Handbuch Messe-, Kongress- und Eventmanagement [2 ed.] 9783896447692, 9783896737694

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Michael Dinkel, Stefan Luppold, Carsten Schröer (Hrsg.)

Handbuch Messe-, Kongress- und Eventmanagement Zweite, aktualisierte und erweiterte Auflage

Edition Wissenschaft & Praxis

MICHAEL DINKEL, STEFAN LUPPOLD, CARSTEN SCHRÖER (Hrsg.)

Handbuch Messe-, Kongress- und Eventmanagement

Michael Dinkel, Stefan Luppold, Carsten Schröer (Hrsg.)

Handbuch Messe-, Kongress- und Eventmanagement Zweite, aktualisierte und erweiterte Auflage

Edition Wissenschaft & Praxis

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Alle Rechte vorbehalten © 2021 Edition Wissenschaft & Praxis bei Duncker & Humblot GmbH, Berlin Satz: 3w+p GmbH, Rimpar Druck: CPI buchbücher.de GmbH, Birkach Printed in Germany ISSN 2702-2234 ISBN 978-3-89673-769-4 (Print) ISBN 978-3-89644-769-2 (E-Book) Gedruckt auf alterungsbeständigem (säurefreiem) Papier entsprechend ISO 9706

Internet: http://www.duncker-humblot.de

Vorwort Als Professoren des Studiengangs Messe-, Kongress- und Eventmanagement der Dualen Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) an den Standorten Mannheim und Ravensburg gilt unser wissenschaftlicher Blick einer Fachrichtung, die sich mehr und mehr akademisiert, jedoch noch nicht flächendeckend durch adäquate Publikationen abgedeckt ist. Bei einer Detailbetrachtung relevanter Veröffentlichungen fehlte ein Basiswerk, das veranstaltungsspezifische Grundthemen darstellt und erläutert. Diesen Bereich haben wir im Jahr 2013 mit der ersten Auflage des „Handbuch Messe-, Kongressund Eventmanagement“ bearbeitet. In den folgenden Jahren zeigte sich, dass dies ein wichtiges Grundlagenwerk sowohl für Lehre und Studium als auch für die Praxis ist. Nach rund acht Jahren können wir mit der zweiten Auflage ein aktualisiertes und erweitertes Handbuch vorstellen. Es bleibt bei Beiträgen als komprimierte Form, um sich rasch und dennoch umfassend mit Schlüsselbegriffen und -themen der Branche befassen zu können. Verweise auf Zeitschriften und weitere Publikationen ermöglichen eine Vertiefung der Erkenntnisse. Neu ist, dass das Handbuch nun auch in digitaler Form angeboten wird – ein Plus unter anderem für unsere Studierenden, die so den Online-Zugang unserer Hochschulbibliotheken nutzen können. Die Inhalte wurden im „dualen System“ von Professoren, Dozenten sowie von Vertretern der Ausbildungspartner der beiden Standorte geschrieben. Den Autoren danken wir für ihr Engagement, ihre Texte und ihre Zeit. Besondere Anerkennung gilt Lisa Mattmann für das Lektorat und die Schlussredaktion des vorliegenden Handbuches. Schließlich danken wir Herrn Dr. Andreas Beck vom Verlag Duncker & Humblot für seine Unterstützung bei der Vorbereitung und Realisierung dieser zweiten Auflage. Mannheim & Ravensburg im Oktober 2021

Prof. Dr. Michael Dinkel Prof. Dr. Carsten Schröer

Prof. Stefan Luppold

DHBW Mannheim, Messe-, Kongress- & Eventmanagement Coblitzallee 1 – 9 68163 Mannheim www.mke.dhbw-mannheim.de

DHBW Ravensburg, Messe-, Kongress& Eventmanagement Rudolfstraße 11/1 88214 Ravensburg www.dhbw-ravensburg.de/mke.html https://www.ravensburg.dhbw.de/studienangebot/bachelorstudiengaenge/bwl-messe-kongress-eventmanagement

Inhaltsverzeichnis Alexandra Gräber Akkreditierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Michael Dinkel Ambush-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Harald Kötter AUMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

23

Petra Thalmeier Ausländersteuer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

25

Patrick Haag Bestuhlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

27

Martin Glöckner Bildrechte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

33

Thomas P. Scholz Branchen-Awards . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

39

Thomas P. Scholz Branchenverbände . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

43

Stefan Luppold und Patrick Haag Brand Land . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

49

Céline Pommereau Catering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

55

Ulrich Semblat und Petra Thalmeier Compliance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

59

Stefan Luppold Confertainment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

63

Matthias Schultze Convention Bureau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

65

Frank Keller Datenschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

67

Patrick Haag und Saskia Krüger Dienstleistungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

75

Gerhard Stübe DMC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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8

Inhaltsverzeichnis

Carsten Schröer Evaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Stefan Luppold und Patrick Haag Event . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

91

Marco Ertz Eventdesign . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

95

Wolf Rübner Eventdramaturgie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Cornelia Zanger Eventforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Colja M. Dams Eventmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Bernd Radtke Eventmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Steffen Ronft Eventpsychologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Monika Graf Event-Regie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Laura Brager Eventtourismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Ilona Jarabek EVVC Europäischer Verband der Veranstaltungs-Centren e. V. . . . . . . . . . . . . . . 135 Hans-Joachim Erbel FAMA – Fachverband Messe und Ausstellungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Jan Kalbfleisch FAMAB Kommunikationsverband e. V. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Bernd Radtke und Thomas Bauer Festivalisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Marcus Moroff Fliegende Bauten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Jan Kalbfleisch Fwd: Bundesvereinigung Veranstaltungswirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Matthias Schultze GCB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Carsten Schröer GEMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Marcus Moroff Genehmigungsverfahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Inhaltsverzeichnis

9

Ulrich Semblat Gewerk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Patrick Haag und Patrick Roßmann Guerilla-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Martin Glöckner Höhere Gewalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Michael Dinkel und Laura Brager Hospitality . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Colja Dams Hybrid Events . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Uta Goretzky IFES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Janina Ines Schirp Inklusive Veranstaltungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Holger Witzenleiter Interkulturalität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Bastian Fiedler und Nadine Martin Kongress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Carsten Schröer Kulturmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 Carsten Schröer Künstlersozialkasse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 Michael Dinkel und Ulrich Semblat Live-Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 Michael Streich Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Harald Kötter Messe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 Simon Damböck Messebau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 Patrick Dehner (nach Klaus Goschmann †) Messebeteiligungsplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 Harald Kötter Messegelände . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 Harald Kötter Messetypologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 Gerhard Stübe MICE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265

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Inhaltsverzeichnis

Max Mollenschott Mixed Reality . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 Martin Leber Musterversammlungsstättenverordnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 Markus Große Ophoff Nachhaltige Veranstaltungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 Petra Thalmeier Nachhaltigkeitsberichterstattung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 Thorsten Knoll Partizipative Veranstaltungsformate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295 Hans Rück Pharma-Kodex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 Lena Striegel Pitch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309 Thomas Bauer Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 Bärbel Mohrmann Protokoll . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321 Christian Oblasser und Martina Riediger Qualitätsmanagement. Qualitätsmanagementsystem als Professionalisierungstreiber in der Veranstaltungswirtschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325 Kristin Brüning Risikomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 Patrick Haag und Stefan Luppold Showroom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341 Jens Reithmann Sicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 Julia Böhm und Angelika Eberhardt Simultandolmetschen bei Konferenzen und Events . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351 Carsten Schröer Social Media- und Influencer-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 Michael Dinkel Sponsoring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371 Wolf Rübner Storytelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375 Carsten Schröer Strategische Beratung und Consulting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381

Inhaltsverzeichnis

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Philipp Sautter Teilnehmermanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385 Jens Reithmann Ticketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393 Sebastian Klein Umwegrentabilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397 Hans Rück Veranstaltungscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407 Claus Bühnert Veranstaltungsformate – die DNA des Veranstaltens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415 Michael Dinkel, Stefan Luppold und Carsten Schröer Veranstaltungsmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425 Martin Leber Veranstaltungsrecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429 Stefan Luppold Veranstaltungsstätte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431 Max Röhrich Veranstaltungstechnik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433 Nadine Martin Virtuelle Events . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437 Wolf Rübner Virtuelle Events. Digitale Formate und Werkzeuge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441 Laura Brager Volunteer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451 Autorinnen und Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455

Akkreditierung Alexandra Gräber 1. Begrifflichkeit Der Begriff Akkreditierung leitet sich vom lateinischen Wort accredere ab und bedeutet „Glauben schenken“. Er wird in verschiedenen Bereichen verwendet. Hierzu gehören unter anderem die Hochschul-Akkreditierung, die Akkreditierung im Qualitätsmanagement oder bei Veranstaltungen. Grundsätzlich gilt, dass eine allgemein anerkannte Instanz einer anderen das Erfüllen einer besonderen Eigenschaft bescheinigt (AGAHP 2020, o. S.). Bei internationalen Sportveranstaltungen und Großevents bezieht sich dies speziell auf die Zugangserlaubnis zu bestimmten Bereichen auf dem Veranstaltungsgelände. Die Akkreditierung ist aber auch Arbeits- und Identifikationsnachweis und kann mit unterschiedlich detailierten Merkmalen wie Name, Lichtbild, Länderzugehörigkeit, Bereichszugehörigkeit oder auch Erlaubnis für Transfernutzung (Shuttle-Service oder öffentlicher Nahverkehr) versehen werden. Eine Akkreditierung ist eine Art Pass mit relevanten Informationen zur Person und deren Berechtigungen und somit auch ein wesentlicher Bestandteil des Sicherheitskonzepts. 2. Akkreditierungszonen Basis dieses Sicherheitssystems ist die Einteilung des Veranstaltungsgeländes in verschiedene Zugangsbereiche, sogenannte „Zonen“. So ist der Zutritt zu Sportlerbereichen (Kabinen, Spielfeld, Trainingshalle) limitiert, weshalb diese eine eigene Zone darstellen. Auch Künstlergarderoben und eine Bühne selbst können solche Zonen sein. Ferner können Presseräume, Mitarbeiterbereiche oder VIP-Bereiche in Zonen eingeteilt werden. Ziel ist es, dass zugangsbeschränkte Zonen nicht von unbefugten Personen betreten werden können. So ist der Zutritt für Journalisten zu Sportlerbereichen nicht gestattet oder nur mit einer Sondergenehmigung (sogenannter Upgrade-Pass) möglich. Die definierten Zonen werden nummeriert. Mit Hilfe dieser ist es möglich, eine klare Zugangsberechtigung verschiedener Personengruppen (oder auch Einzelpersonen) erkennbar zu machen. Die Zonennummern, zu denen der Zugang gestattet ist, werden deutlich sichtbar auf der Akkreditierung positioniert. Die Kontrolle erfolgt durch das Sicherheitspersonal, das an jedem Zonenschnittpunkt positioniert sein

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Akkreditierung

sollte. An jedem dieser Punkte müssen demzufolge ein Zonenplan und eine Übersicht der Zonennummern vorliegen, die diesen Bereich betreten dürfen. 3. Akkreditierungssystem Das Akkreditierungssystem ist ein computergestütztes Verfahren, das ausschließlich von ausgewählten Personen genutzt, mit unterschiedlichen Zugriffsrechten bearbeitet und mit den relevanten Daten gespeist wird. Um eine Akkreditierung zu erhalten, muss ein Akkreditierungsantrag gestellt werden. Für diesen werden verschiedene Daten digital abgefragt, bearbeitet und anschließend gesammelt ins System eingegeben. Hierzu können u. a. Daten des Personalausweises (Vor- und Nachname, Geburtsdatum, Nationalität, Ausweisnummer usw.), Kategorie-Zugehörigkeit und Funktion (z. B. Spieler, Mannschaftsbetreuer, Reinigungskraft, etc.) gehören. Der Akkreditierungsantrag berechtigt den Veranstalter das polizeiliche Führungszeugnis der Person einzuholen und zu überprüfen. Er kann jederzeit unbegründet abgelehnt werden. Akkreditierungen werden am Veranstaltungsort im Akkreditierungszentrum erstellt. Nach Abgleich der Personalien und Anfertigung eines Lichtbildes werden sie ausgedruckt und ausschließlich persönlich übergeben. Bei Veranstaltungen sind verschiedenste Personengruppen im Einsatz, wie beispielsweise Sportler und Betreuer, Medienvertreter, Sponsoren, Musiker, Veranstaltungstechniker und weitere. Diese Personengruppen bzw. Kategorien werden im Vorfeld definiert und im System mit den notwendigen Zonen hinterlegt. Eine flexible Zugabe weiterer Zonen oder auch der Entzug von Zonen ist jederzeit nachträglich für Einzelpersonen möglich. Zudem werden die einzelnen Kategorien mit Farben versehen, welche auch auf den Akkreditierungsausweisen sichtbar sind. Sie dienen der direkten Erkennung verschiedener Personengruppen. Bei der Einteilung der Personengruppen muss strengstens beachtet werden, welche Zonen die einzelnen Personen passieren müssen. Muss also eine Person auf das Spielfeld oder die Bühne, benötigt sie zum einen die dafür definierte Zonennummer, zum anderen aber auch die Zonennummern der vorgelagerten Zonen (wie zum Beispiel der Sportler- oder Backstagebereich). Besonders zu erwähnen sind in diesem Zusammenhang die Journalisten, die aufgrund des deutschen Presserechts spezielle Zugangsoptionen zu Veranstaltungen haben, die im Einzelfall zu prüfen sind (Kahl 2014, S. 483 ff. und DJU 2020, S. 1 ff.). Folgende Akkreditierungsarten gibt es: - Personenbezogene Akkreditierung: Gültigkeit entweder über den kompletten Veranstaltungszeitraum oder zeitlich begrenzt. - Tagesakkreditierung: auf einen bestimmten Tag datiert und muss nicht unbedingt personalisiert werden.

Akkreditierung

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- Übertragbare Akkreditierungen: nicht personalisiert, meist ausgestellt auf ein Unternehmen. - Upgrade-Pässe: diese werden ausgegeben, falls eine Person nur kurzzeitig Zugang zu weiteren Zonen benötigt.

4. Zusammenfassung Eine Akkreditierung gewährt keinen Anspruch auf einen Sitzplatz oder Parkplatz. Sie ist kein Statussymbol, sondern definiert die Zugangsberechtigung, identifiziert den Teilnehmer sowie seine Zugehörigkeit (Akteur, Mitarbeiter, Medienvertreter, etc.) und stellt einen reibungslosen Eventablauf und vor allem reibungslose Kontrollen sicher. Ein Akkreditierung ist im Regelfall personenbezogen sowie nicht übertragbar und ist Eigentum des Veranstalters. Quellen AGAHP (2020): Akkreditierung von Aus-, Fort- und Weiterbilder, in: www.agahp.org/unterla gen/akkreditierung/. Zugriff am 08. 12. 2020. DJU (2020): Grundsätze und Eckpunkte von ARD, BDZV, DJV, DJU, Deutscher Presserat, VDZ, VPRT und ZDF zur Änderung der Akkreditierungspraxis bei politischen und sportlichen Großveranstaltungen, in: https://dju.verdi.de/++file++520368fa890e9b71a1000276/ download/%5CBLNPFS01%5Cjournal%24%5CRelaunch%5CForderungskatalog-Akkredi tierungspraxis.pdf. Zugriff am 08. 12. 2020. Kahl, J. (2014): Verfassungskonforme Presseakkreditierung: Die Zukunft des Presseausweises, in: Kommunikation & Recht, Nr. 7/8/2014, 483 – 488.

Ambush-Marketing Michael Dinkel 1. Einführung Dass Sport für die Unternehmen und ihre Positionierung am Markt eine bedeutende Rolle einnehmen kann, zeigt das Phänomen Sportsponsoring. Unternehmen können am Thema „Sport“ aber auch partizipieren, ohne dass die Sportorganisationen bzw. Veranstalter von Sportevents einen Nutzen hiervon haben. Häufig werden Sport- bzw. generell Großveranstaltungen von Unternehmen im Marketing genutzt, ohne dass sie direkten Bezug zu dieser Veranstaltung, bspw. als Sponsor, haben. Für solche störenden Aktivitäten im Zusammenhang mit Sportsponsoring hat sich die Bezeichnung Ambush-Marketing etabliert (Bruhn 2018, 130). Im Folgenden sollen nun als Sportmarketing-Alternative für Unternehmen Ambush-Marketing vorgestellt und ausführlich auf die verschiedenen Ausprägungen bzw. Erscheinungsformen eingegangen werden. 2. Definition Unter Ambush-Marketing werden alle Maßnahmen zusammengefasst, die ein Unternehmen wissentlich oder unwissentlich durchführt, um in der Öffentlichkeit eine nicht-bestehende Verbindung mit einer Veranstaltung, Person oder Organisation vorzuspiegeln, um damit aus dem Ruf, dem Image und der Popularität eines bestimmten Sports oder Sportereignisses Kapital zu schlagen (Holderbach 2000, 22). Voraussetzung ist hierbei nicht unbedingt eine Konkurrenzsituation zu einem tatsächlichen Sponsor, sondern alleine die Assoziation zu einem sportlichen Anlass genügt. Synonym für aggressive Unternehmensauftritte werden Bezeichnungen wie Ambush-Marketing, Parasite-Marketing oder auch einfach „Trittbrettfahren“ verwendet (Nufer 2018, 45). Hierbei ist eine enge Verbindung zum Guerilla-Marketing erkennbar, worunter die Erhöhung des Marktanteils zu Lasten eines Wettbewerbers verstanden wird (Kilian 2020, 1). Dabei gibt es verschiedene Vorgehensweisen, so bspw. eine destruktive Zermürbungs- und Angriffsstrategie, häufig auf rechtlicher Basis, wofür nur minimale eigene Ressourcen erforderlich sind. Guerilla-Marketing ist allerdings auch als konstruktive strategische Vorgehensweise möglich, wodurch dann konsequent eine Nischenstrategie bezüglich eines Marktsegments oder einer Zielgruppe angestrebt wird.

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Ambush-Marketing

Diese Guerilla-Marketing-Strategie verfolgt im Prinzip auch ein Ambusher, womit Ambush-Marketing als eine speziell auf (Sport)Veranstaltungen ausgerichtete Form des Guerilla-Marketings interpretiert werden kann. Ambush-Marketing ist kein neues Instrument, sondern schon seit Längerem ein Phänomen, das vornehmlich bei (Sport)Großveranstaltungen auftritt (Freyer 2018, 538). Erstmalig großes Aufsehen erregten in diesem Zusammenhang Marktforschungsergebnisse nach den Olympischen Spielen von Atlanta 1996. Diese verdeutlichten, dass zwar die Sponsoren des Internationalen Olympischen Komitees (IOC) für seine Veranstaltung wahrgenommen werden, was die Ergebnisse für die offiziellen Sponsoren McDonald’s, Visa, Coca-Cola, IBM und Kodak belegten. Allerdings erzielten aber auch Nicht-Sponsoren eine hohe, z. T. über 50 Prozent liegende Bekanntheit als angeblicher Sponsor der Olympischen Spiele (Sportlink 2003, 10). Ursachen für das immer häufigere und aggressivere Auftreten von Ambush-Marketing sind u. a. die gesteigerten Kosten und die begrenzte Anzahl für Sportsponsoring-Paketen bei großen, publikums- bzw. medienwirksamen Sportevents wie bei den Olympischen Spielen oder der Fußball-Welt- und -Europameisterschaften. 3. Erscheinungsformen Ambush-Marketing kann im Rahmen aller herkömmlichen Kommunikationsinstrumente – von Werbung über Verkaufsförderung bis hin zu Öffentlichkeitsarbeit oder Eventmarketing – betrieben werden und reicht vom einfachen Kopieren einer Marke bis zur Ausarbeitung kreativer Werbemaßnahmen. Dabei können in Anlehnung an M. Dinkel/C. Herbert (2005, 154 ff.) die folgenden Erscheinungsformen identifiziert werden: a) Sponsoring der TV-Live-Übertragung Vertraut man Marktforschungsergebnissen, so gehören die Presenter der TVÜbertragungen von sportlichen Großveranstaltungen regelmäßig zu den bekanntesten Sportsponsoren. Um den eigentlichen Sponsoren Vorteile in ihrer Kommunikationsarbeit einzuräumen, sichern i. d. R. Fernsehrechteinhaber bei der Vergabe ihren Sponsoren Vorkaufsrechte für das TV-Presenting zu. Die Einnahmen aus dem Presenting erhält der Fernsehsender. Hierbei ist von einem indirekten Geldfluss die Rede, da die Fernsehsender in der Regel für die Übertragungsrechte bezahlen und die Einnahmen aus dem Presenting der Refinanzierung der Rechtekosten dienen. Grundsätzlich bietet aber nicht nur der Live-Übertragungs-TV-Rechteinhaber Programmsponsoring an, sondern auch weiter redaktionelle Angebote offerieren in der Regel im Kontext der Eventsportberichterstattung Sonderwerbeformen unter dem Label „Programm-Sponsoring“.

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b) Direkte Verträge mit Teilnehmern der Veranstaltung Ein möglicher Weg, um als Unternehmen eine Verbindung zu einem Sportevent herzustellen, stellt die Werbung mit einem Einzelsportler, auch Testimonialwerbung genannt, dar. Auf einen Sportler zu setzen, birgt für das eigene Marketing auch gewisse Risiken. Denn möglicherweise verletzt sich das auserwählte Testimonial (wie beispielsweise Marco Reus, Panasonic-Testimonial, kurz vor der Fußball-WM 2014), wird kurzfristig erst gar nicht nominiert (wie beispielsweise Mario Gomez, Pepsi-Testimonial für die Fußball-WM 2014) oder legt sonstige negative Verhaltensweisen an den Tag, die den erwünschten positiven Imagetransfer konterkarieren. Um diesen Gefahren entgegenzuwirken, besteht die Möglichkeit, ehemalige Sportler als Testimonials zu verpflichten. Zur Fußball-WM 2014 waren dies bspw. die ehemaligen Weltmeister Sepp Maier (P&G) und Guido Buchwald (REWE), zur Fußball-WM 2018 Oliver Kahn (Snickers). Ähnliche Überschneidungen bzw. „kommerzielle Wettbewerbe“ verhindert bei Olympischen Spielen die Olympische Charta, die den teilnehmenden Sportlern während den Olympischen Spielen ganz bzw. unter Auflagen nur mit Genehmigung des IOCs gestattet in Werbekampagnen aufzutreten (Swiss Olympic 2019, 14). Testimonialwerbung mit teilnehmenden Sportlern ist im Umfeld der Olympischen Spiele selbst für die offiziellen Sponsoren sehr stark eingeschränkt. c) Erfindung vergleichbarer Markenzeichen Häufig versuchen zum Teil auch nur regional agierende Unternehmen einen direkten Bezug zu einem Sportgroßereignis herzustellen, indem sie Markenzeichen in Anlehnung an das Logo des Großereignisses kreieren. Einfachste Methode ist hier die Landesfarben bzw. -fahne oder andere, eindeutig zuordenbare Symbole zu verwenden. Diese Marketingmaßnahme ist nicht strafrechtlich zu verfolgen. Abzugrenzen ist hierbei der unautorisierte Gebrauch von tatsächlichen Marken, Signets oder Logos wie bspw. die originalgetreue Abbildung der Olympischen Ringe, die einem Rechtsbruch gleichkommt. d) Themenbezogene Aktivitäten Darüber hinaus haben Unternehmen noch eine Vielzahl von weiteren Möglichkeiten, Assoziationen herzustellen. Thematisch werden hierzu in den Marketingmaßnahmen u. a. folgende Motive aufgegriffen: - Geografische Bezüge, bspw. zur Ausrichterstadt bzw. dem -land oder der -region, - teilnehmende Länder, i. d. R. durch die Landesflaggen oder Nationalfarben, - Erfolgsbezüge, aus deutscher Sicht im Fußball auf die (Jahres)Zahlen „54, 74, 90, 14“ oder auch das „Wunder von Bern“ bezogen,

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- Darstellung der Sportart ohne bekannte Sportler, zumeist in generellen Wettkampfszenen oder Jubelposen, - sportart-affine Begriffe bzw. Formulierungen, wie beispielsweise Torjäger-Spaghetti, Kopfball-Pasta, Freistoß-Bolognese. Ein ganz spezieller Weg, um sich die Attraktivität von Sportgroßveranstaltungen zu Nutze zu machen, ist die Möglichkeit, eine Kooperation einzugehen. Durch so genannte Cross-Promotion-Aktionen kann es zu den verschiedensten Verbindungen zwischen einem Sponsor und Nicht-Sponsoren kommen. 4. Rechtliche Aspekte Sowohl das IOC („Gesetz zum Schutz des olympischen Emblems und der olympischen Bezeichnungen“) als auch die FIFA („Richtlinien zur Verwendung der FIFA Fußballweltmeisterschaft“) verfolgen mit verifizierten Anweisungen sowie mit Hilfe nationaler Markenrechtsanpassungen von Olympiabewerbern den Schutz ihrer Partner (Dinkel/Herbert 2005, 164). Tatsächlich ist der Schutz bestehender Sportmarketingrechte als sehr schwierig einzustufen, da viele Aktivitäten zwar den direkten Bezug zum jeweiligen Großevent anstreben, aber tatsächlich formal keine Rechte der Sponsoren oder des Veranstalters verletzen. Grundsätzlich könnte eine Verletzung des Hausrechts bei unautorisierter Werbung innerhalb der Veranstaltungsstätte vorliegen. Auch die unberechtigte Verwendung von geschützten Veranstaltungszeichen oder -symbolen könnte unter das Markenrecht fallen. Dem Schutz der Sponsoren des IOC dient in Deutschland das „Gesetz zum Schutz des olympischen Emblems und der olympischen Bezeichnungen“ (OlympiaSchutzGesetz) vom 31. 03. 2004 (BGBl I, 479), das speziell im Rahmen der Bewerbung der Stadt Leipzig um die Olympischen Spiele 2012 verabschiedet wurde. Auf die Olympischen Spielen bezogen, um Athleten, Funktionären, aber auch Sponsoren und interessierten Unternehmen zu helfen, geben i. d. R. die Nationalen Olympischen Komitees wie bspw. der Deutsche Olympische Sportbund (DOSB 2019) oder das Swiss Olympic (2019) für die Schweiz, Hilfestellungen, was im jeweiligen Land erlaubt ist und inwieweit hier rechtliche Konsequenzen bei AmbushMarketingmaßnahmen zu befürchten sind. 5. Ausblick Grundsätzlich stellt Ambush-Marketing eine Gefahr für jede Veranstaltung dar (Bruhn 2018, 133). In Anlehnung an das „Magische Dreieck des Sponsorings“ (Bruhn 2018, 18) sind hier alle drei Beteiligten – Veranstalter, Sponsoren und Medien – unter Umständen betroffen.

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Einerseits die Sponsoren, deren Marketingrechte nicht exklusiv zu schützen sind und der Wert fraglich ist, wenn jedes Unternehmen die gesponserte Veranstaltung marketing-thematisch aufgreifen und nutzen kann. Daraus folgend die Veranstalter, denen es in der Folge der Unzufriedenheit der Sponsoren passieren kann, dass sich die Sponsorenpakete nicht mehr adäquat vermarkten lassen. Andererseits verunsichert die fragliche Finanzierung der Veranstaltung durch Sponsoren die Medien als Nachfrage von Übertragungsrechten in Verunsicherung, inwieweit die Veranstaltungsdurchführung – und somit auch die Übertragung – gesichert ist. Um den Sponsoren ihre maximale Gegenleistung zu gewährleisten, entwickeln die Veranstalter sogenannte „Rights Protection Programme“. In der Regel umfassen diese eine konsequente Verfolgung von juristisch relevanten Tatbeständen wie Markenrechtsverletzungen sowie Vor-Ort-Maßnahmen wie die „Bannmeile“ als werbefrei Zone um die Veranstaltungsstätte und die konsequente Kontrolle der vor Ort stattfindenden Marketingmaßnahmen. Inwieweit diese Aktivitäten tatsächlich Ambush-Marketing verhindert, lässt sich nicht abschließend feststellen. Werden die in Kapitel 4 dargestellten Erscheinungsformen betrachtet, so lässt sich abschließend feststellen, dass diese nicht generell zu verhindern sind. Quellen Bruhn, M. (2018): Sponsoring, 6. Auflage, Wiesbaden: Springer Gabler. Dinkel, M./Herbert, C. (2005): Ambush-Marketing, in: Trosien, G./Dinkel, M. (Hrsg.), Forschung und Entwicklung im Sportsponsoring, Butzbach: Afra, 152 – 166. DOSB (2019): Werbemöglichkeiten und -grenzen während der Olympischen Spiele, in: https:// cdn.dosb.de/user_upload/Olympische_Spiele/Tokio_2020/Leitfaden_Rule40_DOSB_2019_ v1.pdf. Zugriff am 15. 12. 2020. Freyer, W. (2018): Sport-Marketing, 5. neu bearbeitete Auflage, Berlin: ESV. Holderbach, E. (2000): Ambush Marketing. Unveröffentlichte Magisterarbeit an der Universität Heidelberg. Kilian, K. (2020): Ambush-Marketing, in: www.absatzwirtschaft.de/markenlexikon/ambushmarketing/. Zugriff am 24. 05. 2020. Nufer, G. (2018): Ambush Marketing im Sport: Grundlagen – Best Practice – Evaluation, 2., völlig überarbeitete Auflage, Berlin: ESV. Sportlink (2003): Ambush-Marketing. Manuskript zum Vortrag bei der Züricher Public Relations Gesellschaft, 30. 10. 2003, Zürich. Swiss Olympic (2019): Kommunikation und Werbung mit olympischen Themen, in: www. swissolympic.ch/dam/jcr:c53a9d6b-db7c-4439-9ed7-853f7fe1c6a5/SOA_REGEL-BRO SCHUERE_2019_D_def.pdf. Zugriff am 15. 12. 2020.

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Weiterführende Literatur Chadwick, S./Fenton, A. (2016): Euro 2016 sponsors being ambushed on social media by ‘unofficial’ brands, in: www.theconversation.com/euro-2016-sponsors-being-ambushed-on-so cial-media-by-unofficial-brands-61880. Zugriff am 10. 07. 2020. Louw, A. (2014): Ambush Marketing & the Mega-Event Monopoly: How Laws are Abused to Protect Commercial Rights to Major Sporting Events, Den Haag: M.C. Asser Press. Risch-Kerst, M. (2015): Ambush Marketing und Markenschutz: Die Eventmarketingmarke als Abwehrmittel gegen Nicht-Sponsoren sportlicher Großereignisse, Wiesbaden: Springer Gabler.

AUMA Harald Kötter 1. Definition und Einordnung Der AUMA (Ausstellungs- und Messe-Ausschuss der deutschen Wirtschaft e. V.) – Verband der deutschen Messewirtschaft – vertritt die Interessen der gesamten Branche gegenüber der Legislative und Exekutive auf Bundes-, Bundesländer- und EU-Ebene. Vorrangig geht es hier um die Unterstützung von Messebeteiligungen der mittelständischen Wirtschaft und von Start-ups, aber auch um Fragen des Bau- und Steuerrechts, der Nachhaltigkeit und der Zulassung von Messen. Der Verband hat 73 Mitglieder, darunter 38 Verbände der ausstellenden und besuchenden Wirtschaft sowie Service-Unternehmen und 35 Messeveranstalter und Durchführungsgesellschaften. Der AUMA ist Mitglied im Weltmesseverband UFI und pflegt Kontakte zu internationalen Messeorganisationen. Ebenso arbeitet er eng mit den deutschen Veranstalterorganisationen GDG, IDFA und FAMA zusammen, die Mitglied im AUMA sind. 2. Aufgabenfeld des AUMA Der AUMA informiert über Messen im In- und Ausland, über Termine, Angebote und Zahlen zu Ausstellern und Besuchern. In der viersprachigen Messedatenbank stehen aktuelle Daten und Fakten zu über 5.000 Veranstaltungen weltweit zur Verfügung. Er gibt außerdem praktische Tipps für die Planung und für die Durchführung von Messebeteiligungen. Als Verband der deutschen Messewirtschaft nimmt der AUMA auch die Geschäftsführung der Gesellschaft zur freiwilligen Kontrolle von Messe- und Ausstellungszahlen (FKM) wahr. Die Bundesministerien für Wirtschaft und Energie (BMWi) sowie für Ernährung und Landwirtschaft (BMEL) legen jedes Jahr Auslandsmesseprogramme auf, um vor allem kleine und mittelständische Firmen zu unterstützen. Der AUMA vertritt und koordiniert beim Programm des BMWi die Interessen der deutschen Wirtschaft und unterstützt beide Ministerien bei der Umsetzung ihrer Programme. Darüber hinaus unterstützt er seine Mitglieder beim Marketing für ihre Auslandsmessen durch Daten und Fakten zu „German Trade Fair Quality Abroad“.

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AUMA

Für den Messeplatz Deutschland und für das Medium Messe betreibt der AUMA Dachmarketing unter dem Motto „Messen made in Germany“. Er wirbt mit Anzeigen, Plakaten und Publikationen für die Vorteile von Messen als Kommunikationsinstrument von Unternehmen und bietet ihnen Argumentationshilfen. Er informiert Medienvertreter und berichtet in Pressemitteilungen, Interviews und Newslettern über aktuelle Entwicklungen in der Messewirtschaft. Sein Engagement für die Messewissenschaft sowie für Aus- und Weiterbildung bündelt der AUMA im Institut der Deutschen Messewirtschaft. Hier ist die Deutsche Messebibliothek mit einem Bestand von rund 10.000 Medien aus dem Bereich Messe-, Kongress- und Eventwirtschaft angesiedelt. Der AUMA vergibt Forschungsaufträge und führt auch eigene Studien durch. Mit Gastvorträgen unterstützt er Hochschulen und Institutionen und versorgt sie mit Materialien zur Messewirtschaft. Darüber hinaus beteiligt er sich an der Entwicklung von Berufsbildern in der Messe- und Veranstaltungswirtschaft und schult Berufsschullehrer. Jährlich organisiert er als zentrales Branchen-Event den AUMA MesseTreff und führt für seine Mitglieder Fachforen und Arbeitskreise durch. Weiterführende Literatur AUMA (2019): Die Messewirtschaft: Bilanz 2018. Überblick über die Messeaktivitäten der deutschen Wirtschaft und die Arbeit des AUMA, Berlin. AUMA (2019): AUMA Porträt: Im Dienst der Messewirtschaft, Berlin.

Ausländersteuer Petra Thalmeier 1. Definition und Einordnung Unter der in Branchenkreisen bezeichneten Ausländersteuer versteht man den Steuerabzug gemäß § 50a EStG bei Einkünften beschränkt Steuerpflichtiger aus künstlerischen, sportlichen, artistischen, unterhaltenden oder ähnlichen Darbietungen. Aufgrund der Mobilität und des meist kurzfristigen Verweilens von ausländischen Künstlern und Sportlern im Inland und der damit einhergehenden möglichen Schwierigkeit bei der Steuererhebung ist die Ausländersteuer eine Quellensteuer mit abgeltender Wirkung. Entgegen des grundsätzlich geltenden Prinzips, dass derjenige die Einkommensteuer schuldet und dafür haftet, der das zu versteuernde Einkommen erzielt hat, verlagert sich die Haftung im Falle der Ausländersteuer auf den Vergütungsschuldner. Vergütungsschuldner ist regelmäßig der Veranstalter. Somit obliegt es dem Veranstalter, den Steuerabzug für Rechnung des Vergütungsgläubiger d. h. für den Künstler oder den Sportler vorzunehmen. 2. Einblick in rechtliche Aspekte Natürliche Personen, die im Inland weder einen Wohnsitz (vgl. § 8 AO) noch einen gewöhnlichen Aufenthalt (vgl. § 9 AO) haben, aber inländische Einkünfte i. S. d. § 49 EstG erzielen, unterliegen mit diesen Einkünften als beschränkt Steuerpflichtige der deutschen Einkommensteuer (vgl. 1 Abs. 4 EStG). Ebenso unterliegen äquivalent zu der Regelung der natürlichen Personen Körperschaften, Personenvereinigungen und Vermögensmassen, die im Inland weder ihre Geschäftsleitung (vgl. § 10 AO) noch ihren Sitz (vgl. § 11 AO) haben, mit ihren inländischen Einkünften der beschränkten Körperschaftsteuerpflicht. Zu diesen unter § 49 EStG fallenden Einkünften gehören auch Einkünfte, die durch im Inland ausgeübte künstlerische, sportliche, artistische, unterhaltende oder ähnliche Darbietung erzielt werden. Hier sieht der Gesetzgeber mit dem Steuerabzug gemäß § 50a EStG vor, dass die Einkommenbzw. Körperschaftsteuer im Rahmen einer Quellensteuer mit Abgeltungswirkung erhoben wird. Der Steuerabzug erfolgt auf den vollen Betrag der Einnahmen, d. h. alle in Geld oder Geldeswert bestehenden Güter. Übernommene oder erstattete Reisekosten zählen nur insoweit zu den Einnahmen, als sie die tatsächlichen Kosten für Fahrten und Übernachtungen zuzüglich der steuerlich zulässigen Pauschbeträge für Verpflegungsmehraufwand übersteigen (vgl. R 9.4 bis 9.8 LStR 2011 und BMF-Schreiben vom 25. 11. 2010 Tz. 05). Der Steuersatz beträgt gemäß § 50a Abs. 2 EStG in

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Ausländersteuer

diesem Fall auf den Bruttobetrag 15 %. Sofern es sich bei den Künstlern bzw. Sportlern um Staatsangehörige eines EU/EWR-Staates mit dortigem Wohnsitz handelt, besteht auch die Möglichkeit eines Nettosteuerabzugs gemäß § 50a Abs. 3 EStG. In diesem Fall beträgt der Steuersatz 30 %, lässt aber den Abzug von in unmittelbarem wirtschaftlichen Zusammenhang stehenden Werbungskosten vor Anwendung des Steuersatzes zu (vgl. Maßbaum, in: Herrmann/Heuer/Raupach, EStG/KStG, 298. Lieferung 06.2020, § 50a EStG Tz. 105 ff.). Neben den nationalen Rechtsvorschriften ist höherrangiges internationales Recht zu beachten. So können je nach Doppelbesteuerungsabkommen (DBA) abweichende Regelungen vertraglich festgeschrieben sein. Deshalb ist immer das entsprechende DBA zu prüfen. In diesem Zusammenhang ist insbesondere darauf hinzuweisen, dass eine Unterlassung des Steuerabzugs oder Reduktion des Steuersatzes nur beim Vorliegen einer entsprechenden Bescheinigung des Bundeszentralamtes für Steuern erfolgen darf. 3. Bedeutung und Auswirkungen auf die Veranstalter Der Vergütungsschuldner haftet gemäß § 50a Abs. 5 S. 4 EStG und § 73g EStDV für die ordnungsgemäße Einbehaltung und Abführung der Ausländersteuer. Der Vergütungsschuldner hat wie ein Arbeitgeber die einbehaltene Steuer beim Finanzamt anzumelden und abzuführen. Vergütungsschuldner ist regelmäßig der Veranstalter. Entsprechend der Definition des BMF-Schreibens vom 25. 11. 2010 Tz. 41 ist Veranstalter „wer in organisatorischer und finanzieller Hinsicht für die Veranstaltung verantwortlich ist, wer deren Vorbereitung und Durchführung übernimmt und dabei das unternehmerisch Risiko trägt.“ Aufgrund der Haftung sollten deshalb Veranstalter beim Engagement ausländischer Künstler und Sportler dieselbe Sorgfaltspflicht walten lassen wie als Arbeitgeber. Quellen BMF-Schreiben vom 25. 11. 2010 – IV C 3 – S 2303/09/10002: Steuerabzug gemäß § 50a EStG bei Einkünften beschränkt Steuerpflichtiger aus künstlerischen, sportlichen, artistischen, unterhaltenden oder ähnlichen Darbietungen, in: BStBl 2010 I S. 1350. Einkommensteuergesetz (EStG) vom 8. 10. 2009, BGBl. I S. 3366, ber. I 2009 S. 3862. Körperschaftsteuergesetz (KStG) vom 15. 10. 2002, BGBl. I S. 4144. Maßbaum, M. (2018): § 50a EStG, in: Herrmann, C./Heuer, G./Raupach, A., Einkommensteuer- und Körperschaftsteuergesetz Kommentar, 298. Lieferung 06.2020, Köln. Michow, J. (2013): Beschränkte Steuerpflicht, in: Michow, J./Ulbricht, J. (2013), Veranstaltungsrecht (S. 283 – 315), München: Beck.

Bestuhlung Patrick Haag 1. Definition, Einordnung und Grundlagen Im Rahmen der Planung, Organisation und Durchführung von Veranstaltungen kommt der Bestuhlung eine zentrale Rolle zu. Dies gilt sowohl im Kontext der Überlegungen zur Operationalisierung des Veranstaltungskonzeptes (Umsetzung in Aufund Abbau, Veranstaltungsablauf, Logistik etc.), aus kommunikationspolitischer Perspektive, vor allem aber auch im Rahmen der Inszenierung. So müssen im Mittelpunkt der Überlegungen zur Bestuhlung – wie bei nahezu allen Aspekten des strategischen und operativen Eventmanagements – die Zielsetzung(en) und Zielgruppe(n) der Veranstaltung stehen. Es gilt demnach grundlegend zu hinterfragen: - Was soll mit der Veranstaltung erreicht werden? - Wer sind die Zielgruppen? - Welche Erwartungen und Ziele (sog. Zielgruppenziele) verfolgen die Besucher der Veranstaltung? - Sind die Besucher und Zielgruppen Teil der Inszenierung und in diese durch aktive Beteiligung eingebunden (oder sind sie „lediglich“ passive Zuschauer) und wenn ja, inwiefern und wie? Diese Fragen sind von Veranstaltung zu Veranstaltung separat zu betrachten und jeweils höchst individuell zu beantworten. Zusammenfassend ergibt sich schließlich die Fragestellung: Welche Funktion soll die Bestuhlung im Rahmen des jeweiligen Veranstaltungskonzeptes und der damit einhergehenden Inszenierung erfüllen? Während das Thema der Bestuhlung bei kleinen Events sowie bei Inhouse-Veranstaltungen zahlreicher Unternehmen aus operativer Perspektive dem Facility Management zugeordnet wird (Nävy 2006, 268), muss dem Thema aus Perspektive des Event- und Veranstaltungsmanagers eine größere Bedeutung zugemessen werden, als es das bloße Aufstellen von Stühlen erwarten lässt. So muss das Room-Layout, und damit einhergehend die Art der Bestuhlung, dem Zweck und Ablauf der Veranstaltung gerecht werden (Bleile et al. 2005, 33). Dadurch, dass die Art der Bestuhlung zum Beispiel Einfluss auf die Interaktion und den Austausch der Besucher untereinander sowie zwischen Besuchern und Akteuren (Redner, Veranstalter, Künstler etc.) hat (Brückner 2017, 301), beeinflussen sich die Bestuhlung und der Ablauf der Veranstaltung bzw. die Inszenierung gegenseitig (Brückner 2017, 295). Neben der Kom-

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Bestuhlung

munikation und den Kommunikationsmöglichkeiten der Gäste und Besucher (Schmitt 2012, 41 f.), hat das Bestuhlungskonzept weiter Auswirkungen auf die Aufmerksamkeit, das Verständnis, die Mitarbeit, die Kontaktintensität, das Wohlbefinden (Friedemann 2010, 120; Gams 2004, 49) sowie das emotionale Empfinden der Teilnehmer einer Veranstaltung (Syhre/Luppold 2018, 3). Weiter kann die Bestuhlung als psychologischer Effekt oder psychologisches Mittel eingesetzt werden, um eine bestimmte Wirkung bei den Veranstaltungsbesuchern zu erzielen (Fink 2006, 58), zur Schaffung von Atmosphäre beitragen (Mauser Sitzkultur 2007, 5 ff.) oder zur Lenkung des Besucherstromes genutzt werden (Holzbaur et al. 2010, 118). Unter Beachtung dieser Eigenschaften und Möglichkeiten kann die Bestuhlung je nach Veranstaltung variieren (Gruppe 2011, 150) und hängt in der Praxis oft eng mit der Wahl der Veranstaltungslocation zusammen (Müller 2019, 194). In diesen wird grundlegend zwischen den zwei Typen, der losen (=flexible, nicht fest verbaut) und der festen (fest verbaut, i. d. R. nicht oder nur sehr wenig flexibel) Bestuhlung unterschieden, wobei grundlegend verschiedene Vor- und Nachteile entstehen (Porsche 2017, 707 ff.). Um die Vorteile der verschiedenen Varianten nutzen zu können, gilt es in der Praxis die entsprechend geltenden Regeln und Gesetze zu beachten. So kommt an dieser Stelle der jeweils gültigen Versammlungsstättenverordnung eine zentrale Bedeutung zu. Sie regelt nicht nur die Bestuhlung an sich (Dimensionen und Abstände von Stuhlreihen, Sitzplätzen, Tischen, Gängen etc.), sondern geht auch auf direkt verknüpfte und relevante Themen wie Raumkapazitäten oder Plätze für Personen mit Mobilitätseinschränkung ein. Abschließend muss in diesem Zusammenhang festgehalten werden, dass die Bestuhlung bzw. der entsprechende Bestuhlungsplan Einfluss auf die Genehmigung der Veranstaltung haben kann (Sakschewski/Paul 2017, 203). Neben sicherheitsrelevanten Überlegungen ergeben sich weitere Auswirkungen auf diverse Gewerke, die an der Veranstaltung beteiligt sind. So kann die Bestuhlung und die Wahl der Möbel beispielsweise Einfluss auf die Akustik im Veranstaltungsraum haben (Fuchs 2017, 217; Fuchs 2010, 239; Friedrich 2008, 233) oder die gastronomische Planung (Essensauswahl, Art des Caterings, Laufwege für Service und Besucher, Platzierung von Buffetstationen etc.) (Kästle 2012, 165 f.) beeinflussen. Auch im Bereich der Veranstaltungstechnik, des Raum- und Setdesigns oder der Dekoration ergeben sich zahlreiche Schnittstellen. Die deutlichsten und vor allem direkt „spürbaren“ Auswirkungen stellen in der Regel jedoch die Besucher selbst fest. So sind neben den generellen Anforderungen an Veranstaltungsmöbel (Mauser Sitzkultur 2007, 13 ff.) vor allem die Qualität und „Bequemlichkeit“ aus Besucherperspektive zu prüfen. Es bleibt demnach zu beurteilen (im Zweifel auch zu prüfen), ob die Möbel und das Bestuhlungskonzept die Anforderungen der Zielgruppen erfüllen und ein angenehmes Sitzen während der gesamten Veranstaltung mit entsprechender Sicht und Funktionalität möglich ist.

Bestuhlung

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2. Bestuhlungskonzept Je nach Veranstaltungsform, Zielsetzung, Zielgruppe und Zielgruppenzielen können grundlegend verschiedene Bestuhlungsformen gewählt und eingesetzt werden. Grundsätzlich stehen dem Veranstaltungsmanager oder -planer hier alle Möglichkeiten offen, insofern sie den jeweiligen rechtlichen und sicherheitstechnischen Rahmenbedingungen nachkommen. Während nachfolgend die klassischen Bestuhlungsformen skizziert werden, muss festgehalten werden, dass diese in der Praxis immer weniger Anwendung finden, da bei zahlreichen Veranstaltungen die Kommunikation und Interaktion der Akteure immer mehr in den Mittelpunkt rückt (Lohnert 2017, 674). Weiter sei an dieser Stelle auch angemerkt, dass Mischformen verschiedener Bestuhlungsarten möglich und üblich sind (Schnorrenberg 2008, 133). So kann es durchaus vorstellbar sein, für die Teilnehmer einer (z. B. politischen) Veranstaltung parlamentarisch zu bestuhlen, während die Plätze für Presse- und Medienvertreter in Reihenbestuhlung umgesetzt werden. Das der jeweiligen Veranstaltung zu Grunde liegende Bestuhlungskonzept richtet sich (wie auch im Beispiel zu sehen) nach Zielsetzung, Zielgruppen und Zielgruppenzielen (Teilnehmer diskutieren, Pressevertreter beobachten und berichten).

3. Bestuhlungsformen Die nachfolgende Tabelle gibt einen groben Überblick zu den üblichen und klassischen Bestuhlungsformen. Sie basiert hauptsächlich auf Informationen aus: Müller 2019, 194 f.; Kästle 2012, 166 ff.; Schmitt 2012, 41 f.; Friedemann 2010, 120; Bleile et al. 2005, 28 ff.; Ku¨ hn 2005, 24 ff. und Gams 2004, 50. Für weitere Bestuhlungsformen wie Fischgräten, E-Form, T-Form, V-Form oder Parallelform wird auf diese und weiterführende Literatur verwiesen. Bankett – eckige Tische (Cabaret Style)

Mehrere im Raum positionierte eckige Tische für je acht bis zwölf Personen.

Bankett – runde Tische (Banquet, Banquet Rounds)

Mehrere im Raum positionierte runde Tische für je sechs bis zwölf Personen.

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Bestuhlung

Block (Conference Style, Boardroom)

Großer eckiger Tisch zur Kommunikation und Diskussion der Teilnehmer mit- und untereinander. Wenn eine Präsentation auf Leinwand oder Display erfolgt, wird in der Regel eine der kurzen Seiten nicht bestuhlt, um den Blick auf die Slides nicht zu versperren und Plätze zu vermeiden, bei denen Teilnehmer mit dem Rücken zu den Slides sitzen.

Carree-Form (Hollow-Square)

Eckige Anordnung der Tische. Teilnehmer sehen sich zur Kommunikation größtenteils gegenseitig. Wird eine Seite offen gelassen entsteht die U-Form (s. u.).

Parlamentarische Stühle hinter Tischen in Reihen aufgestellt. TeilnehBestuhlung mer haben somit gute Sicht auf Referenten und Prä(Classroom Style) sentation. Runder Tisch (Round Table)

Runder Tisch für sechs bis zwölf Personen. Teilnehmer sehen sich gegenseitig, somit gute Möglichkeit der direkten Kommunikation.

Stuhlkreis (Circle of Chairs)

Kommunikation und Interaktion der Teilnehmer untereinander möglich, da freie Sicht. Zudem Fläche zur Interaktion oder Präsentation in der Mitte.

Stuhlreihen/Reihenbestuhlung (Theater Style)

Stühle in Reihen. Teilnehmer sind in Richtung der Bühne, des Redners oder der Präsentation orientiert. Kommunikation der Teilnehmer untereinander ist kaum möglich.

Bestuhlung Theater (Shifted Theater Style)

Wie Stuhlreihen (s. o.), wobei Reihen jeweils versetzt zueinander angeordnet sind, um eine bessere Sicht der Teilnehmer auf das Geschehen zu ermöglichen.

U-Form (U-Shape)

Ermöglicht Kommunikation der Teilnehmer untereinander und gibt, die Möglichkeit zu Mitschriften oder zur Auslage von Informations- und Arbeitsmaterialen etc. durch die jeweiligen Tischplätze. Die U-Form ermöglicht die Einrichtung von Referentenplätzen und/oder Präsentationsmedien an der offenen Seite.

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Visualisierung: bene.events

Quellen Bleile, G./Schüller, K./Wiesner, M. (2005): Schüller’s Veranstaltungsfibel: Das Lexikon für Veranstaltungsplaner, Bad-Kreuznach: Kurt Schüller Medien. Brückner, C. (2017): Kongress und Innovation: Kongressformate für das 21. Jahrhundert, in: Bühnert, C./Luppold, S. (Hrsg.), Praxishandbuch Kongress-, Tagungs- und Konferenzmanagement: Konzeption & Gestaltung, Werbung & PR, Organisation & Finanzierung, Wiesbaden: Springer, S. 291 – 304. Fink, K. (2006): Vertriebspartner gewinnen: Professioneller Vertriebsaufbau per Telefon, 2. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Friedemann, J. (2010): 200 Tipps für Verkäufer im Außendienst: Selbstorganisation – Akquisitionsstrategien – Verkaufsgesprächstechnik, 2. Aufl., Wiesbaden: Springer. Friedrich, H. (2008): Tontechnik für Mediengestalter: Töne hören – Technik verstehen – Medien gestalten, Berlin: Springer. Fuchs, H. (2017): Raum-Akustik und Lärm-Minderung: Konzepte mit innovativen Schallabsorbern und -dämpfern, 4. Aufl., Berlin: Springer. Fuchs, H. (2010): Schallabsorber und Schalldämpfe: Innovative akustische Konzepte und Bauteile mit praktischen Anwendungen in konkreten Beispielen, 3. Aufl., Berlin: Springer. Gams, M. (2004): Vertriebstagungen perfekt organisieren: Mehr Verkaufserfolg durch effiziente Konferenzen und Meetings, Wiesbaden: Gabler. Grupe, S. (2011): Public Relations: Ein Wegweiser für die PR-Praxis, Heidelberg: Springer. Holzbaur, U. et al. (2010): Eventmanagement: Veranstaltungen professionell zum Erfolg führen, 4. Aufl., Heidelberg: Springer.

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Bestuhlung

Kästle, T. (2012): Kompendium Event-Organisation: Business- und Kulturveranstaltungen professionell planen und durchführen, Wiesbaden: Springer. Kühn, T. (2005): 30 Minuten für Ihre erfolgreiche Tagungsplanung, Offenbach: Gabal. Lohnert, S. (2017): Raum für die Räume des Geschehens: Veranstaltungsstätten am Beispiel von Kongresszentren und Tagungshäusern, in: Bühnert, C./Luppold, S. (Hrsg.), Praxishandbuch Kongress-, Tagungs- und Konferenzmanagement: Konzeption & Gestaltung, Werbung & PR, Organisation & Finanzierung, Wiesbaden: Springer, S. 667 – 675. Mauser Sitzkultur (2007): Kongress – Kolloquium – Konzert: Versammlungsstätten richtig planen, Twistetal-Berndorf: Mauser Sitzkultur GmbH & Co. KG. Müller, I. (2019): Professionelle Veranstaltungsplanung: Die unsichtbare Hand hinter jedem Event, in: Schenk, D. (Hrsg.), Chefsache Assistenz: Effiziente Chefentlastung im Office 4.0, Wiesbaden: Springer, S. 189 – 206. Nävy, J. (2006): Facility Management: Grundlagen, Computerunterstützung, Systemeinführung, Anwendungsbeispiele, 4. Aufl., Berlin: Springer. Porsche, C. (2017): Platz nehmen: Bestuhlung, Stühle und Möblierung, in: Bühnert, C./Luppold, S. (Hrsg.), Praxishandbuch Kongress-, Tagungs- und Konferenzmanagement: Konzeption & Gestaltung, Werbung & PR, Organisation & Finanzierung, Wiesbaden: Springer, S. 705 – 717. Sakschewski, T./Paul, S. (2017): Veranstaltungsmanagement: Märkte, Aufgaben und Akteure, Wiesbaden: Springer. Schmitt, I. (2012): Praxishandbuch Event Management: Das A – Z der perfekten Veranstaltungsorganisation – Mit zahlreichen Checklisten und Mustervorlagen, 3. Aufl., Wiesbaden: Springer. Schnorrenberg, T. (2008): Investor Relations Management: Praxisleitfaden für erfolgreiche Finanzkommunikation, Wiesbaden: Gabler. Syhre, H./Luppold, S. (2018): Event-Technik: Technisches Basiswissen für erfolgreiche Veranstaltungen, Wiesbaden: Springer.

Weiterführende Literatur Mauser Sitzkultur (2007): Kongress – Kolloquium – Konzert: Versammlungsstätten richtig planen, Twistetal-Berndorf: Mauser Sitzkultur GmbH & Co. KG. Porsche, C. (2017): Platz nehmen: Bestuhlung, Stühle und Möblierung, in: Bühnert, C./Luppold, S. (Hrsg.), Praxishandbuch Kongress-, Tagungs- und Konferenzmanagement: Konzeption & Gestaltung, Werbung & PR, Organisation & Finanzierung, Wiesbaden: Springer, S. 705 – 717. Tagungsplaner.de (o. J.): Die richtige Bestuhlung?, Berlin: dtv Mediengruppe. Versammlungsstättenverordnung (VstättVo) bzw. Muster-Versammlungsstättenverordnung (MVStättVo) in der jeweils aktuellen und am Veranstaltungsort gültigen Fassung.

Bildrechte Martin Glöckner 1. Definition und Einordnung Es ist gegenwärtig sehr einfach, eine Fotografie zu erstellen. Dank der digitalen Technik dauert es nur noch Sekunden, bis eine Fotografie erstellt und veröffentlicht werden kann. Die zunehmende Bedeutung der sozialen Medien tut ihr Übriges dafür, dass die internationale Verbreitung einer Fotografie so schnell wie nie zuvor erfolgen kann. Für Veranstaltungen haben aussagekräftige Bilder nicht nur einen Erinnerungswert, sondern sind auch wesentlich und bedeutend für die Berichterstattung und die Werbung. Bei der Nutzung von Bildmaterial sind allerdings die unterschiedlichsten rechtlichen Überlegungen anzustellen, welche nachfolgend kurz dargestellt werden. Hierfür ist es zunächst notwendig, eine kurze allgemeine Klassifizierung zu treffen: - Der folgende Beitrag befasst sich mit dem Recht zur Fertigung und Veröffentlichung von Lichtbildern. Die Ausführungen können dem Grunde nach auch parallel auf die Fertigung und Veröffentlichung von Filmaufnahmen angewandt werden, da die rechtlichen Grundlagen in beiden Fällen nahezu identisch sind. - Bei einer Fotografie ist zwischen zwei Arten von Rechten zu differenzieren. Insofern kann man sich die Kamera als Grenzlinie zwischen diesen Rechten vorstellen. Auf der einen Seite der Kamera steht der Fotograf und die ihm zustehenden Urheberrechte und verwandten Schutzrechte an der Abbildung, auf der anderen Seite stehen die abgebildeten Personen mit ihrem Recht am eigenen Bild, als Ausdrucksform der allgemeinen Persönlichkeitsrechte. Die einzelnen vorstehend benannten Bereiche sollen im Folgenden kurz dargestellt werden, wobei sich die diesbezüglichen Ausführungen nur auf die allgemeinen rechtlichen Grundsätze beschränken können und nicht eine tiefer gehende Betrachtung erlauben. Insofern wird auf die weiterführende Literatur zur Beurteilung von Spezialthematiken verwiesen. 2. Urheberrecht Nach dem deutschen und kontinentaleuropäischen Verständnis des Urheberrechts schützt dieses primär die Person des Urhebers und seine ideellen und wirtschaftlichen Interessen an dem von ihm geschaffenen Werk. Das Recht des Urhebers ist

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daher sehr stark personenbezogen und folglich durch die jeweilige Person des Urhebers geprägt. Es entsteht mit Schaffung eines schutzfähigen Werkes, besteht danach bis zu 70 Jahre nach dem Tode des Urhebers fort, kann dabei aber nur vererbt werden und weder vom Urheber, noch von seinen Erben auf Dritte übertragen werden. Sollen Dritte berechtigt sein das Werk in einem gewissen Umfang zu nutzen, so steht es dem Urheber (oder dessen Erben) frei, Nutzungsrechte an seinem Werk einzuräumen, deren Umfang vom Urheber frei bestimmt werden kann und die nach Beendigung (etwa Ablauf eines Lizenzvertrages) automatisch an den Urheber zurückfallen. Unter den nach deutschem Recht als schutzfähig angesehenen „Werken der Literatur, Wissenschaft und Kunst“ befinden sich auch die Fotografien in Form der „Lichtbildwerke“ sowie Aufnahmen in bewegtem Bild in Form von „Filmwerken“: § 1 UrhG Allgemeines Die Urheber von Werken der Literatur, Wissenschaft und Kunst genießen für ihre Werke Schutz nach Maßgabe dieses Gesetzes. § 2 UrhG Geschützte Werke (1) Zu den geschützten Werken der Literatur, Wissenschaft und Kunst gehören insbesondere: 1. Sprachwerke, wie Schriftwerke, Reden und Computerprogramme; 2. Werke der Musik; 3. pantomimische Werke einschließlich der Werke der Tanzkunst; 4. Werke der bildenden Künste einschließlich der Werke der Baukunst und der angewandten Kunst und Entwürfe solcher Werke; 5. Lichtbildwerke einschließlich der Werke, die ähnlich wie Lichtbildwerke geschaffen werden; 6. Filmwerke einschließlich der Werke, die ähnlich wie Filmwerke geschaffen werden; 7. Darstellungen wissenschaftlicher oder technischer Art, wie Zeichnungen, Pläne, Karten, Skizzen, Tabellen und plastische Darstellungen. (2) Werke im Sinne dieses Gesetzes sind nur persönliche geistige Schöpfungen.

Der Schutzbereich der „Lichtbildwerke“ und der „Filmwerke“ wird durch Objekte definiert, die eine Abbildung von etwas in der Natur vorgegebener unter Zuhilfenahme technischer Mittel zum Gegenstand haben. Dies ist entscheidend, da die sonstigen Werke der Literatur, Wissenschaft und Kunst eher dadurch bestimmt sind, dass sie ihre Gestalt durch die innere Vorstellung des Urhebers erhalten. An die Schutzfähigkeit von „Lichtbildwerken“ und „Filmwerken“ sind daher hohe Ansprüche gestellt. Dies zeigt sich in den Vorgaben des § 2 Abs. 2 UrhG, wonach nur „persönliche, geistige Schöpfungen“ dem Urheberrecht zugänglich sind. Die Fotografie muss demnach geschaffen sein (in Abgrenzung zur Fotokopie, welche eine reine Vervielfältigung darstellt), sie muss zudem eine persönliche Schöpfung sein (dies bedeutet von Menschenhand, nicht wie bei voll automatisierten Überwachungsaufnahmen) und es muss sich um eine geistige Schöpfung handeln (hier wird rechtlich von der „Schöpfungshöhe“ gesprochen). Die Voraussetzung der Schöpfungshöhe erfordert, dass

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Lichtbildwerke einen gewissen Grad der Individualität aufweisen müssen und sich somit von der „alltäglichen“ Fotografie abheben müssen. Der Schnappschuss ist daher ebenso wenig ein Werk in Sinne des Urheberrechts, wie die rein handwerkliche Fotografie, etwa bei der Gegenstandsfotografie. Das Bild muss demnach einen gewissen Funken in sich tragen, der den Betrachter aufmerken lässt und der dem Bild einen gewissen künstlerischen Touch verleiht. Die wenigsten Fotografien im Veranstaltungsbereich, mit Ausnahme professioneller Bühnenaufnahmen, erfüllen diese Voraussetzung. Nach deutschem Rechtsverständnis werden insofern nicht nur urheberrechtlich schutzfähige Werke, wie vorstehend beschrieben, geschützt, sondern auch die sogenannten „verwandten Schutzrechte“. Die größte Gruppe dabei stellen die sogenannten Leistungsschutzrechte. Diese können, sehr vereinfacht betrachtet, als die „kleinen Brüder“ des Urheberrechts angesehen werden. Ihr Schutzbereich ist auf eine ganz bestimmte Werkart beschränkt und sie schützen dieses Werk auch nur vor der eins-zu-eins-Übernahme. Die Dauer der Schutzfrist ist zudem deutlich kürzer als die relativ lange Schutzfrist des Urheberrechts (bis 70 Jahre nach Tod des Urhebers) und der Schutz kann vollständig auf Dritte übertragen werden. Allerdings erfordern die Leistungsschutzrechte auch nur die Erstellung des Werkes und keine damit verbundene Schöpfungshöhe. Im hier gegebenen Kontext ist das Wichtigste der Leistungsschutzrechte das Leistungsschutzrecht des Lichtbildners nach § 72 UrhG: § 72 UrhG Lichtbilder (1) Lichtbilder und Erzeugnisse, die ähnlich wie Lichtbilder hergestellt werden, werden in entsprechender Anwendung der für Lichtbildwerke geltenden Vorschriften des Teils 1 geschützt. (2) Das Recht nach Absatz 1 steht dem Lichtbildner zu. (3) Das Recht nach Absatz 1 erlischt fünfzig Jahre nach dem Erscheinen des Lichtbildes oder, wenn seine erste erlaubte öffentliche Wiedergabe früher erfolgt ist, nach dieser, jedoch bereits fünfzig Jahre nach der Herstellung, wenn das Lichtbild innerhalb dieser Frist nicht erschienen oder erlaubterweise öffentlich wiedergegeben worden ist. Die Frist ist nach § 69 zu berechnen.

Die Aussage dieser Regelung ist demnach, dass jede Form der Fotografie, auch Amateuraufnahmen und Schnappschüsse, für 50 Jahre ab ihrer Erstveröffentlichung geschützt sind. Es existiert demnach keine von einem Menschen geschaffene Fotografie, welche jünger als 50 Jahre ist, an der der Lichtbildner nicht die Schutzrechte inne hat. Gerade in Zeiten, in denen es über die Bildersuche in Suchmaschinen im Internet jederzeit möglich ist, Fotografien zu nahezu jeder Thematik ausfindig zu machen, ist die Versuchung groß, diese Bilder für eigene Zwecke zu verwenden. Dabei muss gesehen werden, dass dies ein Eingriff in die Rechte des Fotografen ist, sofern er die Nutzung durch Dritte für dieses spezifische Bild nicht ausdrücklich freigegeben hat.

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3. Recht am eigenen Bild Wie bereits dargestellt, hat eine Fotografie, rechtlich betrachtet, ebenso wie eine Münze zwei Seiten. Die Urheber- und Leistungsschutzrechte stehen auf der einen Seite und auf der anderen die allgemeinen Persönlichkeitsrechte der abgebildeten Personen. In Deutschland wird das allgemeine Persönlichkeitsrecht aus den Artikeln 1 und 2 Abs. 1 des Grundgesetzes abgeleitet. Es bestimmt alle Aspekte, die die Persönlichkeit eines Menschen ausmachen und sind auch Ausdruck des Selbstbestimmungsrechts einer Person, zu dem auch das „Recht auf Vergessenwerden“ gehört (Entscheidung des BGH vom 27. 07. 2020, Az: VI ZR 405/18). Diese Rechte stehen auf oberster Stufe der Verfassung, damit sie auch gegenüber den Grundrechten der Meinungsfreiheit nach Artikel 5 Grundgesetz Bestand haben. Eine spezielle Ausprägung des allgemeinen Persönlichkeitsrechts ist das Recht am eigenen Bild, wie es in §§ 22, 23 KUG normiert ist: § 22 KUG Bildnisse dürfen nur mit Einwilligung des Abgebildeten verbreitet oder öffentlich zur Schau gestellt werden. Die Einwilligung gilt im Zweifel als erteilt, wenn der Abgebildete dafür, daß er sich abbilden ließ, eine Entlohnung erhielt. Nach dem Tode des Abgebildeten bedarf es bis zum Ablaufe von 10 Jahren der Einwilligung der Angehörigen des Abgebildeten. Angehörige im Sinne dieses Gesetzes sind der überlebende Ehegatte oder Lebenspartner und die Kinder des Abgebildeten und, wenn weder ein Ehegatte oder Lebenspartner noch Kinder vorhanden sind, die Eltern des Abgebildeten. § 23 (1) Ohne die nach § 22 erforderliche Einwilligung dürfen verbreitet und zur Schau gestellt werden: 1. Bildnisse aus dem Bereiche der Zeitgeschichte; 2. Bilder, auf denen die Personen nur als Beiwerk neben einer Landschaft oder sonstigen Örtlichkeit erscheinen; 3. Bilder von Versammlungen, Aufzügen und ähnlichen Vorgängen, an denen die dargestellten Personen teilgenommen haben; 4. Bildnisse, die nicht auf Bestellung angefertigt sind, sofern die Verbreitung oder Schaustellung einem höheren Interesse der Kunst dient. (2) Die Befugnis erstreckt sich jedoch nicht auf eine Verbreitung und Schaustellung, durch die ein berechtigtes Interesse des Abgebildeten oder, falls dieser verstorben ist, seiner Angehörigen verletzt wird.

Hierbei wird in § 22 KUG die Regel begründet und in § 23 KUG die dazugehörigen Ausnahmen aufgezählt. Generell gilt demnach, dass eine Abbildung einer Person nur mit deren Zustimmung veröffentlicht werden darf. Nachdem es vorliegend, dem Wesen nach, um Grundrechte geht, betrifft dies sogar Minderjährige. Soll die Abbildung einer minderjährigen Person veröffentlicht werden, so sind sowohl die

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Einwilligung der Erziehungsberechtigten als auch die Einwilligung der/des Minderjährigen einzuholen, welche auch getrennt voneinander widerrufen werden können. Die Ausnahmen in § 23 KUG erlauben die Veröffentlichung einer Fotografie auch ohne Einwilligung, wenn es sich um ein Bildnis handelt, welches in eine der vier beschriebenen Kategorien fällt. Die in der Praxis am wenigsten relevante Ausnahme sind die Bildnisse „im höheren Interesse der Kunst“ nach § 23 Abs. 1 Nr. 4 KUG. Diese Frage würde gegenwärtig durch Abwägung des Grundrechts der Kunstfreiheit nach Artikel 5 Abs. 3 GG mit dem allgemeinen Persönlichkeitsrecht nach Artikel 1, 2, Abs. 1 GG entschieden werden. Relevanter für die Praxis sind die Ausnahmen nach § 23 Abs. 1 Nr. 1 bis Nr. 3 KUG. Beim Bereich der Zeitgeschichte handelt es sich sowohl um zeitgeschichtliche Ereignisse als auch um Personen der Zeitgeschichte. Personen der Zeitgeschichte sind allgemein prominente Personen, die wiedererkannt werden und die folglich häufiger damit rechnen müssen, dass ein Interesse an ihrem Leben und Handeln besteht. Bei Ereignissen der Zeitgeschichte sind die abgebildeten Personen an sich nicht berühmt, sie haben aber an einem historisch bedeutsamen Ereignis teilgenommen, wodurch ihr Persönlichkeitsrecht hinter dem Recht der Allgemeinheit auf Information über dieses Ereignis zurücktritt. Bei der Ausnahme der „Personen als Beiwerk“ und der „Teilnahme an Versammlungen, Aufzügen und ähnlichen Vorgängen“ nach § 23 Abs. 1 Ziff. 2. und Ziff. 3. KUG gibt es oftmals Schwierigkeiten, zu bestimmen, ab wann diese Ausnahme greift. Es werden immer wieder allgemeine Merksätze verbreitet, wonach ab einer bestimmten Personenzahl es in Ordnung ist, eine Aufnahme zu veröffentlichen, wobei diese Zahl stark variiert. Wie vorstehend dargestellt, lässt sich dies dem Gesetzestext nicht entnehmen. Es kommt vielmehr darauf an, wohin der Fokus des Betrachters geht, wenn er das Bild zur Kenntnis nimmt. Nimmt er im ersten Ansehen des Bildes lediglich eine Masse an Menschen wahr oder eine spezifische Landschaft und erst auf den zweiten Blick kann er Individuen auf der Fotografie erkennen, so spricht Vieles für die Ausnahmen nach § 23 Abs. 1 Ziff. 2. und Ziff. 3. KUG. In § 23 Abs. 2 KUG findet sich noch eine Gegenausnahme zu den vorstehend erläuterten Ausnahmen zu § 22 KUG. Immer dann, wenn zwar eine Ausnahme zur Verpflichtung der Einwilligung gegeben ist, das Bild aber zu tief in die Persönlichkeitsrechte der abgebildeten Person eingreift (etwa durch eine herabwürdigende oder der Lächerlichkeit preisgebende Darstellung der abgebildeten Person), darf dennoch keine Veröffentlichung des Bildes ohne Einwilligung der betroffenen Person stattfinden. Beispiele für die Gegenausnahme wären etwa auch der Eingriff in die Intimsphäre der abgebildeten Person oder wenn die Veröffentlichung des Bildes einer gewissen „Prangerwirkung“ gleichkommen würde. Insgesamt lässt sich das Recht am eigenen Bild nach dem folgenden Schema beurteilen:

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Abb. 1: Schema – Recht am eigenen Bild. Quelle: Eigene Darstellung.

Quellen Kötz, D./Brüggemann, J. (2015): Fotografie und Recht, 2. Auflage, Heidelberg: mitp-Verlag. Glöckner, M. (2015): Veranstaltungsrecht, Sternenfels: Verlag Wissenschaft & Praxis. Loewenheim, U./Leistner, M./Ohly, A. (2017): Kommentar Urheberrecht, 5. Auflage, München: C.H. Beck. Branahl, U. (2019): Medienrecht – Eine Einführung, 8. Auflage, Wiesbaden: SpringerVS.

Branchen-Awards Thomas P. Scholz 1. Definition Ein Award ist ein Preis, der typischerweise von einer unabhängigen Fachjury vergeben wird. Solche Auszeichnungen gibt es auch in der Messe-, Kongress- und Eventbranche, die auf der Basis der Vielschichtigkeit des Sektors jeweils andere Akteure ansprechen. Besonders in der Dienstleistungswirtschaft spielen Awards eine wichtige Rolle in der Unternehmenskommunikation, denn die Eigenschaften von Dienstleistungen, darunter der zentrale Vertrauenscharakter, erfordern äquivalente Befähigungsnachweise. Hierzu zählen Referenzen, aber auch Auszeichnungen für besondere Leistungen. Es muss allerdings konstatiert werden, dass gerade in der MKE-Branche viele Branchenpreise nur über einen begrenzten Zeitraum vergeben werden und danach von anderen abgelöst oder gar wieder eingestellt werden. 2. Bekannte Branchen-Awards *BrandEx Award Der BrandEx Award wird jährlich im Rahmen des sog. BrandEx Festivals am Vorabend der Fachmesse Best of Events (BoE) International (Dortmund) verliehen und ist eine Zusammenführung aus den ehemaligen FAMAB Award, BEA Award, FAMAB NEW TALENT Award und INA Award, die in diesem neuen Kreativpreis aufgegangen sind. Ausgezeichnet werden in fünf Kategorien mit wiederum Unterkategorien herausragende Markenerlebnisse als Benchmarks in der Begegnungskommunikation und Architektur. Bewertungskriterien sind Kreativität und Umsetzungserfolg. Der BrandEx Award wird seit 2019 vergeben. *Meeting Experts Green Award Er zeichnet Unternehmen der deutschen Veranstaltungswirtschaft aus, die sich im Bereich Nachhaltigkeit engagieren und wurde erstmals auf der greenmeetings und events Konferenz 2013 verliehen. Die Auszeichnung erfolgt in zwei Kategorien. Für Unternehmen oder Verbände, die nachhaltig betrieben werden oder Veranstaltungen mit nachhaltigem Ansatz durchführen sowie für Veranstaltungszentren, Locations oder Hotels mit Tagungskapazitäten, deren interne Prozesse unter Nachhaltigkeitsaspekten ablaufen bzw. die in einzelnen Betriebsbereichen einen nennenswerten

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nachhaltigen Ansatz verfolgen. Gemeinsame Ausrichter sind das GCB German Convention Bureau e. V. und der EVVC Europäischer Verband der Veranstaltungs-Centren e. V. *Messe-Impuls-Preis Der vom FAMA Fachverband Messen und Ausstellungen e. V. ins Leben gerufene Messe-Impuls-Preis hat sich zum Ziel gesetzt, die Young Professionals der Branche zu fördern. Abschlussarbeiten mit besonders innovativen Ansätzen werden ausgezeichnet und auf der Fachtagung im Herbst vorgestellt. *Return to Sender Preis Regelmäßig befragt der Verband Deutsches Reisemanagement e. V. (VDR) seine Mitglieder nach dem größten Aufreger des vergangenen Jahres. Auf der Frühjahrstagung 2019 wurde die deutsche Verkehrspolitik als Geschäftsreise-Ärgernis des Jahres 2018 „ausgezeichnet“ – für Chaos im Flugverkehr, Verspätungen bei der Bahn und Staus auf den Autobahnen. Der Negativ-Preis wurde vom VDR-Präsidenten, dem Parlamentarischen Staatssekretär im Bundesverkehrsministerium, persönlich überreicht. *IMEX Awards Als Teil der IMEX-Fachmesse in Frankfurt werden im Rahmen eines Galadinners herausragende Leistungen in der Meeting- und Eventindustrie mit unterschiedlichen Preisen ausgezeichnet. Darunter befinden sich Branchenpreise renommierter Organisationen wie IAPCO, MPI, JMIC (Joint Meeting Industry Council), PCMA und SITE. Der IMEX-EIC-Preis für Innovation in der Nachhaltigkeit würdigt Unternehmen, die sich maßgeblich für die Reduzierung von Umweltbelastungen im Rahmen ihrer Tätigkeit einsetzen. Ebenfalls bedeutsam sind die Paul Flackett IMEX Academy Awards in Würdigung des verstorbenen IMEX-Pioniers und hervorragender Leistungen in der Branche und für die Branche. *Grand Prix der Tagungshotellerie Bereits zum 25. Mal wurde 2020 der renommierte Preis der Tagungshotellerie vergeben. Basis für den Wettbewerb sind der Hotelguide „Mein Tagungshotel“ sowie die Plattform meintophotel.de. Aus über 150 Häusern wählen rund 15.000 Stimmberechtigte im Vorfeld ihre Favoriten und damit nach dem Mehrheitsprinzip die Gewinner in den drei Kategorien A (Hotels mit weniger als 100 Zimmern), B (100 Zimmer und mehr) und C (reine Tagungsstätten). Dazu kommt der Jurypreis „Tagungs-Hideaway des Jahres“. Der Grand Prix der Tagungshotellerie wird seit mittlerweile 23 Jahren vom Freizeit-Verlag Landsberg verliehen und ist ein wichtiger Qualitätsspiegel im deutschen Tagungsmarkt.

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*Austrian Event Award Ein ähnlicher Dauerbrenner, wenngleich in Österreich, ist der 1996 ins Leben gerufene Austrian Event Award, der 2019 zum 23. Mal stattfand. Ausführende Agentur ist die (Linzer) Eventwerkstatt, Ilk & Partner. Vergeben werden Gold, Silber und Bronze in neun Eventkategorien, dazu kommen drei Sonderpreise. Als Orte der Preisverleihung wechseln sich Linz (Oberösterreich) und Wien im jährlichen Turnus ab. Es können auch Projekte deutscher bzw. ausländischer Agenturen oder Unternehmen eingereicht werden, wenn das Event in Österreich stattgefunden hat. *Austrian Event Hall of Fame Die von der emba, dem Branchenverband führender österreichischer Live-Marketing Agenturen (gegründet 1999), ins Leben gerufene Austrian Event Hall of Fame zollt den großen Namen des österreichischen Live-Marketings Anerkennung und repräsentiert damit auch ein Stück Zeitgeschichte. Vor 5 Jahren wurden erstmals fünf Visionäre im Rahmen der Hall of Fame Gala im Casino Baden (Baden bei Wien) geehrt. In der Folge wurden jedes Jahr außergewöhnliche Persönlichkeiten aus Kultur, Sport, Wirtschaft und Politik ausgezeichnet, die über einen besonders langen Zeitraum Verdienstvolles bewirkt haben. *Xaver Award Die EXPO EVENT Swiss LiveCom Association zeichnet mit dem XAVERAward einmal im Jahr Eventagenturen, Messeunternehmen, Messeplätze, Supplier, Locations sowie ihre Kunden für Höchstleistungen in der Live-Kommunikation aus. Damit sollen die herausragendsten Maßnahmen einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich gemacht werden. Der XAVER hat sich in den vergangenen 18 Jahren zum bedeutendsten schweizerischen Gütesiegel der LiveCom-Branche entwickelt. Quellen/weiterführende Literatur International Festival of Brand Experiences: www.brand-ex.org. www.eventaward.at. http://event-hall-of-fame.at/. www.expo-event.ch. www.fama.de. www.greenmeetings-events.de. www.imexexhibitions.com. www.meintophotel.de. www.vdr-service.de.

Branchenverbände Thomas P. Scholz 1. Einleitung Branchenverbände (oder auch Fachverbände genannt) wahren und vertreten die Mitgliederinteressen und fördern den Informations- und Erfahrungsaustausch in der Branche. Dies umfasst diverse Verbände unterschiedlicher Provenienz und Tätigkeitsbereiche. Die Heterogenität der Verbandslandschaft spiegelt hierbei die Vielfältigkeit der Veranstaltungswirtschaft, die sich in den vergangenen Jahrzehnten herausgebildet hat, wider. Neben den o. g. Aufgaben nutzen die Verbände eigene Veranstaltungsplattformen und vergeben zum Teil *Branchenawards. Die nachfolgende Aufzählung versteht sich in der Reihenfolge ohne Wertung. 2. Nationale Branchenverbände Bedeutende nationale Branchenverbände sind *EVVC, *FAMAB und *GCB. Weitere nationale Brachenverbände sind: *degefest Gegründet 1984 als „Deutsche Gesellschaft zur Förderung des Seminar- und Tagungswesens“ versteht sich der degefest e. V. als branchenübergreifender Verband der Seminar- und Tagungswirtschaft. 2010 beschlossen die Mitglieder eine zeitgemäßere Kommunikation als „Verband der Kongress- und Seminarwirtschaft“. Mit den jährlichen degefest Fachtagen sowie sog. CampFires verfügt der Verband über zwei eigene Veranstaltungsplattformen. Eine jährliche „Themenreihe“ dokumentiert das Verbandsjahr und widmet sich aktuellen Fragestellungen. Dazu kommen Trendanalysen sowie Best-Practice-Consulting über das verbandseigene degefest Institut. Die degefest Kongress- und Tagungsstättenprüfung wurde 2016 überarbeitet. Mehrere spezielle Fachbereiche sind mit je einer verantwortlichen Person im Vorstand vertreten, den ein wissenschaftlicher Beirat aus Hochschul-Professoren berät. Mehr als 85 Prozent der Verbandsmitglieder führen Veranstaltungszentren im MICE-Markt, rund die Hälfte davon entfällt auf Bildungszentren. Sitz der Geschäftsstelle ist Oberhausen.

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*VDVO Der Verband der Veranstaltungsorganisatoren e. V. (VDVO) wurde 2004 als VERANSTALTUNGSPLANER.DE, Vereinigung Deutscher Veranstaltungsorganisatoren e. V. gegründet und versteht sich als der Branchenverband für Corporate Meeting Planner, d. h. Entscheider und Führungskräfte aus der Wirtschaft, die sich mit der Konzeption, Planung, Organisation und Durchführung von Veranstaltungen beschäftigen. Zu den Mitgliedern zählen Veranstaltungsplaner aus DAX-Konzernen, mittelständischen Unternehmen, Institutionen und Verbänden sowie Eventmanager aus Agenturen und Vertreter der Leistungsanbieter. Schwerpunkte der Verbandsarbeit sind die Vermittlung von Trends, Informationen, Fach- und Expertenwissen sowie die Vernetzung der Branche untereinander. Bekannte Formate sind MICE@ITB und die bisherige Start-up- Eventreihe Captain MICE Future. Die Geschäftsstelle befindet sich in Berlin. *HSMA Die HSMA (Hospitality Sales & Marketing Association) Deutschland e. V. ist der Fachverband für die Fach- und Führungskräfte aus Sales und Marketing in Hotellerie & Tourismus. Ziel des Verbandes ist es, die beruflichen Interessen der rund 1.400 Mitglieder zu wahren und durch engen Kontakt zwischen den Mitgliedern den Informations- und Erfahrungsaustausch zu pflegen sowie die Kenntnisse in den Bereichen Distribution, E-Commerce, Revenue Management, Verkauf, Employer Branding und Marketing zu verbessern. Hierzu gibt es regelmäßig fortbildende Veranstaltungen in Form von Fachkongressen, Roadshows und Barcamps zu aktuellen Themen. Die Geschäftsstelle befindet sich in Bendorf bei Koblenz. *FAMA Der FAMA – Fachverband Messen und Ausstellungen e. V. vertritt mit rund 40 Mitgliedern einen wichtigen Teil der deutschen Messewirtschaft. Durch den regelmäßigen Austausch bilden die Messeveranstalter des FAMA ein Netzwerk, das für Unternehmen, Besucher und die Kommunen als Messestandorte Qualität und Innovation sichert. Mitglieder und Gäste treffen sich zweimal im Jahr zum Erfahrungsaustausch. Die FAMA-Tagungen finden traditionell jeweils montags und dienstags in der letzten Juni- bzw. der letzten Novemberwoche statt. In drei Arbeitskreisen werden aktuelle Themen rund um Fachmessen (BtB), Publikumsmessen (BtC) und technische Fragen behandelt. Dazu kommen Geschäftsleiterforen für Messeveranstalter, Geländebetreiber und Servicepartner. Am zweiten Tag der FAMA-Tagung finden Best-Case-Circles sowie alle zwei Jahre der B2C-Competence-Day statt. Außerdem wurde vom Verband der „Messe-Impuls-Preis“ ins Leben gerufen. *VDR Der Verband Deutsches Reisemanagement e. V. (VDR) versteht sich seit 1974 als Center of Competence für geschäftliche Mobilität und vertritt die deutsche Wirt-

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schaft hinsichtlich der Rahmen- und Wettbewerbsbedingungen für Geschäftsreisen. Ziel ist die Professionalisierung des Geschäftsreisemanagements, weshalb die Ausund Weiterbildung im Bereich Travel Management einen Schwerpunkt der Verbandstätigkeit darstellt. Initiiert wurden die Zertifizierungen zum Certified Business Hotel, Certified Conference Hotel, Certified Green Hotel, Certified Conference Ship und zur Certified Event Location. Daraus wird deutlich, dass der VDR kein reiner Verband der Veranstaltungsbranche ist, aber wichtige Schnittstellen zum Wirtschaftszweig Business Events hat. Neben rund 560 Mitgliedern sind alle großen Luftverkehrsgesellschaften, Hotelketten, Autovermieter und die Deutsche Bahn dem VDR angeschlossen. Mit der VDR-Geschäftsreiseanalyse liefert der Verband ein regelmäßiges Zahlenwerk für den Wirtschaftsfaktor der geschäftlichen Mobilität. Sitz ist in Frankfurt am Main. 3. Internationale Branchenverbände Diese sind nicht als internationale Pendants zu den deutschen Verbänden zu verstehen, sondern als Branchenvereinigungen mit globaler Orientierung. Hinsichtlich ihrer Mitglieder und Aktivitäten existiert eine Vielzahl weiterer Organisationen. Exemplarisch genannt seien hier, ohne Wertung in der Reihenfolge: *ICCA Der internationale ICCA-Verband (International Congress & Convention Association) wurde 1963 gegründet und umfasst derzeit rund 1.000 Mitglieder in 90 Ländern. Diese sind nach geographischer Verortung in regionale Chapter unterteilt: in Europa etwa Central European, France-BeNeLux, Iberian, Mediterranean, Scandinavian sowie UK/Ireland. Neben der weltweiten Netzwerktätigkeit in Bereichen wie Destinationsmarketing, Meeting-Management sowie Ehrenmitglieder sind vor allem die beiden jährlichen Rankings der internationalen Top-Destinationen (Länder und Städte) von erheblicher Bedeutung, die sich an der Zahl großer stattgefundener Verbandskongresse im Beobachtungszeitraum orientieren. Der Hauptsitz ist in Amsterdam. *MPI Als weltweit größter Verband der Meeting- und Event-Branche verfügt MPI Meeting Professionals International (gegründet 1972) über 17.000 Mitglieder in 75 Ländern weltweit. Weiterbildung, Kontaktaustausch, Networking sowie Öffentlichkeitsarbeit für die Branche werden als wichtigste Ziele genannt. Hauptsitz ist in Dallas/ Texas. Es gibt auch ein kleines MPI Germany Chapter (Geschäftsstelle: Berlin, www.mpi-germany.de), das sich mit Regionalveranstaltungen als verbindendes Element der Meeting Industry in Deutschland versteht.

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*AIPC Mit Vertretern aus rund 60 Ländern ist AIPC – International Association of Convention Centres (Association Internationale des Palais de Congres) der Branchenverband für professionelle Manager von Kongress- und Ausstellungszentren weltweit. Ein wichtiger Schwerpunkt sind Forschungs-, Bildungs- und Netzwerkprogramme, um möglichst hohe Standards im Management von Kongresszentren zu erreichen. Außerdem unterhält AIPC enge Arbeitsbeziehungen zu verwandten Branchenorganisationen, um das Knowhow der Mitglieder in allgemeinen Branchenfragen zu fördern. Mit dem APEX Award wird ein eigener Preis vergeben. Der Hauptsitz ist in Brüssel. *UFI Die Global Association of the Exhibition Industry (Union des Foires Internationales, UFI) ist ein internationaler Zusammenschluss von Messeveranstaltern, Eigentümern/Betreibern von Veranstaltungsorten, Dienstleistern sowie nationalen und internationalen Branchenverbänden. Mitglieder sind in zwei Kategorien zugelassen: Vollmitglieder und assoziierte Mitglieder. UFI genehmigt eine Reihe von Ausstellungen und Messen, die von den Mitgliedsorganisationen nach bestimmten Auswahlkriterien durchgeführt werden. Als Pendant zu ICCA werden regelmäßig zwei internationale Rankings der wichtigsten Veranstaltungsländer und -städte herausgegeben, wobei sich die Beurteilungskriterien und damit auch die Platzierungen voneinander unterscheiden. Hauptsitz ist in Frankreich (Levallois-Perret). *IFES Die International Federation of Exhibition and Event Services (IFES) wurde 1984 gegründet und ist ein internationaler Zusammenschluss von nationalen Verbänden und Unternehmen, die in den Bereichen Design, Konzeption, Produktion + Dienstleistungen für Ausstellungen, Messen und Veranstaltungen tätig sind. Das Global Collaboration Network vertritt fast 300 Unternehmen aus der ganzen Welt. Der IFESCode of Conduct regelt die Zusammenarbeit im Netzwerk, das sich als Plattform für den internationalen Austausch versteht und sich einem weltweit hohen Qualitätsstandard verschrieben hat. Jährlicher Höhepunkt ist der IFES Summit als Zusammenkunft des Verbandes und seiner Mitglieder mit Annual Conference (Jahreshauptversammlung). Die Veranstaltung steht stets unter einem speziellen Leitthema. Ein weiteres bekanntes Format ist das IFES Global Village. Der Hauptsitz ist in Brüssel. *IAPCO Die International Association of Professional Congress Organizers (IAPCO) ist eine von Mitgliedern getragene Vereinigung, die sich der Qualitätsoptimierung in der globalen Meeting Industry verschrieben hat. Die IAPCO-Mission besteht darin, die Service-Standards durch Weiterbildung und Interaktion mit anderen Fachleuten zu verbessern. IAPCO-Mitglieder verpflichten sich während ihrer gesamten Mitgliedschaft zu einem kontinuierlichen Qualitätsbewertungsprozess.

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*PCMA Die Professional Convention Management Association, deren Gründung von 1956/1958 in den USA datiert, ist mit aktuell 7.000 Mitgliedern in 17 Kapiteln und 30 Ländern ein weltweit bedeutendes Netzwerk, das sich Strategien für Geschäftsveranstaltungen widmet. Die Mitglieder sind branchenführend tätig. In 2000 erfolgte die Verlegung des Hauptsitzes nach Chicago. *ILEA Vormals bekannt als ISES (International Special Events Society, gegründet 1987), erfolgte in 2016 ein Rebranding zur International Live Events Association, ILEA als weltweite Gemeinschaft kreativer Event-Profis. Das Programm besteht aus Weiterbildungs- und Networking-Möglichkeiten. Hauptsitz ist ebenfalls in Chicago. *SITE Die Society for Incentive Travel Excellence (SITE) wurde 1973 gegründet und ist der internationale, gemeinnützige Berufsverband, der sich dem Streben nach besonderen Anreizen und Motivationsprogrammen widmet. Derzeit hat SITE fast 2.500 Mitglieder in 90 Ländern mit 28 lokalen und regionalen Kapiteln. Mitglieder sind Fluggesellschaften, Kreuzfahrt- und Transportunternehmen, Hotels und Resorts, Tourismusorganisationen, Reisebüros, unterstützende Organisationen sowie viele weitere. SITE bietet z. B. Bildungsseminare zur fachlichen Weiterentwicklung an. Hauptsitz ist in Chicago. Quellen/weiterführende Literatur AIPC – International Association of Congress Centres: www.aipc.org. degefest e. V.: www.degefest.de. EVVC – Europäischer Verband der Veranstaltungs-Centren e. V.: www.evvc.org. FAMA e. V.: www.fama.de. FAMAB e. V.: www.famab.de. GCB German Convention Bureau e. V.: www.gcb.de. HSMA Deutschland e. V.: www.hsma.de. IAPCO – International Association of Professional Congress Organizers: www.iapco.org. ICCA – International Congress and Convention Association: www.iccaworld.com. IFES – International Federation of Exhibition and Event Services: www.ifesnet.com. ILEA – International Live Events Association: www.ileahub.com. MPI – Meeting Professionals International: www.mpi.org. PCMA – Professional Convention Management Association: www.pcma.org. SITE – Society of Incentive & Travel Executives: www.siteglobal.com.

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Branchenverbände

UFI – The Global Association of the Exhibition Industry: www.ufi.org. Verband Deutsches Reisemanagement e. V. (VDR): www.vdr-service.de. Verband der Veranstaltungsorganisatoren e. V. (VDVO): www.vdvo.de.

Brand Land Stefan Luppold und Patrick Haag 1. Definition und Einordnung Brand Lands sind auf Dauer angelegte, stationäre, dreidimensionale, reale Orte, die unter Markengestaltungsrichtlinien von Unternehmen gebaut und überwiegend am Produktions- bzw. Hauptstandort betrieben werden, um gemäß spezifischer Zielsetzungen den relevanten internen und externen Zielgruppen die essentiellen, wesensprägenden und charakteristischen Nutzenbündel der Marke multisensual erfahrbar und erlebbar zu machen (Kirchgeorg et al. 2009, 127; Springer 2008, 16). So verfolgen sie mit langfristiger Perspektive (Erber 2005, 23) den Zweck, Zielgruppen live und erlebnisorientiert mit der Marke und deren Botschaften zusammenzubringen (Kirchgeorg/Springer 2010, 331; Kagelmann 2004, 181). Mit der grundlegenden Idee durch emotionale, multisensuale und interaktive Kommunikation einprägsamer zu kommunizieren, um schließlich eine entsprechend größere Wirkung zu erzielen (Zimmermann/Littich 2012, 223 ff.) als der Markt, sollen neue Kunden gewonnen, bestehende Kundenbeziehungen gepflegt (Kirchgeorg et al. 2012, 310) und die Markenloyalität gesteigert werden (Steiner 2020, 169). Brand Lands sind Erlebniswelten, welche sich zum Point of Sale (POS) abgrenzen lassen (Elias 2018, 246), da nicht der Verkauf, sondern das Erlebnis – die Experience – im Vordergrund steht. Dem Point of Sale steht mit dem Point of Experience (POE) ein vielschichtiger erlebnisorientierter Ort gegenüber, an dem vor allem einprägsame Markenerfahrungen generiert werden sollen (Kilian 2018, 130). Diesem kommt vor allem im digitalen Zeitalter eine hohe Bedeutung zu. So zeichnet sich neben der Kommunikation in ,virtuellen Welten‘ auch immer mehr ein Trend in Richtung Kommunikation in ,echten Welten‘ ab (Wolfond 2018, 27). Zudem stellen Brand Lands nicht selten eine touristische Attraktion und somit einen wichtigen Baustein im Rahmen der touristischen Vermarktung von Regionen und Destinationen dar (Friedrich 2007, 110). Sie können Museen, gastronomische Angebote, Shopsysteme, themenbezogene Events und Veranstaltungen beinhalten (Springer 2008, 113). Weitere, in der Literatur synonym verwendete Bezeichnungen sind unter anderem: Markenwelten (Kirchgeorg et al. 2009, 125), Kunstwelten (Burmann et al. 2013, 42), Brand Spots, Brand Parks, Brand Destinations, Visitor Centers, Edutainment Centers, Markenerlebnispark oder (Industrie-)Erlebniswelten (Kirchgeorg et al. 2009, 126).

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2. Merkmale Brand Lands sind grundsätzlich dauerhafte Einrichtungen und hinsichtlich der geografischen Orientierung auch ortsgebunden. Durch emotionale Inszenierung werden Produkte und Marken erfahrbar und erlebbar. Im Kontext der Aufgaben bzw. Zielsetzungen von Brand Lands entstehen Orte des Begreifens, Orte der Verehrung und Orte des Begehrens (Mikunda 2002, 68). Brand Lands können hinsichtlich der Angebotsbreite (z. B. freizeit- oder themenbezogen), des Angebotsschwerpunkts (z. B. Marke als Produkt oder Marke als Symbol), der Angebotsfunktion (z. B. infotainment- oder edutainmentorientiert) und der Reichweite (z. B. national oder international) unterschieden werden (Kirchgeorg et al. 2009, 127 f.). Zusammenfassend lassen sich folgende zentrale Merkmale festhalten, welche auch für eine Differenzierung zu Showrooms herangezogen werden können: Tabelle 1 Brand Lands – Eigenschaften Merkmal

Ausprägung

Zeitlicher Horizont der Kommunikationsmaßnahme

Dauerhaft

Geografische Orientierung

Örtlich gebunden, in der Regel am Hauptsitz oder Produktionsstandort des Unternehmens

Räumliche Gestaltung

Großzügig

Zielsetzung

Emotionale Inszenierung und multisensuale Erfahrbarkeit der Marke und ihrer Botschaften

Inhaltliche Ausrichtung

Gesamte Marke, gesamte Produktpalette und/oder gesamte Unternehmenshistorie

Inhaltliche Perspektive

Erweiterung der Inhalte um Weiterentwicklungen von Marke, Produkt und/oder Unternehmen

3. Beispiele Da davon auszugehen ist, dass sich Markenwelten im Allgemeinen und auch Brand Lands im Speziellen wachsender Bedeutung erfreuen und für die Markenkommunikation von hoher Relevanz sind (Kirchgeorg et al. 2009, 124), zeigt nachfolgende Tabelle lediglich einige Brand Lands exemplarisch auf. Auch auf deren inhaltliche Gestaltung soll nur beispielhaft und schematisch eingegangen werden, während sich für eine tiefergehende Auseinandersetzung mindestens die Website des jeweiligen Brand Lands, wenn nicht sogar der Besuch eines jenen empfiehlt.

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Tabelle 2 Brand Lands – Beispiele Brand Lands

Ort

Inhalte*

Weitere Informationen

Autostadt Wolfsburg

Wolfsburg

Museum mit Fahrzeugen von mehr als 60 verschiedenen www.autostadt.de Herstellern, Bildungsangebote für alle Altersklassen, vielfältiges Veranstaltungs- und Kulturprogramm sowie abwechslungsreiches kulinarisches Konzept auf über 28 Hektar Park- und Lagunenlandschaft.

BMW Welt

München

Nirgendwo sonst kann man die Marke so intensiv spüren wie hier: in der BMW Welt. Erleben Sie die Historie einer Weltmarke, Visionen für morgen und die Zukunft der Mobilität.

Dr. Oetker Welt

Bielefeld

Erfahren Sie Interessantes über die Entwicklung des www.oetker.de Unternehmens, Wissenswertes über Produktion und Produkte und Außergewöhnliches über die Marke Dr. Oetker oder werfen Sie einen Blick in die Dr. Oetker Versuchsküche.

Erwin Hymer Museum

Bad Waldsee

Die ganze Welt des mobilen Reisens.

Krombacher Erlebniswelt

KreuztalKrombach

www.kromba Brauerei im Grünen – hier können Sie auf unseren Touren die Geheimnisse unserer Brauerei erfahren, cher.de sich anschließend in der Braustube durch unsere Sortenvielfalt probieren und im Shop Ihr individuelles Krombacher Etikett gestalten.

www.bmw-welt.com

www.erwinhymer-museum.de

www.mercedesbenz.com

MercedesStuttgart Benz Museum

Mehr als 1.500 Exponate zu Automobil- und Zeitgeschichte seit 1886. Vom ersten patentierten Auto der Welt bis zum Wasserstofffahrzeug aus diesem Millennium.

Nivea Haus

Hamburg

Besuchen Sie uns und genießen Sie den wunderbaren www.nivea.de Panoramablick über Binnenalster und Jungfernstieg, während Sie sich mit zahlreichen Anwendungen rund um die Produkte der Marke verwöhnen lassen: Von der Gesichts- und Körperpflege bis hin zur Maniküre und Massage.

Porsche Museum

Stuttgart

Erleben Sie Porsche-Historie hautnah. Treffen Sie auf www.porsche.com legendäre Rennsportwagen, auf faszinierende Serienfahrzeuge und außergewöhnliche Studien im Porsche Museum. Mehr als 80 Fahrzeuge entführen Sie von den Anfängen bis in die Gegenwart der PorscheGeschichte.

Ravensburger Spieleland

Ravensburg Abenteuer, Spiel und Action mit Käpt’n Blaubär, Maus & Co. Über 70 Attraktionen in acht Themenwelten mitten im Grünen zum Entdecken und Verweilen.

SwarovskiKristallwelt

Wattens Einzigartiger Ort der Fantasie, der Besuchern aus www.kristallwel (Österreich) aller Welt Momente des Staunens beschert und diese ten.swarovski.com von Kristall in all seinen Facetten überrascht, berührt, vielleicht sogar verwandelt.

* Inhalte und Angaben laut Betreiber-/Unternehmenswebsite. Stand April 2020.

www.spieleland.de

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Quellen Burmann, C. et al. (2013): Kompakt-Lexikon Marketingpraxis, Wiesbaden: Springer. Elias, C. (2018): Marke im Transformationsprozess: Digitalisierung und Wertewandel als Treiber der Markenkraft, in: Gizycki, V./Elias, C. (Hrsg.), Omnichannel Branding: Digitalisierung als Basis erlebnis- und beziehungsorientierter Markenführung, Wiesbaden: Gabler, 237 – 266. Erber, S. (2005): Eventmarketing: Erlebnisstrategien für Marken, Landsberg am Lech: mi. Friedrich, W. (2007): Traveling to a shopping adventure, in: Conrady, R./Buck, M. (Hrsg.), Trends and Issues in Global Tourism 2007, Berlin: Springer, 103 – 119. Kagelmann, J. (2004): Erlebniswelten: Zum Erlebnisboom in der Postmoderne, München: Profil. Kilian, K. (2018): Multisensualität in der Kommunikation wirkungsvoll gestalten, in: Langner, T./Esch, F./Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Techniken der Kommunikation: Grundlagen – Innovative Ansätze – Praktische Umsetzungen, 2. Aufl., Wiesbaden: Springer, 119 – 139. Kirchgeorg, M./Springer, C. (2010): Einsatz und Wirkung von Instrumenten der Live Communication im Kundenlebenszyklus, in: Georgi, D./Hadwich, K. (Hrsg.), Management von Kundenbeziehungen: Analysen – Strategien – Instrumente, Wiesbaden: Gabler, 326 – 343. Kirchgeorg, M./Springer, C./Ermer, B. (2012): Brand Lands – Inszenierung begehbarer Erlebniswelten für den Kunden, in: Bruhn, M./Hadwich, K. (Hrsg.), Customer Experience: Forum Dienstleistungsmanagement, Wiesbaden: Gabler, 295 – 316. Kirchgeorg, M./Springer, C./Brühe, C. (2009): Live Communication Management: Ein strategischer Leitfaden zur Konzeption, Umsetzung und Erfolgskontrolle, Wiesbaden: Gabler. Mikunda, C. (2002): Marketing spu¨ ren. Willkommen am dritten Ort, Frankfurt am Main: Redline. Springer, C. (2008): Multisensuale Markenführung: Eine verhaltenswissenschaftliche Analyse unter besonderer Berücksichtigung von Brand Lands in der Automobilwirtschaft, Wiesbaden: Gabler. Steiner, P. (2020): Sensory Branding: Grundlagen multisensualer Markenführung, 3. Aufl., Wiesbaden: Springer. Wolfond, E. (2018): Einflussfaktoren und Wirkungen der Unternehmenskommunikation auf den Unternehmenserfolg im Anlagen- und Systemgeschäft, Wiesbaden: Springer. Zimmermann, L./Littich, M. (2012): Markenwelten als Schauplatz für Markenerlebnisse, in: Bauer, H./Heinrich, D./Samak, M. (Hrsg.), Erlebniskommunikation: Erfolgsfaktoren für die Marketingpraxis, Berlin: Springer, 223 – 235.

Weiterfu¨ hrende Literatur Esch, F. (2018): Strategie und Technik der Markenfu¨ hrung, 9. Aufl., Mu¨ nchen: Vahlen. Herbrand, N. (2008): Schauplätze dreidimensionaler Markeninszenierung: Innovative Strategien und Erfolgsmodelle erlebnisorientierter Begegnungskommunikation: Brand Parks – Museen – Flagship Stores – Messen – Events, Stuttgart: Edition Neues Fachwissen.

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Kirchgeorg, M./Springer, C./Ermer, B. (2012): Brand Lands – Inszenierung begehbarer Erlebniswelten für den Kunden, in: Bruhn, M./Hadwich, K. (Hrsg.), Customer Experience: Forum Dienstleistungsmanagement, Wiesbaden: Gabler, 295 – 316. Kirchgeorg, M./Springer, C./Brühe, C. (2009): Live Communication Management: Ein strategischer Leitfaden zur Konzeption, Umsetzung und Erfolgskontrolle, Wiesbaden: Gabler. Luppold, S. (2011): Event-Marketing: Trends und Entwicklungen, Sternenfels: Wissenschaft & Praxis. Opaschowski, H. (2000): Kathedralen des 21. Jahrhunderts: Erlebniswelten im Zeitalter der Eventkultur, Hamburg: Germa Press. Springer, C. (2008): Multisensuale Markenführung: Eine verhaltenswissenschaftliche Analyse unter besonderer Berücksichtigung von Brand Lands in der Automobilwirtschaft, Wiesbaden: Gabler.

Catering Céline Pommereau 1. Begriffsdefinition und Arten des Catering Der heute auch im Deutschen geläufige Begriff „Catering“ stammt vom englischen Verb „to cater“ ab, was die Beschaffung, Belieferung oder Versorgung mit Lebensmitteln bedeutet (Weis 1967, 41). Damit ist die professionelle Bereitstellung von Lebensmittelzubereitungen als Waren und als Dienstleistung an einem beliebigen Ort zu vorbestimmter Zeit für eine meist fest umrissene Zielgruppe gemeint (Henschel 2010, 57). In Abgrenzung hierzu gibt es noch den Begriff „food and beverage“ aus dem Englischen, übersetzt ins Deutsche „Speisen und Getränke“, welcher sich allerdings vorrangig auf das Speisen- und Getränkeangebot im Hotel- und Gaststättengewerbe bezieht. Dies wird ebenso als Berufsbezeichnung genutzt, der F&B-Manager kümmert sich um die Qualität der Nahrungsmittel und des Services am Gast. Die Dienstleistungsart des Caterings wird zum einen durch die Abstimmungen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer (Caterer), aber auch fundamental durch dessen Zielgruppe sowie den Gegebenheiten des Ausführungsortes bestimmt. So wird zwischen folgenden Formen unterschieden: - Care-Catering: Versorgung von sozialen Einrichtungen, wie Kindergärten, Schulen und Hochschulen, Kliniken, Heime etc. mit Speisen und Getränken. - Verkehrs-Catering: Angebot von Speisen und Getränken an Reisende, zum Beispiel in der Bahn, an Autobahnraststätten, auf Schiffen oder im Flugzeug. - Business-Catering: Bereitstellung von Speisen und Getränken in Betriebskantinen, zu hausinternen Geschäftsterminen oder -empfängen. - Messe-Catering und Stadioncatering: Speisen- und Getränkeangebot an Messeoder Stadionbesucher über zentrale Cateringstellen. Im Bereich Messecatering kann damit auch eine Belieferung der Messestände oder die Versorgung für Standbetreiber gemeint sein. - Event-Catering: Lebensmittelzubereitungen für Gäste und Teilnehmer von Veranstaltungen. Hierbei handelt es sich um eine zeitlich begrenzte, veranstaltungsgebundene Dienstleistung, in Form der Zubereitung und Darreichung von Speisen und Getränken. Ebenso schließt der Begriff des Event-Catering die Versorgung von Mitwirkenden ein, was oftmals auch als Crew-Catering und Künstler-Catering bezeichnet wird. Die Art und der Umfang der Nahrungsmittel wird bereits

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in der Planungsphase des Events zwischen Caterer und Veranstalter vertraglich festgelegt. Je nach Umfang der Cateringleistung handelt es sich hier um einen signifikanten Kostenpunkt in der Veranstaltungskalkulation. - Non-Food-Catering: Verkauf, Verleih oder Vermietung von Ausstattungsgegenständen, welche für eine Cateringdurchführung benötigt werden. Zum Beispiel: Geschirr, Gläser, Besteck, Zapfanlagen, Küchenequipment- und Barzubehör, Theken, Mobiliar, Dekorationen für Tisch- und Raumgestaltung, Tischwäsche, aber auch die Bereitstellung von Personal und Spezialfahrzeugen zur Bewältigung logistischer Aufgaben im Catering, können Teilbereiche des Non-Food-Catering sein. Jedoch sei zu beachten, dass die Grenzen der vorangehenden Darstellung fließend sind, so sind auch Mischformen denkbar. Zum Beispiel kann ein Business-Catering, je nach Umfang, auch in den Bereich des Event-Catering einfließen. Ein möglicher Unterschied könnte die Vertragsgrundlage bilden: Im Bereich der ersten drei genannten Cateringformen werden häufig langfristige Verträge geschlossen, die eine wiederkehrende Versorgung der Einrichtungen garantieren. Der Auftragnehmer beschäftigt daher nicht selten einen festen Kreis an Mitarbeitern, die vor Ort die Speisen in hauseigenen Küchen zubereiten und anbieten. Die Begriffe des Messe- oder Event-Catering bedeuten vorwiegend einen einmaligen, temporär begrenzten Aufbau für gastronomische Dienstleistungen. 2. Relevanz des Catering in der Veranstaltungsbranche Die Entwicklung von mobilen Partyservice-Anbietern, meist aus der Gastronomie oder Metzgereien, hin zu professionellen Cateringunternehmen, die über die kulinarische Dienstleistung hinaus an Veranstaltungsablauf und -erfolg mitwirken (Becker 2012, 8), erfolgte in den letzten Jahren rasant. Durch diese Spezialisierung zum Event-Catering ist heute ein wichtiger Zweig der Veranstaltungsbranche entstanden. Das Catering ist ein bedeutendes Element in der Veranstaltungsplanung, weshalb es bereits in der konzeptionellen Phase durch Hinzuziehen eines kompetenten Dienstleisters einbezogen werden sollte. An dieser Stelle kann es schon als mitgestaltende Maßnahme zur Zielerreichung in die Event-Marketing-Strategie aufgenommen und in die Veranstaltungsdramaturgie eingebunden werden. 3. Erscheinungsformen des Event-Catering und Trends Die Erscheinungsformen des Event-Catering sind abhängig von Personenanzahl, Infrastruktur des Veranstaltungsraumes, Tischplanung, Ablauf und Rahmenprogramm der Gesamtveranstaltung sowie Budget und Wünschen des Veranstalters und somit in unterschiedlichster Art erlebbar. Dies ist zum einen erkennbar in der Darreichungsform der Lebensmittel: von klassischen Tellergerichten in Form eines Menüs, über Themenbüfetts, Flying-Büfetts, Fingerfood, Cocktailshows, Bar-

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becues, bis hin zu Frontcooking-Stationen. Zum anderen kann das Catering einer Veranstaltung Rahmenprogramm und begleitende Kommunikationsmaßnahme, aber auch zentrale Eventaktion und Hauptprogrammpunkt sein, so zum Beispiel in Dinnershows mit Varieté oder Krimitheater oder Speisen als Erlebnisfaktor in völliger Dunkelheit. Insbesondere die Veranstaltungsform der Food-Festivals stellt die Kreation und Zubereitung von Nahrungsmitteln als zentrale Eventaktion in den Mittelpunkt. Die Besucher erwarten die Verkostung von Spezialitäten und Trendprodukten der Lebensmittelbranche in Marktatmosphäre mit Eventcharakter. Weiterhin ist zu beobachten, dass sich die Erscheinungsformen von Caterings durch Trends und Entwicklungen in der Gesellschaft beeinflussen lassen und sich somit stetig ändern. Demzufolge ist bspw. in den letzten Jahren der Kundenwunsch nach umweltbewussten und saisonalen Produkten mit regionaler Herkunft, biologischem Anbau und artgerechter Tierhaltung gestiegen, um auf diese Weise, durch nachhaltiges Handeln, einen Beitrag zur Ressourcenschonung und CO2-Vermeidung zu leisten. Die Transparenz in der Herkunft der Zutaten spielt daher eine zunehmende Rolle. Des Weiteren ist ein deutlicher Wandel im Gesundheitsbewusstsein der Endverbraucher zu erkennen. Die Nachfrage nach vegetarischen und veganen Speisen ist stark gestiegen sowie der Wunsch nach einem nachhaltigen Wertschöpfungskreislauf in der Herstellung von Lebensmitteln. Catering als Maßnahmen zur Identifikation mit einer Marke bzw. zur Kundenbindung sind daher ebenfalls ein zunehmender Trend. Bspw. entwickeln Sterneköche Menüs und maßgeschneiderte Catering-Konzepte für Eventreihen oder Airline-Caterings und stehen somit als Testimonial für eine hochwertige Cateringleistung mit geschmacklich ideal abgestimmten Zutaten und einwandfreier Herkunft. Quellen Becker, H. (2012): Catering-Management, Portrait einer Wachstumsbranche in Theorie und Praxis, 2. Auflage, Hamburg: Behr’s GmbH. Henschel, O. (2010): Lexikon Eventmanagement, Strategie, Kreativität, Logistik, Verwaltung, 2. Auflage, Berlin: Beuth Verlag GmbH. Weis, E. (1976): Wörterbuch der englischen und deutschen Sprache, Stuttgart: Ernst Klett Verlag GmbH.

Weiterführende Literatur Becker, H. (2012): Catering-Management, Portrait einer Wachstumsbranche in Theorie und Praxis, 2. Auflage, Hamburg: Behr’s GmbH. LPV Lebensmittel Praxis Verlag Neuwied GmbH (Hrsg.): Catering inside, Neuwied. Scanlon, N. (2000): Catering Management, 2. Auflage, New York: John Wiley & Sons, Inc.

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Fachmessen Anuga Köln, internationale Ernährungsmesse für Handel und Gastronomie/Außer-Haus-Handel. Gastro Vision Hamburg, Branchentreff und Fachmesse für Hotellerie, Gastronomie und Catering. Intergastra Stuttgart, internationale Fachmesse für Hotellerie, Gastronomie, Catering, Konditorei und Café. Internorga Hamburg, internationale Fachmesse für Hotellerie, Gastronomie, Gemeinschaftsverpflegung, Bäckereien und Konditoreien. ProWein Düsseldorf, internationale Fachmesse für Wein und Spirituosen.

Compliance Ulrich Semblat und Petra Thalmeier 1. Definition und Einordnung Der englische Begriff Compliance lässt sich allgemein mit Einhaltung, Übereinstimmung, Regelbefolgung und/oder Wohlverhalten übersetzen (Heid 2010, 79). Gesetzlich ist der Fachbegriff nicht näher definiert (Feinauer 2019, 15). Vom Wortsinn und für den Praxisgebrauch ist darunter die „Gesamtheit aller zumutbaren Maßnahmen, die das regelkonforme Verhalten eines Unternehmens, seiner Organisationsmitglieder und seiner Mitarbeiter im Hinblick auf alle gesetzlichen Ge- und Verbote begründen“ (Funke/Müller 2018, 173) zu verstehen. Compliance gehört zu einem der wesentlichen Themen der Corporate Governance, welche den Ordnungsrahmen für die Unternehmensführung zur Leitung und Kontrolle beschreiben (Thalmeier 2019, 9). 2. Einblick in rechtliche Aspekte Bei der praxisorientierten rechtlichen Einordnung ist zwischen internationaler und nationaler Gesetzgebung zu differenzieren. Um auf internationaler Ebene regelkonform zu handeln, bietet beispielsweise die Institution Transparency International Checklisten zum Self-Audit (z. B. unter http://www.transparency.de). Daneben ist der Leitfaden der Sponsorenvereinigung S20 zu erwähnen, der gemeinsam mit der Vereinigung Sportsponsoring-Anbieter und dem Bundesministerium des Innern erarbeitet wurde (z. B. unter S20 online 2017, o. S.) Weiter existiert ein „Ampelpapier“ zur Abgrenzung von legaler Kundenpflege und Korruption des Arbeitskreises Corporate Compliance (z. B. unter http://www.inea-online.com/download/kodex.pdf). Im Kontext der bundesdeutschen Gesetzgebung sind eine Vielzahl von Gesetzeswerken relevant, bspw. StGB, OWiG, UWG, AktG, HWG, AMG. Insbesondere sind die Regelungen des Strafgesetzbuches zu beachten. Deshalb ist es bei der Analyse eines möglichen Complianceproblems sinnvoll, Personengruppen zu unterscheiden. Insbesondere bei Amtsträgern besteht die Gefahr, durch Marketing- und Sportsponsoringmaßnahmen bzw. Einladungen zu Incentivereisen, Hospitalyangeboten u. ä. gegen Complianceregeln zu verstoßen. Hintergrund bildet § 333 Abs. 1 StGB mit dem Tatbestand Gewährung eines Vorteils (Funke/Müller 2018, 174). Ob eine Unrechtsvereinbarung nach § 333 Abs. 1 StGB vorliegt, ist nach BGH abhängig von der Gesamtschau aller Indizien. Dabei werden vor allem die Stellung des Amtsträ-

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gers und die Beziehung des Vorteilsgebers zu dessen dienstlichen Aufgaben, die offene oder heimliche Vorgehensweise bei der Gewährung von Vorteilen sowie die Art, der Wert und die Zahl solcher Vorteile einer Prüfung unterzogen (BGH Urteil vom 14. 10. 2008 NJW 2008, 3580 – 3585). Dieser Sachverhalt und die vom Gesetzgeber im Korruptionsbekämpfungsgesetzes vom 13. 08. 1997 gewollte beträchtlich Entscheidungsmacht des Richters (Herbert 2010, 117) führen in Theorie und Praxis zu erheblichen Unsicherheiten bei der Gestaltung der oben genannten Marketingmaßnahmen. Neben Amtsträgern können auch strafrechtliche Risiken bei Vorständen von Aktiengesellschaften, Geschäftsführern von Kapitalgesellschaften und im Allgemeinen bei angestellten Mitarbeitern auftreten. Hintergrund bildet § 299 Abs. 2 StGB Bestechung im geschäftlichen Verkehr. Ein Vorteil gem. § 299 Abs. 2 StGB ist jede Zuwendung mit wirtschaftlichem Wert, also auch alle Sachgeschenke, Einladungen zu Veranstaltungen, Kongress- und Urlaubsreisen usw. (Herbert 2010, 119). Zuwendungen, die als „sozial-adäquat“ anzusehen sind, sind allerdings regelmäßig unproblematisch (Tröndle § 331, Rz. 11b; § 299, Rz. 10). „Bei gut verdienenden Führungskräften dürften E 200,00 als zulässiger Schenkwert erlaubt sein“ (Herbert 2010, 119). Seit 2016 sind zur Sicherung des fairen Wettbewerbs im Gesundheitswesen auch die neu eingefügten §§ 299a und b StGB zu beachten (Feinauer 2019, 18). Die ohnehin rechtlich undurchsichtige Sachlage wird zusätzlich durch selbst auferlegte Regelwerke auf Branchenebene, sogenannte Kodizes, erschwert (Heid 2010, 79; Maute 2010, 91 ff.; Rudeloff/Koller 2010, 103 ff.). Vor diesem Hintergrund ist zu erwähnen, dass solche Regelwerke auch für Presse- und Medienvertreter existieren (Zühlke 2011, 42 ff.). Hinzu kommen spezifische, individuelle Unternehmensrichtlinien, die in der Regel als Code of Conduct oder Code of Practise bezeichnet werden (Heid 2010, 84). Neben juristischen Normen sind auch ethisch-moralische Werte zu berücksichtigen (Böcking 2012, o. S.). Mit dem Gesetz zur Stärkung der nicht-finanziellen Berichterstattung der Unternehmen in ihrem Lage- und Konzernlagebericht (CSR-Richtlinien-Umsetzungsgesetz) vom 11. April 2017 bekommt Compliance eine neue gesetzliche Verankerung. Da die Bekämpfung von Korruption und Bestechung als Tatbestandsmerkmal bei der CSR-Berichterstattung aufgeführt ist, sind Unternehmen, die die Voraussetzungen des § 289b HBG erfüllen, verpflichtet, entweder im Lagebericht, als eigenständiger Bericht oder auf der Homepage über Compliancemaßnahmen Stellung zu nehmen. 3. Compliance und Veranstaltungsformen Grundsätzlich und in Anlehnung an den FSA-Kodex (Kodex der freiwilligen Selbstkontrolle für die Arzneimittelindustrie e. V.) haben Bildungsveranstaltungen wie Kongresse, Tagungen, Symposien, Seminare, Workshops u. ä., weniger Potential

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zum Verstoß gegen Complianceregeln (Rudeloff/Koller 2010, 112 f.). Das gilt auch für Händler- und reine Produktveranstaltungen (Rück 2012, 17), vor allem wenn das Leitmotiv Information bzw. Weiterbildung statt Entertainment greift. Im Gegensatz dazu stehen Veranstaltungen mit hohem Erlebnis- und Entertainmentwert wie Firmenjubiläen, Galas, Incentives, Fam-Trips, Hosted-Buyer-Programme, Info-Reisen und Destinationsmarketing (Rück 2012, 17). Inbesondere bei Einladungen in Hospitalitybereiche, die sogenannten VIP-Areas, besteht die Gefahr des Verstoßes gegen Complianceregeln (Weilguny 2008, 15 f.). 4. Pragmatische Handlungsempfehlungen Um nicht in die Compliancefalle zu geraten, sollten folgende Aspekte berücksichtigt und Maßnahmen realisiert werden: - Information statt Entertainment - Extravaganz vermeiden - Transparenz und offener Dialog nach Innen und Außen - Erarbeitung eines eigenen Complianceprogramms mit eindeutigem Commitment der Unternehmensleitung (z. B. innerhalb der Unternehmensverfassung) und eines firmeneigenen Codes of Conduct - Keine Papier-Compliance, d. h. Durchführung und Dokumentation von regelmäßigen Mitarbeiterschulungen - Installation eines neutraler Ansprechpartners - intern, z. B. betriebseigener Compliance Officer, eine Whistle-Blower-Hotline u. ä. - extern, z. B. eine Rechtsanwaltskanzlei, Fachverband u. ä. und im Zweifelsfalle immer einen juristisch versierten Experten einschalten. Quellen Böcking, D. (2012): Barkasse mit barbusigen Hostessen – Interner Bericht zur Ergo-Sexparty, in: http://www.spiegel.de/wirtschaft/unternehmen/ergo-interner-bericht-schildert-details-dersexparty-a-850037.html. Abgerufen am 26.09.12. Feinauer, S. (2019): Compliance und Recht, in: Thalmeier, P./Dinkel, M. (Hrsg.), Compliance – Anforderungen an das Eventmanagement (S. 15 – 22). Mannheimer Beiträge zur Betriebswirtschaftslehre, Nr. 01/19, DHBW Mannheim. Funke, E./Müller, G. (2018): Handbuch zum Event- und Messerecht, 4. Aufl., Rheda-Wiedenbrück: Verlag Dr. Otto Schmidt.

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Compliance

Heid, E. (2010): Möglichkeiten der Live-Kommunikation im Spannungsfeld der ComplianceProblematik, in: M. Dinkel/E. Heide/U. Semblat (Hrsg.), Herausforderungen für die LiveKommunikation im B-to-B (S. 79 – 95), Walldorf: clf media. Herbert, C. (2010): Compliance in der Live-Kommunikation, in: M. Dinkel/Heide/U. Semblat (Hrsg.), Herausforderungen für die Live-Kommunikation im B-to-B (S. 115 – 127), Walldorf: clf media. Maute, F. (2010): Umsetzung der Compliance bei pharmazeutischen Unternehmen, in: M. Dinkel/E. Heide/U. Semblat (Hrsg.), Herausforderungen für die Live-Kommunikation im B-to-B (S. 95 – 100), Walldorf: clf media. S20 – The Sponsors’ Voice e. V. (2017): Hospitality und Strafrecht – ein Leitfaden, 2. geänderte und erweiterte Auflage, in: https://www.s20.eu/media/2c01ba3c-390a-48ff-b2dd0dd274dc29a7/311Hsw/Dokumente%20%C3%96ffentlich/Dateien/Hospitality_2017_final. pdf. Abgerufen am 23. 06. 2020. Rück, H. (2012): Das Compliance-Fiasko, in: events 01/2012, S. 12 – 20. Rudeloff, S./Koller, C. (2010): Im Spannungsfeld von Pharmakodex und Live-Kommunikation, in: M. Dinkel/E. Heide/U. Semblat (Hrsg.), Herausforderungen für die Live-Kommunikation im B-to-B (S. 103 – 114), Walldorf: clf media. Thalmeier, P. (2019): Compliance – Eine Führungsaufgabe, in: Thalmeier, P./Dinkel, M. (Hrsg.), Compliance – Anforderungen an das Eventmanagement (S. 9 – 14). Mannheimer Beiträge zur Betriebswirtschaftslehre, Nr. 01/19, DHBW Mannheim. Trüg, G. (2009): Vorteilsgewährung durch Übersendung von WM-Gutscheinen – Schützt Sponsoring vor Strafe?, in: Neue Juristische Wochenschrift, Nr. 4, S. 196 – 198. Tröndle, H. (2010): Kommentar zum StGB, 57. Auflage, München. Weilguny, M. (2008): Hospilatlity – Verbrechen am Buffet, in: SPONSORs 08/2008, S. 14 – 17. Zühlke, T. (2011): Compliance-Problematik in der Pressearbeit im Event- und Veranstaltungsbereich, Mannheim.

Weiterführende Literatur Falge, S./Riedler, M. S. (2010): Rechtliche und sonstige Grundlagen fu¨ r Compliance, in: Bannenberg, B./Go¨ rling, H./Inderst C./Bannenberg, B. (Hrsg.), Compliance: Aufbau – Management – Risikobereiche (S. 13 – 29), Heidelberg: CF Müller. Gramke, J. (Hrsg.) (2009): Arbeitskreis Corporate Compliance Kodex zur Abgrenzung von legaler Kundenpflege und Korruption, Düsseldorf: Nomos. Rück, H. (2017): Compliance bei Kongressen. Anforderungen bei der Veranstaltungsplanung und -durchführung, in: Bühnert, C./Luppold, S. (Hrsg), Praxishandbuch Kongress-, Tagungsund Konferenzmanagement. Konzeption & Gestaltung, Werbung & PR, Organisation & Finanzierung (S. 191 – 220), Wiesbaden: Gabler.

