manera gradual, lo cual permite reducir los riesgos del cambio estratégico ya que, a la larga, se consiguen los diferentes retos estratégicos que se habían planteado. Es necesario, pues, determinar de forma adecuada el tiempo destinado a la implantación de la estrategia, con el fin de establecer cuáles de las diferentes actividades incluidas en el proceso de implantación estratégica son más importantes y más urgentes.

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2. El diseño organizativo

Para tratar el problema que supone el diseño de la estructura organizativa más adecuada para la implantación de la estrategia, hay que plantearse si es realmente importante el papel que tiene la estructura organizativa en el éxito de una estrategia empresarial. Desde el punto de vista de las contingencias que se crean a la hora de estudiar las organizaciones, la estrategia se muestra como un factor que condiciona la estructura organizativa que adopta una empresa. Esto quiere decir que no se requieren las mismas estructuras en las empresas que disponen de un solo producto, o que son muy especializadas, que en las que están muy diversificadas y tienen una gran variedad de negocios o actividades. Significa también que necesitan diseños diferentes tanto las empresas que buscan competir por medio de reducciones de costes importantes como las que utilizan la calidad o distinción de sus productos como arma competitiva fundamental. La posible relación entre estrategia empresarial y estructura organizativa fue analizada por Chandler (1962), que observó estas tres cuestiones básicas:

1) A medida que las empresas cambian la estrategia de crecimiento, modifican también la estructura organizativa. Si no lo hicieran así, los resultados económicos empeorarían.

2) El modelo de relación entre estrategia y estructura a lo largo del tiempo es

“La estructura sigue a la estrategia.” Alfred Chandler fue el pionero, en los años sesenta, de este tipo de estudios. Chandler analiza la evolución histórica de un conjunto de setenta grandes empresas norteamericanas en el periodo 1909-1959, al cual pertenece la conocida hipótesis, tantas veces repetida, de que “la estructura sigue a la estrategia”.

bastante predictible, tal y como muestra el esquema que se encuentra en la página siguiente.

3) El cambio estructural que sigue a un cambio de estrategia no se produce de forma instantánea, sino con un cierto retraso.

Etapas de crecimiento y cambios estructurales resultantes Etapa o tipo de estrategia de crecimiento

Respuesta estructural

• Expansión simple en volumen

• Oficina administrativa central

• Expansión geográfica

• Organización funcional (para coordinar y controlar las unidades geográficamente dispersas)

• Integración vertical

• Organización funcional (con técnicas de planificación y estructuras operativas más sofisticadas)

• Diversificación de productos

• Organización multidivisional (divisiones o negocios separados) con una oficina corporativa central (para coordinar las diferentes divisiones)

Fuente: Hrebiniak y Joyce (1984, pág. 69).

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El estudio de Chandler, así como otros posteriores que lo desarrollaron, sugiere que a medida que aumenta la diversidad de productos, mercados y tecnologías de la empresa, es decir, a medida que aumenta la diversificación, se requieren tipos de estructuras más diferentes –ahora multidivisionales– que cuando se siguen estrategias más simples basadas en una menor diversificación –como por ejemplo, estructuras funcionales.

El esquema siguiente muestra esta idea: Estrategias y sus estructuras asociadas Estrategia

Estructura

Negocio único

Funcional

Integración vertical

Funcional con centros de beneficio

Negocios relacionados

Divisional

Negocios intermedios

Estructuras mixtas

Negocios no relacionados

Sociedad de cartera

Fuente: Galbraith y Kazanjian (1986, pág. 67).

A pesar de las importantes aportaciones del estudio llevado a cabo por Chandler y sus seguidores, conviene resaltar que, en todos estos estudios, las estrategias que se analizan son estrategias de crecimiento. De manera similar, las dimensiones de la estructura organizativa que se estudian se refieren exclusivamente a la definición de la estructura básica de la empresa. La estructura interna de cada departamento o división no se tiene en cuenta, como tampoco la organización que supone aplicar las diferentes estrategias competitivas. Por este motivo, hay que distinguir entre las denominadas estructura primaria y estructura operativa de una empresa, ya que plantean problemas diferentes de diseño organizativo, de la misma manera que son distintos los problemas estratégicos a los cuales sirven de apoyo. Efectivamente, la distinción entre estructura primaria y operativa: • por una parte, se adapta a los niveles básicos de la estrategia –corporativa y de negocio; • por otra, sugiere que no todas las variables de diseño organizativo son igualmente relevantes en cada nivel.

a) Así, la estructura primaria hace referencia a la desagregación de la empresa en sus unidades organizativas principales –departamentos, divisiones, etc.

Las estrategias de crecimiento... ... hacen referencia al nivel de estrategia corporativa o al nivel de empresa.

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b) La estructura operativa plantea los problemas internos de organización y funcionamiento de estas unidades organizativas básicas, así como su vinculación con otras unidades básicas –estructura interna, grado de autonomía, coordinación con otras unidades, etc.

A continuación se tratan, en extensos apartados, los problemas de diseño organizativo en relación tanto con la estructura primaria como con la estructura operativa.

2.1. Diseño organizativo de la estructura primaria El objetivo fundamental al definir la estructura primaria es dar respuesta organizativa a la estrategia corporativa elegida por la empresa en aspectos tales como la diversificación de actividades, la cooperación, los procesos de internacionalización, etc.

Por tanto, la estructura primaria representa la segmentación básica que la empresa hace de las actividades y/o negocios en los cuales está comprometida.

Esta segmentación se necesita como consecuencia de la complejidad de implantar una estrategia corporativa, sobre todo si la empresa está diversificada. Esta complejidad proviene de la variedad de objetivos estratégicos y planes operativos a los que puede dar lugar esta estrategia. Por ello, para dar consistencia al proceso total de implantación de la estrategia y conseguir la unidad de acción, considerando la capacidad limitada de los directivos para procesar información, es recomendable dividir la actividad total de la empresa en unidades organizativas más sencillas, homogéneas y manejables. Éste es el problema básico que supone definir la estructura primaria.

Desde el punto de vista del diseño organizativo, definir la estructura primaria es un problema de diferenciación de las actividades de la empresa. La cuestión que se plantea a continuación es, por lo tanto, qué criterio elegir para la segregación. En este sentido, los criterios habituales de división del trabajo pueden agruparse en dos categorías:

1) Por propósito: productos, clientes, áreas geográficas o mercados, es decir, de acuerdo con una meta determinada. Esto facilita la coordinación, aunque supone duplicar esfuerzos y renunciar a las ventajas de la especialización.

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2) Por procedimiento: se centra en la especialización de actividades, de manera que las tareas se agrupan por: a) Funciones: producción, comercialización, etc. b) Procesos.

La elección del criterio más adecuado para definir la estructura primaria sería, quizá, la decisión más importante desde el punto de vista organizativo. Hay que identificar cuáles son las dimensiones más importantes –productos, mercados, clientes, etc.–, y también conocer en cuáles hay más diversidad o heterogeneidad en lo que concierne a las variables estratégicas importantes o formas de competir.

En última instancia, la dimensión elegida para la desagregación está muy influida por la estrategia de diversificación que sigue la empresa . Así pues, la diversidad de negocios impone condiciones a la estructura, por lo que antes de determinar la estructura primaria adecuada, se deben identificar y analizar los negocios que tiene la empresa, así como las relaciones entre éstos. En todo caso, la elección que se hace lleva a la empresa a adoptar una estructura que fundamentalmente se adapte a una de las cuatro formas que se analizan a continuación y a las condiciones más adecuadas para utilizarlas: 1) La estructura simple. Es la estructura que se utiliza en pequeñas empresas dominadas por un empresario director. Esta estructura es altamente informal, la coordinación de las tareas se hace por medio de la supervisión directa, hay poca especialización de tareas y escasa formalización. El sistema de informa-

Es difícil que una sola persona... ... pueda resolver los numerosos problemas que surgen en una organización media.

ción es elemental. El poder está centralizado. Este tipo de estructura es útil para aplicar estrategias de “nicho” o segmentación y de diferenciación. Sin embargo, sólo se utiliza en empresas pequeñas, ya que el crecimiento del volumen de ventas genera la necesidad de algún tipo de división del trabajo y la consiguiente especialización. 2) La estructura funcional. Supone la utilización de los criterios por procedimiento para definir la estructura primaria. En la estructura funcional, por tanto, las tareas se regulan por funciones o procesos –producción, comercialización, administración, etc.–, de manera que se utilizan funciones comunes para todos los productos de la empresa. La mayor ventaja es la especialización de tareas, que permite desarrollar las habilidades técnicas de los individuos y crear un ambiente que favorece las mejoras técnicas y la eficiencia. Así, la empresa puede ganar experiencia. Además, la utilización de funciones comunes para los productos de la empresa supone generar importantes economías de escala, lo cual hace que la empresa sea más eficiente.

La estructura U Williamson denomina estructura U (U-form) la estructura funcional, ya que sólo puede existir como unidad, y es difícil que sobrevivan funciones separadas.

