Estrategia de la empresa internacional 9788484296386, 8484296385

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Estrategia internacional de la empresa Àlex Rialp i Criado Josep Rialp i Criado P01/78018/00760

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Índice

Introducción .............................................................................................. 5 Objetivos ..................................................................................................... 7 1. La decisión estratégica de internacionalización ........................ 9 1.1. Competitividad internacional e internacionalización de la empresa .................................................................................... 9 1.1.1. Explicación conceptual de la internacionalización empresarial ............................................................................ 10 1.2. Inicio y evolución del proceso de internacionalización de la empresa .................................................................................... 12 1.2.1. Tipos de empresas internacionales ....................................... 15 1.3. Elementos de una estrategia de internacionalización ...................... 16 1.3.1. Elección del producto en los mercados internacionales ....... 18 1.3.2. Selección sistemática de mercados en el extranjero ............. 22 1.3.3. El posicionamiento estratégico en los mercados internacionales ...................................................................... 24 1.3.4. Formas de entrada en el exterior: factores que influyen en su selección ...................................................................... 26 1.3.5. Dinámica de las decisiones de la forma de entrada .............. 28 1.4. Política industrial e internacionalización de la empresa ................. 29 1.4.1. Política industrial y competitividad empresarial .................. 30 1.4.2. Entidades de apoyo y medidas de ayuda a la internacionalización de las empresas ............................. 33 2. Las formas de entrada de un proceso de internacionalización .................................................................... 36 2.1. La exportación .................................................................................. 37 2.1.1. Exportación indirecta o pasiva .............................................. 37 2.1.2. Exportación directa o activa ................................................. 39 2.2. Alianzas estratégicas internacionales ............................................... 42 2.2.1. Alianzas que implican propiedad y se crea una nueva entidad ................................................................ 44 2.2.2. Alianzas que no implican propiedad ni crean una nueva entidad ................................................................ 46 2.3. Inversión directa en el extranjero (IDE) ........................................... 52 2.3.1. ¿Qué es el riesgo político? ..................................................... 55 2.3.2. Proceso de decisión para una inversión directa .................... 57 2.4. Toma de decisión sobre la forma de entrada ................................... 57 2.4.1. Reglas para decidir la forma de entrada ................................ 58 2.4.2. Variables externas e internas que afectan al proceso de decisión ........................................................... 59 2.4.3. Una aproximación a la regla empírica .................................. 65

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3. Procesos de implantación de la estrategia internacional ...... 71 3.1. La organización de las actividades de la empresa internacional .... 71 3.1.1. Estrategia global en multidoméstica ................................... 72 3.1.2. Localización y coordinación internacional de las actividades ................................................................. 74 3.1.3. Criterios de organización de la producción, la tecnología y las operaciones ........................................... 75 3.1.4. Criterios de organización de las actividades comerciales ... 77 3.2. Diseños organizativos para empresas internacionales ................... 79 3.2.1. La organización funcional .................................................. 80 3.2.2. La organización divisional por áreas geográficas ................ 81 3.2.3. La organización divisional por productos .......................... 82 3.2.4. La organización matricial .................................................... 83 3.2.5. Evolución de la estructura organizativa .............................. 85 3.3. Centralización, coordinación y control en la empresa multinacional ................................................................................. 85 3.3.1. Tipo de intervención en la relación matriz-filiales o subsidiarias en el extranjero ............................................. 86 3.3.2. Mecanismos de coordinación en las empresas internacionales .................................................................... 89 3.3.3. Control de los resultados de la estrategia internacional ..... 90 3.4. Problemáticas culturales en la internacionalización de los negocios ................................................................................ 93 3.4.1. Cultura y comunicación intercultural ................................ 94 3.4.2. Negociación y desarrollo intercultural ............................... 96 Resumen .................................................................................................... 99 Ejercicios de autoevaluación ............................................................... 101 Solucionario ............................................................................................. 103 Glosario ..................................................................................................... 103

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Introducción

En los últimos años hemos podido observar que el mundo se vuelve cada vez más pequeño, es decir, sabemos lo que pasa en diferentes partes del mundo, se produce más movilidad en las personas, es posible encontrar productos y servicios de nuestro entorno habitual en países y lugares donde resulta difícil imaginar que los encontraremos, o al revés, podemos adquirir productos en nuestro mercado que provienen de países muy lejanos. Este fenómeno se debe, en gran parte, al fuerte talante internacional de algunas empresas. Así, cada vez son más las que deciden empezar a actuar en un entorno nuevo, desconocido y diferente de aquel al que están acostumbradas. Y esta decisión de irse fuera, de internacionalizarse, no resulta nada fácil. Al contrario: se trata de una decisión muy compleja y arriesgada. No se conocen con exactitud las reglas del juego en el exterior, ni cuáles son los agentes importantes o cómo se tienen que establecer las relaciones; en definitiva, cómo tiene que ser el comportamiento de la empresa en otros escenarios. Existen muchos elementos que influyen en que esta decisión se considere una de las decisiones estratégicas más importantes que puede tomar una empresa, cuyo resultado puede determinar el futuro de cualquier organización, ya que puede comprometer su subsistencia incluso en su propio mercado. En primer lugar, se debe abordar la problemática del destino: ¿hacia dónde nos orientamos? ¿Dónde nos dirigiremos con nuestro producto? ¿Tendríamos que ir primero a aquellos países que son más parecidos al nuestro, en los que posiblemente no nos encontraremos tan perdidos? Así pues, ¿descartamos países que están verdaderamente lejos de nosotros o no? Otro aspecto que se debe destacar es la incertidumbre misma relacionada con el resultado de la decisión de internacionalizarse. Por ejemplo, puede que tengamos un producto que funciona bastante bien en nuestro mercado, pero el éxito doméstico de este producto no garantiza el éxito en el exterior. Además, las empresas con frecuencia tienen más de un producto. ¿Con cuál o cuáles de estos productos tendrían que salir? Quizá a menudo convendría, aunque no siempre, salir con el producto de más éxito en el mercado doméstico. Por lo tanto, para casi ninguna organización resulta sencilla su salida al exterior; y tampoco lo es decidir en qué lugar tiene que ejecutarse. Además, aquí no se acaban las dificultades para las empresas. Una vez que se ha decidido por fin cuál es el destino, se presenta otra cuestión clave: ¿cómo entramos en este país o países? ¿Qué formas de entrada existen? ¿Cuándo debe utilizarse un mecanismo en lugar de otro? ¿Qué puede influir en la decisión de utilizar una forma determinada? ¿Existe alguna forma de entrar que siempre se tenga que utilizar primero?

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En realidad, ninguna de estas cuestiones que hemos planteado tienen una respuesta inmediata. Además, una respuesta inadecuada, una sola decisión errónea, puede poner en peligro la futura subsistencia de la organización: la vida de una empresa puede acabar por un proceso de internacionalización mal planteado o implantado. Sin embargo, las dificultades para las empresas no acaban cuando han decidido qué pueden llevar al exterior, dónde lo llevarán y cómo entrarán en los nuevos mercados. Pasar a actuar en un mercado diferente afectará sin duda a la estructura organizativa de una empresa y, por lo tanto, a sus mecanismos de coordinación y control. Sin embargo, ¿de qué manera? ¿Cómo se tiene que organizar y coordinar interna y externamente una empresa que exporta sus productos a los mercados europeos? ¿Continuará teniendo la misma estructura que la que tenía cuando estaba concentrada en su mercado doméstico? ¿Se parecerá más a la estructura de una empresa que exporta sus productos a los cinco continentes o a la de otra empresa que puede fabricar su producto en seis países diferentes? Al mismo tiempo, el tratamiento de estas cuestiones depende del propio grado de comunicación intercultural de la dirección de empresas de cariz internacional. Por lo tanto, también resulta clave el conocimiento de la influencia que puede tener la percepción e interpretación de las diferencias de índole cultural sobre los procesos de decisión inherentes a la dirección de los negocios. Como podremos ver, no es nada fácil abordar el reto de la internacionalización. Sin embargo, no todo tiene que ser tan problemático. Dada la trascendencia de este fenómeno, y no sólo en el ámbito particular de las empresas sino para la economía de cualquier país, las administraciones públicas han ido creando una red de instituciones que se encarga de ayudar a las empresas en las diferentes etapas de este proceso. La pregunta que entonces podría plantearse un directivo de una compañía que iniciara este proceso sería: ¿cuáles son estas instituciones? ¿Dónde pueden encontrarse? ¿En qué pueden ayudarnos? ¿Cómo se encargan de asesorar a los individuos que día a día vivirán y tomarán decisiones relacionadas con todo este proceso? En esta línea de información y, a su vez, de formación de las personas que llevarán a cabo este proceso de internacionalización se sitúa el material que presentamos a continuación.

Consultad el núcleo de conocimiento “Organismos que facilitan la internacionalización de la empresa” que encontraréis en el material asociado de este módulo en la web.

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Objetivos

En la introducción de este módulo hemos planteado una serie de preguntas que están relacionadas con el proceso de internacionalización de las empresas. El objetivo fundamental de este módulo didáctico es, pues, responder a todas y cada una de las cuestiones planteadas. Es decir, lo que perseguimos sobre todo es que toda persona con capacidad de decisión, bien sea directivo o empresario, que participe en la internacionalización de su empresa o sea su responsable último, sepa: 1. Determinar el binomio adecuado producto-mercado a lo largo de todo este proceso, es decir, qué se internacionalizará y hacia dónde y a qué ritmo lo hará. 2. Decidir con buen criterio entre los diferentes mecanismos de entrada existentes. Así, para entrar en nuevos mercados se cuentan con diferentes alternativas que implican al mismo tiempo distintos niveles de compromiso de recursos, de riesgo, de posibilidades de control y de tiempo. Tendremos en cuenta, pues, todas estas alternativas y cómo quedan enmarcadas en estos ejes. 3. Analizar los factores que parece que condicionan más el mecanismo de entrada seleccionado. Existen muchos factores –externos e internos– que afectan a esta decisión, si bien también es verdad que los directivos tienen a su alcance ciertas herramientas de ayuda en forma de diferentes “reglas” que facilitan el hecho de tomar esta decisión. 4. Aprender a adaptar a nuestra organización todo este proceso de internacionalización. La actuación en un nuevo mercado suele comportar decisiones relacionadas con la estructura y, en particular, con la centralización y descentralización de varias actividades de la cadena de valor. Por lo tanto, internacionalizarse afecta al grado de control que, en cada momento, los directivos ejercen sobre las diferentes actividades. 5. Conocer las ayudas externas disponibles para llevar a cabo este proceso en manos de instituciones públicas y privadas como el ICEX, el COPCA o las cámaras de comercio locales, por citar algunas. Puesto que todo este proceso es fundamentalmente práctico, en el material hemos adjuntado ejemplos que pueden aclarar los comentarios realizados en los diferentes apartados. Asimismo, en las actividades presentamos casos reales con la finalidad de que el estudiante pueda asociar el material presentado con la práctica real de las empresas y tomar, mediante un determinado ejercicio de simulación, decisiones que se relacionan con cualquier proceso de internacionalización.

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1. La decisión estratégica de internacionalización

1.1. Competitividad internacional e internacionalización de la empresa El reto más inmediato que plantea la creciente globalización de los mercados y la paralela internacionalización de numerosas organizaciones es la mayor rivalidad internacional existente y la posible erosión de la capacidad competitiva de las empresas de un país orientadas de manera exclusiva a su mercado interior. Esta cuestión implica que el fenómeno de la globalización e internacionalización empresarial hoy día plantea cada vez más un cierto problema de competitividad para muchas empresas.

El proceso de internacionalización... ... de una empresa exige que ésta sea competitiva tanto en su mercado local como en los mercados internacionales. Es más, la internacionalización no es sostenible a largo plazo si la empresa no es de verdad competitiva.

La estrecha relación existente entre los conceptos de competitividad internacional e internacionalización implica que el segundo no puede producirse sin el primero. Por lo tanto, una empresa no podrá impulsar su proceso de internacionalización si no es al mismo tiempo competitiva desde el punto de

Consultad el caso 1 de este módulo que encontraréis en la web de la asignatura.

vista internacional; es decir, si no es capaz de ofrecer por todas partes bienes o servicios de calidad similar o superior a los de la competencia, con un nivel de servicio homologable y con unos precios también similares. Existen algunos modelos que explican el fenómeno de la competitividad internacional a partir de las características de los mismos países (Porter, 1991). No obstante, estos modelos suelen dar una explicación parcial, ya que no consideran las ventajas específicas de las mismas empresas. En trabajos recientes (Canals, 1992; 1994) se ha presentado un nuevo modelo con tres tipos diferentes de factores que inciden en la capacidad competitiva de una empresa a escala internacional. Estos factores son (consultad figura 1): 1) Las ventajas de localización de una empresa en un país o región determinada. 2) Factores relacionados con su sector y que inciden sobre la competitividad, como por ejemplo, el elevado grado de rivalidad existente en el sector del automóvil o en el sector textil desde el punto de vista mundial. 3) Las ventajas desarrolladas por la misma empresa al crear nuevos productos, innovar en procesos o para atender mejor a sus clientes.

En definitiva, un modelo explicativo de la competitividad internacional de las empresas debe recoger tanto factores del mismo país como factores del sector donde actúa la empresa y factores internos de ésta.

Lectura recomendada J. Canals (1994). La internacionalización de la empresa. Cómo evaluar la penetración en mercados exteriores. Madrid: McGrawHill Interamericana de España, S.A.

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Figura 1. Un modelo de competitividad de las empresas

Fuente: adaptado de Canals (1994, pág. 73).

1.1.1. Explicación conceptual de la internacionalización empresarial

Existen cuatro cuestiones principales o áreas clave en torno a la internacionalización de una empresa:

– ¿qué productos se dirigen hacia el exterior? – ¿en qué volumen? – ¿a quién se venden? – ¿cómo se debe penetrar en el exterior y cuándo se tiene que invertir?

Las diferentes teorías que se han ido desarrollando para responder estas preguntas son, por orden cronológico de aparición, las siguientes:

1) La teoría de la ventaja comparativa. 2) La teoría de la proporción de recursos productivos. 3) El modelo del ciclo de vida internacional del producto. 4) Las nuevas teorías del comercio internacional.

1) La teoría de la ventaja comparativa implica que cada país se especializará en la producción de aquel bien que produzca con más eficiencia, tanto para el propio consumo como para la exportación y, en cambio, importará aquellos bienes que produzca de una manera menos eficiente. De esta forma, las pautas de especialización de un país dependerían de su ventaja comparativa.

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2) La teoría de la proporción de los factores o recursos productivos considera que la ventaja comparativa de un país se debe a la abundancia relativa de los recursos productivos y a la intensidad de su utilización en el proceso productivo. Así, por ejemplo, aquellos países que como Tailandia dispongan de mano de obra barata tenderán a exportar bienes intensivos en trabajo, ya que serán competitivos en su producción, mientras que los países intensivos en capital como Alemania exportarán antes bienes abundantes en este otro recurso productivo.

3) La hipótesis del ciclo de vida internacional de un producto permite también efectuar algunas predicciones sobre las tendencias de un producto desde el punto de vista del comercio internacional, y también sobre las sucesivas etapas por las que pasará de forma previsible. Este ciclo se divide en cuatro etapas (consultad el cuadro 1):

a) Introducción: la tarea de innovación en términos de nuevos productos así como su fabricación y posterior comercialización en el mercado de origen tienen lugar en sus inicios en un mismo país.

b) Crecimiento: el crecimiento de la demanda del producto en el interior del país innovador y en otros países industriales justifica el aumento de producción. La demanda se vuelve más elástica, por lo que puede iniciarse una lucha de precios entre los diferentes productores del nuevo producto que ya existen. Incluso puede darse un desplazamiento total o parcial de la fabricación a países extranjeros en los que el mercado potencial sea bastante grande y el coste de transporte o las barreras arancelarias sean lo suficientemente reducidas como para justificar esta descentralización de la producción.

c) Madurez: el producto se estandariza por la ampliación de la demanda y el número de productores. Dada la mayor competencia, se produce un recorte de beneficios y las empresas deben plantear su estrategia sobre la base de unos precios más bajos o de una mayor diferenciación. Algunas empresas no pueden soportar sus altos costes de producción y desaparecen del sector. En esta etapa suele producirse el traslado de la fabricación a países en vías de desarrollo donde la mano de obra es más abundante, lo que permite alcanzar ventajas en costes.

d) Declive: el poco o escaso atractivo del producto provoca que la producción en los países industriales decaiga e, incluso, que el mismo mercado en estos países se reduzca. En esta última etapa, resulta curioso cómo la demanda crece más en los países en desarrollo, que es donde se fabrica de forma mayoritaria el producto y desde donde se exporta a varios países desarrollados.

Puerto de Barcelona El comercio entre países se ha convertido en una de las principales actividades económicas en todo el mundo en los últimos años.

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Cuadro 1. Etapas del ciclo de vida internacional del producto Etapas Decisiones

Introducción

Crecimiento

Producción en el país de origen de la innovación

X

X

Exportación del país de origen a otros países

X

X

Exportación en el país de origen Producción en otros países industriales

X

Madurez

Declive

X

X

X

X

Producción en países en desarrollo Inversión directa del país de origen en el extranjero

X

X

X

X

Fuente: Canals (1992, pág. 23).

4) Hasta ahora, las mencionadas explicaciones teóricas no consideran el posible efecto de las economías de escala en el proceso de internacionalización. Sin embargo, según las recientes teorías del comercio internacional basadas justamente en el efecto de estas economías en los costes de producción, siempre se tenderá a producir comercio entre los diferentes países, incluso en el caso de que todos tengan la misma dotación de factores productivos y que és-

Lectura recomendada Para profundizar en el conocimiento de las diferentes teorías expuestas sobre la internacionalización, podéis consultar Canals (1992). “La internacionalización”. Quaderns de competitivitat (núm. 11).

tos se utilicen con la misma productividad en todos los sectores. Así, la presencia de economías de escala explica el origen del llamado comercio intraindustrial, realizado entre empresas de diferentes países dentro de un mismo sector industrial, frente al interindustrial o entre países o empresas pertenecientes a distintos sectores, que se debe, en cambio, a la existencia de ventajas comparativas. Por lo tanto, incluso dentro de un mismo sector industrial, determinados países también se especializarán en la producción de aquellos tipos de bienes que disfruten de economías de escala, porque sus empresas presenten una mayor capacidad de producción, porque los empezaron a producir antes o bien porque su mercado interior manifieste una dimensión superior a la de otros mercados. Esto provoca que puedan obtenerse varias ventajas competitivas en estos países con la producción de estos bienes, con lo que se refuerza, así, la especialización productiva. Por lo tanto, en la vida real podrían darse casos de comercio internacional que obedezcan más a la existencia de economías de escala –intraindustrial–, mientras que otros casos se dirigirían por la teoría de la ventaja comparativa –interindustrial–. De hecho, las dos explicaciones parecen bastante complementarias (Canals, 1994).

1.2. Inicio y evolución del proceso de internacionalización de la empresa La internacionalización de la empresa es una decisión de claro carácter estratégico y de largo alcance para la empresa.

Los ejecutivos utilizan cada vez más un mapa global para ver sus estrategias.

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La característica más importante de este tipo de decisiones es que suelen incorporar una fuerte dosis de irreversibilidad. Con otras palabras, la recuperación total de los recursos invertidos en su formulación e implantación en caso de fracaso y de querer retroceder de todo el proceso resulta, por lo general, bastante difícil. El inicio de un proceso de internacionalización puede deberse a diferentes causas: – las decisiones de otras empresas proveedoras o clientes: cuando varios agentes de un mismo mercado deciden internacionalizarse, las empresas relacionadas verticalmente con éstos, como no pueden quedarse atrás si quieren mantener su competitividad, también sienten la necesidad de acompañarlos hacia estos nuevos mercados. – La creciente rivalidad o acciones de la competencia originadas en un determinado sector, a menudo por la creciente innovación tecnológica o la internacionalización de otras empresas. La respuesta de los competidores que ven cómo en su país entran empresas de fuera y hacia dónde se dirigen sus antiguos competidores locales sería trasladarse a los respectivos mercados para competir. El sector financiero o el de las telecomunicaciones representan ejemplos de esta creciente rivalidad mundial.

La decisión de entrar en mercados internacionales viene motivada, de forma general, por un conjunto de supuestos en relación con el grado actual o futuro de globalización del sector correspondiente.

Ahora bien, en un mismo sector pueden darse, de forma simultánea, claros factores de globalización y otros que tienden a moderar o incluso, a veces, frenar, esta creciente globalización. En la figura 2 presentamos hasta tres grupos diferentes de fuerzas que pueden acelerar en mayor o menor grado este proceso: Figura 2. Grado de globalización de un sector

Fuente: adaptado de Canals (1994, pág. 100).

En el sector del cava... ... y más en concreto entre Freixenet y Codorniu, encontramos un ejemplo de cómo la decisión de actuar de manera agresiva de uno de ellos en el mercado internacional empezó a afectar fuertemente a las decisiones de la otra compañía.

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Por lo tanto, es importante realizar un diagnóstico detallado del sector de referencia, ya que las fuerzas que lo caractericen condicionarán el proyecto de internacionalización que conviene emprender y también la situación que la empresa tendrá en los mercados internacionales. Al mismo tiempo, atendiendo a las experiencias recogidas por un elevado número de empresas, podríamos representar la trayectoria de internacionalización que a menudo se considera la más genérica (consultad figura 3). Figura 3. Evolución de las actividades internacionales de una empresa

Fuente: adaptado de Canals (1994, pág. 105).

Así, después de un inicio lento de este proceso de internacionalización, normalmente mediante exportaciones pasivas realizadas sin ninguna investigación sistemática, se acostumbra a producir una determinada aceleración por medio de una orientación exportadora activa. Es habitual que, en esta segunda etapa, la empresa también se empiece a plantear algún tipo de acuerdo con otras empresas extranjeras. Para terminar, en una tercera fase, se acostumbra a producir la consolidación de las actividades internacionales de la empresa mediante exportaciones ya bastantes estables hacia numerosos países o exhibiendo un considerable grado de inversión directa en el exterior.

Las fases de la internacionalización... ... que aquí se presentan no quieren sugerir que exista un único camino para avanzar en el proceso de internacionalización. Éste dependerá de los recursos de la empresa y de las condiciones del sector en el que opera.

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1.2.1. Tipos de empresas internacionales En la actualidad, y de acuerdo con la manera de diseñar y llevar a cabo las actividades internacionales, podemos distinguir hasta cuatro tipos de empresas internacionales que han ido apareciendo de forma sucesiva y que, a la vez, representan distintos grados o estadios posibles de internacionalización (Canals, 1994): 1) El primer nivel de empresa internacional, y también el más tradicional, es la compañía exportadora. Normalmente, las actividades internacionales de la mayoría de pequeñas organizaciones comienzan de esta manera. Las principales características de este tipo de empresa radican en que la actividad exportadora se produce desde el país de origen hacia unos cuantos mercados extranjeros, aunque la empresa aún concentra de forma clara sus funciones, salvo la comercializadora, en su país de origen. 2) El segundo nivel da lugar a la llamada empresa multinacional. Ésta pretende explotar de forma interna una determinada ventaja competitiva (un producto, una marca o una tecnología), diversificando sus actividades en muchos países. La presencia en contextos bastante diferentes ha conducido a estas empresas hacia una relevante adaptación local, lo que ha llevado a una elevada descentralización de todas sus actividades. El objetivo de la multinacional ha sido, en definitiva, la reproducción casi exacta de la matriz o sede central en cada una de las filiales erigidas en el extranjero. 3) Hacia principios de los años ochenta emerge la empresa global, que se caracteriza por el elevado peso de las operaciones internacionales dentro de la empresa y, al mismo tiempo, por una fuerte integración o concentración de actividades críticas (compras sobre todo, producción e I+D) en su país de origen, o bien en unos cuantos países. Esto la diferencia con claridad de su predecesora, la multinacional. 4) En último lugar encontramos la empresa transnacional. Ésta surge de forma más reciente con el reto básico de conjugar el máximo de eficiencia en la realización de sus funciones con una notable capacidad de adaptación a los diferentes mercados. Así, las compañías transnacionales tratan de combinar de forma adecuada la eficiencia económica con la necesidad de responder a los diferentes mercados locales, si bien con el grado de flexibilidad e integración suficiente como para conseguir transmitir por toda la organización las experiencias y/o innovaciones que aparecen en cualquiera de sus mercados de actuación.

Ejemplos representativos de... ... empresas internacionales. – El modelo de empresa multinacional, dominante hasta el comienzo de la década de los ochenta en muchos sectores, lo adoptaron grandes empresas tanto de alimentación (Nestlé o Coca-Cola), como de automóviles (Volkswagen o General Motors), productos de consumo (Procter & Gamble o Unilever) o servicios (Citibank). – Más tarde, el éxito internacional en diferentes sectores de varios competidores japoneses parecía avalar el modelo de compañía global. Así, produciendo desde su país de origen, empresas como Toyota, Sony, Toshiba o NEC alcanzaron fuertes cuotas de mercado en los mercados occidentales. – Recientemente, incluso conocidas firmas españolas del sector de la moda, como Zara o Cortefiel, se han orientado hacia el modelo transnacional.

Lectura complementaria C.A. Bartlett; S. Goshal (1991). La empresa sin fronteras. La solución transnacional. Madrid: McGraw-Hill.

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Una vez analizado qué puede iniciar el proceso de internacionalización de una empresa y su posible evolución, en el siguiente apartado nos centraremos en las diferentes estrategias de entrada en los mercados internacionales, ofreciendo un modelo que identifica los elementos de estas estrategias y también las relaciones dinámicas que se producen entre éstos.

1.3. Elementos de una estrategia de internacionalización La estrategia de entrada en los mercados internacionales es un plan estratégico con tres componentes básicos: objetivos, recursos y políticas. Este plan debería guiar las operaciones internacionales del negocio de una empresa en un futuro lo bastante largo como para favorecer un crecimiento sostenible en los mercados mundiales. a) Si bien el inicio de un proceso de internacionalización comporta múltiples decisiones y muy complejas, el primer factor relevante es disponer de un producto

A menudo… … es difícil precisar cuánto tiempo representa “un futuro lo bastante largo”; de todos modos, sea cual sea este periodo, debería ser suficiente para permitir a los directivos plantearse y responder cuestiones sobre la dirección y el alcance del negocio internacional de la empresa.

de calidad suficiente para ofrecerlo con éxito en los mercados exteriores. La decisión sobre la combinación producto-mercado que se debe servir es la primera que se tiene que tomar en cualquier intento serio de internacionalización. De forma paralela, la empresa deberá decidir en cuántos países quiere operar y, además, si esta presencia en diferentes países tiene que ir acompañada de una gama más amplia o estrecha de productos. En definitiva, la empresa tiene que valorar el ámbito de productos y países en los que quiere actuar. Figura 4. Posicionamiento de la empresa en el exterior La figura 4... ... expresa las opciones genéricas que una empresa internacional comporta en relación con el número de países en los que pretende estar presente y la gama de productos que quiere o que puede ofrecer.

Según esto,... … ¿dónde quedaría situada la multinacional Nestlé en esta figura?

Fuente: adaptado de Canals (1994, pág. 123).

Una vez que se han formulado los planes o binomios producto–mercado desde el punto de vista individual se tendrían que juntar y ordenar de manera que configuren la estrategia de entrada global de la empresa (Root, 1994).

Las diferentes formas de entrada,... ... como los factores que influyen en la selección de una forma concreta, se identifican en el apartado 1.3.4 de este mismo módulo.

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b) Un segundo aspecto que los empresarios deben considerar sería la elección de la forma de entrada en el exterior, así como la identificación de los factores que la condicionan y su dinámica o evolución. c) Finalmente, un último factor crítico durante este proceso, y que está relacionado a su vez con el modo de entrada, implicará tener que decidir si se centralizan o descentralizan las diferentes actividades de la empresa para alcanzar los objetivos correspondientes al plan de internacionalización. Estas decisiones tendrían que referirse tanto desde el punto de vista de grandes áreas funcionales (como la función comercial, financiera, de recursos humanos, de I+D, etc.) como de actividades más concretas (por ejemplo, dentro del área de marketing, la distribución, la publicidad, etc.). Recogemos de forma sintética el proceso de decisión que tendrían que seguir los directivos clave de la empresa en torno a un plan de entrada en los mercados internacionales y que presenta los elementos o criterios que se han establecido. Figura 5. Proceso de decisión sobre un plan de internacionalización

Fuente: adaptado de Canals (1994, pág. 120).

Así pues, las cuestiones fundamentales en este proceso internacionalizador de la empresa son: con qué objeto y hacia dónde tiene que penetrarse, cómo y en qué momento tiene que entrarse, y a quién es conveniente dirigirse.

