Gestión y planificación en bibliotecas [1a ed.] 9789871305537, 9871305532

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Biblioteca Alfagrama

Gestión y planificación EN BIBLIOTECAS • Giovanni Solimine • Giovanni Di Domenico • Margarita Pérez Pulido

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EN BIBLIOTECAS

Alfagrama Ediciones

Solimine, Giovanni Gestión y planificación en bibliotecas / Giovanni Solimine, Giovanni Di Domenico y Margarita Pérez Pulido. -- ía ed. -- Buenos Aires : Alfagrama, 2010. 320 p. ; 23x16 cm. -- (Biblioteca Alfagrama) ISBN 978-987-1305-53-7 1. Administración de bibliotecas. 2. Calidad en bibliotecas. 3. Planificación de bibliotecas. 4. Gestión de proyectos. 5. Gestión de colecciones. 6. Estudios de usuarios. 7. Ambiente organizacional. 8. Imagen corpotativa. 9. Ética bibliotecaria. I. Di Domenico, Giovanni II. Pérez Pulido, Margarita III. Título IV. Serie CDD 025.1

Alfagrama Ediciones S.R.L. Bolívar 547 - 2 - of. A (C1066AAK) Ciudad Autónoma de Buenos Aires Tel. 4342-2452 E-mail: [email protected] www.alfagrama.com.ar

Corrección: Ernesto Gutiérrez Diseño de Tapa: Diego Soler Composición Interior: DONAGH IMATULICH Traducción de textos en inglés: Fernanda Rodríguez Briz Traducción del italiano por Cleopatra Valdés (cap. 1 a 4) La reproducción total o parcial de este libro, eh cualquier forma que sea, idéntica o modifica­ da, escrita a máquina, por el sistema “multigraph”, mimeógrafo, impreso por fotocopia, fotoduplicación, etcétera, no autorizada por los editores, viola derechos reservados. Cualquier uti­ lización debe ser previamente solicitada.

1 - edición, 2010 Impreso en Argentina - Printed in Argentina Queda hecho el depósito que previene la ley 11.723 © 2010 Alfagrama Ediciones S.R.L. ISBN 978-987-1305-53-7

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Í ndice

CAPÍTULO i.

LA GESTIÓN DEL CAMBIO: CULTURA Y METODOLOGÍA DE MANAGEMENT EN LA BIBLIOTECA.......................................

9

G io va n n i S o lim in e

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

La esencia del servicio b ibliotecario.................................... 9 La biblioteconomía y el m anagem ent................................. 12 El bibliotecario organizador y gerentede servicio s............ 17 Proyección continua y cambio .............................................. 22 De los recursos a los se rvicio s.............................................. 29 La valoración del sistema b ib lio teca.................................... 33 Una organización p articip ada....................................................40 Los flujos com unicativos........................................................ 41 Bibliografía.....................................................................................44

CAPÍTULO 2. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LA BIBLIOTECA .......................... 45 G io va n n i D i D o m en ico

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Introducción.................................................................................. 45 Las fases de la calidad de se rv ic io ..........................................49 Liderazgo y capital h u m an o ................................................... 52 La cooperación........................................................................... 54 El benchmarking y el b enchleam ing.................................... 55 El trabajo por procesos y por p ro yecto s................................56 La com unicación........................................................................ 62 Los instrumentos de la calidad ...............................................64 La calidad estandarizada............................................................ 69 La personalización del servicio ............................................... 75 Lagestión de las relacionescon los usuarios ..................... 78

11. La e valu a ció n ............................................................................ 12. La evaluación organizativa de la calidad: el modelo E F Q M ....................................................................... 13. El modelo Fundibeq ................................................................ Bibliografía................................................................................. CAPÍTULO 3.

81 83 92 94

LA GESTIÓN DE LA COLECCIÓN.................................................. 99 G io v a n n i S o lim in e

1. 1.2. 2. 2.1. 3. 3.1. 4. 4.1. 4.2. 4.3.

CAPÍTULO 4.

Metodologías de gestión y políticas de adquisiciones . . 99 Mantenimiento y revisión periódica de la colección . . . . 106 Programación de la fisonomía docum entaría....................... 111 La carta de las colecciones ..................................................... 113 Política de desarrollo de colecciones ................................... 119 Biblioteca “real” y biblioteca “virtual” ...................................122 Gestión de recursos y procedimientos de adquisición . . 124 Organización de los documentos ...........................................126 El procedimiento de adquisición............................................. 129 Los interlocutores.......................................................................132 Bibliografía................................................................................... 138 LA GESTIÓN DE LOS PROYECTOS EN LA BIBLIOTECA ................ 139 G io v a n n i D i D o m enico

1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 3. 3.1.

Introducción.................................................................................139 Del proyecto al “project management” ................................. 141 Por qué los proyectos...............................................................142 Definición de proyecto...............................................................142 Programas, proyectos, subproyectos..................................... 147 Tipologías de proyectos............................................................ 148 Definición y características del project management . . . . 150 Los proyectos en el contexto organizativo de la biblioteca............................................................................155 Algunos modelos organizativos para la gestión de los proyectos......................................................................... 155 Idea y finalidad del proyecto .................................................. 156 La financiación del proyecto.....................................................158 Personas y roles: el equipo de proyecto..............................160 Obstáculos y condicionamientos............................................. 164 La planificación de los proyectos ...........................................166 El plan de proyecto................................................................... 166

3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. 3.8. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 5. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 6. 6.1. 6.2. 6.3. 7. 7.1. 7.2.

La definición de los objetivos ..............................................169 La planificación de los tiempos ............................................. 174 El presupuesto de p royecto................................................... 178 La planificación de las adquisiciones ................................. 182 La planificación de la ca lid a d .................................................183 El reparto de las responsabilidades y delas tareas . . . . 185 La gestión de los riesgos..........................................................187 La ejecución y el control de los proyectos........................... 190 La fase ejecutiva......................................................................... 190 El control de las actividades .................................................. 192 El cierre del proyecto ...............................................................197 La motivación del grupo de proyecto ...................................199 Las personas al centro del proyecto..................................... 200 El liderazgo de proyecto ..........................................................201 Las fases de desarrollo del equipo de proyecto.................204 El equipo v irtu a l.........................................................................205 La gestión de los conflictos.................................................... 206 La gestión de las informaciones y de la comunicación en el proyecto....................................208 El sistema de información del proyecto................................209 El compartimiento y la valoración del p ro ye cto ................. 213 El sitio web del proyecto..........................................................215 La biblioteca como ambiente multiproyecto.........................218 La gestión m ultiproyecto..........................................................219 Las prioridades en los proyectos .......................................... 220 Bibliografía...................................................................................223

CAPÍTULO 5. USUARIOS Y ESTUDIOS DE USUARIOS ....................................... 225 Margarita Pérez Pulido

1. 2. 3. 4.

