Formulación de estrategias

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Formulación de estrategias Luis Ángel Guerras Martín José Emilio Navas López P01/85017/00183

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Índice

Introducción............................................................................................... 5 Objetivos ...................................................................................................... 7 1. Estrategia y ventaja competitiva ..................................................... 9 2. La estrategia de liderazgo en costes ................................................ 12 2.1. Fuentes de la ventaja en costes.......................................................... 13 2.2. Condiciones de aplicación ................................................................ 15 2.3. Riesgos de la ventaja en costes .......................................................... 15 3. La estrategia de diferenciación de productos............................... 17 3.1. Fuentes de diferenciación de productos............................................ 17 3.2. Condiciones de aplicación ................................................................ 20 3.3. Riesgos de la ventaja en diferenciación............................................. 21 4. Estrategias a partir de las características de la industria......... 22 4.1. Estrategias para industrias nuevas o emergentes............................... 22 4.2. Estrategias para industrias maduras .................................................. 24 4.2.1. Obtención de una ventaja competitiva sólida........................ 25 4.2.2. Reorientación del campo de actividad.................................... 26 4.3. Estrategias para industrias en declive ................................................ 27 5. La tecnología como variable competitiva ..................................... 29 5.1. Conceptos básicos ............................................................................. 29 5.2. Estrategias a partir del potencial tecnológico.................................... 32 5.3. Formas de generación y de adquisición de tecnología ..................... 34 5.3.1. La investigación y el desarrollo............................................... 35 5.3.2. La compra de tecnología ......................................................... 36 6. El crecimiento y el desarrollo de la empresa ................................ 38 7. Direcciones de desarrollo: la expansión de actividades............. 41 7.1. Penetración en el mercado ................................................................ 41 7.2. Desarrollo de productos..................................................................... 42 7.3. Desarrollo de mercados ..................................................................... 43 8. Direcciones de desarrollo: la diversificación de actividades .... 45 8.1. Factores y tipos de diversificación..................................................... 45 8.2. La estrategia de integración vertical .................................................. 48 8.3. Las estrategias de diversificación relacionada ................................... 51

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8.4. La estrategia de diversificación no relacionada................................. 54 8.5. Las estrategias de reestructuración de la cartera de negocios............ 56 9. Métodos de desarrollo: crecimiento interno y externo .............. 60 9.1. Crecimiento interno y externo.......................................................... 60 9.2. Tipos de crecimiento externo ............................................................ 62 9.3. Problemas de la integración .............................................................. 65 10. La estrategia de cooperación ........................................................... 70 10.1. La cooperación entre empresas ...................................................... 70 10.2. Ventajas e inconvenientes de la cooperación ................................ 72 10.3. Tipos de acuerdo............................................................................. 74 Resumen....................................................................................................... 78 Actividades.................................................................................................. 81 Ejercicios de autoevaluación .................................................................. 81 Solucionario................................................................................................ 82 Glosario ........................................................................................................ 82 Bibliografía................................................................................................. 84

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Introducción

En este módulo didáctico podemos identificar dos grandes bloques de contenidos. El primero, que comprende del primer al quinto punto del módulo, pretende analizar las estrategias y las ventajas competitivas de la empresa. En la segunda parte, que va desde el sexto punto hasta el final, se estudian las diferentes alternativas de adaptación de la empresa. En la primera parte del módulo, se estudian las estrategias y las ventajas competitivas de la empresa desde una óptica triple: 1. A partir de las propuestas de Porter (1982). 2. De acuerdo con las características de la industria donde se actúe. 3. Partiendo del potencial tecnológico del que la empresa disponga. El modelo de Porter analiza las líneas de actuación posibles que tiene la empresa para competir mejor en mercados determinados y con productos o servicios concretos, de manera que se genere una posición ventajosa para la misma empresa. Así, se estudian las estrategias competitivas genéricas, que van dirigidas a conseguir las dos ventajas competitivas: • El liderazgo en costes. • La diferenciación de producto. En lo que se refiere a las estrategias a partir de las características de la industria, se intenta identificar las diferentes líneas de actuación recomendables para la empresa, adecuadas a las peculiaridades específicas de la industria. El criterio de clasificación que se usa se basa en el grado de madurez de la industria, de acuerdo con el cual surgen las industrias emergentes, en crecimiento, maduras y en declive. Para cada una de estas empresas, se analizan las características, las estrategias y los factores de éxito más relevantes. No se tratan las industrias en crecimiento, ya que las características específicas de estas industrias hacen relativamente más fácil la actuación competitiva. Finalmente, se estudia el papel de la tecnología como variable competitiva. Esto se debe a que la tecnología se ha convertido en los últimos años en uno de los factores clave del éxito de las empresas para la actuación en unos mercados cada vez más competitivos. Por eso es interesante estudiar tanto las alternativas tecnológicas disponibles por parte de la empresa, en cuanto a su manera de salir al mercado, como las modalidades que existen para la obtención de la tecnología. En el segundo bloque de contenidos se analizan las distintas posibilidades de que dispone la empresa para ampliar –crecimiento– o reducir –reestructura-

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ción– la actividad en el futuro. Esta decisión se sitúa en el ámbito corporativo de la empresa, al afectar al conjunto de la misma, estudiándose los posibles ámbitos en los cuales la empresa desea ejercer su actividad. Esta parte del módulo didáctico se centra en el análisis de las combinaciones entre los productos y los mercados, tanto los actuales como los futuros, con los que la empresa puede desarrollarse. Se analizan de manera general las opciones básicas de desarrollo que posee la empresa, que son las siguientes: • Expansión • Diversificación • Reestructuración Después, se estudia con más profundidad la estrategia de expansión en las variantes que tiene, los fundamentos de la diversificación empresarial y las alternativas que presenta –vertical, relacionada y no relacionada–, y también se observan las estrategias de reestructuración de la cartera de negocios de la empresa. Este estudio se completa con otro problema básico vinculado al desarrollo empresarial: cuál es la manera o la vía de desarrollo más conveniente. En este sentido, se plantean las opciones fundamentales de crecimiento interno ante el crecimiento externo y se incide sobre todo en la problemática vinculada al crecimiento externo. Para terminar, se propone una opción intermedia entre las dos anteriores, que en los últimos años está tomando fuerza: la cooperación entre empresas.

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Objetivos

Con las herramientas fundamentales que ofrecen los materiales didácticos de este módulo, podéis alcanzar los objetivos siguientes: 1.

Analizar la relación entre estrategia y ventaja competitiva.

2.

Conocer las fuentes, las condiciones de aplicación y los riesgos de la ventaja competitiva en costes.

3.

Conocer las fuentes, las condiciones de aplicación y los riesgos de la ventaja competitiva en diferenciación de producto.

4.

Identificar las estrategias posibles de acuerdo con el grado de madurez de la industria y establecer diferencias entre industrias emergentes, maduras y en declive.

5.

Identificar las estrategias posibles partiendo del potencial tecnológico de la empresa.

6.

Analizar las posibilidades de obtener tecnología, tanto en el exterior como mediante actividades internas de investigación y desarrollo (I+D).

7.

Comprender la importancia y el papel de las estrategias de desarrollo empresarial en el ámbito estratégico global.

8.

Conocer la estrategia básica de expansión, sus características y las formas de llevarla a cabo.

9.

Conocer la opción de diversificación, sus características y las posibles variantes que presenta.

10. Analizar las vías de desarrollo empresarial en las opciones extremas de crecimiento interno y externo. 11. Justificar la cooperación entre empresas como vía intermedia de desarrollo y analizar sus variantes.

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1. Estrategia y ventaja competitiva

La empresa debe plantear su estrategia competitiva como medio para obtener, si es posible, una rentabilidad superior a la media de su industria. La estrategia competitiva puede definirse, según Porter, como: “El hecho de emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa.” M. Porter (1982, pág. 55).

La base fundamental para obtener esta rentabilidad superior es conseguir una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. En este sentido, una ventaja competitiva se puede definir como una característica cualquiera de la empresa que la diferencia de otras empresas y la coloca en una posición relativa superior para competir. Bueno y Morcillo la definen como: “El dominio y el control, por parte de una empresa, de una característica, de una habilidad, de un recurso o de un conocimiento que incrementa su eficiencia y le permite distanciarse de la competencia.” E. Bueno; P. Morcillo (1994, pág. 274).

Para que una característica empresarial pueda considerarse una ventaja competitiva debe reunir los tres requisitos siguientes:

Lecturas complementarias Michael Porter plantea las bases sólidas para el estudio de estos dos conceptos y sus relaciones en dos libros: M. Porter (1982). Estrategia competitiva. México: CECSA. M. Porter (1987). Ventaja competitiva. México: CECSA.

1) Necesita involucrar un factor clave de éxito en el mercado. 2) Debe ser suficientemente sustancial para que suponga realmente una diferencia. 3) Debe ser sostenible ante los cambios del entorno y las acciones de la competencia, aunque, a largo plazo, ninguna resulta inatacable.

La empresa puede crear la ventaja competitiva con estrategias que se anticipen o que respondan a cambios externos, y con estrategias que creen cambio mediante la innovación. 1) En el primer caso, la aparición de la ventaja competitiva dependerá de la habilidad de la empresa para responder de forma flexible y rápida a los cambios en las tendencias de los mercados. La sensibilidad a las oportunidades

La cadena de valor La cadena de valor (Porter, 1987) proporciona una representación de la empresa en la cual se pueden identificar aquellas actividades en las que se tiene un potencial de ventaja, y, por tanto, en donde deben centrarse las estrategias que siga la empresa.

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de ventaja competitiva, proporcionada por los cambios en el medio externo, requiere dos capacidades principales (Grant, 1994): a) Análisis del entorno para identificar cambios. b) Flexibilidad para distribuir recursos. 2) En el segundo caso, la empresa puede conseguir ventajas competitivas si provoca cambios mediante la innovación, pero no sólo innovación en sentido técnico, sino también en el sentido de gestión y de administración. Para que la ventaja competitiva se sostenga a través del tiempo, es necesaria la existencia de barreras a la imitación. Por eso, Rumelt (1984) define los mecanismos de aislamiento como las barreras que impiden un equilibrio posterior de rentas entre las empresas individuales. Los dos mecanismos de aislamiento principales son los siguientes: 1) La información: si las empresas no son conscientes de la rentabilidad superior de un competidor, o si tienen dificultades para diagnosticar las fuentes de éxito, no serán capaces de desafiar la ventaja competitiva. 2) La disponibilidad de los recursos: si las empresas no pueden adquirir en iguales condiciones los recursos o las capacidades imprescindibles para desafiar una ventaja competitiva, serán incapaces de imitar el éxito del competidor. Si los mercados fuesen eficientes, es decir, si tanto la información como los recursos se encontrasen al alcance de todos los participantes, no habría bases para una ventaja competitiva. Por lo tanto, para poder hablar de ventaja competitiva se deben dar imperfecciones dentro del modelo de competencia perfecta, por ejemplo, mediante los costes de transacción. En este caso, la ventaja competitiva corresponde a los participantes que sean capaces de minimizar estos costes. Aunque el origen de una ventaja competitiva puede radicar en numerosas características de la actividad de la empresa, cualquiera de ellas conduce, de una manera u otra, a una de las dos ventajas competitivas básicas siguientes (Porter, 1982): 1) Liderazgo en costes. 2) Diferenciación de producto. Estas dos ventajas competitivas se pueden conseguir en los contextos siguientes: 1) El ámbito de toda una industria. 2) Una parte específica de la industria o segmento de mercado.

La opción entre las dos ventajas A veces, la empresa puede conseguir las dos ventajas competitivas, aunque es difícil que esto ocurra. La ventaja competitiva de la empresa normalmente se deriva de un compromiso del negocio con la estrategia elegida, de modo que hay que optar entre las dos ventajas competitivas básicas.

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La combinación de la ventaja competitiva que se desea conseguir con el ámbito competitivo para el cual se quiere alcanzar esta ventaja, conduce a la definición de las tres estrategias genéricas, definidas por Porter (1982): 1) Liderazgo en costes. 2) Diferenciación de productos. 3) Segmentación de mercado.

Estrategias competitivas genéricas Ventaja competitiva

Ámbito competitivo

Industria Segmento

Costes

Diferenciación

Liderazgo en costes

Diferenciación de productos

Segmentación de mercado

Fuente: Porter (1982, pág. 60).

No obstante, la segmentación de mercados no se considera una estrategia competitiva independiente, ya que sólo es una estrategia de liderazgo en costes o una estrategia de diferenciación de productos cuyo ámbito no es la industria en su conjunto, sino tan sólo un segmento determinado, que afecta al campo de actividad de la empresa. En la segmentación, la empresa selecciona a un grupo de compradores, un tipo de producto o un mercado geográfico, y excluye al resto. La segmentación de los mercados se basa en la idea de que la empresa puede servir su objetivo estratégico concreto con más eficacia que los competidores que desarrollan su actividad de una manera más amplia. En este sentido, las empresas que adoptan la segmentación de mercados se aprovechan de la suboptimización de las empresas de objetivos amplios, ya sea porque desatienden un segmento particular, o porque están incurriendo en costes excesivos para atender este segmento. Finalmente, el liderazgo en una industria no garantiza la obtención de una ventaja competitiva, es decir, no constituye por sí mismo una fuente de ventajas. Más bien al contrario, algunas ventajas competitivas sostenibles pueden conducir a la empresa hacia el liderazgo en la industria, mientras que otras son relativamente incompatibles con esta posición.

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2. La estrategia de liderazgo en costes

Esta estrategia se ha desarrollado a partir del concepto de efecto experiencia, que ya se ha analizado anteriormente.

Consultad el apartado 3 del módulo “Análisis interno de la empresa”.

Una empresa tiene ventaja en costes cuando dispone de costes inferiores a los de los competidores para un producto o servicio parecido o comparable en calidad. Mediante esta estrategia, la empresa intenta tener unos costes cuanto más reducidos mejor, lo cual la situará en ventaja ante sus competidores, proveedores y clientes (Porter, 1987).

Ventaja competitiva en costes Como se muestra en el gráfico, la empresa A tiene unos costes unitarios inferiores a los de la empresa B para un producto similar en características y prestaciones, de modo que lo puede vender a un precio similar. Como consecuencia de la ventaja competitiva en costes de la empresa A respecto de la empresa B, la rentabilidad de la primera es superior a la de la segunda, al tener un margen más amplio.

La ventaja en costes permite a la empresa rebajar los precios hasta anular el margen del competidor más próximo sin que desaparezcan, por ello, sus beneficios. Frente a los clientes, la empresa también estará en una posición mejor, porque los clientes no conseguirán precios por debajo de los costes de los competidores y, a aquellos precios, se seguirá obteniendo beneficios. Ante los proveedores, la empresa podrá absorber con más facilidad incrementos en el coste de los recursos que adquiera. La existencia de barreras de entrada basadas en economías de escala u otro tipo de ventajas en costes contribuye al éxito de la estrategia de liderazgo en costes e impide la incorporación de nuevos competidores que puedan absorber la ventaja conseguida.

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2.1. Fuentes de la ventaja en costes Algunos factores que hacen posible que la empresa alcance el liderazgo en costes se representan en el gráfico que veremos más adelante y pueden resumirse de la manera siguiente (Grant, 1994): 1) Las economías de escala provocan una reducción de los costes unitarios al repartir los costes fijos entre un número mayor de unidades, a medida que se incrementa el nivel de producción. Las economías de escala se han asociado convencionalmente a las operaciones de fabricación, pero también pueden aparecer en otras actividades, como por ejemplo, compras, investigación y desarrollo, distribución y publicidad. 2) El efecto experiencia también permite obtener reducciones de costes. La fuente principal de reducción de costes basada en la experiencia es el aprendizaje por parte de los miembros de la organización. 3) El desarrollo o la adopción de una nueva tecnología productiva posibilita reducir costes en el proceso de producción o en la prestación de servicios. 4) Como consecuencia de la utilización de nuevas tecnologías productivas, surge la posibilidad del rediseño de productos, que se puede encaminar tanto a facilitar los procesos de automatización como a ahorrar en el coste de los materiales empleados. 5) Condiciones favorables de acceso a las materias primas o a otros suministros importantes, como fuentes financieras, contratos de servicios y de mantenimiento, etc. 6) Condiciones favorables de localización de la empresa, que pueden afectar a aspectos como diferencias salariales, costes energéticos o de transporte, etc. 7) Establecimiento de relaciones con clientes o proveedores mediante eslabones verticales de las cadenas de valor de unos y otros que abaraten los costes finales. 8) Rígidos controles de costes de las diferentes actividades, como los costes indirectos, los gastos en I+D, los gastos de ventas, el servicio posventa, la publicidad, etc. 9) En industrias sometidas a una fluctuación importante de la demanda, la habilidad para el ajuste de la capacidad productiva de forma rápida al nivel real de la demanda puede ser una fuente importante de ventaja en costes, ya que tanto la infrautilización de las instalaciones como un exceso de utilización pueden suponer costes unitarios superiores a los normales.

La proximidad de las empresas respecto de los centros de transporte de materias primasa barata los costes, como es el caso de las empresas situadas cerca de las zonas portuarias.

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Fuente: Grant (1994, pág. 153).

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10) En algunas industrias, los determinantes anteriores sólo explican parte de las diferencias de costes entre las empresas. Tras tener en cuenta estos factores, aún hay un margen de diferencia en costes entre las empresas que producen productos similares, y que viene determinado por una ineficiencia residual llamada carencia organizativa o X-ineficiencia. La eliminación de esta carencia organizativa implica una concienciación de todos los integrantes de la empresa para operar con la máxima eficiencia, en todos los aspectos del trabajo.

2.2. Condiciones de aplicación Según Thompsom y Strickland, la estrategia de liderazgo en costes es especialmente recomendable cuando se dan los siguientes casos: 1) La competencia en precios entre las empresas es una fuerza competitiva dominante. 2) El producto está estandarizado y muchos oferentes lo muestran. 3) Hay pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos que sean significativas para los compradores. 4) Se incurre en costes bajos gracias al cambio de proveedor. 5) Hay muchos compradores y tienen un poder importante de negociación para bajar los precios.

2.3. Riesgos de la ventaja en costes De todos modos, esta estrategia está sometida a algunos riesgos que pueden hacer que desaparezca la ventaja competitiva. Para Porter (1987) y Ventura (1994), algunos de los principales riesgos son los siguientes: 1) Exige una atención constante al proceso de producción, se debe reinvertir en equipamiento moderno, se deben eliminar equipos obsoletos, se deben adoptar rápidamente las nuevas tecnologías, etc. 2) Aparecen cambios bruscos en el producto, en el proceso o en el mercado que anulan la experiencia o el aprendizaje adquirido. 3) Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores establecidos o de nuevos competidores. 4) No detectar o no atender los cambios necesarios en el producto o en la comercialización por fijar la atención excesivamente en los costes.