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Al mismo tiempo, las respuestas a estas preguntas tienen que pasar, como mínimo, por tres filtros (Canals, 1994): • Filtro financiero: ¿tiene sentido la operación desde un punto de vista estrictamente economicofinanciero? • Evaluación de los recursos: ¿tiene la empresa los recursos necesarios (financieros y no financieros) para conseguir que las previsiones se cumplan? • Evaluación de los aspectos cualitativos de la decisión: – ¿qué oportunidades pueden surgir en el futuro si se adopta esta decisión? – ¿qué ocasiones reales de aprendizaje se producen en el extranjero? – ¿podremos observar más cerca qué realizan los competidores? – ¿conviene trabajar con los clientes en proyectos comunes a su país? – etc. Para los directivos de las pequeñas y medianas empresas, esta planificación puede parecer algo vinculado exclusivamente a las grandes empresas. No obstante, esto sería una concepción errónea del diseño del proceso de internacionalización. Lo que de verdad es relevante es la necesidad de planificar con antelación la estrategia de entrada, sea cual sea la dimensión de la empresa, teniendo en cuenta, sin embargo, sus correspondientes limitaciones de recursos. Sin una buena estrategia de entrada para un producto–mercado concreto y dirigido a un público objetivo claramente determinado, las empresas sólo ofrecerán un enfoque pobre basado en maximizar su cifra de ventas en los mercados exteriores sin llegar a realizar una verdadera aproximación en el mercado cliente.

1.3.1. Elección del producto en los mercados internacionales Ya hemos señalado que la elección del producto constituye uno de los elementos más críticos en el diseño de la estrategia de entrada en los mercados internacionales. Una empresa con un solo producto tiene que decidir si aquel producto es o no el adecuado para la entrada en un mercado internacional. Lo que pasa es que la mayoría de empresas disponen a menudo de más de un producto o línea de productos, y entonces deben decidir cuál o cuáles de estos productos resultan los mejores candidatos para su expansión internacional.

En este sentido, el análisis de producto trata de indicar qué productos de la empresa, si existen, justifican una valoración más sistemática de los mercados exteriores. El perfil de un determinado producto con el fin de convertirse en un candidato ideal incluye, entre otros, los siguientes rasgos: – Una aceptación bastante buena en el mercado de origen del producto que suele aumentar sus posibilidades de éxito internacional. – Un alto potencial de beneficio esperado con este bien en el exterior.

Las posibilidades de las pymes Afirmar que una pequeña y mediana empresa por su falta de recursos no puede formular una estrategia de entrada es tanto como decir que esta PYME no puede planificar de manera sistemática su futuro en los mercados internacionales.

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– La disponibilidad, allí donde convenga, de elementos productivos en suficiente grado (materias primas, tecnología, mano de obra especializada, etc.) como para atender una creciente demanda. – La posibilidad de comercializarlo en el exterior de forma parecida a la manera como se efectúa en el mercado interior con el fin de aprovechar sinergias, la experiencia o el saber hacer (know how) acumulado por la empresa en su mercado de origen. Por lo general, un buen candidato de producto acostumbra a encontrarse entre los productos más competitivos de la empresa en su propio mercado. Por el contrario, un producto que no sea competitivo desde el punto de vista doméstico difícilmente será un buen candidato para llevarlo al exterior.

El producto candidato debe ofrecer varias ventajas que permitan obtener una cuota bastante competitiva en los mercados internacionales.

Estas ventajas abarcarían, por ejemplo, desde el hecho de poder fijar fuera un precio más bajo, hasta la posibilidad de incluir otros aspectos distintivos de mayor valor añadido (como una mayor calidad, un diseño más innovador, el uso de componentes tecnológicos, etc.) que permitan diferenciar el producto de sus rivales. Los directivos de la empresa deben valorar cada producto y obtener respuesta a las siguientes cuestiones: Competitividad del producto en el propio mercado

¿Es competitivo este producto en el mercado doméstico? ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles? ¿Qué necesidades satisface este producto en el mercado doméstico?

Satisfacción de necesidades en el mercado

¿Existen estas mismas necesidades en los mercados exteriores? Si están, ¿qué productos las satisfacen en la actualidad? Si no están, ¿podría satisfacer este producto otras necesidades que existen en los mercados exteriores?

Condiciones de uso

Servicios complementarios

Este producto, ¿tiene las mismas condiciones de uso en los mercados exteriores que en el mercado doméstico? Este producto, ¿requiere servicios posventa u otros productos complementarios para su uso? En caso afirmativo, ¿están disponibles en los mercados exteriores?

Adaptación del producto

Este producto, ¿tiene que adaptarse a los mercados exteriores en uno o más de sus atributos físicos, de envasado o de servicios?

Canal de comercialización

¿Puede comercializarse este producto de la misma manera que en el mercado doméstico?

Las respuestas a estas cuestiones raramente son definitivas en esta etapa inicial de planificación previa a cualquier investigación sistemática de los mercados internacionales en sí mismos. De cualquier manera, no obstante, las

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respuestas basadas en un conocimiento fruto de la experiencia de los mismos directivos tendrían que ayudar a intuir con bastante acierto el posible mejor candidato.

El modelo del ciclo de vida puede servir también a los directivos para identificar y, en consecuencia, escoger a un buen candidato para los mercados exteriores. Todos los productos experimentan, como sabemos, un determinado ciclo de vida, cuya forma y duración varía de un producto a otro y del mercado de un país a otro. A su vez, este modelo es utilizado de forma habitual por los directivos para analizar la dinámica de un mercado cualquiera en el tiempo. Además, también se puede utilizar para identificar las posiciones relativas de un producto genérico en diferentes países al mismo tiempo. Esta curva de ciclo de vida internacional se presenta en la figura 6. Figura 6. Ciclo de vida global de un producto a lo largo del tiempo

Fuente: adaptado de Root (1994, pág. 49).

Por lo general, los nuevos productos se comercializan primero en el mercado doméstico o de origen de la empresa innovadora, y después se llevan a los mercados de otros países a diferentes ritmos. En un determinado momento del tiempo, por lo tanto, un mismo producto puede ocupar diferentes fases de su ciclo de vida en distintos países. En el futuro, el ciclo de vida global acabará su curso a medida que el producto genérico experimente una determinada saturación o declive en los mercados de todos los países. El ciclo de vida global de un producto tiene, pues, importantes implicaciones para las empresas que consideran la entrada en los mercados internacionales. Las empresas que se enfrentan a un mercado doméstico saturado o en declive para su producto podrían aprovechar las oportunidades de crecimiento en los mercados exteriores situados en las primeras fases del ciclo de vida de este producto. De todos modos, las diferencias del ciclo de vida entre los diferentes países implican que las empresas deben, si es posible, responder de forma más rápida a las oportunidades de los mercados exteriores. Si una empresa retrasa demasiado su entrada en un mercado exterior es probable que encuentre que el tipo de sector al que pertenece su producto ya haya alcanzado fases adelantadas de su ciclo de vida, y le será más difícil ocupar una buena posición en el exterior.

Por otro lado, una vez ya decidido el producto, los fabricantes pueden sentir la necesidad de adaptar en mayor o menor grado sus productos a los mercados exteriores para obtener el nivel deseado de aceptación por parte de los clientes o compradores internacionales.

Los directivos... ... tendrían que buscar en el exterior el producto que ocupa las fases iniciales del ciclo de vida.

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Esta posible adaptación del producto se puede producir tanto en la parte física de éste, como en el producto ampliado, es decir, con respecto a la marca, el envase, los servicios relacionados con el mismo producto, su promoción, etc. Aunque la adaptación de algunos productos podría deberse forzosamente a requerimientos de tipo idiomático, legales, técnicos, sanitarios o incluso climatológicos, de forma habitual los directivos guardan una discreción lo bastante

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A modo de ejemplo,… ... en un sector donde la diferenciación de producto es lo bastante difícil como el de la fruta seca y el aceite envasado, el grupo Borges se ha caracterizado siempre por la creación de una marca y la proyección internacional de sus productos.

considerable como para decidir en qué medida debe realizarse la adaptación al exterior de un producto. Esta discrecionalidad dependerá al mismo tiempo de otros elementos de su estrategia de entrada en los mercados internacionales. Esto explica, en parte, por qué empresas de un mismo sector o con el mismo producto genérico, como los productores de aceite de oliva, pueden seguir diferentes estrategias de producto en un mismo mercado. a) La política de producto que limita la adaptación de éste a los mercados internacionales se llama estrategia de estandarización del producto. Sus principales características son las siguientes: • Considerar un mercado global para el producto, es decir, el mismo tipo de bien se suministra en los diferentes mercados domésticos. • Superar las diferencias propias de cada país con un esfuerzo promocional tal que intente adaptar a los consumidores y usuarios al producto de la empresa, y no al revés. • Disminuir los costes de adaptación en detrimento de un mayor coste de

Burger King En buena parte, la clave del éxito de las franquicias norteamericanas se debe a una fuerte estandarización de sus productos desde un punto de vista mundial.

promoción, ya que se pretende, en definitiva, homogeneizar las demandas nacionales para el producto de la empresa. b) En el otro extremo encontramos la estrategia de adaptación del producto. Esta otra estrategia tiene las siguientes características: • Identifica múltiples mercados domésticos, las diferencias que los distinguen entre sí y con el mercado de origen de la empresa. • Implica la decisión de adaptar el producto a las preferencias específicas de cada país. • Representa de forma habitual unos mayores costes de adaptación pero unos costes menores de promoción. Pocas empresas siguen, sin embargo, una versión pura de alguna de estas dos estrategias. Una determinada adaptación a cualquiera de las dimensiones del producto resulta casi siempre necesaria, aunque llegar a desarrollar un producto diferente por completo para los distintos grupos de compradores internacionales suele estar fuera del alcance de la gran mayoría de empresas.

Estrategia de estandarización Las necesidades de uso y las preferencias son similares entre mercados nacionales para productos industriales más que para productos de consumo. Esto provoca que las estrategias que se decanten por una estandarización sean más comunes para el primer tipo de producto, mientras que el segundo favorece más las estrategias basadas en la adaptación. El conocido productor de sopas condensadas Campbell, aun teniendo una línea de productos lo bastante estandarizada, ofrece algunas variedades en determinadas países que no se encuentran en otros.

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En conclusión, por lo general las empresas optan por una estrategia de producto híbrida en términos de su adaptación a los mercados locales.

1.3.2. Selección sistemática de mercados en el extranjero Una vez seleccionado el producto, los directivos de la empresa deberán identificar el mercado o mercados con el mayor potencial de ventas posible para la empresa. El objetivo de una primera valoración preliminar es identificar los mercados lo suficientemente atractivos como para motivar una investigación más profunda. Esta valoración preliminar intenta minimizar dos errores muy habituales: – Ignorar países que ofrecen buenas posibilidades para el producto genérico de una empresa. – Destinar demasiado tiempo y recursos a la investigación de varios países con escasas posibilidades por el reducido tamaño de su mercado. Muy a menudo, a la hora de valorar los mercados exteriores para llevar a cabo una primera acción de entrada, los directivos pretenden identificar algún mercado con la finalidad de dirigir sus ventas al exterior, entendiendo que los países sólo podrán ser objeto de valoración para la realización de inversiones directas cuando previamente ya se haya exportado. No obstante, esta visión tan estrecha puede ser ineficiente porque con frecuencia comportará el rechazo de aquellos países que, aun ofreciéndose como excelentes mercados en el extranjero, impliquen llevar a cabo la entrada mediante una estrategia alternativa a la exportación.

Cualquier valoración preliminar de posibles mercados en el exterior debería identificar países objetivo sin previos condicionamientos motivados por el modo de entrada escogido a priori.

Por lo que concierne a las estimaciones del tamaño de un mercado, conviene señalar que un análisis preliminar requiere una rápida pero acertada valoración del potencial de mercado al que puede dirigirse el producto seleccionado. Estas estimaciones del mercado potencial tendrían que ser lo bastante ajustadas como para identificar los países que requieren una posterior investigación. En definitiva, es preciso escoger los indicadores que encajen mejor con el perfil del consumidor o usuario del bien que se decide exportar o producir en los mercados exteriores.

Un empresario exportador que afirma:... ... “Siempre iremos allí donde podamos exportar”, no estaría, pues, haciendo una selección verdaderamente sistemática del mercado de destino.

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En este punto, a menudo los directivos tienen que basarse en estadísticas económicas o sociales básicas como posibles indicadores del potencial de un mercado (PIB, renta per cápita, datos generales de comercio exterior del país en cuestión, y de su pasada y futura evolución), patrones de uso genérico del producto, etc.

Después de esta evaluación preliminar, el siguiente paso es una estimación más refinada de los potenciales de mercado para el producto escogido por la empresa en el número bastante más reducido de posibles países objetivo de que ahora dispone.

El potencial del mercado de un país se define como el volumen de ventas más probables de un producto por todos los productores o vendedores que compiten en un mercado durante un determinado periodo. Por lo tanto, este valor constituye la proyección de todas las ventas de la industria en aquel país a lo largo de un periodo futuro (aproximadamente entre tres y cinco años).

Como puede verse, depende críticamente del juicio de los directivos apreciar el tamaño actual de un mercado y estimar su posible crecimiento en el futuro. De todos modos, los directivos pueden utilizar aproximaciones para estimar el potencial de los diferentes mercados industriales basadas en datos históricos o en técnicas de análisis más sofisticadas (por ejemplo, el análisis de regresión, de series temporales, etc.). El último paso en la selección de un mercado objetivo en el exterior consiste en la estimación de las ventas potenciales del producto de la empresa en estos países.

Las ventas potenciales de la empresa se pueden definir como las ventas más probables del producto de una empresa en concreto, en un país determinado y durante el periodo de alcance de su plan estratégico internacional.

Este potencial de ventas depende no sólo de factores externos del mercado, sino también de factores bajo el control de la misma empresa, como son: – La estrategia de entrada que ésta seguirá en los mercados extranjeros (exportación, inversión, licencia o cualquier otro tipo de acuerdo contractual). – El nivel de esfuerzo de marketing que conviene aplicar por su parte (recursos comprometidos en el producto, decisiones de precio, política de distribución o logística y de comunicación).

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Figura 7. Esquema de un proceso sistemático de selección del país o los países

Fuente: adaptado de Root (1994, pág. 56).

1.3.3. El posicionamiento estratégico en los mercados internacionales

Una vez seleccionado el país –o países– de actuación y la combinación producto–mercado adecuado para iniciar o profundizar en su proceso de internacionalización, aparece una nueva decisión clave para la empresa: establecer su posicionamiento en los mercados internacionales seleccionados en relación con sus posibles clientes y sus rivales.

Al mismo tiempo, se debe tener en cuenta que el posicionamiento de la empresa no tiene que ser necesariamente idéntico en todos los países de actuación.

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El posicionamiento estratégico tiene que efectuarse dependiendo de cada país y, dentro de cada país, en cada uno de los segmentos del mercado en los que la empresa quiere operar.

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Por posicionamiento estratégico entendemos… … el lugar que ocupa la empresa o sus productos en la mente de los clientes o usuarios en relación con otros de la competencia.

Los factores que influyen en el posicionamiento de una empresa pueden ser tanto internos como externos en la empresa. Figura 8. Factores de posicionamiento en los mercados internacionales

Fuente: adaptado de Canals (1994, pág. 129).

Entre los factores internos encontramos aspectos relacionados con el mismo producto (por ejemplo, su naturaleza, su calidad, el coste de fabricación, el servicio que pueda ofrecerse a los compradores de este producto antes o después de una venta, etc.) y otros que se refieren a las capacidades y recursos de los que dispone la empresa (conocimientos, tecnologías, imagen o reputación, etc.). En cambio, entre los factores externos destaca la posición que ocupan las empresas rivales (así, se debe evitar imitar con exactitud aquello que realizan los competidores), las preferencias de los consumidores locales y, en especial, la posibilidad que existe de poder diferenciar segmentos de clientes dentro del mercado, los medios de comercialización y, finalmente, el ritmo de innovación tecnológica, ya que en sectores con un cambio tecnológico más rápido las ventajas del pionero pueden resultar bastante efímeras.

Ante estos factores, las opciones que una empresa puede considerar en cuanto a su posicionamiento estratégico en el exterior son en esencia dos (Porter, 1982): – Liderazgo en costes, ofrecer un producto más o menos estandarizado pero a un precio inferior al de la competencia, por motivo, por ejemplo, de unos costes inferiores de producción, financieros o de comercialización. – Diferenciación, ofrecer un producto con un alto valor añadido para el comprador, y siempre superior a lo que pueda ofrecer cualquier otro rival. En este caso, si el posible cliente aprecia este valor superior, la empresa puede cargar un margen más alto en su producto.

Un caso histórico En el sector de los reproductores de vídeo, el fabricante japonés Sony (introductor desde el punto de vista internacional del sistema Betamax) vio pronto reducida su ventaja en favor de los productores que, como Panasonic, prefirieron apostar por la tecnología VHS.

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Por lo tanto, otra decisión importante es determinar si la empresa tiene que servir a sus clientes en un mercado determinado, ya sea ofreciendo productos con un alto valor añadido, o bien cargando precios más bajos que las empresas rivales para un producto de calidad similar.

En definitiva, el posicionamiento estratégico debe ajustarse a las necesidades específicas de cada país y, dentro de un mercado geográfico de-

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La empresa... ... debe intentar buscar un posicionamiento en el mercado adecuado a sus capacidades y a las tendencias de éste, pero al mismo tiempo tiene que buscar formas alternativas y procedimientos para proteger esta posición y, a ser posible, mejorarla.

terminado, a los factores externos e internos que antes se han expuesto.

Además, la opción más deseable para una empresa puede no serlo para todas las de un mismo sector. De hecho, cualquier estrategia empresarial consiste precisamente en saber identificar cuál es la mejor opción posible teniendo en cuenta las tendencias del mercado y los recursos o capacidades de la misma empresa.

En términos de posicionamiento en los mercados exteriores, se debe encontrar una posición en la que las ventajas superen los inconvenientes teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la empresa.

1.3.4. Formas de entrada en el exterior: factores que influyen en su selección Cada forma de entrada en un mercado internacional constituye, en sí misma, un mecanismo que posibilita la entrada tanto de los productos como de las marcas, la tecnología, los conocimientos, las habilidades, los individuos o cualquier otro recurso o capacidad de una empresa en un país extranjero preseleccionado. Cuadro 2. Formas genéricas de entrada en los mercados exteriores Exportación Prioriza la minimización del riesgo sobre el control de las operaciones exteriores.

Acuerdo contractual

Inversión para producir en el extranjero

Costes iniciales bajos (atractiva al principio).

De forma poco usual se utiliza para estrenarse en el negocio internacional.

Coste bajo de arranque.

Duración limitada.

Conviene que se haga después de adquirir un conocimiento amplio del mercado, la competencia, la producción y el clima de inversión del país de destino.

Al principio no implica inversiones (incrementales) en activos fijos.

Disponible para fabricantes con tecnología, producto o marca deseados por empresas extranjeras.

Implica una importante inversión de capital.

Posible proceso de desarrollo (cambio de exportación indirecta a directa).

Comercialización del producto objeto de la licencia controlado por la empresa extranjera.

Expone al inversor a posibles riesgos políticos.

En el cuadro 2 presentamos una clasificación... ... genérica de las formas de entrada en el exterior al alcance de las empresas para desarrollar sus procesos de internacionalización.

Nota En el apartado 2 de este módulo se analizará con detenimiento cada forma de entrada.

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Exportación

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Inversión para producir en el extranjero

Acuerdo contractual

Permite un comportamiento experimental en la obtención de conocimiento sobre el mercado exterior.

Puede implicar la exportación de productos intermedios.

La alianza de empresas (joint venture) puede facilitar una anterior entrada mediante la fórmula de la inversión.

Forma más usual para entrar por primera vez en el negocio internacional.

Puede llegar a transformarse en una alianza de empresas o en una inversión en producción.

Suele venir precedida de algún mecanismo de exportación o acuerdo contractual previo.

Fuente: adaptado de Root (1994).

La elección por parte de una empresa de la forma de entrada de un determinado producto en un país objetivo es el resultado neto de fuerzas diferentes y, a veces, contradictorias. Así, con el fin de manejar la complejidad inherente al proceso de decisión de la forma de entrada, los directivos utilizan modelos analíticos que les faciliten las comparaciones sistemáticas entre las distintas alternativas. Figura 9. Factores que afectan a la decisión de la forma de entrada. Nota En el apartado 2 de este módulo estos factores serán comentados también con mayor profundidad.

Por ejemplo... ... en ocasiones, los factores internos pueden aconsejar la inversión directa, pero los factores externos, como la inestabilidad política o económica, la falta de personal especializado o cualquier otro aspecto externo señalado, pueden ser elementos de tanto o más peso en contra de la decisión. Fuente: adaptado de Root (1994, pág. 29).

En definitiva, existen diferentes factores externos e internos que condicionan la forma de entrada de una organización en el exterior.

Cuadro 3. Criterios de evaluación de formas de entrada en mercados internacionales Criterios de evaluación de formas de entrada en mercados internacionales Rentabilidad

Riesgo

Ventajas al actuar con rapidez

Recursos necesarios

Cuota de mercado

Flexibilidad

Grado de control

Grado de aprendizaje en la organización

Lectura recomendada M.E. Porter (1992). Estrategia competitiva. México: Cecsa.

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Como puede verse, la rentabilidad no es –ni puede ser nunca– el único criterio de evaluación relevante porque las decisiones de internacionalización no suelen tener de forma habitual una rentabilidad inmediata a corto plazo. Otros criterios remiten al grado de control requerido sobre las operaciones exteriores, lo que condicionará la necesidad de recursos, el grado de flexibilidad o el riesgo adoptado por la empresa y sus propias posibilidades de aprendizaje.

1.3.5. Dinámica de las decisiones de la forma de entrada Por lo general, una vez ya iniciado el negocio o la actividad internacional, las empresas acostumbran a modificar de forma gradual sus decisiones, en particular las que se refieren a la forma de entrada. Habitualmente, una empresa tenderá, de manera incremental en el tiempo, a escoger los mecanismos que le proporcionen un control cada vez más elevado sobre sus operaciones internacionales. Sin embargo, para conseguir este mayor control, tendrá que comprometer una mayor parte de sus recursos en los mercados exteriores y, de esta manera, asumirá también un nivel más alto de riesgo operativo. La creciente confianza en sus habilidades para competir en el exterior genera, pues, un cambio progresivo en la relación entre el riesgo y el control, a menudo en favor de este segundo (consultad la figura 10).

Por lo tanto, la evolución internacional de la empresa favorece la entrada en nuevos mercados extranjeros con fórmulas que cada vez están más próximas a la inversión directa y que le otorgan el máximo de control.

Figura 10. Evolución de las decisiones de la forma de entrada

Fuente: adaptado de Root (1994, pág. 39)

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En el siguiente cuadro representamos cuatro etapas en la evolución internacional de una empresa industrial atendiendo a esta dinámica señalada: Cuadro 4. Etapas de la evolución internacional Exportación indirecta: Etapa 1

• Servicio de pedidos de exportación no buscados expresamente. • Puede incluir acuerdos de licencia fortuitos. • Débil compromiso con el mercado exterior. Exportación directa o licencias:

Etapa 2

• Esfuerzo por penetrar en el mercado o mercados exteriores mediante exportaciones por agente / distribuidor o delegación / subsidiaria comercial. • Posible búsqueda activa de acuerdos de licencia. • Consideración separada de los negocios domésticos e internacionales. Exportaciones, licencias e inversión de capital en capacidad productiva en el extranjero:

Etapa 3

• Se combina la producción en algunos países con las exportaciones o las licencias en otros. • Una división con autoridad para el negocio internacional acostumbra a sustituir el departamento de exportación creado en la etapa anterior. • La estrategia internacional no se integra todavía con la estrategia para el mercado interior (doméstico). Multinacionalización/globalización/transnacionalización:

Etapa 4

• Diseño de las estrategias de entrada en los mercados exteriores desde una perspectiva global. • Evaluación comparada de todas las formas posibles de entrada. • Se sirve una variedad de mercados nacionales mediante una organización productiva ampliamente distribuida por productos o por áreas geográficas.

Fuente: adaptado de Root (1994, pág. 40).

Aparte de la elección de un adecuado mecanismo de acceso, el diseño de la estrategia de entrada de una empresa en un mercado foráneo requiere la formulación de todo un plan de marketing internacional que intente favorecer la penetración en el mercado de aquel país. No obstante, el plan comercial está íntimamente relacionado con la forma de entrar. Dicho con más precisión: la forma de entrada determinará el grado de control de una empresa sobre su programa de marketing en el país de destino.

Así, algunas formas (por ejemplo, la exportación indirecta o la licencia) otorgan a la empresa poco o ningún control del plan de marketing. Otras formas favorecen un control aún limitado (la exportación por agentes / los distribuidores independientes y las alianzas de empresas), mientras que otros mecanismos sí permiten un control casi total sobre la actividad comercial en el extranjero (la propia subsidiaria comercial o de producción en el exterior).

De hecho, las decisiones sobre las formas de entrada y el plan de marketing internacional son decisiones conjuntas e inseparables.

1.4. Política industrial e internacionalización de la empresa Puesto que hoy día las tendencias del mundo industrial y de los servicios se orientan cada vez más hacia a una creciente globalización e interdependencia,

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el fenómeno de la internacionalización se encuentra, como antes decíamos, muy directamente relacionado con el de la competitividad de las empresas. Por lo tanto, como señalábamos en el apartado 1.1, las organizaciones que pretendan ser competitivas en su mercado doméstico deberán plantearse muy en serio cómo tienen que serlo al mismo tiempo en otros mercados y, en consecuencia, tendrán que considerar el hecho de internacionalizarse. A su vez, sólo las que de verdad sean competitivas –tanto en términos de costes como de niveles de calidad– podrán iniciar y proseguir con éxito todo un proceso de internacionalización (Canals, 1994).

Existe, pues, una relación muy estrecha entre capacidad competitiva de las empresas y su proceso de internacionalización.

No obstante, un determinado país puede configurarse como un entorno o plataforma de mayor o menor solidez y calidad, según los casos, para soportar la competitividad internacional de sus empresas y, por lo tanto, para impulsar más o menos su posible internacionalización (Porter, 1991). Así, las condiciones que presenta un país para la internacionalización de sus empresas se pueden referir no sólo a la política económica en general, sino también a su sistema educativo, financiero, fiscal, en el grado de sofisticación de la red de transportes, comunicaciones e infraestructuras existentes en el país, o en la mentalidad más o menos arriesgada y empresarial de sus habitantes.

Lectura recomendada M.E. Porter (1991). La ventaja competitiva de las naciones. Barcelona: Plaza y Janés.

Para finalizar, ya hemos visto cómo también algunas dimensiones específicas de la empresa resultan críticas en relación con el éxito de su posible internacionalización. La calidad del producto ofrecido –bien o servicio–, y también de otras decisiones relativas al posicionamiento en los mercados internacionales, en la forma de entrada en el exterior, o bien en la organización y coordinación de las actividades realizadas fuera del país de origen, etc., constituyen factores clave bajo el control de las empresas que explican buena parte de su éxito y reconocimiento internacional. En este contexto, conviene que nos interesemos también por las acciones y actuaciones que, desde los mismos gobiernos y otros organismos públicos o privados, pueden proponerse para impulsar los procesos de internacionalización empresarial y, más en concreto, para la validez de determinadas políticas públicas destinadas a agilizarlos. La proyección exterior de las empresas será más alta cuanto más elevado sea su nivel de competitividad, y ésta es una asignatura muy importante para cualquier entidad gubernamental.

1.4.1. Política industrial y competitividad empresarial Las políticas públicas en este ámbito deberían tener como finalidad la mejora a largo plazo de las condiciones competitivas del país, de manera que éste sea

Nota En el apartado 1.4.1. se explica cómo los gobiernos pueden favorecer la internacionalización.

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una plataforma de internacionalización cada vez más sólida en la que las empresas puedan mejorar sus niveles de competitividad. Por lo tanto, la misión última de las políticas orientadas a la internacionalización de la empresa tiene que ser una acción de defensa y mejora de su competitividad, lo que depende tanto de las mismas empresas (partiendo de la eficiencia y la calidad de sus productos, procesos productivos y directivos, capacidad de servicio, etc.) como de los mismos gobiernos. Tradicionalmente, estos últimos han adoptado alguna de las siguientes orientaciones políticas para intentar fomentar la competitividad internacional de las empresas: – Inhibirse o no hacer prácticamente nada al respecto: política común sobre todo en países típicamente caracterizados por una falta de vocación internacional a todos los niveles. Esto, hoy día, se entiende como una práctica por completo injustificable, ya que las administraciones tienen una responsabilidad verdaderamente importante en este proceso actualmente imparable de la internacionalización. – Escoger de forma consciente determinados sectores calificados como estratégicos y darles apoyo con todo tipo de medidas fiscales, financieras y proteccionistas para asegurar la capacidad de competir desde el punto de vista internacional y fomentar con decisión su proceso de expansión en el exterior. Esta opción se basa, por lo tanto, en una forma de actuación muy selectiva, mediante ayudas públicas que favorezcan principalmente el desarrollo de determinadas industrias por encima de otras para enfrentarse a la creciente competencia extranjera. Hoy en día, la elección de los gobiernos de empresas con marcada proyección internacional o de sectores llamados estratégicos resulta bastante comprometida debido a la creciente interrelación entre las economías de todo el mundo y la rapidez del cambio tecnológico. Además, la eficacia de estas ayudas y, en general, de este soporte estratégico de determinados sectores es bastante dudosa, ya que su resultado final dependerá no sólo de su cuantía, sino también de la capacidad que demuestre la empresa para utilizarlos de forma adecuada a la hora de competir con sus rivales extranjeros.