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A pesar de ello, también presenta algunos inconvenientes: • Por ejemplo, se corre el riesgo de crear departamentos estancados y tiene dificultades para adaptarse a entornos no estables. • Es una estructura bastante centralizada, donde cada función depende de las otras, lo cual crea problemas de coordinación que se resuelven por vía jerárquica, ya que sólo el nivel superior tiene la visión general que hace falta para tomar una decisión final en relación con los productos o los mercados. Las estructuras funcionales son adecuadas cuando la actividad de la empresa se centra en un producto, o en varios muy relacionados, tanto desde el punto de vista tecnológico como de mercado. En estos casos, pueden aprovecharse la especialización y la economía de recursos sin originar costes de coordinación. Evidentemente, cuando el número de productos aumenta, los problemas administrativos crecen y los costes de coordinación se disparan. Esta situación se agrava si la relación de los nuevos productos con los anteriores disminuye, por razones tecnológicas o de mercado, lo cual plantea la necesidad de optar por una forma divisional. 3) La estructura divisional. Se basa en la agrupación de unidades por criterios de propósito. Esta estructura está formada por: a) Unas unidades autónomas (divisiones).

Los criterios de propósito... ... los determinan los productos, los clientes, las áreas geográficas y los mercados.

b) Una dirección central que se ocupa de los problemas estratégicos, la asignación de recursos y el control. La separación de funciones estratégicas y operativas hace posible que la dirección se centre en los objetivos globales y que las divisiones aprovechen las potencialidades de actuar como “cuasiempresas” independientes. La división, por otra parte, presenta su propia estructura primaria.

La estructura divisional tiende a ser un sistema más descentralizado que la estructura funcional. La relación entre la dirección central y las divisiones depende del grado de interdependencia y vinculación entre los productos. Si los productos no están relacionados entre ellos por el tipo de tecnología productiva o de distribución, la división actúa como una auténtica empresa.

Normalmente, la dirección central conserva una serie de funciones de asesoría general, proporcionando información de manera centralizada sobre financiación, compras, I+D o aspectos legales y jurídicos. También ejerce funciones de asesoría interna. Cada división se considera como un centro de beneficios, y se controla por sus resultados. Esto supone la utilización de incentivos, y formas de retribución especiales, para estimular la confluencia entre los objetivos de la dirección central y los de las divisiones.

La estructura M Williamson denomina estructura M o múltiple (M-form) la estructura divisional, ya que permite un sistema descentralizado en función del grado de interdependencia y vinculación entre los productos.

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La estructura divisional, por lo tanto, se necesita cuando hay una gran diversidad de variables: • Diversidad de productos: si la empresa afronta el desarrollo de nuevos productos poco relacionados con los anteriores, pero orientados a mercados similares, la divisionalización se establece según un criterio de productos. • Diversidad de mercados: cuando la empresa actúa en mercados diferentes pero con productos altamente relacionados, la divisionalización se lleva a cabo de acuerdo con alguno de los criterios de mercado –clientes, áreas geográficas, etc.–, teniendo en cuenta cuál es el más importante o el que ofrece más diversidad. • Finalmente, la no existencia de interrelación ni entre productos ni entre mercados –diversificación conglomerada– puede llevar a la empresa hacia una divisionalización radical, en la cual se hace difícil que la alta dirección asuma un papel estratégico aglutinador. 4) La estructura matricial. Cualquiera de las formas organizativas anteriores hace una elección básica en lo que se refiere al criterio utilizado para la diferenciación de actividades: por procedimiento, en la funcional; o por propósito, en la divisional. Sin embargo, a veces hay condiciones en las cuales las ventajas y los inconvenientes de cada una de las opciones no permiten una elección clara. En estos casos, se plantea la posibilidad de adoptar simultáneamente más de un criterio de diferenciación, lo cual da lugar a la denominada estructura matricial.

Así, la matriz es el resultado de coordinar dos estructuras de autoridad, normalmente una, por procedimiento, y la otra, por propósito. Por lo tanto, combina al mismo tiempo departamentos funcionales y divisiones por productos o áreas geográficas. De esta manera, se trata de captar las ventajas de ambas opciones, y evitar sus inconvenientes. Por otro lado, proporciona a la empresa una gran flexibilidad al serle posible dirigir la atención hacia problemas que están vinculados, por ejemplo, a los productos o los mercados, sin perder de vista los aspectos funcionales de cada uno de ellos.

Hay que subrayar, sin embargo, que la estructura matricial suele presentar problemas de control y conflictos entre las dos dependencias jerárquicas, lo cual exige el establecimiento de mecanismos adicionales de coordinación o de enlace. Además, la estructura matricial requiere para implantarse que las personas que deben participar en ella tengan una preparación o cultura organizativa especial. Estos riesgos pueden hacer que la empresa considere la adopción de mecanismos de integración específicos que, con un planteamiento más tradicional, eviten llegar a la estructura matricial completa.

La divisionalización radical La evolución en estos casos suele ser la creación de sociedades de cartera, en las cuales la oficina central se limita a ejercer un control financiero respecto de las divisiones establecidas.

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Las condiciones bajo las que resulta necesaria una estructura matricial se resumen en las tres siguientes (Davis y Lawrence, 1977): a) Necesidad de adoptar un criterio dual, a causa de la existencia de dos dimensiones esenciales con niveles similares de diversidad o heterogeneidad. b) Necesidad de compartir recursos escasos y valiosos: cuando hay recursos físicos, de capital o humanos, de gran valor y escasez en la empresa, la organización matricial garantiza la utilización eficiente de los mismos, ya que los comparte entre todos los productos o programas, sobre los cuales, al mismo

Por ejemplo,... ... centrarse sólo en las necesidades de los clientes puede provocar unos resultados pobres en costes. Por otra parte, tener sólo en cuenta criterios funcionales puede hacer que se pierdan de vista aspectos que los clientes consideran importantes.

tiempo, se mantiene un control funcional centralizado. c) Necesidad de una alta capacidad de procesamiento de información, a causa de ciertas condiciones estratégicas, como la alta incertidumbre y/o que el entorno sea dinámico, una alta complejidad de las tareas de la empresa, una gran diversificación de productos y/o mercados o una fuerte interdependencia entre directivos para conseguir el éxito de los objetivos estratégicos.

2.2. Diseño organizativo de la estructura operativa Una vez diseñada la estructura primaria, hay que diseñar la estructura organizativa de las unidades básicas en las cuales se ha dividido la empresa, como

Ved el apartado correspondiente al módulo 2 en la web.

por ejemplo, departamentos, divisiones, unidades de negocio, etc. Las decisiones que ahora se deben adoptar pueden clasificarse en dos categorías: 1) En primer lugar, hay que llevar a cabo un diseño organizativo detallado dentro de cada unidad organizativa, de acuerdo con las variables de diseño habituales. 2) En segundo lugar, hay que decidir qué unidades organizativas tienen que integrarse en el conjunto de la empresa. De acuerdo con Hrebiniak y Joyce (1984), los principales factores que inciden en el diseño de la estructura operativa se relacionan con: 1) La estructura primaria elegida. La relación entre la estructura primaria y la estructura operativa es especialmente relevante en las empresas diversificadas. La estructura primaria condiciona el diseño de la estructura operativa de tres maneras diferentes: a) En primer lugar, define el contexto en el cual tiene que moverse cada unidad organizativa básica al seleccionar el negocio o los negocios a los cuales se quiere dedicar, así como el entorno al que tiene que enfrentarse.

Lectura complementaria Para ampliar el estudio de los factores que determinan el diseño de la estructura operativa, podéis consultar: L.G. Hrebiniak; W.F. Joyce (1984). Implementing Strategy. Nueva York: McMillan.

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b) En segundo lugar, definir la estructura primaria condiciona el número y las dimensiones de las unidades organizativas básicas. c) Finalmente, la forma en que se definen estas unidades básicas incide en el grado de autonomía que tienen para llevar a cabo sus actividades. Este último aspecto es especialmente relevante cuando las unidades básicas se definen como divisiones o unidades de negocio (Guerras, García-Tenorio y Pérez, 1994). La autonomía de estas unidades viene delimitada por las funciones o las actividades que asumen frente a las que quedan ubicadas en la oficina central o corporativa, así como por los mecanismos de control que se les establezcan.

El factor estratégico global que más afecta a la autonomía de las unidades organizativas por medio de la estructura primaria sería, quizá, la estrategia de diversificación que sigue la empresa (Guerras y GarcíaTenorio, 1995). La necesidad de generar sinergias o el hecho de que las unidades organizativas dependan unas de otras comporta que tengan que coordinarse. En estos casos, hay que establecer mecanismos de coordinación o de enlace lateral que ayuden a conseguir los objetivos estratégicos globales.