Lectura complementaria Para profundizar en las condiciones apropiadas para aplicar el liderazgo en costes, consultad: A.A. Thompson; A.J. Strickland (1994). Dirección y administración estratégicas. Conceptos, casos y lecturas (pág. 118). Buenos Aires: Addison-Wesley.

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5) La inflación de costes puede hacer que la empresa no pueda mantener un diferencial de precio suficiente para hacer atractivo su producto frente a otro producto diferenciado. 6) Sólo los competidores que actúen en segmentos determinados pueden alcanzar costes más reducidos en los segmentos que cubren.

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Todas estas circunstancias… … hacen que peligre la ventaja en costes; por ello, en caso de darse alguna de ellas, la empresa deberá buscar nuevas fuentes de ventaja competitiva.

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3. La estrategia de diferenciación de productos

Esta estrategia persigue la diferenciación del producto o del servicio que ofrece la empresa, o de alguno de sus elementos, como la atención al cliente, la calidad, etc.; así, este producto se debe percibir como único en el mercado. De esta manera, los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto (o un servicio) de una empresa y no de otra. Los productos o servicios deben ser comparables.

Ventaja competitiva de diferenciación de productos Esta figura refleja gráficamente la ventaja competitiva de diferenciación de productos. La empresa A del gráfico fabrica un producto diferenciado, es decir, valorado especialmente por los clientes. Gracias a ello puede cobrar un precio superior por tal producto. Aunque los costes unitarios de la empresa A sean algo superiores a los de la empresa B –como consecuencia, por ejemplo, de un esfuerzo mayor en la calidad–, el aumento de precio compensa con creces el aumento del coste, de modo que la empresa A tiene un margen o una rentabilidad superior al de la empresa B, al disponer de una ventaja competitiva.

3.1. Fuentes de diferenciación de productos Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes mediante un número limitado de mecanismos. El potencial de diferenciación se determina por los factores siguientes: 1) Las características técnicas de un producto: la diferenciación de productos puede basarse en las características tangibles de un producto o de un servicio, tales como el volumen, la forma, el color, el peso, el diseño, el material y la tecnología, características relevantes en el proceso de decisión del cliente. También son relevantes en el rendimiento del producto o del servicio factores como la fiabilidad, seguridad, consistencia, durabilidad, etc. Asimismo, son importantes en relación con el potencial de diferenciación los complementos del producto principal, como, por ejemplo, el servicio posventa y el servicio preventa, los accesorios, la disponibilidad, y la rapidez de entrega y de crédito. Sin embargo, al centrar la diferenciación en las características tangibles no podemos dejar de lado las características intangibles. Las consideraciones de

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tipo social, emocional, psicológico y estético están presentes en la elección de los clientes. La influencia de las características intangibles en la elección es incluso mayor cuando resulta complicado conocer el rendimiento del producto o del servicio. 2) La diferenciación de productos puede basarse también en las características del mercado al cual se dirige. Efectivamente, la existencia de un mercado con gran variedad en las necesidades y gustos de los consumidores puede permitir la diferenciación como consecuencia de una mejor adaptación de la empresa a dichos gustos y necesidades específicas.

Los servicios médicos,… … los cosméticos y la educación son productos y servicios con rendimientos difíciles de determinar. En estos casos, las características intangibles tienen una gran influencia en el momento de la elección.

Además, para que exista diferenciación de productos, no basta con que el producto tenga características diferentes, sino que es necesario que las diferencias mencionadas sean percibidas positivamente por los clientes, de manera que estén dispuestos a pagar un sobreprecio por el mismo. Por el contrario, en algunos casos, podría ocurrir que productos objetivamente similares fuesen percibidos de forma distinta por los clientes, por lo cual se beneficiarían también de la característica de diferenciación. 3) Sin embargo, el alcance de la diferenciación puede ir más allá del producto o del servicio de los mercados. La diferenciación puede estar basada en las características de la empresa que fabrica el producto o que presta el servicio. Esto puede ser consecuencia del modo en que la empresa concibe o lleva a cabo sus negocios, la manera en que se relaciona con sus clientes. Algunas empresas que han obtenido éxito en la implantación de una estrategia de diferenciación han construido su estrategia partiendo de su identidad, su estilo, sus valores o su reputación y prestigio ante los clientes. Este aspecto está próximo a la consideración de los intangibles asociados a un producto con la salvedad de que, en este caso, los intangibles estén asociados a la empresa, como ocurre, por ejemplo, con la prestación de servicios profesionales.

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En el gráfico que aparece a continuación se muestra un resumen de los criterios de diferenciación:

Fuente: Grant (1994, pág. 186).

A pesar de la gran variedad de factores sobre los que se puede obtener una ventaja de diferenciación de productos, no siempre es posible que una empresa concreta lo consiga. En general, puede decirse que: a) Para un producto que es técnicamente simple, que satisface necesidades sencillas y que se produce con una técnica específica estandarizada, las oportunidades de diferenciación están restringidas a la técnica y a los factores de mercado. b) En cambio, los productos que son más complejos, que satisfacen necesidades complejas, y cuya producción no se ajusta a estrictas técnicas estandarizadas, ofrecen mayores posibilidades para la diferenciación.

Por lo tanto, puede afirmarse que cuanto más complejas y variadas sean las características de los productos o de los servicios, los gustos y las necesidades de los clientes y las características de las empresas oferentes, las posibilidades de obtener una ventaja competitiva de diferenciación serán mayores.

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Una industria con ventaja competitiva Una industria en la que aparecen grandes posibilidades para obtener una ventaja competitiva por diferenciación puede ser la de los restaurantes, en la cual se combinan una complejidad y una variedad altas en los tres elementos señalados: • Respecto al producto: alimentos locales, modo de preparación, especialidades de la casa, etc. • Respecto al cliente: gustos y preferencias locales, hábitos de consumo, etc. • Respecto a la empresa: atención al cliente, decoración, localización, etc.

3.2. Condiciones de aplicación La estrategia de diferenciación impide, normalmente, una participación elevada en el mercado, porque exige una percepción de exclusividad que en muchas ocasiones es incompatible con una cuota de mercado alta. No obstante, crea una barrera de entrada a causa de la lealtad a la marca, ya que el competidor deberá salvar este carácter del producto percibido como único por el mercado.

Los márgenes mayores que proporciona la estrategia de diferenciación permiten: a) Una posición mejor frente a los proveedores. b) Una mejor posición ante los clientes, ya que éstos no tienen alternativas comparables y, por ello, son menos sensibles al precio. c) Además, la diferenciación que consigue lealtad de los clientes coloca a la empresa en una situación mejor ante la aparición de productos sustitutivos. La diferenciación no permite que los costes queden en el olvido, aunque éstos no son un objetivo primordial. En efecto, la diferenciación proporciona la lealtad de los clientes y una sensibilidad menor al precio, y así, incrementa los beneficios, por lo cual evita la necesidad de costes bajos.

La estrategia de diferenciación de producto resulta más adecuada cuando se dan algunas de las circunstancias siguientes: 1) Existe una gran amplitud de criterios para diferenciar el producto, criterios basados en sus características, en las características del mercado al que va dirigido o en las de la empresa misma, como se ha visto anteriormente. 2) Las costumbres y las necesidades de los consumidores son muy variadas. 3) Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación.

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4) Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez y de forma económica.

3.3. Riesgos de la ventaja en diferenciación En cualquier caso, la diferenciación de productos también se ve afectada por una serie de riesgos que pueden contrarrestar sus ventajas (Porter, 1987; Ventura, 1994). Algunos de estos riesgos son los siguientes: 1) La diferencia de costes entre los competidores que siguen una estrategia de bajo coste y la empresa diferenciada puede ser demasiado grande como para que los clientes mantengan la lealtad hacia la marca. En este caso, los clientes renuncian a alguna de las características, servicios o imagen prestados por la empresa diferenciada para conseguir un ahorro en costes. 2) Se puede reducir la necesidad o la apreciación del comprador por el factor determinante de la diferenciación. 3) La imitación de los competidores limita la diferencia percibida, lo cual es bastante frecuente a medida que la industria madura. 4) Los competidores con una estrategia de segmentación pueden conseguir una diferenciación mayor en los segmentos que cubren.

Todas estas circunstancias… … hacen que peligre la ventaja en diferenciación, así que la empresa, en caso de que se produzca alguna, deberá buscar nuevas fuentes de ventaja competitiva.

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4. Estrategias a partir de las características de la industria

4.1. Estrategias para industrias nuevas o emergentes

Se conocen con el nombre de industrias nuevas o emergentes aquellas que han surgido muy recientemente y, por lo tanto, están en la primera fase de su ciclo de vida. Estas industrias aparecen como consecuencia de algún tipo de innovación en los productos o en los servicios, en las características o en la forma de fabricarlos o presentarlos. Por ello, se acostumbra a incluir en esta categoría a industrias en las que la innovación tecnológica constituye la fuente principal de ventaja competitiva.

No obstante, este papel básico de la tecnología en estas industrias puede crear ciertas barreras de entrada. Una vez que la innovación ha aparecido, los competidores potenciales dependerán de las posibilidades de los ya establecidos para proteger la innovación, ya sea mediante patentes o por algún otro tipo de salvaguardia de este conocimiento (Fernández, 1996).

En las industrias emergentes confluye toda una serie de características que inciden decisivamente en las estrategias que hay que seguir. Se pueden destacar las características siguientes (Porter, 1982; Menguzzato y Renau, 1991):

1) Costes iniciales elevados, a causa de bajos volúmenes de producción, aunque se pueden reducir rápidamente si se produce un efecto experiencia adecuado. Este factor puede agravarse cuando, debido a la novedad de la industria, resultan difíciles para las empresas aspectos tales como el acceso a las materias primas, a los canales de distribución, etc.

2) Crecimiento lento de la demanda en la primera etapa, porque el producto se conoce poco en el mercado.

3) Riesgo elevado, a causa de la elevada incertidumbre y la inestabilidad que existe normalmente. En efecto, dado que las industrias emergentes han surgido muy recientemente y puesto que su aparición se debe a una innovación, su característica más importante reside en la incertidumbre que las envuelve, lo cual genera un elevado grado de inestabilidad.

En industrias emergentes… … en las que el producto se protege con una patente, los nuevos entrantes dependerán, para comenzar a operar, de obtener una licencia sobre la patente. Si no se puede conseguir, dependerán de las posibilidades de imitar la innovación, para lo cual se requiere normalmente la aplicación de muchos recursos tecnológicos.

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Si centramos nuestra atención de manera especial en este último factor, debemos señalar que, según Porter (1982, pág. 232-233), esta incertidumbre puede ser de dos tipos distintos: a) La incertidumbre tecnológica está relacionada con la falta de consolidación de la innovación o el cambio que ha dado lugar a la industria. Esto es especialmente importante cuando existen alternativas tecnológicas diferentes para un mismo producto, alternativas defendidas por empresas distintas. En estos casos, a la incertidumbre propia de toda innovación se añade la relativa a cuál de las alternativas se impondrá en el mercado. b) La incertidumbre estratégica es una consecuencia de la falta de experiencia de las empresas en la industria, que impide identificar la estrategia de éxito más adecuada. En esta situación, las empresas disponen, generalmente, de un número elevado de opciones estratégicas, que se revelarán adecuadas o no a medida que la industria se consolide. Por este motivo, las decisiones se adoptan por un período de tiempo relativamente corto, y son frecuentes las rectificaciones de decisiones anteriores.

A causa del elevado nivel de incertidumbre e inestabilidad que caracteriza a las industrias emergentes, las estrategias apropiadas son aquellas que tienden a disminuir la incertidumbre y la inestabilidad mencionadas mediante la consolidación de las innovaciones tecnológicas emergentes y la configuración de la estructura de la industria. En la medida en que la empresa sea capaz de influirs en este proceso, su posición competitiva futura se verá favorecida.

En efecto, desde un punto de vista general, Porter (1982) recomienda, para este tipo de industrias, orientar la actividad de la empresa hacia la configuración de la industria naciente. Es decir, la empresa puede intentar fijar las condiciones en que posteriormente se desarrollarán las políticas de producto, el enfoque comercial y las políticas de precios, de modo que a largo plazo asuma una posición de fortaleza mayor. La consolidación y la configuración de la industria nueva dependen de aspectos como los siguientes: 1) El volumen potencial de la industria. 2) La tasa de crecimiento. 3) La tecnología dominante. 4) Los canales de distribución que surjan. 5) Los posibles competidores que aparezcan.

Los mercados financieros… … consideran a las industrias emergentes como de alto riesgo, a causa del nivel elevado de incertidumbre que soportan; por lo tanto, las empresas pueden tener limitadas sus posibilidades de acceso a las fuentes de financiación y deben soportar unos costes más altos sobre estas fuentes.

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En este sentido, las estrategias de cooperación entre los competidores suelen ser habituales en las industrias emergentes, ya que así se consigue más fácilmente la consolidación de la industria en su conjunto, se influye con más fuerza en su configuración futura, y se crean nuevas barreras de entrada. Por otro lado, el tiempo es probablemente uno de los factores críticos más importantes de la formulación estratégica en industrias emergentes en cuanto al momento más adecuado para entrar en la industria. La cuestión principal es decidir si se tiene vocación de líder o de seguidor en el mercado:

El líder… … en una industria emergente tendrá la ventaja de ser el primero, pero también soportará un nivel más elevado de riesgo y los costes de ser el pionero.

1) El ingreso precoz es apropiado cuando se dan las circunstancias generales siguientes (Porter, 1982, pág. 247): a) La imagen de la empresa es importante para el comprador y la empresa puede mejorar esta imagen si es de vanguardia. b) La entrada precoz puede iniciar un proceso de aprendizaje en el que es importante la curva de aprendizaje y la experiencia es difícil de imitar. c) La lealtad del cliente será elevada. d) Gracias a una entrada temprana, se pueden obtener ventajas de coste en cuanto a materias primas, canales de distribución, etc. 2) Del mismo modo, el ingreso temprano a la industria es especialmente arriesgado cuando se dan algunas de las circunstancias siguientes (Porter, 1982, pág. 247-248): a) Los criterios que definen la competencia inicial en la industria cambian con su crecimiento. b) El coste de abrir el mercado es elevado a causa de la educación del cliente, la ordenación del marco administrativo, la inversión tecnológica, etc., y los beneficios de esta apertura no son propiedad de la empresa. c) La competencia inicial entre las pequeñas empresas es dura y, además, estas empresas serán sustituidas por otras más fuertes. d) El cambio tecnológico hace que las inversiones iniciales resulten obsoletas.

4.2. Estrategias para industrias maduras

La característica más notable de las industrias que entran en una fase de madurez es la reducción progresiva de la tasa de crecimiento (Porter, 1982). Este factor provoca que las posibilidades de crecimiento natural de la empresa se reduzcan, lo cual redunda en un incremento en la intensidad de la competencia entre las empresas establecidas.

Ejemplo de cambio de tecnología La empresa Sony desarrolló el sistema Beta de cintas de vídeo; sin embargo, no fue capaz, posteriormente, de mantener como estándar esta tecnología en el mercado, y fue sustituida por el sistema VHS.

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Otra característica importante es la difusión y la acumulación de conocimientos: 1) Por el lado de la demanda, los consumidores acumulan experiencias sobre el producto y son capaces de valorar claramente sus preferencias y sus necesidades, ya que normalmente han comprado el producto en otras ocasiones. 2) Por el lado de la oferta, los productores han adquirido una experiencia sustancial; las oportunidades de innovación son más escasas y suponen cambios menos radicales; todos los miembros de la industria conocen la tecnología, de modo que ninguna empresa puede obtener una ventaja tecnológica significativa. Otros factores que inciden en la intensificación de la competencia en las industrias maduras y que se traducen en un deterioro del atractivo de la industria, que suele reflejarse en una caída de la rentabilidad, se pueden relacionar con los siguientes aspectos (Porter, 1982; Menguzzato y Renau, 1991): • El exceso de capacidad por las inversiones que se han hecho durante la fase de crecimiento, que pueden quedar parcialmente ociosas al decrecer la demanda. • La dificultad para desarrollar aplicaciones y productos nuevos, ya que las posibilidades de cambio en los productos son cada vez más limitadas. • El aumento de la competencia internacional, como consecuencia de la madurez tecnológica, a menudo acompañada de la estandarización del producto. • La disminución de los márgenes de las empresas de la industria, que también puede afectar a los clientes de la empresa como distribuidores del producto que son.

En conclusión, cuando una industria entra en la fase de madurez, la empresa ve frenada su capacidad de crecimiento por un lado, e incrementada la intensidad de la competencia, por el otro. En esta situación, las opciones estratégicas que se aplicarán pueden ser de dos tipos: 1) Conseguir una ventaja competitiva sólida. 2) Reorientar el campo de actividad de la empresa.

4.2.1. Obtención de una ventaja competitiva sólida Ante la intensificación de la competencia, las empresas que posean una ventaja competitiva tendrán más oportunidades y más capacidad para competir y

En vista de la experiencia acumulada… … tanto por parte de los productores como por parte de los consumidores en las industrias maduras, la competencia tiende a desplazarse hacia una atención mayor en los costes y los servicios.

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para seguir desarrollándose que las que no disponen de dicha ventaja, de manera que su existencia se puede ver amenazada. Según el análisis de las estrategias competitivas realizado en el apartado anterior, la empresa dispone de las opciones siguientes: 1) Liderazgo en costes; puesto que una de las características esenciales de las industrias maduras es la estandarización del producto, la primera opción básica consiste en reducir costes con el fin de alcanzar una ventaja competitiva. Según Grant (1994), esta reducción puede derivar de los factores siguientes: • Aplicación de la curva de experiencia, que muestra sus efectos no sólo en las primeras fases de la evolución de la industria. • Economías de escala, favorecidas, precisamente, por la estandarización del

Lectura complementaria Estas alternativas corresponden a las tres estrategias competitivas de Porter; por lo tanto, se recomienda profundizar en las fuentes de ventaja competitiva que se derivan de las estrategias genéricas. En este sentido, podéis consultar: M. Porter (1982). Estrategia competitiva. México: CECSA.

producto. • Costes menores de aprovisionamiento, lo cual hace que se ejerza una presión mayor sobre los proveedores. • Grados más altos de eficiencia en los niveles operativos, con niveles de control de costes más elevados y con incrementos de la productividad. 2) Estrategias de diferenciación, ya que, aunque el producto esté muy estandarizado, no se elimina el potencial de diferenciación. En este sentido, la diferenciación no va dirigida tanto al producto como a los niveles de calidad, servicio y/o distribución. 3) Segmentación del mercado, ya que dentro de una industria madura pueden aparecer segmentos con una estructura competitiva diferente y con distintos grados de crecimiento, entre los cuales se puede encontrar uno que asegure unos rendimientos más elevados.