– Seguir una tercera línea política más generalista, que consiste en tomar medidas de carácter mucho más amplio de cara a dar soporte a la competitividad de toda clase de empresas –grandes y pequeñas– o en cualquier tipo de sector, con elementos de apoyo de carácter informativo, promocional, financiero o fiscal. Por lo tanto, si determinadas políticas industriales suelen ser a menudo de una eficacia más que cuestionable, ¿qué papel pueden tener todavía las diferentes instancias gubernamentales en el campo de la internacionalización empresarial?

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La opción más recomendable parece que es la que se orienta hacia la creación y mejora de las condiciones necesarias para que un país, en su conjunto, constituya una plataforma de internacionalización de primera magnitud para fomentar las exportaciones, para invertir en el extranjero y para atraer la inversión extranjera.

El ámbito de actuación pública en esta difícil pero vital tarea es doble:

– Por una parte, intentar garantizar una suficiente estabilidad económica, con tasas de inflación bajas, tipos de interés razonables y tipos de cambio igualmente favorables.

– Por la otra, contribuir a una mejora sostenible de la capacidad de competir por parte de las empresas en estos aspectos (educación, información, coste energético, costes financieros, infraestructuras, tasas de ahorro, etc.) a menudo fuera del control de las mismas empresas.

En este contexto, la cooperación institucionalizada entre los sectores públicos y privados es por completo fundamental. De forma habitual, los gobiernos disponen de mucha más información que las empresas, pero éstas conocen mucho mejor sus necesidades específicas.

Los ámbitos de esta colaboración abarcan aspectos como la comunicación, el fomento de la innovación, las medidas fiscales, la distribución de información y la creación de una imagen más favorable del país. A menudo, todas estas medidas operan a largo plazo, por lo que los resultados a corto plazo pueden no ser trascendentes.

En consecuencia, las líneas de acción que se proponen en el cuadro 5 se enmarcan en varias áreas de interés, y se diferencian las que corresponden de forma más directa a las empresas –como principales protagonistas– de las que tienen como principal objetivo mejorar la función de las distintas administraciones implicadas en el proceso internacionalizador de las empresas.

Cuadro 5. Recomendaciones políticas para los empresarios y el sector público Sector privado

Área logística organizativa

Fomento de la especialización y singularización de las tareas relacionadas con el negocio internacional. Recurso en nuevas fórmulas organizativas que promuevan un control más elevado del exterior.

Sector público Apoyo logístico e infraestructural desde el punto de vista formativo, informativo, promocional y financiero fiscal.

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Sector privado Mayor implicación gerencial.

Área gerencial

Personal directivo más profesionalizado y orientado de forma internacional.

Sector público Estímulo de la motivación empresarial. Impartición de cursos especializados.

Disposición a comprometer nuevos recursos.

Apoyo logístico e informativo.

Desarrollo de nuevos mercados.

Favorecer la promoción comercial de las empresas (ferias, muestras, misiones internacionales, etc.).

Especialización creciente. Área estratégica

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Profundización en las prácticas de diferenciación del producto mediante vías alternativas al precio.

Reconocimiento social de la función exportadora.

Soporte y refuerzo de los instrumentos intangibles (expedir certificados de calidad, imagen país, campañas genéricas publicitarias, etc.).

Fuente: adaptado de Rialp; Rialp (1999, pág. 16).

Estas recomendaciones de política económica y empresarial, tanto para el sector público como el privado, tienen en cuenta las principales deficiencias detectadas a menudo en el perfil de nuestros exportadores y que afectan fundamentalmente a (Rialp; Rialp, 1999): – sus estructuras comerciales y/o logísticas. – la aptitud y mentalidad internacional de muchos empresarios o directivos. – la necesidad de potenciar aún más el arsenal estratégico de estas empresas. A menudo, muchas de estas opciones de política de apoyo a la internacionalización se refieren, por lo común, a promover la expansión internacional de las empresas hacia el exterior. Otro componente imprescindible es continuar atrayendo las inversiones procedentes del extranjero como mecanismo igualmente eficaz para favorecer la continua modernización de nuestro país, promover nuevos puestos de trabajo y fomentar, en definitiva, la competitividad de nuestras empresas.

1.4.2. Entidades de apoyo y medidas de ayuda a la internacionalización de las empresas En respuesta, pues, a este nuevo marco cada vez más competitivo en el ámbito mundial, las empresas deben considerar los mercados exteriores como un objetivo permanente de su estrategia internacional. No obstante, las dificultades que afrontan las empresas que inician su internacionalización constituyen, a menudo, barreras infranqueables. Entre otras, podemos destacar: – La falta de información sobre los mercados exteriores. – El desconocimiento de las propias prácticas del comercio exterior.

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– La escasez de recursos para desarrollar tareas de promoción comercial o de inversión en el exterior. – La cobertura de riesgos de las ventas en el extranjero. Para facilitar el proceso de internacionalización empresarial existe un conjunto de organismos públicos y privados que colaboran en la mejora de los factores de la competitividad exterior como la formación de recursos humanos, las políticas de marketing, la innovación tecnológica, la mejora de la calidad industrial, los incentivos fiscales o financieros, etc. Algunas de las más recientes iniciativas de la Administración española con respecto a este tema se han desarrollado mediante el Plan de fomento a la exportación de 1987, el Plan de apoyo a la internacionalización de la empresa española de 1991 y las Medidas de soporte a la actividad exterior de las empresas españolas de 1994.

Sin pretender ser exhaustivos, a continuación queremos recoger de forma bre-

Lectura complementaria Para profundizar en el conocimiento de los diferentes instrumentos de ayuda podéis consultar: Nieto y Llamazares (1997).

ve los principales mecanismos de apoyo existentes en nuestro país y también las entidades que los gestionan, diferenciando entre entidades y herramientas de promoción comercial, medidas de carácter financiero y, para terminar, herramientas de tipo fiscal. Así, el ICEX (Instituto Español de Comercio Exterior) es, sin duda, una de las instituciones más activas en el campo de la promoción comercial, y tiene como finalidad diseñar, coordinar y ejecutar acciones de información y promoción que favorezcan las actividades exportadoras de las empresas españolas y aumenten su presencia en los mercados exteriores. Entre otras muchas funciones, el ICEX puede dar apoyo de forma individual a los exportadores (ayudándolos a promocionar sus marcas o a establecerse en el exterior) y, al mismo tiempo, puede subvencionar –mediante cofinanciación– programas de promoción comercial orientados de forma sectorial, que se coordinan de manera conjunta con asociaciones de exportadores o grupos de empresas. En conjunto, estos programas abarcan la realización de los siguientes elementos: – Ferias internacionales. – Misiones comerciales en el extranjero. – Planes sectoriales de promoción exterior. – Consorcios de exportación. – Planes de empresa. Como ejemplo representativo de estos programas, los llamados consorcios de exportación, tanto los constituidos en España (consorcios de origen) como los constituidos en el extranjero (consorcios de destino), tienen como finalidad potenciar la creación de grupos de empresas exportadoras que, por su reducida capacidad o falta de experiencia internacional, se asocian para promocionar o comercializar sus productos en el extranjero. De esta manera se comparte el esfuerzo que representa tener que mantener una presencia continua en los mercados exteriores.

Por su parte, las cámaras de comercio, mediante el Plan de la cámara de exportaciones, deben destinar, por ley, una buena parte de los ingresos obteni-

ICEX (URL: http:/www.icex.es)

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dos por el recurso de la cámara en el impuesto de sociedades, a la realización de acciones en favor de la promoción del comercio exterior (estudios de mercados extranjeros, misiones, participaciones en ferias, asesoramiento, tramitación administrativa, etc.) y a la formación de técnicos y especialistas en la materia. En principio, los servicios prestados por cada cámara benefician a las empresas establecidas en su propia demarcación sin que haya ninguna discriminación por cuestiones de tamaño o sector. Al mismo tiempo, en la mayoría de las comunidades autónomas existe un organismo dedicado por completo a la promoción internacional de sus empresas. Así, por ejemplo, en Cataluña, la Generalitat creó, en el año 1987, el COPCA (Consorcio de Promoción Comercial de Cataluña), que abarca diferentes entidades, asociaciones empresariales y cámaras de comercio con el objetivo último de impulsar la actividad exportadora e incrementar la calidad competitiva de todas las empresas catalanas. Los ayudas financieras cumplen un doble objetivo: por una parte, reducir los costes y riesgos que representa la actividad exterior y, por otra, proporcionar fondos para la creación de empresas en países poco desarrollados. Así, con el sistema de crédito oficial en la exportación y los créditos FAD, que gestiona el ICO en colaboración con la banca delegada, las empresas pueden obtener financiación para su actividad internacional en mejores condiciones que las que suele ofrecer el mercado. El mismo ICO también ofrece una línea de financiación para la implantación de las empresas españolas en el exterior, que se gestiona por las entidades financieras colaboradoras. El objetivo es facilitar las inversiones productivas o la creación de redes comerciales de empresas españolas en cualquier área o país extranjero. Las pólizas de seguros de CESCE para las operaciones de comercio internacional cubren, por cuenta del Estado, los riesgos comerciales o políticos asociados al control de cambios, insolvencia o morosidad en el pago de compras públicas o privadas, expropiaciones y confiscaciones, catástrofes o conflictos bélicos. Además, mediante las ayudas de COFIDES (sociedad en la que tiene participación el ICEX y Argentaria) y de determinados programas de la UE, se pretenden fomentar las inversiones productivas de capital de empresas españolas y facilitar la constitución y funcionamiento de alianzas de empresas o joint ventures –‘compañías conjuntas’– con otras empresas de países menos desarrollados. Para finalizar, entre las medidas de carácter eminentemente fiscal debemos señalar, por ejemplo, las deducciones del impuesto de sociedades para actividades relacionadas de forma directa con la exportación, los convenios para evitar la doble imposición entre diferentes países y los convenios de protección recíproca de inversiones.

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Otros organismos que,... ... dentro de sus respectivas tareas, también se dedican en parte a la promoción de las actividades internacionales o de exportación o bien a promover en mayor grado la cooperación interempresarial son: la empresa pública FOCOEX, el IMPI o la patronal CEOE.

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2. Las formas de entrada de un proceso de internacionalización

Después de decidir el mercado y el producto objetivo, una decisión clave de la empresa que quiere expandir sus actividades hacia mercados exteriores es la

Consultad el caso 2 de la actividad 1 de este módulo, que encontraréis en la web de la asignatura.

elección de la forma de entrada más apropiada. Existen diferentes alternativas que se extienden desde la exportación mediante intermediarios en el país de origen (exportación indirecta) hasta la creación de un establecimiento propio de producción en el país de destino. Ahora bien, cada una de estas formas requiere una determinada inversión, un determinado compromiso con el mercado y un grado diferente de control sobre el marketing internacional.

Resulta habitual que la entrada a nuevos mercados se haga mediante formas que implican pocos recursos y riesgo. Más adelante, el nivel de compromiso se amplía a medida que la empresa adquiere un mayor conocimiento sobre el mercado y los resultados obtenidos justifican supe-

Lectura recomendada A. Nieto; O. Llamazares (1997). Marketing Internacional. Madrid: Pirámide (cap. 9).

riores inversiones posteriores.

Las formas de entrada se podrían englobar en tres grandes alternativas: exportación (que puede ser directa o indirecta), las alianzas estratégicas y la producción en mercados exteriores. Alguna de estas alternativas, por ejemplo el establecimiento de alianzas estratégicas o la exportación indirecta, implica la colaboración con un intermediario –agente, distribuidor, socio o colaborador– para acceder al mercado exterior. Freixenet Como ejemplo de empresa que ha utilizado varias formas de entrada en los mercados extranjeros podemos mencionar la empresa de cava Freixenet. Esta empresa ha tenido sucursales de venta en Reino Unido y Alemania, establecimientos propios en Francia, constituyó una alianza de empresas con un productor alemán de vinos espumosos, en Estados Unidos tiene una sucursal de ventas y una planta de producción propia en California, y también estableció un acuerdo de encabalgamiento (piggy-back) (consultad el subapartado 5 del apartado 2.2.2.) con Domecq para distribuir cava Freixenet por medio de la red de ventas del primero en el mercado americano.

Aunque las empresas internacionales pueden llegar a utilizar a la vez varias formas de entrada, el primer paso internacional de una empresa acostumbra a ser la exportación, porque buscan familiarizarse poco a poco con un nuevo entorno que le resulta incierto por el desconocimiento del idioma, la cultura y las prácticas en los negocios. De hecho, las etapas que acostumbra a seguir de forma más habitual una empresa en su proceso de internacionalización son las siguientes: 1) La exportación indirecta. 2) La exportación directa.

Sede de la compañía Freixenet, SA en San Sadurní de Anoia.

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3) Las colaboraciones con otras empresas. 4) La fabricación en mercados exteriores o la llamada inversión directa en el exterior. En este apartado presentamos estas diferentes formas de entrada, las comparamos y, para finalizar, hablamos de la selección, es decir, de cuándo tiene que utilizarse cada una de estas diferentes formas de acceso a los mercados exteriores.

2.1. La exportación La exportación implica la producción de bienes en el país de origen del fabricante y su envío para comercializarse en otro país.

En el fondo, exportación no es nada más que la venta de un producto en un territorio diferente del doméstico, pero con la complicación del traspaso de fronteras, trámites aduaneros y la diferencia de monedas, idiomas, legislación y el entorno económico y comercial.

De hecho, la exportación acostumbra a ser el primer paso en el proceso de internacionalización de las empresas, ya que, cuando una empresa inicia su internacionalización, debe superar algunas “ansiedades” en relación con su habilidad de competir en los mercados exteriores: suele estar más preocupada por minimizar el riesgo que por maximizar el control sobre sus operaciones de marketing inter-

La exportación... ... es la forma de acceder a un mercado que a menudo implica menos compromiso para la empresa, es una opción de bajo riesgo a la que no es necesario destinar grandes recursos. Por ejemplo, Laboratorios Isdin, una empresa compartida entre Antonio Puig, SA y el Grupo Esteve, empezó su trayectoria internacional en el año 1997 mediante la exportación a países europeos (Grecia y Portugal) y sudamericanos (Chile y Argentina).

nacional. Dada esta situación, la exportación le parece a la empresa el mejor modo de entrar, ya que puede obtener conocimiento de los mercados exteriores y de la manera de competir en ellos. En otras palabras, la exportación puede volverse una experiencia de aprendizaje internacional, un proceso que lleva la empresa hacia una sofisticación y mayor compromiso internacional y le permite, además, poder incrementar de forma gradual su esfuerzo exportador basándose en el éxito previo en el mercado exterior, añadir productos en sus exportaciones, entrar en nuevos mercados y orientarse hacia una exportación cada vez más directa.

La exportación puede dividirse en dos variantes diferentes: a) Exportación indirecta o pasiva. b) Exportación directa o activa. A continuación caracterizamos cada uno de estos dos tipos de exportación. Lectura recomendada

2.1.1. Exportación indirecta o pasiva En la exportación indirecta, la empresa exporta por medio de intermediarios independientes de su propio país, que se encargan de todas las tareas de comercia-

J.C. Jarillo; J. Martínez (1991). Estrategia internacional. Más allá de la exportación. Madrid: McGraw-Hill/Interamericana de España.

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lización en el extranjero. El fabricante, por tanto, sólo se limita a producir y a vender tal y como lo hace con los clientes del mercado doméstico. De esta forma, una empresa puede exportar sin ningún incremento de inversión en capital fijo, con bajos costes iniciales, relativamente pocos riesgos y varios beneficios respecto a sus ventas actuales. Estas características motivan, sin embargo, que la exportación indirecta no permita a la empresa tener su propia estrategia de entrada en el mercado internacional. La exportación indirecta realizada por la empresa que exporta, aunque exige poco conocimiento del mercado exterior, no le proporciona excesiva información de este mercado. Las actividades de los intermediarios que se encargan de todas las tareas de internacionalización incluyen los siguientes aspectos: – La selección del canal o canales de distribución en los mercados exteriores. – La promoción internacional. – La distribución física del producto. – Otros servicios relacionados con la colocación del producto en diferentes mercados. Para realizar estas tareas, el intermediario cuenta con una organización que puede incluir sucursales, almacenes, medios de transporte, etc. Estos intermediarios se encuentran en el país de la empresa exportadora y pueden adoptar diferentes formas: Comprador extranjero: persona física o jurídica que compra por cuenta de una empresa situada en el país de destino. Comerciante: operador internacional (merchant) que toma posesión del producto en el origen para revenderlo en otros países. Toma posesión de la mercancía y, por lo tanto, corre el riesgo. Broker: su papel es conseguir que un comprador y un vendedor de diferentes países se pongan de acuerdo a cambio de una comisión o de un pago fijo. Este agente no toma la posesión de la mercancía. A menudo se especializa en determinados tipos de producto o por países de difícil acceso. Agente: individuo o firma que se encarga de colocar los productos de la empresa en el exterior a cambio de una comisión. La diferencia con el broker es que éste tiene una relación ocasional o de corto plazo con la empresa exportadora, mientras que el agente mantiene un vínculo más permanente. Casa exportadora: empresa que actúa como si fuera el departamento de exportación de la empresa, y vende en el extranjero en representación de ésta. Dispone de un grupo de especialistas en comercio exterior y trabaja a comisión para muchas pequeñas empresas exportadoras de productos que no compiten entre sí.

Bossche Lucas & Asociados (commercial brokers)... ... Abacus Trading, Expansión Exterior, SA o IBS, SL (Internet as a Business Source) son ejemplos de intermediarios dedicados a la ampliación de mercados en el extranjero para sus clientes mediante la búsqueda y localización de distribuidores locales, clientes, proveedores, productos y servicios, a menudo por Internet.

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Sociedad comercial (trading company): es una compañía general de comercio, una empresa de exportación e importación, que opera en muchos países y establece toda una red de conexiones internacionales. Son especialistas en los mercados exteriores en los que operan, y conocen las necesidades y capacidad de compra de clientes y consumidores. Estas empresas se encargan de coordinar y ejecutar todos los trámites que comportan las operaciones de exporta-

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Ejemplos de... ... sociedades comerciales españolas son el BBV Trade, empresa vinculada al grupo BBVA, la Compañía de Tabacos de Filipinas, Arthil Trading Company, SL o la empresa pública Focoex.

ción e importación, por ejemplo, estudiar los embalajes más adecuados, las mejores vías de transporte o los seguros más convenientes y en algunas ocasiones, incluso toman posesión del producto. En consecuencia, las principales ventajas de la exportación indirecta son: – la escasa, o a veces nula, inversión que tiene que realizar la empresa que exporta los productos. – el menor riesgo frente a otras formas de entrada que comportan más compromiso y una mayor inversión. – la flexibilidad que proporciona a la empresa. Por otra parte, las principales desventajas son: – la total dependencia de los intermediarios, ya que son éstos quienes conectan la empresa con los mercados internacionales. – el escaso, o a veces nulo, aprendizaje del negocio exportador y de los mercados externos, ya que todas las tareas de internacionalización se ejecutan fuera de la empresa. – el menor potencial de ventas al que puede aspirar la empresa, dado que los intermediarios no están por completo comprometidos con ésta y sólo dedican una fracción de su tiempo o recursos a colocar sus productos en el exterior.

2.1.2. Exportación directa o activa Con esta otra modalidad, la empresa entra en contacto con intermediarios o compradores finales en el extranjero y se encarga de casi todos los aspectos burocráticos, logísticos y financieros que comporta una exportación. Esto implica que para poner en práctica esta estrategia, el departamento comercial de la empresa debe contratar personal experto en comercio exterior y con experiencia en el negocio internacional.

Como se puede apreciar, la diferencia entre exportación indirecta y directa es que, por medio de esta última, los fabricantes desarrollan la actividad exportadora en lugar de delegarla a otros agentes en el país de origen de la empresa.

En el tercer apartado de este módulo... ... se analizan con detalle éstos y otros aspectos más estructurales.

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Cuando las actividades de exportación alcanzan un volumen considerable, las empresas pueden crear un departamento de exportación. En empresas que tienen negocios diferentes, con una estructura divisional y no por áreas funcionales, las actividades de exportación se canalizan mediante una división de exportación, que se convierte en división internacional cuando la empresa avanza en el proceso internacional al invertir en otros países. Si la empresa posee muy pocos compradores finales en el extranjero, es posible que el mismo director de exportación viaje dos o tres veces al año para negociar los pedidos, como pasa con muchas empresas que fabrican productos industriales, con clientes grandes y específicos. Las empresas de bienes industriales con pocos clientes, pero que requieren una atención más frecuente y un servicio técnico más próximo, pueden tener

Las latas de sopas Campbell son productos de consumo conocidos en todo el mundo.

vendedores propios que residan en el país del exportador, pero que viajen y visiten de forma habitual a los clientes y se pongan en contacto con clientes potenciales. Si la empresa compite en un sector de productos de consumo o tiene, o puede tener, muchos compradores en el extranjero, resulta muy difícil que pueda controlar las operaciones desde el país de origen y necesita entonces la ayuda de intermediarios locales del país de destino, o de personal propio en este país. Si opta por operar en el país de destino de sus exportaciones por medio de terceros, es decir, si opta por una red ajena, cuenta a su disposición, básicamente, con tres tipos de intermediarios situados en el país de destino (J.C. Jarillo; J. Martínez, 1991): 1) Importador: importa los productos del exportador a cuenta y riesgo, es decir, toma posesión de la mercancía y después la revende a los clientes finales. No tiene exclusividad territorial de la empresa exportadora, ni mantiene una relación de largo plazo. 2) Agente: persona o firma local que actúa en representación de la empresa exportadora en el país de destino, contacta con clientes, negocia pedidos, desarrolla tareas de internacionalización de los pedidos y también gestiones de cobro. No toma posesión de los productos, raramente mantiene inventario con los compradores o los financia, y trabaja a comisión. Puede operar en exclusiva para el exportador o puede compartir su tiempo con otras empresas de productos que no compiten entre sí. Dependiendo del tamaño del país, el exportador puede tener uno o más agentes divididos por zonas geográficas. 3) Distribuidor: toma posesión de los productos exportados por la empresa. Se encarga de vender los productos a clientes finales a cambio de un margen, igual que un importador. A diferencia de éste, acostumbra a tener exclusividad territorial (muchas veces por todo el país) y mantiene un vínculo a largo plazo

La feria virtual del COPCA... ... (URL: http://www.fira.org) y la asociación multisectorial de exportadores AMEC, Asoc. (URL: http://www.amec.es) son organismos que facilitan la identificación en el extranjero de estos intermediarios.

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con la empresa exportadora, que se traduce en una estrecha colaboración en todo tipo de aspectos comerciales del negocio, incluyendo el traspaso de saber hacer (know how). La compensación del distribuidor acostumbra a determinarse por un margen comercial como el descuento efectuado por el exportador sobre los precios de los productos que le suministra.

Con el fin de escoger entre los tres tipos de intermediarios, se debe evaluar quién cumple mejor las especificaciones que la empresa exige para sus exportaciones y se deben comparar los costes que representa cada alternativa. A la hora de realizar esta comparación de costes, se debe tener en cuenta que, por ejemplo, el distribuidor asume un rango de funciones mucho más amplio que el agente, aunque es cierto que también representa una figura mucho más difícil de controlar por el fabricante exportador.

Dado que el éxito de la exportación directa de una empresa que utiliza intermediarios locales del país de destino depende de los intermediarios escogidos, se exponen a continuación algunas de las características más importantes que se deben evaluar a la hora de seleccionar un agente o un distribuidor en los mercados exteriores (A. Nieto; O. Llamazares, 1997):

• conocimiento del mercado; • cuota de mercado que representa; • área geográfica que cubre; • productos y empresas que representa; • tamaño de la empresa; • experiencia con la línea de productos del exportador; • organización y calidad de la fuerza de ventas; • capacidad de ofrecer servicio posventa; • solvencia financiera; • relaciones con el entorno local; • conocimiento de idiomas; • interés de colaboración con el exportador. Como ya se ha mencionado anteriormente, la empresa puede operar también con personal propio en el país de destino de sus exportaciones, es decir, puede disponer de una red propia de distribución. Esta variante también puede adoptar diferentes formas, dependiendo de los objetivos de la empresa. Si requiere una mínima presencia en aquel país, ya que, por ejemplo, por medio de intermediarios locales, puede tener una oficina de representación o de enlace, que represente su cara visible en el país, dé información, etc. Si la empresa quiere dar soporte comercial a los intermediarios locales, puede instalar una delegación comercial que, además de las tareas antes mencionadas, se encargue de la publicidad y promociones, y también de las relaciones con las grandes cadenas mayoristas y detallistas.

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Con el fin de decidir entre las dos opciones (personal propio o intermediarios locales del país de destino o, en otras palabras, red propia hacia red ajena) la empresa tiene que determinar qué necesita, es decir: – Qué cobertura geográfica quiere en el país. – Qué intesidad debe presentar esta cobertura. – Qué esfuerzos de ventas y promociones solicita. – Qué servicios de suministro quiere por parte de los agentes del canal. – Qué servicios preventa y posventa necesita. Una vez se han determinado todos estos aspectos y se sabe quién puede desarrollar esta tarea en el mercado exterior, se deben comparar las posibles alternativas teniendo en cuenta los costes que cada una comporta. Dadas sus características, entre las ventajas que esta modalidad de exportación representa para una empresa se encuentra el mayor potencial de ventas y de beneficios que puede tener en comparación con la exportación indirecta. Además, en esta alternativa, la empresa se involucra mucho más en el negocio exportador y en los mercados externos, con el consecuente aprendizaje que esto supone en todos estos aspectos. Otras ventajas que se le pueden atribuir son: – Un control total o parcial sobre el plan de marketing internacional. – La concreción del esfuerzo de marketing sobre la línea de productos del fabricante. – Mayor y más rápida retroacción (feedback) del mercado, lo que, por otra parte, puede mejorar el esfuerzo de marketing. – Una mejor protección de patentes, marcas y otros activos intangibles. Como contrapartida, la exportación directa implica una mayor inversión y riesgo que la exportación indirecta y, a veces, una menor flexibilidad. Además, el exportador tiene que aprender los procedimientos y conocer toda la

Lectura recomendada Módulos didácticos de la asignatura Comercio exterior I.

operativa necesaria para llevar a cabo la exportación, es decir, la documentación necesaria para enviar los productos y para recibir los pagos internacionales.

2.2. Alianzas estratégicas internacionales Hoy en día existen pocas empresas con los recursos y las habilidades suficientes para configurar su cadena de valor con absoluta independencia de otras empresas y ser, además, competitivas. Este hecho es especialmente evidente en el terreno de la estrategia internacional. En los últimos años se ha podido ver una gran proliferación de diferentes tipos de acuerdos de colaboración entre empresas de distintos países que denominamos de forma genérica alianzas estratégicas.

Telefónica... ... es una de las muchas empresas importantes españolas que ha utilizado diferentes acuerdos de colaboración para poner en práctica su estrategia internacional (García Canal y otros, 1998).

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De hecho, los acuerdos de colaboración o acuerdos contractuales constituyen una forma de entrada en la que la empresa establece relaciones intensas con terceros para abrirse camino en los mercados extranjeros. Dentro de esta nomenclatura existe un espectro muy amplio de alianzas estratégicas. Figura 1. Clasificación de alianzas estratégicas Creación de una nueva entidad Sí • Empresas conjuntas Sí

Hay relación de propiedad

• Consorcios exportación

No • Participaciones minoritarias

• Cooperativas de comercio exterior

• Intercambio de acciones

• Proyectos con el apoyo del gobierno o instituciones internacionales

• Consorcios

No

La clasificación se realiza... ... dependiendo de dos dimensiones: la propiedad de los socios en la alianza y la creación o no de una nueva empresa.

• Asociación de I+D • Licencias • Licencias cruzadas • Franquicias de montaje de negocio • Distribución cruzada • Acuerdos mixtos • Contratos de manufactura • Contratos de administración

Fuente: adaptado de J.C. Jarillo; J. Martínez (1991, pág. 189).