Confertainment Stefan Luppold 1. Definition und Einordnung Der aus den beiden englischen Wörtern „Conference“ und „Entertainment“ zusammengesetzte Begriff steht für Veranstaltungen, die sowohl aus einem Konferenzals auch aus einem Unterhaltungsanteil bestehen. Der Begriff wurde 1998 vom Europapark Rust geschaffen und geschützt; dort steht er für „Conference meets Entertainment“ und ist ein wichtiges Element im Produktportfolio des Unternehmens (Decker 2012, 147 ff.). Confertainment ist keine neue Veranstaltungsart, sondern eine Form der Kombination von Veranstaltungsinhalten. Damit wird einerseits dem Zeitgeist Rechnung getragen, da eine einseitige Orientierung der Inhalte zunehmend auf Ablehnung stößt. Im Kontext von Work-Life-Balance vermengen sich Arbeits- und Entspannungsmomente, Leistungs- und Belohnungsaspekte sind gleichermaßen vertreten. Andererseits ist dies die Reaktion auf einen Wandel am Veranstaltungsmarkt, in dem der wachsende Bedarf an persönlicher Begegnung (z. B. zur Weiterbildung) einer zeitlichen Verknappung gegenüber steht. Confertainment trägt damit auch den Teilnehmern Rechnung, die sich edukative Bestandteile wünschen (Luppold 2011, 13 f.) 2. Abgrenzung Im Gegensatz zu Confertainment kombiniert Infotainment die Bereitstellung und Vermittlung von Informationen mit Unterhaltungselementen. Der Begriff bezieht sich insbesondere auf Medienprodukte, die eingesetzt werden, um komplexe Sachverhalte auf unterhaltende Weise zu vermitteln. In ihrer Veranstaltungsumsetzung gleichen sich Confertainment und Infotainment, da sie den Teilnehmern einen Mix bieten; tendenziell kann davon ausgegangen werden, dass bei Infotainment die Rezeption stärker ausgeprägt ist als bei Confertainment; dies gilt für die Interaktion vice versa. Häufig mit synonymer Bedeutung wird der Begriff Edutainment verwendet – als Bezeichnung für die spielerische Vermittlung von Wissen bei gleichzeitig großem Unterhaltungswert; Veranstalter reichern ihre Lehr- und Informationsveranstaltungen unmittelbar durch unterhaltende oder spielerische Elemente an (Bühnert 2018, 134).

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Confertainment

Quellen Bühnert, C. (2018): Kongressmanagement per Definition, in: Bühnert, C./Luppold, S. (Hrsg.), Praxishandbuch Kongress-, Tagungs- und Konferenzmanagement, Wiesbaden: Springer Gabler, 125 – 137. Decker, I./Decker, K. (2012): Conference meets Entertainment: Europa-Park, in: Schreiber, M.T. (Hrsg.), Kongresse, Tagungen und Events, München: Oldenburg, 147 – 157. Luppold, S. (2011): Keytrends und Entwicklungen im Event-Marketing, in: Luppold, S. (Hrsg.), Event-Marketing: Trends und Entwicklungen, Sternenfels: Wissenschaft und Praxis, 9 – 16.

Convention Bureau Matthias Schultze 1. Aufgaben und Rollen Convention Bureaus (CVB) vertreten auf regionaler, nationaler oder internationaler Ebene die Tagungs- und Kongressindustrie einer Stadt, Region, eines Bundeslandes oder Landes. Sie wirken somit als Schnittstelle zwischen allen Akteuren des Veranstaltungsmarktes – von Veranstalter und Planer über Anbieter von Locations, Kongresszentren oder aus der Hotellerie bis hin zu Dienstleistern von Catering bis Technik. Die Zielsetzung eines Convention Bureaus besteht darin, die zu vermarktende Destination für Tagungen und Kongresse zu bewerben und damit den jeweiligen Standort zu stärken. Hierzu entwickelt ein CVB Marketing- und Kommunikationsmaßnahmen, betreibt Marktforschung und nimmt Repräsentationsaufgaben wahr. Seit einigen Jahren prägen Megatrends wie Digitalisierung, Nachhaltigkeit und ein erhöhtes Sicherheitsbedürfnis die Veranstaltungswelt, die durch die Anfang 2020 einsetzende globale Corona-Pandemie nochmals beschleunigt wurden. Auch CVB stehen vor einem grundlegenden Wandel ihrer Rolle. Das Convention Bureau der Zukunft positioniert sich als Trendscout und Trendsetter, als Impulsgeber und als Berater. Ziel ist es, die erste Anlaufstelle für alle Stakeholder innerhalb der Destination zu sein, die ihre Marktposition langfristig stärken wollen. Operativ verlagert sich der Schwerpunkt somit vom reinen Vertrieb hin zum ganzheitlichen Destinationsmanagement. Die Bedürfnisse von Veranstaltungsplaner und insbesondere ihre Erwartungen gegenüber Convention Bureaus, wandeln sich – nicht zuletzt durch die Digitalisierung – von der Vermittlung hin zur Inspiration. Als „Community Connector“ sind die CVB in der Lage, ihre Kunden mit allen für sie relevanten Partnern zusammenzubringen – und zwar auch jenseits der Veranstaltungsbranche im engeren Sinne, bspw. durch Kontakte zu Universitäten und Forschungszentren, zu etablierten Unternehmen und Start-Ups oder zu Medienvertreter*innen und Influencern aus der Region. Digitalisierung und Automatisierung sind der Ausgangspunkt für weitere Entwicklungsschritte: In einem immer komplexeren Umfeld können bspw. künstliche Intelligenz und die Plattformökonomie Convention Bureaus dabei unterstützen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und neue Kriterien für die Erfolgsmessung zu schaffen. Der Schlüssel für erfolgreiche CVB der Zukunft liegt in der konsequenten Orientierung an den Bedürfnissen der Kunden.

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2. Organisation Im Hinblick auf ihre formale Organisation sind Convention Bureaus häufig Abteilungen oder Geschäftsbereiche der jeweiligen touristischen Vermarktungsgesellschaft einer Destination oder als eigenständige Organisation (z. B. eingetragener Verein) institutionalisiert. Neben den Geldern der kommunalen Dachgesellschaft finanzieren sich CVB durch Mitgliedsbeiträge, strategische Partnerschaften oder weitere eigenständig generierte Einnahmen, etwa den Verkauf von Marketing-Leistungen an lokale Partner. Die zuvor erläuterten neuen Aufgaben von CVB bedeuten gleichzeitig auch veränderte Anforderungen an aktuelle und zukünftige Mitarbeiter. An die Stelle von festen Funktionsbeschreibungen treten Rollen- und Kompetenzprofile, die wiederum mit einer fokussierten Aufgabenverteilung einhergehen. Klassische Skills der Veranstaltungs- bzw. Marketingwelt sind auch weiterhin gefragt, jedoch ergänzt durch eine Vielzahl weiterer Kompetenzen und Profile. Im Kontext der Digitalisierung sind bspw. Kompetenzen zum Umgang mit Big Data sowie IT- bzw. IT-Sicherheitskompetenzen unabdingbar. Marktforschung zur Herausarbeitung der eigenen USPs und zur Positionierung der Destination lässt Datenmanagement ebenfalls immer wichtiger werden. Die Arbeit in agilen Teams erfordert zudem eine bestimmte Methodenkompetenz, die Fähigkeit, in wechselnden Gruppen zusammenzuarbeiten wie auch eine gewisse Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Weiterführende Literatur GCB German Convention Bureau e. V. (2013) (Hrsg): Tagung und Kongress der Zukunft, Frankfurt am Main. Heinrich, J./Demuth, A./Kleine Klausing, S. (2017): Convention Bureau. Destinationsmarketing für Städte und Regionen, in: Bühnert, C./Luppold, S. (Hrsg.), Praxishandbuch Kongress-, Tagungs- und Konferenzmanagement, Wiesbaden: Springer Gabler, 37 – 54.

Datenschutz Frank Keller 1. Einführung Durch das Inkrafttreten der europäischen Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) am 25. 05. 2018 hat sich im Bereich Datenschutz vieles geändert. Einiges ist neu geregelt, in anderen Bereichen bestehen die schon vorher in Deutschland geltenden Regelungen mehr oder weniger fort. In jedem Fall hat die DSGVO dafür gesorgt, neues Problembewusstsein für das Thema Datenschutz zu wecken, nicht zuletzt aufgrund der erheblichen Bußgelder, die im Falle von Verstößen ausgesprochen werden können. Das Rechtsgebiet des Datenschutzes und die Frage, wie die DSGVO genau anzuwenden ist, befindet sich noch am Anfang ihrer Entwicklung und ist noch sehr ugs. So hat z. B. erst im Juli 2020 der Europäische Gerichtshof (EuGH) entschieden, dass das „EU-US Privacy Shield“, welches in der Vergangenheit als Rechtsgrundlage für die Übertragung personenbezogener Daten in den USA diente, nicht ausreichend ist, um den Schutz der Daten auch in den USA zu gewährleisten1. 2. Anwendungsbereich Der Schutz von Daten, der durch die DSGVO bezweckt wird, bezieht sich auf alle personenbezogenen Daten. Diese sind im Gesetzestext wie folgt definiert: „Personenbezogene Daten [sind] alle Informationen, die sich auf eine identifizierte oder identifizierbare natürliche Person (im Folgenden „betroffene Person“) beziehen; als identifizierbar wird eine natürliche Person angesehen, die direkt oder indirekt, insbesondere mittels Zuordnung zu einer Kennung wie einem Namen, zu einer Kennnummer, zu Standortdaten, zu einer Online-Kennung oder zu einem oder mehreren besonderen Merkmalen identifiziert werden kann, die Ausdruck der physischen, physiologischen, genetischen, psychischen, wirtschaftlichen, kulturellen oder sozialen Identität dieser natürlichen Person sind“. (Artikel 4 Ziffer 1 DSGVO)

Mit dieser Definition in der Praxis zu arbeiten, erweiset sich als nicht ganz einfach. Im Folgenden sollen ein paar Beispiele dazu diesen, dies zu erläutern: Daten mit Personenbezug: Visitenkarte eines Mitarbeiters: Ja, egal ob digital oder in Papierform 1

https://curia.europa.eu/jcms/upload/docs/application/pdf/2020-07/cp200091de.pdf.

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Datenschutz Mail-Adresse einer Kontaktadresse (z. B.) [email protected]: Ja IP-Adresse: Ja, außer es lässt sich daraus nicht auf Einzelpersonen schließen (Mail) Adresse mit Ansprechpartner (z. B. [email protected], „Sehr geehrter Herr Schmidt, …): Ja Kontakt- und Adressdaten einer juristischen Person (z. B. Aktiengesellschaft, GmbH): Nein Kontakt- und Adressdaten Einzelgewerbetreibender: Ja

Außerdem genießen bestimmte Arten von Daten aufgrund ihrer Besonderheiten noch einen weiteren Schutz. Solche Daten dürfen nur in bestimmten Ausnahmefällen überhaupt erhoben und verarbeitet werden, insbesondere Daten, aus welchen die rassische und ethnische Herkunft, politische Meinungen, religiöse oder weltanschauliche Überzeugungen oder die Gewerkschaftszugehörigkeit hervorgehen, sowie genetischen Daten und biometrischen Daten zur eindeutigen Identifizierung, Gesundheitsdaten oder Daten zum Sexualleben oder der sexuellen Orientierung (Artikel 9 Abs. 1 DSGVO). Hierauf wird im Folgenden nicht weiter vertieft eingegangen werden, da diese Daten im Umfeld von Veranstaltungen nur selten eine Rolle spielen dürften, unerwähnt sollte dieses Problemfeld aber vorsichtshalber nicht bleiben. 3. Verbot und Ausnahmen Die Verarbeitung personenbezogener Daten ist der DSGVO nach grundsätzlich verboten, wenn nicht eine Ausnahme vorliegt, die die Verarbeitung erlaubt. In der Praxis sind vor allem die folgenden Ausnahmen relevant: a) Datenverarbeitung nach Einwilligung Bei der Einwilligung handelt es sich um für die Praxis beste und sicherste Ausnahme vom Verbot einer Verarbeitung personenbezogener Daten. Aber auch hier sind gewisse Regeln zu beachten. Grundsätzlich ist mit einer freiwilligen Einwilligung jede Art der Verarbeitung zulässig. Die Einwilligung muss aber auch wirklich freiwillig erfolgen. Es ist zu beachten, dass Freiwilligkeit schon dann nicht mehr vorliegt, wenn die Zustimmung zur Datenverarbeitung an ein anderes Geschäft gekoppelt wird. Nicht zulässig wäre bspw. wenn ein Veranstaltungsbesucher nur dann ein Ticket kaufen kann, wenn er gleichzeitig einwilligt, dass seine Daten zu Werbezwecken an Dritte weitergegeben werden. Die Rechtsprechung geht davon aus, dass eine solche Zustimmung zur Datenverarbeitung nicht freiwillig erfolgt, da ohne die Einwilligung ein Besuch der Veranstaltung nicht möglich wäre. Eine Ausnahme wird (derzeit) dann gemacht, wenn der ganze Zweck des Geschäfts von Seiten des Anbieters lediglich darin besteht, die Daten zu Werbezwecken zu verwenden.

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Ein Beispiel wäre ein kostenfreies Gewinnspiel, das unabhängig von anderen Angeboten des Anbieters veranstaltet wird. In einem solchen Fall wird die Entscheidung, ob der Teilnehmer seine persönlichen Daten für die Chance auf einen Gewinn preisgeben möchte, als freiwillig angesehen. Dies ist so zu sagen der „Preis“ der Teilnahme an dem Gewinnspiel. (Kühling/Buchner 2017, Art. 7, Rz. 48) Weiter ist zu beachten, dass die Rechtfertigung aufgrund einer Einwilligung nur soweit reichen kann, wie die erteilte Einwilligung. Eine Einwilligung, dass Daten zum Zweck von Werbung per Brief-Post verarbeitet werden dürfen, beinhaltet also nicht die Zustimmung, Werbung per Mail zu erhalten. Hierfür wäre eine neue (freiwillige) Einwilligungserklärung erforderlich. b) Datenverarbeitung zur Vertragserfüllung Eine weitere der praktisch sehr relevanten Ausnahmen vom Verbot der Verarbeitung personenbezogener Daten ist die Datenverarbeitung zur Vertragserfüllung. Es dürfte einleuchtend sein, dass hierzu eine Datenverarbeitung zulässig sein muss. Hier ist aber ebenfalls darauf zu achten, dass nur solche Daten von der Ausnahme erfasst sind, die auch tatsächlich zur Vertragserfüllung zwingend benötigt werden. In unmittelbarem Zusammenhang steht damit die Zulässigkeit der Datenspeicherung, wenn dies aufgrund gesetzlicher Verpflichtungen erforderlich ist, insbesondere bei Vorschriften aus dem Bereich der steuerlichen Aufzeichnungspflichten. Ebenso wären Fälle zu behandeln, bei welchen es darum geht, Verträge rechtlich durchzusetzen. Auch in einem solchen Fall ginge das Recht des Daten Erhebenden dem Recht des Betroffenen vor, wenn die Datenverarbeitung z. B. zum Zweck der Forderungsbeitreibung notwendig ist. Eine Kunde könnte ein Unternehmen daher nicht dazu auffordern, in Bezug auf einen abgeschlossenen Vertrag alle Daten des Kunden zu löschen und dem Kunden auf diese Weise zu ermöglichen, sich nicht mehr an den Vertrag halten zu müssen, weil der Unternehmer keine Möglichkeit hätte, seine Ansprüche aus dem Vertrag gerichtlich durchzusetzen, weil der Unternehmer keine Daten über seinen Kunden mehr hätte. c) Datenverarbeitung aufgrund eines berechtigten Interesses und der Streit um die Cookies Diese Ausnahme ist gesetzlich wie folgt definiert: „[D]ie Verarbeitung ist zur Wahrung der berechtigten Interessen des Verantwortlichen oder eines Dritten erforderlich, sofern nicht die Interessen oder Grundrechte und Grundfreiheiten der betroffenen Person, die den Schutz personenbezogener Daten erfordern, überwiegen, insbesondere dann, wenn es sich bei der betroffenen Person um ein Kind handelt.“ (Art. 6 Abs. 1 Satz 1 f) DSGVO)

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Von dem Umstand abgesehen, dass die personenbezogenen Daten von Kindern als besonders schützenswert anzusehen sind, ist mit dieser Definition in der Praxis nicht leicht zu arbeiten. Die Rechtsprechung hat mittlerweile herausgearbeitet, dass dieser Erlaubnistatbestand nur in engen Grenzen Anwendung finden kann. Eines der aktuellsten Beispiele sind die erst kürzlich ergangenen Urteile des Europäischen Gerichtshof und des Bundesgerichtshofs zum Thema Cookies (Urteil des Europäischen Gerichtshofs vom 01. 10. 2019, Rechtssache C-673/17; BGH Urt. v. 28. 05. 2020, Az. I ZR 7/16). Das Gericht hat dabei festgestellt, dass es sowohl unzulässig ist, wenn Einwilligungsfelder vorausgewählt (also bereits „angekreuzt“) sind, als auch, dass das berechtigte Interesse des Betreibers einer Internetseite nicht so weit geht, dass er Cookies setzt darf, um den Nutzer zu Marketing-Zwecken zu tracken. Insoweit wurde klargestellt, dass das Setzen von Cookies ohne ausdrückliche Einwilligung nur dann zulässig ist, wenn dies zum ordnungsgemäßen Betrieb der Seite notwendig ist. Die Frage, ob eine Datenverarbeitung vom berechtigten Interesse des Verarbeiters gedeckt ist, wird sich leider nur durch eine Einzelfallprüfung des jeweiligen Sachverhalts beurteilen lassen. 4. Auftragsdatenverarbeitung Die Auftragsdatenverarbeitung (dies wird auch Auftragsverarbeitung genannt) kommt in allen Bereichen der Wirtschaft häufig vor und sollte daher jedem Unternehmer bekannt sein. Von Auftragsdatenverarbeitung spricht man, wenn ein Verantwortlicher personenbezogene Daten an einen Dritten übermittelt, sodass dieser einen bestimmten Auftrag erfüllt. Dabei unterliegt der Auftragnehmer der Einschränkung, dass er Daten nur nach Weisung des Auftraggebers verarbeiten darf. Eine Eigennutzung der Daten durch den Auftragsdatenverarbeiter ist nicht zulässig. Ein Beispiel wäre, eine Druckerei mit der direkten Versendung von Werbeschreiben, Veranstaltungshinweisen oder Messekatalogen an Kunden zu beauftragen. Solche Daten dürften von der Druckerei nicht einfach für eigene Werbezwecke eingesetzt werden, oder gar an Konkurrenzunternehmen des Auftraggebers weitergegeben werden, sondern dürfen nur in dem Umfang genutzt werden, als dies für den Auftrag notwendig ist. Der Gesetzgeber hat für solche Auftragsverarbeitungsvorgänge vorgesehen, dass diese vertraglich zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer zu regeln sind, um sicherzustellen, dass die Daten nur nach der Weisung des Auftraggebers sicher verarbeitet werden.

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Zentraler Bestandteil einer solchen Vereinbarung sind die sogenannten TOMs (technische-organisatorische Maßnahmen). Der Auftragnehmer hat darzustellen, welche Sicherheitsmaßnahmen bei ihm im Betrieb vorgenommen wurden, um die ihm überlassenen Daten zu schützen. Dabei wird im Normalfall über die folgenden Punkte informiert: Zutrittskontrolle, Zugangskontrolle, Zugriffskontrolle, Weitergabekontrolle, Eingabekontrolle, Trennungskontrolle. Je nach Bedarf nach dem Schutz der Daten ist in solchen TOMs dann z. B. im Bereich Zutrittskontrolle von „Wir haben eine Türe, mit Türschloss“ (meist anders formuliert, aber inhaltlich genau identisch) bis zu „Wir haben einen Wachdienst, Elektrozäune und Zugang nur über einen Iris-Scanner.“ alles zu finden. Es ist Sache des Auftraggebers, zu beurteilen, ob ihm die zugesagten Sicherheitsmaßnahmen ausreichen. Ein weiteres Beispiel wäre, einen Hostingvertrag mit einem Hostingprovider über das Hosten einer Website abzuschließen. Der Hostingprovider hat im Regelfall Zugriff auf den Server, insbesondere auf dort vorhandene Log-Dateien. Weiter ist es denkbar, dass in Firewall und Datensicherungen Daten vom Provider gesichert werden, die seinem Kunden zuzuordnen sind, insbesondere Daten über die Besucher der Website. Auch in solchen Fällen wird daher ein Vertrag über Auftragsdatenverarbeitung abzuschließen sein. Große Anbieter haben meist bereits einen solchen Vertrag vorbereitet vorliegen, der im Bedarfsfall verwendet werden kann. 5. Rechte und Pflichten Personen, deren Daten verarbeitet werden, haben verschiedenste Rechte, über die aufzuklären ist. Nach der Vorgabe des Gesetzgebers hat dies in präziser, transparenter, verständlicher und leicht zugänglicher Form in einer klaren und einfachen Sprache zu erfolgen (Art. 12 Abs. 1, Satz 1 DSGVO). Diese Vorgabe ist nicht wirklich umsetzbar. Die Datenschutzerklärungen erreichen, sofern auch nur ein paar Komfort-Funktionen eingesetzt werden sollen, wie z. B. Social-Media-Einbindung, Anmeldung über Social-Media, Einsatz von Zahlungsdienstleistern, Verwendung von Google-Diensten wie Google-Maps, einen Umfang, der mit „leicht zugänglich“ kaum noch in Einklang zu bringen ist. Auch „präzise“ und „einfache Sprache“ in Einklang zu bringen, ist nahezu unmöglich. Entweder arbeitet man mit den Fachbegriffen aus der DSGVO, dies wäre präzise, aber keine einfache Sprache, oder man umschreibt alle Fachwörter, was weniger präzise ist und die Text noch länger und damit unübersichtlicher macht. Dennoch ist wenigstens der Versuch zu unternehmen, der gesetzlichen Vorgabe gerecht zu werden. Es bestehen verschiedenste Informationspflichten. Hierbei ist zu unterscheiden, ob die Daten beim Betroffenen erhoben wurden, oder von einem Dritten stammen.

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a) Datenerhebung beim Betroffenen selbst Folgende Informationen sind zur Verfügung zu stellen (verkürzt): Kontaktdaten des Verantwortlichen; Kontaktdaten des Datenschutzbeauftragten, falls vorhanden; die Zwecke, für die die personenbezogenen Daten verarbeitet werden sollen, sowie die Rechtsgrundlage; sofern Rechtsgrund der Verarbeitung ein berechtigtes Interesse ist, welches; geplante Weitergabe an Dritte im in oder Ausland sowie Rechtsgrundlagen dafür; die Dauer der Speicherung oder wenigstens die Kriterien für die Festlegung der Dauer; das Bestehen eines Rechts auf Auskunft, Berichtigung, Löschung und auf Einschränkung der Verarbeitung oder eines Widerspruchsrechts gegen die Verarbeitung sowie des Rechts auf Datenübertragbarkeit; wenn in die Verarbeitung eingewilligt wurde, auf das Recht, die Einwilligung zu widerrufen; das Beschwerderechts bei einer Aufsichtsbehörde; ob die Bereitstellung der personenbezogenen Daten gesetzlich oder vertraglich vorgeschrieben oder für einen Vertragsabschluss erforderlich ist, und welche mögliche Folgen die Nichtbereitstellung hätte; das Bestehen einer automatisierten Entscheidungsfindung.

Beabsichtigt der Verantwortliche, die personenbezogenen Daten für einen anderen Zweck weiterzuverarbeiten als den, für den die personenbezogenen Daten ursprünglich erhoben wurden, so stellt er der betroffenen Person vor dieser Weiterverarbeitung Informationen über diesen anderen Zweck und alle anderen maßgeblichen Informationen zur Verfügung. b) Datenerhebung nicht bei dem Betroffenen selbst Wenn die Daten nicht von dem Betroffenen erhoben werden, sondern aus anderen Quellen stammen, so muss der Verarbeiter neben den bereits oben erwähnten Auskünften unter anderem mitteilen, aus welcher Quelle die Daten stammen. Hieran ändert sich auch nichts, wenn der Betroffene die Daten selbst veröffentlicht hat (Kühling/Buchner 2017, Art. 13, Rz. 16). Sämtliche Informationen müssen dem Betroffenen innerhalb einer angemessenen Frist nach Erlangung der personenbezogenen Daten, längstens jedoch innerhalb eines Monats, zur Verfügung gestellt werden. Falls die personenbezogenen Daten zur Kommunikation mit dem Betroffenen verwendet werden sollen, müssen die Informationen spätestens zum Zeitpunkt der ersten Kontaktaufnahme mit übersandt werden. Es gibt auch noch Ausnahmefälle, bei deren Vorliegen die oben genannten Informationen doch nicht an den Kunden übersandt werden müssen. Auch hier ist aber mit

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einem vorsichtigen und zurückhaltenden Umgang mit den Ausnahmevorschriften anzumahnen, da davon auszugehen ist, dass die Gerichte diese Ausnahmen nur in engen Grenzen gelten lassen. Ausnahmen bestehen dann, wenn der Betroffene diese Informationen kennt, wenn dem Verarbeiter eine Information unmöglich ist, oder wenn die Weitergabe der Daten gesetzlich vorgeschrieben ist. c) Weitere Rechte des Betroffenen Der Betroffene kann Auskunft über seine Daten verlangen, weiter kann er deren Berechtigung verlangen, wenn diese fehlerhaft sind und deren Löschung verlangen. Wenn eine Löschung nicht gewünscht oder möglich ist, z. B. aufgrund gesetzlicher Aufbewahrungspflichten, so kann der Betroffene weiter verlangen, dass die Daten nur noch zu diesen Zweck verarbeitet werden dürfen (sog. Einschränkung der Verarbeitung). Weiter hat er das Recht, dass die Daten an vom ihm bestimmte Dritte in einer maschinenlesbaren Form übertragen werden und er kann eine einmal erteilten Zustimmung jederzeit für die Zukunft widerrufen. 6. Praxistipps - Datenschutz im Unternehmen ernst nehmen - Mit einer freiwilligen Einwilligung kann man noch immer (nahezu) alles regeln - Bei Projekten, die auf Einwilligungen basieren, immer mit dem Widerruf der Einwilligung rechnen und die Abläufe so gestalten, dass ein solcher Widerruf einfach umgesetzt werden kann - Sorgsamer Umgang mit personenbezogenen Daten, z. B. bei Anfragen/Beschwerden immer erst einmal klären, dass sie auch wirklich mit dem Betroffenen kommunizieren, nicht mit jemand anderem - Wenn mit anderen Rechtfertigungsgründen als eine Einwilligung gearbeitet wird, genau prüfen, ob die Voraussetzungen auch wirklich vorliegen - Das Eintragen der Daten in ein „Blacklist“ z. B. bei Widerspruch gegen den Empfang von Newslettern, ist keine Datenlöschung, sondern eine Einschränkung der Verarbeitung. Derzeit ist nicht ganz klar, ob das Führen solcher Blacklists von einem berechtigten Interesse des Verarbeiters gedeckt ist. Ausgestaltet ist es eigentlich als ein Recht des Betroffenen. Der Autor geht aber davon aus, da dies einen Weg darstellt, den Interessen beider Seiten gerecht zu werden. Der Kunde wäre aber darauf hinzuweisen und die Daten dürften dann auch für keine anderen Zwecke verwendet werden. Zulässig dürfte dies in jedem Fall dann sein, wenn der Newsletter-Empfänger nicht die Löschung seiner Daten verlangt, sondern mitteilt, er möchte nicht mehr kontaktiert werden. In jedem Fall sollte aber zu dieser Frage die aktuelle Entwicklung und Rechtsprechung im Auge behalten werden.

Dienstleistungsmanagement Patrick Haag und Saskia Krüger 1. Dienstleistungen – Hinführung In den frühen betriebswirtschaftlichen Auseinandersetzungen werden Dienstleistungen aus zwei Sichtweisen betrachtet. So steht auf der einen Seite die ergebnisorientierte Sichtweise. Diese versteht Dienstleistungen als „für den Absatz produzierte, immaterielle Wirtschaftsgüter“ (Maleri 1973, 5), wobei im Mittelpunkt der Absatz der Leistung steht. Auf der anderen Seite ergibt sich das Verständnis der prozessbezogenen Sichtweise, welche Dienstleistungen als Prozesse sieht, die einem Bedarf dritter dienen und den synchronen Kontakt zwischen Leistungserbringer und Leistungsnachfrager erfordern (Berekoven 1974, 29). Der synchrone Kontakt zwischen Dienstleister und Abnehmer sowie die Beteiligung des Nachfragers am Leistungserstellungsprozess sind mit ausschlaggebend für die besonderen Eigenschaften und Herausforderungen im Dienstleistungsmanagement. Auf diese Eigenschaften, wie das sogenannte Uno-Actu-Prinzip und die damit einhergehende Integration des externen Faktors, wird weiter unten in diesem Beitrag näher eingegangen. In der volkswirtschaftlichen Betrachtung liegt ein frühes Verständnis von Dienstleistungen vor allem im Rahmen der Drei-Sektoren-Theorie vor (Welter 2005, 95; Meyer 1988, 8). Nach dieser entwickeln sich in Volkswirtschaften zunächst der primäre Sektor (Land- und Forstwirtschaft, Viehzucht, Fischerei), dann der sekundäre Sektor (Produktionswirtschaft) und schließlich der tertiäre Sektor (Dienstleistungen) (Haller 2017, 1). Während auf die Weiterentwicklung der Drei-Sektoren-Theorie zu vier oder fünf Sektoren an dieser Stelle nicht eingegangen und auf weiterführende Literatur verwiesen wird, steht im Mittelpunkt der sektoralen Einteilung die Frage nach der Relevanz der verschiedenen Sektoren. In diesem Kontext wird davon ausgegangen, dass sich Volkswirtschaften nicht nur über diese drei Sektoren entwickeln, sondern sich zudem vor allem die gesamtwirtschaftliche Wertschöpfung und damit in Verbindung stehende Merkmale und Indikatoren entlang der Sektoren verschieben. So lässt sich die These aufstellen, dass sich hoch entwickelte Volkswirtschaften über die drei Sektoren hin zur Dienstleistungsgesellschaft entwickeln (Haller 2017, 1 ff.). Indikatoren hierfür können unter anderem in der Entwicklung der Wirtschaftsstruktur, der Wirtschaftssektoren, der Bruttowertschöpfung oder der Beschäftigten und Erwerbstätigen gesehen werden. Für aktuelle Zahlen und Werte sei an dieser Stelle auf das Statistische Bundesamt und weitere Publikationen verwiesen. Die Relevanz von Dienstleistungen und des

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Dienstleistungssektors für die deutsche Wirtschaft kann zusammenfassend und grob jedoch unter anderem an zwei Werten festgemacht werden: So erfolgen über zwei Drittel der Bruttowertschöpfung der Bundesrepublik im Dienstleistungsbereich (Statistisches Bundesamt 2018, 334), während zwischen zwei Drittel und drei Viertel der Erwerbstätigen im Dienstleistungsbereich aktiv sind (Statistisches Bundesamt 2018, 353 ff.). Meffert, Bruhn und Hadwich (2018) befassen sich zudem mit der Entwicklung und Relevanz von Dienstleistungen aus inhaltlicher Perspektive. In diesem Zusammenhang zeigen sie grundlegende fünf Felder auf, welche ursächlich für eine steigende Nachfrage nach Dienstleistungen herangezogen werden können (Meffert et al. 2018, 3 ff.): - Entwicklungen des Nachfragerverhaltens (u. a. steigende Ansprüche, sinkende Loyalität, Trend zu Convenience, zunehmendes Preisbewusstsein) - Demografische Entwicklungen (u. a. Altersstruktur der Gesellschaft, steigende Lebenserwartung, zunehmende Ausländeranteile) - Entwicklung der Märkte (u. a. zunehmende Konkurrenz, Internationalisierung) - Technologische Entwicklungen (u. a. Internet der Dinge, Social Media, E-Business und E-Services, Komplexität moderner Sachgüter) - Gesellschaftliche Entwicklungen (u. a. gestiegener Anteil erwerbstätiger Frauen, Verkürzung der Arbeitszeit, Wertewandel)

2. Dienstleistungen und Management – Definition und Abgrenzung Für den Dienstleistungsbegriff kann in Wissenschaft und Forschung keine einheitliche Definition festgemacht werden (Haller 2017, 7). Einigkeit herrscht jedoch dahingehend, dass in zahlreichen Disziplinen und Publikationen versucht wird, Dienstleistungen über deren Eigenschaften und Charakteristika abzugrenzen. So wird in diesem Zusammenhang großteils auf die Unterscheidung zwischen Dienstleistungen und Produkten abgezielt, wie sie unter anderem von Lehmann (1995) angebracht wird. Dieser differenziert Dienstleistungen und Produkte unter anderem anhand von Materialität versus Immaterialität, Vorführbarkeit versus Nicht-Vorführbarkeit, der Beteiligung des Käufers an der Leistungserstellung oder der Art des Eigentumsund Besitzwechsels (Lehmann 1995, 21). An diesen anschließend und zusammenfassend lassen sich schließlich folgende hauptsächliche Charakteristika von Dienstleis-

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tungen festhalten (u. a. Meffert et al. 2018, 12 ff.; Haller 2017, 7 ff.; Corsten/Gössinger 2015, 15 ff.): - Immaterialität/Intangibilität (Dienstleistungen sind immateriell.) - Integration des externen Faktors (Die Dienstleistungserstellung erfolgt durch Integration des externen Faktors. Dieser kann der Kunde selbst sein oder wird durch den Kunden oder dessen Objekte eingebracht. So stellt der externe Faktor den Teil dar, den der Auftraggeber mit in die Dienstleistungsproduktion einbringt, beziehungsweise den Teil, an dem die Dienstleistung letztlich erbracht wird (Haag 2017, 511 ff.).) - Uno-Actu-Prinzip (Leistungserstellung und Leistungsabgabe sind identisch bzw. die Leistung wird in dem Moment konsumiert, in welchem sie erstellt wird.) - Fehlende Lager- und Transportfähigkeit (Dienstleistungen können aufgrund ihrer Eigenschaften, wie Immaterialität und Intangibilität, der Integration des Externen Faktors und dem Uno-Actu-Prinzip nicht gelagert oder transportiert werden.) - Kein Eigentumstransfer (Da Dienstleistungen durch Immaterialität und Intangibilität gekennzeichnet sind und kein „Transferobjekt“ vorliegt, kann keine „Übergabe“ und somit kein Eigentumstransfer erfolgen.) Der Managementbegriff wird in der Literatur, je nach Betrachtungsgegenstand und Fragestellungen, aus drei grundsätzlichen Perspektiven betrachtet und dargestellt. Während aus funktionaler Perspektive hinterfragt wird, welche Aufgaben erfüllt werden müssen, um ein Unternehmen zu führen wird aus institutioneller Perspektive betrachtet, wer in welchem Umfang die (Management-)Aufgaben übernimmt (Scherm/Julmi 2019, 8). Die aktivitätsorientierte Perspektive befasst sich damit, was diejenigen, die die (Management-)Aufgaben erfüllen sollen, tatsächlich tun (Scherm/Julmi 2019, 8). Im Rahmen dieses Beitrages und basierend auf den Überlegungen zu Messe-, Kongress- und Eventmanagement, wird nachfolgend hauptsächlich auf die funktionale Perspektive des Managementbegriffs eingegangen und für die Auseinandersetzung mit institutioneller und aktivitätsorientierter Perspektive auf weiterführende Literatur verwiesen. Die funktionale Perspektive des Managements stellt Personen und Personengruppen, schließlich den oder die Manager in das Zentrum der Betrachtung. So wird hinterfragt, was diese leisten /müssen, um die operativen und strategischen Ziele der Unternehmung (oder des Projekts) zu erreichen. Nach Koontz und O’Donnel (1972) lassen sich folgende Aufgabenkomplexe festhalten: - Planung - Organisation

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- Personalbereitstellung - Führung - Controlling Weiter und zusammenfassend werden unter dem funktionalen Managementbegriff schließlich die Tätigkeiten subsumiert, die von der Zielsetzung bis zur Zielerreichung und deren Kontrolle erfüllt und durchgeführt werden müssen (Winkelmann 2010, 55). Aus den aufgezeigten Überlegungen zu Dienstleistungen und Management lässt sich schließlich der Begriff des Dienstleistungsmanagements zusammensetzen. So umfasst das Dienstleistungsmanagement sämtliche Tätigkeiten der Planung, Organisation, Personalbereitstellung, Führung und Steuerung, welche dazu beitragen und darauf ausgerichtet sind, die Ziele des Dienstleistungsbetriebs oder der Dienstleistungserstellung zu erreichen. Dies fasst auch Döring (2018, 52), zusammen und unterstreicht die Relevanz des funktionalen Dienstleistungsmanagements. Unter Bezug auf Burr und Stephan (2006, 31) versteht er Dienstleistungsmanagement als den „Zusammenhang zwischen den Planungen, Entscheidungen, Durchführung und Kontrolle von Handlungen des Dienstleisters zur Erstellung und Vermarktung von Dienstleistungen sowie zur Sicherstellung dienstleistungsorientierten Verhaltens“ (Döring 2018, 52). 3. Besonderheiten und Herausforderungen im Dienstleistungsmanagement Im Anschluss wird auf einige Besonderheiten des Dienstleistungsmanagements eingegangen. Diese wurden wegen ihrer grundlegenden Bedeutung und nach ihrer Differenzierung von herkömmlichen Management-Ansätzen im Dienstleistungsmanagement ausgewählt. Durch Immaterialität und Integration des externen Faktors als prägende Eigenschaften einer Dienstleitung entsteht für den potenziellen Leistungsabnehmer eine mangelnde Beurteilungsfähigkeit der Güte der Dienstleistung vor dem Kauf (und teilweise auch über diesen hinaus). Dies erschwert es dem Dienstleistungsanbieter den Vertrauensaufbau zu Neukunden. Im Rahmen eines effektiven Dienstleistungsmanagement ist diesem Vertrauensdefizit aktiv entgegenzuwirken (Döring 2018, 30). Ein Lösungsansatz ist hier das Einnehmen der Kundensichtweise, die die Ausrichtung der angebotenen Leistung auf den Kunden ermöglicht (Döring 2018, 37). Beim Management von Dienstleistungen ist folglich insbesondere auf die Kundenorientierung und somit auch auf den Kundenservice Wert zu legen – sowohl vor als auch nach Inanspruchnahme der Dienstleistung (Levitt 1983, 87 ff.). Neben der Kunden- ist auch die Mitarbeiterorientierung eines Dienstleistungsunternehmens von immenser Bedeutung: Bedingt durch die Charakteristika von Dienstleistungen, sind Mitarbeiter in der Regel näher am Kunden als dies bei herkömmlichen Produkten bzw. Gütern der Fall ist (Haller 2017, 333). So kann der

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Kunde zum einen unmittelbar die Mitarbeiterleistung (die wiederum u. a. von deren Arbeitszufriedenheit abhängt) beurteilen, zum anderen sind die Mitarbeiter größtenteils für die wahrgenommene Servicequalität verantwortlich (Heskett et al. 1994, 164 ff.; Eller 2015, 168 ff.). Bedingt durch die Immaterialität und der daraus folgenden Nicht-Lagerfähigkeit ergeben sich zwei weitere grundlegende Probleme: Einerseits wird die Kapazitätsplanung vorhandener Ressourcen – insbesondere von Mitarbeitern – ungleich schwieriger, da eine Vorratshaltung nicht möglich ist (Grabner 2019, 11). Weiterhin führt fehlende Termintreue (und damit beeinträchtigte Ergebnisqualität) seitens des Dienstleisters schnell zu Unzufriedenheit beim Kunden (Hofmann 2018, 84 f.). Im Rahmen des Controllings ist außerdem die Preisvariabilität ein nicht zu vernachlässigender Faktor. So kann dieselbe Dienstleistung in Abhängigkeit des externen Faktors oder von speziellen Anforderungen seitens des Kunden unterschiedlich viel Zeit in Anspruch nehmen – was den Dienstleister entweder vor finanzielle Risiken bei einer im Voraus stattfindenden Preisfestlegung stellt oder einen hohen Unsicherheitsfaktor für den Kunden bedeutet, insofern die erbrachte Dienstleistung nach Aufwand berechnet wird (Haller 2017, 28). Ein weiterer die Preisbildung betreffender Faktor ist die Preissensibilität: Dienstleistungen können in der Regel leichter als Produkte auch in Eigenproduktion hergestellt werden, was für die Abnehmer neben dem Preisvergleich mit der Konkurrenz auch einen Preisvergleich zur eigenen Erstellung der Leistung nahelegt und die Anbieter vor das Problem stellt, den Preis der „Make“-Entscheidung unterbieten zu müssen und den potenziellen Kunden zum „Buy“ zu bewegen (Haller 2017, 28). 4. Messe-, Kongress- und Eventmanagement als Dienstleistung Gemäß oben angeführter Definition und in Übereinstimmung mit der Literatur (u. a. Kirchgeorg 2017, 41 ff.; Holzbauer et al., 50; Haag 2017, 512 ff.) ist die Organisation von Messen, Kongressen und Events als Dienstleistung anzusehen: Die Organisation diverser Veranstaltungsformate ist immateriell und der Auftraggeber bringt sich als externer Faktor in die Organisation mit ein. Aufgrund des festgesetzten Veranstaltungszeitpunkts sind sowohl das Uno-Actu Prinzip als auch die Nicht-Lagerfähigkeit als Bedingungen für eine Dienstleistung erfüllt und es findet zudem kein (direkter) Eigentumstransfer im Sinne einer Produktübergabe statt. Zusätzlich lässt sich festhalten, dass im Bereich der Branche viele weitere Dienstleister (Veranstaltungstechniker, Künstler, Caterer, Messebauer, Personaldienstleister etc.) eine Rolle spielen und ein komplexes Gebilde an Drittdienstleistern schaffen. Besonderheiten des Dienstleistungsmanagements in der Veranstaltungsbranche Die Klassifikation von Messen, Kongressen und Events als Dienstleistungen ermöglicht so die Übertragung der Besonderheiten und Herausforderungen des Dienst-

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leistungsmanagements auf die Branche. Trotzdem gibt es weitere intensiver zu betrachtende Aspekte, die im Folgenden dargestellt werden: Vielen der an Veranstaltungen beteiligten Gewerke ist es gemein, dass sie zugleich Bedürfnisse zweier externer Anspruchsgruppen befriedigen müssen, da Auftraggeber und Zielperson der Dienstleistung oft auseinander fallen (Venues, Caterer, Veranstaltungstechniker, Messebauer, aber auch Messegesellschaften bei Fremdveranstaltungen) oder die Dienstleistung generell auf zwei Stakeholder-Gruppen als Kunden ausgerichtet ist (Messe: Aussteller/Besucher; Kongress: Referenten/Teilnehmer; Event: Künstler/Gäste). Dies macht die Ausrichtung der Dienstleistung auf den (bzw. die) Kunden ungleich schwieriger, da die Interessen der jeweiligen Anspruchsgruppen nicht zwingend übereinstimmen und die Dienstleister ihre Kernkompetenz gegebenenfalls durch (teilweise kostenlose) Beratungsleistungen ergänzen müssen, um eine Zufriedenheit des Auftraggebers sicherzustellen. Im Zweifel muss auch zwischen den Anspruchsgruppen abgewogen und ein Kompromiss gefunden werden. Besonders das Messegeschäft unterliegt turnusbedingten Schwankungen (Penzkofer 2017, 116), welche zu fehlenden Kapazitätsauslastungen in „schwachen Messejahren“ sowohl hinsichtlich der Hallen- als auch der Mitarbeiterkapazitäten führen. Dieses Phänomen überträgt sich wiederum auf alle an der Messe beteiligten Dienstleister. Fehlende Kapazitätsauslastungen verursachen hohe Fixkosten, die durch eine angepasste Preisfindung ausgeglichen werden müssen. Als Folge intensiver Kundenbeziehungen lässt sich in der Veranstaltungsbranche beobachten, dass Dienstleister oftmals Bestandskunden haben, die einen hohen Anteil ihres jährlichen Umsatzes ausmachen. Dies gilt zum Beispiel für Eventagenturen und Messebauer sowie für große Aussteller als Kunden von Messeveranstaltern. Hier kommt die Bedeutung des Customer-Relationship-Managements zum Tragen, da ein Verlust ebenjener Kunden zu schweren wirtschaftlichen Folgen führen kann. In Bezug auf die Kundengewinnung ist es im Agenturbereich ebenso kein Einzelfall, Neukunden mit niedrigen Preisen anzulocken, um sie so dann von der eigenen Leistung und einer möglichen längerfristigen Zusammenarbeit zu überzeugen. Hierbei wird teilweise sogar bewusst auf einen möglichen Gewinn im ersten Projekt verzichtet, was unter anderem durch die polypolistische Marktstruktur und den hohen Konkurrenzdruck im Rahmen von Pitches begünstigt wird.

Quellen Berekoven, L. (1974): Der Dienstleistungsbetrieb: Wesen – Struktur – Bedeutung, Wiesbaden: Gabler. Burr, W./Stephan, M. (2006): Dienstleistungsmanagement: Innovative Wertschöpfungskonzepte für Dienstleistungsunternehmen, Stuttgart: Kohlhammer. Corsten, H./Gössinger, R. (2015): Dienstleistungsmanagement, 6. Aufl., Berlin: De Gruyter.

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Döring, S. (2018): Personalmanagement aus Perspektive der Dienstleistungsforschung: Entwicklung eines Bezugsrahmens zum Dienstleistungsmanagement und seine Anwendung auf die Personalgewinnung, Wiesbaden: Springer Gabler. Eller, T. (2015): Eine konzeptionelle Analyse der Service-Profit Chain, in: Meyer, A. (Hrsg.), Aktuelle Aspekte in der Dienstleistungsforschung, Wiesbaden: Springer, 162 – 200. Grabner, T. (2019): Operations Management – Auftragserfüllung bei Sach- und Dienstleistungen, Wiesbaden: Springer. Haag, P. (2017): Der externe Faktor in der Kongress- und Tagungswirtschaft: Chancen und Risiken im Kontext von Veranstaltern, Besuchern und Dienstleistern, in: Bühnert, C./Luppold, S. (Hrsg.), Praxishandbuch Kongress-, Tagungs- und Konferenzmanagement: Konzeption & Gestaltung, Werbung & PR, Organisation & Finanzierung, Wiesbaden: Springer, 511 – 521. Haller, S. (2017): Dienstleistungsmanagement: Grundlagen – Konzepte – Instrumente, 7. Aufl., Wiesbaden: Springer. Heskett, J. et al. (1994): Putting the service-profit chain to work, in: Harvard Business Review, Jg. 72, Nr. 2, 164 – 174. Hofmann, E./Hänsel, M./Vollrath, C. (2018): Dienstleistungseinkauf. Die Beschaffung und Bewertung komplexer Service-Bündel, Berlin: Springer Gabler. Holzbauer, U. et al. (2010): Eventmanagement – Veranstaltungen professionell zum Erfolg führen, Berlin: Springer. Kirchgeorg, M. (2017): Funktionen und Erscheinungsformen von Messen, in: Kirchgeorg, M./ Dornscheidt, W./Stoeck, N. (Hrsg.), Handbuch Messemanagement – Planung, Durchführung und Kontrolle von Messen, Kongressen und Events, Wiesbaden: Gabler, 31 – 50. Koontz, H./O’Donnel, C. (1972): Principles of management: An analysis of managerial functions, 5. Aufl., New York: McGraw-Hill. Lehmann, A. (1995): Dienstleistungsmanagement: Strategien und Ansatzpunkte zur Schaffung von Servicequalität, 2. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Levitt, T. (1983): After the Sale Is Over …, in: Harvard Business Review, Jg. 61, Nr. 5, 87 – 93. Maleri, R. (1973): Grundzüge der Dienstleistungsproduktion, Berlin: Springer. Meffert, H./Bruhn, M./Hadwich, K. (2018): Dienstleistungsmarketing: Grundlagen – Konzepte – Methoden, 9. Aufl., Wiesbaden: Springer. Meyer, A. (1988): Dienstleistungs-Marketing: Erkenntnisse und praktische Beispiele, München: FGM. Penzkofer, H. (2017): Gesamtwirtschaftliche Bedeutung von Messen und Ausstellungen, in: Kirchgeorg, M./Dornscheidt, W./Stoeck, N. (Hrsg.), Handbuch Messemanagement – Planung, Durchführung und Kontrolle von Messen, Kongressen und Events, Wiesbaden: Gabler, 109 – 120. Scherm, E./Julmi, C. (2019): Strategisches Management: Theorie, Entscheidung, Reflexion, Berlin: De Gruyter. Statistisches Bundesamt (2018): Statistisches Jahrbuch: Deutschland und Internationales, Berlin: Destatis.

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Welter, M. (2005): Die Dienstleistung als Objekt der Wirtschaftswissenschaften, in: Der Markt, 44 (173), 94 – 99. Winkelmann, P. (2010): Marketing und Vertrieb: Fundamente für die Marktorientierte Unternehmensführung, 7. Aufl., München: Oldenbourg.

Weiterführende Literatur Corsten, H./Gössinger, R. (2015): Dienstleistungsmanagement, 6. Aufl., Berlin: De Gruyter. Haag, P. (2017): Der externe Faktor in der Kongress- und Tagungswirtschaft: Chancen und Risiken im Kontext von Veranstaltern, Besuchern und Dienstleistern, in: Bühnert, C./Luppold, S. (Hrsg.), Praxishandbuch Kongress-, Tagungs- und Konferenzmanagement: Konzeption & Gestaltung, Werbung & PR, Organisation & Finanzierung, Wiesbaden: Springer, 511 – 521. Haller, S. (2017): Dienstleistungsmanagement: Grundlagen – Konzepte – Instrumente, 7. Aufl., Wiesbaden: Springer. Meffert, H./Bruhn, M./Hadwich, K. (2018): Dienstleistungsmarketing: Grundlagen – Konzepte – Methoden, 9. Aufl., Wiesbaden: Springer. Statistisches Bundesamt: Jeweils aktuelle Ausgabe des Statistischen Jahrbuchs und entsprechender Publikationen.

DMC Gerhard Stübe Als DMC (Destination Management Companies) werden Unternehmen bezeichnet, die in einem Land, in einer ganzen Region, einer Stadt oder in einem geografisch abgegrenzten Raum Dienstleistungen im Bereich Veranstaltungs-Planung anbieten. Dazu gehören insbesondere, jedoch nicht ausschließlich das Design und die Umsetzung von Events, Incentives und Rahmenprogramme für Kongresse und corporate events. Teilweise werden die Dienstleistungen als Subunternehmen von Leitagenturen, zunehmend aber auch als direkter Partner für Unternehmen vor Ort erbracht. DMCs zeichnen sich vor allem durch ihre Kenntnisse über die touristischen und veranstaltungsbezogenen Angebote (Ausflugsziele, Übernachtungsmöglichkeiten, Cateringanbieter, Transfermöglichkeiten, Veranstaltungs-Designer, etc.) in der jeweiligen Region sowie durch ihr starkes und gut funktionierendes Netzwerk aus. Immer häufiger werden DMCs auch in die Angebotsentwicklung der Destination mit eingebunden. DMOs (Destination Management Organization) wie z. B. regionale Convention Bureaus, bedienen sich deren Erfahrung und Kompetenz im Entwicklungsprozess neuer Angebote, physisch sowie digital. Ein weiteres Argument für die Beauftragung einer DMC ist deren Preisvorteil bei lokalen Dienstleistern. Dadurch ergeben sich mögliche Einsparungspotentiale für die Kunden. Ihr Markt ist im Wesentlichen der B2B – Bereich. Abgegrenzt sind DMCs von folgenden Dienstleistern: - Reisebüros: Deren Dienstleistung umfassen u. a. Flugbuchungen, Hotelzimmervermittlung, Ausflugstouren inkl. Reisebegleitung. - Reiseveranstalter: Als Reiseveranstalter werden z. B. Rundreisen, Sprachreisen, themenspezifische Reisen, etc. angeboten. - Kongressveranstalter: PCO (Professional Congress Organizer) organisieren im Auftrag von Gesellschaften und Verbänden Kongresse und Tagungen und führen diese auch durch.

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Weiterführende Literatur Branchenguide j EVENT PARTNER (event-partner.de). https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/destinationsmanagement-52031. https://www.thebalancesmb.com/what-do-destination-management-companies-dmcs-do1223653. https://www.youtube.com/watch?v=aWLeShxosmc. Kozak, N./Kozak, M. (2019): Tourist Destination Management: Instruments, Products, and Case Studies, Basel: Springer. Freyer, W. (2011): Tourismus Marketing: Marktorientiertes Management im Mikro- und Makrobereich der Tourismuswirtschaft, 7. Ausgabe, Berlin: De Gruyter. Kozak, M./Gnoth, J./Andreu, L. (2009): Advances in Tourism Destination Marketing: Managing Networks, London: Taylor & Francis. Camillerie, M. (2018): Strategic Perspectives in Destination Marketing, Pennsylvania: IGI Global.

Evaluation Carsten Schröer 1. Definition Der Begriff der Evaluation leitet sich vom lateinischen ,valuere‘ ab und bedeutet wörtlich ,bewerten‘. Balzer (2005, 16) ordnet die Evaluationsforschung historisch ein und unterstreicht, dass es sich um einen anwendungsbezogenen, zielgerichteten Forschungsprozess handelt, der von ausgebildeten Personen durchgeführt wird, um unter Anwendung empirisch-sozialwissenschaftlicher Methoden unabhängige Daten zu erhalten, die Ergebnisse von Arbeitsprozessen einzuordnen und optimieren helfen und damit die kritische Reflektion des eigenen Tuns anleiten. Die Deutsche Gesellschaft für Evaluation (2016, o. S.) weist Evaluationen vier notwendige Eigenschaften zu: Nützlichkeit, Durchführbarkeit, Fairness und Genauigkeit. Damit ist leicht an generelle Gütekriterien der wissenschaftlichen Forschung anzuknüpfen: Objektivität, Reliabilität und Validität (Krebs/Menold 2014, 425 ff.). Bezogen auf den Veranstaltungsbereich ist zu folgern, dass die Evaluation die Funktion übernimmt, zu bewerten, ob gesteckte Ziele von Veranstaltungen erreicht worden sind. Mit den zu erreichenden Zielen, die sehr unterschiedlich sein können, ergibt sich folglich auch die Wahl des entsprechenden Forschungsdesigns und die Auswahl adäquater Methoden. Luppold und Rück (2011, 253 ff.) sehen für den Eventbereich noch Nachholbedarf hinsichtlich durchgeführter Evaluationen. Gründe für die geringe Evaluationsaktivität sind (vermeintlich) fehlende Instrumente, mangelnde Zeit, Geld und Erfahrung sowie auch die Angst vor schlechten Ergebnissen. 2. Typischer Ablauf Für Evaluationen ergibt sich ein sehr typischer Aufbau, der projektspezifisch angepasst wird:

Abb. 1: Prozess von Evaluationen Quelle: Eigene Darstellung.

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Eine Evaluation stellt ein eigenes Projekt dar, das geplant, umgesetzt und kontrolliert wird. Sie ist jedoch ebenso Teil von Projekten, beispielsweise von Events. Im eventspezifischen Projektmanagement mit den typischen Phasen „Plan – Do – Review“ ist die Evaluation maßgeblich der Review-Phase zuzuordnen, da erst in der Rückschau der Erfolg einer Maßnahme bewertet werden kann. Im Sinne eines Prozesszirkels werden diese Ergebnisse dann für neuerliche Planungen verwendet (Schröer 2012, 23 ff.). Zielwirkungen sind typischerweise anhand der Ebenen psychologisch und ökonomisch sowie in Kontaktziele zu unterscheiden. Zielgrößen können dann z. B. prozentuale Bekanntheits- oder Imageverbesserungen, konkrete Absatzmengen oder leads sowie die Anzahl bestimmter erreichter Personen sein. Die diese Zielgrößen messenden Verfahren und Methoden sind variantenreich. Grob kann zwischen qualitativen und quantitativen Methoden unterschieden werden, worunter wiederum zahlreiche Verfahren zu subsummieren sind (Bortz/Döring 2015, 137 ff.; Wichmann 2019, 1 ff.). Quantitative Verfahren fragen nach dem ,wie viele‘ und überprüfen vielfach zuvor angedachte Vermutungen und Hypothesen anhand von großen Fallzahlen. Die Ergebnisse von quantitativen Forschungen münden in Zahlen, die dem Paradigma des naturwissenschaftlichen Messens nahekommen. Bedeutungsmäßig herauszuheben sind quantitative Befragungen mittels standardisierter Fragebögen. Hierdurch werden verschiedenste Veranstaltungsarten und unterschiedlichste Ziele forscherisch operationalisiert. Im Bereich von Messen werden beispielsweise Strukturdaten zahlreicher Messen in Deutschland erhoben und über den AUMA publiziert. Nicht zuletzt, um auf Basis der Daten potenzielle Messebeteiligungen zu planen und ex ante Erfolge abzusehen (AUMA 2020, o. S.). Aber auch Bekanntheits- und Imageziele sind auf diese Weise ebenso zu ermitteln, wie Zufriedenheiten mit Veranstaltungen. Der klassisch ausgedruckte Fragebogen, der ,paper-pencil‘ ausgefüllt wird, ist dabei auch heute noch eine Möglichkeit, die jedoch vielfach durch den Einsatz elektronischer Befragungstools (z. B. teils kostenlose Anbieter wie limesurvey, surveymonkey oder LamaPoll) ersetzt wird. Die Integration von Befragungen in spezifische Veranstaltungs-Apps ist eine noch recht neue Variante, die jedoch zukünftig an Bedeutung gewinnen kann. Jeweils ist auf die Konformität der Forschung mit der DSGVO zu achten; so dürfen beispielsweise Personendaten, die häufig im Zuge der Auslobung von Gewinnen per Gewinnspiel gewonnen werden, nicht mit den übrigen Befragungsdaten in Verbindung gebracht werden. Sind Veranstaltungen z. B. Teil des Destinationsmarketings (Hildebrandt/Korte/ Erdogan 2016, 63 ff.) oder sind Sponsoren beteiligt, bieten sich schließlich sogenannte Medienanalysen an, um Leistungskennzahlen der medialen Verbreitung von Veranstaltungen zu erfassen. Methodisch handelt es sich um quantitative Beobachtungen. Bei Medienanalysen werden auf zuvor bestimmten Medienpanels mittels Suchworten (z. B. der Name einer Veranstaltung, einer Location oder auch eines Vereins/Clubs) die Nennungen im redaktionellen Teil von Mediengattungen (z. B.

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Fremdmedien im Bereich TV, Print, Audio, Online) systematisch untersucht und erfasst. Eine einfache Art dieser Art der Evaluation stellt die Einrichtung eines „Google alerts“ dar, sodass zumindest für den Online-Bereich kostenlos wichtige Websites auf das Vorkommen der Suchbegriffe abgesucht werden. Zahlreiche kommerzielle Anbieter haben sich auf solche Analysen spezialisiert und bieten teilweise die Medienbeobachtung von tausenden Medientiteln an. Resultat der Analyse sind im quantitativen Sinne typische Messwerte wie erzielte Reichweiten, die Häufigkeit und Dauer der Berichterstattung oder auch die Präsenz von Markensymbolen. Verdichtet werden die Analysen weiter in Event-Kontakte oder Sponsoring-Kontakte sowie monetär anzugebender Tausender-Kontaktpreise (TKP) oder Werbewerte, die nach festgelegten Berechnungssystematiken generiert werden (Schröer/Brager 2012, 603 ff.; Schröer 2021, 883 ff.). Doch auch qualitativ können gefundene Artikel ausgewertet werden, um Aspekte der Berichterstattung oder im Social Web von Kommentaren zu ergründen. Für die Evaluation von werblich relevanten Inhalten auf Eigenmedien bietet sich eine Systematik an, wie sie z. B. die VSA in der DiPeC publiziert hat (VSA online 2020, o. S.). Der Gedanke von qualitativen Verfahren der Sozialforschung ist, das ,warum‘ zu ergründen und auf Motive und Beweggründe zu rekurrieren. Hierbei sind deutlich kleinere Fallzahlen üblich. Diese wenigen Fälle werden jedoch in der Tiefe sehr genau untersucht (ter Hofte-Fankhauser/Wälty 2012, 53 ff.). Resultate qualitativer Forschungen sind schließlich nicht in Zahlen ausgedrückte Messwerte, sondern Interpretationen von Texten (Mayring 2015). Ein Beispiel von qualitativen Befragungen können strukturierte Abschlussbesprechungen mit Teammitgliedern sein, die für die Bewertung von Projekten ebenfalls von Bedeutung sein können. Bezugnehmend auf die Verortung von Evaluationen im Projektzyklus haben sich einige Verfahren etabliert, die bereits in der Plan-und Do-Phase angewendet werden können, um frühzeitig Maßnahmen für einen positiven Verlauf von Maßnahmen zu ergreifen. So kann das so genannte Eye-Tracking, ein apparatives Beobachtungsverfahren zur Aufzeichnung von Blickbewegungen (Sakkaden) und Blickfixationen, bereits in der Testphase von Messestandkonzepten, Web-Shops oder auch SponsoringInszenierungen wichtige Erkenntnisse über Aufmerksamkeit und Usability liefern (Schröer 2019, 27 ff.; Schröer/Ronft/Schwörer 2019, 79 ff.). In der Umsetzungsphase werden z. B. im Besonderen auf Messen sogenannte Mystery Shopper oder Mystery Attendees eingesetzt: Tester schlüpfen in die Rolle mutmaßlicher Besucher und Kunden. Sie prüfen und bewerten nach einem vorgegebenen Muster die Dienstleitungsqualität der Mitarbeiter (Grieger 2008, 10 ff.). Es handelt sich dabei um eine versteckte, teilnehmende Beobachtung. Durch die häufige Verwendung dieser Maßnahme, die z. B. auch im Bereich von Autohäusern eingesetzt wird, sind zu beobachtende Mitarbeiter vielfach vorsensibilisiert. Dennoch ist ein Vorteil von Beobachtungen, die sich im Veranstaltungsbereich auch auf allgemeine Abläufe (Prozess) und Ausstattungen (Physical Evidence) erstrecken können, als non-reaktive Verfahren ohne die (teils wissentliche) Involvierung der Teilnehmer auszukommen (Schröer 2010, 149 ff.).

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In der Analyse und Interpretation der Ergebnisse werden häufig Vergleichsdaten herangezogen, seien dieses Pre- vs. Post-Daten, Gruppenvergleiche oder Benchmarks: Denn nur durch Differenzbeobachtungen lassen sich Ergebnisse sinnvoll einschätzen. Quellen AUMA (2020): Erfolg durch Messen, in: http://www.erfolgmessen.de/index.html. Zugriff am 14. 07. 2020. Balzer, L. (2005): Wie werden Evaluationsprojekte erfolgreich?, Landau: Verlag Empirische Pädagogik. Bortz, J./Döring, N. (2015): Forschungsmethoden und Evaluation, 5. überarbeitete Aufl., Heidelberg: Springer. Deutsche Gesellschaft für Evaluation (2016): Standards für Evaluation, in: https://www.dege val.org/de/degeval-standards/kurzfassung/. Zugriff am 14. 07. 2020. Grieger, G. (2008): Die Ergebnisqualität von Testkunden aus unterschiedlichen soziodemografischen Gruppen beim Mystery Shopping, in: https://www.mysterypanel.de/Mystery-Shop ping/Doktorarbeit-Mystery-Shopping-Gunnar-Grieger.pdf. Hildebrandt, S./Korte D./Erdogan, A. (2016): Destinationsmarketing 2.0 – Live-Kommunikation als Fundament contentorientierter Marketingstrategien für Tourismusdestinationen – ein Praxisbeispiel, in: Zanger, Cornelia (Hrsg.), Events und Tourismus. Markenkommunikation und Beziehungsmarketing (S. 63 – 87), Wiesbaden: Springer Gabler. Luppold, S./Rück, H. (2011): Event Controlling and Performance Measurement, in: Conrady, R./Buck, M. (Hrsg.), Trends and Issues in Global Tourism 2011 (S. 253 – 277), Berlin/Heidelberg: Springer. Krebs, D./Menold, N. (2014): Gütekriterien quantitativer Sozialforschung, in: Baur, N./Blasius, J. (Hrsg.), Handbuch Methoden der empirischen Sozialforschung (S. 425 – 438), Wiesbaden: Springer VS. Mayring, P. (2015): Qualitative Inhaltsanalyse: Grundlagen und Techniken, 12. Aufl., Weinheim: Belz. Schröer, C. (2021): Sportevents als emotionale Kommunikationsplattform, in: Ronft, S. (Hrsg.), Eventpsychologie (S. 891 – 905), Wiesbaden: Springer Gabler. Schröer, C. (2019): Eye Tracking in der Sportsponsoring-Forschung, in: Dinkel, M./Schröer, C./Ronft, S. (Hrsg.), Mannheimer Beiträge zur Betriebswirtschaftslehre, Nr. 2/2019, Eye Tracking in der Sport- und Veranstaltungsbranche (S. 27 – 38), Mannheim: DHBW Mannheim. Schröer, C. (2012): Nach der Mafo ist vor der Mafo, in: Mep, Nr. 3/2012, S. 23 – 25. Schröer, C. (2010): Die Beobachtung als Komplementärmethode bei der Hospitalitykontrolle, in: Dinkel, M./Heid, E./Semblat, U. (Hrsg.), Herausforderungen für die Live-Kommunikation im B-to-B (S. 149 – 161), Walldorf: clf media. Schröer, C./Ronft, S./Schwörer, M. (2019): Usability von mobilen Webseiten: Die Mobil-Version eines Onlineshops, in: Dinkel, M./Schröer, C./Ronft, S. (Hrsg.), Mannheimer Beiträge

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zur Betriebswirtschaftslehre, Nr. 2/2019, Eye Tracking in der Sport- und Veranstaltungsbranche (S. 79 – 88), Mannheim: DHBW Mannheim. Schröer, C./Brager, L. (2012): Die Medienanalyse im Sport und ihre Herausforderungen durch eine veränderte Medienlandschaft, in: Galli, A. u. a. (Hrsg.), Sportmanagement (S. 603 – 618), München: Beck. ter Hofte-Fankhauser, K./Wälty, H. (2012): Marktforschung, Basel: Compendia. VSA online (2020): DiPeC, in: https://vsa-ev.de/anwendung-der-dipec/. Zugriff am 14. 07. 2020. Wichmann, A. (2019): Quantitative und Qualitative Forschung im Vergleich. Psychologie für Studium und Beruf, Berlin/Heidelberg: Springer.

Weiterführende Literatur FAMAB (Fachverband für Messe- und Ausstellungsbau e. V.) mit einzelnen Unterforen. www.famab.de. Gollwitzer, M./Jäger, R. S. (2014): Evaluation kompakt, 2. Aufl., Beltz: Weinheim.

Event Stefan Luppold und Patrick Haag 1. Definition und Merkmale Das Wort Event stammt aus dem Englischen und wird allgemein mit Ereignis übersetzt; in der Umgangssprache werden Events als besondere Veranstaltungen verstanden. Durch produkt-, unternehmens- oder dienstleistungsbezogene Ereignisse sollen kognitive, emotionale und physische Reize dargeboten, Aktivierungsprozesse ausgelöst sowie unternehmensgesteuerte Botschaften, Informationen und Assoziationen kommuniziert werden, die zum Aufbau von Unternehmens- und Markenwerten einen positiven Beitrag leisten (Nufer 2012, 22). Während es im wissenschaftlichen Diskurs an einer einheitlichen Definition des Eventbegriffs mangelt (Drengner 2014, 115)1 besteht in der praxisorientierten Anwendung des Begriffs weitestgehend Einigkeit über die Eigenschaften von Events. So charakterisiert Rück Events als Veranstaltungen aller Art, die durch Inszenierung, Interaktion sowie multisensorische Ansprache erlebnisorientierte Kommunikationsbotschaften an die Zielgruppe herantragen (Rück 2020, o. S.). Wesentliche Merkmale von Events sind nach Homburg (2020a, 255 f.; 2020b, 907 ff.): - Die Inszenierung (u. a. die Schaffung von zeitlich befristeten, künstlichen Erlebnis-Räumen und -Situationen) - Die Interaktion (durch den Einbezug der Teilnehmer und deren persönlicher Begegnung mit dem Veranstalter, untereinander und mit Dienstleistern) - Die Multisensualität (Ansprache aller Sinne durch physische Reize) Durch den bewussten Einsatz dieser Eigenschaften soll den Rezipienten schließlich das Gefühl vermittelt werden, Teil eines Ereignisses zu sein und an etwas Besonderem oder sogar Einmaligen teilzunehmen (Homburg 2020a, 255 f.). In Marketing und Kommunikation findet dies vor allem im Rahmen von Corporate Events Anwendung (Witzenleiter/Luppold 2020, 7), wobei bei der Zielgruppe schließlich ein Eindruck geschaffen werden soll, welcher nachhaltige und anhaltende Wirkung auslöst (Thinius/Untiedt 2017, 2). 1 Für eine wissenschaftliche Auseinandersetzung und die Diskussion des Eventbegriffs siehe Drengner (2014, 113 ff.).

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2. Events als Marketing- und Kommunikationsinstrument Events oder Marketing-Events sind der inhaltliche Kern des Event-Marketing, welches als interaktives und erlebnisorientiertes Kommunikationsinstrument einer zielgerichteten, zielgruppen- bzw. szenenbezogenen Inszenierung von eigens initiierten Veranstaltungen sowie deren Planung, Realisation und Kontrolle im Rahmen einer integrierten Unternehmenskommunikation dienen (Nufer 2012, 22). So sollen im modernen Marketing durch Events emotionalisierende Ereignisse geschaffen werden, an denen die Rezipienten aktiv teilnehmen können (Duschlbauer 2017, 225) und an welche sie sich in Verbindung mit der Marketingbotschaft positiv erinnern (Müller 2014, 1). Marketingevents können zusammenfassend als Veranstaltungen bezeichnet werden, welche Unternehmen zur Erreichung ihrer Kommunikationsziele einsetzen (Drengner 2014, 115; Nufer 2012, 21; Drengner 2008, 24 ff.). Hiermit korrespondiert auch das prominente Verständnis von Kirchgeorg, Springer und Brühe (2009, 139), welche Events definieren als „temporär inszeniertes Ereignis, das sich an unternehmensinterne und -externe Adressaten richtet mit der Zielsetzung, firmen-, marken- oder produktbezogene Kommunikationsinhalte multisensual und erlebnisorientiert zu vermitteln.“ 3. Klassifizierung von Events Die verschiedenen Erscheinungsformen von Events lassen sich nach diversen Aspekten unterscheiden. Meffert und Bruhn (2006, 529 f.) klassifizieren hierbei nach: - Ausrichtung (externe oder interne Events) - Zielgruppe (breit oder eng gefasste Zielgruppe) - Nutzen (unterhaltsam oder informativ) - Bedeutung (gewöhnlich oder einmalig) - Interaktion (stark oder schwach interaktiv) - Unternehmens- oder Leistungs-Bezug (starker oder kein Bezug zum Unternehmen bzw. zur Leistung) Sowohl in der Literatur als auch bei Unternehmen und Verbänden finden sich vielfältige Begrifflichkeiten, die sich in der Regel an einem oder an einigen wenigen der oben genannten Bestimmungsfaktoren orientieren – so beispielsweise B-to-B- oder B-to-C-Event, Public- oder Mega-Event. Die Grenzen zwischen den einzelnen Eventformen sowie zwischen Events und anderen Instrumenten der Live-Kommunikation (wie z. B. zwischen Events und Messen) verlaufen hierbei fließend (Homburg 2020b, 907). Während sich in der Praxis zahlreiche Ausgestaltungsformen von Events finden – von der Informationsveranstaltung über Feste, Werte-Wochen bis hin zu Come-Togethers (Engelhardt 2020, 13) – bietet sich in der theoretischen Auseinandersetzung die Klassifizierung im Rahmen der Überlegungen mit dem Eventbegriff nach Drengner (2008, 32) an, welcher unter anderem differenziert zwischen:

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- Events zur Verwirklichung unternehmerischer vs. Events zur Verwirklichung sonstiger Ziele - Events als Produkte und Dienstleistungen vs. Events als Kommunikationsmittel im Rahmen der Kommunikationspolitik - Nutzung fremdinszenierter Events vs. Nutzung eigeninszenierter Events

Quellen Drengner, J. (2014): Events als Quelle inszenierter außergewöhnlicher und wertstiftender Konsumentenerlebnisse – Versuch einer Definition des Eventbegriffes, in: Zanger, C. (Hrsg.), Events und Messen: Markenkommunikation und Beziehungsmarketing, Wiesbaden: Springer, 113 – 140. Drengner, J. (2008): Imagewirkungen von Eventmarketing: Entwicklung eines ganzheitlichen Messansatzes, 3. Aufl., Wiesbaden: DUV. Engelhardt, K. (2020): Erfolgreiche Mitarbeiterkommunikation für CEOs – Basics und Tools: CEO-Blog, Dialogrunden, Events, Mitarbeiterbeteiligung, Wiesbaden: Springer Gabler. Homburg, C. (2020a): Grundlagen des Marketingmanagements: Einführung in Strategie, Instrumente, Umsetzung und Unternehmensführung, 6. Aufl., Wiesbaden: Springer Gabler. Homburg, C. (2020b): Marketingmanagement: Strategie, Instrumente, Umsetzung Unternehmensführung, 7. Aufl., Wiesbaden: Springer Gabler. Kirchgeorg, M./Springer, C./Brühe, C. (2009): Live Communication Management: Ein strategischer Leitfaden zur Konzeption, Umsetzung und Erfolgskontrolle, Wiesbaden: Gabler. Meffert, H./Bruhn, M. (2012): Dienstleistungsmarketing: Grundlagen – Konzepte – Methoden, 6. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Müller, S. (2014): Kundenkommunikation bei Events: Interaktion planen und erfolgreich umsetzen, Wiesbaden: Springer Gabler. Nufer, G. (2012): Event-Marketing und -Management: Grundlagen – Planung – Wirkungen – Weiterentwicklungen, Wiesbaden: Gabler. Rück, H. (2020): Stichwort: Event, in: Gabler Verlag (Hrsg.), Gabler Wirtschaftslexikon, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/81537/event-veranstaltung-v9.html. Zuletzt abgerufen am 20. 08. 2020. Thinius, J./Untiedt, J. (2017): Events – Erlebnismarketing für alle Sinne: Mit neuronaler MarkenkommunikationLebensstile inszenieren, 2. Aufl., Wiesbaden: Springer Gabler. Witzenleiter, H./Luppold, S. (2020): Quick Guide Interkulturelle Kompetenz: Interkulturelle Sensibilisierung für eine grenzenlos erfolgreiche Kommunikation, Wiesbaden: Springer Gabler.

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Weiterführende Literatur Adam, C./Luppold, S. (2011): Event-Marketing im Customer Relationship Management: Kundenbindung durch den Einsatz von Marketing-Events, Sternenfels: Wissenschaft & Praxis. Drengner, J. (2014): Events als Quelle inszenierter außergewöhnlicher und wertstiftender Konsumentenerlebnisse – Versuch einer Definition des Eventbegriffes, in: Zanger, C. (Hrsg.), Events und Messen: Markenkommunikation und Beziehungsmarketing, Wiesbaden: Springer, 113 – 140. Graf, M./Luppold, S. (2018): Event-Regie: Der spannende Weg vom ersten Konzept zur finalen Show: Eine 360-Grad-Betrachtung der Live-Inszenierung, Wiesbaden: Springer. Hosang, M./Ruetz, D./Zanger, C. (2020): Disruption in der Event- und Messebranche: Den digitalen Aufbruch mitgestalten, Wiesbaden: Springer Gabler. Kirchgeorg, M./Springer, C./Brühe, C. (2009): Live Communication Management: Ein strategischer Leitfaden zur Konzeption, Umsetzung und Erfolgskontrolle, Wiesbaden: Gabler. Nickel, O. (2007): Eventmarketing: Grundlagen und Erfolgsbeispiele, 2. Aufl., München: Vahlen. Nußbaum, B. (2015): Im Rampenlicht: Der rote Faden zum Event-Erfolg, Sternenfels: Wissenschaft und Praxis.

Eventdesign Marco Ertz 1. Definition und Einordnung Eventdesign bedeutet Markenkommunikation erlebbar zu machen sowie die atmosphärische und emotionale Inszenierung von unterschiedlichsten Veranstaltungen, temporären Markenauftritten, Produktpräsentationen, Installationen oder auch Markenlandschaften (Brand Lands) zu realisieren. Bei Eventdesign handelt es sich somit um die ganzheitliche Inszenierung und Realisierung von Veranstaltungen, die sowohl live, hybrid (live & digital) als auch volldigital sein können, so unterschiedlich sie auch sein mögen. Eventdesign gestaltet Events. Vier Hauptwirkungsfaktoren bilden beim Eventdesign die Grundlage: Architektur

z. B. Destination, Innenarchitektur, Dekoration, Mobiliar, Bühne, Seating.

Mediendesign z. B. Corporate Design, Key Visual, Typographie, Farbe, Branding, Leitsystem, Kommunikationsmittel. Technik

z. B. Medieneinsatz, Medientechnik, technische Präsentationsmittel, Beschallung, Beleuchtung.

Inszenierung

z. B. Ablauf, Storytelling, Entertainment, Dramaturgie, Regie, Magic Moment.

Funktionierendes Event Design bedeutet aber auch, die zu kommunizierende Markenbotschaft bzw. die zu kommunizierende Informationsstruktur innerhalb der ganzheitlichen Markenkommunikation konsequent und schlüssig in der emotionalen Wahrnehmung zur Zielgruppe zu transportieren. Ein perfekt abgestimmter cross-medialer Kommunikationsansatz, ein mitreißendes Konzept, ein berührendes Storytelling, eine außergewöhnliche Gestaltung sowie die stringente Umsetzung der Markenziele, die auf emotionale Nachhaltigkeit setzen, machen das ideale Event-Design aus. Ein Eventdesign muss in der Umsetzung nicht nur berühren, es muss auch unkonventionell, expressiv oder fantasievoll sein, den Zielen der Veranstaltung folgen sowie die Zielgruppe und ihre speziellen Befindlichkeiten berücksichtigen. Eventdesign dient schlussendlich der Implementierung von Markenidentitäten. Vordergründig wird Unterhaltung und Emotion mit der Produkt-, Marken- oder Unternehmens-

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botschaft verknüpft – doch muss die Verbindung so eng sein, dass eine nachhaltige Identifikation erzeugt wird. Das Ereignis, der Moment und die gewählte oder geschaffene Umgebung dürfen die gewünschte Aussage und die Verbindung zum Produkt und dem Unternehmen nicht so weit überstrahlen, dass die Erinnerung an das Ereignis stärker wirkt als die Erinnerung an Produkt und Unternehmen. 2. Erscheinungsformen Eventdesign umfasst nicht nur den sichtbaren Bereich in der Live-Kommunikation, sondern auch Themenfelder wie Eventdramaturgie, Storytelling, spezifische Kommunikationsformate, das (inter-)aktive Potential der Begegnungsräume und schlussendlich den Menschen selbst. Der Einsatz der Mittel ist hierbei sehr variabel. Ton, Licht, Installationen, Designkörper, Bauten, interaktive Module, 3D-Animationen und unterschiedlichste technische Konstruktionen finden innerhalb der avisierten Realisierungsfelder Anwendung. Der intelligent variable und zielorientiert markenidentifizierende Einsatz des jeweiligen Mittels ist hierbei entscheidend. Daher ist die Erscheinungsform grundsätzlich abhängig vom zu transportierenden Inhalt und kennt letztlich, in der Kombinierbarkeit und der Ideenassoziation zum Kommunikationsziel, nahezu keine Grenzen. Das Origami gefaltete Perpetuum Mobile, das im Raum schwebt, das Gebäude illuminierende Verwandlungskonzept, die dreidimensionale Rauminszenierung mit interaktivem Steuerungsinhalt, die Augmented Reality-Produktpräsentation oder die bewegungssensitive Installation am POI sind Beispiele, welche unendlich kombinierbar sind. Diesen wird am Ende des Tages vom Inhaltserfinder – dem Eventdesigner – markenaffines Leben eingehaucht. Das Zusammenspiel zwischen Kunde und Agentur, der Entscheidungsmut der Entscheidungsträger und der zur Verfügung stehende Budgetrahmen werden in letzter Instanz die Richtung vorgeben und über den Realisierungslevel im Raum entscheiden. Weiterführende Literatur Merkwitz, R./Rübner, W. (2013): Alles nur Theater!? Wie Marketing-Profis Events inszenieren, Sternenfels. Philippi, R. (2006): 30 Minuten für Veranstaltungsdramaturgie, Offenbach.

Eventdramaturgie Wolf Rübner 1. Historische Wurzeln Aristoteles (384 bis 322 vor unserer Zeitrechnung) gilt als einflussreichster Dramentheoretiker. Das Wort „Drama“ leitet sich vom alt-griechischen Verb „dran“ ab und ist gleichbedeutend mit „Tun/Handlung“. Der Begriff „Dramaturgie“ stammt aus dem Alt-Griechischen und heißt so viel wie „Verfertigung und Aufführung eines Dramas“. Drama ist Dichtkunst und damit Sprachkunst (Schmid 2007, 1). Aristoteles stellte erstmals einen Zusammenhang her zwischen der Art, wie eine Geschichte erzählt wird und dem Empfinden sowie der Lebenserfahrung des Zuschauers. Er machte damit den Rezipienten zum Bezugspunkt der Dramaturgie.

Abb. 1: Bühneneingang Burgtheater Wien Quelle: Privat.

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Dramaturgie versteht man als Kompositionsprinzip, sie sorgt für eine Struktur bzw. für den Aufbau einer kulturellen Darbietung. Sie wird gleichermaßen auf ein Theaterstück, einen Film, in der Literatur, bei Oper und Ballett oder eben auf die Gestaltung eines Events angewandt. Dramaturgie beschäftigt sich mit dem Spannungsbogen als wichtigem Konstruktionsmerkmal. Die Abfolge von Geschehnissen auf einer Bühne besteht aus dem Prolog, dem Mythos (Handlung bzw. Verknüpfung von Ereignissen) mit den zentralen Wendepunkten des Geschehens und dem Epilog (Krafka, 2007). Der Prolog (pro logos) das Vor-Wort, dient der Einführung in das Thema des Bühnenstücks, erläutert die Intention des Stückes. Entsprechungen sind das Intro in der Musik bzw. die Ouvertüre einer Oper. Der Epilog (epi logos) ist dementsprechend das Nach-Wort, das Fazit oder die Zusammenfassung. Der Zuschauer soll Aristoteles zufolge, durch die Spannungskurve einen Prozess durchleben, um ihm sukzessive eine Botschaft zu vermitteln. Die Eventdramaturgie folgt den Gesetzmäßigkeiten des Theaters, die in der griechischen Antike ab ca. dem 5. Jahrhundert v. u. Z. immer weiter verfeinert wurden.

Abb. 2: Dramaturgischer Bogen einer Produktpräsentation Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Mikunda 2005, 151.

2. Die dramaturgische Spannungskurve Der Spannungsbogen gliedert sich in die oben beschrieben drei Teile bzw. in sieben Phasen (Mikunda 2005, 151): - Der Auftakt (Intro oder Opening) holt den Zuschauer ab, stimmt ihn ein auf das Kommende.

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Das Intro gibt Orientierung, die Bühne erwacht zum Leben, der Anlass und das Thema des Events werden vorgestellt. Das kann beispielsweise ein kurzes Video sein, welches das Motto der Veranstaltung illustriert. - Die Exposition erläutert die Ausgangslage, gibt den Überblick auf das Thema, das Programm und die handelnden Personen. Diese Aufgabe könnte z. B. eine Moderation leisten. Der Einstieg in die Veranstaltung muss neugierig machen wie ein Teaser. Er muss das Publikum emotional „aufschließen“, seine volle Aufmerksamkeit und Konzentration erlangen. Der Einstieg entspricht der aus der Werbung bekannten AIDA-Formel (Attention-Interest-Desire-Action) der Attention-Stufe. - Das Interesse wird in der nächsten Phase geweckt. Der Teilnehmer lernt (!) die Inhalte des Events und was die Themen mit ihm zu tun haben. In dieser Lernphase aktiviert man die sog. Brain Scripts. Dies sind früher verinnerlichte Situationen und Geschichten, die der Rezipient mit den neuen Inhalten verknüpft. - In der Reflektion (Höhepunkt/Faszination) erkennt der Zuschauer die Bedeutung des Themas für sich selbst im Sinne von „das hört sich gut an“. Dieser Wendepunkt ist der zentrale Punkt des Events, bei der sich der Teilnehmer entscheidet, ob er neue Wege geht. - In der Projektion übertragen die Zuschauer die Erkenntnisse auf ihre persönliche Situation. Produkte, Dienstleistungen, Ideen, Werte werden adaptiert. Die Begehrlichkeit ist geweckt (Desire-Stufe). - Im Schlussteil wird ein Fazit gezogen, das Wesentliche zusammengefasst und mündet in einem emotionalen Schlussakkord, z. B. einem musik-synchronen Feuerwerk. Hier wird das Erlebnis von Gemeinschaft und Gemeinsamkeit gefördert. Der Zuschauer fühlt sich als Teil einer „Glaubensgemeinschaft“. Es handelt sich um einen geradezu spirituellen Moment. - Der Ausklang stellt den Kontakt mit der Wirklichkeit her, das Saallicht geht wieder an, die Gäste strömen aus dem Saal, ein Erlebnis wie im Kino, wenn der Film tief berührt hat.

3. Die Inszenierung Inszenierung ist die Gestaltung, in der ein Werk auf der Bühne „in Szene gesetzt“ wird. Sie umfasst szenische Mittel wie Bühnenbild, Kostüme, Beleuchtung und die Regie, also die Führung der Mitwirkenden. Sie ist eine Interpretation des Werkes, vermittelt also immer auch die persönliche Sichtweise des Regisseurs auf ein Stück. Das gleiche Stück kann so durch Bühne, Kostüme und die künstlerische Darstellung der Protagonisten unterschiedlich ausfallen. Der Regisseur muss sich mit dem „In-Szene-setzen“ bzw. „Auftauchen lassen“ jedes Programmteiles beschäftigen.

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„Inszenierungen sind absichtsvoll eingeleitete oder ausgeführte sinnliche Prozesse, die vor einem Publikum dargeboten werden und zwar so, dass sich eine auffällige spatiale und temporale Anordnung von Elementen ergibt, die auch ganz anders hätte ausfallen können.“ (Wünsch 2011, 144 f.)

Besonderes Augenmerk liegt auf den Überleitungen zwischen einzelnen Programmteilen, sie müssen gebunden werden. Der erste Schritt ist die Bestimmung von Reihenfolge und Dauer. Wünsch verweist auf ein historisches Vorbild: „Die Dramaturgie von Events kann als Revue, besser Nummern-Revue, aufgefasst werden. Ihr ist keine durchgängige, sich entwickelnde Handlung eigen, sondern ein übergeordneter Gedanke: der der Überraschung.“ (Wünsch 2011, 192)

Die zweite Quelle der Inspiration für Eventdramaturgen entspringt der Fernsehunterhaltung: „Die durchgängige Technisierung von Events mit hohem Einsatz an Bildmedien lässt diese nah an den Fernsehabend rücken. TV-Formate wie Magazin, Gala-Abend, Fernsehquiz sind ebenso Vorbild und fester Bestandteil von Events wie bekannte TV-Moderatoren.“ (ebd., 194)

4. Dramaturgische Spielregeln Nichts auf der Bühne sollte beliebig oder willkürlich sein! Theaterstücke und Events unterscheiden sich zwar durch Inhalt und Spielort, aber sie folgen den gleichen Regeln: The Location is the Message – in Abwandlung eines bekannten Zitats von Marshall McLuhan zur Medientheorie erfordert die Auswahl des Schauplatzes eine große Aufmerksamkeit. Die Location bildet ein wesentliches konzeptionelles Element und zugleich die erste Aussage über eine Veranstaltung. Dieser Schauplatz wird in der Fachsprache als Location bezeichnet, was sich vom lateinischen ,locatio‘ (eigentlich für Stellung) ableitet. In der Filmsprache bedeutet er Drehort. Atmosphäre ist eine wesentliche Gegebenheit einer Location und bereitet den Boden für einen gelungenen Kommunikationsprozess (Wünsch 2011, 204 ff.). Der Veranstaltungsort dient nicht nur dem ganz praktischen Zweck, der Veranstaltung einen geschützten Raum zu geben, sondern weist auch eine architektonische Dimension auf. Die Location ist ein elementarer Bestandteil des Event Design, aus dramaturgischer Sicht erzählt jede Location auch eine eigene Geschichte. Die unüberschaubare Vielfalt unterschiedlicher Location-Typen verlangt ein systematisches Vorgehen und eine geduldige Sorgfalt bei der Auswahl. Content is King, dieses Echo aus der Frühzeit des Internets gilt auch für das Eventmarketing. Zu verführerisch sind LED-Displays, Spezialeffekte und 3D-Techniken. Doch es gilt, sich ganz auf die Inhalte zu konzentrieren und dafür eine effektvolle Inszenierung zu finden. „Form follows function“ postuliert die Design-Lehre, das gilt auch für die Gestaltung von Events.

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Menschen sind soziale Wesen und suchen Interaktion mit anderen Menschen. Durch gelungene interaktive Prozesse werden positive Emotionen ausgelöst. Interaktion erzeugt Bindung – Kundenbindung oder Mitarbeiterbindung. Die aktive Einbeziehung der Teilnehmer folgt der didaktischen Erkenntnis, dass die innere Beteiligung das Lernen fördert. Der Mensch behält: - 10 % der Informationen, die er liest - 20 % der Informationen, die er hört - 30 % der Informationen, die er sieht - 50 % der Informationen, die er sieht und hört - 70 % der Informationen, die er selbst spricht - 90 % der Informationen, die er unmittelbar anwendet (Pusler/Mangold 2007) Die Formen der aktiven Einbeziehung reichen von technischen Hilfsmitteln wie einem Live-TED bis zu Event-Formaten wie ,Open Space‘, aber auch Analogie-Trainings wie Floßbauen und Bogenschießen. Der Mensch ist ein ,homo ludens‘ – es ist mehr als opportun, das Publikum aus seiner passiven Konsumentenrolle zu befreien und ins Geschehen einzubinden. Man kann sogar einen Schritt weitergehen – Lernen und Spielen sind zwei Seiten derselben Medaille. „Die Neurowissenschaft hat sehr klar gezeigt, wie Glück und Lernen eng miteinander verknüpft sind… das neuronale Funktionssystem, das uns Glückserlebnisse vermittelt, letztlich gar nicht für Dauerglück, sondern für das Lernen gebaut ist.“ (Schaumlöffel 2008, 90)

Anschauungsunterricht bieten die Rituale und die Choreographien in den Fußballstadien. Ähnliches gelingt auch im Saal über eine Interaktion zwischen Bühne und Auditorium. Ein simples Beispiel ist das gemeinsame Trommeln, das archaische Gefühle in uns weckt. Die Gestaltung eines Events optimiert seine Wirkung durch eine exakte Abstimmung auf die Zielgruppe. Erwartungen, Beziehung zum Gastgeber, Zusammensetzung der Teilnehmer, sozio-demographische und Life-Style-Merkmale sind in diesem Zusammenhang relevant. Unterstützt wird das intellektuelle und emotionale Verstehen sowie die Erinnerung durch das sog. „Storytelling“ – das Verpacken der Botschaften in eine Geschichte, die sog. „Brain Scripts“ aktiviert. Der Film- und Fernseh-Dramaturg Christian Mikunda bezeichnet Brain Scripts als „Drehbücher im Kopf“ (Mikunda 2005, 19), man könnte sie auch als Ordnungsmuster bezeichnen. Es gibt eine große Bandbreite von Brain Scripts, sowohl aus dem Alltag als auch aus Legenden, Märchen und Mythen wie z. B. „David-gegen-Goliath“.

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Quellen Krafka, E. (2007): Dramaturgie – kurz gefaßt https://jungekritik.com/2007/01/01/dramaturgie-el ke-krafka/ download 07. 05. 2020. Mikunda, C. (2005): Der verbotene Ort oder die inszenierte Verführung, 2. Auflage, Frankfurt: Redline Wirtschaft. Philippi, R. (2006): 30 Minuten für Veranstaltungs-Dramaturgie, 2. Auflage, Offenbach: GABAL. Pusler, M./Mangold, M. (2007): Quality of Media: Wie das Medienmarketing Erkenntnisse aus den Neurowissenschaften nutzt, Freiburg: Haufe. Schaumlöffel, M. (2008): Eventkommunikation: Erlebnisse sind planbar, in: Dannhäuser, R. (Hrsg.), Eventkommunikation, Stuttgart: Deutscher Sparkassenverlag, 75 – 93. Schmid, J. (2007): Theorie des Dramas, Zürich: PDF Lehrmaterialien ID 199. Wünsch, U. (2011): Event als Interaktion und Inszenierung, Berlin: Uni-Edition.

Weiterführende Literatur Gundlach, A. (2013): Wirkungsvolle Live-Kommunikation, Wiesbaden: Springer Gabler. Kindler, M. (2016): Mit Currywurst auf Haifischfang, München: Eigenverlag.

Eventforschung Cornelia Zanger 1. Events als Gegenstand der Forschung Bereits seit den 1990er Jahren hat sich die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit Events als Phänomen der Erlebnisorientierung in der postmodernen Gesellschaft entwickelt. Während sich die Forschung im angelsächsischen Raum vor allem auf das (operative) Management von Events konzentrierte (Goldblatt 1997; Allen et al. 2005), standen im deutschsprachigen Raum die Wirkungsmechanismen von Events im Mittelpunkt (Zanger 2010, 7 ff.). Aus der Sicht der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit Events eröffnet sich heute ein äußerst interdisziplinäres Forschungsgebiet. Neben der sehr entwickelten Untersuchung von Events aus psychologischer Sicht, spielen auch die Soziologie sowie die Kommunikations- und Medienwissenschaften eine wichtige Rolle. Interessante Beiträge leisten auch die Theater- und Kulturwissenschaft, die Sportwissenschaft, die Tourismusforschung und in jüngerer Zeit die Informatik (Zanger 2019, 4 ff.). Für das Marketing als wirtschaftswissenschaftlicher Forschungsansatz ist es hilfreich, zunächst zwischen Events mit nichtkommerziellen Inhalten wie beispielsweise politischen, religiösen oder privaten Events und solchen mit kommerziellem Anliegen zu unterscheiden. Events, mit denen wirtschaftliche Ziele verfolgt werden, können zum einen aus der Perspektive des Veranstaltungsmarketings betrachtet werden, d. h. im Mittelpunkt steht die Vermarktung des Dienstleistungsproduktes „Erlebnisorientierte Veranstaltung“ wie beispielsweise ein Open Air Festival oder eine Sportveranstaltung. Zum anderen werden Events als Instrument der Marketingkommunikation genutzt. Demgemäß sind unter Events inszenierte Ereignisse in Form von Veranstaltungen und Aktionen zu verstehen, die dem Adressaten (Kunden, Händler, Meinungsführer, Mitarbeiter) unternehmens- oder produktbezogene Kommunikationsinhalte unter Ansprache aller Sinne (multisensual) vermitteln und auf diese Weise der Umsetzung der Marketingziele des Unternehmens dienen. Events, die diese Zielstellungen verfolgen werden als Marketingevents bezeichnet (Zanger 2001, 439). Erste Anstöße zu einer intensiveren wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Thema Eventmarketing kamen in Deutschland aus Chemnitz (Zanger/Sistenich 1996, 233 ff.). Seitdem hat sich ein intensiver wissenschaftlicher Diskurs zum EventThema entwickelt.

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2. Forschungsperspektiven Bei der Betrachtung der Vielzahl der entstanden Arbeiten zum Phänomen Event aus Marketingsicht lassen sich aktuell vier zentrale Forschungsperspektiven in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung identifizieren. a) Soziologische bzw. sozialpsychologische Eventforschung Aus einer soziologisch und sozialpsychologisch geprägten Perspektive wird seit Mitte der 1990er Jahre versucht, die Wirkungsmechanismen von Events und die Entstehung von Eventerlebnissen über das soziale Zusammenwirken der Akteure beim Event zu erforschen. Im Mittelpunkt steht das Erleben und Handeln der Eventteilnehmer in sozialen Interaktionen im Rahmen von sozialen Gemeinschaften. Erklärungsansätze liefern beispielsweise die Rahmentheorie (Framing), die Rollentheorie und die konstruktivistische Sicht auf die gemeinschaftliche Konstruktion von ideellen Erlebniswelten auf Events (Zanger/Sistenich 1996, 233 ff.). Soziale Gemeinschaften von Eventteilnehmern wie sie bereits Mitte der 1990er Jahre empirisch beobachtete werden konnten (Sistenich 1999), werden aktuell bei der Untersuchung von Eventcommunities wissenschaftlich diskutiert. D. h. es geht um Eventgemeinschaften, die ganz gezielt immer wieder das gleiche, periodisch stattfindende Event besuchen und auch in der Zeit zwischen den Events im persönlichen oder medialen Kontakt stehen. Besonders bedeutsam wird das vor dem Hintergrund der Integration von Social Media Kommunikation in Eventkonzepte (Zanger 2013, 9 ff.; Zanger 2020, 29 f.). Virtuelle Eventcommunities stehen in Verbindung mit realen Eventnetzwerken (Ahlfs/Klein 2013, 31 ff.; Jahn/Zanger 2013). Influencer können Kristallisationspunkte und Beschleuniger der Entstehung von Eventcommunities sein. Die Identifikation mit anderen Eventteilnehmern („Wir“-Gefühl), kollektive Emotionen (Schlesinger 2010, 137 ff.) und Gruppenerlebnisse erklären die soziale Aktivierung und Gruppenkohäsion bei Events (Wolf et al. 2010). Emotionale Ansteckung konnte dabei im Kontext der Interaktion von Eventteilnehmern als wichtiger Mediator für Gruppenerlebnisse nachgewiesen werden. (Lohmann et al. 2015, 65 ff.). b) Psychologische Eventforschung Die psychologisch, verhaltenswissenschaftlich geprägte Eventforschung beschäftigt sich seit Ende der 1990er Jahre mit der Entwicklung und empirischen Überprüfung von (Partial)Modellen zur Messung der Kommunikationswirkung von Events (Drengner 2008; Nufer 2006; Lasslop 2003). Dabei wurden in einer Vielzahl von Studien u. a. die Wirkung multisensualer Reize auf die Entstehung von Eventerlebnissen, die Entstehung von Aufmerksamkeit

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und positiven Emotionen, die unterstützende Wirkung von Flow und positiven Stimmungen während des Events sowie die Passfähigkeit von Eventinhalten zum Eventveranstalter untersucht. Die Bekanntheit, der Aufbau von Markenwissen und auch komplexere Variablen wie Zufriedenheit, Einstellungen und Image wurden ebenfalls erforscht und zu entsprechenden Modellen zusammengeführt, um die Kommunikationswirkung empirisch zu messen (Überblick bei Zanger 2010, 8 f.). Seit den 2010er Jahren konzentriert sich die verhaltenswissenschaftliche Eventforschung auf die Customer Experience bei Events und die Komponenten, die ein ganzheitliches Eventerlebnis bestimmen wie individuell und kollektiv emotionale, relationale, sensorische, intellektuelle, symbolische und transzendente Erlebniskomponenten (Drengner 2014, 121 ff.). Aktuelle Untersuchungen fokussieren auf die Customer Journey bei Events, die Beeinflussung von Motivstrukturen bei Eventteilnehmern durch Gratifikationen oder die Nutzungsmöglichkeiten von Nudging im Eventkontext (Überblick bei Zanger 2019, 5 ff.; Zanger 2021). c) Managementorientierte Eventforschung Im Mittelpunkt einer managementorientierten Eventforschung steht seit Ende der 1990er Jahre die Frage nach der Wirtschaftlichkeit, dem Erfolg von Events mit dem Eventcontrolling (Zanger/Drengner 1999) und den Methoden zur Messung der Effizienz von Marketingevents mittels monetärer Größen (Lasslop 2003, 174 ff.) sowie die ökonomischen Primär-, Sekundär- und Tertiärwirkungen von Events (Köhler 2014). Zu einem zukunftsfähigen Forschungsfeld hat sich in den letzten Jahren der Einsatz innovativer digitaler Messverfahren zur Eventerfolgsmessung entwickelt. Der Einsatz von RFID-, WLAN-, Beacon-Technologie, 3D-Kameras und Ultrabreitband-Sensortechnik bietet innovative Möglichkeiten zur Lokalisierung von Personen auf Events sowie zur Analyse von deren Verhalten und sozialen Interaktionen (Wille et al. 2014, 266 ff.; Lohmann et al. 2017, 67 ff.). In den letzten Jahren fokussiert die managementorientierte Eventforschung auch auf die Optimierung der Eventorganisation durch agile Techniken (Dams (2019) und der Einsatz von Inszenierungstechniken bzw. -tools wie Storytelling, Gamification, Augmented und Virtual Reality (Zanger 2019, 8 ff.; Zanger 2020, 28 f.). d) Erforschung von Wertschöpfungsnetzwerken Der in der Marketingwissenschaft stark reflektierte Ansatz der Service Dominant Logic (Vargo/Lusch 2004) liefert in seiner Anwendung auf den Veranstaltungsbereich seit den 2010er Jahren neue Erkenntnisse für das Verständnis von Wertschöpfungsprozessen im Event-Kontext.

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Auf der Mikroebene determinieren Eventveranstalter und Eventteilnehmer gemeinsam der Wert der „Leistung“ Event (Drengner 2013). Der Eventteilnehmer ist nicht länger nur Eventkonsument sondern wird Co-Creator und Co-Producer of Value, d. h. Partner und Schöpfer von Wert gemeinsam mit dem Eventveranstalter, indem er schon im Vorfeld des Events kreative Ideen zur Eventkonzeption einbringt bzw. während des Events durch aktive Beiträge zur Wertschöpfung beiträgt (User generated Events). Auf der Makroebene stehen Marktakteuren bei Events (Eventanbieter, Eventdienstleister, Eventteilnehmer, Sponsoren, regionale Partner, Medien) in wertschöpfenden Austauschprozessen und bilden Wertschöpfungsnetzwerke. (Zanger 2019, 10) 3. Zukünftige Felder der Eventforschung Neben weiteren Forschungsarbeiten zu den o. g. Schwerpunkten der Eventforschung begründen aktuelle Entwicklungen im gesellschaftlichen Umfeld neue Forschungsfelder (Zanger 2021). a) Digitalisierung und Events Die Eventbranche ist im Zusammenhang mit dem Trend zur Digitalisierung wie alle Bereiche der Gesellschaft mit disruptiven Veränderungen konfrontiert. Dieser Prozess wurde durch die Corona Pandemie in unerwartetem Maße beschleunigt. Die rasant entstehenden virtuellen und hybriden Eventformate stellen neben der kreativen inhaltlichen Gestaltung und der technischen Implementierung auch neue wissenschaftlichen Fragen beispielsweise nach der (dauerhaften) Akzeptanz der neuen Formate, den Wirkungen auf die Qualität des Eventerlebnis, der Neugestaltung der Customer Journey und der Optimierung der Wirkung digitalen Eventbestandteilen. Darüber hinaus wird es in der wissenschaftlichen Forschung um die effektive und effiziente Integration der realen und digitalen Kommunikationsinstrumente, um den kundennutzenstiftenden Einsatz digitaler Tools und Techniken und um die Entwicklung neuer netzbasierter Geschäftsmodelle vor dem Hintergrund der Plattformökonomie gehen. Die Verknüpfung von Events mit IT-Themen wie Big Data/Artificial Intelligence eröffnet ebenfalls ein neues Forschungsfeld zur besseren Beurteilung der Bedürfnisse und des Verhaltens von Eventteilnehmern. b) Events und Gesellschaft Viele neue Forschungsfragen ergeben sich aus den zentralen gesellschaftlichen Trends und der Diskussion um das „New Normal“ der Eventbranche nach der Corona Pandemie. Dabei ist beispielsweise an wissenschaftliche Fragenstellungen zur öko-

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logischen, sozialen und wirtschaftlichen Nachhaltigkeit von Events, an die Veranstaltungssicherheit und die Hygienekonzepte bei Events zu denken. Eine bisher wissenschaftlich noch kaum betrachtete Frage betrifft das Berufsbild Eventmanager. Wie verändert sich das Kompetenzprofil des Eventmanagers im Zuge der beschleunigten digitalen Transformation und welche Anforderungen ergeben sich daraus an die Aus- und Weiterbildung. Quellen Allen, J. et al. (2005): Festival and Special Event Management, 3.rd Ed., Milton: John Wiley & Sons. Ahlfs, H./ Klein, A. (2013): User Behavior and Structural Embeddenesss in Social Networks, in: Zanger, C. (Hrsg.), Events im Zeitalter von Social Media, Wiesbaden 2013, S. 31 – 47. Dams, C. (2019): Agiles Event Management, SpringerGabler essentials, eBook, Wiesbaden. Drengner, J. (2014): Events als Quelle inszenierter außergewöhnlicher und wertstiftender Konsumerlebnisse, in: Zanger, C. (Hrsg.), Events und Messen, Wiesbaden, S. 113 – 140. Drengner, J. (2013): Markenkommunikation mit Sport – Wirkungsmodell für die Markenkommunikation aus Sicht der Service-Dominant Logic, Wiesbaden. Drengner, J. (2008): Imagewirkungen von Eventmarketing: Entwicklung eines ganzheitlichen Messansatzes, 3. Aufl., Wiesbaden. Goldblatt, J. J. (1997): Special Events: Best Practices in Modern Event Management, New York: Jon Wiley & Sons. Jahn, S./Zanger, C. (2013): Events und Social Media, in: Bruhn, M. (Hrsg.), Dienstleistungsmanagement und Social Media, Wiesbaden. Köhler, J. (2014): Events als Instrumente des Regionalmarketing -Entwicklung eines Bezugsrahmens zur regional-strategischen Eventwirkungskontrolle, Wiesbaden. Lasslop. I. (2003): Effektivität und Effizienz von Marketing-Events: Wirkungstheoretische Analyse und empirische Befunde, Wiesbaden. Lohmann, K./Pyka, S./Zanger, C. (2017): Der Einfluss einer erlebnisorientiert gestalteten Umwelt auf die Empfänglichkeit für Emotionale Ansteckung – Eine experimentelle Untersuchung am Messestand, in: Zanger (Hrsg.), Event und Erlebnis, Wiesbaden, S. 65 – 95. Lohmann, K./Pyka, S./Zanger, C. (2015): Emotion gleich Emotion? Die Emotionale Ansteckung als Mediator der Wirkung individueller Emotionen auf das relationale und atmosphärische Eventerleben, in: Zanger (Hrsg.), Event und Emotionen, Wiesbaden, S. 59 – 86. Nufer, G. (2006): Wirkungen von Event-Marketing: Theoretische Fundierung und empirische Analyse unter besonderer Berücksichtigung von Imagewirkungen, 2. Aufl., Wiesbaden. Schlesinger, T. (2010): Zum Phänomen kollektiver Emotionen im Kontext sportbezogener Marketing-Events, in: Zanger, C. (Hrsg.), Stand und Perspektiven der Eventforschung, Wiesbaden, S. 133 – 150. Sistenich, F. (1999): Eventmarketing: Ein innovatives Instrument zur Metakommunikation in Unternehmen, Wiesbaden.

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Vargo, S./Lusch, R. F. (2004): Evolving to a New Dominant Logic for Marketing, in: Journal of Marketing, Vol. 68, No. 1, S. 1 – 17. Wille, S. et al. (2014): ID-enter: Multisensorische Messeinteraktion der Zukunft, in: Zanger, C. (Hrsg.), Events und Messen, Wiesbaden, S. 263 – 274. Wolf, A. et al. (2010): Eventmarketing unter sozialpsychologischer Betrachtung – Gruppenerlebnisse in der Live-Kommunikation, in: Zanger, C. (Hrsg.), Erfolg mit nachhaltigen Eventkonzepten, Wiesbaden, S. 127 – 143. Zanger, C. (2021): Herausforderungen für die Event- und Messebranche im Kontext der Corona-Krise, Wiesbaden (im Druck). Zanger, C. (2020): Digitalisierung in der Eventbranche – Customer Journey zwischen Immersion und „digital Overkill“, in: Hosang, M./Ruetz, D./Zanger, C., Disruption in der Eventund Messebranche – Den digitalen Aufbruch mitgestalten, SpringerGabler essentials, eBook, Wiesbaden. Zanger, C. (2019): Eventforschung – Rückblicke, Einblicke, Ausblicke, in: Zanger, C. (Hrsg.), Eventforschung – Aktueller Stand und Perspektiven, Wiesbaden, S. 1 – 26. Zanger, C. (2013): Events im Zeitalter von Social Media – Ein Überblick, in: Zanger, C. (Hrsg.), Events im Zeitalter von Social Media, Wiesbaden 2013, S. 9 – 18. Zanger, C. (2010): Stand und Perspektiven der Eventforschung – Eine Einführung, in: Zanger, C. (Hrsg.), Stand und Perspektiven der Eventforschung, Wiesbaden, S. 1 – 12. Zanger, C. (2001): Eventmarketing/Veranstaltungsmarketing. in: Diller, H. (Hrsg.) (2001), Vahlens Großes Marketinglexikon, 2. Aufl., München, S. 439 – 442. Zanger, C./Drengner, J. (1999): Erfolgskontrolle im Eventmarketing, in: Planung & Analyse, Nr. 6, S. 32 – 37. Zanger, C./Sistenich, F. (1996): Eventmarketing: Bestandsaufnahme, Standortbestimmung und ausgewählte theoretische Ansätze zur Erklärung eines innovativen Kommunikationsinstrumentes, in: Marketing ZFP, 18. Jg., Nr. 4, S. 233 – 242.

Eventmanagement Colja M. Dams 1. Was ist Eventmanagement? Kaum eine andere Disziplin im Marketing-Mix hat sich in den letzten Jahren so dynamisch entwickelt wie das Eventmanagement. Obwohl verschiedene Begriffe im Umlauf sind, hat sich inzwischen der Begriff Live-Marketing durchgesetzt, da er nicht nur den operativen, sondern auch den kreativen und strategischen Ansatz dieser Disziplin beschreibt. Abgeleitet aus der klassischen Marketingdefinition wird LiveMarketing als die aktive und systematische Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten im Bereich der direkten und persönlichen Zielgruppenansprache definiert (Dams & Dams 2008, 15). 2. Warum Eventmanagement? Live-Marketing als Bestandteil des gesamten, aufeinander abgestimmten Marketing-Mix ist in der Lage, Marken- und Produktwerte emotional aufzuladen und eine Unmittelbarkeit im Kundenkontakt zu erreichen, die von keinem anderen Marketinginstrument in vergleichbarer Weise geschaffen werden kann. Darüber hinaus können Informationen in großer Tiefe vermittelt und Feedbacks unmittelbar aufgenommen werden. Live-Marketing ermöglicht, Zielgruppen selektiv anzusprechen, vermeidet in diesem Sinne Streuverluste und kann entsprechend exakt auf die jeweilige Zielgruppe zugeschnitten werden. Diese herausragende Kontaktintensität und die große Kontaktdauer sind dabei Chance und Anforderung zugleich. Live-Marketing ist besonders dafür geeignet: - Kundenbedürfnisse zu erkennen - Kundenkontakte zu pflegen und zu intensivieren - Bindungen aufzubauen und zu festigen - Zielgruppen selektiv anzusprechen - Zielgruppenspezifisch Begehrlichkeiten zu wecken - Dialog mit Kunden herzustellen - Informationen nachhaltig zu vermitteln

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- Die Marke emotional aufzuladen, das Image zu festigen - Produkte und Lösungen erlebbar zu machen - Differenzierung im Wettbewerb zu schaffen - Sympathiewerte zu erreichen - Multiplikatoren zu gewinnen - Umsatzzuwächse bei bestehenden Kunden zu initiieren - Qualifizierte Neukontakte zu generieren - Neukunden zu gewinnen

3. Anforderungen an Eventmanagement Aus dem Anspruch im Marketing-Mix der gesamten Unternehmens-, Markenund Produktkommunikation die Kontaktintensität sicherzustellen, leiten sich auch entsprechende Anforderungen an professionelles Live-Marketing ab. Modernes Live-Marketing und damit auch die wesentlichen Player dieser Disziplin – Eventabteilungen in der Industrie sowie vor allem Event- und Live-Marketing-Agenturen – müssen sich vier Herausforderungen stellen: Qualität Absolute Qualität in Planung und Umsetzung von Events ist eine Grundvoraussetzung für erfolgreiches Live-Marketing. Die Qualität wird dabei zum einen durch die Kompetenz der Mitarbeiter eines Unternehmens zum anderen durch nachvollziehbare Prozesse bestimmt. Entscheidenden Anteil am Qualitätsanspruch hat daher ein professionelles Qualitäts-Management-System. Einige wenige Agenturen haben sich daher auch zertifizieren lassen. Kreativität Erfolgreiche Marketing-Events stehen heute unter einem hohen kreativen Anspruch. Es gilt Konzepte zu entwickeln, die Veranstaltungen unter einer Dachidee beschreiben, wobei alle Einzelmaßnahmen auf diese Dachidee einzahlen müssen. Zahlreiche nationale und internationale Awards (Branchen-Awards) prämieren Projekte mit einem besonders hohen Anspruch an die kreative Konzeption und Umsetzung von Events. Internationalität In einer globalen Wirtschaft und einem globalen Marketing müssen sich EventAbteilungen und Agenturen notwendigerweise auch international aufstellen. Dies betrifft nicht nur Kenntnisse des interkulturellen Managements, sondern auch internationale Niederlassungen, die nah am Kunden arbeiten können.

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Strategie Events sind heute keine losgelösten Einzelmaßnahmen mehr, sondern Bestandteile der gesamten Kommunikationsstrategie von Unternehmen. Bei der Planung und Umsetzung von Events ist daher eine 360-Grad-Betrachtung notwendig, wenn Kommunikations-Ziele effektiv erreicht werden sollen (Consulting). 4. Arbeitsweise (agil) Durch die Entwicklung auch in der Eventindustrie ist der Weg des klassischen Projektmanagements schon lange nicht mehr der einzige beschreitbare Weg. Mehr noch: Durch die Digitalisierung ist eine Situation entstanden, die ein Höchstmaß an Komplexität aufzeigt. Diese Komplexität verlangt Öffnung und erfordert neue Denkweisen, Lösungen und Arbeitsmethoden im Eventmanagement. Auf Veränderungen reagieren zu können ist dabei wichtiger als das Festhalten an einem Plan. Das klassische Projektmanagement schafft das häufig nicht mehr, denn im Verlauf der Eventplanung kommt es immer wieder zu aktuellen Anpassungen und Herausforderungen, sei es durch politische, unternehmensinterne, branchen-, wettbewerbs- oder kundenbedingten Ereignissen. Flexibilität allein reicht nicht mehr aus: Agiles Event Management wird gefordert. Der Erfolg des Agilen Event Managements lässt sich mit den drei Begriffen Effizienz, Innovation und Spaß beschreiben. 5. Innovation im Eventmanagement Die digitale Transformation hat die Kommunikation rasant nachhaltig verändert. Ergebnisse müssen schneller und damit effektiver und effizienter erreicht werden. Budgets müssen sinnvoll eingesetzt werden. Um das Image von Marken zu steigern braucht es innovative Lösungen. Dabei sind Live und Digital schon längst nicht mehr als zwei sich ausschließende Disziplinen zu verstehen. Die Zukunft gehört den Hybrid Events – bei denen Live und Digital oder Virtual Events auf Augenhöhe gekoppelt stattfinden. Durch die Bündelung von Live und Digital wird ein eng verwobenes System von Wechselbeziehungen und Kommunikationskanälen geschaffen, Kanäle werden unter Hochspannung gesetzt, sie werden aufgeladen und zum Leben erweckt. Dazu zählen die jeweiligen Live- und Digital-Formate sowie die Einbindung von Mobile Applications, Social Media und Location Based Services (MoSoLo). Miteinander verbunden führen diese Formate und Instrumente zu einer effektiven Erhöhung der Zielerreichung durch zusätzliches User Involvement. Auch das Thema Marketing Automation im Event wird in Zukunft eine wichtige Rolle bei Events spielen. Daten, die auf Events mittels Marketing Automation erhoben werden, ermöglichen ausgewertet erfolgreiche, auf den einzelnen Kunden zugeschnittene und automatisierte Inhalte und Marketing Formate. Für Events entstehen so in der Zukunft neue Möglichkeiten.

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Quellen Dams, V./Dams, C. (2008): Code Rouge. Gesetze des Erfolgs für Events und Live-Marketing, Frankfurt a. M.: Frankfurter Allgemeine Buch. Dams, C. (2004): Die Megatrends im Live-Marketing, in: M. Hosang (Hrsg.), Event & Marketing, Frankfurt a. M.: Deutscher Fachverlag. Dams, C. (2018): VOK DAMS Agile Eventmanagement: Vom „Wow“ zum „How“ im erfolgreichen Event Management. Dams, C (2019): Live+ Marketing Automation – Data-Driven-Events. Dams, C./Luppold, S. (2018): Live Campaigns: Event-Kampagnen als Konzept einer wirkungsvollen Marketing-Kommunikation, Wiesbaden: Springer. Luppold, S. (2011): Event-Marketing. Trends und Entwicklungen, Sternenfels: Wissenschaft & Praxis. Schäfer-Mehdi, S. (2002): Event-Marketing, Berlin: Cornelsen.

Eventmarketing Bernd Radtke 1. Herleitung Es ist offenkundig, dass es beim Eventmarketing um das Marketing von Events geht. Also liegt es nahe, zunächst die beiden Begriffe Marketing und Event zu erläutern, um dann zum Begriff Eventmarketing zu gelangen. Für die weltweit anerkannte American Marketing Association ist Marketing in seiner jüngsten Definition in erster Linie ein Bündel an Aktivitäten und Prozesse, die Leistungen erschaffen, kommunizieren und übermitteln, die einen Wert und Nutzen für Abnehmer, aber auch für die Gesellschaft insgesamt haben (American Marketing Association 2017). Marketing wird insbesondere in Deutschland häufig auch als marktorientierte Unternehmensführung verstanden, die vor allem die beiden großen Bereiche Strategisches Marketing und Operatives Marketing umfasst. Bei letzterem stellt man insbesondere auf das Marketing-Mix bzw. dem Bündel an Marketingmaßnahmen bzw. -instrumenten mit den bekannten 4P (product, price, place, promotion) oder 7P im Spezialfall Dienstleistungsmarketing (zusätzlich zu den 4P noch personnel, processes, physical facilities) ab (Meffert et al. 2019; Homburg 2020). Unter einem Event wird umgangssprachlich ein besonderes Ereignis bzw. eine besondere Veranstaltung verstanden; dies wird relativ breit ausgelegt (Jäger 2016). Im wissenschaftlichen Kontext gibt es eine ganze Reihe von Definitionen des Begriffs Event, die aus einer insgesamt relativ ähnlichen, mehr oder minder umfangreichen Auflistung von Merkmalen bestehen, die ein besonderes Ereignis charakterisieren sowie beabsichtigte unmittelbare und mittelbare Wirkungen dieses Ereignisses beinhalten. So kann ein Event definiert werden als „anlassbedingtes, eigeninitiiertes, planmäßig und zielorientiert inszeniertes, multisensuales, interaktives, temporäres Ereignis (Merkmale), welches das zentrale Ziel hat, den Teilnehmern Erlebnisse zu vermitteln, bei ihnen Emotionen auszulösen und positive, einzigartige Erinnerungen hervorzurufen (unmittelbare Wirkungen) und das gleichzeitig geeignet ist, direkt oder indirekt (medial) einen spürbaren Beitrag zur Übermittlung der Markenbotschaft, zum Aufbau des Markenwertes sowie zur Erreichung der Marketingziele zu leisten (mittelbare Wirkungen)“ (eigene Definition in Anlehnung an Nufer 2012; Nickel 2007; Dowson/Bassett 2018; Jäger 2016; Homburg 2020; Bruhn 2015).

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2. Begriffsverständnis und Definition Der Terminus „Eventmarketing“ bzw. „Event-Marketing“ (wird hier synonym verstanden) wurde in Deutschland erstmalig 1984 von Jaekel verwendet, aber eher in einem praxisorientiert-populärwissenschaftlichen Duktus (Nufer 2012). In einem wissenschaftlichen Kontext waren Zanger und Sistenich 1996 mit die ersten Autoren, die sich im deutschsprachigen Raum mit Eventmarketing beschäftigten (Zanger/Sistenich 1996). Unter Bezugnahme auf zahlreiche Definitionen des Eventmarketing-Begriffs (u. a. Bruhn 2015; Nufer 2012; Drengner 2008; Nickel 2007; Zanger/Sistenich 1996) und vor dem Hintergrund der oben erläuterten Begriffe „Event“ und „Marketing“ wird Event-Marketing hier definiert als „Kommunikationsinstrument, das die zielgerichtete, systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle von Events als Plattform einer erlebnis- und dialogorientierten Präsentation eines Objektes beinhaltet, bei dem emotionale und kognitive Aktivierungsprozesse ausgelöst werden, die das Ziel haben, dass vorab definierte Botschaften des Objektes/des Absenders wahrgenommen, vermittelt und erinnert werden“ (eigene Definition in enger Anlehnung an Bruhn 2015). 3. Einordnung, Strukturierung und Verankerung im Unternehmen Bruhn und Nufer betonen zu Recht, dass Events Kommunikationsmittel oder -medien sind, die den Gegenstand des Eventmarketing darstellen; Eventmarketing hingegen ein Kommunikationsinstrument ist (im Marketing-Mix unter die oben genannte „promotion“ subsumierbar), das im Rahmen der Integrierten Kommunikation zu gestalten ist (Bruhn 2015; Nufer 2012). Eventmarketing ordnet man gerne unter die Rubrik der Below-the-Line-Kommunikationsinstrumente ein, die tendenziell durch geringere Reichweiten, aber auch geringere Streuverluste als die sogenannten Above-the-Line-Kommunikationsinstrumente (wie z. B. klassische Mediawerbung, also TV- oder Out-of-Home-Werbung) charakterisiert sind (Kiel/Bäuchl 2014). Diese Argumentation bzw. eine solch strenge Kategorisierung wird durch sogenannte hybride Events, die z. B. im WorldWideWeb gestreamt werden können (also zusätzlich zu den Teilnehmern vor Ort eine enorme überregionale, ggf. sogar globale Reichweite generieren können), immer mehr verwässert. Die Vielzahl an Kommunikationsinstrumenten – manche Autoren listen über 30 Instrumente auf (z. B. Bruhn 2015; Esch 2018) kann man u. a. anhand zweier Kriterien klassifizieren: einmal nach der Stärke ihrer Einflussnahme auf die anderen Kommunikationsinstrumente (aktive Komponente) und das andere Mal nach dem Grad ihrer Beeinflussbarkeit durch die anderen Instrumente (passiv). Als Konsequenz ergeben sich vier Klassifikationen von Kommunikationsinstrumenten: (1) Leitinstrumente, (2) Kristallisationsinstrumente, (3) Integrationsinstrumente und (4) Folgeinstrumente. Bruhn klassifiziert Event-Marketing als Integrationsinstrument ein (Bruhn 2015).

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Innerhalb eines Unternehmens ist das Eventmarketing häufig, sofern überhaupt vorhanden, als Teil der Marketing- oder als Teil der Kommunikationsabteilung organisatorisch verankert. Je nach strategischer Ausrichtung des Unternehmens wird dem Kommunikationsinstrument Eventmarketing unternehmensspezifisch verschieden hohe Bedeutung zugemessen, unabhängig von der oben erwähnten generellen oder branchenspezifischen Klassifikation. Grob kann man drei Ausprägungen unterscheiden: Unternehmen, die Eventmarketing als strategisches Leitkonzept verstehen (als Beispiel kann hier Red Bull genannt werden); Unternehmen, die Eventmarketing als gleichrangiges Instrument unter vielen anderen Kommunikationsinstrumenten einstufen sowie Unternehmen, die Eventmarketing bewusst als absolut nachrangiges und untergeordnetes Instrument betrachten, das, wenn überhaupt, nur punktuell als Ergänzung eigesetzt wird (Drengner 2008; Zanger 2007). 4. Abgrenzung zu verwandten Begriffen Der Begriff Live-Marketing ist weiter gefasst als der Begriff Eventmarketing. Er ist ein Überbegriff für nicht alle, aber einen wesentlichen Teil der Below-the-LineKommunikationsinstrumente wie z. B. Messen und Ausstellungen, Kongresse und Konferenzen sowie Events und Festivals. Live-Marketing kann definiert werden als die persönliche, direkte und dialogorientierte Begegnung sowie das interaktive Erlebnis der Zielgruppe mit einem Unternehmen bzw. einer Marke in einem häufig emotional ansprechenden Umfeld (Kirchgeorg/Springer/Brühe 2009; Drengner 2008; Nufer 2012; Holzbaur 2016). Unter Eventmanagement wird in der Praxis häufig die operative Planung, Durchführung und Kontrolle sowie gelegentlich auch zusätzlich die Vermarktung eines Events gemeint. Im wissenschaftlichen Kontext fällt die Analyse plus die genannten Aufgaben in der Regel unter den Begriff Eventmarketing (siehe Definition oben). Als Eventmanagement wird hier oftmals nicht nur das operative Eventmarketing einzelner Events, sondern darüber hinaus die Gesamtheit der Aufgaben zur strategischen Nutzung und organisatorischer und mentaler Verankerung von Events im gesamten Unternehmen verstanden (Kirchgeorg/Springer/Brühe 2009; Drengner 2008; Nufer 2012; Holzbaur 2016). Quellen American Marketing Association (2017): Definition of Marketing, https://www.ama.org/the-de finition-of-marketing-what-is-marketing (eingestellt 2017, abgerufen am 22. 09. 2020). Bruhn, M. (2015): Kommunikationspolitik, 8. Auflage, München: Vahlen. Drengner, J. (2008): Imagewirkungen von Eventmarketing, 3. Auflage, Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag. Dowson, R./Bassett, D. (2018): Event Planning and Management, 2nd Edition, London/New York/New Dehli: Kogan Page.

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Esch, F.-R. (2018): Strategie und Technik der Markenführung, 9. Auflage, München: Vahlen. Holzbaur, U. (2018): Events nachhaltig gestalten, Wiesbaden: Springer Gabler. Homburg, C. (2020): Marketingmanagement, 7. Auflage, Wiesbaden: Springer Gabler. Jäger, D. (2016): Grundwissen Eventmanagement, Konstanz/München: UTB. Kiel, H.-J./Bäuchl, R. G. (2014): Eventmanagement, München: Vahlen. Kirchgeorg, M./Springer, C./Brühe, C. (2009): Live Communication Management, Wiesbaden: Springer Gabler. Meffert, H. et al. (2019): Marketing, 13. Auflage, Wiesbaden: Springer Gabler. Nickel, O. (Hrsg.) (2007): Eventmarketing, 2. Auflage, München: Vahlen. Nufer, G. (2012): Event-Marketing und -Management, 4. Auflage, Wiesbaden: Gabler. Zanger, C./Sistenich, F. (1996): Eventmarketing. Bestandsaufnahme, Standortbestimmung und ausgewählte theoretische Ansätze zur Erklärung eines innovativen Kommunikationsinstrumentes, in: Marketing ZFP, Heft 4/1996, S. 233 – 242. Zanger, C. (2007): Eventmarketing als Kommunikationsinstrument – Entwicklungsstand in Wissenschaft und Praxis, in: Nickel, O., Eventmarketing, 2. Auflage, München: Vahlen, S. 3 – 16.