Usuarios y management ......................................................... 225 Definición de estudios de usuarios ........................................235 Tipología de estudios de usuarios ........................................238 Investigación en estudios de usuarios ................................253 Bibliografía...................................................................................267

CAPÍTULO 6. CULTURA Y CUMA ORGANIZACIONAL EN LA BIBLIOTECA ........... 271 Margarita P érez Pu lid o

1. El contexto organizacional....................................................... 271 2. Identidad y cultura corporativa............................................... 274

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

La imagen corporativa.............................................................. 278 El contexto profesional ............................................................280 La dimensión ética de laprofesión......................................... 283 Los va lo re s...................................................................................287 Los códigos deontológicos....................................................... 291 El factor humano ...................................................................... 296 Las cartas de servicios ............................................................ 301 Bibliografía...................................................................................303

BIBLIOGRAFÍA G EN ER AL........................................................................................307

Capítulo

>

La

g e s t ió n

i

d e l c a m b io :

CULTURA Y METODOLOGÍA DE MANAGEMENT EN LA BIBLIOTECA Giovanni S olimine

i.

La esencia del servicio bibliotecario

La biblioteca es una institución que tiene como objetivo ofrecer servicios de información, de consultas y de lectura, a par­ tir de una colección, física o virtual, de documentos. Decimos esto no por­ que sea insignificante la fuente o lo que es lo mismo la colección de docu­ mentos, que viene utilizada para ofrecer los servicios, sino porque lo que caracteriza y distingue a una biblioteca de cualquier colección es propia­ mente su condición de ser un servicio. Esta no es una novedad, aunque no siempre esta definición puede darse por descontada. Actualmente algunas cuestiones se manifiestan de manera más evidente, también porque, más allá de las presiones endógenas al cambio que las bibliotecas están viviendo, existe una tendencia generalizada hacia una mayor eficacia de los servicios públi­ cos. Debido al efecto de la innovación tecnológica, asistimos, además,

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a un vuelco de perspectivas en la relación existente entre la colección y los usuarios, por lo cual el segundo de estos dos aspectos termina por imponerse. Antiguamente la atención se concentraba principalmente en los aspectos hardware de la biblioteca, o sea en los documentos, en una colección que se había ¡do estratificando con el paso del tiempo y que a veces se presentaba como pre-constituida y pre-organizada respecto al momento en el cual surgía la demanda. Incluso cuando era evidente que el desarrollo de la colección se plasmaba teniendo en cuenta las exigen­ cias de los usuarios, su configuración se mostraba siempre anterior a la fase de suministro del servicio. Hoy, las bibliotecas en muchos casos, debido también al efecto de la evolución tecnológica y del horizonte virtual que a menudo sirve de marco al estudio de los documentos, vienen principalmente caracteriza­ das por la actividad de servicio y por proseguir con la analogía utilizada con anterioridad y por los aspectos del software. La biblioteca es el ser­ vicio que ella misma ofrece, un servicio que nace y viene confeccionado en el momento en el cual se manifiesta la demanda. Pensemos, por ejem­ plo, en las transformaciones que ha sufrido el catálogo. El viejo catálogo de papel se presentaba en formas de diferentes de fichas, predispuestas en base a los diferentes criterios de indización y ordenación que habían sido adoptadas; ahora el catálogo online se presenta como un conjunto único de descripciones, que vienen ordenadas de vez en vez en función de la clave de búsqueda que el usuario utiliza. Se puede decir que el catálogo viene organizado prácticamente por el mismo usuario a través de las demandas que él formula. Sucede lo mismo cuando se pasa de la búsqueda de información a la búsqueda de documentos, podemos decir que el usuario puede buscar espacio (extenderse) dentro del universo de los documentos disponibles y construir con sus propias manos la biblio­ teca perteneciente a una determinada investigación, que tomará cuerpo en su mesa de trabajo, o dentro de su ordenador. Sin embargo la verdadera, y más profunda, novedad que las tecnologí­ as digitales están introduciendo en las bibliotecas consiste en erradicar la distinción entre documentos e información sobre los documentos: antigua­ mente la colección de documentos era algo muy diferente de los instrumen­ tos de catalogación utilizados para acceder a los documentos, mientras que ahora se crea una relación transparente entre las descripciones y los documentos a los que ellas se refieren. De hecho se puede hablar de “biblioteconomía digital”, refiriéndonos a una disciplina que no se ocupa solamente de la descripción y del tratamiento de los documentos, sino que

Capítulo i . La gestión del cambio: cultura y metodología de Management...

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entra en el documento y se propone ofrecer a los usuarios los contenidos y no sólo un sistema de búsqueda sobre los contenidos1. Aun cuando permanecieran en un ambiente más tradicional, podemos decir que el conjunto de las actividades y de los instrumentos -la selección y la organización de los documentos en función del uso de éstos, sus des­ cripciones e indizaciones con el fin de que sean localizables, las acciones llevadas a cabo para que sean disponibles, el trabajo de orientación y asis­ tencia desarrollado para facilitar la búsqueda- que caracterizan la bibliote­ ca tienen al menos la misma importancia que los documentos que ella misma gestiona. De esta manera resulta evidente que la biblioteca es un servicio y que para la biblioteca el servicio lo es todo. El elemento constitutivo de una biblioteca puede ser identificado preci­ samente en el objetivo de preparar una colección y proyectar los servicios con el fin de responder a determinados objetivos, de documentar la pro­ ducción cultural en un determinado ambiente disciplinario o geográfico, de servir a una comunidad específica de usuarios, y así sucesivamente. Sin esta fuerte convicción de los objetivos, y por lo tanto, sin esta proyección al servicio, la colección permanece inerte y tal vez no podría ni siquiera lla­ marse biblioteca. Si hacemos un recuento de los diferentes momentos de la vida de una biblioteca, podemos darnos cuenta de que toda la gestión está orientada a la producción de servicios y que ninguna de las activida­ des y de los procedimientos tendrían sentido si no fuera orientada al ser­ vicio. Aplicamos el mismo concepto en igual medida para las “bibliotecas de uso”, que poseen una fuerte vocación hacia el usuario, y también para aquellas bibliotecas aparentemente más estáticas y de hecho menos fre­ cuentadas, como las bibliotecas de conservación: la conservación, de hecho, no es sólo conservar en sí, sino que es también un servicio, que va enfocado en el contexto de la economía del sistema bibliotecario de un país, o de un determinado sector de estudio, o por el mantenimiento de la memoria colectiva de una comunidad. El trabajo de selección, adquisición y almacenamiento de los documentos, la fase sucesiva que concierne al tratamiento y la organización de éstos, y en fin las activadades de mediación que acompañan la diseminación de las infor­ maciones, encuentran su justificación en los propósitos de servicio, que pue­ den ser dirigidos al usuario local que frecuenta la biblioteca, o a un usuario remoto en el tiempo y en el espacio, pero que se considerará siempre como un usuario de la biblioteca. Lo mismo se puede decir para aquellas bibliotecasi.