De acuerdo con esta figura, las alianzas pueden agruparse en los cuatro tipos siguientes: • Aquéllas en las que existe propiedad de los socios y se crea una nueva entidad. • Aquéllas en las que existe propiedad de los socios pero no se crea una nueva entidad. • Aquéllas en las que no existe propiedad de los socios pero se crea una nueva entidad. • Aquéllas en las que no existe propiedad de los socios ni se crea una nueva entidad. Entre las alianzas del segundo tipo (existe propiedad de los socios pero no se crea una nueva entidad) encontramos las participaciones minoritarias o los intercambios de acciones entre empresas, mientras que las alianzas del tercer tipo (no existe propiedad del socios pero se crea una nueva entidad) acostumbran a ser grandes proyectos bajo los auspicios de los gobiernos o instituciones internacionales para promover la colaboración de empresas en torno a un tema común. Se crea una entidad para administrar el proyecto, pero esta entidad es propiedad del gobierno o institución que financia el proyecto. Así, es bastante conocido el programa ESPRIT de la Unión Europea, diseñado, entre otras finalidades, para promover la colaboración tecnológica entre empresas de ámbito europeo.

A continuación comentaremos el primero y el último tipo de alianzas que se han señalado y adjuntaremos algunos ejemplos.

Lectura recomendada J.C. Jarillo; J. Martínez (1991). Estrategia internacional. Más allá de la exportación. Madrid: McGraw-Hill/Interamericana de España, SA.

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2.2.1. Alianzas que implican propiedad y se crea una nueva entidad En este primer tipo de alianzas, dos o más empresas aportan capital en forma de recursos financieros, humanos, tecnológicos u otra clase de activos tangibles o intangibles para formar una nueva empresa. Estas empresas se asocian y comparten la propiedad de la nueva empresa. Modalidades de este tipo de alianzas son las empresas conjuntas (joint ventures), los consorcios de exportación y las cooperativas de comercio exterior. 1) Empresas conjuntas (joint ventures)

Una empresa conjunta (joint venture) se basa en un acuerdo contractual entre dos o más empresas que aportan capital u otros tipos de activos para crear una nueva empresa.

En el ámbito internacional, el caso más usual consiste en una empresa extranjera y una local que deciden emprender juntas una aventura en el mercado de la última, compartiendo la propiedad y el control de la nueva empresa. Normalmente, la empresa extranjera aporta capital y tecnología, mientras que el socio local aporta capital, conocimientos del mercado local y acceso a éste. No podemos olvidar que, de costumbre, la gran carencia de las empresas que deciden entrar en un nuevo país es el conocimiento del mercado. La colaboración con una empresa situada en éste puede ser la mejor vía para acceder a unos canales de distribución, obtener la experiencia del marketing local y los contactos necesarios para actuar en este nuevo mercado.

La empresa extranjera consigue la entrada en el mercado de destino sin invertir demasiado capital, con lo que el riesgo es también inferior. Además, como ya se ha dicho, el socio local puede darle acceso a materias primas o componentes, y también a contactos empresariales y gubernamentales que de otra manera serían muy difíciles de conseguir. Respecto a otras formas cooperativas, como por ejemplo las contratas y licencias de fabricación, las empresas conjuntas comportan las siguientes ventajas (A. Nieto; O. Llamazares, 1997): – A largo plazo, generalmente se consiguen mayores beneficios mediante la participación en empresas conjuntas. – Más control sobre la producción y el marketing. – Más acercamiento y, por lo tanto, más conocimiento del mercado. – Más experiencia en marketing internacional.

Fábrica/sede de Chupa Chups, S.A. Como ejemplo de empresa española que ha empleado empresas conjuntas para introducirse en nuevos países tenemos el caso de Chupa Chups, que utilizó esta forma de entrada en la antigua Unión Soviética y en China.

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Las desventajas más importantes pueden ser: – La necesidad de una mayor inversión de capital y recursos de gestión. – Un riesgo en potencia más alto y la aparición de discrepancias en cuanto a prioridades y estrategias entre los socios. Estas desventajas pueden comportar la aparición de conflictos en temas como los siguientes: – Las decisiones sobre la reinversión de dividendos. – El nivel y tipo de I+D desarrollado de forma local. – Los precios de transferencia de los productos, materias primas o servicios que prestan las empresas. – La organización, el control y el desarrollo de las actividades en el mercado.

En muchos países las empresas internacionales... ... no pueden invertir en la instalación de una nueva empresa excepto si lo hacen en asociación con una empresa local. Empresas españolas como Alsa, Nutrexpa o la antes mencionada Chupa Chups tuvieron que introducirse en el mercado chino creando una empresa conjunta.

Para el socio local la aventura conjunta resulta conveniente, ya que el socio extranjero puede aportar recursos financieros y tecnología, y puede proporcionarle una ventaja competitiva. A veces, además, el socio extranjero puede aportar una red comercial en otros países, con lo que es posible canalizar las exportaciones de la empresa conjunta. Las empresas conjuntas, sin embargo, tienen algunos problemas innegables derivados de la necesidad de unir dos culturas y filosofías de negocios diferentes. Esto comporta que muchas veces sea difícil llegar a un completo acuerdo sobre estrategias y políticas de inversiones, marketing, personal, etc. Estos aspectos que acabamos de señalar explican por qué es fundamental que una empresa seleccione con mucho cuidado a su socio y busque los aspectos complementarios si desde el principio no quiere sufrir incompatibilidades. 2) Consorcios de exportación y cooperativas de comercio exterior

En los consorcios de exportación y en las cooperativas de comercio exterior diferentes empresas de tamaño pequeño o mediano aportan capital para crear una nueva entidad que pueda canalizar sus exportaciones, y comparten la propiedad de la nueva sociedad. Como ejemplos de consorcios...

Las principales actividades que desempeñan estas agrupaciones son las siguientes: – Exportar en nombre del consorcio. – Fijar los precios de exportación. – Realizar la distribución física. – Seleccionar y asignar agentes/distribuidores en mercados exteriores. – Obtener informes de solvencia y gestionar el cobro de deudas.

... de exportación puede denominarse el consorcio creado por Fagor y Solac en 1994 para comercializar de forma conjunta sus productos en los mercados de Europa del este, y también el consorcio formado por las empresas de alimentación Navidul, Campofrío, Fuertes, Casademont, Hesperia, Oscar Mayer y otras para exportar el jamón serrano a los mercados exteriores.

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Los consorcios de exportación pueden crearse en el mercado de origen, es decir, en el país donde se encuentran las empresas socias, o en los mercados exteriores de destino de las exportaciones. Se pueden constituir consorcios en los que las empresas participantes no sean exactamente del mismo sector, pero son empresas que utilizan los mismos canales de distribución, y también consorcios que sólo se dedican a la promoción exterior de los productos o servicios de los socios. El resto de las actividades de exportación y de marketing internacional quedan en manos de las empresas que forman el consorcio. Este tipo de consorcio es muy frecuente cuando los socios tienen productos similares que pueden entrar en competencia directa en los mercados exteriores.

Las cooperativas se diferencian de los consorcios en que estos últimos se rigen por un ordenamiento legal diferente y por un régimen de gobierno igualitario y, además, las cooperativas operan de forma habitual en sectores agrícolas, agroindustriales o ganaderos, mientras que los consorcios acostumbran a crearse con el fin de promover y vender productos de sectores más industrializados.

Como ejemplo de cooperativa... ... puede considerarse ANECOOP, cooperativa valenciana que exporta productos cítricos de varias cooperativas.

2.2.2. Alianzas que no implican propiedad ni crean una nueva entidad Dentro del grupo de alianzas que no implican propiedad ni crean una nueva entidad tenemos otro tipo de consorcios diferentes a los que hemos comentado: las agrupaciones por I+D, las licencias, las franquicias, los acuerdos de distribución, los contratos de administración, los contratos de manufacturas, etc. A continuación mencionaremos de forma breve algunas de estas alianzas. 1) Consorcios

Existen consorcios en los que los socios se ponen de acuerdo para un proyecto conjunto a largo plazo. No se crea ninguna empresa independiente, no existen aportaciones de capital, ni tampoco temas de propiedad. Los socios se dividen las partes en las que se puede descomponer un proyecto y cada uno desarrolla la suya.

2) Acuerdos de investigación y desarrollo (I+D) Otro tipo de alianzas que no implican propiedad ni la formación de una nueva empresa lo constituyen los acuerdos de investigación y desarrollo (I+D).

Airbus Industries Un ejemplo de consorcio europeo, Airbus Industries, que fabrica grandes aviones de pasajeros y compite con Boeing y McDonell-Douglas. En este consorcio, cuatro empresas producen diferentes partes de un avión: Deutsche Airbus (Alemania) se encarga del fuselaje, British Aerospace (Inglaterra) fabrica las alas, French Aerospatiale (Francia) es la responsable de la cabina y Construcciones Aeronáuticas, SA (España) fabrica la cola del avión.

Los acuerdos de I+D suelen darse entre dos o más empresas que deciden emprender de forma conjunta la investigación base de una nueva tecnología o producto, por ejemplo, y después realizar una aplicación concreta, por separado, en los productos o procesos de cada empresa.

¿Podríais encontrar... ... un ejemplo de este tipo de alianza en I+D en el sector de la automoción?

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Cada empresa participante aporta capital para crear un fondo común que financie la investigación, pero no se crea una nueva entidad que la conduzca. 3) Licencias

Una licencia es un acuerdo contractual entre dos empresas de diferentes países, por el que una concede a la otra el derecho a la utilización de un proceso productivo, una patente, una marca registrada, un secreto comercial u otros activos intangibles a cambio de un pago inicial, una regalía (royalty) o ambas cosas.

Para la empresa que otorga la licencia resulta una forma de tener presencia en un mercado casi sin invertir en él, mientras que para la empresa que lo consigue constituye una manera de acceder a una tecnología, marca u otro activo que le representaría mucho dinero, tiempo y esfuerzo desarrollar de forma interna. De forma comparativa a la exportación, la concesión de una licencia es una alternativa ventajosa cuando los costes de transporte encarecen demasiado un producto en el país de destino, o cuando en aquel país las barreras a la importación o las restricciones de divisas son tan altas que imposibilitan la importación del producto. En la licencia, el fabricante transfiere activos intangibles y servicios que no están sujetos a las restricciones de importación. De forma habitual, muchos fabricantes han utilizado las licencias cuando las exportaciones no eran posibles o no eran demasiado beneficiosas para la aparición de una competencia demasiado intensa. Además, el rendimiento de una licencia sobre su inversión marginal es infinito, ya que conceder una licencia no cuesta nada (el producto o el proceso ya se han desarrollado), pero se obtienen beneficios adicionales. Tampoco puede olvidarse que las licencias son inmunes a la expropiación, ya que quien otorga la licencia no posee activos físicos en el país de destino, con lo que no se lo puede expropiar. Comparada con la inversión directa, la licencia es una alternativa válida cuando el otro país limita o prohíbe la inversión extranjera. Asimismo, es más interesante que una inversión cuando: – El clima político del país de destino dificulta la repatriación de beneficios. – El tamaño del mercado no compensa el esfuerzo de invertir. – No existen suficientes materias primas o componentes –o éstos no son adecuados–, o no se cuenta con los trabajadores especializados que se requieren. – El clima laboral y competitivo no aconsejan la producción.

Una regalía o royalty es... ... el pago que efectúa de forma periódica la empresa que usa la licencia en la empresa que le concede ésta, y que puede representar una cantidad fija por unidad vendida o un porcentaje sobre las ventas o beneficios obtenidos.

Un ejemplo... ... bastante conocido de licencia es el caso de Lacoste, fabricante francés de ropa deportiva, que se fabrica para empresas independientes en cada uno de los países donde se venden, pero con el diseño y el control de calidad de la casa central. Armand Bassi, con sede en la provincia de Barcelona, fabrica y comercializa las piezas de esta marca en el mercado español.

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Por otra parte, puede decirse que muchos gobiernos prefieren las licencias sobre las inversiones extranjeras, ya que las ven como una manera de conseguir tecnología. El inconveniente más obvio es que aunque la empresa disminuye el riesgo, también reduce su potencial de beneficios, ya que compromete menos recursos al penetrar en el mercado de destino. Por otra parte, las regalías no acostumbran a ser muy altas, lo que favorece que los beneficios que supone esta alternativa no sean muy elevados. Quizá, sin embargo, el inconveniente más importante es que la empresa deja el

Como ejemplo de este inconveniente... ... encontramos el deterioro de las relaciones entre Granini y Freixenet por el incumplimiento del primero de algunos compromisos de distribución que podían ocasionar una pérdida de prestigio para el fabricante de cavas catalán.

control de las operaciones en manos de quien obtiene la licencia, y éste puede producir por debajo de los estándares de calidad o puede comercializar siguiendo prácticas inadecuadas que pueden ocasionar la pérdida de reputación y prestigio de la marca. Asimismo, la empresa que concede la licencia corre el riesgo de que la empresa que la obtiene se convierta en su competidor en otros mercados, ya que puede desarrollar su propia tecnología partiendo de lo que aprendió durante la validez de la licencia. En último lugar, la licencia concede de forma usual a quien la obtiene la exclusividad de utilizar la tecnología que es objeto de la licencia en la producción y venta de los productos en su propio país. Así, con relación a estos

Como ejemplo de este otro inconveniente... ... tenemos el caso de muchas empresas japonesas que obtuvieron licencias americanas en la década de los cincuenta y después han competido en el mercado americano con su propia tecnología, desarrollada a partir de lo adquirido mediante las licencias.

productos, quien concede la licencia no puede utilizar otra forma de entrada alternativa durante la vida del acuerdo. Este coste de oportunidad de la licencia puede ser moderado –pero no eliminado– con provisiones en los contratos que permitan a quien concede la licencia poner fin al contrato por el incumplimiento o por adquirir capital de la empresa que ha obtenido la licencia y así se transforma la licencia en un tipo de empresa conjunta. A pesar de estos últimos aspectos señalados, la entrada en otros mercados por medio de licencias es creciente, ya que se observa una mayor aparición de pequeñas empresas de alta tecnología que no disponen de recursos para introducirse en mercados exteriores mediante otras formas de entrada que representan una mayor inversión y pueden recuperarse los gastos de I+D con la concesión de licencias.

4) Franquicias Existen otras formas contractuales, algunas de éstas constituyen variaciones del concepto de licencia desarrollado con anterioridad. Por ejemplo...

Las franquicias constituyen un tipo especial de licencias para la distribución al por menor. Según este acuerdo, la empresa que cede la licencia no se limita a autorizar el uso de su marca, sino que provee de un producto a la empresa a la que concede la licencia (franquicia de producto) o de un sistema estandarizado de operaciones o marketing en el punto de venta (franquicia de montaje de negocio).

... encontramos franquicias de producto en las empresas internacionales que venden al por menor combustible, automóviles, ropa, etc. Por otra parte, son ejemplos de franquicias de montaje de negocios las cadenas internacionales de hamburguesas, pizzas y comida rápida en general.

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Dicho con otras palabras: en una franquicia internacional una empresa puede transferir un producto, una línea de productos, nombres, marcas comerciales y saber hacer sobre procedimientos de gestión y comercialización de un negocio a una empresa situada en un mercado exterior. De hecho, transfiere todos sus conocimientos y permite el uso de su marca a otra empresa que está empezando. Como extensión de la licencia, quien obtiene la franquicia a cambio de la cesión del negocio, se compromete al pago de unas contraprestaciones económicas que suelen consistir en unas cantidades iniciales y, más adelante, un porcentaje sobre el volumen de ventas.

Telepizza A menudo, la duración de una franquicia internacional se sitúa entre los diez y los veinte años, con posibles renovaciones con acuerdos por parte de las empresas.

Conviene señalar que la franquicia es un sistema muy eficaz para trasplantar negocios a mercados exteriores. Los productos o servicios se distribuyen por empresas que conocen a la perfección los hábitos y normas del mercado donde actúan. Además, quien tiene la franquicia es propietario del negocio, lo que favorece un desarrollo más eficaz que si el gerente fuera un asalariado contratado por la empresa.

Otras ventajas son: – Una rápida extensión dentro de un mercado extranjero con una baja inversión. – Un método estandarizado de marketing con una imagen distintiva. – Una mayor inmunidad en la estabilidad del país. Dos de los problemas que surgen a la hora de establecer franquicias en el extranjero son las restricciones legales que existen en algunos mercados con esta forma de entrada y la dificultad de encontrar gente de confianza que conceda la franquicia. Otras desventajas de las franquicias son bastantes parecidas a las de las licencias tradicionales, por ejemplo: – Limitaciones en los beneficios de quienes conceden la franquicia. – Falta de control sobre las operaciones de quien tiene la franquicia (si bien se consigue un mayor control que en el caso de la licencia). – La posible creación de futuros competidores.

Las franquicias son particularmente atractivas para las empresas que tienen un producto que no puede exportarse a un mercado extranjero, para empresas que no quieren invertir en aquel país como productores, o para empresas que trabajan con un proceso productivo y un sistema de negocio que se puede transferir con facilidad a una empresa independiente en un país extranjero.

Podéis visitar la sede de Telepizza en Internet (URL: http://www.telepizza.es)

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Aquellos productos que conllevan un sistema productivo que requiere mucha inversión o altos niveles de competencia directiva o técnica no son buenos candidatos para la franquicia, y tampoco lo son los servicios que implican habilidades muy sofisticadas. Esto explica por qué la franquicia es más popular en productos de consumo que pueden crearse con bajos niveles de capital y habilitados comparativamente. Para acabar, debemos señalar que este tipo de alianza se recoge en el contrato de franquicia en el que se tienen que considerar aspectos como la cesión de los derechos de uso de nombre, marca comercial y logotipo, transmisión de técnicas y de saber hacer, el precio, la formación y asistencia que dará quien concede la franquicia, la duración del contrato y la capacidad de crecimiento y dimensión de los puntos de venta en el país de destino. De todos modos, y a pesar del contrato establecido, la franquicia no funcionará bien si quien la concede no ofrece un apoyo continuo a quien la obtiene. Existen básicamente tres tipos de apoyo que se pueden ofrecer: • Apoyo logístico: suministro de equipamiento, material para promoción, productos y otras entradas (inputs) necesarias para la franquicia. • Apoyo en dirección: es decir, soporte en temas financieros, de gestión de recursos humanos, formación, etc. • Apoyo promocional: sobre todo temas de comunicación y promoción. 5) Otros acuerdos: encabalgamiento (piggy-back), acuerdos de distribución cruzados, acuerdos mixtos, contratos de manufactura y contratos de administración En el terreno de la distribución también es posible encontrar diferentes tipos de alianzas estratégicas internacionales. Encontramos, por ejemplo, el encabalgamiento (piggy-back). Este acuerdo consiste en que un fabricante utiliza sus canales de distribución en otros mercados para vender los productos de otros fabricantes junto con los suyos. Este tipo de acuerdo es útil para productos que circulan por canales de distribución similares y que, además, no compiten entre sí y son más bien complementarios. En otro caso, podría llegarse con facilidad a conflictos entre las empresas que colaboran. El encabalgamiento es en especial adecuado para las pymes o para empresas que no quieren realizar importantes inversiones en la creación de redes comerciales en el exterior. De todos modos, este acuerdo contractual implica que la empresa no tiene el control total sobre el marketing internacional de los productos comercializa-

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Como ejemplo... … de empresas españolas que han extendido sus ventas en mercados exteriores por medio de franquicias puede señalarse Telepizza (con franquicias en países como Portugal, México, Polonia, Bélgica, Grecia, Colombia o Chile) y Coronel Tapiocca, empresa de distribución de ropa y artículos de aventura, con franquicias en Milán, Roma, Lisboa, y Lille, entre otras ciudades.

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dos en otros mercados, aspecto que no es deseable, al menos, a largo plazo. Así, se puede dar el caso de que la empresa canalizadora llegue a utilizar su propia marca para los productos objeto del encabalgamiento. Otro tipo de alianza que tiene lugar en el terreno de la distribución son los acuerdos de distribución cruzados. Éstos consisten en el intercambio de productos complementarios para distribuirse en otros países. Así, dos empresas se benefician mutuamente porque consiguen repartir sus productos en mercados a los que antes no llegaban. Se puede hablar también de los acuerdos mixtos. El más empleado es la com-

AT&T y Olivetti... ... establecieron una alianza para distribuir los grandes ordenadores de AT&T en Europa mediante la amplia red de Olivetti y los ordenadores personales de la empresa italiana en Estados Unidos con la red de distribución de AT&T.

binación de acuerdo de distribución con licencia de tecnología. Como ejemplo de acuerdo mixto tenemos el acuerdo entre Motorola y Toshiba. Mediante este acuerdo, la empresa americana transmite su tecnología de microprocesadores a la empresa japonesa a cambio de utilizar los canales de distribución de Toshiba para acceder al mercado japonés.

Para acabar, otras estructuras contractuales que se pueden considerar alianzas estratégicas son los contratos de manufactura y los contratos de administración. En los contratos de manufactura, las empresas subcontratan otras empresas, que pueden ser o no sus competidoras, para la fabricación en el exterior de varios productos. Las actividades de marketing se ejecutan por parte de la empresa que cede la fabricación del producto, y no por el fabricante exterior, que se limita a producir y recibe un porcentaje por producto fabricado. Como podemos ver, la empresa tiene menos control del proceso productivo por lo que el control de calidad se convierte en algo fundamental para mantener el prestigio de la marca. Esta característica favorece que esta forma de penetración sea atractiva cuando las mayores ventajas competitivas de la empresa se encuentren en el marketing y el servicio. Mediante estos contratos, las empresas tienen la posibilidad de penetrar de forma

Ejemplos de contrato de manufactura La relación entre Apple y Canon. Apple subcontrata la producción de impresoras láser a Canon. La empresa italiana Benetton también utiliza con frecuencia el contrato de fabricación.

más rápida en el mercado de destino, con menos riesgo y con más flexibilidad. Además, la empresa puede promocionar su producto como si estuviese fabricado de forma local, lo que es útil en mercados con un fuerte espíritu nacionalista. A veces, esta alianza se utiliza para probar el potencial del mercado de destino y la aceptación de los productos de la empresa en este mercado.

La principal dificultad de esta forma de entrada es encontrar a un fabricante idóneo en el mercado exterior. Por otra parte, existe el riesgo de suministrar información y tecnología a una empresa que, en el futuro, puede llegar a ser un competidor. Por lo que se refiere a contratos de administración, una empresa internacional, experta en la administración de un determinado negocio, vende sus servicios a una firma local a cambio de varios honorarios. En este caso la empresa

Los contratos de administración... ... son habituales en el caso de empresas de servicios turísticos que administran hoteles propiedad de empresas locales en varios países. Por ejemplo, la compañía balear Sol Melià gestiona hoteles en países del Caribe.

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internacionaliza servicios pero no productos. Este tipo de acuerdo contractual permite a la empresa controlar mejor la divulgación de su saber hacer, asegurar el control de calidad y dotar de experiencia internacional a sus ejecutivos, al mismo tiempo que facilita la expansión internacional sin invertir capital.

2.3. Inversión directa en el extranjero (IDE) Así como exportación es esencialmente la transferencia de productos y las licencias son la transferencia de tecnologías y otras propiedades industriales, la inversión directa implica la transferencia de toda una empresa a otro país.

Con el fin de permitir a una empresa transferir sus habilidades directivas, técnicas, de marketing, financieras o de otro tipo al país objetivo en forma de una organización bajo su control, la entrada por inversión directa le permite explotar más a fondo sus ventajas competitivas en el mercado de destino que con cualquier otra forma de entrada.

La alternativa extrema a la exportación (producir en el país de origen y después exportar al país de destino) es producir de forma directa en este último país. Una empresa puede producir en el país de destino por medios propios estableciendo lo que se llama una filial o subsidiaria de producción.

Las subsidiarias de producción pueden realizar una serie de actividades de la cadena de valor, desde las más sencillas hasta las más complejas.

Las empresas invierten en producción en el extranjero en especial por tres razones: 1) Para explotar recursos naturales o para adquirir materias primeras para sus operaciones productivas. 2) Para fabricar productos con un coste más bajo, aprovechando los abundantes recursos de mano de obra, energía u otros. 3) Para penetrar en los mercados locales. En realidad, ésta no es la única forma de inversión. El establecimiento de una filial de ventas con su almacén, una delegación o una oficina de representación también implican una inversión aunque de menos entidad e importancia. En concreto, la filial de ventas es una fuerza de ventas propia que asume todas las funciones comerciales en un mercado. Constituye a menudo una empresa local con personalidad jurídica y facturación propia, y se rige por la legislación del país de destino para todos los temas laborales y tributarios. La determinación de precios y márgenes sin intermediarios favorece que el producto sea más competitivo.

Como podemos ver, la creación de un establecimiento de producción representa la fórmula de mayor compromiso con el mercado exterior. A causa del alto nivel de riesgo y de la importante aportación de recursos económicos y de

Como ejemplos... ... de empresas españolas con subsidiarias de producción podemos señalar el caso de Freixenet, Codorniu o el grupo Tavex, de textil.

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gestión, esta forma de entrada no es habitual entre las empresas que se encuentran en las primeras etapas de internacionalización de sus actividades. Esta fórmula la utilizan más frecuentemente empresas que ocupan una posición sólida en el mercado interno y que ya han acumulado una determinada experiencia internacional.

La probabilidad de entrada con éxito por inversión puede aumentar si se basa en la experiencia conseguida al interceder exportaciones en el país objetivo.

Las empresas pueden crear un establecimiento propio en otros mercados de dos formas (A. Nieto; O. Llamazares, 1997): a) Adquiriendo total o parcialmente (pero, en todo caso, con una participación mayoritaria que garantice el control) otra empresa que ya exista. b) Creando una nueva empresa. La primera representa una forma mucho más rápida para introducirse en el mercado que la segunda. La empresa que adquiere otra que ya existe obtiene una gestión nacional, un conocimiento local y contactos con el mercado y el gobierno del país. A veces puede ser la única alternativa posible para introducirse en un mercado. Por otra parte, con la creación de una nueva empresa se tiene más libertad para enfrentarse de forma competitiva al mercado. Por ejemplo, si se construye una nueva planta, podrán incorporarse los equipamientos más modernos y las últimas tecnologías, y también se pueden evitar problemas laborales y las prácticas de la empresa que se habría adquirido. Permitir a una empresa transferir sus habilidades directivas, técnicas, de marketing, financieras y de otro tipo (todo su conocimiento) a otro país en forma de una empresa bajo su propio control comporta una serie de ventajas como: – Favorecer que la empresa explote más a fondo todas sus ventajas competitivas en el mercado objetivo. – Reducir los costes de suministro en un mercado extranjero, comparado con la exportación, por los ahorros en transporte o los costes más bajos de producción que resultan de factores (inputs) locales más baratos (por ejemplo, la mano de obra o la energía, etc.). – Incrementar la posibilidad de suministro si existen cuotas que limitan las importaciones o si el suministro de una empresa de exportaciones queda limitado por la capacidad de la planta en el país de origen. – Obtener una mayor o más uniforme calidad de suministro en el país de destino que la que sería posible por medio de una licencia a una empresa local.

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– Crear ventajas en marketing, ya que la producción local proporciona más oportunidades que la producción doméstica para adaptar la producción de una empresa a las preferencias y al poder de compra locales (la creación de establecimientos de producción propia puede mejorar la penetración a medio y largo plazo en mercados exteriores gracias a una mayor adaptación de los productos a las exigencias locales, una distribución y un servicio al cliente más rápido y fiable, y una relación más estrecha con el mercado y los clientes). – Ofrecer, por ejemplo, un servicio posventa más rápido o una imagen de empresa local que no es posible con otros mecanismos de entrada. Por lo que se refiere a las desventajas: – La inversión directa, comparada con las otras formas, requiere más capital, más esfuerzo de dirección y más recursos que cualquier otra forma de entrada. – El mayor compromiso de recursos también significa una exposición más alta al riesgo operativo. Además, la entrada por inversión queda sujeta a un mayor riesgo político que cualquier otra forma de entrada. – La cantidad de información que se requiere para tomar la decisión de invertir es mayor que cuando se planea entrar con otro mecanismo (precisamente por el riesgo que comporta la inversión). – Los costes de emprender la actividad son muy altos y puede que sea mucho más difícil retirar la inversión en caso de fracaso o de un cambio en la estrategia. Precisamente, a causa de la cantidad de información exigida para penetrar mediante inversión, es poco frecuente que una empresa haga su primera entrada en el exterior por esta vía sin una penetración previa mediante alguna otra forma de entrada, como la exportación. Puede decirse también que una vez que la empresa ya ha conseguido experiencia con su primera inversión en un país extranjero, el establecimiento de subsidiarias de producción en otros países se vuelve menos arriesgado, aunque en éstos no se tenga ningún tipo de experiencia previa.