4.2.2. Reorientación del campo de actividad Si las expectativas de crecimiento de la industria en general o de la empresa en particular no son favorables, ésta puede optar por redefinir su campo de actividad mediante: 1) Estrategias de diversificación: como veremos en módulos posteriores, una de las razones básicas de la diversificación o entrada en negocios nuevos es la saturación del mercado tradicional al cual se dirige la empresa. 2) Estrategias de crecimiento externo, para incrementar el poder y la cuota de mercado, por ejemplo, mediante adquisiciones de competidores con dificultades económico-financieras.

Con estas alternativas… … la empresa intentará mantener sus niveles de actividad, bien mediante el desarrollo de nuevos productos, bien mediante la ampliación de los mercados actuales.

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3) Internacionalización de la empresa, para ampliar los mercados y alargar el ciclo de vida acudiendo a mercados exteriores.

4.3. Estrategias para industrias en declive Muchas industrias maduras evolucionan hacia industrias en declive a causa de los cambios tecnológicos, los cambios en las preferencias de los consumidores o, simplemente, debido a la caída del crecimiento demográfico. El comportamiento estratégico en este tipo de industrias puede ser diferente del comportamiento de las industrias maduras. Las industrias en declive se caracterizan principalmente por los factores siguientes: • La progresiva disminución de la demanda. • El exceso de capacidad. • La existencia de una competencia agresiva en precios. • La ausencia de cambios tecnológicos, que se traduce en la falta de productos nuevos y en la estabilidad de la tecnología de procesos. • La existencia de fuertes barreras de salida. • La inestabilidad de la oferta, a causa de los cambios de actitud de los competidores, que tratan de mantener su posición a cualquier precio. Las consecuencias del declive para la competencia y la rentabilidad dependen, para Grant (1994), de dos factores clave, que son el equilibrio entre la capacidad y la producción durante esta fase, y la naturaleza de la demanda del producto o servicio: 1) El ajuste de la capacidad de la industria a la demanda decreciente es la clave de la estabilidad y de la rentabilidad durante la fase de declive. Este ajuste depende de los siguientes aspectos: a) La posibilidad de predecir el declive de la industria, ya que si se puede conocer su comportamiento futuro, se podrá llegar a planificar. b) Las barreras de salida, que impiden la reducción de la capacidad de la industria. c) Las estrategias de las empresas supervivientes, que pueden tomar decisiones individuales o colectivas para reducir la capacidad de la industria.

El ajuste de la capacidad productiva… … instalada a los niveles de la demanda real es uno de los mayores problemas con los que se enfrentan las empresas situadas en sectores en declive, ya que esto implica, generalmente, el rediseño de las instalaciones productivas, el despido de personal y la reestructuración organizativa.

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2) En relación con la naturaleza de la demanda, hay industrias en las cuales se pueden encontrar bolsas de demanda que no sigan el mismo patrón de declive, ya sea porque se puede encontrar una función nueva para el producto, o porque tiene un segmento dentro de la industria con mejores perspectivas. Las estrategias que pueden seguirse en esta situación dependen en gran medida de las posibilidades de mantenimiento o de rebrote de la industria, y también de la posición competitiva de la empresa en la industria misma. Fundamentalmente, la empresa puede adoptar una de las cuatro alternativas siguientes (Harrigan y Porter, 1983):

Ventajas e inconvenientes Cada una de estas cuatro alternativas presenta ventajas e inconvenientes distintos; la elección dependerá de las perspectivas de cada una de ellas y de las posibilidades de entrar en otras industrias.

a) Liderazgo en la industria: la empresa se orienta para ser la única o una de las pocas que queden en la industria. De este modo, la empresa consigue una posición predominante que le permite controlar mejor la evolución final de la industria. b) Segmentación: consiste en identificar una parte de la industria que se mantenga, que decaiga lentamente o que, a causa del mantenimiento de sus condiciones estructurales, permita beneficios elevados. c) Cosecha: se busca maximizar el flujo de efectivo, reduciendo al mínimo las inversiones necesarias y aprovechando a corto plazo cualquier fuente de obtención de ingresos. d) Retirada rápida: parte de la base de que la empresa puede maximizar la recuperación de la inversión si vende el negocio cuando comience el declive, en lugar de “recoger la cosecha” y vender después. El problema de esta opción reside en conseguir un vendedor para una actividad cuya industria está en declive. Por ello, el éxito de esta estrategia depende de la capacidad de la empresa para detectar precozmente el futuro declive de la industria.

Maximizar el flujo de efectivo… … se puede conseguir, por ejemplo, racionalizando la gama de productos o de canales de distribución que se ofrecen.

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5. La tecnología como variable competitiva

La tecnología se está convirtiendo actualmente, y cada vez con más fuerza, en una fuente de ventajas competitivas para la empresa. Por ello, es importante analizar la problemática relacionada con esta tecnología para conseguir su gestión más adecuada.

5.1. Conceptos básicos a) En una primera aproximación, se puede considerar la tecnología simplemente como un método o como un procedimiento para hacer algo. b) Desde otro punto de vista, si se intentan reflejar las actividades y las aplicaciones a las que se refiere, se entiende la tecnología como el arte de poner en práctica, en un contexto determinado y para un objetivo preciso, todas las ciencias, las técnicas y las reglas fundamentales que hacen referencia a los productos, a los procesos de fabricación, a los métodos de gestión o a los sistemas de información en la empresa.

En definitiva, podemos considerar que la tecnología es un conjunto sistematizado de conocimientos aplicados a las distintas áreas de la persona y unidos para la consecución de una finalidad, la creación o invención de algo, que puede ser desde la fabricación o la mejora de un producto a la simplificación o el cambio de un proceso determinado (Navas, 1994, pág. 33).

Una forma convencional de establecer una diferenciación de los distintos tipos de tecnología parte de la base del ciclo de vida en el que se encuentren. En efecto, la tecnología, a lo largo del tiempo, ha experimentado una serie de transformaciones que pueden explicarse adecuadamente gracias al conocido modelo de vida cíclica de los productos. Estas transformaciones se representan por medio de unas curvas en forma de S. El ciclo de vida de la tecnología, según Menguzzato y Renau (1991), comprende varias fases: 1) En la primera fase, denominada fase embrionaria, se invierte en una nueva tecnología sin esperar, a corto plazo, resultados concretos de aplicación. 2) A medida que se acumulan los conocimientos (know-how) y la experiencia en relación con aquella tecnología, se pasa a la segunda fase, o fase de creci-

Delimitación de la idea de tecnología Aunque, en principio, la aproximación a la idea de tecnología parezca sencilla, el concepto de tecnología ha presentado tradicionalmente dificultades para su delimitación a causa de la ambigüedad de las ideas que puede contener.

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miento. En ésta, los resultados conseguidos deben superar las inversiones acumuladas que se han efectuado. 3) La tercera etapa, o fase de madurez, representa una disminución del ritmo de crecimiento del rendimiento, con lo cual se llega al límite de la aplicación de la tecnología. De acuerdo con estas etapas se identifican varios grupos de tecnologías. Siguiendo la clasificación realizada por Little (1981) se pueden distinguir las tres tecnologías siguientes: 1) La tecnología emergente actúa en una primera etapa de aplicación en la industria y presenta un grado de incertidumbre elevado; su potencial de desarrollo es muy alto. Se debe invertir en ella de manera selectiva y puede llegar a ser tecnología clave si el mercado la aprueba. 2) La tecnología clave determina el aumento de la productividad y repercute en la obtención de beneficios por la empresa desde el momento en que llega a ser una tecnología desarrollada y aceptada ampliamente por el mercado. Como tal, sustentará la posición competitiva de la empresa que la utiliza. Por lo tanto, constituye un elemento diferenciador de la empresa, de modo que, a veces, recibe la denominación de tecnología de diferenciación. 3) La tecnología básica ha sido una tecnología clave que en la actualidad se encuentra en la etapa de envejecimiento; por eso está al alcance de cualquier empresa del sector. Debe abandonarse gradualmente y no se debe invertir en ella excesivamente. Las tecnologías básicas que poco a poco se reemplacen pueden convertirse en auxiliares de otras tecnologías. Según Morin (1985), la tecnología actual tiene las características siguientes: • Ser transversal, porque es aplicable a campos diversos, heterogéneos entre sí. • Ser combinatoria, porque es combinable con otras; raramente la tecnología se utiliza de forma aislada. • Ser contagiosa, porque afecta a otras similares y se ve afectada por ellas, de modo que multiplica las posibilidades de aplicación.

Esta multiplicidad de aplicaciones, juntamente con el hecho de que cada producto, proceso o actividad industrial está constituido por un conjunto de tecnologías diferentes que determinan una tecnología concreta, origina el concepto empresarial de potencialidades tecnológicas, esto es, el conjunto de tecnologías que domina una empresa y que se pueden concretar en campos y en productos diversos (Fernández y Fernández, 1988; pág. 106).

La informática, utilizada en infinidad de campos, es un ejemplo de tecnología transversal.

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Estas potencialidades, en definitiva, no son más que una manifestación de los recursos y de las capacidades de la empresa referidos, en este caso, al ámbito tecnológico.

También en este punto conviene comentar un concepto que ha aparecido recientemente en la literatura sobre el tema y que explica comportamientos frecuentes en la realidad: los llamados racimos tecnológicos.

Un racimo tecnológico designa una colección de actividades relacionadas entre sí por una esencia tecnológica común. El racimo está formado por un conjunto de ejes de explotación que parten de esta tecnología y que desembocan en productos/mercados (G.E.S.T., 1986).

El concepto de racimo tecnológico supone, por tanto, que la empresa, con el apoyo de un conjunto de tecnologías genéricas, es decir, tecnologías susceptibles de diferentes aplicaciones en campos diversos de actividad, puede crear un potencial tecnológico propio. Este potencial se puede explotar de varias formas, tanto mediante líneas de producto como mediante mercados. Esta relación se representa esquemáticamente en la figura siguiente:

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La aplicación del racimo tecnológico exige, para su puesta en marcha, que la empresa explote de forma eficaz y eficiente su potencial tecnológico, y que amplíe lo máximo posible el abanico de combinaciones producto/mercado a las cuales aplicar el potencial mencionado.

5.2. Estrategias a partir del potencial tecnológico En este subapartado se estudian las alternativas estratégicas que se le presentan a una empresa de acuerdo con su potencial tecnológico (Little, 1981). En este potencial deben incluirse tanto los medios materiales e inmateriales internos como aquellos a los que se puede acceder en el exterior, para concebir, fabricar y comercializar sus productos. En primer lugar, es conveniente establecer un inventario del patrimonio tecnológico de la empresa, que incluye las diversas categorías de tecnologías emergentes, claves, básicas y auxiliares, como paso previo para la reflexión estratégica. La lista de las tecnologías disponibles deberá ponerse en relación con los diferentes productos de la empresa para conocer las tecnologías que en ella intervienen y los productos que las requieren. Esto se puede hacer mediante una matriz de tecnologías-productos, en la cual cada casilla refleja la relación posible entre un producto y una tecnología particulares. Una vez establecida la clasificación de tecnologías, la empresa debe determinar su posición tecnológica, que estará definida, principalmente, por el dominio que tenga de las tecnologías clave y emergentes. Según Escorsa (1990, pág. 54), la posición tecnológica puede ser: 1) Fuerte: la empresa es el líder tecnológico; se consigue mediante la creatividad y el potencial de su equipo humano. Acostumbra a ser la primera en introducir innovaciones y los competidores la siguen con un cierto retraso. 2) Media: la empresa es capaz de mantener la competitividad tecnológica. Tiene algún punto fuerte como, por ejemplo, ser líder tecnológico en algún nicho específico del sector. 3) Débil: la empresa es incapaz de tener iniciativas tecnológicas propias, actúa siempre detrás de los competidores e intenta atraparlos sin resultado. Si se pone en relación la posición tecnológica de la empresa con su posición competitiva, tal como se definió en las matrices de análisis estratégico, aparecen las distintas alternativas estratégicas, representadas en los esquemas que vemos a continuación, las cuales pueden variar, a su vez, de acuerdo con el grado de madurez del sector en el que se actúa.

La identificación del patrimonio tecnológico… … de la empresa no es una tarea trivial, que pueda hacerse descuidadamente, sino que requiere una atención especial, ya que servirá de base para diagnosticar la situación y elaborar la estrategia.

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Estrategias para empresas situadas en sectores emergentes o que comienzan la etapa de crecimiento Posición tecnológica

Posición competitiva

Fuerte

Media

Débil

Fuerte

Liderazgo tecnológico

Liderazgo tecnológico

Estrategia de seguidor

Media

Liderazgo tecnológico

Seguidor Nicho

Adquisición de tecnología

Débil

Nicho

Alianza

Reconversión

Fuente: Little (1981).

Estrategias para empresas situadas en sectores en crecimiento o en la etapa de madurez

Posición competitiva

Posición tecnológica Fuerte

Media

Débil

Fuerte

Liderazgo tecnológico

Estrategia de seguidor

de tecnología

Media

Nicho

?

Reconversión

Débil

Alianza

Reconversión

Retirada

Adquisición

Fuente: Little (1981).

De acuerdo con los planteamientos representados en los esquemas anteriores, las alternativas tecnológicas que una empresa puede seguir son las siguientes (Escorsa, 1990, pág. 54-55): 1) Liderazgo tecnológico: requiere mantenerse en la vanguardia, mediante innovaciones sucesivas, con las tecnologías clave y emergentes del sector. El liderazgo económico no implica necesariamente ser el primero en introducir innovaciones, ya que, a veces, las empresas con estrategias de nicho tecnológico basan su ventaja, precisamente, en el hecho de ser las primeras en introducir tales innovaciones. 2) Seguidor: consiste en seguir de cerca al líder y evitar, así, los riesgos de ser el primero y los costes de la investigación. Puede conseguir el liderazgo si la empresa es capaz de asignar más recursos económicos y humanos a la innovación o si el líder comete un error. 3) Adquisición de tecnología: adecuada para empresas con una posición competitiva fuerte, pero con una base tecnológica débil. Consiste en adquirir tecnología a terceros por medio de los procedimientos analizados anteriormente. 4) Nicho tecnológico: consiste en especializarse en un número limitado de tecnologías clave y emergentes con las que pueda conseguir una superioridad sobre los competidores. Si se amplía el nicho de forma gradual, se puede pasar a una estrategia de seguidor o, en su caso, de líder.

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5) Alianza: apropiada para empresas que han conseguido un invento importante –posición tecnológica fuerte–, pero que no tienen los recursos necesarios para comercializarlo y convertirlo en una innovación de éxito. 6) Reconversión: necesaria para las empresas en posiciones débiles. Se recomienda la especialización en un cierto número de tecnologías críticas y abandonar las restantes.

5.3. Formas de generación y de adquisición de tecnología Existen dos formas fundamentales de conseguir la tecnología que la empresa necesita: 1) Por generación interna en la misma empresa –normalmente mediante la unidad de investigación y desarrollo (I+D). 2) Por adquisición en el exterior –por medio de procedimientos de negociación. Como es normal, entre estas dos fórmulas extremas hay varias situaciones intermedias que combinan formas de actuación de un tipo y de otro (Fernández, 1996, pág. 227). Evidentemente, las ventajas que incorpora una de las fórmulas son los inconvenientes que lleva consigo la otra (Navas, 1994, pág. 42-43): 1) Las ventajas principales del I+D son las siguientes: a) Conocimiento exclusivo de la tecnología generada. b) Independencia tecnológica respecto de proveedores y competidores. c) Posibilidad de comercialización de la tecnología propia. d) Adquisición de experiencia y de conocimientos, que potencia el desarrollo tecnológico de la empresa y refuerza la posibilidad de éxito de proyectos futuros. 2) En cuanto a los inconvenientes más importantes, se pueden mencionar los siguientes: a) Nivel elevado de riesgo, tanto desde el punto de vista técnico como del económico. b) Término elevado de maduración de la inversión. c) Necesidad más elevada de recursos para financiar la obtención de tecnología.

La generación interna... ... o la adquisición en el exterior de la tecnología, aunque parezcan planteamientos incompatibles, deben ser considerados, en realidad, complementarios. Por un lado, la complejidad y la rapidez del cambio tecnológico es tan elevada que hacen prácticamente imposible que una empresa pueda generar toda la tecnología que necesita. Por otro lado, la combinación de ambos procedimientos puede crear unas sinergias que repercuten en una mejor utilización de cada uno de ellos.

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A continuación se exponen las características y las modalidades principales a partir de las cuales se concreta el contenido específico de la investigación y el desarrollo y de la compra de tecnología en el exterior.

5.3.1. La investigación y el desarrollo

Según la definición propuesta por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE, 1980, pág. 20), el I+D comprende los trabajos creativos que se emprenden de manera sistemática con el fin de aumentar el volumen de conocimientos, incluyendo el conocimiento del hombre, de la cultura y de la sociedad, así como la utilización de este volumen de conocimientos para concebir nuevas aplicaciones.

El I+D es un término que engloba tres tipos de actividades: 1) La investigación básica o fundamental, que consiste en trabajos teóricos o empíricos que se emprenden principalmente para obtener un grado más elevado de conocimiento de los fundamentos de los fenómenos y de los hechos observables sin que se les piense dar ninguna aplicación o uso particular (OCDE, 1980, pág. 20).

La investigación básica… … genera hipótesis, leyes, teorías o interpretaciones, sin aplicación práctica inmediata. Puede ser pura, cuando el investigador elige el tema, u orientada, cuando el que contrata al investigador elige el campo de trabajo.

2) La investigación aplicada, que consiste también en trabajos originales con la finalidad de adquirir un grado más alto de conocimiento. Sin embargo, va dirigida fundamentalmente hacia un objetivo práctico específico (OCDE, 1980, pág. 20). La diferencia entre un tipo de investigación y otro no aparece siempre con nitidez. No obstante, se pueden señalar algunos aspectos:

La investigación aplicada… … deriva del desarrollo de los usos de la investigación básica, de la ampliación del conocimiento disponible o del hecho de convertir teorías o ideas en formas operativas

a) La investigación aplicada se fundamenta en la básica, en el sentido de que utiliza conocimientos obtenidos en investigaciones básicas. b) El objeto de la investigación aplicada es más restringido que el de la básica. c) La investigación aplicada tiene siempre una misión práctica, aunque sea a largo plazo. 3) El desarrollo experimental, que consiste en trabajos sistemáticos de profundización en los conocimientos existentes derivados de la investigación y/ o de la experiencia práctica, dirigidos a la producción de materiales nuevos, de productos o de dispositivos, al establecimiento de procesos nuevos, sistemas o servicios, o a la mejora sustancial de los ya producidos o implantados (OCDE, 1980, pág. 20).