i. El primero en usar la expresión digital librarianship fue probablemente Péter jacsó; una colección de sus artículos sobre el tema se encuentra en .

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que tienen como utilizadores principales no simples usuarios sino otras biblio­ tecas, como por ejemplo algunas estructuras encargadas de la tarea de sumi­ nistrar servidos bibliográficos a nivel nacional o en un sector disciplinario. En cada caso, por lo tanto, podemos decir que el servicio es el “cora­ zón del negocio” de la biblioteca. De ello se deduce la necesidad de pres­ tar gran atención, por una parte, a la individualización y al control de los objetivos, y por otra, a la implementación de un estilo consciente de ges­ tión, con el fin de proyectar, asistir, valorar y mejorar el servicio. La adop­ ción de metodologías de management no nace, por consiguiente, de deci­ siones de esencia cultural e ideológica -aun cuando no va descuidada la exigencia de una renovación cultural de la biblioteconomía- sino que es congénita a las exigencias íntimas de una gestión eficaz de la biblioteca, capaz de optimizar los resultados y de llevar a cabo de esta forma los ver­ daderos y constantes objetivos públicos del servicio. Este es el cambio por el que se apuesta en el mundo de las bibliotecas y que los bibliotecarios están llamados a asumir como protagonistas, incluso para garantizar un futuro a esta institución: “[...] “las bibliotecas enfrentan los mismos problemas ante los cambios que la mayoría de las demás empresas humanas: desafíos tecnológicos a gran escala; problemáticas más interrelacionadas y más complejas; aceleración de los tiempos; la búsqueda de solucio­ nes innovadoras a los problemas, porque las viejas ya no funcionan; la nece­ sidad de crear una colaboración interdisciplinaria; una necesidad de estilos de gestión que parta desde la identificación de intereses comunes y en el com­ partir; personal que esté dispuesto a responsabilizarse por su propio trabajo y a compartir algunas de las responsabilidades de la gestión; usuarios más entendidos que estén listos para controlar si sus necesidades son satisfechas; la competencia y la pérdida de las comodidades anteriores”2.

2.

La biblioteconomía y el management

La individualización y el estudio de los principios sobre el cual se funda la planificación, el funcionamiento y la gestión de las bibliotecas son tareas de la disciplina biblioteconómica. Con este objetivo ella misma elabora teorías y técnicas específicas, para aplicar en los procedimien­ tos en los que se representa la actividad cotidiana de los bibliotecarios. La evolución que las bibliotecas han tenido con el tiempo, y en particular la creciente demanda de servicios que hacia ellas se ha dirigido, ha inducido 2. Lyndon Pugh: Change management ¡n ¡nformation Services. Aldershot, Gower, 2000, p. 2.

Capitulo i . La gestión del cambio: cultura y metodología de Management...

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expertos de biblioteconomía y bibliotecarios a concentrar frecuentemente su atención en aquellas actividades de mediación informativa que constituyen la esencia de los servicios. El espacio dado a las técnicas a través de las cua­ les se procede al tratamiento y a la ¡ndización de los documentos puede en algunos casos haber tomado la ventaja y haber oscurecido las razones sobre las cuales se basan dichas técnicas y los objetivos que las mismas cumplen, pero es obvio que sin una claridad en los objetivos toda la actividad biblioteconómica tiende a empobrecerse y a perder los requisitos de cientificidad y de práctica profesional consciente. Para ser una “disciplina” la biblioteconomía no puede únicamente iden­ tificarse con las tareas profesionales de los bibliotecarios y con las exigen­ cias operativas de las bibliotecas -que no obstante constituyen el comple­ mento lógico e indispensable en el terreno aplicativo- sino que debe ade­ más expresar la capacidad de visión global, yendo más allá del hacer coti­ diano y reflexionando en los objetivos y en los principios. De lo contrario se correría el riesgo de perderlos de vista y de confinar todo el dominio disci­ plinario -y por consiguiente también todo el bagaje profesional de los biblio­ tecarios- en una dimensión puramente tecnicista. Este riesgo resulta más evidente en las fases de cambio, durante las cuales las técnicas muestran sus límites y se nota la exigencia de hacerlas evolucionar o de sustituirlas del todo: sin tener una sólida certeza en los principios base ni la capacidad de traducirlos en objetivos claros no sería ni siquiera posible elaborar nue­ vas técnicas y poner a punto nuevas metodologías de intervención. A veces, el cambio es tan profundo que se pone en discusión la misma esencia del instituto bibliotecario, su utilidad, su capacidad de ejercitar un papel dentro de las dinámicas de transferencia de los conocimientos. En estos últimos años -frente al triunfo de las tecnologías digitales de producción de documentos, al impetuoso y capilar desarrollo de las redes de telecomunica­ ciones y a la consecuente tentación a creer que fuera posible una completa desintermediación y una relación directa entre quien produce y quien solicita informaciones y documentos-, la fisonomía y la supervivencia misma de la biblioteca han sido puestas en discusión, debido también al surgimiento de olías agencias informativas que se proponían ejercitar -a l menos en partelas mismas funciones con las cuales la biblioteca era tradicionalmente iden1Ilirada3. En momentos como estos resulta todavía más indispensable la1