En general, pueden identificarse los siguientes cuatro mecanismos básicos de coordinación: • La adaptación mutua, que se consigue fomentando la cooperación entre los responsables de las unidades organizativas básicas mediante el adecuado sistema de incentivos. • La creación de grupos de trabajo o comités integrados por responsables de las unidades organizativas, cuya función principal es detectar la necesidad de posibles interrelaciones y buscar soluciones. • La creación de un nivel intermedio entre la alta dirección y las unidades organizativas, por medio del nombramiento de un responsable de grupo o sector que ejerza funciones meramente de coordinador o bien asuma la responsabilidad formal de los directores de las unidades organizativas. • La creación de una estructura matricial, de la cual ya se ha hablado anteriormente, ayuda a coordinar las principales unidades organizativas y representa la máxima coordinación posible. 2) El segundo factor importante que condiciona el diseño de la estructura operativa es el contexto estratégico competitivo –entorno competitivo, objetivos estratégicos, estrategias competitivas– de cada unidad organizativa

La capacidad de decisión... ... y la influencia que tiene este comité determinan en gran medida el grado de autonomía que conserva cada responsable y el que cede al integrarse en el mismo.

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básica. Esta influencia se manifiesta tanto en las variables básicas de diseño –diferenciación de actividades, ámbito de control, delegación de autoridad, etc.– como en la forma de funcionamiento interno de la unidad organizativa –estructuras mecánicas u orgánicas. Los objetivos y las estrategias competitivas influyen en la estructura operativa de funcionamiento, sobre todo en la incertidumbre, la complejidad y la interdependencia de las decisiones que se deben adoptar y en la consiguiente capacidad de procesamiento de información que se requiere. En lo que atañe a la estructura de funcionamiento, las estructuras operativas son, básicamente, de estos dos tipos: a) La estructura burocrática o mecánica. Se caracteriza por el uso de procedimientos preestablecidos –alta formalización–, una división estricta del trabajo, tanto horizontal como verticalmente, y la centralización de la toma de decisiones. Se trata de una estructura eficiente pero rígida, que tiene sistemas de información bien desarrollados. Esta estructura permite abordar tareas rutinarias y repetitivas y es apta para entornos simples y estables. Así pues, la estructura mecánica sirve para aplicar estrategias de liderazgo en costes, ya que el objetivo de esta estrategia está relacionado con la consecución de eficiencia por medio de controles de costes, de economías de escala o del efecto experiencia. De la misma manera, la estructura burocrática sirve

En estas circunstancias... ... la mejor estructura es la mecánica, que se caracteriza por ser compleja, de alta formalización y centralización.

para trabajar en mercados concentrados, maduros, con empresas que conocen bastante bien a sus competidores y los comportamientos de los clientes, y que tienen una demanda estable. b) La estructura adhocrática u orgánica. Esta estructura, por el contrario, es flexible y fluida, a causa de la baja formalización de las actividades. Se basa en las relaciones laterales y la descentralización de la toma de decisión. Esta estructura permite abordar tareas complejas en las cuales se produzcan muchos cambios, y es apta para entornos complejos y dinámicos. Hay comunicaciones verticales y horizontales abiertas. La estructura orgánica sirve para desarrollar estrategias de diferenciación de productos, ya que el objetivo de esta estrategia –desarrollo de productos únicos para el cliente– exige un alto grado de flexibilidad, lo cual puede conseguirse con una baja formalización, una baja complejidad y una descentralización en la toma de decisiones que proporcionan las estructuras adhocráticas. La estructura orgánica es ideal para sectores punta, capaces de crear barreras de entrada por conocimientos, por lo que se utiliza para aplicar estrategias que se basan en la innovación. El entorno, en estos sectores, se caracteriza por el hecho de que suele ser complejo y muy dinámico, y genera mucha incertidumbre.

En la estructura orgánica... ... el poder está descentralizado en técnicos y profesionales responsables de las diferentes tareas.

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3. Sistemas de dirección y liderazgo

Para implantar una estrategia es necesaria, como se ha visto, una estructura organizativa que proporcione apoyo para su realización.

Sin embargo, uno de los elementos cruciales de esta estructura es el sistema de dirección y liderazgo, cuya función principal es responsabilizarse de los objetivos generales de la empresa y canalizar los esfuerzos de sus miembros para conseguirlos. Por tanto, los sistemas de dirección y liderazgo hacen referencia a las diferentes alternativas de dirigir los recursos humanos en las organizaciones; alternativas que inciden en la actitud, habilidades, motivación y responsabilidad de los individuos hacia la estrategia diseñada.

Aunque los conceptos de dirección y liderazgo en algunas ocasiones se utilizan como equivalentes, sus significados son en principio distintos: a) Según Menguzzato y Renau (1991), la función de dirección, ya concebida por Fayol, tiene como objeto integrar y coordinar los esfuerzos de los miembros de una organización, de manera que puedan realizarse las actividades que llevan a la consecución de los objetivos. La dirección es una función que implica a todos los miembros de una organización dotados de autoridad formal, y es precisamente el hecho de ejercer autoridad formal lo que diferencia la dirección del liderazgo. b) El liderazgo, en cambio, se debe entender como un tipo de influencia por medio del cual puede conseguirse que los miembros de una organización colaboren voluntariamente y con entusiasmo en la consecución de los objetivos organizativos. La persona que ejerce este tipo de poder es el líder.

En definitiva, dirección y liderazgo son dos habilidades diferentes pero complementarias y necesarias para asegurar el éxito de una organización. Sin una dirección y un liderazgo que sean fuertes al mismo tiempo, es bastante probable que disminuya de manera sensible el rendimiento de una organización. Es decir, una dirección fuerte, sin un liderazgo fuerte, puede dar lugar a una organización burocratizada y abrumadora. Por el contrario, un liderazgo fuerte, sin una dirección fuerte, puede generar una organización en la cual se siga a un líder de manera acrítica, sin una planificación cuidadosa de las actividades.

Lectura complementaria Para ampliar los conceptos de dirección y liderazgo, consultad: M. Menguzzato Boulard; J.J. Renau Piqueras (1991). La dirección estratégica de la empresa. Barcelona: Ariel.

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Hay dos problemas que es preciso tratar en relación con la dirección y el liderazgo en el ámbito de la implantación de la estrategia: • Los estilos de dirección y liderazgo, que hacen referencia a aspectos de la personalidad de quien ejerce ambas funciones. • Las actividades que se vinculan al liderazgo para el éxito de la implantación estratégica.

3.1. Estilos de dirección y liderazgo y tipo de estrategia 1) Para McGregor (1960), existen los dos estilos de liderazgo siguientes, que constituyen los extremos de un continuo: a) El autoritario (teoría X) implica una dirección basada en el ejercicio de la autoridad formal. Este estilo de dirección se justifica en los siguientes supuestos: la persona es por naturaleza perezosa y muestra una aversión hacia el trabajo; elude las responsabilidades y busca su seguridad por encima de todo; y tiene como única motivación el dinero. Ante este comportamiento, la dirección no puede hacer más que actuar de acuerdo con las pautas siguientes: • Señalar a cada uno lo que debe hacer y cómo debe hacerlo. • Marcar los tiempos de realización del trabajo. • Dictar unas normas que hay que seguir y someter a las personas a una constante presión, porque así realizarán el esfuerzo necesario para no ser sancionadas. b) El participativo (teoría Y), como alternativa a la teoría X, se basa en esta hipótesis: es preciso crear en la organización unas condiciones para que las personas puedan conseguir con éxito sus objetivos y los de la organización, lo cual supone que, además del control que la dirección ejerce, tiene que haber autocontrol. Esta hipótesis se basa en la siguiente concepción del ser humano: el hombre es perfectible y capaz de autocontrolarse cuando trata de alcanzar unos objetivos de los cuales se siente responsable. Su motivación no es sólo monetaria, sino que en parte está asociada a la satisfacción que le produce el trabajo bien hecho. Además, las personas tienen la imaginación, el ingenio y la creatividad para resolver problemas. Por tanto, según esta concepción, los directores tienen que dar confianza, información y formación, proporcionar participación, utilizar el grupo como instrumento para la toma de decisiones y negociar los objetivos.

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2) Likert (1961) formuló su tipología ampliando y matizando la anterior, y considera que hay cuatro estilos de dirección, que son los siguientes: a) Autoritario explotador: el director no tiene confianza ni fe en los subordinados. b) Autoritario benévolo: el director tiene fe y confianza condescendientes, como la del amo con el criado. c) Consultivo: tiene bastante fe y confianza, pero no absolutas; continúa deseando conservar el control de las decisiones. d) Participativo: tiene absoluta fe y confianza en todas las materias. En esta tipología, que ha servido de base a muchas otras, el grado de descentralización en la toma de decisión y el grado de consulta hacia los subordinados tienen un papel fundamental. El elemento básico de la tipología de Likert no es ya la persona y sus características, sino el tipo de relación superior-subordinado y los términos en que tiene lugar. 3) Tannenbaum y Schmidt (1973) desarrollan un modelo de análisis del liderazgo que se sitúa dentro de un enfoque claramente contingente. Para ellos, los estilos de liderazgo dependen de los siguientes elementos: a) Las características personales de quienes lo ejercen. b) Las características de la organización en que actúan. c) Las características del entorno socioeconómico en que se desarrollan. Estos autores establecen que el comportamiento del líder es un continuo de siete tipos diferentes, y que cada uno está relacionado con el grado de autoridad que el superior conserva y el grado de delegación de autoridad otorgado a los subordinados. Relaciones entre estilos y estrategias Una vez presentados algunos de los estilos de dirección y liderazgo, es necesario preguntarse ahora cuáles son las relaciones entre los diferentes estilos y las estrategias que hay que implantar en la organización. Es decir, las situaciones en que se puede conseguir una cierta congruencia entre la estrategia y el liderazgo, teniendo siempre presente que el papel de los directivos es fundamental en todo el proceso de formulación e implantación de las estrategias. Según Menguzzato y Renau (1991), tal y como diferentes estudios han hecho evidente, los estilos de liderazgo condicionan en gran medida no sólo las decisiones estratégicas que tienen que adoptarse, sino la puesta en marcha de la estrategia, y puede ocurrir que los directivos pierdan el interés en este proceso si no están identificados con la estrategia que se pretende llevar a cabo.