El desarrollo experimental… … aparece a partir del conocimiento obtenido por la investigación o por la experiencia empírica y hace referencia, principalmente, al acabado técnico del producto.

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5.3.2. La compra de tecnología Existe una gama muy amplia de posibilidades para la adquisición de tecnología en el exterior de la empresa. Citamos a continuación algunas de ellas (Navas, 1994, pág. 45-46): 1 Incorporación de tecnología libre existente en el mercado y derivada, por ejemplo, de investigación institucional. 2) Compra directa de tecnología mediante la adquisición de una patente, una marca, un diseño, unos conocimientos (know-how), información técnica, etc. 3) Contratos de licencia; constituye la forma más representativa de adquirir tecnología ajena. 4) Compra de maquinaria o de productos de alto contenido tecnológico. Según el criterio de la OCDE, los productos se consideran: a) Intensivos: en I+D, son aquellos a los cuales el sector dedica el 4% o más de sus ventas en aquella actividad. b) De intensidad media: son los que reciben entre el 1% y el 4%. c) De intensidad baja o débil: son lo que reciben menos del 1%. Se trata de una forma indirecta de adquisición de tecnología, ya que en este último caso la tecnología está incorporada al producto o a la maquinaria. 5) Adquisición o fusión con una empresa de potencial económico elevado. 6) Contratos de cooperación con otras empresas para proyectos de gran envergadura.

Una organización que no sea capaz de generar la tecnología que necesita, deberá ir al mercado de compraventa de tecnología para asegurarse la supervivencia y el crecimiento a largo plazo; así, se aprovechará de los esfuerzos en I+D que realicen otras empresas. Se dice que hay dependencia tecnológica cuando la mayoría de la tecnología que una empresa utiliza procede del exterior. Esta dependencia será mucho más acusada cuanto más elevado sea el nivel de uso y más concentrada sea la fuente de aprovisionamiento.

Ahora bien, en la compra de tecnología en el exterior aparece un hecho de importancia extraordinaria para su explotación eficiente: el proceso de asimila-

Compra de tecnología En este epígrafe se agrupan todos aquellos procedimientos que permanecen fuera del contenido de las actividades de I+D que la empresa desarrolla.

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ción. Esto suele requerir una serie de condicionantes previos que van desde un análisis adecuado de la evaluación y la selección de la tecnología, en el que se observa su potencialidad real de uso interno, hasta la disponibilidad de unos elementos materiales y humanos mínimos que sean capaces de desarrollarla y de aplicarla.

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6. El crecimiento y el desarrollo de la empresa

El concepto de crecimiento de la empresa hace referencia a modificaciones e incrementos de las dimensiones de la empresa que provocan que ésta se encuentre en un estado diferente del anterior.

Es decir, los términos desarrollo o crecimiento económico, cuando se aplican a la empresa, significan que se han producido aumentos en cantidades y dimensión, y también cambios en sus características económicas internas. Estos aumentos se pueden reflejar en todas o algunas de las variables siguientes: activos, producción, ventas, beneficios, líneas de producto, mercados, etc.

El crecimiento de la empresa ha sido desde siempre uno de los componentes fundamentales a la hora de definir la estrategia de la empresa. Esto se debe a varios motivos: 1) En primer lugar, como ocurre con las personas, el crecimiento se interpreta como un signo de salud, vitalidad y fortaleza. Las organizaciones empresariales, a medida que crecen, reflejan una progresión continua, una sensación de no estar estancadas y de tener posibilidades de desarrollarse en el futuro. 2) Por otro lado, en las economías altamente dinámicas, como son las occidentales, el crecimiento económico es uno de los puntos de referencia clave del sistema. Por ello, puesto que el entorno es competitivo, las empresas deben crecer y desarrollarse continuamente, aunque sólo sea por mantener su posición competitiva relativa con respecto a las otras empresas que crecen. Si la empresa pretende mejorar su posición relativa, deberá crecer a tasas superiores a las de sus competidores más cercanos.

La reina Roja y la empresa Para ilustrar la importancia del crecimiento de las empresas en las economías modernas, Ansoff utiliza la comparación siguiente, extraída de la literatura: “En el libro de Lewis J. Carroll A través del espejo, la reina Roja dice: «Para quedarte donde estás tienes que correr tan rápido como puedas. Y si quieres ir a otro lugar deberás correr, por lo menos, dos veces más rápido». Esto ocurre en la economía norteamericana. Las empresas deben intentar cambiar y desarrollarse continuamente, simplemente para mantener su posición relativa. Para mejorar su posición, deben crecer y transformarse como mínimo «dos veces más rápido».” Ansoff (1978).

La ilustración es una reproducción del libro de Lewis J.Carroll A través del espejo.

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3) Finalmente, tal como se estudió en el subapartado de la discrecionalidad de la dirección, el objetivo de crecimiento de la empresa está muy relacionado con la función de utilidad de los directivos de la empresa, por lo cual éstos, en la medida en que las condiciones lo permitan, deben intentar potenciar esta línea de actuación. Los razonamientos anteriores subrayan la importancia del crecimiento para la empresa y la necesidad de realizar su análisis, tanto porque es una condición impuesta por el entorno como porque es uno de los principales objetivos empresariales. En todo caso, no se debe olvidar que cuando se habla de “estrategias de crecimiento o de desarrollo” se está haciendo referencia a la estrategia corporativa o global.

Es decir, las estrategias de crecimiento o desarrollo afectan a la empresa en su conjunto por medio de la redefinición de su campo de actividad. Efectivamente, más allá de los cambios cuantitativos de dimensiones que se producen en una empresa en crecimiento, lo más importante es considerar los aspectos cualitativos que inciden en la forma o modalidad concreta de crecer.

La empresa tiene, en general, varias opciones para conseguir sus objetivos de crecimiento o desarrollo, según los factores estratégicos que persiga. Podemos considerar que, en la formulación de una estrategia de desarrollo, la empresa debe tener en cuenta los dos problemas básicos siguientes: 1) El primer problema se refiere a las direcciones del desarrollo estratégico y plantea si la empresa: a) Se debe centrar o especializar en las actividades que realiza. b) Debe diversificar sus actividades hacia nuevos campos de actividad. Al mismo tiempo, cada una de estas dos opciones básicas presenta alternativas diferentes que se analizan más adelante y que definen el perfil del desarrollo adoptado por la empresa. Estas opciones pueden verse como formas diferentes de redefinir el campo de actividad de la empresa, es decir, de modificar el conjunto de actividades o negocios en los cuales está involucrada la empresa, a partir de la situación actual y con una perspectiva de futuro. 2) El segundo problema es la forma, el método o la vía de desarrollo para conseguir los objetivos marcados en las direcciones de desarrollo elegidas. Las opciones básicas son las siguientes: a) El crecimiento interno –nuevas inversiones en el seno de la empresa. b) El crecimiento externo –fusiones y adquisiciones.

Consultad el subapartado 4.2 del módulo “La naturaleza de la dirección estratégica”.

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c) Los acuerdos de cooperación como forma intermedia entre las dos anteriores –empresas conjuntas, licencias, franquicias, etc.

Para analizar las estrategias básicas de desarrollo se sigue una de las tipologías más conocidas y extendidas y que se debe a Ansoff (1976). Este autor fundamenta su clasificación en la relación que existe entre la situación actual o tradicional de la empresa y los nuevos desarrollos, tanto en lo que se refiere a los productos como a los mercados. Así, se identifican las dos estrategias básicas siguientes: 1) Expansión. 2) Diversificación.

Tal como se puede observar en la tabla siguiente, la estrategia de expansión implica mantener una cierta relación con la situación actual de la empresa, ya sea a través de los productos tradicionales, de los mercado tradicionales o de ambos a la vez. La diversificación, por el contrario, supone una cierta ruptura con la situación actual, en la cual la empresa se desarrolla, a partir de mercados y productos nuevos. Tipos de crecimiento Productos

Mercados

Tradicionales Tradicionales

Nuevos

Expansión

Nuevos

Diversificación

Fuente: Ansoff (1976, pág. 144).

Hay que destacar que las estrategias de desarrollo de Ansoff se identifican con el crecimiento empresarial. No obstante, las empresas pueden plantearse también, como una opción posible de desarrollo, la reducción de la dimensión de la empresa o la reconsideración de su proceso de diversificación dando media vuelta hacia atrás y buscando una mejor especialización de las actividades básicas de la empresa. Nos estamos refiriendo a estrategias de reestructuración empresarial que plantean, básicamente, dos opciones: 1) El abandono de alguno de los negocios de la empresa. 2) La reestructuración completa de la cartera de negocios, que puede implicar una combinación de abandono y/o entrada en otros nuevos.

En definitiva, las estrategias de reestructuración suponen también una redefinición del campo de actividad de la empresa, por lo cual se deben considerar parte importante de las estrategias de desarrollo empresarial.

H.I. Ansoff Ansoff es, desde los años sesenta, una referencia fundamental para el estudio de las estrategias de desarrollo empresarial. Los diferentes esquemas que han aparecido se vinculan, de una manera u otra, con lo que ha propuesto este autor.

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7. Direcciones de desarrollo: la expansión de actividades

Como se ha visto, las estrategias de expansión son las que se dirigen hacia el desarrollo de los productos y mercados tradicionales de la empresa. Se basan en el crecimiento en una misma línea, y mantienen una estrecha relación con la situación actual de la empresa. Por ello, las estrategias de expansión se desarrollan habitualmente usando los mismos recursos técnicos, financieros y comerciales que se utilizan para la línea de productos inicial. La estrategia de expansión presenta distintas variantes según cuál es la relación de los productos y mercados que hay que desarrollar con los que ya existen. Así, las principales estrategias de expansión son las siguientes (Ansoff, 1976; Aaker, 1987; Johnson y Scholes, 1993): 1) Penetración en el mercado. 2) Desarrollo de productos. 3) Desarrollo de mercados.

7.1. Penetración en el mercado

Penetrando en el mercado, la empresa trata de conseguir más ventas a base de incrementar el volumen de las mismas dirigiéndose a sus clientes actuales o intentando encontrar nuevos clientes para sus productos actuales.

Es más fácil llevar a cabo esta estrategia cuando el mercado está en fase de crecimiento, y presenta dificultades importantes en sectores maduros y a la baja. En estos dos últimos casos, la empresa puede optar simplemente por la consolidación o el mantenimiento de las ventas como opción más factible, lo cual tampoco supone, en definitiva, modificar los productos y los mercados tradicionales de la empresa. Para obtener más participación en el mercado, existen las opciones siguientes: 1) Las variables comerciales (campañas publicitarias, promociones, reducciones en precio, etc.). 2) Obtener una ventaja competitiva sostenible (diferenciación de producto o liderazgo en costes). Evidentemente, esta segunda alternativa es más consistente y permite mayor crecimiento a largo plazo.

Lecturas complementarias Si deseáis profundizar en el tema de las principales estrategias de expansión, podéis consultar las obras siguientes: H.I. Ansoff (1976). La estrategia de la empresa. Pamplona: Universidad de Navarra. D.A. Aaker (1987). Management estratégico del mercado. Barcelona: Hispano Europea. G. Johnson; K. Scholes (1993). Exploring Corporate Strategy. Text and cases (3.ª ed.). Nueva York: Prentice Hall.

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3) Alcanzar más ventas intentando fomentar el incremento en la cantidad y la frecuencia de uso del producto o servicio. Estas acciones pueden resultar interesantes sobre todo en mercados estables ya que, dado que amenazan menos a la competencia, ésta puede reaccionar con menos hostilidad.

7.2. Desarrollo de productos

Con esta estrategia la empresa se mantiene en el mercado actual, pero desarrolla productos que tienen características nuevas y diferentes que permiten mejorar su función, mediante, por ejemplo, innovaciones tecnológicas.

Estas modificaciones en los productos pueden ser: 1) Accesorias –mejoran ligeramente los productos. 2) Sustanciales –suponen la sustitución de los productos tradicionales, ya que éstos se quedan anticuados. 3) El desarrollo de productos también se puede conseguir atendiendo mejor las diversas necesidades de los clientes mediante, por ejemplo, la ampliación de la línea de productos de la empresa en su mercado actual.

Las variantes de un mismo producto cubren necesidades diferentes dentro del mismo mercado, como es el caso de la leche en todas sus variantes: entera, descremada, vitaminada, etc.

La estrategia de desarrollo de productos permite a la empresa ofrecer una imagen de innovación al mismo tiempo que posibilita generar sinergias al compartir los diferentes productos –o sus variantes–, las mismas estructuras comerciales y de distribución y, al menos en parte, las de producción.

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Cuando los ciclos de vida de los productos son muy cortos, el desarrollo de productos se convierte en una cuestión esencial para la estrategia de la empresa.

No obstante, el proceso de crear una amplia gama de productos puede ser costoso y no necesariamente conducir al éxito inmediato. Por ello, es aconsejable relacionar las posibilidades de desarrollo de productos con la idea de competencias esenciales de la empresa, como núcleo a cuyo alrededor surgen los nuevos productos.

7.3. Desarrollo de mercados

Con la estrategia de desarrollo de mercados, la empresa trata de introducir sus productos tradicionales en nuevos mercados. De este modo, se intenta aprovechar la tecnología y las capacidades de producción existentes o nuevas para vender sus productos en ámbitos diferentes a los actuales.

Los nuevos mercados a los que la empresa se dirige pueden entenderse, según la opinión de Johnson y Scholes (1993), de las tres maneras siguientes: 1) Como nuevas áreas geográficas en las cuales la empresa puede vender sus productos. 2) Como nuevos mercados funcionales –se trata de adaptar los productos actuales para nuevas funciones. 3) Como segmentos o grupos de clientes –por razón de renta, canal de distribución, etc.– de un mismo mercado en un sentido amplio.

Nueva función para un producto La empresa de cervezas Damm desarrolló hace tiempo una campaña publicitaria para vender la cerveza de su conocida marca Voll-Damm con el lema “cerveza de día y copa de noche”. Este lema introduce una función nueva para el mismo producto, distinta de la de aperitivo o bebida para acompañar comidas. Como “copa de noche” compite, en lugar de con el vino, con los cubatas o cualquier otro tipo de bebida alcohólica.

Ejemplo de adaptación de un producto a un nuevo mercado funcional

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A medida que el desarrollo de mercados comporte un desarrollo de productos, es decir, que la entrada en nuevos mercados requiera nuevos productos o variantes de los anteriores, nos acercamos al concepto de la diversificación.

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8. Direcciones de desarrollo: la diversificación de actividades

La estrategia de diversificación consiste en añadir simultáneamente nuevos productos o nuevos mercados a los ya existentes. Este acceso a nuevas actividades, ya sea por crecimiento interno o externo, hace que la empresa opere en entornos competitivos nuevos, con factores de éxito probablemente diferentes de los habituales.

Por lo tanto, la diversificación implica, generalmente: 1) Nuevos conocimientos, nuevas técnicas y nuevas instalaciones. 2) Cambios en la estructura organizativa: a) En los procesos de dirección. b) En los sistemas de gestión. Como consecuencia, supone casi invariablemente un conjunto de cambios físicos y organizativos que afectan a la estructura de la empresa y que representan una clara ruptura con su trayectoria pasada.

8.1. Factores y tipos de diversificación Como se ha visto, la diversificación puede considerarse la estrategia más drástica y arriesgada de las dos (expansión y diversificación), ya que incluye una salida simultánea de productos y mercados actuales. Si esto es así, la pregunta que hay que hacerse es la siguiente: ¿por qué diversifican las empresas? Algunas de las razones principales que propone Bueno son las siguientes: 1) Reducción del riesgo global: la razón más poderosa suele ser la disminución del riesgo a largo plazo de la empresa en su conjunto, ya que, aunque alguna de las actividades fracase, es difícil pensar que todas funcionarán mal. 2) Saturación del mercado tradicional: a causa del estancamiento, de la reducción de la demanda, de la obsolescencia de la línea de productos, de un mercado generalmente reducido o de la influencia de nuevas tecnologías, las

Lectura complementaria Para ampliar el conocimiento de las razones de diversificación, podéis consultar: E. Bueno Campos (1996). Dirección estratégica de la empresa. Metodología, técnicas y casos (5.ª ed.). Madrid: Pirámide.

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empresas no pueden conseguir los objetivos de crecimiento por la vía de la expansión. 3) Oportunidades de inversión de excedentes financieros: una empresa se puede diversificar porque los excedentes financieros acumulados superan las necesidades totales de recursos necesarios para la expansión, o si las oportunidades de diversificación prometen más rentabilidad que las oportunidades de expansión. 4) Refuerzo de la posición competitiva mediante la búsqueda de sinergias: de esta forma, se pueden aprovechar mejor habilidades o recursos infrautilizados, generar ventajas competitivas derivadas de actividades relacionadas o reforzar la posición competitiva en un mercado por medio de interrelaciones estratégicas entre actividades. 5) Otros motivos: además, las empresas pueden entrar en nuevos negocios como una forma de estar presentes en actividades en las cuales se hacen cambios tecnológicos importantes y que pueden influir en la tecnología utilizada en la actividad principal (diversificación ventana), o por el deseo de mantener o mejorar su imagen ante la sociedad (diversificación imagen). Aunque la estrategia de diversificación suponga la entrada en nuevos mercados con nuevos productos, tanto unos como otros pueden o no estar relacionados de alguna manera con los actuales. A partir de esta consideración, Ansoff (1976) ha hecho ya clásica la tipología de la diversificación en función de la relación tecnológica de los productos nuevos con los tradicionales y la relación de los mercados según los tipos de clientes (tenéis esta clasificación en la tabla de la página siguiente): 1) La diversificación horizontal consiste en la venta de nuevos productos en mercados similares a los tradicionales de la empresa. Al encontrarse en el mismo entorno económico desde el punto de vista comercial, la empresa usa generalmente los mismos sistemas de distribución, aunque puede ser necesario introducir algunos cambios. 2) La diversificación o integración vertical pretende asegurar la colocación de los productos, relacionados con el ciclo completo de explotación del sector base de la empresa matriz, dentro de la propia unidad económica. Es decir, la empresa se convierte en su propio proveedor o cliente iniciando actividades que antes cubrían operaciones de mercado. 3) La diversificación de tipo concéntrico consiste en la producción de nuevos productos, relacionados o no tecnológicamente con los anteriores, y en su venta en nuevos mercados similares o diferentes a los tradicionales.