1. l a historia de los medios de comunicación demuestra que con la introducción de nuevos mwllos de comunicación los viejos métodos no son abandonados, sino que aprenden a convivli con los nuevos, adaptándose a un nuevo orden. Ver Asa Briggs y Peter Burke: De Gutenberg a Internet: una historia social de los medios de comunicación, Madrid, Taurus, 2002.

capacidad de ir más allá del hacer cotidiano, para identificar y renovar los principios base que mantienen, si es que lo hacen, su validez, o para ade­ cuarlos al variado contexto en el cual se opera. Respecto a este escenario, se puede decir que la biblioteconomía debe incluso lograr prescindir de la biblioteca, así como ésta ha sido histórica­ mente determinada, y debe ser capaz de proponer sus contenidos discipli­ narios en un horizonte más amplio, en el cual la biblioteca está destinada hoy a actuar junto a una pluralidad de estructuras y servicios que se ocu­ pan de organizar la información y los documentos. Con todos estos otros institutos la biblioteca debe saber “hacer sistema”, y para mantener la posición debe, esencialmente, hacer dos cosas: priorizar el trabajo con el servicio público y priorizar la eficacia, logrando de esta manera acrecentar el distrito de usuarios al cual se dirige. El acercamiento entre la biblioteconomía y las metodologías de management se basa en estos argumentos: un encuentro que -no por casuali­ dad- ha sucedido tempranamente en los países con una “biblioteconomía avanzada”, donde la orientación al usuario es más fuerte. Sin embargo ha ocurrido bastante tarde en los países en los cuales la “cultura del servicio” no está muy arraigada y donde prevalece -en muchos casos- una concep­ ción de la biblioteca muy unida al carácter histórico-anticuado de las colec­ ciones. Por el mismo motivo, los problemas de la mediación han termina­ do por identificarse casi exclusivamente con el trabajo de descripción de los documentos y con la sucesiva predisposición de los catálogos, o sea con la simple creación de un instrumento, que por muy importante que sea no puede ser confundido con aquel conjunto de recursos bibliográficos, catalográficos y humanos que es la base del servicio de referencia practicado por las bibliotecas anglosajonas y que corresponde a una visión más amplia de la función de mediación''. El empeño que viene prodigado en el montaje de una actividad estruc­ turada de mediación informativa y la convergencia de una pluralidad de ins­ trumentos y recursos hacia el objetivo de ofrecer servicios a los usuarios son tal vez la más grande prueba de una toma de conciencia acerca de los fines que deberían caracterizar la acción de una biblioteca, y a la cual se ha hecho mención con anterioridad. Esta manera de entender el servicio al público tiende a reducir la distancia entre las bibliotecas y la bibliotecono­ mía por una parte, y la documentación entendida como actividad y como4

4. Para una presención de las diferentes concepciones de la biblioteconomía a nivel interna­ cional, ver Margarita Pérez Pulido y losé Luis Herrera Morillas: Teoría y nuevos escenarios de la biblioteconomía; Buenos Aires, Alfagrama, 2005.

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disciplina por otra. Los centros de documentación y el trabajo de los docu­ mentalistas, de hecho, están caracterizados exactamente por el intento de analizar y prevenir las necesidades de los usuarios, organizando la oferta de información y acompañándola con actividades de orientación, asistencia y asesoramiento. La potenciación de la referencia constituye para las biblio­ tecas la ocasión para hacer suyos el dinamismo y el estilo de servicio de los centros de documentación y para mostrar de manera palpable una pro­ yección más fuerte hacia los usuarios5. Una biblioteca que organiza sus servicios a partir del material que posee está obligada, por su propia esencia, a concentrarse mayormente en las actividades de organización y gestión de los documentos, corriendo el riesgo de convertirse en autorreferencial. Por el contrario, una biblioteca que se deje guiar en primer plano por la estrella polar identificada con los fines institucionales, traducibles en los objetivos a alcanzar y en los usua­ rios a servir, tiene la ventaja de disponer inmediatamente de un paráme­ tro para valorar la propia acción: la relación entre los objetivos fijados y los resultados alcanzados. La “cultura del resultado” es una sola cosa, con la implementación de un estilo de gestión consciente y por lo tanto con una práctica biblioteconómica que adopte los métodos del management. Sobre el tema nos detendremos más adelante: lo que aquí interesa subrayar son las enormes ventajas que una biblioteca puede obtener prestando aten­ ción al ambiente en el cual fue creada y a la comunidad para la cual opera. Está claro que una biblioteca que se deje modelar por los pro­ pios usuarios, por todos y no sólo por aquella cuota de usuarios poten­ ciales que se transforman en usuarios reales, dispone de un instrumen­ to más de trabajo, de un recurso adicional, de una guía segura hacia las metas a alcanzar, de un metro infalible con el cual medir el nivel de alcance de los objetivos. El equilibrio dinámico que de este modo se crea entre la demanda y la oferta es la base del criterio con el cual se enfrentan los problemas de la gestión en el cual el aprendizaje organi­ zativo adquiere un peso notable. Esta manera de concebir y administrar una biblioteca se basa en una cultura biblioteconómica y organizativa inspirada en las metodologías de management. Estas metodologías se sintetizan en la actividad de obrar con recursos (humanos, financieros, físicos) para alcanzar los objetivos

5. Sobre la referencia entendida como carácter constitutivo del servicio bibliotecario es obli­ gatorio consultar a Shiyali Ramamrita Ranganathan: Reference Service; London, Asia Publishing House, 1961.