Eventpsychologie Steffen Ronft 1. Definition und Einordnung Multiperspektivische Ansätze sind seit jeher Bestandteil der Eventforschung, die sich traditionell durch eine Verknüpfung von Soziologie, Kommunikations-, Medien-, Theater- und Kulturwissenschaft, den Sportwissenschaften, der Tourismusforschung, der Informatik sowie der Psychologie (Zanger 2021, 4) auszeichnet. Die psychologische Perspektive diente in den 1990er Jahren insbesondere der Wirkungsforschung im Eventkontext (Zanger/Sistenich 1996; Zanger 2010, 4) und wurde anschließend in verhaltenswissenschaftlichen Forschungen und Modellierungen, insbesondere in Bezug auf Marketing-Events, weitergeführt (Drengner 2009; Lasslop 2003; Nufer 2006). Die Implementierung von psychologischen Methoden und Ansätzen in der Eventforschung setzt sich seither stetig fort und wird auch auf weitere Aspekte des Eventmanagements systematisch erweitert. Die erstmalige Definition des Kompositums „Eventpsychologie“ (Ronft 2013, 90) sowie davon abgeleitete Abgrenzungen (Wrobel/Winnen 2014, 376 – 381) fokussierten sich auf die Anwendung in einem Kommunikationskontext und auf sozialpsychologische Aspekte. Die Entwicklung der letzten Jahre ermöglicht es, diese Begriffsbestimmungen auf einen tatsächlichen Transfer von Wissen und Erkenntnissen zu erweitern und somit gegenwärtig auf alle Bereiche des Eventmanagements zu übertragen: Eventpsychologie ist der interdisziplinäre Transfer psychologischer und neurologischer Erkenntnisse in das Eventmanagement (Ronft 2021a, 46). Im Jahre 2018 wurde der Begriff Eventpsychologie in das Gabler Wirtschaftslexikon aufgenommen (Ronft 2018) und etablierte sich damit über die Veranstaltungsbranche hinaus als ein anerkannter Teil der Betriebswirtschaft. Seit 2020 ist auch die englische Schreibweise „Event Psychology“ (Ronft 2020, 97) und die symbolische Abkürzung „EX“ aus einem lateinischen E und griechischem Psi gebräuchlich (http://eventpsychologie.org, 2020). 2. Merkmale Die Psychologie selbst wird in fünf Grundlagenfelder unterschieden: Zum einen die allgemeine Psychologie, welche personenunabhängig und somit auf alle Menschen gleich anzuwenden ist. Diese gibt wesentliche Informationen darüber, wie die menschliche Wahrnehmung, Informationsverarbeitung, -bewertung und -spei-

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cherung generell funktioniert. Zum anderen umfasst die Psychologie die biologische, Entwicklungs-, Persönlichkeits- und Sozialpsychologie (weiterführend siehe Schmidt 2021). Hieraus ergeben sich spezifischere Disziplinen wie die Wahrnehmungs-, Kognitions-, Lern-, Wirtschafts-, Umwelt- und Emotionspsychologie (vgl. Abb. 1). Tiefergehend können weitere anwendungsorientierte Differenzierungen und Perspektiven definiert werden, welche sich bspw. von der Gesundheitspsychologie, über die Wirtschaftspsychologie, Medienpsychologie, Sportpsychologie und Pädagogische Psychologie bis hin zur Verkehrs-, Umwelt- und Rechtspsychologie erstrecken. Neben der steigenden Popularität des Fachs Psychologie als Ganzes reflektiert diese Entwicklung die immer größer werdende Bedeutung der Psychologie im Rahmen unterschiedlicher praktischer Tätigkeitsfelder (Schmidt 2021, 21 – 32). Eventpsychologie bildet wiederum eine Schnittmenge aus diesen genannten Bereichen und stellt damit einen interdisziplinären Ansatz dar.

Abb. 1: Blossom of Event Psychology Quelle: Ronft 2021a, 95.

Erkenntnisse aus diesen diversen psychologischen Gebieten lassen sich in einen Veranstaltungskontext übertragen und ermöglichen so Optimierungen in der Eventpraxis. Ebenso lassen sich durch die methodische Adaption einzelner psychologischer Disziplinen auch einschlägige Forschungsfragen im unmittelbaren Veranstaltungskontext untersuchen (Ronft 2021b). Diese tragen wiederum zu der Erweiterung

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der relevanten Erkenntnisse – über den Transfer aus anderen psychologischen Disziplinen hinaus – bei. Zu diskutieren ist entsprechend auch, inwiefern es sich mittlerweile um einen trans- oder interdisziplinären Ansatz handelt. Auf einen weiterführenden Diskurs zur Multi-, Pluri- oder Crossdisziplinarität wird an dieser Stelle verzichtet und auf die Ausführungen nach Jungert (2013, 1 – 12) verwiesen. Transdisziplinäre Forschungsansätze weisen eine engere Zusammenarbeit auf und führen letztlich zu einer Verschmelzung der Disziplinen. Dies ist in diesem Fall nicht gegeben, sondern die Psychologie dient überwiegend als „Geber“-Disziplin, wohingegen das Eventmanagement als „Nehmer“-Disziplin zu bezeichnen ist. Für den Wissenstransfer aus psychologischen und neurologischen Disziplinen in Forschungs- und Anwendungsfelder des Eventmanagements wird i. d. R. ein deduktives Vorgehen genutzt. Ein induktiver Transfer – also aus der speziellen Eventforschung in allgemeingültige Grundlagenfelder – bspw. in die Sozialpsychologie ist natürlich möglich, wird aber eher die Ausnahme darstellen. Entsprechend ist von einem inhärent asymmetrischen Verhältnis von Psychologie und Eventmanagement auszugehen und die Eventpsychologie stellt, vergleichbar zur Sport-, Werbe- oder Verkehrspsychologie, eine anwendungsorientierte Subdisziplin dar. 3. Forschungs- und Anwendungsfelder Jedes Veranstaltungsformat – unabhängig davon, ob es sich um ein Public- oder Corporate Event in physischer, hybrider oder virtueller Form handelt – verfolgt eine gewisse kommunikative Zielsetzung. Dies kann im Freizeitbereich das Ziel der Unterhaltung der Eventteilnehmer sein, bei einem Marketing Event wiederum die Vermittlung von Produktwissen und Markenloyalität. Die Reflektion der einzelnen Eventelemente vor dem Hintergrund der psychologischen Effektivität im Abgleich mit dem dadurch determinierten Ressourceneinsatz können zu einem effizienteren Eventkonzept führen: Einen zentralen Themenkomplex stellt damit die Wirkungsvorhersage und Einflussnahme durch psychologische und neurologische Erkenntnisse dar. Gerade der Fokus auf multisensorische Wahrnehmung genießt im Kontext der Live Communication besondere Beachtung. Die Besucherkommunikation ist, sowohl durch Sprache als auch durch non- und paraverbale Kommunikation, ein wichtiger Faktor bei Events. Eine ganzheitliche psychologische Betrachtung von Eventkonzepten schafft außerdem die Möglichkeit, die Inklusion von Menschen mit Behinderung zu verbessern. Der emotionale Erlebnischarakter von Veranstaltungen und der Eventraum als solcher sind ebenfalls Objekte wissenschaftlicher Untersuchungen. Im Hinblick auf die Veranstaltungssicherheit ist eine vorausschauende Planung der Veranstalter – welche die Erkenntnisse aus der Wahrnehmungs-, Verhaltensund Sozialpsychologie berücksichtigen – geboten. Moderne Konzepte wie die

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Human Factors-Psychologie können so die technisch orientierten Vorgaben, bspw. der länderspezifischen Versammlungsstättenverordnungen, ergänzen. Den Eventmanagern, Künstlern, Speakern und Sportlern etc. gebührt als zentralen Akteuren bei Events ebenfalls eine tiefergehende psychologische Aufmerksamkeit. So ist Stress ein bedeutendes Thema und eine Herausforderung für die Eventindustrie. Der Umgang mit psychisch belastenden Situationen und Anforderungen erfordert gezielte Ansätze, um diesen proaktiv entgegenzuwirken. Die Anwendung psychologischer Erkenntnisse und Ansätze kann unabhängig des Formats zu Verbesserungen für Teilnehmer, Veranstalter und Sponsor führen. Typische Einsatzbereiche erstrecken sich von Educational-, Recruiting- und NetworkingFormaten, zu Messen bis hin zu Sportevents sowie kulturellen Ausstellungen und Museen. Eine psychologische Reflektion ermöglicht es zudem, Veranstaltungen auch bei der organisatorischen Ausgestaltung – auch gemäß den Megatrends unserer Zeit wie Personalisierung und Nachhaltigkeit – zu optimieren. Bei all den Möglichkeiten sind jedoch juristische und insbesondere ethische Limitationen der Einflussnahme auf die Besucher stets zu berücksichtigen. Ein 2021 herausgegebenes Sammelwerk zu Eventpsychologie bündelt erstmals diese verschiedenen Perspektiven und kann einer tieferen Betrachtung der einzelnen Forschungs- und Anwendungsbereiche dienen (Ronft, 2021c). 4. Zukunftsperspektiven Erfahrene Eventmanager und Dienstleister wissen um die Bedeutung der Psychologie und setzen Teilaspekte bereits intuitiv ein. Die Herausforderung der Eventpsychologie ist es jedoch, Wissenschaft und Praxiserfahrungen zu verknüpfen, zu akkumulieren und letztlich sowohl forschungs- als auch anwendungsorientiert zu konzentrieren. Dadurch werden eventpsychologische Inhalte systematisch aufgearbeitet sowie verständlicher und effizienter nutzbar. Die Eventpsychologie gewinnt daher als wissenschaftlicher Ausbildungsinhalt sowie als Beratungsleistung zunehmend an Bedeutung (Wrobel/Winnen 2021, 57 – 58). Eine adaptierte Taxonomie der eventpsychologischen Wissens- und Kompetenzvermittlung ermöglicht den strukturierten Rahmen didaktischer Konzepte (Dinkel et al. 2021, 97 – 106). Erste staatliche und private Hochschulen haben ein spezifisches Modul „Eventpsychologie“ bereits in Studiengängen des Messe- und Eventmanagements curricular verankert oder bilden einzelne Inhalte in ähnlich gelagerten Fächern ab. Zur Fort- und Weiterbildung von Professionals werden von ersten Anbietern ebenfalls entsprechende Seminare ermöglicht (Dinkel et al. 2021, 97). Aufgrund der zunehmenden Thematisierung bei Branchenveranstaltungen und in Fachmedien sowie der wachsenden Anzahl von einschlägigen Seminar- und Studienabsolventen, ist eine weitere Verbreitung von eventpsychologischen Kenntnissen und Kompetenzen in der MICE-Branche zu erwarten.

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Zanger, C. (2010): Stand und Perspektiven der Eventforschung – Eine Einführung, in: Zanger, C. (Hrsg.), Stand und Perspektiven der Eventforschung (Markenkommunikation und Beziehungsmarketing), Wiesbaden: Gabler Verlag, 1 – 12. Zanger, C. (2021): Events als Forschungsgegenstand, in: Ronft, S. (Hrsg.), Eventpsychologie. Veranstaltungen wirksam optimieren: Grundlagen, Konzepte, Praxisbeispiele, Wiesbaden: Springer Gabler, 3 – 20. Zanger, C./Sistenich, A. (1996): Eventmarketing, Bestandsaufnahme, Standortbestimmung und ausgewählte theoretische Ansätze zur Erklärung eines innovativen Kommunikationsinstruments. Marketing: ZFP; journal of research and management, 18(4), 233 – 242.

Event-Regie Monika Graf 1. Definition und Einordnung Der Event-Regisseur ist die Person, die im Rahmen einer Bühneninszenierung als zentrale Koordinationsstelle zwischen Mitwirkenden, Technikern, Agentur und beauftragendem Unternehmen fungiert. Er hat die künstlerische und logistische Leitung des Bühnengeschehens sowie dessen dramaturgische und koordinatorische Vorbereitung inne. In den 80er Jahren beauftragten die meisten Unternehmen für ihre Veranstaltungen noch Film-, Fernseh- oder Theater-Regisseure. Mit zunehmender Professionalisierung der Event-Branche hat sich jedoch aufgrund der sehr spezifischen Anforderungen von Marketing-Events das Berufsbild des Event-Regisseurs gebildet, für das es aber nach wie vor keine einheitliche Ausbildung gibt. Die aktuellen Event-Regisseure kommen aus verschiedenen Fachbereichen, z. B. von Agenturseite (Projektmanagement und Marketing), von Seiten der Veranstaltungstechnik, aus dem künstlerischen Bereich (z. B. ehemalige Tänzer/Schauspieler) oder aus dem Bereich Mediengestaltung und haben sich autodidaktisch fortgebildet. 2. Abgrenzung zu ähnlichen Aufgabenbereichen Neben dem Event-Regisseur gibt es als Berufsbild auch den Ablauf-Regisseur, Show-Caller und Stage-Manager, deren Aufgabenbereiche zwar sehr ähnlich, aber dennoch unterschiedlich sind: - Ablauf-Regisseur: sein Aufgabenbereich ist im Vergleich zum Event-Regisseur etwas enger gefasst und fokussiert ausschließlich auf den sauber koordinierten Bühnenablauf einer geplanten Show sowie die damit verbundenen logistischen Entscheidungen. Gesamtgestalterische Marketing- und Wirkungsaspekte sowie das „große Ganze“ des Gäste-Erlebens spielen bei ihm eine untergeordnete Rolle. - Show-Caller: als „Show Calling“ wird die Durchführung einer Veranstaltung mittels Live-Regieanweisungen an die Mitwirkenden verstanden. Demnach hat ein reiner Show Caller keinen konzeptionellen, gestalterischen oder logistischen Einfluss auf eine Inszenierung, sondern ist lediglich das ausführende Organ der Durchführung. Show Caller kommen insbesondere in zwei Situationen zum Einsatz: bei mehreren Wiederholungen einer (von einem Regisseur) einstudierten Show und bei sehr komplexen Inszenierungen mit sehr vielen Mitwirkenden, in denen der Regisseur alleine nicht alle Teilbereiche und Gewerke selbst steuern

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kann (z. B. zu viele Regieanweisungen pro Minute). In diesem Fall werden einzelne Gewerke aus der Gesamtregie herausgelöst und von einem Show Caller, synchron zur Gesamtregie, gesteuert. - Stage Manager: der Stage-Manager ist der verlängerte Arm des Regisseurs direkt hinter der Bühne. Er koordiniert dort die Mitwirkenden, schickt sie pünktlich auf die Bühne und kümmert sich um Bühnen-Auf- und Umbauten sowie benötigtes Show-Equipment während der Show.

3. Notwendige Kompetenzbereiche eines Event-Regisseurs Um den Anforderungen der zentralen Koordinations- und Leitungsfunktion gerecht zu werden, muss ein Event-Regisseur vielseitige Fähigkeiten besitzen: - Kommunikations- und Führungskompetenz: in der Regel gibt es bei der Realisierung von Events keine langjährigen, konstanten Teams. Vielmehr muss aus einer Vielzahl von projektbeteiligten Individuen – von den verschiedenen technischen Gewerken über den Künstler, Moderator und Keynote-Speaker bis zu den Unternehmensvorständen – in sehr kurzer Zeit ein schlagkräftiges Team geformt werden. Daher ist eine positive Führungspersönlichkeit, die klare Strukturen und Vorgaben schafft, aber auch Sicherheit, Motivation und Begeisterung vermittelt, die zentrale Kernkompetenz eines Event-Regisseurs. - Technisches Fachwissen: Licht-, Ton- und Medientechnik sind zentrale Gestaltungselemente von Bühneninszenierungen. Daher ist ein breites Grundlagenwissen in allen technischen Bereichen eine wesentliche Grundvoraussetzung für gute Event-Regie. - Marketing: Unternehmensveranstaltungen haben in der Regel einen Marketingoder PR-Hintergrund. Es geht darum, neue Produkte zu präsentieren, einen definierten Eindruck von Marken und Unternehmen in der Öffentlichkeit zu erzeugen oder zu verfestigen, oder auch Mitarbeiter für eine neue Unternehmensausrichtung zu begeistern und deren Zuspruch und Unterstützung zu generieren. Besondere Rolle spielen hierbei die aktuellen Erkenntnisse der Wirkungspsychologie: wie muss ein Veranstaltungsablauf dramaturgisch aufgebaut sein, um maximale Wirkung erzeugen zu können? Mit welchen Tools können Marken/Produkte/Menschen/Inhalte emotional aufgeladen werden? Wie können Farben, Musik und Bilder die gewünschte Zielrichtung optimal unterstützen? Hierbei hat der Regisseur eine wichtige Rolle inne. So kann er eine Bühnenshow durch viele kleine Einzelentscheidungen beispielsweise in eine sehr technikaffine, temporeiche und futuristische Richtung, aber auch in eine ruhige, nachdenkliche, kontemplative Richtung interpretieren. - Kunst: künstlerische Elemente sind wesentlicher emotionalisierender Bestandteil von Bühneninszenierungen. Egal ob Raum- und Lichtgestaltung, multimediale Komponenten oder Musiker, Tänzer und Schauspieler, sie alle müssen fachkom-

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petent in die Gesamtgestaltung integriert werden. Hierbei ist ein breites Grundverständnis für künstlerische Gestaltung nicht nur hilfreich, sondern auch erfolgsentscheidend.

4. Die acht Stufen eines Show-Projekts Ausgangspunkt für die Tätigkeit eines Event-Regisseurs ist in der Regel eine bestehende Grobidee oder ein Pitch-Konzept für eine Show. Diese ersten Entwürfe sind meist noch relativ rudimentär. So sind das Thema und eine Kernidee der Inszenierung festgehalten. Bis zur finalen Show erfolgt ein Arbeitsprozess, der in 8 Arbeitsschritte unterteilt werden kann. Hierbei ist der Regisseur in den ersten fünf Schritten als Berater und Supervisor tätig, in den letzten drei Schritten dann als Entscheider und Macher.

Abb. 1: Die 8 Schritte vom Konzept zur Show Quelle: Eigene Darstellung.

Zielsetzung und Marketing-Positionierung Im ersten Schritt wird möglichst präzise geklärt, was genau die Zielsetzung der Veranstaltung ist: Wer ist die Zielgruppe, was sind die rationalen und emotionalen Ziele, mit welcher Erkenntnis und Stimmung soll der Gast die Veranstaltung verlassen? Hierbei ist zu beachten, dass nicht zu viele Ziele gleichzeitig verfolgt werden können, da diese sich z. T. gegenseitig kannibalisieren. Es ist wichtig, das Ziel möglichst kompakt und monodimensional zu fassen, um die Zielerreichung maximieren

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zu können. Im Rahmen der Marketing-Positionierung gilt es, Unternehmen, Marke, Produkt und wichtige Unternehmensvertreter hinsichtlich der anzustrebenden Wirkung, Emotion und Tonalität zu definieren. Soll das Unternehmen/die Marke/das Produkt eher bodenständig, seriös, flippig, außergewöhnlich oder futuristisch inszeniert werden? Und soll der Unternehmensvertreter eher als fachlicher Experte, als Patriarch des Familienunternehmens oder als Teamplayer positioniert werden? Die Antworten auf all diese Fragen beeinflussen maßgeblich alle folgenden Arbeitsschritte und Entscheidungen, im Großen wie im Kleinen. Definition Show-Komponenten In einem zweiten Schritt werden alle für die Veranstaltung notwendigen ShowKomponenten sowie deren detaillierte Ausgestaltung und Kompetenzen möglichst genau definiert: von den Rednern über Künstler, Moderatoren, technische Anforderungen, mediale und musikalische Elemente sowie Special Effects und interaktive Live-Technologien. Für eine präzise Definition muss der Regisseur bereits die wichtigsten Schlüsselmomente der Show gedanklich fertig geplant haben. Zu beachten ist bei der Auswahl von Künstlern, Moderatoren und sonstigen Mitwirkenden, dass Referenzlisten oder Bekanntheitsgrad allein keine ausreichende Informationsbasis sind, um diese passend auszuwählen. Vielmehr bedarf es einer genauen Analyse auf Basis von detaillierten Kenntnissen in den jeweiligen Fachbereichen, um die Geeignetheit einer Person für eine ganz bestimmte Show zu bewerten. Storyline und Ablaufplan Auf Basis der definierten Show-Komponenten kann im nächsten Schritt die detaillierte Storyline ausgearbeitet werden. Die Storyline entspricht in der Regel den vier Elementen - Einleitung/ein „abholender“ Anfang, - Spannungsaufbau/Hinführung zum Höhepunkt, - emotionaler Höhepunkt und - Schluss/ein „entlassendes“ Ende. Erkenntnisse des Story Tellings sowie die Integration von realem und/oder emotionalem Involvement sind hilfreich, eine mitreißende Storyline zu gestalten. Die Storyline wird im Anschluss in einem Ablaufplan verschriftlicht. Dieses Dokument bildet sehr detailliert und z. T. ergänzt durch visuelle Darstellungen den gesamten Veranstaltungsverlauf ab und ist die Basis für alle weiteren Abstimmungen zwischen allen Personen, die an der Gestaltung und Planung der Veranstaltung beteiligt sind. Der Ablaufplan ist nicht zu verwechseln mit dem Regieplan (siehe Punkt 6).

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Briefing Pre-Productions Für die vorab stattfindende Produktion von Filmen, medialen Inhalten, Musiken und Choreographien wird als nächstes ein Briefing erstellt. Hierbei ist zu beachten, dass alle Elemente eine bestimmte Gesamtwirkung und Aussage der Veranstaltung optimal unterstützen sollten. Neben der emotionalen und inhaltlichen Wirkung muss bei medialen Elementen die Wirkung im Raum in jeglicher Dimension (z. B. räumliche Tiefe, Farbgestaltung, Bewegungsgeschwindigkeiten, Blickachsen) antizipiert werden. Außerdem ist die Einbettung der vorproduzierten Elemente in den Gesamtablauf hinsichtlich Kompatibilität, Vermeidung von Anschlussfehlern und Berücksichtigung von nicht planbaren Längen (z. B. Redelängen, Applaus etc.) eine Herausforderung, die detailliert geplant und dementsprechend vorbereitet und gebrieft werden muss. Produktions-Timeline Die Produktions-Timeline, oder auch Projektzeitenplan genannt, bildet nicht nur die benötigten Zeiten für verschiedene Arbeitsschritte, sondern auch eine logische Chronologie der Arbeitsschritte und deren Abhängigkeiten untereinander ab. Es ist also deutlich mehr als eine To Do-Liste mit geplanten Fertigstellungsterminen. Sie dient der strukturierten Projektsteuerung und sorgt dafür, dass alle Elemente bis zum Tag X pünktlich fertig werden. Darüber hinaus erleichtert eine gut aufgebaute Produktions-Timeline auch die Kommunikation mit dem Kunden im Hinblick auf Fristen und Deadlines sowie der Konsequenzen, wenn diese nicht eingehalten werden. Sie vereinfacht beispielsweise die Argumentation von Mehrkosten, die bei verspäteten Freigaben oder Beauftragungen entstehen können. Neben dem rein organisatorischen Nutzen ist sie somit ein wichtiges Element der Kundensteuerung. Regieplan Während sich detaillierte Beschreibungen und Visualisierungen einer Show im Ablaufplan finden (siehe Punkt 3), werden im Regieplan die Showabläufe sehr kurz mit Stichworten, Fachbegriffen oder Halbsätzen, ergänzt durch technische Hinweise für die verschiedenen Gewerke, in Tabellenform angegeben. Der Regieplan dient der schnellen und übersichtlichen Orientierung aller Show-Mitwirkenden während Proben und Show und sollte demnach keine ausführlichen Fließtexte sowie für den Showablauf unnötige Informationen (wie z. B. Menüfolge, Moderationsbriefings oder Bus-Shuttle-Zeiten) enthalten. In dieser Tabelle bekommt jedes Gewerk wie z. B. Licht, Ton, Video, Kinetik, Künstler etc. eine eigene Spalte, in der die für den Betreffenden wichtige Informationen und Anweisungen eingetragen sind. Darüber hinaus enthält der Regieplan die genaue Länge einzelner Showelemente sowie die absoluten Uhrzeiten. Der Regieplan wird vom Regisseur erarbeitet, sobald der Ablaufplan final freigegeben ist.

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Proben Die Proben einer Show haben eine bestimmte Logik in Aufbau und Abfolge, die der Regisseur vorab durch die Erstellung eines Probenplans festlegt. So muss zunächst durch technische Proben das Show-Fundament gelegt werden, bevor sonstige Protagonisten integriert können. Wer wie früh in die Proben einbezogen wird, hängt von mehreren Faktoren ab. Falls beispielsweise Anpassungen bei vorproduzierten Medien oder Choreographien notwendig werden könnten, so wird dieser Showpart relativ früh geprobt, um möglichst viel Reaktionszeit zu haben. Showelemente, die sehr häufig eingesetzt werden und sich durch die gesamte Show ziehen (z. B. der Moderator), werden früher in die Ablaufproben integriert als Personen, die nur einmal auftreten. Protagonisten, deren Anwesenheit sehr kostspielig oder knapp verfügbar ist (z. B. prominente Showacts oder der Vorstandsvorsitzende des Kunden-Unternehmens) werden möglichst weit nach hinten im Probenplan geschoben. Proben in der Eventbranche bedeuten, die Show, die der Regisseur sehr detailliert in seiner Phantasie durchgeplant hat, Realität werden zu lassen. Der Kreativprozess ist somit mit dem Beginn der Proben abgeschlossen. So ist es, im Gegensatz zu Theaterproben, in der Eventbranche zeitlich nicht möglich, vor Ort mehrere Showvarianten auszuprobieren und anzusehen, oder kreative Gestaltungsprozesse im Team zu realisieren. Ausgenommen hiervon sind natürlich Detailfragen der Umsetzung (ob z. B. die Lichtstimmung noch eine Tendenz mehr ins gelb oder ins rot gehen sollte). Show Kurz vor dem Showstart ist es die Aufgabe des Regisseurs, für konzentrierte Ruhe zu sorgen. Informations- und Änderungsaktivismus bis kurz vor Showbeginn lässt die Veranstaltung selten besser, aber sehr häufig schlechter gelingen. Demnach ist es auch wichtig, dass nur noch der Regisseur Anweisungen direkt an die Mitwirkenden gibt. Er hat die Verantwortung, Informationen nach Wichtigkeit und Zielgruppe sinnvoll zu selektieren und zu platzieren und bei allen Beteiligten für Stabilität und Sicherheit zu sorgen, damit alle in der Show ihr Bestes geben können. Der Regisseur führt mit möglichst ruhigen, klaren und präzisen Anweisungen durch die Show. Im Falle eines Fehlers gilt es, immer nur nach vorne zu denken – die Ursache des Fehlers kann auch nach der Show noch ausführlich nachgedacht werden. Bei größeren Problemen (z. B. technischer Ausfall eines Medienservers o. ä.) gilt es, möglichst zügig eine Entscheidung über das weitere Vorgehen zu treffen, und diese auch ruhig und deutlich zu kommunizieren. Für die Entscheidung über ein problemauslösendes Showelement (z. B. Film lässt sich nicht einstarten, Redner ist nicht auffindbar etc.) sind vier Kriterien zu berücksichtigen: - Wie wichtig ist das betreffende Showelemenent? - Wie wichtig ist die Reihenfolge im Showablauf? - Ist eine Änderung im Showablauf für die Mitwirkenden zumutbar/nervlich leistbar?

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- Was bedeutet eine Änderung für die persönliche Sicherheit für Menschen sowie die Betriebssicherheit der Technik? Auch hier ist es entscheidend, Ruhe in das Team der Mitwirkenden auszustrahlen und Hektik zu vermeiden. Demnach sollte der Regisseur in seiner Vorbereitung auch für häufige Problemsituationen sowie für kritische oder unsichere Showelemente einen Plan B gedanklich vorbereitet haben, um im Fall der Fälle schnell entscheiden, souverän reagieren und Anweisungen klar kommunizieren zu können. Weiterführende Literatur Graf, M./Luppold, S. (2018): Event-Regie: Der spannende Weg vom ersten Konzept zur finalen Show – eine 360-Grad-Betrachtung der Live-Inszenierung, Wiesbaden: Springer Gabler. Gundlach, A. (2013): Wirkungsvolle Live-Kommunikation. Liebe Deine Helden: Dramaturgie und Inszenierung erfolgreicher Events, Wiesbaden: Springer Gabler. Merkwitz, R./Rübner, W. (2014): Alles nur Theater?! Wie Marketing-Profis Events inszenieren, Sternenfels: Verlag Wissenschaft und Praxis. Mikunda, C. (2011): Der verbotene Ort. Oder die inszenierte Verführung, München: mi-Wirtschaftsbuch. Sammer, P. (2015): Storytelling. Die Zukunft von PR und Marketing, Heidelberg: O’Reilly Verlag. Schäfer-Mehdi, S. (2012): Eventmarketing. Kommunikationsstrategie, Konzeption und Umsetzung, Dramaturgie und Inszenierung, 4. Aufl., Berlin: Cornelsen.

Eventtourismus Laura Brager 1. Grundlagen des Tourismus Grundsätzlich spricht man heutzutage beim Tourismusbegriff von „der Gesamtheit der Beziehungen und Erscheinungen, die mit einer Reise in Verbindung steht“ (Schulz et al. 2010, 8). Demzufolge schließt der Tourismus den gesamten Geschäftsreiseverkehr, Kur- und Bäderreisen, Erholungs- und Urlaubsreisen und vor allem auch den Eventtourismus (für eine genauere Abgrenzung siehe Kapitel 3) mit ein. In der Literatur finden synonym zum Tourismusbegriff auch noch die Begriffe „Fremdenverkehr“ sowie „Reiseverkehr“ Anwendung, wobei der Begriff „Fremdenverkehr“ aufgrund seiner negativen Bezeichnung des Reisenden als „Fremder“ fast vollkommen aus der Literatur verschwunden ist. Teilweise werden die unterschiedlichen Begrifflichkeiten aber auch für unterschiedliche Erscheinungen verwendet, was eine einheitliche begriffliche Abgrenzung erschwert (Deutsche Zentrale für Tourismus 2011, 22 ff.). Im Jahre 2019 entstanden 3,9 % der gesamten Bruttowertschöpfung der deutschen Volkswirtschaft im Tourismus (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie 2020, 4). 2. Typologien der Tourismusindustrie Die Tourismusindustrie wird in eine klassische und eine ergänzende Tourismusindustrie sowie in eine touristische Randindustrie abgegrenzt (Schulz et al. 2011, 10): - Klassische Tourismusindustrie: Hier werden tourismus-typische Produkte und Dienstleistungen von tourismus-typischen Unternehmen (z. B. Reiseveranstalter) für den Reisenden erstellt. - Ergänzende Tourismusindustrie: Hier werden tourismus-typische Produkte und Dienstleistungen (z. B. Reiseliteratur) von einem tourismus-untypischen Unternehmen (z. B. Verlag) für den Reisenden erstellt. - Touristische Randindustrie: Hier werden tourismus-untypische Produkte und Dienstleistungen (z. B. Bewirtung) von einem tourismus-untypischen Unternehmen (z. B. Restaurant) für den Reisenden erstellt.

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Die Tourismusindustrie hat sich ab dem Jahr 1960 dahingehend entwickelt, dass vermehrt spezifischere Produkte für eine spezifische Nachfragesituation angeboten wurden. Begünstigt wurde dieses durch eine verbesserte Einkommenssituation und einem damit einhergehenden gestiegenen Wohlstand in der Bevölkerung, eine Verbesserung des Transportwesens, einen Anstieg des Freizeitbewusstseins, eine rasante Entwicklung des Kommunikationswesens sowie ein höheres Bildungsniveau (Schulz et al. 2011, 10). Anbieter des Tourismus sind dabei Verkehrsträger, Destinationen, Beherbergung und Gastronomie, Reiseveranstalter sowie Reisebüros. Sie alle haben ein starkes ökonomisches Interesse an einer verbesserten Nachfragesituation der Tourismusindustrie (Mundt 2006, 253 ff.). Aufgrund der seit März 2020 anhaltenden COVID-19 Pandemie musste insbesondere die Tourismusbranche allerdings starke Verluste akzeptieren. Alleine 15 Milliarden Euro fehlen der Branche durch nicht stattfindende Übernachtungen, im Tagesreisegeschäft belaufen sich die Umsatzeinbuße sogar auf 20 Milliarden Euro (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie 2020, 4). 3. Eventtourismus Seit einigen Jahren werden unter dem Aspekt der verstärkten Konkurrenzsituation der Städte Veranstaltungen für den Städtetourismus genutzt und unter dem Begriff „Eventtourismus“ vermarktet (Getz 2005, 12) versteht unter dem Begriff „Eventtourismus“ „the systematic planning, development and marketing of festivals and special events as tourist attractions, development catalysts, and image builders for attractions and destination areas“. Neben der Vermarktung von Veranstaltungen in Städten erhöht die Ausrichtung von Großveranstaltungen in Deutschland das Image und sorgt zudem für eine positive Wahrnehmung des gesamten Landes als Reisedestination. Jährlich existiert eine nicht zählbare Anzahl an Veranstaltungen (städte- und landesbezogen), welche jeweils mit einem sehr hohen touristischen Aufkommen in Verbindung stehen. Zu diesen Events zählen u. a. Volks-, Musik- oder Kunstfeste, Sportveranstaltungen sowie Veranstaltungen im Theater- und Filmsektor, aber auch touristische Aktivitäten zu Messen und Ausstellungen (Allen et al. 2005, 413 ff.; Mallen & Adams 2008, 2 ff.). Aus diesem Grund ist die gezielte Planung von eventtouristischen Aktivitäten notwendig. Die Planungsphase umfassen hierbei die Situationsanalyse, Zielidentifizierung des Eventtourismus, eventtouristische Organisationsstruktur erstellen, Entwicklung einer eventtouristischen Strategie, Implementierung sowie Evaluation (hierzu ausführlicher Allen et al. 2005, 414 ff.). Heutzutage zählt aber auch beispielsweise der Bergtourismus (zum Ski fahren oder Wandern) zum Eventtourismus (Messner 2020, o. S.).

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Reisen zu Messen und Ausstellungen, welche den größten Teil des Eventtourismus ausmachen, gehören im Wesentlichen zum Geschäftsreiseverkehr. Alleine 59 % aller Geschäftsreisenden besuchen Messen und Ausstellungen und tragen damit erheblich zur touristischen Entwicklung eines Standortes bei. Dabei zählen München, Berlin und Frankfurt zu den bedeutendsten Zielen des Messe- und Ausstellungstourismus. Im internationalen Vergleich finden nur in den USA mehr Messen und Ausstellungen statt (Deutsche Zentrale für Tourismus 2011, 25 f.). Auch im Rahmen von Sportgroßveranstaltungen wird stets mit erhöhten Einnahmen im Tourismusbereich gerechnet. Zu der FIFA Fußball-WM 2006 in Deutschland rechnete Bundesinnenminister Otto Schily beispielsweise mit einem Umsatzplus von drei Milliarden Euro für die Tourismusindustrie. Tatsächlich brachte der Eventtourismus zur FIFA Fußball-WM zusätzliche Einnahmen von rund 1,5 Mrd. Euro (Brenke & Wagner 2007, 174). Auch die verschiedenen Bereiche des Eventtourismus müssen sich der neuen Herausforderung der COVID-19 Pandemie stellen. Es wurden bereits innovative Ansätze zur Kompensation der Ausfälle angestoßen. So werden insbesondere im Ausstellungs- und Messebereich virtuelle und hybride Formate angeboten (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie 2020, 16). 4. Zukunftstrends im Eventtourismus Die Folgen der COVID-19 Pandemie könnte auch die Prognosen für die Tourismusbranche maßgeblich beeinflussen. Wurde im Jahr 2011 noch von der UNWTO für das Jahr 2013 ein weiteres Wachstum von drei bis vier Prozent prognostiziert (Deutsche Zentrale für Tourismus 2011, 27), muss man sich nun mit dem dramatischen Rückgang des Tourismus und den langfristigen Folgen auseinandersetzen. Reiseländer wie Deutschland versuchen zwar durch digitale Kanäle und Kampagnen wie beispielweise der Kampagne „Dream now visit later“ sowie zahlreiche Kooperationen mit Influencern zu überzeugen (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie 2020, 15), der langfristige Erfolg und Umsatzeffekte bleiben allerdings unvorhersehbar. Es zeigt sich eindeutig, dass die verschiedenen Bereiche an innovativen Lösungen zur Wiederaufnahme des Tourismusgeschäftes nach der Pandemie arbeiten müssen. Literatur Allen, J. et al. (2005): Festival & Special Event Management, 4. Auflage, Milton. Bastian, H. et al. (2009): Tourismus 3.0. Fakten und Perspektiven, Hamburg. Brenke, K./Wagner, G. (2007): Fußball-WM 2006 ohne nennenswerte gesamtwirtschaftliche Effekte, in: Trosien, G./Dinkel, M. (Hrsg.), Ökonomische Beiträge zur FIFA Fußball-WM 2006, S. 173 – 195, Heidelberg.

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Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (2020): Insight Europa. Trends und Perspektiven für die Re-Start-Phase, https://www.germany.travel/de/presse/presse-international/home. html. Zugriff am 14. 10. 2020. Deutsche Zentrale für Tourismus (2011): Jahresbericht 2011, http://viewer.zmags.com/publicati on/3b5dd268#/3b5dd268/146. Zugriff am 09. 11. 2012. Getz, D. (2005): Event Management and Event Tourism, 2. Auflage, New York. Mallen, Ch./Adams, L. (2008): Sport, Recreation and Tourism Event Management. Theoretical and Practical Dimensions, Oxford. Messner, R. (2020): Massentourismus und Corona, in: ORF 1: Talk, Wien. Mundt, J. (2006): Tourismus, 3., völlig überarbeitete Auflage, München. Schulz, A. et al. (Hrsg.) (2010): Grundlagen des Tourismus. Lehrbuch in 5 Modulen, München.

EVVC Europäischer Verband der Veranstaltungs-Centren e. V. Ilona Jarabek 1. Einordnung Der EVVC ist die Interessensvertretung der Veranstaltungslocations und ihrer Zulieferer in Deutschland und dem angrenzenden europäischen Ausland. Er ist starker Netzwerkpartner zu anderen Verbänden und Institutionen der internationalen Veranstaltungsbranche. Seinen Mitgliedern und Partnern bietet der EVVC die Plattform für vertrauensvolle und offene Kommunikation, wichtige Informationen und Hilfestellungen für die tägliche Arbeit sowie Impulse für branchenrelevante Themen der Gegenwart und Zukunft. Grundprämisse ist die Verpflichtung zu nachhaltigem Handeln und die Umsetzung entsprechender Maßnahmen. Durch professionelle Öffentlichkeitsarbeit werden die Ziele des Verbandes und der Branche zielgerichtet kommuniziert. Im Jahr 1955 wurde der EVVC als Verband der Sport- und Mehrzweckhallen gegründet. Heute zählen rund 750 Veranstaltungszentren, Kongresshäuser, Arenen und Special Event Locations von über 320 Mitgliedsunternehmen aus Deutschland und dem angrenzenden Ausland zu seinen Mitgliedern. Darüber hinaus gehören rund 60 Unternehmen und Zulieferbetriebe der Branche als Partner dem Verband an. 2. Aufgaben des EVVC Als seine Hauptaufgabe versteht der EVVC die Förderung der Kommunikation der Mitglieder untereinander, aber auch zwischen den unterschiedlichen Bereichen und Gruppierungen der Branche (! Branchenverbände). Unter dem Motto „Erfahrungen teilen – voneinander lernen – gemeinsam profitieren“ veranstaltet der EVVC zwei Verbandstagungen pro Jahr für seine Mitglieder und Partner. Zweck ist es, diese über aktuelle Trends und Entwicklungen der Branche zu informieren, neue Impulse zu setzen und somit einen ständigen Meinungsaustausch und eine Qualitätsverbesserung für die gesamte Branche zu erzielen. Dem Thema Nachhaltigkeit/Corporate Social Responsibility (CSR) wird hier eine besondere Bedeutung beigemessen. Der EVVC setzt sich aktiv dafür ein, die Wahrnehmung der Veranstaltungsbranche durch die Politik zu stärken und zu verbessern. Über die Jahrzehnte konnte er sich so als erfahrener und kompetenter Ansprechpartner im Bereich Politik etablieren.

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Um dem EVVC und damit der gesamten Veranstaltungswirtschaft auf dem politischen Parkett in Berlin und Brüssel ein Gesicht zu geben, Gesetzesentwürfe vor deren Verabschiedung im Sinne der Mitglieder zu beeinflussen und intensive Öffentlichkeitsarbeit über die Branche zu betreiben, arbeitet der Verband mit Partnern zur Interessenvertretung eng zusammen. Schwerpunkte der Verbandsarbeit sind: - Förderung des Erfahrungs-und Informationsaustausches der Mitglieder untereinander - kontinuierlicher Wissens-und Informationstransfer zur Optimierung der Produktund Dienstleistungsqualität sowie der maximalen Betriebssicherheit und technischen Standards - frühzeitiges Erkennen der Problemfelder und Entwicklungen der Branche, Begleitung der Meinungsbildung im öffentlichen und politischen Umfeld - Einbindung von Partnern und Fördermitgliedern aus der Branche, der branchennahen Industrie sowie dem Kunden- und Nutzerbereich - Begleitung und Förderung der Entwicklung von Kennzahlen und Marktdaten für die Branche - aktuelle Informationen zum Thema Nachhaltigkeit, von energetischer Sanierung der Locations bis zu nachhaltigen Veranstaltungen

3. Organisationsstruktur Gemessen an der Kapazität in Reihenbestuhlung (! Bestuhlung) im größten vermietbaren Raum werden die Mitgliedshäuser einer Arbeitsgruppe (AG I bis III) zugeordnet. Die Arbeitsgruppe AG IV vereint die Technischen Leiter aller Häuser und behandelt ausschließlich Themen mit technischem Inhalt, die Arbeitsgruppe V gibt den Partnern des Verbandes eine Plattform. Geleitet wird der EVVC vom elf-köpfigen Vorstand, der auf drei Jahre von den Mitgliedern gewählt wird und ehrenamtlich agiert. Die Geschäftsstelle des EVVC mit Sitz in Frankfurt wird von einem Geschäftsführer mit sechs Vollzeitkräften geleitet. Quellen www.evvc.org.

FAMA – Fachverband Messe und Ausstellungen Hans-Joachim Erbel 1. Profil Der FAMA – Fachverband Messen und Ausstellungen e. V. – vertritt als Verband der Messewirtschaft die Interessen der Veranstalter von Messen und Ausstellungen. Er wurde 1951 gegründet. Zurzeit gehören dem FAMA insgesamt 43 Mitglieder aus der D-A-CH-Region an. Der FAMA ist damit der größte länderübergreifende Fachverband der veranstaltenden Messewirtschaft im deutschsprachigen Raum. Organisiert sind im FAMA sowohl privatwirtschaftlich tätige wie auch kommunale Veranstalter von Messen und Ausstellungen. Insgesamt werden von den FAMAMitgliedern jährlich bis zu 200 Messen, Ausstellungen und Kongresse veranstaltet mit 40.000 Ausstellern und rund vier Millionen Besuchern. Das Spektrum reicht von internationalen und regionalen Fachmessen bis zu Publikums- und Verbrauchermessen. Der Schwerpunkt liegt dabei auf den regionalen Fachmessen und Publikumsveranstaltungen. 2. Positionierung Der FAMA ist Mitglied im AUMA und im Vorstand mit einem Sitz repräsentiert. Der FAMA wirkt im AUMA aktiv und kooperativ mit, wenn es darum geht, gemeinsame Interessen und Positionen der Messewirtschaft zu formulieren. Seinen Schwerpunkt legt er dabei auf die landespolitische und kommunale Ebene sowie praxisnahe und edukative Inhalte. Aktuelles Beispiel für die kooperative Zusammenarbeit im Verbund der Verbände und Messeunternehmen ist die Erarbeitung eines gemeinsamen Positionspapiers zur Wiederaufnahme des Messebetriebs nach dem Covid-19-Lockdown. Bereits im März hatte der FAMA dazu einen verbandsinternen Arbeitskreis „Corona“ eingerichtet, der dem regelmäßigen Erfahrungsaustausch und der Formulierung gemeinsamer Positionen diente. Begleitet wurden die Aktivitäten von der FAMA-Kampagne „Messen bauen auf“. 3. Programmatik Der FAMA, ursprünglich ein Berufsverband privater und lokaler Veranstalter von Messen und Ausstellungen, hat sich in der zurückliegenden Dekade sehr dynamisch

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entwickelt. Praxisnah und aktiv motivierend, so lässt sich der programmatische Ansatz des FAMA auf einen Nenner bringen. Auch im Selbstverständnis seiner Mitglieder ist der FAMA ein lebendiges Netzwerk, das für Unternehmen, Besucher und die Kommunen ein hohes Maß an Qualität und Innovation sichert. Durch den regelmäßigen Austausch bilden die Messeveranstalter einen vitalen Verband. Beispielhaft dafür sind die Messefachtagungen, die zweimal jährlich, jeweils in der letzten Juni- und Novemberwoche, stattfinden. Mit inzwischen mehr als 200 Teilnehmern haben sich die FAMA-Messefachtagungen zur zentralen Veranstaltung der Messebranche im deutschsprachigen Raum entwickelt. Regelmäßige Teilnehmer sind außer den FAMA-Mitgliedern Repräsentanten aller führenden Messeunternehmen aus der gesamten D-A-CH-Region, darunter auch die deutschen Großmesseplätze. Schwerpunkte der zurückliegenden Messefachtagungen waren unter anderem die Themen digitale Transformation (Stuttgart 2017), Inszenierung (Estrel Berlin 2018), Erlebniswelten (Frankfurt 2018), Analog 4.0 (Dresden 2019), Big Data und Customer Analytics (Essen 2019) sowie Covid-19 und die neue Customer Journey (Düsseldorf 2020). Mit der Düsseldorfer FAMA-Fachtagung setzte der Fachverband in zweifacher Hinsicht ein Signal für die Messewirtschaft. Nach dem Lockdown war es das erste Treffen von Branchenvertretern im Rahmen einer Tagung. Und es war die erste Tagung, die hybrid durchgeführt wurde: Insgesamt 130 Teilnehmer waren aufgrund der aktuellen Sicherheitsrichtlinien live dabei im Congress Center Düsseldorf (CCD), weitere 80 Tagungsgäste verfolgten die zweitägige Veranstaltung virtuell und waren via interaktiver Videokonferenz zugeschaltet. Auch damit setzte der FAMA ein sichtbares Zeichen für die Zukunft der Veranstaltungs- und Eventbranche – in einer Mischung aus Live-Act und Online-Veranstaltung. Reflexion und Praxisnähe stehen auch hier im Vordergrund: Mit Impulsvorträgen und Podiumsdiskussionen jeweils am ersten Tag und Best-Case-Circles am zweiten Veranstaltungstag. Insgesamt sechs Arbeitskreise stehen auf dem Programm. Die Themen, die hier auf der Agenda stehen, befassen sich mit aktuellen Praxisbeispielen aus den Bereichen Personal, Besucher- und Ausstellergewinnung, neue Messeformate, Veranstaltungsleitung, Zusammenarbeit von Messeplatzbetreibern und Gastveranstaltern. Damit unterstützt der FAMA seine Mitglieder dabei, die Qualität ihrer Veranstaltungen und die Transparenz der Märkte für die Kunden weiter zu verbessern und so den Erfolg für Aussteller, Besucher und Veranstaltungsorte nachhaltig zu steigern.

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4. FAMA Messe-Impuls-Preis Im Rahmen der Messe-Fachtagung im November wird der vom FAMA initiierte Messe-Impulspreis vergeben, mit dem der Fachverband herausragende wissenschaftliche Arbeiten in der Messeforschung auszeichnet. Der Preis ist mit 1.000 Euro dotiert und gilt als wichtigster nationaler Forschungspreis der Messebranche.

FAMAB Kommunikationsverband e. V. Jan Kalbfleisch 1. Der Kommunikationsverband Der FAMAB ist einer der führenden Kommunikationsverbände Deutschlands. Als Teil der Kommunikationsbranche repräsentiert der FAMAB seit 1963 vor allem die Belange des Segments der Integrated Brand Experience (Live). Seine Mitglieder bilden das gesamte hierfür notwendige Leistungsspektrum ab. Der FAMAB wahrt dabei die Interessen seiner Mitglieder auf Basis eines multifunktionalen und zeitgemäßen Plattform-Ansatzes. Diese Plattformen beinhalten Vernetzung, Austausch, inhaltlich-fachliche Expertise und Themenkompetenz. Die Mitglieder profitieren damit von praktisch wirksamen Wettbewerbsvorteilen und exklusiven Mehrwerten. 2. Inhaltliche Relevanz und Mehrwert Übergeordnetes Ziel ist es, die Kraft, Potenziale und Mehrwerte realer Markenerlebnisse sichtbarer zu machen und die Position des Branchensegments gegenüber Endkunden und im Markt ganz allgemein zu stärken. Dabei schafft der FAMAB auch grenzübergreifende Plattformen, um die Stellung und Leistungsfähigkeit der Mitgliedsunternehmen im internationalen Wettbewerb zu fördern. Mit thematischen Think Tanks, großen und kleinen Live-Treffpunkten und Konferenzen, politischen Foren, wissenschaftlichen Netzwerken, vielen Wissens- und Fortbildungsangeboten sowie wirtschaftlichen Kooperationen bietet der FAMAB eine sinnstiftende Heimat für alle seine Mitglieder! Eine FAMAB-Mitgliedschaft steht für anerkannte Qualität durch gemeinsam entwickelte, hohe Standards. Sie begründet einzigartige Wettbewerbsvorteile durch tiefe Branchen-Insights, relevante Mehrwerte und umfassende Serviceleistungen. 3. Integrierte Marken-Erlebnisse Auf die besondere Herausforderung, die Heterogenität der „Branche“ mit einer Stimme zu vertreten, antwortet der FAMAB mit dem Begriff des „Integrierten Marken-Erlebnisses“. Erlebnisorientierte Kommunikation ist die Methode der Wahl, um mit hochwirksamen Instrumenten die Interaktion zwischen Menschen und Marken zu befördern und Markenbindung langfristig aufzubauen und zu stärken. Das tief

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greifende Wissen um die komplexen Wirk-Mechanismen des Aufbaus von Beziehungen in der B2B- und B2C-Welt prägt die DNA des FAMAB. Im FAMAB treffen sich daher unterschiedlichste Unternehmen aus dem gesamten Spektrum der Veranstaltungswirtschaft: von der rein kreativ und konzeptionell arbeitenden Agentur über unterschiedlichste Logistik-Dienstleister bis hin zum vollstufigen Messebau-Unternehmen. Hier wird die Bandbreite von Märkten und Anbietern zusammengeführt und der Dialog zwischen Marken und Zielgruppen befördert. Der FAMAB generiert Content und vernetzt Communities vor Ort, verbindet Menschen und Unternehmen in der realen Welt und gestaltet Beziehungen inhaltlich Wert schöpfend. Überall dort, wo Unternehmen und Marken erlebnisorientiert kommunizieren, live, echt und in Farbe, ist der FAMAB inhaltlich am Ball und verbindet alle Stakeholder. Weiterführende Literatur FAMAB Branchenbrief (2018/219): www.famab.de/aktuelles/brancheninformationen/. Meta-Studie zur gesamtwirtschaftlichen Bedeutung der Veranstaltungsbranche (2020): www.rifel-institut.de/forschung/bereiche. International Festival of Brand Experience und BrandEx Award: www.brand-ex.org.

Anmerkung der Herausgeber Auf einer außerordentlichen Mitgliederversammlung des FAMAB haben die anwesenden Teilnehmer im Juni 2021 den Neustart als „fwd: Bundesvereinigung Veranstaltungswirtschaft“ beschlossen. Die neue Branchenvertretung steht für die Gesamtheit der Veranstaltungswirtschaft. Weitere Informationen finden Sie in dem entsprechenden Beitrag in diesem Buch.

Festivalisierung Bernd Radtke und Thomas Bauer 1. Hintergrund: die Megatrends Erlebnisorientierung und Aufmerksamkeitsökonomie Die seit einigen Jahren festzustellende Festivalisierung von Messen, Kongressen und Events basiert auf zwei stabilen Megatrends: Erlebnisorientierung und Aufmerksamkeitsökonomie. Was ist damit gemeint? Unternehmen/Marken/Anbieter auf der einen Seite sind gezwungen, sich auf irgendeine Art und Weise von ihren Konkurrenten abzuheben. Kunden/Konsumenten/Nachfrager auf der anderen Seite wollen einen erkenn- und spürbaren Nutzen aus den erworbenen Leistungsangeboten haben. Vor diesem Hintergrund war lange eine hohe Produktqualität das zentrale Unterscheidungsmerkmal, das von der Servicequalität um das Produkt herum als Distinktionsmerkmal abgelöst wurde, bevor die Erlebnisqualität als weitergehender Unterscheidungsfaktor in den Fokus rückte (Wiedmann 2018). Der Begriff „Erlebnis“ wird in der Literatur dabei vermehrt in einen Kontext mit Emotionen, multisensualen Erfahrungen und besonderen Erinnerungen gebracht, die in ihrer Gesamtheit einer Reizüberflutung und Nichtwahrnehmung entgegen wirken sollen (Weinberg/Nickel 2012). Der Megatrend der Erlebnisorientierung bzw. der Erlebnisökonomie (Pine/Gilmore 1998) geht einher mit dem Megatrend der Aufmerksamkeitsökonomie (Franck 1998). Damit ist gemeint, dass der Aufmerksamkeit, die bereits 1898 (!) in Lewis’ AIDA-Konzept als erste Phase der Werbewirkungen zu finden ist, eine immer größere Bedeutung zukommt und gelegentlich sogar als Selbstzweck verstanden wird. Die Anbieter müssen mit immer neueren, außergewöhnlicheren, besonderen Mitteln (Sala 2016) um die immer kürzere Aufmerksamkeitsspanne und die immer knapper werdende Ressource Aufmerksamkeit bei den Nachfragern buhlen. 2. Über die Eventisierung zur Festivalisierung von Veranstaltungen Diese Megatrends betreffen auch die drei klassischen Veranstaltungsformate Messe, Kongress und Event, die man vom Grundsatz her relativ klar voneinander abgrenzen kann: Messen artikulieren sich primär durch ihren Ausstellungscharakter, Kongresse/Konferenzen sind durch Vorträge und Diskussionen geprägt und bei Events steht das emotionale Erlebnis im Fokus. Eine zentrale, zur Jahrtausendwende beginnende, Entwicklung ist die Kombination dieser drei Formate, durch die für alle

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Beteiligten ein echter Mehrwert entsteht, sofern sie sinnvoll, klug und kreativ durchdacht erfolgt. Heutzutage gibt es kaum mehr eine erfolgreiche Messe ohne begleitende Konferenz- und Eventelemente und auch kaum einen Kongress ohne Eventelemente, d. h. die Emotionalisierungskomponente wird immer stärker betont. Diese qualitative und quantitative Entwicklung wird gemeinhin auch Eventisierung genannt (Sala 2016), was nicht nur positiv konnotiert ist, sondern durchaus auch kritisch gesehen wird (Merten/Knoll 2019). Parallel hierzu ist es mittlerweile selbstverständlich, Events und eventisierte Messen/Kongresse als hybride Veranstaltungen durchzuführen und die ganze Bandbreite der Digitalisierung vor, während und danach zu nutzen (Dams 2020). Ein relativ junger Trend seit Beginn/Mitte der 2010er-Jahre ist die Festivalisierung oder Festivalisation, die über die hybridisierte Eventisierung hinausgeht. Die komplette Konvergenz/Verschmelzung von Messe, Kongress und Event zu einem neuen Format aus einem Guss, das zusätzlich eine übergeordnete, besondere, möglicherweise spirituelle „Extra“-Dimension hat (Sala 2016), wird als „Festival“ bezeichnet. Dies erfordert eine komplett andere Denkweise bei den Veranstaltern. Der Festivalisierungstrend greift die veränderten Bedürfnisse auf Nachfragerseite wie auch die veränderten Zielsetzungen auf Anbieterseite auf (siehe Erlebnisorientierung und Aufmerksamkeitsökonomie). Weitere Grundideen sind neben einer noch stärkeren Emotionalisierung vor allem eine Innnovations- und Partizipationskultur. Ein Kernpunkt hierbei ist die gesteuerte Ingangsetzung von passiven, konsumierenden Besuchern zu aktiven, mitgestaltenden Teilnehmern. Veranstalter von Messen orientieren sich immer öfter an den Prinzipien des offenen und interaktiven Austauschs, der lockeren Atmosphäre und der Einbeziehung des Außergewöhnlichen (Radtke/Bauer 2018). Als Vorbilder und Inspirationsquellen für den Festivalisierungstrend gelten unter anderem die weltweit führende Veranstaltung dieser Art, die aus einem Musik- und Filmfestival entstandene South by Southwest (SXSW) in Austin/Texas, das Burning Man-Festival in der Wüste Nevadas, der Web Summit in Lissabon, eigenen Angaben zufolge mit über 60.000 Teilnehmern und 1.200 Rednern die größte Tech-Konferenz der Welt (die sich in 25 Sub-Konferenzen aufgliedert) oder auch die re:publica in Berlin, die sich mittlerweile „The Most Inspiring Festival for the Digital Society“ nennt und sich als Europas größte Konferenz zu den Themen Digitalisierung und Gesellschaft bezeichnet. Etliche Veranstalter gehen auf diesen Trend nicht nur mit der inhaltlichen und formatartigen Neuausrichtung ein, sondern auch mit der bewussten Umbenennung ihrer „Messe“ in „Festival“. Zalando benannte die Modemesse Bread and Butter in „Festival of Style and Culture“ um; die Online Marketing Rockstars sind nun das „OMR Festival“; die Hospitality Sales & Marketing Association (HSMA) haben ihre HSMA-Days in HMSA-Festival umbenannt, um nur einige Beispiele zu nennen.

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3. Festivalisierung: Begriff und Merkmale Bevor man den Begriff Festivalisierung, der im ökonomischen Kontext erstmals 2006 von Quinn verwendet wurde (Sala 2016), definiert und näher erläutert, ist der Begriff des Festivals, der aus dem lateinischen „festal“ stammt (Sala 2016), zu klären. Goldblatt und Nelson zufolge ist ein Festival „a public celebration that conveys, through a kaleidoscope of activities, certain meanings to participants and spectators.“ (Goldblatt/Nelson 2001). Somit wird offenbar, dass Festivals nicht nur auf den kulturellen Sektor (Kulturfestivals) und gleich gar nicht nur auf den noch engeren Bereich der Musik- oder Filmfestivals beschränkt sind (wie Woodstock und Glastonbury oder Cannes und Berlin), sondern seit jeher bei öffentlich bedeutsamen gesellschaftlichen Anlässen (Sala 2016) und eben seit einiger Zeit zunehmend auch bei Business-Veranstaltungen anzutreffen sind. Von Georgi und Wünsch (2018) verstehen den Begriff Festival als Metapher, die „Veranstaltungen etwas Unbeschwertes, Junges, gleichzeitig aber auch Cooles“ (von Georgi/Wünsch 2018) verleiht. Sie legen mit diesem vagen Definitionsansatz eine Beschränkung auf den Unterhaltungsaspekt nahe, der zwar ein wichtiges Element darstellt, jedoch nur einen Teilaspekt des Erlebnisbegriffes abdeckt. Unter Festivalisierung kann man analog zum Begriff der Eventisierung zunächst die rein quantitative Ausdehnung verstehen, d. h., dass sich immer mehr Messen, Kongresse und Events als Festivals bezeichnen und schon allein damit eine Imageveränderung (siehe von Georgi/Wünsch 2018) ihrer Veranstaltung bewirken wollen. Viel interessanter ist aber die qualitative Dimension des Begriffs Festivalisierung oder Festivalisation. Négrier bleibt hierbei sehr allgemein und versteht unter Festivalisation, dass eine bisherige kulturelle, soziale oder ökonomische Veranstaltung oder Veranstaltungsreihe „neu konfiguriert“ wird, um ein neuartiges Festival zu schaffen und hierbei müssen die wichtigsten Festivalmerkmale Eingang finden (Négrier 2015). Nach Sichtung einschlägiger Literatur (Goldblatt/Nelson 2001; Négrier 2015; Sala 2016; Jordan 2016; Radtke/Bauer 2018; Maritz 2018; Bauer/Münch 2020) kann man über die Megatrends Erlebnisorientierung und Aufmerksamkeitsökonomie und die üblichen und bereits genannten Eventisierungsmerkmale (z. B. Emotionalisierung, Multisensualität) hinaus folgende sechs Merkmale als kennzeichnend für die Festivalisierung bezeichnen: (1) Übergeordnetes, aktuelles und (sozial und politisch) bedeutsames Thema Eine Messe, ein Kongress, ein Event, das sich ernsthaft als Festival bezeichnet, sollte ein übergeordnetes, aktuelles und sozial und politisch bedeutsames Thema haben. Dieses Thema schafft eine gewisse Identität und Identifikation bei den Teilnehmern und gibt der Veranstaltung einen höheren Sinn, über die Kernidee einer Messe/Ausstellung hinaus. Dieses Thema wird dann im Rahmen des Festivals durch die Teilnehmer, Aussteller, Redner etc. in zahlreichen Einzelveranstaltungen diskutiert, weiterentwickelt und bearbeitet. Am Ende steht oftmals ein publiziertes Abschlussergebnis, eine politische Proklamation o. ä. (Sala 2016; Jordan 2016; Goldblatt/Nelson 2001).

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(2) Gewollter reger, interaktiver und offener Austausch Merkmal eines Festivals ist es, allen Interessierten eine aktive, mitgestaltende Teilnahme zu ermöglichen. Das heißt, dass zahlreiche Interaktionsmöglichkeiten angeboten werden müssen, sowohl zwischen den Performern, Rednern oder Ausstellern, aber auch untern den Teilnehmern selbst. Co-Creation und die ProsumerIdee bedeuten, dass jeder Teilnehmer die Inhalte und das Ergebnis durch seine aktive Teilnahme mit beeinflussen kann. Wichtig ist die grundsätzliche Bereitschaft bzw. der offen bekundete Wille der Veranstalter, gegensätzliche und auch kritische Standpunkte offen und sachlich zu diskutieren, mit dem Ziel, zu lernen und eine bessere Lösung als die aktuell existierende zu erarbeiten. Festivals werden auch als „platform for change (…), where people gain new insights, reframe their notions about society“ (Sala 2016) bezeichnet. Dieser Lernprozess sollte ergebnisoffen geschehen, das heißt, es ist nicht von vorneherein klar, was ggf. als Ergebnis/Statement am Ende des Festivals proklamiert wird (Radtke/Bauer 2018; Jordan 2016; Sala 2016). (3) Hoher Innovationsgrad und große Experimentierfreudigkeit Ein Festival zeichnet sich durch seinen innovativen Charakter aus. Dies drückt sich zum einen in dem Angebot relativ neuer, aber schon erprobter, als auch durch das Ausprobieren völlig neuer Veranstaltungsformate aus. Zum anderen wird mit vielerlei Gestaltungsparametern experimentiert und Neuigkeiten werden zahlreich präsentiert, seien sie technischer, kulinarischer, musikalischer oder inszenatorischer Art, seien sie von den Ausstellern, den Performern oder von den Teilnehmern. Bei einem Festival sollte ein innovativer, neugieriger Geist sowie „new energy and vibe“ (Maritz 2018) und im besten Fall ein Flow-Erlebnis multisensorisch wahrzunehmen und zu spüren sein (Jordan 2016; Sala 2016; Négrier 2015; Maritz 2018; Bauer/Münch 2020). (4) Große Vielfalt und Diversität Ein weiteres Merkmal einer festivalisierten Veranstaltung ist ihre enorme Vielfalt und Diversität. Das klassische Kernprogramm mit einem klaren Business-Fokus sollte angereichert werden um ein facetten- und abwechslungsreiches Rahmenprogramm. Hierbei spielt natürlich der Entertainmentfaktor mit Musik, Spielen, Sport und Feiern eine große Rolle. Dies ist auf vielen Events, Messen und Kongressen der Fall. Ein Festival sollte an mehreren Tagen, auf mehreren Stages, an mehreren Locations und mehreren Venues, ggf. in der gesamten Stadt oder näheren Umgebung und ggf. unter Einbindung der Bevölkerung (Stichwort shared experience) als „polysystem of linked sub-festivals“ (Sala 2016) gestaltet werden und sich als Teil der städtischen oder regionalen Identität verstehen (Sala 2016; Maritz 2018; Bauer/ Münch 2020; Jordan 2016). (5) Lockere, flexible Atmosphäre Ein weiterer Charakterzug von Festivals ist ihre lockere, freizügige und ungezwungene Atmosphäre. Eine gewisse Unabhängigkeit, flexibel Programmpunkte

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auswählen zu können, keine 100 % festzementierte Agenda, sondern ein gewisser Rahmen, der vor Ort dann durchaus unter Einbeziehung der Teilnehmer konkretisiert wird (siehe das Format Barcamp), prägt ein Festival. Das zwanglose Verweilen, Freiräume für den Rückzug und die Erholung sowie kein allzu großer Termindruck geben den Teilnehmern das Gefühl einer temporären Freiheit und Autonomie und machen auch dadurch die Festivalteilnahme zum Erlebnis (Radtke/Bauer 2018; Sala 2016; Bauer/Münch 2020). (6) Außergewöhnliche Einzigartigkeit Ein weiteres Merkmal ist die sogenannte „Spectacularisation“ (Jordan 2016), was eine extreme Ausprägung der Erlebnisorientierung und der Aufmerksamkeitsökonomie bedeutet. Ein Festival sollte vom Grundansatz so konzipiert sein, dass es als „once-in-a-lifetime-moment“ (Maritz 2018) wahrgenommen wird. Die Teilnehmer sollen das Festival als einzigartiges Erlebnis mit ewig bleibenden Erinnerungen wahrnehmen. Das bedeutet für die Veranstalter, überaus kreativ und mutig zu sein und das Außergewöhnliche, das Unerwartete, das noch nie Dagewesene zu ermöglichen. Ansatzpunkte können sich aus den Rednern, den Performances, den Locations, der Technik, den Uhrzeiten, den Formaten, der zeitgleichen Präsenz von bekannten Widersachern, der spektakulären Vorstellung einer Weltneuheit, etc. pp. ergeben (Jordan 2016; Maritz 2018; Radtke/Bauer 2018). 3. Fazit Die Festivalisierung von Messen, Kongressen und Events basiert auf den Megatrends Erlebnisorientierung und Aufmerksamkeitsökonomie, greift die Elemente der Eventisierung auf und fügt denen noch weitere, neue Aspekte hinzu, um ein mehrtägiges, facettenreiches, innovatives Festival mit einem themenbezogenen, einzigartigen Energielevel und einen „once-in-a-lifetime-moment“ zu schaffen. Quellen Bauer, T./Münch, F. (2020): Eventisierung von Fachmessen zur Erweiterung des emotionalen Erlebens, in: Ronft, S. (Hrsg.), Eventpsychologie. Veranstaltungen wirksam optimieren: Grundlagen, Konzepte, Praxisbeispiele, Wiesbaden, S. 861 – 890. Dams, C. (2020): A Peek into the Events of the Future: Hybrid Events, in: Special Events Blog, https://www.specialevents.com/corporate-events/peek-events-future-hybrid-events (eingestellt am 23. Juli 2020; abgerufen am 22. 08. 2020). Franck, G. (1998): Ökonomie der Aufmerksamkeit. Ein Entwurf, München. Georgi, R. von/Wünsch, U. (2018): Erlebnis Messe. Dimensionen des Erlebens, ihre Wahrnehmung und Hinweise zu ihrer Inszenierung, Scientific Report, Berlin. Goldblatt, J./Nelson, K. (2001): The International Dictionary of Event Management, 2nd Edition, New York.

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Jordan, J. (2016): The Festivalisation in Contemporary Life, in: Newbold, C./Jordan, J. (Eds.), Focus on World Festivals, Oxford, S. 6 – 18. Maritz Global Events (Ed.) (2018): How the trend of festivalisation is changing events, https:// www.eventmanagerblog.com/festivalization (eingestellt am 27. 11. 2018, abgerufen am 25. 08. 2020). Merten, W./Knoll, T. (2019): Vorwort, in: Merten, W./Knoll, T., Handbuch Wissenschafts-marketing, Wiesbaden, S. I – XI. Négrier, E. (2015): Festivalisation: Patterns and limits, in: Newbold, C./Maughan, C./Jordan, J./ Bianchi, F. (Eds.), Focus on Festivals. Contemporary European Case Studies and Perspectives, Oxford, S. 18 – 27. Pine II, J. B./Gilmore, J. H. (1999): The Experience Economy, Boston. Radtke, B./Bauer, T. (2018): Messtivals oder wie sich eine wichtige Branche erneuert, in: absatzwirtschaft, Heft 3/2018, S. 68 – 74. Sala, L. (2016): Festivalisation: the boom in events, 2nd Edition, Netherlands. Weinberg, P./Nickel, O. (2012): Grundlagen für die Erlebniswirkungen von Marketingevents, in: Nickel, O. (Hrsg.), Eventmarketing. Grundlagen und Erfolgsbeispiele, 2. Auflage, München, S. 37 – 50. Wiedmann, K.-P. (2018): Neurobasiertes Eventmarketing als Basis einer erlebnisorientierten Markenkonzeption, in: Zanger, C. (Hrsg.), Events und Marke. Stand und Perspektiven der Eventforschung, Wiesbaden, S. 1 – 43.

Fliegende Bauten Marcus Moroff Kreative angelegte und inszenierte Veranstaltungen erzeugen die perfekte Illusion mittels ausgefeilter Veranstaltungstechnik gepaart mit temporären Bauten. Dabei wird vielfach auf Fliegende Bauten zurückgegriffen. 1. Definition Fliegende Bauten sind definiert als „bauliche Anlagen, die geeignet und bestimmt sind, an verschiedenen Orten wiederholt aufgestellt und zerlegt zu werden“ (MBO § 76 (1)). Das wesentliche Merkmal eines Fliegenden Baus ist die fehlende feste Beziehung zum Grundstück. Unter Fliegenden Bauten werden subsummiert: - Fahrgeschäfte, Schaugeschäfte, Belustigungsgeschäfte - Tribünen, Zelte, Tragluftbauten - und auch Umwehrungen, Abschrankungen und Zäune (Muster-Richtlinie über den Bau und Betrieb Fliegender Bauten, Ziff. 1.2) Auch wenn Fliegende Bauten in der Regel nur bis zu drei Monate aufgebaut bleiben, orientieren sie sich an den in der Musterbauordnung festgelegten allgemeinen Anforderungen des Baurechts, wonach Anlagen so anzuordnen, zu errichten, zu ändern und in Stand zu halten sind, dass die öffentliche Sicherheit und Ordnung, insbesondere Leben, Gesundheit und die natürlichen Lebensgrundlagen, nicht gefährdet werden (MBO § 3). Es gilt das Landesrecht des jeweiligen Bundeslandes „Die Bundesländer setzen sich für einheitliche Vorschriften für Fliegende Bauten ein, da Fliegende Bauten über die jeweiligen Landesgrenzen hinaus aufgestellt und betrieben werden. Die Regelungen der Länder beruhen auf der Muster Bauordnung (MBO) und den weiteren Muster-Vorschriften, insbesondere der Muster-Richtlinie über den Bau und Betrieb Fliegender Bauten (M-FlBauR) und der Muster-Verwaltungsvorschrift über Ausführungsgenehmigungen für Fliegende Bauten und deren Gebrauchsabnahmen (M-FlBauVwV)“ (Bauministerkonferenz/Regelungen für Fliegende Bauten).

Die jeweils geltenden landesrechtlichen Vorschriften sind ebenfalls bei der Bauministerkonferenz abrufbar.

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2. Ausführungsgenehmigung und Prüfbuch Fliegende Bauten bedürfen vor der ersten Aufstellung einer Ausführungsgenehmigung (MBO § 76 (2)), die unter Vorlage der bauantragsüblichen Unterlagen zu erlangen ist. Bei Bühnen und Zelten mit mehr als 750 m2 Grundfläche oder mehr als 1.500 Besucherplätzen, Tribünen mit mehr als 500 Besucherplätzen sowie Fahr-, Schau- oder Belustigungsgeschäfte ist zudem ein probeweiser Aufbau zwingend erforderlich. Über die Vorschriften für Fliegende Bauten erschließen sich auch Regelungen für Biertischgarnituren (Muster-Richtlinie über den Bau und Betrieb Fliegender Bauten, Ziff. 5.6.6). Das positive Ergebnis der Ausführungsgenehmigung wird im Prüfbuch (MBO § 76 (5)) eingetragen, das fortan bei jedem Aufbau vorzuweisen ist. 3. Verfahrensfreie Fliegende Bauten Verfahrensfreie oder auch Unbedeutende Fliegende Bauten wie u. a. - Fliegende Bauten mit einer Höhe bis 5 m, die nicht dazu bestimmt sind, von Besuchern betreten werden - Bühnen einschließlich Überdachungen bis zu 5 m Höhe, bei maximal 100 m2 Bühnengrundfläche und einer Fußbodenhöhe von bis zu 150 cm - erdgeschossige Zelte bis zu einer Grundfläche von 75 m2 - aufblasbare Spielgeräte mit einem betretbaren Bereich bis 5 m Höhe benötigen keine Ausführungsgenehmigung (MBO § 76 (2)). 4. Herangehensweise Die regional geltenden Landesrichtlinien für den Bau und Betrieb Fliegender Bauten ähneln in vielen Belangen den jeweiligen Landesvorschriften auf Basis der Muster-Versammlungsstättenverordnung, wobei es feine Abweichungen entsprechend dem Verwendungszweck des Fliegenden Baus gibt. Den Belangen der Standsicherheit und des Brandschutzes ist Rechnung zu tragen. Rettungswege, Beleuchtungen und erforderliche Beschilderungen sind in gewohnter Manier einzurichten. Fliegende Bauten begegnen uns in Veranstaltungen in sehr unterschiedlichen Ausprägungen. Klassische Großveranstaltungen und Volksfeste benötigen (Groß-)Bühnen, Große Festzelte, Fahrgeschäfte, Belustigungsgeschäfte, etc. Diese Bauten reizen die Vorschriften für Fliegende Bauten oft voll aus und basieren auf der im Prüfbuch dokumentierten Ausführungsgenehmigung.

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Die spezifischen Vorschriften für Tribünen, Fahrgeschäfte, Zelte etc. sind vom Errichter zu beachten und es wird empfohlen, sich die fachmännische Umsetzung mittels einer Errichterbescheinigung bestätigen zu lassen. Lautsprechertürme ab einer bestimmten Höhe, kleinere Bühnen, kleinere Zelte finden sich auf vielen Veranstaltungen. Sie fallen in die Kategorie der oben beschriebenen Unbedeutenden Fliegenden Bauten. Sie benötigen zwar keine Ausführungsgenehmigung, müssen jedoch allen anderen Kriterien der Vorschrift genügen. Die Errichtung Fliegender Bauten ist der am Aufstellungsort zuständigen Baurechtsbehörde anzuzeigen. Es liegt im Ermessen der Behörde eine Gebrauchsabnahme vorzunehmen. Es wird empfohlen, diese auf jeden Fall bei der Behörde anzufordern. Quellen Bauministerkonferenz /Regelungen für Fliegende Bauten, https://www.bauministerkonferenz. de/verzeichnis.aspx?id=13489&o=759O986O991O12208O13489, zuletzt abgerufen 7. 9. 2020. MBO – Musterbauordnung, i. d. F. von 11.2002, zuletzt geändert durch Beschluss der Bauministerkonferenz vom 22. 02. 2019, https://www.bauministerkonferenz.de/suchen.aspx?id= 762&o=759O762&s=musterbauordnung, zuletzt abgerufen 7. 9. 2020. Die MBO ist Empfehlung der Bauministerkonferenz; es gelten die jeweiligen landesrechtlichen Vorschriften in Form der Verwaltungsvorschrift und/oder der Richtlinie für Fliegende Bauten. Muster-Richtlinie über den Bau und Betrieb Fliegender Bauten (M-FlBauR), Stand Juni 2010, auffindbar unter: https://www.bauministerkonferenz.de/verzeichnis.aspx?id=13489&o= 759O986O991O12208O13489, zuletzt abgerufen 7. 9. 2020.

Fwd: Bundesvereinigung Veranstaltungswirtschaft Jan Kalbfleisch Mission Die Bundesvereinigung Veranstaltungswirtschaft. fwd: ist die Kurzform des Namens Forward, für die disziplinübergreifende Vereinigung der gesamten deutschen Veranstaltungswirtschaft. Mit dem Ziel der politischen und gesellschaftlichen Interessenvertretung setzt sich fwd: für die Zukunftssicherheit dieser Schlüsselbranche ein. fwd: versteht sich dabei als Neuerfindung des früheren, seit Jahrzehnten etablierten Querschnittverbandes FAMAB, in dem die vielfältigen Felder der Veranstaltungsbranche eine organisatorische und inhaltliche Heimat haben und will bewusst einen anderen Weg gehen. Diese neue Form der Branchenvereinigung vereint all das Gute einer stabilen, starken, etablierten Interessenvertretung, jedoch ohne starre Regeln, Beschränkungen und Hindernisse. fwd: – der Unverband der Veranstaltungswirtschaft. Wandel zu einer Vereinigung für Interessenvertretung Die Veranstaltungswirtschaft hat die Corona-Pandemie 2020/21 in nie dagewesener Härte getroffen, mit Umsatzeinbrüchen von bis zu 80 Prozent, Tätigkeitsverbot, Kurzarbeit, Fachkräfteabwanderung sowie fehlenden wirtschaftlichen Perspektive. Hierauf reagierte auch fwd:, steht die Organisation doch für den sechstgrößten Wirtschaftssektor in Deutschland mit – bis Ende 2019 – über 100.000 Betrieben, 1 Million Beschäftigten, einem Jahresumsatz von 130 Mrd. Euro und dem dritten Platz auf dem Weltmarkt für Veranstaltungen und Messen. Vision Die Veranstaltungswirtschaft folgt nicht mehr den Entwicklungen, die die äußeren Zustände vorgeben – wie etwa in der Corona-Pandemie. Sondern gemeinsam und aktiv die gesellschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen aktiv mitgestalten: voranschreiten, prägen und beeinflussen zu Gunsten aller in der Kultur- und Veranstaltungswirtschaft und für die vielfältigen Bedürfnisse der Branche: - Eine Branchenvertretung, die die Gesamtheit der Veranstaltungswirtschaft abbildet und stark mit einer Stimme spricht.

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Fwd: Bundesvereinigung Veranstaltungswirtschaft

- Ein Netzwerk, das Wissenstransfer gewährleistet und den Austausch untereinander und mit den Kunden fördert. - Wertvolle Serviceleistung für notwendige Vorteile im täglichen Geschäft. - Einen Impulsgeber, der mit Strahlkraft agiert und mitbestimmt.

Die fwd: Gruppe Die Bundesvereinigung verfügt über ein Netzwerk an Tochterunternehmen und assoziierten Partnerschaften. Dieses Netzwerk ermöglicht den unmittelbaren und kontinuierlichen Rückgriff auf Expertenwissen und erlaubt dem fwd: nicht nur eine erhebliche Breite an Themen abzubilden, sondern auch eine schnelle und agile Umsetzung im Netzwerk. Davon profitieren die Mitglieder des fwd: ebenso wie die gesamte Branche. Das fwd: Netzwerk besteht aus: - Einkaufs- und Servicegesellschaft ESG: http://esg-net.de - Researchinstitute fu¨ r Exhibition and Live-Communication: http://rifel-institut.de/ - International Festival of Brand Experience: https://brand-ex.org/ - FAMAB Stiftung: http://www.famabstiftung.de/ - Bundeskonferenz der Veranstaltungswirtschaft: https://www.bundeskonferenz. org/.

GCB Matthias Schultze 1. Organisation und Ziele Tagungen, Kongresse und Events sind Plattformen für den Austausch von Erfahrungen und Ideen. Siesetzen wertvolle Impulse für politische, wirtschaftliche, wissenschaftliche und soziale Prozesse. Das German Convention Bureau e. V. (GCB) ist die zentrale Marketingorganisation und Interessenvertretung für den Tagungsund Kongressstandort Deutschland. Ziel des 1973 gegründeten GCB ist es, die Positionierung Deutschlands als eine weltweit führende und nachhaltige Kongress- und Tagungsdestination zu sichern und weiter auszubauen. Durch die Entwicklung zielgruppenspezifischer Marketingaktivitäten ist das GCB sowohl national als auch international präsent und fördert die Mitglieder und Partner bei der Vermarktung ihres Angebotes. Gründer und strategische Partner des GCB sind die Deutsche Lufthansa AG, die Deutsche Bahn AG und die DZT Deutsche Zentrale für Tourismus e. V. Rund 170 Mitglieder des GCB repräsentieren über 430 Betriebe und zählen zu den führenden Hotels, Kongresszentren, Locations, städtischen Marketingorganisationen, Veranstaltungsagenturen sowie Dienstleistern aus der deutschen Tagungs- und Kongressbranche. Als Impulsgeber für Innovationsthemen bietet das GCB seinen Mitgliedern hochwertige Marktforschungsdaten, Potenzialanalysen und wissenschaftliche Studien zu Zukunftsthemen. 2. Positionierung und Strategie Die Vision des GCB lautet „Meetings made in Germany connect the world – digital and face to face“. Damit legt das GCB einen doppelten Fokus auf persönliche Begegnung und digitale Vernetzung. Um den Tagungs- und Kongressstandort Deutschland auch künftig an der Spitze zu positionieren, sind somit komplementäre Kompetenzen erforderlich: Zum einen die Fähigkeit, Menschen nach Deutschland bzw. in Deutschland zu face-to-face-Events zusammenzubringen; zum anderen die Fähigkeit, auch diejenigen Teilnehmer einzubinden, die nicht persönlich und vor Ort dabei sein können – sei es aus zeitlichen, ökonomischen oder weiteren Gründen. Diese Strategie setzt das GCB in seinem Portfolio konsequent um – von Eigenveranstaltungen wie „BOCOM – Experience Borderless Communication“ oder dem „Digital and Innovation Day“ und Messebeteiligungen bei IMEX Frankfurt, IMEX America oder IBTM über Marketing- und Kommunikationsmaßnahmen oder Semi-

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narangebote bis hin zu Marktforschung und wissenschaftlichen Projekten wie dem Innovationsverbund Future Meeting Space. Das GCB sieht sich des Weiteren in besonderem Maße der Förderung der nachhaltigen Entwicklung in Deutschland mit den Säulen Wissenschaft und Forschung, Ökologie sowie Wirtschaft und Gesellschaft verpflichtet. Hierzu hat das GCB verschiedene Maßnahmen und Aktionen entwickelt, z. B. die zweijährlich stattfindende greenmeetings & events Konferenz, den Nachhaltigkeitskodex fairpflichtet und eine Weiterbildung zum Nachhaltigkeitsberater, gefördert durch die Deutsche Bundesstiftung für Umwelt. Weiterführende Literatur GCB German Convention Bureau e. V. (2020): At the heart of future events. Meetings made in Germany 2021+, Frankfurt am Main. www.gcb.de. www.future-meeting-space.de. www.bocom.online.

GEMA Carsten Schröer Die „Gesellschaft für musikalische Aufführungs- und Vervielfältigungsrechte“ (GEMA) ist eine zentrale Organisation im Musikbusiness. In der Rechtsform des wirtschaftlichen Vereins verwaltet die Verwertungsgesellschaft als staatlich anerkannte Treuhänderin die Nutzungsrechte der musikschaffenden Urheber. Damit können Rechte zur Musiknutzung auf Seite der Nachfrager unkompliziert erworben werden, um Lizenzbeiträge an die Komponisten und Textdichter als Rechteinhaber sowie Musikverleger (wenn die Musikurheber dieser Beteiligung ausdrücklich zustimmen) weiterzuleiten (Hans-Bredow-Institut 2006, 129). Dabei agiert die GEMA national und dupliziert, wie viele andere Vereine auch, die segmentären Strukturmerkmale des politischen Systems. Ihre Geschichte reicht mehr als 100 Jahre zurück. Grundlegend für die Gründung von Verwertungsgesellschaften ist der „Zuckerwasser-Prozess“: Der französische Komponist Ernest Bourget erkennt beim Genuss von Zuckerwasser in einem Café ein von ihm selbst komponiertes Lied, welches die Musiker des Cafés spielen. Als sich Bourget weigert, sein Getränk zu bezahlen, da das Kaffeehaus selbst für das Spielen seines Liedes ebenso nichts zahlen möchte, eskaliert der Besuch und endet vor Gericht. Dieses entscheidet: „Es ist illegal, Werke eines Komponisten ohne dessen Erlaubnis aufzuführen. Der Urheber muss der öffentlichen Nutzung seines geistigen Eigentums zustimmen und angemessen dafür bezahlt werden.“ (Kohlick 2014, o. S.) In der Folge gründet er mit anderen Komponisten 1850 die erste Verwertungsgesellschaft der Welt. Die erste deutsche Einrichtung zur Wahrnehmung von Aufführungsrechten wird 1903 unter dem Namen ,Anstalt für musikalisches Aufführungsrecht‘ (AFMA) gegründet, um 1947 den Namen GEMA anzunehmen. Maßgeblich für die deutsche Entwicklung ist das Engagement von Richard Strauss, der in einem Gerichtsurteil von 1902 eine Chance für die Gründung sieht: Seit 1902 gilt auch in Deutschland, dass die öffentliche Aufführung von Musik der Zustimmung des Urhebers bedarf (o. V. 2013, o. S.). Rechteinhaber wie Komponisten, Texter und Bearbeiter können der GEMA vertraglich ihre Verwertungsrechte übertragen, die GEMA erteilt an Verwerter wie z. B. Radiosender, Veranstaltungsstätten oder Konzertveranstalter Lizenzen gegen die Zahlung von Lizenzgebühren nach vorgegebenen Tarifen. Dieses gilt im Übrigen auch für die Nutzung der eigenen Musik: Möchte man seine eigene GEMA lizenzierte Musik auf der eigenen Homepage verkaufen oder veranstaltet man selbst ein Kon-

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zert, auf dem nur die eigenen Stücke gespielt werden, so werden hierfür GEMA Gebühren fällig. Dabei besteht die Möglichkeit, nur bestimmte Kategorien der öffentlichen Musikwiedergabe durch die GEMA vertreten zu lassen, nicht aber einzelne Stücke aus diesen auszuschließen (,Ganz oder gar nicht‘). So habe die Band Rammstein die Kategorie „Live-Rechte“ aus dem GEMA-Vertrag ausgeschlossen (Kohlick 2014, o. S.). Mutmaßlich, um in den Verhandlungen mit Veranstaltern dessen eingesparte Gelder – zumindest teilweise – einzustreichen. Wird bei einer öffentlichen Veranstaltung keine GEMA pflichtige Musik gespielt, ist sie auch nicht anzumelden und es fallen keine GEMA-Gebühren an. Im praktischen Falle von Rammstein müsste jedoch auch die Hintergrundmusik im Vor- und Nachfeld des Konzertes GEMA frei sein, um Veranstalterzahlungen an die GEMA zu vermeiden. Sodann Urheber die Verwertung der Nutzungsrechte an die GEMA abgetreten haben, ist sie auch bei der mit dem Original textlich und musikalisch identischen Vervielfältigung anzurufen. Sie muss dann Künstlern, die bereit sind, die Lizenzen für die Vervielfältigung und Verbreitung zu zahlen, die hierfür erforderlichen Rechte einräumen. Anders verhält es sich erst, wenn Originale bearbeitet werden. Dies erfordert die Zustimmung der Urheber selbst (Kohl 2013, o. S.). Die GEMA-Tarife werden im Bundesanzeiger veröffentlicht. Die Gebühren fließen als Tantieme zurück an den Rechteinhaber. Damit reduziert die GEMA so genannte Transaktionskosten, die bei dem Versuch der Aufgabenübernahme durch jeden einzelnen Urheber anfallen würden. Faktisch besitzt die GEMA in Deutschland durch das Urheberrechtswahrnehmungsgesetz von 1966 eine Monopolstellung und unterliegt der Aufsicht des Deutschen Marken- und Patentamtes. Sie darf aber weder Inhabern von Urheberrechten die Mitgliedschaft, noch Nachfragern die Nutzung generell verweigern (doppelter Kontrahierungszwang). Die Rechte von an musikalischen Werken beteiligten Musikern sowie Tonträgerherstellern werden indes durch die „Gesellschaft zur Verwertung von Leistungsschutzrechten“ (GVL) vertreten. Die GEMA übernimmt für die GVL sowie weitere Verwertungsgesellschaften das Inkasso-Geschäft (Scholz 2007, 15 ff.). Für Verwerter im Bereich der Live-Kommunikation ist die GEMA-Gebühr ein teils hoher Kostenblock. Musiknutzungen (live oder von Tonträgern) müssen vor Beginn der Veranstaltung durch den Veranstalter angemeldet werden, wenn GEMA pflichtige Musik gespielt wird und die Veranstaltung öffentlich ist. Öffentlichkeit liegt nach dem Verständnis der GEMA bereits dann vor, wenn zwei oder mehr Personen gemeinsam Musik hören, es sei denn, die Personen sind alle miteinander befreundet oder verwandt. Eine Party mit Freunden und Familie gilt als privat, ein Betriebsfest, eine Vereinsfeier oder auch ein Messestand hingegen nicht. Für die Höhe der GEMA-Gebühr sind die Parameter a) Größe der Veranstaltungsfläche, b) Personenzahl, c) Höhe der Eintrittsgelder sowie d) die Unterscheidung Musik ,live‘ und/ oder ,von Tonträgern‘ maßgeblich. Zur genauen Berechnung steht ein Online-Tool bereit, welches auch Besonderheiten gerecht wird (https://www.gema.de/portal/ app/tarifrechner/tariffinder). So sind Veranstaltungen zu besonderen Anlässen, wie beispielsweise Benefizkonzerte, mit speziellen Tarifen versehen. Im Falle von

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Live-Musik sind im Nachgang bis spätestens sechs Wochen nach der Veranstaltung die konkret gespielten Lieder anzugeben (Einsendung der Musikfolgen). Die GEMA analysiert systematisch beispielsweise Veranstaltungshinweise und gleicht diese mit Anmeldungen ab. Eine Nichtanmeldung kann somit zu Schadenersatzforderungen führen, die bis zu einer Verdopplung der eigentlichen Gebühr (Kontrollkostenzuschlag) führen kann (Bund der Gema-Zahler e. V. 2020, o. S.). Vor allem die zum April 2013 angekündigte, jedoch gerichtlich gestoppte Tarifstruktur der GEMA (DEHOGA 2012, o. S.) war ein in der Veranstaltungsbranche stark diskutiertes Thema (Frommer 2012, 18 ff.). Zentral ergibt sich vor jedem neuen Tarifabschluss die Frage, welche Lizenzhöhe als angemessen angesehen werden kann. Die Tarife müssen einerseits soziale und kulturelle Interessen berücksichtigen, dürfen aber andererseits nicht dazu führen, die Musikkultur zu einer Kultur der Besserverdienenden zu machen. Schiedsstellen können zur Schlichtung angerufen werden. In der Verhandlung der GEMA-Tarife ist die Bundesvereinigung der Musikveranstalter (BVMV) als größte Musiknutzervereinigung in Deutschland eingebunden (Bundesvereinigung der Musikveranstalter e. V. 2020, 15 ff.). Anhaltende Themen sind die Lizenzen für Streaming- und Videoplattformen wie z. B. Spotify oder YouTube (GEMA 2020, o. S.). Neue Herausforderungen warten im Bereich weiterer technologischer Innovationen wie dem Blockchain (Gilli/Röver 2018, 107 ff.) sowie der weiteren Globalisierung der Gesellschaft, die quer steht zur territorialen Logik der GEMA. Zudem treten neue Player wie die Cultural Commons Collecting Society, kurz C3S, auf den Plan, die sich als Alternative zur GEMA versteht (Cultural Commons Collecting Society 2020, o. S.) oder die Creative Commons, die weltweite Urheberrechtslizenzen vergibt, die weniger starr zu sein scheinen als traditionelle (Creative Commons 2020, o. S.).

Quellen Bund der Gema-Zahler e. V. (Hrsg.) (2020): FAQ, in: https://www.gemazahler.de/gema-wissen/ #toggle-id-11. Abgerufen am 15. 07. 2020. Bundesvereinigung der Musikveranstalter e. V. (Hrsg.) (2020): GEMA-Handbuch 2020, in: https://www.veranstalterverband.de/fileadmin/content/Tarife/GEMA-Handbuch_2020.pdf. Abgerufen am 15. 07. 2020. Creative Commons (Hrsg.) (2020): Mehr über die Lizenzen, in: https://creativecommons.org/li censes/?lang=de. Abgerufen am 15. 07. 2020. Cultural Commons Collecting Society (Hrsg.) (2020): Über C3S, in: https://www.c3s.cc/ueberc3s/. Abgerufen am 15. 07. 2020. DEHOGA (2012): PRESSEMITTEILUNG 12/41 GEMA-Tarifreform für 2013 ausgesetzt, in: https://www.veranstalterverband.de/fileadmin/content/Tarife/PM_12_41_GEMA-Tarifre form_fuer_2013_ausgesetzt.pdf. Abgerufen am 15. 07. 2020.

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Frommer, R. (2012): Künstleranwalt oder doch Inkasso-Raubritter? GEMA-Tarif-Dschungel – Teil zwei, in: events, 02, S. 18 – 22. GEMA (Hrsg.) (2020): Keine Verteilung GOP und GOP VR Nutzungsmeldungen (YouTube) zum 01. 04. 2020, in: https://www.gema.de/aktuelles/verteilung-youtube/. Abgerufen am 15. 07. 2020. Gilli, L./Röver, A. (2018): Die Blockchain in der Musikindustrie. Innovationspotential und Geschäftsmodelle, in: Gru¨ newald-Schukalla, Lorenz/Lu¨ cke, Martin/Rauch, Matthias (Hrsg.), Big Data und Musik. Jahrbuch für Musikwirtschafts- und Musikkulturforschung (S. 99 – 128), Wiesbaden: Springer. Hans-Bredow-Institut (2006): Gema, in: Hans-Bredow-Institut (Hrsg.), Medien von A bis Z (S. 129 – 129), Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Kohl, T. (2013): Volksmusik meets Punkrock Heino lässt es krachen, in: https://www.lto.de/ recht/hintergruende/h/heino-coverversion-aerzte-rammstein-urheberrecht-gema-freie-benut zung/. Abgerufen am 15. 07. 2020. Kohlick, A. (2014): Verwertungsgesellschaft Gema: Ein Koloss nimmt wieder Fahrt auf, in: https://www.faz.net/aktuell/feuilleton/medien/verwertungsgesellschaft-gema-ein-kolossnimmt-wieder-fahrt-auf-12802407.html. Zugriff am 14. 07. 2020. o. V. (2013): 1. Juli 1903 – Gründung der Anstalt für musikalische Aufführungsrechte, in: https://www1.wdr.de/stichtag/stichtag7640.html. Abgerufen am 14. 07. 2020. Scholz, L. (2007): GEMA, GVL & KSK. Die Praxishilfe für Musiker und Musikverwerter, 3. Aufl., Bergkirchen: PPV Medien GmbH.

Weiterführende Literatur www.dehoga-bdt.de. www.gema.de. www.veranstalterverband.de/.

Genehmigungsverfahren Marcus Moroff 1. Regionale Verfahrensweisen Genehmigungsprozesse für Veranstaltungen basieren auf länderspezifischen Gesetzen und Verordnungen sowie kommunalen Festlegungen in Satzungen und Verfahren. Veranstaltungsverantwortliche sind immer gehalten, sich mit den am vorgesehenen Veranstaltungsort geltenden Verfahren und Vorschriften und den (behördlichen) Zuständigkeiten vertraut zu machen. Mancherorts sind zentrale Anlaufstellen für Veranstaltungsverantwortliche eingerichtet, die die behördeninternen und behördenübergreifenden Abstimmungen federführend vornehmen. Ansonsten bleibt im schwierigsten Fall nur die Möglichkeit, jede Fachbehörde mit dem von ihr betreuten Genehmigungsinhalt anzusprechen und die Einzelgenehmigungen zu sammeln. Genehmigungsverfahren erfordern Zeit und es empfiehlt sich, alle Beteiligten frühzeitig und aufrichtig in den Veranstaltungsplanungsprozess zu integrieren. Das betrifft besonders die Einbindung und Information der Behörden. Veranstaltungsverantwortliche sollten bei kritischen Sachverhalten unbedingt auf die Beratungskompetenz der Behörden zurückgreifen. Behörden verfügen durch ihre tägliche Arbeit rund um alle Veranstaltungen in ihrem Zuständigkeitsbereich über einen profunden Wissensspeicher, der helfen kann, für kritische Sachverhalte rechtskonforme, sichere und gangbare Vorgehensweisen zu finden. Außerdem wird mit dieser Rechtzeitigkeit Spielraum für behördliches Handeln ermöglicht. Erfahrungsgemäß gestalten sich Abstimmprozesse in einer von gegenseitigem Vertrauen geprägten Atmosphäre erheblich reibungsloser. Ein inhaltlich vollständiger Genehmigungsantrag ist ein weiteres vertrauensbildendes Element.

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2. Inhalte des Genehmigungsantrags/Veranstaltererklärung/Versicherung Jede Einreichung sollte immer mindestens folgende Inhalte abschließend beschreiben: - Veranstaltungsverantwortliche mit Verantwortungsbereich und Kommunikationsdaten - Die Veranstaltungsstätte, ggf. mit Angabe des Betreibers und der genutzten Bereiche (Indoor/Räume/Outdoor/Mischung) - Angaben zur Veranstaltungsart - Informationen über den Veranstaltungsinhalt - Die vorgesehenen Veranstaltungszeiten - Die Anzahl der Gäste, eine Angabe zur Gästestruktur und eine Aussage bzgl. VIP und Sondergruppierungen (ggf. mit Gewaltbereitschaft bzw. Sonderrisiken) - Anzahl der Mitarbeitenden - Vorgesehene Aufbau- und Abbauzeiten - Geplante relevante Aufbauten - Unterlagen/Nachweise zur Veranstaltungsstätte, für bestimmte Gewerke und besondere Gefahren (siehe weiter unten: Besondere Bestandteile des Genehmigungsantrags) Der Genehmigungsantrag erfolgt in Form einer Veranstaltererklärung mit beigefügtem Nachweis der Veranstalterhaftpflichtversicherung. Eine zentrale behördliche Anlaufstelle wird mit dem Gesamtantrag samt allen relevanten Anlagen versorgt. Fachbehörden, die einzeln angesprochen werden müssen, erhalten neben den für sie relevanten Fachinformationen zur Genehmigungserteilung die allgemeinen Veranstaltungsdaten und -informationen und einen Hinweis auf weitere beteiligte Stellen. Besondere Bestandteile des Genehmigungsantrags Nutzungsänderung Wird eine Lokation abweichend von ihrer Regelverwendung temporär als Veranstaltungsstätte (um-)genutzt, ist eine Nutzungsänderung unter Beifügung der bauantragsüblichen Unterlagen - Grundinformationen über die Lokation, die belegen, dass die nachfolgend vorgesehenen Nutzungen infrastrukturell möglich sind (mögliche Hängelasten, Bodenbelastungen, Lüftungskapazitäten, Brandschutz, …)

Genehmigungsverfahren

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- maßstäblicher Raumplanung - bemaßter Rettungswege- und Notausgangsplanung mit den sich daraus ergebenden Gästekapazitäten - Darstellung der Infrastrukturen für Gastronomie, Garderobe, Toiletten mit ihren Kapazitäten - geplante Einbauten mit Beplanung und ggf. Statik (nicht abschließend) zu beantragen. Die Baurechtsbehörde wird sich, i. d. R. gemeinsam mit dem Ordnungsamt, der Sache annehmen. Genehmigte Veranstaltungsstätten Bei Nutzung einer genehmigten Veranstaltungsstätte wird in der Regel auf behördlich genehmigte Nutzungsvarianten (i. d. R. Bestuhlungspläne) zurückgegriffen. Teilnutzungen der genehmigten Nutzungsvarianten sind möglich, wenn deren Grundidee nicht verändert wird und nur Teile der Variante aufgebaut werden. Straßennutzung Veranstaltungen auf Straßen benötigen eine Erlaubnis zu deren übermäßigen Nutzung (Straßenverkehrsordnung: § 29). Auch im Verkehrsraum installierte Werbemaßnahmen können unter diese Vorschrift fallen, meist ab einer bestimmten Flächengröße. Neben den raumordnenden Plänen sind die zu erwartenden Verkehrsbeschränkungen und die erforderlichen Beschilderungen zu beschreiben. Der Antrag wird durch die Straßenverkehrsbehörde bearbeitet. Speisen und Getränke, Alkoholausschank Die Gaststättenbehörde ist bei der Ausgabe von Speisen und Getränken, speziell bei der Abgabe von Alkohol, einzubinden und erteilt nach Prüfung die erforderliche Genehmigung. Von einer Information der Lebensmittelüberwachung bei der Ausgabe von Speisen und Getränken kann ausgegangen werden. Des Weiteren ist bzgl. der Alkoholabgabe der Jugendschutz zu beachten. Entsprechende Aushänge des Jugendschutzgesetzes sind vorzusehen.

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Genehmigungsverfahren

Feuergefährliche Handlungen, Einsatz von Nebel In einem Brandschutzkonzept wird festgelegt, ob und welche Teile der Brandmeldeanlage außer Kraft gesetzt werden sollen und wie dies z. B. durch eine Brandsicherheitswache kompensiert wird. Die Brandschutzbehörde bzw. Feuerwehr wird den Vorgang beurteilen. Lärmschutz Von Veranstaltungen ausgehender Lärm darf Anwohner, Mitarbeiter und Veranstaltungsgäste nur in zulässigem Maß und in definierter Häufigkeit belasten. Ggf. ist durch eine Lärmprognose vorherzusagen, welche Belastungen in welchen Bereichen auftreten. Einsatz von Pyrotechnik Fachkundige Personen sind berechtigt definierte Pyrotechnikklassen zu verwenden. Dazu erstellen sie neben dem Kreativkonzept eine Sicherheitsplanung für den Abschussbereich, den Abstand zu den Zuschauenden, zu eventuellen Brandgefahren im Umfeld. Die fachkundige Person reicht diese Sicherheitsplanung beim Gewerbeaufsichtsamt ein. Der positive Bescheid wird Teil des Genehmigungsantrags. Einsatz von Lasern Auch bei dem Einsatz von Lasern werden fachkundige Personen befähigt, definierte Laser-Geräteklassen einzusetzen. Im Einklang mit der Gesamtveranstaltungsplanung wird für den Einsatz der Laser eine Fachplanung erstellt und mit eingereicht. Fliegende Objekte Luftballonaufstiege, Aufstiege personenbesetzter Ballons, etc. sind die Luftaufsichtsbehörden anzuzeigen bzw. zur Genehmigung vorzulegen. Sicherheitskonzept Abhängig von der Art der Veranstaltung kann und bei Versammlungsstätten mit mehr als 5.000 Besucherplätzen muss ein Sicherheitskonzept aufgestellt werden (Musterversammlungsstättenverordnung § 43). Darin werden dann die bisher genannten Teilkomponenten integriert.

Genehmigungsverfahren

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GEMA Bei der Nutzung nicht lizenzfreier Musik ist neben den genannten Anmeldungen noch eine Meldung an die GEMA erforderlich. Bei komplexeren und/oder gefahrgeneigten Veranstaltungen empfiehlt sich ein Abstimmungsprozess Dafür eignet sich die Sicherheitsrunde um die besonderen Herausforderungen mit den folgenden Teilnehmenden zu besprechen: - Veranstaltungsverantwortliche - Relevante Gewerkeverantwortliche (Technische Leiter Facility, Veranstaltungstechnik, etc.) - Leiter des vorgesehenen Ordnungsdienstes – sofern bereits festgelegt - Leiter des vorgesehenen Sanitätsdienstes – sofern bereits festgelegt - Vertreter beteiligter Ämter - Polizei - Feuerwehr - Weitere Fachkundige nach Bedarf Die Sicherheitsrunde bespricht die von Veranstaltungsverantwortlichen festgelegten Planungen, legt die Gefahrneigung der Veranstaltung fest und trifft gemeinsame Vereinbarungen als Genehmigungsantragsgrundlage. Idealerweise werden in diesem Kreis auch Abnahmetermine festgelegt. Im Nebeneffekt lernen sich die Partner kennen, die in kritischen Situationen (z. B. aufkommende außergewöhnliche Wetterereignisse, besondere (externe) Sicherheitsereignisse) im Koordinationskreis beratend oder im Ereignisfall im Krisenstab für die Veranstaltung tätig werden. Veranstaltungsabnahmen/vorzuhaltende Unterlagen Behörden sind nicht zur Abnahme verpflichtet. Veranstaltungsverantwortliche profitieren jedoch davon, da weitere Sachkundige auf die Umsetzung der Planung schauen und helfen, eventuelle Mängel vor Beginn der Veranstaltung zu korrigieren. Bei aufgebauten Fliegenden Bauten ist anzuraten, die Baurechtsbehörde zur Gebrauchsabnahme einzuladen.

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Genehmigungsverfahren

Alle genehmigungsrelevanten Unterlagen sind vor Ort für eventuelle Kontrollen und den laufenden Betrieb vorzuhalten. Neben den behördlichen (Einzel-)Genehmigungen sind dies z. B. auch Prüfbücher von Fliegenden Bauten, Nachweise der Schwerentflammbarkeit (B1) von eingebrachtem Material, Statiken, Errichterbescheinigungen. Erteilte Genehmigungen und Vor-Ort-Kontrollen durch die Behörden entlasten den Veranstaltungsverantwortlichen (Verkehrssicherungspflichtigen) (Wagner & Stöfen 2018: o. S.) nicht per se und insbesondere nicht von der Verpflichtung umfassende Sicherheit zu schaffen, zu erhalten und dies zu kontrollieren. Behördliches Wirken deckt oft allerhöchstens Mindestanforderungen ab. Zur Erfüllung der Verkehrssicherungspflicht kann es durchaus erforderlich sein, über den Genehmigungsinhalt Hinausgehendes zu veranlassen. Beispielhaft genannt sei der Einsatz von weiteren Ordnungsdienstkräften oder Sanitätsdienstpersonal. Quellen Musterversammlungsstättenverordnung der Bauministerkonferenz von 2015, in: https://www. bauministerkonferenz.de/suchen.aspx?id=991&o=759O986O991&s=versammlungsst% C3%A4ttenverordnung, abgerufen am 26. 10. 2020. Straßenverkehrsordnung von 2013, in: https://www.stvo.de/strassenverkehrsordnung/111-29uebermaessige-strassenbenutzung, abgerufen am 26. 10. 2020. Wagner, Fred/Stöfen, Malte (2018): Verkehrssicherungspflicht, in: https://wirtschaftslexikon. gabler.de/definition/verkehrssicherungspflicht-48650/version-271901, abgerufen am 26. 10. 2020.

Gewerk Ulrich Semblat 1. Definition Gewerk ist ein Leistungsbereich einer Veranstaltungsproduktion (Henschel 2010, 97). Der Begriff stammt ursprünglich aus dem Handwerks- bzw. Baugewerbe, deshalb bezieht er sich primär auf Tätigkeiten der Veranstaltungsumsetzung (= Produktion, d. h. der Zeitraum, in welcher die einzelnen Gewerke aufgebaut, betreut und rück- bzw. abgebaut werden – vgl. Abbildung 1). Im englischsprachigen Raum werden die Begriffe Subsection oder Department genutzt (Goldblatt 2020, 171).

Abb. 1: Phasenmodell eines Marketing-Events Quelle: Eigene Darstellung.

Neben dieser engen Definition sind im weiteren Kontext Leistungs-, Aufgaben-, Projekt- und Planungsbereiche der anderen Phasen zu unterscheiden, die nicht zu den Produktionsgewerken gehören, aber in der Praxis auch als Gewerk bezeichnet werden können. Beispiele dafür sind Veranstaltungsleitung/Organisationskomitee, Kreation (Ideenfindung, Konzeption, Grafik-Design & Co), Budgetierung/Finanzierung, PR-Arbeit, Vermarktung (Ticketing, Sponsoring, Hospitality-, Merchandising-, Fundraisingmaßnahmen usw.) und Controlling (vgl. Abbildung 2). 2. Ausprägungen Die grafische Darstellung der Gewerke in Form eines Organigramms schafft Transparenz (vgl. Abbildung 2).

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Gewerk

Abb. 2: Ansatz eines allgemeinen Gewerkeplans Quelle: Eigene Darstellung.

Eine klare Trennung zwischen den Gewerken ist in der Praxis kaum möglich. Insbesondere Gewerke wie Personal und Material finden sich als Teilplanungspunkte in anderen Gewerken wieder. Diese Problematik ist durch eine Matrixorganisation bzw. gezieltes Schnittstellen- und Kommunikationsmanagement (z. B. Projektmeetings, geeigneter Software, CAD-Plänen u. ä.) zu lösen. Die in Abbildung 2 dargestellten allgemeinen Gewerke können weiter differenziert werden. Beispielsweise kann das Teilnehmermanagement unterteilt werden in Einladungs-, Travel-, Hotel-, Destinations-, Gästemanagement und Akkreditierung von Presse, VIPs und Referenten (Henschel 2010, 177). Das Catering gliedert sich in Gäste-, Crew-, Künstler-, VIP-, Non-Food-Catering; die Technik in Licht-, Ton-, Medien-, IT-, Konferenz-, Dolmetscher, Strom-, Klima-, Bühnen-, Pyrotechnik, Spezialtechnik usw. Bei der Planung und Umsetzung der Gewerke helfen Checklisten (von Graeve 2014, 38). Je nach Veranstaltungsformat erweitert sich der allgemeine Gewerkeplan (vgl. Abbildung 2) um zusätzliche bzw. formatspezifische Gewerke. Bei Sportveranstaltungen sind das beispielweise Funktionärs-, Sportler-, Volunteerbetreuung, Wettkampfstätte/-strecke, Zeit-/Leistungsmessung, Protokoll & Zeremonien, Dopingkontrollen, u. ä. (Schölermann 2008, 125 ff.).

Gewerk

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Die Planung der Sicherheit (Risikoanalyse, Sicherheitsskizze, Versicherungen, behördlich abgestimmtes Sicherheitskonzept etc.) liegt grundsätzlich auf der höchsten Organisationsebene, sprich dem Veranstalter und dem Veranstaltungsleiter. Durch Absprachen mit der Produktionsleitung, dem Betreiber der Veranstaltungsstätte und Gewerkeleitern sind die Sicherheitsaspekte zu planen, zu realisieren und gegebenenfalls mit den genehmigenden Behörden und den Ordnungsdiensten (u. a. Feuerwehr, Polizei und Sanitätsdiensten) abzustimmen. Das erfordert die Kenntnis und Berücksichtigung von Gesetzen und Verordnungen (z. B. Verkehrssicherungspflicht, Versammlungsstättenverordnung u. v. m.) sowie die Integration von Spezialisten (wie den Meister für Veranstaltungstechnik u. ä.) (Ebner 2015, 191). Quellen Ebner, M. (2015): Sicherheit in der Veranstaltungstechnik: Checklisten, Rechtsgrundlagen, Gefährdungsbeurteilung mit Zugang zu digitalen Checklisten, Berlin: Beuth. Gödde, M. (2019): Fachqualifikation für Veranstaltungskaufleute – Basics Eventmanagement, Braunschweig: Westermann. Goldblatt, J. (2020): Special Events. Creating and Sustaining a New World for Celebration, 8th Ed., Hoboken: Wiley. Graeve, M. von (2014): Events professionell managen: Das Handbuch für Veranstaltungsorganisation, Göttingen: BusinessVillage. Henschel, O. (2010): Lexikon Eventmanagement. Strategie, Kreativität, Logistik, Verwaltung, Praxis. Information und Kommunikation, Berlin: Beuth. Schölermann, K. (2008): Projekte im öffentlichen Raum: Am Beispiel des Internationalen Alsterlaufs, in: Hebbel-Seeger, A./Förster, J. (Hrsg.), Eventmanagement und Marketing im Sport (S. 125 – 146), Berlin: Erich Schmidt.

Weiterführende Literatur Eisermann, U. u. a. (Hrsg.) (2014): Praxisorientiertes Eventmanagement. Events erfolgreich planen, umsetzen und bewerten, Wiesbaden: Springer Gabler. Knoll, T. (Hrsg.) (2017): Veranstaltungen 4.0. Konferenzen, Messen und Events im digitalen Zeitalter, Wiesbaden: Springer Gabler. Zanger, C. (Hrsg.) (2017): Events und Erlebnis. Stand und Perspektiven der Eventforschung, Wiesbaden: Springer Gabler.

Guerilla-Marketing Patrick Haag und Patrick Roßmann 1. Definition und Einordnung Im Rahmen der Kommunikation stellen für zahlreiche Unternehmen unter anderem die Informationsüberlastung der Rezipienten, gesättigte Märkte, sich ändernde gesellschaftliche Rahmenbedingungen sowie der Wertewandel relevante Herausforderungen dar (Roßmann/Haag 2015, 223). Zudem geht in der Kommunikation die Relevanz von Informationen zurück, während Bilder immer mehr in den Mittelpunkt rücken (Kroeber-Riel/Esch 2011, 17). Weiter wird den klassischen Kommunikationsmedien insgesamt weniger Beachtung von Seiten der Rezipienten geschenkt (Esch 2019, 860). Eine Möglichkeit, diesem Schwinden der Aufmerksamkeit auf die jeweiligen Kommunikationsmaßnahmen entgegenzuwirken, besteht darin, Werbe- bzw. Kommunikationsbudgets aufzustocken, um so den Werbedruck auf die Zielgruppen zu erhöhen und mehr Aufmerksamkeit zu erlangen. Weiterhin besteht die Chance, die Ansprache der Rezipienten durch besondere, einzigartige, ausgefallene, innovative oder besonders kreative Kommunikation zu betreiben, die nicht zwangsläufig große Budgets in Anspruch nimmt. An diesem Punkt setzt das Konzept des Guerilla-Marketing an. Während eine allgemeingültige Definition und Abgrenzung des Guerilla-Marketing-Begriffs vor allem im wissenschaftlichen Kontext nicht vorliegt (Hutter/Hoffmann 2013, 12; Krieger 2012, 13 f.), herrscht grundlegend und vor allem in der Praxis inhaltliche Einigkeit über die Grundidee. Die Instrumente des Guerilla-Marketing sind im Bereich der Below-the-Line Kommunikation einzuordnen (Walsh et al. 2020, 402; Esch 2019, 860) und setzen darauf, mit einem verhältnismäßig geringen Mitteleinsatz eine relativ große Wirkung zu erzielen, unter anderem dadurch, dass mittels Überraschungseffekten Aufmerksamkeit erzeugt wird, oder dadurch, dass auf die exponentielle Diffusion der kommunizierten Inhalte gesetzt wird (Walsh et al. 2020, 431 ff.; Esch 2019, 860 ff.; Meffert et al. 2019, 784 ff.; Roßmann/Haag 2015, 224; Hutter/Hoffmann 2013, 24 ff.; Krieger 2012, 13 ff.; Rößl et al. 2009, 18). In diesem Zusammenhang soll Guerilla-Marketing nicht als konkrete Maßnahme, sondern vielmehr als Rahmen verschiedener innovativer und effizienzorientierter Instrumente verstanden werden (Hutter/Hoffmann 2013, 12 ff.). Guerilla-Marketing zeichnet sich dadurch aus, dass die Maßnahmen regelmäßig rebellisch, überraschend, unkonventionell, flexibel, originell/kreativ, ungewöhnlich/untypisch,

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Guerilla-Marketing

frech/provokant, witzig, spektakulär, ansteckend und/oder besonders effizient sind (Nufer/Bender 2008, 5; Zerr 2003, 583). Mit den Ansätzen des Guerilla-Marketing hat sich seit den 1960er Jahren eine neue Form der Kommunikation entwickelt (Roßmann/Haag 2015, 223 ff.; Hutter/ Hoffmann 2013, 12), die nach wie vor an Bedeutung gewinnt (Walsh et al. 2020, 430). Die Bezeichnung beruht hierbei auf den Guerilla-Kriegern, beziehungsweise der Guerilla-Kriegsführung, wobei die Krieger ihren Feinden insgesamt unterlegen waren und deshalb aus dem Hinterhalt agieren mussten (Roßmann/Haag 2015, 229). So steht auch bei zahlreichen Maßnahmen des Guerilla-Marketing die Aktion und das Agieren aus dem Hinterhalt im Mittelpunkt. Im Rahmen des Marketing von Unternehmen nimmt die Guerilla-Philosophie auf alle Bestandteile des Marketingmix Einfluss, wobei sich ein großer Teil der GuerillaAktionen im Bereich der Unternehmenskommunikation abspielt (Huber et al. 2012, 153 f.; Kannbach 2012, 5; Reinhard 2007, 27; Schulte 2007, 21). Hierbei lassen sich grundlegend zwei strategische Orientierungen herausarbeiten (Hutter/Hoffmann 2013, 12 ff.; Voeth/Herbst 2013, 519): - Wettbewerbsorientierung Guerilla-Marketing-Maßnahmen, die auf Konkurrenten und Wettbewerber sowie deren Produkte und Leistungen abzielen. Im Zentrum steht hierbei die Schwächung der Konkurrenten und Wettbewerber durch eine aktive Thematisierung derer Schwachstellen. - Konsumentenorientierung Unkonventionelle Vorgehensweisen im Rahmen der Kommunikationsaktivitäten, die bei den Rezipienten eine erhöhte Aufmerksamkeit oder eine erhöhte Bereitschaft zur Aufnahme der Kommunikationsbotschaft erzielen sollen. Die unterschiedlichen Instrumente des Guerilla-Marketing können nach deren Funktionsweise systematisiert werden. In diesem Zusammenhang lassen sich drei grundsätzliche Formen ausmachen: - Ressourcenfokussierte Instrumente Ressourcenfokussierte Instrumente zielen vor allem auf eine relativ große Wirkung mit geringem Ressourceneinsatz ab (Roßmann/Haag 2015, 234 ff.). ! Fokus: Relativer Ressourceneinsatz - Aufmerksamkeitsfokussierte Instrumente Der Schwerpunkt aufmerksamkeitsfokussierter Instrumente liegt vorrangig darauf, den Konsumenten (z. B. in Alltagssituationen) zu überraschen und somit eine möglichst große Aufmerksamkeit zu erzielen (Hutter/Hoffmann, 2013, 26; Voeth/ Herbst 2013, 526). In diesem Rahmen wird die Lebensumwelt der Zielgruppen als Kommunikationsinstrument genutzt und instrumentalisiert (Tropp 2019, 57). ! Fokus: Überraschung

Guerilla-Marketing

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- Verbreitungsfokussierte Instrumente Verbreitungsfokussierte Instrumente zielen primär auf das Auslösen von Mundpropaganda zur Verbreitung der Kommunikationsinhalte über Unternehmen, Leistung oder Marke ab (Roßmann/Haag 2015, 243 ff.; Langner 2009, 27). ! Fokus: Diffusion Mit der Betrachtung der verschiedenen Instrumente und deren Eigenschaften ergibt sich schließlich nachfolgende Systematisierung. Für eine tiefergehende Auseinandersetzung mit den eingeordneten Instrumenten wird an dieser Stelle auf weiterführende Literatur (z. B. Meffert et al. 2019, 784 ff.) sowie auf den Beitrag zum Ambush-Marketing in diesem Buch verwiesen. Tabelle 1 Systematisierung unterschiedlicher Maßnahmen des Guerilla-Marketing Online-Instrumente

Offline-Instrumente ressourcenfokussiert

aufmerksamkeitsfokussiert

verbreitungsfokussiert

Marketinginstrument Moskito Ambush Ambient Sensation Street

Buzz

Viral

Social Media

Relativer Ressourceneinsatz

gering

gering

mittel/ hoch

mittel/ hoch

mittel/ hoch

mittel

gering/ mittel

gering

Überraschung

mittel

gering/ mittel

hoch

hoch

mittel/ hoch

gering

gering/ mittel

gering/ mittel

Diffusion

gering

gering

gering/ mittel

gering/ mittel

hoch

gering/ mittel

mittel

mittel/ hoch

Quelle: Roßmann/Haag 2015, 234 in Anlehnung an: Krieger 2012, 14 ff.; Hutter/Hoffmann 2011, 125.

2. Guerilla-Marketing und Live-Kommunikation Die thematische Verknüpfung der Live-Kommunikation mit dem Ansatz und den Instrumenten des Guerilla-Marketing kann grundsätzlich auf zwei Ebenen erfolgen. So ergibt sich einerseits die Möglichkeit, die Instrumente des Guerilla-Marketing im Rahmen des Veranstaltungsmarketing einzusetzen. Andererseits bieten sich Messen, Events und Veranstaltungen jeglicher Couleur an, Instrumente des Guerilla-Marketing einzusetzen. Guerilla-Marketing im Rahmen des Veranstaltungsmarketing Um auf Veranstaltungen oder Maßnahmen der Live-Kommunikation aufmerksam zu machen, kann das Veranstaltungsmarketing neben anderen auch durch die Instrumente des Guerilla-Marketing erfolgen. So ist es möglich, im Vorfeld der Veranstaltung, durch verschiedene Aktionen und Maßnahmen im Umfeld des Veranstaltungsorts auf die Veranstaltung aufmerksam zu machen. Beispielhaft können hier Veran-

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Guerilla-Marketing

stalter von Festivals und Konzerten herangezogen werden, die an öffentliche Plätzen Musikdarbietungen durchführen, um auf Ihre Veranstaltung hinzuweisen, Atmosphäre zu schaffen und schließlich Eintrittskarten zu verkaufen. Analog hierzu sind verkleidete Schauspieler denkbar, welche in entsprechender Aufmachung durch die Innenstadt laufen, um Aufmerksamkeit zu generieren und für das stattfindende Kulturevent zu werben. Guerilla-Marketing auf Veranstaltungen Veranstaltungen bringen den entscheidenden Vorteil mit sich, dass die dort anwesenden Personen, beziehungsweise deren relevante soziodemografischen Merkmale für Veranstalter und Werbetreibende weitestgehend bekannt sind. So können (Guerilla-)Marketingmaßnahmen und -aktionen zielgruppenorientiert und spezifisch durchgeführt werden. Zudem bieten Veranstaltungen oft einen emotionalen Rahmen und ermöglichen es, die Zielgruppen durch entsprechende Marketingmaßnahmen live und Face-to-Face anzusprechen und zu erreichen. Weiter bieten gerade Großveranstaltungen durch deren Medienpräsenz eine nicht zu unterschätzende Reichweite, welche genutzt werden kann, um die Werbebotschaften oder -aktionen effizient zu verbreiten. Sowohl auf großen als auch auf kleinen Veranstaltungen können zudem Akteure, Künstler, Testimonials oder Celebrities mit in die Guerilla-Maßnahmen einbezogen werden, um dadurch eine Verknüpfung zwischen Marketingbotschaft und der Person herzustellen. Für den Einsatz von Guerilla Marketing auf Veranstaltungen kann beispielhaft die Guerilla-Aktion auf einer Tourismusmesse herangezogen werden: Im Eingangsbereich des Messegeländes verteilen Hostessen einzelne Flip-Flops, ausschließlich für den linken Fuß. An den Flip-Flops ist jeweils der Hinweis angebracht, dass das entsprechende Pendant für den rechten Fuß am Messestand des Reiseanbieters abgeholt werden kann. Mi dieser Aktion zieht der Aussteller einerseits Aufmerksamkeit auf sich und schafft es andererseits zahlreiche Besucher an den Stand zu locken, um mit diesen in Kontakt zu kommen. Weitere Beispiele für Guerilla-Marketing-Aktionen lassen sich nicht nur, aber verstärkt im Rahmen des Ambush-Marketing finden. 3. Beispiele Nachfolgende Beispiele sollen die Grundidee des Guerilla-Marketing unterstreichen und Impulse für dessen Anwendung geben. Für eine tiefergehende Auseinandersetzung mit den jeweiligen (und durchaus umfangreicheren) Aktionen wird auf die entsprechende Berichterstattung zu den Aktionen sowie auf die zugrundeliegenden Literaturquellen (Manfrahs 2020, 77; Walsh et al. 2020, 431 ff.; Esch 2019, 830 ff.; Hutter/Hoffmann 2013 1 ff.; Roßmann/Haag 2015, 223 ff.) verwiesen:

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- Ein Händler für Alufelgen bringt an den Felgen parkender Autos Alufelgen-Attrappen aus Pappe an, um den Besitzern zu zeigen, wie deren Fahrzeuge mit Alufelgen aussehen könnten. - Ein Reisebüro nutzt verschneite Windschutzscheiben, um in den Schnee Reiseziele und Preise zu schreiben (z. B. „Ibiza 299,–“). Ein Flyer an der Windschutzscheibe kommuniziert zudem die Kontaktdaten des Reisebüros. - Ein Kosmetikmarke platziert Personenwaagen an öffentlichen Orten. Stellt sich eine Person auf die Waage, erscheint nicht das Gewicht, sondern der Satz „Wahre Schönheit wird nicht in kg gemessen“. - Der Smartphone Hersteller Huawei verschenkt an vor Apple Stores anstehende iPhone-Kunden Powerbanks mit der Aufschrift „Here’s a power bank. You’ll need it. Courtesy of Huawei.“ - Ein im öffentlichen Raum platziertes (und gestimmtes) Klavier, auf dem Passanten spielen können wird zum Beispiel im Bereich des City-Marketing verschiedener Destinationen eingesetzt, um ein Erlebnis in der Stadt zu schaffen. Weiter ist es als Werbeträger, z. B. für ein Musikgeschäft einsetzbar. - Ein Flashmob, gesponsert, unterstützt oder inszeniert von einer Marke oder einem Ladengeschäft, um Aufmerksamkeit durch virale Verbreitung zu erlangen. Neben zahlreichen weiteren kann hier der Flashmob der Deutschen Bahn am Frankfurter Hauptbahnhof herangezogen werden, bei welchem 400 Weihnachtsmänner aus einem ICE steigen und ein Weihnachtslied anstimmen. - Der Dortmunder Fußballverein BVB überrascht im Vorfeld des Champions League-Finales im Londoner Wembley-Stadion mit einem in Vereinsfarben gebrandeten Doppeldeckerbus. Der Bus fährt Touristenrouten in London ab und hält an Sightseeing-Points um dort bei angereisten BVB-Fans sowie bei Touristen und Einheimischen Aufsehen zu erregen. - Eine Einzelhandelskette spielt Weihnachtslieder auf ihren Registrierkassen dadurch, dass an verschiedenen Kassen die Produkte mit entsprechenden Tönen über die Warenscanner gezogen werden. Zudem wird im gesamten Ladengeschäft das Licht gedimmt, wobei der gesamte Verkaufsraum in Weihnachtsbeleuchtung erstrahlt.

Quellen Esch, F. (2019): Handbuch Markenführung, Wiesbaden: Springer Gabler. Huber, F./Meyer, F./Weihrauch, A. (2012): Guerilla-Marketing-Aktionen, in: Bauer, H./Heinrich, D./Samak, M. (Hrsg.), Erlebniskommunikation: Erfolgsfaktoren für die Marketingpraxis, Berlin: Springer, S. 151 – 169. Hutter, K./Hoffmann, S. (2013): Professionelles Guerilla-Marketing: Grundlagen, Instrumente, Controlling, Wiesbaden: Springer Gabler.