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Las empresas que adoptan esta vía de crecimiento y diversificación suelen establecer un núcleo central, el cual es en definitiva el punto fuerte de la empresa, y a su alrededor, y en orden decreciente, según las ventajas competitivas, colocan el resto de las áreas de actuación. 4) La diversificación conglomerada supone que los productos y mercados nuevos no tienen ninguna relación con los tradicionales. Representa, por lo tanto, la estrategia más ambiciosa y con más riesgo. La actividad principal de la empresa se diluye en el conglomerado y se suele llevar a cabo más por medio del crecimiento externo que del interno. Tipos de diversificación Nuevos productos

Nuevos mercados

Productos/ Clientes

Relacionados tecnológicamente

Mismo tipo

Diversificación horizontal

Empresa cliente

Diversificación vertical

Tipo similar

No relacionados tecnológicamente

Diversificación concéntrica

Diferente tipo

Diversificación conglomerada

Fuente: Ansoff (1976, pág. 148).

A pesar de que la anterior clasificación de la diversificación está ampliamente extendida, plantea algunos problemas de delimitación. Efectivamente, muchas veces resulta difícil distinguir entre “clientes del mismo tipo” y “clientes similares”. Por este motivo, se puede hablar también de los dos tipos de diversificación básicos siguientes (Rumelt, 1974): 1) La diversificación es relacionada cuando hay recursos compartidos entre los negocios, canales de distribución similares, mercados comunes, tecnologías compartidas o, en definitiva, cualquier intento tangible de explotar de forma conjunta factores de producción.

2) Si tales relaciones no se producen o son insignificantes, la estrategia de diversificación es no relacionada o conglomerada.

La diversificación relacionada incluye, por lo tanto, la diversificación horizontal, la vertical y la concéntrica. Mientras que la primera y la tercera son, ciertamente, muy similares, la integración vertical tiene aspectos claramente diferenciadores que hacen que requiera normalmente un análisis propio.

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El gráfico siguiente refleja de manera esquemática las diferentes direcciones del desarrollo que están disponibles para la empresa:

Fuente: Navas y Guerras (1996, pág. 297).

8.2. La estrategia de integración vertical Como hemos visto, la integración vertical supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo de producción completo de un producto o servicio, lo cual hace que la empresa se convierta en su propio proveedor o cliente: Si la empresa se convierte en su propio proveedor, se dice que la integración es “hacia atrás” o “aguas arriba” –según la imagen del flujo del producto desde las materias primas hasta el consumidor final. Si la empresa se convierte en su propio cliente, se dice que la integración es “hacia delante” o “aguas abajo”.

Aunque la estrategia de integración vertical tiene connotaciones muy particulares y específicas, se puede considerar como un caso particular de diversificación relacionada, ya que la empresa entra en negocios distintos de los habituales, pero relacionados con ellos por el proceso completo de producción. Esto requiere, por lo tanto, el desarrollo de competencias, habilidades o conocimientos nuevos por parte de la empresa.

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Además, se debe señalar que en cualquier empresa siempre hay integración vertical. Es difícil encontrar empresas sin ningún grado de integración vertical, del mismo modo que no suele haber empresas totalmente integradas que alcancen todas y cada una de las fases del ciclo completo de producción. Por ello, se plantea desde el punto de vista estratégico cuál es el nivel adecuado de integración que una empresa requiere o le puede ser apropiado. Las ventajas principales de esta estrategia son las siguientes: 1) Se obtiene más rentabilidad mediante la reducción de costes, por los principales mecanismos siguientes (Menguzzato y Renau, 1991): a) La aparición de economías de alcance derivadas de un mejor aprovechamiento de recursos que pueden ser compartidos, como instalaciones productivas, almacenes, etc. b) La coordinación de las actividades integradas puede permitir la reducción de los niveles de existencias intermedios o los trabajos de manipulación y transporte, con la consecuente reducción de costes. c) A veces, la integración permite simplificar el proceso productivo, mediante su automatización o la eliminación de procesos intermedios que, de otro modo, serían necesarios. d) La integración vertical permite eliminar costes de transacción, que son los que surgen de contratar con proveedores o clientes externos. Estos costes pueden ser de obtención de información, de negociación o simplemente de reducción de los procesos administrativos. e) La integración vertical permite a la empresa asumir el margen que comporta la actividad de los proveedores o clientes. Esto representa una ventaja para la empresa sólo en la medida en que este margen sea relativamente elevado por las condiciones de mercado en las cuales operan proveedores y clientes. 2) Además de las anteriores ventajas en costes, la empresa puede conseguir mejoras en cuanto a su posición competitiva en el sector en el que opera mediante la integración vertical. Las principales ventajas de este tipo –que podríamos llamar ventajas estratégicas– se pueden derivar de los factores siguientes: a) La empresa puede adoptar la integración vertical con el propósito de facilitar su acceso al suministro de factores o garantizar una salida para sus productos. Este aspecto puede ser importante cuando el poder de negociación de clientes o proveedores imponga condiciones duras para la empresa o genere incertidumbre en el aprovisionamiento o la comercialización.

Un caso de integración vertical intensa Una de las industrias en las cuales la integración vertical es muy intensa es la petroquímica, en la cual se pueden encontrar empresas que disponen de pozos petrolíferos, sistemas de transporte, plantas de refinería, distribución mayorista y gasolineras propias. En la imagen, vista general de las instalaciones de una refinería en Tarragona.

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b) La integración vertical puede permitir a la empresa reforzar una estrategia de diferenciación de producto basada, por ejemplo, en su calidad. c) Otra razón se puede basar en la protección de una tecnología avanzada. De este modo, la empresa fabrica sus propios componentes sin tener que ceder la tecnología necesaria a los proveedores. d) Finalmente, en determinados sectores, la integración vertical puede suponer un incremento del poder de la empresa en el mercado en la medida en que ello suponga un cierto poder de control sobre los mercados de factores o de productos finales. De este modo se pueden crear barreras de entrada al sector difíciles de superar para empresas no integradas. La integración vertical presenta, no obstante, algunos inconvenientes o riesgos que hay que analizar, ya que han llevado a muchas empresas integradas al fracaso o a procesos de desintegración vertical. Los riesgos más evidentes son los siguientes (Menguzzato y Renau, 1991): 1) En la integración vertical el riesgo global de la empresa aumenta al comprometer un mayor volumen de recursos con un determinado producto. Si el mercado final de este producto va a la baja, toda la empresa se ve afectada. La situación se agrava porque esto supone más dificultades para abandonar el sector (barreras de salida). 2) Otro inconveniente grave es la falta de flexibilidad, ya que, al reconvertirse la empresa en su propio proveedor o cliente, los cambios –tecnológicos o de otro tipo– que se producen, tanto en el mercado de factores como en el de productos, repercuten en el funcionamiento interno de la empresa. En estos casos, adaptarse a los cambios es más fácil con la sustitución de proveedores o clientes que con modificaciones internas que pueden exigir grandes inversiones. 3) La integración vertical puede disminuir la rentabilidad global de la empresa, ya que ésta no debe adoptar automáticamente el margen de los clientes o proveedores sustituidos, los cuales pueden beneficiarse de ventajas competitivas –efecto experiencia, economías de escala, etc.– que la empresa no puede aprovechar. Incluso aunque se integren por medio de la adquisición externa, se pueden perder antiguos clientes, ya que los competidores directos difícilmente aceptan que la empresa los aprovisione de factores importantes. 4) Para acabar, hay que subrayar el incremento considerable de la complejidad organizativa de la empresa integrada, que requerirá sofisticados sistemas de planificación, coordinación y control, lo cual supone un aumento de costes. Por otro lado, las diversas actividades integradas pueden requerir competencias y conocimientos muy diferentes de los del negocio originario de la empresa.

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La estrategia de diferenciación… … de producto permite controlar mejor la calidad de los factores que necesita para sus productos y cuidar más la imagen de marca ante los consumidores finales.

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En definitiva, la integración vertical plantea aspectos contradictorios en su valoración. Por ello, a veces la empresa debe considerar la posibilidad de un proceso de desintegración vertical mediante, por ejemplo, la cooperación con clientes y proveedores.

8.3. Las estrategias de diversificación relacionada Tal como se ha señalado con anterioridad, la diversificación se considera relacionada cuando hay similitudes entre los recursos utilizados por los negocios, los canales de distribución, los mercados, las tecnologías, etc. o cualquier otro elemento que permita complementar los negocios entre ellos.

La explotación de sinergias es la base lógica de la estrategia de diversificación relacionada y el punto de partida en la selección de los nuevos negocios en los que la empresa quiere operar (Aaker, 1987). Así pues, la diversificación relacionada tiene sentido para la empresa cuando, para las nuevas actividades, se pueden aprovechar recursos, habilidades o potencial desarrollado con éxito en la actividad tradicional de la empresa, y así se consigue una rentabilidad adicional en sus inversiones. Por lo tanto, la búsqueda de los puntos comunes entre las antiguas y las nuevas actividades y la explotación de estos puntos es un elemento clave para el éxito de la diversificación relacionada.

Estas sinergias se pueden generar de dos maneras: 1) Compartiendo recursos, lo cual consiste en compartir con las nuevas actividades recursos tangibles –activos físicos– o intangibles –habilidades– que hay en la empresa, circunstancia que genera economías de alcance. Esto se puede hacer porque los recursos o las habilidades está infrautilizados –instalaciones, almacenes, recursos humanos, red de distribución, etc.– o bien porque algunos recursos o habilidades no tienen límite en cuanto a su capacidad de uso, a causa, casi siempre, de su carácter intangible –marca, tecnología, etc. 2) La segunda vía para generar sinergias consiste en transferir conocimientos y/o habilidades de unos negocios a otros. De esta manera, se pueden aprovechar las interrelaciones entre las antiguas actividades y las nuevas para conseguir ventajas competitivas sostenibles que antes no existían o transferir las ventajas competitivas a las nuevas actividades con un coste inferior al que tendría que soportar si se tuviesen que crear directamente. Estos conocimientos y habilidades que se pueden trasladar a otros negocios y dotarlos más rápidamente de una ventaja competitiva constituyen lo que Pra-

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Este aspecto se analiza más adelante en el apartado 10.

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halad y Hamel (1990) llaman competencias esenciales de la empresa y que pueden ser la base lógica de una estrategia de diversificación relacionada. También es posible generar sinergias a partir de las habilidades directivas, lo cual implica una capacidad para dirigir negocios y una forma determinada de entender la dirección. Desde un punto de vista más concreto, algunos de los aspectos más habituales sobre los cuales se basa una estrategia de diversificación relacionada son los siguientes (Aaker, 1987): 1) Reducción de costes: por generación de economías de alcance y/o de escala mediante un mejor aprovechamiento del exceso de capacidad instalada en la empresa. 2) Habilidades de comercialización: es posible utilizar de for-

El sistema de aprovisionamiento,… … por ejemplo, puede adquirir factores que después se usarán en diferentes producciones. Con ello tendrá capacidad para negociar mejores condiciones de compra.

ma conjunta los canales de distribución, la fuerza de ventas o las actividades de promoción y publicidad. 3) Marca comercial: se puede usar en productos diferentes, lo cual refuerza la imagen de marca en todos los productos. 4) Investigación y desarrollo: las actividades, los conocimientos y las habilidades de diseño e investigación y desarrollo también se pueden aplicar en el ámbito de productos o procesos radicalmente diferente entre ellos.

Algunas marcas comerciales transmiten su prestigio a varias empresas.

En definitiva, utilizar sinergias que se han originado por compartir actividades o conocimientos puede reforzar la posición competitiva de la empresa, ya que facilita estrategias tanto de liderazgo en costes como de diferenciación de productos. Es decir, el fomento de las sinergias pue-

El fomento de las sinergias… … puede convertir a una empresa en líder en varios negocios, cuando no podría serlo en ninguno de ellos por separado.

de contribuir al liderazgo en costes y permitir la realización de actividades a pleno rendimiento, lo cual favorece que se obtengan economías de escala o potencia el efecto experiencia. Del mismo modo, la diversificación relacionada puede promover la diferenciación de la empresa, lo cual permite eludir las barreras que pro-

La diferenciación de la empresa… … se puede conseguir usando, por ejemplo, una marca o una tecnología de bases comunes.

tegen muchos mercados y competir con empresas que mantienen una estrategia conjunta en muchos negocios

Hay, pues, una serie de razones que avalan la utilidad de desarrollar los negocios de la empresa a partir de un núcleo formado por una base tecnológica o comercial común. La posibilidad de explotar sinergias, además, ha aumentado de manera exponencial, a causa de los avances tecnológicos y, sobre todo, de las aportaciones de las nuevas tecnologías de la información.

Gracias a las nuevas tecnologías,… … por ejemplo, es posible construir sistemas flexibles y eficientes de producción, susceptibles de dedicarse a la elaboración de productos muy heterogéneos.

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Por otro lado, los avances en el campo de las comunicaciones y el procesamiento de datos facilitan la coordinación de las actividades y negocios que comparten una base común. Mejoras en la programación de la producción, en la gestión de compras e inventarios o sistemas lógicos integrados, permiten aprovechar sinergias que en el pasado podían verse amenazadas por los costes y las dificultades de coordinación. A pesar de que la diversificación relacionada es la forma más conservadora y lógica que una empresa tiene para diversificar, debido a la estrecha relación que se mantiene con la situación anterior, hay frecuentes experiencias de fracaso que obligan a pensar en los riesgos que implica.

En general, puede afirmarse que los mayores problemas que plantea la diversidad relacionada provienen de dos fuentes: a) Las dificultades para generar sinergias –cuando se comparten recursos o se transfieren conocimientos o habilidades. b) El coste que supone generar estas sinergias.

Porter (1987) identifica tres tipos de costes asociados con la generación de sinergias, que son los siguientes: 1) Costes de coordinación: se derivan del gran esfuerzo que debe realizar la empresa para compartir recursos o transferir conocimientos por medio de las instauración de mecanismos organizativos formales o informales adecuados. Es decir, las sinergias no se generan de manera automática para invertir en negocios relacionados, sino que las debe crear la dirección empresarial mediante un esfuerzo continuado. Puede decirse que los costes de coordinación crecen con el número de negocios que componen la cartera y con la variedad existente entre unos negocios y otros. 2) Costes de compromiso: generar sinergias obliga a conseguir compromisos entre las diferentes unidades de negocio para gestionarlas. Estos compromisos pueden ser necesarios para la generación de sinergias, pero pueden perjudicar la gestión de cada unidad de negocio por separado, por lo cual los beneficios de las sinergias pueden ser compensados total o parcialmente por la peor gestión que conlleva atender los compromisos de cooperación. 3) Costes de inflexibilidad: generar sinergias puede provocar que, mediante la coordinación necesaria y la aceptación de compromisos, se creen interrelaciones o dependencias entre las unidades de negocio que disminuyan su capacidad competitiva. Ciertamente, una unidad de negocio no puede responder a los movimientos de los competidores sin tener en cuenta la repercusión que tienen sus decisiones en el resto de los negocios, lo cual limita su capacidad de

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actuación. Además, las interrelaciones entre negocios pueden crear barreras de salida de éstos, ya que abandonar un negocio puede afectar de manera importante a los otros negocios.

En definitiva, la diversificación relacionada sólo puede tener éxito cuando se aprovechan adecuadamente las habilidades y los recursos de la empresa para generar sinergias sin que los costes asociados destruyan totalmente los beneficios generados. Sin embargo, esto no siempre es posible ni fácil, ya que los negocios requieren, en todo caso, desarrollar competencias nuevas y esto supone un reto para la empresa que no siempre se logra superar.

No debe olvidarse, finalmente, que se llega a tener una rentabilidad superior cuando se consigue una ventaja competitiva sostenible que se obtiene, por lo menos al principio, en el ámbito de negocio y no en el de la empresa global. Es decir, la diversificación no garantiza por sí misma la obtención de ventajas competitivas que hagan la inversión empresarial más rentable. Todas estas reflexiones hacen evidente la importancia capital que tiene para el éxito de la estrategia de diversificación una dirección adecuada y adoptar los mecanismos organizativos que faciliten su implantación.

8.4. La estrategia de diversificación no relacionada La diversificación no relacionada o por conglomerados supone la forma más drástica de crecimiento para la empresa por el hecho de que no existe ninguna relación entre la actividad tradicional de la empresa y los nuevos negocios en los que invierte. De este modo, no se pretende aprovechar las habilidades o los recursos sobrantes ni se trata de generar sinergias con las nuevas actividades.

El objetivo de la diversificación conglomerada es, por lo tanto, de tipo financiero y pretende reducir el riesgo empresarial global por medio de la inversión en industrias muy distintas. Los diferentes negocios de la empresa se observan en el contexto de una cartera de negocios.

Los únicos tipos de sinergia que pueden generarse son los siguientes: a) La sinergia financiera. b) La sinergia del sistema de dirección, mediante el aprovechamiento de la capacidad genérica de la dirección para afrontar y resolver problemas.

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Algunos de los motivos que pueden hacer que una empresa opte por el seguimiento de una estrategia de diversificación conglomerada son los siguientes: 1) Mejor asignación de recursos: considerar la empresa como una cartera de inversiones permite mejorar la gestión de sus recursos financieros y canalizar los excedentes que puedan producirse en algunas actividades hacia otras en las cuales haya una demanda neta de recursos. Por lo tanto, se trata de obtener sinergias financieras en la gestión de la cartera de negocios. Es, en definitiva, la base del razonamiento de la matriz BCG*, en la cual los negocios generadores de recursos financian a los absorbedores netos de recursos. 2) Búsqueda de alta rentabilidad: una empresa con excedentes financieros importantes o instalada en un sector maduro con escasas perspectivas de crecimiento puede buscar, mediante la diversificación no relacionada, oportunidades de inversión que incrementen la rentabilidad global de la empresa. Esto se puede conseguir invirtiendo en sectores de futuro –emergentes o en crecimiento– o localizando empresas infravaloradas en el mercado, de modo que con una inversión relativamente baja se pueda lograr una adecuada rentabilidad económica. 3) Reducción del riesgo: como ya se ha dicho, éste es uno de los motivos principales para la diversificación conglomerada. Esta motivación es mayor cuando la actividad tradicional de la empresa está muy concentrada en una industria que puede ser vulnerable a medio plazo. Aunque entrar en un negocio no relacionado supone asumir un riesgo mayor con esta inversión, el resultado para la empresa en su conjunto es una reducción de la variabilidad de los beneficios y, por lo tanto, una reducción del riesgo global. 4) Objetivos de la dirección: conseguir otros objetivos de la clase profesional directiva, como poder, estatus, posibilidades de promoción, aumento de remuneraciones, etc., pueden justificar una estrategia de diversificación no relacionada. Aunque este razonamiento se puede aplicar a cualquier estrategia de crecimiento, la diversificación no relacionada tiene en cuenta la consecución de estos objetivos y al mismo tiempo la reducción del riesgo. Este proceso de “ida y vuelta” se explica por los riesgos y las dificultades que comporta un proceso de diversificación no relacionada: 1) En primer lugar, la no existencia de sinergias que puedan ser debidamente explotadas hace que la adquisición de un nuevo negocio no aporte nada al mejor funcionamiento de la empresa en su conjunto. Incluso el negocio tradicional de la empresa puede verse perjudicado como consecuencia de la dispersión de intereses que se produce. 2) Por otro lado, la diversificación no relacionada, como una forma de aprovechar oportunidades de inversión rentables, exige tener en cuenta que entrar

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La estrategia de diversificación… … conglomerada estuvo muy de moda en los años sesenta y setenta, tal vez como consecuencia no deseada del éxito que tuvieron los análisis basados en la lógica de las matrices de cartera. Al cabo de poco tiempo, sin embargo, muchas empresas comenzaron a dar marcha atrás y se deshicieron de algunos de los negocios que habían adquirido anteriormente.