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de la organización desarrollando las funciones de planificación, organiza­ ción, guía y control6. A estas alturas se puede considerar definitivamente superada la descon­ fianza con la cual el mundo de las bibliotecas - y más en general el mundo de los servicios públicos- muestra los intentos de introducir estas metodo­ logías dentro de una praxis administrativa que por tradición se preocupaba sólo, o principalmente, de respetar las normativas y de proceder según un flujo de cumplimientos poco atento a los resultados, a la eficacia de la acción administrativa, a la eficiencia y a la productividad. Esta desconfianza tenía una justificación parcial en el hecho que la cul­ tura organizativa que se buscaba de introducir dentro de las administra­ ciones públicas había nacido en el mundo de las empresas, las cuales per­ seguían lógicas y objetivos aparentemente muy lejanos de aquellos de los servicios públicos. La equivocación nacía de una escasa claridad sobre el tipo de operación que se buscaba realizar. El aporte de las metodologías de management no podía y no puede concernir la definición de los obje­ tivos generales y específicos, ni se debe conectar con supuestas lógicas privatistas, sino con la individualización de criterios de gestión que -s i se aplican correctamente- favorecen el logro de los grandes fines sociales del servicio bibliotecario y de otros servicios públicos. Desde este punto de vista podemos más bien decir que un servicio público refleja una fuerte “necesidad de management”, en cuanto, para alcanzar las propias finalida­ des, tiene necesidad de adoptar criterios y técnicas de gestión que privi­ legien la eficiencia interna y presten atención a la eficiencia en la acción que se dirija a los ciudadanos. La atención al management y la atención al usuario se han abierto el paso contemporáneamente y se han ayudado recíprocamente. De gran uti­ lidad a este fín han sido los intentos de erradicar una inicial y acrítica adop­ ción de métodos y técnicas derivadas de la cultura do empresa y dirigidas -en cambio- a elaborar dentro de la biblioleconomía instrumentos especí­ ficos, más respetuosos del espíritu que anim a el servicio bibliotecario. Este acercamiento progresivo enlie la hlblloleconom ia y el management no podrá considerara* m m plldo totalmente hasta cuando los aspectos organizativos y adm lnlstiallvos no sean ni agidos en pleno, incluso dentro de los Itlneinilos loim nllvos a linvós de los m ales nos orientamos a la pro­ fesión hllillulei alia

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Capítulo i . La gestión del cambio: cultura y metodología de Management...

3.

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El bibliotecario organizador y gerente de servicios

Para la visión interna de la biblioteca que se trata de describir en estas páginas, de hecho, es fundamental la visión que el bibliotecario tiene de su propio rol y, podemos decir, de la relación que él mismo tiene con la biblioteconomía. Esta relación se sintetiza eficazmente en el término inglés libraríanship, que nos indica el conjunto de las habili­ dades científicas, técnicas y profesionales del bibliotecario, que podemos representar con la capacidad de organizar y gestionar servicios biblioteca­ rios; la capacidad de definir los objetivos de una biblioteca y de valorar la coherencia entre finalidad, objetivos, instrumentos y resultados; la capaci­ dad de identificar el contenido informativo de los documentos, y por lo tanto de preparar los canales a través de los cuales mediarlo. Aun cuando la biblioteconomía no se identifica solamente en la “profe­ sión”, es preciso sostener que no existe bilioteconomía sin bibliotecario. La actividad de mediación e interacción constante sobre la cual se basa el fun­ cionamiento de una biblioteca centrada en la relación con el usuario no está dejada en manos sólo de los instrumentos que se predisponen para este objetivo, como el catálogo, sino que viene a tener connotación principal­ mente por el bibliotecario. La orientación al usuario no es sin embargo un dato, por así decir, emotivo y pre-profesional, sino que nos reconduce direc­ tamente a la deontología y a la cultura profesional y va a relacionarse cohe­ rentemente con el modelo gestional y con el estilo de servicio que distin­ gue la conducción de la biblioteca. La atención que el bibliotecario pone en contextualizar el servicio den­ tro de los procesos de transferencia de los conocimientos, en la identifica­ ción de las necesidades a satisfacer, en el análisis y en la selección de los documentos que contienen las respuestas a dichas necesidades, y otras cosas, deriva del grado de conocimiento de los objetivos y de la capaci­ dad de orientar todas las decisiones y todas las actividades a las estrate­ gias de servicio que la biblioteca se ha dado. Tratando de ver estos pro­ blemas no desde el punto de vista del bibliotecario, sino desde el punto de vista de la biblioteca, se debe decir que en las organizaciones que pro­ ducen servicios es de vital importancia la atención que se dedica al capi­ tal humano y profesional, a la implementación de un modelo de gestión que preste atención a la máxima participación, a la motivación y a la valo­ ración de los recursos humanos. Una descripción detallada de los contenidos de la profesión bibliotecaria se hace difícil debido a la variedad de situaciones y tipologías en la cual los

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G estión y planificación en bibliotecas

mismos se manifiestan; a veces se llega al punto de perder de vista el sus­ trato unitario del cual se derivan las diferentes especializaciones que la com­ ponen. El objetivo de la profesión de bibliotecario puede ser identificado: - en la organización y en la gestión de bibliotecas y otras estructuras deno­ minadas en diferentes formas, públicas o privadas, que suministren servi­ cios bibliotecarios y de documentación al público o a categorías específicas; - en el desarrollo y en la gestión de las colecciones librarías y documentales; - en la organización en función del uso de dichas colecciones, a través de la elaboración o la adopción de metodologías de descripción, cata­ logación e indización aplicadas a las diferentes tipologías de material manuscrito o impreso, a las reproducciones fotográficas o a las graba­ ciones magnéticas, audiovisuales y digitales; - en la planificación y en la gestión de los servicios al público, a partir de las actividades de elaboración y difusión de documentos orienta­ dos al conocimiento o a la recreación; - en la planificación de las intervenciones de prevención y conservación a efectuar sobre el material librado y documental. La profesionalidad específica del bibliotecario, por lo tanto, no se redu­ ce a la capacidad de describir o de conservar documentos, ni puede ser asi­ milada con otras figuras de operadores socio-culturales. La peculiaridad está sin dudas sujeta a la función de tratamiento y medición de los docu­ mentos y de sus contenidos informativos, pero requiere también de nota­ bles capacidades de gestión, sobre todo cuando se asumen responsabilida­ des de dirección, que pueden ser atribuidas: - a la definición de los programas, dedicando particular atención a la coherencia entre orientaciones, objetivos y recursos y a las metodolo­ gías de control relacionadas con la obtención de los resultados; - a la organización y gestión del personal y a la coordinación de las actividades de los sectores en los cuales se articula la estructura; - a la organización de los procesos (con relevancia interna y externa) y a las relativas metodologías de monitorización y verificación. Son aún muchos los que consideran que la cultura burocrático-gerencial es extraña a la esencia real de la profesión bibliotecaria y los que ven las tareas de carácter administrativo -en la mejor de las hipótesis- como un accesorio fastidioso que se debe afrontar sin deseos. En cambio, hace falta tomar conciencia de la necesidad de conocer a fondo los instrumentos de gestión a través de los cuales administrar la biblioteca de