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Guerilla-Marketing

Hutter, K./Hoffmann, S. (2011): Guerilla-Marketing: The Nature of the Concept and Propositions for further Research, in: Asian Journal of Marketing, Jg. 5, Nr. 2, S. 410 – 426. Kanbach, P. (2012): Ein Einblick in Guerilla-Marketing: Grundlagen, Theorie und Praxis, Saarbrücken: AV. Krieger, K. (2012): Guerilla-Marketing: Alternative Werbeformen als Technik der Produktinszenierung, Wiesbaden: Springer Gabler. Kroeber-Riel, W./Esch, F. (2011): Strategie und Technik der Werbung: Verhaltens- und neurowissenschaftliche Erkenntnisse, 7. Aufl., Stuttgart: Kohlhammer. Langner, S. (2009): Viral Marketing: Wie Sie Mundpropaganda gezielt auslösen und Gewinn bringend nutzen, 3. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Manfrahs, F. (2020): Citymanagement: Innenstadt-Belebung mit System – starke Zentren mit Erlebnisqualität gestalten, Wiesbaden: Springer Gabler. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M./Eisenbeiß, M. (2019): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Konzepte – Instumente – Praxisbeispiele, 13. Aufl., Wiesbaden: Springer Gabler. Nufer, G./Bender, M. (2008): Guerilla Marketing, in: Rennhak, C./Nufer, G. (Hrsg.), Reutlinger Diskussionsbeiträge zu Marketing und Management, Nr. 2008 – 5, www.ebs-businessschool.de, Reutlingen. Reinhard, B. (2007): Messung der Kommunikationseffizienz: Eine Untersuchung am Beispiel von Guerilla-Marketing-Maßnahmen, Saarbrücken: VDM. Rößl, D./Kraus, S./Fink, M./Harms, R. (2009): Entrepreneurial Marketing: Geringer Mitteleinsatz mit hoher Wirkung, in: Marketing Review St. Gallen, Jg. 26, Nr. 1, S. 18 – 22. Roßmann, P./Haag, P. (2015): Back tot he Roots – Guerilla-Marketing für kleine und mittlere Unternehmen: Grundlagen, Instrumente, Planung, in: Haag, P./Roßmann, P. (Hrsg.), Management kleiner und mittlerer Unternehmen: Strategische Aspekte, operative Umsetzung und Best-Practice, Berlin: De Gruyter, S. 223 – 252. Schulte, T. (2007): Guerilla Marketing für Unternehmertypen: Das Kompendium, 3. Aufl., Sternenfels: W&P. Tropp, J. (2019): Moderne Marketing-Kommunikation: Grundlagen, Prozess und Management markt- und kundenorientierter Unternehmenskommunikation, 3. Aufl., Wiesbaden: Springer. Voeth, M./Herbst, U. (2013): Marketing-Management: Grundlagen, Konzeption und Umsetzung, Stuttgart: Schäfer-Poeschel. Walsch, G./Deseniss, A./Kilian, T. (2020): Marketing: Eine Einführung auf der Grundlage von Case Studies, 3. Aufl., Berlin: Springer Gabler. Zerr, K. (2003): Guerilla-Marketing in der Kommunikation: Kennzeichen, Mechanismen und Gefahren, in: Kamenz, Uwe (Hrsg.), Applied Marketing: Anwendungsorientierte Marketingwissenschaft der deutschen Fachhochschulen, Berlin: Springer, S. 583 – 590.

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Weiterfu¨ hrende Literatur Esch, F. (2019): Handbuch Markenführung, Wiesbaden: Springer Gabler. Hutter, K./Hoffmann, S. (2013): Professionelles Guerilla-Marketing: Grundlagen, Instrumente, Controlling, Wiesbaden: Springer Gabler. Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M./Eisenbeiß, M. (2019): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Konzepte – Instumente – Praxisbeispiele, 13. Aufl., Wiesbaden: Springer Gabler. Roßmann, P./Haag, P. (2015): Back tot he Roots – Guerilla-Marketing für kleine und mittlere Unternehmen: Grundlagen, Instrumente, Planung, in: Haag, P./Roßmann, P. (Hrsg.), Management kleiner und mittlerer Unternehmen: Strategische Aspekte, operative Umsetzung und Best-Practice, Berlin: De Gruyter, S. 223 – 252. Tropp, J. (2019): Moderne Marketing-Kommunikation: Grundlagen, Prozess und Management markt- und kundenorientierter Unternehmenskommunikation, 3. Aufl., Wiesbaden: Springer.

Höhere Gewalt Martin Glöckner 1. Einführung Im September 1964 lief ein Konzert der Rolling Stones so sehr aus dem Ruder, das nach der „Schlacht in der Waldbühne“ die Konzertstätte auf Jahre hinweg unbenutzbar war. Im Herbst 1980 tötete die Explosion einer Bombe beim Attentat auf das Münchner Oktoberfest 13 Personen und verletzte mehrere hundert Personen schwer. Im Juli 2001 entwurzelte ein orkanartiger Sturm während eines Konzertes im Straßburger Parc de Pourtalès eine mehrere Tonnen schwere Platane, welche dann ein Festzelt stürzte, in das sich Konzertbesucher vor dem Sturm geflüchtet hatten, wobei mehrere Menschen zu Tode kamen oder schwer verletzt wurden. 2010 kommt es bei der Techno-Open-Air-Veranstaltung „Loveparade“ in Duisburg zu einer Massenpanik in einem Zugangstunnel zum Veranstaltungsgelände, die 21 Menschen das Leben kostete. Im Jahr 2016 musste das Festival „Rock am Ring“, nachdem die Fortführung der Veranstaltung untersagt wurde, vorzeitig abgebrochen werden, weil zuvor bereits 71 Besucher durch Blitzeinschläge auf dem Gelände verletzt wurden. Im Frühjahr 2020 brachte die COVID-19-Pandemie weite Teile der Weltwirtschaft, auch die Veranstaltungsbranche, über mehrere Monate hinweg zum Erliegen. Alle diese Ereignisse haben gemeinsam, dass sie so nicht vorhergesehen wurden und dass sie sehr weitreichende Folgen, von Sachschäden bis hin zum Tod von Menschen, hatten. Die Frage, die sich bei solchen Unglücksfällen immer stellt ist, ob der Eintritt des Schadens jemandem zugerechnet werden kann oder ob es sich um ein „Ereignis höherer Gewalt“ handelt. Dies hat nicht nur Auswirkungen auf das Vertragsverhältnis an sich, sondern auch auf die Frage einer eventuellen Haftung für eingetretene Schäden. Der folgende Beitrag soll daher kurz aufzeigen, wann von einem Ereignis höherer Gewalt gesprochen werden kann, welche Rechtsfolgen sich daraus ergeben und ob es Besonderheiten bei verschiedenen Arten von Veranstaltungen im Kontext der höheren Gewalt gibt.

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Höhere Gewalt

2. Definition Das deutsche Zivilrecht kennt den Begriff der „höheren Gewalt“ als möglichen Grund der Störung des Vertragsverhältnisses. Dieser Begriff findet im Bürgerlichen Gesetzbuch an verschiedensten Stellen Erwähnung, wird jedoch im Gesetzestext nicht abschließend definiert. In der höchstgerichtlichen Rechtsprechung hat sich im Laufe der Zeit die Definition verfestigt, nach der ein Ereignis höherer Gewalt „von außen kommend, keinen betrieblichen Zusammenhang aufweisend und auch durch äußerste vernünftigerweise zu erwartende Sorgfalt nicht abwendbar“ ist (Urteil des BGH vom 12. 03. 1987, Az.: VII ZR 172/86, BGHZ 100, 185 ff.). Wesentliches Merkmal für die Ereignisse höherer Gewalt ist daher zunächst, dass es extern angesiedelt ist. Es darf im Veranstaltungsrecht daher nicht der Einflusssphäre des Veranstalters entspringen. Im Beispiel der Untersagung des Festivals „Rock am Ring“ in dem vorherigen Abschnitt, wurden die Besucher zwar durch Blitzeinschläge auf dem Festivalgelände verletzt, welches in der Einflusssphäre des Veranstalters liegt, die Ursache für die Blitzeinschläge sind jedoch auf Unwetter zurückzuführen, deren Auftreten der Veranstalter nicht beeinflussen konnte. Die „Schlacht in der Waldbühne“ brach deshalb aus, weil Fans der Rolling Stones die Begrenzungen der Veranstaltungsstätte niedergerissen haben und von außen auf das Gelände eingedrungen sind. Da es nicht die eigentlichen Konzertbesucher mit einer entsprechenden Eintrittskarte waren, die gegebenenfalls durch Ordnungskräfte hätten kontrolliert werden können, die den Tumult ursächlich auslösten, ist auch hier ein externes Ereignis anzunehmen. Auch der Anschlag auf das Oktoberfest und der Sturm, der zum Unglück im Straßburger Parc de Pourtalès waren externe und von außen auf die Veranstaltung einwirkende Ereignisse. Bei dem Unglück auf der Duisburger „Loveparade“ ist, wie vieles in diesem Verfahren, nicht eindeutig zu beantworten, ob die Massenpanik als externes Ereignis anzusehen ist. Sie ereignete sich in einer Zugangsröhre auf dem Weg zum Festivalgelände und somit nicht auf dem Gelände selbst, diese Zugangsrampe war jedoch quasi der einzige Weg um auf das Festivalgelände zu gelangen. Spätestens auf der Ebene der Vorhersehbarkeit wird man jedoch annehmen müssen, dass das Unglück bei der „Loveparade“ 2010 kein Ereignis höherer Gewalt war. Weiterer wesentlicher Faktor bei der Beurteilung von Ereignissen höherer Gewalt ist, ob das Ereignis durch entsprechend sorgfältige Planung vorhersehbar und abwendbar war oder nicht. Hierbei ist stets der Einzelfall zu betrachten und die jeweiligen faktischen Möglichkeiten sind gegeneinander abzuwägen. Bei den Beispielen „Rock am Ring“ und „Parc de Pourtalès“ konnte der Veranstalter sicherlich nicht abwenden, dass Unwetter an einem Veranstaltungstag aufziehen. Es ist hingegen fraglich, ob man bei einer Open-Air-Veranstaltung nicht damit rechnen muss, dass von stürmischem Wetter eine Gefahr für die Teilnehmer ausgehen kann. Bei der Vorhersehbarkeit der Ereignisse spielt es zunächst keine Rolle, ob das externe Ereignis auf reine Naturgewalten oder menschliches Verhalten zurück zu führen ist. Im Zweifel wird man aber annehmen müssen, dass man das Verhalten von Menschen etwas bes-

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ser vorhersehen kann, als unberechenbare Naturereignisse. Insofern musste es fast offensichtlich sein, dass es im Zuge der „Loveparade“ 2010 zu einem Unglücksfall kommen würde, da eine zu große Menge an Menschen entlang eines zu schmalen Weges geführt wurde, ohne die Möglichkeit nach links oder rechts auszuscheren. Dem gegenüber ist das Beispiel der COVID-19-Pandemie aus dem Jahr 2020 sehr eindeutig zu beantworten und als Ereignis höherer Gewalt einzustufen. Die potentielle Infektionsgefahr hatte einen externen Ursprung. Zudem konnte niemand mit einer weltweiten Viren-Pandemie bis wenige Monate vor dem Ausbruch rechnen. Veranstalter konnten folglich auch keine sinnvollen Maßnahmen ergreifen um den Ausbruch der Pandemie zu verhindern. Hier ist definitiv von einem Ereignis höherer Gewalt auszugehen. Am Beispiel der COVID-19-Pandemie ist auch gut zu erkennen, was das Ereignis höherer Gewalt ist. Viele Veranstaltungen des Jahres 2020 mussten aufgrund entsprechender Infektionsschutzverordnungen oder einzelner Untersagungsverfügungen abgesagt oder verlegt werden. Die Verordnungen und Verfügungen sind zwar der Grund für die Absagen/Verlegungen der Veranstaltungen, das Ereignis höherer Gewalt ist jedoch die COVID-19-Pandemie, welche diese Hoheitsakte notwendig machte. Es ist demnach nicht so, dass das Ereignis höherer Gewalt durch die Behörden „festgestellt“ wurde, wie vielfach angenommen, sondern das die Behörden auf ein Ereignis höherer Gewalt reagiert haben und die Veranstalter gezwungen waren auf diese Reaktion adäquat zu reagieren. 3. Rechtsfolgen Im Einklang mit dem internationalen Privatrecht ist die wesentliche Rechtsfolge eines Ereignisses höherer Gewalt, dass die betroffene Vertragspartei berechtigt ist, die Erbringung der vertraglich geschuldeten Leistungen bis zum Ende des Ereignisses höherer Gewalt auszusetzen. Besteht für die andere Vertragspartei dann kein Interesse mehr an der Erbringung der Leistung, so kann vom Vertrag zurückgetreten werden. Konkret auch im Bereich der Durchführung von Veranstaltungen ergeben sich nach dem deutschen Recht zwei Konsequenzen aus einem Ereignis höherer Gewalt, wie das nachstehende Schaubild aufzeigt. Welches dieser Rechtsinstitute im Endeffekt Anwendung findet, hängt stark davon ab, ob es Sinn ergibt und möglich ist, den Vertrag so anzupassen, dass er in seinem Kern erhalten bleibt. Dann wäre der Weg zur Anwendung der Regelungen zur „Störung der Geschäftsgrundlage“ eröffnet, welche im Bereich der höheren Gewalt die vorrangig zu prüfende Alternative darstellen. Der Erhalt des Vertrages hat daher Vorrang vor der Auflösung des Vertrages. Ist eine entsprechende Anpassung unter Berücksichtigung der Interessen beider Vertragsparteien nicht möglich, so wird die weitere Durchführung des Vertrages un-

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Abb. 1 Quelle: Eigene Darstellung.

möglich. Beide Vertragsparteien werden von der Erbringung der jeweiligen Leistung frei und sind nicht mehr an den Vertrag gebunden. Sofern ein Fall höherer Gewalt vorliegt, wird in aller Regel auch ausgeschlossen sein, dass die Vertragsparteien gegenseitig Schadensersatzansprüche stellen können. Nach deutschem Recht setzt die Verpflichtung zur Gewährung von Schadensersatz stets ein „Vertretenmüssen“ oder Verschulden des Schadensereignisses voraus: § 280 BGB Schadensersatz wegen Pflichtverletzung (1) Verletzt der Schuldner eine Pflicht aus dem Schuldverhältnis, so kann der Gläubiger Ersatz des hierdurch entstehenden Schadens verlangen. Dies gilt nicht, wenn der Schuldner die Pflichtverletzung nicht zu vertreten hat. […] § 823 BGB Schadensersatzpflicht (1) Wer vorsätzlich oder fahrlässig das Leben, den Körper, die Gesundheit, die Freiheit, das Eigentum oder ein sonstiges Recht eines anderen widerrechtlich verletzt, ist dem anderen zum Ersatz des daraus entstehenden Schadens verpflichtet.

Wie vorstehend dargelegt, ist das Ereignis höherer Gewalt jedoch explizit dadurch gekennzeichnet, dass es gerade nicht von einer der Vertragsparteien zu vertreten ist. Somit ist in der Regel auch kein Schadensersatz zu leisten. Dies hat seine Grenze dort, wo das Ereignis höherer Gewalt ignoriert wurde, oder nicht adäquat reagiert wurde. Einem Messeveranstalter ist es zumutbar unverzüglich nach der Kenntnis vom Ereignis höherer Gewalt den Ausstellern gegenüber die Absage oder Verlegung der Messe bekanntzugeben. Zögert er hier, kann er sich für die Zeit der Verzögerung schadensersatzpflichtig gegenüber seinen Ausstellern machen, etwa wenn diese dann ungünstigere Stornierungsbedingungen bei Hotels in Kauf nehmen müssen.

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4. Besonderheiten der Veranstaltungsbranche Im internationalen Waren- und Güterverkehr können die Konsequenzen eines Ereignisses höherer Gewalt, auch wenn sie gravierend sind, relativ einfach überblickt und dargestellt werden. Wenn es einem Containerschiff aufgrund eines Sturms nicht möglich ist, den Hafen zu verlassen, so ist die Lieferung von einem Ereignis höherer Gewalt betroffen und die Vertragserfüllung wird sich entsprechend um den Zeitraum verschieben, den das Ereignis höherer Gewalt einnimmt. Bei Veranstaltungen ist es jedoch nicht möglich, mit einer Verzögerung flexibel umzugehen. Die Veranstaltungen sind für einen festen Zeitpunkt oder Zeitraum angesetzt und alle Beteiligten haben sich darauf eingestellt. Sicherlich kann die gesamte Veranstaltung entsprechend verlegt werden, die Frage ist aber stets, ob die Teilnehmer der Veranstaltung diese Verlegung hinnehmen müssen. Hierbei ist zunächst zu differenzieren, um welche Art von Veranstaltung es sich konkret handelt. Eine Messe oder Ausstellung ist bereits nach ihrer Definition in §§ 64, 65 der Gewerbeordnung auf Wiederholung angelegt. Als wirtschaftliche Leistungsschau kann eine solche Veranstaltung daher durchaus in einem angemessenen Rahmen verlegt werden. Dieser angemessene zeitliche Rahmen bestimmt sich auch durch den Turnus der Veranstaltung. Generell kann gesagt werden, dass die Verlegung einer Messe oder Ausstellung um mehr als ein Jahr faktisch ihrer Absage gleichkommen dürfte, selbst wenn der Veranstaltungsturnus zweijährig ist. Bei einem längeren Veranstaltungsturnus, Veranstaltungen, die nur alle drei oder gar fünf Jahre durchgeführt werden, kann eine Verlegung um ein Jahr noch für die sonstigen Teilnehmer, Aussteller und Besucher, hinnehmbar sein. Konzerte, Theateraufführungen und alle Veranstaltungen, die dem Werkgenuss oder der Freizeitgestaltung dienen, sind an sich nicht zumutbar verlegbar. Hier dürfte in aller Regel der Grundsatz der Unmöglichkeit gelten. Es ist dem Veranstalter unmöglich geworden, die Veranstaltung zum angesetzten Zeitpunkt durchzuführen. Dies bedeutet nicht, dass auch in diesen Fällen der Veranstalter nicht eine Verlegung der Veranstaltung vornehmen kann. Er wird nur den Besuchern auch ein Recht einräumen müssen, den Vertrag statt der Verlegung auf den Ersatztermin rückabwickeln zu können. Bei Kongressen gilt im Grunde das Gleiche wie bei Messen und Ausstellungen. Kongresse dienen auch primär der beruflichen Fortbildung und des beruflichen Gedankenaustausches und befinden sich somit nicht im Bereich der Freizeitgestaltung. Auch hier sollte jedoch versucht werden, den Ersatztermin möglichst zeitnah zu bestimmen. Ergänzend ist noch darauf hinzuweisen, dass Verbraucherausstellungen, die ausschließlich den Endverbraucher als Besucher ansprechen, dennoch nach der ständigen Rechtsprechung keine Freizeitveranstaltungen sind und daher wie gewerbliche Messen und Ausstellungen zu behandeln sind.

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5. Fazit Jedes Ereignis höherer Gewalt wird seine eigene Vorgehensweise fordern. Es gibt Ereignisse höherer Gewalt, die örtlich und/oder zeitlich beschränkt sind und es gibt Ereignisse höherer Gewalt, von denen nur eine Vertragspartei betroffen ist. Hingegen gibt es auch Ereignisse höherer Gewalt, wie den Fall der Pandemie, die die gesamte Menschheit betreffen. Aufgrund der Vielzahl der Möglichkeiten bedarf auch jedes Ereignis höherer Gewalt einer spezifischen Betrachtung im Einzelfall. Wie bereits geschrieben, zeichnet es sich gerade dadurch aus, dass es unvorhersehbar war, weshalb keine „Musterlösung“ gewährt werden kann. Es ist in jedem Fall sinnvoll, da das Ereignis höherer Gewalt nicht generell gesetzlich definiert ist und die Rechtsfolgen abschließend bestimmt sind, in allgemeinen Teilnahmebedingungen eine Regelung für den Fall der höheren Gewalt zu finden. Entsprechende Lösungen können zwischen den Vertragsparteien auch individuell ausgehandelt werden. Gerade während einer laufenden Krise empfiehlt es sich aber auch im Bereich er Veranstaltungsbranche, zunächst zu versuchen, das Vertragsverhältnis noch zu retten. Ist dies nicht möglich, so sollte durch gemeinsames Verhandelt ein Weg gefunden werden, der sich nicht für eine der Vertragsparteien als ruinös herausstellt. Insofern gilt: Verhandeln vor Streiten. Quellen Hilderscheid, H. (2006): Messe- und Ausstellungsrecht – Ein Leitfaden für die Praxis, 1. Auflage, Stuttgart: Kohlhammer GmbH. Michow, J./Ulbricht, J. (2013): Veranstaltungsrecht – Recht der Kontert- und Unterhaltungsveranstaltungen, 1. Auflage, München: C.H. Beck. Güllemann, D. (2013): Veranstaltungsmanagement, Event- und Messerecht, 6. Auflage, München: Verlag Franz Vahlen. Bisges, M. (Hrsg.) (2017): Handbuch des Veranstaltungsrechts, Berlin: Erich Schmidt Verlag.

Hospitality Michael Dinkel und Laura Brager 1. Eingrenzung von Hospitality Der Begriff Hospitality stammt aus dem Englischen und bedeutet in direkter Übersetzung „Gastfreundlichkeit“, „Bewirtung“ oder „Gastlichkeit“. Aus diesem Grunde ist er in der Literatur in ganz unterschiedlichem Kontext zu finden. Neben traditionellem Hospitality wie in der Hotellerie und Gastronomie, sprechen beispielsweise einige Krankenhäuser bei ihrem umfangreichen Speisen- und Erholungsangebot von Hospitality, aber auch der Tourismus-Sektor bietet zahlreiche Hospitalityangebote an. Hier wird von Hospitalitydienstleistungen, wie sie bei Fluggesellschaften, auf Kreuzfahrtschiffen und in Autovermietungsunternehmen zu finden sind, gesprochen. Im engeren, veranstaltungsbezogeneren Sinn kann man Hospitality auch rein als Einladung und Betreuung unternehmensrelevanter Personen sehen (Bruhn 2018, 72). Die Nachfrage nach Hospitalitymaßnahmen jeglicher Art wird dabei vom ökonomischen Wachstum wie beispielsweise Zinsen, Inflationsrate und Wechselkursen, gesteuert und beeinflusst (Enz 2010, 28). 2. Hospitality bei Veranstaltungen Neben Sportevents als favorisierte Veranstaltungsart erfreuen sich zudem Kulturund Musikevents einer hohen Beliebtheit (Sportfive 2009, 9). Auch das Hospitality als emotionale Erlebniswelt gewinnt immer stärker an Bedeutung. Bei Veranstaltungen kann man Hospitality aus der Sicht des Veranstalters (oder eingeschalteten Agenturen) oder aus der Sicht von Unternehmen betrachten (Sportfive 2009, 9). Für den Anbieter ist Hospitality ein weiteres Produkt, das zu den Gesamteinnahmen einen nicht unwesentlichen Anteil beitragen kann, wie dies beispielsweise im Profisport der Fall ist. 3. Instrument Im Zusammenhang mit Veranstaltungen kann man Hospitality aus Sicht des Veranstalters in zwei Produkte unterteilen (Bezold 2019, 179 ff.): - Public-Catering: Die Verköstigung der Zuschauer in allgemein zugänglichen Tribünen mit Speisen und Getränken, die in Konkurrenz zu anderen gastronomischen Angeboten im Umfeld der Veranstaltungsstätte steht.

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- VIP-Catering: Die Verköstigung mit exklusiven Speisen und Getränken für besondere Personengruppen in speziell dafür vorgesehenen Räumlichkeiten und mit attraktiven Sitzplatzkategorien. VIP-Hospitality verkörpert jene Bereiche in einer Veranstaltungsstätte, die sich aufgrund ihres exklusiven Ambientes und ihrer Ausstattung entscheidend von den frei zugänglichen Bereichen abheben. In der Regel geschieht dies durch eine Loge oder einen gemischten Business-Seat-Bereich (Dinkel/Brager 2010, 48 ff.).

4. Ausblick Hospitality hat sich in vielen Unternehmen bereits als wichtiges Tool zur Kundenbindung und Markendifferenzierung etabliert. Aber auch das Knüpfen neuer Kontakte, die Imagepflege und zudem die Mitarbeitermotivation stellen Ziele von Hospitalitymaßnahmen dar. Abschließend ist zu sagen, dass Hospitality in Zukunft stark im Fokus von Wirtschaftsunternehmen stehen wird, sofern jegliche Rechtsunsicherheiten, u. a. bezüglich Compliance, bereinigt werden. Besonders vor diesem Hintergrund sollte im Fokus weiterer Betrachtungen die Optimierung von Hospitalitymaßnahmen sowohl auf rechtlicher als auch emotional-dramaturgischer Ebene stehen. Quellen Bezold, T. (2018): Hospitality, in: Bezold, T./Thieme, L./Trosien, G./Wadsack, R. (Hrsg.), Handwörterbuch des Sportmanagements, Band 2, S. 179 – 186, Frankfurt: Lang Verlag. Bruhn, M. (2018): Sponsoring. Systematische Planung und integrativer Einsatz, 6., vollständig überarbeitete und erweitere Auflage, Wiesbaden: SpringerGabler. Dinkel, M./Brager, L. (2010): Hospitality im B-to-B, in: Dinkel, M./Heid, E./Semblat, U., Herausforderungen für die LiveKommunikation im B-to-B, S. 47 – 60, Walldorf: clf. Enz, C. (2010): Hospitality Strategic Management. Concepts and Cases, 2. Auflage, New Jersey, USA: Hoboken. Oedinger, F. (2008): BGH bestätigt Claasen-Freispruch, on: Sponsors, Nr. 11, S. 22. Sportfive (2009): Hospitality. Als Gastgeber zu Gast, Hamburg: Eigenverlag.

Hybrid Events Colja Dams 1. Was sind Hybrid Events? Als „hybrid“ bezeichnet man etwas, das gebündelt, gekreuzt oder vermischt wird. In der Technik versteht man unter Hybrid ein System, bei welchem zwei Technologien miteinander kombiniert werden. Dabei betont die vorangestellte Bezeichnung Hybrid- ein aus unterschiedlichen Arten oder Prozessen zusammengesetztes Ganzes. Die Besonderheit liegt darin, dass die zusammengebrachten Elemente für sich schon Lösungen darstellen, durch das Zusammenbringen aber neue erwünschte Eigenschaften entstehen können.1 Und ebendies ist auch die Besonderheit von „Hybrid Events“. Es sind eben nicht, nur Events, in denen sich sowohl „live“ als auch virtuelle oder digitale Elemente finden, sondern es sind Eventformate, in denen das Digitale mit dem physischen VorOrt-Erlebnis zu einem neuen Ganzen verbunden wird. Hat man in der Vergangenheit gern noch jederlei Einbindung von digitalen oder virtuellen Elementen in einer Veranstaltung, seien es Social Media Postings oder auch digitale Abstimmungs-Apps, fälschlicherweise als hybrid bezeichnet, so zeigt sich, gerade auch nach den, durch die Corona-Pandemie katalysierten, Entwicklungen von Digitalisierung und Remote-Working, dass Hybrid Events weit mehr sind. Sie ermöglichen eine gleichzeitige Teilnahme von Gästen vor Ort (physical attendance) und vom (Home-)Office aus (digital attendance), sie verschmelzen digitale mit vor-Ort- und Live-Formaten und ermöglichen echte Interaktion zwischen Teilnehmern und Veranstaltern – und zwar ganz gleich, ob diese physisch anwesend oder bloß digital zugeschaltet werden. Damit haben Hybrid Events eine ganz neue Stufe in der Event-Evolution erreicht. Augenhöhe, Gleichzeitigkeit, Interaktion, Simultanität und Flexibilität sind die Kernbegriffe der neuen Hybrid Events. Auch wenn dies vielleicht zunächst einfach klingt, ist dies in der Umsetzung doch ein großer und häufig auch unterschätzter Schritt. Hybrid Events benötigen zum einen ein ganz neues Technik-Know-How, das ebenfalls als ein Hybrid zwischen IT und Eventtechnik-Expertise bezeichnet werden kann. Der Techniker muss genau die interaktiven Notwendigkeiten mit den digitalen Möglichkeiten durchdenken, entsprechende Zugänge sicherstellen, dass die zeitgleiche Kommunikation zwischen den Teilnehmern vor Ort und vor den Bildschirmen möglich ist. Auf dieser technischen Basis baut das Event-Konzept auf. 1

Vgl. Wikipedia.de, Eintrag zu „hybrid“: https://de.wikipedia.org/wiki/Hybrid.

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Legen diese technischen Voraussetzungen die Basis, so sind nun Eventspezialisten und Kommunikationsexperten gefragt. Denn ein Hybrid Event ist keine Aneinanderreihung von digitalen Format-Feuerwerken, sondern benötigt, mehr noch als ein klassischer Event, eine stringente Dramaturgie, eine smarte Storyline und durchdachte Formate. So stellt ein Hybrid Event ganz neue und besondere Anforderungen an Eventdesigner und Konzeptioner. Hier stehen die Interaktionsmöglichkeiten und Involvierungsformate klar im Vordergrund. Ein Hybrid Event muss Augenhöhe herstellen zwischen den Teilnehmern, egal, ob sie aus dem Home-Office, dem Urlaubsort, dem Büro oder vor Ort teilnehmen – die Teilnehmer müssen gleichwertige Erlebnisse und Involvierungsmöglichkeiten haben. Interaktion untereinander muss angeregt und ermöglicht werden, Involvement der Teilnehmer muss eine aktive Auseinandersetzung mit den Kernbotschaften und Eventzielen forcieren. Dies erfordert neue Formate, neue Konzepte und ein Hybrid aus digitalen und live-Formaten, das immer wieder die Teilnehmer aktiviert und einbindet und so gar nicht erst die Gefahr aufkommen lässt, dass sie sich als passive Empfängern oder bloße Zuschauer zurücklehnen oder ablenken lassen. Das betrifft natürlich vor allen Dingen, aber nicht nur, die Teilnehmer an den Bildschirmen, die in der Regel noch mehr als die Teilnehmer vor Ort im „Working mode“ bleiben und nebenher von eingehenden Emails und möglichen anfallenden Arbeitsaufträgen abgelenkt werden. Daher steht der Hybrid Event immer auch ein Stückweit in Konkurrenz zu den sonstigen Anforderungen an die Teilnehmer und muss kontinuierlich und in verschiedenen Formatangeboten stets bei den Teilnehmern die Bereitschaft wecken, sich auf das Event einzulassen und aktiv teilzunehmen, sie also noch stärker einbinden in das Geschehen, als sonst die Regel ist. Aus diesem Grund stellen Hybrid Events ganz neue Anforderungen an Involvement, Interaktion und Insight – und bieten ebenso was diese Punkte betrifft ganz neue Möglichkeiten, um die Potentiale hier noch besser zu heben. a) Involvement benötigt integrierende Aktivierung Um das Involvement der Teilnehmer sicherzustellen und immer wieder zu ermöglichen, benötigt es Formate und Elemente, die sowohl im virtuellen als auch im Raum vor Ort die Teilnehmer aktiv einbinden und zu Aktionen auffordern. Dabei muss auch die Integration von digitalen Elementen so in den Eventablauf eingebunden sein, dass die Unterschiedlichkeit zwischen live und virtuell aufgelöst wird. Die Teilnehmer müssen erleben, dass die Grenzen zwischen digitaler und physischer Teilnahme vor Ort aufgehoben werden, und dass digital und live Formate integrativ ineinander verwoben und als integrierend erlebt werden. Gelingt dies, so steigert dies die Wirkung im Vergleich zu normalen Live Events enorm und weit über den eigentlichen Veranstaltungszeitraum hinaus. Denn die digitalen Elemente spannen auch lange nach der Veranstaltung einen kommunikativen Rahmen. Auf aktive Integration muss daher eins der Hauptaugenmerke von Hybrid Events liegen.

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b) Interaktion benötigt Augenhöhe Ein Hybrid Event muss zudem immer wieder die Interaktion mit den Teilnehmern suchen und auf spielerische Weise einfordern. Dies gelingt allerdings nur dann, wenn Augenhöhe der Teilnehmer untereinander ermöglicht wird und immer wieder in den Fokus genommen wird. Daher liegt ein besonderer Fokus hier auf Formaten, die Interaktion untereinander, zwischen digitalen und physisch-anwesenden Teilnehmern, nicht bloß ermöglichen, sondern immer wieder auch einfordern. Dies kann durchaus auch auf spielerische Weise geschehen. Die Bandbreite hier reicht von einem Austausch oder einer Verbindung bis hin zu Teams, die gemeinsam Aufgaben lösen müssen. Da ein wesentlicher Aspekt von Live Events auch immer der Wunsch nach Austausch und Netzwerken ist, gilt es gerade solche interaktiven Formate zu kreieren, die ebendies ermöglichen und fördern. Daher bieten sich gerade auch Co-Creation-Formate besonders für Hybrid Events an. Dabei ist eines besonders zu beachten: die einzelnen Formate für die unterschiedlichen Teilnehmergruppen müssen dabei nicht „gleich“ sein, aber sie müssen gleichwertig sein. So werden die Teilnehmergruppen je ob in „physical attendance“ oder „digital attendance“ auch durchaus unterschiedliche Erlebnisse haben und unterschiedliche Formate nutzen, die besonders auf ihr gewähltes Teilnahmeformat einzahlen und die jeweiligen Themen und unterschiedlicher Form darstellen. c) Insight benötigt authentischen Mehrwert Menschen gehen auch deshalb zu Veranstaltungen, weil sie dort besondere Insights und Einblicke gewinnen. Diesen Motivator gilt es auf Hybrid Events umso mehr zu stärken, um auch die Aufmerksamkeit der digitalen Teilnehmer zu binden. Ein gelungener Hybrid Event bietet den Teilnehmern exklusive Insights und einen spürbaren Mehrwert. Auch hierbei ist wichtig, dass der Exklusivitätscharakter zwar spürbar, immer aber auch authentisch zum Absender der Botschaften bzw. Veranstalter passen muss. Exklusivität, wie man sie noch vor einigen Jahren mit besonders ausgefallenen Buffets oder Dinnerarrangements zu betonen versuchte, ist auf einem Hybrid Event fehl am Platz – denn sie verschärft nur ein Ungleichgewicht zwischen den Teilnehmern vor Ort und den digitalen Teilnehmern. Auch muss ein Unternehmen als Veranstalter gut überlegen, welche Art der Exklusivität gut zu Marke und Markenversprechen passt. Authentizität und Bodenhaftung sind hier wichtige Stichworte. Es gilt, Exklusivität über besondere Insights, über Mehrwert in Unterhaltung oder Netzwerken, über Zugang zu Wissen oder über Mitgestaltung zu schaffen. Gerade, wenn Teilnehmer auch digital zugeschaltet sind, liegt es nahe, dass sie Behauptungen oder Insights sofort online recherchieren und überprüfen, daher ist es bei Hybrid Events unabdingbar, dass die Storyline authentisch und zum Markenkern bzw. dem Unternehmen passgenau entwickelt wird. Mehrwert ist mehr als nur Exklusivität – und diesen Mehrwert müssen Konzeptioner von Hybrid Events besonders herausarbeiten und erlebbar machen.

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2. Potentiale heben Anders als auf klassischen Events hinterlässt hybride Eventkommunikation im digitalen Raum unzählige Spuren, die durch den Einsatz von moderner Tracking- Software im Rahmen von zum Beispiel Live+ Marketing Automation zurückverfolgt, abgebildet und operationalisiert werden kann. Auf der quantitativen Seite kann durch die Messung von Zugriffs-, Klick, Zuschauer- und Downloadraten ein einfacher Überblick über die Effektivität der Kommunikationsbestandteile geschaffen werden. Hierdurch können Inhalte später bestmöglich ausgewertet und an die jeweilige Situation angepasst werden. Auf der qualitativen Seite bieten zum Beispiel Social Media Monitoring Methoden eine Möglichkeit, Tonalitäten und Meinungen der Zielgruppe übersichtlich abzubilden, um so einen tieferen Einblick in die Welt und die Bedürfnisse der Interessentengruppen zu erhalten. Live+ Marketing Automation geht dabei noch einen Schritt weiter: Live+ Marketing Automation oder auch Data Driven Marketing Events ist die Erweiterung der Marketing Automation durch Daten von Events und Live-Marketing. Ziel ist erstens die intelligente Steuerung von Inhalten über alle Touchpoints hinweg, um aktuelle und potenzielle Kunden an jedem Punkt der Customer Journey individuell abzuholen. Zweitens die Transparenz im Sales-Funnel: über die lückenlose Dokumentation wird der Kampagnenerfolg messbar. Und drittens erfolgreiche, datenbasierte Post-Event-Kampagnen. Durch Hybrid Events lässt sich tiefgehendes Konsumentenwissen zusammentragen, welches unter nicht-hybriden Eventbedingungen im Verborgenen und damit nicht nutzbar geblieben wäre. Letztendlich trägt dies gleichermaßen zur Steigerung von Effizienz und Effektivität bei. 3. Komplexität verlangt Öffnung Allerdings wird eines auch zunehmend deutlich: es werden sich nur Systeme durchsetzen können, die eine einfache Integration bestehender, spannender Lösungen im Netz ermöglichen. Geschlossene Systeme kommen schnell an ihre Grenzen, oder laufen die Gefahr der Vereinfachung oder werden sich gar an die schnellen, jederzeit neuen Entwicklungen kaum mehr integrativ anschließen lassen. Gerade hier aber liegt ein großes Potential, das kommunikativen Mehrwert schafft: durch Schnittstellen und Zusammenbringen unterschiedlicher Systeme und Lösungen, ganz neue Möglichkeiten zu erschließen. Es muss also möglich sein, die besten Anwendungen und Technologien zusammenzubringen und immer wieder neu zusammenfügen zu können. Auf „Open Platforms“ zusammengestellt können so die einzelnen Anwendungen maßgeschneidert ausgewählt und für den jeweiligen kommunikativen Nutzen zusammengebracht werden.

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4. RoE – Return on Event Die Integration von virtuellen Kommunikationsbestandteilen erfordert auf Seite der Unternehmen zwar zunächst ein Umdenken und Neu-Denken. Allerdings sind auch die Chancen deutlich, denn Hybrid Events generieren zusätzliche Intensität und Reichweite. Durch ihre zeitliche Unabhängigkeit vom physischen Event können Hybrid Events eigenständige soziale Strukturen schaffen, die vom Spannungsfeld zwischen Realität und Virtualität zusammengehalten werden und im Idealfall niemals enden. Einmal etabliert können hybride Eventstrategien von Veranstaltung zu Veranstaltung weitergedacht und ausgebaut werden, wodurch der Ressourcenaufwand für LiveMarketing Maßnahmen sinkt. Ebenso werden durch soziale Netzwerke, mobile Applikationen und Augmented Reality Anwendungen weitaus größerer Lern- und Wissenseffekt erzielt, als dies rein physische Events ohne virtuelle Bestandteile vermögen. Dank zusätzlicher Aktivierung, höherem Involvement, mehr Interaktion, Interaktivität und Insight stellen Hybrid Events ein höchst wirkungsvolles Kommunikationsinstrument dar, dessen Potenziale, Möglichkeiten und Einblicke in ihrer Gesamtheit nur schwer zu überbieten sind. Quellen Dams, C./Luppold, S. (2016): Hybride Events, Wiesbaden: Springer Gabler.

IFES Uta Goretzky IFES steht für die International Federation of Exhibition and Event Services Association internationale sans but lucrativ (AISBL). Es ist der Zusammenschluss von nationalen Verbänden und Unternehmen weltweit, die in den Bereichen Design, Konzeption, Produktion und Dienstleistungen für Ausstellungen, Messen und Veranstaltungen tätig sind. Gegründet 1984 – auf Initiative nationaler Verbände aus Belgien, Dänemark, Frankreich, Deutschland, Italien, den Niederlanden, Großbritannien und den USA – feierte IFES im Jahr 2019 sein 35-jähriges Bestehen. Der Sitz des Verbands ist Brüssel, wo er nach belgischem Recht als Non-Profit-Organisation (NPO) registriert ist. Sich selbst beschreibt er als „global collaboration network“, in ihm sind mehr als 280 Unternehmen aus der ganzen Welt organisiert. Jedes dieser Unternehmen ist qualitätsgeprüft und hat den IFES-Code of Conduct unterzeichnet, der qualitative Standards festlegt, die Art der Zusammenarbeit regelt und letztlich als Qualitätssiegel dient. IFES versteht sich als Netzwerkplattform – Online wie Offline. Neben der Webseite (ifesnet.com), die u. a. eine Mitgliedersuche nach Standort anbietet, sind es gerade die World Summits, die die Qualtiät der Zusammenarbeit von Mitgliedern untereinander festigt. Deshalb stehen bei diesen Treffen Impulse, Networking und Horizonterweiterung als Dreiklang gleichberechtigt nebeneinander. Neben dem „global collaboration network“ steht IFES auch für „sharing knowledge“. Zwei von IFES angebotene Weiterbildungsprogramme – Masterclass und Certified Expert – sorgen dafür, dass gut ausgebildete, international versierte Mitarbeiter in der Messe- und Event-Branche zuhause sind. Der Verband vergibt anlässlich der EuroShop alle drei Jahre den IDIA – IFES Developement and Innovation Award. Mittels des Awards werden herausragenden Innovationen und Entwicklungen prämiert, die die Zukunft des Mediums Messe sichern. Im Mittelpunkt stehen dabei der Nutzen im täglichen Einsatz sowie Innovationskraft, Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit. Der IDIA konzentriert sich auf die Entwicklung, Planung und Verwendung von Materialien, herausragende Produktionsprozesse und innovative Dienstleistungen. Mit dem Preis werden nicht nur die Entwickler von Produkten oder Lösungen ausgezeichnet, sondern auch Unterneh-

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men, die Prozesse verbessern und bestehende Produkte und Dienstleistungen innovativ nutzen. Gesteuert wird der Verband von einem ehrenamtlich tätigen Vorstand (Board), der aus Präsident, Past Präsident, und den Vize-Präsidenten für Marketing/Membership; Finanzen und Strategie besteht. Hinzu kommt der erweiterte Vorstand, dem ebenfalls spezielle Aufgaben zugeordnet sind, wie beispielsweise „nationale Verbände“, „Ausund Weiterbildung“ oder „Nachwuchsförderung“. Der IFES Präsident wird üblicherweise für zwei Jahre gewählt, er kann einmal wiedergewählt werden. Die operationale Arbeit liegt in der Hand des Management Office. Weiterführende Literatur www.ifesnet.com.

Inklusive Veranstaltungen Janina Ines Schirp 1. Definition und Einordnung Der Begriff Inklusion kommt vom lateinischen Wort inclusio, was mit „Einschließung“ übersetzt werden kann. Er ist vollständig mit den Ansprüchen des Menschen auf Freiheit, Gleichheit und Solidarität verbunden, die jedem mit den Menschenrechten zugesprochen werden (vgl. Artikel 1 – 3 A/RES/217 A (III)). Das Konzept der Inklusion meint die selbstverständliche, gleichberechtigte Teilhabe und Akzeptanz jedes Menschen in allen Bereichen einer Gesellschaft ohne Barrieren und Benachteiligungen (vgl. Brockhaus 2020; Aktion Mensch e. V. 2020). Es ist eine an Vielfalt orientierte Perspektive, von der alle profitieren – nicht nur die, die darauf angewiesen sind. Angesichts der in den vergangenen Jahren zunehmenden Bedeutung der Gestaltung einer inklusiven Gesellschaft rückt die Analyse und Optimierung dieser auch für Veranstaltungen in den Fokus. Gestärkt durch die UN-Behindertenrechtskonvention und weitere Bekenntnisse auf Bundes-, Landes- und Kommunalebene, ist die Ermöglichung der Teilhabe von Menschen mit Behinderung rechtlich verankert. Aus der ethischen Sichtweise folgen rechtlich bindende Normen, die teilweise auch für Veranstaltungen gelten. Für die konkrete Konzeption und Umsetzung einer Veranstaltung bedeutet das, dass sowohl äußere Rahmenbedingungen entsprechend gewählt, als auch Inhalte so aufbereitet werden, dass für jeden die Teilhabe ohne Hindernisse möglich ist. In einem solchen idealtypischen Fall spricht man von einer barrierefreien Veranstaltung, die dem Anspruch der Inklusion genügt. Doch auch für die effektive Zielerreichung von typischen Eventzielen sollten Kriterien für inklusive Veranstaltungen berücksichtigt werden. Denn je besser auf die individuellen Bedürfnisse eingegangen wird, umso intensiver ist das Erleben des Einzelnen (vgl. Panther 2016, 22). Zeitgleich sorgt das gemeinsame Erleben für die Entstehung von Emotionen, was wiederum zu einer stärkeren Verankerung und Vergegenwärtigung von Inhalten und Erlebnissen und somit zu einer besseren Erreichbarkeit der Kommunikationsziele führt (vgl. Ronft 2020). 2. Voraussetzungen und Einschränkungen Eine Voraussetzung für die Teilhabe aller stellt die Barrierefreiheit dar (vgl. Caritas Augsburg e. V. 2014, 7; GCB 2016, 6). Dieser Begriff wird im § 4 des Gesetzes

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zur Gleichstellung von Menschen mit Behinderungen, kurz Behindertengleichstellungsgesetz, wie folgt definiert: „Barrierefrei sind bauliche und sonstige Anlagen, Verkehrsmittel, technische Gebrauchsgegenstände, Systeme der Informationsverarbeitung, akustische und visuelle Informationsquellen und Kommunikationseinrichtungen sowie andere gestaltete Lebensbereiche, wenn sie für Menschen mit Behinderungen in der allgemein üblichen Weise, ohne besondere Erschwernis und grundsätzlich ohne fremde Hilfe auffindbar, zugänglich und nutzbar sind. Hierbei ist die Nutzung behinderungsbedingt notwendiger Hilfsmittel zulässig.“ (§ 4 BGG).

Ein selbstbestimmtes Leben und die Teilhabe an der Gesellschaft sind nur möglich, wenn die Rahmenbedingungen es zulassen. Dafür muss die Gesellschaft eine nicht ausgrenzende Haltung etablieren sowie bestehende Strukturen in allen Lebensbereichen entsprechend verändern und weiterentwickeln (vgl. Wallrafen/Gotzmann 2008, 7; Caritas Augsburg e. V. 2014, 7). Die in § 4 BGG definierten „gestalteten (Anm. d. Verf.) Lebensbereiche“ sollten nur dann als barrierefrei bezeichnet werden, wenn diese die aktuell gültigen Normen erfüllen (vgl. Wallrafen/Gotzmann 2008, 7; Caritas Augsburg e. V. 2014, 7). Diese enthalten die grundlegenden, allgemeinen Mindestanforderungen sowie Empfehlungen für eine barrierefreie Umgebung und stellen den aktuellen Stand der Technik dar. Ist ihre Umsetzung nur in Teilen möglich sollte der Begriff „barrierearm“ verwendet werden. Grundsätzlich ist ihre Einhaltung freiwillig. Erst wenn die Normen in Verträgen oder Gesetzen vorgeschrieben werden, ist ihre Anwendung bindend (vgl. DIN 2020; EU 2020). Den Bereich Barrierefreiheit und Veranstaltungen regelt in erster Linie die DIN 18040-1. Diese beinhaltet Regelungen zu öffentlich zugänglichen Anlagen und gibt an, unter welchen technischen Voraussetzungen eine bauliche Anlage als „barrierefrei“ gilt (vgl. NABau 2010, 3). Ihre Umsetzung wird in Baden-Württemberg beispielsweise durch die Landesbauordnung (vgl. § 39 LBO) und die Verwaltungsvorschrift über Technische Baubestimmungen (vgl. A 4 VwV TB) festgeschrieben. In der Praxis werden die in den Normen enthaltenen Forderungen oftmals als „zu hoch“ eingeschätzt und ihre Umsetzung ist nicht immer möglich. Das liegt zum einen an fehlenden Ressourcen und zum anderen an den örtlichen Gegebenheiten, wie beispielsweise bei denkmalgeschätzten Gebäuden, da diese sich baulich nur bedingt anpassen lassen (vgl. Wallrafen/Gotzmann 2008, 5 ff.; Caritas Augsburg e. V. 2014, 8). Dennoch gibt es auch hier Möglichkeiten, für einen höheren Grad an Inklusion zu sorgen. Grundsätzlich ist es besser, das Mögliche zu tun, als in der Gewissheit, das Beste zu verfehlen, nichts zu unternehmen. Meist scheitert Barrierefreiheit an fehlendem Bewusstsein sowie an einem Mangel des Wollens und der Kreativität (vgl. Wallrafen/Gotzmann 2008, 7 ff.; BKB 2012, 5; Caritas Augsburg e. V. 2014, 35).

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3. Experten in eigener Sache – Menschen mit Behinderung Nach deutschem Recht sind Menschen mit Behinderungen solche „[…], die körperliche, seelische, geistige oder Sinnesbeeinträchtigungen haben, die sie in Wechselwirkung mit einstellungs- und umweltbedingten Barrieren an der gleichberechtigten Teilhabe an der Gesellschaft mit hoher Wahrscheinlichkeit länger als sechs Monate hindern können. Eine Beeinträchtigung […] liegt vor, wenn der Körper- und Gesundheitszustand von dem für das Lebensalter typischen Zustand abweicht“ (Teil 1, Kapitel 1, § 2 Abs. 1 SGB IX). Eine sehr ähnliche Definition findet sich in Artikel 1, Absatz 2 der UN-Behindertenrechtskonvention (vgl. Beauftragter der Bundesregierung für die Belange von Menschen mit Behinderungen 2018, 8) womit in allen Mitgliedsstaaten der Vereinten Nationen, die die UN-Behindertenrechtskonvention ratifiziert haben, ein gleiches Begriffsverständnis vorliegt. Das Begriffsverständnis von Behinderung hat sich seit jeher ständig verändert (BMAS 2016, 14; Beauftragter der Bundesregierung für die Belange von Menschen mit Behinderungen 2018, 5, Präambel (e)). Häufig werden die Bezeichnungen „Menschen mit Behinderung“ und „Menschen mit Beeinträchtigung“ synonym verwendet. Allerdings verdeutlichen diese beiden Begriffe unterschiedliche Aspekte (vgl. BMAS 2013, 7). Entstehen Einschränkungen durch die menschliche Vielfalt bzw. durch „Defizite“ des menschlichen Körpers in seiner Funktion oder Struktur, spricht man von einer Beeinträchtigung. Wird der Betroffene aufgrund dieser Beeinträchtigung an der Teilhabe und bei Aktivitäten durch Umweltfaktoren begrenzt, spricht man von Behinderung (vgl. BMAS 2013, 7). Der Begriff „Behinderung“ meint also nach heutigem Verständnis nicht die Beeinträchtigung einer Person, sondern vielmehr den Zusammenhang zwischen dieser Beeinträchtigung und der sozialen sowie räumlichen Umgebung (vgl. BMAS 2016, 14 f.). Diese Wechselwirkung gesundheitlicher Probleme sowie umwelt- und personenbezogener Faktoren mit der Aktivität und Teilhabe einer Person, wird durch das „bio-psycho-soziale Modell“ der Weltgesundheitsorganisation in ihrer Veröffentlichung der Internationalen Klassifikation von Funktionsfähigkeit, Behinderung und Gesundheit (ICF) verdeutlicht und hat seitdem nicht nur die wissenschaftliche Fachdiskussion, sondern auch (inter-)nationales Recht geprägt. (vgl. BMAS 2016, 14 f.). 4. Gemeinsames Erleben – inklusive Gestaltung von Veranstaltungen Jede Veranstaltung kann in ihrer Planung, Durchführung und Nachbereitung inklusiv gestaltet werden. Im Mittelpunkt steht dabei die Frage, mit welchen Barrieren sich einzelne Teilnehmer konfrontiert sehen (die sie eventuell sogar an der Teilnahme hindern können), wie ich als Veranstalter diese Barrieren erkenne und welche Möglichkeiten bestehen, die erkannten Barrieren zu beseitigen oder zu verringern, um allen die Teilnahme zu ermöglichen.

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Viel ist bereits erreicht, wenn die 3 kurzen Formeln der Barrierefreiheit berücksichtigt werden (vgl. Der PARITÄTische Wohlfahrtsverband Landesverband Hessen e. V. 2013, 5): 1. Offen für Alle Jedes Angebot ist für alle Menschen zugänglich 2. Das Zwei-Sinne-Prinzip Informationen sollen durch mindestens zwei Sinne wahrnehmbar sein 3. KISS – „Keep it short and simple“ Informationen werden einfach und verständlich formuliert und vermittelt Zur Überprüfung und Umsetzung dieser drei Grundsätze existieren bereits verschiedene Leitfäden, Checklisten und Handreichungen, die Orientierung bieten sowie Hinweise und Anmerkungen liefern (Der PARITÄTische Wohlfahrtsverband Landesverband Hessen e. V., 2013; Caritas Augsburg e. V. 2014; GCB 2016). Diese reichen von einem stufenlosen Eingang, über die Verwendung einer serifenlosen, kontrastreichen Schrift, bis hin zur Verdolmetschung der Beiträge in Gebärdensprache. a) Inklusionsmatrix Zur Erfassung von behinderungsspezifischen Hindernissen und Bedürfnissen bei Veranstaltungen eignen sich verschiedene Methoden. Bei bereits existierenden Veranstaltungsformaten bieten sich eine Beobachtung der aktuellen Situation sowie Befragungen der Teilnehmenden an, um den Status Quo zu erheben. Aber auch der Vergleich mit bzw. die Befragung von anderen Dienstleister*innen dieser Branche eignet sich, um Hindernisse sowie mögliche Methoden zum Abbau dieser zu identifizieren. Zudem kann durch das Zurückgreifen auf die Expertise von Experten in eigener Sache und von Personen, die im Bereich der Inklusion arbeiten, ein Einblick in deren Wahrnehmung und Sichtweise gewonnen werden. Fragen Sie beispielsweise Verbände und Vereine sowie deren Mitglieder um Rat: Wie gehen diese mit eigenen Veranstaltungen um? Auf welche Barrieren stoßen sie im Alltag und bei Veranstaltungen immer wieder und welche Lösungen würden sie sich wünschen? Die Ergebnisse dieser Methoden sollten dann durch bestehende Veröffentlichungen in diesem Bereich, wie Handlungsleitfäden und Checklisten, ergänzt werden. So lässt sich eine auf den Ablauf, bzw. die Gewerke einer Veranstaltung abgestimmte Inklusionsmatrix (Abb. 1) erstellen. Die X-Achse dieser Matrix stellt die verschiedenen Behinderungsarten dar und lässt Platz für weitere Informationen, wie beispielsweise weiterführende Links oder Normen. Die Y-Achse beinhaltet die Gewerke der jeweiligen Veranstaltung. Je nach Veranstaltungsformat und Umfang der Ergebnisse sollte in Betracht gezogen werden die Gewerke in detaillierte Abstufungen aufzugliedern und/oder pro Gewerk eigene Matrizen zu erstellen. Für das Gewerk Catering könnte eine Y-Achse bei-

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Abb. 1: Inklusionsmatrix Quelle: Eigene Darstellung.

spielsweise folgende Abstufungen enthalten: Aufbau und Anordnung, Service-Personal, Zutaten und Inhaltsstoffe, Zubehör, Hilfsmittel und Equipment. Die Felder zwischen der X- und der Y-Achse werden mit den entsprechenden Ergebnissen befüllt. Zu jeder Behinderungsart in jedem Gewerk lassen sich so Maßnahmen, Vorschläge und Informationen zur Schaffung von Barrierefreiheit und damit zur Gestaltung einer inklusiven Veranstaltung sammeln und anschließend umsetzen. Bei der Berücksichtigung von Sprach- und Hörbeeinträchtigungen im Bereich der (öffentlichen) Kommunikation tragen beispielsweise folgende Punkte zur inklusiven Gestaltung bei: - Vorhandene Angebote konkret benennen und bewerben sowie etwaige Bedarfe abfragen (vgl. Der PARITÄTische Wohlfahrtsverband Landesverband Hessen e. V. 2013, 8; GCB 2016, 9) - Erstellung von barrierefreien Webseiten, bei denen die wichtigsten Informationen auch in Gebärdensprache, Leichter Sprache und untertitelten Videos vorliegen (vgl. GCB 2016, 8) - Informationen mit mindestens 2 Sinnen vermitteln, zum Beispiel durch Einsatz von Gebärden- und Schriftdolmetscher*innen für Reden und Beiträge, Untertitelung von Videos, etc. (vgl. Der PARITÄTische Wohlfahrtsverband Landesverband Hessen e. V. 2013, 5; Caritas Augsburg e. V. 2014, 17) - Mehrere Kontaktmöglichkeiten bieten: neben Telefonnummern auch eine Postanschrift und E-Mail-Adresse. Denn für einen Menschen mit Hörbeeinträchtigung ist das Tätigen eines Anrufs nicht möglich, das Versenden einer Antwortkarte oder E-Mail stellt aber in der Regel kein Problem dar (vgl. Der PARITÄTische Wohlfahrtsverband Landesverband Hessen e. V. 2013, 6; GCB 2016, 23) - Nutzung von Veranstaltungsstätten mit verbauten Höranlagen (Induktionsschleife oder FM-Anlage); ansonsten Verwendung einer mobilen FM-Anlage (vgl. Der PARITÄTische Wohlfahrtsverband Landesverband Hessen e. V. 2013, 24; Caritas Augsburg e. V. 2014, 18)

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- Bei der Kommunikation auf folgendes achten: direktes Ansehen beim Sprechen, langsames und deutliches Sprechen, gutes Mundbild zum Lippenlesen, Verwendung kurzer Sätze, … (vgl. Caritas Augsburg e. V. 2014, 18 f.) - Möglichst ruhige Umgebung ohne zu viele Hintergrundgeräusche - Neben akustischen auch optische Notsignale verwenden (zum Beispiel in Aufzügen) (vgl. Der PARITÄTische Wohlfahrtsverband Landesverband Hessen e. V. 2013, 10; GCB 2016, 8) - … Grundsätzlich ist bei der Umsetzung von Barrierefreiheit der konkrete Bedarf der potenziellen Teilnehmer entscheidend. Die Art der Behinderung kann zwar erste Anhaltspunkte liefern, aber letztlich sollten die Teilnehmenden nach ihren individuellen Bedürfnissen gefragt werden. Die daraus resultierenden Ergebnisse sollten ausschlaggebend dafür sein, welche Maßnahmen getroffen werden. Ein Ranking der Maßnahmen und damit letztlich auch eine Gewichtung der Behinderungsarten ist dabei nicht möglich (vgl. BKB, 2012, 4 f.). Beispielsweise haben viele gehörlose Menschen die Gebärdensprache gelernt, weswegen das Verständnis der Schriftsprache oft erschwert ist. Hingegen sind viele schwerhörige und später in ihrem Leben taub gewordene Menschen auf Schriftverdolmetschung angewiesen, da sie die Gebärdensprache nicht beherrschen (vgl. Der PARITÄTische Wohlfahrtsverband Landesverband Hessen e. V. 2013, 24; GCB 2016, 16). b) Multisensuale Kommunikation Veranstaltungen bieten die Chance, unter Ansprache aller Sinne, Inhalte und Botschaften zu vermitteln (vgl. Kiel/Bäuchl 2014, 1). Dafür müssen Veranstaltungsinhalte so aufbereitet werden, dass sie für jeden Teilnehmenden zugänglich sind – und zwar ohne Hindernisse (vgl. Kieker 2016, 18 ff.). Durch die Integration neurowissenschaftlicher Erkenntnisse im Konzeptions- und Planungsprozess kann für eine multisensuale und damit barrierearme bzw. -freie Kommunikation gesorgt werden. Eine derartige kongruente Kommunikation, die mehrere Sinne anspricht und psychologische Effekte nutzt, sorgt nicht nur dafür, dass diese Botschaften intensiver gespeichert, deutlicher erlebt sowie unsere Gefühle und Entscheidungen beeinflusst werden (vgl. Lindstrom 2014, 187). Sie ermöglicht zudem Gästen, deren Wahrnehmung aufgrund einer Sinnesverletzung oder eines -verlustes eingeschränkt ist, die Teilhabe und schafft so inklusive Veranstaltungen mit nachhaltigem Erfolgscharakter (vgl. Schirp 2020). Wir benutzen unsere Sinne jeden Tag, überall und in der Regel automatisch, weswegen wir uns normalerweise keine Gedanken darüber machen, wie sie arbeiten (vgl. Frings/Müller 2019, 2 ff.). Erst wenn wir einen oder mehrere unserer Sinne verlieren, wird uns bewusst, wie wichtig jeder einzelne von ihnen für das tägliche Leben ist (vgl. Lindstrom 2014, 184). Für Teilnehmende, mit einer Beeinträchtigung dieser

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Art, sind Botschaften, die zeitgleich von verschiedene Sinneskanälen wahrgenommen werden können, zwingend erforderlich. Denn neben der viel größeren Wirkungen, die eine solche simultane Sinneskongruenz generell auf den Menschen hat (vgl. Lindstrom 2014, 193), können verbleibende Sinne nur dann zur Wahrnehmung und Orientierung beitragen, wenn die entsprechenden Reize sie erreichen. Darüber hinaus beeinflussen Sinneseindrücke unser Verhalten sowie unsere Entscheidungen größtenteils unterbewusst (vgl. Raab et al. 2009, 210). Die genaue Betrachtung der Sinneswirkung eines Produkts oder einer Dienstleistung stellt demnach die essenzielle Grundlage des Erfolgs dar, (vgl. Lindstrom 2011, 60 f.; Lindstrom 2014, 184 ff.) die beispielsweise folgenden inklusiven Mehrwert bieten kann: Bei visuellen Reizen bevorzugt unser Gehirn – aufgrund der enormen Menge an Informationen und Reizen, die unsere Sinne täglich erreichen (vgl. Raab et al. 2009, 209; Scheier/Held 2014, 83) – beispielsweise klare Unterschiede, nach denen es aktiv sucht (vgl. Frings/Müller 2019, 174 ff.). Von dem bewussten Einsatz von Unterschieden in der Kommunikation und der Anwendung des Prinzips „Less is more“ profitieren auch Menschen mit einer Sehbeeinträchtigung oder Lernschwierigkeit. Eine gut lesbare Schriftgröße, ein ausreichender Kontrast zwischen Schrift und Hintergrund, mattes, nicht spiegelndes Papier sowie serifenlose, nicht schräge Schriftarten sind nur ein paar Beispiele (vgl. BKB 2012, 14; Der PARITÄTISCHE Hessen 2013, 6 f.), die das Wesentliche betonen und für klare Strukturen sorgen können, um so eine Reizüberflutung zu vermeiden (vgl. Traindl 2010, 293 f.). Einen ähnlichen Vorteil – sowohl für Menschen mit Lernschwierigkeit als auch ohne – bietet die (ergänzende) Verwendung von Bildern, Symbolen oder Piktogrammen. Denn im Vergleich zur Schrift benötigen sie keine große Aufmerksamkeit zur Encodierung (vgl. Traindl 2010, 293 f.). Im richtigen Kontext transportieren derartige visuelle Reize darüber hinaus nicht nur sehr effizient implizierte und kulturell erlernte Bedeutungen, sondern sorgen auch für eine automatische Reaktion (vgl. Domning et al. 2009, 94; Scheier/Held 2018, 79). Anhand dieser Beispiele wird deutlich, dass sowohl Teilnehmer als auch Veranstalter von der vorhandenen Schnittstelle zwischen Neurowissenschaften und Kommunikation profitieren – es entsteht eine Win-win-Situation für beide Seiten, die aktiv genutzt werden kann und sollte (vgl. Schirp 2021). c) Event-Accessibility-Index Zur Gestaltung inklusiver Veranstaltungen können verschiedene Reflexions- und Handlungsfelder betrachtet werden: das der Gesellschaft, das der Barrierefreiheit und das des Individuums. In der Praxis werden aktuell – wenn überhaupt – die rechtlichen und gesetzlichen Regelungen sowie das ethische Ziel einer inklusiven Gesellschaft (Gesellschaft-Feld) und die behinderungs- und veranstaltungsspezifischen Bedürfnisse sowie deren Kompensationsmaßnahmen (Barrierefreiheit-Feld) berücksichtigt. Zur Schaffung einer ganzheitlich inklusiven Veranstaltung gibt es jedoch of-

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fensichtlich eine dritte Perspektive (Individuum), welche aktuell meist nur intuitiv und in Teilen Anwendung findet. Sie betrachtet die Anwendung psychologischer und neurowissenschaftlicher Erkenntnisse zur Schaffung einer barrierearmen Kommunikation und beschreibt, wie zukünftig durch Inszenierungselemente auch Menschen mit Behinderung angesprochen werden können, um so den Erfolg auf ganzer Ebene zu stärken (vgl. Schirp 2021).

Abb. 2: Der Event-Accessibility-Index zur Schaffung holistisch inklusiver Veranstaltungen Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schirp 2021.

Diese drei Perspektiven unterscheiden sich in ihrer Individualität (X-Achse) und jede für sich enthält – wie beschrieben – verschiedene Anforderungen und Maßnahmen, die unterschiedlich stark umgesetzt werden können (Y-Achse). Bei einer maximalen Umsetzung (U) von jeweils 100 % pro Feld und unter der Voraussetzung, dass alle Perspektiven gleichbedeutend sind und keine Gewichtung vorgenommen werden soll, ergibt sich ein erster Ansatz zur Messung der inklusiven Gestaltung einer Veranstaltung: der Event-Accessibility-Index. Er betrachtet die drei Reflexions- und Handlungsfelder zur Gestaltung holistisch inklusiver Veranstaltungen und deren Umsetzungsgraph von 0 – 100 % (Abb. 2) (vgl. Schirp 2021). Damit bietet er Veranstalter als „kleinster gemeinsamer Nenner“ eine erste Orientierung, sensibilisiert, zeigt Optimierungsbedarf auf und kann intern – vor allem bei wiederkehrenden Veranstaltungen – als Vergleichswert genutzt werden. Die Bedeutung einer jeden Maßnahme ist im Verhältnis zur jeweiligen Veranstaltung, den zur Verfügung stehenden Möglichkeiten und Mitteln sowie der Struktur der Teilnehmenden zu betrachten. Die Einordnung und Gewichtung innerhalb der Felder kann demnach nur jeder Veranstalter für seine Veranstaltung selbst vornehmen. Eine eindeutig vergleichbare Kennzahl kann der Event-Accessibility-Index aufgrund der

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Komplexität und Individualität des Themas daher nicht darstellen. Die Operationalisierung des jeweiligen Umsetzungsgrades ist somit ein eigenständiges Thema, welches in all seinen diversen Fragestellungen zu erörtern wäre (vgl. Schirp 2021). Quellen Aktion Mensch e. V. (2020): Hintergrundwissen Inklusion, in: https://www.aktion-mensch.de/ dafuer-stehen-wir/was-ist-inklusion/hintergrundwissen-inklusion.html. Zugegriffen am 21. Juni 2020. Beauftragter der Bundesregierung für die Belange von Menschen mit Behinderungen (Hrsg.) (2018): Die UN-Behindertenrechtskonvention: Übereinkommen über die Rechte von Menschen mit Behinderung: Die amtliche, gemeinsame Übersetzung von Deutschland, Österreich, Schweiz und Lichtenstein, Stand November 2018, in: https://www.bmas.de/Shared Docs/Downloads/DE/PDF-Publikationen/a729-un-konvention.pdf;jsessionid=443EBB2 FAD21367B433B3722E5485161?__blob=publicationFile&v=4. Zugriff am 27. Oktober 2020. Brockhaus (2020): Inklusion (Soziologie), in: https://brockhaus.de/ecs/enzy/article/inklusion-so ziologie. Zugegriffen am 21. Juni 2020. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) (Hrsg.) (2013): Teilhabebericht der Bundesregierung über die Lebenslage von Menschen mit Beeinträchtigungen: Teilhabe – Beeinträchtigung – Behinderung, Bonn: Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Referat Information, Publikation, Redaktion. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) (Hrsg.) (2016): Zweiter Teilhabebericht der Bundesregierung über die Lebenslage von Menschen mit Beeinträchtigungen: Teilhabe – Beeinträchtigung – Behinderung, Bonn: Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Referat Information, Monitoring, Bürgerservice, Bibliothek. Bundeskompetenzzentrum Barrierefreiheit e. V. (BKB) (Hrsg.) (2012): Handreichung und Checkliste für barrierefreie Veranstaltungen, Berlin: K Produktion. Caritasverband für die Diözese Augsburg e. V. (Caritas Augsburg) (2014): Handbuch Inklusion: Informationen, Hinweise und Tipps zur Organisation inklusiver Veranstaltungen, in: https:// www.caritas-augsburg.de/cms/contents/caritas-augsburg.de/medien/dokumente/hilfe-und-be ratung/handbuch-inklusion-d/handbuch_inklusion_2016.pdf?d=a&f=pdf. Zugegriffen am 20. Juni 2020. Der PARITÄTische Wohlfahrtverband Landesverband Hessen e. V. (Hrsg.) (2013): Der Barriere-Checker: Veranstaltungen barrierefrei planen, 2. Aufl., Frankfurt am Main: Der PARITÄTISCHE Wohlfahrtsverband Landesverband Hessen e. V. Deutsches Institut für Normungen e. V. (DIN) (2020): DIN – kurz erklärt, in: https://www.din. de/de/ueber-normen-und-standards/basiswissen. Zugegriffen am 9. Juli 2020. Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung e. V. (DGUV) (Hrsg.) (2013): Checkliste Barrierefreiheit bei Veranstaltungen, Berlin. DIN-Normenausschuss Bauwesen (NABau) (2010): DIN-Norm 18040-1, Barrierefreies Bauen – Planungsgrundlagen – Teil 1: Öffentliche zugängliche Gebäude, in: https://www.

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Schirp, J. (2021): Multisensory Enhancement für und bei inklusiven Veranstaltungen, in: Ronft, S. (Hrsg.), Eventpsychologie: Veranstaltungen wirksam optimieren: Grundlagen, Konzepte, Praxisbespiele, 1. Aufl., Wiesbaden: Springer Fachmedien. Sozialgesetzbuch Neuntes Buch – Rehabilitation und Teilhabe von Menschen mit Behinderungen – (SGB IX) – in der Fassung vom 23. Dezember 2016, das zuletzt durch Artikel 3 Absatz 6 des Gesetzes vom 09. Oktober 2020 (BGBI. I S. 2075) geändert worden ist. In Kraft getreten am 01. Juli 2001. Traindl, A. (2010): Store Branding für alle Sinne: Neurowissenschaftliche Erkenntnisse und praxisrelevante Anregungen für eine wirkungsvolle multisensuale Kommunikation am Point of Sale, in: Bruhn, M. und Köhler, R. (Hrsg.), Wie Marken wirken: Impulse aus der Neuroökonomie für die Markenführung, München: Vahlen, S. 283 – 299. Verwaltungsvorschrift des Umweltministeriums und des Wirtschaftsministeriums über Technische Baubestimmungen (Verwaltungsvorschrift Technische Baubestimmungen – VwV TB) – erlassen am 20. Dezember 2017. In Kraft getreten am 01. Januar 2018. Wallrafen, C./Gotzmann, I. (2008): Bundeswettbewerb Denkmalschutz barrierefrei: Lösungen zur Barrierefreiheit in historischen und/oder denkmalgeschützten Gebäuden, Bonn: BHU.

Weiterführende Literatur Deutsche Rentenversicherung Knappschaft-Bahn-See (Hrsg.) (2020): Veranstaltungsplanung, in: https://www.bundesfachstelle-barrierefreiheit.de/DE/Praxishilfen/Veranstaltungsplanung/ veranstaltungsplanung_node.html. Zugegriffen am 27. Juli 2020. Ronft, S. (2021): Eventpsychologie – ein interdisziplinärer Ansatz, in: Ronft, S. (Hrsg.), Eventpsychologie: Veranstaltungen wirksam optimieren: Grundlagen, Konzepte, Praxisbeispiele, 1. Aufl., Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH. Ronft, S. (2021): Multisensuale Live-Kommunikation, in: Ronft, S. (Hrsg.), Eventpsychologie: Veranstaltungen wirksam optimieren: Grundlagen, Konzepte, Praxisbeispiele, Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH. Schär, W. (2014): „Wir sind bunt und frech – mutig und laut!“ – Ein Geschichts-Lese-Buch über Scham, Aussonderung, Stolz und Emanzipation!, in: https://www.isl-ev.de/attachments/arti cle/1075/NEUbunt%20und%20frech-mutig%20und%20laut_barrierefrei.pdf. Zugegriffen am 9. Juli 2020.

Interkulturalität Holger Witzenleiter 1. Einführung Die Veröffentlichung des Quick-Guides „Interkulturelle Kompetenz in der LiveKommunikation“ (Luppold/Witzenleiter 2020) fiel im April 2020 sehr genau in den beginnenden Lockdown, der Massenquarantäne, die zur Abflachung der Infektionskurve von Covid-19 in vielen Ländern der Welt und so auch in Deutschland mit temporärem Erfolg umgesetzt wurde. Die Jahre 2019 und 2020 waren bereits geprägt von Nachrichten über riesige in Brand stehende Waldflächen, wie in Sibirien, dem Amazonas und Australien, über neue Waldbrandregionen, wie Brandenburg und Schweden, über brennende Permafrostböden in Alaska und wieder Sibirien sowie von weniger beachteten Nachrichten über die Verschiebung der Klimazonen in Folge des nachlassenden Jet-Streams und der Trockenheit in Europa, die zum großflächigen Absinken der Grundwasserspiegel führte. Vielerorten musste die Wasserentnahme aus Flüssen reguliert werden und erste Gemeinden in Deutschland wurden mit Frischwasser aus Tankwagen versorgt. In den Jahren 2015/2016 erlebte Europa, welche politischen Eruptionen die Aufnahme von nur knapp über einer Millionen Flüchtlinge verursachte. Die bereits zuvor erstarkenden rechtsnationalen und in Teilen undemokratischen Parteien verzeichneten Erfolge, ähnlich wie sich die Wählerinnen im Vereinigten Königreich für einen Brexit entschieden und ein US-Amerikanischer Präsident mit einem – jetzt offenen – „America first!“ ein neues geopolitisches Zeitalter einläutete. Die anschließend folgenden Handelskriege in Form von Strafzöllen beschäftigen die Weltwirtschaft und durchbrechen die Idee einer immer weiter fortschreitenden Globalisierung. Trotz solch dramatischer Ereignisse und Entwicklungen der letzten Jahre dürften wir erst am Anfang der großen Veränderungen stehen. Während das 20. Jahrhundert von zwei großen Zivilisationsbrüchen, einer Konfrontation zweier Systeme und einem anschließend stetigen wirtschaftlichen Wachstum geprägt war, wurde zu Beginn des 21. Jahrhundert vor allem versucht, diese Erfolge fortzuschreiben. Wichtige Reformen und Veränderungen wurden in der Sorge verschlafen, das Wachstum zu unterbrechen oder gar den erreichten Status Quo zu gefährden. Deshalb wurde beständig versucht, die Gegenwart in die Zukunft zu verlängern. Genau deshalb erleben wir nun, wie die aufgeschobenen Veränderungen über Gesellschaften hereinbrechen. Statt durch Handeln aktiv zu gestalten, muss jetzt häufiger reagiert werden. Wir sehen, dass Krisen keine singulären und irgendwann en-

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denden Ereignisse sind, sondern sich vielmehr überlappen, kumulieren und gegenseitig verstärken. Im großen Wind der Veränderungen des 21. Jahrhunderts werden nicht jene erfolgreich sein, die momentan groß oder stark erscheinen, sondern vielmehr jene, sie sich am schnellsten und erfolgreichsten an die vielfältigen Veränderungen anpassen können. Veränderung wird zur neuen regelmäßigen Erscheinung. Messeveranstalter, die ihre erfolgreichen Präsenzmessen in neue Formate und damit analoge Erfahrungen mit Anbietern und Produkten in digitales Erleben übersetzen können, Kongressveranstalter, denen es gelingt, Präsenzveranstaltungen und Videokonferenzen zu einem stimmigen Gesamtkonzept zusammen zu fügen und Aussteller und Teilnehmerinnen, denen es gelingt, physische und kulturelle Distanz abzubauen, werden zukünftig die erfolgreicheren Akteure sein. Dabei können Interkulturelle Kompetenz und vor allem das interkulturelle Lernen eine entscheidende Rolle spielen. 2. Interkulturelle Kompetenz und Interkulturelles Lernen Interkulturelle Kompetenz (IKK) wird oft missverstanden als eine Fähigkeit, die Menschen hilft, zwischen unterschiedlichen Nationalkulturen erfolgreich zu kommunizieren. Das ist auch nicht ganz falsch, nur zeigt dieses Verständnis nicht die gesamten Möglichkeiten der IKK. Sie hilft vielmehr ganz grundsätzlich Menschen, die sich gegenseitig als „fremd“ erleben, diese Fremdheit zu reduzieren und gelingende Kommunikation zu ermöglichen. Dabei kann es eben auch um Begegnungen von Menschen unterschiedlicher regionaler Herkunft innerhalb eines Landes, um die Zusammenarbeit von Menschen unterschiedlicher Berufsgruppen oder das Zusammenleben von Menschen unterschiedlicher Milieus einer Gesellschaft gehen. Dann wird Interkulturelles Lernen oft als ein ausschließliches Lernen über die „Anderen“ gedacht. In weit größeren Anteilen ist das Interkulturelle Lernen aber ein Lernen über uns selbst und unsere kulturelle und individuelle Prägung. Wir brauchen oftmals erst eine Begegnung mit Menschen anderer Kulturen, um zu bemerken, dass die Art und Weise, wie wir immer agiert und gehandelt haben, gar nicht die einzige und die natürliche ist, sondern vielmehr kulturell geprägt. Die Trainerin für IKK und Psychologin, Gesine Mahnke (www.gesine-mahnke.de), nennt diese Anteile an unserem eigenen Verhalten gerne „kultürlich“, weil wir bemerkt haben, dass unser bisheriges Verhaltensmuster gar nicht „natürlich“ und allgemein gültig war, sondern kulturell geprägt. Neben der individuellen kulturellen Prägung existieren selbstverständlich auch Unternehmenskulturen, deren Aufeinandertreffen zu Irritationen, aber auch zum gegenseitigen Lernen und zu Synergieeffekten führen kann. Deshalb sind es die obersten Ziele eines jeden IKK-Trainings, das Bewusstsein für die eigene Kultur zu vergrößern und die Fähigkeit zur Selbstreflexion zu steigern. Wir sehen die Welt nämlich nicht so, wie die Welt ist, wir sehen die Welt so, wie

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wir sind. Dieses frei interpretierte Zitat von Anaïs Nin hilft uns aus der ersten naiven Haltung heraus, nämlich der Idee, es gäbe „da draußen“ eine Welt, die wir 1:1 in unserer Vorstellung abbilden. Vielmehr konstruieren wir erst ein Bild der Welt auf unserer kognitiven Ebene. Die Selbstreflexion nach einer Begegnung oder einem Moment, in dem wir Fremdheit erlebt haben, stellt eine erste Teilkompetenz der IKK und die wichtigste Voraussetzung für das Interkulturelle Lernen dar. Eine weitere Teilkompetenz besteht in der Präzisierung unserer Wahrnehmung. Wir Menschen haben ein ausgeprägtes Bedürfnis, die Geschehnisse um uns herum und das Verhalten Anderer in einen sozial verständlichen Kontext einzuordnen. Hierfür nehmen wir nicht nur neutral wahr, sondern interpretieren Andere und bewerten auch deren Verhalten. Eine bewusste und reflektierte Wahrnehmung unterscheidet deshalb zwischen diesen drei Schritten: Der Beschreibung der Wahrnehmung, der Interpretation und der Bewertung. Insbesondere im Bereich der Interpretation ist es wichtig, sich „kultureller Filter“ (Roth/Köck 2011) bewusst zu werden. Hierzu gehören selbstverständlich Heteround Autostereotypen sowie Stereotypen, die in anderen Kulturen über die eigene Kultur existieren. Hierzu gehören die Merkmale und Phänomene menschlicher Wahrnehmung, wie die selektive Wahrnehmung und der Bestätigungsfehler, die erwähnte Konstruktion von Bedeutung und der Einfluss des Kontextes (Luppold/Witzenleiter 2020). Geflüchtete in Deutschland wurden nach dem Foto des ertrunken 3-jährigen Jungen Aylan Kurdi, das weltweit in allen Zeitungen gezeigt wurde, ganz anders wahrgenommen, als nach der Kölner Silvesternacht mit Handy-Diebstählen und sexueller Belästigung durch vornehmlich junge Geflüchtete aus nordafrikanischen Ländern. Asiatinnen in Deutschland berichteten nach Aufkommen der Corvid-19-Pandemie davon, wie Menschen in der Öffentlichkeit begannen, auf Abstand zu ihnen zu gehen, ähnlich, wie dies Europäerinnen und Heimkehrern in afrikanischen Ländern erfuhren, wo die Krankheit auch als „Krankheit der Weißen und Reichen“ bezeichnet wurde. Wahrnehmung vollzieht sich immer auch im Kontext und unterliegt insgesamt kulturellen Filtern. Ein besonderes Training benötigt auch der Aufbau einer Ambiguitätstoleranz, einer Toleranz gegenüber zwei- und mehrdeutigen Situationen. Um Fehlinterpretationen und darauf folgende Ab- oder Aufwertungen zu vermeiden, benötigen wir eine Kompetenz, Unklarheiten auszuhalten und weitere Informationen abzuwarten, mit denen wir meist ein umfassenderes und ganzheitlicheres Bild einer Situation oder eines anders-kulturellen Gegenübers erhalten. Diese Kompetenz ist insbesondere wichtig für Menschen, die aus sogenannten „tendenziell schwach-kontextuellen Kulturen“ stammen, in denen sich Menschen vornehmlich verbal und schriftlich und in direkter Kommunikation ausdrücken. Die Wahrnehmung anderer Kommunikationssignale, wie bspw. der Körpersprache, des Kontextes, des Nicht-Gesagten, der Einbeziehung aller bisheriger Informationen über die Gesprächspartner sowie das Verstehen von Andeutungen, sind in der niederländischen oder deutschen Kommunika-

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tionskultur weniger ausgeprägt als in der französischen und japanischen. Von daher benötigen interkulturelle Begegnungen auch immer deutlich mehr Aufmerksamkeit und Achtsamkeit, als Begegnungen mit Menschen aus dem eigenen kulturellen Kontext. Als weitere Teilkompetenz muss das Erkennen des kulturell Relevanten genannt werden. Dabei handelt es sich um eine paradoxe Kernbotschaft, die IKK-Trainer ihren Teilnehmern präsentieren müssen: „Vergessen Sie in interkulturellen Begegnungen erstmal das Phänomen ,Kultur‘!“ Wir neigen dazu in Begegnungen zwischen Menschen aus unterschiedlichen Herkunftsländern die Kultur als wichtigste Erklärung für deren Verhalten heranzuziehen. Dabei unterliegt menschliches Verhalten vor allem und meistens situativen und persönlichen Ursachen. Der deutsche Kabarettist Masud Akbarzadeh meinte sinngemäß dazu, wer dazu neige, den kulturellen Hintergrund des Gegenübers in den Vordergrund zu stellen, sähe den Menschen nicht mehr. Wenn Sie nun beim Lesen über „deutscher Kabarettist“ und den nicht autochthon deutsch klingenden Namen gestolpert sind, machen Sie eine praktische Leseerfahrung mit dem Phänomen des ,Kulturalisierens‘. Wie wir in diesem Unterkapitel erfahren konnten, ist IKK eine Kompetenz, die ein entscheidender Erfolgsfaktor für die Anbahnung von Geschäften, aber auch für die Pflege von Geschäftsbeziehungen sind, ähnlich wie wir IKK benötigen, um globale Krisen zu lösen. Durch ein Bewusstsein für die eigene kulturelle Prägung und die Fähigkeit zum Interkulturellen Lernen wird erst möglich, was wir für jeden Erfolg von zwischenmenschlichen Beziehungen benötigen: Den Perspektivenwechsel, aus dem erst die Chancen zu einem Ausgleich der Perspektiven entsteht. 3. Interkulturelle Kommunikation und Beziehungsaufbau Unter Kommunikation wird oft und vor allem das gesprochene und geschriebene Wort verstanden. Es ginge demnach also um Informationen, die in Form formulierter Sätze von einer Person zur anderen übermittelt werden. Dabei ist Kommunikation viel mehr, nämlich der Austausch von Signalen (Schulz von Thun 2019). Hierzu gehören selbstverständlich die zuvor genannten Aspekte der Körpersprache, des Kontexts, in dem Kommunikation stattfindet, der Vorerfahrungen mit dem Gesprächspartner und der Gruppe, der der Gesprächspartner zugeordnet wird, zur Kommunikation gehört aber auch das Nicht-Gesagte. Schnell merken wir das, wenn wir uns den Kopf darüber zerbrechen, warum beispielsweise eine Kollegin noch nicht auf unsere Nachricht geantwortet hat. Mit seinem bekannten Satz, dass „man nicht nicht kommunizieren kann“ (Watzlawik 2015) postulierte Paul Watzlawik einen Kernsatz aller Kommunikationstheorien. Wir leiten hieraus ab, dass eine Absicht zur Kommunikation nicht erforderlich

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ist. Wir werden von anderen auch gelesen, ohne unsere Intention zur Kommunikation. Nachdem wir nun Kommunikation weiter fassen, nämlich als einen Austausch von Signalen, und nachdem wir wissen, dass auch Nicht-Gesagtes gelesen wird, sollten wir kurz über den Prozess der Kommunikation in Form eines Sender- und Empfänger-Modells sprechen. Die Botschaften eines Senders werden beispielsweise in Wörter und in Sätze, in eine Satzmelodie mit Sprechpausen, in eine Stimmlage und Lautstärke sowie in körpersprachliche und kontextuelle Signale verpackt. Diese Botschaft muss aber vom Empfänger erst ausgepackt werden. Wir sprechen auch vom Kodieren und Dekodieren einer Botschaft. Erfolgreiche Kommunikation bedarf eines gemeinsam aufzubauenden Hintergrundwissens und verläuft tendenziell erfolgreicher, wenn Menschen sich kennen und einen ähnlichen kulturellen Hintergrund haben. Daraus folgt natürlich, dass die Möglichkeiten, sich falsch zu verstehen in dem Maße steigen, je unbekannter sich die Gesprächspartner sind und je ungleicher deren kulturelle Kommunikationsmuster verlaufen. Genau hier helfen IKK, Interkulturelles Lernen und Interkulturelle Kommunikation. Das eingeführte Sender-Empfänger-Modell wäre statisch und inkomplett, wenn wir nicht dazu besprechen, dass es sich bei einer übermittelten Botschaft in diesem Modell natürlich immer nur um einen exemplarischen Auszug aus einem Kommunikationsprozess handelt. Auf Basis des erfolgten Austauschs von Kommunikationssignalen werden eine Interpretation und eine Bewertung vorgenommen, die in einer eventuellen Antwort selbstverständlich einfließen. Der vorherige Empfänger wird zum Sender und sendet die eigene Botschaft auf Basis der Empfangenen. Kommunikation ist deshalb immer kreisförmig und dynamisch. Nicht nur die intendierte und aktive Kommunikation, sondern auch die Interpretation der Botschaft nimmt Einfluss auf deren Verlauf und gestaltet Kommunikationsprozess und Beziehung. In aller Kürze seien hier anhand von Kulturdimensionen und Kommunikationsmustern verschiedene Orientierungen genannt, die in internationalen Begegnungen oft zu Missverständnissen führen: - Starker Kontext vs. schwacher Kontext (Hall 1976): Menschen, die zu einer stark kontextuellen Kommunikation neigen, deuten Botschaften eher an, sprechen gerne in Vergleichen und nutzen Sprache vor allem auch, um eine Beziehung angenehm zu gestalten. Kritik wird weniger offen formuliert und die Gesprächspartner werden stärker gelesen. - Sachorientierung vs. Beziehungsorientierung: Während wir in Deutschland und den Niederlanden uns aus Respekt für den Terminkalender unserer Gegenüber gerne auf das Geschäft und die Aufgabe konzentrieren, legen Menschen aus anderen Kulturen tendenziell deutlich mehr Wert auf den Aufbau von Beziehungen. Solcherlei Kommunikationsgewohnheiten manifestieren sich beispielsweise in der Länge eines Small Talks, aber auch in der Pflege einer Beziehung durch Ge-

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schenke. Unsere tendenzielle Konzentration auf die Sache, lässt uns deutsch sozialisierte Menschen anderen Menschen manchmal auch kühl erscheinen. - Direkte vs. indirekte Kommunikation: Auch in diesem Bereich können Holländer und Deutsche sehr viel lernen. Die Neigung, Informationen und Botschaften „offen und ehrlich“ zu übermitteln und direkt auszudrücken, gilt in vielen anderen Kulturen nicht als Ideal. Es wird eher die Vermittlung von Botschaften „durch die Blume“ bevorzugt. - Langfristige Geschäftsbeziehungen vs. kurzfristige Abschlüsse: Hier handelt es sich um einen Klassiker der Missverständnisse in Geschäftsbeziehungen westlicher Länder mit China. Während im Westen oftmals das nächste kommende Geschäft im Vordergrund steht, denken chinesische Firmen tendenziell immer in einer langfristigen Geschäftsbeziehung und dem kommenden Geschäft als einen ersten Schritt. Des Weiteren spielen Kulturdimensionen, wie „Individualismus vs. Kollektivismus“ (Hofstede 2017), aber auch Kommunikationsmuster, wie „expressiv vs. reserviert“ eine Rolle. So gilt das Unterbrechen von Gesprächspartnern in mittel- und nordeuropäischen Kulturen tendenziell eher als unhöflich, während es in Spanien oder Südamerika erst das Interesse am Gegenüber ausdrückt. 4. Bedeutung globaler Krisen für die IKK – am Beispiel der Covid-19-Pandemie Die Covid-19-Pandemie hatte und hat Einfluss auf unser aller Verhalten und so auch auf interkulturelle Begegnungen. Die Gefahr, sich über in Aerosole eingeschlossene Viren aus der Atemluft zu infizieren, führte zu unterschiedlichen neuen Verhaltensregeln und – mustern. Die Interpersonale Distanz (Hall 1966) kennt beispielsweise durchschnittliche Abstände, die Menschen in Begegnungen und Gesprächen zueinander pflegen. Während in südlicheren Kulturen vor der Pandemie ein Abstand von 60 – 80 cm zueinander gepflegt wurde, lagen die Distanzen in nördlicheren Ländern tendenziell eher bei 90 – 110 cm. Während Menschen aus Nord-Amerika Südamerikaner wegen deren verhältnismäßig geringer interpersonale Distanz vielleicht als aufdringlich oder sogar bedrohlich erlebten, fühlte sich für Südamerikaner die deutlich größere Distanz vielleicht auch an, als ob das Gegenüber nichts mit einem zu tun haben wollte. Hinzu kommen in manchen Kulturen gepflegte Kommunikationsgewohnheiten, wie das Berühren des Gegenübers am Arm oder an der Schulter, um das Gesagte zu verdeutlichen. Die global geltenden unterschiedlichen Abstandsregeln und das Wissen um die Ansteckungsgefahr verändern hier das kulturtypische Verhalten von Menschen und es ist momentan noch nicht abzusehen, ob und wann Menschen zu ihren alten

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Verhaltensmustern zurückkehren oder ob die Pandemie und Ansteckungsgefahr hier nachhaltige Veränderungen bedeuten. Ebenso begegnen wir auch innerhalb der eigenen Kultur, der eigenen Region, bei den Kollegen und in unserem ganz privaten Umfeld Menschen, mit zum Teil völlig unterschiedlichen Angst- und Vorsichtsniveaus. Während manchen Menschen die Vorsichtsmaßnahmen zu streng sind und viel zu weit gehen, schützen andere sich und ihre nächsten Familienangehörigen, Freunde und Verwandten deutlich mehr, in dem sie auf Abstände, Abstinenz von Berührungen, Hygiene und Frischluft sehr großen Wert legen. Da eine Ansteckung schwere Folgen bis hin zum Tod haben kann, handelt es sich hier um einen Bereich, in dem zwischenmenschliche Begegnungen deutlich mehr Empathie und Achtsamkeit für das jeweilig andere Vorsichtsniveau benötigen. Es geht darum, dass sich alle Beteiligten einer Begegnung sicher und wohl fühlen, was entscheidenden Einfluss auf das Ergebnis einer solchen Begegnung hat. Für Menschen im öffentlichen Dienst, Polizistinnen, Verkäufer und Krankenpfleger, wurde von Verbänden gehörloser Menschen zu Beginn der Pandemie durchsichtige Mund- und Nasenbedeckungen gefordert, um weiterhin von Lippen und der Mimik lesen zu können. Was für Gehörlose essentiell für das Verständnis ist, spielt auch für die Kommunikation aller Menschen eine große Rolle. Mund- und Nasenbedeckungen schränken nicht nur die Deutlichkeit des gesprochenen Wortes ein. Die teilweise verdeckte Mimik nimmt auch einen Teil der körpersprachlichen Informationen weg. Das führt zu einem schlechteren Verstehen und bei manchen zum Versuch, stärker von der Augenpartie ihrer Gegenüber zu lesen. Nachdem auch die Häufigkeit und Intensität von Augenkontakten kulturell geprägt ist, steht die interkulturelle Begegnung hier vor einem weiteren Aushandlungsprozess über die Notwendigkeit und das angebracht sein von Kommunikation über die Augen, beispielsweise zwischen Mann und Frau oder zwischen Jüngeren und Älteren. Ein Aspekt der Begegnung konnte während der Pandemie sehr gut beobachtet werden: Begrüßungsrituale. Anstelle sonst üblichen Händeschüttelns, Küsschen auf die Wangen oder Umarmungen traten aus Hygienegründen neu erfundene Begrüßungsformen, wie das gegenseitige Berühren der Ellbogen, die gegenseitige Berührung der Fußinnenseiten oder – wie im arabischen Kulturraum üblich – das Auflegen der Hand auf die Herzseite, verbunden mit einem freundlichen Blick. Bei Begrüßungsritualen handelt es sich um Verhaltens- und Bedeutungsmuster. Der feste Händedruck und intensive Blickkontakt galten in Deutschland immer als Zeichen von Selbstbewusstsein und einer aufrichtigen Begegnung, während eben diese Form des Händeschüttelns in England tendenziell als aufdringlich empfunden wird. Nachdem diese neuen Begrüßungsrituale als Reaktion auf die Pandemie und in einem interkulturellen und interpersonalen Prozess des Aushandelns entstanden sind, wird es spannend zu sehen, wie sich die neue Flexibilität im Umgang mit Begrüßungsformen auf zukünftige Gewohnheiten auswirken wird.

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5. Bedeutung globaler Krisen für die IKK – Kommunikationsmuster Anhand von Begrüßungsritualen und des Umstands, dass vor gerade mal 20 – 30 Jahren in Deutschland noch das Händeschütteln vorherrschte und wir heute zwischen Freunden, Kollegen und Familie vielmehr auch durch Umarmungen, Küsschen auf die Wangen oder in Pandemiezeiten durch alternative Formen begrüßen, lässt sich auch sehr schön ein Wesensmerkmal von Kultur zeigen: Sie ist veränderlich und dynamisch (Roth/Köck 2011). Dabei kommen verändernde Einflüsse meistens von außen, wie beispielsweise durch die Zwänge der Pandemie oder technische Neuerungen. Die Einführung des iPhones 2007 kann in ihrer Wirkung auf unsere Kommunikation kaum überschätzt werden. Nicht nur Nachrichten werden anders konsumiert, auch Verabredungen und Terminabsprachen laufen heute anders als zuvor. Häufig wird nicht einfach spontan telefoniert, sondern zuvor ein Telefontermin per EMail vereinbart. Zunehmend oft werden Dinge digital und schriftlich besprochen. In Messenger-Gruppen entstehen durch eine „dünnere“ Kommunikation ohne Stimmmuster, Zwischenklänge und Körpersprache Missverständnisse und Konflikte, wie es sie zuvor deutlich weniger gab. Kurzum: Kommunikation verlagert sich von synchronen und analogen Begegnungen in zunehmend asynchrone und digitale Formen des Kontakts. Hierzu gehört auch die Textform in Chats, in der das eigentlich gesprochene Wort in Umgangssprache und teilweise auch im Dialekt geschrieben wird. Zwar wird versucht, über Emojis auch Gefühle zu transportieren, jedoch enthalten die Botschaften weniger körpersprachliche und stimmliche Informationen und die Möglichkeiten zu klärenden Rückfragen in Echtzeit fehlen oft. Für zwei der globalen Krisen – die Klimakrise und die Pandemiekrise – bieten das Internet und Videokonferenzen alternative Kommunikationsformen. Menschen reisen nicht mehr CO2-intensiv oder begeben sich in eine Gefahr der Ansteckung, sondern tauschen sich auf digitalen Plattformen aus. Moderatorinnen in diesen Videokonferenzen haben spannende und abwechslungsreiche Methoden entwickelt, um in dieser digitalen Umgebung intensiven Austausch und etwas Nähe zwischen Menschen zu ermöglichen. Dabei fällt auf, dass aufgrund des Fehlens einer realen und analogen Begegnung, vor allem aber durch weniger vorhandene Möglichkeiten zu Reaktionen in Echtzeit, deutlich mehr FeedbackMethoden eingebaut werden müssen, um die Partizipation aller Beteiligten aufrecht zu erhalten. Gerade mit Blick auf Events und damit Erlebnisse, steht die Veranstaltungsbranche vor neuen immensen Herausforderungen. Während noch vor kurzer Zeit immer ausgefeiltere Events Menschen zu begeistern vermochten, stellt eine Beschränkung auf den digitalen Raum die Branche vor neue Herausforderungen. Gerade die Übertragung des Erlebens ins Digitale erscheint hier als Filter.

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6. Chancen der IKK Als Trends erleben wir, dass soziale Situationen und analoge Zusammenkünfte seltener werden, die Distanz oft größer, dass das Erleben im digitalen Raum deutlich schwächer stattfindet und dass vermehrt Missverständnisse und Konflikte durch eine veränderte Kommunikation entstehen. „Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern, die anderen bauen Windmühlen.“ (Chinesisches Sprichwort)

Exakt bei diesen Herausforderungen durch aktuelle Trends aufgrund globaler Krisen kann IKK Menschen helfen. Eine stärkere Bewusstheit für die eigene individuelle und kulturelle Prägung hilft, eigene Erwartungen besser zu verstehen und gewaltfrei zu kommunizieren. Die Präzision der Wahrnehmung unterstützt uns darin, unsere eigenen Interpretationen zu hinterfragen und das Auftreten von Fehlinterpretationen zu verringern. Das Interkulturelle Lernen reflektiert erlebte Fremdheit und macht dies nutzbar für Erkenntnisse über uns selbst und über andere. Die Klärung, ob eher situative, persönliche oder kulturelle Ursachen für das Verhalten unserer Gegenüber verantwortlich sind, hilft uns, Menschen aus fremden Kulturen besser zu verstehen und kennen zu lernen. Der Wechsel der Perspektive unterstützt uns darin, das Verhalten anderer besser einzuordnen und zu einem Ausgleich der Perspektiven zu kommen. Die Anzahl globaler, sich überlappender Krisen steigt und die Fähigkeit zur Veränderung und Anpassung wird im aktuellen Jahrhundert in allen Bereichen über Erfolg und Nicht-Erfolg entscheiden. Meistens vergrößern sich Probleme und Krisen, weil für neue Situationen alte Strategien herangezogen werden, die oft erst zu den Problemen geführt hatten. Insbesondere deshalb verspricht die Fähigkeit, von anderen zu lernen und außerhalb der gewohnten Rahmen zu denken, die größten Erfolgsaussichten. Für alle Krisen gibt es irgendwo an anderen Orten der Welt bereits Lösungen. Die Frage, wie es uns gelingt, Krisen und Lösungen zusammenzuführen, ist eine Frage erfolgreicher (interkultureller) Kommunikation.

Quellen Hall, E. (1976): Beyond Culture, New York: Garden City. Hall, E. (1966): The Hidden Dimension, New York: Garden City. Hofstede, G. (2017): Lokales Denken, globales Handeln, München: Beck. Luppold, S./Witzenleiter, H. (2020): Interkulturelle Kompetenz in der Live-Kommunikation, Springer/Gabler. Roth, J./Köck, C. (2011): Interkulturelle Kompetenz – Xpert Culture Communication Skills. Bayrischer Volkshoch-schulverband e. V., München, 38 – 46. Schulz von Thun, F. (2019): Miteinander Reden 1 – 4, Hamburg: Rowohlt Taschenbuch.

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Watzlawik, P. (2015): Man kann nicht nicht kommunizieren: Das Lesebuch, Göttingen: Hogrefe AG. https://www.youtube.com/watch?v=DuuRFvtTwgU (4.02 – 5.08 min.) zugegriffen am 06. 09. 2020.

Kongress Bastian Fiedler und Nadine Martin 1. Definition und Einordnung Unter dem Begriff „Kongress“ sind gemäß seiner Wortherkunft (lat. „congressus“) Zusammenkünfte jeglicher Art zu verstehen. Abgesehen davon, dass der Kongress zwar eine Zusammenkunft von Menschen geblieben ist, ist die Definition zu unspezifisch, um ihn von anderen Veranstaltungsformen abzugrenzen (Bühnert 2017, 126). Gugg (1972, 33) führt erstmals die Teilnehmeranzahl als Kriterium ein, um die zahlreichen nebeneinander bestehenden Erscheinungsformen von Zusammenkünften in Hauptgruppen zu ordnen. Darüber hinaus können Veranstaltungen oder Zusammenkünfte auch nach räumlichen und thematischen Kriterien unterschieden werden. Diese von Schreiber (2012, 5 f.) ergänzten Kriterien beinhalten wiederum Kennzeichen wie die Dauer, den Entscheidungszeitraum und den Organisationsumfang. Denn gerade die thematische und räumliche Ausgestaltung sowie die vergleichsweise langfristige und komplexe Vorbereitung sowie die Zielgruppe, welche sich auf den Business-to-Business-Bereich beschränkt, unterscheidet einen Kongress von Tagungen, Konferenzen und Seminaren. Zusätzlich zu den traditionellen Kennzahlen der räumlichen und thematischen Form in Bezug auf die Kongressdefinition werden in zukunftsgerichteten Definitionsansätzen andere Kriterien, wie bspw. Inhalt (Content), Ziel der Veranstaltung (der Veranstalter) oder Kommunikationsinstrumente (fachlicher Exkurs/Diskussion/Vortrag/Moderation) eine bedeutendere Rolle. Signifikant lassen sich Veranstaltungen nach diesem Ansatz auch mit Blick auf deren Wesensmerkmal bzw. Ziel, ihrem Inhalt und ihrer Gestaltung bzw. Ausführung unterscheiden. Wobei sich das Ziel einer Veranstaltung anhand der nachfolgenden Bestimmungen typisieren lässt (Bühnert 2017, 127 – 128): - Kompetenzerweiterung, z. B. Fortbildung, Wissenstransfer - Identifikation, z. B. Kundgebung, Kundengewinnung - Kommunikation, z. B. Informations- und Gedankenaustausch - Entscheidungsfindung, z. B. Debatte

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Dabei handelt es sich bei der Kompetenzerweiterung um den zentralen Zweck eines Kongresses und der typischerweise parallel verlaufenden Veranstaltungsformate, wie Symposien, Workshops, Postersessions und begleitenden Ausstellungen. Der Wissenstransfer steht im Mittelpunkt des Kongresses, der sich einem Generalthema widmet, innerhalb dessen Schwerpunkte gesetzt und Raum zur thematischen Vertiefung geschaffen wird. Im Folgenden wird auf die traditionellen Kennzahlen der thematischen und räumlichen Form in Bezug auf die Kongressdefinition näher eingegangen. 2. Thematische Form Es lassen sich verschiedene thematische Formen von Kongressen unterscheiden, wie z. B. Symposien, wissenschaftliche Kongresse, Seminare und Kurse u. a., wobei der wissenschaftliche Kongress immer stärker an Bedeutung gewinnt (Schreiber 2012, 6 ff.). Die zuvor genannten Formen von Kongressen können allerdings auch Bestandteil dieser sein, so stellen bspw. (Industrie)Symposien auch einen Veranstaltungsbestandteil von wissenschaftlichen Kongressen zum Wissenstransfer und als Finanzierungskomponente dar. Ein wissenschaftlicher Kongress bedarf einer mehrjährigen Vorbereitungsphase und kann national wie auch international ausgerichtet sein. Hinsichtlich der thematischen Ausgestaltung ist die inhaltliche Programmplanung in diesem Bereich wesentlich. Insbesondere ist ein „Call for Paper“ für ein wissenschaftliches Abstract sowie die Arbeit der Programmkommission kennzeichnend. Diese „Poster Sessions“ werden als Kurzvorträge aus den eingereichten Abstracts nach der Bewertung durch eine wissenschaftliche Programmkommission in das Vortragsprogramm integriert. Ein medizinischer Kongress kann hier als besondere Erscheinungsform wissenschaftlicher Kongresse herausgestellt werden. Die zuvor angesprochenen freien (Poster-)Vorträge sind insbesondere bei jungen Medizinern ein wichtiger Baustein im Rahmen ihrer wissenschaftlichen Ausbildung. Trilling (2003, 108) definiert einen medizinischen Kongress als große, zumeist von einer Fachgesellschaft durchgeführte Fortbildungsveranstaltung, auf der (neue) wissenschaftliche Erkenntnisse den Besuchern in verschiedenen Themenbereichen in Form von freien (Poster-)Vorträgen, Symposien, Round Tables oder Workshops vermittelt werden. 3. Räumliche Form Daneben darf nicht unberücksichtigt bleiben, dass durch die stetige Professionalisierung der Veranstaltungswirtschaft wie den wachsenden Erwartungen und Bedürfnissen der Teilnehmer und Kunden, die räumliche Ausgestaltung wesentlich für die erfolgreiche Durchführung eines Präsenzkongresses ist.

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Auch der Trend, Messen und Kongresse miteinander zu kombinieren, um die wirtschaftliche Finanzierung einer solchen Fortbildungsveranstaltung zu gewährleisten, hat zu räumlichen Veränderungsprozessen geführt. Großzügige Ausstellungs- und Präsentationsflächen für die teilnehmende Industrie und persönliche Begegnungsräume für die Teilnehmer sind in Veranstaltungshäusern ebenso unabdingbar wie mittlere und kleine Vortragsräume für Workshops und Symposien zur Wissensvermittlung. Es gelten besondere Ansprüche hinsichtlich der Räumlichkeiten und des Services. Diese gehen längst über Flipchart, Moderationskoffer und Mikrofonanlage hinaus: Vorträge im Rahmen des Kongresses werden live ins Internet übertragen, Expertenchats bieten im Anschluss Möglichkeiten des Dialogs und Kongressteilnehmer können sich online schon vorab für Gespräche während des Kongresses verabreden. 4. Digitalisierung von Kongressen Digitalisierung und Internationalisierung gelten noch immer als Megatrends in der Tagungs-, Kongress- und Eventbranche (EITW 2019, 9). Während sich die Internationalisierung im wachsenden Anteil von Teilnehmern aus dem Ausland niederschlägt, spielte die Digitalisierung bisher eher ein Rolle als Bestandteil realer Veranstaltungen. Bis März 2020 bewerteten lediglich 27 Prozent der Veranstaltungsanbieter den Trend zu hybriden und räumlich verteilten Veranstaltungen als zukunftsweisend. Ab März 2020 waren dies schon 60 Prozent (EITW 2020, 16). Der Schub, den die Digitalisierung im Frühjahr 2020 ausgelöst durch die sog. Corona-Pandemie erfuhr, führt zur vermehrten Durchführung von hybriden und digitalen Veranstaltungen, so auch bei Kongressen. Während beim hybriden Kongress die reale Veranstaltung digital ausgedehnt wird, aber noch real stattfindet, kann der Kongress auch vollständig digital stattfinden: - der gesamte Anmeldeprozess der Kongressteilnehmer wird digital abgebildet und stark individualisiert werden. - Kongressteilnehmer erhalten personalisierte Zugangsdaten. - Intuitiv bedienbare Onlineplattformen ermöglichen den Teilnehmern einen schnellen Überblick über das Kongressprogramm, aktuelle Streams und On-Demand-Inhalten. - Durch Streamings können Postersessions, Industriesymposien, Sitzungen, Workshops, etc. interaktiv umgesetzt werden. - Alle Inhalte des Kongresses können durch Aufzeichnung im Nachgang als On-Demand-Content zur Verfügung gestellt werden. - Auch die CME-Punkte-Vergabe bei medizinischen Kongressen wird digital abgewickelt.

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- Ein separater Aussteller- und Sponsorenbereich ermöglicht die Repräsentation und unkomplizierte Kontaktaufnahme zwischen Aussteller und Kongressteilnehmer.

5. Fazit und Ausblick Die thematische und räumliche Form wird in der jungen wissenschaftlichen Veranstaltungsliteratur als maßgeblich erachtet, um die verschiedenen Arten von Kongressen zu erläutern, da diese sich nach dem Veranstaltungsziel richten. Entsprechend der jeweiligen Zielsetzung nehmen Thematik und Räumlichkeit Form an: Während bei dem bereits erwähnten wissenschaftlichen Kongress die Information als Ziel genannt werden kann, stehen hingegen bei wirtschaftlichen Kongressen Entscheidungen im Fokus, bei Vereinskongressen die Motivation oder bei Branchenkongressen die Innovation. Alle Erscheinungsformen vereint, dass Sie sich mit den Anforderungen der Teilnehmer im digitalen Zeitalter auseinandersetzen und die geänderten Bedürfnisse (u. a. Zeitressourcenknappheit) durch neue Formate z. B. Hybridkongress und Kommunikationsmittel wie z. B. Apps oder virtuelle Begegnungsräume unterstützen. Die persönliche Kommunikation und der reale Austausch wird aber bei keiner Branche ersetzbar sein und immer im Vordergrund stehen. Daher werden die traditionellen beschreibenden Kongressmerkmale durch neue Ansätze insbesondere aus zielorientierter und kommunikationsmethodischer Sicht erweitert und ergänzt. Quellen Bühnert, C. (2017): Kongressmanagement per Definition, in: Bühnert, C./Luppold, S., Praxishandbuch Kongress-, Tagungs- und Konferenzmanagement, Wiesbaden. EITW (2019): Meeting- und Eventbarometer Deutschland 2018/2019. EITW (2020): Auswirkungen des Corona-Virus auf den deutschen Veranstaltungsmarkt. Gugg, E. (1972): Der Kongressreiseverkehr, in: Schriftreihe des Deutschen Wirtschaftswissenschaftlichen Instituts für Fremdenverkehr, H. 27, München. Schreiber, M.-T. (2012): Kongresse, Tagungen und Events, Potenziale, Strategien und Trends der Veranstaltungswirtschaft, München. Trilling, T. (2003): Tools für erfolgreiches Pharmamarketing: Anleitung zur praktischen Durchführung, Checklisten für die tägliche Praxis, Berlin, Heidelberg.

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Weiterführende Literatur Behn-Künzel, I./Schnurbein-Ströbel, F. von (2006): Wie wird man zu einer Kongress- und Tagungsdestination, Berlin. Betz, G. et al. (2017): Hybride Events, Wiesbaden. Luppold, S. (2018): Digitale Transformation in der MICE-Branche, Stuttgart. Schäfer, S. (2002): Event Marketing – Das professionelle 1x1, Berlin. Schwetzel, J. (2010): Fortbildungsveranstaltungen für Ärzte – Marketinginstrument für Pharmaunternehmen, Hamburg. Selinksi, H./Sperling, U. (1995): Marketinginstrumente Messe: Arbeitsbuch für Studium und Praxis, Köln.

Kulturmanagement Carsten Schröer 1. Einführung Nach „Kongressen, Tagungen und Seminaren“ (57,7 %) stellten laut Meetingund Eventbarometer 2020 im Jahr 2019 „Kultur- und Sportveranstaltungen“ mit 11,7 % der durchgeführten Veranstaltungen die zweitwichtigste Veranstaltungsart in Deutschland dar. 65,4 % dieser werden in Veranstaltungszentren, 23,7 % in Eventlocations und 10,9 % in Tagungshotels durchgeführt (EVVC u. a. 2020, 16 f.). Umgekehrt sind heute z. B. auch Museen oder Kinos Orte von Veranstaltungen mit beruflichem Motiv. Schließlich eignen sich Events als operative Maßnahme, um beispielsweise im Rahmen von Audience Development-Strategien neue Zuschauergruppen auf Basis von Nicht-Besucherforschungen für typische Kultureinrichtungen wie Museen oder Theater zu gewinnen (Renz 2016). Veranstaltungen und Kultur besitzen somit Schnittmengen, die sich nicht zuletzt über den Managementbegriff enger verzahnen lassen. Das Management von Veranstaltungen ist oftmals ein solches von Kultur, ein Management von Kultur ist oftmals eines von Veranstaltungen 2. Kultur Kultur ist ein facettenreicher Begriff, der im Wissenschaftskanon, auch innerhalb gleicher wissenschaftlicher Disziplinen sowie in der Praxis unterschiedlich verwendet wird. So sieht Max Weber (Weber 1988, 146 ff.) als Vertreter der verstehenden Soziologie die Kultur als eine Form an, die die Interpretation von genutzten Zeichen vor einem sinnhaft geteilten Horizont ermöglicht und damit die Gesamtheit gesellschaftlicher Praxis einfasst. Talcott Parsons (Parsons 1976) nimmt den Kulturbegriff von Weber auf. Er sieht innerhalb seiner theoretischen Konstruktion der Gesellschaft in der Kultur neben der Wirtschaft, der Politik und der gesellschaftlichen Gemeinschaft ein eigenes Sozialsystem. Kultur dient dabei dazu, gemeinsame Werte für die Gesellschaft bereitzustellen und die soziale Ordnung zu ermöglichen. In der Weiterentwicklung des systemtheoretischen Paradigmas durch Niklas Luhmann wird Kultur schließlich als Beobachtungsbegriff zweiter Ordnung – als spezifischer Beobachtungsmodus der Beobachtung von Beobachtungen und Beobachtern – etabliert, der sich in der modernen Gesellschaft entwickelt hat. Vor dem Spiegel der Kultur wird so trotz der Determiniertheit der eigenen Beobachtungsoperationen durch die Kultur sowohl die eigene Andersartigkeit als auch die Kontingenz der anderen sicht-

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bar. Damit verliert bei Luhmann die Kultur die Rolle eines eigenen Sozialsystems, doch ist Kultur einmal mehr stets mitlaufend und aktualisierbar, wenn Irritationen vorliegen und auf ein Gedächtnis der Gesellschaft rekurriert wird (Luhmann 1995, 31 ff.). So erscheint Kultur als eine gesellschaftliche Praxis, die anderes als anderes beobachtbar werden lässt. Somit ist gewährleistet, einerseits den Blick auf das Eigene zu schärfen und auf Identität abzuzielen und andererseits durch den Fokus auf das Andere Differenzen herauszustellen, was wiederum zur internen Schließung führt. Kulturunterschiede sind nicht aufzulösen, sondern Kulturen müssen als jeweils eigenständig verstanden werden. Kultur ist mithin ein Konstrukt, das durch die Modalität der eigenen Beobachtungsweise geprägt ist (Hellmann 2004, 142 ff.). So ist Kultur ein dynamisches, strukturierendes Element der gesellschaftlichen Kommunikation, das ohne Bezug zu nur einem bestimmten Bereich, gesellschaftlicher Praxis und ohne selbst Systemcharakter zu besitzen, einen Horizont von erwartbaren kommunikativen Anschlussmöglichkeiten erzeugt, ohne entstehende Vertrautheiten festzuschreiben (Bode 2008, 37 f.). Armin Klein (Klein 2011, 48 ff.) fordert, dass kulturelle Interpretationsspielräume dauerhaft pluralistisch different sein sollen und nicht durch ökonomische Interessen verengt werden dürfen. Anderenfalls verliere die Gesellschaft zunehmend die Erfahrung von Kontingenz. Deutlich pragmatischer fällt die Definition der UNESCO aus: „Die Kultur kann in ihrem weitesten Sinne als die Gesamtheit der einzigartigen geistigen, materiellen, intellektuellen und emotionalen Aspekte angesehen werden, die eine Gesellschaft oder eine soziale Gruppe kennzeichnen. Dies schließt nicht nur Kunst und Literatur ein, sondern auch Lebensformen, die Grundrechte des Menschen, Wertsysteme, Traditionen und Glaubensrichtungen.“ (Deutsche Unesco-Kommission 1983, o. S.). Zentral betont wird auch hier die kulturelle Vielfalt, die es zu schützen gilt. Soziologisch gesehen ist das ,die Gruppe kennzeichnende‘ dann ein Resultat der spezifischen kulturellen Beobachtungsweise. Kultur wird so zu einem „Kontinuum der Diskontinuierung“ (Baecker 2001, 99 ff.). 3. Kultur- und Kreativwirtschaft Eine besondere Schwierigkeit stellt die implizite Werthaltung bei der Diskussion um den Begriff Kultur dar. Einerseits hat sich mit dem breiten Kulturbegriff, der nicht ausschließlich auf die sogenannte Hochkultur abzielt, ein erweitertes Verständnis von Kultur etabliert – man kann genauso von einer Essens-, Bier-, Willkommensoder Popkultur sprechen, wie vom kulturellen Ereignis der Bayreuther Festspiele im Festspielhaus auf dem Grünen Hügel – andererseits scheint Kultur nur dann besonders schützenswert und förderungswürdig, wenn der Herstellung des Kulturgutes eine besondere Position zugeschrieben wird (Lüddemann 2019, 93 ff.). Wesentlich ist hier die zugeschriebene sinn- und identitätsstiftende Funktion, die sich nicht an der Erfüllung ökonomischer Kriterien messen muss (Bode 2008, 41 f.). Dann gilt Kultur als so genanntes meritorisches Gut für die Gesellschaft als wertvoll und wird nicht zuletzt staatlich gefördert. In der Praxis der institutionellen Förderung

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von Kultur in Deutschland fördern Bund, Länder und Kommunen in Themen und Förderungshöhe Höhe unterschiedlich. Zentral werden Theater, Musikpflege, nichtwissenschaftliche Bibliotheken und Museen, Denkmalschutz, sonstige Kulturpflege sowie die Verwaltung für kulturelle Angelegenheiten gefördert; darüber hinaus auch die wissenschaftlichen Museen und Bibliotheken sowie die auswärtige Kulturpolitik. Gelder können sowohl an eigene als auch private Initiativen, Institutionen und Organisationen fließen, die erwerbswirtschaftlich orientiert sind und zur Kultur- und Kreativwirtschaft zu zählen sind (Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2018, 14 ff.). Die Wirtschaftsministerkonferenz definiert die Kultur- und Kreativwirtschaft wie folgt: „Unter Kultur- und Kreativwirtschaft werden diejenigen Kultur und Kreativunternehmen erfasst, welche überwiegend erwerbswirtschaftlich orientiert sind und sich mit der Schaffung, Produktion, Verteilung und/oder medialen Verbreitung von kulturellen/kreativen Gütern und Dienstleistungen befassen.“ (Wirtschaftsministerkonferenz 2009, o. S.) Sie setzt sich aus insgesamt elf Teilmärkten zusammen, darunter auch die Musikwirtschaft, deren Organisationen im Sinne des so genannten Dreisektorenmodells dem privaten Sektor zuzuordnen sind. Sind private Kulturanbieter per se aufgerufen wirtschaftlich zu handeln, so sind heute zunehmend auch öffentliche Einrichtungen gefordert, Kultur zu managen, auch wenn sie nicht primär erwerbswirtschaftlich orientiert sind. Management bedeutet im Bereich der Kultur zunächst die Anwendung der zentralen Funktionen Planung, Organisation und Kontrolle mit dem Ziel, Kulturbetriebe effektiv und effizient zu führen (innerbetriebliches Management) (Bode 2011, 164 f.). Es besteht, unabhängig von der Frage nach Förderung von Kultur durch die öffentliche Hand, vielfach die Einschätzung, dass betriebswirtschaftliche Erkenntnisse Beachtung finden sollten, um mit knappen Finanzierungsmitteln besser haushalten zu können. Die Erkenntnisse der BWL sollten mit den Steuerungsfunktionen Organisation und Planung, Produktion sowie Absatz für Kulturbetriebe angewendet werden (Schneidewind 2006, 16 ff.). Inwieweit Kulturmanagement jedoch nur eine Anwendung der BWL auf den Bereich der Kultur ist oder es sich um eine theoretisch eigenständige und selbständige Disziplin handelt, wird diskutiert. Heinze und Hoppe (2016) präferieren als wichtige Instanzen des Faches einen eigenständigen, interdisziplinären Ansatz, der nicht zuletzt das zirkuläre Verhältnis von Kultur und Wirtschaft einbezieht: Wirtschaftliches Handeln ist kulturell verfasst und Wirtschaftshandlungen sind in die Wertestruktur der Kultur eingebettet. Kulturbetriebe sind stets mit einem potenziellen Zielkonflikt zwischen ökonomischen und künstlerischen Wertesystemen konfrontiert, der einzigartig ist. Kulturmanagement hat demnach die Aufgabe, Kultur zu ermöglichen, ohne dabei selbst Kultur zu produzieren (Hoppe/Heinze 2016, 31). Als ,Public Management‘ bedeutet Kulturmanagement die Fähigkeit zu argumentieren, dass es sich bei den hergestellten Gütern um schützenswerte handelt, um so äußere Rahmenbedingungen zu initiieren, die die Herstellung von Kultur ermöglichen (Public Management) (Bode 2008, 39 ff.). Hier sind sowohl öffentliche Orga-

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nisationen als auch private angesprochen. Ein Beispiel sind z. B. Musik-Clubs, die um die Anerkennung ihrer Leistungen als kulturell wertvoll kämpfen müssen, um Räume (der Jugendkultur und darüber hinaus) auf Dauer zu stellen oder Innovationen für Neues möglich werden zu lassen. Um gegenüber Wirtschaft und Politik ein Sprachrohr zu besitzen, benötigt auch der Kulturbereich eine organisatorische Vertretung. Mit dem Kulturrat hat sich hier bereits 1981 ein „Dachverband der Dachverbände“ der eher klassischen Vertreter des Kulturbereiches gegründet. Von Seiten des Bundes ist mit Blick auf die Kultur- und Kreativwirtschaft das „Kompetenzzentrum Kultur- und Kreativwirtschaft“ zu nennen, das 2020 gegründet wurde. Die Aufgabe des Kompetenzzentrums ist es, die Kultur- und Kreativwirtschaft sichtbar zu machen und ihre disziplinübergreifenden Potenziale für Wirtschaft, Gesellschaft sowie Politik zu vermitteln, um gemeinsam mit den Akteuren Lösungsansätze für branchenbetreffende Herausforderungen zu entwickeln. Ein Ziel der Initiative ist es, wegweisende Entwicklungen frühzeitig zu identifizieren, die Innovationsdynamik (insbesondere im Bereich der nicht-technischen Innovation) zu steigern und gemeinsam im Netzwerk Lösungsoptionen für Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft aufzuzeigen (Kompetenzzentrums Kulturund Kreativwirtschaft 2020, o. S.). Beide Organisationen gemeinsam sind auch in der Krisenkommunikation aktiv, beispielsweise in Zeiten der Corona-Pandemie.

4. Kulturveranstaltungen Kulturveranstaltungen sind solche Veranstaltungen, die hinsichtlich ihres Inhalts einen künstlerischen oder kulturellen Bezug herstellen. In diesem Sinne sind ihnen Musikveranstaltungen, Literaturlesungen, Theateraufführungen, aber auch Kunstund Brauchtumsevents zuzuzählen, ein Business-Event in einem Theater jedoch nicht. Eine besondere Aufgabe übernehmen Kulturevents für Städte und Regionen. Sie sind nicht nur geeignet, um direkte Stakeholder Interessen vor Ort zu befriedigen, so z. B. den Bürgern durch ein Stadtfest ein positives Erleben zu ermöglichen oder dem Einzelhandel Verdienstmöglichkeiten zu geben, sondern sie sind als Tourismusevents in der Lage, eine Bekanntheit und ein Image aufzubauen (Jäger 2018, 71 ff.). Der norddeutsche Ort „Wacken“ erfreute sich ohne das gleichnamige Metal-Festival kaum einer Bekanntheit. Doch auch in der Klassik finden sich solche Beispiele. So gründeten 2015 die deutsch-griechischen Pianistinnen Kiveli und Danae Dörken das Kammermusikfestival in Molyvos auf der Insel Lesbos. „Mit raffinierten Programmen und hochkarätigen Kammermusikerfreunden wollten sie klassische Musik in den südlichen Zipfel Europas bringen – und neue Touristen in ihre von der Finanzkrise gebeutelten zweiten Heimat.“ (Systermans 2020, o. S.) Damit tragen urbane Events vielfach zur Stadtentwicklung bei. Die Förderung von Institutionen und Veranstaltungen durch die öffentliche Hand ist im Rahmen von Umwegrentabilitätsrechnungen ein zentrales Thema der empirischen Wirt-

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schaftsforschung im Veranstaltungsbereich, um die Wirtschaftlichkeit der nicht kommerziellen Veranstaltungen abzubilden. Interessant sind Kulturveranstaltungen ebenso für die lokale Wirtschaft und deren Unternehmen, die sich als Förderer und Sponsoren der Aufgabe annehmen, das lokale Kulturleben zu bereichern, so einen Dienst für die lokale Community zu übernehmen. Neben diesen Zielen lassen sich durch das Sponsoring von Kulturevents Zielgruppen in höchst emotionalen Umfeldern erreichen, um neben dem Erreichen von Bekanntheitszielen vor allem Image-Profilierungen vorzunehmen (Bruhn 2018, 219 ff.). 5. Event-Strategie im Audience Development von Kultur-Institutionen Auch Akteure im Bereich der Hochkultur haben die Bedeutung und Wirksamkeit von Events erkannt, um neue Zuschauergruppen zu erreichen. Zwar ist Kultur in verschiedensten sozialen Gruppen positiv konnotiert, doch nimmt die Rezeption dergleichen Angebote tendenziell ab. Mit dem Begriff des Audience Developments ist ein strukturierter Prozess gemeint, der Kultur-Marketing und Kulturvermittlung verbindet, um dem Problem des mangelnden Zuschauerinteresses entgegenzuwirken. Kulturvermittlung soll den Zugang zu Kulturproduktionen ermöglichen, u. a. indem dem Publikum die Inhalte verständlich gemacht werden. Dabei muss immer die teilhabeorientiere Vermittlung mitbedacht werden. Sie soll Menschen dazu anregen, selbst künstlerisch tätig zu werden, sei es in Form von Auseinandersetzung mit Kunst und Kultur oder auch durch eigene Erstellung dieser. Primär geht es bei Kulturvermittlung um die Gestaltung der Kommunikationsbeziehung zwischen Publikum und Produktion. Nach Birgit Mandel (2011) bedeutet der Marketingaspekt nicht, Kunst und Kultur auf Bedürfnisse eines breiten Publikums zu reduzieren, sondern Profil, Programm, Präsentationsformate und Kommunikation so zu gestalten, dass sie von Relevanz für diejenigen werden, die erreicht werden sollen (Mandel 2011, 11). Damit einher geht die genaue Kenntnis von Zielgruppen und deren Bedürfnissen. In den Blick geraten dabei vermehrt die Nicht-Besucher und deren Barrieren der Kulturnutzung (Renz 2016, 47). Im Besonderen für den Erstkontakt bieten sich als eine von verschiedenen strategischen Optionen solche Veranstaltungen und Events an, die über den Rahmen von Vermittlungsveranstaltungen hinaus gehen. Die Eventstrategie ermöglicht es den Besuchern, Kunst und Kultur in einem sozialen und gemeinschaftlichen Kontext zu erleben. Durch den Einsatz verschiedener Veranstaltungen können Anknüpfungspunkte an das Leben der Menschen geschaffen und Hemmschwellen gesenkt werden, da Besucher aktiv in eine Erlebnisdramaturgie eingebunden werden. Für die Besucherbindung schließlich können Strategien genutzt werden, die Events flankierend beinhalten, aber nicht mehr den Hauptaspekt bilden (Hoppe/Heinze 2016, 243).