La experiencia obtenida por la primera inversión extranjera muestra a la empresa la información que necesita para tomar otras decisiones de inversión, ayuda a formar a directivos que valoren mejor la significatividad de la información y ofrece una mayor confianza en las habilidades de una empresa para dirigir operaciones en el exterior. Esto no significa, sin embargo, que la experiencia de la inversión en un país sea perfectamente transferible a otro.

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De hecho, un proyecto de inversión en el exterior debe analizarse en el contexto político, legal, económico, social y cultural del país objetivo. Los directivos deberían plantearse tres cuestiones en relación con lo que se puede llamar clima de inversión del país de destino:

• ¿Qué variables del clima de inversión son críticas para el éxito del proyecto? • ¿Cuál es el valor presente de estas variables críticas? • ¿Cómo cambiarán probablemente estas variables críticas durante el plan de inversión?

En el cuadro 1 se presentan los principales aspectos del clima de inversión del país de destino que los directivos deben valorar.

Se puede señalar que todas las unidades indicadas dependen directa o indirectamente de la conducta del sistema político en el país receptor. Por este motivo, los cambios en el clima de inversión vendrán motivados, en su mayoría, por cambios en la conducta del gobierno del país de destino o de una inestabilidad política general. Por esta razón, la valoración del futuro clima de inversión en el país de destino no es nada más que una valoración del riesgo político asociado al proyecto.

2.3.1. ¿Qué es el riesgo político?

Para el directivo internacional, el riesgo político aparece como fruto de la incertidumbre en relación con la continuación de las actuales condiciones políticas en el país de destino. Ambas cosas representan factores críticos para la rentabilidad de un negocio actual o potencial.

Muchas veces, el riesgo político procede de la incertidumbre de que el gobierno de un país, o el gobierno que le suceda, cambie de forma arbitraria las reglas del juego, de manera que provoque pérdidas, congele las ganancias o llegue, incluso, a expropiar la inversión de una empresa en el extranjero.

Una definición pragmática de riesgo político podría considerar que este riesgo se crea por la incertidumbre de un inversor extranjero con respecto a los siguientes factores:

• La estabilidad del sistema político del país de destino en el futuro.

• Las futuras acciones del gobierno del país de destino, ya que éstas podrían causar pérdidas al inversor.

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Cuadro 1. Aspectos que se deben valorar sobre el clima de inversión de un país Estabilidad política general • Comportamiento político pasado

• Ideología de grupos políticos rivales

• Formas de gobierno

• Conflictos políticos, sociales

• Ideología del gobierno Política del gobierno en relación con la inversión extranjera • Experiencia pasada de inversiones extranjeras • Actitud hacia las inversiones extranjeras • Tratamiento de las inversiones extranjeras y acuerdos • Restricciones en la propiedad extranjera

• Restricciones de directivos extranjeros • Otras restricciones respecto de las inversiones extranjeras • Incentivos para las inversiones extranjeras • Regulaciones de entrada de las inversiones

• Requisitos de contenido local Otras políticas gubernamentales y factores legales • Aplicabilidad de los contratos • Funcionamiento de los juzgados • Leyes corporativas y de negocio • Leyes laborales • Impuestos

• Restricciones y tarifas para las importaciones • Patentes y protección de marca • Leyes antimonopolio y contra prácticas restrictivas de la competencia • Eficiencia y honestidad del personal público

Entorno macroeconómico • Papel del gobierno en la economía

• Ratio de inflación

• PIB

• Política fiscal y monetaria del gobierno

• Población

• Control de precios

• Renta per cápita

• Disponibilidad y coste del capital local

• Distribución de la renta personal

• Relación empresarios-trabajadores

• Sectores industriales

• Asociaciones de consumidores

• Sistema de transportes y comunicaciones

• Desarrollo de planes o programas gubernamentales

Pagos internacionales • Balanza de pagos

• Restricciones en la repatriación

• Posición del cambio exterior/deuda externa • Comportamiento del tipo de cambio Fuente: adaptado de Root (1994, pág. 151).

En términos de su impacto potencial sobre un proyecto de inversión de entrada en un país extranjero, el riesgo político puede clasificarse en cuatro grupos: 1) El riesgo de la inestabilidad general proviene de la incertidumbre del directivo respecto de la futura viabilidad del sistema político del país de destino. 2) El riesgo de la propiedad/control proviene de la incertidumbre del directivo respecto de las acciones del gobierno del país de destino, que podrían eliminar o limitar la propiedad del inversor o el control efectivo de la filial en el país extranjero. 3) El riesgo operativo proviene de la incertidumbre del directivo respecto de las políticas del gobierno del país extranjero en relación con las acciones sancionadoras de éste que podrían limitar las operaciones del inversor en el país extranjero, ya sea en temas productivos, de marketing, financieros o en otras funciones del negocio. 4) El riesgo de transferencia deriva, en esencia, de la incertidumbre del directivo respecto de las futuras acciones del gobierno que podrían restringir las posibilidades del inversor de transferir capital fuera del país extranjero, por

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ejemplo, el riesgo de no poder convertir la moneda del país extranjero o la depreciación de la moneda del país extranjero en relación con la moneda doméstica del inversor (la depreciación del tipo de cambio es casi siempre el resultado de acciones gubernamentales o la consecuencia de las políticas gubernamentales).

2.3.2. Proceso de decisión para una inversión directa En la figura 2 presentamos el esquema que puede seguir el complejo proceso de decisión que comprende la intención de invertir en un país extranjero. Figura 2. Esquema del proceso de decisión de invertir en un país extranjero

Fuente: adaptado de Root (1994, pág. 148 ).

Este esquema general no significa que el proceso sea unidireccional. De hecho, en la práctica es probable que este proceso de decisión realice muchas iteraciones y giros antes de tomar la decisión definitiva.

2.4. Toma de decisión sobre la forma de entrada Una vez comentadas las diferentes opciones de que dispone una empresa para entrar en un mercado exterior, conviene analizar cómo se comparan las unas

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con las demás a la hora de decidir cuál es la más adecuada de acuerdo con los objetivos de la empresa que se tiene que internacionalizar.

La elección de la forma de acceder a nuevos mercados es una de las decisiones de más trascendencia en la estrategia de internacionalización. La forma de entrada conlleva unos efectos directos sobre los resultados que se obtendrán en los diferentes mercados, los recursos utilizados, el riesgo que se asume y el control de las operaciones serán distintos para cada tipo de opción.

Por otra parte, la selección de la forma de entrada también condiciona todo el plan de marketing internacional de la empresa.

2.4.1. Reglas para decidir la forma de entrada

Pueden señalarse tres reglas de decisión diferentes que pueden seguir los directivos para seleccionar la forma de entrada en un mercado exterior. Estas reglas pueden distinguirse por su grado de sofisticación:

• La regla fácil: utilizar siempre la misma forma de entrada en todos los mercados exteriores. • La regla pragmática: utilizar una forma de entrada que funcione lo bastante bien en cada mercado de actuación. • La regla estratégica: utilizar la forma de entrada más adecuada para las características de la empresa y de cada uno de sus mercados. Los directivos siguen la regla fácil cuando sólo consideran una forma de entrada en los mercados exteriores. Esta regla ignora la heterogeneidad de los mercados y de las condiciones de entrada. Los directivos que utilizan esta regla tarde o temprano cometen uno de estos dos tipos de errores: – Abandonan un mercado extranjero porque no pueden introducirse en él con su forma de entrada habitual. – Entran en un mercado con la forma inadecuada.

De hecho, siguiendo esta regla, los directivos seleccionan los mercados exteriores no por sus ventas potenciales, sino porque son mercados que se acomodan bien a la forma de entrada de la empresa. Por otra parte, la inflexibilidad

Lectura recomendada F.R. Root (1994). Entry Strategies for International Markets. Nueva York: Lexington Books.

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de esta regla evita que la empresa pueda explotar por completo sus oportunidades en los mercados exteriores.

De todas formas, sin embargo, la mayor parte de las empresas parece que empiezan sus actuaciones internacionales utilizando la regla pragmática. Como hemos ido señalando, es probable que una empresa inicie su negocio internacional con una forma de entrada de riesgo bajo, que casi siempre es la exportación (de hecho, ya se han descrito las ventajas de la exportación como una experiencia de aprendizaje).

La regla pragmática presenta algunas ventajas para la empresa y sus directivos. Por ejemplo, el riesgo de entrar en un mercado con la forma incorrecta se minimiza, ya que los directivos rechazan cualquier forma de entrada que no funcione. Esta regla también ahorra el coste de conseguir información sobre formas alternativas de entrada y el tiempo del directivo al valorarlas. Después de todo, ¿por qué tenemos que dedicar tiempo y esfuerzo a investigar otras formas de entrada si ya se ha encontrado una que funciona? La debilidad fundamental de la regla pragmática reside en su fracaso a la hora de guiar a los directivos hacia la determinación de la forma de entrada que ligaría mejor las capacidades de la empresa con las oportunidades en un mercado extranjero.

En definitiva, una forma de entrada que funcione bien no quiere decir que sea la mejor forma de entrada posible.

Es más difícil que los directivos sigan la regla estratégica de decisión (utilizar la forma de entrada correcta) que la regla pragmática, ya que necesita comparaciones sistemáticas de las formas alternativas teniendo en cuenta las variables que impactan en la selección de la forma de entrada. Lo que es muy cierto es que la observación de esta tercera regla de decisión a menudo dirige a los directivos a tomar las mejores decisiones de entrada.

2.4.2. Variables externas e internas que afectan al proceso de decisión

A la hora de seleccionar la forma de entrada más adecuada en cada mercado exterior, las variables que un directivo debe considerar y ponderar pueden englobarse en dos categorías: externas e internas (consultad figura 3).

Al aplicar esta segunda regla... … los directivos empiezan la búsqueda de una forma de entrada en la que valoran la exportación en un determinado país. Sólo si la entrada por exportación no es posible o beneficiosa, continúan buscado una forma de entrada que funcione.

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Figura 3. Variables que afectan a la selección de la forma de entrada.

Fuente: adaptado de A. Nieto; O. Llamazanes (1997, pág. 318).

1) Variables externas

El mercado, la producción y el entorno tanto en el mercado de destino como en el mercado doméstico raramente pueden verse afectados por las decisiones de los directivos. Son factores externos a la empresa y podrían considerarse como parámetros de la decisión de la forma de entrada.

Estos factores podrían incentivar o desincentivar una forma de entrada en particular: a) Factores del mercado del país de destino La dimensión presente o proyectada del mercado de destino constituye una importante influencia sobre la forma de entrada. Los mercados pequeños favorecen las formas de entrada que requieren volúmenes de venta bajos para llegar al punto de equilibrio, por ejemplo, la exportación, la licencia y otros tipos de acuerdos contractuales. Al contrario, los mercados con potencial de ventas alto podrían justificar formas de entrada que requieran volúmenes de venta más altos, por ejemplo, las subsidiarias de producción. Una segunda dimensión importante del mercado es la estructura competitiva. Los mercados pueden considerarse desde atomísticos (existen muchos competidores no dominantes) hasta oligopolísticos (pocos competidores dominantes) o monopolistas (una sola empresa). Los mercados atomísticos suelen ser más favorables a la entrada mediante exportación que los mercados oligopolísticos o los monopolistas, que a menudo requieren una entrada que representa una inversión en producción para posibilitar que la empresa pueda

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competir contra el poder de empresas dominantes. En aquellos mercados donde la competencia se considera demasiado fuerte para la exportación, una empresa podría utilizar algún tipo de acuerdo contractual. Una tercera dimensión es la disponibilidad y calidad de la infraestructura local en marketing. Por ejemplo, cuando los mejores agentes locales se relacionan con otras empresas, o simplemente no existen, una empresa exportadora podría decidir que el mercado sólo puede alcanzarse mediante una subsidiaria de ventas. b) Factores productivos del país de destino La calidad, la cantidad y el coste de las materias primas, trabajo, energía y otros factores productivos en el país de destino, y la calidad y el coste de la infraestructura económica (transportes, comunicaciones, etc.) constituyen una influencia en la decisión de la forma de entrada. Costes de producción bajos en el país de destino, por ejemplo, podrían favorecer alguna forma de producción local en lugar de la exportación. c) Factores del entorno del país de destino Las condiciones políticas, económicas y socioculturales del país de destino pueden tener una influencia decisiva en la elección de la forma de entrada. Quizá el aspecto más notorio serían las políticas gubernamentales y las regulaciones vinculadas a los negocios internacionales. Así, políticas restrictivas de las exportaciones (por ejemplo, unas tarifas elevadas) obviamente desincentivan la entrada mediante exportación y favorecen otras formas. Una política restrictiva frente a la inversión extranjera favorece formas de entrada más sencillas, mientras que una política que ofrezca incentivos fiscales a las inversiones extranjeras estaría favoreciendo claramente el uso de esta última forma de entrada. Otro factor del entorno procede de la distancia geográfica. Cuando esta distancia es grande, el coste de transporte puede imposibilitar a algunas empresas la exportación para competir con los productos locales en el mercado de destino. Muchos aspectos de la economía del país de destino y también su evolución (por ejemplo, el PIB, el PIB per cápita, la relativa importancia de los sectores económicos, la ratio de inversión o los cambios en los puestos de trabajo) pueden influir en la elección de la forma de entrada. Así, por ejemplo, economías dinámicas podrían justificar formas de entrada asociadas a altos volúmenes de venta para conseguir el punto de equilibrio. Las relaciones económicas externas, por ejemplo, la dirección, la composición, el valor de las exportaciones y de las importaciones, la balanza de pagos

Por ejemplo... ... la decisión de muchas empresas japonesas de automóviles de fabricar vehículos en Estados Unidos en lugar de exportarlos desde Japón es un ejemplo de reacción a las restricciones gubernamentales.

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o los tipos de cambio, también son condicionantes importantes de la forma de entrada. Cambios unidireccionales sustanciales en las relaciones económicas externas conforman indicadores de probables cambios futuros en las políticas gubernamentales relacionadas con el comercio y el pago internacional. Los factores socioculturales también influyen en la elección de la forma de entrada en un mercado exterior. Es significativo el efecto de la distancia cultural entre el país de la empresa y el país de destino. Cuando los valores culturales, lengua, estructuras sociales y formas de vivir del país de destino son muy diferentes de los del país de la empresa, los directivos internacionales se sienten ignorantes en el país de destino y dudan de su capacidad

Factores socioculturales La distancia cultural también influye en la secuencia en la que una empresa selecciona los países de destino, ya que las empresas tienden a entrar primero en los países extranjeros que están culturalmente más cerca del país de origen de la empresa.

de dirigir operaciones productivas en aquel contexto. Además, grandes distancias culturales representan altos costes de adquisición de información. De hecho, una distancia cultural substancial favorece las formas de entrada que implican una inversión limitada de la empresa en el país de destino. Como los directivos confían más en sus capacidades para realizar operaciones en el país de destino que está culturalmente más próximo al suyo, están

Lectura recomendada J. Johanson; J.E. Vahlne (1990). “The Mechanism of Internationalization”. International Marketing Review (núm. 7, 4, págs. 11-24).

también más predispuestos a escoger formas de entrada que implican más compromiso. Para acabar, se debe considerar la influencia del riesgo político en la elección de la forma de entrada. Cuando los directivos perciben altos riesgos políticos en un país de destino, esta inestabilidad política o la amenaza de expropiación favorecen formas de entrada que limitan el compromiso de recursos de la empresa. Por el contrario, riesgos políticos bajos favorecen la inversión en el país de destino. d) Factores del país de la empresa El mercado, la producción y el entorno del país de la empresa también influyen en la elección de la forma de entrada para penetrar en un determinado país. Un mercado doméstico grande permite que la empresa crezca hasta un tamaño considerable antes de que vaya a los mercados exteriores, y cuando las grandes empresas van al exterior se inclinan más que las pequeñas a utilizar formas de entrada que impliquen un mayor compromiso de recursos por parte de la empresa. La estructura competitiva en el mercado doméstico afecta también a la forma de entrada. Empresas en industrias oligopolísticas tienden a imitar las acciones de las empresas domésticas rivales. Así, cuando una empresa invierte en el exterior, las empresas rivales acostumbran a seguirla, ya que las empresas en una industria oligopolística no consideran las exportaciones o las licencias de

Otro efecto... ... de un mercado doméstico grande consiste en conseguir que las empresas estén más orientadas hacia la forma doméstica y menos interesadas en todas las formas de negocio internacional que las empresas en mercados domésticos pequeños. Por el contrario, las empresas en mercados domésticos pequeños se sienten más atraídas por la exportación, ya que representa una manera de conseguir el tamaño óptimo para disfrutar de economías de escala.

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las rivales como una amenaza competitiva, la reacción oligopolística se encuentra sesgada hacia la inversión en producción. Por el contrario, las empresas en industrias atomísticas se inclinan más a entrar en los mercados exteriores mediante exportación o licencia. Altos costes de producción en el país de la empresa en relación con los costes de los mercados exteriores favorecen las formas de entrada que representan la producción local, por ejemplo, una licencia, un contrato de fabricación o la inversión. Para acabar, la política del país de la empresa para la exportación o la inversión directa en el exterior, por ejemplo, afecta también de forma clara a la decisión de la empresa sobre la manera de entrada que se debe seleccionar para operar en un mercado exterior. 2) Variables internas La manera en que una empresa responde a los factores externos a la hora de seleccionar una forma de entrada depende también de factores internos: a) Factores del producto Productos altamente diferenciados comportan cierto grado de discreción en la fijación del precio. En consecuencia, estos productos pueden absorber altos costes unitarios de transportes y otras cargas y ser todavía productos competitivos en un mercado extranjero. En cambio, productos muy poco diferenciados tienen que competir en precio, lo que podría ser posible mediante alguna forma de producción local. Así, mientras que los productos altamente diferenciados favorecen la exportación como forma de entrada, productos con una baja diferenciación llevan a la empresa hacia una producción más bien local: un contrato de fabricación o una inversión en el país de destino. Por otra parte, un producto que requiera un servicio preventa y posventa dificulta la comercialización a distancia para una empresa. De hecho, productos que sean intensivos en servicio se encuentran sesgados hacia una subsidiaria de exportación y hacia formas de entrada que implican producción local. Si el producto de una empresa es un servicio en sí mismo, la empresa tiene que encontrar la manera de realizar el servicio en el mercado extranjero de destino. El servicio puede realizarse formando a empresas locales para que puedan ofrecerlo (como las franquicias), mediante subsidiarias o prestando directamente el servicio por medio de un contrato con el cliente exterior. Productos intensivos en tecnología ofrecen a las empresas la posibilidad de otorgar licencias de tecnología en el mercado exterior en vez de utilizar otras formas de entrada alternativas. Asimismo, productos que requieran una adaptación considerable para comercializarse en el exterior favorecen for-

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mas de entrada que lleven a la empresa cerca de los mercados exteriores, por ejemplo, una subsidiaria de exportación o una producción local. b) Compromiso de recursos Cuanto más abundantes sean los recursos de una empresa en dirección, capital, tecnología, habilidades productivas o de marketing, más numerosas serán las opciones de entrada en un mercado exterior. Por el contrario, una empresa con los recursos limitados está forzada a utilizar formas de entrada que exijan un bajo compromiso de recursos.

A medida que se adopten formas de mayor compromiso con los mercados exteriores, la preparación y el número de personas destinadas a esta tarea aumentará.

Aunque los recursos constituyen un factor importante, no son suficientes para

Por ejemplo... ... la creación de subsidiarias de venta o de establecimientos de producción comporta unos niveles de inversión muy superiores a cualquier otra forma de entrada, pero también exige un equipo humano lo bastante preparado como para coordinar las gestiones en los mercados exteriores. En la exportación indirecta, la capacidad de gestión y el equipo humano que trabaje en actividades internacionales será prácticamente inexistente. Así, con frecuencia el tamaño de una empresa es un factor crítico en la elección de una forma de entrada.

explicar la elección de una empresa de la forma de entrada. Los recursos deben unirse con la predisposición a comprometerlos en el desarrollo de un mercado exterior. Un alto compromiso significa que los directivos seleccionarán la forma de entrada en un país extranjero entre un abanico de formas alternativas más amplio que los directivos con un bajo compromiso. Así, una empresa muy comprometida, independientemente de su tamaño, es más probable que escoja formas de entrada que impliquen inversión en el país de destino. Para una gran mayoría de empresas, el compromiso internacional ha crecido a lo largo de su experiencia internacional durante un prolongado periodo de tiempo. El éxito en los mercados exteriores implica mayor compromiso internacional que a su vez acostumbra a comportar mayor éxito internacional. c) El grado de internacionalización de la empresa Esta característica influye también en la decisión de la forma de entrada escogida. Así, en las primeras etapas de la internacionalización de la empresa, ésta no quiere correr demasiado riesgo; en cambio, cuando en un mercado se alcanza un nivel de ventas suficiente y en circunstancias favorables, la empresa puede decidir invertir en aquel país e instalar, por ejemplo, un establecimiento de fabricación propia. d) El grado de conocimiento o desconocimiento de los mercados exteriores El conocimiento o desconocimiento de los mercados exteriores también representa un riesgo que la empresa puede gestionar escogiendo las formas de entrada que impliquen menos compromiso e inversiones. A medida que una empresa ad-

El grado de compromiso de una empresa... ... con el negocio internacional se manifiesta por el papel que representan los mercados extranjeros en la estructura corporativa, el nivel en el que actúa la unidad internacional y la actitud de los directivos.

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quiere más experiencia sobre el mercado y los clientes, utilizará aquellas vías que le permitirán un mayor control de su estrategia.

2.4.3. Una aproximación a la regla empírica Como puede verse, la decisión de entrada que sigue la regla estratégica no es algo que pueda ser reducido a una simple fórmula de validez general: existen muchos factores externos e internos que pueden influir en la decisión de la forma de acceso. Por lo tanto, la elección por parte de una empresa del mecanismo de entrada más adecuado en un determinado país extranjero es el resultado de muchas fuerzas con frecuencia conflictivas y/o contradictorias. Otra dificultad proviene de la multiplicidad de formas de entrada: las diferentes variaciones de exportación, alianzas, inversión, y no sólo desde el punto de vista individual, sino también según las distintas combinaciones de formas que pueden producirse. En definitiva, una comparación de las formas de entrada alternativas resulta complicada por la necesidad de los directivos de valorar las ventajas y desventajas de cada forma teniendo en cuenta los múltiples objetivos de una empresa en el mercado de destino, objetivos que a veces pueden no ser del todo consistentes: una forma de entrada que permita alcanzar un objetivo puede no permitir alcanzar otro. De esta manera, los directivos deben decidir con trade-offs entre sus diferentes objetivos. Por otra parte, puede ser difícil identificar completamente algunas de las ventajas y desventajas de una forma de entrada en particular. De manera genérica, la comparación de las formas de entrada se podría realizar mediante un análisis coste-beneficio de cada una proyectado sobre un futuro periodo de tiempo. Así, los directivos compararían los beneficios y los costes esperados en relación con las alternativas de formas de entrada, beneficios y costes que, por otra parte, son inciertos. Además, las diferentes formas (y los activos de la empresa que están asociados) están sujetas a distintos riesgos de mercado, también políticos. Por lo tanto, los directivos tienen que ajustar sus beneficios y costes esperados por el nivel de riesgo. Se podría diseñar un tipo de matriz de decisión en el que se valorara cada forma de entrada con diferentes criterios y, después, podría realizarse una comparación entre los criterios escogidos. Con el fin de decidir la forma de entrada, los directivos tendrían que determinar la relativa importancia de los pros y los contras (trade-offs) de cada criterio, ya que una forma de entrada podría ser valorada muy bien según un criterio, pero muy mal según otro.

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Obviamente, la decisión de la forma de entrada se simplificaría mucho si pudiera darse una medida cuantitativa que captara los valores de todos los criterios para todas las formas de entrada. Por desgracia, esta medida cuantitativa no sería muy creíble. Estas dificultades no comportan que se tenga que abandonar como regla de decisión la que intenta identificar la mejor forma de entrada para cada mercado. Lo que implica es que se requiere un tipo de aproximación empírica hacia ésta que facilite las comparaciones sistemáticas de las formas de entrada alternativas.

La aproximación que aquí se ofrece interpreta la regla estratégica de la siguiente manera: escoger el mecanismo de acceso al mercado exterior que maximice la contribución al beneficio durante el periodo planificado dentro de las limitaciones impuestas por la disponibilidad de recursos de la empresa, el riesgo y otros objetivos diferentes del beneficio.

Figura 4. Aproximación a la regla estratégica

Fuente: adaptado de Root (1994, pág. 187).

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En la práctica, por tanto, los directivos empiezan repasando todas las formas de entrada posibles sobre todo en relación con cuatro factores que parece que son los que, en última instancia, determinan la selección de la forma de entrar a un nuevo mercado: – Compromiso de recursos de la empresa. – Riesgo.

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Estos factores... ... recogen otros aspectos como nivel de activos, costes fijos y variables y participación de mercado, que son considerados, a veces, como algunos de los factores que determinan la selección de la forma de entrada.

– Grado de control sobre las operaciones. – Potencial de beneficios. Entonces, la pregunta que se plantean los directivos es si es posible para la empresa entrar en el mercado exterior utilizando alguna de las diferentes formas disponibles. Algunas formas de entrada pueden excluirse por motivos externos (por ejemplo, la entrada mediante exportación puede estar bloqueada por restricciones importantes en las importaciones en el mercado exterior). Otras pueden excluirse por motivos internos, como el compromiso de recursos que representa. En la figura 5 se representan de forma comparativa algunas de las formas de entrada comentadas en relación con estos cuatro factores señalados: Figura 5. Formas de entrada según control, potencial de beneficio y compromiso de recursos y riesgo

Fuente: adaptado de J.C. Jarillo; J. Martínez (1991, pág. 92).

Como podemos ver, el nivel máximo en todos los factores se alcanza cuando la empresa produce y vende en el mercado externo con una subsidiaria de producción propia. La creación de un establecimiento propio representa una fórmula aconsejable en determinadas circunstancias. Con esta forma de entrada, la empresa compromete el máximo de recursos a cambio de un alto grado de control y poten-

Por ejemplo... ... en algunos mercados la empresa no encontrará un distribuidor o socio apropiado, en otros países no es posible entrar de otra forma por la normativa gubernamental y en algunos mercados la empresa puede encontrar importantes barreras comerciales.

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cial de beneficios. Como contrapartida, sin embargo, la empresa arriesga más que en cualquier otra forma de entrada. Por el contrario, cuando la empresa penetra y opera en mercados exteriores por medio de brokers, agentes a comisión, sociedades comerciales, etc., es decir, lo que hemos llamado exportación indirecta, ésta alcanza el nivel mínimo en todos los factores. Dado que compromete pocos recursos humanos y financieros (arriesga poco), como contrapartida obtiene un grado muy bajo de control sobre las operaciones, y sus posibilidades de beneficio son en teoría menores, puesto que sacrifica márgenes en los intermediarios que ya se han nombrado.

Nutrexpa... ... disponía de una fábrica móvil para producir Cola Cao con la que eliminaba las barreras de entrada y evitaba los excesivos riesgos de trabajar en mercados con gran incertidumbre. Esta fábrica móvil representa una reproducción con una dimensión menor de la fábrica que tiene en Barcelona y se puede desplazar en cuatro contenedores de veinte pies.

Entre los dos extremos señalados se sitúan las otras estrategias de entrada. La exportación directa –mediante el departamento de exportación de la empresa o por medio de vendedores propios con base en el país de origen, pero que van de un país a otro para atender a los clientes extranjeros– significa un compromiso mínimo de recursos y riesgos y, en general, un nivel medio de control y potencial de beneficios. La gran ventaja, además, de la exportación directa, es que representa el mejor procedimiento para aprender sobre los mercados internacionales. Por lo tanto, representa la forma ideal para continuar avanzando en la internacionalización de la empresa. Las licencias, como ya hemos comentado, presentan un compromiso de recursos casi nulo pero, como contrapartida, el grado de control sobre las operaciones es bastante bajo y el potencial de beneficios es menor que con otras alternativas. Por lo tanto, no existe riesgo financiero, ya que no hay inversión, pero sí existe riesgo operativo, porque pueden darse errores de calidad con el efecto negativo sobre el prestigio de la marca, la posible copia de la tecnología y la probable creación de un potencial competidor, como ya vimos. Las filiales de venta en el exterior constituyen una alternativa intermedia entre todos los factores señalados. Aunque existe una inversión en recursos humanos y financieros en el extranjero, ésta acostumbra a ser menor que en una alianza de empresas o en una subsidiaria de producción, ya que en estas últimas existe inversión en instalaciones productivas, sin tener en cuenta las oficinas y las instalaciones comerciales. El grado de control puede ser bastante alto, pero el potencial de beneficios acostumbra a ser un poco más bajo que en las alternativas que antes hemos señalado, en especial en aquellos casos en los que debe producirse en el mercado local para adaptar mejor los productos a las necesidades particulares de este mercado.