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forma ordenada y eficiente. No es ni siquiera correcto auspiciar una neta sepa­ ración entre las responsabilidades “culturales” y estrechamente biblioteconómicas, por una parte, y aquellas de carácter jurídico-económico-financiero-contable, por otra, porque la dirección de una estructura va dirigida propiamente a la síntesis entre estos componentes diferentes. Es suficiente afianzar algu­ nas tareas accesorias que derivan de la cultura administrativa y de gestión a los tradicionales contenidos de la profesión bibliotecaria. El difícil funcionamiento de las bibliotecas pone al bibliotecario frente a una cantidad de cuestiones extremadamente variadas, vinculadas a “cono­ cimientos” incluso lejanos de lo que habitualmente es el bagaje cultural del bibliotecario -que en Italia generalmente tiene una formación humanista- y de ambientes operativos y estilos de gestión distantes de aquellos que generalmente se practican en las administraciones públicas, a las cuales pertenecen casi todas nuestras bibliotecas. El bibliotecario-director -o , si se prefiere, el gerente de una biblioteca— que sepa ser protagonista de la gestión consciente de un sistema complica­ do, es portador de una profesionalidad específica que nace de la combina­ ción armónica de conocimientos técnico-biblioteconómicos, capacidades de proyección y de gestión del conocimiento en el contexto (estrategias del orga­ nismo del cual surge la biblioteca, sea el mismo una administración local, una universidad, un ente de investigación y así sucesivamente; características de la producción y circulación de las informaciones y de los documentos en el propio sector de pertenencia: necesidades informativas de la comunidad que se debe servir), capacidad de relacionarse con los stakeholders (incluso con aquellos del sector político, naturalmente) y con los usuarios, interpretando y representando las expectativas y las exigencias. Para estas tareas se prepara a través de un detallado curriculum de estu­ dios, apoyado por experiencias de trabajo específicas, que perfeccionen y orienten las capacidades teóricas adquiridas. De hecho, el conjunto de las actividades profesionales que se practican en una biblioteca requieren capacidades fundadas en los conocimientos (“saber” y “saber hacer) y aptitudes (“saber ser”) que se adquieren a través del estudio y se maduran a través del ejercicio y la práctica profesional. En la adquisición de estas capacidades confluyen diferentes sectores disciplinarios, que no pueden ser yuxtapuestos al saber biblioteconómico de base -e l cual será siempre, como es obvio que sea, el elemento que caracteriza el saber y la identidad profesional específica- pero que deben ser filtrados e interiorizados, a través de un camino de estudio que tiende a incluir los fundamentos y los aportes específicos que otras técnicas y metodologías de intervención pueden dar a la gestión de las bibliotecas. A

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los bibliotecarios espera ahora la tarea de reelaborar críticamente instru­ mentos de trabajo recabados de las materias informáticas, económicas, jurí­ dicas, sociológicas, etc., aplicándolas a la gestión de las bibliotecas, como desde hace tiempo han hecho, por ejemplo, con las disciplinas lógicas y lin­ güísticas en el campo de la indización o con aquellas históricas y filológi­ cas sobre el libro antiguo y sobre el arte de la impresión. Un esquema propuesto hace algún tiempo por Michael Gorman para representar las relaciones que existen entre las problemáticas de cataloga­ ción y clasificatorias y los diferentes sectores de la biblioteconomía y otras disciplinas puede darnos una idea de la gran cantidad de conocimientos que vienen implicados en las diferentes operaciones llevadas a cabo coti­ dianamente por los bibliotecarios. Fig. 1. Estructura de la formación bibliotecaria

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Por estos motivos no es suficiente un adiestramiento técnico ni una pura y simple formación profesional, que prescinda de bases culturales sólidas y articuladas. Junto a la trayectoria formativa y a una constante actualización, un rol de primer orden en la constitución del bagaje profesional lo ocupa la experiencia acumulada en el trabajo. Como se ha dicho anteriormente, la biblioteca “aprende” de los propios usuarios a través de la interacción coti­ diana unida a las actividades de servicio. Desde este punto de vista, la interacción suministra un instrumento útil de verificación, producto de las decisiones tomadas, una ocasión para situar a la biblioteca a la par de las demandas de los usuarios. Por esta razón, los servicios al público deberían ser dirigidos directa­ mente por el personal de la biblioteca y no deberían ser confiados a cola­ boradores externos (personal con contrato o dependientes de agencias de servicios, trabajadores provisionales, voluntarios, aprendices, etc. debido a que no se tiene la certeza de que estas figuras hayan asimilado totalmenle las decisiones administrativas y el estilo de servicio que la biblioteca posee. En este caso se perdería la retroalimentación, el feedback que deri­ va de la experiencia de servicio. En cambio, uno de los “efectos colaterales” de las intervenciones que liene como objetivo la flexibilidad y la racionalización en el uso de los mcursos puede identificarse propiamente en la tendencia a externalizar siempre en mayor medida una notable cantidad de trabajo que en el pasa­ do venía siendo gestionado por el personal en activo. Frecuentemente se recurre a formas de outsourcing para la realización de proyectos especiales y para trabajos incluso muy especializados, que podrían ser una ocasión importante de crecimiento profesional para el personal interno. Es justo hacer uso de este género de colaboración, al menos para evilar recargar el orgánico de la estructura con pérfiles profesionales que pue­ den no ser necesarios sobre la marcha permanente, pero -establecida la exigencia de verificar constantemente la labor de estas figuras, armonizán­ dolas internamente en el trabajo- sería preferible que fueran utilizadas en trabajos como, por ejemplo, de catalogación, que no implican un contacto directo con el público, o en actividades que no conlleven un retorno en tér­ minos de habilidades, que en cambio podrían resultar útiles a los propósi­ tos de la gestión global de la estructura. En resumidas cuentas, podemos decir que todo lo que tiene que ver con la gestión del cambio y con la innovación organizativa debe reconducirnos a las responsabilidades primarias del personal profesional ocupado establemen­ te en la biblioteca. La introducción de modelos organizativos ligeros y flexibles

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no puede de ninguna manera atenuar las responsabilidades profesionales de quien rige el destino de una estructura. Se precisa que el bibliotecario-respon­ sable de una biblioteca sea el principal actor del cambio, el cual está basado en un estilo de gestión inspirado en la proyección continua.

4.