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6. Akademische Diskussion und Weiterbildung Das Kulturmanagement entwickelt sich auch als wissenschaftliche Disziplin weiter. Föhl und Glogner-Pilz (Föhl/Glogner-Pilz 2017, 14 ff.) zeichnen seinen Weg dezidiert nach. Auch können heute zahlreiche Weiterbildungswege beschritten werden, z. B. am Institut für Kulturmanagement der PH Ludwigsburg. Die PH Ludwigsburg gehörte bereits im akademischen Kontext zu den ersten, die Kulturmanagement als wissenschaftliche Disziplin anbot. Bei dem durch Causales – Gesellschaft für Kulturmarketing und Kultursponsoring mbH organisierten Kongress „KulturInvest“ findet sich die Kulturbranche jährlich an wechselnden Austragungsorten ein, um über Chancen und Herausforderungen der Kulturanbieter und -investoren zu diskutieren. Quellen Baecker, D. (2001): Wozu Kultur?, 2. Auflage, Berlin: Kadmos. Bode, O. (2011): Kulturmanagement, in: Lewinski-Reuter, V./Lüddemann, S. (Hrsg.), Glossar Kulturmanagement (S. 160 – 174), Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften. Bode, O. (2008): Kulturmanagement – Tätigkeiten an der Schnittstelle von kulturellen Ansprüchen, betrieblicher Rationalität und politischer Regulierung, in: Lewinski-Reuter, V./Lüddemann, S. (Hrsg.), Kulturmanagement der Zukunft (S. 21 – 45), Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften. Bruhn, M. (2018): Sponsoring, 6. Aufl., Wiesbaden: Springer Fachmedien. Deutsche Unesco-Kommission (Hrsg.) (1983): Weltkonferenz über Kulturpolitik. Mexiko 1982, München: Saur. EVVC, GCB & DZR (Hrsg.) (2020): Meeting- & Event-Barometer Deutschland 2012, in: https://www.evvc.org/sites/default/files/2020-05/MEBa_ManagementInfo_2020.pdf. Abgerufen am 09. 09. 2020. Föhl, P./Glogner-Pilz, P. (2017): Kulturmanagement als Wissenschaft, Bielefeld: Transcript. Hellmann, K. (2004): Alles Konsum, oder was? Der Kulturbegriff von Luhmann und seine Nützlichkeit für die Konsumsoziologie, in: Burkart, G./Runkel, G. (Hrsg.), Luhmann und die Kulturtheorie (S. 136 – 168), Frankfurt a. M: Suhrkamp. Hoppe, B./Heinze, T. (2016): Einführung in das Kulturmanagement. Themen – Kooperationen – Gesellschaftliche Bezüge, Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften. Jäger, D. (2018): Grundwissen Eventmanagement, 3. Auflage, München: UVK. Klein, A. (2011): Der exzellente Kulturbetrieb, 3. Auflage, Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften. Kompetenzzentrums Kultur- und Kreativwirtschaft (2020): Über uns, in: https://kreativ-bund. de/ueber-uns. Abgerufen am 17. 09. 2020. Luhmann, N. (1995): Kultur als historischer Begriff, in: Luhmann, Niklas (Hrsg.), Gesellschaftsstruktur und Semantik. Studien zur Wissenssoziologie der modernen Gesellschaft. Band 4 (S. 31 – 54), Frankfurt a. M.: Suhrkamp.

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Lüddemann, S. (2019): Kultur. Eine Einführung, 2. Aufl., Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften. Mandel, B. (2011): Audience Development, in: Lewinski-Reuter, V./Lüddemann, S. (Hrsg.), Kulturmanagement der Zukunft (S. 9 – 14), Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften. Parsons, T. (1976): Zur Theorie sozialer Systeme, Opladen: Westdeutscher Verlag. Renz, T. (2016): Nicht-Besucherforschung – Die Fo¨ rderung kultureller Teilhabe durch Audience Development, Bielefeld: Transcript. Schneidewind, P. (2006): Betriebswissenschaft für das Kulturmanagement, Bielefeld: Transcript. Statistische Ämter des Bundes und der Länder (Hrsg.) (2018): Kulturfinanzbericht 2018, in: https://www.destatis.de/DE/Themen/Gesellschaft-Umwelt/Bildung-Forschung-Kultur/Kul tur/Publikationen/Downloads-Kultur/kulturfinanzbericht-1023002189004.pdf?__blob=pu blicationFile. Abgerufen am 09. 09. 2020. Systermans, S. (2020): Fünf Jahre Kammermusik auf Lesbos. Mut in jeder Krise, in: https:// www.deutschlandfunk.de/fuenf-jahre-kammermusik-auf-lesbos-mut-in-jeder-krise.1992.de. html?dram:article_id=480497. Abgerufen am 17. 09. 2020. Weber, M. (1988): Die „Objektivität“ sozialwissenschaftlicher und sozialpolitischer Erkenntnis (1904), in: Winkelmann, Johannes (Hrsg.), Max Weber: Gesammelte Aufsätze zur Wissenschaftslehre (S. 146 – 214), 7. Auflage, Tübingen: Mohr-Siebeck. Wirtschaftsministerkonferenz (2009): Leitfaden zur Erstellung einer statistischen Datengrundlage für die Kulturwirtschaft und eine länderübergreifende Auswertung kulturwirtschaftlicher Daten, Köln.

Weiterführende Literatur Bertschek, I. et al. (2019): Monitoringbericht Kultur- und Kreativwirtschaft 2019, in: https:// www.kultur-kreativ-wirtschaft.de/KUK/Redaktion/DE/Publikationen/2019/monitoring-wirt schaftliche-eckdaten-kuk-2019-langfassung.pdf?__blob=publicationFile&v=2. Abgerufen am 10. 09. 2020. Fuchs, M. (2019): Kulturbegriffe, Kultur der Moderne, kultureller Wandel, in: KULTURELLE BILDUNG ONLINE: https://www.kubi-online.de/artikel/kulturbegriffe-kultur-moderne-kul tureller-wandel. Zugriff am 10. 09. 2020. Hausmann, A. (2019): Kunst- und Kulturmanagement. Kompaktwissen für Studium und Praxis, 2. Aufl., Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften. Tschmuck, P. (2020): Einführung in die Kulturbetriebslehre. Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften.

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Weiterführende Links https://kulturmanagement.ph-ludwigsburg.de/index.php?id=19631. https://kulturmarken.de/. https://kreativ-bund.de/. https://www.kultur-kreativ-wirtschaft.de.

Künstlersozialkasse Carsten Schröer Künstler stellen bei vielen Veranstaltungen wichtige Akteure dar. Dies gilt im Besonderen für Kulturveranstaltungen, jedoch auch für viele Marketing-Events, die durch die Einbindung von Künstlern an Qualität gewinnen können. Künstler im Sinne des Künstlersozialversicherungsgesetzes (KSVG) sind, „wer Musik, darstellende oder bildende Kunst schafft, ausübt oder lehrt. Publizist im Sinne dieses Gesetzes ist, wer als Schriftsteller, Journalist oder in ähnlicher Weise publizistisch tätig ist oder Publizistik lehrt.“ (KSVG, § 2) Der Künstlervertrag stellt sicher, dass Rechte und Pflichten der Vertragspartner geregelt sind (Schäfer-Mehdi 2009, 177). Die Einkommenssituation von Künstlern ist häufig als prekär zu bezeichnen. So liegt das durchschnittliche Einkommen der erwerbstätigen Künstler in Deutschland, Österreich und der Schweiz 2015 zumeist im Bereich 10.001 bis 20.000 EUR (Norz 2016, 98). 21,5 % der insgesamt 1.195.035 Kernerwerbstätigen (steuerpflichtige Unternehmer/-innen mit mindestens 17.500 Euro Jahresumsatz und sozialversicherungspflichtig Beschäftigte) der deutschen Kultur- und Kreativwirtschaft im Jahr 2018 sind selbstständig tätig, hinzu kommen ca. 500.000 geringfügig Beschäftigte, sodass 2018 von ca. 1,7 Mio. Gesamtbeschäftigten in Deutschland im Bereich der Kultur- und Kreativwirtschaft auszugehen ist (BMWi 2019, 2 ff.). Um ihre berufliche Existenz und die damit verbundenen Leistungen dauerhaft für die Gesellschaft sicherzustellen, werden Künstler sowie selbstständige Publizisten, die künstlerische oder publizistische Tätigkeiten erwerbsmäßig und nicht nur vorübergehend ausüben und im Zusammenhangmit der künstlerischen oder publizistischen Tätigkeit nicht mehr als einen Arbeitnehmer beschäftigen, (es sei denn, die Beschäftigung erfolgt zur Berufsausbildung oder ist geringfügig im Sinne des § 8 des Vierten Buches Sozialgesetzbuch) durch das Künstlersozialversicherungsgesetz (KSVG) vom 01. 01. 1983 geschützt (KSVG, § 1). Die Umsetzung dieses Gesetzes verantwortet die Künstlersozialkasse (KSK). Sie ist ein Geschäftsbereich der Unfallversicherung Bund und Bahn und sorgt dafür, dass selbständige Künstler und Publizisten einen ähnlichen Schutz in der gesetzlichen Sozialversicherung genießen wie Arbeitnehmer, indem die Beitragsabführung ihrer Mitglieder zu einer Krankenversicherung freier Wahl und zur gesetzlichen Rentenund Pflegeversicherung koordiniert wird. Die Aufsicht über die Künstlersozialkasse führt das Bundesamt für Soziale Sicherung. Über den Mitgliedsstatus des zu unterstützenden Künstlers/Publizist entscheidet die KSK. KSK-Mitglieder müssen die Hälfte der jeweils fälligen Beiträge eigenständig zahlen, die KSK stockt die Beträge

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aus einem Zuschuss des Bundes (20 %) und aus Sozialabgaben von Unternehmen (30 %), die Kunst und Publizistik verwerten, auf. Welchen Monatsbeitrag ein Künstler/Publizist im Einzelnen an die KSK zahlt, hängt von der Höhe seines Arbeitseinkommens ab. „Das Arbeitseinkommen entspricht der Differenz aus Betriebseinnahmen und -ausgaben. Es ist das Ergebnis einer nach den allgemeinen Gewinnermittlungsvorschriften des Einkommensteuerrechts aufgestellten Gewinn-und Verlustrechnung.“ (KSK 2020a, 1). Es muss über der Geringfügigkeitsgrenze von 3.900 Euro jährlich liegen, um die KSK nutzen zu können (Ausnahme: Berufsanfänger) (KSK 2020b, o. S.). Die KSK prüft regelmäßig die Arbeitseinkommen der Mitglieder und kann Verstöße als Ordnungswidrigkeit ahnden und Strafgelder veranschlagen. Unternehmen, die durch ihre Organisation, ihre besonderen Branchenkenntnisse oder ihr spezielles Know-how den Absatz künstlerischer oder publizistischer Leistungen am Markt fördern oder ermöglichen, gehören zum Kreis der künstlersozialabgabepflichtigen Unternehmen. Ihre Abgabepflicht ist im KSVG geregelt. Ob ein Unternehmen abgabepflichtig ist, wird durch die KSK geprüft. Vereinzelt können auch Bandleader, also ausführende Künstler selbst, KSK-pflichtig sein, wenn sie z. B. die Band in organisatorisch-unternehmerischer Hinsicht führen, die Werbung sowie Auftrittsakquise für die Band betreiben, die Verträge mit Veranstaltern oder Veranstaltungsagenturen schließen, Gagen aushandeln, das Honorar an die Bandmitglieder auszahlt und dieses als Betriebsausgaben in der Steuererklärung verbucht. Ebenso sind auch Erlöse durch so genannte Hutkonzerte (Zahlungen durch Dritte, hier: Publikum an den Künstler) durch den Nutznießer (z. B. Gastronom) zu ermitteln und für diesen abgabepflichtig (KSK 2020c, o. S.). Der Satz auf alle an selbständige Künstler oder Publizisten gezahlte Entgelte und Nebenkosten (abzüglich der in einer Rechnung oder Gutschrift gesondert ausgewiesenen Umsatzsteuer) beträgt seit 2018 konstant 4,2 %. Die Entgelte werden im Beitragsfalle auch dann fällig, wenn Künstler bezahlt werden, die selbst nicht in der Künstlersozialversicherung Mitglied sind. Die Art der in Anspruch genommenen Dienstleistung, nicht der gebuchte Künstler selbst, bestimmt die Pflicht zur Abgabe. „Der zur Abgabe Verpflichtete hat nach Ablauf eines Kalenderjahres, spätestens bis zum 31. März des Folgejahres, der Künstlersozialkasse die Summe der sich nach § 25 ergebenden Beträge zu melden. Für die Meldung ist ein Vordruck der Künstlersozialkasse zu verwenden.“ (KSVG, § 27) Ein Nichtmelden kann auch hier zu Bußgeldern führen.

Quellen Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) (Hrsg.): Monitoringbericht Kulturund Kreativwirtschaft 2019. Kurzfassung, in: https://www.kultur-kreativ-wirtschaft.de/ KUK/Redaktion/DE/Publikationen/2019/monitoring-wirtschaftliche-eckdaten-kuk.pdf?__ blob=publicationFile&v=3. Abgerufen am 16. 07. 2020.

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Gesetz über die Sozialversicherung der selbständigen Künstler und Publizisten (Künstlersozialversicherungsgesetz – KSVG), Stand: 12. 12. 2019 vom 27. Juli 1981 (BGBl. I S. 705), das zuletzt durch Artikel 57 Absatz 10 des Gesetzes vom 12. 12. 2019 (BGBl. I S. 2652) geändert worden ist. KSK (2020a): Erläuterungen zum Begriff des Arbeitseinkommens, in: https://www.kuenstlerso zialkasse.de/fileadmin/Dokumente/Mediencenter_K%C3%BCnstler_Publizisten/Informati onsschriften/Begriff_des_AE.pdf. Abgerufen am 16. 07. 2020. KSK (2020b): Die Künstlersozialkasse, in: https://www.kuenstlersozialkasse.de/die-ksk/die-ku enstlersozialkasse.html. Abgerufen am 16. 07. 2020. KSK (2020c): Abgabepflicht von Veranstaltern, in: https://www.kuenstlersozialkasse.de/filead min/Documente/Mediencenter_Unternehmer_Verwerter/Informationsschriften/Info_04_Ab gabepflicht_von_Veranstaltern_07_02_15.pdf. Abgerufen am 16. 07. 2020. Norz, M. (2016): FAIRE ARBEITSBEDINGUNGEN IN DEN DARSTELLENDEN KÜNSTEN UND DER MUSIK?! Eine Untersuchung zu Arbeitsbedingungen, Missständen sowie Vorschlägen, die zu besseren Arbeitsbedingungen beitragen können, in: https:// www.boeckler.de/pdf/p_study_hbs_319.pdf. Abgerufen am 16. 07. 2020. Schäfer-Mehdi, S. (2009): Event-Marketing, 3. Aufl., Berlin: Cornelsen.

Weiterführende Literatur Berndt, J. (2008): Künstlersozialversicherungsrecht, Wiesbaden: Springer. Scholz, L. (2007): GEMA, GVL & KSK. Die Praxishilfe für Musiker und Musikverwerter, 3. Aufl., Bergkirchen: PPV Medien GmbH. https://freie-wildbahn.de/. https://www.kuenstlersozialkasse.de/die-ksk/die-kuenstlersozialkasse.html.

Live-Kommunikation Michael Dinkel und Ulrich Semblat 1. Ein- und Abgrenzung der Live-Kommunikation Der Fachbegriff Live-Kommunikation findet in der (Event-)Marketingbranche erst im neuen Millennium Anwendung (Dams 2008, 151). Die Fachliteratur setzt sich bislang kaum mit dem Begriff auseinander und nutzt in der Regel synonym den Begriff des Eventmarketings (Dinkel/Semblat 2010, 13). Live-Kommunikation ist ein zweckmäßiger Fachbegriff moderner Unternehmens- bzw. Marken- und Marketing-Kommunikation, denn er umschließt auch Veranstaltungsformate wie Ausstellungen, Verkaufsgespräche, Meetings, Workshops, Seminare, klassische Vertriebs- und Händlerschulungen, Tagungen, Kongresse, (Fach-)Messen, Hospitalitymaßnahmen, Pressekonferenzen, Mitglieder- und Aktionärsversammlungen. Eine präzise, allgemeingültige Definition bzw. trennscharfe Abgrenzung des Begriffes liegt nicht vor. Jedoch kann der Rahmen der Live-Kommunikation durch Ein- und Abgrenzung der folgenden Kriterien verdeutlicht werden: Emotion versus Information, Berufsalltag versus Erlebnis- & Inszenierung, realer versus virtueller Raum, Massen- versus Individualansprache, Monolog versus Dialog. 2. Strategische und operative Ebene Die direkte bzw. persönliche Begegnung ist als wichtiges Kriterium der LiveKommunikation anzusehen. Ihr Ziel ist es, im Rahmen einer Unternehmenskommunikation mit spezifischer Marken-, Marketing- und/oder PR-Strategie vorgegebene Kommunikationsziele bzw. Unternehmensbotschaften erlebbar zu machen (Bruhn 2014, 970 ff.). Durch die unmittelbare, direkte und persönliche Interaktion zwischen einer Organisation bzw. einer Marke oder eines Produkts und der Zielgruppe werden einzigartige und nachhaltige Assoziationslinien hergestellt. Aus dieser Kombination entsteht im Idealfall die Erfolgskette der Live-Kommunikation: Verständnis, Glaubwürdigkeit, Vertrauen, Kundenbindung, Reputation und schließlich ökonomischer Erfolg. Deshalb ist es wichtig, dass Live-Kommunikation im dreidimensionalen Raum und mit der Einbindung aller sensorischen Reize erfolgt. Zentraler Erfolgsfaktor ist ein Markenerlebnis durch Aktivierung verschiedener Sinneskanäle über die Ansprache der visuellen, akustischen, haptischen, gustatorischen, olfaktorischen und thermalen Reize in unterschiedlicher Ausprägung (Kroeber-Riel u. a. 2009, 99 ff.; Nickel/Esch 2007, 71 ff.).

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Vor dem Hintergrund, dass Live-Kommunikation sich aus der Eventbranche heraus entwickelt hat, liegt bislang der Fokus ihrer Betrachtung und Anwendung auf dem operativen bzw. taktischen Einsatz im Marketing bzw. Kommunikationsmix. Ihr Potenzial liegt jedoch im strategischen Einsatz, denn Live-Kommunikation ist zentrales Medium zur Umsetzung, zum „Erlebbar machen“ von Corporate Behaviour und Corporate Communication. 3. Instrumente der Live-Kommunikation Grundsätzlich können alle Marketinginstrumente eine Begegnung auslösen und somit zur Live-Kommunikation eingesetzt werden. Ein Messestand – ursprünglich Bestandteil der klassischen Produktkommunikation als Darstellung unternehmerischer Angebote oder Produktschau mit dem Fokus auf Informationsvermittlung – wird durch architektonische, szenische und interaktive Inszenierung zum „Storyteller“, wirft Fragen auf und liefert die Basis zum Dialog zwischen Kunde und Hersteller (Grundlach 2013, 43 ff.). Vor diesem Hintergrund und zur erfolgreichen Gestaltung ist es zielführend, LiveKommunikation nach inszenierten und nicht-inszenierten Kommunikationsinstrumenten zu differenzieren. Zu den inszenierten Instrumenten zählen insbesondere Events in den Ausprägungen Corporate bzw. Mitarbeiter, Public, Consumer, Social, Charity, Cultural, spezifische PR- und Sponsoringaktivitäten sowie im weiteren Sinne Showrooms und Brand Lands (Dinkel/Semblat 2010, 15). Nicht-inszenierte Instrumente – in der Regel unbeachtet bei der Diskussion von Live-Kommunikation – sind, wie bereits genannt: Verkaufsgespräche, Meetings, Ausstellungen etc. 4. Ausblick Im Kontext zunehmender Medialisierung und Virtualisierung der Kommunikationsbranche kann der Begriff Live-Kommunikation, auch auf virtuelle Veranstaltungsformen in Echtzeit – neudeutsch Online- bzw. Hybrid-Veranstaltungen (= Mischung von Erlebnissen im realen und virtuellem Raum) (Dams/Luppold 2016, 1 ff.) – übertragen werden. Nachteil der virtuellen Live-Kommunikation ist das fehlende Potential zur Aktivierung aller Sinneskanäle. Grund der Bedeutungszunahme ist der Vorteil der Reichweite und damit Reduzierung des Zielgruppenkontaktpreises.

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Quellen Bruhn, M. (2014): Unternehmens- und Marketingkommunikation: Handbuch für ein integriertes Kommunikationsmanagement, 3. Aufl., München: Vahlen. Dams, C./Luppold, S. (2016): Hybride Events: Zukunft und Herausforderung für Live-Kommunikation, Wiesbaden: Gabler. Dams, V. (2008): Entstehung und Zukunft der Direkten Wirtschaftskommunikation, in: Herbrand, H. (Hrsg.), Schauplätze dreidimensionaler Markeninszenierung (S. 145 – 156), Stuttgart: Edition Neues Fachwissen GmbH. Dinkel, M./Semblat, U. (2010): Live-Kommunikation als strategische Option, in: Dinkel, M. et al. (Hrsg.), Herausforderungen für die Live-Kommunikation im B-to-B (S. 13 – 30), Walldorf: clfmedia. Grundlach, A. (2013): Wirkungsvolle Live-Kommunikation: Liebe Deine Helden: Dramaturgie und Inszenierung erfolgreicher Events, Wiesbaden: Gabler. Kroeber-Riel, W. u. a. (2009): Konsumentenverhalten, 9. Aufl., München: Vahlen. Nickel, O./Esch, F.-R. (2007): Markentechnische und verhaltenswissenschaftliche Aspekte erfolgreicher Marketingevents, in: Nickel, O. (Hrsg.), Eventmarketing (S. 53 – 79), München: Vahlen.

Weiterführende Literatur Dinkel, M./Heid, E./Semblat, U. (Hrsg.) (2010): Herausforderungen für die Live-Kommunikation im B-to-B, Walldorf: clfmedia. Herbrand, H. (Hrsg.) (2008): Schauplätze dreidimensionaler Markeninszenierung, Stuttgart: Edition Neues Fachwissen. Wünsch, U. (Hrsg.) (2016): Handbuch Erlebnis-Kommunikation: Grundlagen und Best Practice für erfolgreiche Veranstaltungen, 2., völlig neu bearbeitete und erweiterte Aufl., Berlin: Erich Schmidt Verlag. Das Fachmedium „Events – Das Management-Magazin für Live-Kommunikation“, das vier Mal pro Jahr sowie mit einer jährlichen Sonderausgabe erscheint, ist eine der führenden europäischen Kommunikationsplattformen für intelligente Inszenierungen, Fachinformationen, Hintergrundwissen und Meinungsbildung im Veranstaltungsmanagement.

Marketing Michael Streich 1. Historische Entwicklung Die Grundidee des Marketings beruht auf dem Austausch von Gütern, der von Anbietern und Nachfragern schon seit Jahrhunderten vollzogen wird. Dabei geht es darum, diese Austauschprozesse effizient und bedürfnisgerecht auszugestalten (Meffert et al. 2019, 3). Der Begriff „Marketing“ hat seinen Ursprung hingegen erst in der angloamerikanischen Literatur des 20. Jahrhunderts. Im deutschsprachigen Raum hat er sich seit den 60er Jahren etabliert, wobei er die Bezeichnungen „Absatzwirtschaft“ und „Absatzpolitik“ zunehmend ablöste (Meffert et al. 2019, 7). Abbildung 1 zeigt die Entwicklungsstufen im Zeitablauf.

Abb. 1: Entwicklungsstufen des Marketing Quelle: Homburg 2017, 7.

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Zu Beginn des 20. Jahrhunderts wurde Marketing quasi mit dem Verkauf bzw. Vertrieb von Produkten gleichgesetzt, was aufgrund des Nachfrageüberschusses in vielen Bereichen auch nachvollziehbar ist. Erst mit der Erweiterung um Werbung sowie, mit zeitlicher Verzögerung, andere Instrumente des Marketingmix wurde der Grundstein des heutigen Marketingverständnisses gelegt. Aufgrund des inzwischen vorherrschenden Angebotsüberschusses wurde es nunmehr notwendig, den Konsumenten über Werbung, preispolitische Maßnahmen etc. attraktivere Angebote zu machen als die Konkurrenz. 2. Der Begriff des Marketings Aufgrund der vorstehenden historischen Entwicklung hat auch der Marketing-Begriff selbst einen tiefgreifenden Wandel erfahren. Zu Beginn stand die Verkaufs- bzw. Vertriebsorientierung im Vordergrund, was sich z. B. in der Definition der American Marketing Association (AMA) aus dem Jahre 1960 ausdrückt: „Marketing ist die Durchführung von Unternehmensaktivitäten, die den Strom von Gütern und Dienstleistungen vom Hersteller zum Konsumenten oder Nutzer leiten.“ (Kuß/Kleinaltenkamp 2016, 10)

Das heutige Verständnis von Marketing ist hingegen vielschichtiger und beruht auf einem ganzheitlichen Verständnis der Anbieter-Kunden-Beziehung. In der aktuellen Version von 2017 formuliert die AMA den Marketingbegriff daher inzwischen wie folgt: „Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large.“ (American Marketing Association 2020)

Hier wird insbesondere deutlich, dass über die Anbieter-Kunden-Beziehung hinaus auch gesellschaftliche Interessen, wie z. B. Nachhaltigkeit, eine Rolle spielen. Im engeren Sinne kann Marketing organisatorisch zunächst als ein gleichberechtigter unternehmerischer Funktionsbereich neben Beschaffung, Produktion, Personal etc. gesehen werden. Vor dem Hintergrund der vorgenannten Definition greift diese Betrachtungsweise jedoch zu kurz. Im weiteren Sinne ist unter Marketing aus heutiger Sicht eher eine unternehmensweite Führungskonzeption zu verstehen, die im Grunde jeden einzelnen Mitarbeiter umfasst. Da der Wert der empfangenen Leistung für den Kunden im Vordergrund stehen soll, tragen beispielsweise Mitarbeiter aus der Beschaffungsabteilung durch die Auswahl günstiger, aber gleichzeitig qualitativ angemessener Inputgüter ebenso zur Kundenzufriedenheit bei wie die sorgfältige Montage in der Produktion oder vom Kunden als fair empfundene Verhandlungen durch Vertriebsmitarbeiter.

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3. Der Marketingmanagement-Prozess Das erweiterte Marketingverständnis findet seinen Niederschlag im Marketingmanagement-Prozess, der in Abbildung 2 dargestellt ist.

Abb. 2: Marketingmanagement-Prozess Quelle: Walsh et al. 2020, 22.

Am Anfang stehen die Ziele, die zunächst strategischer Natur sind. Hierzu zählen z. B. Gewinn- oder Umsatzziele wie auch gewünschte Imageänderungen. Daran schließen sich strategische Überlegungen an, wie z. B. die Festlegung der Zielgruppe oder die grundsätzliche Positionierung eines Angebots. Auf operativer Ebene werden daraus die Marketing-Maßnahmen abgeleitet. Hier hat sich das Konzept des Marketing-Mix etabliert, das durch die Systematisierung durch McCarthy anfangs der 60er Jahre in die 4Ps (Product, Place, Promotion, Price) bekannt wurde (McCarthy 1960, 45 ff.). Culliton bezeichnete den Marketing-Manager in Anlehnung an die Zubereitung eines Kuchens, wobei bestimmte Zutaten im passenden Verhältnis aufeinander abgestimmt werden müssen, bereits 1948 treffend als „Mixer of Ingredients“ (Meffert et al. 2019, 892). Für den Dienstleistungsbereich werden typischerweise bis zu drei zusätzliche Ps vorgeschlagen. Abbildung 3 stellt diese im Überblick dar. Die zusätzlichen Ps im Dienstleistungssektor betonen die Bedeutung der persönlichen Beziehung zwischen Anbieter und Kunden, die wahrgenommene Prozesseffizienz (z. B. schnelle Bedienung) und die materiellen Bestandteile einer Dienstleistung (z. B. eine architektonisch herausragende Messehalle). Anderer Meinung sind hingegen Meffert und Bruhn, die lediglich die Personalpolitik als fünftes P hinzufügen. Sie verweisen darauf, dass die klassische Marketingdefinition nur auf Aktivitä-

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Abb. 3: Der Marketing-Mix Quelle: Eigene Darstellung.

ten zur Verhaltensbeeinflussung auf Kundenseite abziele (Meffert/Bruhn 2018, 268). Dieser Auffassung kann entgegengehalten werden, dass z. B. eine Prozessoptimierung oder eine atmosphärisch ansprechende Einrichtung die Präferenzen potentieller Kunden ebenso beeinflussen kann wie eine ansprechende Kommunikationsmaßnahme oder ein im Konkurrenzvergleich niedriger Preis. In den letzten beiden Schritten werden die ausgewählten Maßnahmen umgesetzt und im Hinblick auf ihren Zielerreichungsgrad kontrolliert. Flankiert wird der Marketingmanagement-Prozess durch das Informationsmanagement, das die entscheidungsrelevanten Daten bereitstellt sowie die MarketingImplementierung, die für die stimmige Ausrichtung der internen Rahmenbedingungen sorgt, z. B. durch eine geeignete Bewerberauswahl durch die Personalabteilung. 4. Marketing in speziellen Anwendungsbereichen Typischerweise wird der Begriff des Marketing mit unternehmerischen Tätigkeiten in Richtung der Kunden in Verbindung gebracht (Business-Marketing). Aufgrund des dahinterstehenden Gedankens einer für beide Seiten zufriedenstellenden Austauschbeziehung kann Marketing aber auch im außerbetrieblichen Bereich (NonBusiness-Marketing) sowie in Verbindung mit anderen Zielgruppen (z. B. Lieferanten) angesiedelt werden. Abbildung 4 gibt hierzu einen Überblick am Beispiel des Absatzmarketing. Die Schwerpunkte der Marketingaktivitäten liegen hierbei in der Natur des jeweiligen Bereichs begründet. Während im Konsumgüterbereich der Endkunde mit seinen individuellen Wünschen im Vordergrund steht (Business-to-Consumer: B2C), bezieht sich das Industriegütermarketing auf den Verkauf von Vorleistungen an Unternehmen (Business-to-Business: B2B). Im Dienstleistungsbereich kommen die spezifischen Besonderheiten Immaterialität, Nicht-Lagerbarkeit sowie die Einbeziehung des externen Faktors (Kunde) hinzu.

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Abb. 4: Verschiedene Ausrichtungen des Marketings Quelle: Eigene Darstellung.

Im Non-Business-Bereich kann zwischen dem Non-Profit-Marketing (z. B. im Rahmen der Spendenakquise einer wohltätigen Organisation oder des Kartenverkaufs eines mit dem Ziel der Kostendeckung agierenden Museums) und dem Sozio-Marketing (z. B. Kampagnen zur Reduktion des Drogenkonsums) unterschieden werden.

5. Marketing in der Veranstaltungsbranche Die Veranstaltungsbranche kann aus Sicht des Besuchers grundsätzlich dem Bereich des Dienstleistungsmarketing zugeordnet werden, da die bezogene Leistung im Wesentlichen immateriell ist, auch wenn einzelne Leistungsbestandteile, wie z. B. eine Messehalle, materieller Natur sind. Die Bedeutung des Marketings wird im Folgenden am Beispiel einer Publikumsmesse veranschaulicht. Eine Messe ist zunächst ein Instrument der betrieblichen Kommunikationspolitik (Meffert/Bruhn 2018, 330). Ziel des Ausstellers ist die Präsentation des Angebots gegenüber den Messebesuchern als potentielle Kunden. Dadurch wird aber bereits die Verbindung zur Distributionspolitik sichtbar, denn aus den sich ergebenden Gesprächen am Messestand resultieren möglicherweise erste Geschäftskontakte, die im Idealfall in einem Kauf bzw. einer Bestellung münden. Zudem können über Gespräche am Messestand die Vorstellungen der potentiellen Kunden hinsichtlich Produktgestaltung und erwarteter Preise grob eruiert werden, so dass auch die Produkt- und Preispolitik tangiert werden. Betrachtet man hingegen die Messe als Ganzes, so ist die Gestaltung einer spezifischen Messe eine Aufgabe im Rahmen der Produktpolitik des Veranstalters. Die einzelnen Bestandteile, vom Einbezug und Ausschmückung einzelner Hallen bis hin zum Termin und Rahmenprogramm, sollen ein attraktives Eigenschaftsbündel

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darstellen, das der Bedürfnisbefriedigung der Besucher, aber nunmehr auch der Aussteller dienen soll. Der Besucher erwartet ein anspruchsvolles Ambiente sowie für ihn interessante Aussteller, während letztere wiederum vom Veranstalter erwarten, dass er die Rahmenbedingungen dafür schafft, dass die für ihn passenden Besucher, sprich seine Zielgruppen, angezogen werden. Die Entscheidung von Ausstellern und Besuchern, an einer Messe teilzunehmen, hängt im nächsten Schritt von der Preispolitik des Veranstalters ab. Je höher der wahrgenommene Nutzen einer Teilnahme ist, desto höhere Preise können von Ausstellern und Besuchern gefordert werden. Die Bewerbung der Messe bei potentiellen Besuchern und Ausstellern sowie der Verkauf von Eintrittskarten sowie die Vermietung von Ausstellungsflächen sind wiederum der Kommunikations- bzw. Distributionspolitik zuzuordnen. Am Beispiel einer Messe wird somit die weitreichende Bedeutung des Marketingkonzepts, speziell im Veranstaltungsbereich, deutlich. Quellen American Marketing Association (2020): https://www.ama.org/the-definition-of-marketingwhat-is-marketing/ (abgerufen am 15. 07. 2020). Homburg, C. (2017): Marketing-Management. Strategie – Instrumente – Umsetzung – Unternehmensführung, 6. Auflage, Wiesbaden: Springer Gabler. Kotler, P. et al. (2019): Grundlagen des Marketing, 7. Auflage, Hallbergmoos: Pearson. Kuß, A./Kleinaltenkamp, M. (2016): Marketing-Einführung. Grundlagen – Überblick – Beispiele, 7. Auflage, Wiesbaden: Springer Gabler. McCarthy, E. (1960): Basic Marketing. A Managerial Approach, Homewood, Ill.: Richard D. Irwin Inc. Meffert, H./Bruhn, M. (2018): Dienstleistungsmarketing. Grundlagen – Konzepte – Methoden, 9. Auflage, Wiesbaden: Springer Gabler. Meffert, H. et al. (2019): Marketing. Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, 13. Auflage, Wiesbaden: Springer Gabler. Walsh, G. et al. (2020): Marketing. Eine Einführung auf der Grundlage von Case Studies, 3. Auflage, Berlin (Heidelberg): Springer Gabler.

Weiterführende Literatur Becker, J. (2019): Marketing-Konzeption. Grundlagen des ziel-strategischen und operativen Marketing-Managements, München: Vahlen. Culliton, J. (1948): The Management of Marketing Costs, Boston: Harvard University. Kotler, P. (2019): Grundlagen des Marketing, 7. Auflage, Hallbergmoos: Pearson.

Messe Harald Kötter 1. Definition und Abgrenzung Eine Messe ist eine Handels- und Kommunikationsplattform mit realer Präsentation von Produkten und Dienstleistungen für einen begrenzten Zeitraum an einem bestimmten Ort gegenüber einer Zielgruppe, die je nach Messetyp unterschiedlich breit definiert sein kann. Gemäß § 64 GewO ist eine Messe eine zeitlich begrenzte, im Allgemeinen regelmäßig wiederkehrende Veranstaltung, auf der eine Vielzahl von Ausstellern das wesentliche Angebot eines oder mehrerer Wirtschaftszweige ausstellt und überwiegend nach Muster an gewerbliche Wiederverkäufer, gewerbliche Verbraucher oder Großabnehmer vertreibt. Der Veranstalter kann in beschränktem Umfang an einzelnen Tagen während bestimmter Öffnungszeiten Letztverbraucher zum Kauf zulassen. Die Gewerbeordnung grenzt von der Messe die Ausstellung ab: Nach § 65 GewO ist eine Ausstellung eine zeitlich begrenzte Veranstaltung, auf der eine Vielzahl von Ausstellern ein repräsentatives Angebot eines oder mehrerer Wirtschaftszweige oder Wirtschaftsgebiete ausstellt und vertreibt oder über dieses Angebot zum Zweck der Absatzförderung informiert. Bei einer Ausstellung werden also weniger hohe Anforderungen an das Angebot gestellt. Außerdem ist sie nicht auf Fachbesucher ausgerichtet. In der Praxis wird jedoch kaum mehr zwischen Messe und Ausstellung unterschieden. Fast alle Veranstaltungen, die sich an das allgemeine Publikum richten, werden inzwischen als Messe bezeichnet. 2. Ziele Aus Sicht des Ausstellers können Messen Kontaktziele, Kommunikationsziele, Präsentationsziele und Vertriebsziele haben. Die wichtigsten Einzel-Ziele deutscher Aussteller sind in dieser Reihenfolge Stammkundenpflege, Gewinnung neuer Kunden, Steigerung der Bekanntheit von Unternehmen und Produkten/Marken, Verbesserung des Images von Unternehmen und Produkten/Marken und die Präsentation neuer Produkte und Leistungen. Es folgen die Suche nach neuen Kooperationspartnern, Verkaufs- und Vertragsabschlüsse, Erschließung neuer Märkte und Aufbau neuer Vertriebswege. Diese Ziele haben natürlich je nach Branche, Messetyp und übergeordneten Unternehmenszielen eine unterschiedliche Gewichtung. Generell

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setzen aber die meisten Aussteller auf ein breites Spektrum: Im Durchschnitt verfolgen sie acht Messeziele. 3. Funktionen Messen haben vorrangig eine betriebswirtschaftliche Funktion. Sie dienen aus Sicht des Ausstellers zur Steigerung des unternehmerischen Erfolges und müssen dementsprechend eine positive Relation von Nutzen zu Kosten vorweisen können, gemessen an den vom ausstellenden Unternehmen angestrebten Zielen. Hier stehen Messen in direkter Konkurrenz zu einer Vielzahl anderer Marketinginstrumente. Messen haben außerdem volkswirtschaftliche Funktionen. Sie dienen der Wirtschaftsförderung, vor allem in der jeweiligen Stadt oder Region, da Aussteller und Besucher dort eine Vielzahl zusätzlicher Leistungen in Anspruch nehmen. Messen koordinieren die Interessen von Anbieter und Nachfrager auf einer Interaktionsplattform. Sie erhöhen damit die Effizienz des Handels, sie schaffen Markttransparenz und senken damit Informations- und Transaktionskosten und sie fördern den Export, wenn es eine relevante Zahl ausländischer Einkäufer gibt. Schließlich haben Messen gesellschaftliche Funktionen wie Wissenstransfer, auch durch begleitende Kongresse, und sie stärken durch ihre Plattformfunktion auch gegenüber der Politik die Aufmerksamkeit für eine bestimmte Branche. Weiterführende Literatur AUMA (Hrsg.) (2019): AUMA MesseTrend 2019. AUMA (Hrsg.) (2013): Die deutsche Messewirtschaft. Fakten, Funktionen, Perspektiven.

Messebau Simon Damböck 1. Definition und Einordnung Messedesign ist terminologisch der Disziplin Kommunikation im Raum zuzuordnen und kann entweder als eigenständige architektonisch gestalterische Tätigkeit parallel neben der handwerklichen Tätigkeit des Messebaus betrachtet, oder als vorgelagerter Bestandteil der Gesamtleistung Messebau ausgelegt werden. Für die nachfolgende Definition wird letzterer Ansatz verfolgt, da die bauliche Tätigkeit nicht ohne vorherige Designleitung erbracht werden kann und anbieterseitig vornehmlich als Gesamtleistung erbracht wird: Messebau umfasst als hybride Leistung im Sinne eines Produkt-Dienstleistungskomplexes die Tätigkeit von Konzeption, Entwurf und Design sowie Fertigung, Errichtung und Rückbau materieller Sachgüter in der Form temporärer dreidimensionaler Bauten. Die Nutzenstiftung des Messebaus liegt in der gesteuerten Differenzierung in der wettbewerblichen Wahrnehmung und der spezifischen Präsentation von kommunikativ zu vermittelnden Botschaften. Vorwiegend wird Messebau als Auftragsfertigung in der Form von Messeständen im Rahmen der Marketingaktivitäten in der Kommunikationspolitik durch Unternehmen nachgefragt und ist somit als reine B2B-Leistung zu kategorisieren, auch wenn im Rahmen einer Publikumsmesse Konsumenten als Zielgruppe adressiert werden (! Messe). Neben den Unternehmen ist auch die öffentliche Hand ein nicht unwesentlicher Nachfrager von Messebauleistungen. Der Erstellungsprozess ist besonders durch die Determinante der Berücksichtigung der (messetypischen) terminlichen Indisponibilität für die Fertigstellung gekennzeichnet. Baurechtlich wird der temporäre Charakter, also die a priori festgelegte, zeitliche Beschränkung der Lebensdauer des beim Messebau erstellten Wirtschaftsgutes mitunter durch die Zuordnung zu den fliegenden Bauten aufgegriffen (Schulte 2000), welche jedoch vor dem Hintergrund des nicht stets gewährleisteten Wiederaufbaus zu diskutieren ist. Unter Berücksichtigung der Entwicklung von Angebot und Nachfrage der letzten dreißig Jahre ist der Begriff des Messebaus nicht rein auf den Bereich Messen und Ausstellungen anzuwenden. Im Rahmen von Veranstaltungen, Marketing-Events und Erlebniswelten findet dieser zur Beschreibung der hierfür benötigten baulichen Erstellung im fachlichen Sprachgebrauch häufige Verwendung. Alternativ wird für

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dieses Segment auch der Begriff Veranstaltungsbau oder Eventbau verwendet. Der Anspruch an die Qualität der baulichen Umsetzung ist außerhalb von Messen vor dem Hintergrund des Kostenaspektes zumeist niedriger als bei denselben, da die Bauwerke bei einem Event häufig nur für einen sehr kurzen Zeitraum von einigen Stunden errichtet werden. In der Differenzierung ist der Veranstaltungsbau daher als eine zumeist technisch einfache Umsetzung des Messebaus zu typisieren. Hingegen ist der klassische Innenausbau mit Tätigkeiten wie Laden- und Museumsbau vom Messebau klar abzugrenzen, auch wenn Tätigkeit und Ausführung vergleichbar anmuten und einige Anbieter beide Bereiche bedienen. Der Innenausbau erfüllt durch das zumeist intendierte langjährige Fortbestehen der Ausstattung nicht das typische Charakteristikum der temporären Errichtung mit einem klar definierten Rückbauzeitpunkt. Vor dieser Maßgabe ist der Innenausbau durchschnittlich von einem höheren Qualitätsanspruch als der Messebau geprägt, jedoch werden auch im Messebau teilweise Qualitätsansprüche verfolgt, welche sogar noch über denen des durchschnittlichen Ladenbaus liegen. Organisatorisch ergeben sich in den beiden Bereichen starke Unterschiede für das Management der gesetzlichen Gewährleistungspflichten, für welche die jeweiligen Anbieter wechselseitig häufig nicht ausgerichtet sind und die notwendigen Strukturen nicht vorhalten. Vom Kulissenbau, auch Dekorationsbau, Bühnenbau oder Studiobau unterscheidet sich der Messebau insofern, als dass die Bauwerke in nur einem stark eingeschränkten Personenkreis zugänglichen Bereich errichtet werden, jedoch von einem breiten Personenkreis gesehen werden können. Dies ist insbesondere im Bereich der Bühnengestaltung gegeben. Baulich wird hierbei klar der durch den Materialeinsatz zu erzielende optische Effekt einer möglichst simplen Ausführungsqualität im Detail untergeordnet.

2. Wirtschaftliche Bedeutung, Organisation und Entwicklung Messebau ist im deutschen Sprachraum keine standes- oder berufsrechtlich geschützte Bezeichnung und unterliegt keiner gewerkschaftlich-tariflichen Organisation, weshalb der Anbietermarkt durch eine heterogene Zusammensetzung geprägt ist. Unternehmen unterschiedlichster Fertigungstiefe bezeichnen sich als Messebauer. Der Markt ist polypolistisch geprägt. In Deutschland sind 5.335 Unternehmen mit dem Tätigkeits-Schwerpunkt Messebau registriert (IHK 2018). Anbieter im Messebau sind in Deutschland im Verband ! FAMAB organisiert, in Österreich im I.M. Austria und in der Schweiz im Expo-Event.Live Communication Verband. In etlichen Ländern des nicht deutschen Sprachraums existieren vergleichbare Organisationen, wobei jedoch dem FAMAB auch international durch die Vormachtstellung Deutschlands im weltweiten Messemarkt (AUMA 2011, 6 – 8) schon allein durch Größe und Mitgliederzahl besondere Bedeutung zukommt. Sowohl nationale Verbände als auch individuelle Unternehmen engagieren sich im internationalen Weltverband ! IFES (! Branchenverbände- und Awards). Konkurrierende

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verbandliche Organisationen von Bedeutung neben den genannten konnten sich bislang nicht etablieren. Der FAMAB gibt das jährliche Marktvolumen seiner Mitglieder für den Messebau mit rund 2 Milliarden Euro an (FAMAB 2011, 11). Damit ist die Branche zwar nicht als Schlüsselindustrie, jedoch als relevanter Wirtschaftszweig in Deutschland zu kategorisieren. Der Messebau stellt mit einem durchschnittlichen Anteil von 31 % den größten Block an den Kosten für die Beteiligung eines Ausstellers an einer Messe dar (AUMA 2011, 37). Der Messebau unterliegt dem Baurecht, in Deutschland folglich landesrechtlich abweichenden Bestimmungen. Die Veranstalter von Messen legen zudem spezifische Richtlinien für jede Veranstaltung fest, welche bei der Erbauung gesondert zu beachten sind. Vor dem Hintergrund der Nachhaltigkeitsdiskussion kommt dem Messebau im Rahmen des Messe-Marketings besonderes Augenmerk zu. Zeitgenössische Einflüsse der Digitalisierung und technische Fortschritte wie die zunehmende Verfügbarkeit audiovisueller Medien und Materialinnovationen wie insbesondere bei Textil- und Drucktechniken, wirken sich stets kurzfristig auf die Anforderungen an den Messebau aus. 3. Besonderheiten des Messebaus Im Messebau werden zwei Bauweisen unterschieden: - Systemstandbau Die Erstellung von Messeständen erfolgt unter dem vorwiegenden Einsatz von Systemmaterialien. Bei diesen handelt es sich um für den Mehrfacheinsatz vorgefertigte Module, welche ohne Zuhilfenahme oder unter Verwendung einfacher Werkzeuge ohne umfassende weitere Be- oder Verarbeitung des Materials zusammengefügt werden. Messebausysteme werden in sechs Hauptgruppen unterteilt: Stützenprofilsysteme, Knotensysteme, Leichtbauplattensysteme, Rahmensysteme, Pipe&-Drape-Systeme und Solitärpräsentationssysteme. Letztere kommen insbesondere auf kleineren Veranstaltungen, vornehmlich in Form der begleitenden Fachausstellung von Kongressen, und bei Promotion-Aktivitäten zum Einsatz, sogenannte Displaystände, meist in Form von Scherengitter-Faltsystemen oder Roll-Up-Displays. - Individualbau Messestände werden unter dem vorwiegenden Einsatz einer Vielzahl unterschiedlicher Materialien, welche meist im Einmaleinsatz durch handwerkliche Tätigkeit verarbeitet werden, zu einer komplexen Gesamtleistung kombiniert. Der Individualbau wird fachsprachlich als konventionelle Bauweise bezeichnet. Dieser für den Laien oft irreführende Begriff ist historisch begründet. Vor dem Aufkommen der Sys-

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temstände in den 1970er Jahren wurden alle Messestände individuell erstellt. Seit dem starken Einsatz von standardisierten Elementen im Systemstandbau stellt dies die althergebrachte, also die konventionelle Art des Baues dar. Werden die beiden Bauarten mit der Erweiterung des Systembaus durch individuelle Elemente ergänzt, wird von Mischbauweise gesprochen.

Abb. 1: Standtypen Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an Falcke 1994, 43.

Klassisch sind vier Typen des Messestandes zu unterscheiden: - der nach allen Seiten hin offene Insel- oder Blockstand, - der an zwei aneinander liegenden Seiten offene Eckstand, - der lediglich an einer Seite geschlossene Kopf- oder Halbinselstand und - der dreiseitig geschlossene und somit nur von einer Seite begehbare Reihenstand. Im englischen Sprachraum wird zudem der Perimeter-(In-Line-)Booth vor einer Hallenwand vom regulären Reihenstand Linear-(In-Line-)Booth mit rückseitigem Nachbarstand unterschieden, diese Differenzierung ist im Deutschen unüblich. Neben diesen klassischen Typen ist den letzten Jahren der Durchgangs- oder Hofstand populär geworden. Dabei handelt es sich um einen Stand mit zwei jeweils gegenüberliegenden offenen Seiten und zwei gegenüberliegenden geschlossenen Seiten. Bei allen Typen grenzen die geschlossenen Seiten entweder an einen Nachbarstand oder an eine Seitenbegrenzung wie eine Hallenwand. Die unterschiedlichen Standtypen determinieren spezielle Anforderungen an die Gestaltung der Messestände.

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Nach Ihrer Bauart sind offene und geschlossene Messestände oder Teilbereiche derselben zu unterscheiden. Offene Stände ermöglichen durch einen einfachen Zugang eine hohe Besucherfrequentierung unter bewusstem Verzicht auf Zutrittsbarrieren zum Messestand. Hingegen ist die geschlossene Bauweise darauf ausgelegt, lediglich selektierten Besuchern den Zutritt zu gewähren. Eine Zwischenform zwischen den beiden Arten wird als halboffene Bauweise bezeichnet. Die Art des Messestandes richtet sich nach der verfolgten Messestrategie des Ausstellers.

Abb. 2: Kommunikationszonen Quelle: Eigene Darstellung; in Anlehnung an Falcke 1994, 20 ff.

Ein Messestand wird klassisch in vier Kommunikationszonen unterteilt, welche durch den Messebau geschaffen werden. Zunächst wird in der Orientierungszone über die Verwendung von Eye-Catchern die Aufmerksamkeit des Besuchers für das Angebot des Ausstellers geweckt. In der Präsentationszone stellt der Aussteller sein Angebot vor, welches bei Übereinstimmung mit dem Bedarf des Besuchers in der Beratungszone durch vertiefende Information fortgesetzt und weitergeführt wird. Die Versorgungszone ist nicht öffentlich, sondern lediglich für das Standpersonal zugänglich. In dieser wird die Logistik des Standes organisiert. Zumeist wird die Versorgungszone über die Abgrenzung vom restlichen Stand durch eine Kabine organisiert, um optisch geschützt Catering (! Catering) und Werbemittel bereit zu stellen. Soweit Ausstellungsstücke (Exponate) im Standkonzept einbezogen sind, wird deren Zurschaustellung stets der Präsentationszone zugeordnet (Falcke 1994, 20 ff.).

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Quellen AUMA (Hrsg.) (2011): Erfolgreiche Messebeteiligung, Berlin. Falcke, J. (1994): Gestaltung von Messeständen, München. FAMAB (Hrsg.) (2011): FAMAB-Branchenbrief für die Direkte Wirtschaftskommunikation und die Veranstaltungswirtschaft im weiteren Sinne, Rheda-Wiedenbrück. Industrie- und Handelskammer Ostwestfalen zu Bielefeld (2018): Abfrage Unternehmen Hauptschwerpunkt: Messebau, Bielefeld. Schulte, K. (Hrsg.) (2000): Fliegende Bauten. Temporary Buildings. Der Messestand als konzeptionelle Aufgabe, Ludwigsburg.

Weiterführende Literatur Herbrand, N. (Hrsg.) (2008): Schauplätze dreidimensionaler Markeninszenierung: Innovative Strategien und Erfolgsmodelle erlebnisorientierter Begegnungskommunikation. Brand Parks – Museen – Flagship Stores – Messen – Events, Stuttgart. Selinski, H. (2002): Markenpolitik im Dienstleistungsbereich der Messebauunternehmen, in: Baaken, Thomas u. a. (Hrsg.), Business-to-Business-Kommunikation. Neue Entwicklungen im B2B-Marketing, Berlin, S. 69 – 90. Ter Weiler, S. (Hrsg.) (2012): Messen Machen Märkte – Eine Roadmap zur nachhaltigen Steigerung der Effizienz Ihrer Messe-Erfolge, Tegernsee. Wenz-Gahler, I. (1999): Messestand-Design. Temporäres Marketing- und Architekturereignis, Leinfelden-Echterdingen. Wenz-Gahler, I. (2002): Big Ideas for Small Stands. Kleine Messestände ganz groß, LeinfeldenEchterdingen.

Messebeteiligungsplanung Patrick Dehner (nach Klaus Goschmann †) 1. Einleitung Eine Messebeteiligung ist die Teilnahme eines Unternehmens oder Verbandes an einer ! Messe als Aussteller. Seit der Corona Krise 2020 können Messebeteiligungen neben der physischen Beteiligung auch vermehrt virtuell/digital oder hybrid, als Kombination aus virtueller und physischer Beteiligung durchgeführt werden. Die Bedeutung von Messen ist vielschichtig. Aus unternehmenspolitischer Sicht stellen Messebeteiligungen ein zentrales Instrument im Marketing-Mix dar, wobei sie, im Gegensatz zu anderen Marketinginstrumenten, eine Vielzahl von Aufgaben gleichzeitig wahrnehmen können. 2. Entscheidung Für die Entscheidung über Beteiligung oder Nichtbeteiligung an einer Messe müssen Informationen herangezogen werden. Spontanentscheidungen sind eine schlechte Grundlage. Vor einer Beteiligungsentscheidung sollten Ziele definiert werden und diese den zu erwartenden Kosten sowie der erwarteten und der tatsächlichen Besucherzahl – soweit die Messe bereits stattgefunden hat -gegenübergestellt werden, um eine Bewertung der Veranstaltung vorzunehmen. Zur Bewertung zählt grundsätzlich auch eine Beurteilung der Veranstalterqualität sowie der inneren der äußeren Infrastruktur. Der Blick auf die Messe-Aktivitäten der Konkurrenz ist als erster Schritt hilfreich, wobei eine „Me-Too-Strategie“ des bloßen Nachahmens nicht die eigene Marketingstrategie ersetzen kann. Gleichzeitig muss eine Abstimmung mit anderen kommunikationspolitischen Zielen im Sinne einer integrierten Unternehmenskommunikation erfolgen. Mit einer Messebeteiligung können viele Ziele erreicht werden (s. 3. Ziele). Es ist daher nötig, eine Prioritätenliste der zu erreichenden Ziele aufzustellen. Weiter ist die Zielgruppe zu definieren und zu entscheiden, ob ein regionaler, überregionaler, nationaler oder internationaler Besucherkreis erreicht werden soll, ob Privatpublikum, gewerbliche Verwender oder Weiterverkäufer als Kunden gewonnen werden sollen. Im Zuge langfristiger Planung empfiehlt es sich, zunächst als Besucher zu einer Messe oder Ausstellung zu fahren. Dies gilt für Auslandsmessen in besonderem Maße, weil für sie Informationen in dem Umfang, wie sie für deutsche Messen

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zur Verfügung stehen, oft nicht existieren. Außerdem ist es ratsam, Kennzahlen und KPIs, wie bspw. Kosten pro Lead, einzuführen um im Zeitverlauf Messen untereinander vergleichbar und bewertbar zu machen. Hilfestellung bei der Entscheidung für eine Messebeteiligung kann der AUMA „MesseNutzenCheck“ leisten. Er unterstützt den Aussteller bei den drei Punkten Ziele setzen, Budget planen und Nutzen berechnen und kann somit eine fundierte Entscheidungsgrundlage liefern. 3. Ziele Die Ziele einer Messebeteiligung sind nicht Primärziele. Sie leiten sich stets aus Marketingzielen ab. Vor der Beteiligungsentscheidung und vor der Formulierung von Messe- und Ausstellungszielen muss deshalb stets die Erarbeitung und Formulierung von Marketingzielen stehen. Grundaufgabe jeder Messe oder Ausstellung ist es, einen bestehenden Markt abzubilden, um Angebot und Nachfrage zusammenzubringen. Alle weiteren Ziele sind letztlich von diesen abgeleitet. Welche individuellen Ziele sich ein Unternehmen für eine Messebeteiligung setzt, hängt somit von den jeweiligen Marketingzielen und der Unternehmensstrategie sowie -kultur ab. Diese Ziele gilt es nach Wichtigkeit für das Unternehmen zu priorisieren und deren Reihenfolge im zeitlichen Ablauf der Messeteilnahme zu ordnen. Im Durchschnitt setzt sich ein ausstellendes Unternehmen acht Messeziele. Typische Ziele einer Messebeteiligung sind: - Stammkundenpflege - Neukundengewinnung - Bekanntheit steigern - Imageverbesserung des Unternehmens/der Marken - Präsentation neuer Produkte/Leistungen - Gewinnung neuer Kooperationspartner - Verkaufs-/Vertragsabschlüsse während und nach der Messe - Erschließung neuer Märkte - Aufbau neuer Vertriebswege - Marktforschung: Kundenverhalten, Trends, Akzeptanz - Aufbau und Pflege von Beziehungen zu Medien - Gewinnung neuer Mitarbeiter

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Die Top 3 Messeziele ausstellender Unternehmen sind laut AUMA Messe Trend 2019 die Stammkundenpflege, Steigerung der Bekanntheit des eigenen Unternehmens sowie die Präsentation neuer Produkte. 4. Konzeption Aus der Marketingkonzeption leitet sich die Messebeteiligungskonzeption ab, wobei die unternehmerische Messepolitik auf Grund komplizierter operativer Bedingungen durchaus als eigenständiges Marketinginstrument gesehen werden kann. Die Messebeteiligungskonzeption muss also zunächst strategisch angelegt sein. Ist die Entscheidung für die Beteiligung an einer Messe oder kongressbegleitenden Ausstellung gefallen, muss der Messeauftritt in den Gesamtmarketingmix eingeordnet und konzipiert werden. Oftmals werden Standkonzepte nach Corporate Design und Corporate Identity für mehrere Jahre entwickelt und festgelegt. Die Auswahl der jeweiligen Ausstellungsschwerpunkte sollte dennoch von Messe zu Messe neu überdacht werden und an Region, Zielgruppe und Produkt angepasst werden. Komponenten der Messebeteiligungskonzeption sind: - Strategische Komponenten - Festlegung der Ziele, die im Rahmen der Messepolitik erreicht werden sollen - Festlegung der Messetypen, die den strategischen Zielen dienen können - Festlegung des Messeprogramms sowie Auswahl der Messen, Ausstellungen und Eigenpräsentationen - Festlegung der Ziele für jede Veranstaltung - Operative Komponenten - Briefing für die Messebeteiligung - Entscheidung darüber, ob die Messebeteiligung mit eigenen Ressourcen oder mit Hilfe eines Messebau-Unternehmens oder einer Agentur durchgeführt werden soll - Messestandplanung auf der Basis des Briefings - Planung des Einsatzes von technischen Hilfsmitteln, begleitenden Medien und Veranstaltungen - Auswahl und Schulung des Standpersonals - Reise-, Hotel- und Standdienstplanung - Planung und Festlegung der Messe-Durchführung und der Organisation des Messestandes - Entscheidung über die Art der Erfassung von Kontakten und Ergebnissen

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- Ggf. Beauftragung eines Marktforschungsunternehmens mit der Erfassung der Messe-Ergebnisse, Durchführung von Besucher-Befragungen etc. - Festlegung der Maßnahmen für die Nacharbeit

5. Planung Wenn die Beteiligungsentscheidung getroffen und die Anmeldung vollzogen ist, beginnt die Detailplanung der Messebeteiligung. Ein Budget und Grundüberlegungen zur Standgestaltung müssen, sofern nicht vorab bzw. auf Grundlage eines längerfristig ausgerichteten Konzepts definiert, festgelegt werden, Kostenvoranschläge bei Standbau und Speditionen angefordert und vor allem eine Entscheidung darüber getroffen werden, welche Exponate wie präsentiert werden sollen. Zur Beteiligungsplanung gehört auch die Formulierung eines Briefings für den Standbau, damit der Messestand auf das Kommunikationskonzept und die Messezielen ausgerichtet ist. Notwendig ist das Aufstellen eines an den Messezielen orientierten Plans für begleitende Kommunikationsmaßnahmen, der mit der generellen Planung der Öffentlichkeitsarbeit abgestimmt werden sollte. Zudem muss das Standpersonal ausgewählt und geschult werden, sowie die Reise- und Hotelbuchung des Standpersonals durchgeführt werden. Weitere typische Aufgaben der operativen Planung sind: - Buchung von Werbeflächen im/am Messegelände - Planung von Catering und Standverpflegung - Auswahl, Planung und Briefing von externem Personal (Hosts/Hostessen) - Erstellung und Organisation von Werbemitteln und Give-Aways - Einladungsmanagement Kunden/Besucher - … Um die Detailplanung zu erleichtern werden immer häufiger IT-basierte Projektmanagement-Tools eingesetzt. Diese sind meist kollaborativ ausgerichtet und ermöglichen das Verteilen von Aufgaben im Projektteam um einen gemeinsamen, stets aktuellen Projektfortschritt transparent darzustellen. Teilweise lassen sich Prozessschritte automatisieren oder Vorlagen auf andere Messen übertragen. Weiter ist es möglich, solche Tools gemeinsam mit dem Messebauer oder der Agentur zu nutzen um die Verfügbarkeit der eingelagerten Materialien zu planen.

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6. Erfolg Der Erfolg einer Messebeteiligung beginnt bereits bei Festlegung der Ziele und der operativen Planung. Wenn allen Beteiligten bereits vor Messebeginn klar ist, welche Ziele durch welche Maßnahmen erreicht werden sollen, können Ziele nicht nur erfüllt, sondern übererfüllt werden. Noch vor wenigen Jahren war die Zeit nach der Messe für den Erfolg ausschlaggeben, da im Nachgang alle entstandenen Kundenkontakte, Visitenkarten und Gesprächsnotizen mühselig in das CRM überführt, nachbearbeitet und vom jeweiligen Vertriebler nachverfolgt werden mussten. Moderne Möglichkeiten der Leaderfassung mittels Smartphone oder Tablet bieten hier riesige Effizienzsteigerungen wie bspw. Erfassung der Kontaktdaten inkl. Übertragung und Abgleich mit dem eigenen CRM-System, automatisch versendete und personalisierten Dankes-Mails nach dem Besuch bis hin zu ausgeklügelten Marketingautomation Prozessen zur Steigerung des Abverkaufs nach der Messe. Ob eine Messebeteiligung erfolgreich war, kann im Nachgang durch Abgleich der gesetzten Ziele und deren Zielerreichung ermittelt werden. Gewisse KPIs, wie bspw. die Anwesenheit der eingeladenen Kontakte, Anzahl der geschrieben Leads am Stand oder der „Cost per Lead“ sind schnell zu ermitteln und geben eine erste Indikation über den Messeerfolg. Das Medium Messe wirkt langfristig. Kunden, mit denen man nicht sofort ins Geschäft gekommen ist, entscheiden sich möglicherweise erst sehr viel später für das ausstellende Unternehmen. Zudem sind die einmal gefundenen Kontakte die Basis für die Vorbereitung der nächsten Beteiligung: Die nächste Messe beginnt am Ende einer vorangegangenen. Es ist deshalb schwer, den Erfolg einer Messe- oder Ausstellungsbeteiligung zuverlässig abzuschätzen. Dennoch müssen Kosten und Nutzen einander gegenübergestellt werden, auch wenn sich der Nutzen in der Regel nicht direkt monetär ausdrücken lässt. 7. Kosten Kostenkontrolle ist wegen der relativ hohen Aufwendungen, die in Messen und Ausstellungen fließen, sehr wichtig. Hier helfen Checklisten, aber auch eine exakte Kalkulation und detaillierte Budgetierung. Kostenvoranschläge und laufende Kostenkontrolle sind unumgänglich. Häufig bedient man sich auch hier IT-gestützter Systeme bspw. aus dem Finanz- und Buchhaltungsbereich oder Tabellenkalkulationsprogrammen wie MS Excel. Als Faustregel für die Kosten einer Messebeteiligung kann gelten: Miete für die Standfläche mal 8 – 10. Von den gesamten Kosten einer Messebeteiligung entfallen in der Regel jeweils rund 30 – 35 % auf Personalkosten (inkl. Reisekosten und Verpflegung) sowie auf den Standbau. Es lohnt sich deshalb, die Standbaukosten unter stren-

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ger Kontrolle zu halten, ohne jedoch dabei auf einen wirkungsvollen Messestand verzichten zu müssen. Kosten können durch umfassende Planung der Messebeteiligung sowie durch sorgfältige Auswahl des einzusetzenden Standsystems – konventionelle oder modulare Bauweise, Einsatz von Messebau-Systemen, Selbstaufbau oder Beauftragung eines Messebau-Unternehmens reduziert werden. Einsparpotential ergibt sich auch aus der Finanzierungsart eines Messestands: kaufen, leasen oder mieten. Entscheidendes Mittel ist eine langfristige Planung, die mehrere Beteiligungen bzw. Jahre abdeckt. So erspart eine exakte Platzbedarfsprüfung auf der Basis eines ausgearbeiteten Zielekonzeptes Kosten, die für überflüssige bebaute Fläche aufgewendet werden müssen. Ein frühzeitig hergestellter Entwurf für die Raumnutzung und -aufteilung gibt genügend Zeit, alle Einzelheiten des Bauvorhabens so exakt zu prüfen, dass einerseits nichts übersehen wurde, was nur unter erhöhten Aufwendungen später nachgeschoben werden müsste (auch die örtlichen Gegebenheiten, die Lage der technischen Anschlüsse etc.) und andererseits Überflüssiges vermieden wird. Es muss geprüft werden, ob ein Generalauftrag an ein Standbauunternehmen oder Einzelaufträge an verschiedene Handwerker und andere Leistungsträger vergeben werden sollen. Quellen AUMA, Ausstellungs- und Messe-Ausschuss der Deutschen Wirtschaft e. V. (2019): MesseTrend 2019, o. V.: Berlin. Goschmann, K. (2000): Medien am Point of Interest, Mannheim: FairCon. Goschmann, K. (1988): Die erfolgreiche Beteiligung an Messen und Ausstellungen von A – Z, Landsberg/Lech: Verlag Moderne Industrie.

Weiterführende Literatur Luppold, S. (Hrsg.) (2013): Erfolgsfaktor Kommunikation bei Messeauftritten, Sternenfels: Wissenschaft & Praxis. Marinescu, S./Poesch, J. (2020): Messedesign Jahrbuch 2020/21, Stuttgart: avedition. Meffert, H. (2017): Ziele und Nutzen der Messebeteiligung von ausstellenden Unternehmen und Besuchern, in: Kirchgeorg, M./Dornscheidt, W./Stoeck, N. (Hrsg.), Handbuch Messemanagement, 2. Auflage, Wiesbaden: Springer Gabler, S. 1011 – 1025.

Messegelände Harald Kötter Areale, auf denen Messen durchgeführt werden, bezeichnet man als Messegelände. Der Begriff bezieht sich üblicherweise auf ein abgegrenztes Grundstück und schließt die darauf befindlichen Hallen und Freiflächen für Ausstellungszwecke ebenso ein wie Kongressgebäude und Service-Einrichtungen. In Deutschland befinden sich die meisten Messegelände im Eigentum einer in der jeweiligen Stadt ansässigen Messegesellschaft, die gleichzeitig Geländebetreiber und Messeveranstalter ist. In einigen Fällen ist der Gelände-Eigentümer nur Betreiber, der Flächen an Gastveranstalter vermietet. Es gibt auch Fälle, in denen GeländeEigentum und Betreiber- bzw. Veranstaltereigenschaft nicht in einer Hand liegen. In allen Fällen kann das Eigentum an den (Teil-)Funktionen bei einer Stadt und/oder Bundesland oder einer Gesellschaft in Privateigentum liegen. Im Ausland gibt es eine Trennung zwischen (Gast-)Veranstaltergesellschaften und Betreiber-/Eigentümergesellschaft wesentlich häufiger als in Deutschland. Die regelmäßig zur Vermietung an Aussteller bereitstehende Ausstellungsfläche in Hallen und im Freigelände ist die veranstaltungsunabhängige Bruttofläche eines Messegeländes. Sie schließt die für Service-Einrichtungen wie Restaurants etc. bereitgehaltenen Flächen nicht ein. In Statistiken wird meistens nur die Hallenbruttofläche genannt. Um ein Messegelände nach seiner Größe beurteilen zu können, ist die Hallenkapazität grundsätzlich am aussagekräftigsten, doch spielt für viele Veranstaltungen, etwa Nutzfahrzeug-, Bau- und Landmaschinen-Messen, das verfügbare Freigelände eine große Rolle. Hinzu kommt die Möglichkeit, auf Freigelände-Flächen Leichtbauhallen aufzustellen. Insbesondere für regionale Mehrbranchenmessen spielt diese Art der Schaffung von Ausstellungskapazität eine große Rolle. Für die Beurteilung der Bedeutung eines Veranstaltungsplatzes ist die Größe des Messegeländes nur von begrenztem Wert. Entscheidend ist das tatsächliche Messegeschehen, gemessen an der Zahl der Veranstaltungen und vor allem der Ausstellerund Besucherzahlen sowie der belegten Ausstellungsfläche.

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Messegelände

Quellen Maag, V. (2017): Architektonische Konzeptionen für Messebauten, Städtebau, Betriebsorganisation und Ambiente, in: Kirchgeorg, M./Dornscheidt, W./Stoeck, N. (Hrsg.), Handbuch Messemanagement, 2. Auflage, Wiesbaden: Springer Gabler, S. 81 – 87.

Messetypologie Harald Kötter Innerhalb der breiten Messelandschaft gibt es unterschiedliche Messetypen, die sich je nach Besuchereinzugsgebiet, Besuchertyp und Ausstellerstruktur unterscheiden. 1. Branchenmesse Eine Branchenmesse deckt mit ihrem Angebot, im Gegensatz zur Mehrbranchenmesse, nur einen einzelnen Wirtschaftszweig ab. Bei diesem Messetyp ist auf der Ausstellerseite das wesentliche Angebot einer klar definierten Branche und auf der Besucherseite die wesentliche Nachfrage vertreten. 2. Mehrbranchenmesse Bei einer Mehrbranchenmesse stellt eine Vielzahl von Ausstellern das wesentliche Angebot mehrerer Wirtschaftszweige aus. Entsprechend breit ist das Spektrum der Besucher. 3. Leitmesse Leitmessen haben eine führende Rolle für einen oder mehrere Wirtschaftszweige. In der Regel sind dort alle wesentlichen Aussteller und Besucher einer oder mehrerer Branchen vertreten. Leitmessen werden zusätzlich anhand der regionalen Herkunft der Aussteller und Besucher differenziert; so gibt es beispielsweise europäische Leitmessen und Weltleitmessen. Leitmessen sind Plattformen für die Präsentation von Innovationen, werden oft von weiteren Branchenevents begleitet und haben eine hohe Medienresonanz. 4. Publikumsmesse Bei Publikumsmessen überwiegt der Anteil der Privatbesucher gegenüber dem der Fachbesucher (mindestens 50 %). Diese Messen können fachspezifisch und somit Branchenmessen oder branchenübergreifend und somit Mehrbranchenmessen sein.

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5. Fachbesuchermesse Auf Fachbesuchermessen kommen Besucher primär aus beruflichen/geschäftlichen Gründen und nicht aus privatem Interesse (mindestens 50 %). Fachbesuchermessen können ausschließlich Fachbesuchern Zutritt gewähren oder sie haben besondere und zeitlich eingeschränkte Zutrittsbedingungen für Privatbesucher. 6. Verbundmesse Verbundmessen sind Messen, die parallel auf demselben ! Messegelände zeitgleich oder zeitlich überlappend stattfinden. Meistens haben die Messen thematisch verwandte Angebote und damit ähnliche Besucherzielgruppen. Dementsprechend können die Besucher in vielen Fällen mit einer Messeeintrittskarte alle Verbundmessen besuchen. 7. Internationale Messe Internationale Messen zeigen das wesentliche Angebot eines oder mehrerer Wirtschaftszweige. Sie weisen nach den Standards des AUMA auf der Besucherseite ein über die Region deutlich hinausgehendes Einzugsgebiet auf, in der Regel kommen über 50 % der Besucher aus mindestens 100 km Entfernung und über 20 % aus mindestens 300 km Entfernung. Außerdem haben sie einen Auslands-Ausstelleranteil von mindestens 10 % und einen Anteil von mindestens 5 % Auslandsfachbesuchern (AUMA 2018, 1). 8. Nationale Messe Nationale Messen zeigen das wesentliche Angebot eines oder mehrerer Wirtschaftszweige und haben ein überregionales Besuchereinzugsgebiet. In der Regel kommen über 50 % der Besucher aus mindestens 100 km Entfernung und über 20 % aus mindestens 300 km Entfernung (AUMA 2018, 1). 9. Regionale Messe Regionale Messen weisen ein regionales Besuchereinzugsgebiet auf. In der Regel kommen deutlich über 50 % der Besucher aus unter 100 km Entfernung, bei regionalen Publikumsmessen teilweise über 90 %. Sie zeigen ein Angebot, das auch über die jeweilige Region hinausgehen kann (AUMA 2018, 1 f.).

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Quellen AUMA (Hrsg.) (2018): Aufnahme und Klassifizierung von Messen in Deutschland, in: https:// www.auma.de/de/medien_/publikationen_/Documents/aufnahme-und-klassifizierung-vonmessen-in-deutschland/auma-aufnahme-und-klassifizierung-von-messen-in-deutschland.pdf. Kirchgeorg, M. (2017): Funktionen und Erscheinungsformen von Messen, in: Kirchgeorg, M./ Dornscheidt, W./Stoeck, N. (Hrsg.), Handbuch Messemanagement, 2. Auflage, Wiesbaden: Springer Gabler, S. 31 – 50.

MICE Gerhard Stübe 1. Definition MICE ist die Abkürzung eines nach wie vor wachsenden Teilbereichs des Tourismus: Meetings (Seminare, Tagungen), Incentive (meist von Unternehmen veranstaltete und bezahlte Motivations- und Kunden/Mitarbeiterbindungs-Tools), Convention (Kongresse) und Events (vornehmlich im europäischen Raum) bzw. Exhibition (vornehmlich im asiatischen Raum sowie in Nordamerika). Der Einbezug der Messewirtschaft in die Begriffsdefinition lässt sich darauf zurückführen, dass sich in Asien und Amerika sehr viele Messen aus Kongressen entwickelt haben. Der MICE-Bereich wird auch als „die Tagungswirtschaft“, „die Tagungsindustrie“ oder im Englischen auch als „meeting industry“ bezeichnet. Kritische Stimmen wehren sich gegen die Verwendung der Bezeichnung „MICE“, weil dadurch die Bedeutung dieses wichtigen Wirtschaftszweiges leide (Quelle: Interview mit Chefredakteurin tw-Tagungswirtschaft Kerstin Wünsch). Die DNA der MICE-Branche Charakteristisch für Meetings sind die Teilnehmerzahlen (ab 10 Personen) sowie ihre Inhalte: vom klassischen Sales Meetings oder Mitarbeiterschulungen in einem Unternehmen bis hin zu branchenübergreifenden Tagungen. Als Locations dienen meist Hauptsitze von Unternehmen, Tagungshotels oder auch Veranstaltungszentren. Incentives orientieren sich an exzellenter Dienstleistung und Erlebnisfaktor. Sie dienen dem Aufbau und Ausbau von Mitarbeiter- sowie Kunden- & Lieferantenbeziehungen. Rechnungsempfänger ist das einladende Unternehmen. Incentives finden sowohl in ausgesuchten Eventlocations, wie auch im outdoor-Bereich statt. Catering und Unterkunft spielen dabei eine gewichtige Rolle. Conventions sind oft mehrtägige wissenschaftliche bzw. wirtschaftliche Veranstaltungen mit Lehr- und Lerncharakter. Ein Kongress findet überwiegend mit begleitenden Fachausstellungen statt und wird von sogenannten PCOs (Professional Congress Organizer) in Planung und Umsetzung gegen Bezahlung unterstützt. Sie finden in gut erreichbaren, professionell geführten und ausgestatten Tagungshotels oder Kongresszentren statt. Erreichbarkeit und gute Referenzen des Veranstaltungszentrums sowie die Einbeziehung der gesamten Destination in das Design des Kongresses sind ebenso Charakteristika wie die Finanzierung durch Teilnahmegebühren,

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Sponsoreneinnahmen und Standgebühren der Aussteller. Waren Kongresse in Vergangenheit von Frontalvorträgen geprägt, so hält nach und nach interaktives und interdisziplinäres Arbeiten Einzug in die Kongressplanung. Kollaborative Veranstaltungsformate gehen einher mit den Erwartungen neuer Generationen an Besuchergruppen von Kongressen. Der Event-Bereich dient der Live-Kommunikation mit Kunden und Mitarbeitern. Ein Event wird überwiegend als Tages-bzw. Abendveranstaltung geplant und besticht durch Inszenierung, Entertainment, Edutainment bzw. Infotainment. Meist werden Events in beeindruckenden Eventlocations umgesetzt, in welchen der Einsatz bester technischer Infrastruktur zur Geltung kommt. Die institutionelle Verortung der MICE-Branche im Tourismus bringt einiges an Erklärungsbedarf mit sich, gerade weil sich dieser Bereich des Tourismus doch sehr vom Urlaubstourismus unterscheidet. Als Untersparte des Geschäftstourismus, richtet sich die MICE-Branche nicht an Endverbraucher, sondern ist im B2B-Bereich angesiedelt.

Abb. 1 Quelle: blog.eventinc.de: das Einmaleins der MICE-Branche; Lia Friedrich.

Klassische Urlaubsdestinationen, vor allem aber auch der Städtetourismus haben sich strategisch darauf ausgerichtet, ihre Hauptsaisonen durch Angebote an den MICE-Bereich bestmöglich zu verlängern bzw. die Destinationen zu einem Ganzjahres-Produkt reifen zu lassen.

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2. Wirtschafts-, Wissenschafts- und Gesellschaftsfaktor MICE-Branche Das JMIC (Joint Meeting Industry Council) als Weltverband der MICE-Branche startete 2017 das Projekt „The Iceberg“. Anliegen des Projektes ist es, die Relevanz der Branche im wirtschaftlichen, wissenschaftlichen und gesellschaftlichen Kontext für Destinationen und deren Unternehmen, Institutionen und Regierungen zu evaluieren. Case Studies sollen helfen, relevante Einflussfaktoren der Branche zu erkennen und zu dokumentieren (https://www.the-iceberg.org/jmic-case-studies/). Die Stadt Wien evaluiert jährlich die Wertschöpfung, welche durch ihre Gäste in der österreichischen Bundeshauptstadt entstehen. So gab im Jahr 2018 ein MICEGast in Wien durchschnittlich EUR 561,–, ein klassischer Urlaubsgast EUR 266,– aus (Stadt Wien, 2018). Während sich die wirtschaftliche Relevanz gut in Wertschöpfungsstudien und Umwegrentabilitäts-Berechnungen darstellen lässt, ist die Messbarkeit von „social impact“ und „academic impact“ doch komplexer und nicht ausschließlich in Zahlen darstellbar. Dennoch lässt sich die gesellschaftliche Relevanz an Hand von Beispielen darlegen: so organisiert z. B. die Österreichische Gesellschaft für Hals-, Nasen-, Ohrenheilkunde, Kopf- und Halschirurgie bei ihren jährlich stattfindenden nationalen Kongressen einen „Tag der offenen Tür“ für interessierte Menschen der jeweiligen Destination und informiert in kostenlos zugänglichen Vorträgen über Anamnese, Operationsmethoden, Heilungsverlauf, etc. Green Meeting und Event Immer größerer Bedeutung kommt dem Umweltgedanken und damit auch der Nachhaltigkeit von Kongressen, Tagungen und Events bzw. Messen zu. Die nationalen Conventions Bureaus von Deutschland (GCB) sowie Österreich (ACB), aber auch der Europäische Verband der Veranstaltungszentren (EVVC) widmen sich diesem Thema seit vielen Jahren. In Österreich gibt es seit 2014 das Österreichische Umweltzeichen „Green Meeting und Event“. Veranstaltungen im MICE-Bereich können sich als Green Meeting oder als Green Event zertifizieren lassen. Zahlreiche Locations, Event-Agenturen und PCOs bieten diese Dienstleistung an und fördern damit auch das Bewusstsein in der Branche, für dieses zukunftsrelevante Thema ein zu stehen (https://mee tings.umweltzeichen.at/). Die genannten Institutionen arbeiten gemeinsam mit den jeweiligen Umweltbundesämtern an einer Angleichung der Zertifizierungen.

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Weiterentwicklung von Veranstaltungsformaten Nicht zuletzt durch den Einfluss von COVID19 auf die MICE-Branche hält die Digitalisierung Einzug in die Veranstaltungsplanung und die Bedeutung von hybriden Formaten nimmt dadurch einen exponentiellen Verlauf. Vor allem interaktive Mischformen von digitaler und physischer Teilhabe an einer Veranstaltung rücken in das Interesse zahlreicher Veranstalter. Die Potentiale dieser Formate sind groß. Sowohl für die Umsetzung der Veranstaltung vor Ort, als auch in der Gesamtbetrachtung (attendees journey) einer periodisch stattfindenden Veranstaltungsreihe. Weiterführende Literatur Davidson, R. (2018): Business Events, Taylor & Francis Ltd., in: Knoll, T. (2017), Veranstaltungen 4.0: Konferenzen, Messe und Events im digitalen Wandel, Wiesbaden: Springer Gabler. Weber, K./Chon, K. (2002): Convention Tourism: International Research and Industry Perspectives, New York: The Haworth Hospitality Press. Rogers, T./Davidson, R. (2015): Marketing Destinations and Venues for Conferences, Conventions and Business Events: A Convention and Event Perspective, Taylor & Francis Ltd. Sensen, B. (2018): Revenue Management im Hotel: Kennzahlen – Prozesse – MICE Management, Oldenburg: De Gruyter. Stadt Wien – Tagungsbilanz 2018, abrufbar unter https://b2b.wien.info/de/presse/tagungsbi lanz2018-360838.

Weiterführende Links https://blog.eventinc.de/mice-branche-definition-der-mice-branche. https://www.ahgz.de/fachbegriff/MICE,810.html. https://theplanner.guru/2018/04/17/mice-definitions-what-is-mice/. https://www.tripsavvy.com/what-is-mice-in-the-travel-industry-3252496. https://www.bing.com/videos/search?q=mice+industry&qpvt=mice+industry&view=detail& mid=86DC363303A687824CAD86DC363303A687824CAD&&FORM=VRD GAR&ru=%2Fvideos%2Fsearch%3Fq%3Dmice%2Bindustry%26qpvt%3Dmice%2Bindus try%26FORM%3DVDRE. https://www.iccaworld.org/aeps/aeitem.cfm?aeid=29. https://www.edb.gov.hk/attachment/en/curriculum-development/kla/pshe/references-and-resour ces/tourism/MICE_English_2016.pdf.

Mixed Reality Max Mollenschott 1. Definition und Einordnung Die Interaktion zwischen Mensch und Maschine verstärkt sich immer mehr. Die reale Welt verschmilzt immer weiter mit der virtuellen Umgebung. Genau mit diesem Verschmelzen der zwei Welten bzw. dem Ersetzen der realen durch die digitale Welt agieren die Technologien die unter „Mixed Reality“ (kurz: MR, deutsch: gemischte Realität) zu verstehen sind. Hierbei dient der Begriff Mixed Reality als Überbegriff und vereint unter sich alle die Technologien zwischen den zwei Extrempunkten reale und digitale Welt. Dieser Bereich wird auch als Mixed-Reality-Continuum bezeichnet. (Milgram et al. 1994, 1 f.) Innerhalb dieses Kontinuums gibt es die folgenden vier Abstufungen: (Milgram et al. 1994, 1 ff.) - Real Environment (kurz: RE, deutsch: reale Umwelt) - Zeigt die reale Umgebung ohne jegliche digitale Erweiterung. - Augmented Reality (kurz: AR, deutsch: erweiterte Realität) - Augmented Reality ist hierbei sehr nah an der realen Umgebung anzusiedeln, da digitale Elemente ergänzend eingesetzt werden. - Augmented Virtuality (kurz AV, deutsch: erweiterte Virtualität) - Die Augmented Virtuality nutzt gegenteilig zu AR reale Elemente um die virtuelle Welt zu ergänzen. - Virtual Reality (kurz: VR, deutsch: virtuelle Realität) Wenn die reale Welt nicht nur ergänzt, sondern komplett durch die virtuelle Welt ersetzt wird, spricht man von der Virtuellen Realität. Die oben genannten Abstufungen im Reality-Virtuality-Continuum nach Milgram sind nachfolgend zu sehen. Im Gegensatz zum Kontiniuum kann unter Mixed Reality aber auch nur die beiden Technologien AR und AV als Mixed Reality verstanden werden. Da der Begriff der Augmented Virtuality kaum genutzt wird, werden die Ausdrücke MR und AR somit meist synonym zueinander verwendet. (Mehler-Bicher/Steiger 2014, 31) Andere Definitionen sehen zudem MR als eine weitere Form von AR, die zwischen Virtual und Augmented Reality liegt. Zwar wird auch hier die reale Welt mit virtuellen Objekten erweitert, doch kommt eine weitere Komponente hinzu. Diese Komponente soll den

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Abb. 1: Reality-Virtuality Kontinuum Quelle: Milgram et al. 1994, 2.

Eindruck der Realität des digitalen Objektes steigern. Demnach soll MR die Umgebung erkennen und virtuelle Objekte in Abhängigkeit der Umgebung einblenden. (Schart/Tschanz 2018, 21 f.) Diese unterschiedlichen Sichtweisen auf den Begriff „Mixed-Reality“ sind durch die erst kurze Nutzung dieser Technologie und die rasanten Entwicklung in den vergangenen Jahren in diesem Bereich begründet. 2. Grundlagen und Begriffe der MR Drei grundlegende Begriffe, die für den Einsatz von Mixed Reality wichtig sind, werden nachfolgend definiert: Immersion Der vom lateinischen Wort „immeregere“ abstammende Begriff der Immersion, bedeutet so viel wie „eintauchen“ oder „abtauchen“. (Brill 2009, 6; Ludwig 2016, 28) Umso besser dieses „Eintauchen“ gelingt, desto besser nimmt das menschliche Gehirn die virtuelle Erweiterung/Umgebung als reales Erlebnis an und verarbeitet sie entsprechend. Die Wahrnehmung und die Erinnerung liegen im Falle eines MR-Erlebnisses mit hohen Immersiongrad, nahe einem echten, real erlebten Erlebnis. (Ludwig 2016, 28) Einflussfaktoren, die zur Steigerung oder zu Hemmung des Grades der Immersion beitragen, sind in zum Beispiel: Interaktionsgrad, Bildauflösung und Bildrate, aber auch nichtvisuelle Sinneserweiterung wie akustische, taktile, olfaktorische oder gustatorische Reize fördern den Immersionsgrad deutlich. Tracking Beim Tracking handelt es sich um die Erkennung und Verfolgung von Objekten bzw. Personen im Raum. Aber auch die Bewegungsgeschwindigkeit sowie die Beschleunigung oder Verzögerung von Objekten, lässt sich mittels dieser Technologie berechnen. (Mehler-Bicher/Steiger 2014, 34) So werden je nach Ausführung des Tracking alle drei Bewegungs- und Rotationsrichtungen eines Körpers in einem dreidimensionalen Raum erfasst. Hierzu zählen die drei Bewegungsrichtungen vor/zurück, hoch/runter und links/rechts jeweils entlang einer von drei Achsen und der drei verschiedenen Richtungen, in die ein Körper rotieren kann: neigen, schwenken und rollen. (Lang 2013)

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Stereo- und monoskopisches Sehen Gegenstände werden dreidimensional wahrgenommen, da beide Augen die Umgebung aus zwei zueinander versetzten Positionen erfassen und diese Informationen im Gehirn zu einem Bild zusammengesetzt werden. (Diehl 2002, 15; Waehlert 1997, 12) Diese Art des Sehens wird als stereoskopisches Sehen bezeichnet. Und im Rahmen von Mixed Reality werden hierbei zwei unterschiedliche Bilder, jeweils für ein Auge, generiert, um diesen Effekt auch in der virtuellen Welt/Erweiterung zu erhalten. Zur Vereinfachung der Darstellung und Reduzierung des Rechenaufwandes kann auch das monoskopische Sehen genutzt werden. Hierbei ist der Inhalt für beide Augen gleich. Dieses senkt deutlich den Immersionsgrad, aber reduziert deutlich den Aufwand. 3. Augmented Reality Die folgenden Charakteristika können Augmented Reality zugewiesen werden: (Azuma 1997, 1 f.) - Kombination von virtueller Realität und realer Umwelt mit teilweiser Überlagerung - Interaktion in Echtzeit - Dreidimensionaler Bezug virtueller und realer Objekte. Augmented Reality wird oftmals dahingehend beschrieben, dass sie die existierende reale Welt mit zusätzlichen digitalen Elementen anreichert bzw. überlagert. Teilweise jedoch wird nicht die „wirkliche Realität“ angereichert, sondern nur das Abbild der Umgebung des Nutzers, welches mithilfe von Medien-Technologie erzeugt wurde. So handelt es sich um eine Anreicherung des mit einer Kamera aufgenommen Livestreams mit virtuellen Elementen, so als ob es ein reales Objekt in der realen Umgebung wäre. Somit beschreibt Augmented Reality auch eine Illusion, welche durch die Anwendung der Technologie erzeugt wird. (Schart/Tschanz 2018, 25) AR-Systeme bestehen typischerweise, wie in der nachfolgenden Abbildung zu sehen, aus folgenden Hauptkomponenten: Tracking-System, Datenhaltungssystem, Szenengenerator und Anzeigegerät. Die vom Tracking-System ermittelte Position wird in Form von x-, y- und z-Koordinaten, sowohl an den sogenannten Szenen-Generator, wie auch an das Datenhaltungssystem übermittelt. „Das Datenhaltungssystem sucht die zu der jeweiligen Position passenden (situationsgerechten) Informationen (z. B. Arbeitsanweisungen) und übergibt diese an den Szenengenerator.“ (Alt 2003, 6 f.) Dieser generiert die virtuellen Objekte in der für den Nutzer richtigen Perspektive, basierend auf der ermittelten Position. Dementsprechend werden die virtuellen Objekte lagerichtig im Anzeigegerät visualisiert und vom Nutzer visuell mit den Seheindrücken der realen Umgebung überlagert.

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Abb. 2: Aufbau eines AR-Systems Quelle: Alt 2003, 7.

AR-Anzeigegerät Grundsätzlich müssen zwei Prinzipien, wie die Realität mit virtuellen Objekten überlagert werden kann, differenziert werden: Überlagerung der freien Sicht oder die Überlagerung eines Videobildes. (Tönnis 2010, 21) Optical See-Through Display: (kurz: OST-Display, dt.: Optischer Durchblick Anzeige) ermöglichen den direkten Blick auf die umgebende Welt durch einen sogenannten „Combiner“, dieser arbeitet entweder mit ein transparenten Bildschirm oder mit einer Spiegelprojektion.

Abb. 3: Optical See-Through Display Quelle: Azuma 1997, 11.

Ein großer Vorteil hierbei ist, dass die direkte Sicht auf die Umgebung erhalten bleibt. Dennoch besitzt diese Displayart dadurch den Nachteil, dass es zu einer „zeitlichen Verzögerung in der Darstellung der computergenerierten virtuellen Objekte“ (Tönnis 2010, 21 f.) kommt. Dies geschieht, da während jeder Bewegung die reale Umwelt sofort vom Auge aufgenommen wird. Das Anzeigesystem jedoch die Bewegung erst verarbeiten muss, um anschließend die neue Position und Lage zu berech-

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nen. Dies beansprucht einige Zeit. Auch wenn diese Verzögerungen (im Englischen: lag) im Millisekunden-Bereich liegen, kann es zu sogenannten Schwimmeffekten kommen. Außerdem ist das virtuelle Bild bei OST-Displays transparent, so dass die reale Umwelt immer noch durch das virtuelle Computerbild scheint. Dies liegt an der halbdurchlässige Einspiegelung des Combiner. (Tönnis 2010, 21 f.) Video See-Through Displays: (kurz: VST-Display, deutsch: Video Durchsicht Anzeige) Im Gegensatz dazu verwenden Video See-Through Displays Videokameras zur Einblendung der realen Umwelt. So wird das Bild einer Kamera oder zweier Kameras, eines für jedes Auge, im Hintergrund des Computerdisplays angezeigt und im Vordergrund die virtuellen Objekte umgewandelt. Das VST-Display besitzt dagegen nicht den Nachteil des lag bzw. Schwimmeffekt. Das Kamerabild wird vom System um denselben Zeitraum verzögert, den die Software zur Position-, Lagebestimmung und zum Rendern benötigt. So entsteht keine zeitliche Verzögerung zwischen realer Umwelt und digitaler Einblendung bzw. wird diese Verzögerung durch das System ausgeglichen. Dafür aber hängt das Gesamtbild den Bewegungen des Nutzers um exakt diesen Zeitraum hinterher. „Ein weiterer Nachteil dieser Art von Bildfusion ist, dass die Sicht auf die Realität schlechter wird.“ (Tönnis 2010, 21 f.) Abhängig von der Auflösung der Kamera erscheint das Bild der Umgebung in reduzierter Qualität. (Tönnis 2010, 21 f.)

Abb. 4: Video See-Through Display Quelle: Azuma 1997, 11.

Auf Grundlage dieser beiden Prinzipien gibt es diverse Arten von Displays, die je nach Anwendungsfall eingesetzt werden. Diese wiederrum lassen sich in die verschiedenen Kategorien wie zum Beispiel Head-Mounted Displays, Raum- oder Umgebungsfixierte Displays, Bewegliche Displays und Handheld Displays einteilen. (Tönnis 2010, 21 f.) Alle Anwendungen sind sowohl als OST- oder als VST-Display möglich. 4. Augmented Virtuality Obwohl jeder diese Technologie kennt, wird sie kaum in der Literatur angesprochen. Hierbei handelt es sich in gewisser Weise um das Gegenstück zu Augmented

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Reality. Innerhalb der AR werden virtuelle Objekte in das reale Umfeld eingefügt. Bei der Augmented Virtuality werden hingegen physikalisch vorhandene, also reale Objekte, in Echtzeit in die virtuelle Welt eingefügt. Diese Technologie findet heutzutage sehr oft Anwendung und ist uns besonders aus dem Fernsehen bekannt. Man bedenke nur den realen Meteorologen vor der digitalen Wetterkarte, der uns die Wettervoraussagen liefert. Diese Kombination von Virtualität und Realität in Echtzeit kann mithilfe verschiedenster Techniken erreicht werden. Beispielsweise hierfür ist, dass sich ein realer Teilnehmer vor einem sogenannten „Green Screen“ befindet und so an einer Konferenz in einem digitalen Raum teilnehmen kann. (Carmigniani/Furht 2011, 26 f.) Der Effekt der AV-Anwendungen wird nur von Außenstehenden wahrgenommen und nicht vom Nutzer selbst. Er wird nur über eine Rückkopplung auf einem Monitor gezeigt und beruht nicht auf seinem eigenen Sehen. So erlebt der Nutzer nicht durch sein eigens Sehen ein solchen Effekt und diese Anwendung besitzt einen relativ niedrigen Immersionsgrad. 5. Virtual Reality Die wesentlichen Charakteristika von VR sind: - Eine „computergenerierte dreidimensionale Computergrafik, - die interaktiv und - immersiv ist.“ (Bauer 1996, 17) Übergreifend können zwei Varianten von VR unterschieden werden. Zum einen das Echtzeit-Rendering bei dem ein freies Bewegen innerhalb des Raumes möglich ist. Zum anderen sogenannte 3608-Bilder bzw. Videos. Diese werden als vordefinierte Punkte im Raum erstellt und somit ist nur ein bewegen auf Rotationsachsen möglich. Ein VR-System besteht aus verschieden Teilsystemen. Diese können in drei Teilbereiche unterteilt werden. Zum einen in die beiden Hardware-Bereiche Trackingund Steuerungssystem und Anzeigesystem und zum anderen in den Teilbereich Software, der sowohl Szenengenerator als auch Datenbanksystem beinhaltet. Je nach Nutzung bestehen diese aus den verschiedensten Komponenten. Der Teilbereich Tracking und Steuerung ist dafür zuständig, die Bewegungen und die Position des Nutzers zu erfassen. (Dörner et al. 2013, 24) VR-Arbeitssysteme können in drei verschiedene Kategorien unterteilt werden. Diese unterscheiden sich in den Kriterien der Ein- und Ausgabegeräte, Auflösung, Grad der Immersion, Interaktionsmöglichkeiten, Kosten und Möglichkeiten zum kollaborativen Arbeiten. Nachfolgend werden die verschiedenen Kategorien mit ihren zugehörigen Ausgabemodalitäten aufgeführt und erläutert. (Mujber/Szecsi/ Hashmi 2004, 1835)

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Abb. 5: Aufbau eines VR-System Quelle: Alt 2003, 7.

Kriterien

Nicht-immersive VR

Semi-immersive VR

Voll-immersive VR

Eingabegeräte

Maus, Tastatur, Joysticks und Trackballs

Joysticks, Spaceballs und Datagloves

Flysticks, Datagloves und Spracheingabe

Ausgabegeräte

hochauflösende Standardmonitore

großformatige Bildschirme, Projektorund MultiprojektorSystem

HMD, CAVE

Auflösung

hoch

hoch

gering bis durchschnittlich

Grad an Immersion

nicht vorhanden gering

durchschnittlich hoch

hoch

Interaktionsmöglichkeiten

gering

durchschnittlich

hoch

Kosten

gering

hoch

sehr hoch

Möglichkeit zum kollaborativen Arbeiten

durchschnittlich

hoch

gering

Abb. 6: Ausprägung von VR-Arbeitssystemen Quelle: Rademacher 2014, 29.

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Anzeigesysteme Head-Mounted Display Durch optische Linsen schaut der Anwender auf ein Display, welches durch diese speziellen Linsen gewährleistet, dass trotz der unmittelbaren Nähe zwischen Auge und Anzeige, das die Augen die Anzeige fokussieren und somit der Nutzer den Bildschirm, trotz der kurzen Distanz, scharf sehen kann. (Charara 2017) In einer so kurzen Distanz werden die Augen durch die kurze Fokussierung sehr angestrengt, auch würde eine Akkommodation, das Fokussieren auf weitere Distanzen, mehr Zeit in Anspruch nehmen (Tönnis 2010, 23 ff.). CAVE-Projektionsystem Die Wände innerhalb eines CAVE-System bestehen aus (Ru¨ ckprojektions-)Leinwänden. Auf diesen Leinwänden wird das Bild aus der Position des Benutzers perspektivisch so dargestellt, dass es erscheint, als wären die angezeigten Objekte an einer festen Position im Raum. Hierfür muss die Position der Augen des Nutzers bekannt sein. Ähnlich wie das Desktop VR werden auch hier Brillen verwendet um den stereoskopischen Effekt zu erlangen. Diese Brille wird außerdem dafür genutzt, dass die Position der Augen getrackt werden kann. Damit wird das stereoskopische Sehen möglich (Tönnis, 2010, 23 ff.). Quellen Alt, T. (2003): Augmented Reality in der Produktion, München (Herbert Utz). Azuma, R. (1997): A Survey of Augmented Reality, in: Presence: Teleoperators and Virtual Environments 6, Cambridge: MIT Press. Bauer, C. (1996): Nutzenorientierter Einsatz von Virtual Reality im Unternehmen: Anwendungen, Wirtschaftlichkeit, Anbieter, München: Computerwoche. Brill, M. (2009): Virtuelle Realität, in: Günther, Oliver et al. (Hrsg.), Informatik im Fokus, Heidelberg u. a.: Springer. Carmigniani, J./Furht, B. (2011): Augmented Reality: An Overview, in: Furht, Borivoje (Hrsg.), Handbook of Augmented Reality, New York u. a.: Springer, S. 3 – 46. Charara, S. (2017): Explained: How does VR actually work? Mind blown by VR headsets? Here’s how the virtual reality magic happens, https://www.wareable.com/vr/how-does-vrwork-explained (eingestellt am 26. 12. 2017, abgerufen am 07. 05. 2018). Diehl, S. (2002): Erlebnisorientiertes Internetmarketing: Analyse, Konzeption und Umsetzung von Internetshops aus verhaltenswissenschaftlicher Perspektive, Wiesbaden: DUV. Dörner, R. et al. (2013): Einleitung, in: Dörner, Ralf et al. (Hrsg.), Virtual und Augmented Reality (VR/AR) – Grundlagen und Methoden der Virtuellen und Augmentierten Realität, Berlin/Heidelberg: Springer Vieweg, S. 1 – 31.

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Lang, B. (2013): An Introduction to Positional Tracking and Degrees of Freedom (DOF), https://www.roadtovr.com/introduction-positional-tracking-degrees-freedom-dof/ (eingestellt am 12. 02. 2013, abgerufen am 06. 05. 2018). Ludwig, A. (2016): Interview: VR macht nicht zwangsläufig einsam!, in: events – DAS MANAGEMENT MAGANZIN FÜR LIVE KOMMUNIKATION, 04/2016, S. 28 – 31. Mehler-Bicher, A./Steiger, L. (2014): Augmented Reality – Theorie und Praxis, 2. Auflage, München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag. Milgram, P. et al. (1994): Augmented Reality: A class of displays on the reality-virtuality continuum, Kyoto: ATR Communication Systems Research Laboratories. Mujber, T. et al. (2004): Virtual reality applications in manufacturing process simulation, in: Journal of Materials Processing Technology 155 – 156, S. 1834 – 1838. Rademacher, M. (2014): Virtual Reality in der Produktentwicklung – Instrumentarium zur Bewertung der Einsatzmöglichkeiten am Beispiel der Automobilindustrie, in: Krömker, Heidi/ Klimsa, Paul (Hrsg.), Schriften zur Medienproduktion, Wiesbaden: Springer Vieweg. Schart, D./Tschanz, N. (2018): Augmented und Mixed Reality – für Marketing, Medien und Public Relations, 2. Auflage, Konstanz/München: UVK Verlagsgesellschaft. Tönnis, M. (2010): Augmented Reality – Einblick in die Erweiterte Realität, in: Günther, Oliver et al. (Hrsg.), Informatik im Fokus, Heidelberg u. a.: Springer. Waehlert, A. (1997): Einsatzpotentiale von Virtual Reality im Marketing, Wiesbaden: DUV.

Musterversammlungsstättenverordnung Martin Leber 1. Einführung Die „Versammlungsstättenverordnung (VStättVO)“ bezeichnet in vielen deutschen Bundesländern die jeweilige landesspezifische Rechtsverordnung, welche sich auf den Bau und den Betrieb von sogenannten Versammlungsstätten bezieht. Die Versammlungsstättenverordnung VStättVO ist als Sonderbauordnung Teil des Landesbaurechts und gehört damit zum Bereich des öffentlichen Landesrechts. Ihre Ursprünge gehen auf das Jahr 1879 zurück, in welchem die „Ortspolizeilichen Vorschriften über die Feuerpolizei in Theatern“ erlassen wurde. Im Jahr 1909 trat die „Polizeiverordnung über die baulichen Anlagen, die innere Einrichtung und den Betrieb von Theatern, öffentlichen Veranstaltungsräumen und Zirkusanlagen“ als sogenannte „Theaterverordnung“ in Kraft, welche erstmals explizit sowohl den Bau als auch den Betrieb von „Versammlungsstätten“ regelte. Nach dem Zweiten Weltkrieg wurde die DIN 18600 „Versammlungsstätten“ erarbeitet, welche in die jeweiligen Landesbauordnungen übernommen werden sollte, jedoch erst 1961 ausgegeben und 1969 als Musterentwurf verabschiedet wurde. In den 1970er Jahren wurde die Versammlungsstättenverordnung bzw. eine für Versammlungsstätten geltende Sonderbauordnung in fast allen Bundesländern, bis auf die Stadtstaaten Hamburg und Bremen, eingeführt. In der ehemaligen DDR entwickelte sich parallel ein eigenständiges Baurecht („Sonderbauordnung für Versammlungsräume“). Anfang der 90er Jahre wurde die Fachkommission Bauaufsicht der Bauministerkonferenz mit einer grundlegenden Überarbeitung beauftragt. Ziel war die Schaffung einer bundeseinheitlichen Musterbauordnung und einer Musterversammlungsstättenverordnung. Auf der Basis der 1997 verabschiedeten Musterbauordnung (MBO 1997) wurde die Musterversammlungsstättenverordnung (MVStättV 2002) verfasst, welche aktuell in der Fassung MVSta¨ ttV 2014 vorliegt. Die Regelungen der Musterversammlungsstättenverordnung dienen lediglich als Grundlage für die Umsetzung ins spezifische Landesrecht und entfalten somit keine unmittelbare Rechtswirkung. Jedes Bundesland hat die Möglichkeit zu entscheiden, in welchem Umfang die Landesregelung die Musterordnung umsetzt. Viele Bundesländer haben die Musterbauordnung übernommen. Vergleicht man die einzelnen Landesordnungen mit der Musterordnung, finden sich über 500 Einzelabweichungen, weshalb stets die jeweils landespezifische Regelung des Bundeslandes, in wel-

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chem die Veranstaltung stattfindet, herangezogen werden muss. In Nordrhein-Westfalen wurde die Versammlungsstättenverordnung 2009 außer Kraft gesetzt und zusammen mit den Bestimmungen für andere besondere gewerbliche Bauten in der Sonderbauverordnung (SBauVO) zusammengefasst. 2. Anwendungsbereich in Theorie und Praxis Gem. § 1 MVStättV gelten die Vorschriften der Versammlungsstätten für den Bau und Betrieb von Versammlungsstätten mit Versammlungsräumen, die einzeln mehr als 200 Besucher fassen und für Versammlungsstätten mit mehreren Versammlungsräumen, die insgesamt mehr als 200 Besucher fassen, wenn diese Versammlungsräume gemeinsame Rettungswege haben, für Versammlungsstätten im Freien mit Szenenflächen, deren Besucherbereich mehr als 1.000 Besucher fasst und ganz oder teilweise aus baulichen Anlagen besteht sowie für Sportstadien, die mehr als 5.000 Besucher fassen. Faktisch gelten sie für alle baulichen Anlagen, welche – auch temporär – als Versammlungsstätte genehmigt wurden. Grundsätzlich empfiehlt es sich, die Vorgaben der VStättVO aber auch bei solchen Veranstaltungen zu beachten, welche nicht explizit in den vorgenannten Anwendungsbereich fallen. Unabhängig von der Größe oder dem Ort einer Veranstaltung sind die Verantwortlichen verpflichtet, ein angemessenes Sicherheitsniveau herzustellen. Bewegt man sich außerhalb des Anwendungsbereiches der VStättVO hat man lediglich mehr Möglichkeiten, dieses Sicherheitsniveau zu erreichen. Orientiert man sich hierbei aber an den Vorgaben der VStättVO, hat man im Schadensfall vor Gericht die deutlich besseren Argumente. Quellen Klode, K. (2020): Muster-Versammlungsstättenverordnung – Organisation und praktische Umsetzung, 3. Aufl., Berlin. Löhr, V./Gröger, G. (2020): Bau und Betrieb von Versammlungsstätten, Kommentar zur Muster-Versammlungsstättenverordnung (MVStättV 2014) einschließlich der darauf beruhenden landesrechtlichen Verordnungen und Verwaltungsvorschriften, 5. Aufl., Frankfurt a. M. Starke, H. H. et al. (2007): Praxisleitfaden Versammlungsstättenverordnung. Ein Anwendungshandbuch für Berufspraxis, Ausbildung, Betrieb und Verwaltung, Berlin, Hannover.

Nachhaltige Veranstaltungen Markus Große Ophoff 1. Planetare Leitplanken Mit dem ersten Jahrestreffen des „Club of Rome“ im Jahr 1970 und mit der folgenden Veröffentlichung „Limits to growth“ von Meadows (1972), wurde die Diskussion zu den Grenzen des Wachstums unserer Gesellschaft eröffnet. Ein Team von 17 Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern am MIT Massachusetts Institute of Technology erstellte sie. Sie legten den Grundstein für den Diskurs über die Zukunft des Planeten Erde und die Grenzen seiner Belastbarkeit durch das menschliche Handeln. Seit Mitte der 1990er Jahre arbeiten Wissenschaftler – hierzu zählt auch der Wissenschaftliche Beirat der Bundesregierung Globale Umweltveränderungen (WBGU) – an der Identifizierung spezifischer Belastungsgrenzen des Planeten Erde. Eine dieser Belastungsgrenzen ist das sogenannte 2-Grad-Ziel (WBGU 1997), das 2015 mit der Verabschiedung des Weltklimaabkommens in Paris zum ersten Mal völkerrechtlichen verbindlich verankert wurde. Über das 2-Grad-Ziel hinaus wollen sich die Unterzeichnerstaaten anstrengen, den globalen Temperaturanstieg auf 1,5 Grad zu begrenzen (UN 2015). In den vergangenen Jahren hat das Thema der „Planetare Leitplanken (Planetary Boundaries)“ vor allem durch die drei Veröffentlichungen von Rockström et al. (2009), WBGU (2011) und Steffen et al. (2015) weiter an Aktualität gewonnen und es findet auf internationaler Ebene ein wissenschaftlicher und politischer Diskurs über die Möglichkeiten der gesellschaftlichen Entwicklung innerhalb der Leitplanken des Planeten Erde statt. Das System Erde befand sich in den letzten rund 10.000 Jahren in einem klimatisch bemerkenswert stabilen Zustand, der in der Geologie das Holozän genannt wird. Der Zustand zeichnet sich durch beständige Temperaturen, Verfügbarkeit von frischem Wasser und intakten biogeochemischen Stoffkreisläufen aus, die eine menschliche Entwicklung hin zu unserer aktuellen Lebensweise ermöglichten. Erst durch diese stabile klimatische Phase wurde der Übergang von menschlichen Jäger- und Sammlerkulturen zu sesshaften Bauern mit domestizierten Tieren und Pflanzen, das Neolithikum, möglich. Die Grundlage für unsere heutige Lebensweise wurde gelegt. Spätestens mit Beginn der industriellen Revolution nahm der Mensch jedoch immer mehr Einfluss auf die Umweltbedingungen und führte einen globalen Wandel herbei. Seit den 1950er Jahren dokumentiert die Wissenschaft eine verstärkte Beschleunigung des anthropogenen (menschengemachten) Einflusses – die sogenannte „Große Beschleunigung“ (Great Acceleration). Außerdem sind durch den Menschen neue Stoffe wie Radionuklide, Plastik oder Nanomaterialien in die Um-

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welt gelangt, die Geologen in der Zukunft in den Sedimenten werden nachweisen können. Durch den großflächigen Einsatz von Beton entstehen darüber hinaus anthropogene Gesteinsschichten. Aufgrund dieser Beobachtungen wird in der Wissenschaft auch der Eintritt in ein neues erdgeschichtliches Zeitalter, das Anthropozän (Crutzen 2002; Leinfelder 2015; Colin 2016), diskutiert. Die Systemveränderungen können relativ schnell oder langsam ablaufen, auch sind sie nicht unbedingt linear. Und sie können irreversibel sein. Eine spezielle systemische Dynamik wird insbesondere an sogenannten Kippelementen deutlich. Werden „Kippelemente“ oder „tipping points“ im System überschritten, geht es sozusagen unaufhaltsam in einen anderen Systemzustand mit veränderten Strukturen und Funktionsweisen über. Menschliche Aktivitäten können also das Erdsystem soweit beeinflussen, dass die Folgen nicht mehr reversibel sind. Es kann zu abrupten Umweltveränderungen kommen, die zu einem neuen und stabilen Zustand des Erdsystems führen, der der menschlichen Entwicklung allerdings weniger zuträglich ist. Sorgt das menschliche Handeln dafür, dass die zivilisatorische Entwicklung sich im Rahmen dieser Leitplanken bewegt und die Belastbarkeitsgrenzen nicht überschritten werden, so kann das System Erde annähernd in seinem bisherigen stabilen Zustand des Holozän bleiben, in welchem es sich bei Veränderungen selbstständig regulieren kann und an den die menschlichen Gesellschaften mit ihrer Lebensweise weitestgehend angepasst sind. Von besonderer Bedeutung sind zwei „Haupt-Leitplanken“: Der Klimawandel sowie die Integrität der Biosphäre. Sie haben eine globale Bedeutung und sind eng mit den anderen formulierten Leitplanken verbunden. Starke Veränderungen innerhalb der beiden Haupt-Leitplanken können das Gesamtsystem Erde aus dem stabilen Gleichgewicht bringen. Vier der neun beschriebenen planetaren Leitplanken befinden sich nicht mehr in einem sicheren Bereich. Im Bereich der Biodiversität sowie bei den biogeochemischen Stoffflüssen (insbesondere Stickstoff und Phosphor) bewegt sich die Menschheit bereits in einem sehr unsicheren Level, was mit einem großen Risiko für das Gesamtsystem verbunden ist. Der natürliche Phosphor- und Stickstoffkreislauf wird beispielsweise durch den Menschen stark beeinflusst. Das übermäßige Auftragen von Wirtschaftsdüngern und mineralischen Düngern kann zu einem Überangebot an Nährstoffen in den Böden und Gewässern führen. Außer im Bereich der Integrität der Biodiversität und der biogeochemischen Stoffflüsse sind auch die ersten Kontrollvariablen in den Bereichen der Landnutzungsveränderungen und des Klimawandels überschritten. Für den Bereich der klimatischen Veränderungen hat die Forschung beispielsweise die Belastungsgrenze für die Konzentration von CO2 in der Atmosphäre auf 350 ppm festgelegt. Die aktuellen Messungen liegen jedoch bereits bei deutlich über 400 ppm CO2.

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2. Ziele für nachhaltige Entwicklung (SDG) Alle wissenschaftlichen Forschungen zu den großen Umweltproblemen der Erde betonen die Notwendigkeit der internationalen Kooperation. Das theoretische Konzept kann Grundlage für die globale Politik und Wirtschaft im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung sein. Ein Ansatz ist die Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung mit den im September 2015 von den Vereinten Nationen (UN) verabschiedeten internationalen Zielen für eine nachhaltige Entwicklung (SDG) (UN 2015a). Die soziale Dimension eines sicheren und gerechten Handlungsraums für die Menschheit hat in der Entwicklung der SDGs besondere Aufmerksamkeit bekommen und wurde durch die ökologische Dimension ergänzt. Die Ziele betonen, dass die Zukunft der Menschheit von einem Zusammenspiel der sozialen sowie der ökologischen Belange abhängt und dass eine Berücksichtigung der Ökologie nicht zu Lasten der Entwicklungsländer gehen muss (BMU 2015). Das neue Zielsystem gilt für Entwicklungs-, Schwellen- und Industrieländer gleichermaßen und umfasst alle Aspekte von nachhaltiger Entwicklung – also ihre ökologische, ökonomische und soziale Dimension. Insgesamt wurden 17 internationale Ziele für eine nachhaltige Entwicklung formuliert und verabschiedet. Es gibt 169 Unterziele. Sie bilden – gemeinsam mit (finanziellen) Mitteln und Umsetzungsmaßnahmen, Indikatoren zur Fortschrittsmessung sowie Überprüfungsmechanismen – die sogenannte Agenda-2030 für nachhaltige Entwicklung. 3. Der Beitrag von Veranstaltungen zur Nachhaltigkeit Der Leitfaden für die nachhaltige Organisation von Veranstaltungen des Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit und des Umweltbundesamtes (BMU 2020) führt in seiner Einleitung aus: „Nachhaltigkeit muss stets berücksichtigen, welche Folgen sich für die Zukunft ergeben. Dies gilt sowohl hinsichtlich ökologischer, ökonomischer als auch sozialer Aspekte. Nachhaltigkeit betrifft alle Betrachtungsebenen und muss daher auf der lokalen Ebene genauso verwirklicht werden, wie im überregionalen oder sogar globalen Bereich. Hierzu kann jeder auf seiner Ebene beitragen.“

Dieser Leitfaden will den Organisatoren und Planern von Veranstaltungen (wie z. B. Konferenzen, Tagungen, Gipfeltreffen etc.) Hilfestellung geben, um die mit Blick auf das Thema Nachhaltigkeit notwendigen Erfordernisse zu erkennen. Das Spektrum der zu berücksichtigenden Handlungsfelder reicht von der notwendigen Reisetätigkeit (mit ihrem Einfluss auf das Klima), über den Verbrauch von Energie, Wasser, Papier etc. bis hin zu Überlegungen für eine Minimierung des Abfallaufkommens. Auch ist die umweltfreundliche Beschaffung von Produkten und Dienstleistungen ein wesentlicher Aspekt von Nachhaltigkeit. Nachhaltiges Veranstaltungsmanagement (Große Ophoff 2016) zeichnet sich daher dadurch aus, dass

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- alle Aktivitäten im Vorfeld, während und nach der Veranstaltung im Hinblick auf die Umweltauswirkungen untersucht und daraus Optimierungsansätze erarbeitet und umgesetzt werden, - die Zulieferer und Veranstaltungsdienstleister in die Konzeption und Umsetzungsstrategie im Hinblick auf die umweltgerechte Durchführung der Veranstaltung mit einbezogen werden, - die Mitarbeitenden in die Konzeptionierung mit einbezogen werden und eine zielgerichtete Information erfolgt, - eine umfassende Information der Veranstaltungsteilnehmer über die Maßnahmen zur umweltgerechten Durchführung und zum eigenen umweltgerechten Handeln stattfindet und - die umweltbezogenen Maßnahmen bei Folgeveranstaltungen jeweils überprüft und weiter optimiert werden. Zusammenfassend können „Green Meetings“ somit folgendermaßen definiert werden (Große Ophoff 2012): „Nachhaltiges Veranstaltungsmanagement ist ein umfassender Ansatz zur Planung, Umsetzung, Dokumentation und Weiterentwicklung von umweltgerechten Veranstaltungen, der alle für die umweltgerechte Durchführung der Veranstaltung relevanten Akteure, wie Mitarbeiter, Zulieferer, Dienstleister und Teilnehmer, einbezieht.“

Durch diese Definition wird deutlich, dass sich ein Veranstalter nicht ein „Konzept zum Nachhaltigen Veranstaltungsmanagement“ durch einen externen Dienstleister einkaufen kann, ohne sich selbst intensiv mit dem Thema zu beschäftigen. Vielmehr erfordert der Ansatz eines Nachhaltigen Veranstaltungsmanagements eine konsequente Auseinandersetzung der Verantwortlichen für die Veranstaltung mit der Planung, Umsetzungsstrategie und Kommunikation. Nachhaltige Veranstaltungen sind insbesondere auch eine Management- und Führungsaufgabe. Diese Aufgabe kann sehr wohl durch externe Berater und Dienstleister unterstützt werden. Das Management sollte aber die inhaltliche Ausgestaltung der Konzepte immer selbst in der Hand haben und vorantreiben (Baumast 2008). a) Veranstaltungen und Planetare Leitplanken Die menschlichen Aktivitäten haben ein Niveau erreicht, das die Stabilität der Systeme, die die Erde in ihrem Holozän-Zustand halten, nachhaltig stören könnte. Die Wissenschaftler heben neun Prozesse hervor, welche die Stabilität des Holozän-Erdsystems maßgeblich bestimmen. Diese beeinflussen die globalen Wechselwirkungen zwischen Land, Ozeanen, Atmosphäre und Lebewesen, die zusammen die Umweltbedingungen ausmachen, auf denen unsere Gesellschaften fußen. Um die Herausforderung anzugehen, den Zustand des Holozäns zu beschreiben, wurden Variablen für die Belastbarkeit der neun identifizierten Prozesse bestimmt.

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Abb. 1: Planetare Leitplanken für neun globale Prozesse Quelle: Steffen 2015.

Mit dem Konzept der planetaren Leitplanken werden Wechselwirkungen zwischen menschlichem Handeln und ökologischen Prozessen im Gesamtsystem Erde verdeutlicht. Die Systeme sind eng miteinander verknüpft und können nicht getrennt voneinander betrachtet werden. Das Überschreiten einer oder mehrerer Leitplanken stellt ein Risiko für die globalen ökologischen Rahmenbedingungen und damit für die Lebensgrundlage zukünftiger Generationen dar. Veranstaltungen tragen in erheblichem Umfang dazu bei, die Planetaren Leitplanken zu belasten. Die Planetare Leitplanke „Biogeochemische Flüsse“ wird insbesondere durch die Ernährung beeinflusst. Stickstoff und Phosphor werden durch Düngemittel in die Umwelt gebracht. Eine fleischlastige Ernährung vergrößert diese Einträge. Die Planetare Leitplanke „Süßwassernutzung“ wird direkt durch den Wasserverbrauch von Veranstaltungen beeinflusst. Weiterhin beeinflussen die Ernährung und eingesetzte Ressourcen diese Leitplanke indirekt, da für die Herstellung von Nahrungsmitteln und eingesetzten Materialien wie beispielsweise Papier in erheblichem Umfang Süßwasser eingesetzt wird. Die Planetare Leitplanke „Landnutzung“ wird ebenfalls durch die Ernährung und das Catering auf Veranstaltungen beeinflusst. Weiterhin spielt die Mobilität eine große Rolle. Insbesondere das Auto nimmt im Vergleich zu anderen Verkehrsmitteln überproportional viel Fläche in Anspruch.

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Die Planetare Leitplanke „Intaktheit der Biossphäre“ wird durch die Ernährung, den Ressourcenverbrauch und den Energieverbrauch beeinflusst. Die Landwirtschaft trägt zunehmen zum Verlust von Arten bei. Die Nutzung von Ressourcen ist häufig mit großen Stoffströmen verbunden, die erheblichen Einfluss auf die biologische Vielfalt haben. Der Energieverbrauch trägt indirekt über den Klimawandel und die Versauerung der Meere erheblich zum Verlust von biologischer Vielfalt bei. Die Planetare Leitplanke „Klimawandel“ wird durch Veranstaltungen in vielfältiger Weise beeinflusst. Zunächst ist dabei insbesondere der direkte Energieverbrauch mit den damit verbundenen Treibhausgasemissionen zu nennen. Indirekt wird viel Energie für die Produktion von Nahrungsmitteln, Ressourcen und Gebäuden sowie für Mobilität benötigt. Auch hierdurch entstehen Treibhausgasemissionen, die den Klimawandel verstärken. Auch die Planetare Leitplanke „Neue Substanzen“ wird durch Veranstaltungen beeinflusst. Zu nennen ist hier insbesondere der Einsatz von Kunststoffen, die zum Teil in die Umwelt gelangen können und der mit der Nahrungsmittelproduktion verbundene Einsatz von Pestiziden in der Landwirtschaft. Auch die Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen (UN 2015a) werden auf vielfältige Weise von Veranstaltungen besonders beeinflusst. Zunächst sind die vier direkt umweltbezogenen Nachhaltigkeitsziele zu nennen: Ziel 6:

Verfügbarkeit und nachhaltige Bewirtschaftung von Wasser und Sanitärversorgung für alle gewährleisten.

Ziel 13: Umgehend Maßnahmen zur Bekämpfung des Klimawandels und seinen Auswirkungen ergreifen. Ziel 14: Ozeane, Meere und Meeresressourcen im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung erhalten und nachhaltig nutzen. Ziel 15: Landökosysteme schützen, wiederherstellen und ihre nachhaltige Nutzung fördern. Wälder nachhaltig bewirtschaften, Wüstenbildung bekämpfen, Bodenverschlechterung stoppen und umkehren und den Biodiversitätsverlust stoppen. Diese vier Ziele werden durch die im vorhergehenden Abschnitt genannten Wirkungen beeinflusst. Die mehr sozial ausgerichteten Nachhaltigkeitsziele sind ebenfalls eng mit Veranstaltungen verknüpft. Veranstaltungen können hier einen erheblichen Beitrag zur Erreichung der Nachhaltigkeitsziele leisten. Die Kommunikation und Bildung, die insbesondere bei Tagungen und Kongressen, aber auch bei Kulturveranstaltungen, eine Rolle spielt, ist dabei von besonderer Bedeutung. Zu diesem Bereich zählen die nachfolgenden Nachhaltigkeitsziele: Ziel 3:

Ein gesundes Leben für alle Menschen jeden Alters gewährleisten und ihr Wohlergehen fördern.

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Ziel 4:

Inklusive, gerechte und hochwertige Bildung gewährleisten und Möglichkeiten des lebenslangen Lernens für alle fördern.

Ziel 5:

Geschlechtergerechtigkeit und Selbstbestimmung für alle Frauen und Mädchen erreichen.

Ziel 7:

Zugang zu bezahlbarer, verlässlicher, nachhaltiger und zeitgemäßer Energie für alle sichern.

Ziel 8:

Dauerhaftes, inklusives und nachhaltiges Wirtschaftswachstum, produktive Vollbeschäftigung und menschenwürdige Arbeit für alle fördern.

Ziel 11: Städte und Siedlungen inklusiv, sicher, widerstandsfähig und nachhaltig machen. Ziel 12: Für nachhaltige Konsum- und Produktionsmuster sorgen. Ziel 16: Friedliche und inklusive Gesellschaften im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung fördern, allen Menschen Zugang zur Justiz ermöglichen und effektive, rechenschaftspflichtige und inklusive Institutionen auf allen Ebenen aufbauen. Das Nachhaltigkeitsziel 17 ist ohne Veranstaltungen nicht erreichbar: Ziel 17: Umsetzungsmittel stärken und die globale Partnerschaft für nachhaltige Entwicklung wiederbeleben. Internationale Verhandlungen, Multilateralismus und internationale Verständigung sind eine der Grundvoraussetzungen für die Nachhaltigkeit. Veranstaltungen sind somit das zentrale Instrument, um SDG 17 zu erreichen. 4. Handlungsfelder Der erste Schritt bei der Umsetzung von Maßnahmen zu Green Meetings sollte immer die Definition von spezifischen Umweltleitlinien für die Veranstaltung oder das Unternehmen sein. Hierdurch wird das Ziel und die Strategie des Green Meeting Konzeptes festgelegt. Idealerweise sollte das Ziel von den relevanten Akteuren der Veranstaltung, wie Mitarbeiter, Zulieferer, Dienstleister und Teilnehmern, getragen werden. In der weiteren Planung bietet sich die Analyse und Planung entsprechend von Handlungsfeldern an (Spatrisano/Wilson 2007). Im Folgenden werden einzelne Handlungsfelder näher betrachtet. - Das Handlungsfeld Mobilität umfasst sowohl die An- und Abreise der Teilnehmer als auch die Reisetätigkeit der Veranstalter und der an der Veranstaltung beteiligten Akteure. Ziel in diesem Handlungsfeld sollte es sein, Verkehr möglichst zu vermeiden und – wenn dieser unvermeidbar ist – ihn auf möglichst umweltfreundliche Verkehrsmittel zu lenken. Geeignete Maßnahmen sind beispielsweise ein Veranstaltungsticket mit der Bahn und eine optimierte Organisation der Personennahverkehrs.

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- Das Handlungsfeld Energie und Klima umfasst sowohl die Klimawirkungen als auch den Energieverbrauch bei der Anreise, am Veranstaltungsort, bei den Hotels und bei der Vorbereitung und Organisation der Veranstaltung. Ziel ist es, den Energieeinsatz zu minimieren und dazu alle notwenigen Maßnahmen zu ergreifen. Große energierelevante Bereiche ist die Heizung und Klimatisierung der Veranstaltungsstätten, die Beleuchtung und die Versorgung mit regenerativen Energien. - Das Handlungsfeld Ressourcen umfasst den Ressourceneinsatz sowohl vor der Veranstaltung, beispielsweise durch den Versand von Einladungen und Programmhefte, als auch während der Veranstaltung durch verteilte Materialien, Verpackungsmaterialien, Putz- und Reinigungsmittel (auch im Hotel und bei den Zulieferern für die Veranstaltung) sowie den Materialeinsatz im Nachgang zur Veranstaltung. Meist können unproblematisch umweltfreundliche Produkte, die beispielsweise mit dem „Blauen Engel“ zertifiziert sind, eingesetzt werden. - Im Handlungsfeld Catering steht eine gesunde, umweltfreundliche Ernährung im Vordergrund. Ziel ist es dabei, die Umweltwirkungen durch die Lebensmittel zu minimieren und gleichzeitig ein hochwertiges Essen anzubieten. Saisonale und regionale Nahrungsmittel stehen dabei im Vordergrund. Bio-zertifizierte Lebensmittel und fleischarme und vegetarische Kost runden das Angebot ab. - Das gezielte Veranstaltungsmanagement ist die Basis für eine gelungene umweltgerechte Veranstaltung. Um Kunden und Akteuren das Green Meeting Konzept zu vermitteln, ist eine Kommunikation der Maßnahmen erforderlich (Große Ophoff 2009). Glaubwürdigkeit entsteht erst durch Transparenz.