Exportación directa En aquellos sectores en los que existen pocos clientes internacionales pero de alto volumen de compra, o cuando la compra unitaria es alta, la exportación directa puede aportar un alto grado de control y un gran potencial de beneficios.

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Las alianzas de empresas requieren menos compromiso de recursos humanos y financieros que una subsidiaria de producción y, por lo tanto, ofrecen menos riesgo. No obstante, existe una pérdida de control importante, ya que tiene que compartirse la administración con el socio local. En contrapartida a esto, el potencial de beneficio puede ser alto, a causa del acceso y conocimiento del mercado que aporta la firma local, o las fuentes de materias primas y componentes a mejor precio que se pueden conseguir.

En definitiva, la variedad de formas de entrada justifican esta evaluación comparativa, ya que todas forman parte de la capacidad de compromiso de recursos de la empresa y constituyen posibles formas de penetrar en los mercados exteriores.

Nos gustaría subrayar, por lo tanto, que la regla estratégica de decisión ha forzado a los directivos a comparar las posibles formas de entrada, de manera que éstos no aceptan una forma que funciona cuando una forma de entrada mejor está disponible también.

Un último aspecto que también se debe tener en cuenta es que no todas las formas de entrada y actuación en el exterior se ajustan igual de bien a todos los sectores y/o empresas.

Existen sectores, como la producción de metales, minerales o cereales, en los que la creación de una subsidiaria de producción en el extranjero, a causa de su elevada necesidad de recursos, queda fuera del alcance de muchos productores pequeños y medianos, si bien la exportación –indirecta o directa– puede funcionarles muy bien.

En cambio, existen otras industrias en las que se requiere prácticamente llegar a producir en el mercado de destino, ya sea porque el gobierno local así lo exige, o porque las adaptaciones que requieren las necesidades locales o los elevados costes de transporte la convierten en la decisión más rentable.

Por ejemplo... ... como pasa con algunos productos de consumo masivo como los alimentos, las bebidas, etc.

Por lo tanto, las estrategias de entrada en mercados exteriores no son por completo sustitutivas entre sí, ya que no pueden aplicarse por igual en todas las circunstancias.

A su vez, una misma empresa puede adoptar varias estrategias de entrada en diferentes mercados con el fin de aprovechar las oportunidades que se presentan y con el fin de adaptarse a las diferentes realidades economicolegales y situaciones competitivas de cada mercado.

Consultad el caso 2 de este módulo que encontraréis en la web de la asignatura.

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Asimismo, dependiendo de la etapa del proceso de internacionalización en el que esté la empresa, le será más recomendable una estrategia u otra.

En síntesis, la forma de entrar viene influida por el sector en el que la empresa opera, la etapa del proceso de expansión internacional en el que se encuentra y el mercado o mercados en los que quiere entrar.

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3. Procesos de implantación de la estrategia internacional

La formulación de una estrategia de entrada en los mercados internacionales y su rápida implantación en el tiempo puede ser decisiva para la consecución de ventajas competitivas. Las empresas suelen conseguir ventajas en relación con sus rivales nacionales o extranjeros cuando pueden ofrecer un mejor producto o servicio a sus clientes gracias a la mayor eficacia de alguna –o de más de una– de sus actividades básicas: el desarrollo de nuevos productos, las operaciones de logística, la producción, la distribución o la eficacia de la organización interna o de sus procesos directivos.

Por lo tanto, entre otros factores, la organización interna, los métodos de gestión y la capacidad misma de los directivos de la empresa inciden de forma directa en una implantación de mayor éxito de su estrategia internacional.

De hecho, la elaboración de cualquier plan o estrategia de negocio internacional no tiene ningún valor si al final no se lleva a la práctica. No obstante, ponerla en marcha no es una tarea fácil para sus responsables, ya que tendrán que manejarse en entornos a menudo alejados de su propio mercado y conseguir que la estrategia se transmita con eficacia por toda la organización y se ejecute tal como se haya previsto.

3.1. La organización de las actividades de la empresa internacional Ante esta situación, ¿cómo conviene organizar las operaciones internacionales de una compañía? Y más en concreto, ¿cuáles o qué criterios conviene utilizar para decidir sobre la localización –centralización frente a descentralización– y coordinación de deteminadas actividades? Sin duda, para responder a estas y otras cuestiones relacionadas, se debe ir más allá de criterios como la reducción máxima de los costes, para incluir otros igualmente relevantes como, por ejemplo: – Una mayor eficacia de las actividades. – El grado de adaptación a las necesidades locales. – El proceso de aprendizaje seguido por la organización. – La coordinación de actividades previamente descentralizadas.

Consultad el caso 3 de la actividad 1 de este módulo didáctico que encontraréis en la web de la asignatura.

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3.1.1. Estrategia global en multidoméstica

En general, existen dos grandes variantes de empresas multinacionales si tenemos en cuenta el enfoque estratégico adoptado internacionalmente por sus directivos (Root, 1994):

Así, el enfoque o modelo multidoméstico se produce cuando los directivos de una multinacional perciben que su empresa compite en mercados nacionales por completo separables, lo que provoca que convenga adaptarse a las condiciones o características propias de cada mercado nacional. Así, las filiales establecidas en cada país constituyen operaciones aisladas, con un escaso volumen de transferencias internacionales de unas a otras. Por su lado, el diseño de una estrategia global refleja la percepción directiva que incluyen las fronteras de los mercados de actuación de la empresa o de sus competidores. En este caso, la matriz y las subsidiarias en cada país se encuentran fuertemente integradas mediante flujos constantes de productos, tecnología, información, procesos directivos y otros tipos de transferencias internacionales.

A priori, ninguna de las dos estrategias se presenta como la mejor en todos los casos. A pesar de todo, se puede decir que la presencia de fuerzas globalizadoras en una determinada industria invita a las empresas que participan a adoptar un enfoque global en su estrategia y a abandonar, si de verdad quieren ser competitivas en todas partes, el enfoque multidoméstico basado en competir en cada país.

Se entienden por fuerzas globalizadoras en un sector, por ejemplo, la presencia de economías de escala en producción, marketing u otras funciones desde el punto de vista internacional, las reducciones de costes para la localización de actividades de alto valor añadido en diferentes países, las preferencias similares de los consumidores entre distintos mercados, los bajos costes de comunicación o en la transferencia de productos, tecnologías, conocimientos o habilidades humanas, capital, etc. y una creciente capacidad de competir de forma global por los competidores relevantes.

En otros sectores o negocios estas fuerzas no participan tanto, o tienen quizá signo contrario, lo que empuja a las empresas hacia la adopción de estrategias de cariz multidoméstico.

En la realidad, sin embargo, no se observan con claridad los extremos, sino que las empresas apuestan por una combinación de ambos enfoques estratégicos y, de hecho, a menudo tienden a centralizar varias actividades más susceptibles de globalizarse (como la producción, el I+D o el aprovisionamiento), mientras que descentralizan otras con connotaciones locales más fuertes (como la distribución, la promoción de ventas o el servicio posventa).

Lecturas complementarias Si queréis profundizar más en los conceptos de estrategia o industria global en multidoméstica, consultad: G. Hamel,; C.K. Prahalad (1985, julio-agosto). “Do You Really Have a Global Strategy?”. Harvard Business Review (págs. 139-148; existe versión castellana). T. Hout; M.E. Portero; E. Rudden, (1982, septiembre-octubre). “How Global Companies Win Out”. Harvard Business Review (existe versión castellana). Root, F.J. (1994). Entry Strategies for International Markets (cap. 10). Lexington, Massachusetts: Lexington Books.

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“Pensar en su globalidad, ya que actuar localmente parece que es la máxima que mejor reúne ambas posturas a la vez, aunque no es nada fácil llevarla a la práctica”. (Root, 1994, pág. 258)

Por lo tanto, a menudo se diseñan estrategias mixtas o globales y al mismo tiempo multidomésticas que se acercarán más a un enfoque u a otro, según el componente de la estrategia internacional que se trate, las oportunidades del mercado, las amenazas de la competencia y el tipo de empresa o producto en cuestión.

En la siguiente figura se identifican los dos tipos de enfoques en el desarrollo e implantación de la estrategia internacional. Figura 1. Relación entre el grado de centralización y globalización de las operaciones

____ Estrategia global - - - - Estrategia multidoméstica

Así, la línea discontinua muestra una situación en la que las decisiones sobre I+D y aprovisionamiento se toman de forma conjunta desde el punto de vista central y local, aunque el resto de las actividades tienden a decidirse desde el punto de vista local, y son las actividades de promoción las más descentralizadas. Se trata, pues, de decisiones que obedecen a una estrategia de cariz multidoméstico. De forma contraria, la línea continua ilustra, más bien, una toma de decisión más próxima al enfoque global. Existe una mayor centralización, en especial en las actividades de aprovisionamiento, I+D y producción que se gestionan o deciden en el ámbito central, sin muchas posibilidades de intervención por parte de las estructuras existentes en los diferentes mercados o países. Estas estructuras, sin embargo, pueden tomar un poco más de protagonismo en las decisiones relacionadas con el marketing.

En general, cuanto más global sea una estrategia más alto será el grado de coordinación (a menudo centralizada en la matriz), mientras que el seguimiento de una estrategia multidoméstica suele comportar un grado más elevado de descentralización de las actividades de la empresa en el exterior.

Curiosamente, estos enfoques de toma de decisiones pueden variar en el tiempo. El paso de un modelo multidoméstico a uno global ha sido el cambio estratégico –y por lo tanto organizativo– que muchas multinacionales han desarrollado en los últimos años, especialmente en sus negocios en Europa. En este caso, la eliminación de barreras entre los diferentes países ha permitido centralizar un determinado número de actividades. Sin embargo, éste no ha sido siempre el caso; otras empresas –multinacionales o no– se han decidido por la opción contraria, y han variado su enfoque originariamente global y centralizado hacia otro en el que las decisiones se toman, fundamentalmente, en el ámbito local.

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3.1.2. Localización y coordinación internacional de las actividades En general, la forma de organizar las actividades internacionales –y, en último término, los diferentes modelos de empresas internacionales existentes– depende de dónde y cómo se localicen las distintas actividades de la empresa. En este punto, la dirección de empresas internacionales requiere planteamientos bastante más complejos que los de la dirección de empresas de alcance puramente doméstico. Así pues, ¿con qué criterios conviene tomar las decisiones de localización internacional de las actividades de la empresa? Como veremos más adelante, las actividades de carácter comercial (ventas, distribución, publicidad, servicio posventa) deberían estar, en principio, tan cerca como sea posible del cliente para poderle ofrecer un mejor servicio y, al mismo tiempo, poder observar con atención la evolución de sus necesidades. En este caso, la descentralización de la función comercial parece que resulta particularmente conveniente. Por otro lado, las actividades de compras, producción y logística tendrían que centralizarse –o no– dependiendo de las economías de escala o de la experiencia que puedan alcanzarse, y también de otros factores como garantizar el control de calidad, la posibilidad de acceder a varias materias primas, la presión proteccionista y al mismo tiempo incentivadora de la inversión extranjera de determinados gobiernos, o la necesidad de coordinar de cerca las actividades de producción y de I+D con las comerciales. De hecho, sea cual sea la localización de actividades que decida la empresa, existe una segunda variable clave que es la coordinación necesaria entre las diferentes actividades. La principal tarea de esta coordinación consiste en alcanzar la especialización

Por ejemplo... ... un caso muy claro es el de la empresa británica EMI, que decidió comercializar su escáner TC en Estados Unidos manteniendo las unidades de producción en Gran Bretaña. El resultado fue que, a pesar del éxito inicial, las dificultades de comunicación entre los laboratorios, las plantas de fabricación y montaje localizadas en el Reino Unido y el mercado en Estados Unidos provocaron la disminución de la rapidez de respuesta de la empresa a las necesidades cambiantes de los compradores de este producto.

de las unidades de cada país en unas tareas determinadas, de manera que una fuerte descentralización, si es que resulta conveniente, no impida alcanzar economías de escala. Al mismo tiempo, la coordinación de actividades debe permitir la transferencia de experiencias de un país a otro, de manera que el proceso de aprendizaje de la organización no se vea obstaculizado por una excesiva descentralización. Los procesos de coordinación...

Las posibles ventajas de la centralización o descentralización de actividades dependen, pues, no sólo de su localización física, sino también de la coordinación existente entre todas las actividades desarrolladas por la empresa en su país de origen y en el extranjero.

... son, pues, tan o más relevantes que los factores de localización internacional de las actividades de la empresa (consultad el punto 2.2. del módulo “Implantación de las estrategias”).

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Estrategia internacional de la empresa

La localización de las actividades de una empresa internacional puede distribuirse entre diferentes países que, a su vez, pueden convertirse en los mercados de los productos finales, intermedios o de adquisición de materias primas de la empresa en cuestión. La cadena de valor tradicional de la empresa se complica de forma considerable para incluir, además, las plataformas geográficas en que se llevarán a cabo las diferentes actividades de la empresa. Esta complejidad se puede ver reflejada en una matriz que combine actividades y países, tal como se ejemplifica en el cuadro 1. Cuadro 1. Localización internacional de las actividades empresariales Actividad

País A

Compras

X

Logística

X

País B

Diseño

País C

País D

X X

X

X

Producción

X X

X

Marqueting

X

X

X

Distribución

X

X

X

X

Servicio posventa

X

X

X

X

Fuente: adaptado de Canals (1994, pág. 143).

La complicación es todavía mayor en el caso de organizaciones internacionales que exigen por todas partes una coordinación muy intensa de sus actividades. De todas formas, conviene promover al máximo las posibilidades de aprendizaje que ofrece una coordinación adecuada entre el centro y la periferia y entre las diferentes unidades nacionales periféricas. La adecuada comprensión de estos factores de localización y coordinación nos ayuda a pensar en modelos idóneos de organización de las actividades, lo que puede dar lugar, al mismo tiempo, a toda una tipología de empresas, dependiendo de la mayor o menor descentralización de las actividades y de la mayor o menor coordinación existente (Porter, 1988).

3.1.3. Criterios de organización de la producción, la tecnología y las operaciones Las actividades vinculadas a la producción y las operaciones plantean varios elementos, entre los que cabe destacar: – El número, la dimensión y ubicación de las plantas productivas. – El grado de integración vertical de éstas. – La elección de la tecnología operativa que se debe utilizar. – El diseño de las operaciones de soporte de los procesos de operaciones (como pueden ser el control de calidad o el desarrollo de nuevos productos).

Lectura complementaria M.E. Porter (1988, en junio). “Competencia en industrias globales: un marco conceptual”. Información Comercial Española (págs. 71-100).

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Antes ya se han mencionado las dificultades existentes para proceder a una centralización absoluta de las unidades de producción. De hecho, los criterios para centralizar o descentralizar en mayor o menor grado las operaciones productivas tienen que ver, en definitiva, con los siguientes factores (Canals, 1994):

Estrategia internacional de la empresa

Lectura recomendada J. Canals (1994). La internacionalización de la empresa (capítulo 8). Madrid: McGraw-Hill.

a) Economías de costes: las actividades de producción, logística y compras pueden estar desconectadas de los países de venta con el objetivo de garantizar el control de calidad y alcanzar ciertas economías de escala o experiencia. b) Servicio al cliente: en principio, el mejor servicio posible al cliente se alcanza situando la planta de producción cerca del mercado local que se pretende servir. Al mismo tiempo, esto contribuye a fortalecer el compromiso de la empresa con el correspondiente mercado nacional. c) Acceso a factores de producción locales o incentivos gubernamentales: constituyen otra razón poderosa para descentralizar las actividades de producción en los países donde existe un mercado suficiente. Esta política es propia, sobre todo, de países en vías de desarrollo con mano de obra barata y abundantes créditos y ayudas fiscales para atraer la inversión o implantación extranjera. La existencia también de personal técnico cualificado en el país constituye un factor clave a la hora de decidir la posible descentralización de las operaciones de producción y logística. d) Coste del transporte: en algunos sectores, como el de las bebidas refrescantes, las grandes empresas han tenido que enfrentarse –y, a veces, resolverlo de manera radicalmente diferente– al dilema que representa la construcción de grandes plantas productivas, con un alto coste de transporte en el canal de distribución, o bien la descentralización de la producción –con la consiguiente pérdida de economías de escala en favor de un mayor acercamiento al canal distribuidor y, por lo tanto, una rebaja en los costes de transporte. e) Coordinación de las operaciones de producción, I+D y comercialización: tanto para poder mejorar el producto y el servicio al cliente como para aprender de las reacciones del mercado o mantener, y desarrollar a ser posible todavía más, las posibles ventajas competitivas de la empresa, el acercamiento y la coordinación adecuada de esta terna de operaciones se suele manifestar como un factor clave. f) Dispersión geográfica de riesgos: una empresa que disponga de unos procesos de coordinación geográfica bien diseñados podrá compensar mejor los mayores riesgos inherentes de operar de forma internacional. Asimismo, esta coordinación puede contrarrestar los movimientos cíclicos de la demanda de un país mediante ésta y su capacidad de producción en otros países. De todos modos, la descentralización productiva no es, por sí sola, suficiente. Para conseguir las máximas ventajas posibles de la internacionalización conviene que esta descentralización venga acompañada de una fuerte coordinación.

La multinacional Coca-Cola... ... decidió la construcción de una gran planta envasadora en Francia para servir desde allí a muchos países de la UE. En cambio, Cadbury Schweppes, la segunda empresa del sector en Europa, decidió descentralizar la producción, situarse cerca de los canales y animar a los fabricantes de envases a ubicarse cerca de sus plantas envasadoras para reducir así costes de transporte.

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Así, las posibilidades de coordinación aparecen, sobre todo, en la organización de la producción y logística de compra de materiales, y se producen en este nivel hasta cinco mecanismos de coordinación básicos (Canals, 1994):

1) La posibilidad de especialización productiva en una de las plantas para fabricar un producto semielaborado, cuyo coste de transporte en las otras plantas sea inferior al beneficio derivado de la mayor eficiencia en su producción. 2) La coordinación de la producción de manera que, en determinados momentos, la producción obtenida en la planta de un país se pueda destinar a servir a la demanda de otro país y así aumente la capacidad de respuesta de la organización. 3) La transmisión del aprendizaje de una planta a las demás a la hora de mejorar el producto o desarrollar variedades más sofisticadas. De forma habitual, la planta ubicada en el país cuyos compradores son más exigentes puede aportar potencialmente más a la mejora del producto en las otras plantas. 4) La extracción del máximo partido posible de las diferencias de precios en los mercados de materias primas, adquiriéndolas en el país o países que ofrezcan mejores precios. 5) La posibilidad de que la empresa aparezca como un comprador de volumen ante los proveedores de las materias primas o materiales correspondientes, lo que proporciona no sólo una rebaja en el precio, sino también en el servicio que se obtiene de estos proveedores.

3.1.4. Criterios de organización de las actividades comerciales En esta cuestión, también conviene preguntarse hasta qué punto las actividades comerciales o de marketing pueden volverse globales o no. Existen al respecto dos visiones fuertemente contrapuestas de las actividades de comercialización desde el punto de vista internacional. La primera es la perspectiva de los mercados globales, y la segunda se refiere a la concepción de las actividades de marketing de manera localizada. a) La perspectiva de los mercados globales sostiene la convergencia extrema de los gustos y preferencias de los consumidores en los diferentes países industrializados, facilitada básicamente por los medios de comunicación, de manera que los mensajes y las formas de llegar al consumidor son similares. Si esto es así se podrían obtener importantes economías de costes en las actividades de comercialización tales como la distribución, la publicidad o el posible planteamiento de una imagen de marca y reputación de carácter global.

Lectura complementaria T. Levitt (1983, mayo-junio). “The Globalization of Markets”, Harvard Business Review (págs. 92-102); (existe versión castellana).

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b) Por otra parte, existe una visión contraria que defiende una mayor localización de las actividades de marketing, no sólo en lo que concierne a la forma de acceso a cada mercado, sino también en lo que se refiere al diseño del producto y la publicidad de apoyo. Las últimas razones obedecen básicamente a las diferencias aún existentes entre los distintos países en términos, por ejemplo, de: – el tratamiento de los temas culturales. – los sistemas educativos. – la renta nacional per cápita. – los sistemas de distribución física. – la variedad de medios de transporte. – la forma de articular de forma eficaz toda una campaña publicitaria.

La función comercial cobra sentido en un contexto internacional no por su eficiencia en un único país, sino por su capacidad de contribuir al éxito de la estrategia internacional de la empresa en su conjunto. Por tanto, sea cual sea el grado de centralización adoptado, éste tiene que estar en consonancia con el resto de actividades de la empresa y, muy en particular, con las decisiones tomadas en torno a las actividades de producción y de I+D.

Por lo tanto, la concentración geográfica de alguna de las actividades de la función comercial puede ser necesaria cuando, por ejemplo, quiera crearse una cierta imagen de marca, o de cara a la formación común de la fuerza de ventas.

En cambio, otras actividades convendría descentralizarlas, como la edición de material publicitario en la lengua propia de cada país, el diseño de una campaña publicitaria específica, la elección de los canales, o incluso la política de precios.

De todos modos, esta descentralización no tiene que ser absoluta, sino que ha de venir matizada por varios procesos de coordinación en relación con otras áreas como, por ejemplo, la misma producción.

Al mismo tiempo, las ventajas más importantes derivadas de la coordinación de las actividades comerciales en diferentes países emergen de los procesos de aprendizaje en cada mercado, y quizá podrían transferirse a otros, en todas o una parte significativa de las actividades comerciales. La trayectoria de empresas internacionales con una larga experiencia en productos de consumo refleja que existen tareas de estandarización –y correspondiente centralización– más sencillas, como la creación de imagen de marca o el servicio postventa. Por el contrario, otras tareas de la función comercial son más difíciles de estandarizar, como las campañas publicitarias, las políticas de precios o el acceso a los canales de distribución.

Un ejemplo paradigmático.... ... de la dualidad de planteamientos en las actividades de comercialización se refiere a la multinacional de la alimentación Nestlé. A principios de los años ochenta los directivos de Nestlé se planteaban la conveniencia de centralizar más su función comercial –buscando las ventajas de una mayor escala de operaciones, como el desarrollo centralizado de una campaña publicitaria o la utilización de un envase común para un mismo producto– o si, por el contrario, esta función debía continuar manteniéndose en manos de las respectivas unidades comerciales nacionales, como en la tradición había sido.

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3.2. Diseños organizativos para empresas internacionales Todas las acciones descritas con anterioridad tienen fuertes implicaciones sobre el diseño organizativo de las empresas de cariz internacional.

La estructura organizativa define las responsabilidades y relaciones entre los diferentes departamentos o divisiones de la empresa. Además, condiciona los resultados obtenidos en el desarrollo de las diferentes estrategias empresariales, incluida la misma estrategia internacional.

De hecho, no existe un único modelo ideal de organización, ya que cada situación potencial sugiere una estructura diferente y no existen nunca dos organizaciones exactamente iguales. Así, encontramos como variables que pueden condicionar la elección del tipo de organización más adecuado para la implantación de las actividades en el extranjero las siguientes (Nieto y otros, 1997): – El volumen de ventas internacionales sobre ventas totales. – El grado de experiencia internacional. – El tamaño de la empresa. – Las diferentes formas de entrada en los mercados exteriores. – La variedad de líneas de productos. – La variedad de mercados o áreas geográficas. De forma simplificada, las variables mencionadas pueden englobarse en las dos últimas, ya que todo incremento de la actividad internacional y, por lo tanto, del compromiso internacional adquirido por la empresa, viene acompañado por lo general por una mayor variedad de líneas de productos comercializados en el exterior y por un mayor número de mercados en los que interviene la empresa. Además, las empresas tenderán a cambiar su estructura organizativa a lo largo del tiempo, en respuesta a las oportunidades que ofrecen los mercados y con la finalidad de hacer más efectiva la implantación de la estrategia internacional. El cuadro 2 recoge los tipos de organización más adecuados dependiendo del grado de diversificación de productos o mercados de actuación. Cuadro 2. Tipologías estructurales Diversidad de mercados geográficos Diversidad de líneas de producto

Baja

Alta

Alta

Organización divisional por productos

Organización matricial

Baja

Organización funcional

Organización divisional por áreas geográficas

Fuente: adaptado de Nieto y otros (1997, pág. 330).

Lecturas recomendadas A. Nieto; O. Llamazares (1997). Marketing internacional (capítulo 10). Madrid: Pirámide. M.R. Czinkota; I.A. Ronkainen (1996). Marketing Internacional (4.ª ed., págs. 630-659). México: McGraw-Hill/ Interamericana.

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Así, se pueden identificar hasta cuatro tipos diferentes de estructuras organizativas, aunque casi nunca se adopta ninguna de estas modalidades en sentido estricto, siendo habitual que las empresas utilicen alguna variación o combinación de éstas según su propia orientación estratégica.

3.2.1. La organización funcional

De todos los modelos organizativos, éste es el más sencillo desde el punto de vista administrativo, ya que enfatiza las áreas básicas de la compañía, y funciona bastante bien cuando los productos y los clientes son relativamente pocos y similares en su naturaleza.

Las características fundamentales de este tipo de estructura organizativa funcional son:

• Todas las actividades internacionales se concentran en una misma área funcional (departamento de exportación o división internacional, según el caso), por lo que la responsabilidad del negocio internacional está perfectamente localizada y no se diluye entre las diferentes áreas operativas de la empresa.

• El departamento o el responsable de exportación se ocupa casi en exclusiva de tareas comerciales, por lo que a menudo depende jerárquicamente del director comercial de la compañía.

• En cambio, la existencia de una división internacional constituye todo un verdadero centro especializado en el que se desarrollan todas o la mayoría de las actividades relativas al marketing internacional.

• Suele verse con frecuencia entre empresas que tienen un número limitado de productos –generalmente pymes– o en aquellas que se encuentran en las primeras etapas de su internacionalización, donde todavía el mayor volumen de ventas procede del mercado doméstico.

Figura 2. Estructura general de una organización de tipo funcional

Fuente: adaptado de Canals (1994, pág. 149).

Por ejemplo... ... la conocida empresa española de perfumes Antonio Puig, SA se organiza siguiendo internacionalmente este tipo de estructura.

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3.2.2. La organización divisional por áreas geográficas

Cuando una empresa aporta una experiencia internacional más elevada (el mercado exterior adquiere una importancia similar o superior al mercado nacional o doméstico) y comercializa sus productos en un gran número de países mercados, suele ser muy habitual implantar una estructura organizativa divisional establecida por áreas geográficas.

Esta segunda estructura se caracteriza sobre todo por los siguientes aspectos:

• El mercado mundial se divide en áreas geográficas de una determinada uniformidad (Europa, Asia-Pacífico, Norteamérica, América Latina, etc.) y se configuran divisiones que facilitan la aplicación de estrategias multidomésticas y programas de marketing internacional mejor adaptados a cada una de éstas. De aquí su especial interés por empresas que fabrican o comercializan bienes de consumo.

• Los directores de las diferentes divisiones así creadas son los responsables de los resultados obtenidos por todas las líneas de productos en sus respectivas áreas geográficas.

• El mercado doméstico pasa a formar parte de una de las áreas o constituye por sí mismo una de éstas.

• Suelen existir unas determinadas funciones centralizadas o equipos staff en la central que coordinan las actividades globales.

Figura 3. Estructura general de una organización de tipo divisional por áreas geográficas Los grandes bancos... ... y, en general, las empresas que ofrecen servicios suelen adoptar esta estructura. De la misma forma, las multinacionales de productos de consumo que tienen líneas homogéneas de producto, como el grupo español Nutrexpa, también adoptan esta estructura geográfica.

Fuente: Nieto y Llamazares (1997, pág. 333).

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El desarrollo de zonas de integración económica (UE, Mercosur, NAFTA, etc.) ha incentivado este tipo de organizaciones. Así, aunque los mercados que forman una determinada área de integración económica presentan varias diferencias entre sí, también tienen muchos aspectos comunes que permiten simplificar el desarrollo de una estrategia y, de forma paralela, la creación de divisiones específicas para estas áreas geográficas.

El inconveniente más habitual a la hora de implantar esta estructura es que se dificulta la adopción de una estrategia verdaderamente global. Es posible también que se dupliquen determinadas tareas o actividades, ya que cada división geográfica creada tiene su propio departamento de producción, de marketing, financiero, de I+D, etc. Así, cuanto menos independientes sean las áreas que representan las divisiones de la organización, más duplicaciones innecesarias podrían producirse. Ahora bien, si se trata de zonas bastante bien diferenciadas, posiblemente será necesario producir, llevar a cabo las actividades de I+D o desarrollar la política comercial de manera independiente para el mercado europeo, el asiático, el norteamericano o el latinoamericano, por ejemplo.