Proyección continua y cambio

En virtud de las consideraciones expuestas en los párrafos precedentes, la actividad de proyección de los servicios puede ser considerada el momento de máxima exaltación, del management y de la biblioteconomía al mismo tiempo. De hecho, es una actividad que toma relevancia estratégica y que imprime a la biblioteca una huella que carateriza fuertemente su modo de ser. En su acepción más amplia, el trabajo de proyección no puede ser con­ siderado como el momento inicial y limitado en el tiempo de un ciclo de gestión, sino como una constante, como una de las características de esti­ lo de gestión de una estructura acostumbrada a “trabajar por proyectos”. En los capítulos sucesivos, dedicados a los temas de la planificación, de la identificación de los objetivos y de las actividades de proyección que están relacionadas con el tema, serán ¡lustradas detalladamente las metodo­ logías y las técnicas que los bibliotecarios utilizarán en estas fases de su tra­ bajo. En ellas se concretiza el encuentro entre management y bibliotecono­ mía: una biblioteca orientada al cambio -entendiendo por “cambio” su evo­ lución continua y la búsqueda constante del mejoramiento de sus servicios, y no la simple introducción de cualquier novedad circunscrita al sector- es una biblioteca en la cual el proceso de proyección no se detiene nunca. Más que un conjunto de preceptos y de técnicas, que se aplican siem­ pre de la misma manera y en cualquier circunstancia, el management se revela como un punto de vista, un instrumento flexible, un método de tra­ bajo a través del cual construir, caso por caso, las reglas de gestión más adaptadas a la conducción de una estructura como la biblioteca, que por definición está en evolución continua. Cuando se habla de innovación, fatalmente el pensamiento nos lleva a la innovación tecnológica. Esto no es erróneo, pero debemos prestar aten­ ción a no confundir el concepto de innovación con el de tecnología. De hecho, en la acepción que aquí consideramos dar al término “inno­ vación”, las transformaciones vinculadas a la introducción de instrumen­ tos informáticos o a la implementación de nuevos procedimientos nos Interesan en esencia por los cambios que operan en la organización de

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una estructura y por el estímulo a asumir una actitud dirigida a la pro­ yección continua. La relación entre tecnología y cambio es una relación complicada y tiene muchas facetas. “Los cambios que afrontan las bibliotecas y los servicios infor­ mativos son, hoy más que nunca, radicalmente diferentes por su naturaleza y superiores en tamaño. No sorprende que el sector siempre haya presentado tal vez hasta la última década— un rostro estable, inalterable y haya sido quizás algo lento en adoptar algunos de los enfoques innovadores en cuanto «i la gestión que se han estado probado en otros ámbitos por algún tiempo”7. Es históricamente innegable la contribución que la adopción de las tec­ nologías informáticas ha dado a la racionalización y a la utilización de estra­ tegias innovadoras de gestión, cuyos efectos van mucho más allá de las Iransformaciones vinculadas al uso de las mismas tecnologías. De hecho, el impacto de las nuevas tecnologías sobre el “sistema biblio­ teca” puede ser muy fuerte y propiamente por estas razones habitualmente viene apoyado por algunas acciones de acompañamiento con el fin de evitar repercusiones negativas y a maximizar las ventajas. La ¡mplementación de una nueva tecnología no es plenamente una hazaña, y ni siquiera esencialmente de carácter técnico: es un problema de cultura organizativa y de ella misma, «1 menudo depende el éxito de un proceso de innovación tecnológica. En este sentido, la innovación tecnológica constituye de por sí un fac­ tor de cambio, ya que obliga al análisis de los procesos, de los flujos de actividad y a su racionalización, y nos conduce a repensar la organización Interna. Para muchas bibliotecas, la introducción de innovaciones tecnoló­ gicas ha representado la primera ocasión para un análisis serio de los pro­ cedimientos o de la organización del trabajo, y a menudo ha servido para enfocar los objetivos y las prioridades. Antes de que esto sucediera no eran muchos los bibliotecarios que habían oído hablar de estudios de factibili­ dad o de gestión por objetivos. En las bibliotecas que no se movieron en manera audaz, sino que han prestado la debida atención a este pasaje esencial de un proyecto de auto­ matización, el trabajo de análisis ha tenido el objetivo de identificar las necesidades y las soluciones más idóneas para satisfacerlas, examinando los aspectos organizativos, técnicos y económicos de las diferentes alternativas que se estaban considerando, incluso a la luz de las decisiones y de las expe1¡encías efectuadas y de los resultados alcanzados en situaciones análogas. El análisis nos ha permitido también estudiar la situación anterior, el modelo organizativo en uso, la posible exigencia de modificarlo, y nos ha /. I.yndon Pugh: Change management in information Services. Op. Cit., p. 1.

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llevado a identificar las soluciones a experimentar e introducir gradualmen­ te, monitoreando las reacciones de la estructura y de su personal frente a una determinada hipótesis innovadora. Se ha tratado por lo tanto de una prueba de flexibilidad, de una ocasión formativa que ha asumido gran rele­ vancia dentro del itinerario profesional de un bibliotecario. Otro efecto benéfico de los proyectos de automatización ha sido estimu­ lar una valoración de las consecuencias que dichos proyectos podían tener en términos de potenciación y mejora de los servicios a los usuarios. Se puede decir, sin embargo, que debido a aquella escasa orientación al ser­ vicio de la cual ya hemos hablado, no siempre se ha cumplido un análisis atento de los costes/beneficios y en muchos casos esta atención ha tarda­ do en manifestarse. Muchas veces ha prevalecido al final una cierta rigidez y se ha priorizado más la automatización de lo que ya existía en lugar de un uso realmen­ te eficaz de las tecnologías, cuya utilización se justifica mucho mejor si se traduce en servicios y no sólo en cambiar el método de trabajo. Una enseñanza importante aparece por el convencimiento de que la ges­ tión del proyecto debía ser regido, así como debía ser regida su fase definiti­ va y su constante evolución, precisamente porque ella no se podrá nunca con­ siderar “completada” sino que deberá desarrollarse y crecer continuamente. Lo anteriormente dicho se refiere a una primera fase de innovación tec­ nológica, que a estas alturas se puede considerar superada por la mayoría de las estructuras. Recientemente han surgido otros temas, que una vez más nos sirven para una reflexión muy útil sobre el aspecto organizativo-direccional más que sobre el aspecto típicamente tecnológico-aplicativo, al menos por lo que nos concierne en esta circunstancia. La dimensión digital y virtual de los servicios administrados mediante las aplicaciones tecnológicas más innovadoras y la consiguiente posibilidad para las bibliotecas de superar las barreras espacio-temporales y de alcan­ zar a los propios usuarios remotos a través de la Red, han ofrecido un esce­ nario inédito, que seguramente lleva consigo ventajas innegables, pero también cualquier “efecto colateral” desagradable. Pongamos un ejemplo cualquiera: hasta ahora, hablando de servicios, se ha insitido mucho sobre la necesidad de conocer bien a los usuarios y sus necesidades, y de planificar la producción de servicios sobre la base de los resultados de un trabajo de análisis. Una biblioteca que ponga a disposición algunos de sus servicios incluso a usuarios remotos, debe ser responsable del hecho de que los usuarios remotos pueden ser - y muchas veces lo son- diferentes de los usuarios