* El significado de las siglas y las abreviaciones lo encontraréis en el glosario.

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en un nuevo negocio implica superar las barreras de entrada que hay en la nueva industria. Estas barreras pueden hacer que pierda su atractivo la inversión en diversificación, a excepción del caso en que la empresa pueda evitarlas mediante la explotación de sinergias, lo cual no es fácil en la diversificación no relacionada. 3) Y además, aunque las competencias y las habilidades genéricas de la dirección se puedan traspasar a otro negocio, las específicas sólo se obtienen con el tiempo y la experiencia, y son normalmente las que pueden generar ventajas competitivas. Si a esto se añaden las dificultades adicionales de gestión y coordinación de un conjunto de actividades poco relacionadas entre ellas, se comprende por qué a veces una empresa conglomerada puede hacer que su gestión sea casi impracticable.

8.5. Las estrategias de reestructuración de la cartera de negocios Las estrategias de expansión y diversificación de actividades asumen implícitamente la vinculación que existe entre el desarrollo de la empresa y su crecimiento. Así pues, se trata de buscar la dirección hacia la cual se crece mediante la entrada en nuevos negocios –diversificación– o la consolidación y el desarrollo de los negocios existentes –expansión.

Algunas empresas, no obstante, pueden plantearse la opción de reducirse y tratar de centrar más sus actividades en los negocios básicos –especialización–, o la opción de reestructurar la composición de su cartera de negocios aunque no evolucionen necesariamente hacia una mayor o menor diversificación empresarial. Este tipo de estrategia de desarrollo se denomina estrategia de reestructuración. Aunque de entrada pueda parecer negativo reducir la empresa o reestructurar su cartera, se trata de un hecho cada vez más frecuente, por lo cual es necesario analizarlo como una parte importante del desarrollo empresarial. En todo caso, las estrategias de reestructuración pretenden mejorar la rentabilidad de la empresa por medio de la creación de valor, lo cual no siempre está vinculado con el crecimiento en sí mismo o la propia diversificación.

La reestructuración, por lo tanto, hace referencia a la modificación o redefinición del campo de actividad de la empresa de manera que se abandone al menos uno de los negocios. Se pueden distinguir en este punto las dos situaciones siguientes: • El bajo rendimiento de un negocio por causas vinculadas al propio negocio.

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• El abandono de uno o varios negocios como parte de una reestructuración más amplia de la cartera de negocios de la empresa. 1) Bajo rendimiento de un negocio En este caso, una empresa se enfrenta a la mala situación de uno de sus negocios, que no responde a las expectativas que se habían creado en cuanto a su rentabilidad. En primer lugar, hay que analizar las causas que provocan esta situación para poder decidir la actuación más conveniente. De acuerdo con Hill y Jones (1996), las causas genéricas más frecuentes de los malos resultados de un negocio suelen estar relacionadas con los siguientes factores: a) Una dirección poco eficiente.

Lectura complementaria Si queréis profundizar en el tema de las causas genéricas de los malos resultados de un negocio, podéis consultar el libro siguiente: C.W.L. Hill; G.R. Jones (1996). Administración Estratégica. Un enfoque integrado (3.ª ed.). Santa Fe de Bogotá: McGraw-Hill.

b) Un exceso de crecimiento. c) Unos controles directivos inadecuados. d) La presencia de costes altos. e) La aparición de nuevos competidores. f) Los cambios no previstos en la demanda. g) La propia inercia organizativa. En estos casos, la empresa debe plantearse qué hacer con el negocio que, por unos u otros motivos, obtiene unos malos resultados. Generalmente, tiene las dos opciones básicas siguientes: a) Sanear el negocio, lo cual implica aceptar que el negocio tiene posibilidades reales de recuperar su rentabilidad anterior –las causas de los malos resultados son coyunturales o el negocio pertenece a una industria atractiva–, que el negocio constituye una parte importante de la cartera de la empresa y que ésta se encuentra en condiciones de corregir las causas que provocaron los malos rendimientos. En estas circunstancias, la empresa opta por el saneamiento y adopta medidas como las siguientes: • Cambiar el equipo directivo responsable del negocio. • Redefinir la estrategia competitiva. • Vender algunos activos. • Implantar medidas concretas de recortes con el fin de recuperar la rentabilidad.

Por ejemplo,… … despedir a trabajadores, renovar la maquinaria, implantar controles de costes estrictos, etc. son medidas de recortes para recuperar la rentabilidad.

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El objetivo inicial es detener la caída de los resultados para, más adelante, comenzar el proceso de recuperación. La moderna ingeniería de la empresa puede ayudar a redefinir muchos de estos mecanismos e instrumentos de gestión para la mejora de la rentabilidad global.

Hay que destacar, sin embargo, que si las empresas no analizan las causas reales de los malos resultados, podrán adoptar decisiones que resuelvan los problemas de desequilibrio a corto plazo, pero no generarán una ventaja competitiva a medio y largo plazo, por lo cual con toda probabilidad reaparecerán los problemas.

b) Si la empresa considera que el negocio no tiene posibilidad de ser saneado, o aun siendo posible ya no tiene interés en él, opta por una estrategia de abandono o salida.

2) Reestructuración amplia de la cartera de negocios

En otras ocasiones, no es un negocio aislado el que plantea malos resultados, sino que es la empresa en su conjunto como consecuencia de la composición de su cartera de negocios, lo cual obliga a redefinirla. Los motivos que pueden conducir a esta decisión pueden sintetizarse en los siguientes (Hill y Jones, 1996; Pearce y Robinson, 1994):

a) Un exceso de diversificación en el pasado que ha hecho que la cartera sea poco coherente o poco equilibrada.

b) Una dispersión de la atención de la dirección provocada por negocios poco relacionados con el núcleo de actividades de la empresa.

c) La aparición de fórmulas nuevas de cooperación empresarial que facilitan procesos de desintegración vertical o de reducción de la diversificación.

d) La necesidad de vender negocios para generar recursos financieros que permitan apoyar a otros negocios considerados importantes.

En estos casos, la empresa se plantea la cuestión de cómo deshacerse de determinados negocios para reestructurar su cartera.

La reestructuración de una cartera, por lo tanto, puede afectar a un negocio puntual o a un conjunto importante de negocios y puede incluir, en una reorientación amplia, el abandono de unos negocios y la entrada en otros nuevos.

Éste es el caso… … del recurso al despido masivo de trabajadores o al recorte de inversiones en I+D, dos decisiones que ajustan a corto plazo la cuenta de resultados, pero que no tienen en cuenta que la empresa se puede estar desprendiendo de recursos intangibles valiosos, con lo cual puede estar hipotecando su capacidad para competir en el futuro.

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De acuerdo con Hill y Jones (1996), para abandonar los negocios de la cartera que ya no interesan, existen las estrategias siguientes: a) La estrategia de venta. En principio es la más atractiva para la empresa porque le puede permitir recuperar la inversión realizada en el negocio de la mejor forma posible. La venta se puede hacer: • A un conjunto de inversores independientes: la fórmula puede ser una oferta pública de venta de acciones y requiere como condición una rentabilidad aceptable del negocio y una evolución positiva del mercado de la bolsa. • A otra empresa: esta opción puede ser interesante sobre todo si es posible encontrar una empresa para la cual el negocio en venta encaje adecuadamente en su cartera y permita reforzarla y explotar el potencial de este negocio, por lo cual está normalmente dispuesta a pagar un buen precio. • A los directivos del negocio que se intenta vender: se suele hacer por medio de un leveraged buy-out o compra mediante apalancamiento financiero. b) Otra estrategia es la cosecha, que supone el intento de maximizar los flujos financieros a corto plazo mediante la parada de inversiones en este negocio y la explotación de las oportunidades de rentabilidad aún existentes. Después de un tiempo, el negocio se abandona normalmente mediante su liquidación. El problema de la estrategia de cosecha reside en que puede acelerar el declive del negocio si los trabajadores o el mercado perciben la actitud de la empresa. c) La estrategia de liquidación es la última y la menos atractiva que tiene una empresa para abandonar un negocio. Supone la venta de los activos que pueden tener valor en el mercado y, por lo tanto, el cese de las actividades propias del negocio. De esta forma, se trata de obtener el mayor volumen de recursos de este proceso. El inconveniente de esta estrategia puede ser que la dirección se resista a reconocer el fracaso del negocio e iniciar el proceso de liquidación de un modo planificado y ordenado. En general, los directivos intentan salvar los negocios hasta el final, confiando en que los problemas sean temporales o esperando algún “golpe de suerte” o milagro. El problema de esta actitud consiste en que muchas veces puede llevar a una situación de ruptura legal, lo cual provoca que la dirección pierda el control del proceso de liquidación que pasa entonces a manos de los tribunales de justicia.

Ejemplos de declive del negocio… … a causa de la estrategia de cosecha son los siguientes: • Los trabajadores pueden perder todo tipo de motivación ante las malas expectativas de su futuro. • Los clientes pueden ir buscando productos alternativos en otros competidores. • Los proveedores pueden limitar su suministro de factores a la empresa ante la posibilidad de cierre del negocio.

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9. Métodos de desarrollo: crecimiento interno y externo

9.1. Crecimiento interno y externo Se entiende por crecimiento interno el que la empresa desarrolla mediante inversiones en su propia estructura, mientras que el crecimiento externo es el que resulta de la adquisición, la participación, la asociación o el control de otras empresas o unidades empresariales. 1) El crecimiento interno

El crecimiento interno se basa en el desarrollo de productos y mercados mediante nuevas inversiones (nuevos activos) en el seno de la empresa, lo cual le supone más inmovilización de recursos a partir de ese momento. Este crecimiento modifica la estructura de la empresa, supone la contratación de nuevos factores productivos y crea, por lo tanto, capa-

La estrategia de crecimiento interno… … ha sido la normal en la mayoría de los procesos de desarrollo empresarial, y por eso se conoce también como estrategia de crecimiento natural.

cidad productiva nueva en el sistema económico.

Las ventajas más relevantes que este tipo de crecimiento conlleva se centran en los puntos siguientes (Chevalier, 1976): • Permite la adquisición de la tecnología más reciente, sobre todo en lo que se refiere a bienes de equipo. • Facilita la optimización de la localización industrial y de la distribución comercial, al construir las nuevas instalaciones en lugares más adecuados para los objetivos de la empresa. • Al crecer los recursos de forma gradual, se puede armonizar su crecimiento, por lo cual es posible optimizar la gestión del proceso. No obstante, durante las últimas décadas, se ha observado, en los países de economía de mercado más desarrollados, una fuerte tendencia a la concentración industrial y financiera. Es decir, el comportamiento de la mayoría de las grandes empresas occidentales ha estado claramente orientado al crecimiento externo. Las razones de esta inclinación son de índole muy diversa, y diversas son también las motivaciones que se pueden aducir. Las más importantes son las siguientes (Mascareñas, 1993; Trautwein, 1990): 1) Obtener sinergias financieras, operativas o de dirección, aunque este tipo de motivación esté más vinculado con el tipo de estrategia de diversificación que se siga.

Lectura complementaria Para profundizar en el tema de las ventajas del crecimiento interno podéis consultar la obra siguiente: J.M. Chevalier (1976). La economía industrial en cuestión. Madrid: Blume.

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2) Conseguir más poder en el mercado y reducir la competencia, sobre todo en el caso de fusiones y adquisiciones de carácter horizontal. 3) Colocar fondos excedentes que estén disponibles para la empresa, ante la oportunidad de una buena inversión si la empresa se puede adquirir a un buen precio. 4) Cumplir los objetivos propios de los directivos, los cuales, mediante el crecimiento externo, pueden más fácilmente aumentar sus retribuciones y poder, y disminuir el riesgo empresarial. 5) La globalización de los mercados hace que, para competir adecuadamente en el contexto internacional, se deba adquirir una dimensión mayor que la que se requiere para los mercados nacionales, dimensión que sólo se puede conseguir mediante procesos de fusión y adquisición de empresas. 6) Obtener incentivos fiscales que pueden incrementar los beneficios de las adquisiciones y fusiones, bien por la existencia de exenciones o bonificaciones, o bien porque de esta manera se transfieren recursos de una empresa a otra. Como conclusión, puede afirmarse que, posiblemente, cuando se toma la decisión de adoptar una estrategia de fusión o de adquisición, no existe una única motivación, sino una combinación de circunstancias, que sustentan de forma combinada la elección de este tipo de alternativas ante los otros procesos de integración empresarial o cooperación. 2) El crecimiento externo

El crecimiento externo se produce como consecuencia del control de una o más empresas en funcionamiento, mediante la simple asociación o mediante la adquisición de todo o parte de su patrimonio por medio de las acciones u otros títulos valores constitutivos de su capital social. Este tipo de crecimiento se materializa, por lo tanto, en la adquisición de capacidades de producción ya existentes, lo cual no supone desde un punto de vista macroeconómico un aumento de la inversión real ni un nuevo crecimiento de la producción agregada, sino que un conjunto más o menos importante de activos de producción cambia de propiedad.

a) Frente al crecimiento interno, el desarrollo externo presenta una serie de ventajas que pueden agruparse del modo siguiente (Chevalier, 1976; Menguzzato y Renau, 1991): • Ahorra tiempo respecto del interno, ya que en éste se deben realizar los esfuerzos necesarios con vistas al desarrollo de nuevos productos, edificar las

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Lecturas complementarias Si deseáis profundizar en el tema de las motivaciones por las cuales las empresas occidentales se han decantado hacia el crecimiento externo, podéis consultar las obras siguientes: J. Mascareñas Pérez-Íñigo (1993). Manual de fusiones y adquisiciones de empresas. Madrid: McGraw-Hill. F. Trautwein (1990). “Merger Motives and Merger Prescriptions”. Strategic Management Journal (vol. 11, núm. 4, pág. 283-296).

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instalaciones de fabricación, crear las redes de distribución y lograr la aceptación del mercado. Este ahorro de tiempo permite entrar en un negocio nuevo en el momento más adecuado. • El crecimiento externo puede constituir el único modo de superar una determinada barrera de entrada, ya que puede resultar muy difícil desarrollar internamente la habilidad o los recursos necesarios para competir. También puede ser la única manera de penetrar en un mercado nacional cerrado por parte de un país que impone ciertas condiciones legales. • Se reducen los riesgos del crecimiento, ya que la inversión que se requiere,

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Lecturas complementarias Si queréis ampliar información sobre las ventajas del crecimiento externo frente al crecimiento interno, podéis consultar las obras siguientes: J.M. Chevalier (1976). La economía industrial en cuestión. Madrid: Blume. M. Menguzzato Boulard; J.J. Renau Piqueras (1991). La dirección estratégica de la empresa. Barcelona: Ariel.

y probablemente el resultado, serán menos inciertos cuando se compre una empresa en funcionamiento. • En el crecimiento externo hay más alternativas para la financiación del proceso mediante, por ejemplo, acuerdos de fusión, ofertas públicas de adquisición de acciones, etc. b) Aun así, el desarrollo externo también presenta dificultades, que pueden provocar a menudo resultados peores que los esperados. Es decir, se da una serie de desventajas, entre las cuales podemos mencionar las siguientes: • Una adquisición es generalmente cara, ya que gran parte del valor final de la empresa en funcionamiento está constituido por el fondo de comercio o good-will. De este modo, una parte de la rentabilidad futura del negocio ya se está descontando en el momento de la inversión. • Normalmente se compran muchos activos innecesarios, sobre todo en una diversificación relacionada. Así, la inversión se realiza en un paquete de activos, lo cual limita la flexibilidad de la empresa. • Un proceso de crecimiento externo cuenta con el problema de integrar dos organizaciones que son, probablemente, muy diferentes. El resultado puede ser una entidad muy difícil de dirigir. Como mínimo, supone un trabajo de coordinación y comunicación que implica, a la vez, una serie de costes nada despreciables, de inicio y de seguimiento del proceso. • Finalmente, las legislaciones sobre defensa de la competencia pueden limitar las posibilidades de este tipo de crecimiento.

9.2. Tipos de crecimiento externo Según Bueno (1996), los diferentes tipos en los que se puede clasificar el crecimiento externo son los siguientes: • Integración de sociedades. • Adquisición o participación en empresas. • Cooperación o alianzas con otras empresas.

Estas desventajas se estudian en el subapartado 9.3.

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1) Integración de sociedades

La integración de sociedades consiste en la unión entre dos o más empresas, normalmente con pérdida de personalidad jurídica por lo menos de un participante.

Esta modalidad puede revestir las formas siguientes: a) Fusión pura: se produce cuando dos o más empresas, generalmente de las mismas dimensiones, acuerdan unirse, y crear una nueva empresa a la que aportan todos sus recursos (patrimonio –bienes, derechos– y también deudas), disolviendo inmediatamente las empresas anteriores. b) Fusión por absorción o absorción simple: representa el caso de fusión en que una de las empresas implicadas desaparece y su patrimonio se integra en la empresa absorbente. c) Fusión con aportación parcial de activo. Existen dos modalidades: en la primera alternativa, una sociedad aporta parte de su patrimonio a otra sociedad preexistente que de esta manera aumenta el suyo propio; en la segunda alternativa, una sociedad aporta parte de su patrimonio a la fusión –y continúa con sus actividades sin disolverse–, y con todo el patrimonio de una segunda sociedad –ésta sí que se disuelve con la fusión–, se crea una nueva.

Fuente: Bueno (1996, pág. 366, 367 y 369).