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De estos cuatro estilos de dirección, los dos extremos se corresponden con los estilos de McGregor.

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Los estudios en esta línea tratan de establecer las relaciones entre las características personales de los directivos y los diferentes tipos de estrategias: 1) Para Ibrahim y Kelly (1986) pueden identificarse estos cuatro estilos de dirección-liderazgo: a) El entrepreneur o empresario. b) El profesional. c) El care-taker o resolutorio de problemas. d) El visionario. Cada uno es apto para una estrategia o secuencia de estrategias concretas. Esta relación se incluye en la siguiente tabla: Relaciones estrategia-liderazgo Dirección de la estrategia

Características del estilo de liderazgo

Crecimiento

Innovador, creativo, intuitivo, extrovertido, optimista, motivado, arriesgado, etc.

Entrepreneur

Cosecha

Profesional

Crecimiento estable

Hombre de equipo, burocrático, conformista, estable, maduro, conservador, precavido, acepta pequeños cambios, etc.

Care-taker

Estabilidad

Fuerte, dominante, calculador, egoísta, eficiente, dogmático, legalista, orientado hacia las prioridades, etc.

Visionario

Supervivencia

Fuerte, analítico, asume riesgos, espíritu de ganador, exigente, calculador, flexible en la asignación de recursos.

Fuente: Ibrahim y Kelly (1986).

2) Hofer y otros (1980), basándose en las matrices de análisis estratégico, relacionan los estilos de liderazgo con los tipos de estrategia, contando con la posición competitiva de la empresa y el grado de atractivo de la industria. De este modo, tanto el tipo de estrategia como el estilo de dirección varían según cuál sea la relación o posición competitivo-atractiva del sector. Esta relación se incluye en la siguiente tabla:

Por ejemplo,... ... en el caso de una empresa que ocupe una posición competitiva media en una industria con fuerte atractivo, la estrategia que hay que seguir es de crecimiento selectivo, y el estilo de liderazgo más adecuado, el del empresario con mentalidad planificadora.

Relaciones estrategia-liderazgo Posición competitiva

Atractivo de la industria

Fuerte Alto

Medio

Bajo

Mediana

Débil

Tipo de estrategia

Invertir/crecer fuertemente

Invertir/crecer selectivamente

Desinvertir

Estilo de liderazgo

Entrepreneur maduro

Entrepreneur planificador

Entrepreneur

Tipo de estrategia

Invertir/crecer selectivamente

Generar beneficios

Cosecha

Estilo de liderazgo

Planificador sofisticado

Planificador centrado en beneficios

Especialista en relanzamiento

Tipo de estrategia

Generar beneficios

Cosecha

Cosecha

Estilo de liderazgo

Director profesional

Experto en reducción de costes

Liquidador profesional

Fuente: Hofer y otros (1980).

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En definitiva, hay que afirmar que existe la necesidad de adecuar el estilo de liderazgo a la estrategia y al revés, ya que el estilo de liderazgo influye en la estrategia que hay que seleccionar y en su posterior ejecución; sin embargo, también una determinada estrategia, para ponerla en práctica con éxito, exige, como ya se ha hecho evidente, un determinado estilo de dirección.

3.2. Las actividades del liderazgo en la implantación estratégica Cada día se considera más importante la implicación activa del liderazgo en el proceso tanto de formulación como de implantación de la estrategia. El papel que se asigna a quien ejerce de líder en una organización puede concretarse por medio de tres actividades esenciales, que debe realizar para que su función sea realmente eficaz, y que, según Dess y Miller (1993), son las siguientes: 1) Fijar la orientación básica de la empresa. Esta actividad del liderazgo –que va más allá de una planificación a largo plazo– supone crear visiones y estrategias claramente articuladas y fácilmente comprensibles que describen un negocio, una tecnología o una cultura corporativa en términos de lo que tiene que llegar a ser la empresa a muy largo plazo. Es decir, el liderazgo debe crear la visión de la empresa, concepto que está muy próximo al de propósito estratégico. Cuando esta visión está bien definida por un líder y es ampliamente aceptada, permite dotar a la empresa de una clara orientación de futuro en el periodo de más largo plazo que pueda considerarse, definir de manera útil su misión y sus objetivos básicos y facilitar la participación, la comunicación y el compromiso de los empleados. La creación de una visión estratégica requiere que el liderazgo tenga la habilidad para explorar el entorno, para desarrollar un conocimiento de todos los grupos que forman parte integrante de la organización y para integrar este conocimiento en un concepto o una visión de lo que la organización debe ser. Implica la habilidad de resolver problemas cada vez más complejos, así como la capacidad para desarrollar opciones estratégicas válidas para este tipo de organización. El siguiente esquema incluye las cualidades atribuidas a un liderazgo visionario, es decir, capaz de crear e instaurar una visión estratégica o una orientación muy a largo plazo de la empresa:

Lectura complementaria Para conocer mejor las actividades básicas del líder de una organización, podéis consultar: G.G. Dess; A. Miller (1993). Strategic Management. Nueva York: McGraw-Hill.

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Cualidades de un liderazgo visionario Cualidad

Función del líder

Holista

Comprende todos los factores del entorno que tienen un impacto sobre una organización.

Interactivo

Observa la organización y el entorno teniendo en cuenta que actúan uno sobre otro, se adaptan uno a otro y se alteran mutuamente.

Perspicaz

Distingue diferencias, aísla elementos clave y toma decisiones reflexivas.

Especulativo

Trabaja con incertidumbre, datos contradictorios e información incompleta.

Imaginativo

Llena los espacios que hay entre lo que pasa y lo que tiene que pasar.

Pensamiento contingente

Trabaja con entornos complejos, plantea nuevos y alternativos supuestos sobre los futuros entornos y aborda la solución de problemas más complejos.

Fuente: Morris (1987).

2) Diseñar la organización. El liderazgo también tiene que estar implicado en el diseño de la organización en un sentido genérico. Esto supone evaluar el funcionamiento general de la organización y, cuando es necesario, cambiar las estructuras organizativas, los sistemas y los procesos, de manera que se asegure el éxito de la implantación de la visión y las estrategias elegidas. Esta actividad implica, por lo tanto, la elección de las estructuras, los sistemas y los procesos adecuados para la estrategia seleccionada, así como la evaluación de la congruencia general que hay entre todos estos aspectos, tal y como se ha visto en el apartado anterior.

3) Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y el comportamiento ético. Esta actividad del liderazgo pretende conseguir el compromiso de todos los miembros de la organización en la consecución de la visión de la empresa. Instaurar una cultura empresarial adecuada es una de las labores más difíciles del liderazgo y se trata en un apartado posterior.

Finalmente, hay que señalar las dificultades con que se enfrenta la función de liderazgo para llevar a cabo las actividades anteriormente mencionadas. Efectivamente, el líder tiene por lo general un papel clave en el éxito de una organización, pero debe afrontar un conjunto de presiones y restricciones no sólo técnicas o ambientales, sino también, y muy especialmente, las que provienen de los distintos grupos de participantes en la empresa.

Las dificultades son, sobre todo, relevantes durante los primeros años de formación de una organización y durante los principales cambios que efectúa en la orientación estratégica. En estos momentos de reto, el liderazgo tiene un papel especialmente crítico, ya que debe ser capaz de transformar o cambiar la organización entera, a veces incluso en una situación en la cual está en juego la supervivencia de la empresa.

Consultad el apartado 4 de este módulo didáctico: “La cultura organizativa y la estrategia”.

Por ejemplo... ... pueden ser grupos de accionistas, trabajadores, proveedores, clientes, organismos públicos, consumidores, etc.

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El liderazgo de Steve Jobs Steve Jobs fue, junto con Steve Wozniak, el fundador de Apple, empresa pionera en el mundo de los ordenadores personales. Lo visionario en el liderazgo de Jobs fue la evangélica perseverancia para demostrar públicamente el futuro potencial del producto. Jobs preveía un mundo en el cual debía haber un ordenador en cada mesa de trabajo, con una importancia similar a la que en su momento tenía el teléfono. Jobs empezó a crear y conquistar un mercado muy amplio antes de que otro líder se lo arrebatara, y fue un auténtico visionario tanto para los clientes como para los propios empleados de Apple. Durante su liderazgo, los empleados trabajaron con mucha energía en el propósito de producir una nueva tecnología. El resultado fue uno de los comienzos de más éxito de una empresa en la historia de los negocios en Estados Unidos. A pesar de ello, a medida que Apple se posicionó mejor y la industria ganó respetabilidad, las debilidades de Jobs empezaron a oscurecer su liderazgo visionario. La intolerancia y la megalomanía y las frecuentes e irracionales altas expectativas hicieron perder a sus empleados la confianza que habían depositado en él. De este modo, la junta directiva decidió cesarlo en 1985 de sus funciones directivas y, poco después, Jobs abandonó la compañía (Hill y Jones, 1996, pág. 28).