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habituales. En esos casos podemos definirlos “usuarios impropios” o bien (onsiderar que se trata sólo de la otra cara de la misma moneda, podemos decir que la biblioteca será usada impropiamente, más allá de sus fines inslllucionales, y que sus servicios serán utilizados además para objetivos difeKMites de aquellos por los cuales habían sido proyectados y construidos. El más banal y obvio de los ejemplos es aquel de la consulta de un Opac disponible en la Web, que se usa no como instrumento de localización y obtención de los documentos -porque raramente un usuario que vive en otro continente irá a aquella biblioteca para consultar el volumen o pedirá recibir­ lo en préstamo interbibliotecario-, sino como un instrumento de información bibliográfica o como una fuente para la catalogación derivada. Un ejemplo un poco más articulado concierne a los servicios de referen­ cia: todo lo que tiene que ver con el uso de las colecciones tiene una rela­ ción muy estrecha con el trabajo realizado al inicio, en la fase de proyec­ ción de la fisionomía de los documentos de una biblioteca, y después día por día a través de la política de desarrollo de las colecciones. Es natural que esto se realice teniendo en cuenta las características de los usuarios potenciales de la biblioteca y de las sinergias con las bibliote­ cas contiguas, desde un punto de vista geográfico y disciplinario. Además, en el servicio de referencia el uso de las colecciones está mediado por la Interacción bibliotecario-usuario y -por consiguiente- por algo muy concrelo y determinado, dentro de una determinada realidad local. La puesta en marcha de servicios del buró de referencia virtual -dirigi­ dos incluso a través del correo electrónico- no puede ser considerada sólo como una ampliación del servicio, sino que tiene efectos de propagación sobre la esencia misma del servicio. Un servicio interactivo por definición, como el de referencia y en general el de servicio bibiotecario, se puede transformar en un “producto” estandarizado, confeccionado a priori y sin saber por quién, cómo y cuándo será utilizado. El uso de la Red contribuye a “ofuscar” a los usuarios a los ojos de la biblioteca y por tanto puede crear problemas de retroalimentación (feedback). En la mayoría de los casos el servicio ofrecido por la biblioteca es producido y consumido en el mismo lugar y no se puede almacenar para posibles correcciones. Las nuevas tecnologías de red tienden a crear algu­ nas dificultades en la medición de los servicios utilizados y el relativo nivel de satisfacción; cada vez más frecuentemente, y para una gama cada vez mayor de actividades, el suministro del servicio se confía en menor medi­ da en la mediación del bibliotecario. Podríamos citar otros ejemplos. No puede considerarse concluida la refle­ xión, no obstante difundida y que resulte interesante, sobre las consecuencias

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que estos fenómenos tienen en la proyección y en el suministro de los servi­ dos. “La biblioteca digital ofrece a los usuarios la posibilidad de acceder a los recursos electrónicos según sus necesidades cuándo y dónde lo requie­ ran. Ya no deben preocuparse por los horarios de atención de la biblioteca física, ni tienen que acercase personalmente a ella para acceder a los recur­ sos. Mucho se ha escrito sobre la biblioteca digital. Muchos trabajos de investigación y artículos han hecho hincapié en la tecnología o en el tipo de recursos que ofrece; la interacción humana en el entorno de la bibliote­ ca digital se ha debatido menos frecuentemente. Incluso casi nos llevaría­ mos la impresión de que la biblioteca física será innecesaria y redundante en el entorno de la biblioteca digital.”8 Aunque pueda parecer extravagante, grandes incógnitas provienen propiamente de las tecnologías que, aunque permiten a las bibliotecas un poderoso desarrollo de sus servicios, pueden provocar un efecto de alejamiento, privando a las bibliotecas de la confrontación con su público. Si tomamos conciencia de la real envergadura de estas trans­ formaciones, será necesario revisar todas las estrategias organizativoadministrativas sobre las cuales se fundamentan la proyección y la oferta de los servicios. Más adelante, en otras partes del volumen tendremos ocasión para retornar sobre otros efectos que las tecnologías producen en el aspecto organizativo. Como hemos podido ver, la gestión del cambio no es un episodio en la vida de una biblioteca, no es un instrumento a utilizar ocasionalmen­ te en los momentos de cambio o en circunstancias excepcionales, y no es ni siquiera una moda a la cual seguir la corriente o a la cual poner resistencia. Es algo que se enfrenta con serenidad y que el manager de la biblioteca debe saber proponer a sus colaboradores: “Los gurúes nos dicen que la resistencia al cambio no se debe al cambio en sí mismo, sino a que la gente debe ajustarse a él. Podrían tener incluso temores como los que ya expusimos. Por supuesto habrá momentos en que los directivos de las bibliotecas querrán y necesitarán que el personal acep­ te los desafíos del cambio. Del mismo modo, no debemos tentarnos a cambiar sólo por cambiar. Aquellos que se resisten o lo cuestionan podrí­ an tener razones legítimas”9. 8. Bernie Sloan: Service perspectives for the digital library remóte reference Services, in Service to Remóte Userst «Library trends», edited by Lorraine J. Haricombe, 47 (1), Summer 1998, p. 117-143. Cita de la p. 117. 9. Bob Usherwood: Rediscovering public library management. London, The Library Association, 1996, p. 40.

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El cambio es una estrategia, en el sentido de que es un estilo de ges­ tión, íntimamente ligado a una orientación al servicio, que pone al usuario .il centro de todas las actividades. La interacción entre usuario y bibliotei.i, de hecho, es por su esencia una relación dinámica en la cual la evolu