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Frente a las modalidades de integración –que son fórmulas de agrupación o concentración empresarial–, también se puede hablar de fórmulas de desconcentración de empresas. En esta línea se sitúan los casos de la escisión y la segregación, que se deben a la necesidad de redistribuir las actividades productivas entre las diferentes empresas de una manera más racional, en función de los aspectos siguientes: • El grado de desarrollo tecnológico de los diferentes procesos. • La evoluciones alcistas y bajistas del mercado interior o exterior. • Las circunstancias concretas de cada empresa.

a) Escisión de sociedades: en una sociedad se produce un proceso de escisión cuando hace aportación de su patrimonio a varias sociedades, como mínimo dos, nuevas o preexistentes y deja de existir.

• Cuando las distintas partes del patrimonio escindido se aportan a sociedades nuevas, se produce una escisión pura.

•

Si van a parar a sociedades preexistentes, se habla de escisión y absorción.

• Si el patrimonio de la sociedad escindida juntamente con las sociedades preexistentes forman una sociedad nueva, se trata del caso de escisión y fusión, que es el más complejo.

Fuente: Navas y Guerras (1996, pág. 365).

b) Segregación de sociedades: la segregación se da cuando una parte del patrimonio de una sociedad existente se descompone en una o varias partes para formar otras sociedades jurídicamente independientes, aunque la totalidad de sus acciones estén en poder de la sociedad primera o matriz.

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2) Adquisición o participación en empresas

La participación o adquisición de sociedades se da cuando una empresa, mediante varios procedimientos, compra una participación en el capital social de una empresa, que le supone su dominio total o parcial. En la adquisición, normalmente, ninguna empresa pierde su personalidad jurídica, por lo cual tanto la empresa adquiriente como la adquirida continúan existiendo.

La adquisición o participación en empresas hace que la matriz o adquiriente tengan un nivel de control diferente según el porcentaje del capital social de la empresa adquirida en su poder y la manera en que esté distribuido el resto de los títulos entre los otros accionistas; es decir, dependiendo de si hay grandes paquetes en manos de muy pocos individuos o, por el contrario, un gran número de accionistas minoritarios con poca participación individual. Se suelen establecer los niveles siguientes: a) Control absoluto cuando se adquiere más del 80% del capital social. b) Control mayoritario cuando se tiene más del 50% del capital social. c) Control minoritario cuando se adquiere menos del 50% del capital social y el resto de las acciones está muy repartido. Estas dos modalidades de crecimiento externo no presentan muchas diferencias desde un punto de vista estratégico, por lo cual se suelen estudiar considerándolas como un todo, y se habla indistintamente de fusiones y adquisiciones. 3) Cooperación o alianzas con otras empresas

La cooperación o alianza entre empresas supone una fórmula intermedia, mediante la cual se establecen vínculos y relaciones entre las empresas, por medio de fórmulas jurídicas expresas o bien con acuerdos explícitos o tácitos, pero sin pérdida de personalidad jurídica de ninguno de los participantes, que mantienen su independencia.

9.3. Problemas de la integración En el subapartado anterior se han analizado algunos de los problemas que pueden surgir en el momento de plantearse una operación de fusión y adquisición. Normalmente, estos problemas se suelen agrupar en las cuatro categorías siguientes: legales, de organización y cultura, económicos y financieros.

Este aspecto se analiza más adelante en el apartado 10.

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1) Problemas legales Los problemas legales de los procesos de fusión y adquisición de empresas hacen referencia a tres tipos de cuestiones primordiales, que son las siguientes: a) Aspectos relacionados con el mismo proceso de fusión o adquisición: la Ley de sociedades anónimas del 27 de diciembre de 1989 define las condiciones bajo las cuales estos procesos deben llevarse a cabo en España. b) Problemas de la legislación relativa a la defensa de la competencia: conviene destacar sobre todo la preocupación que se tiene en el ámbito de la Unión Europea por este tema y la limitación de las operaciones de fusión y adquisición que la pongan en peligro.

Estos aspectos… … están regulados en el Reglamento 4064/89 sobre el control de las operaciones de concentración de empresas.

c) Finalmente, en lo referente a los incentivos fiscales, hay que decir que en España los poderes públicos han intentado estimular las fusiones y absorciones mediante una legislación fiscal sobre este tema. 2) Problemas de organización y cultura Uno de los aspectos más importantes a la hora de tener en cuenta los problemas que pueden surgir como consecuencia de los procesos de concentración es sin duda el impacto que estas operaciones pueden tener sobre los sistemas organizativo y cultural de las entidades que intervienen. Efectivamente, en una absorción o adquisición, existe siempre, por parte de la dirección y el personal de la empresa adquirida, una preocupación legítima por que no se respete la identidad cultural y los sistemas organizativos de la empresa. Si esto no se tiene en cuenta, hay una gran probabilidad de que el éxito de la operación se reduzca, e incluso de que se anule. No existen demasiados trabajos que hayan tratado de profundizar en esta cuestión, pero en todos ellos se hace evidente la importancia capital del factor humano y cultural para que el proceso de integración empresarial tenga un buen final. Para que estos problemas se puedan tratar adecuadamente, McCann y Gilkey proponen un modelo para el proceso de integración basado en siete fases que están muy relacionadas entre ellas y que son las siguientes: • planificación, • organización, • investigación, • análisis y propuesta, • negociación y acuerdo, • transición, • integración definitiva.

Lectura complementaria Para obtener más información sobre los problemas de organización y cultura en el proceso de integración podéis consultar: J.E. McCann; R. Gilkey (1990). Fusiones y adquisiciones de empresas. Madrid: Díaz de Santos.

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Quizá sea la de transición la más importante de todas estas fases. No se trata sólo de un período de incertidumbre incómodo que debe soportarse, sino que, además, es un momento único, con grandes oportunidades para el cambio que tal vez no se producen en otros períodos de la vida de la empresa. Es también una etapa que puede afectar muy negativamente al éxito futuro si no se dirige bien.

La conclusión más importante para la alta dirección de una empresa teniendo en cuenta el proceso anterior es que nada de lo que pase en una etapa determinada o en cualquiera de los pasos constituye una buena manera de pronosticar lo que puede suceder más tarde. El mismo proceso de adquisición es condición esencial para el éxito de la adquisición. Por lo tanto, es necesario un proceso de ajuste organizativo que intente analizar el grado de compatibilidad que existe entre el sistema organizativo y el sistema sociocultural de las dos empresas originarias.

Un modelo de ajuste organizativo debe valorar las siguientes variables de la empresa: a) Elementos estructurales: diseño de puestos de trabajo, grado de formalización de la conducta de los individuos, criterios de agrupación y dimensión de las unidades organizativas. b) Procesos y sistemas operativos: grado de normalización de los procesos, sistemas de comunicación informal, planificación de actividades y control del rendimiento. c) Recursos humanos: sistemas de selección, formación y adiestramiento del personal, motivación y satisfacción de los individuos, perspectivas de promoción y políticas de remuneración. d) Cultura organizativa: valores y creencias, hábitos y costumbres, historia de la empresa, personalidad de sus fundadores y propietarios y actitud de la alta dirección. El análisis conjunto de todos estos factores contribuye a hacer evidente la posibilidad de conflicto en el proceso de integración. No debe olvidarse que el ajuste organizativo depende de esta compatibilidad y que cuanto mayor sea el grado de ajuste organizativo, más fácil resultará la creación de sinergias que contribuyan al éxito total de la operación. 3) Problemas económicos Una tercera categoría de problemas incluye todos los aspectos relacionados con la evaluación económica de las empresas objetivo o empresas con las

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cuales se puede producir la fusión, la decisión final sobre la alternativa elegida y la posterior integración de los recursos técnicos y económicos de ambas empresas (Shrivastava, 1986). La evaluación de las empresas candidatas se realiza según los criterios de cada empresa. Normalmente, suelen referirse a: • la búsqueda de efectos sinérgicos, • la rentabilidad de la inversión, • la mejora de la cartera de negocios. Para ello, se deben considerar los siguientes aspectos: a) Los puntos débiles de la empresa, desde el punto de vista estratégico, que se puedan solucionar mediante la fusión o con la adquisición de otra empresa. b) Las áreas en las cuales hace falta una mayor escala de operaciones para incrementar la eficiencia. c) La posibilidad de reforzar el negocio central de la empresa ante las amenazas del entorno competitivo. d) La evaluación económica de la empresa objetivo y el volumen de la inversión que se debe afrontar. Aunque la decisión se tome sobre la alternativa que satisfaga mejor todos los criterios anteriores, es muy difícil que no se produzcan problemas económicos en la integración, en lo referente a los recursos de las dos empresas. Entre éstos, se pueden señalar los siguientes: • La compatibilidad de las instalaciones productivas. • La complementariedad de las tecnologías. • La obsolescencia de equipos de la empresa adquirida. • La dimensión de las diferentes áreas de actividad de la entidad resultante. • La posibilidad de integrar los respectivos canales de distribución. • El reciclaje del personal a las nuevas tareas. • La adaptación de los procedimientos administrativos.

De la adecuada elección de la empresa que debe adquirirse o fusionar y de la correcta solución de los problemas señalados, dependen, en gran medida, el éxito de la estrategia de crecimiento externo y el fortalecimiento de la posición competitiva de la empresa. Estos problemas definen lo que se conoce como el ajuste estratégico o grado de compatibilidad entre los procesos fundamentales de la empresa adquirente y la empresa objetivo.

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4) Problemas financieros Por descontado, la disponibilidad de capital es una de las principales condiciones que determinan el proceso de la concentración empresarial, lo cual lleva a la cuarta y última categoría de problemas en los procesos de integración de empresas. El capital puede generarse internamente o puede provenir de fuentes externas, como bancos de inversión o mercados de valores. Sin embargo, prácticas financieras conocidas con el nombre de leveraged buy-outs (LBO) o compras mediante apalancamiento financiero, que se han realizado recientemente, han añadido interés a este ámbito (Mascareñas, 1993).

La compra mediante apalancamiento financiero o LBO consiste, en líneas generales, en financiar una parte importante del precio de adquisición de una empresa usando deuda. Esta deuda queda asegurada, no sólo por el patrimonio o la capacidad de crédito del comprador sino, y ésta es la diferencia, por los activos de la empresa adquirida y por sus futuros flujos de caja. De modo que después de la adquisición, el ratio de endeudamiento (o de palanca: deudas/fondos propios) de la empresa adquirida suele llegar a valores muy altos. En definitiva, el LBO consiste en comprar una empresa con su futura liquidez, y con la ayuda de los ahorros fiscales que resultan del aumento de los gastos financieros.

Lectura complementaria Para ampliar la información sobre las compras mediante apalancamiento financiero podéis consultar el libro siguiente: J. Mascareñas Pérez-Íñigo (1993). Manual de fusiones y adquisiciones de empresas. Madrid: McGraw-Hill.

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10. La estrategia de cooperación

10.1. La cooperación entre empresas La estrategia de alianza o cooperación debe considerarse una fórmula intermedia tanto en lo que se refiere al crecimiento externo y al interno, como en lo que se refiere a la integración vertical, ya que en su diseño participan elementos pertenecientes a una y otra alternativa.

De acuerdo con E. Fernández Sánchez, la cooperación se puede definir

Esta estrategia… … empezó a tener un gran desarrollo en los años ochenta, se ha acentuado en los noventa y todo hace pensar que será más importante aún en el futuro, sobre todo en el ámbito internacional.

como “un acuerdo entre dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación con el fin de conseguir más ventajas competitivas” (1996, pág. 27).

Desde este punto de vista, la cooperación se sitúa entre el mercado y la propia

Lectura complementaria Para profundizar en el tema de la cooperación podéis consultar la obra siguiente: E. Fernández Sánchez (1996). Innovación, tecnología y alianzas estratégicas. Madrid: Civitas.

empresa como formas de organización de la asignación de recursos. Efectivamente, en la cooperación se presentan características del mercado, mediante las transacciones entre las empresas que cooperan, y de la misma empresa, por medio del mantenimiento de un determinado tipo de organización. Según Coase (1937), las empresas existen porque hay costes asociados a las transacciones comerciales cuando se usa el mecanismo de precios –el mercado– para la asignación de los recursos. Son los llamados costes de transacción. De acuerdo con Cuervo (1994), entre los costes de transacción se incluyen: 1) Los costes de identificar los precios relevantes. 2) Los de negociar y firmar contratos. 3) La incertidumbre que afecta a los contratos, sobre todo a los que son a largo plazo. 4) Los costes de coordinación. 5) Los costes de seguimiento del contrato para asegurar el cumplimiento de las condiciones contractuales. 6) Los de evitar el oportunismo de una parte que pretenda aprovecharse de situaciones especiales de la otra.

Lectura complementaria Si queréis profundizar en el tema de los costes de transacción, podéis consultar el artículo siguiente: R.H. Coase (1937). “The Nature of the firm”. Economica (vol. 14, núm. 16). Traducción al español: A. Cuervo, M. Ortigueira y A.S. Suárez (ed. 1979). Lecturas de introducción a la economía de la empresa (pág. 15-30). Madrid: Pirámide.

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Los costes de transacción son los que justifican que una empresa organice en su interior la asignación de recursos que podría llevarse a cabo mediante transacciones en el mercado. La empresa puede llevar a cabo sus transacciones interiores a un coste menor y con mayor eficacia que si lo hiciese por el mercado.

Ahora bien, es posible que para determinadas actividades de la cadena de valor, una empresa sea menos eficiente que otra. La empresa puede ser demasiado grande para determinadas actividades y, al mismo tiempo, demasiado pequeña para otras (Jarillo, 1988). Puede haber otras razones que hagan que una empresa sea más eficiente que otras en la realización de algunas actividades de su cadena de valor. En este caso, la empresa puede hacer externas estas actividades de la cadena de valor hacia otras empresas que sean más eficientes. Esta externalización no asegura por sí misma que el coste total del producto sea menor. Esto sólo puede pasar si los costes externos más los costes de las transacciones son menores que los costes internos.

Ésta es la condición para que la cooperación sea eficiente: que los costes de las empresas que cooperen operando por separado sean inferiores a los de una empresa integrada (Fernández, 1991). Esto sólo pasará, como ya se ha dicho, si los costes externos más los costes de las transacciones son inferiores a los costes internos.

A partir de este planteamiento general, las empresas pueden encontrar diferentes motivos específicos para establecer una estrategia de cooperación. Pueden destacarse los siguientes (Fernández, 1991): 1) Conseguir economías de escala en actividades o industrias en las cuales la masa crítica para funcionar es muy alta. 2) Conseguir economías de alcance, por medio de la explotación conjunta de un activo fijo, al no tener suficiente capacidad individual de uso en un nivel óptimo. 3) Aprovechar de las asimetrías entre empresas la complementariedad de los recursos, las habilidades o las experiencias de las empresas que se asocian. 4) Compartir los riesgos de determinadas actividades, sobre todo si requieren elevadas inversiones iniciales. 5) Acceso a mercados, fundamentalmente en el ámbito internacional.

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6) Cuando la competencia es dura, la cooperación con competidores directos puede reducir la competencia y facilitar la supervivencia de las empresas. 7) En el caso de alianzas con proveedores o clientes, asegurar, respectivamente, el suministro de materias primas o la salida de los productos. En resumen, casi todas estas justificaciones de las estrategias de alianza también son aplicables, según los casos, al crecimiento externo y/o a la diversificación. Ante estas alternativas, no obstante, hay que tener en cuenta las peculiaridades propias de la cooperación que se han mencionado más arriba.

10.2. Ventajas e inconvenientes de la cooperación

Con carácter general, puede decirse que la combinación de la eficiencia operativa de las transacciones internas con la flexibilidad propia de un simple acuerdo entre las partes, que se puede disolver en el caso de que la cooperación no funcione, es una de las ventajas más significativas de la cooperación.

1) Teniendo en cuenta situaciones más concretas, las ventajas más destacables de la cooperación pueden ser las siguientes: a) En cuanto a las transacciones interiores que aparecen en caso de integración vertical: • Elimina la complejidad organizativa de la empresa integrada que requiere sistemas de planificación, coordinación y control sofisticados. • Cada socio se concentra en la gestión de las actividades clave que domina cada uno, incluyendo las habilidades propias, el efecto experiencia, las economías de escala, etc., por lo cual los costes deben tender a disminuir. • La flexibilidad de los convenios hace que existan menos barreras de salida, porque el compromiso es menos irreversible. b) En cuanto a las transacciones de mercado, que pueden aparecer en casos de relaciones horizontales y/o conglomeradas: • Mayor duración de las relaciones, lo cual permite más estabilidad para realizar de forma conjunta actividades de todo tipo. • Distribución del riesgo en situaciones problemáticas, como la entrada en nuevas industrias o nuevos países, o con el desarrollo tecnológico.

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• Reduce los costes de transacción al eliminar las dificultades de información y conflicto entre los socios. c) En cuanto al crecimiento externo mediante los procesos de fusión y adquisición de empresas: • Al mantener independientes los equipos de gestión, se reducen los inconvenientes del crecimiento externo generados por los problemas vinculados a la integración de las empresas. • Es más fácil afrontar los problemas legales de defensa de la competencia al ser menos visibles las relaciones que se establecen entre las empresas. • Supone un compromiso menos irreversible que una fusión o adquisición de empresas. 2) Los inconvenientes más relevantes de la cooperación son los siguientes (Hamel, Doz y Prahalad, 1989; Fernández, 1991): a) Puede disipar las ventajas estratégicas de una empresa por medio del aprendizaje de su tecnología por terceras partes, y crear un nuevo competidor o fortalecer a uno que ya existe, al compartir tecnología y conocimientos con los socios. b) La pérdida de autonomía en la toma de decisiones al quedarse limitada por las condiciones del acuerdo. c) Requiere coordinación continua entre los socios, lo cual implica costes en tiempo y dinero, y aumento de la complejidad organizativa. Este inconveniente puede agravarse si los socios no tienen experiencia o conocimientos en la gestión de la cooperación. d) Pueden existir intereses divergentes entre los socios por el hecho de tener objetivos diferentes, lo cual dificulta el planteamiento de una estrategia común. e) Facilita la entrada en los mercados locales de competidores extranjeros que se asocian con empresas nacionales. f) Se crea desconfianza y cautela en la coordinación y ejecución de actividades diferentes como consecuencia del desplazamiento de poder e influencia dentro de las organizaciones. En este sentido, pueden aparecer riesgos derivados de la posible falta de delegación de poder a los responsables de la cooperación para que tomen las decisiones oportunas. Por encima de todos los inconvenientes anteriores, hay un problema muy sutil, pero no menos importante, que consiste en la presencia de desconfianzas y cautelas para llevar adelante el proyecto común entre los socios que colabo-

A veces las empresas… … no optan por la estrategia de cooperación por miedo a que ésta se pueda convertir en un caballo de Troya que permita a los competidores aprender su tecnología, los procesos de fabricación o formas de organización, de manera que, al cabo de un cierto tiempo, se vea superada por el propio competidor.