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4. La cultura organizativa y la estrategia

La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si hay una fuerte coherencia entre las dos o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica de manera notable. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, además de llevar a la empresa hacia la realización de determinados objetivos económicos, sirve de guía para buscar un mejor funcionamiento, es posible deducir, por lo tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa.

4.1. El papel de la cultura organizativa en la empresa

Pümpin y García Echevarría (1988, pág. 20) definen la cultura empresarial “como el conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, así como en la propia presentación de la imagen de la empresa”. En ésta y en otras definiciones similares pueden encontrarse como constantes la existencia de valores, símbolos y creencias que comparten un conjunto de individuos y que condicionan su comportamiento.

En general, se consideran como elementos básicos de la definición de cultura organizativa los siguientes (Nadler y Tushman, 1988):

1) Conjunto de valores y creencias esenciales: la base de cualquier cultura es el conjunto de valores y creencias que hay establecidas en una organización. Los valores hacen referencia a afirmaciones sobre lo que está bien y lo que está mal en una organización, que definen cuáles deben ser los comportamientos adecuados. Las creencias, por otra parte, son puntos de vista sobre cómo funcionan las cosas, es decir, describen las percepciones de las personas sobre la relación entre una acción y sus consecuencias. Los valores y las creencias pueden concretarse mediante normas, las cuales cumplen el papel de especificar y explicitar los comportamientos que se esperan. 2) La cultura es compartida: para hablar de cultura organizativa, no es suficiente con que haya valores o creencias a título individual, sino que deben ser compartidos por todos los miembros de la organización o por la mayoría de ellos. De esta manera, la cultura se define por los valores que las personas mantienen conjuntamente y las creencias que desarrollan juntas a lo largo del tiempo.

Lectura complementaria Para profundizar en el conocimiento de cultura organizativa de la empresa, consultad: D. Nadler; M. Tushman (1988). Strategic Organization Design. Concepts, Tools & Processes. Glenview: Scott, Foresman and Co.

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3) Imagen integrada: la cultura proporciona a los miembros de la organización una imagen integrada de la misma, y representa, de alguna manera, una respuesta al problema de la configuración de la propia identidad por parte de la empresa. La identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad y especificidad frente al exterior, y permite que sus miembros se identifiquen. La propia identidad forma parte del mecanismo de defensa y autoafirmación del sistema empresarial ante los cambios y las amenazas del entorno. 4) Fenómeno persistente: una vez creada, la cultura de una unidad persiste y se resiste al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. En todo caso, la cultura, como todo sistema de valores, evoluciona constantemente. Desarrollo de la cultura organizativa A pesar de que a finales de los setenta y comienzos de los ochenta la “cultura de empresa” llega a ser más relevante, coincidiendo con la creciente importancia atribuida al factor humano, en los años treinta la escuela de las relaciones humanas dedicaba ya una gran atención al estudio del aspecto humano de la empresa, hasta el punto de que se considera una auténtica precursora de los trabajos que en la actualidad tratan de estudiar la cultura organizativa, por medio del concepto más tradicional de “organización informal”.

La cultura organizativa de la empresa como tal es implícita, invisible e informal. No obstante, tiene que reflejarse claramente en los comportamientos de las personas de la organización, así como en el funcionamiento del conjunto de la empresa. Es importante, por lo tanto, descubrir o diagnosticar la cultura de una organización para que pueda ser dirigida u orientada más adelante.

En este sentido, Robbins (1990) sugiere que hay ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian unas de otras. Entre estas características destacan: • La iniciativa que se concede a los individuos. • La tolerancia al riesgo y a la innovación. • La forma de controlar el comportamiento de los empleados. • El grado de identificación de éstos con la organización. • Los sistemas de incentivos utilizados y los criterios en los que se basan. • La tolerancia mantenida en lo que respecta a conflictos y críticas. • Los modelos de comunicación formal e informal que se utilizan.

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Sin embargo, no es posible comprender las dimensiones de una cultura si no se tienen en cuenta los factores que han incidido en su creación. La cultura organizativa puede entenderse como el resultado de la confluencia de un conjunto de factores y fuerzas que, a lo largo del tiempo, la han modelado.

En general, se identifican los siguientes tres tipos de factores de contexto (Nadler y Tushman, 1988): 1) Los factores externos se refieren a las fuerzas de fuera de la empresa que tienen una influencia directa sobre la cultura empresarial. En general, se considera que estos factores son una restricción para la dirección y que, por tanto, no puede interferir en ellos.

Factores externos Algunos factores externos son, por ejemplo, la cultura nacional o local, la cultura profesional de los empleados, las características del entorno, la regulación de los mercados, etc. En la imagen, podemos ver a empleados de una empresa japonesa que hacen ejercicios de gimnasia en grupo, costumbre muy extendida en el ámbito laboral japonés.

2) Los factores históricos de una empresa explican bastante el contenido de su cultura organizativa. En este grupo, hay que remarcar los siguientes tres factores relevantes: a) Los fundadores: sus valores, creencias y actitudes. b) Las crisis empresariales: cómo se han planteado y cómo se han resuelto los problemas. c) Las referencias organizativas: empresas que se han tomado como modelo. 3) Finalmente, los factores internos se consideran los más abundantes a la hora de generar la cultura organizativa. Además, en muchos casos, la dirección

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los puede modificar para adaptar la cultura a un conjunto de valores deseados. Los diferentes factores internos pueden agruparse en cuatro tipos básicos: a) El comportamiento de la alta dirección. b) La dirección de la estrategia. c) La estructura organizativa. d) La dirección de recursos humanos.

La principal consecuencia de la cultura organizativa sobre el funcionamiento de la empresa es que aumenta la consistencia del comportamiento de las personas, sobre todo cuando la cultura es fuerte. Es decir, la cultura expresa a los empleados qué comportamientos se deben seguir y cuáles tienen que evitarse, y de este modo se intenta que las conductas personales sean homogéneas. La cultura, por lo tanto, actúa como un mecanismo de coordinación en la empresa mediante la normalización de los comportamientos, lo cual permite crear previsibilidad, orden y consistencia. En este sentido, se puede decir que una cultura fuerte consigue la misma finalidad que un conjunto de normas, reglas y regulaciones escritas, pero sin necesidad de documentación escrita.

La cuestión que se plantea a continuación es si el papel de la cultura organizativa es positivo o no para el éxito de una empresa. Es decir, si la existencia de una cultura fuerte, dominada por unos valores esenciales claramente establecidos, favorece o perjudica la actuación y los resultados empresariales. En general, la cultura de una empresa es una condición necesaria, aunque no suficiente, para el éxito de la empresa. Así, es posible que una cultura fuerte y centrada favorezca el éxito, ya que aglutina el esfuerzo de todas las personas en una dirección determinada, pero también puede ser una rémora que impida a la organización progresar o adaptarse a los cambios que el entorno requiere. En todo caso, el papel de la cultura organizativa no puede desvincularse de otros aspectos igualmente importantes: estrategia, entorno, tecnología, etc. La multinacional Nestlé Nestlé es una multinacional con sede en Vevey (Suiza) y tiene 490 fábricas, distribuidas en 70 países. Se caracteriza por tener una cultura empresarial transnacional que intenta integrar los valores y las creencias de cada país. De los 1.600 colaboradores que trabajan en la sede central, 950 pertenecen a 50 nacionalidades diferentes de la suiza. La dirección mundial está formada por 11 personas de 7 nacionalidades diferentes. Nestlé no tiene idioma oficial. Las asambleas generales se hacen en los tres idiomas oficiales suizos: francés, alemán e italiano. Los actos del Consejo de

Sede de la multinacional Nestlé en Suiza.

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Administración se redactan en francés, aunque en el ámbito operativo cada vez se utiliza más el inglés, pero cualquier documento mínimamente importante se redacta como mínimo en cuatro idiomas. La rotación de un grupo muy numeroso de directivos a lo largo de diferentes países es norma habitual en la empresa, con el fin de crear una mentalidad internacional, y es especialmente relevante entre los ejecutivos jóvenes. Además, se trata de una empresa descentralizada, con un gran respeto hacia las diferencias de cada país y de cada negocio (Castañer, 1994).