3.2.3. La organización divisional por productos Cuando la empresa tiene una importante actividad internacional, sus líneas de producto están bastante diferenciadas o tiene una gran variedad de productos, tecnologías o usuarios finales, su configuración como una organización divisionalizada por productos suele ser la fórmula más corriente. Sus características más peculiares son: • Los directores de producto son los responsables de los resultados de un grupo o línea de productos concretos por todo el mundo (tanto en el mercado nacional como en los mercados en el exterior). Si bien en el caso de empresas muy grandes puede haber subdivisiones por áreas geográficas, sus gerentes dan los informes al director de la división de producto, y no al director regional o de zona. • Facilita mucho el hecho de llevar a cabo una verdadera estrategia de alcance global para las diferentes líneas de productos frente a la multidoméstica. Además, lleva implícita una mayor estandarización del marketing-mix internacional para cada línea de productos, lo que puede ser más o menos efectivo según el grado de similitud o diferenciación de los correspondientes mercados.

Por ejemplo... ... la organización multinacional Nestlé tiene una organización divisional por línea de productos que, al mismo tiempo, se subdivide por áreas geográficas, por funciones y por productos.

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• Es recomendable en particular para aquellos casos en los que tenga una especial relevancia la tarea de coordinación de las diferentes actividades para evitar la duplicidad de funciones y el aprovechamiento máximo de sinergias que pueden repetirse en las distintas líneas de producción. Esto suele pasar, en especial, en sectores como el químico, la electrónica o el de bienes de equipo.

Como en el caso anterior, también suelen existir unas determinadas funciones centralizadas o departamentos staff en la matriz que coordinan las actividades globales.

Figura 4. Estructura general de una organización divisional por productos

Fuente: adaptado de Nieto y Llamazares (1997, págs. 334-335).

A su vez, una compañía global completa puede encontrarse con varias subsidiarias en un mismo mercado exterior que realizan los informes en diferentes divisiones por productos, sin que nadie en la matriz se encargue verdaderamente de consolidar la presencia en aquel país concreto.

3.2.4. La organización matricial Las organizaciones matriciales se estructuran según dos o más dimensiones, siendo su principal característica que los empleados de un área determinada respondan, como mínimo, ante dos superiores diferentes. De forma más concreta, se combinan divisiones de productos con divisiones, por áreas geográficas, o también con las diferentes funciones tradicionales de la empresa (producción, marketing, administración, recursos humanos, I+D, etc.).

Las estructuras matriciales a menudo más utilizadas por las compañías internacionales suelen organizarse en torno a dimensiones geográficas y, al mismo tiempo, por líneas de productos.

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Organización divisional En este tipo de estructuras el énfasis puesto en el producto puede comportar que los directivos divisionales ignoren las diferencias aún persistentes en cada país, lo que limitaría bastante la eficacia de las estrategias globales o altamente estandarizadas.

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Figura 5. Estructura general de una organización de tipo matricial

Fuente: adaptado de Canals (1994, pág. 150).

Si bien enriquecen el diseño de la estrategia internacional desde diferentes ámbitos (por ejemplo, productos y áreas geográficas), estas estructuras resultan, a veces, de difícil aplicación práctica por la confusión existente en cuanto a responsabilidades y cadena de mando entre el personal de la empresa.

Así, las divisiones por productos pueden tender a promover las políticas de estandarización de producto para obtener eficiencias de costes, mientras que las divisiones por áreas geográficas podrían destacar más la importancia de las diferencias entre unos mercados y otros, es decir, favorecerían las políticas de adaptación a los diferentes mercados.

El modelo matricial, bastante destacado en los años setenta y ochenta, ha ido experimentando un cierto bajón. En la primera década de los noventa, la empresa Dow Chemical decidió prescindir de su estructura matricial y volver a su antigua organización por áreas geográficas. Lo mismo hizo Citibank, que prescindió de su estructura matricial para evitar ciertas duplicidades detectadas en su gestión.

Una práctica bastante útil para evitar conflictos entre las diferentes divisiones de la matriz, y en definitiva la confusión sobre responsabilidades y grados de mando, consiste en otorgar prioridad a una dimensión matricial frente a la otra, dependiendo de las mayores ventajas competitivas que represente para la empresa la opción escogida finalmente. A menudo, esta estructura debe ser complementada con equipos de trabajo multinacionales y al mismo tiempo multifuncionales, ya que sólo con varios equipos humanos y con enfoques complementarios resulta factible enfrentarse al fenómeno de la complejidad propia de la empresa internacional.

Papel de la sede central Suele ser del todo clave el papel desarrollado por la sede central en favor de los intereses generales del grupo, por encima de los particulares de cada división.

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3.2.5. Evolución de la estructura organizativa A medida que una organización se implica en una creciente actividad internacional, su estructura organizativa también tiene que evolucionar para ir respondiendo a los cambios adoptados en la estrategia internacional. Veámoslo: Así, en lo que concierne a esta evolución estructural, que se presenta en el cuadro 3, primero conviene señalar que, cuando las empresas –muchas todavía pymes– inician su experiencia internacional, las tareas inherentes a la comercialización de los productos en el mercado exterior suelen recaer en un único responsable, a menudo dependiendo del jefe en el mercado doméstico, sin que ningún departamento se ocupe todavía formalmente de ello. Después, en una segunda etapa, suele crearse un departamento de exportación que realiza todas estas funciones, y quizá más adelante, ya en una tercera fase, emergería una división internacional, que puede estructurarse, a su vez, según diferentes criterios, y es habitual su subdivisión por áreas geográficas (es decir, subdirecciones por zonas). Finalmente, cuando una empresa merece ser considerada ya como una verdadera multinacional porque ha descentralizado –en todo o en gran parte– la producción o el marketing en subsidiarias establecidas en muchos países, la gran importancia del negocio internacional para la compañía lleva a la creación de estructuras basadas en el producto (divisional por productos), o bien en las zonas de actuación (divisional por áreas geográficas), o incluso mixtas (matricial). Cuadro 3. Respuestas organizativas comunes a la evolución de una empresa multinacional Estadio

Estrategia internacional

Respuesta organizativa

1

Sin estrategia internacional

Ninguna estructura formal de exportación

2

Entrada en el mercado o mercados exteriores con exportaciones directas

Departamento o división de exportación

3

Entrada a varios mercados extranjeros con inversión en producción local y, a otros, con formas que no implican inversión directa

División internacional

4

Se sirven mercados por todo el mundo desde localizaciones en muchos países con un enfoque estratégico global o multidoméstico

Estructuras organizativas de amplio alcance, basadas en el producto, el área geográfica (divisionales) o ambos componentes al mismo tiempo (matricial)

Fuente: adaptado de Root (1994, pág. 264).

3.3. Centralización, coordinación y control en la empresa multinacional Un problema básico de cualquier organización es definir con propiedad las relaciones que existen entre dos o más unidades, divisiones o departamentos diferentes. Lo mismo pasa con una organización fuertemente internacionalizada.

Consultad el caso 3 de la actividad 1 de este módulo que encontraréis en la web de la asignatura.

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Conviene señalar que en las grandes empresas internacionales, la responsabilidad de tomar varias decisiones (como quién se encarga de la relación con la distribución, quién fija los precios, quién realiza el desarrollo del producto, quién contrata la agencia de publicidad, etc.) puede asignarse tanto a los directivos de la sede central como a los de las diferentes divisiones regionales, las subdivisiones o subsidiarias, y estas responsabilidades se repartirán entre los mercados en los que opera la empresa. Conviene decir, sin embargo, que una estrategia internacional demasiado centralizada (tipo top-down) tiende a ignorar los conocimientos o la experiencia que, sobre sus propios países o mercados locales, suelen acumular los directivos de las filiales; mientras que, por otro lado, una estrategia internacional en exceso descentralizada (estilo bottom-up) en manos de éstos puede infravalorar las habilidades –tanto funcionales como vinculadas a los productos– propias de la matriz, además de dificultar la integración de las estrategias de entrada en los diferentes países o regiones (Root, 1994).

El grado de centralización o descentralización, tanto de la toma de decisión como de su puesta en marcha, constituye una decisión que adquiere mayor relevancia a medida que aumenta la implantación y el desarrollo internacional de la empresa.

Así, en las primeras etapas de internacionalización, la estrategia internacional tiende a estar más centralizada. Las decisiones salen de forma directa del director general de la compañía, del director del departamento de exportación o de la división internacional. A medida que la compañía aumenta su dimensión fruto, en parte, del crecimiento de sus actividades en el extranjero, también resulta más complejo el reparto de responsabilidades. Entonces se plantea, en toda su magnitud, el dilema de si será más adecuado tender a centralizar o descentralizar la toma y puesta en práctica de las decisiones.

3.3.1. Tipo de intervención en la relación matriz-filiales o subsidiarias en el extranjero De forma tradicional, las empresas filiales o subsidiarias –grandes o pequeñas– de compañías internacionales han oscilado entre dos tipos extremos de modelos de coordinación-control respecto de la matriz: Por una parte, encontramos multinacionales –como Philips o Nestlé– en las que las empresas filiales han tenido de forma habitual una autonomía casi ilimitada en las decisiones de producción y comercialización. Así, de la empresa matriz sólo utilizaban una cierta imagen de marca y, quizá, una estrategia publicitaria global que sirviera de referencia de la calidad del grupo, junto con una determinada tecnología. Por otra parte, tendríamos el modelo de la filial dependiente por completo de la empresa matriz, típico de las empresas internacionales de menor tamaño. Por ejemplo, en la relación Corberó–Electrolux, la empresa filial no disponía de excesiva autonomía sobre decisiones de producción, compras o comercialización, ya que éstas se tomaban desde la matriz sueca.

Recordad En el apartado 3.1. ya hemos descrito un aspecto crítico para el diseño de una adecuada organización de las operaciones internacionales: los criterios convenientes para decidir centralizar o descentralizar las operaciones. Por lo tanto, al tratar sobre la eficiencia global en el desarrollo de éstas, ya nos hemos referido a la importancia de su localización.

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Ahora bien, hoy día sabemos que tanto centralización como descentralización nunca aparecen de una manera absoluta, sino que cada empresa, según las circunstancias que la rodean, se encuentra más o menos cerca de una opción o de otra. Por una parte, la necesidad de alcanzar una mayor eficiencia en las operaciones exige la centralización de algunas de éstas y, así, una mayor coordinación, de manera que el modelo genérico totalmente descentralizado parece superado. Por otra, una organización cien por cien centralizada se ajustará con dificultad a las necesidades locales, ya que las exigencias de la matriz siempre pasarán por encima de los deseos de los directivos de las empresas filiales. La figura 6 ilustra el papel, tanto preponderante como progresivamente diluido, que puede interpretar la sede central sobre sus subsidiarias en el extranjero. Figura 6. Tipo de intervención entre la central y las filiales extranjeras

Fuente: adaptado de Nieto; Llamazanes (1997, pág. 339).

Se establecen, pues, hasta seis niveles diferentes de intervención de la matriz sobre las subsidiarias que, de menor a mayor grado de aplicación por parte de la central, serían los siguientes (Nieto; Llamazares, 1997, págs. 338-339): a) Intervención informativa: constituye la forma de intervención más descentralizada. La sede central toma una actitud pasiva frente a sus subsidiarias, aunque les suministra información –gracias al desarrollo tecnológico– para que éstas puedan tomar las decisiones más apropiadas (investigaciones de mercado, objetivos operativos, estrategias de los competidores, etc.). Puede darse, incluso, un cierto grado de coordinación, de manera que las experiencias positivas se transmitan de unos mercados a otros. Es el caso de relación habitual en las estrategias multidomésticas de organizaciones muy descentralizadas. b) Persuasión: la actitud de la sede central no es tan pasiva, aunque las subsidiarias siguen disponiendo de un gran poder de decisión. A pesar de esta autonomía, la casa matriz trata de convencer mediante argumentos bien contrastados –como, por ejemplo, el resultado de una determinada política de marketing en un mercado concreto– para que se adopten varias medidas o se lleven a cabo determinadas prácticas comerciales en el resto de filiales. c) Coordinación: la sede central ejerce básicamente de coordinadora de las decisiones tomadas por las subsidiarias, de manera que se evitan las duplicidades al máximo posible. Así, las subsidiarias preparan sus estrategias que transmiten a la sede central, y ésta se encarga de coordinarlas.

Lectura complementaria Para profundizar un poco más en los tipos de orientación de la matriz hacia sus subsidiarias dentro de una multinacional, podéis consultar: H.V. Perlmutter (1969, enero-febrero). “The Tortuous Evolution of the Multinational Corporation”. Columbia Journal of World Business (pág. 12).

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d) Aprobación: las subsidiarias también definen las estrategias en los distintos mercados, pero éstas tienen que ser aprobadas por la sede central. Ésta confirmará o desaprobará en todo o en parte las estrategias propuestas dependiendo de los intereses del grupo. Este tipo de relación continúa siendo el más habitual en las estrategias internacionales con un enfoque doméstico, ya que, aunque acaba decidiendo la sede central, esta decisión se basa en los planteamientos que se han diseñado en cada uno de los mercados. e) Consulta: la estrategia del grupo se elabora en la sede central, si bien se realizan consultas periódicas en las subsidiarias para tomar en consideración su opinión o conocimientos, ya que éstas disponen de información de primera mano y están en contacto directo con sus respectivos mercados. Representa un enfoque bastante global, y tanto el número de cuestiones que se consultan, como el peso que tienen las opiniones de las subsidiarias dependerán del grado de centralización existente en la compañía. f) Dirección: la estrategia viene definida por la central, que desplaza sus equipos staff de consultores o los contrata de forma externa. Debe ser aplicada con exactitud en los términos indicados por la sede central. Esta situación es, de hecho, casi inexistente entre las grandes empresas multinacionales, y sólo tiene sentido en condiciones muy especiales o temporalmente atípicas, cuando se tiene que actuar de forma muy rápida.

En realidad, el grado de intervencionismo con respecto a los diferentes componentes de la estrategia no tiene que ser necesariamente siempre el mismo en cada mercado. Teniendo en cuenta este hecho, los factores que en apariencia parecen determinar la conveniencia de que una decisión específica de alcance internacional ya sea tomada por parte de los directivos de la matriz o bien por los directivos de las subsidiarias en cada país –o incluso de forma conjunta–, son básicamente estos tres (Root, 1994): – El grado de contribución potencial de las habilidades y conocimientos locales de los directivos de las filiales en esta decisión. Así, cuanto más elevada sea ésta, más tendrían que intervenir en el proceso de decisión y viceversa. – El volumen de la inversión implicado en ésta, de manera que, cuando se requiera una inversión muy elevada, convendría que ésta fuera tomada de manera altamente centralizada desde el punto de vista corporativo. – El grado de “multinacionalidad” de esta decisión: los directivos de la matriz tendrían que tomar aquellas decisiones con una dimensión de significado multinacional, mientras que deberían dejar o compartir con los directivos locales las que fueran primordialmente unilaterales.

Como resultado de todo esto, podemos decir que, en la dirección de empresas internacionales se considera más conveniente, en general, tender a centralizar en la matriz varias decisiones como el diseño de nuevos productos o las formas de entrada en el extranjero. Por el contrario, parece mejor compartir con los directivos de las filiales locales las decisiones referidas al plan de marketing internacional, ya que éstos conocen, seguramente mucho mejor, las condiciones específicas de cada mercado o país.

Por ejemplo... ... la empresa francesa de telecomunicaciones Alcatel ha centralizado por su negocio en Europa las operaciones de I+D, logística y producción, pero ha conservado las estructuras nacionales de sus operaciones de distribución y ventas, en particular por el diferente ritmo de liberalismo de las telecomunicaciones en el mercado europeo y la intensificación de la competencia en el sector.

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3.3.2. Mecanismos de coordinación en las empresas internacionales En la actualidad, una concepción muy coherente del carácter que tienen que adoptar las relaciones entre la empresa matriz y sus filiales extranjeras implica pensar en términos de una determinada cooperación o coordinación entre todas éstas. En este marco, las filiales no serían simples ejecutoras de las decisiones tomadas por la matriz, ni tampoco piezas sueltas que funcionarían de forma independiente entre sí.

El binomio centralización-coordinación es del todo crítico en las empresas internacionales y en la forma de dirigir a las filiales en otros países.

De hecho, en un entorno tan sumamente competitivo y cambiante como el actual, las empresas que actúan en varios países han tenido que crear mecanismos de coordinación mucho más ágiles y sensibles a la dinámica de cada uno de los mercados. A medida que la empresa va incrementando sus actividades internacionales, la coordinación resulta cada vez más compleja y, al mismo tiempo, también más necesaria. Esta coordinación se lleva a cabo desde el punto de vista central, bien desde la matriz o bien desde subsedes regionales responsables de la gestión en las distintas áreas geográficas en que actúa la empresa. Las empresas, en especial las grandes multinacionales, han desarrollado, junto con los procedimientos formales, nuevos modelos o mecanismos de coordinación menos formalizados, entre los que podemos destacar los siguientes: • Control personal de la filial a cargo de un directivo general procedente del país de la empresa matriz o con una carrera internacional dentro de la corporación que le permita relacionarse al más alto nivel con la matriz. • Comités multidisciplinarios formados por directivos de diferentes países. • Comunicación informal entre ejecutivos y directivos de las diferentes filiales y la matriz mediante visitas a otros países, convenciones anuales, estancias o conferencias en el extranjero, etc. • Creación de una cultura corporativa que cruce y, de paso, que supere las fronteras nacionales. • Introducción de sistemas para la identificación e integración de los empleados con la compañía, como la rotación de directivos por varias de las

Torre de telecomunicaciones El creciente desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación ha facilitado y agilizado las tareas de coordinación dentro de los grupos internacionales.

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filiales, planificación de carreras profesionales, sistemas de remuneración variables para grupos o equipos de trabajo, etc. • Puesta en marcha de un código ético dentro de la organización. Cuadro 4. Mecanismos de integración en empresas internacionales Mecanismo

Ventajas

Inconvenientes

Cultura corporativa

Instrumento poderoso y barato

Difícil de crear y desarrollar

Selección y transferencia de directivos entre diferentes unidades

Difusión de la experiencia en diferentes mercados. Conocimiento mutuo

Motivación de los directivos por cambiar de país

Remuneración según objetivos

Incentivos para mejorar la actuación

Difícil diseño e implantación

Organización por líneas de productos

Adecuada cuando la dimensión del producto es crucial

No ofrece la perspectiva de la variedad de mercados

Organización por zonas geográficas

Adecuada cuando el mercado geográfico es crucial

No ofrece la perspectiva de los productos individuales

Organización matricial

Integración de mercados geográficos, líneas de productos y funciones

Difícil implantación

Fuente: adaptado de Canals (1994, pág. 157).

En el cuadro se comparan algunos de estos posibles mecanismos de coordinación e integración entre matrices y filiales. Como se puede ver, cada uno de éstos presenta ventajas e inconvenientes, aunque lo que impone menos costes es el desarrollo de una filosofía corporativa que aglutine a los individuos y unidades que componen una organización en torno a unos objetivos claros y compartidos, y unas políticas marcadamente coherentes.

3.3.3. Control de los resultados de la estrategia internacional Una vez elaborado y puesto en práctica el plan estratégico internacional, la empresa tendrá que conocer en qué medida se han alcanzado los objetivos previstos por el negocio internacional, evaluar y analizar las posibles desviaciones y, finalmente, adoptar las medidas oportunas para que éstas no se vuelvan a producir. En primer lugar, conviene determinar en qué nivel tiene que desarrollarse este control de resultados y, en concreto, si será en el ámbito central o local. A mayor grado de centralización de la organización, mayor control se tenderá a producir desde la matriz y menor protagonismo en el control tendrá la organización en el ámbito local, y viceversa. En cualquier caso, la empresa deberá contar siempre con sus estructuras organizativas locales para informarse de los resultados de la estrategia internacional en cada una de éstas.

Presupuesto y objetivos La ejecución de cualquier estrategia de entrada en el exterior requiere la traducción del plan de marketing internacional en un programa de carácter táctico operativo o la elaboración de unos o más presupuestos que cubren normalmente el primer año del plan estratégico. El presupuesto, pues, se convierte en el principal mecanismo de control, junto con los objetivos que sirven como estándares de este proceso de control.

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Las técnicas para el control de resultados desde el punto de vista internacional son similares a las utilizadas para el control de resultados en el mercado doméstico. No obstante, la complejidad suele ser mayor, a causa de la necesidad de un mayor volumen de información y la dificultad añadida que representa –cuando esto es posible de verdad– la comparación de los resultados obtenidos entre unos mercados y otros.

La información necesaria para medir las desviaciones proviene de los mercados locales en los que opera la empresa. Así, una mayor implantación en los mercados exteriores –por ejemplo, mediante subsidiarias o filiales en el extranjero– facilitará la obtención de esta información. Por el contrario, aquellas empresas que realicen actividades internacionales recurriendo a exportaciones directas o indirectas tendrán más dificultades para acceder a estos datos. El análisis de resultados también puede enriquecer la comparación de éstos entre los diferentes mercados, o entre aquéllos que sean realmente comparables por la similitud de sus características o los objetivos propuestos. Figura 7. Fases generales del control de resultados

Fuente: adaptado de Nieto; Llamazares (1997, pág. 347).

La figura esquematiza el proceso general de control que, también en el caso del management internacional, se desarrolla en tres grandes etapas: 1) Identificación y medida de las desviaciones. 2) Análisis de éstas y, en particular, de sus causas últimas. 3) Corrección de las desviaciones, que puede implicar tanto actuaciones inmediatas como consideraciones que se deben tener en cuenta en la elaboración del siguiente plan estratégico internacional. Se debe añadir que el proceso de control no tiene en absoluto ningún significado sin una planificación previa que configure unos estándares contra los que los directivos puedan someter el rendimiento o resultado de las operaciones.

Aunque, de forma habitual, no pueda realizarse con la misma intensidad, los directivos internacionales no sólo tendrían que limitarse a controlar el rendimiento de las subsidiarias en el exterior, sino que también tendrían que evaluar la actuación de los agentes, distribuidores u otras partes o socios contractuales en los diferentes mercados objetivo en lo que concierne a varias cuestiones clave, como el volumen de ventas y de beneficios, la rentabilidad, la cuota de mercado obtenida en el exterior, etc.

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Incluso el control aparentemente más explícito o directo de las subsidiarias en el extranjero no suele estar exento de varias problemáticas. La información requerida para este propósito de control puede manifestar muchas diferencias de índole cultural, económica, política, legal, etc. que crean obstáculos de cara a una comunicación efectiva entre los directivos de las subsidiarias y los de la matriz. Otro problema que se puede producir es que lo que hagan los directivos de la sede central sea, simplemente, extender sus sistemas domésticos de control para cubrir también las filiales en el extranjero (Root, 1994).

Con el fin de ilustrar estos procesos, la siguiente figura ofrece una matriz de tipo multiproducto / multipaís que puede ayudar a los directivos encargados de este ejercicio de control y, además, sirve para comparar los resultados obtenidos entre los diferentes mercados y productos de la empresa. Así, cada una de las filas de esta matriz de control reportaría los resultados operativos conseguidos en el periodo presupuestado por una particular clase de producto y mercado-país en el extranjero. Cuadro 5. Matriz de control multiproducto x multipaís Producto País-Mercado

Ventas de las subsidiarias

Contribución al beneficio A

P

V

A

P

V

Margen unitario de contribución

Cuota de mercado (%)

Ventas totales de la industria

A

A

A

P

V

P

V

P

V

1 2 3 4 5 … n A: resultados actuales, P: resultados previstos V: desviación (A-P) Fuente: adaptado de Root (1994, pág. 285).

Una vez que los directivos hayan asignado las variaciones en la contribución al beneficio a variaciones en los precios y costes de los productos, del tamaño del mercado y de la cuota de mercado se podrán responder las cuestiones relativas a las causas últimas de estas variaciones.

En último término, y con vistas a adoptar las medidas correctoras oportunas, los directivos encargados del control tendrán que decidir si las variaciones observadas –sobre todo cuando sean negativas– son atribuibles más bien a errores de planificación, o bien a un pobre rendimiento en la fase de ejecución del plan estratégico en el exterior, o bien a ambos factores a la vez. Las variaciones en el rendimiento suelen pedir mejoras en la dirección local, mientras que las variaciones debidas a una escasa o mala planificación comportan la revisión de toda –o al menos de una parte significativa– la estrategia de entrada en el mercado exterior. El principal énfasis de este control debe dirigirse a alcanzar un programa definido de forma específica para cada producto en cada uno de los mercados considerados de forma individual.

Variación El análisis tiene que comprender tanto las variaciones negativas como las positivas. Estas últimas, cuando son persistentes, constituyen un signo inequívoco de una mala capacidad de planificación, ya que implican una infravaloración a priori de las oportunidades ofrecidas en los diferentes mercados.

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Sin embargo, a su vez, en una empresa de carácter multinacional, las comparaciones sistemáticas de estos programas para el mismo producto entre los diferentes países, y de los distintos productos en un mismo país, también tienen que formar parte del sistema de control internacional, si se quiere que éste sea efectivo.

De aquí la conveniencia de que este sistema de control esté bastante estandarizado entre productos y países mercados.

De forma habitual, estas comparaciones de control facilitan a los directivos aplicar la experiencia acumulada en un determinado país o producto a otro mercado o producto de la empresa. No obstante, las valoraciones comparativas de los resultados alcanzados no se tendrían que utilizar de forma errónea por parte de los directivos de la matriz para recompensar o penalizar, según el caso, a los directivos de las filiales nacionales.

Para finalizar, conviene señalar que cada uno de los elementos configurativos de la estrategia de acceso al mercado internacional (tanto los objetivos como el binomio producto-mercado objetivo, la forma de entrada utilizada, o incluso el mismo programa de marketing-mix internacional) pueden someterse a una a veces profunda revisión.

3.4. Problemáticas culturales en la internacionalización de los negocios La creencia habitual de que en el extranjero se piensa y se actúa de manera bastante parecida a la del país propio y, en general, otros supuestos de carácter etnocéntrico mantenidos inconscientemente en la mente de los directivos a menudo afectan, y a veces de forma crucial, el diseño y la ejecución de la estrategia internacional. De hecho, las diferencias culturales pueden impactar en todas y cada una las siguientes decisiones relativas a la actividad internacional: – La selección del país o países donde se tiene que competir, y también el segmento del mercado donde hacerlo. – La elección del producto y su grado de adaptación al mercado correspondiente. – La identificación de una forma o mecanismo de entrada apropiado al mercado extranjero.

Lectura complementaria C.K. Prahalad; Y.L. Doz (1981, verano). “An Approach to Strategic Control in MNCs”. Sloan Management Review, 22 (4), (págs. 5-13).

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– La formulación del plan comercial internacional. – El control de las operaciones en el exterior. Todas estas decisiones dependen, en cierta manera, de la comunicación intercultural intrínseca en la dirección de empresas internacionales, que se convierte en una fuente habitual de profundas incomprensiones debidas a las marcadas diferencias culturales persistentes todavía entre los diferentes países.

Este último apartado profundiza, por tanto, en el conocimiento de la influencia que pueden llegar a tener estas diferencias de índole cultural sobre los procesos de comunicación inherentes a la dirección de los negocios desde el punto de vista internacional.

En este sentido, los directivos internacionales actúan de comunicadores entre diferentes países, se erigen en transmisores de su propia cultura y, al mismo tiempo, actúan de agentes de cambio en culturas que son para ellos ajenas o extranjeras.

3.4.1. Cultura y comunicación intercultural

De una manera muy genérica, podríamos entender la cultura de la siguiente manera:

Un estilo de vida propio de una determinada sociedad o grupo social que ofrece a sus miembros todo un conjunto de reglas, valores y creencias compartidas e integradas, que, una vez han sido aprendidas –a menudo de forma inconsciente–, les permite adaptarse mejor a su entorno tanto físico como social. (Root, 1994)

Así, la cultura de un determinado grupo social lo distingue de otro u otros grupos que comparten o que han configurado una cultura diferente. Además, los patrones culturales promueven diferentes tipos de personalidades y nos ayudan a definir no sólo nuestro propio comportamiento, sino también la manera en que esperamos que se comporten los demás.

Curiosamente, sólo poniéndonos en contacto con personas de otras culturas nos damos cuenta de que tienen diferentes percepciones de comportamiento y, por tanto, nosotros pasamos a ser del todo conscientes de estas diferencias culturales y, en cierta manera, de la exclusividad de nuestra propia cultura de origen.

Llegamos, por tanto, a conocer mejor nuestra cultura de referencia cuando aprendemos más sobre otras culturas mediante interacciones con sus individuos, sobre todo a raíz de conocer aspectos como su idioma.

Visión del mundo Tendemos a asumir de forma inconsciente que la gente perteneciente a otras culturas experimenta el mundo de la misma manera que nosotros, lo que a menudo es erróneo.