5. Zertifizierung In der Veranstaltungsbranche werden verschiedene Instrumente angeboten, die bei der Durchführung von Green Meetings hilfreich sein können. Aus der Vielzahl der Möglichkeiten seien hier nur zwei einfach und pragmatisch anwendbare Instrumente genannt. Als Antwort auf das wachsende Interesse an international gültigen Nachhaltigkeitsstandards in der Veranstaltungsbranche haben das GCB German Convention Bureau e. V. und der Europäische Verband der Veranstaltungs-Centren e. V. (EVVC) einen gemeinsamen Nachhaltigkeitskodex unter dem Titel „fairpflichtet“ erarbeitet. Die Mitglieder beider Verbände haben in einem offenen und transparenten Prozess die Inhalte des Kodex entwickelt und zehn Leitsätze sowie 35 Leitlinien definiert. (fairpflichtet 2021) Die Initiatoren – das GCB und der EVVC – haben sich zum Ziel gesetzt, das Netzwerk der Kodex-Unterzeichner mit ihrem Wissen und ihrem Innovationspotenzial systematisch in einen Prozess des gegenseitigen Austausches zu führen und darauf aufbauend zur Optimierung des nachhaltigen Handelns aller Beteiligten beizutragen. (fairpflichtet 2012)

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Das Umweltzeichen „Green Globe“ (Green Globe 2009) hat sich dank einer Kooperation mit dem Europäischen Verband der Veranstaltungscentren (EVVC) schnell in der Veranstaltungs- und Hotelbranche in Deutschland etabliert. Der Green Globe stellt ein pragmatisches und gut anwendbares Umweltmanagementsystem dar, dass sich an internationalen Umweltmanagementstandards orientiert und diese durch eine sinnvolle Kombination aus internetgestützter Selbstauskunft und einer Zertifizierung vor Ort einfach umsetzbar macht. Zudem führt diese Zertifizierung zu einem Prozess der ständigen Verbesserung des Umwelthandelns. Ebenfalls positiv ist, dass alle Veranstaltungen in einem Veranstaltungszentrum von der Zertifizierung abgedeckt werden. Die Voraussetzungen für eine Green Globe-Zertifizierung sind ohne größere Anstrengungen für jeden zu erreichen. Da (fast) jeder das Zertifikat erreichen kann, ist es natürlich nur eingeschränkt zur Differenzierung geeignet. Trotzdem: Die EVVC-Green Globe-Zertifizierung stellt ein klares Bekenntnis zum Umweltschutz dar und führt dazu, dass interne Prozesse im Hinblick auf ihre Umweltwirkung analysiert und fortwährend optimiert werden. Durch eine Veröffentlichung der Analyse könnte zu einer breiteren Transparenz beigetragen werden. Umweltzeichen Blauer Engel Das qualitativ hochwertigste und in Deutschland bekannteste Umweltzeichen ist der der Blaue Engel als staatliches Umweltzeichen der Bundesregierung. Im Jahr 2020 wurde von der Jury Umweltzeichen auf Vorschlag des EVVC beschlossen Vergabekriterien für einen „Blauer Engel“ für nachhaltige Veranstaltungen zu entwickeln (Jury Umweltzeichen 2020). Dieses neue Umweltzeichen soll ab Mitte 2021 in enger Abstimmung mit dem Österreichischen Umweltzeichen erarbeitet werden, die bereits erfolgreich ein Umweltzeichen für Green Meeting und Green Events (UZ 62) betreiben. Die beiden Länder kooperieren bereits seit vielen Jahren mit ihren staatlichen Umweltzeichen. Damit wird in wenigen Jahren, wenn die Erarbeitung abgeschlossen ist, ein anspruchsvollen Umweltzeichen für Veranstaltungen in Deutschland und Österreich bereitstehen, dass gegebenenfalls zu einem europäischen Umweltzeichen weiterentwickelt werden kann. Quellen Baumast, A. (2008): Betriebliches Umweltmanagement, Suttgart. BMU (2015): Staatengemeinschaft setzt neue Ziele bei Armut und Umweltschutz. Online verfügbar unter: https://www.bmu.de/pressemitteilung/staatengemeinschaft-setzt-sich-neue-zie le-bei-armut-und-umweltschutz/. BMU (2020): Leitfaden für die nachhaltige Organisation von Veranstaltungen, Berlin, Dessau. Online verfügbar unter: https://www.bmu.de/publikation/leitfaden-fuer-die-nachhaltige-orga nisation-von-veranstaltungen/.

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Colin, N. et al. (2016): The Anthropocene is functionally and stratigraphically distinct from the Holocene.– Science 8 January 2016: Vol. 351 no. 6269. Crutzen, P. J. (2002): Geology of mankind, Nature 415, S. 23. Fairpflichtet (2012): Nachhaltigkeitskodex der deutschsprachigen Veranstaltungsbranche. Green Globe Certification (2019): Green Globe Certification Standards, Los Angeles. Große Ophoff, M. (2012): Green Meeting & Events – Nachhaltig Tagen in Deutschland, in Schreiber, Michael-Thaddäus, Kongresse, Tagungen und Events, Potenziale, Strategien und Trends der Veranstaltungswirtschaft, München. Große Ophoff, Markus (Hrsg.) (2016): Nachhaltiges Veranstaltungsmanagement – Green meetings als Zukunftsprojekt der Veranstaltungsbranche, München. Jury Umweltzeichen, Ergebnisse der Sitzung der Jury Umweltzeichen im Juni 2020, https:// www.blauer-engel.de/de/artikel/neuigkeit/2020/ergebnisse-der-sitzung-der-jury-umweltzei chen-im-juni-2020. Leinfelder (2015): Das Anthropozän beginnt doch erst ab 1950? Der Vorschlag der Anthropocene Working Group. Online verfügbar unter: http://www.scilogs.de/der-anthropozaeniker/an thropozaen-ab-1950/. Meadows, D. et al. (1972): Die Grenzen des Wachstums. Bericht des Club of Rome zur Lage der Menschheit, Stuttgart. Rockström, J. et al. (2009): A safe operating space for humanity, in: Nature Vol. 461, S. 472 – 475. Steffen, W. et al. (2015): Planetary boundaries: Guiding human development on a changing planet, in: Science Vol. 347, no. 6223. Spatrisano, A./Wilson, N. J. (2007): Simple Steps to Green Meetings and Events, Meeting Strategies Worldwide, MeetGreen® Corporate, Oregon USA. UN (2015): Online verfügbar unter: https://www.un.org/Depts/german/gv-70/band1/ar70001. pdf.UN (2015): Historic Paris Agreement on Climate Change, http://newsroom.unfccc.int/ unfccc-newsroom/finale-cop21/. UN (2015a): Sustainable Development Goals. Online verfügbar unter: http://www.un.org/sus tainabledevelopment/sustainable-development-goals/. WBGU (1997): Ziele für den Klimaschutz 1997 – Stellungnahme zur dritten Vertragsstaatenkonferenz der Klimarahmenkonvention in Kyoto. Online verfügbar unter: http://www.wbgu. de/fileadmin/templates/dateien/veroeffentlichungen/sondergutachten/sn1997/wbgu_sn1997. pdf. WBGU (2011): Hauptgutachten: Welt im Wandel: Gesellschaftsvertrag für eine Große Transformation. Online verfügbar unter: https://www.wbgu.de/de/publikationen/publikation/weltim-wandel-gesellschaftsvertrag-fuer-eine-grosse-transformation.

Nachhaltigkeitsberichterstattung Petra Thalmeier 1. Definition und Einordnung Mit dem Gesetz zur Stärkung der nichtfinanziellen Berichterstattung der Unternehmen in ihrem Lage- und Konzernlagebericht (CSR-Richtlinien-Umsetzungsgesetz) vom 11. April 2017 ist die Nachhaltigkeitsberichterstattung verpflichtend für Unternehmen eingeführt wurden, die die Voraussetzungen des § 289b HGB erfüllen. Damit unterliegen insbesondere große Unternehmen i. S. d. § 267 Abs. 3 HGB und Kapitalgesellschaften, die kapitalmarktorientiert (§ 264d HGB) sind und im Jahresdurchschnitt mehr als 500 Mitarbeiter beschäftigen der Berichtspflicht. Ebenso sind Genossenschaften, große Kreditinstitute, Finanzdienstleistungs- und Versicherungsunternehmen und kapitalmarktorientierte Personengesellschaften mit im Jahresdurchschnitt mehr als 500 Mitarbeitern berichtspflichtig. Nichtfinanzielle Berichterstattung gemäß § 289c HGB bedeutet, dass diese Unternehmen bezüglich Umweltaspekten, Arbeitnehmer- und Sozialbelangen, Menschenrechten, der Bekämpfung von Korruption und Bestechung und – dies gilt nur für Aktiengesellschaften – auch bezüglich Diversität zu berichten haben. Veröffentlicht wird diese Dokumentation entweder als Teil des Lageberichts, als eigenständiger Bericht oder auf der Homepage. 2. Entwicklungslinie zur nichtfinanziellen Berichterstattung Die Nachhaltigkeitsberichterstattung ist im Handelsrecht, dem Sonderprivatrecht der Kaufleute, geregelt. Betriebswirtschaftlich erfolgt die Einordnung unter dem Begriff „Corporate Social Responsibility“ (CSR). Damit ist die Nachhaltigkeitsberichterstattung Teil der normativen Unternehmensführung (Dillerup/Stoi 2016, 77) und impliziert eine ethische Komponente. Eine intensive Auseinandersetzung mit der Fragestellung zur Verantwortung von Unternehmen lässt sich mit der Publikation Bowen (1953) verbinden, der mit dem Aufsatz „Social Responsibility of the Businessman“ die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen thematisierte (Martens/Kleinfeld 2018, 9 ff.). In diesem Zusammenhang ist auch die Etablierung von Unternehmensethiklehrstühlen primär in den USA in den 1960er Jahren zu nennen (Scholz 2011, 28). Die sehr konträr geführte Diskussion zeigt sich beispielsweise auch in dem prägnant betitelten Artikel Friedmans (1970) im New York Times Magazine: „The social responsibility of business is to increase its profits“, wodurch das Spannungsverhältnis zwischen der Ausrichtung von Unternehmen auf wirtschaftliche Ziele und ethisch-normativen Anforderung aufgegriffen wurde.

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Angesichts der seit den 1990er Jahren zunehmend in der öffentlichen Wahrnehmung in den Fokus gerückten globalen Herausforderungen wie die Erderwärmung und Klimawandel oder Korruptionsbekämpfung fanden CSR Fragestellungen auf internationaler Ebene zunehmend Gehör (Karlshaus/Mochmann 2019, 3). Man identifizierte mit dem Anstoß einer CSR Debatte eine Möglichkeit, für diese globalen Probleme eine Dokumentation zu schaffen. Die EU-Kommission verstand zunächst CSR als eine „auf freiwilliger Basis“ erfolgende Dokumentation von sozialen und Umweltbelangen (EU Kommission 2001, 7) und wurde dann ab 2011 als „Verantwortung von Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft“ (EU Kommission 2011, 7) verstanden. 2014 erfolgte die europäische CSR Richtlinie. Europaweit sind damit zur Zeit ungefähr 6.000 Unternehmen verpflichtet, eine nichtfinanzielle Berichterstattung abzugeben. Die Umsetzung ins nationale Recht erfolgt in der Bundesrepublik 2017 mit dem Gesetz zur Stärkung der nichtfinanziellen Berichterstattung der Unternehmen in ihren Lage- und Konzernlageberichten (CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz) vom 11. April 2017, so dass die Berichtspflicht für Geschäftsjahre, die nach dem 31. 12. 2016 beginnen, erstmals erfolgt. Zweifelsohne besteht zudem ein direkter Zusammenhang zwischen unternehmerischem Fehlverhalten insbesondere Bilanzskandale wie bei dem US-Konzern Enron in 2001 (Peemöller et. al. 2017, 33 ff.) und der Fokussierung auf Fragestellungen nach der Unternehmensverantwortung. Damit kann man die CSR-Richtlinien-Umsetzungsgesetz durchaus auch als eine neue gesetzliche Verankerung von Compliance interpretieren. Da die Bekämpfung von Korruption und Bestechung als Tatbestandsmerkmal bei der CSR-Berichterstattung aufgeführt ist, wurde ein neues Verhältnis zwischen Compliance und CSR geschaffen. 3. Compliance und CSR Durch das CSR-Umsetzungsgesetz ist das Verhältnis von Compliance und CSR neu zu bewerten. Die beiden Konzepte sind untrennbar mit einander verbunden und werden in der rechtlichen Bewertung als sich gegenseitig bedingend eingeordnet (Teicke 2018, 275). Compliance kann als das „Minimum der unternehmerischen Verantwortung“ (Spießhofer 2018, 442) definiert werden, wohingegen CSR Prozesse als Instrument zur Generierung einer vollumfänglichen unternehmerischen Verantwortung verstanden wird. Insbesondere wird das Verhältnis zwischen Compliance und CSR besonders treffend durch die Abgrenzung von Illegitimität und Illegalität beschrieben (Lignau/Kokot 2015, 29 ff.). Illegales Verhalten soll durch Compliancemaßnahmen, der Einhalten von Gesetzen und Regeln, unterbunden werden. CSRMaßnahmen sind viel weitergehender. Hierbei geht es um die gesellschaftliche Akzeptanz und damit um Fragestellungen der Unterbindung von Illegitimität. So formulieren Martens/Kleinfeld prägnant: „Wer sich zwar an geltendes Recht hält, aber die legitimen, an gesellschaftlich konsensfähigen Werten und Prinzipien ausgerichteten Erwartungen seiner Stakeholder ignoriert, läuft Gefahr, seine sogenannte öffentliche Licence to operate zu verlieren.“ (Martens/Kleinfeld 2018, 16 ff.)

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4. CSR-Berichterstattung und Auswirkung Das Handelsrecht sieht in § 289d HGB für die Erstellung der nicht-finanziellen Erklärung vor, dass sich Unternehmen an nationalen, europäischen und internationalen Rahmenwerken orientieren können. Ein nationales Rahmenwerk ist beispielsweise der Deutsche Nachhaltigkeitskodex. Internationale Rahmenwerke sind ISO 26000, der UN Global Compact oder GRI (Global Reporting Initiative). Gemäß einer Erhebung der Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaft PwC haben 2018 die meisten Unternehmen sich am Konzept der Global Reporting Initiative (GRI) orientiert (PwC 2018, 11). Der GRI-Berichtsrahmen ist modular aufgebaut und ermöglichen eine Darstellung positiver als auch negativer Beiträge des Unternehmens zu ökonomischen, ökologischen und sozialen Auswirkungen einer nachhaltigen Entwicklung (Global Reporting Inititiative o. J.). Bisher beschränken sich die meisten berichtspflichtigen Unternehmen bei der Dokumentation auf die handelsrechtlich vorgeschriebenen fünf Mindestaspekte (vgl. PwC 2018, 12). Für Unternehmen, die nach jetzigem Rechtsstand nicht der Berichtspflicht unterliegen, kann sich indirekt eine Verpflichtung zur Etablierung von CSR-Maßnahmen ergeben. Denn bei Geschäftsbeziehungen zu berichtspflichtigen Unternehmen wird innerhalb der Lieferkette der externe Druck zu CSR-Maßnahmen zunehmen (Teicke 2018, 275). Unternehmen, die sich der Thematik der Nachhaltigkeitsberichterstattung nicht annehmen, werden es schwer haben, im nationalen als auch internationalen Wettbewerb zu bestehen (Teicke 2018, 275). Hingegen kann eine Auseinandersetzung mit der Nachhaltigkeitsberichterstattung und das Etablieren von Maßnahmen durchaus als ein Wettbewerbsvorteil verstanden werden (Meffert 2019, 870). Quellen Bowen, H. R. (1953): Social Responsibility of the Businessman, New York: Harper. Dillerup, R./Stoi, R. (2016): Unternehmensführung: Management & Leadership – Strategien – Werkzeuge – Praxis, 5. Auflage, München: Vahlen. Gesetz zur Stärkung der nichtfinanziellen Berichterstattung der Unternehmen in ihrem Lageund Konzernlageberichten (CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz) vom 11. 04. 2017 (BGBl. I S. 802 ff.). Europäische Kommission (2011): Mitteilung der Kommission an das Europäische Parlament, den Rat, den Europäischen Wirtschafts- und Sozialausschuss und den Ausschuss der Regionen. Eine neue EU-Strategie (2011 – 14) für die soziale Verantwortung der Unternehmen (CSR) (25. 10. 2011), in: https://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/?uri=CELEX% 3A52011DC0681. Abgerufen am 29. 09. 2020. Feinauer, S. (2019): Compliance und Recht, in: Thalmeier, P./Dinkel, M. (Hrsg.) (2019), Compliance – Anforderungen an das Eventmanagement (S. 15 – 22). Mannheimer Beiträge zur Betriebswirtschaftslehre, Nr. 01/19, DHBW Mannheim.

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Partizipative Veranstaltungsformate Thorsten Knoll 1. Der Wunsch nach Partizipation Neue Veranstaltungsformate erobern den Markt der Wissen generierenden Zusammenkünfte. Insbesondere partizipative Ausprägungen konnten sich neben klassischen Tagungen, Konferenzen und Seminaren etablieren. Ihr zunehmender Erfolg bedeutet jedoch nicht, dass traditionelle Veranstaltungsformate damit weniger Berechtigung und kein Publikum mehr hätten, sondern beruht auch auf einer sinnvollen Ergänzung des herkömmlichen Tagungsgeschehens. Das wachsende Angebot auf dem Veranstaltungsmarkt verschärft die Konkurrenzsituation um eine mehr oder minder stabile Zahl an Teilnehmern. Die Konsumenten begutachten das Angebot selbstbewusst und hinterfragen zunehmend kritisch den Kosten-Nutzen-Effekt des Events hinsichtlich ihrer eigenen Zielstellungen. Viele der Teilnehmer möchten sich zu einem Thema nicht nur informieren, sondern auch die Möglichkeit erhalten, neue Kontakte zu knüpfen und alte aufzufrischen, sich auf dem Event effizient zu vernetzen. Sie wollen bekannte Redner nicht nur erleben, sondern mit ihnen auch diskutieren. Sie erwarten neue Impulse, wollen sich inhaltlich beteiligen, um zusätzliche Motivation zu tanken und ihr Wissen nachhaltig anzureichern. Nachhaltiges Lernen erfordert eine aktive und belebende Gesprächsatmosphäre. In ihr stehen sich Spannung und Entspannung in motivierender Gewichtung gegenüber. Schwindende Aufmerksamkeit durch Über- oder Unterforderung der Teilnehmer wird verringert bis gänzlich vermieden. Das schließt eine frontale Wissensvermittlung nicht aus, sollte sie aber nach Möglichkeit in kooperative Lernformen einbinden und Teilnehmer durch inhaltliches Einbeziehen aktivieren. Obwohl Veranstalter in erster Linie für funktionierende Abläufe vor, während und nach dem Event verantwortlich sind, sollten sie diesen Aspekt nicht aus den Augen verlieren. Es ist notwendig, neue Wege zu beschreiten, um den gestiegenen Anforderungen der Teilnehmer gerecht werden zu können. 2. Kennzeichen partizipativer Veranstaltungen Partizipative Veranstaltungen führen unterhaltsam, kreativ, kompakt und effizient zu weitreichend neuen und sehr zielgruppenaffinen Denkanstößen. Sie haben – wie

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schon der Name sagt – einen hohen Partizipationsgrad, sind für die Teilnehmer moderne Mitmachformate mit interaktivem Anspruch. Aus der Vielfalt ihrer Erscheinungsformen lassen sich grundlegende Charakteristika herausfiltern. Ein bestimmendes Kennzeichen vieler neuer Formate ist dabei der Nutzen der Schwarmintelligenz, der Weisheit der Vielen. In World Cafés, an Round Tables, auf Open Space Events, Zukunftskonferenzen, Hackathons oder in Bar- und Themencamps werden, darauf basierend, interaktiv und interdisziplinär neue Inhalte geschaffen und Lösungsszenarien für komplexe Fragestellungen ermöglicht. Die Umsetzung des partizipativen Gedankens ist dabei der leistungsstarke Generator für die Freisetzung vielversprechender kreativer Energien. Ein großer Teil der Formate setzt im Wissenstransfer auf schnelle, prägnante und kompakt zielführende Informationsvermittlung durch Kurzformate wie den Elevator Pitch, Match & Meet, Speed Networking, Pecha Kucha oder auch Slam Events. Die Sessions der Formate fördern durch ihre strengen Zeitlimits von 20 Sekunden bis zu wenigen Minuten die Konzentration auf das Wesentliche und können, insbesondere im Rahmen eines selbstdarstellerischen Wettstreits, einen besonders hohen Unterhaltungswert entwickeln. Kein partizipatives Format existiert ohne den Gedanken der Vernetzung. Werden in traditionellen Veranstaltungen die Teilnehmer zumeist auf die passive Rolle als Zuhörer beschränkt, so dass eine Interaktion mit anderen oftmals nur während der Pausenzeiten und im abendlichen Begleitprogramm möglich ist, so bringen partizipative Formate die Teilnehmer ganz bewusst miteinander ins Gespräch. Sie setzen gezielt auf den Aspekt der Förderung kognitiv-motivierter persönlicher Kontakte. Als Formate eines modernen Veranstaltungsmarktes nutzen partizipative Events digitale Technologien und erweitern damit die Möglichkeiten der Wissensvermittlung ebenso wie die Teilnehmerkreise. Twitterwalls und Online Tools beziehen Teilnehmer auch über größere Entfernungen in den intellektuellen Schaffensprozess mit ein. World Cafés, Round-Table-Gespräche sowie Barcamps oder Town Hall Meetings erhöhen durch Online-Streamings und Videokonferenzen medial ihre Reichweite. 3. Welches Veranstaltungsformat für wen und wann? Es gibt kein einzig richtiges Veranstaltungsformat! Es gibt aber immer eine Auswahl, die sich orientiert an den Zielen und Zielgruppen, aber natürlich auch an räumlichen Möglichkeiten und Budgets. Dabei kann das partizipative Format exklusiv, aber auch als ergänzendes Element zum Einsatz kommen. Die veranstaltungsbasierte Wissensvermittlung fährt methodisch häufig mehrgleisig. Nicht selten werden dementsprechend Zwischenlösungen angeboten, wie Round-Table-Runden nach Vortragssessions, Slams als abendliches Rahmenprogramm einer Konferenz oder ein Fishbowl anstelle einer Podiumsdiskussion im

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Kanon gängiger Vortragsreihen. Die gezielte Verwendung neuer Formate im Zusammenspiel mit tradierten Veranstaltungsabläufen kann in der richtigen Dosis als Übergangslösung oder auch partizipativ-integrative Maßnahme ein bereits etabliertes Event kreativ beleben, die Effizienz und damit den Erfolg noch steigern. Welche Formate dabei oder auch in Exklusivität zum jeweiligen Ziel und Inhalt passen, muss immer in enger Absprache zwischen Veranstalter und Organisator und unter besonderer Berücksichtigung der Teilnehmerwünsche entwickelt werden. Dabei gilt: Ausprobieren geht über stures Konzeptionieren. Denn jedes der partizipativen Veranstaltungsformate hat durch seine ganz speziellen Charakteristika und Fähigkeiten eine ausgesuchte Angebots- und Daseinsberechtigung. Partizipative Veranstaltungsformate öffnen Freiräume, die die Kreativität fordern und die Qualität der Ergebnisse fördern. Sie bieten Chancen, die weit über die Dimensionen und Möglichkeiten herkömmlicher Tagungsformate hinausreichen und werden zukünftig einen noch größeren Teil des tradierten Veranstaltungswesens ergänzen oder ersetzen, um zielgruppenorientiert eine weitaus ansprechendere und effektivere Wissensgenerierung und -vermittlung zu ermöglichen. Veranstalter und Organisatoren sind heute angehalten, sich zu informieren und sich mit ihnen auseinanderzusetzen. Denn die hochwertige Einstufung und der Erfolg einer Veranstaltung bemisst sich zukünftig nicht mehr am teuersten und angesagtesten Veranstaltungsort, dem repräsentativsten Begleitprogramm, den bestbezahlten Vortragenden, sondern vielmehr dem Mut, mit neuen partizipativen Formaten organisatorisch wirksam alte Muster zu durchbrechen. Quellen Gleich, M. (2014): Der Kongress tanzt, Wiesbaden: Springer Gabler. Knoll, T. (2018): Veranstaltungsformate im Vergleich: Entscheidungshilfen zum passgenauen Event (essentials), Wiesbaden: Springer Gabler. Knoll, T. (2017): Veranstaltungen 4.0: Konferenzen, Messen und Events im digitalen Wandel, Wiesbaden: Springer Gabler. Knoll, T. (2015): Neue Konzepte für einprägsame Events: Partizipation statt Langeweile – vom Teilnehmer zum Akteur, Wiesbaden: Springer Gabler. Lüttmann, D./Schwarzkopf, P. (2011): Pimp up your Coffee Break. Networkingformate für Veranstaltungen, Konferenzen, Businessevents, Offenbach: GABAL. Schreiber, M. (2012): Kongresse, Tagungen und Events. Potenziale, Strategien und Trends der Veranstaltungswirtschaft, München: Oldenbourg. Zanger, C. (2015): Events und Emotionen. Stand und Perspektiven der Eventforschung, Wiesbaden: Springer Gabler.

Pharma-Kodex Hans Rück 1. Das Gesundheitswesen – kein Wirtschaftszweig wie jeder andere Das Gesundheitswesen ist eine Branche im Spannungsfeld von ethischem Auftrag und Gewinnstreben – und darum geprägt durch eine starke gesetzliche Regulierung. Patienten haben die berechtigte Erwartung, dass Ärzte, denen sie ihre Gesundheit und ihr Leben anvertrauen, sie unter rein fachlichen Gesichtspunkten behandeln und wirtschaftliche Eigeninteressen hintanstellen (Klemperer 2008, 158). Deshalb schützen Gesetze (StGB §§ 299a/b) und Berufsordnungen (z. B. § 32 der Muster-Berufsordnung für Ärzte) das Patientenwohl und die fachliche Unabhängigkeit der HCP (Health Care Professionals) und setzen wirtschaftlichen Interessen ausdrücklich Grenzen. Auf der anderen Seite versuchen Unternehmen der Pharma-, Medizintechnik- und Medizinprodukte-Industrie, das Verschreibungs-, Behandlungs- und Beschaffungsverhalten der Ärzte, Krankenhäusern und sonstigen Organisationen im Gesundheitswesen zu ihrem Vorteil zu beeinflussen. Dazu setzen sie vielfältige Anreize (Fischer 2019, 2284, Rz. 4; Fugh-Berman/Ahari 2007; Dana/Loewenstein 2003; Wazana 2000, 378). Neben Geschenken, Essenseinladungen, Honoraren für Vortrags- und Gutachtertätigkeiten spielen dabei Einladungen zu Fortbildungsveranstaltungen eine wichtige Rolle. Fortbildung ist im Gesundheitswesen als wissenschaftsbasierter Branche essentiell. Ärzte unterliegen sogar einer gesetzlichen Fortbildungspflicht („continuing medical education“, CME). Die Finanzierung dieser Fortbildung hängt aber bis heute größtenteils an der Industrie (Warntjen 2009, 1256; Schneider/Lückmann 2008) – eine paradoxe Situation mit Blick auf den eingangs beschriebenen Interessenkonflikt. Denn aus Sicht der Industrie ist das Durchführen oder Sponsoring von Fortbildungsveranstaltungen ein wertvolles Marketing-Instrument, da es das Verschreibungsverhalten von Ärzten nachweislich positiv beeinflussen kann (Wazana 2000, 378). Was in anderen Branchen als normaler Marketing-Effekt gelten würde, muss im Gesundheitswesen wegen seines ethischen Auftrags kritisch gesehen werden. Letztlich geht es darum, eine Grenze zu ziehen zwischen zulässiger Unterstützung und dem Schutz des Vertrauens in die Unabhängigkeit des ärztlichen Urteils. Und diese Grenze wurde in der Vergangenheit nur allzu oft überschritten. Fortbildungsveranstaltungen dienten häufig als Anlass für Einladungen zu exklusiven Vergnügungen: „Golfturniere, Schnuppergolfen, Kochkurse unter der Leitung eines

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Sterne-Kochs, Oldtimertouren oder Trüffelverkostungen“ (FSA 2021d, Az.2004.67) – nichts war zu teuer oder ausgefallen im Werben um die Ärzte und Einkäufer.1 In der Folge wurden die Verflechtungen zwischen HCP und der Industrie zum Gegenstand einer immer kritischeren Auseinandersetzung in Fachkreisen, Politik, Presse und Öffentlichkeit. 2. Kodizes im Gesundheitswesen Unter zunehmendem Druck vereinbarten führende Unternehmen der Pharmaindustrie Anfang der 2000er Jahre die Einrichtung eines Systems der freiwilligen Selbstkontrolle. Am 16. Februar 2004 gründeten die damals 52 Mitgliedsunternehmen des VFA (Verband Forschender Arzneimittelhersteller e. V.) den Verein „Freiwillige Selbstverpflichtung Arzneimittelindustrie (FSA) e. V.“, dem sich bald auch die rund 270 Mitgliedsunternehmen des BPI (Bundesverband der Pharmazeutischen Industrie e. V.) anschlossen (FSA 2021c). Der VFA ist der deutsche Verband der internationalen Pharmakonzerne (VFA 2021), während der BPI die eher mittelständische Pharmaindustrie repräsentiert (BPI 2021). Der FSA veröffentlichte 2004 erstmals den für seine Mitgliedsunternehmen verbindlichen „FSA-Kodex“ zum korrekten Umgang mit HCP und überwacht dessen Einhaltung (FSA 2021c). Die Mitgliedsunternehmen des BPI zogen sich 2008 aus dem FSA zurück, um ihren eigenen Verein „Arzneimittel und Kooperation im Gesundheitswesen e. V.“ (AKG) zu gründen und einen eigenen Kodex einzuführen (BPI 2021; Salz 2010; Grossmann 2009). Andere Teilbranchen im Gesundheitswesen folgten mit eigenen Leitlinien, so z. B. die Verbände der Hersteller von Diagnostika (VDGH), Medizintechnik und Medizinprodukten (BVMed 2021a; Spectaris 2021). In anderen Ländern, auf europäischer Ebene (z. B. EFPIA 2021; MedTech Europe 2021) und in den USA (z. B. PhRMA 2021; AdvaMed 2020) vollzog sich eine entsprechende Entwicklung, so dass heute eine Vielzahl an Indizes für die Pharma-Industrie und das Gesundheitswesen existiert, die inhaltlich ähnliche, aber keineswegs identische Regelungen enthalten. „Den“ Pharma-Kodex gibt es also nicht. Gleichwohl wird der FSA-Kodex in Deutschland weithin mit „dem“ Pharma-Kodex identifiziert – wohl aufgrund seiner Pionierstellung und weil er bis heute als einziger Kodex in- und außerhalb des Gesundheitswesens strafbewehrt ist (Verstöße können mit Sanktionen bis zu 400.000 Euro geahndet werden: FSA 2021c). Gerade deshalb ist der Hinweis wichtig, dass der FSA-Kodex keine Allgemeingültigkeit beanspruchen kann (Grossmann 2009): Er ist beileibe nicht der einzige Kodex im Gesundheitswesen und noch nicht einmal der einzige in der Pharmaindustrie – dort gibt es noch den AKG-Kodex (AKG 2015), der zum Teil deutlich mildere Regeln vorgibt und sich durch den Claim „Prävention vor Sanktion“ (AKG 2021) ausdrücklich von der FSA-Politik abgrenzt. 1 Wer sich ein noch genaueres Bild machen möchte, dem sei das Archiv der Schiedsstelle des Vereins „Freiwillige Selbstverpflichtung der Arzneimittelindustrie e. V.“ empfohlen, dort sind viele „Sünden der Vergangenheit“ dokumentiert (FSA 2021d).

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3. Die wesentlichen Regeln des Pharma-Kodex Die folgende Darstellung konzentriert sich aus den genannten Gründen auf die Regeln des FSA-Kodex (FSA 2021a). Ergänzend hat der FSA „Leitlinien“ herausgegeben (FSA 2021b), in denen er die angewendeten Kriterien operationalisiert. Nachstehend die Regeln für die Einladung zu Veranstaltungen gemäß § 20 des FSA-Kodex (FSA 2021a, 32 – 35); diese finden ihre Entsprechung auf europäischer Ebene im Kodex der EFPIA (2021, 19 – 23): a) Art und Inhalt der Einladungsveranstaltung Unternehmen, die sich dem FSA-Kodex unterworfen haben, dürfen HCP zu wissenschaftlichen Fortbildungsveranstaltungen einladen, die von ihnen selbst durchgeführt werden („interne Fortbildungsveranstaltungen“) oder von Fremdveranstaltern („externe Fortbildungsveranstaltungen, z. B. Kongresse medizinischer Fachverbände) (§ 20 Abs. 1 u. 2). Einladungen zu anderen Veranstaltungen (z. B. Incentives, Galas, Hospitality) sind unzulässig. Gleiches gilt für Rahmenprogramme: „Unterhaltungs- und Freizeitprogramme (z. B. Theater, Konzerte, Sportveranstaltungen) der Teilnehmer dürfen weder finanziert noch organisiert werden“ (§ 20 Abs. 2). (Fremdveranstalter dürfen Rahmenprogramme nach wie vor durchführen; nur wären die Mitgliedsunternehmen des FSA dann verpflichtet, die finanzielle Unterstützung der betreffenden Veranstaltung einzustellen.) Eine Kostenübernahme darf nur für solche Veranstaltungen erfolgen, die einen Bezug zum Tätigkeitsgebiet des Unternehmens und zum Fachgebiet des Teilnehmers aufweisen (§ 20 Abs. 4). Eine Mitnahme von Begleitpersonen (z. B. Ehe- und Lebenspartnern) ist unzulässig (§ 20 Abs. 7). Bei externen Veranstaltungen muss das einladende Unternehmen außerdem ein sachliches Interesse an der Teilnahme der geförderten Person nachweisen können. Die Kostenübernahme ist dementsprechend begrenzt auf „angemessene“ Kosten für Reise/Übernachtung und Bewirtung. Bei externen Veranstaltungen ist eine Übernahme von Bewirtungskosten nicht erlaubt (§ 20 Abs. 4). Was unter „angemessenen“ Kosten zu verstehen sei, operationalisiert der FSA in seinen ergänzenden „Leitlinien“ (siehe die folgenden Punkte c), d) und e)). b) Veranstaltungsort und -termin Unternehmen dürfen HCP nur an Veranstaltungsorte einladen, die selbst keinen Anreiz zur Teilnahme bieten. Der Veranstaltungsort ist nach rein sachlichen Gesichtspunkten auszuwählen, Orte mit hohem Freizeitwert sind zu meiden (§ 20 Abs. 3). Damit zielt der FSA-Kodex vor allem auf kleine, abgelegene Urlausorte in den Bergen oder an der See. Touristisch nicht minder attraktive Metropolen – wie London, Paris, Wien, Berlin oder auch Miami – werden hingegen als unproblematisch eingestuft, weil hier die „Infrastruktur nicht schwerpunktmäßig touristisch

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geprägt“ und „eine sehr gute Anbindung an das öffentliche Verkehrsnetz“ gegeben ist (FSA 2021b, S. 17). Kommt der Teilnehmerkreis aus der unmittelbaren Umgebung, so dürfen auch klassische Urlaubsziele als Veranstaltungsorte genutzt werden, weil dann die Anreizwirkung entfällt („Regionalklausel“, FSA 2021b, S. 17). Zu vermeiden ist außerdem eine Terminansetzung in der touristischen Hochsaison oder in zeitlicher Nähe zu „besonderen Erlebnismöglichkeiten“ (Oktoberfest etc.) (FSA 2021b, S. 17). Reisen ins Ausland dürfen (wegen ihrer mutmaßlich starken Anreizwirkung) weder organisiert noch finanziell unterstützt werden, es sei denn, die Mehrzahl der Teilnehmer kommt aus dem Ausland oder die Wahl des Veranstaltungsorts ist sachlich bedingt, z. B., weil sich dort ein Forschungszentrum befindet oder ein anerkannter Fachkongress dort stattfindet (§ 20 Abs. 8). Sind diese Voraussetzungen gegeben, so dürfen folgende „angemessenen“ Reisekosten übernommen werden: Bahnfahrten 1. Kl.; Pkw-Fahrtkosten in Höhe des steuerlich zugelassenen pauschalen Kilometersatzes; bei Flügen: Economy Class für innereuropäische, Business Class für Interkontinentalflüge, First Class gilt als unangemessen (FSA 2021b, S. 13; Rück 2017, S. 202). c) Tagungsstätte Auch die Tagungsstätte muss nach rein sachlichen Kriterien ausgewählt werden und darf nicht so attraktiv sein, dass sie als solche einen Anreiz zur Teilnahme an der Veranstaltung darstellen könnte (FSA 2021b, S. 16). Das ist in der Regel der Fall, wenn sie „(i) keinen Erlebnis- oder Erholungscharakter hat, (ii) ihrem allgemeinen Erscheinungsbild nach nicht besonders prunkvoll ausgestattet ist, und (iii) kein Angebot enthält, dass über den typischen Standard eines Vier-Sterne-Business-Konferenzhotels, Kongresszentrums o. ä. hinausgeht (etwa großzügiger Wellnessbereich, Golfplatz etc.)“ (FSA 2021b, S. 16). Mit anderen Worten: Als Tagungsstätte empfiehlt sich ein Tagungshotel mit höchstens vier Sternen oder ein Kongresshaus/-zentrum. Nicht in Betracht kommen Ferienhotels und die sogenannten „Special Event Locations“ (SEL), d. s. Veranstaltungsstätten, die ursprünglich nicht als solche errichtet wurden und sich durch eine ausgefallene, „kreative“Außenwirkung auszeichnen, z. B. Schlösser, Klöster, stillgelegte Zechen, Zoos, Lokschuppen, Kinos etc. (Rück 2018, 2015a, b, c). Hier greift zusätzlich das Verbot der „Extravaganz“ (§ 20 Abs. 3; FSA 2021b, S. 18). Bei der Beurteilung der Angemessenheit ist nicht etwa die Sicht der eingeladenen HCP maßgeblich, sondern die Wahrnehmung „der breiten Öffentlichkeit“ (FSA 2021b, S. 16). Dieses Kriterium der „Außensicht“ hat der FSA mit Wirkung zum 1. Januar 2021 neu eingeführt. Veranstaltungsmanager müssen also vom bisher Üblichen absehen und überlegen, welchen Eindruck eine bestimmte Veranstaltungsstät-

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te außerhalb der eigenen Branche hinterlassen könnte. Und zwar vor allem bei der Presse – denn diese ist mit „der breiten Öffentlichkeit“ eigentlich gemeint, weil sie der Pharmaindustrie mit kritischer Berichterstattung auch nach 17 Jahren FSA-Kodex noch im Nacken sitzt. Das geht aus Erläuterungen der FSA-Geschäftsführung im Rahmen des Pharma-Fortbildungsforums eindeutig hervor (Diener 2019, S. 10 – 13). Bis 2021 hatte der FSA eine großzügigere – und sachgerechtere – Linie verfolgt (FSA 2019): Fünf-Sterne-Hotels waren zulässig, sofern es sich um Tagungshotels handelte (Grusa 2016), und in bestimmten, eng definierten Fällen sogar Luxushotels (z. B. FSA 2021c, Az.2019.8-602, Az.2015.11-493, Az.2015.9-487). Doch wegen fortgesetzter Beschwerden kritischer Ärzte und negativer Presse hat der FSA die Regeln verschärft. Seine neue Linie stellt den (antizipierten) Image-Effekt über jede Sacherwägung und verfolgt erkennbar nur noch das eine Ziel: keinerlei Angriffsfläche mehr zu bieten – und sei es um den Preis, sich typischen Fehlschlüssen der „Öffentlichkeit“ zu beugen (etwa der Gleichsetzung von fünf Dehoga-Sternen mit „Luxus“). Mit dieser neuen Vorschrift geht der FSA nun auch gegen Tagungen in Kurhäusern und anderen repräsentativen Bauten vor. Tagungsstätten dürfen „nicht besonders prunkvoll ausgestattet“ sein (FSA 2021b, S. 16) und nicht „über ein typisches Business-Konferenzhotel … (oder eine vergleichbare Tagungsstätte)“ hinausgehen (FSA 2019, S. 2). Als Beispiel kann das Königliche Kurhaus Bad Reichenhall dienen, das vor der Kodex-Novelle als akzeptabel eingestuft wurde (Az.2017.11-530 – 531), jetzt aber „vermutlich [einen] Kodexverstoß“ (FSA 2019, S. 2) darstellen würde. Nicht akzeptabel ist es laut FSA schließlich auch, wenn die Veranstaltungsstätte „für ihren Unterhaltungswert bekannt“ ist (§ 20 Abs. 3; FSA 2021b, S. 17), dort also regelmäßig Shows o. ä. stattfinden (dies trifft z. B. Tagungshotels wie das Estrel in Berlin oder das Palatin in Wiesloch), oder sich die Location auf dem Gelände eines Freizeitparks befindet (dies zielt auf die Tagungshotels im Europapark Rust: FSA 2021d, Az.2006.4-120). d) Übernachtung Unternehmen dürfen die Übernachtungskosten übernehmen, sofern die „Kriterien eines Business-Konferenzhotels“ erfüllt sind und sich die Übernachtungsstätte nicht durch einen besonderen Erlebniswert oder Freizeitcharakter auszeichnet (ablesbar z. B. am Vorhandensein von außergewöhnlichen Wellness-Bereichen und -Angeboten). Der Aufenthalt im Hotel als solcher darf keinen Anreiz zur Teilnahme an der Veranstaltung darstellen (FSA 2021b, 15 f.). Die Sternekategorie spielt bei der Übernachtung interessanterweise keine Rolle, es sind also auch Fünf-Sterne-Tagungshotels zulässig.

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e) Bewirtung Unternehmen dürfen die Teilnehmer bei internen Fortbildungsveranstaltungen „angemessen“ bewirten; bei externen Fortbildungsveranstaltungen ist eine Bewirtung nicht zulässig (§ 20, Abs. 2 u. 4). Als „angemessene Bewirtung“ gilt gemäß FSA eine Bewirtung, deren Kosten einen Betrag von „60 Euro“ pro Person nicht übersteigt (Stand 2008, bis heute unverändert). Bei Catering gilt diese Obergrenze nur für Speisen und Getränke, nicht für die sonstigen Kosten des Caterings (FSA 2021b, 13 f.). Die Angabe „60 Euro“ ist erstaunlich ungenau, da offen bleibt, ob sie sich mit oder ohne Mehrwertsteuer versteht und ob sie sich auf eine Mahlzeit oder einen Tag bezieht. Man darf davon ausgehen, dass brutto2 und ein Tagesbudget gemeint sind. Für die Bewirtung an Kongressständen gelten gesonderte Regelungen (FSA 2021, 14 f.), deren Kleinlichkeit erstaunt angesichts der Tatsache, dass eine solche Bewirtung einen Gegenwert von 5 Euro ohnehin nicht übersteigen darf (Grusa 2015; für eine ausführliche Kritik: Rück 2017, 208 f., 212). Auch die Bewirtung als solche darf keinen Anreiz bieten zur Teilnahme an der Veranstaltung; es genügt bereits, dass die Bewirtung in der Einladung besonders hervorgehoben wird, um gegen den Kodex zu verstoßen (FSA 2021d, Az.2006.1-108, Az.2010.10-293). f) Dokumentation Die Anwesenheit der Teilnehmer ist grundsätzlich zu dokumentieren (§ 20 Abs. 2), damit diese die Veranstaltungseinladung nicht als Vorwand benutzen können, sich vor Ort anderweitig zu vergnügen. 4. Zusammenfassende Würdigung und Ausblick Dem in der Presse verbreiteten Urteil, die Selbstkontrolle der Pharmaindustrie habe sich als weitgehend wirkungslos erwiesen (z. B. Keuchel 2018; Salz 2010), kann nicht zugestimmt werden. Der Pharma-Kodex und seine Geschwister-Kodizes haben mehr Transparenz in die Beziehungen von HCP und Industrie gebracht und tragen dadurch zum Schutz des Vertrauens in die Unabhängigkeit heilberuflicher Entscheidungen bei. Außerdem hat der Pharma-Kodex zu sehr konkreten Verbesserungen der Veranstaltungen im Gesundheitswesen geführt, wie die Ergebnisse einer Expertenbefragung der Hochschule Worms zeigen (Rück/Litty 2014): Seit Einführung des Pharma-Kodex wurden Rahmenprogramme stark gekürzt oder komplett gestrichen, der Fachanteil hat an Gewicht gewonnen bei einer gleichzeitig rückläufigen durch2 Dass es sich um einen Brutto-Betrag handeln muss, erfährt man nur indirekt durch den Verweis auf eine Umsatzsteuererhöhung, die in besagten 60 Euro berücksichtigt sei.

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schnittlichen Veranstaltungsdauer. Fortbildungsveranstaltungen werden deutlich seltener im Ausland durchgeführt, touristisch attraktive Destinationen bewusst gemieden. Kurz gesagt: Veranstaltungen im Gesundheitswesen kosten heute weniger und leisten fachlich mehr, Dauer und Intensität des Fortbildungsanteils haben zugenommen. Erkauft wird dies durch den Aufbau einer bürokratischen Komplexität, die das Veranstaltungsmanagement vor enorme Herausforderungen stellt, wie Shapiro (2011) plastisch schildert, der schätzt, dass Meeting Planner inzwischen zwei Drittel ihrer Zeit für die Compliance-Prüfung aufwenden und nur noch ein Drittel für die effektive Planung der Meetings. Um das zu verstehen, stelle man sich einen Kongress vor, zu dem Ärzte aus zehn verschiedenen Ländern anreisen, deren nationale Gesetzgebung und Branchenleitlinien allesamt unterschiedliche Obergrenzen für Bewirtung etc. vorsehen. Die schiere Menge der unterschiedlichen Kodizes im Gesundheitswesen ruft nach Konsolidierung auf internationaler Ebene oder gar einem weltweiten Kodex. Quellen AdvaMed Advanced Medical Technology Association (Hrsg.) (2021): Code of Ethics On Interactions with U.S. Health Care Professionals, Effective January 1, 2020, https://www.ad vamed.org/sites/default/files/resource/advamed-code-of-ethics_2020_july20.pdf, Abruf: 1. April 2021. AKG Arzneimittel und Kooperation im Gesundheitswesen e. V. (Hrsg.) (2015): Verhaltenskodex der Mitglieder des „Arzneimittel und Kooperation im Gesundheitswesen e. V.“ AKG e. V. in der Fassung vom 07. 04. 2008, zuletzt geändert am 22. 04. 2015, https://www.ak-gesund heitswesen.de/praevention-vor-sanktion/verhaltenskodex/, Abruf: 6. April 2021. AKG Arzneimittel und Kooperation im Gesundheitswesen e. V. (Hrsg.) (2021): AKG-Home, https://www.ak-gesundheitswesen.de/, Aufruf: 12. April 2021. BPI Verband der Pharmazeutischen Industrie e. V. (Hrsg.) (2021): Erfolg in einem starken Verbund, https://www.bpi.de/de/bpi/organisation/mitglieder/mitglied-werden, Abruf: 11. Januar 2021. BVMed Bundesverband Medizintechnologie e. V. (Hrsg.) (2021): Kodex Medizinprodukte 2020, https://www.bvmed.de/de/recht/healthcare-compliance/kodex-medizinprodukte, Abruf: 1. April 2021. Chacko, H./Fenich, G. (2000): Determining the Importance of US Convention Destination Attributes, in: Journal of Vacation Marketing, 6. Jg., Nr. 3, S. 211 – 220. Dana, J./Loewenstein, G. (2003): A Social Science Perspective on Gifts to Physicians From Industry, in: JAMA The Journal of the American Medical Association, 290. Jg., Nr. 2, S. 252 – 255, https://www.researchgate.net/publication/10670655, Abruf: 16. April 2021. Diener, H. (2019): Änderungen bei der Bewertung von Veranstaltungsstätten, Webinar, gehalten am 2. Dezember 2019 im Rahmen des Pharma-Fortbildungsforums von Dr. Holger Diener, Geschäftsführer FSA e. V.

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Pitch Lena Striegel 1. Eine grundlegende Sichtweise Der Pitch Pitches werden in der Eventbranche auch als Ausschreibungen, Wettbewerbspräsentationen, Auftragswettbewerbe oder Agenturenwettbewerbe bezeichnet. Ausdrücke wie das „Schaulaufen von Agenturen“ oder „Materialschlacht“ sind ebenso gängige, wenngleich keine literarisch korrekten Begriffe. In der deutschen Übersetzung steht der Anglizismus Pitch für das Verkaufsgespräch. In der Praxis reicht die deutsche Übersetzung jedoch nicht aus, um der umfangreichen Bedeutung des Wortes gerecht zu werden. Ein Pitch ist nicht mit einem reinen Verkaufsgespräch gleichzusetzen. Im engeren Sinne ist ein Pitch eine Wettbewerbspräsentation von Event- oder Werbeagenturen (Ertz 2013, 175). In der Bauwirtschaft sind Pitches bzw. Ausschreibungen ein ebenso gängiger Begriff (Rösel/ Busch 2008, 17 f.). Der aktive Pitch Agenturen werden von Unternehmen aktiv zu einem Pitch eingeladen. Der Gewinner des Wettbewerbs erhält in der Regel einen Etat, der vor Beginn des Konkurrenzkampfs festgelegt wurde. Mit diesem Etat werden Produkte, Dienstleistungen und in der Eventbranche Konzepte für Veranstaltungen entwickelt. Unternehmen, die den Etat vergeben, nutzen diese Methode der qualifizierten Rivalität als ein Selektionsinstrument, um eine Entscheidung über die Vergabe von Kommunikationsaufgaben oder der Planung von neuen Großprojekten in der Bau- und Werbebranche zu erteilen. Ein Pitch wird in der Regel, vor Beginn der Angebotserstellung, von Kunden als solcher angekündigt. In diesem Fall sind mindestens zwei bis drei, in der Praxis jedoch weit mehr, Kreativbüros beteiligt. Faktisch ist bei einem aktiven Pitch eine konkrete kreative Leistung oder ein ganzheitliches Konzept gefordert. Ein weiteres Merkmal der aktiven Pitches ist, dass die Kreativbüros von den Auftraggebern eine direkte Einladung erhalten. Zudem ist eine offensichtliche Wettkampfsituation zwischen mehreren Agenturen bekannt und ersichtlich.

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Pitch

Der passive Pitch Neben den aktiven Pitches gibt es die Prozesse die als passive Pitches bezeichnet werden können. Diese entsprechen in der Regel nicht dem in der Literatur bekannten und branchenübergreifenden Ablauf und somit fallen sie nicht in das allgemeintypische „Pitch-Schema“. Zwar wird ein Angebot gefordert, jedoch ohne kreative Intensivarbeit und es wird nicht offiziell zu einer Ausschreibungsrunde eingeladen. Diese passiven Pitches sind im weitesten Sinne mit alltäglichen Anfragen gleichzusetzen und zeichnen sich ebenfalls dadurch aus, dass sie in Konkurrenz zu anderen Angeboten stehen. Passive Pitches sind demnach auf unterschiedlichste Branchen anwendbar. In der Kommunikations- und somit auch in der Eventbranche hat der Begriff Pitch eine gängige Bedeutung erhalten. Blickt man über diese Bedeutung hinaus und bezieht sich auf die Unterteilung in aktive und passive Pitches, lässt sich die Behauptung aufstellen, dass Menschen im alltäglichen Leben mit Pitches konfrontiert werden. Die Baubranche unterstützt diese Behauptung. So müssen zum Beispiel Bauprojekte, die vom Fiskus ausgehen, öffentlich ausgeschrieben werden. Gesetzestexte regeln dieses Vorgehen (Rösel/Busch 2008, 17 f.). Demnach werden täglich Entscheidungen über passive Pitches getroffen. Der morgendliche Gang zum Bäcker kann bereits als ein solch passiver Pitch bezeichnet werden. Beispiel: Zur Auswahl stehen drei Bäckereien. Bäckerei A ist bequem zu Fuß erreichbar. Bäckerei B wird von Freunden geführt, erfordert jedoch eine kurze Fahrt mit dem Fahrrad. Die Bäckerei C ist nur mit dem Auto zu erreichen und ist die hiesige Traditionsbäckerei, etwas teurer aber echte handwerkliche Qualität. Bei der Frühstücksplanung wurden frische Brezeln gefordert. Der Familienvater ist mit dem Brötchenkauf beauftragt worden. Er hat kein Problem mit einer kurzen Autofahrt und ist der Ansicht, dass der traditionelle Bäcker die besten Brezeln produziert. Somit gewinnt die Bäckerei C diese passiven Pitch1. 2. Einordnung in die Event-Branche Die Live-Kommunikation ist ein Instrumentarium, das betriebswirtschaftlich als Teil des Kommunikations-Mix in den Marketing-Mix eingeordnet werden kann. Der Marketing-Mix besteht in der klassischen Sichtweise aus insgesamt vier Teilen. Neben der Kommunikationspolitik umfasst er die Produkt-, Preis- und die Distributionspolitik. (Fuchs/Unger 2014, 25 ff.; Adam/Luppold 2011, 23 ff.; Pepels 2008, 1 Im nachfolgenden Text werden aktive Pitches lediglich als Pitches bezeichnet. Sobald sich eine Aussage ebenso auf die passiven Pitches anwenden lässt, wird dies im Text verdeutlicht.

Pitch

311

31 ff.) Zusätzlich zu der klassischen Sichtweise kann der Marketing-Mix im Dienstleistungsmarketing durch die Personalpolitik, Ausstattungspolitik und Prozesspolitik erweitert werden (Bruhn/Meffert 2002, 19; Pepels 2008, 31 ff.).

Abb. 1: Einordnung der Live-Kommunikation in den Marketing-Mix Quelle: In Anlehnung an Adam/Luppold 2011, 24.

Der Kommunikations-Mix besteht neben der Live-Kommunikation aus weiteren Instrumenten wie Werbung, Verkaufsförderung, Puplic Relations, Sponsoring, Direktmarketing, persönlicher Verkauf oder Messen (Fuchs/Unger 2014, 25 ff.; Adam/Luppold 2011, 23 ff.). Neben dieser Sichtweise gibt es ebenso die Möglichkeit Live-Kommunikation als Dach aller Kommunikationsinstrumente zu sehen, die bei den angesprochenen Konsumenten Emotionen auslösen können (Adam/Luppold 2011, 23 ff.). Aufgrund der großen Auswahl des Instrumentariums Kommunikations-Mix, lässt sich die Anzahl der unterschiedlichen Agenturen im Werbeumfeld begründen. Es gibt Agenturen, die sich auf ein Gebiet der Marktkommunikation spezialisiert haben. So sind Agenturen der Live-Kommunikation Spezial-Agenturen, die sich haupt-

312

Pitch

sächlich mit einer Kommunikationsdisziplin befassen. Die Arbeitsweise ist mit der von klassischen Agenturen vergleichbar und unterscheidet sich kaum. Pitches, sind somit nicht nur in der Werbebranche ein bekanntes Selektionsinstrument sondern auch bei Event-Agenturen gängige Praxis. Doch während andere Agenturarten von langjährigen Verträgen profitieren, werden in der Live-Kommunikationsbranche Aufträge eher projektweise vergeben. Die Geschäftsbeziehungen zwischen Agentur und Auftraggeber sind daher eher von kurzer Dauer. Aufgrund dessen ist die Anzahl der Pitches für beide Seiten vergleichsweise hoch (Burrack/Nöcker 2008, 11 ff.). Live-Kommunikation umfasst in der praktischen Ausführung unterschiedliche Veranstaltungsformate wie z. B. Kongresse, Tagungen, Roadshows, Ausstellungen, Verkaufsgespräche, Meetings, Work-Shops, Seminare, Tagungen, etc.2 (Dinkel/ Semblat 2010, 133; Burrack/Nöcker 2008, 38 ff.; Bühnert 2013, 199 ff.). Demnach schreiben Unternehmen für die Konzeption unterschiedlichster Veranstaltungen zum Pitch aus. Der von den Unternehmen geforderte kreative Weitblick, die konzeptionelle Stärke sowie das Know-how in der Projektorganisation sind wesentliche Bestandteile des Konzeptes. 3. Der Pitchprozess Agenturen für Live-Kommunikation, Werbeagenturen sowie Unternehmen, die an öffentlichen Ausschreibungen teilnehmen, verfolgen in der Regel eine übereinstimmende Abfolge der Arbeitsschritte die während einem Pitch anfallen. Im Folgenden wird eine Beschreibung der Agenturauswahl im Kommunikationsumfeld von Fuchs und Unger (2014, 464 ff.) herangezogen. Im Allgemeinen beginnt der Pitchprozess damit, dass der Auftraggeber das Ziel hat einen Werbeetat zu vergeben. Für diesen Schritt wird eine Agenturliste mit möglichen und bereits präferierten Agenturen erstellt. Ein Pitch mit zwei bis drei Kreativbüros ist optimal. In der Realität ist diese Liste oft nicht erschöpft und es werden acht, neun oder weit mehr potentielle Lieferanten zu einer Ausschreibung eingeladen. Nachdem die erste Vorauswahl an Agenturen getroffen wurde, wird in der Regel eine offizielle Einladung inkl. Briefing und Detailinformationen zu dem Wettbewerb vergeben. - Das Briefing: Das Briefing wird von den Auftraggebern erstellt und an die ausgewählten Kreativbüros übermittelt. Neben der Aufgabenstellung sind in einem Briefing weitere Details, die zur Konzepterstellung notwendig sind, inbegriffen. Ein geeignetes Briefing beinhaltet Grundinformationen zu dem bevorstehenden Projekt, detaillierte Hintergrundinformationen zu den Zielen die erreicht werden sollen, eventuell Informationen zur Unternehmenskultur des Kunden und weitere festgelegte Rahmenbedingungen. Das Budget, das dem künftigen Etathalter für

2

Die Aufzählung an dieser Stelle ist nicht vollständig.

Pitch

313

das Projekt zur Verfügung steht, ist ein weiterer Punkt und neben dem angegebenen konkreten Abgabezeitpunkt mit der aussagekräftigste.3 - Das Reflexionsgespräch4 : Nachdem die Agenturen das Briefing erhalten und erstmals durchgearbeitet haben, gibt es die Möglichkeit mit dem Kunden eine gemeinsame Ausgangslage mittels eines Reflexionsgesprächs zu schaffen. Durch dieses Gespräch können Fragen zum Inhalt geklärt werden, um ein übereinstimmendes Verständnis beider Parteien zu schaffen. - Entscheidung über die Teilnahme am Pitch: Der in der Theorie beschriebene korrekte Weg gibt vor, dass nach diesem Reflexionsgespräch die Entscheidung über die Annahme oder die Ablehnung des Pitches getroffen wird. Die Praxis zeigt jedoch, dass die Entscheidung über die Teilnahme am Pitch bereits viel früher getroffen wird.5 - Konzepterstellung: In diesem Schritt erfolgt die Ausarbeitung des Konzepts. Eine Idee wird hin zu einem kreativen Komplettpaket entwickelt. - Die Präsentation: Nachdem die Agentur ein stimmiges, auf das Briefing und das Reflexionsgespräch angepasstes, Konzept erarbeitet hat, wird dieses in der Regel beim potenziellen Auftraggeber präsentiert. Nach der Präsentation kommen die ausgewählten Kreativbüros entweder in die engere Auswahl oder die Entscheidung über den Etaterhalt wird direkt gefällt.

4. Das Pitchhonorar Es handelt sich hierbei nicht nur um eine Wertschätzung der Arbeit, es ist eine professionelle und seriöse Art der ausschreibenden Unternehmen mit einem Pitch umzugehen. Das Honorar sollte bereits in den Rahmenbedingungen des Briefings erwähnt werden. So wird direkt zu Beginn der Ausschreibung eine vertrauenswürdige Basis geschaffen. Die Realität zeigt, dass dieses Honorar jedoch kaum geleistet wird (Ertz 2013, 175). Falls das Honorar dennoch erbracht wird, entspricht es in der Regel kaum den realen Kosten, die für die Konzepterstellung aufgewendet wurden (Ertz 2013, 175). Branchenverbände, wie der Verband direkte Wirtschaftskommunikation e. V. (FAMAB) sowie auch der Schweizer Verband Expo-Event, haben Richtlinien entwickelt, die für Auftraggeber und Auftragnehmer eine Win-win-Situation darstellen sollen. Der Expo-Event Verband hat beispielsweise einen Pitch-Kodex publiziert, der als Leitfaden für Kunden gesehen werden kann und das detaillierte Vorgehen

3

Weitere Informationen finden Sie im Abschnitt Briefing in diesem Handbuch. Das Reflexionsgespräch kann in der Praxis auch mit dem Begriff Rebriefing gleichgesetzt werden. 5 An dieser Stelle wird auf die weiterführende Literatur von Striegel/Luppold 2017 verwiesen. 4

314

Pitch

bei einer Ausschreibung erläutert. Unter anderem wird den Kunden hier auch die faire Bezahlung von Kreativkonzepten nahegelegt. Fest steht, dass sich der Auftraggeber, trotz intensiver und zeitaufwendiger Vorbereitung der Kreativbüros, nicht für alle Konzepte entscheiden kann. In der Baubranche werden zumindest noch Teilprojekte vergeben. In der Kommunikationsbranche ist diese Arbeitsweise jedoch kaum etabliert. Faktisch handelt es sich bei einem Pitch um ein ganzheitliches Konzept. Dies bedeutet, dass personelle und finanzielle Ressourcen für die Erstellung aufgewendet werden müssen. Kreativbüros arbeiten tage-, wochen-, sogar monatelang an der richtigen Idee. Dennoch ist es in der Werbe- und Live-Kommunikationsbranche bis heute keine Pflicht, dass die ausschreibenden Unternehmen diese Leistung vergüten. Die Entschädigung für geleistete Arbeit erfolgt auf freiwilliger Basis. 5. Die Pitchquote – Ein Key Performance Indicator Key Performance Indicators (KPI) sind unentbehrliche Informationslieferanten für die Unternehmensführung. Sie werden unter anderem herangezogen, um (Preissler 2008, 3 ff.): - frühzeitig mögliche Schwachstellen eines Unternehmens zu erkennen, - aufzuzeigen in welche Richtung sich ein Unternehmen entwickelt, - die allgemeine Unternehmenssituation darzustellen, - wichtige Informationen übersichtlich darzustellen, - beispielsweise Hilfestellung für das Management zu leisten, um die richtigen Entscheidungen zu fällen. Die Pitchquote einer Eventagentur kann als ein solcher KPI gedeutet werden. Mit dieser Quote kann der Erfolg oder Misserfolg einer Agentur in Bezug auf Pitches festgestellt werden. Somit kann die Pitchquote auch mit der Erfolgsquote gleichgesetzt werden. In der Eventbranche gibt es in der Regel drei unterschiedliche Möglichkeiten, um eine Pitchquote zu berechnen. Die Pitchquote nach Rohertrag, die Pitchquote nach Umsatz und eine Qualitative Pitchquote. Die beiden erst genannten Quoten sind die, die aus der betriebswirtschaftlichen Sicht aussagekräftig sind. Für die Berechnung werden die Daten der aktiven und passiven Pitches herangezogen. Für die Qualitative Pitchquote würden nur die Pitches, die in Verbindung mit einer kreativen Leistung angefragt wurden, also ausschließlich die aktiven Pitches in die Berechnung mit einfließen.6

6 Die Definition der Kennzahlen sowie deren Berechnung-Szenarien können in der Praxis und pro Agentur bzw. Unternehmen stark variieren.

Pitch

315

Nr.

Bezeichnung

Formel

Pitch

2.1

Pitchquote nach Rohertrag

Pitchquote nach Rohertrag Erreichter Rohertrag in t in % ¼ Maximal zu erreichender Rohertrag in t > 100

aktiv, passiv

2.2

Pitchquote nach Umsatz

Pitchquote nach Umsatz Erreichter Umsatz in t in % ¼ Maximal zu erreichender Umsatz in t > 100

aktiv, passiv

2.3

Qualitative Pitchquote

Erfolgsquote gewonnener aktiver Pitches Anzahl gewonnener aktiver Pitches in t in t ¼ Anzahl der teilgenommenen aktiven Pitches in t > 100

aktiv

Abb. 2: Überblick, Berechnung der unterschiedlichen Pitchquoten Quelle: Eigene Darstellung.

Quellen Adam, C./Luppold, S. (2011): Event-Marketing im Customer Relationship Management, Sternenfels: Verlag Wissenschaft & Praxis. Burrack, H./Nöcker, Ralf (2008): Vom Pitch zum Award, Wie Werbung gemacht wird, Insights aus einer ungewöhnlichen Branche, Frankfurt am Main (F.A.Z.– Institut für Management-, Markt und Medieninformationen GmbH). Bruhn, M. (2013): Kommunikationspolitik, Systematischer Einsatz der Kommunikation für Unternehmen, 7. Auflage, München: Franz Vahlen. Bühnert, C. (2013): Veranstaltungsformat, in: Dinkel, M./Luppold, S./Schröer, C. (Hrsg.), Handbuch Messe-, Kongress- und Eventmanagement, Sternenfels: Wissenschaft & Praxis, S. 199 – 212. Dinkel, M./Semblat, U. (2010): Live-Kommunikation als strategische Option, in: Dinkel, M./ Heid, E./Semblat, U. (Hrsg.), Herausforderungen für die Live-Kommunikation im B-to-B, Walldorf: clfmedia – Verlag für feine Kommunikation, S. 133 – 136. Ertz, M. (2013): Pitch, in: Dinkel, M./Luppold, S./Schröer, C. (Hrsg.), Handbuch Messe-, Kongress- und Eventmanagement, Sternenfels: Wissenschaft & Praxis, S. 175 – 176. Pepels, W. (2008): Basiswissen Marketing, München: FinanzBuch Verlag. Preissler, P. (2008): Betriebswirtschaftliche Kennzahlen, Formeln, Aussagekraft, Sollwerte, Ermittlungsintervalle, München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag. Rösel, W./Busch, A. (2008): AVA-Handbuch, Ausschreibung – Vergabe – Abrechnung, 6. Auflage, Wiesbaden: Vieweg und Teubner.

Weiterführende Literatur Fuchs, W./Unger, F. (2014): Management der Marketing-Kommunikation, Berlin/Heidelberg: Springer Gabler. Striegel, L./Luppold, S. (2017): Pro und Contra Pitchteilnahme – Ein Handlungsrahmen für die richtige Entscheidung, Wiesbaden: Springer Gabler.

Projektmanagement Thomas Bauer 1. Definition und Einordnung Veranstaltungsprojekte werden in charakteristischen Phasen beschrieben, die systematisch geplant und gesteuert werden sollten. Das Instrumentarium des Projektmanagements liefert dabei Planungs- und Steuerungskonzepte von der Veranstaltungsidee (Projektauftrag), dem Veranstaltungskonzept (Projektdefinition), der Festlegung der organisatorischen Aufgaben (Projektorganisation), der Struktur-, Ablaufund der Ressourcenplanung (Projektplanung), des Drehbuchs und der Regieplanung bzw. der Veranstaltungsdurchführung (Projektrealisierung), bis hin zur Übergabe und Dokumentation (Projektabschluss). Ein Projekt ist in Abgrenzung zum Prozess oder Tagesgeschäft durch seine Einmaligkeit, Komplexität, klaren Ziele, begrenzten Ressourcen, interdisziplinäre Teamarbeit, eine Abgrenzung zu anderen Vorhaben und seine eigenständige Organisation geprägt. Ihnen kommt entsprechend ihres Umsetzungsrisikos aufgrund der „Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit“ (DIN 69901-1: 2009-01) eine hohe Bedeutung in Unternehmen zu. Die Aufgaben wirksamen (Projekt-)Managements sind für Ziele zu sorgen, Organisieren, Entscheiden, Kontrollieren und Menschen fördern und entwickeln (Malik 2006, 173). Während das Basisinstrumentarium des Projektmanagements in zahlreichen Disziplinen, z. B. bei Bauprojekten, Forschungsprojekten oder sozialen Projekten zum Einsatz kommt, können die Projektphasen branchenspezifisch beschrieben werden, da in den Phasen typische Ergebnisse/Liefergegenstände erarbeitet werden. Eine für Veranstaltungen zielführende Phasenbeschreibung beginnt beim Briefing/Rebriefing mit dem Ergebnis des Projektauftrags. In den weiteren Phasen erfolgt die Konzeption, die Planung und Vorbereitung sowie die Durchführung der Veranstaltung, welche mit der Nachbereitung abgeschlossen wird. Neuere Ansätze des agilen Projektmanagements ergänzen die „klassischen“ Instrumente um agile Prinzipien und agile Techniken. Letztere werden insbesondere in der Softwareentwicklung eingesetzt und sorgen sowohl für eine Flexibilisierung der Abläufe als auch zu einem permanenten Hinterfragen der ursprünglichen Anforderungen nach Logiken des Design Thinking. Verschiedene Techniken zur Beschreibung der Anforderungen, z. B. in Use Cases, User Stories, Epics und Persona werden gewählt. Ferner werden die klassischen Projektphasen zugunsten einer schrittweisen Entwicklung mittels iterativer Sprints ersetzt. Auch die Projektteams steuern sich

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Projektmanagement

Abb. 1: Phasengliederung Veranstaltungsprojekte Quelle: Eigene Darstellung.

über neue Formate wie das Task Board oder Daily Stand-up (Daily Scrum) und nutzen alternative Techniken der Kontrolle, z. B. Planning Poker oder Story Points (Preußig 2018, 121). Während agiles Projektmanagement somit kurzfristige Änderungen/Anforderungen und situative Anpassungen begünstigt, geht in der Regel ein Verlust von Planungssicherheit und Projektüberblick damit einher und erfordert entsprechend fortgeschrittene Kommunikations- und Methodenkompetenzen der Projektmitarbeiter. 2. Projektphasen „Veranstaltungen entwickeln und planen“ wird häufig mit einem kreativen Prozess assoziiert, der durch Kreativitätstechniken angeregt wird und im Format eines Pitches im kreativen Vergleich den Kunden überzeugen und begeistern soll. Während dies tatsächlich das Vorgehen für die Aspekte „Design“, „Inszenierung“ und „Dramaturgie“ einer Veranstaltung darstellt, beginnt die Planung der Veranstaltung bereits wesentlich früher, wenn aus der ersten Idee heraus die Entscheidung ansteht, diese weiter zu verfolgen. Dabei steht in der Phase von Briefing/Rebriefing die Konkretisierung der Veranstaltungsidee bezüglich einer klaren Zielsetzung nebst präziser Zielgruppenbestimmung an. Ergebnisziele beschreiben dabei den Liefergegenstand, d. h. die Anforderungen an die Veranstaltung (kundenorientierte Qualität), während Vorgehensziele als projektinterne Rahmenbedingungen in drei „magischen“ Dimensionen festgehalten werden, das Projekt „in time“, „in budget“ und „in quality“ beschrieben wird. In anderen Worten sollen die vom Projektauftraggeber erwarteten Ergebnisse innerhalb der Ressourcenvorgaben realisiert werden. Der iterative Briefing-/Rebriefing-Prozess klärt und konkretisiert im Wechselspiel von Auftraggeber und Auftragnehmer sukzessive diese Ziele und beschreibt in Pflichten- und Lastenheft die Liefergegenstände, bevor der (Projekt-)Auftrag erteilt werden kann.

Projektmanagement

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In der Konzeption wird dann das Eventdesign im Sinne der Veranstaltungsgestaltung nebst ihrem Ablauf in Dramaturgie und Inszenierung festgelegt. Auf der Basis der dabei entwickelten Maßnahmenplanung ergibt sich bereits eine strukturierte Etatschätzung und ein erster Terminplan. Das Instrumentarium des Projektmanagements im engeren Sinne findet jetzt bei der Planung und Vorbereitung der Veranstaltung seine Anwendung. Die Veranstaltungsstruktur wird zu einer Projektstruktur aufgegliedert, die hierarchisch Aufgaben und deren Arbeitspakete visualisiert. Auf der Basis dieser Arbeitspakete ist es nun möglich, Aufwände zu schätzen, personelle und budgettechnische Ressourcen zuzuteilen sowie den zeitlichen Ablauf der Arbeitsschritte festzulegen. Dabei werden Teilziele jedes Arbeitspaketes festgelegt und deren Erreichung mittels Eigenleistung oder Fremdbeauftragung, abhängig von verfügbaren Kapazitäten und Kompetenzen, entschieden. Eine detaillierte Kalkulation von Aufwand und Kosten als Summe der Arbeitspaketaufwendungen sowie der resultierende Projektablauf wird deutlich und in detaillierten Kosten- und Ablaufplänen festgehalten. Die Durchführungsphase beinhaltet in der Regel einen ein- oder mehrtägigen Veranstaltungsaufbau, abhängig von der Verfügbarkeit der Veranstaltungsstätte bevor die Eventproduktion den Projekthöhepunkt darstellt. Bei Veranstaltungen als Dienstleistungsprodukten fällt an dieser Stelle die Produktion und die Konsumption, d. h. die Teilnahme der Gäste an der live durchgeführten Veranstaltung zusammen. Die Veranstaltung findet unter Teilhabe, i. d. R. sogar unter Mitwirkung, der Besucher, Aussteller, Sponsoren, Referenten und Künstler statt. Der punktuelle Personalund Ressourcenaufwand ist an dieser Stelle am höchsten, womit häufig an den Veranstaltungstagen die Kern-Projektteams um temporär unterstützende Ressourcen, Aushilfen und Dienstleister erweitert werden. In der Nachbereitung wird evaluiert, reflektiert und dokumentiert. Das Veranstaltungsfeedback dient als Zusammenfassung für die Teilnehmer, Auftraggeber oder die Öffentlichkeit. Dabei wird der Ergebnisbericht in der Regel um eine interne Perspektive erweitert, in dem auch Manöverkritik geäußert werden soll. Diese hilft, Fehler zukünftig zu vermeiden, Risiken besser zu kontrollieren und insgesamt als Organisation zu lernen und Wissen aufzubauen. Die Fakturierung des Kunden sowie die Bezahlung von Dienstleisterkosten ist der finanziell relevante Teil der Nachbereitungsphase. Spätestens in dieser Phase zeigt sich auch für den Veranstalter die finale Vorteilhaftigkeit des Veranstaltungsprojektes.

3. Arten der Veranstaltungsprojekte Messen, Kongresse, Events, Konzerte und jegliche hybride Veranstaltungsform, z. B. die Kongressmesse oder das Messefestival kann mit dem Instrumentarium des Projektmanagements geplant werden. Darüber hinaus werden auch für Veranstaltungen erstellte Dienstleistungen, beispielsweise im Messestandbau, in der Veranstaltungstechnik, im Catering, im Venue Management, als Projekte der jeweils hoch spe-

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zialisierten Dienstleister geplant und bearbeitet. Dabei bleibt der Einsatz des Projektmanagementinstrumentariums und die Vorgehensweise identisch, lediglich die Projektstruktur und die inhaltlichen Arbeitspakete verändern sich. Das Projektmanagement stellt somit das Handwerkszeug oder den Werkzeugkasten dar, die Idee zu konkretisieren und das Projekt arbeitsfähig zu planen. Gelingen die Planung und anschließende Realisierung, ist dies häufig der Startpunkt für Folgeveranstaltungen, für die Struktur, Ablauf und Vorgehensweisen teilweise übernommen werden können. Die Entwicklung von der Manufaktur zur Serienfertigung von Veranstaltungsprojekten ist der Weg, den Veranstalter gehen sollten, wenn sie nicht alleine dem kreativen Vergleich standhalten wollen. Operative Exzellenz zu erzielen, den Kunden und seine Bedürfnisse zu kennen, sich auf diese einzustellen und darüber hinaus organisatorische Innovationen zu leisten, ist häufig der ausschlaggebende Unterschied der effektiven und effizienten Veranstaltungsplanung. Der Kunde folgt entsprechend nicht allein der Kreativität, sondern der umfassenden Kompetenz eines Veranstalters, die sich in seiner Arbeitsweise manifestiert (Bauer 2017, 538). Quellen Bauer, T. (2017): Projektmanagement für Kongresse, in: Bühnert, C./Luppold, S., Praxishandbuch Kongress-, Tagungs- und Kongressmanagement, Wiesbaden, S. 537 – 566. Bohinc, T. (2010): Grundlagen des Projektmanagements: Methoden, Techniken und Tools für Projektleiter, Offenbach 2010. Deutsches Institut für Normung (2020): DIN 69901-1:2009-01, Projektmanagement, online Abruf am 29. 07. 2020, https://www.beuth.de/de/norm/din-69901-1/113428320. Malik, F. (2006): Führen Leisten Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit, Frankfurt. Preußig, J. (2018): Agiles Projektmanagement. Agilität und Scrum im klassischen Projektumfeld, Freiburg. Stöger, R. (2004): Wirksames Projektmanagement, Stuttgart.

Protokoll Bärbel Mohrmann 1. Einleitung und Definition Generell versteht man unter einem Protokoll den nach festgesetzten Regeln definierten Ablauf eines Prozesses beziehungsweise die Aufzeichnung eines solchen. Man unterscheidet verschiedene Arten des Protokolls: Hofprotokoll, Wirtschaftsund Gesellschaftsprotokoll, Diplomatisches, kommunales oder Staatsprotokoll. Das diplomatische Protokoll stellt eine ganz besonders wichtige Sparte des Protokolls dar, die weltweit auf allen Ebenen des Handelns von großer Bedeutung ist. Es umfasst die Gesamtheit ordnender, zeremonieller Regeln und Aktivitäten bei offiziellen und repräsentativen Anlässen. Durch das Protokoll wird der organisatorische Rahmen geschaffen, in dem beispielsweise Staatsbesuche, Ordensverleihungen, Festakte, Jubiläen oder Empfänge durchgeführt werden. Protokollarisches Handeln ist eine Art national und international gebräuchlicher „Zeichensprache“ (Bundesministerium des Innern 2012, o. S.). Mit ihr werden beispielsweise bei Staatsbesuchen der Rang und die Würde des Gastes, seine Wertschätzung, aber auch politische Absichten des Gastgebers deutlich gemacht. Protokollarische Richtlinien sind Spielregeln, die allgemein und weltweit Gültigkeit haben und das Aufeinandertreffen von Menschen bei Veranstaltungen und offiziellen Anlässen in einen Rahmen setzen. Die Etikette wird oft mit dem Protokoll gleichgesetzt bzw. verwechselt. Mit Etikette sind jedoch die Umgangsformen und Manieren gemeint, nicht der Rahmen, in dem agiert wird. In der Diplomatie unterliegen sämtliche zwischenstaatliche Abläufe einer ganzen Reihe von Regeln, die möglichst genau eingehalten werden müssen, um keinen diplomatischen Zwischenfall auszulösen. Beispielsweise gelten für den Ablauf eines Staatsbesuches, aber auch für die Kleiderordnung, die Tischordnung usw. verbindliche Regeln. Typisch sind protokollarische Vorgaben bei Ehrungen, Preisverleihungen, Empfängen und bei Staatsakten. Angefangen im Sportverein über die Schule, die Kirchengemeinde, das Arbeitsleben bis hin zur politischen Bühne. Das Protokoll ist nicht wegzudenken, unabhängig davon, wie groß eine Veranstaltung ist. 2. Wesentliche Elemente Wichtig im protokollarisch korrekten Umgang sind Anreden und Begrüßungen. Hier muss unterschieden werden, um welche Art von Veranstaltung es sich handelt.

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Zum Beispiel gelten bei Sportveranstaltungen andere Richtlinien als bei politischen Veranstaltungen. Sicher ist bei ersterer entscheidend, wer welche Meriten in seiner Sportart erworben hat, wohingegen in der Politik die Faustregel gilt „Europa-BundLand-Stadt“. Dies bedeutet bei der Begrüßung von Gästen, dass immer nach dieser Regel verfahren werden kann, dies erleichtert das Erstellen einer Begrüßungsliste immens. Entsprechend weltweit gültiger Regeln, die auf der Homepage des Bundesministeriums des Inneren (www.bmi.de) nachgelesen werden können, sind Rangfolge und Titulierung umzusetzen. Hier besteht wenig individueller Spielraum. Die Kategorisierung der Gäste ist je nach Veranstaltung ein sehr sensibler Bereich. Je attraktiver eine Veranstaltung ist, um so größer ist die Zahl der sogenannten „VIPs“ (Very Important Persons) und umso wichtiger wird eine klar nachvollziehbare Kategorisierung. Plausibilität und Verhältnismäßigkeit spielen hier eine wichtige Rolle, und große Klarheit in der Entscheidung ist auf jeden Fall von Vorteil. Neben der korrekten Begrüßung und Anrede spielt das so genannte Placement eine wichtige Rolle im Protokoll. Es bezeichnet die Platzierung einer Person am für sie optimalen Platz. Eine besonders wichtige Rolle spielt dabei der politische oder gesellschaftliche Rang einer Person. Üblicherweise sitzt die ranghöchste Person in der Mitte, die anderen VIPs werden darum gesetzt. Handelt es sich jedoch um eine Veranstaltung mit Liveübertragung ist unbedingt zu beachten, dass die richtigen Personen nebeneinander sitzen. Sehr sensibel ist vor allem hier das Thema der Begleitpersonen zu behandeln. Zu den protokollarischen Aufgaben gehören ebenfalls die Themen Beflaggung, Menüauswahl, kulturelle Gestaltung einer Veranstaltung, Gastgeschenke, Kleiderordnung, Einladungsmanagement und zu großen Teilen auch die Berücksichtigung von Sicherheitsaspekten. 3. Fazit Oft wird das Protokoll stiefmütterlich behandelt und in seiner Wichtigkeit unterschätzt, da es sich immer im Hintergrund abspielt und daher nicht wahrgenommen wird. So lange die Abläufe reibungslos funktionieren, gibt es auch keinen Grund zur Kritik. Abläufe funktionieren jedoch nur, wenn die Grundregeln des Protokolls beachtet und befolgt werden. Eine Veranstaltung (Empfang, Staatsakt, Gedenktag etc.) ist nur so gut, wie die Arbeit im Hintergrund ist, und eben hier spielt das Protokoll eine ganz wichtige Rolle. Veranstaltungen erfolgreich durchzuführen, ohne dabei einen klaren protokollarischen Rahmen zu haben, ist nicht möglich.

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Quellen Bundesministerium des Innern (2020): Protokoll Inland der Bundesregierung, in: www.proto koll-inland.de/Webs/PI/DE/startseite/startseite-node.html. Abgerufen am 23. 06. 2020. Mohrmann, B. (2007): Protokollarische Abläufe am Spielort Stuttgart, in: Trosien, G./Dinkel, M. (Hrsg.), Sportökonomische Beiträge zur FIFA Fussball-WM 2006 (S. 49 – 55.), Heidelberg: ABC Verlag. Pröse, T. (2012): Neue Zeiten, neue Manieren, in: Focus, Nr. 47, S. 131 – 138.

Qualitätsmanagement Qualitätsmanagementsystem als Professionalisierungstreiber in der Veranstaltungswirtschaft Christian Oblasser und Martina Riediger 1. Alles top gelaufen! Oder? In der Regel wird jeder Projektleiter in der MICE-Industrie genau wie auch in anderen Branchen regelmäßig nach Veranstaltungsende ein De-Briefing, ein abschließendes, klärendes Gespräch, mit seinen Auftraggebern und den beteiligten Dienstleistern durchführen. Erörtert wird, was weniger gut oder vielleicht sogar schlecht gelaufen ist. Und hoffentlich kommt auch gut Gelaufenes zur Sprache. Der Hintergrund ist klar: in den zuerst genannten Fällen geht es unter Umständen um eine Minderung des Rechnungsbetrags und durchaus auch um die Verbesserung der Folgeprojekte. Und Gutes schließlich soll sich auch in Zukunft bewähren und in kommende Briefings einfließen. Oft verlaufen diese Gespräche kleinteilig und die Wahrnehmung zur Verantwortung der betroffenen Parteien oder auch des gemanagten Risikos ist nicht eindeutig. Wären die Wartezeiten der Gäste am Buffet zu vermeiden gewesen? War die verspätete Anlieferung der Technik ein Risiko, das nur durch glückliche Fügung nicht zur Krise wurde? War die Qualität der Projektion gut genug oder im Rahmen der Erwartungen? Und die alles entscheidende Frage: Wer war verantwortlich? Um die Kundenzufriedenheit zu erhalten, werden Zugeständnisse gemacht. Schließlich hängen von der Kundenzufriedenheit der Geschäftserfolg und mögliche Folgeaufträge ab. 2. Vom Risikomanagement zum Qualitätsmanagement Unterschiedliche Einzelwahrnehmungen der Dienstleistungsqualität in komplexen Systemen sind eine häufige Ursache von Kundenunzufriedenheit. Aber wie kann es zu diesen unterschiedlichen Wahrnehmungen kommen und wie kann damit umgegangen werden? Besonders in der Veranstaltungswirtschaft ist die komplexe Bündelung unterschiedlichster miteinander verflochtener Dienstleistungen über verschiedene Stufen der Wertschöpfungskette hinweg in einem oft herausfordernden, detailliert getakteten Zeitrahmen ein Charakteristikum.

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Der Erfolg der gesamten Dienstleistung, zum Beispiel die Planung und Durchführung eines Events oder Kongresses, ist stark von der Qualität der einzelnen Teildienstleistungen abhängig. Wird ein Teilprozess unzureichend erfüllt, hat dies in der Regel einen negativen Einfluss auf die Qualitätswahrnehmung des Gesamtergebnisses. Eine nicht oder zu spät erfolgte Lieferung kann den gesamten Ablauf stören und verzögern. Ein mangelhaftes Briefing der vielen Beteiligten kann zu Missverständnissen und zu einer gestörten Wahrnehmung des Erlebnisses durch die Besucher führen. Der Ausfall einer wichtigen Komponente schließlich kann den zeitweisen bis vollständigen Abbruch der Veranstaltung zur Folge haben. Die koordinierende Funktion, beispielsweise die betreuende Agentur oder die Veranstaltungsabteilung, versucht diesen Störungen durch erfahrene Projektleiter, Mitarbeiter und Dienstleister entgegenzuwirken. In der Regel nimmt der Projektleiter in diesem speziellen Fall die Position eines Risikomanagers ein. Er sorgt dafür, dass nichts schiefläuft. Er erfasst sowohl interne als auch externe Risiken, systematisiert und bewertet diese und ist so in der Lage sie zu steuern (DIN 31000:2018, Kapitel 3, Begriff Risiko). Das so installierte Risikomanagement ist auf Vertrauen begründet und wird oft allenfalls durch Checklisten prozessual sichergestellt. Die Kundenzufriedenheit wird sich höchstens im erwarteten Umfang einstellen (solange der Risikofall ausbleibt oder die Krise mindestens erfolgreich bewältigt wird). Wie viel entspannter wären Auftraggebende und Veranstaltende, wenn der Grad der Systematisierung der Dienstleistungserbringung größer und die Fehlertoleranz höher wäre? Wie viel einfacher wäre es, neue Leistungen, Ideen und Verbesserungen in einen dokumentierten Prozess einzubringen und mit den Beteiligten zu diskutieren? Ein Qualitätsmanagementsystem kann diese Fragen beantworten und die Qualitätssteuerung mündet in eine höhere Zufriedenheit aller Beteiligten. Klar definierte Prozesse und ein systematisches und wiederholbares Management dieser Prozesse ermöglichen dies. Das Qualitätsmanagement geht weiter als das Risikomanagement, da es sowohl Risiken als auch Chancen steuert und letztere in einen Verbesserungsprozess einbringt. Im Rahmen der DIN 9000 ff., der Norm-Familie für Qualitätsmanagement, können diese anspruchsvollen Aufgaben bewältigt werden. 3. Was ist eine Norm? Wer sich zum ersten Mal mit einer Norm beschäftigt, wird in der Regel anfänglich erschreckt über die Menge an Prozessbeschreibungen und die technokratische Sprache sein. Aber die Mühe und das Studium lohnen sich. Die Verwendung von Normen im Rahmen der Prozessentwicklung gibt Struktur und hilft, auf das Wesentliche zu fokussieren. Dennoch bleibt ausreichend Raum, die Prozesse auf die eigene Unternehmensrealität auszurichten und anzupassen. Wer die Einführung eines Managementsystems, also eines Systems aufeinander abgestimmter Handlungen oder Hand-

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lungsanweisungen im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (DEMING 1982, 88), plant, kommt an der Verwendung eines Standards in Form der DINNorm kaum vorbei. Das so entstehende Managementsystem kann unternehmensweit wirken oder auf bestimmte Vorgänge innerhalb des Unternehmens beschränkt sein. Am Ende steht in der Regel eine Zertifizierung durch einen externen Gutachter, einen sogenannten Auditor, der die Wirkungsweise und Konsistenz des entwickelten Managementsystems in Bezug auf die verwendete Norm prüft und die Berechtigung zum Tragen eines Qualitätssiegels feststellt. Diese Überprüfung wiederholt sich in jährlichen Abständen. Auch die Norm selbst wird regelmäßig alle fünf Jahre durch ein Expertengremium aus verschiedenen Branchen und wissenschaftlichen Disziplinen überprüft (www.din.de, aufgerufen am 26. 07. 2020). Das offizielle Siegel einer DIN-Norm eignet sich gut zum Marketing, aber auch ohne eine externe Prüfung professionalisiert die Nutzung einer solchen Norm die Unternehmensprozesse. Und oft beeindruckt es den Auftraggeber auch, ein Managementsystem „in Übereinstimmung mit“ einer DIN-Norm vorzufinden, ohne dass eine Zertifizierstelle das vorliegende Managementsystem geprüft hätte.

4. Qualitätsmanagement mit der Reihe DIN 9000 Die bekannteste Norm im Bereich Qualitätsmanagement ist die DIN 9001. Sie beschreibt die Mindestanforderungen an die Struktur eines funktionalen Qualitätsmanagementsystems mit dem Ziel, Prozesse zu gestalten sowie Dienstleistungen (und Produkte) unter der Maßgabe von Kundenanforderungen und gesetzlichen Regularien zu erbringen. Festgehalten sind die Ansprüche an die Funktionsbereiche Führung und Planung sowie Umsetzung und Verbesserung. Ziel ist es, die Qualitätsanforderungen des Kunden zu erfüllen und die daraus resultierenden Ansprüche an Lieferanten sowie die eigene Organisation umzusetzen. Und in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) im Rahmen des PDCA-Prozesses (Plan-DoCheck-Act) anzupassen. Grundlegend für jegliches Qualitätsmanagement ist die DIN 9000. Sie stellt den Startpunkt für die Entwicklung eines Qualitätsmanagements nach DIN 9001 dar. In der DIN 9000 sind grundlegende Konzepte, Grundsätze, Begrifflichkeiten aber auch Vorteile sowie mögliche Maßnahmen genannt, um ein wirksames und effizientes Qualitätsmanagement unabhängig von Größe oder Geschäftsmodell eines Unternehmens aufzubauen. Komplettiert wird die Normenreihe durch die DIN 19011, die einen Leitfaden zur internen und externen Auditierung (Überprüfung) von Managementsystemen darstellt, oder die DIN 9004, die die Weiterentwicklung des Qualitätsmanagementsystems zur höheren Stufe des Total Quality Management (TQM) darstellt. Unterstützend wirken die Leitfäden der DIN-Reihe 10000, die die Umsetzung spezieller Teilbereiche im Rahmen des Qualitätsmanagements erleichtern. Exemplarisch sei hier auf die DIN 10006, einen Leitfaden für das Qualitätsmanagement in Projekten verwiesen.

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Abb. 1: Familie der DIN-Normen zum Qualitätsmanagement Quelle: Eigene Darstellung.

5. Definition eines Managementsystems? Ein Managementsystem systematisiert und strukturiert die Aufgaben sowie die notwendigen Prozesse in einem Unternehmen. Alle Arbeitsschritte werden sinnvoll aufeinander abgestimmt, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten eindeutig festgelegt sowie die geltenden gesetzlichen sowie branchenbezogenen Bestimmungen und Vorschriften benannt. Ein Managementsystem orientiert sich in der Umsetzung an: - universellen, international anerkannten Rahmenwerken (z. B. EMAS, DIN, DNK) - einer speziellen Anpassung auf die einzelnen Unternehmenssparten (wesentliche Themen des Unternehmens) - einem integrierten, fortlaufenden Verbesserungsprozess (KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess)

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- Coaching und Beratung durch unabhängige interne und/oder externe Audits - Benchmarking Außerdem hilft der Einsatz eines Managementsystems, die Qualität von Veranstaltungen durch regelmäßige Stakeholderdialoge sowie durch effiziente Steuerung der vielen beteiligten Gewerke zu verbessern.

Abb. 2: Schematische Darstellung eines Managementsystems Quelle: Eigene Darstellung.

6. Warum Qualitätsmanagement? Jede Organisation weist, ob formal geplant oder nicht, bereits Qualitätsmanagementtätigkeiten auf. Ein formales Qualitätsmanagementsystem bietet einen Rahmen für die Planung, Ausführung, Überwachung und Verbesserung der Leistung von Qualitätsmanagementtätigkeiten (DIN EN ISO 9000:2015, 23 ff.). Im Sinne der Lernenden Organisation (Argyris/Schön 2018, 19 ff.) entsteht ein dynamisches System, das

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beständige Dienstleistungen ermöglicht. Bestehende Strukturen werden unter dem Zielkonzept des Qualitätsmanagements geschärft und neue entwickelt. Die Dokumentation von Prozessen und Maßnahmen stellt Prozesssicherheit, Knowledgemanagement und Schulungsmöglichkeiten sicher. Durch den Einbezug aller direkt und indirekt beteiligten interessierten Gruppen (Kunden, Mitarbeiter, Dienstleister, Lieferanten u. a.) entsteht ein gemeinsames Verständnis für Ziele, Werte, Wertschöpfung und daraus die Steuerung von Qualitätsrisiken und -chancen. Vier Ziele und viele gute Gründe (Zollondz 2016) 1. Sicherung und Verbesserung der Dienstleistungsqualität - Verbesserungspotenziale werden offensichtlich und damit umsetzbar - Abwendung von Haftungsrisiken durch dokumentierte Unternehmensabläufe und rechtssichere Aufzeichnungen 2. Sicherung und Stärkung der Marktposition - Erleichterung bei internationalen Veranstaltungen, da die angewendete DINNorm international anerkannt ist - Imagegewinn durch Werbung mit dem Qualitätsmanagementsystem (Zertifizierung als Marketinginstrument) - Sicherung von unternehmerischem Know-How durch Dokumentation, dadurch kann beim Ausscheiden von geschulten Mitarbeitern das Wissen nicht verloren gehen. - Qualitätsmanagement als Beweis, dass Maßnahmen ergriffen werden, um die Qualität der Dienstleistung zu sichern 3. Organisationsentwicklung - Die betrieblichen Prozesse werden kontinuierlich überprüft und verbessert - Die Dokumentation des Qualitätsmanagementsystems dient der Schulung und Qualifizierung von Mitarbeitern - Eine Einarbeitung neuer Mitarbeiter anhand der Dokumentation des Qualitätsmanagementsystems ist leicht möglich - Das Qualitätsmanagementsystems unterstützt die systematische Anwendung von Methoden und Techniken 4. Zukunftssicherung - In Krisenzeiten ist es wichtig, auf bereits etablierte Prozesse sowie ein gutes Netzwerk aus Diensteistern und gute Kundenbeziehungen zugreifen zu können – Qualitätsmanagement trägt zur Resilienzstärkung bei

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Qualitätsmanagement und Nachhaltigkeitsmanagement korrelieren stark Qualitätsmanagement trägt zur langfristigen Sicherung des Geschäftserfolgs bei und stellt einen Teilschritt innerhalb eines zukunftsgerichteten Nachhaltigkeitsmanagements dar. Quellen Argyris, C./Schön, D. (2018): Die lernende Organisation, Grundlagen, Methode, Praxis, Sonderausgabe, Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag. Deming, W. E. (1982): Out of the Crisis, Massachusetts Institute of Technology (MIT Press), Cambridge. Oblasser, C./Riediger, M. (2015): Nachhaltiges Veranstaltungsmanagement mit Strategie, 1. Auflage, Verlag Wissenschaft & Praxis. Pepels, W. (2017): Handbuch der Betriebswirtschaft, Teilband 1, Berlin: Duncker & Humblot. Pfitzinger, E. (2016): Projekt DIN EN ISO 9001:2015, Vorgehensweise zur Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems, Beuth Verlag. Zollondz, H. (2016): Lexikon Qualitätsmanagement: Handbuch des modernen Managements auf Basis des Qualitätsmanagements, 2. Auflage, Berlin: De Gruyter, Oldenbourg. Entstehung einer Norm, Webseite: https://www.din.de/de/ueber-normen-und-standards/dinnorm sowie https://www.din.de/de/ueber-normen-und-standards/basiswissen (aufgerufen am 26. 07. 2020) DIN Deutsches Institut für Normung e. V.: DIN EN ISO 9000:2015. DIN EN ISO 9001:2015, Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen. DIN EN ISO 19011:2010, Leitfaden zur Auditierung von Managementsystemen.

Risikomanagement Kristin Brüning 1. Einleitung Veranstaltungen wie Kongresse, Tagungen oder Konferenzen sind weit mehr als Zusammenkünfte verschiedener Personen, bei denen spezielle Themenbereiche bearbeitet und Inhalte über beispielsweise Produkte oder Branchen vermittelt werden. Vielmehr werden derartige Veranstaltungen bzw. Events unter anderem gezielt als Marketinginstrument genutzt, um eine erfolgreiche Zielgruppenansprache mit all ihren Zielausrichtungen zu realisieren. Damit dies langfristig wirksam ist, bedarf es einer umfangreichen Erfolgsbetrachtung, die eng mit einer Risikobetrachtung verknüpft ist. Zwar gibt es abhängig von der Veranstaltungsart sehr unterschiedliche Zielsetzungen, doch haben alle Veranstaltungen gemein, dass ihr Erfolg von der Vermeidung verschiedenster Risiken wie etwa technischer Probleme, überfüllter Veranstaltungsorte oder menschlichen Versagens abhängig ist. Die Wirkung negativer Zwischenfälle kann vor allem beim Eintreten von Sach- und Personenschäden das Image des Veranstalters weitaus nachhaltiger beeinflussen, als ein erfolgreich durchgeführtes Event dies im positiven Sinne vermag. Wenngleich auch ein im Vorfeld angewandtes und effizient eingesetztes Risikomanagement mit hohem Aufwand verbunden ist, so bietet es dennoch eine Hilfestellung in der Planung und Umsetzung einer Veranstaltung. Um eine verlässliche Einschätzung des Umfangs des sich aus dem Risikomanagement ergebenden Aufwands zu ermöglichen, erscheint die Definition von Kennzahlen sinnvoll, die valide über einzuleitende Maßnahmen entscheiden. Dies führt langfristig zu einem ressourcenschonenden und effizienten Veranstaltungsmanagement. 2. Risikomanagement im Veranstaltungsbereich mithilfe der FMEA Sowohl bei Kongressen und Tagungen als auch anderen Veranstaltungsformen handelt es sich immer um eine Vor-Ort-Kommunikation, die eine Nachbesserung beim Auftreten von Fehlern in situ nur schwer möglich macht und daher eine Prävention erfordert. Dies ist mit einem zeitlichen, einem personellen und einem finanziellen Aufwand verbunden, ohne dass man den Nutzen vorher bewerten kann. Daher wird eine Risikoabschätzung in vielen Fällen nur intuitiv durchgeführt. Diskursive, also analytischmethodische Vorgehensweisen, werden oft nicht in Betracht gezogen, obwohl diese

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nicht nur zuverlässiger zum Ziel führen, sondern auch im Sinne einer Dokumentationsfunktion die Basis für eine Anwendung auf weitere ähnliche Fälle liefern und somit als mittel- bis langfristig effizienzsteigernd bezeichnet werden können. Somit bietet es sich an, bei derartigen Veranstaltungen eine Methode zu etablieren, die über das übliche Risikomanagement hinausgeht und einen Zusatznutzen für den Veranstalter bietet. Die Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA) bietet aufgrund ihrer vielschichtigen Zielsetzung und systematischen Vorgehensweise eine Methode, Fehlerrisiken im Vorfeld zu erkennen, nachzuvollziehen und zu vermeiden. Die Wirksamkeit der Methode ist unumstritten. Sie ist bereits seit Jahrzehnten im technischen Bereich erprobt und mittlerweile verpflichtend für die dort üblichen Zertifizierungen. Vor allem in der Dienstleistungsbranche ist die Fehlervermeidung im Vorfeld notwendig, da in der Regel die Erbringung und der Konsum der Leistung gleichzeitig erfolgen und eine Nachbesserung nicht möglich ist. Vor allem in Bezug auf die sicherheitsrelevanten Faktoren ist ein sorgfältig geplantes Risikomanagement wichtig, damit Sach- und vor allem auch Personenschäden erst gar nicht auftreten können. Unglücke wie sie in der Vergangenheit mit zum Teil erschreckenden Auswirkungen aufgetreten sind (eventfaq 2015), bestätigen die Notwendigkeit, präventiv zu handeln, nachdrücklich. Dies kann in der heutigen Zeit nicht mehr allein anhand von Erfahrungswerten erfolgen, sondern erfordert ein systematisches Risikomanagement, das den Veranstaltungserfolg in seinen unterschiedlichen Facetten beleuchtet und absichert. Die nachfolgende Betrachtung über die Anwendung der FMEA auf den Veranstaltungsbereich zeigt eine Methode auf, die den Veranstaltungsprozess abbildet, mögliche Fehler bzw. Risiken im Vorfeld identifiziert und durch konkrete Maßnahmen steuerbar macht. Zugleich wird anhand der Vorgehensweise der FMEA deutlich, dass es sich hierbei um weit mehr als das Analysieren und Vermeiden von Risiken handelt. Vielmehr wird nachfolgend eine Methode vorgestellt, die den geforderten Zusatznutzen in Form von Wissensmanagement und systematischer Prozessplanung bietet und zugleich eine lückenlose Dokumentation des Veranstaltungsprozesses ermöglicht. Ursprünglich wird die FMEA vor allem in der Technik als weit verbreitete Methode zur Analyse potenzieller Störfälle, die während eines Entwicklungs-, Produktions- oder Geschäftsprozesses auftreten und diesen negativ beeinflussen können (Werdich 2012, 1), angewandt. Die FMEA ermöglicht in ihrer Form eine planbare, strukturierte und zielorientierte Umsetzung einzelner Aufgaben und Prozessschritte (ebenda). Da der Einsatz der FMEA zudem auch im Projektmanagement üblich ist (Drews/Hillebrand 2010, 83 f.), bietet sich die Einführung einer sogenannten Veranstaltungs-FMEA an. Weil präventiv Risiken analysiert, durch strukturiertes Vorausdenken und unter Einbindung von Expertenwissen mögliche Fehler frühzeitig aufgedeckt und mit Maßnahmen versehen werden, erfüllt die Vorgehensweise alle oben beschriebenen Anforderungen. Zusätzlich lässt das Aufdecken potenzieller Fehler bzw. Risiken Rückschlüsse auf mögliche Folgen zu (McDermott/Mikulak/Beauregard 2009, 13). Die FMEA beschreibt also einerseits die Wirkungskette von der Fehlerursache zu dem auftretenden Fehler und den daraus resultierenden Folgen

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(Bruhn 2013a, 177), andererseits liefert sie Informationen über die Wahrscheinlichkeiten des Fehlerauftretens und der Fehlerentdeckung und ermöglicht eine strukturierte Analyse der potenziellen Probleme. Gleichzeitig dient die FMEA der strukturierten Dokumentation des gesamten Prozesses und schafft für alle Beteiligten eine verlässliche Wissensbasis, auf die immer wieder zurückgegriffen werden kann, um Wiederholungsfehler zu vermeiden und Erfahrungen für das frühzeitige Erkennen potenzieller Fehler zu nutzen. Die Ableitung von Maßnahmen erfolgt nicht zufällig, sondern wird aufgrund der zugrundeliegenden Methodik sogar gefordert und liefert somit einen Leitfaden als klare Handlungsanweisung (Goebbels/Jacob 2004, 2). Dies zwingt vor allem bei schwerwiegenden Fehlern dazu, diese schon vor Prozessbeginn zu vermeiden. Derartige Fehler werden zu einem hohen Prozentsatz bereits in der Planungsphase verursacht oder übersehen, aber deren Auswirkungen meist erst zum Prozessende hin entdeckt (Werdich 2012, 4). Angewandt auf den Eventbereich, können so bereits im Vorfeld bspw. nicht hinreichend auf Traglast überprüfte Absperrungen berücksichtigt und deren Auswirkungen abgeschätzt werden (eventfaq 2015).

Abb. 1: Fehlerentdeckung innerhalb des Prozessverlaufs Quelle: Eigene Darstellung.

Eine Früherkennung möglicher Fehler bzw. Risiken bestimmt entscheidend den Prozessverlauf, gestattet die Einleitung problemlösender Maßnahmen und verringert dadurch entweder die Wahrscheinlichkeit eines Auftretens der Fehler oder reduziert deren negative Auswirkungen während des eigentlichen Veranstaltungsprozesses. Übertragen auf die Planung eines Kongresses bedeutet dies, dass mögliche Risiken, wie zum Beispiel der Ausfall eines Hauptredners, in der Eventplanung bereits in der Konzeptionsphase berücksichtigt werden können. Zudem ermöglicht die FMEA die Erhöhung der Entdeckungswahrscheinlichkeit, da durch vorausdenkendes Konzipie-

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ren der Veranstaltung versucht wird, möglichst alle potenziellen Gefahren zu identifizieren und entsprechende Maßnahmen zu entwickeln. Bei der Konzeption der FMEA wird gemäß Abbildung 2 eine Risikoprioritätszahl (RPZ) ermittelt, mithilfe derer Risiken bereits im Vorfeld entsprechend bewertet werden können. Hierzu bedarf es dreier Teilwerte, die zur Ermittlung des Gesamtwerts notwendig sind (Bruhn 2013b, 176). - Die Auftretenswahrscheinlichkeit (A) beschreibt die erwartete Häufigkeit, mit der ein Fehler im Laufe des Event-Prozesses aufgrund einer bestimmten Ursache eintritt. - Die Risikobedeutung (B) beschreibt die mögliche Auswirkung eines Fehlers von einfachen Unannehmlichkeiten bis hin zu schwerwiegenden Personenschäden. - Die Entdeckungswahrscheinlichkeit (E) beziffert, inwieweit ein Fehler vor dem Event erkannt wird und somit noch ein Gegensteuern zulässt. Die Festlegung der einzelnen Werte erfolgt idealerweise durch das Expertenteam im Rahmen der Risikobeurteilung über ein Punktesystem zwischen eins und zehn. Der sich daraus ergebende Produktwert (= RPZ) bestimmt über die Notwendigkeit des Einleitens der definierten Maßnahmen bzw. veranlasst die Entscheidung, keinerlei Aktivitäten einleiten zu müssen (Harer 2013, 34). Wird der FMEA-Prozess im Gesamten betrachtet, lassen sich folgende vier aufeinander aufbauende Teilprozesse identifizieren, die für die Erstellung einer Veranstaltungs-FMEA notwendig sind: Risikobestimmung, Risikobeurteilung, Risikobewertung und Risikominimierung. Im ersten Schritt, der Risikobestimmung, werden unabhängig von der Eintrittswahrscheinlichkeit alle Fehler bzw. Risiken im Sinne eines Fehlverhaltens, einer Fehleinschätzung oder eines problematischen Umwelteinflusses detailliert beschrieben, um daraus die Folgen und auch die Ursachen in geeigneter Weise ermitteln zu können. Da, wie bereits herausgestellt, eine Nachbesserung möglicher Versäumnisse im Rahmen der Planungsphase nur bedingt erfolgen kann, ist besonders diese erste Phase von Bedeutung. Im zweiten Schritt, der Risikobeurteilung, wird der potenzielle Fehler mithilfe einzelner Punktwerte hinsichtlich Bedeutung, Auftretenswahrscheinlichkeit und Wahrscheinlichkeit der Entdeckung des Fehlers quantifiziert. Im dritten Schritt, der Risikobewertung, ist es nun durch das Produkt der ermittelten Werte möglich, eine belastbare Kennzahl zu präsentieren, die den Vorteil einer Veranstaltungs-FMEA deutlich macht. Die errechnete Risikoprioritätszahl bietet nicht nur eine Möglichkeit zur Situationseinschätzung, sondern bildet darüber hinaus den Ausgangspunkt für die weiteren einzuleitenden Maßnahmen. Diese sind im Anschluss an die Situationseinschätzung in Abhängigkeit der Größe des Werts und der sich daraus ergebenden Priorität in die Wege zu leiten und umzusetzen.

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Abb. 2: Prozess der FMEA Quelle: Brüning 2014, 42.

Die Grenzwerte, die die Basis für die Risikominimierung als finalen Schritt bilden, sind grundsätzlich anpassbar und beruhen ebenso auf Erfahrungswerten und Expertenwissen wie die drei Faktoren der Risikoprioritätszahl. Diese Grenzwerte entscheiden darüber, ob eine Maßnahme eingeleitet werden muss, oder ob auf eine solche verzichtet werden kann, um zeitliche und finanzielle Ressourcen effizient zu nutzen. Sind die einzelnen Fehler anhand der RPZ geordnet und bewertet worden, werden entsprechende Maßnahmen entwickelt und eingeleitet. Diese verhindern bzw. minimieren entweder das Eintreten des Fehlers oder sorgen dafür, dass der Fehler beherrschbar ist und in seiner Bedeutung reduziert wird. Anhand der Veränderung der RPZ wird die Wirksamkeit der Maßnahme messbar. Zudem können im Vorfeld Reaktionen bzw. Eskalationen definiert werden. Insbesondere im Fall der Gefährdung von Menschen sind Maßnahmen sofort einzuleiten, um die Sicherheit aller Beteiligten zu gewährleisten. Ein Formblatt der FMEA für Veranstaltungen bzw. Events ermöglicht eine schnelle, kompakte Übersicht über mögliche bekannte Fehler, die im Laufe des gesamten Event-Prozesses auftreten können. Somit ergibt sich ein transparentes und visualisierbares Steuerungsinstrument zur Identifikation von Risiken und deren Ursachen ebenso wie zur Maßnahmenverfolgung. Zu dieser sowie zur Ursachenanalyse und Problemlösung können wiederum verschiedene Methoden herangezogen werden (Barthelmes 2013, S. 560 f.).

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Abbildung 3: Formblatt Veranstaltungs-FMEA Quelle: Eigene Darstellung.

Im oben aufgeführten Beispiel wird deutlich, dass die FMEA im Rahmen des Risikomanagements effizient eingesetzt werden kann. Zu Beginn der Erstellung werden potenzielle Fehler gedanklich zusammengetragen und in deren Fehlerfolge beurteilt. Fällt bei einem Kongress beispielsweise die Funkmikrofonie aus, führt dies unweigerlich zu Zeitverzögerungen, zu verärgerten Teilnehmern und schlimmstenfalls zu einem Reputationsschaden des Veranstalters. Um dies im Vorfeld zu vermeiden, wird bereits zu Beginn der Planungsphase ermittelt, welche Ursachen zum Ausfall der Mikrofonie geführt haben könnten. Um alle relevanten Fehlerursachen zu erfassen, bedarf es der Erfahrung von Spezialisten und der Einschätzung von Experten. So kann im o. g. Beispiel mithilfe erfahrener Veranstaltungstechniker rasch erkannt werden, dass die Einführung der LTE-Frequenz zu Beginn des Jahrs zu erheblichen Störungen im Frequenznutzungsplan von Veranstaltern geführt hat und immer noch führt. Um letztendlich das Risiko realistisch abschätzen und daraus effizient Maßnahmen ableiten zu können, wird anhand der zu ermittelnden RPZ (A x B x E) darüber entschieden, ob Maßnahmen eingeleitet werden oder nicht. Im o. g. Beispiel liegt die RPZ mit 900 (9 x 10 x 10) erheblich über dem Grenzwert von 105 und erfordert zwingend Maßnahmen, um des Risiko zu mindern. Der Grenzwert ist ebenso wie die Bewertung der einzelnen Teilwerte frei wählbar. Er sollte allerdings zusammen mit den möglichen Maßnahmen immer in Zusammenarbeit mit erfahrenen Expertenteams erarbeitet und festgelegt werden, um so einen möglichst realitätsnahen Wert zu entwickeln, der auch realistische Einschätzungen zulässt. So kann verhindert werden, dass das Risikomanagement entweder übervorsichtig und eventuell sehr kostspielig umgesetzt wird oder aber nachlässig mit erheblichen negativen Auswirkungen.

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Im Falle der LTE-Frequenzen ist es möglich, sich zusätzlich über verschiedene Frequenzen abzusichern und so das Risiko eines Ausfalls der Mikrofonie auf 60 (2 x 10 x 3) zu senken. Das weitere Einleiten von Maßnahmen ist nun nicht mehr zwingend erforderlich. Im Fall der Störungen durch Mobiltelefone ist die gewählte Maßnahme – der Einsatz verkabelter Mikrofone – nicht hinreichend. Auch nach Veranlassen der Maßnahmen ist der Grenzwert, wenn auch mit einem wesentlich geringeren Risiko, immer noch überschritten. Eine Iterationsschleife sollte eingeleitet werden. Die klare Zuständigkeit und der Vermerk über die getroffenen Maßnahmen dokumentieren das proaktive Risikomanagement und ermöglichen eine klare Zuordnung der Verantwortlichkeit bei Zwischenfällen. Gleichzeitig wird die FMEA dadurch aber auch zu einem für nachfolgende Veranstaltungen wertvollen Managementinstrument, da sowohl das Expertenwissen als auch der Veranstaltungsprozess detailliert dokumentiert sind. Zudem wird eine effiziente Ressourcenplanung möglich, die vor allem im Risikomanagement oftmals dafür sorgt, dass Veranstaltungen im Sinne von „Es wird schon nichts passieren“ geplant und umgesetzt werden. Der Ausbruch der weltweiten Covid-19 Pandemie im Dezember 2019 zeigt, dass vermeintlich unvorhersehbare bzw. schwer einschätzbare Ereignisse wie eine Pandemie die ständige Anpassung einer FMEA dringend erforderlich und zu einem lebenden Dokument machen. Weltweit wurden seit Beginn des Jahres 2020 Live-Veranstaltungen jeglicher Art abgesagt und Shutdowns verhängt. Die sich daraus ergebenden finanziellen Schäden sind für die Veranstaltungsbranche lebensbedrohlich und bedeutet für viele Unternehmen die Insolvenz (R.I. F.E.L. 2020). Die Veranstaltungsplanung wird zukünftig auf Managementinstrumente wie die FMEA zurückgreifen müssen, da die Forderung nach „sichere“ Events mit Ausbruch der Pandemie eine neue Dimension erreicht hat. Quellen Barthelmes, H. (2013): Handbuch Industrial Engineering, München: Carl Hanser Verlag. Brüning, K. (2014): Erfolgssicherung im Eventbereich der DHBW Ravensburg durch methodische Fehlermöglichkeits und -einflussanalyse, Ravensburg: Masterthesis DHBW Ravensburg. Bruhn, M. (2013a): Kommunikationspolitik, 7. Aufl., München: Verlag Franz Vahlen. Bruhn, M. (2013b): Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, Berlin/Heidelberg: Springer Gabler. Drews, G./Hillebrand, N. (2010): Lexikon der Projektmanagement-Methoden, 2. Aufl., Freiburg: Haufe. Eventfaq: 330/15 Süd-Afrika: 40 Verletzte auf Kirchenveranstaltung, online im Internet: https://eventfaq.de/33015-sued-afrika-40-verletzte-auf-kirchenveranstaltung, abgerufen am 28. 02. 2016.

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Risikomanagement

R.I. F.E.L. e. V. (2020): COVID-19 Schadensbericht Deutsche Messebaubranche Version 2.0, Berlin. Goebbels, S./Jacob, R. (2004): Geschäftsprozess-FMEA, Düsseldorf: Symposium Publishing. Harer, Johann (2013): Anforderungen an Medizinprodukte: Praxisleitfaden für Hersteller und Zulieferer, München: Carl Hanser Verlag. McDermott, R./Mikulak, R./Beauregard, M. (2009): The Basics of FMEA, 2nd Ed., New York: Taylor & Francis. Werdich, M. (2012): Einführung in das Thema, in: Werdich, Martin (Hrsg.), FMEA-Einführung und Moderation, Wiesbaden: Vieweg+Teubner Verlag, Springer Fachmedien, S. 1 – 19.

Showroom Patrick Haag und Stefan Luppold 1. Definition und Einordnung Showrooms sind stationäre, dreidimensionale, reale Räume und Orte, die unter Markengestaltungsrichtlinien von Unternehmen eingerichtet und überwiegend an zielgruppenfrequentierten Orten betrieben werden, um gemäß spezifischer Zielsetzungen den relevanten internen und externen Zielgruppen die essentiellen, wesensprägenden und charakteristischen Nutzenbündel der Marke multisensual erfahrbar und erlebbar zu machen (Kirchgeorg et al. 2009, 127). Wie andere Formen von Marken- und Erlebniswelten verfolgen auch Showrooms den Zweck, Zielgruppen live und erlebnisorientiert mit der Marke und deren Botschaften zusammenzubringen (Schnee 2012, 228; Kirchgeorg/Springer 2010, 331; Kagelmann 2004, 181). Hierbei steht die emotionale, multisensuale und interaktive Kommunikation im Mittelpunkt, um schließlich eine entsprechend größere Wirkung zu erzielen (Zimmermann/Littich 2012, 223 ff.; Hiller 2011, 53) und somit neue Kunden zu gewinnen, bestehende Kundenbeziehungen zu pflegen (Kirchgeorg et al. 2012, 310) und die Markenloyalität zu steigern (Steiner 2020, 169). Ein weiteres Ziel kann in der authentischen Markenkommunikation gesehen werden, welche durch die Darstellung von Produkten und Marke im Rahmen des Live-Erlebnisses und dem direkten Kontakt zwischen Unternehmen und Zielgruppen erreicht werden soll (Schnee 2012, 228). Insgesamt lassen sich Showrooms, als Erlebniswelten, zum Point of Sale (POS) abgrenzen (Elias 2018, 246), da nicht der Verkauf, sondern das Erlebnis – die Experience – im Vordergrund steht. Dem Point of Sale steht mit dem Point of Experience (POE) ein vielschichtiger erlebnisorientierter Ort gegenüber, an dem vor allem einprägsame Markenerfahrungen generiert werden sollen (Kilian 2018, 130). Diesem kommt vor allem im digitalen Zeitalter eine große Bedeutung zu. So zeichnet sich neben der Kommunikation in ,virtuellen Welten‘ auch immer mehr ein Trend in Richtung Kommunikation in ,echten Welten‘ ab (Wolfond 2018, 27). Durch die räumliche Verortung an zielgruppenfrequentierten Orten, welche sich nicht selten in Innenstädten, Shopping-Centern oder an Flughäfen befinden, besteht häufig die Herausforderung, die Markenkommunikation auf begrenztem Raum umzusetzen. So wird in Showrooms oft nur ein kleiner, für die jeweilige Zielgruppe relevanter, Ausschnitt der Marke präsentiert und inszeniert. Dieser kann zum Beispiel das aktuelle oder neueste Produkt, die aktuelle Kollektion oder ein auf die Zielgruppe

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Showroom

angepasster Ausschnitt des Sortiments sein. Hierbei ist es das Ziel, durch das Erlebnis des Produktes schließlich ein Markenerlebnis für die Zielgruppen zu schaffen (Schnee 2012, 215 ff.; Hiller 2011, 53). Im Gegensatz zu Brand Lands wird die Ausstellung und Inszenierung bei Showrooms grundsätzlich nicht erweitert (entsprechende räumliche Ressourcen stehen in der Regel nicht zur Verfügung), sondern turnusmäßig (oft zwei- bis viermal im Jahr) getauscht oder aktualisiert. Hierbei spielen im Rahmen der Inszenierungsstrategie neben der Exponatauswahl und -inszenierung multisensuale Gestaltungsmerkmale, wie auf die Zielgruppen und die Marke abgestimmte Sounds und entsprechende Musik (Steiner 2011, 209), die Gestaltung verschiedener Ausstellungs- und Erlebniszonen (Schnee 2012, 222) oder die Beduftung des Showrooms, eine Rolle (Steiner 2011, 243). Während immer mehr Marken und Unternehmen eigene Showrooms eröffnen, um das Erlebnis auf die Zielgruppen abzustimmen und schließlich zielgruppenorientiert zu kommunizieren (Schnee 2012, 220), ergeben sich zusätzlich weitere Nutzungsmöglichkeiten der Infrastruktur. So werden die inszenierten und bewusst gestalteten Markenräume von Unternehmen für Events mit Großkunden, PR- und Presseevents, Produktlaunches oder Veranstaltungen und Treffen mit Geschäftspartnern genutzt (Schnee 2012, 225). 2. Merkmale Showrooms sind grundsätzlich langfristige Einrichtungen und hinsichtlich der geografischen Orientierung auch ortsgebunden. Durch emotionale Inszenierung werden Produkte und Marken erfahrbar und erlebbar. Im Kontext der Aufgaben bzw. Zielsetzungen können sich Showrooms grundsätzlich unterscheiden (Kirchgeorg et al. 2009, 127), wobei sich zusammenfassend folgende zentrale Merkmale festhalten lassen. Diese können auch für eine Differenzierung zu Brand Lands herangezogen werden: Tabelle 1 Showrooms – Eigenschaften Merkmal

Ausprägung

Zeitlicher Horizont der Kommunikationsmaßnahme

Dauerhaft (jedoch mit wechselnden Inhalten, deshalb kurzfristiger als Brand Lands)

Geografische Orientierung

Örtlich gebunden, an zielgruppenfrequentierten Orten (in Innenstädten, Malls, Flughäfen etc.)

Räumliche Gestaltung

Auf deutlich kleinerem Raum als Brand Lands

Zielsetzung

Emotionale Inszenierung und multisensuale Erfahrbarkeit der Marke und ihrer Botschaften

Inhaltliche Ausrichtung

(Je nach Zielgruppen) ausgewählte oder aktuelle Produkte, Sortimente, Kollektionen oder Leistungen

Inhaltliche Perspektive

Wechsel der Inhalte mit Weiterentwicklungen von Marke, Produkt und/oder Unternehmen

Showroom

343

3. Beispiele Da davon auszugehen ist, dass sich Markenwelten im Allgemeinen und auch Showrooms im Speziellen wachsender Bedeutung erfreuen und für die Markenkommunikation von hoher Relevanz sind (Kirchgeorg et al. 2009, 124), zeigt nachfolgende Tabelle lediglich einige Showrooms exemplarisch auf. Auch auf deren inhaltliche Gestaltung soll nur beispielhaft und schematisch eingegangen werden, während sich für eine tiefergehende Auseinandersetzung mindestens die Website des jeweiligen Showrooms, wenn nicht sogar der Besuch eines jenen empfiehlt. Tabelle 2 Showrooms – Beispiele Showroom

Ort

Inhalte*

Audi City

Berlin

www.audicityIn der Audi City verschmelzen die gewohnten Methoden des Autokaufs mit den berlin.de zukunftsweisenden Möglichkeiten der Audi Erlebniswelt – und schaffen so einen digitalen Showroom in der Hauptstadt.

DRIVE Volkswagen Group Forum

Berlin

www.driveWie soll die Mobilität der Zukunft aussehen? Welche Wege führen dorthin? Und was volkswagengroup.com können wir dafür tun? Diese und andere Fragen beantworten wir Ihnen im DRIVE.

MercedesBenz Hall

Europapark Rust

Die Mercedes-Benz Hall steht auch in dieser www.europa park.de Saison wieder ganz im Zeichen der schnellsten Rennserie der Welt. Die Formel 1-Themenwelt „MONACO“ widmet sich den siegreichen Silberpfeilen, ihren Rennfahrern und ihrem Team. „MONACO“ greift die grenzenlose Faszination um Geschwindigkeit und schnelle Fahrzeuge auf und stimmt den Besucher optimal auf den Silver Star ein. Steigen Sie ein in die Welt von Mercedes-Benz!

Mercedes me

u. a., München, MaiIn unserem neuen Mercedes me Store trifft land, Tokyo, Hongkong, Geschichte auf Zukunft. Hinter der historiPeking schen Außenfassade verbirgt sich ein innovatives Showroomkonzept, welches zum Markenerlebnis einlädt. Mit wechselnden Ausstellungen möchten wir Ihnen die vielseitige Welt unserer Traditionsmarke vorstellen und auch Einblicke abseits der regulären Produktpalette bieten.

M&M’S Store London (weitere u. a. in New York, Las Vegas, Orlando, Shanghai)

Weitere Informationen

www.merce des-benz-muen chen.de

www.mms.com Im Herzen Londons befindet sich der M&M’S Store London, der größte Süßigkeitenladen der Welt mit einer Fläche von über 3.200 m2. Neben einer riesigen Auswahl an M&M’S Schokoladen und Geschenkartikeln beherbergt die M&M’S World London auch die größte Schokowand

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Showroom Tabelle 2 (Fortsetzung)

Showroom

Ort

Inhalte*

Weitere Informationen

der Welt, an der Sie aus über 100 verschiedenen M&M’S Ihre Favoriten herauspicken können. Ritter Sport Bunte Schokowelt

Berlin

Die Ritter Sport Bunte Schokowelt Berlin. Hier kann man auf drei Etagen genießen, kreieren und alles Wissenswerte rund um Schokolade entdecken.

www.rittersport.de

Showroom der Bundeswehr

Berlin

Showroom zu Aktivitäten und Karrieremöglichkeiten der Bundeswehr.

www.bundes wehrkarrie re.de

* Inhalte und Angaben laut Betreiber-/Unternehmenswebsite. Stand April 2020.

Quellen Elias, C. (2018): Marke im Transformationsprozess: Digitalisierung und Wertewandel als Treiber der Markenkraft, in: Gizycki, V. /Elias, C. (Hrsg.), Omnichannel Branding: Digitalisierung als Basis erlebnis- und beziehungsorientierter Markenführung, Wiesbaden: Gabler, S. 237 – 266. Hiller, K. (2011): Markenmanagement und Markenerlebnis, in: Zeitschrift für Controlling und Management, Jg. 55, Nr. 1, S. 51 – 53. Kagelmann, J. (2004): Erlebniswelten: Zum Erlebnisboom in der Postmoderne, Profil: München. Kilian, K. (2018): Multisensualität in der Kommunikation wirkungsvoll gestalten, in: Langner, T./Esch, F./Bruhn, M. (Hrsg.), Handbuch Techniken der Kommunikation: Grundlagen – Innovative Ansätze – Praktische Umsetzungen, 2. Aufl., Wiesbaden: Springer, S. 119 – 139. Kirchgeorg, M./Springer, C. (2010): Einsatz und Wirkung von Instrumenten der Live Communication im Kundenlebenszyklus, in: Georgi, D./Hadwich, K. (Hrsg.), Management von Kundenbeziehungen: Analysen – Strategien – Instrumente, Wiesbaden: Gabler, S. 326 – 343. Kirchgeorg, M./Springer, C./Ermer, B. (2012): Brand Lands – Inszenierung begehbarer Erlebniswelten für den Kunden, in: Bruhn, M./Hadwich, K. (Hrsg.), Customer Experience: Forum Dienstleistungsmanagement, Wiesbaden: Gabler, S. 295 – 316. Kirchgeorg, M./Springer, C./Brühe, C. (2009): Live Communication Management: Ein strategischer Leitfaden zur Konzeption, Umsetzung und Erfolgskontrolle, Wiesbaden: Gabler. Schnee, S. (2012): Luxusmarken: „Mobile Concepts“ der Marke Gaggenau. Individualisierung des Erlebens einer authentischen Luxusmarke, in: Ku¨ nzel, H. (Hrsg.), Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit: Handbuch für Strategie und Umsetzung, Berlin: Springer, S. 215 – 230. Steiner, P. (2020): Sensory Branding: Grundlagen multisensualer Markenführung, 3. Aufl., Wiesbaden: Springer. Steiner, P. (2011): Sensory Branding: Grundlagen multisensualer Markenführung, Wiesbaden: Springer.