4.2. Congruencia entre estrategia y cultura organizativa Tal y como se ha hecho evidente, el problema fundamental consiste en saber si la estrategia elegida es “compatible” con el sistema de valores y normas de comportamientos voluntariamente generado por los miembros y, si no lo fuera, qué actuaciones pueden llevarse a cabo para corregir esta situación. Teniendo en cuenta la importancia de la estrategia, en cuanto al cambio que supone para la empresa, y el riesgo que representa para la cultura existente –que se puede hacer evidente al mismo tiempo como la intensidad del cambio cultural que implica la implantación de la estrategia–, es posible identificar, como se refleja en el siguiente gráfico, aquellas situaciones potencialmente más problemáticas, o en las cuales tal vez resulte interesante plantear un cambio estratégico o un cambio de cultura:

A partir de esta matriz, no sólo se puede contrastar la congruencia entre la estrategia globalmente considerada y la cultura empresarial, sino que también es posible analizar esta congruencia para los planes o programas básicos de acción. De esta manera, se detectan posibles incongruencias en diferentes ámbitos de análisis estratégico.

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El análisis anterior puede identificar situaciones potencialmente conflictivas o de riesgo inaceptable. Es entonces cuando la dirección de la empresa tiene que plantearse una manera de actuar más adecuada para reducir el riesgo cultural y aumentar, en consecuencia, las posibilidades de éxito de la implantación estratégica. La cuestión primordial en estas situaciones plantea qué debe modificarse: la cultura o la estrategia. Es decir, ¿es posible renunciar a un fuerte cambio estratégico para incorporar un cambio excesivamente traumático desde el punto de vista cultural, a pesar de que peligre la propia supervivencia de la empresa? Las alternativas genéricas que se pueden seguir para afrontar una situación de incompatibilidad entre estrategia y cultura son, según Schwartz y Davis (1986), estas cuatro: 1) Ignorar la cultura, aunque es una alternativa peligrosa e inaceptable cuando hay serias incongruencias. 2) Intentar un cambio de la cultura para que se ajuste a la estrategia. Esta tarea no es fácil de llevar a cabo, ya que requiere un proceso lento y numerosos recursos. 3) Tratar los obstáculos culturales cambiando el plan de implantación.

Lectura complementaria Para ampliar el conocimiento de estas alternativas podéis consultar el siguiente libro: H. Schwartz; S.M. Davis (1981). “Matching Corporate Culture and Business Strategy”. Organizational Dynamics (vol. 10, págs. 30-48).

Esta alternativa consiste en identificar las barreras culturales que representan serios obstáculos a la hora de implantar la estrategia deseada, y plantear enfoques alternativos sin cambiar el enfoque estratégico básico. 4) Cambiar la estrategia para ajustarla a la cultura, y aceptar el hecho de tener menos expectativas.

Cuanto más fuerte y arraigada es la cultura y más cambio requiere la estrategia, más difícil, si no imposible, es conseguir una congruencia entre las dos, y por lo tanto se hace imprescindible algún tipo de modificación. En general, pocas veces la cultura está tan arraigada en el seno del sistema empresarial como para renunciar a un cambio estratégico totalmente necesario que, en la mayoría de los casos, puede ser gradual. Por lo tanto, en los casos de incongruencia entre la estrategia y la cultura empresarial es necesario preguntarse por las posibilidades de fomentar un cambio cultural y la manera de llevarlo a cabo.

El cambio de una cultura organizativa no es fácil, como ya se ha dicho. Además, no depende exclusivamente de la voluntad de la dirección para llevarlo a cabo con éxito. En este sentido, hay un conjunto de factores que inciden de manera importante en la posibilidad de favorecer o retrasar el cambio de cultura organizativa, y que deben ser observados y analizados por la dirección antes de emprender cualquier iniciativa.

Consultad el apartado correspondiente a esta asignatura en la web.

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Los principales factores que actúan como condiciones para favorecer o dificultar el cambio de cultura organizativa pueden estar relacionados, según Robbins (1990), con los siguientes elementos:

a) La existencia de una crisis dramática. b) Un cambio de liderazgo. c) La edad y la etapa del ciclo de vida de la organización. d) La dimensión de la organización. e) La fortaleza de la cultura vigente. f) La presencia o ausencia de subculturas internas.

La cuestión que se plantea es qué mecanismos puede activar la alta dirección de la empresa para provocar, o al menos fomentar, un cambio cultural. Este proceso se describe mediante las siguientes dos etapas:

1) En primer lugar, teniendo en cuenta que la cultura es un concepto altamente intangible e implícito, conviene hacer de ella un análisis a fondo.

2) En segundo lugar, hay que iniciar las actuaciones que resulten más convenientes para conseguir el cambio cultural.

El análisis cultural –también denominado auditoría o diagnosis de la cultura– tiene en cuenta los siguientes aspectos:

• Identificar el contenido de la cultura actual. • Entender los factores de contexto que la han originado. • Formular la cultura deseada. • Evaluar los desfases entre la cultura vigente y la cultura deseada por la alta dirección.

Las actuaciones concretas que la alta dirección tiene que emprender para provocar o fomentar el cambio cultural deben ir orientadas hacia la modificación de los factores que inciden de manera significativa en la cultura de la organización: externos, históricos e internos.

Aceptando que sobre los factores externos normalmente no puede incidirse, ya que son restricciones que se han establecido, y que el factor interno vinculado a la estrategia ya se ha modificado, puede actuarse sobre:

1) Los factores históricos: la actuación sobre los factores históricos trata de modificar los valores del pasado. Pueden desarrollarse nuevos símbolos, rituales e historias que refuercen los nuevos valores que se pretenden implantar. El

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cambio de la imagen corporativa va a menudo asociado al cambio estratégico y cultural.

2) Por lo que se refiere al comportamiento de la alta dirección, la promoción de una nueva cultura se hace más evidente con un cambio de liderazgo que no sólo implica la sustitución del máximo responsable de la empresa, sino también la de los puestos clave del equipo directivo, y la promoción de las personas que más sintonicen con los nuevos valores. Además, los nuevos valores se deben comunicar de forma clara y congruente al resto de la organización. 3) Otro resorte para promover el cambio cultural es el cambio de la estructura organizativa vigente. De este modo, crear nuevas unidades organizativas y agrupar o eliminar otras, practicar extensivamente la rotación en los puestos de trabajo u otras decisiones que supongan rediseñar la organización puede contribuir a romper el status quo y favorecer a las personas y los grupos que aceptan los nuevos valores y se adhieren a ellos. 4) Finalmente, la política de recursos humanos puede ser un instrumento para favorecer el cambio cultural. Así, los procesos de selección de personal, la formación y el adoctrinamiento permiten infundir a los nuevos miembros los nuevos valores culturales. Igualmente, los sistemas de incentivos permiten reforzar los comportamientos deseados y desanimar los no deseados, así como promocionar a las personas que más sintonizan con los nuevos valores.

En todo caso, es importante señalar que el cambio cultural es lento, costoso y difícil porque los valores asumidos perduran durante mucho tiempo. La estrategia o la estructura pueden ser cambiadas por decisiones de la alta dirección, pero la cultura tiene su propia vida y no puede modificarse directamente, si no es por medio de la promoción o el rechazo de determinados valores. No entender esto puede provocar situaciones no deseadas que lleven al fracaso de la estrategia que se ha seleccionado, así como a un posible conflicto dentro de la organización.

Algunos estudios sugieren... ... que dos años representan un cambio muy rápido en una cultura, y que es más normal el plazo de cuatro o cinco años.

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5. Sistemas de planificación y control

Desde el punto de vista estructural, la planificación se concreta materialmente en el diseño de los diferentes planes específicos en que se resumen las ideas de la planificación. Los planes, que normalmente están escritos, incluyen el aspecto físico del concepto de planificación mediante la elaboración de los documentos pertinentes.

5.1. La planificación estratégica y táctica

Una clasificación ya clásica de diferentes tipos de planificación distingue entre los conceptos de planificación estratégica y planificación táctica. Aunque no siempre aparece de manera clara su diferenciación, para separarlas conceptualmente pueden establecerse los siguientes criterios (Ackoff, 1972):

a) Un plan es más estratégico cuanto más largo e irreversible sea su efecto.

b) Un plan es más estratégico cuantas más funciones de las actividades de una organización estén afectadas por él.

c) La planificación táctica trata sobre la selección de medios para conseguir los objetivos específicos que han sido diseñados en un nivel superior, mientras que la estrategia se ocupa tanto de la formulación de objetivos como de la selección de medios para conseguirlos.

Aunque estos criterios son relativos, se deduce que la planificación estratégica es la que identifica objetivos, afecta a la totalidad de la organización y cubre largos periodos de tiempo. Por tanto, sólo se puede definir desde los altos niveles jerárquicos de autoridad.

La planificación táctica, por otra parte, está subordinada a la estrategia, y busca la selección de medios que lleven al cumplimiento de objetivos parciales que al mismo tiempo consiguen otros de orden superior. Afecta a áreas funcionales de la empresa y se establece a corto plazo.

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De alguna manera, constituye la desagregación de la planificación estratégica hacia la consecución de objetivos específicos.

1) Planificación estratégica

Por lo tanto, la planificación estratégica tiene que entenderse como la principal herramienta de la dirección empresarial para concebir un futuro deseable para la empresa y diseñar las alternativas y los medios adecuados para alcanzarlo. En este sentido, y como ya se ha dicho, se trata de la formalización explícita en un conjunto de planes de todos los supuestos de la dirección estratégica de la empresa.