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Así, pues, el reconocimiento de las divergencias existentes entre las distintas culturas se entiende como condición necesaria para el establecimiento de unas relaciones interculturales con más éxito. También se debe abandonar la creencia puramente etnocéntrica de que la propia cultura es superior a todo lo demás. Es decir, que las culturas ajenas son, por sí mismas, erróneas. De hecho, como cada una es en esencia diferente a todas las demás, no tiene ningún sentido juzgar una cultura extranjera como “inferior” si no es, en todo caso, más o menos congruente con la autóctona.

La comunicación es, eminentemente, un proceso de percepciones compartidas, lo que significa que sólo se tendrá éxito a la hora de transmitir intencionadamente un significado en forma de mensaje cuando el campo perceptual del emisor sea lo más congruente posible con el del receptor. El emisor actúa codificando este mensaje en palabras u otros símbolos lingüísticos, gestos, expresiones faciales u otros formas de comportamiento no verbal que puedan ser descodificadas de forma correcta por el receptor, con el fin de comprender el significado que la fuente emisora quería transmitirle. La comunicación entre individuos de una cultura igual o casi similar se bene-

¿Sabíais que... ... la publicidad internacional es un campo lleno de ejemplos de varios conflictos de codificación en los procesos de comunicación con el público objetivo? Quizá uno de los más significativos sería el que sufrió, hace un tiempo, el fabricante de coches General Motors (GM) con los distribuidores portorriqueños en la comercialización de su Chevrolet modelo Nova (con frecuencia pronunciado “nova”). Éste vio enseguida cambiada su denominación inicial por la de Caribe.

ficia de un elevado grado de congruencia entre sus esquemas perceptuales, y también en la codificación y descodificación de sus mensajes. Por el contrario, la comunicación entre personas de culturas bastante diferentes puede quedar distorsionada a causa de la distancia cultural existente entre éstas.

Incluso el mismo proceso de retroinformación o feedback, que debe presidir cualquier episodio de comunicación, suele estar sujeto a esta muy posible distorsión cultural.

En este punto, es interesante darse cuenta de la mayor distancia o lejanía existente entre aquellas culturas que descansan en un código lingüístico explícito –las palabras, ya sean habladas o escritas– (low-context cultures) y aquellas otras en las que se manifiestan aún mucho más los comportamientos no verbales de la comunicación (high-context cultures) (Root, 1994). En este sentido, la cultura norteamericana, por ejemplo, caería de lleno en el ámbito de las primeras, mientras que, en otras culturas, como la japonesa, la información contenida en muchos de los mensajes recae en el contexto físico en el que tiene lugar la comunicación, o incluso en el interno del receptor. De aquí la importancia, en este último caso, del significado de lo que no se dice frente a las palabras: el “lenguaje silencioso” del tiempo y del espacio, de los gestos, de la misma situación, etc.

Comunicación verbal Aparte de la habitual utilización de intérpretes profesionales en las relaciones entre directivos internacionales, suele ser conveniente que al menos uno de ellos aprenda el idioma de su interlocutor.

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Así pues, puede concluirse que la comunicación en las culturas de bajo nivel contextual es más abstracta e impersonal que en las culturas de elevado contenido contextual a causa, sobre todo, de que cada situación resulta ya por sí misma más compleja que el lenguaje utilizado para describirla. De aquí, en gran parte, las enormes diferencias de funcionamiento o de conducta existentes entre organizaciones y patrones organizativos típicamente pertenecientes a cada uno de estos grupos (clusters) culturales.

3.4.2. Negociación y desarrollo intercultural Los procesos de negociación en un marco intercultural constituyen una gran parte de la vida diaria de cualquier directivo internacional. Así, los directivos de empresas internacionalizadas tendrán que negociar de forma permanente no sólo en lo que concierne a los aspectos del negocio en el exterior, sino también con otros componentes del entorno empresarial.

La capacidad de negociar con agentes extranjeros en sus propios países

Las negociaciones... ... entre agentes de diferentes culturas se manifiestan cuando los directivos tratan de obtener el apoyo local para la aprobación de un proyecto determinado, el establecimiento de un sistema de distribución, la adquisición de una compañía local, la creación de una alianza de empresas, o cualquier otra decisión de cariz internacional.

constituye, sin duda, una habilidad imprescindible en cualquier directivo internacional.

Este proceso de negociación requiere de forma habitual una gran comprensión por ambas partes, tanto de los intereses comunes como de los conflictivos o contradictorios, así como una clara disposición para adquirir determinados compromisos para resolver las posibles diferencias. Esta capacidad de tener empatía con personas extranjeras implica que cualquier negociador tiene que procurar estar al corriente tanto de su propia cultura como de la de la otra parte. No resulta nada extraño, por este motivo, que las negociaciones propias del negocio internacional se acaben rompiendo por errores de comunicación intercultural, incluso cuando las dos partes podrían ganar mucho si consiguieran establecer un acuerdo. Por esta razón, no sólo afectan las propias barreras de la comunicación verbal, sino sobre todo la falta de comprensión por parte de los directivos implicados en las negociaciones de la forma en que se alcanzan los acuerdos y su verdadero significado en la cultura del país anfitrión. Las divergencias culturales revelan, en el fondo, diferentes concepciones de lo que significan los acuerdos, y suponen a menudo diferentes estilos de negociación.

Por ejemplo... ... negociar con directivos japoneses suele ser un ejercicio que implica mucha paciencia al hombre de negocios occidental, no sólo por las muy posibles discrepancias culturales entre ambos, sino también porque los primeros no definirán por completo su posición hasta haber alcanzado un preacuerdo interno entre ellos. A veces, sus prolongados silencios pueden llegar a exasperar a los directivos europeos o norteamericanos.

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Por lo tanto, la clave de todo reside en ver cómo los directivos internacionales pueden trascender en sus percepciones, creencias, sentimientos, posturas y comportamientos etnocéntricos al comunicarse con directivos de otros países.

Como ya hemos dicho, esta toma de conciencia depende, en gran medida, de la experiencia adquirida mediante la interacción con personas de otras culturas. Esto desarrolla en la mente del directivo internacional una mayor sensibilidad para tolerar las diferencias culturales y una mayor disposición para aprender más sobre las culturas que le son en particular ajenas. Si esto ya empieza a ser crítico para cualquier directivo, todavía lo es más para aquellos que hayan sido expatriados por su organización a otros países.

Dominar como mínimo el inglés y, si es posible también, otro u otros idiomas relevantes según el caso, tiene gran importancia para cualquier directivo involucrado en negocios de talante internacional–en términos de entender, hablar, leer y escribir correctamente.

Los directivos internacionales, por tanto, tienen que saber actuar con desenvoltura en nuevas culturas, con el fin de poder alcanzar sus correspondientes misiones y objetivos. Esto ocurre para tratar de minimizar los ineludibles choques culturales y aprender al máximo de las situaciones del día a día. Cuadro 6. Algunas indicaciones para directivos en contacto con otras culturas • Elaborar una determinada recopilación de datos básicos de la cultura que encontrarán en el país antes de realizar la primera visita. • En la comunicación tanto verbal como no verbal, conviene manifestar un interés genuino o de marcado respeto por la cultura propia del país y de sus gentes, con lo que conviene, pues, relacionarse al máximo. • Tener empatía con las actitudes, valores y formas de pensamiento propias de otras culturas. Ser lo que los americanos llaman person-oriented. • Actuar con reservas hasta conocer lo bastante bien las nuevas reglas del juego. Saber escuchar antes de hablar es, por esta razón, muy importante. • Evitar los juicios de valor sobre las diferencias culturales identificadas y, más en particular, las comparaciones individuales con la propia cultura o de referencia. • Ser flexible, creativo y diplomático en las relaciones con residentes de otros países. Evitar todo dogmatismo y aprender a tolerar mejor las ambigüedades. • No pretender alcanzarlo todo de golpe, sino aprender a ser paciente y persistente. Uno tiene que aceptarse a sí mismo y a los demás. • Aceptar y aprender del reto que significan las experiencias interculturales. No renunciar nunca a ellas. Fuente: adaptado de Root (1994, págs. 249-50).

En síntesis tenemos, básicamente, que las discrepancias de índole cultural a menudo complican todavía más la tarea de cualquier hombre de negocios, que por sí misma es ya compleja. Sin embargo, a su vez, también enriquecen mucho sus vidas con experiencias nuevas y a menudo insólitas.

Probablemente... ... la mejor manera posible de adquirir esta sensibilidad para las peculiaridades de cariz cultural es viajando a menudo o viviendo un determinado tiempo en otro país o, como mínimo, intentar aprender a fondo el inglés –lengua básica de los negocios en el exterior– y, si es posible, también la lengua autóctona.

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De todas formas, los altos directivos ya no pueden huir: a la fuerza tienen que aprender a diseñar, ejecutar y controlar sus estrategias o actividades en el extranjero –incluso en culturas que les serán muy remotas– si es que desean que sus respectivas empresas sobrevivan con éxito en este ambiente tan global y competitivo que hoy día nos rodea.

Además, el efecto de las crecientes oportunidades de negocio en los países en desarrollo es enfatizar aún más la importancia que ya tiene y tendrá en el futuro el hecho de acertar en el tratamiento de las diferencias interculturales en la dirección de los negocios internacionales.

Consultad el caso 3 de este módulo que encontraréis en la web de la asignatura.

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Resumen

Fuente: adaptado de Root (1994, pág. 42).

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Ejercicios de autoevaluación Preguntas de respuesta múltiple 1) Un modelo explicativo de la competitividad internacional... a) presenta factores del país, del sector donde actúa la empresa y factores internos de la misma empresa. b) no tiene que considerar factores internos de las empresas. c) considera factores del país y del sector donde actúa la empresa. d) sólo tiene que considerar factores del país de destino. 2) ¿Cuáles de las siguientes cuestiones son fundamentales en el proceso de decisión sobre un plan de entrada? a) Qué y dónde entrar. b) Cuándo y cómo entrar. c) A quién dirigirse. d) Todas las anteriores son cuestiones fundamentales. 3) Las opciones genéricas que una empresa puede considerar en lo que concierne a su posicionamiento estratégico en el exterior son... a) seguimiento del líder del mercado exterior. b) diversificación. c) liderazgo en costes y diferenciación. d) Ninguna de las anteriores. 4) La secuencia que podría considerarse más habitual en la evolución internacional de una empresa industrial es... a) 1.º inversión directa; 2.º establecimiento de alianzas; 3.º exportaciones. b) 1.º exportación; 2.º establecimiento de alianzas; 3.º inversiones directas. c) 1.º establecimiento de alianzas; 2.º inversión de capital en capacidad productiva. d) 1.º exportaciones; 2.º inversiones directas en el exterior. 5) ¿De qué tipo pueden ser las medidas de ayuda en la internacionalización de las empresas? a) Financieras. b) Fiscales. c) De promoción comercial. d) Todas las anteriores. 6) De las siguientes afirmaciones ¿cuál es la correcta? a) La exportación constituye la forma de acceder a un mercado que a menudo implica menos compromiso para la empresa. b) La exportación es la forma de entrar en un nuevo mercado de menos riesgo. c) La exportación que la empresa se acostumbra a utilizar una vez ya tiene mucha experiencia internacional. d) La exportación no se puede considerar como una verdadera forma de entrada, ya que no es necesario destinar una gran cantidad de recursos. 7) La diferencia entre un agente y un importador es que... a) el importador acostumbra a tener exclusividad territorial y el agente, no. b) el agente no toma posesión de los productos y el importador, sí. c) el importador mantiene una relación de largo plazo con la empresa y el agente, no. d) Ninguna de las anteriores representa una diferencia entre agente e importador. 8) De las siguientes alianzas estratégicas, ¿cuál representa la creación de una nueva entidad y presenta una relación de propiedad por parte de las empresas que la desarrollan? a) Las participaciones minoritarias. b) Los consorcios. c) Las empresas conjuntas (joint ventures). d) Las licencias. 9) De las siguientes afirmaciones, ¿cuál es falsa? a) La inversión directa, comparada con las otras alternativas, requiere menos capital, esfuerzo de dirección y recursos que cualquier otra forma de entrada. b) La inversión directa permite ofrecer una imagen de empresa local. c) La inversión directa favorece que la empresa explote de forma más profunda todas sus ventajas competitivas. d) La inversión directa supone una mayor necesidad de información. 10) Señalad la afirmación correcta: a) La estructura competitiva del mercado de destino no afecta a la forma de entrada. b) El tamaño presente o proyectado del mercado de destino influye en la forma de entrada. c) Los factores socioculturales tienen muy poca influencia en la elección de la forma de entrada. d) El grado de internacionalización de la empresa no influye en la elección de la forma de entrada.

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11) En general, puede afirmarse que... a) un enfoque multidoméstico en la formulación de la estrategia internacional suele enfatizar una mayor descentralización en la toma de decisión de carácter internacional. b) cuanto más global sea la estrategia seguida por una compañía, menor grado de centralización de las operaciones exteriores tenderá a existir. c) centralización de las decisiones internacionales en manos de la sede central y estrategia multidoméstica son dos caras de la misma moneda. d) en principio, no parece que haya ninguna relación explícita o definida entre el grado de centralización/descentralización de las decisiones y el enfoque global/ multidoméstico de la estrategia internacional de una empresa. 12) El desarrollo de zonas de integración económica por todo el mundo tiende a potenciar especialmente... a) la organización internacional de tipo funcional. b) un diseño organizativo divisional por áreas geográficas. c) un diseño organizativo divisional por líneas de producto. d) las estructuras matriciales, ya que son las menos problemáticas de todas. 13) Por intervención informativa en la relación existente entre una matriz y sus filiales o subsidiarias en el extranjero suele entenderse... a) que la sede central ejerce básicamente de coordinadora de las decisiones tomadas por las diferentes subsidiarias para evitar duplicidades innecesarias entre ellas. b) que la estrategia del grupo internacional viene definida por la central, que desplaza sus propios equipos staff en las filiales. c) la fórmula de relación más descentralizada entre una sede central de una multinacional y sus filiales en el extranjero. d) que las subsidiarias en cada país son las que definen las estrategias en los diferentes mercados, si bien éstas tienen que ser aprobadas por la matriz o sede central. 14) Entre los mecanismos más bien informales utilizados por las multinacionales para la coordinación de sus estrategias internacionales no figuraría... a) la creación de comités formados por directivos de diferentes países. b) el establecimiento de un código ético en la organización. c) facilitar, mediante visitas, estancias, convenciones, conferencias, encuentros periódicos, etc. el contacto entre directivos de las diferentes filiales y la matriz. d) confiar fuertemente en la jerarquía establecida más que en el fomento de una cultura corporativa que supere las fronteras nacionales. 15) A la hora de negociar o entrar en contacto con agentes de otras culturas es importante que el directivo internacional... a) vaya a otro país sin informarse mucho sobre los detalles de la cultura que le es ajena, con el fin de no mostrarse condicionado por este hecho. b) priorice el lenguaje oral en países cuyas culturas se caracterizan por su elevado grado de contenido contextual, como es el caso del Japón. c) intente abandonar cualquier exceso de etnocentrismo por su lado y aprenda a tolerar bien las ambigüedades. d) evite cualquier tipo de exposición en choques culturales minimizando al máximo el contacto con las situaciones del día a día en el extranjero. Cuestiones breves • ¿Cuáles son las diferencias entre las empresas globales, las empresas exportadoras y las multinacionales? • ¿Qué implicaciones supone una estrategia de estandarización del producto para una estrategia de adaptación de éste? • ¿Cuál es la principal diferencia entre exportación directa e indirecta? ¿Qué mecanismos pueden adoptar cada una? • ¿De qué reglas disponen los directivos con el fin de decidir la forma de entrada en un mercado exterior? ¿Qué las diferencia? • Explicad con detalle la relación que se puede encontrar entre la variedad de mercados o productos de una compañía internacional según los diferentes tipos de organización de las actividades que ésta puede adoptar (funcional, divisional o matricial). Refuerce su argumento ilustrándolo con un ejemplo real significativo. • Entre las capacidades directivas que serían relevantes para tener éxito en la aplicación de una estrategia de alcance internacional, ¿qué papel os parece que desempeñan los aspectos culturales? Si éstos os parecen importantes, ¿cómo y por qué es aconsejable el desarrollo de una cultura internacional entre los directivos de una misma empresa o de éstos con otros agentes? ¿Qué mecanismos propondríais?

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Solucionario Parte test 1. a, 2. d, 3. c, 4. b, 5. d, 6. a, 7. b, 8. c, 9. a, 10. b, 11. a, 12. b, 13. c, 14. d, 15. c. Cuestiones breves • • • • • •

Consultad apartado 1.2. Consultad apartado 1.3. Consultad apartado 2.1. Consultad apartado 2.4. Consultad apartado 3.2. Consultad apartado 3.4.

Glosario acuerdo de I+D Acuerdo contractual entre dos o más empresas que deciden emprender de forma conjunta la investigación básica de una nueva tecnología o producto, por ejemplo, y después realizar una aplicación concreta, generalmente por separado, a los productos o procesos de cada empresa. acuerdos de distribución cruzados Dos o más organizaciones intercambian productos para comercializarlos en otros países y todas se benefician de la distribución de sus productos en mercados a los que antes no llegaban. agente/comisionista Individuo o firma que, sin tomar posesión de los productos y actuando en representación –exclusiva o no– de un fabricante-exportador, se encarga de comercializar sus productos en el exterior a cambio de una comisión. El agente mantiene un vínculo permanente con este último y puede localizarse tanto en los países de destino de las exportaciones (lo más habitual) como en el país de origen de la empresa exportadora. alianza estratégica Acuerdo de colaboración entre dos o más compañías que, en el caso de una alianza internacional, acostumbran a ser de diferentes países. broker Intermediario que pone de acuerdo a un vendedor y a un comprador de diferentes países a cambio de una comisión o de un pago fijo. Nunca toma la posesión de la mercancía y normalmente está especializado en determinados tipos de producto o en países de difícil acceso. casa exportadora Entidad que actúa como si fuera el departamento de exportación de una empresa, vendiendo en el extranjero en representación de ésta. Suele disponer de un grupo de especialistas en comercio exterior y trabaja a comisión para varias pequeñas compañías exportadoras de productos que no compiten entre sí. centralización hacia descentralización Grado de autonomía o independencia de las filiales en el extranjero respecto de la empresa matriz sobre decisiones básicas que afectan a las actividades empresariales (compras, I+D, producción o comercialización, etc.). ciclo de vida global o internacional de un producto Evolución temporal de las ventas de una clase de producto desde la perspectiva del comercio internacional, que denota las sucesivas etapas por las que ha pasado éste o presumiblemente lo hará. A su vez, en un momento dado del tiempo, es la resultante de la combinación de los diferentes ciclos de vida del producto en distintos países. comerciante (merchant) Operador internacional que toma posesión del producto en su país de origen para revenderlo a otros países y que, por lo tanto, corre con el riesgo. compañía general de comercio (trading company) Entidad que opera en muchos países estableciendo toda una red de conexiones internacionales. Se encarga de coordinar y ejecutar todos los trámites que comportan las operaciones de exportación e importación y, algunas veces, toma posesión del producto. comprador extranjero Persona física o jurídica que compra por cuenta de una empresa situada en el país de destino.

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comunicación intercultural Procesos y/o episodios de comunicación establecidos entre agentes que pertenecen a culturas más o menos diferenciadas, por lo que se pueden producir diferentes grados de congruencia entre sus respectivos esquemas conceptuales. consorcio Diferentes entidades que se ponen de acuerdo para emprender un proyecto conjunto normalmente a largo plazo. consorcio de exportación Grupo de exportadores de tamaño pequeño o medio que, por su reducida capacidad o falta de experiencia internacional, crea una nueva entidad que canaliza y promociona sus exportaciones en el extranjero, compartiendo todas la propiedad de la nueva sociedad. En sectores agropecuarios suelen tener forma de cooperativa de comercio exterior. contrato de manufactura Contrato por el que una compañía subcontrata los servicios de otra u otras, que pueden ser sus competidoras o no, para la fabricación en el exterior de un determinado producto. Las actividades de marketing suelen desarrollarse por parte de la empresa que cede la fabricación del bien, y no por el fabricante en el exterior, que sólo se limita a producir y recibir una determinada compensación económica. contratos de administración Una empresa internacional, experta en la administración de un determinado negocio, vende sus servicios a otra firma local a cambio de varios honorarios. En este caso, la empresa internacionaliza por lo general servicios y no productos físicos. control Sistema o proceso de seguimiento de un plan estratégico con el fin de identificar hasta qué punto se alcanzan los objetivos previstos, evaluar y analizar las posibles desviaciones y adoptar las correspondientes medidas correctivas. En el ámbito internacional, es preciso que esté bastante estandarizado entre productos o países mercados. coordinación (mecanismos de) Conjunto de procesos más o menos formalizados que posibilitan una relación adecuada de las actividades internacionales de una empresa, por lo general entre la sede central (matriz) y la periferia o entre las diferentes unidades periféricas nacionales (filiales extranjeras). COPCA Consorcio de Promoción Comercial de Cataluña. diferenciación Estrategia competitiva basada en ofrecer un producto con un valor añadido, percibido por el comprador, superior a lo que pueda ofrecer una empresa rival, lo que permite cargarle un sobreprecio. distribuidor internacional Individuo o firma que, tomando posesión de los productos exportados por una empresa, se encarga de revenderlos a posibles clientes finales en el extranjero a cambio de un margen. Acostumbra a contar con exclusividad territorial y mantiene un vínculo a largo plazo con la empresa exportadora, que se traduce en estrecha colaboración en todo tipo de aspectos comerciales del negocio, incluyendo el traspaso de saber hacer (know how). empresa conjunta Acuerdo contractual entre dos o más empresas, por lo general de diferentes países, por lo que éstas aportan capital u otros tipos de activos o recursos de cara a constituir una nueva entidad con personalidad jurídica propia. empresa exportadora Fabricante que exporta directa o indirectamente sus productos desde su país de origen hasta algunos mercados extranjeros. empresa global Empresa en la que las operaciones internacionales constituyen un peso bastante importante, pero donde todavía se observa un alta concentración de actividades en el país de origen o bien en pocos países. empresa multinacional Empresa que pretende explotar de forma interna alguna ventaja competitiva importante, diversificando sus actividades en muchos países y que suele presentar una descentralización elevada de sus actividades.

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empresa transnacional Entidad con una enorme actividad internacional, que conjuga la eficiencia económica con la capacidad de adaptación a los mercados globales, y que se muestra bastante flexible para transmitir, por toda la organización, las experiencias e innovaciones que aparecen en cada país. encabalgamiento (piggy-back) Acuerdo por el que una empresa utiliza los canales de distribución de otra empresa para vender sus productos en otros mercados. estrategia de adaptación del producto Estrategia que identifica múltiples mercados nacionales para un mismo producto con el objetivo de adaptarlo a las divergentes preferencias locales de cada uno. estrategia de entrada (en los mercados internacionales) Plan estratégico que debe guiar las operaciones internacionales del negocio de una empresa en un futuro de tiempo lo bastante largo como para alcanzar un crecimiento sostenible de ésta en los mercados mundiales. estrategia de estandarización del producto Política comercial que comporta limitar la adaptación de un determinado producto en los mercados internacionales, considerando todo un único mercado global para éste. estrategia global Enfoque estratégico propio de un sector globalizado, según el cual las fronteras de los mercados de la empresa y/o de sus competidores abarcan todo el mundo. estrategia multidoméstica Estrategia propia de los sectores en los que las empresas compiten en mercados domésticos separables, y donde conviene adaptarse a las condiciones o características de cada uno de éstos. estructura divisional Modelo organizativo de una empresa que representa la creación de menores unidades organizativas (divisiones), bien para productos o bien para zonas geográficas, con las que a menudo coexisten varias funciones centralizadas en la sede central con el fin de coordinar varias actividades globales. estructura funcional Modelo organizativo que enfatiza las áreas funcionales básicas de una compañía, en la que la administración de las actividades internacionales se concentran en una determinada área (un departamento de exportación o, a veces, una división internacional). estructura matricial Modelo organizativo aún más complejo que el anterior erigido en torno a dos o más dimensiones administrativas básicas (por lo general, zonas geográficas de actuación, líneas de producto o áreas funcionales). etnocentrismo cultural Tendencia, fuerza habitual, que considera la propia cultura, y por lo tanto la más conocida, como mejor o superior en relación con cualquier otra cultura ajena. exportación directa Mecanismo de actuación por el que un fabricante exportador entra en contacto con intermediarios (agentes, distribuidores, etc.) o compradores finales en el extranjero, y el primero se encarga de una buena parte de los aspectos burocráticos, logísticos, financieros o estratégicos que comporta esta tarea. exportación Comercialización de un producto en un territorio diferente del doméstico, pero con la complicación que representa el traspaso de fronteras, los trámites aduaneros y la diferencia de monedas, los idiomas, la legislación variante y el mismo entorno económico y comercial. exportación indirecta Actividad exportadora de una compañía realizada por medio de intermediarios independientes situados en su propio país de origen y se hacen cargo de todas las tareas de comercialización en el extranjero. Así, el fabricante sólo se limita a producir y vender su producto como lo haría con sus clientes locales (domésticos o nacionales). exportaciones pasivas Exportaciones realizadas sin ningún tipo de exploración explícita de los diferentes mercados posibles. Suele obedecer a una mera recepción de pedidos procedentes del exterior.

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forma de entrada (en los mercados internacionales) Mecanismo institucional que posibilita la entrada de los productos, marcas, tecnología, conocimientos, habilidades, directivos o cualquier otro activo de la empresa en un país extranjero previamente seleccionado. franquicia Tipo especial de licencia para la distribución al por menor. La empresa que cede la franquicia no se limita a autorizar el uso de su marca, sino que proporciona a la empresa en la que concede la franquicia un producto (en el caso de la franquicia de producto) o un sistema estandarizado de operaciones o marketing en el punto de venta (para el caso de la franquicia de montaje de negocio). ICEX Instituto Español de Comercio Exterior. Institución pública española dedicada básicamente a la promoción comercial en el exterior, y que tiene como principal finalidad diseñar, coordinar y ejecutar acciones de información y promoción que favorezcan las actividades exportadoras de las empresas españolas, con el fin de aumentar su presencia y relevancia en los mercados internacionales. importador Individuo o firma que importa los productos de un exportador a su cuenta y riesgo. Toma posesión de la mercancía y después la revende a los clientes finales. No comporta, sin embargo, exclusividad territorial por parte de la empresa exportadora, ni mantiene una relación de largo plazo con ésta. inversión directa Proceso inversor que a menudo resulta en la transferencia de toda una organización a otro país, por lo general en forma de filiales o subsidiarias comerciales o productivas. Puede tener la forma de una empresa de nueva creación o resultar de una adquisición (total o parcial) de otra empresa ya existente en el país de destino de esta inversión. liderazgo en costes Estrategia competitiva basada en ofrecer un producto más o menos homogéneo, si bien a un precio inferior al de la competencia a causa, por ejemplo, de unos costes de producción, financieros o de comercialización inferiores. licencia Acuerdo contractual entre dos o más empresas, por el que una concede a la otra el derecho de utilizar un proceso productivo, una patente, una marca registrada, un secreto comercial u otros activos intangibles a cambio de un pago inicial, una regalía o royalty acordada o ambas cosas. localización internacional de actividades Distribución de las actividades de una empresa internacional (compras, diseño, logística, producción, marketing, I+D, etc.) entre diferentes países que, a su vez, pueden hacerse con los mercados de los productos finales, intermedios o de materias primas de la empresa en cuestión. negociación (y desarrollo) intercultural Procesos de negociación de carácter internacional que implican la adquisición de una mayor sensibilidad para las peculiaridades propias de cada cultura o país y que, hoy día, constituyen la tarea diaria de cualquier directivo internacional. potencial del mercado Nivel de ventas probables de un producto por todos el productores que compiten en un país durante un periodo de tiempo determinado. producto ampliado Concepto de producto que no sólo comprende su parte física, sino también otros aspectos como la marca, el envase, los servicios relacionados con el producto, la promoción de éste, etc. regalía (royalty) Pago o pagos que efectúa de forma periódica una empresa que obtiene una licencia en la empresa que le ha otorgado ésta, y que puede representar una cantidad fija por unidad vendida o un porcentaje sobre las ventas o beneficios obtenidos. riesgo político Incertidumbre relacionada con la continuación de las actuales condiciones políticas y gubernamentales en el país de destino de una determinada inversión.

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teoría de la ventaja comparativa Explicación tradicional del comercio entre diferentes países, según la cual cada uno de éstos se especializará en la producción del bien que produzca con una mayor eficiencia, tanto para el consumo propio como para la exportación, e importará aquellos otros bienes que produzca de una manera menos eficiente. teoría de la proporción de los factores o recursos productivos Teoría del comercio internacional según la cual la ventaja comparativa de un país se debe a la abundancia relativa de los recursos productivos y a la intensidad de su utilización en el proceso productivo. ventas potenciales de la empresa Nivel de ventas más probables del producto de una empresa concreta, en un determinado país, durante el periodo de alcance de su plan estratégico.

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