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ran en él. No basta con que la cooperación alcance sus objetivos para que se pueda considerar estable. Lectura complementaria

Efectivamente, para que la cooperación sea eficiente, es necesario que se base en la reciprocidad mutua entre los socios, de forma que todos consigan los beneficios que esperaban obtener del propio proceso corporativo y de una manera equilibrada (Ohmae, 1989). Para que la cooperación resulte estable y se mantenga en el tiempo hay que extrapolar la idea anterior hacia las expectativas de beneficios que se esperan obtener en el futuro.

No es fácil conseguir esta equidad respecto de los beneficios que se derivan de la cooperación, observados para cada uno de los socios, sobre todo si las empresas participantes son de dimensiones, características y procedimientos de gestión muy diferentes y si sus estrategias competitivas son muy distintas (Porter y Fuller, 1988). Finalmente, conviene destacar que el proceso de creación de una alianza no es una tarea sencilla, sino que exige una serie de pasos o etapas que lleven, en primer lugar, al establecimiento de la alianza y, en segundo lugar, a su mantenimiento.

10.3. Tipos de acuerdo Existen diferentes tipologías de estrategias de alianzas según los criterios de clasificación que se usen. En una línea muy similar a la establecida por Ansoff (1976) para diferenciar las estrategias de diversificación, Fernández Sánchez (1996) propone la clasificación siguiente: 1) Verticales: son las relativas a empresas que mantienen una relación de proveedor o cliente. 2) Horizontales competitivas: son las que llevan a cabo las empresas que son competidoras directas entre ellas. 3) Horizontales complementarias: son las que establecen las empresas que hacen actividades complementarias las unas de las otras. No obstante, la clasificación más frecuente se basa en la naturaleza de los contratos que se establecen entre las empresas que forman la alianza. En este sentido, las formas de cooperación se han ido ampliando y flexibilizando con la generalización de esta estrategia. Desde este punto de vista, los

Para ampliar la información sobre la reciprocidad mutua entre los socios, podéis consultar el artículo siguiente: K. Ohmae (1989). “La lógica mundial de las alianzas estratégicas”. Harvard-Deusto Business Review (núm. 40, pág. 96-110).

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tipos de acuerdo de cooperación más importantes son los siguientes (Costa, 1989; Fernández, 1996): 1) Contratos de larga duración sobre actividades concretas: representan la forma más simple de cooperación. Consiste en el hecho de que dos empresas desarrollan, mediante un contrato a largo plazo, actividades específicas de manera conjunta. Estos contratos dan lugar a una relación continuada entre las partes firmantes del contrato que pueden alcanzar un amplio abanico de actividades. En este tipo de acuerdos predominan las relaciones de complementariedad entre las empresas que, a la vez, tienen un peso similar en el acuerdo. 2) Franquicia: es un tipo de contrato en el que una empresa –la franquiciadora– cede a otra –la franquiciada– el derecho a la comercialización de ciertos productos o servicios dentro de un ámbito geográfico determinado y en ciertas condiciones a cambio de una compensación económica. Desde el punto de vista del franquiciador, se dispone rápidamente de una red de distribución de los productos propios, sin asumir el riesgo de la inversión para su establecimiento. Desde el punto de vista del franquiciado, se consigue la disponibilidad de una marca comercial, generalmente de prestigio reconocido, para su uso exclusivo en una determinada zona geográfica. 3) Licencias: la licencia es un contrato por el cual una empresa otorga a otra el derecho a utilizar su propiedad industrial mediante una contraprestación. Estos derechos incluyen las patentes, las marcas comerciales, los diseños, los derechos de autor, el saber hacer (know-how) y la información técnica. La licencia puede incluir acuerdos más amplios, como el suministro de materiales o la asistencia técnica por parte del licenciante o el compromiso de las dos partes de comunicarse todos los avances desarrollados sobre la tecnología objeto de la licencia. De este modo, se trata de cubrir normalmente todo lo necesario para el desarrollo tecnológico de una empresa. 4) Subcontratación: una empresa –la principal– encarga a otra –la subcontratista– la realización de determinadas actividades productivas, y puede llegar a la fabricación completa de sus productos. Las razones principales para la subcontratación pueden ser de coste, de capacidad a corto plazo o de escasez o carencia de los recursos necesarios. En definitiva, mediante la subcontratación, la empresa principal transfiere al exterior algunas de sus rigideces, sus costes o las necesidades de recursos, y consigue producir a un coste inferior. De este modo, se consigue que ambas empresas se centren en sus actividades principales, en las cuales cada una tiene suficientes competencias y habilidades para desarrollarlas mejor. 5) Empresa conjunta o joint-venture: consiste en un acuerdo por el cual dos o más empresas independientes –llamadas empresas padres– crean una tercera empresa –llamada empresa hija– para desarrollar una actividad. Las empresas

Las tiendas Benetton son un buen ejemplo de franquicia.

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padres aportan las inversiones y, a veces, el personal necesario, y se benefician de los resultados de la empresa hija. La característica más importante reside en el hecho de que la empresa conjunta se configura con personalidad propia y realiza negocios por sí misma y en beneficio propio, aunque coordinada con los objetivos estratégicos de las empresas matrices. La empresa conjunta representa un mecanismo flexible, eficaz, rápido y relativamente poco costoso, para acceder a la tecnología, abaratar los costes de producción o acceder a otros mercados; por lo tanto, continúa siendo una de las formas más utilizadas de cooperación.

La empresa conjunta Autoeuropa Volkswagen y Ford han desarrollado una empresa conjunta (Autoeuropa) para producir un vehículo de tipo monovolumen con una fábrica en Palmela (Portugal). Los modelos que producen se llaman Volkswagen Sharan y Ford Galaxy; también producen, con pequeñas variaciones, el mismo modelo para Seat, con el nombre de Alhambra. La inversión total se ha hecho a partes iguales, aunque complementan sus competencias y habilidades, ya que mientras Ford se responsabiliza de la producción, Volkswagen se ocupa de las áreas de diseño y desarrollo.

En la imagen, una unidad de Seat Alhambra.

6) Capital-riesgo o venture-capital: el capital-riesgo consiste en una empresa –llamada de capital-riesgo– que participa en la financiación a largo plazo de otra empresa –llamada embrionaria o start-up– mediante la participación en su capital con carácter minoritario y temporal o la suscripción de deuda a largo plazo. Esta financiación se destina normalmente al desarrollo de proyectos de innovación. El capital-riesgo debe considerarse una forma de cooperación sólo si la empresa de capital-riesgo no se limita a participar en la start-up para obtener plusvalías y vender su participación cuando el proyecto de I+D haya acabado con éxito, sino que participa con intención de continuidad. 7) Consorcios: un consorcio consiste en la alianza entre varias empresas que establecen una forma de contrato por el cual se formaliza una relación a largo plazo entre cada una de ellas y una organización mutua –el consorcio– integrada por todas ellas. El objetivo de un consorcio puede ser el desarrollo de un proyecto único e indivisible que, debido a su envergadura, sobrepasa las posibilidades individuales de las empresas. 8) Spin-off: esta fórmula consiste en fomentar y apoyar, desde una gran empresa, a trabajadores cualificados propios para que la abandonen y creen su propia empresa. La spin-off engloba los proyectos que tienen como finalidad la independencia de alguno de los departamentos o divisiones de la empresa. Las actividades apartadas se subcontratan normalmente en las empresas creadas por los trabajadores que han abandonado la propia empresa. Las relacio-

Con los consorcios… … se consigue compartir el coste de la inversión, los riesgos y los beneficios que a largo plazo se obtengan, sin necesidad, en muchos casos, de crear una empresa con personalidad jurídica diferente.

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nes que se establecen mediante procesos de spin-off son siempre verticales y se basan en la complementariedad que aparece entre las actividades de la empresa originaria y la nueva empresa apartada. 9) Redes: son un tipo de cooperación que se caracteriza por la pluralidad de acuerdos entre los más diversos participantes (empresas, individuos, instituciones públicas y privadas, entidades financieras, etc.). Los acuerdos de cooperación constituyen lo que une las redes. Sus elementos clave son la multiplicidad y la complejidad de relaciones. Las redes pueden implicar una pérdida de importancia del mercado como institución, ya que llevan al establecimiento de relaciones duraderas con clientes y proveedores. Esto lleva a revisar el concepto de estrategia y a pensar de qué manera posicionarse en redes en vez de pensar en la cuota de mercado.

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Resumen

En este módulo se han analizado: En la primera parte, las distintas peculiaridades respecto a las diferentes maneras de competir en los mercados. 1) En primer lugar, cuáles son las fuentes, las condiciones de aplicación y los riesgos de las dos ventajas competitivas básicas: • Liderazgo de costes. • Diferenciación de productos. 2) En segundo lugar, se ha analizado cómo las características del sector industrial, de acuerdo con su ciclo de vida, afectan a las estrategias competitivas que hay que adoptar. 3) Finalmente, se ha estudiado la tecnología como variable competitiva, es decir, las distintas alternativas que se le plantean a la empresa de acuerdo con las capacidades tecnológicas que tiene. De este modo, se dispone de una panorámica de los modos alternativos de actuar en los mercados, lo cual permite buscar posiciones competitivas favorables que permitan a la empresa obtener rentas superiores a las de sus competidores. En la segunda parte del módulo, hemos podido estudiar cómo el crecimiento y desarrollo empresarial ha sido desde siempre uno de los objetivos estratégicos básicos de las empresas. El análisis de las opciones de desarrollo es, por lo tanto, una de las partes más importantes en el estudio de la dirección estratégica. El análisis se lleva a cabo dentro del ámbito de estrategia global o corporativa; es decir, se trata de decisiones que afectan al conjunto de la empresa y en el plazo más largo que se puede considerar. En la elección de las estrategias de desarrollo más adecuadas, la empresa se enfrenta con las dos cuestiones básicas siguientes: 1) La primera de las cuestiones plantea hacia dónde se debe desarrollar, cuál debe ser el contenido de las nuevas actividades en las que se involucra la empresa y cuál debe ser la relación que deben tener con las actividades actuales. En este sentido, las opciones son las siguientes: • La expansión. • La diversificación, aunque se puede reducir la cartera de negocios mediante una reestructuración.

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2) La segunda de las cuestiones plantea el modo de desarrollarse, las vías que la empresa puede seguir para conseguir los objetivos de desarrollo. Inicialmente hay dos opciones básicas: • El crecimiento interno, mediante nuevas inversiones reales. • El crecimiento externo, mediante fusiones o adquisiciones. Una tercera vía, que puede considerarse intermedia, consiste en llegar a acuerdos o alianzas con otras empresas y mantener la independencia jurídica y de actuación.

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Actividades 1. Analizad qué tipo de ventaja competitiva tiene una empresa cualquiera situada en vuestra localidad. 2. Elegid un sector de actividad cualquiera y determinad sus características de acuerdo con su ciclo de vida. 3. Identificad una empresa real que base la actuación competitiva en los conocimientos y las habilidades que tiene, y analizad su estrategia. 4. Elegid una empresa y describid su actividad básica. Buscad ejemplos posibles de nuevas actividades en las cuales puede invertir de acuerdo con cada una de las modalidades de expansión y diversificación que se han analizado.

Ejercicios de autoevaluación Preguntas breves 1. Determinantes del potencial de mantenimiento en el tiempo de una ventaja competitiva desarrollada por una empresa. 2. ¿Por qué el liderazgo en costes y/o la diferenciación de productos conceden a la empresa una posición competitiva fuerte? 3. Fuentes de la ventaja competitiva en costes. 4. Explicad brevemente el papel de la cuota de mercado y de los costes en una estrategia de diferenciación de producto. 5. Ventajas e inconvenientes de una entrada temprana en sectores nuevos o emergentes. 6. Alternativas estratégicas que se plantean en los sectores maduros. 7. Identificad las condiciones de las que depende que el declive de una industria sea más o menos duro para las empresas que pertenecen a ella. 8. Analizad las diferentes estrategias de acuerdo con el potencial tecnológico. 9. Ventajas e inconvenientes que puede conllevar la generación interna de tecnología frente a su adquisición en el exterior. 10.¿Cuál es la diferencia principal entre las estrategias de expansión y las de diversificación en el desarrollo de la empresa? 11.¿Cuáles son las principales razones estratégicas para que una empresa adopte una estrategia de diversificación? 12.¿Permite la integración vertical asumir el margen de los clientes y/o proveedores? ¿En qué circunstancias? 13.¿Qué factores contribuyen a mejorar la posición competitiva de la empresa integrada verticalmente? 14.¿Qué sinergias se suelen perseguir con la estrategia de diversificación relacionada? 15.¿Qué implica para la empresa la estrategia de reestructuración de la cartera de negocios? 16.Comparad las ventajas y los inconvenientes del crecimiento interno y del crecimiento externo como formas de desarrollo empresarial. 17.¿Cuáles son los principales problemas del crecimiento externo y en qué consisten? 18.¿Cuál es el papel que tienen los costes de transacción en las estrategias de cooperación empresarial? 19.¿Qué ventajas e inconvenientes presenta la cooperación entre empresas en relación con la integración vertical? ¿Y en relación con el crecimiento externo?

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Solucionario Ejercicios de autoevaluación Preguntas breves 1.

Consultad el apartado 1

2.

Consultad los apartados 2 y 3.

3.

Consultad el subapartado 2.1.

4.

Consultad el subapartado 3.2.

5.

Consultad el subapartado 4.1.

6.

Consultad el subapartado 4.2.

7.

Consultad el subapartado 4.3.

8.

Consultad el subapartado 5.2.

9.

Consultad el subapartado 5.3.

10. Consultad los apartados 7 y 8. 11. Consultad el subapartado 8.1. 12. Consultad el subapartado 8.2. 13. Consultad el subapartado 8.2. 14. Consultad el subapartado 8.3. 15. Consultad el subapartado 8.5. 16. Consultad el subapartado 9.2. 17. Consultad el subapartado 9.3. 18. Consultad el subapartado 10.1. 19. Consultad los subapartados 8.2, 9.1 y 10.2.

Glosario ventaja competitiva Característica de la empresa que la diferencia de otras empresas y la coloca en una posición relativa superior para competir. cooperación empresarial Acuerdo entre dos o más empresas independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación con el fin de incrementar sus ventajas competitivas. crecimiento externo Forma de desarrollo que implica que una empresa consiga el control de una o más empresas en funcionamiento, mediante la simple asociación o mediante la adquisición de todo su patrimonio o parte de éste por medio de acciones de su capital social. desarrollo experimental Conjunto de trabajos sistemáticos de profundización en los conocimientos existentes, derivados de la investigación y/o de la experiencia práctica, dirigidos a producir nuevos materiales, productos o dispositivos, a establecer procesos nuevos, sistemas o servicios, o a mejorar sustancialmente los que ya se han producido o implantado. diferenciación del producto Percepción del producto que ofrece una empresa como único en el mercado, de modo que los clientes están dispuestos a pagar más para obtener este producto que para obtener el de otra empresa.

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diversificación conglomerada Estrategia de diversificación que comporta que los productos y mercados nuevos en los que la empresa invierte no tengan ninguna relación con los tradicionales. diversificación de actividades Estrategia empresarial que implica desarrollarse invirtiendo en negocios nuevos, es decir, entrar en mercados nuevos con productos nuevos. diversificación relacionada Estrategia de diversificación que conlleva mantener una relación entre los negocios nuevos y los actuales de forma que haya recursos compartidos entre los negocios, canales de distribución similares, mercados comunes, tecnologías compartidas o, en definitiva, cualquier forma tangible de explotar sinergias entre los negocios. empresa conjunta Empresa creada por acuerdo de cooperación entre dos o más empresas independientes, que se constituyen en propietarias para desarrollar una actividad común. escisión de empresas Estrategia de desintegración empresarial que se produce cuando una empresa hace aportación de su patrimonio a varias sociedades (dos o más) nuevas o preexistentes y deja de existir. estrategia competitiva Conjunto de acciones ofensivas o defensivas emprendidas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa. expansión de actividades Estrategia empresarial que supone desarrollarse y mantener una cierta relación con la situación actual de la empresa, por medio de los productos tradicionales, los mercados tradicionales o de ambos a la vez. industria emergente Industria que ha surgido de forma reciente, normalmente como consecuencia de algún tipo de innovación tecnológica. industria en declive Industria que se caracteriza principalmente por la disminución progresiva de la demanda. industria madura Industria que tiene una reducción progresiva (estancamiento) de la tasa de crecimiento. integración de sociedades Unión entre dos o más empresas, normalmente con pérdida de personalidad jurídica, por lo menos una de ellas. Puede revestir las formas de fusión pura, fusión por absorción y fusión con aportación parcial de activo. integración vertical Estrategia de desarrollo en la cual la empresa se convierte en su mismo proveedor o cliente y emprende actividades que antes se cubrían con operaciones de mercado. investigación aplicada Conjunto de trabajos originados con la finalidad de adquirir un grado más elevado de conocimiento de las cosas y dirigidos fundamentalmente hacia un objetivo práctico específico. investigación básica Conjunto de trabajos teóricos o empíricos que se emprenden principalmente para obtener un grado más elevado de conocimiento de los fundamentos de los fenómenos y de los hechos observables sin que se piense darles ninguna aplicación o uso particular. investigación y desarrollo Expresión referida al conjunto de trabajos creativos que se emprenden de forma sistemática con la finalidad de aumentar el volumen de conocimientos, incluyendo el conocimiento del ser humano, de la cultura y de la sociedad, y también del uso de este volumen de conocimientos para concebir aplicaciones nuevas. sigla: I+D LBO Ved leveraged buy-out

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leveraged buy-out Práctica financiera consistente en la compra por medio de apalancamiento financiero. sigla: LBO liderazgo en costes Estrategia empresarial que se basa en el hecho de tener costes inferiores que los de los competidores para un producto o servicio similar o comparable en calidad. potencialidad tecnológica Conjunto de tecnologías que domina una empresa y que se puede concretar en distintos campos y productos. reestructuración de la cartera de negocios Estrategia empresarial que consiste en reducirse e intentar que las actividades se centren en los negocios básicos o en reestructurar la composición de la cartera de negocios. segregación de empresas Estrategia de desintegración empresarial que se produce cuando una parte del patrimonio de una sociedad existente se descompone en una o varias partes para formar otras sociedades jurídicamente independientes, aunque la totalidad de las acciones de estas sociedades estén en poder de la primera o matriz. tecnología Conjunto sistematizado de conocimientos aplicados a las distintas áreas de la empresa, unidos para conseguir una finalidad, que es la creación o invención de algo, y puede ir desde la fabricación o la mejora de un producto a la simplificación o el cambio de un proceso determinado.

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