Concebir la estrategia y articularla posteriormente en los planes es una tarea compleja. A veces, no hace falta un aparato excesivamente formalizado. Para algunos ejecutivos y hombres de empresa, la estrategia es simplemente implícita o emergente, es decir, puede consistir en pautas de conducta conocidas con una completa formalización en una serie de documentos o sin ella.

A pesar de todo, también es cierto que, a medida que la organización crece, las ventajas de incorporar la formalización de estos procesos se evidencian cada vez más. Así, un sistema de planificación estratégica es el proceso que fija las grandes orientaciones y permite a la empresa mejorar o acomodar su posición ante la competencia (Strategor, 1995).

En el proceso de planificación estratégica, a partir de la identificación de la misión y las finalidades generales de la empresa y de su posición competitiva, definidas por medio de los análisis externos e internos, se llega a la definición de estrategias.

Este aspecto y todos los posteriores hasta la implantación y el desarrollo real de la estrategia seleccionada son la esencia básica de la planificación estratégica, de acuerdo con los planteamientos establecidos en el análisis del proceso de la dirección estratégica de la empresa.

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Fuente: Navas y Guerras (1996, pág. 525).

La planificación estratégica comprende una secuencia de etapas lógicas que se pueden resumir en las siguientes cuatro fases (Cuervo, 1995): a) Identificar y analizar el desfase entre los objetivos planificados previamente (establecidos) y los resultados obtenidos en el pasado. b) Determinar los recursos –alternativas estratégicas– que hacen posible cerrar este desfase (resultados actuales y futuros objetivos). c) Asignar los recursos a los negocios y mercados, tanto actuales como nuevos. d) Controlar el uso de estos recursos, movilizando a la organización para conseguir los objetivos que se han propuesto.

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Estas cuatro fases pueden relacionarse con cada uno de los diferentes niveles establecidos para la estrategia –corporativo, de negocio y funcional–, tal y como se representa en el siguiente gráfico:

Fuente: Dess y Miller (1993, pág. 19).

Comentario del gráfico Los niveles representan tanto las exigencias de información, las preocupaciones básicas y los objetivos del proceso, como el contexto más relevante de las decisiones estratégicas. Las diferentes etapas consideradas en el gráfico son las siguientes: 1. Avalar el cumplimiento teniendo en cuenta los objetivos e identificar las desviaciones. 2. Relacionar las desviaciones con las condiciones del entorno. 3. Relacionar las desviaciones con las capacidades organizativas. 4. Identificar los futuros objetivos una vez analizadas las causas de las desviaciones. 5. Describir planes de acción amplios, orientados a conseguir los objetivos. 6. Identificar los recursos que requiere cada función para implantar los planes. 7. Añadir las necesidades de funciones dentro de las necesidades globales del negocio. 8. Decidir cómo distribuir los recursos en un ámbito corporativo. 9. Redistribuir los recursos por medio de las diferentes unidades de negocio. 10. Desplegar los recursos dentro de las funciones. 11. Controlar el uso de los recursos dentro de las funciones. 12. Controlar el uso de los recursos en los negocios. Fuente: Dess y Miller (1993, pág. 19).

Actualmente, sin embargo, como señala Mintzberg (1994), la planificación estratégica tiene problemas importantes, como consecuencia de tres de sus supuestos básicos, que son los siguientes: Lectura complementaria

a) La dificultad de hacer predicciones sobre el entorno, las discontinuidades y las turbulencias y el comportamiento de los competidores y, en último término, de elaborar escenarios como base de la planificación contingente. b) La separación entre los planificadores y los que realizan la estrategia, olvidando que el análisis se tiene que concebir en el contexto de la acción.

Para un conocimiento más profundo de los problemas de la planificación estratégica, podéis consultar: H. Mintzberg (1994). “The Fall and Rise of Strategic Planning”. Harvard Business Review (vol. 72, núm. 1, págs. 107-114).

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c) La formalización, aunque es la base de la planificación, olvida en cuanto programa las actividades la forma en que se hacen en la práctica, de modo que no tiene en cuenta el proceso informal, el aprendizaje unido a las decisiones empresariales. Conviene subrayar, finalmente, que cualquier sistema de planificación estratégica se debe diseñar teniendo muy en cuenta el propósito fundamental que la dirección de la empresa persigue con su implantación. Un sistema que intenta estimular la creatividad de una organización tiene que ser sustancialmente distinto de otro que pretende introducir más orden y rigor a la hora de asignar recursos a diferentes proyectos con implicaciones estratégicas. Este dilema entre estímulo de la creatividad, por un lado, y la necesidad de más coordinación, por otro, aparece siempre en la discusión de los diferentes sistemas alternativos de planificación estratégica. 2) Planificación táctica

Por lo que se refiere a la planificación táctica, surge como consecuencia de la desagregación del plan general en un conjunto de planes operativos para las diferentes áreas funcionales. De este modo, la planificación táctica convierte las orientaciones estratégicas en programas aplicables para todos los servicios, departamentos y unidades de la empresa en el marco de sus actividades en curso (Strategor, 1995).

En el esquema de la siguiente página aparece representada la desagregación del plan global en los diferentes planes operativos, junto con una estimación de los horizontes temporales en los cuales se establece más a menudo la planificación y la revisión, lo cual lleva a considerar las estrategias funcionales. A pesar de todo, hay que tener muy claro, en el proceso de desagregación de la planificación, la relación existente entre los tres niveles de la estrategia, desde la estrategia corporativa y de negocio hasta las funcionales: a) Así, la estrategia corporativa marca el punto de referencia principal: define las necesidades básicas que las estrategias funcionales tienen que satisfacer a partir de la identificación de la misión y los objetivos generales. b) La estrategia de negocio también tiene una gran influencia en las estrategias funcionales. La búsqueda de una determinada posición competitiva condiciona decisivamente las actividades funcionales. Algunos autores defienden que es en el ámbito funcional donde se consiguen de verdad las ventajas competitivas (Hax y Majluf, 1996). La identificación en el nivel funcional de los programas específicos de acción, de los presupuestos y de las medidas de rendimiento no sólo evidencia los pro-

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blemas en este ámbito, sino que constituye la base para la integración con los otros dos ámbitos del sistema conjunto de planificación.

El plan estratégico y los planes operativos Tipo de planificación Plan estratégico de la empresa

Periodo de planificación

Frecuencia de revisión

3 - 10 años

Anual

1 año

Semestral

Planes operativos • Plan de producción • Plan financiero • Plan comercial

Anual

• Plan de compras

Trimestral

• Plan de tecnología • Plan de recursos humanos

Presupuestos • Ventas • Pedidos • Stocks

1 mes

Mensual

• Producción • Pérdidas y ganancias • Inversiones

Informes operativos

Día

Diario

Semana

Semanal

Mes

Mensual

Fuente: Navas y Guerras (1998).

5.2. El control estratégico El control estratégico es un tipo especial de control que analiza y evalúa el proceso de dirección estratégica con la finalidad de asegurar su correcto funcionamiento (Menguzzato y Renau, 1991).

En esencia, el control estratégico está destinado a asegurar que todas las ideas planificadas durante el proceso de dirección estratégica se materialicen en la realidad. Supone, por lo tanto, adaptar el proceso de control antes analizado a las necesidades propias de la dirección estratégica de la empresa. Quizá el propósito más importante del control estratégico es ayudar a la alta dirección a conseguir sus objetivos por medio del análisis y la evaluación del proceso de dirección estratégica. El control proporciona la ayuda necesaria para determinar si todas las etapas de que consta el proceso de dirección estratégica son apropiadas en el tiempo, si son compatibles con la organización y si se están desarrollando de forma adecuada.

Consultad el apartado correspondiente a este módulo en la web.