Showroom

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Wolfond, E. (2018): Einflussfaktoren und Wirkungen der Unternehmenskommunikation auf den Unternehmenserfolg im Anlagen- und Systemgeschäft, Wiesbaden: Springer. Zimmermann, L./Littich, M. (2012): Markenwelten als Schauplatz für Markenerlebnisse, in: Bauer, H./Heinrich, D./Samak, M. (Hrsg.), Erlebniskommunikation: Erfolgsfaktoren für die Marketingpraxis, Berlin: Springer, S. 223 – 235.

Weiterfu¨ hrende Literatur Esch, F. (2018): Strategie und Technik der Markenfu¨ hrung, 9. Aufl., Mu¨ nchen: Vahlen. Herbrand, N. (2008): Schauplätze dreidimensionaler Markeninszenierung: Innovative Strategien und Erfolgsmodelle erlebnisorientierter Begegnungskommunikation: Brand Parks – Museen – Flagship Stores – Messen – Events, Stuttgart: Edition Neues Fachwissen. Kirchgeorg, M./Springer, C./Brühe, C. (2009): Live Communication Management: Ein strategischer Leitfaden zur Konzeption, Umsetzung und Erfolgskontrolle, Wiesbaden: Gabler. Luppold, S. (2011): Event-Marketing: Trends und Entwicklungen, Sternenfels: Wissenschaft & Praxis. Opaschowski, H. (2000): Kathedralen des 21. Jahrhunderts: Erlebniswelten im Zeitalter der Eventkultur, Hamburg: Germa Press. Steiner, P. (2020): Sensory Branding: Grundlagen multisensualer Markenführung, 3. Aufl., Wiesbaden: Springer.

Sicherheit Jens Reithmann 1. Definition und Ziel Veranstaltungssicherheit umfasst alle präventiven und interventiven Konzepte und Maßnahmen zum Schutz von Leib und Leben sowohl im Rahmen des Baus und Betriebs von Versammlungsstätten als auch bei der Planung und Durchführung von Veranstaltungen. Ziel ist die Vermeidung von Not- und Krisenfällen sowie von Personenschäden, aber auch das Management von eingetretenen oder einzutreten drohenden Not- und Krisenfällen. Dieses Schutzziel ergibt sich aus dem im Grundgesetz Art. 2 Abs. 2 verankerten Grundrecht auf körperliche Unversehrtheit jedes einzelnen Menschen. Sicherheit ist ein strategisches Element im Veranstaltungsmanagement und muss an oberster Stelle jedes Handelns stehen. Für die Veranstaltungssicherheit ist der Eigentümer bzw. der vom Eigentümer eingesetzte Betreiber einer Versammlungsstätte verantwortlich. Diese Betreiberverantwortung, die in § 38 Versammlungsstättenverordnung festgehalten ist, ist aus dem Grundsatz „Eigentum verpflichtet“ gemäß Art. 14 Abs. 2 Grundgesetz abgeleitet. Der Betreiber muss nicht unbedingt ein privatwirtschaftlicher Betreiber, also eine privatrechtliche Gesellschaft, sondern kann ebenfalls ein öffentlicher Betreiber (z. B. ein städtisches Amt oder eine städtische GmbH) sein. Dem Betreiber obliegen die Verkehrssicherungspflichten, also die Pflichten zur Ergreifung von Maßnahmen zur Verringerung eines geschaffenen Risikos. „Wer eine Gefahrenquelle schafft oder andauern lässt, hat die nach Lage der Verhältnisse erforderlichen Vorkehrungen zum Schutz der Personen zu treffen, welche mit ihr in Kontakt kommen können.“ (Leber 2012, 6). 2. Rechtsvorschriften Die Verkehrssicherungspflichten bei Veranstaltungen ergeben sich aus folgenden gesetzlichen und untergesetzlichen Regelungen und sind damit für die Veranstaltungssicherheit relevant (Ebner 2020, 71): Im Rahmen des Baurechts greift die Versammlungsstättenverordnung für Veranstaltungen innerhalb von Gebäuden oder baulichen Anlagen, während das allgemeine Ordnungsrecht für Veranstaltungen außerhalb von Gebäuden anzuwenden ist. Das Versammlungsrecht legt mit dem Versammlungsgesetzt den Schwerpunkt auf politische Veranstaltungen. Das Arbeitsschutzrecht mit vielen konkretisierenden Gesetzen (z. B. Sozialgesetzbuch VII, Arbeitsschutzgesetz, berufsgenossenschaftliche Re-

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Sicherheit

gelungen, Betriebssicherheitsverordnung) gilt immer dann, wenn Beschäftigte eingesetzt werden. Ferner kommen auch das Bürgerliche Gesetzbuch und Strafgesetzbuch zum Einsatz, wenn Personen- oder Sachschäden entstehen, oder auch weitere Normen und Vorschriften (z. B. DIN-Normen, Technische Anleitungen, Hausordnung). Die Befolgung dieser Gesetze und Vorschriften reicht allein nicht für einen sicheren und geordneten Ablauf einer Veranstaltung aus, vielmehr bauen praxisorientierte Sicherheitskonzepte auf der gesetzlichen Grundlage auf und ergänzen diese im Veranstaltungsbetrieb. 3. Sicherheitskonzept Veranstaltungssicherheit wird maßgeblich durch die Veranstaltungsorganisation, die Versammlungssätte, die Veranstaltungstechnik und das Besucherverhalten sowie situative Elemente (Wetter, emotionale Miteinbezogenheit, Gesundheitslage) beeinflusst. Diese sind in einer Gefährdungsbeurteilung zu analysieren und zu dokumentieren und ein darauf ausgerichtetes Sicherheitskonzept ist zu erstellen. Ein Sicherheitskonzept umfasst zum einen das präventive Sicherheits-Management und zum anderen das interventive Notfall-Management. Die Versammlungsstättenverordnung fordert gemäß § 43 ein Sicherheitskonzept ab einer Kapazität von 5.000 Besucherplätzen oder wenn es die Art der Veranstaltung erfordert. Im Rahmen der organisatorischen Präventionsmaßnahmen sind die Verantwortlichkeiten der Sicherheitsgewerke in einer Zuständigkeitsmatrix zu definieren, also welche handelnde juristische und natürliche Personen welche Funktionen, Aufgabengebiete und Entscheidungen übernehmen. Grundsätzlich ist der Betreiber für die Sicherheit der Veranstaltung und die Einhaltung der Vorschriften verantwortlich. Wesentliche Pflichten des Versammlungsstättenbetreibers sind unter anderem (§ 38 – 43 VStättVO): - Leitung des Aufbaus, Betriebs und Abbaus bühnen-, studio- und beleuchtungstechnischer Einrichtungen durch Verantwortliche für Veranstaltungstechnik. - Vorhalten eines Sanitätsdiensts zur notfallmedizinischen Versorgung mit Kontakt zum Regelrettungsdienst und zur integrierten Rettungsleitstelle. - Einrichten einer Brandsicherheitswache mit der Feuerwehr und Erstellung einer Brandschutzordnung. - Einrichten eines Ordnungsdiensts mit einem Ordnungsdienstleiter. Die Anzahl der Ordner ist nicht gesetzlich vorgeschrieben, sondern wird in Abstimmung mit dem zuständigen Ordnungsamt festgelegt. Der Ordnungsdienst übernimmt eine zentrale Rolle sowohl im präventiven Sinne für den geordneten Veranstaltungsablauf (Absicherung der Bühne, Kontrolle des Einlasses, Schutz vor Vandalismus/Krawallen usw.) als auch intervenierend bei Räumung im Notfall/Krisenfall. Nur wenn diese Betreiberpflichten erfüllt und sorgsam gemanagt werden, können auch neu aufkommende Gefahren wie Terror oder Epidemien, die von Personen aus-

Sicherheit

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gehen, reduziert oder zumindest gesteuert werden. Der strengen Zutrittskontrolle auch in Kombination mit Begleitmaßnahmen wie personalisierte Eintrittskarten kommt eine große Bedeutung hierbei zu. Auch ein Hygienekonzept zum Gesundheitsschutz der Besucher und Veranstaltungsbeteiligten ist Teil einer Sicherheitsstrategie. Die infrastrukturellen Präventionsmaßnahmen umfassen die Gebäude- bzw. Geländesicherheit (also Sicherheitstechnik und Sicherheitsvorkehrungen im Gebäude bzw. auf dem Gelände und in dessen Umfeld wie Brandwarnsystem, Entrauchungsanlage, Löscheinrichtungen, Sicherheitsbeleuchtung, Videoüberwachung, Notstromversorgung, Erste-Hilfe-Räume, Flucht- und Rettungswege, (Fluchtwegs-)Beschilderung, Wellenbrecher, Absperrungen etc.) und die Sicherheit der zur Veranstaltung benötigten Technik (z. B. Trussing, Beschallung, Beleuchtung, Video/TV, Bühnenbau). Entsprechende Pläne wie beispielsweise der Dachlastenplan oder Bestuhlungsplan mit Kennzeichnung der Flucht- und Rettungswege sowie der höchstzulässigen Besucherzahl sind essentielle Elemente des Sicherheitskonzepts. Zu den Interventionsmaßnahmen zählen die Einrichtung eines Krisenstabs, die Erstellung von Notfallplänen, Alarmplänen, Räumungsplänen und Gefahrenabwehrplänen. Hierbei müssen alle auftretenden Gefahren betrachtet werden. Dies können bauliche und technische Fehler, Austritt von Gefahrenstoffen, Epidemien, Krawalle, Vandalismus, Ausschreitungen, Bombendrohung, Finden von unkonventionellen Spreng- und Brandsätzen, Feuer oder Rauch sein (Vabeg 2011, 13). Weitere Gefahrenquellen, auf die die Notfallpläne ausgelegt sein müssen, sind Alkohol, Drogen, Krankheiten/Viren, Paniken, aber auch natürliche Gegebenheiten wie Unwetter oder Gefahren, die sich aus der räumlichen Umgebung (z. B. nahegelgenes Kraftwerk) und der Veranstaltungsdarbietung selbst ergeben. Die Behörden und Organisationen mit Sicherheitsaufgaben (BOS) müssen für kritische Situationen den Massenanfall von Verletzten (MANV) planen und organisieren (Ebner et al. 2020, 126). Ein weiterer elementarer Bestandteil eines Sicherheitskonzepts und damit einer ganzheitlichen Sicherheitsstrategie ist das Crowd Management, welches Ansätze im Sicherheits-, aber auch im Notfall-Management findet.

4. Crowd Management Als Crowd Management oder Crowd Control wird die systematische Planung, Steuerung und Überwachung einer geordneten Bewegung oder Versammlung von Menschen innerhalb einer Veranstaltung bezeichnet. Herausforderung bei der Steuerung von Menschenmassen ist das Fehlen einer übergeordneten, kollektiven Gruppen-Intelligenz (Still 2000, 252), vielmehr handelt jedes Individuum oder nur kleine Untergruppen von Personen nach ihren individuellen Wahrnehmungen und nach dem Prinzip der geringsten Anstrengung, um sich persönlich in Sicherheit zu bringen (Still 2000, 7). Ein erfolgreiches Crowd Management zur Panikvermeidung und Panikbekämpfung setzt an den drei Dimensionen Design/Modellierung, Monitoring/ Information und Management an und zieht aus computergestützten Simulationen

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Sicherheit

und Verhaltensprognosen von Besuchermassen Rückschlüsse auf die bauliche Ausgestaltung der Versammlungsstätte (Fluchtwege, Beschilderung, Personenschleusen, Sperrungen etc.) und weitere Sicherheitselemente (z. B. Kommunikationsstruktur und Überwachungskameras) (Vabeg 2011, 8). Crowd Management wird immer wichtiger für den Veranstalter, den Versammlungsstättenbetreiber und natürlich den Veranstaltungsbesucher, da die Gefährdungen, die von technischen Einrichtungen ausgehen, mittlerweile durch geeignete Sicherungsmaßnahmen minimiert werden können. Aber Gefahren und Risiken, die von Menschen und menschlichem Verhalten ausgehen, sind schwer kontrollierbar und steuerbar. Diese Verlagerung von technischen zu menschlichen Gefahren muss Einfluss auf die Sicherheitsstrategie haben und in der Gefährdungsbeurteilung, in Sicherheitsmaßnahmen und im Crowd Management berücksichtigt werden. Quellen Ebner, M. et al. (2020): Sicherheitskonzepte für Veranstaltungen: Grundlagen für Behörden, Betreiber und Veranstalter, Berlin. Leber, M. (2012): The little white book: Handlungsempfehlungen für den Aufbau rechtskonformer Verantwortungs- und Kommunikationsstrukturen auf Grundlage der Verkehrssicherungspflicht und ihre Auswirkungen auf die Haftung der Beteiligten, Hanau. Vabeg Eventsafety Deutschland GmbH (2011): Taschenlexikon Eventsafety – Taschen-Kompendium für die Sicherheit von Versammlungsstätten & kurzzeitige Veranstaltungen, Donauwörth. Zacherle, C. (2010): Crowd Management – Prävention und Intervention bei Massenpaniken am Beispiel von Fußballspielen, Public Viewing und Open-Air-Veranstaltungen, München. Still, G. (2000): Crowd Dynamics, Warwick.

Weiterführende Literatur Geczek, G. et al. (2019): Veranstaltungssicherheit – Von der Praxis für die Praxis: Band 1 – 4, Wien. Gundel, S. (2017): Sicherheit für Versammlungsstätten und Veranstaltungen: Ein umfassendes Handbuch zur Sicherheitskonzeption, Stuttgart. Klode, K. et al. (2016): Sicherheitskonzepte für Veranstaltungen – Best Practices: Beispiele und Lösungen, Berlin. Löhr, V./Gröger, G. (2019): Bau und Betrieb von Versammlungsstätten – Kommentar, Heidelberg. Marx, B. (2018): Crowd Management Made Easy: Models, methods and examples to keep your crowds safe, nur als Kindle-Ausgabe erhältlich. Peter, H./Maurer, K. (2005): Gefahrenabwehr bei Großveranstaltungen, Edewecht. Still, G. (2014): Introduction to Crowd Science, nur als Kindle-Ausgabe erhältlich.

Simultandolmetschen bei Konferenzen und Events Julia Böhm und Angelika Eberhardt 1. Einordnung Der über Jahrzehnte hinweg boomende deutsche Tagungs-, Kongress- und Eventmarkt ist seit jeher vom Megatrend der Internationalisierung geprägt. Die Zahl der ausländischen Teilnehmer bei Veranstaltungen in Deutschland hat sich beispielsweise zwischen 2008 und 2018 mehr als verdoppelt. Kongresse, Tagungen und Seminare, bei denen es um die Vermittlung von Wissen – oft Fachwissen in bestimmten Technologien oder Branchen – geht, machen den weitaus größten und am schnellsten wachsenden Anteil bei den Veranstaltungsarten aus, internationale Fachmessen in Deutschland ziehen ein großes Publikum aus aller Welt an. Neben einer sehr guten Meeting-Infrastruktur und international beliebten Destinationen wie Berlin oder München gilt das internationale Interesse der deutschen Wirtschafts- und Forschungslandschaft und dem Wissen über Produkte, Technologien und Innovationen. Nicht zuletzt eröffnen neue Technologien wie Videokonferenzplattformen neue Möglichkeiten für die internationale Kommunikation des Exportweltmeisters Deutschland. Professionelles Dolmetschen – überwiegend als Simultandolmetschen – wird bei Veranstaltungen in Deutschland seit etwa den 1970er Jahren eingesetzt, um die vielsprachige Kommunikation bei Veranstaltungen zu ermöglichen. Da das für den wirtschaftlichen Erfolg so bedeutende Gewerk Konferenzdolmetschen überwiegend diskret im Hintergrund abgewickelt wird, hat es in der Fachliteratur zu MKE bislang nur wenig Beachtung gefunden. Die Verbreitung deutscher Sprachkenntnisse bei den internationalen Besuchern ist indessen begrenzt, womit das Angebot von Mehrsprachigkeit zum ausschlaggebenden Wettbewerbsfaktor für Deutschland als Konferenz- und Event-Destination wird. 2. Definitionen, Begriffe Das Verständnis der folgenden Begriffe erleichtert die Auswahl geeigneter Partner: Dolmetscher: „Sprachmittler, die Texte mündlich aus einer Sprache in eine andere übertragen.“ (Brockhaus, 2001)

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Simultandolmetschen bei Konferenzen und Events

Konferenzdolmetscher: Qualifizierte und professionelle Dolmetscher, die sämtliche Dolmetschtechniken (Simultandolmetschen, Konsekutivdolmetschen, Verhandlungsdolmetschen, Flüsterdolmetschen) sicher beherrschen und Auftraggebern gegebenenfalls bei der Organisation einer zu verdolmetschenden Veranstaltung als beratende Dolmetscher zur Seite stehen. Beratender Dolmetscher: Beratende Dolmetscher organisieren Dolmetscherteams, beraten bei der Konferenz-/Dolmetschtechnik, übernehmen die gesamte organisatorische Abwicklung und sind Ansprechpartner für sämtliche Fragen von Seiten des Auftraggebers. Sie nehmen ihren Auftraggebern damit in einem komplexen Teilbereich der Veranstaltungsorganisation viel Arbeit ab. Mit ihrem Fachwissen und ihrer Erfahrung tragen sie zum Gelingen einer mehrsprachigen Veranstaltung bei. Für diese Beratungs- und Organisationsleistung wird ein gesondertes Honorar in Rechnung gestellt (VKD). Zu beachten ist, dass die Berufsbezeichnungen nicht durch ein Berufsrecht oder eine Kammer geschützt sind (kein Titelschutz). Das für Events, Konferenzen und Kongresse benötigte Profil eines Sprachmittlers fällt unter die Definition „Konferenzdolmetscher“. „Konferenzdolmetschen“ als Begriff ist nicht ausschließlich auf die Arbeit bei Konferenzen einzuschränken, sondern ist ein von einschlägigen Berufsverbänden (VKD, AIIC) geprägter Begriff, der alle Dolmetschvarianten umfasst. Dolmetschvariante

Beschreibung

Konsekutivdolmetschen

Beim Konsekutivdolmetschen erfolgt die Übertragung längerer Redeabschnitte (bis ca. 20 Minuten) zeitversetzt meist anhand von Notizen (mit einer speziellen Notizentechnik) nach dem Vortrag des Originaltextes. Einsatzgebiete: Tisch- und Begrüßungsreden, Vorträge, schwierige bilaterale Verhandlungen, feierliche Anlässe (Festreden) usw. Durch die nachträgliche Verdolmetschung ist im Vergleich zum Simultandolmetschen etwa die doppelte Zeit einzuplanen.

Gesprächsdolmetschen, Verhandlungsdolmetschen

Beim Gesprächsdolmetschen (Sonderform des Konsekutivdolmetschens) werden kürzere Textpassagen in Gesprächssituationen zeitversetzt und abschnittsweise in eine andere Sprache übertragen. Einsatzgebiete: Verhandlungen, Tischgespräche, Messerundgang etc.

Simultandolmetschen

Beim Simultandolmetschen werden Redebeiträge „fast in Echtzeit“ übertragen. Diese Dolmetschart erfordert höchste Aufmerksamkeit und Konzentration, weshalb mindestens zwei Simultandolmetscher zusammen in einer schallisolierten Dolmetschkabine arbeiten, sich regelmäßig abwechseln und gegenseitig unterstützen.

Simultandolmetschen bei Konferenzen und Events Dolmetschvariante

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Beschreibung Einsatzgebiete: mehrsprachige Veranstaltungen, Konferenzen, Tagungen, Galas, Shows.

Flüsterdolmetschen, Chuchotage

Beim Flüsterdolmetschen handelt es sich um eine Sonderform des Simultandolmetschens, die sich nur für bestimmte Situationen eignet. Hierbei steht/sitzt der Flüsterdolmetscher hinter (oder neben) der Person, für die gedolmetscht wird, und flüstert dieser die Verdolmetschung der Redebeiträge zu. Es werden mindestens zwei Konferenzdolmetscher eingesetzt, die aus Gründen der Akustik und im Interesse der Teilnehmer für einen oder höchstens zwei Zuhörer dolmetschen.

Ferndolmetschen (Remote-Dolmetschen oder Distance Interpreting)

Dolmetschen – meist in Form von Simultandolmetschen – mittels digitaler Zuschaltung in ein Präsenz- oder Hybridveranstaltung oder im Rahmen eines vollständig virtuellen Events

Quelle: Eigene Darstellung, 2020.

Simultandolmetschen Für die Übertragung der Kommunikation in Fremdsprachen bei Events und Konferenzen ist das Simultandolmetschen in den meisten Fällen der bevorzugte Modus: - Die Kommunikation kommt ohne Verzögerung beim Zuhörer an. - Eine Übertragung ist grundsätzlich in beliebig viele Sprachen gleichzeitig möglich. In besonderen, ausgewählten Situationen finden die Sonderformen des Flüsterdolmetschens oder Flüsterdolmetschens über eine portable Mikrofonanlage (Personenführungsanlage, PFA) Anwendung. Die Tätigkeit des Simultandolmetschens gehört zu den kognitiv stressigsten Tätigkeiten, die ein Mensch überhaupt ausüben kann (Watts 2014). Sie wird daher von professionellen Berufsträgern nie allein, sondern nur im Team mindestens zu zweit ausgeübt, in dem sich die Partner gegenseitig unterstützen und im Turnus – oder bei Bedarf – ablösen. 3. Qualitätssicherung und relevante Normen Da kein Titelschutz besteht, benötigen Projektmanager zur Auswahl von Dolmetschdienstleistern andere Kriterien, um die Kommunikationsqualität sicherzustellen. Qualifizierte Simultandolmetscher bzw. Konferenzdolmetscher sind Fachspezialisten mit einer Hochschulausbildung (früher Diplom, heute Master-Studiengang). Auch spielen Berufsverbände eine erhebliche Rolle durch ihre Aufnahmeverfahren, Herausgabe von Berufskodizes, Qualitätssicherung, Fortbildung und Nachwuchsförderung.

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Simultandolmetschen bei Konferenzen und Events

Im Einklang mit den Anforderungen der Berufsverbände normiert die DIN EN ISO 2347:2017 die erforderlichen Kompetenzen und Qualifikationen und definiert die berufspraktischen und berufsethischen Rahmenbedingungen für die gute Praxis des Konferenzdolmetschens. Faktoren, von denen die Qualität der Dolmetschdienstleistung abhängt: - die notwendige Vorbereitung und Einarbeitung für ein Projekt - erforderliche Qualifikationen (Hochschulabschluss) - Kompetenzen (u. a. Sprachkompetenzen, Recherchekompetenzen und Wissensmanagement, interkulturelle Kompetenzen, kommunikative Kompetenzen, Sach- und Fachkompetenzen für das jeweilige Projekt etc.) - berufsethische Prinzipien - angemessene Arbeitsbedingungen im Allgemeinen, insbesondere Bild- und Tonqualität und Positionierung der Dolmetscher im Veranstaltungsraum Für Event-Projektmanager ergeben sich daraus Orientierungskriterien zur Auswahl eines professionellen Anbieters, u. a.: - Qualifikation (Hochschulabschluss) - Eingehen auf die Bedürfnisse des Kunden und gute Beratung (Verlässlichkeit, Verantwortungsbewusstsein) - angemessener, professioneller Auftritt - Mitgliedschaft in einem einschlägigen Berufsverband (Ehrenkodex, Aufnahmekriterien, Vertraulichkeit) - Erfahrung und konkrete Referenzen im Hinblick auf Thema und Veranstaltungsart/-format Die Vorbereitung auf einen Einsatz spielt eine wesentliche Rolle für die Gesamtqualität der erbrachten Dolmetschleistung. Die Verantwortung liegt hierbei auf beiden Seiten, denn Auftraggeber bzw. Event-Manager können dafür sorgen, dass sachdienliche Vorbereitungsmaterialien für eine gezielte Vorbereitung der Dolmetscher bereitgestellt werden. Dabei werden sich die Dolmetscher fachlich-inhaltlich vorbereiten, um ein Verständnis des Gegenstands der Veranstaltung zu gewinnen. Zusätzlich erfolgt die fachlich-terminologische Vorbereitung, mit der sichergestellt wird, dass die Dolmetscher dieselbe Fachsprache sprechen wie die bei einem Event anwesenden Fachleute, damit diese sich auch über Sprach- und Kulturgrenzen auf Augenhöhe begegnen. Neben einem intensiven Briefing sind folgende Vorbereitungsmaterialien nützlich: - allgemeine Informationen zur Veranstaltung: Ort, Zeit, Teilnehmerzahl/-liste usw. - Hintergrundinformationen zum Kunden (Homepage)

Simultandolmetschen bei Konferenzen und Events

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- Tagesordnung - Rednerlisten, Rednerbiographien - spezielle Kundenterminologie - Informationen über Verhandlungs-/Gesprächsparteien - spezielle Vorbereitungsunterlagen: - PowerPoint-Präsentationen - Abstracts - Redemanuskripte - Konferenzmappe (in verschiedenen Sprachen) - Regieplan - Dokumente (Verträge, Vereinbarungen, aus denen zitiert werden könnte) - Presseerklärungen - Produktbroschüren (evtl. Datenblätter, sonstige technische Dokumentation) - Dokumente, die verlesen werden sollen (Entschließungen, Gedichte, Bibelzitate etc.) - Protokolle vorausgegangener Sitzungen, Schriftverkehr, Vertragsentwürfe - Relevantes Bild- und Tonmaterial und zugehörige Skripte

4. Simultandolmetschtechnik (Präsenz) Standards und Anforderungen für die Simultantechnik sind in unterschiedlichen Normen geregelt (Peschka/Ziegler 2016). Die Normen DIN EN ISO 2603:2017 für ortsfeste Kabinen und die DIN EN ISO 4043:2017 für transportable Kabinen regeln im weitesten Sinne „baulich-konstruktive“ Aspekte des Arbeitsplatzes der Simultandolmetscher sowie die Platzierung der Kabinen im Raum mit freier Sicht auf das Eventgeschehen. Die DIN EN ISO 20108 Simultaneous Interpretation – Audio Video Transmission Quality definiert die elementaren Parameter für die Qualität von Audio- und Videoeingangssignalen für das Simultandolmetschen wie die Anforderungen an Mikrofone sowie das Mikrofonmanagement, Schaltcharakteristik von Toneingangs- und Ausgangssignalen, Sprachverständlichkeit etc. Die DIN EN ISO 20109 enthält Vorgaben für die technische Ausstattung, die in Dolmetschkabinen eingesetzt wird. In ihr ist beispielsweise geregelt, dass eine „Hearing Protection“ zum Schutz des Gehörs vorgesehen sein muss, dass mobile Anlagen (Personenführungsanlagen, siehe Kapitel 3.2) nur für den beweglichen Einsatz unter

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bestimmten Bedingungen einzusetzen sind und dass zur Betreuung der Veranstaltungstechnik ein Techniker ständig anwesend sein muss. Da Simultananlagen komplexe Einrichtungen sind, ist die umfassende und durchgehende Betreuung durch Simultantechnikexperten unerlässlich (DIN EN ISO 20109). Sie bauen die Simultantechnik meist am Vortag der Veranstaltung gemeinsam mit den sonstigen technischen Anlagen, wie etwa der Beschallung, auf und testen sie. Während der laufenden Veranstaltung überwachen und justieren sie die Anlage ständig. 5. Ferndolmetschen Szenarien Die COVID-19-Pandemie hat den deutschen Veranstaltungsmarkt in die Welt der vollständig digitalen Veranstaltungen katapultiert. Zum Entstehungszeitpunkt dieses Artikels befindet sich die Neuausrichtung des MKE-Marktes auf vollständig digitale oder auch hybride Events (mit ihrer Mischung aus Präsenz- und virtuellen Anteilen) als Ersatz für bisherige Präsenzveranstaltungen noch in ihren Anfängen. Dabei war die Entwicklung von Technologien zur rein digitalen Fernzuschaltung von Dolmetschern bereits seit mehreren Jahren im Gange und diese neuen Technologien auch bereits in gewissem Umfang im Einsatz. Im Wesentlichen sind folgende Konstellationen relevant: 1) Ein oder mehrere Redner werden zu einem Event zugeschaltet, bei dem sich Dolmetscher und Teilnehmer (oder zumindest ein Teil davon) am selben Ort befinden. Beispiel: Der amerikanische CEO der Konzern-Mutter hält von Chicago aus über eine Videokonferenzschaltung eine Motivationsrede zu einem Marketing-Event in Frankfurt. 2) Redner und Dolmetscher befinden sich an einem Ort und das Event wird für einen Teil oder sogar alle Teilnehmer gestreamt. Beispiel: Eine Hauptversammlung eines großen DAX-Unternehmens in München, die für registrierte Teilnehmer weltweit zusätzlich per Webstreaming übertragen wird. 3) Redner und Zuschauer befinden sich an einem Ort, die Dolmetscher sind mit ihren Kabinen nicht unmittelbar an diesem Ort präsent (sondern „remote“ positioniert). Beispiel: Bei einem Event in einem Auditorium ist kein Platz für die Dolmetschkabinen, weshalb diese in einem angrenzenden Raum oder in einer anderen Stadt in einem „Dolmetsch-Hub“ aufgestellt sind. Ton und Bild (vom Redner und der Präsentation) werden mit Kameraführung auf Bildschirme in die Kabinen übertragen.

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4) Redner, Teilnehmer und Dolmetscher befinden sich jeweils an unterschiedlichen Orten und sind über digitale Plattformen verbunden (Digitale Hauptversammlung, Teilnehmer und Gremien aus ihren Büros zugeschaltet auf Grund von Kontaktsperren/Reiserestriktionen wegen COVID-19). Ferndolmetschen – Vorteile Während die Mehrsprachigkeit für manche dieser Konstellationen möglicherweise eine unerlässliche Pflicht ist, etwa für Gremiensitzungen, Kommunikation mit Mitarbeitervertretungen, Hauptversammlungen, Kommunikation von Finanzergebnissen etc., und die Fernzuschaltung von Dolmetschern damit hierfür ein „Muss“ ist, bietet Ferndolmetschen (überwiegend als Remote Simultaneous Interpreting oder „RSI“) unabhängig davon folgende Vorteile: - Kosten- und Aufwandsreduzierung z. B. bei Reise- und Hotelkosten, benötigten Veranstaltungsflächen, bei Aufbauaufwand-, Aufbauzeiten und Personal - Reduzierung von Transportvolumina für Equipment – Nachhaltigkeit - Bei hybriden/digitalen Events größere Reichweite, da sich die Teilnehmer beispielsweise in ein Live-Streaming weltweit zuschalten können, und durch Simultandolmetschen Potenzierung der Reichweite auf Zuhörer in beliebig vielen Fremdsprachen Nachteile: - Technische Herausforderungen (s. u.) - Geringere Kontrolle über alle beteiligten Akteure und deren Equipment - Teilweise erhöhter technischer Aufwand (für Kameraführung usw.) Ferndolmetschen – technische und organisatorische Herausforderungen Auch bei der Remote-Simultan-Verdolmetschung eines digitalen oder LiveEvents sind die Ton- und Bildübertragungsanforderungen entsprechend ISO 20108 (Qualitätsparameter der Übertragung von Audio- und Videosignalen an Simultandolmetscher) einzuhalten. Hierbei erfolgt die Zuschaltung der Dolmetscher etwa aus der kontrollierten, redundant vorgehaltenen und technisch professionell unterstützten Umgebung eines Dolmetscher-Studios oder „Hubs“, ausgestattet mit normkonformen Kabinen und Simultantechnik beispielsweise mithilfe des SRT-Protokolls (Secure Reliable Transport Protocol) über das Internet unter Nutzung von auf dedizierten Servern gehosteten Mediagateways. Diese Übertragungstechnik bietet im Hinblick auf Datenschutz, Verfügbarkeit und Sicherheit höchstmögliche Standards. Die aus dem Hub auf demselben Weg rückübertragenen gedolmetschten Signale werden dann mit dem Content des übrigen Events zusammengeführt und in den jeweiligen Sprachen an die Teilnehmer ausgespielt (one-to-many-Streaming).

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Kleinere online-Gruppen- oder Gremienmeetings, in denen eine Unterhaltung oder Diskussion mit Beteiligung aller Teilnehmer erfolgt, etwa auf populären Collaboration-Plattformen wie Webex, MS-Teams, GotoMeeting oder Skype sind für die Mehrsprachigkeit heute noch eine Herausforderung, da die gängigen Plattformen die Übertragung mehrerer separater Sprachkanäle zur Auswahl für fremdsprachige Teilnehmer nicht unterstützen. Die Meeting-Plattform Zoom kann mehrere AudioKanäle in einer Sitzung verarbeiten und eignet sich daher für die Einbindung von Dolmetschern in einem Dolmetscher-Hub. Datenschutz, Verfügbarkeit und Sicherheit sind jedoch bei allen cloudbasierten-Systemen kritisch zu betrachten. Wenn ein kommunikationskritisches Gewerk wie das Simultandolmetschen bei einer Veranstaltung ausgelagert und somit nicht mehr im unmittelbaren Zugriff ist, muss die Kommunikation mit dem Event-Management, der Regie und den übrigen Gewerken vor Ort anderweitig sichergestellt werden, z. B. über Einbindung des Hub-Technikers in den Regiekanal, damit Absprachen getroffen oder bei Störungen oder Änderungen sofort reagiert werden kann. Die Dolmetscher müssen stets über z. B. Änderungen in der Rednerliste oder zeitliche Verschiebungen auf dem Laufenden sein, kurzfristig eingereichte Präsentationen oder aktuelle Redemanuskripte müssen unmittelbar an die Dolmetscher übertragen werden. 6. Projektmanagement Mehrsprachigkeit bei einem Event angemessen hochwertig herzustellen, die geeigneten Akteure dafür auszuwählen und die Durchführung zu steuern, ist keine triviale Aufgabe. Hierfür stehen aus den Reihen der Konferenzdolmetscher spezialisierte Partner zur Verfügung, die sich an der Schnittstelle zwischen Konferenzdolmetschen und Veranstaltung auskennen und Event-Projektmanagern viel Arbeit abnehmen können. Beratende bzw. Organisierende Dolmetscher planen beispielsweise die geeignete Konfiguration des Teams, sobald die komplexe multidirektionale Matrix einer Mehrsprachigkeit gefordert ist, die über nur eine oder zwei Fremdsprachen hinaus geht, und rekrutieren auf Basis ihrer Marktkenntnis die Konferenzdolmetscher mit der geeigneten Sprachkombination und fachlich-thematischen Eignung. Beratende Dolmetscher sind selbst aktiv tätige Dolmetscher. Nur wer über einschlägige Erfahrung aus einer Vielzahl unterschiedlicher Events verfügt, kann Probleme antizipieren und durch entsprechende Beratung vorbeugen. Bei Übersetzungsbüros und -agenturen, deren Tagesgeschäft sich auf die Vergabe schriftlicher Übersetzungen konzentriert, fehlt dieses Wissen in der Regel. Gleiches gilt für Veranstaltungstechnik-Dienstleister, die auf perfekte technische Lösungen für Events spezialisiert sind, denen jedoch in der Regel der kommunikative oder inhaltliche Zugang zum Event sowie die Marktkenntnis im Dolmetschermarkt fehlt. Beratende/organisierende Dolmetscher verfügen auf der Grundlage ihrer Erfahrung und ihrer Marktpräsenz über ein Netzwerk ihnen bekannter Dolmetscher, deren Fähigkeiten, Spezialisierungen (Fachgebiete) und Eignung für ein bestimmtes

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Projekt sie sicher und unmittelbar beurteilen können. Ebenfalls kennen sie die Fachkräfte vor Ort oder in unmittelbarer Nähe des Veranstaltungsorts, die so ohne weitere Nebenkosten eingesetzt werden können. Über das weit verzweigte Netzwerk der Konferenzdolmetscher können sie zudem verlässliche Empfehlungen und Referenzen über Kollegen – etwa für Destinationen, in denen sie bislang nicht tätig waren – einholen und solche Aussagen kompetent beurteilen. Ein bereits in einer frühen Angebots- oder Budgetierungsphase hinzugezogener Beratender Dolmetscher kann sich vorteilhaft erweisen, z. B. durch die Entwicklung budgetschonender Varianten bei gegebenem Leistungsumfang. Beratende Dolmetscher leisten einen Beitrag zur Optimierung der Zieldimension „in budget“, ohne Einschränkungen bei der weiteren maßgeblichen Zieldimension „in quality“. Eine solche Einsparung aufgrund der Beratungsleistung kann beim Endkunden ausschlaggebend für die Auswahl von Anbietern sein. Leistungsbereiche Beratender Dolmetscher: - Bedarfsanalyse - Erstellung von verbindlichen Angeboten: - mit Optionierung – also Reservierung der optimal passenden Teambesetzung - nur zur Orientierung (ohne Optionierung) etwa zu Budgetierungszwecken - Beratung im Vorfeld zu Planung/Organisation, Räumlichkeiten, Programmablauf, Konferenz-/Dolmetschtechnik usw. - Organisation von Dolmetschern bzw. Zusammenstellung von DolmetscherTeams und Benennung eines Team-Chefs als zentralen Ansprechpartner während des Events - Gesamtkoordination und organisatorische Abwicklung des Projekts: - Abschluss von Verträgen - Gegebenenfalls Organisation der Konferenz-/Dolmetschtechnik mit kompetenten Anbietern, alternativ: Beratung und ggf. Bereitstellung von Spezifikationen - Unterstützung des Event-Managers/Auftraggebers bei der logistischen/organisatorischen Vorbereitung - Zentrale Abwicklung der fachlichen Vorbereitung (Bereitstellung von Vorbereitungsmaterialien, Briefings usw.) und sämtlicher Fragen, die sich vonseiten der Dolmetscher ergeben können - Als Teamchef zentraler Ansprechpartner für Fragen des Auftraggebers vor Ort (ggf. auch als Schnittstelle, wenn das übrige Team von der Ferne zugeschaltet ist)

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- Zentrale Rechnungsstellung und -abwicklung (Dolmetscher und gegebenenfalls Simultandolmetschtechnik) - Nachbereitung/Debriefing zur Veranstaltung in Zusammenarbeit mit dem Auftraggeber (eventuell im Vorfeld Ausarbeitung von dolmetschrelevanten Fragen für den Feedback-Fragebogen) Projektplanung – Vorlauf Der relativ kleine Konferenzdolmetschermarkt unterliegt starken saisonalen Schwankungen. Auch außerhalb der „Hauptsaison“, die in etwa von März bis Juni und von September bis November dauert, können sich je nach Veranstaltungsgröße, Sprachen und Veranstaltungsort Engpässe ergeben. Deshalb ist in Abhängigkeit von den Anforderungen ein Vorlauf zwischen sechs Wochen und einem Jahr angeraten; so können die für den Einsatz sprachlich und fachlich am besten geeigneten Konferenzdolmetscher gebucht werden. Dies gilt insbesondere dann, wenn aus Budgetgründen möglichst lokale Konferenzdolmetscher verpflichtet werden sollen. Zudem bietet eine frühzeitige Kontaktaufnahme mit einem Beratenden Dolmetscher, etwa in der Budgeterstellungsphase, die Möglichkeit einer effizienten Ressourcenplanung. Quellen Böhm, J./Eberhardt, A./Luppold, S. (2018): Simultandolmetschen. Erfolgsfaktor für internationale Events, Wiesbaden: Springer Fachmedien. Brockhaus (2001): Die Enzyklopädie in 24 Bänden. Studienausgabe, 20. aktualisierte Auflage, Mannheim: Brockhaus Verlag. Bundesverband der Dolmetscher und Übersetzer (BDÜ) (2009): Markt für Sprachdienstleistungen wächst rasant, Website des BDÜ, http://www.bdue.de/uploads/media/1574_BDUe_ Sprachdienstleistungsmarkt_waechst_rasant_27.11.2009.pdf. Zugegriffen: 5. Juli 2020. Eberhardt, A. (Hrsg.) (2006): Konferenzdolmetscher: Kommunikationsprofis im Einsatz für Sie, Sulzburg: VKD. ICCA (2017): ICCA Country and City Rankings 2016, http://www.iccaworld.org/npps/story. cfm?id=6607. Zugegriffen: 27. Mai 2017. Kalina, S. (2005): Quality Assurance for Interpreting Processes, in: Meta: journal de traducteurs/Meta: Translators’ Journal, Bd. 2, S. 768 – 784. Kalina, S. (2015): Preparation, in: Pöchhacker, F. (Hrsg.), Translation Studies (S. 318 – 319), Abingdon: Routledge. Mead, P. (2015): Remote Interpreting, in: Pöchhacker, F. (Hrsg.), Translation Studies (S. 346 – 347), Abingdon: Routledge. Moser-Mercer, B. (2003): Remote interpreting: Assessment of human factors and performance parameters, https://aiic.org/document/516/AIICWebzine_Summer2003_3_MOSER-MER

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CER_Remote_interpreting_Assessment_of_human_factors_and_performance_parameters_ Original.pdf. Zugegriffen: 20. Juli 2020. Moser-Mercer, B. (2005): Remote Interpreting: Issues of Multi-Sensory Integration in a Multilingual Task, in: Meta: journal des traducteurs/Meta: Translators’ Journal, vol. 50, n82, 2005 (S. 727 – 738), https://www.erudit.org/fr/revues/meta/2005-v50-n2-meta881/011014ar/. Zugegriffen: 20. Juli 2020. Mouzourakis, T. (2003): That feeling of being there: vision and presence in remote interpreting, https://aiic.org/document/520/AIICWebzine_Summer2003_7_MOUZOURAKIS_That_fee ling_of_being_there_Vision_and_presence_in_remote_interpreting_EN.pdf. Zugegriffen: 20. Juli 2020. Peschka, J./Ziegler, K. (2016): Dolmetschkabinen und -Technik. Novellierung der Normen, in: Verband der Konferenzdolmetscher (VKD) im BDÜ e. V. (Hrsg.), VKD Kurier, Ausg. Dezember 2016, Nr. 4, 19. Jahrgang (S. 14 f.), Frankfurt: VKD. Rütten, A. (2017): Wissensmanagement im Konferenzdolmetschen – ein bisschen Theorie. Blog-Artikel. Blog dolmetscher-wissen-alles.de, http://blog.sprachmanagement.net/?p= 1360. Zugegriffen: 20. Juli 2020. VKD (2017): Verband der Konferenzdolmetscher im BDÜ e. V., Dolmetschen von A – Z, http:// vkd.bdue.de/ueber-uns/dolmetschen-von-a-z/. Zugegriffen: 20. Juli 2020. Watts, G. (2014): The amazing brains of the real-time interpreters, BBC future, http://www.bbc. com/future/story/20141117-the-ultimate-multi-taskers. Zugegriffen: 23. Juli 2020. Website des Verbands der Konferenzdolmetscher im Bundesverband der Dolmetscher und Übersetzer e. V., https://vkd.bdue.de/. Zugegriffen: 20. Juli 2020. Website des internationalen Konferenzdolmetscherverbands AIIC, https://aiic.org/. Zugegriffen: 20. Juli 2020.

Normen DIN 2347:2017: Übersetzungs- und Dolmetschdienstleistungen – Dolmetschdienstleistungen – Konferenzdolmetschen. DIN EN ISO 2603:2017: Simultandolmetschen – Stationäre Kabinen – Anforderungen (ISO 2603:2016). DIN EN ISO 4043:2017 – 03 – Simultandolmetschen – Mobile Kabinen – Anforderungen (ISO/ DIS 4043:2016). DIN EN ISO 20108:2016 – 12 – Entwurf: Simultandolmetschen – Qualität und Übertragung von Ton- und Bildeingang – Anforderungen (ISO/DIS 20108:2016). DIN EN ISO 20109:2017 – 03 [Neu] Simultandolmetschen – Ausstattung – Anforderungen (ISO 20109:2016).

Social Media- und Influencer-Marketing Carsten Schröer 1. Einführung Kaum andere Disziplinen haben die Marketingwelt derart schnell durchdrungen wie das Social Media-Marketing und in seiner Folge auch das Influencer-Marketing. Beide verbindet die Nutzung von Social Media Plattformen wie Facebook, Instagram, Twitter, YouTube oder auch LinkedIn und Xing zu Marketingzwecken. Für die Kommunikation von, mit und bei Veranstaltungen nehmen sie heute einen wichtigen Platz ein, nicht zuletzt bei den an Bedeutung gewinnenden Hybrid Events. Agenturen und Dienstleister der MICE-Branche setzen zudem auf sie, um (potenzielle) Auftraggeber im Rahmen deren Costumer Journey passgenau mit Informationen zu versorgen (Schmitt 2019, 7 ff.). Damit sind beide Formen sowohl im B-to-Cals auch im B-to-B-Bereich angekommen. 2. Hintergrund und Entwicklung Mit Sozialen Medien, oder auch Social Media, werden zumeist alle digitalen Medien und Technologien bezeichnet, von denen im Internet Gebrauch gemacht wird, um sich gegenseitig zu vernetzen oder in Kontakt zu treten. Werden die Sozialen Medien für Marketingzwecke genutzt, spricht man von Social Media-Marketing. Eine der vielfältigen Formen besteht im Influencer-Marketing. Hier werden Personen als Experten oder soziale Autoritäten genutzt oder eingesetzt, die im Social Web Inhalte teilen und kommentieren und so Einfluss auf ihre Follower ausüben, der bis zum Kauf führen kann (Seeger & Kost 2019, 29). Im weiteren Sinne gehört das Social Media-Marketing zum Online-Marketing, das sich den Möglichkeiten des Web 2.0, dem so genannten Mitmach-Web, bedient. Nutzer tauschen sich in Sozialen Medien über Ideen und Gedanken aus, erstellen eigene oder teilen fremde Inhalte, sie kommentieren und bewerten. Sie stellen dadurch Beziehungen mit anderen sowie mit Marken her. Dieses gilt nicht mehr nur für Großunternehmen, sondern zunehmend für KMU (Piepiorka et al. 2019, 4). Somit gewinnen Soziale Medien auch für Akteure der MICE-Branche an Bedeutung: Beziehungs- und Markenpflege erfordert Kommunikation, Soziale Medien stellen eine Form hierfür dar. Die klassische Marketing-Kommunikation des „One-to-Many“ wandelt sich zum „Many-to-Many“; aus dem „Consumer“ wird der „Prosumer“,

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der selbstbestimmt seine Meinung äußert und Inhalte, den User-Generated-Content, produziert (Seeger & Kost 2019, 15 ff.). 3. Der POSE-Ansatz, Pull- und Content-Marketing Im Sinne des populären Paid, Owned, Shared und Earned Media-Ansatzes (POSE) ist das Social Media-Marketing nicht eindeutig zuzuordnen. So kann eine Kampagne beispielsweise Facebook nutzen, um dort eigene Beiträge zu posten (Shared), um auf einen eigenen Block zu verweisen (Owned), um Werbeanzeigen zu schalten (Paid) oder um sich die Interaktion der Nutzer durch verschiedene Maßnahmen zu verdienen (Earned). Auch das Influencer-Marketing nimmt unterschiedliche Formen an. So können Influencer bezahlt werden (Paid), was in der Folge ggf. zu einem Teilen und Interagieren von Nutzern führt (Earned), welches durch Shared Media unterstützt wird. Auch ist der Einsatz interner Unternehmens-Influencer zu überdenken, indem Mitarbeiter Inhalte verbreiten (Owned). Das so genannte „Spray and Pray“ setzt schließlich darauf, Influencer mit Informationen oder auch Produkten zu versorgen, in der Hoffnung, dass diese darüber berichten (Earned) (Seeger & Kost 2019, 53 ff.). Social Media-Marketing konkretisiert die Ablösung des Push-Marketings durch die Etablierung des Pull-Marketings: Inhalte werden auf digitalen Kanälen, neben Social Media Kanälen auch auf klassischen Online-Seiten, so dargestellt und im Sinne des Content-Marketings attraktiv verpackt, dass die Nutzer sich aktiv auf die Seiten begeben und dort Inhalte finden, die ihnen einen individuellen Nutzen geben (Walsh et al. 2020, 30). Durch die „Always on Mentalität“ der Nutzer bietet Content, der z. B. in Social Media Apps live ausgespielt wird, Chancen, hohe Reichweiten, Interaktionsraten und Glaubwürdigkeit zu erreichen. Hierbei bieten sich, neben dem Einsatz von Influencern, Events aus den Bereichen Sport und Kultur im Besonderen an, um Viralität zu erzeugen (Koob 2018, 28 ff.). In der Gestaltung eigener Social Media-Accounts sollte der Kundennutzen als Mehrwert immer bestehen, zudem sollte sich eine Bedienung leicht und übersichtlich gestalten. Verlinkungen ermöglichen einen direkten Zugriff auf Verkaufskanäle, sodass Social Media als Vertriebskanal dienen kann. Das Content-Marketing kann sich in Posts und Stories, Fotoalben oder Videos darstellen. Geschickte Hashtags oder auch das Markieren von Influencern mit Bezug zur Veranstaltung helfen, den Content zu finden und die Reichweite zu vergrößern. 4. Nutzung und Motive von Konsumenten und Unternehmen Im Vordergrund der Aktivitäten von Nutzern und auch Marketingverantwortlichen stehen Soziale Netzwerke, wie z. B. Facebook. Social Media geht jedoch weit darüber hinaus, da auch beispielsweise Bewertungsplattformen, Blogs, Bildund Videodatenbanken, Social-Games und Videochat-Systeme darunter zu subsu-

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mieren sind. Einen Überblick über die vielfältigen Facetten des Bereiches liefert regelmäßig ethority mit dem Social-Media-Prisma, in dem 250 aktive Plattformen mit hoher Reichweite nach den Faktoren Viralität, Referenz und Popularität dargestellt werden (ethority 2017, o. S.). Dennoch ist die Entwicklung als rasend zu bezeichnen und es ist eine Herausforderung für Marketer, den Überblick über genutzte und folglich zu nutzende Plattformen zu behalten. Nicht nur unterscheiden sich die Plattformen hinsichtlich ihres werblichen Charakters, ihrer Stärken und Schwächen bezüglich einzusetzender Inhalte (z. B. Text, Bild oder Bewegtbild), sondern auch in den konkreten Nutzerzielgruppen, die bei der strategischen Auswahl von zu bespielenden Plattformen basal erscheinen. Somit ergibt sich fast von selbst, dass sich Inhalte von Plattform zu Plattform unterscheiden sollten (Bär 2018, o. S.). Im Ranking der weltweit am meisten genutzten Kanäle nimmt Facebook weiterhin eine Ausnahmestellung ein. So nutzten im Januar 2020 weltweit ca. 2,5 Mrd. Menschen diese Plattform, gefolgt von 2 Mrd. YouTubern und 1,6 Mrd. Nutzern von WhatsApp. Auch in Deutschland ist unter regelmäßigen Social-Media-Usern Facebook das beliebteste Soziale Netzwerk. 84 % von befragten Social-Media-Nutzern gaben an, diesen Dienst regelmäßig zu besuchen. 65 % griffen regelmäßig auf YouTube zurück, 38 % auf Instagram. Hinsichtlich der mobilen Verwendung ist Ostasien mit einem Nutzeranteil von 70 % am größten, darauf folgt Nordamerika mit einem mobilen Nutzeranteil von 61 %. Westeuropa lag mit 45 % der Bevölkerung, die soziale Netzwerke über mobile Endgeräte nutzten, im Mittelfeld. Die Tendenz ist steigend (Hootsuite 2020, 95 ff.). Bei der mobilen Nutzung spielt für 59 % der deutschen User der Zugriff auf Soziale Netzwerke eine wichtige Rolle (G&J 2019, 11). Dies unterstreicht die Bedeutung, Inhalte hin auf das Nutzungsverhalten auf mobilen Endgeräten zu optimieren (Mobile first). Hinsichtlich der Beweggründe, Social Media Angebote zu verwenden, unterscheiden sich Frauen und Männer geringfügig. Jeweils platzieren sich „Austausch mit Freunden“ (F: 62,7 %/M: 51,7 %) und „Interesse an den Profilen von Freunden und Bekannten“ (61 %/45,8 %) an der Spitze des Rankings. An der dritten Stelle steht bei den Frauen „Informationen über Veranstaltungen und Events“ (43 %), welches bei den Männern auf dem vierten Platz landet (34,5 %). Bei ihnen ist die Rolle als „Informationskanal über das Tages- und Weltgeschehen“ (39,2 %) drittplatziert, welches bei den Frauen an Nummer vier steht (33 %). Jeweils sehen ca. 31 % Social Media auch als Informationskanal über Marken, Produkte und Dienstleistungen (Tomorrow Focus Media 2015, 15). Damit wird deutlich, dass die Voraussetzungen für einen direkten Kauf aufgrund von Social Media-Marketing nicht überschätzt werden dürfen. Zumeist sind für einen Abverkauf mehrere Kontakte, nicht zuletzt über unterschiedliche Marken-Touchpoints, nötig, da eine gezielte Suche nach Dienstleistungen und Produkten eher über andere Kanäle (z. B. Google) von statten geht. Nach einer Studie des Branchenverbandes BITKOM nutzten in 2017 bereits 73 % der befragten deutschen Unternehmen Social Media zu Marketingzwecken. Dominant war dabei die Verwendung von Sozialen Netzwerken wie Facebook, Xing

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oder LinkedIn (99 % der SM-Nutzer), gefolgt von der Nutzung von Microblog-Plattformen wie z. B. Twitter (BITKOM 2017, o. S.). 2019 hat die Nutzung nach einer anderen Studie weiter auf 92,9 % der befragten Unternehmen zugenommen. Dort wird die Bedeutung von LinkedIn und Xing neben Facebook pointiert. Ihr Einsatzbereich ist dann weniger die Imagewerbung als das Werben um neue Mitarbeiter (1. Arbeitskreis Social Media B2B 2019, 12). Laut Social Media Examiner ergeben sich weltweit betrachtet für Unternehmen folgende Nutzenerwartungen aus der Verwendung von Social Media: Aufmerksamkeit erhöhen (86 %), mehr Traffic generieren (78 %), Leads zu generieren (67 %), Kundenloyalität fördern (60 %), Verkäufe zu steigern (59 %), neue Geschäftskontakte zu gewinnen (49 %), bessere Kenntnis des Marktes zu erhalten (49 %) und die eigene Vordenkerrolle zu etablieren (46 %) (Social Media Examiner 2020, 7). 5. Kennzeichnungspflicht als Werbung Die Kennzeichnung von Social-Media-Werbung ist ein Dauerthema. Eine Übersicht, grundlegende Hilfestellungen und Regelungen zu den Kennzeichnungs- und Trennungspflichten bei Werbung in Social-Media-Angeboten liefert ein Leitfaden der Medienanstalten, der regelmäßig aktualisiert wird. Er thematisiert Fragen des Medien- und Wettbewerbsrecht. „Die Trennung und Kennzeichnung von Werbung dient dem Erhalt der Medien- und Meinungsfreiheit, der Unabhängigkeit und Integrität medialer Angebote, der Glaubwürdigkeit und Authentizität der Anbieter und dem Schutz der Nutzer vor Irreführung. Sie ist im Rundfunkstaatsvertrag (RStV) und im Telemediengesetz (TMG) geregelt.“ (Medienanstalten 2020, o. S.). Hinsichtlich der Anforderungen an die Trennung und Kennzeichnung von Werbung unterscheidet die Gesetzgebung zwischen Video- und Foto-/Text-Angeboten. Für Videoangebote gelten zunächst die Trennungs- und Kennzeichnungsbestimmungen der §§ 7 und 8 RStV, für reine Foto-/Text-Angebote dagegen § 58 Abs. 1 RStV sowie § 6 Abs. 1 Satz 1 TMG. Daneben sind auch jugend-medienschutzrechtliche Anforderungen des § 6 JMStV zu berücksichtigen. Werbung darf Kinder und Jugendliche, die zur Kernzielgruppe der Nutzer gehören, nicht körperlich oder seelisch beeinträchtigen oder mit direkten Kaufappellen deren Unerfahrenheit und Leichtgläubigkeit ausnutzen (Medienanstalten 2020, o. S.). 6. Social Media-Strategie Wie beim Einsatz anderer Kommunikationsinstrumente empfiehlt sich auch im Social Media-Marketing die Entwicklung einer eigenen Strategie, die sich in den Tenor der aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Kommunikationsstrategie insgesamt einreiht (Bruhn 2018, 222 ff.). Das Fundament einer jeden Social Media-Strategie bilden dezidierte Zielgruppenvorstellungen und klare Zielsetzungen, die sich aus den globalen Geschäftszielen speisen und auf diese einzahlen. Bei Veranstaltungen ist hier das Veranstaltungsprofil anzuführen. Dazu werden idealerweise Evalua-

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tionsdaten herangezogen, die zunächst die Implementierung anleiten und schließlich den Erfolg über zuvor definierte KPIs kontrollieren. Voigt betont dabei die Bedeutung der Nutzung eines „Daten-Layers“ der es ermöglicht, isolierte Datenströme zu kanalisieren und einen Gesamtüberblick über die Kampagnenerfolge zu erreichen (Voigt 2018, 12 ff.). In der Diskussion von Strategieoptionen wird generell zwischen der passiven und der aktiven Social Media-Strategie unterschieden. Als passive ist die Strategie des Zuhörens zu nennen, die im Sinne eines Monitorings Ansichten und Motive unterschiedlicher Zielgruppen beleuchtet, ohne aktiv in den Kommunikationsfluss einzugreifen. Von stärkerer Bedeutung sind heute die Beeinflussungsstrategie, bei der z. B. aktiv für das Unternehmen positive und für die Nutzer wichtige Informationen publiziert werden, die Strategie des Mitredens, bei der die Unternehmen die Zuhörund Gesprächsbereitschaft für die Nutzer zeigen, die Strategie der Aktivierung mit der die Weiterempfehlung angeregt wird, die Strategie der Unterstützung, die unterschiedliche Personen in ihrem Streben unterstützt, sich zu vernetzen sowie die Integrationsstrategie, bei der nutzerspezifische Daten und Meinungen integriert werden, um sie z. B. für die Gestaltung neuer Produkte zu nutzen. Daraus leiten sich dann die konkreten Maßnahmen ab (Bruhn 2018, 235 ff.). Michelis (Michelis 2015, 38 ff.) betont bei der Darlegung seines Social-MediaStrategiemodells vier zentrale Schritte, die sich zirkulär vernetzen: - die Analysephase mit der Analyse von Individuen, Gruppen, Wettbewerbern und weiteren Akteuren, - die Konzeptphase mit der Konzeption von Zielsetzungen, Versprechen, Beziehungen und Mehrwerten, - die Umsetzungsphase mit der Umsetzung von Funktionen, Regeln und Technologie sowie schließlich - die Kontrollphase durch Dialog, Reflexion und Anpassung. Als entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung des Modells sieht er eine Unternehmensleitung und eine Unternehmenskultur, die ein hohes Maß an Offenheit, Anpassungsfähigkeit, Reflexion und Flexibilität besitzen, an (Michelis 2015, 39). 7. Einsatz von Influencern Der Einsatz von Influencern ist vor allem der Beeinflussungsstrategie zuzuordnen. Nach Seitz ist Influencer-Marketing „eine Marketingstrategie, die darauf abzielt, vom Einfluss und von der Reichweite wichtiger Meinungsmacher und Multiplikatoren zu profitieren. Der Ansatz ist nicht neu, in der digitalen Welt erfährt die Thematik jedoch einen veränderten Stellenwert, da neue Meinungsmacher auf die reichweitenstarke Social-Media-Bühne getreten sind, denen von Rezipienten und Konsumenten Vertrauen geschenkt wird.“ (Seitz/Trost 2016, 28) Werbetreibende

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sind seit jeher auf der Suche nach Meinungsführern, die andere in ihren Entscheidungen beeinflussen. Werbung wirkt entsprechend dem Two-Step-Flow-Modell nach Lazarsfeld vielfach über solche Katalysatoren, die im Web 2.0 eine entsprechende Projektionsfläche erhalten und deren Expertise und Empfehlungen handlungsanleitend wirken können. Auch beim Influencer-Marketing ist zu entscheiden, ob eher auf organische Reichweite oder Paid Content gesetzt wird. So setzt das Influencer-Relations-Marketing oft auf eine unbezahlte Beziehung zwischen beiden Parteien, die zum beiderseitigen Nutzen beiträgt, während Influencer im klassischen Marketingsinne für die Zusammenarbeit bezahlt werden. Daran schließt auch hier die Diskussion an, ob und wie die werbliche Einbindung von Influencern zu kennzeichnen ist. Hier ändern sich Auffassungen und Rechtslagen fast tagesaktuell (Fries 2018, 99 ff.). Jeweils ist die strategische Auswahl der Influencer zentral. Die absolute Reichweite des Influencers ist oftmals weniger von Bedeutung als die Reichweite in der Zielgruppe, die Interaktionsrate der Follower und das in den Influencer beruhende Vertrauen und dessen Glaubwürdigkeit in der Community. Geeignete Tools zur Suche und Auswahl stellen z. B. „Buzz Sumo“, „Influma“ oder „Traackr“ dar. Bei der Zusammenarbeit selber sollte dann auf Kontinuität und Vertrauen, aber auch auf Kontrolle der Zielerreichung, z. B. in Form einer Kontrolle eingelöster Rabattcodes, geachtet werden (Seeger & Kost 2019, 109 ff.). Durch die Zusammenarbeit soll die Glaubwürdigkeit von beiden Parteien gestärkt werden und nicht konterkariert. Denn der Influencer verdankt seine Bedeutung für die Werbung seiner Community, die er entsprechend pflegen muss. Gegenbeispiele, sogenannte „Perlen des Influencer-Marketings“, sind jedoch leicht in den Sozialen Medien zu finden. 8. Monitoring und Kontrolle „Social Media-Monitoring bedeutet die Beobachtung relevanter Themen und Diskussionen für eine Organisation im Social Web. Hierbei können vielfältige Ziele unterstützt werden: Dies reicht von der Unterstützung des Issues Managements, des Reputationsmanagements, des aktiven Kommunikationsmanagements über die Erfolgsmessung der eigenen Kommunikation bis hin zum Benchmarking. Auch Kundenservice und Marktforschung können durch Social Media-Monitoring sinnvoll ergänzt werden.“ (Aßmann/Pleil 2014, 587) Die Art der Kontrolle muss sich an den konkreten Zielsetzungen der Kommunikation ausrichten. Zudem sind die unterschiedlichen Rollen von Verantwortlichen im Unternehmen zu beachten, die einen diversen Bedarf an Kennzahlen besitzen. So ist der Community Manger in erster Linie an Interaktionsraten wie Clicks, Shares, Likes, Fans, Follower und Views interessiert, die Abteilungsleitung vielfach an qualitativeren Auswertungen der „Wordof-mouth“ und am Kundenfeedback, die sich durch spezielle Social Media-AnalyticTools messen lassen. Die Geschäftsführung schließlich fragt, wie sich das Social Media-Marketing auf Reputation und Umsatz auswirkt (Aßmann/Pleil 2014, 601).

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Während also für den einen die fast klassischen Kennzahlen der Social Media Welt ausreichen, also Likes, Shares, Comments (die positiv oder negativ sein können), Fans, Reach und Mentions, so zählen in der Folge weit ökonomischere Kennzahlen wie Leads, Sales, Conversions, Revenue und Money (Hieß 2019, o. S.). Dieses gilt für den Intermediavergleich, um die Rolle des Social Media-Marketing mit anderen Kommunikationsmitteln zu vergleichen, aber auch für den Intramediavergleich, um die Stärken und Schwächen spezifischer Kanäle zu eruieren. Als Kanäle zur Lead-Generierung eignen sich beispielsweise eher Facebook und LinkedIn, zu Zwecken der Conversion Amazon und Facebook und zur Kundenbindung auch Apple oder Google (Tavakolian 2020, o. S.). Die Betrachtung der unternehmensspezifischen Erfolgskennzahlen besitzen zudem den Vorteil, dass sie der teilweisen Inkonsumerabilität der durch die einzelnen Plattformen zur Verfügung gestellten Daten entgegenwirken: So wird ein Video-View auf Facebook noch immer anders definiert als ein solcher auf YouTube. Quellen 1. Arbeitskreis Social Media B2B (Hrsg.) (2019): Studie 2019: Social Media in der B-to-B Kommunikation, in: http://www.ak-socialmedia-b2b.de/wp-content/uploads/2019/09/Ergeb nisse-Studie-2019.pdf. Abgerufen am 23. 09. 2020. Aßmann, S./Pleil, T. (2014): Social Media Monitoring: Grundlagen und Zielsetzungen, in: Zerfaß, A./ Piwinger, M. (Hrsg.), Handbuch Unternehmenskommunikation (S. 585 – 604), Wiesbaden: Springer Fachmedien. Bär, M. (2018): Fünf Gründe gegen denselben Inhalt auf Instagram und Facebook, in: https://all facebook.de/fbmarketing/fuenf-gruende-gegen-den-selben-inhalt-auf-instagram-und-face book. Abgerufen am 19. 09. 2020. BITKOM (2017): Umfrage Social Media, in: https://www.marketing-boerse.de/news/details/ 1728-drei-viertel-der-unternehmen-nutzen-social-media/139736. Abgerufen am 22. 09. 2020. Bruhn, Manfred (2018): Kommunikationspolitik, 8. Aufl., München: Vahlen. Ethoritiy (Hrsg.) (2017): Das neue Social Media Prisma 2017/2018 – Wandel durch disruptive Innovation, in: https://ethority.de/2017/10/16/das-neue-social-media-prisma-20172018-wan del-durch-disruptive-innovation/. Abgerufen am 19. 09. 2020. Fries, P. (2018): Influencer-Marketing. Informationspflichten bei Werbung durch Meinungsführer in Social Media, Wiesbaden: Springer Fachmedien. G&J (Hrsg.) (2019): G&J Mobile 360 Grad, in: https://www.gujmedia.de/fileadmin/Media-Rese arch/Mobile-Studien/mobile_studie_360_grad_2019.pdf. Abgerufen am 23. 09. 2020. Hieß, F. (2019): 25 Social Media Kennzahlen, die du 2020 kennen musst, in: https://swat.io/de/ analyse/25-social-media-kennzahlen-die-du-kennen-musst/. Abgerufen am 19. 09. 2020. Hootsuite (Hrsg.) (2020): We Are Social; Hootsuite; DataReportal, in: https://de.statista.com/ statistik/daten/studie/181086/umfrage/die-weltweit-groessten-social-networks-nach-anzahlder-user/. Abgerufen am 23. 09. 2020.

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Sponsoring Michael Dinkel 1. Definition Aufgrund der nachlassenden Werbewirksamkeit der klassischen Werbung wie Printanzeige und TV-Spot etablierten sich Ende der 1990er-Jahre alternative Sonderwerbeformen, die so genannten Below-The-Line-Instrumente, die sich dem Konsumentenverhalten anpassten. Zu diesen neuen Kommunikationsinstrumenten zählt neben Eventmarketing und Product Placement das Sponsoring. Sponsoring ist eine auf dem Prinzip von Leistung und Gegenleistung beruhende vertraglich fixierte Partnerschaft zwischen einer Organisation, Gruppe, Einzelperson oder Veranstaltung aus Sport, Kultur, Sozio oder Public und einem Sponsor, der in der Regel ein Wirtschaftsunternehmen ist (Bruhn 2018, 5). Der Gesponserte stellt dafür Sonderwerbeformen mit funktionalem sportspezifischem Zusammenhang zur werblichen Nutzung zur Verfügung und tritt dem Sponsor außerdem das Recht ab, diese Partnerschaft in vereinbarte Marketingaktivitäten zu integrieren; er trägt zudem dafür Sorge, die ihm zugutekommende Leistung des Sponsors bekannt zu machen. Der Sponsor nützt aktiv die ihm überlassenen Rechte im Rahmen seiner MarketingInstrumente und liefert dem Sportsponsoring-Objekt materielle oder/und immaterielle Güter. Neben den beiden notwendigen Vertragspartnern spielen die Medien eine wesentliche Rolle. Denn je höher das Medieninteresse bzw. die Medienresonanz ist, umso höhere Preise sind für die Sonderwerbeformen zu erzielen („magisches Dreieck“, vgl. Bruhn 2018, 18). Als weiterer Marktteilnehmer können zusätzlich Agenturen auftreten, die je nach Ausrichtung als Berater oder Vermarkter agieren können (Lehnebach 2019, o. S.). 2. Die Sponsorenstrategie Um im Sponsoring erfolgreich sein zu können, müssen sowohl Sponsor als auch Gesponserte eine dem klassischen Marketingmanagementprozess angelehnte Vorgehensweise entwickeln. Für den Sponsor bedeutet dies im strategischen Bereich konkret, dass er nach einer Situationsanalyse seiner Marketingziele und Potenziale konkrete Ziele für das Sponsoring definiert, die Sponsoringart (Sport, Kultur, Sozio Public oder Public) entscheidet und seine Zielgruppen identifiziert (Bruhn 2018, 17). Nach der Festlegung der Sponsoringstrategie geht es dann im operativen Bereich

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um die Budgetkalkulation, die konkrete Auswahl eines den Zielen und Zielgruppen entsprechenden Sponsoringpartners sowie der Durchführung der Einzelmaßnahmen, wie man die Belegung von Werbemittel und die Vernetzung mit den eigenen Marketinginstrumenten teilen kann. Die abschließende Erfolgskontrolle setzt sich idealerweise aus einem marktforschungs- und einem medienanalytischen Teil zusammen. 3. Sponsoring aus Sicht des Gesponserten Die Sponsoringkonzeption aus Sicht des Gesponserten erfolgt in Anlehnung an die Erkenntnisse aus der Betrachtung des Sponsoringmarkts. Die Ausdifferenzierung der Analysephase dient vornehmlich dazu, alle aufgezeigten Belange, die für das Sponsoring sowohl organisationsintern als auch extern von Relevanz sind, zu durchleuchten und die Positionierung des Anbieters im Sponsoringmarkt zu ermitteln. In der Konzeptionsphase werden dann die daraus resultierenden Schlüsse gezogen, um Sponsoring in all seinen Facetten zu implementieren. Hierfür muss ein eigenständiger Mix aus Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik entworfen werden. Diese Politiken unterscheiden sich jedoch wesentlich von denen des klassischen Marketingmix, da hier mit dem Sponsoringmarkt ein ganz anderer Markt mit spezifischen Strukturen und Abnehmern angesprochen wird. In der Realisierungsphase werden die vorher angestellten Überlegungen in die Praxis umgesetzt, wobei vor allem die Identifikation von potenziellen Sponsoren im Vordergrund steht. Die abschließende Kontrollphase hat zwei verschiedenartige Betrachtungen durchzuführen. Zum einen findet die Nutzenkontrolle statt, bei der inhaltlich die wirtschaftlichen und kommunikativen Erfolge für die Sponsoren betrachtet werden. Zum anderen steht im Rahmen der Sponsoringmanagementkontrolle die eigene Managementkonzeption zur Begutachtung an, wobei jede einzelne Phase auf ihre Effizienz und Verbesserungswürdigkeit hin überprüft werden muss. 4. Bewertung und Erfolgskontrolle Die Erfolgskontrolle im Sportsponsoring dient den Sponsoren primär dazu, den Erreichungsgrad gesetzter Ziele und den somit erzielten Nutzen zu messen, gemachte Fehler zu erkennen und aus ihnen lernen zu können. Sowohl bei der Auswahl als auch bei der Bewertung von Sportsponsoringengagements werden Daten benötigt bzw. Kontrollinstrumente eingesetzt. Allerdings hat sich hier noch kein allgemein gültiges Bewertungsmodell bzw. eine Werteinheit fest etabliert. Auch vergleichende Analysen, beispielsweise der Trikotsponsoren der Fußball-Bundesliga, haben immer einen eigenen, spezifischen Ansatz sowie ein spezielles Studiendesign in Abhängigkeit des verfolgten Ziels der jeweiligen Studie (Gerth 2016; Lehnebach 2017; Stammerjohann 2017). Deshalb nehmen sich sowohl die Vereinigung SportsponsoringAnbieter (VSA) mit der „Entwicklung von einheitlichen Verfahren zur quantitativen

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und qualitativen Wirkungskontrolle von Sportsponsoringmaßnahmen“ (Vereinigung Sportsponsoring-Anbieter 2020, 1) als auch die S20 in ihrem Schwerpunkt „Wissenschaft“ (S20 2020, 1) dieser Thematik in ihrer jeweiligen Verbandsarbeit an. Fordert man eine umfassende und alle Belange eines Sponsoringengagements betreffenden Kontrolle, so stellt die Ermittlung und Bewertung von Sponsoring-Kontaktchancen durch die Medienanalyse nur einen Baustein dar. Weitere wesentliche Bausteine sind in der Regel die Sponsoring-Aufmerksamkeitschancen – Analysemethode wäre hier bspw. Eye-Tracking (Dinkel/Schröer/Ronft 2019; Brager/Dinkel, 2015; Dinkel et al. 2016) – sowie die Messung der Sponsoringwirkung, was in der Regel durch standardisierte Befragungen erfolgt (Dinkel/Schröer 2013, 66). In Abhängigkeit der unternehmerischen Ziele, des Sponsoringesamt- und Kontrollbudgets und der vernetzten Marketingmaßnahmen geht die Analyse jedoch noch viel weiter: Da Sponsoring seine komplette Wirkung nur dann entfalten kann, wenn das Engagement durch weitere Marketinginstrumente kommuniziert wird, ist nicht nur Sportsponsoring ein äußerst kreatives Instrument. Denn auch die Integration des Sponsorings in die eigene Marketingpolitik steht auf dem Prüfstein und muss hinsichtlich Effizienz und Effektivität überprüft werden. Quellen Brager, L./Dinkel, M. (2015): Qualitative Ansätze in der Veranstaltungsbranche: Wahrnehmungsoptimierung mittels Eve Tracking, Mannheimer Beiträge zur Betriebswirtschaftslehre, Nr. 1/2015. Bruhn, M. (2018): Sponsoring – systematische Planung und integrativer Einsatz, 6. Auflage, Wiesbaden: SpringerGabler. Dinkel, M./Seeberger, J. (2007): Planung und Analyse im Sportsponsoring: Die Medienanalyse in Theorie und Praxis, Heidelberg: clf. Dinkel, M./Schröer, C. (2013): Erfolgskontrolle im Sportsponsoring, in: Bezold, T./Thieme, L. u. a. (Hrsg.), Handwörterbuch des Sportmanagements, 2., neu-bearbeitete und erweiterte Auflage, S. 66 – 69, Frankfurt: Lang. Dinkel, M./Schröer, C./Ronft, S. (2019): Eye Tracking in der Sport- und Veranstaltungsbranche, Mannheimer Beiträge zur Betriebswirtschaftslehre, Nr. 2/2019. Dinkel, M. et al. (2016): Eye Tracking in der Sport – und Veranstaltungsbranche, Themenheft Sciamus – Sport und Management, Döhlau. FASPO (2012): Sponsor Visions 2012, in: www.faspo.de/forschung/483-2012-03-21-19-48-47. html. Zugriff am 21. 05. 2012. Gerth, R. (2016): Sponsoring: Regionale Aktivierung verleiht Flügel, in: www.sponsors.de/ news/sponsoring/sponsoring-regionale-aktivierung-verleiht-fluegel. Zugriff am 03. 05. 2020. Lehnebach, N. (2017): Nielsen setzt auf neues ROI/KPI-Modell, in: www.sponsors.de/news/ agenturen/nielsen-setzt-auf-neues-roikpi-modell. Zugriff am 04. 05. 2020.

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Lehnebach, N. (2019): Branchenreport: Wie sich die Sponsoring-Agenturen verändern, in: www.sponsors.de/news/themen/branchenreport-wie-sich-die-sponsoring-agenturen-veraen dern. Zugriff am 04. 11. 2020. S20 (2020): Wissenschaft, in: www.s20.eu/schwerpunkte/wissenschaft. Zugriff am 14. 07. 2020. Stammerjohann, C. (2017): Studie: Evonik hat besten RoI der Bundesliga-Hauptsponsoren, in: www.sponsors.de/news/sponsoring/studie-evonik-hat-besten-roi-der-bundesliga-hauptsponso ren. Zugriff am 03. 05. 2020. Vereinigung Sportsponsoring-Anbieter (2020): Welche Aufgaben nimmt die VSA wahr?, in: www.vsa-ev.de/haeufige-fragen/. Zugriff am 14. 07. 2020.

Weiterführende Literatur Fachzeitschrift für Sponsoring. SPONSORs: www.sponsors.de. Sponsornews: www.sponsornews.de.

Storytelling Wolf Rübner „Erzähl mir eine Geschichte!“, hört man oft aus Kindermund. Menschen lieben Geschichten, unser Gehirn liebt Geschichten. Fast jeder ist mit Märchen und Sagen, Legenden und Fabeln aufgewachsen. 1. Definition „Storytelling heißt, Geschichten gezielt, bewusst und gekonnt einzusetzen, um wichtige Inhalte besser verständlich zu machen, um das Lernen und Mitdenken der Zuhörer nachhaltig zu unterstützen, um Ideen zu streuen, geistige Beteiligung zu fördern und damit der Kommunikation eine neue Qualität hinzuzufügen.“ (Frenzel/Müller/Sottong 2006, 3) 2. Kulturelle Wurzeln Das Geschichtenerzählen ist vermutlich so alt wie die Menschheit. Diese Kulturtechnik, also die mündliche Überlieferung von Wichtigem, Spannendem und Unterhaltsamem, förderte den Zusammenhalt in einer von Katastrophen bestimmten Welt. Geschichten wurden zum Bindemittel der Stammesgemeinschaft. Feste im Sinne von wiederkehrenden Handlungen gehörten zur großen gemeinsamen Erzählung, stellten den Bezug zu einem bestimmten Ereignis her. In der Prähistorie waren dies Kämpfe, Hungersnöte, Jagd, Hochzeit, Geburt, Tod und die Jahreszeiten. Man denke an Sonnenwendfeiern. Dieses gemeinsame Erleben ist die Wurzel jeder Kultur (Domning/ Elger/Rasel 2009, 12). Religion und Storytelling gehören untrennbar zusammen. Religiöse Überlieferungen stellen die Reflexion historischer Ereignisse dar, die im Laufe einer langen Zeit mit Mythen und Legenden verschmolzen. Bibel, Koran und Torarolle bestehen aus weitererzählten Geschichten. 3. Neurobiologische Grundlagen Geschichten – im Gegensatz zu reinen Fakten – aktivieren große Teile des Gehirns. Dazu gehören vor allem das Broca-Zentrum (Grammatik und Sprachverständnis) und das Wernicke-Zentrum (sensorische und logische Sprachverarbeitung). Dar-

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über hinaus werden auch Bereiche stimuliert, die die Verarbeitung von Sinneseindrücken zuständig sind. Je mehr Gefühle eine Geschichte auslöst, desto intensiver ist dieses Erleben (Jäger 2016).

Abb. 1: MW-Institut Humboldt-Universität Berlin

Unsere Welt ist immer noch von Katastrophen aller Art geprägt, aber auch von Unübersichtlichkeit. Wir werden überflutet von Nachrichten und Werbebotschaften. Unser Weltbild, unsere Gewissheiten werden beinahe täglich infrage gestellt. Ordnungsmuster entlasten das Gehirn. Geschichten bilden daher eine wohltuende Oase der Ordnung und Beständigkeit. Leider bedienen auch Verschwörungstheorien dieses Bedürfnis. Stories vereinfachen komplizierte Zusammenhänge. Sie aktivieren sog. Brain Scripts, wenn unser Gehirn in seiner „Datenbank“ nach Erfahrungen und Vergleichbarem sucht. Brain Scripts sind von uns verinnerlichte Abläufe von bestimmten Handlungen. Als Drehbücher im Kopf bezeichnet sie der österreichische TV-Dramaturg Christian Mikunda – als eine Geschichtenmaschine, die auf Archetypen zurückgreift: David gegen Goliath, Rache ist süß, Robin Hood, Gut gegen Böse, Romeo und Julia, der verlorene Sohn, Hänsel und Gretel sind nur einige Beispiele (Mikunda 2005, 19 ff.). 4. Transfer in die Unternehmenskommunikation Langfristig angelegtes Storytelling begreift ein Unternehmen als Ganzes. Die Gründung, die Firmengeschichte, Kultur und Struktur sowie Mission und Vision werden analysiert, um eine authentische Geschichte abzuleiten. Beim Storytelling geht es fundamental um den Markenkern des Unternehmens, um seine Produkte und Mitarbeiter. Ein Narrativ, das unabhängig von Moden und Äußerlichkeiten funktioniert. Strategisches Storytelling zeichnet sich dadurch aus, dass es die innere wie äußere Wahrnehmung des Unternehmens einer Ordnungsstruktur unterwirft, die emotional in alle Bereiche wirkt (Riede/Oblasser 2013, 44 – 49).

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Abb. 2: Der Storytelling-Prozess Quelle: trafo.

Storytelling eignet sich für alle Disziplinen der Unternehmenskommunikation, das Event ist dafür natürlich prädestiniert. Nachstehend zwei Beispiele der praktischen Umsetzung in die klassische Werbung (Baumarkt Hornbach) und die Weihnachts-Promotion-Tour von Coca-Cola.

Abb. 3: Hornbach Werbe-Kampagne, 2016

Abb. 4: Coca-Cola Weihnachts-Truck, 2019

5. Marken-Stories Die Marke „4711“ lebt seit über 200 Jahren von ihrem Gründungs-Mythos. Während der französischen Besatzung schickten Soldaten das Duftwasser mit dem Namen „Eau de Cologne“ in ihre Heimat. Den Franzosen verdankt das Produkt auch seinen Markennamen „4711“. Die Legende sagt, dass der französische Stadtkommandant befohlen hatte, die Kölner Häuser mit dem Dom beginnend durchzunummerieren. Ein Soldat schrieb an das Haus in der Glockengasse mit einem Kreidestift die Zahl 4711.

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Der Motorradhersteller Harley-Davidson erlangte in den 1970ern durch den Film „Easy Rider“ Kultstatus. Zugespitzt formulierte Bernhard Gneithing, früherer Marketing Direktor Deutschland: „Wir verkaufen einen Lebensstil – das Motorrad gibt es gratis dazu.“ (von Rhein 2018, 66) Das Tennis-Turnier in Wimbledon existiert seit 1877 und avancierte durch beharrliches Festhalten an Traditionen und Ritualen zur begehrtesten Tennismeisterschaft der Welt. Jede Neuauflage des Turniers produziert (Sport-)Geschichten, Helden und tragische Verlierer. Das Nobel-Hotel Adlon in Berlin erwarb zu Beginn des 20. Jahrhunderts seinen legendären Ruf durch sein prominentes Publikum. Nach der Zerstörung im 2. Weltkrieg war die Marke immer so stark, dass man das Hotel nach historischem Vorbild an alter Stelle am Brandenburger Tor neu errichtete und 1997 eröffnete.

Abb. 5: Hotel Adlon Quelle: dpa.

„Das Adlon ist eine Institution, ein Mythos – der lebt. Identitätsstiftend für die Hauptstadt und Teil deutscher Geschichte.“ (Markgraf, 2013) Seine Geschichte wurde vom ZDF im Jahre 2013 verfilmt. Brand Lands wie die VW-Stadt in Wolfsburg, das Steiff-Museum in Giengen oder die Dr. Oetker Welt in Bielefeld sind interaktive, architektonisch aufwendig gestaltete Marken-Stories.

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Quellen Domning, M./Elger, C./Rasel, A. (2009): Neurokommunikation im Eventmarketing, Wiesbaden: GABLER. Frenzel, K./Müller, M./Sottong, H. (2006): Storytelling: Das Praxisbuch, München/Wien: Hanser Verlag. Fuchs, W. (2015): Warum das Gehirn Geschichten liebt, 3. Auflage, Freiburg: Haufe Lexware. Jäger, S. (2016): Storytelling – das Gehirn will Geschichten, https://www.wissenskurator.de/sto rytelling-das-gehirn-will-geschichten/, abgerufen 16. 05. 2020. Markgraf, H. (2013): https://www.ahgz.de/unternehmen/das-adlon-erzaehlt-deutsche-geschich te,708246379.html, abgerufen 17. 05. 2020. Mikunda, C. (2005): Der verbotene Ort oder die inszenierte Verführung, 2. Auflage, Frankfurt: REDLINE WIRTSCHAFT. Rhein, W. von (2018): Die Kultmarke – Das einzigartige Momentum in der Markenentwicklung, Wiesbaden: SpringerGabler. Riede, F./Oblasser, C. (2013): Erzählen heißt immer auch unterhalten!, in: Merkwitz, R./Rübner, W., Alles nur Theater!? Wie Marketing-Profis Events inszenieren, S. 45 – 49, Sternenfels: Verlag Wissenschaft & Praxis.

Strategische Beratung und Consulting Carsten Schröer 1. Warum strategische Beratung und Consulting im Live-Marketing? Event- und Live-Marketing haben neben der operativen Umsetzung und der kreativen Konzeption auch ihre strategische Einbindung in den Marketing-Mix, im Besonderen in den Bereich der Kommunikationspolitik, zu reflektieren. Singuläre Marketing- und Kommunikationsmaßnahmen erzielen keine nachhaltig positiven Wirkungen für Unternehmen. Durch die Integration von unterschiedlichsten Instrumenten des Marketings verstärkt sich der Druck für Gattungen und Disziplinen, die übergeordneten Ziele der Markenpolitik bei aller Kleinteiligkeit nicht aus dem Blick zu verlieren (Esch 2016, 10 ff.; Bruhn 2015, 85 ff.). So sind beispielsweise Events keine losgelösten Einzelmaßnahmen, sondern Bestandteile der gesamten Kommunikationsstrategie von Unternehmen. Vor diesem Hintergrund gilt es, das Live-Marketing als ganzheitlich und strategisch im Marketingmix eingebunden zu verstehen, um holistische Kommunikationsziele vor dem Hintergrund sich stark wandelnder Märkte und gesellschaftlicher Dynamiken zu erreichen. Von der Strategie losgelöste Kreationen, perfekte Umsetzungen komplexer Ansätze ohne Integration ins gesamte Kommunikations-Konzept und Veranstaltungen ohne zielgerichtete Lerneffekte, entsprechen somit nicht den Anforderungen an ein erfolgreiches Event-Management. Consulting, verstanden als „individuelle Aufarbeitung betriebswirtschaftlicher Problemstellungen durch Interaktion zwischen externen, unabhängigen Personen oder Beratungsorganisationen und einem um Rat nachsuchenden Klienten“ (Reineke 2018, o. S.), muss daher auch im Live-Marketing verankert sein, nicht zuletzt um Zielsetzungen sowie Zielerreichung systematisch zu betrachten. Dazu zählt ausdrücklich auch die Inhouse-Beratung, die z. B. eigene Abteilungen über wichtige Trends informiert oder die eigene Agenturleistungen kritisch auf den Prüfstein stellt. 2. Externes und internes Consulting Externes Consulting im Live-Marketing muss an der ganzheitlichen Marketingstrategie des Kunden ansetzen. Es ist vor allem eine Strategieberatung bezogen auf den planvollen Einsatz der Live-Kommunikation im Gesamtkontext der Unternehmenskommunikation. Auf Basis der Marketingstrategie, die aus einer Situationsanalyse mit Betrachtung der internen Stärken und Schwächen sowie der externen Chan-

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cen und Risiken, einer dezidierte Definition der Marke sowie der Festlegung von strategischen Zielen und Zielgruppen resultiert, wird ermittelt, ob, wie und wann LiveMarketing als eine der verschiedenen Disziplinen einen Beitrag zur Lösung von Marketingproblematiken liefern kann. Das Ergebnis ist in der Regel eine Corporate Event Strategy, die auf Basis spezifischer Kommunikationsziele und individueller Bedürfnisse einzelner Zielgruppen Eventformate definiert, um die festgelegten Ziele schnell, sicher und effektiv zu erreichen (Erber 2005, 59 ff.). Dabei gilt es, innovative Möglichkeiten und Trends in Gesellschaft und Kommunikation zu erkennen und bei der Konzeption zu berücksichtigen. Hier knüpft auch die Rolle des internen Consultings an. Es muss die eigene Organisation, z. B. die Eventagentur, in die Lage versetzen, relevante Trends zu erkennen und setzt, auf dieses Beispiel bezogen, ein systematisches Trendscouting voraus. Es führt weiter zu Lösungen für das interne Wissens- und Innovationsmanagements und mündet schließlich in der systematischen Evaluation der eigenen Leistungen. 3. Anforderungen im Live-Marketing Strategische Beratung und Consulting sind auf der einen Seite häufig im Leistungsportfolio von strategisch ausgerichteten Eventagenturen inkludiert. Dabei sollte idealtypisch eine strikte Trennung von Consulting- und Agenturleistung sichergestellt sein, um eine rein zielorientierte, neutrale Beratung zu gewährleisten, die sich nicht kurzfristigen Absatzzielen anderer Abteilungen unterordnen muss. Die Beratung für eigene Kunden ist nicht unproblematisch, will man nicht einem Etikettenschwindel auflaufen, und sie kann Organisationen vor enorme Herausforderungen stellen. Nicht jede Live-Kommunikationsagentur gibt daher ,Consulting‘ namentlich im Leistungsportfolio an, auch wenn sich zahlreiche Aspekte von Beratungsleistungen wiederfinden lassen. Auf der anderen Seite etablieren sich eigenständige Agenturen, die ganzheitlich oder auch spezialisiert auf Einzelthemen wie Nachhaltigkeit oder Sicherheit beraten, ohne selbst aktiv in der Umsetzung zu werden. Jeweils fußt die Beratungsleistung oft auf einer an die Erwartungshaltung des Kunden angepassten Beratungskonzeption sowie auf zuvor definierten Prozessen (Reineke 2018, o. S.). Um solche ganzheitlichen Aufgaben leisten zu können, müssen ganzheitliche Berater neben einem fundierten Marketingwissen über ein breites Verständnis von Wirkungsmechanismen zahlreicher Kommunikationsinstrumente verfügen. Die Fähigkeit zur wissenschaftlichen Betrachtung von Märkten, Trends und Kommunikationserfolgen ist unerlässlich. Dabei trifft Marketing-Know-how auf praktisches EventKnow-how. Strategische Ansätze müssen vor dem Hintergrund von Konzeption und realistischen Umsetzung gedacht werden. Der Berater kreiert beispielsweise die Live-Marketing-Strategie und steuert die Konzeptionsphase, ist jedoch an der Umsetzung nicht direkt beteiligt. Er erarbeitet im Vorfeld Formate und Guidelines für umzusetzende Live-Marketing-Maßnahmen auf der Grundlage von QM-Richtli-

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nien und externen Qualitätskriterien (DIN-Normen, Zertifizierungen). Das im Anschluss an die Maßnahmen von den Consultants erstellte Evaluationskonzept dient der Erfolgsermittlung und wird auf Basis standardisierter und valider Instrumente durchgeführt. Die Auswertung und Überführung in konkrete Handlungsempfehlungen zur Optimierung der Live-Marketing-Strategie sorgt prozessorientiert für kontinuierliche Lerneffekte und effizientes Handeln. 4. Aufgaben im Live Marketing-Consulting Strategische Beratung und Consulting im Live-Marketing prüft die Funktion, Eignung und Umsetzbarkeit von Live-Marketing-Maßnahmen im gesamten Marketingmix. Außerdem wird definiert, welchen Beitrag diese zur Erreichung der Unternehmens- und Kommunikationsziele leisten und wie die Einzelmaßnahmen sinnvoll in die Gesamtstrategie integriert werden müssen. Zu den vielschichtigen Aufgaben eines Consultants im Live-Marketing gehören u. a.: - Kenntnis und Verständnis der Markenstrategie und Positionierung - Analyse von Märkten, Zielgruppen und Wettbewerb - Ganzheitliche Prozessanalyse und Konzeption - Erstellung von Touch-Point-Analysen - Ermittlung relevanter, messbarer KPIs - Erstellung von Corporate Event Strategien mit Guidelines für definierte Eventformate - Entwicklung von Social Media Konzepten und hybriden Eventstrategien - Entwicklung von Outsourcing- und Implantkonzepten - Beurteilung, Auswahl und Steuerung der Evaluierung - Prozesscontrolling und Kosten-Nutzen-Analysen

Quellen Bruhn, M. (2015): Kommunikationspolitik: Systematischer Einsatz der Kommunikation für Unternehmen, 8. Auflage, München: Vahlen. Erber, S. (2005): Eventmarketing. Erlebnis Strategien für Marken, 4. Aufl., Landsberg/Lech: mi-Wirtschaftsbuch. ESCH. The Brand Consultants GmbH (Hrsg.) (2016): Digital Brand Leadership. Markenführung in einer digital veränderten Welt. Gemeinschaftsstudie von absatzwirtschaft und ESCH. The Brand Consultants, in: https://www.esch-brand.com/wp-content/uploads/2018/04/2016ESCH.-l-Digital-Brand-Leadership-Studie.pdf. Abgerufen am 16. 07. 2020.

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Reineke, R. (2018): Consulting, in: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/consulting28027/version-251667. Abgerufen am 16. 07. 2020.

Weiterführende Literatur Burmann, C./Nitschke, A. (2004): Events als Bestandteile eines modernen Markenmanagements, in: Hosang, Michael (Hrsg.), Event & Marketing (S. 71 – 82), Frankfurt: Deutscher Fachverlag. Dams, C./Luppold, S. (2016): Hybride Events. Zukunft und Herausforderungen für Live-Kommunikation, Wiesbaden: Springer. Henschel, O. (2010): Lexikon Eventmanagement: Strategie, Kreativität, Logistik, Verwaltung, Berlin: Beuth. Luppold, S. (2011): Event-Marketing. Trends und Entwicklungen, Sternenfels: Verlag Wissenschaft & Praxis.

Teilnehmermanagement Philipp Sautter 1. Teilnehmermanagement per Definition Der Begriff Teilnehmermanagement lässt auf den ersten Blick keine weitreichende Bedeutung für den Erfolg einer Veranstaltung vermuten. Bei näherer Betrachtung der verbundenen Zusammenhänge, wird hingegen schnell klar, dass es sich dabei um eine echte Schlüsseldisziplin handelt. Das Teilnehmermanagement beschränkt sich, anders als landläufig zunächst vermutet, keinesfalls auf logistische Aufgabenstellungen rund um die Besucher einer Veranstaltung. Um ein tiefgründiges Verständnis aufbauen zu können, ist zunächst eine Erläuterung des begriffs „Teilnehmer“ erforderlich: neben den Veranstaltungsbesuchern werden weitere Gruppen unter dem Sammelbegriff „Teilnehmer“ zusammengefasst. Hierzu zählen: Referenten (ebenso Moderatoren, Sitzungsleiter, Trainer und Workshopleiter), Industrievertreter (z. B. Mitarbeiter von Sponsoren, Standpersonal), Medienvertreter und weitere Akteure, wie beispielsweise Künstler oder Influencer. Dem modernen Teilnehmermanagement werden zudem Mitarbeiter aller auf einer Veranstaltung zum Einsatz kommender Gewerke untergeordnet. Dabei spielt das Veranstaltungsformat zunächst eine zu vernachlässigende Rolle. Das Teilnehmermanagement umfasst die gesamte Kommunikation, Verwaltung und Betreuung der oben beschriebenen Gruppen. Dabei werden im Laufe des Organisationsprozesses zunehmend detaillierte Informationen zu den einzelnen Personen dieser Gruppen erhoben, gespeichert und verarbeitet. Bereits zu einem sehr frühen Planungsstand nimmt das Teilnehmermanagement eine wichtige Rolle ein: beginnend bei der Programmplanung, weiterführend bei der Vermarktung einer Veranstaltung findet es in der Anmeldephase seinen vorläufigen Höhepunkt und reicht bis zur Betreuung vor Ort und ex post in die After-Event-Kommunikation. 2. Teilnehmerkommunikation: vom Interessenten zum Käufer Die Teilnehmerkommunikation ist in gewisser Weise das Verbindungsstück zwischen Vermarktung und der Betreuung von Teilnehmern nach deren Anmeldung zu einer Veranstaltung.

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Form und Inhalt der Vermarktung sind dabei auf die jeweilige Teilnehmergruppe abzustimmen, sowohl inhaltlich als auch zeitlich. In Zusammenhang mit der Vermarktung spielt nun auch das Veranstaltungsformat eine vordergründige Rolle. Anhand der Beispiele Fachkongress im Gegensatz zum Corporate Event wird der Unterschied der Vermarktung nachfolgend verdeutlicht. Bei einem Fachkongress steht häufig der auf der Veranstaltung zu erwartende Inhalt im Zentrum der Kommunikation. Die Referenten sind dabei die Hauptakteure. Naheliegend ist daher, dass die Veranstaltungsinhalte und ihre Hauptakteure zum Gegenstand der Veranstaltungsbewerbung werden: potentiellen Teilnehmern werden in Form von Fachartikeln zum Thema, Videointerviews mit Referenten, Podcasts oder auch umfassenden Vortragszusammenfassungen kleine Appetitanreger – meist über die Veranstaltungswebsite – zur Verfügung gestellt. Die Veranstaltungsbewerbung mit Inhalten (Content-Marketing-Ansatz) dient dem Vertrauensaufbau gegenüber Interessenten und zielt auf eine baldige Anmeldung zur Veranstaltung ab. Dies erfolgt durch die Vermittlung eines möglichst detaillierten Bildes, welche weiterführenden Inhalte auf der Veranstaltung zu erwarten sind. Bei Corporate Events, zumeist veranstaltet von Wirtschaftsunternehmen, mit dem Zweck der Erfüllung von Marketingzielen der Veranstalter, ist die Form der Ansprache zur Bewerbung einer Veranstaltung eine andere: hier werden mehr die vom Veranstalter gewünschten (Werbe-)Botschaften, dessen Kern das Event selbst ist, in den Mittelpunkt gerückt. Abseits der konkreten Inhalte ist entscheidend, dass eine kundenzentrierte Ansprache erfolgt. Die Inhalte, die Form und der Zeitpunkt der Ansprache ist dabei abgestimmt auf die jeweilige Teilnehmergruppe. Unterschieden wird in eine direkte personenbezogene Ansprache, zum Beispiel in Form von E-Mailings, und eine indirekte Ansprache. Ein Hauptmedium der indirekten Ansprache ist die Veranstaltungswebsite. Von Bedeutung ist, einen durchweg hohen Betreuungs- und Informationsgrad aufzubauen. So werden Preise, Informationen zur Anreise und Hotelzimmerkontingenten, Wege zur Anmeldung, Zeitangaben zur Programmveröffentlichung, Informationen über die Programminhalte und Referenten sowie weitere veranstaltungsbezogene Inhalte bereits frühzeitig über die Veranstaltungswebsite veröffentlicht. Die Preisdarstellung kann darüber hinaus gestaffelt werden, beispielsweise in Frühbucherpreise und Normalpreise, Mitgliedspreise und Abonnentenpreise oder Preise für kundenspezifische Zielgruppen. Flankiert wird dieser hohe Informationsgrad meist durch eine Veranstaltungshotline und eine zentrale E-Mail-Adresse. Bei offenbleibenden Fragen können sich Interessierte unmittelbar und möglichst barrierefrei an den Veranstalter oder eine die Veranstaltung betreuende Agentur wenden.

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Sobald sich ein Teilnehmer zu einer Veranstaltung angemeldet hat, sinkt der Informations- und Betreuungsgrad oft rapide. Dabei ist ein hoher Informations- und Betreuungsgrad zu diesem Zeitpunkt durchaus zielführend. Im Rahmen des Anmeldeprozesses, siehe auch „Logistikprozesse im Teilnehmermanagement“, können zum Beispiel Interessensgebiete eines Teilnehmers abgefragt werden. Basierend auf dieser Kenntnis lässt sich im weiteren Prozess die fortführende Ansprache eines Teilnehmers passgenau auf dessen Bedürfnisse ausrichten. Ergeben sich nach der Anmeldung eines Teilnehmers beispielsweise weitere Programminhalte, etwa in Form eines Workshops zu einem Interessensgebiet des Teilnehmers, kann dieser nachgelagert durch Direktansprache auf diesen neuen Programmpunkt aufmerksam gemacht werden. Abermals ist hier der Kaufabschluss, also eine Anmeldung des Teilnehmers zu diesem neuen Programmpunkt, das Ziel, verbunden mit entsprechenden Mehreinnahmen. Weitergedacht ist das detaillierte Erfassen von Interessensgebieten und anderer Personenmerkmale mittel- und langfristig wertvoll für eine immer stärker werdende kundenzentrierte Veranstaltungsvermarktung durch den Aufbau entsprechender Datenbanken. Die Teilnehmerkommunikation endet jedoch nicht bei der Veranstaltungsbewerbung und der Bereitstellung von relevanten Informationen zur Veranstaltung. Auch die vernetze Kommunikation unter den Teilnehmergruppen wird dieser Kategorie des Teilnehmermanagements zugeordnet. Eines der Hauptziele beim Besuch einer (Business-)Veranstaltung ist die Vernetzung mit anderen Teilnehmern. Hier kommen häufig Hilfsinstrumente in Form von Veranstaltungsapps mit Chatfunktion und Matchmaking-Tools zum Einsatz. Diese sollen das Vernetzen und die Kommunikation innerhalb der Teilnehmergruppen erleichtern. Das Ziel des Veranstalters ist hier der Aufbau einer Community rund um die Veranstaltung. Die Veranstaltung wird somit zur Plattform, die alle erdenklichen Bedürfnisse der Teilnehmer eines Fachgebiets befriedigen und zu einer festen Teilnehmerbindung führen soll. Bei allen kommunikativen Instrumenten, der Ansprache von Teilnehmern und der personenbezogenen Bewerbung sind stets geltende Datenschutzrichtlinien einzuhalten. 3. Logistikprozesse im Teilnehmermanagement Abseits der Teilnehmerkommunikation nehmen die logistischen Prozesse beim Teilnehmermanagement eine führende Rolle ein. Wie bereits kennengelernt, ist der Kern des Teilnehmermanagements stets die zielgruppengerechte Ansprache und Kommunikation sowie die Verwaltung von Personengruppen. Im Mittelpunkt des Teilnehmermanagements steht daher die Fragen, zu welchem Zeitpunkt welche Angaben einer Teilnehmergruppe benötigt werden. Zur Verwal-

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tung der Teilnehmerdaten sowie für den strukturierten Aufbau der gesamten Kommunikation kommt häufig eine Teilnehmermanagementsoftware zum Einsatz. Betrachtet man eine klassische (Online-)Anmeldung für die Besucher einer Veranstaltung, so werden die folgenden Mindestangaben, in Form eines strukturierten und sich logisch aufbauenden Abfrageprozesses, zu einer Person erhoben: - Personenbezogene Daten, darunter Name, Anschrift und Kontaktdaten (Telefon/ Mobil und E-Mail-Adresse) - Abfrage Teilnehmerart, auch Teilnehmerkategorie genannt (Mitglied, Abonnent, Studierender, Mitarbeiter Partnerunternehmen, etc.) - Abfrage Teilnahmewünsche an (Rahmen-)Programmpunkten bzw. Ticketauswahl, inkl. Auslastungskontrolle zum Schutz vor Überbuchung - Juristische Angaben, beispielsweise Akzeptanz der Teilnahmebedingungen, Einverständnis zur Datenverarbeitung im Sinne der Datenschutzgrundverordnung und (freiwillige) Einwilligung zur Verwendung von Foto-/Videoaufnahmen durch den Veranstalter - Zahlmethode: Kreditkarte, PayPal, Sofortüberweisung und Zahlung auf Rechnung sind gängige Auswahloptionen Neben diesen klassischen Abfrageinhalten kommen – je nach Veranstaltungsformat, Betreuungsgrad und inhaltlicher Ausrichtung der Veranstaltung – schnell noch weitere erforderliche Angaben, die für den weiteren Planungsprozesse wichtig sind: - Angabe von Begleitpersonen mit ebengleicher Abfrage von Mindestangaben, siehe oben - Reisedaten: Anreise-/Abreisedatum und ggf. Uhrzeit, Reisemittel (Zug, Auto, Flugzeug), Ankunftsort, Hotelzimmerbuchung inkl. Kontingentverwaltung, evtl. Reisepassnummer - Erforderlichkeit eines Shuttletransports, zum Beispiel vom Flughafen zum Hotel oder zum Veranstaltungsort - Unverträglichkeiten und Ernährungspräferenzen, zur Steuerung des Caterings auf der Veranstaltung - Interessensgebiete und andere Aspekte zur kundenzentrierten Kommunikation, siehe „Teilnehmerkommunikation: vom Interessenten zum Käufer“ Gängige Praxis beim Aufbau von Anmeldeplattformen ist dabei, dass der Anmeldeprozess für die einzelnen Besucherkategorien bereits individualisiert und mit Abhängigkeiten strukturiert wird. Des Weiteren wird im Anmeldeprozess zwischen einer offenen und einer geschlossenen Registrierung unterschieden. Bei einer offenen Registrierung ist die Anmeldung zur Veranstaltung öffentlich zugänglich, die Anmeldeplattform also über die Veranstaltungswebsite für jeden erreichbar.

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Bei einer geschlossenen Veranstaltungsregistrierung ist der Teilnehmerkreis begrenz auf diejenigen, die speziell und persönlich zu einer Veranstaltung eingeladen werden. Die Einladung erfolgt dabei häufig per Einladungsemail. Zum Schutz, dass sich nur der definierte Einladungskreis zur Veranstaltung anmelden kann, werden persönliche Registrierungslinks mitgesendet. Ruft ein Empfänger diesen Link auf, ist er unmittelbar eingeloggt und kann den für ihn bestimmten Anmeldeprozess durchlaufen. Die bereits vorliegenden personenbezogenen Daten, wie beispielsweise der Name und die E-Mail-Adresse, sind dabei bereits vorausgefüllt. Diese Form der Anmeldung ist daher für den Empfänger besonders bequem. Eine Alternative zur elektronischen Einladung ist eine Einladung per Einladungsschreiben beziehungsweise Einladungskarte. Die Zugangsdaten zur personifizierten Anmeldung werden hier entsprechend durch Benutzername sowie Passwort und die zugehörige Website kommuniziert. Im Anschluss an den Registrierungsprozess erhält der Anmelder automatisch eine Bestätigung an die unter den persönlichen Daten angegebene E-Mail-Adresse. Diese Anmeldebestätigung enthält zum einen alle im Zuge des Anmeldeprozesses gemachten Angaben. Zum anderen enthält die Anmeldebestätigung oft auch einen Ausblick auf den weiteren Organisationsprozess. So sind die Angabe von Öffnungszeiten des Registrierungscounters auf der Veranstaltung, Kontaktdaten der Teilnehmerbetreuung, Hinweise zu Hotelzimmerbuchungen, eine Rechnung oder auch Sponsorenhinweise häufige Bestandteile. Durch die Verwendung einer professionellen Teilnehmermanagementsoftware erhält der Anmelder darüber hinaus mit der Anmeldebestätigung Zugang zu einem Kundenportal. Hier befinden sich seine Rechnungsdokumente zum Download, eine Möglichkeit zur Buchungsänderung oder Stornierung. Zu einem späteren Zeitpunkt wird auch das Veranstaltungsticket zum Download bereitgestellt. Bei einem Online- oder Hybridevent kann dies ebenso eine geeignete Plattform zur Darstellung des Streamings sein. Die zur Verfügungstellung eines solchen Kundenportals bietet Vorteile für Teilnehmer und Veranstalter gleichermaßen: der Teilnehmer kann seine gesamte Teilnahme völlig unabhängig von Servicezeiten und der Erreichbarkeit der Teilnehmerbetreuung autark verwalten und der Veranstalter reduziert die Bearbeitungsdauer und Betreuungsintensität ohne an Betreuungsqualität einzubüßen. Auch der Einsatz eines Kundenportals zur Kommunikation relevanter Informationen ist gängige Praxis: gibt es Änderungen jedweder Art, können diese bequem an alle angemeldeten Teilnehmer über den Newsbereich des Kundenportals verbreitet werden. Jedoch ist die organisatorische Steuerung und Kommunikation von Informationen nicht auf Veranstaltungsbesucher beschränkt. Eine Kundenportallösung kommt im Sinne des modernen Teilnehmermanagements auch bei allen anderen Teilnehmergruppen zum Einsatz, jedoch mit differenzierter Ausgestaltung:

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Ein Referent benötigt, neben der Option zur Buchung eines Hotelzimmers, in seinem Portal beispielsweise die Möglichkeit zum Upload von Vortragsfolien oder von Vortragszusammenfassungen, Workshopmaterialien oder Ähnlichem. Ein Aussteller hingegen findet in seinem Portal die Option zur Anmeldung von Standpersonal mit entsprechender Ticketauswahl und der Möglichkeit zur (Rahmen-)Programmanmeldung für das Standpersonal. Bei Veranstaltungsformaten wie Festivals oder Konzerten, die den Einsatz vieler unterschiedlicher Gewerke mit einer Vielzahl an Mitarbeitern erfordern, erfüllt das Teilnehmermanagement überdies sicherheitsrelevante Aspekte. Auch den Ansprechpartnern der Einzelgewerke wird Zugang zu einem eigens eingerichteten Crewportal der Teilnehmermanagementsoftware gegeben. Ziel ist es, dass in diesem Portal – ähnlich wie beim Standpersonal – alle Mitarbeitenden zunächst namentlich erfasst und im nächsten Schritt mit den geplanten Einsatztagen gekennzeichnet werden. Auch die Hinterlegung von Portraitfotos kann zweckmäßig sein. Den Mitarbeitenden kann so auf der Veranstaltung ein Crewausweis ausgehändigt und den Einzelgewerken kann Zugang zu jeweiligen Einsatzzonen gewährt werden. Vice versa kann der Zugang zu einzelnen Zonen damit auch auf wenige Personen beschränkt werden. Die schiere Menge der dargestellten Inhalte für den Planungsprozess eines Veranstalters lassen bereits darauf schließen, dass eine strukturelle Herangehensweise und Verwaltung der Daten in alle Überlegungen einbezogen werden müssen – nicht zuletzt auch vor dem Hintergrund des rechtlich einwandfreien Umgangs mit Personendaten. 4. On-Site-Management Auch vor Ort auf einer Veranstaltung wird dem Teilnehmermanagement eine zentrale Bedeutung zuteil: der Registrierungscounter ist in den meisten Fällen der erste Kontaktpunkt für Teilnehmer auf einer Veranstaltung. Oft wird hier bereits nach den Teilnehmergruppen unterschieden und jede Gruppe hat, auf die jeweiligen Bedürfnisse zugeschnitten, Ansprechpartner für alle Fragen zum Veranstaltungsablauf aus der jeweiligen Perspektive. Für den ersten Eindruck gibt es bekanntlich keine zweite Chance. Daher ist der Einsatz von (kulturell) geschultem und sprachlich versiertem Personal an dieser Position obligatorisch. Der Einsatz von ausreichend Betreuungspersonal und Technik beim CheckIn sorgt zudem für eine entspannte und kontaktarme Anmeldung der Teilnehmer. Häufig wird hier, durch den Einsatz entsprechender Technik, per Barcodescan das zuvor über das Kundenportal bereitgestellte E-Ticket eingelöst und durch ein personifiziertes Namensschild (Badge genannt) ersetzt. Auch die Neuanmeldung zur Ver-

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anstaltung oder Umbuchung von einzelnen Programmpunkten oder Personen erfolgt am Registrierungscounter. Der Einsatz von Scantechnik hat zum einen sicherheitsrelevante und zum anderen berufspolitische Hintergründe: der Eintausch eines E-Tickets gegen ein personifiziertes Badge verhindert Missbrauch durch mehrfaches Einlösen von E-Tickets und sorgt zugleich für einen technisch gestützten Nachweis der Anwesenheit einer Person. Bei internationalen Veranstaltungen wird die Registrierung zunehmend bereits am Flughafen oder Bahnhof bzw. in den offiziellen Teilnehmerhotels angeboten. Hintergrund ist, dass die Abwicklung logistischer Notwendigkeiten für die Gäste möglichst bequem erfolgen soll. Über den Einsatz von Barcodes und Scantechnik werden auch Zugangsberechtigungen innerhalb einer Location geprüft und gesteuert. Durch Scannen der Teilnehmer an neuralgischen Punkten, beispielsweise vor einem Workshopraum, kann zweifelsfrei dessen Teilnahmeberechtigung geprüft und die Anwesenheit nachgewiesen werden. In mancher Berufsordnung ist festgehalten, dass ein fälschungssicherer Nachweis über die Teilnahme an einer Veranstaltung (oder einem Veranstaltungsteil) nachgewiesen werden muss, bevor ein Teilnahmezertifikat ausgestellt werden darf. Sowohl der Nachweis wie auch die Ausstellung eines personifizierten Zertifikats ist weiterführende Aufgabe des Teilnehmermanagements. Im Zusammenhang mit einem Onlineevent wird die Anwesenheit eines Teilnehmers als Voraussetzung zur Ausstellung eines Zertifikats durch einen Onlinetest mit inhaltlichen Fragen zur Veranstaltung sichergestellt. Auch hier bietet eine professionelle Teilnehmermanagementsoftware die benötigte technische Infrastruktur zur Erfüllung dieser Vorgaben. 5. Perspektivwechsel: Teilnehmerinteraktion – vom Konsumenten zum Akteur Eine wachsende Anzahl von Veranstaltungsteilnehmern entstammt bereits Generationen, die mit sozialen Medien aufgewachsen sind. Die gewohnte Partizipation dieser Personengruppen in Form von teilen, liken und kommentieren von Ereignissen muss einhergehend auch im Veranstaltungsumfeld zunehmend Berücksichtigung finden. Auch diese Aufgabe wird dem Teilnehmermanagement zugeordnet. Ein Teilnehmer wird durch diese grundlegende Einstellung und Mentalität vermindert als passiver Konsument also vielmehr aktiver Inhaltsproduzent wahrgenommen. Die Vermarktung einer Veranstaltung und die Kommunikation mit Teilnehmern verändert sich dabei vom einseitigen Informationsfluss hin zum dialogorientierten Austausch. Resultierend daraus, sind auch im Aufbau der Veranstaltungsdramaturgie Elemente einzubeziehen, die eine Partizipation ermöglichen. Beispiele sind der Einsatz von Liveumfragen und Votings bei Vorträgen, die Kommunikation und zunehmende Bewerbung von Veranstaltungen über Social Media Kanäle sowie der Einbezug der Besuchermeinungen in den weiteren Planungsprozess. Dabei ist es elementar, dass

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sich die geäußerte Teilnehmermeinung bei entsprechender Umsetzbarkeit (finanziell, zeitlich und logistisch) auch tatsächlich in sichtbaren Maßnahmen widerspiegelt. Eine zunehmende Beteiligung gepaart mit Ignoranz der Einbringungen birgt die Gefahr, dass die Bedeutung einer Veranstaltung für die zuvor mühevoll aufgebaute Community schwindet. Ein weiteres Beispiel für die Wichtigkeit der Zielgruppenbeteiligung am Entstehungsprozess einer Veranstaltung ist bei der Programmentstehung eines Fachkongresses zu beobachten: Je umfangreicher und breiter ein Vortragsprogramm aufgebaut ist, desto schwieriger wird die Bestückung des Programms mit eingeladenen Referenten durch die Veranstalter. Ein Aspekt der Teilnehmerpartizipation greift diesen Umstand auf: die Zielgruppe, darunter ehemalige Referenten, Besucher, Aussteller, et cetera werden bereits frühzeitig in den Programmentstehungsprozess einbezogen. Mit dem Aufruf zur Einreichung von Vortragsvorschlägen, sogenannte Abstracts, über eine eigens für diesen Zweck aufgesetzte Abstractmanagementplattform gestalten die Branchenakteure den Inhalt eines Kongressprogramms aktiv mit. Das Abstractmanagement ist dabei wieder dem Teilnehmermanagement zugeordnet, wird der Einreichungsprozess doch technisch betrachtet wiederum mit der Teilnehmermanagementsoftware umgesetzt. Die dort abgefragten Angaben – personenbezogene Daten zum Referenten, Vortragstitel sowie Inhalt, Zuordnung des Vortrags zu (vorgegebenen) Haupt- und Subkategorien sowie beschreibende Angaben wie etwa der Neuigkeitswert – stellen dabei die Bewertungsgrundlage für ein mit der Programmplanung beauftragtes Expertengremium dar. Das Teilnehmermanagement ist also weit mehr als eine funktionierende Logistik, es ist vielmehr Fundament und zugleich Schlüsselelement einer jeden Veranstaltung. Weiterführende Literatur Sautter, P. (2017): Modernes Teilnehmermanagement, in: Bühnert, C./Luppold, S. (Hrsg.), Praxishandbuch Kongress-, Tagungs- und Konferenzmanagement, Wiesbaden: Springer Gabler, S. 329 – 341.

Ticketing Jens Reithmann 1. Definition und Ziele Ticketing beschreibt alle Geschäftsprozesse, die die Erstellung, den Verkauf und die Verwertung sowie die Rückabwicklung von Eintrittskarten als Zugangsberechtigung zu einer Veranstaltung bzw. Versammlung unterstützen. Eine Eintrittskarte ist nach § 807 BGB ein Inhaberpapier und ein beurkundendes Dokument für den Werkvertrag, der zwischen Veranstalter und Karteninhaber geschlossen wird. Damit ist die Eintrittskarte übertragbar und der Karteninhaber, der nicht der Kartenkäufer sein muss, ist berechtigt, die Veranstaltung zu besuchen, es sei denn, die Weitergabe wurde beim Kauf der Eintrittskarte ausdrücklich ausgeschlossen oder das Ticket ist personalisiert. Hauptziele des Ticketings sind die wirtschaftliche Erlöserzielung für den Veranstalter aus dem Verkauf der Eintrittskarten für eine Veranstaltung, die Gewinnung von Kundendaten für das Management der Kundenbeziehungen (CRM), die Gewährung des Zutritts des Ticketinhabers zu einer Veranstaltung, die Erhöhung der Veranstaltungssicherheit und der geordnete Veranstaltungsablauf durch die platzgenaue (Zone W, Block X, Reihe Y, Platz Z), blockbezogene (z. B. Steh- bzw. Sitzplatzblock) oder freie Vergabe von Eintrittskarten bis zur maximal zulässigen und genehmigten Kapazität der Veranstaltung. Auch die Festlegung der Eingänge und Fanblöcke auf der Karte dient dem sicheren Veranstaltungsablauf, beispielsweise zur Trennung von Fangruppierungen. Zu den Zielen des Ticketings gehört ebenso die Markenbildung für Veranstalter und Sponsoren, da meist der Erstkontakt des Besuchers mit dem Veranstalter, dem Versammlungsstättenbetreiber und dem Sponsor über das Ticketing erfolgt. Ticketing hat sowohl aufgrund des Massengeschäfts bei der Abwicklung eines hohen Ticketvolumens, als auch durch die Integration der internen und externen Geschäftsprozesse einen starken Prozess- und IT-System-Bezug (Hard- und Software). 2. Erscheinungsformen von Eintrittskarten Folgende Tickettypen werden bei Eintrittskarten unterschieden: Nach der Häufigkeit der Zutrittsberechtigung lassen sich Einzel-, Dauer- und Mehrfachkarten differenzieren. Einzelkarten berechtigen zum einmaligen Besuch einer Veranstaltung und sind nach Veranstaltungsende entwertet, während Dauerkarten den Veranstaltungs-

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zutritt für einen definierten Zeitraum umfassen, z. B. Jahres- oder Saisonkarten. Mehrfachkarten bzw. Ticketbundels beinhalten dagegen den Zutritt zu mehreren Veranstaltungen aus einer größeren Gesamtmenge wie z. B. Zehnerkarten. Häufig beinhalten Eintrittskarten auch weitere Dienstleistungen über den reinen Veranstaltungsbesuch hinaus: VIP-Karten enthalten Zusatzleistungen wie z. B. Catering, gesonderte Parkplätze, separate Eingänge oder Meet & Greet mit Sportlern bzw. Künstlern. Kombitickets inkludieren die Nutzung des öffentlichen Personennahverkehrs oder der Veranstaltungsparkplätze. Ticket-Pakete kombinieren Eintrittskarten mit Merchandising- oder Fanartikeln. Nach der Art der Nutzung lassen sich einerseits Sitzplatzkarten, Stehplatzkarten und Rollstuhlfahrerkarten sowie andererseits platzgenaue Karten und Karten mit freier Platzwahl unterscheiden. Nach der Unterscheidung des monetären Werts der Eintrittskarte kommen käuflich erworbene Eintrittskarten (Kaufkarten), unentgeltlich vergebene Karten (Freikarten) und einer speziellen Nutzergruppe vorgehaltene Karten (Ehrenkarten, z. B. für Mitglieder einer Musikband, Sportfunktionäre, Gäste, etc.) vor.

3. Geschäftsprozesse im Ticketing Die internen Geschäftsprozesse im Ticketing betreffen die Maßnahmen des Veranstalters und Versammlungsstättenbetreibers bzw. deren Ticketingpartner. Diese Prozesse umfassen die Definition der Saalpläne mit Preiskategorien und der Gebührenstruktur, die Erstellung des Ticketlayouts inkl. notwendiger Sicherheitsmerkmale (wie Hologramm, Perforierung etc.), das Einrichten der personalisierten Verkaufskanäle (Internet, Call Center, Direktvertrieb) und anonymen Verkaufskanäle (Tagesbzw. Abendkasse, Ticketshop, Vorverkaufsstellen), der Eintrittskartenverkauf selbst bzw. die Kartenrücknahme bei Veranstaltungsabsage, aber auch den Verkauf über Versteigerungsportale, soziale Netzwerke, den Sekundärmarkt und Ticketwiederverkäufer. Auch das Verwalten von Reservierungen und die Pflege von Ticketkontingenten in verschiedenen Verkaufssystemen zählen zu den internen Prozessen. Der Ticketverkauf mit Print@Home hat sich als bewährter Geschäftsprozess ebenfalls etabliert. Ein weiterer interner Ticketing-Prozess ist die Steuerung des Zutritts zur Veranstaltung mittels der Eintrittskarte. Bei Nutzung eines elektronischen Zutrittssystems können Mehrfachnutzungen von Eintrittskarten und die Verwendung gesperrter Tickets (z. B. falls diese nicht rechtzeitig vor der Veranstaltung zugestellt wurden) über eine Blacklist unterbunden werden. Die externen Geschäftsprozesse im Ticketing orientieren sich an Kunden und Besuchern und sind geprägt einerseits vom direkten Verkauf von Eintrittskarten des Veranstalters oder seines Erfüllungsgehilfen (z. B. Ticketsystem) an den Besucher über den Primärmarkt und andererseits von der Veräußerung von Tickets von einem Endkunden an einen anderen im Sekundärmarkt. Letzterer unterliegt häufig strengen Regelungen zum Verbraucherschutz. Sowohl im Primär- als auch im Sekundärmarkt

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spielen die Vermarktungsstrategien und die Vertriebspattformen für Tickets eine entscheidende Rolle. So nimmt die Bedeutung vom Verkauf von Eintrittskarten über Social Media Kanäle und mobile Apps zu. Auch wird häufig der Ticketverkauf mit Bonusprogrammen und Mehrwerten für den Besucher kombiniert, indem der Besucher nach dem Zutritt zur Veranstaltung besonderen Content oder spezielle Angebote erhält bzw. Treuepunkte beim Kauf von Eintrittskarten sammeln kann. Die externen Geschäftsprozesse können sehr umfangreich sein und erfordern daher eine enge Integration in viele kaufmännische Funktionsbereiche. Der Verkauf und die Stornierung von Eintrittskarten geht mit der buchhalterischen Abwicklung einher. Hierzu zählen das Inkasso von Bar- und EC-/Kreditkarten-Verkäufen sowie Verkäufen über Internetbezahldienstleister (wie PayPal, Apple Pay, Google Pay, etc.). Auch das Mahnwesen, die Abwicklung von Gutscheinen und die Berücksichtigung von Ermäßigungen für z. B. Frühbucher und Bestandskunden sowie von Rabattierungen für besondere Personengruppen wie Schüler, Studenten, Rentner und Behinderte gehören zu den kaufmännischen Geschäftsprozessen. Auch logistische Prozesse für den Ticketversand über einen Versanddienstleister sind betroffen. Ferner können verkaufsbezogene Ticketdaten im Marketing und Vertrieb für Kampagnen und weitere Kundenbeziehungsmaßnahmen genutzt werden. Nicht zuletzt liefert das Ticketing während des Kartenvorverkaufs und nach Abschluss der Veranstaltung über ein Management Reporting wichtige interne Absatz- und Umsatz-Kennzahlen für die Geschäfts(bereichs)führung und ist über die Einnahmekalkulation vor der Entscheidung zur Durchführung einer Veranstaltung wesentlicher Bestandteil der Break-Even-Analyse. Auch zur Ermittlung von externen Abgaben werden die Ticketing-Informationen genutzt; so ist der Ticketumsatz u. a. Grundlage für Urheberrechtsabgaben wie z. B. GEMA-Gebühren oder Tantiemen. Neue Technologien unterstützen im mobilen Ticketing den papiergebundenen, aber auch den papierlosen Ticketkauf sowie die Ticketentwertung und Zutrittskontrolle über Smartphones. So können Eintrittskarten per Hotline, Webshop oder mobiler Apps im Internet bestellt werden und der Zutrittscode wird als SMS oder als QR-Code in einer elektronischen Nachricht per E-Mail oder Messanger Dienst dem Käufer übermittelt. Da über diese Verkaufsprozesse jeder Käufer namentlich und mit seinem Kaufverhalten gespeichert wird, ergeben sich neue Potenziale für Vermarktungsstrategien für Veranstalter und Tickethändler, aber andererseits auch Anforderungen hinsichtlich des Datenschutzes. Aufgrund der Komplexität und Integration dieser Geschäftsprozesse, der Vielzahl der Erscheinungsformen von Eintrittskarten und des z. T. hohen Volumens an zu erstellenden und zu verkaufenden Eintrittskarten ist eine effiziente Durchführung des Ticketings häufig nur systemgestützt machbar. Verschiedene Software-Anbieter haben die Integrations- und Schnittstellenthematik gelöst und bieten umfangreiche IT-Systeme für die internen und externen Abwicklungs- und Abrechnungsprozesse im Ticketing an.

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4. Ticketing als Teil der Sicherheitsstrategie Neben den internen und externen Geschäftsprozessen trägt das Ticketing maßgeblich zum übergeordneten Ziel der Veranstaltungssicherheit bei. Gefahren, die auf menschlichen Ursachen beruhen wie Terror oder Pandemien, können durch ein ganzheitliches Ticketingkonzept reduziert und teilweise gesteuert werden. Die namentliche Personalisierung von Eintrittskarten durch Angabe von Name und Anschrift des Ticketinhabers vor dem Veranstaltungsbesuch lässt eine Nachverfolgbarkeit der Besucher zu. So kann im Falle einer Epidemie oder Pandemie nachvollzogen werden, welcher Besucher sich zu welchem Zeitpunkt an welchem Platz bzw. in welchem Bereich einer Versammlungsstätte aufgehalten hat. Dieser Besucher kann dann gezielt kontaktiert und gesundheitlich untersucht werden. Hierbei sind die gültigen Datenschutzregelungen zu berücksichtigen. Auch zur Reduzierung des Terrorrisikos werden Personalisierungen von Eintrittskarten vorgenommen. Weiterführende Literatur Glaap, R. (2012): Ticketing – Eine Einführung für Kulturbetriebe, nur als Kindle-Ausgabe erhältlich. Lohle, M. (2012): Elektronisches Ticketing als CRM-Instrument in der Fußball-Bundesliga, Saarbrücken: Akademikerverlag. Mitew, T. (2012): Ticketing: Vermarktungsstrategie für eine Multifunktionsarena, Saarbrücken: Akademikerverlag. Pöllmann, L./Herrmann, C. (2019): Der digitale Kulturbetrieb: Strategien, Handlungsfelder und Best Practices des digitalen Kulturmanagements, Wiesbaden: Springer Gabler.