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El control estratégico tiene dos partes fundamentales, que son las siguientes (Schendel y Hofer, 1979): 1) Control de la implantación: tiene como propósito revisar y seguir el propio proceso de implantación o la puesta en marcha de la estrategia empresarial. Se trata de observar, por lo tanto, si las acciones, los planes o los presupuestos diseñados para implantar la estrategia se ponen en práctica de la manera adecuada y si están produciendo los resultados esperados. Por lo tanto, el control de la implantación consiste en asegurar que se implanta correctamente la estrategia formulada. Esta parte del control estratégico es fundamentalmente a posteriori, ya que permite detectar posibles anomalías en la implantación de la estrategia. Si estas anomalías se deben al propio proceso de implantación, podrán corregirlas los responsables del mismo en el ámbito correspondiente. Si por el contrario, las anomalías detectadas se atribuyen al diseño de la estrategia en sí misma, hay que reconsiderar sus elementos básicos. 2) Control de la estrategia: tiene como propósito la revisión y el seguimiento de la estrategia empresarial formulada. Así pues, hay que confirmar su validez a lo largo del tiempo. Esta validez puede ponerse en duda porque haya habido errores en el momento de formular la estrategia o bien porque los cambios producidos en el entorno o en la propia empresa hayan modificado las hipótesis básicas sobre las cuales se formuló. En los dos casos es necesaria una adaptación de la estrategia a la situación actual, modificándola puntualmente o, incluso, rerformulándola por completo. Este control de la estrategia tiene muchos componentes de un sistema de control previo o a priori, cuando es preciso detectar, por ejemplo, los cambios en el entorno que pueden modificar la formulación estratégica y avanzarse a los mismos por medio de acciones adecuadas que impidan un impacto negativo sobre los resultados de la empresa. La anticipación tiene una importancia crucial en la medida en que el éxito o el fracaso de una estrategia condiciona los resultados globales de la empresa a largo plazo. El éxito de la implantación de una estrategia no sólo depende de factores económicos, financieros, técnicos o de mercado, sino que hay que poner especial atención en los factores vinculados con la organización social. En este sentido, el proceso de control estratégico también debe tener en cuenta la compatibilidad entre la estrategia y la estructura organizativa, el sistema de dirección o la cultura empresarial. Si los conflictos potenciales no se prevén ni se controlan con habilidad, aparecerán en toda su magnitud. Parece razonable, pues, que haya un sistema de

Los errores... ... pueden estar causados, por ejemplo, por una información incompleta o inadecuada, una evaluación errónea de las ventajas competitivas, la no identificación de factores clave de éxito, etc.

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control preventivo en estas áreas que evite la aparición de conflictos internos. Para que se cumplan estos objetivos, se dispone de los sistemas denominados de auditoría de la organización o auditoría de la cultura empresarial. Para diseñar un sistema de control de la estrategia en la empresa –tanto si se refiere al control de la implantación como al de la estrategia– hay que definir algunos elementos importantes como los siguientes: 1) Medir los resultados de la empresa de manera que pueda observarse su comportamiento en relación con la implantación de la estrategia seguida. Este aspecto es especialmente importante en el caso del control estratégico.

2) Diseñar un sistema de información adecuado que permita no sólo medir los resultados de la empresa, sino también establecer un sistema de alerta que detecte enseguida los cambios que se producen o tienen que producirse en el entorno o en el interior de la empresa, y que pueden afectar al éxito de la estrategia.

3) Definir sistemas de control interno que permitan asegurar la correcta implantación de la estrategia no sólo en lo que atañe a la alta dirección, sino también al resto de los niveles de responsabilidad dentro de la organización. Esto supone determinar sistemas de control de las unidades organizativas, así como sistemas de control directivo que orienten la actuación de los responsables hacia los objetivos generales definidos en la estrategia empresarial.

Hay que subrayar que este sistema de control, como cualquier otro, acaba adoptando decisiones que permiten corregir las deficiencias detectadas. Así, una vez que los directivos hayan comparado los resultados obtenidos con los objetivos, podrán tomar las acciones correctoras que sean necesarias.

La acción correctora se define como el cambio que lleva a cabo el directivo sobre las funciones organizativas, con el fin de asegurar que la organización pueda, de manera más efectiva y eficiente, conseguir los objetivos que previamente ha establecido.

Si en una organización concreta no se consiguen los objetivos, es necesaria una acción correctora. Esta acción puede, incluso, afectar a los resultados de la organización y centrarse en una o más de las etapas principales del proceso de dirección estratégica. Este análisis incluye, evidentemente, la validación del proceso de control estratégico en sí mismo por medio de la verificación y la fiabilidad de las medidas de los resultados de la organización.

La acción correctora... ... puede ser tan simple como cambiar un precio de un producto o tan compleja como modificar una estrategia de fusión empresarial.

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La mayoría de las veces, la acción correctora no hace falta si la organización consigue los objetivos que se habían fijado. No obstante, la dirección no tiene que asumir automáticamente que éste es el único caso en que pueda aplicarse una acción correctora. Así, si los objetivos que se han fijado son demasiado bajos, la función de la acción correctora consistiría en superarlos.

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Resumen

La dirección estratégica de la empresa no sólo tiene que determinar o formular la estrategia elegida. Hay que plantearse el problema de ponerla en práctica, de modo que se garantice su éxito. Éste es el sentido del proceso de implantación de la estrategia. En la implantación o puesta en marcha de la estrategia, hay que considerar diferentes aspectos, que si no se tienen en cuenta pueden hacer que peligre el éxito de esta implantación. Estos aspectos pueden agruparse en las siguientes cuatro categorías de problemas: 1) El diseño organizativo. 2) Los sistemas de dirección y liderazgo. 3) La cultura organizativa. 4) Los sistemas de planificación y control. Los tres primeros problemas son la infraestructura o el apoyo organizativo sobre los cuales se pone en marcha la estrategia. Que ésta funcione correctamente depende en gran medida del buen funcionamiento de los aspectos organizativos de la empresa. Los sistemas de planificación permiten concretar en términos específicos las líneas de actuación definidas en la estrategia, de manera que ésta se refleje en los problemas del día a día. Finalmente, el sistema de control permite vigilar el cumplimiento de los objetivos estratégicos y detectar las posibles anomalías de la implantación, que tienen que corregirse antes de que afecten negativamente al éxito de la empresa.

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Actividades 1. Buscad en la prensa económica actual al menos dos casos en los que se planteen problemas organizativos relacionados con la implantación de la estrategia, como por ejemplo nuevas estructuras organizativas, cambios de liderazgo o cultura empresarial.

Ejercicios de autoevaluación Cuestiones breves 1. ¿En qué consiste el esquema de las 7-S de McKinsey y qué ideas básicas plantea en lo que respecta a la implantación de la estrategia? 2. ¿Qué diferencias hay entre la estructura funcional y la estructura multidivisional en la implantación de la estrategia? 3. ¿En qué condiciones hay que recurrir a la estructura matricial en el diseño de la estructura primaria de la empresa? 4. ¿En qué condiciones competitivas resulta más adecuada una estructura organizativa de tipo mecánico? ¿Y una de tipo orgánico? 5. ¿Qué papel tiene el líder de la empresa en una situación de cambio estratégico? 6. Identificad las situaciones potencialmente más problemáticas en la “compatibilidad” entre estrategia y cultura. ¿Qué es preciso hacer ante este problema? 7. ¿Qué diferencias hay entre la planificación estratégica y táctica y cómo se complementan entre ellas? 8. Señalad las dos partes fundamentales del control estratégico e indicad en qué consisten. 9. ¿Qué elementos hay que considerar en la definición de un sistema de control estratégico?

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Solucionario Ejercicios de autoevaluación Cuestiones breves 1. Consultad el apartado 1. 2. Consultad el apartado 2.1. 3. Consultad el apartado 2.1. 4. Consultad el apartado 2.2. 5. Consultad el apartado 3.2. 6. Consultad el apartado 4.2. 7. Consultad el apartado 5.1. 8. Consultad el apartado 5.2. 9. Consultad el apartado 5.2.

Glosario control estratégico Tipo especial de control que analiza y evalúa el proceso de dirección estratégica con la finalidad de asegurar el correcto funcionamiento de la estrategia implantada. cultura organizativa Conjunto de valores, símbolos y creencias que comparten los miembros de una organización y que condicionan su comportamiento. dirección Función empresarial que tiene como objeto integrar y coordinar los esfuerzos de los miembros de una organización, de manera que puedan realizarse las actividades que lleven hacia la consecución de los objetivos. diseño organizativo Fase en la que se producen problemas relativos a la definición del tipo y las características de la estructura organizativa formal que debe ser congruente con el tipo de estrategia al que tiene que dar apoyo. estructura divisional Estructura organizativa primaria que consiste en agrupar las unidades por criterios de propósito (productos, clientes, áreas geográficas o mercados), y crear unidades organizativas autónomas denominadas divisiones. estructura funcional Estructura organizativa primaria que consiste en agrupar las unidades con criterios por procedimiento (funciones o procesos), de manera que se utilizan funciones comunes para todos los productos de la empresa. estructura matricial Estructura organizativa primaria que resulta de combinar simultáneamente dos estructuras de autoridad. Normalmente una sigue un criterio por procedimiento y la otra, por propósito. estructura mecánica Estructura organizativa operativa que se caracteriza por el uso de procedimientos preestablecidos, una división estricta del trabajo, tanto horizontal como verticalmente, y una alta centralización de la toma de decisiones. estructura orgánica Estructura organizativa operativa que se caracteriza por ser flexible y fluida, a causa de la baja formalización de las actividades, y se fundamenta en las relaciones laterales y la descentralización de la toma de decisión. implantación estratégica Parte del proceso de la dirección estratégica que consiste en poner en marcha la estrategia elegida y facilitar su éxito.

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liderazgo Capacidad de un directivo para influir de manera informal en los miembros de una organización, y que puede conseguir que éstos colaboren voluntariamente y con entusiasmo en la consecución de los objetivos organizativos. planificación estratégica Herramienta de la dirección empresarial mediante la cual se formaliza explícitamente, en un conjunto de planes, la estrategia elegida y se diseñan las alternativas y los medios adecuados para conseguir la misión y los objetivos establecidos.

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