Umwegrentabilität Sebastian Klein 1. Einführung Der Begriff der Umwegrentabilität fällt häufig im Kontext der Diskussion um die ökonomischen Effekte von Messe-, Sport oder Kulturveranstaltungen sowie den dahinterstehenden Institutionen. Wie weitreichend diese ökonomischen Effekte sind, wurde selten deutlicher als in der ,Corona-Krise‘. Die Veranstaltungsbranche war eine der ersten Branchen, die die wirtschaftlichen Konsequenzen der Pandemie zu spüren bekam. Es begann mit Veranstaltungsorten, die durch Versammlungsbeschränkungen nicht mehr wirtschaften konnten (Messen wurden abgesagt, Konzerte auf unbestimmte Zeit verschoben etc.), setzte sich fort über davon abhängige Branchen wie Gastronomie und Hotellerie (die schon vor den für sie dezidierten Beschränkungen einen Umsatzrückgang verspürten), um schlussendlich auch stärker vom Event-Betrieb abhängige Kommunen zu treffen, die sich über massive Umsatzeinbußen äußerten und staatliche Förderungen zur Diskussion stellten (Andreae 2020). Diese ökonomischen Verflechtungen lassen erahnen, was sich hinter dem Thema der Umwegrentabilität verbirgt. Der vorliegende Beitrag liefert einen zusammenfassenden Überblick zum Thema Umwegrentabilität inklusiver relevanter Betrachtungsdimensionen und möglicher Einschränkungen dieses Konzeptes. Ein kurzes Beispiel stellt die Berechnung greifbarer dar. Eine kritische Reflexion des Vorhabens, Institutionen und Veranstaltungen rein unter ökonomischen Werten für eine Region zu betrachten, schließt den Beitrag ab. 2. Begriffsdefinitionen & Anwendungskontexte Unter dem Begriff der Umwegrentabilität versteht man die (positive oder auch negative) Bilanz, die sich aus der Gegenüberstellung von räumlich abgrenzbaren (häufig kommunalen) Investitionen in eine Institution (z. B. Messestandort, Konzerthaus, Museum, Sportstätte etc.) oder ein Event (z. B. Musikfestival, Sportereignis, touristisches Großereignis etc.) und der durch die jeweilige Institution/das jeweilige Event erzielten Umwegrendite ergibt (siehe Abbildung 1). Die Umwegrendite wiederum beschreibt die Summe der Einnahmen, die durch die Institution/das Event über Umwege dem Standort zugutekommen.

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Abb. 1: Das Konzept der Umwegrentabilität Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaman et al. 2015, 53.

Einfach formuliert: Die Umwegrentabilität soll angeben, mit welchem Faktor jeder durch die Kommune investierte Euro in eine Institution/Veranstaltung, wieder in die Kommune zurückfließt. Wie sich bereits erahnen lässt, wird die Berechnung einer Umwegrentabilität (v. a. ex-ante) nicht selten zur politischen Legitimation von kommunalen Investitionen in Großveranstaltungen wie z. B. Olympiaden, WM-Teilnahmen genutzt (Köhler/Drengner 2012, 203). Neben Umwegrentabilitätsstudien zu sportlichen Events finden sich auch eine ganze Reihe an Studien zu Messen, beispielsweise die Studien des ifo Instituts zu diversen deutschen Messestandorten (vgl. z. B. Penzkofer 2004, 2008, 2012 und 2014) oder zu Musikfestivals (z. B. die Studien zu den Salzburger Festspielen, dem Schleswig-Holstein Musikfestival, dem Baden-Badener Festspielhaus oder dem Gewandhaus zu Leipzig). Die Berechnung der Umwegrentabilität basiert meist auf Konzepten der räumlichen Inzidenzanalyse, der Impact-Analyse und/oder der Kosten-Nutzen-Analyse (Kaman et al. 2015; Kurscheidt 2009; Preuß 2011). Einen guten Überblick über den Forschungsstand bieten Kurscheidt (2009, 17 ff. und 2016, 367 ff.) sowie Feddersen (2016, 350 ff.) und etwas kondensierter Gerauld/Ginsburgh (2016, 4 ff.). 3. Berechnungsdimensionen und Prinzipien Um die Umwegrentabilität einer Institution/Veranstaltung möglichst realistisch bestimmen zu können, muss neben der Höhe der (räumlich definierten) Investition in die jeweilige Institution/Veranstaltung, auch die (räumlich analog definierte) Umwegrendite empirisch erhoben werden (Thalmeier 2015, 20; Köhler/Drengner 2012, 203).

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Berechnungsdimensionen Die Berechnung der Umwegrendite beziehungsweise der ökonomischen Effekte von Institutionen und Events ist allerdings ein noch junges und durchaus schwieriges Unterfangen (vgl. Thalmeier 2015, 13). So wundert es nicht, dass es bisher kein allgemein gültiges Vorgehen bei der Berechnung der Umwegrendite gibt, was in Konsequenz zu sehr unterschiedlichen Umwegrentabilitäten führen kann (Köhler/Drengner 2012, 203). Eine kritische Aufführung verschiedener Berechnungsverfahren findet sich u. a. bei Gerauld/Ginsburgh (2016, 4 – 10). Grundsätzlich lassen sich jedoch folgende Betrachtungsdimensionen unterteilen (Abbildung 2).

Abb. 2: Dimensionen und Prinzipien der Berechnung der Umwegrendite Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaman et al. 2015, 17.

Auf oberste Ebene bei der Berechnung der Umwegrendite kann man zwischen tangiblen und intangiblen Effekten differenzieren (Preuß 2011, 14). Tangible (greifbare) Effekte sind Effekte, die sich mittels einer wirtschaftlichen Größe (z. B. in Euro) unmittelbar ausdrücken lassen. Sie bilden den Fokus der meisten Berechnungen. Diese tangiblen Effekte lassen sich wiederum unterteilen in direkte und indirekte ökonomische Effekte sowie fiskalische Effekte (Kaman et al. 2015). Unter direkten ökonomischen Effekten werden unmittelbar mit der Institution/Veranstaltung verknüpfte Nachfrageeffekte in der jeweiligen Region verstanden. Darunter fallen unter anderem Ausgaben der Besucher (z. B. für Übernachtungen, Verpflegung, Transport), Ausgaben der Veranstalter (z. B. für Sachmittel, Materialaufwände, Dienstleistungen), Ausgaben der Künstler/Aussteller /Sportler/Mitarbeiter etc. Diese werden zusammengefasst auch als Primärwirkung bezeichnet (Thalmeier 2015, 15). Für die Ermittlung dieser direkten ökonomischen Effekte sind v. a. zwei Datenquellen elementar: 1. Besucherbefragungen zu Ausgaben rund um die Be-

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suche sowie 2. das interne Rechnungswesen der jeweiligen Institution/des jeweiligen Veranstalters. Indirekte ökonomische Effekte beruhen auf Vorleistungen z. B. des Tourismus und der Gastronomie. Unter Vorleistungen versteht man u. a. die Leistung von Lebensmittelzulieferern, Handwerkern, Werbeagenturen etc., die ein Hotel oder ein Gastronom benötigt, um die Kapazitäten für Übernachtungen oder Restaurantbesuche wiederum vorzuhalten. Diese Leistungen werden in Form von Vorleistungsmultiplikatoren berechnet, die sich aus der Input-Output-Analyse der Volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung ergeben (Thalmeier 2015, 17). Sie werden auch als durch direkte ökonomische Effekte veranlasste Sekundärwirkung erster Art bezeichnet (Thalmeier 2015, 16). Die Sekundärwirkung zweiter Art (auch induzierte Wirkung genannt) betrachtet zudem noch die durch die Einkommen (entstanden aus Primärwirkung und Sekundärwirkung erster Art) veranlassten Konsumausgaben. Sie bleibt bei manchen Berechnungen aber unbeachtet. Fiskalische Effekte beziffern den Rückfluss an Steuereinnahmen an die jeweilige Kommune. Das können Einkommensteuereffekte der Mitarbeiter der jeweiligen Institution, Gewerbesteuereffekte, aber auch Umsatzsteuereffekte aus den direkten ökonomischen Effekten (siehe oben) sein, die jedoch im Sinne des Verteilungsschlüssels zwischen Bund, Ländern und Kommunen nur anteilig der jeweils betrachteten Kommune zugerechnet werden dürfen (Kamann et al. 2015, 45). Intangible (nicht greifbare) Effekte hingegen lassen sich nicht unmittelbar mittels einer wirtschaftlichen Größe fassen. Darunter fallen in der Regel die meisten Effekte, haben doch vor allem sportliche und kulturelle Veranstaltungen nicht den ökonomischen Erfolg als zentrales Anliegen. Zu intangiblen Effekten gehören u. a. Bildungseffekte: Z. B. eignet sich das eingesetzte Personal im Rahmen von internationalen Festivals ggf. neue Sprachkenntnisse an. Weiterhin zählen auch Verbesserungen der Infrastruktur dazu: Z. B. können die im Rahmen internationaler Sportevents gebauten Sportstätten auch im Nachgang der Events genutzt werden. Auch Verbesserungen des Images der Region gehören zu den intangiblen Effekten: Z. B. kann die Region durch die gemeinsame Nennung mit der Veranstaltung in der internationalen Presse als Unternehmensstandort aufgewertet werden (Kurscheidt 2009, 89 ff.). Einen guten Überblick über mögliche intangible Effekte erhält man bei Preuß (2011, 131 ff.). Berechnungsprinzipien Bei der Berechnung der jeweiligen Effekte müssen allem voran zwei Prinzipien beachtet werden, um die ökonomischen Effekte vor allem nicht zu überschätzen (Köhler/Drengner 2012): Das Prinzip der ,Lokalität‘: Die ermittelten ökonomischen Effekte müssen sich auf einen klar definierten Raum beziehen (Köhler/Drengner 2012, 208 f.) und zwar denjenigen, in welchem auch die kommunale Investition in die Institution/Veranstaltung getätigt wird. D. h. Ausgaben von Besuchenden, die nicht im definierten

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Raum getätigt werden, dürfen nicht in die Berechnung einfließen. Gleiches gilt auch für Ausgaben, die vom Veranstalter außerhalb der definierten Region getätigt werden, da diese keinen unmittelbaren Effekt in der Region haben. Wird z. B. eine Berliner Werbeagentur für ein Münchner Musikfestival beauftragt, bleiben diese Ausgaben für die Berechnung einer Umwegrendite für die Kommune München unbeachtet. Das Prinzip der ,Zusätzlichkeit‘: Die Ausgaben müssen klar durch die Existenz der Institution/der Veranstaltung zusätzlich in der betrachteten Region entstehen. Das führt dazu, dass bei einer Besucherbefragung zum Ausgabeverhalten neben der Herkunft auch das Besuchsmotiv ermittelt werden muss: War das Konzert in Köln der Hauptgrund, die Region aufzusuchen oder hatte man schon länger vor einen Bekannten in Köln zu besuchen und hat beim Besuch das Konzert nur ,mitgenommen‘? Je nach Besuchsmotiv müssen daher die Ausgaben prozentuiert in die Berechnung einfließen: Z. B. wurden Ausgaben von Geschäftsreisenden in der Studie des Gewandhauses zu Leipzig nur zu 10 %, berechnet, wohingegen Ausgaben von ,reinen‘ Konzertbesuchern zu 100 % in die Berechnung eingeflossen sind (Kaman et al. 2015, 32). Nur so können die entstandenen ökonomischen Effekte realistisch abgebildet werden. 4. Fallbeispiel: Heidelberger Frühling Wie zuvor schon erwähnt, existiert bisher kein für alle Veranstaltungsformen und Sparten gleichermaßen gültiges Vorgehen zur Berechnung der Umwegrentabilität. Im Folgenden soll eine mögliche Berechnung für die Umwegrentabilität anhand des Beispiels der Klassikfestivals Heidelberger Frühling kurz vorgestellt werden (Allgayer et al. 2018). Zum Hintergrund Der Heidelberger Frühling ist ein 1997 gegründetes Musikfestival im Raum Heidelberg, das mit über 47.000 Besuchenden (im Jahr 2019) internationale Aufmerksamkeit genießt. Seit Jahren erzielt der Heidelberger Frühling Top-Bewertungen in Bezug auf die Qualität der Veranstaltungen, die wirtschaftlichen Effekte für die Region wurden allerdings bisher noch nicht systematisch untersucht. Zur Studie Die Studie des Gewandhauses zu Leipzig diente als Orientierung für die Berechnung der Umwegrentabilität des Heidelberger Frühlings für das Festivaljahr 2016 (Kaman et al. 2015). Zwei Datenquellen lieferten die Basis für die Berechnung: 1. der Jahresabschluss der Heidelberger Frühling GmbH für das Jahr 2016 und 2. eine Besucherumfrage während des Hauptfestivals 2016 mit N = 1.008 Teilnehmern. Zur Rekrutierung der Studienteilnehmenden wurden die Besuchenden auf allen Veranstaltungen des Festivals auf die freiwillige Teilnahme an der standardisierten Online-Umfrage hingewiesen. Die Umfrage konnte online im Nachgang des Besuchs

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ausgefüllt werden. Der spätere Vergleich der Strukturdaten des Studiensamples zeigte keine nennenswerten Abweichungen von der bekannten Struktur der Besuchenden des Heidelberger Frühlings insgesamt. Etwaige Substitutions- und Verdrängungseffekte wurden auf Basis mehrerer Annahmen bewusst nicht in der Berechnung einbezogen. Zum Beispiel ist das Festival in keiner relevanten Urlaubssaison angesiedelt, so dass etwa ,reguläre‘ Touristen von einem Besuch in Heidelberg aus Kapazitätsgründen nicht abgehalten werden. Auch ist das Festival zeitlich zu gestreckt, um durch negative Einflüsse wie erhöhtem Verkehrsaufkommen und Lärm, Anwohner aus Heidelberg zu treiben. Trotz eines leicht positiven Effektes auf die Umwegrendite wurde von einer Befragung der Musiker zu ihrem Ausgabeverhalten in Heidelberg abgesehen: Die Effekte wären marginal ausgefallen, wohingegen die Befragung der Musiker einen deutlichen Mehraufwand bedeutet hätte. Die betrachtete Gebietskörperschaft wurde auf Heidelberg plus 15 km Radius definiert und anhand der PLZAngabe für jeden Studienteilnehmenden und für alle relevanten Ausgaben der Heidelberger Frühling GmbH bestimmt (Prinzip der ,Lokalität‘). Zudem wurde das Hauptmotiv des Besuchs erhoben, so dass für die Ausgaben jedes Befragten ein entsprechend prozentuierter Wert in die Endrechnung einfloss (Prinzip der ,Zusätzlichkeit‘). Die indirekten Effekte wurden aus Ermangelung aktueller Daten zu Vorleistungsmultiplikatoren für das Jahr 2016 zum Zeitpunkt der Studie nicht in der Berechnung beachtet. Die fiskalischen Effekte wurden in die Rechnung entsprechend der jeweiligen Verteilungsschlüssel zwischen Bund, Ländern und Kommunen berücksichtigt. Das Ergebnis Die direkten Effekte aus dem Jahr 2016 beziffern sich auf insgesamt 3.254.309,13 E, wobei der größte Anteil auf die Ausgaben der Besuchenden zurückzuführen ist (2.187.028,82 E). Die fiskalischen Effekte für die Stadt Heidelberg beziffern sich auf insgesamt 28.195,99 E. Der Zuschuss der Stadt Heidelberg belief sich im Gegenzug auf 810.000 E. In der Gegenüberstellung der ,Investitionen‘ zu den durch den Heidelberger Frühling erzielten Umwegrendite ergibt sich schlussendlich ein konservativ ermittelter Multiplikator von 4,05. Um die einfache Formulierung noch einmal aufzunehmen: jeder von der Stadt Heidelberg investierte Euro in den Heidelberger Frühling floss im Jahr 2016 der Stadt Heidelberg (plus 15 km Radius) in vierfacher Menge zurück. 5. Kritik und Limitation Neben der Generalkritik, dass Umwegrentabilitätsstudien sich einer rein marktorientierten Betrachtung hingeben, entfällt die meiste Kritik an Umwegrentabilitätsstudien auf die tendenziell überschätzen Multiplikatoren. Eine gute Aufführung möglicher Fallstricke, die zu Über- aber auch Unterschätzung der ökonomischen Effekte von Veranstaltungen führen können, findet sich bei Köhler/Drengner (2012).

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Die mangelnde Vergleichbarkeit der Studien untereinander gibt weiteren Anlass für Kritik. Zum Beispiel müssen die ökonomischen Effekte einer dauerhaften Veranstaltungsstätte (z. B. Opernhäuser und Messen) von denen einer einmaligen Großveranstaltung (z. B. Fußball WM) oder von temporären, aber wiederkehrenden Festivals unterschieden werden (vgl. Thalmeier 2015 zum Unterschied von Messen und einmaligen Großveranstaltungen). Selbst sportliche und kulturelle Großevents mit gleichem zeitlichem Umfang und Besucheraufkommen sind kaum vergleichbar. Ein weiterer Kritikpunkt bezieht sich auf die Problematik ex-ante versus ex-post Betrachtung. Dabei stehen ex ante Studien – also Studien mit prognostischem Ansatz – aufgrund ihrer sehr starken Annahmeorientierung in der Kritik, die möglichen Effekte zu überschätzen „um Investitionen aus öffentlichen Mitteln zu rechtfertigen, die Umverteilung von Ressourcen zu begründen oder die Akzeptanz für die Ausrichtung von Großveranstaltung zu erhöhen“ (Köhler/Drengner 2012, 203; Matheson 2008; Feddersen 2016; Kurscheidt 2016). Ex-post Studien auf Basis empirischer Erhebungen hingegen stehen weniger in der Kritik. Aber auch diese werden kritisiert: So wird teilweise die Exaktheit von Befragungsdaten im Vergleich zu Experimenten oder Beobachtungen hinterfragt (Gerauld/Ginsburgh 2016) oder auch die Frage nach Repräsentativität der Stichprobe (vor allem bei der Betrachtung einer Veranstaltungsstätte) gestellt: Was ist z. B. das repräsentative Veranstaltungsportfolio einer Messe (z. B. Beachtung jährlicher aber auch biennaler Messen)? Welcher Zeitraum wird betrachtet (muss ein Messestandort einjährig oder mehrjährig betrachtet werden, soll die Situation vor und nach einem Großevent einbezogen werden)? Wie genau wird die Gebietskörperschaft definiert (Prinzip der ,Lokalität‘)? Aber auch an die aufgeführten Berechnungsdimensionen und -prinzipien schließt sich eine kritische Diskussion an. So müssten mögliche Substitutions- und Verdrängungseffekte beachtet werden, die v. a. bei Großevents stärker auftreten können (Preuß 2011, 131 ff.; Thalmeier 2015, 16; Gerauld/Ginsburgh 2016). Eine Überlegung ist zum Beispiel, dass Anwohner zur Zeit der Veranstaltung temporär die Kommune verlassen und somit die Nachfrage in der betrachteten Region reduzieren. Genauso ist es wiederum denkbar, dass Anwohner gerade wegen einer Veranstaltung vor Ort bleiben und z. B. einen ansonsten geplanten Kurzurlaub nicht antreten, so dass wiederum ihre Investitionen nicht in andere Regionen ,abwandern‘ (vgl. Köhler/ Drengner 2012, 207). Last but not least wird Kritik an der häufig rein nutzenorientierten Betrachtung der Umwegrentabilität geübt. So fließen die Kosten für die Region, z. B. negative Umwelteinflüsse, gesunkene Lebenszufriedenheit von Anwohner, gestiegene Immobilienpreise etc. (Steiner et al. 2013), selten in vollem Umfang in die Betrachtung der Umwegrentabilität ein. Positive Ausnahmen stellen v. a. die Studien von Preuß zur sportlichen Großevents dar (Preuß 2011).

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6. Fazit In den allermeisten Fällen – abgesehen von aufwändigen ex-post Studien zu internationalen Großevents oder akademischen Qualifikationsarbeiten – bleibt die ermittelte Umwegrendite und -rentabilität von Institutionen und Veranstaltungen eine Näherung. Kleineren (vor allem Kultur-)Institutionen ist es kaum möglich, umfänglich empirisch geleitete Einschätzungen ihrer ökonomischen Effekte für die Region liefern zu können. Zwangsläufig führen diese unterschiedlichen Voraussetzungen zu unterschiedlichen Berechnungen und dadurch zu einer Unvergleichbarkeit der Studien insgesamt. Trotz der allgemeinen Kritik an der Berechnung von Umwegrentabilitäten, kann der Versuch einer ebensolchen Berechnung fruchtbar sein, wenn im Sinne einer erhöhten Akzeptanz der Ergebnisse … a) eine empirisch solide ex-post Betrachtung erfolgt b) die Berechnungsdimensionen und Prinzipien eher konservativ angelegt und transparent dargestellt werden c) möglichst kein 1:1 Vergleich mit anderen Studien gezogen wird Unabhängig vom ermittelten Multiplikator kann der tiefere Blick in erhobene Daten zum Ausgabeverhalten der Besuchenden erkenntnisreich sein und versteckte ökomische Potenziale einer Institution/Veranstaltung aufdecken. Zum Beispiel konnte in der Studie zum Heidelberger Frühling beobachtet werden, dass das Ausgabeverhalten von externen Besuchenden für Kost und Logis mit der Dauer des Aufenthaltes stieg. Eine Erkenntnis, die den Blick auf eine noch stärkere Verzahnung von Tourismus und Veranstaltern gelenkt hat. Man kann davon ausgehen, dass im Nachgang der ,Corona-Krise‘ – und der damit einhergehenden angespannten kommunalen Haushaltslage – die Fragen nach der Legitimation von Zuschüssen zu Kultur-, Sport- und Messewirtschaft wieder lauter werden wird. Damit wird sicher auf das Thema Umwegrentabilität wieder öfter diskutiert werden. Gerade deshalb soll zum Abschluss noch einmal drauf hingewiesen werden, dass es sich bei der Umwegrentabilität um eine rein ökonomische Betrachtung der jeweiligen Institution/Veranstaltung handelt und somit keinerlei Aussage über deren gesamtgesellschaftlichen Wert getroffen werden darf. Auch sollte diese marktorientierte Betrachtung nicht dazu führen verschiedene Sparten gegeneinander ,auszuspielen‘ und die Förderung von Veranstaltungen alleinig von ihrer Rentabilität abhängig zu machen.

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Quellen Allgayer, F./Klein, S./Schmid, S. (2018): Kulturförderung lohnt sich! Wie die Wirtschaft der Stadt vom Heidelberger Frühling profitiert. Eine Publikation der GIM Gesellschaft für Innovative Marktforschung (Hrsg), Heidelberg. Andreae, P. (2020): „Wir stehen vor dem Kollaps“ – Event-Branche im Corona-Modus, in: https://www.faz.net/aktuell/rhein-main/corona-event-branche-in-rhein-main-vor-dem-kol laps-16683982.html. Abgerufen am 20. 05. 2020. Feddersen, A. (2016): Die wirtschaftliche Bedeutung von Sportgroßevents: Ökonometrische Ex-post Analysen, in: Deutscher, C./Hovemann, G./Pawlowski, T./Thieme, L. (Hrsg.), Handbuch Sportökonomik (349 – 364), Schorndorf: Hoffmann-Verlag. Gergaud, O./Ginsburgh, V. (2016): Evaluating the Economic Effects of Cultural Events, in: Working Papers ECARES ECARES 2016 (24), ULB – Universite Libre de Bruxelles. Kaman, C. et al. (2015): Die wirtschaftliche Bedeutung des Gewandhauses für die Stadt Leipzig – Bericht zur Umwegrentabilität, in: https://artbutfair.org/wp-content/uploads/2017/11/Ge wandhaus_URBericht_gesamt_ES_151102.pdf. Abgerufen am 24. 04. 2020. Köhler, J./Drengner, J. (2012): Eine kritische Betrachtung der ökonomischen Wirkungsanalyse von Veranstaltungen – Darstellung von Fallstricken und ihren Konsequenzen am Beispiel der Bob- und Skeleton-WM 2008 in Altenberg, in: Zanger, C. (Hrsg.), Erfolg mit nachhaltigen Eventkonzepten, Tagungsband zur 2. Konferenz für Eventforschung an der TU Chemnitz (S. 201 – 224), Wiesbaden: Gabler. Kurscheidt, M. (2009): Ökonomische Analyse von Sportgroßveranstaltungen. Ein integrierter Evaluierungs- und Management-Ansatz am Beispiel von Fußballweltmeisterschaften, Paderborn. Kurscheidt, M. (2016): Die wirtschaftliche Bedeutung von Sportgroßevents: Konsumausgaben und Ex-ante Analysen, in: Deutscher, C./Hovemann, G./Pawlowski, T./Thieme, L. (Hrsg.), Handbuch Sportökonomik (365 – 381), Schorndorf: Hoffmann-Verlag. Matheson, V. (2008): The effect of the world biggest events on local, regional and national economies, in: Howard, D./Humphrey, B. (Hrsg.), The Business of Sports (81 – 99), Westport, CT: Praeger Publishers. Penzkofer, H. (2004): Kölner Messe-Veranstaltungen induzieren 2003 einen bundesweiten Umsatz von 1,7 Mrd. Euro, in: ifo Schnelldienst 2004 (21), S. 30 – 37. Penzkofer, H. (2008): Messen und Veranstaltungen der Messe München lösen bundesweit jährlich einen Umsatz von 2,17 Mrd. Euro aus, in: ifo Schnelldienst 2008 (10), S. 38 – 43. Penzkofer, H. (2012): Veranstaltungen bei der Messe Frankfurt lösen Jahr für Jahr bundesweit einen Umsatz von 3,1 Milliarden Euro aus, in: ifo Schnelldienst Heft 2012 (7), S. 32 – 37. Penzkofer, H. (2014): Aussteller und Besucher von Messen und Veranstaltungen der Messe München lösen jährlich bundesweit einen Umsatz von 2,6 Mrd. Euro aus, in: ifo Schnelldienst 2014 (10), S. 38 – 42. Preuß, H. (2011): Kosten und Nutzen Olympischer Winterspiele in Deutschland, Wiesbaden: Gabler.

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Veranstaltungscontrolling Hans Rück 1. Grundlagen Veranstaltungen sind Investitionen, deren Werthaltigkeit gemessen werden muss. Dessen ungeachtet ist ein Controlling von Veranstaltungen in der Praxis noch immer nicht selbstverständlich und wird bis heute weder regelmäßig noch umfassend angewandt (Drengner/Rück 2016, 227; Kindler 2015, 2007, 54 f.; Kirchgeorg/Springer/ Brühe 2007). Meist wird nur eine Teilnehmerliste geführt und die Zufriedenheit der Gäste abgefragt, wobei logistische Aspekte (wie Anreise, Programmablauf, Catering) einseitig im Vordergrund stehen (Rück 2016, 2014; Kindler 2015). Für geschäftliche Veranstaltungen ist das natürlich nicht ausreichend – schließlich würde man ähnliche Fragen auch auf jeder privaten Party stellen. Der folgende Beitrag gibt deshalb einen Überblick der verschiedenen Ansatzpunkte und Instrumente für ein umfassendes Controlling von Veranstaltungen und zeigt Umsetzungsmöglichkeiten auf. 2. Disziplinen Das Controlling von Veranstaltungen setzt an deren Phasen an. Daraus resultieren die drei Disziplinen des Veranstaltungscontrollings (Abb. 1): Das Auditing (Drengner/Rück 2016, 230) ist Teil der Planungs- und Konzeptionsphase. Es umfasst die kritische Überprüfung (und ggf. Korrektur) der Planungsgrundlagen für die Veranstaltung im Hinblick auf ihre Richtigkeit und Vollständigkeit. Die Ablaufkontrolle dient zur Vermeidung von Unzulänglichkeiten in der Organisation und Durchführung der Veranstaltung (z. B. Missachtung von Sicherheitsvorschriften, Wartezeiten, inkompetentes Personal). Sie kommt in allen drei Phasen der operativen Umsetzung zum Einsatz (Drengner/Rück 2016, 232). Checklisten sind ein klassisches Instrument; aber auch Abfragen der Teilnehmerzufriedenheit mit dem Veranstaltungsablauf – Anreise, Programm, Pausen, Catering, Übernachtung – kommen, wie eingangs erwähnt, häufig zum Einsatz. Weit weniger verbreitet sind hingegen Messungen des Veranstaltungserlebnisses der Teilnehmer (zu den Erlebniskomponenten von Veranstaltungen: Drengner 2014, 121 – 124).

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Abb. 1: Einordnung des Veranstaltungscontrollings in den Prozess des Veranstaltungsmanagements Quelle: Drengner/Rück 2016, 229; Lasslop/Burmann/Nitschke 2007, 119.

Die Erfolgskontrolle schließlich (Drengner/Rück 2016, 235 – 237) versucht, die Effektivität (Wirksamkeit) und Effizienz (Wirtschaftlichkeit) der Veranstaltung zu messen. Beides entscheidet sich am Erreichungsgrad der Zielewirkungen, die der Veranstaltung zuvor gesetzt worden sein sollten. Die Erfolgskontrolle betrifft alle drei Phasen der operativen Umsetzung. Zwar liegt der Schwerpunkt auf der PostPhase; weil aber auch die vorangehenden Phasen Einfluss auf den Veranstaltungserfolg haben können, müssen sie bei der Erfolgskontrolle ebenfalls mit bedacht werden. Von entscheidender Bedeutung ist, dass die Erkenntnisse aus dem Veranstaltungscontrolling auf die vorangegangenen Stufen zurückgespielt werden – von der Planung und Konzeption bis hin zur operativen Umsetzung. „Erst wenn eine solche ,Feedback-Schleife‘ etabliert wird, ist der Prozess des [Veranstaltungs-]Controllings vollständig“ (Drengner/Rück 2016, 230). Die weitere Darstellung beschränkt sich auf die Erfolgskontrolle als wichtigste Disziplin des Veranstaltungscontrollings.

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3. Funktionen Das Veranstaltungscontrolling erfüllt mehrere Funktionen (Drengner/Rück 2016, 229): - Am offensichtlichsten ist die Kontrollfunktion: Das Veranstaltungscontrolling überprüft den Erreichungsgrad der angestrebten Zielwirkungen und ermöglicht damit die differenzierte Bewertung (Evaluation) der Veranstaltung. - Weniger offensichtlich, aber noch wichtiger ist die Steuerungsfunktion: Der ständige Soll-Ist-Vergleich fordert und fördert ein Veranstaltungsmanagement „by objectives“ – und damit das systematische Zielesetzen vor der Veranstaltung, welches bis heute im Veranstaltungsbereich nicht selbstverständlich und deshalb umso bedeutsamer ist. - Darüber hinaus erfüllt das Veranstaltungscontrolling noch eine Informationsfunktion für alle an der Veranstaltung Beteiligten, eine Frühwarn- oder Überwachungsfunktion, die hilft, Fehlentwicklungen noch während des Veranstaltungsprozesses aufzudecken und zu beheben, und eine Diagnosefunktion, indem es mögliche Ursachen für den Erfolg oder Misserfolg einer Veranstaltung sichtbar machen kann. All diese Funktionen dienen letztlich dem Zweck, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) im Eventmanagement zu etablieren, um künftig Veranstaltungen höherer Qualität zu produzieren. 4. Erfolgskontrolle Die Erfolgskontrolle (Drengner/Rück 2016, 235 – 237) versucht, die Wirksamkeit (Effektivität) einer Veranstaltung zu messen, um auf dieser Grundlage anschließend auch ihre Wirtschaftlichkeit (Effizienz) zu beurteilen. Unter der Wirksamkeit einer Veranstaltung versteht man ihren Zielerreichungsgrad. Dieser wird durch einen Soll-Ist-Vergleich ermittelt. Die Zielwirkungen, welche der Veranstaltung zuvor gesetzt worden waren, sind das Soll; an ihnen wird das erreichte Ist gemessen, d. h. die durch die Veranstaltung bewirkte Veränderung. Je nach Ausmaß der Zielerreichung kann man von einer hohen oder niedrigen Wirksamkeit der Veranstaltung sprechen. Bei einem entsprechenden Erhebungsdesign (s. Kap. 6) empfiehlt sich zumindest für wichtige Zielgrößen eine sog. Nullmessung vor Beginn der Veranstaltung, um die Ausgangslage („Null“) zu fixieren; dies ermöglicht eine bessere Einschätzung der Distanz zwischen der Ausgangslage und dem Ist bzw. dem Soll.1 1 Nehmen wir beispielsweise an, eine Veranstaltung habe u. a. das Ziel, das Image des veranstaltenden Unternehmens zu verbessern: Dann wäre zunächst festzulegen, welche Imagetreiber durch die Veranstaltung beeinflusst werden sollen (z. B. die wahrgenommene Kundenorientiertheit). Sodann wäre vor der Veranstaltung der diesbezügliche Status quo

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Die ermittelte Wirksamkeit bildet die Grundlage für die Messung der Wirtschaftlichkeit der jeweiligen Veranstaltung durch den Vergleich mit anderen Veranstaltungen (Intra-Media-Vergleich) und/oder mit anderen Kommunikationsinstrumenten (Inter-Media-Vergleich). Der Prozess der Effektivitätskontrolle vollzieht sich in drei Schritten (Drengner/ Rück 2016, 235 f.): Im ersten Schritt gilt es, die Zielwirkungen festzulegen, an denen der Veranstaltungserfolg gemessen werden soll, und diese durch Wahl geeigneter Messgrößen – sog. Key Performance Indicators (KPI) – messbar zu machen; dies bezeichnet man als Operationalisierung. Im zweiten Schritt sind geeignete Messverfahren auszuwählen (s. Kap. 5). Und im dritten und letzten Schritt muss der Veranstalter die Anzahl und Abfolge der Messzeitpunkte festlegen (s. Kap. 6). Die Erfolgskontrolle von Veranstaltungen beginnt also mit dem Setzen von Zielen: „Was wollen wir erreichen? Was sollen unsere Gäste denken, fühlen oder tun?“ (Kindler 2015, 37) Das sind die grundlegenden Fragen, die es vor jeder Veranstaltung zu beantworten gilt. Und je klarer und eindeutiger sie beantwortet werden, desto valider wird die Erfolgsmessung ausfallen. Folgende Kategorien von Zielwirkungen lassen sich dabei unterscheiden (Drengner/Rück 2016, 234 f.; Luppold/Rück 2011, 262 ff.): - Affektive Zielwirkungen beschreiben unterbewusste, gefühlsmäßige Prozesse in der Psyche der Teilnehmer. Wichtige KPI sind die Aktivierung der Teilnehmer (Luppold/Rück 2011, 263) und ihre Stimmung während der Veranstaltung. - Kognitive Zielwirkungen umfassen bewusste, verstandesmäßige Prozesse in Gestalt der Verarbeitung und Speicherung von Informationen. Zugehörige KPI sind die Markenkenntnis (Brand Recall) der Teilnehmer und ihr Wissenszuwachs durch die Veranstaltung. - Konative Zielwirkungen beschreiben die Handlungsbereitschaft der Teilnehmer in Reaktion auf die Veranstaltung. Typische KPI sind die Weiterempfehlungsbereitschaft, Wiederbesuchs- und Kaufabsicht. - Imagewirkungen sind komplexe Zielwirkungen, bestehend aus einer affektiven, kognitiven und konativen Komponente. Sie umfassen also eine bestimmte gefühls- und verstandesmäßige Einstellung sowie die zugehörige Handlungsneigung in Bezug auf das Imageobjekt. - Aktionale Zielwirkungen erfassen alle tatsächlichen Handlungen, die durch die Veranstaltung ausgelöst wurden. Sie sind entweder finanzieller Natur (wie die Produktkäufe auf einer Verkaufsförderungsveranstaltung) oder nicht-finanzieller („Nullwert“) in der Zielgruppe durch eine Nullmessung zu erheben, um auf dieser Basis das Ziel zu quantifizieren. (Bsp.: „Durch diese Veranstaltung soll die wahrgenommene Kundenorientiertheit unseres Unternehmens um 10 % gesteigert werden“.) Der ermittelte Nullwert kann dann nach der Veranstaltung mit dem erreichten Ist und dieses wiederum mit dem Soll vergleichen werden, um von den Distanzen der Werte auf die Wirksamkeit der Veranstaltung zu schließen.

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Natur (wie die Anzahl erschienener Presseberichte nach einem „Tag der offenen Tür“ oder sinkende Unfallzahlen nach einer Schulung zur Sicherheit am Arbeitsplatz). - Teilnehmerstatistiken sind eine unverzichtbare Grundlage jeder Erfolgskontrolle. Das weiß auch die Veranstaltungspraxis und führt sie regelmäßig. Allerdings sollten nicht nur Teilnehmerzahl und No-show-Quote erfasst werden, sondern auch KPI der Teilnehmerstruktur, z. B. der Anteil der Zielgruppe(n) an allen Gästen oder die Teilnehmerzahl nach Kundenstatus (prospektiver Kunde, Neukunde, Stammkunde, wechselwilliger Kunde, abgewanderter Kunde). Die genannten Zielwirkungen lassen sich in zwei Gruppen zusammenfassen: Affektive, kognitive, konative und komplexe Zielwirkungen bilden die Gruppe der psychologischen Erfolgsgrößen. Psychische Prozesse sind natürlich nicht offen beobachtbar, sie bedürfen zu ihrer Messung der Operationalisierung (Luppold/Rück 2011, 254 ff.), d. h. es muss im Detail festgelegt werden, woran z. B. die Begeisterung oder der Wissenszuwachs der Teilnehmer gemessen werden soll (typischerweise durch bestimmte Formen der Beobachtung oder Befragung). Davon zu unterscheiden ist die Gruppe der statistischen Erfolgsgrößen. Zu dieser zählen aktionale Zielwirkungen und alle Teilnehmerstatistiken. Beide basieren auf beobachtbarem Verhalten, sind deshalb direkt messbar und bedürfen keiner Operationalisierung. 5. Messung Als Messverfahren kommen bei Veranstaltungen grundsätzlich Befragung und Beobachtung in Betracht (Luppold/Rück 2011, 261 f.). Die Befragung ist das vielseitigste und deshalb auch meistverwendete Messverfahren. Für kognitive, konative und komplexe Zielwirkungen eignen sich verbale Befragungen sehr gut, für eine Messung von Emotionen (affektiven Zielwirkungen) ist jedoch die nonverbale Messung zu bevorzugen (z. B. mittels Bilderskalen: ebd., 268 – 270). Für die Teilnehmerbeobachtung empfiehlt sich eine verdeckt teilnehmende Beobachtung nach der „Mystery Attendee“-Methode (der Beobachter mischt sich unter die Teilnehmer, als sei er einer von ihnen: Luppold/Rück 2011, 268, 270 – 274). Beobachtungen sind im Veranstaltungscontrolling nicht unüblich, werden allerdings häufig mit internem Personal und unsystematisch durchgeführt. Stattdessen empfiehlt sich der Einsatz professioneller Beobachter mit einem klaren Beobachtungsauftrag (Leitfaden) und anschließender Verschriftlichung der Beobachtungsergebnisse. 6. Erhebungsdesign Nachdem Zielwirkungen, Messgrößen und Messverfahren festgelegt worden sind, geht es im letzten Schritt des Controlling-Konzepts um das Erhebungsdesign, d. h. die Anzahl und Abfolge der Messzeitpunkte.

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Grundsätzlich können die Messzeitpunkte über den gesamten Veranstaltungsprozess verteilt werden (Abb. 2):

Abb. 2: Zeitliche Anordnung der Datenerhebung im Veranstaltungsprozess: Grundstruktur mit Anwendungsbeispielen Quelle: Drengner/Rück 2016, 236.

Die Herausforderung im Veranstaltungscontrolling besteht darin, die Messzeitpunkte so zu setzen, dass der Veranstaltungsablauf möglichst wenig gestört wird. Dies kann erreicht werden durch (Drengner/Rück 2016, 236): - Beschränkung von Messungen während der Veranstaltung auf ein Minimum (v. a. Messungen zur Ablaufkontrolle); - Nutzung natürlicher Pausen (z. B. Wartezeiten, Schlangestehen, Bustransfer) zur Durchführung von Befragungen; - Nutzung mobiler Endgeräte zur Datenerhebung während der Veranstaltung (geringes Störgefühl und Zeitersparnis für die Befragten; Möglichkeit von punktuellen „Fragen zwischendurch“). Noch besser ist es allerdings, Controlling-Prozesse als Mittel der Inszenierung und Dramaturgie zu nutzen. Etwa durch Nutzung digitaler Audience Response Tools (z. B. Slido, Mentimeter) für Live-Umfragen (Voting) und Live-Abstimmungen (Polling), die für Spannungsmomente sorgen. Oder durch Live-Kommentare zur Belebung von Podiumsdiskussionen. Oder durch die Nutzung von Gamification-Technologien zur spielerischen Wissensabfrage und -anwendung. Auf diese Weise wird das Veranstaltungscontrolling überhaupt nicht mehr als solches empfunden, sondern als integraler, bereichernder Bestandteil des Veranstaltungserlebnisses. 7. Zusammenfassung und Ausblick Veranstaltungscontrolling ist essentielles Instrument der Qualitätssicherung für Veranstaltungen. Es besteht aus drei Disziplinen: Auditing (für die Planungs- und Konzeptionsphase) sowie Ablauf- und Erfolgskontrolle (für alle operativen Phasen). Die Erfolgskontrolle ist dabei der zentrale Baustein des Systems; sie soll die Wirk-

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samkeit und Wirtschaftlichkeit jeder Veranstaltung in allen Planungs- und Durchführungsphasen gewährleisten. Dazu bedarf es allerdings klarer Zielsetzungen – anderenfalls fehlen die Maßstäbe zur Messung irgendeines Erfolgs. Und genau hier beginnen in der Praxis die Umsetzungsprobleme: Die große Mehrzahl der Veranstalter steht beim Veranstaltungscontrolling noch immer am Anfang und begnügt sich damit, Zahl und Zufriedenheit der Teilnehmer zu messen, wobei die Veranstaltungsorganisation einseitig im Vordergrund steht. Weitere Zielwirkungen – speziell psychologische Kommunikationsziele – spielen in der Praxis nur selten eine Rolle. Das liegt v. a. daran, dass Veranstaltungen noch immer vorwiegend als logistische, aber eben nicht als Kommunikationsaufgabe verstanden werden (Rück 2014, 27). Hier liegt das größte, noch unrealisierte Potenzial für das Veranstaltungscontrolling. Veranstaltungen sind Medien zur Verbreitung von Botschaften. Ihr Erfolg beschränkt sich deshalb nicht auf „satte Gäste“ (Kindler 2015, 37), sondern besteht zuvorderst in den bewirkten Veränderungen im Bewusstsein und Verhalten der Teilnehmer! Die zentrale Herausforderung der Zukunft für das Veranstaltungscontrolling besteht deshalb darin, einen doppelten Bewusstseinswandel bei den Entscheidungsträgern herbeizuführen: Zum einen gilt es unverändert aufzuklären über die Notwendigkeit eines systematischen, regelmäßigen Controllings von Veranstaltungen (Rück 2014). Und zugleich gilt es, das Selbstverständnis der Veranstaltungsmanager weiterzuentwickeln vom reinen Organisator und Logistiker hin zum Berater der internen und externen Auftraggeber: Veranstaltungsmanager müssen in Zukunft nicht mehr nur Verantwortung für die Logistik übernehmen, sondern auch für den Content. Quellen Drengner, J. (2014): Events als Quelle inszenierter außergewöhnlicher und wertstiftender Konsumerlebnisse – Versuch einer Definition des Eventbegriffes, in: Zanger, Cornelia (Hrsg.), Events und Messen, Wiesbaden, S. 113 – 140. Drengner, J./Rück, H. (2016): Ansätze für ein umfassendes Controlling von Marketing-Events, in: Zanger, C. (Hrsg.), Events und Tourismus – Stand und Perspektiven der Eventforschung, Wiesbaden: Springer Gabler, S. 226 – 240. Kindler, M. (2007): Event-Marketing im Wandel – ein Marketing-Tool muss endlich erwachsen werden, in: Hosang, M. (Hrsg.), Event & Marketing 3, Frankfurt am Main: Deutscher Fachverlag, S. 37 – 57. Kindler, M. (2015): Stell Dir vor es ist Event und keiner geht hin! Events – Das ManagementMagazin für Live-Kommunikation, Nr. 3, S. 33 – 37. Kirchgeorg, M./Springer, C./Brühe, C. (2007): Effizienz und Effektivität der Live Communication im branchenübergreifenden Vergleich, in: Nickel, O. (Hrsg.), Eventmarketing: Grundlagen und Erfolgsbeispiele, 2., vollst. überarb. Aufl., München: Vahlen, S. 17 – 36.

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Lasslop, I./Burmann, C./Nitschke, A. (2007): Erfolgsbeurteilung von Events, in: Nickel, O. (Hrsg.), Eventmarketing: Grundlagen und Erfolgsbeispiele, 2., vollst. überarb. Aufl., München: Vahlen, S. 117 – 134. Luppold, S./Rück, H. (2011): Event Controlling and Performance Measurement, in: Conrady, R./Buck, M. (Hrsg.), Trends and Issues in Global Tourism 2011, Berlin u. a.: Springer, S. 253 – 277. Rück, H. (2014): Erfolg? Welcher Erfolg? Der Status Quo im Event-Controlling, Tagungswirtschaft, Nr. 5, S. 26 – 28. Rück, H. (2016): Erfolgsmessung: Was, Woran, Wie und Wann? Tagungswirtschaft, Nr. 4, S. 58 – 61. Rück, H. (2018): Stichwort „Event“, Gabler Wirtschaftslexikon Online, Abruf von: https://wirt schaftslexikon.gabler.de/definition/event-34760/version-258256 vom 1. Juni 2018.

Veranstaltungsformate – die DNA des Veranstaltens Claus Bühnert 1. Einordnung im Marketing Eine Veranstaltung stellt – im klassischen Marketing – ein Medium der Kommunikationspolitik dar. Aufbau und Schema einer Veranstaltung richten sich an der Produkt- und Programmpolitik (Product) aus, und zwar mit einer Vielzahl an Veranstaltungsformaten, die alle ein Grundmuster, aber unterschiedliche Konstruktions- und Gestaltungsmerkmale aufweisen. Für die sprachliche Auslegung ist somit zunächst festzuhalten: Veranstaltung ist ein unspezifischer Oberbegriff. Der Prozess der Planung, Vorbereitung und Durchführung einer Veranstaltung findet sich innerhalb der Prozesspolitik (Process), und damit im (erweiterten) Dienstleistungsmarketing wieder. Dies gilt ebenso für den „Dienst am Kunden“, jene Handlungen von Personen (Personell), die in die Rolle des Akteurs oder des Organisators schlüpfen und ohne die eine Veranstaltung gar nicht vorstellbar ist. Das lässt sich auch für das Marketing-Instrumentarium Physical Facilities festhalten, weil die Dienstleistung (und natürlich auch die Veranstaltung) Raum und Infrastruktur – sei es physisch oder digital – benötigt. Definitionen, nach denen eine Veranstaltung ausschließlich eine physische Zusammenkunft von Menschen an einem Ort zur selben Zeit und zu einem vorgegebenen Thema darstellt (Beckmann et al. 2006, 38), trifft in der zitierten Konstellation nicht mehr zwingend zu. Digitale Technologien haben zur Virtualisierung von Veranstaltungen geführt, wobei meist reale und virtuelle Veranstaltungselemente ineinander übergehen, was als Hybridität bezeichnet wird. Diese Entwicklung, die im Jahr 2020 von der Corona-Pandemie regelrecht befeuert wurde, schafft eine höhere Intensität der Kommunikation und damit einen breiteren, vielfältigeren Gedankenund Wissensaustausch, der außerdem über den Zeitraum der Veranstaltung hinausgeht. 2. Wirkungskreise, ökonomische Ausrichtung und Wesensmerkmale Wenn man das Bild der um ein Lagerfeuer sitzenden Steinzeitmenschen bedient, um die Anfänge von Veranstaltungen zu beschreiben, ist dies nicht nur die Aufarbeitung urzeitlicher Vergangenheit. Vielmehr wird damit die Erkenntnis verbunden sein, dass diese Form der Zusammenkunft Renaissance feiert. Die Abkehr von sogenannten Frontalveranstaltungen ist im Gange, die Hinwendung zum Dialog wird zur

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Pflichtaufgabe deklariert. Warum solche Frontalformate überhaupt bis heute Bestand haben, mag durchaus auch eine Frage der politischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen sein. Vor der Etablierung des Internets waren Veranstaltungen allerdings auch das einzige Mittel, einer großen Zahl von Menschen – Stichwort Reichweite – unmittelbar und ungefiltert Botschaften zu übermitteln. Dies allein gibt schon die Antwort auf die Grundsatzfrage, warum Veranstaltungen seit jeher als Medium der Kommunikation dienen. Sowenig es aber die eine Veranstaltung gibt, sowenig gibt es die eine Motivation, eine solche durchzuführen. Daher gilt es zu hinterfragen, welchem konkreten Zweck eine Veranstaltung dienen soll. Oder mit anderen Worten, in welchen Wirkungskreisen wird mit Veranstaltungen operiert. Vier Wirkungskreise lassen sich identifizieren: Promotion (im engeren Sinne Werbung und Öffentlichkeitsarbeit), Wissenstransfer und Bildung (Fort- und Weiterbildung, wissenschaftliche Organisationen), Interessensvertretung (berufs- und parteipolitische, standortpolitische sowie allgemein partikularistisch ausgerichtete Organisationen und Gruppen) sowie Entertainment, Kultur und Sport. Durch die Eigenschaft des Veranstalters sowie durch dessen Struktur und Beweggründe wird fernerhin ein – alle Wirkungskreise durchziehende – generelles Unterscheidungsmerkmal für die ökonomische Ausrichtung geprägt: Profit- oder Non-Profit-Orientierung. Bei den gewinnorientierten Veranstaltungen geht man von einem geschäftspolitischen Hintergrund aus (Begriffe: Business Event, Corporate Event, Consumer Event). Die nicht gewinnorientierten Veranstaltungen bewegen sich häufig nahe an gemeinnützigen Ideen (Begriffe: Charity Event, Social Event, Cultural Event). Die in diesem Zusammenhang genannten Begriffe werden in der Praxis nicht immer sachgerecht verwendet. So trifft man oft den Begriff „Social Event“ als Bezeichnung eines Rahmenprogramms trotz Profit-Orientierung der Gesamtveranstaltung an. Wirkungskreise und die ökonomische Ausrichtung sind Gegenstand strategischer Überlegungen. Sie sind die Rahmenbedingungen bei der Auswahl der geeigneten Veranstaltungsformate, die sich wiederum nach besonders prägenden Wesensmerkmalen unterscheiden lassen: - Kommunikation (Information, Gedanken- und Erfahrungsaustausch, Aussprache) - Kompetenzerweiterung (Aus-, Fort- und Weiterbildung, Wissenstransfer, Innovationen) - Identifikation & Inspiration (Motivation, Meinungsbildung, Kundgebung, Überzeugung, Kundengewinnung) - Beschluss (Debatte, Zielsetzung, Lösungen, Arbeitsauftrag). Zweifelsohne finden sich in jedem Veranstaltungsformat mehr als nur eines dieser Wesensmerkmale, aber das alle anderen überlagernde bestimmt den Gesamtcharakter.

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Wesensprägend ist bei den Veranstaltungsformaten schließlich noch, ob und in welchem Umfang interaktive und partizipative Elemente darin zum Tragen kommen. Durch den Wunsch nach Mitmachen und Mitgestalten, was sich bereits in der Abkehr vom Frontalunterricht und auch im Kommunikationsverhalten auf digitalen Plattformen widerspiegelt, ist Handlungsbedarf für die Veranstalter entstanden. Bei Auswahl und Einsatz des für Zweck und Ziele geeigneten Veranstaltungsformats ist eine Harmonie zwischen Wirkungskreis, ökonomischer Ausrichtung und Wesensmerkmal anzustreben.

Abb. 1: Wirkungskreise, ökonomische Ausrichtung und Wesensmerkmale eines Veranstaltungsformats als gedanklicher Radsatz Quelle: DHBW RV/2020.

Anhand der Wesensmerkmale und mit der Festlegung, was der Inhalt bzw. Gegenstand der Veranstaltung ist, welche Methodik hauptsächlich angewendet wird und wie das Arrangement, d. h. der organisatorische Rahmen beschaffen ist, lassen sich Veranstaltungsformate steckbriefartig klassifizieren (Bühnert 2017, 128 ff.), was aus den Abbildungen 2 – 5 zu entnehmen ist.

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3. Klassifizierung der Veranstaltungsformate Der fachliche Exkurs und die Diskussion, also die pure Kommunikation schlechthin, stehen im Vordergrund von Symposien, Foren, Konferenzen, Round-Table-Gesprächen sowie im Mittelpunkt von Campfire, Warp Conference und Science Slam:

Abb. 2: Primär für Informationsvermittlung, Gedanken- und Erfahrungsaustausch und Aussprache geeignete Veranstaltungsformate Quelle: Eigene Darstellung.

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Signifikant für die Veranstaltungsarten Kongress, Fachtagung, Seminar, Workshop, Kolloquium und Poster-Session ist der Wissensaustausch bzw. Wissenszuwachs, d. h. die Kompetenzerweiterung auf Seiten der Teilnehmer:

Abb. 3: Primär für Bildung, Wissenstransfer und Vorstellung von Innovationen geeignete Veranstaltungsformate Quelle: Eigene Darstellung.

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Verbundenheit (zu einer Sache, einem Auftrag, einer Gruppe) einerseits und anderseits Anregungen und Ideen – im Sinne der Identifikation und Inspiration – vermitteln insbesondere Tagungen, Hearings und Kick-off-Meetings:

Abb. 4: Primär für Motivation, Meinungsbildung, Kundgebung, Überzeugung und Kundengewinnung/-bindung geeignete Veranstaltungsformate Quelle: Eigene Darstellung.

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Das Ziel, Entscheidungen in der Sache und über Verantwortungsbereiche bzw. Personen zu treffen, also einen Beschluss zu fassen, prägt Versammlungen, OpenSpace-Foren, World Cafés, Klausurtagungen und Sitzungen:

Abb. 5: Primär für Debatten, Zielsetzungen, Problemlösungen und Arbeitsplanungen geeignete Veranstaltungsformate Quelle: Eigene Darstellung.

4. Dimensionen und Programmelemente Kongresse, Versammlungen und manche politische Konferenz bringen bis zu 4stellige Teilnehmerzahlen zustande. Die Fülle an Themen und die verschiedenen integrierten Veranstaltungsformate bedingen eine zwei- bis mehrtätige Veranstaltungsdauer. Fachtagungen, Tagungen, Symposien, fachlich orientierte Konferenzen, Town Hall Meetings, Focus Sessions, Thinkathons und Open-Space-Foren umfassen einige bis mehrere Hundert Teilnehmer, die einen oder mehrere Tage lang zusammenkommen. Alle anderen Veranstaltungsformate liegen bei deutlich unter hundert Teilnehmern, was in erster Linie didaktischen Überlegungen geschuldet ist. Der Zeitbedarf variiert stark und ist nicht symptomatisch. Workshops, Kolloquien, Sitzungen sowie in Kleingruppen aufgeteilte Round Tables und Postersessions liegen ebenfalls aus

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didaktischen oder aus organisatorischen Erwägungen bei +/- 10 Teilnehmern (Bühnert 2017, 133). Im Rahmen von Kongressen und Tagungen finden sich einige der aufgeführten Veranstaltungsformate als integrierte Bestandteile des Programms wieder. Gleiches gilt für Programmelemente, die im Sinne eines abwechslungsreichen Verlaufs eingepasst werden, beispielsweise - Podiumsdiskussionen - Pecha Kucha (Vortragstechnik, max. 20 Folien, Bildwechsel alle 20 Sekunden) - Wrap-up-Session (mündliche kurze Zusammenfassung eines wissenschaftlichen Symposiums) - Debate (Oxford-Union-Format) - Meet the Expert (interaktive Sitzung, Erörterung Fallstudie) - Keynote-Symposia (Grundlagenforschung, Keynote Speaker, 3 – 4 Präsentationen) - Science-Symposia (Abstacts-Präsentationen) - Late Breaking Abstracts/Best Abstracts (herausragende Forschungsergebnisse/ Abstracts, auch von anderen Veranstaltungen)

5. Begriff vs. Inhalt Man kann es sich bildlich vorstellen: Wenn ein Veranstaltungsformat nicht das passende Fundament zur Veranstaltung darstellt, oder wenn es sich nur um eine pure Fassade handelt, gerät die Statik außer Kontrolle. Beides wird ein Veranstaltungskonstrukt zwar nicht zum abrupten Einsturz bringen. Aber die Veranstaltung wird nicht in der Form wahrgenommen, wofür sie erdacht wurde. Und es werden Erwartungen an sie gestellt, die sie nicht erfüllt. Veranstaltungsformate sind nicht irgendwelche Begrifflichkeiten, die dem Klang nach und nach Belieben vergeben werden können. Name ist Programm. Die Eigenschaften der Veranstaltungsformate kann man sich in zweierlei Hinsicht bei der Programmplanung zu eigen machen: als Anleitung, welche Stilmittel eingesetzt werden können sowie als Botschaft, wie das ,Produkt Veranstaltung‘ konstruiert ist. Um bei dem Bild eines Gebäudes zu bleiben – der Kreativität des Architekten sind keine gestalterischen Grenzen gesetzt, solange Fundament und Statik stimmen. Das gilt analog für den Veranstalter (Bühnert 2017, 136).

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Quellen Beckmann, K. et al. (2006): Seminar-, Tagungs- und Kongressmanagement, Berlin: Cornelsen. Bühnert, C. (2017): Kongressmanagement per Definition, in: Bühnert, C./Luppold, S. (Hrsg.), Praxishandbuch Kongress-, Tagungs- und Konferenzmanagement, Wiesbaden: Springer Gabler. Knoll, T. (2018): Veranstaltungsformate im Vergleich, Wiesbaden: Springer Gabler.

Veranstaltungsmanagement Michael Dinkel, Stefan Luppold und Carsten Schröer 1. Einordnung und Bedeutung Veranstaltungen stellen Ereignisse dar, bei denen Personen organisiert, zweckbestimmt und zeitlich begrenzt, anlassbezogen real oder auch virtuell aufeinandertreffen (Jäger 2017, 13). Häufig werden sie mit Events gleichgesetzt. Dieses ist aufgrund der Übersetzung des englischsprachigen „event“ als „Veranstaltung“ im Zeitalter von Anglizismen nicht verwunderlich. Im wirtschaftswissenschaftlichen Sinne stellen Events jedoch lediglich eine besondere Art von Veranstaltungen dar, die Unternehmen primär zu Marketingzwecken durchführen, um dabei auf emotionale Weise mit Zielgruppen zu kommunizieren (Zanger 2021, 3). Veranstaltungsmanagement bezeichnet einen Prozess, der alle Maßnahmen und Abläufe erfasst, die zur Planung, Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung einer Veranstaltung erforderlich sind. Dies gilt sowohl für kommerzielle als auch für nicht-kommerzielle Veranstaltungen. Die strategische Dimension dieses Prozesses ist zumeist Gegenstand einer mittel- bis langfristigen Ausrichtung, beispielsweise zur Entwicklung eines Geschäftsfeldes oder der einer Veranstaltungsreihe. Die operative Dimension bezieht sich in der Regel auf die jeweilige einzelne Veranstaltung und hat einen kurzfristigen Zeithorizont. Beide orientieren sich funktional an Konzepten aus dem Projektmanagement (Holzbaur et al. 2010, 24 ff.; Bauer 2018, 537 ff.). Grundlegend für das Management einer Veranstaltung ist der Veranstalter. Veranstalter ist ein rechtlich relevanter Begriff und so mit Fragen zur Haftung (Muster-Versammlungsstättenverordnung (MVStättVO)), Steuerpflicht, Versicherung (etwa Veranstaltungsausfall- und Veranstaltungshaftungsversicherung) oder auch Verwertung (z. B. Sponsoring) verbunden. Grundsätzlich ist derjenige Veranstalter, der die Vorbereitung und Durchführung einer Veranstaltung übernimmt und der die damit verbundenen organisatorischen und finanziellen Risiken trägt (Fahrner 2012, 204). Abhängig von der Form und dem Ziel einer Veranstaltung zeigt das Veranstaltungsmanagement unterschiedliche Ausprägungen in zeitlicher (Prozess-Ablauf), organisatorischer (Prozess-Beteiligte) und inhaltlicher Hinsicht (Veranstaltungsziele, Veranstaltungsaufbau). Im Falle des Managements eines Events wird in der Folge das Veranstaltungsmanagement zum Eventmanagement. Zur Systematisierung von Veranstaltungen bietet sich eine Typologisierung nach Inhalten (arbeits-, freizeitorientiert oder Infotainment), Zielgruppen (Public, Corporate oder Exhibition), Erleb-

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nisumfeld (u. a. Sport, Kultur, Abenteuer) oder auch Anlässen (u. a. Jubiläum, Eröffnung) an (Erber 2005, 25 ff.). Die gesamte Breitedieser Möglichkeiten spiegelt sich auch in den Tätigkeiten des Veranstaltungsmanagers wider, die durch die jeweilige Typologie situativ kontextuiert und konkretisiert werden. Zum Gelingen von Veranstaltungen müssen zahlreiche Organisationen und Akteure berücksichtigt und koordiniert werden. Wie vielschichtig Veranstaltungen sind, zeigten die Initiativen „Alarmstufe Rot“ (Habenicht 2020, 62; Brauer 2020, 17) und „Forum Veranstaltungswirtschaft“ (Jeworowski 2021, 65), die im Zuge der Corona-Pandemie entstanden. Erstmalig schlossen sich hier über 150 Gewerke und Teildisziplinen als Vertreter der Veranstaltungswirtschaft zusammen (Habenicht 2020, 62). Insgesamt weist der Europäischer Verband der Veranstaltungs-Centren (EVVC) für die gesamte Veranstaltungsbranche einen jährlichen Gesamtumsatz von 129 Mrd. Euro aus. Die Branche ist Deutschlands zweitgrößte Arbeitgeberin mit 1.939.000 direkten und indirekten Arbeitsplätzen (EVVC 2020, 1). 2. Ausbildung und Akademisierung So verschieden die Organisationen, die zum Gelingen einer Veranstaltung notwendig sind, auch sind, so different sind auch die Anforderungen an die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter und damit die zu wählenden Ausbildungswege (vgl. Dinkel/ Baumgart 2017, 5). Was als typische Branche für Quereinsteiger begann, hat sich konsequent seit den 2000er Jahren durch Ausbildungsangebote (u. a. ist der Veranstaltungskaufmann seit 2001 ein regulärer Ausbildungsberuf der IHK) und akademische Studiengänge (getragen vor allem von Universitäten, Dualen Hochschulen und Studienakademien) als eigenständiger Berufszweig entwickelt und etabliert (vgl. Dinkel/Ronft/Zwingenberger 2021, 95 f.). Im Besonderen akademisch geprägte Eventmanager lernen dabei, mit Hilfe von wissenschaftlichen Erkenntnissen, Theorien und Methoden fundierte Lösungswege für eine Branche zu entwickeln, die stark von Dynamik und Veränderung lebt. Die Curricula der Studiengänge sind dazu aufgefordert, nicht nur kurzfristigen Trends zu folgen, sondern längerfristig nutzbare Qualifikationen im Blick zu behalten (Gehrke/Thilo 2020). Die Akademisierung der Branche setzte sich zuletzt durch die Gründung des „Research Institute for Exhibition and Live-Communication“ (R.I.F.E.L.) durch den FAMAB und die TU Chemnitz fort, um die Branche adäquat wissenschaftlich zu begleiten (R.I. F.E.L. 2020, o. S.). 3. Trends und Entwicklungen Das Veranstaltungsmanagement ist einem permanenten Wandel unterworfen. In Messen, Kongressen und Events manifestieren sich unterschiedliche gesellschaftliche Entwicklungen und Trends, die nicht zuletzt von Branchenverbänden, Instituten und Hochschulen identifiziert und kommuniziert werden. Doch auch journalistische

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Magazine der Branche und allgemeinere Marketing-Publikationen pointieren oft zu Jahresbeginn Trends, um den Jahresauftakt mit wegweisenden News zu beginnen. Dass sich Trends an einer Kalenderroutine orientieren, dürfte jedoch ebenso irrig sein, wie der Glaube, gute Vorsätze wären im Januar leichter umzusetzen als im Dezember. Im besonderen Megatrends stellen langfristige Entwicklungen dar, die für die Branche Chancen und Herausforderungen bieten (Zukunftsinstitut 2020, o. S.). Die Trends Nachhaltigkeit, Digitalisierung und kollektive Wissenskultur seien hier herausgehoben. Ein bereits etablierter Trend ist die Beachtung der Nachhaltigkeit von Veranstaltungen, insbesondere bezogen auf die ökologische Dimension, die neben der ökonomischen und sozialen steht. Was ehemals als eher ergänzendes Attribut bei der Vergabe von Aufträgen an Agenturen und Dienstleister galt, wird, begleitet von verschiedenen Zertifizierungen und Nachhaltigkeits-Siegeln, mehr und mehr zu einem wesentlichen Entscheidungs-Kriterium bei der Entscheidung für Veranstaltungen und seine spezifischen Formate sowie bei der konkreten Auswahl und Kontraktion von Dienstleistern. Die Digitalisierung der Gesellschaft ist nicht erst mit Beginn der Corona-Pandemie ein für die Gesellschaft bestimmender Trend, hat hier jedoch einen deutlichen Schub erhalten. Im Innovationsverbund von GCB, EVVC und dem Fraunhofer IAO (Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation) wird bereits seit mehreren Jahren mit dem Titel „Future Meeting Space“ an der Vision gearbeitet, wie sich Menschen in Zukunft treffen. Ein Aspekt dieses Projekts ist seit jeher die digitale Transformation, die eine Überbrückung von Zeit und Raum durch digitale technische Hilfsmittel ermöglicht (Luppold 2018, 17 ff.). Dies wiederum mündet in die vermehrte Digitalisierung von Veranstaltungen – einerseits deren Wechsel von realen Orten hin zu Online-Plattformen und andererseits hin zu gemischten Formen von Veranstaltungen, die uns als hybride Events (Dams/Luppold 2016) begegnen: Reale und virtuelle Elemente werden zur Verbesserung der Teilnehmer-Ansprache und zur Verstärkung der Wirkung bei der Zielgruppe kombiniert. Sowohl bei klassischen als auch bei virtuellen Veranstaltungen entwickelt sich eine starke kollaborative und interaktive Gestaltung der Formate, die nicht zuletzt Ausdruck des Trends einer kollektiven Wissenskultur ist. Ziel ist dabei u. a. der Erkenntnisgewinn durch Co-Kreation, durch gemeinsames schöpferisches Erarbeiten von Lösungen (Knoll 2018, 1). Entwicklungen führen in ihrem Fahrwasser häufig gegenteilige Entwicklungen mit sich. So beflügelt die Individualisierung den Hang zur Vergemeinschaftung und führt zur Betonung von Gemeinschaftssemantiken. Die durch die Corona-Isolation provozierte Vereinzelung und Isolation kann in Zukunft zu einem Ansteigen des Wunsches nach realen Begegnungen führen. Das Veranstaltungsmanagement steht hier vor der Aufgabe, diese Chancen vor dem Hintergrund einer hohen Sensibilität für Themen wie Sicherheit und Gesundheit sowohl konzeptionell als auch kommunikativ sinnvoll zu moderieren.

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Quellen Bauer, T. (2018): Projektmanagement für Kongresse, in: Bühnert, C./Luppold, S. (Hrsg.), Praxishandbuch Kongress-, Tagungs- und Konferenzmanagement (537 – 566), Wiesbaden: Springer Gabler. Brauer, K. (2020): Lobbyarbeit etablieren, in: Conference & Incentive Management, Nr. 5, S. 16–17. Dams, C./Luppold, S. (2016): Hybride Events, Wiesbaden. Dinkel, M./Baumgart, R. (2017): Personalmanagement von Eventorganisationen, in: Dinkel, M./ Baumgart, R. (Hrsg.), Mannheimer Beiträge zur Betriebswirtschaftslehre – Personalmanagement: Herausforderungen für die Eventorganisation (5 – 9), Mannheim: DHBW Mannheim. Dinkel, M./Ronft, S./Zwingenberger, I. (2021): Eventpsychologie in der akademischen Lehre und beruflichen Weiterbildung, in: Ronft, S. (Hrsg.), Eventpsychologie (93 – 106), Wiesbaden: Springer Gabler. Erber, S. (2005): Eventmarketing – Erlebnisstrategien für Marken, Landsberg am Lech. EVVC (2020): Veranstaltungszentren – unverzichtbar und gewinnbringend, in: www.evvc.org/ sites/default/files/2020-12/2020_12%20Abstract_EVVC%20Report.pdf. Zugriff am 13.01. 2021. Fahrner, M. (2012): Grundlagen des Sportmanagements, München. Gehrke, G./Thilo, I. (2020): Trends in Event Education. Ein Tagungsband zur Veranstaltungswirtschaft, Wiesbaden: Springer Gabler. Habenicht, A. (2020): #AlarmstufeRot: Lobbyrbeit geht weiter!, in: Eventpartner, Nr. 6, S. 61 – 64. Holzbaur, U. et al. (2010): Eventmanagement, Berlin. Jäger, D. (2017). Grundwissen Eventmanagement (2. Aufl.), Konstanz: utb. Jeworowski, J. (2021): Zukunftsgerichtete Lobbyarbeit, in: Eventpartner, Nr. 6, S. 65. Knoll, T. (2018): Veranstaltungsformate im Vergleich: Entscheidungshilfen zum passgenauen Event, Wiesbaden. Luppold, S. (2018): Ganzheitlich und pragmatisch – digitale Transformation in der MICE-Branche, in: Luppold, S. (Hrsg.), Digitale Transformation in der MICE-Branche – Messe-, Kongress- und Eventmanagement im Wandel (17 – 24), Wimsheim. R.I. F.E.L. (2020): Über uns, in: http://rifel-institut.de/rifel/ueber-uns. Zugriff am 22. 12. 2020. Schäfer-Mehdi, S. (2009): Event-Marketing: Kommunikationsstrategie – Konzeption und Umsetzung – Dramaturgie und Inszenierung, Mannheim. Schreiber, M.-T. (2012): Die Bausteine der Veranstaltungswirtschaft, in: Schreiber, M.-T. (Hrsg.), Kongresse, Tagungen und Events (3 – 24), München. Trosien, G./Dinkel, M. (2001): Einführung, in: Trosien, G./Dinkel (Hrsg.), Ökonomische Dimensionen von Sport-Events (8 – 18), Butzbach. Zanger, C. (2021): Events als Forschungsgegenstand, in: Ronft, S. (Hrsg.), Eventpsychologie (3 – 20), Wiesbaden: Springer Gabler. Zukunftsinstitut (2020): Die Megatrend-Map, in: https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/die-me gatrend-map/. Zugriff am 22. 12. 2021.

Veranstaltungsrecht Martin Leber 1. Einleitung und rechtliche Einordnung der Normen Das Veranstaltungsrecht umfasst ein weites Rechts- und Normengebiet aus dem Bereich des zivilen und öffentlichen Rechts, welches die rechtlichen Belange im Zusammenhang mit Veranstaltungsproduktionen regelt, wobei ein Großteil der relevanten Normen nicht explizit für den Veranstaltungsbereich geschaffen wurde. Veranstaltungsspezifische Normen finden sich primär im untergesetzlichen Recht, also in Verordnungen und Satzungen sowie in Informationsschriften der Berufsgenossenschaften, technischen Regeln und Branchenstandards. 2. Historische Entwicklung Zu den ältesten veranstaltungsspezifischen Regelungen gehören die im Jahr 1879 erlassenen „Ortspolizeilichen Vorschriften über die Feuerpolizei in Theatern“. 1909 folgte die „Polizeiverordnung über die baulichen Anlagen, die innere Einrichtung und den Betrieb von Theatern, öffentlichen Veranstaltungsräumen und Zirkusanlagen“, welche als Ursprung der heutigen Versammlungsstättenverordnung angesehen werden kann. Im Bereich der technischen Regeln entstand 1925 eine „Lichtspielverordnung“, die die Sicherheit bei Filmvorführungen regelte. Nach dem Zweiten Weltkrieg wurde die DIN 18600 „Versammlungsstätten“ erarbeitet, welche 1961 veröffentlich und 1969 als „Musterentwurf“ verabschiedet wurde. Anfang der 1970er Jahre wurde in den ersten Bundesländern die Versammlungsstättenverordnung eingeführt. Das Veranstaltungsrecht als eigenständiges Rechtsgebiet wurde durch die Schaffung von Ausbildungs- und Studiengängen sowie der entsprechenden Fachliteratur geprägt und kann nicht auf ein konkretes Datum festgeschrieben werden. Es ist jedoch im Vergleich zu anderen Rechtsgebieten sehr jung, weshalb es einer hohen dynamischen Entwicklung unterliegt. 3. Thematischer Überblick Der öffentlich-rechtliche Schwerpunkt des Veranstaltungsrechts liegt im Bereich des Baurechts. Diesbezüglich stellt die Versammlungsstättenverordnung als Sonderbauordnung und damit Teil des Landesrechts mit konkreten Regelungen für den Bau und den Betrieb von Versammlungsstätten das zentrale Regelwerk dar. Im Rahmen

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der notwendigen behördlichen Genehmigungen werden noch weitere Bereiche des öffentlichen Rechts wie das Gewerberecht (Anmeldung von Messen, Jahrmärkten), das Gaststättenrecht (Schankerlaubnis) oder das Umweltrecht (BImSchG und TALärm) tangiert. Im zivilrechtlichen Bereich liegt der Schwerpunkt neben dem allgemeinen Vertrags- und Leistungsstörungsrecht in den Bereichen des Arbeits(schutz) rechts sowie des Urheber- und Medienrechts. Darüber hinaus spielen aber auch das Versicherungsrecht und nicht zuletzt das Steuerrecht eine wichtige Rolle. Ein weiteres zentrales Element im Veranstaltungsrecht sind die „Verkehrssicherungspflichten“, welche in ihrem Umfang durch die Gesamtheit der einschlägigen Normen bis hin zum Gewohnheitsrecht ausgestaltet werden. Diese definieren den Umfang der Schutzpflichten, welche von den für eine Veranstaltung verantwortlichen Personen zum Schutz vor Gefahren und Abwendung von Schäden verlangt wird. Sie entscheiden, ob und wer im Schadensfall die straf-, zivil- und ordnungsrechtlichen Konsequenzen tragen muss. Ihr Umfang variiert in Abhängigkeit der konkreten Gefahrenlage der jeweiligen Veranstaltung und sollte daher stets im Rahmen einer produktionsbezogenen Risikobeurteilung ermittelt werden. Quellen Funke, E./Müller, G. (2009): Handbuch zum Eventrecht, Köln. Glöckner, M. (2015): Veranstaltungsrecht, Sternenfels. Leber, M. (2012): Little white book. Handlungsempfehlungen für den Aufbau rechtskonformer Verantwortungs- und Kommunikationsstrukturen auf Grundlage der Verkehrssicherungspflichten bei Veranstaltungsproduktionen und ihre Auswirkung auf die Haftung der Beteiligten, Hanau. Risch, M./Kerst, A. (2011): Eventrecht kompakt (2. Aufl.), Wiesbaden.

Veranstaltungsstätte Stefan Luppold 1. Definition und Einordnung Erscheinungsformen, Aufgabenstellungen und Betriebskonzepte von Veranstaltungsstätten sind vielfältig und heterogen. Die Spannbreite reicht von Messe- und Kongresszentren, Stadt-, Sport- und Multifunktionshallen in öffentlicher Trägerschaft über die Gruppe der Special-Eventlocations bis hin zu den Brand Lands als Schaufenster und Erlebniswelten internationaler Konzerne (Billet 2011, 27). Innerhalb dieser begrifflichen Vielfalt finden sich weitere Bezeichnungen wie (Multifunktions-)Arena, (Kultur-, Gemeinde- oder Stadt-)Halle, Sportstätte oder, als englische Termini, Location und Venue. Sie sind in der Regel Begegnungsstätten mit organisatorischer, technischer und räumlicher Infrastruktur (Lohnert 2018, 667). Aber auch Freiflächen können Orte von Veranstaltung sein; es muss sich also nicht notwendigerweise um ein Gebäude handeln. Dennoch spricht man im Zusammenhang mit Veranstaltungsstätten von sogenannten Spezial-Immobilien: sie sind für eine ganz spezielle Nutzungsart konzipiert und verfügen über keine oder nur sehr eingeschränkte Möglichkeiten zur Drittverwertung. Eine Typologisierung, die auch in Branchenstatistiken wie dem „Meeting- und Eventbarometer“ Anwendung findet, gruppiert nach Veranstaltungszentren (Kongresszentren, Stadt- und Mehrzweckhallen), Tagungshotels sowie Special Event Locations (z. B. Hochschulen und Universitäten) (Schreiber 2012, 15 f.). Herangezogen werden Betriebe mit mindestens 100 Sitzplätzen im größten Saal in Reihenbestuhlung. Dies jedoch mit dem Fokus auf Tagungs- und Kongress-Veranstaltungen. 2. Abgrenzung Die den meisten Veranstaltungsstätten zu Grunde liegende Rechtsverordnung ist die Versammlungsstätten-Verordnung. Versammlungsstätten sind bauliche Anlagen oder Teile baulicher Anlagen, die für die gleichzeitige Anwesenheit vieler Menschen bei Veranstaltungen, insbesondere erzieherischer, wirtschaftlicher, geselliger, kultureller, künstlerischer, politischer, sportlicher oder unterhaltender Art, bestimmt sind, sowie Schank- und Speisewirtschaften (Versammlungsstättenverordnung, § 2 Absatz 1).

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Eine ungewöhnliche Veranstaltungsstätte, die als Beispiel dafür dient, dass es grundsätzlich um einen Ort geht, an dem – organisiert und angekündigt – Menschen zusammenkommen, war im Jahr 2010 der Ruhrschnellweg (Autobahn A40) mit der Veranstaltung „Still-Leben“ im Rahmen der „Ruhr.2010 – Kulturhauptstadt Europas“. Quellen Billet, F./Lienhard, T. W. (2011): Innovative Controllingkonzepte für Veranstaltungszentren, Sternenfels. Lohnert, S. (2018): Raum für die Räume des Geschehens, in: Bühnert, C./Luppold, S. (Hrsg.), Praxishandbuch Kongress-, Tagungs- und Konferenzmanagement, Wiesbaden, S. 666 – 675. Schreiber, M.-T. (2012): Die Bausteine der Veranstaltungswirtschaft, in: Schreiber, M.-T. (Hrsg.), Kongresse, Tagungen und Events, München, S. 3 – 23.

Weiterführende Literatur Bielzer, L./May, T. (2005): Bewertung von Veranstaltungszentren und Messen, in: Bienert, S. (Hrsg.), Bewertung von Spezialimmobilien. Risiken, Benchmarks und Methoden, Wiesbaden, S. 381 – 404. Ruhr.2010 GmbH (Hrsg.) (2010): Ein Tag wie noch nie, Essen.

Veranstaltungstechnik Max Röhrich 1. Einführung Die Veranstaltungstechnik ist ein Bestandteil der Entertainment-Branche. Sie befasst sich mit der technischen Planung und Durchführung von Veranstaltungen – Shows, Konzerte, Theater, Events etc. (Ebner 2019, 1). Die Veranstaltungstechnik umfasst viele Gewerke, u. a. Bühnentechnik, Lichttechnik, Tontechnik, Video- und Medientechnik, Pyrotechnik sowie Rigging und die gesamte dazu notwendige Stromversorgung. Durch die immer größer werdende Nachfrage nach Veranstaltungen in jegliche Art werden auch die mit Botschaften zu erreichenden und zu unterhaltenden Gruppen immer größer. Um die Darbietung der jeweiligen Protagonisten für alle Zuschauer sichtbar, hörbar und erlebbar zu machen, werden die oben genannten Techniken eingesetzt. Zum Auf- und Abbau sowie der Steuerung dieser Systeme wird speziell geschultes Personal benötigt. Die Ausbildung wird mit dem Titel Fachkraft für Veranstaltungstechnik abgeschlossen und kann mit dem Meister für Veranstaltungstechnik erweitert werden (Production Partner 2020a, o. S.). 2. Bühnentechnik Zu den bühnentechnischen Einrichtungen gehören mechanische Systeme zur Gestaltung von Bühnen- und Zuschauerbereichen in Lokationen wie Opernhäuser, Konzertsälen aber auch Konferenzräumen und Veranstaltungsarenen (Grösel 2015, 31). Bei Bühnenkonstruktionen wird zwischen In- und Outdoor-Bühnen unterschieden. Im Innenbereich handelt es sich meist um Bühnenpodeste, welche aus einem Metallrahmen mit Schichtholzfüllung auf Beinen bestehen. Je nach System in unterschiedlichen Maßen. Aus diesen einzelnen Elementen wird eine Szenefläche zusammengebaut. Im Außenbereich kommt zu der Szenefläche oftmals ein Dach hinzu. Dieses dient zum einen als Wetterschutz und zum anderen wird diese Konstruktion genutzt, um weitere Lasten wie Beschallung und Beleuchtung einzubringen (Henschel 2010, 53).

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3. Lichttechnik Den Bereich der Lichttechnik werden grundlegend zwei Arten unterschieden. Zum einen die Beleuchtung zum in Szene setzen von Personen und Objekten wie z. B. ein Automobil auf einer Messe und zum anderen zum Erzeugen von Stimmungen wie z. B. auf einem Konzert. Das bewegte Licht ist grundsätzlich ein wichtiger Part einer modernen Show. Hier gibt es unterschiedliche Arten von Scheinwerfern. Die konventionellen Halogenscheinwerfer werden sukzessive durch die modernen LED-Scheinwerfer abgelöst. Dies ist hauptsächlich durch die energieeffizientere Arbeitsweise, die Langlebigkeit und die höhere Lichtausbeute bedingt (Syhre/Luppold 2018, 15 f.). 4. Tontechnik Mit der Ton- oder Beschallungstechnik ist die elektroakustische Verstärkung einer Darbietung gemeint. Hierbei werden alle akustischen Besonderheiten der Veranstaltungsstätte berücksichtigt, um eine darauf abgestimmt Beschallungsanlage bereitzustellen (Henschel 2010, 53). Bei der Beschallungstechnik sind alle Geräte von der Mikrofonierung über Abmischung der Signale bis hin zu den Lautsprechern inbegriffen. 5. Video- und Medientechnik Die Video- und Medientechnik ist ein weit gestreckter Bereich von der reinen Livebildübertagung bis hin zu Kunstinstallationen. Im Livebetrieb wird hauptsächlich das Geschehen auf der Szenefläche auf Großbildleinwände übertragen. Das durch mehrere Kameras produzierte Livebild wird mit Hilfe eines Videomixers in der Bildregie gemischt. Das daraus entstandene Programm wird über diverse Übertragungsarten (kabelgebunden, per Funk, etc.) übertragen. Je nach Anforderung kann das ein Bildschirm (Display), eine Projektion oder eine LED Wand sein. Dieses Signal kann natürlich ebenso als Sendesignal für das Fernsehen oder einen Livestream im Internet genutzt werden. Neben dem reinen Livebild kann mit moderner Medientechnik natürlich weitaus mehr umgesetzt werden. Neben dem Projection Mapping, worunter man das projizieren von Bildinhalten auf freie Körper versteht (Rinnhofer 2017, 39) – wie zum Beispiel die Projektion auf das Schloss in Karlsruhe gibt es auch die Möglichkeit der interaktiven Installationen. Hierbei kann der Nutzer aktiv durch eine Bewegung oder eine Berührung eine Aktion auslösen. Solche Installationen gehen von einem Touchtisch bis hin zu interaktiven Stehlen, welche vorbeilaufende Passanten ansprechen sollen.

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6. Rigging In der Veranstaltungstechnik wird das Aufbauen des Gerüstes („Rig“) als Rigging bezeichnet. Hierfür werden u. a. Traversen und Motoren zum Aufhängen von Equipment wie Lautsprechern oder Lampen verwendet (Production Partner 2020b, o. S.). Diese Konstruktionen können sowohl als aufgehangene Variante („geflogen“) als auch als gestellte Variante („Ground Support“) errichtet werden. Rigging wird umgangssprachlich auch als Trussing bezeichnet. Diese Traversensysteme werden in unterschiedlichen Größen und Belastbarkeiten angeboten (Syhre/Luppold 2018, 27). Quellen Ebner, M. (2019): Live-Videotechnik – Projektion, Streaming, Aufzeichnungen, 2. Aufl., Berlin/Wien/Zurüch: Beuth. Grösel, B. (2015): Bühnentechnik, 5. Auflage, Bad Vöslau: De Gryter. Henschel, O. (2010): Lexikon Eventmanagement, 2. überarbeitete Aufl., Berlin/Wien/Zürich: Beuth. Production Partner (2020a): Rigging, in: https://www.production-partner.de/thema-/rigging/. Abgerufen am 27. 09. 2020. Produktion Partner (2020b): Veranstaltungstechnik, in: https://www.production-partner.de/the ma/veranstaltungstechnik/). Abgerufen am 27. 09. 2020. Rinnhofer, D. (2017): Projection Mapping – Als Bilder die Leinwand verließen, in: Dinkel, M./ Schenk, M./Ronft, S. (Hrsg.), Mannheimer Beiträge zur Betriebswirtschaftslehre – Veranstaltungstechnik im Kontext von Corporate Events (S. 39 – 43), Mannheim: DHBW Mannheim. Syhre, H./Luppold, S. (2018): Event-Technik – Technisches Basiswissen für erfolgreiche Veranstaltungen, Wiesbaden: Springer.

Virtuelle Events Nadine Martin 1. Einführung Zunächst werden die Begriffe „Virtualität“ und „Event“ für sich geklärt und anschließend eine Definition für virtuelle Events hergeleitet. Außerdem werden Beispiele für virtuelle Events gegeben sowie deren Vor- und Nachteile aufgezeigt. 2. Das Event Auf eine umfangreiche Herleitung des Event Begriffes wird an dieser Stelle verzichtet. Obwohl es in der Literatur viele verschiedene Ansätze zur Definition des Eventbegriffes gibt, besteht hinsichtlich einiger Eigenschaften von Events Einigkeit unter den meisten Autoren. So wird ein Event als eine Veranstaltung, die einen Ereignischarakter besitzt, durch den die Teilnehmer emotional aktiviert werden und die einer bestimmten Inszenierung zur Erreichung eines zuvor definierten Zieles folgt, begriffen. Das wiederum bedeutet auch, dass es Veranstaltungen gibt, die zwar organisierte, zielgerichtete Zusammenkünfte mehrerer Teilnehmer sind, allerdings nicht über einen emotionalen Ereignischarakter verfügen. Wird im Folgenden von (virtuellen) Events gesprochen, so sind diese Veranstaltungen, falls nicht explizit anders erwähnt, miteingeschlossen. 3. Definition von Virtualität Der Begriff Virtualität ist bis heute nicht abschließend definiert. In der Vergangenheit wurde Virtualität meist in religiösem Zusammengang verwendet, wo sie genutzt wurde, um „die potenzielle Fähigkeit von materiellen Dingen, das Wirken des Kosmos zu beschreiben, zu verewigen oder zu veranschaulichen“ (Byfield 2008, 433). Im Zentrum der Virtualität stand hier die die Verwässerung des Wirklichkeitsbegriffes, d. h. die Grenze zwischen Realem und Irrealem verschwand. In der Gegenwart wird die Virtualität in der Regel mit moderner digitaler Technik verbunden und gleichzeitig wie selbstverständlich davon ausgegangen, dass alles Physische abstrakten Technologien weichen müssen (Rieger 2014, 19 f.). Dabei stellt das Körperliche das Kernthema dar, dem aufgrund seiner damit verbundenen Komplexität die Informationstechnologien „im Sinne einer vollständig segmentierbaren und in einzelnen Daten strukturierten Erfassbarkeit“ (Rieger 2014, 27) gerecht werden müssten. Die

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Virtualität ist also eine Erweiterung, die zur Lösung eines Problems als zusätzliche Dimension notwendig ist. Zusammengefasst wird Virtualität als immaterielle, notwendige und digitale Erweiterung physischer Gegebenheiten verstanden, die zur Darstellung (noch) nicht realisierbarer oder realer Sachverhalte dient. 4. Definition von und Beispiele für virtuelle Events Obwohl seit einigen Jahren Veranstaltungen um virtuelle bzw. digitale Komponenten ergänzt werden, handelt es sich hierbei um ein verhältnismäßig junges Thema in der Veranstaltungsbranche. Diesem Umstand ist auch geschuldet, dass es in der Literatur bislang noch kein breites Portfolio an Definitionsansätzen für virtuelle Events existiert. In der Praxis werden meist drei Veranstaltungstypen unterschieden: reale oder analoge Events, virtuelle Events und hybride Events (Zanger 2014, 10). Unter einem realen oder analogen Event wird ein Event im klassischen Sinne verstanden, das auf realen Gegebenheiten beruht. Hier treffen sich reale Teilnehmer physisch in einer realen Umgebung. Hierbei steht der persönliche Kontakt zwischen den Teilnehmern und dem Veranstalter im Vordergrund. Streng genommen wird ein Event erst dann als virtuell bezeichnet, wenn es im rein virtuellen Raum, also einem Computer-generierten Umfeld, stattfindet, d. h. es besteht keinerlei physischer Kontakt zwischen den Teilnehmern. Als Beispiel für ein virtuelles Event kann eine digitale Messe herangezogen werden, die sich i. d. R. an Optik und Ablauf einer realen Messe orientiert. Das Messegelände wird so digital nachgebaut und Messestände von Ausstellern sind multimedial gestaltet, um bspw. anhand von Präsentationen, Bildern und Videos die eigenen Leistungen darzustellen, die auf einer realen Messe im persönlichen Gespräch vorgestellt würden. Außerdem werden Gespräche per Videocall Face-to-Face geführt (Schulz 2017, 182). Auch Fachvorträge werden digital über Streaming- oder Webinar-Lösungen angeboten. Wird nun ein reales Event um digitale Komponenten erweitert, wird es als hybrides Event bezeichnet. Beispiele für hybride Events sind die Übertragung realer Events in das Internet, z. B. durch Streaming, aber genauso auch die Integration von digitalen Elementen, wie z. B. Twitterwalls in das Eventkonzept oder die Begleitung des Events durch Social Media. Zudem ist ebenso die Durchführung einer realen Veranstaltung denkbar, die sowohl physisch als auch digital besucht werden kann, d. h. das Event findet an einem festen Ort als Präsenzveranstaltung statt, kann aber ebenso digital besucht werden. Dabei wird entweder das gesamte Event inkl. seiner räumliche Gegebenheiten ins Internet transportiert oder aber einzelne Komponenten, wie bspw. Fachvorträge oder Symposien. Dabei kann das Publikum entweder nur als Zuschauer fungieren oder abhängig von der genutzten Technik mit der realen Veranstaltung interagieren, z. B. durch Chats oder Videocall-Optionen.

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5. Vor- und Nachteile virtueller Events Ob und wie umfangreich digitale Komponenten innerhalb eines Events eingesetzt werden können bzw. wie sehr sich ein Event zum virtuellen Event eignet, hängt maßgeblich von der Zielgruppe ab. Trotz der zunehmenden Digitalisierung aller Lebensbereiche ist das Alter der Teilnehmer ein nicht zu vernachlässigender Faktor, wenn eine Zielgruppe, z. B. überwiegend aus sog. Digital Immigrants besteht. Neben der Akzeptanz der Zielgruppe müssen auch die Aussteller, z. B. im Falle einer digitalen Messe von dem Format überzeugt sein. Gleichzeitig stellt sich für die Aussteller die Herausforderung, die eigenen Inhalte passend aufzubereiten und deren Auslieferung entsprechend zu betreuen. Wird bspw. Eine Chat-, Videochat-Option oder der Austausch über Social-Media angeboten, müssen diese Kanäle betreut und koordiniert werden. Dies bedeutet einen zusätzlichen Personalaufwand für Veranstalter und Aussteller. Virtuelle Events stellen eine vermeintliche Kostenersparnis für Veranstalter, Aussteller und Teilnehmer dar, z. B. bei einer digitalen Messe durch den Wegfall von Kosten für Logistik, Unterkunft, Location, Messebau und Catering auf Veranstalterseite sowie Reise- und Verpflegungskosten auf Teilnehmerseite (Nufer 2012, 223). Trotz der scheinbar auf Kosten für Programmierleistung, Plattform und Personal reduzierten Ausgaben sollte nicht vernachlässigt werden, dass auch die Erstellung und Aufbereitung von Inhalten für virtuelle Events kosten- als auch zeitintensiv sind. Als größte Herausforderung virtueller Events kann jedoch die fehlende Emotionalisierung der Teilnehmer angesehen werden. Emotionale Inhalte können auf digitalem Wege nur schwer verpackt und transportiert werden, da das emotionale Umfeld, das durch die Location, Beleuchtung, Dekoration, Dramaturgie der Veranstaltung, Catering und Inszenierung entsteht, weitestgehend entfällt. Virtuelle Events eignen sich daher eher zur Informationsvermittlung als zur Übertragung von Emotionen. Vorteile virtueller Veranstaltungen liegen vor allem in ihrer zeitlichen und räumlichen Flexibilität sowie ihrer potentiell hohen Reichweite. Gerade Angehörige einer vielbeschäftigten Zielgruppe, die sich die Zeit für Fortbildungen oder den Besuch von Kongresse und Messen einteilen muss, kann die Option diesem digital beizuwohnen entgegenkommen. In der 2016 veröffentlichten Studie „The Future of Meetings“ der Firma Ashfield wurde bspw. herausgefunden, dass Health Care Professionals (HCP), zu denen u. a. Angehörige medizinischer Berufsgruppen 2,17 Tage als optimale Veranstaltungslänge ansehen und maximal 6,79 Stunden Reisezeit auf sich nehmen wollen (Ashfield 2016, 11). Die meisten der befragten HCP’s sind an neuen fachspezifischen Informationen interessiert, die sie meist im Rahmen von Kongressen konsumieren und dort auch den Austausch zu Kollegen suchen. Im Vorfeld wurde beschrieben, dass sich virtuelle Events maßgeblich zur Informationsvermittlung eignen. Zwar können die persönlichen Begegnungen, wie sie auf Kongressen oder Messen zwischen den Teilnehmern stattfinden, nur schwer virtuell nachbilden, dennoch

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sind virtuelle Events für diese und jede andere zeitsensible Zielgruppe besonders als Ergänzung zur realen Begegnung geeignet. Quellen Ashfield (2016): The Future of Meetings, in: https://www.ashfieldhealthcare.com/wp-content/up loads/2016/03/Whitepaper-Science-of-Meetings-US.pdf. Abgerufen am 26. 10. 2020. Byfield, T. (2008): Wörterbuch Design: Begriffliche Perspektiven des Design, Basel: Birkhäuser Verlag AG. Hartmann, J. (2016): Virtuelle Events im Web 3.0, in: http://www.event-partner.de/business/vir tuelle-events-im-web-3-0/. Abgerufen am 27. 09. 2020. Nufer, G. (2012): Event-Marketing und -Management: Grundlagen – Planung – Wirkungen – Weiterentwicklungen, 4. Aufl., Wiesbaden: Gabler. Rieger, S. (2014): Menschensteuerung: Zu einer Wissensgeschichte der Virtualität, in: Jeschke, S./Kobbelt, L./Dröge, A. (Hrsg.), Exploring Virtuality: Virtualität im interdisziplinären Exkurs (S. 19 – 43), Wiesbaden: Springer Fachmedien. Schulz, M. (2017): Digitale Events und Messen: gestern noch Theorie – heute schon Wirklichkeit, in: Knoll, T. (Hrsg.), Veranstaltungen 4.0 (S. 171 – 194), Wiesbaden: Springer Fachmedien. Zanger, C. (2014): Ein Überblick zu Events im Zeitalter von Social Media, Wiesbaden: Springer Fachmedien.

Virtuelle Events Digitale Formate und Werkzeuge Wolf Rübner 1. Definitionen In Fachzeitschriften und in der Selbstdarstellung von spezialisierten Anbietern kursieren zahlreiche Begriffe, die sämtlich eine durch digitale Technologien unterstützte Zusammenkunft von Menschen an verschiedenen Orten bezeichnen. Virtuelle Events werden in diesem Artikel bedeutungsgleich mit hybriden/digitalen/Online Events verwendet. Der Duden definiert „virtuell“ als: nicht echt, nicht in Wirklichkeit vorhanden, aber echt erscheinend Das Online-Wörterbuch beschreibt „virtuell“ als 1a) von unwirklicher, scheinbarer, nicht tatsächlicher Form, „fähig, eine Illusion zu erzeugen“ 1b) gedacht, von einem Computer simuliert 2) (lediglich) im Internet existent Das German Convention Bureau stellt auf den Unterschied zwischen realen und virtuellen Events ab und zitiert dazu Prof. Cai-Nikolas Ziegler von der Universität Freiburg: „Der wesentliche Unterschied von virtuellen Events im Vergleich zu realen Events besteht darin, dass die Inhalte nicht real sondern virtuell präsentiert werden. Mithilfe von virtuellen Events gelingt es Teilnehmern völlig ortsungebunden an einer Messe oder einem Event teilzunehmen. Damit können sowohl Veranstalter als auch Teilnehmer relevante Ressourcen, wie Stand-, Personal- oder Reisekosten, einsparen. Außerdem stellen virtuelle Events eine innovative Form der Kommunikation dar und geben Veranstaltern die Möglichkeit, Informationen nicht nur mit einem weltweiten Publikum, sondern diese auch zielgruppenspezifisch zu teilen.“ (Ziegler 2018)

2. Technische Grundlagen - Streaming: das Abspielen von Inhalten auf einem Computer über das Internet bzw. über ein Netzwerk. Während des Streams werden fortlaufend Datenpakete übertra-

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Abb. 1: Screenshot Virtuelle IMEX 2020 Quelle: https://www.imexexhibitions.com/.

gen und direkt verarbeitet. Im Gegensatz zu einem herkömmlichen Download werden die Daten aber nicht dauerhaft gespeichert, sondern direkt wieder verworfen. Einspielorte: Location-Anbieter, Technische Dienstleistern halten feste und mobile Studios vor, Hotels erweitern ihren Konferenz-Service durch ein Streaming-Angebot.

Abb. 2: Einspielorte Quelle: upstairs GmbH.

- Sendeformen: Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht die grundlegenden Arten. Bei „One-to-Many“ kann der Stream von vielen einzelnen Usern betrachtet werden. Diese Lösung ist ideal für ein Unternehmensumfeld, z. B. auch im Home-Office.

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Abb. 3: Sendeformen Quelle: Neumann/Müller 2020.

Über die zur Verfügung gestellte Event-Website können, zusätzlich zum Stream, Fragen gestellt, die Agenda eingesehen oder zusätzliche Infos zur Verfügung gestellt werden. „Remote-Meeting“ ist die ideal für Meetings mit mehreren Teilnehmern in einer zweiten Location ist, z. B. in einem Konferenzraum. Zusätzlich zum Streaming von Bild und Ton können die Teilnehmer hier ebenfalls bidirektional kommunizieren. „Event-to-Event“ ist bidirektionale Audio-, Video- und Daten-Kommunikation zwischen mehreren Veranstaltungen gleichzeitig. Ideal für parallele Events in verschiedenen Locations. Man schaltet parallel stattfindenden Events zusammen und lassen Teilnehmer interagieren als wäre es ein gemeinsames Event. (Neumann/Müller 2020, o. S.) - Video-Konferenz: Anbieter sind z. B. Cisco webex, Skype for Business oder Microsoft Teams - Die Teilnahme ist über jedes Gerät möglich (Mobilgerät, Tablet, Laptop); die Konferenz kann aufgezeichnet werden. - Ausspielorte: die eigene website, das Intranet, Youtube, Instagram oder Facebook

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3. Konzeption Ein physisches Event ist nicht 1:1 in ein virtuelles übertragbar, es muss ebenfalls individuell geplant werden. Ein durchdachtes Konzept, eine abwechslungsreiche Dramaturgie sowie interaktive Elemente, das Ganze in einer professionellen Infrastruktur produziert, garantieren erst für Effektivität und Effizienz. Bei einem virtuellen Event ist es schwieriger, die Aufmerksamkeit der Zuschauer zu gewinnen als bei einer Veranstaltung vor Ort. Sind die Inhalte eines Streams nicht spannend genug oder ist die Qualität unzureichend, verliert man die Aufmerksamkeit des Publikums. Das Verlassen des Events ist nur einen Mausklick entfernt. Klassische Events verbinden Mitarbeiter, Kunden oder Geschäftspartner in einem gemeinsamen (Erlebnis-)Raum. Gerade deshalb gilt es bei der Produktion von OnlineEvents, den Teilnehmern ein Gemeinschaftsgefühl zu vermitteln und sie durch Interaktionen zu einem Teil der Veranstaltung werden zu lassen. Interaktion sorgt für Bindung. Hierzu gibt es zahlreiche technische Möglichkeiten: - Eine Chat-Funktion sollte am Bildschirmrand untergebracht und auch deaktivierbar sein. Ein Chat fördert das Gemeinschaftsgefühl, weil der Teilnehmer sieht, dass er nicht allein ist. - Ein Redaktionssystem bietet die Möglichkeit, sich mit Fragen aktiv zu beteiligen. - Umfragen unterstreichen das Echtzeiterlebnis. - Word-Clouds spiegeln das Stimmungsbild der Gruppe wider. - Ein Quiz bzw. Gamification sorgt für spielerische Momente.

4. Nutzen virtueller Events - Der Zuschauer wird zum Teilnehmer In Verbindung mit einer Chat-Software können Zuschauer live in das Geschehen eingebunden werden. Durch Bereitstellung weiterer Rückkanäle oder die Einbindung von externen Diensten und Social-Media-Kanälen wie z. B. Facebook, Twitter oder Youtube, werden Seminare, Konferenzen, Vorlesungen, Workshops, Pressekonferenzen oder wissenschaftliche Veranstaltungen zu einem interaktiven Event. - Die Lebensdauer des Events wird verlängert Sitzungen können aufgenommen und als On-Demand Sessions angeboten werden, so dass User sich auch im Nachhinein auf das Event beziehen können. Die Inhalte können geklickt, geliked und geteilt werden. - Höhere Reichweite Mit einem virtuellen Event kann ein viel größeres Publikum erreicht werden. Über mobile Geräte kann man jederzeit und an jedem Ort an der Veranstaltung teilhaben.

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- Kosten sparen Die eingesparten Fahrt- und Übernachtungskosten der Teilnehmer, des Veranstalters und des Personals sind beträchtlich. - Leichter Zugang Die Teilnahmebereitschaft wird stark erhöht, weil die Teilnehmer Reisezeit und Reisekosten sparen. Unabhängig von dem Grund, virtuelle Events werden immer häufiger genutzt, um Kosten zu senken und auf der Welt verstreute Teilnehmer zu verbinden, z. B. bei der Hauptversammlung einer Aktiengesellschaft. Diese Möglichkeit wurde in der Zeit der Veranstaltungsverbote im Jahr 2020 während der Corona-Krise u. a. von der BAYER AG und der DAIMLER AG genutzt. Quellen Duden (2020): https://www.duden.de/node/198732/revision/198768, abgerufen am 04. 06. 2020. Neumann/Müller (2020): https://www.neumannmueller.com/de/individuelle-streaming-loesun gen, abgerufen am 08. 07. 2020. Ziegler (2018): https://www.gcb.de/de/news-events/stories/2018/virtuelle-events-die-zukunftder-eventbranche.html, abgerufen am 08. 07. 2020. https://www.wortbedeutung.info/virtuell/, abgerufen am 04. 06. 2020.

Weiterführende Literatur https://www.cvent.com/de/blog/events/virtuelle-events-leicht-gemacht-der-ultimative-guide. https://www.eventmobi.com/de/blog/. https://www.micestens-digital.de/. https://www.xing-events.com/de/ressourcen/blog/virtuelle-events/detail/virtuelle-events-enor mes-potential-fuer-eventveranstalter. Ein Fallbeispiel: https://youtu.be/sorTXndUcMA.

Volunteer Laura Brager 1. Einführung und Begriffsabgrenzung In vielen Bereichen unterstützen Volunteers unsere Gesellschaft in wesentlichen Funktionen wie beispielsweise im sozialen Leben, im Sport, in der Politik, in der Kultur aber auch in berufsbezogenen Tätigkeiten wie u. a. der Freiwilligen Feuerwehr. Dabei handelt es sich um notwendige Aktivitäten, wie u. a. in der sozialen Betreuung aber auch um Tätigkeiten, die sich allein auf den Freizeitbereich erstrecken und für eine Erhöhung der Lebensqualität sorgen, wie z. B. im Sport- und Kulturbereich (Redmann 2012, 1). Der Begriff des Volunteers kommt aus dem Englischen und bedeutet „das Ehrenamt“. Nicht zu verwechseln ist der Begriff des Volunteers mit dem des Volontariats, welcher die Ausbildung im Journalismus kennzeichnet (o. V. 2012, o. S.). Beim Ehrenamt handelt es sich um eine öffentliche Tätigkeit, welche freiwillig ausgeübt wird. Der Volunteer leistet dabei für eine bestimmte Dauer regelmäßig freiwillige Arbeit für Institutionen oder Organisationen. Ziel soll es dabei sein, dass dem Freiwilligen keine Kosten für die Ausübung entstehen. Die Zahlung von Aufwandsentschädigungen ist heutzutage aber durchaus vorzufinden (Birnkraut 2007, 14 ff.; Wadsack 2019, 105). 2. Volunteers in Deutschland Die Tätigkeitsfelder von ehrenamtlichen Engagements sind stark vom Alter der Volunteers abhängig. Während sich junge Menschen im Alter von 14 bis 24 Jahren stark in den Bereichen Sport, Jugendarbeit und Rettungsdienst engagieren, sind die ehrenamtlichen Tätigkeiten der 30 bis 50 Jährigen eher politischer oder berufsbezogener Natur (BMFSFJ 2010, 69 ff.). Insbesondere im Veranstaltungssektor hat der Volunteer eine tragende Rolle. Viele Großveranstaltungen können ohne den Einsatz von freiwilligen Helfern gar nicht durchgeführt werden, welche dem Sport jedes Jahr mehrere Millionen Arbeitsstunden schenken (Swiss Triathlon 2020, o. S.). Dem Bereich Sport und Bewegung kommt dabei mit 42 % Volunteers ab 14 Jahren die größte Bedeutung zu. So kamen bei der Fußball-Weltmeisterschaft 2006 in Deutschland ca. 13.000 Volunteers zum Einsatz (Zwanziger 2007, 43), bei der in 2018 in Russland bereits 17.040 (Trosien 2019, 588). Die Anzahl der Bewerbungen liegt dabei um ein Vielfaches höher, wel-

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ches die Bereitschaft zur Unterstützung seitens der Nationen zeigt. Die verschiedenen Bewerber durchlaufen ein Auswahlverfahren für die ehrenamtliche Tätigkeit, welches einem Vorstellungsgespräch gleicht. Grundsätzlich lässt sich seit 2010 ein starker Abwärtstrend der ehrenamtlich Tätigen in Deutschland verzeichnen. Waren im Jahr 2010 noch 12,10 Millionen Menschen ehrenamtlich Tätig, so sind es im Jahr 2012 nur noch 11,67 Millionen Menschen (Institut für Demoskopie Allensbach 2013, o. S.). Im Jahr 2018 zählten die Anzahl zu den ehrenamtlich tätigen 11,3 Millionen Menschen (Pawlik 2020, o. S.). 3. Zukunftsaussichten Die Volunteers der heutigen Zeit zeichnen sich durch projektorientierte, zeitlich befristete Aktivitäten aus (Wadsack 2019, 106). Es wird dabei ein negativer Zusammenhang zwischen gesellschaftlichen Individualisierungstendenzen und der Bereitschaft eines ehrenamtlichen Engagements konstituiert (Beher et al. 2000, 34). Die aktuelle Herausforderung ist es, attraktivere Formen der Mitarbeit zu schaffen, um eine breite Masse an Interessierten anzusprechen. Insbesondere im Zuge der steigenden Digitalisierung und Virtualisierung von Veranstaltungen gilt es, entsprechend ansprechende Formate für ein ehrenamtliches Engagement zu finden, welche gleichermaßen eine attraktive Ergänzung für den eigenen Lebenslauf darstellen. Quellen Beher, K./Liebig, R./Rauschenbach, T. (2000): Strukturwandel des Ehrenamts, Weinheim. BMFSFJ (2010): Hauptbericht des Freiwilligensurveys 2009. Ergebnisse der repräsentativen Trenderhebung zu Ehrenamt, Freiwilligenarbeit und Bürgerschaftlichem Engagement des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, München. Grinscke, T./Geiss, S. (2010): Hauptbericht des Freiwilligensurveys 2009. Zivilgesellschaft, soziales Kapital und freiwilliges Engagement in Deutschland 1999 – 2004 – 2009. Ergebnisse der repräsentativen zu Ehrenamt, Freiwilligenarbeit und bürgerschaftlichem Engagement, München. Institut für Demoskopie Allensbach (2013): Verbreitung ehrenamtlicher Arbeit in Deutschland, http://www.ifd-allensbach.de/awa/ergebnisse/2012.html, Zugriff am 28. 01. 2012. O. V. (2012): Besser als jedes Volontariat, http://www.axel-springer-akademie.de/info/volontari at.html, Zugriff am 28. 01. 2013. Pawli, V. (2020): Anzahl der Personen in Deutschland, die ehrenamtlich tätig sind, von 2016 bis 2020, https://de.statista.com/statistik/daten/studie/173632/umfrage/verbreitung-ehrenamtli cher-arbeit/#:~:text=Ehrenamtliche%20in%20Deutschland,der%20Gruppe%20der%20Eh renamtlichen%20gez%C3%A4hlt, Zugriff am 16. 11. 2020. Redmann, B. (2012): Erfolgreich führen im Ehrenamt. Ein Praxisleitfaden für freiwillig engagierte Menschen, Wiesbaden.

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Swiss Triathlon (2020): Triathlon Volunteer, https://swisstriathlon.ch/engagiere-dich/volunteer/, Zugriff am 16. 11. 2020. Trosien, G. (2019): Volunteering im Sport (Grossveranstaltungen), in: Bezold, T./Thieme, L./ Trosien, G./Wadsack, R. (Hrsg.), Handwörterbuch des Sportmanagements, Band 2, 3., neubearbeitete und erweiterte Auflage, Frankfurt, S. 587 – 592. Wadsack, R. (2019): Ehrenamtliche Arbeit/Freiwillige Mitarbeit, in: Bezold, T./Thieme, L. et al. (Hrsg.), Handwörterbuch des Sportmanagements, Band 2, 3., neubearbeitete und erweiterte Auflage, Frankfurt, S. 103 – 108. Zwanziger, R. (2007): Das Volunteer-Programm der FIFA WM 2006, in: Trosien, G./Dinkel, M., Sportökonomische Beiträge zur FIFA Fußball-WM 2006, Heidelberg, S. 41 – 48.

Stichwortverzeichnis Ablauf-Regie Siehe Event-Regie Akkreditierung 13 Ambush-Marketing 17 AUMA 23 Ausländersteuer 25 Bestuhlung 27 Branchen-Awards 39 – Austrian Event Award 41 – Austrian Event Hall of Fame 41 – BrandEx Award 39 – Grand Prix der Tagungshotellerie 40 – IMEX Awards 40 – Meeting Experts Green Award 39 – Messe-Impuls-Preis – Return to Sender Preis 40 – Xaver Award 41 Branchenverbände 43 – AIPC 46 – degefest 43 – EVVC 43 – FAMA 44 – FAMAB 43 – GCB 43 – HSMA 44 – IAPCO 46 – ICCA 45 – IFES 46 – ILEA 47 – MPI 45 – PCMA 47 – SITE 47 – UFI 46 – VDR 44 – VDVO 44 – Veranstaltungsplaner.de 44 Brand Land 49 Catering 55 Compliance 59 Confertainment 63

Convention Bureau 65 CVB Siehe Convention Bureau Datenschutz 67 Deutsche Messebibliothek Siehe AUMA Dienstleistungsmanagement 75 Digitale Formate und Werkzeuge 441 DMC 83 Erlebniswelt Siehe Brand Land Evaluation 85 Event 91 Event-Regie 123 Eventdesign 95 Eventdramaturgie 97 – Inszenierung 99 Eventformen Siehe Veranstaltungsformat Eventforschung 103 Eventmarketing 113 Eventmarketing Siehe Eventforschung Eventpsychologie 117 Eventtourismus 131 EVVC 135 Fachverbände Siehe Branchenverbände FAMA 137 FAMAB 141 Festival Siehe Umwegrentabilität FKM Siehe Branchenverbände Fliegende Bauten 149 GCB 155 GEMA 157 Genehmigungsverfahren 161 Gewerk 167 Guerilla-Marketing 171 Höhere Gewalt 179 Hospitality 185 Hybrid Events 187

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Stichwortverzeichnis

IFES 193 Influencer-Marketing 363 Inklusive Veranstaltungen 195 Interkulturalität 207 Kongress 217 Künstlersozialkasse Live-Kommunikation

Sponsoring 371 Storytelling 375 Strategische Beratung und Consulting Teilnehmermanagement Ticketing 393

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Umwegrentabilität

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Marketing 239 Marketingevent Siehe Eventforschung Messe 245 Messebau 247 Messebeteiligungsplanung 253 Messegelände 259 Messetypologie 261 – Branchenmesse 261 – Fachbesuchermesse 262 – Leitmesse 261 – Mehrbranchenmesse 261 – Publikumsmesse 261 – Verbundmesse 262 Mixed Reality 269 Musterversammlungsstättenverordnung 279 Nachhaltige Veranstaltungen 281 Nachhaltigkeitsberichterstattung 291 Partizipative Veranstaltungsformate PCO Siehe MICE Pharma-Kodex 299 Pitch 309 Projektmanagement 317 Protokoll 321 Public Event Siehe Event Qualitätsmanagement

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Regie Siehe Event-Regie Risikomanagement 333 Showroom 341 Sicherheit 347 – Crowd Management 349 Simultandolmetschen 351 Social Media-Marketing 363

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Venue Siehe Veranstaltungsstätte Veranstaltungscontrolling 407 Veranstaltungsformat – Business Event 416 – Charity Event 416 – Consumer Event 416 – Corporate Event 416 – Cultural Event 416 – Fachtagung 419 – Forum 418 – Hearing 420 – Kick-off-Meeting 420 – Klausurtagung 421 – Kolloqium 419 – Konferenz 418 – Kongress 419 – Open-Space-Forum 421 – Poster-Session 419 – Round Table 418 – Seminar 419 – Sitzung 421 – Social Event 416 – Symposium 418 – Tagung 420 – Versammlung 421 – Workshop 419 – World Café 421 Veranstaltungsformate – die DNA des Veranstaltens 415 Veranstaltungsmanagement 425 Veranstaltungsrecht 429 Veranstaltungsstätte 431 – Arena 431 – Halle 431 – Sportstätte 431 Veranstaltungstechnik 433 – Bühnentechnik 433 – Lichttechnik 434 – Rigging 435

Stichwortverzeichnis – Tontechnik 434 – Video- und Medientechnik Virtuelle Events 437, 441

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Volunteer 447 VStättVO Siehe Musterversammlungsstättenverordnung

Autorinnen und Autoren Prof. Dr. Thomas Bauer ist seit 2014 als Professor und Studiengangsleiter im Studiengang „BWL – Messe-, Kongress- und Eventmanagement“ der DHBW Ravensburg tätig. Julia Böhm Diplom-Dolmetscherin, ist selbstständige Konferenzdolmetscherin und beratende Dolmetscherin in den Fachgebieten Industrie und Technik, Finanzen, Business und Wirtschaft und lehrt an der DHBW Ravensburg im Studiengang „BWL – Messe-, Kongressund Eventmanagement“. Dr. Laura Brager ist Global Congresses & Event Manager bei Roche Diagnostics International AG und lehrt an der DHBW in Mannheim im Studiengang „BWL – Messe-, Kongress- & Eventmanagement“. Kristin Brüning M.A., verantwortet an der DHBW Ravensburg das Eventmanagement der Hochschule. Zudem konzipiert und realisiert sie Unternehmensveranstaltungen. Claus Bühnert Dipl.-Betriebswirt (BA), begleitet und coacht Kongressveranstalter in selbstständiger Tätigkeit und lehrt an der DHBW Ravensburg im Studiengang „BWL – Messe-, Kongress- und Eventmanagement“. Simon Damböck Dipl.-Betriebswirt (BA), ist geschäftsführender Gesellschafter der Atelier Damböck Unternehmensgruppe und Lehrbeauftragter an mehreren Hochschulen, darunter an der DHBW Ravensburg im Studiengang „BWL – Messe-, Kongress- und Eventmanagement“. Colja M. Dams ist seit 1998 geschäftsführender Gesellschafter der VOK DAMS Agentur für Events und Live-Marketing. Patrick Dehner B.A., ist Senior Consultant in einer IT-Beratung. Zuvor war er u. a. Projektleiter Unternehmensentwicklung und Innovation Manger bei der Messe Stuttgart. Prof. Dr. Michael Dinkel ist Studiengangsleiter im Studiengang „BWL – Messe-, Kongress- und Eventmanagement“ an der DHBW Mannheim. Angelika Eberhardt Diplom-Dolmetscherin (Uni.), arbeitet als freiberufliche Konferenzdolmetscherin und beratende Dolmetscherin. Sie lehrt an der DHBW Ravensburg im Studiengang „BWL – Messe-, Kongress- und Eventmanagement“. Hans-Joachim Erbel war bis 2020 Vorstandsvorsitzender des FAMA und CEO der Deutschland-Zentrale von Reed Exhibitions in Düsseldorf. Marco Ertz ist geschäftsführender Gesellschafter & CCO der JFK j Jane Fox Kommunikation Stuttgart. Als Dozent lehrt er u. a. an der DHBW Ravensburg im Studiengang „BWL – Messe-, Kongress- und Eventmanagement“. Bastian Fiedler Dipl. BW (FH), ist Geschäftsführer der m:con – mannheim:congress GmbH. Er lehrt u. a. im Studiengang „BWL – Messe-, Kongress- und Eventmanagement“ an der DHBW in Mannheim.

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Autorinnen und Autoren

Martin Glöckner ist Rechtsanwalt und Fachanwalt für gewerblichen Rechtsschutz in Nürnberg, spezialisiert im Bereich des Veranstaltungsrechts. Er lehrt u. a. im Studiengang „BWL – Messe-, Kongress- und Eventmanagement“ an der DHBW Ravensburg. Uta Goretzky Dipl.-Kauffrau, ist seit 2015 die Geschäftsführerin des IFES. Zuvor arbeitete sie beim Branchenverband FAMAB, zuletzt als stellvertretende Geschäftsführerin. Alexandra Gräber B.A., ist Program Manager Short Program bei der Mannheim Business School. Monika Graf arbeitet als international tätige Eventregisseurin und lehrt an der DHBW Ravensburg im Studiengang „BWL – Messe-, Kongress- und Eventmanagement“. Dr. Markus Große Ophoff ist seit 2001 fachlicher Leiter des Zentrums für Umweltkommunikation (ZUK) der DBU. Seit 2003 ist er Lehrbeauftragter an der Hochschule Osnabrück, wo er 2015 zum Honorarprofessor für Veranstaltungsmanagement und Nachhaltigkeitskommunikation berufen wurde. Patrick Haag M.Sc., betreut als selbstständiger Berater mit Haag International Events Unternehmen bei Messe-, Event- und Kommunikationsaktivitäten. Er lehrt u. a. an der DHBW Ravensburg im Studiengang „BWL – Messe-, Kongress- und Eventmanagement“. Ilona Jarabek ist Geschäftsführerin der Musik- und Kongresshalle Lübeck (MuK) und seit 2018 Präsidentin des EVVC. Jan Kalbfleisch Dipl. Wirtsch. Ing., ist langjähriger Geschäftsführer des FAMAB e. V. und dessen Nachfolgeorganisation fwd: Bundesvereinigung Veranstaltungswirtschaft. Nebenberuflich dozierte er an der Hochschule der Medien in Stuttgart. Frank A. Keller ist Rechtsanwalt und Mediator und seit 2017 verstärkt im Bereich des Datenschutzrechts tätig. Er lehrt an der Grundig Akademie – Fachschule für Technik. Sebastian Klein M.A., arbeitet als Research Director bei der Gesellschaft für innovative Marktforschung. Dr. Thorsten Knoll ist Prokurist der TUBS GmbH, wo er u. a. den Bereich „Messen“ verantwortet. Daneben ist er Vorstandsmitglied im Messearbeitskreis Wissenschaft e. V. und Mitglied in mehreren Messebeiräten. Harald Kötter Dipl.-Volksw., war von 1980 bis 2020 im AUMA tätig, zuletzt als Geschäftsbereichsleiter Öffentlichkeitsarbeit & Messen Deutschland. Darüber hinaus war er Geschäftsführer der Gesellschaft zur Freiwilligen Kontrolle von Messe- und Ausstellungszahlen (FKM). Saskia Krüger M.Sc., arbeitet als Kampagnen- und Online-Marketing-Managerin beim Landesinnungsverband des Dachdeckerhandwerks Baden-Württemberg. Prof. Stefan Luppold ist seit 2011 als Professor und Studiengangsleiter im Studiengang „BWL – Messe-, Kongress- und Eventmanagement“ der DHBW Ravensburg tätig. Nadine Martin M.Sc., arbeitet als Marketing Communications Specialist bei m:con – mannheim:congress GmbH und ist Lehrbeauftragte im Studiengang „Messe-, Kongress- und Eventmanagement“ an der DHBW in Mannheim. Bärbel Mohrmann ist Übersetzerin/Dolmetscherin und Geschäftsführerin des Pro Stuttgart e. V. Sie lehrt im Studiengang „Messe-, Kongress- & Eventmanagement“ an der DHBW in Mannheim.

Autorinnen und Autoren

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Max Mollenschott B.A. ist als Projektleiter bei der mac messe- und ausstellungscenter Service GmbH tätig. Marcus Moroff ist Geschäftsführer der PerEx GmbH und lehrt u. a. an den DHBW-Standorten Mannheim und Ravensburg im Studiengang „BWL – Messe-, Kongress- und Eventmanagement“. Christian Oblasser Dipl.-Kommunikationswirt, ist Geschäftsführer der trias consulting GbR. Er ist Fachberater Reporting und Chance sowie Stakeholder-Dialoge, Strategieberater sowie Berater u. a. für GRO Global Reporting Initiative. Céline Pommereau B.A., arbeitet für die FCK Gastronomie GmbH in den Bereichen Food & Beverage-Management. Prof. Dr. Bernd Radtke ist seit 2017 als Professor und Studiengangsleiter im Studiengang „BWL – Messe-, Kongress- und Eventmanagement“ der DHBW Ravensburg tätig. Jens Reithmann Dipl.-Kaufmann, ist Leiter des operativen Geschäfts der SAP Arena Mannheim. Er ist Lehrbeauftragter im Studiengang „BWL – Messe-, Kongress- und Eventmanagement“ an der DHBW in Mannheim. Martina Riediger Dipl.-Touristikfachfrau, ist Geschäftsführerin der trias consulting; sie ist Beraterin für die Entwicklung und Implementierung von Nachhaltigkeitsmanagementsystemen und Qualitätsbeauftragte nach ISO 9001:2015 (GUTcert). Max Röhrich ist Projektleiter im Vertrieb bei der epicto GmbH und lehrt im Studiengang „BWL – Messe-, Kongress- & Eventmanagement“ an der DHBW in Mannheim. Steffen Ronft M.A., ist freiberuflicher Marketing-Berater und Doktorand an der Technischen Universität Kaiserslautern im Bereich Wahrnehmungspsychologie und lehrt u. a. im Studiengang „BWL – Messe-, Kongress- und Eventmanagement“ an den DHBW-Standorten Mannheim und Ravensburg. Prof. Dr. Patrick Roßmann ist seit 2021 als Professor und Studiengangsleiter im Studiengang „BWL – Handel“ der DHBW Ravensburg tätig. Wolf Rübner ist mit seinem Unternehmen EventCampus auf die Vermittlung von Fach- und Führungspersonal für die Live-Kommunikation spezialisiert. Daneben bietet er ein breites Seminar-Portfolio an. Prof. Dr. Hans Rück ist Dekan des Fachbereichs Touristik/Verkehrswesen an der Hochschule Worms. Dort verantwortet er die Lehrgebiete Eventmanagement und Marketing. Philipp Sautter B.A., ist Geschäftsführer der Agentur EMENDO Event + Congress und lehrt an der DHBW Ravensburg im Studiengang „BWL – Messe-, Kongress- und Eventmanagement“. Janina Schirp B.A., ist Sachbearbeiterin der Abteilung Veranstaltungen und Protokoll der Stadt Mannheim. Thomas P. Scholz Diplom-Volkswirt, ist Chefredakteur der Fachzeitschrift mep – Fachzeitschrift fürs int. MICE-Business und lehrt an der DHBW Ravensburg im Studiengang „BWL – Messe-, Kongress- und Eventmanagement“. Prof. Dr. Carsten Schröer ist seit 2011 Professor „BWL – Messe-, Kongress- & Eventmanagement“ an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Mannheim.

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Autorinnen und Autoren

Matthias Schultze ist Geschäftsführer des GCB German Convention Bureau e. V., wo er seit 2010 die nationale und internationale Positionierung und Vermarktung Deutschlands als führende Tagungs- und Kongressdestination verantwortet. Ulrich Semblat Dipl. SpOec. (Univ.), ist ehrenamtlicher Vorsitzender des Berufsverbandes Sportökonomie/-manager (VSD e. V.) und Lehrbeauftragter u. a. an der DHBW in Mannheim. Prof. Dr. Michael Streich ist seit 2002 Professor an der DHBW Ravensburg im Studiengang „BWL – Messe-, Kongress- und Eventmanagement“ mit den Schwerpunkten Marketing und Marktforschung. Lena Striegel B.A., leitet die Marketing- und Kommunikationsabteilung der ORS Deutschland GmbH und ist als Lehrbeauftragte im Studiengang „BWL – Messe-, Kongress- und Eventmanagement“ an der DHBW Ravensburg tätig. Gerhard Stübe ist seit 2002 Geschäftsführer bei Kongresskultur Bregenz GmbH und seit 2019 Präsident des Austrian Convention Bureau. Er lehrt an der DHBW Ravensburg im Studiengang „BWL – Messe-, Kongress- und Eventmanagement“. Prof. Dr. Petra Thalmeier ist Professorin im Studiengang „BWL – Messe-, Kongress- und Eventmanagement“ an der DHBW in Mannheim. Holger Witzenleiter ist Dozent für Business & Technical English, Deutsch, Interkulturelle Kommunikation und Rhetorik sowie Director of Studies bei abc business communication in Markdorf. Er lehrt u. a. an der DHBW Ravensburg im Studiengang „BWL – Messe-, Kongress- und Eventmanagement“. Prof. Dr. Cornelia Zanger ist emeritierte Marketingprofessorin, Leiterin der Eventforschung an der TU Chemnitz und Mitbegründerin sowie Stellv. Vorstandsvorsitzende des 2017 gegründeten Research Institut for Exhibition and Live Communication (R.I.F.E.L. e. V.) in Berlin.